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Leadership? Frag doch einfach!

Klare Antworten aus erster Hand

1111
2024
978-3-8385-6169-1
978-3-8252-6169-6
UTB 
Bertram Melzig-Thiel
10.36198/9783838561691

In diesem Band werden unter anderem Antworten auf diese Fragen zu lesen sein: Wie wirkt sich gutes Leadership auf die Organisation aus? Ist Leadership wirklich ein Erfolgsfaktor? Was zeichnet gute Führungskräfte aus? Welche Verhaltensweisen sollten sie vermeiden? Ist Leadership erlernbar? Das Buch richtet sich neben Studierenden auch an Leser:innen, die sich mit aktuellen Führungsfragen intensiver befassen. Die utb-Reihe "Frag doch einfach" beantwortet Fragen, die sich nicht nur Studierende stellen. Im Frage-Antwort-Stil geben Expert:innen kundig Auskunft und verraten alles Wissenswerte rund um ein Thema.

<?page no="0"?> ISBN 978-3-8252-6169-6 Bertram Melzig-Thiel Leadership? Klare Antworten aus erster Hand In diesem Band werden unter anderem Antworten auf diese Fragen zu lesen sein: Wie wirkt sich gutes Leadership auf die Organisation aus? Ist Leadership wirklich ein Erfolgsfaktor? Was zeichnet gute Führungskräfte aus? Welche Verhaltensweisen sollten sie vermeiden? Ist Leadership erlernbar? Das Buch richtet sich neben Studierenden auch an Leser: innen, die sich mit aktuellen Führungsfragen intensiver befassen. Die utb-Reihe „Frag doch einfach“ beantwortet Fragen, die sich nicht nur Studierende stellen. Im Frage-Antwort-Stil geben Expert: innen kundig Auskunft und verraten alles Wissenswerte rund um ein-Thema. Management | Betriebswirtschaftslehre Leadership? Melzig-Thiel Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel Frag doch einfach! 6169-6_Melzig-Thiel_M_6169_PRINT_NEU.indd Alle Seiten 6169-6_Melzig-Thiel_M_6169_PRINT_NEU.indd Alle Seiten 08.10.24 11: 52 08.10.24 11: 52 <?page no="1"?> utb 6169 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main <?page no="2"?> Dr. Bertram Melzig-Thiel ist Dozent, Berater und Coach für betriebswirt‐ schaftliche Fragestellungen zu Unternehmensführung und Leadership. Er ist Autor des Fachbuches Corporate Development. In seinen Leitungsfunktio‐ nen in der Industrie hat er bis zu 350 Mitarbeitende in Nordamerika, Europa sowie Asien geführt. Unter https: / / www.8leadership.com/ finden sich weitere Informationen zum Autor sowie der Zugang zu seinem eigenen Podcast. #fragdocheinfach Alle Bände der Reihe finden Sie am Ende des Buches. <?page no="3"?> Bertram Melzig-Thiel Leadership? Frag doch einfach! Klare Antworten aus erster Hand UVK Verlag · München <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838561691 © UVK Verlag 2024 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung Druck und Bindung: Elanders Waiblingen GmbH utb-Nr. 6169 ISBN 978-3-8252-6169-6 (Print) ISBN 978-3-8385-6169-1 (ePDF) ISBN 978-3-8463-6169-6 (ePub) Umschlagabbildung und Kapiteleinstiegsseiten: © bgblue - iStock Abbildungen im Innenteil: Figur, Lupe, Glühbirne: © Die Illustrationsagentur Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 13 15 16 19 21 22 24 25 27 28 30 31 35 37 38 38 39 39 39 Alle Fragen im Überblick Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was die verwendeten Symbole bedeuten . . . . . . . . . . . . . . . . Infografik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leadership ist in aller Munde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weshalb ist Leadership so stark diskutiert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was versteht man unter Leadership? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sind Führung und Leadership ein und dasselbe? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was versteht man unter Human Leadership? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie lässt sich Performance Leadership beschreiben? . . . . . . . . . . . . . . . . Wie lässt sich Leadership von Management abgrenzen? . . . . . . . . . . . . . Ergänzen sich Leadership und Management in einer Organisation? . . . Welche Führungsstile lassen sich unterscheiden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leadership und der Erfolg von Organisationen . . . . . . . . . . Sind Leader langfristig erfolgreicher als Führungskräfte, die auf schnelle Ergebnisse setzen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Besteht ein Zusammenhang zwischen Leadership und der Kultur eines Unternehmens? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vision und Werte als Kompass . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Führungskraft als Vorbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Engagement und Motivation als Antreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flexibel auf Veränderungen reagieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 39 40 41 44 44 45 45 45 45 46 46 46 48 49 51 52 52 52 52 53 53 53 53 54 54 54 55 Vertrauen und Zusammenarbeit für starke Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie gehen Leader mit Fehlern um? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fördert ein Leader in erster Linie Ergebnisse zu Tage, oder fördert er die Mitarbeitenden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann ein Leader eine positive Unternehmensvision vermitteln? . . Klar und inspirierend kommunizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Authentizität und Vorbildfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integration in den Alltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einladung zur Mitgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wertschätzung und Anerkennung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gemeinsame Reise statt Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Weg ist das gemeinsame Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie wichtig sind für einen Leader Diversität und Inklusion? . . . . . . . . . Steigert Leadership die gezeigte Leistung der Mitarbeitenden? . . . . . . . Welches Verhalten eines Vorgesetzten führt zu einer Leistungssteigerung der Mitarbeitenden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fördert Leadership eine positive, leistungsorientierte Unternehmenskultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welches sind die wichtigsten Hebel, um gut funktionierende Teams zu formen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auf die richtigen Talente setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vertrauen aufbauen und erhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klare Ziele und Rollen definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation und Zusammenarbeit fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eigenverantwortung und Autonomie fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anerkennung und Wertschätzung zeigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konflikte konstruktiv lösen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontinuierliche Weiterentwicklung fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Positives Arbeitsumfeld erzeugen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ist Leadership ein Führungsansatz, der ohne das Setzen konkreter Ziele auskommt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mit welchen Maßnahmen kann ein Leader zur Erreichung der gesetzten Ziele beitragen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Alle Fragen im Überblick <?page no="7"?> 57 58 60 63 65 65 65 66 67 68 70 70 71 71 71 71 72 72 72 72 73 74 74 74 75 Limitiert die Fähigkeit zur Führung das Leistungsniveau einer Organisation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Können Organisationen sich nicht selbst steuern - ohne einen Leader? Müssen Projektleiter auch Leader sein - oder ist ein Management-Ansatz ausreichend? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Mindset für Leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie schaffen es Leader, das eigene Ego zurückzustellen, sich „hintenanzustellen“? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was hinter "Leaders eat last"steckt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum diese Einstellung sinnvoll ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Herausforderung der zeitversetzten Belohnung . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum sind Leader in der Regel mehr „Mitnehmer“ und weniger „Anweiser“? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weshalb vertraut ein Leader auf die inneren Kräfte einer Organisation? Welche innere Einstellung begünstigt die Anwendung von Leadership-Prinzipien in der eigenen Führungsarbeit? . . . . . . . . . . . . . . Integrität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selbstreflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Visionär denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empathie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Offenheit für Veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungsfreude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resilienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Förderung von Wachstum und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teamorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ist ein menschenorientiertes Mindset hinderlich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Menschenorientiertes Mindset vs. Prozessorientiertes Mindset . . . . . . . Entscheidungsfindung: Menschen im Mittelpunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herausforderungen und schwierige Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . Abwägung von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen . . . . . . . . . . . Alle Fragen im Überblick 7 <?page no="8"?> 75 76 76 77 77 77 79 81 82 84 86 87 89 90 92 94 95 97 99 103 105 106 108 Kriterien für harte Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schwierige Entscheidungen mit Empathie und Weitsicht . . . . . . . . . . . . Sind Leader Gutmenschen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fokus auf Menschen vs. Harmoniebedürfnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungsfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Umgang mit Konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spezielle Kompetenzen von Leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie wichtig ist die Fähigkeit, sich selbst zu führen? . . . . . . . . . . . . . . . . Ist ein respektvoller Leader wirksamer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mit welchen Kompetenzen bekommt ein Leader seine Mannschaft hinter sich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie schafft es ein Leader, Vertrauen in die Arbeit seiner Mitarbeitenden zu gewinnen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Rolle spielt die die Fähigkeit der Intuition? . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie wichtig ist die Fähigkeit zum Aufbau von Beziehungen? . . . . . . . . Wie lassen sich Konflikte konstruktiv lösen, auch wenn keine der Konfliktparteien einlenkt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Es wird viel über das „Abholen“ der Mitarbeitenden gesprochen. Ist das wirklich wichtig, und wie funktioniert es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie schaffen es Leader, trotz des eigenen Egos den Erfolg der Organisation in den Vordergrund zu stellen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Vorteile haben Enabler? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie sollte man als Führungskraft mit Fehlern der Mitarbeitenden umgehen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Rolle spielen Meta-Programme für die Lösung von Konflikten? Welchen Nutzen hat das Meta-Programm „Hin zu“ vs. „weg von“? . . . . Welche Vorteile hat es, als Führungskraft regelmäßig die Perspektive zu wechseln? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sollte ich als Leader häufiger andere anleiten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weshalb ist ein respektvoller Umgang eine so wichtige Kompetenz wirksamer Führungskräfte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Alle Fragen im Überblick <?page no="9"?> 111 112 115 117 119 120 120 120 121 121 121 122 122 123 123 124 124 125 125 126 126 129 131 132 132 Muss ich als Leader fehlerfrei sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann man den Anforderungen der Generation Z gerecht werden? Nach all diesen Fragen: Macht mich ausreichend Kompetenz tatsächlich zu einem Anführer, einem Leader? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leadership lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was sollte ich unbedingt tun, wenn ich mich zu einem Leader entwickeln möchte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selbstreflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ownership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . Positive Fehlerkultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist wichtiger für gutes Leadership - der Charakter der Führungskraft oder deren beobachtbares Verhalten? . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist genau der Unterschied zwischen Charakter und Verhalten? . . . Warum ist Verhalten wichtiger als Charakter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum sollte ich Selbstreflexion üben, obwohl das in meiner Organisation eher als Schwäche gilt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum ich mich als angehender Leader in Selbstreflexion üben sollte . Weshalb Selbstreflexion starren Überzeugungen vorzuziehen ist . . . . . Wie ich Selbstreflexion in meinen Tagesablauf einbaue . . . . . . . . . . . . . Wie kann ich in meiner Führungsarbeit authentischer werden? . . . . . . Schritte zu mehr Authentizität in Ihrem Führungsverhalten . . . . . . . . . Verhaltensweisen, die Leader vermeiden sollten . . . . . . . . Schadet Kontrolle wirklich - und welches ist das richtige Maß? . . . . . . Welches sind klare Vorteile eines vertrauensvollen Führungsstils? . . . . Wie kann ich als Führungskraft übermäßige Kontrolle wirksam vermeiden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alle Fragen im Überblick 9 <?page no="10"?> 133 135 135 137 139 140 143 145 145 145 146 146 147 147 147 148 148 148 149 149 149 150 150 151 Weshalb ist es für die Organisation unvorteilhaft, wenn sich Führungskräfte als Micromanager betätigen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann man der Versuchung von Micromanagement widerstehen? . Darf ein Leader parteilich sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Darf eine Führungskraft lästern? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was geschieht bei offenem Misstrauen der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitenden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wenn ich nach Asien schaue: Welches sind dort der größte Fehler eines Leaders? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Optionen für Organisationen mit einem Mangel an Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geht es eigentlich auch ohne Leadership? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausnahmefälle: Geringes Interesse und Commodities . . . . . . . . . . . . . . . Risiken: Stuck in the Middle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alternative Sichtweisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . In welchen Konstellationen können Organisationen auch ohne Leadership erfolgreich sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Effizienz und starke Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hohe Nachfrage, geringe Wettbewerbsintensität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Starke Unternehmenskultur und engagierte Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . Technologischer Vorsprung und Innovationskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . Loyale Kunden, starke Marken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktbeherrschende Stellung und Monopolstellung . . . . . . . . . . . . . . . . Finanzielle Stärke und Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Perspektive wechseln: Was ist, wenn ich in meiner Organisation kein Leader werden kann? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Perspektive wechseln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konsequent den eigenen Weg gehen: Love it, Change it, Leave it? . . . . Voraussetzungen für künftige Leadership schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann man auch ohne eine geeignete Führungskultur Zufriedenheit im Job erlangen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Alle Fragen im Überblick <?page no="11"?> 153 155 155 156 157 157 159 167 169 Sollte man notfalls selbst Leadership-Prinzpien im eigenen Arbeitsumfeld einführen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lassen sich die Elemente von Leadership in einem Führungsmodell verankern? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Layer Nr.-1: Culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Layer Nr.-2: Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Layer Nr.-3: Extrameile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Layer Nr.-4: Performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verwendete Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wo sich welches Stichwort befindet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alle Fragen im Überblick 11 <?page no="13"?> Vorwort Gut geführte Unternehmen sind leistungsfähiger. Weshalb ist das so? Der Grund liegt in einem Führungsverständnis, welches die Talente und Prä‐ gungen der Mitarbeitenden konsequent für das Erreichen der Unterneh‐ mensziele einsetzt. Auf den ersten Blick erscheint das nicht sonderlich kompliziert. Betrachtet man die Realität, bietet sich jedoch ein anderes Bild: Länder- und branchenübergreifend nutzt die Mehrzahl der Unternehmenslenker - bewusst oder unbewusst - nur einen Teil der produktiven Möglichkeiten der eigenen Organisation. Gründe hierfür können machtpolitische Überle‐ gungen, die eigene Persönlichkeitsstruktur oder schlicht eine mangelnde Kenntnis der Zusammenhänge zwischen Führungsstil und abrufbarer Leis‐ tung der Mitarbeitenden sein. Die Aussicht auf eine stabile Position an der Spitze im relevanten Markt ist damit zumindest gefährdet, wenn nicht unmöglich. An dieser Stelle kommt der Begriff Leadership ins Spiel. Auf den nachfolgenden Seiten wird Leadership aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. In Form von Fragen und den zugehörigen praxisorientierten Antworten erfahren Leserinnen und Leser, weshalb effizientes Management im klassischen Sinne nicht mehr ausreicht, um nachhaltig Spitzenleistungen zu erzeugen. In Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität kann Leadership den entscheidenden Vorteil darstellen, um die Marktführerschaft zu errei‐ chen oder zu halten. Gleiches gilt für die langfristig angelegte Erzielung überdurchschnittlicher Erträge, die Bindung wertvoller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die nachhaltige Steigerung der Produktivität. Somit wird Leadership immer mehr zum entscheidenen Wettbewerbsfak‐ tor, nicht zuletzt vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels und der Neujustierung der Balance von Arbeit und Freizeit durch die jüngere Generation. Das Kräfteverhältnis auf dem Arbeitsmarkt verschiebt sich, und das erfordert ein Umdenken in den Unternehmen. Leadership ist ein wesentliches Element, wenn es um Antworten auf diese Herausforderung geht. <?page no="15"?> Was die verwendeten Symbole bedeuten Toni verrät dir spannende Literaturtipps, YouTube-Seiten und Blogs im World Wide Web. Die Glühbirne zeigt eine Schlüsselfrage an. Das ist eine der Fragen zum Thema, deren Antwort du unbedingt lessen solltest. Die Lupe weist dich auf eine Expertenfrage hin. Hier geht die Antwort ziemlich in die Tiefe. Sie richtet sich an alle, die es ganz genau wissen wollen. → Wichtige Begriffe sind mit einem Pfeil gekennzeichnet und werden im Glossar erklärt. <?page no="16"?> Was eine gute Führungskraft ausmacht 1) Leadership und Realität Aussprechen von Wertschätzung regelmäßiges und ehrliches Feedback Überlassen von Verantwortung Was von einer Führungskraft erwartet wird 2) Offenheit Loyalität Ermöglichung von Flexibilität <?page no="17"?> Quellen: 1) https: / / de.statista.com/ infografik/ 10710/ was-eine-gute-fuehrungskraft-ausmacht/ 2) https: / / www.hamburgmediaschool.com/ blog/ generation-y-und-was-sie-von-fuehrungskraeften-erwartet 3) https: / / wollmilchsau.de/ human-resources/ gute-fuehrung/ 4) https: / / www.destatis.de/ Europa/ DE/ Thema/ Bevoelkerung-Arbeit- Soziales/ Arbeitsmarkt/ Frauenanteil_Fuehrungsetagen.html Eigenschaften einer guten Führungskraft 3) rücksichtsvoll, respektvoll empathisch Lässt sich von Mitarbeitern u. Organisationen inspirieren. Weibliche Führungskräfte in der EU 4) Lettland Polen Irland <?page no="19"?> Leadership ist in aller Munde In diesem Kapitel werden grundsätzliche Fragen beant‐ wortet---beispielsweise, was man grundsätzlich unter Leadership versteht und wie es sich von Führung oder Management abgrenzt. <?page no="21"?> Weshalb ist Leadership so stark diskutiert? In den letzten Jahren hat das Thema Leadership in der öffentlichen Diskus‐ sion zunehmend an Bedeutung gewonnen. Diese verstärkte Präsenz und Diskussion über wirksame Führung ist kein Zufall, sondern das Ergebnis einer Vielzahl von Entwicklungen und Herausforderungen, die sowohl die Geschäftswelt als auch die Gesellschaft insgesamt betreffen. Aber warum genau ist Leadership so stark in den Fokus gerückt? Eine der Hauptursachen liegt in der zunehmenden Komplexität und Dynamik unserer Umwelt. Globale Märkte, technologische Fortschritte und gesellschaftliche Veränderungen haben das Spielfeld, in dem Unternehmen operieren, radikal verändert. In einer solchen Umgebung sind die Anfor‐ derungen an Führungskräfte gestiegen. Unternehmen suchen nach Füh‐ rungskräften, die in der Lage sind, mit Unsicherheit umzugehen, schnelle Entscheidungen zu treffen und ihre Teams durch ständige Veränderungen zu führen. Die Fähigkeit, eine klare Vision zu entwickeln und diese umzusetzen, ist heute wichtiger denn je. Ein weiterer Grund für die verstärkte Aufmerksamkeit auf Leadership ist die wachsende Erkenntnis, dass der Erfolg eines Unternehmens maßgeblich von der Qualität seiner Führungskräfte abhängt. In der Praxis zeigt sich, dass gutes Leadership einen direkten Einfluss auf die Performance eines Unternehmens, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Innovationskraft hat. Zudem spielen die Medien eine zentrale Rolle bei der Verbreitung von Leadership-Themen. Erfolgreiche Führungskräfte werden oft als Vorbilder dargestellt, ihr Werdegang und ihre Überzeugungen dienen als Inspiration für andere. Auf geschäftlich genutzten Plattformen wie LinkedIn oder in →TED Talks werden Ansichten über Leadership verbreitet und Diskussio‐ nen angeregt. Diese Plattformen bieten nicht nur Einblicke in bewährte Führungspraktiken, sondern auch in die persönlichen Geschichten und Herausforderungen, denen sich Führungskräfte gegenübersehen. Ein weiterer Faktor ist der gesellschaftliche Wandel hin zu mehr Transpa‐ renz und Verantwortlichkeit. In der heutigen Zeit wird von Führungskräften nicht nur erwartet, dass sie wirtschaftlich erfolgreich sind, sondern auch, dass sie ethisch und verantwortungsvoll handeln. Skandale und Fehlverhal‐ ten von Führungskräften werden in den Medien breit diskutiert, was das Bewusstsein für die Bedeutung von integrer Führung verstärkt hat. Unter‐ nehmen sind sich zunehmend bewusst, dass ihr Ruf und ihre langfristige Leadership ist in aller Munde 21 <?page no="22"?> Nachhaltigkeit stark von der Integrität und Ethik ihrer Führungskräfte abhängen. Die COVID-19-Pandemie hat die Diskussion über Leadership zusätzlich befeuert. In dieser Krise hat sich ein weiteres Mal gezeigt, wie wichtig eine starke, authentische Führung ist. Führungskräfte mussten rasch und entschlossen handeln, um ihre Unternehmen zu stabilisieren, die Mitarbei‐ tenden zu schützen und neue Wege zu finden, um in einer veränderten Welt weiterhin erfolgreich zu sein. Die Pandemie hat gezeigt, dass Leadership nicht nur in guten Zeiten, sondern vor allem in Krisenzeiten von entschei‐ dender Bedeutung ist. Zudem hat sich die Arbeitswelt durch die Digitalisierung und den Wandel hin zu Remote-Arbeit fundamental verändert. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, ihre Teams aus der Ferne zu führen, was neue Fähig‐ keiten und Ansätze erfordert. Die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, klare Kommunikation sicherzustellen und eine positive →Unternehmenskultur aufrechtzuerhalten, ist in diesem Kontext wichtiger denn je. Diese neuen Anforderungen an Leadership tragen zur verstärkten Diskussion über das Thema bei. Was versteht man unter Leadership? Leadership ist ein Begriff, der in der Geschäftswelt und darüber hinaus häu‐ fig verwendet wird. Doch was genau versteht man darunter? Leadership, im Deutschen oft mit guter und wirksamer Führung übersetzt (wir sehen später, dass dies etwas zu kurz greift), geht weit über das bloße Verwalten von Aufgaben und die Aufsicht über Mitarbeiter hinaus. Es umfasst eine Reihe von Qualitäten, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die zusammenwirken, um eine Richtung vorzugeben, Menschen zu inspirieren und gemeinsame Ziele zu erreichen. Leadership beginnt mit der Fähigkeit, eine klare Vision zu entwi‐ ckeln und diese überzeugend zu kommunizieren. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, ein Bild von der Zukunft zu zeichnen, welches die Mitarbeiter motiviert und ihnen zeigt, wohin die Reise gehen soll. Diese Vision sollte nicht nur ambitioniert, sondern auch realistisch 22 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="23"?> und erreichbar sein. Sie dient als Orientierungspunkt und gibt den Mitarbeitern einen Sinn und Zweck in ihrer täglichen Arbeit. Ein zentraler Aspekt von Leadership ist die Fähigkeit, Vertrauen und Respekt zu gewinnen. Dies erfordert →Integrität, Ehrlichkeit und Konsistenz im Handeln. Führungskräfte müssen ihre Versprechen halten und transparent kommunizieren, um Glaubwürdigkeit aufzubauen. Vertrauen entsteht auch durch das Eingehen auf die Bedürfnisse und Anliegen der Mitarbeiter, das Zuhören und die Wertschätzung ihrer Beiträge. Motivation ist ein weiteres Schlüsselelement von Leadership. Eine gute Führungskraft weiß, wie sie ihre Mitarbeiter motivieren und deren Engage‐ ment fördern kann. Dies kann durch Anerkennung und Wertschätzung, aber auch durch die Schaffung von Herausforderungen und Möglichkeiten zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung geschehen. Motivation entsteht, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeit bedeutungsvoll ist und dass sie einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Entscheidungsfreude und Verantwortungsbewusstsein sind ebenfalls essenzielle Bestandteile von Leadership. Führungskräfte müssen in der Lage sein, fundierte Entscheidungen zu treffen und die Konsequenzen ihrer Entscheidungen zu tragen. Dies erfordert eine gründliche Analyse der Fakten, das Abwägen von Risiken und Chancen sowie das Vertrauen in das eigene Urteilsvermögen. Eine Führungskraft, die bereit ist, Verantwortung zu übernehmen und bei Bedarf auch Fehler einzugestehen, schafft ein Klima des Vertrauens und der Offenheit. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fähigkeit zur Veränderung und Anpassung. In der heutigen, sich schnell wandelnden Welt müssen Führungskräfte flexibel und anpassungsfähig sein. Sie müssen in der Lage sein, Veränderungen zu antizipieren, darauf zu reagieren und ihre Teams durch Phasen des Wandels zu führen. Dies erfordert nicht nur strategisches Denken, sondern auch die Fähigkeit, Ängste und Widerstände bei den Mitarbeitern zu erkennen und zu adressieren. Kommunikation spielt eine zentrale Rolle im Leadership. Eine effektive Führungskraft muss in der Lage sein, klar und präzise zu kommunizieren, Leadership ist in aller Munde 23 <?page no="24"?> sowohl in mündlicher als auch in schriftlicher Form. Dies beinhaltet nicht nur die Weitergabe von Informationen, sondern auch das Zuhören und Verstehen der Perspektiven und Anliegen der Mitarbeiter. Durch offene und ehrliche Kommunikation kann eine Führungskraft ein positives und produktives Arbeitsklima schaffen. Darüber hinaus beinhaltet Leadership auch die Fähigkeit zur Teamarbeit und zur Förderung von Zusammenarbeit. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, ein Team zu bilden und zu leiten, in dem die Stärken und Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder optimal genutzt werden. Dies erfordert →Empathie, die Fähigkeit zur Konfliktlösung und das Talent, unterschiedliche Persönlichkeiten und Arbeitsstile zu integrieren. Literaturtipp Für eine tiefere Recherche ist folgende Literatur zu empfehlen: Kotter, J.C. (1996), Leading Change. Maxwell, J.C. (2008), Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien. Sind Führung und Leadership ein und dasselbe? Abgesehen von den sprachlichen Differenzen - Führung ist ein deutscher Begriff, Leadership ein englischer - bezieht sich Führung im herkömmlichen Sinn auf die Fähigkeit, ein Team oder eine Organisation zu leiten und zu managen. Es geht dabei vor allem um die Umsetzung von Plänen, die Organisation von Aufgaben und die Überwachung der täglichen Abläufe. Führungskräfte setzen klare Ziele, planen und organisieren die Ressourcen, um diese Ziele zu erreichen, und kontrollieren die Fortschritte. Der Fokus liegt auf Effizienz, Struktur und die Einhaltung von Regeln und Verfahren. Führung ist notwendig, um Stabilität und Kontinuität in den Prozessen der Organisation zu gewährleisten. Leadership hingegen geht über die traditionellen Aufgaben der Führung hinaus. Es bezieht sich auf die Fähigkeit, Menschen zu inspirieren und zu motivieren. Ein Leader entwickelt eine Vision und gibt - im positiven Sinn - die Richtung vor, in die sich eine Organisation bewegen soll. 24 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="25"?> Leadership konzentriert sich auf den menschlichen Aspekt der Un‐ ternehmensführung und ist geprägt durch Einfluss, Inspiration und Veränderung. Führungskräfte, die Leadership praktizieren, bauen Ver‐ trauen auf, fördern Innovation und helfen Mitarbeitern, ihr volles Potenzial zu entfalten. Während Führung im traditionellen Sin auf Kontrolle und Verwaltung abzielt, steht Leadership für Veränderung und Entwicklung. Ein weiterer Unterschied liegt in der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden. Führungskräfte treffen oft Entscheidungen basierend auf bestehenden Richtlinien und bewährten Verfahren. Sie neigen dazu, Risiken zu minimieren und Stabilität zu gewährleisten. Leader hingegen sind bereit, Risiken einzugehen und neue Wege zu beschreiten, um ihre Visionen zu verwirklichen. Sie ermutigen ihre Teams, kreativ zu denken und innovative Lösungen zu finden. Die Beziehung zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitenden unterscheidet sich ebenfalls. Führungskräfte konzentrieren sich auf die Aufgabenverteilung und die Überwachung der Leistung ihrer Mitarbeiter. Sie stellen sicher, dass die Arbeit effizient erledigt wird und die Ziele erreicht werden. Leader hingegen legen großen Wert auf die persönliche Entwicklung und das Wohl ihrer Mitarbeiter. Sie bemühen sich, eine starke emotionale Bindung zu ihren Teams aufzubauen und ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und motiviert fühlen. Was versteht man unter Human Leadership? Human Leadership, zu Deutsch "menschliche Führung", ist ein Führungs‐ ansatz, der den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Im Gegensatz zu traditionellen Führungsstilen, die oft stark auf hierarchische Strukturen, Effizienz und Kontrolle fokussiert sind, betont Human Leadership die Bedeutung von Empathie, Vertrauen und der individuellen Entwicklung jedes Mitarbeitenden. Dieser Ansatz basiert auf der Überzeugung, dass erfolgreiche Führung nicht nur durch die Erreichung von Geschäftszielen definiert wird, sondern auch durch die Fähigkeit, ein unterstützendes und respektvolles Arbeitsumfeld zu schaffen. Leadership ist in aller Munde 25 <?page no="26"?> Ein zentraler Aspekt des Human Leadership ist die Empathie. Füh‐ rungskräfte, die empathisch sind, verstehen und berücksichtigen die Gefühle, Bedürfnisse und Perspektiven ihrer Mitarbeitenden. Sie hören aktiv zu, zeigen echtes Interesse an den Anliegen ihrer Teammitglieder und bemühen sich, deren Herausforderungen zu verstehen. Empathi‐ sche Führungskräfte schaffen eine Atmosphäre des Vertrauens und der Offenheit, in der Mitarbeitende sich sicher fühlen, ihre Gedanken und Ideen zu äußern. Vertrauen ist ein weiteres Schlüsselelement von Human Leadership. Eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist die Grundlage für eine produktive und positive Arbeitsumgebung. Vertrauen entsteht, wenn Führungskräfte transparent kommunizieren, ihre Verspre‐ chen halten sowie fair und respektvoll mit ihren Mitarbeitenden umgehen. In einem solchen Umfeld sind Mitarbeitende eher bereit, Verantwortung zu übernehmen, Risiken einzugehen und ihr Bestes zu geben. Human Leadership fördert auch die individuelle Entwicklung und das Wachstum der Mitarbeitenden. Führungskräfte, die diesem Ansatz folgen, erkennen das Potenzial jedes Einzelnen und investieren in dessen Weiter‐ bildung und berufliche Entwicklung. Sie bieten Unterstützung, Feedback und Ressourcen, die den Mitarbeitern helfen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und ihre Karriere voranzutreiben. Diese Art der Führung schafft nicht nur ein engagiertes und motiviertes Team, sondern trägt auch zur langfristigen Bindung der Mitarbeitenden bei. Ein weiterer wichtiger Aspekt von Human Leadership ist die Förderung von Zusammenarbeit und Teamgeist. Führungskräfte ermutigen zu offener Kommunikation, Zusammenarbeit und dem Austausch von Ideen. Sie schaf‐ fen eine Kultur, in der Vielfalt und unterschiedliche Perspektiven geschätzt werden. Dies fördert nicht nur die Kreativität und Innovation, sondern stärkt auch das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Loyalität innerhalb des Teams. In der Praxis zeigt sich Human Leadership durch verschiedene Ver‐ haltensweisen und Maßnahmen. Dazu gehört die regelmäßige Durch‐ führung von Mitarbeitergesprächen, in denen die individuellen Ziele und Bedürfnisse besprochen werden. Auch die Schaffung von flexiblen 26 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="27"?> Arbeitsbedingungen, die die Work-Life-Balance unterstützen, gehört dazu. Führungskräfte, die Human Leadership praktizieren, nehmen sich Zeit für das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden und setzen sich aktiv für deren Zufriedenheit und Gesundheit ein. Human Leadership gewinnt in der modernen Arbeitswelt zunehmend an Bedeutung, weil es den sich über die Zeit hinweg veränderten Anforde‐ rungen und Erwartungen der Mitarbeitenden gerecht wird. In Zeiten von Fachkräftemangel und teils hohen Fluktuationsraten bietet Human Leader‐ ship einen Weg, um talentierte Mitarbeiter zu gewinnen und vor allem langfristig zu binden. Zudem entspricht dieser Führungsansatz den Werten und Bedürfnissen der jüngeren Generationen, die nach Sinnhaftigkeit, persönlicher Erfüllung und einem respektvollen Umgang am Arbeitsplatz streben. Linktipp Eine ausführliche Begriffsklärung findet sich unter: humanleader‐ ship.global https: / / punkup.de/ human-leadership/ Wie lässt sich Performance Leadership beschreiben? Performance Leadership, zu Deutsch „leistungsorientierte Führung“, ist ein zentraler Ansatz, um Teams und Organisationen zu Höchstleistungen zu führen. Dieser Führungsstil konzentriert sich auf die Maximierung der →Effizienz, →Effektivität und →Produktivität. Während Human Leader‐ ship sich auf zwischenmenschliche Beziehungen und das Wohlbefinden der Mitarbeiter fokussiert, setzt Performance Leadership klare Prioritäten auf Zielorientierung und messbare Ergebnisse. Führungskräfte, die den Performance-Leadership-Ansatz verfolgen, kom‐ munizieren ihre Erwartungen deutlich und stellen sicher, dass jeder Mitar‐ beiter seine Rolle und die Gesamtziele der Organisation versteht. Dies steht im Gegensatz zu Human Leadership, bei dem die Betonung stärker auf dem emotionalen und sozialen Wohlbefinden der Mitarbeiter liegt. Durch regelmäßiges Feedback und Coaching hilft Performance Lead‐ ership den Mitarbeitern, ihre Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern Leadership ist in aller Munde 27 <?page no="28"?