<?page no="0"?> Egon Freitag Lexikon des Erfolgs <?page no="1"?> utb 6248 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main UTB (L) Impressum_03_22.indd 1 UTB (L) Impressum_03_22.indd 1 23.03.2022 10: 19: 58 23.03.2022 10: 19: 58 <?page no="2"?> Dr. phil. Egon Freitag ist wissenschaftlicher Autor und befasst sich mit Kreativitäts‐ forschung und literarischer Kreativität. Von ihm erschienen im expert verlag das »Lexikon der Kreativität« und bei utb das Fachbuch »Kreativitätstechniken - So finden Sie das richtige Werkzeug für Ihr Problem«. <?page no="3"?> Egon Freitag Lexikon des Erfolgs Motivations- und Erfolgstheorien auf den Punkt gebracht expert verlag · Tübingen <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838562483 © 2024 expert verlag ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.expertverlag.de eMail: info@verlag.expert Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung CPI books GmbH, Leck utb-Nr. 6248 ISBN 978-3-8252-6248-8 (Print) ISBN 978-3-8385-6248-3 (ePDF) ISBN 978-3-8463-6248-8 (ePub) Umschlagabbildung: © alphaspirit - stock.adobe.com Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® <?page no="5"?> 7 9 11 45 58 66 82 198 223 250 260 280 283 311 345 386 396 398 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verwendete Abkürzungen: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . F . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . J . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . K . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 427 428 444 499 507 518 537 561 562 Q . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . U . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . W . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> Vorwort »Nichts ist überzeugender als der Erfolg.« Leopold von Ranke (1795-1886): deutscher Historiker Das Streben nach Erfolg ist in jedem Menschen tief verwurzelt, denn Erfolg ist eine Quelle für Anerkennung, Selbstachtung und Lebensglück. Auf allen Gebieten unseres Lebens geht es darum, erfolgreich zu sein. Der Begriff Erfolg hat viele Facetten. Welche Bedeutung er für uns hat, hängt in erster Linie von unserem Anspruchsniveau und Erfolgsziel ab. Jeder Mensch entwickelt eigene Vorstellungen davon, was ihm wichtig ist und was er im Leben erreichen möchte. Erfolg ist die Fähigkeit, unsere selbst gesetzten Ziele zu erreichen. Erfolgreich zu sein, erfordert Mut, Risikobereitschaft, Selbstvertrauen, Motivation, eine starke Willenskraft, große Leistungsbereitschaft, Energie und Ausdauer. Es gibt ein Schwie‐ rigkeitsgesetz der Motivation. Es besagt, dass schwierige Aufgaben den Menschen zur Steigerung seiner Motivation und Leistung veranlassen. Mit der Schwierigkeit der Aufgabenstellung wächst auch der Wille, dieses Problem zu lösen. Dieses Energiepo‐ tenzial ermöglicht es uns, das erstrebte Ziel trotz aller Widerstände über längere Zeit hinweg zu verfolgen und zu erreichen. Voraussetzungen für den Erfolg sind auch spezielle Fähigkeiten (Kompetenzen), eine klare Zieldefinition und der brennende Wunsch, das Ziel zu erreichen. Auch eine Portion Glück und Zufall spielen dabei eine Rolle sowie der richtige Zeitpunkt. Eine Idee bzw. eine Innovation ist erst dann erfolgreich, wenn sie von der Gesellschaft akzeptiert wird. Erfolg wird jedoch nicht nur an materiellen Werten, an Ruhm und Macht gemessen, sondern dient vor allem auch der Persönlichkeitsbildung und Selbstverwirklichung, der Wertschätzung und Reputation. Indem wir uns eigene Ziele setzen, die wir als richtig erkannt haben und für die es sich lohnt, danach zu streben, entwickeln wir beachtliche kreative Energien, gewinnen wir Mut und Selbstvertrauen. Bei der Suche nach unserer eigenen Identität können uns erfolgreiche Vorbilder, »die es zu etwas gebracht haben«, eine gewisse Orientierungshilfe geben. Indem wir erkennen, wie sie es geschafft haben, die mit ihren Ideen und Vorstellungen zunächst nur Kopfschütteln ernteten, auf Ablehnung stießen, ja sogar verschmäht, verspottet und verleumdet wurden, und schließlich doch das schier Unmögliche erreicht haben, gewinnen wir Mut und Selbstvertrauen, hartnäckig an unserer Lebensplanung zu arbeiten. Zum Erfolg gehören solide Kenntnisse, Willensstärke, Ausdauer und eine klare Zielvorstellung. Das »Lexikon des Erfolgs» ‒ das erste auf diesem Gebiet ‒ erläutert alle wichtigen Begriffe und Probleme, die mit Erfolg und Erfolgsstreben, mit der Karriere- und Lebensplanung zusammenhängen, wie Ausdauer, Ehrgeiz, Konzentration, Motivation und Selbstmotivation, Risikobereitschaft, Selbstvertrauen, Willensstärke, Zielsetzung und Zielstrebigkeit, untersucht die Grundlagen des Erfolgs, die Erfolgsfaktoren und <?page no="8"?> Erfolgsstrategien, Visionen, Chancen und Ziele, die Leistungsbereitschaft, den persön‐ lichen und unternehmerischen Erfolg u. v. m. Der US-amerikanische Ökonom und Wegbereiter der modernen Managementlehre Peter F. Drucker (1909-2005) hebt vor allem die enorme Bedeutung von Innovationen und Marketing für den Erfolg eines Unternehmens hervor. Im Wettbewerb der Unter‐ nehmen komme es vor allem auf motivierte Mitarbeiter an. Deshalb ist das Human Capital die wichtigste Ressource, denn die kreativen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihre innovativen Ideen und deren Umsetzung sind für den Erfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Das »Lexikon des Erfolgs« vermittelt fundierte Kenntnisse für Studium und Beruf, für Karriere, Erfolg und Selbstverwirklichung, um im globalen Wettbewerb zu bestehen und enthält alle grundlegenden und aktuellen Begriffe. Dabei wurde Wert darauf gelegt, auch komplizierte Zusammenhänge möglichst verständlich zu erklären. Alle Begriffe sind der entsprechenden Fachliteratur entnommen, wobei der neueste For‐ schungsstand berücksichtigt wird. Die Neuartigkeit, Tiefe und Dichte der Informationen zu den einzelnen Stichwörtern ist bisher einzigartig, da noch kein derartiges Nachschlagewerk existiert. Somit wird es zum qualitativ hochwertigen Wissenslieferanten für das Management, für die »erlesene Weiterbildung« sowie für Karriere und Erfolg. Dieses Sachbuch bietet zahlreiche Anregungen, um Ihren persönlichen und beruflichen Erfolg zu steigern. Alle Quellen und Belegstellen, die für die Begriffe und Definitionen herangezo‐ gen und ausgewertet wurden, werden nach der entsprechenden Forschungsliteratur verzeichnet. Der Nutzer findet detaillierte Literaturangaben, die zur weiteren Vertie‐ fung und Beschäftigung mit diesem Thema anregen. Dabei musste angesichts der umfangreichen Literatur eine Auswahl getroffen werden. Innerhalb der Artikel wird auf weiterführende Stichworte [→] verwiesen, wobei der Begriff »Erfolg« hiervon ausgenommen ist. Für die englischsprachigen Titel wird generell die Kleinschreibung gewählt. Zusammengesetzte Begriffe erscheinen in ihrer natürlichen Reihenfolge, also z. B. persönlicher Erfolg (nicht: Erfolg, persönlicher). Das Lexikon erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, soll aber zur weiteren Beschäftigung mit dieser faszinie‐ renden Thematik anregen. Zum Schluss seien mir noch einige persönliche Worte des Dankes gestattet. Sehr herzlich danke ich Herrn Patrick Sorg für die verlegerische Betreuung und sorgfältige Lektorierung. Last but not least danke ich meiner Frau und meinen Töchtern Katja und Stefanie sowie André und Colleen für ihre motivierende Begleitung und vor allem, dass sie meinen zahlreichen Nachtschichten so großes Verständnis entgegenbringen. Bei Stefanie bedanke ich mich sehr herzlich für die Formatierung der Textvorlage. Weimar, im Oktober 2023 Dr. Egon Freitag 8 Vorwort <?page no="9"?> Verwendete Abkürzungen: Abk. Abkürzung Aufl. Auflage Ausg. Ausgabe Bd., Bde. Band, Bände bes. besonders bzw. beziehungsweise ca. zirka CEO Chief Executive Officer: Generaldirektor Ders. Derselbe d.-h. das heißt Dies. Dieselbe bzw. Dieselben dt. deutsch dt. Ausg. deutsche Ausgabe dt. Übers. deutsche Übersetzung ed.: edited herausgegeben Ed.: Editor Herausgeber Eds.: Editors mehrere Herausgeber eigtl. eigentlich erw. Aufl. erweiterte Auflage et al.: et alii und die übrigen etc. et cetera (und so weiter) franz. Französisch Ggs. Gegensatz griech. Griechisch H. Heft hg. herausgegeben Hrsg. Herausgeber japan. Japanisch <?page no="10"?> Jh. Jahrhundert lat. Lateinisch Lit. Literaturangaben no. Nummer, Heft, Ausgabe (engl. number; von numero) Nr. Nummer, Heft, Ausgabe o. ä. oder ähnliche(s) p.: page Seite pp.: pages Seiten S. Seite sog. sogenannt Ts. Taunus u.-a. und and[e]re[s]; auch: unter anderem bzw. unter anderen u. ä. und ähnliche[s] überarb. Aufl. überarbeitete Auflage übtrg. übertragen urspr. ursprünglich usw. und so weiter u. ö. und öfter verb. Aufl. verbesserte Auflage vgl. vergleiche vol.; volume Bd., Band vols; volumes Bde., Bände z.-B. zum Beispiel z. T. zum Teil Die hochgestellten Ziffern ² und ³ stehen für die 2. oder 3.-Auflage. 10 Verwendete Abkürzungen: <?page no="11"?> A Ablenkung (distraction): auch Ablenkbarkeit; eine Störung des Aufmerksamkeits- und Konzentrationsverhaltens. Sie besteht darin, dass es der handelnden Person nicht gelingt, ihre → Aufmerksamkeit und Energie zielstrebig auf das Objekt ihrer → Tätigkeit auszurichten, weil das Interesse durch Störreize bzw. Nebenreize blockiert wird. Die Ablenkung ist eine der häufigsten Arbeits- und Lernstörungen und erfolgt durch Reizüberflutung, durch Gedanken und Gefühle, durch soziale Konflikte oder Probleme, durch Überforderung, durch mangelnde Arbeits- oder Lernmotivation bzw. durch allgemeine Unruhe, Nervosität u. a. Die Gerichtetheit und → Konzentration auf eine Aufgabe wird unterbrochen, um die Gedanken in eine andere Richtung zu lenken bzw. um sich mit etwas anderem zu beschäftigen, auch um sich zu vergnügen. Mediale Ablenkung erfolgt durch Social Media, durch Internet, Netflix, Streaming, E- Mails, SMS u. a. Die größten Ablenkungen erfolgen durch Fernsehen und Smartphone. So sitzt jeder Deutsche täglich durchschnittlich 211 Minuten vor dem Fernsehgerät und nutzt im Durchschnitt 126 Minuten pro Tag sein Smartphone. (vgl. €uro, H. 4/ 2020, S. 40) Ein Leben ohne Nutzung digitaler Medien ist zwar heute undenkbar, aber der praktische Umgang mit internen und externen Zeiträubern muss erlernt werden, um diese zielstrebig und gnadenlos zu bekämpfen. (vgl. Rudolf/ Weingärtner, 2020, S.-113) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ver‐ wendet den Begriff „Online-Gesellschaft“ (Covey, 2019, S. 12) und ermahnt eindring‐ lich: „Wir können nicht unsere Zeit in sozialen Medien verplempern, ohne dass darunter unsere Gesundheit und unsere Produktivität leiden.“ (Covey, ³2018, S.-66) Der Psychologe und Coach Hans-Georg Willmann (*1968) bezeichnet das Internet und das Fernsehen als „die beiden ›Hauptdefokussierungsmaschinen‹ unserer Zeit.“ Diese „Aufmerksamkeitsräuber“ sind allgegenwärtig, so dass die Fokussierung auf eine bestimmte Aufgabe, auf ein Projekt und damit auf ein Ziel sehr schwer durchzuhalten ist. „Meist sind äußere Ablenkungen aber nur die Erfüllungsgehilfen einer inneren Defokussierung. Wer seine inneren Bedürfnisse nicht kennt oder sich falsche Vorstel‐ lungen davon macht, welche Ziele er erreichen will, ist durch Ablenkung stärker verführbar. Die Lösung ist eine bewusste Steuerung der Aufmerksamkeit. Sie ist der Schlüssel zur → Willenskraft und zum Erfolg.“ (Willmann, 2015, S. 111) Deshalb ist es entscheidend, Ablenkungen auszublenden, um die Aufmerksamkeit und Konzentration bewusst auf das Ziel zu fokussieren. Man benötigt wesentlich mehr Willenskraft, um einer Versuchung zu widerstehen, die in Reichweite liegt, als wenn diese nicht im Blickfeld liegt oder gar nicht erst vorhanden wäre (z. B. das Smartphone oder die Fernbedienung auf dem Schreibtisch). (vgl. Willmann, 2015, S.-112) Aber es gibt auch innere Ablenkungen, z. B. Emotionen und schweifende Gedanken, die die Konzentration beeinträchtigen. Je weniger uns eine Aufgabe gefällt, desto wahrscheinlicher ist es, dass wir ihre Erledigung aufschieben. Dabei handelt es sich um eine Aufgabenaversion. <?page no="12"?> Um Ablenkungen zu vermeiden bzw. zu reduzieren, kann das Umfeld gewechselt werden. Wenn die eigene Wohnung keine kreative Atmosphäre bietet, sollte der Arbeits- oder Lernort getauscht werden, indem man z. B. den Lesesaal der Universitäts‐ bibliothek nutzt. Das Umfeld sowie die Gestaltung des Arbeitsplatzes beeinflussen auch die Leistungsbereitschaft. Bei krampfhafter Anspannung wirkt sich die Ablenkung hingegen positiv aus, weil nach großen Anstrengungen Erholungspausen einzuplanen sind. (→-Work-Life-Balance) →-Prokrastination →-Zeitmanagement Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; €uro. Das Magazin für Wirtschaft und Geld. München, Heft 4/ 2020; Knight, S.: Not Sorry - Vergeuden Sie Ihr Leben nicht mit Leuten und Dingen, auf die Sie keine Lust haben. Berlin ²2017; Newport, C.: Deep Work. Rules for focused success in a distracted world. Grand Central Publishing. New York 2016; Ders.: Digital minimalism: Choosing a focused life in a noisy world. Grand Central Publishing. New York 2019; Ders.: Konzentriert arbeiten. Regeln für eine Welt voller Ablenkungen, 7.-Aufl., München 2023; Rudolf, M./ Weingärtner, M.: Zeit- und Selbstmanagement. einfach und effektiv. Tübingen ³2020; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Absicht →-Vorhaben Abulie (abulia): Antriebsschwäche, mangelnde → Willenskraft, meist krankheitsbe‐ dingt. Willenlosigkeit ist eine Form von Antriebsstörung. Es ist die Unfähigkeit, Entschlüsse zu fassen bzw. Entscheidungen zu treffen. Abulie ist gekennzeichnet durch Gleichgültigkeit, Teilnahmslosigkeit und Unentschlossenheit. Ach, Narziß Kaspar (1871-1946): deutscher Arzt und Psychologe. Er gehörte der Würzburger Schule an und beschäftigte sich mit der Erforschung des menschlichen Willens. Dazu führte er Experimente zur Willenshandlung und → Motivation durch und stellte fest, dass allein der Wunsch, eine Aufgabe zu lösen oder eine Handlung durchzuführen, nicht ausreichen, um erfolgreich zu sein, sondern dass der gesamte Denkprozess bzw. Handlungsablauf ein Suchvorgang ist, der zielgerichtet von dieser Tendenz geleitet wird. Er begründete die experimentell durchgeführte Willenspsycho‐ logie. Ach wies auf das besondere Energiepotenzial des Willens hin, denn erst der starke → Wille ermögliche es uns, dass wir unsere Handlungsziele auch gegen alle Widerstände und Hemmnisse (z. B. durch Ermüdung) über längere Zeit hinweg verfolgen können. Narziß Kaspar Ach entdeckte auch das → Schwierigkeitsgesetz der Motivation. Es besagt, dass schwierige Aufgaben den Menschen zu einer Steigerung seiner Motivation veranlassen. Mit der Schwierigkeit der Aufgabenstellung wachse auch der Wille, dieses Problem zu lösen. 12 A <?page no="13"?> Lit.: Ach, N. K.: Über die Willenstätigkeit und das Denken. Göttingen 1905; Ders.: Über den Willensakt und das Temperament. Leipzig 1910; Ders.: Analyse des Willens. In: Abderhalden, E. (Hrsg.): Handbuch der biologischen Arbeitsmethoden, 6. Bd., Berlin 1935; Ders.: Zur neueren Willenslehre. In: Bericht, 15. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie. Jena 1936. Achtsamkeit (mindfulness): Der Begriff wurde 1995 von dem Volkswirtschaftler Karl-Heinz Brodbeck (*1948) eingeführt. Er bezeichnet die Fähigkeit zur bewussten Wahrnehmung von etwas Neuem, die Veranlassung, etwas als neu zu beachten, um Gewohntes zu verändern. Die Voraussetzung für die Achtsamkeit bestehe darin, die gewohnten Bahnen des Denkens, Fühlens und Handelns zu verlassen. Die Achtsamkeit erschaffe das Neue aus dem Material des Alten, forme es um und verwandle es. Brod‐ beck unterscheidet den Begriff der Achtsamkeit als innersituative Perspektive vom Terminus → Aufmerksamkeit, da dieser als „Aktivitätsgrad psychischer Funktionen“ oder als „Verteilung kognitiver Ressourcen“ dient. (Ebenda, S.-358). Die Achtsamkeit hat vier Aspekte: 1. ausgewogenes und konzentriertes Bemühen 2. klares Unterscheiden 3. achtsames Gewahrsein 4. Gleichmut: neutrales Beobachten, statt sich von Wünschen und Unzufriedenheiten beherrschen zu lassen. (Olson, 2017, S.-56) → Meditation oder Yoga, Wandern oder Joggen sind „gute Möglichkeiten, sich mit Hilfe der eigenen Körperwahrnehmung selbst zu fokussieren.“ Bereits wenige Minuten Meditation pro Tag haben positive Auswirkungen auf das Konzentrationsvermögen, auf das Ausblenden von → Ablenkungen sowie auf die Impulskontrolle, d. h. auf die Fähigkeit, einer Versuchung zu widerstehen. (vgl. Willmann, 2015, S.-116) →-Aufmerksamkeit Lit.: Brodbeck, K.-H.: Entscheidung zur Kreativität. Darmstadt 1995; Ders.: Mut zur eigenen Kreativität. Wie wir werden, was wir sein können. Freiburg/ Basel/ Wien 2000; Davis, P. J./ O’Donovan, A. & Pepping, C. A.: The positive effects of mindfulness on self-esteem. In: The Journal of Positive Psychology 8 (5), 2013, pp.-376-386; Hanh, T. N.: The miracle of mindfulness. Boston 1999; Langer, E. J.: Mindfulness. Cambridge/ Massachusetts 1989; dt. Ausg.: Aktives Denken. Wie wir geistig auf der Höhe bleiben. Reinbek bei Hamburg 1992; Dies.: Mindfulness. Das Prinzip Achtsamkeit. Die Anti-Burn-out-Strategie. München 2015; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Silverton, S.: Das Praxisbuch der Achtsamkeit. Wirksame Selbsthilfe bei Stress. München 2013; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. A 13 <?page no="14"?> Acht-Stufen-Verfahren (eight-stage-procedure): Für die → Zielsetzung empfiehlt der US-amerikanische Autor und Motivationstrainer Zig Ziglar (1926-2012) die Vorge‐ hensweise in acht Schritten: 1. Ein SMARTes → Ziel setzen. Dieses Akronym setzt sich zusammen aus den Begriffen: Spezifisch, Messbar, Ausführbar, Realistisch und Termingerecht. →-SMART-Methode 2. Sich auf den möglichen Nutzen des Ziels konzentrieren; 3. Die Hindernisse berücksichtigen, die auf dem Weg zum Ziel eintreten können, um vor unerwarteten Ereignissen gewappnet zu sein; 4. Lassen Sie sich beraten. Oft hilft ein Coach, der Ihnen sagt, welche Eigenschaften und → Fähigkeiten Sie benötigen, um Ihr Ziel zu erreichen. Beim Auftreten von Hindernissen kann er einen →-Handlungsplan aufstellen. 5. Wer kann Ihnen helfen, um Ihr Ziel zu erreichen? Unterstützung durch die Familie, durch Mitarbeiter, einen Mentor bzw. durch Ihren Vorgesetzten. 6. Arbeiten im Teamwork; wer ist für welche Aufgabe besonders prädestiniert? 7. einen Handlungsplan entwerfen, in dem die einzelnen Schritte aufgelistet sind, die zum Ziel führen; mögliche Hindernisse und Risiken einkalkulieren, die den Zeitplan gefährden können; andere Teilnehmer nutzbringend berücksichtigen; Mit einer Checkliste lassen sich der Handlungsfortschritt und die Terminplanung überprüfen. 8. Die → Deadline: „Ein Ziel ohne Frist bzw. Deadline ist nichts als ein guter Vorsatz. Jedes Ziel braucht einen Starttermin und eine Frist, innerhalb derer es erfüllt sein sollte. Ohne Zeitrahmen neigt man dazu, Dinge ständig aufzuschieben, besonders bei langfristigen Zielen, die einige Monate oder ein Jahr beanspruchen.“ Wenn das Ziel erreicht ist, darf man sich belohnen. (vgl. Ziglar, 2009, S.-149-153) Lit.: Ziglar, Z.: Erfolg für Dummies. Sonderausgabe. Weinheim 2009. Achtungserfolg (reasonable success): ein angemessener, gebührender, beachtlicher Erfolg, der zwar überdurchschnittlich bewertet wird, aber das → Anspruchsniveau und damit das eigentlich geplante → Ziel verfehlt hat. Auf Grund seiner eindrucksvollen Leistung wird dieser Erfolg dennoch als achtbar eingestuft, also »beachtet«. Adler, Alfred (1870-1937): österreichischer Psychiater und Psychologe; Begründer der Individualpsychologie. Er entwickelte eine komplette Persönlichkeitslehre auf der Basis des „Macht- und Geltungsstrebens“. Die Grundlage dieses Strebens bestehe in den Kompensationswünschen, um eigene Defizite auszugleichen. Der Geltungsdrang sei die wesentliche Triebkraft des Menschen. Aus dem unbefriedigten → Geltungsstreben entstehen nach seiner Auffassung zahlreiche seelische Störungen und Konflikte, z. B. „Minderwertigkeitskomplexe“. Dieser Begriff wurde von Adler eingeführt. Die Minderwertigkeitskomplexe können aber kompensiert werden. Adler entwickelte ein Konzept der „kreativen Kraft“ des Individuums, der alle anderen Aspekte der Persön‐ lichkeit untergeordnet sind. Nach seiner Auffassung schuf das Individuum seine eigene 14 A <?page no="15"?> Persönlichkeit aus seinen Anlagen, Einflüssen und Erfahrungen. Adlers Menschenbild ist optimistisch und auf die Verwirklichung des eigenen Persönlichkeitsideals ausge‐ richtet. Jeder Mensch verfolge eine individuelle, schöpferische → Zielsetzung, einen → Lebensplan, in dem sich seine persönliche Ganzheit widerspiegelt. Der Lebensplan manifestiert sich im Lebensstil des Menschen. Neben dem Geltungsstreben als Reaktion auf die gefühlte Minderwertigkeit plädiert Adler für das Gemeinschaftsgefühl. „Es entsteht, wenn das Geltungsstreben nicht in den Dienst der eigenen Person gestellt wird, sondern in den Dienst der Gemeinschaft. … In der Hinwendung zur Gemeinschaft sieht Adler die Möglicheit, den eigenen Lebensplan positiv zu verändern.“ (Schlüter, 2007, S. 51 f.) Dadurch könne auch das Machtstreben überwunden bzw. in eine positive soziale Richtung gelenkt werden. Seine Auffassung von einer menschlichen Tendenz zur → Selbstvervollkommnung wurde u. a. von der → Humanistischen Psychologie aufgegriffen und weiterentwickelt. Lit.: Adler, A.: Praxis und Theorie der Individualpsychologie. München 1920; Ders.: Menschen‐ kenntnis. Leipzig 1927; Ders.: Minderwertigkeitsgefühl und Geltungsstreben (1926). In: Adler, A.: Menschenkenntnis. Frankfurt am Main 1990, S.-71-89; Ders.: The science of living. New York 1929; Ders.: The pattern of life. New York 1930; Ders.: Der Sinn des Lebens. Wien 1933; Ders.: Gesammelte Werke, 20 Bde., Frankfurt am Main 1966-1983; Schlüter, Ch.: Die wichtigsten Psychologen im Porträt. Wiesbaden 2007. Affiliation (affiliation): auch Kontention; Zugehörigkeit, die Bezugnahme zu anderen Menschen; das Streben nach sozialer Eingebundenheit. Nach Auffassung der USamerikanischen Psychologen Richard M. Ryan (*1953) und Edward L. Deci (*1942) gehört die Affiliation zu den drei universellen psychologischen Grundbedürfnissen. Diese sind: 1. Streben nach → Kompetenz (competence, effectancy). Das ist das Leistungsmotiv. 2. Streben nach sozialer Eingebundenheit (affiliation); nach Kontakt und Gesellig‐ keit bzw. nach sozialem Anschluss (Affiliationsmotiv, auch als Anschlussmotiv bezeichnet); 3. Streben nach Autonomie und sozialer Wirksamkeit (Machtmotiv). Diese drei Grundbedürfnisse werden auch als → »Big Three« der (impliziten) Mo‐ tivforschung bezeichnet. (vgl. Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 228) Das Affiliati‐ onsbedürfnis (need for affiliation) ist „die Herstellung oder Pflege einer positiven, warmherzigen oder liebevollen Beziehung zu einem anderen Menschen.“ (Heckhau‐ sen/ Heckhausen, 2018, S. 393) Das Ziel des Affiliationsbedürfnisses besteht darin, dass die Beziehung für beide Seiten angenehm, dauerhaft und harmonisch ist und auf gegenseitigem Vertrauen, auf Sympathie und Zuneigung beruht. Eine Ursache für das Affiliationsbedürfnis ist der Wunsch nach Vergleichspersonen. Eine gesteigerte Form der Affiliation ist die Kooperation, das Zusammenwirken mit anderen im Dienste eines gemeinsamen Ziels. Ein weiteres Motiv ist das Streben nach zwischenmenschlicher Nähe, das Intimitätsmotiv (intimacy motive). Es „bezieht sich auf den vertrauten und A 15 <?page no="16"?> engen Austausch mit nahe stehenden Menschen und könnte daher auch als Bindungs-, Nähe- oder Begegnungsmotiv bezeichnet werden.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S.-270) →-Selbstbestimmungstheorie Lit.: Deci, E. L./ Ryan, R. M.: The „what“ and „why“ of goal pursuits: Human needs and the selfdetermination of behavior. In: Psychological Inquiry 11 (4), 2000, pp.-227-268; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5. überarb. und erw. Aufl., Berlin 2018; Ryan, R. M./ Deci, E. L.: Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. Department of Clinical and Social Sciences in Psychology. University of Rochester. Rochester, NY/ USA 2000. Affirmation (affirmation): Bejahung, Zustimmung, Bekräftigung, Behauptung, Bestä‐ tigung; die „Bezeichnung für einen positiven, bestätigenden Vorsatz“. (Marx, 2015, S. 16); eine Art Erfolgsbewusstsein. Wenn die Affirmationen konkrete Aussagen enthalten, z. B. die Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten hervorheben, können sie dazu beitragen, das → Selbstwertgefühl zu steigern. Affirmationen enthal‐ ten auch Wünsche, Ziele und Visionen, also das Bedürfnis nach Veränderungen und können mitwirken, um negative Einflüsse und Haltungen zu überwinden und diese in positive Impulse zu verändern. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: Eine gute Affirmation zeichnet sich durch fünf wesentliche Bestandteile aus: 1. Sie ist persönlich. 2. Sie ist positiv. 3. Sie ist im Präsens formuliert. 4. Sie ist visuell. 5. Sie ist emotional. (vgl. Covey, 2019, S.-157) Die Affirmation sollte in Übereinstimmung mit dem „selbst gewählten Wertesystem“ (Covey, 2019, S. 158) und mit dem persönlichen → Leitbild formuliert werden. Sie ist „die Steigerung der Akzeptanz.“ (Schmid, 2000, S. 148) Affirmationen können in allen Lebenslagen eingesetzt werden, z. B. in den Bereichen Gesundheit, → Selbstwertge‐ fühl, Partnerschaft, Familie, → Freundschaft, → Kreativität, Beruf, Finanzen, Verlust, Trauer. Lit.: Bellersen, M. F. B.: Ihr Erfolg mit Affirmationen! Das große Buch der Affirmationen für alle Lebenslagen. Norderstedt 2012; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Marx, S.: Das große Buch der Affirmationen. 4.-Aufl., Kirchzarten bei Freiburg 2015; Schmid, W.: Philosophie der Lebenskunst. Eine Grundlegung. (suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1385), 6.-Aufl., Frankfurt am Main 2000; Tepperwein, K.: Das große Affirmationsbuch. Heidelberg 2007. Agens (agency): treibende bzw. wirkende Kraft, das handelnde, tätige Prinzip 16 A <?page no="17"?> Agilität (agility): Beweglichkeit, Gewandtheit, Regsamkeit, Lebendigkeit; Geschäftig‐ keit im Verhalten des Menschen zur Umwelt, schnelle Reaktionsfähigkeit auf plötzlich eintretende Veränderungen. Das Konzept wurde in den 1950er Jahren von dem US-amerikanischen Soziologen und Sozialpsychologen Talcott Parsons (1902-1979) eingeführt. Er nannte vier Bedingungen, die jedes Unternehmen erfüllen muss, um erfolgreich zu sein. Diese vier Anforderungen ergeben das Akronym AGIL: 1. Adaptation: Anpassung, Anwendung. Unternehmen bzw. Organisationen müssen in der Lage sein, auf äußere Bedingungen und Veränderungen zu reagieren; 2. Goal Attainment: Zielverfolgung. Es müssen Ziele definiert und angestrebt wer‐ den. 3. Integration: Eingliederung; auch Zusammenschluss; die Fähigkeit, den Zusam‐ menhalt herzustellen und zu gewährleisten; 4. Latency bzw. Latent Pattern Maintenance (eigtl. Aufrechterhaltung verborgener Muster); die → Fähigkeit, Grundlagen, Strukturen und Wertmuster aufrechtzuer‐ halten. In den 1990er Jahren etablierte sich der Begriff „Agile Manufacturing“, der die schnellere Produktentwicklung und Prozessoptimierung beinhaltet. Zu Beginn der 2000er Jahre trat die Bezeichnung „Agile Softwareentwicklung“ verstärkt in den Fokus. Das agile Projektmanagement verwendet vor allem die Methode Scrum, aber auch Design Thinking und Kanban werden erfolgreich eingesetzt. Vor allem in der Software-Branche wurden agile Methoden für die Entwicklung neuer IT-Produkte eingeführt. Der Vorteil besteht darin, „möglichst wenig Zeit für die Ausarbeitung von Projektplänen und stattdessen möglichst viel Zeit für die Entwicklung marktfähiger und kundenorientierter Lösungen zu investieren. Im agilen Projektmanagement wird während des gesamten Projektverlaufs aktiv nach weiteren Erkenntnissen gesucht, die das Endergebnis möglicherweise verbessern können.“ (Ries, 2019, S. 19) Agilität gilt als höchste Form der Anpassungsfähigkeit und Reaktionsfähigkeit und ist ein wichtiger → Erfolgsfaktor, um die Wettbewerbsfähig‐ keit eines Unternehmens am Markt zu gewährleisten. Dabei geht es nicht nur um flache Hierarchien, sondern auch um die Verlagerung von Entscheidungskompetenzen in die Teams, um den Verzicht auf pedantische Anordnungen sowie um Experimentier‐ freudigkeit. Diese Aspekte können entscheidende Wettbewerbsvorteile ermöglichen, da die Teams schneller arbeiten können, ohne erst lange Entscheidungsprozesse abzuwarten. Durch den agilen Arbeitsprozess, z. B. durch Experimentierfreudigkeit können Innovationen generiert und neue Produkte entwickelt werden. Die Experimen‐ tierfreudigkeit ist ein Ausdruck von → Mut in einer modernen Firmenkultur. Sie eröffnet den Unternehmen die Möglichkeiten, in neue Branchen einzusteigen und sich dort erfolgreich zu etablieren. (vgl. Simschek, 2020, S.-28) Bei erfolgreichen Innovationsprojekten nimmt Agilität eine Schlüsselrolle ein. Der Grund dafür liegt in der Entscheidungsgeschwindigkeit. Durch die schnelle Anpas‐ sungsfähigkeit von Unternehmen auf die Marktsituation erhöht sich die Chance, A 17 <?page no="18"?> langfristig erfolgreich zu sein. Entscheidende Faktoren sind Geschwindigkeit, Anpas‐ sungsfähigkeit, Kundenorientierung durch kurze Arbeitszyklen und durch iteratives Arbeiten, d. h. durch sich wiederholende Vorgänge oder Arbeitsprozesse, um schritt‐ weise die Lösung bzw. das Ziel zu erreichen sowie durch das agile Mindset, also durch die Denkweise der Mitarbeiter. Die agile Ideenfindung erfolgt z. B. durch Design Thinking, die agile Produktentwicklung z. B. durch Scrum und Kanban und die agile Führung durch → Objectives and Key Results (OKR). Durch Agilität kann ein Team bzw. ein Unternehmen flexibel auf Herausforderungen, unvorhergesehene Ereignisse, Veränderungen und neue Anforderungen reagieren und nicht nur reaktiv, sondern → proaktiv. In der Zeit beschleunigter Globalisierung und Digitalisierung muss man schnell auf neue Marktanforderungen und Veränderungen reagieren. „Schnelle, agile Unternehmen unterscheiden sich von den langsamen nicht dadurch, wie schnell sie eine Aufgabe erledigen, sondern wie viel Zeit sie effektiv für die Aufgabe aufbringen. Sie arbeiten, anstatt zu koordinieren, sie handeln, anstatt zu reden.“ (Gassmann/ Frie‐ sike, 2012, S. 247) Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) ist der Auffassung: „Scheinbar Unmögliches lässt sich … nur verwirklichen, wenn wir ungewisse Strecken agil und experimentierfreudig ergründen. … Das agile Projektmanagement … kalkuliert Fehleinschätzungen, Rückschläge und Änderungswünsche von vornherein ein. … Ob man eine Website entwirft, ein Haus plant oder eine individuelle Softwarelösung entwickelt“, viele Kunden präzisieren ihre Wünsche erst im Projektverlauf. „Deshalb genügt es nicht mehr, die Erwartungen der Kunden am Projektanfang abzufragen und zu hoffen, dass am Projektende das Ergebnis passt. Immer mehr Auftraggeber wollen an den einzelnen Projektschritten teilhaben, sie verstehen und daraus lernen. Der Anspruch ist nachvollziehbar: Die Auftraggeber, nicht die Auftragnehmer, bezahlen das Produkt, leben damit, stehen dafür gerade und wollen ihre → Vision verwirklicht sehen.“ (Märtin, 2021, S.-203-205) Agiles Projektmanagement verläuft meist in Iterationen, also in sich wiederholenden Schleifen, wodurch das Lernen aus Fehlern, Problemen und aus dem bisher Erreichten erleichtert wird. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden direkt auf die weiteren Entwicklungsphasen übertragen, um die Prozesse und Produkte weiter zu verbessern. Anstelle einer hierarchisch zentralen Steuerung und Kontrolle durch den Projektma‐ nager arbeiten in agilen Projekten sich selbst führende Teams intensiv zusammen. Das erfordert ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Disziplin und Engagement von jedem einzelnen Mitarbeiter des Projektteams. Agile Projekte werden daher häufig durch einen Master oder Coach begleitet. (vgl. Ries, 2019, S.-20) Lit.: Böhm, J.: Erfolgsfaktor Agilität. Warum Scrum und Kanban zu zufriedenen Mitarbeitern und erfolgreichen Kunden führen. Heidelberg 2919; Gassmann, O./ Friesike, S.: 33 Erfolgs‐ prinzipien der Innovation. München 2012; Häusling. A./ Römer, E./ Zeppenfeld, N.: Praxisbuch Agilität. Freiburg im Breisgau ²2019; Hilde, T.: Agiles Projektmanagement. Als Einsteiger mit Scrum und Kanban zum Erfolg führen. Ratgeber und Einführung für Management, Führungskraft sowie Mitarbeiter. Ganz leicht Ziele erreichen. Inkl. Lernfragen! Wiesbaden 2021; Hofert, S.: Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung 18 A <?page no="19"?> und höhere Kreativität. Wiesbaden ³2021; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Nickel, S./ Keil, G.: So geht Agilität. Die besten agilen Methoden im Job. Freiburg im Breisgau 2020; Ramsauer, Ch./ Kayser, D./ Schmitz, Ch. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Agilität. Chancen für Unternehmen in einem volatilen Marktumfeld. Weinheim 2017; Ries, A.: Projektmanagement Schritt für Schritt. Arbeitsbuch. München 2019; Sassenrath, M.: Agilität als Mega-Erfolgsfaktor. Freiburg im Breisgau 2019; Simschek, R.: Agilität? Frag doch einfach! Klare Antworten aus erster Hand. München 2020; Strobel, R.: Agiles Veränderungsmanagement im Vertrieb. Das Praxishandbuch für erfolgreiche Führungskräfte. Freiburg im Breisgau 2020. AGO: ein Akronym für Aims, Goals, Objectives: Ziele, Zwecke, Zielsetzungen; auch unter der Bezeichnung ZZ (Ziele und Zwecke) bekannt. All diese Begriffe stehen für das → Ziel; eine Denktechnik, die zur exakten Zielbestimmung eingesetzt wird. Sie wurde von dem britischen Psychologen und Unternehmensberater Edward de Bono (1933-2021) entwickelt. Die Aufgabe besteht darin, sich Ziele zu setzen bzw. das richtige Ziel zu finden. Ein Ziel kann nah oder fern, klein oder groß sein. „Wir müssen auch das Ziel planen oder wechseln, damit wir es besser erreichen.“ (de Bono, 2014, S. 179). Bei der Produktplanung ist es z. B. unerlässlich, vorher Marktforschung zu betreiben, um nach neuen Absatznischen zu suchen und Marktlücken zu nutzen. Die Zielstellung der Aufgabe bzw. des Problems wird konkret hinterfragt und detailliert aufbereitet, um für die Bearbeitung und Lösung die Richtung festzulegen. →-Zielsetzung Lit.: De Bono, E.: De Bonos neue Denkschule. Kreativer denken, effektiver arbeiten, mehr erreichen, 6. Aufl., München 2014; Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013. Aktionsplan (action plan): Maßnahmeplan, Handlungsplan. Er ist zunächst eine Absichtserklärung und bildet die Grundlage des → Zeitmanagements. Im Aktionsplan werden die einzelnen Handlungsschritte (Beiträge, Leistungen und geplante Ergeb‐ nisse) schriftlich formuliert und in einem zeitlichen Ablaufplan die Termine festgelegt. Um effektiv zu sein, muss der Plan einen konkreten Termin für die Fertigstellung enthalten. Im Laufe der Durchführung muss er den jeweiligen Bedingungen angepasst werden. Änderungen können sich z. B. durch eine veränderte Marktsituation, durch Handelskonflikte, steigende Rohstoffpreise, personelle Veränderungen innerhalb des Unternehmens u. a. ergeben. Es gilt, dynamisch und flexibel darauf zu reagieren. Dabei sind auch eventuell auftretende Hindernisse zu berücksichtigen. Sie lassen sich anhand folgender Fragen ermitteln: 1. Ist unser Vorgehen ethisch einwandfrei? 2. Stimmt es mit unseren →-Unternehmenszielen überein? 3. Ist es legal? A 19 <?page no="20"?> 4. Ist es mit unseren Ideen, unseren → Wertvorstellungen und unserer Unterneh‐ menspolitik kompatibel? (vgl. Drucker/ Pascheck, 2007, S.-13) Mit jedem erreichten Etappenziel oder → Teilerfolg können sich neue Situationen ergeben, Chancen oder Rückschläge, die nach einer Planänderung verlangen. Ein Aktionsplan muss klare Vorgaben über die Ergebnisse enthalten. Er muss kontinuier‐ lich überprüft und gegebenenfalls an die neue Situation angepasst werden. Effektive Führungskräfte fügen zwei Prüfstellen in den Aktionsplan ein. Die erste Prüfung erfolgt ungefähr nach Ablauf der Hälfte der vorgegebenen Zeit; die zweite findet am Ende des Termins statt, d. h. am Ende des ersten Aktionsplans und vor der Festsetzung des nächsten. (vgl. Drucker/ Pascheck, 2007, S. 14) Die Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass der Aktionsplan eingehalten wird. Lit.: Drucker, P. F./ Pascheck, P. (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung. Mit Beiträgen von Fredmund Malik u. a., Heidelberg 2007; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Aktivation: auch Aktivierung (activation; arousal): Anregung zu gesteigerter Tätig‐ keit, das Gefühl der Anspannung und Erregung. Die Aktivation führt zur Steigerung der → Aufmerksamkeit, zu Orientierungsreaktionen sowie zu einer Erhöhung der → Handlungsbereitschaft. Auslöser der Aktivation können äußere Reize sein, wie Sinneseindrücke, → Stress, bedrohliche Situationen, oder innere Reize, z. B. Emotio‐ nen, Interessen, Motive oder Willensvorgänge, aber auch zentrale Veränderungen, wie die zielgerichtete →-Konzentration auf ein Problem. Der Mensch kann durch wohldosierte äußere Anregungen, wie komplexe Reize, Bedürfnisse oder Konflikte aktiviert werden, um sein → Energiepotenzial für erfolg‐ reiche Problemlösungen anzuwenden. Im Zustand der Langeweile findet er dafür keine adäquaten Möglichkeiten, sondern vergeudet seine Energie in nervöser Unruhe. Die Psychoanalyse kann inzwischen „mit einiger Genauigkeit“ feststellen, durch welche Faktoren die Anlagen und Begabungen so aktiviert werden, dass sich ein bestimmtes Talent erfolgreich entwickelt. Der britisch-kanadische Psychologe Daniel E. Berlyne (1924-1976) ist der Auffassung, dass die → Leistung sowohl von einem op‐ timalen Erregungsniveau (optimal arousal) abhängig ist, als auch von der Komplexität der Aufgabe. (vgl. Berlyne, 1960, 1967) →-Anreiz; →-Yerkes-Dodson-Gesetz Lit.: Berlyne, D. E.: Conflict, arousal, and curiosity. New York 1960; dt. Ausg.: Konflikt, Erregung, Neugier. Zur Psychologie der kognitiven Motivation. Stuttgart 1974; Ders.: Arousal and reinforcement. In: Levine, D. (Ed.): Nebraska Symposium on Motivation. University of Nebraska Press Lincoln 1967, pp.-1-110. Aktivation-Leistungs-Paradigma →-Yerkes-Dodson-Gesetz Aktivationsmodell →-Yerkes-Dodson-Gesetz 20 A <?page no="21"?> Aktivationsniveau (arousal level; activation level): auch Aktivierungsniveau oder Erregungsniveau; die zielgerichtete Anspannung und → Konzentration auf ein Pro‐ blem. Die US-amerikanische Psychologin Elizabeth Duffy (1904-1970) entwickelte 1951 das Konzept der „Energiemobilisierung“. Sie führte diesen Begriff ein und entwarf die Theorie von einem einheitlichen → Energiepotenzial. Sie definierte diesen Begriff 1962 als den Intensitäts- und Richtungsaspekt des Verhaltens. Die Erregung führt zu einer Energiemobilisierung als Vorbereitung einer Handlung. Die Anwesenheit anderer Personen kann das Aktivierungsniveau eines Mitarbeiters erhöhen. Lit.: Duffy, E.: The concept of energy mobilisation. In: Psychological Review 58, 1951, pp. 30-40; Dies.: Activation and behavior. New York 1962; Dies.: The psychological significance of the concept of arousal or activation. In: Fisher, A. C. (Ed.): Psychology of sport. Palo Alto 1976, pp.-90-124. aktives Zuhören →-Kommunikation; →-Zuhören Aktivitätspotenzial →-Energiepotenzial Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition; auch Unique Selling Point/ USP): auch veritabler Kundenvorteil. Der Begriff »Unique Selling Proposition« (USP) wurde 1940 von dem US-amerikanischen Werbe-Initiator Rosser Reeves (1910-1984) in die Marketingtheorie und -praxis eingeführt. Er definierte den Begriff als ein einzig‐ artiges Verkaufsversprechen im Rahmen der Werbung für ein Produkt oder für eine Dienstleistung. Das Alleinstellungsmerkmal kann auch ein einzigartiges Geschäftsmo‐ dell oder Vertriebsangebot sein, das eine hohe Umsatzerwartung in Aussicht stellt. In der Marketing- und Verkaufspsychologie ist es das herausragende Leistungsmerkmal, durch das sich ein neues Produkt deutlich vom Konkurrenten abhebt, z. B. durch technische Eigenschaften, auch durch das Design u. a. Das gilt auch für Innovationen im Dienstleistungsbereich. Erfolgreiche Marken sollen eine Identität erzeugen. Neue Produkte beruhen auf Innovationen. Durch das Alleinstellungsmerkmal können sie zu einem erfolgreichen Markenartikel werden. Das Alleinstellungsmerkmal beruht auf eindeutig identifizierten Kundenbedürfnissen sowie auf dem Konsumverhalten. Es spricht bestimmte Zielgruppen an und kann die Kaufentscheidungen der Konsumenten positiv beeinflussen und dadurch die Markt- und Umsatzpositionen eines Unterneh‐ mens wesentlich verbessern. Diejenigen Unternehmen, die schnell auf neue Bedürf‐ nisse der Konsumenten reagieren, neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln und erfolgreich vermarkten, verfügen meist auch über ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber den Konkurrenten, aber nur solange, bis das Produkt wiederum durch ein verbessertes Angebot abgelöst wird. →-Produktlebenszyklus Der dänische Marketingexperte und Produktmanager Jesper Kunde (*1957) führte den Begriff „Unique Value Proposition“ (UVP) ein. Er bedeutet ein einzigartiges Nutzenversprechen, auch Wertversprechen, aber dieser Begriff wird auch synonym zu Unique Selling Proposition (USP) verwendet. Es gibt auch ein persönliches Allein‐ stellungsmerkmal. Der US-amerikanische Psychologe Gordon Willard → Allport A 21 <?page no="22"?> (1897-1967) betont die Einzigartigkeit des Individuums. Kein Mensch sei dem anderen gleich, jede Persönlichkeit sei unverwechselbar. Insofern besitze sie ebenfalls ein Alleinstellungsmerkmal. Es sind die spezifischen Anlagen, Begabungen, → Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten, die kein anderer hat und die für den Erfolg von entscheidender Bedeutung sind. „Der beste Beitrag, den wir jemals leisten werden, ist die kreative Arbeit, zu der wir fähig sind - jener Beitrag, den nur wir leisten können.“ (Covey, ³2018, S.-101) Was unterscheidet eine Person von allen anderen Bewerbern und was macht diesen Bewerber für das Unternehmen unverzichtbar? Es sind seine Individualität, seine Fachkompetenz und seine Schlüsselqualifikationen (Soft Skills). Das Alleinstellungs‐ merkmal wird damit zu einem →-Erfolgsfaktor. →-Prioritätensetzung Lit.: Beck, H.: Wie Unverwechselbarkeit zum Erfolg führt. Ihre Marke als Alleinstellungsmerk‐ mal. Jaltas Books/ tradition 2023; Großklaus, R. H. G.: Positionierung und USP. Wie Sie eine Alleinstellung für Ihre Produkte finden und umsetzen. [eBook, PDF]. Wiesbaden 2007; Kmenta, R.: Das große USP Strategie Buch. So finden Sie Alleinstellungsmerkmale, Kunden‐ nutzen und Positionierung einfach und schnell (Business Success 1). Kindle Edition. VoV media 2019; Lenge, A.: Geschäftsentwicklungslehrgang. Modul 1 + 2. Alleinstellungsmerkmal und Nischenmarketing. Berlin 2014; Sahlberg, M.: Living the Brand. Erlebnisorientierte Markenkommunikation als Alleinstellungsmerkmal im gesättigten Markt. Norderstedt 2018. Allport, Gordon Willard (1897-1967): US-amerikanischer Psychologe; einer der Be‐ gründer der Humanistischen Psychologie. Er entwarf das Konzept der → funktionalen oder funktionellen Autonomie. Sie betont die Wahlmöglichkeit des reifen Menschen bei der Lebensgestaltung, d. h. in der Wahl seiner Lebensziele könne der Mensch eigenverantwortlich entscheiden. (vgl. Schlüter, 2007, S.-220) Allport prägte 1924 den Begriff „soziale Aktivierung“ (social facilitation). (vgl. Städt‐ ler, 2003, S. 1025) Er betont die Vielfalt der Menschen und die Einzigartigkeit des Indivi‐ duums. Kein Mensch sei dem anderen gleich, jede Persönlichkeit sei unverwechselbar. Dessen → Motivation sei auf Zukünftiges ausgerichtet. Nach Allports Auffassung machen wir uns im Erwachsenenalter vom Diktat der Triebe unabhängig und folgen den Idealen unseres → Selbstbilds. Allport verbindet die „Einflüsse von Psychoanalyse und Behaviorismus mit dem individuellen Streben nach Selbstentfaltung“. (Peterhans, 2004, S. 33) Er hebt die Bedeutung des „Selbst“ und der „Werte“ im menschlichen Leben hervor. Das empirische Ich ist das „Selbst“ oder → „Proprium“. „Propriates Streben“, auch „Eigenstreben“ ist der Wunsch nach Autonomie, Individuation, Selbstheit (vgl. Peterhans, 2004, S.-34) Lit.: Allport, G. W.: Social psychology. Boston 1924; Ders.: Personality. A psychological inter‐ pretation. New York 1937; dt. Ausg.: Persönlichkeit. Struktur, Entwicklung und Erfassung der menschlichen Eigenart. Meisenheim/ Glan 1949; ²1959; Ders.: European and American theories of personality. In: David, H. P./ Bracken H. V. (Eds.): Perspectives in personality theory. New York 1957, pp.-3-26; Ders.: Pattern and growth in personality. New York 1961; 22 A <?page no="23"?> dt. Ausg.: Werden der Persönlichkeit. Gedanken zur Grundlegung einer Psychologie der Persönlichkeit. Bern 1958; München 1974; Frankfurt am Main 1983; Ders.: Gestalt und Wachstum in der Persönlichkeit. Meisenheim/ Glan 1970; Peterhans, I.: Werde dich selbst. Das Konstrukt der Selbstverwirklichung aus psychologischer Sicht. Bern 2004; Schlüter, Ch.: Die wichtigsten Psychologen im Porträt. Wiesbaden 2007; Städtler, Th.: Lexikon der Psychologie. Wörterbuch - Handbuch - Studienbuch. Stuttgart 2003. Allwetter-Depot →-finanzieller Erfolg ALPEN-Methode: (ALPEN-method): eine Zeitmanagement-Technik, die aus fünf Planungsphasen besteht. Sie wurde von dem Wirtschaftswissenschaftler Lothar J. Seiwert (*1952) entwickelt und eignet sich für die Planung kurzfristiger Zeiteinheiten, aber auch für längerfristige Projekte. Die Bezeichnung ALPEN ist ein Akronym und setzt sich aus den Initialen folgender Begriffe zusammen: A: Aufgaben zusammenstellen L: Länge der Tätigkeiten einschätzen P: Pufferzeiten für Unvorhergesehenes reservieren E: Entscheidungen über Prioritäten treffen N: Notizen in ein Planungsinstrument übertragen (vgl. Nagel, 2001, S.-16) Lit.: Nagel, K.: Erfolg. Effizientes Arbeiten, Entscheiden, Vermitteln und Lernen, 9.-Aufl., München/ Wien 2001. Ambition →-Ehrgeiz Amygdala: Mandelkern. Er „reguliert wesentlich das autonome Nervensystem und beeinflusst die → Emotionen, besonders auch Furcht und → Angst.“ (Lenk, 2001, S. 137) Der US-amerikanische Psychologe Daniel Goleman (*1946) prägte den Begriff „Amygdala-Hijack“. (vgl. Dalio, 2019, S. 231) Er bedeutet die Überwindung negativer Emotionen, wie Ärger oder Frustration. Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Goleman, D.: Emotionale Intelligenz. München 2001; LeDoux, J. E.: Das Netz der Gefühle. Wie Emotionen entstehen. München 1998; Lenk, H.: Kleine Philosophie des Gehirns. Darmstadt 2001. Anerkennung (acknowledgment): die positive Bewertung einer Person, einer Gruppe oder eines Teams durch die soziale Umwelt, wodurch das → Selbstwertgefühl gestei‐ gert wird. Das Streben nach sozialer Anerkennung zählt zu den stärksten Motivationen des Menschen und ist ein Zeichen der Akzeptanz und der Hochachtung. Die wech‐ selseitige Anerkennung der Geschäfts- oder Handlungspartner ist eine wesentliche Voraussetzung für das → Win-win-Denken. „Der Wunsch nach Anerkennung ist einer der stärksten Antriebskräfte jedes Menschen.“ (Löhr/ Pramann, 2002, S. 73) Die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wünschen sich an ihrem Arbeitsplatz vor allem eine interessante Tätigkeit, Anerkennung und Mitbestimmung, denn diese Faktoren wirken auch motivierend auf die Leistung und auf den Erfolg eines Unternehmens, A 23 <?page no="24"?> aber viele Beschäftigte beklagen die fehlende Anerkennung für erbrachte Leistungen, „wenn sie beispielsweise eine schwierige Aufgabe unter hohem Zeitdruck gelöst haben. Kein Lob oder Wort des Dankes und der Anerkennung.“ Dabei ist die Anerkennung für ihr Engagement „die billigste und wirkungsvollste Art und Weise“, um die Mitarbeiter zu motivieren. Bei einem guten Betriebsklima, wenn die Mitarbeiter interessante Aufgaben erhalten und an allen wichtigen Entscheidungen aktiv beteiligt werden, sind sie motiviert, aber auch gesünder, zuverlässiger und glücklicher. (vgl. Ziglar, 2009, S. 34) Anerkennung lässt sich nicht einfordern oder einklagen, aber indem man Dankbarkeit und Wertschätzung gegenüber anderen Personen zeigt und ihre Leistungen würdigt, wird sich dies auch auf das eigene Ansehen auswirken und die eigene Bedeutung widerspiegeln. →-Wertschätzung Lit.: Bach, C.: Mehr Wertschätzung und Anerkennung im Job. Wie Mitarbeiter und Führungs‐ kräfte die betriebliche Zusammenarbeit fördern und die Beziehungsqualität verbessern können. [eBook, ePUB] 2013; Honneth, A.: Anerkennung. Eine europäische Ideengeschichte. Berlin 2018; Honneth, A./ Rancière, J.: Anerkennung oder Unvernehmen? Eine Debatte (suhrkamp taschenbuch wissenschaft; STW 2233) Berlin 2021; Läbe, N. Ch.: Werde endlich sichtbar. 7 verblüffend einfache Wege für mehr Anerkennung, Geld und Erfolg im Job. [eBook] Kindle Edition 2023; Lienhart, A.: Respekt! Wie Wertschätzung im Job gelingt. Freiburg/ Br. 2020; Volk, B.: Wertschätzung im Job. Impulse für bessere Kommunikation und Zusammenarbeit (Haufe Taschen Guide) Freiburg/ Br. 2022. Angst vor dem Scheitern →-Angst vor Misserfolg Angst vor Erfolg (fear of success): Es klingt paradox, man strebt danach, sein → Ziel zu erreichen, und wenn sich der Erfolg einstellt, hat man Angst davor, denn der Erfolg ruft die Neider auf den Plan, die uns den Erfolg nicht gönnen. Bei Erfindern und Entwicklern ist besonders die Angst vor geistigem Diebstahl weitverbreitet, vor Nachahmern, die ihre Ideen kopieren. Das ist besonders der Fall, wenn ihre Ideen ein → Alleinstellungsmerkmal besitzen. Man möchte akzeptiert werden, aber nach dem Erfolg kann auch wieder der Abstieg drohen, denn → anhaltender Erfolg ist höchst selten. Die Angst vor dem Erfolg blockiert unsere → Willenskraft und Kreativität genauso wie die Angst vor dem Scheitern. Es ist auch die Angst, die Erwartungen der Öffentlichkeit zu enttäuschen und kritisiert zu werden. Angst führt zu Resignation, aber das → Ziel aufzugeben, ist auch das Eingeständnis einer Niederlage, wodurch wir unser Leistungspotenzial ungenutzt lassen. Die Angst vor dem Erfolg zu überwinden, bedeutet, dass wir mit dem Erwartungs‐ druck richtig umgehen lernen. Einige Personen aus dem Arbeitsumfeld haben z. B. Erwartungen, die nicht mit unseren Auffassungen bzw. mit unserem → Leitbild über‐ einstimmen. Je mehr sich unsere Ziele von denen der Menschen unserer Umgebung unterscheiden, desto mehr müssen wir mit Ablehnung rechnen, aber desto stärker sollten wir darauf achten, unsere eigenen Maßstäbe anzulegen, statt anderen gefallen 24 A <?page no="25"?> zu wollen. Die Angst vor dem Erfolg kann unsere Initiative und Kreativität genauso lähmen wie die Angst vor dem Scheitern. (vgl. Olson, 2017, S.-110-f.) Die US-amerikanische Autorin Marianne Deborah Williamson (*1952) meint: „Es ist nicht die Angst, den Anforderungen nicht gewachsen zu sein, die uns am meisten umtreibt. Es ist die Angst, unermesslich viel Einfluss zu haben. Es ist unser Licht und nicht unsere Dunkelheit, wovor wir uns am meisten fürchten. Wir fragen uns: ›Wer bin ich, dass ich brillant, großartig oder talentiert sein könnte? ‹ In Wahrheit aber sollte die Frage lauten: Wer sind Sie, dass Sie es nicht sind? “ (Williamson, 1996, p. 190; zitiert in: Covey, ³2018, S.-188) Marianne D. Williamson warnt vor falscher Bescheidenheit und ist der Ansicht: „Indem Sie sich selbst kleiner machen, als Sie sind, tun Sie der Welt keinen Gefallen. Es zeugt nicht von Erleuchtung, sein eigenes Licht unter den Scheffel zu stellen, um andere bloß nicht einzuschüchtern. Wir sind dazu da, unser Licht leuchten zu lassen. … Das gilt nicht nur für einige wenige unter uns, sondern für alle Menschen. Und indem wir unser eigenes Licht leuchten lassen, erlauben wir anderen, es uns gleichzutun. Indem wir uns von unserer Angst befreien, schenken wir automatisch mit unserer Gegenwart auch anderen Freiheit.“ (Williamson, 1996, p.-190; zitiert in: Covey, ³2018, S.-188-f.) Die Managementberaterinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter bezeichnen dieses Phänomen als „Erfolgsschock“, denn der große Durchbruch „löst Erschütterung, Freude, Glücksgefühle, Angst [und] Zweifel aus. Alles gleichzeitig. Es ist ein Ankom‐ men im Unbekannten. Es versetzt Menschen in einen psychischen Ausnahmezustand. … Der Durchbruch verändert alles.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 189 f.) Er wird auch als → „Erfolgskrankheit“ oder „Ich-Krankheit“ bezeichnet. (Ebenda, S. 191) „Bei Menschen, die ihren Erfolg als Schock, als Trauma erleben, gibt es die Reaktionsmuster der Übererregung mit den dafür typischen Symptomen wie Schlafstörungen, Angstat‐ tacken, Nervosität, Wutanfälle, Überdrehtheit bis hin zum Burnout, Drogenkonsum oder Suizid.“ (Ebenda, S.-192) Bei Entwicklungen und Innovationen besteht auch die berechtigte Angst, dass diese bald wieder veralten werden und durch neue Produkte abgelöst werden. →-Markterfolg →-Produktlebenszyklus Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Williamson, M. D.: A return to love - Reflections on the principles of »A course in miracles«. HarperOne, San Francisco/ USA 1996; dt. Ausg.: Rückkehr zur Liebe - Harmonie, Lebenssinn und Glück durch »Ein Kurs in Wundern«. München 2016. Angst vor Misserfolg (fear of failure): auch Furcht vor → Misserfolg, Angst vor dem Scheitern, Versagensangst. Sie lähmt und erzeugt Unbehagen vor bestimmten Situationen und entsteht oft durch Unsicherheit und Unwissenheit. (vgl. Kanisch, 2019, S. 3) Die Angst vor dem Scheitern, vor der Blamage blockiert die → Risikobereitschaft. A 25 <?page no="26"?> Ein Grund, um eine Idee, einen → Plan, ein Projekt, ein → Ziel oder gar eine → Vision vorzeitig aufzugeben bzw. gar nicht erst zu beginnen und umzusetzen, ist der befürchtete Imageverlust. Die Angst vor einem eventuellen Misserfolg führt dazu, dass unsere Anlagen, Begabungen, →-Talente, →-Fähigkeiten und Fertigkeiten verkümmern und nicht zur vollen Entfaltung gelangen. Deshalb ist diese Form der Angst eine → Erfolgsblockade. Die Angst vor dem Misserfolg entsteht, wenn die Handlungsanforderungen einer bestimmten Aufgabe unsere Fähigkeiten übersteigen. Die Angst vor dem Versagen hat mehrere Formen: 1. mentale Ängste: Sie betreffen die individuellen Fähigkeiten und das soziale An‐ sehen, das durch einen Misserfolg gefährdet ist; auch die Opportunitätskosten, d. h. die Zweckmäßigkeit in der gegenwärtigen Situation, z. B. das Problem der →-Work-Life-Balance; 2. emotionale Spannung, z.-B. Stresssituationen, sich unwohl fühlen; 3. Verhaltensreaktion: Hemmung, → Motivation, Verdrängung (vgl. Olson, 2017, S.-107) Die Angst beeinflusst die Wahrnehmung, das Denken, die Urteilsbildung und das Ent‐ scheidungsverhalten, denn die Angst vor dem Scheitern kann unsere Entscheidungen negativ beeinflussen und uns daran hindern, das Ziel weiter zu verfolgen. Diese Angst kann uns krank, traurig oder wütend machen. Das sind subjektive Reaktionen. Ängste und Zweifel beeinträchtigen unsere Selbstachtung und unser → Selbstvertrauen und bringen uns dazu, negativ über uns selbst zu denken. Dabei übertreiben wir die →-Probleme und unterschätzen die →-Chancen. (vgl. Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-68) Besteht die Angst vor dem Scheitern allgemein oder ist es nur die Befürchtung, dass ein bestimmtes → Projekt nicht gelingen wird? Aber dadurch verpasst man die Chance, neue Erfahrungen zu gewinnen, an der man wachsen kann. Es gehört → Mut dazu, etwas Neues zu beginnen. In einem Selbstfindungsprozess soll man sich fragen: „Was ist mir wichtig im Leben, und was möchte ich noch erreichen, um ein selbstbestimmtes Leben zu führen? “ Unser Handlungsantrieb kann aktiv oder passiv sein. Wir handeln, um ein konkretes Ziel zu erreichen, um ein Ergebnis zu realisieren. Dabei schleicht sich die Befürchtung ein, was passieren könnte, wenn wir die Handlung unterlassen. Die Angst vor dem Scheitern signalisiert, dass die Selbstakzeptanz gestärkt werden muss. Aus den Erfahrungen des Versagens gilt es, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen, daraus zu lernen und diese Erfahrung als Ansporn zu begreifen. Man kann auch Nutzen aus der Angst ziehen. Sie ermahnt uns zur Vorsicht und zum umsichtigen Handeln. „Nur wenn wir uns unseren Ängsten stellen und mit ihnen, statt gegen sie arbeiten, können wir wachsen und damit wirklich erfolgreich werden.“ (Fischer, 2019, S. 34) Wenn die Anforderungen die Fähigkeiten übersteigen, führt dies zu Besorgtheit, zu Angst und Erregung, aber „Angst kann einen Menschen immerhin dazu bringen, eine Situation in die Hand zu nehmen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 101) Um nach einem Rückschlag oder Misserfolg möglichst schnell wieder handlungsbereit 26 A <?page no="27"?> zu sein, soll ein Konsolidierungsprozess angewendet werden, der in fünf Schritten durchgeführt wird: 1. den Fehler akzeptieren, denn nur dann „kann der Blick auf mögliche Lösungen fokussiert werden“; 2. Dankbarkeit für das bisher Erreichte; 3. den Einflussbereich prüfen, um das Problem unter Kontrolle zu bekommen; 4. das soziale Netzwerk, vor allem Freunde, die in Krisenzeiten mit Rat und Tat helfen; 5. aus früheren Erfahrungen lernen; wie wurde in ähnlichen Situationen das Problem gelöst? (vgl. Fischer, 2019, S.-172) Der Motivationspsychologe Heinz Heckhausen (1926-1988) unterschied bereits 1963 zwischen → Hoffnung auf Erfolg und Furcht vor Misserfolg. (vgl. Heckhausen/ Heck‐ hausen, 2018, S. 622) Die Angst vor Misserfolg hindert uns daran, die eingefahrenen Wege zu verlassen und etwas Neues zu wagen. Die Furcht vor Misserfolg kann in ihrer extremen Form zu einer Phobie werden, zu einer irrationalen Angst, die lähmend wirkt. Ängstliche Personen haben eine höhere Wahrscheinlichkeit zu versagen als mutige, risikobereite Menschen. Wir sollten das Scheitern als Chance begreifen und nicht unter den Möglichkeiten bleiben. Der Coach und Sachbuch-Autor Dennis Fischer empfiehlt einen »Lebenslauf des Scheiterns« anzufertigen. Dazu sollen alle Situationen des Lebens, in denen man gescheitert ist, aufgeschrieben werden. Anschließend wird zu jeder Situation vermerkt, was man daraus gelernt hat und wie man gestärkt daraus hervorgegangen ist. (vgl. Fischer, 2019, S.-173) Die Managementexpertinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter stellen fest: „Erfolgreiche Menschen denken nicht darüber nach, wie sie ihren Absturz verhindern könnten, sondern blicken zuversichtlich in die Zukunft. Sie wissen, was sie tun müs‐ sen, um Problemen vorzubeugen.“ Ihre Präventionsmaßnahmen enthalten folgende Aspekte: ■ zum eigenen inneren Anliegen stehen ■ die Ambition pflegen ■ das Können vervollkommnen ■ Zuversicht herstellen durch Verbundenheit, Respekt und Wertschätzung ■ Freundschaften pflegen ■ Dankbarkeit zeigen ■ im Privatleben Erfüllung finden ■ Reflexion und Arbeit an der eigenen Psyche (Assig/ Echter, ²2019, S.-234) „Ohne Selbsterkenntnis kann ein drohender Absturz nicht vermieden werden.“ (As‐ sig/ Echter, ²2019, S. 235) Man muss die Angst überwinden und sich die Vorteile und den Nutzen eines möglichen Erfolgs vorstellen. Gar nichts zu tun, ist keine Lösung. „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“, sagt das Sprichwort. Viel ausdrucksstärker und entschlossener formulierte es Friedrich Schiller (1759-1805): „Hasen, Krüppel, lahme A 27 <?page no="28"?> Hunde seid ihr alle, wenn ihr das Herz nicht habt, etwas Großes zu wagen! “ (Schiller, 1781/ 2004, Bd. I, S.-509). Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Wein‐ heim 2019; Heckhausen, H.: Hoffnung und Furcht in der Leistungsmotivation. Meisenheim 1963; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5. überarb. und erw. Aufl., Berlin 2018; Kanisch, B.: LebensErfolg. Wie Sie das Leben führen, das zu Ihnen passt. Wiesbaden 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Schiller, F.: Die Räuber. Ein Schauspiel. I. Akt, 2. Szene. In: Friedrich Schiller: Sämtliche Werke in 5 Bänden, hg. von Peter-André Alt, Albert Meier und Wolfgang Riedel. München 2004; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. anhaltender Erfolg →-dauerhafter Erfolg Anpassungsfähigkeit →-Flexibilität Anreiz (incentive): Ansporn, Antrieb, Leistungsanreiz, der eigentliche Grund der → Zielerreichung. Der Anreiz ist ein situativer Reiz, der einen Motivationszustand anregen kann und auf einen affektiv besetzten → Zielzustand verweist. Er entsteht, wenn der Zielzustand erstrebenswert ist. Das Erreichen des Zielzustandes wird dabei gedanklich vorweggenommen, d. h. es gibt eine bestimmte Erwartungshaltung. Der Zielzustand besitzt eine subjektive Bedeutung oder einen Wertcharakter. (vgl. Heck‐ hausen/ Heckhausen, 2018, S. 120) Anreize und Erwartungen sind eine Quelle der → Motivation. Es gibt vielfältige Anreize (Anreizkomponenten). In der Motivations‐ theorie des deutsch-amerikanischen Psychologen Kurt Lewin (1890-1947) wurde der Anreiz als Aufforderungscharakter bezeichnet. Heute wird dieser Begriff vor allem in der Lerntheorie „als Konditionierung eines Affekts auf eine Objektrepräsentation (d. h. auf einen Reiz) beschrieben.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 393) Die An‐ ziehungskraft eines Ziels, das Anregungspotenzial (arousal potential) verschafft uns einen großen Anreiz. Dazu müssen wir das Handlungsziel möglichst exakt präzisieren. Die Zielerreichung verschafft uns einen inneren Zustand der Zufriedenheit, ein Glücksgefühl und Stolz auf das Erreichte, auch Entspannung und angenehme Erregung. Der britisch-kanadische Psychologe Daniel E. Berlyne (1924-1976) ist der Auffas‐ sung, dass die Leistung sowohl von einem optimalen Erregungsniveau (optimal arousal) abhängig ist, als auch von der Komplexität der Aufgabe. (vgl. Berlyne, 1960, 1967; vgl. auch Hebb, 1950; vgl. dazu: Zimbardo, 1992, S.-351) Durch Anreize wird das Verhalten zielgerichtet aktiviert und intensiviert. Durch die Antizipation der Ziele und der damit erwarteten Belohnungen werden die Anreize verstärkt. Der Stolz auf die erfolgreiche Bearbeitung einer Aufgabe wird umso größer 28 A <?page no="29"?> sein, je schwieriger diese ist. Daraus ergibt sich eine umgekehrte Beziehung zwischen dem Anreiz von Erfolg und der →-Erfolgserwartung. →-Erfolgsanreiz; →-Valenz Lit.: Berlyne, D. E.: Conflict, arousal, and curiosity. New York 1960; Ders.: Complexity and incongruity variables as determinants of exploratory choice and evaluative ratings. In: Canadian Journal of Psychology, 17, 1963, pp. 274-290; Ders.: Arousal and reinforcement. In: Levine, D. (Ed.): Nebraska Symposium on Motivation. University of Nebraska Press Lincoln 1967, pp.-1-110; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018. Anspruchsniveau (level of aspiration; auch: aspiration level, AL): Aspirationsni‐ veau; der individuelle Leistungsanspruch, d.-h. die Anforderung, die eine Person an ihre eigene → Leistung stellt und die sie mindestens erreichen muss, um mit dem Ergebnis zufrieden zu sein. Das Konzept des Anspruchsniveaus wurde 1930 von dem deutschen Psychologen Ferdinand → Hoppe (1904-1960) entwickelt. Der Begriff selbst wurde 1931 von Hoppes Mitarbeiterin Tamara Dembo geprägt (vgl. Marrow 1977, pp.-54-f.) Das Anspruchsniveau bezeichnet die Gesamtheit der Erwartungen, Zielsetzungen und Anforderungen an die eigene Leistung und den Schwierigkeitsgrad eines Ziels, nach dem eine Person strebt. Je schwerer ein → Ziel zu erreichen ist, umso höher ist das Anspruchsniveau. Es hängt wesentlich von den vorangegangenen Erfolgs- oder Misserfolgserfahrungen ab und ist ein selbst gesetztes Richtmaß zur Bewertung der persönlichen Leistungen. (→ Leistungsmotivation) Hoppe stellte fest, dass das Erleben von Erfolg bzw. → Misserfolg nicht an irgendeine spezielle Leistung gebunden ist, sondern dass das jeweilige Erleben in erster Linie davon abhängt, ob die eigene Leistung dem persönlichen Anspruchsniveau entspricht. Hoppe erklärt dazu: „Vom Anspruchsniveau, dem Inbegriff ›subjektiver‹ Zielsetzungen und Erwartungen für die folgenden Aktionen, hängt es ab, ob die eigene Leistung als Erfolg oder Misserfolg erlebt wird.“ (Hoppe 1930, S. 29 f.) Abgesehen von einem Aufgabenziel, welches in sich eine bestimmte → Zielstruktur aufgrund der Aufgabenstellung beinhaltet und meist von außen an die Person herangetragen wird, muss sich also ein für diese Person eigenes Anspruchsniveau mit entsprechender Zielvorstellung herausgebildet haben, damit es überhaupt zum Erleben von Erfolg bzw. Misserfolg kommt. Erreicht jemand mit seiner Leistung das eigene Anspruchsniveau, wird dies als Erfolg erlebt. Dieser hat meist eine bestätigende und anspornende Wirkung. Dadurch erhöht die Person das Anspruchsniveau, aber auch die Entscheidungsgeschwindigkeit und die bevorzugte Wahl schwieriger Aufgaben. Wird das Anspruchsniveau nicht erreicht, führt dies zu einem → Misserfolgserlebnis, und dementsprechend wird das Anspruchsniveau meist gesenkt. Das Anspruchsniveau richtet sich einerseits nach dem angestrebten Leistungsziel und seiner Bedeutung, andererseits nach den Erfahrungen von Erfolg oder Misserfolg in der konkreten Situation. Man spricht von den Verschiebungsgeset‐ zen des Anspruchsniveaus. Diese beinhalten: A 29 <?page no="30"?> 1. die Erhöhung des Anspruchsniveaus bei wiederholtem oder nachhaltigem Erfolg; 2. die Senkung des Anspruchsniveaus trotz durchgängigem Erfolg; 3. das gleichbleibende Anspruchsniveau oder der Wechsel zwischen Erhöhung und Senkung bei unterschiedlichen Erfolgs- oder Misserfolgserwartungen; 4. der spontane Abbruch nach einer Reihe von Misserfolgen oder nach nur spärlichen Erfolgen in einer Misserfolgsserie. Wird das Anspruchsniveau verschoben, beruht dies auf einem Konflikt zwischen der Tendenz, sich einem Idealziel zu nähern und der Angst vor Misserfolg. Vorausgegan‐ gener Erfolg hebt das Anspruchsniveau, Misserfolg senkt es. Das Anspruchsniveau steigt mit dem tatsächlichen Leistungsniveau. Die Höhe des Anspruchsniveaus ist wichtig für das Erleben subjektiven Erfolges: Menschen, die häufig Misserfolge erleben, neigen zu überhöhten oder viel zu niedrigen Ansprüchen an sich selbst.“ (Meck/ Landes, 2004, S. 12). Das beruht meist auf mangelhafter Selbsteinschätzung. Die Gesamtheit aller Erwartungen, Zielsetzungen an die zukünftige eigene Leistung hängt auch von den bisherigen Erfahrungen, Erfolgen oder Misserfolgen ab. Das Anspruchsniveau ist eine Art selbstgesetzte Richtschnur, der Maßstab, an dem man seine Leistung bewertet. Das Anspruchsniveau ist auch ein zentraler Indikator für den Gütemaßstab und orientiert sich nicht nur an Erfolg oder Misserfolg, sondern auch an sozialen Be‐ dingungen (z. B. Verhaltenserwartungen, Gruppennormen, Prestigeverlust). Auch persönlichkeitsspezifische Komponenten sind von Bedeutung. Die „Erfolgshoffer“ haben meist ein realistisches Anspruchsniveau mittlerer Ausprägung, während die „Misserfolgsmeider“ überwiegend ein unangepasst niedriges oder ein unangemesse‐ nes hohes Anspruchsniveau besitzen. Die Differenz zwischen Anspruchsniveau und der zuletzt erreichten Leistungshöhe wird zum Maß für die momentan wirksame Leistungsmotivation selbst. Wenn der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe erheblich über dem Anspruchsniveau liegt, wird das Versagen meist nicht als Misserfolg gewertet. Leistungsmotivierte Personen steigern den Schwierigkeitsgrad der gewählten Aufgabe, solange sie damit Erfolg haben und bis die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit erreicht ist. Bei Rückschlägen wenden sie sich jedoch wieder leichteren Aufgaben zu. Ferdinand Hoppe nennt diesen Vorgang die „Setzung des Anspruchsniveaus“. Auch nach einem größeren Erfolg kann das Streben nach weiteren Erfolgen eingestellt werden. Der Schwierigkeitsbereich ist individuell verschieden und von der Leistungsfähigkeit des Einzelnen abhängig. In den Unternehmen wird das Anspruchsniveau von dem Gruppenleistungsziel bestimmt, das sich aus dem Anspruchsniveau der einzelnen Teammitglieder zusammensetzt. Aus den Beziehungen zwischen Leistung und An‐ spruchsniveau lassen sich verschiedene Zielsetzungscharakteristika ableiten: Die → Zieldiskrepanz ist die Differenz zwischen einer erreichten Leistung und dem gesetzten Anspruchsniveau. Die → Zielerreichungsdiskrepanz ist ein Kennzeichen für das Erfolgserleben und Misserfolgserleben. Die → innere Diskrepanz ist die Differenz zwischen der augenblicklichen Leistung und dem Idealziel einer Person. 30 A <?page no="31"?> Die subjektive Wahrscheinlichkeit, ein gesetztes Anspruchsniveau zu verwirklichen, wird als → Konfidenzniveau bezeichnet. Die Bedingungen, die das Anspruchsniveau determinieren, versucht man mit Hilfe von → Zielsetzungsmodellen abzubilden. Die wichtigsten Modelle sind die → Resultanten-Valenz-Theorie, das → Entschei‐ dungsmodell und das → Risikowahl-Modell des US-amerikanischen Psychologen John William Atkinson (1923-2003). Für das Bestreben, einen möglichst hohen Leis‐ tungsstandard zu erreichen, führte Hoppe den Begriff → Ich-Niveau ein. Die hohe Leistungsnorm stärkt das eigene →-Selbstbewusstsein. Lit.: Hoppe, F.: Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie. IX. Erfolg und Miss‐ erfolg. In: Psychologische Forschung, 14 (1), 1930, S. 1-62; Jucknat, M.: Leistung, Anspruchs‐ niveau und Selbstbewusstsein. Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie, hg. von Kurt Lewin, XX. Psychologische Forschung, 22(1/ 2), 1937, S.-89-179; Lewin, K./ Dembo, T./ Festinger, L. & Sears, P.: Level of aspiration. In: Hunt, J. McV. (Ed.): Personality and the behavior disorders. Vol. 1, New York 1944, pp.-333-378; Marrow, A. J.: The practical theorist: The life and work of Kurt Lewin. US Teachers College Press, New York 1977. Anspruchsniveausetzung: auch Zielniveausetzung (goal or requirement level set‐ ting): Sie beruht auf der Wahl, sich zwischen mehreren Alternativen zu entscheiden, z. B. zwischen verschieden schwierigen Aufgaben des gleichen Typs. Das ist die Risikowahl, oder zwischen unterschiedlich hohen → Leistungszielen bei gleicher Aufgabenstellung. Das betrifft die → Zielsetzung. Die Alternativen beinhalten ver‐ schiedene Schwierigkeitsgrade. Jeder Schwierigkeitsgrad hat eine positive Wertigkeit, wenn er erreicht wurde, während er bei Nichterfüllung als → Misserfolg bewertet wird. Das → Anspruchsniveau wird nach einem Erfolg erhöht und nach einem Misserfolg gesenkt. Ehrgeizige, zielstrebige Personen steigern das Anspruchsniveau bis an die Grenze des Möglichen. Das Anspruchsniveau muss sich in Richtung von → Exzellenz entwickeln. (vgl. Dalio, 2019, S.-280) Weniger anspruchsvolle Menschen senken das Anspruchsniveau nach einem Miss‐ erfolg oder brechen ihr Vorhaben ganz ab. Die meisten Personen bevorzugen eher Aufgaben von mittlerer Schwierigkeit, aber supererfolgreiche Persönlichkeiten wählen meist extrem schwierige Probleme und Projekte, bei denen die → Erfolgswahrschein‐ lichkeit mitunter sehr gering ist und die Erreichung des Ziels mitunter Jahre oder Jahrzehnte dauert. Der Reiz, es dennoch zu versuchen, erfordert ein enormes → Durch‐ haltevermögen. Der Managementberater Jochen Mai (*1968) ist der Meinung, dass das Anspruchs‐ denken nicht nur bedeutet, „überzogene Forderungen zu stellen“, sondern auch „überhöhte Ansprüche und Erwartungen an sich selbst.“ (Mai, 2019, S. 381) Das Festlegen des Anspruchsniveaus resultiert aus dem Anspruchsdenken. Die Höhe des Anspruchsniveaus richtet sich nach dem angestrebten Ziel, aber auch nach bisherigen Erfolgen oder Misserfolgen. Letztere führen oft zu chronischen Enttäuschungen, Frus‐ trationen und empfundenen Ungerechtigkeiten. „Als Reaktion auf die Verletzungen, Beschränkungen und die damit einhergehende Verzweiflung reagieren die Betroffenen A 31 <?page no="32"?> mit einer überhöhten Erwartungshaltung und leiten - aus purem Selbstschutz“ - die Position der eigenen Überlegenheit ab. (Mai, 2019, S. 382) Frühere Erfolge wirken als Ansporn und führen meist dazu, die Anspruchsniveausetzung zu steigern und größere Ziele zu verfolgen. Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Mai, J.: Die Karrierebibel. Definitiv alles, was Sie für Ihren beruflichen Erfolg wissen müssen. München 2019; Ders.: Die ganze Wahrheit über Erfolg. 12 Faktoren. Die wichtigsten Regeln. Die Stolpersteine. Kulmbach 2023; Ders.: Du bist dein Erfolg! Persönlichkeit analysieren. Stärken identifizieren. Potenziale ausschöpfen. Kulmbach 2023; Anstrengung (effort): Bemühung, Arbeitsaufwand, Kraftaufwand; ein variables Per‐ sönlichkeitsmerkmal. Die Anstrengung beruht auf psychischer Anspannung und ist die Mobilisierung der → Willenskraft zur Erreichung eines → Ziels. Sie führt meist zur Verbesserung der persönlichen → Leistung. „Anstrengung ist eine Einflussgröße, die eine Person willentlich steuern kann und für die sie deshalb auch selbst verantwortlich ist.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S.-207) Die → Erwartungs-Nutzen-Theorie geht davon aus, dass das Ausmaß an Anstren‐ gung, dass jemand in eine → Zielsetzung investiert, davon abhängt, wie wichtig die → Zielerreichung für den Betreffenden ist und wie erreichbar er das → Ziel einschätzt. Ziele sind von besonderem Wert, wenn sie schwer erreichbar sind, während Ziele, die leicht zu erreichen sind, für uns von geringerem Wert sind. Bei erstrebenswerten, aber durchaus erreichbaren Zielen, ist die Anstrengung am höchsten. Fehlende An‐ strengung ist eine Ursache für → Misserfolg. Wenn bei der Zielverfolgung Hindernisse auftreten, ist die Anstrengungsbereitschaft besonders hoch, um diese zu überwinden. Die Fehleinschätzung der → Erfolgsaussichten kann zur Anstrengungsvermeidung führen. Eine Ursache dafür kann ein früheres → Misserfolgserlebnis sein bzw. die Unterdrückung früheren → Erfolgsstrebens durch abwertende negative Beurteilungen durch andere Personen. (z. B. Eltern oder Erzieher, die die Meinung vertraten: „Das schaffst du nie“ oder „Das ist viel zu schwer für dich.“ Der Grad der Anstrengung bezieht sich auf die Motiviertheit bzw. auf die → Moti‐ vation der handelnden Person. Verschiedene Grade der aufzuwendenden Anstrengung können zu verschieden hohen Niveaus des Handlungsergebnisses führen. (vgl. Heck‐ hausen/ Heckhausen, 2018, S. 154 f.) Intensität, Dauer und Verlauf der Anspannung führen zu verschiedenen Graden von Ermüdung unter Berücksichtigung der individu‐ ellen Konstitution und Motivation. →-Aufmerksamkeit →-Kausalattribution Lit.: Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Anstrengungskalkulation (calculation of effort, intended effort): Teilkonzept einer motivationspsychologischen Theorie, besonders von Prozessen der → Leistungsmo‐ 32 A <?page no="33"?> tivation. Hierbei wird angenommen, dass die → Anstrengung mit zunehmender Schwierigkeit der Aufgabenstellung bis zu einem kritischen Punkt ansteigt, jedoch bei einem weiteren Schwierigkeitsanstieg abrupt abfällt. Der Psychologe Wulf-Uwe → Meyer entwickelte 1984 das → „Konzept von der eigenen Begabung“, auch als „Selbstkonzept eigener Fähigkeit“ bezeichnet. Darin nimmt die Theorie der Anstren‐ gungskalkulation eine zentrale Stellung ein. (→ Schwierigkeitsgesetz der Motivation) Die Anstrengungskalkulation ist von der tatsächlich aufgewendeten Anstrengung zu unterscheiden. Vor dem Beginn einer Aufgabe überlegen wir, ob wir diese überhaupt ausführen und erfüllen können. Dazu setzen wir die eigene Fähigkeit und die Schwie‐ rigkeit der Aufgabe in Beziehung. Um die Aufgabe erfolgreich zu bearbeiten, prüfen wir die voraussichtlich aufzuwendende Anstrengung und die subjektive Erfolgserwartung. Dabei ist auch zu berücksichtigen, ob unsere Kapazität ausreicht, um diese Anstren‐ gung zu bewältigen. Bei zunehmend schwierigeren Aufgaben nimmt die subjektive Erfolgserwartung ab. (vgl. Rudolph, 2013, S.-144) Lit.: Jopt, U.-J.: Anstrengungskalkulation - ein methodischer Artefakt? In: Zeitschrift für experimentelle und angewandte Psychologie 25, 1978, S. 274-288; Kukla, A.: Foundation of an attributional theory of performance. PR 79, 1972, pp.-454-470; Meyer, W.-U.: Leistungsmotiv und Ursachenerklärung von Erfolg und Misserfolg. Stuttgart 1973; Ders.: Anstrengungsinten‐ tion in Abhängigkeit von Begabungseinschätzungen und Aufgabenschwierigkeit. In: Archiv für Psychologie, 125, 1973, S. 245-262; Ders.: Das Konzept von der eigenen Begabung. Stuttgart 1984; Meyer, W.-U./ Hallermann, B.: Intended effort and informational value of task outcome. In: Archiv für Psychologie 129, 1977, S.-131-140; Meyer, W.-U./ Starke, E.: Das Einholen begabungsrelevanter Informationen in Abhängigkeit vom Konzept eigener Begabung. Eine Feldstudie. In: Archiv für Psychologie, H. 134, 1981, S.-109-115; Rudolph, U., unter Mitarbeit von A. Körner und T. Schott: Motivationspsychologie kompakt. Weinheim/ Basel ³2013. Antizipation (anticipation): die gedankliche Vorwegnahme oder Erwartung eines bestimmten Ziels, die → Hoffnung auf Erfolg. Der Psychologe Otto Selz (1881-1943) führte den Begriff „Antizipation“ in die Denkpsychologie ein. Nach seiner Auffassung schafft jedes Problem eine Art → Zielvorstellung. Die Lösung des Problems enthält zunächst die Form einer „Leerstelle“. Diese besitzt einen Aufforderungscharakter, um an der Lösung zu arbeiten und die Lücke zu schließen. Die Reizsituation und die Aufgabenstellung bewirken die noch verschwommende bzw. unklare schematische Vorwegnahme eines → Zielbewusstseins. Dieses sei gewissermaßen der Vorentwurf einer Handlung. Mit seiner Konzeption der Gesamtaufgabe als schematische Antizi‐ pation eines Zielbewusstseins nahm Otto Selz das Konzept des Problemraumes, die → Mittel-Ziel-Analyse und die Grundstruktur von Produktionssystemen vorweg. (vgl. Lück/ Miller, 2005, S.-52) Lit.: Lück, H. E./ Miller, R. (Hrsg.): Illustrierte Geschichte der Psychologie. Weinheim und Basel 2005; Selz, O,; Über die Gesetze des geordneten Denkverlaufs. Eine experimentelle Untersuchung. Stuttgart 1913; Ders.: Zur Psychologie des produktiven Denkens und des Irrtums. Bonn 1922. A 33 <?page no="34"?> antizipatorische Zielreaktion →-Zielgradient Antrieb (drive, impulse): auch Anstoß, Trieb, Triebkraft, plötzliche Anregung oder Eingebung; ein spontanes oder impulsives Handeln, das einer plötzlichen Anregung folgt. Der Antrieb ist die → Motivation für die Handlungsbereitschaft („um ins Handeln zu kommen“), um ein → Ziel anzustreben; die Bezeichnung für die Stärke der Aktivität, für die Energie, die man benötigt, um eine Aufgabe zu übernehmen, ein Problem anzupacken oder ein Projekt zu beginnen. In dieser Bedeutung ist der Antrieb eine Energiekomponente des Motivs. Antriebsstarke Personen strotzen vor Aktivität und verfügen über einen Antriebsüberschuss. Sie machen Pläne, entwerfen Projekte, aber um sie zu verwirklichen, bedarf es neben der Motivation auch eines großen → Durch‐ haltevermögens. Sonst bleibt die Aktivität ergebnislos, ohne bleibendes Resultat, weil oft immer wieder eine neue Handlung begonnen wird, bevor die vorhergehende abgeschlossen wurde. Durch den Antrieb wird das Handeln zielgerichtet motiviert. Die Antriebsstärke ist unterschiedlich. Begleiterscheinungen des Antriebs sind Emotionen (Affekte, Gefühle, Stimmungen). Friedrich Nietzsche (1844-1900) bezog den Antrieb auf einen allgemeinen Willen zur → Macht, Sigmund Freud (1856-1939) auf die Libido als sexuelle Triebkraft, Alfred → Adler (1870-1937) auf den → Geltungsdrang und Ludwig Klages (1872-1956) auf die Selbstbehauptung. Der Begriff „Antrieb“ umfasst auch die Geschwindigkeit und → Ausdauer menschlicher Leistungen. Antriebsschwäche oder Antriebsmangel (→ Abulie) ist ein Kennzeichen psychischer Erkrankungen, z. B. einer Depression. →-Anreiz, →-Bedürfnis, →-Motivation Anwendungserfolg →-Projekterfolg Arbeitszufriedenheit (job satisfaction): Arbeitsfreude und Arbeitszufriedenheit sind Voraussetzungen für die → Leistungsmotivation, um erfolgreich zu wirken und seine Leistung zu steigern. Je höher dabei die Autonomie bei der Ausübung der Tätigkeit ist, desto größer ist die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung und desto wahrscheinlicher wird sich der Erfolg einstellen. (vgl. Meck/ Landes, 2004, S. 11) Die Arbeitszufriedenheit beeinflusst wesentlich den Erfolg einer Tätigkeit. Sie resultiert daraus, ob die reale Arbeitssituation die Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter erfüllt, aus dem Erreichen bestimmter Ziele oder Werte, dem Betriebsklima, aber auch aus der Anwendung individueller →-Fähigkeiten und Fertigkeiten u.-a. Verschiedene Faktoren sind für die Arbeitszufriedenheit bestimmend: 1. Zufriedenheit mit dem Inhalt der Aufgabe; 2. Zufriedenheit mit der Höhe der Anforderungen; 3. Entlohnung der Arbeit und Sozialleistungen; 4. Zufriedenheit mit den zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz, mit dem Arbeitsteam; 5. Zufriedenheit mit den Vorgesetzten und deren Führungsstil, mit der Unterneh‐ menskultur und seinem →-Leitbild bzw. Wertekatalog; 34 A <?page no="35"?> 6. Sicherheit des Arbeitsplatzes und die Zukunftsperspektiven (Karrierechancen); 7. Achtung und Respektierung der Persönlichkeit; 8. Aus- und Weiterbildung Die Positive Organizational Scholarship (POS) untersucht die Frage, wie wichtig es für die Unternehmen ist, eine Kultur der zwischenmenschlichen Beziehungen zu schaffen, d. h. den Teamgeist zu fördern, in dem sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln können. Führungskräfte oder Mentoren konzentrieren sich dabei vor allem auf die Stärken der Beschäftigten. Dies vermittelt ihnen die Sicherheit, um neue Lösungen auszuprobieren. (vgl. Olson, 2017, S.-23) Lit.: Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. arrivieren (arrive); arriviert (established; auch successful); Arriviertheit: Erfolg haben, erfolgreich sein, vorwärts kommen, zu Anerkennung bzw. Ansehen gelangen, emporkommen; beruflicher oder gesellschaftlicher Aufstieg; auch Vorwärtskommen, Emporkommen, Hochkommen. Arten des Erfolgs (types of success): Es werden verschiedene Kategorien des Erfolgs unterschieden, z. B. → Achtungserfolg, → beruflicher Erfolg, → persönlicher oder privater Erfolg, → Lebenserfolg, → öffentlicher Erfolg, Projekterfolg, → Projektma‐ nagement-Erfolg, → sportlicher Erfolg, → Unternehmenserfolg, → finanzieller Erfolg, → Heilerfolg u. a. Wird das Ziel nicht vollständig, sondern nur partiell erreicht, spricht man vom → Teilerfolg. Bei sportlichen Wettkämpfen ist es der Etappensieg bzw. das Etappenziel. Ein vorgetäuschtes Ergebnis beruht auf einem Scheinerfolg. (→-Pyrrhussieg) Aspiration (aspiration): Bestrebung, Ehrgeiz, ehrgeiziger Plan, Erwartung, Hoffnung, Streben, Verlangen Atkinson, John William (1923-2003): US-amerikanischer Psychologe. Er begründete neben dem Psychologen David Clarence → McClelland (1917-1998) die moderne Leistungsmotivationsforschung. Atkinson entwarf 1957 ein Modell der Risikowahl. Es unterscheidet zwei Motivgruppen: die Erfolgsmotivierten und die Misserfolgsmotivier‐ ten und besagt, dass unser Verhalten von der subjektiven → Erfolgswahrscheinlichkeit beeinflusst wird. Atkinson untersuchte, wie man sich verhält, wenn man die Möglich‐ keit hat, verschiedene Schwierigkeitsgrade zu wählen. Die meisten Menschen wählen Aufgaben mit einem mittleren Schwierigkeitsgrad. Hoch leistungsmotivierte Perso‐ nen wählen ein realistisches → Leistungsziel, während niedrig leistungsmotivierte Personen auch Aufgaben wählen, die auf einem unrealistischen → Anspruchsniveau beruhen, also zu leicht oder zu schwierig für sie sind. Atkinson sieht in der → Leis‐ tungsmotivation den Ausgleich von Annäherungs- und Vermeidungstendenzen (ein Modell, das auf „Erwartung mal Wert“ beruht). Ob man eine → Leistung in Angriff A 35 <?page no="36"?> nimmt oder nicht, hängt davon ab, ob die Hoffnung auf Erfolg besteht oder ob die Furcht vor Misserfolg überwiegt. Das Folgegefühl ist entweder Stolz oder Scham. (Atkinson, 1964). In der deutschsprachigen Literatur wurde der Begriff „Leistungsmotivation“ zuerst 1963 von Heinz Heckhausen (1926-1988) verwendet. →-Risikowahl-Modell Lit.: Atkinson, J. W.: Motivational determinants of risk-taking behavior. In: Psychological Review, 1957, 64, pp.-359-372; Ders.: An introduction to motivation. Princeton, New Jersey 1964; Atkinson, J. W./ Feather, N. T. (Eds): A theory of achievement motivation. New York 1966; Heckhausen, H.: Hoffnung und Furcht in der Leistungsmotivation. Meisenheim 1963; Ders.: Leistungsmotivation. In: H. Thomae (Hrsg.): Handbuch der Psychologie. Bd. 2: Motiva‐ tion. Göttingen ²1970, S. 602-702; Heckhausen, H.: Motivation und Handeln. Lehrbuch der Mo‐ tivationspsychologie. Berlin ²1989; McClelland, D. C.: Toward a theory of motive acquisition. In: American Psychologist, 1965, 20, pp.-321-333; Ders.: Die Leistungsgesellschaft. Stuttgart 1966; McClelland, D. C./ Atkinson, J. W./ Clark, R. A./ Lowell, E. L.: The achievement motive. New York 1953; McClelland, D. C./ Winter, D.: Motivating economic achievement. New York 1969; Schmidt-Atzert, L.: Leistungsrelevante Rahmenbedingungen/ Leistungsmotivation. In: Schweizer, K. (Hrsg.): Leistung und Leistungsdiagnostik. Heidelberg 2006, S.-223-241. Attribution (attribution): auch Attribuierung; die Zuschreibung von Ursachen; meist im Zusammenhang mit Erfolg oder → Misserfolg; unbewusste Zuschreibung von Eigenschaften oder Motiven, die sachlich nicht begründet sind, z. B. die Behauptung: „Jeder ist seines Glückes Schmied.“ Der Zusammenhang von Ursache und Wirkung ist subjektiv. Diese motivationsbedingte Behauptung oder Verzerrung dient der Auf‐ rechterhaltung des Selbstwerts. Der berufliche Erfolg wird häufig internal, auf die eigene Tüchtigkeit zurückgeführt, der Misserfolg eher external interpretiert, so dass die Schuld auf die äußeren Umstände, auf das Fehlverhalten anderer geschoben wird, z. B. auf den Chef bzw. auf das Management oder auf das Unternehmen. Ein Attributions‐ fehler besteht z. B. darin, den eigenen Anteil bei einer Teamleistung zu überschätzen. Hat die betreffende Person Erfolg, beruht das auf ihrem Fleiß und auf ihrer Klugheit. Bei Misserfolg hält sie sich für inaktiv und nicht intelligent genug. Finalattribution ist die Zuschreibung von Zielsetzungen für die Handlung von Personen. →-Kausalattribution Aufgabenmotivation (task motivation): Die Aufgabenmotivation beinhaltet die Ein‐ stellung zum Problem und die Wahrnehmung der eigenen → Motivation, diesen Auftrag zu lösen. Dies ist abhängig von der Qualität der → intrinsischen Motivation hinsichtlich der Aufgabe, von äußeren Zwängen im sozialen Umfeld und von der individuellen Fähigkeit, diese Zwänge zu minimieren. Die Aufgabenmotivation besteht aus der grundlegenden Bereitschaft, sich auf die Aufgabe bzw. auf das Problem einzulassen und aus der Triebkraft, diese zu lösen. Diese ist entweder extrinisch, also durch äußere Einflüsse bzw. Zwänge - oder intrinsisch, also von innen heraus bedingt. Die grundlegende Bereitschaft zur Aufgabenbearbeitung bzw. zur Problemlösung ergibt sich aus dem Grad der Übereinstimmung der eigenen Interessen und Vorlieben 36 A <?page no="37"?> der damit beauftragten Person mit den Anforderungen der durch einen Vorgesetzten gestellten Aufgabe. Die wichtigste Hypothese zur Aufgabenmotivation besagt, dass das Ausmaß der externen Zwänge das Ausmaß der intrinsischen Motivation bedingt, und zwar umgekehrt proportional, d. h. eine steigende → extrinsische Motivation führt zu sinkender intrinsischer Motivation. Extrinsische Motivation führt nicht zum gewünschten Erfolg. Dagegen sind hohe Leistungen vor allem dann zu erwarten, wenn die Lösung einer Aufgabe bzw. eines Problems auch den eigenen Interessen, Neigungen und Bedürfnissen des Beschäftigten entspricht. Die Aufgabenmotivation treibt den Problemlösungsprozess an. Sie entscheidet darüber, ob sich ein Mitarbeiter bei der Lösung eines Problems engagiert oder nicht. (Vgl. Hussy, 1986, S.-87-89). Lit.: Amabile, T. M.: Creativity in context: Update to the social psychology of creativity. Boulder, Colorado: Westview Press, 1996; Hussy, W.: Denkpsychologie. Ein Lehrbuch, Bd. 2: Schlussfol‐ gern, Urteilen, Kreativität, Sprache, Entwicklung, Aufmerksamkeit. (Urban-Taschenbücher; Bd.-364). Stuttgart/ Berlin/ Köln/ Mainz 1986. Aufmerksamkeit (attention): ein Zustand gesteigerter Anspannung und Wachheit des Bewusstseins. Die Aufmerksamkeit wurde von dem deutschen Philosophen und Psycho‐ logen Wilhelm Wundt (1832-1920) als ein Kerngebgriff in die Psychologie eingeführt. (vgl. Legewie/ Ehlers, 1992, S. 107) Die Informationsauswahl beruht auf der selektiven Aufmerksamkeit. Nach Auffassung der US-amerikanischen Neuropsychologen Karl H. Pribram (1919-2015) und Diana McGuinness (*1933) gehören zur Steuerung von Aufmerk‐ samkeitsprozessen drei Untersysteme (subsystems) mit unterschiedlichen Aufgaben: 1. arousal: Erregung, Aktivierung, die vom Reiz-Input angeregt zu gesteigerter Aufmerksamkeit und Konzentration führt. 2. activation: → Aktivation. Sie regelt die vorbereitende Aktivierung von zielgerich‐ teten Handlungen. 3. effort: willentliche → Anstrengung, Bemühung, → Leistung. Dieses Subsystem koordiniert die Steuerungsprozesse zwischen den beiden anderen Systemen. (vgl. Legewie/ Ehlers, 1992, S.-52) Je schwieriger die Aufgaben und Denkprobleme sind, desto mehr Aufmerksamkeit und Zeit muss man auf ihre Lösung verwenden. Die „gleitende“ Aufmerksamkeit, d. h. der schnelle Wechsel in der Aufmerksamkeitszuwendung, kann als Paradigma für rasches Denken gelten. Erfolgreiches Problemlösen sowie selektives Lernen sind nur durch eine Folge von Aufmerksamkeitsleistungen möglich. Je schwieriger die Aufgaben und Denkprobleme sind, desto mehr Aufmerksamkeit und Zeit muss man auf ihre Lösung verwenden. Man kann nur eine bestimmte Menge an Informationen aufnehmen und im Gedächtnis speichern. Der Psychologe und Coach Hans-Georg Willmann (*1968) schreibt dazu: „Alles, was unsere Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, verbraucht die Verarbeitungskapazität unseres Absichtsgedächtnisses und schwächt dadurch auch unsere → Willenskraft.“ (Willmann, 2015, S. 110) Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021) ist der Auffassung: „Was wir als A 37 <?page no="38"?> ›unser Leben‹ bezeichnen, ist die Summe aller Erfahrungen, die im Laufe der Zeit durch den Filter unserer Aufmerksamkeit gegangen sind. So gesehen, ist es leicht zu verstehen, dass die Dinge, denen wir unsere Aufmerksamkeit zuwenden, … Inhalt und Qualität unseres Lebens ausmachen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 108) „Wenn ein Mensch einen Bruchteil seines Lebens ›verbraucht‹, ohne dass es zu einem komplexen Ergebnis kommt, dann vergeudet er psychische Energie. Umgekehrt wird psychisches Kapital aufgebaut, wenn die investierte Aufmerksamkeit sich in einem komplexeren Bewusstsein niederschlägt - in verfeinerten → Fähigkeiten, in einem tieferen Verständnis für ein bestimmtes Thema, in einer intensiveren Beziehung.“ Das ist meistens der Fall, wenn wir uns unseren höheren Anforderungen widmen, „wenn wir flow erleben. Das sind die Aufmerksamkeits-›Investitionen‹, die uns zu einem späteren Zeitpunkt Erträge in Form gesteigerter → Lebensqualität einbringen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 109) Es besteht ein Verarbeitungskonflikt zwischen → Kon‐ zentration und → Ablenkung. Dieser innere Konflikt tritt immer dann auf, wenn man versucht, sich auf eine Aufgabe zu konzentrieren und den Verlockungen eines anderen Objekts zu widerstehen. (vgl. Willmann, 2015, S. 109) Aufmerksamkeit und → Ruhm münden jedoch nur in einer → Karriere, wenn sie auf einem inhaltlichen Streben beruhen. (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S.-116) →-Ablenkung; →-Konzentration; →-Selbstaufmerksamkeit Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019.; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Legewie, H./ Ehlers, W.: Knaurs moderne Psychologie. München 1992; Neumann, O./ Sanders, A. F.: (Hrsg.): Aufmerksamkeit. In: Enzyklopädie der Psychologie. Serie »Kognition«, Bd. 2. Göttingen/ Bern/ Toronto/ Seattle 1996; Pribram, K. H./ McGuinness, D.: Arousal, activa‐ tion, and effort in the control of attention. In: Psychological Review, 82, 1975, pp.-116-149; Waldenfels, B.: Phänomenologie der Aufmerksamkeit. Frankfurt/ M. 2004; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Aufrichtigkeit (sincerity, uprightness): Ehrlichkeit, Wahrhaftigkeit, Zuverlässigkeit, Offenheit. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass sich die erfolgreiche Persönlichkeit an zwölf grundlegenden Prinzipien orientieren sollte. Die Aufrichtigkeit ist das 7. Prinzip. Es beinhaltet, nicht schlecht über Dritte zu reden. „Menschen von → primärer Größe reden nicht über andere hinter deren Rücken, orientieren sich nicht an Stereotypen und stecken sie nicht in Schubladen.“ (Covey, ³2018, S. 136) Der wahre Charakter zeigt sich darin, ob unsere Meinung über andere Personen gleichbleibend ist, egal ob sie anwesend sind oder nicht. Wenn Kritik geäußert wird, sollte diese sachlich und konstruktiv sein sowie aufrichtig in der Weise, dass man sich auch nicht scheuen würde, sie in Anwesenheit der kritisierten Person zu äußern, oder dass die Person, wie so oft, über andere erfährt, was man über sie gesagt hat. →-Grundlagen des Erfolgs 38 A <?page no="39"?> Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Aufschieberitis →-Prokrastination →-Zeitmanagement Ausdauer (perseverance, persistence): auch Beharrlichkeit, Hartnäckigkeit, Durchhal‐ tevermögen, → Zielstrebigkeit oder Persistenz. Ausdauer ist ein Aspekt der Zielge‐ richtetheit und meint einen „persistence-until-character“, d. h. ein Durchhalten bis zum Erreichen eines bestimmten Objekts oder Zustands. (vgl. Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S.-133) Ausdauer bezeichnet die Entschlossenheit und Beharrlichkeit bei der Durchführung bestimmter Ziele, z. B. bei der Lösung von Aufgaben, Problemen und Projekten, bei sportlichen Aktivitäten, Seminararbeiten, Prüfungsvorbereitungen u. a. Dazu gehören Energie und eine starke → Willenskraft. Ausdauer ist ein spezieller As‐ pekt der → Leistungsmotivation. Er enthält die Bereitschaft, auch Schwierigkeiten, → Erfolgsblockaden und Rückschläge zu verkraften. Ausdauer ist abhängig von der Einstellung, → Anstrengung und Anstrengungsbereitschaft und vom Entwicklungs- oder Trainingsstand der erfolgsorientierten Person. „Um wirklich erfolgreich zu sein, brauchen wir Ausdauer.“ (Fischer, 2019, S. 162) Sie „gehört zu den Grundeigenschaften von Menschen mit → Erfolgsintelligenz. Der Erfolg stellt sich unter Umständen erst nach einer langen Reihe von Enttäuschungen und Fehlschlägen ein.“ (Sternberg, 2000, S. 12) „Denn Rückschläge, Niederlagen und Frustrationen auszuhalten, ist eine echte Herausforderung. … Wer von vornherein einplant, dass eine → Zielerreichung auch anstrengend und zeitweise frustrierend sein kann, hält länger durch.“ (Willmann, 2015, S. 132) Deshalb benötigt Ausdauer eine starke Willenskraft und → Selbstdisziplin. Bei allen auftretenden Problemen und Schwierigkeiten sollte man trotzdem durchhalten, an sich und seinen Erfolg glauben. Durch hartnäckiges Durchhalten und Festhalten an seinem → Ziel gewinnt man an Charakterstärke, → Selbstachtung und Stolz. (vgl. Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-221) Ausdauer kann in verschiedenen Formen auftreten, z.-B.: ■ als Dauer der kontinuierlichen Beschäftigung mit einer Aufgabe, ■ als Wiederaufnahme einer unterbrochenen oder misslungenen Handlung; ■ als langfristige Bestrebung, um ein größeres oder höheres Ziel zu erreichen, z. B. Karriereerfolg (vgl. Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S.-193) Ausdauer kann aus den Anreizen der Tätigkeit entstammen. Hochmotivierte und zielorientierte Persönlichkeiten sind oft so besessen von ihrer Aufgabe, dass sie alles um sich herum vergessen und hartnäckig an der Lösung eines Problems arbeiten. Sie entwickeln dabei eine erstaunliche Arbeitskraft und Ausdauer, und sie haben einen enormen Wissensdrang und Lerneifer. Erfolgreiche Persönlichkeiten handeln aus → intrinsischer Motivation. Wer von seiner Aufgabe begeistert ist, die enormen Anstrengungen nicht scheut und risikobereit ist, über genügend Ausdauer verfügt und Misserfolge verkraften kann, sowie über ein Spezialwissen verfügt, das er auch flexibel A 39 <?page no="40"?> nutzt, besitzt auch die Voraussetzung, um erfolgreich zu sein. Nicht weil die Probleme so schwierig sind, wagen wir sie nicht, sondern weil wir sie nicht wagen, sind sie so schwierig. Wir bewundern das Energiepotenzial erfolgreicher Persönlichkeiten, ihre Kraft und Ausdauer beim Lösen von Problemen, trotz widriger äußerer Bedingungen. Solche Persönlichkeiten sind vielseitig interessiert, flexibel, risikofreudig, spontan, emotional und unabhängig im Denken. Sie haben Phantasie und Visionen und wollen sich nicht den bestehenden Normen und Regeln unterwerfen. Sie richten sich meist auch nicht nach der herrschenden Meinung. Man bezeichnet diese Haltung als Nonkonformismus. „Mangelnde Ausdauer ist eine der häufigsten Ursachen des Misserfolgs.“ (Hill, 2005, S.-94) Mangelnde Ausdauer bei der Durchführung langfristiger Aufgaben, deren Ziele erst in ferner Zukunft erreicht werden, kann z. B. die Folge einer Gegenwartsorientie‐ rung sein. Die handelnde Person plant deshalb nur in kurzfristigen Zeitabschnitten. Mangelnde Ausdauer kann auf einer Fehleinschätzung der → Erfolgsaussichten beruhen oder sie erfolgt durch Resignation auf Grund von negativen Erfahrungen in der Vergangenheit. Es kommt darauf an, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Aber langfristig seine Ziele zu verfolgen, erfordert Durchhaltevermögen und → Durchsetzungsvermögen (assertiveness). Dabei sollte die Fähigkeit entwickelt werden, zugunsten künftiger Erfolge auf schnelle Belohnungen zu verzichten (→ Gratifikationsaufschub) Für die Zielerreichung ist vor allem die → intrinsische Motivation entscheidend. Langfris‐ tige Ziele sollten in Teilziele gegliedert werden. Wichtig sind dabei vor allem die Konzentration auf das Ziel, die → Selbstmotivation und Selbstverpflichtung sowie die Vermeidung von → Ablenkungen. „Die Quelle der Ausdauer ist die Willenskraft.“ (Hill, 2005, S.-93). Wer bereits viel Frustrationstoleranz entwickeln konnte, verfügt meist über eine größere Ausdauer und Willenskraft, um sein Ziel zu erreichen. Wer zu früh aufgibt, erzielt kaum Erfolgserlebnisse. Erfolgreiche Persönlichkeiten entwickeln meist soviel Energie, Beharrungs- und Durchhaltevermögen, dass sie trotz ungünstiger Bedingun‐ gen und frustrierender Umstände ihr Ziel trotzdem weiterverfolgen. Diese Fähigkeit dient auch der Kompensation, d. h. dem Ausgleich eines Leistungsdefizits auf einem bestimmten Gebiet bzw. bei der Lösung eines bestimmten Problems durch besonders gute Leistungen auf einem anderen Gebiet oder bei der Lösung einer anderen Aufgabe. Das ist eine Form der produktiven Verarbeitung von Frustrationserlebnissen. (→ Re‐ silienz) Die Motivationstrainerin Chalene Johnson nennt vier Faktoren, die uns dabei unterstützen, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren: 1. Erwarten Sie etwas von sich. Man sollte sich immer wieder darüber im Klaren sein, was man erreichen möchte, und warum. In kritischen Phasen hilft meist die eindeutige → Zielvorstellung, um sich daran zu erinnern, warum sich das Vorhaben lohnt. 40 A <?page no="41"?> 2. eine bewusste Entscheidung treffen. Den einmal gewählten Plan bis zum Ziel durchhalten. Die zutreffenden Gründe für diese Aufgabe sich immer wieder bewusst machen. 3. Rechenschaft ablegen. Dafür ist es wichtig, die Ziele zu notieren, um sie ständig parat zu haben. Das Hauptziel sollte in kleinere Teilziele zerlegt werden. Dadurch können auch kleinere Fortschritte wahrgenommen werden (→ Fortschrittsprin‐ zip). Vertrauenswürdige Personen können dazu beitragen, Sie zu ermutigen oder Optionen zu entwickeln. 4. Versuchen Sie nicht, perfekt zu sein. Krankheiten, Krisen bzw. Rückschläge sollten nicht als Scheitern interpretiert werden. (vgl. Olson, 2017, S.-40) Der US-amerikanische → Erfolgsautor Napoleon Hill (1883-1970) beschreibt vier Schritte zur Ausdauer: 1. Ein klares Ziel und das unumstößliche Verlangen, dieses Ziel tatsächlich zu erreichen; 2. Ein gründlich ausgearbeiteter Plan, der so sorgfältig auf Ihre besonderen Neigun‐ gen, Fähigkeiten, Möglichkeiten und Zielvorstellungen zugeschnitten ist, dass er Sie gleichsam »mitzieht«; 3. Der feste Wille, sich allen negativen und entmutigenden Einflüssen und Einflüs‐ terungen - auch und vor allem von Seiten Ihrer Verwandten und Freunde - konsequent zu verschließen; 4. Eine enge, freundschaftliche Beziehung zu einer Person, die Ihnen tatkräftige Unterstützung und moralischen Rückhalt bietet.“ (Hill, 2005, S. 104) → Durchset‐ zungsvermögen; →-Resilienz Lit.: Dweck, C.: The power of believing that you can improve. In: TED Talk, November 2014; Dies.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; Hill, N.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze und ihre Nutzanwendung, 27. Aufl., Genf/ München 1995; Originaltitel/ Erstausg.: Think and grow rich. New York 1937; Ders.: Denke nach und werde reich - Die 13 Gesetze des Erfolgs. Kreuzlingen/ München 2000; Ders.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze. 19.-Aufl., München 2005; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Rosenzweig, S.: Types of reaction to frustration: a heuristic classification. In: JASP 29, 1934, S.-298-300; Ders.: A cast for types of reaction to frustration. In: American Journal of Orthopsychiatry 4, 1935, pp.-395-403; Ders.: The experimental measurement of types of reaction to frustration. In: Murray, H. (Ed.): Explorations in personality. New York 1938; Sternberg, R. J.: Die zehn Zutaten des Erfolgs. Wie Sie erreichen, was Sie sich vorgenommen haben. In: Psychologie Heute compact, Heft 5: Erfolg, Weinheim 2000, S.-10-13; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008; Willmann, A 41 <?page no="42"?> H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. äußerer Erfolg →-sekundäre Größe Authentizität (authenticity): Echtheit, → Glaubwürdigkeit, Aufrichtigkeit des Ver‐ haltens, auch Selbstkongruenz. Es ist die Übereinstimmung zwischen Worten und Taten. „Wir können nur dann ein gelungenes Leben führen, wenn wir uns das → Ziel setzen, nach außen hin genau die Person zu sein, die wir in unserem Inneren sind.“ Authentizität bildet „die Grundlage jedes gelungenen Lebens, zusammen mit dem Sich- Einbringen - dem Prinzip, ein bedeutsames → Vermächtnis zu hinterlassen und auf den Lauf der Dinge positiv einzuwirken.“ (Covey, ³2018, S. 20) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass sich die erfolgreiche Persönlichkeit an zwölf grundlegenden Prinzipien orientieren sollte. Der 1. Grundsatz ist, authentisch zu sein. (vgl. Covey, ³2018, S.-19, 73-ff.) Der wahre Erfolg bestehe darin, über das eigene Ich hinauszuwachsen. Die Vorteile der Authentizität sind: 1. → Weisheit, z. B. ein besseres Urteilsvermögen und eine sachliche Denk- und Betrachtungsweise; 2. Überschussmentalität; auch → Überfluss-Mentalität „Wenn wir unsere Sicherheit aus uns selbst beziehen, vergleichen wir uns nicht ständig mit anderen. So fällt es uns leichter, eine Überschussmentalität zu entwickeln. Wir fürchten nicht länger, dass andere uns in Sachen Lorbeeren und Erfolg den Rang ablaufen könnten. Stattdessen gehen wir davon aus, dass die Ressourcen des Lebens in unerschöpf‐ licher Fülle vorhanden sind.“ Wenn wir „nach den überreichlich vorhandenen, möglicherweise verborgenen Ressourcen um uns herum Ausschau halten, haben wir die Chance, von ihnen zu profitieren.“ (Covey, ³2018, S.-81) 3. Synergie: Gemeinsam bessere Ideen im Sinne des Win-win-Effekts entwickeln; 4. die Möglichkeit, vertrauensvolle Beziehungen einzugehen. Das kann auf der persönlichen Ebene als auch auf der Unternehmensebene erfolgen. „Viele bilanz‐ relevante Faktoren wie Wettbewerbsstärke, → Flexibilität, Qualität, ökonomischer Mehrwert und Kundenservice setzen verlässliche Beziehungen voraus.“ (Covey, ³2018, S.-81-f.) Die Philosophin Dagmar Fenner ist der Auffassung, dass Authentizität „nicht nur auf das Gefühlsleben einer Person bezogen werden kann, sondern etwa auch auf bestimmte Tätigkeiten oder Leistungen eines Subjekts, auf die ganze Persönlichkeit oder ihr Leben insgesamt.“ Authentizität wird auch in Verbindung mit positiven Emotionen und Glücksgefühlen gebracht, weil sie „ein produktives, erfülltes und glückliches Leben ermöglicht.“ (Fenner, 2019, S. 187 f.) Dagmar Fenner unterscheidet drei Authentizitäts- Modelle: 1. ein identifikatorisch-reflexives Authentizitäts-Modell. „Dieses Modell betont die Autonomie der Einzelindividuen, die zu den vorhandenen Anlagen und Präferen‐ 42 A <?page no="43"?> zen reflexive Distanz einnehmen und sich kreativ selbst bestimmen und gestalten können.“ (Fenner, 2019, S.-131) 2. ein konservativ-essentialistisches Authentizitäts-Modell. Es „geht von einem sta‐ tischen individuellen Wesen oder inneren wahren Wesenskern aus, den es durch Introspektion lediglich zu entdecken gilt.“ (Fenner, 2019, S. 205) Introspektion ist die Selbstentdeckung, die Beobachtung der eigenen seelischen Vorgänge zum Zweck psychologischer Selbsterkenntnis. 3. ein kriteriologisches Authentizitäts-Modell. Es ist ein „qualifiziertes Selbstverhält‐ nis“, d. h. es „setzt ein authentisches Selbstverständnis voraus“, indem sich „die Betroffenen bewusst und kritisch mit den gesellschaftlichen Idealen auseinander‐ setzen.“ Dieses Modell beschreibt „das menschliche Selbstverständnis am besten“. (Fenner, 2019, S.-132 u. 209, 211) Die Managementberaterinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter sind der Auffas‐ sung, dass die meisten Menschen den Wunsch nach Authentizität haben, um „sich in ihrer Umgebung sicher zu fühlen. Sie möchten gewiss sein, dass andere Menschen berechenbar und erkennbar glaubwürdig sind. Sie fürchten menschliche Enttäuschun‐ gen. Ihr Vertrauen soll gerechtfertigt sein.“ (Assig/ Echter, 2022, S. 27) Sie wollen sich nicht verbiegen lassen. „In der Öffentlichkeit gibt es inszenierte Authentizität; Gesten und Stimmungen werden so lange geprobt, bis sie selbstverständlich wirken und spontan aussehen. … ›Bodenständig‹ ist auch ein Wort, das sie lieben; demütig und authentisch, so wollen sie gesehen werden und so ist auch ihr → Selbstbild.“ Aber diese Inszenierung, um »echt« zu wirken, ist oft der Hinweis auf den herausgehobenen Status. „Das Authentizitätskonzept steht in krassem Widerspruch zu der Propagierung von Veränderung.“ (Assig/ Echter, 2022, S. 27) Motive und Interessen ändern sich. Die Authentizität von Führungskräften (authentic Leadership) besteht „aus einer unrealis‐ tischen - zu positiven - Selbsteinschätzung und einer unrealistischen Forderung an andere. … Ein authentisches Selbst gibt es nicht, sondern unterschiedliche Rollen, deren Rahmen gesellschaftlich definiert sind. In ihren jeweiligen sozialen Rollen bewegen sich Menschen offen und ungezwungen.“ (Ebenda, S.-28) „Persönliche Weiterentwick‐ lung und Authentizität schließen sich nicht aus,“ denn Authentizität bedeutet nicht Konformität oder ein starres Image. „Entscheidend ist allein die Wahrhaftigkeit uns selbst gegenüber! “ (Mai, 2023, S.-36) Der Managementberater Jochen Mai (*1968) nennt neun Gründe, warum Authenti‐ zität den Erfolg beflügelt: 1. „Sie werden mental stärker.“ Authentizität trägt zur geistigen Unabhängigkeit und Stärke bei. „Sie werden stolz auf ihre Stärken, akzeptieren aber auch Ihre Fehler und Schwächen.“ 2. „Sie werden mutiger. Wer sich selbst treu ist, achtet auch auf die eigenen Bedürf‐ nisse. Sie werden den Mut haben, Ihr Leben so zu leben, wie Sie es für richtig halten.“ 3. „Sie werden leichter Entscheidungen treffen.“ A 43 <?page no="44"?> 4. „Sie werden mehr Respekt erfahren.“ 5. „Sie werden sich selbst mehr respektieren.“ 6. „Sie werden weniger an sich zweifeln.“ 7. „Sie werden stolz auf sich selbst sein.“ 8. „Sie werden entspannter sein.“ 9. „Sie werden zum Vorbild für andere.“ (vgl. Mai, 2023, S.-39-42) 10. „Authentizität ist ein Erfolgsfaktor im Leben.“ (Ebenda, S.-43) →-Grundlagen des Erfolgs Lit.: Assig, D./ Echter, D.: „Eines Tages werden sie sehen, wie gut ich bin! “ Wie Karrieremythen Ihren Erfolg blockieren und Sie dennoch weiterkommen. München 2022; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Fenner, D.: Selbstoptimierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss. (utb 5127) Tübingen 2019; Mai, J.: Die ganze Wahrheit über Erfolg. 12 Faktoren. Die wichtigsten Regeln. Die Stolpersteine. Kulmbach 2023; Illouz, E. (Hrsg.): Wa(h)re Gefühle. Authentizität im Konsumkapitalismus (suhrkamp taschenbuch wissenschaft). Berlin 2018; Joseph, St.: Authentizität. Die neue Wissenschaft vom geglückten Leben. München 2017; Schilling, E.: Authentizität. Karriere einer Sehnsucht. München ²2021; Sierck, J.: Selbstbewusstsein & Authentizität. Über die Kunst, Du selbst zu sein. CreateSpace Independent Publishing Platform 2016. autotelisch (von griech. autós: selbst und telos: Ziel; autotelic): sich selbst zum → Ziel habend, etwas, das um seiner selbst Willen wert ist, ausgeführt zu werden; eine Aufgabe, die ihr Ziel bereits in sich trägt. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S.-82) →-autotelische Tätigkeiten Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014. autotelische Tätigkeiten (autotelic activities): die Durchführung von Aufgaben, deren Inhalt sich selbst zum → Ziel hat. Es sind Aktivitäten, die Freude bereiten, intrinsisch motiviert sind und nicht von äußeren Belohnungen oder finanziellen Vergütungen abhängen. Die Liebe zur Tätigkeit ist hierbei entscheidend. Das Gegenteil davon sind exotelische oder extrinsisch motivierte Tätigkeiten, die wir nur durchführen, weil wir davon einen Gewinn erwarten oder weil wir sie ausführen müssen, da wir sonst mit einer Bestrafung rechnen müssen. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S.-82) →-Flow-Erlebnis Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014. 44 A <?page no="45"?> B Balanced Scorecard: eine Methode zur Messung des Gleichgewichts zwischen der Produktion der gewünschten Ergebnisse (P) und der Produktionskapazität (PK). Dafür ist ein 360-Grad-Feedback erforderlich. Die ersten 90 Grad sollten die finanzielle Seite repräsentieren. Die anderen 270 Grad bestehen aus systematisch gesammelten Informationen darüber, wie die wichtigsten Interessengruppen das Unternehmen wahrnehmen und wie hoch die Stärke der Emotionen ist, die mit diesem Feedback verbunden sind. Dazu wird eine ausführliche Zusammenstellung der Qualität der Beziehungen des Unternehmens zu allen wichtigen Interessengruppen angefertigt, zu den Stakeholdern, also zu allen Personen, Gruppen und Institutionen, die kon‐ krete Interessen und Ansprüche an einem Unternehmen haben, z. B. Mitarbeiter, Aktionäre, Banken, Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften, Verbände und der Staat. Neben der finanziellen Situation wird gleichzeitig auch ein Zukunftsindikator für die Beziehungen zu diesen Interessengruppen ermittelt, der die Grundlage für alle zukünftigen Ergebnisse bildet. (vgl. Covey, 2018, S. 295) Es erfolgt eine Autonomie unter Anleitung, eine Transformation von der Kontrolle zur Selbstkontrolle. Das ermöglicht den Mitarbeitern, alles zu tun, was erforderlich ist, um die Ziele im Rahmen der Richtlinien zu erreichen. Die Mitarbeiter managen sich damit selbst. (vgl. dazu Covey, 2018, S.-331) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018. Bandura, Albert (1925-2021): kanadischer Psychologe; Begründer der sozialkogniti‐ ven Lerntheorie. Er ist der Auffassung: „Menschen, die Erfolg wollen, brauchen das Gefühl von → Selbstwirksamkeit und → Resilienz, um den Hürden und Ungerechtig‐ keiten im Leben angemessen begegnen zu können.“ (vgl. Olson, 2017, S. 66) Nach seiner Auffassung werden Verhaltensweisen, vor allem zwischenmenschliche Reaktionen und Beziehungen durch die Beobachtung von Leitbildern und Modellen erworben. Seit den 1980er Jahren untersucht Bandura Denkprozesse, die für die Selbstreflexion des Menschen bedeutend sind, vor allem über seine angestrebten persönlichen Ziele. Für das Selbstverständnis und die Bewertung des eigenen Könnens. (vgl. Schlüter, 2007, S.-130) Ein zentraler Begriff bei Bandura ist auch das positive → Selbstkonzept. Er entwi‐ ckelte die „Modeling Therapy“. Deren wichtigster Bestandteil ist die → Selbstregulie‐ rung. Wer sich selbst kontinuierlich bestätigt, die eigenen Standards zu erfüllen, hat ein positives Selbstkonzept. Um dieses Ziel zu erreichen, soll sich die betreffende Person „ausschließlich erreichbare Standards setzen und vor allem die eigenen Erfolge betrachten. So formt sich der Mensch durch sein Denken und Handeln selbst, er ist nicht nur das Produkt der Einflüsse seiner Umwelt oder seiner Triebe, sondern er ist ›selbstwirksam‹, er verwirklicht sein eigenes Selbstkonzept.“ (Schlüter, 2007, S.-132) <?page no="46"?> Lit.: Bandura, A.: Vicarious and self-reinforcement processes. In: Glaser, R. (Ed.): The nature of reinforcement. Academic Press New York 1971, pp.-228-278; Ders.: Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioural change. In: Psychological Review 84 (2), 1977, pp.-191-215; Ders.: The social learning theory. Englewood Cliffs: Prentice Hall 1977; Ders.: Social foun‐ dations of thought and action: A social cognitive theory. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall 1986; Ders.: Exercise of personal and collective efficacy in changing societies. In. Bandura, A. (Ed.): Self-efficacy in changing societies. Cambridge University Press. New York 1995, pp.-1-45; Ders.: Self-efficacy: The exercise of control. London 1997; Bandura, A./ Adams, N. E. & Beyer, J.: Cognitive processes mediating behavioral change. In: Journal of Personality and Social Psychology, 35, 1977, pp.-125-139; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Schlüter, Ch.: Die wichtigsten Psychologen im Porträt. Wiesbaden 2007. Bannister-Effekt (Bannister-effect): auch Roger-Bannister-Effekt (Roger-Bannistereffect): Der britische Medizinstudent und Mittelstreckenläufer Roger Bannister (1929-2018) war der erste Sportler, der eine Meile unter vier Minuten gelaufen ist. Eine Meile entspricht der Strecke von 1,60934 km. Diese Entfernung hatte Bannister am 6. Mai 1954 in 3: 59,4 Minuten zurückgelegt. Der nach ihm benannte Effekt bezieht sich nicht nur auf seinen Weltrekord, sondern darauf, dass es im gleichen Jahr noch 27 weiteren Läufern gelang, diese Entfernung unter vier Minuten zurückzulegen. Bereits sechs Wochen nach Bannisters Rekordzeit benötigte der australische Läufer John Landy (*1930) für diese Strecke nur 3: 57,9 Minuten, was einen neuen Weltrekord bedeutete. (vgl. Fischer, 2019, S. 179-181) Das beweist, dass für die Leistungsfähigkeit des Körpers offenkundig auch psychische Komponenten ausschlaggebend sind. Auf Grund einer höheren Selbstwirksamkeitserwartung konnte die Bestzeit fortan wiederholt unterbo‐ ten werden. Solche und andere Spitzenleistungen wirken inspirierend und sollen uns ermutigen, die eigene magische Schallmauer zu durchbrechen, sich neue Ziele zu setzen und nach höheren Erfolgen zu streben. Noch heute spricht man in Großbritannien vom »Bannister-Effekt«, wenn man darauf hinweisen möchte, dass etwas Unmögliches möglich wird. →-sportlicher Erfolg Lit.: Bannister, R.: The four-minute mile. Globe Pequot Press. Guilford, Connecticut 2018; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019. Bedürfnis (need): Begehren, Verlangen, Wunsch, ein Erfordernis bzw. eine dringende Notwendigkeit. Dieser Mangelzustand verursacht das Streben nach dessen Beseitigung und Befriedigung. Stephen R. → Covey (1932-2012) geht von vier universellen mensch‐ lichen Bedürfnissen aus: 1. zu leben 2. zu lieben 46 B <?page no="47"?> 3. zu lernen 4. ein →-Vermächtnis zu hinterlassen (vgl. Covey, 2018, S.-26) Covey klassifiziert diese menschlichen Bedürfnisse: 1. physisch wirtschaftlich 2. mental - Wachstum und Entwicklung 3. sozial/ emotional - Beziehungen 4. spirituell - Sinn und Beitrag Die erfolgreiche Erfüllung eines Wunsches oder eines Bedürfnisses in absehbarer Zeit gewährt uns eine Vorfreude. Jede Organisation, jedes Unternehmen habe ebenfalls vier Bedürfnisse: 1. finanzielle Gesundheit 2. Wachstum und Entwicklung 3. synergetische Beziehungen zu den wichtigsten Interessengruppen 4. Sinn/ Beitrag In den Unternehmen bedeutet eine → Win-win-Strategie, dass sich die vier Bedürfnisse der Organisation explizit mit den Interessen der Mitarbeiter überschneiden. (vgl. Covey, 2018, S.-315-f.) →-Gratifikationsaufschub; →-Motivation Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018. Bedürfnishierarchie →-Maslowsche Bedürfnispyramide Begabung →-Fähigkeit; →-Talent Begeisterung (enthusiasm): eigtl. die Begabung mit Geist bzw. im religiösen Sinne die Erfüllung mit göttlichem Geist (→ Inspiration); die Steigerung der Erlebnis- und Leistungsfähigkeit, angeregt durch außerordentliche Ereignisse oder Erlebnisse, durch außergewöhnliche, stark beeindruckende Persönlichkeiten bzw. durch faszinierende Aufgaben. Der Begriff ist seit dem 18. Jh. gebräuchlich und kommt zuerst bei Johann Christoph Gottsched (1700-1766) vor. Johann Gottfried Herder (1744-1803) erkannte: „Ohne Begeisterung geschah nichts Großes und Gutes auf der Erde; die man für Schwärmer hielt, haben dem menschlichen Geschlecht die nützlichsten Dienste geleis‐ tet. Trotz alles Spottes, trotz jeder Verfolgung und Verachtung drangen sie durch; und wenn sie nicht zum → Ziel kamen, so kamen sie doch weiter und brachten weiter.“ (Herder: SWS, 18. Bd., S. 285). „… Nur Begeisterte können andere begeistern.“ (Lenk, 2000, S. 73). Nur durch die intrinsische → Motivation, die hingebungsvolle → Leidenschaft, durch die begeisterte Suche nach der Lösung eines Problems, einer Aufgabe, kann diese auch optimal gelingen, vor allem, wenn man etwas Außerge‐ wöhnliches leisten oder zustande bringen will. Es ist ein Kennzeichen des Erfolgs, „dass man durch harte Arbeit, durch große Sachkenntnis, aber eben auch durch eine B 47 <?page no="48"?> besonders starke Innenmotivation sowie eine Sach- und Aufgabenbegeisterung erst bestimmte kreative Produkte schaffen und neuartige Resultate schöpferisch erzielen kann.“ (Lenk, 2000, S. 73 f.) Erfolgreiche bzw. nach Erfolg strebende Persönlichkeiten sind von ihrer Aufgabe so begeistert, dass sie alles um sich zu vergessen scheinen. Ohne diese Begeisterung und Anspannung der Geisteskräfte würde das Interesse an der Lösungssuche erkalten. Es ist ein Prozess der Selbstfindung, um sein Interesse an einem bestimmten Aufgabengebiet herauszufinden. Man muss sich ausprobieren. Um größere Aufgaben und Probleme zu lösen und Erfolg zu haben, sind vor allem zwei Faktoren notwendig: Begeisterung und intrinsische Motivation. Dabei muss man von dem selbstgesteckten Ziel geradezu besessen sein, fest an deren Realisierung glauben und hart dafür arbeiten. Begeisterung ist auch eine der überzeugendsten Formen der → Kommunikation. Sie muss auf packende und unterhaltsame Weise vermittelt werden. Begeisterung „ist eine regelrechte Kunst, eine Fertigkeit.“ (Roddick, Anita: In: Csikszentmihalyi, 2014, S.-160) →-Besessenheit →-Enthusiasmus Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Herder, J. G.: Briefe zu Beförderung der Humanität. Zehnte Sammlung. 121. Brief. In: Herders Sämmtliche Werke, hg. von Bernhard Suphan, 33 Bände. Berlin 1877-1913. [SWS] 18. Bd.; Lenk, H.: Kreative Aufstiege. Zur Philosophie und Psychologie der Kreativität (= suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1456). Frankfurt am Main 2000; Peale, N. V.: Was Begeisterung vermag. München 1994; Willmann, H.-G.: 30 Minuten Begeisterung. Offenbach 2014. Beharrlichkeit →-Ausdauer Belohnung: (reward): Vergütung oder Entschädigung für erbrachte Leistungen bzw. für einen errungenen Erfolg. Gewährung materieller oder ideeller Vorteile, z. B. finanzielle Anreize, Preise, Auszeichnungen, Statussymbole. Die Gratifikation ist eine Sonderzuwendung des Arbeitgebers, z. B. Weihnachtsgeld, Jahresbonus, Jubiläumsprä‐ mie. Aber auch immaterielle Belohnungen wirken sich positiv auf das Selbstwertgefühl und auf die Leistungsbereitschaft aus. (vgl. Tracy/ Enkelmann, 2008, S. 62) Die Beloh‐ nung dient auch als Erziehungsmittel und zur Verhaltensbeeinflussung. Auch die Belohnung für Teilerfolge wirkt motivierend, um weiterzuarbeiten und das angestrebte → Ziel zu erreichen. Der Psychologe und Coach Hans-Georg Willmann (*1968) ist der Auffassung: „Wir brauchen Belohnungsversprechen, um → Motivation, Interesse und Engagement aufzubringen und überhaupt zu handeln. Aber wir sollten unterscheiden zwischen den Belohnungsversprechen, hinter denen echte Belohnungen stehen, die unserem Leben Sinn geben, und den Belohnungsversprechen, … die uns bloß ablenken, uns zum Konsum animieren und uns vielleicht sogar abhängig machen.“ (Willmann, 2015, S.-72) Willmann hat folgende Selbstbelohnungsregeln entwickelt: 48 B <?page no="49"?> 1. zeitnahe Selbstbelohnung: Die Selbstbelohnung sollte möglichst zeitnah zur Um‐ setzung einer Tätigkeit erfolgen, um die Belohnung in Verbindung mit der erfolg‐ ten →-Anstrengung zu bringen. 2. unregelmäßige Selbstbelohnung: Wenn eine Tätigkeit stets sofort belohnt wird, nimmt der →-Anreiz ab und die Belohnung verliert ihre Wirkung. Man sollte die Selbstbelohnung auch aufschieben und variieren; 3. angemessene Selbstbelohnung: Sie sollte an die Anstrengung angepasst werden, denn eine große Selbstbelohnung für eine geringe Mühe wirkt eher demotivierend und schwächt den Willen. (vgl. Willmann, 2015, S.-120) Der Unternehmensberater Gerhard Huhn und der Wirtschaftsingenieur Hendrik Backerra haben eine entsprechende Belohnungsliste zusammengestellt. (vgl. Huhn/ Backerra, ³2008, S.-280-284) →-Gratifikationsaufschub Lit.: Huhn, G./ Backerra, H.: Selbstmotivation. Flow - statt Stress oder Langeweile. München, ³2008; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Bequemlichkeitszone →-Komfortzone beruflicher Erfolg (professional success): auch Karriereerfolg. Die auf Erwerb ge‐ richtete → Tätigkeit bildet hauptsächlich die Grundlage der wirtschaftlichen Existenz und der sozialen Stellung. Der berufliche Erfolg ist eine wichtige Bestimmungsgröße der Lebenszufriedenheit und des → Selbstwertgefühls, wenn die Tätigkeit als sin‐ nerfüllend empfunden wird. Der Job vermittelt auch einen bestimmten Status und soziales Prestige. In unserer Tätigkeit haben wir die Möglichkeit, unsere Begabungen, Talente, fachlichen Kenntnisse (→ Kompetenzen), → Fähigkeiten und Fertigkeiten einzubringen. Voraussetzung ist die erforderliche Qualifikation zur Ausübung des Berufs. Es beginnt mit der richtigen Berufswahl, um im Job erfolgreich zu werden. Wichtige Faktoren für den beruflichen Erfolg sind die Art des Unternehmens, die Ar‐ beitsbedingungen, Arbeitsorganisation, eine gute Arbeitsatmosphäre, Betriebsklima, Führungsstil, möglichst eine flache Hierarchie, das Verhältnis zu den Vorgesetzten, die Kommunikationswege, Bewertungsprinzipien, Innovationsklima, Teamarbeit, Wettbe‐ werb und Kooperation, die Zufriedenheit am Arbeitsplatz, → Diversität der Arbeit, → Selbstverwirklichung im Beruf, → Motivation, Wertvorstellungen rund um die Arbeit, eine anspruchsvolle und sinnvolle Tätigkeit, weitgehende Selbstständigkeit bei den zu erledigenden Aufgaben, Aufstiegsmöglichkeiten, Weiterbildungsmaßnahmen (Qualifizierung), Akzeptanz der Unternehmensphilosophie, das Belohnungssystem u. a. Es kommt darauf an, im Beruf die eigenen Stärken zu nutzen und bei interessanten Tätigkeiten möglichst → Flow-Erlebnisse zu erhalten. Die Arbeitstätigkeit verlangt große → Willensstärke, um im Beruf hohe Leistungen zu erreichen. Um seine Erfüllung B 49 <?page no="50"?> im Job zu finden, muss man sich mit dem Unternehmen und mit den hergestellten Produkten identifizieren. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) empfiehlt den Berufsanfängern und Stellenwechslern, die Initiative zu ergreifen, Eignungstests durchzuführen, sich eingehend mit der Branche und mit den besonderen Problemen der Unternehmen zu beschäftigen, bei denen man sich bewerben möchte. Außerdem sollte man eine aussagekräftige Präsentation erstellen, um zu zeigen, wie die Bewerberinnen und Bewerber durch ihre Fähigkeiten zur Lösung der Probleme beitragen können. „Dieser »Verkauf von Lösungen« ist ein Schlüsselparadigma für den beruflichen Erfolg.“ (Covey, 2019, S. 91) Das kann die Beschäftigungs- und Aufstiegschancen verbessern. Es bekommen nur diejenigen Mitarbeiter die guten Jobs, die → pro-aktiv sind. „Pro-aktive Menschen ergreifen die Initiative. Sie tun das, was nötig ist, um die Aufgabe zu erledigen - und zwar im Einklang mit grundlegenden Prinzipien.“ (Covey, 2019, S.-91) Wenn die Arbeit dem Erreichen eigener Ziele dient, besteht eine hohe → intrinsische Motivation, und die Arbeit wird mit Lust und Freude durchgeführt. „Die Menschen wollen für einen Zweck arbeiten, nicht einfach nur für ihren Lebensunterhalt.“ (C. William Pollard; zitiert in: Csikszentmihalyi, 2014, S.-193) Der Arbeitnehmer hat das Bedürfnis nach Anerkennung (Entlohnung und Prämien), Selbstentfaltung, → Selbstverwirklichung, nach Ansehen und sozialer Geltung. Für den beruflichen Erfolg benötigt man →-Ausdauer und →-Durchhaltevermögen. Der falsche Beruf oder die falsche Aufgabe, personelle Konflikte am Arbeitsplatz, mangelnde Anerkennung der Leistungen u. a. führen zu → Unzufriedenheit und innerer Kündigung. Wenn immer die gleiche Arbeit durchgeführt wird, kommt es zu Monotonie und Ermüdung, im Extremfall auch zum → Burn-out. Der US-amerika‐ nische Autor David Graeber hat den Begriff „Bullshit-Job“ für sinnlose Tätigkeiten geprägt. Eine Alternative kann das „Job enlargement“ sein, die Erweiterung einer Arbeitsauf‐ gabe durch Zuteilung weiterer Arbeitsgänge, die zuvor noch nicht ausgeführt wurden. Dadurch kann die Tätigkeit interessanter, abwechslungsreicher und verantwortungs‐ voller gestaltet werden. Eine andere Möglichkeit ist die Job rotation. Stellt sich keine Zufriedenheit und kein beruflicher Erfolg ein, sollte man mög‐ licherweise den Arbeitgeber oder den Job wechseln bzw. berufliche Alternativen prüfen. Eine berufliche Veränderung muss sorgfältig geplant werden. Familiäre und häusliche Verpflichtungen, Wohnortbindung u.-a. sind bei einem Arbeitsplatzwechsel zu berücksichtigen. Entscheidend ist auch das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben. (→-Work-Life-Balance) →-Unternehmenserfolg, →-Workaholic Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Pollard C. W.: The soul of the firm. New York 1996. 50 B <?page no="51"?> Berufung →-Mission Bescheidenheit (modesty): Anspruchslosigkeit, Genügsamkeit, Bedürfnislosigkeit. Menschen, die nicht offen bzw. nicht aufgeschlossen sind, mangelt es an einem tiefen Gefühl der Bescheidenheit. Dieses Gefühl tritt oft erst nach bitteren Rückschlägen und → Misserfolgen, z. B. nach einem Absturz, einer Insolvenz o. ä. ein. Solche Erfahrungen sind ein schmerzhafter Lernprozess, der aber zukünftige → Entscheidungen positiv beeinflusst. (vgl. Dalio, 2019, S. 230) Nach Ansicht von Stephen R. → Covey (1932-2012) ist „Bescheidenheit die größte Tugend überhaupt.“ (Covey, 2019, S.-370) →-Demut, →-Frugalismus/ Frugalität Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Besitzdenken (possessive thinking): auch Konsumdenken, Besitzzentriertheit. „Bei vielen Menschen gehört Besitz zu den allergrößten Antriebskräften. Dabei geht es nicht nur um materielle Dinge wie ein Haus, ein Auto, ein Boot, Schmuck oder schicke Kleidung. Auch immaterielle Dinge wie → Ruhm, Bekanntheit oder gesellschaftliche Anerkennung spielen hier eine große Rolle.“ (Covey, 2019, S. 135) Diese Personen machen sich permanent Sorgen, ihren Besitz durch Diebstahl zu verlieren oder ihr gesellschaftliches Ansehen einzubüßen. In Gegenwart von Persönlichkeiten mit einem höheren Marktwert oder Status sowie mit einem größeren Bekanntheitsgrad fühlen sie sich minderwertig. Ihr → Selbstwertgefühl gerät ins Wanken. Die Glitzerwelt vergnügungszentrierter Lebensstile bringt kein nachhaltiges Gefühl der Erfüllung. Menschen, die nur auf Spaß und Vergnügen orientiert sind, sind schnell gelangweilt. Der US-amerikanische Managementexperte und Unternehmensberater Stephen R. Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Zu viele Urlaubsreisen, zu viel Kino, zu viel Fernsehen, zu viele Video- und Computerspiele - zu viel undisziplinierte Freizeit … führt allmählich zur Verschwendung des eignen Lebens.“ (Covey, 2019, S.-136) →-Endowment-Effekt; →-finanzieller Erfolg Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Besitzzentriertheit →-Besitzdenken Bestätigungsfehler (confirmation bias): Dabei wird eine Idee geprüft, indem wir nach Argumenten und Beweisen suchen, die diesen Vorschlag unterstützen. Mögliche Einwände und Widersprüche werden ignoriert. Bei Lieblingsprojekten neigen wir gern dazu, Belege überzubewerten und Gegenargumente nicht ernst zu nehmen. Wir suchen nach Anhaltspunkten, die unsere Überzeugung unterstreichen und neigen dazu, Lösungsansätze zu finden, die sich nicht abzeichnen. In solchen Fällen kann die Suche nach der richtigen Entscheidung durch konstruktive Meinungsverschiedenheiten her‐ beigeführt werden. Hierbei bewährt sich das dialektische Prinzip von Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770-1831): Thésis + Antithesis = Sýnthesis (These + Antithese = B 51 <?page no="52"?> Synthese). These ist die Ausgangsbehauptung, die für die weitere Argumentation dient. Antithese ist die Gegenbehauptung und Synthese wird als Zusammenfügung bzw. Verknüpfung und damit als Aufhebung und Überwindung des Widerspruchs verstanden. Die Lehre von den Widersprüchen und ihren Ursachen wird als Antithetik bezeichnet. Eine Meinungsverschiedenheit kann zum Erfolg beitragen. Auch ein Perspektiv‐ wechsel kann neue Chancen eröffnen. (vgl. Olson, 2017, S.-75) Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Bestseller-Autor →-Erfolgsautor betriebswirtschaftlicher Erfolg →-Unternehmenserfolg Beziehungen →-Kommunikation Big Five: Fünf-Faktoren-Modell (FFM), auch „BIG-5-Konzept“ genannt; ein Persön‐ lichkeitstest. Der US-amerikanische Psychologe Donald W. Fiske (1916-2003) beschrieb bereits 1949 fünf Basisfaktoren, die die Dimension der Persönlichkeit erklären sollten, aber erst die US-amerikanischen Psychologen Paul T. Costa Jr. (*1942) und Robert R. McCrae (*1949) entwickelten 1976 das »Big-Five-Modell«. Es umfasst fünf grundle‐ gende Persönlichkeitsmerkmale: 1. Extraversion/ Introversion (extroversion/ introversion): gesellig, impulsiv. Die Ext‐ raversion lässt auf eine hohe Aktionsorientierung schließen. 2. Verträglichkeit (agreeableness): tolerant, hilfsbereit; soziale Übereinstimmung, Verständigung 3. Gewissenhaftigkeit (conscientiousness): zuverlässig, verantwortungsbewusst 4. emotionale Instabilität, Labilität und Verletzlichkeit; Neurotizismus: (neuroticism), z.-B. erregbar, nervös 5. Offenheit für neue Erfahrungen (openness to new experiences): intellektuell neugierig. (vgl. Stehling, 2009, S.-105-f.; Olson, 2017, S.-18-f.; Pickren, 2020, S.-302) Auf der Grundlage dieser Eigenschaften sind aber nur bedingt Prognosen konkreter Verhaltensweisen möglich. In der Eignungsdiagnostik werden u. a. bei der Bewerber‐ auswahl, bei der Personalentwicklung, bei der optimalen Bildung von Teams bisherige Erfolge oder Misserfolge in bereits ausgeübten Tätigkeiten berücksichtigt, weil sie gute Prognosekriterien für künftige Leistungen sind. Der US-amerikanische Bestseller-Autor John Strelecky (*1969) entwickelte das Modell »Big Five for Life«. Nach seiner Auffassung ist das Leben eine Aneinanderrei‐ hung von Ereignissen und kein Hinarbeiten auf ein bestimmtes → Ziel. Nach dem BIG-5-Konzept soll sich jeder die Frage stellen: Was sind die fünf wichtigsten Dinge, die ich im Leben gern noch besitzen, erleben oder tun möchte? Das muss jeder individuell für sich selbst herausfinden, definieren und nach diesem Ziel streben. Um die fünf wichtigsten Dinge zu ermitteln, sollte die Wunschliste zunächst viel größer sein. Der 52 B <?page no="53"?> Coach und Sachbuch-Autor Dennis Fischer empfiehlt, eine Liste der TOP-100-Dinge zusammenzustellen, die man im Leben gern noch besitzen, tun oder erleben würde. Je umfangreicher die Liste wird, desto mehr Träume und → Visionen hat man noch im Leben. Danach soll man die Liste durchgehen und die Bedeutung der Ziele analysieren, eine Art Ranking. Welche Ziele haben absolute Priorität, so dass man sie unbedingt noch erreichen möchte, auch wenn man nur noch ein Jahr zu leben hätte? Welche fünf Dinge wären das? Damit komme man dem ganz persönlichen → Sinn des Lebens näher. (vgl. Fischer, 2019, S.-25) Die »Big Five for Life« entsprechen in komprimierter Form dem Exzerpt aus einer mitunter umfangreichen → Bucket List (auch To-do-Liste genannt) und können auf einem → Scoreboard oder einem → Vision-Board schriftlich festgehalten und gut sichtbar angebracht werden, so dass man täglich daran erinnert wird. Lit.: Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; McCrae, R. R./ Costa, P. T. Jr.: Toward an new generation of personality theories: Theoretical contexts for the five-factor model. In: J. S. Wiggins (Ed.): The five factor-model of personality. Theoretical perspectives. New York 1996, pp.-51-87; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Pickren, W. E.: Das Psychologiebuch. Vom Schamanismus zur aktuellen Neurowissenschaft. 250 Meilensteine in der Geschichte der Psychologie. Kerkdriel/ Niederlande 2020; Stehling, S.: Erfolgsfaktoren der Karriere. Eine Analyse objektiv erfassbarer Prädiktoren des beruflichen Erfolgs bei deutschen Akademikern. München, Mering 2009; Strelecky, J.: Das Café am Rande der Welt. Eine Erzählung über den Sinn des Lebens. München 2007; Ders.: The Big Five for Life. Was wirklich zählt im Leben. 26.-Aufl., München 2019. Big Three: die großen Drei. Damit werden drei universelle psychologische Grundbe‐ dürfnisse bezeichnet: 1. Streben nach →-Kompetenz (competence, effectancy); 2. Streben nach sozialer Eingebundenheit (affiliation); 3. Streben nach Autonomie (autonomy). Aus ökonomischer Perspektive werden „Big Four“ genannt: 1. Bindung bzw. Anschluss 2. Verteidigung. Dieses Motiv weist Ähnlichkeiten mit dem Macht- oder Aggressi‐ onsmotiv auf. 3. Erwerb 4. Lernen (vgl. Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S.-64) →-Selbstbestimmungstheorie Lit.: Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; Lawrence, P. R./ Nohria, N.: Driven. How human nature shapes our choices. San Francisco 2002. B 53 <?page no="54"?> Birkenbihl, Vera F. (1946-2011): Motivations- und Management-Trainerin, auch Lern-, Kommunikations- und Hirnforscherin sowie erfolgreiche Sachbuchautorin. Sie entwickelte etwa Mitte der 1980er Jahre die „Birkenbihl-Methode“, eine Technik des Sprachenlernens. Sie vermittelte ihr Wissen in Vorträgen und Seminaren an Trainer/ Coaches, Unternehmensberater, Top-Manager sowie an Lernende jeden Alters. Birkenbihl leitete das „Institut für gehirn-gerechtes Arbeiten“ und beschäftigte sich mit der Psychologie des Erfolgs und des Versagens, einschließlich der Stressbewältigung sowie mit dem Brain-Management, der Kommunikation und Persönlichkeitsentwick‐ lung. Lit.: Birkenbihl, V. F.: Die persönliche Erfolgsschule. München/ Landsberg am Lech 1973; Dies.: Erfolgstraining. München/ Landsberg am Lech 1997; Dies.: Kommunikationstraining. Zwi‐ schenmenschliche Beziehungen erfolgreich gestalten. München/ Landsberg am Lech 2007; Dies.: Rhetorik. Training kompakt. München 2018; Dies.: Sprachenlernen leichtgemacht! Die Birkenbihl-Methode, Fremdsprachen zu lernen, 40.-Auflage. München 2019. Boreout-Syndrom (von engl. boredom: Langeweile, Gelangweiltsein, Stumpfsinn): Unterforderung und Langeweile im Arbeitsleben. Boreout führt zu Depression und Antriebslosigkeit, kann aber auch Kopfschmerzen und Magenbeschwerden verursa‐ chen. Die Betroffenen sind für ihre → Tätigkeit überqualifiziert, haben zu wenig zu tun und bleiben weit unter ihren Möglichkeiten zurück. In ihrer meist monotonen Beschäftigung sehen sie keinen Sinn. Sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ständig unterfordert, kann dies genauso wie eine Überforderung krank machen. → Burnout- Syndrom Lit.: Dahlke, R.: Seeleninfarkt. Zwischen Burn-out und Bore-out. Wie unserer Psyche wieder Flügel wachsen können. München 2012; Goldammer, D.: Boreout. Wie man Langeweile und Einsamkeit vermeidet. [essentials]. Berlin 2022; Günthner, L.: Das Boreout-Syndrom am Arbeitsplatz. Eine vergleichende, empirische Studie. Masterarbeit. Norderstedt 2014; Dies.: Boreout statt Burnout. Eine psychische Erkrankung, ausgelöst durch Langeweile, Unterfor‐ derung und Desinteresse am Arbeitsplatz. Hamburg 2014; Mattes, D./ Cremerius, Y.: Burnout und Bore-out. Was ist das und was können Sie dagegen tun? TWENTYSIXX Selbstverlag 2020; Reiche, J.: Boreout ist wie Burnout … nur anders! Ein Erfahrungsbericht. Independently published 2019; Rothlin, Ph./ Werder, P. R.: Diagnose Boreout: Warum Unterforderung im Job krank macht. Heidelberg 2007; Rothlin, Ph./ Werder, P. R.: Unterfordert: Diagnose Boreout - wenn Langeweile krank macht. München 2014. Brainpower: Denkkraft, Denkleistung, auch Intelligenz, Intellekt, mentale Leistung, Gehirnkapazität, Lernfähigkeit, die Fähigkeit des Gehirns, Neues zu lernen, sich zu konzentrieren und sich zu erinnern. Brainpower ist die wichtigste Kapitalanlage eines Unternehmens bzw. jeder Organisation und jedes Individuums. Es ist nicht die körperliche Kraft, sondern die Denkleistung. Die wichtigste Quelle der Wertschöpfung ist die mentale Kapitalanlage, das Wissen. Das Potenzial der Denkleistung zu nutzen und Kreativität freizusetzen, ist ausschlaggebend für den Erfolg. Erfolgsorientierte 54 B <?page no="55"?> Persönlichkeiten investieren in ihre Brainpower, in ihre → Weiterbildung und mentale → Weiterentwicklung. Sie haben sich das → lebenslange Lernen zu eigen gemacht, sind neugierig, offen für neue → Informationen, neue Sichtweisen, Denkansätze und Problemlösungen. Wer hingegen aufhört, sich in seinem Spezialgebiet weiterzu‐ bilden, wird erfolglos. Der US-amerikanische Motivationstrainer Brian Tracy (*1944) bezeichnet diese Haltung als „Intelligenz-Falle der Verlierer.“ (Tracy, 2018, S. 43) Erfolgsorientierte Personen betrachten unerwartete Ergebnisse als Zeichen eines zugrunde liegenden Trends oder als Indikator für mögliche Veränderungen. Man sollte offen und aufmerksam sein, um diese Veränderungen rechtzeitig zu erkennen, denn diese können auch →-Erfolgschancen bedeuten. Lit.: Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. Bucket List: Lebensliste, Wunschliste, auch To-do-Liste, umgangssprachlich: Löffel‐ liste; von „kick the bucket“: abkratzen, sterben, den Löffel abgeben. Begriff nach dem US-amerikanischen Film „The Bucket List“ von Rob Reiner (2007); dt. Titel „Das Beste kommt zum Schluss“. Die „Bucket List“ enthält alle Dinge, die man noch vor seinem Lebensende tun möchte, was man noch im Leben erreichen will bzw. was man vom Leben noch erwartet, z. B. eine Weltreise unternehmen. Dieser Wunsch wird durch den Bestseller der Reisejournalistin Patricia Schultz „1000 places to see before you die“ verstärkt. Die „Bucket List“ schärft den Blick für das Wesentliche, für unsere Träume und langfristigen Ziele, die wir nicht aus dem Auge verlieren und nicht immer wieder aufschieben sollten. Weil wir wissen, dass unsere Lebenszeit kostbar und begrenzt ist, kann eine „Bucket List“ zu einer starken Motivationskraft werden, wenn wir uns bewusst werden, was wir noch leisten und erreichen wollen. (Guillebeau, 2015, S.-148-ff.) Der Wissenschaftler Otto Schmidt (1891-1956) hatte im Alter von 14 Jahren einen persönlichen Plan entworfen. Darin notierte er, welche Bücher er im Laufe seines Lebens lesen wollte, welche Wissenschaften er studieren möchte und welche Probleme er lösen wolle. Er hatte einen gigantischen Lebensplan. Er errechnete, dass er für die Ausführung seines Plans 900 Jahre brauchen würde. Daraufhin kürzte er das Pensum, kam jedoch immer noch auf 500 Jahre. Nach einer weiteren Reduzierung blieben 150 Jahre benötigte Lebenszeit übrig. Hartnäckig begann er nun seinen Lebensplan zu verwirklichen und arbeitete bis an die Grenzen seiner Möglichkeiten. Er hatte sein Leben auf die Minute genau geplant. Am Ende seines Lebens hatte er fast das gesamte 150-Jahres-Programm erfüllt. Und dabei waren ihm nur 65 Jahre vergönnt. Dieses Beispiel zeigt, dass das Arbeiten bis zur Grenze der Möglichkeiten ein Mittel ist, in uns verborgene Reserven zu aktivieren und zur vollen Geltung zu bringen. Aber macht es überhaupt Sinn, jeden Tag seines Lebens, ja sogar jede Stunde und Minute zu verplanen? Da bleibt keinerlei Zeit zur Entspannung, zum Träumen und Faulenzen, um die Seele baumeln zu lassen, aber auch keine Zeit für Spontaneität, für unvorhergesehene Ereignisse. B 55 <?page no="56"?> Lit.: Guillebeau, Ch.: Vom Glück des Strebens. Warum der Weg oft glücklicher macht als das Ziel. Kulmbach 2015. Buffett, Warren E. →-finanzieller Erfolg; →-Super-Erfolgreiche Burn-out: vollkommene Erschöpfung, ein folgenschwerer, ernsthafter Erschöpfungs‐ zustand, der durch chronischen → Stress ausgelöst wird. Man fühlt sich entkräftet, ausgepowert, verausgabt, überfordert, überlastet, ermattet, überanstrengt, überarbeitet und gestresst. Langwährende, überfordernde Anstrengungen und Belastungen im privaten und beruflichen Bereich führen zu psychosomatischen Reaktionen, wie Nervosität, Schlafstörungen oder Nervenzusammenbrüchen. Die Managementexpertinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter bezeichnen das Burn-out-Syndrom als die „klassische ›Erfolgskrankheit‹“, denn „sehr viele er‐ folgreiche Menschen unterliegen der Versuchung, Nächte hindurch zu arbeiten, das Privatleben zu vernachlässigen, sich allen Anfragen wie willenlos unterzuordnen, sich in Äußerlichkeiten zu verlieren, Alkohol, Schlaftabletten, Kokain zu konsumieren.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-202) Die Anzeichen für ein Burn-out-Syndrom sind: 1. Viele kleinere Gesundheitsprobleme: Bei Erschöpfung wird das Immunsystem beeinträchtigt, so dass man anfällig für Krankheiten wird. Auch stressbedingte Symptome wie Kopfschmerzen, Herzklopfen, Schwindel und Magenprobleme können auftreten, so dass ein Arztbesuch erforderlich wird. 2. Chronische Müdigkeit, die zu einem Dauerzustand wird, so dass die täglichen Aufgaben nicht mehr bewältigt werden können. 3. Schlafprobleme: Durch chronischen Stress fällt es uns schwer, in der Freizeit zu entspannen. 4. Gedächtnis und Konzentrationsschwierigkeiten: Bei zu viel Stress versetzt das Nervensystem den Körper in erhöhte Kampf- oder Fluchtbereitschaft. Kurzfristig hilft uns das, alle verfügbaren kognitiven Ressourcen zu bündeln, um ein Problem zu lösen. Aber auf Dauer geht das nicht gut, denn Erholungspausen sind dringend notwendig. 5. Verminderte Arbeitsleistung: Burn-out zeigt sich oft als langsame, aber stetige Leistungsminderung, z. B. wenn die → Leistung und der persönliche Einsatz über längere Zeit hinweg nicht zum gewünschten Erfolg führen. 6. Zwischenmenschliche Probleme, wie Streit und Konflikte in der Familie oder im Freundes- und Kollegenkreis. Auch zu hohe Erwartungen an sich selbst oder an andere Personen begünstigen das Auftreten des Burn-out-Syndroms. 7. Mangelnde Selbstfürsorge, z. B. unregelmäßige Einnahme der Mahlzeiten, kein vollwertiges Essen, sondern lediglich Fast food oder Junk food; kein Sport, zu wenig Schlaf. 8. Negative Gefühle, wie Angst, Ärger, Depression, Gefühllosigkeit und Zynismus. Meist hilft dann nur eine professionelle psychotherapeutische Behandlung. Präventive Maßnahmen gegen das Burn-out-Syndrom sind: 56 B <?page no="57"?> 1. Sagen Sie Nein! Nicht mehr Verpflichtungen auf sich nehmen, als unbedingt notwendig ist. 2. Kein →-Perfektionismus: 3. Hören Sie auf zu grübeln! 4. Erkennen Sie, wann es Zeit ist, auszusteigen! Mobbing, mangelnde Anerkennung, ungerechte Behandlung, ständige Kontrollen und Konkurrenzdruck können zum Burn-out führen. 5. Sorgen Sie für sich selbst und achten Sie auf eine gesunde Lebensweise! 6. Suchen Sie Gleichgesinnte, die ebenfalls mit ihrer Situation überfordert sind, z. B. in einer Selbsthilfegruppe. 7. Leben Sie Ihre Werte! Wer beruflich Ziele verfolgen muss, die seinen persönlichen Überzeugungen widersprechen, ist gefährdet, einen Burn-out zu erleiden. Suchen Sie nach Wegen, um sich mit Aufgaben zu beschäftigen, die Ihnen Freude bereiten und ein → Flow-Erlebnis verschaffen. Dazu müssen Sie intrinsisch motiviert sein. Mitarbeiter, die aus eigenem Antrieb arbeiten, können Mehrbelastungen besser verkraften und sind seltener krank. Persönliches Wohlbefinden ist auch eine Voraussetzung, um erfolgreich zu handeln. (vgl. Olson, 2017, S.-182-f.) Auch durch die ständige Erreichbarkeit und durch → Ablenkungen, wie Telefonate, E-Mails, Smartphone, durch digitale Medien u. a. kommt es zu einer Reizüberflutung. Dadurch verliert man leicht das → Ziel aus den Augen, das man ja unbedingt erreichen will. In der Psychologie spricht man von der „Ich-Erschöpfung. Wenn das angestrebte Ziel unerreichbar ist, wird dies meist als Versagen, als Misserfolg gewertet. Es geht darum, unsere Leistungsfähigkeit zu erhalten und sein inneres Gleichgewicht wieder zu finden, z. B. durch Meditation. Die → Willenskraft, die → Motivation kann unser Energielevel stark beeinflussen. (vgl. Olson, 2017, S. 42, S. 182 f.) Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly → Csikszentmihalyi (1934-2021) weist darauf hin, dass das Burnout-Syndrom auch bei Unterforderung auftreten kann. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S.-179) →-Work-Life-Balance Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Cooper, A.: Erschöpfung und Burnout vorbeugen - mit Qigong und TCM. Übungen zur Selbsthilfe. Berlin 2022; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Geißler, K. A.: Alles. Gleichzeitig. Und zwar sofort. Unsere Suche nach dem pausenlosen Glück. Freiburg im Breisgau, Basel, Wien 2007; Hersh, M. A.: The thriving therapist: Sustainable self-care to prevent burnout and enhance well-being. American Psychological Association Washington D.C. 2022; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. B 57 <?page no="58"?> C Cainophobie (cainophobia, neophobia): auch Cainotophobie, Neophobie, Kainolo‐ phobie: die Angst vor dem Neuen, eine Art Neuerungsfurcht. Sie wirkt als → Erfolgs‐ blockade. Carnegie, Dale (1888-1955): US-amerikanischer Kommunikations- und Motivations‐ trainer, besonders auf dem Gebiet des → Positiven Denkens, Self-made-Man. Die Hauptziele seiner Trainingskurse waren → Selbstvertrauen, positive Lebenseinstel‐ lung und die Fähigkeit zur → Kommunikation. Er empfahl, sich nach jeder Woche einen Rückblick zu verschaffen und sich die folgenden Fragen zu stellen: „Welche Dinge habe ich gut gemacht? Welche Fehler habe ich gemacht? Was hätte ich besser machen können? “ (Carnegie; zitiert in: Fischer, 2019, S.-249) Dadurch wird man kontinuierlich an sein → Ziel erinnert, um es nicht aus den Augen zu verlieren, denn Ablenkungen und Zerstreuungen gefährden den Terminplan und damit die → Zielerreichung. Die Reflexion kann auch täglich oder monatlich erfolgen und dabei helfen, den Alltag zu strukturieren. Das erleichtert das Aufschlüsseln des Gesamtziels auf einzelne → Teilziele. Diese wöchentlichen Zwischenergebnisse sind gewissermaßen Meilensteine auf dem Weg zum Erfolg. Lit.: Carnegie, D., unter Mitarbeit von Stuart R. Levine und Michael A. Crom: Der Erfolg ist in dir! Wie man in einer sich rasch verändernden Welt mit Menschen umgeht, Probleme löst und sich durchsetzt. Ein Leitbild für den Menschen in Alltag und Beruf. Frankfurt am Main 2003; Ders.: Freu dich des Lebens! Die Kunst, beliebt, erfolgreich und glücklich zu werden. Frankfurt am Main 2003; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business- Ratgebern. Weinheim 2019; Kemp, G./ Claflin, E.: Dale Carnegie. Der Mann, der zeigt, wie man Millionen Freunde gewinnt. München 1992. Chancen (chances): Möglichkeiten, Zufälle, günstige Gelegenheiten mit der Aussicht auf Erfolg, Glücksumstände; „The chance of a lifetime.“: eine einmalige Chance, eine Gelegenheit, die man nicht verpassen sollte, aber Erfolg ist keine Glückssache, auch wenn der Zufall oft eine entscheidene Rolle spielt. Langfristiger Erfolg ist nicht das Ergebnis einer ununterbrochenen Glückssträhne, sondern beruht auf anstrengender → Leistung. Dennoch sollte man Chancen wahrnehmen und nutzen und alle Hand‐ lungsmöglichkeiten ausschöpfen. (vgl. Olson, 2017, S. 116 f.) Die US-amerikanische Psychologin Carol Sansone ist der Auffassung: „Was uns wie → Glück oder Schicksal erscheint, ist in Wirklichkeit das Ergebnis von Wahrnehmungen, Persönlichkeitsmerk‐ malen, Entscheidungen und Handlungen. Und all das unterliegt unserer Kontrolle.“ (zitiert in: Olson, 2017, S.-117). <?page no="59"?> Auch der britische Psychologe Richard Wiseman (*1966) ist davon überzeugt, dass maximal zehn Prozent unseres Schicksals auf reinem → Zufall beruhen. Unser Schicksal beruht vor allem auf den Aktivitäten, Leistungen und Unternehmungen, die wir dem Leben geben und wie wir auf Chancen reagieren. Wiseman formulierte vier Strategien, um erfolgreich und glücklich (ein „Glückspilz“) zu werden: Erkennen und schaffen Sie Situationen, die Glück verheißen. 1. Hören Sie auf Ihre → Intuition. Sie führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer glücklichen →-Entscheidung. 2. Sorgen Sie für Prophezeiungen, die sich selbst erfüllen. (→ Self-fulfilling prophecy) Denken Sie positiv. 3. Werden Sie resilient. (→ Resilienz) Sagen Sie sich, dass Sie unglückliche Umstände oder Situationen ändern können. (vgl. Olson, 2017, S.-117-f.) Besonders extravertierte Persönlichkeiten sind für äußere Einflüsse leicht empfänglich und nutzen die sich bietenden Möglichkeiten, um Kontakte zu knüpfen. Sie erkennen ihre Chancen oft leichter als zurückhaltende Menschen. Auch die → Neugier auf unbekannte Erfahrungen und auf andere Menschen sowie eine gewisse Experimen‐ tierfreude können Chancen eröffnen und Aussicht auf Erfolg haben. Ungenutzte Chancen, das Nichtausschöpfen vorhandener oder erworbener Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten können die Persönlichkeitsentwicklung und die → Lebensqualität erheblich beeinträchtigen. „Arbeitnehmer, die ihre Bemühungen auf einem minimalen Stand halten, bringen sich erstens selbst um die Chance, flow in ihrer Arbeit zu finden, und sind ganz besonders in Gefahr, schließlich in Langeweile oder Apathie zu verfallen. Zweitens mindern sie ihre Chancen auf Beförderung und sind am Ende Opfer einer sich selbst erfüllenden Voraussage. …“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-142-f.) Folgende Techniken können dazu beitragen, die → Erfolgschancen für neue Ideen und Gelegenheiten zu verbessern: 1. das Netzwerk pflegen: Freunde und Bekannte aus allen Bereichen des Lebens erweitern den Horizont. Dabei sind vor allem die Menschen mit einer positven Einstellung sehr wichtig. 2. die Umgebung wahrnehmen; Pausen und Abwechslungen sorgen für neue Per‐ spektiven. Gewissenhafte Menschen, die innerhalb enger Rahmenbedingungen hart arbeiten, verpassen oft gute Gelegenheiten. 3. Regeln brechen: Wenn sich die Möglichkeit ergibt, aus der Routine auszubrechen und die Lösung bzw. das → Ziel auf eine andere, neue Art zu erreichen, sollte man kreativ sein und diesen Weg einschlagen. Prüfen Sie, wie weit Sie gegen bestehende Konventionen verstoßen können. 4. Denken Sie positiv und finden Sie die guten Aspekte widriger Umstände. Das ist produktiver als andere Menschen für Ihr Schicksal verantwortlich zu machen. C 59 <?page no="60"?> 5. Niederlagen akzeptieren: Auch erfolgreiche Personen erleben Enttäuschungen und → Misserfolge und werden dem → Anspruchsniveau nicht immer gerecht. Wenn man sich größere →-Ziele gesetzt hat, sind Rückschläge nicht auszuschließen. 6. Verbünden Sie sich mit dem Zeitgeist: Gesellschaftliche, wissenschaftliche und technische Trends und → Innovationen sollten Sie aufmerksam studieren, denn sie können eine Quelle der →-Inspiration sein. (vgl. Olson, 2017, S.-117) Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Wiseman, R.: The luck factor. In: Skeptical Inquirer 27 (3), 2003; Ders.: The luck factor. Four simple principles that will change your luck - and your life. London ²2004. Charakter (charakter): moralische Prinzipien, wie Normen, Regeln für zwischen‐ menschliche Beziehungen, Werte; die Gesamtheit individueller Merkmale der Per‐ sönlichkeit; auch spezifische Eigenschaften der Persönlichkeit, z. B. Verfügbarkeit und Belastbarkeit (→ Resilienz) in unterschiedlichen Anforderungssituationen. Der Charakter setzt sich zusammen aus Verlässlichkeit - wie ernst wir unsere Versprechen nehmen, aus Reife - dem Gleichgewicht zwischen Mut und Rücksicht, und aus der →-Überfluss-Mentalität. Der Charakter ist eine Voraussetzung für Erfolg und beruht auf spezifischen Ei‐ genschaften, wie Integrität, → Demut, Treue, → Mut, Gerechtigkeit, Geduld, Fleiß, Einfachheit und → Bescheidenheit. (vgl. Covey, 2019, S. 23) Für ein erfolgreiches Leben gelten grundlegende Prinzipien. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass der Charakter eines Menschen wichtiger ist als seine → Kompetenz, denn dieses Merkmal ist die Quelle zu → primärer Größe und diese „ist letztlich eine Frage des Charakters.“ Mut und Rücksicht zeugen von → „emotionaler Reife, die wiederum das Fundament für alle Entscheidungen und alle Beziehungen darstellt.“ (Covey, ³2018, S. 35) Emotional reife Menschen „verfügen einerseits über ein gesundes → Selbstbewusstsein, empfinden aber andererseits Ach‐ tung und Respekt vor anderen Menschen.“ (Covey, ³2018, S. 35) Charakterprinzipien vermitteln → Glaubwürdigkeit, moralische Autorität, Vorbildwirkung und die Fähig‐ keit, um Einfluss in Organisationen auszuüben. (vgl. Covey, 2018, S. 194) Der Charakter ist ein entscheidender Faktor für den langfristigen Erfolg. (vgl. Covey, ³2018, S.-39) Unser Charakter strahlt auch nach außen und sendet Botschaften aus. Das ist eine nonverbale → Kommunikation, d. h. die Informationen werden nicht durch Sprache, sondern durch Gestik, Mimik oder durch optische Zeichen vermittelt. Charakter ist auch „die Fähigkeit, tief in sich selbst Kraft zu finden, selbst wenn sich alles gegen einen verschworen zu haben“ scheint. (Dweck, ²2018, S. 112) Der Charakter hängt auch mit dem jeweiligen → Selbstbild zusammen. So wurde festgestellt, „dass Menschen mit einem bestimmten Selbstbild felsenfest von ihrem → Talent und ihrer besonderen Begabung überzeugt sind. Wenn etwas schiefgeht, verlieren sie nicht nur die Fassung, 60 C <?page no="61"?> sondern auch ihre Fähigkeiten, und gefährden damit den Erfolg. …“ (Dweck, ²2018, S.-114) Die Psychologen Christopher Peterson (1950-2012) und Martin E. P. Seligman (*1942) entwickelten ein → Klassifikationssystem von Charakterstärken und Tugenden (»VIA Classification of Character Strengths and Virtues«). Es umfasst 24 Charakterstärken in sechs Kategorien, die als universelle Tugenden gelten. Jeder Mensch besitzt eine be‐ stimmte Kombination dieser Stärken und Tugenden in unterschiedlicher Ausprägung. Diese bestimmen unseren unverwechselbaren Charakter. Wer seine Stärken, also seine Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten kennt und nutzt, hat eine größere Chance, seiner Berufung zu folgen und Erfolg zu haben. →-Grundlagen des Erfolgs Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Peterson, C./ Seligman, M.: Character strengths and virtues. A handbook and classification. Oxford University Press, Oxford/ New York 2004. Coaching →-Trainingserfolg Community-Kompetenz (Gemeinschafts-Kompetenz): Dieser Begriff wurde von den Managementexpertinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter geprägt. Erfolgsorien‐ tierte bzw. erfolgreiche Personen wünschen sich, mit Gleichgesinnten einen freund‐ schaftlichen, vertrauensvollen Kontakt zu pflegen. Kleine Gesten der Verbundenheit sind z. B. „eine Glückwunsch-SMS zu schreiben, wenn sie beeindruckt sind von einem besonderen Vortrag; eine Dankeskarte zu schreiben, wenn ihnen jemand einen Kontakt vermittelt oder eine Information gegeben hat; anzurufen“ u.-a. Community-Kompetenz ist auch strategisch wertvoll, denn „sie kann zum nächsten Job oder Karriereschritt verhelfen, zum nächsten Auftrag, zum nächsten wichtigen Kontakt, zu nützlichen, weil aufrichtigen Rückmeldungen.“ (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S. 127-129) „Erfolg setzt die Zusammenarbeit mit anderen Menschen voraus, denen man vertraut, auf deren Rat und Empfehlungen man hört und mit denen man feiern kann. Es reicht nicht, andere zu kennen. Eine Community will aufgebaut und kontinu‐ ierlich gepflegt werden. Das erfordert Zeit und Aufmerksamkeit. - Jeder erfolgreiche Mensch, der einmal in ernsthaften Schwierigkeiten steckte - nach einer Trennung vom Unternehmen, wenn die Reputation in Gefahr war oder während langer Strecken ohne Aufträge und Erfolge, - weiß, wie hart es ist, wenn plötzlich niemand für ihn da ist. Dann vermisst er Menschen, mit denen er reden, Zeit verbringen, Neues planen kann - Menschen, die ihn ermutigen und unterstützen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-134-f.) Community-Kompetenz ist vor allem ein „Erfolgscode der Spitzenliga. Wir kön‐ nen aber auf allen Ebenen und in allen Lebenszusammenhängen davon profitieren.“ (Märtin, 2021, S. 250) Gesellschaftliche Ereignisse, wie Feste, Premierenfeiern, große C 61 <?page no="62"?> Abendgesellschaften, Empfänge u. a. sind der ideale Rahmen dafür, dass aus Begeg‐ nungen Freundschaften entstehen können. „Das größte Geschenk ist die gemeinsam verbrachte Zeit, die Aufmerksamkeit, welche die Gastgeberin, der Gastgeber, die Gäste, die Geschäftsfreunde einander widmen. Die psychologische Heimat erfolgreicher Menschen ist ihre Community: andere erfolgreiche Menschen, die ihnen vertraut sind. Dort können sie sich austauschen, reflektieren, Freude empfinden und wachsen. Deshalb ist es so wichtig, das eigene Heim für Geschäftsfreunde und alle Mitglieder der eigenen Community zu öffnen und Einladungen zu sich nach Hause auszusprechen. Es gehört zu den größten Privilegien erfolgreicher Menschen, dass sie interessante andere Menschen treffen können.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-136-f.) Die Community hat für die Entwicklung von Karrieren eine große Bedeutung. Innerhalb der eigenen Community machen sich Menschen einen Namen, denn Auto‐ rität entsteht immer im Austausch mit anderen. „Die Basis sind Talent, Ambition und Können - emotionale Zugehörigkeit ist Strategie und Erfolgscode für exponierte Positionen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-114) Für persönliches Wachstum und Erfolg „benötigen Menschen außer neuem Wis‐ sen den Austausch mit anderen, unabhängigen, erfolgreichen Persönlichkeiten.“ (As‐ sig/ Echter, ²2019, S.-116) →-Kompetenz Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. Coping-Strategie (coping-strategy): auch Coping-Fähigkeit; Bewältigungsstrategie, bzw. Problembewältigungsmuster; vom englischen Begriff „cope“: den Anforderungen gewachsen sein, mit eintretenden Situationen fertig werden, diese bewältigen; unvor‐ hergesehene Probleme meistern. Die Coping-Strategie entstand im Zusammenhang mit der Stresstheorie und wurde 1966 von dem US-amerikanischen Psychologen Richard S. Lazarus (1922-2002) entwickelt. Er unterscheidet vier Formen des Coping: 1. Informationssuche; 2. direkte Aktion; 3. Aktionsaufschub; 4. intrapsychische Verarbeitung. Es kann sich um soziale oder emotionale Belastungen handeln, um psychische Pro‐ bleme, wie Überforderung, Angst und → Stress, Verdrängung und Verleugnung der Probleme. Die Coping-Strategie hilft dabei, Stress, Krisen und → Misserfolge zu ertragen, damit fertig zu werden und diese zu überwinden. Entscheidend ist dabei, dass man in solchen Situationen auf Hilfe und Unterstützung rechnen kann. Der USamerikanische Psychologe James S. House unterscheidet drei Kategorien von sozialer Unterstützung: 62 C <?page no="63"?> 1. emotionale Unterstützung: gegenseitiges Vertrauen und die Gewissheit, von Ange‐ hörigen und Freunden respektiert und geliebt zu werden. Das kann in Krisenzeiten entscheidend sein, um diese durchzustehen. 2. praktische Unterstützung: tatkräftige Hilfe, z.-B. durch einen Kredit; 3. Unterstützung durch Informationen: wenn wir z. B. Empfehlungen oder Ratschläge erhalten, wo wir Hilfe bekommen. Seriöse Hilfsangebote gibt es auch im Internet oder durch Selbsthilfegruppen, wobei die persönliche Unterstützung meist wirk‐ samer ist als die Onlineberatung. (vgl. Olson, 2017, S.-122) Der US-amerikanische Psychologe Gary Evans warnt aber davor, die Coping-Strategie in falschen Situationen anzuwenden. Es komme darauf an, die Handlungen und Reaktionen individuell an die jeweiligen Situationen und Personen anzupassen. (vgl. Olson, 2017, S. 123) Im medizinischen Sinne bezeichnet Coping das Bewältigungsver‐ halten von Menschen mit chronischen Krankheiten und Behinderungen, auch in Trauerphasen. Lit.: Baumeister, R. F.: Evil, inside human cruelty and violence. New York 1997; Baumeister, R. F. et al.: Losing control. How and why people fail at selfregulation. San Diego 1994; Duicǎ, S./ Balázsi, R./ Ciulei, R. & Bivolaru, A.: The mediating role of coping strategies between achievement goals and competitive anxiety in elite sport. In: Cognition, Brain, Behavior 18 (2), 2014, pp.-109-124; Gong, X./ Fletcher, K. L./ Bolin, J. H.: Dimensions of perfectionism mediate the relationship between parenting styles and coping. In: Journal of Counseling & Development 93 (3), 2015, pp.-259-268; Haan, N.: Coping and defending. New York 1977; Lazarus, R. S.: Stress and Emotion. A new synthesis. Free Association Books, London 1999; Lazarus, R. S./ Folkman, S.: Stress, appraisal, and coping. New York 1974, ²1984; Lazarus, R. S./ Launier, L.: Stress-related transactions between person and environment. In: Pervin, L. A./ Lewis, M. (Eds.): Perspectives in interactional psychology. New York 1978; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Somé, S. E.: Mut zum Misserfolg. Wie wir durch Krisen und Verluste zu uns selbst finden. Berlin 2003; Trautmann- Sponsel, R. D.: Definition und Abgrenzung des Begriffs Bewältigung. In: Brüderl, 1988 a, S.-14-24; Weitlauf, J. C./ Smith, R. E. & Cervone, D.: Generalization effects of coping-skills training. In: Journal of Applied Psychology 85 (4), 2000, pp.-625-633. Covey, Stephen R. (1932-2012): US-amerikanischer Unternehmensberater und einer der bedeutendsten Managementvordenker unserer Zeit. Er widmete sein Leben „der Erschließung des menschlichen Potenzials.“ (Covey, 2018, S. 124) Sein Business-Bestsel‐ ler „Die 7 Wege zur Effektivität“ wurde zum einflussreichsten Wirtschaftsbuch des 20. Jahrhunderts ernannt und gilt als eines der zehn einflussreichsten Managementbücher aller Zeiten. Es wurde in 38 Sprachen übersetzt. Weltweit wurden über 40 Millionen Exemplare verkauft. Weitere Bestseller von Covey sind „Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe“, „Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe“, „Die 3. Alternative. Gemeinsam Konflikte klären, Probleme lösen und große Ziele erreichen“. C 63 <?page no="64"?> Stephen R. Covey vermittelt Wertvorstellungen, die sich nicht an äußeren Erfolgen orientieren, sondern an einer ganzheitlichen Lebensweise der inneren Ruhe und Zufriedenheit. „Dabei vermittelt er eindrucksvoll, wie wichtig die Kraft von Prinzipien für jeden Einzelnen, aber auch für Unternehmen und Organisationen ist, um Vorhaben zum Gelingen zu bringen und Ziele zu erreichen.“ (Covey, ³2018, S. 7) Er setzte sich dafür ein, den Wert und das Potenzial jedes Menschen zu fördern. Covey war davon überzeugt, „dass es zwei Arten zu leben gibt: ein Leben, das nach → primärer Größe strebt, und eines, dass sich mit → sekundärer Größe zufrieden gibt. Primäre Größe beschreibt das, was ein Mensch wirklich ist - seinen → Charakter, seine → Authentizität, seine tiefsten Motive und Wünsche. Sekundäre Größe steht für Beliebtheit, Titel, Stellung, Ansehen, → Reichtum und Ehre.“ Es ist „jenes ichbezogene, ganz dem Genuss verschriebene Leben“, das wir so häufig mit dem Begriff »Erfolg« verbinden. (Covey, ³2018, S. 10) Covey zeigt sieben Wege, die zum Erfolg sowie zur Entwicklung und Vervollkommnung des Menschen führen: →-Wege zum Erfolg Lit.: Covey, S. R.: First things first. New York 1996; dt. Ausg.: Der Weg zum Wesentlichen. Frankfurt/ M. 1994; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruf‐ lichen Erfolg. 59.-Aufl., Offenbach 2023; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Mehr Wissen in 30 Minuten. Offenbach 2020; Ders.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 3. Alternative. Gemeinsam Konflikte klären, Probleme lösen und große Ziele erreichen. Offenbach ³2022; Covey, S. R./ Covey Haller, C.: Live life in crescendo. Die Crescendo-Mentalität. Warum die nächste Aufgabe immer die wichtigste ist. München 2022. Covey, S. R. mit O. Kannapin: Die 4 effektiven Führungsstrategien. Unter neuen Bedingungen sicher auf Erfolgskurs. Offenbach 2023; Covey, S. M. R. mit R. R. Merrill: Schnelligkeit durch Vertrauen. Aktionsplan: In 13 Schritten zu mehr Vertrauen, besseren Beziehungen und höheren Gewinnen. 8.-Aufl., Offenbach 2022. Csikszentmihalyi, Mihaly (1934-2021) ungarisch-amerikanischer Soziologe, Verhal‐ tenspsychologe und Kreativitätsforscher. Er prägte 1975 den Begriff „flow“ (engl. fließen, fluten, strömen), davon abgeleitet das → Flow-Erlebnis, womit er das Phäno‐ men geistigen Höhenflugs bezeichnet. Seine Untersuchung lautet: „Beyond boredom and anxiety - The experience of play in work and games“. (dt. Ausg.: Das Flow- Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen, 2008). Er hat auch den Glückszustand neu definiert. Nach seiner Auffassung bedeutet → Glück eine → Vision, ein →-Lebensziel, nach dem es sich zu streben lohnt. Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Beyond boredom and anxiety. The experience of play in work and games. San Francisco, Washington, London 1975; Ders.: Kreativität. Wie Sie das Unmögliche schaffen und Ihre Grenzen überwinden. Stuttgart 1997; Ders.: Good business. Leadership, flow, and the making of meaning. New York 2003; Ders.: Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile im Tun aufgehen. Stuttgart 2008; Ders.: Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention. New York: Harper Perennial 2009; Ders.: Flow. Das Geheimnis des Glücks, 16.-Aufl., Stuttgart 2013; Ders.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des 64 C <?page no="65"?> Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Csikszentmihalyi, M./ Csikszentmihalyi, I. S.: Die außergewöhnliche Erfahrung im Alltag. Die Psychologie des Flow-Erlebnisses. Stuttgart 1991; Csikszentmihalyi, M./ Getzels, J. W.: Creativity and problem finding in art. In: Farley, F. H./ Nepernd, R. W. (Eds.): The foundations of aesthetics, art, and art education. New York 1988, pp.-91-116. Csikszentmihalyi, M./ Robinson, R.: Culture, time, and the development of talent. In: Sternberg, R. J./ Davidson, J. E. (Eds.): Conceptions of giftedness. Cambridge University Press 1986, pp.-264-284; Csikszentmihalyi, M./ Wolfe, R.: New conceptions and research approaches to creativity: Implications of a systems perspective for creativity in education. In: Heller, K. A./ Mönks, F. J./ Sternberg, R. J./ Subotnik, R. F. (Eds.): International Handbook of research on the development of giftedness and talent. 2 nd ed. Oxford: Pergamon Press 2000. C 65 <?page no="66"?> D Dalio, Ray (*1949): US-amerikanischer Hedgefonds-Manager. Im Alter von 26 Jahren gründete er die Anlagefirma „Bridgewater Associates“, die heute der weltweit größte Hedgefonds ist. Für das Erreichen der eigenen Ziele entwickelte er den → Fünf- Schritte-Prozess. Dalio beschreibt die Schaffung einer → „Ideen-Meritokratie“, die auf der Grundlage von radikaler Wahrhaftigkeit, → radikaler Transparenz und glaubwürdigkeitsgewichteter Entscheidungsfindung beruht und das → Ziel verfolgt, sinnerfüllte Arbeit und sinnerfüllte Beziehungen miteinander zu verbinden. Für die Geldanlage entwickelte er das „Allwetter-Portfolio“. (→-finanzieller Erfolg) Lit.: Cheng, A.: Alles, was Sie über Ray Dalio; Principles wissen müssen. Eine Zusammenfassung der 21 Prinzipien des #1-New York Times-Bestsellers. Kulmbach 2019; Dalio, R.: Principles for navigating big dept crises. Austin/ Texas 2018, ²2020; Ders.: Die Prinzipien des Erfolgs. Mün‐ chen 2019; Ders.: Principles: So navigieren Sie Ihr Vermögen durch große Schuldenkrisen. Kulmbach 2021; Ders.: Principles for dealing with the changing world order. Why nations succeed and fail. New York et al. 2021; Ders.: Weltordnung im Wandel. Vom Aufstieg und Fall von Nationen. München 2022. Dankbarkeit (gratitude): „Dankbarkeit ist eine der komplexesten Erfolgsdimensionen, da sie … auf uns selbst zurückwirkt, uns selbst glücklich macht und auch andere beflü‐ gelt. … Nicht Berechnung, sondern vertrauensvolle persönliche Beziehungen gehören heute zu den wichtigsten → Erfolgsfaktoren in exponierten Positionen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 159 f.) „Gezeigte Dankbarkeit ist in der ersten Karrierephase Türöffner, Motivator, Tauschwährung - und ein höchst wirksamer Stabilisator der Psyche. Sie hilft, ›Schulden‹ gegenüber denen abzutragen, die einem so viel geben, und sie macht glücklich, heiter, zuversichtlich“, weil wir spüren, wie viele Menschen uns wohlgesinnt sind. „Ganz besonders hilfreich ist es, immer wieder den eigenen Eltern zu danken.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 187) Jeder Erfolg wurde von anderen Menschen gefördert und beeinflusst. „Großzügigkeit und Dankbarkeit sind internationale Erfolgscodes ...“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 212) Durch Dankbarkeit kann man eine Wertschätzung für das Erreichte und eine positive Resonanz erzeugen. Die Schweizer Psychologin Verena Kast (*1943) ist der Auffassung: „Dankbarkeit und das Erleben von Freude gehören zusammen. … Dankbarkeit ist geteilte Freude und damit zeigen wir, … dass am Entstehen der Freude immer auch andere Menschen beteiligt sind.“ (Kast, 2010, S.-144) Der US-amerikanische Psychologe Robert A. Emmons (*1958) ist der Auffassung: „… Dankbarkeit auszudrücken bedeutet, jemandem das zu geben, was ihm zusteht, weil er uns einen Dienst erwiesen hat.“ (Emmons, 2008, S. 127) Aber „Dankbarkeit ist nicht einseitig. … So erklären sich auch die sehr emotionalen Dankesworte bei Preisverleihungen. Der spontane Ausdruck des Dankes für eine Anerkennung sucht <?page no="67"?> die Verbundenheit. Er ist überschäumend, der Erfolg will geteilt sein. … Dankbarkeit stärkt die sozialen Bindungen und das Erfolgsgefühl.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-142-f.) Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Emmons, R. A.: Vom Glück, dankbar zu sein. Eine Anleitung für den Alltag. Frankfurt am Main/ New York 2008; Kast, V.: Was wirklich zählt, ist das gelebte Leben. Die Kraft des Lebensrückblicks. Freiburg/ Br. 2010. Dankbarkeitstagebuch (diary of gratitude): das Tagebuch der guten Momente; eine → Erfolgstechnik. Täglich gibt es kleine und große Momente, die uns erfreuen und inspirieren, ob in der Familie, im Bekanntenkreis oder im Team. Auch schöne Natur- und Landschaftseindrücke vermitteln uns Glücksgefühle oder → Flow-Erlebnisse, für die wir dankbar sein sollten. Das regelmäßige Notieren solcher Situationen wirkt sich positiv auf zahlreiche Lebensbereiche aus. Untersuchungen ergaben, dass die Probanden eine bessere Stimmung hatten, optimistischer auf ihr Leben blickten und seltener krank waren. Außerdem konnten sie besser schlafen und hatten mehr Energie. Dadurch wurden sie erfolgreicher und konnten ihre Ziele besser erreichen. Das Dankbarkeitstagebuch erfordert keinen großen Zeitaufwand. Es genügt, sich abends vor dem Schlafengehen drei Minuten Zeit zu nehmen und die Punkte zu notieren, für die man an diesem Tag dankbar ist. Das ist der perfekte Zeitpunkt für das tägliche Resümee, weil man dann mit positiven Gedanken einschläft. Das Gehirn verarbeitet diese in der Nacht, so dass man auch häufig mit positiven Gedanken am nächsten Morgen aufwacht. Schlechte Nachrichten wirken sich dagegen negativ auf unser Unterbewusstsein aus. Man kann die positiven Tageserlebnisse auch mündlich Revue passieren lassen, ohne sie schriftlich festzuhalten, aber dann können sie leicht in Vergessenheit geraten. Das Dankbarkeitstagebuch kann dazu beitragen, um seine → Lebensqualität zu steigern. Ein Vorteil besteht auch darin, dass man am Monatsende oder am Jahresende Bilanz ziehen kann, um sich die glücklichen Momente und Ereignisse in Erinnerung zu rufen. (vgl. Fischer, 2019, S.-175-177) Dankbarkeit kann man trainieren. Sie ist eine Frage der Einstellung zu sich und seiner Umwelt. Auch an weniger erfolgreichen Tagen findet man vielleicht ein Gefühl der Dankbarkeit für irgendeine Kleinigkeit. Aber kann man einer Fehlentscheidung noch etwas Gutes abgewinnen? Man kann sie als eine Art Prüfung verstehen, um daraus zu lernen. →-Erfolgstagebuch; →-Journaling Lit.: Emmons, R.: Vom Glück, dankbar zu sein. Eine Anleitung für den Alltag. Frankfurt am Main/ New York 2008; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business- Ratgebern. Weinheim 2019. dantotsu (japan.): „der Beste der Besten zu sein“; (Camp, 1994, S. 3) Bestleistungen als Eckwerte bezeichnet man auch als Benchmarks. (Ebenda, S. 9) Dies soll dazu dienen, sich an den Besten zu messen und so viel wie möglich von ihnen zu lernen. Jede D 67 <?page no="68"?> Bestlösung taugt als Benchmark nur mit knappem Verfallsdatum, bis sie von neuen, besseren Lösungen ersetzt wird. Lit.: Camp, R.: Benchmarking. München/ Wien 1994. dauerhafter Erfolg (durable success; lasting success): auch anhaltender, langfristiger, wiederkehrender oder nachhaltiger Erfolg. Dauerhafter Erfolg ist sehr selten. Er gelingt nur, wenn man sich ständig neu erfindet. Das bedeutet, Neues zu wagen, sich zu verändern und die eingefahrenen Wege zu verlassen. „Nur echte Gestalter gehen konsequent von einem Erfolg zum nächsten und bleiben über Jahrzehnte erfolgreich.“ (Dalio, 2019, S. 115) Die US-amerikanische Psychologin Laura Nash und der Psychologe Howard Stevensen beschreiben ein Modell für dauerhaften Erfolg. Dies ermögliche uns die emotionale Erfüllung ohne ständigen → Stress. Erfolgskonzepte sind, unabhängig von der → Zielstrebigkeit, mit der sie umgesetzt werden, individuell unterschiedlich. Außerdem verändern sie sich mit der Zeit, weil man aus neuen Erfahrungen lernt. Laura Nash und Howard Stevensen sind der Auffassung, dass wir nur dann erfolgreich sind, wenn wir uns auf individueller, familiärer, beruflicher und gesellschaftlicher Ebene nachhaltig und dauerhaft darum bemühen. Innerhalb dieser Bereiche sind es vier Faktoren, sogenannte „Schlüsselkomponenten“, die für echte Erfüllung und anhaltenden Erfolg unverzichtbar sind: 1. →-Glück: Sie sind mit Ihrem Leben glücklich und zufrieden. 2. →-Leistung: Im Vergleich zu anderen sind Sie sehr leistungsorientiert. 3. Bedeutung: Sie beeinflussen Menschen, die Ihnen am Herzen liegen, positiv. 4. → Vermächtnis: Ihre → Werte und Erfolge haben eine positive Wirkung für das Leben künftiger Generationen. Wenn nur eine dieser Komponenten fehlte, empfanden die betreffenden Personen ihren Erfolg als hohl. Die Bedürfnisse sind viel zu komplex, als dass diese allein durch einen interessanten Job befriedigt werden könnten. Die Aufmerksamkeit muss sich auf alle Lebensbereiche erstrecken. Wichtig ist aber vor allem, das → Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und regelmäßig darüber nachzudenken, wie es zu erreichen ist. Danach sollte man seine Gewohnheiten und seine Zeitplanung bzw. seinen Tagesablauf ausrichten. Tägliche Routinen und regelmäßiges Nachdenken bringen Menschen, die nach Erfolg streben, ihrem Ziel näher. (vgl. Olsen, 2017, S. 34 f.) Dabei darf man sich nicht mit dem Erreichten zufrieden geben, denn dauerhafter Erfolg kann nur durch kontinuierliche Arbeit, → Anstrengung und → Weiterentwicklung der → Begabungen, → Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten erworben werden. Dabei sollte man nach → Spitzenleistungen streben, innovativ und kreativ denken und handeln, Rückschläge, Fehler und → Misserfolge nutzen, um daraus zu lernen, Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln, sich immer wieder neue Ziele zu setzen, um diese zu erreichen. Eine Lebensweisheit aus der Normandie lautet: 68 D <?page no="69"?> „Wenn Du einmal Erfolg hast, kann es Zufall sein. Wenn Du zweimal Erfolg hast, kann es Glück sein. Wenn Du dreimal Erfolg hast, so ist es Fleiß und Tüchtigkeit.“ (Matzek, 1979, S.-43) Die Managementberaterinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter fragen: „Kommt Qualität von Qual. Manchmal schon“, denn ambitionierte, erfolgsorientierte Persön‐ lichkeiten kennen keinen Stillstand, kein Nachlassen in ihrer → Anstrengung. Sie sind ständig bestrebt, ihre Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu vervollkommnen. Je mehr sie bereits können und erreicht haben, desto größer ist auch ihre Bereitschaft, ständig dazuzulernen, denn Stillstand bedeutet Stagnation und einen Rückgang ihres Erfolgs. (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S.-74) Der US-amerikanische Unternehmer Ernest T. Trigg ist der Auffassung: „Wer alles vollbracht hat, von dem er denkt, dass es die Mühe wert ist, hat schon begonnen zu sterben.“ (Trigg, E. T.; zitiert in: Covey, ³2022, S.-304) Alle nachhaltig erfolgreichen Persönlichkeiten, die große → Karrieren erreicht haben, arbeiten an ihrer → Mission, an ihrer Lebensaufgabe und verharren nicht auf ihrem → Ruhm. Dies ist eine entscheidende Strategie für den dauerhaften Erfolg. Sie wissen um die Bedeutung eines normalen Alltags, bewahren „sich Freiheit und Auto‐ nomie und können ihre Ambitionen im Rahmen einer ›harmonischen Leidenschaft‹ ausleben.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 203) „Nachhaltiger Erfolg erfordert ein Klima, in dem Unterstützung gedeiht: Respekt, Verbundenheit und Wertschätzung.“ Das „sind die einzig sicheren Fundamente, auf denen eine bereits große Karriere noch weiter wachsen kann.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 231) „Oft beschränkt man sich dabei auf die Analyse der Bilanzzahlen, der Umsatzstatistiken und der Kosten. Für den dauerhaften Erfolg sind völlig andere, nämlich immaterielle Faktoren wie Know-how, Image, Motivation oder Kundenbindung verantwortlich.“ (Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S. 63 - Hervorhebung im Original) Die US-amerikanische Psychologin Angela Lee Duckworth (*1970) nennt fünf Fakto‐ ren, die gemeinsam den nachhaltigen Erfolg ermöglichen: → Mut, Leistungsorientiert‐ heit, effektives Üben, Zuversicht und das Streben nach ständiger Vervollkommnung. → Ausdauer, Zähigkeit und Widerstandskraft besitzen diejenigen, „die die Angst vor Fehlern überwinden, konzentriert auf ihre Ziele hinarbeiten, außerhalb ihrer → Komfortzone lernen, ihr Schicksal selbst in die Hand nehmen und darüber hinaus bereit sind, ihr Bestes zu geben.“ (Märtin, 2021, S.-112) Persönlichkeiten, die nachhaltig erfolgreich sind, wirken inspirierend und vermit‐ teln Impulse. „Sie haben etwas zu geben und das tun sie auch. Am Anfang ihr Können, ihre →-Ambition, später teilen sie ihren Einfluss und ihre Privilegien mit anderen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 130) Mitunter nutzen sie auch ihre Berühmtheit, um auf andere aufmerksam zu machen und diese zu fördern. Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Friedrich, K./ Malik, F./ Seiwert, L.: Das große 1 x 1 der Erfolgsstrategie. EKS® - Die Strategie für die neue Wirtschaft, D 69 <?page no="70"?> 27.-Aufl., Offenbach 2022; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Matzek, R.: Treffende Zitate über Mensch und Arbeit. 1200 Zitate von In- und Outsidern nach Stichworten geordnet. Thun 1979; Nash, L./ Stevensen, H.: Success that lasts. In: Harvard Business Review, February 2004, pp.-102-109; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Deadline: eigtl. Todeslinie. Der Begriff stammt aus dem amerikanischen Bürgerkrieg (1861-1865), „wo es in Kriegsgefangenenlagern oft keinen Zaun gab, sondern nur eine dekretierte Linie, eben die Deadline, die von den Gefangenen nicht überquert werden durfte.“ (vgl. Huffington, ²2016, S. 154) Deadline ist im heutigen Sprachgebrauch der letzte, äußerste Termin; auch Frist, Stichtag. Der Umgang mit Termindruck verursacht → Stress und höchste Anspannung, aber auch eine enorme Leistungssteigerung, um das → Ziel, den Abgabe- oder Fertigstellungstermin noch rechtzeitig zu erreichen. „Der richtige Umgang mit Termindruck ist ein Schlüsselelement des Erfolgs.“ (Olson, 2017, S. 128) Deadlines sollten realistisch sein. Bei Termindruck kann es hilfreich sein, eine Deadline als → Herausforderung zu betrachten, um sich ganz auf diese Aufgabe zu konzentrieren und →-Ablenkungen zu vermeiden. Der chinesische und der kanadische Marketingexperte Yanping Tu und Dilip Soman untersuchten die Kategorisierung und Wahrnehmung von Zeit und seine Auswirkung auf den Arbeitsbeginn. Die Zeit nehmen wir tendenziell in Einheiten, wie Wochen, Mo‐ naten, Jahren bzw. Jahreszeiten wahr. Dadurch empfinden wir subjektiv eine Deadline weiter entfernt, als sie in Wirklichkeit ist, wenn die Frist nach einer solchen Zeiteinheit liegt, z. B. im neuen Jahr. Entsprechend geringer ist unsere Bereitschaft, sofort mit der Arbeit zu beginnen. (vgl. Tu/ Soman, 2014, pp. 810-822) Ist der Termin noch in weiter Ferne, neigen zahlreiche Personen dazu, sich viel Zeit zu lassen (die sogenannte „Aufschieberitis“). Andere gehen sofort an die Aufgabe. Die → Entscheidung darüber, zu welcher Gruppe man gehört, hängt vom → „implemental mindset“ ab. Das ist die zielorientierte, ausführende Denkweise, eine Strategie zur Planungsphase. Es ist die Ausrichtung darauf, Handeln nicht nur zu planen und zu evaluieren, sondern tatsächlich in die Tat umzusetzen. Für die Deadline sollte ein Zeitrahmen gewählt werden, der der eigenen Wahrnehmung entspricht und möglichst „zeitnah“ liegt, um früh genug mit der Arbeit zu beginnen. →-Prokrastination Lit.: Huffington, A.: Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt. Aus dem Amerikanischen. München ²2016; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Tu ,Y./ Soman, D.: The categorization of time and its impact on task initiation. In: Journal of Consumer Research 41 (3), 2014, pp.-810-822. de Bono, Edward (1933-2021): britischer Psychologe und Unternehmensberater mal‐ tesischer Herkunft; einer der führenden Kreativitätsexperten. Er gründete das »World 70 D <?page no="71"?> Centre for New Thinking«, das die spezifische Aufgabe hat, sich direkt auf neue Ideen und neue Möglichkeiten zu konzentrieren, um Hypothesen zu entwickeln. Er begrün‐ dete auch die Theorie des lateralen Denkens, dessen Begriff er 1967 prägte. Auf Grund der Annahme, dass sich die Leistungen unseres Gehirns durch geeignete Techniken und durch Training entscheidend verbessern lassen, entwickelte er zahlreiche Denk- und Kreativitätsmethoden, z.-B. die Technik der Sechs Denkhüte (six thinking hats®). Meist als Hutwechsel-Methode bezeichnet. Lit.: de Bono, E.: Lateral thinking. A textbook of creativity. London 1967; Ders.: New think. New York 1968; Ders.: Erfolg - Zufall, Intuition oder Planung? Die Strategien und Taktiken erfolgreicher Menschen. Landsberg am Lech 1984; Ders.: Laterales Denken. Der Kurs zur Erschließung Ihrer Kreativitätsreserven. Düsseldorf, Wien 1989, ²1992; Ders.: In 15 Tagen denken lernen. München 1990; Ders.: Die 4 richtigen und die 5 falschen Denkmethoden. München 1990; Edward De Bono’s Denkschule. Zu mehr Innovation und Kreativität (Business Training, Bd.-1105). München/ Landsberg am Lech ²1990; Ders.: Der Weg zum kreativen Denken. Übungen zum kreativen Denken. München 1991; Ders.: Die positive Revolution. Konstruktiv denken und handeln. Düsseldorf 1992; Ders.: Taktiken und Strategien erfolgrei‐ cher Menschen. Erfolgsfaktoren erkennen (Business-Training; 1120). München, Landsberg am Lech ²1995; Ders.: Six thinking hats. Great Britain, Penguin Books. London 2000; De Bono, E.: Der kluge Kopf. Frankfurt/ M. 2004; Ders.: De Bonos neue Denkschule. Kreativer denken, effektiver arbeiten, mehr erreichen, 6.-Aufl., München 2014. Deep Work: tiefgehende, gründliche, auch scharfsinnige oder schwierige Arbeit. Diesen Begriff führte der US-amerikanische Wissenschaftler Cal Newport (*1982) ein. Er versteht darunter berufliche Aktivitäten, die in einem Zustand ablenkungsfreier → Konzentration durchgeführt werden und die geistigen Kapazitäten voll ausschöp‐ fen. Diese → Leistung dient der Wertschöpfung, verbessert die → Fähigkeiten und ist schwer zu kopieren. Deep Work bedeutet, sich an anspruchsvolle Aufgaben, Entwürfe, Projekte und Zielsetzungen zu wagen, die eine Herausforderung darstellen, an denen man neue Erkenntnisse gewinnt und sich mental steigert, z. B. Vorhaben, die kein anderer erledigen kann. Cal Newport unterscheidet zwischen »Deep Work« und → »Shallow Work« (oberflächliche Arbeit). Er teilt seinen Tag in Einheiten von je 30 Minuten, denen er bestimmte Tätigkeiten zuweist. Dabei hat er seine Arbeit so optimiert, dass er sich überwiegend mit anspruchsvollen Aufgaben der Kategorie »Deep Work« beschäftigt. Lit.: Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Kurz, J./ Miller, M.: So geht Büro heute! Erfolgreich arbeiten im digitalen Zeitalter. Offenbach 2019; Newport, C.: Deep Work. Rules for focused success in a distracted world. Grand Central Publishing. New York 2016; Ders.: Digital minimalism: Choosing a focused life in a noisy world. Grand Central Publishing. New York 2019. Ders.: Konzentriert arbeiten. Regeln für eine Welt voller Ablenkungen, 7.-Aufl., München 2023. D 71 <?page no="72"?> deliberate practice: absichtliches, bewusstes, vorsätzliches Üben → Zehntausend- Stunden-Regel Demut (humbleness): Bescheidenheit, Hingabe, Ergebenheit, Opferbereitschaft, Nach‐ giebigkeit; urspr. die ›Gesinnung eines Dienenden‹, abwertend als niedrige, knechti‐ sche Gesinnung gebräuchlich. Im Christentum wurde Demut zu einer Tugend erhoben, wie Mitleid und Nächstenliebe. Die christliche Religion fordert Demut gegenüber Gott, eine Demut, die aus dem Gefühl der eigenen Schwäche und Unvollkommenheit gegenüber den Anforderungen des göttlichen Willens erwächst. In diesem Sinne kann sie erfolgreiches Handeln blockieren und ersticken, verbindet sich Demut aber mit → Willenskraft, kann sie ein → Erfolgsfaktor zur Leistungsbereitschaft sein. Von den Philosophen Immanuel Kant (1724-1804) und Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770-1831) wird Demut als Tugendbegriff anerkannt. Karl Marx (1818-1883) und Friedrich Nietzsche (1844-1900) lehnen diesen Begriff ab, weil sie der Auffassung sind, der Mensch sei sich selbst das höchste Wesen. Die Bereitschaft, durch vorbildliches Verhalten zu dienen, wird auch heutzutage von den Unternehmern und allen Mitarbeitern verlangt. Demut verlangt von den Führungskräften aufmerksames Zuhören, Hilfe anzubieten und den Teammitgliedern Verantwortung zu übertragen. „Man kann nicht in jeder Situation alles können. Das zu verstehen ist die Art von Demut, mit der man sich → Vertrauen und Loyalität verdient. […] Sie können auch Demut zeigen, indem Sie die Anerkennung für Erfolge mit dem Team teilen, gleichgültig, ob Sie derjenige mit der tollen Idee waren oder die Führung hatten.“ (Divine, 2019, S.-120-f.) „Wenn Menschen ernsthaft versuchen herauszufinden, worauf es in ihrem Leben wirklich ankommt, wer sie sein und was sie tun wollen, werden sie sehr demütig. Das Heute und Morgen sind nicht mehr wichtig. Sie denken in viel größeren Dimensionen.“ (Covey, 2019, S. 156) „Die besten Führungskräfte bewahren sich einen Sinn für Demut. Sie opfern ihren Stolz und teilen ihre → Macht, mit der Folge, dass ihr Einfluss innerhalb und außerhalb ihres Unternehmens um ein Vielfaches zunimmt.“ Die Demut, zu dienen, „sorgt dafür, dass wir weiterhin in Harmonie mit jenen Naturgesetzen leben, die wir nicht brechen können, ohne uns selbst zu schaden.“ (Covey, ³2018, S. 58) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Es spielt keine Rolle, ob man Postbote ist, Friseur, Versicherungsvertreter oder Hausfrau … Solange wir das Gefühl haben, anderen zu dienen, machen wir unsere Arbeit gut. Wenn es uns aber nur darum geht, dass etwas für uns selbst herausspringt, machen wir sie nicht so gut. Dieses Gesetz ist so unerbittlich wie die Schwerkraft! “ (Covey, 2019, S. 342 f.) Demut hilft uns, unser Leben nach Prinzipien auszurichten und auf andere Rücksicht zu nehmen. → Mut und Rücksicht tragen dazu bei, zu »ganzen« Individuen zu werden. In Krisenzeiten sind wir eher bereit, zu akzeptieren, was wirklich im Leben zählt. „Ungeachtet seines Alters oder seiner Gebrechen ist jeder Mensch wertvoll und in der Lage, wichtige Beiträge für andere zu leisten. … Das Engagement für andere [ist] der Schlüssel zu dauerhaftem → Glück und der Maßstab für wahren Erfolg im Leben.“ (Covey, ³2022, S.-315 - Hervorhebungen von Covey) 72 D <?page no="73"?> Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Ders.: Die 3. Alternative. Gemeinsam Konflikte klären, Probleme lösen und große Ziele erreichen. Offenbach ³2022; Divine, M.: Unbezwingbar wie ein Navy Seal. Resilienz und mentale Stärke für Erfolg auf höchster Ebene. 4.-Aufl., München 2019; Frank, F.: Mit Demut zum Erfolg. Leadership im 21. Jahrhundert. Wiesbaden 2020. Dimensionen des Menschen →-vier Dimensionen des Menschen Dispute Resolver: Disput-Auflöser, Streit-Auflöser, um Meinungsverschiedenheiten zu klären und kontroverse, strittige Fragen und Probleme zu lösen; ein Management- Werkzeug; Es wurde - zusammen mit einer App - von dem US-amerikanischen Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) entwickelt und dient der → Entscheidungs‐ findung bei Differenzen, um sich zu synchronisieren und zu einer Lösung zu gelangen. Dabei geht es darum, die unterschiedlichen Standpunkte zu analysieren, um Bedenken und Zweifel zu zerstreuen. Dalio plädiert für eine respektvolle, bedachte Uneinigkeit. Sie erfordert, dass man aufgeschlossen und zugleich entschlossen ist, also die Probleme vom Standpunkt des anderen betrachtet und deutlich kommuniziert, wie der eigene Standpunkt ist, um Lernen und Anpassung zu ermöglichen. (vgl. Dalio, 2019, S. 415 f.) Mit Hilfe des „Dispute Resolvers“ werden zu den strittigen Punkten Fragen gestellt, die dazu dienen, „die Teilnehmer durch den Prozess der Klärung zu führen.“ (Dalio, 2019, S.-636-f.) Durch dieses Management-Werkzeug werden unter anderem „glaubwürdige Personen“ identifiziert, „mit deren Hilfe sich feststellen lässt, ob eine → Meinungsverschiedenheit eine Beschäftigung auf einer höheren Managementebene wert ist. Außerdem macht die App jedem Mitarbeiter klar, dass er sich äußern und versuchen muss, sich zu synchronisieren, wenn er eine von anderen abweichende Meinung hat.“ Es ist nicht zulässig, diese Meinung nur insgeheim zu haben und nicht zur Sprache zu bringen. Nach Ansicht von Ray Dalio ist der „Dispute Resolver“ „ein klares und faires System zur Beilegung von Meinungsverschiedenheiten. Ansonsten kann es passieren, dass sich eine höherrangige Person allein wegen ihrer Stellung gegenüber einem weniger mächtigen Mitarbeiter durchsetzt.“ (Dalio, 2019, S.-637) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. disruptive Innovation →-Innovation Disziplin (discipline): das Verhalten der Menschen sowie ein Mittel zur Erziehung von Verhaltensweisen, die an gesellschaftlichen Normen gemessen wird. Sie bestimmen die zwischenmenschlichen Beziehungen. Um erfolgreich zu sein und sein Ziel zu erreichen, bedarf es strenger → Selbstdisziplin. Der US-amerikanische Sozialpsychologe Roy F. Baumeister (*1953) und der US-amerikanische Journalist John Tierney (*1953) sind der Auffassung, dass für eine erfolgreiche Karriere Disziplin wichtiger ist als Talent. (vgl. Fischer, 2019, S.-64) D 73 <?page no="74"?> Disziplin „ist die Umsetzung, das Opfer, das wir bringen müssen, um unsere → Vision wahr machen zu können.“ Die undisziplinierten Menschen „sind Sklaven ihrer Emotionen, Launen und Leidenschaften.“ (Covey, 2018, S.-95) Lit.: Anderson, M.: Das Wesen des Erfolgs. Innsbruck 2008; Baumeister, R. F./ Tierney, J.: Die Macht der Disziplin. Wie wir unseren Willen trainieren können. München 2014; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019. Diversifikation (diversification): auch Diversifizierung: Vielfalt, auch Verschiedenar‐ tigkeit, Vielgestaltigkeit, Veränderung, Abwechslung. Diversifikation ist die Strategie einer gezielten Unternehmenspolitik, die neue Produkte bzw. neue Produktions- oder Produktbereiche auf neuen Märkten einführen will, um damit die Zukunft des Unter‐ nehmens zu sichern. Meist geht es um die Erweiterung der Produktionspalette bzw. des Produktionsprogramms (diversification of products). Dabei ist die Produktions- und Absatzstruktur des Unternehmens zu berücksichtigen. Diversifikation ist die Erweiterung der → Kernkompetenzen eines Unternehmens auf neue Bereiche und Märkte, um durch eine verbesserte Anpassung an die veränderten Marktbedingungen ein erhöhtes → Wachstum zu erreichen und das Unternehmensrisiko zu verringern. Um Erfolg zu haben, empfiehlt der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) zwölf grundlegende Prinzipien. Der 9. Grundsatz ist die Viel‐ falt. Unterschiedliche Ansichten ermöglichen auch Meinungsvielfalt und sorgen für Informationsvielfalt. „Nichts behindert den Erfolg effektiver als die Art von Lähmung, die durch mangelnde Informationsvielfalt und beschränktes Denken verursacht wird. Ohne Vielfalt gibt es keine → Synergie, und ohne Synergie passiert nichts Neues.“ (Covey, ³2018, S.-154) Teams, die sich aus ganz unterschiedlichen Mitgliedern zusammensetzen, verfolgen zwar das gleiche → Ziel, verwenden dazu aber unterschiedliche Strategien, Techniken, Methoden und Herangehensweisen. Dadurch können die Beteiligten ihre unterschied‐ lichen Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten voll zur Geltung zu bringen. Solche Teams entwickeln meist ein kreatives und innovatives Denken und sind dadurch erfolgreicher als konventionell agierende Gruppen. Wer die unterschied‐ lichen Stärken der Teammitglieder zu nutzen weiß, hat bessere Chancen, um Erfolg zu haben. Informationsvielfalt, kreatives Denken, → Synergie und → Innovation sind unerlässliche Voraussetzungen, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. „Das neue Ideal ist das komplementär zusammengesetzte Team, dessen Mitglieder eine → Vision und ein Ziel haben, dieses aber in den unterschiedlichsten Rollen und mit den unterschiedlichsten Wahrnehmungen, Fähigkeiten und Pflichten anstreben.“ (Covey, ³2018, S.-156) Die richtige Diversifikation ist auch für den → finanziellen Erfolg von entscheiden‐ der Bedeutung, denn sie ist zugleich eine erfolgreiche Anlagestrategie. Sie besteht darin, sein Kapital in verschiedenen Anlageklassen so zu investieren, dass sich poten‐ zielle Risiken gegenseitig aufheben, ohne dabei die Renditechancen zu verringern. 74 D <?page no="75"?> Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) bezeichnet diese Strategie als ein „Allwetter“-Portfolio, um auf jede Marktphase zu reagieren. Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Günther, F.: Firm growth. Diversification and success. An analysis of the expansion path within and across industries. Wiesbaden 2007; Lotter, W.: Unterschiede. Wie aus Vielfalt Gerechtigkeit wird. Hamburg 2022. Diversität (diversity): Verschiedenheit, Ungleichheit, Mannigfaltigkeit →-Diversifikation Dot Collector: wörtlich: Punktesammler; auch Datenpunkt; ein Management-Werk‐ zeug für Führungskräfte. Es wurde von dem US-amerikanischen Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) in seinem Unternehmen »Bridgewater Associates« entwickelt. „Der ›Dot Collector‹ ist eine App, mit der die Teilnehmer von Meetings ihre Gedanken äußern und die Gedanken von anderen Teilnehmern in Echtzeit verfolgen können; anschließend hilft sie dabei, kollektiv zu einer ideen-meritokratischen → Entscheidung zu kommen. Der Dot Collector dient auch dazu, die Ursachen für die → Meinungsverschiedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter offenzulegen, denn diese beruht auf den differen‐ zierten Denkweisen. Diese sind auf der Grundlage der jeweiligen → Glaubwürdigkeit zu prüfen. Bei unterschiedlichen Aspekten, wie Fachkenntnisse zu einem bestimmten Thema, Kreativität, Synthesefähigkeit u. a. werden die Dots (Punkte) durch eine Mischung von Bewertungen ermittelt, die sowohl von den Beschäftigten als auch aus verschiedenen Tests stammen. „Indem wir diese Merkmale betrachten und zugleich verstehen, welche Denkfähigkeiten im konkreten Fall am wichtigsten sind, können wir die besten Entscheidungen treffen.“ (Dalio, 2019, S.-431) Der Dot Collector „bringt die Überlegungen von Mitarbeitern an die Oberfläche, analysiert sie und hilft Nutzern mit diesen Informationen auf vielerlei Weise dabei, bessere Echtzeit-Entscheidungen zu treffen.“ Konkret heißt das: Die „Teilnehmer doku‐ mentieren kontinuierlich ihre Einschätzungen voneinander, indem sie ›dots‹ (Punkte) verteilen, positive oder negative, zu einer beliebigen Zahl von mehreren Dutzend Merkmalen. Diese Punkte sind in einem Raster angeordnet, das sich dynamisch aktualisiert, sodass jeder die Einschätzung der anderen im Verlauf des Meetings sehen kann.“ Dies hilft dabei, sich mit allen Meinungen auseinanderzusetzen und nicht auf der eigenen Ansicht zu bestehen. „Die Dinge durch die Augen von anderen zu betrachten, bringt die meisten Menschen dazu, eine höhere Warte einzunehmen und zu erkennen, dass ihre eigene Meinung nur eine von vielen ist; infolgedessen überlegen sie, welche Kriterien am besten für die Entscheidung darüber geeignet sind, wie sich das vorliegende Problem lösen lässt. Auf diese Weise wird eine aufgeschlossene, ideenmeritokratische und kollektive →-Entscheidungsfindung gefördert. D 75 <?page no="76"?> Die App hilft dabei, bessere Entscheidungen zu treffen, indem sie Empfehlungen liefert wie ein GPS-Gerät. Sie registriert Daten über jede anwesende Person und kann dadurch jedem Teilnehmer ein individuelles Coaching geben.“ Der ›Dot Collector‹ ermöglicht glaubwürdigkeitsgewichtete Abstimmungen und „bietet eine Wahlschnittstelle, über die Teilnehmer mit Ja oder Nein stimmen (oder eine numerische Bewertung eingeben) können.“ (Dalio, 2019, S.-632-f.) Der ›Dot Collector‹ sammelt Daten von Mitarbeitern zu den spezifischen Eigen‐ schaften, die für den Job erforderlich sind, z. B. zur fachlichen → Kompetenz, zur Synthesefähigkeit u. a. Das sorgt für ständiges Feedback. Diese Daten werden auf dem Monitor angezeigt und geprüft. Anschließend wird der Bewerber gebeten, „einen Blick auf die Belege zu werfen und zu überlegen, ob er sich selbst den Job geben würde, wenn er selbst darüber entscheiden müsste. …“ (Dalio, 2019, S.-488) →-Ideen-Meritokratie Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Drill-down-Technik: ein Verfahren zur Ursachenermittlung, bei dem das Problem in einzelne Bestandteile zerlegt wird, um gewissermaßen nach den Ursachen zu „bohren“; → Ziel dieser Technik ist es, für jedes einzelne Element eine Lösung auszuarbeiten. Ein Drill-down ist ein Prozess, mit deren Hilfe man sich eine Vorstellung von den Grundursachen der größten Probleme in einer Abteilung oder einem Bereich verschaffen kann, um in einem Entwurf oder Plan einzelne Schritte festzulegen, wie sich das Problem lösen lässt. Drill-downs sind keine Diagnosen, sondern eine Form der Ursachenermittlung für entstandene Probleme. Diese Technik wird empfohlen, um ein 80/ 20-Bild einer Abtei‐ lung oder Unterabteilung zu erhalten, die Probleme hat. Es werden erfahrungsgemäß nicht die Ursachen für jedes Problem entdeckt. Es geht bei den Drill-downs nur um die ungefähr 20 Prozent der Probleme, die zu 80 Prozent der suboptimalen Auswirkungen führen. Für die Durchführung werden vier Planungs- und Ausführungsschritte emp‐ fohlen: 1. Schritt: die Probleme auflisten; 2. die Grundursachen identifizieren; 3. einen Plan entwickeln, der sich auf die Grundursachen bezieht; Er sollte konkrete Aufgaben, Ergebnisse, die Namen der verantwortlichen Personen, Kennzahlen und Termine enthalten. Die wichtigsten Beteiligten müssen die Gelegenheit haben, den Plan gründlich zu diskutieren. 4. Den Plan umsetzen: Mindestens einmal im Monat sollte über den geplanten und über den tatsächlichen Stand berichtet werden. Danach werden die Aufgaben für den nächsten Zeitabschnitt festgelegt. Die mit der Umsetzung beauftragten Mit‐ arbeiterinnen und Mitarbeiter sind dafür verantwortlich, dass sie ihre geplanten Ergebnisse erfolgreich und termingerecht erreichen. Falls es erforderlich ist, muss der Plan den veränderten Realitäten angepasst werden. (vgl. Dalio, 2019, S. 569-572) 76 D <?page no="77"?> Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Dringlichkeit →-Wichtigkeit Drucker, Peter F.; eigtl. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): US-amerikanischer Ökonom und Managementexperte österreichischer Herkunft; Wegbereiter der moder‐ nen Managementlehre. Er entwickelte 1958 ein Gesamtkonzept der Wissensarbeit und prägte die Begriffe → Kernkompetenz und → Wissensarbeiter. Für ihn ist das → Wissen die Basis aller Entwicklungsstufen. Für den Erfolg eines Unternehmens sind nach seiner Auffassung Marketing und Innovationen wichtiger als alleiniges Profitstreben. Drucker beschreibt das „Management by objectives“ (Führung durch Zielvorgaben) als Managementphilosophie. Dabei werden sowohl die Interessen des Unternehmens als auch die Interessen der Manager und aller Beteiligten, die einen Beitrag dazu leisten, berücksichtigt. Jedes erfolgreiche Unternehmen benötigt ein →-Ziel und einen eigenen „Spirit“, die Seele des Unternehmens. Peter F. Drucker nennt vier Ursachen für seinen Erfolg: 1. „Ich konnte produktiv sein, weil ich immer ein Einzelgänger war und keine Zeit damit verbringen musste, Mitarbeiter, Assistenten, Sekretärinnen und andere Zeitverschwender bei der Stange zu halten; 2. weil ich nie einen Fuß in mein Universitätsbüro gesetzt habe - ich halte meine Seminare ab, und wenn Studenten mich sprechen wollen, gehe ich mit ihnen essen; 3. weil ich seit meinem zwanzigsten Lebensjahr ein →-Workaholic bin; und 4. weil ich bei→ Stress auflebe und immer dann anfange, mich zu grämen, wenn ich nicht unter Druck stehe. Ansonsten bin ich von Natur aus - wenn Sie mir diese Anmaßung gestatten - wie der Wächter aus Goethes Faust II‹: ›Zum Sehen geboren / Zum Schauen bestellt‹.“ (Drucker, zitiert in: Csikszentmihalyi, 1997, S.-116-f.) Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Kreativität. Wie Sie das Unmögliche schaffen und Ihre Grenzen überwinden. Stuttgart 1997, 6.-Aufl., 2003; Drucker, P. F.: Management for results. Harper & Row Publishers New York 1964; HarperCollins Publishers New York 1993; Reprinted Edition Butterworth-Heinemann, Oxford, UK 1999; Ders.: The Effective Executive. Harper & Row Publishers, New York 1966, 1967; Reprinted Edition HarperCollins Publishers, New York 2002; 2006; dt. Ausg.: The Effective Executive. Effektivität und Handlungsfähigkeit in der Führungs‐ rolle gewinnen. München 2014; Ders.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row Publishers New York 1973; Reprinted Edition HarperCollins Publishers New York 1993; Ders.: The Discipline of Innovation. Harvard Business Review, 63 (3), 1985, pp.-67-72; Ders.: Innovation and Entrepreneurship, 1. ed. HarperBusiness New York 1985; Reprinted Edition HarperCollins Publishers New York 1993; Ders.: The frontiers of management. New York 1986; ²1999; Ders.: Managing the Non-Profit Organization. Principles and Practices. HarperCollins Publishers New York 1990; Ders.: Die postkapitalistische Gesellschaft. Düsseldorf 1993; Ders.: The discipline of innovation. In: Harvard Business Review on Breakthrough Thinking. (A Harvard business review paperback). Boston, MA 1999, pp.-135-151; Ders.: Management Challenges for the 21 st Century. HarperCollins 1999; Reprinted Edition Butterworth-Heine‐ D 77 <?page no="78"?> mann, Oxford, UK 2005; Ders.: Innovation and entrepreneurship. Oxford, Burlington 2007; Drucker, P. F. mit Jim Collins, Philip Kotler u.-a.: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Weinheim 2009; Drucker, P. F./ Maciariello, J. A.: Management - Revised Edition. HarperCollins Publishers New York 2008; Drucker, P. F. mit J. A. Maciariello: Daily Drucker. Wirtschaftswissen zum täglichen Gebrauch. Mit Beiträgen von Herrmann Simon und Jim Collins, hg. von Katharina Neuser-von Oettingen. Berlin/ Heidelberg 2008; Drucker, P. F./ Pascheck, P. (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung. Mit Beiträgen von Fredmund Malik u.-a. Heidelberg 2007. Dunning-Kruger-Effekt (Dunning-Kruger-effect): die systematische Neigung zur Selbstüberschätzung inkompetenter Menschen, die ihre eigene Fachkompetenz, ihr Wissen und Können überbewerten, indem sie sich nicht selbst objektiv beurteilen können. Dieses Phänomen wurde nach den US-amerikanischen Sozialpsychologen David Dunning (*1950) und Justin Kruger benannt. Sie untersuchten 1999 die Grenzen unserer → Selbsterkenntnis und hatten festgestellt, dass Unwissenheit oft zu mehr Selbstvertrauen führt als fachliche Kenntnis. Sie wiesen nach, dass Personen, die eine Fähigkeit nicht beherrschen, dies in der Regel nicht wissen. Sie baten ihre Probanden, zunächst ihre Fähigkeiten einzuschätzen und sich dann einer Reihe von Tests zu unterziehen. Ein Viertel, also 25 Prozent der Testpersonen waren am wenigsten kom‐ petent. Sie überschätzten sich jedoch und vermuteten, sie würden überdurchschnittlich abschneiden. Sie hatten keine Vorstellung davon, wie wenig sie tatsächlich wussten. „Tatsächlich überschätzen Menschen unterhalb eines bestimmten Kompetenzniveaus ihr Können oft drastisch. Ihnen fehlt ganz einfach die Fähigkeit, zu erkennen, wie wenig kompetent sie sind.“ (Olson, 2017, S.-62) Die Hälfte aller Testpersonen (50 Prozent) war in ihrer Selbsteinschätzung beschei‐ dener und zutreffender als die unteren 25 Prozent. Die oberen 25 Prozent waren die Gruppe der fähigsten Probanden. Sie unterschätzten ihre Kompetenz leicht. Kompe‐ tente Persönlichkeiten verhalten sich meist auch selbstkritischer. (vgl. Olson, 2017, S. 63) Ohne spezifische Fachkenntnisse und ohne eine breite Wissensbasis sind keine Spitzenerfolge möglich. →-Peter-Prinzip Lit.: Boldt, K.-W.: Erfolg durch Kompetenz. Das Wissen zur Optimierung eigener Fähigkeiten. Darmstadt 2011; Dunning, D./ Kruger, J.: Unskilled and unaware of it. How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. In: Journal of Personality and Social Psychology. Vol. 77, No. 6, 1999, pp.-1121-1134; Ehrlinger, J./ Johnson, K./ Banner, M./ Dunning, D./ Kruger, J.: Why the unskilled are unaware: Further explorations of (absent) self-insight among the incompetent. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes. Vol. 105, No. 1, January 2008, pp. 98-121; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Durchführungsintention (implementation intention): eine → Erfolgstechnik, die von dem Sozial- und Motivationspsychologen Peter M. Gollwitzer (*1950) entwickelt 78 D <?page no="79"?> wurde. Dabei geht es um die Herausbildung expliziter Absichten, mit deren Hilfe man den Weg zum Ziel plant. Bei der Zielverfolgung werden zwei Phasen unterschieden: 1. Anfangsphase. Hier wird entschieden, welches Ziel zu verfolgen ist; 2. Planungsphase, in der die einzelnen Schritte festgelegt werden, um das Ziel zu erreichen. (vgl. Oettingen, 2017, S.-165) Lit.: Gollwitzer, P. M.: Implementation intentions. Strong effects of simple plans. In: American Psychologist, No. 54, 1999, pp.-493-503; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017. Durchhaltevermögen (staying power, stamina): Ausdauer, Zähigkeit, Widerstands‐ kraft. Die US-amerikanische Psychologin Angela Lee Duckworth (*1970) ist der Auffassung: „Biss schlägt alle anderen → Erfolgsfaktoren, einschließlich IQ, Herkunft, → Talent, Beziehungen und Geld.“ Ihre Erfolgsformel lautet: „Durchhaltevermögen ist → Leidenschaft und → Ausdauer für sehr langfristige Ziele. Durchhaltevermögen ist Stehvermögen. Durchhaltevermögen ist, wenn man sich an einen Zukunftsplan hält, nicht nur für eine Woche oder einen Monat, sondern für Jahre und wirklich hart arbeitet, um diesen Plan zu verwirklichen.“ (zitiert von: Märtin, 2021, S. 96 f.) Am erfolgreichsten sind die Menschen, die die größte →-Willenskraft, Ausdauer und Wi‐ derstandsfähigkeit aufbringen, die sich gewissermaßen durchbeißen, nicht aufgeben, alle Hindernisse überwinden, um ihre Idee bzw. ihr Vorhaben zu verwirklichen. Lit.: Duckworth, A. L.: Grit. Why passion and resilience are the secrets to success. London 2017; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. Durchsetzungsvermögen (assertiveness): auch Durchsetzungskraft, Durchsetzungs‐ fähigkeit, auch Selbstbehauptung. Zahlreiche Situationen im Alltag und im Beruf erfordern → Selbstbewusstsein, → Selbstvertrauen und Selbstbehauptung, um Hin‐ dernisse zu überwinden und das → Ziel zu erreichen. Sonst muss man sich mit einer untergeordneten Rolle zufrieden geben, wodurch die Entfaltung der Persönlichkeit gehemmt wird. Ein selbstsicheres Auftreten ist in sozialen Beziehungen unentbehrlich. Die Durchsetzungsfähigkeit sollte ohne Ausnutzung von Machtstrukturen darin bestehen, dass die Realisierung der → Zielstellung, die Durchführung einer Aufgabe oder eines Projekts nicht nur auf der Anpassungsbereitschaft oder auf der Schwäche der anderen Mitarbeiter eines Teams beruht, sondern auf wirklicher Überlegenheit im → Wissen, Denken und Argumentieren sowie im Durchhalten von gemeinsam erar‐ beiteten Strategien. Die Durchsetzung von Beschlüssen und Entscheidungen gelingt umso besser, wenn die anderen Mitarbeiter, von denen die Realisierung abhängt, an der Entscheidungsfindung beteiligt waren. Menschen, die sich nicht durchsetzen, haben auch meist weniger Erfolg. Sie werden öfter ausgenutzt, nicht ernst genommen oder weniger respektiert als andere. Das Durchsetzungsvermögen ist individuell unterschiedlich ausgeprägt. Erst durch eine ausführliche Selbstanalyse ist man in der Lage, als Person zu überzeugen und sich selbst zu beeinflussen. Auch die → Körpersprache, die → Kommunikation und die D 79 <?page no="80"?> Manipulation spielen dabei eine Rolle. Es kommt auf die Verbesserung der eigenen Sozialkompetenz an. Das Selbstbehauptungstraining, auch Assertiveness-Training besteht aus Techniken der Verhaltenstherapie, mit deren Hilfe die Betroffenen lernen sollen, Ängste abzu‐ bauen, Konflikte zu bewältigen und unberechtigte Forderungen abzulehnen. Dabei muss man lernen, auch mal „nein“ zu sagen, um die eigenen Ansprüche, Wünsche und Ziele zu erreichen. Beim Selbstbehauptungstraining werden verschiedene Methoden eingesetzt, z. B. Übungen in der Therapiegruppe und in der Realität, Videokontrolle, Feedback, Verstärkung u. a. Dabei lernt man, wie man sich selbst und seine Wünsche und Ziele durchsetzt und vermeidet, ausgegrenzt und verdrängt zu werden. Mangelndes Durchsetzungsvermögen kann auch darauf beruhen, nicht aufzufallen, um anderen Personen nicht lästig zu sein. Wir haben unterschiedliche Ansichten, Wertvorstellungen, Motive und Ziele. Das führt oft zu Konflikten. „Wir versuchen, uns durchzusetzen und zu gewinnen. Kompromisse lehnen wir meist ab. Damit ist keine Partei so recht zufrieden. … Viel besser ist es, auf das Prinzip der kreativen Kooperation zu setzen. So kann man Lösungen entwickeln, die weitaus besser sind als die ursprünglichen Vorstellungen beider Seiten! “ (Covey, 2019, S.-14) →-Ausdauer; →-Selbstvertrauen; →-Synergie Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Gribenko, N.: Durchsetzungsvermögen - privat und geschäftlich. Praxistraining. München 2018; Murphy, J.: Assertiveness. How to stand up for yourself and still win the respect of others. Hamburg 2011; Newman, J.: Introducing assertiveness. A practical guide. London 2015; Shaw, G.: Endlich durchsetzen. Mit mehr Selbstbehauptung und knallhartem Durchsetzungsvermögen zum Erfolg. Wie Sie mutig leben, Grenzen setzen und sich Respekt verdienen. Hamburg 2020; Ders.: Alpha assertiveness guide for men and woman. The workbook for training assertive behavior and communication skills to live bold, command respect and gain confidence at work and in relationships. Hamburg 2020. dynamisches Selbstbild (dynamic self-image; auch growth mindset) Die US-amerika‐ nische Psychologin Carol S. Dweck (*1946) unterscheidet zwei Arten von Selbstbildern: 1. Statisches Selbstbild: Die Auffassung, dass Intelligenz, Begabung und → Fähigkei‐ ten einem gegeben sind oder nicht. 2. Dynamisches Selbstbild: Es beruht auf der Überzeugung, dass sich die eigenen An‐ lagen, Begabungen, → Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten während des ganzen Lebens weiterentwickeln lassen. Das Lernen, die Aneignung neuen → Wissens sollte als ein lebenslanger Prozess betrachtet werden. (vgl. Olson, 2017, S.-26) Es genügt nicht, Kindern und Erwachsenen zu sagen, dass sie alles im Leben erreichen können. Das kann nur gelingen, „indem man ihnen hilft, die Fähigkeiten zu erwerben und die Ressourcen zu finden, um ihre Ziele zu erreichen.“ (Dweck, ²2018, S. 248) Es ist mitunter ein langwieriger Lernprozess, um sein persönliches Wachstumspotenzial zu 80 D <?page no="81"?> forcieren. Dabei sollten wir Fehler, Hindernisse und Rückschläge als Chance begreifen, um daraus zu lernen und uns neue Fähigkeiten und neues Wissen anzueignen. →-Selbstbild Lit.: Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. D 81 <?page no="82"?> E Edison-Prinzip (Edison-principle): benannt nach dem US-amerikanischen Erfinder Thomas Alva Edison (1847-1931). „Gemessen an der Zahl und der Bedeutung seiner Ideen ist er bis heute der erfolgreichste Erfinder aller Zeiten.“ (Meyer, 2008, S.-9). Der Sachbuchautor und Unternehmensberater Jens-Uwe Meyer (*1966) untersuchte die → Erfolgsstrategien des Erfinders und entwarf das Edison-Prinzip, eine Anordnung in sechs Schritten, um systematisch neue Ideen zu finden und sie zu Konzepten weiterzuentwickeln. Dafür verwendet er das Akronym EDISON: 1. Erfolgschancen erkennen: Edison erkannte Möglichkeiten, die andere nicht sahen. 2. Denkautobahn verlassen: Er definierte Probleme anders und fand neue Wege. 3. Inspirationen suchen: Er blickte zielbewusst über sein Fachgebiet hinaus und dachte interdisziplinär. 4. Spannung erzeugen: Edison hat neue Ideen durch Kombination weiterentwickelt (vernetztes Denken). 5. Ordnen und optimieren: Edison suchte nach dem besten Konzept. 6. Nutzen maximieren: Er hat seine Ideen glänzend vermarktet und durch Neuent‐ wicklungen den Vorsprung ausgebaut (unternehmerisches Handeln). (vgl. Meyer, 2008, S.-21) Insgesamt wurden Edison etwa 1300 Patente erteilt. Er kannte die Versuche des briti‐ schen Chemikers und Physikers Sir Humphry Davy (1778-1829) mit dem elektrischen Lichtbogen. Edison wusste nicht, dass der deutsch-amerikanische Uhrmacher und Optiker Heinrich Göbel alias Henry Goebel (1818-1893) bereits 1854 eine elektrische Glühlampe konstruiert hatte. Da es aber noch keine Maschinenstromerzeuger gab, ließ sich diese Erfindung nicht wirtschaftlich nutzen. Erst 1879 gelang es Edison und seinen Mitarbeitern, die erste gebrauchsfähige elektrische Glühlampe zu entwickeln, nachdem die Suche nach einem geeigneten Glühfaden erfolgreich war. Diese Lampe wurde marktfähig und millionenfach verbreitet. Sie wurde zugleich zum Symbol für → Innovationen. (vgl. Meyer, 2008, S. 200). Edison nutzte vor allem die → Trialand-error-Methode (Versuch-und-Irrtum-Methode), um durch Ausprobieren und lang andauernde Versuchsreihen eine geeignete Lösung zu finden. Lit.: Meyer, J.-U.: Das Edison-Prinzip. Der genial einfache Weg zu erfolgreichen Ideen. Frankfurt am Main/ New York 2008; Meyer, J.-U./ Mioskowski, H.: Genial ist kein Zufall. Die Toolbox der erfolgreichen Ideenentwickler. Göttingen ²2016. Effektanzmotivation →-Wirksamkeitsmotivation Effektgesetz →-Erfolgsgesetz Effektivität (effectiveness): Effizienz (efficiency), Wirksamkeit (efficacy). Die Leis‐ tungsfähigkeit, das Verhältnis von Aufwand und dem erreichten Ergebnis. Der Weg‐ <?page no="83"?> bereiter der modernen Managementlehre Peter F. → Drucker (1909-2005) stellte bereits 1966 konkrete Managementmethoden vor, die zu mehr Effektivität führen. Dazu sind von den Führungskräften fünf Aspekte zu beachten: 1. das →-Zeitmanagement; 2. Die Entscheidungsträger sollten sich mehr auf ihren eigenen Beitrag als auf Probleme konzentrieren; 3. Sie sollen ihre Stärken produktiv einsetzen; 4. Sie müssen →-Prioritäten setzen; 5. Sie sind dazu verpflichtet, effektive → Entscheidungen zu treffen. (vgl. Dru‐ cker/ Maciariello, 2008, S.-404-f.) „Effektivität beruht auf dem Gleichgewicht zwischen der Produktion der gewünschten Ergebnisse (P) und der Produktionskapazität (PK).“ (Covey, 2018, S. 295 - Hervorhebun‐ gen von Covey) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Wir selbst tragen die Verantwortung für unsere Effektivität, für unser → Glück und meistens auch für die Umstände.“ (Covey, 2019, S.-111) Er empfiehlt sieben Prinzipien der Effektivität: 1. →-Pro-aktiv sein und vorausschauend handeln. Das bedeutet auch → Selbstver‐ antwortung für das Leben zu übernehmen, der Gestalter seines Lebens zu sein. Das beruht auf vier → Fähigkeiten, dem → Gewissen, dem freien → Willen, dem Vorstellungsvermögen und vor allem auf der →-Selbstwahrnehmung. 2. die → Fähigkeit, sich → Ziele zu setzen und → Visionen zu formulieren; klarstel‐ len, wer man sein möchte und was man tun möchte. Ein entscheidender Faktor ist dabei unser Gewissen. Es beruht auf der Fähigkeit, unsere Einzigartigkeit und unsere ganz persönlichen, ethischen und moralischen Richtlinien zu entdecken. „Der 2. Weg bringt uns in engen Kontakt mit unseren grundlegenden Paradigmen und Werten. Und er eröffnet uns die → Vision dessen, was aus uns werden kann“, von dem einzigartigen Beitrag, den wir in unserem Leben leisten können. Dabei sollten wir schon am Anfang das Ende im Sinn haben, d. h. bereits zu Beginn an das Ziel denken und die Aufgaben vom Ende her zu erfassen; 3. die physische Phase des Schaffens. „Sie ist die Erfüllung, die praktische Umsetzung des 1. und 2. Weges. In dieser Phase steht die Ausübung unseres freien Willens im Mittelpunkt. Es geht darum, prinzipienorientiert zu handeln - und das jeden Tag aufs Neue.“ Dazu muss man effektives → Selbstmanagement betreiben, den unabhängigen Willen ausüben: dabei → Zeitmanagement und die Fähigkeit zur Delegierung von Aufgaben nutzen. Wir müssen das Wichtigste zuerst tun und „dürfen uns nicht von äußeren Dringlichkeiten antreiben lassen. Es gilt, unsere Aktivitäten um unsere wichtigsten →-Prioritäten herum zu organisieren. … ›Das Wichtigste zuerst tun‹ bedeutet, ungeachtet der äußeren Umstände nach jenen Prinzipien zu leben, die wir am meisten schätzen, und ihnen konsequent den Vorrang zu geben.“ (Covey, 2018, S.-191) E 83 <?page no="84"?> 4. Der freie Wille „ist die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, zu wählen und auch entsprechend zu handeln. Es ist die Fähigkeit, selbst zu leben, statt ›gelebt‹ zu werden. Es ist die Fähigkeit, pro-aktiv das → Skript, das → Leitbild umzusetzen, das wir mit unseren anderen drei Gaben entwickelt haben.“ (Covey, 2019, S. 173) Dabei sollten wir nach dem Win-win-Prinzip handeln, zum beiderseitigen Vorteil. Das erfordert auch gegenseitigen Respekt. Dabei ist es wichtig, an die → Chancen zu denken, nicht an Nachteile, Gegnerschaft und Wettbewerb. 5. Erst verstehen, dann verstanden werden; Das gegenseitige Verstehen erfordert auch Rücksicht und → Mut. „Erst wenn wir wirklich zuhören und uns ernsthaft bemühen, den anderen zu verstehen, beginnen wir mit echter → Kommunikation und dem wahren Aufbau von Beziehungen. Dann haben wir deutlich mehr Chancen, offen zu sprechen und selbst verstanden zu werden. … Wer andere verstehen will, braucht Rücksicht. Und wer von anderen verstanden werden will, braucht Mut. Effektivität liegt darin, beides in Balance zu bringen oder miteinander zu verschmelzen.“ (Covey, 2018, S.-191) 6. Synergien schaffen; → Synergie ist die dritte Alternative und ergibt eine Lösung, die besser ist als die bisherigen Vorschläge der beiden Verhandlungspartner. Syn‐ ergie führt dazu, gemeinsam Probleme zu lösen, Möglichkeiten zu ergreifen und Meinungsverschiedenheiten beizulegen in der Erkenntnis, dass das Ganze größer ist als die Summe der Einzelteile. Synergie entsteht durch kreative Kooperation und durch die Wertschätzung der Unterschiede. Sie ist die Basis für die Effektivität von Teams und Beziehungen. Ein synergetisches Team ergänzt sich untereinander und organisiert sich so, dass die Stärken des einen die Schwächen des anderen ausgleichen. 7. Die Säge schärfen, d. h. die → Selbsterneuerung aus eigener Kraft, und zwar in den vier Grunddimensionen unseres Seins - der physischen, sozialen/ emotionalen, mentalen und spirituellen. Covey rät, bei all diesen Phasen die eigene Person nicht zu vernachlässigen. Das erhöht unsere Ressourcen, um die anderen Wege zur Effektivität in unserem Leben umzusetzen. (vgl. Covey, 2018, S. 191 f.; Covey, 2019, S.-65, 172-f.) Es sind die sieben Wege, die zum Erfolg sowie zur Entwicklung und Vervollkomm‐ nung des Menschen führen. Sie „führen uns von der Abhängigkeit (Dependenz) zur Unabhängigkeit (Independenz) und schließlich zur wechselseitigen Abhängigkeit (→ Interdependenz). … Abhängige Menschen brauchen andere, um zu bekommen, was sie wollen. Unabhängige Menschen können aus eigener Kraft das erreichen, was sie wollen. Interdependente Menschen tun sich mit anderen zusammen, um gemeinsam zu noch größerem Erfolg zu gelangen.“ (Covey, 2019, S. 60 f. - Hervorhebungen von Covey) Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) bemerkt nachdrücklich, dass es nicht nur darum geht, „härter zu arbeiten, um mehr vom Leben zu bekommen. Viel eher kommt es darauf an, effektiv zu arbeiten. …“ Dabei sind „radikale Aufgeschlossenheit und → radikale Transparenz … von unschätzbarem Wert für schnelles Lernen und effektive Veränderung.“ (Dalio, 2019, S.-157-159) 84 E <?page no="85"?> Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Drucker, P. F.: The effective executive. Harper & Row Publishers, New York 1966, 1967; Reprinted Edition HarperCollins Publishers, New York 2002; 2006; Drucker, P. F. mit J. A. Maciariello: Daily Drucker. Wirtschaftswissen zum täglichen Gebrauch. Mit Beiträgen von Herrmann Simon und Jim Collins, hg. von Katharina Neuser-von Oettingen. Berlin, Heidelberg 2008. Effizienz und Effektivität (efficiency and effectiveness): das Verhältnis von Wirt‐ schaftlichkeit und Wirksamkeit, also die Beziehung zwischen Ertrag und Aufwand sowie zwischen dem → Nutzen und der → Leistung. Im Qualitätsmanagement ist es das Verhältnis zwischen dem erreichten Ergebnis, den eingesetzten Ressourcen und dem Ausmaß, in dem die geplanten Tätigkeiten verwirklicht und Ergebnisse erreicht werden. „→ Effektivität bezieht sich auf Resultate, während Effizienz den Weg dahin meint.“ (Covey, ³2018, S. 97) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) erkannte die Bedeutung und „die zentralen Herausforderungen des neuen Zeitalters der Wissensarbeit“, des gegenwärtigen Informationszeitalters und stellte fest: „Wenn wir aber in dieser neuen Wirklichkeit überleben wollen, wenn wir in ihr gedeihen, erfolgreich sein und eine Führungsrolle ausfüllen wollen oder wenn uns → Innovationen gelingen sollen, dann reicht bloße Effektivität längst nicht aus. Die neue Ära verlangt Erfüllung. Sie erfordert eine umfassende Optimierung, einen bedeutsamen Beitrag und wahre Größe.“ Diese Faktoren gehören nach Coveys Ansicht zu einer anderen und höheren Dimension. Sie erfordert „neue Denkweisen und Einstellungen, neue → Fähigkeiten und Techniken und neues Werkzeug.“ (Covey, 2019, S.-377 - Hervorhebungen von Covey) Lit.: Book, T.: Produktivität durch Effizienz und Effektivität steigern. Handbuch mit Fallbei‐ spielen (Selbstentwicklung). [eBook] Kindle Edition 2023; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach 3 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effek‐ tivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg, 52. Aufl., Offenbach 2019; Dietrich, J.: Gehirngerechtes Arbeiten und beruflicher Erfolg. Eine Anleitung für mehr Effektivität und Effizienz. Wiesbaden 2014; Friedrich-Haßauer, J.: Effizienz und Effektivität von Blended- Learning - Lernverfahren in der beruflichen Weiterbildung. Eine Analyse aus der Sicht der Lernenden. [eBook] Kindle Edition. Wiesbaden 2023; Libres, M.: 100-% Produktivität als wirksamer Schlüssel zur Steigerung von Effizienz und Effektivität. Independently published 2020; Struss, R.: Wie Sie mit JobCrafting Ihre Arbeit wieder lieben lernen. Offenbach 2023; Taylor, M./ Crabb, St.: Business Coaching für Dummies. Effizienz und Effektivität verbessern. Die wichtigsten Coaching-Konzepte und ihre Einsatzmöglichkeiten. Hilfreiche Coaching- Werkzeuge und Techniken erlernen. Weinheim 2019. Ego-Barriere (ego-barrier): Ich-Barriere; ein unbewusster Verteidigungsmechanis‐ mus, der es verhindert, die eigenen Fehler und Schwächen zu akzeptieren. Der USamerikanische Manager Ray →-Dalio (*1949) ist der Ansicht, dass die beiden größten Hindernisse für eine erfolgversprechende Entscheidungsfindung das „Ego und blinde E 85 <?page no="86"?> Flecken“ sind, weil sie eine objektive Sicht auf die Realität erschweren. Um die bestmög‐ lichen Entscheidungen zu treffen, sollte auch optimal die Hilfe von anderen Menschen genutzt werden. Um effektiv zu sein, darf man nicht zulassen, dass das Bedürfnis, recht zu haben, wichtiger wird als das Bedürfnis, herauszufinden, was richtig ist. Wenn man auf sein → Wissen und Können zu stolz ist, wird man weniger lernen, schlechtere Entscheidungen treffen und sein Potenzial nicht nutzen. Mit den „blinden Flecken“ bezeichnet Dalio jene Bereiche, in denen die Art des Denkens verhindert, dass man die Dinge objektiv sieht. Das führt zu einem Mangel an Aufgeschlossenheit, blockiert → Chancen und Möglichkeiten sowie konstruktive Kritik. Die beiden Barrieren Ego und blinde Flecken verhindern, dass intelligente und hart arbeitende Menschen ihr volles Potenzial entfalten. (vgl. Dalio, 2019, S.-213-217) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Ego-Orientierung (ego-orientation): individuelles Verhalten, bei dem persönliche Ziele, → Werte und Normen fast ausschließlich auf die eigene Person und auf den eigenen Erfolg ausgerichtet sind; auch auf Kosten anderer Mitarbeiter, was häufig zu Konflikten am Arbeitsplatz führt. Personen mit dieser Einstellung versuchen den anderen Beschäftigten ihr überlegenes Können zu beweisen und möchten, dass diese eine gute Meinung von ihnen haben. Mit anderen zu konkurrieren und in diesem Wettbewerb besser abzuschneiden, ist diesen ich-bezogenen Menschen wichtig. Egoorientierte Personen neigen eher dazu, schwierige Situationen zu vermeiden. Diese Vermeidungsstrategie beeinflusst „ihre → Leistungen negativ - und damit auch ihre →-Emotionen.“ (vgl. Olson, 2017, S.-123) Führungskräfte, die „ein unersättliches Ego“ besitzen, agieren nach einem → sta‐ tischen Selbstbild. Sie fühlen sich überlegen, legen großen Wert auf ihre Autorität und müssen diese Dominanz immer wieder unter Beweis stellen. Sie verzichten meist auf ein starkes Managementteam und sind nicht daran interessiert, die Bega‐ bungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten ihrer Mitarbeiter zu fördern und weiterzuentwickeln. Jene Führungskräfte handeln nicht zum allgemeinen Vorteil ihres Unternehmens und sind sogar bereit, dieses für ihr Ego zu opfern. (vgl. Dweck, ²2018, S.-136-138) →-Selbstbild Lit.: Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Egotismus (egotism): Ichbezogenheit, Geltungsbedürfnis, Selbstüberhebung; eine philosophisch begründete Form des Egoismus, die das → Glück der Menschheit dadurch herbeizuführen strebt, dass der einzelne (einer → Elite) auf ein Höchstmaß persönlichen Glücks hinarbeitet. Ehrgeiz (ambition): Streben nach einem hochgesteckten → Ziel, das man zu erreichen sucht, nach Erfolg, Anerkennung und Geltung. Ehrgeiz ist eine Voraussetzung, um erfolgreich zu sein, eine starke Antriebskraft, die das Handeln positiv beeinflusst, wenn 86 E <?page no="87"?> die Handlungsziele auf realistische hohe Leistungen ausgerichtet sind. Dabei ist es wichtig, besonders zielstrebig an eine Aufgabe heranzugehen, um ein Problem zu lösen oder ein Projekt zu bearbeiten. Ehrgeiz ist „ein Persönlichkeitsmerkmal, das sich - individuell unterschiedlich ausgeprägt - zwischen gesunder Antriebskraft für Handeln, →-Leistung und Erfolg und krankhafter Geltungssucht bewegen kann.“ Ehrgeiz fördert das → Selbstwertgefühl und das → Anspruchsniveau des Menschen. Ist das Selbstwertgefühl eher niedrig und das Anspruchsniveau zu hoch, entsteht daraus eine → Unzufriedenheit. Durch überhöhten Ehrgeiz versucht man, das ferne Ziel doch noch zu erreichen. (vgl. Meck/ Landes, 2004, S. 85) Der Ehrgeiz ist mit dem Bedürfnis nach Anerkennung der eigenen Leistung verbunden und wird unter pädagogischem Aspekt positiv bewertet. Der französische Politiker Marie-Jean Hérault de Séchelles (1759-1794) veröffent‐ lichte bereits 1788 eine „Theorie des Ehrgeizes“. Seine darin beschriebenen Richtli‐ nien werden von dem Soziologen Karl Mannheim (1893-1947) als „gesellschaftliche → Erfolgstechnik“ bezeichnet. Mannheim schreibt über Séchelles „Theorie des Ehr‐ geizes“: „Dieses Lehrbuch der Technik des Erfolges wird in allen jenen Epochen und Lebenskreisen seine Richtigkeit haben, in denen … die Zerstörung moralischer und gesellschaftlicher Bindungen so weit fortgeschritten ist, dass man unter Ausnützung der eigenen Stärke und fremder Schwächen sich an die → Macht drängen kann, in Zeiten, wie die Napoleons, der selbst der Virtuose einer solchen Erfolgstechnik war.“ (Mannheim, 1970, S.-657, Anm. 14; zitiert in: Meck/ Landes, 2004, S.-89). Séchelles „Theorie des Ehrgeizes“ ist eine Verhaltenslehre, „wie man es schafft, ein rundum erfolgreicher Mensch zu werden.“ (Meck/ Landes, 2004, S. 93) Aber es sind „Kriegskünste des Erfolgs“ (Neckel, 2002, S. 104 f.), denn diese Theorie ist auch „ein Vorläufer des Mobbings.“ (Meck/ Landes, 2004, S. 94) „In der napoleonischen Ära erhob die Gesellschaft den → Ruhm, die soziale Ambition und den privaten Ehrgeiz zu ihren Lebenszielen.“ (Meck/ Landes, 2004, S.-95) Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly → Csikszentmihalyi (1934-2021) untersuchte die Frage, wie es kommt, dass es manchen Menschen ein außerordentlich wichtiges Anliegen ist, Herausragendes zu leisten und „dass sie es schaffen, ihre persönlichen Ambitionen in die Arbeit an höheren Zielen einfließen zu lassen? “ (Csiks‐ zentmihalyi, 2014, S. 208 f.) Die meisten der befragten erfolgreichen Persönlichkeiten nannten als Grund „ihren familiären Hintergrund, der ihnen solide → Wertvorstellun‐ gen und häufig einen religiösen Glauben vermittelt habe.“ Aber sie haben bereits früh begonnen, ihr Leben selbst zu gestalten und Herausforderungen zu suchen. Über die soziale Herkunft dieser befragten Führungskräfte schreibt Mihaly Csikszentmihalyi: „Viele von diesen Personen kamen aus Familien, die knapp oberhalb des Existenzmi‐ nimums lebten, und manche hatten keinen großartigen Bildungshintergrund - einige hatten nicht einmal die High School abgeschlossen. Ihre Eltern erschienen ihnen in der Erinnerung häufig als distanziert, als Leute, die ihren Kindern nicht übermäßig verbunden waren, ihnen aber weitreichende Freiheiten ließen. Trotz oder gerade wegen dieser frühen Gegebenheiten wuchsen die künftigen Betriebsführer mit dem E 87 <?page no="88"?> festen Vorsatz auf, Erfolge zu erringen, und verzichteten dabei darauf, sich selbst im Mittelpunkt zu sehen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 209) Für ihren herausragenden Erfolg nennt Mihaly Csikszentmihalyi fünf Kriterien: 1. „ein grenzenloser Optimismus, der sie grundsätzlich gut von den Mitmenschen denken und positiv in die Zukunft blicken lässt.“ 2. → Integrität, das „unbeirrbare Festhalten an Grundsätzen, auf dem wechselseitiges Vertrauen wachsen kann.“ 3. ein „starker Ehrgeiz, verbunden mit → Ausdauer, die es ihnen ermöglicht, auch widrigen Umständen zu trotzen und sich immer schwierigeren Anforderungen zu stellen.“ 4. Wissbegierde und Lernbereitschaft; 5. →-Empathie und gegenseitiger Respekt. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S.-209-f.) Ehrgeiz ist ein starker Motivator dafür, dass man sich die Freude an seiner Tätigkeit bewahrt. „Trotz aller Hindernisse niemals aufzugeben - das ist … ein besonders wichtiger Vorsatz für junge Leute am Beginn ihrer unternehmerischen → Karriere.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 217 f.) Ehrgeiz (Ambition) ist „die entscheidende Erfolgs‐ dynamik des Menschen. Sie ist Tiebkraft und Substanz, mit ihr sind Werte und Wirksamkeit einer Person verbunden. Sie ist bei jedem Menschen originär, nicht kopierbar. Ohne sie gibt es keine Bewegung.“ (Assig/ Echter, 2018, S. 16 f.) „Ambition ist wie ein autonomer Wille, der die persönliche Entwicklung in eine bestimmte Richtung treibt. … Ambition ist die Grundlage für eine große → Karriere, für jeden bedeutsamen Erfolg.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 41) „Aus dem oft unbewussten inneren Anliegen heraus entsteht und wächst der autonome Wille der Ambition als unermüdlicher Antreiber. Nur mit einer großen Ambition sind lange Zeiten der Übung und der Disziplin durchzustehen. So werden Herausforderungen gemeistert, Fehler korrigiert, immer wieder, mit Intelligenz, Vitalität, → Talent, → Leidenschaft und Spielfreude und immer größerer Könnerschaft.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-63) Dagegen wird der übertriebene Ehrgeiz abgelehnt, der danach zielt, lediglich das eigene Können hervorzuheben und die Verdienste anderer geringzuschätzen, obwohl diese gleichrangig oder besser sind. Der Ehrgeiz dient mitunter dazu, eigene Schwächen und Mängel auszugleichen und kann zu egoistischem Strebertum führen. Krankhafter Ehrgeiz ist eine übertriebene, oft zwanghafte Suche nach Anerkennung, Ehre, → Ruhm und → Reichtum. Dabei ist das Motiv meist auf eine sozial privilegierte Stellung der Person ausgerichtet. Krankhafte Formen des Ehrgeizes sind Eitelkeit, Hochmut und Überheblichkeit. →-Stretch-goal Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Freiheit für Manager - Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert. Frankfurt/ New York 2018; Dies.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Guillebeau, Ch.: Vom Glück des Strebens. Warum der Weg oft glücklicher macht als das Ziel. Kulmbach 2015; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel 88 E <?page no="89"?> Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Morgan, J./ Sisak, D.: Aspiring to succeed. In: Journal of Business Venturing 31, 2016, pp.-1-21; Neckel, S.: Ehrgeiz, Reputation und Bewährung. Zur Theoriegeschichte einer Soziologie des Erfolgs. In: G. Burkhart/ J. Wolf (Hrsg.): Lebenszeiten. Erkundungen zur Soziologie der Generationen. Opladen 2002, S. 103-118; Séchelles, H. de: Theorie des Ehrgeizes. 1788. Übersetzt und mit einem Nachwort von H. Ritter. München 1997. Einflussbereich (sphere of influence; sphere of activity): Wirkungskreis. Der USamerikanische Psychologe Travis Bradberry hat „9 habits of profoundly influential peo‐ ple“ (neun Eigenarten bzw. Persönlichkeitsmerkmale von besonders einflussreichen Menschen) festgestellt: 1. Sie denken eigenständig und orientieren sich an Fakten; 2. Sie stellen den Status quo und Konventionen ohne Feindseligkeit in Frage. 3. Sie regen Diskussionen an und wirken mit ihrem Interesse an neuen Ideen ansteckend; 4. Sie suchen und fördern großzügig Kontakte und teilen Informationen mit anderen; 5. Sie konzentrieren sich stets auf das Wesentliche und kommunizieren es; 6. Sie wissen, dass sie nicht unfehlbar sind und freuen sich über Widerspruch; 7. Sie sehen voraus, was kommt und teilen es anderen mit, damit diese sich vorbe‐ reiten können; 8. Sie reagieren überlegt statt reflexhaft und versuchen, eine Beziehung auch dann zu erhalten, wenn sie kritisiert wurden; 9. Sie glauben, dass Menschen die Macht haben, Dinge zu verändern. (Olson, 2017, S.-61) Nach Ansicht von Stephen R. → Covey (1932-2012) wird der persönliche Einfluss durch vier charakteristische Merkmale bestimmt: → Vision, → Disziplin, → Leidenschaft und →-Gewissen. (vgl. Covey, 2018, S.-114) Lit.: Bradberry, T./ Greaves, J.: Emotionale Intelligenz 2.0: Erhöhen Sie Ihre Sozialkompetenz und verbessern Sie Ihre Kommunikation. München 2016; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. einfühlendes Zuhören →-Rhetorik; →-Zuhören; →-Zwei-Minuten-Regel Ein-Prozent-Regel; auch 1% Methode (1 percent rule; 1 % method): Sie wurde von dem US-amerikanischen Unternehmer Alan Weiss (*1946) aufgestellt. Er empfiehlt, dass man in der Entwicklung seiner Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten jeden Tag nur ein Prozent besser werden sollte. Wenn man dabei den Zinseszinseffekt mit berücksichtigt, könnte man bei optimalen Bedingungen bereits nach 70 Tagen seine Fähigkeiten verdoppeln. (vgl. Fischer, 2019, S. 162 f.) Es kann aber durchaus E 89 <?page no="90"?> zu → Ablenkungen, Unterbrechungen, Behinderungen und Rückschlägen kommen, so dass sich diese angestrebte kontinuierliche Verbesserung nach der Ein-Prozent- Regel nicht einhalten lässt. Aber man sollte auf keinen Fall damit aufhören, sich weiterzuentwickeln. Auch der US-amerikanische Autor James Clear (*1986) empfiehlt die 1% Methode. Durch minimale Veränderung seiner → Gewohnheiten könne man eine maximale Wirkung und somit jedes → Ziel erreichen. Dabei sollte man große Ziele in kleine Schritte aufteilen, täglich ein bisschen besser werden und seine guten Vorsätze wirklich umsetzen. →-Weiterentwicklung Lit.: Clear, J.: Die 1% Methode. Minimale Veränderung, maximale Wirkung. Mit kleinen Gewohnheiten jedes Ziel erreichen. 18.-Aufl., München 2020; Ders.: Die 1% Methode. Das Erfolgsjournal: Halte deine Gewohnheiten fest und erreiche jedes Ziel. München 2022; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Weiss, A.: Million Dollar Consulting: The professional guide to growing and practice. McGraw-Hill Education. New York 2016. Einstellung →-Verhalten Einstellung zur Arbeit →-Flow-Erlebnis Eisenhower-Prinzip (Eisenhower-principle): auch Eisenhower-Matrix genannt. Es handelt sich um eine Methode, die für die Erreichung des → Ziels → Prioritäten setzt und die Arbeit effizienter gestaltet. Dieses Prinzip bezieht sich darauf, wie der frühere US-Präsident Dwight David Eisenhower (1890-1969) sein Arbeitspensum organisierte. Er stellte fest, dass das, was wichtig ist, selten dringend ist, und das, was dringend ist, selten wichtig. Von oberster Priorität sind jedoch Krisen und → Deadlines, diese kommen aber eher selten vor. Danach folgen Ziele und Beziehungen, die wichtiger sind als Unterbrechungen, z. B. durch Anrufe, E-Mails, unangemeldete Besuche. (vgl. Olson, 2017, S. 125) Eisenhower hatte erkannt, dass man die sogenannten → To-do-Listen, die man täglich mühevoll abarbeitet und aktualisiert, entfernen sollte, um sich stattdessen auf das zu konzentrieren, was einem wirklich wichtig ist. Diesbezüglich sind nur solche Arbeiten wichtig, die uns unseren Zielen näher bringen. Eisenhower erklärte: „Was nicht auf einer einzigen Manuskriptseite zusammengefasst werden kann, ist weder durchdacht noch entscheidungsreif.“ (vgl. Gassmann/ Friesike, 2012, S.-246) „Schnelle, agile Unternehmen unterscheiden sich von den langsamen nicht dadurch, wie schnell sie eine Aufgabe erledigen, sondern wie viel Zeit sie effektiv für die Aufgabe aufbringen. Sie arbeiten, anstatt zu koordinieren, sie handeln, anstatt zu reden.“ (Gassmann/ Friesike, 2012, S. 247) „Man muss seine Prioritäten planen und umsetzen.“ Es geht darum, seine Zeit möglichst sinnvoll zu nutzen und „lang-, mittel- und kurzfristige Ziele festzulegen, die in Übereinstimmung mit den Prioritäten und Werten stehen. Ein weiterer Schwerpunkt ist das Konzept der täglichen → Planung. So soll verhindert werden, dass die eigenen Ziele, Prioritäten und Werte in der Hektik des 90 E <?page no="91"?> Alltags untergehen.“ (Covey, 2019, S. 174) Notieren Sie diejenigen Arbeiten, die Ihnen dabei helfen, Ihre Ziele zu erreichen. In dieser Liste ordnen Sie die Aufgaben jeweils einer der folgenden Kategorien zu: 1. „Wir tun zu viel, und das vom Falschen. Nur ein Bruchteil der Arbeit, die wir leisten, sorgt für die relevanten Ergebnisse. Der Rest der Zeit wird mehr oder weniger verbrannt.“ (Gassmann/ Friesike, 2012, S. 249) Das Eisenhower-Prinzip besagt: Warum tun Sie das überhaupt? Wenn es getan werden muss, delegieren Sie es - wenn nicht, in die ›Tonne‹ damit. 2. Die effektive Nutzung der zur Verfügung stehenden Zeit, die Anwendung von Zeitmanagement-Tools fällt den meisten Menschen schwer. Sie haben oft zu viele Baustellen auf einmal. Delegieren Sie Aufgaben, die Sie von Ihrem Ziel ablenken! Lassen Sie die Schwierigkeiten und die ungelösten Aufgaben von anderen Mitar‐ beitern nicht zu Ihrem drängenden Problem werden. Sie sollten zwar auf jeden Fall anderen Kollegen helfen, aber achten Sie darauf, dass deren Arbeiten nicht in Ihre Prioritäten hineingeraten. Setzen Sie sich durch und vermeiden Sie Zeiträuber. 3. Überprüfen Sie Ihr eigenes → Zeitmanagement und merken Sie sich Zeit vor, um wirklich Wichtiges zu tun. Dabei ist auch Zeit für Kreativität einzuplanen, Zeit, um Konzepte und Strategien zu planen und zu entwickeln. Diese Zeiten sind im Terminkalender zu berücksichtigen und sollten auch eingehalten werden, denn effektiv zu arbeiten ist ein langfristiger Prozess. 4. Der wichtigste →-Erfolgsfaktor lautet: „Das Wichtigste zuerst tun.“ (Covey, 2019, S. 173) Was sind die wichtigen Aufgaben, die schnell erledigt werden müssen und die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen? 5. Um die Anzahl der sofort zu erledigenden Aufgaben zu verringern, die auf Ihrem Schreibtisch landen, gehen Sie einige der beiseite gelegten Aufgaben an, die in Ihrer Schublade liegen. Welche dieser Aufgaben sparen am meisten Zeit, wenn sie sofort erledigt werden? Welche Aufgaben sollten an andere Mitarbeiter delegiert werden, so dass sie gar nicht erst auf meinem Schreibtisch landen? (vgl. McGrath/ Bates, ²2014, S. 333-335) Prüfen Sie, wo die größten Defizite sind und wo sich die größten Erfolge erreichen lassen? Wo ist die Veränderung am nötigsten? Wichtigkeit hat etwas mit Ergebnissen zu tun. Wenn etwas wichtig ist, trägt es zur Umsetzung des → Leitbildes, der Werte und der obersten Prioritäten bei. (vgl. Covey, 2019, S. 176) Das Eisenhower-Prinzip verschafft uns die nötige Klarheit über die Prioritäten, welche Arbeiten wirklich wichtig sind, die uns unseren Zielen näher bringen. Der Wegbereiter der modernen Managementlehre Peter F. Drucker (1909-2005) ist der Auffassung, dass die eindimensional Zielstrebigen die einzig wirklich leistungsstarken Personen sind. „Ziele sind allumfassend, und ihre Anzahl sollte gering sein. Wenn Sie mehr als fünf Ziele haben, haben Sie gar keine.“ (Drucker, 2009, S. 115) Auch der Wirtschaftswissen‐ schaftler Frank Arnold (*1973) vertritt diesen Standpunkt und stellt fest: „Wenige sorgfältig ausgewählte Aufgaben sind der Schlüssel zum Erfolg.“ (Arnold, 2010, S. 179). E 91 <?page no="92"?> Auf sogenannte dringende Angelegenheiten reagieren wir meist sofort, ohne lange darüber nachzudenken. „Ganz anders sieht es dagegen bei wichtigen Aufgaben aus, die nicht dringend sind. Sie erfordern mehr Initiative, mehr → Pro-Aktivität.“ (Covey, 2019, S. 176) Wir müssen verhindern, dass wir uns von den wirklich wichtigen Aufgaben ab‐ lenken lassen. Krisenmanagement oder Problembewältigungen sind sowohl dringend als auch wichtig. Aber „hektische Krisenmanager und termingehetzte Problemlöser“ hindern uns daran, unsere Ziele zu erreichen. Wenn wir nicht gegensteuern, beherr‐ schen sie unseren Arbeitsalltag und blockieren unseren Erfolg. „Manche Menschen werden Tag für Tag mit Problemen und Krisen überschüttet. Um zwischendurch etwas Atem zu holen, flüchten sie zu den unwichtigen, nicht dringenden Tätigkeiten.“ (Covey, 2019, S. 177) Die Folge sind Erschöpfungszustände, → Stress und → Burn-out- Syndrom. Das Eisenhower-Prinzip eignet sich für die Unternehmensplanung, für kurz- und langfristige Vorhaben und für den Einsatz im Projektmanagement. „Dazu gehört auch die Klärung der eigenen Lebensziele, denn das hilft uns, Prioritäten zu setzen und motiviert zu bleiben.“ (Olson, 2017, S. 124; vgl. Freitag, 2020, S. 133-135) → Pareto- Prinzip, →-Zeitmanagement Lit.: Arnold, F.: Management. Von den Besten lernen. München 2010; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Drucker, P. F. mit Jim Collins, Philip Kotler u.-a.: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Weinheim 2009; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Freitag, E.: Kreativitätstechniken - So finden Sie das richtige Werkzeug für Ihr Problem. (utb-Nr. 5553) Tübingen 2020; Gassmann, O./ Friesike, S.: 33 Erfolgsprinzipien der Innovation. München 2012; McGrath, J./ Bates, B.: Der 5 Minuten Manager. Die wichtigsten Management-Theorien auf den Punkt. Kulmbach ²2014; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. EKS® →-Engpasskonzentrierte Strategie Elevator Pitch: auch Elevator Speech oder Elevator Statement genannt; die kurze und prägnante Vorstellung einer Geschäftsidee, eines Projekts oder Produkts, einer Dienstleistung o. ä. (in etwa 30-60 Sekunden). „Sie sollten in der Lage sein, in ein oder zwei Sätzen zu sagen, was Sie zu bieten haben.“ (Olson, 2017, S. 173) Elevator Pitch ist wörtlich übersetzt gewissermaßen eine „Aufzugs- oder Fahrstuhlpräsentation“, denn eine Fahrt mit dem Elevator (amerikanisch: Aufzug, Fahrstuhl) dauert in der Regel nur diese kurze Zeit. Diese Kurzpräsentation sollte vor allem informativ sein und die positiven Aspekte der → Idee hervorheben, z. B. das → Alleinstellungsmerkmal. Junge Unternehmer haben vor allem in den 1980er Jahren versucht, während einer Aufzugsfahrt einen Vorgesetzten von ihrer Idee zu überzeugen. Heutzutage werden potenzielle Investoren in Kurzvorträgen beworben, um für eine Geschäftsidee, für ein Forschungsprojekt oder für ein risikoreiches Vorhaben finanzielle Unterstützung zu erhalten. 92 E <?page no="93"?> Der Vorteil dieser Methode liegt in der prägnanten Zusammenfassung einer Idee. Der Kerngedanke eines „elevator pitches“ basiert auf dem Szenario, eine wichtige Person in einem Aufzug zu treffen und diese dann während der Dauer eines Aufzugaufenthalts von seiner Idee und vor allem von deren Wert überzeugen zu können. Wurde die Idee in dieser kurzen Zeit überzeugend präsentiert, wird das Gespräch anschließend weitergeführt oder man verabredet sich zu einem späteren Termin. Bei Vorstellungsgesprächen, Präsentationen, Projekten, Telefonaten, aber auch bei Veranstaltungen, Tagungen oder Kongressen sollte man in der Lage sein, in weni‐ gen Sätzen zu sagen, welches Produkt man bewirbt bzw. welchen Vorschlag oder Lösungsansatz man unterbreiten möchte. Dabei sollte man sich auf die wichtigsten Inhalte konzentrieren. Der Nutzen für den Zuhörer sollte dabei überzeugend dargestellt werden und zur Annahme des Angebots motivieren. Eine sympathische, offene Vor‐ tragsweise ist dabei ebenso von Bedeutung wie die Struktur der Inhalte. Dabei sollte der Vortragende seine eigene Begeisterung zum Ausdruck bringen und sich persönlich, sowie das Beworbene, von der Konkurrenz abgrenzen. Ein Pitch ist auch die Abstimmung einer Rede, in der man sich tüchtig ins Zeug legt, etwas entschlossen angeht, anpackt bzw. sich mit Schwung an die Arbeit macht. Ein mit Nachdruck geführtes Verkaufsgespräch (sales pitch) besteht normalerweise aus einer Kurzvorstellung, der Begeisterung für das Projekt oder Produkt und der erfolgreichen Auftragsabwicklung. Der Rahmen für einen erfolgreichen Elevator Pitch umfasst: Angebot Interesse Nutzen Motivation Appell Der Rahmen für einen erfolgreichen Elevator Pitch wird auch mit dem Akronym AIDA umschrieben: Attention: Aufmerksamkeit, Beachtung für den Vorschlag bzw. für das Projekt; Interest: Interesse für die Idee, für die Wichtigkeit und den Nutzen des Projekts; Desire: der Wunsch bzw. das Verlangen, potenzielle Investoren für die Idee zu begeis‐ tern; Action: Handeln, Handlung, die Umsetzung der Idee in die Tat, die erfolgreiche Annahme und Durchführung des Projekts; Solche Kurzpräsentationen (Pitches) werden vorwiegend in Verkaufsgesprächen, aber auch in der agilen Projektarbeit eingesetzt. Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Skambraks, J. : 30 Minuten Elevator Pitch. Offenbach 2012. E 93 <?page no="94"?> Elite (elite): Führungsschicht, Oberschicht, Topmanagement. Die Eliteforschung wurde von den italienischen Soziologen Gaetano Mosca (1858-1941) und Vilfredo Federico Pareto (1848-1923) begründet. (vgl. Meck/ Landes, 2004, S. 56) Sie erforschten die Machtstrukturen. Neuere Forschungen stammen von dem Soziologen und Eliten‐ forscher Michael Hartmann (*1952). In der Zeit beschleunigter Globalisierung und Digitalisierung stehen Führungsper‐ sönlichkeiten der Wirtschaftselite permanent unter Erfolgsdruck. So entscheiden Kreativität und → Innovation heute zunehmend über den Erfolg und die Wettbe‐ werbsfähigkeit eines Unternehmens am Markt. Der Wettbewerb der Wirtschaft auf den regionalen, nationalen und globalen Märkten verlangt von den Managern eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit und erfolgreiche Strategien, um die kreativen Potenziale in ihren Unternehmen optimal zu entwickeln. Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly → Csikszentmihalyi (1934-2021) stellte fest: Die → Elite der neuen Wissens- oder Kopfarbeiter (knowledge workforce oder knowledge workers) sind Naturwissenschaftler und Manager, die dafür sorgen, dass die materiellen und geistigen Bedürfnisse der Gemeinschaft befriedigt werden. Die Naturwissenschaftler verbreiten „die Hoffnung auf ein längeres und gesünderes Leben, auf unseren Vorstoß in das Sonnensystem und letzten Endes auf die Beherrschung sowohl der belebten als auch der unbelebten Materie.“ Die zweite und größere Gruppe sind Führungskräfte, die „auf dem Geschäfts- und Unternehmenssektor engagiert sind: Sie versprechen, unser Leben üppiger, komfortabler und aufregender zu machen, indem sie dafür sorgen, dass Produktion und Verbrauch in der effizientesten Weise durch die Kräfte des Marktes geregelt werden.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-16) Die US-amerikanische Psychologin Carol S. Dweck (*1946) ist der Auffassung, dass das Elitedenken mitunter „der Pflege des eigenen Egos“ dient und damit dem statischen → Selbstbild entspricht, aber in den Unternehmen gehe es um Wachstum, nicht um die Bedeutung des Einzelnen. Deshalb sei Teamwork wichtiger, als im Unternehmen einen hohen persönlichen Status zu erlangen. Aus Sicht der dynamischen Denkweise könne nicht nur eine Handvoll Auserwählter einen Beitrag zum Erfolg der Firma leisten. (vgl. Dweck, ²2018, S.-155-157) →-Exzellenz; →-Ideen-Meritokratie; →-Meritokratie; →-Super-Erfolgreiche Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Döbele, D.: Nach ganz oben. Von der Uni in die Chef-Etage. Die Erfolgsgeheimnisse der Wirtschaftselite. München 2023; Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Hartmann, M.: Topmanager. Die Rekrutierung einer Elite. Frankfurt am Main/ New York 1996; Ders.: Elite-Soziologie. Eine Einführung. Frankfurt am Main/ New York 2004; Ders.: Der Mythos von den Leistungseliten. Spitzenkarrieren und soziale Herkunft in Wirtschaft, Politik, Justiz und Wissenschaft. Frankfurt am Main/ New York ²2008; Ders.: Die globale Wirtschaftselite. Eine Legende. Frankfurt am Main/ New York 2016; Lasko, W. W.: Kreative Elite. Vom begrenzten Denken zur originären Innovation. Bielefeld 2008; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Rothkopf, D.: Die Super-Klasse. Die Welt der internationalen Machtelite. München 2008. 94 E <?page no="95"?> emotionales Beziehungskonto (emotional relationship account): Diesen Begriff prägte der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012). Er bezeichnet damit, „wie viel → Vertrauen in einer Beziehung aufgebaut worden ist.“ Das ist die Basis für die Sicherheit, die man einem anderen Menschen gegenüber hat. Die Einzahlungen und somit das Guthaben auf dieses Konto ergeben sich aus der Höf‐ lichkeit, Freundlichkeit, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit. Das ist die Vertrauensbasis für die zwischenmenschlichen Beziehungen. „Wenn das Vertrauenskonto gut gefüllt ist, ist die → Kommunikation leicht, schnell und effektiv.“ (Covey, 2019, S. 217) Covey nennt sechs wertvolle Einzahlungen auf dieses Beziehungskonto: 1. Den anderen verstehen: Das ist vermutlich eine der wichtigsten Einzahlungen und der Schlüssel zu allen anderen Einzahlungen, wenn diese den wahren Interessen und Bedürfnissen des anderen entsprechen. Was dem anderen wichtig ist, sollte mir selbst genauso wichtig werden. „Die goldene Regel lautet: Behandle andere so, wie du von ihnen behandelt werden willst.“ 2. Kleinigkeiten beachten: „Kleine Gefälligkeiten und Aufmerksamkeiten sind im menschlichen Miteinander enorm wichtig. Und kleine Unhöflichkeiten, Ablehnun‐ gen und Rücksichtslosigkeiten führen zu riesigen Abbuchungen.“ 3. Verpflichtungen einhalten: „Ein Versprechen oder eine Verpflichtung einzuhal‐ ten, ist eine wertvolle Einzahlung. Es nicht zu tun, führt zu einer beachtlichen Abbuchung.“ Dadurch wird man unglaubwürdig und verliert das Vertrauen der anderen Person, des Teams oder des Vorgesetzten. „Menschen neigen dazu, ihre Hoffnungen in Versprechen zu setzen. Das gilt ganz besonders für Versprechen, die ihre grundlegende Existenz betreffen.“ In außergewöhnlichen Situationen, bei äußerst wichtigen unvorhersehbaren Ereignissen oder Deadlines, die von oberster Priorität sind, sollte man der anderen Person seine Lage schildern und sie darum bitten, die Zusage zurückzunehmen. 4. Erwartungen klären: Der Aufgabenbereich, die Aufgabenbeschreibung und die Ziele müssen exakt definiert werden, denn „unklare Erwartungen führen immer zu Missverständnissen, Enttäuschungen und Vertrauensverlust.“ 5. → Integrität zeigen: Persönliche Integrität beinhaltet Offenheit, Ehrlichkeit, Fair‐ ness, die Einhaltung von Versprechen und die Erfüllung von Erwartungen. Das erzeugt Vertrauen. 6. Abhebungen entschuldigen: Wenn wir im Unrecht sind, reduzieren wir das emo‐ tionale Beziehungskonto. Dafür müssen wir uns rechtfertigen und um Verzeihung bitten. Das erfordert → Mut und Charakterstärke. Unsichere Personen meiden die Entschuldigung, denn sie befürchten, dass eine Entschuldigung sie angreifbar macht. Sie meinen, sie würden dadurch Schwäche zeigen und befürchten, dass andere aus ihrer Schwäche Vorteile ziehen könnten. Und falls sie sich doch einmal entschuldigen, geschieht dies nur halbherzig und oberflächlich. (vgl. Covey, 2019, S.-220-230) →-persönlicher Erfolg →-persönlicher Misserfolg E 95 <?page no="96"?> Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. emotionale Intelligenz (emotional intelligence): Den Begriff prägten die beiden USamerikanischen Psychologen Peter Salovey (*1958) und John D. Mayer (*1953) und ver‐ öffentlichten ihn zuerst 1990. (Salovey/ Mayer, 1990, pp. 185-211) Der US-amerikanische Psychologe Daniel →-Goleman (*1946) entwickelte in den 1990er Jahren das Konzept der »emotionalen Intelligenz«. Er subsumiert die beiden „personalen“ Intelligenzen, die interpersonale und die intrapersonale, unter dem Begriff „emotionale Intelligenz“. Dazu gehören persönliche Qualitäten, wie Initiative, → Empathie, Anpassungsfähigkeit und Überzeugungskraft. Sie bilden eine wesentliche Voraussetzung für herausragende Leistungen. Nach Golemans Auffassung ist emotionale Intelligenz die Fähigkeit: 1. die eigenen Gefühle und die von anderen zu erkennen; 2. sie exakt zu benennen; 3. das Denken und Handeln mit diesen Informationen zu leiten. (Olson, 2017, S.-58) Um intelligent mit Emotionen umzugehen, nennt Goleman fünf wesentliche Kriterien: 1. „Die eigenen Emotionen kennen.“ → Selbstwahrnehmung als Grundlage der emotionalen Intelligenz - „wer die eigenen Gefühle nicht zu erkennen vermag, ist ihnen ausgeliefert.“ 2. „Emotionen handhaben“: Gefühle richtig managen. Jeder kann wütend werden, wer aber seine Emotionen nicht steuern kann, „hat ständig mit bedrückenden Gefühlen zu kämpfen, wer darin gut ist, erholt sich sehr viel rascher von Rück‐ schlägen.“ 3. „Emotionen in die Tat umsetzen“: An den Sinn seines Handelns glauben, länger‐ fristige Vorhaben im Auge behalten: „Emotionen in den Dienst eines → Ziels zu stellen, ist wesentlich für unsere → Aufmerksamkeit, für → Selbstmotivation und Könnerschaft sowie Kreativität.“ 4. Empathie: Einen Sinn entwickeln für Gefühle und Probleme anderer als Grundlage guter Beziehungen: „Wer einfühlsam ist, vernimmt eher die versteckten sozialen Signale, die einem anzeigen, was ein anderer braucht. Er wird in den Pflegeberufen, als Lehrer, Verkäufer oder Manager erfolgreich sein.“ 5. „Umgang mit Beziehungen“: Die dazu notwendigen spezifischen → Fähigkeiten „sind die Grundlage von Beliebtheit, Führung und interpersonaler Effektivität. Um auf der Grundlage unserer Einsichten Situationen richtig einschätzen zu können, müssen wir mit anderen emotional in Verbindung treten. Diese Fähigkeit kann man erlernen. Bei Bewerbungsbzw. Einstellungsgesprächen mit potenziellen Arbeitgebern sind folgende Schlüsselqualifikationen, sogenannte „Soft Skills“ besonders gefragt: Teamfähigkeit, Kreativität, fachliche → Kompetenz, → Durchhaltevermögen und gutes → Zeitmanagement. Personen, die über diese Soft Skills verfügen, haben einen klaren Wettbewerbsvorteil, denn um im Team gut zusammenzuarbeiten, benötigt man eine ausgeprägte emotionale Intelligenz. (vgl. Olson, 2017, S. 58) Unsere Gefühle, 96 E <?page no="97"?> Gedanken und Überzeugungen beeinflussen unser Handeln. Die emotionale Intelligenz ist für den Erfolg und für das Erreichen unserer Ziele sehr wichtig. Wir müssen unsere Gefühle und die unserer Mitmenschen verstehen. Persönlichkeiten mit einer ausgeprägten emotionalen Intelligenz sind hierbei im Vorteil und können die Alltags‐ probleme besser bewältigen. Sie können: 1. Ungewissheit ertragen; 2. Konflikte lösen; 3. wirksam kommunizieren; 4. andere motivieren; 5. mit den Höhen und Tiefen des Lebens fertigwerden; 6. anderen helfen, sich weniger gestresst zu fühlen; 7. langfristige Beziehungen aufbauen; (vgl. Olson, 2017, S.-59) Der IQ ist nur zu etwa 20 Prozent für Erfolg oder Misserfolg aussagekräftig, aber „unsere emotionale Intelligenz hilft uns, unser privates und berufliches Leben zu ma‐ nagen, bessere Entscheidungen zu treffen, unsere Beziehungen zu anderen Menschen auf hohem Niveau zu steuern, Produkte und Services aus Nutzersicht zu denken, agil auf Veränderungen zu reagieren“ u. a. (Märtin, 2021, S. 18) In einer Studie des Forschungsinstituts der Unternehmensberatung Capgemini aus dem Jahr 2019 haben drei Viertel der befragten Manager und über die Hälfte der Mitarbeiter „als wichtigste Erfolgseigenschaft im digitalen Zeitalter unsere menschlichen Qualitäten“ bezeichnet, und zwar „Beziehungskompetenz, Empathie, Ethik, → Selbstregulation, → Kommu‐ nikation, → Resilienz.“ Die Prognose aus dieser Studie ergibt: „Die Nachfrage nach Mitarbeitern mit hoher emotionaler Intelligenz wird in den nächsten fünf Jahren um das Sechsfache steigen.“ (Märtin, 2021, S.-17) Lit.: Bradberry, T./ Greaves, J.: Emotionale Intelligenz 2.0: Erhöhen Sie Ihre Sozialkompetenz und verbessern Sie Ihre Kommunikation. München 2016; Goleman, D.: Emotionale Intelligenz. München 2001; Goleman, D./ Kaufmann, P./ Ray, M.: The creative spirit. New York 1991; Golks, B./ Scheiner, O./ Riech, M.: Erfolgreich führen mit emotionaler Intelligenz. Die neuen Werte im Management. Renningen ²2008; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Salovey, P./ Mayer, J. D.: Imagination, cognition and personality. 1990, 9, 3, pp.-185-211. emotionale Reife (emotional ripeness): Sie bildet „das Fundament für alle Entschei‐ dungen und alle Beziehungen.“ Emotional reife Menschen „verfügen einerseits über ein gesundes → Selbstbewusstsein, empfinden aber andererseits Achtung und Respekt vor anderen Menschen.“ (Covey, ³2018, S. 35) Emotionale Reife ist „die Fähigkeit, Gefühle und Überzeugungen mutig zu äußern und dabei zugleich Rücksicht auf die Gefühle und Überzeugungen anderer zu nehmen.“ (Covey, ³2018, S. 36) Die Kombination von →-Mut und Rücksicht zeichnet alle großen Führungspersönlichkeiten aus. E 97 <?page no="98"?> Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. emotionale Selbstwahrnehmung (emotional introspection): Die US-amerikani‐ schen Psychologen Daniel → Goleman (*1946) und David Clarence → McClelland (1917-1998) sind der Auffassung, dass wir unsere Emotionen erkennen und unsere Reaktionen steuern können. Die → Introspektion fördert die → Selbsterkenntnis und das → Selbstvertrauen, aber auch die → Selbstkontrolle, → Integrität, Anpassungsfä‐ higkeit und → Initiative. Durch die emotionale → Selbstwahrnehmung erkennen wir nicht nur die eigenen seelischen Vorgänge, unsere → Stärken und Schwächen, sondern sie fördert auch den Teamgeist, die → Empathie und die Kooperation. Wir können darauf Einfluss nehmen, Interessengemeinschaften bilden und das Team führen. (vgl. Olson, 2017, S.-59) Lit.: Goleman, D.: Emotionale Intelligenz. München 2001; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Emotionsregulation (emotion regulation): Emotions- und Motivationsregulation sind Strategien zur →-Selbstregulation. Emotionsregulation ist die Fähigkeit, emotio‐ nale Reaktionen, besonders deren Qualität, Intensität und Verlauf, zu überwachen, zu bewerten und, nach der Festlegung eines → Ziels, auch verändern zu können. (vgl. Thompson, 1994, S. 27 f.; vgl. Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 587) Emotionsregu‐ lation ist auch „die Fähigkeit, konstruktiv mit negativen Gefühlen umzugehen und sich trotz Schwierigkeiten und Niederlagen in eine positive Stimmung zu bringen.“ (Willmann, 2015, S. 43) Mit einer guten Emotionsregulation kann man Frustrationen konstruktiv verarbeiten und Probleme als Herausforderungen betrachten. „Wir müssen uns so lange selbst überwinden, bis ein anstrengendes Verhalten durch Wiederholung und Einübung automatisiert und dadurch weniger anstrengend wird.“ (Willmann, 2015, S.-104) Lit.: Gross, J. J. (Ed.): Handbook of emotion regulation. New York 2007; Heckhausen, J./ Heckhau‐ sen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5. überarb. und erw. Aufl., Berlin 2018; Thompson, R. A.: Emotion regulation: A theme in search of a definition. In: Fox, N. A. (Ed.): The development of emotion regulation. Biological and behavioral considerations. Monographs of the society for research in child development, 59, 1994, pp. 25-52; Thompson, R. A./ Meyer, S.: Socialization of emotion regulation in the family. In: J. J. Gross (Ed.): Handbook of emotion regulation. New York 2007, pp. 249-268; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Empathie (empathy): Einfühlungsvermögen, die Fähigkeit, sich in andere hineinzu‐ versetzen. Kreativität und Empathie „entwickeln sich zu Schlüssel-Ressourcen für die Zukunft.“ (Keicher/ Brühl, 2008, S. 9). Das Einfühlungsvermögen ist eine soziale Fähigkeit, die für die zwischenmenschlichen Beziehungen im privaten und beruflichen 98 E <?page no="99"?> Leben sehr wichtig ist, z. B. für die Teambildung und Gruppenarbeit. Im „Verkauf und Marketing bedeutet Empathie die Fähigkeit, tief sitzende, unbewusste Wünsche potenzieller Kunden anzusprechen.“ Als Verkäufer muss man „einen ausgeprägten Spürsinn für die Gefühle anderer haben. … → Zuhören ist eine vertrauensbildende Maßnahme.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-99) Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) ist der Auffassung: Wer gute Geschäfte abschließen möchte, „muss individuelle Stimmungen und gesellschaftliche Strömungen empathisch aufnehmen. Denn Loyalität und → Begeisterung hängen genau wie Kooperation und → Innovation davon ab, dass die Menschen sich verstan‐ den, wertgeschätzt und mitgenommen fühlen. Egal, ob als Konsumenten, Patienten, Mitarbeiter, Teamkollegen, Bewerber oder gesellschaftliche Gruppen.“ (Märtin, 2021, S.-170) Märtin unterscheidet drei Facetten oder Arten von Empathie: 1. Emotionale Empathie: Sie „befähigt uns, uns sensibel in die Gefühlswelt anderer hineinzuversetzen, uns mit ihnen zu freuen oder mit ihnen zu leiden. … Im realen Leben entstehen so persönliche Anteilnahme, Unterstützung und →-Resonanz.“ 2. Kognitive Empathie: Wir betrachten die Gefühls- und Gedankenwelt anderer „aus der Vogelperspektive, mit professioneller Distanz.“ Wir entschlüsseln, was andere beschäftigt und emotionalisiert und wie sie vermutlich reagieren werden. „Menschen mit hoher kognitiver Empathie besitzen die Gabe, ihre Worte und Gesten mit Gespür zu wählen, um andere abzuholen und mitzunehmen.“ 3. Soziale Empathie: Sie bedeutet: „Jemand versteht und beeinflusst die Stimmung und das Verhalten von Gruppen, vom Projektteam bis zu Millionen von Kun‐ den oder Wählern. … Menschen mit einer großen sozialen Empathie … wissen Strömungen und Trends zu deuten, erfassen politische und gesellschaftliche Zusammenhänge und denken sich in fremde Kulturen und andere Lebensformen ein. In der Praxis befähigt uns unsere soziale Empathie, eine produktive Unterneh‐ menskultur zu schaffen“, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die eigenen Anliegen zu mobilisieren und sie zu maximalen Leistungen zu motivieren. (vgl. Märtin, 2021, S.-172-f.) Doris Märtin stellt fest: „Wie keine andere Managementfähigkeit befähigt uns eine exzellent ausgeprägte Empathie, die Gefühle, Gedanken und Beweggründe anderer zu entschlüsseln und Beziehungen wertschätzend zu gestalten.“ (Märtin, 2021, S. 174) Aber eine unsichtbare Gefahr für unser menschliches Miteinander ist der „Online disinhi‐ bition effect“, der Internet-Enthemmungseffekt; auch Cyber-Disinhibition genannt. Diesen Begriff prägte der US-amerikanische Psychologe John Suler (*1955). Durch die exzessive Nutzung der digitalen Medien „entwickeln wir uns zu zwischenmenschlichen Grobmotorikern. Schleichend verkümmern unsere neuronalen Strukturen für Empa‐ thie.“ (Märtin, 2021, S.-175) Der negative Aspekt von Empathie besteht darin, dass diese auch missbraucht wird, „um andere zu täuschen, zu manipulieren oder für die eigenen Interessen zu instrumentalisieren.“ Big-Data-Analysen durchforschen Nutzer und Kunden. „Emoti‐ E 99 <?page no="100"?> onserkennungstechnologien analysieren unsere Stimmungen. Großkonzerne dringen tief in unsere Privatsphäre ein“, um „Konsumenten noch besser zu durchleuchten.“ (Märtin, 2021, S.-194-f.) →-emotionale Intelligenz; →-soziale Kompetenz; →-Verkaufen Lit.: Breithaupt, F.: Die dunklen Seiten der Empathie (suhrkamp taschenbuch wissenschaft) Berlin 2017; Hübner, S.: Empathie (30 Minuten-Reihe). Offenbach 2017; Keicher, I./ Brühl, K.: Sie bewegt sich doch! Neue Chancen und Spielregeln für die Arbeitswelt von morgen. Zürich 2008; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Moser, J. M.: Empathie lernen - Die Kunst, sich in andere Menschen einzufühlen. Wien 2019; Rogers, S./ Rinne, L./ Moon, S.: Loyalität gewinnen. Mit Empathie, Verantwortung und Großzügigkeit zu wertvollen Beziehungen im Team und mit dem Kunden. Offenbach 2020; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Employability →-Selbstmarketing Empowerment: Selbstorganisation (eigtl. Befähigung, Stärkung, Unterstützung, Er‐ mächtigung, Bevollmächtigung); Förderung von ökonomischen → Kompetenzen der Arbeitnehmer, die sich im und außerhalb der Unternehmen selbst „bewirtschaften“, rationalisieren und vermarkten. Dahinter verbirgt sich die Stärkung der Eigenverant‐ wortung, auch hinsichtlich von Weiterbildung und sozialer Absicherung. Durch die Verantwortungsübertragung soll die Eigeninitiative der Mitarbeiterinnen und Mitar‐ beiter gefördert und ihr reicher Erfahrungsschatz genutzt werden, um zur erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens effektiv und innovationsorientiert beizutragen. Dabei ist vor allem der Teamgeist gefragt. Hierbei gelten folgende Faktoren: ■ die Probleme werden benannt; ■ wechselseitiger Respekt der Mitarbeiter; ■ Hilfsbereitschaft; ■ Fehler werden nicht nachgetragen; ■ eine gewisse Risikobereitschaft; ■ ständige Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. Kritiker des Empowerments sind allerdings der Ansicht, diese Selbstökonomie habe in der neuen Arbeitswelt „wenig Aussicht auf Selbstbestimmung und kreatives Handeln.“ (Moldaschl, 2008, S. 153). Kenneth J. Gergen spricht vom „Tod des Selbst“ und stellt fest: „Es gibt wenig Bedarf für das innengeleitete, ›one-style-for-all‹ Individuum. Solch eine Person ist beschränkt, engstirnig, unflexibel.“ (Gergen, 2000, pp.-100-115). Lit.: Bröckling, U.: Das unternehmerische Selbst. Soziologie eiuer Subjektivierungsform. (suhr‐ kamp taschenbuch wissenschaft 1832). Frankfurt am Main 2007; Gergen, K. J.: The self: death by technology. In: Fee, D. (Ed.): Pathology and the postmodern. Mental illness as discourse and experience. London: Sage 2000, pp. 100-115; Herriger, N.: Empowerment in der Sozialen Arbeit. Eine Einführung. Stuttgart 1997; Moldaschl, M.: Die regelmäßige Wiederkehr 100 E <?page no="101"?> anthropologischer Irrtümer. Menschenbilder der Ökonomik und der Hirnforschung. In: Schmidinger, H./ Sedmak, C. (Hrsg.): Der Mensch - ein kreatives Wesen? Kunst - Technik- Innovation. (Topologien des Menschlichen, Bd.-5). Darmstadt 2008, S.-133-159; Pankofer, S.: Empowerment eine Einführung. In: Miller, T./ Pankofer, S. (Hrsg.): Empowerment konkret. Handlungsentwürfe und Reflexionen aus der psychosozialen Praxis. Stuttgart 2000, S.-7-22; Prilleltensky, I.: Empowerment in mainstream psychology: Legitimacy, obstacles, and possi‐ bilities. In: Canadian Psychology/ Psychologie canadienne, 35, 1994, No. 4, pp. 358-375; Stark, W.: Empowerment. Neue Handlungskompetenzen in der psychosozialen Praxis. Freiburg 1996; Swift, C./ Levin, G.: Empowerment: An emerging mental health technology. In: Journal of Primary Prevention, 8, 1987, No. 1/ 2, pp. 71-94; Zimmerman, M. A.: Empowerment theory. Psychological, organizational and community levels of analysis. In: Rappaport, J./ Seidman, E. (Eds.): Handbook of community psychology. New York 2000, pp.-43-63. Endowment-Effekt (endowment effect): Besitztumseffekt; von endowment: (finan‐ zielle) Ausstattung, Vorteil, Nutzen, Besitz. Ein Gegenstand, den wir besitzen, hat für uns einen höheren Wert, als wenn wir ihn nur anschauen, auch wenn dieses Objekt nicht viel bedeutet. Der Umgang mit Verlusten, die → Entscheidung, etwas aufzugeben, sich vom Besitz zu trennen, fällt uns sehr schwer. Aber das → Selbstwertgefühl hängt nicht von bestimmten Besitztümern ab. Je größer das → Selbstvertrauen ist, desto leichter fällt es uns, etwas loszulassen. (vgl. Olson, 2017, S. 170 f.) Um Ziele zu erreichen, müssen Prioritäten gesetzt werden. Das kann auch bedeuten, sich von unwichtigen Sachen zu trennen. →-Besitzdenken Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Energiemobilisierung →-Aktivierungsniveau Energieniveau →-Energiepotenzial Energiepotenzial (energy mobilisation): auch Aktivitätspotenzial oder Motivations‐ potenzial. Bezeichnung für den Ausprägungsgrad der erzeugten und notwendigen Energie, um eine bestimmte Tätigkeit ausführen zu können. Der Begriff wurde von der US-amerikanischen Psychologin Elizabeth Duffy (1904-1970) geprägt. Sie entwickelte ab 1951 die Theorie einer allgemeinen Energiemobilisierung und vertritt die These von einem einheitlichen Energiepotenzial. Dabei berücksichtigt sie den Energieverbrauch des Organismus, der über die direkte kaloriemetrische Bestimmung der Wärmeent‐ wicklung oder über die Messung des Sauerstoffverbrauchs im Stoffwechsel gemessen werden kann. Vor allem konzentriert sie sich auf Messungen des Muskeltonus und des Hautwiderstandes, auf Atmung, Puls, Blutdruck, Blutvolumen und Hauttemperatur. Ab 1957 hat Elizabeth Duffy den Begriff „Energiemobilisierung“ zunehmend durch die Begriffe „Erregung“ (arousal) und Aktivierung (activation) ersetzt. Das Energiepotenzial zeigt sich im leistungsmotivierten und erfolgsorientierten Verhalten kreativer Persönlichkeiten. Diese sind vital, energisch, voller → Tatendrang, E 101 <?page no="102"?> spontan, mutig und risikofreudig, gründlich, ausdauernd und haben Verantwortungs‐ gefühl. Sie werden aber auch als einflussreich, aggressiv und dominant geschildert, jedoch nicht als autoritär. Das Energiepotenzial kann als Maß für die Gesamtheit aller Aktivitäten gelten, die ein Individuum von sich aus produziert. Es verleiht den Persönlichkeiten „die Kraft und die → Ausdauer, Probleme nicht einfach hinzunehmen, sondern sie als lösbar zu betrachten und sich mit ihnen zu beschäftigen. Sie sind aktiv mit ihrer Umwelt beschäftigt und versuchen, die Umwelt den eigenen Bedürfnissen anzupassen, anstatt sich selbst der Umwelt mit ihren Problemen unterzuordnen und anzupassen.“ (Preiser, 1986, S. 68 f.) Der deutsche Arzt und Psychologe Narziß Kaspar → Ach (1871-1946), der das → Schwierigkeitsgesetz der Motivation entdeckte, wies ebenfalls auf das besondere Energiepotenzial des Willens hin, denn der Wille ermög‐ liche es den Menschen, ihre Handlungsziele auch gegen Widerstände und Hemmnisse (z.-B. Ermüdung) über längere Zeit hinweg zu verfolgen. Solche Persönlichkeiten sind vielseitig interessiert, flexibel, risikofreudig, spontan, emotional und unabhängig im Denken. Sie haben Phantasie und Visionen und wollen sich nicht den bestehenden Normen und Regeln unterwerfen. Sie richten sich meist auch nicht nach der herrschenden Meinung. Weitere Persönlichkeitsmerkmale sind: Originalität, Einfallsreichtum, → Motivation, Antriebskraft, Erfolgsorientiertheit, die → Fähigkeit, ein Problem zu erkennen und zu formulieren, die Bereitschaft zu Kritik und Selbstkritik, → Neugier (im Sinne von Gier nach Neuem), Unbestechlichkeit in der Urteilskraft, Autonomie, Zähigkeit und → Ausdauer im Verfolgen einer Idee, Selbstvertrauen u.a. Erfolgreiche Persönlichkeiten streben nach dem Höchstmöglichen und gehen dabei bis an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Sie sind für neue Erfahrungen meist offener als andere. Diese Offenheit erhöht auch die Sensibilität für Probleme. Sie legen z. B. Wert auf Grundlagenforschung und haben ein Gespür dafür, in welchem Bereich sich ein wissenschaftlicher Durchbruch erzielen lässt. Sie spüren meist eher als andere Desiderata, Defizite und Marktlücken oder Trends auf. Von besonderer Bedeutung sind vier Aspekte der Energie: 1. physische Energie: Elementare Grundbedürfnisse sind ausreichender Schlaf, ge‐ sundes Essen und Ruhe. 2. mentale Energie: Aufmerksamkeit, die volle → Konzentration auf eine bestimmte Aufgabe. Andererseits müssen wir auch in der Lage sein, ohne Schwierigkeiten von einem Problem zu einem anderen zu wechseln. 3. emotionale Energie: Wir sollten positive Gefühle pflegen und sie auch bei anderen Mitarbeitern fördern. Dieser Aspekt ist vor allem für Führungskräfte wichtig. 4. spirituelle Energie: Das → Ziel sollte uns sinnvoll erscheinen, denn wir leisten dann am meisten, wenn wir den Eindruck haben, dass unsere Arbeit einen Zweck erfüllt. (vgl. Olson, 2017, S.-43) Lit.: Ach, N. K.: Über die Willenstätigkeit und das Denken. Göttingen 1905; Ders.: Über den Willensakt und das Temperament. Leipzig 1910; Duffy, E.: The concept of energy mobilisation. In: Psychological Review 58, 1951, pp.-30-40; Dies.: The psychological significance of the 102 E <?page no="103"?> concept of ›arousal‹ or ›activation‹. In: Psychological Review, 64, 1957, pp.-265-275; Dies.: Activation and behavior. New York: Wiley 1962; Dies.: The psychological significance of the concept of arousal or activation. In: Fisher, A. C. (Ed.): Psychology of sport. Palo Alto 1976, pp.-90-124; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Preiser, S.: Kreativitätsforschung (= Erträge der Forschung, Bd.-61). Darmstadt ²1986. Engpasskonzentrierte Strategie (bottleneck concentrated strategy) EKS®: Sie wurde von dem Systemforscher Wolfgang Mewes (1924-2016) entwickelt. Er nannte seine Strategie zunächst „Evolutions-konforme Strategie“, später „Energie-Kybernetische Strategie“ (auch „Energo-kybernetisches System“) und schließlich „Engpasskonzent‐ rierte Strategie“. (vgl. Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S. 9) Der US-amerikanische Mo‐ tivationstrainer Brian Tracy (*1944) bezeichnet sie kurz als „Engpasstheorie“. (Tracy, 2018, S.-53) Mewes beschreibt den Minimumfaktor für wirtschaftliche Einheiten als Engpass. Dieser muss für eine erfolgreiche Entwicklung analysiert und überwunden werden. Der Erfolg sei „einzig und allein eine Frage der richtigen Strategie! “ Er hänge vor allem von der Konzentration der Kräfte auf das Wesentliche an der entscheidenden Stelle ab, wie man seine Energien und Mittel effektiv einsetzt. Dies gelte auch „systemübergreifend, sei es im biologischen, im sozialen oder im wirtschaftlichen Wettbewerb der Kräfte. … Der Mensch ist nicht am Ende seiner Fähigkeiten, sondern erst am Anfang. Nicht Krisenbewältigung, sondern Chancenmanagement ist gefragt.“ (Mewes. In: Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S.-5 u. 9) „Die EKS® zeigt auf, wie man die unterschiedlichen Wachstumsfaktoren im Blick hat und sich frühzeitig auf Entwick‐ lungsengpässe im eigenen Unternehmen oder bei der Zielgruppe konzentrieren kann (daher der Name »Engpasskonzentrierte Strategie«).“ (Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S. 12) Die EKS® beruht auf vier Prinzipien und sieben Phasen der Umsetzung. Die vier Prinzipien der Erfolgsstrategie lauten: 1. Ganzheitliche Spezialisierung: „Nur die bedingungslose Konzentration und Spe‐ zialisierung führt zu →-Spitzenleistungen.“ 2. Minimumprinzip: Vernetzt denken und den wirkungsvollsten Ansatzpunkt für den Einsatz seiner Kräfte finden; 3. Immaterielle vor materiellen Vorgängen; 4. Nutzenvor Gewinnmaximierung (vgl. Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S.-16-49) Die sieben Phasen der Umsetzung sind: 1. Analyse der Ist-Situation und der speziellen Stärken (Standortbestimmung) 2. Analyse des Nutzenpotenzials 3. Analyse der erfolgversprechendsten Zielgruppe 4. Engpassanalyse 5. Innovationsstrategie E 103 <?page no="104"?> 6. Kooperationsstrategie 7. Das konstante Grundbedürfnis (vgl. Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S.-53-215) Diejenigen Persönlichkeiten und Unternehmen erzielen den größten Erfolg, die sich nicht am eigenen Gewinn orientieren, sondern am → Nutzen für die Gesellschaft bzw. für ihre Umwelt. Je spürbarer dieser Nutzen ist, desto größer ist die Nachfrage, wodurch sich auch der eigene Umsatz und Gewinn vergrößert. Brian Tracy ist der Auffassung, dass die größten Enpässe in uns selbst liegen. Die Ursachen für → Misserfolge sollte man nicht der aktuellen Situation und den äußeren Umständen anlasten, sondern sie beruhen auf einem Mangel an Bildung, an → Wissen und an bestimmten → Fähigkeiten, oder sie beziehen sich auf ganz persönliche Charaktermerkmale. Um diese Engpässe zu überwinden, bedarf es zunächst einer klaren → Zielsetzung, der eindeutigen Identifizierung drängender Probleme und gezielter Fragen, die das → erfolgsorientierte Denken anregen. Dadurch lassen sich die entscheidenden Engpässe ermitteln und man kann damit beginnen, sie zu überwinden. (vgl. Tracy, 2018, S.-54-f.) →-Erfolgsstrategien Lit.: Friedrich, K./ Malik, F./ Seiwert, L.: Das große 1 x 1 der Erfolgsstrategie. EKS® - Die Strategie für die neue Wirtschaft, 27.-Aufl., Offenbach 2022; Mewes, W.: Energie-Kybernetische Strategie (EKS). Frankfurt am Main 1986; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. Enhancement: Steigerung, Erhöhung, Verstärkung, Verbesserung. Der Begriff wurde in den 1990er Jahren geprägt. Man unterscheidet verschiedene Formen des Enhance‐ ments: Körper-Enhancement, Neuro-Enhancement, genetisches Enhancement. →-Selbstoptimierung Lit.: Fenner, D.: Selbstoptimierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss. (utb 5127) Tübingen 2019. Enthusiasmus →-Begeisterung Entscheidung (decision): Entschluss, Entschlossenheit. Auf dem Weg zum → Ziel müssen immer wieder Entscheidungen getroffen werden. Die Entscheidung, was wir uns vornehmen, unser Ziel, hat Einfluss auf unseren Weg, den wir einschlagen. „Während wir uns in Richtung unserer Ziele bewegen, treffen wir auf Probleme, machen Fehler und lernen unsere eigenen persönlichen Schwächen kennen. Wir lernen etwas über uns selbst und über die Realität und treffen neue Entscheidungen. Im Lauf unseres Lebens fällen wir Millionen von Entscheidungen. …“ (Dalio, 2019, S. 3) Sie bestimmen letztlich über die Qualität unseres Lebens. (→ Lebensqualität) Die → Fähigkeit zu geschickter Entscheidungsfindung müssen wir im Laufe des Lebens erst erwerben. „Die beste Methode, um gute Entscheidungen zu treffen, besteht darin, sich mit anderen, kompetenteren Menschen abzustimmen,“ die glaubwürdig sind. (Dalio, 2019, S.-434) 104 E <?page no="105"?> Die US-amerikanischen Managementberater Fred Nickols und Ray Forbes haben einen einfachen und komprimierten Fragenkatalog zur → Zielsetzung entworfen, mit dessen Hilfe die Entscheidungsfindung erleichtert wird. Die vier wichtigsten Fragen lauten: 1. Was wollen Sie erreichen? 2. Was wollen Sie bewahren? 3. Was wollen Sie vermeiden? 4. Was wollen Sie aussortieren? Ein Grundproblem von Organisationen, auch von Familien lautet: „Menschen betrach‐ ten Entscheidungen, die andere für ihr Leben getroffen haben, nicht als Verpflichtung. Deshalb setzen sie sich auch nicht mit voller Kraft dafür ein.“ (Covey, 2019, S. 165) Der bestimmende Faktor für unser Leben und unsere → Weiterentwicklung ist die Entscheidungsfreiheit. Wir können die Richtung unseres Lebens selbst wählen und Entscheidungen treffen, die auf unseren Werten beruhen. Das ermöglicht es uns, un‐ seren Einflussbereich zu vergrößern und unsere Zukunft nach unseren Vorstellungen zu gestalten. (vgl. Covey, 2018, S.-59-f.) Bei Unentschlossenheit sollten wir die eigene Ambition berücksichtigen, „das → innere Anliegen, die → Leidenschaft, die tiefen Wünsche. Darauf zu hören führt zu Entschiedenheit und Klarheit.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-34) Logik, Vernunft und gesunder Menschenverstand sind die „besten Werkzeuge, um die Realität zu synthetisieren und zu erkennen, was zu tun ist.“ (Dalio, 2019, S. 292) Systematisierte, evidenzbasierte Entscheidungsfindung kann die Qualität des Managements radikal verbessern. Mittelmäßige Manager „verarbeiten Informationen spontan und mit schlecht durchdachten Kriterien und lassen sich unproduktiv von ihren emotionalen Verzerrungen beeinflussen. All das führt zu suboptimalen Entschei‐ dungen.“ (Dalio, 2019, S. 578) Wenn man nur auf der niedrigen Ebene bleibt, kann man nur suboptimale Entscheidungen treffen. Wichtiger ist die logische und evidenz‐ basierte Entscheidungsfindung, vor allem bei der Zusammenarbeit im Team. Der USamerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) empfiehlt eine „radikale Aufgeschlossenheit“, um alle Optionen bzw. Wahlmöglichkeiten zu erkennen, um erfolgreiche Entscheidungen zu treffen. Sie steht für die → Fähigkeit, unterschiedliche Standpunkte und Möglichkeiten effektiv zu erkunden. Sie erfordert, dass man seinen Hang zum Rechthaben durch die Freude ersetzt, die Wahrheit zu erfahren und die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen. (vgl. Dalio, 2019, S. 218) Jeder Zielstrebige könne den innovativen Prozess der „glaubwürdigkeitsgewichteten Entscheidungsfin‐ dung“ erreichen. Dalio beschreibt die Schaffung einer → „Ideen-Meritokratie“. Sie beruht auf der Grundlage von radikaler Wahrhaftigkeit, radikaler Transparenz und verfolgt das Ziel, sinnerfüllte Arbeit und sinnerfüllte Beziehungen miteinander zu verbinden. Dalio entwickelte folgende Regeln für gute Entscheidungen: „Erkennen, dass 1. die größte Gefahr für gute Entscheidungsfindung in schädlichen Emotionen liegt und dass 2. Entscheidungsfindung ein Prozess mit 2 Schritten ist: erst lernen, E 105 <?page no="106"?> dann entscheiden.“ (Dalio, 2019, S. 276) Wichtig ist es, die richtige Balance zwischen unserer Entschlossenheit und Aufgeschlossenheit zu finden, auf der Grundlage unserer relativen Kenntnisse zum jeweiligen Thema. (vgl. Dalio, 2019, S.-436) Entscheidung sollte man „anhand von Berechnungen zum Erwartungswert treffen.“ (Dalio, 2019, S. 293) Der Erwartungswert ist eine gewisse Wahrscheinlichkeit für die Richtigkeit. Eine richtige Entscheidung ist „eine mit einem positiven Erwartungswert, was bedeutet, dass die Belohnung, multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit ihres Eintritts, größer ist als die Bestrafung, ebenfalls mit ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert. Die beste Entscheidung ist diejenige mit dem höchsten Erwartungswert.“ (Dalio, 2019, S.-293) Dalio nutzt die „respektvolle, bedachte Uneinigkeit“ als eine → proaktive Meinungs‐ vielfalt. Das führt meist zu besseren Entscheidungen als die Entscheidung eines Einzel‐ nen. Dalio empfiehlt die „glaubwürdigkeitsgewichtete Entscheidungsfindung“ (Dalio, 2019, S. 300) Sie bedeutet, sich effektiv auf verschiedenen Ebenen zu bewegen, die Daten kontinuierlich miteinander in Verbindung zu bringen und abzugleichen, um ein vollständiges Bild zu erhalten. Durch Übung kann man diese Fähigkeit vervollkommen. Die Übung sollte in vier Schritten erfolgen: 1. Man sollte daran denken, dass für alle Themen mehrere Ebenen existieren; 2. sich darüber im Klaren sein, auf welcher Ebene ein bestimmtes Thema erforscht werden soll; 3. bewusst zwischen den Ebenen wechseln, anstatt die Themen als undifferenzierte Anhäufung von Fakten zu betrachten, die nach Belieben durchgegangen werden kann; 4. der Verlauf der Denkprozesse kann in einem Schema dargestellt werden. (vgl. dazu Dalio, 2019, S.-289-f.) Zur effektiven Entscheidungsfindung gibt es zwei Näherungswerte: 1. evidenz-/ logikbasiert 2. unterbewusst/ emotionsbasiert Computerprogramme können uns bei der Entscheidungsfindung unterstützen, denn eine „systematisierte und computerisierte Entscheidungsfindung“ ermöglicht „radikale Transparenz,“ um die bestmöglichen langfristigen Ergebnisse zu erzielen. (vgl. Dalio, 2019, S. XVI, 301, 578) „Radikal aufgeschlossene Menschen … wissen, dass, die richtigen Fragen zu stellen und andere intelligente Menschen nach ihrer Meinung zu fragen, ebenso wichtig ist, wie alle Antworten selbst zu haben.“ Die Entscheidungsfindung ist ein zweistufiger Prozess, d. h. zuerst „alle relevanten Informationen aufnehmen, dann entscheiden. … Menschen, die daran interessiert sind, die bestmöglichen Ent‐ scheidungen zu treffen, sind selten davon überzeugt, dass sie selbst die besten Ant‐ worten kennen. Sie wissen, dass sie Schwächen und blinde Flecken haben, und sie versuchen stets, mehr zu lernen, um diese zu überwinden.“ (Dalio, 2019, S. 219 f.) Um die eigenen Entscheidungen zu verbessern, empfiehlt Dalio, „die Prinzipien für die 106 E <?page no="107"?> Entscheidungsfindung zu durchdenken, sie sowohl in Worten als auch in Computer- Algorithmen festzuhalten, sie wenn möglich mit historischen Daten zu testen und dann in Echtzeit parallel zur Entscheidungsfindung im eigenen Gehirn einzusetzen.“ (Dalio, 2019, S. 50) Entscheiden ist der Prozess, bei dem man auswählt, welches → Wissen man nutzt - sowohl bezüglich der Fakten zum konkreten Fall als als hinsichtlich des Wissens über die Ursachen und Wirkungen. Anschließend durchdenkt und vergleicht man verschiedene Szenarien im zeitlichen Verlauf, bis man sich auf eine bestimmte Vorgehensweise festlegt. Um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, sollte man die Konsequenzen erster Ordnung gegen solche zweiter und dritter Ordnung abwägen und als Basis für die Entscheidungen nicht nur kurzfristige, sondern auch längerfristige Ergebnisse heranziehen. (vgl. Dalio, 2019, S.-276) Die Entscheidung dient der eigenen Zielfindung. Da es den meisten Menschen an → Mut fehlt, sich ihren eigenen Schwächen zu stellen und schwierige Entscheidungen zu treffen, empfiehlt Dalio fünf Aspekte zu berücksichtigen: 1. Verwechseln Sie nicht das, was Sie wahrhaben wollen, mit dem, was wirklich wahr ist. 2. Kümmern Sie sich nicht darum, einen guten Eindruck zu hinterlassen - denken Sie stattdessen an das Erreichen Ihrer Ziele. 3. Geben Sie Konsequenzen erster Ordnung gegenüber solcher zweiter und dritter Ordnung kein zu hohes Gewicht. 4. Lassen Sie Schmerzen dem Fortschritt nicht im Weg stehen. 5. Geben Sie für schlechte Ergebnisse niemandem die Schuld außer sich selbst.“ (Dalio, 2019, S.-190) Paralyse, also eine Lähmung entsteht, wenn man sehr lange über eine Entscheidung nachdenkt und grübelt, ohne eine zu treffen. Dieser psychische Zustand wird als „Pa‐ ralyse durch Analyse“ bezeichnet. Zu viel Analyse kann die Handlungsmöglichkeiten einschränken. (vgl. Olson, 2017, S. 132) Vor der Entscheidung erfolgt die gedankliche Abwägung verschiedener Handlungsmöglichkeiten, wobei auch an deren Folgen zu denken ist. Wichtige Entscheidungsfaktoren sind die Aussicht auf Erfolg, also die Realisierungswahrscheinlichkeit des Vorhabens und der zu erwartete Nutzen. Bei betriebswirtschaftlichen Entscheidungen stehen die Kosten-Nutzen-Analyse sowie die Vor- und Nachteile für den Erfolg oder → Misserfolg. Dabei entscheidet man sich vor allem für die Strategie, die den höchsten Nutzen verspricht, bei möglichst geringem Aufwand. Entscheidungen fallen uns schwerer, wenn wir emotional beteiligt sind. Die Infor‐ mationsflut führt oft zur Unentschlossenheit. Für Bagatellentscheidungen sollte man keine Zeit verschwenden. Für notwendige Entscheidungen, die man nicht sofort treffen kann, sollte man sich eine Frist setzen. Die Wahl der Entscheidung und die Entscheidungsfindung sind deshalb so schwierig, weil „im Moment der Beratung und Urteilsbildung die Verzweigung einer Thematik und die Vielzahl der Aspekte nicht E 107 <?page no="108"?> hinreichend überschaut und der weitere Gang einer Entwicklung nicht zuverlässig vorhergesehen werden kann.“ (Schmid, 2000, S.-216) Sorgfältig überprüfte Kriterien zur Entscheidungsfindung bei der Geldanlage sind: 1. die Gefühle dürfen nicht die Kontrolle übernehmen; 2. die Lehren aus der Geschichte erkennen; 3. das richtige Timing an den Märkten finden; (vgl. Dalio, 2019, S.-38-f.) →-Zielsetzungsmodell Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Kogon, K./ Merrill, A./ Rinne, L.: Die 5 Entscheidungen. Prinzipien für außergewöhnliche Produkti‐ vität. Offenbach 2016; Kreuter, D.: Entscheidung Erfolg. Bochum 2018; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Schaub, H.: Persönlichkeit und Problemlösen. Persönlichkeitsfaktoren als Parameter eines informationsverarbeitenden Systems. (Psychologie - Forschung - aktuell, Bd.-2). Weinheim 2001; Ders.: Störungen und Fehler beim Denken und Problemlösen. In: Funke, J. (Hrsg.): Denken und Problemlösen. (En‐ zyklopädie der Psychologie, Bd. 8). Göttingen u. a. 2006, S. 447-482; Schmid, W.: Philosophie der Lebenskunst. Eine Grundlegung. (suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1385), 6.-Aufl., Frankfurt am Main 2000. Sprenger, R. K.: Die Entscheidung liegt bei dir! Wege aus der alltäglichen Unzufriedenheit, 15.-Aufl., Frankfurt am Main/ New York 2016. Entscheidungsfindung →-Entscheidung Entscheidungsmodell →-Rubikon-Modell Entschlossenheit →-Entscheidung Erfolg (success): das Ergebnis zielorientierten Handelns und eine Quelle für Anerken‐ nung, → Selbstachtung und Lebensglück. Der Begriff Erfolg hat viele Facetten. Welche Bedeutung er für uns hat, hängt in erster Linie von unserem → Anspruchsniveau und Erfolgsziel ab. Jeder Mensch entwickelt eigene Vorstellungen davon, was ihm wichtig ist und was er im Leben erreichen möchte. Voraussetzungen für den Erfolg sind fachspezifische → Fähigkeiten und Kenntnisse, starke → Willenskraft, große Leistungsbereitschaft, → Mut, → Zielstrebigkeit, Beharrlichkeit und → Ausdauer, ein großes Interesse für das Problem und eine klare → Zielstellung, → Risikobereitschaft, → Selbstvertrauen, → Motivation u. a. Auch eine Portion → Glück und Zufall spielen dabei eine Rolle sowie der richtige Zeitpunkt. Erfolg wird jedoch nicht nur an materiellen Werten, an → Ruhm und → Macht gemessen, sondern dient vor allem der Persönlichkeitsbildung und → Selbstverwirklichung, der Wertschätzung und Reputation. Indem wir uns eigene Ziele setzen, die wir als richtig erkannt haben und für die es sich lohnt, danach zu streben, entwickeln wir beachtliche kreative Energien und 108 E <?page no="109"?> gewinnen Mut und Selbstvertrauen. Der Erfolg beruht auf der inneren Entwicklung der Persönlichkeit und → Kompetenz und auf den äußeren Handlungsergebnissen persönlicher, beruflicher, ökonomischer o. ä. Ziele. Erfolg ist eine positive Bestätigung, die sich im Erleben als aktivierende Variable auswirkt und Motivation, Kognition, Lernen und andere Einstellungen und Haltungen beeinflusst. Die 5 Bedingungen des Erfolgs sind: 1. eine klare Zielvorstellung; 2. →-Selbstvertrauen: die feste Überzeugung, das →-Ziel zu erreichen; 3. Vorbereitung und → Konzentration auf das Ziel; → Anspruchsniveau: „Was will ich erreichen? Wie stelle ich mir die Zukunft vor? Was muss ich unternehmen, um meine Ziele zu erreichen? “ Schrittweises Vorgehen, Etappen- oder → Teilziele festlegen und die Zeitspanne bis zur →-Zielerreichung. 4. →-Ausdauer 5. → Begeisterung: Ohne emotionale Bindung an das, was wir erreichen wollen, werden wir nicht erfolgreich sein. (Vgl. Psychologie Heute compact, Heft 5: 2000, S.