> und ihre Leistung zu steigern. Diese proaktive Unterstützung fördert eine Kultur der ständigen Weiterentwicklung und Optimierung, was besonders in wettbewerbsintensiven Branchen von Vorteil ist. Ein zentrales Merkmal von Performance Leadership ist die Förde‐ rung einer ergebnisorientierten Kultur. Hier werden die Leistungen der Mitarbeiter regelmäßig bewertet und mit den gesetzten Zielen verglichen. Diese kontinuierliche Überprüfung sorgt dafür, dass Fort‐ schritte sichtbar gemacht und Optimierungsbedarf schnell identifiziert werden können. Im Vergleich dazu legt Human Leadership mehr Wert auf die Schaffung eines vertrauensvollen und unterstützenden Arbeits‐ umfelds, das die persönliche Entwicklung und das Wohlbefinden der Mitarbeiter in den Vordergrund stellt. Performance Leadership nutzt Anerkennung und Belohnung als Motivati‐ onsinstrumente. Erfolge werden gefeiert und herausragende Leistungen belohnt, was die Motivation der Mitarbeitenden steigert, und sie ermutigt, weiterhin ihr Bestes zu geben. Während Human Leadership ebenfalls die Bedeutung von Anerkennung erkennt, liegt der Schwerpunkt stärker auf emotionaler Unterstützung und der Förderung eines positiven Teamgeistes. Ein weiterer wichtiger Aspekt des Performance Leaderships ist die kon‐ tinuierliche Entwicklung der Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbei‐ tenden. Führungskräfte bieten Schulungen und Entwicklungsmöglichkeiten an, um sicherzustellen, dass ihre Teams stets auf dem neuesten Stand sind und ihre Aufgaben effizient und effektiv erfüllen können. Human Leadership fördert ebenfalls die persönliche Entwicklung, jedoch mit einem stärkeren Fokus auf das individuelle Wohlbefinden und die berufliche Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Wie lässt sich Leadership von Management abgrenzen? Die Begriffe Leadership und Management werden oft synonym verwendet, doch sie beschreiben unterschiedliche Aspekte der Unternehmensführung. Beide Rollen sind entscheidend für den Erfolg einer Organisation, aber sie erfordern unterschiedliche Fähigkeiten und verfolgen unterschiedliche Ziele. In diesem Artikel werden wir die Unterschiede zwischen Leadership 28 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="29"?> und Management beleuchten und erklären, wie sie zusammenwirken, um eine effektive Unternehmensführung zu gewährleisten. Wie oben beschrieben, bezieht sich Leadership im Sinne von „Führung“ auf die Fähigkeit, Menschen zu inspirieren und zu motivieren. Ein Leader schafft eine Vision und gibt die Richtung vor, in die sich eine Organisation bewegen soll. Leadership konzentriert sich im Kern auf den menschlichen Aspekt der Unternehmensführung und ist geprägt durch Einfluss, Inspi‐ ration und Veränderung. Führungskräfte bauen Vertrauen auf, fördern Innovation und helfen Mitarbeitern, ihr volles Potenzial zu entfalten. Management hingegen umfasst die Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle der Ressourcen einer Organisation, um spezifische Ziele zu erreichen. Manager sind verantwortlich für die Umsetzung der →Strategien und Pläne, die zur Erreichung der Unternehmensziele notwendig sind. Sie konzentrieren sich auf die Effizienz und Effektivi‐ tät der Prozesse und sorgen dafür, dass die täglichen Abläufe reibungs‐ los funktionieren. Management ist gekennzeichnet durch Struktur, Ordnung und die Einhaltung von Regeln und Verfahren. Ein wesentlicher Unterschied zwischen Leadership und Management liegt in der Ausrichtung auf Vision und Umsetzung. Führungskräfte entwickeln eine Vision und eine langfristige Strategie für die Organisation. Sie inspi‐ rieren ihre Mitarbeitenden, diese Vision zu teilen und gemeinsam darauf hinzuarbeiten. Manager hingegen konzentrieren sich auf die Umsetzung dieser Vision durch detaillierte Pläne, die Verwaltung von Ressourcen und die Überwachung der Fortschritte. Leadership legt den Fokus auf Menschen. Führungskräfte motivieren und entwickeln ihre Teams, fördern Zusammenarbeit und schaffen ein positives Arbeitsklima. Sie sind oft charismatisch und können andere dazu inspirieren, über sich hinauszuwachsen. Management hingegen legt den Schwerpunkt auf Prozesse. Manager entwickeln und optimieren Arbeits‐ abläufe, setzen Standards und überwachen die Einhaltung von Richtlinien und Verfahren. Führungskräfte sind oft die Treiber von Veränderung und Innovation innerhalb einer Organisation. Sie erkennen die Notwendigkeit von Verän‐ derungen und motivieren ihre Teams, neue Wege zu gehen und sich an neue Herausforderungen anzupassen. Leadership ist in aller Munde 29 <?page no="30"?> Manager hingegen streben nach Stabilität und Kontinuität. Sie sorgen dafür, dass die bestehenden Prozesse effizient und effektiv funktionieren und dass Veränderungen strukturiert und kontrolliert umgesetzt werden. Leadership basiert auf Einfluss und →Vertrauen. Führungskräfte ge‐ winnen die Unterstützung ihrer Mitarbeitenden durch ihre Vision, ihre Überzeugungskraft und ihre Fähigkeit, andere zu inspirieren. Management hingegen basiert auf formaler Autorität. Manager haben die Befugnis, Entscheidungen zu treffen und ihre Umsetzung zu überwa‐ chen, basierend auf ihrer Position innerhalb der Organisationshierarchie. Linktipp Für eine tiefer gehende Recherche sind folgende Beiträge zu empfehlen: https: / / www.mckinsey.com/ featured-insights/ mckinsey-explainers/ what-is-leadership https: / / www.managementors.co.uk/ management-vs-leadership/ Ergänzen sich Leadership und Management in einer Organisation? Obwohl Leadership und Management unterschiedliche Schwerpunkte ha‐ ben, sind sie beide unerlässlich für den Erfolg einer Organisation. Eine effektive Unternehmensführung erfordert eine Balance zwischen beiden Ansätzen. Führungskräfte setzen die Vision und Richtung, während Mana‐ ger die Strukturen und Prozesse schaffen, die notwendig sind, um diese Vision zu verwirklichen. In einer erfolgreichen Organisation arbeiten Leadership und Management Hand in Hand. Führungskräfte inspirieren und motivieren ihre Teams, während Manager sicherstellen, dass die täglichen Abläufe reibungslos funktionieren und die Ressourcen effizient genutzt werden. Diese Synergie ermöglicht es einer Organisation, sowohl kurzfristige Ziele zu erreichen als auch langfristigen Erfolg zu sichern. 30 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="31"?> Welche Führungsstile lassen sich unterscheiden? Grundsätzlich lassen sich folgende Führungsstile unterscheiden: ● autoritärer Führungsstil ● autokratischer Führungsstil ● demokratischer Führungsstil ● Laissez-faire-Führungsstil ● transaktionaler Führungsstil ● transformationaler Führungsstil ● situativer Führungsstil Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich durch starke Kontrolle und klare Anweisungen seitens der Führungskraft aus. Entscheidungen werden allein von der Führungskraft getroffen, ohne die Meinung der Mitarbeiter einzuholen. Dieser Stil ist effektiv, wenn schnelle Entscheidungen notwen‐ dig sind oder in Krisensituationen, kann jedoch das Engagement und die Kreativität der Mitarbeitenden einschränken. In Bezug auf Leadership passt dieser Stil weniger gut, da echte Führungspersönlichkeiten eher auf Inspiration und Mitbestimmung setzen. Der autokratische Führungsstil ist dem autoritären Stil ähnlich, jedoch noch stärker auf die Macht und Entscheidungen der Führungskraft fokus‐ siert. Hier werden Anweisungen strikt von oben nach unten gegeben, ohne jegliche Mitbestimmung der Mitarbeitenden. Dies kann in Notfallsituatio‐ nen effektiv sein, führt jedoch oft zu geringer Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit. In Bezug auf Leadership passt dieser Stil weniger gut, da er die Beteiligung und das Engagement der Mitarbeitenden minimiert. Der demokratische Führungsstil hingegen bezieht die Meinungen und Ideen der Mitarbeitenden aktiv ein. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, was zu höherer Zufriedenheit und Motivation im Team führen kann. Dieser Führungsstil fördert Kreativität und Innovation, ist jedoch in Situationen, die schnelles Handeln erfordern, weniger effektiv. Dieser Stil passt gut zu Leadership, da er die Einbeziehung und das Engagement der Mitarbeitenden betont. Der Laissez-faire-Führungsstil gibt den Mitarbeitenden viel Freiheit und Verantwortung, ihre Aufgaben eigenständig zu erledigen. Die Füh‐ rungskraft greift wenig in die täglichen Abläufe ein, und die Mitarbeiten‐ den haben die Möglichkeit, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Dies führt vordergründig zu hoher Zufriedenheit und Kreativität, erfordert aber Leadership ist in aller Munde 31 <?page no="32"?> enorme Selbstdisziplin und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden, was ohne flankierende Rahmenbedingungen duch Leadership in einer Organi‐ sation bei weitem nicht selbstverständlich ist. Der transaktionale Führungsstil konzentriert sich auf klare Struktu‐ ren, Belohnungen und Bestrafungen. Die Führungskraft legt klare Ziele und Erwartungen fest und belohnt Mitarbeitenden für das Erreichen dieser Ziele. Demgegenüber werden für das Nichterreichen der Ziele konkrete negative Konsequenzen festgelegt. Dieser Stil ist effektiv, um kurzfristige Ziele zu erreichen und klare Vorgaben zu setzen, kann jedoch die langfristige Motivation und Kreativität einschränken. In Bezug auf Leadership passt dieser Stil nur bedingt, da er mehr auf Kontrolle als auf Inspiration setzt. Der transformationale Führungsstil zielt darauf ab, die Mitarbeiter zu inspirieren und zu motivieren, im besten Fall sogar über sich hinauszu‐ wachsen. Führungskräfte, die diesen Stil verkörpern, legen großen Wert auf Visionen und gemeinsame Werte. Sie bauen starke emotionale Bindungen zu ihren Mitarbeitenden auf. Dies führt zu außergewöhnlichen Leistungen und hoher Motivation, erfordert jedoch starke kommunikative Fähigkeiten und eine überzeugende Vision der Führungskraft. Dieser Stil passt hervorragend zu Leadership, da er die Kernprinzipien der Inspiration und Motivation verkörpert. Der coachende Führungsstil legt großen Wert auf die Entwicklung und das Wachstum der Mitarbeiter. Führungskräfte, die diesen Stil anwenden, arbeiten eng mit ihren Teammitgliedern zusammen, um ihre Fähigkeiten zu entwickeln und ihre Karriereziele zu erreichen. Sie bieten kontinuierliches Feedback und Unterstützung, um die individuellen Stärken der Mitarbeiter zu fördern. In Bezug auf Leadership passt dieser Stil sehr gut, da er den Fokus auf die langfristige Entwicklung und das Wohl der Mitarbeitenden legt und sie zu Höchstleistungen anspornt. Der situative Führungsstil passt sich an die jeweilige Situation und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden an. Es gibt keine einheitliche Vorgehens‐ weise; die Führungskraft reagiert flexibel auf die Anforderungen. Dies er‐ möglicht eine hohe Anpassungsfähigkeit und ist besonders in dynamischen Umgebungen oder bei der Arbeit mit unterschiedlichen Teams wirksam. In Bezug auf Leadership passt dieser Stil gut, da er die Fähigkeit eines Leaders betont, sich den wechselnden Bedingungen anzupassen und die beste Vorgehensweise zu wählen. 32 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="33"?> Linktipp Diese Aufzählung ist nicht abschließend. Mehr Informationen bietet diese Seite: https: / / www.imd.org/ blog/ leadership/ leadership-styles/ Leadership ist in aller Munde 33 <?page no="35"?> Leadership und der Erfolg von Organisationen In diesem Kapitel wird Leadership eng mit der Organisa‐ tion verknüpft. Dies gilt insbesondere für deren Ziele, Leistungen und Mitarbeiterschaft. <?page no="37"?> Sind Leader langfristig erfolgreicher als Führungskräfte, die auf schnelle Ergebnisse setzen? Bildhaft gesprochen steht „Leadership“ für einen Leuchtturm und damit für Orientierung in der Organisation auf dem Weg zum Ziel. Die Mitar‐ beitenden sind damit unter Umständen stärker gefordert als bei einer Füh‐ rungskraft, die lediglich auf die Erledigung definierter Aufgaben innerhalb eines bestimmten Zeithorizonts drängt. Die Art der Zusammenarbeit ist grundlegend verschieden. Führung mit Fokus auf kurzfristige Erfolge ist gekennzeichnet durch klare Zielvorgaben, hohe Leistungsanforderungen und strikte Kontrolle. Der letzte Punkt bildet den wesentlichen Unterschied zu Leadership. Im Mit‐ telpunkt stehen Effizienz und die schnelle Erreichung von Zielen durch eine straffe Organisation und enge Überwachung der Mitarbeitenden. Kurzfristig kann ein auf rasche Ergebnisse ausgelegter Führungsstil zu hohem Output, beachtlichen Leistungssteigerungen und hohen Produktivitätszuwächsen führen. Allerdings zeigt sich in der Praxis, dass dieser Führungsstil langfristig negative Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation und -zufrieden‐ heit hat: Druck und Kontrolle münden in erhöhten Stress und eine hohe →Fluktuation. Zudem leiden Kreativität und Innovationsfähigkeit der Mitarbeitenden durch einen solchen Ansatz, da das Arbeitsumfeld wenig Raum für Eigeninitiative und Entwicklung bietet. Im Gegensatz dazu steht der Leadership-Anssatz mit dem Ziel, Mitarbei‐ tende zu inspirieren und zu motivieren bzw. die →intrinsisch vorhandene Motivation freizulegen. Die Führungspersönlichkeit wird als Vorbild wahr‐ genommen, stellt hohe Erwartungen an die Mitarbeitenden, fördert jedoch zugleich deren persönliche Entwicklung und zeigt den individuellen Wert‐ beitrag auf. Langfristig ist dieser Ansatz erfolgversprechender für den Erfolg der Organisation als Ganzes. Beide Führungsansätze haben also unterschiedliche kurzfristige und langfristige Auswirkungen: Während eine strikte Leistungsorientierung kurzfristige Erfolge erzielen kann, erfordert nachhaltiger Erfolg eine Kombi‐ nation aus Managementfähigkeiten und Leadership-Qualitäten. Die Fähig‐ keit, Mitarbeitende zu inspirieren, ihre intrinsische Motivation zu fördern und eine positive Unternehmenskultur zu schaffen, ist ganz entscheidend für Leadership und der Erfolg von Organisationen 37 <?page no="38"?> den langfristigen Erfolg. Gleichzeitig stellt sich die Frage nach dem Anreiz- und Zielsystem in der jeweiligen Organisation: Sofern der Fokus auf kurz‐ fristigen Ergebnissen statt auf einer längerfristigen positiven Entwicklung liegt, wird sich Leadership kaum durchsetzen, da vom jeweiligen Führungs- und Wertesystem nicht unterstützt. Besteht ein Zusammenhang zwischen Leadership und der Kultur eines Unternehmens? Die Kultur ist das Herzstück jeder erfolgreichen Organisation. Interessant dabei ist, wie diese Kultur entsteht, also die Art und Weise, wie die Menschen miteinander umgehen, welche Ziele sie verfolgen, wie sie zusammenarbei‐ ten. Etwas plakativ formuliert, sind Leader die Architekten dieser Kultur. Mit ihrem gesamten Handeln, ihrer Art der Kommunikation, dem Umgang mit politischen Situationen, ihrer Fähigkeit, Mitarbeitende zu inspirieren, formen sie ganz entscheidend die Grundsätze, die das tägliche Arbeitsleben prägen: ● Vision und Werte als Kompass ● Führungskraft als Vorbild ● Engagement und Motivation als Antreiber ● Flexibel auf Veränderungen reagieren ● Vertrauen und Zusammenarbeit für starke Teams Vision und Werte als Kompass Eine Organisation ohne klare Richtung ist in der Regel ineffizient und wenig erfolgreich. Hier kommen die Leader ins Spiel. Indem sie eine klare Vision und grundlegende Werte kommunizieren, setzen sie den Kurs und schaffen ein gemeinsames Ziel. Diese Vision dient als eine Art „Nordstern“, an dem sich die Mitarbeitenden orientieren können und sollen. Werte, die von den Leadern vorgelebt werden, werden zu den Grundpfeilern der Unternehmenskultur, die das Verhalten und die Entscheidungen im gesamten Unternehmen beeinflussen. Fehlen diese Werte, wird die „Lücke“ durch andere Konstrukte gefüllt, die nicht zwangsläufig einen positiven Einfluss auf die Entwicklung der Organisation haben. 38 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="39"?> Führungskraft als Vorbild Was unterscheidet einen Leader von einem Vorgesetzten, der lediglich eine formale Rolle ausfüllt? Es ist die Fähigkeit, durch eigenes Verhalten zu füh‐ ren, Vorbild zu sein und sich daran messen zu lassen. Wenn Leader Integrität, Transparenz und Engagement vorleben, setzen sie Standards, denen ihre Mitarbeitenden in vielen Fällen aus eigenem Antrieb folgen. Damit wird eine Motivation freigesetzt, die über Druck allein nicht erreichbar ist, und die in der Regel auch zu besseren Resultaten führt. Engagement und Motivation als Antreiber Wie kann ein Team seine besten Leistungen erbringen? Indem es motiviert und engagiert ist. Leader spielen eine entscheidende Rolle dabei, dieses Engagement zu fördern. Durch Anerkennung von Leistungen, Unterstüt‐ zung bei der Entwicklung und Schaffung eines positiven Arbeitsumfelds inspirieren sie ihre Mitarbeitenden. Ein motiviertes Team identifiziert sich mit den Zielen der Organisation und trägt aktiv zu einer starken, positiven Kultur bei. Flexibel auf Veränderungen reagieren Gerade bei Veränderungen ist eine starke Kultur besonders wertvoll. Leader, die Offenheit und Flexibilität vorleben, fördern eine Kultur der Innovation und Anpassungsfähigkeit. Sie bieten Orientierung und Stabilität, indem sie ihre Teams durch Veränderungen führen und neue Ideen willkommen heißen. Dies stärkt die Widerstandsfähigkeit der Organisation und bereitet sie auf zukünftige Herausforderungen vor. Vertrauen und Zusammenarbeit für starke Teams Ohne Vertrauen ist eine erfolgreiche Zusammenarbeit fast unmöglich. Leader, die durch Zuverlässigkeit und Authentizität Vertrauen aufbauen, schaffen ein Umfeld, in dem Mitarbeitende offen kommunizieren und effektiv zusammenarbeiten. Eine Kultur des Vertrauens fördert nicht nur die Zusammenarbeit, sondern auch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und sich aktiv einzubringen - und davon profitieren Organi‐ sationen immens. Leadership und der Erfolg von Organisationen 39 <?page no="40"?> Wie gehen Leader mit Fehlern um? Leader sehen Fehler in der Regel nicht primär negativ, sondern als Chance für Wachstum und Innovation. Sie schaffen eine Umgebung, in der Fehler offen angesprochen und analysiert werden und fördern eine Kultur, in der Lernen und kontinuierliche Verbesserung in den Arbeitsalltag integriert sind. Diese Haltung zu Fehlern unterscheidet wahre Leader von traditio‐ nellen Führungskräften, die oft auf Fehler mit Schuldzuweisungen und Sanktionen reagieren. In einer Organisation mit positiver Fehlerkultur erkennen Leader in der Praxis Fehler als unvermeidlichen Teil des Lern- und Wachstums‐ prozesses an. Statt Fehler zu bestrafen oder zu verbergen, ermutigen sie ihre Teams, Fehler offen anzusprechen und daraus zu lernen. Dies fördert nicht nur die individuelle Entwicklung, sondern auch die Inno‐ vationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit der gesamten Organisation. Leader setzen durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation den Ton für den Umgang mit Fehlern. Sie fördern eine offene Kommunikation und schaffen ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende sicher fühlen, Fehler anzusprechen. Indem sie ihre eigenen Fehler eingestehen und darüber sprechen, signalisie‐ ren sie, dass Fehler kein Tabu sind, sondern eine Gelegenheit zum Lernen bieten. Anstatt Fehler als Misserfolge zu betrachten, sehen Leader sie als wert‐ volle Lernchancen. Sie legen den Fokus darauf, die Ursachen von Fehlern zu verstehen und Maßnahmen zu ergreifen, um ähnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden. Diese Denkweise, weg von der Schuldzuweisung hin zur Analyse und Verbesserung, wird von ihnen aktiv vorgelebt. Eine positive Fehlerkultur basiert auf Vertrauen. Leader bauen dieses Vertrauen auf, indem sie ihren Mitarbeitenden konstruktives Feedback geben und eine unterstützende Haltung einnehmen. Mitarbeitende wissen, dass sie für das Eingestehen von Fehlern nicht bestraft, sondern unterstützt werden, was das Vertrauen in die Führung und die Organisation stärkt. Um die kontinuierliche Entwicklung zu fördern, unterstützen Leader Lern- und Entwicklungsprogramme, die ihren Mitarbeitenden helfen, aus ihren Fehlern zu lernen und ihre Fähigkeiten zu verbessern. Workshops, Schulungen und regelmäßige Feedback-Sitzungen sind gängige Mittel, die sie nutzen, um eine kontinuierliche Lernkultur zu etablieren. 40 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="41"?> Eine positive Fehlerkultur bringt zahlreiche Vorteile mit sich, die sich langfristig auf die gesamte Organisation auswirken. Organisationen, die Fehler als Teil des Innovationsprozesses akzeptieren, sind besser in der Lage, neue Ideen zu entwickeln und Risiken einzugehen. Dies fördert die Kreativität und begünstigt Innovationen. Nicht zu vernachlässigen ist der Fakt, dass Mitarbeitende, die sich sicher fühlen, Fehler zuzugeben und daraus zu lernen, motivierter und zufriede‐ ner sind. Sie fühlen sich wertgeschätzt und unterstützt, was zu einer höheren Mitarbeiterbindung führt. Durch den offenen Umgang mit Fehlern entwickeln Mitarbeitende zudem bessere Problemlösungsfähigkeiten. Sie lernen, analytisch zu denken und systematisch nach Lösungen zu suchen, was die gesamte Problemlösungsfähigkeit der Organisation stärkt. Eine positive Fehlerkultur fördert auch die Zusammenarbeit im Team. Wenn Mitarbeitende wissen, dass sie sich aufeinander verlassen können und gemeinsam aus Fehlern lernen, stärkt dies den Teamgeist und die kollektive Leistungsfähigkeit. Linktipp Unter folgendem Link wird diese Frage ausführlich diskutiert: https: / / de.ddiworld.com/ blog/ leadership-culture# Fördert ein Leader in erster Linie Ergebnisse zu Tage, oder fördert er die Mitarbeitenden? Führungskräfte stehen häufig vor dem Dilemma, kurzfristige Ergebnisse zu erzielen und gleichzeitig die langfristige Leistungsfähigkeit der Organisa‐ tion zumindest nicht aus den Augen zu verlieren. Während strikte Kontrolle und hohe Anforderungen schnell sichtbare Erfolge bringen können - aber nicht unbedingt förderlich sind für eine partnerschaftliche Unternehmens‐ kultur -, zeigt sich, dass eine auf Förderung und Entwicklung ausgerichtete Führung langfristig zu einem nachhaltigen Erfolg führt. Leader, die eine inspirierende Vision vermitteln, schaffen eine klare Richtung und motivieren ihre Mitarbeitenden, auf gemeinsame Ziele hinzu‐ arbeiten. Diese Vision stärkt das Engagement und das Gemeinschaftsgefühl im Team, was zu einer höheren Identifikation mit den Unternehmenszielen führt. Leadership und der Erfolg von Organisationen 41 <?page no="42"?> Vertrauen spielt eine entscheidende Rolle in der Führungspraxis. Leader handeln transparent und authentisch, kommunizieren offen und stehen zu ihren Entscheidungen. Dieses Vertrauen ermutigt die Mitarbeitenden, Risiken einzugehen und kreativ zu sein, da sie keine Angst vor negativen Konsequenzen haben müssen. Durch kontinuierliches Feedback und konstruktive Kritik unterstützen Leader ihre Mitarbeitenden in ihrer beruflichen Entwicklung. Sie erkennen Stärken an und bieten gezielte Unterstützung bei Schwächen. Diese För‐ derung schafft ein motivierendes Arbeitsumfeld und trägt zur ständigen Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeitenden bei. Die persönliche und berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden ist für einen Leader wichtig. Fortbildungs- und Entwicklungsprogramme, die den Mitarbeitenden ermöglichen, neue Fähigkeiten zu erwerben und bestehende zu verbessern, führen mittelfristig zu höherer Kompetenz und Engagement - einem wesentlichen Hebel für eine leistungsfähige Organi‐ sation. Führungspersönlichkeiten, die sich dem Thema Leadership verschrieben haben, motivieren ihre Teams auch, sich an Veränderungen anzupassen und neue Herausforderungen anzunehmen. Sie schaffen eine positive Einstel‐ lung gegenüber Veränderungen und zeigen die damit verbundenen Chancen auf. Durch ihre eigene Anpassungsfähigkeit setzen sie ein Beispiel, dem die Mitarbeitenden folgen können. Letztlich führt die Förderung der Mitarbeitenden durch Leader zu einer nachhaltig höheren Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Engagierte und motivierte Mitarbeitende sind produktiver, kreativer und bereit, sich für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen. Indem Leader ihre Teams kontinu‐ ierlich unterstützen und weiterentwickeln, sichern sie nicht nur kurzfristige Erfolge, sondern auch das langfristige Wachstum und die Wettbewerbsfä‐ higkeit der Organisation. Hier eine Checkliste für Leader zur Ergreifung von Maßnahmen zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden: ● Erkennen und Fördern von individuellen Stärken: Identifizieren Sie die einzigartigen Stärken und Talente jedes Mitarbeitenden und bieten Sie Möglichkeiten, diese weiterzuentwickeln. Dies kann durch spezifische Aufgaben, Projekte oder Rollen geschehen, die auf ihre Fähigkeiten zugeschnitten sind. 42 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="43"?> ● Erstellen persönlicher Entwicklungspläne: Arbeiten Sie mit jedem Mitarbeitenden an einem individuellen Entwicklungsplan, der sowohl kurzals auch langfristige berufliche Ziele umfasst. Stellen Sie sicher, dass diese Pläne realistisch und erreichbar sind und regelmäßig über‐ prüft werden. ● Fördern von Weiterbildung: Ermutigen Sie Mitarbeitende zur Teil‐ nahme an Workshops, Seminaren, Konferenzen oder Online-Kursen, die ihre Fähigkeiten und Kenntnisse erweitern. Berücksichtigen Sie auch interne Trainingsprogramme und Mentoring. ● Anbieten von Feedback und ggf. Coaching: Geben Sie regelmäßiges, konstruktives Feedback und bieten Sie Coaching an, um Mitarbeitende in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Ein guter Leader sollte auch ein guter Coach sein - fallweise kann das ein besonders wichtiges Element der Führungsarbeit sein. ● Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten in der Organissation: Helfen Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, ihre Karrierepfade inner‐ halb der Organisation zu verstehen und zu planen. Diskutieren Sie mögliche Beförderungen, Rollenwechsel oder spezielle Projekte, die zur beruflichen Entwicklung beitragen können. ● Fördern von Mentoring: Ermutigen Sie Mitarbeitende, einen passen‐ den Mentor zu suchen (helfen Sie, falls nötig) und sich in professionellen Netzwerken zu engagieren. Dies kann auf individueller Ebene neue Perspektiven eröffnen. ● Unterstützen einer Work-Life-Balance: Achten Sie darauf, dass Mitarbeitende genügend Zeit für persönliche Entwicklung und Freizeit‐ aktivitäten haben. Eine ausgewogene Work-Life-Balance ist teils sehr wichtig für die eigene Leistungsfähigkeit, vor allem den Leistungswillen. ● Herausforderungen und Verantwortung: Bieten Sie Herausforde‐ rungen und die Möglichkeit, ganz gezielt Verantwortung zu überneh‐ men, auch wenn es anfangs in kleinerem Umfang stattfindet. Dies kann durch die Übergabe von (Teil-)Projekten geschehen, die die Mit‐ arbeitende ggf. aus ihrer Komfortzone herausführen und zu mehr Engagement und Leistung anregen. ● Anerkennen auch von kleinen Erfolgen: Erkennen Sie kleine und größere Erfolge der Mitarbeitenden an, machen diese öffentlich und feiern gemeinsam mit den handelnden Personen. Sie werden sehen, welche positiven Effekte Sie mit dieser (wenig aufwendigen) Maßnahme Leadership und der Erfolg von Organisationen 43 <?page no="44"?> erzielen! Es gibt kaum einen effektiveren Weg, Selbstvertrauen und Motivation zu stärken. ● Vorbild sein: Seien Sie als Leader selbst ein Beispiel für kontinuierliches Lernen und Entwicklung. Teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen, auch Ihre Fehler, die Sie ggf. gemacht haben - und fördern Sie damit eine authentische Kultur und ein Klima konstruktiven Lernens. Wie kann ein Leader eine positive Unternehmensvision vermitteln? Eine starke Unternehmensvision ist der Kompass, der die Richtung vorgibt und Motivation weckt. Leader spielen eine entscheidende Rolle dabei, diese Vision zu verkörpern und sie nach innen zu transportieren. Ihre Aufgabe ist es, die Vision klar und einfach zu vermitteln und die Mitarbeitenden auf die Reise mitzunehmen, sich kontinuierlich dieser Vision anzunähern. Dabei geht es nicht nur darum, die Vision zu erreichen, sondern den Weg dorthin als wichtigen Prozess des Lernens und Wachstums zu sehen: ● Klar und inspirierend kommunizieren ● Authentizität und Vorbildfunktion ● Integration in den Alltag ● Einladung zur Mitgestaltung ● Wertschätzung und Anerkennung ● Gemeinsame Reise statt Kontrolle ● Der Weg ist das gemeinsame Ziel Klar und inspirierend kommunizieren Leader beginnen damit, die Unternehmensvision verständlich und überzeu‐ gend zu kommunizieren. Sie nutzen eine klare und inspirierende Sprache, die die wesentlichen Werte und Ziele der Organisation hervorhebt. Regelmä‐ ßige Meetings, Präsentationen und Gespräche helfen, sicherzustellen, dass jede Person im Unternehmen die Vision versteht und sich damit identifiziert. Diese Klarheit motiviert die Mitarbeitenden, ihren eigenen Beitrag zum großen Ganzen zu sehen und sich aktiv einzubringen. 44 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="45"?> Authentizität und Vorbildfunktion Leader leben die Vision selbst vor und dienen als Vorbilder für ihre Teams. Diese Authentizität schafft Vertrauen und Respekt, was die Bereitschaft der Mitarbeitenden erhöht, der Führung zu folgen und sich für die gemeinsamen Ziele einzusetzen. Ein Leader, der die Vision glaubwürdig vorlebt, inspiriert seine Mitarbeitenden, täglich ihr Bestes zu geben und die Vision in ihrer eigenen Arbeit zu reflektieren. Integration in den Alltag Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, die Vision in den täglichen Arbeitsab‐ lauf zu integrieren. Leader setzen klare, erreichbare Zwischenziele, die im Einklang mit der übergeordneten Vision stehen. Diese Ziele geben den Mitarbeitenden Orientierung und helfen ihnen, ihre Anstrengungen auf die wesentlichen Aufgaben zu konzentrieren. Regelmäßiges Feedback und Anerkennung für erreichte Meilensteine fördern das Engagement und die Motivation, kontinuierlich auf die Vision hinzuarbeiten. Einladung zur Mitgestaltung Leader laden ihre Mitarbeitenden ein, aktiv an der Verwirklichung der Vision mitzuwirken. Sie schaffen eine Kultur der kontinuierlichen Verbes‐ serung und des Lernens. Teams werden ermutigt, neue Ideen zu entwickeln, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen. Diese Kultur unterstützt die Vorstellung, dass der Weg zur Vision eine spannende und lohnende Reise ist, auf der jeder Schritt und jede Anstrengung zählt. Eine offene und unterstützende Umgebung, in der sich die Mitarbeitenden sicher fühlen, stärkt die Innovationskraft und die Anpassungsfähigkeit der Organisation. Wertschätzung und Anerkennung Durch die Betonung der gemeinsamen Reise und der Bedeutung jedes einzelnen Beitrags schaffen Leader ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit und des gemeinsamen Ziels. Sie erinnern ihre Teams regelmäßig daran, dass jede Anstrengung, wie klein sie auch sein mag, wertvoll ist und zum Gesamt‐ erfolg der Organisation beiträgt. Diese Anerkennung und Wertschätzung fördern das individuelle Engagement und den Teamgeist. Leadership und der Erfolg von Organisationen 45 <?page no="46"?> Gemeinsame Reise statt Kontrolle Ein pragmatischer Leader versteht, dass es nicht nur um Kontrolle und Vorgaben geht, sondern um die Einladung zur Mitgestaltung. Sie schaffen Gelegenheiten, in denen Mitarbeitende ihre Ideen einbringen und Verant‐ wortung übernehmen können. Diese Zusammenarbeit stärkt das Gefühl der Eigenverantwortung und fördert die Bereitschaft, täglich alles zu geben. Anstatt nur zu kontrollieren, setzen Leader in der Praxis auf Dialog und Kooperation, was zu einem dynamischen und inspirierenden Arbeitsumfeld führt. Der Weg ist das gemeinsame Ziel Letztlich geht es bei der Arbeit an der Unternehmensvision darum, den Prozess des ständigen Strebens nach Verbesserung und Wachstum zu ge‐ nießen und zu schätzen. Leader, die ihre Mitarbeitenden auf diese Reise mitnehmen, schaffen ein Umfeld, in dem die Vision als lebendiger, sich ständig entwickelnder Kompass dient. Auch wenn die Vision vielleicht nie vollständig erreicht wird, zählt jeder Schritt auf dem Weg dorthin, und die kontinuierliche Anstrengung führt zu nachhaltigem Erfolg und Erfüllung. Videotipp In diesem Video erklärt Simon Sinek seine Sicht auf die Bedeutung einer Unternehmensvision: https: / / youtu.be/ Kqlx29Kuyig? si=WLByCzQW96 kdOc9N Wie wichtig sind für einen Leader Diversität und Inklusion? Diversität und Inklusion sind mehr als nur Schlagworte - sie sind zentrale Elemente, die den Erfolg und die Innovationskraft eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Leader spielen eine entscheidende Rolle dabei, eine Kultur der Vielfalt und Inklusion zu schaffen und zu fördern. Ihre Aufgabe ist es, eine Umgebung zu gestalten, in der sich alle Mitarbeitenden 46 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="47"?> willkommen und wertgeschätzt fühlen, und die Potenziale unterschiedlicher Perspektiven zu nutzen, um das Unternehmen voranzubringen. Hier sind die Schritte, wie Leader diese Kultur aufbauen und ihre Mitar‐ beitenden mitnehmen: 1. Leader legen Wert auf eine offene und respektvolle Kommunika‐ tion. Sie schaffen Räume, in denen alle Stimmen gehört werden und unterschiedliche Perspektiven geschätzt werden. Regelmäßige Meetings und offene Foren ermöglichen es den Mitarbeitenden, ihre Ideen und Bedenken frei zu äußern. Durch die Förderung eines dialogischen Austauschs schaffen Leader eine Atmosphäre des Vertrauens und der Zusammenarbeit. 2. Leader leben die Werte der Diversität und Inklusion vor. Sie zeigen durch ihr eigenes Verhalten, dass sie Vielfalt schätzen und fördern. Diese Authentizität inspiriert ihre Teams, sich ebenfalls für ein inklusi‐ ves Arbeitsumfeld einzusetzen. Ein Leader, der Diversität authentisch lebt, signalisiert, dass Unterschiede nicht nur akzeptiert, sondern aktiv gesucht und gefeiert werden. 3. Leader integrieren Diversität und Inklusion in den täglichen Arbeitsab‐ lauf. Sie setzen konkrete Ziele und Maßnahmen, um sicherzustellen, dass diese Werte in allen Bereichen des Unternehmens verankert sind. Dies kann durch die Einführung von Schulungsprogrammen, Mentoring-In‐ itiativen und die Anpassung von Rekrutierungsprozessen geschehen. Durch diese systematische Herangehensweise wird Diversität und In‐ klusion zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur. 4. Leader laden ihre Mitarbeitenden aktiv ein, an der Gestaltung einer inklusiven Kultur mitzuwirken. Sie ermutigen Teams, Diversitätsini‐ tiativen zu entwickeln und umzusetzen. Diese partizipative Herange‐ hensweise stärkt das Gefühl der Eigenverantwortung und fördert das Engagement. Wenn Mitarbeitende sehen, dass ihre Ideen und Beiträge geschätzt und umgesetzt werden, steigt ihre Motivation und ihr Zuge‐ hörigkeitsgefühl. 5. Leader zeigen Wertschätzung und Anerkennung für die Vielfalt und die einzigartigen Beiträge ihrer Mitarbeitenden. Sie feiern Erfolge und Meilensteine, die durch unterschiedliche Perspektiven und Fähig‐ keiten erreicht wurden. Diese Anerkennung fördert nicht nur das individuelle Engagement, sondern stärkt auch den Teamgeist und die kollektive Leistungsfähigkeit. Leadership und der Erfolg von Organisationen 47 <?page no="48"?