-7). Der Erfolg steht im Spannungsfeld zwischen subjektiven Faktoren, wie Zielen, Moti‐ ven und Persönlichkeitsmerkmalen, sowie der gesellschaftlichen Anerkennung oder Ablehnung. Der Erfolg ist sowohl individuell als auch eine Folge sozialen Handelns. Er ist von bestimmten Faktoren abhängig (→ Erfolgsfaktoren) sowie von Umbrüchen und Veränderungen und kann auch zu einer Neuorientierung des ursprünglich ange‐ strebten Ziels führen. Die Motivation zum erfolgreichen Handeln hängt sowohl von äußeren Faktoren als auch von inneren Antrieben ab. Der Mensch ist für seine Situation und für seinen Erfolg selbst verantwortlich. Erfolgreiche Personen machen auch Fehler, aber niemals den gleichen Fehler zweimal. Die Medien und vor allem die Werbebranche verbreiten ein bestimmtes → Leitbild der Erfolgreichen, das erstrebenswert und für jeden erreichbar sei, das aber mit unserem tatsächlichen → Selbstbild nicht übereinstimmt. Dennoch werden dadurch Begehrlichkeiten, geheime Wünsche und Bedürfnisse vieler Kunden oder spezieller Zielgruppen angesprochen, die durchaus vorhanden sind. Neben materiellen Bedürf‐ nissen nach dem Motto „Mein Haus, mein Auto, mein Boot“ und dem Wunsch nach Ruhm und Anerkennung, streben aber auch viele Menschen nach sozialem Erfolg, indem sie sich für bedürftige Menschen einsetzen oder für Umweltprojekte, für Natur und Nachhaltigkeit. Es gibt keine einheitliche Norm, an der sich Erfolg messen lässt. Auch der Erfolg ist dem ständigen Wandel unterworfen. Ein Erfolg, der durch große Anstrengungen, Hindernisse und Rückschläge erworben wurde, verschafft uns meist ein größeres Glücksgefühl, als wenn das Ziel mühelos erreicht wurde. „Ein Erfolg wird umso attraktiver, je schwieriger die Aufgabe ist, ein Misserfolg ist umso bedrohlicher, je leichter die Aufgabe ist.“ (Schmalt, 1986, S.-78) Man sollte Erfolg nicht als Endziel, sondern als Prozess betrachten und sich mit dem Erreichten nicht zufriedengeben, denn dauerhafter und nachhaltiger Erfolg ist höchst E 109 <?page no="110"?> selten. Die Lebensumstände können sich ändern, Missliebige Konkurrenten warten nur darauf, den Erfolg streitig zu machen und kleinzureden bzw. ihn zu überbieten. → dauerhafter Erfolg; → Erfolgsfaktoren; → Erfolgsquotient; → Erfolgsstreben; →-Karriereplanung; →-Lebenserfolg; →-Wege zum Erfolg Lit.: Atkinson, J. W.: An introduction to motivation. Princeton, N. J. 1964; Boldt, K.-W.: Erfolg durch Kompetenz. Das Wissen zur Optimierung eigener Fähigkeiten. Darmstadt 2011; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Gladwell, M.: Überflieger. Warum manche Menschen erfolgreich sind - und andere nicht. Frankfurt/ Main 2009; Originalausg.: Outliers. The story of success. Little, Brown and Company. New York 2008; Keller, G./ Papasan, J.: The one thing. Die überraschend einfache Wahrheit über außergewöhnlichen Erfolg. München 2017; Mai, J.: Die ganze Wahrheit über Erfolg. 12 Faktoren. Die wichtigsten Regeln. Die Stolpersteine. Kulmbach 2023; Ders.: Du bist dein Erfolg! Persönlichkeit analysieren. Stärken identifizieren. Potenziale ausschöpfen. Kulmbach 2023; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Titel der englischen Originalausgabe: Success - The psychology of achievement. London 2017; Psychologie Heute compact, Heft 5: Erfolg, Weinheim 2000; Reich, R. B.: The future of success. München 2000; Scaglione, F.: Mindset: Die neue Psychologie des Erfolgs. Ändere deine Denkweise, ändere dein Leben! Verlag Bookmundo, Rotterdam 2022; Schmalt, H.-D.: Motivationspsychologie (Urban-Taschenbücher, Bd.-380). Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz 1986; Sternberg, R. J.: Die zehn Zutaten des Erfolgs. Wie Sie erreichen, was Sie sich vorgenommen haben. In: Psychologie Heute compact, Heft 5: Erfolg, Weinheim 2000, S.-10-13. Erfolg im Alter →-Erfolg und Lebensalter Erfolg und Kreativität →-Erfolgsfaktor Kreativität Erfolg und Lebensalter (success and age): Der US-amerikanische Psychologe Har‐ vey C. Lehman (1889-1965) analysierte die Lebensberichte von Wissenschaftlern, Künstlern und Schriftstellern und wies nach, dass erfolgreiche Persönlichkeiten ihr Hauptwerk meist im Alter von 25 bis 35 Jahren leisten, selten nach dem 40. Lebensjahr. Musikalische Begabungen treten in der Regel früh in Erscheinung. Fast alle großen Komponisten begannen bereits in der Kindheit oder frühen Jugend zu musizieren. Auch Maler und bildende Künstler zeigen schon frühzeitig ihr Talent. (vgl. Holm- Hadulla, ³2010, S. 34). Der schwedische Psychologe K. Anders Ericsson (1947-2020) vertritt die These, dass wir 10.000 Stunden Übung benötigen, bis wir ein Sachgebiet wirklich exzellent beherrschen. Die → Zehntausend-Stunden-Regel ist jedoch nur ein Durchschnittswert. Junge kreative Start-up-Unternehmerinnen und Unternehmer können zum Teil bereits frühzeitig erste Erfolge erzielen, z. B. in der IT-Branche, wenn sie fachliche Fertigkeiten erworben haben, an innovativen Lösungen arbeiten und 110 E <?page no="111"?> neue → Ideen entwickeln. Zwischen den Disziplinen gibt es gravierende Unterschiede. Bei Naturwissenschaftlern liegt ihre leistungsstärkste Zeit eher unter 30, während Philosophen ihre entscheidenden Werke meist erst in den 60er Jahren schreiben. Der Grund für diese starke bereichsspezifische Abweichung wird darin gesehen, dass kreative Höchstleistungen in den exakten Naturwissenschaften früher erreicht werden, weil für sie die Kenntnisse von Gesetzmäßigkeiten ausschlaggebend sind, während in den Geisteswissenschaften in starkem Maße die Lebenserfahrung eine Rolle spielt. Der US-amerikanische Psychologe Dean Keith Simonton (*1948) stellte in seinen historiometrischen Untersuchungen fest, dass die Phase maximaler Produktivität zwischen dem 35. und 39. Lebensjahr liegt, wobei dies allerdings vom jeweiligen Arbeitsgebiet abhängt. Auch hierbei gibt es große Abweichungen. „Bei Dichtern und Mathematikern ist die fruchtbarste Phase das dritte Lebensjahrzehnt, während Historiker und Philosophen ihren Leistungsgipfel Jahrzehnte später erreichen können.“ (Gardner, 1996, S. 47). Die maximale Leistungsfähigkeit liegt im jungen Erwachsenenal‐ ter, aber die langen Ausbildungs- und Studienzeiten und die erforderliche Wissensbasis verzögern oft das Erreichen des angestrebten Ziels und damit den Erfolg. Der große Er‐ fahrungsschatz, das erworbene profunde Fachwissen bzw. die reiche Wissensbasis sind wichtige → Erfolgsfaktoren der Persönlichkeitsentfaltung im fortgeschrittenen Alter. „Geisteswissenschaftler, Politiker und Unternehmer haben häufig einen kreativen Al‐ tersgipfel.“ (Holm-Hadulla, 2005, S. 35). Auch die US-amerikanische Sozialpsychologin Ellen J. Langer (*1947) wies nach, dass aktives, kreatives Denken bei älteren Menschen deutlicher ausgeprägt ist als in jungen Jahren, außerdem gesundheitsfördernd und lebensverlängernd wirkt. Bis ins späte Erwachsenenalter ist keine Verminderung der (durchschnittlichen) Intelligenzleistungen nachzuweisen. Da der Erfahrungsgewinn im Alter zunimmt, können sich die Leistungen, die darauf basieren, sogar verbessern, sofern nicht ein abnehmendes Gedächtnis oder mangelndes Konzentrationsvermögen hierbei entgegen wirken. Der Erhalt der Kreativität sowie herausragende Leistungen sind in verschiedenen Disziplinen und bei Künstlern bis ins hohe Alter möglich. So wurde festgestellt, dass auch bei komplexen Tätigkeiten die Leistung mit dem Alter steigt. (vgl. Sturman, 2003, pp.-609-640; vgl. Schuler/ Görlich, 2007, S.-48). Es gibt fast keine Altersgrenze, um erfolgreich zu sein, ein selbstgewähltes → Ziel zu erreichen. Die Identität der meisten Personen, die sich im Rentenalter befinden, ist noch weitgehend durch die berufliche Laufbahn bestimmt. Sie wollen weiterhin erfolgreich sein, selbstbestimmt leben und eine Aufgabe übernehmen, die sie ausfüllt. Sie können z. B. ihre jahrelangen Berufserfahrungen nutzen, um sich ehrenamtlich zu engagieren. Die erfolgsorientierte Persönlichkeit, die gegenüber dem Neuen stets aufgeschlossen bleibt, aktuelle Trends verfolgt, Fragen stellt und vieles In-Frage stellt, vermag sich auch den veränderten Bedingungen der Umwelt anzupassen. Während Neueinsteiger bzw. jüngere Personen im Berufsleben einem höheren Konformitätsdruck ausgesetzt sind, um sich auf den „mainstream“ ihres Fachgebietes zu konzentrieren, verfügen Ältere meist über ein höheres differenziert ausgebildetes → Wissen und Urteilsvermögen. Wichtige Faktoren im Alter sind die Lebenserfahrung und die gewonnene freie Zeit E 111 <?page no="112"?> am Ende einer beruflichen → Karriere bzw. nach dem Ausscheiden aus der Firma. Das erworbene Wissen kann „mit einer gesteigerten Fähigkeit einhergehen, sich von früheren Gewohnheiten und Verpflichtungen zu lösen und sich einerseits risikobereit und hochmotiviert, andererseits hinreichend kontrolliert auf neue Vorstellungen und Erfahrungen einzulassen.“ (Kruse/ Schmitt, 2011, S. 23). Dadurch, dass der permanente Termin- und Leistungsdruck wegfällt, können ältere Personen ihre Ideen und Entwürfe gründlicher durchdenken, bearbeiten und zu einem konkreten, realisierbaren Plan übergehen. Die Autoren stellen fest: „Altern ist kein unaufhaltsam fortschreitender, dem Einfluss des Menschen entzogener Abbauprozess. Menschen sind vielmehr in allen Lebensabschnitten immer auch aktive Gestalter ihrer eigenen Entwicklung.“ (Kruse/ Schmitt, 2011, S. 25). Wenn Menschen bereits in früheren Jahren erfolgreich gewesen sind, originelle und neuartige Ideen und Problemlösungen entwickelt haben, so besitzen sie die entscheidende Voraussetzung dafür, auch im Alter ihr → Erfolgs‐ potenzial auszuschöpfen. Entscheidend dafür sind die → intrinsische Motivation, die Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem, Wissenserwerb über aktuelle Trends und Forschungsergebnisse, Kenntniserweiterung und die Freude am Sich-Ausprobieren. Älteren Personen bieten sich neue Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Mit ihrer Berufs- und Lebenserfahrung, ihrem Allgemein- und Fachwissen tragen sie entscheidend zum → Unternehmenserfolg bei. Sie sorgen für den Wissenstransfer zwischen den Generationen. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass „das → Leben im Crescendo stattfindet.“ Dieser Begriff aus der Musik „besagt, dass wir Musik mit immer mehr Energie und Volumen spielen, mit Kraft und Zielstrebigkeit.“ (Covey, ³2018, S.-203) Im übertragenen Sinne bedeutet dies, „dass der wichtigste Teil unseres Wirkens stets noch vor uns liegt. Er liegt niemals hinter uns. Wir sollten stets versuchen, den Einsatz für unser → Lebensprojekt noch weiter zu steigern und zu vertiefen. Rückzug in den Ruhestand ist das falsche Konzept. Ein herausragendes Beispiel für ein Leben im Crescendo ist der katalanische Cellist, Dirigent und Komponist Pablo (Pau) Casals i Defilló (1876-1973). Im Alter von 23 Jahren spielte er für Queen Victoria und mit 85 Jahren für den US-amerikanischen Präsidenten John F. Kennedy im Weißen Haus. Pablo Casals Leben war „ein langes Aufwärts- Crescendo in der Welt der Musik“, denn er hörte nie auf zu üben und seine Leistung zu vervollkommnen. Noch mit 93 Jahren spielte er täglich drei Stunden auf seinem Cello. „Wenn andere sich wunderten, warum er gegen Ende seines langen Lebens nicht kürzertrat, entgegnete er: ›Sich zur Ruhe zu setzen, ist wie sterben.‹“ Unabhängig davon, wie alt wir sind oder wo wir gerade stehen: Wichtig ist, ständig Neues zu lernen (→ lebenslanges Lernen) und „ein Leben lang nach dem Höheren und Besseren zu streben.“ (Covey, ³2022, S. 301-303) Ältere Personen können sehr erfolgreich sein und ihre mentalen Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie ihr Handlungspotenzial auf erfolgreiche und lohnende Ziele richten. Covey meint, dass die meisten Menschen ein „2-Alternativen-Leben“ führen, d. h. entweder sie arbeiten oder sie genießen ihre Freizeit bzw. ihren Ruhestand. Das 112 E <?page no="113"?> Gegenteil von Crescendo tritt ein, das allmähliche Abgleiten ins Diminuendo. Das Leben wird langsamer, leiser und langweiliger, aber dieser Abstieg kann lang und leidensvoll sein. Covey empfiehlt eine 3. Alternative, sich entweder weiterhin im Beruf zu engagieren und Außergewöhnliches zu leisten oder eine zweite Karriere zu beginnen, um etwas Sinnvolles für die Familie und für die Gesellschaft zu tun. Da die Lebenserwartung permanent steigt, sollte man diese zusätzliche Lebenszeit nicht vergeuden, denn sich neue Ziele zu setzen, kann lebensverlängernd wirken, „vielleicht sogar das Leben retten“, denn Menschen, die sich zur Ruhe setzen, bauen häufig mental und körperlich in erschreckendem Tempo ab. (vgl. Covey, ³2022, S.-304-306) Der österreichisch-kanadische Mediziner und Stressforscher Hans Selye (1907-1982) ist der Ansicht: „Mit vorgerücktem Alter brauchen die meisten mehr Ruhepausen, aber der Alterungsprozess schreitet nicht bei jedem gleich schnell voran. So mancher, der der Gesellschaft noch viele Jahre wertvolle Dienste leisten könnte, wird vorschnell krank oder senil. Das liegt daran, dass er in einem Alter in den Ruhestand zwangsversetzt wurde, in dem sein Tatendrang noch groß und seine Fähigkeiten eigentlich noch gefragt waren. Dieses psychosomatische Krankheitsbild ist mittlerweile so häufig, dass man ihm einen Namen gegeben hat: Ruhestandskrankheit.“ (Selye, 1948, p. 413; zitiert in: Covey, ³2022, S.-306-f.) Die noch verbleibende Lebenszeit sollte man nicht sinnlos vergeuden, denn das Nichtstun macht uns nicht glücklich. Der → Sinn des Lebens bestehe darin, sich auch im Alter Ziele zu setzen, um eine → Mission zu erfüllen, sich dabei weiterzuentwickeln und zu vervollkommnen. Dagegen führt der sogenannte „Altersstarrsinn“ unweiger‐ lich in die Erfolglosigkeit. Dennoch treten je nach Art der intellektuellen Anforderungen im Alter Verände‐ rungen auf, wovon bestimmte Bereiche der kognitiven Funktionen betroffen sind. „Der alternde Mensch muss sich auf die Einschränkungen sozialer Rollen (z. B. Auszug der Kinder, Verrentung, Verwitwung) und den biologisch bedingten Funktionsabbau (z. B. Herz-Kreislauf-Belastbarkeit, physische Kraft, Sensorik und Gedächtnis) einstellen.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S.-495) Der US-amerikanische Psychologe Harvey C. Lehman (1889-1965) nennt 16 Faktoren, die die Kreativität im Alter beeinflussen und zu deren Verringerung beitragen: 1. Abnahme der Vitalität 2. Sensorische und motorische Beeinträchtigung 3. Krankheit 4. Hormonelle Veränderungen 5. Unglückliche Partnerschaften 6. Motivationsverluste durch den Tod nahestehender Personen 7. Auslastung mit den praktischen Dingen des Lebens 8. Ablenkung von konzentrierter Arbeit durch beruflichen Erfolg 9. Abnehmendes Anerkennungsmotiv 10. Ausruhen auf frühgewonnenen Lorbeeren 11. Frustration durch mangelnde Anerkennung und destruktive Kritik E 113 <?page no="114"?> 12. Inflexibilität 13. Abnehmendes intellektuelles Interesse und →-Neugier 14. Längerer Vergessenszeitraum seit der formalen Bildung 15. Psychische Erkrankungen 16. Alkohol und Drogen (Schuler/ Görlich, 2007, S.-49) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Ders.: Die 3. Alternative. Gemeinsam Konflikte klären, Probleme lösen und große Ziele erreichen. Offenbach ³2022; Covey, S. R./ Covey Haller, C.: Live life in crescendo. Die Crescendo-Mentalität. Warum die nächste Aufgabe immer die wichtigste ist. München 2022; Ericcson, K. A./ Pool, R.: Top. Die neue Wissenschaft vom bewussten Lernen. Wie wir Hoch‐ leistungen vollbringen. München ²2016; Fernández-Ballesteros, R./ Benetos, A. et al. (Eds.): The Cambridge Handbook of Successful Aging. (Cambridge Handbooks in Psychology). Cambridge University Press 2019; Gardner, H.: So genial wie Einstein. Schlüssel zum kreativen Denken. Stuttgart 1996; Görlich, Y.: Alter und berufliche Leistung. In: Schuler, H./ Sonntag, K. (Hrsg.): Handbuch der Arbeits- und Organisationspsychologie. Göttingen 2007; Holm- Hadulla, R. M.: Kreativität. Konzept und Lebensstil. Göttingen 2005, ³2010; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5. Aufl., Berlin 2018; Holm-Hadulla, R. M.: Kreativität. Konzept und Lebensstil. Göttingen 2005, ³2010; Kruse, A. (Hrsg.): Kreativität im Alter (Schriften des Marsilius-Kollegs, Bd. 4; Universität Heidelberg), Heidelberg 2011; Kruse, A./ Schmitt, E.: Die Ausbildung und Verwirklichung kreativer Potenziale im Alter im Kontext individueller und gesellschaftlicher Entwicklung. In: Kruse, A. (Hrsg.): Kreativität im Alter (Schriften des Marsilius-Kollegs, Bd.-4; Universität Heidelberg), Heidelberg 2011, S.-15-46; Lehman, H. C.: Age and achievement. Princeton, N.J. 1953; Levitin, D. J.: Successful aging. A neuroscientist explores the power and potential of our lifes. Dutton Books. Los Angeles 2020; Schuler, H./ Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd.-13). Göttingen, Bern, Wien, Toronto, Seattle, Oxford, Prag 2007; Selye, H.: The stress of life. McGraw-Hill. New York 1948; Simonton, D. K.: Scientific genius: A psychology of science. Cambridge 1988; Ders.: Age and outstanding achievement: What do we know after a century of research? In: Psychological Bulletin 104, 1988, pp.-251-267; Sturman, M. C.: Searching for the inverted u-shaped relationship between time and performance. In: Journal of Management, 29, 2003, pp.-609-640. Erfolg und Misserfolg (success and failure): Erfolg und → Misserfolg sind relevante Aspekte der → Leistungsmotivation. „Über Erfolg oder Misserfolg entscheidet die → Willenskraft, mit der wir unsere Absichten in die Tat umsetzen - das gilt für fast jeden Lebensbereich.“ (Willmann, 2015, S. 41) „Ein Erfolg wird umso attraktiver, je schwieriger die Aufgabe ist, ein Misserfolg ist umso bedrohlicher, je leichter die Aufgabe ist.“ (Schmalt, 1986, S. 78) Der Misserfolg wird auf mangelnde eigene Begabung oder auf zu hohe Aufgabenschwierigkeit zurückgeführt. Die Tendenz, Misserfolg zu 114 E <?page no="115"?> vermeiden, wird aus dem Misserfolgsmotiv, der subjektiven Misserfolgswahrschein‐ lichkeit und dem Misserfolgsanreiz erklärt. (Vgl. Edelmann, 2000, S.-252-258) →-Kausalattribution; →-Misserfolg Lit.: Edelmann, W.: Lernpsychologie, 6. vollst. überarb. Aufl., Weinheim 2000, S.-252-258; Goleman, D.: EQ². Der Erfolgsquotient. München/ Wien 1999. (Titel der Originalausgabe: Working with emotional intelligence. New York 1998); Hoppe, F.: Erfolg und Misserfolg. Un‐ tersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie, hg. v. Kurt Lewin, IX. Psychologische Forschung, 14, 1930, S. 1-63; Schmalt, H.-D.: Motivationspsychologie (Urban-Taschenbücher, Bd.-380). Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz 1986; Weiner, B.: Die Wirkung von Erfolg und Misserfolg auf die Leistung. Stuttgart ²1988; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Erfolg und Ruhm →-Ruhm Erfolglosigkeit →-Misserfolg erfolgreiches Denken →-ergebnisorientiertes Denken erfolgreiche Führung →-Leadership erfolgreiches Leben →-Lebenserfolg erfolgreiches Management →-Unternehmenserfolg erfolgreiche Menschen →-Erfolgsfaktor Persönlichkeit erfolgreiche Projekte →-Projekterfolg erfolgreiche Tätigkeit →-Tätigkeit erfolgreiches Unternehmertum →-Unternehmenserfolg Erfolgsanreiz →-Erfolgserwartung; →-Erfolgszuversicht Erfolgsaussichten →-Erfolgserwartung Erfolgsautor (successful author; bestselling author): Bestseller-Autor, dessen Werke hohe Auflagen erzielen, die sich millionenfach verkaufen. Bestseller-Listen spiegeln die Verkaufszahlen im Buchhandel wider. Es betrifft alle Genres, z. B. Romantik, Kriminalromane, Thriller, Fantasy, historische Romane, deutsche und internationale Titel. Einer der meistgelesenen und höchsthonorierten deutschen Schriftsteller des 18. Jahrhunderts war Christoph Martin Wieland (1733-1813), ein Dichter von europäi‐ schem Rang, dessen Werke bereits zu Lebzeiten in 13 Sprachen übersetzt wurden. Besonders innovativ wirkte er als erster deutscher Shakespeare-Übersetzer. Die erfolg‐ reichste deutsche Schriftstellerin zu jener Zeit war Sophie von La Roche (1730-1807). Ihre „Geschichte des Fräuleins von Sternheim“ war der erste Frauenroman in Deutsch‐ land, der für die Gattung des empfindsam-bürgerlichen Briefromans stilbildend wirkte E 115 <?page no="116"?> und ein neues Frauenideal verkörpert. Es geht um eine spezifisch weibliche Bildung und Erziehung zur Glückseligkeit. Die scheinbare Dualität von Kopf und Herz versucht sie ins Gleichgewicht zu bringen, denn dies verheiße weibliches Glück und damit ein gelungenes Leben. (vgl. Schmitt-Maass, 2012, S. 136). Sophie von La Roche gab 1783 auch die 1. bedeutende Zeitschrift für Frauen heraus, mit dem Titel „Pomona“. Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832) war nicht nur Dichter, sondern auch Kunsttheoretiker, Naturforscher, Staatsmann, Theaterdirektor, Regisseur und Drama‐ turg. Der Psychoanalytiker Kurt Robert Eissler (1908-1999) nannte Goethe einen „Idealtyp von Kreativität“. (Eissler, 1987, Bd. 2, S. 1707). Zum Erfolgsautor avancierte er mit dem Briefroman „Die Leiden des jungen Werthers“, der im September 1774 erschien und für sensationelles Aufsehen sorgte. Er war der größte Bucherfolg Goethes und zugleich das erste weltliterarische Ereignis in deutscher Sprache. Goethes „Werther“ war „mit 4500 verkauften Exemplaren das singuläre Erfolgsbuch der Epoche.“ (Alt, 2004, S. 9) Die erste Auflage war sofort vergriffen. Im folgenden Jahr erlebte das Buch zehn weitere Auflagen. Zahlreiche Nachdrucke und Raubdrucke folgten. Es wurde in über 40 Sprachen übersetzt. Durch diesen Erfolg wurde Goethe über die Grenzen Deutschlands hinaus berühmt und zu einem europäischen Autor. Die Tragödie des unglücklich liebenden Werthers, der in seinem Gefühlsrausch nur im Freitod einen Ausweg sieht, ging der jungen Generation so zu Herzen, dass sie von einem regelrechten „Werther-Fieber“ ergriffen wurde. Die Werther-Tracht kam in Mode, ein blauer Frack mit Messingknöpfen, gelbe Weste und Hose, braune Stulpenstiefel und ein runder Filzhut. Auch der Selbstfindungsprozess Werthers, sein gesellschaftlicher Anspruch im Umgang mit dem Adel u. a. verhalf dem Werk zu einem unvergleichlichen literarischen Erfolg in Europa und der ganzen Welt. Es gilt als einer der bedeutendsten Liebesromane der Weltliteratur. Goethes wohl bedeutendste kreative Leistung auf literarischem Gebiet besteht in der Gestaltung der Faust-Dichtung, indem er ein altes mythisches Motiv, das bisher vor allem in der Volkssage, im Volksbuch von Dr. Johann Faust, in einer Puppenspielfabel und in Marlowes Faust-Dichtung existierte, grundlegend umgestaltete und ihm damit eine neue Bedeutung verlieh, die von den Rezipienten anerkannt und ästimiert wurde. Denn auch ein künstlerisches Produkt bedarf der Anerkennung durch die Öffentlichkeit, um als erfolgreich eingestuft zu werden. Friedrich Schiller (1759-1805) ist der meistgespielte Klassiker der deutschen Bühne. Mit seinem Erstlingswerk „Die Räuber“, das am 13. Januar 1782 am Mannheimer Nationaltheater uraufgeführt wurde, hatte Schiller einen sensationellen Erfolg und wurde zu einem gefeierten Schriftsteller. Zu diesem Zeitpunkt war er erst 22 Jahre alt. Der Erfolgsautor Schiller arbeitete mit äußerster Anstrengung. Sein Arbeitstag dauerte meist 14 Stunden, wobei er vorwiegend die Stille der Nacht nutzte. Trotz seiner Krankheit rang er sich Werk um Werk ab, eine außerordentliche Lebensleistung. Auch die Uraufführung der „Jungfrau von Orleans“ am 11. September 1801 in Leipzig war ein großer Erfolg. Das Publikum stand Spalier und rief Lebehoch. Man führte Fackeln mit, und mit Pauken und Trompeten feierte man den Autor. Am 13. Oktober 1801 116 E <?page no="117"?> schrieb Schiller an seinen Verleger Johann Friedrich Cotta: „Endlich glaube ich mich, was die Schriftstellerei betrifft, auf dem Punkte zu befinden, wohin ich seit Jahren gestrebt habe. Der schnelle und entschiedene Erfolg, den meine neuesten Stücke, zu denen ich auch die ›Jungfrau von Orleans‹ rechnen darf, bei dem Publikum gehabt haben, versichert auch den künftigen Entreprisen [Unternehmungen] in diesem Fache einen ungezweifelten Sukzess [Erfolg], und ich darf endlich hoffen, ... meine Arbeiten im Preise steigern zu können.“ (Schillers Briefe, 1983, S. 410 f.) Er kannte seinen Marktwert und forderte von Cotta für „ein neues großes Originalstück“ 300 Dukaten. Das sind 900 Taler oder 1350 Gulden. Verglichen mit heutigen Bestsellern erscheinen uns diese Auflagen jedoch sehr spärlich. Von Schillers Drama „Wilhelm Tell“ betrug die 1. Auflage 7000 Exemplare, die innerhalb eines Monats, im Oktober 1804, verkauft war, ein Nachdruck von 3000 Büchern war bis Ende des Jahres 1804 vergriffen. (vgl. Alt, 2004, S.-9) Der berühmte französische Romancier Honoré de Balzac (1799-1850) arbeitete mit unglaublicher → Willenskraft. In seiner Jugend schrieb er unter ärmlichsten Verhältnissen mehrere Romane, die ihm jedoch weder literarischen Erfolg noch die ersehnte finanzielle Unabhängigkeit einbrachten. Er kaufte eine Druckerei und wollte die französischen Klassiker in billigen Volksausgaben herausgeben, doch all seine ris‐ kanten Spekulationen endeten mit dem Bankrott. Durch diese Misserfolge sowie durch seinen inzwischen kostspieligen Lebensstil war er hoch verschuldet. Die ständigen finanziellen Sorgen und der zunehmende Druck seiner Gläubiger zwangen ihn zur rastlosen schriftstellerischen Arbeit. Mit fast übermenschlicher Schaffenskraft schrieb er in etwa 15 Jahren 91 Romane und Erzählungen, die er später größtenteils unter dem Titel „Die menschliche Komödie“ zusammenfasste. An einem Tag trank er 40 bis 60 Tassen starken Kaffee, um sich wachzuhalten. Diese rastlose Arbeitsweise untergrub seine Gesundheit. Er wurde nur 51 Jahre alt. Goethe las im Oktober 1831 Balzacs Roman „Das Chagrinleder“, und urteilte begeistert. Der Roman sei „ein vortreffliches Werk neuster Art.“ Er sei trotz einiger Schwächen das „Produkt eines ganz vorzüglichen Geistes“. Stefan Zweig schrieb anerkennend: „Balzac ist ein Genie der Fülle und der vielleicht größte Heros der dichterischen Arbeit.“ Ein weiterer französischer Erfolgsautor und ein Prototyp des freien marktorientier‐ ten Schriftstellers war Alexandre Dumas d. Ä. (1802-1870). Seine Romane „Die drei Musketiere“ und „Der Graf von Monte Cristo“ wurden Bestseller. Bis zum Beginn des 19. Jahrhunderts gehörten Kolportageromane und Almanache zu den erfolgreichsten Büchern. Zahlreiche Bestseller, die Ende des 19. und zu Beginn des 20. Jhs. erschienen, behandeln soziale Probleme oder historische Ereignisse. Durch die Produktion von Taschenbüchern hat sich die Anzahl der Bestseller spürbar erhöht. Sie betreffen nicht nur Romane, sondern auch Sachbücher über aktuelle und wissen‐ schaftliche Probleme, Memoiren, Dokumentationen, Ratgeber und Nachschlagewerke, wie das „Guinessbuch der Rekorde“. Der erste US-amerikanische Roman, der eine Auflage von über einer Million erreichte, war „Onkel Toms Hütte“ (1852 erschienen) von der Autorin Harriet Beecher- E 117 <?page no="118"?> Stowe (1811-1896). Es folgten 1928 „Lady Chatterley und ihr Liebhaber“ von dem britischen Schriftsteller David Herbert Lawrence (1885-1930), 1936 erschien der Welt‐ erfolg „Vom Winde verweht“ von Margaret Mitchell (1900-1949), 1970 kam die „Love Story“ des US-amerikanischen Autors Erich Wolf Segal (1937-2010) auf den Markt. Zu Bestsellern wurden auch die Liebesromane der britischen Autorin Barbara Cartland (1901-2000), die in 17 Sprachen übersetzt wurden, phantastische Romane, wie „Der Planet der Affen“ (1963) des französischen Autors Pierre Boulle (1912-1994) u. a. Auch zahlreiche Kriminalromane wurden zu Bestsellern, z. B. „Sherlock Holmes“ von dem britischen Autor Sir Arthur Conan Doyle (1859-1930), die Kriminalromane der britischen Autorin Agatha Christie (1890-1976), die 76 Romane über den Kommissar „Maigret“ von dem belgischen Schriftsteller Georges Simenon (1903-1989). Der kolum‐ bianische Nobelpreisträger Gabriel García Márquez (1927-2014), selbst ein Erfolgsautor, bezeichnete ihn als „den wichtigsten Schriftsteller des 20. Jahrhunderts.“ Von Simenons Werken wurden mehr als 550 Millionen Bücher in 40 Ländern verkauft und in 56 Sprachen übersetzt. Er schrieb 130 weitere Romane, 187 Groschenromane und über tausend Kurzgeschichten. Täglich schrieb er bis zu 80 Seiten. So entstanden jährlich fünf bis sechs Romane. Über 50 seiner Romane wurden auch verfilmt. (vgl. Geeraert, 1991, S.-10, 89) Die englische Bestseller-Autorin der „Harry Potter“-Romane Joanne Kathleen Row‐ ling (*1965) studierte zunächst in Exeter Französisch und Geschichte des Altertums und absolvierte einen einjährigen Studienaufenthalt in Paris. Sie wollte Lehrerin werden, erhielt aber keine Anstellung, so dass sie u. a. auch Gelegenheitsjobs in Manchester annahm. Anfang der 1990er Jahre lebte sie als alleinerziehende Mutter in Edinburgh von Sozialhilfe. Die Idee für ihren ersten Roman entwickelte sie 1990 während einer Zugfahrt. Der Zauberlehrling Harry Potter brachte ihr den großen Durchbruch zum Erfolg. Heute gehört sie zu den erfolgreichsten Schriftstellerinnen der Welt. Der US-amerikanische Bestseller-Autor Stephen King (*1947) ist so erfolgreich, dass über 60 seiner Romane zu Welterfolgen wurden. (vgl. Märtin, 2021, S. 224) Der britische Autor Ken Follett (*1949) schreibt Mittelalter- und Spionageromane. Seine Bücher stehen regelmäßig weltweit auf den Bestsellerlisten. Sein Erfolgsrezept besteht aus der spannenden Beschreibung von Intrigen, Spionagegeschichten und Thriller vor historischem Hintergrund. Seine Bücher wurden in zahlreiche Sprachen übersetzt. Er recherchiert seine Szenen sorgfältig, studiert Fachbücher und Nachschlagewerke. Sobald der erste Entwurf entstanden ist, lässt er ihn von Experten prüfen, um Fehler zu korrigieren. Er führt Interviews, besichtigt Kirchen und andere Gebäude, die in seinen Romanen vorkommen. Er plant den Aufbau seiner Werke sehr sorgfältig. Eine gute Idee für einen Roman bringt etwa zwischen 50 und 100 dramatische Szenen hervor. Von seinem Spionageroman „Die Nadel“ wurden mehr als 10 Millionen Exemplare verkauft. Er wurde in 30 Sprachen übersetzt und verfilmt. Einer der bedeutendsten deutschen Autoren der Gegenwart ist Hanns-Josef Ortheil (*1951), dessen Werke in über 20 Sprachen übersetzt wurden. 118 E <?page no="119"?> Auf dem Gebiet der Erfolgsliteratur sind vor allem der US-amerikanische Bestseller- Autor Napoleon → Hill (1883-1970) und der Managementexperte und Unternehmens‐ berater Stephen R. → Covey (1932-2012) hervorzuheben. Hill verfasste den Klassiker „Think and grow rich“ (Denke nach und werde reich), der sich weltweit millionenfach verkaufte. Von Stephen R. Coveys Buch „Die 7 Wege zur Effektivität“ erschien 2023 bereits die 59. Auflage. Dieses Werk wurde zum einflussreichsten Wirtschaftsbuch des 20. Jahrhunderts. Es wurde in 38 Sprachen übersetzt und weltweit wurden davon über 40 Millionen Exemplare verkauft. Covey erhielt zahlreiche Preise und 7 Ehren-Doktortitel. Das „Time Magazine“ zählt ihn zu den 25 einflussreichsten US- Amerikanern. Der US-amerikanische Managementexperte Peter F. Drucker (1909-2005) hat in 65 Jahren 34 Bücher veröffentlicht, die in mehr als 20 Sprachen übersetzt wurden. (Vgl. Drucker/ Maciariello, 2008, S. VII) Er gilt als Wegbereiter der modernen Management‐ lehre. Ein weiterer Bestseller-Autor ist der US-amerikanische Managementexperte Jim Collins (*1958). Er untersuchte, wie gute Unternehmen es schaffen, zu Spitzenpo‐ sitionen vorzudringen und entwickelte dazu sieben Management-Prinzipien für den dauerhaften →-Unternehmenserfolg. Ein weiterer Bestseller-Autor ist der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949), Gründer des Unternehmens »Bridgewater Associates«, dem welt‐ größten Hedgefonds. Ray Dalio ist - laut »Forbes« - einer der „100 reichsten Menschen der Welt“ und gehört „zu ihren 100 einflussreichsten Personen.“ (Dalio, 2019, S. XVII) Lit.: Alt, Peter-André: Friedrich Schiller. (C. H. Beck Wissen in der Beck’schen Reihe). München 2004; Berger, G.: Alexandre Dumas (dtv portrait) München 2002; Cheng, A.: Alles, was Sie über Ray Dalio; Principles wissen müssen. Eine Zusammenfassung der 21 Prinzipien des #1-New York Times-Bestsellers. Kulmbach 2019; Collins, J.: Der Weg zu den Besten. Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg. Frankfurt/ New York ²2020; Ders.: Das Schwungrad. Eine Begleitschrift zu »Der Weg zu den Besten«. Frankfurt/ New York 2020; Collins, J./ Hansen, M. T.: Great by choice. Uncertainty, chaos and luck - Why some companies thrive despite them all. New York 2011; dt. Ausg.: Oben bleiben. Immer. Frankfurt/ New York 2012; Collins, J. C./ Porras, J. I. : Built to last. Successful habits of visionary companies. New York ²1997; dt. Ausg.: Visionen im Management. München 1995; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 59. Aufl., Offenbach 2023; Ders.: Die 3. Alternative. Gemeinsam Konflikte klären, Probleme lösen und große Ziele erreichen. Offenbach ³2022; Covey, S. R./ Covey Haller, C.: Live life in crescendo. Die Crescendo-Mentalität. Warum die nächste Aufgabe immer die wichtigste ist. München 2022; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Ders.: Principles: So navigieren Sie Ihr Vermögen durch große Schuldenkrisen. Kulmbach 2021; Ders.: Principles for dealing with the changing world order. Why nations succeed and fail. New York et al. 2021; Ders.: Weltordnung im Wandel. Vom Aufstieg und Fall von Nationen. München 2022; Ders.: Die Prinzipien des Erfolgs - Ihr Journal. Kreieren Sie Ihre eigenen Prinzipien, um alles zu erreichen, was Sie E 119 <?page no="120"?> wollen. München 2023; Drucker, P. F.: Praxis des Managements, 4.-Aufl., Düsseldorf 1964; Ders.: Die ideale Führungskraft. Düsseldorf 1966; Ders.: The Effective Executive. Harper & Row Publishers, New York 1966, 1967; Reprinted Edition HarperCollins Publishers, New York 2002; 2006; dt. Ausg.: The Effective Executive. Effektivität und Handlungsfähigkeit in der Führungsrolle gewinnen. München 2014; Ders.: The age of discontinuity - Guidelines to our changing society. Harper & Row Publishers. New York 1969; Reprinted Edition New Brunswick, Transaction Publishers London 1992; Ders.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row Publishers New York 1973; Reprinted Edition HarperCollins Publishers New York 1993; Ders.: Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, 1. edition. HarperBusiness New York 1985; Reprinted Edition HarperCollins Publishers New York 1993; Ders.: The frontiers of management. New York 1986; ²1999; Ders.: Managing the Non-Profit Organization. Principles and Practices. HarperCollins Publishers New York 1990; Ders.: Die postkapitalistische Gesellschaft. Düsseldorf 1993; Ders.: The ecological vision. Reflections on the American condition. New Brunswick/ New Jersey 1993; Ders.: Innovation and Entrepreneurship. HarperBusiness New York 1994; Ders.: Management challenges for the 21 st century. New York 1999; dt. Ausg.: Management im 21. Jahrhundert. München 1999; Reprinted Edition Butterworth-Heinemann, Oxford, UK 2005; Ders.: Innovation and entrepreneurship. Oxford, Burlington 2007; Drucker, P. F. mit Jim Collins, Philip Kotler u.a.: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Weinheim 2009; Drucker, P. F./ Maciari‐ ello, J. A.: Management - Revised Edition. HarperCollins Publishers New York 2008; Dies.: Daily Drucker. Wirtschaftswissen zum täglichen Gebrauch. Mit Beiträgen von Herrmann Simon und Jim Collins, hg. von Katharina Neuser-von Oettingen. Berlin, Heidelberg 2008; Drucker, P. F./ Pascheck, P. (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung. Mit Beiträgen von Fredmund Malik u.-a. Heidelberg 2007; Eissler, K. R.: Goethe. Eine psychoanalytische Studie 1775-1786. 2 Bde. In Verbindung mit Wolfram Mauser und Johannes Cremerius, hg. von Rüdiger Scholz. München 1987; Fitzgerald, F. S.: Früher Erfolg. Über Geld und Liebe, Jugend und Karriere, Schreiben und Trinken. Zürich 2013; Freitag, E.: „Sie war die wunderbarste Frau“. Sophie von La Roche - eine literarische Berühmtheit. In: Kaufbeurer Geschichtsblätter. Mitteilungsblatt des Heimatvereins Kaufbeuren e.V., Bd.-17, Nr. 10, Juni 2007, S.-338-351; Ders.: Christoph Martin Wieland - Biografien für Liebhaber. Warendorf 2012; Geeraert, N.: Georges Simenon mit Selbstzeugnissen und Bilddokumenten (rowohlts monographien, begründet von Kurt Kusenberg, hg. von Wolfgang Müller). Reinbek bei Hamburg 1991; Hill, N.: Think and grow rich. Denke nach und werde reich. Neuausgabe, 18. Aufl., München 2023; Originaltitel/ Erstausg.: Think and grow rich. New York 1928; Ders.: Denke nach und werde reich - Die 13 Gesetze des Erfolgs. Kreuzlingen/ München 2000; Ders.: Der geheime Weg zu Freiheit und Erfolg. Wie man den Teufel in sich selbst besiegt. München ³2019; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Meighörner, J.: „Was ich als Frau dafür halte“ - Sophie von La Roche. Deutschlands erste Bestsellerautorin. Erfurt 2006; Ortheil, H.-J./ Siblewski, K.: Wie Romane entstehen (Sammlung Luchterhand). Ästhetik des Schreibens, Bd.-2, hg. von Hanns-Josef Ortheil. München 2008; Reemtsma, J. Ph.: Christoph Martin Wieland. Die Erfindung der modernen deutschen Literatur. Eine Biographie. In Zusammenarbeit mit Fanny Esterházy. München 2023; Schillers Briefe. Mit 120 E <?page no="121"?> Einleitung und Kommentar hg. von Erwin Streitfeld und Viktor Žmegač, Königstein/ Ts. 1983; Schmitt-Maass, Christoph: Herders Glückskonzeption und die Dialektik weiblicher Gelehrsamkeit in der Aufklärung (Sophie La Roche und Caroline Flachsland). In: Herder- Jahrbuch/ Herder-Yearbook XI/ 2012, hg. von Rainer Godel und Karl Menges. Heidelberg 2012. Erfolgsbewusstsein →-Affirmation Erfolgsbilanz →-Unternehmenserfolg Erfolgsblockade (blockade of success): fehlgeschlagener Versuch, Enttäuschung, Rückschlag, auch Erfolgskiller; ein Störfaktor, der die → Erfolgschancen erheblich beeinträchtigt oder verhindert. Eine Erfolgsblockade kann verschiedene Ursachen haben, z.-B. die Befürchtung, Risiken einzugehen, Fehler zu machen und zu scheitern, also die → Angst vor Misserfolg; auch Leistungsangst, Versagensangst, → Stress, Entscheidungsschwierigkeiten, Ausreden, Unentschlossenheit, mangelndes Selbstver‐ trauen, Selbstzweifel, Bequemlichkeit, Termindruck, → Prokrastination, also das Hinausschieben bzw. Verschleppen von zu erledigenden Aufgaben. Auch → Perfek‐ tionismus kann zur Erfolgsblockade werden. Wenn die → Anstrengung zur Dauerbe‐ lastung wird, ist man demotiviert, müde und gelähmt. Die Konzentrationsfähigkeit und Leistungsfähigkeit lassen nach. Es erhöht sich das Risiko, psychisch zu erkranken. (→ Burnout; → Erfolgsdruck) Bei Stress sollten unbedingt Erholungspausen eingelegt werden. Geistige Blockaden versperren den Weg zur persönlichen Entwicklung und boykottieren die Erfolgsaussichten. Durch → Selbstmotivation und mentales Training, evtl. durch einen Coach, können geistige Blockaden, Schwierigkeiten und Hindernisse auf dem Weg zum → Ziel überwunden werden. Die US-amerikanische Unternehmensberaterin Erika Andersen (*1952) empfiehlt vier mentale Strategien, die uns dabei helfen können, innere Wider‐ stände zu überwinden, wenn wir etwas Neues beginnen: 1. positive Ausrichtung: Bei neuen Herausforderungen ist es wichtig, die → Chan‐ cen zu erkennen, die sich hinter dieser Aufgabe verbergen. Dann beginnt man motivierter, das Problem zu lösen. 2. → Selbstwahrnehmung: Das bedeutet auch, die eigenen → Stärken und Schwä‐ chen realistisch, möglichst schonungslos einzuschätzen und sich weiterzuentwi‐ ckeln. 3. →-Neugier i.S.v. Gier nach Neuem; 4. Verletzlichkeit: Neues ausprobieren, auch wenn das mit Rückschlägen verbunden ist. Dabei ist es wichtig, aus Fehlern zu lernen. (vgl. Andersen, 2016, pp.-98-101) Jeder Mensch kann sich weiterentwickeln, neue → Fähigkeiten erwerben, Chancen nutzen und seine Angst vor dem Scheitern überwinden. Der US-amerikanische Ma‐ nager Ray → Dalio (*1949) ist der Auffassung, dass für den Erfolg eine radikale Aufgeschlossenheit erforderlich ist. Die meisten Menschen scheitern, weil sie an falschen Meinungen festhalten und die Situation nicht objektiv einschätzen. Die größten Erfolgsblockaden sind „die Egobarriere und die Barriere unserer blinden E 121 <?page no="122"?> Flecken. Die Egobarriere ist unser angeborener Wunsch, kompetent zu sein und von anderen als kompetent wahrgenommen zu werden. Die Blinder-Fleck-Barriere ist das Ergebnis der Tatsache, dass wir Dinge durch unsere eigenen subjektiven Augen sehen. Beide Barrieren können uns davon abhalten, zu erkennen, wie Dinge wirklich sind. Das wichtigste Gegenmittel ist radikale Aufgeschlossenheit.“ Wir müssen die Fähigkeit entwickeln, die eigenen → Stärken und Schwächen und diejenigen von den anderen Teammitgliedern objektiv einzuschätzen. (vgl. Dalio, 2019, S.-313) →-Angst vor Erfolg; →-Erfolgsdruck; →-Erfolgsfalle; →-Misserfolg Lit.: Andersen, E.: Learning to learn. In: Harvard Business Review. March 2016, pp. 98-101; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Erfolgschancen →-Erfolgserwartung Erfolgschronik (chronicle of success): Diese Methode wurde 1998 von dem Kreativi‐ tätsforscher und Ideencoach Michael Luther (*1958) entwickelt. Sie ist eine mentale Aktivierungsübung, mit deren Hilfe man sich frühere eigene kreative Ressourcen in Erinnerung ruft, um sie als Ausgangspunkt für zukünftige Herausforderungen zu nutzen. Die Erfolgschronik besteht aus sechs Phasen: 1. Auf einem großen Bogen Papier werden alle Erfolge aufgelistet, die man bisher erreicht hat, angefangen von der Kindheit und Jugend bis zu den neuesten positiven Ergebnissen und gelungenen Aufgaben. Die Auflistung kann auch in Form einer Mind Map erfolgen. 2. Anschließend wird empfohlen, zu jedem → Teilerfolg hinzuzufügen, wie man dieses Zwischenziel erreicht hat, welche Faktoren dabei behilflich waren und wel‐ che Eigenschaften oder → Fähigkeiten man eingesetzt oder extra dafür entwickelt hat. 3. Auf einem zweiten Blatt oder Bogen Papier sollte man eine → To-do-Liste entwerfen. Hier können Wünsche und zukünftige → Ziele notiert werden, alles, was man gerne noch erreichen, schaffen, entwickeln, entdecken, erleben oder erfinden würde. Diese Aufzählung kann sich auf konkrete Vorhaben beziehen oder von allgemeiner Natur sein. 4. Diese Liste ist zu ergänzen, indem man zu jedem Vorhaben hinzufügt, welche Eigenschaft oder →-Fähigkeit dazu erforderlich ist, um dieses Ziel zu erreichen. 5. Anschließend vergleicht man beide Listen, um herauszufinden, wann und wobei bestimmte Anlagen, Begabungen, → Talente, Fähigkeiten oder Stärken bereits bei früheren Aufgaben oder Herausforderungen schon einmal zur Verfügung standen, die jetzt ebenfalls nutzbringend eingesetzt werden könnten. 6. Falls ein früherer Zeitpunkt sehr erfolgreich war, sollte man sich daran erinnern, wie man seine Fähigkeiten damals eingesetzt hatte. Es gilt, den Weg zu finden, um seine früheren Ressourcen wieder zu nutzen und neue Erfolge zu erreichen. (Vgl. Luther, 2013, S.-63) 122 E <?page no="123"?> Durch die Erfolgschronik kann die Lösungssuche erleichtert und vorstrukturiert werden. →-Erfolgstagebuch Lit.: Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013. Erfolgsdenken →-ergebnisorientiertes Denken Erfolgsdruck (pressure to succeed): auch Leistungsdruck. Das Streben nach Erfolg ist mit starker → Willenskraft, enormer → Anstrengung, → Ausdauer, Leistungsfä‐ higkeit, → Disziplin, → Durchhaltevermögen und mit harter Arbeit verbunden. Der Erfolgsdruck resultiert oft aus einem unrealistischen → Anspruchsniveau, aus dem Schwierigkeitsgrad der Aufgabe, aus → Ablenkungen, → Prokrastination, geringer → Ausdauer bzw. mangelndem Durchhaltevermögen, um das → Ziel zu erreichen sowie aus dem Termindruck. (→ Deadline). Ein ständiger Erfolgsdruck verursacht chronischen → Stress, führt zu Überforderung und zum → Burn-out. (→-Work-Life- Balance) Es wird empfohlen, die wichtigsten Aufgaben zuerst zu erledigen. Wenn man sich dem Erfolgsdruck aussetzt, sollte man seine Ziele und die Terminplanung überprüfen und gegebenenfalls ändern. →-Eisenhower-Prinzip; →-Erfolgserwartung Lit.: Wolfe, T.: The story of a novel. New York: Scribner’s 1936; Ders.: The pressure of success. In: Amabile, T. M.: The social psychology of creativity. (Springer series in social psychology). New York, Berlin, Heidelberg, Tokyo 1983; pp.-13-14; Dass. in: Amabile, T. M.: Creativity in context: Update to the social psychology of creativity. Boulder, Colorado: Westview Press, 1996; pp.-14-15. Erfolgseigenschaften →-Erfolgsfaktoren Erfolgserleben/ Erfolgserlebnis (experience of success/ sense of achievement): sub‐ jektiver Ausdruck für das Erreichen eines gesetzten Leistungsziels; eine Situation, in der man etwas erreicht hat, ein positives Ereignis, das ein Gefühl der Freude und Hochstimmung auslöst; ein Durchbruch, Sieg oder Triumph, eine Errungenschaft. Ein Erfolgserlebnis ist eine → Selbstbestätigung und ist vom individuellen → Anspruchs‐ niveau und von subjektiven Bewertungsprozessen abhängig. Das hängt davon ab, was die betreffende Person als Erfolgserlebnis bewertet. Das Erfolgserleben hat entscheidenden Einfluss auf → Motivation, → Kognition und Verhalten und ist von ausschlaggebender Bedeutung für das Lernen. Der Indikator für das Erfolgserleben wird als „Erreichungsdiskrepanz“ bezeichnet und setzt sich zusammen aus dem Anspruchsniveau minus der erreichten → Leistung. Bei zu leichten oder zu schweren Aufgaben tritt kein Erfolgserleben ein. Erfolgserlebnisse führen meist zur Erhöhung des → Anspruchsniveaus. Wer zu früh aufgibt, erzielt kaum Erfolgserlebnisse. Kreative Persönlichkeiten entwickeln meist E 123 <?page no="124"?> soviel Energie, Beharrungs- und → Durchhaltevermögen, dass sie trotz ungünstiger Bedingungen und frustrierender Umstände ihr →-Ziel trotzdem weiterverfolgen. Handlungsregulierende Maßnahmen für Erfolg oder → Misserfolg sind Lob oder Tadel. Im Erfolgsfall erlebt man Stolz auf die eigene Tüchtigkeit. Das Streben nach einem bisher unerreichten Ziel vermittelt auch ein → Flow-Erleben. Stellt sich das Erfolgserleben zu häufig ein, spricht man von einem „Lorbeereffekt“. Die Psychologen Kurt → Lewin (1890-1947) und sein Schüler Ferdinand → Hoppe (1904-1960) untersuchten die Bedingungen, unter denen ein Erfolgserleben oder ein → Misserfolgserleben auftritt. Ob eine Leistung als Erfolg oder als Misserfolg erlebt wird, hängt davon ab, ob das erzielte Anspruchsniveau erreicht wurde. Leistungsmo‐ tivierte Personen steigern den Schwierigkeitsgrad der gewählten Aufgabe, solange sie damit Erfolg haben und bis die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit erreicht ist. Bei Rückschlägen wenden sie sich jedoch wieder leichteren Aufgaben zu. Hoppe nennt diesen Vorgang die „Setzung des Anspruchsniveaus“. Das Erfolgserlebnis führt zu einer Befriedigung und Erfüllung eines Wunsches oder Bedürfnisses. Es hängt von der Übereinstimmung der Leistung mit den selbst‐ gesetzten Erwartungen ab. Ist die Leistung unter dem erwarteten Niveau, so wird dies als → Misserfolg gewertet, liegt sie darüber, handelt es sich um einen Erfolg. Die Durchführung von Aufgaben und damit die Erreichung des Ziels fördert die → Leistungsmotivation. Nach der Auffassung von Martin Hecht (*1964) ist „das große Jagen“ nach Erfolgserlebnissen in erster Linie eine verzweifelte Suche nach Identität. Wenn das Ziel nicht erreicht wird, bedeutet dies ein Misserfolgserlebnis. Lit.: Hecht, M.: Das große Jagen. Auf der Suche nach dem erfolgreichen Leben. München 2004; Hoppe, F.: Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie. IX. Erfolg und Misserfolg. In: Psychologische Forschung, 14 (1), 1930, S.-1-62; Lewin, K.: A dynamic theory of personality. New York 1935; Rheinberg, F.: Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd.-6; Urban-Taschenbücher; Bd.-555), Stuttgart/ Berlin/ Köln ³2000. Erfolgserwartung (expectation of success): Hoffnung bzw. Aussicht auf Erfolg; auch Erfolgswahrscheinlichkeit, Erfolgszuversicht, Erfolgschance; eine positive Vorstellung, die das → Ziel mental antizipiert und die Erreichbarkeit von Wünschen für möglich hält. Daraus wird auch der Lebenswille des Menschen gespeist, denn die Hoffnung ist es auch, die den Menschen in die Lage versetzt, Krisen, Rückschläge, schwierige Situationen und → Misserfolge zu ertragen. Dazu ist die innere positive Einstellung erforderlich. Die Chance, erfolgreich zu sein, kann davon abhängen, das Risiko des Scheiterns nicht zu scheuen und sich schwierigen Aufgaben und Problemen zu stellen. Es gilt, Erfolgschancen zu erkennen und eine günstige Gelegenheit zu nutzen. Die → Fähigkeit, konstruktiv mit den globalen Veränderungen der vernetzten Welt umzugehen, erhöht die Erfolgschancen. Folgende → Fähigkeiten sind erforderlich und bilden eine Voraussetzung, um Erfolgschancen zu nutzen: 124 E <?page no="125"?> 1. intellektuelle → Flexibilität: mentale Offenheit, um neue Informationen und Trends aufzuspüren und zu nutzen; die Fähigkeit sowohl Details wahrzunehmen als auch den Überblick zu behalten. 2. Empfänglichkeit: die Veränderungen akzeptieren, statt zu boykottieren; die Bereit‐ schaft, neue Wege zu gehen, um Ziele zu erreichen. 3. Kreativität: die Bereitschaft, Neues auszuprobieren, zu improvisieren und dabei auch Fehler und Risiken einzukalkulieren; 4. Anpassungsbereitschaft: Sie verlangt, Methoden und Arbeitsstile zu ändern, wenn die Situation dies erforderlich macht. 5. Ergebnisorientierung: Wenn ein Lösungsversuch misslingt, muss nach einem anderen Ergebnis gesucht werden; 6. Einbringen neuer Ideen: die Suche nach neuen Möglichkeiten, um Veränderungen effektiver zu gestalten. (vgl. Olson, 2017, S.-114) „Erfolgreich ist nur, wer seine kreativen Fähigkeiten aktiv und zielgerichtet einsetzen kann.“ (Meyer, 2008, S. 21) Der US-amerikanische Psychologe und Wirtschaftswis‐ senschaftler Robert R. Blake (1918-2004) und die US-amerikanische Wirtschaftswis‐ senschaftlerin Jane S. Mouton (1930-1987) untersuchten das Phänomen Erfolg in zwei Dimensionen, ob die nach Erfolg strebenden Personen aufgabenorientiert oder personenorientiert sind. „Ideal ist natürlich eine starke Personenorientierung gepaart mit einer starken Aufgabenorientierung oder, anders ausgedrückt, ein starker → Mut, Aufgaben bis zu Ende auszuführen, sowie Respekt für und Rücksicht auf andere Menschen.“ Ähnlich verhält es sich mit dem Win-win-Prinzip (→ Harvard-Konzept). „Wer den synergetischen Ansatz wählt und seine eigenen Stärken mit denen anderer Menschen kombiniert, kommt zu besseren Lösungen, wenn es um → Leitbilder, → Entscheidungen, strategische Partnerschaften und Beziehungen zu Kunden und Mitarbeitern geht.“ (Covey, ³2018, S. 37) Erfolgsorientierte Persönlichkeiten verfügen oder erwerben folgende Fähigkeiten (soft skills): 1. Sie sind selbstkritisch. 2. Sie erkennen eigene Fehler und Unzulänglichkeiten an. 3. Sie bewerten ihre eigene →-Leistung konstruktiv und wegweisend. 4. Sie suchen nach Lösungen. 5. Sie entwickeln Konzepte. 6. Sie erkennen die Möglichkeiten und die Wege zum Ziel. 7. Sie sind entscheidungsfreudig und handeln. 8. Sie erkennen ihre Stärken und verbessern diese. 9. Sie arbeiten hart für die Erreichung ihrer Ziele. (vgl. Löhr/ Pramann, 2002, S. 18 f.) Wer im Leben Erfolg haben will, muss bereit sein, sich zu verändern und weiterzu‐ entwickeln. Die Erfolgserwartung beeinflusst die Auswahl der Aufgaben und das angestrebte Ziel. Sie ergibt sich auch aus früheren positiven Erfahrungen mit ähnlichen Tätigkeiten sowie aus → Ehrgeiz und → Stolz über die eigene → Begabung und Fähigkeit, etwas zu leisten und der Aufgabe bzw. den Anforderungen gewachsen E 125 <?page no="126"?> zu sein. Es ist die Zuversicht bzw. die subjektive Wahrscheinlichkeit, eine Aufgabe erfolgreich durchführen zu können und auch künftige Aufgaben und Probleme zu lösen. Die Erfolgserwartung ergibt sich auch aus dem → Selbstbild, → Selbstkonzept und → Selbstwert. Sie beeinflusst die → Leistungsmotivation positiv. Es sind oft an‐ spruchsvolle Aufgaben und ehrgeizige Ziele. Jeder Versuch, Misserfolgsmotivation in Erfolgsmotivation umzuwandeln (z. B. durch ein entsprechendes Trainingsprogramm), muss an drei Teilprozessen gleichzeitig ansetzen: 1. Zielsetzung 2. Ursachenerklärung 3. leistungsthematische Affekte bzw. Leistungsemotionen Das sind Stabilisatoren erfolgsorientierten Leistungsverhaltens. (vgl. Heckhau‐ sen/ Heckhausen, 2018, S.-206) Erfolgsmotivierte Personen „bevorzugen Aufgaben, die gemessen an ihren früheren Leistungen leicht über dem Niveau liegen, das eigentlich zu erwarten ist. … Da das → Anspruchsniveau Erfolgsmotivierter im mittleren bzw. leicht überdurchschnittlichen Schwierigkeitsbereich liegt, ergibt sich als Konsequenz, das Erfolgsmotivierte Misserfolge ebenso häufig wie Erfolge erleben. Ihre Leistungsbilanz ist weitgehend ausgeglichen.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 205) Ihr Stolz über einen Erfolg ist weit größer als ihre Blamage über einen Misserfolg, denn sie lernen aus ihren Fehlern, um zukünftig Besseres zu leisten. Wenn ihnen die Lösung einer Aufgabe misslingt, stellen sie ihr Können und ihre Begabung nicht in Frage. Erfolge vermitteln ihnen Emotionen der Freude und des Stolzes über das Geleistete. Erfolgsmotivierte Personen verbessern ihre Kompetenz und steigern ihre Leistungseffizienz. Der USamerikanische Psychologe John William Atkinson (1923-2003) unterscheidet drei verschiedene Faktoren: 1. das Leistungsmotiv (auch als Erfolgsmotiv bezeichnet); 2. die subjektive Erfolgserwartung für eine bestimmte Aufgabe; 3. der Anreiz des Erfolgs bei der betreffenden Aufgabe. (vgl. Rudolph, 2013, S.-100) Mehr Fakten, Informationen und Details zu einer Aufgabe, über ein Problem oder für ein geplantes Projekt erhöhen die Erfolgsaussichten. Dabei gilt es, alle positiven und negativen Faktoren richtig abzuwägen. (vgl. Dalio, 2019, S.-295) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass jeder Mensch seine Probleme effektiv lösen und seine Erfolgs‐ aussichten verbessern kann. Das erfordert Disziplin, → Ausdauer, → Konzentration, kontinuierliches „Weiterlernen“, so dass er „immer höhere Ebenen einer aufwärts gerichteten → Wachstumsspitale erreichen“ kann. „Wirklicher Erfolg bedeutet nicht, Dinge zu besitzen, sondern die Meisterschaft, den Sieg über sein eigenes Selbst zu erlangen.“ (Covey, 2019, S.-124) →-Erfolgsanreiz; →-Erfolgswahrscheinlichkeit Lit.: Atkinson, J. W.: An introduction to motivation. Princeton, N. J. 1964; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 126 E <?page no="127"?> Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Meyer, J.-U.: Das Edison-Prinzip. Der genial einfache Weg zu erfolgreichen Ideen. Frankfurt am Main/ New York 2008; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Rheinberg, F.: Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd.-6; Urban-Taschenbücher; Bd. 555), Stuttgart/ Berlin/ Köln ³2000; Rudolph, U., unter Mitarbeit von A. Körner und T. Schott: Motivationspsychologie kompakt. Weinheim/ Basel ³2013. Erfolgsethik (ethic of success): auch als konsequentialistische oder teleologische Ethik bezeichnet. Der Begriff »Erfolgsethik« wurde 1913 durch den Philosophen Max Scheler (1874-1928) eingeführt. Er ist der Auffassung, dass der individuelle oder soziale Nutzen des Erfolgs den Wert sittlicher Grundsätze und Handlungen bestimmt. Die Moralität einer Handlung wird nach dem tatsächlichen Resultat bewertet, nicht nach der Absicht des Handelnden, d.-h. die menschliche →-Tätigkeit wird am Handlungserfolg gemes‐ sen. Die Erfolgsethik ist zielorientiert. Im Gegensatz hierzu steht die Gesinnungsethik. Der Inbegriff der Erfolgsethik ist der →-Utilitarismus. Lit.: Scheler, M.: Der Formalismus in der Ethik und die materiale Wertethik, mit besonderer Berücksichtigung der Ethik Immanuel Kants. 2 Teile: 1913/ 16, ²1966, Teil 3: Materiale Ethik und Erfolgsethik. Neuausgabe, hg. von Christian Bermes. Hamburg 2014. Erfolgsfaktor →-Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktor Kreativität (success factor creativity): Eine kreative Idee ist dann er‐ folgreich, wenn sie von der Gesellschaft akzeptiert wird. Kreativität wird als Grundlage und Voraussetzung für produktive, originelle, schöpferische Ideen und Leistungen angesehen, im Sinne des Planens, Entwerfens, Gestaltens, Erfindens und Entdeckens. Der Maßstab für den Erfolgsfaktor Kreativität ist die → Originalität und → Innovation eines Produkts oder einer Problemlösung, der Einfallsreichtum und die Ideengenerie‐ rung, die Entwicklung einer neuen Geschäftsidee, eines originellen Serviceangebots, der Vorschlag und die Realisierung einer nachhaltigen, klimaschonenden Lösung eines drängenden Problems, die Umweltverträglichkeit u. a. Kreativität ist diesbezüglich ein Erfolgsfaktor für das Erkenntnis- und Handlungspotenzial des Menschen, für seine Ideen, Impulse, spontanen Einfälle, Anregungen und Zukunftsentwürfe. Kreativität betrifft auch die Kunst der eigenen Lebensführung, innovative Lebensentwürfe (Diver‐ sität) u.-a. Die US-amerikanische Psychologin Deborah A. Olson ist der Auffassung: „Das Wesen der Kreativität besteht darin, eine sichere Position zu verlassen und eine Chance zu nutzen, auch wenn sie vielleicht in eine Sackgasse führt.“ (Olson, 2017, S. 179) Krea‐ tive Menschen aus allen Bereichen haben einige gemeinsame bzw. übereinstimmende Persönlichkeitsmerkmale: E 127 <?page no="128"?> 1. ein ausgeprägter Sinn für Ästhetik; 2. breit gefächerte Interessen; 3. eine Vorliebe für Komplexität; 4. die Fähigkeit, mit widersprüchlichen Informationen umzugehen. (vgl. Olson, 2017, S.-179) Das Streben nach → Selbstverwirklichung, die kreative → Neugier, der Gestaltungs‐ trieb des Menschen u. a. können als Quellen der Kreativität angesehen werden. Für kreative Persönlichkeiten ist das Streben nach →-Selbstentfaltung und Selbstver‐ wirklichung meist wichtiger als alles, was das Leben sonst zu bieten hat. Der USamerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) ist der Auffassung: „Wenn man hart und kreativ arbeitet, kann man so ziemlich alles haben, was man möchte - aber eben nicht alles. Reife ist die → Fähigkeit, auf gute Alternativen zu verzichten, um noch bessere zu verfolgen.“ (Dalio, 2019, S. 56) In einer sich permanent verändernden Welt ist Kreativität unverzichtbar. Erst durch kreative Erfindungen, Verbesserungen und Problemlösungen entstehen innovative Produkte und Dienstleistungen. Vor allem in Krisenzeiten sind kreative Konzepte und Problemlösungen gefragt, um weiterhin erfolgreich am Markt bestehen zu können. Der Erfolgsfaktor Kreativität ist vor allem in den Bereichen, die die ökonomische Zukunft entscheidend beeinflussen, von größter Bedeutung, z. B. in der Kreativwirt‐ schaft, in den Bereichen Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Robotik u. a. So entscheiden Kreativität und →-Innovation heute zunehmend über den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens am Markt. Der Kreativsektor bringt neue Berufe hervor und wird zum Prototyp der Zukunftswirtschaft. Ein global digitalisierter Markt löst bisherige Vertriebs- und Ländergrenzen auf, denn die Verbreitung über das Internet erlaubt den Zugriff auf den globalen Markt. Mit der zunehmenden Digitalisierung eröffnen sich damit neue →-Erfolgschancen. Die Kreativwirtschaft verändert die Arbeitswelt grundlegend. In der Ideenwelt des Internets, in der Computer- und Softwareproduktion sowie in der Unterhaltungsindus‐ trie gelten andere Regeln. Statt Arbeitszeiterfassung mit der Stechuhr, Anwesenheit, Stückzahlen u. ä. gelten meist flache Hierarchien. Kreative bevorzugen das digitale Vernetzen (Networking) und flexible Arbeitszeitmodelle. Lit.: Brodbeck, K.-H.: Erfolgsfaktor Kreativität. Die Zukunft unserer Marktwirtschaft. Darm‐ stadt 1996; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Freitag, E.: Lexikon der Kreativität. Grundlagen - Methoden - Begriffe. Renningen 2018; Ders: Kreativitätstechniken - So finden Sie das richtige Werkzeug für Ihr Problem. (utb-Nr. 5553) Tübingen 2020; Hall, R.: Brilliant business creativity. What the best business creatives know, do and say. Pearson Education Limited Harlow. London/ New York et al. 2010; Horneber, Ch.: Der kreative Entrepreneur. Eine empirische Multimethoden-Studie. Wiesbaden 2013; Newman, J.: Introducing business creativity: A practical guide. London 2013; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. 128 E <?page no="129"?> Erfolgsfaktor Persönlichkeit (success factor personality): erfolgreiche Persönlich‐ keit (successful person), auch Erfolgstyp. Der Ökonom und Managementexperte Peter F. → Drucker (1909-2005) erklärte: „Was alle erfolgreichen Menschen miteinander verbindet, ist die → Fähigkeit, den Graben zwischen Entschluss und Ausführung äußerst schmal zu halten.“ (Drucker, 2000, S. 7) Es gibt keine einheitliche Strategie, keine allgemeingültigen Erfolgsrezepte, die übertragbar sind. Der Erfolg hängt immer von der individuellen Problemlage ab. Erfolgreiche Persönlichkeiten unterscheiden sich von den weniger erfolgreichen auf Grund ihrer Entschlossenheit, sich auch schwierigen Problemen zu stellen und nach einer Lösung zu suchen, anstatt ihnen auszuweichen. Indem sie sich eigene Ziele setzen, die sie als richtig erkannt haben und für die es sich lohnt, danach zu streben, entwickeln sie beachtliche kreative Energien, gewinnen → Mut und → Selbstvertrauen. Es sind vor allem ihre erbrachten Leistungen, die der Allgemeinheit zugute kommen. Das können großartige Erfindungen und Entde‐ ckungen sein, aber auch künstlerische Werke. Wir bewundern das Energiepotenzial solcher Persönlichkeiten, ihre Kraft und → Ausdauer beim Lösen von Problemen, trotz widriger äußerer Bedingungen. Solche Persönlichkeiten sind vielseitig interessiert, flexibel, risikofreudig, spontan, emotional, humorvoll u. a. Sie haben → Phantasie und Visionen und wollen sich oft nicht den bestehenden Normen und Regeln unterwerfen, d. h. sie richten sich nicht nach der herrschenden Meinung. (Nonkonformismus). Wei‐ tere Persönlichkeitsmerkmale sind: → Originalität, Einfallsreichtum, → Motivation, Antriebskraft, Erfolgsorientiertheit, die Fähigkeit, ein Problem zu erkennen und zu formulieren, die Bereitschaft zu Kritik und Selbstkritik, → Neugier (im Sinne von Gier nach Neuem), Unbestechlichkeit in der Urteilskraft, Autonomie, Zähigkeit und →-Ausdauer im Verfolgen einer Idee, Selbstvertrauen u.-a. In ihrem selbstgewählten Aufgabengebiet streben sie nach dem Höchstmöglichen und gehen dabei bis an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit, und dies aus → intrinsi‐ scher Motivation. Dabei wagen sie sich in Aufgabengebiete vor, die andere für unlösbar halten und arbeiten hart und mit großer Ausdauer an deren Realisierung. Sie bilden sich in ihrem Fachgebiet unentwegt weiter. Gerade die → Sensibilität für ungelöste Fragen und Probleme, die Fähigkeit, ein Problem zu erkennen und zu formulieren, die Bereitschaft zur Kritik und Selbstkritik, die Vorliebe für komplexe oder unbekannte Gebiete, Risikobereitschaft, Offenheit für Erfahrungen, der Blick für das Wesentliche, Urteilsvermögen und Orientierungsfähigkeit, Selektionsvermögen, analytische und zusammengesetzte Fähigkeiten, divergentes Denken sowie ein ausgeprägtes Assozi‐ ationsvermögen und die Fähigkeit, Ähnlichkeiten zu erkennen und Metaphern zu formulieren, werden als wichtige Merkmale erfolgreicher Persönlichkeiten hervorge‐ hoben. Außerdem werden genannt: Einfallsreichtum oder reichhaltige → Ideation, → Flexibilität des Denkens, Fühlens, Wertens und Vorgehens, → Originalität, ausge‐ prägtes Selbstbewusstsein, Individualität, auch moderate Aggressivität und kontrol‐ lierte Regressionsfähigkeit, Antriebskraft, → Motivation, Erfolgsorientiertheit, die Fähigkeit, Kritik zu ertragen bzw. zu übergehen, Unbestechlichkeit in der Urteilskraft, Autonomie, Zähigkeit und Ausdauer im Verfolgen einer Idee, Abstraktionsvermögen, E 129 <?page no="130"?> Symbolverständnis und Ausdrucksfähigkeit. „Erfolgreich sind die Menschen, die über sich selbst hinausblicken, so dass sie Dinge objektiv betrachten und auf sie Einfluss nehmen können, um Wandel zu gestalten.“ (Dalio, 2019, S.-187) „Erfolgreiche Menschen gehen strategisch vor. Sie verwenden viel Zeit darauf, zu überlegen, wo sie stehen und wohin sie wollen. Sie richten ihre Energie und Aufmerksamkeit auf ein oder zwei Dinge, die ihr Leben in dieser Situation nachhaltig beeinflussen können, und bleiben so lange am Ball, bis diese erfolgreich abgeschlossen sind. Sie sind dadurch in allem, was sie tun, ungewöhnlich produktiv.“ (Tracy, 2018, S.-83) Erfolgreiche Wissenschaftler reagieren z. B. auf wichtige Probleme im Bereich der Forschung sensibler als andere. Sie legen z. B. Wert auf Grundlagenforschung und haben ein Gespür dafür, in welchem Bereich sich ein wissenschaftlicher Durchbruch erzielen lässt. Sie spüren auch eher als andere Desiderata, Defizite und Marktlücken oder Trends auf. Die erfolgsorientierte Persönlichkeit wird sich - zumindest während des kreativen Prozesses bzw. im Zeitraum der Suche nach einer Problemlösung - mitunter auch von der Außenwelt fernhalten, Geselligkeit meiden, die schöpferische Einsamkeit suchen und sich in ihr Arbeitszimmer zurückziehen. Außerdem wird sie eine oft strenge Informationssperre über ihre Arbeit verhängen, so dass nur wenige Vertraute davon wissen. Der US-amerikanische Versicherungsexperte Albert E. N. Gray „hat sein ganzes Leben damit verbracht, nach dem gemeinsamen Nenner des Erfolgs zu suchen. Schließlich kam er zu einer sehr einfachen, aber grundlegenden Erkenntnis: Harte Arbeit, →-Glück und gute zwischenmenschliche Beziehungen sind natürlich wichtig. Doch erfolgreiche Menschen haben es sich ›zur Gewohnheit gemacht, Dinge zu tun, die Versager nicht tun.‹ Die Erfolgreichen tun diese Dinge auch nicht unbedingt gerne. Aber sie überwinden ihre Abneigung. Sie wissen, dass sie etwas Sinnvolles tun.“ (zitiert in: Covey, 2018, S. 96 f.; vgl. auch Covey, ³2018, S. 159 u. 206; Covey, 2019, S. 173) Albert E. N. Gray nennt spezielle Anforderungen, Eigenschaften und → Fähigkeiten, die erfolgreiche Persönlichkeiten auszeichnen. Die Erfolgreichen sind zielorientiert. Sie denken and das Resultat und nicht an die Probleme und Mühen. Deshalb sind sie hochmotiviert. Wenn man einen Mitarbeiter aus einem Tief herausreißen will, muss man weniger über die Produktion mit ihm sprechen, sondern vor allem über seine Ziele. Die Menschen brauchen große, lohnende und inspirierende Ziele, um wirklich Erfolg zu haben. Der Erfolgs- und Motivationstrainer Jörg Löhr und der Autor Ulrich Pramann geben folgende Empfehlungen, um erfolgreich zu werden: 1. Eigenverantwortung für die Zukunft übernehmen; 2. Ziele klären und schriftlich fixieren; 3. persönlicher Einsatz, die Bereitschaft, den Preis für den Erfolg zu zahlen; 4. die eigenen Stärken kennen; 5. mindestens auf einem Gebiet besser als andere sein; 6. bereit sein, um sich ständig neues Wissen anzueignen; 130 E <?page no="131"?> 7. ein hohes Maß an Ausdauer und Geduld; 8. Disziplin, auch bei schwierigen Aufgaben; 9. Störungen und Ablenkungen vermeiden; 10. sich von blockierenden Überzeugungen freimachen, da sie handlungsunfähig wirken und →-Erfolgskiller sind; 11. sich in Stresssituationen souverän verhalten; 12. fit sein, um →-Spitzenleistungen zu erbringen; 13. →-Selbstmotivation; 14. Selbstüberzeugung, dass (fast) alles möglich und erreichbar ist; 15. eine Strategie entwickeln, die den Erfolg ermöglichen soll. (Löhr/ Pramann, 2002, S.-8-f.) Der US-amerikanische Managementexperte Brian Tracy (*1944) sieht die äußere Welt als eine Reflexion unserer inneren Welt und ist der Auffassung: „Alle erfolgreichen und glücklichen Menschen haben auch eine erfolgreiche und glückliche innere Einstellung.“ (Tracy, 2018, S. 17) Durch Änderung der inneren Einstellung könne man auch seine äußeren Lebensumstände umgestalten. Dazu ist es erforderlich, Vertrauen, Mut, Kraft und Entschlossenheit zu entwickeln, um sich sein Ziel selbst zu erarbeiten und zu erreichen. Selbstmitleid und Schuldzuweisungen führen jedoch nicht zum Erfolg. Man soll seine Zukunft planen, sich dazu das erforderliche Wissen aneignen und einen Umsetzungsplan erarbeiten. „Alle erfolgreichen Menschen sind Visionäre.“ (Tracy, 2018, S.-18) „Erfolgsmenschen erscheinen der breiten Masse oft als kalt, gefühllos, ja gelegent‐ lich sogar unbarmherzig.“ Was sie besonders befähigt, ist eine „überdurchschnittlich entwickelte → Ausdauer und → Willenskraft.“ (Hill, 2005, S. 93) Widerstände und Hindernisse können zu einer begründeten Kurskorrektur führen. „Erfolgreich sind die Menschen, die über sich selbst hinausblicken, sodass sie Dinge objektiv betrachten und auf sie Einfluss nehmen können, um Wandel zu gestalten.“ (Dalio, 2019, S.-317) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass sich die erfolgreiche Persönlichkeit an zwölf grundlegenden Prinzipien orientieren sollte: 1. Authentisch sein (→-Authentizität); 2. Sich einbringen (→-Handeln; →-Pro-Aktivität, pro-aktives Verhalten) 3. Die eigenen Prioritäten leben (→-Prioritätensetzung) 4. Sich zurücknehmen (→-Zurückhaltung) 5. Das Gegenüber wahrnehmen (→-Wahrnehmung des anderen) 6. →-Verantwortung übernehmen; 7. Nicht schlecht über Dritte reden (→-Aufrichtigkeit) 8. Win-win-Denken; 9. Vielfalt suchen und fördern (→-Diversifikation) 10. Nicht aufhören zu lernen (→-lebenslanges Lernen) E 131 <?page no="132"?> 11. Kraft aus der eigenen Erneuerung schöpfen (→-Selbsterneuerung) 12. Gelerntes weitervermitteln (Weitervermittlung von Wissen) (vgl. Covey, ³2018, S.-19) Erfolgsorientierte Persönlichkeiten haben keine Angst vor → Misserfolgen oder Rückschlägen. Sie haben ein konkret definiertes → Ziel und einen Umsetzungsplan, nach dem sie handeln. Sie nehmen sich dabei selbst in die Pflicht, um auf ihrem Gebiet der Beste oder die Beste zu werden. Dafür sind sie auch bereit, „so viel Zeit und Geld wie nötig zu investieren.“ Statt sich mit Mittelmäßigkeit zufrieden zu geben, streben sie nach → Exzellenz. (vgl. Tracy/ Enkelmann, 2008, S. 66) Außerdem werden genannt: Einfallsreichtum oder reichhaltige → Ideation, → Flexibilität des Denkens, Fühlens, Wertens und Vorgehens, → Originalität, ausgeprägtes Selbstbewusstsein, Triebbestimmtheit und Individualität, auch moderate Aggressivität und kontrollierte Regressionsfähigkeit, Antriebskraft, → Motivation, Erfolgsorientiertheit, die Fähig‐ keit, Kritik zu ertragen bzw. zu übergehen, Unbestechlichkeit in der Urteilskraft, Autonomie, Zähigkeit und Ausdauer im Verfolgen einer Idee, Abstraktionsvermögen, Symbolverständnis und Ausdrucksfähigkeit. Erfolgreiche Persönlichkeiten zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie sich nicht gern bestehenden Normen und Regeln unterwerfen, flexibel und für neue Erfahrungen offener sind als andere. Diese Offenheit erhöht die Sensibilität für Probleme. Zu den wichtigsten Persönlichkeitseigenschaften erfolgreicher Führungskräfte bzw. von Entrepreneuren gehören: →-Leistungsmotivation Risikoneigung Innovativität Autonomie Kontrollüberzeugung Selbstvertrauen (Horneber, 2013, S.-3, 128) →-Super-Erfolgreiche Lit.: Arnold, F.: Management. Von den Besten lernen. München 2010; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Drucker, P. F. in: Psychologie Heute compact, Heft 5: Erfolg, Weinheim 2000, S.-7; Gray, A. E. N.: The common denominator of success. NALU annual convention. Philadelphia 1940; Grzeskowitz, I.: Attitüde. Erfolg durch die richtige innere Haltung. Offenbach 2013; Ders.: Radikal menschlich. Erfolgsfaktor Persönlichkeit in Zeiten der Veränderung. Offenbach 2018; Hill, N.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze. 19. Aufl., München 2005; Horneber, Ch.: Der kreative Entrepreneur. Eine empirische Multimethoden-Studie. Wiesbaden 2013; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Maxwell, J. C.: So denken Erfolgsmenschen. Die Bezie‐ hung zwischen Ihrem Kopf und Ihrer Lebensqualität. Kulmbach ²2014; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur 132 E <?page no="133"?> Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Psychologie Heute compact, Heft 5: Erfolg, Weinheim 2000; Steinmeyer, M./ Schröck, R.: Erfolge und ihr Geheimnis. 12 Gespräche mit erfolgreichen Männern aus Wirtschaft, Kultur und Sport. Kulmbach 2014; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Weisberg, R. W.: Creativity. What you, Mozart, Einstein and Picasso have in common. New York 1986; dt. Ausg: Kreativität und Begabung. Was wir mit Mozart, Einstein und Picasso gemeinsam haben. Heidelberg 1989; Wiseman, R.: Machen, nicht denken! Die radikal einfache Idee, die Ihr Leben verändert. Frankfurt/ M. 2013. Erfolgsfaktoren (success factors): wichtige und bestimmende Ursachen, Bestandteile und Begleitumstände, die entscheidend zum Gelingen einer Aufgabe, eines Projekts oder eines Unternehmens beitragen; auch Erfolgsprädiktoren, d. h. zur Vorhersage des Erfolgs herangezogene variable Merkmale. Prädiktoren des beruflichen Erfolgs sind Faktoren, die die → Karriere beeinflussen, weitgehend „bestimmen und daher auch Prognosekraft besitzen“. (Stehling, 2009, S. 3) Sie beruhen auf berechenbaren Vorhersagen, die die Karrierechancen erhöhen. Nina Sladky und Sandra Vukobrat haben bereits 1999 anhand ausgewählter Fach‐ zeitschriften und populärwissenschaftlicher Ratgeber-Literatur 194 Erfolgsfaktoren ermittelt. Dazu zählen Selbstsicherheit, → Ausdauer, → Konzentration, der Glaube an sich selbst und an den Erfolg (→ Selbstvertrauen), die Entwicklung von Strategien und das Streben nach → Visionen, Entscheidungsfreude (Entschlossenheit), → Ziel‐ setzung, → Flexibilität, → Motivation und → Selbstmotivation, → Inspiration, Wil‐ lensstärke, Risikobereitschaft (keine Angst vor Fehlentscheidungen), die Entwicklung von Problemlösungsstrategien u. a. (vgl. Meck/ Landes, 2004, S. 43) Begabung und Übung allein sind für den Erfolg nicht ausschlaggebend. Vor allem → Begeisterung, → Leidenschaft, → intrinsische Motivation, Kreativität, → Zielgerichtetheit, → Zeit‐ management, Teamfähigkeit, → Kommunikation, → Selbstdisziplin, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit, Geduld u. a. sind wichtige Erfolgsfaktoren, um die eigenen Fähigkeiten zur vollen Entfaltung zu bringen und die angestrebten Ziele zu erreichen. Die Wissenschaftlerin Sabine Meck (*1955) und der Publizist Johann Landes (*1960) favorisieren folgende Erfolgsfaktoren: → Achtsamkeit, → Aufmerksamkeit, Belastbarkeit, → Demut, Durchsetzungskraft, → Effizienz, → Ehrgeiz, emotionale Stabilität, Fleiß, Gedächtnis, Gesundheit (körperlich und psychisch), Glücksfähigkeit, Humor/ Freude, Intelligenz, Konfliktfähigkeit, Konsequenz, Konzentrationsvermögen, Lernfähigkeit, → Liebe, → Mut, Prinzipientreue, Schlagfertigkeit, Stressresistenz, Wertorientierung, Willensstärke, Zuverlässigkeit (vgl. Meck/ Landes, 2004, S.-55) Neben dem Begriff „Erfolgsfaktor“ werden in der Fachliteratur mitunter auch die Bezeichnungen Einflussfaktor, Erfolgsdeterminante, Erfolgskomponente, Erfolgsposi‐ tion und Wettbewerbsfaktor verwendet. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. Covey (1932-2012) nennt sieben Faktoren, die zum Erfolg bzw. zur Entwicklung und Vervollkommnung des Menschen führen: E 133 <?page no="134"?> 1. Selbstverantwortung für das Leben übernehmen; 2. sich Ziele setzen; klarstellen, wer möchte man sein, was möchte man tun? 3. den unabhängigen Willen ausüben: dabei→ Zeitmanagement und die → Fähigkeit zur Delegierung von Aufgaben nutzen; 4. Verhandlungen erfolgreich führen; 5. →-Kommunikation erst verstehen, dann verstanden werden; 6. → Synergie erleben in der Erkenntnis, dass das Ganze größer ist als die Summe der Einzelteile; 7. Covey rät, bei all diesen Phasen die eigene Person nicht zu vernachlässigen. Der wichtigste Erfolgsfaktor lautet: „Das Wichtigste zuerst tun.“ (Covey, 2019, S. 173) Der US-amerikanische Erfolgsexperte Richard St. John befragte 500 erfolgreiche Per‐ sönlichkeiten nach dem Geheimnis ihres Erfolges. Aus den Antworten leitete er acht Prinzipien bzw. Erfolgsfaktoren ab: 1. Begeisterung/ Leidenschaft. Erfolgreiche Menschen lieben ihre Arbeit. 2. harte Arbeit, Fleiß und Engagement; Freude bei der Arbeit ist ein wichtiger Faktor für das →-Durchhaltevermögen. 3. Expertise: Lernen, üben und seine Fähigkeiten so vervollkommnen, bis man auf seinem Gebiet ein Experte ist; Streben nach →-Exzellenz; 4. →-Konzentration 5. Beharrlichkeit, Hartnäckigkeit 6. →-Neugier 7. Altruismus 8. →-Selbstmotivation (Olson, 2017, S.-21) Kritische Erfolgsfaktoren sind Faktoren, die man unbedingt beherrschen sollte, um erfolgreich zu werden. Im Verkauf gibt es z.-B. sieben kritische Erfolgsfaktoren: 1. die Akquisition neuer Kunden 2. Terminvereinbarung 3. Vertrauen und eine gute Beziehung aufbauen 4. den Bedarf des Kunden ermitteln 5. das eigene Produkt bzw. die eigene Dienstleistung als ideale Lösung zu präsentie‐ ren 6. einen erfolgreichen Abschluss erzielen 7. das persönliche Selbst- und Time-Management. (vgl. Tracy, 2018, S.-27) Die Suche nach Faktoren, die den Erfolg von Unternehmen beeinflussen bzw. dazu führen, dass einige Unternehmen erfolgreicher sind als andere, beschäftigt die ökono‐ mische Forschung und die Unternehmenspraxis seit Jahrzehnten. (vgl. Rückle/ Behn, ²2017) →-Unternehmenserfolg. →-Erfolgskriterien; →-Erfolgsprinzipien; →-Projekterfolg 134 E <?page no="135"?> Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Hartschen, M./ Scherer, J./ Brügger, Ch.: Innovationsmanagement: Die 6 Phasen von der Idee zur Umsetzung. Offenbach ²2012; Howkins, J.: The Creative Economy: How people make money from ideas. Penguin Books: London et al. ²2013; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Rückle, H./ Behn, M.: Unternehmenserfolg mit Zielen. Checklisten, Leitfäden, Übungen. Renningen ²2014; Dies.: Der Unternehmenserfolg. Werte, Visionen, Ziele. Mit Checklisten, Leitfäden und Übungen aus der Praxis. Renningen ²2017; Sassenrath, M.: New Management. Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation. Freiburg ²2020; Sladky, N./ Vukobrat, S.: Psychologie des Erfolgs. Motive und Fähigkeiten erfolgreicher Menschen. Diplomarbeit im Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fachbereich der Universität Augsburg. Augsburg 1999; Stehling, S.: Erfolgsfaktoren der Karriere. Eine Analyse objektiv erfassbarer Prädiktoren des beruflichen Erfolgs bei deutschen Akademikern. München, Mering 2009; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. Erfolgsfaktoren im Projektmanagement (success factors of project management): wichtige Einflussgrößen, Ursachen, Fakten, Konstellationen und Zusammenhänge, die den Projektmanagement-Erfolg und damit das Gelingen eines Projekts wesentlich be‐ stimmen. Nach einer Auswertung von über 400 deutschen Projekten wurden folgende Erfolgsfaktoren als ausschlaggebend identifiziert: 1. Unterstützung durch das Topmanagement; 2. Befugnisse und Know-how des Projektleiters; 3. →-Motivation und Know-how des Projektteams; 4. ausreichend detaillierte Projektzieldefinition, formalisierte Zieländerungen; 5. praktizierte Partizipation, d. h. Einbindung der Beteiligten in die Entscheidungs‐ prozesse; 6. bewusste Gestaltung der Informations- und Kommunikationsprozesse, frühzeiti‐ ges Konfliktmanagement; 7. realistische, adäquate Planung und funktionierendes, flexibles Controlling mit entsprechenden Instrumenten. (Motzel, 2006, S.-159) Erfolgsfaktoren sind Grundlagen für den → Projekterfolg. Sie sind Kernelemente, die für das Erreichen der Gesamtziele eines Projekts von zentraler Bedeutung sind. „Stimmt die Summe dieser Faktoren, so wird das Projekt als Ganzes erfolgreich sein, zeigen sich dagegen hier Defizite, so beeinträchtigt dies unmittelbar den Gesamterfolg. Projektmanagement-Erfolgsfaktoren sind somit Vorgehensweisen und Situationen, die den Erfolg eines Projektes steigern können.“ (Schulz, 2019, S. 18) Der Business-Trainer und Projektmanager Marcus Schulz betont: „Erfolg beruht nicht nur auf Handlungen und der Verknüpfung unterschiedlicher Vorgehensweisen, sondern auch auf externen ›Umständen‹“. (Schulz, 2019, S.-18) E 135 <?page no="136"?> Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Realisierung von Innovationsvorhaben sind: 1. hohe Tranparenz des geplanten Ablaufs und des aktuellen Stands; 2. offene und zeitnahe → Kommunikation über den Projektstatus und notwendige Veränderungen; 3. intensive Absprachen und Abstimmungen zwischen Entwicklung, Verkauf, Service und Leistungserstellung. (Hartschen/ Scherer/ Brügger, 2012, S.-140) Heinrich Stuckenschneider und Thomas Schwair nennen 10 Erfolgsfaktoren, die im Innovationsprozess von Bedeutung sind und die Kernpunkte bilden: 1. Visionen 2. Kundenorientierung 3. Technologie-Führerschaft 4. überzeugendes Patent-Portfolio 5. →-Konzentration auf →-Kernkompetenzen 6. Top-Management-Sponsorship 7. Projektmanagement 8. Innovationszellen 9. Innovationsklima 10. Innovations-Champions Von besonderer Relevanz sind die frühzeitige Einbindung der Kundenorientierung und die konsequente Ausrichtung auf den Kundennutzen. Eine wichtige Rahmen‐ bedingung bildet die Unterstützung durch das Topmanagement. Der Erfolg eines Innovationsprozesses hängt vor allem von der Qualität des Projektmanagements ab. (vgl. Stuckenschneider/ Schwair, 2011, S.-764). Lit.: Hartschen, M./ Scherer, J./ Brügger, Ch.: Innovationsmanagement: Die 6 Phasen von der Idee zur Umsetzung. Offenbach ²2012; Motzel, E.: Projektmanagement Lexikon. Begriffe der Projektwirtschaft von ABC-Analyse bis Zwei-Faktoren-Theorie. Weinheim 2006; Schulz, M.: Projektmanagement zielgerichtet - effizient - klar. München 2019; Stuckenschneider, H./ Schwair, Th.: Strategisches Innovations-Management bei Siemens. In: Albers, S./ Gass‐ mann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden ²2011, S.-757-774; Zeschky, M./ Gassmann, O.: Cross-industry innovation. Process and success factors. In: Albers, S./ Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanage‐ ment. Wiesbaden ²2011, S.-361-378. Erfolgsfaktoren für Produktinnovationen → Erfolgskriterien für Produktinnova‐ tionen Erfolgsfaktorenanalyse → Erfolgsfaktorenforschung Erfolgsfaktorenforschung (research of success factors): auch als PaaV-Forschung bezeichnet (Performanz als abhängige Variable). Die abhängige Variable des → Un‐ ternehmenserfolgs wird durch einige unabhängige Variable bestimmt, die es im 136 E <?page no="137"?> Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung zu ermitteln gilt. Die Erfolgsfaktorenforschung untersucht den Unternehmenserfolg, der sich auf bestimmte Einflussfaktoren oder Maßnahmen des Managements zurückführen lässt, um daraus Empfehlungen für die Unternehmensführung abzuleiten. (Vgl. Horneber, 2013, S. 5). Die Ursprünge der Erfolgsfaktorenforschung liegen in der betriebswirtschaftlichen Praxis. Das Konzept der → Erfolgsfaktoren betraf urspr. nur einzelne Geschäftsfelder und wird inzwi‐ schen auch für die Analyse von Unternehmen und einzelner Branchen angewandt. Die interne Erfolgsfaktorenforschung erfolgt auf der Basis unternehmensinterner Daten, z. B. Geschäftsberichte, Unternehmenskultur, Marktstrategie, → Innovation, Informationssystem, Management, Mitarbeiter, Kundennähe, Kooperationspartner, die internationale Ausrichtung u.-a. Das Strategieforschungsprojekt PIMS (Profit Impact of Market Strategies) ermittelt die entscheidenden Faktoren für den Unternehmenserfolg. Das Ziel ist die Identifika‐ tion erfolgreicher Problemlösungskonzepte. Im Rahmen dieses Programms werden Daten von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) weltweit gesammelt, um auf dieser Basis auf allgemeine Erfolgsfaktoren zu schließen. In dem Konzept wird davon ausge‐ gangen, dass der Erfolg im Wesentlichen von den Dimensionen Marktstruktur, Wett‐ bewerbsposition und der verfolgten Unternehmensstrategie abhängt. „Das Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist es, eine Auswahl von Schlüsselfaktoren mit einem starken positiven Einfluss auf den Innovationserfolg von Unternehmen zu identifizieren. Dazu werden in der Regel erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen miteinander verglichen, um anhand der Unterschiede die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Generierung von Innovationen herauszuarbeiten.“ (Müller-Prothmann/ Dörr, 2014, S. 58 f.) Spezifische Managementinformationssysteme sollen dabei Auskunft über die relevanten Erfolgsfaktoren geben. Der britische Unternehmensberater John Howkins (*1945) ist ein führender Vertreter der globalen Entwicklung dieser Ideen. Sein Buch „The Creative Economy“ (2001 veröffentlicht und 2013 vollständig überarbeitet) war die erste Darstellung der neuen Ökonomie. (vgl. Howkins, ²2013) Es wird auch zwischen positiver und negativer Erfolgsfaktorenforschung unter‐ schieden. Die negative Erfolgsfaktorenforschung, auch Erfolgsfaktorenforschung im weiteren Sinne, beschäftigt sich mit der Erforschung der Ursachen von Insolvenzen und Unternehmenskrisen, also mit der Ermittlung der Gründe für den → Misserfolg. Die positive Erfolgsfaktorenforschung oder Erfolgsfaktorenforschung im engeren Sinne, beschäftigt sich mit der Untersuchung der Ursachen des positiven Unternehmenser‐ folgs, also derjenigen Kennziffern, die den globalen Erfolg des Unternehmens bzw. entscheidungsspezifische Faktoren, die einzelne Entscheidungskomplexe, wie etwa Produktinnovation beeinflussen. Trotz intensiver Erfolgsfaktorenforschung konnten bisher nicht immer und ausrei‐ chend gesicherte Daten ermittelt werden. Unterschiedliche Ergebnisse und fehlende Vergleichbarkeit der Studien lassen Zweifel an der praxisrelevanten Bedeutung der Er‐ folgsfaktorenforschung aufkommen. Mit Hilfe eines umfassenden Strukturgleichungs‐ E 137 <?page no="138"?> modells und unter Verwendung eines Schätzverfahrens im Rahmen der Kausalanalyse, genannt „Partial Least Squares“ (PLS) werden die Ergebisse ausgewählter Theorien und Ansätze in der Erfolgsfaktorenforschung auf ihre Bedeutung hin überprüft. →-Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Lit.: Buzzell, R. D./ Gale, B. T.: Das PIMS-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg. Wiesbaden 1989; Horneber, Ch.: Der kreative Entrepreneur. Eine empirische Multimethoden- Studie. Wiesbaden 2013; Howkins, J.: The Creative Economy: How people make money from ideas. Penguin Books: London et al. ²2013; Müller-Prothmann, T./ Dörr, N.: Innovations‐ management. Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse. München ³2014; Woywode, M.: Wege aus der Erfolglosigkeit der Erfolgsfaktorenforschung. In: Bankengruppe, K. (Hrsg.): Was erfolgreiche Unternehmen ausmacht. Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis. Heidelberg 2004, S.-15-48. Erfolgsfalle (success trap): auch → Erfolgskiller, Erfolgsbremse (vgl. Kellner, 2002, S. 21-31); ein listiger Erfolgstrick ohne Risikobereitschaft; ein Scheinerfolg, der nach einem positiven Ergebnis aussieht, jedoch in Wirklichkeit ein → Misserfolg ist. Der Sachbuchautor und Unternehmensberater Jens-Uwe Meyer (*1966) weist auf die häufigsten Fehler hin, die bei der Entwicklung neuer Ideen auftreten. Nach seiner Erfahrung herrscht in vielen Unternehmen keine Experimentierfreudigkeit, sondern der „Zwang, jede Form von Fehlern zu vermeiden. Das hat absurde Folgen. Die Unternehmen tappen nahtlos zuerst in die Angstfalle, dann in die Erfolgsfalle und schließlich in die Komafalle.“ Die Angstfalle besteht darin, dass erst gar nichts gewagt wird, um eventuell auftretende Fehler von vornherein zu vermeiden. „Statt Neues auszuprobieren, setzt man auf alte Rezepte.“ Die Erfolgsfalle beschreibt Jens-Uwe Meyer folgendermaßen; „Wenn etwas gewagt wird, muss das Ergebnis in jedem Fall ein Erfolg sein. Es wird deshalb so lange auf Hochglanz poliert, bis die halbtote Idee nach einem Erfolg aussieht.“ Schließlich investieren jene Unternehmen „viel Energie, um diese halbtoten Ideen am Leben zu erhalten.“ Das ist die Komafalle. „Irgendwann scheitert die Idee, und alle fragen sich, wie es dazu kommen konnte.“ (Meyer, 2008, S.-99-f.) Erfolgsfallen und Fehlerfallen können auch auftreten, „wenn das Erschließen neuer Tätigkeitsfelder bzw. das Entwickeln neuer Technologien (Exploration) mit Unsicher‐ heit behaftet ist“, denn „dann konzentrieren sich Unternehmen oftmals eher auf das Ausbeuten etablierter Erfolgsmuster (Exploitation). … Die Tendenz, auf bewährte Erfolgsmuster (die sich in der Folge bei Veränderung der Umwelt zu Misserfolgsmus‐ tern wandeln) zurückzugreifen, ist vor allem dann stark, wenn unklar ist, ob oder wann Investitionen Renditen abwerfen. Dieses Verhaltensmuster führt zu kurzfristigen Erfolgen, da die → Effizienz in etablierten Geschäftsfeldern gesteigert wird, gefährdet jedoch langfristig betrachtet die Existenz von Unternehmen; nämlich dann, wenn diese Geschäftsfelder einem radikalen Wandel unterworfen werden oder ganz wegbrechen (z. B. durch die Einführung neuer Technologien). (vgl. Güttel/ Konlechner, 2014, S. 348) 138 E <?page no="139"?> Stellt sich der Erfolg ein, wird ein Unternehmen sein → Anspruchsniveau meist schneller erhöhen, als es dieses bei Misserfolg senkt. Dies führt zusätzlich zu einer Intensivierung des Negativkreislaufs der Fehlerfalle, da ein deutliches Unterschreiten des Anspruchsniveaus den Verbrauch von Überschussressourcen beschleunigt. (vgl. Lant, 1992, pp. 623-644). Der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger (*1953) ist der Auffassung, dass die Selbstzufriedenheit nach einem gelungenen Markteintritt unwei‐ gerlich in die Erfolgsfalle führt. „Es herrscht Enthusiasmus, man ist mit dem richtigen Produkt unterwegs, der richtigen Dienstleistung zur richtigen Zeit. Der Erfolg beflügelt zusätzlich, das Tempo nimmt zu, Routine stellt sich ein.“ (Sprenger, ²2023, S. 190) Alternativen werden ausgeblendet, und es finden keine Innovationen mehr statt. „Aber tradiertes Wissen hat keine Erfolgsgarantie für morgen. … Dominant ist man nur für kurze Zeit, dann hat sich der Vorsprung verbraucht. Denn der Markt ist ein ständiger Enttäuschungsgenerator. Das einst Außergewöhnliche wird gewöhnlich. Glücklicherweise. Scheitern ist erwünscht; im Sinne des Kunden. … Und es gibt neue Chancen. Auch der Verlierer hat immer wieder die Möglichkeit, sich zum Gewinner zu machen. Es liegt also im Wesen des Erfolgs, das er begrenzt ist.“ (Sprenger, ²2023, S.-192) Lit.: Güttel, W. H./ Konlechner, S. W.: Ambidextrie als Ansatz zur Balancierung von Effizienz und Innovativität in Organisationen. In: Burr, W. (Hrsg.): Innovation. Theorien, Konzepte und Methoden der Innovationsforschung. Stuttgart 2014, S.-345-372; Kellner, H.: Kreativität im Projekt. (Projektmanagement kompakt). München/ Wien 2002; Lant, T. K.: Aspiration level adaptation. An empirical exploration. In: Management Science, 1992, Vol. 38, pp.-623-644; Meyer, J.-U.: Das Edison-Prinzip. Der genial einfache Weg zu erfolgreichen Ideen. Frankfurt am Main/ New York 2008; Meyer, J.-U./ Mioskowski, H.: Genial ist kein Zufall. Die Toolbox der erfolgreichen Ideenentwickler. Göttingen ²2016; Sprenger, R. K.: Radikal führen. Frank‐ furt/ New York ²2023. Erfolgsformel (formula of success): Der US-amerikanische Autor und Motivations‐ trainer Zig Ziglar (1926-2012) behauptet: „Im Laufe der Jahre ist es mir gelungen, eine Formel zu entwickeln, mit deren Hilfe man das erlangen kann“, was man „als Erfolg bezeichnet. … Am Anfang der Formel steht die richtige mentale Einstellung. Weitere wichtige → Erfolgsfaktoren sind Know-how, die richtige Lebenseinstellung bzw. Lebensphilosophie und feste Ziele - allesamt Faktoren, die einen starken Chrak‐ ter voraussetzen.“ Die mentale Einstellung sollte stets positiv sein, um leichter das → Ziel zu erreichen. „Mit der Ich-kann-Einstellung erreicht man seine Ziele in Re‐ kordgeschwindigkeit und knüpft nebenbei private und geschäftliche Freundschaften.“ (Ziglar, 2009, S. 30) Zur richtigen mentalen Einstellung sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: 1. Wichtig ist die richtige Einstellung gegenüber Familie, Freunden, Kollegen und Vorgesetzten. Dazu gehören Anerkennung, Verzeihen, → Liebe, Hilfsbereitschaft, Respekt und Rücksicht. E 139 <?page no="140"?> 2. die persönliche → Weiterentwicklung und Weiterbildung, um mit den aktuellen Anforderungen, digitalen Veränderungen und globalen Herausforderungen Schritt zu halten. „Ein Garant für ständigen, lebenslangen Erfolg ist eine offene Haltung jeglichem Fortschritt gegenüber.“ 3. eine positive, aber realistische Haltung von sich selbst und von seinen eigenen → Fähigkeiten. Diese zu kennen und die Möglichkeiten realistisch einzuschätzen, sind Grundvoraussetzungen für den Erfolg. Unrealistische Erwartungen führen dagegen zu → Misserfolgen und Depressionen. Bei Rückschlägen und Problemen sollte man die Unterstützung durch Berater und Mentoren suchen. 4. eine vernünftige Einstellung zum positiven Denken; 5. kein blinder Optimismus (vgl. Ziglar, 2009, S.-30-f.) Die Erfolgstrainer Brian Tracy (*1944): und Nikolaus B. Enkelmann (1936-2017) ent‐ warfen für den beruflichen Erfolg oder Misserfolg die Erfolgsformel: T x B = P. T: bedeutet Talent, also die Fähigkeiten, Kenntnisse, Bildungsabschlüsse und Erfah‐ rungen. B: steht für die Beziehungen zu Vorgesetzten und Mitarbeitern. P: bedeutet Produktivität, könnte aber auch für Profitabilität stehen. (vgl. Tracy/ En‐ kelmann, 2008, S.-99) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) stellte fest: „Der Wettbewerb ist unbarmherzig. Es geht ums nackte Überleben. Der Druck, heute Ergebnisse zu liefern, lässt sich nicht leugnen. Er steht für die Forderungen des Kapitals.“ (Covey, 2019, S. 11) Die wahre Erfolgsformel besteht jedoch aus → Nach‐ haltigkeit und Wachstum. Von entscheidender Bedeutung ist es, in die Zukunft zu investieren, um auch in einem Jahr, in fünf oder in zehn Jahren noch erfolgreich zu sein. Das erfordert eine kontinuierliche Weiterentwicklung. (vgl. Covey, 2019, S.-11) Es gibt keine allgemeine Erfolgsformel. Auch „die Erfolgsformel für Unternehmen [wurde] immer noch nicht gefunden.“ (Sprenger, ²2023, S. 194) Es gibt auch kein → Erfolgsrezept, denn die Wege zum Erfolg sind individuell und zu differenziert, aber bestimmte Faktoren und Voraussetzungen können die → Erfolgsaussichten und die → Erfolgswahrscheinlichkeit positiv beeinflussen. Dazu gehören eine klare → Ziel‐ setzung, → Begeisterung, der Glaube an sich selbst und an den Erfolg (→ Selbstver‐ trauen), → Konzentration, Entschlossenheit, → Motivation, → Inspiration, Antriebs- und → Willenskraft, → Risikobereitschaft (keine Angst vor Fehlentscheidungen), Problemlösungsstrategien, → Ausdauer, → Durchhaltevermögen u. a. Sich ehrgeizige Ziele zu setzen und hartnäckig die eigenen Ziele zu verfolgen, → Ablenkungen zu vermeiden, sich → Vorbilder zu suchen, Mentoren und Teamarbeit zu nutzen u. a. beeinflussen und erhöhen die →-Erfolgschancen. →-Erfolgsgeheimnis; →-Erfolgsrezept Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Schaser, N.: Die Erfolgsformel starker Führungskräfte. Wie du 140 E <?page no="141"?> Mitarbeiter motivierst und damit das Unternehmen zum Erfolg führst. Köln 2023; Sprenger, R. K.: Radikal führen. Frankfurt/ New York ²2023; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs- Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008; Ziglar, Z.: Erfolg für Dummies. Sonderausgabe. Weinheim 2009. Erfolgsforschung (success research): Die Genie- und Schaffenslehren seit der Antike können nur bedingt als Vorläufer zur Untersuchung von Siegen, Triumphen, gelunge‐ nen Vorhaben, Errungenschaften und Karrieren dienen, denn die wissenschaftliche Erforschung des Erfolgs begann erst im 20. Jahrhundert. Dabei werden vor allem Faktoren, Gemeinsamkeiten und Gesetzmäßigkeiten untersucht, die zum Gelingen von selbstgewählten Aufgaben und Projekten wesentlich beitragen. Erfolgreiche und sehr erfolgreiche Persönlichkeiten, die eine außergewöhnliche Karriere erreicht haben und exzellente Leistungen erzielen, z. B. Nobelpreisträger, Erfinder, Entdecker, erfolgreiche Unternehmer, Ärzte, Künstler, Architekten, Schriftsteller, Spitzensportler u. a., gelten als Ausnahmepersönlichkeiten und Vorbilder (→ Elite). Es sind besonders ehrgeizige Personen. „Die exzellentesten Manager und Mitarbeiter bringen neben technischem Gespür oder Marketing-Know-how vor allem Offenheit für neue Perspektiven und unorthodoxe Ansätze mit.“ (Märtin, 2021, S. 36) Sie sind vielseitig interessiert, probieren Neues aus, interessieren sich für andere und forschen nach Zusammenhängen. Krisen erkennen sie als Katalysator für Veränderung und Verbesserung. Aufrichtigkeit und Offenheit sind Voraussetzungen für den Erfolg. (vgl. Märtin, 2021, S.-42-f.) Der Rationalisierungsexperte Gustav → Großmann (1893-1973) entwickelte eine Erfolgsmethode zur Leistungssteigerung und → Selbstverwirklichung, die → »Groß‐ mann-Methode«. 1927 erschien die 1. Auflage unter dem Titel „Sich selbst rationali‐ sieren.“ Gustav Großmann wurde damit zum Wegbereiter der methodischen Arbeits- und Lebensgestaltung und der → Selbstoptimierung. Im Fernunterricht lernten über 30.000 Personen als Lizenznehmer seine urheberrechtlich geschützte Methode kennen. Der US-amerikanische Bestseller-Autor Napoleon → Hill (1883-1970) unter‐ suchte im Auftrag des schottisch-amerikanischen Stahlfabrikanten Andrew Carnegie (1835-1919) die Erfolgsgeschichten der 500 reichsten Amerikaner, um hinter ihr Geheimnis zu kommen. Als Quintessenz seiner 20-jährigen Recherchen und Analysen entwarf er eine »Philosophie des Erfolgs« (Hill, 2005, S. 7) bzw. eine „»Erfolgsphi‐ losophie« (Hill, 1991, S. 145; Hill, 2005, S. 110) und verfasste dazu 13 Grundsätze. (→ Erfolgsstrategien) Sein Buch „Think and grow rich“ (Denke nach und werde reich) wurde weltweit mehr als 70 Millionen Mal verkauft. 1963, im Alter von 80 Jahren gründete Napoleon Hill die „Akademie für persönlichen Erfolg“ und übernahm „auch die Leitung dieses Instituts.“ (Hill, 1995, S.-249) Der Schweizer Wissenschaftler Oskar Hanselmann plädierte für eine bewusste Berufs- und Lebensgestaltung und verfasste eine „Einführung in die Erfolgstheorie“. Bereits 1942 bezeichnete er diese Fachrichtung als „Erfolgswissenschaft“. (Hanselmann, 1942, S. 24) Der US-amerikanische Versicherungsexperte Albert E. N. Gray „hat sein ganzes Leben damit verbracht, nach dem gemeinsamen Nenner des Erfolgs zu suchen. Schließlich kam er zu einer sehr einfachen, aber grundlegenden Erkenntnis: Harte E 141 <?page no="142"?> Arbeit, →-Glück und gute zwischenmenschliche Beziehungen sind natürlich wichtig. Doch erfolgreiche Menschen haben es sich ›zur Gewohnheit gemacht, Dinge zu tun, die Versager nicht tun.‹“ (zitiert in: Covey, 2018, S. 96 f.; vgl. auch Covey, 2019, S.-173) In der Forschung wird versucht, das Geheimnis erfolgreicher Persönlichkeiten zu entschlüsseln. Ein Ansatz dazu ist die Analyse und Auswertung von Selbstzeugnis‐ sen berühmter Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, Erfinder und Künstler, in denen sie berichten, wie ihre erfolgreichen Leistungen entstanden sind. Doch diese Retrospektiven sind kritisch zu hinterfragen. Der US-amerikanische Psychologe Robert W. Weisberg gibt zu bedenken, dass diese Erinnerungen an eigene Schaffensperioden oft ein Gemisch aus biografischen Daten, aus mehr oder weniger genauen Rekon‐ struktionen des Arbeitsablaufs und verschiedene Interpretationen dieses kreativen Prozesses darstellen. Die Beweiskraft dieser Zeugnisse sei deshalb extrem gering. (vgl. Weisberg, 1989, S.-37-f.) Die wissenschaftliche Diskussion um den Erfolgsbegriff, die Forschungsstrategien und Theorieansätze sind zu heterogen, um allgemeingültige Aussagen und Gesetzmäßigkeiten zu erkennen. Dies betrifft auch die Messbarkeit des Erfolgs, die Validität der → Erfolgstechniken u. a. Für das Zustandekommen erfolgreicher Leistungen fehlen analytische Untersuchungen. Die Erfolgsforschung besitzt keine einheitliche Theorie oder allgemein akzeptierte Forschungsmethoden. Zunehmend werden aber die anwendungsbezogenen Theorien der Erfolgsforschung in vielen Bereichen an Bedeutung gewinnen. Vor allem im Bildungswesen sind erfolgsorientiertes Denken und Problemlösen gefragt und im Unterricht zu vermitteln, um die Aufgaben der Gegenwart und Zukunft zu meistern. Gefragt ist die Verwertung und praktische Anwendung wissenschaftlicher Konzepte. Die Forschungsziele sind stärker auf die neuen Herausforderungen der digitalen Transformation und der Künstlichen Intelligenz zu präzisieren. Die Erfolgsforschung gewinnt zunehmend an Bedeutung und entwickelt sich allmählich zu einer eigenständigen Disziplin. Der USamerikanische Sozialwissenschaftler und Psychologe David Niven spricht bereits von einer „florierenden Wissenschaft des Erfolges.“ (vgl. Meck/ Landes, 2004, S.-10) → Erfolgsfaktoren; → Erfolgsfaktorenforschung; → Erfolgsratgeber; → Erfolgsstra‐ tegien; →-Erfolgsstreben in der Geschichte Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Gray, A. E. N.: The common denominator of success. NALU annual convention. Philadelphia 1940; Großmann, G.: Sich selbst rationalisieren. Die Planung des Berufserfolges. Vorbereitende Einführung in den elementaren Teil der Großmann-Methode, 28.-Aufl., Grünwald 1993; Hanselmann, O.: Grundlagen des Erfolges. Einführung in die Erfolgstheorie. Erfolgreiche Berufs- und Lebenspraxis, H. 1, Zürich ²1942; Hill, N.: Think and grow rich. New York 1937; dt. Ausg.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze und ihre Nutzanwendung, 27. Aufl., Genf/ München 1995; Neuausgabe, 5. Aufl., München 2019; Ders.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze. 19. Aufl., München 2005; Ders.: Der geheime 142 E <?page no="143"?> Weg zu Freiheit und Erfolg. Wie man den Teufel in sich selbst besiegt. München ³2019; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Niven, D.: Die 100 Geheimnisse erfolgreicher Menschen. Was Wissenschaftler herausgefunden haben und wie wir es nutzen können. München 2002; Schmidt, J.: Leben und Werk Dr. Gustav Großmanns.-Bad Alexandersbad 1977; Weisberg, R. W.: Kreativität und Begabung. Was wir mit Mozart, Einstein und Picasso gemeinsam haben. Heidelberg 1989. Erfolgsgefühl (sense of achievement): das Gefühl des Überwältigtseins, des Ausge‐ liefertseins an Umstände und Ereignisse, das eintritt, wenn der Durchbruch, die → Karriere bzw. das selbstgewählte → Ziel erreicht wurden. Erfolgsgefühl und Erfolgsgewissheit entstehen und wachsen „erst durch die häufige, selbstverständliche und natürliche Aufmerksamkeit und Spiegelung anderer erfolgreicher Menschen. … Das eigene Erfolgsgefühl erzeugt dann die Resonanz, die Empfehlungen, die Reputa‐ tion, die den weiteren beruflichen Aufstieg mitbestimmen. Das Erfolgsgefühl, die Erfolgsgewissheit wachsen nicht durch Erfolge, Reflexion oder → Wissen, sondern durch symmetrische Spiegelung - wenn andere, ebenso erfolgreiche Menschen den Erfolg wohlwollend wahrnehmen. Erfolgreich zu sein und sich erfolgreich zu fühlen sind unterschiedliche Dimensionen. Längst nicht alle erfolgreichen Menschen fühlen sich privilegiert, einflussreich oder im Mittelpunkt. Manche realisieren erst Jahre später, wer alles ihrer Idee gefolgt ist, wie sehr sie selbst mit ihrer Initiative ihre ganze Branche beeinflusst haben, mit welcher Hochachtung über sie gesprochen wird.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-124-f.) Diese Empfindung ist jedoch eine Bewährungsprobe, denn „wenn berufliche Erfolge nur als Aufforderung zu weiteren → Anstrengungen erlebt werden, kann sich kein Erfolgsgefühl entwickeln. Stattdessen werden umgehend neue Ziele gesetzt oder eingefordert. Es gibt keine Zäsur, kein Nachdenken, keine Reflexion, kein Aufatmen, kein Feiern, stattdessen noch mehr Arbeit, größere → Anstrengungen, mehr Termine.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-192) So erging es auch dem rastlos arbeitenden Dichter Friedrich Schiller (1759-1805), der nach der Vollendung seiner Tragödie „Die Jungfrau von Orleans“ schrieb: „Mir ist nun wieder ganz unbehaglich, ich wünschte wieder in einer neuen Arbeit zu stecken.“ (Schiller an Christian Gottfried Körner, 27. April 1801/ 1983, S. 402.) Wenn ein Schritt zum Erfolg gelungen ist, stellt sich meist „nicht Zufriedenheit ein, sondern wieder dieses bohrende Gefühl, man müsse die kommende Stufe auch noch schaffen - ein Gefühl, das einem jedes erreichte Ziel gleich wieder wertlos erscheinen lässt. … Das Gefühl des Erfolgs“ beruht auf der ganzen Fülle von Voraussetzungen, nämlich auf der Gesamtheit von Bemühungen, Überzeugungen und Lebenserfahrungen. (vgl. Niven, 2002, S. 33) Jeder Erfolg löst neuen Druck aus, denn nichts veraltet so schnell wie der Erfolg von gestern. →-Supererfolgreiche bzw. erfolgsverwöhnte Persönlichkeiten befürchten, dass sie in unserer schnelllebigen Zeit, wo in den sozialen Medien die aktuellen Erfolge gefeiert werden, schnell wieder verdrängt werden und in der Versen‐ kung verschwinden. Auch ein veränderter Lebensstil der Erfolgreichen trägt dazu bei, sich sofort neuen → Herausforderungen zu stellen. „Zur Finanzierung eines höheren E 143 <?page no="144"?> Lebensstandards werden Schulden gemacht, weil dies vermeintlich dazugehört und um sich dem neuen Status gewachsen zu fühlen. Jeder Erfolg löst neuen Druck aus - neue Ziele - und man arbeitet bis zum Umfallen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 193) Aber → dauerhafter Erfolg kommt höchst selten vor. „Das Gegenstück zum Erfolgsgefühl ist das Hochstaplersyndrom.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-125) →-Erfolgskrankheit Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Niven, D.: Die 100 Geheimnisse erfolgreicher Menschen. Was Wissenschaftler herausgefun‐ den haben und wie wir es nutzen können. München 2002; Streitfeld, E./ Žmegač, V. (Hrsg.): Schillers Briefe. Mit Einleitung und Kommentar. Königstein/ Ts. 1983. Erfolgsgeheimnis (secret of success): eine persönlich entwickelte und erprobte → Erfolgsstrategie, die man möglichst für sich behält. Dazu unterzieht man sich einer strengen Informationssperre. Nur wenige Vertraute werden in das Geheimnis eingeweiht. Das kann eine neue, noch nicht ausgereifte Idee, eine Erfindung oder Entdeckung sein, aber auch eine seltene Handwerkskunst, eine spezielle Begabung und Fähigkeit, ein Rezept o. ä. Aber zielgerichtet werden diese Geheimnisse gern erforscht und veröffentlicht. Persönlichkeiten, die etwas Außergewöhnliches geleistet haben, nutzen folgende Erfolgsgeheimnisse: 1. „Sie konzentrieren sich immer nur auf eine Sache, weswegen sie wesentlich weniger Zeit benötigen als bei der gleichzeitigen Arbeit an mehreren Aufgaben. 2. Sie erledigen das Wichtigste immer zuerst. Zweitrangige Dinge erledigen sie dann nach Möglichkeit nicht als Zweites, sondern am besten gar nicht. 3. Sie nutzen möglichst große Blöcke zusammenhängender Zeit für ungestörtes Arbei‐ ten. Diese Zeitblöcke zu schaffen verlangt Anstrengungen und →-Selbstdisziplin, aber sie sind der Schlüssel zur → Produktivität, insbesondere bei Wissensarbeitern. 4. Sie werden umso wirksamer sein, je mehr es ihnen gelingt, ihre Stärken in der verfügbaren Zeit zum Einsatz zu bringen. Menschen und Organisationen vollbrin‐ gen nur dann eine gute → Leistung, wenn sie ihre Stärken nutzen, ansonsten nicht. Paradoxerweise ist es so, dass Menschen, die nichts zustande bekommen, oft sogar härter arbeiten als andere. Ihnen fehlt aber das → Wissen um diese vier ›Geheimnisse‹.“ (Arnold, 2010, S.-177-f.) Der US-amerikanische Erfolgsexperte Richard St. John hat aus zahlreichen Interviews mit 500 erfolgreichen Personen acht Geheimnisse des Erfolgs herausgefiltert. 1. →-Begeisterung 2. harte Arbeit, spielerisches Herangehen 3. Expertise: Lernen, üben und seine → Fähigkeiten so vervollkommnen, bis man auf seinem Gebiet ein Experte ist; 4. →-Konzentration 5. Beharrlichkeit: der feste Glaube an sein → Ziel und an sich selbst - trotz Zurückweisung, Kritik und Rückschlägen; 144 E <?page no="145"?> 6. →-Neugier 7. Altruismus: den Erfolg und das Ziel nicht anstreben, um dafür → Ruhm zu ernten, sondern um anderen etwas Wertvolles zu geben; 8. → Selbstmotivation: aktiv sein, sich neue Ziele setzen und sich nicht von Selbst‐ zweifeln davon abbringen lassen. (vgl. Olson, 2017, S.-21) Die Erfolgstrainer Brian Tracy (*1944): und Nikolaus B. Enkelmann (1936-2017) sind der Auffassung, „der Schlüssel zum Erfolg liege darin, erst herauszufinden, was man wirklich mag und was man gern tut, und dann alles daranzusetzen, genau das exzellent zu tun.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-57) →-Erfolgsformel; →-Erfolgsrezept Lit.: Arnold, F.: Management. Von den Besten lernen. München 2010; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Secrets of success. Authentisch, persönlich, erfolgreich. Was macht Menschen und Unternehmen erfolgreich? , 3. Ausg., Hamburg 2022; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Erfolgs-Gen →-Success-DNA Erfolgsgeschichte (success story): International sehr erfolgreiche Persönlichkeiten, vor allem US-amerikanische Unternehmer und Investoren, wie der US-amerikanische Software-Unternehmer Bill Gates (*1955), der Großinvestor, Unternehmer und CEO von Berkshire Hathaway Inc. Warren E. Buffett (*1930), der Mitbegründer von Ap‐ ple und Erfinder von Macintosh, iPhone und iPad Steve Jobs (1955-2011), der die digitale Welt revolutionierte, und andere Prominente haben ihre Erfolgsgeschichten veröffentlicht, oder sie haben autorisierten Biographien, die ihre Unternehmenserfolge dokumentieren, zugestimmt. Es sind meist → Super-Erfolgreiche Gestalter aus der Welt der Wirtschaft. „Bill Gates und Warren Buffett, zwei der erfolgreichsten Menschen der Welt, kennen sich seit fast 30 Jahren. Der Microsoft-Gründer war zu Beginn der ungleichen Freundschaft Mitte 30, der Milliardeninvestor über 60. Seither haben beide unzählige Male zusammen Bridge gespielt, bei McDonalds gegessen und einander mit Rat und Tat zur Seite gestanden. In einem Podiumsgespräch an der Columbia University gaben sie die Erfahrungen ihrer ungleichen Freundschaft an Studierende weiter: „Baut ein paar gute Freundschaften auf, behaltet sie für den Rest eures Lebens, aber achtet darauf, dass es Menschen sind, die ihr nicht nur mögt, sondern bewundert.“ (Märtin, 2021, S.-247) Auch der französische Topmanager Daniel Goeudevert (*1942) berichtet „Aus dem Leben eines Managers“. Der Börsen- und Finanzexperte André Kostolany (1906-1999) schrieb mehrere Bücher über den Beruf des Spekulanten, über Gewinne und Verluste an der Börse, deren Gesetze gnadenlos, aber logisch sind. Der Managementberater und Erfolgsautor Bodo Schäfer (*1960) gilt als Money-Coach und beschäftigt sich mit den Themen Geld, Wohlstand und Positionierung. E 145 <?page no="146"?> Aber all diese Erfolgsgeschichten sind auch kritisch zu hinterfragen und nicht un‐ bedingt eine Anleitung zum Nachahmen. „Erfolgreiche Menschen sind gewissermaßen ein unvollständiger Datensatz. So wird eine Person, die große Risiken eingegangen ist, um ein Unternehmen zu gründen, und dann zum Milliardär wurde, Ihnen womöglich empfehlen, ebenso kühn zu handeln. Doch es gibt genügend Menschen, die mit derselben Strategie Bankrott gegangen sind - sie würden Ihnen zur Vorsicht raten. Wer den Erfolgsgeschichten glaubt, baut also auf eine nicht repräsentative Auswahl.“ (Olson, 2017, S.-146-f.) Lit.: Balzli, B./ Rau, K./ Seiwert, M. (Hrsg.): Reinhold Würth. Mein Leben, meine Firma, meine Strategie. Offenbach 2020; Banayan, A.: Das Tor zum Erfolg. Meine verrückte Reise auf der Suche nach dem Geheimnis der erfolgreichsten Menschen der Welt. München 2021; Baur, G.: Warren Buffett. Der Jahrhundertkapitalist. Vom Zeitungsjungen zum Milliardär - sein Weg zum Erfolg. 4.-Aufl., München 2021; Bloch, R. L.: Meine Warren Buffett Bibel. Erfolgreich denken lernen. Die Grundsätze des Star-Investors. Frankfurt am Main ²2017; Buffett, W./ Cunningham, L. A.: Die Essays von Warren Buffett. Die wichtigsten Lektionen für Investoren und Unternehmer. München 2018; Gates, B. in Zusammenarbeit mit C. Hemingway: Digitales Business. Wettbewerb im Informationszeitalter. München ²1999; Goeudevert, D.: Wie ein Vogel im Aquarium. Aus dem Leben eines Managers, 4.-Aufl., Reinbek bei Hamburg 2000; Ders.: Mit Träumen beginnt die Realität. Aus dem Leben eines Europäers. Reinbek bei Hamburg 2000; Hagstrom, R. G.: Warren Buffett. Das ultimative Mindset für Investoren. Kulmbach 2022; Ders.: Warren Buffett. Sein Weg. Seine Methode. Seine Strategie. Kulmbach ³2022; Isaacson, W.: Steve Jobs. Die autorisierte Biographie des Apple-Gründers. München 2011; Der große Kostolany. Börsenseminar - Börsenpsychologie - Die besten Geldgeschichten. München ³2000; Manes, St./ Andrews, P.: Gates: How Microsoft’s mogul reinvented an industry - and made himself the richest man in America. New York 1994; dt. Ausg.: Gates: Wie der Microsoft-Chef die PC-Industrie revolutionierte und zum reichsten Mann Amerikas wurde. Bonn 1993; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Schäfer, B.: Der Weg zur finanziellen Freiheit. Die erste Million. München 2003; Ders.: Die Gesetze der Gewinner. Erfolg und ein erfülltes Leben. 20. Aufl., München 2018; Schönherr, K: Nach oben geschraubt. Reinhold Würth, die Karriere eines Unternehmers. Düsseldorf 1991; ³2001; Timmerberg, H.: Reinhold Würth. Der Herr der Schrauben. München 2020; Venohr, B.: Wachsen wie Würth. Das Geheimnis des Welterfolges. Frankfurt/ New York 2006. Erfolgsgesetz (success law); auch Effektgesetz (law of effect): Es wurde 1898, nach tierpsychologischen Experimenten, von dem US-amerikanischen Psychologen Edward Lee Thorndike (1874-1949) formuliert und besagt, dass nach einer Phase des He‐ rumprobierens, also des Versuch-und-Irrtum-Lernens (trial-and-error-learning) eine Verhaltensweise mit erfolgreichem Ausgang künftig in der gleichen Situation wieder auftreten wird. Das ist der positive Nacheffekt. Dabei erfolgt das Probieren und 146 E <?page no="147"?> Suchen nicht wahllos, chaotisch oder zufällig, sondern auf der Grundlage geistiger Durchdringung der Wirkungen der Handlungen, einschließlich der Fehler, d. h. mehr oder weniger bewusst und theoriegeleitet. Thorndike schreibt bereits 1911 vom „Gesetz des Effekts“, also der Wirksamkeit, des Erfolgs. „Ein Verhalten ist demnach von dem Erfolg beeinflusst, den der Handelnde anstrebt.“ (Schlüter, 2007, S. 99) Nach Thorndikes Lerntheorie ist der Erfolg bzw. das → Erfolgserlebnis das eigentliche Wirkprinzip beim Zustandekommen von Lernprozessen. Der Lernprozess bestehe aus dieser Änderung der Auftrittswahrscheinlichkeit des erfolgreichen Verhaltens. Der Erfolg oder → Misserfolg einer Verhaltensweise lässt sich extern oder künstlich manipulieren. Obwohl nicht alle Menschen in gleicher Weise auf Belohnung und Kritik, auf Lob und Tadel ansprechen, bildet aber die Reaktion auf Erfolg oder Misserfolg eine Grundlage menschlichen Verhaltens. Das Erfolgsgesetz von Ursache und Wirkung bedeutet demnach, dass wir erst in eine Aufgabe investieren bzw. ein → Problem lösen müssen, bevor sich der Erfolg einstellt. Dazu gehören ein fester Wille, hohe Leistungsbereitschaft, → Ausdauer und → Durchhaltevermögen. „Erst die Investition, dann der Gewinn und eventuelle Zinsen.“ (Löhr/ Pramann, 2002, S.-17) Der US-amerikanische Erfolgsautor Napoleon → Hill (1883-1970) untersuchte im Auftrag des schottisch-amerikanischen Stahlfabrikanten Andrew Carnegie (1835-1919) die Erfolgsgeschichten der reichsten Amerikaner, um hinter ihr Geheimnis zu kommen. Carnegie empfahl ihm, die Ursachen von Erfolg und Misserfolg herauszufinden und die erfolgreichsten Persönlichkeiten zu interviewen, darunter den Präsidenten der USA Theodore Roosevelt (1858-1919), den Erfinder Thomas Alva Edison (1847-1931), den Autobauer Henry Ford (1863-1947), den Ölmagnaten John D. Rockefeller (1839-1937), den Erfinder des Telefons Alexander Gaham Bell (1847-1922) u. a. Hill erforschte deren Erfolgsgeheimnisse über zwanzig Jahre lang. Als Quintessenz seiner Recherchen und Analysen entwarf er 1928 eine »Erfolgsphilosophie« (Hill, 1991, S. 145; Hill, 2005, S. 7 u. 110) und veröffentlichte 1928 „Die Gesetze des Erfolgs“ sowie 1937 das Buch „Think and grow rich“ (Denke nach und werde reich), eine Art „Grundlagenwerk zur Selbstentfaltung“. (Lechner. In: Hill, ³2019, S. 13 f.) Es wurde bis heute weltweit mehr als 70 Millionen Mal verkauft. Dazu verfasste er 13 Grundsätze bzw. 13 Schritte zum Reichtum. Diese lauten: 1. Das Begehren bzw. Verlangen 2. Der Glaube 3. Die Autosuggestion 4. Fachkenntnisse 5. Fantasie 6. organisierte Planung 7. Entschluss 8. →-Ausdauer 9. Die →-Macht der „führenden Köpfe“ 10. Sublimierung: „Das Geheimnis von der Umwandlung der Geschlechtskraft“ 11. Das Unterbewusstsein E 147 <?page no="148"?> 12. Der Verstand 13. Der sechste Sinn (vgl. Hill, 1991, S.-33-216) Der US-amerikanische Managementexperte Brian Tracy (*1944) ist der Auffassung: Um erfolgreich zu werden, muss man davon überzeugt sein und sich mental darauf vorbereiten. Er verzeichnet vier mentale Gesetze des Erfolgs: 1. Das Gesetz des Glaubens: Es betrifft die Vorstellungskraft, die Überzeugung und die →-Erfolgsgewissheit. 2. Das Gesetz der Erwartung: die Aussicht auf Erfolg, wobei man Chancen und Möglichkeiten nutzen soll. 3. Das Gesetz der Anziehungskraft: Selbstvertrauen, Begeisterung steckt an; 4. Das Gesetz der Übereinstimmung: Identität, Konsens (vgl. Tracy, 2018, S.-15-17) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs - Ihr Journal. Kreieren Sie Ihre eigenen Prinzipien, um alles zu erreichen, was Sie wollen. München 2022; Greene, R.: Die täglichen Gesetze des Erfolgs. 366 Gedanken über Macht, Verführung, Meisterschaft, Strategie und die menschliche Natur. München 2022; Hill, N.: Think and grow rich. New York 1937; dt. Ausg.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze und ihre Nutzanwendung, 27. Aufl., Genf/ München 1995; Ders.: Denke nach und werde reich - Die 13 Gesetze des Erfolgs. Kreuzlingen/ München 2000; Ders.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze. 19.-Aufl., München 2005; Ders.: Der geheime Weg zu Freiheit und Erfolg. Wie man den Teufel in sich selbst besiegt. München ³2019; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Schlüter, Ch.: Die wichtigsten Psychologen im Porträt. Wiesbaden 2007; Thorndike, E. L.: Animal intelligence. New York 1911; Ders.: Psychologie der Erziehung. Jena 1922; Ders.: The psychology of invention in a very simple case. In: Psychological Review 56, 1949, pp.-192-199; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11. Aufl., Offenbach 2018; Tracy, B./ Scheelen, F. M.: Die ewigen Gesetze des Erfolgs. Landsberg/ Lech 2000; Erfolgsgewissheit →-Erfolgserwartung Erfolgshandeln (trading for success): Unternehmen und Organisationen, wie Aktien‐ gesellschaften müssen erfolgreich handeln, um wettbewerbsfähig zu sein. Der Wettbe‐ werb der Wirtschaft auf den regionalen, nationalen und globalen Märkten verlangt von den Managern und allen Mitarbeitern eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit und erfolgreiche Strategien, um die kreativen Potenziale in ihrem Unternehmen optimal zu entwickeln. Für das erfolgreiche Handeln sind zahlreiche Faktoren von entscheidender Bedeutung, wie ein schöpferisches Arbeitsklima der Offenheit und des Vertrauens, in dem die Beschäftigten ihre optimale → Leistung entfalten können. Wichtig sind Teamfähigkeit, → emotionale Intelligenz und eine generelle Aufgeschlossenheit des Managements gegenüber →-Innovationen. →-Unternehmenserfolg Erfolgsintelligenz (successful intelligence): jene Art von Intelligenz, die wir einset‐ zen, um wichtige → Ziele zu erreichen, d. h. die zu einem zielorientierten Handeln führt. Der Begriff wurde 1996 von dem US-amerikanischen Intelligenzforscher Robert 148 E <?page no="149"?> J. Sternberg (*1949) eingeführt. Erfolgreiche Menschen verfügen über ein umfassendes Spektrum intellektueller → Fähigkeiten und wissen, wo ihre → Stärken und ihre Schwächen liegen. Ihre Stärken bauen sie aus und setzen alles daran, ihre Schwächen zu korrigieren oder zu kompensieren. Mit einem hohen Grad an Eigenmotivation schaffen sie sich ihre Chancen selbst. Sternberg weist nach, warum wir mehr brauchen als EQ und IQ. Die Erfolgsintelligenz setzt sich aus drei Aspekten zusammen: 1. Analytische Intelligenz 2. Kreative Intelligenz 3. Praktische Intelligenz Erfolgsintelligenz bedeutet, zum richtigen Zeitpunkt alle drei Formen anwenden zu können: ein Problem zu analysieren, eine kreative Lösung zu entwickeln und diese schließlich in eine praktikable zu verwandeln. (vgl. Sternberg, 2000, S. 10) „Menschen mit Erfolgsintelligenz sind beharrlich. Wenn aber deutlich wird, dass sie nicht voran‐ kommen, wissen sie, wann es Zeit ist aufzugeben. … Es ist nicht ungewöhnlich, dass Menschen mit Erfolgsintelligenz eine Reihe von Möglichkeiten ausprobieren, bevor sie sich schließlich dem Tätigkeitsbereich zuwenden, der ihren Begabungen entspricht und indem sie wirklich Besonderes leisten können.“ (Sternberg, 2000, S. 12) Nach Sternbergs Auffassung ist Erfolgsintelligenz erlernbar. Der Prüfstein der Erfolgsintelligenz ist die erfolgreiche Arbeit. Sternberg hat dazu 20 Leitsätze formuliert: 1. Menschen mit Erfolgsintelligenz motivieren sich selbst. Sie verbinden innere und äußere Motivation (→-intrinische und →-extrinische Motivation). 2. Sie lernen ihr impulsives Verhalten zu kontrollieren, denn Impulsivität steht jeder kreativen → Leistung im Wege, weil sie die Lösung eines Problems behindert. Erfolgreiche Menschen handeln aus Erfahrung, nicht impulsiv. Sie nehmen sich Zeit, ein Problem oder eine →-Entscheidung gründlich zu durchdenken. 3. Menschen mit Erfolgsintelligenz haben ein großes → Durchhaltevermögen. Sie lassen sich von → Misserfolgen, fehlgeschlagenen Versuchen, Enttäuschungen, Rückschlägen oder anderen → Erfolgsblockaden nicht entmutigen und arbeiten beharrlich an ihrer Aufgabe oder an ihrem Projekt. 4. Sie wissen das Beste aus ihren Fähigkeiten zu machen. Fühlen sie sich in ihrem Job unterfordert, wechseln sie meist ihre Arbeitsstelle oder ihren Beruf. Sie probieren ihre Möglichkeiten aus und wählen einen Job, der ihren Anlagen, Begabungen, → Fähigkeiten und Fertigkeiten entspricht. Menschen mit Erfolgsintelligenz kennen ihre Stärken und arbeiten daran, diese zur vollen Entfaltung zu bringen. 5. Menschen mit Erfolgsintelligenz setzen ihre Gedanken und Entscheidungen in Taten um. Sie haben nicht nur gute Ideen, sondern versuchen alles, um diese zu verwirklichen. Die Fähigkeit, alternative Handlungsmöglichkeiten zu erkennen, ist genauso wichtig, wie die richtige Entscheidung, wann man warten und wann man handeln muss. 6. Menschen mit Erfolgsintelligenz sind ergebnisorientiert. E 149 <?page no="150"?> 7. Sie bringen ihre Aufgaben zu Ende und kommen an ihr Ziel, wenn es darum geht, ein Problem zu lösen oder eine Entscheidung zu treffen. 8. Menschen mit Erfolgsintelligenz sind initiativreich. Sie haben Entschlusskraft und Unternehmungsgeist und beginnen ihre Projekte aus eigenem Antrieb. (→ intrin‐ sische Motivation). 9. Menschen mit Erfolgsintelligenz haben keine Angst vor Fehlschlägen. Misserfolge und Enttäuschungen nehmen sie als normalen Bestandteil des Lernprozesses in Kauf. Kreative Persönlichkeiten mit einem ausgeprägten Leistungsbedürfnis neigen dazu, Aufgaben mit maßvollen Risiken zu übernehmen, ohne Erfolgsga‐ rantie. Einen Fehler zu machen ist nicht gleichbedeutend mit Versagen oder Misserfolg, aber Menschen mit Erfolgsintelligenz machen niemals den gleichen Fehler zweimal, sondern korrigieren sie und lernen daraus. Aus Rückschlägen ziehen sie ihre Lehren. 10. Menschen mit Erfolgsintelligenz schieben nichts auf die lange Bank. Sie zögern nicht, um die für ihre Arbeit und ihre Karriere wirklich wichtigen Projekte in Angriff zu nehmen. Zauderer dagegen haben nie Zeit, weil sie alle Termine bis zur letzten Minute vor sich herschieben. 11. Menschen mit Erfolgsintelligenz akzeptieren berechtigte Kritik und übernehmen die Verantwortung für die Fehler, die sie machen. 12. Menschen mit Erfolgsintelligenz lehnen Selbstmitleid ab, weil es sie daran hindert, gute Arbeit zu leisten. 13. Menschen mit Erfolgsintelligenz sind unabhängig, arbeiten selbständig und ver‐ trauen vor allem auf sich selbst, auf ihre Anlagen, Begabungen, → Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten. 14. Menschen mit Erfolgsintelligenz versuchen, persönliche Schwierigkeiten zu über‐ winden. Sie lassen sich von persönlichen Sorgen und Lebenskrisen nicht entmuti‐ gen und sind darum bemüht, Berufs- und Privatleben zu trennen. 15. Menschen mit Erfolgsintelligenz konzentrieren sich auf ihre Ziele. Sie lassen sich nicht ablenken, arbeiten effektiv und kennen die Bedingungen, unter denen sie am besten arbeiten können. Sie schaffen sich diese Bedingungen, z. B. das Arbeitsumfeld, die Umgebung, in der sie ihre Ziele erreichen können und nutzen sie zu ihrem größtmöglichen Vorteil. 16. Menschen mit Erfolgsintelligenz kennen den schmalen Grat zwischen Überlastung und Unterforderung. Sie verfügen über ein gutes → Zeitmanagement, um ihre Leistungen zu maximieren. Erfolgreiche Persönlichkeiten neigen dazu, gleichzeitig an mehreren Projekten zu arbeiten und kommen dadurch mitunter nicht recht voran. Gerade bei mehreren gleichzeitig in Arbeit befindlichen Projekten ist ein straffes Timing erforderlich, um diese Vorhaben auch abschließen zu können. Bei ständiger Unterbelastung kommen jedoch die Begabungen, Talente und Fähigkei‐ ten nicht zur vollen Geltung, Chancen werden nicht genutzt und die Qualifikation bleibt zurück. →-Multitasking →-Overachievement →-Underachievement 150 E <?page no="151"?> 17. Menschen mit Erfolgsintelligenz besitzen die Fähigkeit, auf Belohnungen zu warten. (→ Gratifikationsaufschub). Sie lehnen z. B. kurzfristig erreichbare Ziele ab und widmen sich den wichtigeren, längerfristigen und für ihre → Karriere entscheidenden Projekten. Dort investieren sie ihre ganze Zeit und Energie, weil ihnen diese Aufgaben langfristig die größte Begeisterung und Freude verschaffen. 18. Menschen mit Erfolgsintelligenz können den Wald und die Bäume sehen. Sie verlieren ihr Projekt nie aus den Augen und können zwischen wichtigen und unwichtigen, folgenschweren und folgenlosen Dingen unterscheiden. Sie wissen, was sie tun und ob ihre Anstrengungen zum Ziel führen. Im Gegensatz dazu arbeiten viele Menschen unkonzentriert, verharren in kleinen Details und sind dadurch nicht in der Lage, die großen Entwürfe ihrer Projekte zu erkennen und zu realisieren. Sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht und bleiben deshalb trotz ihrer hohen intellektuellen Fähigkeiten im Berufsleben relativ erfolglos. 19. Menschen mit Erfolgsintelligenz besitzen ein vernünftiges Maß an Selbstvertrauen und glauben an ihre Fähigkeit, ihre Ziele zu erreichen. Selbstvertrauen ist oft von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Unser → Selbstwertgefühl muss so viele Schläge und Rückschläge verkraften, dass wir ohne → Selbstbewusstsein unsere Ziele nie erreichen könnten. Mangel an Selbstsicherheit kann unsere Fähigkeiten schwächen. Dabei ist es aber wichtig, das richtige Maß zu finden, weil zu viel oder zu wenig →-Selbstvertrauen schadet. 20. Menschen mit Erfolgsintelligenz denken gleichermaßen analytisch, kreativ und praktisch. Sie lernen, welche Art des Denkens in der jeweiligen Situation von ihnen erwartet wird und wissen, wann sie diese verschiedenen Formen des Denkens anzuwenden haben. Beim Problemlösen und in Entscheidungssituationen nutzen sie diese drei Denkformen kontinuierlich. Sie analysieren die Situation und finden Lösungen, die sowohl kreativ als auch praktisch umsetzbar sind. Robert J. Sternberg ist der Auffassung, dass bei der Lösung der gegenwärtigen Probleme in der Welt nicht die statische Intelligenz, sondern die Erfolgsintelligenz zählt, eine ausgewogene Verbindung von analytischem, kreativem und praktischem Denken. (vgl. Sternberg, 1998, S.-275-295). Lit.: Peiffer, V.: Erfolgsintelligenz. Das 7-Schritte-Programm für den beruflichen Aufstieg und ein erfülltes Leben. München 2001; Sternberg, R. J.: Implicit theories of intelligence, creativity, and wisdom. In: Journal of Personality and Social Psychology 49, 1985, pp. 607-627; Sternberg, R. J.: (Ed.): The nature of creativity. Contemporary psychological perspectives. Cambridge University Press. Cambridge/ New York/ Port Chester/ Melbourne/ Sydney 1988; ²1989; Ders. (Ed.): Advances in the psychology of human intelligence. Lawrence Erlbaum, Hillsdale, NJ 1989; Ders.: In search of the human mind. Harcourt Brace College Publishers, Fort Worth, TX 1995; Ders.: IQ counts, but what really counts is successful intelligence. In: NASSP Bulletin, 80, 1996, pp.-18-23; Ders.: Erfolgsintelligenz. Warum wir mehr brauchen als EQ + IQ. München 1998; Originalausg.: Successful intelligence. How practical and creative intelligence determine success in life. New York 1996; Ders.: A propulsion model of types of E 151 <?page no="152"?> creative contributions. In Review of General Psychology, 3, 1999, pp. 83-100; Ders.: Die zehn Zutaten des Erfolgs. Wie Sie erreichen, was Sie sich vorgenommen haben. In: Psychologie Heute compact, Heft 5: Erfolg, Weinheim 2000, S.-10-13; Ders. (Ed.): Handbook of creativity. Cambridge University Press. Cambridge et al. 1999, 10 th printing 2007; Ders. (Ed.): Handbook of intelligence. Cambridge University Press. Cambridge 2000; Ders.: Wisdom, intelligence, and creativity synthesized. Cambridge University Press, Cambridge et al. 2003; paperback edition 2007; Wagner, R. K./ Sternberg, R. J.: Practical intelligence in real-world pursuits. The role of tacit knowledge. In: Journal of Personality and Social Psychology 49, 1985, pp. 436-458. Erfolgsjournal →-Erfolgstagebuch Erfolgskette (chain of success): ein mehrstufiger, durch Marketingaktivitäten be‐ gleiteter Prozess, der der Kundenzufriedenheit dient. Die Kunden sind mit einem erworbenen Produkt oder einer in Anspruch genommenen Dienstleistung zufrieden, wenn ihre Erwartungen erfüllt oder sogar übertroffen werden. Voraussetzung für die Erfüllung der Kundenwünsche ist die Kenntnis ihrer Erwartungen, die empirisch ermittelt werden können. Die Bedürfnisse der Kunden verändern sich jedoch, so dass Innovationen und Verbesserungen bestehender Produkte generiert werden müssen, um diesen Anforderungen zu entsprechen bzw. neue Bedürfnisse zu erzeugen. Lit.: Bruhn, M./ Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 9.-Aufl., Wiesbaden 2017. Erfolgskiller →-Erfolgsblockaden Erfolgskontrolle (success control): Sie ist die Voraussetzung für die Beurteilung einer → Leistung sowie die Überprüfung von Veränderungsreihen bzw. Zeitreihen mit Hilfe von Prä-Post-Versuchsreihen. Diese werden auch Vor- und Nachuntersuchungsbzw. Mehrpunktuntersuchungspläne genannt. Eine Zeitreihe ist eine Folge von Messwerten im zeitlichen Zusammenhang. Das erfolgt in der Planungsphase. Materielle Erfolge, die sich in Stückzahlen, Euro oder in Leistungskennzahlen eindeutig messen lassen, sind den Unternehmen meist wichtiger als neue Ideen oder kreative Lösungen, deren potenzielle Chancen noch nicht nachgewiesen sind. Weiterbildungsmaßnahmen, z. B. Kurse zum Projektmanagement, erfolgen oft ohne Bedarfsermittlung, ohne klare → Zielkriterien und ohne Erfolgskontrolle. Die meisten dieser Veranstaltungen sind außerdem viel zu kurz, um dauerhafte Lernprozesse zu ermöglichen bzw. um erwünschte Verhaltensänderungen zu festigen. Gute Ideen werden oft voreilig abge‐ lehnt, denn es gibt Hoffnungsträger und Bedenkenträger! Typische Ideenkiller und verbreitete Standardfloskeln, um neue Gedanken und Vorschläge abzuwürgen, sind: „Sehen Sie zu, dass Sie wieder an Ihren Arbeitsplatz zurückkommen, Ideen haben wir selbst genug.“ „Die Praxis sieht ganz anders aus, das verstehen Sie nicht.“ „Daraus wird doch nie etwas! “ „Vielleicht später einmal, wir kommen darauf noch einmal zurück.“ 152 E <?page no="153"?> „Die Experten denken darüber ganz anders.“ „Das haben schon ganz andere vor Ihnen versucht! “ „Das ist nicht Ihre Aufgabe.“ „Ich bin dafür nicht zuständig.“ „Diese Idee hatte ich auch schon einmal! “ „Niemand weiß das besser als ich! “ „Das ist Befehl von oben! “ „Sie bekommen wieder Bescheid! “ „Glauben Sie unseren langjährigen Erfahrungen! “ „Das ist für unser Unternehmen überhaupt nicht geeignet! “ „Jetzt ist dafür nicht der richtige Zeitpunkt! “ „Nur über meine Leiche! “ (Hoffmann, 1996, S.-84-87). Solche Antworten sind wahre Erfolgskiller. Damit wird jede noch so aussichtsreiche und Erfolg versprechende Idee abgewürgt. Aber gerade das zeichnet eine starke erfolgsorientierte Persönlichkeit aus, dass sie sich nicht scheut, trotz aller Widrigkeiten das Äußerste zu wagen und dabei auch Risiken einzugehen. Lit.: Hoffmann, H.: Kreativität. Die Herausforderung an Geist und Kompetenz. Damit Sie auch in Zukunft Spitze bleiben. München 1996. Erfolgskonzepte →-Erfolgsstrategien →-Erfolgstheorien Erfolgskrankheit (success disease): eine Art „Ich-Krankheit“. Diesen Begriff verwen‐ det der US-amerikanische Coach John R. Wooden (1910-2010). (vgl. Dweck, 2018, S. 244) Es ist die selbstgefällige Vorstellung, „Ich“ sei der Erfolg. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, wie viel Disziplin, harte Arbeit und Teamwork dahinter steckt, um den Erfolg überhaupt erst zu ermöglichen. Der Erfolg ist kein Selbstläufer, sondern muss stets erneut erarbeitet werden. Nachhaltiger bzw. dauerhafter Erfolg ist höchst selten. Selbst erfolgsverwöhnte Persönlichkeiten können sich nicht darauf verlassen, wie lange die Glückssträhne bzw. die Erfolgswelle anhält. Gefährlich ist eine statische Denkweise in der Art von: „Ich habe gewonnen, weil ich Talent habe. Deswegen werde ich weiter gewinnen.“ (Dweck, 2018, S. 245) „In der Medizin zählt nicht nur der → Burnout zu den ›Erfolgskrankheiten‹, sondern auch Krankheiten wie Herzinfarkt, Schlafstörungen, Tinnitus, Angstfantasien, Depression und Diabetes. Was Freude macht und verheißungsvoll klingt, kann als Extrembelastung erlebt werden mit all den damit verbundenen psychosomatischen Störungen. Es sind Gefühle des ›Über‐ wältigtseins‹, des ›Ausgeliefertseins‹ an Umstände und Ereignisse. Alle Menschen mit großen Karrieren müssen sich diesen Bewährungsproben stellen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-192) →-Angst vor Erfolg; →-Erfolgssucht Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; E 153 <?page no="154"?> Wooden, J,/ Jamison, St.: Wooden. Lincolnwood, Illinois: Contemporary Books 1997; Wooden, J,/ Tobin, J.: They call me coach. Waco, Texas: Word Books 1972. Erfolgskriterien (success criteria): Merkmale, Eigenschaften und Bewertungsmaß‐ stäbe, an denen der Erfolg einer Aufgabe, eines Vorhabens oder eines Projekts gemessen und beurteilt werden kann. Der US-amerikanische Managementexperte Brian Tracy (*1944) nennt fünf Erfolgskriterien, die seiner Ansicht nach der „Schlüssel zum Erfolg“ sind: 1. Gesunder Menschenverstand: Er bedeutet „die objektive Art und Weise, das Leben und die Probleme zu betrachten und die → Fähigkeit zu besitzen, sie vernünftig und systematisch zu durchdenken“; auch die Begabung, aus Erfahrungen zu lernen und die Erkenntnisse auf zukünftige Ereignisse anzuwenden. Erfolgreiche Persönlichkeiten erfassen die Regeln und Verhaltensmuster in ihrem Job und ihrem Umfeld und wissen früher als andere, wie sie handeln müssen, um entweder Gefahren zu vermeiden oder →-Chancen zu nutzen. 2. Selbstverantwortung: Erfolgreiche Menschen suchen die Lösungen für ihre Pro‐ bleme bei sich selbst. Sie gebrauchen keine Ausreden und treffen keine Schuldzu‐ weisungen, sondern handeln selbstverantwortlich, um ihre Arbeit und → Lebens‐ qualität zu verbessern. 3. Expertenwissen: Erfolgsorientierte Persönlichkeiten streben nach → Spitzenleis‐ tungen auf ihren Gebieten und sind dazu bereit, große persönliche Opfer zu erbringen. Sie verpflichten sich mitunter sogar, „jeden Preis zu zahlen, den es kosten würde, um zu den besten zehn Prozent zu gehören.“ Sie erreichen dadurch „wesentlich mehr Selbstachtung“, können auf ihre persönliche → Leistung stolz sein und genießen auch „einen weitaus höheren Lebensstandard.“ (Tracy, 2018, S.-151) Sie verdienen sich damit Respekt und Anerkennung. 4. Intelligenz: Dazu gehören auch die → emotionale Intelligenz, die → Empathie, um sich in andere Menschen hineinzuversetzen und sie bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen, sowie intelligentes Handeln, um das selbst gewählte → Ziel zu erreichen. 5. Ergebnisorientierung: Dazu gehört das → Selbstwertgefühl, denn „wenn man sich selbst großartig fühlt, dann ist man eher bereit, die notwendigen Risiken einzugehen, um die eigenen Ziele zu erreichen.“ (vgl. Tracy, 2018, S.-148-152) Die Erfolgskriterien dienen dazu, vor oder während der Ideenfindungsphase alle ausschlaggebenden Kennzeichen zur Beurteilung einer späteren Lösung zu sammeln. Dadurch können die für eine erfolgreiche Lösung wichtigen Merkmale erkannt und definiert werden. Dabei wird folgende Vorgehensweise empfohlen: 1. Zu einer definierten Aufgabenstellung und angestrebten Problemlösung werden die Kriterien festgelegt, an denen eine spätere Idee gemessen wird. Die Kernfrage ist: „Welche Kriterien sollen später über eine gute, wertvolle Idee entscheiden? - Woran wird eine Idee gemessen? “ Danach werden alle Kriterien notiert. 154 E <?page no="155"?> 2. Die Notizen werden anschließend gesichtet und nach der Reihenfolge ihrer Priorität geordnet. (vgl. Luther, 2013, S.-158) „Die Projekterfolgskriterien müssen für jedes Projekt spezifisch identifiziert, analysiert und bewertet werden. Sie sollen klar verständlich und messbar sein. Dabei sind insbe‐ sondere Ziele und Nutzen des Auftraggebers, der verschiedenen Projektbeteiligten und der Nutzer der Projektergebnisse zu betrachten. Kriterien des ›Abwicklungserfolgs‹ sind z. B. Funktionalität und Qualität der Ergebnisse, Einhaltung der Termine und Kosten, Qualifikation und Arbeitsmotivation des Projektpersonals, Konfliktverhalten und Führungsstil. Kriterien des ›Anwendungserfolgs‹ können z. B. längerfristige Nutzerzufriedenheit, Reaparaturanfälligkeit, Nachfolgeprojekte sein.“ (Motzel, 2006, S.-153; Schulz, 2019, S.-18) Erfolgskriterien, die sich auf die Markteinführungsphase eines Produkts beziehen, sind z. B. Absatzmengen, Umsätze, Deckungsbeiträge/ Umsatzmargen oder Gewinne, die durch eine Produktinnovation erzielt werden, aber auch Veränderungen des Images (der Marken) eines Innovators bei wichtigen Bezugsgruppen wie Kunden, Kapitalgebern oder Mitarbeitern. (Stakeholder) (vgl. Gerpott, ²2011, S.-460) →-Erfolgsfaktoren; →-Grundlagen des Erfolgs; →-Projekterfolg Lit.: Gerpott, T. J.: Prognose des Markterfolgs von Produktinnovationen. In: Albers, S./ Gass‐ mann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden ²2011, S. 457-476; Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schrit‐ ten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013; Motzel, E.: Projektmanagement Lexikon. Begriffe der Projektwirtschaft von ABC-Analyse bis Zwei-Faktoren-Theorie. Weinheim 2006; Schulz, M.: Projektmanage‐ ment zielgerichtet - effizient - klar. München 2019; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. Erfolgsliteratur →-Erfolgsautor; →-Erfolgsratgeber Erfolgsmaßstab → Erfolgskriterien Erfolgsmenschen →-erfolgreiche Menschen; →-Super-Erfolgreiche Erfolgsmentalität (success mentality; success mindset): das Verlangen, erfolgreich zu werden und die Begabung, danach zu handeln. Die Erfolgsmentalität besteht aus → Selbstvertrauen, Lernbereitschaft, Leistungswillen, Disziplin und → Durchhalte‐ vermögen, um das erstrebte Ziel zu erreichen. Durch die Veränderung der inneren Einstellung kann man die äußeren Lebensumstände verbessern. (vgl. Löhr/ Pramann, ²2002, S.-15) Lit.: Eylat-Tanaka, Y. and Tejinder: Die Erfolgsmentalität großer Führungspersönlichkeiten. Kindle Edition 2021; Heller, Ch.: Die Erfolgsmentalität. 5 Schritte für Ihren Erfolg. Lernen Sie, sich eine Erfolgsmentalität anzueignen, mit der Sie erfolgreich Teams und Unternehmen führen. Independently published 2022; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. E 155 <?page no="156"?> Offenbach ²2002; Tatschl, H.: Erfolgsmentalität. Mit der Kraft des Geistes Grenzen überwin‐ den. Berlin 2023. Erfolgsmethoden →-Erfolgstechniken Erfolgsmodelle →-Erfolgsstrategien; →-Erfolgstechniken Erfolgsmotiv →-Leistungsmotiv Erfolgsmotivation →-Leistungsmotivation Erfolgsorgane →-Effektoren erfolgsorientiertes Denken (success-oriented thinking): auch ergebnisorientiertes Denken; eine auf Wachstum ausgerichtete Denkweise (growth mindset) bzw. kreatives, strategisches oder „lösungsorientiertes Denken.“ (Märtin, 2021, S. 222) Das bedeutet, ein agiles Mindset, um auf unvorhergesehene Veränderungen, Abweichungen oder Terminverzögerungen flexibel und → proaktiv zu reagieren, statt am bisherigen Plan festzuhalten. (→ Agilität) Am Ende zählen nur das Ergebnis, der Erfolg, und nicht die dafür aufgewendete Zeit, die unsäglichen Anstrengungen, Schwierigkeiten und Rückschläge. Agil denkende Menschen messen den „Erfolg nicht am Output, also dem Einsatz, mit dem sie ihre vordefinierte → To-do-Liste abarbeiten. … Ihr wichtigster Erfolgsmesser ist der Outcome: das Ergebnis.“ (Märtin, 2021, S. 210) Dabei sollte man bereits zu Beginn an das → Ziel denken und die Visualisierungs- und Vorstellungskraft trainieren. Erfolgsorientiertes Denken ist auch ein Denken in Möglichkeiten. Das bedeutet, die Realität und die vorhandenen Gegebenheiten „eher als Chancen denn als Schwie‐ rigkeiten oder Probleme zu sehen. … In allen Lebensbereichen steht Erfolg in sehr engem Zusammenhang mit einer positiven inneren Haltung.“ (Tracy, 2018, S. 85) Der US-amerikanische Motivationstrainer Brian Tracy (*1944) formuliert das Denken in Möglichkeiten in fünf Phasen: 1. Idealisieren: Ein idealer Lebensentwurf steigert die → Selbstachtung, den → Mut und das → Selbstvertrauen. Man sollte zum Visionär des eigenen Lebens werden und damit „beginnen, die wichtigste Qualität einer Führungspersönlichkeit zu trainieren“, also perspektivisch zu denken. „→ Visionen dienen als Maßstab und Orientierung“ und sollten die persönliche und berufliche Entwicklung berücksich‐ tigen. 2. Verbalisieren, die Verwendung positiver → Affirmationen, die eine autosuggestive Wirkung haben, ins Unterbewusstsein dringen und die Selbstachtung steigern; 3. →-Visualisieren; 4. Emotionalisieren: Alle Handlungen werden von Gefühlen bestimmt und gesteuert. 5. Realisieren, wenn das Ziel erreicht wird. Die innere Haltung zur → Zielerreichung hat einen Einfluss darauf, ob und wann es realisiert wird. (vgl. Tracy, 2018, S. 87-98) 156 E <?page no="157"?> Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) betont, dass es entscheidend ist, „schon am Anfang das Ende im Sinn [zu] haben.“ Das „beruht auf dem Prinzip, dass alles zweimal geschaffen wird. Das heißt: Es gibt bei allem eine erste, mentale Phase des Schaffens und eine zweite, physische Phase.“ (Covey, 2019, S.-118) 1. Die erste Stufe ist die gedankliche Phase des Entwurfs und der gründlichen Planung. Diese erhöht die Erfolgsaussichten. 2. Der zweite Schritt ist die Phase der Durchführung. „Das Gesetz der zwei Phasen des Schaffens wirkt sich direkt auf unseren Einflussbe‐ reich aus.“ (Covey, 2019, S. 119) Ergebnisorientiertes Denken ist das Nachdenken über Problemlösungen und Alternativen, bevor man sich entscheidet. Es ist eines der wichtigsten → Erfolgsfaktoren, eine Art Mindset für Gewinner. Ergebnisorientiertes Denken beginnt mit der präzise formulierten → Zielsetzung, z. B. mit einem → Projekt, mit den Unternehmenszielen oder mit einer → Vision. Es ermöglicht, die besten → Entscheidungen zu treffen, die jeweilige Situation, z. B. den Projektfortschritt richtig einzuschätzen, um die → Zielvorgaben einzuhalten. (vgl. Maxwell, ²2014, S. 168-170) Die → Leistung mit ergebnisorientiertem Denken zu verbinden, muss zur Lebenseinstellung werden. Gut durchdachte und geplante Projekte haben größere → Erfolgschancen. Mögliche → Erfolgsblockaden, Hindernisse oder Gefahren dürfen nicht ignoriert werden. Der US-amerikanische Leadership-Experte John C. Maxwell (*1947) ist der Auffas‐ sung, „dass ergebnisorientiertes Denken fast schon der Garant für Erfolg und hohe Renditen ist.“ (Maxwell, ²2014, S. 170) Es trägt dazu bei, die Ideen in konkrete Ergebnisse umzuwandeln und bringt dadurch Gewinn. Wie kein anderes mentales Verfahren unterstützt es uns, das Potenzial der geistigen → Fähigkeiten voll zu nutzen und das Ziel zu erreichen. (vgl. Maxwell, ²2014, S. 173) Zum ergebnisorientierten Denken sind jedoch elf spezifische Fähigkeiten (Denkweisen) erforderlich: 1. die →-Weisheit, immer das große Ganze zu sehen; 2. die Voraussetzung, konzentriert zu denken und das ganze Potenzial dabei zu nut‐ zen, also seine Anlagen, Begabungen, → Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten; 3. die Fähigkeit, zu erkennen, wie viel Freude uns das kreative Denken schenkt; 4. die Kraft, zu erkennen, wie wichtig es ist, realistisch zu denken; 5. die Möglichkeit, strategisch zu denken und seinen Einfluss zu nutzen; 6. die Energie, Chancen zu erkennen und anzuwenden; 7. die Fähigkeit, zu reflektieren und die Lektionen und Weiterbildungsmaßnahmen zu verwerten; 8. die Gabe, bisherige und beliebte Denkweisen kritisch zu hinterfragen; 9. den Mut, seine Gedanken mit anderen Menschen zu teilen; 10. die Freude, uneigennützig denken zu können; 11. die Fähigkeit, die Früchte ergebnisorientierten Denkens für sich ernten und nutzen zu können. (vgl. Maxwell, ²2014, S.-22) →-unternehmerisches Denken E 157 <?page no="158"?> Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Ders.: Die 3. Alternative. Gemeinsam Konflikte klären, Probleme lösen und große Ziele erreichen. Offenbach ³2022; Dweck, C.: Mindset. Changing the way you think to fulfil your potential. Hachette/ UK 2017; Dies.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Maxwell, J. C.: So denken Erfolgsmenschen. Die Beziehung zwischen Ihrem Kopf und Ihrer Lebensqualität. Kulmbach ²2014; Ders.: How successful people win. Turn every setback into a step forward. New York, Boston, Nashville 2015; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. erfolgsorientiertes Handeln (success-oriented action): erfolgreiches Wirken, auch zielgerichtetes, sinnorientiertes, strategisches, kommunikatives oder soziales Handeln (vgl. Meck/ Landes, 2004, S. 18 ff.) Eine allgemeingültige Erkenntnis lautet: „Eigenver‐ antwortliches Handeln ist entscheidend für den Erfolg - egal, in welchem Bereich.“ (Kanisch, 2019, S. V) Der Philosoph und Soziologe Jürgen Habermas (*1929) unterscheidet erfolgsorien‐ tiertes Handeln in nicht-soziales, instrumentelles, und soziales, auf einen anderen Menschen bezogenes strategisches Handeln. Dagegen sei das kommunikative Handeln nicht auf egozentrische Erfolgskalküle ausgerichtet, d. h. die handelnde Person ist nicht vorrangig auf den eigenen Erfolg fokussiert, sondern eher auf gemeinsame Ziele. (vgl. Habermas, 1981, S. 384 f.) Der Erfolg sei eine rein zweckrationale Handlungsweise. Dazu erklärt er: „Der Erfolg ist definiert als das Eintreten eines erwünschten Zustandes in der Welt, der in einer gegebenen Situation durch zielgerichtetes Tun oder Unterlas‐ sen kausal bewirkt werden kann.“ (Habermas, 1981, S.-385) Nach Auffassung des US-amerikanischen Managementexperten Stephen R. → Co‐ vey (1932-2012) ist das Sich-einbringen bzw. das Handeln oder das pro-aktive Verhalten der 2. Grund des Gelingens. Er ist der Ansicht: „→ Primäre Größe wird von denen erreicht, die eine → Mission haben, einem → Ziel dienen, das größer ist als sie selbst, und [die] sich nachhaltig einbringen.“ (Covey, ³2018, S. 85) Für erfolgreiches Handeln ist es erforderlich, sich den neuen Herausforderungen zu stellen, dabei die eigenen Ziele zu überprüfen, sich selbst neu zu definieren und zu positionieren. 1. ein Gespür für die echten Zielkonstanten im Leben entwickeln; eine persönliche → Mission auf der Grundlage einer → Vision definieren, die das Wohl der Orga‐ nisation im Blick hat und ein Wertesystem, das an unveränderlichen Prinzipien ausgerichtet ist; Wenn man die Schuld für die eigenen Probleme bei anderen sucht, verliert man jeden Einfluss auf die eigene Zukunftsgestaltung. 2. →-Risikobereitschaft 3. →-lebenslanges Lernen (vgl. Covey, ³2018, S.-86-f.) →-Pro-Aktivität Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns. 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen. München 2014; Habermas, J.: Strukturwandel der Öffentlichkeit. Untersuchungen zu einer Kategorie der bürgerlichen Gesellschaft, 6.-Aufl., Berlin 1974; Ders.: Theorie des 158 E <?page no="159"?> kommunikativen Handelns. Band 1: Handlungsrationalität und gesellschaftliche Rationali‐ sierung. Frankfurt am Main 1981; Kanisch, B.: LebensErfolg. Wie Sie das Leben führen, das zu Ihnen passt. Wiesbaden 2019; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017. erfolgsorientierte Persönlichkeit →-Erfolgsfaktor Persönlichkeit Erfolgsprinzipien (principles of success): auch Grundlagen des Erfolgs. Der USamerikanische Manager Ray → Dalio (*1949) ist der Auffassung: „Ein guter Satz von Prinzipien ist wie eine gute Sammlung von → Erfolgsrezepten. Alle erfolgreichen Menschen arbeiten nach Prinzipien, die ihnen dabei helfen, Erfolg zu haben; aller‐ dings strebt jeder sehr unterschiedliche Erfolge an, so dass sich auch die Prinzipien unterscheiden.“ (Dalio, 2019, S. X) Die Prinzipien müssen auch weiterentwickelt und neuen Situationen und → Herausforderungen angepasst werden. Eigene Erfahrungen und Überlegungen fließen ein. Oft sind es vorgeprägte Muster aus dem Elternhaus, von Lehrern, Dozenten, Trainern und anderen Vorbildern. In Unternehmen und Organisationen müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemeinsamen Prinzipien folgen, um die gestellten Aufgaben zu erfüllen und die Unternehmensziele zu erreichen. Die Prinzipien haben auch Einfluss auf die Entscheidungen. Jörg Löhr und Ulrich Pramann haben 10 Erfolgsprinzipien aufgestellt. Sie lauten: Erfolgreiche Menschen 1. … haben eine klare →-Vision von dem, was sie erreichen wollen. 2. … tun das, was sie sehr gern tun. 3. … sind immer offen für neue Eindrücke und ergänzen lebenslang ihr →-Wissen. 4. … leben gesund und kümmern sich aktiv um ihre Fitness. 5. … können sich gut konzentrieren. 6. … strengen sich mehr an als andere. Sie geben immer ihr Bestes. 7. … erkennen die eigenen Stärken und arbeiten daran, zumindest auf einem Gebiet einzigartig zu sein. 8. … behandeln andere Menschen, wie sie selbst gern behandelt werden möchten; sie spenden →-Anerkennung und Lob und sind gute Zuhörer. 9. … sind außerordentlich aktiv, auch gesellschaftlich; von ihnen kommt die Initiative zum Handeln. 10. … richten ihre → Aufmerksamkeit und Energie auf die Gegenwart. Sie verlieren sich nicht in Details, sondern behalten immer das Wesentliche im Auge. (vgl. Löhr/ Pramann, 2002, S.-76) Der Verleger und Medienunternehmer Julien Backhaus (*1986) nennt folgende 10 Erfolgsprinzipien: 1. →-Leidenschaft, das starke Verlangen und Streben nach Erfolg; 2. → Entscheidung: Sie hilft uns dabei, den Weg konsequent zu verfolgen, um das angestrebte → Ziel zu erreichen. Die Hindernisse auf diesem Weg wirken E 159 <?page no="160"?> wie Prüfungen, die wir nur dann bestehen können, wenn wir vorher eine klare Entscheidung getroffen haben. 3. → Mut: Die Durchführung eines Projekts, einer größeren Aufgabe erfordert Mut. Entweder, weil wir das, was wir anstreben, uns bisher nicht zugetraut haben, oder weil es etwas ist, was wir noch nicht können. Auch die möglichen Konsequenzen, falls das Vorhaben misslingt, lassen uns zurückschrecken, unseren Plan durchzuführen. Mut bedeutet, die Angst vor einem eventuellen → Misserfolg zu überwinden und unsere → Zielsetzung trotzdem anzustreben. „Wächst der Mut, fällt die Angst immer weniger ins Gewicht.“ (Backhaus, ²2019, S.-14) 4. → Herausforderungen: Das ganze Leben besteht aus Anforderungen, Problemen, Schwierigkeiten und Widersprüchen. „Nur Versager nehmen Herausforderungen im Leben als Ausrede, nicht erfolgreich zu werden.“ Erfolgreiche Menschen haben „Herausforderungen stets angenommen und diese angeblichen Stolpersteine dazu verwendet, einen Weg zu pflastern.“ (Backhaus, ²2019, S.-14) 5. Authentizität: Das bedeutet Ehrlichkeit, sich nicht zu verstellen und keine Rolle zu spielen, sondern selbst zu sein mit allen →-Stärken und Schwächen. 6. Geld: Sofern man nicht als Einsiedler in einer abgelegenen Berghütte wohnt, hat Geld meist einen hohen Stellenwert im Leben; nicht nur, um seine Rechnungen bezahlen zu können, sondern auch, um sich zu sagen, dass man es wert ist, welches zu besitzen. Geld ist immer noch ein Tauschmittel. „Je höher der Wert ist, den Sie beitragen, desto mehr Geld wird Ihnen zufließen.“ (Backhaus, ²2019, S.-15) 7. Marke: „Wenn Sie etwas erreichen wollen, was außerhalb Ihres persönlichen Wirkungskreises liegt, brauchen Sie einen Namen, den man kennt. Sie müssen sich sprichwörtlich einen Namen machen. Man sollte Ihren Namen mit etwas in Verbindung bringen können - dadurch werden Sie zu einer wahrgenommenen Persönlichkeit und einer Marke. Man wird Ihnen mehr Gehör und auch Glauben schenken, wenn Sie öffentlich mit Ihrem Namen für etwas einstehen.“ (Backhaus, ²2019, S.-15) 8. → Selbstdisziplin: Ohne Disziplin bleiben wir erfolglos und erreichen nicht das angestrebte Ziel. Aus Respekt vor sich selbst soll man die zuvor getroffenen Entscheidungen konsequent und unnachgiebig durchziehen. 9. → Humor, um auch schwierige Situationen zu relativieren und sich zu entspan‐ nen. Lachen stärkt das Immunsystem, aber bereits ein Lächeln erweckt positive Emotionen und bringt damit Energie zurück, die man auf dem Weg zum Erfolg unbedingt benötigt. Es geht darum, das → Ziel nicht krampfhaft zu verfolgen, sondern auf diesem oft langen und steinigen Weg auch Freude und Genuss zu empfinden, wenn wieder ein →-Teilerfolg erreicht wurde. 10. Veränderungen: Diese können von Alltagssituationen bis zu Lebenskrisen reichen. Diesen Abweichungen und Umbrüchen, ob beruflich oder privat, müssen wir uns stellen und eine Neuorientierung vornehmen, um gestärkt und erfolgreich aus ihnen hervorzugehen. Veränderungen können auch neue Chancen eröffnen. (vgl. Backhaus, ²2019, S.-13-17) 160 E <?page no="161"?> Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) nennt 12 Erfolgsprinzipien. Er nennt sie die Gründe des Gelingens, die zum Erfolg sowie zur Entwicklung und Vervollkommnung des Menschen führen und erklärt: „Ohne sie kann kein Leben wahrhaft gelingen.“ Darin bestehe „das Geheimnis wahrer Größe.“ (Covey, ³2018, S.-21) Nach seiner Auffassung handelt es sich um folgende Prinzipien: 1. Authentisch sein (→-Authentizität); 2. Sich einbringen (→-Handeln; →-Pro-Aktivität, pro-aktives Verhalten) 3. Die eigenen Prioritäten leben (→-Prioritätensetzung) 4. Sich zurücknehmen, Zurückhaltung üben →-Synergie 5. Das Gegenüber wahrnehmen (→-Wahrnehmung des anderen) 6. →-Verantwortung übernehmen; 7. Nicht schlecht über Dritte reden (→-Aufrichtigkeit) 8. Win-win-Denken; 9. Vielfalt suchen und fördern (→-Diversifikation) 10. Nicht aufhören zu lernen (→-lebenslanges Lernen) 11. Kraft aus der eigenen Erneuerung schöpfen (→-Selbsterneuerung) 12. Gelerntes weitervermitteln (→ Weitervermittlung von Wissen); (vgl. Covey, ³2018, S.-19) Die Managementexpertinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter nennen folgende Erfolgsprinzipien: ■ Das eigene innere Anliegen als Kompass verwenden; ■ Die eigene Begabung immer besser erkennen; ■ Den autonomen Willen entwickeln; ■ 10.000 Übungsstunden in zehn Jahren absolvieren; ■ Chancen aufspüren, erkennen und nutzen; ■ Einsatz für sich und andere zeigen; ■ Meisterschaft entwickeln (→-Exzellenz); ■ Die Psyche kultivieren und stabilisieren; ■ Nach Vollkommenheit streben; ■ Zugehörigkeit empfinden und zulassen; ■ Verbundenheit erleben und respektieren; ■ Großzügigkeit und Dankbarkeit zeigen; ■ Weiterentwicklung, Wachstum anstreben, lebenslanges Lernen; ■ Freundschaften entwickeln und pflegen; ■ Einfluss ausüben; ■ Erfolgsgefühl spüren und zeigen; ■ Selbstachtung bemerken und erhalten; ■ Leidenschaft zulassen und bewahren; ■ Das unterstützende Umfeld pflegen und ausbauen; ■ Dem eigenen Werk Sprache verleihen; ■ Die eigene Bühne gestalten und ausbauen, sich an die Öffentlichkeit wenden; E 161 <?page no="162"?> ■ Innere Erfolgsgewissheit pflegen und eine »stille Größe« sein; ■ Sinnstiftend für andere sein; ■ Am eigenen Lebenswerk orientieren; ■ Weisheit nutzen. (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S.-236-f.) →-Erfolgsfaktoren Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Backhaus, J. mit M. Jagersbacher: Erfolg. Was Sie von den Super-Erfolgreichen lernen können. München ²2019; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002. Erfolgsprinzipien der Natur (success principles of nature): Die Natur mit ihrer Vielfalt hat Formen, Strukturen, Organismen und Prozesse hervorgebracht, deren Studium auch eine reiche Quelle für menschliche Problemlösungen darstellt. Die Natur diente als Vorlage für zahlreiche Erfindungen, wie z. B. für die Aerodynamik von Flugzeugen, für den Hubschrauber, für die Fotolinse, für den Klettverschluss bei Kleidungsstücken u. a. Die bionischen Untersuchungen des Echo-Schall-Mechanismus einer Fledermaus führten zur Entwicklung des Doppler-Radars. Die Qualle besitzt eine Sensibilität für Infraschall, wodurch sie aufkommende Stürme auf dem Meer rechtzeitig zu erkennen vermag. Sie stellt ihre Schwimmbewegungen ein und lässt sich in die Tiefe sinken, um der Gefahr zu entgehen. Nach diesem Vorbild wurde ein Me‐ dusenbarometer entwickelt, das als Frühwarnsystem die zu erwartenden Sturmfluten rechtzeitig anzeigt. Es geht aber nicht nur um das Kopieren biologischer Vorbilder, sondern diese sollen vor allem Anregungen für Problemlösungen vermitteln. Damit beschäftigt sich die Bionik, die die organischen Elemente sowie die Artenvielfalt der Natur nach Strukturen, Eigenschaften, Funktionen und Wirkungszusammenhängen untersucht, um daraus Anregungen zur Lösung technischer Probleme zu erhalten, d.-h. um ihre Vorgänge und Bewegungsabläufe auf technische Aufgabenstellungen zu übertragen. Das kann zu einer besseren Vernetzung von Mensch, Umwelt und Technik führen. Die Natur kann aber nicht nur bei Einzelkonstruktionen oder Entwürfen als Vorbild dienen, sondern auch für ganzheitliche vernetzte Denkprozesse, z. B. für die Grundregeln der Biokybernetik. Bei der Suche nach Problemlösungen ist also die Einbeziehung der Natur von weitreichender Bedeutung. „Das oberste Überlebensprin‐ zip der Natur liegt in der bestmöglichen Anpassung an die Umweltbedingungen.“ (Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S. 62) Der deutsche Biochemiker und Systemforscher Frederic Vester (1925-2003) war ein Wegbereiter des vernetzten Denkens und einer ökologisch nachhaltigen Wirtschafts- und Lebensweise. Er hat die Erfolgsprinzipien der Natur untersucht und das Sensitivitätsmodell® entwickelt, ein kybernetisches Management-Tool. Damit „wird die Robustheit des Gesamtsystems von Unternehmen und Umwelt kontinuierlich getestet, außerdem werden Lenkungseingriffe mit Blick 162 E <?page no="163"?> auf ihre potenziellen Wirkungen simuliert, wobei es vor allem um ihren Einfluss auf Stabilität und Funktionieren des Systems geht.“ (Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S. 251) Lit.: Allen, R./ Kamphuis, A.: Das kugelsichere Federkleid: Wie die Natur uns Technologie lehrt. Heidelberg 2011; Bengelsdorf, C.: Bionik - Stellenwert in der deutschen Industrie. München, Ravensburg 2011; Blüchel, K. G.: Bionik. Wie wir die geheimen Baupläne der Natur nutzen können. München ²2006; Blüchel, K. G./ Malik, F.: Faszination Bionik. München 2006; Blüchel, K. G./ Nachtigall, W.: Das große Buch der Bionik. Neue Technologien nach dem Vorbild der Natur. Stuttgart, München ²2003; Friedrich, K./ Malik, F./ Seiwert, L.: Das große 1 x 1 der Erfolgsstrategie. EKS® - Die Strategie für die neue Wirtschaft, 27.-Aufl., Offenbach 2022; Nachtigall, W./ Pohl, G.: Bau-Bionik: Natur - Analogien - Technik. Heidelberg, Berlin 2013; Nachtigall, W./ Wisser, A.: Bionik in Beispielen: 250 illustrierte Ansätze. Heidelberg 2013; Vester, F.: Methodenhandbuch zum Sensitivitätsmodell Prof. Vester. München 1992; Ders.: Die Kunst, vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. Stuttgart 1999; Vester, F./ Hessler, A.: Sensitivitätsmodell. Frankfurt am Main 1980. Erfolgsprognose →-Erfolgserwartung Erfolgsquotient (success quotient): Der US-amerikanische Bestseller-Autor Napoleon → Hill (1883-1970) und der Unternehmer William Clement Stone (1902-2002) haben bereits 1960 den Begriff „Erfolgsquotient“ verwendet und eine „Erfolgsquotienten- Analyse“ erstellt, die nach ihrer Meinung allgemeingültig ist. (vgl. Hill/ Stone, 1960, S. 281-291) Dabei handelt es sich um einen Fragebogen zur Selbstanalyse. Er beruht auf 17 Erfolgsprinzipien: 1. „Zielstrebigkeit 2. Positive Geisteshaltung 3. Der Wille, keine Mühe zu scheuen 4. Klarheit der Denk- und Vorstellungswelt 5. Selbstdisziplin 6. Ein überlegener Verstand 7. Angewandter Glaube 8. Angenehmes Wesen 9. Persönliche Initiative 10. Begeisterung 11. Konzentrierte Aufmerksamkeit 12. Bereitschaft zur Zusammenarbeit 13. Bereitschaft, aus Fehlschlägen zu lernen 14. Schöpferische Phantasie 15. Sorgfältige Einteilung von Zeit und Geld 16. Gesunderhaltung von Geist und Körper 17. Einsatz des kosmischen Beharrungsvermögens in Zusammenhang mit Ihren per‐ sönlichen Gewohnheiten“ (Hill/ Stone, 1960, S.-283-289) E 163 <?page no="164"?> Der US-amerikanische Psychologe Daniel Goleman (*1946) hat den Begriff „Erfolgs‐ quotient“ mit der Formel »EQ²« verknüpft. Nach seiner Auffassung bedeutet er die Verwirklichung der → emotionalen Intelligenz in den Bereichen → Kommunikation, Führungsstil und Organisation. Der US-amerikanische Kreativitäts- und Intelligenz‐ forscher Robert J. Sternberg (*1949) führte 1996 den Begriff „successful intelligence“ (→ Erfolgsintelligenz) ein und ist der Auffassung, dass „wir mehr brauchen als EQ + IQ.“ (Sternberg, 1996) Lit.: Goleman, D.: Der Erfolgsquotient. München/ Wien 1999; Hill, N./ Stone, W. C.: Erfolg durch positives Denken. Genf 1960; Dies.: Erfolg durch positives Denken. Ein Schlüsselbuch richti‐ ger Einstellung und Motivation, 15.-Aufl., Genf/ München 1991; Sternberg, R. J.: Successful intelligence. New York 1996; Ders.: IQ counts, but what really counts is successful intelligence. In: NASSP Bulletin, 80, 1996, pp.-18-23; Ders.: Successful intelligence. How practical and creative intelligence determine success in life. New York 1996; dt. Ausg.: Erfolgsintelligenz. Warum wir mehr brauchen als EQ + IQ. München 1998; Ders.: Die zehn Zutaten des Erfolgs. Wie Sie erreichen, was Sie sich vorgenommen haben. In: Psychologie Heute compact, Heft 5: Erfolg, Weinheim 2000, S.-10-13. Erfolgsratgeber (guide to success): Ratgeberliteratur, auch Selbsthilfeliteratur; Bü‐ cher, die Erfolg und → Reichtum versprechen und Probleme lösen helfen. In den USA erschienen bereits bald nach ihrer Gründung im Jahre 1776 „Bücher, Artikel und Aufsätze über Persönlichkeitsentwicklung, Populärpsychologie und Selbsthilfe.“ (Covey, 2019, S. 23) Der französische Schriftsteller, Anwalt und Journalist Maurice Joly (1829-1878) verfasste 1867 „Das Handbuch des Aufsteigers“, einen Ratgeber zu Ruhm und Macht. Manche Ratgeber erreichen Millionenauflagen, wie der Bestseller „Think and grow rich“ (Denke nach und werde reich) von dem US-amerikanischen Erfolgsautor Napoleon Hill (1883-1970). Eine unermesslich große Anzahl an gutgemeinten Leitfäden, Selbsthilfebüchern und Ratgebern bieten Entscheidungshilfe, versprechen Glück und Erfolg und setzen auf die suggestive Macht des Glaubens an sich selbst, ohne ein mögliches Scheitern überhaupt in Erwägung zu ziehen. Oft ist diese Literatur aber nicht wissenschaftlich fundiert. Meist wird auch die Selbstoptimierung empfohlen, aber diese verursacht „jene fortwährende Anspannung, die den Einzelnen niemals zur Ruhe kommen lässt. Der Selbstoptimierer bzw. die erfolgsorientierte Persönlichkeit strebt rastlos nach neuen Höchstleistungen und entzündet unablässig ein Feuerwerk an Ideen. Die Selbstopti‐ mierung verlangt permanente → Weiterbildung, → lebenslanges Lernen, persönliches Wachstum und kontinuierliche Verbesserung. Man darf sich nicht auf dem Erreichten ausruhen, denn „das Erfolgsrezept von heute ist morgen schon der sichere Weg in die Pleite.“ (Bröckling, 2007, S.-72) Die Botschaft der meisten Erfolgsratgeber lautet, „sich entweder rückhaltlos dem Wettbewerb zu stellen oder als Ladenhüter zu verstauben.“ (Bröckling, 2007, S. 72) Erfolg hat nur, wer die Konkurrenz zu überbieten versucht, wer seine Chance ergreift, bevor ein anderer es tut. Gepriesen wird vor allem die Kunst, sich selbst zu vermarkten, 164 E <?page no="165"?> um eine große Karriere zu beginnen und Einfluss, Reichtum, Ruhm und Macht zu erringen. Oscar Schellbach (1901-1970) gründete 1921 in Hamburg das Institut „Schule des Erfolges“. 1927 erschien die 1. Auflage seines Buches „Mein Erfolgs-System“. Darin beschreibt er zahlreiche Aspekte des Lebens, z. B. Gesundheit, Ernährung, Sport, geistige Einstellung, Zielklarheit, Stärkung der Nerven, Konzentration u. a. Ende der 1930er Jahre konzipierte er den Lehrgang „Redekunst von A - Z“. Schellbach empfahl auch die Autosuggestion und trug zur Persönlichkeitsbildung bei. Der Persönlichkeits- und Motivationstrainer Nikolaus B. Enkelmann (1936-2017) war einige Jahre lang Leiter des „Oscar-Schellbach-Instituts“ und wurde von Schellbachs Ansatz geprägt, den er modifiziert und weiterentwickelt hat. Die Motivations- und Management-Trainerin Vera F. Birkenbihl (1946-2011) ent‐ wickelte etwa Mitte der 1980er Jahre die „Birkenbihl-Methode“, eine Technik des Sprachenlernens. Sie vermittelte ihr Wissen in Vorträgen und Seminaren an Trai‐ ner/ Coaches, Unternehmensberater, Top-Manager sowie an Lernende jeden Alters. Sie leitete das „Institut für gehirn-gerechtes Arbeiten“ und beschäftigte sich mit der Psychologie des Erfolgs und des Versagens, einschließlich der Stressbewältigung sowie mit dem Brain-Management, der Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung. Viele Erfolgsratgeber locken mit Versprechungen, wie „Jeder Mensch kann erfolg‐ reich werden“. Auf der Suche nach Erfolg werden in der Ratgeberliteratur mitunter mehr oder weniger konkrete Anleitungen und Methoden beschrieben, wie man seine Wünsche und Ziele relativ problemlos erreichen kann. Dazu müsse man nur die →-Erfolgsformel oder das entsprechende Erfolgsrezept kennen und danach handeln. Die Börsenexpertin, Bestseller-Autorin und Selfmade-Millionärin Beate Sander (1937-2020) entwickelte die Hoch-/ Tief-Mut-Strategie und verfasste mehr als 60 Bü‐ cher. Der erfolgreiche Sachbuchautor Bodo Schäfer (*1960) gilt als Money-Coach und beschäftigt sich mit den Themen Geld, Wohlstand und Positionierung. Seine Bücher, wie „Die Gesetze der Gewinner“ wurden zu Bestsellern. Manche Ratgeber, in denen es um effizientes Management und erfolgreiche Ge‐ schäftsführung geht, orientieren sich sogar an den Machtprinzipien von Machiavelli oder an der Brutalität von Attila, um zu Macht und Gewinn zu gelangen. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S.-13) Aber neben den Ratgebern und Wegweisern zum Erfolg gibt es auch Anleitungen zum Misserfolg und wie man damit umgeht, z. B. von Christiane Zschirnt: „Keine Sorge, wird schon schief gehen. Von der Erfahrung des Scheiterns - und der Kunst, damit umzugehen.“ München 2005. Der Coach und Sachbuch-Autor Dennis Fischer hat 500 Business-Ratgeber ausge‐ wertet und daraus die besten Ideen zusammengefasst. (vgl. Fischer, 2019) Die Ratgeber- Literatur bemüht sich „um die Ausschaltung des Zufalls“ und will den Erfolg planbar machen. Aber „die ausgewiesenen Erfolge sind immer die Erfolge der Vergangenheit. Es wäre naiv, sie einfach in die Zukunft fortzuschreiben. Und doch wird das beharrlich getan.“ (Sprenger, ²2023, S.-193-f.) E 165 <?page no="166"?> Lit.: Birkenbihl, V. F.: Die persönliche Erfolgsschule. München/ Landsberg am Lech 1973; Dies.: Erfolgstraining. München/ Landsberg am Lech 1997; Dies.; ABC-Kreativ. Techniken zur kreativen Problem-Lösung. München 2004; Dies.: Fragetechnik schnell trainiert. Das Trai‐ nigsprogramm für Ihre erfolgreiche Gesprächsführung. München 2005; Dies.: Kommunika‐ tionstraining. Zwischenmenschliche Beziehungen erfolgreich gestalten. München/ Landsberg am Lech 2007; Dies.: Stroh im Kopf ? Vom Gehirn-Besitzer zum Gehirn-Benutzer. München 2013; Dies.: Sprachenlernen leichtgemacht! Die Birkenbihl-Methode, Fremdsprachen zu lernen, 40.-Auflage. München 2019; Birkenbihl, V. F./ Christiani, A./ Schäfer, B./ Strunz, U.: Meilensteine zum Erfolg. Landsberg am Lech 1999; Bröckling, U.: Das unternehmerische Selbst. Soziologie eiuer Subjektivierungsform. (suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1832). Frankfurt am Main 2007; Carnegie, D.: Freu dich des Lebens! Die Kunst, beliebt, erfolgreich und glücklich zu werden. Frankfurt am Main 2003; Ders.: Wie man Freunde gewinnt. Die Kunst, beliebt und einflussreich zu werden. Frankfurt am Main 2011; Carnegie, D., unter Mitarbeit von Stuart R. Levine und Michael A. Crom: Der Erfolg ist in dir! Wie man in einer sich rasch verändernden Welt mit Menschen umgeht, Probleme löst und sich durchsetzt. Ein Leitbild für den Menschen in Alltag und Beruf. Frankfurt am Main 2003; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeits‐ platz. Stuttgart 2014; Enkelmann, N. B.: Mit Freude leben. Der Weg zu Glück und Erfolg. Arbeitsbuch zur Persönlichkeitsbildung. 3. Aufl., München 1990; Ders.: Mit Freude erfolgreich sein. Motivieren, Begeistern, Überzeugen. Arbeitsbuch zur Persönlichkeitsbildung. 4.-Aufl., München 1990; Fenner, D.: Selbstoptimierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss. (utb 5127) Tübingen 2019; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business- Ratgebern. Weinheim 2019; Gray, J.: So bekommst du, was du willst, und willst, was du hast. Der praktische Wegweiser zu persönlichem Erfolg. München 2004; Hill, N.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze und ihre Nutzanwendung, 27.-Aufl., Genf/ München 1995; Originaltitel/ Erstausg.: Think and grow rich. New York 1937; Ders.: Der geheime Weg zu Freiheit und Erfolg. Wie man den Teufel in sich selbst besiegt. München ³2019; Hull, R.: Alles ist erreichbar. Erfolg kann man lernen. Reinbek bei Hamburg 1991; Joly, M.: Das Handbuch des Aufsteigers. Aus dem Französischen von Hans Thill. München/ Zürich 2004; Kemp, G./ Claflin, E.: Dale Carnegie. Der Mann, der zeigt, wie man Millionen Freunde gewinnt. München 1992; Kohlmeier, U.: Mythos Erfolg. Mit 60 Schritten zur persönlichen Freiheit. Albeck bei Ulm 2002; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Merkle, R.: Auch Du kannst mehr aus Deinem Leben machen. Positive Denkanstöße für ein erfülltes und erfolgreiches Leben. 2.-Aufl., Mannheim 1987; Murphy, S.: Die Kunst, erfolgreich zu sein. Acht Schritte zur persönlichen Bestleistung. München 2000; Sander, B.: Die richtige Geldanlage in Krisen und im Crash. Wie Sie 5000 € bis 50000 € sicher in Aktien, ETFs und Aktienfonds anlegen. München ²2020; Dies.: Der Aktien- und Börsenführerschein. Aktien statt Sparbuch - die Lizenz zum Geldanlegen. 10.-Aufl., München 2020; Dies.: Die besten Aktienstrategien für Fortgeschrittene. Endlich Millionär werden mit breit gestreuter Langzeitanalyse. Das Arbeits- und Vertiefungsbuch zum Bestseller Der Aktien- und Börsenführerschein, 5. Aufl., München 2019; Dies.: Die richtige 166 E <?page no="167"?> Geldanlage in Krisen und im Crash. Wie Sie 5000 € bis 50000 € sicher in Aktien, ETFs und Aktienfonds anlegen. München ²2020; Dies.: Das neue große Buch der Börsenkolumnen. So entkommen Sie den Strafzinsen: alles über Aktien, Nachhaltigkeit und Dividenden. München 2020; Dies.: Börsenerfolgsformel Nachhaltigkeit. Anlage mit gutem Gewissen in Aktien, ETFs und Fonds. München 2021; Schäfer, B.: Der Weg zur finanziellen Freiheit. Die erste Million. München 2003; Ders.: Die Gesetze der Gewinner. Erfolg und ein erfülltes Leben. 20.-Aufl., München 2018; Schellbach, O.: Mein Erfolgssystem. Das positive Leben in Theorie und Praxis, (1.-Auflage: 1929); 32.-Auflage, Freiburg im Breisgau 1995; Ders.: Siebenmal Lebenskunst. Glücklicher leben durch die Kraft des positiven Denkens, 4.-Auflage, Freiburg im Breisgau 1987; Sprenger, R. K.: Radikal führen. Frankfurt/ New York ²2023; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008; Zschirnt, Ch.: Keine Sorge, wird schon schief gehen. Von der Erfahrung des Scheiterns - und der Kunst, damit umzugehen. München 2005. Erfolgsregeln →-Erfolgskriterien Erfolgsrezept (recipe for success): Es gibt kein allgemeingültiges Erfolgsrezept, denn die Wege zum Erfolg sind individuell und differenziert, aber bestimmte Faktoren und Voraussetzungen können die Aussicht auf das Gelingen einer Aufgabe, eines Plans oder eines Projekts positiv beeinflussen und damit die → Erfolgsaussichten erhöhen. Auch die → Erfolgsgeschichten prominenter Persönlichkeiten sind kritisch zu hinterfragen und die Ratschläge skeptisch zu bewerten. „Für jedes Erfolgsrezept gibt es zig gültige Gegenbeispiele: Faktoren, Praktiken und Muster, mit denen Unternehmen auf andere Weise erfolgreich wurden. Und auf jeden, der glaubte, er habe den Stein der Weisen gefunden, kommen Tausende, die dasselbe taten und dabei scheiterten. Deren Geschichte erzählt aber niemand. Kurz: Erfolge sind und bleiben Singularitäten.“ (Sprenger, ²2023, S.-195) →-Erfolgsfaktoren; →-Erfolgsformel; →-Erfolgsgeheimnis; →-Erfolgsstrategien Lit.: Sprenger, R. K.: Radikal führen. Frankfurt/ New York ²2023. Erfolgsschock →-Angst vor Erfolg Erfolgsstrategien (success strategies): Der Systemforscher Wolfgang Mewes (1924-2016) vertrat die Auffassung: „Erfolg ist einzig und allein eine Frage der richtigen Strategie! “ Er zeigte, wie man die eigenen Wachstumsgrenzen und die Widerstände seines Umfelds überwinden kann, und zwar durch 3 Faktoren: 1. den richtigen, d.-h. den wirkungsvollsten Einsatz der Kräfte; 2. die bestmögliche Aktivierung der Energien und Interessen anderer; 3. durch die Nutzung der Prinzipien der Macht- und Harmonielehre. (vgl. Fried‐ rich/ Malik/ Seiwert, 2022, S.-9) Der Rationalisierungsexperte Gustav → Großmann (1893-1973) entwickelte und ver‐ öffentlichte bereits 1927 eine Erfolgsmethode zur Leistungssteigerung und → Selbst‐ verwirklichung, die → »Großmann-Methode«. Die 1. Auflage erschien unter dem Titel E 167 <?page no="168"?> „Sich selbst rationalisieren.“ Großmann wurde damit zum Wegbereiter der methodi‐ schen Arbeits- und Lebensgestaltung und der → Selbstoptimierung. Er empfahl z. B. die persönliche Situationsanalyse (die sogen. Persitana), Zeitpläne vom Tagesplan bis zum →-Lebensplan, die Wieplan-Technik und das →-Glückstagebuch. Der Schweizer Forscher Josef Hirt entwickelte ein Erfolgskonzept mit dem Ziel, nicht das Maximum, sondern das Optimum anzustreben. Er erforschte die Gesetzmä‐ ßigkeiten der menschlichen Verhaltensweisen und deren Leistungssteigerung durch psychotherapeutische Verfahren. Voraussetzungen dazu sind eine optimale Arbeits- und Lebensgestaltung. (vgl. Nagel, 2001, S.-153) Der US-amerikanische Psychologe und Erfolgsforscher Denis E. Waitley (*1933) empfiehlt, durch → Selbstmanagement zum Gewinner zu werden. Sich selbst als Erfolgsmenschen zu sehen bedeute bereits, erfolgreich zu sein. (→ self-fulfilling prophecy). Die Voraussetzung dazu sei die positive Einstellung zur eigenen Person. „Die richtige (Zukunfts-)Strategie im Sinne eines klaren Konzepts ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg aller Unternehmungen. Erst wenn die Strategie stimmt, können die anderen Prozesse sinnvoll daran ausgerichtet werden.“ (Kugler, 2015, S. 26) „Innovative Strategien sind solche, die mit Klarheit und → Zielorientierung auf einen neuartigen Lösungsweg setzen, um in neue Dimensionen vorzudringen. Dieser innovative Weg belohnt Sie dann mit höheren Renditen pro eingesetzter Zeit und Mühe, also mit einer höheren Effizienz und Wertschöpfung. In diese Dimension kann aber auch die Strategie der Unabhängigkeit, die Strategie der Fokussierung oder die Strategie der Macht führen.“ (Kugler, 2015, S. 25) Die Strategie sollte flexibel an die jeweilige Marktsituation angepasst werden, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Marktzyklen werden kürzer und damit verstärkt sich auch der Druck auf die Unternehmen, auf diese Veränderungen erfolgreich zu reagieren. Sie sollten sich auf die → Kernkompetenz und auf die Zielgruppen konzentrieren und Marktnischen erschließen. Für künftige Erfolge ist auch ein hohes Anpassungs- und Veränderungstempo entscheidend. (vgl. Kugler, 2015, S.-36) Der Sachbuchautor und Unternehmensberater Jens-Uwe Meyer (*1966) untersuchte die Erfolgsstrategien von Thomas Alva Edison (1847-1931) und entwarf das → Edison- Prinzip. (vgl. Meyer, 2008) Die Erfolgsstrategien können sich auf den → Projekt- und → Unternehmenserfolg, aber auch auf die Lebenseinstellung, → Lebensplanung und auf das Selbstmanage‐ ment beziehen. Unterschiedliche Forschungsansätze, Aspekte und Herangehensweisen führten zur Entwicklung zahlreicher Erfolgsstrategien. Die bekanntesten sind von: →-EKS® (Engpasskonzentrierte Strategie) →-SMART-Methode →-WOOP Erfolgreiche Persönlichkeiten übernehmen für sich die volle Verantwortung und denken strategisch und unternehmerisch. „Das zentrale Element jeder strategischen Planung heißt ›Return on Equity‹, also die Eigenkapitalrendite. Wirtschaftliches 168 E <?page no="169"?> Planen läuft stets darauf hinaus, den Einsatz vorhandener Ressourcen so lange zu optimieren, bis die Finanzergebnisse für die Inhaber optimal ausfallen. Der Output soll relativ zum Input gesteigert werden. Deswegen werden besonders profitable Bereiche bevorzugt und weniger profitablen Bereichen Ressourcen entzogen. Unternehmen, die diese Anpassungsleistung in einer sich schnell ändernden Welt beherrschen, sichern sich immer größere Marktanteile. Unternehmen, die bei der strategischen Analyse versagen, fallen zurück und verschwinden oft genug von der Bildfläche.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S. 72) Gegenüber dem Finanzkapital des Unternehmens besitzt die erfolgsorientierte Persönlichkeit vor allem Humankapital, d.-h. physisches, emotionales und intellektuelles Kapital. An Stelle der Eigenkapitalrendite (return on equity) konzentriert sich unsere Strategie auf die Eigenenergierendite (return on energy). Man sollte danach streben, immer besser zu werden und sich dabei auf die aktuellen Anforderungen des Marktes einzustellen. Die persönliche Strategieplanung zum Erfolg beginnt mit der Feststellung der Kernwerte, wovon man überzeugt ist und wofür man steht. (mission statement) (vgl. Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-72-f.) Der US-amerikanische Managementexperte Brian Tracy (*1944) ist der Auffassung: „Sinn und Zweck strategischer Planung ist für ein Unternehmen, die höchstmögliche Rendite für das eingesetzte Kapital zu erzielen. Alle strategischen Pläne und Taktiken zielen darauf ab, die Ressourcen und Aktivitäten des Unternehmens so zu organisieren, dass das Unternehmen höhere Erträge erwirtschaftet als vorher.“ (Tracy, 2018, S. 30 f.) Der US-amerikanische Leadership-Experte John C. Maxwell (*1947) entwickelte eine Strategie für die erfolgreiche Vorausplanung. Dazu wählt er das Akronym: PLANE VORAUS. Es bedeutet: Prioritäten anpassen Leitende Mitarbeiter informieren Aktionsplan bestimmen Navigationsziel darlegen Ergebnis kontrollieren Verliere nicht den Mut Orientiere dich am Ganzen Räume Zeit ein zur allgemeinen Akzeptanz Aktiviere alle Kräfte Untersuche täglich den Arbeitsplan Schaue auf die Erfolge Die größten → Erfolgsblockaden sind die Angst vor Veränderung, Unwissenheit, Unsicherheit und fehlende Vorstellungskraft. (Maxwell, 2016, S. 54) Die realistische Einschätzung der Fakten, Hindernisse oder Gefahren dürfen nicht ignoriert werden. Gut geplante Projekte haben größere →-Erfolgschancen. →-Erfolgstheorien E 169 <?page no="170"?> Lit.: Bürkle, H. (Hrsg.): Mythos Strategie. Mit der richtigen Strategie zur Marktführerschaft. 3.-Aufl., Wiesbaden 2013; Ders.: Aktive Karrierestrategie - Erfolgsmanagement in eigener Sache. 4.-Aufl., Wiesbaden 2013; Cooper, R. G.: Top oder Flop in der Produktentwicklung. Erfolgsstrategien. Weinheim 2002; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Friedrich, K./ Malik, F./ Seiwert, L.: Das große 1 x 1 der Erfolgsstrategie. EKS - Die Strategie für die neue Wirtschaft, 25.-Aufl., Offenbach 2022; Großmann, G.: Sich selbst rationalisieren. Die Planung des Berufserfolges. Vorbereitende Einführung in den elementaren Teil der Großmann-Methode, 28.-Aufl., Grünwald 1993; Hirt, J.: Die Hirt- Methode. Orientierung über die Hirt-Methode und ihre Aneignung. Zürich 1984; Ders.: Der Mensch und das Gesetz von Lust und Unlust. Zürich 1986; Kugler, S.: Success-DNA. Die zwölf Gesetze des Erfolges. Hamburg 2015; Maxwell, J. C.: The 21 irrefutable laws of leadership. Follow them and people will follow you. Thomas Nelson, Inc., Nashville/ Tennessee 1998; dt. Ausg.: Leadership. Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien, 8.-Aufl., Gießen 2016; Ders.: 25 ways to win with people. How to make others feel like a million bucks. Thomas Nelson Publishing. Nashville/ Tennessee 2006; Ders.: So denken Erfolgsmenschen. Die Beziehung zwischen Ihrem Kopf und Ihrer Lebensqualität. Kulmbach ²2014; Ders.: How successful people win. Turn every setback into a step forward. New York, Boston, Nashville 2015; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Meyer, J.-U.: Das Edison-Prinzip. Der genial einfache Weg zu erfolgreichen Ideen. Frankfurt am Main/ New York 2008; Nagel, K.: Erfolg. Effizientes Arbeiten, Entscheiden, Vermitteln und Lernen, 9. Aufl., München/ Wien 2001; Seiwert, L. J.: Die Tiger-Strategie. Wer für seine Erfolge nicht selber sorgt, hat sie nicht verdient. München 2016; Stoll, S.: Erfolgskurs. Gute Leistung braucht dringend gute Grundlagen. Weinheim 2020; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Erfolgsstreben (striving for success): der Wunsch bzw. das Verlangen, ein positives Ergebnis zu erzielen, eine Karriere zu absolvieren oder ein selbstgewähltes → Ziel zu erreichen. Dieses Vorhaben erfordert vor allem → Ehrgeiz, → Willenskraft, → Ausdauer und → Durchhaltevermögen. Die Intensität des Erfolgsstrebens wird vom persönlichen → Anspruchsniveau, vom Leistungsmotiv und vom Geltungsdrang beeinflusst. Das Erfolgsstreben besteht auch darin, dass man den → Mut hat, seiner wahren Berufung zu folgen. Es wird vom → Erfolgserleben bzw. vom → Misserfolg verändert und geprägt, d. h. es wird von der → Hoffnung auf Erfolg oder von der → Furcht vor Misserfolg bestimmt. Die Aussicht auf Erfolg, auf das Erreichen selbst gesetzter oder vorgegebener Ziele ist im Wesentlichen abhängig: 1. von der Wahl der Aufgabe 2. von der Intensität der Bearbeitung von Aufgaben 170 E <?page no="171"?> 3. von der Ausdauer bei der Bearbeitung von Aufgaben 4. von der erzielten Leistung (vgl. Schönpflug/ Schönpflug, 1983, S.-318) Drei Faktoren beeinflussen die Tendenz, Erfolg anzustreben: 1. das Erfolgsmotiv (eine Disposition), 2. die intrinsische subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit. Sie ist eine situationsabhän‐ gige Variable. 3. der extrinsisch motivierte → Erfolgsanreiz, der ebenfalls von der konkreten Situation abhängt und variabel ist. (vgl. Atkinson, 1964). „Sobald eine Arbeitsgruppe regelmäßig zusammenkommt, um nach Wegen zur Leis‐ tungssteigerung zu suchen, verkörpert sie kollektives Erfolgsstreben.“ (Goleman, 1999, S.-144) →-Ehrgeiz; →-Erfolgsanreiz; →-Erfolgserwartung; →-Erfolgszuversicht Lit.: Atkinson, J. W.: An introduction to motivation. Princeton, New Jersey 1964; Goleman, D.: Der Erfolgsquotient. München/ Wien 1999; Originalausg.: Working with emotional intel‐ ligence. Bantam Books, New York 1998; Guillebeau, Ch.: Vom Glück des Strebens. Warum der Weg oft glücklicher macht als das Ziel. Kulmbach 2015; Schönpflug, W./ Schönpflug, U.: Psychologie. Allgemeine Psychologie und ihre Verzweigungen in die Entwicklungs-, Per‐ sönlichkeits- und Sozialpsychologie. Ein Lehrbuch für das Grundstudium. München/ Wien/ Baltimore 1983. Erfolgsstreben in der Geschichte (striving for success in the history): Erfolgsorien‐ tiertes Handeln ist bereits seit der Ur- und Frühgeschichte überliefert. Der siegreiche Kampf mit den Naturgewalten, mit Göttern und Heroen, gegen feindliche Heere, aber auch Jagen, Fischen, Handel treiben, Praktizieren religiöser Riten, handwerkliches Produzieren und Vermarkten, wissenschaftliches Forschen, künstlerisches Gestalten und vieles mehr sowie die Formen individueller, kollektiver, kooperativer, arbeitsteili‐ ger Organisation zur Erledigung alltäglicher und notwendiger Aufgaben sind relevante Voraussetzungen zur Entwicklung von Kultur und Lebensweise der Menschen und Grundbedingungen des Erfolgs. Die menschliche Evolution hat eine Fülle von Eigen‐ schaften hervorgebracht, um das Leben und Überleben zu ermöglichen und im Laufe der Entwicklung effektiver zu gestalten. Innerhalb der jeweiligen Aufgaben und Tätig‐ keiten sind in der Geschichte auch „Kriterien des Leistungshandelns kulturspezifisch konkretisiert: Die Vergleichsmaßstäbe und Normwerte der Leistungsbewertung, die Ursachenerklärung von Erfolg und Misserfolg.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 64) Bereits in der Antike beschäftigten sich die Gelehrten mit dem Phänomen Erfolg, z. B. Seneca, Platon, Aristoteles u. a. Der epikureische Dichter und Philosoph Lukrez (um 97-55 v. Chr.) berichtet über die Errungenschaften und Triebkräfte der kulturellen Entwicklung. Als wichtigste Beweggründe für die schöpferischen Erfolge und für den zivilisatorischen Fortschritt nannte er die Übung und Erfahrung, die fortschreitende Zeit und den menschlichen Verstand: „Schiffe und Ackerbau, Stadtmauern, Gesetze, Waffen, Straßen, Kleidung und die übrigen Dinge dieser Art, ausnahmslos alle Werte E 171 <?page no="172"?> und Genüsse des Lebens, Lieder, Gemälde und kunstvoll geglättete Statuen haben die Übung und die Erfahrung des unermüdlichen Geistes, sie, die Schritt für Schritt vorangingen, allmählich gelehrt. So bringt nach und nach die Zeit alles hervor, und der Verstand hebt es empor in das Reich des Lichts. Denn man sah im Geist, wie sich eins aus dem andern erhellt, bis man in den Künsten zum höchsten Gipfel gelangt ist.“ (Lukrez, 5,1448-1459 [1973], S.-480) Im antiken Griechenland wurde das Talent, der → Ehrgeiz, sich hervorzutun, um den Besten zu ermitteln, in sportlichen Wettkämpfen erprobt. Die Olympischen Spiele sind seit 776 v. Chr. durch Siegerlisten nachgewiesen. Seit Beginn des 7. Jahrhunderts v. Chr. wurden auch künstlerische Wettbewerbe durchgeführt. Im Jahre 676 v. Chr. fand ein Agon (griech. Wettkampf) der Kitharoden (Sänger, die ihren Text zur Kithara, dem berühmtesten Saiteninstrument der Antike, vortrugen) in Sparta statt; später ein Agon der Rhapsoden (der wandernden Sänger) in Athen. Am Bedeutendsten wurden die Agone der Dramatiker anlässlich der attischen Feste zu Ehren des Fruchtbarkeitsgottes Dionysos, der Dionysien. Die künstlerische Vorbereitung erstreckte sich über einen Zeitraum von mehreren Monaten. Der Archon, einer der neun jährlich gewählten höchsten Beamten Athens, wählte aus den sich bewerbenden Dichtern diejenigen aus, die am Wettstreit teilnehmen durften. Die Proben leiteten meist die Dichter selbst. Diese Wettstreite, das Kräftemessen der Sänger und Dichter, förderten die Kreativität der Künstler, da nur neue Dramen aufgeführt werden durften. Die Preise für den Sieger waren zunächst nur von ideellem Wert, z. B. wurde in Olympia ein Olivenzweig und zum Athener Hauptfest Panathenäen, ein Kranz aus Ölbaumzweigen und eine mit Öl gefüllte prächtige Amphora überreicht. Der Tragödiendichter Sophokles (um 496-406 v. Chr.) siegte in Athen in 24 dramatischen Wettkämpfen. In seinem Drama „Antigone“ heißt es: „Vieles Gewaltige lebt, doch nichts Ist gewaltiger als der Mensch.“ [...] Der vielbegabte Mensch … hat [auch] die Sprache, den Flug Des luft’gen Gedankens, den Trieb der Städteregierung erlernt [...] (Sophokles: Antigone, 442 v.-Chr. [1952], S.-16-f.) Die Griechen wetteiferten auch in der Redekunst (→ Rhetorik), sowie im Streben nach → Reichtum, → Ruhm und Ehre. Überall wollte man „der Beste“ sein. Vielen Rednern, Dichtern, Philosophen und Politikern boten diese Feste die Gelegenheit, ihre Gedanken und Werke der Öffentlichkeit vorzustellen. Homers Forderung, „immer Bester zu sein und überlegen zu sein den anderen und nie Schande zu machen dem Hause der Väter“, wurde zur Maxime der griechischen Adligen. Diese Wertvorstellungen hatten auch eine Vorbildwirkung für den einfachen, den nichtadligen Griechen. In den Genie- und Schaffenslehren der Antike wusste man bereits von der Bedeutung der angeborenen Veranlagung zu einem Künstler oder Sportler. Ein erheblicher Unterschied besteht 172 E <?page no="173"?> darin, ob wir unsere Anlagen bloß besitzen oder diese auch nutzen. Aristoteles erklärte dazu: „Denn eine Fertigkeit kann im Menschen sein, und doch nichts hervorbringen: dies ist der Fall im Schlafe, oder in jedem andern Zustande, wo die Fertigkeit ruht. Die wirkliche Handlung aber, oder die Äußerung der Fertigkeit kann nie ohne Folgen bleiben. Sie bringt notwendig etwas hervor, und von ihrem guten Erfolge hängt die Glückseligkeit ab. So wie bei den Olympischen Spielen nicht die Eigenschaften der Schönheit und der Stärke jemanden den Kranz erringen; sondern der Kampf, durch welchen diese Eigenschaften sich zeigen: (denn, wer wird anders Sieger, als einer der Kämpfenden? ) so werden auch alles dessen, was das menschliche Leben Schönes und Gutes hat, nur diejenigen teilhaftig, welche ihre Natur-Anlagen im wirklichen zweckmäßigen Handlungen gebrauchen.“ (Aristoteles. In: Gadamer, 1965, S.-135-f.) Ein Grundbegriff der griechischen Philosophie, der die → Vervollkommnung der natürlichen Anlagen des Menschen beinhaltet, ist der Terminus „Arete“. Er bezeichnet die Tugend, Tüchtigkeit, Vortrefflichkeit, Vollkommenheit, aber auch Geschicklichkeit, Tapferkeit und Verdienst, d. h. die Tauglichkeit der menschlichen Seele zu → Weisheit und Vernunft. Arete ist mit dem Begriff der Kalokagathie verbunden, der harmonischen Vereinigung körperlicher, geistiger und sittlicher Werte und gilt als Voraussetzung zur Erreichung der Glückseligkeit (Eudämonie). Hesiod pries die Arbeit und dichtete ein Lob auf Arete, der Tüchtigkeit, zu welcher der Mensch auf steilem Weg sich emporarbeiten soll. Die Arbeit bringt Segen, weil sie die Kraft zur Tüchtigkeit (Arete) im Menschen weckt, während der Müßiggang auf die Bahn des Lasters und ins Unglück führt. Die Sophisten verstanden unter Arete die Lebenskunst und Lebensbeherrschung. Aristoteles wertet die Kunst als poíesies oder techné. Dabei fasst er das künstlerische Schaffen als „Machen“, als Arbeit oder handwerkliche Tätigkeit auf, die nach bestimm‐ ten erlernbaren Regeln verläuft. Der Schwerpunkt liegt hierbei im schöpferischen Akt, wobei auch das Spielerische oder Experimentelle seine Berechtigung hat. Damit wandte er sich gegen die Inspirationslehre. Die Geschichtsschreibung verzeichnet vor allem auch politische und militärische Erfolge und Niederlagen. Das Bewusstwerden der eigenen Leistungskraft erreichte einen Höhepunkt im Zeitalter der Renaissance. Hier wurden normative Wertvorstellungen formuliert, wie der Mensch sein sollte. Ein Idealbild war die ständige Vervollkommnung des Menschen, verbunden mit einem Höchstmaß an Gelehrsamkeit und Bildung. Der klassische Bildungskanon, der an Schulen, Klosterschulen und Universitäten gelehrt wurde, bestand aus sieben freien Künsten, im Gegensatz zu den weniger geachteten handwerklichen Erwerbskünsten. Die sieben freien Künste bestanden aus dem Trivium mit Grammatik, Rhetorik und Dialektik, und aus dem Quadrivium mit Arithmetik, Geometrie, Musik und Astronomie. Die Bildungssprache war Latein. Die göttliche Heilsordnung des christlichen Mittelalters wurde zunehmend in Frage gestellt, womit auch das Schöpferische allmählich säkularisiert wurde. Ein neues Selbstbewusstsein erwachte, wodurch die handwerkliche Arbeit, vor allem das Kunsthandwerk und die menschlichen Wirkungsmöglichkeiten eine bis dahin ungeahnte Aufwertung erfuhren. E 173 <?page no="174"?> Diese anthropozentrische Neubewertung mündete in der Maxime „Der Mensch ist das Maß aller Dinge.“ Damit gewann das Individuum an Bedeutung. Der Einzelne wurde zur Selbstverantwortung und zur kritischen Prüfung des Gegebenen und Überlieferten auf‐ gerufen. Der Künstler und seine schöpferischen Fähigkeiten genossen eine besondere Wertschätzung. Durch diesen subjektiven und individuellen Selbstfindungsprozess wird das schöpferische Hervorbringen von möglichst „unsterblichen“ Werken und Werten in der Literatur, Musik, in den bildenden Künsten sowie die Erfindungen und Entdeckungen in Wissenschaft und Technik von der Gesellschaft anerkannt. Damit werden sie bedeutsam und erstrebenswert. Künstler und Gelehrte werden als Genies angesehen, denn sie verfügen über geniale schöpferische Fähigkeiten. Im 18. Jh. spricht man häufig vom „Originalgenie“, wobei geradezu ein Geniekult betrieben wird. Damit gewinnt auch das schöpferische und erfolgsorientierte Denken an Bedeutung. Aber neue wissenschaftliche Erkenntnisse und Entdeckungen, die erfolgreichen Leistungen der „Scientia nova“ wurden nur dann akzeptiert, wenn sie „die sanktionsgestützten Glaubens- und Sozialvorstellungen nicht beeinträchtigten.“ (Haseloff, 1989, S. 298) Die Renaissance ging von Italien aus. Ihre Zentren waren Florenz und Rom. Architekten, Bildhauer und Maler, Ingenieure, Techniker und Erfinder eröff‐ neten neue Möglichkeiten und prägten das neue Selbstverständnis der Menschen. Als Beispiele seien vor allem Michelangelo Bounarotti (1475-1564) und Leonardo da Vinci (1452-1519) hervorgehoben. Leonardo war ein Universalgenie und die herausragende Persönlichkeit jener Zeit, Architekt, Maler, Wissenschaftler, Techniker und vielseitiger Erfinder. Er forschte auf den Gebieten der Medizin, Biologie, Geologie und Physik. Er entwarf Schlossgärten, Kirchen und Festungsanlagen, aber auch zahlreiche techni‐ sche Geräte, darunter Kräne und Kriegsmaschinen, wie Katapulte und Schleudern, aber auch Fluggeräte, Fallschirme und Brennspiegel. Der Wirtschaftsingenieur und Unternehmensberater Helmut Schlicksupp (1943-2010) erklärte, Leonardo da Vinci sei „das vielleicht einmaligste Genie der Weltgeschichte.“ Er trug entscheidend dazu bei, dem forschenden Geist „das Tor in die Freiheit zu öffnen und wurde „von keinem anderen Menschen in der Vielfalt seiner schöpferischen Werke als Künstler, Forscher und Erfinder erreicht.“ (Schlicksupp, 1995, S.-27) Der englische Philosoph Francis Bacon (1561-1626) erklärte in seinem Werk „Das neue Organon“ die Begründung einer wissenschaftlichen Methode als Grundlage für Erfolg und Aufstieg. Er stellte fest: „Ist es doch wertvoller, einen Anfang zu machen, der vielleicht Erfolg und Aufstieg in sich birgt, als seine Kräfte an Aussichtslosem zu zerreiben.“ (Bacon, 1982, S. 4). Das Experiment soll zum Ausgangspunkt aller wissen‐ schaftlichen Forschung werden und wird von ihm als Quelle der Erkenntnis aufgefasst. In seinem Werk „Novum Organum Scientiarum“ (1620), [dt. „Neues Instrument der Wissenschaften“] entwickelte er eine Erkenntnistheorie, in der die Erfahrung als Grundlage dominiert und ihr deshalb die entscheidende Rolle bei der Theoriebildung zukommt. Besonders betonte Bacon die Bedeutung der Erfindungen. Sie seien „gleich‐ sam neue Schöpfungen und ... Nachahmungen der göttlichen Werke. ...“ (Bacon, 1990, S. 269), die er nicht länger dem Zufall überlassen wollte. Bacons Leistung besteht 174 E <?page no="175"?> besonders darin, eine Wissenschaft bzw. Logik der Erfindungen zu begründen, d. h. er plante die Kunst des Erfindens („ars inveniendi“), um „etwas zu entdecken, wodurch alles andere leichter erfunden werden kann! “ (Bacon, 1990, S. 271). Die Menschen sollen nicht bloß finden, sondern erfinden. In seiner „Nova Atlantis“ entwirft Bacon eine Gesellschaftsutopie, in der die entscheidende Kraft des Fortschritts in der rationalen Beherrschung der Natur durch den Menschen gesehen wird. Wegbereitend für eine diesseitsgerichtete Schöpferkraft des Menschen wurde die These des englischen Moralphilosophen und Ästhetikers Anthony Ashley Cooper, Earl of Shaftesbury (1671-1713), der den Menschen mit seinen Fähigkeiten als einen „zweiten Schöpfer“ (second maker) bezeichnete. Das war revolutionär und eine Abkehr von der traditionellen Schöpfungslehre. Gott allein galt als Kreator, seine Geschöpfe sind Kreaturen, aber nun wird der Mensch, das göttliche Geschöpf, selbst zum Schöpfer erhoben. 1707 veröffentlichte Shaftesbury seine Schrift „A letter concerning enthusi‐ asm“, worin er die Auffassung vertritt, dass nur der Enthusiasmus das wahrhaft Große hervorbringe und viele Leistungen in Kunst und Wissenschaft ohne diese Triebkraft nicht entstünden. Shaftesbury wird auch zum Wegbereiter für die Höherbewertung der schöpferischen →-Phantasie. Das Erfolgsstreben in Zeiten despotischer oder absolutistischer Herrschaft bezog sich vor allem auf die „Kriegskünste des Erfolgs“. (Neckel, 2002, S.-104) Erfolgreich zu sein bedeutete, einen oberen Platz in der Rangfolge der → Macht einzunehmen. „In der napoleonischen Ära erhob die Gesellschaft den → Ruhm, die soziale Ambition und den privaten → Ehrgeiz zu ihren Lebenszielen.“ (Meck/ Landes, 2004, S. 95) Der französische Politiker Marie-Jean Hérault de Séchelles (1759-1794) veröffentlichte bereits 1788 eine „Theorie des Ehrgeizes“. Seine darin beschriebenen Richtlinien werden von dem So‐ ziologen Karl Mannheim (1893-1947) als „gesellschaftliche Erfolgstechnik“ bezeichnet. Mannheim schreibt über Séchelles „Theorie des Ehrgeizes“: „Dieses Lehrbuch der Technik des Erfolges wird in allen jenen Epochen und Lebenskreisen seine Richtigkeit haben, in denen … die Zerstörung moralischer und gesellschaftlicher Bindungen so weit fortgeschritten ist, dass man unter Ausnützung der eigenen Stärke und fremder Schwächen sich an die Macht drängen kann, in Zeiten, wie die Napoleons, der selbst der Virtuose einer solchen Erfolgstechnik war.“ (Mannheim, 1970, S. 657, Anm. 14; zitiert in: Meck/ Landes, 2004, S. 89). Es sind „Kriegskünste des Erfolgs“. (Neckel, 2002, S. 104 f.) Séchelles „Theorie des Ehrgeizes“ ist eine Verhaltenslehre, „wie man es schafft, ein rundum erfolgreicher Mensch zu werden.“ (Meck/ Landes, 2004, S. 93) Sie ist auch „ein Vorläufer des Mobbings.“ (Meck/ Landes, 2004, S. 94). Stendhal (1783-1842) war „der erste namhafte Schriftsteller, der durch Séchelles Gedanken angeregt wurde.“ Sein Roman „Rot und Schwarz“ ist „die Geschichte eines verbissenen Aufsteigers, der seine Seele verkauft für Erfolg.“ (Meck/ Landes, 2004, S.-95-f.) Die zentralen wissenschaftlichen Entdeckungen des 20. Jahrhunderts sind die Quan‐ tentheorie, die Relativitätstheorie sowie die Entdeckung der DNA. Kein anderer Wis‐ senschaftler des 20. Jahrhunderts ist so zum Inbegriff von Höchstbegabung, Intelligenz und Spitzenleistung geworden wie Albert Einstein (1879-1955). Auch die Entdeckung E 175 <?page no="176"?> des Doppelhelix-Modells der Desoxyribonucleinsäure (DNS; engl. Desoxyribonucleic Acid: DNA) durch den US-amerikanischen Biochemiker James Dewey Watson (*1928) und den britischen Biochemiker Francis Harry Compton Crick (1916-2004) im Jahr 1953 war einer der größten wissenschaftlichen Erfolge im 20. Jahrhundert. Sie erhielten dafür beide 1962 zusammen mit dem neuseeländischen Physiker Maurice Hugh Frederick Wilkins (1916-2004) den Nobelpreis für Physiologie/ Medizin. Zwei weitere Beispiele für erfolgsorientiertes Handeln und Streben, das zu bahn‐ brechenden Innovationen führte, sind das weltweit führende Softwareunternehmens Microsoft, das der US-amerikanische Unternehmer Bill Gates (*1955) mitbegründet hat, und die Erfindung von iPhone und iPad durch den US-amerikanischen Unternehmer Steve Jobs (1955-2011), mit denen er die digitale Welt revolutionierte. Er war auch Mitbegründer von Apple und Erfinder von Macintosh. Lit.: Aristoteles: Die Sittenlehre. In: Gadamer, H.-G. (Hrsg.): Philosophisches Lesebuch I, Frankfurt am Main/ Hamburg 1965; Bacon, F.: Das neue Organon. Berlin 1982; Ders.: Neues Organon. Hamburg 1990; Childe, V. G.: Der Mensch schafft sich selbst (Fundus-Bücher 2), Dresden 1959; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Gates, B. in Zusammenarbeit mit C. Heming‐ way: Digitales Business. Wettbewerb im Informationszeitalter. München ²1999; Haseloff, O. W.: Über produktive Prozesse und Persönlichkeiten. In: Club Voltaire. Jahrbuch für kritische Aufklärung I. Begründet von Gerhard Szczesny und Otto Bickel. Neu hg. von Frank L. Schütte. Berlin 1989, S.-294-321; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5. Aufl., Berlin 2018; Isaacson, W.: Steve Jobs. Die autorisierte Biographie des Apple-Gründers. München 2011; Lukrez: Über die Natur der Dinge, 5,1448-1459. In: Griechische Atomisten. Texte und Kommentare zum materialistischen Denken der Antike. Leipzig 1973; Manes, St./ Andrews, P.: Gates: How Microsoft’s mogul reinvented an industry - and made himself the richest man in America. New York 1994; dt. Ausg.: Gates: Wie der Microsoft-Chef die PC-Industrie revolutionierte und zum reichsten Mann Amerikas wurde. Bonn 1993; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Neckel, S.: „Leistung“ und „Erfolg“. Die symbolische Ordnung der Marktgesellschaft. In: E. Barlösius et al. (Hrsg.): Gesellschaftsbilder im Umbruch. Soziologische Perspektiven in Deutschland. Opladen 2001, S. 245-265; Ders.: Ehrgeiz, Reputation und Bewährung. Zur Theoriegeschichte einer Soziologie des Erfolgs. In: G. Burkhart/ J. Wolf (Hrsg.): Lebenszeiten. Erkundungen zur Soziologie der Generationen. Opladen 2002, S.-103-118; Neckel, S./ Dröge, K: Die Verdienste und ihr Preis. Leistung in der Marktgesellschaft. In: A. Honneth (Hrsg.): Befreiung aus der Mündigkeit. Paradoxien des gegenwärtigen Kapitalismus. Frankfurt am Main/ New York 2002, S. 93-116; Schlicksupp, H.: Führung zu kreativer Leistung. So fördert man die schöpferischen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter (Praxiswissen Wirtschaft; 20), Renningen-Malmsheim 1995; Séchelles, Marie-Jean Hérault de: Theorie des Ehrgeizes. München 1997; Sophokles: Antigone, Verse 332 f.; nach der Übersetzung von Georg Thudichum hg, von Otto Güthling. (= Reclams Universal-Bibliothek, Nr. 659), Leipzig 1952. 176 E <?page no="177"?> Erfolgssucht (addiction to success): süchtig nach Erfolg; Ist das Streben nach Anerken‐ nung und Erfolg der einzige Lebensinhalt, der über allen anderen Aspekten des Daseins dominiert, kann von Erfolgssucht gesprochen werden, die im Extremfall krankhaft oder paranoid auftritt, ähnlich der Arbeitssucht (workoholic) oder der Ruhmsucht. Diese Besessenheit führt zur Beeinträchtigung sozialer Beziehungen. Die Jagd nach Erfolg ist unerbittlich, so dass die meisten Menschen unfähig sind, mit Misserfolgen umzugehen. Die Sucht nach Erfolg wird durch Casting-Shows unterstützt sowie durch diverse Ratgeber. Erfolgssumme (success total; success amount): eine Technik, mit der ein →-Projekt, das sich in der Realisierung befindet, in Bezug auf seine → Effizienz und seine potenzi‐ ellen Lerneffekte geprüft wird. Ein Trainer bzw. Moderator wird mit der Durchführung einer Idee oder einer Lösung beauftragt. Nachdem er den Stand der Umsetzung, der einzelnen Arbeitsschritte und Aufgaben vorgestellt hat, werden folgende Fragen und Fakten überprüft: 1. Ist die Idee erfolgreich realisiert? 2. Wie ist der Erfolgsgrad? Was wurde bisher erledigt? 3. Welche Details sind noch offen? Was muss noch erledigt werden? 4. Welche Lerneffekte haben sich im Prozessverlauf ergeben? 5. Wie kann der Erfolg entsprechend gewürdigt bzw. gefeiert werden? Der Vorteil dieser Technik besteht darin, dass die Lerneffekte für weitere Schritte und weitere Prozesse erkannt und festgehalten werden. Diese Methode trägt zur Teambil‐ dung, zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Arbeitsprozess bei, indem der Gruppenerfolg entsprechend gewürdigt wird, ohne gleich wieder zur Tagesordnung überzugehen. (vgl. Luther, 2013, S.-331) →-Erfolgsteam Lit.: Luther, M.: Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden. Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden. Bonn 2013. Erfolgstagebuch (success diary): auch Erfolgsjournal; ein Notizbuch, in dem man seine spontanen Einfälle, Ideen, Pläne, Projekte, Ziele und Visionen notiert; ein persönlicher handschriftlicher Planer. Mit Hilfe eines Inhaltsverzeichnisses am Anfang behält man den Überblick. Dann gibt es Seiten für die Monate, Wochen und Tage, auf denen man seine Aufgaben und Termine einträgt. Alle Aufgaben, die man bis zum Ende eines Monats nicht erledigt hat, überträgt man in den nächsten Monat. (vgl. Fischer, 2019, S.-251-f.) Neben der täglichen, wöchentlichen und monatlichen Reflexion helfen diese Planer vor allem dabei, den Alltag zu strukturieren. Sie erleichtern das Aufteilen von großen Zielen in → Teilziele oder Etappenziele und unterstützen uns dabei, konkrete To-do- Listen abzuleiten, um ins Handeln zu kommen. Dadurch wird man immer wieder an das große →-Ziel erinnert, um es nicht aus den Augen zu verlieren. E 177 <?page no="178"?> Das Erfolgstagebuch ist eine persönliche → Zielplanung und Chronik, die aus Skizzen, Entwürfen bzw. Konzeptionen bestehen kann. Die Merkfähigkeit ist bei handschriftlichen Notizen höher als bei digitalen Aufzeichnungen, weil man dabei den Stoff besser verarbeitet. Man denkt erst darüber nach, bevor man drauflosschreibt. Bei der schriftlichen Aufzeichnung muss man seine Gedanken strukturieren und sortieren, wenn uns z. B. mehrere Themen und Pläne durch den Kopf gehen. „Aufgaben, die wir mit größerem Aufwand dokumentieren, sind mental siärker präsent.“ (Kanisch, 2019, S. 5) Entscheidend ist in einem nächsten Schritt die Handlungsbereitschaft und Umsetzung, denn nur so haben wir eine Chance auf Erfolg. Bei den Planern kann man auch ein Bullet Journal nutzen. Es wurde von der US-amerikanischen Autorin Ryder Carroll entwickelt. →-Eisenhower-Matrix; →-Erfolgschronik Lit.: Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Kanisch, B.: LebensErfolg. Wie Sie das Leben führen, das zu Ihnen passt. Wiesbaden 2019. Erfolgsteam (success team): auch Empowerment-Team: eine Gruppe von Mitarbei‐ terinnen und Mitarbeitern, die sich kompetent und konstruktiv, aber auch kritisch gegenseitig unterstützen und zu Höchstleistungen motivieren, um ihre Ziele zu erreichen. Dabei handelt es sich z. B. um ein gemeinsames Projekt, um die Erfüllung der Unternehmensziele o. ä. Die individuellen Anlagen, Begabungen, Talente, → Fä‐ higkeiten und Fertigkeiten, die Diversität und unterschiedlichen Erfahrungen der Gruppenmitglieder können sich im Team oft besser entfalten, wenn ein produktiver Erfahrungs- und Meinungsaustausch stattfindet. Dies führt mitunter zu neuen Sicht‐ weisen und Lösungsansätzen. Die Managementexperten Dov Dvir und Aaron Shenhar haben seit den 1950er Jahren über 400 Projekte aus verschiedenen Branchen weltweit untersucht und die Eigenschaften eines guten Teams zusammengefasst: 1. Die Teammitglieder erkennen die Bedeutung der Aufgabenstellung und arbeiten daran, etwas Einzigartiges oder etwas von großem Wert zu schaffen. 2. Am Beginn steht eine lange Phase der → Projektdefinition, nach der allen Beteiligten die →-Zielstellung eindeutig ist. 3. Die Beteiligten sind in der Lage, eine Projektkultur zu entwickeln, die Verände‐ rungen erlaubt und nicht an alten Gewohnheiten festhält. 4. Die Führungskräfte bzw. Projektleiter besitzen ausgeprägte persönliche und kom‐ munikative → Fähigkeiten und stehen in Kontakt zu anderen bzw. untergeordne‐ ten Abteilungen in der Hierarchie. 5. Bei der Durchführung der Aufgabenstellung wird vorhandenes → Wissen genutzt. 6. Die Zusammensetzung des Teams ist differenziert, so dass sich die einzelnen Be‐ teiligten gegenseitig ergänzen, und auf Veränderungen am Markt sofort reagieren können. 178 E <?page no="179"?> 7. Die Mitarbeiter legen Wert auf einen guten Teamgeist, sind stolz auf ihre Arbeit und empfinden sich als Miteigentümer, was die Führungskräfte wiederum respektieren. (vgl. Dvir/ Shenhar, 2011, pp.-19-21) Ein wichtiger Faktor ist dabei die → Kommunikation. Es kommt darauf an, unter‐ schiedliche Fähigkeiten zu kombinieren, kreativ zu improvisieren und sich gleichzeitig den Zielen der Gruppe unterzuordnen. (vgl. Dalio, 2019, S. 424) Bei komplexen Projekten kann man ohne die Hilfe von anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Team, die ergänzende Stärken mitbringen, keinen Erfolg haben. (vgl. Dalio, 2019, S. 217) Ray → Dalio (*1949) ist der Ansicht: „Zwei Menschen, die gut zusammenarbeiten, dürften ungefähr dreimal so effektiv sein, wie wenn jeder von ihnen einzeln arbeiten würde, denn beide können wahrnehmen, was dem jeweils anderen entgeht. Außerdem können sie die Stärken des jeweils anderen nutzen und sich gegenseitig zur Einhaltung hoher Standards anhalten.“ Dalio verwendet dafür die Formel 1 + 1 = 3, denn „drei bis fünf intelligente, konzeptionell denkende Menschen, die auf aufgeschlossene Weise nach den richtigen Antworten suchen, werden im Allgemeinen die besten Antworten liefern.“ (Dalio, 2019, S. 424 f.) Größere Gruppen sind meist kontraproduktiv. Dalio ver‐ tritt die Auffassung: „Teams in Unternehmen sollten funktionieren wie Mannschaften im Profisport, in denen auf unterschiedlichen Positionen unterschiedliche Fähigkeiten gebraucht werden. Erstklassigkeit ist bei jeder davon Voraussetzung, der Erfolg der → Mission steht über allem, und Teammitglieder, die ihrer Aufgabe nicht gewachsen sind, müssen gehen.“ (Dalio, 2019, S.-477) Der US-amerikanische Manager Mike Murray nennt drei grundlegende Vorausset‐ zungen, die über den Erfolg eines Teams entscheiden: 1. Wenn der Manager dafür sorgt, dass jedes Teammitglied ganz klare → Zielvorga‐ ben hat, die sich in die Aufgaben des Unternehmens einfügen; 2. Wenn der Manager es versteht, alle zusätzlichen Schritte zu planen, die erforderlich sind, damit der Arbeitsablauf reibungslos funktioniert. 3. Wenn es dem Manager gelingt, Kommunikation und Feedback aufrechtzuerhalten. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S.-156) Fördernde Gruppeneinflüsse sind: ■ gegenseitige Verstärkungen; ■ Stimulierung und Aktivierung; ■ vielseitige Teamzusammensetzung. Sie besteht z. B. aus vier Persönlichkeitstypen: ■ Assoziationsförderung durch gegenseitige Anregungen; ■ Aktivierung durch aufgabenorientierten Wettbewerb zwischen einzelnen Grup‐ pen; ■ großes Informationsreservoir (Hintergrundspeicher); ■ emotionale Sicherheit, Identifikationsmöglichkeit, Abbau von Hemmungen, Ver‐ ständnis bei der Bewältigung individueller Probleme; ■ soziale Erfahrungen E 179 <?page no="180"?> Hemmende Gruppeneinflüsse sind: ■ Gruppendruck, Konformitätszwang, Normierungstendenz; ■ Hemmungen durch soziale Hierarchien; ■ Aggression, Destruktion, soziale Konflikte (Energie absorbierend); ■ Konzentrationsstörungen durch Ablenkungen. (vgl. Preiser, 1986, S.-92-f.) Die → Effektivität des → Problemlösens individuell oder im Team hängt auch mit dem Schwierigkeitsgrad der Aufgabe, mit der Art des Problems, der Variabilität der Mitglie‐ der, der Teamgröße u. a. zusammen. So können auch individuelle Fehler in der Gruppe korrigiert werden. Eine heterogene Gruppe kann z. B. die Anzahl unterschiedlicher Lösungsvorschläge erhöhen. Der US-amerikanische Manager Ray → Dalio (*1949) hebt den Teamgeist hervor, „weil die Kraft einer Gruppe sehr viel größer ist als die einer Einzelperson“. (vgl. Dalio, 2019, S. XIX) Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Teams müssen über die Aufgabe, das Projekt und das → Ziel ausreichend informiert werden, denn auf der Grundlage diffuser Zielvorstellungen können keine Entscheidungen getroffen werden. „Menschen, die ein großes gemeinsames Ziel haben, stellen für gewöhnlich ihre Egos zurück. … Die meisten Menschen sehnen sich nach Mitstreitern, die so sind wie sie selbst, aber was wir wirklich brauchen, sind Leute, die anders sind als wir - die emotional von uns unabhängig sind, Stärken besitzen, die uns fehlen, und unsere Schwächen kompensieren.“ (Covey, ³2018, S.-67) Erfolgsteams sind hochmotiviert, verfügen über das nötige → Wissen und Kön‐ nen, verlieren auch unter schwierigen Bedingungen ihr Ziel nicht aus den Augen, vertrauen sich gegenseitig und arbeiten sehr diszipliniert, d. h. mit „Umsetzungsstärke, → Willenskraft und → Durchhaltevermögen.“ Diese „positiven Seiten der Disziplin“ entscheiden „über Erfolg oder → Misserfolg.“ (Covey/ Kannapin, 2023, S. 13) Es ist wichtig, dass konkrete Ziele vereinbart werden, doch wie die geplanten Ergebnisse erreicht werden, sollte den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern überlassen bleiben. Neben der Terminplanung brauchen sie auch den nötigen Gestaltungsfreiraum sowie die Vorgabe, was jeder Einzelne dazu beitragen kann. (vgl. Covey/ Kannapin, 2023, S. 38) Das Team sollte auch in die Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten einbezogen werden, um das Leistungsniveau zu steigern. Es gibt aber auch Zweifel am außergewöhnlichen Erfolg der Teamarbeit. Wechsel‐ seitige Anregungen und interdisziplinäre Kontakte wirken zwar erfolgsorientierend, aber zumeist nur quantitativ, während „die Qualität der Lösungen (zumal in der eher nivellierenden Bewertungs- und Abstimmungsphase aber meistens sinkt; insbe‐ sondere ist auch das absolut Unerwartete und Ungewöhnliche sehr selten in einer Gruppensituation zu finden. Hier scheint es wichtig zu sein, dass gerade auch die Möglichkeiten des einsamen, beharrenden Denkens aufrechterhalten, ja gefördert werden keine überflüssige Forderung in einer tendenziell sich ausbreitenden Team- und Kommunikationsgesellschaft.“ (Lenk, 2000, S. 93). Auch Wolfgang Stroebe und Bernard A. Nijstad bezweifeln, dass die gemeinschaftliche Ideensuche effektiver sei als die individuelle. Ihre Untersuchungen ergaben, dass die Ideensuche in der Gruppe 180 E <?page no="181"?> kognitive Abläufe im Gehirn behindere, weil die Teilnehmer häufig abgelenkt werden. Indem sie die Beiträge der anderen verarbeiten, werden ihre eigenen Gedankengänge ständig unterbrochen. Ob ein Team effizienter arbeitet als ein Individuum, hängt auch mit der Art des Problems, der Variabilität der Mitglieder, der Gruppengröße u. a. zu‐ sammen. Ein heterogen zusammengesetztes Team kann die Anzahl unterschiedlicher Lösungsvorschläge erhöhen und individuelle Fehler korrigieren. Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Covey, S. R. mit O. Kannapin: Die 4 effektiven Führungsstrategien. Unter neuen Bedingungen sicher auf Erfolgskurs. Offenbach 2023; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Dvir, D./ Shenhar, A. J.: What great projects have in common. In: MIT (Massachusetts Institute of Technology) Sloan Management Review 52 (3), 2011, pp.-19-21; Lenk, H.: Kreative Aufstiege. Zur Philosophie und Psychologie der Kreativität (= suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1456). Frankfurt am Main 2000; Paulus, P. B./ Nijstad, B. A. (Eds.): Group creativity. Innovation through collaboration. Oxford University Press. London 2003; Preiser, S.: Kreativitätsforschung (= Erträge der Forschung, Bd. 61), Darmstadt ²1986; Stroebe, W./ Nijstad, B.: Warum Brainstorming in Gruppen Kreativität vermindert. Eine kognitive Theorie der Leistungsverluste. In: Psychologische Rundschau, 54. Jg., H. 1, 2004, S.-2-10. Erfolgstechniken (success techniques): auch Erfolgsmethoden, Erfolgsmodelle, Best Practice oder Erfolgswerkzeuge. Es sind methodische Arbeitsinstrumente und praxi‐ serprobte Verfahren, die uns bei wichtigen → Entscheidungen helfen können, um uns auf das Wesentliche zu konzentrieren und das → Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Es gibt keine eindeutige Abgrenzung zu den Kreativitätstechniken, die vor allem zur Anregung und Verbesserung der Ideenfindung dienen, mit dem Ziel, möglichst zahlreiche spontane Einfälle und Vorschläge zu einem → Projekt oder zu einem Problem zu erzeugen, um daraus die bestmögliche Lösung zu finden. Beide Kategorien sollen das persönliche und berufliche Gelingen bzw. den → Unternehmenserfolg unterstützen. 2006 stellte Ray → Dalio (*1949) etwa 60 Prinzipien für die Arbeit zusammen. Diese Sammlung wurde zu einer Art Bibliothek für die Entscheidungsfindung. (vgl. Dalio, 2019, S. 86) Dazu heißt es: „All diese Werkzeuge verstärken gute Angewohnheiten und gutes Denken.“ (Dalio, 2019, S. 119) Die Autoren Mikael Krogerus und Roman Tschäppeler verzeichnen 50 Erfolgsmethoden, „die uns beim Strukturieren, Einordnen, Abwägen - kurz: beim Entscheiden - helfen.“ (Krogerus/ Tschäppeler, 2022, S. 5) Die Mehrzahl der Berufstätigen bevorzugt ein Erfolgsmodell, bei dem die Arbeit dem Einzelnen sinnvoll erscheint, Herausforderungen bietet, ausgewogen ist und die Chance bietet, eigene → Fähigkeiten anzuwenden. Statussymbole sowie Geld und → Macht verlieren hingegen in der Gunst der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. (vgl. Olson, 2017, S.-31) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Kommunikationstraining, Beeinflussungsstrategien oder positives Den‐ E 181 <?page no="182"?> ken … [sind] „sekundäre Merkmale.“ Man „kann bestimmte Techniken einsetzen, um andere Menschen zu etwas zu bewegen“, um besser und motivierter zu arbeiten. Aber man kann nicht auf lange Sicht erfolgreich sein, wenn der Charakter grundsätzliche Defizite aufweist. „Unaufrichtigkeit führt immer zu Misstrauen. … Wenn wenig oder kein Vertrauen besteht, gibt es kein Fundament für dauerhaften Erfolg. Nur wenn Erfolgs- und Persönlichkeitstechniken auf Wahrhaftigkeit beruhen, werden sie auch wirken.“ (Covey, 2019, S. 27) Was wirklich zählt, sind zeitlose, allgemeingültige Prinzipien, um die →-Effektivität dauerhaft und verantwortungsbewusst zu steigern. → ALPEN-Methode; → Dankbarkeitstagebuch; → Dot Collector; → Ideen-Meri‐ tokratie; → mentales Kontrastieren; → Morgenroutine; → Nudges; → Prinzipien der einfühlenden Kommunikation; →-SMART-Methode; →-Wachstumsspirale u.-a. Lit.: Birkenbihl, V. F.: Die persönliche Erfolgsschule. München/ Landsberg am Lech 1973; Dies.: Erfolgstraining. München/ Landsberg am Lech 1997; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Frank, S.: Speedlearning: Die Erfolgstechniken für Beruf, Schule und privat. München ²2020; Frankes, M.: Erfolgstechniken. Die besten Techniken für Ihren persönlichen Erfolg. Books On Demand. Norderstedt bei Hamburg 2010; Gottschalck, J. K. A./ Heinz-Trossen, A.: Qi-Management - Die Kata der Manager. Wie Erfolgstechniken aus asiatischen Philosophien, Kampfkünsten und der modernen Stressfor‐ schung Ihr Unternehmen verändern. Berlin/ Heidelberg 2014; Krogerus, M./ Tschäppeler, R.: 50 Erfolgsmodelle. Kleines Handbuch für strategische Entscheidungen, 6. Aufl., Zürich/ Berlin 2022; Muller, A.: Die Technik des Erfolgs. Anleitung zur Motivation und Selbstorganisation. Weinheim 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Erfolgstheorien (theories of success): wissenschaftliche Ansichten und Erkenntnisse, die die entscheidenden Faktoren, Ursachen und Aspekte untersuchen und bewerten, die maßgeblich zum Gelingen eines Vorhabens, einer Aufgabe oder eines Projekts beitragen. Erfolgstheorien setzen einen Nutzen und eine Zielfunktion voraus. Erfolgstheorien auf den Punkt gebracht! - Chronologische Übersicht: 1927: Der Rationalisierungsexperte Gustav Großmann (1893-1973) veröffentlicht eine Erfolgsmethode zur Leistungssteigerung und Selbstverwirklichung, die »Großmann-Methode«. Die 1. Auflage erscheint unter dem Titel „Sich selbst rationalisieren.“ Großmann wird damit zum Wegbereiter der methodischen Arbeits- und Lebensgestaltung und der Selbstoptimierung. - 1930 Der Psychologe Ferdinand Hoppe (1904-1960) promoviert in Berlin mit der Dissertation «Erfolg und Misserfolg», die im gleichen Jahr in der Zeitschrift „Psychologische Forschung“ erscheint. Hoppe erkennt, dass das Erleben einer 182 E <?page no="183"?> Leistung als Erfolg oder Misserfolg von der Erreichung des Anspruchsniveaus abhängt. - 1930: Der Sozialpsychologe Gustav Ichheiser (1897-1969) publiziert seine „Kritik des Erfolges“. Für ihn bedeutet Erfolg „immer die Veränderung der sozialen Lage des Individuums innerhalb der jeweils geltenen Unten-Oben-Skala, in der Richtung nach ›oben‹; Misserfolg bedeutet immer die Veränderung der individuellen Position in der Richtung nach ›unten‹.“ (Meck/ Landes, 2004, S.-26) - 1932 Der Psychoanalytiker Otto Rank (1884-1939) gibt das Werk „Art und artist. Creative urge and personality development“ heraus. Die deutsche Ausgabe erscheint 2000 unter dem Titel: „Kunst und Künstler. Studien zur Genese und Entwicklung des Schaffensdranges“. Darin untersucht er das Verhältnis von „Erfolg und Ruhm“. - 1937 Der US-amerikanische Bestsellerautor Napoleon Hill (1883-1970) veröffent‐ licht das Buch „Think and grow rich“ (Denke nach und werde reich), das sich zum Klassiker der Erfolgsliteratur etabliert und weltweit millionenfach verkauft. Dazu interviewte er die erfolgreichsten Persönlichkeiten jener Zeit, darunter Theodore Roosevelt, Thomas Alva Edison, Henry Ford, John D. Rockefeller, Alexander Gaham Bell u. a. Als Quintessenz seiner 20-jährigen Analysen und Recherchen konzipiert er eine »Philosophie des Erfolgs«. - 1952 Der US-amerikanische Psychologe Norman Vincent Peale (1898-1993) ver‐ tritt die Auffassung, dass der Erfolg durch eine positive Lebenseinstellung erreicht werde. Er entwickelt „The power of positive thinking“ (Die Kraft des positiven Denkens), Lebensrichtlinien für eine optimistische und positive Grundhaltung. Die Voraussetzung dazu sei, alle Lebensprobleme positiv zu bewältigen. - 1957 Der US-amerikanische Psychologe John William Atkinson (1923-2003) ent‐ wickelt ein Modell der Risikowahl. Es unterscheidet zwei Motivgruppen: die Erfolgsmotivierten und die Misserfolgsmotivierten. Das „Risikowahl-Modell“ besagt, dass unser Verhalten von der subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit beeinflusst wird. Atkinson untersuchte, wie man sich verhält, wenn man die Möglichkeit hat, verschiedene Schwierigkeitsgrade zu wählen. Die meisten Menschen wählen Aufgaben mit einem mittleren Schwierigkeitsgrad. Hoch‐ leistungsmotivierte Personen wählen ein realistisches Leistungsziel, während niedrigleistungsmotivierte Personen auch Aufgaben wählen, die auf einem unrealistischen Anspruchsniveau beruhen, also zu leicht oder zu schwierig für sie sind. Atkinson sieht in der Leistungsmotivation den Ausgleich von E 183 <?page no="184"?> Annäherungs- und Vermeidungstendenzen (ein Modell, das auf „Erwartung mal Wert“ beruht). Ob man eine Leistung in Angriff nimmt oder nicht, hängt davon ab, ob die Hoffnung auf Erfolg besteht oder ob die Furcht vor Misserfolg überwiegt. Das Folgegefühl ist entweder Stolz oder Scham. (Atkinson, 1964). In der deutschsprachigen Literatur wurde der Begriff „Leistungsmotivation“ zuerst 1963 von Heinz Heckhausen (1926-1988) verwendet. - 1958 Der österreichisch-amerikanische Sozialpsychologe Fritz Heider (1896-1988) analysiert und systematisiert die Ursachen von Erfolg und Misserfolg. Er gilt als Begründer der Attributionstheorie. - 1960 Der US-amerikanische Bestseller-Autor Napoleon Hill (1883-1970) und der Unternehmer William Clement Stone (1902-2002) verfassen das Buch „Erfolg durch positives Denken“. Außerdem geben sie eine monatliche Zeitschrift mit dem Titel „Erfolg ohne Grenzen“ (Success Unlimited) heraus. Sie untersuch‐ ten die Prinzipien und Lebenserfahrungen erfolgreicher Persönlichkeiten und stellten fest, dass sich persönlicher Erfolg durch eine positive Geisteshaltung erreichen lasse. (vgl. Nagel, 2001, S. 154) Sie verwenden den Begriff „Erfolgs‐ quotient“ und erarbeiten eine „Erfolgsquotienten-Analyse“. (vgl. Hill/ Stone, 1960, S.-281-291) - 1962 Der US-amerikanische Unternehmer William Clement Stone (1902-2002) veröffentlicht „The success system that never fails“. Deutsche Ausgabe: „Das Erfolgssystem, das niemals fehlschlägt“. Darin berichtet Stone über die Geheimnisse, reich zu werden und ein gesundes und erfülltes Leben zu führen. - 1968 Der US-amerikanische Autor Og Mandino (1923-1996) empfiehlt den persön‐ lichen Lebenserfolg durch ein tägliches Trainingsprogramm. Er entwickelt 10 Lebensregeln, die er „Schriftrollen zum Lebenserfolg“ nennt. Deren Leitsätze seien allgemeingültig, konsequent einzuhalten und versprechen einen unbe‐ grenzten persönlichen Erfolg. Dazu soll ein Erfolgstagebuch geführt werden. - 1970er Jahre: Der Systemforscher Wolfgang Mewes (1924-2016) entwickelt die Erfolgs‐ strategie EKS®. Sie heißt zunächst Evolutions-konforme Strategie, später Energo-kybernetisches System, 1986 Energie-Kybernetische Strategie und schließlich Engpasskonzentrierte Strategie. Mewes beschreibt den Minimum‐ faktor für wirtschaftliche Einheiten als Engpass. Dieser muss für eine erfolg‐ reiche Entwicklung analysiert und überwunden werden, d. h. alle Kräfte sind auf den jeweils dringendsten Bedarf, auf den Engpass zu konzentrieren. - 184 E <?page no="185"?> 1975 Der ungarisch-amerikanische Psychologe und Kreativitätsforscher Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021) entwickelt die Flow-Theorie und hat damit den Glückszustand neu definiert. Nach seiner Auffassung bedeutet Glück nicht ein Motiv oder ein Ziel, sondern ein positiv-begeistertes Erleben, das bei der Durchführung reizvoller und interessanter Aufgaben, Probleme und Projekte auftreten kann. Flow ist die Bezeichnung für einen Bewusstseinszustand aktiver Selbstkontrolle, in dem der Geist sprichwörtlich zu fliegen scheint und ungeahnte Leistungen hervorbringt; das Phänomen geistigen Höhenflugs. Tätigkeitsfreude und kreatives Schaffen aus intrinsischer Motivation tragen zu einem erhöhten Lebensgefühl bei. Es ist der Prozess vollständigen Eins‐ seins mit dem Leben, ein Zustand höchsten Wohlbefindens, der in einer meist sebstgewählten, mit uneingeschränkter Hingabe und Leidenschaft ausgeübten Tätigkeit seine Erfüllung findet. Dabei ist der Mensch von seiner Aufgabe um ihrer selbst willen so besessen, dass er keine Anstrengungen und Entbehrungen scheut und diese unabhängig vom finanziellen Nutzen, Prestige- oder Karriere-Denken verfolgt. Es ist ein Glückszustand, in dem der Mensch alles um sich herum vergisst und völlig in seiner Beschäftigung aufgeht. Das Flow-Erlebnis basiert auf einer fast vollständigen Kongruenz zwischen der Aufgabe bzw. dem zu lösenden Problem und den vorhandenen Fähigkeiten. Es ist das Verschmelzen von Handeln und Bewusstsein. Flow ist ein autotelischer und intrinsisch lohnender Erlebniszustand, der aus diesem Grunde seine eigene Motivation erzeugt. „Das vielleicht hervorstechendste Element des Flow-Zustandes ist ein Gefühl, die Umwelt unter Kontrolle zu haben. Man muss fühlen, dass das eigene Können genügt, um den vorhandenen Handlungsmöglichkeiten zu begegnen. ›Inneres‹ Können und ›äußere‹ Anforderungen müssen sich die Waage halten, damit flow erlebt werden kann.“ (Csikszentmihalyi, 1992, S. 216 f.) Einschränkend stellt Csiks‐ zentmihalyi jedoch fest: „Soziale, politische und ökonomische Unterschiede hindern die Menschen daran, ihre Umwelt zu bewältigen und damit flow zu erleben.“ (Ebenda, S. 222). Für Csikszentmihalyi ist die menschliche Psyche nur ein Spiegelbild des gebändigten Chaos. Die moderne Zivilisation bringe eine wachsende Selbstentfremdung, Depressionen sowie Reizüberflutung mit sich. Dagegen könne das Individuum durch das Flow-Erlebnis, das sich nur durch bewusstes Handeln, Sehen und Erleben verwirklichen lässt, Freude und intrinsische Belohnung seiner Anstrengungen finden. - 1984 Der britische Psychologe und Kreativitätsforscher Edward de Bono (1933-2021) untersucht die Strategien und Taktiken erfolgreicher Menschen, um festzustellen, wie sie ihre geplanten Ziele realisieren. Er gründet auch das »World Centre for New Thinking«, das die spezifische Aufgabe hat, sich direkt auf neue Ideen und neue Möglichkeiten zu konzentrieren, um Hypothesen zu entwickeln. Er begründet auch die Theorie des lateralen E 185 <?page no="186"?> Denkens, dessen Begriff er bereits 1967 prägt. Auf Grund der Annahme, dass sich die Leistungen unseres Gehirns durch geeignete Techniken und durch Training entscheidend verbessern lassen, entwickelt er zahlreiche Denk- und Kreativitätsmethoden. - 1986 Der US-amerikanische Psychologe und Erfolgsforscher Denis E. Waitley (*1933) empfiehlt, durch Selbstmanagement zum Gewinner zu werden. Sich selbst als Erfolgsmenschen zu sehen, bedeute bereits, erfolgreich zu werden. Die Voraussetzung dazu sei die positive Einstellung zur eigenen Person. - 1986 Der Management-Experte Kurt Nagel nennt 6 Erfolgsfaktoren des Unterneh‐ mens: Strategie, Organisation, Mitarbeiter, Führungssystem, Informations‐ system und Kundennähe. Er unterscheidet harte und weiche Erfolgsfaktoren. Die harten Kennziffern sind die Strategie, die Organisation und die Informa‐ tion, und die weichen Faktoren sind Führung, Kommunikation und externe Orientierung. Voraussetzung dazu ist „eine vernetzte Denkweise, da sich alle Erfolgsfaktoren gegenseitig beeinflussen.“ (Nagel, 2001, S. 153) Das Ziel seines Erfolgskonzepts besteht darin, das Unternehmen bzw. die eigene Persönlichkeit flexibler, innovativer und erfolgreicher zu machen. - 1989 Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. Covey (1932-2012) veröffentlicht „The 7 habits of highly effective people“. Die deutsche Ausgabe lautet: „Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und berufli‐ chen Erfolg.“ 2023 erschien davon die 59. Auflage. Dieses Werk wird zum einflussreichsten Wirtschaftsbuch des 20. Jahrhunderts und gilt als eines der zehn einflussreichsten Managementbücher aller Zeiten. Es wurde in 38 Sprachen übersetzt. Weltweit wurden davon über 40 Millionen Exemplare verkauft. Covey zeigt sieben Wege, die zum Erfolg sowie zur Entwicklung und Vervollkommnung des Menschen führen: 1. Selbstverantwortung für das Leben übernehmen; 2. sich Ziele setzen; klarstellen, wer man sein und was man tun möchte; 3. den unabhängigen Willen ausüben: dabei Zeitmanagement und die Fä‐ higkeit zur Delegierung von Aufgaben nutzen; 4. Verhandlungen erfolgreich führen; 5. Kommunikation, d.-h. erst verstehen, dann verstanden werden; 6. Synergie erleben in der Erkenntnis, dass das Ganze größer ist als die Summe der Einzelteile; 7. bei all diesen Phasen die eigene Person nicht vernachlässigen. - ca. 1990: Der Wirtschaftswissenschaftler Lothar J. Seiwert (*1952) empfiehlt Selbst‐ management durch Selbstorganisation. Nach seiner Erfolgstheorie soll die 186 E <?page no="187"?> Lebensplanung durch Selbstmanagement-Funktionen erfolgen. Das erfordere Selbstdisziplin und Willenskraft. - 1996 Der US-amerikanische Kreativitäts- und Intelligenzforscher Robert J. Stern‐ berg (*1949) führt den Begriff „successful intelligence“ (Erfolgsintelligenz) ein und ist der Auffassung, dass „wir mehr brauchen als EQ +IQ.“ (Sternberg, 1996) - 1998 Das Buch „Der Erfolgsquotient EQ²“ (success quotient) von dem US-ameri‐ kanischen Psychologen Daniel Goleman (*1946) erscheint. Er hat den Begriff „Erfolgsquotient“ mit der Formel »EQ²« verknüpft. Nach seiner Auffassung bedeutet »EQ²« die Verwirklichung der emotionalen Intelligenz in den Bereichen Kommunikation, Führungsstil und Organisation. - 2000 Der US-amerikanische Motivationstrainer Brian Tracy (*1944) und der deut‐ sche Managementberater Frank M. Scheelen (*1962) veröffentlichen gemein‐ sam „Die ewigen Gesetze des Erfolgs“. - 2008 Die Motivationstrainer Brian Tracy (*1944) und Nikolaus B. Enkelmann (1936-2017) veröffentlichen den „Erfolgs-Navigator“. Er ist „eine wertvolle Orientierungshilfe und ein zuverlässiger Leitfaden zu privatem Glück und be‐ ruflichem Erfolg.“ Damit haben „die beiden herausragenden Trainerpersön‐ lichkeiten erstmals amerikanisches und europäisches Erfolgswissen punkt‐ genau aufeinander abgestimmt.“ (Seiwert. In: Tracy/ Enkelmann 2008, S. 11) Sie heben hervor, dass erfolgreiche Menschen vor allem handlungsorientiert sind. Wenn sie eine neue Idee haben, probieren sie diese sofort aus. - 2014 Die amerikanische Originalausgabe „Thrive“ (Erfolg haben) erscheint. Der Titel der deutschen Ausgabe lautet: „Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt“. Darin plädiert die Sachbuchautorin Arianna Huffington (*1950) für eine neue Definition des Erfolgsbegriffs. „Nach den traditionellen Erfolgsmaßstäben, die auf Geld und Macht beruhen“, muss sich der wahre und nachhaltige Erfolg auf vier Säulen bzw. Fundamente stützen: „Wohlbefinden, Weisheit, Staunen und Großzügigkeit.“ (Huffington, ²2016, S.-9 u. 12) - ca. 2014: Die US-amerikanische Psychologin Angela Lee Duckworth (*1970) forscht auf den Gebieten „Grit“ und „Resilienz“. Sie beschäftigt sich unter anderem damit, wie man es schafft, trotz zahlreicher Rückschläge und Misserfolge die eigenen Ziele weiterzuverfolgen. Dabei fand sie heraus, dass Flexibilität und Anpassungsfähigkeit nicht ausreichen, sondern ein wesentlicher Faktor muss die Leidenschaft, die Begeisterung für die Aufgabe sein. Wenn diese uns E 187 <?page no="188"?> wirklich erfüllt, sind wir auch intrinsisch motiviert, um erfolgreich zu sein und das Ziel zu erreichen. Ihre Erfolgsformel lautet: „Durchhaltevermögen ist Leidenschaft und Ausdauer für sehr langfristige Ziele. … Durchhaltever‐ mögen ist, wenn man sich an einen Zukunftsplan hält, nicht nur für eine Woche oder einen Monat, sondern für Jahre und wirklich hart arbeitet, um diesen Plan zu verwirklichen.“ (zitiert in: Märtin, 2021, S. 96 f.) Am erfolgreichsten sind die Menschen, die die größte Willenskraft, Ausdauer und Widerstandsfähigkeit aufbringen, die sich gewissermaßen durchbeißen, nicht aufgeben, alle Hindernisse überwinden, um ihre Idee bzw. ihr Vorhaben zu verwirklichen. - 2015: Der US-amerikanische Autor Denis Waitley (*1933) publiziert die „Psycho‐ logy of success“. - 2017 Die US-amerikanische Expertin für Leadership und Management Deborah A. Olson veröffentlicht „Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken.“ Darin vermittelt sie Empfehlungen, um das Selbstbewusstsein zu stärken und versteckte Ressour‐ cen zu mobilisieren. Sie ist der Auffassung: Die klare Zielsetzung „ist eine grundlegende Voraussetzung für Erfolg. Nur so können wir Ziele erreichen, die uns wichtig sind. … Erfolgsvorstellungen sind höchst individuell. … Es geht darum, seinen eigenen Weg zu finden und danach zu streben, was man wirklich will. Erfolg bedeutet, jeden Tag Prioritäten zu setzen und Ziele zu formulieren, die mit den eigenen Werten und Träumen in Einklang stehen.“ (Olson, 2017, S.-8-f.) - 2017 Die Motivationspsychologin Gabriele Oettingen (*1953) hat in zahlreichen Studien untersucht, welche Imaginationstechniken zum Erfolg führen. Wer nur positiv denkt, ist nicht auf Hindernisse vorbereitet und strengt sich weniger an. Positives Denken allein reicht nicht und ist kein allgemeines Rezept für Glück und Erfolg. Wer nur negativ denkt, was auf dem Weg zum Ziel alles schief gehen kann, lässt es gleich bleiben. Der dritte Weg ist das mentale Kontrastieren, d. h. die positive Zukunft mit einer → Visualisierung der Hindernisse zu verbinden. Das sei ein neuer Ansatz der Selbstmotivation. Auf diese Weise lasse sich erkennen, was uns tatsächlich daran hindert, den Wunsch umzusetzen. Ihre Forschungsergebnisse veröffentlicht sie unter dem Titel: „Die Psychologie des Gelingens“. - 2017 Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray Dalio (*1949) veröffentlicht seine „Principles“. Die deutsche Ausgabe erscheint 2019 unter dem Titel „Prinzipien des Erfolgs“. Für das Erreichen der eigenen Ziele entwickelte er den „Fünf-Schritte-Prozess“. Er besteht darin: 1. sich Ziele zu setzen, 2. 188 E <?page no="189"?> Probleme zu identifizieren und nicht zu tolerieren, 3. Probleme zu diagnos‐ tizieren, um ihre Ursachen zu finden. 4. einen Plan für ihre Behebung zu entwerfen und 5. die erforderlichen Aufgaben zu erledigen, also Dranbleiben bis zur Vollendung. (vgl. Dalio, 2019, S. 312 u. 318) Dalio beschreibt die Schaffung einer „Ideen-Meritokratie“. Sie beruht auf der Grundlage von radikaler Wahrhaftigkeit, radikaler Transparenz und glaubwürdigkeitsge‐ wichteter Entscheidungsfindung und verfolgt das Ziel, sinnerfüllte Arbeit und sinnerfüllte Beziehungen miteinander zu verbinden. - 2021 Der US-amerikanische Psychologe und Erfolgsforscher Denis E. Waitley (*1933) veröffentlicht „The new psychology of winning. Top qualities of a 21 st century winner“. [Quelle: Frei nach der Synopse von Kurt Nagel: Erfolg. Effizientes Arbeiten, Entschei‐ den, Vermitteln und Lernen, 9. Aufl., München/ Wien 2001, S. 153 f.; durch eigene Recherchen erweitert und aktualisiert] →-Erfolgsfaktoren; →-Erfolgsfaktorenforschung; →-Erfolgswissenschaft Lit.: Atkinson, J. W.: Motivational determinants of risk-taking behavior. In: Psychological Review, 64, 1957, pp.-359-372; Ders.: (Ed.): Motives in fantasy, action, and society. Prince‐ ton/ New Jersey 1958; Ders.: An introduction to motivation. Princeton, New Jersey 1964; Atkinson, J. W./ Feather, N. T. (Eds): A theory of achievement motivation. New York 1966; Bürkle, H.: Aktive Karrierestrategie - Erfolgsmanagement in eigener Sache. Frankfurt am Main/ Wiesbaden 1986; 4.-Aufl., Wiesbaden 2013; Ders. (Hrsg.): Mythos Strategie. Mit der richtigen Strategie zur Marktführerschaft. 3.-Aufl., Wiesbaden 2013; Cheng, A.: Alles, was Sie über Ray Dalio; Principles wissen müssen. Eine Zusammenfassung der 21 Prinzipien des #1-New York Times-Bestsellers. Kulmbach 2019; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 59.-Aufl., Offenbach 2023; Ders.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 3. Alternative. Gemeinsam Konflikte klären, Probleme lösen und große Ziele erreichen. Offenbach ³2022; Csikszentmihalyi, M.: Beyond boredom and anxiety. The experience of play in work and games. San Francisco/ Washington/ London 1975; dt. Ausg.: Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile im Tun aufgehen, 4.-Aufl., Stuttgart 1992; Ders.: Creativity. Flow and the psychology of discovery and invention. New York 1996; dt. Ausg.: Kreativität. Wie Sie das Unmögliche schaffen und Ihre Grenzen überwinden. Stuttgart 1997; Ders.: Good business. Leadership, flow, and the making of meaning. New York 2003; Ders.: Flow. Das Geheimnis des Glücks, 16.-Aufl., Stuttgart 2013; Ders.: Flow und Kreativität. Wie Sie Ihre Grenzen überwinden und das Unmögliche schaffen. Stuttgart 2014; Ders.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Ders./ Csikszentmihalyi, I. S.: Die außergewöhnliche Erfahrung im Alltag. Die Psychologie des Flow-Erlebnisses. Stuttgart 1991; Culin, K. R. von/ Tsukayama, E./ Duckworth, A. L.: Unpacking grit. In: The Journal of Positive E 189 <?page no="190"?> Psychology, 9 (4), 2014, pp.-306-312; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Ders.: Die Prinzipien des Erfolgs - Ihr Journal. Kreieren Sie Ihre eigenen Prinzipien, um alles zu erreichen, was Sie wollen. München 2023; de Bono, E.: Erfolg - Zufall, Intuition oder Planung? Die Strategien und Taktiken erfolgreicher Menschen. Landsberg am Lech 1984; Ders.: Taktiken und Strategien erfolgreicher Menschen. Erfolgsfaktoren erkennen (Business- Training; 1120). München/ Landsberg am Lech ²1995; Ders.: De Bonos neue Denkschule. Kreativer denken, effektiver arbeiten, mehr erreichen, 6.-Aufl., München 2014; Duckworth, A. L.: Grit. Why passion and resilience are the secrets to success. London 2017; Duckworth, A. L./ Gross, J. J.: Self-control and grit. In: Current Directions in Psychological Science, 23 (5), 2014, pp.-319-325; Eccles, J. S./ Wigfield, A.: Motivational beliefs, values, and goals. In: Annual Review of Psychology, 53(1), 2002, pp.-109-132; Enkelmann, N. B.: Mit Freude leben. Der Weg zu Glück und Erfolg. Arbeitsbuch zur Persönlichkeitsbildung. 3.-Aufl., München 1990; Ders.: Mit Freude erfolgreich sein. Motivieren, Begeistern, Überzeugen. Arbeitsbuch zur Persönlichkeitsbildung. 4. Aufl., München 1990; Friedrich, K./ Malik, F./ Seiwert, L.: Das große 1 x 1 der Erfolgsstrategie. EKS® - Die Strategie für die neue Wirtschaft, 27. Aufl., Offenbach 2022; Garfield, Ch. A.: Erfolg aus Passion. Landsberg am Lech 1987; Goleman, D.: Der Erfolgs‐ quotient. München/ Wien 1999; Originalausg.: Working with emotional intelligence. Bantam Books, New York 1998; 10. ed., New York 2006; Großmann, G.: Sich selbst rationalisieren. Die Planung des Berufserfolges. Vorbereitende Einführung in den elementaren Teil der Großmann-Methode, 28.-Aufl., Grünwald 1993; Hanselmann, O.: Grundlagen des Erfolges. Einführung in die Erfolgstheorie. Erfolgreiche Berufs- und Lebenspraxis, H. 1, Zürich ²1942; Heckhausen, H.: Hoffnung und Furcht in der Leistungsmotivation. Meisenheim 1963; Drs.: Leistungsmotivation. In: H. Thomae (Hrsg.): Handbuch der Psychologie. Bd.-2: Motivation. Göttingen ²1970, S. 602-702; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; Hill, N.: Der geheime Weg zu Freiheit und Erfolg. Wie man den Teufel in sich selbst besiegt. München ³2019; Hill, N./ Stone, W. C.: Erfolg durch positives Denken. Genf 1960; Dies.: Erfolg durch positives Denken. Ein Schlüsselbuch richtiger Einstellung und Motivation, 15.-Aufl., Genf/ München 1991; Huffington, A.: Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt. München ²2016; Ichheiser, G.: Kritik des Erfolges. Eine soziologische Untersuchung. Leipzig 1930 [Reprint 1970]; Kugler, S.: Success-DNA. Die zwölf Gesetze des Erfolges. Hamburg 2015; Mandino, O.: The greatest salesman in the world. You can change your life with the priceless wisdom of ten ancient scrolls handed down for thousands of years. New York et al. 1983; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; McClelland, D. C.: Toward a theory of motive acquisition. In: American Psychologist, 1965, 20, pp.-321-333; Ders.: Die Leistungsgesellschaft. Stuttgart 1966; McClelland, D. C./ Atkinson, J. W./ Clark, R. A./ Lowell, E. L.: The achievement motive. New York 1953; McClelland, D. C./ Winter, D.: Motivating economic achievement. New York 1969; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Mewes, W.: Energie-Kybernetische Strategie (EKS). Frankfurt am Main 1986; Nagel, K.: Erfolg. Effizientes Arbeiten, Entscheiden, Vermit‐ teln und Lernen, 9. Aufl., München/ Wien 2001; Ders.: Kreativitätstechniken in Unternehmen. Das Radar-System. München 2009; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 190 E <?page no="191"?> 2017; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Peale, N. V.: The power of positive thinking. Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ 1952; Ders.: Was Begeisterung vermag. München 1994; Rank, O.: Art und artist. Creative urge and personality development. New York 1932; dt. Ausg.: Kunst und Künstler. Studien zur Genese und Entwicklung des Schaffensdranges, hg. von Hans-Jürgen Wirth unter Mitarbeit von Ludwig Janus, E. James Lieberman, Elke Mühlleitner und Bertram Müller. (= Bibliothek der Psychoanalyse, hg. von Hans-Jürgen Wirth), Gießen 2000; Rheinberg, F.: Motivation (Grund‐ riss der Psychologie, Bd.-6; Urban-Taschenbücher; Bd.-555), Stuttgart/ Berlin/ Köln ³2000; Seiwert, L. J.: Selbstmanagement. Persönlicher Erfolg, Zielbewusstsein, Zukunftsgestaltung. Offenbach 2000; Ders.: Das 1 x 1 des Zeitmanagement. Zeiteinteilung, Selbstbestimmung, Lebensbalance. 6.-Aufl., München 2014; Sternberg, R. J.: Successful intelligence. New York 1996; Ders.: IQ counts, but what really counts is successful intelligence. In: NASSP Bulletin, 80, 1996, pp.-18-23; Ders.: Successful intelligence. How practical and creative intelligence determine success in life. New York 1996; dt. Ausg.: Erfolgsintelligenz. Warum wir mehr brauchen als EQ + IQ. München 1998; Ders.: Die zehn Zutaten des Erfolgs. Wie Sie erreichen, was Sie sich vorgenommen haben. In: Psychologie Heute compact, Heft 5: Erfolg, Weinheim 2000, S. 10-13; Stone, W. C.: The success system that never fails. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, N. J. 1962; Ders.: Der unfehlbare Weg zum Erfolg, 6.-Aufl., München 1991; Ders.: The success system that never fails. Experience the true riches of life. An official publication of The Napoleon Hill Foundation. Shippensburg, PA 2016; Tracy, B.: The 21 success secrets of self-made millionaires. Berrett-Koehler Publishers, Oakland/ CA 2000; Ders.: Change your thinking, change your life. How to unlock your full potential for success and achievement. Hoboken, New Jersey 2005; Ders.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008; Tracy, B./ Scheelen, F. M.: Die ewigen Gesetze des Erfolgs. Landsberg/ Lech 2000; Waitley, D.: The psychology of winning. The ten qualities of a total winner. New York 1986; Ders.: Für den Erfolg zählt nur der eigene Maßstab. München 1991; Ders.: Der Kern unserer Kraft. München 1991; Ders.: Empires of the mind. Lessons to lead and succeed in a knowledge-based world. Nicholas Brealey Publishing Boston, MA 1995; Ders.: The new dynamics of goal setting. Flextactics for a fast-changing future. Edition New Ed., Nicholas Brealey Publishing Boston, MA 1997; Ders.: Nur wer handelt, kann gewinnen. Zürich 1999; Ders.: The new psychology of winning. Top qualities of a 21 st century winner. G&D Media 2021. Erfolgstyp →-erfolgreiche Persönlichkeit Erfolgswahrscheinlichkeit →-Erfolgserwartung Erfolgswissenschaft (success science): auch Erfolgsphilosophie (Hill, 1995, S. 145; Hill, 2005, S. 110). Der Schweizer Wissenschaftler Oskar Hanselmann verfasste eine „Einführung in die Erfolgstheorie“ und bezeichnete bereits 1942 diese Fachrichtung als „Erfolgswissenschaft“. (Hanselmann, 1942, S. 24) Der US-amerikanische Sozialwissen‐ E 191 <?page no="192"?> schaftler und Psychologe David Niven spricht von einer „florierenden Wissenschaft des Erfolges.“ (vgl. Meck/ Landes, 2004, S.-10) →-Erfolgsforschung Lit.: Hanselmann, O.: Grundlagen des Erfolges. Einführung in die Erfolgstheorie. Erfolgreiche Berufs- und Lebenspraxis, H. 1, Zürich/ Leipzig ²1942; Hill, N.: Think and grow rich. New York 1937; Think and grow rich. Denke nach und werde reich. Neuausgabe, 18.-Aufl., München 2023; Ders.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze. 19. Aufl., München 2005; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Niven, D.: Die 100 Geheimnisse erfolgreicher Menschen. Was Wissenschaftler herausgefunden haben und wie wir es nutzen können. München 2002. Erfolgszuversicht →-Erfolgserwartung Ergebnisorientierung → Zielerreichung erlernte Hilflosigkeit (learned helplessness): Dabei handelt es sich um einen Zustand von Passivität und Teilnahmslosigkeit, um eine resignative Haltung, die davon ausgeht, dass die eigenen Anstrengungen nicht dazu beitragen können, um die Probleme zu lösen und seine Ziele zu erreichen. Das führt zu erheblichem Motivations- und Selbstwertverlust. Den Begriff „erlernte Hilflosigkeit“ prägte der US-amerikanische Psychologe Martin E. P. Seligman (*1942) und entwickelte daraus eine Lerntheorie der Depression. Angesichts drohender Gefahren oder schmerzlicher Erlebnisse reagieren depressive Personen apathisch und vergrößern dadurch das Risiko unkontrollierbarer negativer Erfahrungen. Erlernte Hilflosigkeit, Angst, Selbstzweifel und das Verharren in der → Komfortzone sind erhebliche → Erfolgsblockaden, die uns davon abhalten, bedeutende Leistungen zu erzielen oder etwas Neues zu beginnen. Dennoch gelingt es manchen Personen, nach wiederholten → Misserfolgen keine Anzeichen erlernter Hilflosigkeit zu zeigen, sondern ihre → Anstrengungen sogar zu erhöhen, um erfolgreich zu werden. „Die Gegenpole von Angst und Unwissenheit sind Verlangen und Wissen.“ Man kann alles lernen, was erforderlich ist, um ein selbstgewähltes →-Ziel zu erreichen. (vgl. Tracy, 2018, S.-12-14) Lit.: Abramson, L. Y./ Seligman, M. E. P. & Teasdale, J. D.: Learned helplessness in humans: Critique and reformulation. In: Journal of Abnormal Psychology, 87 (1), 1978, pp. 49-74; Alloy, L. B./ Abramson, L. Y.: Learned helplessness, depression and the illusion of control. In: Journal of Personality and Social Psychology, vol. 42, 1982, pp. 1114-1126; Brunstein, J. C.: Hilflosig‐ keit, Depression und Handlungskontrolle. Göttingen 1990; Maier, S./ Seligmann, M. E. P.: Learned helplessness: Theory and evidence. In: Journal of Experimental Psychology: General, 105, 1976, pp.-459-512; Seligman, M. E. P.: Helplessness. On depression, development, and death. San Francisco 1975; dt. Ausg.: Erlernte Hilflosigkeit. München/ Wien/ Baltimore 1979; Seligman, M. E. P./ Petermann, F.: Erlernte Hilflosigkeit (Beltz-Taschenbuch: Psychologie, Bd.-16), Weinheim/ Basel 1999; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. 192 E <?page no="193"?> Erneuerung →-Selbsterneuerung Erreichungsdiskrepanz (achievement discrepancy): die Differenz zwischen einem gesetzten → Anspruchsniveau und der darauf folgenden → Leistung. Die Errei‐ chungsdiskrepanz ist die Richtschnur der optimalen Aufgabenschwierigkeit und ein Kennzeichen für das →-Erfolgserleben oder →-Misserfolgserleben. →-Zielerreichungsdiskrepanz Erstklassigkeit →-Exzellenz; →-Spitzenleistung Erwartung →-Erfolgserwartung Erwartungs-Nutzen-Theorie (expectation benefit theory): Sie bedeutet, dass unsere Leistungsbereitschaft von dem zu erwartenden Nutzen und von dem ersehnten Er‐ folg abhängt. Es ist das Verhältnis von aufzuwendenden Anstrengungen und dem erwarteten Nutzen bzw. dem Wert des Handlungsziels und den Erfolgsaussichten. Die beiden Größen Erwartung und Nutzen sind die entscheidenden Parameter der → Leistungsmotivation. Je größer der Wert oder der Nutzen eines → Ziels ist, desto schwieriger ist es, diese → Zielvorstellung zu erreichen. Wenn die Erfolgsaussichten bzw. der Nutzen minimal oder völlig aussichtslos sind, strengen wir uns auch nicht an, um das Ziel zu erreichen. Andererseits erfolgen die größten Anstrengungen, wenn wir ein hohes und lohnendes Ziel verfolgen, das einerseits bedeutend bzw. wertvoll erscheint, andererseits dessen Erreichung durchaus möglich ist. Wenn ein Ziel keinen Wert hat, ist es auch nicht erstrebenswert, selbst wenn man es mit Sicherheit erreichen könnte. Die Erwartungs-Nutzen-Theorie ist bedeutsam, um die Erfolgserwartungen realistisch einzuschätzen. Erweitertes Kognitives Motivationsmodell (extended cognitive motivation model): Im Erweiterten Kognitiven Motivationsmodell ist die Handlungs-Ergebnis-Erwartung von zentraler Bedeutung. Sie bezieht sich auf die subjektive Sicherheit, ein bestimmtes Ergebnis durch eigene Handlung herbeiführen zu können. Um eine hohe Erfolgs‐ wahrscheinlichkeit zu haben, muss man sich sehr sicher sein, dass eine bestimmte Aktivität zum gewünschten Ergebnis führt. Zugleich muss man sich auch sicher sein, dass man diese Aktion auch ausführen kann. (vgl. Rheinberg, ³2000, S. 136; vgl. Rheinberg/ Vollmeyer, 2019, S.-155-161) Lit.: Rheinberg, F.: Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd.-6; Urban-Taschenbücher; Bd.-555), Stuttgart/ Berlin/ Köln ³2000; Rheinberg, F./ Vollmeyer, R.: Motivation (Grundriss der Psychologie, hg. von Bernd Leplow und Maria von Salesch, Bd. 6; Urban-Taschenbücher), 9.-Aufl., Stuttgart 2019. Etappenziel →-Teilerfolg Ethik (ethic): Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) unterscheidet zwischen Charakter-Ethik und Persönlichkeits-Ethik. Die Charakter-Ethik ist eine Voraussetzung für Erfolg und „beruht auf Charaktereigen‐ E 193 <?page no="194"?> schaften wie Integrität, → Demut, Treue, → Mut, Gerechtigkeit, Geduld, Fleiß oder Einfachheit und Bescheidenheit.“ Sie lehrte, „dass es grundlegende Prinzipien für ein effektives Leben gibt. Mehr noch: Sie ging davon aus, dass Menschen nur dann wahren Erfolg und anhaltendes → Glück finden, wenn sie diese Prinzipien verinnerlichen und fest in ihrem Leben verankern.“ Nach dem Ersten Weltkrieg verlor die Charakter-Ethik an Bedeutung und wurde durch die Persönlichkeits-Ethik abgelöst. Erfolg wurde fortan „mit der Außenwirkung gleichgesetzt. Es ging um das öffentliche Image, das öffentliche Ansehen und die sozialen Beziehungen.“ (Covey, 2019, S. 23 f.) Die Persönlichkeits- Ethik konzentrierte sich im Wesentlichen auf zwei Bereiche. „Sie bot Techniken für das soziale Miteinander und Anleitungen für eine positive mentale Einstellung.“ (Covey, 2019, S. 24) Die negativen Aspekte versuchen, Überlegenheit zu demonstrieren, um andere Menschen einzuschüchtern, zu manipulieren und zu beeinflussen. Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. ethische Normen: (ethical norms): die Einhaltung ethischer Grundsätze; moralisch, sittlich, dem Berufsethos entsprechend. Erfolgsorientierte Persönlichkeiten vernach‐ lässigen während ihres Karrierestrebens, ihres beruflichen, gesellschaftlichen oder finanziellen Aufstiegs häufig ihre Familie, Freunde und Kollegen. „Umso seltener sind diejenigen, die es verstehen, Ehrenhaftigkeit, → Authentizität, Dienstbereitschaft und Sensibilität für Familie und Freunde miteinander zu verbinden.“ (Covey, ³2018, S. 83) Die Ethikstandards eines Unternehmens müssen mit dem individuellen Verhalten der Mitarbeiter übereinstimmen. Deshalb sollten sie in die Erarbeitung von → Leitbild und Ethikkodex einbezogen und deren Einhaltung regelmäßig mit ihnen gemeinsam überprüft werden. Der Ethikkodex wird zur »Verfassung« des Unternehmens, wenn er als Grundlage für alles Andere dient. (vgl. Covey, ³2018, S.-84) Stephen R. → Covey (1932-2012) beruft sich auf die Begriffe Ethos, Pathos und Logos aus der griechischen Philosophie und ist der Ansicht: „Ethos ist Ihre persönliche → Glaubwürdigkeit. Dabei geht es um den Glauben, den andere in Ihre → Integrität und → Kompetenz haben. Es ist Ihr → emotionales Beziehungskonto, das → Ver‐ trauen, das Sie bei anderen aufbauen. Pathos ist die einfühlende Seite - das Gefühl. Pathos bedeutet, dass Sie auf die Emotionalität in der → Kommunikation eines anderen eingestimmt sind. Und Logos ist der logische, verstandesmäßige Teil des Gesagten.“ (Covey, 2019, S.-302) Wichtig sei dabei, die Reihenfolge einzuhalten. Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Eustress (eustress): anregender, stimulierender, positiver Stress, abgeleitet von der griechischen Vorsilbe »eu« = gut, schön. Eustress vermittelt das Gefühl, der Aufgabe gewachsen zu sein, sie als Herausforderung zu betrachten und führt zur Leistungs‐ steigerung. Der österreichisch-kanadische Mediziner Hans Selye (1907-1982) ist der 194 E <?page no="195"?> Wegbereiter und Experte in der Stressforschung und hat die Unterscheidung zwischen Eustress und Disstress eingeführt. Eustress ist mit einer leistungsstimulierenden und gesundheitsfördernden Belastung verbunden, wodurch der Mensch seine Energien nutzt und seine Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterentwickelt. Der Organismus wird dadurch aktiviert. Mitunter können Personen in Stresssituationen sogar bessere Leistungen erbringen, wenn sie den Stress als positive Aufregung deuten, etwa durch laut geführte Selbstgespräche und die Situation als Chance statt als Bedrohung interpretieren. (vgl. Olson, 2017, S. 100). Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Wer lange leben will, braucht Eustress. Das ist der positive Stress, der sich einstellt, wenn wir uns besonders wertvollen und lohnenswerten Aufgaben und Projekten widmen. Dann überkommt uns ein tiefes Gefühl von Sinnhaftigkeit.“ (Covey, 2018, S.-81-f. - Hervorhebung von Covey) →-Stress Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Selye, H.: Stress. Bewältigung und Lebensgewinn. München ²1988; Ders.: Stress beherrscht unser Leben. München 1991. Execution Quotient (xQ): Umsetzungsquotient. Der xQ-Test misst die → Fähigkeit einer Organisation, ihre Kernziele umzusetzen. Dabei werden die Schwachstellen bei der Umsetzung aufgezeigt, d. h. durch die xQ-Evaluierung wird offengelegt, wie groß die Lücke zwischen der → Zielsetzung und dem tatsächlich erreichten Ergebnis ist. (vgl. Covey, 2018, S. 419) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) stellte fest, dass die meisten Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter in ihrem Job nicht zur Entfaltung kommen, sondern verkümmern. Die Mitarbeiter sind dadurch „weder erfüllt noch begeistert von ihrer Arbeit. Im Gegenteil: Sie sind frustriert.“ (Covey, 2018, S.-15) →-Umsetzungskompetenz Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018. Existenzanalyse (existential analysis): auch Daseinsanalyse; eine Methode, bei der die Lebens- und Daseinsbewältigung einer Person unter dem Aspekt von Sinn- und Wertbezügen durchforscht wird. Sie wurde von dem österreichischen Neurologen und Psychiater Viktor Emil Frankl (1905-1997) begründet. Er ist der Auffassung, dass das Fehlen echter Sinnerfüllung die Ursache von Störungen in der menschlichen Existenz ist. Zur Behandlung entwickelte Frankl die → Logotherapie. Sie enthält die Neuorientierung auf einen konkreten Lebenssinn. Dabei liegt der Gedanke zugrunde, dass neben einem Willen zur Lust, wie ihn Sigmund Freud (1856-1939) beschrieb, und einem Willen zur →-Macht, den z.-B. Alfred Adler (1870-1937) feststellte, der Mensch nach einem Sinn des Lebens sucht. Frankl nennt es den „Willen zum Sinn“, „sein E 195 <?page no="196"?> Ringen um bestmögliche Sinnerfüllung seines Daseins.“ Davon wird das Verhalten des Menschen beeinflusst. Lit.: Frankl, V. E.: Das Leiden am sinnlosen Leben. Freiburg i. Br. 1977. Exzellenz (excellence; von lat. excellentia: Erhabenheit, Herrlichkeit): hervorragende, ausgezeichnete Leistung, Vortrefflichkeit. Exzellenz entsteht aus der Bereitschaft, „zu wachsen, sich selbst zu übertreffen und der Spitze der persönlichen Möglich‐ keiten und → Lebensqualität immer näher zu kommen.“ (Märtin, 2021, S. 25) Es sind außergewöhnliche und besonders ehrgeizige Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Sport u. a., die bedeutende Leistungen erreichen und Vorbild sind, z. B. Nobelpreisträger, Erfinder, Entdecker, erfolgreiche Unternehmer, Ärzte, Künstler, Architekten, Schriftsteller, Spitzensportler u. a. (→ Elite) „Die exzellentesten Manager und Mitarbeiter bringen neben technischem Gespür oder Marketing-Knowhow vor allem Offenheit für neue Perspektiven und unorthodoxe Ansätze mit.“ (Märtin, 2021, S. 36) Aufgeschlossene Personen verstehen sich als Gestalter. Sie denken und handeln bevorzugt unabhängig. Sie sind vielseitig interessiert, probieren Neues aus, interessieren sich für andere und forschen nach Zusammenhängen. Krisen erkennen sie als Katalysator für Veränderung und Verbesserung. Aufrichtigkeit und Offenheit sind Voraussetzungen für den Erfolg. (vgl. Märtin, 2021, S.-42-f.) →-Spitzenleistung Lit.: Krüger, W./ Bach, N. (Hrsg.): Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung, 5.-Aufl., Wiesbaden 2014; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. Exzellenzstrategien (excellence strategies): Die Unternehmensberaterin Doris Mär‐ tin (*1957) nennt sieben Exzellenzstrategien: 1. Wissbegier: „→ Neugier ist einer der Schlüssel, um das Innovationspotenzial von Menschen und Unternehmen freizusetzen.“ 2. Fachübergreifend, d. h. interdisziplinär lesen, um sich eine reiche Wissensbasis anzueignen, denn Lesen ist eine wichtige Inspirationsquelle; darunter Romane, Sachbücher, Biografien, wissenschaftliche und philosophische Literatur, Magazine und Blogs, Literatur zu Politik, Management, Erziehung, Börse, Psychologie. 3. Raus aus der Echokammer: gemeint sind damit die Algorithmen von Google, Facebook & Co., die Filterblase der sozialen Medien, die unsere Toleranz, Fantasie und Innovationskraft beeinträchtigen. Diese Parzellierung der Informationen führt zu Zersplitterung und Polarisierung. Unser Blick auf die Welt wird dadurch verengt, wenn wir nicht aktiv dagegen steuern. „Ein vielfältiger Mix … macht das Leben nicht nur reicher und bunter. Er stimuliert unsere Neugier und damit unsere Exzellenz, Innovationen zu treiben und mit Veränderungen klarzukommen.“ 4. Mehrdeutigkeit akzeptieren und kreativ nutzen. Das gilt auch für Innovationen, denn schwierige Aufgaben, Probleme und Komplikationen fordern uns heraus, 196 E <?page no="197"?> über Standardlösungen hinauszudenken und kühne, außergewöhnliche Lösungen zu suchen. 5. Achtung: Expertenfalle. Wer sich als Autorität auf einem Gebiet fühlt oder ausgibt, verschließt sich oft neuen Perspektiven. Informationen, die nicht in das Konzept passen, werden ausgeblendet, abgewertet oder unterschätzt. 6. Über das eigene Fachgebiet hinausschauen; interdisziplinär denken. Bahnbre‐ chende Ideen, die eine neue Entwicklung einleiten, kommen meist von unerwar‐ teter Seite. Häufig sind es sogar „fachfremde Menschen“, die uns auf Gedanken bringen, die sich uns bisher entzogen haben. 7. Sich in intellektueller → Demut üben: Offenheit für neue Erfahrungen kann dazu führen, bisherige Konzepte und Kenntnisse infrage zustellen, aber wer sich darauf einlässt, kann sich verändern, weiterentwickeln und innovative Lösungsansätze finden. (vgl. Märtin, 2021, S.-57-61) →-Erfolgsstrategien Lit.: Krüger, W./ Bach, N. (Hrsg.): Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung, 5.-Aufl., Wiesbaden 2014; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. E 197 <?page no="198"?> F Fähigkeit (ability): individuell spezifisch ausgeprägte Eigenschaft, die zur Erreichung des angestrebten → Ziels erforderlich ist. Davon zu unterscheiden sind die angebo‐ renen Anlagen, die im Laufe des Lebens erworbenen Erfahrungen und fachlichen Kenntnisse, individuelle Leistungsmerkmale und kognitive Faktoren. Der US-ameri‐ kanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) ist der Auffassung, „dass die Fähigkeit, Dinge selbst herauszufinden wichtiger ist als konkretes → Wissen darüber, wie etwas gemacht wird.“ (Dalio, 2019, S. 64) Die Fähigkeiten setzen sich oft aus mehreren Faktoren zusammen. Man sollte die eigenen Fähigkeiten entwickeln, sich ausprobieren, seine Anlagen, Begabungen und Talente zur vollen Geltung bringen, Chancen und Handlungsmöglichkeiten erkennen und nutzen. Wissbegierde, Interesse und Offenheit für neue Erfahrungen sind wichtige → Erfolgsfaktoren. Um kontinuier‐ lich Flow-Erfahrungen zu erhalten, „muss man sein Interesse und seine Wissbegierde immer weiter kultivieren, auf ein breites Spektrum von Gelegenheiten reagieren und möglichst viele Fähigkeiten ausbilden.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-231) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Meinung: „Fähigkeiten sind keine Talente! Talente setzen zwar Fähigkeiten voraus. Dennoch können wir Fähigkeiten und Wissen in Bereichen haben, die sich nicht mit unseren Talenten decken.“ (Covey, 2018, S. 98) Covey zeigt vier Möglichkeiten auf, um unsere Fähigkeiten zu vervollkommnen: 1. die Selbstwahrnehmung stärken, indem man ein persönliches Tagebuch führt, denn die tägliche, gründliche Analyse und Auswertung der Erfahrungen ist ein wirksames Mittel dazu. 2. das →-Gewissen trainieren, indem man lernt, zuhört und antwortet. 3. den unabhängigen Willen verbessern, indem man Versprechen gibt und einlöst. Das steigert das →-Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. 4. Mithilfe von Visualisierungen das kreative Vorstellungsvermögen erhöhen. (vgl. Covey, ³2018, S.-52-54) Ray → Dalio (*1949) stellt dazu fest: „Fähigkeiten sind Denk- und Verhaltensweisen. Manche Menschen können hervorragendend lernen und schnell verarbeiten, andere besitzen die Fähigkeit, Dinge auf einer abstrakteren Ebene zu sehen. Manche fokussie‐ ren sich eher auf Details, andere denken kreativ, logisch oder weitaus organisierter als andere.“ (Dalio, 2019, S.-472) →-Kompetenzen; →-Talent; →-Werte Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. <?page no="199"?> Fähigkeitsselbstkonzept (ability self concept): Es ist derjenige Teil des → Selbstkon‐ zepts, der die → Fähigkeiten umfasst, die man besitzt. Indem man seine Fähigkeiten und Fertigkeiten und somit seine Kompetenz erkennt, kann man davon ausgehen, auch künftig ähnliche gute Leistungen zu erbringen. „Dies stärkt das Fähigkeitsselbst‐ konzept und hilft, positive Selbstwirksamkeitserwartungen aufzubauen.“ (Heckhau‐ sen/ Heckhausen, 2018, S.-576) Lit.: Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018. Faktoren des Erfolgs →-Erfolgsfaktoren Fantasy Realization Theory (FRT): Phantasie-Verwirklichungstheorie. Sie wurde von der Motivationspsychologin Gabriele Oettingen (*1953) entwickelt. In zahlreichen experimentellen Studien konnte sie nachweisen, dass die mentale Kontrastierung einer erwünschten Zukunft mit der gegenwärtigen Realität dazu führt, dass Personen sich konstruktive und machbare → Ziele setzen und diese auch erfolgreich realisieren. Der Erfolg bei der → Zielerreichung wiederum lässt sich auf nichtbewusste kognitive und motivationale Prozesse zurückführen. Lit.: Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017. Feedback: Rückmeldung nach dem Abschluss einer Handlung, einer Aufgabe oder eines Projekts. Die Rückmeldung über die eigene → Leistung, der Ideen- und Meinungsaustausch sowie ein gegenseitig inspirierendes Kommunikationsverhalten können wesentlich zum Erfolg eines Projekts beitragen. Die Leistungen einer anderen Person zu beurteilen, schult unsere → Fähigkeit zum kritischen Denken. Dabei sollten wir objektiv folgende Fakten berücksichtigen: 1. das →-Ziel, das erreicht werden soll; 2. die Kriterien, nach denen dies zu beurteilen ist; 3. die Frage, wie ein gutes Beispiel aussehen könnte; 4. Lösungsmöglichkeiten vorschlagen, wenn die Aufgabe nicht wunschgemäß erfüllt wurde. (vgl. Olson, 2017, S.-195) Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können von den Meinungen anderer profitieren, denn aus den Beurteilungen von anderen Beschäftigten im Team kann man oft mehr lernen als aus der Kritik von Vorgesetzten. Zu gleichgestellten Beschäftigten besteht meist auch ein besseres Vertrauensverhältnis. Somit kann das Feedback auch als Erfolgsfaktor genutzt werden. Diese Bewertung der Entscheidungen und Handlungen ist als Rückmeldeschleife wichtig, um für eine zukünftige → Zielsetzung und → Ziel‐ erreichung dazuzulernen. Diese Bewertung sollte objektiv und selbstkritisch sein, denn das hat große Auswirkungen auf die → Selbstwirksamkeit. (vgl. Willmann, 2015, S. 104) Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021) ist der Auffassung: „Rückmeldungen aufzunehmen und zu gewähren kostet Zeit und kann einen Großteil der psychischen Energie der Führungsperson in Anspruch nehmen. Aber die Zeit, die es kostet, ist gut genutzt, denn ohne solche Rückmeldungen lässt sich F 199 <?page no="200"?> der wahre Stand der Organisation nicht in Erfahrung bringen, und das wiederum macht Führung unmöglich. … Ohne Rückmeldung gibt es kein Lernen und kein → Wachstum - nur Routine, mechanisierte Apathie.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-176) Aber negatives Feedback kann in uns auch Ängste auslösen, dass wir der Aufgabe nicht gewachsen sind und davon entbunden werden. Die US-amerikanische Psycholo‐ gin Deborah A. Olson empfiehlt dazu folgende Strategie: 1. Konzentrieren Sie sich auf die Fakten und trennen Sie diese von den Meinungen. Auch wenn Sie mit den geäußerten Schlussfolgerungen nicht einverstanden sind, können Sie von den Informationen vielleicht davon profitieren. 2. Überlegen Sie, was den Sprecher motiviert. Möchte er Ihnen helfen oder seine Autorität stärken? Unterschiedliche Motivationen erfordern passende Antworten. 3. Nehmen Sie es nicht persönlich. Wenn Sie einen Fehler gemacht haben, gehen Sie damit konstruktiv um und erklären Sie sich mit dem Kritiker solidarisch. 4. Wenn Sie im Moment keine nützliche Antwort auf die Kritik geben können, bedanken Sie sich für das Feedback und erbitten Sie sich eine Frist, um die Angelegenheit in Ruhe zu durchdenken. (vgl. Olson, 2017, S.-194-f.) Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Harms, P. L./ Roebuck, D. B.: Teaching the art and craft of giving and receiving feedback. In: Business Communication Quarterly 73 (4), 2010, pp. 413-431; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Fehler (error, mistake): auch Scheitern, → Misserfolg. Fehler sind Ist-Soll-Abwei‐ chungen bei der Realisierung von Plänen und Zielvorstellungen. (vgl. Miller/ Galan‐ ter/ Pribram, 1960) Bei größeren Vorhaben und Projekten kommt es nicht selten zu Planungs- und Handlungsfehlern. Bei Planungen wird meist der jeweils günstigste Handlungsverlauf kalkuliert. Eventuelle Störungen und unvorhersehbare Ereignisse sind nicht vorgesehen. Auftretende Probleme, Schwierigkeiten und Zwischenfälle führen dann zum Misserfolg. Handlungsfehler entstehen, wenn ein Vorhaben nicht zum gewünschten Ergebnis führt, ohne dass hierfür ein zufälliges oder unvorhersehbares Ereignis dafür verant‐ wortlich ist. (vgl. Reason/ Myceilska, 1982, p.-14) Auch falsche Entscheidungen bezeichnen wir als Fehler. „Wir können sie nicht ungeschehen machen, und wir haben keine Kontrolle über ihre Folgen.“ Pro-aktive Personen erkennen ihren Fehler „sofort an, korrigieren ihn und lernen aus ihm. Das macht buchstäblich aus jedem Fehler einen Erfolg.“ (Covey, 2019, S.-107-f.) Begangene Fehler nicht einzugestehen führt hingegen zu „Selbsttäuschung und Selbstrechtferti‐ gung. Häufig führt er auch dazu, dass wir uns selbst und andere belügen.“ (Covey, 2019, S.-108) Erfolgreiche Personen machen auch Fehler, aber niemals den gleichen Fehler zweimal. Ray → Dalio (*1949) setzt sich dafür ein, eine Kultur zu schaffen, „in der 200 F <?page no="201"?> es in Ordnung ist, Fehler zu machen, und inakzeptabel, nicht aus Fehlern zu lernen.“ (Dalio, 2019, S. 400) Er empfiehlt, ein »Issue Log«, ein Fehlerprotokoll anzufertigen und die Kernpunkte, den Streitfall bzw. das Problem und die schlechten Ergebnisse in ein Logbuch einzutragen, um diese nachzuverfolgen. In einem Evolutionsprozess sind Fehler ein fester Bestandteil, weil man daran lernt und sich weiterentwickeln kann. (vgl. Dalio, 2019, S. 402-404) Rückschläge und Misserfolge sollten als Grundlage für Verbesserungen und damit für die → Weiterentwicklung betrachtet werden. Fehler sind zu analysieren, um ihre Ursachen zu finden. Als Ergebnis sollten auch neue und bessere Methoden entwickelt und umgesetzt werden. Dabei können mitunter auch neue Fehler entstehen. (vgl. Dalio, 2019, S. 79) Aus Fehlern muss man lernen, denn sie sorgen für Lernerfahrungen, die als Katalysatoren für Verbesserungen fungieren, um in Zukunft effektiver zu sein und weniger Fehler zu machen. Auf dem Weg zur Weiterentwicklung sind Fehler oft unvermeidlich. Dalio ist davon „überzeugt, dass man am meisten lernt, indem man Fehler macht und darüber nachdenkt.“ (Cheng, 2019, S. 15) Schwachstellen und Fehlleistungen müssen frühzeitig erkannt und aufgedeckt werden. Die Unternehmensberaterin Doris Märtin nennt dazu vier Regeln: 1. Fehler passieren. Sie sind erlaubt, vor allem, wenn wir Neuland betreten und etwas ausprobieren, Geschäftsideen oder Prototypen entwickeln, die wir zuvor noch nie ausprobiert haben. Allerdings sollte der gleiche Fehler nicht mehrmals vorkommen. Auch Nachlässigkeit ist nicht zu entschuldigen. 2. Zügig beginnen: Ein Schnellstart ist ein Vorstoß ins Ungewisse, aber dadurch erkennt man umgehend, was funktioniert und was nicht zum Erfolg führt. 3. Ein Fehler ist kein Unglück, sondern bedeutet einen Lernfortschritt, um etwas auszuprobieren, zu überprüfen, anzupassen, um besser zu werden. 4. Iterativ denken: Komplexe Aufgaben löst man in mehreren Lernschleifen. In einer komplexen, unsicheren Welt sind Fehleinschätzungen legitim und Korrekturen notwendig. (vgl. Märtin, 2021, S.-224-f.) →-Issue Log; →-Risiko Lit.: Cheng, A.: Alles, was Sie über Ray Dalio; Principles wissen müssen. Eine Zusammenfassung der 21 Prinzipien des #1-New York Times-Bestsellers. Kulmbach 2019; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Miller, G. A./ Galanter, E./ Pribram, K. H.: Plans and the structure of behavior. New York 1960; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Reason, J. T./ Myceilska, K.: Absent minded. The psychology of mental lapses and everyday errors. Englewood Cliffs, New Jersey 1982; Schaub, H.: Persönlichkeit und Problemlösen. Persönlichkeitsfaktoren als Parameter eines informationsverarbeitenden Systems. (Psychologie - Forschung - aktuell, Bd.-2). Weinheim 2001; Ders.: Störungen und Fehler beim Denken und Problemlösen. In: Funke, J. (Hrsg.): F 201 <?page no="202"?> Denken und Problemlösen. (Enzyklopädie der Psychologie, Bd.-8). Göttingen u.-a. 2006, S.-447-482. Fehlregulation: (misregulation); auch Minderregulation oder Fehleinschätzung (mis‐ judgement; false estimation): Manche Aufgaben bzw. Tätigkeiten werden auch dann gedanklich weiterverfolgt, wenn deren Ergebnisse mangelhaft oder fehlerhaft sind. In der Hartnäckigkeit, mit der an diesen Tätigkeiten festgehalten wird, obwohl sie vorher abgebrochen, unterbrochen oder gescheitert sind, zeigt sich die enge Bindung dieser Tätigkeiten an die gesetzten Ziele. Sowohl das Scheitern einer → Tätigkeit als auch ihr vorzeitiger Abbruch führen - solange am → Ziel festgehalten wird - unweigerlich in eine Krise. Diese äußert sich in Ärger, Enttäuschung, Ratlosigkeit oder Wut. Mit diesen negativen Gefühlen der Beunruhigung ist auch eine körperliche Unruhe verbunden. (vgl. Mandler, 1964, pp.-163-219) Lit.: Mandler, G.: The interruption of behavior. In: Levine, D. (Ed.): Nebraska Symposium o Motivation. Lincoln: University of Nebraska Press 1964, pp.-163-219. finanzieller Erfolg (financial success): „Am Ende ist das Geld doch das Zeichen aller Notwendigkeiten und Bequemlichkeiten des Lebens. …“ (Goethe an Johann Heinrich Meyer, 19.9.1788. In: WA, IV, 9. Bd., S. 27) Der US-amerikanische Autor und Motivationstrainer Zig Ziglar (1926-2012) schreibt: „Erfolg ist natürlich in gewisser Weise mit finanziellem Wohlstand verbunden.“ (Ziglar, 2009, S. 29) Der finanzielle Erfolg beruht auf drei Pfeilern: 1. Das Einkommen erhöhen; 2. Sparen; 3. Richtig investieren, um ein langfristiges Vermögen aufzubauen. Nur wenn wir die richtige Einstellung zum Geld haben, wird das Geld auch zu uns kommen. (vgl. Fischer, 2019, S. 89 f.) Die finanzielle Sicherheit ist ein Grundbedürfnis, aber Erfolg ist „viel mehr als Geld und Prestige“. (Ziglar, 2009, S. 28) Die Kunst des Anlegens besteht darin, konsequent und dauerhaft in ertragreiche Kapitalanlagen zu investieren. Erfolgreiche Ökonomen, Börsen- und Finanzexperten waren bzw. sind z. B. John Maynard Keynes (1883-1946), André Kostolany (1906-1999), Harry Max Markowitz (1927-2023), James Patrick O’Shaughnessy (*1960), George Soros (*1930), Warren Buffett (*1930) u.-a. Der britische Ökonom Andrew Donald Roy (1920-2003) und der US-amerikanische Ökonom Harry Max Markowitz veröffentlichten 1952 unabhängig voneinander Mo‐ delle zur optimalen Depotzusammenstellung unter Berücksichtigung des Ertragsals auch des Risikoaspekts. 1959 erschien das Hauptwerk von Markowitz „Portfolio Selection“. Mit Hilfe eines mathematisch-statistischen Ansatzes werden Portfolios berechnet, die unter Berücksichtigung der Sicherheitspräferenz des Anlegers ein Optimum im Hinblick auf Ertrag und Risikomeidung darstellen. (vgl. Focus Money, Nr. 38, 10. September 2014, S.-48-51) 202 F <?page no="203"?> Der Ansatz von Markowitz, die Theorie des „Portfolio Selection“, gab den Anstoß zur Entwicklung der modernen Portfoliotheorie, der Kapitalmarkttheorie und der Asset- Allokation (asset allocation). Markowitz empfahl, das Risiko durch breite Streuung der Anlageklassen zu minimieren, wie Aktien, Anleihen, Immobilien oder Rohstoffe. So lasse sich die „ideale Zusammensetzung“ eines Portfolios anhand der erwarteten Rendite, des Verlustrisikos und der Korrelation der vergangenen Performances eines jeden Asset bestimmen. 1990 erhielt Markowitz für diese Portefeuilletheorie den Nobel‐ preis für Wirtschaftswissenschaften. Neben ihm erhielten auch die US-amerikanischen Ökonomen William F. Sharpe (*1934) und Merton H. Miller (1923-2000) den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften. Nach Sharpe wird die Überrendite einer Geldanlage pro Risikoeinheit als Sharpe Ratio bezeichnet, d. h. Sharpe Ratio ermittelt das Risiko- Rendite-Verhältnis einer Investition. Um ein optimales Rendite-Risiko-Verhältnis zu erzielen, sollten die Portfolios regelmäßig überprüft werden. Der US-amerikanische Großinvestor, Unternehmer und CEO von Berkshire Hatha‐ way Inc. Warren E. Buffett (*1930) gilt als erfolgreichster Value-Investor unserer Zeit. Das Portfolio von Berkshire Hathaway Inc. ist breit diversifiziert und bietet in schwierigen Börsenphasen mehr Sicherheit als z. B. eine Tech-Aktie. Sein Partner und Vize-Chairman von Berkshire Hathaway Inc. ist der Investor und Manager Charles Thomas Munger (1924-2023), den er seit 1959 kennt. Unter dem Einfluss von Charlie Munger hatte Buffett Anfang der 70er Jahre eine neue Methode gefunden, um den „inneren Wert“ eines Unternehmens zu definieren. Es sind Unternehmen, die ohne großen zusätzlichen Kapitaleinsatz ständige Gewinne abwerfen. Kaufkandidaten für Berkshire Hathaway brauchen ein stetiges, prognostizierbares Geschäftsmodell, wenig Schulden oder Altlasten, sodass sie eine Krise überstehen können, und eine kaum angreifbare Position im Markt. Warren Buffett und Charlie Munger bezeichnen das als „Burggraben“, z. B. die Marke Coca-Cola. Die Dividendenzahlungen werden reinves‐ tiert. Buffetts Investmentmethode wird auch als „Buffettologie“ bezeichnet. Sie beruht auf der Value-Strategie seines akademischen Lehrers, des US-amerikanischen Wirt‐ schaftswissenschaftlers Benjamin Graham (1894-1976). Dieser vertrat die Auffassung, dass eine Aktie nur unter ihrem fundamentalen Wert gekauft werden sollte. Buffett ist ein klassischer Value-Investor und setzt vorrangig auf günstig bewertete Firmen mit einem nachvollziehbaren Geschäftsmodell und kauft vor allem unterbewertete Aktien. Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) gründete im Alter von 26 Jahren die Anlagefirma „Bridgewater Associates“, die heute der weltgrößte Hedgefonds ist. Er entwickelte Prinzipien für die Geldanlage, also verschiedene Anlagestrategien, z. B. gemeinsam mit Dan Bernstein „inflationsindexierte Anleihen“, das Konzept der „Risikoparität“. Für Ray Dalio gibt es nur vier Ereignisse, die die Preise an den Märkten bewegen: Inflation, Deflation, positives Wirtschaftswachstum und negatives Wirtschaftswachstum. Daraus entwickelte der Hedge-Fonds-Manager vier „Jahreszeiten“, in denen jeweils bestimmte Anlageklassen (Assets) tendenziell über- oder unterperformen. Dalio bezeichnet es als „Allwetter-Portfolio“ (Allwetter- Depot). (vgl. Dalio, 2019, S. 80-83) Es sei eine „globale makroökonomische Perspektive“. F 203 <?page no="204"?> Jede Anlageklasse hat ein ideales Umfeld, in dem sie am besten performt. Jede Asset-Klasse hat gewissermaßen eine „Jahreszeit“, in der sie am besten abschneidet. Die vier „Jahreszeiten“ definiert Dalio aus den vier Ereignissen, die die Preise an den Märkten bewegen. (vgl. Focus Money, Nr. 7, 5. Februar 2020, S. 38) Außerdem entwickelte Dalio zwei »Pure-Alpha-Fonds«. (Dalio, 2019, S. 100) Sein → Ziel ist es, eine möglichst hohe Rendite bei minimalem Risiko zu erreichen. Deshalb setzt er, wie auch andere Investoren, auf → Diversifikation. Diese erfolgreiche Anlagestrategie besteht darin, sein Kapital in verschiedenen Anlageklassen (Assets) so zu investieren, dass sich potenzielle Risiken gegenseitig aufheben, ohne dabei die Renditechancen zu verringern, also ein „Allwetter“-Portfolio, um auf jede Marktphase zu reagieren. Dalio spricht vom „Heiligen Gral des Investierens“ bzw. vom „Heiligen Gral der Geldanlage“, weil sie den Weg dazu eröffnet, „ein Vermögen zu verdienen.“ Dieses Prinzip lasse sich „auf alle Arten von Aktivitäten zum Geldverdienen anwenden.“ (Dalio, 2019, S.-65-67) Der Erfolg dieses Ansatzes führte zu einem Prinzip, das Ray Dalio bei allen Aspek‐ ten seines Lebens anwendet. Es lautet: „Eine Handvoll guter unkorrelierter Wetten einzugehen, die ausgewogen und gehebelt sind, ist die sicherste Methode, um viel Aufwärtspotenzial zu bekommen, ohne inakzeptable Abwärtsrisiken auf sich nehmen zu müssen.“ (Dalio, 2019, S. 69) Dieses finanzielle Erfolgsprodukt erhielt die Bezeich‐ nung „Pure Alpha“. Daneben entwickelte Dalio den „Alpha Overlay-Ansatz“, der den Anlegern die Möglichkeit bietet, die Rendite der von ihnen gewählten Anlageklasse (dem Aktienmarkt im S&P 500, einem Anleihenindex, Rohstoffe u. a.) zu erhalten sowie zusätzlich die Rendite aus dem Portfolio an Wetten, die das Fondsmanagement für den Anleger über alle Anlageklassen hinweg abgeschlossen hat. (vgl. Dalio, 2019, S. 69) Die Portfoliostrukturierung von Pure Alpha verfolgt ebenfalls das Ziel, höhere Renditen bei niedrigerem Risiko zu erreichen. „Dazu zählte der Handel mit Anleihen ausländischer Staaten, mit Anleihen von Schwellenländern, mit inflationsindexierten Anleihen, mit Unternehmensanleihen und mit den Währungspositionen, die sich durch die Auslandsinvestitionen ergaben.“ (Dalio, 2019, S. 71) Dalio ist der Auffassung, dass man Aktien in schwachen Phasen nicht verkaufen sollte. „Alle hervorragenden Anleger und Anlageansätze haben ihre schwachen Phasen. In solchen Zeiten den Glauben an sie zu verlieren, ist ein häufiger Fehler - und ein anderer besteht darin, sich in guten Zeiten zu sehr in sie zu verlieben.“ (Dalio, 2019, S. 63) Die erfolgreiche → Entscheidung besteht darin, den guten Fundamentaldaten durch alle Höhen und Tiefen treu zu bleiben, nicht auf Trends aufzuspringen. Das Rendite-Risiko-Verhältnis verbessert sich, wenn man möglichst unkorrelierende Anlagen hinzufügt. Aber es ist ein Balanceakt aus Korrela‐ tionen, Sharpe-Ratios und Portfolio-Theorien. Wichtig ist nachhaltiges Investieren. Dafür steht die Abkürzung ESG: Environment, Social, Governance (Umwelt, Sozial, gute Unternehmensführung). Die Portfolio-Diversifikation sichert den langfristigen Erfolg. Dalio schreibt: „Geld zu verdienen war gut, aber eine → sinnerfüllte Arbeit und sinnerfüllte Beziehungen zu haben, war noch viel besser. Für mich bedeutet sinnerfüllte Arbeit, auf einer → Mission zu sein, die mich ausfüllt, und mit sinnerfüllten Beziehun‐ 204 F <?page no="205"?> gen meine ich Beziehungen mit Menschen, die mir sehr am Herzen liegen und denen umgekehrt ich sehr am Herzen liege.“ (Dalio, 2019, S. 25) „Sein Ziel im Geldverdienen zu sehen, ist sinnlos, denn Geld hat keinen intrinsischen Wert - sein Wert beruht darauf, was man damit kaufen kann, und nicht alles lässt sich kaufen. Klüger ist es deshalb, damit anzufangen, dass Sie bestimmen, was Sie wirklich wollen, das heißt, Ihre wahren Ziele zu erkennen; von dort ausgehend können Sie sich zurückarbeiten zu dem, was Sie brauchen, um die Ziele zu erreichen. Geld wird zu den Dingen zählen, die Sie brauchen, aber es ist nicht das einzige und mit Sicherheit nicht das wichtigste Ding, wenn man erst einmal die nötige Summe zusammen hat, um zu bekommen, was man wirklich will.“ (Dalio, 2019, S.-25-f.) Die Realschullehrerin Beate Sander (1937-2020) aus Rostock hat sich autodidaktisch zur Börsenexpertin entwickelt, verfasste mehr als 60 Bücher und wurde zur Bestseller- Autorin. Sie entwickelte eine „Hoch-Tief-Mut-Strategie“. Diese besteht darin, dass sie in jede Aktie, die sie kauft, einen Betrag von ca. 1500 € investiert. Weniger anzulegen sei unratsam wegen der Transaktionskosten. Mehr Geld anzulegen, sei auch unzweckmäßig, weil es dann zu lange dauere, bis man wieder genügend Kapital angespart hat, um neu zu investieren. Als Anlegerin ist Beate Sander sehr langfristig orientiert. Das bedeutet aber auch, dass sie Teilverkäufe durchführt, wenn sie hohe Kursgewinne erzielt hat, um dieses Geld wieder in günstigere Firmen zu reinvestieren. (vgl. Focus Money, Nr. 17, 17. April 2019, S. 36) Sie verfolgt einen antizyklischen Ansatz. Mit ihrer Anlagestratregie wurde sie in 20 Jahren zur Selfmade-Millionärin. Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) empfiehlt, die eigenen finanziellen Gestaltungsmöglichkeiten optimal zu nutzen. Dazu entwickelte sie sechs Erfolgsprin‐ zipien („Erfolgsschlüssel“): 1. „Denken wie ein Millionär. Es fängt schon mit der Sprache an. Bezieher mittle‐ rer Einkommen nennen gewohnheitsmäßig das Monatsgehalt, Besserverdiener kalkulieren mit ihrem Jahresgehalt, Topverdiener denken in Fünf-Jahres-Verträgen und dem Einkommen, das daraus nebst Abfindung und Pensionszusage resultiert. Die Folge: Reichere rechnen in großen Dimensionen. …“ Sie treffen finanzielle Entscheidungen langfristig. 2. Geld wertschätzen. Reiche begreifen ihr Vermögen als Mittel, um „Pläne zu verwirklichen, Probleme zu lösen, ein gelingendes Leben zu führen und gelassen in die Zukunft zu schauen. Allein dafür verdient Geld in ihren Augen Respekt. Mehr als in der Mitte und unten ist man ganz oben geneigt, herausragende Erfolge anderer anzuerkennen, sich inspirieren zu lassen und daraus die Energie für eigene ambitionierte Projekte zu ziehen. Fazit: Reichtum beginnt im Kopf. Wer sein materielles Kapital vermehren will, kann es sich nicht leisten, Geld zu verachten.“ 3. Kaufreizen widerstehen. Die Versuchungen, Geld auszugeben, lauern überall, so dass man sich selbst disziplinieren muss, um finanziell erfolgreich und unabhängig zu werden. Man sollte sein Leben achtsam gestalten, sich mit der Familie oder mit Freunden treffen und Zeit für sich selbst einplanen. F 205 <?page no="206"?> 4. Den Weg zur finanziellen Sicherheit beschreiten. Den langfristigen Vermögensauf‐ bau planen; ein bestimmter Anteil des Einkommens soll regelmäßig am Monatsan‐ fang auf das Anlagekonto überwiesen werden. Je nach der Lebensphase wird dieser Betrag unterschiedlich hoch sein. Er sollte 10 bis 20 Prozent betragen. Das Geld sollte nicht für Urlaubsreisen, für ein neues Auto oder für die Heizkostenabrech‐ nung verplant werden, sondern für den langfristigen Vermögensaufbau. Zinsen, Aktiengewinne und Dividenden bleiben als Ertrag eisern auf dem Konto investiert. Noch schneller wächst das finanzielle Kapital, wenn von jeder Gehaltserhöhung automatisch 50 Prozent in einen Aktienfonds-Sparplan abgezweigt werden. 5. Geldmanagement als Projekt begreifen. Für das Vermögensmanagement sollte ausreichend Zeit eingeplant werden, um Chancen, Branchen und Märkte zu studieren, sich professionell beraten zu lassen. „Wenn man sich gut informiert, ist die Börse kein Glücksspiel, sondern eine seriöse Form der Vorsorge und Zukunftsinvestition.“ Um hierbei Erfolg zu haben, sollte man sich messbare und ehrgeizige finanzielle Jahresziele setzen. (→-Zielsetzungstheorie) 6. Geld arbeiten lassen. Das Deutsche Aktieninstitut hat errechnet, dass aus 100 Euro, die man monatlich konsequent in Aktien investiert, bei einer durchschnittlichen Aktienrendite von sieben Prozent, sich nach 30 Jahren die Summe von 120.000 Euro ergibt. (vgl. Märtin, 2019, S.-81-83) Ihr Erfolgsgeheimnis lautet: Viel investieren und wenig Geld ausgeben! - Wenn die Sparquoten hoch sind, steigt das Vermögen. Die Einnahmen aus dem Anlagevermögen werden zu einem zweiten Einkommen. „Irgendwann ist die Schwelle erreicht, wo das Geld sich spürbar von selbst vermehrt.“ (Märtin, 2019, S. 87) Der Historiker und Soziologe Rainer Zitelmann stellte in seinen Untersuchungen fest, dass die verkäuferische Fähigkeit „in der modernen Unternehmerforschung ebenso wie in der Reichtumsforschung als Erfolgsfaktor erheblich unterschätzt“ wird. Doch diese trage maßgeblich zum finanziellen Erfolg bei. (vgl. Zitelmann, 2022, S.-393) →-Reichtum; →-Super-Erfolgreiche Lit.: Balsiger, P./ Werner, F. B. (Hrsg.): Die Erfolgsgeheimnisse der Börsenmillionäre. Vom Einstein der Börse bis zum König der Spekulanten. München 2016; Banayan, A.: Das Tor zum Erfolg. Meine verrückte Reise auf der Suche nach dem Geheimnis der erfolgreichsten Menschen der Welt. München 2021; Baur, G.: Warren Buffett. Der Jahrhundertkapitalist. Vom Zeitungsjungen zum Milliardär - sein Weg zum Erfolg. 4.-Aufl., München 2021; Bloch, R. L.: Meine Warren Buffett Bibel. Erfolgreich denken lernen. Die Grundsätze des Star- Investors. Frankfurt am Main ²2017; Buffett, W./ Cunningham, L. A.: Die Essays von Warren Buffett. Die wichtigsten Lektionen für Investoren und Unternehmer. München 2018; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; De Marco, MJ: The Millionaire Fastlane: So knacken Sie den Code zum Reichtum für ein Leben in Wohlstand, 4.-Aufl., München 2023; Eker, T.: So denken Millionäre. Die Beziehung zwischen Ihrem Kopf und Ihrem Kontostand. München 2010; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Focus Money. Das moderne Wirtschaftsmagazin, Ausgaben Nr. 38, 10. 206 F <?page no="207"?> September 2014; Nr. 17, 17. April 2019; Nr. 7, 5. Februar 2020; Goethes Werke, hg. im Auftrage der Großherzogin Sophie von Sachsen. 143 Bände. Weimar 1887-1919. Nachdruck: München 1987. [nebst] Bd.-144-146: Nachträge und Register zur IV. Abt.: Briefe, hg. von Paul Raabe. Bde. 1-3. München 1990 [Weimarer Ausgabe: WA]; hier: IV. Abt.: Briefe; Goldwein, A.: Geld verdienen mit Wohnimmobilien. Erfolg als privater Immobilieninvestor. Monheim am Rhein 2019; Graham, B.: Intelligent investieren. Der Bestseller über die richtige Anlagestrategie, 6.-Aufl., München 2013; Graham, B./ Dodd, D. L.: Die Geheimnisse der Wertpapieranalyse. Überlegenes Wissen für Ihre Anlageentscheidung. München 2016; Graham, B./ Meredith, S. B.: Wie man Unternehmenszahlen liest. Die klassische Edition von 1937. Unschätzbare Weisheiten vom Gründervater des Value-Investings. Kulmbach 2020; Hagstrom, R. G.: Warren Buffett. Das ultimative Mindset für Investoren. Kulmbach 2022; Ders.: Warren Buffett. Sein Weg. Seine Methode. Seine Strategie. Kulmbach ³2022; Heijnen, K./ Sander, B.: Beate Sander - Wie man reich und weise wird. Die Biografie der erfolgreichsten Börsenexpertin Deutschlands. München 2021; Kommer, G.: Souverän investieren mit Indexfonds und ETFs. Wie Privatanleger das Spiel gegen die Finanzbranche gewinnen. Frankfurt am Main/ New York 2018; Der große Kostolany. Börsenseminar - Börsenpsychologie - Die besten Geldge‐ schichten. München ³2000; Märtin, D.: Habitus. Sind Sie bereit für den Sprung nach ganz oben? Frankfurt/ New York 2019; Dies.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Peters, T.: The excellence dividend. Meeting the tech tide with work that wows and jobs that last. Vintage Books. New York 2018; Sander, B.: Die besten Aktienstrategien für Fortgeschrittene. Endlich Millionär werden mit breit gestreuter Langzeitanalyse. Das Arbeits- und Vertiefungsbuch zum Bestseller Der Aktien- und Börsenführerschein, 5.-Aufl., München 2019; Dies.: Der Aktien- und Börsenführerschein. Aktien statt Sparbuch - die Lizenz zum Geldanlegen. 10.-Aufl., München 2020; Dies.: Die richtige Geldanlage in Krisen und im Crash. Wie Sie 5000 € bis 50000 € sicher in Aktien, ETFs und Aktienfonds anlegen. München ²2020; Dies.: Das neue große Buch der Börsenkolumnen. So entkommen Sie den Strafzinsen: alles über Aktien, Nachhaltigkeit und Dividenden. München 2020; Dies.: Börsenerfolgsformel Nachhaltigkeit. Anlage mit gutem Gewissen in Aktien, ETFs und Fonds. München 2021; Schäfer, B.: Die Gesetze der Gewinner. Erfolg und ein erfülltes Leben. 20. Aufl., München 2018; Town, Ph.: Regel Nummer 1. Einfach erfolgreich anlegen. München 2022; Ziglar, Z.: Erfolg für Dummies. Sonderausgabe. Weinheim 2009; Zitelmann. R.: Psychologie der Superreichen. Das verborgene Wissen der Vermögenselite, 6.-Aufl., München 2022. Fitness →-Gesundheit und Erfolg Fixed Mindset: statische Denkweise, ein starres → Selbstbild. Personen mit einem Fixed Mindset haben häufig Angst, Fehler zu begehen und beharren lieber auf dem Status quo, als sich zu verändern und weiterzuentwickeln. Sie sind der Meinung, dass ihr Erfolgspotenzial von ihrer Herkunft und ihrer Erziehung abhängt. Sie haben ein statisches Selbstbild und sind der Auffassung, dass Intelligenz, Begabung und → Fähig‐ F 207 <?page no="208"?> keiten einem gegeben sind oder nicht. (vgl. Fischer, 2019, S. 128) Die US-amerikanische Psychologin Carol Dweck (*1946) unterscheidet zwei Arten von Selbstbildern: 1. Statisches Selbstbild: Die Auffassung, dass Intelligenz, Begabung und Fähigkeiten einem gegeben sind oder nicht. 2. → Dynamisches Selbstbild: Es beruht auf der Überzeugung, dass sich die eigenen Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten während des ganzen Lebens weiterentwickeln lassen. Lit.: Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019. Flexibilität (flexibility): geistige Beweglichkeit; die Fähigkeit, aus eingefahrenen Gleisen auszubrechen und sich den veränderten Bedingungen anzupassen; eine Auffassungsänderung; ein Merkmal des divergenten Denkens. Flexibilität bedeutet auch Anpassungsfähigkeit (adaptability) an neue Situationen, die Bereitschaft, neues → Wissen zu erwerben, neue → Fähigkeiten und Fertigkeiten, nach neuen Lösungs‐ möglichkeiten zu suchen, um erfolgreich zu sein. Das erfordert, sich neu zu orientieren, umzudenken, sich auf neue Situationen einzustellen, z. B. die Anpassung an berufliche Veränderungen, an veränderte Marktbedingungen bzw. an gesellschaftliche Rahmen‐ bedingungen; die Einstellung auf neue Herausforderungen und künftige Möglichkei‐ ten; die Befähigung, neue Aufgaben und Anforderungen zu meistern und sich in neue Tätigkeitsbereiche einzuarbeiten. Flexibilität ist ein wichtiger → Erfolgsfaktor, auch für Manager und Führungskräfte. Kognitive Flexibilität ist die Fähigkeit, umzudenken und sich an seine Umgebung anzupassen. Sie erfordert vier Persönlichkeitsmerkmale: 1. →-Aufmerksamkeit: wichtiges wahrzunehmen; 2. Arbeitsgedächtnis: sich die Fakten zu merken; 3. Impulshemmung: die Fähigkeit, seine Triebkräfte zu kontrollieren; 4. Umschalten: seine Aufmerksamkeit von einer Aufgabe auf eine andere zu verla‐ gern. (vgl. Olson, 2017, S.-115) Der US-amerikanische Psychologe Clifford N. Lazarus empfiehlt vier einfache Wege, um die psychologische Flexibilität zu steigern: 1. Versuchen Sie, täglich etwas Neues zu lernen, und sei es nur eine neue Vokabel oder Trivialwissen. 2. Probieren Sie etwas Neues: Kosten Sie ein unbekanntes Gericht, schauen Sie einen Film aus einem Genre, das Sie eigentlich nicht mögen, tragen Sie Kleidung in einem ungewohnten Stil. 3. Bringen Sie Abwechslung in Ihre Routinen (ein anderer Platz am Esstisch, ein neuer Weg zur Arbeit o. ä.). 208 F <?page no="209"?> 4. Verlassen Sie Ihre → Komfortzone. Setzen Sie sich regelmäßig Situationen aus, die Sie leicht unter → Stress setzen (z. B. eine Schachpartie gegen einen überlegenen Gegner). (Olson, 2017, S.-118) Der US-amerikanische Psychologe Joy Paul Guilford (1897-1987) unterscheidet eine spontane und eine adaptive Flexibilität. Die spontane besteht darin, Neues zu denken, zu konzipieren, ohne Einengung durch eine vorgegebene Aufgabenstellung, während die adaptive Flexibilität sich zwar innerhalb bestimmter Anweisungen und Regeln zu bewegen hat, aber dennoch zu einer neuen originellen Lösung kommt. Die adaptive Flexibilität nennt Guilford daher auch Originalität. Beide Arten der Flexibilität sind für die Qualität einer Lösung entscheidend. Wer sich anpasst, tut das meist aus drei Gründen: 1. indem er „seinem Gehirn beibringt, auf eine Weise zu arbeiten, die sich nicht von selbst einstellt (zum Beispiel kann eine erfolgreiche Person durch Disziplin und Praxis lernen, organisiert zu sein); 2. Mechanismen zum Ausgleich einsetzt (zum Beispiel programmierte Erinnerun‐ gen); 3. sich auf die Hilfe von anderen verlässt, die dort stark sind, wo er selbst Schwächen hat.“ (Dalio, 2019, S.-217) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Fox, E.: Das Switch-Prinzip. Mit mentaler Flexibilität jede Veränderung im Leben meistern. München 2022; Frick, J. W./ Guilford, J. P./ Christensen, P. R./ Merrifield, P. R.: A factor-analytic study of flexibility in thinking. In: Educational psychological measurements, 1959, 9, pp.