> 6. Leader sorgen dafür, dass das Arbeitsumfeld sicher und inklusiv ist. Sie greifen bei Diskriminierung und Ungleichbehandlung konsequent ein und setzen klare Standards für respektvolles Verhalten. Durch Schulungen und Sensibilisierungsmaßnahmen stellen sie sicher, dass alle Mitarbeitenden die Bedeutung von Diversität und Inklusion verste‐ hen und aktiv dazu beitragen. Bei der Förderung von Diversität und Inklusion geht es darum, die Stärken und Potenziale unterschiedlicher Menschen zu nutzen, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Leader, die ihre Mitarbeitenden auf diese Reise mitneh‐ men, schaffen ein Umfeld, in dem alle ihre einzigartigen Fähigkeiten und Perspektiven einbringen können. Auch wenn das Ziel einer vollkommen inklusiven Kultur vielleicht nie vollständig erreicht wird, zählt jeder Schritt auf diesem Weg. Die kontinuierliche Anstrengung, Diversität und Inklusion zu fördern, führt zu nachhaltigem Erfolg und Innovation. Steigert Leadership die gezeigte Leistung der Mitarbeitenden? Ja, das lässt sich im Arbeitsalltag immer wieder beobachten. Beispiele finden sich überall dort, wo sich Mitarbeitende abgeholt, mitgenommen und ermutigt fühlen (das ist entscheidend! ), sich persönlich zu engagieren. Die Sache und damit die Ergebnisse stehen weiterhin im Vordergrund, der Hebel ist jedoch ein anderer als bei herkömmlicher Führungsarbeit: Nicht Vorgabe und Kontrolle, sondern →Empowerment und Freiraum führen zu einer gesteigerten Leistungsfähigkeit, die sofort sichtbar zu mehr Identifikation führt. Man sieht den Mitarbeitenden an, wenn sie ihre Arbeit so erledigen, als wäre es „das Eigene“. Beispiele in der Praxis finden sich insbesondere dort, wo ambitio‐ nierte Mitarbeitende sich entwickeln möchten, in der Lage sind, mehr zu leisten. Sofern es der oder die Vorgesetzte es schaffen, die Eigenin‐ itiative der Person zu wecken, sie beim Ehrgeiz „zu packen“, dann sind 20, 30, bis zu 50 Prozent mehr Leistung möglich. In abgrenzbaren Situa‐ tionen, wenn Mitarbeitende auf ihr gesamtes Potential zurückgreifen, sind auch deutlich höhere Steigerungen zu beobachten. 48 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="49"?> Welches Verhalten eines Vorgesetzten führt zu einer Leistungssteigerung der Mitarbeitenden? Leadership ist mehr als nur das Managen von Aufgaben und Projekten. Es geht darum, eine inspirierende Vision zu schaffen, Vertrauen aufzubauen und eine Umgebung zu schaffen, in der sich Mitarbeitende motiviert und befähigt fühlen, ihr Bestes zu geben. Eine wirksame Führungskraft versteht die individuellen Stärken und Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden und weiß, wie sie diese gezielt fördern kann. Der richtige Führungsansatz kann die Motivation, das Engagement und die Produktivität der Mitarbeitenden erheblich steigern. Wichtige Elemente sind: ● Klare Zielsetzung und Kommunikation: Eine der wichtigsten Auf‐ gaben einer Führungskraft ist es, klare Ziele zu setzen und diese effektiv zu kommunizieren. Mitarbeitende müssen wissen, was von ihnen er‐ wartet wird und wie ihre Arbeit zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Klare Zielsetzungen geben den Mitarbeitenden Orientierung und Motivation. Regelmäßige Kommunikation und Feedback sind ent‐ scheidend, um sicherzustellen, dass die Ziele verstanden und verfolgt werden. ● Individuelle Förderung und Entwicklung: Führungskräfte sollten die individuellen Stärken und Entwicklungsbedarfe ihrer Mitarbeiten‐ den erkennen und gezielt fördern. Dies kann durch Schulungen, Men‐ toring und individuelle Entwicklungspläne geschehen. Indem sie in die Weiterbildung und das Wachstum ihrer Mitarbeitenden investie‐ ren, zeigen Führungskräfte, dass sie an deren beruflichem Fortschritt interessiert sind. Dies erhöht die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden. ● Empathie und Unterstützung: Eine empathische Führungskraft nimmt sich die Zeit, die Bedürfnisse und Herausforderungen ihrer Mitarbeitenden zu verstehen. Sie bietet Unterstützung und zeigt Ver‐ ständnis, wenn Mitarbeitende vor Schwierigkeiten stehen. Diese Art der Unterstützung schafft ein positives Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeitende wohl und geschätzt fühlen. Empathie fördert zudem das Vertrauen und die Loyalität gegenüber der Führungskraft und dem Unternehmen. ● Anerkennung und Wertschätzung: Anerkennung und Wertschät‐ zung sind mächtige Werkzeuge, um die Performance von Mitarbeiten‐ Leadership und der Erfolg von Organisationen 49 <?page no="50"?> den zu steigern. Führungskräfte sollten regelmäßig die Leistungen ihrer Mitarbeitenden anerkennen und ihnen wertschätzendes Feedback geben. Dies kann durch formelle Auszeichnungen, aber auch durch einfache, persönliche Worte der Anerkennung geschehen. Wertschät‐ zung stärkt das Selbstbewusstsein der Mitarbeitenden und motiviert sie, weiterhin ihr Bestes zu geben. ● Förderung von Autonomie und Verantwortung: Mitarbeitende, die Verantwortung übernehmen und autonom arbeiten dürfen, zeigen oft eine höhere Leistungsbereitschaft. Führungskräfte sollten ihren Mitar‐ beitenden die Freiheit geben, Entscheidungen zu treffen und ihre Arbeit selbstständig zu organisieren. Dies fördert nicht nur die Motivation, sondern auch die Kreativität und Innovationskraft der Mitarbeitenden. Autonomie zeigt, dass die Führungskraft Vertrauen in die Fähigkeiten ihrer Teammitglieder hat. ● Förderung eines positiven Arbeitsumfelds: Ein positives und un‐ terstützendes Arbeitsumfeld ist entscheidend für die langfristige Per‐ formance der Mitarbeitenden. Führungskräfte sollten eine Kultur des Respekts, der Zusammenarbeit und der offenen Kommunikation för‐ dern. Sie sollten Konflikte konstruktiv lösen und darauf achten, dass das Arbeitsklima harmonisch und produktiv bleibt. Ein gutes Arbeitsumfeld trägt dazu bei, dass Mitarbeitende sich wohlfühlen und motiviert sind, ihr Bestes zu geben. Um die Performance der Mitarbeitenden nachhaltig zu steigern, sollten Führungskräfte konsistent und langfristig in ihre Mitarbeitenden investie‐ ren. Es kommt darauf an, Vorbildwirkung über einen längeren Zeitraum zu erzeugen, damit nicht der Gedanke an ein „Strohfeuer“ aufkommt. Nach‐ haltig hohe Leistung erfordert kontinuierliche Unterstützung, regelmäßiges Feedback und die fortwährende Förderung der individuellen Entwicklung. Führungskräfte, die sich als Leader verstehen, sind nicht nur für Ergebnisse verantwortlich, sondern verstehen sich als →Coach und →Mentor, der seine Mitarbeitenden auf ihrem Weg begleitet und unterstützt. Literaturtipp Für eine ausführliche Diskussion siehe das Buch von Maxwell, J.C. (2008), Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien. 50 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="51"?> Fördert Leadership eine positive, leistungsorientierte Unternehmenskultur? Unternehmenskultur ist keine abstrakte Größe, sondern das Ergebnis alltäg‐ licher Interaktionen und Entscheidungen, die von der Führungsebene einer Organisation maßgeblich beeinflusst werden. Ein Leader, der seine Rolle versteht und lebt, fungiert als kultureller Architekt, dessen Verhalten und Werte die Basis für die kollektive Identität der Mitarbeitenden bilden. Dieser Leader ist nicht nur ein fachlicher Vorgesetzter, sondern eine Leitfigur, an der sich die Mitarbeitenden orientieren. Wenn ein Leader authentisch ist, Vertrauen schenkt und offen kom‐ muniziert, schafft er ein Umfeld, in dem Mitarbeitende sich sicher und wertgeschätzt fühlen. Diese Form der Führung fördert nicht nur das individuelle Wohlbefinden, sondern wirkt sich auch positiv auf die kollektive Arbeitsmoral und das Engagement aus. Mitarbeitende, die ihren Leader als Vorbild erleben, über‐ nehmen dessen Verhaltensweisen und Werte, was zu einer konsistenten und starken Unternehmenskultur führt. Die soziale Nachahmung spielt hier eine zentrale Rolle: Menschen neigen dazu, die Verhaltensweisen ihrer Vor‐ bilder zu imitieren, insbesondere wenn diese mit Erfolg und Anerkennung verbunden sind. Zudem bindet ein Leader, der →Transparenz und →Par‐ tizipation lebt, die Mitarbeitenden ganz bewusst in Entscheidungsprozesse ein und macht sie zu aktiven (Mit-)Gestaltern der Unternehmenskultur. Die Persönlichkeit und das Verhalten der Führungsebene einer Organisa‐ tion haben also weitreichende Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Es entsteht eine wechselseitige Beziehung, in der die Führungskräfte die Kultur formen und gleichzeitig von ihr beeinflusst werden. Diese Dynamik macht deutlich, dass Leadership nicht nur eine Frage individueller Kompe‐ tenzen ist, sondern vor allem eine soziale und soziologische Dimension hat. Der Leader als kultureller Architekt schafft die Voraussetzungen für eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen, Zusammenarbeit und kontinuierli‐ chem Wachstum basiert. Leadership und der Erfolg von Organisationen 51 <?page no="52"?> Welches sind die wichtigsten Hebel, um gut funktionierende Teams zu formen? Im Hinblick auf komplexere Aufgaben sind Einzelpersonen heutzutage kaum noch in der Lage, eine umfassende Lösung zu erarbeiten. Vielmehr zählt das Zusammenspiel von Experten zum gängigen Repertoire in den meisten Organisationen. Welche Hebel stehen im Rahmen eines Leader‐ ship-Ansatzes zur Verfügung, um ein solches wirksames Team zu formen: ● Auf die richtigen Talente setzen ● Vertrauen aufbauen und erhalten ● Klare Ziele und Rollen definieren ● Kommunikation und Zusammenarbeit fördern ● Eigenverantwortung und Autonomie fördern ● Anerkennung und Wertschätzung zeigen ● Konflikte konstruktiv lösen ● Kontinuierliche Weiterentwicklung fördern ● Positives Arbeitsumfeld erzeugen Auf die richtigen Talente setzen Ein effektives Team besteht aus Mitgliedern, die die richtigen Fähigkeiten und Erfahrungen mitbringen. Ein Leader sollte darauf achten, Personen auszuwählen, die nicht nur fachlich qualifiziert sind, sondern auch gut ins Team passen. Diversität in Fähigkeiten und Perspektiven kann das Team stärken und zu innovativeren Lösungen führen. Vertrauen aufbauen und erhalten Vertrauen ist das Fundament eines erfolgreichen Teams. Ein Leader muss Vertrauen aufbauen, indem er transparent und ehrlich kommuniziert und die Versprechen hält. Er sollte ein Umfeld schaffen, in dem sich Teammit‐ glieder sicher fühlen, ihre Meinungen zu äußern und Risiken einzugehen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Klare Ziele und Rollen definieren Zunächst ist es erforderlich, klare Ziele und Rollen für das Team zu definie‐ ren. Ein Leader muss sicherstellen, dass jeder im Team die Gesamtziele 52 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="53"?> des Projekts oder der Abteilung versteht und weiß, wie seine individuelle Arbeit dazu beiträgt. Klare Rollenverteilungen helfen, Überschneidungen zu vermeiden und ermöglichen es den Teammitgliedern, sich auf ihre spezifischen Aufgaben zu konzentrieren. Kommunikation und Zusammenarbeit fördern Eine offene und effektive Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg eines Teams. Leader sollten regelmäßige Meetings und offene Foren einrich‐ ten, um den Austausch von Ideen und Informationen zu fördern. Sie sollten auch Werkzeuge und Technologien bereitstellen, die die Zusammenarbeit erleichtern, wie z.-B. Projektmanagement-Software oder Kommunikations‐ plattformen. Eigenverantwortung und Autonomie fördern Ein Leader sollte seinen Teammitgliedern die Autonomie geben, ihre Auf‐ gaben eigenständig zu erledigen und Entscheidungen zu treffen. Dies fördert die Eigenverantwortung und das Engagement der Mitarbeitenden. Gleich‐ zeitig sollte der Leader als Unterstützer und Coach zur Verfügung stehen, um bei Bedarf Anleitung und Unterstützung zu bieten. Anerkennung und Wertschätzung zeigen Regelmäßige Anerkennung und Wertschätzung der Leistungen der Team‐ mitglieder sind entscheidend für deren Motivation und Engagement. Ein Leader sollte Erfolge feiern und individuelle Beiträge anerkennen. Dies fördert ein positives Arbeitsumfeld und motiviert die Teammitglieder, wei‐ terhin ihr Bestes zu geben. Konflikte konstruktiv lösen In jedem Team können Konflikte auftreten. Ein Leader muss in der Lage sein, diese Konflikte frühzeitig zu erkennen und konstruktiv zu lösen. Dies erfordert Empathie, Geduld und die Fähigkeit, verschiedene Perspektiven zu verstehen. Durch eine proaktive Konfliktlösung kann ein Leader sicher‐ stellen, dass das Team weiterhin effektiv zusammenarbeitet. Leadership und der Erfolg von Organisationen 53 <?page no="54"?> Kontinuierliche Weiterentwicklung fördern Ein effektives Team bleibt nicht stehen, sondern entwickelt sich ständig weiter. Ein Leader sollte Weiterbildungsmöglichkeiten und Schulungen anbieten, um die Fähigkeiten der Teammitglieder zu erweitern und sie auf neue Herausforderungen vorzubereiten. Dies fördert eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung. Positives Arbeitsumfeld erzeugen Ein angenehmes Arbeitsumfeld trägt wesentlich zur Effektivität eines Teams bei. Ein Leader sollte darauf achten, ein Umfeld zu schaffen, das sowohl physisch als auch emotional unterstützend ist. Dies umfasst alles von ergonomischen Arbeitsplätzen bis hin zu einer Kultur der Wertschätzung und Unterstützung. Linktipp Für eine weitergehende Recherche ist dieser Artikel zu empfehlen: McKinsey https: / / www.mckinsey.com/ capabilities/ people-and-organizational-per formance/ our-insights/ high-performing-teams-a-timeless-leadership-t opic Ist Leadership ein Führungsansatz, der ohne das Setzen konkreter Ziele auskommt? Leadership ist eng mit einem menschenorientierten Führungsansatz ver‐ knüpft. Das situative Eingehen auf die Mitarbeitenden sowie deren poten‐ tialorientierte Entwicklung sind wesentliche Elemente hierbei. Dabei stellt sich die Frage, ob konkrete Ziele in diesem Kontext eine Rolle spielen und wie sie mit dem menschlichen Aspekt von Leadership in Einklang gebracht werden können. Konkrete Ziele sind für jede Organisation unerlässlich, da sie Orien‐ tierung und Klarheit schaffen. Sie geben den Mitarbeitenden eine klare Vorstellung davon, was erwartet wird und worauf ihre Anstren‐ 54 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="55"?> gungen abzielen sollen. Auch im Rahmen eines menschenbezogenen Führungsansatzes sind konkrete Ziele wichtig, um die Richtung vor‐ zugeben und den Fortschritt messbar zu machen. Ein Leader, der diese Ziele klar kommuniziert, sorgt dafür, dass alle Beteiligten wissen, worauf es ankommt und wie ihr Beitrag zum Gesamterfolg beiträgt. Die Messung der Mitarbeitenden an konkreten Zielen ist ebenfalls von Bedeutung. Sie ermöglicht es, den Fortschritt zu verfolgen und den Erfolg zu bewerten. Dies sollte jedoch auf eine Weise geschehen, die motiviert und unterstützt, anstatt Druck auszuüben oder zu entmutigen. Ein Leader nutzt Ziele nicht nur als Mittel zur Leistungskontrolle, sondern auch als Instrument zur Förderung von Wachstum und Entwicklung. Feedback und regelmäßige Überprüfungen helfen den Mitarbeitenden, sich kontinuierlich zu verbessern und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Konkrete Ziele passen dann zu einem menschenorientierten Führungs‐ ansatz, wenn sie richtig eingesetzt werden. Sie sollten klar, erreichbar und relevant sein, damit die Mitarbeitenden verstehen, warum diese Ziele wichtig sind und wie sie zu ihrer Erreichung beitragen können. Ein Leader stellt sicher, dass die Ziele im Einklang mit den Werten und der Vision der Organisation stehen und dass sie die individuellen Stärken und Potenziale der Mitarbeitenden berücksichtigen. Ein Leader integriert Ziele in der Praxis in einen ganzheitlichen Ansatz, der auch die persönliche Entwicklung und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden einschließt. Dies bedeutet, dass Ziele nicht isoliert betrachtet werden, sondern im Zusammenhang mit der beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Unterstüt‐ zung, Schulungen und Ressourcen werden bereitgestellt, um den Mit‐ arbeitenden zu helfen, ihre Ziele zu erreichen und gleichzeitig ihre Fähigkeiten zu erweitern. Mit welchen Maßnahmen kann ein Leader zur Erreichung der gesetzten Ziele beitragen? Zunächst ist es wichtig, über den formalen Rahmen der gesetzten Ziele zu sprechen: Sie sollten SMART sein, das heißt Leadership und der Erfolg von Organisationen 55 <?page no="56"?> ● spezifisch, ● messbar, ● erreichbar, ● relevant und ● zeitgebunden. Indem der Leader sicherstellt, dass die Ziele klar definiert sind, wissen die Mitarbeitenden genau, was von ihnen erwartet wird und welche Schritte sie unternehmen müssen, um diese Ziele zu erreichen. Aufgabe des Leaders in der Praxis ist es, dass die Ziele im Einklang mit der übergeordneten Vision und den Werten der Organisation stehen. Dies schafft eine Verbindung zwischen den individuellen Zielen der Mitarbeitenden und den strategischen Zielen des Unternehmens. Dadurch fühlen sich die Mitarbeitenden stärker mit der Mission der Organisation verbunden und sind motivierter, ihren Beitrag zu leisten. Regelmäßige Kommunikation und →Feedback haben für Mitarbeitende eine oftmals unterschätzte Bedeutung. Ein Leader spricht genau dieses Bedürfnis an, interessiert sich für Fortschritte und Hindernisse auf dem Weg, nimmt sich hierfür sichtbar Zeit (Vorbildwirkung! ), bietet seine Un‐ terstützung an. Durch ehrliches Feedback können die Mitarbeitenden ihre Leistung anpassen und verbessern. Dies fördert eine Kultur der offenen Kommunikation und des kontinuierlichen Lernens. Ein Leader nutzt auch die Strategie der Zielanpassung. Ziele sollten flexibel sein und bei Bedarf angepasst werden können. Dies ist besonders wichtig in dynamischen Umgebungen, in denen sich Prioritäten und Rah‐ menbedingungen schnell ändern können. Ein Leader sollte bereit sein, Ziele zu überprüfen und anzupassen, um sicherzustellen, dass sie weiterhin relevant und erreichbar sind. Mentale und ggf. fachliche Unterstützung auf dem Weg zur Zielerrei‐ chung sowie die Bereitstellung erforderlicher Ressourcen - meist ist die Zeit der Engpass, die man sich für die Aufgabe „herausschneiden“ muss - sind ebenfalls wichtige Elemente der Zielerreichung. Ein Leader stellt sicher, dass die Mitarbeitenden die notwendigen Werkzeuge, Schulungen und Ressourcen haben, um ihre Ziele zu erreichen. Dies kann die Bereitstellung von Weiterbildungsmaßnahmen, Zugang zu wichtigen Informationen oder die Unterstützung durch Mentoring und Coaching umfassen. 56 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="57"?> Die Anerkennung und Belohnung von Erfolgen spielen ebenfalls eine zentrale Rolle. Ein Leader erkennt die Leistungen der Mitarbeitenden an und feiert Erfolge, wenn Ziele erreicht werden. Dies stärkt die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden und schafft ein positives Arbeits‐ umfeld. Ein Leader fördert die Eigenverantwortung und Autonomie der Mit‐ arbeitenden. Indem er ihnen die Freiheit gibt, ihre Ziele selbstständig zu verfolgen und Entscheidungen zu treffen, stärkt er das Vertrauen und die Verantwortungsbereitschaft im Team. Dies führt zu einer höheren Identifikation mit den Aufgaben und Zielen und fördert die Kreativität und Innovationsfähigkeit. Linktipp Zum Thema smarte Ziele ist folgender Beitrag zu empfehlen: https: / / www.orghandbuch.de/ Webs/ OHB/ DE/ Organisationshandbuch NEU/ 4_MethodenUndTechniken/ Methoden_A_bis_Z/ SMART_Regel_ Methode/ SMART_Regel_Methode_node.html Limitiert die Fähigkeit zur Führung das Leistungsniveau einer Organisation? Tyischerweise steht in vielen Unternehmen die Performance, also die quantitativ gemessene Leistungsfähigkeit in Form der Betriebsleistung, der abgesetzten Stückzahlen je Produktkategorie u.ä. im Mittelpunkt. Hohe Leistungsziele, strikte Effizienzvorgaben und ein ständiger Fokus auf Er‐ gebnisse bestimmen den Arbeitsalltag. Diese Ausrichtung kann kurzfristig zu beeindruckenden Ergebnissen führen, aber sie bringt auch Risiken mit sich. Ohne starke Leadership im Führungskreis können wichtige Aspekte wie Mitarbeitermotivation, Innovationsfähigkeit und damit die Basis für langfristiges Wachstum rasch aus den Augen verloren werden. Leadership ist in der Tat entscheidend, um das volle Potenzial eines Unternehmens auszuschöpfen. Führungskräfte, die als echte Leader agieren, bringen mehr als nur die Fähigkeit mit, Ergebnisse zu liefern. Sie schaffen ein inspirierendes Umfeld, in dem Mitarbeitende motiviert sind und sich entwickeln können. Durch klare Kommunikation, Unterstützung und die Förderung von Eigenverantwortung sorgen sie dafür, dass das Team nicht Leadership und der Erfolg von Organisationen 57 <?page no="58"?> nur funktioniert, sondern auch wächst und sich an neue Herausforderungen anpasst. Fehlt Leadership, können jedoch erhebliche Probleme auftreten. In einer stark performanceorientierten Umgebung ohne inspirierende Führung kann die Mitarbeitermotivation leiden. Mitarbeitende, die sich nur als Mittel zum Zweck sehen und nicht wertgeschätzt fühlen, verlieren schnell die Motivation und das Engagement. Dies kann zu höherer Fluktuation und geringerer Produktivität führen. Ohne Leadership fehlt oft auch die Innovationskraft. Führungskräfte, die alle Entscheidungen selbst treffen und wenig Raum für Kreativität lassen, ersticken die Ideen und die Eigeninitiative ihrer Teams. Dadurch wird das Unternehmen weniger anpassungsfähig und kann schwerer auf Verän‐ derungen im Markt reagieren. Innovation entsteht, wenn Mitarbeitende ermutigt werden, neue Ideen zu entwickeln und Risiken einzugehen - ein Umfeld, das nur durch unterstützendes Leadership geschaffen werden kann. Fehlende Anpassungsfähigkeit ist ein weiteres Risiko. In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt ist Flexibilität unerlässlich. Führungs‐ kräfte, die an starren Strukturen und traditionellen Methoden festhalten, können ihre Organisationen daran hindern, sich effektiv an neue Bedingun‐ gen anzupassen. Dies macht das Unternehmen weniger wettbewerbsfähig und anfälliger für Krisen. Ein starkes Leadership hingegen fördert die Anpassungsfähigkeit und die kontinuierliche Entwicklung der Organisation. Leader, die offen für Veränderungen sind und ihre Teams in den Veränderungsprozess einbinden, schaffen eine Kultur der Agilität und Resilienz. Sie erkennen die Notwen‐ digkeit von Weiterentwicklung und Innovation und stellen die notwendigen Ressourcen und Unterstützung bereit. Können Organisationen sich nicht selbst steuern - ohne einen Leader? Die Idee der selbststeuernden Organisation basiert auf dem Prinzip der Dezentralisierung mit flachen Hierarchien. In solchen Strukturen haben Mitarbeitende in gewissem Umfang die Freiheit, Entscheidungen eigenstän‐ dig zu treffen und Projekte ohne direkte Führung voranzutreiben. Dies kann zu ● erhöhter Kreativität, 58 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="59"?> ● Innovationsfähigkeit und ● Mitarbeiterzufriedenheit führen, da die Mitarbeitenden grundsätzlich mehr Verantwortung und Autonomie genießen als in einer herkömmlichen Linienorganisation. Eine selbststeuernde Organisation fördert die Eigenverantwortung und das En‐ gagement, da jedes Teammitglied direkt zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann - und dies eben auch spürt. Allerdings bringt das Fehlen eines Leaders auch Herausforderungen mit sich. Ohne klare Führung kann es schwierig sein, eine einheitliche Vision und gemeinsame Ziele zu verfolgen. Führungskräfte sind oft diejenigen, die eine inspirierende Vision entwickeln und diese klar kommunizieren. Das Fehlen dieser zentralen Figur führt regelmäßig zu einer uneinheitlichen Ausrichtung der Organisation, was zu Uneinigkeit bei Entscheidungen sowie zu ineffizienten Arbeitsprozessen führen kann. Ein weiteres Problem ist die eigentliche Entscheidungsfindung. In selbst‐ gesteuerten Teams kann es deutlich länger dauern, →Konsens zu er‐ reichen, da viele Meinungen und Perspektiven berücksichtigt werden - aufgrund des Mangels an Orientierung. Dies verlangsamt den Entschei‐ dungsprozess und reduziert die Agilität der betroffenen Organisation. Auch die Konfliktlösung ist ein Aspekt, der in selbststeuernden Organisa‐ tionen schwieriger zu handhaben sein kann. Ohne eine zentrale Autoritäts‐ person, die bei Meinungsverschiedenheiten eingreift und vermittelt, können Konflikte eskalieren und das Arbeitsklima belasten. Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle dabei, Konflikte zu erkennen und zu lösen, bevor sie das Team und die Produktivität negativ beeinflussen. Zudem fehlt in selbststeuernden Organisationen oft die strategische Perspektive, die ein Leader einbringt. Führungskräfte haben den Überblick über die langfristigen Ziele und die Gesamtstrategie des Unternehmens. Sie stellen sicher, dass alle Aktivitäten auf diese Ziele ausgerichtet sind und dass die Organisation auf dem richtigen Kurs bleibt. Ohne diese strategische Führung kann die langfristige Planung und Zielerreichung beeinträchtigt werden. Literaturtipp Gloger, B. (2014), Selbstorganisation braucht Führung. Leadership und der Erfolg von Organisationen 59 <?page no="60"?> Müssen Projektleiter auch Leader sein - oder ist ein Management-Ansatz ausreichend? Während traditionelle Projektmanagementansätze stark auf ● Planung, ● Kontrolle und ● Koordination setzen, legt Leadership den Fokus auf ● Inspiration, ● Motivation und ● die Schaffung einer positiven Teamdynamik. Die Kombination beider Ansätze kann den Erfolg eines Projekts erheblich steigern. Ist der Projektleiter gleichzeitig auch Leader, bringt dies eine Reihe von Vorteilen mit sich. Ein Leader ist beispielsweise in der Lage, eine klare Vision für das Projekt zu entwickeln und zu kommunizieren. Diese Vision gibt dem Team eine gemeinsame Richtung und ein gemeinsames Ziel. Wenn Teammitglieder verstehen, wie ihre Arbeit zum Gesamterfolg des Projekts beiträgt, und dies auch verinnerlichen, sind sie motivierter und engagierter. Dies führt zu einer höheren Produktivität und insgesamt besseren Ergebnissen. Ein Leader in der Funktion eines →Projektleiters fördert zudem eine offene und transparente Kommunikation im Team, was das Vertrauen und die Zusammenarbeit stärken. Probleme und Herausforderungen werden in der Regel schneller erkannt und gelöst, da die Teammitglieder weniger Vorbehalte entwickeln, ihre Meinungen und Ideen zu äußern. Eine offene Kommunikationskultur fördert zudem die Kreativität und Innovation im Team, da unterschiedliche Perspektiven und Ansätze eingebracht und - nach Möglichkeit - vorbehaltlos diskutiert werden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fähigkeit eines Leaders, das Team zu inspirieren und zu motivieren. Ein Projektleiter, der als Leader agiert, erkennt die individuellen Stärken und Potenziale der Teammitglieder an und nutzt diese optimal. Durch regelmäßige Anerkennung und Wertschätzung der Leistungen der Mitarbeitenden schafft er ein positives Arbeitsumfeld, das die Zufriedenheit und das Engagement der Teammitglieder steigert. Motivierte Mitarbeitende sind bereit, zusätzliche Anstrengungen zu unter‐ nehmen und tragen somit wesentlich zum Erfolg des Projekts bei. 60 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="61"?> Ein weiterer Vorteil eines Projektleiters mit Leadership-Qualitäten ist die Fähigkeit, in Krisensituationen ruhig und besonnen zu bleiben. Projekte verlaufen selten reibungslos, und unerwartete Probleme können schnell auftreten. Ein Leader ist in der Lage, in solchen Situationen Ruhe zu bewah‐ ren und das Team durch schwierige Phasen zu führen. Durch eine klare und besonnene Kommunikation vermittelt er Sicherheit und Zuversicht, was das Vertrauen des Teams stärkt und die Fähigkeit zur Problemlösung verbessert. Ein Projektleiter, der auch ein Leader ist, kann Konflikte im Team effektiv managen. Konflikte sind in jedem Team unvermeidlich, und die Fähigkeit, diese konstruktiv zu lösen, ist entscheidend für den Projekterfolg. Ein Leader erkennt Konflikte frühzeitig, spricht sie offen an und fördert den Dialog, um Lösungen zu finden, die für alle Beteiligten akzeptabel sind. Diese Fähigkeit, Konflikte zu moderieren und das Team wieder auf Kurs zu bringen, trägt maßgeblich zu einem harmonischen und produktiven Arbeitsumfeld bei. Trotz der zahlreichen Vorteile, die ein Leader als Projektleiter mit sich bringt, gibt es auch Herausforderungen. Leadership erfordert Zeit und Engagement, um Beziehungen aufzubauen und das Team zu unterstützen. Dies kann zu einem Balanceakt zwischen den traditionellen Aufgaben eines Projektmanagers und den zusätzlichen Anforderungen eines Leaders führen. Ein erfolgreicher Projektleiter muss in der Lage sein, beide Rollen zu vereinen und Prioritäten zu setzen, um sowohl die operativen Ziele als auch die Bedürfnisse des Teams zu erfüllen. Leadership und der Erfolg von Organisationen 61 <?page no="63"?> Das Mindset für Leader In diesem Kapitel wird das Mindset für ein wirksames Leadership analysiert. Welche Denkweisen, Einstellungen und welches Menschenbild ist förderlich? <?page no="65"?> Wie schaffen es Leader, das eigene Ego zurückzustellen, sich „hintenanzustellen“? Diese Frage hat eine besondere Brisanz, da sie auf eine innere Einstellung referenziert, die heute kaum noch positiven Widerhall findet. Die Aussage "Leaders eat last" stammt von Simon Sinek und beschreibt eine Einstellung, die überzeugte Leader von gewöhnlichen Führungskräften unterscheidet. Diese Philosophie besagt, dass wirkliche Führungspersönlichkeiten zu‐ erst die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden und ihres Teams berücksichtigen, bevor sie an ihre eigenen denken. Diese Haltung fördert Vertrauen, Loyalität und eine starke Teamkultur. Doch warum ist diese Einstellung so sinnvoll, und weshalb sind nur wenige Führungskräfte in der Lage, mit der Art der zeitversetzten Belohnung umzugehen? Was hinter "Leaders eat last" steckt Die Idee hinter "Leaders eat last" ist tief in der menschlichen Natur und in der Funktion erfolgreicher Gemeinschaften verwurzelt. In traditionellen Gesellschaften und militärischen Einheiten essen die Anführer tatsächlich oft zuletzt. Diese Praxis symbolisiert ihre Verantwortung, für das Wohl der Gruppe zu sorgen und sicherzustellen, dass die Bedürfnisse aller erfüllt werden, bevor sie sich selbst bedienen. In der heutigen Praxis bedeutet dies, dass ein Leader das Wohl seiner Mitarbeitenden und des Teams über seine eigenen unmittelbaren Be‐ dürfnisse stellt. Ein Leader, der nach diesem Prinzip handelt, investiert in seine Teammitglieder, bietet Unterstützung, schafft ein sicheres und vertrauensvolles Umfeld und sorgt dafür, dass die Ressourcen und Anerkennungen gerecht verteilt werden. Warum diese Einstellung sinnvoll ist ● Förderung von Vertrauen und →Loyalität: Wenn Mitarbeitende sehen, dass ihre Führungskraft ihre Bedürfnisse an erste Stelle setzt, bauen sie Vertrauen und Loyalität auf. Sie wissen, dass ihr Leader sie unterstützt und ihre Interessen im Blick hat, was ihre Motivation und ihr Engagement steigert. Das Mindset für Leader 65 <?page no="66"?> ● Stärkung des Teamzusammenhalts: Ein Leader, der das Wohl des Teams priorisiert, fördert eine Kultur der Zusammenarbeit und des Zusammenhalts. Die Teammitglieder fühlen sich wertgeschätzt und sind bereit, füreinander einzustehen und gemeinsam an den Zielen zu arbeiten. ● Langfristiger Erfolg: Durch die Investition in das Team und die Schaffung einer unterstützenden und positiven Arbeitsumgebung legt ein Leader den Grundstein für nachhaltigen Erfolg. Engagierte und mo‐ tivierte Mitarbeitende sind produktiver, kreativer und tragen wesentlich zum Wachstum und zur Stabilität des Unternehmens bei. Die Herausforderung der zeitversetzten Belohnung ● Viele Führungskräfte sind auf kurzfristige Erfolge und persönliche Anerkennung fokussiert. Der moderne Arbeitsplatz belohnt oft schnelle Ergebnisse und individuelle Leistungen. Die Philosophie "Leaders eat last" erfordert jedoch die Bereitschaft, auf unmittelbare persönliche Belohnungen zu verzichten, um langfristige Vorteile für das Team und das Unternehmen zu erzielen. Diese Art der zeitversetzten Belohnung ist für viele schwer zu akzeptieren, da sie Geduld und eine langfristige Perspektive erfordert. ● Es erfordert ein hohes Maß an Selbstbewusstsein und Selbstlosigkeit, die eigenen Bedürfnisse hintenanzustellen. Führungskräfte, die stark auf ihr eigenes Ego und Selbstinteresse fokussiert sind, finden es schwierig, diese Haltung zu übernehmen. Sie sehen ihre Position oft als Mittel zur persönlichen Bereicherung und Anerkennung, was im Widerspruch zur Philosophie "Leaders eat last" steht. Allerdings ist diese Grundüberzeugung nicht frei von Risiko: Führungs‐ kräfte, die in einem unsicheren Umfeld arbeiten, haben möglicherweise Angst, dass ihre eigenen Anstrengungen und Opfer nicht anerkannt oder belohnt werden. Sie könnten befürchten, dass sie durch das Zurückstellen ihrer eigenen Bedürfnisse ihre Karrierechancen oder ihren →Status gefähr‐ den. Diese Unsicherheit kann sie davon abhalten, die Philosophie "Leaders eat last" zu verfolgen und zu einem ganz wesentlichen Element ihrer inneren Einstellung als Führungspersönlichkeit zu machen. 66 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="67"?> Videotipp Im folgenden Video erklärt Simon Sinek seine Sicht auf die Prioritäten von wirksamen Leadern: Simon Sinek: Leaders Eat Last https: / / www.youtube.com/ watch? v=ReR cHdeUG9Y Warum sind Leader in der Regel mehr „Mitnehmer“ und weniger „Anweiser“? Ein grundlegender Konflikt, mit dem viele Führungskräfte auf ihren tägli‐ chen Minenfeldern konfrontiert sind, ist die Entscheidung zwischen direkter Anweisung und dem Mitnehmen der Mitarbeitenden. Anweisungen sind grundsätzlich verlockend, führen oft zu schnellen, messbaren Erfolgen, welche die eigene Karriere voranbringen können. Im Gegenzug bedeutet Leadership, die langfristigen Vorteile einer engagierten und motivierten Belegschaft über kurzfristige persönliche Erfolge zu stellen. ● Anweisungen bieten eine klare, einfache Lösung. Sie ermöglichen schnelle Entscheidungen und sofortige Ergebnisse. Wenn eine Füh‐ rungskraft einfach Anweisungen erteilt, kann sie schnell sehen, ob die Aufgabe erledigt wird oder nicht. Diese kurzfristigen Erfolge können beeindruckend wirken und der Karriere der Führungskraft einen Schub geben. In Zeiten von Druck und knappen Deadlines kann es verlockend sein, diesen Weg zu wählen. ● Eine Stärke des Leaders liegt darin, das große Ganze im Blick zu behalten. Dies bedeutet, die langfristigen Vorteile eines motivierten und engagierten Teams zu erkennen und zu fördern. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass sie Teil des Entscheidungsprozesses sind und ihre Meinungen und Ideen geschätzt werden, sind sie eher bereit, ihr Bestes zu geben und sich voll zu engagieren. Dies führt zu nachhaltigen Erfolgen und einer positiven Arbeitskultur, die langfristig dem gesamten Unternehmen zugutekommt. Mitarbeitende möchten sich gehört und wertgeschätzt fühlen. Ein Leader, der seine Mitarbeitenden mitnimmt, zeigt ihnen Respekt und Vertrauen. Dies schafft eine emotionale Bindung, die weit über die Erfüllung von Aufgaben hinausgeht. Wenn Mitarbeitende spüren, dass ihre Führungskraft Das Mindset für Leader 67 <?page no="68"?> sie als wertvolle Mitglieder des Teams sieht, steigt ihre Motivation und Loyalität. Dies kann nicht nur die Arbeitszufriedenheit steigern, sondern auch die Fluktuation verringern und die Zusammenarbeit verbessern. Warum sollte ein Leader auf die schnellen Erfolge verzichten, die durch direkte Anweisungen erzielt werden können? Der Verzicht auf kurzfristige persönliche Erfolge zugunsten des langfristigen Wohls des Teams und des Unternehmens ist ein Zeichen von wahrer Führung. Ein Leader erkennt, dass kurzfristige Erfolge oft flüchtig sind und nicht die gleiche nachhaltige Wirkung haben wie ein engagiertes, motiviertes Team. Ein praktisches Beispiel hierzu: Ein Projekt steht unter hohem Zeitdruck. Der Manager könnte einfach Anweisungen geben, um die Deadline zu erreichen. Ein Leader hingegen würde das Team einbeziehen, ihre Ideen und Vorschläge hören und gemeinsam eine Lösung erarbeiten. Dies mag zunächst mehr Zeit in Anspruch nehmen, aber das Ergebnis ist oft krea‐ tiver, durchdachter und nachhaltiger. Das Team fühlt sich eingebunden und wertgeschätzt, was zu einer höheren Motivation und einem stärkeren Zusammenhalt führt. Weshalb vertraut ein Leader auf die inneren Kräfte einer Organisation? Ein wesentlicher Bestandteil effektiven Leaderships ist die Fähigkeit, die individuellen Stärken und Potenziale der Mitarbeitenden zu erkennen und sie entsprechend zu fördern. Während in der Praxis des öfteren Manager ihre Mitarbeitenden als wenig motiviert und kaum entwicklungsfähig ansehen, was oft dazu führt, dass sie selbst immer mehr Aufgaben übernehmen, sehen echte Leader die Kombination der individuellen Fähigkeiten als entscheidende Puzzle-Teile, die zum großen Ganzen beitragen. Ein Leader verfügt häufig über die innere Überzeugung, dass die über‐ wiegende Mehrheit der Mitarbeitenden bestimmte Dinge besonders gut können, ggf. sogar ganz besondere Fähigkeiten und Potenziale besitzen, die es zu entdecken und zu fördern gilt. Diese Überzeugung geht über die bloße Zuweisung von Aufgaben hinaus und beinhaltet ein profundes Verständnis für die individuellen Stärken und Entwick‐ lungsmöglichkeiten der Teammitglieder. Ein Leader ist davon über‐ zeugt, dass es sich lohnt, sich die Zeit zu nehmen, die Talente und 68 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="69"?