-469-496; Lazarus, C. N.: Four simple ways to increase your psychological flexibility. In: Psychology Today, 20. March 2014; Naughton, C.: AQ: Warum Anpassungsfähigkeit die wichtigste Zukunftskompetenz ist. Offenbach 2022; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. flexibles Mindset (flexible mindset): dynamische, anpassungsfähige Denkweise. „Nachhaltig erfolgreiche und glückliche Menschen … besitzen ein flexibles Mindset. Sie besitzen die → Fähigkeit zur Rollenflexibilität. Wenn sie vor einer schwierigen Aufgabe stehen, sind sie nicht von dem Motiv beseelt, zu beweisen, was sie alles wissen und wie gut sie sind, sondern von Neugierde und dem Drang zu lernen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 101 f.) Persönlichkeiten mit einem flexiblen Mindset „bleiben neugierig, aufmerksam und sind am eigenen Wachstum orientiert. … Sie wissen, dass Fehler Erkenntnisgewinne ermöglichen.“ Sie können sich jederzeit auf neue Entwicklungen einstellen, dazulernen und mit schwierigen Situationen umgehen, denn „Fehler, Kritik, Absagen und Misserfolge werden als Chancen genutzt.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 103) Die US-amerikanische Psychologin Carol S. Dweck (*1946) unterscheidet zwei Arten von Selbstbildern: F 209 <?page no="210"?> 1. Statisches Selbstbild: Die Auffassung, dass Intelligenz, Begabung und Fähigkeiten einem gegeben sind oder nicht. 2. Dynamisches Selbstbild: Es beruht auf der Überzeugung, dass sich die eigenen Anlagen, Begabungen, → Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten während des ganzen Lebens weiterentwickeln lassen. Persönlichkeiten mit einem dynamischen Selbstbild sind meist kreativer und erfolg‐ reicher.Sie können auch Rückschläge und Misserfolge besser verkraften. Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Dweck, C.: The power of believing that you can improve. In: TED Talk, November 2014; Dies.: Mindset. The new psychology of success. Random House, New York ²2016; Dies.: Mindset. Changing the way you think to fulfil your potential. Hachette/ UK 2017; Dies.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Dweck, C. S./ Yeager, D. S.: Mindsets that promote resilience. In: Educational Psychologist 47 (4), 2012, pp.-301-314. Flow-Erlebnis (abgeleitet von flow: fließen, fluten, strömen): Der Begriff wurde 1975 von dem ungarisch-amerikanischen Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021) geprägt. Er bezeichnet einen Bewusstseinszustand aktiver Selbstkontrolle, in dem der Geist sprichwörtlich zu fliegen scheint und ungeahnte Leistungen hervorbringt; das Phänomen geistigen Höhenflugs. Das Flow-Konzept beruht auf Tätigkeitsfreude und erfolgreichem Schaffen aus → intrinsischer Motivation und trägt zu einem erhöhten Lebensgefühl bei. Es ist der Prozess vollständigen Einsseins mit dem Leben, ein Zustand höchsten → Wohlbefindens, der in einer meist sebstgewählten, mit uneingeschränkter Hingabe und → Leidenschaft ausgeübten → Tätigkeit seine Erfüllung findet. Dabei ist die erfolgsorientierte Persönlichkeit von ihrer Aufgabe um ihrer selbst willen so be‐ sessen, dass sie keine Anstrengungen und Entbehrungen scheut, und diese unabhängig vom finanziellen Nutzen, Prestige- oder Karriere-Denken verfolgt. Csikszentmihalyi hat damit auch den Glückszustand neu definiert. Nach seiner Auffassung bedeutet → Glück nicht ein Motiv oder ein → Ziel, sondern ein positiv-begeistertes Erleben, das bei der Durchführung reizvoller interessanter Aufgaben, Probleme und Projekte auftreten kann. Glück wird erreicht, wenn man mit leichter Anstrengung oder gerade nach mühsamen selbstquälerischen Prozessen um das bestmögliche Ergebnis sein Ziel erreicht. Dabei müssen der Schwierigkeitsgrad einer Aufgabe und die → Fähigkeiten der damit beauftragten Person optimal zueinander passen. Vor allem selbstgewählte Aufgaben und Projekte erhöhen dieses Glücksgefühl. Bei Überforderung können Angstgefühle auftreten, indem man einer Aufgabe nicht gewachsen ist. Bei Unterfor‐ derung kann Langeweile entstehen. Eine negative Einstellung zur Arbeit ist jedoch kontraproduktiv. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S. 145) Mihaly Csikszentmihalyi stellte in seinen Befragungen und Untersuchungen acht Faktoren fest, die das Flow-Erlebnis auslösen bzw. beeinflussen können: 210 F <?page no="211"?> 1. klare Zielstellung und die Qualität der Erfahrung im Augenblick der Tätigkeit; 2. sofortiges → Feedback: Die freudige Überzeugung, etwas geschaffen zu haben, das nie zuvor geschaffen wurde, ist mit nichts zu vergleichen, denn dieses Produkt bzw. Ergebnis bildet ein →-Alleinstellungsmerkmal. 3. Die Handlungsmöglichkeiten und → Fähigkeiten sind aufeinander abgestimmt. Wenn eine Aufgabe unsere Fähigkeiten übersteigt, reagieren wir meist ängstlich. Fühlen wir uns dagegen unterfordert, reagieren wir gelangweilt. „Flow tritt ein, wenn sowohl die Handlungsanforderungen als auch das Handlungspotenzial hoch sind und beide in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.“ 4. Die Konzentration steigt. 5. Was zählt, ist die Gegenwart. 6. Die Situation wird beherrscht. 7. Das Zeitgefühl verändert sich. 8. Das Aussetzen des Ich-Bewusstseins. (vg. Csikszentmihalyi, 2014, S.-63-81) Flow ist ein „Zustand des vollständigen Eintauchens in eine Aufgabe - bis hin zu dem Punkt, an dem man jedes Zeitgefühl verliert.“ (Olson, 2017, S. 166) Wir spüren das Gefühl, etwas erreicht zu haben. Der Psychologe Robert J. Vallerand bezeichnet die Voraussetzung für Flow eine → harmonische Leidenschaft. Es ist ein Glückszustand, in dem der Mensch alles um sich herum vergisst und völlig in seiner Beschäftigung aufgeht. Das Flow-Erlebnis basiert auf einer fast vollständigen Kongruenz zwischen der Aufgabe bzw. dem zu lösenden Problem und den vorhandenen Fähigkeiten. Es ist das Verschmelzen von Handeln und Bewusstsein. Flow ist ein autotelischer und intrinsisch lohnender Erlebniszustand, der aus diesem Grunde seine eigene Motivation erzeugt. „Das vielleicht hervorstechendste Element des Flow-Zustandes ist ein Gefühl, die Umwelt unter Kontrolle zu haben. Man muss fühlen, dass das eigene Können genügt, um den vorhandenen Handlungsmöglichkeiten zu begegnen. ›Inneres‹ Können und ›äußere‹ Anforderungen müssen sich die Waage halten, damit flow erlebt werden kann.“ (Csikszentmihalyi, 1992, S. 216 f.) Einschränkend stellt Csikszentmihalyi jedoch fest: „Soziale, politische und ökonomische Unterschiede hindern die Menschen daran, ihre Umwelt zu bewältigen und damit flow zu erleben.“ (Ebenda, S. 222). Für Csiks‐ zentmihalyi ist die menschliche Psyche nur ein Spiegelbild des gebändigten Chaos. Die moderne Zivilisation bringe eine wachsende Selbstentfremdung, Depressionen sowie Reizüberflutung mit sich. Dagegen könne das Individuum durch das Flow- Erlebnis, das sich nur durch bewusstes Handeln, Sehen und Erleben verwirklichen lässt, Freude und intrinsische Belohnung seiner Anstrengungen finden. Ein Grundelement des Flow-Erlebnisses besteht darin, dass die gerade anstehende Aufgabe uns mit ihrer Komplexität so sehr in Anspruch nimmt, dass es keine Trennung zwischen Gedanken und Handlung gibt, zwischen dem Selbst und seiner Umgebung. „Die weltweit am häufigsten genannte flow-bewirkende Aktivität ist das Lesen eines guten Buches: Der Leser vertieft sich so in die handelnden Personen und ihre Schicksale, dass er sich selbst darüber vergisst.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-59) F 211 <?page no="212"?> Die Aufgabe, das → Projekt und das angestrebte → Ziel müssen uns begeistern und motivieren, denn „wenn Flow-Erfahrungen fehlen, wird die Arbeit zur Plackerei und der Arbeitende verliert seine Kreativität und seinen Tatendrang.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 270) „Flow bedeutet, → Herausforderungen anzunehmen und → Fähigkei‐ ten zu entwickeln. Flow trägt zur Entwicklung von Können und zum persönlichen → Wachstum bei.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 80) Flow ist ein wichtiger → Erfolgs‐ faktor und kann unsere → Lebensqualität auf lange Sicht steigern. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist ein ausgewogenes Verhältnis von Handlungsanforderungen und Fähigkeiten. Wenn wir eine Tätigkeit zum ersten Mal ausführen, sind unsere Fähigkeiten dafür nur ansatzweise vorhanden. Es erfordert → Willenskraft, Energie und → Ausdauer, um die nächste Stufe zu erreichen und sich einer größeren Her‐ ausforderung zu stellen. „›Gute‹ flow-Aktivitäten sind solche, die sehr viele sich steigernde Möglichkeiten der Verbesserung und des Fortschritts bieten. … Wenn man im Zustand des flow verbleiben möchte, muss man Fortschritte machen, neue und größere Fertigkeiten erwerben und damit zu neuen, also höheren Ebenen der Komplexität aufsteigen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-88-f.) Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Csikszentmihalyi, M.: Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile im Tun aufge‐ hen, 4. Aufl., Stuttgart 1992; Ders.: Flow. Das Geheimnis des Glücks, 16. Aufl., Stuttgart 2013; Ders.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Fokussierung →-Konzentration Fortschrittsprinzip (progress principle): auch als „Prinzip Fortschritt“ bezeichnet. Es beruht auf der Kraft der kleinen Siege, der Teilerfolge oder Etappenziele, auf der Freude über das bisher Erreichte, das uns anspornt, voranzukommen, um das geplante Hauptziel zu erreichen. Die US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftlerin und Kreativitätsforscherin Teresa M. Amabile (*1950) hat diese Theorie im Jahre 2011 gemeinsam mit dem US-amerikanischen Psychologen Steven J. Kramer entwickelt. Sie sind der Auffassung, dass jeder Berufstätige ein „inneres Arbeitsleben“ hat, also Gefühle und Wahrnehmungen, die ihn während des Arbeitstages ununterbrochen begleiten. Positive Erfahrungen, ob im Kleinen oder im Großen, führen dazu, dass Menschen sich mehr engagieren. Außerdem sind sie produktiver, kreativer und verhalten sich kollegialer. Die Geschäftsleitung und die Führungskräfte sollten dafür sorgen, dass sich das innere Arbeitsleben gesund entwickelt. Sie sollten alles unterstützen, was den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Gefühl gibt, Fortschritte zu machen, denn unmotivierte Beschäftigte haben auch eine geringere Produktivität. Es sind vor allem drei Faktoren bzw. Trigger (Auslöser), die uns bei der Arbeit intrinsisch, also von innen heraus motivieren oder demotivieren: 212 F <?page no="213"?> 1. Fortschritt versus Rückschritt 2. Katalysatoren versus Inhibitoren. Gemeint sind Aktivitäten, die unser Vorhaben direkt unterstützen bzw. beschleunigen oder behindern. 3. Nährstoffe versus Toxine. Sie betreffen die Faktoren Ermutigung oder Kritik von anderen Menschen. Ob wir unseren Arbeitstag als gut oder schlecht beurteilen, hängt häufig unmittelbar damit zusammen, mit welchen dieser auslösenden Faktoren wir konfrontiert sind. (vgl. Olson, 2017, S.-38-f.) →-Teilerfolg Lit.: Amabile, T.M./ Kramer, S. J.: The progress principle: Using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work. Boston: Harvard Business Review Press 2011; Amabile, T. M./ Kramer, S.: The power of small wins. In: Harvard Business Review 89 (5), May 2011, pp.-70-80; Amabile, T. M./ Kramer, S.: Do happier people work harder? In: The New York Times, 3. September 2011; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Freizeit →-Work-Life-Balance Freundschaft (friendship): Sie beruht auf soliden zwischenmenschlichen Beziehun‐ gen und gegenseitiger Achtung, auf Vertrauen, hilfreicher Unterstützung, auf Verbun‐ denheit und Verlässlichkeit mit anderen Gleichgesinnten, also meist auf Geistesver‐ wandtschaft. Sie vermittelt ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Freundschaften steigern das → Wohlbefinden und gehören zu einem erfolgreichen Leben. Menschen mit einem guten sozialen Umfeld, die Freundschaften pflegen, sind meist glücklicher sowie psychisch und körperlich gesünder. Sie sind mit ihrem Leben zufriedener und haben auch eine höhere Lebenserwartung. Freunde handeln uneigennützig, erkennen sich wechselseitig an und stimmen in Lebensfragen und in ihrer Weltanschauung meist überein. Ohne → Empathie ist keine Freundschaft möglich. Freundschaften müssen gepflegt werden. Sie dienen mitunter auch als Familienersatz, wenn z. B. die eigene Verwandtschaft total zerstritten ist. Freunde können bei Krisen, Rückschlä‐ gen und Misserfolgen eine starke Stütze sein, indem sie trösten und das gestörte → Selbstwertgefühl wieder stärken. Intensive Freundschaften können auch über große Entfernungen oder über längere zeitliche Intervalle bestehen bleiben, wenn sie trotzdem weiterhin gepflegt werden. Die kanadische Psychologin Beverley Fehr stellte in ihren Untersuchungen fest, dass bestimmte Vorstellungen von den Eigenschaften wahrer Freunde als „prototypischer“ (wichtiger) eingestuft wurden als andere. Die Nichtbeachtung dieser Freundschafts‐ regeln ärgerte sowohl Männer als auch Frauen mehr, als wenn weniger wichtige Regeln betroffen waren. Gleichzeitig waren sie eher bereit, Regelverletzungen zu verzeihen, wenn sie sich sonst voll und ganz auf ihre Freunde verlassen konnten. Kleine Schwächen, Fehler oder Versäumnisse des Freundes oder der Freundin werden also F 213 <?page no="214"?> meist toleriert (Ambivalenztoleranz). Beverley Fehr stellte folgende Faktoren fest, die die Dimension einer Freundschaft prägen: 1. Freunde als Gesprächspartner; 2. Unterstützung bei Schwierigkeiten; 3. Wenn man jemanden braucht; 4. Bei auftretenden Problemen hört der Freund bzw. die Freundin zu; 5. Wenn ich beleidigt wurde oder jemand schlecht über mich redet, verteidigt mich mein Freund bzw. meine Freundin; 6. Wenn ich Hunger habe, Kleidung oder einen Schlafplatz brauche, ist mein Freund bzw. meine Freundin für mich da. 7. Was ich auch bin oder tue, mein Freund bzw. meine Freundin akzeptieren mich. 8. Wenn wir Streit haben, tragen wir ihn aus. 9. Selbst wenn ich mich vernachlässigt fühle, weiß ich, dass ich meinem Freund oder meiner Freundin wichtig bin. 10. Ich sage meinem Freund bzw. meiner Freundin, wenn ich mich über ihn bzw. über sie geärgert habe. 11. Ein Geheimnis kann ich meiner Freundin oder meinem Freund anvertrauen. Es ist bei ihr bzw. bei ihm gut aufgehoben. (vgl. Olson, 2017, S.-207) „Freundschaft scheint eine Mischung aus Unterstützung, Akzeptanz, Loyalität und Zuverlässigkeit zu sein.“ (Olson, 2017, S. 207) „Wer gute Freundschaften pflegt, erfährt mehr → Selbstwirksamkeit, kommt mit seiner Umgebung besser zurecht, ist freier und hoffnungsvoller und glücklicher.“ (Segrin/ Taylor, 2007; zitiert in: Bucher, 2011, S. 102) Wie Partner können sich auch Freunde gegenseitig in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützen, ihr → Wissen austauschen und → Mut machen, um → Entscheidungen zu treffen, die das persönliche →-Wachstum steigern. (vgl. Dweck, ²2018, S.-190) Der Philosoph Wilhelm Schmid (*1953) ist der Auffassung: „Wie die erotische stellt die freundschaftliche Beziehung das Ideal einer schönen, bejahenswerten Beziehung dar; beide können miteinander vermischt sein oder auch jeweils für sich selbst existieren. Die Eigentümlichkeit der Freundschaft ist die dauerhafte, wechselseitige Zuneigung der Freunde, nicht um seiner Lust oder eines Nutzens, sondern um des jeweils Anderen selbst willen. Wahre Freundschaft hat ihren Zweck in sich selbst und ist Ausdruck des freien Wohlgefallens am Anderen; das vordergründige Eigeninteresse tritt gänzlich zurück zugunsten dieser Beziehung, von der das Selbst gerade aus diesem Grund unendlich bereichert wird.“ (Schmid, 2000, S.-262 - Hervorhebung von Schmid) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) weist darauf hin, dass Freundschaftszentriertheit auch zu emotionaler Abhängigkeit führen kann. „So entsteht eine starke Abhängigkeit von den schwankenden Stimmungen, Gefühlen, Einstellungen und Verhaltensweisen anderer.“ (Covey, 2019, S. 136) Covey stellt aber auch eine sehr verbreitete Feindschaftszentriertheit fest. „Das gilt vor allem dann, wenn Leute, die sich in einem heftigen Konflikt befinden, häufig miteinander zu tun haben. … Statt → pro-aktiv ihr eigenes Leben zu führen, machen sich feindschafts‐ 214 F <?page no="215"?> zentrierte Menschen abhängig vom Verhalten und den Einstellungen einer Person, die sie als Feind begreifen.“ (Covey, 2019, S. 137) Freundschafts- und feindschaftszentrierte Menschen haben ein unbeständiges → Selbstwertgefühl, das von der emotionalen Verfassung oder vom Verhalten anderer abhängt. Sie selbst haben keine Kontrolle über ihr Leben. (vgl. Covey, 2019, S.-138) Im reiferen Lebensalter nimmt die Zahl der Freundschaften ab. Dafür wird mehr Wert auf die Qualität des Freundeskreises gelegt. →-Lebenserfolg; →-Liebe Lit.: Bucher, A. A.: Psychologie des Glücks. Ein Handbuch. Darmstadt 2011; Carnegie, D.: Wie man Freunde gewinnt. Die Kunst, beliebt und einflussreich zu werden. Frankfurt am Main 2011; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Fehr, B.: Intimacy expectations in samesex friendships. In: Journal of Personality and Social Psychology 86 (2), 2004, pp.-265-284; Gillespie, B. J./ Lever, J./ Frederick, D. & Royce, T.: Close adult friendships, gender and the life cycle. In: Journal of Social and Personal Relationships 32 (6), 2014, pp.-709-736; Kemp, G./ Claflin, E.: Dale Carnegie. Der Mann, der zeigt, wie man Millionen Freunde gewinnt. München 1992; Lemke, H.: Freundschaft. Ein philosophischer Essay. Darmstadt 2000; Lepp, I.: Psychologie der Freundschaft. Freiburg im Breisgau ²1973; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Schmid, W.: Philosophie der Lebenskunst. Eine Grundlegung. (suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1385), 6. Aufl., Frankfurt am Main 2000; Segrin, C./ Taylor, M.: Positive interpersonal relationships mediate the association between social skills and psychological well-being. In: Personality and Individual Differences, 43, 2007, pp 637-646. Frugalismus/ Frugalität (frugality): Bescheidenheit, Genügsamkeit, Sparsamkeit. Der Frugalismus ist eine Bewegung, die sich aus der Finanzkrise 2007 in den USA entwickelt hat. Frugalisten möchten möglichst früh in Rente gehen, viele schon im Alter von 40 Jahren, um unabhängig zu werden. Um in dem kurzen Arbeitsleben so viel Geld anzu‐ sparen, kürzen sie ihre Ausgaben erheblich, so dass sie mitunter eine Sparquote von 70 Prozent und mehr erreichen, d. h. sie geben nur knapp ein Drittel ihres monatlichen Einkommens aus. Sie verzichten für eine gewisse Zeit auf jeglichen Luxus, auch auf teure Restaurantbesuche, Urlaubsreisen u. a., um dadurch langfristig finanzielle Frei‐ heit zu erlangen. Es ist eine Art → Gratifikationsaufschub, die Bereitschaft, Verzicht zu üben, „um damit das Erreichen eines größeren, entfernteren Zieles zu begünstigen“. (Schuler/ Görlich, 2007, S. 15; vgl. Sternberg, 2007, pp. 117-118). Das ersparte Geld legen sie in renditestarken Aktien, ETFs oder in anderen Wertpapieren an. Frugalisten üben sich also in → Selbstdisziplin, um ein Vermögen anzusparen. Die Leitfigur ist der Blogger Mr. Money Mustache. Er vertritt die sogenannte »4-Prozent-Regel«. Sie besagt, dass man jährlich vier Prozent des Vermögens entnehmen kann, ohne dass es dadurch langfristig abnimmt. Das setzt aber voraus, dass man sein Vermögen so F 215 <?page no="216"?> ertragreich angelegt hat, dass jährlich mehr als vier Prozent Rendite erwirtschaftet werden. Die Frugalisten errechnen auch, welche Summe sie insgesamt ansparen müssen, um finanziell frei zu sein und rein rechnerisch nie mehr in ihrem Leben arbeiten müssten. Wenn man die jährlichen Ausgaben mit dem Faktor 25 multipliziert, erhält man die benötigte Summe, die erforderlich ist, um finanziell unabhängig zu sein. Eine Beispielrechnung lautet: Wenn die Ausgaben nach der »4-Prozent-Regel« jährlich 30.000 € betragen, benötigt man 750.000 € erspartes Vermögen. Dabei sind aber auch die anfallenden Steuern, unvorhergesehene Kosten u. ä. zu berücksichtigen, so dass ein zusätzliches Finanzpolster empfehlenswert erscheint. Die gewonnene Zeit kann dann für die Gründung eines → Start-up-Unternehmens genutzt werden, um eigene Interessen und Lebensziele zu verwirklichen, oder um seine → To-do-Liste abzuarbeiten. Ohne konkrete und erfolgsorientierte → Zielsetzung würde die gewonnene Freizeit in Langeweile enden, so dass diese Option sicherlich nicht erstrebenswert ist. (vgl. Fischer, 2019, S.-113-115) →-Marshmallow-Test Lit.: Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Hundt, P.: Ich gönn’ mir Freiheit. Wie genügsamer Konsum zu weniger Arbeit und mehr Freiheit führt. Independently published 2018; Schuler, H./ Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd.-13). Göttingen, Bern, Wien, Toronto, Seattle, Oxford, Prag 2007; Sternberg, R. J.: Wisdom, intelligence, and creativity synthesized. Cambridge University Press, Cambridge et al. 2003; paperback edition 2007. Frustrationstoleranz (tolerance of frustration): Widerstandsfähigkeit; die Belastbar‐ keit einer Person in sozialen Konfliktsituationen. Sie ist ein wichtiger Faktor, damit kreative Impulse und erfolgreiche Ideen auch in die Realität umgesetzt werden können. Der Begriff geht auf den US-amerikanischen Psychologen und Psychoanalytiker Saul Rosenzweig (1907-2004) zurück. Frustrationstoleranz ist die Umwandlung einer Ent‐ täuschung in Wunschvorstellungen; eine erlernbare → Fähigkeit, das eigene Versagen bzw. die nicht erbrachte Leistung zu ertragen und zu verarbeiten; der konstruktive Umgang mit Enttäuschungen. Die Frustrationstoleranz ist auch von bisherigen Erfahrungen abhängig. Wer be‐ reits viel Frustrationstoleranz entwickeln konnte, verfügt meist über eine größere → Ausdauer und → Willenskraft, um sein → Ziel zu erreichen. Wer zu früh aufgibt, erzielt kaum → Erfolgserlebnisse. Erfolgreiche Persönlichkeiten entwickeln meist soviel Energie, Beharrungs- und → Durchhaltevermögen, dass sie trotz ungünstiger Bedingungen und frustrierender Umstände ihr Ziel trotzdem weiterverfolgen. Diese Fähigkeit dient auch der Kompensation, d. h. dem Ausgleich eines Leistungsdefizits auf einem bestimmten Gebiet bzw. bei der Lösung eines bestimmten Problems durch besonders gute Leistungen auf einem anderen Gebiet oder bei der Lösung einer anderen Aufgabe. Das ist eine Form der produktiven Verarbeitung von Frustrationserlebnissen. 216 F <?page no="217"?> →-Erfolgsblockaden; →-Resilienz Lit.: Rosenzweig, S.: Types of reaction to frustration: a heuristic classification. In: JASP 29, 1934, S.-298-300; Ders.: A cast for types of reaction to frustration. In: American Journal of Orthopsychiatry 4, 1935, pp.-395-403; Ders.: The experimental measurement of types of reaction to frustration. In: Murray, H. (Ed.): Explorations in personality. New York 1938. Führungsstrategien →-Unternehmenserfolg Fünf-Faktoren-Modell →-Big Five Fünf-Schritte-Prozess (five-step process): Er wurde von dem US-amerikanischen Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) für das Erreichen eigener Ziele entwickelt. Er bezeichnet ihn als „Prozess der persönlichen Evolution“. Die fünf Phasen lauten: 1. klare →-Zielsetzung: a. Priorisieren, d.-h. sich für ein →-Ziel entscheiden. b. Ziele nicht mit Wünschen verwechseln. Realistische Ziele festlegen. c. Entscheiden, was man im Leben wirklich erreichen will, indem man die Ziele mit den Wünschen abgleicht. Dabei sollte man die Leidenschaft und den → Enthusiasmus als → Motivation und Antrieb nutzen, um seine wahren Ziele zu verfolgen. d. d: Das Drumherum, die Nebensächlichkeiten des Erfolgs nicht mit dem Erfolg selbst verwechseln. Wichtig ist die Orientierung an der Leistung. Materielle Güter, wie teure Schuhe oder ein schickes Auto sind nur Beiwerk. Menschen, die sich dafür „begeistern, sind nur sehr selten glücklich, denn sie wissen nicht, was sie wirklich wollen, und sie wissen damit auch nicht, was sie zufrieden machen wird.“ (Dalio, 2019, S.-201) e. Niemals ein Ziel ausschließen, weil es unerreichbar erscheint. Man soll den →-Mut haben, auch hohe Ziele zu wagen. f. Große Erwartungen lassen auch große → Fähigkeiten entstehen. Wenn man die Ziele zu niedrig wählt, bleibt man unter seinen Möglichkeiten. g. Für den Erfolg sind →-Flexibilität und Eigenverantwortung erforderlich. h. der richtige Umgang mit Rückschlägen bzw. → Misserfolgen. Dabei kommt es darauf an, die bestmöglichen i. → Entscheidungen zu treffen, um Niederlagen zu überwinden. (vgl. Dalio, 2019, S.-200-202) 2. Probleme, die dem Erreichen der Ziele im Wege stehen, identifizieren und nicht tolerieren; a. Schmerzhafte Probleme sollten als → Chance, als Möglichkeit zur Verbes‐ serung gesehen werden. b. Nicht die Konfrontation mit Problemen vermeiden, weil diese auf harten, unangenehmen Realitäten beruhen. „Wenn ein Problem auf eigenem Mangel an Talent oder → Kompetenz beruht, empfinden die meisten Menschen Scham. … Ihre Schwächen einzuräumen, ist nicht das Gleiche, wie vor ihnen F 217 <?page no="218"?> zu kapitulieren, sondern es ist der erste Schritt dazu, sie zu überwinden. Die Schmerzen, die Sie dabei empfinden, sind ›Wachstumsschmerzen‹, die Ihren → Charakter auf die Probe stellen und Sie belohnen werden, wenn Sie durchhalten.“ c. Beim Identifizieren von Problemen konkret sein. Für unterschiedliche Pro‐ bleme gibt es auch unterschiedliche Lösungen. d. Die Ursache für ein Problem sollte nicht mit dem eigentlichen Problem verwechselt werden. e. Große Probleme von kleinen unterscheiden. Mit der begrenzten Menge an Zeit und Energie sorgfältig umgehen und diese Ressourcen in die Be‐ schäftigung mit Problemen investieren, deren Lösung die höchste Rendite verspricht. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass genügend Zeit für die kleinen Probleme übrig bleibt, damit sie keine Symptome für größere Kom‐ plikationen werden. f. Ein identifiziertes Problem nicht mehr tolerieren. Dalio stellt unmissver‐ ständlich klar: „Wenn es Ihnen am Willen zum Erfolg mangelt, ist Ihre Situation aussichtslos.“ (Dalio, 2019, S.-204) 3. Probleme präzise diagnostizieren, um ihre Ursachen zu erkennen; a. Strategisches Denken erfordert sowohl Diagnosen als auch Planung. b. Unmittelbare Ursachen von grundlegenden Voraussetzungen unterscheiden. c. Anerkennen, dass man weiß, was man von einem Menschen (einschließlich sich selbst) erwarten kann, wenn man weiß, wie er ist. Um das eigene → Potenzial zur vollen Entfaltung zu bringen, sollte man sich selbst und andere objektiv betrachten und die Grundursachen verstehen, die dem Erfolg im Wege stehen. 4. Einen Plan zur Überwindung dieser Probleme entwerfen und ihn als Drehbuch verstehen mit konkreten Vorgaben, wer zu welcher Zeit eine Aufgabe übernehmen soll. Die detaillierte Planung ist unverzichtbar, bevor mit der Umsetzung begonnen wird. Dabei wird vom Gesamtprojekt ausgegangen und die einzelnen Schritte, konkreten Aufgaben und Zeitpläne werden festgelegt. (Kostenaufstellung, benö‐ tigte Mitarbeiter usw.) Den Plan aufschreiben, damit alle beteiligten Mitarbeiter ihn einsehen und den Erfüllungsstand beurteilen können; 5. Tun, was nötig ist, um mit diesen Plänen Ergebnisse zu erzielen, also die erforder‐ lichen Aufgaben erledigen. (vgl. Dalio, 2019, S.-197, 312, 344, 517 u. ö.) Dieser Fünf-Schritte-Prozess „ist die schnellste und effizienteste Art und Weise, wie sich eine Organisation verbessern kann.“ (Dalio, 2019, S. 344) Es ist der Prozess, um aus Problemen Fortschritte zu machen. Ray Dalio bezeichnet diesen Entwicklungsverlauf als „Schleifen durchlaufen“. (Dalio, 2019, S. 344) Die Entscheidung über die Ziele bestimmt die Richtung. Auf dem Weg dahin stößt man unweigerlich auf Probleme, die es zu lösen gilt. Manche dieser Probleme werden die eigene Unvollkommenheit erkennen lassen. Um die Ziele zu erreichen, sollte man ruhig und analytisch die Probleme diagnostizieren und einen Plan entwerfen, wie die Probleme überwunden 218 F <?page no="219"?> werden können. Danach muss gehandelt werden, um zu Ergebnissen zu kommen. Diese werden anschließend überprüft, und der Fünf-Schritte-Prozess kann erneut durchgeführt werden, um sich dabei weiterzuentwickeln. Dies sollte möglichst schnell und kontinuierlich erfolgen, wobei man sich immer größere Ziele setzt. Um erfolgreich zu sein, muss man alle fünf Schritte gut beherrschen und in der richtigen Reihenfolge anwenden. Dabei besorgt man sich die nötigen Informationen, die man braucht, um den nächsten Schritt zu erreichen. Erfolgreiche Personen führen →-To-do-Listen, die nach → Prioritäten gegliedert sind und sorgen dafür, dass jeder Punkt in der richtigen Reihenfolge abgearbeitet wird. Es müssen klare Kennzahlen definiert werden, um sicherzustellen, dass der Plan eingehalten wird. „Es gibt viele erfolgreiche, kreative Menschen, die nicht gut in der Umsetzung sind. Erfolg haben sie trotzdem, weil sie symbiotische Beziehungen mit höchst zuverlässigen Erledigern ein‐ gehen.“ (Dalio, 2019, S. 207) Alle fünf Schritte beruhen auf Werten. Für die Umsetzung der Pläne sind Selbstdisziplin, gute Arbeitsgewohnheiten und Ergebnisorientierung wichtig. (vgl. Dalio, 2019, S.-197, 312, 344, 517 u. ö.) Dalio appelliert an den Teamgeist, denn keine Einzelperson kann all diese Schritte gut beherrschen, so dass man sich dazu von anderen Personen helfen lassen kann. „Unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, die gut zusammenar‐ beiten, schaffen die leistungsfähigsten Maschinen für die Produktion von Erfolgen.“ (Dalio, 2019, S. 312) Dalio empfiehlt, den Fünf-Schritte-Prozess zu „nutzen, um vom Leben zu bekommen, was Sie wollen.“ - „Wenn Sie diese fünf Dinge gut beherrschen, werden Sie fast mit Sicherheit Erfolg haben.“ (Dalio, 2019, S.-196-f.) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. funktionelle Autonomie (functional autonomy): Dieses Konzept wurde von dem USamerikanischen Psychologen Gordon Willard → Allport (1897-1967) entworfen und bezieht sich auf die Aufspaltung und Verselbständigung von Motiven. Funktionelle Autonomie bedeutet, dass Mittel, die ursprünglich nur zum Erreichen eines bestimmten → Ziels eingesetzt werden, sich verselbständigen und Motivationscharakter erhalten können. Allport untersuchte, wie und wodurch sich Motive weiterentwickeln bzw. in Teilmotive aufspalten. Diese wirken schließlich unabhängig voneinander und verlieren den Sinnbezug zu ihrem Ursprungsmotiv. Allport erläutert seine Theorie an folgendem Beispiel: Ein Mann wurde aus Geldnot Seemann, und als er später wohlhabend wurde, blieb er bei der Seefahrt, weil er inzwischen dafür eine große Leidenschaft entwickelt hatte. Seine ursprüngliche Motivation, nur Geld damit zu verdienen, war nicht mehr so wichtig. Er würde unter Umständen sogar Geld dafür bezahlen, nur um eine Seereise unternehmen zu können. Die Motive haben sich also auseinander entwickelt und verselbständigt, d. h. sie sind funktionell autonom geworden. Allport erforschte damit die Beweggründe des menschlichen Handelns. Diese lassen sich nicht allein auf die Libido zurückführen. Lit.: Allport, G. W.: Social psychology. Boston 1924; Ders.: Persönlichkeit, Struktur, Entwicklung und Erfassung der menschlichen Eigenart. Meisenheim/ Glan 1949; ²1959; Ders.: Gestalt und F 219 <?page no="220"?> Wachstum in der Persönlichkeit. Meisenheim/ Glan 1970; Ders.: Werden der Persönlichkeit. München 1974. Furcht vor Misserfolg →-Angst vor Misserfolg Fusion und Übernahme (merger and takeover; merger and acquisition): der Zusam‐ menschluss von Unternehmen. Dadurch können die Ressourcen, z. B. Wissen, Tech‐ nologien oder Vertriebsprozesse gemeinsam genutzt werden. Eine Fusion kann eine strategische Neuausrichtung bewirken, die Kosten können nachhaltig gesenkt werden, neue Märkte können erschlossen und die Produkt- oder Dienstleistungsqualität kann dadurch verbessert werden. Auch die internen Abläufe können verbessert werden. Durch Fusionen können bereichsübergreifend komplexe Probleme gelöst werden. Aber die zusammengeschlossenen Unternehmen verlieren dadurch ihre wirtschaft‐ liche und rechtliche Selbstständigkeit. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) stellte dazu fest: „Dass die meisten Fusionen und Übernahmen nicht funktionieren, liegt daran, dass die Zusammenführung der Unter‐ nehmen erzwungen wird. Das ist so, als müssten unterschiedliche DNAs miteinander verschmolzen werden. Kennen Sie eine Patchworkfamilie? Dann wissen Sie, wie schwer es ist, alle unter einen Hut zu bekommen. Man braucht viel Zeit, Beharrlichkeit, Geduld und → Kommunikation vom Typ des indianischen → Talking Stick, um dritte Alternativen zu finden. Bis es so weit ist, greifen die fünf metastasierenden Krebsfor‐ men um sich und Kritisieren, Klagen, Vergleichen, Konkurrieren und Streiten gehören zur Tagesordnung.“ Covey ergänzt: „In zwischenmenschlichen Beziehungen aber sind → Effizienz und Schnelligkeit ineffektiv. … Wenn man eine Kultur der Suche nach dritten Alternativen aufbauen will, muss eine offene, respektvolle Kommunikation über den Wert der unterschiedlichen Vorgehensweisen stattfinden. Oft erfordert das eine neue formale Führung.“ (Covey, 2018, S. 258) Die Übernahmepolitik war „für unreife Kulturen gedacht und auf die schwächsten Glieder der Wertschöpfungskette abgestimmt. … Das zeigt: → Interdependenz lässt sich nicht künstlich erzwingen. Sie muss ganz natürlich wachsen - indem die Mitarbeiter sich kennenlernen und allmäh‐ lich beginnen, sich zu verstehen und zu vertrauen. Dann können sie kreativ werden. Bis dahin aber betrachten die Leute Interdependenz nur als reine Abhängigkeit.“ (Covey, 2018, S.-259) Fusionen und Unternehmenskäufe (Mergers & Acquisitions: M & A) haben das Ziel, mit dem erworbenen Unternehmen zu verschmelzen oder die übernommene Firma als juristisch selbstständige Tochtergesellschaft weiterzuführen. Als Motiv dient meist die Nutzung von Synergie-Effekten. Der Erfolg eines Mergers & Akquisitions‐ vorhabens hängt maßgeblich von einer optimalen Transaktionsvorbereitung, einer zügigen Durchführung und von der Erfahrung der Unternehmenspartner ab. Mit dem Unternehmenskauf wird auch die Mehrheit der Aktien des anderen Unternehmens erworben. Die Unternehmen sehen in einer Fusion erhebliche Einsparmöglichkeiten und Wachstumschancen sowie die Basis, um neue Märkte zu erschließen, ihre Wett‐ bewerbsfähigkeit zu verbessern und den Wert des Unternehmens zu steigern. Fusionen 220 F <?page no="221"?> erfolgen z. B. in der Automobilindustrie, in der Investitionsgüterindustrie, in der Chemie- und Pharma-Industrie, in den Branchen Energieversorgung, Banken und Versicherungen sowie der Informations-, Kommunikations- und High-Tech-Branche. Solche Transaktionen brachten aber in der Vergangenheit oft nicht den gewünschten Erfolg. Die Gründe hierfür sind z. B. eine fehlende oder mangelhafte kritische Betriebs‐ analyse oder die Übernahme war ein Gelegenheitskauf. Für eine erfolgreiche Fusion sind fünf Punkte besonders wichtig: 1. die Unsicherheiten und Ängste der Belegschaft ernst nehmen; 2. ausreichend informieren und kommunizieren; 3. kulturelle Unterschiede wahrnehmen und berücksichtigen; 4. die Bedenken und Sorgen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter respektieren; 5. die vorhandenen Energien nutzen, um Synergie-Effekte zu erzielen. Der Wegbereiter der modernen Managementlehre Peter F. Drucker (1909-2005) war der Auffassung, „dass der Antrieb zu Fusionen und Firmenübernahmen weniger aus ernst‐ haften Überlegungen als vielmehr daher rührt, dass es aufregender ist, seine Tage mit der Abwicklung großer Deals zuzubringen als seine eigentliche Arbeit zu erledigen.“ (Drucker, 1992, p. 160; Collins, ²2020, S. 205) Die Erfolgsquote von Firmenübernahmen ist gering, denn „Größe kann man vielleicht kaufen, Großartigkeit jedoch nicht. Zwei mittelmäßige Unternehmen ergeben zusammen noch lange kein Spitzenunternehmen.“ (Collins, ²2020, S. 205 f.) Durch eine Übernahme oder Fusion kann man auch keinen schnellen Durchbruch erzwingen und das Wachstum steigern. Die fundamentalen Fragen lauten: „Worin sind wir besser als jedes andere Unternehmen, passt diese Stärke zu unserem ökonomischen Nenner und liegt darin unsere Passion? “ (Collins, ²2020, S.-205) So genannte Take-off-Unternehmen, die den „dynamischen Moment des Übergangs zu einer neuen Leistungsqualität“ besitzen, (Collins, ²2020, S. 16) schneiden bei Firmen‐ übernahmen weitaus besser ab, weil sie nach drei Prinzipien handeln und fragen: 1. Worin können wir die Besten werden? 2. Was ist unser wirtschaftlicher Motor? 3. Was ist unsere wahre Passion? Die Effizienz von Unternehmensfusionen wird auch kritisch bewertet. Der Manage‐ mentberater Jochen Mai (*1968) stellt fest: „Fast jede zweite Fusion scheitert. Nicht etwa, weil die Unternehmen nicht zusammenpassen oder weil sich die Initiatoren das plötzlich anders überlegen. Fusionen scheitern fast immer an Mitarbeitern, an unterschiedlichen Kulturen. … Die Hauptgefahr ist, dass das Bekanntwerden solcher Fusionspläne unmittelbar Unruhe in die Führungsriege bringt, besonders bei dem Zielunternehmen. Sobald Gerüchte über einen möglichen Verkauf in der Presse erscheinen, haben Headhunter leichtes Spiel, die Leistungsträger abzuwerben.“ (Mai, 2019, S. 452) „Für die Mitarbeiter sind Fusionen unsichere Zeiten. Wenn Unternehmen F 221 <?page no="222"?> verschmelzen, drohen Massenentlassungen. Schließlich will das Management Syner‐ gieeffekte nutzen und Kosten sparen. - Mit jedem Zusammenschluss entstehen aber auch Karrierechancen. Entscheidend sind dann die eigene Leistungsbilanz und das →-Selbstmarketing.“ (Mai, 2019, S.-370) Lit.: Collins, J.: Der Weg zu den Besten. Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg. Frankfurt/ New York ²2020; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Dreher, M./ Ernst, D.: Mergers & Acquisitions. Grundlagen und Verkaufsprozess mittlerer und großer Unternehmen. utb., München ³2021; Drucker, P. F.: Managing for the future. Truman Talley Books, Dutton 1992; Engelhardt, C.: Mergers & Acquisitions. Strategien, Abläufe und Begriffe im Unterneh‐ menskauf. [essentials] Wiesbaden ²2023; Gutzeit, T.: Unternehmensfusion als Mittel zur Unternehmenswertsteigerung. Ein konzeptioneller Blick auf die Planung und Realisierung eines erfolgreichen Fusionsprozesses. Hamburg 2014; Konz, V.: Mergers & Acquisitions für KMUs. Einführung in Übernahmen und Fusionen bei kleinen und mittelständischen Unternehmen. Grundlegende M&A-Prozesse und Ziele. Independently published 2020; Mai, J.: Die Karrierebibel. Definitiv alles, was Sie für Ihren beruflichen Erfolg wissen müssen. München 2019; Popp, K. M.: Fusionen und Übernahmen in der Software-Industrie. Methodi‐ sche Grundlagen der Due Diligence von Mergers und Akquisitionen. [eBook] Kindle Edition 2018. Futability®: Dieses Kunstwort, abgeleitet aus future: Zukunft und ability: Fähigkeit, Befähigung, wurde von der Unternehmerin und Wirtschaftswissenschaftlerin Melanie Vogel (*1974) geprägt. Sie entwickelte das Futability®-Konzept als Lösungsprinzip auf eine Welt radikaler Veränderungen und will die Menschen dazu fit machen. Futability® ist als Antwort auf die → VUCA-Welt die Voraussetzung, um den Veränderungen und Herausforderungen der Zukunft kompetent begegnen zu können. Lit.: Vogel, M.: Raus aus dem Mikromanagement. Kindle Edition 2017; Dies.: Futability®. Wie Sie Veränderungen und Transformationen bewältigen und selbstbestimmt gestalten. Kindle Edition 2019; Dies.: Der Neugier-Code. Zehn Elemente für ein erfolgreiches Neugier- Management in Zeiten der Disruption. Kindle Edition 2019; Dies.: Raus aus der Angstfalle. Mutausbrüche sind möglich. Kindle Edition 2019. 222 F <?page no="223"?> G Gamechanger: Spielveränderer, Spielgestalter, Erneuerer, Regelbrecher. Gamechan‐ ger kann je nach Verwendung eine Person, ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Technologie sein, die starken Einfluss auf eine Branche oder auf den Markt hat. Bisherige Regeln werden durch neue ersetzt. Gamechanger bedeutet auch Unterneh‐ mensveränderer oder Paradigmenwechsler, z. B. können durch Ideen, Leitgedanken oder Lösungsansätze bisherige Produktionsabläufe radikal verändert werden und dadurch in der Folge umfassende Bereiche in der Wirtschaft oder in der Gesellschaft revolutionieren. Als solider Gamechanger erweist sich → Synergie, denn sie „ist der Schlüssel zu wahren Quantensprüngen in unserer Produktivität und die treibende Kraft hinter jeder echten Kreativität.“ (Covey, ³2022, S.-11) Lit.: Adner, R.: Winning the right game: How to disrupt, defend, and deliver in a changing world (Management on the cutting edge). The MIT Press 2023; Asprey, D.: Game Changers. Die besten Lifehacks der Leader, Querdenker und Siegertypen - so gewinnst auch du im Leben. München 2019; Friedrich, K.: Spielregeln für Game Changer. Den Teamgeist entfesseln durch radikale Transparenz und Gamifizierung. Offenbach 2020; Gruhn, V./ Hayn, A.: Al changes the rules of the game. Rethinking business models, customer relationship and products. München 2022; Kaufmann, T./ Servatius, H.-G.: Das Internet der Dinge und Künstliche Intel‐ ligenz als Game Changer. Wege zu einem Management 4.0 und einer digitalen Architektur. Wiesbaden/ Berlin 2020; Kotter, J. P./ Akhtar, V./ Gupta, G.: Change. Wie Unternehmen in unbeständigen Zeiten herausragende Ergebnisse erzielen. Weinheim 2022; Lederer. D.: Der Change-Code. Wie Menschen sich für Veränderung begeistern und Unternehmen damit gewinnen. Weinheim 2022; Meyer, J.-U.: Winning the disruption game. How to become a game changer in innovation and digitalization. Business Village. Göttingen 2021; Schadendorf, J.: GaYme Changer. Wie eine dynamische Minderheit die globale Wirtschaft verändert. München 2019; Shusterman, N.: Game Changer. [eBook] Kindle Edition. Quill Tree Books 2021; Struck, P.: Game Changer. Das Ende der Hierarchie? Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen. (Dein Business), Offenbach 2016; Vindigni, G.: Integrativer Wissenstransfer in der Games- und Kreativwirtschaft. Independently published 2021. Geduld →-Ausdauer Gelassenheit (calmness): Besonnenheit, Beherrschung, Haltung, Geduld, Gefasstheit, Ruhe und Überlegenheit. „Gelassenheit bestimmt die geistige Größe eines Menschen“. Sie beruht auf „innerer Disziplin“. (Meck/ Landes, 2004, S. 13) Das bedeutet, man soll sich nicht über jede Kleinigkeit ärgern. Die Wissenschaftlerin Sabine Meck (*1955) und der Unternehmer und Publizist Johann Landes (*1960) sind der Auffassung, dass „ein direkter Zusammenhang zwischen dem Gelassenheitsniveau“ und dem „persönlichen Erfolg“ besteht. (Meck/ Landes, 2004, S.-13) <?page no="224"?> Bereits in der Antike wurde die Strategie der Gelassenheit von den Stoikern gepflegt. Der Stoizismus lehrte, wie man seine → Emotionen kontrollieren kann. Die Stoiker verzweifelten nicht an Widrigkeiten und konnten auch mental besser mit → Misserfolgen und Niederlagen umgehen als andere, denn sie waren besonnener und ruhiger. Stoische Ruhe und Gelassenheit erleichtert es uns auch heute, emotional über den Dingen zu stehen. Damit kommt man leichter ans → Ziel als mit Hektik, Rastlosigkeit und → Stress. „Im Chaos der inneren und äußeren Aufreger stoische Ruhe zu bewahren, ist ein lebenslanges Projekt. Egal, wie angesehen, reich oder erfolgreich man ist.“ Selbstbeherrschung bzw. Selbstdisziplin sind notwendig, um unsere Emotionen zu regulieren. Sie gehören „zu den Spielregeln eines gelungenen Lebens und einer ambitionierten Karriere.“ (Märtin, 2021, S. 155) Dazu gehört auch das Vorausdenken bzw. Vorherbedenken des Worst Case. Lit.: Märtin, D.: Habitus. Sind Sie bereit für den Sprung nach ganz oben? Frankfurt/ New York 2019; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004. Geld →-finanzieller Erfolg; →-Reichtum Gelingen (success): Erfolg oder → Glück haben; ein positives Ergebnis erzielen; das →-Ziel erreichen; einen Durchbruch oder einen Sieg erringen; auch großer Wurf, Er‐ rungenschaft, Glanzleistung. Die Motivationspsychologin Gabriele Oettingen (*1953) erforscht die Psychologie des Gelingens und entwickelte einen richtungweisenden Ansatz der → Selbstmotivation. Sie ist der Auffassung, dass wir unsere → Ziele besser erreichen, sobald wir nicht nur positiv denken, sondern auch Hindernisse in den Planungen berücksichtigen. Dazu empfiehlt sie → WOOP, eine effektive Selbstregulationsstrategie, die Menschen jeden Alters selbstständig anwenden können und die ihnen bei der Lösung von kurz- oder langfristigen Zielen in ganz unterschied‐ lichen Lebensbereichen Unterstützung bietet - sei es in Bezug auf die → Leistung in Schule und Arbeit, auf dem Gebiet der Gesundheit oder in zwischenmenschlichen Beziehungen. „Ein gelingendes Leben besteht darin, das Beste aus den eigenen Talenten zu machen und das Sein in seiner ganzen Fülle zu genießen. Ohne erfülltes privates Leben verarmen Menschen innerlich.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-205) →-Erfolgsprinzipien; →-Lebenserfolg Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017. Geltungsbedürfnis →-Geltungsstreben Geltungsstreben (desire for prominence): Geltungsbedürfnis, Geltungsdrang, Gel‐ tungssucht, Geltungstrieb, → Ehrgeiz, Ruhmsucht, Profilneurose; das Trachten nach sozialer Anerkennung, nach Ansehen, Einfluss und Beachtung. Der österreichische Psychoanalytiker und Begründer der Individualpsychologie Alfred Adler (1870-1937) 224 G <?page no="225"?> entwickelte 1922 eine Persönlichkeitslehre auf der Basis des „Macht- und Geltungs‐ strebens“. Die Grundlage dieses Strebens bestehe in den Kompensationswünschen, um eigene Defizite auszugleichen. Das Geltungsstreben sei eine Überkompensation von Organ-Minderwertigkeiten durch das Machtstreben. Es wird als Urform des psychischen Geltungsdranges aufgefasst. Sie geht auf Friedrich Nietzsches (1844-1900) Auffassung vom „Willen zur Macht“ zurück. Das Geltungsstreben sei ein angeborener psychischer Triebzustand, dessen Nichtbefriedigung zu Neurosen führe. In überstei‐ gerter Form führt Geltungsstreben zu Angeberei und Prahlsucht. Der Geltungsdrang ist das Bestreben, im Werturteil der Mitmenschen einen möglichst hohen Rang einzunehmen. Man will sich was beweisen. Als Geltungswerte erscheinen Beachtung, Beifall, Anerkennung, Ruhm, Ehre, Bewunderung und Respekt. Der Geltungssüchtige will mehr scheinen, als er ist. Der Geltungsdrang sei die wesentliche Triebkraft des Menschen. Aus dem unbefriedigten Geltungsstreben entstehen nach Adlers Auffassung zahlreiche seelische Störungen und Konflikte, z. B. Minderwertigkeitskomplexe. Diese können aber kompensiert werden. Adler entwickelte ein Konzept der „kreativen Kraft“ des Individuums, der alle anderen Aspekte der Persönlichkeit untergeordnet sind. Nach seiner Ansicht schuf das Individuum seine eigene Persönlichkeit aus seinen Anlagen, Einflüssen und Erfahrungen. Adlers Menschenbild ist optimistisch und auf die Verwirklichung des eigenen Persönlichkeitsideals ausgerichtet. Jeder Mensch verfolge eine individuelle, schöpferische → Zielsetzung, einen → Lebensplan, in dem sich seine persönliche Ganzheit widerspiegelt. Der Lebensplan manifestiert sich im Lebensstil des Menschen. Neben dem Geltungsstreben als Reaktion auf die gefühlte Minderwertigkeit plädiert Adler für das Gemeinschaftsgefühl. „Es entsteht, wenn das Geltungsstreben nicht in den Dienst der eigenen Person gestellt wird, sondern in den Dienst der Gemeinschaft. … In der Hinwendung zur Gemeinschaft sieht Adler die Möglicheit, den eigenen Lebensplan positiv zu verändern.“ (Schlüter, 2007, S.-51-f.) →-Macht Lit.: Adler, A.: Praxis und Theorie der Individualpsychologie. München 1920; Ders.: Über den nervösen Charakter. München ³1922; Ders.: Studien über die Minderwertigkeit von Organen. München 1927; Nachdruck: Darmstadt ²1965; Ders.: Minderwertigkeitsgefühl und Geltungsstreben (1926). In: Ders.: Menschenkenntnis. Leipzig 1927; Nachdruck: Frankfurt am Main 1990, S.-71-89; Ders.: The science of living. New York 1929; Ders.: The pattern of life. New York 1930; Ders.: Der Sinn des Lebens. Wien 1933; Ders.: Gesammelte Werke, 20 Bde., Frankfurt am Main 1966-1983; Schlüter, Ch.: Die wichtigsten Psychologen im Porträt. Wiesbaden 2007. Generativität (von lat. genero: zeugen, erzeugen, erschaffen, hervorbringen; geistiges Schaffen; generatio: Zeugungskraft, Zeugungsfähigkeit; engl. generativity). Der Begriff wurde von dem deutsch-amerikanischen Psychoanalytiker Erik H. Erikson (1902-1994) geprägt. (vgl. Schlüter, 2007, S. 83) Er beinhaltet das Interesse, nachkommende Gene‐ rationen zu zeugen und in ihrer Entwicklung zu unterstützen. „Nur wer mithelfe, den Boden für die nächste Generation zu bereiten, dessen Leben vollziehe sich auf sinnvolle G 225 <?page no="226"?> und erfüllende Art.“ Dabei geht es auch um die Weitergabe eigener Lebenserfahrungen, um → Fähigkeiten und Fertigkeiten und um die Übermittlung von → Wissen und → Wertvorstellungen. Generativ ist, wer „Verantwortung übernimmt, Umwelt und Ressourcen für nachfolgende Generationen erhält oder etwas schafft, was die Welt über den Tag hinaus bereichert: ein Unternehmen, einen Garten, eine Stiftung, einen Film, einen Algorithmus, eine Kunstsammlung, eine Entdeckung.“ (Märtin, 2019, S. 276 f.) Auch die Entwicklung von Ideen, Projekten oder künstlerischen Ambitionen kann nachfolgenden Generationen zugute kommen. Es zählt das, was man hinterlässt, um eine → Mission zu erfüllen, eine → Vision, ein Lebenswerk, das über die eigene Vergänglichkeit fortbesteht. Manche Persönlichkeiten gründen eine Stiftung und setzen ihren finanziellen Wohlstand dafür ein, dem Leben einen tieferen Sinn zu geben, um sich einen würdevollen Abgang zu sichern und Spuren zu hinterlassen. Es ist das Bewusstsein unserer Endlichkeit, denn wir haben nur etwa 4000 Wochen an Lebenszeit. (vgl. Burkeman, 2022) Generativität bedeutet auch, Verantwortung für andere zu übernehmen. „Die Älteren geben Familiennamen, Familientraditionen und Familienerbe an die Jüngeren weiter und etwas von ihrem → Reichtum an die Gesellschaft zurück“, z. B. durch Spenden auf Wohltätigkeitsveranstaltungen. (vgl. Märtin, 2019, S.-275) Lit.: Burkeman, O.: 4000 Wochen. Das Leben ist zu kurz für Zeitmanagement. München 2022; Erikson, E. H.: Childhood and society. Norton/ New York 1985; (Erstveröffentlichung 1950; dt. Ausg.: Kindheit und Gesellschaft. Stuttgart 1956; 5.-Aufl., 1974); Erikson, E. H./ Erikson, J. M.: The life cycle completed (Extended Version). New York 1997; Ernst, H.: Weitergeben! Anstiftung zum generativen Leben. Hamburg 2008; Märtin, D.: Habitus. Sind Sie bereit für den Sprung nach ganz oben? Frankfurt/ New York 2019; Schlüter, Ch.: Die wichtigsten Psychologen im Porträt. Wiesbaden 2007. Geschäftserfolg →-Unternehmserfolg Geschichte des Erfolgsstrebens →-Erfolgsstreben in der Geschichte Gesetz der Reziprozität (law of reciprocity): das Gesetz der Gegenseitigkeit bzw. Wechselbeziehung. Es beruht auf gegenseitiger Begünstigung. „Prinzipien, die auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit gründen, bieten eine gesunde Investitionsrendite. Am Ende zahlt es sich für beide Seiten aus, wenn keiner die eigenen Interessen über die des anderen stellt.“ (Covey, ³2018, S. 152) Dabei muss man sich selbst zurücknehmen. Die Missachtung dieses Gesetzes hat meist schwerwiegende Konsequenzen. →-Win-win-Prinzip; →-Zurückhaltung Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018. Gesichtskonzept (face-concept): eine Taktik, um das Gesicht zu wahren (a face-saving tactic): Der kanadische Soziologe Erving Goffman (1922-1982) entwickelte 1963 ein Konzept der Gesichtswahrung, das als „Gesichtskonzept“ bezeichnet wird. Es geht 226 G <?page no="227"?> darum, sich Grenzen zu setzen, nein zu sagen, etwas abzulehnen, ohne den anderen zu verletzen. Es gebe nur zwei Varianten: ein positives und ein negatives Gesicht. Das positive Gesicht beruht auf dem Wunsch, von anderen bestätigt und respektiert zu werden. Das negative Gesicht resultiert aus dem Wunsch, autonom zu bleiben. (vgl. Olson, 2017, S. 130) Die US-amerikanische Linguistin Penelope Brown (*1944) und der britische Sozialwissenschaftler Stephen C. Levinson (*1947) entwarfen eine Höflichkeitstheorie und sind der Auffassung, dass es vier Arten von „gesichtsbedroh‐ enden“ Sprechakten gibt: 1. der ganz offenkundige Sprechakt: Die strikte Ablehnung ist nur in Extremsitua‐ tionen zu empfehlen, weil dadurch das Gesicht des anderen nicht gewahrt wird. 2. die positive Höflichkeit: Freundlichkeit, um den positiven Eindruck möglichst nicht zu zerstören. 3. die negative Höflichkeit: Das → Ziel besteht darin, dem „negativen Gesicht“, dem anderen Respekt zu signalisieren, also anzuerkennen, dass er eigene Probleme hat. 4. der nicht offenkundige Sprechakt: Auch hier besteht das Ziel darin, das Gesicht des anderen möglichst zu wahren, indem eine Andeutung geäußert wird, statt offen nein zu sagen. (vgl. Olson, 2017, S.-131) Unterschiedliche Situationen erfordern auch verschiedene Arten der Ablehnung, des Nein-Sagens, ohne den Auftraggeber zu kränken sowie um dessen Gesicht zu wahren. Das ist natürlich in einer Ordnung mit strenger Hierarchie äußerst schwierig und nicht immer ratsam. Folgende Taktik kann angewandt werden, um sich zu behaupten, um Grenzen zu setzen, wenn der ausdrücklich verlangte Termin (→ Deadline) inakzeptabel ist, weil der Zeitrahmen für diese Aufgabe bzw. für dieses Projekt nicht ausreicht: 1. Das Positive finden: Dazu empfiehlt der US-amerikanische Anthropologe und Verhandlungsexperte William L. Ury (*1953) die Kunst des „positiven Neins“, die aus den drei Phasen »Ja-Nein-Ja« bestehen: 2. Phase 1: Bestätigung: „Ich würde gern mit Ihnen zusammenarbeiten.“ 3. Phase 2: eine Grenze setzen: z. B. „der gewünschte Termin ist ungünstig für mich.“ 4. Phase 3: eine Alternative vorschlagen, z. B.: „Lassen Sie uns nach einem späteren Termin suchen, der für uns beide passt.“ Wir sollten immer einen Gegenvorschlag, eine Ausweichmöglichkeit parat haben, falls die Verhandlung zu scheitern droht. 5. Konkret bleiben: Die Ablehnung sollte so konkret wie möglich begründet sein. 6. Gründe nennen: Ein begründetes Nein ist überzeugender als eine unbegründete Ablehnung, die einer Überprüfung nicht standhält. 7. Worte gut wählen: Es wirkt überzeugender, zu sagen: „Ich übernehme diese Aufgabe nicht“ als die Formulierung: „Ich kann diese Aufgabe nicht übernehmen.“ Aber das kommt auf die jeweilige Situation an, vor allem wenn die Ablehnung gegenüber dem Vorgesetzten erfolgt. Eine verschwommene Aussage lautet: „Ich werde sehen, was ich für Sie tun kann.“ Wenn es sich um sozialen Druck handelt, ist ein entschiedenes Nein weniger verhandelbar. G 227 <?page no="228"?> Mit Selbstvertrauen und Fingerspitzengefühl lässt sich die bedrückende Situation meist entspannen. William Ury ist der Auffassung: „Mit Bestimmtheit Nein zu sagen, ist ein Geschenk an uns selbst. … Wir schützen das, was wir wertschätzen.“ (zitiert in: Olson, 2017, S.-130) →-Not-to-do-Liste Lit.: Ury, W.: Nein sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln. Vom Autor des Harvard- Konzepts. Frankfurt am Main/ New York 2009; Fisher, R./ Ury, W.: Getting to yes. Negotiating an agreement without giving in. München 2012; Fisher, R./ Ury, W./ Patton, B.: Das Harvard- Konzept. Die unschlagbare Methode für beste Verhandlungsergebnisse. Stuttgart 2018. Gesprächsführung →-Kommunikation; →-Zwei-Minuten-Regel Gestalter (shaper, creator): Die gestalterischen Fähigkeiten des Menschen werden durch Phantasie und kreative Tätigkeit freigesetzt. Dabei werden eigene Ideen, Sicht‐ weisen und Lösungsvorschläge entwickelt, künstlerische und technische Möglichkei‐ ten der Formgebung u. a. Die dabei gewonnenen Erfahrungen stärken das Selbstbe‐ wusstsein. Der US-amerikanische Manager Ray → Dalio (*1949) ist der Auffassung: „Gestalter sind Menschen, die von der → Visualisierung zur → Umsetzung übergehen können.“ (Dalio, 2019, S. 270) Sie entwickeln einzigartige und wertvolle → Visionen und verwirklichen sie, gegen die Zweifel von anderen. Gestalter haben sowohl das Gesamtbild als auch die Details im Blick. Dalio verwendet dafür die Formel: „Gestalter = Visionär + praktischer Denker + Entschlossenheit.“ (Ebenda) Sie verfügen über eine intensive → Neugier und haben das Bedürfnis, Dinge zu verstehen. Ihr unabhängiges Denken grenzt an Rebellion. Sie sind praxisorientiert und fest entschlossen, alle Hindernisse auf dem Weg zu ihren → Zielen zu überwinden. Sie kennen ihre eigenen → Stärken und Schwächen ebenso wie die von anderen Mitarbeitern, sodass sie Teams für das Erreichen von Zielen koordinieren können. Sie können widersprüchliche Auffassungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrach‐ ten. Sie tauschen sich mit anderen intelligenten Menschen aus und können problemlos zwischen dem Gesamtbild und feinen Details hin- und herwechseln, weil sie beides für gleichermaßen wichtig halten. Aber ohne die Zusammenarbeit mit anderen könnten sie keinen Erfolg haben. (vgl. Dalio, 2019, S.-270) Erfolgreiche Gestalter, wie die US-amerikanischen Informatiker Terry Winograd (*1946), Larry Leifer (*1947) und David Kelley (*1951) haben das Design Thinking, eine komplexe Problemlösungs- und Innovationstechnik entwickelt. Sie orientiert sich an der Arbeit von Designern. Die Erfinder sind der Ansicht, wer mit neuen Produkten und Dienstleistungen erfolgreich sein will, müsse lernen, wie ein hervorragender Designer zu denken. Es ist die „Transformation (Umgestaltung) durch → Innovation und kreative Techniken, die von erfahrenen Teams angewandt werden, um Lösungs‐ modelle in vielfältigen Kontexten zu entwickeln.“ (Wagner, 2011, S. 26) Die Teams arbeiten interdisziplinär und multidisziplinär zusammen. Hierbei erfolgt die Suche nach Lösungen für Probleme potenzieller Rezipienten und Zielgruppen, denen ver‐ schiedene Angebote mit angepassten praktischen bzw. technischen sowie ästhetischen 228 G <?page no="229"?> und symbolischen Funktionen unterbreitet werden. (vgl. Wagner, 2011, S. 27). Die Produkte und Dienstleistungen sollen sich an den unterschiedlichen Bedürfnissen der Verbraucher orientieren und ein Gewinn an → Lebensqualität für alle sein. Sie sollen: 1. für einen möglichst großen Nutzerkreis verwendbar sein, 2. adaptierbar sein, d.-h. verschiedenen Anforderungen entsprechen, 3. die Nutzung individueller Hilfsmittel ermöglichen, 4. die potenziellen Nutzer in allen Entwicklungsphasen beteiligen. (Hinz/ Weller, 2011, S.-20). Dabei wird auch Wert auf die Vielfalt und Gebrauchstauglichkeit von Produkten und Dienstleistungen gelegt, um den Erwartungshaltungen der Kunden zu entsprechen. Die Bedürfnisse der Kunden werden mit dem technisch Machbaren optimal verknüpft. Innovationen werden auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt. Diese Geschäftsstrategie ist auf Rentabilität ausgerichtet und erhöht die Marktchancen. Die Gestalter und Entwickler fungieren als Trendsetter. Dabei geht es nicht um Standardisierung oder kulturelle Uniformität, sondern um Diversity (Vielfalt). Design Thinking ist eine nutzerorientierte Annäherung zur Problemlösung und eignet sich für Unternehmens‐ projekte, für Innovationen, neuartige Prozesse, Dienstleistungen, IT-gestüzte Interak‐ tionen, Unterhaltungsmöglichkeiten und bietet Chancen im Kommunikations- und Kooperationsbereich. Die Anwendung erfolgt z. B. in der Unterhaltungselektronik, in der Automobil- und Konsumgüterindustrie. Von dieser Problemlösungs- und Inno‐ vationstechnik gibt es zahlreiche Varianten. (vgl. Freitag, 2018, S. 53-55; Ders., 2020, S.-124-128) Lit.: Aerssen, B. v./ Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Freitag, E.: Lexikon der Kreativität. Grundlagen - Methoden - Begriffe. Renningen 2018; Ders.: Kreativitätstechniken - So finden Sie das richtige Werkzeug für Ihr Problem. (utb-Nr. 5553) Tübingen 2020; Hinz, K./ Weller, B.: Diversity braucht Universal Design. In: Knaut, M. (Hrsg.): Kreativwirtschaft. Design - Mode - Medien - Games - Kommunikation - Kulturelles Erbe. Bd.-1 der Schriftenreihe: Beiträge und Positionen der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin, hg. von Michael Heine, Präsident der HTW Berlin. Berlin 2011, S.-18-25; Kelley, T., with J. Littman: The art of innovation: Lessons in creativity from IDEO, America’s leading design firm. New York et al. 2001; Kelley, T./ Littman, J.: Das IDEO Innovationsbuch. Wie Unternehmen auf neue Ideen kommen. München 2002; Meinel, C./ Weinberg, U./ Krohn, T.: Design Thinking live. Wie man Ideen entwickelt und Probleme löst. Hamburg 2015; Wagner, A. C.: Design 2.0 - Chancen für einen kreativen Kulturwandel. In: Knaut, M. (Hrsg.): Kreativwirtschaft. Design - Mode - Medien - Games - Kommunikation - Kulturelles Erbe. Bd.-1 der Schriftenreihe: Beiträge und Positionen der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin, hg. von Michael Heine. Berlin 2011, S.-26-29. G 229 <?page no="230"?> Gesundheit und Erfolg (health and success): körperliche Fitness und geistige Leis‐ tungsfähigkeit sind die Voraussetzung, um sein geplantes → Ziel zu erreichen. Wer gesund ist, ist auch belastbarer. Empfohlen werden viel Bewegung, abwechslungsreiche und vollwertige Ernährung sowie regelmäßige Entspannung, denn permanente Über‐ belastung kann zum Burn-out-Syndrom führen. Der US-amerikanische Wissenschafts‐ journalist Norman Cousins (1915-1990) berichtet über die Kraft der Selbstermutigung und Selbstheilung. Wir können emotionale Stärken in uns selbst mobilisieren. Negative Gefühle wirken sich negativ auf unsere Gesundheit aus, während positve → Emotio‐ nen die Abwehrkräfte stärken. Glaube, → Liebe, Hoffnung und Zuversicht, Lachen und der starke Wille zu leben, haben einen therapeutischen Wert, denn sie unterstützen den Selbstheilungsprozess und die Genesung. Nach einer niederschmetternden Diagnose seines Arztes half ihm die Kraft der Selbstbejahung, sein Selbsterhaltungstrieb und Überlebenswille. Auch medial ist es wichtig, keine Action- oder Gewaltfilme zu sehen, sondern Komödien o. ä., denn „zehn Minuten herzerfrischendes Lachen reichten aus, damit er zwei oder drei Stunden schmerzfrei schlafen konnte.“ (Covey, ³2018, S. 31) Anstatt gesundheitliche Probleme mit Medikamenten und Operationen zu behandeln, ist es natürlich besser, Krankheiten vorzubeugen, „indem man seinen Lebensstil an be‐ währten, universellen und allgemein anerkannten Gesundheitsprinzipien ausrichtet.“ (Covey, 2019, S. 14) „Generell besteht unsere gundlegende Aufgabe darin, uns in Form zu bringen und körperlich gesund, stark und fit zu werden.“ (Covey, 2018, S.-112) →-Work-Life-Balance Lit.: Cousins, N./ Ernst, H./ Schomburg, K.: Der Arzt in uns selbst. Wie Sie Ihre Selbstheilungs‐ kräfte aktivieren können. 5.-Aufl., Reinbek bei Hamburg 1990; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Draksal, M.: Psychologie der Höchstleistung. Dem Geheimnis des Erfolges auf der Spur - Leistungssport, Musik, Wissenschaft, Kunst, Wirtschaft. Leipzig 2005; Fassel, D.: Working ourselves to death. Harper & Row, San Francisco 1990; dt. Ausg.: Wir arbeiten uns noch zu Tode. Die vielen Gesichter der Arbeitssucht. München 1994; Hüther, G./ Müller, S. O./ Bauer, N.: Wie Träume wahr werden. Das Geheimnis der Potenzialentfaltung. München 2018; Steinmeyer, M./ Schröck, R.: Erfolge und ihr Geheimnis. 12 Gespräche mit erfolgreichen Männern aus Wirtschaft, Kultur und Sport. Kulmbach 2014; Strunz, U. Th./ Schwarz, H./ Konnertz, D.: 30 Minuten für Höchstleistungen im Beruf. 5.-Aufl., Offenbach 2002. Gesundheit und Zielsetzung (health and goal formation): Das Setzen hoher und spezifischer Ziele hat sich generell als leistungsfördernd erwiesen. (vgl. Schuler/ Gör‐ lich, 2007, S. 90). Die → Zielsetzung ist für die Lösung aller Probleme unverzichtbar und kommt in allen Bereichen des menschlichen Lebens zum Einsatz. Ohne konkrete Ziel‐ vorgaben bleiben alle Aufgaben, Vorhaben und Projekte bloße Wunschvorstellungen. Die Zielsetzung mobilisiert alle Ressourcen des Unternehmens. Der Dichter Friedrich Schiller (1759-1805) war der Auffassung: „Es ist nichts als die Tätigkeit nach einem 230 G <?page no="231"?> bestimmten → Ziel, was das Leben erträglich macht.“ (Schiller, 27. April 1801/ 1983, S. 402.) Und Goethe erklärte: „Ein unnütz’ Leben ist ein früher Tod.“ (Goethe, WA, 10. Bd., S.-7) Durch altruistische Ziele, d. h. der Gesellschaft nützlich zu sein, versucht das Indi‐ viduum, sich selbst zu vervollkommnen. Diese kreative Kraft gibt dem Individuum den eigentlichen Sinn des Lebens. Sie setzt das Ziel und gibt zugleich auch die Mittel, dieses Ziel zu erreichen. In Untersuchungen wurde festgestellt, dass die aufgabenorientierten Teilnehmer weniger anfällig für negative → Emotionen und → Stress sind. Sie besitzen eine höhere Selbstwirksamkeitsüberzeugung und haben eine höhere Lebenserwartung. Die kanadischen Psychologen Patrick L. Hill und Nicholas A. Turiano untersuchten den Zweck im Leben als Vorhersage der Sterblichkeit im Erwachsenenalter. Die Sinnfindung im Leben wurde konsequent als Indikator für gesundes Altern aus mehreren Gründen ermittelt, einschließlich seines Potenzials zur Verringerung des Sterblichkeitsrisikos. In einer Studie werteten sie dazu Daten aus einer Längsschnitt- Midlife-Probe in den Vereinigten Staaten aus (MIDUS). Proportional-Hazards-Modelle zeigten, dass zielgerichtete Individuen in den 14 Jahren nach der Basisbewertung länger lebten als ihre Kollegen. Darüber hinaus scheinen diese Leistungen für die Langlebigkeit nicht vom Alter der Teilnehmer abhängig zu sein, davon, wie lange sie während der Nachbeobachtungszeit gelebt haben oder ob sie sich aus dem Er‐ werbsleben zurückgezogen hatten. Mit anderen Worten, einen Sinn im Leben zu finden, scheint sich im Erwachsenenalter weitgehend gegen das Sterblichkeitsrisiko abzufedern, das bedeutet, wer Ziele hat, lebt länger. Grundlage dieser Untersuchung sind die medizinischen Daten von 7000 Amerikanern zwischen 20 und 75 Jahren, die dazu über einen Zeitraum von rund 14 Jahren ausgewertet wurden. Dabei wurden die Probanden auch immer wieder befragt, hauptsächlich um herauszufinden, ob sie Ziele hatten und diese auch verfolgten. Nachdem diese Langzeitstudie abgeschlossen war, stellten die Forscher fest: 1. Die zielstrebigen Teilnehmer waren durchweg gesünder. 2. Sie achteten mehr auf ihre Gesundheit und Fitness. 3. Ebenso waren sie glücklicher und zufriedener mit ihrem Leben. 4. Viele von den älteren Probanden hatten ihre Teilnehmer, die keine Ziele verfolgten, überlebt. Patrick L. Hill schlussfolgert daraus, Ziele zu haben und diese zu verfolgen, gibt dem Leben eine wichtige Orientierung und diese schenkt den Betroffenen eine paar „Extrajahre - unabhängig davon, ob sie noch im Berufsleben stehen oder schon in Rente sind.“ Ein erschütterndes Beispiel ist aber das Schicksal des österreichischen Neurologen, Psychiaters und Psychotherapeuten Viktor Emil Frankl (1905-1997). Wegen seiner jüdischen Herkunft musste er drei Jahre im Konzentrationslager Auschwitz zubringen. Er „war ein Überlebender des Holocaust, der seine Eltern, seinen Bruder und seine schwangere Frau in den Lagern verloren hat.“ (Huffington, ²2016, S. 169) Die grauen‐ G 231 <?page no="232"?> vollen Geschehnisse verarbeitete er in seinem Buch „Trotzdem Ja zum Leben sagen“. Er versuchte, trotz dieses unmenschlichen Leidens, einen Sinn zu finden und schrieb: „Ich erzählte meinen Kameraden … davon, dass menschliches Leben immer und unter allen Umständen Sinn habe und dass dieser unendliche Sinn des Daseins auch noch Leiden und Sterben, Not und Tod in sich mit einbegreife.“ (Frankl, 1979, S. 175) Jeder Mensch muss individuell für sich entdecken, welche Aufgabe er sich im Leben wählt, die er zu erfüllen hat, damit sein Dasein einen Sinn erhält. Viktor Frankl hob die Bedeutung des Menschen hervor und erklärte: „Jeder hat im Leben seine eigene, ganz spezielle → Mission oder Berufung. … Diese Mission kann nur er erfüllen. Weder ist er hier zu ersetzen, noch lässt sich sein Leben wiederholen. Die Aufgabe eines jeden ist so einzigartig wie seine persönlichen → Fähigkeiten, sie zu erfüllen.“ (Frankl, V. E. zitiert in: Covey, 2019, S.-151-f.) „Letzten Endes sollte der Mensch nicht fragen, was der Sinn seines Lebens ist. Vielmehr sollte er erkennen, dass er vom Leben befragt wird. Er kann nur dadurch antworten, dass er für sein eigenes Leben spricht und Verantwortung übernimmt.“ (Frankl, V. E. zitiert in: Covey, 2019, S.-152) Auch zahlreiche psychische Erkrankungen sind „in Wirklichkeit Symptome eines Gefühls von Sinnlosigkeit und Leere im Leben. … Die → Logotherapie ermöglicht es den Menschen, diese Leere zu überwinden. Der Schlüssel dazu ist, dass sie ihnen hilft, ihre einzigartige Bedeutung, ihre wahre Berufung zu finden und ihrem Leben wieder einen tieferen Sinn zu geben.“ (Covey, 2019, S. 130) Dieses Gefühl von Sinn und Beru‐ fung ist die Grundlage für die eigene → Pro-Aktivität. Damit ist die Grundrichtung für kurz- und langfristige Ziele festgelegt. Es ist erforderlich, sich Ziele zu setzen, diese schriftlich zu formulieren und sie regelmäßig zu überprüfen, evtl. auch zu ändern, um sie den aktuellen Bedingungen anzupassen. Laut einer Studie von Jan Torrisi-Mokwa geben weniger als 16 % der Menschen an, überhaupt Ziele zu haben, weniger als 4 % formulieren ihre Ziele schrift‐ lich und weniger als 1 % überprüfen ihre schriftlich formulierten Ziele regelmäßig. (vgl. Olson, 2017, S. 33) Eine → To-do-Liste ist wie eine Selbstverpflichtung, die eine gute Planung und → Zeitmanagement erfordern. „Dazu gehört auch die Klärung der eigenen Lebensziele, denn das hilft uns, Prioritäten zu setzen und motiviert zu bleiben.“ (Olson, 2017, S.-124) Durch die höhere Lebenserwartung steigt der Anteil älterer Menschen an der Gesamtbevölkerung. Lernen hält das Gehirn fit und beugt damit Alzheimer- oder Demenzerscheinungen vor. →-Lebenslanges Lernen ist wichtig, um auch im höheren Alter aktiv und selbstbestimmt am Leben teilzunehmen und es kreativ zu gestalten. Die Grundlage dazu ist die Erkenntnis, dass der Mensch lernt und lernfähig ist, solange er lebt. →-Lebensplan; →-lebenslanges Lernen; →-To-do-Liste; →-Zielsetzung Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Frankl, V. E.: Der Wille zum Sinn. Bern ²1972; Ders.: … trotzdem Ja zum Leben sagen. Ein Psychologe erlebt das Konzentrationslager. München 1977; Ders.: Das Leiden am sinnlosen Leben. Freiburg i. Br. 1977; Ders.: Der Mensch vor der Frage nach 232 G <?page no="233"?> dem Sinn. München/ Zürich 1979; Frankl, V. E./ Lorenz, K.: Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn. München 1985; Goethes Werke, 4 Abteilungen mit insgesamt 133 Bänden (in 143 Büchern). Weimar 1887-1919. Nachdruck: München 1987. [nebst] Bd. 144-146: Nachträge und Register zur IV. Abt.: Briefe, hg. von Paul Raabe. Bde. 1-3. München 1990 [Weimarer Ausgabe: WA]; hier: I. Abt., 10. Bd., Iphigenie auf Tauris, I. Aufzug, 2. Auftritt; Hill, P. L./ Turiano, N. A.: Purpose in life as a predictor of mortality across adulthood. In: Psychological Science. Vol. 25, Issue 7, May 9, 2014, pp.-1295-1302; Huffington, A.: Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt. München ²2016; McKnight, P. E./ Kashdan, T. B.: Zweck im Leben als System, das Gesundheit und Wohlbefinden schafft und erhält: Eine integrative, testbare Theorie.-In: Review of General Psychology, 13,-2009, pp.-242-251; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Streitfeld, E./ Žmegač, V. (Hrsg.): Schillers Briefe. Mit Einleitung und Kommentar. Königstein/ Ts. 1983; Schuler, H./ Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd.-13). Göttingen et al. 2007. Gewinn-Gewinn-Denken →-Win-win-Denken Gewissen (conscience): sittliches Bewusstsein, Ethos, Moral, Verantwortungsbewusst‐ sein, auch innere Stimme, inneres Gebot. Das Gewissen steht im Mittelpunkt der moralischen Selbstbewertung und der wertorientierten Handlungssteuerung. Das Gewissen „ist die innere Stimme der Weisheit, der → Selbsterkenntnis und des gesunden Menschenverstands. Wenn wir mit unserem Leben nicht im Reinen sind, liegt das oft daran, dass wir gegen unser Gewissen verstoßen.“ (Covey, 2019, S. 386) Es wird von den Erziehungszielen der Eltern, von den Lebensbedingungen sowie von gesellschaftlichen Normen und → Wertvorstellungen beeinflusst. „Das Gewissen ist unser inneres moralisches Empfinden für Recht und Unrecht. Es ist der Drang zu Sinnhaftigkeit und eigenen Beiträgen. Zudem ist es die Kraft, die die → Vision, Disziplin und Leidenschaft leitet. Wer sein Gewissen in den Mittelpunkt seines Lebens stellt, steht in krassem Gegensatz zu demjenigen, der vom Ego beherrscht wird.“ (Covey, 2018, S.-85) Wir sollten auf unser Gewissen hören. Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Ansicht: „Unser Gewissen ist jene Gabe, die spürt, ob wir im Einklang mit korrekten → Prinzipien leben. … Und wahrhaft pro-aktive und effektive Menschen müssen ihr Gewissen ›trainieren‹.“ Dazu benötigen sie „einen klaren Fokus, große → Disziplin und ein hohes Maß an → Integrität.“ Covey empfiehlt, sich regelmäßig mit inspirierender Literatur zu beschäftigen, edle Gedanken zu denken und vor allem im Einklang mit unserem Gewissen zu leben. Negative Einflüsse schaden unserem Gewissen, denn „sie lassen eine innere Dunkelheit entstehen, die unsere Empfindsamkeit für Höheres abstumpfen lässt.“ (Covey, 2019, S. 353) Unser Gewissen „stellt ein internes Leitsystem dar, das uns auf der emotionalen Ebene signalisiert, wenn wir etwas tun oder zu tun im Begriff stehen, das sich nicht G 233 <?page no="234"?> mit wahren Prinzipien verträgt.“ (Covey, ³2018, S. 51) Nach Auffassung von Covey „ist eine nachdenkliche und meditative Verfassung Voraussetzung“ für die Ausbildung des Gewissens. „Wir sind überflutet von Aktivitäten, Geräuschen, Einflüssen, sozialen Medien und fehlerhaften Paradigmen, die uns unempfänglich machen für jene ruhige innere Stimme, die uns die wahren Prinzipien lehren und den Weg zur Wahrhaftigkeit weisen könnte.“ (vgl. Covey, ³2018, S.-53) Durch moralische Autorität gelangen wir zu wahrer Größe. Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Gewissenhaftigkeit (conscientiousness): Sorgfalt, Gründlichkeit, Genauigkeit, Ex‐ aktheit, Verlässlichkeit, Vertrauenswürdigkeit, Zuverlässigkeit, Präzision, Korrektheit, Pflichtgefühl, Verantwortungsbewusstsein. Dazu gehören z. B. eine gute Arbeitsorga‐ nisation, der Blick für Details, zielorientiertes Arbeiten u.-a. „Gewissenhaftigkeit ist in allen Bereichen ein → Erfolgsrezept. In Untersuchun‐ gen über die Arbeitsleistung zeigte sich, dass in praktisch allen Stellungen, vom angelernten Arbeiter über den Verkauf bis zum Management, überragende Leistungen auf Gewissenhaftigkeit beruhen.“ Gewissenhaftigkeit kann sich aber lähmend auf die Kreativität auswirken, denn in kreativen Berufen „sind Offenheit für verrückte Ideen und Spontaneität gefragt. Erfolg in solchen Berufen verlangt allerdings nach einem Gegengewicht; wer nicht mindestens so gewissenhaft ist, dass er etwas zu Ende bringt, wird zu einem bloßen Träumer und kann nichts vorweisen, was seinen Einfallsreichtum belegt.“ (Goleman, 1999, S.-118-f.) „Ein gewisses Maß an Gewissenhaftigkeit ist nötig, um erfolgreich zu sein.“ (Olson, 2017, S.-19) →-Fünf-Faktoren-Modell (Big Five) Lit.: Goleman, D.: Der Erfolgsquotient. München/ Wien 1999; Originalausg.: Working with emotional intelligence. Bantam Books, New York 1998; 10. ed., New York 2006; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Gewohnheit (habit): Gepflogenheit, Brauch, Sitte. Der US-amerikanische Manage‐ mentexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Gewohnheiten sind machtvolle Faktoren in unserem Leben. Sie sind gleichbleibende, oft unbewusste Muster, die … unseren Charakter zum Ausdruck bringen. Und: Sie sind der Schlüssel für unsere → Effizienz … oder Ineffizienz.“ Covey definiert sie als „die Schnittmenge zwischen Wissen, Können und Wollen.“ (Covey, 2019, S. 57 f.) „Wenn wir an unserem Wissen, unserem Können und unserem Wollen arbeiten, können wir zu völlig neuen Ebenen von persönlicher und zwischenmenschlicher → Effektivität vordringen.“ (Co‐ vey, 2019, S. 60) Aber es bedarf enormer Anstrengungen, um tief verwurzelte negative 234 G <?page no="235"?> Gewohnheiten, wie Ungeduld, Kritiksucht, Rechthaberei, Egoismus oder Zaudern, zu überwinden. Die US-amerikanische Journalistin und Sachbuchautorin Arianna Huffington (*1950) ist der Auffassung, dass wir uns auf die Schlüsselgewohnheiten konzentrieren sollten. „Ändert man eine, erleichtert dies die Änderung der anderen Gewohnheiten.“ Das Prinzip der zentralen Gewohnheiten besagt, dass Erfolg nicht davon abhängt, alles richtig hinzubekommen, sondern darauf beruht, einige Hauptprioritäten zu ermitteln und diese zu starken Hebeln auszubauen. (vgl. Huffington, ²2016, S.-165) →-Stärken und Schwächen Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Huffington, A.: Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt. Aus dem Amerikanischen. München ²2016. Glaubwürdigkeit (credibility, reliability, authenticity, integrity): Integrität, Loyalität, Rechtschaffenheit, Vertrauenswürdigkeit, Zuverlässigkeit, auch → Authentizität. „Per‐ sönliche Integrität bedeutet, dass der Einzelne gemäß seiner eigenen moralischen und ethischen Werte und Prinzipien handelt. Zuverlässigkeit bedeutet, den Erwartungen und/ oder dem vereinbarten Verhalten entsprechend zu handeln.“ (Schulz, 2019, S. 145) „Unsere Vertrauenswürdigkeit als Individuen und unsere Glaubwürdigkeit als Orga‐ nisation hängen unmittelbar mit unserem Charakter, unserer → Kompetenz und dem Grad unserer → Weisheit zusammen, wie sie sich in unseren Urteilen, Entscheidungen und Handlungen manifestiert.“ (Covey, ³2018, S.-188) Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly → Csikszentmihalyi (1934-2021) bemerkt dazu: „Was diese Führungspersonen neben ihrem Optimismus in besonderem Maß auszeichnet, ist der hohe Stellenwert, den sie der Integrität beimessen, die ihrer‐ seits ein Spiegelbild des Vertrauens ist. …“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 214) Dies betrifft nicht nur das → Selbstvertrauen, sondern auch das Vertrauen zu den Mitmenschen und Authentizität. „Zwei weitere Kennzeichen, die dazu beitragen, das Gefühl der eigenen Berufung als ein erreichbares Ideal wachzuhalten, sind … → Ehrgeiz (Ambition) und →-Ausdauer.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-216) Nach Ansicht von Stephen R. → Covey (1932-2012) ist Integrität „die höchste Form von Loyalität. Integrität heißt, dass man sich an Prinzipien orientiert, nicht an Menschen, Organisationen oder der Familie.“ (Covey, 2019, S.-373) Integrität bedeutet auch, „dass man nicht gegen die Prinzipien und Naturgesetze verstößt, die letztlich die Konsequenzen unseres Verhaltens bestimmen. Ehrlichkeit ist das Prinzip, die Wahrheit zu sagen. Integrität heißt, die Versprechen zu halten, die man sich selbst oder anderen gegeben hat. … Die Verbindung von → Mut und Rücksicht ist zugleich die Quelle und das Ergebnis von Integrität.“ (Covey, 2018, S. 188 - Hervorhebung von Covey) „Wenn wir unsere Ideen klar, konkret, anschaulich und vor allem im Kontext eines tiefen Verstehens der Paradigmen und Interessen unserer Gesprächspartner präsentieren können, steigern wir unsere Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft erheblich.“ (Covey, 2019, S.-304) G 235 <?page no="236"?> Es gibt eine Integritätstherapie. Das ist eine „psychologische Behandlungsmethode, die davon ausgeht, dass wir nur dann inneren Frieden, wahres → Glück und echte Ausgeglichenheit finden können, wenn wir in unserem Leben Integrität gegenüber unserem Gewissen zeigen.“ (Covey, 2018, S. 214) Persönliche Integrität ist also der zentrale Faktor für all unsere Beziehungen, aber „auch für unsere psychische Gesund‐ heit und unsere → Fähigkeit, unsere Lebensziele effektiv zu verfolgen.“ (Covey, 2018, S.-215-f.) Unsere Meinungen, Beurteilungen und Entscheidungen haben Einfluss auf unsere Glaubwürdigkeit. Um Vertrauen zu gewinnen, müssen Worte und Taten übereinstim‐ men. Vertrauen wird schneller verloren als es gewonnen wird. Der US-amerikanische Psychologe und Leadership-Experte Tony Simons (*1952) prägte dafür den Begriff „Sperrklinkeneffekt“. Die Sperre sorgt dafür, dass sich ein Rad nur in eine Richtung drehen kann. Mit der Glaubwürdigkeit verhält es sich ähnlich. Unzuverlässigkeit ist wie eine Rückwärtsbewegung, die Schäden verursachen kann, die kaum wiedergut‐ zumachen sind. Glaubwürdigkeit ist leichter verloren als zurückgewonnen. Leere Versprechen, unseriöses Verhalten u. a. führen zu Unglaubwürdigkeit. Auf der Grund‐ lage des bisherigen Verhaltens entscheiden wir über die Glaubwürdigkeit einer Person und schätzen dessen künftiges Verhalten ein. Tony Simons ist der Auffassung, dass wir uns zunächst ein Urteil über die Integri‐ tät der betreffenden Person bilden sollten, über deren bisheriges Verhalten, um zu entscheiden, ob sie glaubwürdig ist und wir ihr auch künftig vertrauen können. Diese Prüfung erfolgt in drei Phasen: 1. Die Integrität des Verhaltens: Was hat die Person in der Vergangenheit gesagt? Stimmen ihre Handlungen mit ihren Aussagen überein? Das ist die wahrgenom‐ mene Loyalität. 2. Glaubwürdigkeit: Halte ich die Person für integer? (wahrgenommene Güte) Glaube ich, dass sie ihrer Aufgabe gerecht werden wird? Das ist die wahrgenommene →-Kompetenz. 3. Antizipiertes Verhalten: Glaube ich, dass die Person ihr Wort halten oder dass sie es brechen wird? Das ist die wahrgenommene Aufrichtigkeit. (vgl. Olson, 2017, S.-201) Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) definiert „glaub‐ würdige Menschen als solche, die das, worum es geht, wiederholt und erfolgreich gemeistert haben; sie müssen eine überzeugende Geschichte mit mindestens drei solchen Erfolgen haben und ihr Vorgehen gut erklären können, wenn man sie danach fragt.“ (Dalio, 2019, S.-221) „Die glaubwürdigsten Meinungen stammen von Personen, die 1. wiederholt und erfolgreich ein ähnliches Problem gelöst haben, (mindestens dreimal) und 2. gezeigt haben, dass sie die Ursache-Wirkungs-Beziehungen hinter ihren Schlussfolgerungen erklären können. Wenn man die Glaubwürdigkeitsgewichtung richtig und konsistent 236 G <?page no="237"?> angeht, erhält man das fairste und effektivste System zur → Entscheidungsfindung.“ (Dalio, 2019, S.-429 u. 434) Deshalb sollte man die „Glaubwürdigkeitsgewichtung als Werkzeug nutzen, nicht als Ersatz für Entscheidungen durch verantwortliche Personen. Die glaubwürdigkeits‐ gewichtete Entscheidungsfindung ist eine Methode, um die Entscheidungen von verantwortlichen Personen zu ergänzen und infrage zu stellen, nicht um sie zu überstimmen.“ (Dalio, 2019, S.-440) Zur Feststellung der Glaubwürdigkeit sind objektive und vertrauenswürdige Krite‐ rien erforderlich. Zur Erfassung und systematischen Messung der Glaubwürdigkeit entwickelten Dalio und seine Mitarbeiter mehrere Werkzeuge, z. B. Baseballkarten oder den →-Dot Collector. (vgl. Dalio, 2019, S.-430) →-Authentizität; →-Vertrauen Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Schulz, M.: Projektmanagement zielgerichtet - effizient - klar. München 2019; Simons, T.: Behavioral integrity. In: Organization Science 13 (1), 2002, pp.-18-35. Glück (fortune, luck, happiness): auch Glückseligkeit, Freude, ein subjektives Wohlbe‐ finden und Hochgefühl der Begeisterung. In der Geschichte der Philosophie wird Glück als das oberste Ziel unseres Daseins gesehen. Aristoteles sprach vom „summum bonum“, dem höchsten Gut. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S. 34 f.) → Gesundheit, → Glück und Erfolg sind die höchsten Ziele allen menschlichen Strebens. In der Unabhängigkeitser‐ klärung der USA vom 4. Juli 1776 wird das „Streben nach Glück“ zur Maxime erhoben. Der Politiker Thomas Jefferson (1743-1826) hatte sie verfasst. Darin heißt es: „Folgende Wahrheiten bedürfen für uns keines Beweises: dass alle Menschen gleich geschaffen sind; dass sie von ihrem Schöpfer mit gewissen unveräußerlichen Rechten ausgestattet sind; dass dazu Leben, Freiheit und das Streben nach Glück gehören. …“ Weiter heißt es, wenn irgendeine Regierungsform diese Ziele missachtet, ist das Volk berechtigt, „sie zu ändern oder abzuschaffen und eine neue Regierung einzusetzen und diese auf solchen Prinzipien zu errichten“, um Sicherheit und Glück zu gewährleisten. (vgl. Spiegel special Geschichte 4/ 2008, S.-30; vgl. auch Covey, 2019, S.-41-f.) Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly → Csikszentmihalyi (1934-2021) entwickelte 1975 das Konzept des „flow“ (abgeleitet vom englischen Begriff: fließen, fluten, strömen) und hat damit den Glückszustand neu definiert. Nach seiner Auffas‐ sung bedeutet Glück nicht ein Motiv oder ein → Ziel, sondern ein positiv-begeistertes Erleben, das bei der Durchführung reizvoller interessanter Aufgaben, Probleme und G 237 <?page no="238"?> Projekte auftreten kann. Es wird erreicht, wenn man mit leichter Anstrengung oder ge‐ rade nach mühsamen selbstquälerischen Prozessen um das bestmögliche Ergebnis sein Ziel erreicht. Dabei müssen der Schwierigkeitsgrad einer Aufgabe und die → Fähigkei‐ ten der damit beauftragten Person optimal zueinander passen. Vor allem selbstgewählte Aufgaben und Projekte erhöhen dieses Glücksgefühl. (→-Flow-Erlebnis) Der britische Psychologe Richard Wiseman (*1966) formulierte vier Strategien, um glücklich zu werden: 1. Erkennen und schaffen Sie Situationen, die →-Glück verheißen. 2. Hören Sie auf Ihre → Intuition. Sie führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer glücklichen →-Entscheidung. 3. Sorgen Sie für Prophezeiungen, die sich selbst erfüllen (→ Self-fulfilling prophecy). Denken Sie positiv. 4. Werden Sie resilient. Sagen Sie sich, dass Sie unglückliche Umstände oder Situa‐ tionen ändern können. (→-Resilienz); (Olson, 2017, S.-118) Der US-amerikanische Psychologe Martin E. P. Seligman (*1942) beschäftigt sich mit dem ganzheitlichen → Wohlbefinden der Menschen. Ein umfassendes Gefühl von emotionaler Gesundheit und Glück bildet die Basis für wahrhaften Erfolg. Für das allgemeine Glücksniveau hat Seligman folgende Gleichung entworfen: G = V + L + W G bedeutet Glück. Das Glücksniveau setzt sich aus drei Faktoren zusammen: V steht für Vererbung. Die genetischen Anlagen beeinflussen zu etwa 40 bis 50 Prozent das Glücksniveau, ob positive oder negative Stimmungen überwiegen, und funktionieren wie ein „emotionaler Steuermann“. Davon sind auch Entscheidungen abhängig, die wir treffen. L bedeutet Lebensumstände, die gesellschaftlichen Verhältnisse, in denen wir leben, das soziale und private Umfeld, ob es uns gelingt, negative Situationen und Gefühle zu vermeiden oder auf ein Minimum zu beschränken. W steht für Wille, für unsere → Willenskraft und unser Handeln und damit für Entscheidungen, die wir jeden Tag treffen, die wir selbst beeinflussen und kontrollieren können. Auch dieser Faktor wirkt sich auf das Glücksniveau aus. Glück ist nach der Auffassung von Seligman nicht eine bestimmte Emotion, sondern die Quintessenz aus fünf Faktoren. Sie ergeben das Akronym →-PERMA: P: Positive Emotionen E: Engagement R: Relationships (Beziehungen) M: Meaning: Sinnerleben, Sinnhaftigkeit, Zweck, Bedeutung, Ziel A: Accomplishment (Zielerreichung) (vgl. Olson, 2017, S.-49) 238 G <?page no="239"?> Glückliche Menschen sind mit ihrem Leben zufriedener als andere, neigen weniger zur Introspektion, beurteilen vergangene Erfahrungen und andere Personen meist positiv. Das führt zu einer Verstärkung positiver Gefühle, zu größerer Selbstakzeptanz und zu effektiverer Zusammenarbeit und damit zu mehr Effektivität. (vgl. Olson, 2017, S. 213) Glück fördert auch die Gesundheit, d.-h. glückliche leben meist länger. (→-Glück und Gesundheit) Partner, die sich gegenseitig unterstützen und die ihre persönlichen → Emotionen, ihre Probleme und Sorgen, aber auch ihre Erfolge miteinander teilen, sind meist auch glücklicher und gesünder, als Partner, die sich voneinander isolieren. Positive Emotionen erhöhen auch die kognitive → Flexibilität und fördern die Kreativität. (vgl. Bucher, 2011, S. 145-147) Um mehr Glück im Leben zu haben, gibt der britische Psychologe Matthew Smith folgende Empfehlungen: 1. Akzeptieren Sie das Konzept des Schicksals. Nicht alle Ereignisse sind vorherseh‐ bar, manches geschieht zufällig. Es ist besser, wenn wir das akzeptieren und die glücklichen Zufälle nutzen. 2. Denken Sie wie ein Glückspilz. Wenn wir positiv denken, sind wir zuversichtlicher und auch aktiver. Unser Verhalten und unsere Erwartungen führen zu Ergebnissen, die wir selbst beeinflussen können. 3. Seien Sie offen für → Chancen. Wenn wir entspannt und neugierig bleiben und bereit sind, Neues auszuprobieren, erkennen wir leichter Chancen und gehen auch mal ein Risiko ein. 4. Folgen Sie Ihren Träumen und → Visionen. Dazu müssen Sie die ausgetretenen Pfade verlassen, um neue Wege zu gehen, denn wer nur in die Fußstapfen anderer tritt, hinterlässt keine eigenen Spuren. Verträumen Sie nicht Ihr Leben, sondern erleben Sie Ihre Träume. 5. Bei unvorhergesehen Ereignissen, Zwischenfällen und Rückschlägen, müssen Sie davon ausgehen, dass es auch noch schlimmer hätte kommen können. Positiv denkende Personen sind besser in der Lage, unerwartete Probleme zu bewältigen und sich anzupassen als negativ denkende Menschen. (vgl. Olson, 2017, S.-119) Weit verbreitet ist die Überzeugung, dass Konsumdenken, materielles Glück, also »mehr Besitz« die → Lebensqualität verbessern wird. Bis zu einem gewissen Grad können uns der Besitz und die Nutzung von Gütern durchaus glücklicher machen. Begehrt sind vor allem solche Produkte und Dienstleistungen, die die Glückssehnsucht der Kunden ansprechen und erfüllen. → Innovationen sind besonders gefragt, wenn sie zum Glück der Verbraucher beitragen. Kunden zahlen bereitwillig für Produkte und Leistungen, von denen sie annehmen, sie würden sie glücklich machen. „Entgegen einer weit verbreiteten Ansicht scheinen Geld und materieller Besitz oberhalb einer Mindestschwelle das Glück eines Menschen nicht zu steigern.“ Ein übermäßiges Interesse an materiellem Besitz ist nicht glücksfördernd. „Intensive Beziehungen - eine stabile Ehe, viele Freundschaften - korrelieren ebenso mit dem Glück des betreffenden Menschen wie seine Zugehörigleit zu einer religiösen Gemeinschaft. Dem Glück G 239 <?page no="240"?> förderlich sind ein extravertiertes und optimistisches Naturell sowie die Tatsache, einen Job zu haben - vorzugsweise eine Arbeit, die einem gefällt.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 35 f.) Untersuchungen und Studien haben gezeigt, „dass unser Wohlbefinden zunimmt, wenn wir unsere Energien auf Ziele verwenden, die über den Augenblick und das Eigeninteresse hinausreichen.“ Kurzfristige Ziele zu verfolgen macht uns glücklicher, als gar keine Ziele zu haben. Langfristige Ziele anzustreben vermitteln uns jedoch höhere Glücksgefühle als kurzfristige Ziele. „Die Arbeit an der eigenen Vervollkommnung macht uns glücklicher als irgendwelche Vergnügungen“, und der Einsatz für das Wohlbefinden eines anderen Menschen, für eine Gruppe oder für eine größere Sache macht uns glücklicher als der Einsatz für egozentrische Ziele. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S.-286-f.) Glück sei auch genetisch bedingt, denn man geht davon aus, dass etwa die Hälfte der Glückserfahrungen eines Menschen das Resultat genetischer Prädisposition sei. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S. 285) Csikszentmihalyi stellte fest: „Nach allgemeiner Auffassung ist der beste Indikator dafür, dass ein Mensch glücklich ist, die Tatsache, dass er keinen Wunsch mehr hat. Solange wir der Meinung sind, dass uns etwas fehlt, können wir uns nicht als glücklich bezeichnen. … Tatsächlich erreichen aber wohl nur wenige Menschen jene Stufe des Glücklichseins, auf der sie frei von Wünschen sind.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 44) Glück ist menschliches Wohlergehen. Auch der Geschäfts- und Unternehmenssektor muss dazu beitragen, um das menschliche Wohlergehen zu verbessern. Das menschliche Glück bezieht sich nicht nur auf den materiellen Wohlstand. Die Befriedigung der Grundbedürfnisse, wie Nahrung, Klei‐ dung, Wohnung, Geld, Sicherheit und ein gewisser Komfort sind zwar unerlässliche Voraussetzungen, aber „die Menschen müssen darüber hinaus das Gefühl haben, dass ihre Talente voll in Anspruch genommen werden, dass sie ihr Potenzial entfalten können und dass ihr Alltagsleben nicht belastend oder langweilig ist, sondern höchst erfreuliche Erfahrungen bereithält.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-31) →-Glück und Erfolg Lit.: Bucher, A. A.: Psychologie des Glücks. Ein Handbuch. Darmstadt 2011; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Küstenmacher, W. T./ Seiwert, L.: Simplify your life. Einfacher und glücklicher leben. 17.-Aufl., Frankfurt am Main/ New York 2016; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Spiegel special Geschichte, Nr. 4/ 2008. Glück und Erfolg (luck and success): Der US-amerikanische Autor Walter Doyle Staples nennt folgende Faktoren, die für die meisten Menschen Glück und Erfolg bedeuten: 1. Gesundheit 2. finanzielle Unabhängigkeit 3. erstrebenswerte Ziele und Ideale erreichen; 240 G <?page no="241"?> 4. persönliche Beziehungen 5. innerer Frieden 6. →-Selbstverwirklichung (vgl. Staples, 1993, S.-74-f.) „Glück ist ein positiver Cashflow! “, also Überschuss. (Covey, 2018, S. 96) Glückliche Menschen sind Gewinner, die ihr Glück selbst erarbeitet und verdient haben. Glück ist das finale Ziel des Selbstoptimierungssyndroms. Wer nicht glücklich ist, habe sich nicht genug angestrengt. „Pursuit of happiness“, das Streben nach Glück ist auch ein → Erfolgserlebnis. Glückliche Menschen sind beim Verfolgen ihrer Ziele auch meist effektiver. Aber bei Überforderung können Angstgefühle auftreten, indem man einer Aufgabe nicht gewachsen ist. Bei Unterforderung kann Langeweile entstehen. Auch positiver Stress kann Glücksgefühle auslösen. Obwohl der Begriff Erfolg für jeden Menschen unterschiedliche Bedeutungsinhalte hat, verbinden die meisten Menschen damit die Erfüllung all ihrer Wünsche und Sehnsüchte, Glück und Zufriedenheit. Die häufigsten Erwartungen, Faktoren und Bedeutungsinhalte sind: Gesundheit, fi‐ nanzielle Unabhängigkeit, → Selbstverwirklichung, den inneren Frieden finden und gute persönliche Beziehungen. Das Glück hängt aber nicht vom Stand oder vom → Reichtum ab, sondern von der Entfaltung der menschlichen → Fähigkeiten. Bereits der Theologe Johann Gottfried Herder (1744-1803) war der Ansicht: Der Gebrauch all unserer Kräfte und Anlagen, „das ist unsre Bestimmung und Glück! Da sind wir alle gleich! “ (Herder an Moses Mendelssohn, etwa Anfang April 1769. In: Briefe, Bd. 1, S. 141) Das Glücksgefühl stellt sich z. B. ein, wenn wir unser Potenzial zur vollen Entfaltung bringen können. Der US-amerikanische Philosoph und Pädagoge John Dewey (1859-1952) vertrat die Ansicht: „Herauszufinden, wozu man sich eignet und eine Gelegenheit zu finden, das zu tun, ist der Schlüssel zum Glücklichsein“. (Dewey; zitiert in: Herrmann, 1991, S. 109) Der österreichische Neurologe, Psychiater und Psychotherapeut Viktor Emil Frankl (1905-1997) ist der Auffassung, „dass wir Glück nicht dadurch erreichen können, dass wir uns wünschen, glücklich zu sein. Glück müsse sich vielmehr als nicht intendierte Konsequenz aus der Arbeit auf ein → Ziel hin einstellen, das größer ist als der Mensch selbst.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 80; vgl. auch: Csikszentmihalyi, 2014, S.-81) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Wenn wir an unserem → Wissen, unserem Können und unserem Wollen arbeiten, können wir zu völlig neuen Ebenen von persönlicher und zwischen‐ menschlicher → Effektivität vordringen.“ Das verlange jedoch die Überwindung alter Denkmuster. „Dieser Veränderungsprozess ist manchmal schmerzhaft, und er verlangt eine extrem hohe → Motivation. Man muss das, was man jetzt tun will, dem unterordnen, was man später will. Doch dieser Prozess führt zum Glücklichsein. Das ist ›das → Ziel und der Sinn unserer Existenz‹. Und die Erfahrung zeigt: Glück erlangen wir oft, indem wir das, was wir jetzt wollen, dem opfern, was wir letztendlich wollen.“ (Covey, 2019, S. 60 - Hervorhebungen von Covey) Mihaly → Csikszentmihalyi (1934-2021) schreibt: „Um ein Leben lang glücklich zu sein, muss man sich zunächst um Selbsterkenntnis bemühen. Wenn man die eigenen → Stärken und Schwächen G 241 <?page no="242"?> kennt, wird man ein Gleichgewicht der → Fähigkeiten und Handlungsanforderungen finden, das für ein flow-Erleben so entscheidend ist.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 32 f.) „Jede Anlage ist wichtig, und sie muss entwickelt werden. … Der Mensch ist nicht eher glücklich, als bis sein unbedingtes Streben sich selbst seine Begrenzung bestimmt.“ (Goethe, WA, I, 23. Bd., S. 217 f.) Glückliche Menschen sind auch meist erfolgreicher. Der Schweizer Theologe und Glücksforscher Anton A. Bucher (*1960) ist der Auffassung: „Glückliche Arbeitssuchende werden eher zu ernsthaften Vorstellungsgesprächen eingeladen, sind erfolgreicher und verdienen vielfach mehr.“ (Bucher, 2011, S.-136) Die Philosophin Dagmar Fenner (*1971) ist der Auffassung: „Nur von innen moti‐ vierte, selbstbestimmte intrinsische Tätigkeiten tragen unmittelbar zum menschli‐ chen Glück bei, wohingegen von außen motivierte und determinierte extrinsische Betätigungen zu Leere, Sinnlosigkeitsgefühlen und damit weniger Lebenszufriedenheit führen können.“ (Fenner, 2019, S.-222 - Hervorhebung von Fenner) Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) meint, „dass die Befriedigung durch Erfolg nicht auf dem Erreichen von Zielen beruht, sondern darauf, dass man auf eine gute Weise kämpft.“ Wenn man sein größtes Ziel in kurzer Zeit erreicht, ist man zunächst zwar glücklich, aber nicht sehr lange. Schon bald stellt man fest, dass man etwas anderes braucht, für das es sich zu kämpfen lohnt. Menschen, die ihre Träume schon früh realisiert haben, wie Kinderstars, Lottogewinner oder Profisportler sind meist danach „nicht glücklich, wenn sie sich nicht für etwas anderes begeistern können, das größer und besser und es wert ist, darum zu kämpfen.“ (Dalio, 2019, S. 145) Dalios Erkenntnis lautet, dass man sich nicht mit dem Erreichten zufrieden geben darf. Er bekennt: „Ich kämpfe immer noch und werde kämpfen, bis ich sterbe. … Dank meines Kämpfens und Lernens konnte ich alles tun, was ich tun wollte … und alles bekommen, was ich haben wollte. Ich konnte eine spannende → Karriere verfolgen und, was am bereicherndsten war, viele wunderbare Beziehungen aufbauen. Ich habe die volle Bandbreite erlebt, von Besitzlosigkeit bis zu einem riesigen Vermögen und vom Niemand zum Jemand. … Doch ich glaube, dass der Zusatznutzen durch viel Besitz und eine Position an der Spitze nicht annähernd so groß ist, wie die meisten Leute glauben. Am wichtigsten sind die Grundlagen: ein gutes Bett zum Schlafen, gute Beziehungen, gutes Essen und guter Sex. Diese Dinge werden nicht besser, wenn man haufenweise Geld hat, und sie werden nicht viel schlechter, wenn man weniger hat. … Jedenfalls weiß ich aus eigener Anschauung, dass die glücklichsten Menschen ihre eigene Natur entdecken und ihr Leben darauf abstimmen.“ (Dalio, 2019, S. 145 f.) Dalio sieht seine → Mission darin, anderen bei ihrem Erfolg zu helfen, damit sie sich weiterentwickeln können. Die Weitergabe von →-Wissen sei wie die Weitergabe von DNA. Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Bucher, A. A.: Psychologie des Glücks. Ein Handbuch. Darmstadt 2011; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. 242 G <?page no="243"?> Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Fenner, D.: Selbstopti‐ mierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss. (utb 5127) Tübingen 2019; Goethe, J. W.: Wilhelm Meisters Lehrjahre. 8. Buch, 5. Kapitel. In: Goethes Werke, hg. im Auftrage der Großherzogin Sophie von Sachsen. 143 Bände. Weimar 1887-1919. Nachdruck: München 1987. [nebst] Bd.-144-146: Nachträge und Register zur IV. Abt.: Briefe, hg. von Paul Raabe. Bde. 1-3. München 1990 [Weimarer Ausgabe: WA]; hier: I. Abt.: Werke; Herder, J. G.: Briefe. Gesamtausgabe 1763-1803. Unter Leitung von Karl-Heinz Hahn hg. von den Nationalen Forschungs- und Gedenkstätten der klassischen deutschen Literatur in Weimar; fortgeführt von der Klassik Stiftung Weimar (Goethe- und Schiller-Archiv). Bearbeitet von Wilhelm Dobbek und Günter Arnold, 17 Bände. Weimar 1977-2015; Herrmann, N.: Kreativität und Kompetenz. Das einmalige Gehirn. Einführung von Roland Spinola. Fulda 1991; Staples, W. D.: Think like a winner! Der Weg zu Spitzenleistungen. Paderborn 1993. Glück und Wohlbefinden (luck and well-being): Glückliche Menschen sind meist auch gesünder, leben länger, bewältigen Stress adaptiver (angepasster), können eher mit Stresssituationen umgehen, denken flexibler, sozialer und handeln eher altruis‐ tisch. In der freudigen Erwartung auf ein → Ziel wird mehr Dopamin (Glückshormon) ins Belohnungssystem des Gehirns ausgeschüttet als danach, wenn das Ziel erreicht ist. (vgl. Bucher, 2011, S. 194 f.) Botenstoffe sind Neurotransmitter. Die vier Botenstoffe für Glück und Wohlbefinden sind: Dopamin, Serotonin, Noradrenalin und Endorphine. Sie vermitteln uns einen Braineffect. 1. Der Nervenbotenstoff Dopamin kann Vorfreude auf ein Ereignis auslösen, erhöht unsere → Aufmerksamkeit und → Konzentration und beeinflusst unsere → Ent‐ scheidungen sowie unseren Antrieb, unser Interesse und unseren Tatendrang. Dieser Botenstoff versorgt uns mit Energie, um unsere Ziele zu erreichen. Das macht uns glücklich. Ein erhöhter Dopaminspiegel kann aber zu exzessivem Verhalten führen, z. B. Drogenkonsum, Sex, Impulsivität oder Extrovertiertheit. Bei Dopaminmangel herrscht jedoch Antriebs-, Interessen- und Lustlosigkeit. Das kann zu Depressionen führen. 2. Serotonin sorgt für → Gelassenheit, Harmonie und Zufriedenheit. Es dämpft Angst, Kummer und Sorgen, aber auch Aggressionen. Schokolade stimuliert die Serotoninbildung im Gehirn. Dopamin und Serotonin sind Glückshormone, die unsere Antriebskraft positiv beeinflussen können. 3. Noradrenalin steuert unsere Aufmerksamkeit und Wachheit und ist eng mit dem Adrenalin verwandt. 4. Endorphin ist ein körpereigenes Morphin (Schmerzkiller). Endorphine wirken beruhigend, stärken unsere Abwehr, sorgen für besseren Schlaf und verringern →-Stress. Beim herzhaften Lachen werden Glückshormone ausgeschüttet. →-privates Glück Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Bucher, A. A.: Psychologie des Glücks. Ein Handbuch. Darmstadt 2011; Csikszentmihalyi, G 243 <?page no="244"?> M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Das Geheimnis des Glücks. Wie man ein erfülltes Leben lebt. In: Wissen heute. Kultur, ed. by Centennial Media LLC. New York, NY, April-June 2021; Fenner, D.: Selbstoptimierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss. (utb 5127) Tübingen 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Rao, S.: Hapiness at work: Be resilient, motivated and successful - no matter what. McGraw Hill, New York 2010; Schmid, W.: Die Fülle des Lebens. 100 Fragmente des Glücks. Fankfurt am Main 2006; Staples, W. D.: Think like a winner! Der Weg zu Spitzenleistungen. Paderborn 1993. Glückstagebuch (happiness diary): auch Glücksjournal. Der Rationalisierungsexperte Gustav Großmann (1893-1973) empfahl, ein „Glückstagebuch“ zu führen. Eine Methode zur Selbsterkundung bietet z. B. „Three Good Things“, eine Art Glücksjournal, in dem man jeden Tag drei schöne Erfahrungen und der damit verbundenen Gefühle notiert. Dadurch kann man bewusster die kleinen Freuden und Erfolge des Alltags wahrnehmen. Die Methode „Three Good Things“ beruht auf Forschungen des USamerikanischen Psychiaters und Verhaltensforscher Bryan Sexton, der an der Duke School of Medicine in North Carolina lehrt. Er stellte fest: Reflektiert man jeden Tag über drei erfreuliche Dinge, lernt man kleine Glücksmomente und Erfolgserlebnisse intensiver und dankbarer zu schätzen. (vgl. Märtin, 2021, S.-75) Lit.: Großmann, G.: Sich selbst rationalisieren. Die Planung des Berufserfolges. Vorbereitende Einführung in den elementaren Teil der Großmann-Methode, 28.-Aufl., Grünwald 1993; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. Goal-Gradient-Effect →-Zielgradient Goal-Setting-Theory →-Zielsetzungstheorie Goleman, Daniel (*1946): US-amerikanischer Psychologe. Er führte 1997 den Begriff → emotionale Intelligenz ein, womit er den traditionellen, rational bestimmten Intelligenzbegriff erweiterte und ergänzte. Mit diesem Begriff subsumierte er die beiden „personalen“ Intelligenzen, die interpersonale und intrapersonale Intelligenz. Er entwickelte auch den →-Erfolgsquotient EQ². Lit.: Goleman, D.: Der Erfolgsquotient. München/ Wien 1999; Originalausg.: Working with emo‐ tional intelligence. Bantam Books, New York 1998; Ders.: Emotionale Intelligenz. München 2001; Goleman, D./ Kaufmann, P./ Ray, M.: The creative spirit. New York 1991; dt. Ausg.: Kreativität entdecken. München/ Wien 1997. Gratifikation →-Belohnung Gratifikationsaufschub (delayed gratification): auch Belohnungsaufschub (delayed reinforcement): die → Fähigkeit und Bereitschaft, unmittelbare Entbehrungen auf sich zu nehmen, Verzicht zu üben, „um damit das Erreichen eines größeren, entfernteren 244 G <?page no="245"?> → Zieles zu begünstigen“. (Schuler/ Görlich, 2007, S. 15; vgl. Sternberg, 2007, p. 117 f.) Die Fähigkeit zum Gratifikationsaufschub erleichtert die konzentrierte und zielstrebige → Tätigkeit und ist die Voraussetzung für den langfristigen Erfolg. Die Aussicht auf eine → Belohnung regt die Dopaminproduktion an und wirkt motivierend. Anstrengende Tätigkeiten kann man belohnend gestalten und lange Phasen des Gratifikationsaufschubs in Etappen einteilen, an deren Ende man sich selbst eine Belohnung für den erreichten Abschnitt setzt. Das Neuromarketing spielt mit allen Sinnen, der Verwendung von Melodien, Gerüchen, Farben oder Bildern; (vgl. Willmann, 2015, S.-118) →-Marshmallow-Test Lit.: Schuler, H./ Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd. 13). Göttingen et al. 2007; Sternberg, R. J.: Wisdom, intelligence, and creativity synthesized. Cambridge University Press, Cambridge et al. 2003; paperback edition 2007; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Grit (engl.): → Mut, Entschlossenheit, Charakterfestigkeit, Mumm. Es ist die besonders ausgeprägte Hartnäckigkeit, mit der manche Menschen ihre Ziele verfolgen, trotz aller Hindernisse und Rückschläge. (vgl. Olson, 2017, S. 64) Die US-amerikanische Psychologin Angela Lee Duckworth (*1970) forscht auf den Gebieten „Grit“ und → „Resilienz“. Sie beschäftigt sich unter anderem damit, wie man es schafft, trotz zahlreicher Rückschläge und → Misserfolge die eigenen Ziele weiterzuverfolgen. Dabei fand sie heraus, dass →-Flexibilität und Anpassungsfähigkeit nicht ausreichen, sondern ein wesentlicher Faktor muss die Leidenschaft, die Begeisterung für die Aufgabe sein. Wenn diese uns wirklich erfüllt, sind wir auch intrinsisch motiviert, um erfolgreich zu sein und das Ziel zu erreichen. (vgl. Olson, 2017, S.-65) Lit.: Culin, K. R. von/ Tsukayama, E./ Duckworth, A. L.-: Unpacking grit. In: The Journal of Positive Psychology, 9 (4), 2014, pp.-306-312; Duckworth, A. L./ Gross, J. J.: Self-control and grit. In: Current Directions in Psychological Science, 23 (5), 2014, pp.-319-325; Duckworth, A. L.: Grit. Why passion and resilience are the secrets to success. London 2017; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Perkins-Gough, D.: The significance of grit. In: Educational Leadership 71 (1), 2013, pp.-14-20. Größe (greatness): Die Managementberaterinnen Dorothea Assig und Dorothee Ech‐ ter stellen fest: „Größe ist ein grundlegendes, ganzheitliches, folgenreiches, neues Managementkonzept, das wir erkannt und benannt haben. Die persönliche Größe entsteht immer aus der → Ambition, nicht aus einem Status oder einer Position, sie bewirkt große Taten und bietet Orientierung. … Zur Größe gehören: G 245 <?page no="246"?> 1. ein starkes Motiv, das sich immer wieder neue schwierige Situationen sucht, die es zu lösen gilt, daraus → Kompetenzen entwickelt und zu einem sehr spezifischen Können wird; 2. die Ambition, also der Willen und → Antrieb, durch das spezifische Können etwas Großes zu bewirken.“ (vgl. Assig/ Echter, 2018, S.-12-f.) Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Freiheit für Manager - Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert. Frankfurt/ New York 2018. Großmann, Gustav (1893-1973): Erfinder, Schriftsteller und Rationalisierungsex‐ perte. Er entwickelte eine Erfolgsmethode zur Leistungssteigerung und → Selbstver‐ wirklichung, die → Großmann-Methode. 1927 erschien die 1. Auflage unter dem Titel „Sich selbst rationalisieren.“ Großmann vertritt die These, dass man sein Leben selbst beeinflussen und weitgehend selbst bestimmen kann. dass jeder selbst „seines Glückes Schmied“ ist, d. h. dass jeder für sein Leben verantwortlich ist, ob er erfolgreich wird oder nicht. Der höchste Anspruch, den ein Mensch anstreben kann, ist seine → Selbst‐ verwirklichung. Sie vollzieht sich in einem ausgewogenen Geben und Nehmen. Dabei gilt es, sich von der Fremdbestimmung durch andere Personen zu lösen und Wege und → Ziele zu finden, die den eigenen Wünschen und Vorstellungen entsprechen. Da dieses Bedürfnis auf → intrinsischer Motivation beruht, wird auch die erforderliche Kraft und Energie entwickelt, um diese Ziele zu erreichen. Ein ausgewogenes Geben und Nehmen wird durch folgende Faktoren gewährleistet: 1. der Nutzen für die Gemeinschaft, d. h. es wird angestrebt, für die Gesellschaft eine optimale →-Leistung zu erbringen. 2. die Verwirklichung der eigenen Ziele. Man sollte nur solche Ziele anstreben, die uns wichtig und wertvoll erscheinen, hinter denen man steht bzw. die unserem →-Leitbild entsprechen. 3. Ein ausgewogenes Geben und Nehmen besteht auch darin, dass wir für die eigene Leistung eine entsprechende Gegenleistung erhalten, die das persönliche →-Selbstwertgefühl steigert und uns für neue Ziele einen →-Anreiz verschafft. Lit.: Großmann, A.: Effektives Selbstmanagement. (Edition Erfolg). Offenbach 2000; Großmann, G.: Sich selbst rationalisieren. Die Planung des Berufserfolges. Vorbereitende Einführung in den elementaren Teil der Großmann-Methode, 18. Aufl., München 1957; 28. Aufl., Grünwald 1993; Nagel, K.: Erfolg. Effizientes Arbeiten, Entscheiden, Vermitteln und Lernen, 9.-Aufl., München/ Wien 2001; Schmidt, J.: Leben und Werk Dr. Gustav Großmanns. Bad Alexanders‐ bad 1977. Großmann-Methode (Großmann-method): Gustav → Großmann hat eine Planungs- und Analyse-Methode entwickelt, mit deren Hilfe festgestellt werden kann, welche Faktoren notwendig sind, um aus einer unerträglichen Lage eine neue erträgliche bzw. annehmbare Situation zu schaffen. Dazu sind folgende Schritte erforderlich: 246 G <?page no="247"?> 1. Der Erfolgreiche verlässt sich nicht auf das Schicksal, sondern er gründet seinen Erfolg darauf, dass sich nichts ereignet, was nicht verursacht wurde. 2. Daraus zieht er die Konsequenz, dass er im positiven Sinne soviel wie möglich selbst verursachen muss. 3. Der Erfolglose sucht den Grund seines Scheiterns bei anderen und meint, es sei sein Schicksal, anstatt die wirklichen Ursachen zu ergründen. Damit entschuldigt er sein Versagen, statt die Ursachen im eigenen Handeln oder Unterlassen zu suchen. Auf diese Weise programmiert er bereits den künftigen →-Misserfolg. Aus diesen Faktoren ergeben sich folgende Schlussfolgerungen: 1. Probleme und Schwierigkeiten machen den Erfolg nicht unmöglich, sondern können sogar wesentliche Vorbedingungen für positive Ergebnisse sein. 2. Die erfolgreichsten Menschen hatten fast ausnahmslos große Schwierigkeiten und Probleme zu überwinden, um ihr Ziel zu erreichen. Sie erlitten eine permanente Belastung durch Komplikationen und mussten eine Methode und eine Lösung finden, um diese Schwachstellen zu überwinden. 3. Methodisch arbeiten heißt den gewünschten Erfolg zwingend herbeizuführen. Klare Analysen sind die Basis für die Realisierung der eigenen Wünsche. 4. In einer Persönlichkeitsanalyse erfährt man mehr über die eigenen Ursachen. 5. Die Begabungsanalyse hilft, besondere Stärken zu erkennen und zu vertiefen sowie Schwächen zu beseitigen oder in Stärken umzuwandeln. 6. Diese persönlichen Situationsanalysen sind wiederum eine wichtige Grundlage für die Gestaltung des künftigen Lebens. Wirkungen und Zusammenhänge müssen offengelegt werden. Der berufliche Ist- und Soll-Zusand ist zu ermitteln. 7. Daraufhin müssen Zielpläne erarbeitet werden, die unsere inneren Kräfte, wie →-Ausdauer, Kreativität und Lebensfreude mobilisieren. 8. Die Zielpläne sind zu entwerfen für das Lebensziel, das Periodenziel sowie für das Jahresziel. 9. Ziele lassen sich optimal erreichen durch konsequent methodische Durchfüh‐ rungsplanung sowie durch gezieltes Handeln. Nur die → Konzentration auf ein oder wenige Ziele können zu außergewöhnlichem Erfolg führen. 10. Planlosigkeit ist eine der Hauptursachen, weshalb viele Menschen ihre Ziele nicht erreichen. (vgl. Nagel, 2001, S.-144-146) Gustav Großmann wurde damit zum Wegbereiter der methodischen Arbeits- und Lebensgestaltung und der → Selbstoptimierung. Er empfahl z. B. die persönliche Situationsanalyse (die sogen. Persitana), Zeitpläne vom Tagesplan bis zum → Lebens‐ plan, die „Wieplan-Technik“ und das „Glückstagebuch“. Besonders wichtig war ihm die Erarbeitung und Bestimmung der Ziele für das Leben. Dabei sind sowohl die Besonderheiten und Neigungen des Individuums als auch der → Nutzen für die Gemeinschaft ausschlaggebend. G 247 <?page no="248"?> Lit.: Großmann, G.: Sich selbst rationalisieren. Die Planung des Berufserfolges. Vorbereitende Einführung in den elementaren Teil der Großmann-Methode, 28. Aufl., Grünwald 1993; Nagel, K.: Erfolg. Effizientes Arbeiten, Entscheiden, Vermitteln und Lernen, 9. Aufl., München/ Wien 2001. Growth mindset: wachstumsorientiertes Denken, auch Wachstumsdenken. Es ist kennzeichnend für ein → dynamisches Selbstbild. Es kommt darauf an, seine Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten permanent weiterzuentwickeln, damit sie nicht verkümmern und Fehler oder Schwächen als Chance zu sehen, um daraus zu lernen. Growth mindset ist also eine Denkweise, die einen → Misserfolg in einen Erfolg verwandeln kann, eine Art Wachstumsdenken, wie man Aufgaben, Probleme und Herausforderungen bewältigen und Schwierigkeiten überwinden kann. Wirklich erfolgreich werden vor allem jene Teams oder Einzelpersonen, die bereit sind, in die eigene → Weiterbildung zu investieren, denn sie ist eine Investition in die Zukunft. Personen mit einem Growth mindset sind vielseitig interessiert, entwickeln sich ständig weiter und können jedes realistische → Ziel erreichen. Sie setzen ihre Hoffnungen, Wünsche und Lebensträume um und sind fest davon überzeugt, dass sie es selbst in der Hand haben, ihr Vorhaben zu verwirklichen. Unser Erfolg hängt von unserer Bereitschaft ab, zu lernen, zu üben und sich weiterzuentwickeln. Die USamerikanische Psychologin Carol Dweck (*1946) unterscheidet zwischen dem → Fixed Mindset und dem Growth Mindset. Lit.: Dweck, C.: Mindset. The new psychology of success. Random House, New York ²2016; Dies.: Mindset. Changing the way you think to fulfil your potential. Hachette/ UK 2017; Dies.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Dweck, C. S./ Yeager, D. S.: Mindsets that promote resilience. In: Educational Psychologist 47 (4), 2012, pp.-301-314. Grundbedürfnisse (basic needs): Nach Auffassung des US-amerikanischen Psycho‐ logen Abraham Harold Maslow (1908-1970) sind die Grundbedürfnisse vor allem physiologische oder körperliche Bedürfnisse, wie Essen und Trinken, Kleidung, Schlaf und Unterkunft sowie die persönliche Sicherheit, der Schutz der körperlichen Unver‐ sehrtheit, die materielle Sicherheit, die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Bei dem USamerikanischen Managementexperten Stephen R. → Covey (1932-2012) lauten die vier Grundbedürfnisse des Menschen: „leben, lieben, lernen und ein Lebenswerk schaffen.“ (Covey, 2018, S.-278) →-Maslowsche Bedürfnispyramide Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Maslow, A. H.: A theory of human motivation. In: Psychological Review 50, 1943, pp. 370-396; Ders.: Motivation and personality. New York 1954; dt. Ausgabe: Motivation und Persönlichkeit. Reinbek bei Hamburg 1977, 2002; Ders.: Various meanings of transcendence. In: Journal of Transpersonal Psychology 1, 1968, pp.-56-66; Ders.: Die Psychologie der Wissenschaft. Neue Wege der Wahrnehmung und des Denkens. München 1977. 248 G <?page no="249"?> Grundlagen des Erfolgs → Erfolgsprinzipien Gründungserfolg → Start-up Gruppendruck (group pressure): Gruppenzwang. Er gilt als Auslöser für die Anpas‐ sung des Verhaltens Einzelner an die Meinung der Gruppe. Der Unternehmer Sriram Bharatam beschreibt drei Arten von Gruppendruck: 1. direkter Gruppendruck. Er besteht darin, dass ein oder mehrere Mitarbeiter versuchen, Sie zu beeinflussen, damit Sie Ihren Standpunkt ändern. 2. indirekter Gruppendruck. Er tritt nicht offen in Erscheinung, sondern wirkt mehr oder weniger indirekt, indem die Gruppe nach einer bestimmten Art und Weise handelt, so dass wir uns genötigt sehen, die Aufgabe bzw. das Problem auf die gleiche Weise zu lösen. 3. individueller Erwartungsdruck: Wir setzen uns selbst unter Druck, wollen zum Team dazugehören und treffen mitunter Entscheidungen, die darauf beruhen, dass wir zu wissen glauben, was andere denken. (vgl. Olson, 2017, S.-33) Der Gruppendruck ist jedoch nicht nur negativ zu bewerten, sondern kann auch die Chancen auf Erfolg erhöhen. Ideal ist ein Team, in dem sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenseitig unterstützen, in dem es keine Neider und kein Konkur‐ renzdenken gibt, in dem auch Fehler toleriert werden u. a., was in der Praxis aber kaum vorkommt. Im Projektmanagement ist die Teamarbeit jedoch unentbehrlich, wobei es auch zu Erscheinungen des Gruppendrucks kommt. Der Erfolg und speziell der →-Projekterfolg ist nur im Team zu erreichen. Lit.: Bharatam, S.: Three ways to overcome peer pressure and excel in business world. In: Business Daily Africa, 11. May 2015; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Weingart, L. R.: Impact of group goals, task component complexity, effort and planning on group performance. In: Journal of Applied Psychology 77 (5), 1992, pp.-682-693. G 249 <?page no="250"?> H Habermas, Jürgen (*1929): Philosoph und Soziologe. Er versteht unter Erfolg eine rein zweckrationale Handlungsweise und vertritt die Auffassung: „Der Erfolg ist definiert als das Eintreten eines erwünschten Zustandes in der Welt, der in einer gegebenen Situation durch zielgerichtetes Tun oder Unterlassen kausal bewirkt werden kann.“ (Habermas, 1981, S. 385) 1981 entwarf er eine „Theorie des kommunikativen Handelns“ und unterscheidet → erfolgsorientiertes Handeln in nicht-soziales, instrumentelles, und soziales, auf einen anderen Menschen bezogenes strategisches Handeln. Dagegen sei das kommunikative Handeln nicht auf egozentrische Erfolgskalküle ausgerichtet, d. h. die handelnde Person ist nicht vorrangig auf den eigenen Erfolg fokussiert, sondern eher auf gemeinsame →-Ziele. (vgl. Habermas, 1981, S.-384-f.) Lit.: Habermas, J.: Theorie des kommunikativen Handelns. Band 1: Handlungsrationalität und gesellschaftliche Rationalisierung. Frankfurt am Main 1981. habituelles Lernen →-internalisiertes Lernen Habitus (habit): Erscheinungsbild eines Menschen, die Gesamtheit aller Einstellun‐ gen und Verhaltensweisen. Habitus ist die vielschichtige Bedeutung von Anlage, Haltung, Gewohnheit und Lebensweise. Die Habitustheorie als Theorie der praktischen Erkenntnis der sozialen Welt ist im Werk des französischen Soziologen und Ethnologen Pierre Bourdieu (1930-2002) von zentraler Bedeutung. Der Habitus hat drei Aspekte: 1. die Wahrnehmungsschemata 2. die Denkschemata 3. die Handlungsschemata (vgl. Schwingel, ²1998, S.-56) Die verschiedenen Kategorien ermöglichen es uns, unsere Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten zur vollen Entfaltung zu bringen. Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) ist der Auffassung, dass die soziale Herkunft und die unterschiedlichen Voraussetzungen über unseren mehr oder weniger erfolgreichen Habitus entscheiden. Damit verbunden sind positive oder negative Kräfte, die sich im Verhalten und im Lebensstil, im Status, in der Sprache, in den Ressorcen, → Erfolgschancen und in den Erwartungen ans Leben widerspiegeln. (vgl. Märtin, 2019, S. 11) „Unser Habitus ist zugleich Ergebnis und Ausdruck unserer sozialen Position. Ohne unser Zutun offenbart er unseren Rang in der Gesellschaft.“ (Märtin, 2019, S.-13) Der Begriff „Habitus“ kommt auch bei Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770-1831), Edmund Husserl (1859-1938), Max Weber (1864-1920) und bei Emile Durkheim (1858-1917) vor. Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Freiheit für Manager - Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert. Frankfurt/ New York 2018; Dies.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. <?page no="251"?> Frankfurt/ New York ²2019; Bourdieu, P.: Die feinen Unterschiede. Kritik der gesellschaftlichen Urteilskraft. Frankfurt/ M. 1982; Ders.: Die Intellektuellen und die Macht. Hamburg 1991; Ders.: Die verborgenen Mechanismen der Macht. Hamburg 1992; Märtin, D.: Habitus. Sind Sie bereit für den Sprung nach ganz oben? Frankfurt/ New York 2019; Schwingel, M.: Pierre Bourdieu zur Einführung. Hamburg ²1998. HAIL (Honesty, Authenticity, Integrity, Love): ein Akronym, das der britische Stimm‐ trainer Julian Treasure 2013 entwickelt hat, um erfolgreich bei Reden in der Öffentlich‐ keit aufzutreten, die → Aufmerksamkeit der Zuhörer zu gewinnen und sie mitzureißen. Die vier wichtigsten Voraussetzungen dazu sind: 1. Honesty: Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit, Ehrbarkeit. Bei Äußerungen, Ansprachen und Stellungnahmen kommt es stets darauf an, ehrlich seine Meinung zu sagen. 2. Authenticity: Authentizität, → Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit. Man soll sich nicht verstellen, sondern glaubwürdig sein. 3. Integrity: Integrität, Redlichkeit, Unbescholtenheit, Zuverlässigkeit, Loyalität, Rechtschaffenheit, Unbestechlichkeit. Um vertrauenswürdig und unangreifbar zu sein, müssen Wort und Tat im Einklang stehen. 4. Love: die → Liebe und Zuneigung zum Publikum wird meist eine positive Resonanz erzeugen und für ein positives Feedback sorgen. (vgl. Olson, 2017, S. 137) →-Rhetorik Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Halo-Effekt (halo-effect): halo: Heiligenschein, Glorienschein, Nimbus. Das psycho‐ logische Konzept des Halo-Effekts besagt, dass wir dazu neigen, bereits mit wenigen Informationen Rückschlüsse aus dem Handeln und Verhalten anderer Personen zu ziehen. Ist unser Eindruck sehr positiv, versehen wir den anderen Menschen mit einer Art „Heiligenschein“ (engl. halo). Dadurch erscheinen auch seine Charakterei‐ genschaften in einem günstigen Licht. Ein positives Arbeitsklima sowie die gute Laune am Arbeitsplatz können zu besseren Bewertungen und zu höheren Löhnen führen. „ Fröhliche und warmherzige Menschen werden als kompetent und vertrauenswürdig wahrgenommen.“ (Olson, 2017, S.-164) Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Handeln →-erfolgsorientiertes Handeln Handlungsbereitschaft (action readiness): die Disposition für das Handeln zur Er‐ füllung von Aufgaben und zur Erreichung der gestellten Ziele. Ins Handeln zu kommen bedeutet, eine → Entscheidung zu treffen und einen → Aktionsplan zu erarbeiten. Die Intensität ist sehr unterschiedlich, aber dafür gibt es z.-B. die →-72-Stunden-Regel. H 251 <?page no="252"?> Lit.: Dobelli, R.: Die Kunst des klugen Handelns. 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen. München 2014. Handlungsdenken (operacy; auch action thinking): ein „umfassendes, praktisches, robustes und auf die Tat abzielendes Denken“, das „in mancher Absicht“ gegenüber dem „beschreibenden Denken“ überlegen ist. „Ungewissheiten und Risiken müssen eingeschätzt und mögliche Maßnahmen geplant werden.“ (de Bono, 2014, S. 173) Es ist ein angewandtes Denken, um sich Ziele zu setzen und ins Handeln zu kommen. Dieser Begriff wurde von dem britischen Psychologen und Kreativitätsforscher Edward de Bono (1933-2021) geprägt. Er begründet dies damit, dass „alles, was wir tun, planen und entscheiden“, Folgen in der Zukunft hat, d. h. „unser Handeln findet in der Zukunft statt.“ Dabei müssen wir „über Prioritäten, über die Folgen unseres Handelns und über die beteiligten Personen nachdenken.“ De Bono hat „für das Handlungsdenken den Begriff operacy geprägt.“ (de Bono, 2014, S. 103 u. 215) Wenn wir über unser Handeln nachdenken, sei es wichtig, bisherige Erfahrungen zu nutzen, alle Faktoren sowie die Folgen und Konsequenzen zu berücksichtigen und auf die gegenwärtige Situation anzuwenden. Um egozentrisches und kurzfristiges Denken zu verhindern, hat de Bono diese beiden Denkwerkzeuge BAF (Berücksichtige alle Faktoren) sowie F&K (Folgen und Konsequenzen) entwickelt. (vgl. de Bono, 2014, S. 104-108) Dabei hebt er hervor, dass es wichtig ist, über unser Handeln nachzudenken, auch über unsere Erfahrungen und herauszufinden, was wir davon anwenden können. Lit.: de Bono, E.: De Bonos neue Denkschule. Kreativer denken, effektiver arbeiten, mehr erreichen, 6.-Aufl., München 2014. Handlungs-Ergebnis-Erwartung (action-outcome expectation): Diese Erwartung bezieht sich auf die Annahme einer nach Erfolg strebenden Person, „mit welcher Wahrscheinlichkeit es ihr durch eigenes Handeln gelingen würde, ein mögliches Ergebnis herbeizuführen bzw. zu beeinflussen.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 433) Die „Handlungs-Ergebnis-Erwartung“ gleicht der Erfolgswahrscheinlichkeit. Wenn man nicht handelnd eingreift, entwickelt sich eine „Situations-Ergebnis-Erwartung“. Daneben bedeutet der Begriff „Ergebnis-Folgen-Erwartung“, dass „auf das Erreichen eines bestimmten Resultates auch erwünschte Konsequenzen folgen“, z. B. im Leis‐ tungssport berühmt zu werden und gut dotierte Werbeverträge zu erhalten. Diese Be‐ griffe wurden 1977 von dem Motivationspsychologen Heinz Heckhausen (1926-1988) in die Motivationsforschung eingeführt. (vgl. Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 433 u. 616; vgl. Rheinberg, ³2000, S. 130 f.) „Das intendierte [erstrebte, geplante] Handlungsziel wird zum Gradmesser des Handlungserfolgs.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 496) Lit.: Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5. überarb. und erw. Aufl., Berlin 2018; Rheinberg, F.: Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd.-6; Urban-Taschenbü‐ cher; Bd. 555), Stuttgart/ Berlin/ Köln ³2000; Ders.: Motivationsdiagnostik (Reihe: Kompendien Psychologische Diagnostik, Band 5). Göttingen et al. 2004; Rheinberg, F./ Vollmeyer, R.: 252 H <?page no="253"?> Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd.-6; Urban-Taschenbücher; Bd.-555), Stuttgart, Berlin, Köln, 8.-Aufl. 2011. Handlungsplan →-Aktionsplan harmonische Leidenschaft (harmonic passion): Der Begriff wurde von dem kana‐ dischen Psychologen Robert J. Vallerand geprägt. Nach seiner Auffassung ist die „harmonische Leidenschaft“ die Voraussetzung für den Flow-Zustand. Sie entsteht, wenn wir eine Aufgabe als Teil von uns selbst empfinden. Wenn man sich für ein Problem, für eine Arbeit bzw. für eine Aufgabe so stark interessiert, dass man sie sogar als zentralen Bestandteil des Lebens begreift, ist man intrinsisch motiviert und gerät in den Flow-Zustand. Solche Aufgaben sind ein wichtiges Element des → Selbstkonzepts. Mitarbeiter, die eine harmonische Leidenschaft für ihren Job empfinden, gehen eher in ihrer Arbeit auf, verbessern ihre → Leistung und gelangen eher zu der notwendigen → Aufmerksamkeit. Das Interesse an einer Aufgabe ist so stark, dass es zu einem Bestandteil unserer Identität wird. Bei einer harmonischen Leidenschaft befinden sich die Aufgabe und die → Selbstwahrnehmung im Einklang. Um Zufriedenheit und Erfüllung zu finden, sollten Energie und → Leidenschaft für eine Aufgabe eingesetzt werden, die nicht nur einen kurzfristigen Nutzen erzielt, sondern wirklich von Bedeutung ist. → Motivation verleiht uns Energie, Leidenschaft vermag diese Energie zu bündeln. Aber auch Beschäftigte, die keine harmonische Leidenschaft empfinden, können in ihrer Tätigkeit aufgehen und aufmerksam sein. Sie müssen dazu aber an ihre Aufgabe anders herangehen. Wer mehr Flow erleben möchte, braucht → Selbsterkenntnis. Worin besteht der Kern Ihrer Identität? Welche → Werte sind Ihnen wichtig? Wofür interessieren Sie sich wirklich? Wenn eine Aufgabe hierzu passt und Ihr Interesse findet, erhöhen sich die Chancen, Flow zu erleben. →-Flow-Erlebnis Die US-amerikanische Psychologin Nancy P. Rothbard ist der Auffassung, dass zwei Faktoren für die kognitive Auseinandersetzung mit einer Aufgabe entscheidend sind: 1. Aufmerksamkeit: Sie betrifft die Quantität unserer → Konzentration bzw. das Maß an → Anstrengung, das wir dabei aufbringen. Die Aufmerksamkeit unterliegt der bewussten Kontrolle und nimmt ab, wenn wir ermüden. 2. Absorption: Sie bezieht sich auf die Aufnahme von → Wissen bzw. von Informa‐ tionen, auf die vollständige Inanspruchnahme von einer Aufgabe und betrifft die Qualität unserer Aufmerksamkeit, also die Intensität, mit der wir uns in eine Aufgabe vertiefen. Die Absorption erfolgt spontan, wenn die Voraussetzungen dazu gegeben sind. Auch bei Ermüdungserscheinungen können wir uns durchaus weiter auf die Aufgabe konzentrieren, wenn sie uns leidenschaftlich begeistert. (vgl. Olson, 2017, S.-167) Im Gegensatz dazu steht die →-obsessive Leidenschaft. Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. H 253 <?page no="254"?> Hartnäckigkeit →-Ausdauer Harvard-Konzept →-Win-win-Denken Hauptziel (main target, main objective; main goal); auch Kernziel (core objective; core goal): Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Ansicht: „Die Art und Weise, wie die Leute ihre Kernziele, das → Leitbild und die → Werte definieren, bestimmt alle ihre anderen Entscheidungen. Wenn es an Klarheit und Verpflichtung fehlt, weiß niemand so genau, was wirklich wichtig ist.“ (Covey, 2018, S.-340) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018. Hebelwirkung (leverage): Hebelkraft, Hebelung, auch Einfluss, Druckmittel, Ver‐ stärkung. „Hebelung in einer Organisation ist nicht das Gleiche wie Hebelung an den Finanzmärkten - es geht hier schlicht um die Suche nach Möglichkeiten, mit weniger mehr zu erreichen.“ (Dalio, 2019, S. 596) In persönlichen Gesprächen werden die → Vision und die Zwischenziele festgelegt, um das entsprechende → Projekt voranzubringen. Hebelungen werden auch durch Technologie und durch Prinzipien erreicht, um exponentiell → Wissen über bestimmte Situationen zu sammeln, so dass man nicht jedes Mal die gleiche Mühe aufwenden muss, wenn ein Problem auftaucht. (vgl. Dalio, 2019, S. 596 f.) Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) empfiehlt, ständig darüber nachzudenken, wie man Hebelung erreichen kann. (vgl. Dalio, 2019, S. 596) Er schlägt auch vor, die → Kommunikation zu hebeln, um sie zeiteffizient zu betreiben. (vgl. Dalio, 2019, S.-423) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Heiliger Gral →-finanzieller Erfolg Herausforderung (challenge): eine schwierige, aber verlockende oder faszinierende Aufgabe, ein → Projekt bzw. ein Vorhaben oder ein zu lösenden Problem mit einem ho‐ hen Schwierigkeitsgrad. Herausforderungen sind hohe Anforderungen, ein Aufruf zum Handeln, eine Kampfansage gegen das Nichtstun, gegen Trägheit und Unentschlos‐ senheit. Wir müssen uns beweisen. Das verlangt → Anstrengung, → Konzentration und → Ausdauer. Dadurch wächst unser → Selbstwertgefühl. Die Erfüllung der Herausforderung vermittelt uns ein Glücksgefühl, ein → Flow-Erlebnis. „Das ist die mentale Verfassung, die der Dichter und der Sportler, der Chirurg und der Kletterer beschreiben, wenn sie sich auf dem Gipfel ihres Erlebens befinden.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 100) „Je geschickter oder befähigter ein Mensch sich fühlt, desto besser wird seine Stimmung werden, und je mehr Herausforderungen sich ihm stellen, desto stärker wird sein Interesse gebündelt und konzentriert.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 99) Die Herausforderungen, als auch die dafür erforderlichen Kenntnisse, →-Fähigkeiten und Fertigkeiten liegen oberhalb des Durchschnittsniveaus. Herausforderungen sind eine Prüfung. Wir wachsen an ihnen und werden somit stärker. 254 H <?page no="255"?> Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly → Csikszentmihalyi (1934-2021) ist der Auffassung, dass jeder Mensch weitgehend selbst entscheiden kann, „wie vielen Herausforderungen er sich stellen will.“ Auch „die einfachste Aufgabe kann, wenn sie mit Sorgfalt und Interesse ausgeführt wird, immer neue Möglichkeiten bieten, die eigenen Fertigkeiten sozusagen feinzuschleifen“, also zu vervollkommnen. „Das gleiche gilt für geschäftliche und persönliche Beziehungen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 92) Untersuchungen haben ergeben, „dass junge Leute, die sich eine von Herausforderungen und harter Arbeit gekennzeichnete Lebensweise zu eigen machen, mit dem, was sie tun, glücklicher und zufriedener sind als andere. Dagegen sind alle anderen traurig, lustlos und ängstlich, die das bloße Vergnügen vor die wirkliche Freude setzen - die ihre gesamte Freizeit mit Herumhängen und Fernsehen verbringen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-110) Die US-amerikanische Unternehmensberaterin Erika Andersen (*1952) empfiehlt vier mentale Strategien, die uns dabei helfen können, innere Widerstände zu überwin‐ den, wenn wir etwas Neues beginnen: 1. positive Ausrichtung: Bei neuen Herausforderungen ist es wichtig, die → Chan‐ cen zu erkennen, die sich hinter dieser Aufgabe verbergen. Dann beginnt man motivierter, das Problem zu lösen. 2. Selbstwahrnehmung: Das bedeutet auch, die eigenen → Stärken und Schwächen realistisch, möglichst schonungslos einzuschätzen und sich weiterzuentwickeln. 3. →-Neugier i.S.v. Gier nach Neuem 4. Verletzlichkeit: Neues ausprobieren, auch wenn sie mit Rückschlägen verbunden sind. Dabei ist es wichtig, aus Fehlern zu lernen. (vgl. Andersen, 2016, pp.-98-101) „Indem wir uns Herausforderungen stellen, entdecken wir unser Potenzial“, um erfolgreich zu sein. (Anderson, 2008, S.-66) Lit.: Andersen, E.: Learning to learn. In: Harvard Business Review. March 2016, pp.-98-101; Anderson, M.: Das Wesen des Erfolgs. Innsbruck 2008; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014. Hill, Napoleon (1883-1970): US-amerikanischer Bestseller-Autor. Er studierte an der Universität Georgetown, während er sich seinen Unterhalt als Zeitungsreporter verdiente. Der Stahlfabrikant Andrew Carnegie (1835-1919) empfahl ihm, die Ursachen von Erfolg und → Misserfolg zu untersuchen und die erfolgreichsten Persönlichkeiten jener Zeit zu interviewen, darunter Theodore Roosevelt, Thomas Alva Edison, Henry Ford, John D. Rockefeller, Alexander Gaham Bell u. a. Fast zwanzig Jahre lang dauerten seine Recherchen, in dem Hill 504 Millionäre der USA befragte und ihre Lebensweise und Erfolgsmethoden untersuchte. So entstand seine Erfolgsphilosophie, die er zum ersten Mal 1928 in seinem Buch „The law of success“ veröffentlichte. Es waren seine „Erfolgsgesetze in 16 Lektionen“, wie die deutsche Fassung heißt. Das Buch „Think and grow rich“ (Denke nach und werde reich) erschien zuerst 1937. Inzwischen wurde dieses Buch zu einem Klassiker der Erfolgsliteratur, das sich weltweit millionenfach H 255 <?page no="256"?> verkaufte. Hill wurde zum → Leitbild des zielbewussten → Erfolgsstrebens. Dem Leser wird suggeriert: „Ein klares → Ziel gibt uns die Kraft, jede → Leistung zu vollbringen. Unbeirrbare Entschlossenheit lässt uns jede Schwierigkeit überwinden. Mit der richtigen Einstellung werden Sie das scheinbar Unmögliche vollbringen.“ (Meck/ Landes, 2004, S. 48) Napoleon Hill ist der Auffassung, dass man in 13 Schritten zum Erfolg gelangen kann: 1. Das Begehren 2. Der Glaube 3. Die Autosuggestion 4. Fachkenntnisse 5. Die schöpferische Phantasie 6. Organisierte Planung 7. Der Entschluss 8. Die Ausdauer 9. Die Macht der „führenden Köpfe“ 10. Das Geheimnis von der Umwandlung der Geschlechtskraft (Sublimierung) 11. Das Unterbewusstsein 12. Der Verstand 13. Der sechste Sinn Napoleon Hill erwähnt auch das Scheitern, die Ängste vor dem Misserfolg. Er bezeich‐ net sie als die „sechs Gespenster der Furcht“: 1. Armut 2. Kritik 3. Krankheit 4. verlorene Liebe 5. Alter 6. Sterben Diese Faktoren behindern das Erfolgsstreben und dienen auch als Entschuldigung, wenn es mit dem Erfolg nicht klappt. Dazu meint Hill: „Wer sich entschuldigt, klagt sich an. Wer nachdenkt und reich wird, braucht nicht mehr nach Ausflüchten zu suchen.“ (Hill, 1991, S.-247) →-Erfolgsautor Lit.: Hill, N.: The law of success. New York 1928; Ders.: Think and grow rich. New York 1937; Ders.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze und ihre Nutzanwendung, 19.-Aufl., Genf/ München 1991; Ders.: Denke nach und werde reich - Die 13 Gesetze des Erfolgs. Kreuzlingen/ München 2000; Ders.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze. 19. Aufl., München 2005; Ders.: Der geheime Weg zu Freiheit und Erfolg. Wie man den Teufel in sich selbst besiegt. München ³2019; Ders.: Denke nach und werde reich. Neuausgabe, 18.-Aufl., München 2023; Hill, N./ Stone, W. C.: Erfolg durch positives Denken. Genf 1960; Dies.: Erfolg durch positives Denken. Ein Schlüsselbuch richtiger Einstellung und Motivation, 15.-Aufl., 256 H <?page no="257"?> Genf/ München 1991; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004. Hochstapler-Syndrom (imposter syndrome): Personen, die sich und ihre Leistungen stark überschätzen. Der Begriff wurde erstmals 1978 von den US-amerikanischen Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes verwendet. Sie untersuchten das Hochstapler-Syndrom zunächst bei sehr erfolgreichen Frauen. In der Auseinanderset‐ zung mit einer von Männern dominierten Führungselite haben Frauen mitunter Min‐ derwertigkeitsgefühle, die sie daran zweifeln lassen, ob sie den hohen Anforderungen des Managements gerecht werden können. Wenn man den eigenen hohen Maßstäben nicht gerecht wird und ein geringes Selbstwertgefühl besitzt, entstehen Zweifel und Ängste, von anderen Fachleuten enttarnt und nicht Ernst genommen zu werden. Auch sehr erfolgreiche Personen fühlen sich manchmal überschätzt. Sie haben z. B. Angst vor Wissenslücken, aber →-Perfektionismus ist kontraproduktiv. Höchstleistung →-Spitzenleistung Hoffnung auf Erfolg →-Erfolgserwartung Höflichkeitstheorie →-Gesichtskonzept Hoppe, Ferdinand (1904-1960): deutscher Psychologe. Er gilt als Begründer der Leis‐ tungsmotivationsforschung. Hoppe promovierte 1930 in Berlin mit der Dissertation zum Thema „Erfolg und → Misserfolg“. In Untersuchungen mit Versuchspersonen stellte er fest, dass das Erleben einer → Leistung als Erfolg oder Misserfolg von der Erreichung des → Anspruchsniveaus abhängig ist. In weiteren Versuchen prüfte er die Entstehung des Anspruchsniveaus und dessen Verschiebung durch Erfolg und Misserfolg bei verschiedenen Aufgaben. Er unterschied zwischen Realziel und Idealziel. Er berücksichtigte dabei die Eigenarten der Person und die Zielstruktur der Aufgabe. Ob eine Leistung als Erfolg oder als Misserfolg erlebt wird, hängt davon ab, ob das erzielte Anspruchsniveau erreicht wurde. Leistungsmotivierte Personen steigern den Schwierigkeitsgrad der gewählten Aufgabe, solange sie damit Erfolg haben und bis die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit erreicht ist. Bei Rückschlägen wenden sie sich jedoch wieder leichteren Aufgaben zu. Hoppe bezeichnet diesen Verlauf als „Setzung des Anspruchsniveaus“. Lit.: Hoppe, F.: Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie. IX. Erfolg und Misser‐ folg. In: Psychologische Forschung, 14 (1), 1930, S.-1-62. hormisch (hormic): triebhaft, zielgerichtet, zweckgeleitet hormische Psychologie (hormic psychology; von griech. horman: antreiben, drän‐ gen; horme: Antrieb, Drang, Begierde). Dieser Begriff wurde von dem angloamerika‐ nischen Psychologen William → McDougall (1871-1938) geprägt. Er untersuchte die Antriebe des Menschen und bezeichnete seine Theorie zunächst als „konative“, später als „hormische Psychologie“. Sie wird auch als Antriebs- Psychologie, als teleologische H 257 <?page no="258"?> oder Zielstrebigkeits-Psychologie bezeichnet. Nach seiner Auffassung soll die „hormi‐ sche Energie“ die Antriebe, Bedürfnisse, Emotionen und damit die Zielstrebigkeit des menschlichen Verhaltens beeinflussen. Die Antriebselemente verursachen den Zweck- und Zielcharakter des Handelns. Das Hauptkennzeichen des Verhaltens ist das Streben, Ziele zu erreichen. Das zielorientierte Handeln steht also im Mittelpunkt der Betrachtung. →-Zielstrebigkeit Lit.: McDougall, W.: An introduction to social psychology. London 1908; dt. Ausg.: Grundlagen einer Sozialpsychologie, 21. Aufl., Jena 1928; Ders.: The hormic psychology. In: Murchison, C. (Ed.): The psychologies of 1930. Worcester 1930, pp. 3-36; McDougall, W.: The energies of men. New York 1932; Ders.: Aufbaukräfte der Seele. Grundriss einer dynamischen Psychologie und Pathopsychologie. Stuttgart ²1947. Hull, Clark Leonard (1884-1952): US-amerikanischer Psychologe, Vertreter des Neo- Behaviorismus. Er entwickelte Tests für das Messen von Begabungen und führte 1932 den Begriff → Zielgradient (goal gradient) ein. Er formulierte auch eine „Verstär‐ kungstheorie des Lernens“ in Form des „Lernens am Erfolg“. Mit Verstärkung ist die Bekräftigung gemeint, die durch die relative Bedürfnisbefriedigung eintritt. Nach Hulls Auffassung führen Erfolgserlebnisse zu Verhaltenstendenzen, die den auslösenden Reiz beeinflussen. Lernen bedeute mehr als ein bloßes Einprägen und Merken. Es sei ein Aneignen und Integrieren von neuen Verhaltensweisen, Vermögen und geistigen Inhalten. Lit.: Hull, C. L.: The mechanism of the assembly of behavior segments in novel combinations suitable for problem solution. In: Psychological Review 4, 1935, pp. 219-245; Hull, C. L. et al.: Mathematico-deductive theory of rote learning. New Haven 1940. Humankapital (human capital): auch Humanvermögen; alle wirtschaftlich nutzbaren → Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse der Beschäftigten; die Gesamtheit der Leistungspotenziale, die die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in ihre → Tätigkeit einbringen und dem Unternehmen zur Verfügung stellen, vor allem ihre Arbeitszeit, → Leistung und → Motivation. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen ein → Ziel und die Wertschätzung ihrer Tätigkeit. Erstrebenswert ist es, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Beschäftigten nicht nur für das Unternehmen arbeiten, sondern gern zur Arbeit kommen. Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es die größte Bereicherung, „wenn sie merken, dass sie ein wichtiger Teil des Unternehmens sind und man ihnen genug → Vertrauen entgegenbringt, um sie → Entscheidungen fällen und Beiträge leisten zu lassen. In seinem speziellen Aufgabenbereich ist jeder ein → Wissensarbeiter“. (Covey, 2018, S. 263) Das Humankapital ist „eine notwendige Bedingung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen.“ (Nagel/ Mieke/ Teuber, ²2020, S.-319) Menschen sind nicht beliebig austauschbar, denn jeder Mensch ist eine einzig‐ artige Persönlichkeit und verfügt über individuelle Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten und kann einen Beitrag für das Unternehmen, für die 258 H <?page no="259"?> Organisation oder für die Gesellschaft leisten, „zu dem kein anderer Mensch in der Lage ist.“ Aber „in den Unternehmensbilanzen tauchen die Menschen als Kostenfaktor statt als wertvollstes Guthaben auf.“ (Covey, ³2018, S. 199) Beim Humankapital unterscheidet man zwei Kategorien: 1. volkswirtschaftliches Humankapital. Es konzentriert sich auf die Bedeutung von → Wissen und Bildung für das langfristige Wachstum einer Volkswirtschaft. Man vergleicht die Anzahl von Schul- und anderen Bildungsabschlüssen für verschiedene Länder und ermittelt dadurch die Humankapitalbildung. 2. betriebliches Humankapital: Damit werden Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen, Motivation, Innovationsfähigkeit, aber auch die Gesundheit der Mitarbeiter be‐ zeichnet. Es sind Faktoren, die der Leistungssteigerung des Unternehmens dienen. (vgl. Fischer, 2019, S.-128-f.) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Nagel, M./ Mieke, Ch./ Teuber, S.: Methodenhandbuch der Betriebswirtschaft. München ²2020. H 259 <?page no="260"?> I Ich-AG (Me-Incorporated): ein Projekt aus sich selbst machen, gewissermaßen das „Projekt Ich“; das Verständnis der eigenen Person als Aktiengesellschaft. (vgl. Bröck‐ ling, 2007, S. 46) Der britische Soziologe Nikolas Rose (*1947) ist der Auffassung: „Die Individuen werden heute dazu angehalten zu leben, als ob sie ein Projekt aus sich selbst machten: Sie sollen an ihrer Emotionenwelt arbeiten, an ihren häuslichen und ehelichen Abmachungen, ihren Beziehungen mit der Arbeit und ihren sexuellen Lusttechniken, sie sollen einen Lebens›stil‹ entwickeln, der ihren Existenzwert ihnen selbst gegenüber maximiert.“ (Rose, 2000, S.-14) Das „Projekt Ich“ setzt sich selbst aus vielfältigen Arbeits-, Beziehungs-, Freizeit-, Gesundheitsprojekten usw. zusammen, so dass seine Gesamtleitung zum Management des individuellen „Projektportfolios“ aufsteigt. (vgl. Bröckling, 2007, S. 279) „Auch das eigene Leben lässt sich als Problemlösungszyklus mit festgelegten Schritten begreifen.“ Das Projektmanagement des eigenen Lebens könnte zum Beispiel so aussehen: 1. das →-Ziel definieren: 2. einen →-Aktionsplan aufstellen; 3. die Etappen- oder → Teilziele festlegen, die → „Milestones“ und den Projektplan an die jeweiligen Situationen laufend anpassen; (Bröckling, 2007, S. 280; Strauss, 2003, S.-192-ff.) Um den Überblick über die Vielzahl der Projekte zu behalten, können Checklisten, Selbstverpflichtungen und persönliche Jahres-Klausuren helfen. Die Ich-AG war „das Unwort des Jahres 2002“, „eine schillernde Modevokabel“, die längst wieder verschwun‐ den ist. (Bröckling, 2007, S.-74) Lit.: Bröckling, U.: Das unternehmerische Selbst. Soziologie eiuer Subjektivierungsform. (suhr‐ kamp taschenbuch wissenschaft 1832). Frankfurt am Main 2007; Rose, Nikolas: Das Regieren unternehmerischer Individuen. In: Kurswechsel, H. 2/ 2000: Leitbild Unternehmer, S.-8-27; Strauss, N.: Die andere Ich-AG. Führen Sie sich selbst wie ein erfolgreiches Unternehmen. Frankfurt am Main/ New York 2003. Ichheiser, Gustav (1897-1969): US-amerikanischer Sozialpsychologe und Soziologe polnischer Herkunft. Er veröffentlichte 1930 eine „Kritik des Erfolges“. Für ihn bedeutet Erfolg „immer die Veränderung der sozialen Lage des Individuums innerhalb der jeweils geltenen Unten-Oben-Skala, in der Richtung nach ›oben‹; → Misserfolg bedeutet immer die Veränderung der individuellen Position in der Richtung nach ›unten‹.“ (vgl. Meck/ Landes, 2004, S. 26) Ichheiser vertrat die Meinung, dass die Normbrecher und die Rücksichtslosen größere → Erfolgschancen haben, als jene Personen, die ehrlich ihr → Ziel erreichen wollen. Im harten Konkurrenzkampf sei derjenige im Vorteil, der die Normforderungen auf jenes Maß reduziere, dass gerade noch ohne Strafe zu erreichen sei. Es sei auch meist leichter, sich hinterher zu entschuldigen, wenn etwas schiefläuft, <?page no="261"?