> Interessen seiner Mitarbeitenden zu erkennen und sie entsprechend einzusetzen. Ein weitverbreiteter Ansatz vieler Manager ist es, Mitarbeitende als wenig motiviert und kaum entwicklungsfähig zu betrachten. Diese Einstellung führt dazu, dass Manager immer mehr Aufgaben selbst übernehmen, weil sie glauben, dass nur sie diese effektiv erledigen können. Dies überlastet die Führungskraft und führt zu einer mangelnden Wahrnehmung der eigentlichen Aufgaben eines Leaders - nämlich der Führung und Förderung des Teams. Ein Leader hingegen erkennt, dass Überforderung sowohl die eigene Effizienz als auch die Motivation und das Wachstum der Mitarbeitenden beeinträchtigt. Praxisbeispiel: Ein Mitarbeitender zeigt Interesse und Talent im Bereich Datenanalyse, obwohl seine aktuelle Position hauptsächlich administrative Aufgaben umfasst. Ein Leader wird diese Fähigkeiten erkennen und Möglichkeiten schaffen, diesen Mitarbeitenden in Pro‐ jekte einzubeziehen, die seine analytischen Fähigkeiten nutzen und weiterentwickeln. Dies fördert nicht nur die persönliche Entwicklung des Mitarbeitenden, sondern trägt auch wesentlich zum Erfolg des Projekts und des Unternehmens bei. Ein Leader versteht, dass die Förderung der Mitarbeitenden langfristige Vorteile für das Unternehmen bringt. Engagierte und motivierte Mitarbei‐ tende sind innovativer, produktiver und loyaler. Sie sind bereit, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen und Verantwortung zu übernehmen, weil sie wissen, dass ihre Arbeit geschätzt wird und sie Entwicklungsmöglich‐ keiten erhalten. Indem ein Leader die Entwicklung seiner Mitarbeitenden priorisiert, schafft er eine Kultur des Wachstums und der kontinuierlichen Verbesse‐ rung. Dies führt zu einer erhöhten Zufriedenheit und Bindung der Mitar‐ beitenden und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Manager, die ihre Mitarbeitenden als wenig motiviert und kaum entwick‐ lungsfähig betrachten, verfehlen ihre eigentliche Rolle. Indem sie selbst immer mehr Aufgaben übernehmen, statt zu delegieren und zu fördern, überlasten sie sich und vernachlässigen die strategische Führung. Dies führt Das Mindset für Leader 69 <?page no="70"?> zu einer fehlenden Guidance in der Organisation und einem stagnierenden Team, das nicht in der Lage ist, sein volles Potenzial zu entfalten. Welche innere Einstellung begünstigt die Anwendung von Leadership-Prinzipien in der eigenen Führungsarbeit? Wenn wir Mindset mit innerer Einstellung übersetzen, ist Leadership ganz klar Einstellungssache. Wir haben an anderer Stelle gesehen, dass Organi‐ sationen im Zweifelsfall auch - zumindest temporär - ohne einen Leader überleben und sogar wachsen können, jedoch mit beachtlichen Abstrichen an Identifikation der Mitarbeitenden, Motivation, Eigeninitiative und wei‐ teren Nachteilen. Mit der Einstellung, dass eine Organisation vor allem von den Beiträgen der Mitarbeitenden getragen wird, etabliert ein Leader eine andere Kultur, andere Zielbündel, eine andere Führungssystematik. Bausteine dieses Mindset sind: ● Integrität ● Selbstreflexion ● Visionär denken ● Empathie ● Offenheit für Veränderungen ● Entscheidungsfreude ● Resilienz ● Förderung von Wachstum und Entwicklung ● Teamorientierung Integrität Integrität bedeutet, ehrlich und verlässlich zu sein und nach festen mora‐ lischen und ethischen Prinzipien zu handeln. Ein Leader mit Integrität gewinnt das Vertrauen und den Respekt seines Teams. Wenn beispielsweise ein Fehler passiert, gibt der Leader diesen offen zu und arbeitet an einer Lösung, statt Schuldzuweisungen vorzunehmen. Diese Transparenz schafft ein Klima des Vertrauens und der Offenheit. 70 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="71"?> Selbstreflexion Ein guter Leader ist sich seiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst und strebt danach, sich kontinuierlich zu verbessern. Durch regelmäßige Selbstreflexion und das Einholen von Feedback kann ein Leader seine Führungskompetenzen weiterentwickeln. In einem Feedback-Gespräch könnte ein Leader zum Beispiel erken‐ nen, dass seine Kommunikation nicht klar genug war und daraufhin an seiner Ausdrucksweise arbeiten, um Missverständnisse zu vermeiden. Visionär denken Ein guter Leader hat eine klare Vision und kann diese inspirierend kom‐ munizieren. Ein Beispiel aus dem Unternehmensalltag: Ein Team arbeitet an der Entwicklung eines neuen Produkts. Der Leader stellt nicht nur die technischen Spezifikationen und Marktanforderungen dar, sondern vermittelt auch die übergeordnete Vision, wie dieses Produkt das Leben der Kunden verbessern soll. Diese Vision motiviert das Team und gibt ihnen ein gemeinsames Ziel, das über die täglichen Aufgaben hinausgeht. Empathie Empathie ermöglicht es einem Leader, die Gefühle und Perspektiven der Mit‐ arbeitenden zu verstehen und darauf einzugehen. Beispielsweise erkennt ein empathischer Leader, wenn ein Teammitglied überlastet ist und bietet Un‐ terstützung an oder verteilt die Arbeitslast neu, um Burnout zu vermeiden. Diese Fürsorge stärkt das Vertrauen und die Loyalität der Mitarbeitenden. Dessen ungeachtet kann ein Leader dennoch einen hohen Anspruch an die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden haben, nur ist dieser flankiert von geeigneten Maßnahmen. Offenheit für Veränderungen Flexibilität und die Bereitschaft, sich an neue Situationen anzupassen, sind entscheidend. In einem schnelllebigen Markt muss ein Leader fähig sein, auf Veränderungen zu reagieren. Nehmen wir an, ein Unternehmen plant eine Expansion in einen neuen Markt, aber unerwartete regulatorische Hürden Das Mindset für Leader 71 <?page no="72"?> tauchen auf. Ein flexibler Leader überdenkt die Strategie, passt sie an die neuen Gegebenheiten an und findet alternative Wege, um die Expansion erfolgreich durchzuführen. Entscheidungsfreude Ein Leader muss in der Lage sein, auch in unsicheren Situationen klare Entscheidungen zu treffen. Stellen Sie sich vor, ein Projekt läuft nicht wie geplant und es gibt widersprüchliche Meinungen im Team. Ein ent‐ scheidungsfreudiger Leader analysiert die Situation, wägt die Optionen ab und trifft eine Entscheidung, die das Projekt vorantreibt, statt in endlosen Diskussionen zu verharren. Resilienz Resilienz ist die Fähigkeit, Rückschläge und Stress zu bewältigen. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit zeigt ein resilienter Leader, wie man ruhig und fokussiert bleibt. Wenn ein großes Projekt scheitert, übernimmt er die Verantwortung, analysiert die Ursachen und entwickelt einen Plan, um das Team wieder auf Kurs zu bringen. Diese innere Stärke motiviert das Team und zeigt, dass Rückschläge Teil des Weges zum Erfolg sind. Förderung von Wachstum und Entwicklung Ein Leader sollte stets bemüht sein, das Potenzial seiner Mitarbeitenden zu erkennen und zu fördern. Indem er Weiterbildungsmöglichkeiten anbietet und seine Mitarbeitenden ermutigt, neue Fähigkeiten zu entwickeln, trägt er zur ständigen Verbesserung des Teams bei. Ein Beispiel: Ein Leader stellt fest, dass ein Teammitglied großes Interesse an Datenanalyse hat. Er unterstützt dieses Interesse, indem er Weiterbildungskurse finanziert und dem Mitarbeitenden Projekte zuweist, die diese Fähigkeiten nutzen. Teamorientierung Ein Leader sollte das Wohl des Teams über das eigene stellen und eine Kultur der Zusammenarbeit fördern. Ein teamorientierter Leader feiert die 72 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="73"?> Erfolge des Teams, stellt die Stärken jedes Einzelnen heraus und ermutigt zur Zusammenarbeit. Beispielsweise kann er Teambuilding-Aktivitäten organi‐ sieren, die den Zusammenhalt stärken und die Kommunikation verbessern. Ein Leader sollte wie ein Leuchtturm sein, der Zuversicht ausstrahlt und den Weg weist. Er zeigt den Mitarbeitenden, wie ihre individuellen Beiträge zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen und schafft ein Umfeld, das positive Auswirkungen auf die gesamte Arbeitswelt hat. Solche Führungskräfte fördern nicht nur die Produktivität und Zufriedenheit, sondern auch das Innovationspotenzial und die lang‐ fristige Bindung der Mitarbeitenden. Literaturtipp Vertiefend behandelt wird dieser Aspekt im Artikel von: McKinsey (2022), CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest Ist ein menschenorientiertes Mindset hinderlich? Ein entscheidender Aspekt, der einen Leader von einem herkömmlichen Manager unterscheidet, ist der Fokus auf Menschen statt auf Prozesse. Während Manager oft darauf konzentriert sind, Prozesse zu optimieren und Effizienz zu steigern, setzt ein Leader seinen Schwerpunkt auf die Ent‐ wicklung und das Wohl seiner Mitarbeitenden. Dieses menschenorientierte Mindset beeinflusst, wie Entscheidungen getroffen werden und wie mit Herausforderungen umgegangen wird: ● Menschenorientiertes Mindset vs. Prozessorientiertes Mindset ● Entscheidungsfindung: Menschen im Mittelpunkt ● Herausforderungen und schwierige Entscheidungen ● Abwägung von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen ● Kriterien für harte Entscheidungen ● Schwierige Entscheidungen mit Empathie und Weitsicht Das Mindset für Leader 73 <?page no="74"?> Menschenorientiertes Mindset vs. Prozessorientiertes Mindset Ein Manager, der sich stark auf Prozesse konzentriert, wird hauptsächlich daran gemessen, wie gut er die Abläufe innerhalb der Organisation steuert und optimiert. Effizienz, Standardisierung und Kostenreduktion stehen im Mittelpunkt. Ein Leader hingegen sieht die Mitarbeitenden als das wertvollste Kapital des Unternehmens. Er ist bestrebt, ihre Fähigkeiten zu entwickeln, ihre Motivation zu stärken und ein unterstützendes Umfeld zu schaffen. Entscheidungsfindung: Menschen im Mittelpunkt Ein konkretes Beispiel für dieses unterschiedliche Mindset zeigt sich in der Entscheidungsfindung. Angenommen, ein Unternehmen muss Kosten senken. Ein prozessorientierter Manager könnte entscheiden, Stellen zu streichen oder Arbeitszeiten zu reduzieren, um schnell finan‐ zielle Einsparungen zu erzielen. Diese Maßnahmen sind oft kurzfristig orientiert und können die Moral und das Engagement der verbleiben‐ den Mitarbeitenden negativ beeinflussen. Ein Leader mit einem menschenorientierten Mindset würde dagegen über‐ legen, wie die notwendigen Einsparungen erzielt werden können, ohne das Team zu demotivieren oder zu schwächen. Er könnte nach Alternativen suchen, wie etwa die Umverteilung von Aufgaben, die Optimierung von Arbeitsabläufen oder die vorübergehende Reduzierung von zusätzlichen Leistungen, ohne direkte Stellenstreichungen vorzunehmen. Diese Ansätze erfordern mehr Zeit und Überlegung, zeigen aber den Mitarbeitenden, dass ihre Arbeit und ihr Wohlbefinden wertgeschätzt werden. Herausforderungen und schwierige Entscheidungen Ein Leader trifft schwierige Entscheidungen stets mit dem Wohl seiner Mitarbeitenden im Blick. Wenn beispielsweise eine Reorganisation ansteht, wird ein Leader aktiv das Gespräch mit den Betroffenen suchen, ihre Ängste und Bedenken ernst nehmen und transparent über die geplanten Veränderungen informieren. Er wird versuchen, die Mitarbeitenden in den Prozess einzubeziehen und ihre Perspektiven zu berücksichtigen. Dies kann 74 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="75"?> bedeuten, zusätzliche Zeit und Ressourcen zu investieren, um sicherzustel‐ len, dass der Übergang so reibungslos wie möglich verläuft. Im Gegensatz dazu könnte ein Manager, der Prozesse priorisiert, diese Veränderungen schnell und effizient umsetzen wollen, ohne ausreichend auf die individuellen Bedürfnisse und Reaktionen der Mitarbeitenden einzuge‐ hen. Dies kann kurzfristig effizient erscheinen, birgt jedoch das Risiko von langfristigem Vertrauensverlust und sinkender Mitarbeiterzufriedenheit. Abwägung von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen Auch Leader müssen harte Entscheidungen treffen, insbesondere wenn es um die Abwägung von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen geht. In schwierigen Marktlagen, in denen Arbeitsplatzabbau unvermeidlich erscheint, steht ein Leader vor der Herausforderung, empathische Füh‐ rung mit den Erfordernissen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Diese Abwägung ist oft äußerst schwierig. Ein Leader muss sicherstellen, dass das Unternehmen überlebensfähig bleibt, während er gleichzeitig die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden so gering wie möglich hält. Er wird versuchen, Lösungen zu finden, die beiden Seiten gerecht werden, etwa durch natürliche Fluktuation, Umschulungen oder das Angebot von Abfindungspaketen und Unterstützung bei der Arbeitsplatzsuche. Solche Maßnahmen zeigen den Mitarbeitenden, dass ihre Bedürfnisse und ihr Wohlbefinden trotz schwieriger Entscheidungen berücksichtigt werden. Kriterien für harte Entscheidungen Ein Leader orientiert sich an bestimmten Kriterien, wenn er harte Ent‐ scheidungen treffen muss, um den Bezug zu einer menschlichen Führung aufrechtzuerhalten. ● Ein wichtiger Maßstab ist die Transparenz. Führungskräfte sollten ihre Entscheidungen offen und klar kommunizieren und die Gründe dahinter erklären. Transparenz schafft Vertrauen und zeigt den Mitarbeitenden, dass die Entscheidungen nicht willkürlich getroffen wurden, sondern auf fundierten Überlegungen basieren. ● Ein weiteres Kriterium ist die Fairness. Ein Leader sollte sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden fair und gleichbehandelt werden. Dies bedeutet, dass Entscheidungen, die beispielsweise zu Entlassungen führen, nach Das Mindset für Leader 75 <?page no="76"?> klaren, nachvollziehbaren Kriterien getroffen werden sollten, die für alle Beteiligten transparent sind. Fairness hilft, das Vertrauen in die Führung aufrechtzuerhalten und das Gefühl der Ungerechtigkeit zu minimieren. Schwierige Entscheidungen mit Empathie und Weitsicht Die Fähigkeit, schwierige Entscheidungen mit Empathie zu treffen, ist ein weiteres wichtiges Kriterium. Ein Leader sollte immer versuchen, die Perspektiven und Gefühle der Mitarbeitenden zu verstehen und zu berück‐ sichtigen. Dies bedeutet, sich in ihre Lage zu versetzen und die emotionalen Auswirkungen der Entscheidungen zu erkennen. Ein empathischer Ansatz kann den Unterschied machen, indem er zeigt, dass die Führungskraft nicht nur an den Zahlen interessiert ist, sondern auch an den Menschen, die davon betroffen sind. Schließlich ist Weitsicht ein entscheidender Faktor. Ein Leader muss die langfristigen Auswirkungen seiner Entscheidungen im Blick haben. Dies bedeutet, dass kurzfristige Einsparungen nicht auf Kosten des langfristigen Erfolgs und der Stabilität des Unternehmens gehen sollten. Durch eine weitsichtige Planung und die Berücksichtigung zukünftiger Entwicklungen kann ein Leader Entscheidungen treffen, die nachhaltig sind und sowohl den Unternehmensals auch den Mitarbeiterinteressen gerecht werden. Sind Leader Gutmenschen? Typischerweise nicht, auch wenn die Ansätze zum Umgang mit Menschen die Grenzen zwischen einem Leader und einem sogenannten Gutmenschen verschwimmen lassen. Während beide positive Absichten verfolgen, unter‐ scheiden sie sich stark in Zielen, Methoden und Auswirkungen auf die Organisation. Ein Leader fokussiert sich auf strategisches Denken und die langfristigen Unternehmensziele, während ein Gutmensch oft versucht, es allen recht zu machen, was zu ineffektiven Entscheidungen führen kann. Schauen wir uns einige Kriterien näher an: ● Fokus auf Menschen vs. Harmoniebedürfnis ● Entscheidungsfindung ● Umgang mit Konflikten 76 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="77"?> Fokus auf Menschen vs. Harmoniebedürfnis ● Strategisches Denken: Ein Leader setzt klare Ziele und trifft auch unpopuläre Entscheidungen, um das Unternehmen voranzubringen. Ein Gutmensch hingegen strebt nach Harmonie und Konfliktvermeidung, selbst wenn dies langfristig nachteilig ist. ● Ergebnisse: Leader messen Erfolg an Ergebnissen und Zielerreichung. Gutmenschen legen mehr Wert auf Beliebtheit und vermeiden unpopu‐ läre Entscheidungen, was die Effizienz beeinträchtigen kann. Entscheidungsfindung ● Klarheit: Leader treffen fundierte Entscheidungen und kommunizieren diese transparent. Gutmenschen zögern oft und sind unsicher, um Konflikte zu vermeiden. ● Fokussierung: Leader behalten das Wesentliche im Blick und setzen Prioritäten. Gutmenschen versuchen, allen Ansprüchen gerecht zu werden, was zu Verzettelung führt. Umgang mit Konflikten ● Konstruktive Konfliktbewältigung: Leader verstehen, dass Kon‐ flikte zu besseren Lösungen führen können und fördern einen offenen Dialog. Gutmenschen vermeiden Konflikte, was langfristig Spannungen erzeugt. ● Durchsetzungsfähigkeit: Leader sind durchsetzungsfähig und vertei‐ digen ihre Entscheidungen. Gutmenschen zeigen häufig Nachgiebigkeit, um Konflikte zu vermeiden. Noch ein Beispiel aus der Praxis: Ein Unternehmen muss Kosten senken. Ein Leader analysiert die Situation, trifft klare Entscheidungen und unterstützt betroffene Mitarbeitende. Ein Gutmensch vermeidet radikale Maßnahmen, setzt auf kleine Einsparungen, die langfristig das Problem nicht lösen. Das Mindset für Leader 77 <?page no="79"?> Spezielle Kompetenzen von Leader Dieses Kapitel konzentriert sich auf die persönlichen Fä‐ higkeiten erfolgreicher Leader. Auch auf die Fragen von Fehlentscheidungen und dem Umgang mit der Generation Z wird dabei eingegangen. <?page no="81"?> Wie wichtig ist die Fähigkeit, sich selbst zu führen? Selbstführung ist eine zentrale Eigenschaft, die ein Leader besitzen muss, um im Unternehmen wirksam zu sein. Die Fähigkeit, sich selbst zu führen, bildet die Grundlage für alle anderen Führungsfähigkeiten. Sie umfasst Selbstdisziplin, Selbstbewusstsein, emotionale Intelligenz und die Fähigkeit, persönliche Werte und Ziele klar zu definieren und zu verfolgen. Ohne diese Fähigkeit ist es schwierig, andere effektiv zu führen und die Herausforde‐ rungen des täglichen Geschäftslebens zu meistern. Selbstführung beginnt mit Selbstbewusstsein. Ein Leader muss sich seiner eigenen Stärken und Schwächen bewusst sein. Dieses Bewusstsein ermöglicht es ihm, gezielt an seinen Schwächen zu arbeiten und seine Stärken optimal zu nutzen. Selbstreflexion spielt hierbei eine entscheidende Rolle. Durch regelmäßige Reflexion über das eigene Verhalten und die eigenen Entscheidungen kann ein Leader seine Fähigkeiten kontinuierlich verbessern. Selbstbewusstsein schafft auch die Grundlage für Authentizität, eine weitere wichtige Eigenschaft eines guten Leaders. Authentische Füh‐ rungskräfte gewinnen das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden und schaffen eine Atmosphäre der Offenheit und Ehrlichkeit. Emotionale Intelligenz ist ein weiterer zentraler Aspekt der Selbstfüh‐ rung. Sie umfasst die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu verstehen und zu kontrollieren sowie die Emotionen anderer wahrzunehmen und darauf angemessen zu reagieren. Ein Leader mit hoher emotionaler Intelligenz kann stressige Situationen besser bewältigen und Konflikte im Team effektiver lösen. Diese Fähigkeit ist besonders wichtig, um ein unterstützendes und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen. Selbstdisziplin ist ebenfalls unverzichtbar für die Selbstführung. Ein Leader muss in der Lage sein, sich selbst zu motivieren und konsequent auf seine Ziele hinzuarbeiten. Dies erfordert Durchhaltevermögen und die Fähigkeit, Ablenkungen zu widerstehen. Selbstdisziplin zeigt sich auch in der Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen und zu diesen zu stehen, auch wenn sie unpopulär sind oder auf Widerstand stoßen. Ein disziplinierter Leader gibt ein gutes Beispiel für seine Mitarbeitenden und fördert eine Kultur der Verantwortlichkeit und des Engagements. Die Fähigkeit, persönliche Werte und Ziele zu definieren und zu verfolgen, ist ein weiterer wichtiger Bestandteil der Selbstführung. Ein Leader, der klare Werte und Ziele hat, kann diese auch im Unternehmen wirksam kommunizieren und vorleben. Dies schafft Klarheit und Orientierung für Spezielle Kompetenzen von Leader 81 <?page no="82"?> das gesamte Team. Zudem hilft es dem Leader, in schwierigen Situationen standhaft zu bleiben und sich nicht von kurzfristigen Rückschlägen oder Herausforderungen entmutigen zu lassen. Ein Leader mit klaren Werten und Zielen strahlt Zuversicht und Entschlossenheit aus, was das Vertrauen und die Loyalität der Mitarbeitenden stärken. Eine weiterführende Diskussion erfolgt in: Furtner, M. (2017), Self-Leadership. Praxis und Anwendung. Ist ein respektvoller Leader wirksamer? Das Prinzip des Respekts ist ein zentrales Element erfolgreichen Leaders‐ hips. Ein Leader, der Respekt vorlebt und in seinen Handlungen zeigt, gewinnt das Vertrauen und die Loyalität seiner Mitarbeitenden. Respekt ist nicht nur eine ethische Grundhaltung, sondern auch eine strategische Notwendigkeit. Durch respektvolles Handeln gelingt es einem Leader, sein Team hinter sich zu versammeln und eine starke, gemeinsam arbeitende Einheit zu formen. Respekt beginnt mit der Anerkennung der individuellen Stärken und Beiträge jedes Teammitglieds. Ein Leader, der die Fähigkeiten und Talente seiner Mitarbeitenden schätzt, schafft ein Umfeld, in dem sich jeder wert‐ geschätzt und motiviert fühlt. Diese Wertschätzung zeigt sich in verschie‐ denen Formen: durch Lob und Anerkennung für gute Arbeit, durch das Zuhören und Berücksichtigen von Meinungen und Vorschlägen oder durch das Ermöglichen von Weiterbildung und persönlicher Entwicklung. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Arbeit und ihre Person respektiert werden, steigt ihre Zufriedenheit und ihr Engagement. Ein Beispiel aus der Praxis könnte sein, dass ein Teammitglied einen innovativen Vorschlag für die Verbesserung eines Arbeitsprozesses macht und der Leader nicht nur zuhört, sondern den Vorschlag umsetzt und öffentlich das Teammitglied dafür lobt. Ein respektvoller Umgang fördert auch die offene Kommunikation und den Austausch von Ideen. Ein Leader, der Respekt zeigt, ermutigt seine Teammitglieder, ihre Gedanken und Bedenken frei zu äußern. Dies führt zu einer Kultur der Offenheit und Transparenz, in der Probleme schneller erkannt und gelöst werden können. Durch den offenen Austausch werden 82 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="83"?> zudem innovative Ideen und Lösungen gefördert, die das Team voranbrin‐ gen. Ein Leader, der Respekt vor den Meinungen und Ideen seiner Mitarbei‐ tenden zeigt, schafft ein Klima des Vertrauens und der Zusammenarbeit. Beispielsweise könnte ein Leader regelmäßige Team-Meetings einführen, in denen jede Person die Möglichkeit hat, ihre Meinung zu äußern und Verbesserungsvorschläge zu machen, ohne dass sie sich Sorgen machen muss, ignoriert oder belächelt zu werden. Respekt drückt sich auch in der Art und Weise aus, wie ein Leader Feedback gibt und empfängt. Konstruktives Feedback, das respektvoll und aufbauend ist, hilft den Mitarbeitenden, sich weiterzuentwickeln und ihre Leistung zu verbessern. Ein Leader, der respektvoll Feedback gibt, achtet darauf, die positiven Aspekte hervorzuheben und Verbesserungsvorschläge klar und unterstützend zu formulieren. Ebenso wichtig ist es, dass der Leader selbst offen für Feedback ist und es als Gelegenheit zur eigenen Weiterentwicklung sieht. Ein Beispiel hierfür könnte sein, dass ein Leader nach einem wichtigen Projekt eine Feedback-Runde initiiert, bei der sowohl Lob als auch Verbesserungspotenziale angesprochen werden. Dabei nimmt der Leader selbst auch Feedback an und zeigt, dass er bereit ist, sich zu verbessern. Ein weiterer Aspekt von Respekt ist die faire und gerechte Behandlung aller Mitarbeitenden. Ein Leader, der Respekt vorlebt, behandelt jede Person gleich, unabhängig von deren Position, Geschlecht, Herkunft oder anderen Merkmalen. Diese Gleichbehandlung fördert ein inklusives Arbeitsum‐ feld, in dem sich alle Mitarbeitenden wohl und sicher fühlen. Ein Beispiel aus der Praxis wäre, dass ein Leader bei der Vergabe von Aufgaben und Projekten darauf achtet, dass alle Teammitglieder gleiche Chancen erhalten und nicht immer dieselben Personen bevorzugt werden. Die Förderung von Teamarbeit und Zusammenarbeit ist ein weiteres Beispiel, wie ein Leader Respekt zeigt. Indem er die Stärken der einzelnen Teammitglieder erkennt und sie so einsetzt, dass sie sich ergänzen, schafft er ein starkes und leistungsfähiges Team. Respekt bedeutet auch, anderen zu vertrauen und ihnen Verantwortung zu übertragen. Ein Leader, der Verantwortung delegiert und seinen Mitarbeitenden zutraut, wichtige Ent‐ scheidungen zu treffen, zeigt, dass er ihr Potenzial und ihre Fähigkeiten respektiert. Ein Beispiel könnte sein, dass der Leader einem Mitarbeitenden die Leitung eines wichtigen Projekts überträgt und ihm die Freiheit gibt, eigenständig Entscheidungen zu treffen und das Projekt zu steuern. Spezielle Kompetenzen von Leader 83 <?page no="84"?> Schließlich zeigt sich Respekt auch in der Art und Weise, wie ein Leader in schwierigen Situationen handelt. Wenn Fehler passieren oder Herausfor‐ derungen auftreten, sucht ein respektvoller Leader nicht nach Schuldigen, sondern konzentriert sich auf Lösungen und die gemeinsame Überwindung der Probleme. Dies fördert ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende sicher fühlen, Risiken einzugehen und kreativ zu sein, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Ein Beispiel wäre, dass nach einem Fehler im Projekt nicht ein einzelner Mitarbeitender zur Verantwortung gezogen wird, sondern das Team gemeinsam nach Lösungen sucht, um den Fehler zu korrigieren und in Zukunft zu vermeiden. Mit welchen Kompetenzen bekommt ein Leader seine Mannschaft hinter sich? Eine der größten Herausforderungen für jeden Leader besteht darin, seine Mitarbeitenden so zu inspirieren und zu motivieren, dass sie ihm oder ihr folgen und gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hinar‐ beiten. Die Fähigkeit, Menschen hinter sich zu versammeln, basiert auf einer zentralen Kernkompetenz: der authentischen Kommunikation. Diese Kompetenz geht weit über die bloße Fähigkeit hinaus, Anwei‐ sungen zu geben oder Informationen weiterzugeben. Sie umfasst die Kunst, Vertrauen zu schaffen, eine inspirierende Vision zu vermitteln und echte Beziehungen zu den Mitarbeitenden aufzubauen. Authentische Kommunikation beginnt mit der Fähigkeit des Leaders, eine klare und überzeugende Vision zu entwickeln und zu teilen. Diese Vision muss nicht nur die Ziele und Werte der Organisation widerspiegeln, sondern auch relevant und motivierend für die Mitarbeitenden sein. Wenn ein Leader es schafft, die Vision so zu formulieren, dass sie bei den Mitarbeitenden Re‐ sonanz findet und sie sich persönlich damit identifizieren können, entsteht eine starke gemeinsame Ausrichtung. Diese gemeinsame Vision gibt dem Team eine klare Richtung und das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein. Vertrauen ist ein weiterer wesentlicher Bestandteil authentischer Kom‐ munikation. Ein Leader, der Vertrauen aufbauen will, muss authentisch und transparent sein. Das bedeutet, ehrlich über die Herausforderungen und 84 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="85"?> Erfolge zu sprechen und die eigenen Fehler und Unsicherheiten zuzugeben. Diese Offenheit schafft eine Vertrauensbasis, auf der starke Beziehungen aufgebaut werden können. Mitarbeitende folgen einem Leader, dem sie vertrauen, weil sie wissen, dass er oder sie hinter ihnen steht und ihre Interessen berücksichtigt. Vertrauen fördert zudem die Bereitschaft, sich zu engagieren und Verantwortung zu übernehmen. Eine weitere wichtige Facette authentischer Kommunikation ist das aktive Zuhören. Ein guter Leader hört seinen Mitarbeitenden zu und nimmt ihre Meinungen und Bedenken ernst. Dies zeigt nicht nur Respekt, sondern fördert auch das Gefühl der Wertschätzung und Zugehörigkeit. Durch akti‐ ves Zuhören kann ein Leader besser verstehen, was seine Mitarbeitenden motiviert und was sie brauchen, um erfolgreich zu sein. Dies ermöglicht es, gezielt Unterstützung zu bieten und Barrieren abzubauen, die dem Erfolg im Weg stehen. Empathie ist ebenfalls ein zentraler Bestandteil der authentischen Kom‐ munikation. Ein Leader, der empathisch ist, versteht die Emotionen und Perspektiven seiner Mitarbeitenden und kann entsprechend reagieren. Em‐ pathie zeigt sich in der Fähigkeit, Mitgefühl zu zeigen und in schwierigen Zeiten Unterstützung zu bieten. Diese emotionale Verbindung stärkt das Band zwischen Leader und Mitarbeitenden und fördert eine Kultur des gegenseitigen Respekts und Vertrauens. Ein Leader, der authentisch kommuniziert, nutzt auch die Kraft der Geschichten. Durch das Erzählen von Geschichten, die die Vision und Werte der Organisation lebendig machen, kann er oder sie die Mitarbeitenden auf eine emotionale Reise mitnehmen. Geschichten haben die Fähigkeit, komplexe Ideen greifbar zu machen und eine tiefere Verbindung zu den Zuhörern herzustellen. Sie bleiben im Gedächtnis und können eine starke Inspiration und Motivation bieten. Schließlich ist die Beständigkeit in der Kommunikation ein Schlüssel‐ element. Ein Leader muss konsequent und regelmäßig kommunizieren, um sicherzustellen, dass die Vision und die Werte der Organisation ständig präsent sind. Diese Beständigkeit gibt den Mitarbeitenden Sicherheit und Orientierung, besonders in Zeiten des Wandels oder der Unsicherheit. Wenn die Mitarbeitenden sehen, dass der Leader seine Worte in Taten umsetzt und seinen eigenen Prinzipien treu bleibt, verstärkt dies das Vertrauen und die Bereitschaft, ihm oder ihr zu folgen. Spezielle Kompetenzen von Leader 85 <?page no="86"?> Wie schafft es ein Leader, Vertrauen in die Arbeit seiner Mitarbeitenden zu gewinnen? Vertrauen in die Arbeit der Mitarbeitenden zu haben, ist eines der be‐ deutsamsten, aber auch herausforderndsten Elemente von Leadership. Füh‐ rungskräfte neigen dazu, Kontrolle auszuüben, wenn sie Schwierigkeiten haben, dieses Vertrauen aufzubauen - mit den bekannten negativen Aus‐ wirkungen auf die Motivation der Mitarbeitenden. Ein zentraler Ansatzpunkt ist Vertrauen in die eigenen Auswahlentschei‐ dungen. Ein Leader muss überzeugt davon sein, dass er die richtigen Perso‐ nen für die richtigen Positionen ausgewählt hat. Dies beginnt mit einem gründlichen Einstellungsprozess, bei dem die Fähigkeiten, Erfahrungen und das Potenzial der Kandidaten sorgfältig geprüft werden. Ein Leader, der sicher ist, dass er kompetente und engagierte Mitarbeitende eingestellt hat, kann leichter Vertrauen in deren Arbeit entwickeln. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fähigkeit zur Delegation. Ein Leader versteht, dass er nicht alles selbst tun kann und dass es wichtig ist, Verantwortung zu übertragen. Delegation bedeutet nicht nur, Aufgaben zu verteilen, sondern auch, den Mitarbeitenden die Freiheit zu geben, diese Aufgaben auf ihre Weise zu erledigen. Dies erfordert Mut und das Loslassen von Kontrolle und fördert zugleich die Eigenverantwortung sowie das Engagement der Mitarbeitenden. Kommunikation ist ebenfalls entscheidend. Ein Leader, der regelmäßig mit seinem Team kommuniziert, versteht die Herausforderungen und Fort‐ schritte der Mitarbeitenden besser. Offene und ehrliche Gespräche über Ziele, Erwartungen und Feedback schaffen Klarheit und Vertrauen. Wenn Mitarbeitende wissen, dass sie ihre Ideen und Bedenken äußern können und ihre Beiträge geschätzt werden, fühlen sie sich ermutigt und motiviert. Empathie ist eine weitere Schlüsselkompetenz. Ein empathischer Leader versteht die Bedürfnisse und Perspektiven seiner Mitarbeitenden und zeigt echtes Interesse an ihrem Wohlbefinden. Diese emotionale Verbindung stärkt das Vertrauen und fördert eine unterstützende Arbeitsumgebung. Mitarbeitende, die sich verstanden und geschätzt fühlen, sind eher bereit, ihr Bestes zu geben und Verantwortung zu übernehmen. Auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist wichtig. Ein Leader muss sich selbst und seine Führungsweise kritisch hinterfragen können. Dies bedeutet, offen für Feedback zu sein und bereit, Veränderungen vorzunehmen, um das Vertrauen in das Team zu stärken. Ein Leader, der seine eigenen Fehler 86 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="87"?> eingesteht und daraus lernt, zeigt Authentizität und „verdient“ sich damit das Vertrauen der Mitarbeitenden. Ein weiterer Hebel sind Geduld und die Bereitschaft, loszulassen. Ver‐ trauen wächst nicht über Nacht. Es erfordert Zeit und kontinuierliche Anstrengungen, um eine Kultur des Vertrauens zu schaffen. Ein Leader muss bereit sein, den Mitarbeitenden Raum zu geben, ihre Fähigkeiten zu beweisen und aus Fehlern zu lernen. Durch Geduld und Unterstützung können Leader eine Atmosphäre schaffen, in der Vertrauen Schritt für Schritt gedeiht. Literaturtipp Unter Schön, W. (2020), Vertrauen, die Führungsstrategie der Zukunft. findet man diese Aspekte ausführlich. Welche Rolle spielt die die Fähigkeit der Intuition? Intuition kennzeichnet man die Fähigkeit, Entscheidungen und Einsichten rasch und ohne bewusste analytische Prozesse zu erlangen, basierend auf unbewusstem Wissen und Erfahrungen, die im Gehirn gespeichert sind, aber nicht aktiv im Bewusstsein verarbeitet werden. Dieses Wissen wird durch Mustererkennung und emotionale Eindrücke gebildet. Es ermöglicht schnellen Zugriff auf tief verwurzelte Einsichten und Reaktionen, ohne dass man sich der zugrunde liegenden Details bewusst sein muss. Mithilfe von Intuition lassen sich Situationen ganzheitlich erfassen und bewerten, ohne dass hierfür detaillierte Daten oder rationale Überlegungen vorliegen müssen. Intuition basiert letztlich auf tief verwurzeltem Verständ‐ nis und früheren Erfahrungen, die unbewusst verarbeitet werden. Die Fähigkeit zur Intuition spielt eine entscheidende Rolle im Leadership. Intuition ermöglicht es Leadern, schnelle und oft richtige Entscheidungen zu treffen, selbst wenn nicht alle Informationen vorliegen. Diese Fähigkeit kann in dynamischen und unsicheren Umgebungen besonders wertvoll sein, da sie es den Führungskräften ermöglicht, auf unerwartete Herausfor‐ derungen flexibel und effizient zu reagieren. Intuition unterscheidet sich von rein analytischem Denken, das auf Daten und Fakten basiert, und kann Spezielle Kompetenzen von Leader 87 <?page no="88"?> Führungskräften helfen, Entscheidungen zu treffen, die durch Erfahrung und tiefes Verständnis geprägt sind. Ein Beispiel für die positive Wirkung von Intuition ist die Fähigkeit eines Leaders, die Stimmung und Dynamik im Team schnell zu erfassen. Stellen Sie sich vor, ein Leader bemerkt subtil, dass die Moral im Team nachgelassen hat, obwohl es keine offensichtlichen Anzeichen gibt. Durch seine intuitive Wahrnehmung organisiert er spontan ein Meeting, um das Problem anzusprechen und herauszufinden, was die Ursache sein könnte. Diese proaktive Herangehensweise führt dazu, dass sich das Team gehört und unterstützt fühlt, was die Moral und das Engagement schnell wieder‐ herstellt. Im Gegensatz dazu könnte ein Manager, der sich ausschließlich auf Zahlen und Berichte verlässt, das Problem möglicherweise erst erkennen, wenn es sich bereits negativ auf die Produktivität ausgewirkt hat. Ebenfalls positiv beeinflusst wird die strategische Entscheidungsfindung. Ein intuitiver Leader könnte spüren, dass ein bestimmter Markttrend eine wichtige Gelegenheit für das Unternehmen darstellt, noch bevor umfassende Marktforschungsergebnisse vorliegen. Aufgrund seiner Intuition entschei‐ det er sich, in diese Richtung zu investieren und Ressourcen bereitzustellen. Diese schnelle Entscheidung verschafft dem Unternehmen einen Wettbe‐ werbsvorteil, da es als erstes in den neuen Markt eintritt. Ein Manager ohne diese intuitive Fähigkeit könnte hingegen zögern und warten, bis alle Daten vorliegen, wodurch wertvolle Zeit und Chancen verloren gehen. Intuition spielt auch eine wichtige Rolle bei der Einstellung und Team‐ zusammenstellung. Ein Leader könnte bei einem Vorstellungsgespräch ein starkes Gefühl haben, dass ein Kandidat trotz eines weniger beeindrucken‐ den Lebenslaufs perfekt ins Team passen würde. Diese intuitive Entschei‐ dung kann auf subtilen Hinweisen wie der Energie, der Einstellung oder der Kommunikationsweise des Kandidaten basieren. Später zeigt sich, dass dieser Kandidat ein herausragender Mitarbeiter wird, der das Team inspiriert und innovative Ideen einbringt. Ein Manager, der sich strikt an vorgegebene Kriterien und Lebensläufe hält, könnte diesen Kandidaten übersehen und eine wertvolle Bereicherung für das Team verpassen. 88 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="89"?> Wie wichtig ist die Fähigkeit zum Aufbau von Beziehungen? Wenn man Zeuge von Unterhaltungen von Führungskräften wird, geht es oft um Strategien, Effizienz, Leistung. Doch wie erreicht man als Führungskraft, dass die Mitarbeitenden aus eigenem Antrieb mitziehen und man diese Ziele gemeinsam erreicht? Eines der mächtigsten Instrumente, das den Erfolg von Führungspersönlich‐ keiten trägt, sind die Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden. Beziehungen sind emotional und tief verwurzelt in unserer menschlichen Natur. Eine starke Beziehung zu den Mitarbeitenden kann Wunder bewirken - sie sind bereit, mehr zu geben, über sich hinauszuwachsen und gemeinsam Großes zu erreichen. Dieser Abschnitt beleuchtet, warum Beziehungen das Herzstück erfolgreichen Leaderships sind und wie Führungskräfte durch den Aufbau authentischer Verbindungen ihr Team und das gesamte Unternehmen voranbringen können. Beziehungen sind das Fundament, auf dem Vertrauen, Respekt und Loya‐ lität aufgebaut werden. Sie gehen über formale Hierarchien und Jobbeschrei‐ bungen hinaus und berühren den emotionalen Kern der Mitarbeitenden. Wenn eine Führungskraft eine echte Beziehung zu ihren Mitarbeitenden aufbaut, schafft sie ein Umfeld, in dem sich die Menschen geschätzt, ver‐ standen und unterstützt fühlen. Diese emotionale Bindung ist entscheidend für die Motivation und das Engagement. Eine gute Beziehung basiert auf Vertrauen und Empathie. Wenn Mitar‐ beitende das Gefühl haben, dass ihre Führungskraft sich wirklich für sie interessiert - nicht nur als Arbeitskraft, sondern als Mensch - sind sie bereit, mehr zu geben. Sie fühlen sich nicht nur als Teil eines Teams, sondern als Teil einer Gemeinschaft, in der ihre Beiträge und ihre Persönlichkeit wertgeschätzt werden. Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Führungskraft, die sich die Zeit nimmt, persönliche Meilensteine ihrer Mitarbeitenden zu feiern, wie Geburtstage oder berufliche Erfolge, zeigt, dass sie ihre Teammitglieder als Individuen wahrnimmt. Diese kleinen Gesten der Wertschätzung Spezielle Kompetenzen von Leader 89 <?page no="90"?> schaffen eine tiefe emotionale Bindung, die die Mitarbeitenden moti‐ viert, ihr Bestes zu geben. Starke Beziehungen führen zu einer höheren Mitarbeiterbindung und ge‐ ringerer Fluktuation. Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt und unterstützt fühlen, sind weniger geneigt, das Unternehmen zu verlassen. Dies spart nicht nur Rekrutierungskosten, sondern bewahrt auch das institutionelle Wissen und die Teamdynamik. Darüber hinaus fördern gute Beziehungen Innovation und Kreativität. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Ideen und Meinungen geschätzt werden, sind sie eher bereit, neue Vorschläge zu machen und Risiken einzugehen. Dies führt zu einem dynamischen Arbeitsumfeld, in dem kontinuierliche Verbesserung und Innovation gefördert werden. Es ist nicht immer einfach, starke Beziehungen aufzubauen und zu pfle‐ gen. Zeitdruck, betriebliche Anforderungen und persönliche Unterschiede können Hindernisse darstellen. Doch gerade in solchen Momenten zeigt sich die wahre Stärke einer Führungskraft. Indem sie aktiv zuhört, empathisch reagiert und transparent kommuniziert, kann sie diese Herausforderungen überwinden. Eine pragmatische Lösung besteht darin, regelmäßige Teambuilding-Ak‐ tivitäten und Feedback-Sessions zu planen. Diese fördern den Austausch und das Verständnis innerhalb des Teams und stärken die Beziehungen zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden. Literaturtipp Für eine tiefere Recherche ist Coleman, D. (2003), Emotionale Führung: Durch emotionale Intelligenz erfolgreich in Führungspositionen sein. zu empfehlen. Wie lassen sich Konflikte konstruktiv lösen, auch wenn keine der Konfliktparteien einlenkt? Konflikte sind ebenso unvermeidlich wie hilfreich, sie sind in der Arbeits‐ teilung begründet, die den meisten Organisation explizit oder implizit zugrundeliegt. Ein guter Leader sieht - und kommuniziert - Konflikte 90 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="91"?> deshalb nicht als Störung, sondern als Chance für Wachstum und Verbes‐ serung. Indem er Konflikte lösungsorientiert angeht und die Mitarbeiten‐ den einbindet, schafft er ein Umfeld, in dem im Idealfall niemand sein Gesicht verliert und eine hohe Akzeptanz der Entscheidungen erreicht wird. Gleichzeitig muss ein Leader bereit sein, harte Entscheidungen zu treffen, wenn die Konfliktparteien keine Einigung erzielen können, und diese so zu vermitteln, dass sie auf breite Zustimmung stoßen. Ein Leader, der Konflikte konstruktiv angeht, erkennt zunächst die Notwendigkeit, das Problem offen anzusprechen. Er fördert eine Kultur der Transparenz und Kommunikation, in der sich die Mitarbeitenden sicher fühlen, ihre Bedenken und Meinungen zu äußern. Durch aktives Zuhören und empathisches Verständnis zeigt der Leader, dass er die Perspektiven und Gefühle aller Beteiligten ernst nimmt. Dies schafft eine Vertrauensbasis, auf der konstruktive Lösungen aufgebaut werden können. Pragmatisches Handeln ist entscheidend, um Konflikte effektiv zu lösen. Ein Leader sammelt alle relevanten Informationen und bewertet die Situa‐ tion objektiv. Er moderiert Diskussionen und ermutigt die Konfliktparteien, gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Dabei sorgt er dafür, dass der Fokus auf den gemeinsamen Zielen und Interessen liegt, anstatt auf den Differenzen. Ein Beispiel hierfür könnte sein, dass ein Leader bei einem Streit um Ressourcenzuteilung ein gemeinsames Meeting einberuft, in dem beide Parteien ihre Standpunkte darlegen und gemeinsam eine für beide Seiten akzeptable Lösung erarbeiten. Ein Leader weiß, dass es manchmal notwendig ist, selbst eine Ent‐ scheidung zu treffen, wenn die Konfliktparteien keine Einigung er‐ zielen können. In solchen Fällen muss der Leader klar und entschlossen handeln, jedoch stets mit Fingerspitzengefühl. Er erklärt transparent die Gründe für seine Entscheidung und zeigt, wie diese im besten Interesse des Teams und der Organisation liegt. Durch klare Kommu‐ nikation und das Aufzeigen der Vorteile der Entscheidung für alle Beteiligten kann der Leader eine höhere Akzeptanz erreichen. Der menschliche Aspekt spielt in diesem Prozess eine besondere Rolle. Ein Leader, der die emotionale Dimension von Konflikten versteht, kann die Beteiligten besser unterstützen und ihnen helfen, das Gesicht zu wahren. Indem er respektvoll und wertschätzend mit allen umgeht, zeigt er, dass Spezielle Kompetenzen von Leader 91 <?page no="92"?> er die menschlichen Bedürfnisse und Gefühle ernst nimmt. Dies stärkt das Vertrauen und die Loyalität der Mitarbeitenden und fördert ein positives Arbeitsklima. Beispielsweise könnte ein Leader bei einem Konflikt zwischen zwei Abteilungen über die Priorität eines Projekts entscheiden, indem er die betroffenen Mitarbeitenden zu einem Gespräch einlädt. Er hört sich die Argumente beider Seiten an und ermutigt sie, gemeinsam eine Lösung zu finden. Als dies auch im wiederholten Anlauf nicht gelingt, trifft der Leader selbst eine Entscheidung, erklärt jedoch ausführlich seine Beweggründe und betont, dass er die Perspektiven beider Seiten berücksichtigt hat. Er bietet zudem an, zusätzliche Ressourcen bereit‐ zustellen, um die Bedenken der unterlegenen Partei zu adressieren. Durch diesen respektvollen und transparenten Ansatz gewinnt der Leader die Akzeptanz und das Vertrauen beider Parteien. Literaturtipp Gut erklärt wird das Thema Konfliktlösung in: Lanz, H. (2015), Konfliktmanagement für Führungskräfte: Konflikte im Team erkennen und nachhaltig lösen. Es wird viel über das „Abholen“ der Mitarbeitenden gesprochen. Ist das wirklich wichtig, und wie funktioniert es? Veränderungen in einer Organisation sind normal, aber sie stoßen selten auf Begeisterung bei den Mitarbeitenden. Häufig verstehen diese - aus gutem Grund - nicht, weshalb bestimmte Veränderungen notwendig sind, warum sie sich anders ausrichten sollen oder warum nun andere Prioritäten gelten. Menschen werden nicht gerne verändert. Wenn sie jedoch verstehen, warum etwas nötig ist und die Möglichkeit haben, sich selbst konstruktiv einzubringen, dann sind die meisten eher bereit, diese Veränderungen anzunehmen. Ein Leader, der seine Mitarbeitenden dort abholt, wo sie sind, nutzt genau diesen Mechanismus und fördert so die intrinsische Motivation und das Engagement. 92 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="93"?> Der erste Schritt besteht darin, die Situation zu erfassen, in welcher sich die Mitarbeitenden befinden, die individuellen Bedürfnisse wahrzunehmen, in den Kontext des Bereichs oder des gesamten Unternehmens und den übergreifenden Zielen zu setzen. Allein zu demonstrieren, dass man als Leader an diesen Dingen interessiert ist, erzeugt ein von Respekt gesprägtes Miteinander und ermöglicht eine niederschwellige Kommunikation. Ohne Vorbehalte aufeinander zuzugehen und den anderen verstehen zu wollen - das ist ein guter Anfang, um vertrauensvoll zusammenzuarbeiten. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Anerkennung und Wertschätzung der Fortschritte, die die Mitarbeitenden machen. Ein Leader, der die kleinen und großen Erfolge seiner Mitarbeitenden feiert, fördert ein positives Ar‐ beitsklima und stärkt das Gefühl der Zugehörigkeit und Motivation. Diese Anerkennung muss authentisch und spezifisch sein, um wirklich wirksam zu sein. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Anstrengungen gesehen und geschätzt werden, sind sie eher bereit, sich weiterhin anzu‐ strengen und ihr Bestes zu geben. Ein Beispiel aus der Praxis könnte sein, dass ein Mitarbeitender Schwierigkeiten hat, sich in ein neues Software-Programm einzuar‐ beiten. Anstatt Druck auszuüben und unrealistische Erwartungen zu stellen, nimmt sich der Leader die Zeit, die Herausforderungen des Mitarbeitenden zu verstehen. Er bietet zusätzliche Schulungen an und stellt sicher, dass der Mitarbeitende Zugang zu allen notwendigen Ressourcen hat. Der Leader setzt realistische Ziele und feiert die Fortschritte, die der Mitarbeitende macht, was dessen Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten stärkt, und die Motivation erhöht, weiterzulernen und sich zu verbessern. Ein weiterer praktischer Ansatz ist es, regelmäßig Feedback-Gespräche zu führen, in denen der Leader den aktuellen Stand der Mitarbeitenden bespricht und gemeinsam mit ihnen Wege zur Weiterentwicklung erarbeitet. Diese Gespräche sollten auf Augenhöhe stattfinden und den Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, ihre eigenen Ziele und Bedürfnisse zu äußern. Durch diese partizipative Herangehensweise fühlt sich der Mitarbeitende gehört und respektiert, was die Bereitschaft erhöht, sich aktiv an der eigenen Entwicklung zu beteiligen. Spezielle Kompetenzen von Leader 93 <?page no="94"?> Wie schaffen es Leader, trotz des eigenen Egos den Erfolg der Organisation in den Vordergrund zu stellen? Die Rolle als Führungskraft bringt oft Anerkennung, Macht und Einfluss mit sich, was das eigene Ego erheblich stärken kann. Leadership bedeutet, das eigene Ego zugunsten des Erfolgs der Organisation so weit wie nötig in den Hintergrund zu stellen. Führungskräfte, die dies schaffen, setzen bestimmte Hebel ein, um die Bedürfnisse und Ziele der Organisation über die eigenen Ambitionen zu stellen. In ganz besonderem Maße spielt die langfristige Perspektive eine Rolle. Ein Leader, der den langfristigen Erfolg der Organisation im Blick hat, ist weniger anfällig für kurzfristige egoistische Entscheidungen. Indem er strategisch denkt und plant, sorgt er dafür, dass die Organisation nachhal‐ tig wächst und gedeiht. Diese langfristige Orientierung hilft dem Leader, kurzfristige persönliche Erfolge zugunsten der langfristigen Ziele der Orga‐ nisation zu opfern. Selbstreflexion ist ein weiterer wichtiger Hebel. Ein Leader, der sich regelmäßig - und vor allem ehrlich - selbst hinterfragt und seine eigenen Motive und Verhaltensweisen kritisch analysiert, kann sich besser von egoistischen Impulsen lösen. Durch diese Selbstreflexion erkennt er die Momente, in denen sein Ego im Vordergrund steht, und kann gezielt dagegensteuern. Feedback von vertrauenswürdigen Kollegen und Mentoren kann dabei unterstützen, blinde Flecken zu identifizieren und die eigene Perspektive zu erweitern. Empathie und der Fokus auf die Mitarbeitenden sind ebenfalls entschei‐ dend. Ein Leader, der die Bedürfnisse und Perspektiven seiner Mitarbei‐ tenden ernst nimmt und ihnen Raum gibt, ihre Fähigkeiten und Ideen einzubringen, stärkt das Team und fördert eine Kultur der Zusammenarbeit. Indem er die Erfolge seiner Mitarbeitenden anerkennt und ihnen die Bühne überlässt, zeigt er, dass der Erfolg der Organisation durch kollektive An‐ strengungen entsteht. Diese Haltung fördert Vertrauen und Loyalität, was wiederum den Gesamterfolg der Organisation unterstützt. Demut als eine Eigenschaft, die in der Managementliteratur eher selten auftaucht, ist ein weiterer Hebel, der einem Leader hilft, das eigene Ego im Zaum zu halten. Ein solcher Leader erkennt an, dass er nicht alles weiß und dass die besten Lösungen oft aus dem Team kommen. Diese Haltung fördert eine Kultur des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung. Derart geprägte Führungskräfte sind auch bereit, Fehler zuzugeben und aus 94 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="95"?> ihnen zu lernen, was die Organisation insgesamt widerstandsfähiger und anpassungsfähiger macht. Delegation und Empowerment sind ebenfalls wichtige Strategien, um das eigene Ego in den Hintergrund zu stellen. Ein Leader, der Aufgaben und Verantwortung effektiv delegiert, zeigt Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden und fördert deren Entwicklung. Diese Delegation von Verantwortung stärkt das Team und verteilt die Entscheidungsprozesse auf breitere Schultern, was die Organisation agiler und resilienter macht. Literaturtipp Wertvolle Tipps für die Umsetzung dieses Themas in die eigene Füh‐ rungspraxis finden sich in: Hawkins, M. (2019), Leadership Competencies That Enable Results: A Guide to Coaching Leaders to Lead as Coaches. Welche Vorteile haben Enabler? Im Unternehmensalltag kann es durchaus vorkommen, dass reines Manage‐ ment nicht ausreicht, um die Reserven der Organisation zu heben und somit einen nachhaltigen Vorsprung im Wettbewerb zu erzeugen. Während Manager sich auf Planung, Organisation und Kontrolle konzentrieren, agiert ein Leader als Katalysator und Enabler, der die Richtung vorgibt und die Eigenmotivation der Mitarbeitenden stärkt. Durch diesen Ansatz schafft ein Leader Bedingungen, unter denen die Gleichung 1+1=3 gilt - das heißt, dass die kollektive Leistung des Teams die Summe der individuellen Beiträge übersteigt. Ein Leader, der als Katalysator agiert, gibt nicht nur die Richtung vor, sondern inspiriert und motiviert seine Mitarbeitenden, ihr volles Potenzial zu entfalten. Er entwickelt eine klare Vision und kommuniziert diese auf eine Weise, die Begeisterung und Engagement weckt. Diese Vision dient als Kompass, der das Team leitet und vereint. Indem der Leader den Zweck und die Bedeutung der gemeinsamen Ziele betont, schafft er ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit und des gemeinsamen Antriebs. Als Enabler schafft ein Leader die notwendigen Rahmenbedingungen, damit die Mitarbeitenden ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen können. Spezielle Kompetenzen von Leader 95 <?page no="96"?> Dies bedeutet, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und Ressourcen bereitzustellen, die für den Erfolg notwendig sind. Ein Leader fördert eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit, in der sich die Mitar‐ beitenden sicher fühlen, Risiken einzugehen und kreative Lösungen zu entwickeln. Diese Kultur der Ermutigung und Unterstützung trägt dazu bei, dass die Mitarbeitenden über sich hinauswachsen und inno‐ vative Ideen in die Tat umsetzen. Ein zentrales Element dieses Führungsansatzes ist die Förderung der Eigen‐ motivation. Anstatt Mitarbeitende durch Kontrolle und Druck zu steuern, setzt ein Leader auf intrinsische Motivation. Er erkennt und würdigt die individuellen Stärken und Interessen seiner Mitarbeitenden und nutzt diese als Treiber für Engagement und Leistung. Indem der Leader die persönlichen und beruflichen Ziele der Mitarbeitenden mit den Zielen der Organisation in Einklang bringt, schafft er eine Win-Win-Situation, die zu einer höheren Zufriedenheit und Produktivität führt. Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht diesen Ansatz: Ein Leader in einem Technologieunternehmen stellt fest, dass sein Team Schwie‐ rigkeiten hat, innovative Lösungen zu entwickeln. Anstatt den Druck zu erhöhen und strikte Vorgaben zu machen, entscheidet er sich, die Kreativität und Zusammenarbeit zu fördern. Er organisiert regel‐ mäßige Brainstorming-Sitzungen, stellt neue Tools und Technologien zur Verfügung und ermutigt die Mitarbeitenden, an Weiterbildungen teilzunehmen. Durch diese Maßnahmen entstehen neue Ideen und Lösungen, die das Unternehmen voranbringen und gleichzeitig die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigern. Ein weiterer wichtiger Aspekt des Leader-als-Enabler-Ansatzes ist die De‐ legation von Verantwortung. Ein Leader überträgt wichtige Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse an seine Mitarbeitenden und vertraut auf deren Fähigkeiten und Urteilsvermögen. Dies stärkt das Selbstbewusstsein der Mitarbeitenden und fördert eine Kultur der Eigenverantwortung. Gleichzei‐ tig entlastet es den Leader, sodass er sich auf strategische Aufgaben und die Weiterentwicklung der Organisation konzentrieren kann. Schließlich sind die kontinuierliche Entwicklung und Unterstützung der Mitarbeitenden ein zentrales Merkmal dieses Führungsstils. Ein Leader 96 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="97"?> investiert in die berufliche und persönliche Weiterentwicklung seines Teams, indem er Schulungen, Mentoring und Coaching anbietet. Diese Investitionen zahlen sich langfristig aus, da sie die Fähigkeiten und das Engagement der Mitarbeitenden stärken und die gesamte Organisation widerstandsfähiger und anpassungsfähiger machen. Wie sollte man als Führungskraft mit Fehlern der Mitarbeitenden umgehen? Wie wir selbst täglich feststellen können, ist es in arbeitsteiligen Organisa‐ tionen ist es völlig normal, dass Fehler passieren. Die Art und Weise, wie eine Führungskraft mit Fehlern umgeht, kann jedoch den Unterschied zwischen einer stagnierenden und einer lernenden Organisation ausmachen. Es ist vorteilhaft, wenn eine Führungskraft Fehler als Quelle zur Verbesserung begreift, anstatt nach Schuldigen zu suchen und diese öffentlich zur Ver‐ antwortung zu ziehen. Eine konstruktive Fehlerkultur fördert Innovation, Vertrauen und kontinuierliche Weiterentwicklung. Weshalb ist das so? Eine der wichtigsten Vorteile einer positiven Fehlerkultur ist die Förderung von Innovation und Kreativität. In einem Umfeld, in dem Fehler als Lernmöglichkeiten betrachtet werden, fühlen sich Mitarbei‐ tende ermutigt, neue Ideen auszuprobieren und Risiken einzugehen. Sie wissen, dass Fehler nicht zu Strafen oder öffentlicher Demütigung führen, sondern als wertvolle Erfahrungen betrachtet werden. Diese Einstellung führt dazu, dass Mitarbeitende kreativer und experimen‐ tierfreudiger sind, was wiederum zu innovativeren Lösungen und Produkten führt. Ein weiterer wesentlicher Vorteil ist das gestärkte Vertrauen innerhalb des Teams. Wenn eine Führungskraft Fehler nicht bestraft, sondern konstruktiv mit ihnen umgeht, entsteht eine Atmosphäre des Vertrauens und der Of‐ fenheit. Mitarbeitende trauen sich eher, Probleme und Herausforderungen anzusprechen, wenn sie wissen, dass sie nicht für Fehler verurteilt werden. Diese offene Kommunikation ist entscheidend, um Probleme frühzeitig zu erkennen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Vertrauen stärkt auch Spezielle Kompetenzen von Leader 97 <?page no="98"?> den Zusammenhalt im Team und fördert eine Kultur der Zusammenarbeit und Unterstützung. Die kontinuierliche Verbesserung ist ein weiterer zentraler Aspekt einer konstruktiven Fehlerkultur. Wenn Fehler als Lernmöglichkeiten betrachtet werden, können Organisationen aus ihnen wertvolle Erkenntnisse gewin‐ nen. Anstatt die gleichen Fehler immer wieder zu machen, analysieren Teams, was schiefgelaufen ist und wie ähnliche Probleme in der Zukunft vermieden werden können. Dieser Prozess der Reflexion und Anpassung fördert eine Kultur des ständigen Lernens und der Weiterentwicklung, was die Organisation insgesamt widerstandsfähiger und anpassungsfähiger macht. Ein praktisches Beispiel verdeutlicht die Vorteile einer positiven Fehlerkultur: In einem Softwareentwicklungsunternehmen tritt ein schwerwiegender Fehler in einer neuen Version eines Produkts auf. Anstatt den verantwortlichen Entwickler öffentlich zur Rechenschaft zu ziehen, setzt die Führungskraft ein Meeting ein, bei dem das gesamte Team den Fehler analysiert. Gemeinsam identifizieren sie die Ursachen und entwickeln Strategien, um ähnliche Probleme in der Zukunft zu vermeiden. Der betroffene Entwickler teilt seine Erfahrungen und lernt aus dem Fehler, während das Team als Ganzes stärker und informierter aus der Situation hervorgeht. Im Gegensatz dazu führt eine Kultur der Schuldzuweisung zu Angst und Vermeidung. Wenn Mitarbeitende befürchten müssen, für Fehler öffentlich verantwortlich gemacht zu werden, versuchen sie, Fehler zu verbergen oder andere dafür verantwortlich zu machen. Dies führt zu einer Atmosphäre des Misstrauens und der Unsicherheit, die die Produktivität und das Engagement der Mitarbeitenden erheblich beeinträchtigt. Innovation und Kreativität werden erstickt, da niemand bereit ist, Risiken einzugehen oder neue Ideen zu entwickeln, aus Angst vor negativen Konsequenzen. Ein weiterer Nachteil einer Schuldzuweisungskultur ist die Verringerung der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit. Mitarbeitende, die ständig in Angst vor Strafen leben, sind weniger engagiert und weniger motiviert, ihr 98 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="99"?> Bestes zu geben. Dies kann zu höherer Fluktuation und Verlust wertvoller Talente führen, was der Organisation langfristig schadet. Eine positive Fehlerkultur hingegen fördert das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, da sie sich sicher und unterstützt fühlen. Videotipp Im Video erklärt Peter Holzer die sieben Fehler schwacher Chefs: https: / / www.youtube.com/ watch? v=4nU3styZONw Welche Rolle spielen Meta-Programme für die Lösung von Konflikten? Wer kennt das nicht: Selten versteht man sich mit den Kollegen oder Mitglie‐ dern einer interdisziplinären Arbeitsgruppe auf Anhieb. Unterschiedliche Perspektiven, Kommunikationsstile und Arbeitsweisen können zu Missver‐ ständnissen und Konflikten führen. Eine wichtige Erklärung für diese Unterschiede und damit potentielle Auslöser von Konflikten sind die sogenannten Meta-Programme - tief verwurzelte Muster, die unser Denken und Verhalten beeinflussen. Ein Leader, der die Bedeutung dieser Meta-Programme versteht und sie kommuniziert, kann effektivere und harmonischere Teams formen und bessere Lösungen für die Organisation und die Mitarbeitenden finden. Meta-Programme sind kognitive Filter, die unsere Wahrnehmung und Ent‐ scheidungsfindung beeinflussen. Sie bestimmen, wie wir Informationen ver‐ arbeiten, Probleme lösen und mit anderen interagieren. Diese Programme sind individuell unterschiedlich und können beispielsweise beinhalten, ob jemand eher detailorientiert oder ganzheitlich denkt, proaktiv oder reaktiv handelt, oder ob er stark auf Fakten oder auf Gefühle achtet. Solche Un‐ terschiede können zu Kommunikationsbarrieren und Missverständnissen führen, wenn Teammitglieder unterschiedliche Meta-Programme verwen‐ den. Spezielle Kompetenzen von Leader 99 <?page no="100"?> Ein Leader, der diese Unterschiede erkennt und versteht, kann gezielt darauf eingehen, um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Zunächst ist es wichtig, dass der Leader die Meta-Programme der Teammitglieder identifiziert. Dies kann durch gezielte Beobachtungen, Gespräche und die Nutzung von psychologischen Tools geschehen. Indem der Leader ein Bewusstsein für die individuellen Meta-Programme schafft, kann er die Kommunikation und Interaktion im Team besser steuern. Die Kommunikation spielt eine zentrale Rolle im Umgang mit Meta-Pro‐ grammen. Ein Leader sollte die verschiedenen Denk- und Verhaltensmuster offen ansprechen und den Teammitgliedern helfen, die Perspektiven und Arbeitsweisen ihrer Kollegen zu verstehen. Dies fördert das gegenseitige Verständnis und reduziert Missverständnisse. Beispielsweise kann der Lea‐ der erklären, warum ein Kollege, der detailorientiert ist, mehr Informationen benötigt, während ein anderer, der ganzheitlich denkt, eher an den großen Zusammenhängen interessiert ist. Ein Leader kann auch verschiedene Kommunikationsstile und -methoden anwenden, um die unterschiedlichen Meta-Programme zu berücksichtigen. Dies bedeutet, dass er Informationen auf verschiedene Weise präsentiert - sowohl detailliert als auch zusammengefasst, sowohl faktenbasiert als auch emotional ansprechend. Durch diese flexible Kommunikation stellt der Leader sicher, dass alle Teammitglieder die notwendigen Informationen erhalten und verstehen, was zu einer besseren Zusammenarbeit führt. Darüber hinaus kann der Leader die Stärken der unterschiedlichen Meta-Programme nutzen, um das Team zu stärken. Indem er die verschie‐ denen Denk- und Verhaltensmuster als ergänzend betrachtet, kann er die Teammitglieder so einsetzen, dass ihre individuellen Stärken optimal zur Geltung kommen. Beispielsweise kann ein proaktiver Mitarbeitender in einer Rolle eingesetzt werden, die schnelle Entscheidungen erfordert, während ein reaktiver Mitarbeitender in Situationen glänzt, die gründliche Analyse und Sorgfalt verlangen. Ein praktisches Beispiel verdeutlicht die Anwendung von Meta-Pro‐ grammen: Ein Team arbeitet an einem komplexen Projekt und stellt fest, dass die Kommunikation und Zusammenarbeit stocken. Der Leader identifiziert die unterschiedlichen Meta-Programme der Team‐ mitglieder - einige sind detailorientiert, andere ganzheitlich, einige proaktiv, andere reaktiv. Er erklärt dem Team die Bedeutung dieser Unterschiede und fördert ein Bewusstsein dafür. In den folgenden 100 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="101"?> Meetings stellt er sicher, dass die Informationen sowohl detailliert als auch zusammengefasst präsentiert werden, und ermutigt die Teammit‐ glieder, ihre Bedürfnisse und Arbeitsweisen offen zu kommunizieren. Durch diese Maßnahmen verbessert sich die Zusammenarbeit erheb‐ lich, und das Team kann effektiver arbeiten und bessere Ergebnisse erzielen. Es gibt zahlreiche Meta-Programme, die unser Verhalten und unsere Inter‐ aktionen beeinflussen. Hier sind einige der wichtigsten: ● „Hin zu“ vs. „weg von“: Personen mit einer Hinzu-Motivation sind auf Ziele und Belohnungen fokussiert, während Menschen mit einer Weg-von-Motivation darauf bedacht sind, Probleme und negative Kon‐ sequenzen zu vermeiden. ● Detailorientiert vs. ganzheitlich: Detailorientierte Menschen kon‐ zentrieren sich auf einzelne Aspekte und Details, während ganzheitlich denkende Personen das große Ganze im Blick haben. ● →Proaktiv vs. reaktiv: Proaktive Personen nehmen gerne die Initia‐ tive und handeln schnell, während reaktive Personen eher abwarten und auf externe Impulse reagieren. ● Intern vs. extern: Menschen mit einer internen Orientierung vertrauen auf ihre eigenen Urteile und Meinungen, während extern orientierte Personen stark von den Meinungen und Rückmeldungen anderer beein‐ flusst werden. ● Optionen vs. Prozeduren: Options-orientierte Menschen suchen nach verschiedenen Möglichkeiten und Alternativen, während prozedur-ori‐ entierte Personen sich an festgelegte Prozesse und Abläufe halten. Die Meta-Programme der Teammitglieder beeinflussen, wie sie miteinan‐ der interagieren und zusammenarbeiten. Ein Team, das aus Mitgliedern mit unterschiedlichen Meta-Programmen besteht, kann von einer breiten Vielfalt an Denkweisen und Ansätzen profitieren. Dies kann jedoch auch zu Herausforderungen führen, wenn die Unterschiede nicht erkannt und angemessen gemanagt werden. Ein proaktiver Mitarbeitender könnte beispielsweise frustriert sein, wenn er mit einem reaktiven Kollegen zusammenarbeitet, der mehr Zeit benötigt, um Entscheidungen zu treffen. Ein Leader, der diese Unterschiede erkennt, kann helfen, diese unterschiedlichen Arbeitsstile zu integrieren und gegen‐ seitiges Verständnis zu fördern. Durch die Zuweisung von Aufgaben, die Spezielle Kompetenzen von Leader 101 <?page no="102"?> den Stärken und Präferenzen der Teammitglieder entsprechen, kann die Effizienz und Zufriedenheit im Team gesteigert werden. Detailorientierte und ganzheitlich denkende Personen können sich ge‐ genseitig ergänzen, wenn sie lernen, die Perspektiven des anderen zu schätzen. Detailorientierte Mitarbeitende können sicherstellen, dass wich‐ tige Einzelheiten nicht übersehen werden, während ganzheitlich denkende Kollegen die strategische Ausrichtung im Blick behalten. Ein Leader kann diese Synergie fördern, indem er die Kommunikation zwischen den Team‐ mitgliedern erleichtert und gemeinsame Ziele klar definiert. Meta-Programme spielen auch eine wichtige Rolle bei der Konfliktlösung. Unterschiedliche Denk- und Verhaltensmuster können zu Missverständnis‐ sen und Spannungen führen, wenn sie nicht richtig verstanden und adres‐ siert werden. Ein Leader, der die Meta-Programme seiner Teammitglieder kennt, kann effektiver intervenieren und Konflikte lösen. Bei einem Konflikt zwischen proaktiven und reaktiven Teammitgliedern kann der Leader beispielsweise die Unterschiede in der Entscheidungsfin‐ dung und im Handlungsbedarf ansprechen. Durch die Förderung eines offenen Dialogs und das Verständnis der jeweiligen Perspektiven können gemeinsame Lösungen entwickelt werden, die beide Arbeitsstile berücksich‐ tigen. Intern und extern orientierte Personen können ebenfalls in Konflikte geraten, wenn ihre Entscheidungsprozesse und Kommunikationsstile kolli‐ dieren. Ein intern orientierter Mitarbeitender könnte frustriert sein, wenn seine eigene Meinung nicht ausreichend gehört wird, während ein extern orientierter Kollege sich auf die Rückmeldungen anderer verlässt. Ein Leader kann diese Unterschiede durch gezielte Kommunikation und die Schaffung eines Umfelds, in dem sowohl interne als auch externe Meinungen wertgeschätzt werden, ausgleichen. Literaturtipp Wie Meta-Programme uns steuern, wird gut erklärt im Beitrag von: Charvet, S.R. (2022), Wort sei Dank. Von der Anwendung und Wirkung effektiver Sprachmuster. 102 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="103"?> Welchen Nutzen hat das Meta-Programm „Hin zu“ vs. „weg von“? Das Meta-Programm „Hin zu“ vs. „weg von“ beschreibt zwei grundle‐ gende Motivationsrichtungen, die Menschen bei der Zielverfolgung und Problemlösung unterscheiden. Personen mit einer "Hin zu"-Mo‐ tivation orientieren sich an Zielen, Belohnungen und positiven Ergebnissen, während diejenigen mit einer "Weg von"-Motivation versuchen, Probleme zu vermeiden und negative Konsequenzen abzu‐ wenden. Als Leader ist es wichtig, dieses Meta-Programm bei den Mitarbeitenden zu erkennen und entsprechend zu agieren, um deren Motivation und Engagement zu fördern. Um das Meta-Programm "Hin zu vs. Weg von" bei Ihrem Gegenüber zu erkennen, sollten Sie auf die Sprache und das Verhalten der Person achten. Personen mit einer "Hin zu"-Motivation sprechen oft in positiven Begriffen und fokussieren sich auf das, was sie erreichen oder gewinnen wollen. Sie verwenden Formulierungen wie ● "Ich möchte…", ● "Ich freue mich auf…" oder ● "Ich arbeite darauf hin…". Ihre Energie und Begeisterung sind oft spürbar, wenn sie über ihre Ziele sprechen. Im Gegensatz dazu verwenden Personen mit einer "Weg von"-Motivation eher negative Begriffe und konzentrieren sich darauf, Probleme zu vermei‐ den oder Risiken zu minimieren. Sie neigen zu Formulierungen wie ● "Ich will nicht…", ● "Ich möchte vermeiden…" oder ● "Ich sorge mich darum…". Diese Personen zeigen häufig ein höheres Maß an Vorsicht und sind stark auf die Vermeidung von Fehlern bedacht. Sobald Sie das Meta-Programm Ihres Gegenübers erkannt haben, können Sie Ihre Kommunikation und Führung entsprechend anpassen, um die Motivation zu steigern. Spezielle Kompetenzen von Leader 103 <?page no="104"?> Für "Hin zu"-motivierte Personen sollten Sie die positiven Aspekte und Ziele der Aufgaben hervorheben. Betonen Sie, welche Belohnun‐ gen oder Erfolge sie erwarten können und wie ihre Arbeit zum Erreichen der gemeinsamen Vision beiträgt. Geben Sie ihnen klare, erreichbare Ziele und feiern Sie Erfolge, um ihre Motivation aufrecht‐ zuerhalten. Ein Beispiel wäre: "Wenn wir dieses Projekt erfolgreich ab‐ schließen, werden wir nicht nur den Kunden zufriedenstellen, sondern auch die Marktposition unseres Unternehmens stärken und wertvolle Anerkennung erhalten." Für "Weg von"-motivierte Personen sollten Sie auf die Vermeidung von Problemen und Risiken eingehen. Erklären Sie, welche negativen Konsequenzen vermieden werden können und wie ihre sorgfältige Arbeit dazu beiträgt, Fehler zu verhindern und Herausforderungen zu meistern. Geben Sie ihnen Sicherheit und klare Anweisungen, um ihre Vorsicht und Sorgfalt zu unterstützen. Ein Beispiel wäre: "Indem wir diese Qualitätskontrollen sorgfältig durchführen, stellen wir sicher, dass wir keine Produktausfälle haben und Kundenbeschwerden ver‐ meiden." Als Führungskraft sollten Sie die folgenden typischen Fehler vermeiden: ● Vermeiden Sie es, eine "Hin zu"-motivierte Person mit negativen Konse‐ quenzen oder Problemvermeidungsstrategien zu motivieren. Dies kann ihre Begeisterung und ihren Antrieb dämpfen und zu Frustration führen. Stattdessen sollten Sie ihre positive Energie nutzen und sie durch die Betonung von Zielen und Erfolgen inspirieren. ● Genauso sollten Sie bei "Weg von"-motivierten Personen nicht aus‐ schließlich auf positive Ergebnisse und Belohnungen setzen, ohne die potenziellen Risiken und Probleme zu adressieren. Diese Personen könnten sich unsicher fühlen und nicht genügend motiviert sein, wenn sie das Gefühl haben, dass mögliche Probleme ignoriert werden. Statt‐ dessen sollten Sie ihre Vorsicht respektieren und ihnen Sicherheit bieten, indem Sie klare Maßnahmen zur Risikovermeidung kommunizieren. ● Ein weiterer Fehler, den es zu vermeiden gilt, ist die Annahme, dass alle Teammitglieder gleich motiviert sind. Unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Meta-Programme, und eine Einheitsstrategie wird nicht effektiv sein. Indem Sie die individuellen Motivationsmuster 104 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="105"?