> als erst vorher um eine Genehmigung zu bitten und diese zu erhalten. Demgegenüber sei derjenige im Nachteil, der alle geltenden Vorschriften peinlich genau befolge. Ichheiser erklärte: „Anonymität ist das Schicksal der Erfolglosen.“ (Ichheiser, 1930/ 1970, S.-60) →-Machiavellismus; →-Macht Lit.: Ichheiser, G.: Kritik des Erfolges. Eine soziologische Untersuchung, o. O. 1930 [Reprint 1970]. Ich-Ideal (I-ideal): Idealbild: Es enthält Vorstellungen darüber, wie man sein möchte. Das Idealbild dient als Maßstab für die Selbstbewertung und die Bewertung anderer Personen, als Orientierungsgrundlage für die Formierung von → Zielen für die Arbeit an sich selbst und als motivierender Faktor im Prozess der Selbsterziehung. Konkrete Ideale existieren in Form von →-Vorbildern. Ich-Niveau (ego-level; self-level): Es beinhaltet das → Selbstbewusstsein, das Wert- und Geltungsbewusstsein und die Tendenz zur → Selbstregulation, woraus sich die Ursache ergibt, → Misserfolge den äußeren Umständen anzulasten. Dieses Konzept wurde von dem deutschen Psychologen Ferdinand → Hoppe (1904-1960) eingeführt. Er war der Auffassung: „Erfolge und Misserfolge werden in erster Linie im Hinblick auf die Geltung der eigenen Person als soziales Wesen gewertet.“ (Hoppe 1930, 34) Das verdeutlicht zum einen die Beziehung zwischen dem → Anspruchsniveau und dem Ich-Niveau der Person, zum anderen aber auch den Einfluss der dynamischen Wechselwirkung zwischen Person und sozialer Umwelt. Das Streben nach Erfolg bei hohem Anspruchsniveau und gleichzeitigem Versuch, Misserfolg zu vermeiden, wird erst dann wirklich verständlich, wenn man bedenkt, dass beides auf der allgemeinen Tendenz beruht, das Ich-Niveau, also das eigene Selbstbe‐ wusstsein, möglichst hochzuhalten. Das ist die Grundlage für die Verschiebungsgesetze des → Anspruchsniveaus. Wenn ein → Teilerfolg erreicht ist, kommt es mitunter vor, dass das weitere Vorgehen abgebrochen wird. Das resultiert aus dem Bedürfnis, diesen Etappensieg oder Teilerfolg nicht nachträglich zu verspielen oder abzuwerten. (vgl. Hoppe 1930, S.-62). Lit.: Hoppe, F.: Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie. IX. Erfolg und Misser‐ folg. In: Psychologische Forschung, 14 (1), 1930, S.-1-62. Ich-Zentriertheit →-Selbstsucht Ideen-Meritokratie (meritocracy of ideas): →-Elite der Ideen; Anregungen, Impulse und Sichtweisen für die → Leistungsgesellschaft; die Vorherrschaft einer Elite, die sich durch → Leistung und Verdienst auszeichnet. Die „Ideen-Meritokratie“ wurde von dem US-amerikanischen Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) entwickelt und beruht auf der Grundlage von radikaler Wahrhaftigkeit, radikaler Transparenz und glaubwürdigkeitsgewichteter → Entscheidungsfindung. Sie verfolgt das → Ziel, → sinnerfüllte Arbeit und sinnerfüllte Beziehungen anzustreben und miteinander I 261 <?page no="262"?> zu verbinden. Sinnerfüllte Arbeit bedeutet jene → Tätigkeit, mit der sich Menschen gern beschäftigen. Sinnerfüllte Beziehungen sind „solche, in denen einem das Wohl des anderen ehrlich am Herzen liegt (wie in einer erweiterten Familie).“ Nach Dalios „Erfahrungen verstärken sich diese beiden Aspekte gegenseitig, und radikal ehrlich und radikal transparent miteinander umzugehen, verbessert sowohl die Arbeit als auch die Beziehungen.“ (Dalio, 2019, S. 343 f.) Die Ideen-Meritokratie beruht auch darauf, „reichlich Daten über die Eigenschaften von Mitarbeitern zu sammeln, um präzise Vorstellungen von ihnen zu bekommen,“ um „sie mit den richtigen Verantwortlichkei‐ ten zu betrauen.“ (Dalio, 2019, S. 116) Der Zweck besteht darin, Verantwortung auf der Grundlage von Verdiensten zu übertragen. Eine Ideen-Meritokratie mit Gewichtung nach → Glaubwürdigkeit ist „ein System, das kluge, unabhängige Denker zusammenbringt und eine produktive Uneinigkeit zwischen ihnen fördert, damit sie zu dem bestmöglichen kollektiven Denken gelangen und ihre Differenzen auf eine Weise auflösen, bei der die Glaubwürdigkeitsgewichtung ausschlaggend ist.“ Dies sei das beste System zur Entscheidungsfindung. (vgl. Dalio, 2019, S.-353-f.) Dalios Formel lautet: „Ideen-Meritokratie = radikale Wahrhaftigkeit + radikale Transparenz + glaubwürdigkeitsgewichtete Entscheidungsfindung.“ (Dalio, 2019, S.-355) Diese Arbeitsweise entspricht einer radikalen Direktheit. Die Ideen-Meritokratie ist keine Autokratie, in der ein einzelner Manager führt und die anderen folgen, und „keine Demokratie, in der jede Stimme das gleiche Gewicht hat, sondern eine Meritokratie, die respektvolle Uneinigkeit fördert und die Meinungen verschiedener Personen entsprechend ihrer Verdienste berücksichtigt und gewichtet.“ (Dalio, 2019, S.-41) →-Meritokratie Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Identität (identity): Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass jeder von uns drei unterschiedliche Identitäten hat: 1. die öffentliche, „wie wir uns in der Öffentlichkeit geben“; 2. die private („was wir in unserer Familie und in unserem engeren Freundeskreis tun, wenn wir uns gehen lassen können.“) 3. das innere, geheime → Selbstbild. Das ist unsere Ich-Identität, die „Ebene, auf der wir die Skripte unseres Lebens untersuchen können - unsere Motive, Neigungen und Gewohnheiten, bedingt durch unsere Gene, unser Umfeld und unsere gesell‐ schaftliche Konditionierung. Inwieweit bei uns Sein und Schein übereinstimmen, hängt entscheidend von diesem inneren Kern ab.“ (Covey, ³2018, S.-78) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018. Ikigai: Der Begriff stammt aus dem Japanischen: „Iki“ bedeutet Leben und „gai“ der Wert, also lebenswert bzw. der Wert des Lebens. Frei übersetzt bedeutet „Ikigai“, „dass 262 I <?page no="263"?> wofür es sich zu leben lohnt, die → Freude und das → Lebensziel“. (Fischer, 2019, S. 28) Es handelt sich um ein japanisches Lebensprinzip bzw. um eine Lebensphilosophie, die sich mit der Selbsterforschung der Persönlichkeit beschäftigt. Dazu gibt es vier Fragen, auf die man eine persönliche Antwort finden sollte: 1. Was liebe ich? 2. Was kann ich gut? 3. Was braucht die Welt von mir? 4. Wofür werde ich bezahlt? (Fischer, 2019, S.-28) In der Schnittstelle dieser vier Bereiche befindet sich das Ikigai. →-Selbstreflexion Lit.: Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Mogi, K.: Ikigai. Die japanische Lebenskunst. Köln 2020. Imagination (imagination): Einbildung, Phantasie, Vorstellung, Einbildungskraft, die Fähigkeit, aus Erinnerungen, Erlebnissen, Gedanken und bildhaft anschaulichen Vorstellungen neue Ideen und Problemlösungen zu entwickeln. Imagination ist das Vorherrschen von anschaulichen Bildern gegenüber formal-begrifflichen Denkformen. „Unser kreatives Vorstellungsvermögen befähigt uns dazu, in unserem Schaffen über die gegenwärtige Realität hinauszugehen. So können wir persönliche → Leitbilder verfassen, uns → Ziele setzen, Begegnungen planen und uns vorstellen, wie wir auch unter den schwierigsten Umständen ein prinzipientreues Leben führen. Wir können uns jedes Szenario vorstellen, das wir uns für die Zukunft wünschen. … Die Vorstellungskraft ist unendlich, denn sie handelt von der Gegenwart und der Zukunft, von Möglichkeiten, von → Vision, → Mission und Zielen, von Dingen, die gegenwärtig nicht existieren, die aber jetzt oder später existieren könnten.“ (Covey, ³2018, S.-51-f.) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Guntern, G. (Hrsg.): Imagination und Kreativität. Playful Imagination. Kreativität in Wirtschaft, Kunst und Wissenschaft. Internationales Zermatter Symposium. Zürich, Berlin, New York 1995; LeBoeuf, M.: Imagination, Inspiration, Innovation. Kreative Kräfte nutzen. München ²1991; Lehrer, J.: Imagine: how creativity works. Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2012; Osborn, A. F.: Applied imagination: Principles and procedures of creative problem-solving. 3 rd revised edition. Ninth Printing Hadley, Massachusetts 2006; Sartre, J. P.: Das Imaginäre. Phänomenologische Psychologie der Einbildungskraft. Reinbek bei Hamburg 1971; Welt, T./ Dewender, T. (Hrsg.): Imagination - Fiktion - Kreation. Das kulturschaffende Vermögen der Phantasie. München 2003. Impetus (lat.): [innerer] Antrieb, Drang, Anstoß, Impuls, Schwungkraft, Tatkraft implemental mindset: die zielorientierte, ausführende bzw. durchführende Denk‐ weise. Es ist ein „lösungsorientiertes Denken“. (vgl. Märtin, 2021, S. 222); eine → Stra‐ tegie zur Planungsphase. Es ist die Ausrichtung darauf, Handeln nicht nur zu planen und zu evaluieren, sondern tatsächlich in die Tat umzusetzen. I 263 <?page no="264"?> →-ergebnisorientiertes Denken Lit.: Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. Informationsflut (information overload; information flood): Informationsüberlas‐ tung. Aufgrund der Informationsflut, der rasant ansteigenden Menge und der sich wei‐ terentwickelnden Informations- und Kommunikationstechniken, wird unsere → Fä‐ higkeit zur Informationsverarbeitung überlastet. Permanente Informationsüberflutung kann zu → Stress, Kopfschmerzen, Bluthochdruck und Verdauungsstörungen bis hin zum → Burn-out führen. Wer gleichzeitig zu viele Mitteilungen übermittelt bekommt, ist mental überlastet, wobei seine → Konzentration spürbar nachlässt. (vgl. Olson, 2017, S. 133) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) unterscheidet vier Bereiche des Informationszeitalters: 1. die Rohdaten oder Informationen; 2. das → Wissen, in dem die Informationen rund um Konzepte und Paradigmen strukturiert sind; 3. das Systemdenken, bei dem Informationsblöcke in Sinnzusammenhänge gestellt und zu einem Ganzen zusammengefügt werden; 4. die → Weisheit, die den Wissenserwerb bestimmten → Zielen und → Prinzipien unterstellt. (vgl. Covey, ³2018, S.-184) Es geht um die Umwandlung und Umgestaltung von Informationen in Weisheit und zielgerichtetes Handeln. Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) stellt fest: „Die Digitalisierung, die sozialen Medien und die Vernetztheit mit der ganzen Welt bieten uns fantastische Möglichkeiten. Doch unser 300.000 Jahre altes Gehirn ist nicht für ein Dauerfeuer von Informationen und Reiten gebaut. Menschen können klar, kreativ und intuitiv denken. Aber sie sind keine KIs, die unermüdlich Verbindungen und Korrelationen zwischen Abertausenden von Daten und Reizen herstellen können. Das menschliche Gehirn braucht Ruhe und Vertiefung, um zu lernen, zu denken und auf seinem höchsten Level zu arbeiten. Überstimulation dagegen verhindert, dass unser Geist sich weitet.“ (Märtin, 2021, S. 124) Der Coach und Sachbuch-Autor Dennis Fischer spricht von einer „News-Diät“, die man sich verordnen sollte, denn die Short- News oder Headlines haben Suchtpotenzial, um über alle Ereignisse in der Welt sofort Bescheid zu wissen. Das kostet wertvolle Arbeitszeit. Besser sei es, die News-Apps auf dem Smartphone zu löschen und stattdessen lieber entsprechende Fachbücher und Fachzeitschriften zu lesen, um in gut recherchierten Beiträgen Zusammenhänge und Hintergrundwissen zu erhalten. (vgl. Fischer, 2019, S.-241-244) →-Ablenkung Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Dobelli, R.: News-Diät. Wie Sie die Informationsflut meistern und klarer denken. München 2019; Ders.: Die Kunst des digitalen Lebens. Wie Sie auf News verzichten und die Informationsflut meistern. München 2020; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Kurz, J./ Miller, M.: So geht Büro heute! 264 I <?page no="265"?> Erfolgreich arbeiten im digitalen Zeitalter. Offenbach 2019; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Initiative (initiative): erster Schritt oder Anstoß zu einer Handlung, erste Anregung, Entschlossenheit, Tatkraft, Unternehmungsgeist, die Fähigkeit, aus eigenem Antrieb zu handeln. Stephen R. → Covey (1932-2012) bezeichnet die Initiative als eine Form der Selbstbefähigung. Er unterscheidet sieben Ebenen der Initiative: 1. Warten, bis es einem gesagt wird; 2. Fragen 3. Einen Vorschlag machen; 4. „Ich habe … vor.“ 5. Es tun und sofort Bericht erstatten; 6. Es tun und regelmäßig Bericht erstatten; 7. Es tun. Covey stellt dazu fest: „Je öfter wir die Initiative ergreifen, desto größer wird unser Einflussbereich. Welche Ebene der Initiative wir nutzen, hängt davon ab, inwieweit eine Aufgabe innerhalb oder außerhalb unseres Einflussbereichs liegt. Um das zu entscheiden, brauchen wir eine gute Wahrnehmung und Einschätzung der Situation.“ (Covey, 2018, S. 168 f.) Die höchste Ebene der Initiative ist die Durchführung einer Handlung. „Die Idee, die Verantwortung zu übernehmen und es einfach zu tun und dafür zu sorgen, dass es geschieht, gibt uns sehr viel Kraft.“ (Covey, 2018, S. 175) „Die Initiative zu ergreifen, setzt voraus, dass man eine → Vision hat. … Zudem erfordert es eine gewisse Disziplin beim Handeln. Wichtig ist auch, dass Sie ein → Ziel haben, das es wert ist, sich ihm von Herzen und mit Leidenschaft zu widmen. Dabei sollten Sie sich von Ihrem Gewissen oder Ihren Prinzipien leiten lassen.“ (Covey, 2018, S. 177 - Hervorhebungen von Covey) Falls das eigene Vorpreschen dem Vorgesetzten missfällt, ist es oft leichter, sich zu entschuldigen, als abzuwarten und nichts zu tun. Wer immer erst vorher fragt und um Erlaubnis bittet, wird nie etwas Großes wagen und eine → Innovation bzw. eine kreative Idee verwirklichen. Bereits Friedrich Schiller (1759-1805) erklärte nachdrücklich: „Hasen, Krüppel, lahme Hunde seid ihr alle, wenn ihr das Herz nicht habt, etwas Großes zu wagen! “ (Schiller, 1781 [2004], Bd. I, S.-509) →-Willensstärke Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Schiller, F.: Die Räuber. Ein Schauspiel. In: Sämtliche Werke in 5 Bänden. München 2004, Bd. I, S.-481-618. inneres Anliegen (internal request, internal concern): das eigene Bedürfnis bzw. Ver‐ langen, das zentrale Begehren. Das innere Anliegen ist das persönliche Lebensthema. Es bestimmt den Verlauf des Lebens wie ein Leitmotiv, überwindet alle Schwierigkeiten I 265 <?page no="266"?> und Probleme und sorgt für die Entwicklung einzigartiger Selbstkompetenzen. „Das innere Anliegen bestimmt das Leben wie ein Leitmotiv, das erkannt und benannt sein muss.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 53) Es vermittelt Orientierung, Sicherheit und Vertrauen und schafft die Bais für Souveränität. In der auf → Resonanz aufbauenden Interaktion mit anderen erfolgsorientierten Persönlichkeiten entwickelt sich die individuelle → Erfolgsstrategie. „Menschen mit einem starken inneren Anliegen folgen ihrem Antrieb gegen viele Widerstände. …“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 49) „Topmanager und andere exponierte Personen sind erst dann mit sich im Einklang und können erst dann nachhaltig erfolgreich wirken, wenn es ihnen gelingt, ihre enorme Energie in den Dienst ihres inneren Anliegens zu stellen. … Nur das innere Anliegen und die dadurch entstandene → Glaubwürdigkeit lösen positive Resonanz aus. Deshalb scheitern man‐ che Menschen mit großen Ideen, weil zu spüren ist, dass sie sich in die → Macht verliebt haben, in die öffentliche Aufmerksamkeit, in den Medienrummel um ihre Person [und] dabei ihr Anliegen aus den Augen verloren haben.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 54 f.) Aus dem zentralen Anliegen und dem eigenen Einfluss entstehen Erfolgsgefühle und Orientierung. „Diese zu teilen und weiterzugeben, das sind entscheidende Aufgaben, um eine große Karriere zu festigen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-200) Die Berufung, das innere Anliegen geben dem Leben einen Sinn. „Von äußeren Bedingungen und Bewertungen unabhängig zu sein, dem eigenen → Lebensskript zu folgen und innere Unabhängigkeit zu beweisen, das zeichnet große Karrieren aus. Aber es bedeutet eine enorme mentale und psychische Anstrengung, die Selbstgewissheit für die eigene Berufung aufzubringen, ohne Anerkennung von Seiten anderer, und auch in Zeiten von → Misserfolgen, Ablehnung und Enttäuschungen. Dafür brauchen Menschen mit großen →Ambitionen Ambiguitätstoleranz, das heißt, die Fähigkeit, mit mehrdeutigen, widersprüchlichen Situationen umzugehen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-108) →-Reputation Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019. innere Diskrepanz (internal discrepancy): Die innere Diskrepanz ist die Differenz zwischen der augenblicklichen →-Leistung und dem Idealziel einer Person. innerer Erfolg →-primäre Größe Innovation (innovation; von lat. innovatio: Erneuerung, Veränderung): die Fähigkeit zur Entwicklung und Ausarbeitung von neuen, originellen bzw. ungewöhnlichen Ideen und Produkten bis zur Funktionsreife, bis zur Einführung und praktischen Nut‐ zung einer Neuerung. Der österreichische Nationalökonom Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) führte 1934 diesen Begriff in die Wirtschaftswissenschaft ein. Innovation hat „mehr oder weniger effizient ausgerichtete Trends in der Technik, in der Wirtschaft und in der Gesellschaft ausgelöst.“ (vgl. Böhme. In: Dirlewanger, 2016, S. 9) Innovation ist ein absichtlicher und gezielter Veränderungsprozess zu etwas Neuem, Erstmaligen. Schumpeter definierte Innovation als eine „Durchsetzung neuer Kombinationen“ und 266 I <?page no="267"?> prägte die Formel vom Unternehmer als Erneuerer, der sich durch besonderen → Mut, Entschlusskraft und Urteilsvermögen auszeichnet. Außerhalb von Routinesituationen ist sein Handeln innovativ und kreativ. Seine besondere Eigenschaft bestehe darin, reale Bedürfnisse, aber auch unausgesprochene Wünsche aufzuspüren und eine Lö‐ sung anzubieten. Die Gesellschaft, das Umfeld, muss seinem Handeln aufgeschlossen gegenüberstehen. Schumpeter entdeckte den Innovationsprozess der Marktwirtschaft und entwickelte „erstmals eine dynamische Wirtschaftstheorie unter Berücksichtigung von Innovationsprozessen. Danach entwickelt sich der Kapitalismus dynamisch in Folge von technologischen und organisatorischen Innovationen wie neuer Produkti‐ onsverfahren oder Methoden zur Herstellung völlig neuer Waren.“ (Linß, ²2011, S. 77) 1939 behauptete Schumpeter als Erster, dass die Grundlage der Zyklen auf technischen Innovationen beruhe. Er prägte damit den Begriff der Basisinnovationen. Erfolgreiche Unternehmer ermöglichen durch Innovationen den Konjunkturaufschwung, aber sie sind dem harten Konkurrenzkampf ausgesetzt, denn Nachahmer kopieren ihre Ideen und Produkte und damit ihre Innovationen. Sie müssen innovativ bleiben, neue Ideen und Produkte entwickeln oder sie verschwinden vom Markt. Schumpeter bezeichnet dies als „schöpferische Zerstörung“. Jede ökonomische Entwicklung baut auf dem Prinzip der schöpferischen Zerstörung alter Strukturen auf. Die Zerstörung sei also absolut notwendig, damit Neues entstehen könne. Auslöser für die schöpferische Zerstörung sind Innovationen, die von den Unternehmern vorangetrieben werden, um sie auf dem Markt durchzusetzen. Der Managementtrainer Arno Dirlewanger (*1950) schreibt: Die wichtigsten Voraussetzungen von Innovation sind kreatives Denken, Vorstellungsvermögen, Fantasie und Experimente, denn ohne → Neugier und Experi‐ mentierfreude können keine neuen → Ziele erreicht werden. (vgl. Dirlewanger, 2016, S. 22) „Ob das ›Neue‹ ein Erfolg wird, ist ungewiss und daher immer ein Experiment. Wenn man Innovation als Experiment versteht, sind auch die einzelnen Schritte hin zur Innovation am Markt (Teil-)Experimente. Bei Experimenten variiert man üblicherweise Parameter, Rahmenbedingungen oder die ganze Versuchsanordnung, um etwas zu verifizieren oder zu falsifizieren. Genauso kann man an Ideen herangehen, bevor man sie bewertet und eventuell vorschnell als nicht machbar verwirft. ... Denn für den Erfolg ist außer der Idee selbst vor allem die Art entscheidend, wie und mit welcher Leidenschaft an der → Umsetzung der Idee gearbeitet wird.“ (Dirlewanger, 2016, S.-24-26. - Hervorhebung von Dirlewanger) Die Produzenten von Innovationen nennt Schumpeter „Entrepreneure“. (vgl. Linß, ²2011, S. 77) Der Wettbewerb der Wirtschaft auf den regionalen, nationalen und globalen Märkten verlangt von den Managern eine kontinuierliche Innovationsfähig‐ keit und erfolgreiche Strategien, um die Potenziale in ihren Unternehmen optimal zu entwickeln. Dabei kann in Zukunft die Innovation der Unternehmenskultur, des Führungsstils und die der Führungsinhalte womöglich noch eine wichtigere Rolle spielen als die technologische. (Vgl. Drucker, 1989, p. 227). Innovation ist nicht nur technische Verbesserung und Weiterentwicklung, sondern sie erfordert eine neue I 267 <?page no="268"?> Denkart und Mentalität („Mindsets“), die sich im kreativen Milieu etabliert. Der Kultursoziologe Andreas Reckwitz (*1970) nennt vier Merkmale: 1. permanente Innovation. Diese wird „zunächst weiterhin als eine technische, zunehmend aber auch als eine Aufgabe der beständigen kulturellen Reformierung von Organisationsroutinen und Mitarbeiterkompetenzen wahrgenommen.“ 2. „Ideenmanagement und Ideenkreation“: die Herstellung von Waren und Dienst‐ leistungen, „die mit neuen Bedeutungen ausgestattet sind“ und die auf über‐ raschende Weise auch sinnlich wahrgenommen, erlebt und genossen werden können, d. h. es geht „um die Produktion ästhetischer Objekte und ästhetischer Ereignisse. … Die kreative Arbeit ist ästhetische Arbeit.“ 3. Befriedigende Arbeit muss kreative Tätigkeit sein, „die anstelle der Wiederho‐ lung technischer oder administrativer Prozesse auf die abwechslungsreiche und herausfordernde Herstellung von neuen, vor allem ästhetischen Objekten und Ereignissen ausgerichtet ist.“ 4. Die Kreativwirtschaft muss auch ihre Kunden als ästhetisch orientierte Personen begreifen und eine Sensibilität für deren Bedürfnisse entwickeln. Die Konsumen‐ ten selbst werden als »kreativ« eingeschätzt, die nicht bloß Produkte kaufen und nutzen, „sondern aktiv Bedeutungen, Erfahrungen und Emotionen“ produzieren und sich mit ihrer Hilfe einen eigenen Lebensstil zusammenstellen. (vgl. Reckwitz, 2012, S.-141-143) Neben der Anwendung neuer Ideen, der Erfindung bzw. Neuentwicklung von Produk‐ ten, Verfahren, Methoden, Konzepten oder Strategien zählen auch die Verbesserung bestehender Produkte (Qualitätsverbesserung) und die Optimierung interner Abläufe eines Unternehmens zu den Innovationen. Jürgen Witt bezeichnet diese als »Innova‐ tionen im Kleinen«. (Witt, 2010, S. 15). Innovationen sind für den geschäftlichen Erfolg unverzichtbar. Der Managementexperte Peter F. Drucker (1909-2005) erklärte, der Zweck eines Unternehmens bestehe darin, „Kunden zu schaffen. Daher haben Unter‐ nehmen zwei - und nur zwei grundlegende Aufgaben: Marketing und Innovation. Marketing und Innovation schaffen Resultate, alles andere sind Kosten.“ (Drucker, 1973, p. 64 f.). Der Ablauf eines Innovationsprozesses lässt sich in einzelne Phasen gliedern, die die unterschiedlichen Anforderungen und Schwierigkeiten aufzeigen. Tim Brown gliedert den Innovationszyklus in drei Phasen: 1. →-Inspiration: die Umstände, die zur Suche nach einer neuen Lösung führen. 2. → Ideenfindung: der Prozess des Kreierens, Weiterentwickelns und Testens von Ideen 3. →-Implementierung: die Planung der Markteinführung (Brown, 2011, S.-20-f.) Ein Projekt durchläuft diese Phasen mehrmals, insbesondere die ersten beiden. Die Produktinnovation erfolgt meist in fünf Schritten: 1. Innovationsstrategie 2. Konzeptfindung 268 I <?page no="269"?> 3. Innovationsentwicklung 4. Bereithaltung für den Markt 5. Markteinführung des Produkts (Carayannis, 2013, Vol 1, pp.-467-469) Ein Sechs-Stufen-Modell lautet: 1. Initiierung 2. Ideengewinnung 3. Ideenauswahl und -bewertung 4. Grobkonzept 5. Umsetzungskonzept 6. Realisierung, Markteinführung, Multiplikation (Hartschen/ Scherer/ Brügger, 2012). Jürgen Witt differenziert diesen Prozess in folgende Phasen: 1. Suchfelder festlegen (Chancen, Verbesserungsmöglichkeiten, Mängel) 2. Suchfelder durchforsten, das Problem analysieren und Ansatzpunkte für Innova‐ tionen aufspüren 3. Ideen für Neuerungen finden 4. Ideen bewerten und auswählen 5. Ideen konkretisieren - Maßnahmen entwickeln, um den Lösungsvorschlag anzu‐ wenden 6. die Neuerung testen 7. die Neuerung einführen 8. das Ergebnis überprüfen und die Neuerung evtl. verbessern (Witt, 2010, S.-34). Eine entscheidende Voraussetzung für den Innovationserfolg im Unternehmen sind qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, die erfolgsorientiert denken und handeln, neue Ideen generieren und umsetzen. Um notwendige Innovationen zu entwickeln, braucht ein Unternehmen das Innovationsmanagement, das die Erarbeitung und Einführung von Neuerungen als eine Grundaufgabe der Unternehmenspolitik ansieht und damit die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichert. Innovationen gelten als Triebfeder unternehmerischen Handelns und finden Ausdruck in Erfindungen, Patenten und neuen Geschäftsmodellen. Sie sind für den Erfolg eines Unternehmens von größter Bedeutung. Die Wahrnehmung der Innovationskraft ist auch für Kun‐ denentscheidungen wichtig. Vorreiter sind Impulsgeber, die künftige Entwicklungen beeinflussen oder vorbestimmen. Sie wenden neue Technologien an, bieten neue oder neuartige Produkte an, stehen an der Spitze neuer Marktentwicklungen und wirtschaften nachhaltig. „Auch Nachahmer und Nachzügler können wirtschaftlich erfolgreich agieren - sind aber keine Impulsgeber für Fortschritt und Wohlstand.“ (Focus Money, Nr. 35, 25.8.2021, S.-77) Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) ist der Ansicht: „Das Gespür für unerfüllte, unausgesprochene, schlummernde Bedürfnisse von Kunden legt den Keim für Innovation. Denn Kunden sind unersättlich nach Lösungen, die das Leben einfacher, I 269 <?page no="270"?> spannender, bedeutungsvoller oder sicherer machen. Selbst Menschen, die scheinbar alles haben, suchen nach neuen Anregungen und Annehmlichkeiten.“ Diesbezüglich ist auch das Einfühlungsvermögen, die → Empathie „nicht nur eine menschliche Tugend, sondern ein Wirtschaftsfaktor. Denn: Wer von den Kundenbedürfnissen her denkt, entwickelt Produkte und Geschäftsmodelle, die ebenso menschlich relevant wie technisch innovativ sind.“ (Märtin, 2021, S. 183 u.185) Innovative Personen sind offen für neue Ideen und Methoden und flexibel, angesichts des Wandels. Sie „suchen in den verschiedensten Quellen nach unverbrauchten Ideen, finden originelle Lösungen für Probleme, entwickeln neue Ideen, beziehen in ihrem Denken ungewohnte Standpunkte und gehen Risiken ein.“ Sie „können sich geschickt auf vielfältige Anforderungen, veränderte Prioritäten und raschen Wandel einstellen.“ Sie „passen ihre Reaktionen und Taktiken an wechselhafte Umstände an“ und „sind in ihrer Sicht der Dinge flexibel.“ (Goleman, 1999, S. 119) „Von Innovation sollte man nur sprechen, wenn aus einer guten Idee ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder ein neuer Prozess entstanden ist, der durch hohen Kundennutzen Akzeptanz am Markt findet und sich zu einem lebensfähigen Geschäft entwickelt.“ (Stuckenschneider/ Schwair, 2011, S. 760) Innovationen werden auch vor allem von Start-up-Gründern erzielt. Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) berichtet, dass sich die Technologie in den Jahren, in denen er das Unternehmen »Bridgewater« aufbaute, so rasant verändert hat, dass die Beschäftigten „buchstäblich von der Arbeit mit Rechenschiebern auf Excel-Tabellen und dann auf künstliche Intelligenz umgestiegen waren.“ (Dalio, 2019, S.-93) Der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Clayton M. Christensen unter‐ scheidet zwei Innovationsmodelle, die nachhaltige Innovation und die disruptive Innovation. Die nachhaltige Innovation betrifft die Verbesserung des Bestehenden. Die disruptive Innovation bezieht sich auf den Bruch mit alten Geschäftsmodellen und auf das Aufspüren neuer Märkte. (vgl. Olson, 2017, S. 31) Die Managementberaterin Whitney Johnson empfiehlt folgende Vorgehensweise: 1. den Bedarf ermitteln; Marktforschung betreiben; 2. die eigenen Stärken, Begabungen, → Talente und → Fähigkeiten entdecken und feststellen, wie sie sich nutzen lassen; 3. Umwege und Rückschläge einkalkulieren; 4. → Flexibilität und Offenheit für neue Erfahrungen und Gelegenheiten sind gefragt; die Strategie sollte anhand des → Feedbacks entwickelt werden, das man erhält. Dadurch können Marktnischen oder unerschlossene Märkte aufgespürt werden. Ein neu entwickeltes Produkt oder Serviceangebot ist erst erfolgreich am Markt, wenn die Kunden, die Zielgruppen oder das Publikum vom Ergebnis und Erlebnis überzeugt sind. Das ist das Geheimnis kundenorientierter Lösungen, wenn sie einen Nerv treffen, begeistern und elektrisieren, als habe die Menschheit darauf gewartet, wie z. B. auf das iPhone oder iPad. Bei den Kaufinteressierten zählen nicht der hohe Kosteneinsatz, der effiziente Herstellungsprozess und die detailverliebte Umsetzung 270 I <?page no="271"?> von allem, was machbar und wünschenswert ist, sondern diejenigen Produkte und Dienstleistungen, die genau ihren Wünschen und Bedürfnissen entsprechen und von denen sie vorher kaum wussten, dass sie diese hatten. Das ist eine nutzerzentrierte Entwicklung, ein Angebot, das konsequent am Kunden ausgerichtet ist. „Etwas mit Erlebnis-Mehrwert, etwas Überraschendes, etwas, das zu uns passt - und zwar nicht irgendwie, sondern als wäre es für uns gemacht.“ Damit das gelingt, sind eine intensive Bedarfsforschung und häufig auch der direkte Austausch mit dem Kunden erforderlich, um den Nutzer in die Projektentwicklung einzubeziehen. (vgl. Märtin, 2021, S. 215-217) Erfolgreiche Unternehmer können durch Innovationen den Wirtschaftsaufschwung maßgeblich beeinflussen. „Die eigene Leistung und das eigene Know-how müssen permanent verbessert werden, um die eigene Position abzusichern und um die Aufstiegschancen zu verbessern.“ (Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S. 156) Innovationen müssen zielgerichtet erfolgen, denn „ungezielte Innovationen schaden mehr, als sie nutzen! Sie kosten Energie, Kapital, Zeit, → Motivation und Ansehen bei der Zielgruppe.“ (Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S. 158) Ohne permanente Verbesserung gibt es keine →-Weiterentwicklung. Lit.: Adair, J.: Leadership for innovation. How to organize team creativity and harvest ideas. London, Philadelphia, New Delhi 2011; Albers, S./ Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Techno‐ logie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden ²2011; Brown, T.: Designer als Entwickler. In: Harvard Business Manager. Edition 2/ 2011: Kreativität. Wie Sie Ideen entwickeln und umsetzen, S.-16-25; Burr, W.: Innovation. Theorien, Konzepte, Modelle und Geschichte der Innovationsforschung. Stuttgart et al. 2014; Carayannis, E. G. (Ed.): Encyclopedia of creativity, invention, innovation, and entrepreneurship. Volume 1-3. New York, Heidelberg, Dordrecht, London 2013; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Dirlewanger, A.: Innova‐ tion der Innovation. Vom Innovations-Management zum Science & Fiction-Management. Bern et al. 2016; Drucker, P. F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row Publishers New York 1973; Reprinted Edition HarperCollins Publishers New York 1993; Ders.: The New Realities. Harper & Row, New York 1989; Focus Money. Das moderne Wirtschafts‐ magazin, Ausg. Nr. 35, 25. August 2021; Friedrich, K./ Malik, F./ Seiwert, L.: Das große 1 x 1 der Erfolgsstrategie. EKS® - Die Strategie für die neue Wirtschaft, 27. Aufl., Offenbach 2022; Funk-Münchmeyer, A. (Hrsg.): Zukunftssicher #23. Wenn Nachhaltigkeit auf Innovation trifft. Hamburg 2023; Goleman, D.: Der Erfolgsquotient. München/ Wien 1999; Originalausg.: Working with emotional intelligence. Bantam Books, New York 1998; 10. ed., New York 2006; Gouth, F.: Profitable Innovation? Der goldene Pfad der wirkungsvollen Innovation. Berlin, Wien 2012; Gregerman, A. S.: The necessity of strangers: the intriguing truth about insight, innovation, and success. John Wiley & Sons, Inc., San Francisco, CA 2013; Guldin, A.: Förderung von Innovationen. In: Schuler, H. (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen ²2006, S.-306-330; Hartmann, M.; Schmeisser, W.; Krimphove, D.; Hentschel, C.: Handbuch Innovationsmanagement. Konstanz 2013; Hartschen, M./ Scherer, J./ Brügger, Ch.: Innovationsmanagement: Die 6 Phasen von der Idee zur Umsetzung. Offenbach ²2012; Hauschildt, J./ Salomo, S.: Innovationsmanagement. 5. Aufl., München 2011; Laguna de la Vera, R./ Ramge, Th.: Sprunginnovation. Wie wir mit Wissenschaft und Technik die Welt wieder I 271 <?page no="272"?> in Balance bekommen. Berlin 2021; Linß, V.: Die wichtigsten Wirtschaftsdenker. Wiesbaden ²2011; Lotter, W.: Innovation. Streitschrift für barrierefreies Denken. Hamburg 2018; Mainzer, K.: Kreativität. Von der Erkenntnis zur Innovation. In: Rosenzweig, R. (Hrsg.): Geistesblitz und Neuronendonner. Intuition, Kreativität und Phantasie. Paderborn 2010, S.-185-208; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Meyer, J.-U.: Kreativ trotz Krawatte. Vom Manager zum Katalysator - Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen. Göttingen 2010; Ders.: Radikale Innovation. Das Handbuch für Marktrevolutionäre. Göttingen 2012; Ders.: Digitale Disruption. Die nächste Stufe der Innovation. Göttingen 2016; Meyer, J.-U./ Mioskowski, H.: Genial ist kein Zufall. Die Toolbox der erfolgreichen Ideenentwickler. Göttingen ²2016; Müller-Prothmann, T./ Dörr, N.: Innovationsmanagement. Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse. München ³2014; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Reckwitz, A.: Die Erfindung der Kreativität. Zum Prozess gesellschaftlicher Ästheti‐ sierung (suhrkamp taschenbuch wissenschaft). Berlin 2012; Schumpeter, J. A.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Leipzig 1912; Ders.: Capitalism, Socialism and Democracy. Harper & Brothers New York 1942; Ders.: The Creative Response in Economic History. In: Journal of Economic History. New York 1947, pp.-149-159; Stuckenschneider, H./ Schwair, Th.: Strategisches Innovations-Management bei Siemens. In: Albers, S./ Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden ²2011, S.-757-774; Vahs, D./ Brem, A.: Innovationsmanagement. Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung. 4. Aufl., Stuttgart 2013; Völker, R.; Schaaf, H.; Thome, Ch.: Innovationsmanagement. Bestandteile - Theorien - Methoden. Stuttgart 2012; Witt, J.: Kreativität und Innovation. (Arbeitshefte Führungspsychologie, Bd. 61, hg. von Ekkehard Crisand und Gerhard Raab). Hamburg 2010; Zillner, S.; Krusche, B.: Systematisches Innovationsmanagement. Grundlagen -Strategien - Instrumente. Stuttgart 2012. Innovatoren-DNS (innovator DNA): Der Erfolg eines Unternehmens hängt wesent‐ lich von seiner Innovationsfähigkeit ab. Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen und Clayton M. Christensen aus den USA haben fünf herausragende Merkmale erfolgreicher Führungskräfte festgestellt, sogenannte Entdeckerqualitäten. Sie prägten dafür den Begriff „Innovatoren-DNS“. Mit diesen Eigenschaften gelingt es visionären Unterneh‐ merpersönlichkeiten, bahnbrechende Ideen zu entwickeln: 1. Verknüpfen, d. h. die Fähigkeit, Fragen, Probleme oder Ideen unterschiedlichster Art, die auf den ersten Blick in keinerlei Beziehung zueinander stehen, erfolgreich miteinander zu kombinieren. 2. Hinterfragen: Es geht darum, gängige Meinungen anzuzweifeln, um sie aufzubre‐ chen und neue Ideen oder Lösungsmöglichkeiten zu finden. 3. Beobachten: Das Umfeld, wie Kunden, Lieferanten, Mitbewerber oder andere Unternehmen, werden genau beobachtet, um auch kleinste Verhaltensdetails aufzuspüren, die Hinweise auf eigene Chancen, Möglichkeiten oder Vorteile versprechen. 272 I <?page no="273"?> 4. Experimentieren: das Ausprobieren, um praktische Erfahrungen, Kenntnisse und Erkenntnisse zu gewinnen. 5. Vernetzen: Die Vernetzung mit Menschen unterschiedlicher Herkunft aus den verschiedensten Tätigkeitsbereichen eröffnet radikal neue Perspektiven. (Dyer/ Gregersen/ Christensen, 2011, S.-29-36) Innovative Persönlichkeiten nutzen beide Gehirnhälften, wenn sie sich der fünf Entde‐ ckerqualitäten bedienen, um neue Ideen zu entwickeln. Das »Verknüpfen« gleicht dem Rückgrat der Doppelhelix der DNS; die vier anderen Handlungsmuster: Hinterfragen, Beobachten, Experimentieren und Vernetzen, umschlingen gewissermaßen dieses Rückgrat und helfen uns, neue Einsichten zu gewinnen. Und genauso wie die physische DNS eines jedes Menschen einmalig ist, weist auch jede kreative Persönlichkeit eine einmalige Innovatoren-DNS auf, die es ihr ermöglicht, bahnbrechende Geschäftsideen zu entwickeln. (Dyer/ Gregersen/ Christensen, 2011, S. 30). Es gibt unterschiedliche „Kreativprozesstypen“, den Strategen, den Ideengenerierer, den Ideenoptimierer und den Macher. (Patzner, 2014, S. 17-37). Allgemein können zehn verschiedene Typen bzw. Charaktere innovativer Persönlichkeiten unterschieden werden, die sich zu einem heterogenen Team zusammenschließen, um den Erneuerungsprozess voranzutreiben: 1. Der couragierte Kapitän (courageous captain). Er ist enthusiastisch, optimistisch, hochmotiviert und zielorientiert. 2. Der inspirierende Coach (inspiring coach). Er macht sich nützlich, bringt seine Kenntnisse ein, unterstützt andere, fühlt sich dem Erfolg des Teams verpflichtet, kann aber auch mit Kritik umgehen. 3. Das willige Opfer (willing victim): hat eine pessimistische Grundeinstellung, bemitleidet sich selbst, fühlt sich und die eigene Arbeit nicht wertgeschätzt, schiebt die Schuld gern auf andere und ergreift keine Initiative. 4. Der engstirnige Nörgler (narrow-minded nitpicker): er ist voreingenommen, klein‐ lich, spießig, verliert sich in Einzelheiten, ist wenig kommunikativ, arbeitet lieber allein oder in engen Grenzen. 5. Der akribische Bürokrat (meticulous bureaucrat): ist peinlich genau bis ins kleinste Detail, strebt nach Perfektion, ist angetrieben von Regeln und Abgabeterminen, geht analytisch vor, gerät aber schnell in Konflikt mit anderen. 6. Der ungeschickte Grünschnabel (clumsy puppy: eigtl. unbeholfener Welpe): ein neuer Mitarbeiter mit geringer Erfahrung, unsicher, aber begeistert, übereifrig, hört nur wenig zu, benötigt konstruktives Feedback, braucht Rat und Unterstüt‐ zung durch erfahrene Gruppenmitglieder. 7. Der Sofa-Schiedsrichter (couch referee): ein Besserwisser mit unrealistischen Erwartungen, wird von den Mitarbeitern meist als anstrengend, fordernd und arrogant eingeschätzt. 8. Der Forscher voller Schwung und Elan (bright-eyed and bushy-tailed researcher): meist jung, hochmotiviert, leistungs- und zielorientiert; Organisationstalent, ver‐ fügt über Managementfähigkeiten. I 273 <?page no="274"?> 9. Der intellektuelle Einzelgänger (intellectual maverick): visionär, verfügt über ein breites Wissensspektrum, hat das große Gesamtanliegen im Blick, liebt die Herausforderung und die Lösung konplexer Probleme, denkt konzeptionell, ist charakterstark, hat Einblick in das Marktgeschehen. 10. Der unerschrockene Forscher (intrepid explorer): ein Querdenker und Individua‐ list, der in seinem Verhalten und in seiner Denkweise vom Team unabhängig sein möchte. Er liebt es, neue Wege zu gehen, ist furchtlos, unternehmungslustig, übernimmt gern die Initiative, ist aber auch schnell gelangweilt und braucht kontinuierliche Anregung; wird von den Mitarbeitern als arrogant, voreingenom‐ men und eigenwillig eingeschätzt. (Maree/ Roux/ Marais, 2006, pp. 105-125; Müller- Prothmann/ Dörr, 2014, S.-25-27) Lit.: Christensen, C. M.: The innovator’s dilemma. New York: Harper Business, 2011; Dyer, J. H./ Gregersen, H. B./ Christensen, C. M.: Die Innovatoren-DNS. In: Harvard Business manager. Das Wissen der Besten. Edition 2/ 2011: Kreativität. Wie Sie Ideen entwickeln und umsetzen, S.-29-36; Maree, G. A./ Roux, D. J./ Marais, M. A.: Beneath the surface of conscious patterns: Using narrative to characterise the culture of innovation at leading R&D organisations. In: Kazi, A. S./ Wolf, P. (Eds.): Real-life knowledge management: Lessons from the field. KnowledgeBoard, Finnland 2006, pp.-105-125; Müller-Prothmann, T./ Dörr, N.: Innovations‐ management. Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse. München ³2014; Patzner, H.: Creative Explosion. Neue Sprengkraft für Ideen, Innovationen und Kreativprozesse. Frankfurt am Main, New York 2014. Input-Process-Output-Model (Eingabe-Prozess-Ausgabe-Modell): Mit Hilfe dieses Modells lässt sich die → Effektivität eines Teams vorhersagen. Es wurde 1975 von den US-amerikanischen Psychologen J. Richard Hackman (1940-2013) und Charles G. Morris entwickelt. Das Modell besteht aus vier Phasen: 1. Input: Variablen. Dazu zählen der Aufgabenzuschnitt, Gruppennormen, Erfahrun‐ gen und Persönlichkeiten aller Gruppenmitglieder, die Komplexität der Aufgabe; 2. Prozess: Variablen. Dazu gehören Leistungsstrategien, der Arbeitsaufwand, das Können und →-Wissen aller Teammitglieder; 3. Output: Die Effektivität der Gruppe hängt von der Kombination der Input- und Prozesselemente ab. 4. Feedback: Erfahrungen, die aus der Gruppenarbeit resultieren und für das nächste Projekt von Nutzen ist. Wo liegen die Schwächen der Teamarbeit und was kann verbessert werden? Je größer die Aufgabe bzw. das Problem ist, desto mehr Faktoren sind zu berücksich‐ tigen. 1. Je komplexer ein Projekt ist, desto umfangreicher ist die → Planung. Hierbei sind viele Teilaufgaben zu lösen. 274 I <?page no="275"?> 2. Ist das Team mit komplexen Aufgaben noch nicht vertraut, ist eine deatillierte Planung umso wichtiger. Wichtig ist auch eine prozessbegleitende Planung, um spätere Änderungen zu berücksichtigen. 3. Jedes Teammitglied sollte zusätzlich seinen eigenen Plan haben, weil dadurch die Produktivität erhöht wird. 4. Wenn jeder seine Aufgabe im Team kennt, ist dies nicht erforderlich. Die Füh‐ rungskraft soll die Ziele kennen und sich für ihre Realisierung einsetzen. Jeder Plan besteht aus vier Phasen: 1. Hauptziel/ Absicht: Aufgabe, →-Vision und Werte 2. Zwischenziele bzw. →-Teilziele 3. Strategien, um die Zwischenziele zu erreichen 4. Handlungsplanung: konkrete Aufgaben- und Terminplanung, was von jedem Teammitglied und bis wann zu leisten ist. (vgl. Olson, 2017, S.-135) Fünf Kernelemente effektiver Planung: 1. Zukunftsorientierung: Alles sollte für das Ziel und den Weg dorthn ausgerichtet sein. 2. → Kommunikation: Die Teammitglieder sollten so viel wie möglich interagieren. 3. die Stärken überprüfen, auch Schwächen, → Chancen und Bedrohungen (→-SWOT-Analyse) 4. Rollendefinition: Die Aufgaben jedes einzelnen Teammitgliedes sollten klar for‐ muliert sein. 5. Handlungspläne: Dazu sollten Ideen zu den einzelnen Aufgaben und Arbeitsschrit‐ ten sowie zur Verteilung der Ressourcen entwickelt und kommuniziert werden. (Vgl. Olson, 2017, S.-135) Die gute Zusammenarbeit im Team ist die Voraussetzung für den Erfolg eines Projekts. (Vgl. Olson, 2017, S.-134-f.) Lit.: Hackman, J. R./ Morris, C. G.: Group tasks, group interaction process, and group perfor‐ mance effectiveness. A review and proposed integration. Business advances. In: Experimental Social Psychology (vol. 8). New York: Academic Press 1975; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Integrität →-Authentizität; →-Glaubwürdigkeit Interdependenz (interdependence, interdependency): gegenseitige oder wechselsei‐ tige Abhängigkeit, eng zusammenhängende Verbindung. Interdependenz ermöglicht einen Synergieeffekt und ist das Ergebnis von offener → Kommunikation und positiver Interaktion mit anderen. „Interdependenz eröffnet uns ganz neue Welten für tiefe, wert‐ volle, bedeutsame Beziehungen und für ungleich größere Produktivität. Sie ermöglicht es uns, zu helfen, etwas beizusteuern, zu lernen und zu wachsen. Aber genau dort I 275 <?page no="276"?> spüren wir auch den größten Schmerz, die meiste Frustration, die höchsten Hindernisse auf dem Weg zu → Glück und Erfolg.“ (Covey, 2019, S. 216) Dieser Schmerz beruht auf einer fehlenden → Vision, auf mangelnder Führung oder auf einem unbefriedigenden Management in unserem persönlichen Leben. Interdependenz ist „die höchste Ebene im Reifekontinuum“ und beruht auf → Kommunikation, Teamarbeit und Kooperation. Das ermöglicht größere Erfolge als der Einzelne zu leisten vermag. „Unabhängige Menschen, die nicht die Reife haben, interdependent zu denken und zu handeln, können hervorragende Einzelleistungen vollbringen. Allerdings werden sie keine gu‐ ten Führungspersönlichkeiten oder Teamspieler sein.“ Interdependenz „ist notwendig, um in einer Ehe, einer Familie oder einem Unternehmen wirklich erfolgreich zu sein.“ (Covey, 2019, S. 62 f.) „Interdependenz heißt, sich bewusst zu sein, dass alles im Leben miteinander verbunden ist. Das gilt vor allem in Unternehmen und in sich untereinander ergänzenden Teams, die versuchen, die Loyalität ihrer Kunden, Partner, Lieferanten und Anteilseigner zu gewinnen und dauerhaft zu erhalten.“ (Covey, 2018, S.-189 - Hervorhebung von Covey) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. internalisiertes Lernen (internalized learning): verinnerlichtes oder habituelles Lernen; ständiges gewohnheitsmäßiges bzw. zur Gewohnheit gewordenes Lernen, d. h. Ansichten, Auffassungen, Werte, Normen, Verhaltensweisen oder Haltungen werden übernommen und sich zu eigen gemacht. Internalisiertes Lernen beruht auch auf Erfahrung. „Es gibt riesige Unterschiede zwischen gedächtnisbasiertem Bücherwissen und praktischem, internalisiertem Lernen. Ein Medizinstudent, dem in einer Vorlesung erklärt wurde, wie eine bestimmte Operation durchgeführt werden muss, hat sie nicht auf dieselbe Weise erlernt wie ein Arzt, der bereits mehrere dieser Operationen selbst vorgenommen hat. Menschen, die besonders gut im Lernen aus Büchern sind, rufen meist aus ihrem Gedächtnis ab, was sie gelernt haben, um den dort gespeicherten Instruktionen zu folgen. Menschen, die internalisiert gelernt haben, nutzen die Gedanken, die aus ihrem Unterbewusstsein strömen, ohne aktiv zu denken. … Diese Unterschiede zu verstehen, ist von entscheidender Bedeutung.“ (Dalio, 2019, S. 491 f.) Wirkungsvoller sei jedoch das Lernen durch Erfahrungen. Durch den technologischen Fortschritt können wir heute empirisch/ virtuell lernen, was zu „einer weiteren dramatischen Verbesserung der Qualität des Lernens“ führt, wie Ray → Dalio annimmt. „Sie wird so bedeutend sein wie die von Gutenberg ausgelöste, vielleicht sogar noch bedeutender.“ (Dalio, 2019, S.-611) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Internalisierung (internalization): Verinnerlichung; die Aneignung von Werten, Normen, Verhaltensweisen oder Haltungen anderer Personen. Spezielle Formen der Internalisierung sind Introjektion und die Identifizierung. 276 I <?page no="277"?> interpersonell orientierte Selbstkontrolle (interpersonal oriented self-control): Diesen Begriff führte der israelische Psychologe Liad Uziel (*1975) im Jahr 2010 ein. Er beschreibt den Unterschied zwischen negativer Vertuschung und positiver Selbstdarstellung. Sich selbst als respektable Persönlichkeit zu präsentieren, kann eine reife Leistung sein. Manchmal steigert das sogar die Kreativität. (vgl. Uziel, 2010, pp.-1591-1602; vgl. auch Olson, 2017, S.-202-f.) Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Uziel, L.: Look at me, I’m happy and creative. In: Personality and Social Psychology Bulletin 36 (12), 2010, pp.-1591-1602. Intrapreneur: ein meist selbstständig handelnder Arbeitnehmer, der als Teil eines bestehenden Unternehmens neue Produkte bzw. innovative Projekte entwickelt oder bestehende Waren verbessert. Er hat ein Abkommen mit der Führungsspitze. Die Innovationen erfolgen meist in vielen kleinen Schritten. Grundlegende Umgestaltun‐ gen im Produktionsprozess sind eher selten. Die Intrapreneursprojekte dienen dazu, die Leistungsfähigkeit und die Bilanz der Firma zu verbessern. Intrapreneure sind die Hauptakteure der Innovationsmaschine. (They are the main stakeholders of the ›innovation machine‹). (Baumol, 2002; Carayannis, 2013, p. 1064-1065) Innerhalb etablierter Firmen entwickelt sich eine unternehmerische Denkart bzw. Mentalität (entrepreneurial mindset). - (McGrath/ MacMillan, 2000). Dabei gibt es verschiedene Typen oder Entwicklungsstufen innerhalb der Intrapreneurship-Orientierung eines Unternehmens: 1. Die unternehmerisch ablehnende Firma (The entrepreneurially challenged firm). Hier dominiert eine ablehnende Haltung gegenüber jeglicher Art von Innovations‐ vorschlägen. 2. Die zufällig unternehmerisch handelnde Firma (The accidentally entrepreneurial firm). Innovationen und Verbesserungen im Organisationsablauf werden eher durch Zufall als durch Absicht realisiert. 3. Die unternehmerisch orientierte Organisation (The entrepreneurially oriented organization). Die Mitarbeiter werden zur Unterbreitung von Innovationsvorschlä‐ gen aufgefordert, z. B. durch ein betriebliches Vorschlagswesen. Die Organisation ist dabei vor allem an Innovationen interessiert, die der Wertsteigerung des Unternehmens dienen. 4. Die unternehmerische Organisation (The entrepreneurial organization). Hier wer‐ den die Mitarbeiter motiviert, unternehmerisch zu denken und zu handeln, radikale Innovationsvorschläge zu unterbreiten und einen gewissen Teil der Arbeitszeit eigenen Projekten zu widmen. (Brazeal/ Herbert, 1999; Gruber/ Henkel, 2011, S. 125) Der Intrapreneur ist mitunter auch unangepasst, nonkonform. Er möchte sich an seinem Arbeitsplatz selbst verwirklichen, seine Ideen, Vorschläge und Lösungsansätze einbringen, am liebsten auch selbst unternehmerisch handeln. Die Einführung und I 277 <?page no="278"?> Umsetzung des Intrapreneurship stößt in den streng hierarchisch gegliederten Un‐ ternehmen oft auf Widerstand von Seiten des Managements, weil hierbei Entschei‐ dungsbefugnisse an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übertragen werden. Diese entwickeln dabei einen bislang nicht gekannten Unternehmergeist und damit ein Stück Selbständigkeit innerhalb der Firma. Lit.: Baumol, W. J.: The free market innovation machine. Princeton: Princeton University Press 2002; Ders.: Entrepreneurial enterprises, large established firms and other components of the free-market growth machine. In: Small Business Economy 2004, 23 (1), pp.-9-21; Brazeal, D. V./ Herbert, T. T.: The genesis of entrepreneurship. In: Entrepreneurship Theory & Practice, Spring Issue 1999, pp.-29-45; Carayannis, E. G. (Ed.): Encyclopedia of creativity, invention, innovation, and entrepreneurship. Volume 1-3. New York, Heidelberg, Dordrecht, London 2013; Gruber, M./ Henkel, J.: Corporate Venturing. In: Albers, S./ Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden ²2011, S. 119-136; McGrath, R. G./ MacMillan, I.: The entrepreneurial mindset - strategies for continously creating opportunity in an age of uncertainty. Boston (Mass.): Harvard Business School Press 2000. intrinsische Motivation (intrinsic motivation): auch als primäre, innere Motivation, Innenmotivation, Primärmotivation oder Eigenmotivation bezeichnet. Motivation aus eigenem → Antrieb, von innen heraus, die von einer Aufgabe ausgehenden Anreize des Handelns. Die Unterscheidung zwischen intrinsisch und extrinsisch geht auf den Psychologen Heinz Heckhausen (1926-1988) zurück. Er unterschied zwei Komponen‐ ten der Lernmotivierung. Die intrinsische Motivation setzt sich zusammen aus der → Leistungsmotivation, aus sachbereichsbezogenen Anreizen, die von einem Fach oder Gebiet ausgehen, aus dem Reiz einer Aufgabe, aus dem Erreichbarkeitsgrad, d. h. aus der geschätzten Erfolgswahrscheinlichkeit beim Lösen einer Aufgabe, und aus dem Neuigkeitsgrad, den eine Aufgabe oder Sache hat. Das Individuum findet den Antrieb in sich selbst, es wird funktionell autonom. Die intrinsische Motivation entspringt also aus einem inneren Bedürfnis, aus Trieb, Wunsch oder Neigung, aus einem festen Willen, Vorsatz oder Plan bzw. auch aus innerer Spannung (auch Funktionslust, Gipfelerlebnis, spielerische Assimilation). Das Lösen von Aufgaben oder Problemen bzw. das Aufsichnehmen eines gewagten Unternehmens erfolgt hierbei unabhängig von äußerer Belohnung oder finanziellem Nutzen, sondern wird mit Hingabe und Leidenschaft ausgeübt und impliziert Tätigkeitsfreude, → Wohlbefinden sowie das Phänomen geistigen Höhenflugs (→ Flow-Erlebnis). Der Ansporn zu besonderer Leistung muss in der Aufgabe selbst liegen. Hieraus folgt, dass die Handlung oder die Aufgabe ein Interesse oder → Neugier (im Sinne von „Gier nach Neuem“) voraussetzt. Indem sich jemand mit einer Aufgabe identifiziert, kann er ganz in ihr „aufgehen“, Spontaneität und kreatives Denken entwickeln und dadurch seine Leistung steigern. (→ Leistungsmotivation) Durch Gehaltsverbesserungen, Prämien, Orden und Ehrenzeichen lassen sich keine Spitzenleistungen erzielen, d. h. die extrinsischen, von außen kommenden Anregungen sind gegenüber den intrinsischen weniger effektiv. 278 I <?page no="279"?> Der ungarisch-amerikanische Soziologe und Psychologe Mihaly → Csikszentmi‐ halyi (1934-2021) sieht den entscheidenden Unterschied zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation darin, ob jemand deshalb tätig ist, „weil sein Verhalten durch die in der Tätigkeit selbst erfahrene Freude motiviert wird.“ In diesem Fall verstärkt sich „sein Selbstvertrauen, seine Zufriedenheit und sein Gefühl der Solidarität mit anderen.“ Ist dagegen „sein Verhalten durch äußeren Druck oder äußere Belohnung motiviert, mag er Unsicherheit, Frustration und ein Gefühl der Entfremdung erleben.“ (Csikszentmihalyi, 1992, S. 13). Das → Flow-Erlebnis stellt die entscheidende Kompo‐ nente der Tätigkeitsfreude dar. →-Selbstmotivation Lit.: Amabile, T. M./ Hill, K. G./ Hennessey, B. A./ Tighe, E. M.: The work preference inventory. Assessing intrinsic and extrinsic motivational orientations. In: Journal of Personality and Social Psychology, 66, 1994, pp.-950-967; Csikszentmihalyi, M.: Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile im Tun aufgehen, 4.-Aufl., Stuttgart 1992.; Ders.: Flow. Das Geheimnis des Glücks, 16.-Aufl., Stuttgart 2013; Ders.: Flow und Kreativität. Wie Sie Ihre Grenzen überwinden und das Unmögliche schaffen. Stuttgart 2014; Ders.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014. Introspektion →-Selbstreflexion Issue Log: Fehlerprotokoll, Problemprotokoll, auch Ergebnisprotokoll; ein Dokumen‐ tationselement zu den Problemen im Projektmanagement (Liste mit Problemen und Schwachstellen); eine Art Logbuch, um Probleme und schlechte Ergebnisse zu erfassen und diese nachzuverfolgen. Es geht darum, Fehler aufzuzeichnen, um daraus zu lernen und systematische Verbesserungen zu erreichen. Auch der Schweregrad des Problems und die Information, wer dafür verantwortlich ist, werden im Issue Log erfasst, sodass sich die meisten Probleme schnell analysieren lassen. Dadurch können sie leichter erkannt werden. Das Fehlerprotokoll ermöglicht gleichzeitig effektive Kennzahlen über die → Leistung, so dass man feststellen kann, welche Komplikationen auftreten, wer zu ihrer Entstehung beiträgt und wer sie löst. In einem Evolutionsprozess sind Fehler ein fester Bestandteil, weil man daraus lernt und sich weiterentwickeln kann. (vgl. Dalio, 2019, S.-402-404, 635) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Issue-Management: Wissensmanagement bzw. Themen-Management; bezeichnet den Prozess des Erkennens, Bewertens und der aktiven Steuerung von Wissensberei‐ chen, vom Informationsaustausch und von der Wissensverarbeitung I 279 <?page no="280"?> J James, William (1842-1910): US-amerikanischer Philosoph und Psychologe. Er ist von zentraler Bedeutung für die Persönlichkeitspsychologie und prägte 1890 den Begriff →-Selbstkonzept (self-concept). Job Crafting: Arbeitslist. Dieser Begriff wurde 2010 von den US-amerikanischen Psychologen Justin M. Berg, Jane E. Dutton und Amy Wrzesniewski geprägt. »Job Crafting« besteht darin, die → Tätigkeit am Arbeitsplatz so umzugestalten, dass sie akzeptabel wird. Wenn der Beruf uninteressant ist, Sie nicht motiviert und keine Möglichkeit besteht, den Job zu wechseln, wird folgende Methode empfohlen: 1. Aufgaben: Auf welchem Gebiet liegen Ihre Interessen? Wenn Sie z. B. Ihre fachlichen Kenntnisse gern jüngeren Mitarbeitern vermitteln möchten, können Sie sich als Mentor zur Verfügung stellen. Damit entwickeln Sie Ihr → Talent zu unterrichten. 2. Beziehungen: Wenn Sie Ihre fachlichen → Fähigkeiten selbst verbessern möchten, suchen Sie sich Mentoren, Verbündete und Vorbilder unter Ihren Mitarbeitern oder Vorgesetzten. 3. Perspektivwechsel: Dabei sollten Sie den Beruf von einem anderen Standpunkt aus betrachten. Richten Sie Ihre → Aufmerksamkeit stärker auf die Bereiche Ihrer Tätigkeit, die Ihnen etwas bedeuten. (vgl. Berg/ Dutton/ Wrzesniewski, 2010, pp.-114-117; vgl. Olson, 2017, S.-73) Es geht darum, unserem Beruf, der uns prägt - entweder aus Interesse oder notge‐ drungen - etwas Positives abzugewinnen, um Wachstumschancen zu erkennen und erfolgreich zu sein. Lit.: Berg, J. M./ Dutton, J. E./ Wrzesniewski, A.: Managing yourself. In: Harvard Business Review, June 2010, pp.-114-117; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Joly, Maurice (1829-1878): französischer Anwalt, Journalist und Schriftsteller. Sein Hauptwerk „Ein Streit in der Hölle“ trug ihm zwei Jahre Gefängnis ein. Darin beschreibt er den fiktiven Streit zwischen Niccolò →-Machiavelli (1469-1527) und Charles-Louis de Secondat Montesquieu (1689-1755). Im Gefängnis schrieb Maurice Joly 1867 das „Handbuch des Aufsteigers“, einen Ratgeber zum Erfolg. Darin beschreibt er den Weg zu → Ruhm und → Macht. An die Herren der Académie Française schrieb er: „Gnade, meine Herren der Académie, Gnade, man fleht Sie an, neben der Sektion der moralischen Wissenschaften auch eine Sektion für die Erfolgskunst zu gründen! Weshalb wird dieser Zweig immer so stiefmütterlich behandelt? “ ( Joly, 2004, S. 6) Später hatte Joly keinen Erfolg mehr. 1878 nahm er sich das Leben. <?page no="281"?> Lit.: Joly, M.: Das Handbuch des Aufsteigers. Aus dem Französischen von Hans Thill. Mün‐ chen/ Zürich 2004. Journaling: ein Tool zur → Selbstreflexion, mit dessen Hilfe wir unsere Gedanken, spontanen Einfälle, Ideen und Sichtweisen, Erfahrungen, Meinungen, Wünsche oder Ziele - meist in knapper Form - notieren. Journaling wurde als therapeutische Methode Anfang der 1960er Jahre von dem US-amerikanischen Psychotherapeuten Ira Progoff (1921-1998) in Form eines Intensivtagebuchs entwickelt. Er hat dieses Verfahren zunächst mit Klienten in seiner psychotherapeutischen Praxis in New York erprobt. Die US-amerikanische Psychotherapeutin Kathleen Adams und der US-amerikanische Psychologe James W. Pennebaker (*1950) entwickelten diese Methode weiter. Bereits Johann Gottfried Herder (1744-1803) nutzte diese Methode. Auch ihm diente das Schreiben als Therapie oder um persönlichen Ärger zu verdrängen, denn im Formulieren und schriftlichen Festhalten liege eine seelenreinigende Kraft. So empfahl er dem kränklichen Friedrich Heinrich Jacobi: „Für Deine Gesundheit kann ich Dir keinen bessern Rat geben, als schreib Dich gesund. Du musst schreiben. Wenn ich mich übel befinde und die Krankheit anwandeln sehe, reinige ich meinen Leib und schreibe. Da operiert die Seele die Krankheit leise hinweg.“ ( J. G. Herder an F. H. Jacobi, 10.12.1798. In: Herder: Briefe, Bd.-7, S.-427) Die Aufzeichnung von persönlichen Gedanken, Gefühlen und Erlebnissen kann in ein Notizbuch oder digital erfolgen. Man kann auch Pläne und Vorhaben notieren, um den Blick auf die wichtigen Dinge im Leben zu richten und effektiver zu arbeiten. Beim Journaling geht es um das innere Erleben, um sich schreibend mit seinen emotionalen Prozessen auseinanderzusetzen. „Es ermöglicht ein Nachdenken auf hohem Niveau. Feste Regeln dafür gibt es nicht. Häufig … verläuft Selbstreflexion aber in drei Stufen: Wahrnehmen, Durchdenken, ins Handeln kommen.“ 1. Wahrnehmen: Am Anfang steht oft ein Problem, eine ungelöste Aufgabe. Diese kann jedoch einen Denkprozess in Gang setzen. 2. Durchdenken: Wir können reflektieren, wie sich die Situation verbessern lässt, wenn wir uns auf unsere Stärken, auf unsere Begabungen, → Talente, → Fähig‐ keiten und Fertigkeiten verlassen. Unsere Schwächen müssen wir identifizieren und überwinden. 3. Ins Handeln kommen: Das ist das Wichtigste, um schnell und erfolgreich aktiv zu werden und das Denken in die Tat umzusetzen, konkrete Ideen zu entwickeln und einen Strategie- und Alternativplan zu entwerfen, wie wir sie verwirklichen können. Entscheidend ist dabei die →-Zielsetzung. (vgl. Märtin, 2021, S.-77-f.) →-Dankbarkeitstagebuch; →-Erfolgstagebuch; →-Morgenroutine Lit.: Adams, K.: Journal of the self. Twenty-two paths to personal growth. Open the door to selfunderstanding - by writing, reading, and creating a journal of your life. New York/ Boston 1990; Dies.: Expressive writing. Foundations of practice. New York 2013; Herder, J. G.: Briefe. Gesamtausgabe 1763-1803. Unter Leitung von Karl-Heinz Hahn hg. von den Nationalen J 281 <?page no="282"?> Forschungs- und Gedenkstätten der klassischen deutschen Literatur in Weimar; fortgeführt von der Klassik Stiftung Weimar (Goethe- und Schiller-Archiv). Bearbeitet von Wilhelm Dobbek und Günter Arnold, 17 Bände. Weimar 1977-2015; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Progoff, I.: Das Erwecken der Persönlichkeit. Düsseldorf 1967. 282 J <?page no="283"?> K Karriereerfolg (career success): beruflicher Erfolg; Aufstieg im Berufsleben oder in der sozialen Laufbahn. Die Philosophin Dagmar Fenner (*1971) ist der Auffassung: „Die Intelligenz eines Menschen legt zweifellos die Grenzen dafür fest, welche Berufe er erlernen, und wie hoch er auf der Karriereleiter steigen kann. Je komplizierter und anspruchsvoller eine Berufstätigkeit wird, wie im Top-Management oder an einer Universität, desto wichtiger wird Intelligenz, wohingegen sie bei Routinetätigkeiten wie Lagerarbeiten sogar hinderlich ist. Auf der Grundlage von Intelligenzmessungen soll sich laut einer Metastudie von Jochen Kramer der Erfolg zu ca. 70 % voraussagen lassen.“ (Fenner, 2019, S. 221) Ebenso wichtig für den beruflichen Erfolg sind aber auch Persönlichkeitsvariablen, wie emotionale Stabilität, Extravertiertheit, Gewissenhaftig‐ keit und → Motivation. Es gelte als gesicherte Erkenntnis, „dass Besserverdienende etwas glücklicher sind als Menschen mit niedrigem Einkommen.“ Aber „die Zunahme der Lebenszufriedenheit wird bei höheren Einkommen immer geringer und nimmt nach dem Überschreiten eines bestimmten Monatsgehalts von 8.000 - 10.000 Schweizer Franken sogar ab.“ (Fenner, 2019, S. 222) Dabei wurden vier Teilbereiche erfasst und ausgewertet: Arbeitsleistung, berufliche Lernleistung, Einkommen und berufliche Laufbahn. (vgl. Fenner, 2019, S.-221) Der individuelle Karriereerfolg trägt auch zum → Unternehmenserfolg bei. Die Managementberaterinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter sind der Auffassung: „Große Karrieren erfordern eine außergewöhnliche psychische Stärke, sowohl für ihren Aufbau als auch zu ihrer Fortsetzung. Können allein genügt nicht. Deshalb führt nur bei solchen Menschen großes Können zu einer großen Karriere, die auch an ihrer seelischen Entwicklung arbeiten. … Menschen, die eine große Karriere anstreben, müs‐ sen sehr von sich überzeugt sein. Sie brauchen Durchhaltewillen, mentale Robustheit, Widerstandskraft und ein stark ausgeprägtes Ego, das ihnen hilft, auch schwierigste Situationen zu meistern und Durststrecken zu überwinden. … Nur Menschen mit einer gefestigten Psyche können einen einmaligen Erfolg in eine nachhaltig erfolgreiche Karriere ummünzen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 92 f.) „Menschen mit großen Karrieren arbeiten alle bis an ihre Leistungsgrenze und manchmal darüber hinaus.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 201) Sie achten oft nicht auf ihre → Work-Life-Balance. Dauerstress und Extrembelastung führen meist zum Burnout. „Große Karrieren werden in großen Städten gemacht. Deshalb zieht es junge Talente immer in die Metropolen. Dort ist die Community, die ausstrahlt in die Welt. … Zum andern ist die Großstadt wichtig für das Wachstum eines realistischen Erfolgsgefühls.“ Die Metropole ist „die ideale eigene Bühne“, aber sie „muss in Übereinstimmung mit dem eigenen → inneren Anliegen gestaltet werden.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 150) Die große Karriere wird nur durch eine entsprechende Öffentlichkeitswirksamkeit vollendet. Diese eigene Plattform zu finden erfordert Reflexion, Selbstanalyse und <?page no="284"?> Selbstbestimmung, Vorstellungskraft und → Mut zum Handeln. Sich völlig neuen Situationen und Aufgaben auszusetzen, birgt aber auch die Gefahr des Scheiterns. Faktoren, die die Karriere bzw. den beruflichen Erfolg beeinflussen sind: → Net‐ working, also Kontakte knüpfen, → Emotionen, Förderer finden, Selbstvermarktung, eigene Ziele und Potenziale abstecken; einen exakten Karriereplan erarbeiten. Das hilft, um die beruflichen Wünsche Schritt für Schritt in die Tat umzusetzen. Es ist nicht allein die → Leistung, die zählt. Es sind vor allem → Soft Skills. Neben Fachwissen sind auch emotionale → Fähigkeiten von großer Bedeutung. → Emotionale Intelligenz ist für die Teamfähigkeit sehr wichtig. Personen, die eine große Karriere oder ein → Ziel anstreben, sind besessen von ihrer Aufgabe, erbringen große persönliche Opfer und entwickeln eine enorme → Ausdauer und → Willenskraft. „Die eigene Begabung zu entfalten, das eigene Anliegen zu vertreten, daran zu glauben und sich nicht beirren zu lassen, das ist eine maßgebliche Voraussetzung für die große Karriere.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 105 f.) Dazu sind die vorhandenen Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterzuentwickeln und zu vervollkommnen. Die wichtigsten Investitio‐ nen in die eigene Karriere, in den beruflichen Erfolg sind „üben, sich vervollkommnen, sich ausprobieren, Fehler machen, weiter üben, → Feedback bekommen, sich selbst beobachten (→ Selbstreflexion), üben, das → innere Anliegen erspüren, positive Resonanz erzeugen, weiter üben, Dankbarkeit zeigen. … Entscheidend für eine große Karriere ist das, was man selbst investiert.“ Dazu gehören auch „größere Geldsummen, die aus der eigenen Tasche in die eigene Persönlichkeitsentwicklung und in den Aufbau der eigenen Community investiert werden. … Die Intensität der Investition in die eigene Persönlichkeit entscheidet über die große Karriere.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 188 f. - Hervorhebung im Original) Eine weitere entscheidende Eigenschaft ist „die Fähigkeit, widersprüchliche Anforderungen und Mehrdeutigkeiten auszuhalten (Ambiguitätstoleranz) und dabei die eigene Handlungsfähigkeit aufrechtzuerhalten.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-219) Dorothea Assig und Dorothee Echter haben die innere Dynamik der Karriere entschlüsselt und festgestellt, dass „alle großen Karrieren weltweit“ bestimmten Ge‐ setzmäßigkeiten folgen, die universell gültig sind, „ob im Sport, in der Kunst, in der Wirtschaft, der Wissenschaft, der Beratung oder in den Medien. … Das System umfasst fünf Dimensionen“, die mehrmals wiederholt werden und alle von gleicher Bedeutung sind, denn wenn „nur eine der fünf Dimensionen fehlt, kann sich keine große Karriere entfalten.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 22 f.) „Im Zentrum der fünf Dimensionen steht die persönliche → Ambition“, der Antrieb, um seine Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten zu vervollkommen und „das eigene Anliegen zu verwirklichen“, denn „ohne ein Anliegen, ohne einen inneren Anbtrieb kann keine Karriere beginnen oder wachsen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-24) Nach der Ambition sind vier strategische Handlungsdimensionen erforderlich: 1. Das Können entwickeln, Fleiß und Disziplin, das Streben nach → Exzellenz. „Mindestens 10.000 Stunden Übung in zehn Jahren, so beginnen große Karrieren, und dann sind sie noch lange nicht zu Ende. Das tiefe Bedürfnis nach Vervollkomm‐ 284 K <?page no="285"?> nung, nach dem Erlernen neuer Fertigkeiten und dem Erwerb neuer Kenntnisse und der Drang zu üben, mehr zu erlangen, weiterzumachen, besser zu werden, überwindet viele, auch die größten Hindernisse.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-25) 2. Stabilisierung der Psyche, denn ohne innere Erfolgsgewissheit kann die Karriere nicht fortgesetzt werden. 3. Positive Resonanz erzeugen, denn „erfolgreiche Menschen brauchen Resonanz und Spiegelung von anderen Erfolgreichen.“ 4. Die eigene Bühne finden, um die Karriere aufzubauen, zu stabilisieren und zu vollenden. „Menschen mit einer großen Karriere brauchen emotionale Zugehörigkeit, um die Karriere zu erhalten und in ein Lebenswerk zu überführen. Sie brauchen Fans, Förderer, Menschen, die an sie glauben, in schwierigen Zeiten zu ihnen stehen, sie ermutigen, mit ihnen Durststrecken überwinden, an ihrer Seite bleiben.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 144) Nach dem Karriereaufbau muss der Erfolg stabilisiert und weiterentwickelt werden. Das erfordert psychische Stärke. „Um an die Spitze zu kommen, ist ein großes Ego notwendig. Um an der Spitze zu bleiben, muss das Ego unter Kontrolle gebracht werden“, sonst „wenden sich die Menschen enttäuscht ab.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 196) „Das alleinige → Vertrauen auf frühere Erfolge reicht nicht aus, um einer großen Karriere Bestand zu verleihen. Auch das eigene Talent kann nicht als selbstverständlich angesehen werden. Es will immer wieder neu gespürt, gepflegt, geschätzt und weiterentwickelt werden.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-229) Eine große Karriere kann motivierend wirken und in anderen Menschen starke positive Gefühle, Bewunderung und Stolz hervorrufen. Sie kann → Mut machen und sinnstiftend für andere sein, Orientierung geben und eine Vorbildwirkung vermitteln. Sie zeigt Perspektiven auf, denn durch eine große Karriere wird sichtbar, wofür jemand steht. (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S. 254) Die Ergebnisse einer großen Karriere sind „→ Glück, Anerkennung, → Selbstverwirklichung, Einfluss, Geld, Privilegien, soziale Zugehörigkeit, eine Community, Reputation.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 28) „Menschen mit einer großen Karriere leben im materiellen Überfluss. … Ihr Luxus ist Einzigar‐ tigkeit, Exklusivität, Auserwähltsein.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 172) Aber die meisten erfolgsorientierten Persönlichkeiten gönnen sich keine Ruhe und Bequemlichkeit, sondern streben nach weiterer Wissensaneignung und Vervollkommnung, nach neuen Erfolgen. Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Dies.: „Eines Tages werden sie sehen, wie gut ich bin! “ Wie Karrieremythen Ihren Erfolg blockieren und Sie dennoch weiterkommen. München 2022; Brown, A./ Bimrose, J./ Barnes, S.-A./ Hughes, D.: The role of career adaptabilities for mid-career changers. In: Journal of Vocational Behavior 80, 2012, pp.-754-761; Brown, A. et al.: Changing patterns of working, learning and career development across Europe. Education , Audiovisual & Culture Executive Agency. Brüssel 2010; Bürkle, H.: Aktive Karrierestrategie - Erfolgsmanagement in eigener Sache. 4. Aufl., Wiesbaden 2013; Dowling, D. et al.: Managing your career. Harvard Business K 285 <?page no="286"?> Review (HBR Working Parents Series) 2020; Eggenhofer-Rehart, P.: Karriereaspirationen, Karriereverlauf und Karriereerfolg. Eine kohortenvergleichende Panelstudie. Mering 2021; Fenner, D.: Selbstoptimierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss. (utb 5127) Tübin‐ gen 2019; Hofert, S.: Das Karrieremacherbuch. Erfolgreich in der Jobwelt der Zukunft. Frankfurt am Main 2009; Ibarra, H.: Working identity: Unconventional strategies for rein‐ venting your career. Boston 2004; Lürssen, J./ Opresnik, M.: Die heimlichen Spielregeln der Karriere. Wie Sie die ungeschriebenen Gesetze am Arbeitsplatz für Ihren Erfolg nutzen, 4. Aufl., Frankfurt/ New York 2014; Mai, J.: Die Karrierebibel. Definitiv alles, was Sie für Ihren beruflichen Erfolg wissen müssen. München 2019; Märtin, D.: Hier geht’s hoch. 21 Strategien für den Aufstieg, egal wo Sie stehen. Frankfurt/ New York 2023; Meyer, S.: Der Einfluss der Motive von Top Executives auf Karriereerfolg und Unternehmenserfolg. Wiesbaden 2020; Schorp, St.: Persönlichkeit macht Karriere. So stellen Sie die Weichen für Ihren eigenen beruflichen Weg. Frankfurt/ New York 2022; Stehling, S.: Erfolgsfaktoren der Karriere. Eine Analyse objektiv erfassbarer Prädiktoren des beruflichen Erfolgs bei deutschen Akademikern. München, Mering 2009; Willner, T./ Gati, I./ Guan, Y.: Career decision-making profiles and career decision-making difficulties. In: Journal of Vocational Behavior 88 (2015), pp. 143-153. Kausalattribution (causal attribution): auch Kausalattribuierung. Sie ist eine wichtige Bestimmungsgröße der → Leistungsmotivation und untersucht die Ursachen der Leistungsergebnisse, die Gründe, mit denen wir uns selbst Erfolge und → Misserfolge erklären. Der österreichisch-amerikanische Sozialpsychologe Fritz Heider (1896-1988) hat bereits 1958 die Ursachen von Erfolg und Misserfolg analysiert und systematisiert. Er gilt als Begründer der Attributionstheorie (vgl. Rudolph, 2013, S. 116) Weitere Untersuchungen erfolgten durch den US-amerikanischen Psychologen Bernard Weiner (*1935) sowie 1971 durch Irene Hanson Frieze u. a. Sie entwickelten ein Klassifikati‐ onsschema, in dem die jeweils herangezogenen Kausalfaktoren zum einen nach ihrer zeitlichen Stabilität eingestuft werden, und zum anderen, ob es sich um Faktoren der Person (internal) oder der Umwelt (external) handelt. Die Bewertung der Ursachen wird durch folgende Faktoren bestimmt: 1. Einschätzung der eigenen →-Fähigkeiten und Fertigkeiten 2. Anstrengung 3. Einschätzung der Schwierigkeit der Aufgabe 4. Bezugnahme auf unkontrollierbare Einflüsse, z.-B. →-Glück oder →-Zufall Die Kausalattribution wird vor allem im Zusammenhang mit Erfolg und Misserfolg genannt, wobei der Erfolg auf interne Ursachen und der Misserfolg auf widrige Umstände, also auf äußere Ursachen zurückgeführt werden. Die vier Hauptvarianten von Kausalattribution lauten: 1. stabile und interne Kausalattribution. Als Ursache wird die Intelligenz angesehen. Hat die betreffende Person Erfolg, beruht das auf ihrer Klugheit; bei Misserfolg hält sie sich für nicht intelligent genug; 286 K <?page no="287"?> 2. stabile und externe Kausalattribution; Einschätzung der Schwierigkeit der Auf‐ gabe; 3. labile und interne Kausalattribution; der Grad der Anstrengung: Erfolg beruht auf Fleiß, Misserfolg auf Faulheit; 4. labile und externe Kausalattribution. Erfolg beruhe auf Zufall und Glück, Misser‐ folg auf Pech. Bernard Weiner ist der Auffassung, dass es nur zwei Variablen der Kausalattribution mit je zwei Ausprägungsgraden für Erfolg und Misserfolg gibt: 1. interne oder äußere Ursachen. Die internen Ursachen liegen in der betreffenden Person selbst und die äußeren Ursachen liegen in der Situation. 2. Diese Variable beruht auf der Tendenz, entweder stabile und unveränderliche Ursachen oder labile und veränderliche Gründe für die eigenen Leistungen verant‐ wortlich zu machen. Der Misserfolg wird unterschiedlich verarbeitet. Wer sich für unbegabt hält, neigt oft zur Resignation. Lit.: Dieterich, R./ Rietz, I.: Psychologisches Grundwissen für Schule und Beruf. Ein Wörterbuch (Reihe Schule und Unterricht, hg. von Jörg Petersen und Gerd-Bodo Reinert, Donauwörth 1996; Frieze, I. H./ Kukla, A./ Reed, L./ Rest, S./ Rosenbaum, R. M.: Perceiving the causes of success and failure. General Learning Press. Morristown, NJ: 1971; Heider, F.: The psychology of interpersonal relations. New York 1958; dt. Ausg.: Psychologie der interpersonalen Beziehungen. Stuttgart 1977; Rudolph, U., unter Mitarbeit von A. Körner und T. Schott: Motivationspsychologie kompakt. Weinheim/ Basel ³2013; Weiner, B.: The role of success and failure in the learning of easy and complex tasks. In: Journal of Personality and Social Psychology, 3, 1966, pp.-339-343; Ders.: Die Wirkung von Erfolg und Misserfolg auf die Leistung. Stuttgart ²1988: Weiner, B./ Frieze, I. H./ Kukla, A./ Reed, L./ Rest, S. & Rosenbaum, R. M.: Perceiving the causes of success and failure. General Learning Press, New York 1971. Kernkompetenz (core competence): auch skill: Können, Sach- und Fachkenntnis, Fertigkeit. Die Kernkompetenz umfasst die besondere Fähigkeit des Herstellers, das spezifische Wissen eines Unternehmens, um Spitzenleistungen zu erreichen und auf dem Markt zu bestehen. Der Begriff wurde von dem US-amerikanischen Ökono‐ men und Managementexperten Peter F. Drucker (1909-2005) und von dem indischamerikanischen Wirtschaftsmanager Coimbatore Krishnarao Prahalad (1941-2010) eingeführt. „Kernkompetenz bedeutet, dass der Hersteller eine besondere → Fähigkeit besitzt, die für den Kunden von besonderem Nutzen ist.“ Auch „Führung beruht auf Kernkompetenzen, die einen geeigneten Marktwert oder Kundennutzen mit den speziellen Möglichkeiten eines Herstellers oder Lieferanten verschmelzen. … Die Erfolge demonstrieren, was dem Markt wichtig ist und wofür er bezahlt. Sie zeigen, wo das Unternehmen einen Marktvorteil genießt. Die Fehlschläge dagegen sollten als Warnzeichen dafür gedeutet werden, dass sich der Markt ändert oder die Kompetenzen des Unternehmens schwächer werden. … Kernkompetenzen sind in jeder Organisation K 287 <?page no="288"?> anders, … aber jede Organisation, nicht nur Wirtschaftsunternehmen, brauchen eine ganz bestimmt Kernkompetenz: Innovation. Und jede Organisation benötigt eine Methode, um ihre Innovationsleistung zu messen und zu bewerten.“ (Drucker mit Maciariello, 2008, S.-208-f.) Jedes Unternehmen benötigt Kernkompetenzen, um eine Führungsposition einzu‐ nehmen und diese gegen die Konkurrenten zu verteidigen. Das erfordert, die eigene →-Leistung und die der Konkurrenten zu überwachen (→-Benchmarking). „Mit dem Begriff Skills werden die Kernkompetenzen eines Unternehmens beschrie‐ ben. Diese spezifischen Fähigkeiten einer Organisation sind den Kunden häufig bekannt und entscheiden über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens.“ (Na‐ gel/ Mieke/ Teuber, ²2020, S.-319) Die Kernkompetenz ist meist auch ein Wettbewerbsvorteil und gilt als Differenzie‐ rung, mit der sich ein Unternehmen maßgeblich von der Konkurrenz abhebt. Der Wettbewerbsvorteil der → erfolgsorientierten Persönlichkeit besteht darin, dass sie z. B. über eine besondere Begabung oder ein Talent verfügt, eine spezielle Fähigkeit besonders gut beherrscht. Diese kann sie mitunter so vervollkommnen, um damit auf einem speziellen Gebiet eventuell eine →-Spitzenleistung zu erzielen. Die Erfolgstrainer Brian Tracy (*1944) und Nikolaus B. Enkelmann (1936-2017) sind der Meinung: „Einer der wichtigsten Gründe für gescheiterte → Karrieren liegt genau hier: Die Betroffenen haben versäumt, eine → Kompetenz oder Fähigkeit so weit auszubauen, dass sie sich dadurch von anderen unterscheiden. Zu viele Menschen geben sich mit durchschnittlichen Leistungen zufrieden oder mit Leistungen, die nur wenig über dem Mittelmaß liegen.“ Stattdessen sollte man diejenigen Fähigkeiten ermitteln, die für den Erfolg auf einem speziellen Gebiet besonders wichtig sind und „daran arbeiten, in diesen Schlüsselbereichen zur Spitze aufzurücken. Das Streben nach → Exzellenz war schon immer der Königsweg zum Erfolg und ein Garant für Höchst‐ leistungen.“ Die Autoren empfehlen einen privaten und beruflichen Entwicklungsplan, an dem man täglich arbeitet, um in den nächsten Jahren auf seinem Gebiet führend zu werden, denn der Markt belohnt „nur herausragende Leistungen mit herausragenden Preisen. … Nichts wird Ihren Ruf und Ihr Ansehen bei anderen Menschen mehr fördern, nichts sorgt für einen schnelleren Aufstieg als das Renomee, der Beste Ihres Faches zu sein.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-55-f.) Lit.: Arnold, F.: Management - Von den Besten lernen. München 2010; Buhl-Böhnert, T.: Führen im Dialog mit sich und anderen. Dialog als Kernkompetenz in der professionellen Kommunikation. Renningen ²2013; Drucker, P. F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row. New York 1973; Drucker, P. F. mit Joseph A. Maciariello: Daily Drucker. Wirtschaftswissen zum täglichen Gebrauch. Mit Beiträgen von Herrmann Simon und Jim Collins, hg. von Katharina Neuser-von Oettingen. Berlin/ Heidelberg 2008; Füser, K.: Modernes Management. Business Reengineering, Benchmarking, Wertorientiertes Ma‐ nagement und viele andere Methoden. (Beck-Wirtschaftsberater im dtv), 4.-Aufl., München 2007; Nagel, M./ Mieke, Ch./ Teuber, S.: Methodenhandbuch der Betriebswirtschaft. München ²2020; Prahalad, C. K.: Manager Magazin, Nr. 2, 1995, S.-84; Prahalad, C. K./ Hamel, G.: Nur 288 K <?page no="289"?> Kernkompetenzen sichern das Überleben. In: Harvard Business Manager, Nr. 2, 1991, S. 66-78; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Kernziel →-Hauptziel Klassifikationssystem von Charakterstärken und Tugenden (Classification of Character Strengths and Virtues). Die US-amerikanischen Psychologen Christopher Peterson (1950-2012) und Martin E. P. Seligman (*1942) entwickelten ein Klassifika‐ tionssystem von Charakterstärken und Tugenden (»VIA Classification of Character Strengths and Virtues«). Es umfasst 24 Charakterstärken in sechs Kategorien, die als universelle Tugenden gelten. Es handelt sich um folgende Kategorien. Die dazu gehörigen 24 Charakterstärken erscheinen in Kursivschrift: 1. Gerechtigkeit: Teamwork: Dies bedeutet auch Loyalität, Leistungsbereitschaft und vorbildliches Ver‐ halten. Fairness bedeutet, jedem eine Chance zu geben und vorurteilsfrei zu handeln; Führungs‐ stärke: Dazu gehören Tatkraft, die Mitarbeiter zu ermutigen und für gute Teambezie‐ hungen zu sorgen. 2. Weisheit und Wissen: Kreativität: Einfallsreichtum und Originalität; Neugier: Offenheit für Neues; Interesse am Weltgeschehen; Urteilsvermögen: kritisch und vorurteilsfrei denken; Fragen und Probleme abwägen; Liebe zum Lernen: sich neues Wissen und neue Fähigkeiten systematisch aneignen; Perspektive: ein guter Ratgeber sein; das Gesamtanliegen überblicken; 3. Menschlichkeit: Bindungsfähigkeit: die Wertschätzung der Mitmenschen, Nähe herzustellen, sich mit‐ zuteilen und sich um andere zu kümmern. Freundlichkeit: Großzügigkeit, Hilfsbereitschaft und Mitgefühl soziale Intelligenz: Empathie, gutes Miteinander; 4. Transzendenz: Wertschätzung von Schönheit und Vortrefflichkeit: Großartiges und Schönes zu schätzen wissen; Dankbarkeit: Dankbarkeitsgefühl zum Ausdruck bringen; Hoffnung: optimistisch sein und auf eine bessere Zukunft hinarbeiten; Humor: auch heitere Aspekte zulassen; „Wer schaffen will, muss fröhlich sein.“ (Theo‐ dor Fontane) Spiritualität: einen höheren Sinn im Leben erkennen; 5. Mäßigung: Vergebungsbereitschaft: tolerieren, dass niemand perfekt ist; auf Vergeltung verzichten; Bescheidenheit: seine Leistung für sich sprechen lassen, sich nicht über andere erheben; K 289 <?page no="290"?> Vorsicht: vorausschauend handeln, nichts tun, was man später bereuen würde; Selbstregulation: Gefühle und Wünsche beherrschen; 6. Mut: Tapferkeit: vor Problemen und Schwierigkeiten nicht ausweichen; für seine Überzeu‐ gung einstehen; Ausdauer: hart arbeiten und vollenden, was man begonnen hat; Aufrichtigkeit: authentisch, ehrlich und integer sein; Enthusiasmus: Begeisterungsfähigkeit und Leidenschaft, sich der Aufgabe mit voller Energie und Konzentration widmen. (vgl. Olson, 2017, S.-77) Jeder Mensch besitzt eine bestimmte Kombination dieser Stärken und Tugenden in unterschiedlicher Ausprägung. Diese bestimmen unseren unverwechselbaren Charak‐ ter. Wer sein Stärken-Profil, also seine Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten kennt und nutzt, hat eine größere Chance, seiner Berufung zu folgen und Erfolg zu haben. Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Peterson, C./ Seligman, M.: Character strengths and virtues. A handbook and classification. Oxford University Press, Oxford/ New York 2004. kognitives Enhancement (cognitive enhancement): Steigerung der „geistigen Leis‐ tungsfähigkeit der Menschen, z. B. durch ein zuverlässigeres Gedächtnis“, durch „erhöhte Konzentrationsfähigkeit oder ein schnelleres Denkvermögen. … In unserer gegenwärtigen Wissens- und Leistungsgesellschaft gelten kognitive → Fähigkeiten oder Eigenschaften allgemein … als höchst wertvoll und unbedingt erstrebenswert.“ (Fenner, 2019, S.-212) Lit.: Fenner, D.: Selbstoptimierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss. (utb 5127) Tübingen 2019. kognitive Verzerrung (cognitive bias): ein Begriff aus der Kognitionspsychologie; ein Auffassungs- oder Denkfehler aufgrund eines Vorurteils; Voreingenommenheit, Verfälschungstendenzen bei der Interpretation empirischer Befunde aufgrund der Bevorzugung einer bestimmten Sichtweise oder Wertorientierung; Voreingenommen‐ heitsfehler (error of bias); die Neigung zu fehlerhaften Denkmustern, die unsere optimistische Sichtweise beeinträchtigen kann. Die kognitive Verzerrung betrifft folgende Aspekte: 1. Personalisierung: sich selbst die Schuld geben, wenn etwas schiefgeht; 2. mentale Filter: sich auf ein negatives Detail konzentrieren und den positiveren Kontext ausblenden; 3. maximieren und minimieren; Übertreiben negativer und Untertreiben positiver Ereignisse; 290 K <?page no="291"?> 4. Alles-oder-nichts-Denken: Fragen der Selbstoptimierung: Wenn ich nicht stets perfekt bin, bin ich ein hoffnungsloser Fall; 5. Abwertung von Positivem: positive Nachrichten ignorieren und gutes Feedback zurückweisen; 6. voreilige Schlussfolgerungen treffen; man glaubt zu wissen, was andere darüber denken; 7. Übergeneralisierung: Aus einer einzigen Erfahrung eine allgemeine Regel ableiten; 8. emotionale Beweisführung: Mit eigenen (negativen) Gefühlen eine Annahme bestätigen; 9. Ettikettieren/ Abstempeln: Aus einer Handlung auf die Persönlichkeit eines Men‐ schen schließen; 10. „Sollte“-Aussagen: sich maßregeln, um sich zu motivieren - und sich am Ende noch schlechter zu fühlen. (Olson, 2017, S.-83) Die kognitive Verhaltenstherapie bietet Auswege aus negativen Denkmustern. Die USamerikanische Psychologin Deborah A. Olson empfiehlt dazu folgende Strategie: 1. den Gedanken identifizieren; 2. überprüfen, wie stark Sie von dieser Idee überzeugt sind, zu wieviel Prozent? 3. Unterliegt dieser Idee eventuell eine kognitive Verzerrung? 4. Gibt es dazu Alternativen? 5. die Sachlage ruhig und objektiv einschätzen; negative und positive Gedanken gegeneinander abwägen; 6. erneute Überprüfung der negativen Gedanken; falls diese z. B. nur noch 45 Prozent statt 85 Prozent betragen, handelt es sich um eine signifikante Verbesserung. Diese Strategie bietet langfristig Vorteile, vor allem psychische Gesundheit, mehr → Konzentration und Belastbarkeit (→ Resilienz). Das sind wichtige Voraussetzungen für ein erfolgreiches Leben. (vgl. Olson, 2017, S.-83) Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Komfortzone (comfort zone): auch Wohlfühlzone. Der US-amerikanische Autor James W. Newman prägte den Begriff „Bequemlichkeitszone“. (vgl. Staples, 1993, S. 200) Es ist der geschützte Bereich der Behaglichkeit, Gemütlichkeit, aber auch der Trägheit. Personen, die ein geringes → Selbstwertgefühl haben und die Aussicht auf einen → Misserfolg nicht ertragen können, bleiben meist in ihrer Komfortzone. Sie vermeiden jedes Risiko, gehen immer auf Nummer sicher, bleiben mittelmäßig und erreichen keine nennenswerten Erfolge. Sie setzen sich keine hohen Ziele und probieren nie etwas Neues aus. Die Komfortzone „ist eine leichte, bequeme Art, in den gewohnten, vertrauten und bekannten Bahnen zu denken, zu fühlen und zu handeln. Allerdings wird damit unser innerer Zustand immer automatischer, unbewusster und zur Gewohnheit, und wir fangen an, über uns und unser Leben auf eine immer gleiche Art und Weise zu denken. K 291 <?page no="292"?> … Außerhalb dieser Komfortzone zu denken, erfordert Willen und eine bewusste →-Anstrengung.“ (Marx, 2015, S.-37-f.) Das Ausharren in der Komfortzone kann auch die → Angst vor Erfolg beinhalten. Viele Menschen bevorzugen die Bequemlichkeiten und scheuen Veränderungen, ob‐ wohl sie mit ihrer gegenwärtigen Situation unzufrieden sind. „Und aus ihrer selbst geschaffenen Komfort-Zone wird eine Komfort-Falle, aus der sie nur ganz schwer herauskommen.“ (Löhr/ Pramann, 2002, S. 16) „Die Komfortzone ist einer der größten Feinde des menschlichen Potenzials.“ Zahlreiche Personen verharren darin, lassen alle → Chancen und Möglichkeiten ungenutzt, „während sie sich mit der Mittelmäßigkeit zufrieden geben und ihr Potenzial brachliegt.“ (Tracy, 2018, S.-145) Der deutsch-amerikanische Psychoanalytiker Erich Fromm (1900-1980) ist der Auf‐ fassung, in der menschlichen Existenz existiere eine Dichotomie (Zweiteilung). Auf der einen Seite verweilt der Mensch in der geschützten Sicherheit des Gewohnten und der Konformität, also in der Komfortzone, aber andererseits reizt ihn der Drang nach dem Neuen, dem kreativen Erleben. Diese Meinung vertrat auch der niederländischamerikanische Psychoanalytiker Ernest G. Schachtel (1903-1975). Es geht um das Ausbrechen aus der Komfortzone, um die kritische Hinterfragung und Reflexion des Bestehenden. → Erfolgsblockaden und Hemmnisse müssen offen angesprochen und überwunden werden, d. h. Offenheit für neue Ideen und → Inno‐ vationen. Das Festhalten an vergangenen Erfolgen erschwert die → Entscheidung, Etabliertes in Frage zu stellen und Neues zu wagen, z. B. neuartige Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln. Es bestehen mitunter Ängste, Misstrauen und Vorur‐ teile gegenüber den erforderlichen Veränderungen, aber auch fehlendes Problembe‐ wusstsein und mangelhafte → Kommunikation. Bisherige Denkgewohnheiten sind auch Denkbequemlichkeiten. Um → Spitzenleistungen zu erzielen, muss jedoch die Komfortzone verlassen werden. „Wir müssen nicht nur neue Denkweisen entwickeln, sondern auch neue → Fähigkeiten und Werkzeuge, die sich daraus ergeben.“ (Covey, 2018, S. 53) Jeder Mensch hat individuelle und spezifische Anlagen, → Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Es kommt darauf an, den Bereich zu finden, in dem wir Außerge‐ wöhnliches leisten können, und es ist unsere Pflicht, alle unsere Anstrengungen in diese Richtung zu lenken. (vgl. Staples, 1993, S. 202) Dieses Streben nach Erfolg setzt ungeahnte Kräfte frei. Gilt es doch, seinen Lebensentwurf, seine Träume und Ideen gegen eine Welt von Hindernissen durchzusetzen. Der US-amerikanische Philosoph John Dewey (1859-1952) erklärte so treffend: „Herauszufinden, wozu man sich eignet und eine Gelegenheit zu finden, das zu tun, ist der Schlüssel zum Glücklichsein“. (Dewey, zitiert nach: Herrmann, 1991, S.-109). Es kommt darauf an, die Mitarbeiter zu gewinnen und für das Neue zu begeistern, ihnen die Vorteile aufzuzeigen und die Herausforderung als Chance zu sehen, also die Komfortzone zu verlassen, um Schritt für Schritt besser zu werden. Wichtig sind dabei auch das → Feedback, konstruktive Anregungen, nützliche Hinweise und Tipps, um bessere Leistungen zu erzielen. → Wachstum und Erfolg finden nur außerhalb 292 K <?page no="293"?> der Komfortzone statt. Erst durch Veränderungen eröffnen sich neue → Chancen und Möglichkeiten. Dazu ist es notwendig, strategisch zu denken und sich ständig weiter‐ zuentwickeln. Dabei sollte nicht nur das eigene Spezialgebiet studiert werden, sondern auch branchenfremde Wissensbereiche, denn die interdisziplinäre Betrachtungsweise eröffnet ungeahnte Assoziationen, Anregungen, neue Sichtweisen und Ideen. Dadurch bereitet man sich auf die Zukunft vor und wappnet sich vor Risiken und Rückschlägen. (Covey, ³2018, S.-172) →-lebenslanges Lernen Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Herrmann, N.: Kreativität und Kompetenz. Das einmalige Gehirn. Einführung von Roland Spinola. Fulda 1991; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Marx, S.: Das große Buch der Affirmationen. 4.-Aufl., Kirchzarten bei Freiburg 2015; Newman, J. W.: Release your brakes! Warner Books, New York 1978; Staples, W. D.: Think like a winner! Der Weg zu Spitzenleistungen. Paderborn 1993; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. Kommunikation (communication): Verständigung, Interaktion, Gedanken- und In‐ formationsaustausch, Kontakt, Beziehung. Die Voraussetzung für eine gelungene Kommunikation ist die gegenseitige → Wertschätzung, eine soziale Interaktion, der Informationsaustausch zwischen zwei oder mehreren Personen, um anderen seine Gedanken oder Gefühle mitzuteilen oder mit dem → Ziel der gegenseitigen Beein‐ flussung, um Veränderungen in Einstellungen, Motiven oder Meinungen auszulösen. Die vier Grundformen der Kommunikation sind „Lesen, Schreiben, Sprechen und → Zuhören.“ (Covey, 2019, S. 281) Die meisten Teilnehmer in den Diskussionsforen hören ihren Gesprächspartnern nicht richtig zu. „Im Gegenteil: Während der andere noch spricht, sind sie schon voll und ganz damit beschäftigt, sich ihre Antwort zurechtzulegen. … Leider sind die meisten von uns nicht in der Lage, ihre eigenen Ideen erst einmal zurückzustellen und sich ausschließlich auf das Zuhören und Verstehen zu konzentrieren. Unsere Kultur schreit nach Verstehen und Einfluss. Ja, sie fordert das sogar.“ (Covey, 2019, S. 13) Das Zuhören fällt uns oft am Schwersten. Bereits Johann Gottfried Herder (1744-1803) wies darauf hin: „Man falle niemandem in die Rede; ein Mensch, der dem andern in die Rede fällt, ist ein Wahnsinniger, … ein seines Verstandes nicht Mächtiger, dem niemand viel zutrauet.“ (Herder, 1796. In: SWS, 30. Bd., S. 224) Stephen R. → Covey (1932-2012) empfiehlt: „Erst verstehen, dann verstanden werden. Das ist der Schlüssel zu effektiver zwischenmenschlicher Kommunikation.“ (Covey, 2019, S.-280) Eine erfolgreiche Gesprächsführung ist von einer Reihe von Faktoren abhängig, z. B. Menschenkenntnis, die Art und Weise, wie man mit anderen Personen umgeht, der Einsatz bestimmter Verhandlungstechniken. Eine solide Vorbereitung bildet die Grundlage für erfolgreiche Gespräche. Dabei ist auch die Erwartungshaltung des Gesprächspartners zu berücksichtigen. Neben dem eigenen erhofften Vorteil sind K 293 <?page no="294"?> vor allem der Nutzen für den Gesprächspartner, der Gewinn für das Unternehmen und evtl. auch für die Gesellschaft zu berücksichtigen (Nachhaltigkeit, Wert, Ertrag). Wichtige Faktoren sind die fachliche Vorbereitung, gute Kenntnisse, z. B. über Pro‐ dukte, Anwendungen, Chancen auf dem Markt. Dazu sollten vorab Informationen eingeholt werden, auch über mögliche Einwände, Erfahrungen, Referenzen und Al‐ ternativlösungen. Die ersten Sätze entscheiden häufig über den Gesprächserfolg. Es gilt, Phrasen zu vermeiden und eine positive Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Der Management-Experte Kurt Nagel empfiehlt z. B., den Gesprächspartner häufig mit seinem Namen anzusprechen und „an Gemeinsames anzuknüpfen: an eine Tagung, an ein Telefonat, an den letzten Besuch. Halten Sie zu Ihrem Partner Blickkontakt.“ Überraschen Sie Ihren Gesprächspartner mit kleinen Aufmerksamkeiten, z. B. mit Veröffentlichungen zu seinen ihn interessierenden Fachthemen, auch Publikationen zu seinem Hobby o. ä. Das Gespräch sollte nicht mit einer Behauptung begonnen werden, denn dies provoziere häufig Widerspruch und verhindere die Kontaktherstel‐ lung. Bei der Gesprächseröffnung lieber die Frageform wählen und Fragen stellen, die auf das Interesse des Partners stoßen, auf seine Wünsche und Interessen. Dem Gesprächspartner aufmerksam zuhören und herausfinden, was er wirklich will. Den Gesprächspartner nicht unterbrechen. Klare Ziele der Unterredung festlegen und die Gesprächsergebnisse notieren. Gespräche unter Zeitdruck, durch Unterbrechungen, Telefonanrufe, Störungen durch unverhofft eintreffende Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden, durch Lärm usw. beeinträchtigen die Gesprächsführung und das Ziel der Besprechung. (vgl. Nagel, 2001, S. 33-36) Erfolgreiche Kommunikation beruht auf gegenseitiger Wertschätzung. Sie erfolgt ruhig und mit höchster Aufmerksamkeit für die Argumente der anderen Gesprächsteilnehmer, indem man sich selbst zurücknimmt, zuhört und Fragen stellt. Auch Komplimente, positive Kommentare, Wertschätzungs- und Dankbarkeitsbezeugungen sind angebracht. Das eigene Anliegen ist freundlich und eindringlich anzusprechen. Fehler und Störungen, z. B. dumme Fragen oder un‐ korrekte Umgangsformen sollte man unkommentiert lassen und großzügig übersehen. (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S.-208) Erfolgreiche Kommunikation ist mehr als ein Informationsaustausch, denn es kommt nicht nur auf den Inhalt der Mitteilung an, sondern vor allem auf die Stimme, die Physiognomie und auf die → Körpersprache. Stephen R. → Covey (1932-2012) schreibt: „Kommunikationsexperten gehen davon aus, dass überhaupt nur zehn Prozent unserer Kommunikation durch Worte vermittelt werden. Weitere 30 Prozent macht unsere Stimme aus. Die restlichen 60 Prozent bringen wir durch unsere Körpersprache zum Ausdruck.“ (Covey, 2019, S.-285) Kommunikation ist auch eine der wichtigsten Führungsqualitäten. (vgl. Csikszent‐ mihalyi, 2014, S. 159) Im strategischen Kommunikationsmanagement geht es nicht nur um Inhalte, sondern um → Vertrauen, → Glaubwürdigkeit, Überzeugungskraft sowie um die richtige Wahl der Kommunikationswege. Um interne und externe Stakeholder zu gewinnen, sind attraktive Themen und Storys gefragt. Eine Möglichkeit bietet dazu das → Storytelling. Aber „im Durchschnitt verwenden wir in Deutschland zwei 294 K <?page no="295"?> Stunden pro Tag für die Bearbeitung unserer E-Mails.“ (Fischer, 2019, S. 81) Um diese Zeit zu reduzieren und die Bearbeitung von E-Mails zu bündeln, sollte man z. B. die Push-Benachrichtigungen des E-Mail-Anbieters auf dem Computer und auf dem Smartphone ausschalten und unwichtige E-Mails löschen. Für alle anderen E-Mails ist die → »Zwei-Minuten-Regel« sehr hilfreich. Sie besagt, dass alles, was weniger als zwei Minuten dauert, sofort erledigt werden sollte. Wenn man nicht im Costumer- Service arbeitet, braucht man auch die E-Mails nicht so häufig am Tag zu checken. (vgl. Fischer, 2019, S. 82 f.) Fernbeziehungen, wie sie mit Hilfe der sozialen Medien millionenfach stattfinden, werden „häufig mehr oder weniger gedankenlos gewählt, denn sie ermöglichen die Kommunikation mit Anderen, ohne ihre leibliche Gegenwart mit all deren Unwägbarkeiten aushalten zu müssen; per Knopfdruck werden Andere angewählt und abgewählt, ohne weitere Konsequenzen für die Verfassung des Selbst und das eigene Leben befürchten zu müssen.“ (Schmid, 2000, S. 261) Der Streit wird „vorzugsweise unter dem Deckmantel sachlicher Objektivität geführt und eher für unvermeidlich oder gar notwendig gehalten“, denn „er fördert den Wettstreit um die bessere Lösung eines Problems.“ (Schmid, 2000, S.-263) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) un‐ terscheidet drei Kommunikationsebenen und zeigt den Zusammenhang zwischen dem →-Vertrauen und den verschiedenen Verständigungsebenen: 1. Die defensive Phase: Das ist die niedrigste Stufe der Verständigung. Sie „ist typisch für Situationen, in denen nur wenig Vertrauen herrscht. Sie ist gekennzeichnet durch defensives Verhalten und Abwehr. Die Sprache ist meist sehr offiziell. Man versucht, alles lückenlos abzuklären. Und für den Fall, dass etwas schief geht, werden jede Menge Einschränkungen und Befreiungsklauseln bis ins kleinste Detail festgelegt. Kommunikation dieser Art führt nur zu Gewinn/ Verlust oder Verlust/ Verlust.“ Diese Kommunikationsebene ist nicht effektiv, sondern schafft nur „weitere Gründe für ein Verteidigungs- und Abwehrverhalten.“ 2. Die respektvolle Kommunikation: Auf dieser Ebene wollen die Beteiligten Kon‐ frontationen vermeiden. Sie kommunizieren höflich, aber nicht einfühlend. Viel‐ leicht verstehen sie die anderen intellektuell, doch sie gehen den eigenen Posi‐ tionen nicht wirklich auf den Grund. Deshalb öffnen sie sich auch nicht für neue Optionen und Alternativen. Respektvolle Kommunikation funktioniert in unabhängigen und voneinander abhängigen Situationen und führt meist zu einem Kompromiss. Doch die synergetischen und kreativen Möglichkeiten werden nicht genutzt. Durch die respektvolle Kommunikation entsteht im günstigsten Fall eine niedrige Form von Gewinn/ Gewinn. 3. Die synergetische Kommunikationsebene. Sie führt zu einer Win-win-Lösung. Vertrauen fördert die Interaktion, Kommunikation und Kooperation und damit eine starke Bindung zwischen den Mitarbeitern eines Teams. (vgl. Covey, 2019, S.-317-f.) K 295 <?page no="296"?> Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) schlägt vor, die Kommunikation zu hebeln, um sie zeiteffizient zu betreiben. Da man nicht mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter Einzelgespräche führen kann, ist es wichtig, die Informationen zu teilen, etwa durch E-Mails, die auf FAQ-Seiten veröffentlicht werden. Auch das Verschicken von Video- oder Audioaufzeichnungen von wichtigen Meetings entspricht dieser Hebelwirkung (leverage). (vgl. Dalio, 2019, S. 423) ) „IT und KI durchdringen alle Arbeitsprozesse und Lebensbereiche. Die Digitalisierung verändert die Geschäftsmodelle, die Kundenerwartungen, das urbane Leben, die Medizin, ja selbst die Art, wie wir kommunizieren, lernen, leben und uns unterhalten.“ (Märtin, 2021, S. 15) KI-basierte Anwendungen sind z. B. die Gesichtserkennung, Spracherkennung und -analyse. Ein KI-System kann Röntgenaufnahmen analysieren und Krankheiten, wie Hautkrebs, teilweise zuverlässiger erkennen als ein Arzt. „Je weiter die Digitalisierung fortschreitet, desto weniger wird sich die menschliche Intelligenz mehr an automatisierbaren Aufgaben abarbeiten. … An uns Menschen wird es dann liegen, mit Situationen umzugehen und Probleme zu lösen, die sich nicht oder jedenfalls noch lange nicht an die Technik outsourcen lassen.“ (Märtin, 2021, S. 47) Die Gewinner des digitalen Zeitalters sind vor allem diejenigen Unternehmen, „die Abteilungs- und Hierarchiedenken überwinden, Raum für Schnelligkeit und Irrtum schaffen, fantastische Kundenerlebnisse bieten und es sich zur Aufgabe machen, das technisch Machbare mit dem menschlich Wünschenswerten in Einklang zu bringen. … Digitale Talente verwandeln Daten und Technologien in → Lebensqualität. …“ (Märtin, 2021, S.-23) Der US-amerikanische Innovationstheoretiker John J. Nosta sieht das Erfolgsge‐ heimnis im digitalen Zeitalter in der Kombination aus IQ + EQ + TQ (Intelligenzquo‐ tient + Erfolgsquotient + Technologiequotient). (vgl. Märtin, 2021, S. 24) Der nahezu unbegrenzte Zugang zu Informationen erzeugt auch neue Möglichkeiten für unseren Lebensentwurf, denn er kann unser Streben nach → Selbstvervollkommnung und → Selbstverwirklichung forcieren. Wenn die bisherige Berufswahl oder Tätigkeit erfolglos blieb, können wir neue → Herausforderungen suchen, den Job oder das Aufgabengebiet wechseln. Das erfordert neue Lernprozesse. Aber jedes unbekannte und ungewohnte Umfeld, „jede daraus resultierende Irritation ist auch eine Ermuti‐ gung, über den eigenen Schatten zu springen und auf den nächsthöheren Level zu kommen.“ (Märtin, 2019, S. 22) Aber die mangelnde Vertrautheit mit neuen sozialen Codes erfordert Lernprozesse, für die es kein Webinar gibt. KI kann nach eigenen Lösungswegen suchen und danach selbst Entscheidungen treffen. KI lernt Strategien zu entwickeln, um die Ergebnisse zu optimieren. Die wichtigsten Voraussetzungen und → Erfolgsfaktoren auch im digitalen Zeitalter sollten jedoch unsere menschlichen Qualitäten sein: → emotionale Intelligenz, → Ex‐ zellenz, → Empathie, Ethik, → Selbstregulation, persönliche Weiterentwicklung und → Resilienz. (vgl. Märtin, 2021, S. 17) Die Gewinner des digitalen Zeitalters sind vor allem jene Unternehmen, die Abteilungs- und Hierarchiedenken überwinden. →-Rhetorik; →-Zwei-Minuten-Regel 296 K <?page no="297"?> Lit.: Ahrens, C./ Ahrens, L.: Leadership-Sprache - Zehn Gebote für ausdrucksstarke und überzeugende Kommunikation. Wiesbaden 2015; Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Ball, M.: Das Metaverse. Und wie es alles revolutionieren wird. München 2022; Birkenbihl, V. F.: Fragetechnik schnell trainiert. Das Trainigsprogramm für Ihre erfolgreiche Gesprächsführung. München 2005; Dies.: Kommuni‐ kationstraining. Zwischenmenschliche Beziehungen erfolgreich gestalten. München/ Lands‐ berg am Lech 2007; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Fox, E.: Das Switch-Prinzip. Mit mentaler Flexibilität jede Veränderung im Leben meistern. München 2022; Herder, J. G.: Schulreden. 28. Von der Ausbildung der Rede und Sprache in Kindern und Jünglingen. 1796. In: Herders Sämmtliche Werke [SWS], hg. von Bernhard Suphan. 33 Bände. Berlin 1877-1913; Kurz, J./ Miller, M.: So geht Büro heute! Erfolg‐ reich arbeiten im digitalen Zeitalter. Offenbach 2019; Löhken, S.: Leise Menschen - starke Wirkung. Wie Sie Präsenz zeigen und Gehör finden. Offenbach 2015; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Märtin, D.: Habitus. Sind Sie bereit für den Sprung nach ganz oben? Frankfurt/ New York 2019; Dies.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ih‐ nen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Mast, C.: Unternehmenskommunikation. Ein Leitfaden, 8.-Aufl., München 2020; Nagel, K.: Erfolg. Effizientes Arbeiten, Entscheiden, Vermitteln und Lernen, 9. Aufl., München/ Wien 2001; Nini, P.: Dialog statt Spaltung! Verantwortungsbewusst kommunizieren und Brücken bauen in unserer Gesellschaft. Offenbach 2020; Sassenrath, M.: New Management. Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation. Freiburg ²2020; Schmid, W.: Philosophie der Lebenskunst. Eine Grundlegung. (suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1385), 6. Aufl., Frankfurt am Main 2000; Schulz von Thun, F.: Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation, 48. Aufl., Reinbek bei Hamburg 2010; Ders.: Kommunikationsmodell. München 2016; Watzlawick, P.: Man kann nicht nicht kommunizieren. Das Lesebuch, hg. von Trude Trunk. Bern 2011; Watzlawick, P./ Beavin, J. H./ Jackson, D. D.: Menschliche Kommunikation - Formen, Störungen, Paradoxien, 13. Aufl., Bern 2017; Originaltitel: Pragmatics of Human Communication. A Study of Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes. W. W. Norton & Company, New York 1967. Kompensation (compensation): Ausgleich, Ersatz, Aufhebung, Entschädigung. Der österreichische Psychoanalytiker und Begründer der Individualpsychologie Alfred → Adler (1870-1937) hat den Begriff »Kompensation« in die Psychoanalyse eingeführt. Er bezeichnet damit die Verarbeitung der an sich selbst festgestellten Minderwertig‐ keitsgefühle durch Kräftemobilisierung auf einem anderen Gebiet. Adler spricht von der Kompensation bzw. von Über-Kompensation von Minderwertigkeit durch erhöhtes Machtstreben und Geltungsbedürfnis. Der Mensch versucht, den Minderwertigkeits‐ komplex zu überwinden, also zu kompensieren, d. h. die Minderwertigkeitsgefühle aufgrund empfundener körperlicher oder psychischer Mängel durch besondere Leis‐ tungen auf einem anderen Gebiet auszugleichen. Adler unterscheidet Kompensation erster, zweiter und dritter Ordnung: K 297 <?page no="298"?> 1. Kompensation erster Ordnung ist die direkte Kompensation. Es geht darum, die Unzulänglichkeit auf dem Gebiet auszugleichen, auf dem sie liegt. Von Demosthe‐ nes ist überliefert, er habe als Kind gestottert und durch unermüdliches Training gegen diese Minderwertigkeit so hart geübt, dass er sich zum größten Redner seiner Zeit entwickelte. 2. Der Ausgleich kann auch auf anderen Gebieten erfolgen, indem die Anlagen, Bega‐ bungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten auf anderen Gebieten gefördert werden. Das sind Kompensationen zweiter Ordnung, auch als „Kompensation der nächsten Chance“ bezeichnet. 3. Kompensation dritter Ordnung. Wenn es nicht gelingt, das Minderwertigkeits‐ gefühl auf den beiden genannten Möglichkeiten loszuwerden, dann kann der Protest gegen das Gefühl der Unzulänglichkeit auf Abwege geraten, indem sich die Person Geltung um jeden Preis verschafft oder dies versucht. Diese Form wird auch als „Kompensation im Als-ob“ bezeichnet. Sie wirkt sich aus durch Rechthaberei, Anmaßung, Prahlerei und Imponiergehabe. Dabei schlüpft man in eine Rolle, die man spielen will, ohne ihr gewachsen zu sein. Es ist eine Täuschung und Irreführung nicht nur der anderen, sondern auch seiner selbst. Dabei entwirft man von sich ein → Leitbild, das realitätsfremd ist und den Kontakt mit anderen Menschen erschwert und belastet. Bei dieser Art der Kompensation wird das Minderwertigkeitsgefühl nicht verarbeitet und überwunden, sondern nur verdrängt. Der US-amerikanische Psychologe Gordon Willard Allport (1897-1967) hebt die Bedeutung der Kompensation hervor und schreibt: „Der klassische Aufstieg eines amerikanischen → Selfmademan ist fast immer die Geschichte der Kompensation.“ (Allport, 1949, S. 179) Bei ihrer Ankunft in den Vereinigten Staaten kamen sich die Einwanderer minderwertig vor, aber sie überwanden ihre Anfangsschwierigkeiten und erzielten beachtliche Erfolge. Lit.: Adler, A.: Minderwertigkeitsgefühl und Geltungsstreben (1926). In: Ders.: Menschenkennt‐ nis. Frankfurt am Main 1990, S. 71-89; Ders.: Gesammelte Werke, 20 Bde., Frankfurt am Main 1966-1983; Allport, G. W.: Persönlichkeit. Mainz 1949; Originalausg.: Personality. New York 1948. Kompetenz (competence): Fähigkeit, Befähigung, Sachkenntnis, Fachwissen, auch Zuständigkeit, Befugnis. Die Unternehmensberaterin Doris Märtin beschreibt neun Kompetenzen, durch die wir - auch in der digitalen Welt - erfolgreich werden und persönliche → Exzellenz erwerben. Sie bezeichnet diese Kompetenzen als „Erfolgstrei‐ ber“: 1. Offenheit: Das bedeutet „Aufgeschlossenheit für neue Denkweisen und Technolo‐ gien.“ Sie ist „die Erfolgskompetenz … Nummer 1 für die digitale Transformation.“ (Märtin, 2021, S.-32) 2. →-Selbstreflexion 298 K <?page no="299"?> 3. →-Willenskraft 4. →-Wohlbefinden 5. Souveränität 6. →-Empathie 7. →-Agilität 8. Resonanz 9. →-Leadership (vgl. Märtin, 2021, S.-28) Ray → Dalio (*1949) bemerkt dazu: „Kompetenzen sind erlernte Hilfsmittel wie die Beherrschung einer Femdsprache oder das Programmieren von Computern. Bei → Werten und → Fähigkeiten sind große Veränderungen unwahrscheinlich, Kompe‐ tenzen aber kann man sich meist mit begrenztem Zeitaufwand aneignen (zum Beispiel den Umgang mit Software). …“ (Dalio, 2019, S. 472) Kognitive Kompetenz ist die Fähigkeit, intellektuelle Aufgaben bzw. Probleme zu lösen oder anspruchsvolle Projekte durchzuführen. Der gezielte Einsatz zur erfolgreichen Bewältigung von Aufgaben oder Problemen wird auch als Wirksamkeitsmotivation oder Effektanzmotivation bezeichnet. →-Kernkompetenz Lit.: Boldt, K.-W.: Erfolg durch Kompetenz. Das Wissen zur Optimierung eigener Fähigkei‐ ten. Darmstadt 2011; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Franck, N.: Schlüsselkompetenzen für den Beruf. Professionell schreiben und reden, präsentieren und moderieren. München 2020; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Nasher, J.: Überzeugt! Wie Sie Kompetenz zeigen und Menschen für sich gewinnen. Frankfurt am Main/ New York 2017. Kompetenzmotivation →-Wirksamkeitsmotivation Komplexitätsmanagement (complexity management): Der österreichische Wirt‐ schaftswissenschaftler Fredmund Malik (*1944) prägte den Begriff „Komplexitätszeit‐ alter“ und ist der Auffassung: „Komplexe, vernetzte Systeme brauchen für ihr Funktio‐ nieren neue, und zwar kybernetisch fundierte, komplexitätsgerechte Strukturen und Prozesse und ein ebensolches neues Management. Das Komplexitätszeitalter … erfor‐ dert fundamental andere Lösungen auf Basis anderer Denkzeuge, neue Methoden und Instrumente, andere Information und →-Kommunikation und vor allem verlässliches → Wissen über die Naturgesetze des Funktionierens.“ (Malik. In: Friedrich/ Malik/ Sei‐ wert, 2022, S. 230) Ein geeignetes Instrument dazu ist die → Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®), denn die Engpassfaktoren sind „die eigentlichen Stellhebel zum Geschäftserfolg“ und führen zu „Leistungsvorsprüngen und Konkurrenzvorteilen.“ Daraus entstehen ein Alleinstellungsmerkmal, die „Unverwechselbarkeit und Einzig‐ artigkeit.“ (Malik. In: Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S. 233) „Für den Manager des 21. Jahrhunderts ist Komplexität der Stoff, mit dem er das Überleben seiner Firma sichert und neue Erfolge schmieden kann.“ (Ebenda, S. 239) Die Komplexitätswissenschaften sind „Kybernetik und Systemik sowie immer mehr die Bionik.“ (Ebenda, S.-243) K 299 <?page no="300"?> Lit.: Friedrich, K./ Malik, F./ Seiwert, L.: Das große 1 x 1 der Erfolgsstrategie. EKS® - Die Strategie für die neue Wirtschaft, 27.-Aufl., Offenbach 2022; Malik, F.: Strategie. Navigieren in der Komplexität der neuen Welt. Frankfurt/ New York ²2013. Konation (conation; von lat. conatus: Trieb, Drang): ältere Bezeichnung für Antrieb, Streben, zielgerichtete Aktivität; das Wollen und Wünschen, d. h. die Zielorientierung des Denkens und Handelns. →-hormische Psychologie konativ (conative): strebend, antriebhaft; die Antriebs- und Willensaspekte des Erle‐ bens und Verhaltens. konative Affektive (conative affective): strebende Wirkung, Neigung, Vorliebe, triebhafte Leidenschaft, auf einen Affekt bezogen, emotionale Aspekte der Erfahrung bzw. des Erlebens Konfidenzniveau (risk level): die subjektive Wahrscheinlichkeit bzw. die Zuversicht, ein gesetztes →-Anspruchsniveau leistungsmäßig zu erreichen. konkrete Zielstellung →-Zielstellung Konkurrenz (competition): Wettbewerb. Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Wenn wir in Beziehungen, Familien, Arbeitsteams und Unternehmen nur miteinander konkurrieren, um unseren Selbstwert zu steigern, ist das schädlich.“ Aber im Sport und im Markt ist Konkurrenz sehr gesund, denn „Konkurrenz kann das Beste aus Menschen und Organisationen herausholen. Im Markt kann man die Konkurrenten als seine Lehrer betrachten, an denen man sich messen kann.“ (Covey, 2018, S. 171) Wenn es gelingt, die Konkurrenz zu übertreffen und von deren marktbeherrschenden Stellung zu verdrängen, verhilft uns das zum eigenen Erfolg. Aber dieser ist auch nur temporär, solange bis ein neuer Konkurrent mit innovativen Produkten oder Dienstleis‐ tungen auf den Markt drängt. Ein Leistungsvergleich bietet das Benchmarking (auch „Best Practice“ oder „Best in Class“ genannt). Es ist ein Instrument des strategischen Controllings, mit dem Wertschöpfungsprozesse, Managementpraktiken, Produkte oder Dienstleistungen zwischen Unternehmen oder zwischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens (internes Benchmarking) verglichen werden. Das entspricht etwa dem japanischen Begriff „dantotsu“, d. h. „der Beste der Besten zu sein“ Das Ziel besteht in der Aufdeckung von Schwachstellen und Leistungsdefiziten. Benchmarking ist „die Kunst herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben viel besser erfüllen können als andere Unternehmen.“ (Kotler/ Bliemel, 1995, S. 372). Dazu gehört u. a. die Konkurrenzmarktforschung, die Informationsgewinnung über das Marketing- Instrumentarium der Konkurrenz (Testkäufe, Analysen von Preislisten, Beobachtung der Distributionsorgane, Auswertung der Werbematerialien der Konkurrenz, deren Konditionen, Sonderaktionen und Werbeslogans u. a. Der regelmäßige Vergleich interner Prozesse und Leistungsindikatoren mit Konkurrenzunternehmen; die Analyse der Stärken und Schwächen im Vergleich zu den jeweils stärksten Konkurrenten; die eigene Unternehmenstätigkeit und ein Vergleich der Strategien mit verschiedenen 300 K <?page no="301"?> Konkurrenten (Benchmarking der strategischen Ausrichtung); Es gilt, die Erkenntnisse aus der Markt-, Konkurrenz- und Unternehmensanalyse mit den aktuellen und zukünf‐ tigen Strategien der Konkurrenten im weitesten Sinne zu vergleichen und zu messen. Es werden „nicht nur Produkte und Dienstleistungen verglichen, sondern auch Methoden und Prozesse.“ (Gomez/ Probst, 1999, S. 182). Meist vergleicht sich eine Firma oder ein Konzern mit seinem schärfsten Konkurrenten derselben Branche, aber Benchmarking kann auch zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen erfolgen, wenn die Prozesse oder Strukturen ähnlich sind. Wird die Ideensuche auf problemfremde Bereiche ausgedehnt, kann dies zu neuen Verknüpfungen und damit zu Innovationen führen. Benchmarking dient der Gewinnung von Marktanteilen und dadurch erzielter Konkurrenzvorteile. Im globalen Wettbewerb sorgt das evolutionistische Prinzip der Konkurrenz dafür, dass das Streben nach Innovationen und Verbesserungen zum all‐ gegenwärtigen Prinzip wird. „Im regionalen wie im globalen Wettbewerb siegen heute die billigste Herstellungsweise, die flexibelste Distribution, der niedrigste Preis.“ Um im globalen Wettbewerb zu bestehen, sind laufende Open-end-Versuche der Optimierung erforderlich. Jede Innovation und Bestlösung „taugt als Benchmark nur mit knappem Verfallsdatum, bis sie von neuen, besseren Lösungen überholt wird.“ (Schuler/ Görlich, 2007, S. 4) Der Wettbewerb der Wirtschaft auf den regionalen, nationalen und globalen Märkten verlangt von den Managern eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit und kreative Strategien, um die kreativen Potenziale in ihren Unternehmen optimal zu entwickeln. Benchmarking soll dazu dienen, sich an den Besten zu messen und so viel wie möglich von ihnen zu lernen. Jede Bestlösung taugt als Benchmark nur mit knappem Verfallsdatum, bis sie von neuen, besseren Lösungen ersetzt wird. Der Benchmarking-Vergleich hat auch seine Grenzen, wenn er nicht der eigenen → Innovation dient, sondern nur der Bestätigung eigener Ideen. Wenn die präzise Marktstellung des Konkurrenten nicht genau bekannt ist, besteht die Gefahr der Überbewertung und Legendenbildung der Konkurrenz, wodurch eigene kreative Anstrengungen nicht realistisch eingeschätzt werden. Gottlieb Guntern warnt vor „skewed benchmarking“, dem allzu bescheidenen, schrägen oder falschen Vergleich mit einer Beziehungsgröße, denn dies bedeutet Selbstbetrug. (Guntern, 1994, S. 9). (vgl. Freitag, 2018, S.-28-f.; 2020, S.-62-64) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Freitag, E.: Lexikon der Kreativität. Grundlagen - Methoden - Begriffe. Renningen 2018; Ders.: Kreativitätstechniken - So finden Sie das richtige Werkzeug für Ihr Problem. (utb-Nr. 5553) Tübingen 2020; Gomez, P./ Probst, G.: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. Vernetzt denken, unternehmerisch handeln, persönlich überzeugen. Bern/ Stuttgart/ Wien ³1999; Guntern, G.: Sieben goldene Regeln der Kreativitätsförderung. Zürich/ Berlin/ New York 1994; Kotler, Ph./ Bliemel, F.: Marketing-Management, 8.-Aufl., Stuttgart 1995; Schuler, H./ Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd.-13). Göttingen et al. 2007; Wehrlin, U. (Hrsg.): Benchmarking. Leistungssteigerung und Stärkung der strategischen K 301 <?page no="302"?> Wettbewerbsposition durch Best Practices: Vergleichen mit Marktumfeld - Lernen - Gestal‐ tung der Organisations- und Lernkultur - Verbessern - Prozessoptimierung - Innovation. (Future Management; Bd.-17). München 2012. Kontrollüberzeugung (control belief); auch Kontrollerwartung (control expectancy): Die Theorie der „Kontrollüberzeugung“ wurde 1954 von dem US-amerikanischen Psychologen Julian B. Rotter (1916-2014) entwickelt. Es ist die Auffassung, ob ein positives oder negatives Ereignis mit dem eigenen Verhalten oder den eigenen Persönlichkeitsmerkmalen zu tun hat, ob man die Gründe für eine Situation eher in sich selbst oder in äußeren Faktoren vermutet. Dabei wird zwischen internaler und externaler Kontrollüberzeugung unterschieden. Bei der internalen Kontrollüber‐ zeugung geschieht etwas aufgrund eigener Handlungen. Dabei werden bestimmte Werte, Normen und Auffassungen anderer Personen übernommen und verinnerlicht. Personen mit einer hohen internalen Kontrollüberzeugung sind erfolgreicher, haben mehr Freude an ihrer Arbeit, können Belohnungen besser aufschieben (→ Gratifika‐ tionsaufschub) und nehmen → Herausforderungen eher an als Personen, die eine externale Kontrollüberzeugung besitzen. Die Überzeugung, etwas bewirken zu können, führt zu einem höheren → Selbstwertgefühl und zu größerer → Motivation. Bei der externalen Kontrollüberzeugung wird man nur aktiv durch äußere Einwirkung, durch Anweisung von anderen oder aufgrund von Umwelteinflüssen oder Zufällen. Um bei einer Aufgabe bzw. bei einem Projekt intrinsisch motiviert zu sein, helfen folgende Faktoren: 1. Äußere Anreize: Sie erledigen die Aufgabe, um Geld zu verdienen oder die Erwartungen anderer zu erfüllen. 2. Selbstwertmotive: Sie sind stolz, wenn Sie Ihre Arbeit gut erledigen. Andererseits haben Sie Angst und Schuldgefühle, wenn Sie Ihre Aufgabe schlecht oder nicht erfüllen. 3. Internalisierung: Sie identifizieren sich mit Ihrem Arbeitgeber bzw. mit der Unter‐ nehmensphilosophie, mit dem Leitbild der Firma. Lit.: Rotter, J. B.: Social learning and clinical psychology. Englewood Cliffs, NJ 1954; Ders.: Ge‐ neralized expextancies for internal versus external control of reinforcement. In: Psychological Monographs: General and Applied, 80(1), 1966, pp.-1-28. Konzentration/ Konzentrationsfähigkeit (concentration/ ability to concentrate): die → Fähigkeit, die → Aufmerksamkeit konsequent auf ein → Ziel zu lenken und sich trotz von außen einströmender Reize und ablenkender Gedanken und Gefühle auf eine Tätigkeit bzw. auf ein Projekt zu konzentrieren. Um erfolgreich zu sein, ist es wichtig, die Anstrengungen, Ressourcen und die zur Verfügung stehende Zeit möglichst auf ein Ziel zu konzentrieren und → Ablenkungen auszublenden. Der Managementexperte Peter F. Drucker (1909-2005) ist der Auffassung: „Die eindimensional Zielstrebigen sind die einzig wirklich leistungsstarken Personen.“ (Drucker, 2005, p. 255; Arnold, 2010, S. 178) Man müsse von seinem Projekt besessen sein und nicht nur Interesse 302 K <?page no="303"?> daran haben. Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly → Csikszentmihalyi (1934-2021) bemerkt: Wir besitzen nur eine begrenzte Konzentrationsfähigkeit. „Unser Geist kann nicht mit allzu vielen Reizen gleichzeitig fertig werden. Wenn wir unsere Aufmerksamkeit wirklich auf eine bestimmte Aufgabe zentrieren - etwa auf das Klettern oder das Komponieren, - können wir außerhalb dieses begrenzten Reizfeldes nichts zur Kenntnis nehmen.“ Ohne eine fesselnde, reizvolle Aufgabe, die unsere ganze Aufmerksamkeit beansprucht, befinden wir uns „auf dem Weg in die Depression.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 72 f.) „Ein Manager, der nicht täglich etwas Zeit zum Nachdenken ›abzweigt‹, dürfte sich in Richtung eines Burnout-Zustandes bewegen. Und ein Manager, der die psychische Energie seiner Untergebenen nicht aktiv vor dem Raubbau schützt, wird sich damit ein frustriertes Personal schaffen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 183 f.) Der ständige Informationsfluss führt schnell zur Abhängigkeit. Um die → Informationsflut der E-Mails zu bewältigen, empfiehlt Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021): „Die Welt geht nicht unter, wenn Sie sich von Ihrem elektronischen Briefkasten nicht versklaven lassen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 184) → Flow bewirkt Wachstum und Selbstentfaltung, indem wir unsere Begabungen, Talente, → Fähig‐ keiten und Fertigkeiten weiterentwickeln. Csikszentmihalyi nennt es „ein Vorwärts- Entkommen aus der momentanen Realität.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 73) Ständige Ablenkung stört das konzentrierte Arbeiten, sei es aufgrund lauter Großraumbüros, permanenter Anrufe und Telefonate, E-Mails u. a. Viele Kommunikationskanäle wer‐ den gleichzeitig genutzt. Mehrere Projekte sind möglichst kurzfristig zu bearbeiten, um bereits in der nächsten Dienstbesprechung Ergebnisse vorzuweisen. Die → Deadline hängt wie ein Damoklesschwert über uns. Dabei ist es oft schwierig, Wichtiges von weniger Wichtigem zu unterscheiden. (→ Eisenhower-Methode) Multitasking ist allgegenwärtig. Auch die → Informationsflut muss bewältigt werden. Sich ganz auf eine Sache zu konzentrieren, wird bei diesem hektischen Arbeitsalltag kaum möglich sein. Wir müssen unseren Arbeitsalltag nach den Regeln der → Deep-Work-Methode neu organisieren. (vgl. Newport, 2023) Der US-amerikanische Leadership-Experte John C. Maxwell (*1947) empfiehlt fünf Regeln, die dazu dienen, um konzentriert zu denken und zu arbeiten: 1. Ablenkungen und Zerstreuungen vermeiden und das Wesentlichste zuerst erledi‐ gen, das, was den größten Erfolg verspricht; bei Bedarf unerreichbar sein und sich an einen „Denkort“ zurückziehen, an dem man allein und ungestört arbeiten kann, um die volle Kraft konzentrierten Denkens zu nutzen. 2. sich Zeit nehmen, um in Ruhe nachzudenken; Multitasking ist dafür ungeeignet, denn immer wieder von einer Aufgabe zur nächsten umzuschalten, kann die →-Effizienz bis zu 40 Prozent verringern. 3. wichtige Dinge im Auge behalten; 4. sich Ziele setzen, um die → Aufmerksamkeit darauf zu lenken und die Richtung vorzugeben. Die Ziele sollten präzise formuliert sein, um im Fokus zu bleiben, nahe genug, um erreichbar zu sein und hilfreich genug, um sein Leben zu verändern. K 303 <?page no="304"?> Diese Richtlinien sind die Marschroute. Die Ziele sollten immer schriftlich festge‐ halten werden. 5. von Zeit zu Zeit selbstkritisch Bilanz ziehen, ob man erfolgreich war. (vgl. Maxwell, ²2014, S.-44-48) Auch zu viele Ziele verringern die Chancen auf Erfolg. Bereits bei zwei Hauptzielen gleichzeitig, wird die Erfolgsaussicht halbiert, und je mehr Vorhaben ein Unternehmen anvisiert, desto geringer sind die Umsetzungschancen. Die Top-Priorität muss sich auf das Kernziel konzentrieren. Auch unklar formulierte Ziele, wie „Energie sparen“, „den Online-Umsatz steigern“ oder „der führende Anbieter werden“, sind nicht motivierend und zielführend. (vgl. Covey/ Kannapin, 2023, S.-31) Lit.: Arnold, F.: Management - Von den Besten lernen. München 2010; Covey, S. R. mit O. Kannapin: Die 4 effektiven Führungsstrategien. Unter neuen Bedingungen sicher auf Erfolgs‐ kurs. Offenbach 2023; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Drucker, P. F.: Adventures of a bystander. 5 th Edition. Transaction Publishers, New Brunswick, London 2005; Maxwell, J. C.: So denken Erfolgsmenschen. Die Beziehung zwischen Ihrem Kopf und Ihrer Lebensqualität. Kulmbach ²2014; Newport, C.: Konzentriert arbeiten. Regeln für eine Welt voller Ablenkungen, 7.-Aufl., München 2023; Thoma, M.: Konzentration aufs Wesentliche! 7 einfache Wege zu mehr Zeit und lukrativeren Aufträgen. München 2015. Konzept von der eigenen Begabung (concept of one’s own ability): auch Selbstkon‐ zept eigener → Fähigkeit. Es wurde 1973 von dem Psychologen Wulf-Uwe Meyer entwickelt. Er „war in Deutschland der erste, der ausdrücklich die These verfocht, ein wesentliches Motiv für die Aufgabenwahl sei das Bedürfnis nach mehr Information, insbesondere Information über die eigenen Fähigkeiten.“ (Schönpflug/ Schönpflug, 1983. S. 321). Das Konzept untersucht das Verhalten in leistungsbezogenen Situationen, in den Bereichen Anstrengung, → Ausdauer, → Leistung und Erfolgserwartung. Das Ziel sei nicht nur der Stolz auf die eigene Leistung, sondern das Bestreben, Aufschlüsse über die eigenen Fähigkeiten zu erlangen, eine Art Reflexion der eigenen seelischen Vorgänge zum Zweck psychologischer Selbsterkenntnis. Die subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit ist bei einem maximalen Anstrengungsaufwand mittelhoch. Ein möglicher Misserfolg wird auf eine zu geringe Anstrengung zurückgeführt. (Das Prinzip der rationalen Anstrengungskalkulation). Das Konzept von der eigenen Begabung bestimmt unsere Erfolgserwartungen und in der Folge auch maßgeblich unser Leistungsverhalten. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) nennt fünf Phasen der Selbstbefähigung, die der US-Militärdoktrin „Completed Staff Work“ (perfekte Stabsarbeit) entstammen. Sie lauten: 1. „Das Problem analysieren. 2. Eine Alternative präsentieren und Lösungen vorschlagen. 3. Einen →-Aktionsplan zur Umsetzung der Lösung ausarbeiten. 304 K <?page no="305"?> 4. Das Umfeld analysieren und politische, soziale oder ökonomische und andere wichtige Gegebenheiten einbeziehen. 5. Einen Vorschlag so unterbreiten, dass nur noch die Genehmigung durch eine einzige Unterschrift erforderlich ist.“ (Covey, 2018, S.-172) Nach diesem Prinzip sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens verpflichtet, intensiv über die Aufgaben und Probleme nachzudenken, um einen einzigen, endgültigen Vorschlag und keine vorschnellen, einfachen Lösungen und Antworten abzugeben. Dadurch wird die Initiative, Selbstentfaltung und Weiterent‐ wicklung der Beschäftigten und Team-Mitglieder gefördert. Die Führungskräfte sparen dadurch viel Zeit und Arbeit. →-Selbstbefähigung; →-Selbstkonzept Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offen‐ bach 2018; Hillgruber, A.: Fortlaufende Arbeit und Willensbetätigung. Untersuchungen zur Psychologie und Philosophie, 1, H. 6, 1912; Kuhl, J.: Leistungsmotivation. Neue Entwick‐ lungen aus modelltheoretischer Sicht. In: Thomae, H. (Hrsg.): Theorien und Formen der Motivation. Göttingen 1983, S.-505-626; Ders.: Motivation und Handlungskontrolle. Ohne guten Willen geht es nicht. In: Heckhausen, H./ Gollwitzer, P. M. & Weinert, F. E. (Hrsg.): Jenseits des Rubikon. Der Wille in den Humanwissenschaften. Berlin 1987, S.-101-120; Meyer, W.-U.: Leistungsmotiv und Ursachenerklärung von Erfolg und Misserfolg. Stuttgart 1973; Ders.: Anstrengungsintention in Abhängigkeit von Begabungseinschätzungen und Aufgabenschwierigkeit. In: Archiv für Psychologie, 125, 1973, S. 245-262; Ders.: Das Konzept von der eigenen Begabung. Bern/ Stuttgart/ Toronto 1984; Meyer, W.-U./ Hallermann, B.: Intended effort and informational value of task outcome. In: Archiv für Psychologie 129, 1977, S.-131-140; Meyer, W.-U./ Starke, E.: Das Einholen begabungsrelevanter Informationen in Abhängigkeit vom Konzept eigener Begabung. Eine Feldstudie. In: Archiv für Psychologie, H. 134, 1981, S.-109-115; Rheinberg, F.: Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd.-6; Urban-Taschenbücher; Bd.-555), Stuttgart/ Berlin/ Köln ³2000; Ders.: Motivationsdiagnostik (Reihe: Kompendien Psychologische Diagnostik, Band 5). Göttingen et al. 2004; Rheinberg, F./ Vollmeyer, R.: Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd. 6; Urban-Taschenbücher; Bd. 555), Stuttgart, Berlin, Köln, 8. Aufl. 2011; Schönpflug, W./ Schönpflug, U.: Psychologie. Allgemeine Psychologie und ihre Verzweigungen in die Entwicklungs-, Persönlichkeits- und Sozialpsy‐ chologie. Ein Lehrbuch für das Grundstudium. München/ Wien/ Baltimore 1983. Körpersprache (body language): auch nonverbale Kommunikation, Körperhaltung und -bewegung, Mimik, Gestik, Gesichtsausdruck, Blickkontakt, Stimmlage, Sprech‐ weise, Tonfall und Körperwahrnehmung. Die Körpersprache kann ebenso Botschaf‐ ten übermitteln wie gesprochene Worte. Die Gesten geben z. B. Hinweise auf die Gefühlslage eines Menschen. Die Fähigkeit, die Körpersprache richtig zu deuten, ist ein wichtiger Bestandteil der sozialen Intelligenz. Sie kann dazu beitragen, Kon‐ frontationen zu vermeiden und die zwischenmenschlichen Beziehungen harmonisch und erfolgreich zu gestalten. In Verhandlungen können solche Kenntnisse auch über eventuelle Geschäftsabschlüsse entscheidend sein. K 305 <?page no="306"?> Die US-amerikanische Sozialpsychologin Amy Cuddy (*1972) „konnte wissenschaft‐ lich nachweisen, dass man durch bestimmte Körperhaltungen sowohl seine Cortisol-, als auch seine Testosteronwerte beeinflussen kann.“ (Fischer, 2019, S. 136) Cortisol ist das sogenannte Stresshormon, und die Testosteronbildung führt zu einem stärkeren Selbstbewusstsein und zu einem ausgeprägteren Dominanzgefühl. Auch das äußere Erscheinungsbild ist ein nicht verbales Ausdrucksmittel. Attraktivität ist ein wichtiges Statussymbol. Wenn man online oder analog sozial unterwegs ist, gibt es kaum die Chance, seine inneren Werte zu vermitteln. Mit Outfit, Körper und Körpersprache lassen sich auch Status und Werte vermitteln, die attraktiv machen und eine Geschichte über den Menschen erzählen. Dabei kommt es nicht immer auf Perfektion, sondern auf ein gepflegtes, harmonisches Gesamtbild an, das möglichst glaubwürdig und integer ist. Aber die Digitalisierung hat die Trennung zwischen Beruf und Privatleben weitgehend überwunden. Durch die Tätigkeit im Home-Office ist die Kleidung legerer geworden, erfolgte „eine Casualisierung des textilen Zeitgeistes.“ (Märtin, 2019, S. 210; Hervorhebung im Original) →-Power Posing Lit.: Cuddy, A.: Dein Körper spricht für dich. Von innen wirken, überzeugen, ausstrahlen. München 2016; Erickson, J.: Erfolgsfaktor Körpersprache. Wie Frauen selbstsicher auftreten. Mimik, Gestik und Co. Selbstbewusst und wirkungsvoll kommunizieren. München 2020; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Märtin, D.: Habitus. Sind Sie bereit für den Sprung nach ganz oben? Frankfurt/ New York 2019; Molcho, S.: Alles über Körpersprache. Sich selbst und andere besser verstehen. München 2002; Navarro, J.: Menschen lesen. Ein FBI-Agent erklärt, wie man Körpersprache entschlüsselt. München 2010; Storch, M./ Cantieni, B./ Hüther, G./ Tschacher, W.: Embodiment. Die Wechselwirkung von Körper und Psyche verstehen und nutzen. Bern ²2010; Verra, S.: Leithammel sind auch nur Menschen. Die Körpersprache der Mächtigen. München 2019; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Kraft →-Willenskraft Kraftfeldanalyse (force-field-analysis): Sie wurde in den 1940er Jahren von dem deutsch-amerikanischen Psychologen Kurt Lewin (1890-1947) entwickelt. Lewin war ein Wegbereiter auf dem Gebiet des »Change Managements«, des Veränderungs- Managements. Er vertrat die Auffassung, dass sich der Wandel durch die relative Stärke der miteinander konkurrierenden vorantreibenden und widerstrebenden Kräfte vollzieht. Die Kraftfeldanalyse untersucht die treibenden und blockierenden Fakto‐ ren (Kraftfelder) in einer bestimmten Situation. Die widerstrebenden Kräfte, also diejenigen, die nach einer Veränderung drängen (helfende Kräfte), und jene, die das Bestehende erhalten wollen (hindernde Kräfte), blockieren sich gegenseitig. Will man die Situation positiv verändern, muss man die treibenden Kräfte stärken und die beharrenden Kräfte schwächen. Lewin definiert „jede bestehende Leistungs- oder Seinsebene als einen Zustand des Gleichgewichts zwischen den treibenden Kräften, 306 K <?page no="307"?> die eine Aufwärtsbewegung unterstützen, und den hemmenden Kräften, die ihr entgegenwirken.“ (Covey, 2019, S. 324) Auslöser bzw. Treiber des Wandels „sind veränderte Markt- und Wettbewerbskräfte.“ (Stephan, 2014, S. 243) Der Wandel wird durch veränderte Rahmenbedingungen ausgelöst, z. B. durch Technologiesprünge, demographische Veränderungen u. a., er kann aber auch durch regulatorische oder politische Eingriffe verursacht werden. „Änderungen dieser Rahmenbedingungen füh‐ ren zu neuen Wettbewerbsbedingungen und zu Innovations- und Veränderungsdruck. In letzter Konsequenz kann dies den Niedergang alter und die Formierung junger Branchen zur Folge haben.“ (Stephan, 2014, S.-243) Die Kraftfeldanalyse sollte am Beginn eines Projekts stehen, indem alle positiven und negativen Einflussfaktoren untersucht werden, die die Erfolgsaussichten begünstigen oder blockieren. Die Kraftfelder sind die unterstützenden oder störenden Einflüsse und ihre Wirkungen auf das Projekt. Diese Faktoren in ihrer Abhängigkeit vom Projekt kön‐ nen mit Hilfe einer Matrix übersichtlich angeordnet werden, um daraus entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Der Wettbewerb der Wirtschaft auf den regionalen, nationalen und globalen Märkten verlangt Flexibilität und Veränderung, so dass der Wandel durch‐ geführt werden muss und nicht nur darüber diskutiert werden darf. Dieser Druck durch die Unternehmensführung stößt auf Gegendruck durch die Beschäftigten, die diese Umwälzung verhindern oder verzögern wollen. Gründe dafür sind mancherlei Ängste, wie die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, die Angst vor Lohnkürzungen, die Angst vor dem Neuen, vor der Übernahme neuer Aufgaben, Überforderung, Karriere- Knick u. a. Das Management kann diese Ängste der Mitarbeiter abbauen, durch offene → Kommunikation, Garantie des Arbeitsplatzes, Weiterbildung bzw. Umschulung der Mitarbeiter, um den neuen Anforderungen gewachsen zu sein. Erfahrene Manager und Projektleiter erkennen, wie sie mit dieser Reaktion konstruktiv umgehen müssen. Auch Kurt Lewin hielt es für den besseren Weg, den Gegendruck diplomatisch abzubauen und nicht nur die vorantreibenden Kräfte zu verstärken. Der Ökonom und Managementexperte Peter F. Drucker (1909-2005) stellt dazu fest: „Irgendetwas zu beenden, aufzugeben, stößt immer auf heftigen Widerstand. In allen Organisationen hängen die Menschen immer am Veralteten - an den Dingen, die funktionieren sollten, es aber nicht taten, oder an Dinge, die einst produktiv waren und es nicht länger sind. … Die erbitterte und emotionale Debatte darüber, was aufgegeben werden soll, lässt keinen los. Etwas zu beenden oder aufzugeben ist deshalb schwierig, aber nur für eine recht kurze Zeit. Wiedergeburt kann beginnen, sobald die Toten begraben sind.“ (Drucker, 2009, S.-99-f.) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass „im Umgang mit den negativen Kräften, die gegen Wachstum und Veränderung arbeiten“, → Synergie besonders wirksam ist. (Covey, 2019, S. 324) Wir erleben einen radikalen Wandel der Marktsituation und damit der Kraftfelder. Die Produkte, die in der Vergangenheit ein hohes Wachstumspotenzial hatten, sind heute nicht mehr gefragt. Der Markt ist gesättigt. Vor allem die kostengünstigeren Produkte aus Asien üben auf regionale Anbieter großen Druck aus. Deshalb werden von den K 307 <?page no="308"?> Führungskräften eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit und kreative Strategien erwartet, um die vorhandenen Potenziale in ihren Unternehmen optimal zu entwickeln. (vgl. Freitag, 2020, S.-198-201) Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Kreativität. Wie Sie das Unmögliche schaffen und Ihre Grenzen überwinden. Stuttgart 1997; Drucker, P. F. mit Jim Collins, Philip Kotler u.a.: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Weinheim 2009; Freitag, E.: Kreativitätstechniken - So finden Sie das richtige Werkzeug für Ihr Problem. (utb-Nr. 5553) Tübingen 2020; Lewin, K.: Defining the »Field at a given time«. In: Psychological Review, 50, 1943, pp.-292-310. Republished in: Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science. Washington, D.C.: American Psychological Association, 1997; Stephan, M.: Theorien der Industrieevolution. In: Burr, W. (Hrsg.): Innovation. Theorien, Konzepte und Methoden der Innovationsforschung. Stuttgart 2014, S.-220-266. kreative Freiheit (creative freedom): Sie beruht auf der inneren Kraft und Disziplin, um den besten Beitrag zu leisten, zu dem man fähig ist. Um die kreative Freiheit zu schützen, empfiehlt Stephen R. → Covey (1932-2012) sechs Prinzipien und Praktiken: 1. „Sagen Sie einfach »Nein«. Vernachlässigen Sie alles, was dringend, aber nicht wichtig ist.“ Indem wir uns nur auf das konzentrieren, was wirklich wichtig ist, können wir „mehr kreative Arbeit leisten. Geschäftigkeit ist das Merkmal von Management. Kreativität ist das Merkmal von Führung.“ 2. „Halten Sie die innere »Ja«-Flamme am Lodern. … Wenn Sie eine Leidenschaft für kreative → Tätigkeiten haben, die viel größere Belohnungen versprechen, können Sie leicht »Nein« zu weniger wichtigen Aufgaben sagen, ohne dabei Schuldgefühle zu bekommen.“ Entscheidend ist es, zwischen Wichtigem und Unwichtigem zu unterscheiden. 3. „Gewinnen Sie das Vertrauen Ihres Vorgesetzten in Ihre kreativen Fähigkeiten.“ 4. „Paaren Sie kreativen Mut mit Rücksicht auf andere.“ Ohne Mut und Verwegenheit kann man keine herausragenden Leistungen erbringen. Man muss → pro-aktiv sein und die Initiative ergreifen. 5. „Agieren Sie gleichzeitig unabhängig und interdependent“, eng miteinander ver‐ bunden, also gegenseitig abhängig. 6. Den Blickwinkel erweitern und laterales Denken anwenden, um die gewohnten Denkmuster zu überwinden; neue Denkweisen erproben, um neue Ideen zu gewinnen. (vgl. Covey, ³2018, S.-102-105) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Kreativität →-Erfolgsfaktor Kreativität Kreativitätsförderung (fostering creativity): Zahlreiche Forscher sehen in der Krea‐ tivität eine wertvolle Eigenschaft, die grundsätzlich bei allen Menschen entwickelt 308 K <?page no="309"?> werden kann, d. h. Kreativität ist nicht nur den Hochbegabten vorbehalten, sondern weitverbreitet ist die Auffassung, dass jeder Mensch kreativ ist. Die psychologische Forschung hat nachgewiesen, dass kreative Leistungen auch erfolgreich erworben werden können. Jeder verfügt über mehr oder weniger unerschlossene kreative Mög‐ lichkeiten, Begabungs- und Kreativitätsreserven. Diesem Ziel dienen die Vermittlung und Übung von speziell erarbeiteten Kreativitätstechniken und Trainingsprogrammen, in denen Methoden zur Ideenfindung, zum kreativen Denken und Problemlösen vermittelt werden, mit dem → Ziel die vorhandenen kreativen Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten zu fördern und zu steigern. Angestrebt wird die Förderung kreativer Persönlichkeits- und Leistungsmerkmale, die Überwindung von Kreativitätsblockaden u. a. Ein wichtiges Merkmal vieler Förderprogramme ist das Zurückstellen der Evaluation während der Phase der Ideenfindung und Ideenpro‐ duktion. Damit soll ein vorschnelles Verwerfen origineller Gedanken und Einfälle verhindert werden. Kommt die Evaluation zu früh, kann dies kreativitätshemmend sein. Wer kreativ denkt, kann Probleme auf ungewöhnliche Weise lösen und findet neue Wege, um seine Ziele zu erreichen. (vgl. Olson, 2017, S. 176) Die US-amerikanische Psychologin Deborah A. Olson empfiehlt folgende Strategien, um die Vorstellungskraft und Neugier anzuregen und Kreativität zu fördern: 1. das Problem identifizieren: das Geschehen aufmerksam beobachten, erkennen und definieren. Worum handelt es sich? Was lässt sich verbessern? Bei Bedarf neu definieren. 2. das Problem vollständig durchdringen und erforschen: Inspiration ist oft das Ergebnis einer langen und intensiven Beschäftigung mit dem Thema. Je mehr man davon weiß, umso leichter können Anregungen oder Lösungsansätze gefunden werden. 3. Sich darin üben, Ideen zu entwickeln und Dinge neu zu denken: Unser Nervensys‐ tem übermittelt Signale über eingeschliffene Bahnen, d. h. wir denken meist in altbewährten Mustern. Es geht darum, die Ideenfindung zu verbessern, mit dem Ziel, möglichst zahlreiche spontane Einfälle und Vorschläge zu einem Projekt oder zu einem Problem zu erzeugen, um daraus die bestmögliche Lösung zu finden. 4. Ideen kombinieren; Das Zusammenwürfeln von Gedanken und Ansichten ist uns vertraut. Auf der Suche nach neuen Lösungen können unterschiedliche Ideen und Konzepte miteinander kombiniert werden, um zu prüfen, ob sich daraus etwas Neues ergibt. Falls dies der Fall ist, sollte diese Richtung verfolgt werden. 5. Ideen reifen lassen: Bei spontanen Einfälle und Lösungsansätzen sollte man diese erst gründlich durchdenken und prüfen, bevor sie unmittelbar umgesetzt werden. Der kreative Prozess kann mehrere Testphasen durchlaufen. Oft gewinnt eine Idee an Substanz, wenn sie unbewusst weiter verfolgt wird. Bewerten und auswählen: Kreativ zu sein, bedeutet auch Ideen eingehend zu prüfen. Welche Ideen sind so wertvoll, um ein Risiko einzugehen? Welche Einfälle und Lösungsvorschläge sind aussichtsreich, um energisch vorangetrieben zu werden? Welche Anregungen K 309 <?page no="310"?> spiegeln die Werte und Ziele am besten wider? Suchen Sie Unterstützung, um Ihre Pläne in einem sicheren Umfeld zu diskutieren. 6. Ausprobieren und umsetzen: Um sich eine fundierte Meinung zu bilden, muss die Idee ausgereift sein. Sobald erste greifbare Ergebnisse vorliegen, sollte das Vorhaben getestet werden. „Jede kreative Unternehmung birgt das Risiko des Scheiterns.“ (Olson, 2017, S.-177) Wenn Fehler frühzeitig entdeckt und korrigiert werden, können der Leistungsdruck und die Angst vor dem Scheitern vermieden werden. Zwei unterschiedliche Bewusst‐ seinszustände regen die Kreativität an: 1. Ein entspannter, traumähnlicher Zustand der Inspiration - zwischen Wachen und Schlafen, in dem die Gedanken ungehindert zirkulieren und Ideen geboren werden. 2. Ein dynamischer, aktiver Zustand, in dem Ideen ausgearbeitet und umgesetzt werden. (vgl. Olson, 2017, S.-178) Auch Phasen der Ruhe sind notwendig, um Ideen zu generieren. Die Kreativität wird auch durch das Umfeld, durch den sozialen und kulturellen Kontext beeinflusst. Der Austausch mit anderen Persönlichkeiten fordert uns heraus und wirkt kreativitätsför‐ dernd. Man soll nicht nur in gewohnten Bahnen zu denken und Nahe-beieinander- Liegendes verknüpfen, sondern auch entferntere und ungewohnte Vorstellungen miteinander verbinden. Diese Veränderung und Vielseitigkeit „erzeugt unerwartete Querverbindungen, die zu fruchtbaren Ideen führen.“ (Csikszentmihalyi, 2003, S.-385) →-Erfolgsfaktor Kreativität Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Kreativität. Wie Sie das Unmögliche schaffen und Ihre Grenzen überwinden, 6.-Aufl., Stuttgart 2003; Freitag, E.: Kreativitätstechniken - So finden Sie das richtige Werkzeug für Ihr Problem. (utb-Nr. 5553) Tübingen 2020; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Schlicksupp, H.: Führung zu kreativer Leistung. So fördert man die schöpferischen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter (Praxiswissen Wirtschaft; 20), Renningen-Malmsheim 1995. 310 K <?page no="311"?> L Late Bloomer: eigtl. Spätblüher; Spätentwickler, Spätzünder; gemeint sind Personen, die erst im fortgeschrittenen Alter Erfolg haben und ihre Lebensaufgabe (→ Mission) verwirklichen können. Diese Bezeichnung wird auch bei einer Entwicklungsverzöge‐ rung (Retardierung) angewandt. Lit.: Orend, J. M.: Successful late bloomers. The story of late-in-life achievement. The people, strategies and research. Publisher Lomic Books ²2016. Leadership: Führung, Leitung, Führungsqualitäten. Der US-amerikanische Manage‐ mentexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass „Führung die höchste aller Künste“ ist. „Sie ist die Kunst des Empowerment - der Befähigung! “ (Covey, 2018, S. 394 - Hervorhebung von Covey) Er unterscheidet zwischen Führung und Management und erläutert den Unterschied sinnbildlich: „Management steigert die → Effizienz beim Erklimmen der Erfolgsleiter; Führung achtet darauf, dass die Leiter an der richtigen Wand steht.“ (Covey, 2019, S.-121) Führungskräfte sind die Macher, die Problemlöser. Die Manager „schreiben die Verfahrens- und Vorgehensweisen fest, decken Optimierungspotenziale auf, bringen technologische Verbesserungen ein, erstellen Arbeitspläne und Ausgleichsprogramme. … Der rasante Wandel in fast allen Branchen, Industriezweigen und Berufen verlangt in erster Linie nach Führung. Das Management kommt dann an zweiter Stelle.