> Ihrer Mitarbeitenden erkennen und darauf eingehen, können Sie eine maßgeschneiderte Führungsstrategie entwickeln, die die Motivation und Produktivität maximiert. Wir können festhalten, dass das Verständnis des Meta-Programms "Hin zu vs. Weg von" eine entscheidende Rolle bei der effektiven Führung und Motivation von Mitarbeitenden spielt. Durch das Erkennen und darauf basierend das entsprechende Anpassen Ihrer Kommunikations- und Füh‐ rungsstrategien an die individuellen Motivationsmuster können Sie das Engagement und die Leistung Ihres Teams in erheblichem Umfang steigern - und dies nur, indem Sie auf die jeweiligen Prägungen Bezug nehmen und eine weitere Spielart von Empathie praktizieren. Literaturtipp Vertiefend werden diese Aspekte behandelt in: Kensok, P., Dyckhoff, K. (2004), Der Werte-Manager. Effektives Werte-Management in Coaching & Beratung. Welche Vorteile hat es, als Führungskraft regelmäßig die Perspektive zu wechseln? Ein gezielter Perspektivwechsel hilft, den Gegenüber in einem anderen Kontext zu sehen. Durch die Brille des anderen zu schauen und wahrzuneh‐ men, wie er oder sie die Aufgabe aufnimmt, erzeugt in uns ein besseres Verständnis für Zustimmung oder Ablehnung einer übertragenen Aufgabe, für die Rolle, welche die Person in einer Gruppe einnimmt usw. Diese Fähigkeit, spieltheoretisch vorwegzunehmen, was auf bestimmte eigene Verhaltensweisen in der Interaktion mit dem Gegenüber passieren könnte, ermöglicht es Führungskräften, ihre Handlungen im Vorfeld wirksamer aus‐ zurichten und dementsprechend ihre Art der Kommunikation anzupassen. Ein Perspektivwechsel kann anstrengend sein kann, ist jedoch äußerst loh‐ nend, da er die Grundlage für ein effektives und harmonisches Miteinander schafft. Ein gezielter Perspektivwechsel erfordert, dass eine Führungskraft die Sichtweise und Gefühle ihrer Mitarbeitenden in ihrer Gesamtheit Spezielle Kompetenzen von Leader 105 <?page no="106"?> begreift. Dies bedeutet, sich in die Lage der anderen zu versetzen und zu verstehen, wie sie eine Aufgabe oder eine Herausforderung wahrnehmen. Indem man die Perspektive des anderen einnimmt, kann man besser nachvollziehen, welche Bedenken, Erwartungen und Mo‐ tivationen sie haben. Diese Erkenntnisse sind wertvoll, um angemessen und einfühlsam zu kommunizieren und um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden sich verstanden und unterstützt fühlen. Ein praktisches Beispiel verdeutlicht den Nutzen eines gezielten Perspektivwechsels: Eine Führungskraft plant, ein neues Projektma‐ nagement-Tool einzuführen, das die Arbeitsweise des Teams erheblich verändern wird. Anstatt die Einführung einfach anzuordnen, nimmt sich die Führungskraft die Zeit, die Perspektiven der verschiedenen Teammitglieder zu verstehen. Einige Mitarbeitende könnten sich über‐ fordert fühlen, während andere vielleicht begeistert sind von den neuen Möglichkeiten. Durch das Verständnis dieser unterschiedlichen Sichtweisen kann die Führungskraft ihre Kommunikation und Schu‐ lungsmaßnahmen anpassen, um Bedenken zu adressieren und die Vor‐ teile des neuen Tools zu betonen. Dies führt zu einer reibungsloseren Einführung und einer höheren Akzeptanz im Team. Ein Perspektivwechsel hilft auch dabei, Gemeinsamkeiten zu suchen und Gegensätze einordnen zu können. Indem eine Führungskraft die unter‐ schiedlichen Ansichten und Erfahrungen ihrer Mitarbeitenden anerkennt, kann sie gemeinsame Ziele und Werte hervorheben, die das Team vereinen. Dies stärkt den Teamzusammenhalt und fördert eine Kultur des Respekts und der Zusammenarbeit. Die Fähigkeit, Gegensätze einzuordnen, ermög‐ licht es, Konflikte besser zu managen und produktive Diskussionen zu führen, die zu kreativen und innovativen Lösungen führen. Sollte ich als Leader häufiger andere anleiten? Die Wirksamkeit eines Leaders ist um so höher, je stärker er sich darauf kon‐ zentriert, das Potenzial seiner Mitarbeitenden zu fördern, statt selbst zu viele Aufgaben zu übernehmen. Als sog. Enabler schafft er die Voraussetzungen für wirksames, effizientes Arbeiten. Dies ist in der Praxis oft schwieriger, als 106 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="107"?> es auf den ersten Blick erscheint. Zugleich ist ein Enabler gleichzeitig auch selbst aktiv und wirkt als Vorbild in die Organisation hinein. Beispielsweise unterstützt er sein Team durch das Herunterbrechen einer ansonsten zu allgemeinen Vision und Strategie, stellt Ressourcen bereit, klärt Konflikte. Er ist aktives Mitglied bei strategisch wichtigen Projekten, führt durch Vorleben und sichtbares persönliches Engagement. Ein praktisches Beispiel verdeutlicht die Unterschiede zwischen einem Leader als Enabler und einem traditionellen Manager: In einer Situation, in der ein Team mit einem komplexen Projekt konfrontiert ist, könnte ein Manager strikte Anweisungen geben und die Arbeit eng überwachen, um sicherzustellen, dass alles nach Plan verläuft. Ein Leader als Enabler hingegen würde das Team ermutigen, krea‐ tive Lösungen zu finden, Verantwortung zu übernehmen und aus Fehlern zu lernen. Er würde regelmäßige Check-ins durchführen, um Unterstützung anzubieten und sicherzustellen, dass das Team über die notwendigen Ressourcen verfügt, um erfolgreich zu sein. Schlüsselkompetenzen für das Führungsverhalten als Enabler sind u. a. Empathie, Kommunikation, →Delegation und Empowerment, visionäres Denken sowie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. ● Ein empathischer Leader versteht die Bedürfnisse, Sorgen und Motiva‐ tionen seiner Mitarbeitenden. Er hört aktiv zu und zeigt echtes Interesse an ihren Perspektiven. Diese Fähigkeit, sich in andere hineinzuverset‐ zen, schafft Vertrauen und fördert ein unterstützendes Arbeitsklima. Empathie kann durch bewusstes Zuhören und das Einholen von Feed‐ back von den Mitarbeitenden weiterentwickelt werden. Führungskräfte können auch durch Training und Coaching ihre empathischen Fähig‐ keiten stärken. ● Kommunikation ist eine weitere Schlüsselkompetenz eines Enablers. Ein wirksamer Leader kommuniziert klar und transparent, teilt die Vision und Ziele der Organisation und sorgt dafür, dass alle Teammitglieder sich einbezogen fühlen. Eine offene Kommunikation fördert den Aus‐ tausch von Ideen und Feedback, was zu innovativen Lösungen und einer höheren Zufriedenheit im Team führt. Diese Fähigkeit kann durch regelmäßige Team-Meetings, offene Feedback-Runden und Schulungen in Kommunikationstechniken verbessert werden. Spezielle Kompetenzen von Leader 107 <?page no="108"?> ● Ein Leader als Enabler verfügt auch über die Fähigkeit zur Delega‐ tion und Empowerment. Anstatt Aufgaben und Entscheidungen zu zentralisieren, überträgt er Verantwortung an seine Mitarbeitenden und vertraut auf ihre Fähigkeiten. Dies stärkt das Selbstbewusstsein und die Eigenverantwortung der Teammitglieder und fördert ihre berufliche Entwicklung. Delegation und Empowerment können durch das gezielte Identifizieren der Stärken und Interessen der Mitarbeitenden sowie durch Mentoring und Coaching erlernt und verbessert werden. ● Visionäres Denken ist eine weitere entscheidende Kompetenz eines Enablers. Ein Leader entwickelt eine inspirierende Vision für die Zu‐ kunft und kommuniziert diese überzeugend an das Team. Diese Vision dient als Leitfaden und motiviert die Mitarbeitenden, gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Visionäres Denken kann durch strategische Planung, kontinuierliches Lernen und das Einholen von Feedback von verschiedenen Stakeholdern entwickelt werden. ● Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind ebenfalls wichtige Eigen‐ schaften eines Enablers. Ein Leader muss in der Lage sein, auf Verände‐ rungen und unvorhergesehene Herausforderungen flexibel zu reagie‐ ren. Dies erfordert die Fähigkeit, schnell zu lernen und sich anzupassen, sowie die Bereitschaft, alte Muster und Gewohnheiten zu hinterfragen. Flexibilität kann durch eine offene Haltung gegenüber Veränderungen, kontinuierliche Weiterbildung und das Einholen von Feedback gefördert werden. Weshalb ist ein respektvoller Umgang eine so wichtige Kompetenz wirksamer Führungskräfte? Wer von uns wird nicht gerne mit Respekt behandelt? Das Anerkennen der Würde, der Meinung und der Leistung des anderen ist einer der Eckpfeiler eines konstruktiven Miteinanders. Folglich ist ein respektvoller Umgang auch eine grundlegende Voraussetzung erfolgreicher Führungsarbeit. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass Mitarbeitende bereitwilli‐ ger folgen und ihr Bestes geben, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Führungskraft nicht nur fachlich kompetent ist, sondern ihnen auch mit Respekt begegnet. Respekt schafft Vertrauen, fördert Engagement 108 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="109"?> und stärkt die Motivation, was letztlich zu einer höheren Produktivität und einem besseren Arbeitsklima führt. Eine Führungskraft, die Respekt vorlebt, erkennt die individuellen Beiträge und Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden an. Sie schätzt deren Arbeit und gibt ihnen das Gefühl, wertgeschätzt und gehört zu werden. Diese Anerkennung stärkt das Selbstbewusstsein und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, was zu einer positiven Einstellung gegenüber ihrer Arbeit und dem Unterneh‐ men führt. Wenn Mitarbeitende spüren, dass ihre Bemühungen respektiert werden, sind sie eher bereit, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen und Verantwortung zu übernehmen. Respekt in der Führung zeigt sich auch in der Art und Weise, wie eine Führungskraft kommuniziert. Eine respektvolle Kommunikation ist offen, ehrlich und wertschätzend. Sie berücksichtigt die Meinungen und Gefühle der Mitarbeitenden und fördert einen konstruktiven Dialog. Eine Führungskraft, die respektvoll kommuniziert, schafft ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende sicher fühlen, ihre Ideen und Bedenken zu äußern. Dies fördert die Innovationsfähigkeit und ermöglicht es, Probleme frühzeitig zu erkennen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Ein passendes Beispiel aus der Praxis verdeutlicht die Bedeutung von Respekt: Ein Team steht vor einer großen Herausforderung und die Führungskraft muss schnell eine Entscheidung treffen. Anstatt eine Entscheidung im Alleingang zu treffen, bezieht die Führungskraft ihr Team in den Entscheidungsprozess ein, hört sich die Meinungen und Vorschläge der Teammitglieder an und berücksichtigt deren Per‐ spektiven. Durch diesen respektvollen Ansatz fühlt sich das Team wertgeschätzt und eingebunden. Die Mitarbeitenden sind motiviert, die gemeinsam erarbeitete Lösung umzusetzen und geben ihr Bestes, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Respekt fördert auch die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt im Team. Eine respektvolle Führungskraft behandelt alle Teammitglieder gleich und schafft eine Kultur der Gleichberechtigung und Inklusion. Dies stärkt das Vertrauen und den Zusammenhalt im Team, da sich alle Mitglieder respek‐ tiert und fair behandelt fühlen. Ein starkes Team, das auf Respekt basiert, arbeitet effizienter zusammen und ist besser in der Lage, Herausforderungen zu meistern und gemeinsame Ziele zu erreichen. Spezielle Kompetenzen von Leader 109 <?page no="110"?> Darüber hinaus steigert Respekt die Glaubwürdigkeit und das Ansehen einer Führungskraft. Wenn eine Führungskraft durch Respekt und Integrität führt, gewinnt sie das Vertrauen und die Loyalität ihrer Mitarbeitenden. Mitarbeitende folgen einer respektvollen Führungskraft bereitwilliger, da sie wissen, dass ihre Führungskraft ihre Interessen und ihr Wohl im Blick hat. Diese Vertrauensbasis ist entscheidend für eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit und die Entwicklung einer positiven Unternehmenskultur. Trotz der offensichtlichen Vorteile ist es manchmal schwer für eine Führungskraft, den Mitarbeitenden gegenüber Respekt zu zollen. Verschiedene Faktoren können dies erschweren, wie z. B. hoher Leistungsdruck, persönliche Unsicherheiten oder mangelnde soziale Kompetenzen. Führungskräfte stehen oft unter immensem Druck, Ergebnisse zu liefern, was dazu führen kann, dass sie den zwischen‐ menschlichen Aspekt vernachlässigen. In stressigen Situationen nei‐ gen einige Führungskräfte dazu, autoritärer und weniger einfühlsam zu agieren, was den Respekt für die Mitarbeitenden beeinträchtigt. Persönliche Unsicherheiten können ebenfalls eine Rolle spielen. Führungs‐ kräfte, die sich ihrer eigenen Position nicht sicher sind oder Angst vor Kon‐ trollverlust haben, neigen möglicherweise dazu, Macht zu demonstrieren, anstatt Respekt zu zeigen. Diese Unsicherheiten können aus mangelnder Erfahrung, fehlendem Selbstvertrauen oder dem Druck resultieren, sich ständig beweisen zu müssen. Führungskräfte, die diese Unsicherheiten nicht überwinden können, finden es oft schwer, ihre Mitarbeitenden mit Respekt zu behandeln. Ein weiterer Faktor ist der Mangel an sozialen Kompetenzen. Respekt erfordert Empathie, Geduld und die Fähigkeit, auf Augenhöhe zu kommu‐ nizieren. Führungskräfte, die diese Fähigkeiten nicht entwickelt haben, können Schwierigkeiten haben, eine respektvolle Beziehung zu ihren Mit‐ arbeitenden aufzubauen. Es ist genau an dieser Stelle, wo sich gute von weniger guten Führungs‐ kräften unterscheiden und sich die „Spreu vom Weizen“ trennt. Gute Führungskräfte sind in der Lage, trotz aller Herausforderungen und Wid‐ rigkeiten Respekt zu zeigen. Sie haben die Fähigkeit, empathisch und wertschätzend zu kommunizieren, auch in stressigen Zeiten. Sie verstehen, dass Respekt die Grundlage für Vertrauen und langfristigen Erfolg ist und 110 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="111"?> investieren bewusst in den Aufbau respektvoller Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden. Weniger gute Führungskräfte hingegen lassen sich oft von den genannten Hindernissen überwältigen und vernachlässigen den respektvollen Umgang mit ihren Mitarbeitenden. Dies führt zu einem negativen Arbeitsklima, geringerer Motivation und höherer Fluktuation, was letztlich den Erfolg der Organisation beeinträchtigt. Literaturtipp Eine ausführliche Betrachtung des Themas findet sich unter: McKinsey Quarterly (1997), Developing Leaders in a Business. Muss ich als Leader fehlerfrei sein? Nein, natürlich nicht. Ein Leader darf und sollte Fehler machen dürfen - wie dies in der jeweiligen Organisation allerdings sanktioniert wird, muss hier offenbleiben. Grundsätzlich sind Fehler ein unvermeidlicher Teil des Arbeitslebens und bieten gute Impulse für Verbesserungen. Sind wir doch ehrlich: Wir machen Fehler, lernen daraus, und später sagen wir „Erfahrung“ dazu. Fehler sind normal, auch für einen Leader. Entscheidend ist jedoch der Umgang mit den eigenen Fehlern. Wenn ich einen Fehler zugebe, zeige ich mich als Mensch, bin authentisch. Dies schafft Vertrauen und Offenheit im Team. Mitarbeitende sind eher bereit, ebenfalls offen über ihre eigenen Fehler zu sprechen, was die Grund‐ lage für eine konstruktive Fehlerkultur legt. In einer solchen Kultur wird nicht nach Schuldigen gesucht, sondern gemeinsam nach Lösungen und Verbesserungsmöglichkeiten. Wenn ich als Leader zu meinen Fehlern öffentlich stehe, demonstriere ich Mut und Integrität. Mit diesem Verhalten übernehme ich Verantwortung und signalisiere, dass ich bereit bin, aus diesen Fehlern zu lernen. Dies erfordert Demut und die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Indem ein Leader seine Fehler transparent macht, setzt er ein starkes Zeichen dafür, dass Lernen und Weiterentwicklung im Mittelpunkt stehen. Diese Haltung fördert eine Kultur des kontinuierlichen Lernens Spezielle Kompetenzen von Leader 111 <?page no="112"?> und der Innovation, in der Mitarbeitende ermutigt werden, Risiken einzugehen und neue Wege zu beschreiten, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Darüber hinaus hat der Umgang eines Leaders mit eigenen Fehlern Vorbild‐ charakter: Wenn Mitarbeitende sehen, dass ihre Führungskraft Fehler als Teil des Lernprozesses betrachtet und konstruktiv damit umgeht, sind sie eher bereit, sich ähnlich zu verhalten. Dies fördert eine Atmosphäre des Vertrauens und der Zusammenarbeit, in der alle Teammitglieder ermutigt werden, ihr Bestes zu geben und offen über Herausforderungen zu sprechen. Natürlich bedeutet dies nicht, dass man über Fehler einfach hinweggeht, diese also ohne Konsequenzen bleiben sollten. Alle im Team, einschließ‐ lich der Führungskraft, sind angehalten, aus ihren Fehlern zu lernen und sicherzustellen, dass sie nicht wiederholt werden. Dies erfordert eine syste‐ matische Analyse und die Implementierung von Verbesserungsmaßnahmen. Es geht darum, aus Fehlern Stärke zu ziehen und die Organisation kontinu‐ ierlich weiterzuentwickeln. Wie kann man den Anforderungen der Generation Z gerecht werden? Die Generation Z bringt neue Erwartungen und Werte in die Arbeitswelt, die das traditionelle Führungsverständnis revolutioniert. Das Kräfteverhält‐ nis scheint auf dem Kopf zu stehen: Mit einem Mal geben junge potenzielle Arbeitnehmende den Takt vor, fordern Dinge, die vor wenigen Jahren lediglich ungläubiges Kopfschütteln auf Arbeitgeberseite hervorgerufen hätten. Der Arbeitsmarkt ist dabei, sich grundlegend zu wandeln. Um das Potenzial der jungen Generation-Z-Talente zu nutzen und gleich‐ zeitig ihre Bedürfnisse zu berücksichtigen, müssen Führungskräfte ihre Werkzeuge anpassen: ● Generation Z legt großen Wert auf Authentizität und Transparenz. Führungskräfte sollten daher offen kommunizieren und ehrliches Feed‐ back geben. Regelmäßige Meetings, in denen Ziele und Entwicklungs‐ pläne besprochen werden, schaffen Vertrauen und ermöglichen eine stärkere Identifikation mit dem Unternehmen. Ein Beispiel: Ein Team‐ leiter könnte monatliche "Open-Forum"-Sitzungen einführen, bei denen 112 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="113"?> alle Teammitglieder Fragen stellen und ihre Meinung äußern können. Dies schafft eine Kultur der Offenheit und gibt den Mitarbeitenden das Gefühl, gehört zu werden. ● Work-Life-Balance ist für Generation Z essenziell. Flexible Arbeitsmo‐ delle wie Mobiles Arbeiten und flexible Arbeitszeiten sind entscheidend, um diese Balance zu ermöglichen. Dies steigert nicht nur das Wohlbefin‐ den der Mitarbeitenden, sondern auch ihre Loyalität und Motivation. Ein Beispiel: Ein Unternehmen könnte ein flexibles Arbeitszeitmodell ein‐ führen, bei dem Mitarbeitende ihre Arbeitszeiten an ihre persönlichen Bedürfnisse anpassen können, solange die Kernarbeitszeiten eingehal‐ ten werden. Dies zeigt, dass das Unternehmen die Work-Life-Balance seiner Mitarbeitenden respektiert und unterstützt. ● Kontinuierliche persönliche und fachliche Weiterentwicklung ist ein weiteres Anliegen der Generation Z. Führungskräfte sollten Mento‐ ring-Programme, Schulungen und Zugang zu E-Learning-Plattformen anbieten. Dies fördert das persönliche Wachstum der Mitarbeitenden und erhöht die Innovationskraft des Unternehmens. Ein Beispiel: Ein Unternehmen könnte ein internes Mentoring-Programm einführen, bei dem erfahrene Mitarbeitende jüngere Kollegen coachen und unterstüt‐ zen. Dies fördert den Wissensaustausch und die berufliche Weiterent‐ wicklung innerhalb des Unternehmens. ● Die hohe technologische Affinität der Generation Z kann durch den Ein‐ satz geeigneter Collaboration-Tools und Projektmanagement-Soft‐ ware genutzt werden. Diese Technologien verbessern die Effizienz und Zusammenarbeit und entsprechen den Erwartungen der jungen Gene‐ ration. Ein Beispiel: Die Einführung von Tools wie Slack oder MS Teams ermöglicht es den Mitarbeitenden, effizienter zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten, unabhängig von ihrem Standort. Dies fördert die Produktivität und das Engagement der Mitarbeitenden - mittlerweile auch jenseits der Generation Z ein Standard in vielen Organisationen. ● Soziale Verantwortung und werteorientiertes Handeln sind eben‐ falls wichtige Werte für Generation Z. Führungskräfte sollten CSR-In‐ itiativen (Corporate Social Responsibility) unterstützen und in die Unternehmensstrategie integrieren. Dies stärkt die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und fördert ein positives Arbeits‐ klima. Ein Beispiel: Ein Unternehmen könnte regelmäßig CSR-Projekte initiieren, wie beispielsweise Umweltschutzaktionen oder soziale Enga‐ gements in der lokalen Gemeinschaft. Dies zeigt den Mitarbeitenden, Spezielle Kompetenzen von Leader 113 <?page no="114"?> dass das Unternehmen sich für soziale Verantwortung einsetzt und trägt zur positiven Unternehmenskultur bei. Mit dem traditionellen Verständnis von Führung würde man der jewei‐ ligen Führungskraft empfehlen, klare Erwartungen zu äußern und re‐ gelmäßige Überprüfungen durch Performance-Management-Systeme vorzunehmen. Doch damit ist es eben gerade nicht möglich, die individuellen Ziele der Mitarbeitenden mit den Unternehmenszielen zu harmonisieren. Es ist ein empathischer Führungsansatz nötig, der die Bedürfnisse der Vertreterinnen und Vertreter der Generation Z ernst nimmt, individuell darauf eingeht und damit den besten Mix aus dem Leistungswillen der jungen Mitarbeitenden und den Leistungsanforderungen der Organisation zu erzeugen. Damit ist die Führungskraft als Persönlichkeit, als Mensch, als Mentor gefragt. Führung geschieht häufiger im Gespräch, weniger durch Tabellen und zahlanbasierte Vorgaben. Abholen und Wertbeitrag aufzeigen, geschicktes Kombinieren der Talente, fördern des Gemeinschaftssinns bei der Arbeit, potentialorientertes Fordern und Fördern - nicht neu, jedoch von besonderer Bedeutung - das sind die Elemente, mit denen wirksame Führungspersönlichkeiten einen ehrlichen und produktiven Zugang zur Generation Z bekommen. Persönlichkeit vor System, das ist die Devise. Literatur- und Linktipp Ein guter Überblick zu diesem Thema findet sich in: Chillakuri, B.K. (2020), Fueling Performance of Millenials and Genera‐ tion Z. https: / / www.emerald.com/ insight/ content/ doi/ 10.1108/ SHR-02-2020-1 75/ full/ html 114 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="115"?> Nach all diesen Fragen: Macht mich ausreichend Kompetenz tatsächlich zu einem Anführer, einem Leader? Die Antwort lautet: Es kommt darauf an. Wenn ich die Persönlichkeit für einen Anführer bereits entwickelt habe, und lediglich die richtigen Werkzeuge nebst Übung bzw. einschlägiger Praxis gefehlt haben, dann stehen die Chancen gut, mit dieser Komplettierung ein wirksamer Leader zu werden. Entscheidend ist die Sicht der Organisation, also in erster Linie der Mitarbeitenden: Werden Sie als Anführer gesehen und akzeptiert? Formell und informell? Dann sind Sie ein Leader. Das reine Anwenden, ohne „Herzblut“ und eher nach Lehrbuch statt mit Intuition, genügt nicht. Die Kombination aus Mindset und Kompetenz, aus eigenem Erleben und dem Wunsch, mit Integrität und Blick für das Ganze die Organisation nach vorne zu bringen, dabei den Fokus stets auf die Mitarbeitenden gerichtet und nicht (nur) auf strategische und operative Ziele, dann sind Sie auf dem richtigen Weg. Fachliche Kompetenzen sind zweifelsohne die Grundlage für fundierte Entscheidungen. Doch Mitarbeitende erwarten von einem Leader nicht nur fachliche Expertise, im Gegenteil: Nicht ein Wettstreit bei der eigentlichen Problemlösung, sondern Inspiration, Unterstützung, emotionale Intelligenz und Vorbildwirkung sind gefragt. Man folgt eher jemandem, dem man vertrauen kann. Mit einem Leader möchte man sich identifizieren, das verlangt eine gewisse emotionale Verbindung. Mit fachlicher Kompetenz kann ein Leader in der Regel nicht punkten, sie ist lediglich notwendig, jedoch nicht hinreichend. Spezielle Kompetenzen von Leader 115 <?page no="117"?> Leadership lernen Dieses Kapitel stellt die spannende Frage, ob Leadership überhaupt erlernbar ist. <?page no="119"?> Was sollte ich unbedingt tun, wenn ich mich zu einem Leader entwickeln möchte? Leadership ist vor allem eine Frage der Einstellung. Ein effektiver Leader stellt das große Ganze vor seine individuellen Bedürfnisse und erkennt, dass der Erfolg des Teams und der Organisation über persönlichen Ambitionen steht. Diese Einstellung kann erlernt und verinnerlicht werden, wenn man selbst zu der Überzeugung gelangt ist, dass dieser Ansatz langfristig bessere Ergebnisse liefert als eine mehr oder weniger eigennützige Verfolgung persönlicher Interessen. Letzteres geht oft zu Lasten der Mitarbeitenden und führt zu einer schlechteren Gesamtperformance der Organisation. Selbst bei einer starken Orientierung am eigenen Vorteil ist es also smart, auf Leadership-Prinzipien zu setzen, denn mittel- und langfristig sind die Ergebnisse schlicht besser. Am Anfang steht die Erkenntnis, dass echtes Leadership mehr bedeutet als Macht und Kontrolle. Es geht darum, anderen zu dienen, sie zu unterstützen und ihnen zu helfen, ihr volles Potenzial zu entfalten. Ein Leader versteht, dass sein Erfolg untrennbar mit dem Erfolg seines Teams verbunden ist. Diese Haltung erfordert Demut und den Willen, eigene Bedürfnisse zugunsten des gemeinsamen Ziels zurückzustellen. Durch diese Perspektive wird deutlich, dass der Weg zum nachhaltigen Erfolg über das Empowerment und die Motivation der Mitarbeitenden führt. Mit einer pragmatischen Einstellung lässt sich die Entwicklung hin zu einem Leader realisieren, ohne dass hiefür besondere Umstände (wie z. B. eine Förderung innerhalb der Organisation) erforderlich sind. Das Tun entscheidet über den Erfolg. Die Bausteine auf dem Weg zu Leadership umfassen unter anderem: ● Selbstreflexion ● Integrität ● Ownership ● Kommunikation ● Vision ● Kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit ● Positive Fehlerkultur Leadership lernen 119 <?page no="120"?> Selbstreflexion Der erste Schritt auf dem Weg zum Leader ist die Selbsterkenntnis. Verstehen Sie Ihre Stärken, Schwächen, Werte und Überzeugungen. Regelmäßige Reflexion und Feedback von Kollegen und Mentoren helfen dabei, sich der eigenen Verhaltensweisen und deren Auswirkungen auf andere bewusst zu werden. Beispielsweise könnte ein Manager bemerken, dass seine Detailver‐ sessenheit das Team oft ausbremst. Durch gezielte Reflexion kann er lernen, loszulassen und Vertrauen in die Fähigkeiten seines Teams zu entwickeln. Integrität Vertrauen und Integrität sind die Grundlagen jeder erfolgreichen Führung. Dies bedeutet, dass ein Leader seine Versprechen hält, ehrlich ist und fair mit allen Teammitgliedern umgeht. In der Praxis ist dies bei weitem nicht selbstverständlich. Ein konkretes Beispiel: Wenn ein Leader einen Fehler macht, gibt er diesen offen zu und erklärt, wie er in Zukunft vermieden werden kann. Dies zeigt dem Team, dass Fehler menschlich sind und dass es wichtig ist, Verantwortung zu übernehmen und daraus zu lernen. Ownership Ein Leader übernimmt Verantwortung für Entscheidungen und deren Er‐ gebnisse, ohne Micromanagement zu betreiben. Das bedeutet, Vertrauen in das Team zu setzen und ihnen die Freiheit zu geben, ihre Aufgaben selbstständig zu erledigen. Ein Beispiel aus der Praxis: Anstatt jeden Schritt eines Projekts zu kontrollieren, stellt der Leader sicher, dass klare Ziele und Deadlines gesetzt sind, und vertraut darauf, dass das Team den besten Weg findet, diese zu erreichen. Im Übrigen bedeutet Ownership auch, Verantwor‐ tung für die Dinge zu übernehmen, die nicht passieren. Hier bestehen häufig die größten Defizite in arbeitsteiligen Organisationen: Es wird eher „finger pointing“ betrieben, als sich gemeinsam in den Dienst der Sache zu stellen. 120 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="121"?> Das leider noch immer weitverbreitete Silo-Denken - also die Fokussierung auf die eigenen Interessen im Team, in der Abteilung, im Unternehmensbe‐ reich -, ist im Übrigen ein ganz veritabler Verhinderer für die Entstehung von Ownership: Man kann die Verantwortung ja auf die anderen übertragen. Nur: So kommt die Organisation in der Regel nicht weiter. Leader erkennen dieses Patt und steuern aktiv in Richtung Gesamtverantwortung, indem sie für bestimmte Ziele auch jene mit in die Verantwortung nehmen, die nicht unmittelbar zur Zielerreichung beitragen können, durch eine passive Haltung jedoch einen hohen Zielerfüllungsgrad verhindern. Kommunikation Ein guter Leader muss klar und effektiv kommunizieren können. Dies umfasst nicht nur die Fähigkeit, Anweisungen und Ziele zu vermitteln, sondern auch das aktive Zuhören und Verstehen der Bedürfnisse und Sorgen der Mitarbeitenden. Praktisch heißt das: regelmäßige, offene Gespräche mit dem Team, in denen nicht nur gesprochen, sondern vor allem zugehört wird. Ein einfaches Beispiel: Statt nur Aufgaben zu verteilen, fragt der Leader nach Feedback und möglichen Verbesserungsvorschlägen aus dem Team. Vision Ein Leader entwickelt eine klare Vision und teilt diese mit seinem Team. Diese Vision dient als Leitstern und motiviert das Team, auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Dies erfordert mehr als nur inspirierende Reden; es geht darum, konkrete, erreichbare Ziele zu setzen und das Team auf dem Weg dorthin zu begleiten. Ein pragmatischer Ansatz könnte sein, regelmäßige Updates und Erfolge zu feiern, um das Team motiviert zu halten und den Fortschritt sichtbar zu machen. Kontinuierliches Lernen und Anpassungsfähigkeit Ein guter Leader ist lernbereit und anpassungsfähig. Die Geschäftswelt ändert sich ständig, und ein Leader muss flexibel genug sein, um sich die‐ sen Veränderungen anzupassen. Das bedeutet, sich ständig weiterzubilden und neue Fähigkeiten zu entwickeln. Ein praxisnaher Schritt könnte sein, Leadership lernen 121 <?page no="122"?> regelmäßig an Branchenkonferenzen teilzunehmen oder neue Technologien auszuprobieren, um dem Team stets aktuelle Kenntnisse und Werkzeuge zur Verfügung zu stellen. Positive Fehlerkultur Fehler und Krisen sind unvermeidlich. Ein Leader muss in der Lage sein, ruhig und besonnen zu bleiben und das Team durch schwierige Zeiten zu führen. Ein praxisnaher Ansatz ist, nach jeder Krise eine Nachbesprechung zu machen, um zu analysieren, was gut funktioniert hat und was verbessert werden kann. Dies fördert eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung. Linktipp Für angehende Leader ist folgender Artikel zu empfehlen: IESE Business School: Are you a true leader? Practice real leadership. https: / / www.iese.edu/ standout/ true-leader-real-leadership/ Was ist wichtiger für gutes Leadership - der Charakter der Führungskraft oder deren beobachtbares Verhalten? Leadership wird häufig als eine Frage des Charakters betrachtet. Es herrscht die Vorstellung, dass nur bestimmte Persönlichkeiten zu echten Führungs‐ persönlichkeiten taugen. Doch in der Praxis zeigt sich, dass nicht der Charakter allein den Erfolg eines Leaders bestimmt, sondern vor allem das Verhalten. Im beruflichen Kontext kommt es stets in erster Linie auf das Verhalten an. Selbst wenn Ihr Charakter nicht in jeder Hinsicht zu den klassischen Leadership-Prinzipien passt, können Sie durch gezieltes und bewusstes Verhalten zu einem effektiven Leader werden. 122 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="123"?> Was ist genau der Unterschied zwischen Charakter und Verhalten? Charakter umfasst die grundlegenden Eigenschaften und Persönlichkeits‐ merkmale eines Menschen, wie etwa Introvertiertheit, Extrovertiertheit, Optimismus oder Pessimismus. Diese Eigenschaften sind tief verwurzelt und ändern sich nur schwer. Verhalten hingegen ist die Art und Weise, wie sich eine Person in verschiedenen Situationen verhält und handelt. Verhalten ist sichtbar, beob‐ achtbar und kann aktiv gesteuert und angepasst werden. Es ist das Verhalten, das die Interaktionen im beruflichen Kontext prägt und die Wahrnehmung der Mitarbeitenden beeinflusst. Warum ist Verhalten wichtiger als Charakter? Im beruflichen Kontext kommt es stets auf das Verhalten an, denn es bestimmt, wie Sie von Ihren Mitarbeitenden wahrgenommen werden und wie Sie mit ihnen interagieren. Selbst wenn Ihr Charakter nicht ideal zu den typischen Vorstellungen eines Leaders passt, können Sie durch Ihr Verhalten die Prinzipien von Leadership effektiv umsetzen. Ein Leader kann beispielsweise von Natur aus eher introvertiert sein (Charakter), aber durch gezieltes Verhalten aktives Zuhören und klare Kom‐ munikation praktizieren. Diese Verhaltensweisen fördern das Vertrauen und die Offenheit im Team, unabhängig davon, wie der Leader persönlich empfindet. Durch gezieltes und bewusstes Verhalten können Führungskräfte also die Prinzipien von Leadership in die Praxis umsetzen und ein effektiver Leader werden, unabhängig von Ihrem Charakter. Vertrauen, Motivation und langfristiger Erfolg hängen maßgeblich davon ab, wie man sich in sozialer Interaktion verhält, nicht davon, welche Persönlichkeitsmerkmale man mitbringt. Literaturtipp Konstruktiv-kritisch wird dieser Aspekt diskutiert in: Barnwell, S. (2021), Leadership Is About Behavior, Not Titles: Insightful Traits for Action, Impact and Results. Leadership lernen 123 <?page no="124"?> Warum sollte ich Selbstreflexion üben, obwohl das in meiner Organisation eher als Schwäche gilt? Steigen wir zur Beantwortung der Frage mit einem Beispiel aus der Praxis ein: Ein Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens bemerkt, dass ein vor geraumer Zeit gestartetes Projekt nicht den erwarteten Erfolg bringt. Anstatt seine früheren Entscheidungen zu verteidigen und die Schuld auf externe Faktoren (oder auf andere Mitarbeitende) zu schieben, lädt er sein Team zu einem offenen Feedback-Gespräch ein. Hierbei bittet er seine Mannschaft, ehrlich ihre Meinung zu äußern und Verbesserungsvorschläge zu machen. Auf den ersten Blick könnte dieses Verhalten als Schwäche inter‐ pretiert werden, da es Unsicherheit und Fehler eingesteht. Doch tatsächlich ist diese Form der Selbstreflexion eine große Stärke und ein wesentlicher Bestandteil von effektivem Leadership. Warum ich mich als angehender Leader in Selbstreflexion üben sollte ● Selbstreflexion hilft Führungskräften, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen und gezielt an ihrer Entwicklung zu arbeiten. In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt ist es entscheidend, anpassungsfä‐ hig zu sein und kontinuierlich zu lernen. Durch Selbstreflexion können Führungskräfte flexibel auf neue Herausforderungen reagieren und ihre Strategien und Ansätze entsprechend anpassen. ● Eine Führungskraft, die Selbstreflexion betreibt, zeigt ihren Mitarbei‐ tenden, dass sie offen für Feedback und bereit zur Veränderung ist. Diese Offenheit fördert Vertrauen und Respekt im Team. Mitarbeitende fühlen sich ermutigt, ihre Ideen und Bedenken zu äußern, wenn sie wissen, dass ihre Meinung geschätzt und berücksichtigt wird. ● Selbstreflexion ermöglicht es Führungskräften, ihre Entscheidungen zu hinterfragen und aus Fehlern zu lernen. Anstatt stur an einer Überzeu‐ gung festzuhalten, können sie ihre Ansichten auf der Grundlage neuer Informationen und Erfahrungen anpassen. Dies führt zu fundierteren und durchdachteren Entscheidungen, die besser auf die Bedürfnisse und Ziele der Organisation abgestimmt sind. 124 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="125"?> Weshalb Selbstreflexion starren Überzeugungen vorzuziehen ist ● Während starre Überzeugungen dazu führen können, dass ein Leader blind für andere Meinungen und Ideen wird, fördert Selbstreflexion die Offenheit für neue Perspektiven. Diese Offenheit ist entscheidend, um innovative Lösungen zu entwickeln und die besten Ideen im Team zu nutzen. Eine Führungskraft, die sich selbst reflektiert, ist eher bereit, verschiedene Ansichten zu berücksichtigen und gemeinsam mit dem Team die optimale Lösung zu finden. ● Starre Überzeugungen lassen wenig Raum für Kritik und können ein Klima der Angst und Unsicherheit schaffen. Mitarbeitende zögern mög‐ licherweise, ihre Meinung zu äußern, wenn sie befürchten, dass ihre Ideen abgelehnt oder ignoriert werden. Selbstreflexion hingegen fördert einen konstruktiven Umgang mit Kritik. Führungskräfte, die bereit sind, sich selbst zu hinterfragen, nehmen Kritik als Chance zur Verbesserung wahr und zeigen ihren Mitarbeitenden, dass Fehler und unterschiedliche Ansichten willkommen sind. ● Selbstreflexion trägt zur Stärkung der Teamdynamik bei, indem sie eine Kultur der Offenheit und Zusammenarbeit fördert. Führungskräfte, die sich selbst reflektieren, erkennen die Bedeutung von Teamarbeit und sind bestrebt, ein unterstützendes und inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen. Diese Haltung stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl im Team und führt zu besseren gemeinsamen Ergebnissen. Wie ich Selbstreflexion in meinen Tagesablauf einbaue ● Führungskräfte sollten sich regelmäßig Zeit nehmen, um über ihre Handlungen, Entscheidungen und deren Auswirkungen nachzudenken. Diese Zeiten müssen Bestandteil des eigenen Kalenders sein, denn was im Kalender steht, wird gemacht. ● Das Einholen von Feedback von Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbei‐ tenden ist ein wesentlicher Bestandteil der Selbstreflexion. Feedback bietet wertvolle Einblicke in die eigenen Stärken und Schwächen und hilft dabei, blinde Flecken zu erkennen. ● Die Zusammenarbeit mit Mentoren oder Coaches kann Führungskräften helfen, ihre Selbstreflexionsfähigkeiten zu verbessern. Diese externen Berater bieten eine objektive Perspektive und unterstützen Führungs‐ Leadership lernen 125 <?page no="126"?> kräfte dabei, ihre Verhaltensweisen und Entscheidungen zu analysieren und weiterzuentwickeln. Wie kann ich in meiner Führungsarbeit authentischer werden? Authentizität ist eine Schlüsselkomponente effektiver Führung. Mitarbei‐ tende möchten eine Führungskraft, die sie "greifen können" - eine Person, die nicht nur Anweisungen gibt, sondern diese auch selbst lebt und dahin‐ tersteht. Authentizität schafft Vertrauen und stärkt die Motivation im Team. Als angehender Leader ist es entscheidend, Ihr Verhalten so zu gestalten, dass es Ihre Überzeugungen und Werte widerspiegelt. Dies unterscheidet Sie von einer "Söldnermentalität", bei der Entscheidungen und Forderungen eher auf äußeren Erwartungen basieren als auf inneren Überzeugungen. Mitarbeitende erkennen schnell, ob eine Führungskraft wirklich hinter den geforderten Arbeitsergebnissen steht oder diese nur einfordert, weil es von oben erwartet wird. Wenn Führungskräfte ganz offen‐ sichtlich als "Söldner" auftreten, und sich teils auch nicht einmal die Mühe machen, dies zu verschleiern, ist ihre Glaubwürdigkeit massiv beschädigt - keine gute Basis für authentische Führung. Schritte zu mehr Authentizität in Ihrem Führungsverhalten ● Der erste Schritt zu mehr Authentizität ist die Prüfung der eigenen Werte: Was ist Ihnen wirklich wichtig? Welche Prinzipien leiten Ihre Entscheidungen? Wenn Sie Ihre eigenen Werte klar verstanden haben, können Sie sicherstellen, dass Ihr Verhalten im Einklang mit diesen Werten steht. Dies schafft die Grundlage für authentisches Handeln. ● Authentizität erfordert Konsistenz. Stellen Sie sicher, dass Ihre Hand‐ lungen, Worte und Entscheidungen übereinstimmen. Vermeiden Sie es, Widersprüche zu schaffen, indem Sie etwas sagen und dann anders handeln. Diese Konsistenz schafft Vertrauen und zeigt den Mitarbeiten‐ den, dass Sie verlässlich und glaubwürdig sind. ● Kommunizieren Sie ab heute ehrlich und transparent, soweit Situation und Kontext dies uneingeschränkt erlauben. Teilen Sie Ihre Gedanken, 126 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="127"?> Überzeugungen und die Gründe hinter Ihren Entscheidungen offen mit Ihrem Team. Wenn Sie eine bestimmte Richtung vorgeben, erklären Sie, warum Sie glauben, dass dies der richtige Weg ist. Diese Offenheit fördert Vertrauen und zeigt den Mitarbeitenden, dass Sie hinter Ihren Entscheidungen stehen. ● Leben Sie Ihre Werte und Überzeugungen in Ihrem täglichen Verhalten vor. Seien Sie ein Vorbild für Ihr Team, indem Sie Ihre eigenen Prinzipien konsequent umsetzen. Wenn Sie beispielsweise Teamarbeit und Zusam‐ menarbeit wertschätzen, zeigen Sie dies durch Ihr eigenes Verhalten, indem Sie aktiv am Teamleben teilnehmen und andere unterstützen. Authentizität zeigt sich in den kleinen alltäglichen Handlungen, die Ihre Überzeugungen widerspiegeln. Praxisbeispiel: Angenommen, Ihr Team steht vor einem schwierigen Projekt mit engen Deadlines. Anstatt nur Druck auszuüben, teilen Sie Ihre eigenen Bedenken und erklären, warum Sie glauben, dass das Team es schaffen kann. Bieten Sie Unterstützung an und zeigen Sie, dass Sie bereit sind, selbst mit anzupacken. Diese Art der authentischen Kommunikation und Unterstützung stärkt das Vertrauen und die Mo‐ tivation im Team. Ein weiteres Beispiel ist der Umgang mit Fehlern. Wenn Sie einen Fehler machen, stehen Sie dazu und erklären offen, was passiert ist und wie Sie daraus lernen wollen. Diese Transparenz zeigt, dass Sie menschlich sind und bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Es ermutigt auch Ihre Mitarbeitenden, offen über ihre eigenen Fehler zu sprechen und daraus zu lernen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Literaturtipp Ein anwendungsorientierter Leitfaden zu authentischer Führung findet sich in: Scott, K., Fritz, J. et al. (2024), Radical Candor - Authentisch führen: Wie Sie als Führungskraft durch Offenheit und Transparenz überzeugen. Leadership lernen 127 <?page no="129"?> Verhaltensweisen, die Leader vermeiden sollten In diesem Kapitel werden unterschiedliche Verhaltens‐ möglichkeiten von Leader beleuchtet. Gibt es ideale Ver‐ haltensmuster überhaupt? <?page no="131"?> Schadet Kontrolle wirklich - und welches ist das richtige Maß? Unbestritten ist Kontrolle ein wesentlicher Aspekt jeder Führungstätigkeit. Jedoch besteht zwischen konstruktiver Überprüfung der Arbeitsergebnisse und übermäßiger, unangebrachter Kontrolle besteht ein erheblicher Un‐ terschied. Während eine gewisse Kontrolle notwendig ist, um Ziele zu erreichen und Qualität sicherzustellen, kann übermäßige Kontrolle, oder Kontrollsucht, das Gegenteil bewirken. Führungskräfte, die ihre Mitarbei‐ tenden in deren Arbeitsprozess bis ins Detail überwachen, schaffen ein Umfeld des Misstrauens. Dies hemmt nachhaltig die Kreativität und redu‐ ziert die Motivation auf ein Minimum. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, ständig überwacht und kontrol‐ liert zu werden, zögern sie, neue Ideen einzubringen oder Risiken einzu‐ gehen. Kreativität und Innovation gedeihen in einem Umfeld, in dem Mitarbeitende die Freiheit haben, eigenständig zu denken und zu handeln. Kontrollsucht erstickt diese Freiheit und führt zu einem stagnierenden, konservativen Arbeitsklima. Kontrollsucht signalisiert den Mitarbeitenden, dass ihre Fähigkeiten und ihr Urteilsvermögen nicht ausreichend geschätzt werden. Dies kann zu De‐ motivation und Resignation führen. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass jede ihrer Handlungen überwacht wird, verlieren sie die intrinsische Motivation und das Gefühl der Eigenverantwortung. Ein Umfeld, das durch übermäßige Kontrolle geprägt ist, führt oft zu hoher Mitarbeiterfluktuation - nicht nur bei Millenials. Talentierte Mitarbeitende suchen nach Arbeitsplätzen, an denen sie sich wertgeschätzt fühlen - das ist teils noch wichtiger als die Vergütung. Wenn sie dies in ihrem aktuellen Job nicht finden, besteht die Gefahr eines Wechsels zu einem Unternehmen mit entsprechend wertschätzender Kultur. Vertrauen ist die Grundlage jeder erfolgreichen Arbeitsbeziehung. Kon‐ trollsucht untergräbt dieses Vertrauen und führt zu Misstrauen auf beiden Seiten. Mitarbeitende können ihren Wertbeitrag nicht mehr erkennen, und die Führungskraft sieht sich möglicherweise gezwungen, noch mehr zu kontrollieren, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Dies kann eine Abwärtsspirale aus Vorwürfen und Überwachung erzeugen. Verhaltensweisen, die Leader vermeiden sollten 131 <?page no="132"?> Welches sind klare Vorteile eines vertrauensvollen Führungsstils? ● Wenn Leader ihren Mitarbeitenden vertrauen und ihnen Freiräume gewähren, übernehmen diese mehr Verantwortung für ihre Arbeit. Dies führt zu höherem Engagement und einer stärkeren Identifikation mit den Unternehmenszielen. ● Ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld motiviert die Mitarbeitenden, ihr Bestes zu geben. Sie fühlen sich ermutigt, eigene Entscheidungen zu treffen und effizienter zu arbeiten, ohne ständig auf Anweisungen warten zu müssen. Dies erhöht die Gesamtproduktivität und Effizienz des Teams. ● Vertrauen und Freiheit fördern eine positive Teamdynamik. Mitarbei‐ tende unterstützen sich gegenseitig und arbeiten besser zusammen, wenn sie wissen, dass sie nicht ständig überwacht werden. Dies fördert den Austausch von Ideen und die Zusammenarbeit, was zu besseren Ergebnissen führt. ● Ein Führungsstil, der auf Vertrauen und Freiheit basiert, unterstützt die langfristige Entwicklung der Mitarbeitenden. Sie lernen, eigene Entscheidungen zu treffen, ihre Fähigkeiten zu erweitern und Verant‐ wortung zu übernehmen. Dies trägt zur persönlichen und beruflichen Entwicklung bei und stärkt das Unternehmen insgesamt. Literaturtipp Vertiefend wird das Thema behandelt von: Werner, G.W. (2021), Mit Vertrauen führen: Inspirationen für eine innovative Unternehmenskultur. Wie kann ich als Führungskraft übermäßige Kontrolle wirksam vermeiden? ● Anstatt jede Handlung der Mitarbeitenden zu überwachen, sollten Lea‐ der klare Ziele und Erwartungen kommunizieren. Geben Sie ihnen die Freiheit, ihre eigenen Wege zur Zielerreichung zu finden, und vertrauen Sie darauf, dass sie ihre Aufgaben erfüllen. ● Schaffen Sie bewusst und für alle sichtbar ein Umfeld, in dem offene Kommunikation und Feedback gefördert werden. Mitarbeitende sollten 132 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="133"?> sich trauen, Fragen zu stellen und Probleme anzusprechen, ohne Angst vor negativer Reaktion zu haben. Dies stärkt das Vertrauen und reduziert die Notwendigkeit ständiger Überwachung. ● Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden und delegieren Sie Aufgaben ent‐ sprechend ihrer Fähigkeiten. Dies zeigt, dass Sie ihre Kompetenzen schätzen und ihnen zutrauen, Verantwortung zu übernehmen. Es fördert das Selbstbewusstsein und die Eigenverantwortung. ● Geben Sie regelmäßig persönliches, präzises und konstruktives Feed‐ back und erkennen Sie gute Leistungen sichtbar an. Dies stärkt das Vertrauen und motiviert die Mitarbeitenden, weiterhin ihr Bestes zu geben. Anerkennung zeigt, dass Sie ihre Arbeit schätzen und Vertrauen in ihre Fähigkeiten haben. Weshalb ist es für die Organisation unvorteilhaft, wenn sich Führungskräfte als Micromanager betätigen? Micromanagement ist eine Falle, in die man als Führungskraft nur zu leicht hineingerät. Hintergrund ist der Wunsch nach Kontrolle und das Bedürfnis, perfekte Abläufe und Ergebnisse sicherzustellen. Das Einmischen in zu viele Details - nicht jedoch das Nachfragen! - kann eine Organisation lähmen und wirkt kontraproduktiv auf die intrinsische Motivation. Hinzu kommt, dass die Mitarbeitenden den Eindruck gewinnen, dass man als gute Führungskraft offenbar genau so arbeiten sollte - was letztlich die gesamte Organisation ineffizient macht. Echte Leader verstehen, dass ihre Rolle darin besteht, zu inspi‐ rieren, anzuleiten und ihre Teams zu befähigen, eigenverantwortlich zu handeln. Oft ist es genau diese positive, vertrauensvolle Einstellung der eigenen Organisation gegenüber, die den entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb erzeugt. Micromanagement entzieht den Mitarbeitenden die Freiheit und das Ver‐ trauen, ihre Arbeit selbstständig zu erledigen. Dies kann zu Frustration und Demotivation führen, da sie das Gefühl haben, dass ihre Fähigkeiten und ihr Urteilsvermögen nicht geschätzt werden. Verhaltensweisen, die Leader vermeiden sollten 133 <?page no="134"?> Wenn Mitarbeitende ständig überwacht und in ihren Entscheidungen eingeschränkt werden, verlieren sie die intrinsische Motivation, ihr Bestes zu geben. Sie erledigen ihre Aufgaben nur noch, um den Anforderungen zu genügen, anstatt sich wirklich engagiert und verantwortlich zu fühlen. Micromanagement erstickt de facto Kreativität und Innovationskraft. Mitarbeitende, die sich nicht frei entfalten können, werden sicherlich zö‐ gern, neue Ideen einzubringen oder Risiken einzugehen. Dies führt zu einer stagnierenden Arbeitskultur, in der keine neuen Lösungen oder Verbesse‐ rungen entstehen. Indem Führungskräfte als Micromanager auftreten, werden Entschei‐ dungsprozesse verlangsamt und die Effizienz der Organisation verringert. Mitarbeitende warten auf Anweisungen oder Genehmigungen, anstatt pro‐ aktiv zu handeln. Die gesamte Organisation wird langsam, da man sich eher absichert als kühne eigene Ideen verfolgt - das Risiko für eigenes kreatives Verhalten oder auch eigene Entscheidungen ist auf einmal unkalkulierbar. Wirksame Führungskräfte verstehen, dass ihre Hauptaufgabe darin be‐ steht, ihre Teams zu leiten und zu inspirieren. Sie setzen klare Ziele und Erwartungen, geben ihren Mitarbeitenden die notwendigen Ressourcen und Unterstützung und lassen ihnen dann die Freiheit, ihre Aufgaben auf ihre eigene Weise zu erledigen. Diese Art der Anleitung fördert das Vertrauen und die Eigenverantwortung. Darüber hinaus erkennen Leader die individuellen Stärken und Fähigkei‐ ten ihrer Mitarbeitenden. Sie vertrauen für alle sichtbar auf kompetentes, eigenverantwortliches Handeln der Belegschaft. Diese offen gelebte Dele‐ gation stärkt das Selbstbewusstsein und die Motivation der Mitarbeitenden und ermöglicht es der Führungskraft, sich auf strategische Aufgaben zu konzentrieren. Indem Leader Verantwortung an ihre Teams abgeben, fördern sie die Entwicklung von Selbstständigkeit und Eigenverantwortung. Mitarbeitende fühlen sich ermächtigt und engagiert, weil sie wissen, dass ihre Arbeit einen direkten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens hat. Diese Eigenverant‐ wortung führt zu höherer Produktivität und Zufriedenheit. Linktipp Einsichten aus der Beratung zu diesem Thema von McKinsey: 134 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="135"?> https: / / www.mckinsey.com/ capabilities/ people-and-organizational-per formance/ our-insights/ the-organization-blog/ decision-making-how-le aders-can-get-out-of-the-way Wie kann man der Versuchung von Micromanagement widerstehen? ● Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeitenden genau wissen, was von ihnen erwartet wird. Klare Ziele und transparente Erwartungen ermöglichen es ihnen, selbstständig zu arbeiten und ihre eigenen Lösungen zu finden. ● Halten Sie regelmäßige Feedback-Sitzungen ab, um den Fortschritt zu besprechen und konstruktives Feedback zu geben. Dies gibt den Mitarbeitenden die Möglichkeit, ihre Arbeit zu reflektieren und sich weiterzuentwickeln, ohne dass Sie ständig eingreifen müssen. ● Fördern Sie eine Kultur, in der Mitarbeitende ermutigt werden, Verant‐ wortung zu übernehmen und eigenständige Entscheidungen zu treffen. Anerkennen und belohnen Sie Initiativen und innovative Ansätze. ● Vertrauen und Geduld: Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden und geben Sie ihnen die Zeit, ihre Aufgaben zu erledigen. Seien Sie geduldig und bereit, Fehler als Lernmöglichkeiten zu sehen. Dies stärkt das Vertrauen und fördert eine positive Arbeitsumgebung. Darf ein Leader parteilich sein? In einer Organisation oder einem Unternehmen mit arbeitsteiligen Teams, strategischen Zielen sowie guten und weniger guten Performern stellt sich die Frage, ob ein Leader parteilich sein darf. Die Herausforderung besteht darin, eine Balance zwischen Fairness und den Anforderungen der Organisation zu finden. Dieser Artikel beleuchtet die verschiedenen Aspekte der Parteilichkeit und warum ein guter Leader objektiv und gerecht agieren sollte. Parteilichkeit bedeutet, eine Vorzugsbehandlung bestimmter Perso‐ nen oder Gruppen zu gewähren. In einem Arbeitsumfeld kann dies schnell zu Konflikten, Misstrauen und einem negativen Arbeitsklima Verhaltensweisen, die Leader vermeiden sollten 135 <?page no="136"?> führen. Ein Leader, der parteilich handelt, läuft Gefahr, das Vertrauen und die Motivation der Mitarbeitenden zu untergraben. Fairness und Objektivität sind daher entscheidend für den langfristigen Erfolg einer Organisation. Klar ist: Mitarbeitende müssen darauf vertrauen können, dass sie fair behandelt werden. Ein Leader, der parteilich ist, riskiert, den Respekt und das Vertrauen seines Teams zu verlieren. Dies kann zu Frustration und Resignation führen, da die Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass ihre Leistung und ihr Engagement nicht objektiv bewertet werden. Ein Leader, der alle Mitarbeitenden gleichbehandelt, fördert ein positives Arbeitsklima und motiviert das gesamte Team. Parteilichkeit kann hingegen dazu führen, dass weniger bevorzugte Mitarbeitende demotiviert werden und ihre Leistung sinkt. Dies wirkt sich negativ auf die Gesamtproduktivität und das Erreichen der strategischen Ziele aus. Zudem fördert Neutralität eine bessere Zusammenarbeit und einen stär‐ keren Teamzusammenhalt. Parteilichkeit kann zu Spaltungen und Konkur‐ renzdenken führen, was die Teamdynamik stört und die Effizienz der Zusammenarbeit mindert. Ein Leader muss die Balance zwischen der Förderung guter Performer und der Unterstützung weniger guter Mitarbeitender finden. Dies erfordert ein differenziertes Vorgehen, das auf Fairness und objektiver Bewertung basiert. ● Förderung guter Performer: Gute Performer verdienen Anerkennung und Förderung. Ein Leader sollte ihre Leistungen wertschätzen und ihnen Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bieten. Dies kann durch zu‐ sätzliche Verantwortlichkeiten, Fortbildungen oder Karriereförderung geschehen. Es ist jedoch wichtig, dass diese Maßnahmen transparent und nachvollziehbar sind, um keine Missgunst im Team zu erzeugen. ● Unterstützung weniger guter Mitarbeitender: Ein Leader sollte weniger gute Performer nicht vernachlässigen oder diskriminieren. Stattdessen ist es wichtig, die Ursachen für ihre Leistungsschwächen zu identifizieren und gezielte Unterstützung anzubieten. Dies kann durch Coaching, Mentoring oder spezifische Trainingsprogramme geschehen. Ein Leader, der seine Mitarbeitenden unterstützt und fördert, zeigt, dass er an ihr Potenzial glaubt und sie nicht aufgibt. 136 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="137"?> Zur Wahrung der Neutralität können Sie als ambitionierte Führungspersön‐ lichkeit auf folgende Hebel zurückgreifen: ● Klare Leistungsbewertung: Implementieren Sie objektive und trans‐ parente Leistungsbewertungssysteme. Dies stellt sicher, dass alle Mitar‐ beitenden fair und auf Basis klarer Kriterien bewertet werden. Feedback sollte regelmäßig und konstruktiv sein, um kontinuierliche Verbesse‐ rungen zu fördern. ● Transparente Entscheidungen: Kommunizieren Sie Entscheidungen offen und nachvollziehbar. Erklären Sie die Gründe für Beförderungen, Anerkennungen oder andere Maßnahmen. Dies schafft Transparenz und verhindert das Gefühl von Ungerechtigkeit im Team. ● Chancengleichheit: Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeitenden glei‐ che Chancen auf Entwicklung und Karrierefortschritt haben. Fördern Sie eine Kultur der Chancengleichheit und Diversität, in der jeder unabhängig von seiner aktuellen Leistung oder Position gefördert und unterstützt wird. ● Teamarbeit: Betonen Sie die Bedeutung von Teamarbeit und Zusam‐ menarbeit. Schaffen Sie Gelegenheiten für alle Teammitglieder, gemein‐ sam an Projekten zu arbeiten und sich gegenseitig zu unterstützen. Dies stärkt den Teamzusammenhalt und fördert ein inklusives Arbeitsklima. Darf eine Führungskraft lästern? Natürlich ist das eine rhetorische Frage. Die Antwort lautet ganz klar: nein. Trotzdem kommt es vor. Bedeutet das, es ist schon ok? Lästert nicht jeder einmal? Was ist denn schon dabei? Lästereien und Klatsch am Arbeitsplatz sind nicht nur unprofessionell, sondern auch extrem schädlich für das Arbeitsklima. Für eine integre Füh‐ rungspersönlichkeit ist es absolut unvorstellbar, sich an solchen Praktiken zu beteiligen. Wenn Führungskräfte über Kollegen oder Mitarbeitende läs‐ tern, setzen sie eine Reihe negativer Signale und zerstören sehenden Auges das Fundament einer sonst vielleicht vielversprechenden, erfolgreichen Organisation. Wenn eine Führungskraft über Mitarbeitende oder Kollegen lästert, sen‐ det sie zunächst das Signal, dass Respekt und Professionalität im Unterneh‐ men nicht ernst genommen werden, also nicht den erwarteten Standard widerspiegeln. Verhaltensweisen, die Leader vermeiden sollten 137 <?page no="138"?> Mitarbeitende erwarten jedoch von ihren Vorgesetzten ein hohes Maß an Integrität und Vorbildverhalten. Lästereien stehen im direkten Widerspruch zu diesen Erwartungen und untergraben das Vertrauen in die Führung. Mitarbeitende sehen ihre Führungskraft nachvollziehbarerweise nicht mehr als verlässlichen Mentor und Unterstützer, sondern als unzuverlässige und unfaire Person. Das Vertrauen ist auf einen Schlag vernichtet, mit fatalen Folgen für die Zusammenarbeit und den Teamgeist. Ein weiteres Signal, das durch Lästereien ausgesendet wird, ist die Ermu‐ tigung zu einem negativen und destruktiven Kommunikationsstil. Wenn Mitarbeitende sehen, dass ihre Führungskraft über andere lästert, könnten sie dieses Verhalten als akzeptabel oder sogar erwünscht interpretieren. Dies kann zu einer Kultur des Misstrauens und der Negativität führen, in der Mitarbeitende zögern, offen und ehrlich miteinander zu kommunizieren. Stattdessen werden Probleme hinter dem Rücken anderer diskutiert und Konflikte verschärfen sich, anstatt gelöst zu werden. Lästereien zerstören auch die Teamdynamik und den Zusammenhalt. In einem Umfeld, in dem über andere gelästert wird, entsteht ein Klima der Unsicherheit und Angst. Mitarbeitende fragen sich, ob sie die nächsten sein könnten, über die gelästert wird, und fühlen sich ständig beobachtet und beurteilt. Dies führt zu einem Rückzug und einer Isolation innerhalb des Teams, da Mitarbeitende sich nicht trauen, ihre Gedanken und Ideen offen zu teilen. Die Zusammenarbeit leidet, Innovationen werden gehemmt und die Produktivität sinkt. Darüber hinaus untergräbt eine lästernde Führungskraft die eigene Glaubwürdigkeit und Autorität. Mitarbeitende erwarten von ihren Füh‐ rungskräften, dass sie fair, gerecht und professionell sind. Lästereien vermit‐ teln das Gegenteil und lassen die Führungskraft unreif und unprofessionell erscheinen. Dies schwächt ihre Position und macht es schwieriger, Respekt und Gehorsam zu erzielen. Eine Führungskraft, die als unglaubwürdig wahrgenommen wird, hat es schwer, ihr Team zu motivieren und zu führen. Ein weiteres Problem, das durch Lästereien verursacht wird, ist die Demotivation der betroffenen Mitarbeitenden. Wer erfährt, dass über ihn gelästert wurde, fühlt sich nicht (mehr) respektiert und wertgeschätzt. Dies beeinträchtigt typischerweise das Engagement und damit den Leistungs‐ willen erheblich. Betroffene Mitarbeitende verlieren das Vertrauen in ihre Führungskraft und das Unternehmen insgesamt, was letztlich zu einer erhöhten Fluktuation führt. 138 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="139"?> Was geschieht bei offenem Misstrauen der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitenden? Wie haben es schon oft gelesen in diesem Buch: In der Dynamik zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden spielt Vertrauen eine ganz zentrale Rolle. Vertrauen ist das unsichtbare Band, das die Zusammenarbeit stärkt, Eigenin‐ itiative fördert und die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden freilegt. Wenn dieses Band durch offen zur Schau gestelltes Misstrauen zerrissen wird, wirkt dies wie ein schleichendes Gift. Die Folge: Das Arbeitsklima ist vergiftet. Wenn eine Führungskraft ihren Mitarbeitenden offen Misstrauen entge‐ genbringt, entsteht ein Gefühl der Unsicherheit und Wertlosigkeit. Die Mit‐ arbeitenden fühlen sich nicht respektiert und wertgeschätzt. Sie beginnen zu zweifeln - an ihren Fähigkeiten, ihrem Wert für das Unternehmen und an ihrer Zukunft innerhalb der Organisation. Dieser emotionale Bruch führt zu einer Abwärtsspirale aus Demotivation, Frustration und Resignation. Kann das gewollt sein? Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten hart an einem Projekt, investieren Stunden Ihrer Zeit und Energie, nur um dann von Ihrer Führungskraft behandelt zu werden, als wären Ihre Bemühungen bedeutungslos. Ein solches Erlebnis hinterlässt tiefe Spuren. Es entmutigt und raubt die Freude an der Arbeit. Diese negativen Gefühle breiten sich wie ein Lauffeuer im Team aus, verstärken sich gegenseitig und führen zu einer allgemeinen Stimmung der Unzufriedenheit. Hinzu kommt: Mitarbeitende, die sich ständig überwacht und kontrolliert fühlen, verlieren ihren inneren Antrieb. Sie arbeiten nicht mehr aus Über‐ zeugung und Leidenschaft, sondern lediglich, um den Erwartungen der Führungskraft zu genügen und damit negative Konsequenzen zu vermeiden. Dies führt zu einem Rückgang der Produktivität, nicht gerade förderlich, um als Führungskraft die Organisation nach vorne zu bringen. Ein offenes Misstrauen fördert auch die Entwicklung einer Kultur des Micromanagements. Führungskräfte, die ihren Mitarbeitenden nicht ver‐ trauen, neigen dazu, sich in jede Kleinigkeit einzumischen, was die Effizienz erheblich beeinträchtigt. Die Mitarbeitenden verbringen mehr Zeit damit, Berichte zu erstellen und Genehmigungen einzuholen, als sich auf ihre eigentlichen Aufgaben zu konzentrieren. Dies verlangsamt die Arbeitspro‐ zesse und führt zu Frustration auf beiden Seiten. Verhaltensweisen, die Leader vermeiden sollten 139 <?page no="140"?> Darüber hinaus schadet ein offen zur Schau gestelltes Misstrauen der Teamdynamik. Mitarbeitende beginnen, sich gegeneinander abzuschotten und ihre eigenen Interessen zu schützen. Anstatt zusammenzuarbeiten und sich gegenseitig zu unterstützen, kann innerhalb des Teams Konkurrenz‐ denken entstehen, da man sich weniger vertraut und den eigenen Vorteil sucht. Dies untergräbt den Teamgeist und verhindert letztlich eine effektive Zusammenarbeit. Zudem führt Misstrauen zu einer erhöhten Fluktuation. Mitarbeitende, die sich nicht wertgeschätzt und respektiert fühlen, suchen nach anderen Möglichkeiten, in einem positiveren und vertrauensvolleren Umfeld zu ar‐ beiten. Dies bedeutet nicht nur den Verlust von talentierten Mitarbeitenden, sondern auch erhebliche Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeitender. Wenn ich nach Asien schaue: Welches sind dort der größte Fehler eines Leaders? Führung in Asien ist geprägt von einer komplexen Mischung aus kulturel‐ len Traditionen, sozialen Normen und modernen Managementansätzen. Der größte Fehler eines Leaders in diesem Kontext besteht darin, diese kulturel‐ len Nuancen zu ignorieren und westliche Führungsstile unreflektiert zu übertragen. Asiatische Kulturen legen großen Wert auf Hierarchie, Respekt und Gemeinschaft. Das Verständnis dieser Werte ist entscheidend für wirksame Führung. Ungeduld und Unentschlossenheit können dabei zu erheblichen Problemen führen, ebenso wie ein Missverständnis über die angemessene Anwendung von Härte und Autorität. ● Ungeduld ist in vielen asiatischen Kulturen ein besonders heikler Punkt. Traditionell wird Geduld als Tugend hochgeschätzt, und Entscheidun‐ gen werden oft erst nach sorgfältiger Abwägung und Konsultation getroffen. Ein Leader, der ungeduldig agiert, riskiert nicht nur, als unüberlegt und impulsiv wahrgenommen zu werden, sondern auch das Vertrauen und den Respekt seiner Mitarbeitenden zu verlieren. In Asien ist es üblich, dass Entscheidungsprozesse länger dauern, da sie oft durch einen Konsensfindungsprozess gehen, der alle relevanten Parteien einbezieht. Ein ungeduldiger Führungsstil kann diesen Prozess stören und zu Spannungen innerhalb des Teams führen. Mitarbeitende 140 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="141"?> könnten sich übergangen fühlen oder den Eindruck gewinnen, dass ihre Meinungen und Beiträge nicht wertgeschätzt werden. ● Unentschlossenheit ist ein weiterer gravierender Fehler, den Führungs‐ kräfte in Asien vermeiden sollten. In einer Kultur, die stark auf Hierar‐ chie und Autorität setzt, erwarten Mitarbeitende von ihren Führungs‐ kräften klare und entschiedene Anweisungen. Unentschlossenheit kann als Zeichen von Schwäche und Unsicherheit interpretiert werden, was das Vertrauen in die Führung untergräbt. Ein Leader muss in der Lage sein, auch in komplexen und unsicheren Situationen Entschlossenheit zu zeigen und den Kurs des Unternehmens klar zu definieren. Dies erfordert nicht nur Mut, sondern auch die Fähigkeit, Risiken abzuwägen und verantwortungsbewusste Entscheidungen zu treffen. ● Härte in der Führung ist in Asien ebenfalls ein zweischneidiges Schwert. Es gibt Regionen, in denen strenge Disziplin und eine autoritäre Füh‐ rungskultur als notwendig und effektiv angesehen werden. Lautes Spre‐ chen, das in westlichen Kulturen oft als Schreien interpretiert wird, kann in bestimmten asiatischen Kontexten als Ausdruck von Entschlossenheit und Autorität gelten. Dies bedeutet jedoch nicht, dass eine harsche und unbarmherzige Führung stets angemessen ist. Übermäßige Härte kann leicht in Tyrannei umschlagen und die Motivation und Loyalität der Mitarbeitenden zerstören. Eine effektive Führungskraft in Asien versteht es, die Balance zu finden zwischen notwendiger Strenge und empathischer Führung. ● Wichtig zu erkennen ist, dass asiatische Mitarbeitende trotz der kulturel‐ len Akzeptanz von Härte und Disziplin auch Anerkennung und Respekt erwarten. Eine Führungskraft, die in der Lage ist, klare Grenzen zu set‐ zen und gleichzeitig die Leistungen und Beiträge ihrer Mitarbeitenden zu würdigen, wird eher erfolgreich sein. Respekt und Anerkennung sind zentrale Elemente, die das Vertrauen und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden fördern. Eine Führungskraft, die diese Werte in ihre Führungsphilosophie integriert, kann ein starkes und engagiertes Team aufbauen. ● Ein weiteres kulturelles Element, das oft übersehen wird, ist die Bedeu‐ tung von „Gesicht wahren“ in vielen asiatischen Kulturen. Dies bezieht sich auf die Wahrung des Ansehens und des sozialen Status einer Person. Ein Leader, der seine Mitarbeitenden öffentlich kritisiert oder beschämt, kann schwerwiegende Schäden anrichten. Der Verlust des Gesichtes kann nicht nur die betroffene Person demotivieren, sondern Verhaltensweisen, die Leader vermeiden sollten 141 <?page no="142"?> auch das gesamte Team verunsichern. Eine respektvolle und diskrete Kommunikation ist daher unerlässlich, um das Arbeitsklima positiv zu gestalten und das Vertrauen der Mitarbeitenden zu bewahren. Linktipp Eine vertiefende Betrachtung aus internationaler Perspektive findet sich unter: Korn Ferry: The 6 Qualities of Asia’s Future Leaders. https: / / www.kornferry.com/ insights/ featured-topics/ leadership/ six-qu alities-of-future-apac-leaders 142 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="143"?> Optionen für Organisationen mit einem Mangel an Leadership Dieses Kapitel geht der simplen Frage nach, ob denn Lead‐ ership z u jeder Zeit und in jeder Organisation erforderlich ist. <?page no="145"?> Geht es eigentlich auch ohne Leadership? Die gängige Meinung, die sich auch in diesem Buch widerspiegelt, geht da‐ von aus, dass Leadership eine wesentliche Komponente für den Erfolg einer Organisation darstellt. Doch gibt es nicht auch Fälle, in denen Leadership de facto entbehrlich ist? Werfen wir einen Blick auf diese Konstellationen. Ausnahmefälle: Geringes Interesse und Commodities Es gibt bestimmte Branchen, die aufgrund ihrer Natur weniger Interesse und Innovationsdruck auf sich ziehen. Diese Branchen sind oft durch ge‐ ringe Wettbewerbsintensität gekennzeichnet und werden als "unbedeutend" wahrgenommen. Hier kann es durchaus möglich sein, ohne ausgeprägte Leadership als Organisation erfolgreich zu sein. Unternehmen in diesen Sektoren konzentrieren sich eher auf operative Effizienz und Kosteneinspa‐ rungen als auf Innovation und strategische Führung. Ein typisches Beispiel sind Branchen, die Commodities produzieren. Diese Produkte sind weitgehend standardisiert und unterscheiden sich kaum von den Angeboten der Konkurrenz. In solchen Märkten liegt der Fokus oft auf Skaleneffekten und Kostenführerschaft. Hier kann es ausreichen, die Produktion effizient zu managen und bestehende Prozesse zu optimieren, ohne dass visionäre Führung erforderlich ist. Literaturtipp Eine Erklärung des Commodity als universelles Gut bietet das Buch „Principles of Economics“ von N. Gregory Mankiw (2017) Risiken: Stuck in the Middle Obwohl es in den genannten Branchen möglich ist, ohne starke Leadership zu operieren, birgt dieser Ansatz Risiken. Unternehmen könnten Gefahr laufen, "stuck in the middle" zu sein - also weder durch Kosteneffizienz noch durch Differenzierung Wettbewerbsvorteile zu erzielen. In einem solchen Szenario fehlt es an klarer Positionierung und strategischer Ausrichtung, was langfristig zu Problemen führen kann, insbesondere wenn sich Markt‐ bedingungen ändern oder neue Wettbewerber auftreten. Optionen für Organisationen mit einem Mangel an Leadership 145 <?page no="146"?> Literaturtipp Der Begriff des „stuck in the middle“ geht auf Michael E. Porter zurück: "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Com‐ petitors" (1980) Alternative Sichtweisen Trotz der genannten Ausnahmefälle gibt es verschiedene Sichtweisen, die die Bedeutung von Leadership auch in weniger dynamischen Branchen hervorheben: ● Langfristige Stabilität und Anpassungsfähigkeit: Auch in stabilen Märkten können unvorhergesehene Veränderungen auftreten, sei es durch technologische Fortschritte, regulatorische Änderungen oder wirtschaftliche Schwankungen. Führungskräfte, die strategisch denken und flexibel auf Veränderungen reagieren können, sind in der Lage, ihr Unternehmen durch unsichere Zeiten zu navigieren und langfristige Stabilität zu gewährleisten. ● Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung: Unabhängig von der Branche ist die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Gute Führung kann ein positives Arbeitsumfeld schaffen, die Mitarbeiterbindung stärken und die Pro‐ duktivität erhöhen. Selbst in weniger wettbewerbsintensiven Branchen kann dies einen erheblichen Unterschied machen. ● Innovationspotenzial erkennen und nutzen: Auch in als "unbedeutend" wahrgenommenen Branchen gibt es oft ungenutztes Innovationspoten‐ zial. Führungskräfte, die offen für neue Ideen sind und Innovations‐ kultur fördern, können Chancen identifizieren und nutzen, die sonst unentdeckt bleiben würden. Dies kann zu unerwarteten Wettbewerbs‐ vorteilen führen. In welchen Konstellationen können Organisationen auch ohne Leadership erfolgreich sein? Weitere Fälle, in denen Leadership nicht zwingend Voraussetzung für den Unternehmenserfolg ist, sind im Folgenden skizziert: 146 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="147"?> ● Effizienz und starke Prozesse ● Hohe Nachfrage, geringe Wettbewerbsintensität ● Starke Unternehmenskultur und engagierte Mitarbeiter ● Technologischer Vorsprung und Innovationskraft ● Loyale Kunden, starke Marken ● Marktbeherrschende Stellung und Monopolstellung ● Finanzielle Stärke und Ressourcen Effizienz und starke Prozesse Ein wesentlicher Faktor, der Unternehmenserfolg auch ohne gute Leader‐ ship ermöglichen kann, ist die Effizienz und die Stärke der bestehenden Prozesse. Unternehmen, die über gut etablierte und optimierte Prozesse ver‐ fügen, können oft unabhängig von der Qualität der Führung funktionieren. Solche Prozesse sorgen dafür, dass die tägliche Arbeit reibungslos abläuft und die Produktivität hoch bleibt. Mitarbeiter wissen genau, was von ihnen erwartet wird, und können ihre Aufgaben auch ohne intensive Führung effizient erledigen. Hohe Nachfrage, geringe Wettbewerbsintensität In Branchen mit hoher Nachfrage und geringer Wettbewerbsintensität kann ein Unternehmen auch ohne herausragende Führung erfolgreich sein. Wenn die Nachfrage nach den Produkten oder Dienstleistungen eines Unterneh‐ mens konstant hoch ist und es nur wenige Wettbewerber gibt, können selbst mittelmäßige oder schwache Führungskräfte den kommerziellen Erfolg nicht wesentlich beeinträchtigen. Das Unternehmen profitiert von einem Marktumfeld, das den Verkauf erleichtert und die Profitabilität sichert. Starke Unternehmenskultur und engagierte Mitarbeiter Eine starke Unternehmenskultur - sofern sie ohne Leadership entstehen kann - ist ebenfalls in der Lage dazu beitragen, dass ein Unternehmen auch ohne die in diesem Buch skizzierten Führungsprinzipien erfolgreich ist. Wenn die Mitarbeiter hoch engagiert und motiviert sind, kann dies viele der negativen Auswirkungen schlechter Führung ausgleichen. In solchen Unternehmen übernehmen oft die Mitarbeiter selbst Verantwortung, treiben Innovationen voran und stellen sicher, dass die Unternehmensziele erreicht Optionen für Organisationen mit einem Mangel an Leadership 147 <?page no="148"?