“ (Covey, 2019, S. 121) Management ist ausgerichtet auf die Ergebnisse und orientiert sich am →-Bottom Line-Fokus. Die Führung basiert auf einem → Top Line-Fokus. Bevor man blindlings an eine Arbeit oder an eine Aufgabe herangeht, überlegt man, welche Ziele man verfolgt, z. B. welche Produkte man herstellen will oder welche Dienstleistungen man anbieten will. (vgl. Covey, 2019, S. 120) Topmanager, Geschäftsführer oder Unternehmer müssen über die erforderliche Führungskompetenz verfügen, um ein Team erfolgreich zu motivieren und zum → Ziel zu führen. Der Führungsstil (style of leadership), welche Art von Führungsverhalten am erfolgreichsten ist, hängt auch von den Aufgaben, den Bedingungen und von der Zusammensetzung des Teams ab. Wichtige Erfolgsfaktoren sind fachliche Exzellenz, unternehmerisches Denken, Flexibilität, nationale und internationale Erfahrungen, Networking u. a. Covey ist der Auffassung: Eine Führungskraft muss heute über vier → Fähigkeiten verfügen: Selbstbeobachtung, Vorstellungskraft, unabhängiger Wille und → Gewissen. (vgl. Covey, ³2018, S. 116) Führung beruht „auf moralischer Autorität und nicht bloß auf der Position, der formalen Autorität.“ Sie „bedeutet, anderen so klar zu vermitteln, wie groß ihr Wert und ihr Potenzial sind, dass sie beides selbst in sich erkennen. … Die Leute müssen ein intrinsisches Gefühl ihres Wertes verspüren. Das heißt: Sie müssen erkennen, dass sie einen inneren Wert haben, der nicht vom Vergleich mit anderen abhängt.“ (Covey, 2018, S.-153-f. - Hervorhebung von Covey) Außerdem nennt er vier <?page no="312"?> Faktoren, die direkt oder indirekt den Wert und das Potenzial der Mitarbeiter erkennen und die Freisetzung ihres Potenzials ermöglichen: 1. Vorbild: „Ein → Vorbild kann ein Einzelner oder das ganze Team sein.“ Die Vorbildwirkung schafft Vertrauen und „persönliche moralische Autorität“. 2. Visionär: Durch die gemeinsame Entwicklung einer → Vision werden die Mitar‐ beiter in die strategischen Entscheidungen einbezogen und identifizieren sich mit dem → Leitbild, der → Kernkompetenz und den Zielen des Unternehmens. Das führt zu einer emotionalen Bindung und inneren Verpflichtung. „Als Visionär erzeugt man visionäre moralische Autorität“. 3. Koordinator: Er „sorgt dafür, dass die Strukturen, Systeme und Prozesse der Organisation an ihren höchsten Werten, obersten Prioritäten und wichtigsten Zielen ausgerichtet sind. Er fördert den Geist des Vertrauens, der → Vision und der Befähigung in der gesamten Organisation. Kurzum: Als Koordinator fördert man institutionalisierte moralische Autorität“. 4. Coach: „Befähigung oder → Empowerment ist die Frucht der drei anderen Füh‐ rungsrollen. Der Coach arbeitet nicht mit Kontrolle, Zwang oder Druck. Er setzt ohne → Motivation von außen das höchste menschliche Potenzial frei. Kurzum: Als Coach schafft man kulturelle moralische Autorität“. (Covey, 2018, S. 332 f. - Hervorhebungen von Covey) „Die Lagerbestände, den Cashflow und die Kosten kann man … nicht führen. Man muss sie managen. Und dafür gibt es einen ganz einfachen Grund: Dinge haben nicht die Freiheit und die Fähigkeit, zu wählen. Beides haben nur wir Menschen. Das heißt: Menschen werden geführt und befähigt; Dinge hingegen werden gemanagt und kontrolliert.“ (Covey, 2018, S. 128 - Hervorhebungen von Covey) Gemanagt werden z. B. Geld, Kosten, Informationen, Zeit, Strukturen, Systeme, Prozesse, Lagerbestände, physische Ressourcen, Einrichtungen und Anlagen, Werkzeuge. Führungspersönlich‐ keiten werden als Innovatoren bezeichnet, die neue Ideen entwickeln und langfristige Perspektiven verfolgen. Sie handeln eigenständig. Manager sind Verwalter, die sich auf Systeme und Strukturen konzentrieren, das Bestehende bewahren und kontrollieren. (vgl. Covey, 2018, S.-413-417) Der US-amerikanische Manager John L. Mariotti (*1941) ist der Auffassung: „Leute, die gut ›gemanagt‹ werden, sind oft nicht geneigt, die für den Erfolg nötigen Bemü‐ hungen an den Tag zu legen - es sei denn, sie haben gute Führer. Große Führer holen aus gewöhnlichen Menschen außergewöhnliche Ergebnisse heraus. Große Manager dagegen bekommen zwar gut geplante und manchmal auch gut ausgeführte Resultate, aber nur selten die enormen Erfolge, die aus der durch wahre Führung entzündeten Leidenschaft, Begeisterung und inneren Verpflichtung erwachsen. Führer sind die Architekten, Manager die Baumeister. Man braucht beide - doch ohne den Architekten gibt es nichts Besonderes zu bauen.“ (Mariotti, 1998, pp. 70; zitiert in: Covey, 2018, S.-416) 312 L <?page no="313"?> Der Einfluss der Führungskräfte verändert sich: „Nicht Position, sondern Überzeu‐ gungskraft, nicht Charme, sondern Charakter, nicht Kontrolle, sondern → Aufmerk‐ samkeit und Engagement, nicht Stolz, sondern → Demut und nicht Zeugnisse, sondern Lernen und Verbesserung sind heute entscheidend.“ (Covey, ³2018, S.-116) Die US-amerikanischen Kontingenztheoretiker Robert Tannenbaum (1916-2003) und Warren H. Schmidt (1920-2016) haben 1958 die Kontingenztheorie, ein Modell der Führungsstile entwickelt. Es untersucht die Wechselwirkung zwischen Gruppen- und Personcharakteristika von Geführten und Führungskräften. Die Leistung eines Teams hängt davon ab, wie Führungsstil und Gruppe zusammenpassen sowie von dem Grad, in der ein Team es der Führungskraft erlaubt, Einfluss auf die Gruppe auszuüben. Dabei spielen drei Hauptvariable eine Rolle: 1. persönliche Beziehungen der Führungskraft zum Team; 2. der Grad der Strukturiertheit der Aufgabe; 3. die Autorität der Führungskraft. Tannenbaum und Schmidt sind der Auffassung, dass unterschiedliche Teams und Aufgaben auch unterschiedliche Arten der Leitung benötigen. Sie unterscheiden vier Führungsstile: 1. Autoritär: Sie führen autokratisch, aber nicht notwendigerweise streng. Es exis‐ tieren festgelegte Regeln, und es ist ihre Aufgabe, deren Einhaltung zu überwachen. 2. Patriarchalisch: Ihre Entscheidung ist vorher gefallen. Sie betrachten es als ihre Aufgabe, die Mitarbeiter von dieser Aufgabe zu überzeugen. 3. Beratend: Sie wissen, was sie errechen wollen, aber sie lassen das Team über das Wie mitentscheiden. Diese Führungskräfte sehen ihre Aufgabe darin, zu motivieren, zu delegieren und zu steuern. 4. Partizipativ: Sie definieren Aufgaben und Leitlinien, vertrauen jedoch auf die Fähigkeiten und die Motivation ihres Teams, um Lösungsansätze zu entwickeln. Sie überlassen ihren Mitarbeitern so viel Verantwortung wie möglich. (vgl. Olson, 2017, S.-142) Der Managementexperte Peter F. → Drucker (1909-2005) stellte fest: Erfolgreiche Führungskräfte verfügen über „acht Kardinaltugenden“, denen sie treu bleiben: 1. Sie fragen: Was ist zu tun? 2. Was ist gut für das Unternehmen? 3. Sie entwickeln einen →-Aktionsplan. 4. Sie übernehmen Verantwortung und treffen →-Entscheidungen. 5. Sie sorgen für effektive Kommunikationsstrukturen. 6. Sie konzentrieren sich auf die Chancen. 7. Sie gestalten ihre Meetings produktiv. 8. Sie denken und sprechen von einem „Wir“. (vgl. Drucker/ Pascheck, 2007, S.-9) L 313 <?page no="314"?> Führungskräfte haben jedoch unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale. Der US-ame‐ rikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) berichtet: „Für mich gab es nur einen Weg, um erfolgreich zu sein: 1. Ich musste die intelligentesten Menschen finden, die anderer Meinung waren als ich, und mich darum bemühen, ihre Überlegungen zu verstehen. 2. Ich musste lernen, wann ich auf eine eigene Meinung zu verzichten habe. 3. Ich musste zeitlose und universelle Prinzipien entwickeln, testen und systemati‐ sieren. 4. Ich musste Risiken so ausbalancieren, dass ich weiterhin über großes Aufwärtspo‐ tenzial verfügte, aber das Abwärtspotenzial sich veringerte.“ (Dalio, 2019, S.-40-f.) Vertrauenerweckende Verhaltensweisen sind: 1. klare → Zielsetzung: Der ständige schnelle Wandel bewirkt, dass Führungskräfte ihre Strategien anpassen müssen. In der Zeit beschleunigter Globalisierung und Digitalisierung ist Kreativität zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden. Dies verlangt von den Führungskräften und allen Mitarbeiterinnen und Mitar‐ beitern eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit und erfolgreiche Strategien, um die vorhandenen Potenziale in ihren Unternehmen optimal zu entwickeln. Kreativität und → Innovation entscheiden heute zunehmend über den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens am Markt. Die schnelle An‐ passungsfähigkeit kann die Teammitglieder verunsichern. Das angestrebte Ziel sollte immer erkennbar sein, damit die Integrität der Führungskraft bzw. des Projektleiters nicht angezweifelt wird, wenn er seine Taktik ändert. 2. → Zuhören und Zustimmen ist nicht das Gleiche. Führungskräfte sollen offen für Fragen und Probleme ihrer Beschäftigten und für deren Feedback sein. Wenn sie diese ignorieren und nicht zuhören, strahlen sie keine Autorität aus und demotivieren ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 3. Verantwortung übernehmen, auch wenn Fehler oder Rückschläge auftreten. Wer keine Irrtümer, Mängel oder Schwachstellen eingesteht und sich um deren Besei‐ tigung kümmert, verliert das Vertrauen der Mitarbeiter. Das kann zu unnötigen Spannungen führen. 4. Ein souveränes, aber nicht arrogantes Auftreten der Führungskraft wird erwartet. 5. Die erzielten Ergebnisse immer im Blick behalten und entsprechende Konsequen‐ zen ziehen. (vgl. Olson, 2017, S.-143) Der britische Managementexperte John Eric Adair (*1934) ist der Auffassung, dass die Leistungsstärke eines Teams davon abhängt, wie der Teamleiter konkurrierende Interessen ausbalanciert. Dabei sind drei Aspekte wichtig: 1. die Aufgabenstellung 2. die Gruppeninteressen 3. individuelle Interessen (vgl. Adair, 2011; vgl. auch Olson, 2017, S.-143) 314 L <?page no="315"?> Die erfolgreiche Führungskraft sollte auch motivierend wirken, um im Team Freude an der Arbeit durch eigene Ideen und Gestaltungsvorschläge zu ermöglichen, die individuellen Stärken der Teammitglieder zu nutzen und jedem Beschäftigten optimale Chancen zur Mitarbeit zu geben. Stephen R. Covey ist der Auffassung, dass die Aufgabe einer erfolgreichen Führungskraft darin besteht, anderen klar, eindringlich und nachhaltig „zu vermitteln, welchen Wert und welches Potenzial sie haben, dass sie das alles in sich selbst erkennen.“ (Covey, 2018, S. 125) Darin bestehe der Wert der Führung, der andere beeinflusst und überdauert. Der US-amerikanische Manager Ray → Dalio (*1949) ist der Ansicht, dass „maximale Effektivität“ das wichtigste ist, um was sich eine Führungskraft kümmern muss. „Die effektivsten Führungskräfte arbeiten daran: 1. aufgeschlossen die besten Antworten zu suchen und 2. andere an diesem Entdeckungsprozess zu beteiligen.“ (Dalio, 2019, S.-537) Es ist ehrlicher, eigene Unsicherheiten, Fehler oder Schwächen einzugestehen, als so zu tun, als gäbe sie es nicht. „Außerdem ist es wichtiger, gute Herausforderer zu haben als gute Gefolgsleute. Bedachte Diskussionen und Uneinigkeit sind nützlich, denn sie unterziehen die Führung einem Stresstest und lassen zutage treten, was ihrer Aufmerksamkeit entgeht. Was Führungskräfte … keinesfalls tun sollten, ist manipulieren.“ (Dalio, 2019, S.-537) Erfolgreiche Führungskräfte erbringen Höchstleistungen, arbeiten extrem viel, motivieren auch andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und lernen ständig dazu. (vgl. Assig/ Echter, 2018, S. 10) Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) ist der Auffassung, dass Leader Persönlichkeiten sind, „die aus anderen das Beste herausholen“ und „Verantwortung übernehmen, wenn es darauf ankommt. In Führung gehen, auch wenn sie dafür nicht einmal den Aufrag haben. Denn um Menschen zu ermutigen und zu befähigen, muss man weder Spitzenpolitikerin noch Topmanager sein. In uns allen steckt das Zeug, als Leaderinnen und Leader zu wirken - im Job, als Eltern, in der Gesellschaft, im Studium, im Wohnviertel, im Ehrenamt.“ (Märtin, 2021, S. 264) „Bedeutende Veränderungen gehen nur von Vordenkern und Wegbereitern aus, die mit ihrer Ausstrahlung andere dazu bewegen können, sich freiwillig und fasziniert auf das Neue zu stürzen.“ (Märtin, 2021, S. 266) „Echte Führung basiert auf moralischer, nicht auf formeller Autorität. … Führung bedeutet, den Wert und das Potenzial eines Menschen so klar zu sehen und hervorzuheben, dass er selbst daran glaubt. Wir können eine ganz neue Generation von Führungskräften hervorbringen, indem wir unsere Kinder dazu ermutigen, ihren eigenen Wert zu erkennen, auf ihre innere Stimme zu hören und ihr einzigartiges Potenzial zu entfalten.“ (Covey, 2019, S. 390 f.) Wenn Leadership Menschen bewegt, können beachtliche Erfolge erzielt werden. Ein Leader kann mit seiner Weitsicht, seinem Charisma und seiner → Exzellenz neue Ziele anstreben, die in enger Kooperation mit seinem Team erreicht werden können, wenn es dafür entsprechend motiviert ist. Die Anregung bezieht sich darauf, selbst aktiv zu werden und daran zu wachsen. An Leaderinnen und Leader knüpfen wir L 315 <?page no="316"?> „höhere Hoffnungen und Erwartungen als an Führungskräfte, Manager, Executives, Geschäftsführer und das Gros der CEOs.“ (Märtin, 2021, S. 270) „Leadership ist eine starke, transformierende Kraft. Als Exzellenzkomponente befähigt sie Leader, ihre → Visionen, Anliegen und Innovationskraft in die Welt zu tragen. Ihre Autorität re‐ sultiert daraus, dass Menschen ihnen glauben, vertrauen und freiwillig folgen, losgelöst von Weisungsbefugnissen und Hierarchieinstrumenten“, aber „Leadership lebt von → Emotionen und Anziehungskraft. Wer charismatisch ist und mit attraktiven Ideen, Produkten oder Innovationen aufwartet, nimmt Menschen, Mitarbeiter, Teams, Wähler, Käufer oder Studierende für sich und seine Themen ein. Im Idealfall setzen Vorbild und Kommunikationskraft Lernprozesse und große Gemeinschaftsanstrengungen in Gang. Am Ende steht ein positives Gesamtergebnis. Im schlechtesten Fall missbraucht ein Leader sein Charisma für egoistische oder destruktive Zwecke. Je erfolgreicher er führt, desto mehr steigt die Gefahr, dass seine Fans ihm blind und fanatisch folgen.“ (Märtin, 2021, S.-270-272) Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) nennt sechs Kerneigenschaften, die exzellente Leaderinnen und Leader besitzen sollten: 1. Integrität: Exzellente Leader handeln ethisch und moralisch und stellen die Inter‐ essen ihres Unternehmens über ihre eigenen. 2. Übernahme von Verantwortung: Leaderinnen und Leader stehen für die Folgen ihres Handelns ein und korrigieren Missstände. 3. Augenhöhe: Offenheit für andere Meinungen und für Diversität und das Erkennen von →-Chancen und →-Kompetenzen, die daraus entstehen; 4. Menschenorientierung: Exzellente Führungskräfte fördern den Teamerfolg. 5. Persönliches Wachstum: Sie bilden sich auf ihrem Fachgebiet ständig weiter und stellen sich neuen Herausforderungen und Zielen. 6. Konsistenz: Sie respektieren konsequent die Regeln und Gesetze und vertreten hohe ethische Wertvorstellungen, wie Nachhaltigkeit, den Umgang mit den Ange‐ stellten, die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern und Kunden u. a. (vgl. Märtin, 2021, S.-272-274) →-Unternehmenserfolg Lit.: Adair, J.: Leadership for innovation. How to organize team creativity and harvest ideas. London, Philadelphia, New Delhi 2011; Ahrens, C./ Ahrens, L.: Leadership-Sprache - Zehn Gebote für ausdrucksstarke und überzeugende Kommunikation. Wiesbaden 2015; Assig, D./ Echter, D.: Freiheit für Manager - Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert. Frankfurt/ New York 2018; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Drucker, P. F./ Pascheck, P. (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung. Mit Beiträgen von Fredmund Malik u.-a. Heidelberg 2007; Furtner, M./ Baldegger, U.: Self-Leadership und Führung. Theorien, Modelle und praktische Umsetzung. Wiesbaden 316 L <?page no="317"?> ²2016; Kaschek, B./ Schumacher, J.: Führungspersönlichkeiten und ihre Erfolgsgeheimnisse. Management und Leadership im 21. Jahrhundert. Wiesbaden 2015; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Maxwell, J. C.: Leadership. Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien, 8. Aufl., Gießen 2016; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Steckelberg, A. V./ Harrer, Ch.: Leadership und Management. Wiesbaden 2021; Weiland, P.: Die 12 Kompetenzen einer erfolgreichen Führungskraft. Wie Sie durch einen guten Führungsstil Anerkennung und Respekt gewinnen, Ihre Ziele erreichen und so mit Ihrem Team Erfolge feiern. Independently published 2022; Ders.: Die 33 Strategien einer erfolgreichen Führungskraft. Wie Sie mit erprobten Führungsmethoden einen produktiven Führungsstil etablieren und Ihr Team zu neuen Höchstleistungen motivieren. Independently published 2022; Ders.: Die 55 Taktiken einer erfolgreichen Führungskraft. Wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter maximieren und effiziente Prozesse in Ihr Management integrieren. Independently published 2022. Learning by doing: Lernen durch Tun; Erfahrungen und Lernprozesse, die erst durch das praktische Ausprobieren erzielt werden, ohne vorher eine theoretische Ausbildung zu absolvieren. Der Begriff wird auf den Pragmatismus zurückgeführt. Vor allem der US-amerikanische Philosoph und Psychologe William James (1842-1910) war ein Verfechter des philosophischen Pragmatismus und eines radikalen Empirismus. Er war der Auffassung, dass sich der → Wert eines Menschen erst im Handeln zeigt und Lernen nur durch eigenes Handeln erfolgen kann. Lit.: James, W.: The principles of psychology. New York 1890. Leben im Crescendo (life in crescendo): das Dasein mit Kraft und Zielstrebigkeit steigern. Die wichtigste Botschaft des US-amerikanischen Managementexperten Ste‐ phen R. → Covey (1932-2012) lautet, dass „das Leben im Crescendo stattfindet“, d. h. allmählich wachsend und stärker werdend. „Es bedeutet, dass der wichtigste Teil unseres Wirkens stets noch vor uns liegt. Er liegt niemals hinter uns. Wir sollten immer versuchen, den Einsatz für unser → Lebensprojekt noch weiter zu steigern und zu vertiefen. Rückzug in den Ruhestand sei das falsche Konzept. Wir können einen Job aufgeben. Aber nichts kann uns dazu veranlassen, unser zentrales Lebensprojekt aufzugeben oder uns von der Vorstellung zu verabschieden, in Zukunft einen wichtigen Beitrag für die Menschheit zu leisten.“ (Covey, 2019, S. 393) Entscheidend dazu ist die positive Lebenseinstellung. Unabhängig davon, was man bisher erreicht oder versäumt hat, kann man noch einen wesentlichen Beitrag leisten. Der Erfolg von gestern veraltet schnell, aber die nächste →-Herausforderung zeichnet sich schon ab. Wer große und wichtige Pläne und Ziele hat und diese unbedingt verwirklichen und erreichen will, kann mitunter sogar seine Lebenserwartung erhöhen. Es kommt darauf an, sich auch im Alter neuen Herausforderungen zu stellen und nach Höherem und Besserem zu streben. Das Gegenteil ist das Decrescendo oder Diminuendo, das Abnehmen bzw. allmähliche Nachlassen der Tonstärke (Musik); im übertragenen Sinne L 317 <?page no="318"?> die „zunehmende Passivität bis hin zum bloßen Dahinfristen des Lebens.“ (Covey, 2019, S.-393) Coveys Masterplan lautet: „Führe ein Leben im Crescendo - dein wichtigstes Werk liegt immer noch vor dir. Er war überzeugt, dass eine ›Crescendo-Mentalität‹ uns in die Lage versetzt, den Blick stets nach vorn gerichtet zu halten und all die verschiedenen Perioden und Stadien des Lebens zu meistern.“ (Covey/ Covey Haller, 2022, S.-14) Die Crescendo-Mentalität kann dazu beitragen, „mit → Hoffnung und Optimismus in die Zukunft zu schauen - im Bewusstsein dessen, dass wir in jeder Phase unseres Lebens wachsen und lernen, dienen und einen Beitrag leisten können und dass unsere größten und wichtigsten Errungenschaften möglicherweise noch vor uns liegen.“ (Covey/ Covey Haller, 2022, S.-15-f.) Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Covey, S. R./ Covey Haller, C.: Live life in crescendo. Die Crescendo- Mentalität. Warum die nächste Aufgabe immer die wichtigste ist. München 2022. Lebensbereiche des Erfolgs (fields of life): Auf allen persönlichen, beruflichen und gesellschaftlichen Gebieten können Erfolge erzielt werden, z. B. in den Wissenschaf‐ ten, in Forschung und Lehre, durch Innovationen und Wettbewerbsvorteile in den Unternehmen, in kulturellen und künstlerischen Fachrichtungen, wie Literatur, Musik und bildende Künste, in sportlichen Wettkämpfen, im Finanzsektor usw. Der Erfolg kann sehr unterschiedlich und facettenreich sein. Der US-amerikanische Autor und Motivationstrainer Zig Ziglar (1926-2012) nennt sieben wichtige Lebensbereiche des Erfolgs: 1. Gesundheit 2. Geist 3. Persönlichkeit 4. Glauben 5. Familie 6. Karriere 7. Finanzen (Ziglar, 2009, S.-28) Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass wir drei unterschiedliche Leben führen, ein öffentliches, ein privates und ein geheimes oder inneres. „Unser öffentliches Leben ist das, was andere zu sehen bekommen. Unser privates Leben ist das, was wir tun, wenn wir allein sind. Unser inneres Leben ist der Ort, den wir aufsuchen, wenn wir wirklich wissen wollen, was uns bewegt und antreibt.“ (Covey, ³2018, S. 198 und Covey, 2019, S. 387) Er vermittelt unser wahres Streben und unsere Motive. „Dieser innere Kern ist zugleich die Wurzel → primärer Größe.“ Das geheime Leben ist die Kunst der →-Selbstwahrnehmung und Selbsterforschung, die es uns ermöglicht, zum „innersten Kern vorzustoßen und sich von dieser Perspektive aus selbst zu beobachten.“ (Covey, ³2018, S.-25-f.) 318 L <?page no="319"?> Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Ziglar, Z.: Erfolg für Dummies. Sonderausgabe. Weinheim 2009. Lebensentwurf →-Lebensplan →-Lebensprojekt Lebenserfolg (success of life): auch privater Erfolg. Ein erfolgreiches Leben bedeutet → Glück und → Zufriedenheit. Dabei geht es um Sinnerfahrung und Erfüllung, um persönliche Authentizität. Die Erfolgs- und Motivationstrainer Brian → Tracy (*1944) und Nikolaus B. Enkelmann (1936-2017) haben in ihren Seminaren festgestellt, dass jeder Mensch vier → Ziele hat, die privates Glück sowie beruflichen und →-finanziellen Erfolg versprechen: 1. „Jeder möchte gesund sein, viel Energie haben und lange leben. 2. Jeder möchte positive, glückliche und liebevolle Beziehungen zu anderen Men‐ schen haben. 3. Jeder möchte einer bedeutungsvollen und herausfordernden Arbeit nachgehen, die gut bezahlt ist und Spaß macht. 4. Jeder möchte eines Tages genügend Geld haben, damit er sich keine finanziellen Sorgen machen muss.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-9) Der Motivationstrainer Jörg Löhr und der Autor Ulrich Pramann sind der Auffassung: Erfolg bedeutet mehr als Prestige und Statussymbole, als ein Leben in Luxus. Das Leben erfolgreich meistern beinhaltet so grundlegende Faktoren wie: 1. Gesundheit und Lebensfreude 2. positive Lebensenergie 3. erfüllende Beziehungen 4. emotionale Stabilität und Seelenfrieden (Löhr/ Pramann, 2002, S.-13-f.) Der Lebenserfolg ist das Ergebnis eines gelungenen und sinnerfüllten Daseins. Die Menschen streben nach Sinn. Sie wollen von den Mitmenschen, die sie auch selbst respektieren, anerkannt und geschätzt werden. Die gegenseitige → Wertschätzung führt dazu, dass sie ihr Leben als gelungen betrachten. (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S. 117) „Das Bewusstsein der Sinnhaftigkeit des eigenen Lebens macht glücklich und löst bei anderen → Vertrauen, Orientierung, → Begeisterung und Gefolgschaft aus. Nur den eigenen Interessen zu dienen, führt ins Nichts. Echte Erfolgspersönlichkeiten besitzen eine →-Mission, die über sie selbst hinausweist, andere miteinbezieht, mitnimmt und ansteckend ist. Daraus entsteht eine gute → Reputation, und diese ist entscheidend: die → Aufmerksamkeit vieler Menschen, die lange anhält.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 197) Die US-amerikanische Journalistin und Sachbuchautorin Arianna Huffington (*1950) ist der Auffassung: Der Sinn des Lebens ist die → Selbstverwirklichung. (vgl. Huffington, ²2016, S.-189) Ray → Dalio (*1949) stellt die Frage: „Wie sieht ein erfolgreiches Leben aus? Wir alle haben unsere tiefsitzenden Bedürfnisse, also muss jeder von uns selbst entscheiden, L 319 <?page no="320"?> was Erfolg für ihn ausmacht. … Manche Menschen wollen die Welt verändern und manche in einfacher Harmonie mit ihr existieren und das Leben genießen. … Jeder von uns muss entscheiden, was ihm am wichtigten ist und welchen Weg er beschreitet, um es zu erreichen.“ (Dalio, 2019, S. 157) „Menschen, die besondere Dinge erschaffen, sind keine untätigen Träumer, sondern vollkommen in der Realität verankert.“ (Dalio, 2019, S.-156) Dalio entwickelte die Formel: „Träume + Realität + Entschlossenheit = ein erfolg‐ reiches Leben.“ Dazu erklärt er: „Menschen, die Erfolg haben und den Fortschritt vorantreiben, verstehen genau die Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die in der Realität herrschen, und haben Prinzipien dafür, so mit ihnen zu arbeiten, das sie bekommen, was sie wollen.“ (Dalio, 2019, S. 156 f.) Man müsse selbst der Manager seines Lebens sein. „Erfolgreich sind die Menschen, die über sich selbst hinausblicken, sodass sie Dinge objektiv betrachten und auf sie Einfluss nehmen können, um Wandel zu gestalten. Diese Menschen können die Perspektiven von anderen einnehmen. …“ (Dalio, 2019, S. 187) Sie können ihre → Stärken und Schwächen richtig einschätzen und lernen, die volle Bandbreite ihrer verfügbaren Ressourcen zu nutzen. „Um das bestmögliche Leben zu haben, müssen Sie: 1. wissen, was die besten Entscheidungen sind, und 2. den →-Mut haben, sie zu treffen.“ (Dalio, 2019, S.-310) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Sobald wir eine → Selbstwahrnehmung haben, müssen wir unserem Leben einen Sinn geben. Und wir müssen → Prinzipien wählen, nach denen wir leben wollen.“ (Covey, 2019, S. 353) Ein gelungenes Leben ist die Symbiose von äußerem und innerem Erfolg, also von → sekundärer und → primärer Größe. Letztere beruht auf moralischen Überzeugungen und inneren Werten. Entscheidend für ein gelungenes Leben ist die → Zielgerichtetheit. Jede Abweichung bringt uns von unserem → Ziel ab. (vgl. Covey, ³2018, S. 17) „In uns allen lodert eine tiefe innere Sehnsucht danach, ein Leben voller Größe zu führen - wahrhaft von Bedeutung zu sein, etwas Wichtiges zu bewirken.“ (Covey, 2018, S. 47 - Hervorhebung von Covey) Wie können wir das erreichen? Wie kann der Lebenserfolg gelingen? „Ob zu Hause in der Familie, bei der Arbeit oder in der Gemeinde: Wir alle können uns bewusst dafür entscheiden, den Weg der Mittelmäßigkeit zu verlassen und ein Leben der wahren Größe zu führen. Jeder von uns kann diese Entscheidung treffen - ganz gleich, wie seine Lebensumstände auch aussehen mögen. Die Größe kann darin bestehen: 1. dass man sich angesichts einer unheilbaren Krankheit dafür entscheidet, geistig gesund und aktiv zu sein; 2. dass man im Leben eines Kindes etwas bewirkt, indem man ihm das Gefühl gibt, dass es Wert und Potenzial hat; 3. dass man positive Veränderungen in einem Unternehmen vorantreibt; 4. dass man der Initiator einer wichtigen Bewegung in der Gesellschaft wird.“ (Covey, 2018, S.-48) 320 L <?page no="321"?> Covey ist der Auffassung: „Ein gelungenes Leben ist von primärer Größe geprägt. (vgl. Covey, ³2018, S. 15) Persönlichkeiten, die die primäre Größe erreicht haben, kommen auch oft in den Genuss der sekundären Größe. Sie „sind auch im Leben erfolgreich, weil andere ihnen Vertrauen schenken. Mit ihrer Bereitschaft, hart zu arbeiten, erwerben sie sich ein gewisses Maß an Sicherheit und manchmal sogar Wohlstand. Mit ihrer Dienstbereitschaft verdienen sie sich die → Liebe und Loyalität anderer. Das alles ist eine natürliche Folge der primären Größe.“ (Covey, ³2018, S. 15) „Wenn Menschen ernsthaft versuchen herauszufinden, worauf es in ihrem Leben wirklich ankommt, wer sie sind und was sie tun wollen, werden sie sehr demütig. Das Heute und Morgen sind nicht mehr wichtig. Sie denken in viel größeren Dimensionen.“ (Covey, 2019, S. 156) „Die besten Führungskräfte bewahren sich einen Sinn für → Demut. Sie opfern ihren Stolz und teilen ihre → Macht, mit der Folge, dass ihr Einfluss innerhalb und außerhalb ihres Unternehmens um ein Vielfaches zunimmt.“ (Covey, ³2018, S.-58) In Krisensituationen sind wir „eher bereit, zu akzeptieren, dass im Leben am Ende Prinzipien zählen, wie Respekt, Einfühlungsvermögen, Ehrlichkeit und → Vertrauen. Wir sind dann auch eher bereit, Verantwortung dafür zu übernehmen, wer und was wir sind. Und wir sind eher bereit, uns Gedanken darüber zu machen, warum wir auf der Welt sind, und unser Leben daran auszurichten. Eine solche Vorstellung von einer »Mission« kann für die Ganzwerdung eines Menschen sehr hilfreich sein.“ (Covey, ³2018, S. 41) Letztlich ist das, was wir sind, unser Charakter, der wichtigste → Erfolgsfaktor überhaupt. Wenn wir nur materiell denken und handeln und keinen Sinn in unserem Dasein, in unserer Existenz erkennen, „verkommt das Leben zur egoistischen Strampeltour“, z. B. Nahrung, Kleidung, Wohnung, Sex, shoppen, Auto, Haus, Boot usw. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S.-15) Jörg Löhr und Ulrich Pramann formulieren fünf Bereiche bzw. Zielgebiete für den Lebenserfolg: 1. Persönliche Ziele, z. B. Fitness und Gesundheit, seelisches → Wohlbefinden, bestimmte →-Fähigkeiten erlernen oder optimieren; 2. Berufliche und wirtschaftliche Ziele, z. B. finanzielle Freiheit, Karriereplanung, Arbeit; 3. Zwischenmenschliche Ziele, z.-B. Partnerschaft, Familie, Freundeskreis; 4. Freizeit- und luxusorientierte Ziele, z. B. Hobbys, Haus, Auto, Reisen, Wohnwagen, Yacht; 5. Soziale und ökologische Ziele, z. B. helfen, spenden, Gutes für die Gesellschaft tun, sich für die Umwelt einsetzen. (vgl. Löhr/ Pramann, 2002, S.-50-f.) Die Autoren meinen auch, dass man seine Ziele in der Gegenwartsform formulieren soll, um dem Unterbewusstsein feststehende Tatsachen und nicht nur wünschenswerte Möglichkeiten zu suggerieren. Dies sei ein entscheidender Unterschied. Man soll seine Gedanken und Ziele auch schriftlich formulieren. (vgl. Löhr/ Pramann, 2002, S. 51) Das Streben nach dem Lebenserfolg wirkt motivierend, wenn wir unsere Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten, also unsere Stärken nutzen, in L 321 <?page no="322"?> ein lohnendes Projekt investieren und dort möglichst Überdurchschnittliches leisten. Dieses Streben setzt ungeahnte Kräfte frei. Gilt es doch, seinen Lebensentwurf, seine Träume und Ideen gegen eine Welt von Hindernissen durchzusetzen. Der US-ameri‐ kanische Philosoph John Dewey (1859-1952) erklärte so treffend: „Herauszufinden, wozu man sich eignet und eine Gelegenheit zu finden, das zu tun, ist der Schlüssel zum Glücklichsein“. (Dewey, 1991, S. 109).Wie kann der Lebenserfolg gelingen? Welche Lebensbereiche sind am wichtigsten? Dazu sollte man folgende Fragen klären: 1. Habe ich langfristige Wünsche? 2. Was wird mich in 10, 20, 40 Jahren glücklich machen? 3. Welche künftigen Ziele habe ich? 4. Mit welchen Bedrohungen und Chancen, Stärken und Schwächen muss ich mich auseinandersetzen? 5. Wie werden sie sich auf meinen Erfolg auswirken? 6. Was will ich im Leben noch erreichen? (vgl. Muna/ Mansour, 2009, pp.-121-133) Erfolg ist auch eine Lebenseinstellung. Er hängt mit unserem →-Selbstbild, mit unse‐ rem Glück und mit unserem Umfeld zusammen, mit Angehörigen und Mitarbeitern, mit denen wir im Team zusammenarbeiten. Das Streben nach Erfolg ist mitunter ein lebenslanger Prozess. Wenn wir unsere → Ambitionen verfolgen, sollten wir unser ge‐ samtes Leben im Blick haben. Die US-amerikanischen Psychologinnen Julia K. Boehm und Sonja Lyubomirsky haben in ihren Untersuchungen festgestellt, dass Menschen, die regelmäßig positive Emotionen erlebten, mit größerer Wahrscheinlichkeit ein gelingendes Leben führen. Diese Personen sind glücklicher aufgrund ihres Naturells oder auf Grund ihrer Geisteshaltung. Dadurch hatten sie auch mehr Erfolg. Sie waren auch im Berufsleben erfolgreicher, hatten mehr Energie und waren freundlicher als andere. Sie arbeiteten im Team besser mit anderen Mitarbeitern zusammen und waren weniger konfrontativ. Probleme lösten sie kreativer. Sie setzten sich höhere Ziele und hatten mehr Durchhaltevermögen und waren optimistischer. Wenn wir glaubwürdig sind, gewinnen wir das Vertrauen anderer Mitarbeiter, die dadurch gern mit uns zusammenarbeiten. Dadurch verbessern wir auch die eigene → Leistung. Zufriedenheit mit dem eigenen Leben bedeutet Glück. Langfristige Zufriedenheit hängt von mehreren Faktoren ab: 1. von unserer genetischen Disposition, ob wir relativ glücklich oder relativ traurig sind; 2. von den individuellen Lebensumständen; 3. von unserem Denken und Tun. Unsere Gene können wir nicht verändern, aber unsere Lebensumstände und unser Verhalten können wir so gestalten, dass sich die → Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht. Eine → Vision, ein → Lebensziel vermittelt uns Energie, intrinsische → Motivation, →-Ausdauer und →-Durchhaltevermögen, um dieses Ziel zu erreichen. →-Prinzipien für ein erfolgreiches Leben 322 L <?page no="323"?> Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Boehm, J. K./ Lyubomirsky, S.: Does happiness promote career success? In: Journal of Career Assessment 16 (1), 2008, pp.-101-116; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Dewey, J.; zitiert nach: Herrmann, N.: Kreativität und Kompetenz. Das einmalige Gehirn. Einführung von Roland Spinola. Fulda 1991; Hollis, J.: Finding meaning in the second half of life. How to finally, really grow up. New York 2005; Huffington, A.: Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt. München ²2016; Huhn, G./ Backerra, H.: Selbstmotivation. Flow - statt Stress oder Langeweile. München, ³2008; Kanisch, B.: LebensErfolg. Wie Sie das Leben führen, das zu Ihnen passt. Wiesbaden 2019; Kramer, R.-U.: Lebenserfolg! Vision und Organisation. Für Leben, Familie, Organisation, Zukunft. Münster ²2015; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Lyubomirsky, S./ Sheldon, K. M. & Schkade, D.: Pursuing happiness. In: Review of General Psychology 9 (2), 2005, pp.-111-131; Muna, F. A./ Mansour, N.: Balancing work and personal life. In: Journal of Management Development 28 (2), 2009, pp.-121-133; Staples, W. D.: Think like a winner! Der Weg zu Spitzenleistungen. Paderborn 1993; Strelecky, J.: Das Café am Rande der Welt. Eine Erzählung über den Sinn des Lebens. München 2007; Ders.: The Big Five for Life. Was wirklich zählt im Leben. 26.-Aufl., München 2019; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008; Wilson, E. O.: The meaning of human existence. New York 2014; dt. Ausgabe: Der Sinn des menschlichen Lebens. München 2015. lebenslanges Lernen (lifelong learning): Um nachhaltigen Erfolg zu erreichen, ist die ständige → Weiterbildung unverzichtbar. Das Leben ist ein kontinuierlicher Lernprozess. Der US-amerikanische Erfolgstrainer Brian → Tracy (*1944) ist der Auffassung, man könne alles lernen, was dazu erforderlich ist, um jedes → Ziel zu erreichen, das man sich selbst gesetzt hat. (vgl. Tracy, 2018, S. 11 f.) Das Gelernte muss unsere Entscheidung beeinflussen und zu einem → Erfolgsfaktor werden, indem man es auch anwendet und umsetzt. Ein breitgefächertes Interesse ermöglicht eine umfang‐ reiche Wissensbasis und ist ein Persönlichkeitsmerkmal, das es ermöglicht, komplexe Zusammenhänge zu erfassen. Die Wissbegierde sorgt für Kenntniserweiterung und Vervollkommnung. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S. 219) Durch regelmäßiges Lernen bleibt man neugierig und gewinnt → Vertrauen in die eigenen → Fähigkeiten. Die berufsbezogene Weiterbildung ist durch die schnellen Veränderungen in der modernen Arbeitswelt unverzichtbar. Im Management werden z. B. Seminare zur Mitarbeiterfüh‐ rung, zum Konfliktmanagement, Präsentationstechniken, → Kreativitätsförderung u. a. angeboten. In der Zeit beschleunigter Globalisierung und Digitalisierung verän‐ dern sich die Arbeits- und Lebensbedingungen so rasant, dass eine ständige Weiterbil‐ dung bzw. mehrfache Umschulung unerlässlich ist. Die Globalisierung der Märkte und der rasche technologische Wandel führen zu tiefgreifenden Veränderungen und zu einem extrem harten Wettbewerb. Dies erfordert, dass wir uns ständig weiterbilden und L 323 <?page no="324"?> unsere Fähigkeiten weiterentwickeln, uns mit den neuesten Fachkenntnissen vertraut machen. (vgl. Covey, 2019, S.-11) Besonders in unserer Wissensgesellschaft sollten die Lernprozesse kontinuierlich erfolgen, vor allem, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, wie sie von den Kunden und Märkten verlangt werden, wobei sich diese Anforderungen in unserer schnelllebigen Zeit ständig verändern. Dies verlangt von den Führungskräften und al‐ len Mitarbeitern eine kontinuierliche Weiterbildung. „Unsere persönliche Entwicklung sollte sich an den Bedürfnissen der Wirtschaft, der Branche, des Unternehmens und unseres aktuellen Jobs orientieren.“ Betreiben wir aber unsere Entwicklung ausschließ‐ lich unter dem Aspekt des Jobs, „sind wir den Marktkräften ungeschützt ausgeliefert.“ (Covey, ³2018, S. 166 f.) Allgemeinbildung und fachübergreifende Weiterbildung, auch Lerninhalte, die nichts mit unserem gegenwärtigen Beruf zu tun haben, sondern in zukunftsträchtige Branchen investieren, z.-B. Künstliche Intelligenz u.-a. Investieren in Aufgaben und Projekte, die wir zukünftig anbieten wollen. Berufsbezogene Lernangebote, z. B. Datenanalyse und -synthese. Dadurch können die Marktchancen für ein neues Produkt schneller erkannt werden. Persönliche Lektüre, Fachpublikationen, die Wirtschaftspresse. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Es wird nicht reichen, sich über die technologischen und wissenschaftli‐ chen Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten. Die Menschen müssen sich mögli‐ cherweise auch in den freien Künsten bilden, um sich auf diese Weise die Lernfähigkeit zu erhalten. Sie müssen zudem ein Wertesystem entwickeln, das über Technologie und Wissenschaft steht, um mit ihrer inneren Natur in Einklang zu leben.“ (vgl. Covey, ³2018, S. 87) Er empfiehlt die regelmäßige Lektüre von „Harvard Business Review“, „Fortune“, „Businessweek“, „Wall Street Journal“ und die wichtigsten Periodika aus den Bereichen Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Kunst. Diverse Websites liefern ebenfalls gut lesbare und anregende Analysen des Wirtschaftsgeschehens.“ Außerdem soll man sich über die besten Neuerscheinungen auf dem Buchmarkt informieren. Auch die Beschäftigung „mit klassischer Literatur“ gehört zum persönlichen Lernprogramm, weil sie „viel Orientierung und Weisheit“ vermittelt. Covey betont: „In der Welt von heute kann jeder pro-aktive Mensch persönliche Verantwortung für seine berufliche Entwicklung übernehmen und seine eigene private Universität gründen, in der er sich sein persönliches Curriculum zusammenstellt.“ (Covey, ³2018, S. 168) Das Internet bietet dazu entsprechende Websites, Podcasts, TED-Talks, kostenlose Onlinekurse und Video-Konferenzen. Nur wenn der Mensch offen ist für neue Lebens- und Lernerfah‐ rungen, kann er seine Persönlichkeit weiterentwickeln. Durch die höhere Lebenserwartung steigt der Anteil älterer Menschen an der Gesamtbevölkerung. Um auch im höheren Alter aktiv und selbstbestimmt am Leben teilzunehmen und es erfolgreich zu gestalten, wird empfohlen, sich auch im Alter weiterzubilden. Grundlage ist die Erkenntnis, dass der Mensch lernt und lernfähig ist, solange er lebt. Auch die Fachhochschulen und Universitäten bieten älteren Menschen 324 L <?page no="325"?> entsprechende Vorlesungen für eine akademische Weiterbildung an. Lernen hält das Gehirn fit und beugt damit Alzheimer- oder Demenzerscheinungen vor. Vorteile des lebenslangen Lernens sind: 1. Lernen gibt Selbstvertrauen und fördert die Belastbarkeit. Herausforderungen lassen sich kognitiv bewältigen. Dadurch fühlt man sich beim Umgang mit schwierigen Aufgaben und Problemen sicherer. 2. Wer lernt, kommt besser mit Veränderungen zurecht. Sich neues Wissen anzueig‐ nen, erleichtert den Umgang mit unbekannten Denkweisen. 3. Lernen bereichert unseren Erfahrungsschatz. Das Leben wird interessanter, wenn wir lernen und uns weiterentwickeln. Je mehr wir uns als Lernende begreifen, umso besser finden wir uns in der Welt zurecht. 4. Lernen bereichert unsere Persönlichkeit. Unser Wissen, das wir durch Bildung gewinnen, ist der Maßstab für lebenslanges Lernen. Das angeeignete Wissen ist unser → Humankapital. Die persönliche Weiterentwicklung wird auch durch das Sozialkapital gefördert. 5. Lernen sorgt für mehr → Wohlbefinden im Alter. Ältere Menschen, die sich weiterbilden, sind gesünder und glücklicher. (vgl. Olson, 2017, S.-190) → Grundlagen des Erfolgs; → Lernen am Erfolg; →Lernfähigkeit; → Lernkompetenz Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. Lebensplan (life plan): Der Begriff wurde von dem österreichischen Psychoanalytiker Alfred → Adler (1870-1937) eingeführt. Nach seiner Auffassung dient der Lebensplan dazu, um Minderwertigkeitsgefühle zu überwinden. Der Lebensplan bzw. Lebensent‐ wurf beinhaltet die individuellen Vorstellungen für die gegenwärtige und zukünftige Lebensgestaltung. Sie dienen als Leitlinien und übergeordnete → Ziele für das Handeln des Menschen. Seine Verhaltensweisen können nach dem Lebensplan ausgerichtet werden. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist davon überzeugt: „Jeder von uns verfasst das Drehbuch seines Lebens selbst.“ Deshalb ist auch jeder für seine Geschichte selbst „verantwortlich - und niemand sonst! “ (Covey, ³2022, S.-49) Der Lebensplan sollte eine konkrete → Zielsetzung, eine → Mission und eine → Vision enthalten, nach denen sich die künftige Ausrichtung des Strebens richtet. Die Mission bietet den Rahmen für die Zielsetzung und für die Mobilisierung unserer Ressourcen. „Um die Mission voranzutreiben, braucht das Heute Handeln und das Morgen spezielle Ziele.“ (Drucker, 2009, S.-114) L 325 <?page no="326"?> Der Lebensplan ist ein System von Zielstellungen, Motiven und Strategien der Persönlichkeit, das sich auf die Gestaltung des weiteren Lebens bezieht. Je nachhaltiger und konkreter dieser Plan ist, desto größere Bedeutung gewinnt er für das gegenwär‐ tige Verhalten und Handeln der Person. Die individuellen Perspektiven sind von äu‐ ßeren Einflussfaktoren abhängig, vom Umfeld, von Teams bzw. von anderen Personen, Vorgesetzten und Mitarbeitern. Im Verlauf der Entwicklung prägen sich die weitrei‐ chenden Zielstellungen, Motive und Strategien allmählich immer deutlicher aus. Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Entwicklung im Jugendalter, in dem die Weichen für die Zukunft gestellt werden, z. B. bei der Berufs- und Partnerwahl. Hier erfolgen die Wertorientierung, weltanschauliche Überzeugungen, Gruppenzugehörigkeit u. a. Hier entstehen Zielvorstellungen über die weitere Lebensgestaltung. Die Lebensplanung des Individuums ist ein wesentliches Merkmal seiner Persönlichkeit. Anlagen, Begabun‐ gen, →-Talente, →-Fähigkeiten und Fertigkeiten können sich nicht entfalten und zur Geltung kommen, wenn die Lebensplanung und die Zukunftsperspektive fehlen. Dieser Mangel kann zu Retardationen (Entwicklungsverzögerungen), Fehlentwicklungen und psychischen Krisen führen. „Die Ratlosigkeit ist außerordentlich groß, und daher auch die Findigkeit, wenn es darauf ankommt, das zu wählen, was der Leitstern des Lebens, dux vitae, sein soll, auf den hin das ganze Leben ausgerichtet werden kann. Eine kluge, sensible Wahl aber zieht zur Bestimmung des Ziels das heran, worauf die Leidenschaft, die Neigung, die Eigenheit des Selbst ohnehin zielt. …“ (Schmid, 2000, S. 219) Auf dem beschwerlichen Weg zum Ziel sind zahlreiche Widersprüche auszuhalten und Rückschläge einzukalkulieren. Covey ist der Ansicht: „Jeder von uns entscheidet sich für einen von zwei Lebenswegen - für den ausgetretenen zur Mittelmäßigkeit oder für den zur wahren Größe.“ (Covey, 2018, S. 342) Der Weg zur wahren Größe führt zur vollen Entfaltung des menschlichen Potenzials. „Wir sind entweder das Resultat unseres eigenen pro-aktiven Lebensentwurfs oder das Resultat fremder Terminkalender, äußerer Umstände oder früherer Erfahrungen.“ (Covey, 2019, S. 120) „Die Lebensplanung beinhaltet die angestrebten kurz-, mittel- und langfristigen Ziele, die als Motivatoren für die eigenen Handlungsweisen gelten und verhindern, dass man aus Mangel an persönlichen Zielsetzungen fremdbestimmt ist.“ (Nagel, 2001, S. 135) Fremdbestimmt fühlen sich die Menschen „als Opfer, die keinerlei Kontrolle über ihr Leben und ihr Schicksal haben. Sie suchen die Schuld an ihrer Situation nicht bei sich selbst, sondern bei anderen Leuten, den äußeren Umständen oder sogar bei den Sternen.“ (Covey, 2019, S.-96) Der kanadisch-amerikanische Psychiater Eric Berne (1910-1970) bezeichnet den Lebensplan als »Skript« (Script). Das Skript wird unter anderem durch die Lebensein‐ stellung bestimmt, die sich während der frühkindlichen Entwicklung herausbildet. (vgl. Schlüter, 2007, S. 174) Mit Hilfe der Skriptanalyse kann der Lebensplan entschlüsselt werden. Dadurch können negative bzw. schädliche Lebenspläne gegen förderliche aus‐ getauscht werden. Hinter dem Verhalten der Menschen stehe eine Art „Drehbuch“, ein unbewusster Lebensplan, der dazu dient, empfundene Defizite auszugleichen. Berne 326 L <?page no="327"?> bezieht sich hierbei ebenfalls auf das Lebensplan-Modell der Individualpsychologie von Alfred Adler. Berne begründete auch die →-Transaktionsanalyse. Stephen R. Covey hält es für möglich, „dass wir unsere eigenen Skripte verfassen und danach leben können - mehr, als die meisten Menschen vermuten.“ (Covey, ³2018, S. 42) Er empfiehlt, das Textbuch → pro-aktiv umzuschreiben und zum eigenen Gestalter zu werden. Unsere Selbstwahrnehmung, die Vorstellungskraft und das → Gewissen ermöglichen es uns, unser eigenes Skript zu schreiben. Wir alle leben bereits mit zahlreichen Lebensentwürfen, vorgedruckten Drehbüchern oder Texten, die man uns mitgegeben hat. „Deshalb geht es beim Schreiben des eigenen Lebenstextes eher um das ›Umschreiben‹ oder um einen Paradigmenwechsel.“ (Covey, 2019, S. 123) Wir sollten negative Skripte in positive umschreiben. So wird man zu einer „transition person“ (Veränderungsperson). Dieser Begriff wurde von dem US-amerikanischen Autor und Unternehmensberater C. Terry Warner geprägt. (vgl. Covey, 2019, S. 366) Alle Veränderungen erfolgen von innen nach außen, und wir besitzen die Fähigkeit zum Wandel und zur Erneuerung bzw. Neuorientierung. →-Selbstverwirklichung; →-To-do-Liste Lit.: Adler, A.: The pattern of life. New York 1930; dt. Ausg.: Der Sinn des Lebens. Wien/ Leipzig 1933; Neuausg.: Köln 2008; Berne, E.: The mind in action. New York 1947; Ders.: Beyond games and scripts. New York 1976; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Ders.: Die 3. Alternative. Gemeinsam Konflikte klären, Probleme lösen und große Ziele erreichen. Offenbach ³2022; Drucker, P. F. mit Jim Collins, Philip Kotler u.a.: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Wein‐ heim 2009; Jacoby, H.: Alfred Adlers Individualpsychologie und dialektische Charakterkunde. Frankfurt am Main 1974; Nagel, K.: Erfolg. Effizientes Arbeiten, Entscheiden, Vermitteln und Lernen, 9. Aufl., München/ Wien 2001; Schlüter, Ch.: Die wichtigsten Psychologen im Porträt. Wiesbaden 2007; Schmid, W.: Philosophie der Lebenskunst. Eine Grundlegung. (suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1385), 6.-Aufl., Frankfurt am Main 2000. Lebensqualität (quality of life): Diesen Begriff prägte 1958 der kanadisch-ameri‐ kanische Wirtschaftstheoretiker John Kenneth Galbraith (1908-2006). Er kritisierte die moderne Industriegesellschaft, warnte vor den unkontrollierten Folgen des Wirt‐ schaftswachstums für die Umwelt und setzte sich für eine solidarische Ökonomie ein, die allen Menschen die gleichen Chancen bietet. Statt Proftmaximierung forderte er Lebensoptimierung. Die Lebensqualität spiegelt die Situation bzw. den Zustand der objektiven Lebens‐ bedingungen und des subjektiven → Wohlbefindens von Individuen und Gruppen in einer Gesellschaft wider. Mit dem Begriff „Lebensqualität“ werden z. B. die Arbeitsbe‐ dingungen, die Wohnverhältnisse und die natürliche Umwelt für das Wohlbefinden bzw. für die subjektive Zufriedenheit der Menschen bzw. bestimmer Schichten der Bevölkerung erfasst. Die Quality-of-Life-Forschung untersucht den Standard der L 327 <?page no="328"?> Lebensbedingungen, gemessen an Umfang und Leistung der sozialen und öffentlichen Einrichtungen. Die ökonomische und gesellschaftspolitische Leitgröße soll sich auf die Verbesserung der qualitativen Lebensbedingungen orientieren und weniger auf das wirtschaftliche Wachstum und auf den materiellen Lebensstandard. Dabei geht es um den Erhalt der natürlichen Umwelt, um Nachhaltigkeit, um die Einhaltung der Klimaziele sowie um den Ausbau der sozialen Infrastruktur. Die Lebensqualität hängt nicht vorrangig vom materiellen Besitz ab. Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021) schreibt: „Die berufliche Tätigkeit bestimmt unsere Lebensqualität in hohem Maße.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 11) Entscheidend sind hierbei die Verbesserung der Arbeits- und Lebensbedingungen, die Selbstverwirklichung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter u. a. Über die Schattenseiten der freien Marktwirtschaft schreibt Csikszent‐ mihalyi: „Der freie Markt mag die beste ökonomische Institution sein, die wir uns bisher geschaffen haben, aber seine Schattenseite ist, dass er jedes Produkt liefert, für das eine ausreichende Nachfrage besteht, unabhängig davon, ob es einen realen Nutzen oder Vorteil für den Käufer bedeutet.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 43) Das beruht auf der Überzeugung, dass »mehr Besitz« die Lebensqualität verbessern wird. Bis zu einem gewissen Grad können uns der Besitz und die Nutzung von Gütern durchaus glücklicher machen, aber ein übermäßiges Interesse am materiellen Besitz ist unbefriedigend. Untersuchungen und Studien haben gezeigt, „dass unser Wohlbefinden zunimmt, wenn wir unsere Energien auf Ziele verwenden, die über den Augenblick und das Eigeninteresse hinausreichen.“ Auch kurzfristige Ziele zu verfolgen macht uns glücklicher, als gar keine Ziele zu haben. Langfristige Ziele anzustreben vermitteln uns jedoch höhere Glücksgefühle. „Die Arbeit an der eigenen Vervollkommnung macht uns glücklicher als irgendwelche Vergnügungen“, und der Einsatz für das Wohlbefinden eines anderen Menschen, für eine Gruppe oder für eine größere Sache macht uns glücklicher als der Einsatz für egozentrische Ziele. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S. 286 f.) Mehr Lebensqualität bedeutet auch mehr Freude am Leben. „Wenn wir Situationen herstellen können, in denen die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Menschen von immer höheren Anforderungen in Anspruch genommen werden, dann werden wir damit die Lebensqualität verbessern und die Komplexität steigern können.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 102) „Präventive Gesundheitsmaßnahmen verlängern nicht nur das Leben, sondern verbessern auch seine Qualität.“ (Covey, ³2018, S. 174) Der soziale Status beeinflusst nicht nur die Lebensqualität, sondern verlängert auch die Lebensdauer. Das gut situierte obere Drittel der Gesellschaft „genießt im Schnitt neun gute, gesunde Jahre mehr als das untere.“ (Märtin, 2023, S. 10) Nach Auffassung von Stephen R. → Covey (1932-2012) ist unsere Lebensqualität maßgeblich von vier Fähigkeiten abhängig: 1. →-Selbstwahrnehmung; 2. →-Gewissen; 3. unabhängiger Wille (→-Willenskraft); 4. kreatives Vorstellungsvermögen (→-Imagination) (vgl. Covey, ³2018, S.-50) 328 L <?page no="329"?> Je mehr der Einzelne in der Lage ist, seine Ziele in verschiedenen Bereichen zu verwirklichen, desto größer ist seine Lebensqualität. Dazu gehören eine stabile Ge‐ sundheit, ein gutes Umfeld, eine intakte Umwelt, Natur, Kultur und Bildung, gute Verkehrsanbindung u. a. Weitere Faktoren, die die Qualität des Lebens stark beein‐ flussen, sind z. B. die Wohnsituation, Einkaufsmöglichkeiten im nahen Wohnumfeld, Freizeitangebote, vorhandene Naherholungsgebiete, ein ausgewogenes Verhältnis von Arbeit und Freizeit, flexible Arbeitszeiten, evtl. die Möglichkeiten von Home-office, Freundschaften, ein gutes Nachbarschaftsverhältnis u. a. Die Lebensqualität hängt auch von der Qualität der Entscheidungen ab, die man bei der Erstrebung seiner Ziele trifft. (vgl. Dalio, 2019, S.-434) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Galbraith, J. K.: American Capitalism. The concept of countervailing power. New York 1952; Ders.: The affluent society. Houghton Mifflin Company. Boston 1958; dt. Ausg.: Gesellschaft im Überfluss. München/ Zürich 1959; Linß, V.: Die wichtigsten Wirtschaftsdenker. Wiesbaden ²2011; Märtin, D.: Hier geht’s hoch. 21 Strategien für den Aufstieg, egal wo Sie stehen. Frankfurt/ New York 2023; Wang, W./ Kao, C./ Huan, T. & Wu, C.: Free time management contributes to better quality of life. In: Journal of Happiness Studies 12 (4), 2011, pp.-561-573. Lebensregeln (rules of life): Lebensentwürfe, Prinzipien für ein gelungenes und erfülltes Leben; auch Visionen für das Leben, für den privaten und beruflichen Erfolg. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Ansicht: „Ob alt oder jung, reich oder arm, Mann oder Frau: Wir alle wählen einen der beiden Lebenswege: den breiten, ausgetretenen Weg zur Mittelmäßigkeit oder den Weg zu wahrer Größe und Sinnhaftigkeit. … Der Weg zur Mittelmäßigkeit erstickt das menschliche Potenzial und der Weg zur wahren Größe setzt es frei. Der Weg zur Mittelmäßigkeit ist die Lebenseinstellung, die nach einer schnellen Patentlösung sucht, nach einer Abkürzung. Dahingegen ist der Weg zur wahren Größe ein Prozess des sequenziellen Wachstums von innen nach außen.“ (Covey, 2018, S. 45 f. - Hervorhebung von Covey) →-Lebensplan Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018. Lebenssinn →-Lebenserfolg Lebenswerk →-Vermächtnis Lebensziel (aim in life; goal in life): auch Lebenszweck (purpose in life); auch Lebens‐ vision. Man sollte sich Gedanken über sein Lebensziel machen und dann überlegen, welche kleinen Schritte man unternehmen kann, um diesem → Ziel näherzukommen. Durch psychologische → Selbsterkenntnis (Introspektion) kann man das eigene Po‐ L 329 <?page no="330"?> tenzial entdecken und sein Leben danach ausrichten. Das bedeutet auch, zu erkennen, was im Leben wirklich wichtig ist, um die eigene Zukunft zu gestalten. Wenn wir vergessen, wer wir wirklich sind, verlieren wir unsere Identität. Unser Wert und unsere Identität spiegeln sich nicht darin, wie gut wir im Vergleich zu anderen sind, sondern wir sollten „erkennen, dass jeder von uns ein unermessliches Potenzial in sich trägt, das jedem Vergleich widersteht.“ (Covey, ³2018, S.-196) Für unser Leben tragen wir die volle Verantwortung. Niemand kann uns unsere Entscheidungen abnehmen. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) stellte fest: Sie sind der Programmierer und schreiben das Programm Ihrer Zukunft selbst. „Niemand kann Ihnen befehlen, etwas zu denken, zu tun oder zu fühlen, das Sie nicht selbst wollen.“ (Covey, ³2018, S. 197) Die wahre Bestimmung besteht darin, sein Potenzial zu nutzen, seine Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten zu vervollkommnen, die Verantwortung für sein Leben selbst zu übernehmen, um eine erfolgreiche Persönlichkeit zu werden. Die Erfolgstrainer Brian Tracy (*1944): und Nikolaus B. Enkelmann (1936-2017) sind der Auffassung: „Die erfolgreichsten, glücklichsten Menschen sind in der Regel die wenigen, welche die meiste Zeit darüber nachdenken, wer sie sind und was sie wirklich wollen. Sie bewerten und beurteilen kontinuierlich die Fortschritte anhand ihrer wahren Ziele und Wünsche.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S. 44) Mit dieser → Zielsetzung wird die Veränderung und Verbesserung des Lebens projektiert. Jeder einzelne Tag ist „ein wichtiger Beitrag zur Verwirklichung der → Vision, die Sie von Ihrem Leben haben.“ (Covey, 2019, S.-116) →-Lebenserfolg Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Leidenschaft (passion): Der Begriff wurde 1647 von dem deutschen Dichter und Sprachreformer Philipp von Zesen (1619-1689) geprägt und ist eine Neubildung für die französische Bezeichnung „passion“. Im Unterschied zum Affekt tritt die Leidenschaft nicht plötzlich auf, sondern kann ein lebenslanger Zustand sein, der sich allmählich entwickelt und ererbt oder erworben ist. Die Leidenschaft für eine Aufgabe, für ein → Projekt und damit für ein lohnendes → Ziel, das man unbedingt erreichen möchte, ist eine starke Triebfeder, eine Moti‐ vationsgrundlage. Um Erfolg zu haben, muss man seiner Leidenschaft nachgehen. Dazu soll man zunächst herausfinden, wofür man sich brennend interessiert und sich eignet. Danach gilt es, eine Gelegenheit zu suchen, um dieses starke Interesse beruflich zu verwirklichen. Das Interesse an dieser Aufgabe muss so groß sein, dass es Ihnen Leiden verursacht, wenn Sie es nicht ausleben können, so dass alles andere nebensächlich erscheint. Die Leidenschaft für eine Aufgabe, für ein Projekt wird damit zum Lebensinhalt. (vgl. Backhaus, ²2019, S.-21) 330 L <?page no="331"?> Leidenschaft ist das Feuer der → Begeisterung. Auch Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass es wichtig ist, „unsere einzigartigen Talente, unsere besondere Rolle und unseren Sinn und Zweck in der Welt zu finden“, um ein Leben voller Leidenschaft zu führen. (Covey, 2018, S. 98) Leidenschaft sind „jene Dinge, die uns von Natur aus Energie verleihen, die uns begeistern, motivieren und inspirieren.“ (Covey, 2018, S. 109 f.) Aber „damit Leidenschaft entsteht, müssen zwei Grundvoraussetzungen erfüllt sein: Einerseits müssen wir etwas tun, was wir wirklich gerne machen. Andererseits müssen wir dabei ein Ziel verfolgen, das uns etwas wert ist - ein Ziel, das unsere tiefsten innersten Bedürfnisse erfüllt.“ (Covey, 2018, S.-309) Optimal ist es, wenn man seiner Leidenschaft folgt und der Beruf zu einer Berufung wird, wodurch man seine eigene → Mission erfüllt, d. h. wenn es gelingt, Leidenschaft und Arbeit deckungsgleich zu machen, „und zwar gemeinsam mit Menschen, mit denen Sie zusammen sein wollen.“ (Dalio, 2019, S. 365) Es geht vor allem um → „sinnerfüllte Arbeit und sinnerfüllte Beziehungen.“ (Dalio, 2019, S.-25 u. ö.) Der kanadische Sozialwissenschaftler Robert J. Vallerand (*1954) erforscht die intrinsische und extrinsische → Motivation und unterscheidet zwei grundlegende Arten von Leidenschaft, die einen Menschen antreiben können: die harmonische und die obsessive Leidenschaft. Die harmonische Leidenschaft verschafft uns Flow- Gefühle und „lässt uns Rückschläge besser verkraften. Am Arbeitsplatz treibt sie uns zu Höchstleistungen, ohne uns auf Dauer auszulaugen. … Eine obsessive Leidenschaft macht uns auf lange Sicht nicht glücklich.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-82) →-Enthusiasmus Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Backhaus, J. mit M. Jagersbacher: Erfolg. Was Sie von den Super-Erfolgreichen lernen können. München ²2019; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Leistung (achievement): die Anwendung der Anlagen, Begabungen, Talente, → Fä‐ higkeiten und Fertigkeiten einer Person oder eines Teams für die Lösung eines Problems oder einer anspruchsvollen Aufgabe bzw. Tätigkeit; „Motive haben eine energetisierende Wirkung, steigern also die Leistung.“ (Schmidt-Atzert, 2006, S. 225). Der Philosoph und Theologe Johann Gottfried Herder (1744-1803) hatte bereits 1774 das Leistungsprinzip gefordert und erklärt: „Wem viel gegeben ist, der hat auch viel zu leisten.“ (Herder, SWS, 5. Bd., S.-561). Die Leistungsfähigkeit hängt von zahlreichen Faktoren ab, wie Erfahrung, Erin‐ nerung, vorhandenes Wissen, → Aufmerksamkeit, → Konzentration, Offenheit, Be‐ obachtungsfähigkeit, Vorstellungskraft, Abstraktionsvermögen, Kreativität, Intuition, Logik, Intelligenz, Gedächtnis, → Lernkompetenz, emotionale Beteiligung, → Moti‐ vation. (Boldt, 2011, S. 46). Aber auch die Herausforderung, die Arbeitsbedingungen, die Eigenverantwortung und das → Feedback, wie gut die Aufgabe oder das Problem gelöst wurden, entscheiden über die Leistungsfähigkeit. (Schmidt-Atzert, 2006, S. 227). L 331 <?page no="332"?> Der US-amerikanische Ökonom und Managementexperte Peter F. Drucker (1909-2005) erklärt: „Der ultimative Prüfstein des Managements ist die Leistung.“ (Drucker, 2008, S. 31). „In jedem Bereich, in dem die Leistung und Ergebnisse das Überleben und Florieren des Unternehmens direkt und maßgeblich beeinflussen, müssen Zielvorgaben formuliert werden. Es gibt acht Bereiche, in denen Leistungs- und Zielvorgaben definiert werden müssen: 1. Marktposition 2. →-Innovation 3. →-Produktivität 4. physische und finanzielle Mittel 5. Rentabilität 6. Leistung und Weiterentwicklung der Manager 7. Leistung und Einstellung der Mitarbeiter 8. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit.“ (Drucker, 2008, S.-84). Um → Spitzenleistungen zu erreichen, sind auch klare Regeln und Prinzipien erfor‐ derlich. Ralf Langwost nennt dazu 15 Schlüsselfaktoren, die in jedem Unternehmen zum Tragen kommen und durch Training gezielt verbessert werden können: 1. Die ideenorientierte Unternehmensvision, die der großartigen Idee Vorrang ge‐ genüber anderen Unternehmenszielen gibt und so eine kreative Arbeitskultur entstehen lässt. 2. Der mutige und kreativ verantwortliche Auftraggeber, der großartige Ideen mit allem Nachdruck fordert und fördert und nicht nur offen dafür ist. 3. Die faszinierende Aufgabenstellung oder der Auftrag, der das Kernproblem des Kunden so formuliert, dass sich eine inspirierende und spannende Perspektive auf die Aufgabe, auf eine neue Idee ergibt. 4. Die überraschende und inspirierende Erkenntnis, die tiefere Einsichten in Zusam‐ menhänge zwischen Produkt, Zielgruppe, Wettbewerb und Marke vermittelt und so die Problemlösung mit dem wahren Leben verbindet. 5. Die relevante und überzeugende Strategie, die der Idee eine Richtung gibt und anhand derer später beurteilt werden kann, ob die Idee richtig ist und funktioniert. 6. Der inspirierende Creative Brief, der das Innovationsteam mit einem klaren Nutzen gleichermaßen fokussiert wie begeistert und die Kernaufgabe in eine spannende Frage übersetzt. 7. Die spielerische, entspannte → Ideenfindung, die zu einer überraschend einfachen »Antwort« führt, die einem vor allem außerhalb des gewohnten Arbeitsumfeldes »einfällt«. 8. Die professionelle Ideenbeschreibung, die ein klares Gefühl für die Idee vermittelt und mit Strategie, Leitidee, Idee und Umsetzung einen spannenden Rahmen schafft, der andere begeistert. 332 L <?page no="333"?> 9. Die extrem harte Ideenbewertung, die sich brutal ehrlich und offen ausschließlich an der Beurteilung und dem Nutzen der Idee ausrichtet und anspornt, nach noch besseren Lösungen zu suchen. 10. Die überzeugende Ideenpräsentation, welche die Idee in den Mittelpunkt stellt und mit Leichtigkeit und ansteckender Überzeugung eine Lösung aufzeigt, von der man selbst aufrichtig begeistert ist. 11. Der prozessorientierte Ideenschutz, der mit dem Glauben an die großartige Idee schon weit vor dem eigentlichen Einfall das kreative Produkt in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns stellt. 12. Die sensible und begeisterte Produktion der Idee mit anspruchsvollen Produk‐ tionspartnern, die mit ihrer Professionalität die Lösung auf ein noch höheres Energielevel führen und sie dort manifestieren. 13. Das Aufstellen herausragender Teams, deren Mitglieder einander durch unter‐ schiedliche Perspektiven inspirieren und eine Teamkultur schaffen, in der auch anfänglich »schwachsinnige« Ideen ihren Sinn entwickeln können. 14. Das inspirierende räumliche Umfeld, in dem unsere Fähigkeiten im Management von Ideen unterstützt werden und in dem wir uns wohl und sicher genug fühlen, um auch das Unbekannte willkommen zu heißen. 15. Die persönliche kreative Führungsstärke, die hilft, das eigene Ego und die damit verbundenen Wahrnehmungsgrenzen und Ängste zu überwinden, um sich mutig, liebe- und vertrauensvoll für neue Lösungen zu öffnen. (Langwost, 2009, S. 130-132) →-Leistungsmotivation Lit.: Arnold, F.: Management - Von den Besten lernen. München 2010; Boldt, K.-W.: Erfolg durch Kompetenz. Das Wissen zur Optimierung eigener Fähigkeiten. Darmstadt 2011; Carson, S./ Peterson, J., & Higgins, D.: Reliability, validity, and factor structure of the creative achievement questionnaire. In: Creativity Research Journal, 17, 2005, pp.-37-50; Drucker, P. F. mit Joseph A. Maciariello: Daily Drucker. Wirtschaftswissen zum täglichen Gebrauch. Mit Beiträgen von Herrmann Simon und Jim Collins, hg. von Katharina Neuser-von Oettin‐ gen. Berlin, Heidelberg 2008; Hennessey, B. A.: The creativity-motivation connection. In: Kaufman, J. C./ Sternberg, R. J. (Eds.): The Cambridge handbook of creativity. (Cambridge handbooks in psychology). Cambridge University Press. Cambridge et al. 2010, pp.-342-365; Herder, J. G.: Auch eine Philosophie der Geschichte zur Bildung der Menschheit. In: Herders Sämmtliche Werke [SWS], hg. von Bernhard Suphan. 33 Bände. Berlin 1877-1913; Langwost, R.: How to catch the Big Idea. Die Strategien der Top-Kreativen. Erlangen 2004; Ders.: Glauben Sie an Wunder oder wollen Sie Ideen? Wie ein kreativer Wertschöpfungsprozess gezielt In‐ novationen ermöglicht. In: Lotter, W.: Die kreative Revolution. Was kommt nach dem Indust‐ riekapitalismus? Mit Beiträgen von Lutz Engelke et al., Hamburg 2009, S.-121-138; Schmidt- Atzert, L.: Leistungsrelevante Rahmenbedingungen/ Leistungsmotivation. In: Schweizer, K. (Hrsg.): Leistung und Leistungsdiagnostik. Heidelberg 2006, S. 223-241; Schweizer, K. (Hrsg.): Leistung und Leistungsdiagnostik. Heidelberg 2006. L 333 <?page no="334"?> Leistung und Erfolg (achievement and success): Die besondere Leistung ist die Voraussetzung, um ein Handlungsergebnis zu erzielen und erfolgreich zu werden, aber die Anstrengung und die Leistungsfähigkeit führen nicht immer zum gewünschten Ergebnis. Wenn das angestrebte → Ziel nicht erreicht wird, ist es ein → Misserfolg. Der US-amerikanische Sozialpsychologe Gustav →-Ichheiser (1897-1969) unterschied bereits 1930 zwischen Erfolgstüchtigkeit und Leistungstüchtigkeit, denn Leistung allein reiche nicht aus, um erfolgreich zu sein. (vgl. Ichheiser, 1930, S. 6) Erfolg bedeute „immer die Veränderung der sozialen Lage des Individuums innerhalb der jeweils geltenden Unten-Oben-Skala, in der Richtung nach ›oben‹.“ Andrerseits bedeute → Misserfolg immer die Veränderung der individuellen Position in der Richtung nach ›unten‹. (vgl. Meck/ Landes, 2004, S. 26) Anonymität sei „das Schicksal der Erfolglosen.“ (Ichheiser, 1930, S.-60) Ein Zusammenhang zwischen Leistung und Erfolg besteht, wenn ein messbares Ergebnis vorliegt, d. h. wenn man die Leistung überprüfen und messen kann. „Das Verhältnis zwischen Leistung und Erfolg hängt stark von der Art und dem Niveau der Leistungsbewertung in einer Gesellschaft ab.“ (Meck/ Landes, 2004, S.-22) →-Leistungsmotivation Lit.: Ichheiser, G.: Kritik des Erfolges. Eine soziologische Untersuchung. Leipzig 1930 [Reprint 1970]; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Neckel, S.: „Leistung“ und „Erfolg“. Die symbolische Ordnung der Marktgesellschaft. In: E. Barlösius et al. (Hrsg.): Gesellschaftsbilder im Umbruch. Soziologische Perspektiven in Deutschland. Opladen 2001, S.-245-265; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017. Leistungsmotivation (achievement motivation): die individuell verschiedene Stärke des Leistungsverhaltens und die Gesamtheit der Motive des Individuums, die notwen‐ dig sind, um die Leistungsanforderungen auf möglichst hohem Niveau zu erfüllen. Den Begriff prägte der US-amerikanische Psychologe und Motivationsforscher David Clarence McClelland (1917-1998). (vgl. Psychologie Heute. compact, H. 5: Erfolg! , 2000, S. 85). Menschen mit hoher Leistungsmotivation sind am → Feedback, „an einer konkreten Rückmeldung für ihre → Leistung interessiert. Und diese besteht für sie nicht in einer Karriere oder akademischen Titeln, sondern in möglichst leicht und schnell verdientem Geld. … Ein Mensch mit hoher Leistungsmotivation ist daran interessiert, effizient zu arbeiten, schnelle Lösungen zu finden, das gleiche Ergebnis mit möglichst wenig Aufwand zu erreichen, … die Arbeit schnell zu erledigen.“ (McClelland; zitiert in: Psychologie Heute. compact, H. 5: Erfolg! , 2000, S.-85) Leistungsmotivation ist der Antrieb, Erfolg zu haben und anspruchsvolle Ziele anzustreben, verbunden mit der starken →-Willenskraft, um diese auch zu erreichen. Neben McClelland wurde die Leistungsmotivationsforschung 1953 auch durch John William Atkinson (1923-2003) mitbegründet. Er entwarf 1957 ein Modell der Risikowahl. Es unterscheidet zwei Motivgruppen: die Erfolgsmotivierten und die Misserfolgsmotivierten. Das → Risikowahl-Modell besagt, dass unser Verhalten von 334 L <?page no="335"?> der subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit beeinflusst wird. Atkinson untersuchte, wie man sich verhält, wenn man die Möglichkeit hat, verschiedene Schwierigkeitsgrade zu wählen. Die meisten Menschen wählen Aufgaben mit einem mittleren Schwierigkeits‐ grad. Erfolgsmotivierte, also hoch leistungsmotivierte Personen arbeiten mit größerer → Ausdauer und Intensität. Sie wählen ein realistisches Leistungsziel, während niedrig leistungsmotivierte Personen auch Aufgaben wählen, die auf einem unrealistischen → Anspruchsniveau beruhen, also zu leicht oder zu schwierig für sie sind. Atkinson sieht in der Leistungsmotivation den Ausgleich von Annäherungs- und Vermeidungs‐ tendenzen (ein Modell, das auf „Erwartung mal Wert“ beruht). Ob man eine Leistung in Angriff nimmt oder nicht, hängt davon ab, ob die → Hoffnung auf Erfolg besteht oder ob die → Angst vor Misserfolg überwiegt. Das Folgegefühl ist entweder Stolz oder Scham. (Atkinson, 1964). In der deutschsprachigen Literatur wurde der Begriff „Leistungsmotivation“ zuerst 1963 von Heinz Heckhausen (1926-1988) verwendet. Auch der US-amerikanische Psychologe Henry Alexander Murray (1893-1988) stellte bereits 1938 in seinen Untersuchungen fest, dass der Mensch neben anderen Ansprüchen und Wünschen auch ein Bedürfnis nach Leistung hat. Dabei geht es um die Durchführung und Erfüllung von Aufgaben, die als Herausforderung erlebt werden. Dieses Leistungsmotiv äußert sich darin, dass wir Freude und Stolz empfinden, wenn uns etwas Schwieriges gelingt. Dabei nutzen wir unsere Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten, entwickeln diese weiter, überwinden Hindernisse und konkurrieren dabei auch oft mit anderen Mitbewerbern um das beste Ergebnis. Die Leistungsmotivation ist auf allen Gebieten eine unverzichtbare Voraussetzung, um erfolgreich zu sein, außergewöhnliche Leistungen zu erbringen und schwierige Probleme zu lösen. Nur die → intrinsische Motivation verleiht uns die immense Energie und lang anhaltende Ausdauer und Konzentration, die für ein schwieriges, zu lösendes Problem bzw. für eine umfangreiche Aufgabenbewältigung erforderlich sind. Für die Motivation des Individuums, um seine Leistungen zu steigern, werden drei Gründe genannt: 1. Leistungsmotivierte versuchen, ihre eigenen bisherigen Leistungen zu übertreffen; 2. Sie streben nach Erfolg, sie versuchen, ein → Ziel zu erreichen, eine Aufgabe zu bewältigen; 3. Sie versuchen, andere zu übertreffen (einen bestimmten Konkurrenten oder gene‐ rell besser zu sein als die anderen). (Vgl. Schmidt-Atzert, 2006, S.-224). Die Leistungsmotivation hat besondere Bedeutung für die inhaltliche und zielgerich‐ tete erfolgreiche Tätigkeit des Menschen. Sie beeinflusst die Intensität seines Kräfte‐ einsatzes, vor allem seinen Leistungseinsatz in Belastungssituationen. Ob und wie stark die Anstrengung mobilisiert wird, hängt von zwei Komponenten ab: dem Wert des Leistungsziels und dem Erreichbarkeitsgrad (Erwartungs-Nutzen-Theorie). Um die Leistungsmotivation zu messen, wurden mehrere Tests entwickelt. Leistungsmoti‐ vierte sollten „wegen ihrer realistischen → Zielsetzung dazu tendieren, die Handlungs- L 335 <?page no="336"?> Ergebnis-Erwartungen eher höher als die Situations-Ergebnis-Erwartungen zu veran‐ schlagen und sich so die → Hoffnung verschaffen, durch eigenes Handeln noch etwas bewirken zu können.“ (Rheinberg, 2000. S.-135) Lit.: Atkinson, J. W.: Motivational determinants of risk-taking behavior. In: Psychological Review, 1957, 64, pp.-359-372; Ders.: An introduction to motivation. Princeton, N. J. 1964; Atkinson, J. W./ Feather, N. T. (Eds): A theory of achievement motivation. New York 1966; Atkinson, J. W./ McClelland, D. C.: The projective expression of needs II: The effects of different intensities of the hunger drive on thematic perception. In. Journal of Experimental Psychology 38, 1948, pp.-643-658; Heckhausen, H.: Hoffnung und Furcht in der Leistungsmotivation. Meisenheim 1963; Heckhausen, H.: Leistungsmotivation. In: H. Thomae (Hrsg.): Handbuch der Psychologie. Bd.-2: Motivation. Göttingen ²1970, S.-602-702; Ders.: Motivation: Kognitionspsychologische Aufspaltung eines summarischen Konstrukts. In: Psychologische Rundschau, 28, 1977, S. 175-189; Ders.: Motivation und Handeln. Lehrbuch der Motivationspsychologie. Berlin ²1989; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; Jucknat, M.: Leistung, Anspruchsniveau und Selbstbe‐ wusstsein. Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie, hg. von Kurt Lewin, XX. Psychologische Forschung, 22(1/ 2), 1937, S.-89-179; McClelland, D. C.: The achieving society. Princeton, N.J. 1961; dt. Ausg.: Die Leistungsgesellschaft. Psychologische Analyse der Voraussetzungen wirtschaftlicher Entwicklung. Stuttgart/ Berlin 1966; Ders.: On the psychodynamics of creative physical scientists. In: Gruber, H. E./ Terrell, G./ Wertheimer, M. (Eds.): Contemporary approaches to creative thinking. A symposium held at the University of Colorado. New York 1963, pp.-141-174; Ders.: Toward a theory of motive acquisition. In: American Psychologist, 1965, 20, pp.-321-333; McClelland, D. C./ Atkinson, J. W.: The achievement motive. New York 1948; Dies.: The projective expression of needs I: The effects of different intensities of the hunger drive on perception. In. Journal of Psychology 25, 1948, pp.-205-222; McClelland, D. C./ Atkinson, J. W./ Clark, R. A./ Lowell, E. L.: The achievement motive. New York 1953; McClelland, D. C./ Winter, D. G.: Motivating economic achievement. New York 1969; Murray, H. A.: Explorations in personality. New York: Oxford University Press 1938; Psychologie Heute. compact, H. 5: Erfolg! Weinheim 2000; Rheinberg, F.: Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd.-6; Urban-Taschenbücher; Bd.-555), Stuttgart/ Berlin/ Köln ³2000; Ders.: Motivationsdiagnostik (Reihe: Kompendien Psychologische Diagnostik, Band 5). Göttingen et al. 2004; Rheinberg, F./ Vollmeyer, R.: Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd.-6; Urban-Taschenbücher; Bd.-555), Stuttgart/ Berlin/ Köln, 8.-Aufl. 2011; Schmalt, H.-D.: Motivationspsychologie (Urban-Taschenbücher, Bd.-380). Stuttgart et al. 1986; Schmidt- Atzert, L.: Leistungsrelevante Rahmenbedingungen/ Leistungsmotivation. In: Schweizer, K. (Hrsg.): Leistung und Leistungsdiagnostik. Heidelberg 2006, S.-223-241. Leitbild (model, ideal): Ideal, Leitvorstellung. Das persönliche Leitbild kann „eine eigene Philosophie oder ein Glaubensbekenntnis“ sein. (Covey, 2019, S. 127) Es defi‐ niert, was man sein möchte, was man tun will und auf welchen → Werten oder Prinzipien das Dasein und die → Tätigkeit beruhen sollen. Das bezieht sich auf den Charakter und auf die Beiträge und Leistungen. „Da jeder Mensch einzigartig ist, wird 336 L <?page no="337"?> das persönliche Leitbild diese Einzigartigkeit widerspiegeln.“ (Covey, 2019, S. 127) Sie ist gewissermaßen das →-Alleinstellungsmerkmal einer Persönlichkeit. Das Leitbild sollte auf konkreten Prinzipien beruhen. Anhand des Leitbilds kann man erkennen, ob man seine Zeit, seine → Talente und seine Energie effektiv einsetzt. (vgl. Covey, 2019, S. 130) Stephen R. → Covey (1932-2012) empfiehlt, für ein persönliches Leitbild vom Zentrum unseres Einflussbereichs auszugehen, denn das „wird die Quelle unserer Sicherheit, Orientierung, →-Weisheit und Kraft sein.“ 1. Sicherheit: Sie repräsentiert das → Selbstwertgefühl, die Identität, den emotiona‐ len Anker, die Selbstachtung, also die grundlegende persönliche Stärke. 2. Orientierung ist der Kompass für die Ausrichtung im Leben, die Standortbestim‐ mung und die Einhaltung des gewählten Kurses, der innere Bezugsrahmen. Er interpretiert das, was in der Außenwelt vor sich geht und leitet uns bei unseren aktuellen Entscheidungen und Taten. 3. Weisheit ist die Perspektive im Leben, das Gefühl von Ausgewogenheit und das Verständnis davon, wie die verschiedenen Prinzipien in Beziehung zueinander stehen und anwendbar sind. Sie umfasst Urteilsvermögen, Unterscheidungsfähig‐ keit und Verständnis. 4. Kraft ist die Fähigkeit zu handeln, die Stärke, etwas zu leisten. Es ist die Energie, die wir brauchen, um Entscheidungen zu treffen und aus verschiedenen Möglichkeiten zu wählen. Diese vier Faktoren sind eng miteinander verbunden. Wenn sie sich gegenseitig ergänzen, bilden sie die große Stärke einer ganzheitlichen Persönlichkeit. (vgl. Covey, 2019, S. 130 f.) Covey unterscheidet zwischen Leitbildern für Familien und für Unternehmen. Leitbilder sollen die gemeinsamen Visionen und Werte vermitteln. „Gemeinsam ein Leitbild zu verfassen und immer weiter auszufeilen, ist ein wichtiger Schlüssel zur Verbesserung des Familienlebens.“ - „Neben Einzelpersonen werden auch Familien, Gruppen und Organisationen aller Art wesentlich effektiver, wenn sie schon am Anfang das Ende im Sinn haben.“ (Covey, 2019, S. 161) Um ein persönliches Leitbild zu entwickeln, „sind tiefe Einsicht, sorgfältige Analyse und oft auch viele Fassungen nötig.“ Das Leitbild ist ein Ausdruck der inneren Wertvorstellungen und ist den neuen Einsichten und veränderten Lebensumständen anzupassen. Covey meint: „Ein Leitbild kann man gut mit der Verfassung eines Staates vergleichen. Es ist sozusagen Ihre ganz persönliche Verfassung.“ (Covey, 2019, S. 129) Wenn das Leitbild auf korrekten Prinzipien beruht, ist es die Grundlage für die wichtigsten, lebensbestimmenden Entscheidungen und gibt eine klare Richtung vor. Das Leitbild wird zu unserer eigenen Verfassung. Es ist ein grundlegender Ausdruck unserer Lebensvision und unserer Wertvorstellungen. Ein persönliches Leitbild sollte den Zweck, die Werte und die → Vision enthalten, was uns im Leben am wichtigsten ist. Somit wird es wird zum entscheidenden Kriterium, an dem man alles andere in seinem Leben messen kann. (vgl. Covey, 2018, S. 199) Ein persönliches Leitbild zu entwickeln und zu überarbeiten, drängt uns dazu, die Prioritäten im Leben zu L 337 <?page no="338"?> überdenken und gegebenenfalls neu zu bewerten. Das daraus resultierende proaktive Handeln empfinden wir als Berufung, die uns ganzheitlich erfüllt und große Freude bereitet. (vgl. Covey, 2019, S. 152 f.) Beim Entwurf eines persönlichen Leitbilds ist die →-Selbstwahrnehmung wichtig. Bei den Leitbildern für Unternehmen ist die Beteiligung aller Mitarbeiter „die Grundvoraussetzung dafür, dass das Leitbild später im Unternehmen auch umgesetzt und gelebt wird.“ (Covey, 2019, S.-162) Ein ausgezeichnetes Leitbild eines Unternehmens beruht auf drei Faktoren: 1. Achtung vor den Mitarbeitern 2. Spitzenleistungen 3. Dienst am Kunden (Covey, 2019, S.-162) Das entspricht einer effektiven Unternehmensphilosophie. „Ohne Beteiligung fühlen sich die Mitarbeiter dem Unternehmens-Leitbild nicht verpflichtet.“ Es bedarf viel Zeit, Geduld, Engagement, Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen, um ein Unternehmens-Leitbild zu erstellen. „Man muss auch den Mut und die Integrität haben, Systeme, Strukturen und den Managementstil auf die gemeinsame Vision und Werte abzustimmen.“ (Covey, 2019, S.-166) Die Prinzipien und Wertvorstellungen gelten als „konkrete Handlungsanweisungen, die jeder verstehen, übernehmen und ausführen kann.“ (Dalio, 2019, S.-341) Covey empfiehlt, das persönliche Leitbild auf der Grundlage einer → Vision für das Leben zu entwickeln. Die Vision sollte beinhalten, wie man sich in die Familie, in das Unternehmen und in die Gesellschaft einbringen will. Das Leitbild sollte sich auf unver‐ änderliche → Prinzipien stützen. (vgl. Covey, ³2018, S. 43) „Unabhängig von Religion, Kultur und Herkunft bringen alle Leitbilder stets dieselben elementaren menschlichen Bedürfnisse zum Ausdruck: Die Menschen wollen leben (körperliches und finanzielles Wohlergehen), lieben (soziales Wohlergehen), lernen (mentales Wohlergehen) und ein →-Vermächtnis hinterlassen (seelisches Wohlergehen).“ (Covey, ³2018, S.-51) Visionäre entwickeln ein Leitbild und einen strategischen Plan für dessen Umset‐ zung. Dieser ist ein Aktionsplan zur Verwirklichung der Vision und der Werte, ein Entwurf für eine Wertschöpfung. Dabei sind das Kundenprofil, das Produkt- und Dienstleistungsangebot, die Kundengewinnung und Kundenbindung sowie Fristen und Ziele festzulegen. Leitbilder enthalten fundamentale Ideen und Werte und sind Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens. Dazu gehören kompetente Infor‐ mationen, Personen, die frei und synergetisch miteinander interagieren, und zwar in einer Umgebung, in der ein vertrauensvolles Klima herrscht. (vgl. Covey, 2018, S. 271) Die meisten Leitbilder enthalten vier Bedürfnisse und Dimensionen des Lebens, physische, mentale, emotionale und spirituelle. „Das Bedürfnis für den Körper ist das Überleben - wirtschaftliches Gedeihen; für den Verstand ist es Wachstum und Entwicklung; für das Herz Liebe und Beziehungen; und für den Geist Sinn, Integrität und Beitrag.“ (Covey, 2018, S.-271 - Hervorhebungen von Covey) Auch Unternehmen und Organisationen haben diese vier Bedürfnisse: 338 L <?page no="339"?> 1. „Überleben: finanzielle Gesundheit (KÖRPER) 2. Wachstum und Entwicklung: ökonomisches Wachstum, Kundenzuwachs, Innova‐ tion durch neue Produkte und Dienstleistungen, zunehmende fachliche und organisatorische Kompetenz (VERSTAND) 3. Beziehungen: hohe Synergie, starke externe Netzwerke und Partnerschaften, Team‐ arbeit, →-Vertrauen, Fürsorge, Wertschätzung der Unterschiede (HERZ) 4. Sinn, Integrität und Beitrag: allen Interessengruppen - den Kunden, Zulieferern, Mitarbeitern und ihren Familien, den Gemeinden und der Gesellschaft - dienen und sie voranbringen; etwas Positives in der Welt bewirken (GEIST).“ (Covey, 2018, S.-271) Um die Kräfte der Mitarbeiter freizusetzen, bedarf es einer Co-Mission. „Dabei geht es darum, das Leitbild, die Vision und die Werte einer Organisation so zu gestalten, dass die vier → Bedürfnisse des Einzelnen sich mit den vier Bedürfnissen der Organisation überschneiden. Das heißt: Die Aufgaben jedes einzelnen Mitarbeiters in der Organisation sollten explizit die vier Bedürfnisse des Betreffenden und der Organisation erfüllen.“ (Covey, 2018, S.-272 - Hervorhebung von Covey) Nach Ansicht von Peter F. → Drucker (1909-2005) sollte jedes Leitbild drei Faktoren enthalten: Chancen, Kompetenzen und das Engagement. Die Kardinalfragen sind: „Was ist unsere Absicht? Warum tun wir das, was wir tun? Was ist es am Ende, wofür wir den Menschen in Erinnerung bleiben wollen? “ (Drucker, 2009, S. 113; vgl. auch S. 125) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Drucker, P. F. mit Jim Collins, Philip Kotler u.a.: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Weinheim 2009. Lernen am Erfolg (learning on success): Der US-amerikanische Psychologe Clark Leonard Hull (1884-1952) formulierte eine „Verstärkungstheorie des Lernens“ in Form des „Lernens am Erfolg“. Mit Verstärkung ist die Bekräftigung gemeint, die durch rela‐ tive Bedürfnisbefriedigung eintritt. Erfolgserlebnisse führen zu Verhaltenstendenzen, die den auslösenden Reiz beeinflussen. Lernen bedeutet mehr als ein bloßes Einprägen und Merken. Es ist ein Aneignen und Integrieren von neuen Verhaltensweisen, Vermögen und geistigen Inhalten. Lit.: Götz, Th. (Hrsg.): Emotion, Motivation und selbstreguliertes Lernen. utb. Tübingen ²2017; Hull, C. L.: The mechanism of the assembly of behavior segments in novel combinations suitable for problem solution. In: Psychological Review 4, 1935, pp. 219-245; Hull, C. L. et al.: Mathematico-deductive theory of rote learning. New Haven 1940. Lernfähigkeit (learning ability): Sie umfasst die Lernbereitschaft, die Leichtigkeit des Lernens, die Nachhaltigkeit, Anregbarkeit und Lernintensität.“ (Meck/ Landes, 2004, S.-13) L 339 <?page no="340"?> →-lebenslanges Lernen; →-Lernkompetenz Lit.: Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Lernkompetenz: (competence of learning): Sie sichert die „fachliche und methodische Wettbewerbsfähigkeit. Wichtige Faktoren für Lernkompetenz und optimales Lernen sind ein leistungsfähiges Gedächtnis, die Reflexion von Wissen, Lernstrategien und ein strukturiertes Lernumfeld.“ (Boldt, 2011, S. 57) „Das Wissen in unserer Welt wächst exponentiell, ist hochgradig vernetzt und hat gleichzeitig eine extreme Halbwertszeit.“ (Boldt, 2011, S. 57) Der portugiesische Psychologe und Pädagoge Roberto Carneiro unterscheidet zwischen adaptivem und generativem Lernen. Das adaptive Lernen hilft uns dabei, innerhalb unserer Umwelt zu agieren, während das generative Lernen uns dabei unterstützt, die Umwelt zu verändern. Um erfolgreich zu sein, müssen wir beide Arten des Lernens nutzen und vervollkommnen. (Vgl. Olson, 2017, S.-191) Adaptives Lernen unterstützt uns dabei: ■ sich in ein Umfeld einzufügen; ■ sich an Veränderungen anzupassen; ■ mit Bedrohungen fertig zu werden; ■ auf Symptome zu reagieren; ■ Zeichen zu erkennen; ■ konventionelles Wissen zu erwerben. Generatives Lernen unterstützt uns dabei: ■ ein Umfeld zu verändern; ■ Kapazitäten zu erweitern; ■ Kreativität zu entwickeln; ■ Gründe zu ermitteln; ■ künftige Ereignisse einzubeziehen; ■ Dinge auf eine neue Art und Weise zu sehen. (Olson, 2017, S.-191) Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass wir am besten lernen, „wenn wir das Gelernte an andere weitergeben und es in unserem Leben umsetzen.“ (Covey, 2018, S. 50 - Hervorhebungen von Covey) Erst durch die praktische Anwendung wird das Wissen verinnerlicht. →-lebenslanges Lernen Lit.: Boldt, K.-W.: Erfolg durch Kompetenz. Das Wissen zur Optimierung eigener Fähigkeiten. Darmstadt 2011; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Götz, Th. (Hrsg.): Emotion, Motivation und selbstreguliertes Lernen. utb. Tübingen ²2017; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. 340 L <?page no="341"?> Liebe (love): Erfolg in der Liebe. Der deutsch-amerikanische Philosoph und Psychoana‐ lytiker Erich Fromm (1900-1980) ist der Ansicht: „Ohne Liebe könnte die Menschheit nicht einen Tag existieren.“ (Fromm. 1980, S. 28). Die erotische Liebe ist „das Verlangen nach vollkommener Vereinigung, nach der Einheit mit einer anderen Person.“ (Fromm, 1980, S. 64). Aber Fromm bemerkt auch kritisch: „Heute verhalten sich die Menschen wie Automaten, die sich selbst nicht kennen oder verstehen. Die einzige Person, die sie kennen, ist die Person, die sie sein soll. Bei dieser Person ersetzt bedeutungsloses Plappern das kommunikative Sprechen, ein künstliches Lächeln tritt an die Stelle des echten Lachens und das Gefühl dumpfer Verzweiflung hat den Platz wahrer Empfindsamkeit eingenommen. Über diesen Menschen kann man zwei Dinge sagen: Einerseits leidet er unter einem unheilbaren Mangel an Spontaneität und Individualität. Zum anderen unterscheidet er sich nicht wesentlich von den Millionen anderer Menschen auf dieser Erde.“ (zitiert nach Covey, 2019, S.-44) Der britische Psychiater und Psychoanalytiker John Bowlby (1907-1990), der schot‐ tische Psychoanalytiker James Robertson (1911-1988) und die US-amerikanisch-kana‐ dische Entwicklungspsychologin Mary S. Ainsworth (1913-1999) entwickelten die Bindungstheorie (theory of attachment). Sie ist ein Schlüsselkonzept zur Psychologie der Liebe und besagt, dass die frühkindliche Mutter-Kind-Beziehung unser Bindungs‐ verhalten im Erwachsenenalter beeinflusst und prägt. Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen verhalten sich auch in ihren Beziehungen sehr unterschiedlich. Faktoren für eine gute, harmonische und erfüllte Partnerschaft sind: 1. Emotionale Sicherheit: liebevolle Zuneigung; Menschen, die sich sicher fühlen, haben meist die beständigsten Beziehungen. Für eine stabile Bindung genügt es, dass einer der Partner in sich ruht, dem anderen Lebensgefährten Bestätigung geben kann und sich von dem Gedanken gebraucht zu werden, nicht bedroht fühlt. 2. Kommunikationsfähigkeit und das Akzeptieren individueller Unter‐ schiede; Ständige Kommunikationsbereitschaft ist eine gute Basis, um Kompro‐ misse auszuhandeln. Sie ist ein Schutzmechanismus, der Partnerschaften vor dem Zerbrechen bewahrt. Es ist besser, über Probleme zu sprechen, um gemeinsame Lösungen zu finden als diesen auszuweichen. Wir müssen die Persönlichkeit, die Bedürfnisse und die Gefühle des Partners akzeptieren und bereit sein, ihnen in unserem Leben Platz einzuräumen. 3. Gemeinsamkeit: gemeinsame Unternehmungen, gemeinsame Freizeitgestaltung u.-a. Man unterscheidet drei grundlegende Bindungsstile: 1. sicher 2. unsicher 3. vermeidend (vgl. Olson, 2017, S.-208-f.) Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Eine Ehe oder Partnerschaft kann die innigste, befriedigendste, dauerhafteste und zum größten → Wachstum führende L 341 <?page no="342"?> aller menschlichen Beziehungen sein“, aber er erwähnt auch das Konfliktpotenzial, die Stimmungen und Gefühle, das Verhalten in Stresssituationen, äußere Ereignisse, die sich auf die Beziehung auswirken können, z. B. finanzielle Probleme, Schwierigkeiten bei der Erziehung der Kinder oder Unstimmigkeiten mit den Schwiegereltern. (vgl. Covey, 2019, S.-131-f.) Covey schreibt: „Lieben ist ein Verb. … Das Gefühl der Liebe ist eine Frucht des Tuns. Liebe entsteht durch lieben.“ Man solle sich nicht von Emotionen leiten lassen. Wenn unsere Gefühle unsere Handlungen kontrollieren, geben wir unsere Verantwortung ab und überlassen unseren Emotionen die Macht.“ (Covey, 2019, S. 97) „Liebe ist ein Wert, der durch liebende Handlungen verwirklicht wird. Pro-aktive Menschen ordnen ihre Gefühle ihren Werten unter. Und deshalb kann man Liebe wiedergewinnen.“ (Covey, 2018, S. 229) Liebe erfordert → Aufmerksamkeit, → Achtsamkeit, gegenseitige Rück‐ sichtnahme, Einfühlungsvermögen, Zärtlichkeit und Spontaneität. Auch die kleinen Aufmerksamkeiten sind in einer tiefen Beziehung sehr wichtig. (vgl. Covey, 2019, S. 68) Bedingungslose Liebe beruht auf Sicherheit, Geborgenheit, Respekt und Wertschät‐ zung. Vertrauen, Harmonie und Liebe sind die stärksten Kraftquellen im Leben. Das spornt zu Bestleistungen und Kreativität an. Für starke Beziehungen sind Anstren‐ gungen und Opfer nötig. Sie erfordern, dass man das Wohlergehen, Wachstum und → Glück eines anderen Menschen über sein eigenes stellt. Diese Anstrengungen sind auch der Schlüssel für das eigene Glück. „Was würden wir tun ohne die Sogwirkung solcher Beziehungen, die uns helfen, über uns selbst hinauszuwachsen und unser wahres Potenzial zu entwickeln? … Dauerhaftes → Vertrauen in einer Beziehung … ist die Frucht regelmäßiger, vom Gewissen und vom Herzen inspirierter Bemühungen.“ (Covey, 2018, S.-207) Der Philosoph Wilhelm Schmid (*1953) schreibt dazu: „Die intimste Form ist die erotische Beziehung, die die Beziehung der Liebe mit umfasst. …“ Dies bedeutet, „in räumlicher Nähe oder Ferne einander nahe zu sein, … einander sich hinzugeben, sich zu besitzen und voneinander besessen zu sein, aber auch die Distanz aufrecht zu erhalten, die die Bedingung der erotischen Spannung zwischen Selbst und Anderem ist. Es handelt sich um eine Beziehung, die die gesamte Skala der Lüste aktivieren kann, um sich welchselseitig Lust zu verschaffen und sie gemeinsam zu genießen, ausgehend von der Lust, die die bloße Gegenwart des Anderen bereits vermittelt. Die lange Anstrengung, dem Anderen nahe zu kommen, steht jedoch in scharfem Kontrast zum raschen Überdruss an ihm, der sich einstellt, wenn er kein Geheimnis mehr in sich birgt. … Die Fluktuation moderner und postmoderner Beziehungen begünstigt diese Flüchtigkeit; dem zu raschen Nahekommen folgt die ebenso rasche Entfernung voneinander, sodass wirkliche Intimität kaum je entstehen kann.“ (Schmid, 2000, S. 262 - Hervorhebung von Schmid) Die bedingungslose Liebe gibt dem menschlichen Leben einen Sinn und vermittelt uns höchste Glücksgefühle. →-Freundschaft 342 L <?page no="343"?> Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Fromm, E.: Die Kunst des Liebens. (Ullstein-Buch, Nr. 35258), Frankfurt am Main/ Berlin/ Wien 1980; Amerikanischer Originaltitel: The art of loving. New York 1956; Ders.: Haben oder Sein. Die seelischen Grundlagen einer neuen Gesellschaft, 48.-Aufl., München 2020; Galloway, S.: Algebra of Happiness. Formeln für Erfolg, Liebe und Lebenssinn. Kulmbach 2019; Hardeck, J.: Erich Fromm. Leben und Werk. Darmstadt 2005; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Schmid, W.: Philosophie der Lebenskunst. Eine Grundlegung. (suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1385), 6. Aufl., Frankfurt am Main 2000; Wehr, H.: Fromm zur Einführung. (Reihe: Zur Einführung; Bd.-52), Hamburg 1990; Williamson, M.: Rückkehr zur Liebe - Harmonie, Lebenssinn und Glück durch »Ein Kurs in Wundern«. München 2016. literarischer Erfolg →-Erfolgsautor Locke, Edwin A. (*1938): US-amerikanischer Psychologe. Er entwickelte 1968 gemein‐ sam mit dem kanadischen Psychologen Gary P. Latham (*1945) die → Zielsetzungs‐ theorie (goal-setting-theory). Sie erkannten, dass konkret formulierte Ziele leistungs‐ fördernd wirken und die Zufriedenheit im Job erhöhen. Die →-Aufmerksamkeit wird auf das → Ziel gerichtet, → Motivation und → Durchhaltevermögen werden gestärkt. Das gilt auch für andere Lebensbereiche. Der Erfolg muss messbar und kontrollierbar sein. Logotherapie (logotherapy): Therapie zur Selbst- und Sinnfindung, die auf der Grund‐ lage der → Existenzanalyse beruht. Sie wurde von dem österreichischen Neurologen und Psychiater Viktor Emil Frankl (1905-1997) begründet. Er entwickelte damit „das erste grundlegende Prinzip eines effektiven Menschen.“ (Covey, 2019, S. 86) Es ist das Prinzip der →-Pro-Aktivität, und dies ist ein allgemeingültiges Prinzip. Es beruht auf dem Grundsatz, dass jeder Mensch danach strebt, sein Denken und Handeln am Sinn seiner Existenz zu orientieren. Jeder Mensch muss individuell für sich entdecken, wel‐ che Aufgabe er sich im Leben wählt, die er zu erfüllen hat, damit sein Dasein einen Sinn erhält. Der Patient wird ermutigt, zu seinen Schwächen und Unvollkommenheiten zu stehen und diese zu akzeptieren (Dereflexion) und das bewusst anzustreben, was man fürchtet. Diese Technik der Logotherapie ist die paradoxe Intention, eine Therapieform, die die geistige Dimension des Menschen und seine Bemühungen, einen Daseinssinn zu finden, in den Mittelpunkt der Behandlung rückt. Neurosen können ihre Ursachen in geistigen Problemen haben, aus dem Konflikt sich widersprechender Werthaltungen entstehen oder aus existentiellen Krisen hervorgegangen sein. Sie können sich auf die gesamte Existenz auswirken. Das Ziel der Logotherapie besteht darin, den Patienten zu ermutigen, sein Schicksal zu bejahen und ihn bei der Suche nach dem konkreten Sinn seiner Existenz zu unterstützen. Die Therapie enthält die Neuorientierung auf einen konkreten Lebenssinn. Zahlreiche psychische Erkrankungen sind „in Wirklichkeit Symptome eines Gefühls von Sinnlosigkeit und Leere im Leben. … Die Logotherapie L 343 <?page no="344"?> ermöglicht es den Menschen, diese Leere zu überwinden. Der Schlüssel dazu ist, dass sie ihnen hilft, ihre einzigartige Bedeutung, ihre wahre Berufung zu finden und ihrem Leben wieder einen tieferen Sinn zu geben.“ (Covey, 2019, S. 130) Dieses Gefühl von Sinn und Berufung ist die Grundlage für die eigene → Pro-Aktivität. Damit ist die Grundrichtung für kurz- und langfristige Ziele festgelegt Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Frankl, V. E.: Der Wille zum Sinn. Bern ²1972; Ders.: … trotzdem Ja zum Leben sagen. Ein Psychologe erlebt das Konzentrationslager. München 1977; Ders.: Das Leiden am sinnlosen Leben. Freiburg i. Br. 1977. Loyalität →-Integrität 344 L <?page no="345"?> M Machiavelli, Niccolò (1469-1527): italienischer Historiker, Schriftsteller und Politiker. Er entwarf eine Theorie der → Macht und begründete damit die Staatsräson. Beein‐ flusst durch die Lektüre des römischen Geschichtsschreibers Titus Livius (59 v. Chr.-17 n. Chr.) beschrieb er die Techniken der Herrschaft und des Machterhalts. Er war der Auffassung, dass Staat und Herrschaft auf menschlicher Gewalt beruhen und beurteilte die Politik grundsätzlich als Machtpolitik. Es komme nicht darauf an, ob der Politiker gut oder schlecht sei, sondern ob er erfolgreich im Sinne der Machterhaltung handle. Das Prinzip der Staatsräson habe Vorrang. Machtverhältnisse sind nicht gottgewollt. Als Ideal bezeichnete Machiavelli nationale Selbständigkeit, Größe und Macht des Staates. Das sei das erstrebenswerte → Ziel des Politikers, unbekümmert von Moral und bürgerlicher Freiheit. Die Lehre von der Staatsräson wird auch als Machiavellismus bezeichnet und mit der These begründet: „Der Zweck heiligt die Mittel.“ 1531 erschien posthum Machiavellis Werk „Erörterungen über die ersten zehn Bü‐ cher des Titus Livius“ und 1532 sein Buch „Il principe“ (Der Fürst). Darin beschreibt er das System einer skrupellosen Alleinherrschaft. Als Vorlage für den Fürsten diente ihm der Herrscher Cesare Borgia. Die wichtigste Triebfeder des menschlichen Handelns sei der Egoismus. Im Mittelpunkt steht der machtpolitische Erfolg des einzelnen Herrschers zugunsten eines starken Einheitsstaates, ohne auf moralische Bedenken und sittliche Normen Rücksicht zu nehmen. Machiavelli billigte grausame Härte, wenn es um eine bedeutende patriotische Aufgabe gehe, die letztlich allen Bürgern zugute komme. Er erwartete von den Fürsten zugleich die Respektierung des individuellen Eigentums. Machiavellismus wurde zur Charakterisierung einer rücksichtslosen Machtpolitik. Friedrich II., der Große (1712-1786) verfasste dagegen 1739 seinen „Antimachiavell“. Im Zeitalter der Aufklärung erfolgte eine Neubewertung von Machiavelli. Dieser zeige auch, dass Macht und Herrschaft zum Positiven veränderbar seien. Die Staats‐ räson werde nicht zum Selbstzweck gefordert, sondern als Voraussetzung für einen allmählichen Übergang zu einer freiheitlichen Staatsform, in der auch die Erziehung und Bildung des Volkes möglich sei. Es sei zu einseitig, in Machiavelli nur den skrupellosen Theoretiker zu sehen, denn sein Ziel war der Bürger, der sich für seinen Staat verantwortlich fühle, sobald er sich mit ihm zu identifizieren vermag. Der Begriff „Machiavellismus“ wird als Synonym für Machtstreben und für rück‐ sichtsloses Handeln, das ausschließlich dem eigenen Nutzen und den eigenen Zielen dient, verwendet. Lit.: Machiavelli, N.: Der Fürst, hg. von Werner Bahner. Leipzig ²1976; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004. Macht (power): Der österreichische Psychoanalytiker und Begründer der Individual‐ psychologie Alfred →-Adler (1870-1937) entwickelte 1922 eine komplette Persönlich‐ <?page no="346"?> keitslehre auf der Basis des „Macht- und Geltungsstrebens“. Die Grundlage dieses Strebens bestehe nach seiner Auffassung in den Kompensationswünschen der ehrgeizi‐ gen Personen, um eigene Defizite auszugleichen. Zur Machtelite gehören Topmanager globaler Firmenimperien, Führungskräfte des Wirtschafts- und Finanzsektors, Lobby‐ isten u.a. Sie treffen Entscheidungen von größter Tragweite. Karsten Füser schreibt: Die „westeuropäische Mentalität … ist geprägt von Egoismus und Aggressivität, Profilierungs- und Durchsetzungswillen, Tugenden, die in Japan als Untugenden gelten. Sie widersprechen den Prinzipien des dortigen Gruppenmanagements.“ (Füser, 2007, S.-113) Der Soziologe und Nationalökonom Max Weber (1864-1920) unterscheidet zwischen Herrschaft und Macht. Er schreibt: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht. Herrschaft soll heißen die Chance, für einen Befehl bestimmten Inhalts bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden.“ (Weber, 1985 [1922], S.-28; zitiert in: Meck/ Landes, 2004, S.-31) Weber nennt drei Quellen der Herrschaft oder Autorität: 1. charismatisch 2. traditional 3. rational/ legal 1. Die charismatische Autorität sei eine außerordentliche persönliche „Gnadengabe“ (Charisma), die nur wenigen Menschen gegeben ist. Viele Mitarbeiter bewundern solche Führungspersönlichkeiten und vertrauen ihnen. Sie halten diese für sehr kompetent und glauben, sie hätten besondere → Fähigkeiten. Man könne darauf vertrauen, dass sie ihre Versprechen einhalten. 2. Die traditionelle Autorität, Macht oder Herrschaft wird vererbt. Sie kann sich im Besitz von Einzelpersonen, Familien, Eliten oder Gruppierungen befinden und wird von einer Generation an die nächste weitergegeben. 3. rational/ legal (vgl. McGrath/ Bates, ²2014, S.-304-f.) Politischer oder unternehmerischer Erfolg ist oft mit einem Aufstieg in Machtpositio‐ nen verbunden. Ein Großteil der Macht, die die Führungspersönlichkeiten besitzen, beruht auf der „moralischen Autorität - besonders in abgeflachten Organisationen mit vielen Wissensarbeitern. In einer Informationswelt kann man mit Wissen nicht punkten, weil alle Zugang zu denselben Informationen haben.“ Das Beste, was die Entscheidungsträger aufbieten können, ist die moralische Autorität. (vgl. Covey, ³2018, S. 133) Macht ist ein „Partner des Erfolgs“. (Meck/ Landes, 2004, S. 56) Machtstreben ist das Bedürfnis nach Selbsterhaltung oder Überhöhung. Es werden systemkonforme Verhaltensweisen trainiert, Anpassung an die Machtverhältnisse, Einübung von Ma‐ nipulationstechniken und Durchsetzungsstrategien, wenn die persönliche Macht als oberster Maßstab des Erfolgs angesehen wird. Der US-amerikanische Psychologe und Motivationsforscher David Clarence McClelland (1917-1998) bezeichnete die höher entwickelte Form des Machtmotivs als „socialized power“ (s-Macht) und die 346 M <?page no="347"?> niedrige Form als „personalized power“ (p-Macht). Erfolgreiche Führungskräfte in verantwortlichen Positionen, Top-Manager u. a. verfügen über eine höher entwickelte Form des Machtmotivs. Sie ist auf die unternehmerischen Ziele ausgerichtet, auf die Umsetzung der Firmenphilosophie und ist gewinnorientiert. Führungskräfte müssen Erfolge vorweisen. Die Aufgabe der Manager besteht darin, Ergebnisse vorzuweisen und „nicht einen Beliebtheitswettbewerb zu gewinnen.“ Dennoch sollte man ein gutes Verhältnis zu den Mitarbeitern haben. (vgl. McGrath/ Bates, ²2014, S.-303) Spezifische Komponenten von Macht sind Prestige, Einflussnahme, Ressourcenkon‐ trolle und Dominanz. Eine typische Facette des Machtstrebens ist die Durchsetzungs‐ fähigkeit gegenüber anderen. Machtmotivierte Personen richten ihre Aufmerksamkeit verstärkt auf Situationen, in denen Macht von Bedeutung ist, z. B. in geschäftlichen Ver‐ handlungen. Machtmotivierte Personen beeindrucken andere auch durch den Besitz von Prestigeobjekten und Statussymbolen. Sie zeigen eine hohe Risikobereitschaft, z. B. bei Glücksspielen und Wetteinsätzen demonstrieren sie gern Stärke und Überlegenheit. Sie sind auch ständig auf der Suche nach Möglichkeiten, um ihren Einfluss zu erweitern. Dabei nehmen sie keine Rücksicht auf die Interessen anderer. Der Soziologe und Elitenforscher Michael Hartmann (*1952) kommt in seinen Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass die Rekrutierung der Topmanager auf Habitus und Machtstreben beruhe. Dabei sind herausragende Bildungsabschlüsse nicht so ausschlaggebend wie die soziale Herkunft. Die Macht Einzelner kann auf persönli‐ cher, physischer oder psychischer Überlegenheit beruhen, auf Charisma, Wissen, auf wichtigen oder brisanten Informationen, auf exklusiver Verfügungsgewalt über knappe Güter, auf überlegener Organisationsfähigkeit u. a. Soziale Gruppen können z. B. über ökonomische Macht verfügen (produktive oder finanzielle Macht, Kapital, Marktbeherrschung, Herrschaftsmacht, politische, militärische und polizeiliche Macht, die Macht der Justiz, der Medien u. a. Der Einfluss an Macht kann durch Belohnung, Zwang oder Bestrafung erfolgen. Auch der Einfluss von Lobbyisten auf politische Entscheidungsträger und Führungskräfte kann negative Auswirkungen haben, ebenso die Macht über bestimmte Informationen und ihr Machtmissbrauch, denn ausgespähte und gesammelte Kunden- und Nutzerdaten machen die Betroffenen leicht erpressbar. Die Machtbesessenheit und Ruhmsucht wird umgangssprachlich als „Profilneurose“ bezeichnet. Die US-amerikanische Psychologin Carol S. Dweck (*1946) stellt fest: „… Mit der Macht, die ein Vorstandschef ausübt, kann er sich eine Welt schaffen, die Tag und Nacht sein Bedürfnis nach Selbstbestätigung befriedigt. In dieser abgeschirmten Welt erreichen ihn nur die guten Nachrichten über die eigene Genialität und den Erfolg des Unternehmens, ganz egal, wie schrill die Alarmglocken läuten. Dies ist die Vorstandskrankheit und eine der Gefahren der statischen Denkweise.“ Die wichtigs‐ ten Argumente und Waffen dieser Denkweise sind „Schuldzuweisungen, Ausflüchte und die Unterdrückung von Kritikern und Gegenspielern.“ (Dweck, ²2018, S. 141) Machtmotivierte Persönlichkeiten haben auch Angst vor Prestige- und Kontrollverlust. (vgl. Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 260 f.) Erfolgsverwöhnte und machtbesessene M 347 <?page no="348"?> Personen neigen dazu, alle Warnungen zu ignorieren, aber Selbstzufriedenheit und Selbstüberschätzung sind Erfolgskiller. Trends können schnell wieder aus der Mode kommen und bestimmte Produkte wieder vom Markt verschwinden. Aber es gibt Ausnahmen, denn eine kleine Anzahl dieser Machtelite setzt sich für das Wohl der Gemeinschaft ein, organisiert Wohltätigkeitsveranstaltungen, sammelt Spenden und spendet selbst oft beträchtliche Summen für Bedürftige und soziale Projekte. Der US-amerikanische Psychologe und Motivationsforscher David Clarence McClelland (1917-1998) bezeichnet diese Form des Machtstrebens als „sozialisierte Macht“. (vgl. McClelland, 1970, pp.-29-47) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. →-Covey (1932-2012) stellt fest: „Moralische Herrschaft gewinnt man, indem man sich in den Dienst anderer stellt und Beiträge leistet. Macht und moralische Überlegenheit erwachsen aus →-Beschei‐ denheit.“ (Covey, 2018, S. 369) Führungskräfte mit formaler Autorität oder positions‐ bedingter Macht sollten beides nur im äußersten Notfall einsetzen und „stattdessen auf Argumente, Überzeugungskraft, Freundlichkeit, Einfühlungsvermögen und Vertrau‐ enswürdigkeit setzen.“ Wenn sie „ihre formale Autorität aber zu früh einsetzen, werden sie ihre moralische Autorität dadurch meist schmälern.“ (Covey, 2018, S.-370) Lit.: Adler, A.: Praxis und Theorie der Individualpsychologie. München 1920; Ders.: Minderwer‐ tigkeitsgefühl und Geltungsstreben (1926). In: Adler, A.: Menschenkenntnis. Frankfurt am Main 1990, S.-71-89; Ders.: Menschenkenntnis. Leipzig 1927; Ders.: The science of living. New York 1929; Ders.: The pattern of life. New York 1930; Ders.: Der Sinn des Lebens. Wien/ Leipzig 1933; Neuauflage: Köln 2008; Ders.: Gesammelte Werke, 20 Bde., Frankfurt am Main 1966-1983; Arendt, H.: Elemente und Ursprünge totaler Herrschaft. München/ Zürich 1986; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Füser, K.: Modernes Management. Business Reengineering, Benchmarking, Wertorientiertes Management und viele andere Methoden. (Beck-Wirtschaftsberater im dtv), 4. Aufl., München 2007; Hartmann, M.: Topmanager. Die Rekrutierung einer Elite. Frankfurt am Main/ New York 1996; Ders.: Der Mythos der Leistungseliten. Spitzenkarrieren und soziale Herkunft in Wirtschaft, Politik, Justiz und Wissenschaft. Frankfurt am Main 2002; Ders.: Elite- Soziologie. Eine Einführung. Frankfurt/ M. 2004; Ders.: Die globale Wirtschaftselite. Frankfurt am Main/ New York 2016; Ders.: Die Abgehobenen. Wie die Eliten die Demokratie gefährden. Frankfurt am Main/ New York 2018; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5. Aufl., Berlin 2018; Hofert, S.: Das Karrieremacherbuch. Erfolgreich in der Jobwelt der Zukunft. Frankfurt am Main 2009; Keltner, D.: Das Macht-Paradox. Wie wir Einfluss gewinnen - oder verlieren. Frankfurt/ New York 2016; Knaths, M.: Spiele mit der Macht. Wie Frauen sich durchsetzen. München 2009; McClelland, D. C.: The two faces of power. In: Journal of International Affairs, 24, 1970, pp. 29-47; McDougall, W.: The energies of men. London 1932; McGrath, J./ Bates, B.: Der 5 Minuten Manager. Die wichtigsten Management-Theorien auf den Punkt. Kulmbach ²2014; Meck, S./ Landes, 348 M <?page no="349"?> J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Schlüter, Ch.: Die wichtigsten Psychologen im Porträt. Wiesbaden 2007. Managementerfolg →-Unternehmenserfolg Mandelkern →-Amygdala Mangel-Mentalität →-Mangelphilosophie →-Neid Mangelphilosophie (deficiency philosophy): auch Mangel-Mentalität: eine Menta‐ lität der Unzulänglichkeit, Unvollkommenheit oder Minderwertigkeit. Der US-ame‐ rikanische Managementexperte und Unternehmensberater Stephen R. → Covey (1932-2012) spricht von der »Mangelphilosophie« bzw. auch von der »Mangel-Menta‐ lität«. Personen mit dieser Mentalität sind neidisch und „fühlen sich durch die Erfolge anderer bedroht.“ (Covey, 2018, S. 188) Covey bezeichnet damit das „Gewinn/ Verlust- Denken: Wenn der andere gewinnt, verliere ich, und das kann ich nicht zulassen.“ (Covey, ³2018, S. 64) Wir definieren uns über die → Leistung. Der Wettbewerb am Arbeitsplatz, in der Schule, beim Sport, im gesellschaftlichen Leben, aber auch im privaten Bereich verstärkt die Mentalität des Mangels. „Persönlich wird die Mangelphi‐ losophie zu unserer Lebensphilosophie. Sie gräbt sich tief in unser Lebensverständnis ein.“ (Covey, ³2018, S. 64) Covey empfiehlt, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mehr Verantwortung zu übertragen und → Vertrauen aufzubauen. „Wenn wir uns über einen Vergleich mit anderen definieren, werden wir uns immer als unzulänglich wahrnehmen. Sind wir dann bereit, Gewinn oder Profit zu teilen? Sind wir bereit, Anerkennung und Lorbeeren zu teilen? Sind wir bereit, → Wissen weiterzureichen? Nein, weil Wissen, Stellung, Anerkennung und Profit → Macht bedeuten.“ (Covey, ³2018, S. 64) Die Lösung, um diese Auffassung zu überwinden, ist eine → Win-Win- Situation und eine Mentalität des Überflusses. „Wenn Menschen eine → Überfluss‐ mentalität kultivieren, denken sie Gewinn/ Gewinn. Sie entwickeln mehr Selbstachtung und Respekt vor anderen und begegnen ihnen mit Mitgefühl und Rücksicht.“ (Covey, ³2018, S.-65) Deshalb sollten wir nach dem Prinzip des Gleichgewichts leben. Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018. Marshmallow-Test (Marshmallow-test): Er wurde in den 1960er Jahren von dem USamerikanischen Psychologen Walter Mischel (1930-2018) an der Stanford University entwickelt. In diesem Experiment wurden Kinder im Vorschulalter an einen Tisch ge‐ setzt, auf dem ein Marshmallow lag. Man versprach ihnen ein zweites Marshmallow als Belohnung, wenn sie 15 Minuten warten konnten, bis der Versuchsleiter zurückkehrte. Bis dahin durften sie jedoch das erste Marshmallow nicht verzehren. Dann ließ man sie allein. Die gleichen Kinder wurden in einer Langzeitstudie bis zum Erwachsenen‐ alter begleitet. Dabei stellte sich heraus, dass diejenigen Kinder, die der Versuchung beim Marshmallow-Test widerstanden hatten, später im Studium sowie im Leben erfolgreicher und gesundheitsbewusster waren als jene Kinder, die gleich das erste M 349 <?page no="350"?> Marshmallow gegessen hatten. Sie hatten im Berufsleben höhere Positionen erreicht, verdienten mehr Geld und hatten stabilere Partnerschaften. Daraus ergibt sich die Erkenntnis, dass → Willenskraft, Selbstbeherrschung und → Gratifikationsaufschub maßgebliche Indikatoren für einen erfolgreichen Lebensverlauf sind. (vgl. Willmann, 2015, S.-35) Der Marshmallow-Test wurde 2013 in den USA in abgewandelter Form wiederholt. Diesmal wurden den Kindern außer einem zweiten Marshmallow noch Buntstifte und Sticker versprochen. Der Versuchsleiter bot den Kindern bessere Stifte und Sticker an, wenn sie die vorhandenen nicht sofort benutzen würden. Einige Kinder erhielten besseres Material, andere bekamen gar nichts. Im Ergebnis stellte sich heraus, dass diejenigen Kinder, die dem Versprechen des Versuchsleiters vertrauten, dem Marshmallow viermal länger widerstanden als diejenigen Kinder, deren Umgebung sich als unzuverlässig erwiesen hatte. Der Marshmallow-Test zeigt auch, wie viel Vertrauen ein Kind in seine Umgebung hat. (vgl. Olson, 2017, S. 94 f.) Es ist die strategische Ausrichtung der → Aufmerksamkeit, die uns hilft, Verlockungen leichter zu widerstehen. Der Erfolg hängt also auch davon ab, ob wir auf Belohnungen warten können. →-Gratifikationsaufschub; Lit.: Goleman, D.: Der Erfolgsquotient. München/ Wien 1999; Original-Ausg.: Working with emotional intelligence. Bantam Books, 10. ed., New York 2006; Ders.: Emotionale Intelligenz. München 2001; Mischel, W.: The Marshmallow Test: Understanding self-control and how to master it. London 2014; dt. Ausg.: Der Marshmallow-Test. Willensstärke, Belohnungsauf‐ schub und die Entwicklung der Persönlichkeit. München 2015; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Maslowsche Bedürfnispyramide (Maslow’s hierarchy of needs): ein hierarchisches Stufenmodell in Pyramidenform, das das Verlangen und die → Motivation des Men‐ schen von den Grundbedürfnissen bis zu den höchsten Sehnsüchten und Wünschen in fünf Bedürfnisgruppen zusammenfasst. Dieses Modell wurde 1943 von dem US-ame‐ rikanischen Psychologen Abraham Harold Maslow (1908-1970) entwickelt. (vgl. Olson, 2017, S. 185) Aufsteigend von unten nach oben gliedert er diese Bedürfnishierarchie folgendermaßen: 1. Physiologische oder körperliche Bedürfnisse, wie Essen und Trinken, Kleidung, Schlaf und Unterkunft. 2. Sicherheit: Schutz der körperlichen Unversehrtheit, materielle Sicherheit; Sicher‐ heit des Arbeitsplatzes. 3. Soziale Bedürfnisse: Geborgenheit, → Liebe, die Zugehörigkeit zu einer Gemein‐ schaft. 350 M <?page no="351"?> 4. Selbstwertgefühl, Wertschätzung: das Bewusstsein der → Kompetenz, der Wunsch nach Erfolg und Ansehen, nach Anerkennung der eigenen Leistungen; das Ein‐ bringen eigener →-Fähigkeiten. 5. → Selbstverwirklichung. An der Spitze der Bedürfnispyramide steht die Verwirk‐ lichung der eigenen Potenziale, der Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten; die Entwicklung der Persönlichkeit. 1968 erweiterte Maslow sein Stufenmodell und fügte als 6. Bedürfnis den Wunsch nach Transzendenz hinzu, das Erleben von Sinn, Religion, Spiritualität, d. h. ein Bedürfnis, über sich selbst hinauszugelangen und einzugehen in eine höhere Welt des Kosmischen und des Göttlichen. (Maslow, 1968, pp.-56-66). Maslow stellte „am Ende seines Lebens das → Glück, die Erfüllung und die Beiträge seiner Nachkommen über seine eigene Selbstverwirklichung. Er bezeichnete das als Selbst-Transzendenz.“ (Covey, 2019, S. 15) Es kommt darauf an, kein egoistisches Leben zu führen, sondern ein → Leitbild für das eigene Leben zu entwerfen und einen Beitrag für die Gemeinschaft zu leisten. Zur vierten Bedürfniskategorie, dem Selbstwertgefühl, zählte Maslow nun auch kognitive und ästhetische Bedürfnisse, das Verlangen nach → Wissen, Bildung und Erkenntnis sowie nach einer schönen Umgebung. Nach Maslows Auffassung müssen zunächst die Grundbedürfnisse, wie Nahrung und Kleidung erfüllt sein, bevor der Mensch höhere Bedürfnisse hat und seine Fähigkeiten entwickeln kann. Die Maslowsche Bedürfnispyramide ist ein wichtiger Beitrag zur Motivationspsychologie, weil sie die kreativen Möglichkeiten des Menschen, zu wachsen und seine Fähigkeiten zu entfalten, hervorhebt. Erst die Selbstverwirklichung (Selbstaktualisierung) ist nach Maslows Auffassung eine Wachstumsmotivation. Maslow hebt besonders das tiefe Glück des Menschen hervor, dass er bei seinen Selbstverwirklichungs-Aktivitäten empfindet. Es stellt sein persönliches Gipfelerlebnis (peak-experience) dar. Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Maslow, A. H.: A theory of human motivation. In: Psychological Review 50, 1943, pp. 370-396; Ders.: Motivation and personality. New York 1954; dt. Ausgabe: Motivation und Persönlichkeit. Reinbek bei Hamburg 1977, 2002; Ders.: Various meanings of transcendence. In: Journal of Transpersonal Psychology 1, 1968, pp.-56-66; Ders.: Die Psychologie der Wissenschaft. Neue Wege der Wahrnehmung und des Denkens. München 1977; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Mastermind: Genie, überragender Geist, führender Kopf. Der Begriff wurde 1937 von dem US-amerikanischen Erfolgsautor Napoleon → Hill (1883-1970) eingeführt. (vgl. Fischer, 2019, S. 219) »Mastermind-groups« (Mastermind-Gruppen) sind Teams von Gleichgesinnten, die über sich hinauswachsen, indem sie sich gegenseitig her‐ ausfordern, Ideen entwickeln und einander helfen. Das dient der Lösungsfindung. Vielen fällt es leichter, sich zu motivieren, wenn sie in einer Mastermind-Gruppe zusammenarbeiten, denn wenn sie die gemeinsam vereinbarten Ziele nicht erreicht M 351 <?page no="352"?> haben, sind sie ihrem Team Rechenschaft schuldig. Optimal ist eine Gruppengröße von drei bis fünf Personen. Vorgehensweise: 1. Zuerst wird im Team ein gemeinsames →-Ziel definiert. 2. Regelmäßige Treffen werden vereinbart, um über den Fortgang der Aufgabe bzw. des Projekts Rechenschaft abzulegen. Die Agenda und der zeitliche Rahmen für die Meetings werden festgelegt, um sich nicht in ausufernden Diskussionen zu verlieren. Der Erfahrungsaustausch sollte für alle Beteiligten eine → Win-win- Situation sein, also ein Geben und Nehmen. 3. Man sollte nie mehrere Mentoren gleichzeitig haben, denn das führt zu Verwirrung und beeinträchtigt die Handlungsbereitschaft. 4. Der Coach und Sachbuch-Autor Dennis Fischer empfiehlt, sich themenspezifische Mentoren zu suchen. 5. Man hat aber nicht nur einen Mentor im Leben, denn auch das → Anspruchsniveau verändert sich und damit auch die Liste der in Frage kommenden Mentoren. Das Gleiche gilt für Mastermind-Gruppen, aber in diesem Team sollte es immer eine Person geben, die sich für die Organisation verantwortlich fühlt, denn sonst gerät das Projekt ins Stocken. (vgl. Fischer, 2019, S.-219-221) Lit.: Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019. materieller Besitz →-Besitzdenken →-Endowment-Effekt Maximizer: Maximierer. Sie handeln nach dem Maximierungsprinzip (maximizingprinciple). Es ist das Prinzip der bestmöglichen Entscheidung. Es wurde 1957 von dem US-amerikanischen Informatiker und Wirtschaftswissenschaftler Herbert Alex‐ ander Simon (1916-2001) entwickelt. Er unterscheidet → Satisficer und Maximizer. Maximizer streben nach Perfektionismus, wollen grundsätzlich das Maximum, das Höchstmögliche erreichen und sind mit dem Erreichten selten zufrieden. Sie fühlen sich weniger glücklich, haben ein geringeres Selbstwertgefühl und bereuen ihre Entscheidungen häufiger als Satisficer. Maximizer leiden stärker an Depressionen, Enttäuschungen und Selbstvorwürfen als Satisficer. (vgl. Simon, 1957; Schwartz et al., 2002, pp.-1178-1197). Lit.: Schwartz, B./ Ward, A./ Monterosso, J./ Lyubomirsky, S./ White, K. & Lehman, D. R.: Maxi‐ mizing versus satisficing: Happiness is a matter of choice. In: Journal of Personality and Social Psychology, 83, 2002, pp.-1178-1197; Simon, H. A.: Models of man. New York 1957. McClelland, David Clarence (1917-1998): US-amerikanischer Psychologe und Mo‐ tivationsforscher. Er prägte den Begriff → Leistungsmotivation. (Vgl. Psychologie Heute. compact, H. 5, 2000, S. 85) In der deutschsprachigen Literatur wurde dieser Begriff zuerst 1963 von dem Psychologen Heinz Heckhausen (1926-1988) verwendet. 352 M <?page no="353"?> McClelland ist der Auffassung, dass die → Motivation erfolgsorientierter Personen auf drei Grundbedürfnissen beruht: 1. → Macht: Das Bedürfnis, Einfluss und Kontrolle über andere auszuüben. Das betrifft vor allem Führungskräfte. 2. → Leistung: Leistungsorientierte Persönlichkeiten setzen sich anspruchsvolle Ziele und scheuen auch nicht das Risiko, eventuell zu scheitern. 3. Zugehörigkeit: Die Arbeit im Team. Ein Team von Mitarbeiterinnen und Mit‐ arbeitern, die sich kompetent und konstruktiv, aber auch kritisch gegenseitig unterstützen und zu Höchstleistungen motivieren, um ihre Ziele zu erreichen. In deren Mittelpunkt steht die →-Kommunikation als ihre treibende Kraft. Lit.: McClelland, D. C.: Personality. New York 1951; Ders.: The achieving society. Princeton, N.J. 1961; Ders.: On the psychodynamics of creative physical scientists. In: Gruber, H. E./ Terrell, G./ Wertheimer, M. (Eds.): Contemporary approaches to creative thinking. A symposium held at the University of Colorado. New York 1963, pp. 141-174; Ders.: Toward a theory of motive acquisition. In: American Psychologist, 1965, 20, pp. 321-333; Ders.: Die Leistungsgesellschaft. Psychologische Analyse der Voraussetzungen wirtschaftlicher Entwicklung. Stuttgart/ Berlin 1966: Ders.: Assessing human motivation. New York 1974; Ders.: Power. New York 1975; Ders.: Motive dispositions. The merits of operant and respondent measures. In: Wheeler, L. (Ed.): Review of personality and social psychology. (Vol. 1). Beverly Hills, CA 1980; Ders.: How motives, skills, and values determine what people do. In: American Psychologist, 1985, 40, pp.-812-825; Ders.: Human motivation. Cambridge University Press, Cambridge 1987; McClelland, D. C./ Atkinson, J. W./ Clark, R. A./ Lowell, E. L.: The achievement motive. New York 1953; McClelland, D. C./ Winter, D. G.: Motivating economic achievement. New York 1969; Psychologie Heute. compact, Heft 5: Erfolg! Weinheim 2000. McDougall, William (1871-1938): angloamerikanischer Psychologe. Er gilt als Be‐ gründer einer → „hormischen Psychologie“ (hormic psychology; von griech. horman: antreiben, drängen; horme: Antrieb, Drang, Begierde). Sie wird auch als Antriebs- Psychologie, als teleologische oder Zielstrebigkeits-Psychologie bezeichnet. William McDougall untersuchte Affekte, Emotionen, Instinkte und Triebe, die zu erlebten psychischen Strebungen werden. Die Ziele der Antriebe sind für ihn Bedürfnisobjekte. Lit.: McDougall, W.: An introduction to social psychology. London 1908; 30. ed. 1950; dt. Ausg.: Grundlagen einer Sozialpsychologie, Jena 1908; 21.-Aufl., Jena 1928; Ders.: The group mind. Cambridge 1921; Ders.: The hormic psychology. In: Murchison, C. (Ed.): The psychologies of 1930. Worcester 1930, pp.-3-36; Ders.: The energies of men. New York 1932; Ders.: Aufbaukräfte der Seele. Grundriss einer dynamischen Psychologie und Pathopsychologie. Stuttgart ²1947; Ders.: Psychologie. Die Wissenschaft von den Verhaltensweisen. 1.-Aufl., Bern 1945; 2. Aufl. Bern/ München 1951; Ders.: Charakter und Lebensführung. Bern/ München ²1951. Meditation (meditation): tiefes Nachdenken, Nachsinnen, Sichvertiefen in ein Thema, das durch Entspannung, Ruhe und Einsamkeit gefördert wird. M 353 <?page no="354"?> Meditation und → Achtsamkeit, auch als Achtsamkeitsmeditation bezeichnet. „Hierbei geht es darum, zur Ruhe zu kommen und alles, was in uns und um uns herum passiert, bewusst wahrzunehmen.“ (Fischer, 2019, S. 158) Diese Art der Meditation bewirkt eine Stressreduzierung und positive Effekte für das Herz-Kreislauf-System. Man bezeichnet sie als „Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR)“: Achtsamkeit auf Grund von Stressabbau. Meditation oder Yoga, Wandern oder Joggen sind „gute Möglichkeiten, sich mithilfe der eigenen Körperwahrnehmung selbst zu fokussieren.“ Bereits wenige Minuten Meditation pro Tag haben positive Auswirkungen auf das Konzentrationsvermögen, auf das Ausblenden von Ablenkungen sowie auf die Impuls‐ kontrolle, d. h. auf die Fähigkeit, einer Versuchung zu widerstehen. „Meditation stellt deshalb eine der einfachsten und wirkungsvollsten Methoden dar, um die biologische Basis der → Willenskraft zu verbessern.“ (Willmann, 2015, S. 116) Meditation kann die Aufgeschlossenheit und Kreativität fördern. Sie hilft dabei, ausgeglichener zu werden, um bei großen Anspannungen oder Stresssituationen gelassener zu reagieren. Meditation wird meist in einer bestimmten Körperhaltung durchgeführt und mit einer besonderen → Konzentration auf die Atmung. Bereits Goethe schätzte das bewusste Atmen und schrieb: „Im Atemholen sind zweierlei Gnaden: Die Luft einziehen, sich ihrer entladen; Jenes bedrängt, dieses erfrischt; So wunderbar ist das Leben gemischt.“ (Goethe. In: WA, I, 6. Bd., S.-11) Goethe verbindet damit Aussagen der persischen Dichtung mit einem Grundgedanken seiner eigenen Lebensphilosophie. Er nennt in diesem Zusammenhang zwei Begriffe „Systole“ und „Diastole“. Systole bedeutet neben dem Einatmen auch Anziehung, Vereinigung, Kontraktion oder Synthese. Diastole bedeutet Ausatmen, Abstoßung, Trennung, Ausdehnung, auch Analyse. Diese Begriffe bedeuten also Zusammenzie‐ hung und Ausdehnung, Verknüpfung und Trennung, Anziehung und Abstoßung, Einatmen und Ausatmen; auch Gestaltung und Umgestaltung, Denken und Tun. Das ist der Pulsschlag des Lebens oder der Lebenspuls. So verläuft auch das Leben im Rahmen gegensätzlicher, aber aufeinander bezogener Vorgänge. Goethe schreibt dazu: „So setzt das Einatmen schon das Ausatmen voraus und umgekehrt; so jede Systole ihre Diastole. Es ist die ewige Formel des Lebens, die sich auch hier äußert.“ (Goethe. In: WA, II, 1. Bd., S. 15) Auch „in der Zen-Meditation geht es darum, sich auf den Atem zu konzentrieren, auf ein Koan (Zen-Rätsel) oder auf die Stille.“ Meditation und Kontemplation streben ebenfalls nach Vollkommenheit. (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S.-248) Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Goethe, J. W.: West-östlicher Divan, I. Buch des Sängers; Ders.: Zur Farbenlehre. In: Goethes Werke, hg. im Auftrage der Großherzogin Sophie von Sachsen. 143 Bände. Weimar 1887-1919. Nachdruck: München 1987. [nebst] Bd.-144-146: Nachträge und Register zur IV. Abt.: Briefe, hg. von Paul Raabe. Bde. 1-3. München 1990 [Weimarer Ausgabe: WA]; Ott, U.: 354 M <?page no="355"?> Meditation für Skeptiker. Ein Neurowissenschaftler erklärt den Weg zum Selbst. München 2015; Tan, C.: Search inside yourself. Optimiere dein Leben durch Achtsamkeit. München 2015; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Meilensteine zum Erfolg →-Wege zum Erfolg Meilensteinplan (milestone plan): Meilensteine sind die festgelegten Zwischenter‐ mine während eines Projektverlaufs. Sie führen zur Planungssicherheit, weil dadurch der Grad der → Zielerreichung messbar wird. Dazu wird ein Meilensteinplan ausge‐ arbeitet. Er stellt die Grobstruktur des Projekts dar und enthält die zu erbringenden Leistungen, die Controlling-Zeitpunkte, an denen die → Teilziele erreicht sein müssen, sowie die Sollwerte der Kosten, die bis zu diesen Terminen angefallen sein dürfen. Im Innovationsprozess ist die Festsetzung der Meilensteine technologisch bedingt. Sie markieren und „beenden die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses, die von un‐ terschiedlicher Länge sein können.“ (Littkemann/ Derfuß, 2011, S. 579) Ohne Kontrolle des Innovationsprozesses bzw. des Projektverlaufs kann es zu Kostenexplosionen und Terminüberschreitungen mit erheblichen negativen Auswirkungen kommen. Wenn diese Situation eintritt, entscheidet der Auftraggeber mitunter bei jedem Meilenstein, ob das Projekt fortgesetzt wird, ob er die Weiterführung nur unter veränderter Zielstellung genehmigt, oder ob das Projekt ganz abgebrochen wird. (vgl. Pionczyk et al., 2011, S. 59) Für den Meilensteinplan und den Projektzeitplan wird meist eine entsprechende Planungssoftware eingesetzt. Lit.: Littkemann, J./ Derfuß, K.: Innovationscontrolling. In: Albers, S./ Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden ²2011, S.-573-592; Pionc‐ zyk, A. in Zusammenarbeit mit der Dudenredaktion: Projektmanagement. Mannheim, Zürich 2011. Meinungsverschiedenheit (difference of opinion, disagreement): Meinungsvielfalt. Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) bezeichnet sie als „respektvolle Uneinigkeit“. Nach seiner Auffassung wird die Meinungsvielfalt in einer → Ideen-Meritokratie gefördert, weil dabei die Meinungen verschiedener Personen entsprechend ihrer Verdienste berücksichtigt und gewichtet werden. (vgl. Dalio, 2019, S. 41) Der Meinungsaustausch sollte eine Quelle zur Entscheidungs- und Wahrheits‐ findung sein, aber „es könnte unproduktiv sein, sich mit jeder einzelnen abweichenden Ansicht zu beschäftigen. Aufgeschlossen gegenüber jedem zu sein, zahlt sich nicht aus. Verbringen Sie Ihre Zeit stattdessen damit, Ideen mit den glaubwürdigsten Menschen zu erkunden, zu denen Sie Zugang haben.“ (Dalio, 2019, S. 223) In einer Pattsituation sollte man eine kompetente Person, die von beiden Seiten respektiert wird, bitten, die Diskussion als Moderator zu unterstützen. Dalio ist der Auffassung: „Falsche Meinungen im Kopf zu haben und auf ihrer Grundlage schlechte → Entscheidungen zu treffen, statt respektvolle Uneinigkeit zu praktizieren, ist eine der größten Tragödien der Menschheit. Wenn alle in der Lage M 355 <?page no="356"?> wären, respektvoll und bedacht anderer Meinung zu sein, würde dies auf ganz einfache Weise eine radikal verbesserte → Entscheidungsfindung auf allen Gebieten ermögli‐ chen - in Politik, öffentlichem Sektor, Medizin, Wissenschaft, Philanthropie, persön‐ lichen Beziehungen und mehr.“ (Dalio, 2019, S. 224) Dalio unterscheidet zwischen Engstirnigkeit und Aufgeschlossenheit. Bornierte und voreingenommene Personen mögen es nicht, „wenn ihre Ideen infrage gestellt werden. Sie sind meist frustriert, wenn sie eine andere Person nicht dazu bringen können, mit ihnen übereinzustimmen, statt neugierig wissen zu wollen, was die Gründe für die abweichende Meinung sind. Sie fühlen sich schlecht, wenn sie etwas falsch verstanden haben, und wollen lieber recht bekommen, als Fragen zu stellen und andere Blickweisen kennenzulernen.“ Unbelehrbare Personen „konzentrieren sich viel stärker darauf, selbst verstanden zu werden, als darauf, andere zu verstehen.“ (Dalio, 2019, S. 228) Sie halten sogar andere vom Sprechen ab bzw. unterbrechen sie dauernd. Um das zu verhindern, empfiehlt Dalio, die →-Zwei-Minuten-Regel zu nutzen. Aufgeschlossene Menschen sind interessiert, für andere Meinungen empfänglich, verständnisvoll und tolerant. Sie sind „eher am Zuhören als am Sprechen interessiert; sie ermutigen andere, ihre Meinungen zu äußern.“ (Dalio, 2019, S. 229) „Diskussionen, die nicht zu Ende geführt werden, sind Zeitverschwendung. Wenn es einen Austausch von Ideen gibt, ist es wichtig, ihn mit einer Aussage über die Schlussfolgerungen zu beenden.“ (Dalio, 2019, S.-423) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. mentale Einstellung →-Verhalten Mentales Kontrastieren (Mental Contrasting - MC): eine Imaginationstechnik, die 2010 von der Motivationspsychologin Gabriele Oettingen (*1953) gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen Doris Mayer und Babette Brinkmann entwickelt wurde. Sie soll uns mit → Wissen und Bewusstsein über die eigenen Gedanken und inneren Bilder versorgen und dazu dienen, „Probleme und Schwierigkeiten im Alltag zu lösen.“ (Oettingen, 2017, S. 157) „Wenn wir das mentale Kontrastieren anwenden, gewinnen wir die zum Handeln notwendige Energie.“ (Oettingen, 2017, S. 10 - Hervorhebung im Original) Es ist ein neuer Ansatz der Selbstmotivation, um die Zukunft mit einer → Visualisierung der Hindernisse zu verbinden. Gabriele Oettingen hat in zahlreichen Studien untersucht, welche Imaginationstechniken zum Erfolg führen. Wer nur positiv denkt, ist nicht auf Hindernisse vorbereitet und strengt sich weniger an, denn positives Denken allein reicht nicht aus und ist kein allgemeines Rezept für → Glück und Erfolg. Wer hingegen nur negativ denkt, was auf dem Weg zum → Ziel alles schief gehen kann, sollte es gar nicht erst versuchen. Der dritte Weg ist das mentale Kontrastieren, „also die Kombination von positivem Träumen und dem Visualisieren von Hindernissen,“ d. h. die positive Zukunft sollte mit einer Visualisierung möglicher Hindernisse verknüpft werden. (vgl. Oettingen, 2017, S. 86) Oettingen wies in experimentellen Studien nach, dass die mentale Kontrastierung einer erwünschten Zukunft mit der gegenwärtigen Realität dazu führt, dass Personen sich konstruktive und machbare Ziele setzen und 356 M <?page no="357"?> diese auch erfolgreich realisieren. Der Erfolg bei der → Zielerreichung wiederum lässt sich auf nichtbewusste kognitive und motivationale Prozesse zurückführen. Mentales Kontrastieren wirke sich positiv auf → Entscheidungen, auf das → Zeitmanagement und auf klar ausgewählte und abgeschlossene Projekte aus. Diese Technik funktioniert als Mittel der → Selbstregulation und kann uns dabei unterstützen, unsere Energie effektiver einzusetzen, so dass man zielstrebig seinen Lebenswunsch erfüllen kann. (vgl. Oettingen, 2017, S.-94) Lit.: Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017; Oettingen, G./ Mayer, D./ Brinkmann, B.: Mental contrasting of future and reality: Managing the demands of everyday life in health care professionals. In: Journal of Personnel Psychology 9, 2010, pp 138-144. mentale Strategien (mental strategies): Die US-amerikanische Unternehmensberate‐ rin Erika Andersen empfiehlt vier mentale Strategien, die uns dabei helfen können, innere Widerstände zu überwinden, wenn wir etwas Neues beginnen: 1. positive Ausrichtung: Bei neuen → Herausforderungen ist es wichtig, die → Chan‐ cen zu erkennen, die sich hinter einer Aufgabe verbergen. Dann ist man motivier‐ ter, um das Problem zu lösen. 2. Selbstwahrnehmung: Das bedeutet auch, die eigenen → Stärken und Schwächen realistisch, möglichst schonungslos einzuschätzen und sich weiterzuentwickeln. 3. →-Neugier i.S.v. Gier nach Neuem 4. Verletzlichkeit: Wir sollten Neues ausprobieren, auch wenn dies mit Rückschlägen verbunden ist. Dabei ist es wichtig, aus Fehlern zu lernen. Lit.: Andersen, E.: Learning to learn. In: Harvard Business Review. March 2016, pp.-98-101. Mentor (mentor; griech.: ein Freund von Odysseus und der Erzieher von dessen Sohn Telemach): Ratgeber, der über ein großes Fachwissen und über eine langjährige Erfahrung verfügt. Er kann einen positiven Einfluss ausüben. Die US-amerikanische Leadership-Expertin Deborah A. Olson empfiehlt folgende Strategien im Umgang mit dem Mentor: 1. Geben Sie etwas zurück. Bieten Sie Ihrem Mentor an, ihn mit Teilnehmern aus Ihrem Netzwerk bekannt zu machen. Unterstützen Sie seine Arbeit, um ihm bei anderen Gelegenheiten zu helfen. 2. Zeigen Sie Eigeninitiative. Mentoren schätzen Mitstreiter, die Gelerntes mit Ener‐ gie und Enthusiasmus umzusetzen versuchen. 3. Akzeptieren Sie, was Ihr Mentor Ihnen anbietet. Manche Mentoren möchten ausschließlich praktische Hilfestellung leisten. Wenn Sie andere Unterstützung benötigen, die Ihr Mentor Ihnen nicht gewährt, suchen Sie anderweitig danach. 4. Beenden Sie das Mentor-Mentee-Verhältnis, sobald Sie die Hilfe Ihres Mentors nicht mehr benötigen. Jede Beziehung zu einem Mentor sollte von Wertschätzung und Unterstützung getragen sein. (vgl. Olson, 2017, S.-199) M 357 <?page no="358"?> Mentoring, also die Unterstützung durch einen Mentor mit dem → Ziel, möglichst viel von ihm zu lernen, „ist sowohl innerhalb als auch außerhalb des Berufslebens ein Schlüsselelement des Wissenstransfers.“ (Olson, 2017, S. 198) Wer sich einem neuen Aufgabenbereich zuwendet und sich beruflich weiterentwickeln möchte, kann von einem Mentor, der über eine große Lebenserfahrung verfügt, profitieren. Wichtig ist auch ein ehrliches → Feedback der Mentees, also der durch einen Mentor geförderten Personen. Mentoring, „ist aber auch unter Gleichgestellten und sogar von unten nach oben möglich und erfolgversprechend.“ (Olson, 2017, S. 199) Um einen geeigneten Mentor zu finden, kann → Networking sehr hilfreich sein. Viele Berufsverbände bieten auch Mentorenprogramme an. Lit.: Ferriss, T.: Tools der Mentoren. Die Geheimnisse der Weltbesten für Erfolg, Glück und den Sinn des Lebens. München 2017; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Olson, D. A./ Jackson, J.: Expanding leadership diversity through formal mentoring programs. In: Journal of Leadership Studies 3 (1), 2009, pp.-47-60. Meritokratie (meritocracy): herrschende → Elite, Leistungselite; gesellschaftliche Vorherrschaft einer durch →-Leistung und Verdienst ausgezeichneten Bevölkerungs‐ schicht; auch Leistungsgesellschaft, Verdienstadel →-Ideen-Meritokratie Merkmale des Erfolgs →-Erfolgsfaktoren Merton, Robert King (1910-2003): US-amerikanischer Soziologe. Er hat 1948 den Be‐ griff → »self-fulfilling prophecy« konzeptionell weiterentwickelt. Diese Bezeichnung für eine sich selbst erfüllende Vorhersage wurde bereits 1911 von dem österreichischen Wirtschaftswissenschaftler Otto Neurath (1882-1945) verwendet. Merton untersuchte an exemplarischen Fällen, wie das Auftreten einer Prophezeiung die ausschlaggebende Ursache dafür wird, dass diese Prognose tatsächlich eintritt. So könne z. B. ein sich schnell verbreitendes Gerücht (Flüsterpropaganda) über die angebliche Finanznot einer Bank zu deren tatsächlicher Zahlungsunfähigkeit führen. Lit.: Merton, R. K.: The self-fulfilling prophecy. In: Antioch Review, Jg. 8, 1948, pp.-193-210; Ders.: Die self-fulfilling prophecy. In: Merton, R. K.: Soziologische Theorie und soziale Struktur. Berlin/ New York 1995, S.-399-413; Schnepper, M.: Robert K. Mertons Theorie der self-fulfilling prophecy. Frankfurt/ Main 2004. Mindstorming: auch als „Methode der zwanzig Ideen“ bezeichnet; eine → Erfolgs‐ technik, die von dem US-amerikanischen Motivationstrainer Earl Clifford Nightingale (1921-1989) entwickelt wurde. Im Unterschied zum Brainstorming, mit dessen Hilfe man auch das Ideenpotenzial anderer Teammitglieder nutzen kann, wird Mindstor‐ ming individuell durchgeführt. Es ist ein Denkmodell für mögliche Problemlösungen durch intensives Nachdenken und ermöglicht → Flexibilität beim Denken, die für die Ideenentwicklung benötigt wird. Dazu notiert man auf einem Blatt Papier ein 358 M <?page no="359"?> erstrebenswertes → Ziel, das man unbedingt erreichen möchte, oder ein drängendes Problem und formuliert es in Form einer Frage. Anschließend formuliert man dazu zwanzig verschiedene Antworten, die es ermöglichen würden, dieses Ziel zu erreichen. Je präziser die Fragen formuliert sind, desto besser und realistischer sollten auch die Antworten sein. Die letzten Antworten werden sehr schwer sein, aber man sollte nicht vorzeitig aufgeben, bis alle Fragen präzise beantwortet sind. Danach sichtet man die Ergebnisse und wählt mindestens eine Antwort davon aus, die man sofort umsetzen sollte. Das ist außerordentlich wichtig, denn die Bereitschaft, sofort aktiv zu werden, wird die Ideenentwicklung fördern und Lösungsansätze ermöglichen. Der US-amerikanische Managementexperte Brian Tracy (*1944) empfiehlt, diese Erfolgstechnik gleich morgens durchzuführen und auch während des Tages darüber nachzudenken. In dem Moment, indem Probleme oder Hindernisse auftauchen, werden uns auch mitunter gleichzeitig Lösungsvorschläge einfallen. Wenn man diese „Methode der zwanzig Ideen“ fünf Tage hintereinander durchführt, erhält man hundert neue Ideen, die dazu beitragen, das Ziel zu erreichen. (vgl. Tracy, 2018, S. 55-57) Die schriftliche Ideenausarbeitung erinnert an das „Brainwriting“, das auch als „Creative writing“ oder „Idea engineering“ bezeichnet wird. (vgl. Freitag, 2020, S.-88) Lit.: Freitag, E.: Kreativitätstechniken - So finden Sie das richtige Werkzeug für Ihr Problem. (utb-Nr. 5553) Tübingen 2020; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. Misserfolg (failure): auch Erfolglosigkeit (ineffectiveness, lack of success): das Schei‐ tern bzw. Misslingen eines Vorhabens, ein enttäuschendes Ergebnis, ein Rückschlag, eine Niederlage. Beim Misserfolg liegt die individuelle → Leistung unter dem erwar‐ teten → Anspruchsniveau, so dass das selbst gewählte oder verlangte → Ziel nicht er‐ reicht wird. Die Jagd nach Erfolg ist unerbittlich, so dass die meisten Menschen unfähig sind, mit Misserfolgen umzugehen. Misserfolge können verschiedene Ursachen haben und beruhen auf einem Mangel an → Selbstvertrauen. Die Furcht vor Misserfolg (z. B. Beschämung, Gespött, Bestrafung, schlechte Zensuren, eine nicht bestandene Prüfung) kann zu Hoffnungslosigkeit und Resignation führen, z. B. wenn wir glauben, dass wir Opfer der Umstände sind und nicht selbst über unser Leben bestimmen können. Schmerzhafte Misserfolge oder Niederlagen sollten wir nicht verdrängen, sondern verarbeiten. Das erhöht die Chance, diese negativen Erfahrungen zu überwinden und neue Handlungs- und Lösungsmöglichkeiten zu finden. Misserfolg kann auch die Folge einer Neurose sein. So ergeht es z. B. Personen, die sich bereits im Voraus zum Scheitern verurteilt fühlen, obwohl diese Minderwer‐ tigkeitsgefühle unbegründet sind. Die Angst vor dem Versagen, vor Misserfolg kann zur Resignation führen, so dass die betreffende Person sich gar nicht erst anstrengt, um etwas zu erreichen. Die freie Zeit, die jemand unfreiwillig zur Verfügung hat, z.-B. durch eine längere Arbeitslosigkeit, verstreicht meist ungenutzt und „führt nicht zu vermehrtem Engagement in anderen Bereichen, sondern mündet in Apathie und Orientierungslosigkeit und damit auch Erfolglosigkeit.“ (Meck/ Landes, 2004, S.-11) M 359 <?page no="360"?> Negatives Denken, Minderwertigkeitsgefühle gegenüber stärkeren, selbstsicheren und dominanten Persönlichkeiten und mangelnde Selbstachtung führen zu Depressio‐ nen. Die Angst vor Misserfolg kann schlimmer sein als das Versagen selbst, weil damit die Chance vertan wird, besser zu werden und nach Erfolg zu streben. Ohne Risiko kann man sich nicht weiterentwickeln. Der Misserfolg wird meist auf mangelnde eigene Begabung oder auf zu hohe Aufgabenschwierigkeit zurückgeführt. Die Tendenz, Misserfolg zu vermeiden, wird aus dem Misserfolgsmotiv, der subjektiven Misserfolgs‐ wahrscheinlichkeit und dem Misserfolgsanreiz erklärt. „Erfolglose Menschen … tun viele Dinge, die wenig oder keinen Wert haben. Sie verzetteln sich in Einzelaufgaben und schieben damit die Dinge, die wirklich von Bedeutung sind, vor sich her. … Wich‐ tige Aufgaben verschwinden nicht, indem sie unerledigt bleiben, ganz im Gegenteil, sie erhalten eine immer höhere Dringlichkeit.“ (Tracy, 2018, S. 83 f.) Misserfolg führt auch oft zu einem planlosen Such- und Experimentierverhalten, wodurch mitunter neue, aber unausgereifte Ideen entstehen. Wenn sich diese neuen Lösungsansätze aber nicht gleich bewähren, wird dies meist als Misserfolg gewertet, was wiederum ein neues Suchverhalten auslöst. (vgl. Güttel/ Konlechner, 2014, S.-348) Den Misserfolg sollten wir als Lernprozess begreifen, unser Selbstwertgefühl ent‐ wickeln und die mentale Blockade überwinden. Der US-amerikanische Hedgefonds- Manager Ray → Dalio (*1949) ist der Auffassung: „Wenn Sie nicht scheitern, treiben Sie Ihre Grenzen nicht voran, und wenn Sie das nicht tun, maximieren Sie nicht Ihr Potenzial. Dieser Prozess des Vorantreibens von Grenzen, bei dem man manchmal scheitert und manchmal einen Durchbruch schafft, eignet sich nicht für jeden - auch wenn Misserfolge ebenso Vorteile mit sich bringen können wie Erfolge. Doch wenn er sich für Sie eignet, kann er so spannend sein, dass er fast süchtig macht.“ (Dalio, 2019, S. 179) Es gilt, die Schwächen zu identifizieren, zu akzeptieren und zu lernen, mit ihnen umzugehen. Die Personal- und Organisationsentwicklerin Beate Kanisch rät zu einem „persön‐ lichen Mutmacher“ und schreibt: „Lediglich Ihre Pläne und Strategien sind bei einem Misserfolg gescheitert, nicht SIE als Mensch. Fehler und Misserfolge, das sind ganz normale Vorgänge im Leben eines jeden Menschen. Kein Grund, deshalb an sich und seinen → Fähigkeiten zu zweifeln oder sich gar dafür zu verurteilen. … Suchen Sie einen neuen Weg, eine neue Strategie und geben Sie sich eine zweite oder dritte Chance. Sie werden Erfolg haben, wenn Sie die richtige Strategie gefunden haben. Zweifeln Sie nie an sich als Mensch, wenn Sie versagen, höchstens an Ihren Strategien.“ (Kanisch, 2019, S. 5 f.) Dalio meint, dass der Schlüssel zum Erfolg darin bestehe, „nicht nur zu wissen, wie man sich viel vornimmt, sondern auch, wie man richtig scheitert“, d. h. schmerzhafte Misserfolge zu erleben und zu verkraften, denn sie liefern uns wichtige Erkenntnisse, um aus den Fehlentscheidungen zu lernen und sich zu verbessern, um herauszufinden, wie etwas am besten funktioniert. (vgl. Dalio, 2019, S. XIII) Selbst nach seinem Absturz wusste Ray Dalio, dass er „das wunderbare Leben mit all seinen Risiken anzustreben hatte.“ (Dalio, 2019, S. 40) Die Niederlage hatte ihm die Bescheidenheit gelehrt, die er als Ausgleich zu seiner aggressiven Unternehmensstrategie brauchte. 360 M <?page no="361"?> Was passiert nach einem Crash? „… Erfolgreiche Menschen verändern sich so, dass sie weiterhin in der Lage sind, Vorteile aus ihren Stärken zu ziehen, und gleichzeitig ihre Schwächen auszugleichen; erfolglosen Menschen gelingt dieser Schritt nicht.“ (Dalio, 2019, S. 41) Die meisten der außerordentlich erfolgreichen Persönlichkeiten hatten „große, schmerzhafte Misserfolge erlebt, … durch die sie die Lektionen lernten, die ihnen letztlich zum Erfolg verhalfen.“ (Dalio, 2019, S. 42) Es komme also darauf an, die richtigen Lehren aus den Misserfolgen zu ziehen, nämlich → Bescheidenheit und radikale Aufgeschlossenheit zu entwickeln, um die Erfolgschancen zu erhöhen. (vgl. Dalio, 2019, S.-42) Faktoren des Misserfolgs sind: ■ Mangel an Offenheit und Fehlertoleranz ■ erzwungene →-Innovation ■ unerwünschte Kritik ■ mangelnde Offenheit in der Hierarchie ■ mangelhafte Führungskultur ■ unklare strategische →-Zielsetzung ■ kein Intrapreneurship, also keine Entfaltungsmöglichkeit für Unternehmertum im Unternehmen ■ Kreativität ist nicht gefragt ■ autoritäte Führung ■ Anpassungsdruck ■ keine bereichsübergreifende Akzeptanz ■ fehlende Visionen und Ziele ■ keine präzise →-Zieldefinition ■ mangelnde Risikobereitschaft ■ Angst vor Veränderungen ■ der Erfolgsdruck lähmt die Innovationsbereitschaft ■ geringe sowie nicht offen geführte →-Kommunikation ■ keine Motivation ■ fehlende „Zweifelkultur gegenüber einer Sicherheitskultur“ ■ fehlende Kooperationsbereitschaft (vgl. Hoffmann, o. J., S.-133-f.) Die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen, um es beim nächsten Mal besser zu machen, kann ein entscheidender → Erfolgsfaktor sein. Es ist die Suche nach zukunftsweisenden Lösungen. Je weniger wir unser Verhalten reflektieren, umso mehr Fehler machen wir. Spitzenkräfte sind gewohnt, dass sie alles schaffen. Sie scheitern selten und sind darin ungeübt. Wenn uns etwas nicht gelingt, sind wir bestrebt, dieses Versagen so schnell wie möglich zu überwinden. Das hilft uns aber nicht, die Gründe für unser Scheitern zu erkennen. Wenn wir nicht das gewünschte Ergebnis erzielen, gehen wir schnell in die Defensive. Unsere Bemühungen und Anstrengungen haben nicht funktioniert. Wir sträuben uns gegen die Einsicht, dass wir selbst daran schuld sind. Dabei verbrauchen M 361 <?page no="362"?