> werden. Eine starke Kultur der Zusammenarbeit und des gegenseitigen Vertrauens kann die Lücken füllen, die durch mangelnde Führung entstehen. Fraglich ist nur, wie lange sich eine solche positive Kultur aufrechterhalten lässt, wenn das Führungs- und Wertesystem dies nicht unterstützt. Technologischer Vorsprung und Innovationskraft Ein technologischer Vorsprung oder eine hohe Innovationskraft können ebenfalls entscheidende Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens ohne gute Leadership sein. Unternehmen, die in ihrer Branche führend in Tech‐ nologie und Innovation sind, können oft Marktanteile gewinnen und ihre Wettbewerbsposition halten, auch wenn die Führungskräfte nicht herausra‐ gend sind. Der technologische Vorsprung kann eine starke Differenzierung gegenüber Wettbewerbern bieten und so den Erfolg sichern. Loyale Kunden, starke Marken Starke Kundenloyalität und eine etablierte Marke sind weitere Hebel, die den kommerziellen Erfolg eines Unternehmens sichern können. Unternehmen mit einer loyalen Kundenbasis und einer starken Markenidentität genießen oft einen Wettbewerbsvorteil, der unabhängig von der Qualität der Führung wirkt. Kunden, die der Marke vertrauen und ihr treu bleiben, sorgen für stetige Einnahmen und stabilen Geschäftserfolg. Marktbeherrschende Stellung und Monopolstellung Unternehmen, die eine marktbeherrschende Stellung oder sogar eine Mono‐ polstellung innehaben, können oft trotz schlechter Führung erfolgreich sein. In solchen Fällen haben diese Unternehmen wenig bis gar keinen Wettbe‐ werb und können ihre Preise und Margen kontrollieren. Die Abwesenheit von Konkurrenzdruck ermöglicht es, auch ohne herausragende Leadership kommerziellen Erfolg zu erzielen. Linktipp Das Thema Monopol wird vertiefend behandelt in dem Artikel von Ronald H. Coase „The Nature of the Firm“: https: / / onlinelibrary.wiley.c om/ doi/ full/ 10.1111/ j.1468-0335.1937.tb00002.x 148 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="149"?> Finanzielle Stärke und Ressourcen Schließlich kann die finanzielle Stärke eines Unternehmens ein wesentlicher Faktor für den Erfolg trotz mangelhafter Führung sein. Unternehmen mit großen finanziellen Ressourcen können Rückschläge besser verkraften und haben die Mittel, in Wachstum und Expansion zu investieren, auch wenn die Führung nicht optimal ist. Finanzielle Polster ermöglichen es, Schwächen in der Führung zu kompensieren und trotzdem profitabel zu bleiben. Perspektive wechseln: Was ist, wenn ich in meiner Organisation kein Leader werden kann? In einer Welt, in der Selbstorganisation und Eigenverantwortung zuneh‐ mend an Bedeutung gewinnen, lohnt es sich, die Alternativen und deren Potenziale zu betrachten. Was kann ich also tun, um mich auch ohne geeignete Führungsposition so einzubringen, dass ich persönlich zufrieden und beruflich erfolgreich in meiner Organisation sein kann? Die Optionen sind: ● Perspektive wechseln ● Konsequent den eigenen Weg gehen: Love it, Change it, Leave it? ● Voraussetzungen für künftige Leadership schaffen Perspektive wechseln Auch ohne formale Führungskräfteposition gibt es zahlreiche Möglichkei‐ ten, sich im beruflichen Umfeld einzubringen und weiterzuentwickeln. Der Schlüssel liegt darin, proaktiv, also nach vorne schauend zu handeln und ganz bewusst immer wieder die Initiative zu ergreifen. Sie können sich zum Beispiel durch die Übernahme von Projekten, die Entwicklung neuer Ideen oder die Verbesserung bestehender Prozesse profilieren. Diese Selbstinitiative zeigt nicht nur Engagement, sondern fördert auch Ihre persönlichen Fähigkeiten und erhöht die Zufriedenheit im Job. Ein weiterer Ansatz ist die kontinuierliche Weiterbildung. Nutzen Sie die Vielzahl an Online-Kursen, Workshops und Fachliteratur, um Ihre Kennt‐ nisse zu erweitern und auf dem neuesten Stand zu bleiben. Networking spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Der Austausch mit Kollegen und Experten Optionen für Organisationen mit einem Mangel an Leadership 149 <?page no="150"?> kann neue Perspektiven eröffnen und wertvolle Impulse für die eigene Entwicklung geben. Konsequent den eigenen Weg gehen: Love it, Change it, Leave it? Der Ansatz "Love it, Change it, Leave it" bietet eine klare Strategie, um Zufriedenheit im Berufsleben zu erlangen: ● Love it: Identifizieren Sie die Aspekte Ihrer Arbeit, die Sie lieben, und konzentrieren Sie sich darauf, diese zu fördern und auszubauen. Finden Sie Wege, diese Elemente stärker in Ihren Arbeitsalltag zu integrieren. ● Change it: Wenn bestimmte Bereiche Ihrer Arbeit unbefriedigend sind, überlegen Sie, wie Sie diese verändern können. Vielleicht gibt es Mög‐ lichkeiten, Aufgaben neu zu verteilen, Prozesse zu optimieren oder neue Verantwortlichkeiten zu übernehmen, die Ihnen mehr Freude bereiten. ● Leave it: Wenn weder Liebe noch Veränderung möglich sind und die Unzufriedenheit überwiegt, kann es sinnvoll sein, den aktuellen Job zu verlassen. Ein Wechsel der Position oder des Unternehmens kann neue Chancen und Herausforderungen bieten, die besser zu Ihren Interessen und Fähigkeiten passen. Literaturtipp Interessante Einblicke in dieses Thema bieten Beverly Kayne und Sharon Jordan-Evans mit ihrem Buch „Love it, don’t leave it: 26 ways to get what you want at work“ Voraussetzungen für künftige Leadership schaffen Auch wenn Sie aktuell keine Führungsrolle innehaben, können Sie sich auf zukünftige Leadership-Positionen vorbereiten. Der erste Schritt ist die Selbstreflexion und das Einholen von Feedback. Reflektieren Sie regelmäßig Ihre Stärken und Schwächen und suchen Sie aktiv nach Feedback von Kollegen und Vorgesetzten. Dies hilft Ihnen, ein realistisches Bild Ihrer Fähigkeiten zu entwickeln und gezielt an Verbesserungen zu arbeiten. Weiterbildung und Qualifikation sind ebenfalls entscheidend. Investieren Sie in Ihre fachliche und persönliche Weiterbildung. Führungskräfte benö‐ tigen neben fachlichem Know-how auch Fähigkeiten in Kommunikation, 150 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="151"?> Konfliktmanagement und strategischem Denken. Nutzen Sie Trainings und Seminare, um diese Kompetenzen zu entwickeln. Ein starkes Netzwerk kann Ihnen wertvolle Unterstützung und neue Perspektiven bieten. Knüpfen Sie Kontakte innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens. Suchen Sie sich einen Mentor, der Sie auf Ihrem Weg begleitet und Ihnen mit Rat und Tat zur Seite steht. Ein Mentor kann Ihnen nicht nur bei der persönlichen Entwicklung helfen, sondern auch wertvolle Einblicke und Tipps für den beruflichen Aufstieg geben. Zeigen Sie Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, auch wenn es sich nicht um eine offizielle Führungsposition handelt. Durch das Leiten von Projekten oder Teams können Sie wertvolle Erfahrungen sammeln und Ihre Führungsqualitäten unter Beweis stellen. Diese Erfahrungen sind nicht nur für Ihre persönliche Entwicklung wichtig, sondern auch für zukünftige Karriereschritte. Am Ende ist es wichtig, dass Sie eine klare Vision für Ihre berufliche Zukunft entwickeln, ohne sich auf diese im Detail zu sehr zu versteifen - sonst laufen Sie Gefahr, verbissen zu agieren und damit weniger aufmerksam und wirksam in Ihrem Umfeld zu sein. Inspirieren Sie andere durch Ihr Engagement und Ihre Überzeugung. Führung bedeutet auch, andere zu motivieren und zu begeistern. Indem Sie eine klare Vision und Leidenschaft für Ihre Arbeit zeigen, können Sie andere mitreißen und positive Verände‐ rungen bewirken. Wie kann man auch ohne eine geeignete Führungskultur Zufriedenheit im Job erlangen? Mitarbeitende können natürlich auch dann Zufriedenheit und Erfüllung im Job finden, wenn ihr Vorgesetzter sich wenig an den Grundsätzen von Leadership orientiert - auch wenn dies ungleich schwieriger ist als in einer leadershipbasierten Führungskultur. Dies gelingt unter anderem durch die konsequente Berücksichtigung folgender Punkte, ohne Anspruch auf Vollständigkeit: ● Eigenverantwortung übernehmen: Mitarbeitende sollten sich bemü‐ hen, selbst Verantwortung für ihre Aufgaben und Projekte zu überneh‐ men. Indem sie proaktiv sind und Initiative zeigen, können sie sich stärker mit ihrer Arbeit identifizieren und Stolz auf ihre Leistungen ent‐ wickeln. Eigenverantwortung trägt dazu bei, ein Gefühl der Kontrolle Optionen für Organisationen mit einem Mangel an Leadership 151 <?page no="152"?> und Selbstbestimmung zu fördern, was sich positiv auf die Zufriedenheit auswirkt. ● Ziele und Erwartungen klären: Es ist wichtig, sich selbst klare Ziele zu setzen und die Erwartungen regelmäßig mit dem Vorgesetzten zu besprechen. Auch wenn der Vorgesetzte wenig Führungskompetenz zeigt, können Mitarbeitende durch gezielte Fragen und regelmäßige Updates sicherstellen, dass sie auf dem richtigen Weg sind. Dies hilft, Unsicherheiten zu reduzieren und die eigene Leistung besser einschät‐ zen zu können. ● Selbstmotivation und Selbstfürsorge: Selbstmotivation ist - wenn‐ gleich nicht einfach umsetzbar -, entscheidend, um auch in schwierigen Situationen motiviert und engagiert zu bleiben. Mitarbeitende sollten sich bewusst machen, was sie persönlich antreibt und motiviert. Zusätz‐ lich ist Selbstfürsorge wichtig, um langfristig gesund und zufrieden zu bleiben. Regelmäßige Pausen, Bewegung und eine ausgewogene Work-Life-Balance sind wesentliche Elemente, die zur Zufriedenheit beitragen. ● Kollegiale Netzwerke aufbauen: Ein starkes Netzwerk von Kollegin‐ nen und Kollegen kann eine wertvolle Unterstützung bieten. Der Aus‐ tausch mit anderen Mitarbeitenden kann helfen, Herausforderungen gemeinsam zu meistern und sich gegenseitig zu motivieren. Zudem kann ein gutes Netzwerk dabei helfen, neue Perspektiven zu gewinnen und kreative Lösungen für Probleme zu finden. ● Weiterbildung und berufliche Entwicklung: Die eigene berufliche Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen, ist eine effektive Strategie, um Zufriedenheit zu erlangen. Mitarbeitende sollten aktiv nach Wei‐ terbildungsmöglichkeiten suchen und an Schulungen und Seminaren teilnehmen. Dies erweitert nicht nur die eigenen Fähigkeiten, sondern erhöht auch die Chancen auf beruflichen Aufstieg und neue Herausfor‐ derungen. ● Positives Arbeitsumfeld schaffen: Mitarbeitende können selbst dazu beitragen, ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen. Durch eine freund‐ liche und respektvolle Kommunikation, die Wertschätzung der Arbeit anderer und die Förderung eines kooperativen Teamgeistes können sie die Arbeitsatmosphäre verbessern. Ein positives Umfeld wirkt sich direkt auf die eigene Zufriedenheit und das allgemeine Wohlbefinden aus. 152 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="153"?> ● Persönliche Erfolge feiern: Es ist wichtig, die eigenen Erfolge zu erkennen und zu feiern, auch wenn sie klein erscheinen. Indem Mitarbei‐ tende ihre eigenen Fortschritte und Leistungen würdigen, stärken sie ihr Selbstbewusstsein und ihre Zufriedenheit. Dies kann durch das Führen eines Erfolgstagebuchs oder das Setzen von persönlichen Meilensteinen geschehen. ● Professionelle Unterstützung suchen: Wenn der Mangel an Leader‐ ship des Vorgesetzten zu erheblichen Problemen führt, sollten Mitarbei‐ tende in Erwägung ziehen, professionelle Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Dies kann durch Mentoring, Coaching oder die Beratung durch eine HR-Abteilung geschehen. Externe Unterstützung kann helfen, Stra‐ tegien zu entwickeln und Herausforderungen effektiver zu bewältigen. Literaturtipps Eine tiefere Analyse der Aspekte für mehr Zufriedenheit im Beruf bieten „The Happiness Advantage“ von Shawn Acor (2010) sowie „Flow: The Psychology of Optimal Experience“ von Mihaly Csikszent‐ mihalyi (1990) Sollte man notfalls selbst Leadership-Prinzpien im eigenen Arbeitsumfeld einführen? In vielen Arbeitsumgebungen kommt es vor, dass Vorgesetzte keine Lead‐ ership-Qualitäten zeigen. Dies kann zu Unzufriedenheit und mangelnder Motivation im Team führen. Wenn nun ein Mitarbeitender in die Rolle des Leaders schlüpft, obwohl er oder sie nicht das offizielle Mandat als Führungskraft hat, ist dieses Vorgehen sowohl mit Chancen als auch Risiken verbunden. Auf der positiven Seite kann das Team von einem solchen Schritt er‐ heblich profitieren. Indem jemand die Rolle des informellen Leaders - im Übrigen eine sehr wichtige Rolle, die maßgeblich zum Momentum in Organisationen beiträgt - übernimmt, können Kommunikationslücken geschlossen, Motivation gesteigert und eine bessere Zusammenarbeit ge‐ fördert werden. Diese Person kann als Vermittler fungieren, Konflikte moderieren und dem Team eine klare Richtung geben. Dies kann zu einer besseren Arbeitsatmosphäre und gesteigerter Produktivität führen. Optionen für Organisationen mit einem Mangel an Leadership 153 <?page no="154"?> Allerdings birgt die o. g. Initiative auch Risiken. Ohne das offizielle Mandat könnte der Mitarbeitende auf Widerstand von Kollegen oder dem Vorgesetzten stoßen. Es besteht die Gefahr, dass der Vorgesetzte sich bedroht oder untergraben fühlt, was zu Spannungen und möglichen Konflikten füh‐ ren kann. Zudem kann es schwierig sein, die nötige Autorität zu erlangen, um effektive Entscheidungen zu treffen und sie durchzusetzen. Eine pragmatische Herangehensweise besteht darin, die Prinzipien von Leadership anzuwenden, ohne offen die Rolle des Leaders zu beanspruchen. Dies bedeutet, durch Beispiel zu führen, Initiative zu zeigen, offen zu kommunizieren und andere zu motivieren. Indem man positive Veränderungen vorantreibt und das Team unterstützt, kann man Leadership-Qualitäten demonstrieren, ohne formelle Machtstruk‐ turen zu stören. Es ist auch wichtig, regelmäßig Feedback einzuholen und sicherzustellen, dass die eigenen Handlungen im besten Interesse des Teams und der Orga‐ nisation liegen. Dies hilft, die eigene Position zu stärken und gleichzeitig das Vertrauen der Kollegen zu gewinnen. Es kann also vorteilhaft sein, als Mitarbeitender gewisse Leadership-Prin‐ zipien anzuwenden, wenn der eigene Vorgesetzte keine Leader-Qualitäten aufweist oder jedenfalls nicht sichtbar an den Tag legt. Indem man „mit gutem Beispiel voran geht“, unterstützend wirkt, Kommunikation fördert und ähnliche eher unkritische Verhaltensweisen an den Tag legt, kann man durchaus positive Effekte erzeugen, ohne die formalen Strukturen zu untergraben. Literaturtipp Praktische Hinweise hierzu finden sich im Buch von Keith Ferrazzi (2020): „Leading Without Authority: How the New Power of Co-Eleva‐ tion Can Break Down Silos, Transform Teams, and Reinvent Collabora‐ tion“ 154 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="155"?> Lassen sich die Elemente von Leadership in einem Führungsmodell verankern? Wir wissen nun, dass Leadership einen beachtlichen Einfluss auf die lang‐ fristige Leistungsfähigkeit einer Organisation ausübt. In vier aufeinander aufbauenden Layern bzw. Schichten verankert, lassen sich die folgenden acht wesentlichen Elemtente eines Leadership-basierten Führungsmodells systematisch in Form eines Diamanten strukturieren: 1. Culture 2. Commitment 3. Extrameile 4. Performance Layer Nr.-1: Culture Leadership beginnt mit der richtigen Kultur, also der Frage, wie gehen wir in der Organisation miteinander um. Die Grundpfeiler einer Leadership-ba‐ sierten Unternehmenskultur sind Integrität und Ownership. ● Integrität: Integre Führungskräfte sind ehrlich, verlässlich und mora‐ lisch aufrichtig. Sie handeln so, wie sie es ankündigen und sind verant‐ wortungsbewusst sowie gerecht in dem, was sie tun. Dabei handeln sie auch nach diesen Grundsätzen, wenn mal niemand zuschaut. Sie tun es also aus Überzeugung. ● Ownership in der Führung bedeutet, Verantwortung für die eigenen Aufgaben und deren Ergebnisse zu übernehmen, auch wenn man nicht allein der „Eigentümer“ der Aufgabe ist. Man übernimmt also Verant‐ wortung auch für Dinge, die nicht passieren, etwa weil andere Beteiligte ihren Teil der Aufgabe nicht erfüllen. Ein Leader zeigt Ownership, wenn er alles daran setzt, dass ein Thema vorankommt, auch wenn er gar nicht als Treiber „eingesetzt“ ist. Er tut dies aus Überzeugung und weil ihm die Sache wichtig ist. Führungskräfte mit diesen Eigenschaften schaffen die Voraussetzung für eine positive, eigenverantwortliche Kultur in der Organisation, legen die Eckpfeiler fest, wie man gemeinsam arbeiten will: Verlässlich, unbestechlich, an der Sache orientiert, verantwortungsbewusst: „Wir und nur wir sind verantwortlich für das, was durch unser Engagement entsteht.“ Führungs‐ persönlichkeiten mit dieser Einstellung werden als Vorbild gesehen und Optionen für Organisationen mit einem Mangel an Leadership 155 <?page no="156"?> prägen einen partnerschaftlichen, leistungsorientierten Arbeitsstil. Damit überzeugen Sie andere für gute, gemeinsame Lösungen. In diesem Sinne gilt dann 1+1 ist mehr als 2. Layer Nr.-2: Commitment In der auf „Culture“ aufsetzenden zweiten Ebene sind die Elemtente Unter‐ nehmertum, Menschenbezogene Führung bzw. Coaching sowie Fehlerkultur verankert. ● Unternehmertum meint echtes Interesse an der Weiterentwicklung der Organisation bzw. dem Unternehmen. Das eigene Streben ist dem Wachstum und der Prosperität der Organisation gewidmet - und nicht primär dem eigenen Fortkommen. Was auf den ersten Blick trivial erscheinen mag, ist bei näherem Hinsehen eine anspruchsvolle Auf‐ gabe. Sich als Führungskraft auch Dingen verpflichtet zu fühlen, die unter Umständen den eigenen Interessen zuwiderlaufen, jedoch die Organisation stärken, kann eine besondere Herausforderung sein. Im Zweifelsfall steht für einen Leader der eigene Bereich zurück, wenn dadurch das gesamtunternehmerische Ziel erreicht werden kann. Im traditionellen Führungsverständnis gilt die Verfolgung der Bereichsziele oberste Priorität; Leadership kehrt dieses Prinzip um: Referezpunkt für Entscheidungen ist das Unternehmen und dessen Prosperität, nicht einzelne Bereichsziele, die im Unternehmensalltag eher dem Linienver‐ antwortlichen dienen als dem Unternehmen (Silo-Denken). ● Menschenbezogene Führung bzw. ein Coaching-basierter Führungs‐ ansatz stellt den Menschen in den Mittelpunkt der eigenen Führungs‐ arbeit. Leader haben ein echtes Interesse an ihren Mitarbeitenden, an deren produktivem Zusammenspiel in der Organisation und der Entstehung eines Mehrwertes aus der geschickten Kombination der un‐ terschiedlichen Talente - Basis für einen spezifischen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. ● Positive Fehlerkultur bezieht sich auf die Potentiale, die eine Orga‐ nisation aus Fehlern ziehen kann: Nicht die Vermeidung von Fehlern und die Bestrafung der sogenannten Schuldigen steht im Vordergrund, sondern die neutrale Analyse der Umstände, die zu dem spezifischen Fehler geführt haben, sowie das Aufsetzen eines besser geeigneten organisatorischen Rahmens (Prozessgestaltung, Kompetenzregelung, 156 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="157"?> Handlungsrahmen etc.), so dass dieser Fehler künftig vermieden wird. Ein von Vertrauen geprägtes Arbeitsklima ist hierfür eine entscheidende Voraussetzung: Die Mitarbeitenden sollen spüren, dass es auf sie an‐ kommt, auf ihren Leistungswillen und ihr persönliches Engagement - auch wenn beim „Hobeln“ eben auch „Spähne“ fallen, Fehler also nie völlig zu vermeiden sind - sich jedoch hervorragend dazu eignen, als Organisation besser zu werden. Layer Nr.-3: Extrameile Motivierte Mitarbeitende leisten mehr, und das aus Überzeugung. Wie lässt sich dieser Zustand erzeugen? Wesentliche Elemente sind Teilhabe und das Aufzeigen des individuellen Wertbeitrags. ● Teilhabe: Hier geht es um Transparenz und Kommunikation. Die Mitglieder einer Organisation möchten wissen, wo sie stehen: Welche Entwicklungen abzeichnen sich ab, welche Veränderungen stehen an, wie sind die Zukunftsaussichten usw. Angebote, sich einzubringen, werden in der Regel sehr geschätzt - sei es, um Feedback zu geben (also gehört zu werden) oder um Ideen zur Weiterentwicklung des Unternehmens zu äußern. Gleichermaßen geschätzt ist Transparenz seitens der Unternehmensführung und eine persönliche Ansprache, die auch per Videoblog erfolgen kann. ● Wertbeitrag aufzeigen: Als Mensch sind wir vor allem dann bereit, mehr zu geben als nötig, wenn wir erkennen, wozu unser Beitrag dient. Leader adressieren genau dieses Bedürfnis: Sie nehmen die Mitarbeitenden mit, zeigen deren Wertbeitrag auf, legen intrinsische Motivation frei. Im Ergebnis steigt die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation, weil für deren Mitglieder weniger die Kompensation, sondern die Möglichkeit zur (Mit-) Gestaltung zählt, so als würden sie für „das Eigene“ arbeiten. Layer Nr.-4: Performance Die durch Leadership induzierte höhere Leistungsfähigkeit lässt sich vor allem dann aufrechterhalten, wenn sich die Organisation regelmäßig mit neuen Herausforderungen auseinandersetzt, sich im positiven Sinn verän‐ dert, sich erneuert. Optionen für Organisationen mit einem Mangel an Leadership 157 <?page no="158"?> Erneuerung: Organisationen sind fragile Gebilde, deren Stabilität wächst, wenn sie sich regelmäßig auf Optimierungspotentiale prüfen. Durch die Dynamik in der Umwelt der Organisation - bei Unternehmen sind das Lieferanten, existierende und potentielle Mitbewerber, politische und ökologische Rahmenbedingungen sowie weitere Faktoren (Stichwort Um‐ feldanalyse) - sind Organisationen gezwungen, sich anzupassen, wenn sie weiterhin erfolgreich sein wollen. Die vorurteilsfreie Reflexion der eigenen Erfolge, Fehler, Potentiale usw. sowie das Ableiten und Umsetzen von Maßnahmen zur Steigerung der Wirksamkeit der einzelnen Teile der Orga‐ nisation und deren Zusammenspiel schaffen die Voraussetzungen dafür, weiterhin die Performance zu generieren, die für eine führende Rolle erfor‐ derlich sind. Die Erneuerung der Organisation ist damit ein wesentlicher Hebel für deren nachhaltige hohe Leistungsfähigkeit. Videotipp Dieses Video bietet einen tieferen Einblick in die Balance aus Führungs‐ kultur und Leistung einer Organisation: https: / / youtu.be/ 1_39smoQNa Q? si=I49VV3FAWUnS03i0 158 Leadership? Frag doch einfach! <?page no="159"?> Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt Im Text waren zentrale Fachbegriffe mit einem → gekenn‐ zeichnet. Hier werden sie genau erklärt. <?page no="161"?> Coach Hilft Einzelpersonen oder Teams dabei hilft, ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihre Ziele zu erreichen. Ein Coach bietet Anleitung, Feedback und Un‐ terstützung, um die Stärken und Schwächen der Coachees zu identifizieren und zu entwickeln. Dabei stellt ein Coach stellen eher Fragen, statt selbst Antworten zu geben: Das ist Aufgabe des Coachees.- Delegation Prozess, bei dem eine Führungskraft Aufgaben, Verantwortung oder Ent‐ scheidungsbefugnisse an Mitarbeitende oder Teams überträgt. Damit wird die effiziente Nutzung von Ressourcen gefördert, die Führungskraft entlastet und den Mitarbeitenden ermöglicht, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten einzusetzen und sich weiterzuentwickeln. Delegation verlangt in der Regel eine präzise Beschreibung des erwarteten Ergebnisses sowie Freiheit bei der Wahl des Weges sowie der Mittel zur Erreichung des gesetzten Ziels. Effektivität Hier steht das Erreichen eines spezifischen Ziels im Mittelpunkt. Mit welchem Aufwand das geschieht, wird nicht betrachtet. Effektiv ist, wer die richtigen Dinge tut: „Do the right things“. Effizienz Mit wenigen Worten „Do the things right“. Der Prozess steht im Mittelpunkt. Es geht darum, ein Ergebnis mit möglichst wenig Aufwand zu erreichen, beispielsweise mit einer Maschine die gleiche Menge eines bestimmten Ar‐ tikels zu produzieren und dabei weniger Energie als bisher zu verbrauchen. Empathie Die Fähigkeit, Emotionen und Perspektiven anderer zu erkennen, nachzu‐ vollziehen und darauf, sofern es die Situation erfordert, mit Mitgefühl und Verständnis zu reagieren. Empathie ermöglicht es uns, die Welt aus der Sicht anderer zu sehen und ihre Erfahrungen und Herausforderungen besser zu verstehen. Empowerment Bezeichnet den durch die Führungskraft angestoßenen Prozess, Mitarbei‐ tende dazu zu befähigen, eigenständig Entscheidungen zu treffen und Ver‐ antwortung zu übernehmen. Das gelebte Vertrauen seitens der jeweiligen Führungskraft ist eine wesentliche Voraussetzung, damit Mitarbeitende ihre Fähigkeiten gezielt ausbauen und ihr Selbstbewusstsein stärken können. Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt 161 <?page no="162"?> Feedback Rückmeldung, welche eine Person zu ihrem Verhalten, ihrer Leistung oder zu bestimmten Arbeitsergebnissen erhält. Diese Rückmeldung kann durch die jeweils vorgesetzte Person oder auch durch gleichrangige Personen erfolgen. Feedback dient dazu, mittels klarer und konstruktiver Hinweise Stärken zu bestätigen, Verbesserungspotentiale aufzuzeigen sowie Entwick‐ lungsprozesse zu unterstützen. - Fluktuation Ausdruck für den Weggang von Personen aus einer Organisation oder einem Unternehmen. Eine hohe Fluktuation weist regelmäßig auf Unzufriedenheit oder aus Sicht der Beschäftigten ungünstige Arbeitsbedingungen hin. In Be‐ zug auf die Gründe zeigt die Praxis in den Unternehmen, dass Kündigungen häufig mit der Führungssituation zusammenhängen: „People leave bosses, not companies“. Integrität Ehrliches, verantwortungsbewusstes Handeln, kurzum das Richtige zu tun, auch wenn niemand zusieht. Integre Personen leben moralische Prinzipien und Werte konsequent, halten Versprechen ein und nehmen Verpflichtun‐ gen ernst. Wort und Tat stimmen überein.- Intrinsische Motivation Der innere Antrieb, etwas zu tun, weil man es von sich aus gerne macht. Intrinsisch motivierte Aktivitäten bringen Freude und Erfüllung, ohne dass man dafür eine äußere Belohnung oder Anerkennung erwartet. Es geht darum, etwas zu tun, weil man wirklich daran interessiert ist oder es als sinnvoll empfindet. Insofern kann Motivation, die von innen kommt, auch nicht extern erzeugt werden, die Führungspersönlichkeit kann sie jedoch freilegen. Konsens Ergebnis eines Entscheidungsprozesses, bei dem die beteiligten Personen eine gemeinsame Übereinstimmung oder Zustimmung finden. Häufig ist es nötig, einen Kompromiss einzugehen, um eine Lösung zu erreichen, die für alle akzeptabel ist. Ein Konsens fördert ein kooperatives Miteinander, da die unterschiedlichen Meinungen gehört und individuelle Bedürfnisse berücksichtigt werden.- 162 Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt <?page no="163"?> Loyalität Treue oder Verbundenheit, welche eine Person gegenüber einer anderen Person, einer Gruppe oder einer Organisation gegenüber empfindet und zum Ausdruck bringt. Im beruflichen Kontext bedeutet Loyalität, dass die Mitarbeitenden ihre Unterstützung und Verpflichtung gegenüber ihrem Un‐ ternehmen und dessen Zielen auch in schwierigen Zeiten aufrechterhalten. Mentor Im Gegensatz zum Coach teilt ein Mentor das Wissen und die Erfahrung, um dem Mentee langfristig bei der persönlichen und beruflichen Entwicklung zu helfen. Mentoren bieten Rat, Unterstützung und Inspiration, oft basierend auf ihren eigenen Erfahrungen in ähnlichen Situationen. Partizipation Aktive Einbeziehung und Mitwirkung von Mitarbeitenden bei Entscheidun‐ gen innerhalb einer Organisation. Diese vom Vorgesetzten aktiv angesto‐ ßene Einbeziehung fördert die Zusammenarbeit, stärkt das Engagement und erhöht in der Regel die Zufriedenheit. Grund ist die Wertschätzung, welche die Mitarbeitenden empfinden, Einfluss auf die Entwicklung der Organisation nehmen zu können. Potentialorientierte Entwicklung Ansatz zur gezielten Förderung individueller Stärken und Fähigkeiten von Mitarbeitenden. Der Fokus liegt auf dem Erkennen und Weiterentwickeln vorhandener Potentiale mit dem Ziel, die persönliche sowie die berufliche Entfaltung der Mitarbeitenden zu unterstützen und somit das Unternehmen leistungsfähiger zu machen. Proaktiv Verhalten, bei dem eine Person aus eigenem Antrieb heraus handelt, bevor Probleme oder Herausforderungen eintreten. Mit proaktivem Handeln ver‐ bunden sind vorausschauendes Denken, Erkennen von Chancen, Eigenin‐ itiative beim Ergreifen geeigneter Maßnahmen. Ziel ist das Erzielen positiver Ergebnisse sowie das Vermeiden potentieller Schwierigkeiten. Produktivität Gemessen wird der Output pro Zeiteinheit, z.B. die Menge an produzierten Artikeln in einer Schicht. Steigt diese Menge, spricht man von einer gestie‐ genen Produktivität. - Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt 163 <?page no="164"?> Projektleiter Person, welche für Planung, Durchführung sowie den erfolgreichen Ab‐ schluss eines Projekts die Verantwortung trägt. Das bedeutet nicht, dass ein Projektleiter alle Aufgaben selbst erledigt, im Gegenteil: Er oder sie sorgt dafür, dass die erforderlichen Aufgaben definiert werden, innerhalb des gesetzten zeitlichen Rahmens bearbeitet werden und alle am Projekt betei‐ ligten Abteilungen oder Parteien so verzahnt sind, dass die Zusammenarbeit wirksam und zielführend ist. Projektleiter koordinieren das Projektteam, überwachen den Fortschritt, stellen die Einhaltung von Zeitplänen sicher und fungieren als zentrale Ansprechperson für alle Projektbeteiligten. In der Regel haben Projektleiter keine disziplinarische Führungsverantwortung für die Projektteam-Mitglieder. Status Soziale oder berufliche Stellung einer Person innerhalb einer Gruppe oder Organisation. Definiert bzw. zum Ausdruck gebracht wird diese Stellung häufig durch äußere Merkmale wie Titel, Position oder bestimmte materielle Symbole. Der Status einer Person beeinflusst, wie diese Person von anderen wahrgenommen wird und wie man gemeinsam interagiert. Strategie Auf den Punkt gebracht ist eine Strategie der Weg zum vorher definierten Ziel. Sie beschreibt also Dinge, die in einer Organisation oder einem Unter‐ nehmen getan werden müssen, um weiterhin erfolgreich zu sein. Dabei werden sowohl die aktuelle Situation als auch mögliche künftige Entwick‐ lungen berücksichtigt, die heute kaum abzuschätzen sind. Dies ist auch der Grund für die hohe Komplexität der Erarbeitung oder Fortschreibung einer Strategie. TED Talks Ein TED Talk ist ein Vortrag, der im Rahmen von sogenannten TED Konferenzen gehalten wird. TED steht dabei für Technology, Entertainment, Design. Diese Konferenzen wurden ins Leben gerufen, um “Ideen, die es wert sind, verbreitet zu werden” (Ideas Worth Spreading) zu teilen, u.a. auf YouTube. Transparenz Offene und klare Information, hier durch die Führungskraft, über Entschei‐ dungen, Prozesse und Informationen. Ziel ist es, dass die Mitarbeitenden verstehen, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden und welche 164 Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt <?page no="165"?> Auswirkungen diese haben. Transparenz schafft Vertrauen, fördert die Zusammenarbeit und steigert die Motivation der Mitarbeiter, da sie sich einbezogen und respektiert fühlen. Unternehmenskultur Kurz gesagt, bezeichnet dies die Art und Weise, wie man in einer Orga‐ nisation oder einem Unternehmen miteinander umgeht. Einflussfaktoren sind gemeinsame Werte, Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen. Kultur kommt immer „von oben“, wird also vom Leader oder Top-Manager vorgelebt. Die Unternehmenskultur beeinflusst ganz entscheidend das Ar‐ beitsklima, die Motivation der Mitarbeiter und damit auch den Erfolg des Unternehmens. Vertrauen Basis für starke zwischenmenschliche Beziehungen, nicht nur im Arbeitsle‐ ben. Vertrauen spiegelt sich in einem Gefühl der Sicherheit und Zuversicht der jeweiligen Person gegenüber wider. Es entsteht durch Verlässlichkeit und Ehrlichkeit im Umgang miteinander. Vertrauen wir einer Person, öffnen wir uns stärker und sind bereit, mehr zu geben. Insofern kann Vertrauen helfen, schwierige Situationen im Unternehmen zu meistern, z.B. bei tief‐ greifenden Veränderungen. Glossar - Wichtige Begriffe kurz erklärt 165 <?page no="167"?> Verwendete Literatur Acor, Shawn (2010), The Happiness Advantage Barnwell, S. (2021), Leadership Is About Behavior, Not Titles: Insightful Traits for Action, Impact and Results Charvet, S.R. (2022), Wort sei Dank. Von der Anwendung und Wirkung effektiver Sprachmuster Chillakuri, B.K. (2020), Fueling Performance of Millenials and Generation Z Coleman, D. (2003), Emotionale Führung: Durch emotionale Intelligenz erfolgreich in Führungspositionen sein Csikszentmihalyi, Mihaly (1990), Flow: The Psychology of Optimal Experience Ferrazzi, Keith (2020), Leading Without Authority: How the New Power of Co-Ele‐ vation Can Break Down Silos, Transform Teams, and Reinvent Collaboration Furtner, M. (2017), Self-Leadership. Praxis und Anwendung Gloger, B. (2014), Selbstorganisation braucht Führung Hawkins, M. (2019), Leadership Competencies That Enable Results: A Guide to Coaching Leaders to Lead as Coaches. Kensok, P., Dyckhoff, K. (2004), Der Werte-Manager. Effektives Werte-Management in Coaching & Beratung Kotter, J.C. (1996), Leading Change Lanz, H. (2015), Konfliktmanagement für Führungskräfte: Konflikte im Team erken‐ nen und nachhaltig lösen Mankiw, N. 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(2021), Mit Vertrauen führen: Inspirationen für eine innovative Unternehmenskultur 168 Verwendete Literatur <?page no="169"?> Wo sich welches Stichwort befindet Anpassungsfähigkeit-58, 108 Arbeitsumfeld-152 Asien-140 Authentizität-45, 112, 126 Autonomie-50 Autorität-30 Beziehung-89 Chancengleichheit-137 Collaboration-Tools-113 Delegation-86, 95 Demut-94 Diversität-46 Eigenverantwortung-151 Empathie-49, 71, 85f., 94 Empowerment-95 Enabler-95 Entscheidungen-72, 74 Entwicklungsprogramme-40 Fairness-75 Fehler-40, 111 Fehlerkultur-97 Flexibilität-71 Fluktuation-58 Förderung-49 Führungsstil- autokratischer-31 autoritärer-31 coachender-32 demokratischer-31 Laissez-faire--31 situativer-32 transaktionaler-32 transformationaler-32 Geduld-87 Generation Z-112 Gutmensch-76 Human Leadership-26 Inklusion-46 Innovationskraft-148 Integrität-70 Intelligenz- emotionale-81 Intuition-87 Katalysator-95 Klatsch-137 Kommunikation-23, 53 beständige-85 Konsens-59 Kontinuität-30 Kontrolle-131 Kultur-38 Kundenloyalität-148 Lästereien-137 Leistungsbewertung-137 Management-28 Mentoring-43 Meta-Programme-99 <?page no="170"?> Micromanagement-133 Mindset-70 Mitarbeiterzufriedenheit-146 Monopolstellung-148 Motivation-23, 105 Nachahmung-51 Netzwerke-152 Organisation-70 Parteilichkeit-135 Performance Leadership-27 Perspektivwechsel-105 Projektmanagement-60 Prozesse-29 Resilienz-72 Respekt-82, 109 Rollen-52 Schlüsselkompetenzen-107 Schuldzuweisung-98 Selbstbewusstsein-81 Selbstdisziplin-81 Selbstführung-81 Selbstfürsorge-152 Selbstmotivation-152 Selbstreflexion-71, 86, 94, 124 Stabilität-30 Teamarbeit-137 Transparenz-75, 112 Unternehmenskultur-147 Veränderungen-39, 92 Verantwortung- soziale-113 Vertrauen-26, 30, 39, 52, 84 Vision-29, 49, 71, 121 Vorbild-39, 44 Weiterbildung-43, 152 Weiterentwicklung-113 Wertschätzung-45 Work-Life-Balance-43, 113 Zielanpassung-56 Ziele-54, 152 Zusammenhalt-66 170 Wo sich welches Stichwort befindet <?page no="171"?> ISBN 978-3-8252-6169-6 Bertram Melzig-Thiel Leadership? Klare Antworten aus erster Hand In diesem Band werden unter anderem Antworten auf diese Fragen zu lesen sein: Wie wirkt sich gutes Leadership auf die Organisation aus? Ist Leadership wirklich ein Erfolgsfaktor? Was zeichnet gute Führungskräfte aus? Welche Verhaltensweisen sollten sie vermeiden? Ist Leadership erlernbar? Das Buch richtet sich neben Studierenden auch an Leser: innen, die sich mit aktuellen Führungsfragen intensiver befassen. Die utb-Reihe „Frag doch einfach“ beantwortet Fragen, die sich nicht nur Studierende stellen. Im Frage-Antwort-Stil geben Expert: innen kundig Auskunft und verraten alles Wissenswerte rund um ein-Thema. Management | Betriebswirtschaftslehre Leadership? Melzig-Thiel Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel Frag doch einfach! 6169-6_Melzig-Thiel_M_6169_PRINT_NEU.indd Alle Seiten 6169-6_Melzig-Thiel_M_6169_PRINT_NEU.indd Alle Seiten 08.10.24 11: 52 08.10.24 11: 52