> wir viel Energie, um zu beweisen, dass es nicht unser Fehler war. Damit vergeuden wir unsere →-Fähigkeit und Energie, um Probleme zu lösen. Der US-amerikanische Organisationstheoretiker Chris Argyris (1923-2013) be‐ schreibt zwei Modelle, die dabei helfen, aus Fehlern zu lernen: die einfache und die doppelte Lernschleife. Eine einfache Lernschleife kann effizient sein, wenn ein klar definiertes → Ziel verfolgt wird. Doch um dazuzulernen, sollte sich eine zweite Lernschleife anschließen. Diese führt zu einem tieferen Verständnis des Problems. (vgl. Olson, 2017, S.-181) Nach Auffassung von Chris Argyris werden unsere Prinzipien oft von einem Denkmuster unterlaufen, das folgende Aspekte enthält: 1. uns unter Kontrolle halten; 2. gewinnen statt verlieren; 3. unsere negativen Gefühle unterdrücken; 4. vernünftig sein, d.-h. das eigene Verhalten nach eigenen Maßstäben beurteilen. Wir wollen Angst und Scham vermeiden, jedoch diese Faktoren unterstützen nicht unsere → Weiterentwicklung. Deshalb ist es besser, aus Misserfolgen zu lernen und unsere Handlungen zu überprüfen, denn nur dadurch können → Chancen erkannt werden. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass „90 Prozent aller Misserfolge bei der Führung … charakterbe‐ dingt“ sind. (Covey, 2018, S. 184) Er nennt 4 Phasen des Misserfolgs, die dazu führen, dass Unternehmen scheitern: 1. in der Phase der Ideenfindung, wenn ein guter Einfall durch negative Energie, →-Selbstzweifel und Angst einfach abgewürgt wird; 2. in der Phase der Umsetzung, wenn eine großartige Idee nicht richtig verwirklicht wird. Hier scheitern die meisten neuen Unternehmen. Über 90 Prozent der → Startups streichen die Segel innerhalb von zwei Jahren. 3. in der Phase des Managements: Die Produktion wurde institutionalisiert, sodass man die Ideen vervielfältigen und Größenvorteile nutzen will. Covey nennt als Beispiel ein Restaurant und bemerkt dazu: „Man expandiert und eröffnet eine Filiale. Doch der verantwortliche Macher versucht, alles auch weiterhin selbst zu erledigen oder sich zu klonen. Es werden keine formalen Systeme eingeführt, um die Dinge, insbesondere den Cashflow, unter Kontrolle zu halten.“ (Covey, 2018, S. 257) Cashflow ist der Kassenzufluss und zwar der Überschuss der Umsatzerlöse gegenüber den laufenden Betriebskosten, also der Gewinn, der einem Unterneh‐ men nach Abzug aller Unkosten verbleibt und der die Kennziffer zur Beurteilung der Ertrags- und Finanzkraft eines Unternehmens darstellt. 4. in der Phase der Veränderung. „Jetzt müsste sich das Unternehmen eigentlich neu erfinden, um sich den Veränderungen des Marktes oder neuen → Chancen anzupassen. Doch es hat sich so in seiner Bürokratie, seinen eigenen Regeln und Vorschriften verfangen, das es die Bedürfnisse der Zielkunden nicht mehr erkennen und erfüllen kann.“ (Covey, 2018, S.-257) 362 M <?page no="363"?> „Die meisten geschäftlichen Niederlagen beginnen bereits bei der Unternehmensgrün‐ dung - beispielsweise durch eine mangelhafte Kapitaldeckung, eine falsche Einschät‐ zung des Marktes oder das Fehlen eines Businessplans.“ (Covey, 2019, S. 119) Ray Dalio nennt fünf Gründe, warum Manager scheitern oder ihre Ziele verfehlen: 1. Sie sind zu weit von den Problemen entfernt. 2. Sie haben Schwierigkeiten damit, schlechte Qualität zu erkennen; 3. Sie haben aus den Augen verloren, wie schlecht die Lage geworden ist, weil sie sich daran gewöhnt haben. 4. Sie sind so stolz auf ihre Arbeit und ihre Leistung (oder haben so große Egos), dass sie nicht in der Lage sind, ihre eigenen Probleme zu lösen oder dies nicht zugeben wollen. 5. Sie fürchten negative Konsequenzen, wenn sie Misserfolge zugeben. (vgl. Dalio, 2019, S.-568) Niemand, der etwas unternimmt, wagt oder ausprobiert, ist gegen Fehlleistungen gefeit. Ein unternehmerischer Misserfolg ist enttäuschend. Wenn ein Start-up-Unter‐ nehmer die Marktlage falsch einschätzt, die Kunden von seinem Geschäftskonzept und von seiner → Vision nicht überzeugt sind, ist dies eine schmerzliche Erfahrung. Aber die Furcht vor dem Scheitern kann dazu führen, ein Vorhaben oder ein Projekt gar nicht erst zu versuchen. Wenn wir den → Mut nicht haben, Neues auszuprobieren, „wenn keiner sich blamieren will, werden Unternehmen nicht gegründet, Entscheidungen nicht getroffen, Positionen nicht bezogen.“ Dann werden auch neue Gedanken und Ideen, spontane Einfälle, Anregungen und Lösungsansätze nicht verwirklicht und Innovationen finden nicht statt. „Die Angst vor Kritik hemmt die Innovationskraft.“ (vgl. Märtin, 2021, S. 220 f.) Rückschläge können durch kognitive Rahmung überwun‐ den werden. Diese mentalen Rahmungen beeinflussen unsere Entscheidungen. Ein positives → Selbstbild kann dazu führen, dass man aktiver und zielstrebiger wird. Optimistische, vom Glück begünstigte Personen nehmen Chancen eher wahr und sind beim Lösen von Problemen flexibler als andere. Lit.: Cacciotti, G./ Hayton, J. C./ Mitchell, J. R. & Giazitzoglu, A.: A reconceptualization of fear of failure in entrepreneurship. In: Journal of Business Venturing 31, 2016, pp.-302-325; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Drath, K.: Spielregeln des Erfolgs. Wie Führungskräfte an Rückschlägen wachsen. Freiburg 2016; Eggers, J. P./ Song, L.: Dealing with failure. In: Academy of Management Journal 58 (6), 2015, pp.-1785-1803; Güttel, W. H./ Konlechner, S. W.: Ambidextrie als Ansatz zur Balancierung von Effizienz und Innovativität in Organisationen. In: Burr, W. (Hrsg.): Innovation. Theorien, Konzepte und Methoden der Innovationsforschung. Stuttgart 2014, S.-345-372; Hoffmann, R.: Wege zum Erfolg. Innovationsfähigkeit, Erfahrung und Kreativität. Stärkung des Human Capital im Unternehmen. IPRA Innovationsprocessing Wehingen o. J.; Hull, R.: Alles ist erreichbar. Erfolg kann man lernen. Reinbek bei Hamburg 1991; Kanisch, B.: LebensErfolg. Wie Sie das Leben führen, das zu Ihnen passt. Wiesbaden 2019; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie M 363 <?page no="364"?> eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Pychyl, T. A.: Fear of failure. In: Psychology Today, 13. Feb. 2009; Somé, S. E.: Mut zum Misserfolg. Wie wir durch Krisen und Verluste zu uns selbst finden. Berlin 2003; Strenger, C.: Die Angst vor der Bedeutungslosigkeit: Das Leben in der globalisierten Welt sinnvoll gestalten. (Psyche und Gesellschaft), Gießen 2016; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. Missgunst (envy, jealousy): das Missfallen an dem Erfolg bzw. an dem → Reichtum, Besitz oder Wohlstand anderer, den man ihnen nicht gönnt und den man auch selbst gern hätte. Missgunst ist eine stärkere Form von → Neid. Frühere Bezeichnungen hießen Abgunst, Abergunst, Scheelsucht. Mission (mission): innere Berufung, Lebenszweck, Lebensaufgabe (mission in life); Credo, das → Lebensprojekt oder die Lebensphilosophie. Stephen R. → Covey (1932-2012) vertritt den Standpunkt: „→ Primäre Größe wird von denen erreicht, die eine Mission haben, einem → Ziel dienen, das größer ist als sie selbst, und [die] sich nachhaltig einbringen.“ (Covey, ³2018, S. 85) Es ist die Suche nach Sinn und Erfüllung im Leben. Die Vorstellung von einer Mission kann für die Ganzwerdung des Menschen sehr hilfreich sein. Es ist unsere Individualität, unsere Einzigartigkeit und der besondere Beitrag, den wir für die Gesellschaft leisten können. Erfolgreiche Persönlichkeiten, die ihr angestrebtes Ziel erreicht haben, möchten etwas zurückgeben, sei es durch Spenden, durch → pro-aktives Verhalten, durch praktische Hilfe und Unterstützung. Der österreichische Neurologe, Psychiater und Psychotherapeut Viktor Emil Frankl (1905-1997) betonte: „Jeder hat im Leben seine eigene, ganz spezielle Mission oder Berufung. … Diese Mission kann nur er erfüllen. Weder ist er hier zu ersetzen, noch lässt sich sein Leben wiederholen. Die Aufgabe eines jeden ist so einzigartig wie seine persönlichen → Fähigkeiten, sie zu erfüllen.“ (Frankl, V. E. zitiert in: Covey, 2019, S.-151-f.) Jeder Mensch muss individuell für sich entdecken, welche Aufgabe er sich im Leben wählt, die er zu erfüllen hat, damit sein Dasein einen Sinn erhält. Dieses Gefühl von Sinn und Berufung ist die Grundlage für die eigene → Pro-Aktivität. Damit ist die Grundrichtung für kurz- und langfristige Ziele festgelegt. Viktor Emil Frankl vertrat die Auffassung: „Letzten Endes sollte der Mensch nicht fragen, was der Sinn seines Lebens ist. Vielmehr sollte er erkennen, dass er vom Leben befragt wird. Er kann nur dadurch antworten, dass er für sein eigenes Leben spricht und Verantwortung übernimmt.“ (Frankl, V. E. zitiert in: Covey, 2019, S. 152) Dazu sollten wir ein persönliches → Leitbild entwickeln. Viele wählen den bequemen Weg, gehen nicht bis an ihre Grenzen und bleiben damit weit unter ihren Möglichkeiten. Sie stellen sich „niemals die befreienden Fragen: … ›Was braucht die Welt von mir? Was kann ich zum Leben anderer Menschen beitragen? ‹“ (Covey, ³2018, S. 85) „Worin bin 364 M <?page no="365"?> ich gut? Wie kann ich am besten das tun, was ich gern tue, und zugleich die realen Anforderungen dort erfüllen, wo ich gerade arbeite? “ (Covey, ³2018, S. 88) Wie lässt sich das mit den persönlichen Lebenszielen vereinbaren? Die Mission besteht darin, ein Lebenswerk zu schaffen und ein nachhaltiges →-Vermächtnis zu hinterlassen. Stephen R. Covey ist der Ansicht: „Wenn wir eine Aufgabe übernehmen, die unser → Talent zur Entfaltung bringt und unsere → Leidenschaft weckt, eine Aufgabe, die aus einem großen Bedürfnis in der Welt erwächst und zu deren Erfüllung unser Gewissen uns drängt, dann liegt genau darin unsere innere Stimme, unsere Berufung. …“ Covey bezeichnet die Berufung als den „Code unserer Seele“. (Covey, 2018, S.-19 u. S. 110) Die Mission ist unsere innere Berufung. Sie erfüllt uns und gibt uns einen Sinn. Sie wird zum Lebensinhalt und Lebenszweck, doch „ohne Gewinne kann man seine Mission nicht verwirklichen. … No margin, no mission. (Kein Gewinn, keine Mission.) Wenn man sein Unternehmen nicht so führt, dass es dauerhaft Profite einbringt, beraubt man sich der Chance, seine → Vision in die Realität umzusetzen.“ (Covey, 2018, S.-272) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Frankl, V. E.: Der Wille zum Sinn. Bern ²1972; Ders.: „…-trotzdem Ja zum Leben sagen.“ Ein Psychologe erlebt das Konzentrationslager. München 1977; Ders.: Das Leiden am sinnlosen Leben. Freiburg i. Br. 1977; Frankl, V. E./ Lorenz, K.: Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn. München 1985. Mittelmäßigkeit →-primäre Größe Mittel-Ziel-Analyse (means-end-analysis): Sie wurde 1972 von den US-amerikani‐ schen Informatikern und Psychologen Allen Newell (1927-1992) und Herbert A. Simon (1916-2001) entwickelt und dient dazu, die Aufgabe, das Projekt oder Problem zu strukturieren. Die Mittel-Ziel-Analyse besteht aus drei Phasen, die zeigen, wie ein →-Ziel zu erreichen ist und welche →-Teilziele dazu erfüllt werden müssen: 1. die Differenz zwischen dem aktuellen Erfüllungsstand und dem → Zielzustand wird festgestellt; 2. Entwicklung eines Teilziels, dessen Erreichen die Differenz zwischen der aktuellen Situation und dem Zielzustand reduziert; 3. Anwendung eines mentalen Operators, eines Werkzeugs zur Veränderung von Problemzuständen, die Nutzung eines Handlungsschemas, auch die Suche nach Analogien, die zum Erreichen des Teilziels führen. (vgl. Funke, 2006, S. XXII; vgl. Knoblich/ Öllinger, 2006, S.-49) Lit.: Funke, J.: Komplexes Problemlösen. In: Ders. (Hrsg.): Denken und Problemlösen. (Enzy‐ klopädie der Psychologie, Bd.-8). Göttingen u.-a. 2006, S.-375-445; Knoblich, G./ Öllinger, M.: Einsicht und Umstrukturierung beim Problemlösen. In: Funke, J. (Hrsg.): Denken und Problemlösen. (Enzyklopädie der Psychologie, Bd.-8). Göttingen u.-a. 2006, S.-1-85; Schaub, M 365 <?page no="366"?> H.: Persönlichkeit und Problemlösen. Persönlichkeitsfaktoren als Parameter eines informa‐ tionsverarbeitenden Systems. (Psychologie - Forschung - aktuell, Bd.-2). Weinheim 2001. Mnemo-Technik (mnemonics; mnemotechnics): Gedächtniskunst, Gedächtnishilfe; „Dabei geht es darum, die Personen und ihre Namen mit Bildern zu verknüpfen. Genauso wie wir uns Geschichten viel besser merken können als nackte Zahlen, Daten und Fakten, können wir uns auch Gesichter deutlich besser als Namen merken.“ (Fischer, 2019, S. 232) Sich Namen zu merken, schafft eine Vertrauensbasis und die → Fähigkeit zur → Kommunikation. Ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Persön‐ lichkeiten besteht darin, dass sie sich Namen gut merken können und diese im Gespräch bzw. während einer Beratung oder Verhandlung auch regelmäßig verwenden. Es gibt einfache Tricks, um sich Namen zu merken. 1. Für auditive Lerntypen, die sich Namen durch Hören merken können, empfiehlt Fischer: Man wiederholt den Namen während des Gesprächs, indem man ihn in einen Satz einbezieht. Dies kann man in den nächsten Minuten noch zwei bis drei Mal wiederholen, um den Namen zu festigen. Falls man in seinem Verwandten- oder Bekanntenkreis auch jemanden kennt, der den gleichen Namen hat, kann man auch eine Assoziation herstellen. 2. Für visuelle Lerntypen: den Namen aufschreiben, evtl. auch virtuell, wenn dies nicht anders möglich ist. 3. Bei der Mnemo-Technik geht es darum, die Personen und ihre Namen mit Bildern zu verknüpfen. Wenn man einen Namen nicht richtig verstanden hat, soll man noch einmal nachfragen. (vgl. Fischer, 2019, S.-232) Falls die Technik nicht erfolgreich angewendet werden kann, sollte man mit seinem Gesprächspartner die Visitenkarten austauschen. Dann hat man nicht nur den Namen, sondern auch gleich noch die Anschrift, die E-Mail-Adresse, die Telefon- und Handy- Nummer. Lit.: Carnegie, D.: Wie man Freunde gewinnt. Die Kunst, beliebt und einflussreich zu werden. Frankfurt am Main 2011; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business- Ratgebern. Weinheim 2019; Kemp, G./ Claflin, E.: Dale Carnegie. Der Mann, der zeigt, wie man Millionen Freunde gewinnt. München 1992; Konrad, B.: Superhirn - Gedächtnistraining mit einem Weltmeister. Über faszinierende Leistungen des menschlichen Gehirns. Berlin 2013. Moonshots: hier in der Bedeutung: hochriskante, aber vielversprechene Ideen fördern und umsetzen (vgl. Fischer, 2019, S. 49); „shot“ heißt im amerikanischen Slang auch Chance; etwas versuchen, ausprobieren; nach etwas Unmöglichem verlangen (cry for the moon); nach den Sternen greifen (reach for the moon). Es geht darum, größer zu denken und hohe Ziele anzustreben. Nur wer nach dem Höchsten strebt, wird wenigstens das Hohe erreichen. Wer dies gar nicht erst versucht, „wird auch nie den Ausblick von dort oben genießen können.“ (Fischer, 2019, S. 51) Bei großen Zielen ist es ratsam, nicht nur kurzfristig zu denken und nicht mutlos, ängstlich und übervorsichtig zu sein, d. h. nicht nur an die Risiken zu denken, sondern vor allem die → Chancen zu 366 M <?page no="367"?> sehen. Die Ziele sollten langfristig groß und kurzfristig realistisch sein. (vgl. Fischer, 2019, S.-52) Lit.: Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019. Morgenroutine (morning routine): eine → Erfolgstechnik, die auf einem Ritual, einer vertrauten regelmäßigen → Gewohnheit, → Tätigkeit oder Übung beruht. Gewohn‐ heiten verleihen „dem Leben den Rhythmus, … aus dem es in schwierigen Situationen Kraft beziehen kann.“ (Schmid, 2000, S. 327) Gewohnheiten sind unerlässlich, wenn wir uns weiterentwickeln wollen, ob es um Sport, Musik, Literatur o. ä. geht. Der US-amerikanische Bestseller-Autor und Erfolgscoach Hal Elrod prägte dafür den Begriff „Miracle Morning“ (Wunder-Morgen, i.S.v. wunderbarer Morgen) und entwickelte daraus eine gleichnamige Serie. Er empfiehlt, jeden Morgen eine Stunde früher aufzustehen, um Zeit für sich selbst zu haben, die man sinnvoll nutzen sollte. Meist gibt es am Morgen weniger → Ablenkungen als im Tagesverlauf, so dass wir uns täglich etwas Zeit für uns selbst nehmen können. Es ist die Beschäftigung mit Themen und Inhalten, die uns brennend interessieren und die uns unserem Hauptziel oder Etappenziel einen Schritt näher bringen. Hal Elrods Morgenroutine besteht aus sechs verschiedenen Aspekten oder Baustei‐ nen. Sie bilden zusammen das Akronym SAVERS. Es bedeutet: S: Silence: Ruhe, Stille, z.-B. →-Meditation A: → Affirmation: Zustimmung, Bejahung, Bekräftigung, z. B. positive Einfälle und Ideen notieren. V: Visualisation: die bildliche Darstellung der Ziele; s. auch →-Vision-Board E: Exercise: (körperliche oder geistige) Übung, (körperliche) Bewegung, z. B. Trai‐ ning; die Ausübung oder Anwendung, der Gebrauch, z. B. einer Kunst, einer Begabung; R: Reading: Lesen, Bücherstudium; S: Scribble: Scribbeln, kritzeln, sich Notizen machen, um Ideen, Einfälle und Geistes‐ blitze schnell zu skizzieren, ohne Anspruch auf Perfektion. Die Scribbler denken nicht lange nach, sondern beginnen sofort zu skizzieren, wenn ihnen ein Einfall kommt. Die erfolgreichen Profis „scribbeln ständig, wenn sie etwas erklären oder Unterschiede verdeutlichen wollen. Reden und zugleich Scribbeln ergänzen sich perfekt.“ (Weidenmann, 2010, S.-124) Für die tägliche Morgenroutine kann man sich einen dieser sechs Aspekte oder Bausteine heraussuchen. Falls man mit einer Position nicht weiterkommt, tauscht man sie gegen eine andere aus. Diese Routine-Übungen können auch individuell mit anderen Tätigkeiten kombiniert oder erweitert werden. Dabei kommt es vor allem darauf an, „sich Zeit für die Dinge zu nehmen, die sonst im alltäglichen Stress untergehen, die uns aber auf lange Sicht erfolgreicher und zufriedener werden lassen.“ (Fischer, 2019, S.-61) M 367 <?page no="368"?> Lit.: Elrod, H.: Miracle Morning. Die Stunde, die alles verändert. München 2016; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Frank, H.-J.: Ideen zeichnen. Ein Schnellkurs für Trainer, Moderatoren und Führungskräfte. Weinheim/ Basel 2004; Krisztian, G./ Schlempp-Ülker, N.: Ideen visualisieren: Scribble - Layout - Storyboard. Mainz 2004; Sanders, J.: The 5 A.M. Miracle. Dominate your day before breakfast. Ulysses Press, Berkeley/ California 2015; Schmid, W.: Philosophie der Lebenskunst. Eine Grundlegung. (suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1385), 6.-Aufl., Frankfurt am Main 2000; Weidenmann, B.: Handbuch Kreativität. Ein guter Einfall ist kein Zufall! Weinheim und Basel 2010. Morgenseiten (morning pages): eine → Erfolgstechnik, die von der US-amerikani‐ schen Bestseller-Autorin und international bekannten Schreibtrainerin Julia Cameron (*1948) entwickelt wurde. Sie empfiehlt, jeden Morgen drei Seiten niederzuschreiben, unsere Gedanken, Eingebungen, spontanen Einfälle, Ideen oder Geistesblitze, denn „morgens nach dem Aufwachen kommt es darauf an, die Wirkung einer guten Nacht mit in den Tag hinüberzunehmen.“ (Märtin, 2021, S. 134) „Die Morgenseiten stellen eine Landkarte für unser Inneres dar. Ohne sie würden Träume unbekanntes Terrain für uns bleiben.“ Indem man sie niederschreibt, verbindet sich die „Einsicht mit der Kraft für umfassende Veränderungen.“ (Cameron, 2000, S. 42) Wenn wir unsere verschwomme‐ nen oder verwirrenden Gedanken, unsere Sorgen, Ängste und Überlegungen notieren, gehen wir mit wachen Augen in den Tag. (vgl. Märtin, 2021, S. 134) Deshalb sollte man morgens auf drei Seiten alles notieren, was uns gerade durch den Kopf geht. Lit.: Cameron, J: Der Weg des Künstlers. Ein spiritueller Pfad zur Aktivierung unserer Kreati‐ vität. München 2000; Dies.: Von der Kunst des Schreibens und der spielerischen Freude, Worte fließen zu lassen. München 2013; Dies.: Von der Kunst des kreativen Schreibens. Der Weg zum inspirierten Schriftsteller. Berlin 2018; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. Motivation (motivation): die Bestimmung des Willens und Verhaltens durch den Beweggrund; die Ursache, der Anlass bzw. → Antrieb und die Bereitschaft zum Handeln durch bestimmte Motive. Die Motivation ist ein zielgerichtetes Streben und notwendiger Faktor bewusster, praktischer, verändernder → Tätigkeit und verleiht uns → Willenskraft, Umsetzungsenergie, Richtungsorientierung, Aktivität und Be‐ harrlichkeit. Die Motivation beeinflusst die → Leistung und entscheidet über den Erfolg eines Vorhabens. Sie resultiert sowohl aus inneren als auch aus äußeren Beweg‐ gründen. Hierbei unterscheidet man → intrinsische und → extrinsische Motivation. Erfolgsorientierte Personen sind meist hoch motiviert. Sie gehen ganz in ihrer Tätigkeit auf und können über ihrer Arbeit „den Rest der Welt vergessen.“ Auch verbringen sie viel mehr Zeit damit als der Durchschnittsmensch. Eine Arbeitswoche von 60 bis 80 Stunden ist bei ihnen keine Seltenheit. Der US-amerikanische Psychologe und Motivationsforscher David Clarence → McClelland (1917-1998) ist der Auffassung, dass die Motivation erfolgsorientierter Personen auf drei Grundbedürfnissen beruht: 368 M <?page no="369"?> 1. → Macht: Das Bedürfnis, Einfluss und Kontrolle über andere auszuüben. Das betrifft vor allem Führungskräfte. 2. → Leistung: Leistungsorientierte Persönlichkeiten setzen sich anspruchsvolle →-Ziele und scheuen auch nicht das Risiko, eventuell zu scheitern. 3. Zugehörigkeit: Die Arbeit im Team; eine Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich kompetent und konstruktiv, aber auch kritisch gegenseitig unterstützen und zu Höchstleistungen motivieren, um ihre Ziele zu erreichen. in deren Mittelpunkt die → Kommunikation als ihre treibende Kraft steht. Zahlreiche Führungskräfte, Psychologen, Psychoanalytiker, Pädagogen und Krea‐ tivitätsforscher sind der Auffassung, dass sich die → Fähigkeiten des Individuums im Team besser entfalten können, weil sich aus den unterschiedlichen Erfahrun‐ gen der Gruppenmitglieder kreative Anregungen für ein Unternehmen ergeben (Ideengenerierung). Dies führt zu neuen Sichtweisen und Lösungsansätzen. Die Teamarbeit (teamwork) wird hierbei als eine entscheidende Grundlage für den Erfolg angesehen. Der Wert des Teamerfolgs hängt davon ab, wie die Sitzung geleitet wird, ferner von der Größe und Dimension des anstehenden Problems und von den Vorkenntnissen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Die Gruppe sollte sich aus Personen zusammensetzen, die aus unterschiedlichen Fachbereichen kommen. Der Arzt und Psychologe Narziß Kaspar → Ach (1871-1946) entdeckte das → Schwie‐ rigkeitsgesetz der Motivation. Es besagt, dass schwierige Aufgaben den Menschen zu einer Steigerung seiner Motivation veranlassen. Mit der Schwierigkeit der Aufgaben‐ stellung wachse auch der Wille, dieses Problem zu lösen. Ach wies auf das besondere → Energiepotenzial des Willens hin, denn der Wille ermögliche es den Menschen, ihre Handlungsziele auch gegen Widerstände und Hemmnisse (z. B. Ermüdungser‐ scheinungen) über längere Zeit hinweg zu verfolgen. Große Belastungen führen bei kreativen Persönlichkeiten nicht unweigerlich zum Zusammenbruch, sondern oft zu erhöhter Motivation und Leistungssteigerung. Der Arzt und Psychoanalytiker Kurt Robert Eissler (1908-1999) bemerkt dazu: „Das Rätsel des Genies ist, dass die scheinbar fürchterlichsten Belastungen und Deformierungen seiner Persönlichkeit nicht zum krankhaften Zusammenbruch führen, sondern den Acker bilden, aus dem höchste Werte sprossen.“ (Eissler, 1984, S. 24). Ähnlichkeiten finden sich in neueren Modellen zur →-Anstrengungskalkulation. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Ansicht: „Pflicht, → Liebe und Sinn sind die höchsten Quellen der menschlichen Motivation. Sie werden immer die größten und nachhaltigsten Leistungen hervorbrin‐ gen. Führung arbeitet mit den höchsten aller menschlichen Motive. Wenn man die Menschen aber wie Dinge managt, werden sie auf ihre niedrigsten Instinkte reduziert. Das ist der Aderlass beim Management unserer Zeit.“ (Covey, 2018, S. 324) Persönliche und betriebliche Höchstleistungen erzielt man mit Informations- und Belohnungssys‐ temen, die den Wert von Kooperation und Teamarbeit betonen. (vgl. Covey, 2019, S. 240) „Eine der wichtigsten Regeln auf dem Gebiet der menschlichen Motivation lautet: M 369 <?page no="370"?> Befriedigte Bedürfnisse motivieren nicht. Das tun nur die unbefriedigten.“ (Covey, 2019, S. 286 - Hervorhebung von Covey) Als Motivationsgründe für Führungskräfte bzw. Unternehmer werden häufig folgende Faktoren genannt: 1. Streben nach Unabhängigkeit und →-Selbstverwirklichung; 2. Möglichkeit, die eigenen →-Ideen zu verwirklichen; 3. Aus Selbstbestimmung und Umsetzung eigener Ideen entsteht Freude und Zufrie‐ denheit. Der US-amerikanische Verhaltensforscher David D. Burns empfiehlt, bei einem neuen Projekt zuerst zu handeln, dieses zu beginnen. Wenn dieses Vorhaben sehr wichtig und von großem Interesse ist, stelle sich die Motivation danach von selbst ein. (vgl. Olson, 2017, S.-152) →-Erweitertes Kognitives Motivationsmodell; →-Leistungsmotivation Lit.: Atkinson, J. W./ McClelland, D. C.: The projective expression of needs II: The effects of different intensities of the hunger drive on thematic perception. In. Journal of Experimental Psychology 38, 1948, pp.-643-658; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Eissler, K. R.: Prinzipielles zur Psychoanalyse des Genies. In: Jahrbuch für Psychoanalyse, 8, 1975, S.-7-47; zitiert in: Kraft, Hartmut (Hrsg.): Psychoanalyse, Kunst und Kreativität heute. Die Entwicklung der analytischen Kunstpsychologie seit Freud. Köln 1984; McClelland, D. C.: Toward a theory of motive acquisition. In: American Psychologist, 1965, 20, pp. 321-333; Ders.: How motives, skills, and values determine what people do. In: American Psychologist, 1985, 40, pp. 812-825; Ders.: Human motivation. Cambridge University Press, Cambridge 1987; McClelland, D. C./ Atkinson, J. W.: The achievement motive. New York 1948; McClelland, D. C./ Atkinson, J. W./ Clark, R. A./ Lowell, E. L.: The achievement motive. New York 1953; McClelland, D. C./ Winter, D. G.: Motivating economic achievement. New York 1969; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Sprenger, R. K.: Das Prinzip Selbstverantwortung. Wege zur Motivation. Frankfurt am Main/ New York, 7.-Aufl., 1997; Ders.: 30 Minuten für mehr Motivation, 4.-Aufl., Offenbach 2002; Ders.: Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. Frankfurt am Main/ New York, 20.-Aufl., 2014; Ders.: Radikal führen. Frankfurt/ New York ²2023. Motivationstheorien (theories of motivation): Hypothesen, Auffassungen, Lehren und Erkenntnisse, die versuchen, Erklärungen für das zielgerichtete Verhalten zu finden und wissenschaftlich zu belegen, was die Menschen zur → Tätigkeit motiviert. In den verschiedenen Theorien werden jeweils besondere Aspekte hervorgehoben, z. B. → Aktivation (Aktivitätsverlauf), Bedürfnisse (Triebe, Antriebe), Emotionen, Gewohnheiten, bewusste Vorsätze, zielorientiertes Verhalten, Risiken, Erfolgserwar‐ tungen und Bewältigungsstrategien. Auch Erkenntnisse der Denk- und Persönlich‐ keitspsychologie fließen in die Handlungsorientierung ein. 370 M <?page no="371"?> Die Instinkt- und Triebtheorien betonen, dass unser Verhalten durch biologische, körperlich begründete Bedürfnisse beeinflusst wird, z. B. durch den Nahrungs-, Sexual- und Selbsterhaltungstrieb. Behavioristische Erklärungsansätze gehen davon aus, dass unser Verhalten von dem Bestreben motiviert wird, die Selbstregulation eines biolo‐ gischen Systems im Rahmen eines dynamischen Gleichgewichts aufrechtzuerhalten (Homöostase). In der Humanistischen Psychologie wird das Streben nach mentalem Wachstum bzw. nach Vervollkommnung als Haupt- oder Kernmotiv des Menschen bezeichnet. (z. B. Maslows Bedürfnishierarchie). Kognitive Konzeptionen, wie die Attributionstheorien, erforschen z. B. die → Leistungsmotivation und betonen die gedankliche Vorwegnahme, Analyse und Verarbeitung von Motiven. Eine besondere Bedeutung hat das Flow-Konzept des ungarisch-amerikanischen Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021). Wichtige Motivationsfaktoren sind auch Emotionen, die soziale Interaktion u.-a. Der Managementexperte Reinhard K. Sprenger (*1953) stellt jedoch kritisch fest, dass die Wirkung der meisten Motivationstheorien nicht nachweisbar ist und sie der Komplexität des Phänomens Motivation letztlich nicht gerecht werden. (vgl. Sprenger, 2002, S. 14) Die Bedürfnishierarchie von Abraham Harold Maslow sei wissenschaftlich nicht erwiesen. Sprenger bezweifelt, dass es „eine hierarchische Ordnung und Folge‐ richtigkeit menschlicher Bedürfnisse“ gebe, denn der Mensch sei kein „hierarchisch gestaffeltes Bedürfnisbündel! “ (Sprenger, 2002, S.-12; Sprenger, 2014, S.-47) Motivationstheorien auf den Punkt gebracht! - Chronologische Übersicht um 300 v.-Chr. Der griechische Philosoph Epikur (341-270 v.-Chr.) gilt als Vorläufer der Motivationslehre. Er begründete den Hedonismus und vertritt die Ansicht, dass unsere Handlungen dazu dienen, uns Lust oder Freude zu bereiten und Schmerz zu vermeiden. Diese Lehre wird als Lust-Unlust-Prinzip bezeichnet. - 1892 Der Nationalökonom Adolph Wagner (1835-1917) unterscheidet in seiner Motivationslehre des wirtschaftlichen Handelns zwischen egoistischen und unegoistischen Leitmotiven. Egoistische Leitmotive sind: 1. Streben nach dem eigenen wirtschaftlichen Vorteil und Furcht vor eigener wirtschaftlicher Not. Dieses Motiv hat im wirtschaftlichen Leben eine beherrschende Stellung inne. 2. Furcht vor Strafe und Hoffnung auf Anerkennung. 3. Ehrgefühl, Geltungsstreben und Furcht vor Schande und Missachtung 4. Drang zur Betätigung und Freude am Tätigsein, auch an der Arbeit als solcher und an den Ergebnissen als solchen, sowie Furcht vor den Folgen der Untätigkeit (Passivität).“ Als „unegoistisches Leitmotiv“ bezeichnet Wagner 5. den „Trieb des inneren Gebotes zum sittlichen Handeln, Drang des Pflichtgefühls und Furcht vor dem eigenen inneren Tadel (Gewissens‐ M 371 <?page no="372"?> bisse).“ (Wagner, 1892, S.-81). In Wagners Motivationslehre sind sowohl extrinsische als auch intrinsische Aspekte enthalten - um 1905 Der österreichische Psychologe Sigmund Freud (1856-1939) entwickelt eine psychoanalytische Motivationstheorie, die davon ausgeht, dass alle Hand‐ lungen und Vorstellungen einen Grund haben und dem Lustgewinn dienen. - 1905/ 10 Der deutsche Arzt und Psychologe Narziß Kaspar Ach (1871-1946) entdeckt das Schwierigkeitsgesetz der Motivation. Es besagt, dass schwierige Auf‐ gaben den Menschen zu einer Steigerung seiner Motivation veranlassen. Mit der Schwierigkeit der Aufgabenstellung wachse auch der Wille, dieses Problem zu lösen. Ach wies auf das besondere Energiepotenzial des Willens hin, denn der Wille ermögliche es den Menschen, ihre Handlungsziele auch gegen Widerstände und Hemmnisse (z.-B. Ermüdung) über längere Zeit hinweg zu verfolgen. - 1908 Yerkes-Dodson-Gesetz (Yerkes-Dodson-Law), auch als „Aktivationsmodell“ oder als „Aktivation-Leistungs-Paradigma“ bezeichnet. Die US-amerikani‐ schen Psychologen Robert Mearns Yerkes (1876-1956) und John Dilling‐ ham Dodson (1879-1955) entdecken das nach ihnen benannte Gesetz. Es beschreibt den Zusammenhang zwischen dem allgemeinen Erregungsniveau und der Leistung. Sie untersuchen die Abhängigkeit der Leistung von der Motivation bei Aufgaben unterschiedlicher Schwierigkeit. Das erfolgt durch externe oder interne Einflüsse. Die höchste Leistungsfähigkeit werde bei ei‐ nem mittleren Anspannungsniveau erreicht. Das Gesetz besagt, dass wir bei geringer Anspannung eine schlechte Leistung erbringen, d.-h. die Leistung eines Menschen ist von seinem allgemeinen Erregungszustand abhängig. Zu geringe Erregung bedeutet zu geringe Motivation, während ein zu hohes Erregungsniveau die handelnde Person überängstlich mache, so dass die Leistung ebenfalls nachlässt. Nach dem „Yerkes-Dodson-Gesetz“ biete ein mittleres Erregungsniveau die beste Voraussetzung, um eine optimale Leistung zu erreichen, während das Leistungsvermögen bei stärkerer oder schwächerer Aktivität abnehme. - 1915 Sigmund Freud erweitert seine Motivationstheorie zu einer dualistischen Triebtheorie „Triebe und Triebschicksale“. Diesbezüglich betont er auch die Sublimierung, durch die ein unbefriedigter Sexualtrieb in künstlerische, wissenschaftliche oder soziale Tätigkeiten umgewandelt und damit auf eine höhere Ebene gesteigert wird, d.-h. die Motivation erfolgt durch die Ablenkung bzw. Verschiebung libidinöser Energie auf höhere geistige Ziele, die dem Individuum einen Lustgewinn ermöglichen. Trotz dieses Transfers bleibe die Kraft der libidinösen Energie in vollem Umfang erhalten. 372 M <?page no="373"?> 1926 Der deutsch-amerikanische Psychologe Kurt Lewin (1890-1947) untersucht in seiner Feldtheorie die Entstehung und Wirkung von Spannungszustän‐ den. Das Ziel habe für die betreffende Person einen Aufforderungscharakter, denn es wirke aus subjektiven Gründen anziehend bzw. auffordernd. Da‐ für prägt er den Begriff „Valenz“ (Wertigkeit). Dieser setzt sich aus der Bedürfnisspannung (Trieb, Anreiz) und der Attraktivität des Zielobjekts zusammen. Gelingt es nicht, die persönlichen Erwartungen, das angestrebte Ziel zu erreichen, setzt das Bedürfnis wieder ein. Auftretende Bedürfnisse, deren Befriedigung eingeleitet, aber nicht abgeschlossen ist, hinterlassen einen Spannungszustand, der für unvollendete Handlungen typisch ist. Kurt Lewin bezeichnet ihn als „Quasibedürfnis“. Dabei erfolgt möglichst bald die Wiederaufnahme der unterbrochenen Tätigkeit. - 1930 Der britische Psychologe William McDougall (1871-1938) untersucht Af‐ fekte, Emotionen, Instinkte und Triebe, die zu erlebten psychischen Strebun‐ gen werden. Die Ziele der Antriebe sind für ihn Bedürfnisobjekte. Er defi‐ niert die Psychologie als „Wissenschaft vom Verhalten“ und begründet die „hormische Psychologie“ (von griech. horman: antreiben, drängen; horme: Drang, Begierde). Sie wird auch als Zielstrebigkeits-Psychologie oder als „teleologische Psychologie“ bezeichnet. Die Antriebselemente verursachen den Zweck- und Zielcharakter des Handelns. - 1930 Der deutsche Psychologe Ferdinand Hoppe (1904-1960) promoviert in Ber‐ lin mit der Dissertation «Erfolg und Misserfolg», die im gleichen Jahr in Kurt Lewins „Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie“ in der Zeitschrift „Psychologische Forschung“ erscheint. Hoppe erkennt, dass das Erleben einer Leistung als Erfolg oder Misserfolg von der Erreichung des Anspruchsniveaus abhängt. Leistungsmotivierte Personen steigern den Schwierigkeitsgrad der gewählten Aufgabe, solange sie damit Erfolg haben und bis die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit erreicht ist. Bei Rückschlägen wenden sie sich jedoch wieder leichteren Aufgaben zu. Hoppe nennt diesen Vorgang die „Setzung des Anspruchsniveaus“. - 1932 Der US-amerikanische Psychologe Clark Leonard Hull (1884-1952) formu‐ liert eine behavioristische Anreiztheorie. Er ist der Ansicht, dass Anreize der Handlungsziele durch Konditionierung gelernt werden. Ursprünglich ungerichtetes, motivloses Verhalten passt sich allmählich an die Umwelt an. Das geschieht durch das Lernen auslösender Reize und Verhaltensformen. Nach Hulls Ansicht gibt es keine persönlich gesetzten Motive. Er vertritt eine „Verstärkungstheorie des Lernens“ in Form des „Lernens am Erfolg“. Mit Verstärkung ist die Bekräftigung gemeint, die durch relative Bedürfnis‐ befriedigung eintritt. Erfolgserlebnisse führen zu Verhaltenstendenzen, die M 373 <?page no="374"?> den auslösenden Reiz beeinflussen. Lernen bedeutet mehr als ein bloßes Einprägen und Merken. Es ist ein Aneignen und Integrieren von neuen Verhaltensweisen, Vermögen und geistigen Inhalten. - 1938 Der US-amerikanische Psychologe Henry Alexander Murray (1893-1988) stellt in seinen Untersuchungen fest, dass der Mensch neben anderen An‐ sprüchen und Wünschen auch ein Bedürfnis nach Leistung hat. Dabei geht es um die Durchführung und Erfüllung von Aufgaben, die als Herausforderung erlebt werden. Dieses Leistungsmotiv äußert sich darin, dass wir Freude und Stolz empfinden, wenn uns etwas Schwieriges gelingt. Dabei nutzen wir unsere Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten, entwickeln diese weiter, überwinden Hindernisse und konkurrieren dabei auch oft mit anderen Mitbewerbern um das beste Ergebnis. - 1943 Der US-amerikanische Psychologe Abraham Harold Maslow (1908-1970) entwirft eine Bedürfnishierarchie. Maslow meint, die Menschen besitzen fünf Bedürfnisgruppen, die man als eine Pyramide darstellen kann. Nach Maslows Auffassung müssen zunächst die Grundbedürfnisse, wie Nahrung und Kleidung erfüllt sein, bevor der Mensch höhere Bedürfnisse entwickelt. Dieses Streben ist eine wichtige Triebkraft für jeden Menschen. Aufsteigend von unten nach oben gliedert er diese Bedürfnishierarchie folgendermaßen: 1. Physiologische oder körperliche Bedürfnisse, wie Essen und Trinken, Kleidung, Schlaf und Unterkunft. 2. Sicherheit: Schutz der körperlichen Unversehrtheit, materielle Sicher‐ heit; Sicherheit des Arbeitsplatzes 3. Soziale Bedürfnisse: Geborgenheit, Liebe, die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft. 4. die Wertschätzung: der Wunsch nach Erfolg und Ansehen, das Einbrin‐ gen eigener Fähigkeiten. 5. An der Spitze dieser Bedürfnispyramide steht die Selbstverwirklichung: die Verwirklichung der eigenen Potenziale, wie Anlagen, Talente und Begabungen; die Entwicklung der Persönlichkeit. - 1951 Die US-amerikanische Psychologin Elizabeth Duffy (1904-1970) entwickelt die Theorie einer allgemeinen Energiemobilisierung und prägt den Begriff „Energiepotenzial“, auch als Aktivitätspotenzial oder Motivationspotenzial bezeichnet. Es beschreibt den Ausprägungsgrad der erzeugten und notwen‐ digen Energie, um eine bestimmte Tätigkeit ausführen zu können. Dabei berücksichtigt sie den Energieverbrauch des Organismus, der über die direkte kaloriemetrische Bestimmung der Wärmeentwicklung oder über die Messung des Sauerstoffverbrauchs im Stoffwechsel gemessen werden kann. Vor allem konzentriert sie sich auf Messungen des Muskeltonus und des 374 M <?page no="375"?> Hautwiderstandes, auf Atmung, Puls, Blutdruck, Blutvolumen und Hauttem‐ peratur. Ab 1957 ersetzt Elizabeth Duffy den Begriff „Energiemobilisierung“ zunehmend durch die Begriffe „Erregung“ (engl. arousal) und Aktivierung (engl. activation). - 1953 Der US-amerikanische Psychologe und Motivationsforscher David Clarence McClelland (1917-1998) entwirft eine Erfahrungs-Erwartungs-Theorie und vertritt die Auffassung, dass die Motivation erfolgsorientierter Personen auf drei Grundbedürfnissen beruht: 1. Macht: Das Bedürfnis, Einfluss und Kontrolle über andere auszuüben. Das betrifft vor allem Führungskräfte. 2. Leistung: Leistungsorientierte Persönlichkeiten setzen sich anspruchs‐ volle Ziele und scheuen auch nicht das Risiko, eventuell zu scheitern 3. Zugehörigkeit: Die Arbeit im Team; eine Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich kompetent und konstruktiv, aber auch kritisch gegenseitig unterstützen und zu Höchstleistungen motivieren, um ihre Ziele zu erreichen. In deren Mittelpunkt steht die Kommunikation als ihre treibende Kraft. McClelland prägte auch den Begriff „Leistungs‐ motivation“. In der deutschsprachigen Literatur wird der Begriff „Leis‐ tungsmotivation“ zuerst 1963 von dem Psychologen Heinz Heckhausen (1926-1988) verwendet. - 1957 Der US-amerikanische Psychologe John William Atkinson (1923-2003) ent‐ wirft ein Modell der Risikowahl. Es unterscheidet zwei Motivgruppen: die Erfolgsmotivierten und die Misserfolgsmotivierten. Das „Risikowahl-Mo‐ dell“ besagt, dass unser Verhalten von der subjektiven Erfolgswahrschein‐ lichkeit beeinflusst wird. Atkinson untersucht, wie man sich verhält, wenn man die Möglichkeit hat, verschiedene Schwierigkeitsgrade zu wählen. Die meisten Menschen wählen Aufgaben mit einem mittleren Schwierigkeits‐ grad. Hochleistungsmotivierte Personen wählen ein realistisches Leistungs‐ ziel, während niedrig leistungsmotivierte Personen auch Aufgaben wählen, die auf einem unrealistischen Anspruchsniveau beruhen, also zu leicht oder zu schwierig für sie sind. Atkinson sieht in der Leistungsmotivation den Ausgleich von Annäherungs- und Vermeidungstendenzen (ein Modell, das auf „Erwartung mal Wert“ beruht). Ob man eine Leistung in Angriff nimmt oder nicht, hängt davon ab, ob die Hoffnung auf Erfolg besteht oder ob die Furcht vor Misserfolg überwiegt. Das Folgegefühl ist entweder Stolz oder Scham. (Atkinson, 1964). Es ist eine Leistungs-Erwartungs-Theorie. Motive sind mentale Prognosen von Handlungszielen. Dabei wird eingeschätzt, welches Ziel erstrebenswert ist und aufgrund eigener Anstrengung und Befähigung erreichbar ist. - M 375 <?page no="376"?> 1959 Der US-amerikanische Psychologe Frederick Herzberg (1923-2000) veröf‐ fentlicht gemeinsam mit Bernard Mausner und Barbara Bloch-Snyderman die „Zwei-Faktoren-Theorie“ (auch „Herzberg- Theorie“, „Content-Content- Theorie“ oder „Motivator-Hygiene-Theorie“ genannt). Sie ist eine Theorie der menschlichen Bedürfnisse und zeigt den Zusammenhang von Arbeits‐ zufriedenheit und Arbeitsmotivation. Sie untersucht Defizit- und Wachs‐ tumsmotive. Das Defizitmotiv entsteht durch Mangelsituationen oder Ab‐ weichungen und löst entsprechende Aktivitäten aus, um diesen Mangel zu beheben. Das Wachstumsmotiv richtet die angestrebten Ziele nach einem erhöhten Anspruchsniveau aus. Herzberg und seine Mitarbeiter befragten Arbeitnehmer nach ihrer konkreten Arbeitssituation, in der sie besonders zufrieden oder unzufrieden waren. Herzberg unterscheidet zwischen Sa‐ tisfaktoren, auch Motivatoren genannt (Zufrieden-Macher) und Dissatis‐ faktoren (Unzufrieden-Macher), von Herzberg auch als Hygienefaktoren bezeichnet. - 1960 Der britisch-kanadische Psychologe Daniel E. Berlyne (1924-1976) ist der Auffassung, dass die Leistung sowohl von einem optimalen Erregungsniveau (optimal arousal) abhängig ist, als auch von der Komplexität der Aufgabe. Durch Anreize wird das Verhalten zielgerichtet aktiviert und intensiviert. Durch die Antizipation der Ziele und der damit zu erwartenden Belohnung werden die Anreize verstärkt. Berlyne untersucht die Beziehungen zwischen Aktivation, Stimuluskomplexität und Stimulusattraktivität. Das Zusammen‐ spiel dieser Faktoren ermöglicht ein Verständnis von komplexen Phänome‐ nen wie Exploration, sensorischer Deprivation und sozialer Erleichterung. - 1963 Der Psychologe Heinz Heckhausen (1926-1988) untersucht die „Leistungs‐ motivation“ und verwendet zuerst diesen Begriff in der deutschsprachigen Literatur. - 1964 Die Erwartungs-Valenz-Theorie des kanadischen Wirtschaftspsychologen Victor Harold Vroom (1932-2023) ist eine kognitive Prozesstheorie der Motivation. Sie beruht auf der Annahme, dass sich die Menschen anstrengen, wenn sie davon überzeugt sind, dass Beziehungen zwischen der Leistung und den erzielten Ergebnissen bestehen, z.-B. Belohnungen. Die Valenz ist der Wert der Belohnung für die erbrachte Leistung bzw. die Stärke, die dem Ergebnis beigemessen wird. Nach Vrooms Ansicht machen die Menschen ihre Ziele davon abhängig, wie stark auf sie der Anreiz eines Zieles wirkt und wie hoch ihre Erwartung ist, durch ihr Arbeitsverhalten das Ziel zu erreichen. Die Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom geht von der Nutzenmaximierung aus und berücksichtigt auch den kognitiven Faktor der rationalen Chancenabwägung. Er untersucht drei Varianten: 376 M <?page no="377"?> 1. Valenz: der Aufforderungscharakter, die individuell empfundene Stärke des Anreizes, die von einem Ziel ausgeht. 2. Instrumentalität, d.-h. die Nützlichkeit eines Zieles. 3. Erwartung, d.-h. die größte Erfolgswahrscheinlichkeit, um das Ziel zu erreichen. - 1968 Der US-amerikanische Psychologe Abraham Harold Maslow erweitert seine Bedürfnispyramide und fügt als 6. Stufe den Wunsch nach Transzendenz hinzu, das Erleben von Sinn, Religion und Spiritualität, d.-h. das Bedürfnis, über sich selbst hinauszuwachsen und einzugehen in eine höhere Welt des Kosmischen und des Göttlichen. Zur vierten Bedürfniskategorie, der Wertschätzung, dem Selbstwertgefühl und dem Wunsch nach Erfolg und Ansehen, zählt Maslow nun auch kognitive und ästhetische Bedürfnisse, das Verlangen nach Wissen, Bildung und Erkenntnis sowie nach einer schönen Umgebung. - 1968 Der US-amerikanische Psychologe Edwin A. Locke (*1938) und der kanadi‐ sche Psychologe Gary P. Latham entwickeln die Zielsetzungstheorie (goalsetting-theory), um menschliche Handlungen in bestimmten Arbeitssitua‐ tionen zu erklären. Sie sind der Auffassung, dass der Erfolg in gewissen Grenzen beeinflussbar ist. Mit Hilfe bestimmter Faktoren können wir die Chance erhöhen, erfolgreich zu sein. Manche Ziele werden erst nach meh‐ reren Misserfolgen und Rückschlägen erreicht. Dazu sind Willensstärke und Ausdauer erforderlich. Erfolgreiche Persönlichkeiten arbeiten härter und entschlossener als andere an der Verwirklichung ihrer Ziele. Von Rückschlägen lassen sie sich nicht entmutigen. Die wichtigste Erkenntnis dieser Theorie ist, dass die Festlegung von spezifischen Zielen höhere Leistungsniveaus erzeugt als die Bestimmung von allgemeinen Zielen. Je schwieriger das Ziel ist, desto mehr wird man sich anstrengen, um es zu erreichen. - 1968 Das Rückkopplungsmodell von den US-amerikanischen Wissenschaftlern Lyman W. Porter (1930- 2015) und Edward E. Lawler (*1938) ist eine Erwar‐ tungs-Valenz-Theorie, auch Weg-Ziel-Ansatz genannt. Sie entwickelten die Theorie Vrooms weiter und heben die Bedeutung individueller Erfolgser‐ wartungen und den Zusammenhang zwischen Motivation, Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit hervor. - 1973 Der Psychologe Wulf-Uwe Meyer entwickelt das „Konzept von der eigenen Begabung“, auch „Selbstkonzept eigener Fähigkeit“ genannt. Darin nimmt die Theorie der Anstrengungskalkulation eine zentrale Stellung ein. Er ist in Deutschland der erste, der ausdrücklich die These vertritt, dass ein wesent‐ M 377 <?page no="378"?> liches Motiv für die Aufgabenwahl das Bedürfnis nach mehr Informationen ist, insbesondere Informationen über die eigenen Fähigkeiten. - 1975 Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021) entwickelt das „Flow-Konzept“ und hat damit den Glückszu‐ stand neu definiert. Nach seiner Auffassung bedeutet Glück nicht ein Motiv oder ein Ziel, sondern ein positiv-begeistertes Erleben, das bei der Durch‐ führung reizvoller interessanter Aufgaben, Probleme und Projekte auftreten kann. Es wird erreicht, wenn man mit leichter Anstrengung oder gerade nach mühsamen selbstquälerischen Prozessen um das bestmögliche Ergebnis sein Ziel erreicht. Dabei müssen der Schwierigkeitsgrad einer Aufgabe und die Fähigkeiten optimal zueinander passen. Vor allem selbstgewählte Aufgaben und Projekte erhöhen dieses Glücksgefühl. Das Flow-Erlebnis stellt die entscheidende Komponente der Tätigkeitsfreude dar. - 1977 Das „Erweiterte Kognitive Motivationsmodell“ wird von Heinz Heckhausen (1926-1988) entwickelt. Hierbei ist die Handlungs-Ergebnis-Erwartung von zentraler Bedeutung. Sie bezieht sich auf die subjektive Sicherheit, ein bestimmtes Ergebnis durch die eigene Handlung herbeiführen zu können. Um eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit zu haben, muss man sich sehr sicher sein, dass eine bestimmte Aktivität zum gewünschten Ergebnis führt. - 1984 Der US-amerikanische Psychologe Bernard Weiner (*1935) veröffentlicht seine Attributionstheorie und untersucht den Einfluss von Ursachenzu‐ schreibungen (Attributionen) für Erfolg oder Misserfolg bei der Lösung einer Aufgabe auf die Motivation. 1987 Der Motivationspsychologe Heinz Heckhausen (1926-1988) entwickelt ge‐ meinsam mit dem Sozial- und Motivationspsychologen Peter M. Gollwitzer (*1950) das „Rubikonmodell“. Den Rubikon zu überschreiten bedeutet, den entscheidenden Schritt zu tun, eine schwere Entscheidung zu treffen. Es ist ein Modell der Handlungsphasen und untersucht, wie der Mensch von einer ungenauen Bedürfnis- und Wunschformulierung zu einer zielgerichteten Handlung gelangt. Es dient also zur Entscheidung und Steuerung von Willenshandlungen. - 1993 Die US-amerikanischen Psychologen Edward L. Deci (*1942) und Richard M. Ryan (*1953) begründen die „Selbstbestimmungstheorie der Motivation“ (Self-Determination Theory: SDT). Sie beinhaltet drei universelle psycholo‐ gische Grundbedürfnisse: 1. Streben nach →-Kompetenz (competence, effectancy); 2. Streben nach sozialer Eingebundenheit (affiliation) 3. Streben nach Autonomie (autonomy) 378 M <?page no="379"?> Nach dieser Theorie hängt die Motivation für ein bestimmtes Verhalten davon ab, inwieweit diese drei psychologischen Grundbedürfnisse befriedigt werden können. Dabei wird die Motivation als eine Größe aufgefasst, die nicht nur quantitativ das Interesse an der Ausübung des betreffenden Verhaltens beschreibt, sondern die auch jeweils qualitativ unterschiedlich entwickelt ist. Diese äußert sich in dem Ausmaß an Kreativität, Problemlö‐ severhalten und Durchhaltevermögen sowie dem damit einhergehenden Wohlbefinden. - 2000 Der US-amerikanische Psychologe Steven Reiss (1947-2016) entwirft eine Taxonomie der Motivation, gen. „Reiss Motivation Profile®“. Er vertritt die Ansicht, dass unsere Persönlichkeit von 16 Lebensmotiven beeinflusst wird, die individuell verschieden stark ausgeprägt sind. Diese sind: 1. Macht; 2. Unabhängigkeit; 3. Neugier; 4. Anerkennung; 5. Ordnung; 6. Sparen; 7. Ehre; 8. Idealismus; 9. Beziehungen; 10. Familie; 11. Status; 12. Rache; 13. Eros; 14. Essen; 15. körperliche Aktivität; 16. Ruhe. Das Wissen über unsere Motive hilft uns dabei, das Leben erfolgreicher zu gestalten. - 2007 Die US-amerikanische Psychologin Angela Lee Duckworth (*1970) forscht auf den Gebieten „Grit“ und „Resilienz“. Sie beschäftigt sich unter anderem damit, wie man es schafft, trotz zahlreicher Rückschläge und Misserfolge die eigenen Ziele weiterzuverfolgen. Dabei fand sie heraus, dass Flexibilität und Anpassungsfähigkeit nicht ausreichen, sondern dass ein wesentlicher Faktor die Leidenschaft, die Begeisterung für die Aufgabe sein muss. Wenn diese uns wirklich erfüllt, sind wir auch intrinsisch motiviert, um erfolgreich zu sein und das Ziel zu erreichen. Grit, also Durchhaltevermögen, Charakter‐ festigkeit, Mumm, ist der wichtigste Erfolgsfaktor. Ihre Erfolgsformel lautet: Durchhaltevermögen ist Leidenschaft und Ausdauer für sehr langfristige Ziele. Man soll sich an einen Zukunftsplan halten, nicht nur für eine Woche oder einen Monat, sondern für Jahre und wirklich hart arbeiten, um diesen Plan zu verwirklichen. Am erfolgreichsten sind die Menschen, die die größte Willenskraft, Ausdauer und Widerstandsfähigkeit aufbringen, die sich ge‐ wissermaßen durchbeißen, nicht aufgeben, alle Hindernisse überwinden, um ihre Idee bzw. ihr Vorhaben zu verwirklichen. Lit.: Ach, N. K.: Über die Willenstätigkeit und das Denken. Göttingen 1905; Ders.: Über den Wil‐ lensakt und das Temperament. Leipzig 1910; Ders.: Analyse des Willens. In: Abderhalden, E. (Hrsg.): Handbuch der biologischen Arbeitsmethoden, 6. Bd., Berlin 1935; Ders.: Zur neueren Willenslehre. In: Bericht, 15. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie. Jena 1936; Atkinson, J. W.: Motivational determinants of risk-taking behavior. In: Psychological Review, 64, 1957, pp. 359-372; Ders. (Ed.): Motives in fantasy, action, and society. Princeton/ New Jersey 1958; Ders.: An introduction to motivation. Princeton, New Jersey 1964; dt. Ausg.: Einführung M 379 <?page no="380"?> in die Motivationsforschung, 3 Bde., Stuttgart 1975-ff.; Atkinson, J. W./ Feather, N. T. (Eds): A theory of achievement motivation. New York 1966; Beck, R. C.: Motivation. Theories and principles, 5 th Edition, Upper Saddle River. New Jersey 2004; Berlyne, D. E.: Conflict, arousal, and curiosity. New York 1960; dt. Ausg.: Konflikt, Erregung, Neugier. Zur Psychologie der kognitiven Motivation. Stuttgart 1974; Ders.: Arousal and reinforcement. In: Levine, D. (Ed.): Nebraska Symposium on Motivation. University of Nebraska Press Lincoln 1967, pp.-1-110; Broadhurst, P. L.: The interaction of task difficulty and motivation: The Yerkes-Dodson law revived. In: Acta Psychology, 1959, 16, pp. 321-338; Collins, M. A./ Amabile, T. M.: Motivation and creativity. In: Sternberg, R. J. (Ed.): Handbook of creativity. Cambridge University Press. 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Göttingen et al. 2004; Rheinberg, F./ Vollmeyer, R.: Motivation (Grundriss der Psychologie, hg. von Bernd Leplow und Maria von Salesch, Bd.-6; Urban- Taschenbücher), 9.-Aufl., Stuttgart 2019; Schmidt-Atzert, L.: Leistungsrelevante Rahmenbe‐ dingungen/ Leistungsmotivation. In: Schweizer, K. (Hrsg.): Leistung und Leistungsdiagnostik. Heidelberg 2006, S. 223-241; Schmalt, H.-D.: Motivationspsychologie. (Urban-Taschenbücher; Bd. 380), Stuttgart/ Berlin/ Köln/ Mainz 1986; Sprenger, R. K.: 30 Minuten für mehr Motivation, 4.-Aufl., Offenbach 2002; Ders.: Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. Frankfurt am Main/ New York, 20.-Aufl., 2014; Weiner, B.: Theorie der Motivation. Stuttgart 1976; Ders.: Motivationspsychologie. Weinheim 2009; Yerkes, R. M./ Dodson, J. D.: The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation. In: Journal of Comparative Neurology and Psychology, 18 (5), 1908, pp.-459-482. Motivatoren (motivators): Motivationsfaktoren, die Erfolgserlebnisse in Aussicht stellen, wie Arbeitszufriedenheit, Bedürfnis nach Anerkennung, Beförderung, Ent‐ scheidungsverantwortung, Selbstbetätigung und → Selbstverwirklichung, Vorwärts‐ kommen, Entfaltungsmöglichkeiten und Herausforderungen. Die Erfüllung dieser Bedürfnisse führt zu beträchtlicher Leistungssteigerung. →-Satisfiers Multitasking: Vielbeschäftigung; die →-Fähigkeit, mehrere Arbeitsvorgänge gleich‐ zeitig zu bewältigen. Erfolgsorientierte und erfolgreiche Persönlichkeiten arbeiten oft an mehreren Projekten gleichzeitig und nutzen dabei unterschiedliche Methoden. Dies verhindert, dass sie sich langweilen oder abstumpfen. Dies kann auch Ermüdungser‐ scheinungen vorbeugen. Stellt sich beim Recherchieren oder bei der Lösung eines Problems eine Kreativitätsblockade ein, wechseln sie das Aufgabengebiet und arbeiten an einem anderen Vorhaben weiter. Diese Veränderung und Vielseitigkeit erzeugt un‐ M 381 <?page no="382"?> erwartete Querverbindungen, die zu fruchtbaren Ideen führen. (vgl. Csikszentmihalyi, 2003, S. 385). Aber „es stimmt nicht, dass Menschen viele Aufgaben gleichzeitig und gut bewältigen können; sie können ihre → Aufmerksamkeit nur in rascher Folge von der einen auf die andere Aufgabe verlagern - was ihnen nicht mehr als die Illusion vermittelt, sie täten wirklich mehrere Dinge gleichzeitig. Dieses Vorgehen ist allerdings nicht so effektiv, wie weithin angenommen wird. Man braucht zwischen 15 Minuten und einer Stunde, um ein schwieriges Problem im Geist zu umrunden und sich zu überlegen, unter welchen Voraussetzungen eine sinnvolle Lösung herbeizuführen ist. … Sehr viel besser“ sei es, „an einer einzigen Aufgabe zu arbeiten“, bis man erschöpft ist. „An diesem Punkt wird man das Umschalten auf ein anderes Problem als befreiend empfinden. Wird die neue Aufgabe dann ihrerseits beschwerlich, dann kann man sich ›erfrischt‹ wieder dem ursprünglichen Problem zuwenden.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-107) Die US-amerikanischen Psychologen Carol Kaufman-Scarborough und Jay D. Lind‐ quist unterscheiden zwei Arbeitsstile: polychronisch und monochronisch. „›Polychro‐ nische‹ Menschen stürzen sich gern in mehrere Aufgaben gleichzeitig, ›monochroni‐ sche‹ arbeiten die Aufgaben lieber nacheinander ab.“ Personen, die der zweiten Gruppe zuzurechnen sind, planen detaillierter, haben aber mehr Schwierigkeiten, ihrem Plan zu folgen, weil sie mit Unterbrechungen schlechter umgehen können. Auch beim →-Zeitmanagement hat jeder seinen eigenen Arbeitsstil. (vgl. Olson, 2017, S.-125) Es gibt auch sachliche und existenzielle Nachteile beim Multitasking. So wurde festgestellt, dass die → Handlungsbereitschaft größer sowie die → Zielerreichung und damit der Erfolg wahrscheinlicher sind, wenn zunächst nur eine konkrete Aufgabe gewählt wird (Monotasking), anstatt mehrere Arbeiten gleichzeitig durchzuführen (Multitasking). Der Psychologe und Coach Hans-Georg Willmann (*1968) betont, dass die Aufmerksamkeit beeinträchtigt wird, wenn man gleichzeitig an mehreren Aufgaben arbeitet, denn „es gibt kein Multitasking, keine Teilaufmerksamkeit. … Wir teilen nicht auf, sondern schalten schnell um. Und ständiges Umschalten schwächt unsere selektive Aufmerksamkeit, die Fähigkeit, unsere → Konzentration nur auf ein → Ziel zu richten und gleichzeitig eine Flut anderer Reize zu ignorieren. Und das wiederum schwächt unsere → Willenskraft.“ (Willmann, 2015, S. 75 f.) Dadurch werden auch unsere Leistungen schlechter. Untersuchungen ergaben, dass Multitasker in den allermeisten Fällen langsamer sind als Monotasker. „Das ständige Wechseln zwischen verschiedenen Aufgaben kostet aber nicht nur mehr Zeit und senkt die Produktivität. Es gibt sogar Berufsgruppen, bei denen Multitasking tödlich enden kann, wie beispielsweise bei Piloten oder Herzchirurgen. Bei diesen Jobs herrscht null Toleranz in Bezug auf Multitasking, und wir erwarten absolute Konzentration auf die eigentliche Tätigkeit.“ (Fischer, 2019, S. 87) Das gleiche betrifft Einsatzkräfte im Rettungsdienst, aber auch Lokführer, Busfahrer, U-Bahn- und Straßenbahnführer, Auto- und LKW-Fahrer sowie alle Verkehrsteilnehmer. Die gewählte Aufgabenstellung muss absolute Priorität haben und duldet keine → Ablenkungen, um das angestrebte Ziel nicht zu gefährden. 382 M <?page no="383"?> →-Work-Life-Balance Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Kreativität. Wie Sie das Unmögliche schaffen und Ihre Grenzen überwinden. 6.-Aufl., Stuttgart 2003; Ders.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Friedrich, K./ Zack, D.: Die Multitasking-Falle. Warum wir nicht alles gleichzeitig können. Offenbach 2015; Geißler, K. A.: Alles. Gleichzeitig. Und zwar sofort. Unsere Suche nach dem pausenlosen Glück. (Herder spektrum; Bd.-5842). Freiburg/ Basel/ Wien 2004; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Mut (courage; grit): Kühnheit, Furchtlosigkeit, Wagemut. Mut ist die Voraussetzung, um Ängste, Handlungs- und → Erfolgsblockaden zu überwinden. Auch bei Bedrohun‐ gen, → Misserfolgen oder Rückschlägen ist Mut erforderlich. Es bedarf oft enormer → Anstrengungen, um solche Krisensituationen zu überwinden und den Mut zu haben, weiterzumachen, besonders in Lebenskrisen, bei drohender Insolvenz, in familiären Krisen u.-a. Mutproben gelten als Beweis für Stärke und →-Durchsetzungsvermögen; auch Mut in Form von Zivilcourage. „Mut ist eine Frage der → Aufrichtigkeit. Solange wir nicht zuverlässig wir selbst sind, fällt es uns schwer, den nötigen Mut aufzubrin‐ gen, um → Fehler einzugestehen und unseren Kurs zu korrigieren.“ (Covey, ³2018, S. 80) Mut beruht auf Selbstachtung und → Selbstvertrauen. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass Mut und → Demut die → Quellen der Tugenden sind. (vgl. Covey, ³2018, S. 40) Mut sei auch „die Quintessenz von Leidenschaft.“ (Covey, 2018, S. 98) Der Mut, der am stärksten gebraucht wird, ist nicht der, der uns antreibt, uns gegen andere durchzusetzen, sondern der, der uns erlaubt, unserem wahren Ich treu zu bleiben, unabhängig davon, was andere Menschen von uns erwarten. (vgl. Dalio, 2019, S.-271) Im Umgang mit anderen Menschen sollte man auf das persönliche Gleichgewicht von Mut und Rücksicht achten, d. h. die „Gefühle und Überzeugungen mutig zum Ausdruck zu bringen und gleichzeitig Rücksicht auf die Gefühle und Überzeugungen anderer zu nehmen.“ (Covey, ³2018, S. 43) Mut und sich selbst besser verstehen sind ein maßgeblicher Schlüssel, um seine Ziele zu erreichen. (vgl. Kanisch, 2019, S.-6) Wer im Leben Erfolg haben will, muss auch risikobereit sein. Je komplexer und neuer die → Herausforderung ist, desto weniger kennen wir den richtigen Weg. Umso normaler sind deshalb auch Fehleinschätzungen. Aus diesem Grund verharren die meisten Menschen, warten ab und sehen zu, wie sich die Situation entwickelt. Aber während die einen noch Machbarkeitsstudien entwickeln, die Fehler analysieren und zögern, sind agile und lösungsorientierte Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schon viel weiter und treffen Entscheidungen, probieren etwas Neues, bringen Prototypen auf den Markt, nutzen die fallenden Kurse am Aktienmarkt für Zukäufe o. ä. „Agiles Handeln setzt voraus, dass man Fehler und Fehleinschätzungen M 383 <?page no="384"?> als Nebenwirkung einkalkuliert.“ Falsche Entscheidungen werden aber möglichst zügig korrigiert. (vgl. Märtin, 2021, S.-223-f.) →-Grit Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Culin, K. R. von/ Tsukayama, E./ Duckworth, A.L. : Unpacking grit. In: The Journal of Positive Psychology, 9 (4), 2014, pp.-306-312; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Duckworth, A. L.: Grit. Why passion and resilience are the secrets to success. London 2017; Duckworth, A. L./ Gross, J. J.: Self-control and grit. In: Current Directions in Psychological Science, 23 (5), 2014, pp.-319-325; Frodeno, J.: Eine Frage der Leidenschaft. Mit Mut und Motivation zum Erfolg. München 2018; Kanisch, B.: LebensErfolg. Wie Sie das Leben führen, das zu Ihnen passt. Wiesbaden 2019; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Naughton, C./ Steinle, A.: Zukunftsmut (Reihe: 30 Minuten). Offenbach 2019. Myelin (von griech. myelòs; Mark, Gehirn): Myelin ist eine Biomembran, mit der die Axome der meisten Nervenzellen von Wirbeltieren umwickelt sind. Myelin wurde 1854 von dem deutschen Pathologen und Anthropologen Rudolf Virchow (1821-1902) ent‐ deckt. 1878 wurde die Bedeutung des Myelins auch von dem französischen Mediziner Louis-Antoine Ranvier (1835-1922) erkannt. Um auf einem Fachgebiet erfolgreich zu werden, benötigt man mindestens zehn Jahre intensiven Lernens oder 10.000 Übungsstunden. Die wichtigsten Faktoren sind dabei → Willensstärke, → Ausdauer und → Durchhaltevermögen, um gegen → Feh‐ ler, Irrtümer, Rückschläge und → Misserfolge resilient zu werden. „Meisterschaft in jeder Disziplin entsteht durch zielgerichtetes, fehlerorientiertes, aktives Lernen. So entsteht Myelin, der Stoff, der im Lauf der sprichwörtlichen 10.000 Übungsstunden in zehn Jahren höchstes Können hervorbringt. Dann erst haben sich als Folge des Lernens genügend Myelinschichten gebildet, sodass dies in Können mündet.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 71 f.) Jede → Fähigkeit ist gewissermaßen eine Myelinschicht, die sich um eine Nervenzelle legt. Je mehr man eine Fähigkeit übt, desto mehr Myelinschichten werden gebildet und desto besser wird die → Leistung. „Myelin verbessert die Reizweiterleitung im Gehirn und ist entscheidend für die mentale Leistungsfähigkeit.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 249) → Spitzenleistungen können nur erzielt werden, wenn man „seine Schaltkreise 10.000 Stunden lang in zehn Jahren in einem ständigen Lernprozess bedient. So wird Genie heute erklärt.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-72) →-lebenslanges Lernen Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Coyle, D.: Die Talentlüge. Bergisch Gladbach 2009. Myers-Briggs Type Indicator (MBTI): Myers-Briggs Typenindikator; ein psycho‐ metrischer Test zur Feststellung kognitiver Persönlichkeitsmerkmale (zur Messung des Persönlichkeitstyps). Er wurde von der US-amerikanischen Schriftstellerin Isa‐ 384 M <?page no="385"?> bel Briggs-Myers (1897-1980) gemeinsam mit ihrer Mutter Katharine Cook Briggs (1875-1968) in den 1920er Jahren nach der Theorie von Carl Gustav Jung (1875-1961) konzipiert. Im Test sollen vier Persönlichkeitsdimensionen gemessen werden, um die wissenschaftlichen Fähigkeiten festzustellen, die es ermöglichen, zwischen kreativen und nicht-kreativen bzw. weniger kreativen Versuchspersonen zu differenzieren. Die einzelnen Aufgaben umfassen jeweils zwei grundlegende Geisteshaltungen: 1. Extraversion und Introversion 2. Sinneseindruck und →-Intuition 3. Denken und Fühlen 4. Wahrnehmen und Urteilen Während unsere → Selbsteinschätzung sowie unsere Beurteilung von anderen Perso‐ nen „tendenziell hochgradig ungenau“ sind, können → psychometrische Tests deutlich zuverlässiger sein. „Auf sie kommt es an, wenn wir im Rahmen von Bewerbungsver‐ fahren und später am Arbeitsplatz herausfinden wollen, wie Menschen denken.“ (Dalio, 2019, S.-263) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Myers-Briggs, I.: The Myers-Briggs type indicator. Educational Testing Service. Princeton/ New York 1962. M 385 <?page no="386"?> N nachdenken (think, reflect, mediate): reflektieren, Überlegungen anstellen, Denkar‐ beit leisten, hinterfragen, philosophieren, einer Sache seine volle → Aufmerksamkeit schenken; Innenschau und → Reflexion, auch Introspektion, also die Beobachtung der eigenen seelischen Vorgänge zum Zweck psychologischer → Selbsterkenntnis, z. B. über das eigene Leben nachdenken, was man bisher erreicht hat und welche → Ziele man verfolgt; was ist das → Leitbild? Welche → Mission oder → Vision hat man sich zum → Lebensziel gesetzt? Es bedeutet auch, sich aus der Dauererreichbarkeit und → Informationsflut zu befreien und sich gedanklich mit etwas Sinnvollem bzw. mit dem Sinn des Lebens zu beschäftigen. „Unsere dauervernetzte 24-Stunden- Digitalkultur“ lässt uns seelisch verkümmern. „Die immer ausgefeilteren Algorithmen der sozialen Netzwerke, in denen unser Leben stattfindet, wissen, was wir mögen, also setzen sie uns dies pausenlos vor. Das wird als ›Personalisierung‹ gefeiert, bedient aber oft nur einen sehr zusammengeschrumpften Teil unserer Persönlichkeit.“ (Huffington, ²2016, S.-184) →-Ablenkung Lit.: Huffington, A.: Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt. München ²2016; Turkle, S.: Verloren unter 100 Freunden. Wie wir in der digitalen Welt seelisch verkümmern. München 2012. nachhaltiger Erfolg →-dauerhafter Erfolg Negative capability: negative → Fähigkeit; die Begabung, einen Zustand voller Unsicherheit, Geheimnisse und Zweifel auszuhalten, ohne nervös zu werden, rational zu denken und sich in Fakten zu retten. Der Begriff wurde von dem britischen Dichter John Keats (1795-1821) geprägt. Nach seiner Auffassung ist die „negative capability“ für alle großen Denker notwendig. Diese Unsicherheit kann die Basis für ein großes Werk sein. (vgl. Olson, 2017, S.-178) Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Negativitätsbias (negativity bias): Die natürliche Neigung, negativen Erfahrungen und Informationen mehr → Aufmerksamkeit zu widmen und aus ihnen mehr zu lernen als aus positiven Erlebnissen. Diese Eigenschaft des menschlichen Gehirns hat sich im Laufe der Evolution entwickelt und sicherte das Überleben. Diese Eigenschaft hindert uns jedoch heutzutage daran, uns wohlzufühlen. Zu den negativen Einstellungen nennt Stephen R. → Covey (1932-2012) „fünf emotionale Krebsformen“, die man vermeiden sollte: „Kritisieren, Klagen, Vergleichen, Konkurrieren und Streiten.“ (Covey, 2018, S.-230) Die Bewältigung von Konflikten ist eines der schwierigsten Probleme. Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018. <?page no="387"?> Neid (envy, jealousy): Missgunst. Neid ist meist eine Begleiterscheinung des Erfolgs, der Ärger über den Erfolg, das → Glück und über die Zufriedenheit der anderen, die es im Leben geschafft haben, die ihr → Lebensziel anscheinend erreicht haben. Der Neid ist „das nagende Gefühl beim Anblick dessen, was ein anderer an Werten der Nützlichkeit, der Annehmlichkeit, des Besitzes und des Gewinns in Händen hat und was als Versagung des eigenen Habenwollens registriert wird.“ (Lersch, 1964, S. 247) Neid kann latent vorhanden sein oder zum Ausbruch kommen. Er kann ein Hindernis für den eigenen Erfolg sein oder ein Ansporn und ein Bestreben, jene materiellen Güter ebenfalls zu besitzen, um durch eigene Erfolge neidische Gefühle bei anderen hervorzurufen. Jeder erfolgreiche Mensch hat auch Kritiker und Neider. Jene vergleichen ihren Lebensstandard, ihren Besitz und ihre soziale Stellung mit denjenigen anderer Menschen aus dem Verwandten- oder Bekanntenkreis. Neid ist eine Art Benchmarking des Erfolgs, des Status und kann ein Konkurrenzdenken auslösen. Der Neid kann auch das eigene Selbstwertgefühl stark beeinträchtigen. Betsy Cohen lieferte eine Erklärung, warum der Mensch neidisch ist: „Weil sich jeder die Erfüllung seiner Bedürfnisse wünscht. Die Liste unserer Bedürfnisse aber ist endlos. Man kann immer bei anderen etwas finden, was man selbst nicht zu besitzen glaubt.“ (Cohen, 1988, S.-46) Lit.: Cohen, B.: Der ganz normale Neid. Positiver Umgang mit einem verdeckten Gefühl. Zürich 1988; Lersch, Ph.: Aufbau der Person, 9.-Aufl., München 1964; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Schulte, B.: Neid. Das verschwiegene Gefühl. Stuttgart 2023. Nein-Sagen →-Gesichtskonzept; →-Not-to-do-Liste Neophobie (neophobia); auch Cainophobie (cainophobia), Kainolophobie (cainoto‐ phobia; von griech. kainós: neu, phobia: Angst): die Angst vor etwas Neuem, vor unbekannten Situationen, fremden Personen und vor Neuerungen bzw. Veränderun‐ gen. Die Neophobie wirkt als Erfolgskiller. Es gibt auch eine Carcinomatophobie und Cancerophobie. Das sind spezifische Angststörungen, die Angst vor dem Unbekannten. Networking: Netzwerken bedeutet, Kontakte zu Menschen zu knüpfen, von ihnen zu lernen und mit ihnen in einen Erfahrungsaustausch zu treten. „Schließlich ist die Beziehungsebene eine maßgebliche Voraussetzung, um auf der Sachebene erfolgreich zu sein.“ (Kanisch, 2019, S. 9) Manche Menschen handeln „affektbasiert“, d. h. sie lassen sich bei Kontakten von ihren Gefühlen leiten. Ihr Netzwerk beruht auf → Empathie, Harmonie und Offenheit. Sie bewerten Freundlichkeit höher als praktische Hilfe. An‐ dere Personen handeln „kognitionsgesteuert“. Sie verhalten sich rational und knüpfen vor allem Kontakte mit Menschen, die ihnen etwas Konkretes zu bieten haben, z. B. berufliche Unterstützung. Die praktische Hilfe hat hierbei Vorrang. Im Berufs- und im Privatleben ist es vorteilhaft zu wissen, in welche Kategorie Mitarbeiter und Freunde einzuordnen sind. Wir sollten auch Kontakte zu Personen pflegen, mit denen wir uns N 387 <?page no="388"?> gut verstehen, die wir aber nur selten sehen. Neue Bekanntschaften können auch neue →-Chancen eröffnen. (vgl. Olson, 2017, S.-172) Der Coach und Sachbuch-Autor Dennis Fischer schreibt vom „Peer-Group-Effekt“. „Als Peer-Group wird generell eine Gruppe bezeichnet, die hinsichtlich bestimmter Merkmale vergleichbar ist.“ (Fischer, 2019, S. 189) Im Durchschnitt sind es fünf Personen, mit denen man die meiste Zeit verbringt. Deshalb spricht man vom „Gesetz der fünf Personen“, die für den zukünftigen Erfolg wichtig sind. Wir können selbst entscheiden, mit wem wir die meiste Zeit verbringen. Soziale Netzwerke sind zwar sehr wichtig, aber sie ersetzen nicht das persönliche Gespräch. Ein beträchtlicher Teil unserer Erfolge beruht auf unserem Netzwerk. Bei der Auswahl der Netzwerkpartner sollte man jedoch sorgfältig prüfen: „Sind diese Menschen Energiespender oder Energievampire? “ (Fischer, 2019, S. 192) Der → Erfahrungsaustausch mit erfolgsori‐ entierten, zielstrebigen Personen wirkt sich positiv auf unsere →-Motivation aus, um selbst „ins Handeln zu kommen“. Gleichzeitig sollten wir auch Feedback geben, um andere zu inspirieren. (vgl. Fischer, 2019, S.-189-193) Im Zentrum steht das Intelligenz-Netzwerk, ein kleiner Zirkel von vier oder fünf Personen, mit denen man sich regelmäßig, möglichst wöchentlich, trifft. Man kann „nicht unbegrenzt viele qualitativ hochwertige Beziehungen pflegen.“ Erfolgreiche Menschen sind sehr wählerisch bezüglich ihres gesellschaftlichen Umgangs. „Sie pflegen wertvolle Beziehungen sehr sorgfältig und achten darauf, negative Menschen zu meiden.“ (Tracy, 2018, S. 114 f.) Wichtig sind eine positive innere Einstellung, konstruktives und zukunftsorientiertes Denken, ehrgeizige Ziele, an denen man täglich arbeitet, → Neugier u. a. Im Informations- und Meinungsaustausch erhält man oft Anregungen, neue Ideen und einen Energieschub. Ein nicht zu unterschätzender Faktor im Intelligenz-Netzwerk ist auch der Humor. Menschen, die viel miteinander lachen, sind auch meist sehr beliebt und hilfsbereit. Das wichtigste und kraftvollste Netzwerk bildet man mit seiner Partnerin oder seinem Partner. „Wenn beide Partner vollständig aufeinander eingestellt sind und sich gegenseitig in ihren Zielen und Bestrebungen unterstützen, dann können sie eine enorme Hilfe füreinander und für sich als Paar sein. Menschen, die eine hervorragende Partnerschaft haben und die ihren Partner als ihren besten Freund bezeichnen, gehören zu den glücklichsten, erfolgreichsten und gesegnetsten Menschen in unserer Gesellschaft.“ (Tracy, 2018, S. 116) „Die meisten erfolgreichen Menschen verdanken ihre Erfolge der Tatsache, dass sie sich bemüht haben, qualitativ hochwertige Beziehungen aufzubauen und zu erhalten, die schließlich die entscheidenden Türen für sie geöffnet haben.“ (Tracy, 2018, S.-121) Für den → Unternehmenserfolg ist Networking unverzichtbar. Der Coach und Sachbuch-Autor Dennis Fischer empfiehlt, seine Konktaktpersonen in A-, B-, C- und D-Kontakte einzuteilen: A-Kontakte sind die Ambassadors (Botschafter). Zu ihnen sollte man die intensivsten Kontakte pflegen. Wir sollten neue Kontakte zuallererst als potenziellen Ambassador (Botschafter) sehen und ihm möglichst gut erklären, welche Dienstleistung, → Fähig‐ keit bzw. welches Produkt wir anbieten. Wenn wir diese Person so beeindruckt haben, 388 N <?page no="389"?> dass sie uns auf dem nächsten Kongress oder auf der nächsten Informationsveranstal‐ tung weiterempfiehlt, haben wir einen Botschafter und Multiplikator für uns gewon‐ nen. Super-Connectors sind übergeordnete Spitzenleute, also Personen, die beruflich von ihrem guten Netzwerk leben, z. B. Headhunter, Lobbyisten, Journalisten, Politiker, auch Hotel- oder Restaurantbesitzer. Sie sind Multiplikatoren, gewissermaßen Super- Verbindungsleute. B-Kontakte sind Personen, die durchaus das Potenzial haben, zu Ambassadors zu werden, aber dazu noch Zeit und intensivere Kontaktpflege benötigen. C-Kontakte sind Familienangehörige und Freunde, mit denen man eher private als berufliche Beziehungen pflegt. D-Kontakte sind Personen, die negativ eingestellt sind und die man eher meiden sollte, denn sie sind keine Energiespender. (vgl. Fischer, 2019, S.-205-208) Netzwerke entstehen durch → Vertrauen, Offenheit und durch die Bereitschaft zur Gegenleistung. „Viele Führungspersonen schaffen sich ein stützendes System von Gleichgestellten und Experten in anderen Organisationen, an die sie sich wenden, wenn eine bestimmte Situation es erfordert.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 169 f.) Für ein erfolgreiches Networking bei Veranstaltungen, Tagungen oder Kongressen gibt der US-amerikanische Managementberater und Unternehmer Ken Morse folgende Empfehlungen: 1. Recherchieren Sie vorab: Informieren Sie sich über die Teilnehmer und überlegen Sie, ob jemand aus Ihrem Netzwerk Sie mit den anderen bekannt machen kann. 2. Formulieren Sie einen → Elevator Pitch, eine kurze und prägnante Vorstellung Ihrer Ideen, Anregungen, Vorschläge oder Lösungsansätze. Sie sollten in der Lage sein, in ein oder zwei Sätzen zu sagen, was Sie zu bieten haben. 3. Kommen Sie früher, denn da treffen Sie noch den Veranstalter und können sich vorher über Details informieren. 4. Seien Sie selbstbewusst. Ergreifen Sie die Initiative und stellen Sie sich anderen vor. 5. Bleiben Sie in der Nähe des Buffets. Wer die Bar blockiert, verärgert andere Teilnehmer, aber dort, wo es etwas zu essen gibt, sind alle freundlicher. 6. Sprechen Sie die Redner an, bevor sie dran sind. Danach sind Sie von Zuhörern umgeben, ihre Aufmerksamkeit ist gebunden. 7. Bitten Sie darum, anderen Personen vorgestellt zu werden. Wenn Sie einen vertrauenswürdigen Teilnehmer kennen, überträgt sich diese Eigenschaft auf Sie, wenn er Sie bekannt macht. 8. Konzentrieren Sie sich auf Ihr jeweiliges Gegenüber. Stellen Sie Fragen und hören Sie aufmerksam zu, damit sich das Gespräch entwickeln kann. (vgl. Olson, 2017, S.-173) Netzwerke sind wichtige Karrierefaktoren für den → beruflichen Erfolg. Auch Dennis Fischer gibt dazu nützliche Tipps: N 389 <?page no="390"?> 1. Bei Konferenzen als Helfer mitwirken. Zwar kann man dadurch die Vorträge auf der Bühne nicht intensiv verfolgen, aber man vernetzt sich mit den anderen Helfern, die wiederum gut vernetzt sind, so dass sich der Effekt multipliziert. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, hinter der Bühne mit den Speakern ins Gespräch zu kommen. 2. Nicht allein, sondern mit anderen Personen, mit denen man sich vorher verabredet, auf „Netzwerkveranstaltungen“ gehen, um die Kontakte zu pflegen. Anschließend fällt es uns deutlich leichter, weitere Personen in das Gespräch einzubinden. 3. Versuchen, selbst als Speaker, Podiumsdiskussionsteilnehmer oder als Moderator aufzutreten. Das ist die große Chance, um von allen Teilnehmerinnen und Teil‐ nehmern der Veranstaltung gesehen und gehört zu werden. (vgl. Fischer, 2019, S.-201) Das führt zu einem Multiplikationseffekt und ist für die Selbstvermarktung von entscheidendem Vorteil. Sehr nützlich ist dazu die Kreativitätstechnik „Network Innovator Checkup“. Sie eignet sich auch für innovative Kooperationen zwischen den Unternehmen. Dadurch werden gegenseitig Absatzmärkte und Ressourcen gewährt und genutzt. (vgl. Aerssen/ Buchholz, 2018, S.-576-f.) →-Kommunikation Lit.: Aerssen, B. v./ Buchholz, Ch. (Hrsg.): Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. München 2018; Burkus, D.: Friend of a friend …: Understanding the hidden networks that can transform your life and your career. Boston/ Massachusetts 2018; Christakis, A./ Fowler, J.: Connected! Die Macht sozialer Netzwerke und warum Glück ansteckend ist. Fankfurt am Main 2010; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Ferrazzi, K.: Geh nie alleine essen! Und andere Geheimnisse rund um Networking und Erfolg. Books4success, Kulmbach 2013; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Fliaster, A.: Netzwerktheorien, Soziales Kapital und Innovation. In: Burr, W. (Hrsg.): Innovation. Theorien, Konzepte und Metho‐ den der Innovationsforschung. Stuttgart 2014, S.-117-162; Hardy, B.: Willpower doesn’t work. Discover the hidden keys to success. Hachette, UK 2018; Harland, P. E./ Piller, F.: Kooperationen und Netzwerke: Innovationen durch eine Kultur der kreativen Offenheit. In: Harland, P. E./ Schwarz-Geschka, M. (Hrsg.): Immer eine Idee voraus. Wie innovative Unternehmen Kreativität systematisch nutzen. Lichtenberg (Odw.) 2010, S. 185-209; Kanisch, B.: LebensErfolg. Wie Sie das Leben führen, das zu Ihnen passt. Wiesbaden 2019; Möller, J.: Die Da-Vinci-Formel. Die sieben Erfolgsgesetze für innovatives Denken. München 2018; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Polk, P.: Erfolg mit Networking. Online und offline Kontakte (ver)knüpfen. Planegg bei München. 2019; Ders.: Wie man Netzwerke aufbaut: 10 Regeln für bessere Kontakte. In: Erfolg Magazin, Ausgabe 02/ 2019, S.-44-f.; Templeton, T.: Erfolgreiches Networking. Lebendige Geschäftsbe‐ ziehungen aufbauen. Offenbach 2022; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 390 N <?page no="391"?> 11.-Aufl., Offenbach 2018; Witt, P./ Rosenkranz, S.: Netzwerkbildung und Gründungserfolg. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 72. Jg., Ergänzungsheft 5, 2002, S.-85-106. Netzwerk →-Networking neues Projekt (new project): ein neues Vorhaben, der nächste → Plan, ein weiteres → Ziel, eine neue herausfordernde Aufgabe. Das können aber auch z. B. ein neuer Job oder der Beginn einer neuen Karriere sein. Auf der Suche nach sich selbst (→ Selbstfin‐ dung) sind neue Herausforderungen ein Prüfstein für den → Lebenserfolg. Ist das Ziel erreicht, werden die intensiven Erfahrungen und gewonnenen Erkenntnisse aus den einzelnen Arbeitsschritten der erledigten Aufgabe, die oft quälenden Anstrengungen und Belastungen, die Rückschläge, die → Erfolgsblockaden und Störfaktoren emotio‐ naler oder motivationaler Art, aber auch die erzielten → Teilerfolge und gelösten Probleme verarbeitet. Das ist eine notwendige Phase der Nachbereitung. Um nicht in die Einfallslosigkeit zu verfallen, wird sich die kreative Persönlichkeit nach einer verdienten Erholungs- und Entspannungsphase früher oder später die nächste Aufgabe und damit ein neues Projekt suchen. So erging es auch dem Dichter Friedrich Schiller (1759-1805), der nach der Vollendung seiner Tragödie „Die Jungfrau von Orleans“ schrieb: „Mir ist nun wieder ganz unbehaglich, ich wünschte wieder in einer neuen Arbeit zu stecken.“ (Schiller an Christian Gottfried Körner, 27.4.1801. In: Schillers Briefe, 1983, S.-402) Lit.: Streitfeld, E./ Žmegač, V. (Hrsg.): Schillers Briefe. Königstein/ Ts. 1983. Neugier (curiosity; inquisitiveness): Wissbegierde, Wissensdrang, auch Explorations‐ verhalten, Erkundungstrieb; das Bedürfnis und Interesse nach Informationen und Kenntnissen, um Neues zu erfahren, zu entdecken oder zu erproben; ein Persönlich‐ keitsmerkmal im Sinne von ›Gier nach Neuem‹, ›auf Neues begierig‹, das dem Wissensbedürfnis und Erkenntnisstreben, der geistigen Bereicherung und Vertiefung dient. Die Neugier, das Erkundungsverhalten ist die treibende Kraft für Wissenschaft und Forschung. „Die Neugier hat uns die Elektrizität, das Penizillin, die Raumfahrt, das iPhone und grüne Energien gebracht. … Nur neugierige Menschen bringen exzellente Innovationen hervor.“ (Märtin, 2021, S.-48) Neugierige erfassen Trends und spüren → Chancen auf, weil sie aufmerksam ihre Umgebung wahrnehmen. Sie sind empfänglich für neue Eindrücke, Erfahrungen und unbekannte Umweltreize. Dadurch gewinnen sie zugleich viel mehr Informationen über bestimmte Sachverhalte in ihrer Umwelt und entwickeln im Umgang damit mehr → Kompetenz als Personen, die mit dem bereits Bekannten und Erforschten zufrieden sind bzw. vor Neuem zurückschrecken. Wird die kindliche Neugier nicht unterdrückt, sondern gefördert, kann dies später die Grundlage zu explorativem Verhalten, zu Wissensdrang, Lerneifer, Forschung und zu wissenschaftlicher → Tätigkeit bilden. Experimente, in denen Versuchspersonen in Situationen versetzt wurden, in denen ihre produktive Neugier nicht befriedigt wurde (sog. Deprivationsexperimente), zeigten, dass sich Monotonie, Zwang zur Untätigkeit, also der Entzug abwechslungsreicher N 391 <?page no="392"?> Umgebungsreize kreativitätshemmend auswirkte, in der Bandbreite von verringer‐ ter Aktivität bis zu irreversiblen Entwicklungsrückständen. Festgestellt wurden ein Absinken der allgemeinen Leistungsfähigkeit sowie das Auftreten von veränderten Bewusstseinszuständen, sog. „Reizhunger“. Der britisch-kanadische Psychologe Daniel E. Berlyne (1924-1976) unterscheidet zwei Arten der Neugier: perzeptive und epistemische Neugier, d. h. eine sinnlich wahrnehmende Neugier und den Erkundungstrieb, die Wissbegier. Der Mensch ist stets auf der Suche nach dem Neuen, dem Ungewöhnlichen, denn Eintönigkeit und Langeweile lassen seine → Aktivierung absinken. Der Glücksforscher Todd Kashdan definiert Neugier als die Bereitschaft, sich bewusst neuen Erfahrungen auszusetzen. Dabei sollte man Unvorhersehbares unbefangen zulassen. Offen zu sein, bedeutet aus Erfahrungen zu lernen. Wenn wir nicht wissen, ob ein Vorhaben gelingt, sind starke → Willenskraft und → Durchhaltevermögen notwendig. (vgl. Olson, 2017, S. 178) Die Neugier ist „ein grundlegendes kognitives Bedürfnis“ und „das Verlangen nach Befriedigung dieses Bedürfnisses“ ist die „Voraussetzung für die Vollentwicklung der menschlichen Fähigkeiten.“ (Maslow, 1999, S.-78) Neugier und kontinuierliches Lernen können neue → Chancen und Möglichkeiten eröffnen. Wenn man sich nicht weiterbildet, wird man nichts Bedeutendes mehr leisten und bleibt zurück, weil das Fähigkeitenportfolio veraltet ist und nicht den zukünftigen Anforderungen entspricht. Die ständige Erneuerung ist der Garant dafür, dass man seine privaten und beruflichen Ziele kompetent verfolgen kann. (vgl. Covey, ³2018, S.-174-f.) Lit.: Berlyne, D. E.: Conflict, arousal, and curiosity. New York 1960; dt. Ausg.: Konflikt, Erregung, Neugier. Zur Psychologie der kognitiven Motivation. Stuttgart 1974; Ders.: Complexity and incongruity variables as determinants of exploratory choice and evaluative ratings. In: Canadian Journal of Psychology, 17, 1963, pp. 274-290; Ders.: Arousal and reinforcement. In: Levine, D. (Ed.): Nebraska Symposium on Motivation. University of Nebraska Press Lincoln 1967, pp. 1-110; Ders.: Studies in the new experimental aesthetics. New York 1974; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Maslow, A. H.: Motivation and personality. New York 1954; dt. Ausgabe: Motivation und Persönlichkeit. Reinbek bei Hamburg 1999; Naughton, C.: Neugier. So schaffen Sie Lust auf Neues und Veränderung. Berlin ²2016; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Rosling, H./ Rosling Rönnlund, A./ Rosling, O.: Factfulness: Wie wir lernen, die Welt so zu sehen, wie sie wirklich ist. Berlin 2018; Steinle, A. et al.: Neugier-Management. Treibstoff für Innovation. Berlin 2014; Voss, H. G./ Keller, H. (Hrsg.): Neugierforschung. Weinheim 1981. News-Diät →-Informationsflut Not-to-do-Liste: In dieser Liste notiert man alle Aufgaben oder Tätigkeiten, die man überhaupt nicht mag und auch nicht tun möchte. Man sollte sie ablehnen 392 N <?page no="393"?> oder versuchen, sie zu delegieren. Dabei sind auch die To-dos zu überprüfen und zu aktualisieren. „Unsere Zeit ist begrenzt und jedes Mal, wenn wir uns für etwas entscheiden, entscheiden wir uns im gleichen Augenblick gegen zahlreiche andere Optionen.“ (Fischer, 2019, S. 246) Durch leichtfertige Zustimmung übernimmt man Aufgaben, Termine und Verpflichtungen, wodurch man viele andere Möglichkeiten ausschließt, für die man keine Zeit haben wird. Es ist wichtig, einem Auftrag nicht sofort zuzustimmen, um Zeit zum Nachdenken zu gewinnen und die Vor- und Nachteile abzuwägen, bevor man eine →-Entscheidung trifft. Man fühlt sich sonst überrumpelt und bereut vielleicht später die Zusage. Einige Zeit später kommt das böse Erwachen, wenn klar wird, welche Folgen die Zusage nach sich zieht. Man kann auch eine Bestandsaufnahme vornehmen und klären: Was ist das Anliegen? Habe ich genügend Kapazitäten frei, um den Auftrag zu erfüllen? Habe ich überhaupt Lust dazu? Entspricht es meinem Interesse? Welche Auswirkungen hätte eine Ablehnung? Auch Strategien, um das Nein abzumildern, können hilfreich sein. Manchmal ist es sogar möglich, die Zusage zeitlich einzuschränken und nur einen Teil der Aufgabe zu übernehmen, während ein anderer Mitarbeiter den anderen Teil ausführt. Auch Ersatzvorschläge oder alternative Lösungsansätze können zum Einsatz kommen. Dadurch vermittelt man dem Auftraggeber den Eindruck, sein Anliegen ernst zu nehmen. Terminanfragen sollte man sorgfältig prüfen, bevor man zusagt und sich hierbei folgende Frage stellen: „Würde ich den Termin wahrnehmen, wenn er heute Nach‐ mittag stattfinden würde? “ Wenn er so wichtig ist, dass man dafür den Nachmittag opfern könnte, sollte man zusagen. Ansonsten wäre es besser, abzusagen. Der USamerikanische Anthropologe und Verhandlungsexperte William L. Ury (*1953) lehrt die Kunst des „positiven Neins“, die aus den drei Phasen »Ja-Nein-Ja« besteht. Er ist der Auffassung: „Mit Bestimmtheit Nein zu sagen, ist ein Geschenk an uns selbst. … Wir schützen das, was wir wertschätzen.“ (zitiert in: Olson, 2017, S. 130) Der Unternehmer Derek Sivers spricht von „Hell Yeah or No“. (vgl. Fischer, 2019, S.-247) Es ist „wichtig, sich auf die wesentlichen Dinge zu fokussieren und sich nicht auf zu vielen Baustellen auszupowern.“ Das Nein sollte nicht zögerlich, sondern klar und bestimmt erfolgen, maximal mit einer kurzen Begründung. Man muss keine langen Erklärungen abgeben, denn „Nein heißt Nein! “ Je selbstbewusster dieses Nein ausgesprochen wird, desto weniger Rückfragen werden kommen und desto mehr Zeit hat man für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Man sollte auch Ruhe- und Entspannungsphasen einplanen. (vgl. Fischer, 2019, S. 247 f.) Um unsere Interessen durchzusetzen, müssen wir auch Grenzen setzen, obwohl uns das schwer fällt. Das gilt nicht nur im beruflichen Alltag, sondern auch im Privatleben. Unsere Leistungsfähigkeit und unsere Arbeitszeit stehen uns nicht grenzenlos zur Verfügung. Ohne klare Eingrenzung versinken wir in zahlreichen ungewollten Verpflichtungen. Das Leben verläuft dann nur noch fremdbestimmt. Die eigene Lebensplanung, der gewünschte Erfolg und das geplante Ziel bleiben auf der Strecke. Es gehört auch → Mut dazu, eine abschlägige Antwort zu erteilen und triftige Gründe zu benennen, um eine Aufgabe nicht zu übernehmen. Dabei sollte man diplomatisch reagieren, ohne den N 393 <?page no="394"?> Auftraggeber zu brüskieren und möglichst einen alternativen Vorschlag unterbreiten. Eine Ablehnung ist meist unbequem, wird auf Unverständnis stoßen und kann zu Konflikten führen. Auch wenn es egoistisch erscheint, sollte man authentisch sein, um die eigenen Interessen und Ziele durchzusetzen und selbst erfolgreich zu werden. Dadurch stärkt man sein Selbstbewusstsein. →-Gesichtskonzept Lit.: Fensterheim, H./ Baer, J.: Sag nicht ja, wenn du nein sagen willst. Wie man seine Persön‐ lichkeit wahrt und durchsetzt. München 2013; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Fisher, R./ Ury, W. L.: Getting to yes. Negotiating an agreement without giving in. München 2012; Fisher, R./ Ury, W. L./ Patton, B.: Das Harvard-Konzept. Die unschlagbare Methode für beste Verhandlungsergebnisse. Stuttgart 2018; Förster, A./ Kreuz, P.: NEIN. Was vier mutige Buchstaben im Leben bewirken können. München 2016; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Ury, W. L.: Nein sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln. Vom Autor des Harvard-Konzepts. Frankfurt am Main/ New York 2009. nudge: Anstoß, ein leichter Stoß, um sich zu motivieren; gewissermaßen ein kleiner Schubser zum Erfolg. Die kurzen Anstupser können zu beruflichem und persönlichem Erfolg verhelfen, um sich und andere Menschen positiv zu beeinflussen und die Bereitschaft zum Handeln anzuregen. (Fischer, 2019, S. 153 f.) Das ist eine Form der → Selbstdisziplin, um die → Komfortzone zu verlassen und sich zu überlisten, endlich aktiv zu werden. Der Coach und Sachbuch-Autor Dennis Fischer nennt dazu folgende Beispiele: ■ Wenn man z. B. morgens öfter joggen möchte, könnte man die Laufschuhe am Abend vorher direkt neben sein Bett stellen, um gleich beim Aufstehen daran erinnert zu werden. ■ Wenn man mehr Geld sparen möchte, richtet man sich einen Sparplan und einen Dauerauftrag ein, so dass nach dem Eingang des Gehalts automatisch eine bestimmte Summe abgebucht und auf ein Sparkonto überwiesen wird. ■ Will man mehr lesen, kann man das Buch mit Hilfe von Post-its in Abschnitte von 20 Seiten einteilen, um die tägliche → Motivation zu erhalten, diese zu studieren. (vgl. Fischer, 2019, S.-155) Dabei sollte die Belohnung erst weit in der Zukunft liegen (→ Gratifikationsaufschub) Lit.: Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Thaler, R. H./ Sunstein, C. R.: Nudge. Wie man kluge Entscheidungen anstößt. Berlin 2011. Nutzen (utility, benefit): Vorteil (advantage), Gewinn (profit): der persönliche Wert, den ein Produkt für eine Person besitzt bzw. der antizipierte subjektive Wert eines Handlungsergebnisses. Der Nutzen einer erfolgversprechenden Aufgabe bzw. eines 394 N <?page no="395"?> lohnenden Projekts ist für das Team, das Unternehmen bzw. für die einzelne Person von Vorteil und Gewinn. Bereits bei der → Zielsetzung sollte man an den möglichen Nutzen denken, der nach dem Erreichen des Vorhabens erlangt werden kann, auch an die Freude über den Erfolg. Bei Durststrecken, aufkommenden Zweifeln oder → Hindernissen ist es motivierend und sinnvoll, an den Erfolg und an den Nutzen der Tätigkeit zu denken. „Der eitle Mensch glaubt an sich, der selbstbewusste Mensch an seine Aufgabe! “ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-29) Nach der traditionellen Entscheidungstheorie ist der Mensch ein rational handeln‐ des Individuum, das nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung seine vorhandenen Mittel so einsetzt, dass er einen maximalen Nutzen erzielt. Die meisten Menschen, Unternehmen und Organisationen streben nach Nutzenmaximierung, indem sie ihre vorhandenen Ressourcen so einsetzen, dass sie einen maximalen Nutzen erzielen. In der Ökonomie gilt das Prinzip der Nutzenbzw. Gewinnmaximierung als Richt‐ schnur rationalen Handelns. Sorgfältige Planung, → Ehrgeiz, eine positive Einstellung, → Willensstärke und → Ausdauer sind wichtige → Meilensteine auf dem Weg zum →-Ziel. Lit.: Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008; N 395 <?page no="396"?> O objektiver und subjektiver Erfolg (objective and subjective success): Der Soziologe Karl Mannheim (1893-1947) unterscheidet zwischen objektivem und subjektivem Er‐ folg. Bei einem objektiven Erfolg handelt es sich um das Durchsetzen einer → Leistung, während subjektiver Erfolg auf dem Sichdurchsetzen des leistungswilligen Subjekts beruhe. Es gebe Tätigkeiten, die objektiv erfolgreich sind, ohne soziale Anerkennung zu erlangen, z. B. die Leistung eines theoretischen Physikers. Mannheim grenzt den Begriff „Erfolg“ von der Leistung ab und sieht ihn als Verwirklichung auf dem Gebiet des Sozialen. Leistung sei dagegen eine Verwirklichung auf einem Sachgebiet. (vgl. Mannheim, 1970, S.-634) Ein „totaler“, also ein voller Erfolg wäre das Ideal, ist aber kaum zu erreichen. Der langfristige, nachhaltige oder stabile Erfolg müsste - nach der Auffassung von Karl Mannheim - immer die obkektive und die subjektive Seite beinhalten. Es müssten sich die Leistung durchsetzen und ihr Träger. Der „kurzfristige, labile Erfolg“ sei dagegen der „Ruhmerfolg“. Er bedeute nur eine besondere Form von Prestige. (vgl. Mannheim, 1970, S.-638) →-Ruhm Lit.: Mannheim, K.: Über das Wesen und die Bedeutung des wirtschaftlichen Erfolgsstrebens. Ein Beitrag zur Wirtschaftssoziologie. In: Ders.: Wissenssoziologie. Auswahl aus dem Werk, eingeleitet und hg. von K. H. Wolff. Neuwied am Rhein/ Berlin ²1970, S.-625-687. Objectives and Key Results (OKR): Ziele und Kern- oder Schlüsselergebnisse; „ein flexibles Rahmenwerk für Teams und Organisationen, um gemeinsam an der → Umsetzung von Zielen zu arbeiten.“ (Simschek, 2020, S. 161) OKR ist ein ganzheitli‐ cher, ergebnisorientierter Ansatz des Ziel- und Mitarbeitermanagements. Das zentrale Anliegen dieser Methode besteht darin, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Teams oder Unternehmen für jedes Quartal fünf Ziele vornehmen mit jeweils maximal vier Kernergebnissen. (vgl. Simschek, 2020, S. 213) Die erreichten Ergebnisse werden in regelmäßigen Abständen überprüft. Lit.: Simschek, R.: Agilität? Frag doch einfach! Klare Antworten aus erster Hand. München 2020. obsessive Leidenschaft (obsessive passion): zwanghafte, quälende, besessene Leiden‐ schaft. Der Begriff wurde von dem kanadischen Psychologen Robert J. Vallerand (*1954) geprägt. Er erforscht die intrinsische und extrinsische → Motivation und unterscheidet zwei grundlegende Arten von Leidenschaft, die einen Menschen antreiben können: die harmonische und die obsessive Leidenschaft. Bei der obsessiven Leidenschaft erledigen wir eine Aufgabe, mit der wir uns nicht identifizieren können, ohne innere Anteil‐ nahme, nur mechanisch, ohne nach kreativen Lösungen zu suchen. Wir empfinden solche Aufgaben sogar lästig bzw. verrichten sie nur notgedrungen, um nicht bestraft zu werden. In solchen Situationen sollten wir die restlose Beanspruchung (Absorption) <?page no="397"?> durch Aufmerksamkeit ersetzen. (vgl. Olson, 2017, S. 166 f.) → harmonische Leiden‐ schaft Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; öffentlicher Erfolg (public success): Er beruht auf effektiver → Interdependenz, also auf gegenseitiger Abhängigkeit; es ist „der Erfolg in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen“ und kann „nur von wahrhaft unabhängigen Menschen erreicht werden.“ (Covey, 2019, S. 236) Er tritt ein, wenn es uns gelingt, „andere dafür zu gewinnen, gemeinsam mit uns eine → Vision zu verwirklichen.“ (Covey, ³2018, S. 89) „Öffentlicher Erfolg ist kein Sieg über andere. Öffentlicher Erfolg heißt, zusammenzuarbeiten, miteinander zu kommunizieren und gemeinsam Dinge zu erreichen, die keiner allein und unabhängig von den anderen jemals schaffen könnte.“ (Covey, 2019, S.-257-f.) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Overachievement (zu: to overachieve: einen Leistungsüberschuss haben); Bezeich‐ nung für erbrachte Leistungen einer Person, die deutlich über ihrem angenommenen bzw. durch einen Intelligenztest festgestellten Leistungsvermögen liegen. Personen, die bessere Leistungen erzielen, als ihre Intelligenz vermuten lässt, gehören zur Gruppe der Overachiever; Personen mit einem Leistungsdefizit zählen zur Gruppe der Underachiever. →-Underachievement →-Getzels-Jackson-Phänomen Overconfidence-Bias: die Neigung zu übersteigertem → Selbstvertrauen, zu über‐ triebenem →-Selbstbewusstsein, die Tendenz, allzu optimistisch zu sein. O 397 <?page no="398"?> P Pareto-Prinzip (Pareto principle): auch Pareto-Effekt, Pareto-Analyse, Pareto-Dia‐ gramm oder 80-zu-20-Regel; benannt nach dem italienischen Wirtschaftswissenschaft‐ ler und Soziologen Vilfredo Federico Pareto (1848-1923). Er untersuchte 1906 die Verteilung des Grundbesitzes in Italien und stellte fest, dass sich etwa 80 Prozent des Vermögens im Besitz von 20 Prozent der Bevölkerung befanden. Die 80-zu-20-Regel lässt sich auf zahlreiche Beispiele übertragen. Paretos These lautet: 20 Prozent des Aufwands ergeben meist 80 Prozent des Ergebnisses. Die übrigen 20 % des Ergebnisses benötigen aber oft die restlichen 80 % des Aufwands. Ein Freizeit-Jogger erzielt z. B. mit wenig Training bereits etwa 80 % seiner möglichen → Leistung, aber ein Leistungssportler muss dagegen sehr hart trainieren, also einen enormen Aufwand betreiben, um die restlichen 20 % seiner möglichen Leistung zu erzielen. „20 Prozent der Kunden sorgen für 80 Prozent des Umsatzes, 20 Prozent der → Fehler für 80 Prozent der Reklamationen, 20 Prozent einer Sitzung für 80 Prozent der Ergebnisse.“ (Gassmann/ Friesike, 2012, S. 247) In der täglichen Arbeit unterliegen wir zahlreichen → Ablenkungen und Routinearbeiten. Um effizient zu arbeiten, sollten wir uns auf diejenigen 20 Prozent unserer → Tätigkeit konzentrieren, die für 80 Prozent der Ergebnisse sorgen. „Schnelle, agile Unternehmen unterscheiden sich von den langsamen nicht dadurch, wie schnell sie eine Aufgabe erledigen, sondern wie viel Zeit sie effektiv für die Aufgabe aufbringen. Sie arbeiten, anstatt zu koordinieren, sie handeln, anstatt zu reden.“ (Gassmann/ Friesike, 2012, S.-247) Das Pareto-Prinzip kann zur Entscheidungsfindung herangezogen werden, wenn es darum geht, Tätigkeiten zu erkennen, die auf Grund fehlender Wirksamkeit weg‐ gelassen oder zu einem späteren Zeitpunkt erledigt werden können. Aber das Pareto- Prinzip, die 80-zu-20-Regel, ist nur eine Faustregel und kein präzises Maß. „Die Aufteilung kann auch 70/ 30 oder 90/ 10 betragen.“ Paretos Theorie kann „man zwar auf ein breites Spektrum von Fragen in Bezug auf Mitarbeiter, Produkte, Ressourcen, Kunden und Zulieferer anwenden, … aber die genaue Aufteilung variiert von Fall zu Fall.“ (McGrath/ Bates, ²2014, S.-330) Pareto weist selbst darauf hin, dass diese Regel nur gilt, wenn die Komponenten des Systems unabhängig voneinander sind. Durch gegenseitige Abhängigkeit, wie z. B. in einer Organisation wird die Situation verändert. Das Pareto-Prinzip ist keine allge‐ meingültige Technik und verleitet dazu, ungeliebte Tätigkeiten oder Projektaufgaben nicht mehr vollständig abzuschließen. Es gibt aber zahlreiche Aufgaben, Probleme und Projekte, die den vollen Einsatz der Mitarbeiter erfordern und für die eine acht‐ zigprozentige Erledigung nicht ausreicht. Das Pareto-Prinzip wird meist im Projekt- und Zeitmanagement eingesetzt. Es eignet sich, um das Verhältnis von Aufwand und Nutzen, aber auch von Ursache und Wirkung zu ermitteln. (vgl. Freitag, 2020, S. 265-267) 80 Prozent der täglichen Arbeit werden von 20 Prozent der Beschäftigten und in 20 Prozent des Arbeitstages erledigt, oder wie es der US-amerikanische <?page no="399"?> Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) kurz und bündig formuliert: „80 Prozent der Ergebnisse entstammen 20 Prozent der Tätigkeiten.“ (Covey, 2019, S. 181) Aber auch das gehört dazu: 80 % der Probleme werden von 20 % der Mitarbeiter verursacht. 80 % der Qualität können in 20 % der eingeplanten Zeit erzielt werden. Wichtig ist dabei die Schwerpunktbildung, Prioritätensetzung und → Konzentration auf das Wesentliche, um schnell zu erkennen, wo die Hauptprobleme liegen. Dadurch können Maßnahmen zur Beseitigung eingeleitet werden. Auch hier gilt das Pareto- Prinzip, denn 20 % der Probleme verursachen meist 80 % des Ärgers. (vgl. Kraus, 2005, S.-88) Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Freitag, E.: Kreativitätstechniken - So finden Sie das richtige Werkzeug für Ihr Problem. (utb-Nr. 5553) Tübingen 2020; Gassmann, O./ Friesike, S.: 33 Erfolgsprinzipien der Innovation. München 2012; Koch, R.: Das 80/ 20-Prinzip. Mehr Erfolg mit weniger Aufwand. Frankfurt am Main/ New York 2015; Kraus, G.: Managementbegriffe. Planegg bei München 2005; McGrath, J./ Bates, B.: Der 5 Minuten Manager. Die wichtigsten Management-Theorien auf den Punkt. Kulmbach ²2014. Partner des Erfolgs (partner of success): Beteiligte bzw. Teilhaber am Gelingen, am positiven Ergebnis, das z. B. durch kooperatives Zusammenwirken der Projektbe‐ teiligten entsteht; auch Begleitumstände des Erfolgs. Hervorragende Partnerschaften entstehen „durch gemeinsame → Werte und Interessen, durch ähnliche Ansätze für das Streben nach diesen Werten und Interessen und durch einen vernünftigen und rücksichtsvollen Umgang miteinander. Gleichzeitig müssen Partner bereit sein, sich einander auf hohe Standards zu verpflichten und Meinungsverschiedenheiten auszutragen. Die wichtigste Prüfung für eine hervorragende Partnerschaft liegt nicht darin, ob die Partner jemals uneinig sind, sondern entscheidend ist, dass die Partner ihre Unstimmigkeit auf eine konstruktive Weise klären. Kontroversen und Differenzen „ef‐ fizient und eindeutig beizulegen, ist unverzichtbar für geschäftliche Partnerschaften“, aber auch für Ehen und für alle anderen Formen der gemeinschaftlichen Beziehungen. (vgl. Dalio, 2019, S.-349) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Partnerschaften sind eine wesentliche Voraussetzung für → primäre Größe.“ (Covey, ³2018, S.-111) Die Veränderungen der Wirtschaftslage und des Markt‐ umfelds verlangen mehr kooperative Zusammenarbeit. Covey prognostizierte: „Die alten Formen der Dienstbeflissenheit werden den künftigen Anforderungen nicht mehr gerecht.“ Er empfiehlt drei Aspekte der Zusammenarbeit: 1. „Wir müssen Partnerschaften quer durch alle Liefer- und Vertriebskanäle bilden. Wir brauchen starke Partnerschaften mit sämtlichen Stakeholdern.“ (Teilhaber, beteiligte Anspruchsgruppen oder Interessengruppen, z. B. Mitarbeiter, Aktionäre, Gesellschafter, Mitinhaber, Kunden, Lieferanten u. a., also Beteiligte, die konkrete Interessen an einem Unternehmen haben.) 2. „Wir müssen Partnerschaften mit Firmen quer durch alle Funktionen bilden.“ P 399 <?page no="400"?> 3. „Wir müssen Partnerschaften quer durch die Geschäftsfelder bilden. → Synergien entstehen, wenn wir über Geschäftsfeldergrenzen und nicht nur über Funktions‐ grenzen hinweg kommunizieren.“ (Covey, ³2018, S.-111) Covey empfiehlt zum → Nutzen der Kunden auch Partnerschaften mit bestehenden und potenziellen Wettbewerbern, wofür ein neues Denken und neue → Fähigkeiten erforderlich sind, um die gegenseitige Abhängigkeit zu fördern. (vgl. Covey, ³2018, S.-111-f.) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Passion →-Leidenschaft Perfektionismus (perfectionism): übertriebenes Streben nach Vollkommenheit. Per‐ fekt zu sein bedeutet erstklassig, vollendet, fehlerfrei, vorbildlich bzw. mustergültig zu sein. Es gibt zwei Arten von Perfektionismus: 1. den adaptiven (angepassten) situationsbezogenen Perfektionismus; 2. den maladaptiven (schlecht angepassten, mangelhaften) Perfektionismus, der uns schadet. Er beruht auf der Unfähigkeit, selbst kleinste Schönheitsfehler zu tolerieren. Der Grad der Erfüllung muss nicht 100 Prozent betragen, denn „aus den Defiziten erwächst die Kraft zu Veränderungen, zu persönlichem → Wachstum. Hierin steckt die Quelle der Energie zur Verfolgung wichtiger → Ziele.“ (Huhn/ Backerra, ³2008, S. 98) Wer hohe, aber realistische Ziele anstrebt, versucht diese auf irgendeine Weise zu erreichen, ohne sich um Perfektion zu bemühen. Er ist fähig zu aktivem → Co‐ ping. Übertriebener Perfektionismus (Perfektionswahn) kann → Stress verursachen, die Lösung eines Problems erschweren und die → Leistung sogar verringern. Der Perfektionist ist von Unrast getrieben und neigt zum Egozentrismus. Er hat Angst, → Fehler zu machen und flüchtet sich eher in vermeidendes → Coping. Er versucht, das Problem zu ignorieren oder die damit verbundenen Auswirkungen zu leugnen. Um Perfektionismus zu vermeiden, gibt die US-amerikanische Psychologin Deborah A. Olson folgende Empfehlungen: 1. Vorsicht vor Schwarz-Weiß-Denken. Zwischen perfekt und mangelhaft gibt es viele Nuancen. 2. Entscheidungen überdenken. Sie können meist widerrufen werden. Eine Arbeits‐ stelle, die Ihnen nicht zusagt, können Sie wechseln, einen → Plan ändern, wenn er nicht funktioniert. 3. Wählen Sie den richtigen Vergleichspunkt. Wenn Sie eine „adäquate“ Lösung mit Ihrer Vorstellung von einer „perfekten“ Lösung vergleichen, blockiert das Ihre Handlungsfähigkeit. Vergleichen Sie die „adäquate“ Lösung lieber mit überhaupt keiner Lösung. (vgl. Olson, 2017, S.-161) 400 P <?page no="401"?> Man sollte realistischere Maßstäbe anlegen und mehr → Selbstvertrauen haben. Wer Fehler toleriert, hat weniger Stress und mehr Entscheidungsfreude. Laut einer kanadi‐ schen Studie entsteht Perfektionismus aus einer Kombination zweier Grundfaktoren: 1. Stress, der aus sozialem Druck resultiert, aus einer Erwartungshaltung, perfekt sein zu müssen. 2. Stress, der mit dem Druck zu tun hat, den wir uns selbst machen, ein selbst auferlegter Perfektionismus. (vgl. Olson, 2017, S.-161) Es gibt keine Perfektion. „Sie ist nur das Ziel, das einen niemals endenden Prozess der Anpassung antreibt. Wenn die Natur oder irgendetwas anderes perfekt wäre, würde es keine Evolution geben.“ (Dalio, 2019, S. 167) Organismen, Organisationen und Menschen sind stets unvollkommen, aber in der Lage, sich zu verbessern. Lit.: Curran, Th.: Nie gut genug. Die fatalen Folgen des Perfektionismus - und wie wir uns vom Selbstoptimierungsdruck befreien können. Reinbek bei Hamburg 2023; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Gaudreau, P.: Self-assessment of the four subtypes of perfectionism in the 2 x 2 model of perfectionism. In: Personality and Individual Differences 84 (2015), pp.-52-62; Gong, X./ Fletcher, K. L./ Bolin, J. H.: Dimensions of perfectionism mediate the relationship between parenting styles and coping. In: Journal of Counseling & Development 93 (3), 2015, pp. 259-268; Huhn, G./ Backerra, H.: Selbstmotivation. Flow - statt Stress oder Langeweile. München, ³2008; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. PERMA-Modell des Wohlbefindens (PERMA-model of well-being): Der US-ameri‐ kanische Psychologe Martin E. P. Seligman (*1942) beschäftigt sich mit dem ganzheit‐ lichen → Wohlbefinden der Menschen. Ein umfassendes Gefühl von emotionaler →-Gesundheit und →-Glück bilden die Basis für wahrhaften Erfolg. PERMA ist ein Akronym und bedeutet: P: Positive Emotionen, wie Optimismus, → Freude, → Liebe, Zufriedenheit, Ver‐ gnügen u. a. Positive Gefühle „machen uns offener, belastbarer, kreativer und achtsamer, ja sogar gesünder.“ (Olson, 2017, S.-49) E: Engagement: ein Zustand des „Flow“, indem wir uns in eine Aufgabe oder → Tä‐ tigkeit vertiefen, die unsere ganze → Aufmerksamkeit erfordert. Wir engagieren uns, wenn wir unsere Anlagen, Begabungen, → Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten einsetzen und damit erfolgreich sind. Diese Erfahrung kann ein →-Flow-Erlebnis in uns auslösen, so dass wir unsere Fähigkeiten aus Freude statt aus einem Pflichtgefühl heraus zu vervollkommnen versuchen. R: Relationships (Beziehungen): Liebevolle, enge und vertrauensvolle Beziehungen zu anderen Menschen, zu Partnern, Angehörigen, Freunden, Mitarbeitern und Nachbarn sind unverzichtbar. P 401 <?page no="402"?> M: Meaning: Sinnerleben, Sinnhaftigkeit, Zweck, Bedeutung, → Ziel; im Leben einen Sinn erkennen und sich als Teil von etwas Größerem fühlen. Das macht uns zufriedener und zuversichtlicher. A: Accomplishment (→ Zielerreichung) Alle erfolgsorientierten Menschen wollen ihr Ziel erreichen. Dafür sind besonders → Ausdauer und → Durchhaltevermögen erforderlich. (vgl. Olson, 2017, S.-49) Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Seligman, M. E. P.: Der Glücks-Faktor. Warum Optimisten länger leben. Bergisch-Gladbach 2005; Ders.: Building the state of wellbeing. South Australia, Government of South Australia, 2013; Seligman, M. E. P./ Csikszentmihalyi, M.: Positive psychology. An introduction. In: American Psychologist, 55, 2000, pp.-5-14; Seligman, M. E. P./ Peterson, C.: Positive clinical psychology. In: L. G. Aspinwall & U. M. Staudinger (Eds.): A psychology of human strengths: Fundamental questions and future directions for a positive psychology. Washington DC: American Psychological Association 2003, pp. 305-318; Seligman, M. E. P./ Rashid, T. & Parks, A. C.: Positive psychotherapy. In: American Psychologist, 61, 2006, pp. 774-788; Seligman, M. E. P. et al.: Positive Psychology Progress. Empirical validation of interventions. In: American Psychologist, 60, 2005, pp.-410-421; Persistenz →-Ausdauer persönlicher Einfluss →-Einflussbereich persönlicher Erfolg (personal success): Er betrifft z. B. eine bestandene Prüfung, das Abschlusszeugnis, eine Beförderung bzw. Gehaltserhöhung, ein gewinnbringender Vertragsabschluss u. a. Der persönliche Erfolg ist subjektiv, weil jeder Mensch eigene → Wertvorstellungen hat und selbst darüber entscheidet, was ihm wichtig ist und welche → Ziele er im Leben erreichen möchte. Dabei orientiert er sich oft an → Vorbildern oder → Leitbildern. Diese können durch erzieherische Einflüsse in der Familie, durch Bekannte, während der Ausbildung, durch Praxiserfahrungen o. ä. erfolgen oder durch erfolgreiche Idole aus der medialen Welt, aus den Bereichen Sport, Film, Business und Entertainment. Neben dem materiellen Gewinn gibt es aber auch den immateriellen Erfolg. Er betrifft vor allem das Privatleben, z. B. das Liebes- und Familienglück, ein liebgewonnenes Hobby, Muse, Freizeit, Urlaub, Reisen, Wandern in der Natur, das Gelingen bei der Gartenarbeit, die wiedererlangte Gesundheit nach einer überstandenen Operation u. a. Der persönliche Erfolg ist „der Sieg über uns selbst. Wir können nicht andere führen, solange wir nicht in unserem eigenen Leben ganz wir selbst sind und mit uns selbst diszipliniert umgehen.“ (Covey, ³2018, S. 89) Dazu ist es wichtig, ein persönliches → Leitbild, eine → Vision oder ein Credo zu entwickeln und schriftlich festzuhalten, was im Leben wirklich wichtig ist. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) betont aus‐ drücklich: „Es gibt eine klare Reihenfolge: Privater Erfolg kommt vor → öffentlichem Erfolg.“ (Covey, 2019, S. 214) Mehr noch: „Der private Erfolg ist die Grundlage 402 P <?page no="403"?> für die öffentlichen Erfolge.“ (Covey, 2018, S. 105) Covey verwendet den Begriff → „emotionales Beziehungskonto“ und spricht von Einzahlungen und Abbuchungen. Ein emotionales Guthaben aufzubauen, schafft → Vertrauen und das Gefühl von Sicherheit in einer Beziehung. Durch Höflichkeit, Freundlichkeit, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit zahlt man auf das emotionale Beziehungskonto ein und ermöglicht sogar Reserven, wodurch das Vertrauen des Partners zunimmt. Das erleichtert auch die → Kommunikation. Ignoranz, Unhöflichkeit. Überreaktion und Feindseligkeit führen zum Vertrauensverlust und zum persönlichen → Misserfolg. (vgl. Covey, 2019, S. 217) Covey empfiehlt „sechs besonders wertvolle Einzahlungen auf das emotionale Beziehungskonto“: 1. Den anderen verstehen 2. Kleinigkeiten beachten 3. Verpflichtungen einhalten 4. Erwartungen klären 5. Integrität zeigen 6. Abhebungen entschuldigen (vgl. Covey, 2019, S.-220-230) →-Lebenserfolg Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Fiedler, M.: Persönlichkeit und Erfolg. Wiesbaden 2013. persönliches Glück (personal happiness): auch privates → Glück, Familienglück, Privatleben. Private Erfolge sollten Priorität vor den öffentlichen Erfolgen haben. Bei einer Wunsch- oder → Zielsetzung kann das Glück „als sukzessive Verwirklichung eines adäquaten → Lebensplans verstanden“ werden, aber „wenn Menschen nach einer längeren Krankheit oder schwierigen Lebensphase viel dankbarer sind für kleine Freuden, hat sich wohl weniger das Glück potenziert als der kognitive Bewertungs‐ maßstab gesenkt.“ (Fenner, 2019, S. 187) Die Verbesserung und Steigerung der eigenen Persönlichkeitsmerkmale, das „Persönlichkeitsenhancement“ kann ein „indirekter Weg zum Glück“ sein. Während der direkte Weg zum Glück ein „hedonistisches Glücksver‐ ständnis voraussetzt, ist der indirekte Weg zum Glück über Persönlichkeitsenhance‐ ment vereinbar mit den konzeptuell überzeugenderen Wunsch- und Gütertheorien des guten Lebens.“ Wer durch emotionale Verbesserungen „glücksrelevante Persönlich‐ keitseigenschaften wie → Selbstbewusstsein, Kontaktfreudigkeit oder → Gelassenheit optimiert, hat bessere → Chancen auf einen kompetenten Umgang mit der Um- und Mitwelt und damit ein gelingendes Welt-Selbst-Verhältnis.“ (Fenner, 2019, S.-211) Eine Datenauswertung aus dem Jahre 2012 ergab, „dass Menschen mit einem hohen IQ zwischen 120 und 129 am glücklichsten, jene mit einem niedrigen IQ zwischen 70 und 99 am unglücklichsten sind.“ (Vgl. Ali et al., 2013, pp. 1303-1312; Die empirische Glücksforschung widmet sich aber eher dem EQ als dem IQ, „weil emotionale Fähig‐ P 403 <?page no="404"?> keiten der → Empathie und des Wahrnehmens und Regulierens der eigenen Emotionen unmittelbar mit Glück zu tun haben.“ (Fenner, 2019, S. 219) Man kann auch das Alter als Glück empfinden. Ältere Menschen, die ihr Altern als Glück verstehen, leben durchschnittlich 7,5 Jahre länger. Aber glücklichere Menschen kümmern sich weniger um ihre Gesundheit, so dass auch hier schwere Krankheiten das Leben verkürzen können. Dennoch wurde mehrheitlich nachgewiesen: Menschen, die öfter glücklich sind, leben länger. (Vgl. Deeg & Zonneveld, 1989) Glückliche Menschen klagen über weniger Beschwerden und Krankheitssymptome und fühlen sich auch gesünder. (vgl. Bucher, 2011, S. 138 f.) „Langzeitstudien zufolge leben glückliche Menschen meist länger, erkranken deutlich seltener oder weniger schwer an psychischen Problemen, haben mehr Freunde und liefern bessere Arbeit ab.“ (Schreiber, 2021, S.-11) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Wenn Sie eine glückliche Ehe haben wollen, dann seien Sie ein Mensch, der positive Energien weckt und negativen Stimmungen ausweicht. Wenn Sie einen respektvolleren, verständigeren Teenager haben wollen, dann seien Sie als Mutter oder Vater verständnisvoller, einfühlsamer, beständiger und liebevoller.“ (Covey, 2019, S. 52. - Hervorhebungen von Covey) →-Wohlbefinden Lit.: Ali, Afia, Ambler, Geoffrey et al.: The relationship between happiness and intelligent quotient: the contribution of socio-economic and clinical factors. In: Psychological Medicine 2013, vol. 43, pp.-1303-1312; Bô-Yin-Râ: Das Buch vom Glück. Bern 2021; Boehm, J. K./ Lyubomirsky, S.: Does happiness promote career success? In: Journal of Career Assessment 16 (1), 2008, pp.-101-116; Bucher, A. A.: Psychologie des Glücks. Ein Handbuch. Darmstadt 2011; Cabanas, E./ Illouz, E.: Das Glücksdiktat und wie es unser Leben beherrscht. Berlin 2019; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow. Das Geheimnis des Glücks. Stuttgart 2017; Ders.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Das Geheimnis des Glücks. Wie man ein erfülltes Leben lebt. In: Wissen heute. Kultur, ed. by Centennial Media LLC. New York, NY, April-June 2021; Deeg, D. & van Zonneveld, R.: Does happiness lenghten life? In: R. Veenhoven (Ed.): How harmful is happiness? Rotterdam 1989, pp.-29-43; Diener, E.: Subjective well-being. The science of happiness and a proposal for a National Index. In: American Psychologist, 55,1, 2001, pp.-34-43; Fenner, D.: Selbstoptimierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss. (utb 5127) Tübingen 2019; Ferriss, T.: Tools der Mentoren. Die Geheimnisse der Weltbesten für Erfolg, Glück und den Sinn des Lebens. München 2017; Inglehart. R.: Culture shift in advanced industrial society. Princeton University Press. Princeton, NJ 1990; Lyubomirsky, S./ Sheldon, K. M. & Schkade, D.: Pursuing happiness. In: Review of General Psychology 9 (2), 2005, pp.-111-131; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Schreiber, K.: Glück: Eine Wissenschaft. In: Das Geheimnis des Glücks. Wie man ein erfülltes Leben lebt. In: Wissen heute. Kultur, ed. by Centennial Media LLC. New York, NY, April-June 2021, S.-11-f.; 404 P <?page no="405"?> Schweizer, J.: Der perfekte Augenblick. Leben mit mehr Glück, Erfolg und Stärke. Berlin 2017; Seligman, M. E. P.: Der Glücks-Faktor. Warum Optimisten länger leben. Bergisch-Gladbach ²2005; Ders.: Building the state of wellbeing. South Australia, Government of South Australia, 2013; Seligman, M. E. P./ Csikszentmihalyi, M.: Positive psychology. An introduction. In: American Psychologist, 55, 2000, pp.-5-14; Seligman, M. E. P./ Peterson, C.: Positive clinical psychology. In: L. G. Aspinwall & U. M. Staudinger (Eds.): A psychology of human strengths: Fundamental questions and future directions for a positive psychology. Washington DC: American Psychological Association 2003, pp. 305-318; Seligman, M. E. P./ Rashid, T. & Parks, A. C.: Positive psychotherapy. In: American Psychologist, 61, 2006, pp. 774-788; Seligman, M. E. P./ Steen, T. A./ Park, N. & Peterson, C.: Positive psychology progress. Empirical validation of interventions. In: American Psychologist, 60 (5), 2005, pp.-410-421; Tracy, B.: Luckfaktor. Offenbach 2000; Veenhoven, R.: Happiness in nations. Erasmus University Press. Rotterdam 1992; Williamson, M.: Rückkehr zur Liebe - Harmonie, Lebenssinn und Glück durch »Ein Kurs in Wundern«. München 2016; Wiseman, R.: The luck factor. Four simple principles that will change your luck - and your life. London ²2004. persönliches Wachstum →-Weiterentwicklung Persönlichkeit →-Erfolgsfaktor Persönlichkeit Persönlichkeitsfaktoren →-Fünf-Faktoren-Modell Persönlichkeitsmerkmale →-Fünf-Faktoren-Modell Peter-Prinzip, das (The Peter Principle): benannt nach dem kanadisch-US-amerika‐ nischen Pädagogen und Schulpsychologen Laurence J. Peter (1919-1990). Er entwi‐ ckelte dieses Prinzip gemeinsam mit dem britisch-kanadischen Autor Raymond Hull (1919-1985). Sie vertreten die Auffassung, dass die Hierarchie in den Unternehmen, Behörden und Dienststellen mit ihren starren Beförderungen der Mitarbeiter bis zur Stufe der Unfähigkeit führt. In zahlreichen Betrieben und Organisationen werden Führungskräfte und Mitarbeiter, vor allem im öffentlichen Dienst, nach dem Prinzip des Bewährungsaufstiegs evaluiert. Die Tätigkeiten werden nach ihrem Schwierigkeits‐ grad bewertet. Der Neueinsteiger beginnt seine Karriere meist in der niedrigsten Schwierigkeitsstufe und wird nach einer bestimmten Zeit der Bewährung „hochge‐ stuft“, verbunden mit einer höheren Gehaltsstufe. In dieser Hierarchie ist irgendwann die höchste Stufe erreicht, wo die Aufsteiger den Bereich ihrer Fähigkeiten überschrei‐ ten und in eine Schwierigkeitsstufe emporsteigen, der sie nicht mehr gewachsen sind. Sie sind einfach überfordert und für diese anspruchsvolle Aufgabe inkompetent. Das sind die „Pathologie des Erfolgs“ und der „Aufstieg zur Inkompetenz“. Aber dann gibt es für sie keine Zurückstufung mehr, denn dies würde als persönliche Degradierung der Betroffenen gelten und für Unruhe und Kritik an der Personalführung sorgen. Jeder Manager sollte genauso wie jeder Mitarbeiter die erforderliche → Kompetenz für seine → Tätigkeit besitzen. Zur Aneignung von Kompetenzen werden meist spezielle Schulungen und Weiterbildungsveranstaltungen angeboten. Der US-ameri‐ kanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) ist der Auffassung: „Wenn jemand P 405 <?page no="406"?> nicht in vertretbarer Zeit die Anforderungen erfüllt, muss er gehen. Jede Führungskraft muss entscheiden, ob sie 1. sich von beliebten, aber inkompetenten Mitarbeitern trennt, um ihre Ziele zu erreichen, oder 2. beliebte, aber inkompetente Mitarbeiter behält und die Ziele nicht erreicht. Ob Sie solche schwierigen Entscheidungen treffen können oder nicht, ist der wichtigste Bestimmungsfaktor für Ihren eigenen Erfolg oder →-Misserfolg.“ (Dalio, 2019, S.-489) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Peter, L. J.: Das Peter-Programm. Reinbek bei Hamburg 1990; Peter, L. J./ Hull, R.: Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie der Unfähigen. Reinbek bei Hamburg, 8.-Aufl. 1978. Plan (plan, project, scheme): „Ein Plan gibt Orientierung wie ein Navigationsgerät und schafft eine Selbstverpflichtung.“ (Willmann, 2015, S. 106) Dadurch wird der Weg zum → Ziel mental vorbereitet und strukturiert. Der Plan sollte „so kurz, einfach und konkret wie möglich“ formuliert werden. (Willmann, 2015, S. 106) Es gibt konkrete Ziele mit Erfüllungsdatum (z. B. Projektvorgaben) und Ziele ohne Erfüllungsdatum (z. B. das Ziel, gesünder zu leben). Auch für die Ziele ohne feste Terminvorgaben sollten konkrete Etappen eingeplant werden. (vgl. Willmann, 2015, S. 106) Ein guter Plan kann zur Leistungssteigerung führen und die → Erfolgschancen verbessern, während schlecht konzipierte Planung viel Zeit kostet und kaum zum Ziel führt. Mitunter müssen Pläne im Laufe eines Projekts angepasst werden. Lit.: Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Planer →-Erfolgsjournal Planung (planning): den Erfolg planen; Menschen aus allen Lebensbereichen streben nach Erfolg, nach Anerkennung ihrer Leistungen, nach einer höheren beruflichen Qualifikation sowie nach einem damit verbunden höheren Einkommen. Welche Ziele sind aber wirklich wichtig und erstrebenswert? Lässt sich der Erfolg planen? Der USamerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffas‐ sung, dass wir nur dann wirklich effektiv sind, „wenn wir schon am Anfang das Ende im Sinn haben.“ (Covey, 2019, S. 117) Dadurch gewinnt man eine andere Perspektive. „Planung wird häufig als das Treffen zukünftiger → Entscheidungen missverstanden, aber Entscheidungen existieren nur in der Gegenwart.“ (Drucker, 2009, S.-28) Planung „ist ein fortwährender Prozess der Stärkung dessen, was funktioniert und der Aufgabe dessen, was nicht funktioniert, es ist das Eingehen riskanter Entscheidungen mit dem größten → Wissen über die potenziellen Auswirkungen, es ist das Festlegen von Zielen, das Auswerten von Leistungen und Ergebnissen durch systematisches → Feedback und die ständige Neuausrichtung, wenn die Bedingungen sich ändern.“ (Drucker, 2009, S.-28-f.) „Für die wöchentliche Planung müssen wir langfristiger denken, was uns wiederum in die Lage versetzt, im Kontext von → Leitbild, Rollen und Zielen zu handeln.“ (vgl. Covey, ³2018, S.-100) 406 P <?page no="407"?> Für die Planung benötigt man → Visualisierung und Praxisnähe, und für die → Umsetzung der Pläne sind „Selbstdisziplin, gute Arbeitsgewohnheiten und Ergeb‐ nisorientierung vonnöten.“ (Dalio, 2019, S. 208) Es gibt unterschiedliche Planungsst‐ rategien, aber erfolgsorientierte Persönlichkeiten denken und planen voraus. „Sie brennen für ein Anliegen, einen Traum, eine → Ambition, eine Botschaft.“ Auch exzellente Leader haben „lange vor einem Meeting oder einer Verhandlung klare Zielvorstellungen entwickelt.“ Die Vorausdenker haben „die Pros und Contras im Vorfeld längst bedacht. Sie haben eine Vorstellung entwickelt, … welche Möglichkeiten es gibt, wie eine Technologie eingesetzt werden soll, mit welchen Argumenten sie ihre Gesprächspartner bewegen können. Entsprechend klar positioniert treten sie auf, entsprechend bereitwillig schließen sich Ideenlose oder weniger gut Informierte ihren Vorschlägen an.“ (Märtin, 2021, S.-274-f.) Bei der Planung sollten mögliche Verzögerungen, unvorhergesehene Ereignisse und Rückschläge einkalkuliert werden, denn Probleme werden oft zu spät erkannt. Voraus‐ denken, und zwar → erfolgsorientiertes Denken und Vorausplanen, die gründliche Projekt- und Handlungsplanung erhöhen die Erfolgsaussichten. Der US-amerikanische Leadership-Experte John C. Maxwell (*1947) entwickelte eine Strategie für die erfolg‐ reiche Vorausplanung. Dazu wählt er das Akronym: PLANE VORAUS. Es bedeutet: Prioritäten anpassen Leitende Mitarbeiter informieren Aktionsplan bestimmen Navigationsziel darlegen Ergebnis kontrollieren Verliere nicht den Mut Orientiere dich am großen Ganzen Räume Zeit ein zur allgemeinen Akzeptanz Aktiviere alle Kräfte Untersuche täglich den Arbeitsplan Schaue auf die Erfolge (Maxwell, 2016, S.-54) Die realistische Einschätzung der Fakten sowie Hindernisse oder Gefahren dürfen nicht ignoriert werden. Gut geplante Projekte haben größere Erfolgschancen. Die Kognitionswissenschaftler Wayne Gray und Wai-Tat Fu unterscheiden zwei Arten von Blockaden: 1. Harte Bedingungen: Das sind nicht verhandelbare Fakten. Sie entscheiden darüber, ob die gestellte Aufgabe bzw. das Problem lösbar ist oder nicht. 2. Weiche Bedingungen: Das sind relativ geringe Hindernisse. Wenn ein Ergebnis bzw. ein → Ziel auf unterschiedlichen Wegen erreichbar ist, wovon der eine Weg eine hohe Leistungsanforderung darstellt und die zweite Möglichkeit leichter zu erreichen ist, verweisen uns weiche Hindernisse auf den Weg des geringsten P 407 <?page no="408"?> Widerstandes. Wir versuchen das Ziel mit geringer kognitiver Anstrengung zu erreichen. (vgl. Gray/ Fu, 2006, pp.-461-682) Der Managementexperte Reinhard K. Sprenger (*1953) ist der Auffassung: „Langfristige Planungen gehören … weitgehend der Vergangenheit an. Sie sind in hohem Maße il‐ lusionär, … weil sie Entscheidungen mit Ewigkeitserwartungen befrachten. Planungen mittlerer Reichweite sind praktischer. … Sie bilden zwar die erwünschte Zukunft ab, aber sie … lassen ausreichend Toleranz für Abweichungen.“ (Sprenger, ²2023, S. 220 f.) →-Aktionsplan Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Drucker, P. F. mit Jim Collins, Philip Kotler u.-a.: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Weinheim 2009; Gray, W. D./ Sims, C. R./ Fu, W.-T./ Schoelles, M. J.: The soft constraints hypothesis. In: Psychological Review 113 (3), 2006, pp. 461-682; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Maxwell, J. C.: Leadership. Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien, 8.-Aufl., Gießen 2016; Sprenger, R. K.: Radikal führen. Frankfurt/ New York ²2023. Polytelie (polytely): die Erstrebung mehrerer, zum Teil widersprüchlicher Ziele. Komplexe Probleme sind häufig nicht eindeutig zu lösen, so dass mehrere Ziele angestrebt werden, die im Laufe des Lösungsprozesses wechseln können. Um die günstigste Lösung für bestimmte Zielstellungen zu ermitteln, sollte man „zur gleichen Zeit mehrere, oft einander widersprechende Ziele im Auge haben“ und „sich überlegen, wie die verschiedenen Ziele miteinander kombiniert und ausbalanciert werden können, und für welche Schwerpunkte“ man „sich entscheiden soll.“ (Schaub, 2001, S.-11) Lit.: Schaub, H.: Persönlichkeit und Problemlösen. Persönlichkeitsfaktoren als Parameter eines informationsverarbeitenden Systems. (Psychologie - Forschung - aktuell, Bd.-2). Weinheim 2001. positives Denken (positive thinking): Für den Erfolg, für das Erreichen der → Ziele ist auch die innere Einstellung, das positive Denken von entscheidender Bedeutung. In Strömungen des „New Age“ galt das positive Denken als Maxime zur optimistischen, autosuggestiven → Selbstprogrammierung. Diese wiederum sei die Voraussetzung für die Lebensbewältigung und für den → Lebenserfolg, für → Glück, → Reichtum und →-Gesundheit. Das positive Denken wird auch in der Psychotherapie angewendet. Optimistische Menschen haben ein stärkeres Immunsystem und leben länger als Pessimisten. Optimisten sind oft glücklicher, werden besser mit Problemen fertig, haben mehr → Ausdauer, mehr Freude und allgemein mehr Erfolg. Die Vertreter der Positiven Psychologie haben eine Strategie entwickelt, mit dem eine positive Sichtweise erreicht werden kann. Sie umfasst fünf Phasen: 408 P <?page no="409"?> 1. Ziele ermitteln und → Prioritäten setzen; Herausfinden, welche Ziele Ihnen am wichtigsten sind; 2. Die Ziele in →-Teilziele gliedern, besonders bei langfristigen Zielen; 3. Mitunter führen auch mehrere Wege zum Ziel. → Flexibilität ist eine Schlüssel‐ kompetenz; 4. Vertrauenspersonen können Sie von Ihren Erfolgen berichten und mit ihnen in einen Erfahrungsaustausch treten; 5. Entspannt und positiv bleiben, denn Selbstmitleid zersetzt den Optimismus. (vgl. Olson, 2017, S.-82-f.) Positives Denken ist ein Erfolgsdenken. Es setzt sich einem Erfolgszwang aus, aber um die Gedanken in die Tat umzusetzen, bedarf es der → Pro-Aktivität. Der Unterschied zwischen positivem Denken und Pro-Aktivität besteht darin, dass man eine Idee, einen Lösungsvorschlag, ein Projekt oder ein Problem nicht nur durchdenkt, sondern sich der Wirklichkeit stellt, „den aktuellen Umständen und den Aussichten für die Zukunft ins Gesicht“ sieht, „pro-aktiv mit diesen Umständen und Zukunftsaussichten“ umgeht, also die Gedanken in die Tat umsetzt. „Unternehmen, Gruppen und Orga‐ nisationen jeder Art - auch die Familien - können pro-aktiv sein. Sie können die Kreativität und den Einfallsreichtum pro-aktiver Individuen miteinander verbinden. So entsteht in der gesamten Organisation eine pro-aktive Kultur.“ (Covey, 2019, S. 94) Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass „Kommunikationstraining, Beeinflussungsstrategien oder positives Denken“ sekundäre Merkmale sind. (Covey, 2019, S. 27) Positive Phantasien „können Menschen kurzfristig Freude bereiten und ihnen die Möglichkeit geben, in ihrer Vorstellung verschiedene Handlungsoptionen zu erforschen. … Sie sind auch nicht vollkommen nutzlos. Es kommt auf die Situation an.“ Viele politisch unterdrückte Menschen „haben mit Hilfe von idealisierenden Vorstellungen über eine Verbesserung ihrer Lage durchgehalten.“ (Oettingen, 2017, S.-44) Aber es gibt auch eine vernichtende Kritik am positiven Denken, denn dies sei eine „massenweise Selbsttäuschung“. Wir sollten uns an die objektiven Fakten halten und die Dinge realistisch sehen, wie sie sind und uns so wenig wie möglich von unseren eigenen Gefühlen und Phantasien täuschen lassen. (vgl. Ehrenreich, 2010; vgl. Oettingen, 2017, S.-41) →-erfolgreiches Denken Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Ehrenreich, B.: Bright-sided: How the relentless promotion of positive thinking has undermined America. New York 2009; dt. Ausg.: Smile or Die. Wie die Ideologie des positiven Denkens die Welt verdummt. München 2010; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Potenzialentfaltung →-Weiterentwicklung P 409 <?page no="410"?> primäre Größe (primary quantity): auch wahre Größe. Der US-amerikanische Mana‐ gementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) unterscheidet zwischen primärer und → sekundärer Größe. Er ist der Auffassung, „dass es zwei Arten zu leben gibt: ein Leben, das nach primärer Größe strebt, und eines, dass sich mit sekundärer Größe zufrieden gibt. Primäre Größe steht für den inneren Erfolg. Innere Symbole des Erfolgs sind das, was ein Mensch wirklich ist, sein → Charakter, seine → Authentizität, seine tiefsten Motive und Wünsche, innere Ruhe, → Zufriedenheit, → Weisheit und → Glück. (vgl. Covey, ³2018, S. 10 f.) Ohne primäre Größe gibt es auch keine sekundäre Größe. Sie steht für den äußeren Erfolg, wie Beliebtheit, Titel, Stellung, Ansehen, → Reichtum und Ehre. Es ist „jenes ichbezogene, ganz dem Genuss verschriebene Leben“, das wir so häufig mit dem Begriff »Erfolg« verbinden. Primäre Größe belohnt „den Menschen auf ihre eigene Weise, mit Seelenfrieden, Stolz auf die eigene → Leis‐ tung“ und mit erfüllenden und lohnenden Beziehungen, ganz abgesehen davon, dass jemand, der es zu primärer Größe bringt, die sekundäre Größe häufig dazu geschenkt bekommt. (vgl. Covey, ³2018, S. 10 f.) Stephen R. Covey unterscheidet drei Arten von wahrer Größe: 1. Persönliche Größe, auch als primäre Größe bezeichnet. Sie entsteht durch → Vi‐ sion, → Disziplin, → Leidenschaft und → Gewissen. Diese Faktoren tragen erheblich dazu bei, dass wir bedeutende Beiträge leisten. 2. Größe bei der Führung: Diese wird erreicht durch Vorbildwirkung, und indem der Entscheidungsträger zugleich Visionär, Koordinator und Coach ist und, unabhän‐ gig von seiner Position, andere dazu inspiriert, ihre innere Berufung zu finden. 3. Die Größe von Organisationen entsteht, wenn sie ihre Vision, ihr → Leitbild, ihre Werte sowie Klarheit, Verpflichtung, Aktion, Befähigung, → Synergie und →-Verantwortung als Triebkraft für die →-Umsetzung nutzen. (vgl. Covey, 2018, S.-342-f.) Wer „nach primärer Größe strebt, kommt zumindest in den Genuss einer inneren Ruhe und Zufriedenheit - etwas, was jenen Menschen vorenthalten bleibt, die nur die sekundäre Größe im Blick haben und insgeheim wissen, dass sie in Wahrheit nichts Substanzielles zu bieten haben.“ (Covey, ³2018, S. 15) „Wahre Größe setzt eine →-Überfluss-Mentalität voraus. Gefragt ist uneigennütziges Denken - mit gegensei‐ tigem Respekt, zum beiderseitigen Wohl.“ (Covey, 2019, S. 13) „Primäre Größe meint in erster Linie ein Leben, das sich um → Prinzipien dreht.“ (Covey, ³2018, S. 45) Nach Coveys Ansicht „mündet ein Leben voller primärer Größe in Weisheit - einer Perspektive, die Wert legt auf Prinzipien, ständiges → Wachstum und eine integrierte Ganzheit.“ (Covey, ³2018, S.-191) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe. Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. 410 P <?page no="411"?> Prinzipien (principles): Grundsätze, Leitlinien, Lebensregeln. Prinzipien sind Grund‐ wahrheiten, die es uns ermöglichen, bessere Entscheidungen zu treffen. Gute Prinzi‐ pien sind zeitlos. (vgl. Cheng, 2019, S.-84) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass Prinzipien genauso wie Naturgesetze „die Grundlage jedes gelungenen Lebens“ bilden. (Covey, ³2018, S. 45) Prinzipien „sind natürliche Gesetze, ein fester Bestandteil jeder zivilisierten Gesell‐ schaft in der Geschichte.“ Sie sind „Richtlinien für das menschliche Verhalten“ und „bestimmen das → Wachstum und das → Glück des Menschen.“ (Covey, 2019, S. 41 f.) 1. „Die Prinzipien sind universell. Sie gelten in allen Kulturen und sind in sämtlichen großen Weltreligionen und überdauernden Philosophien zu finden. 2. Die Prinzipien sind zeitlos. Sie ändern sich nie. 3. Die Prinzipien sind offensichtlich. … Man kann nicht bestreiten, dass Verantwort‐ lichkeit und Initiative, Ziele, Integrität, gegenseitiger Respekt, gegenseitiges Ver‐ stehen, kreative Kooperation und kontinuierliche Erneuerung enorm wichtig sind.“ (Covey, 2018, S.-193 - Hervorhebung von Covey) Unsere Grundeinstellungen und Prinzipien „haben einen großen Einfluss darauf, wel‐ che Ziele wir uns vornehmen und ob wir sie schließlich auch erreichen.“ (Dweck, ²2018, S.-9) Eine Veränderung der Prinzipien kann von großer Wirkung sein. „Charakterent‐ wicklung und → Lebensqualität hängen davon ab, inwieweit es uns gelingt, unsere Überzeugungen und Verhaltensweisen an universellen Prinzipien auszurichten. Diese Prinzipien sind personenunabhängig, extern, absolut, objektiv und selbstverständlich. Sie gelten unabhängig davon, ob wir sie bewusst wahrnehmen und ob wir ihnen gehorchen oder nicht.“ (Covey, ³2018, S. 45) „Nur indem wir uns an zeitlosen Prinzipien orientieren und nach ihnen leben, haben wir die → Chance auf ein nachhaltiges moralisches, körperliches, gesellschaftliches und finanzielles Wohlergehen.“ (Covey, ³2018, S. 55) Nach Coveys Ansicht orientiert sich die erfolgreiche Persönlichkeit an 12 grundlegenden Prinzipien. Sie sind „die 12 Gründe des Gelingens“ und damit die → Grundlagen des Erfolgs. (→ Erfolgsprinzipien) Covey unterscheidet zwischen Prinzipien und Werten. Prinzipien sind „Naturgesetze, äußere Faktoren, die letztendlich die Konsequenzen unserer Handlungen bestimmen. Werte hingegen sind innere, rein subjektive Faktoren. Sie repräsentieren das, was uns als → Leitlinie für unser Verhalten besonders wichtig ist.“ Die Grundprinzipien, wie „das Gerechtigkeits- oder Gewinn/ Gewinn-Prinzip, die Prinzipien der Verantwortlichkeit, der Zielbewusstheit, der → Integrität, des Respekts, der Kooperation, der → Kommunikation und der Erneuerung sind universell. Die praktischen Methoden hingegen sind situationsspezi‐ fisch. Denn jede Kultur legt die universellen Prinzipien auf einzigartige Weise aus.“ (Covey, 2019, S. 370 f.; vgl. auch Covey, ³2018, S. 46) Durch die Beachtung der Prinzipien können wir unsere Ergebnisse und Erfolge steigern. Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) entwickelte Prinzipien für die Arbeit, die auf radikaler Wahrhaftigkeit und radikaler Transparenz P 411 <?page no="412"?> beruhen. Es sind Vereinbarungen zu den zwischenmenschlichen Beziehungen, die sich auf drei Vorgaben stützen: 1. Ehrlichkeit, also die Gedanken aufrichtig zur Sprache zu bringen; 2. Eine respektvolle Uneinigkeit zu pflegen und bereit zu sein, die eigene Meinung zu ändern, wenn man dazulernt; 3. Vereinbarte Entscheidungsmethoden (z. B. Abstimmungen oder klare Autoritäten) für den Fall, dass die Meinungsverschiedenheiten fortbestehen, sodass sie ohne Verbitterung beigelegt werden können. (vgl. Dalio, 2019, S.-76) Dalio entwickelte auch → Prinzipien für ein erfolgreiches Leben, außerdem Prinzipien für die Geldanlage. (→ finanzieller Erfolg) Aber Dalios „grundlegendstes Prinzip lautet, dass jeder für sich selbst denken muss.“ (Dalio, 2019, S. 362) Die Prinzipien bieten einen Rahmen, den man so verändern kann, dass er zu den eigenen Bedürfnissen passt. Die Prinzipien sind zwar gute allgemeine Richtlinien, die uns wie ein Navigationssystem eine Orientierung geben, doch es gibt für jede Vorschrift auch Ausnahmen, und keine Regel kann den gesunden Menschenverstand ersetzen. Die Prinzipien werden dynamisch weiterentwickelt und verändern sich auch, so dass ständig neue Richtlinien entstehen und alte überarbeitet werden. (vgl. Dalio, 2019, S.-362-364) Lit.: Cheng, A.: Alles, was Sie über Ray Dalio; Principles wissen müssen. Eine Zusammenfassung der 21 Prinzipien des #1-New York Times-Bestsellers. Kulmbach 2019; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Ders.: Die Prinzipien des Erfolgs - Ihr Journal. Kreieren Sie Ihre eigenen Prinzipien, um alles zu erreichen, was Sie wollen. München 2022; Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018. Prinzipien für die erfolgreiche Arbeit (principles for the successful work): Der USamerikanische Managementexperte Ray → Dalio (*1949) entwickelte dazu folgende Richtlinien: ■ Eine Organisation ist eine Maschine, die aus zwei wesentlichen Teilen besteht: Kultur und Menschen. ■ klare Ziele setzen; ■ Liebevolle Strenge ist ein effektives Mittel, um sowohl Arbeit als auch Beziehungen hervorragend zu gestalten. ■ eine → Ideen-Meritokratie mit Gewichtung nach → Glaubwürdigkeit, denn sie sei das beste System, um effektive ■ Entscheidungen zu treffen; ■ Leidenschaft und Arbeit mit dem Team in Einklang bringen, mit dem man zusammen arbeiten möchte; ■ auf radikale Wahrhaftigkeit und radikale Transparenz vertrauen; ■ sinnerfüllte Arbeit und sinnerfüllte Beziehungen kultivieren; 412 P <?page no="413"?> ■ Eine Kultur schaffen, in der es in Ordnung ist, → Fehler zu machen, und inakzeptabel, nicht aus Fehlern zu lernen; ■ eine glaubwürdigkeitsorientierte Entscheidungsfindung; ■ Meinungsverschiedenheiten und Konflikte nicht ungeklärt lassen; ■ effektives Personalmanagement; nur geeignete Personen auswählen und einstel‐ len; ■ Mitarbeiter kontinuierlich schulen, testen, evaluieren und einstufen; ■ Probleme identifizieren und nicht tolerieren, sondern ihre Ursachen ermitteln; ■ die Vorhaben umsetzen und die Ziele erreichen; ■ Konstruktionsverbesserungen vornehmen. (vgl. Dalio, 2019, S.-324-339) Zu den Arbeitsprinzipien entwarf Dalio mehrere → Werkzeuge (Tools), z. B. eine → Dot collector-App, Baseballkarten, → Issue Log, → Pain button, → Dispute resolver u.-a. vgl. Dalio, 2019, S.-631-640; vgl. auch Cheng, 2019, S.-92-123) →-Erfolgsprinzipien Lit.: Cheng, A.: Alles, was Sie über Ray Dalio; Principles wissen müssen. Eine Zusammenfassung der 21 Prinzipien des #1-New York Times-Bestsellers. Kulmbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Ders.: Die Prinzipien des Erfolgs - Ihr Journal. Kreieren Sie Ihre eigenen Prinzipien, um alles zu erreichen, was Sie wollen. München 2022. Prinzipien für ein erfolgreiches Leben (principles for a successful life): Ray → Dalio (*1949) entwickelte dazu folgende Prinzipien: ■ Auch für das Leben einen →-Plan entwerfen und sich klare Ziele setzen; ■ Die Realität anerkennen und mit ihr arbeiten, denn eine exakte Vorstellung von der Realität ist die unverzichtbare Grundlage für jedes gute Ergebnis. ■ Radikale Aufgeschlossenheit, Wahrhaftigkeit und → radikale Transparenz sind von unschätzbarem Wert für schnelles Lernen und effektive Veränderungen und führen zu sinnerfüllteren Beziehungen. ■ Auf die Natur blicken, um zu lernen, wie die Realität funktioniert, denn Evolution ist die größte Einzelkraft im Universum und das Einzige, was dauerhaft ist. ■ →-Probleme identifizieren und nicht tolerieren sowie ihre Ursachen ermitteln: ■ Lösungen zur Problembewältigung entwerfen; ■ Man könne so ziemlich alles erreichen, was man möchte, aber man kann nicht alles gleichzeitg haben. Man sollte gute Alternativen ablehnen, um noch bessere zu verfolgen. ■ Sinnvolle Arbeit und Beziehungen machen glücklicher als Geld. „Laut Dalio sind die Grundlagen - ein gutes Bett, gute Beziehungen, gutes Essen, guter Sex - am wichtigsten und werden nicht viel besser, wenn man mehr Geld hat.“ (Cheng, 2019, S.-61) ■ Selbstverantwortung übernehmen, denn „jeder → Misserfolg ist Ihr persönliches Versagen.“ P 413 <?page no="414"?> ■ „Wenn Sie nicht den Willen zum Erfolg haben, dann ist Ihre Situation hoffnungs‐ los.“ ■ den Erfolg visualisieren; ■ den Zweck des Lebens als Herausforderung betrachten, um es zu meistern und ein →-Ziel zu erreichen; ■ Rückschläge sind unvermeidlich; ■ → Weiterentwicklung ist die größte → Leistung und die größte Belohnung im Leben. Wir müssen uns weiterentwickeln oder untergehen. ■ nach Selbstvervollkommnung streben; ■ radikal aufgeschlossen sein; ■ verstehen, dass Menschen unterschiedlich denken ■ Visionen entwickeln; ■ Nicht zulassen, dass der → Zielerreichung etwas im Wege steht. (vgl. Dalio, 2019, S.-316-321; vgl. auch Cheng, 2019, S.-60-88) Diese Prinzipien sollte man konsequent nutzen, aber auch der jeweiligen Situation anpassen, sie überarbeiten und verbessern. „Schließlich kommt es im Leben darauf an, das Optimum aus den eigenen Umständen herauszuholen. Dazu gehört, transparent mit Ihren Gedanken zu sein und aufgeschlossen das → Feedback von anderen anzunehmen. Wenn Sie das tun, können Sie Ihren → Lebenserfolg erheblich steigern.“ (Dalio, 2019, S.-311) →-Prinzipien für die erfolgreiche Arbeit Lit.: Cheng, A.: Alles, was Sie über Ray Dalio; Principles wissen müssen. Eine Zusammenfassung der 21 Prinzipien des #1-New York Times-Bestsellers. Kulmbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Ders.: Die Prinzipien des Erfolgs - Ihr Journal. Kreieren Sie Ihre eigenen Prinzipien, um alles zu erreichen, was Sie wollen. München 2022. Prioritätensetzung (prioritization; priority setting): die Vorrangigkeit bzw. den Stel‐ lenwert innerhalb einer Rangfolge festlegen. Der US-amerikanische Managementex‐ perte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass wir uns auf Prioritäten statt auf Zeitpläne konzentrieren sollten. Um unser → Ziel zu erreichen, müssen wir auf Kurs bleiben. Als Symbol der → Effektivität kann ein Kompass dienen, der wie ein → Erfolgs-Navigator die Richtung angibt, „Sinn und Zweck, → Vision, Perspektive und Balance.“ (Covey, ³2018, S. 99) Die konsequente Prioritätensetzung ist ein Grund für ein gelungenes Leben, für die Lebensbalance. Die Prioritätensetzung ist „das, was das Leben nach der eigenen Überzeugung lebenswert macht. Aus der Kenntnis dieser Prioritäten ergibt sich das übergreifende → Ziel, das eine planlose Existenz in ein zweckgerichtetes und erfreuliches Abenteuer verwandelt.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 222) Man sollte erkennen, was wirklich wichtig ist. Leben, Gesundheit, Familie sind so wichtig, das alles andere im Vergleich dazu absolut nebensächlich wird. Man sollte sich fragen: Wofür bin ich im Leben verantwortlich? Welche Menschen liegen mir besonders am Herzen? Daraus sind die Ziele abzuleiten und vor allem darauf auszurichten. Prioritätensetzung bedeutet, 414 P <?page no="415"?> sich auf die →-primäre Größe zu konzentrieren, Zerstreuungen und Ablenkungen zu meiden, denn diese sind nur Zeitverschwendung. Der US-amerikanische Leadership-Experte John C. Maxwell (*1947) empfiehlt, jene Prioritäten festzulegen, bei denen unsere persönlichen Stärken, Begabungen und → Fähigkeiten am besten zur Geltung kommen und das zu tun, was man am besten kann und was am meisten Spaß macht, Freude und Erfüllung bringt. Eine andere Möglichkeit besteht darin, „sich auf außergewöhnliche → Chancen zu fokussieren, die versprechen, besonders einträglich zu werden“, d. h. die Zeit, Kraft und Energie denjenigen Projekten zu widmen, „die am erfolgversprechendsten sind.“ (Maxwell, ²2014, S.-42) Die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens muss oberste Priorität haben. Erfolgreiche Führungskräfte verbringen „mindestens 60 Prozent ihrer Zeit mit echten Prioritäten - mit Dingen, die wichtig, aber nicht notwendigerweise auch dringend sind, wie Vorbereitung, Prävention, Leitbildentwicklung, → Planung, Beziehungsaufbau und -pflege, Gestaltung, Erholung und Fortbildung.“ (Covey, ³2018, S.-102) →-Wichtigkeit Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Maxwell, J. C.: So denken Erfolgsmenschen. Die Beziehung zwischen Ihrem Kopf und Ihrer Lebensqualität. Kulmbach ²2014. privater Erfolg →-persönlicher Erfolg privates Glück →-persönliches Glück proaktiv (proactive): auch in der Schreibweise: pro-aktiv (vgl. Covey, 2019, S. 79 u. ö.) Pro-aktiv sein bedeutet zunächst, die → Initiative zu ergreifen, sich einzubringen, zu handeln und vorausschauend zu planen, aber auch selbst für sein Leben verantwortlich zu sein. Pro-aktives Verhalten wirkt sich positiv auf Wachstum, → Weiterentwicklung und Zukunftschancen aus. Der Begriff wurde von dem österreichischen Neurologen, Psychiater und Psychotherapeuten Viktor Emil Frankl (1905-1997) eingeführt. Proaktives Verhalten bedeutet auch, „selbst zu entscheiden, wie wir auf die Umstände re‐ agieren wollen - wir erhalten sogar die → Macht, die Umstände zu verändern oder neu zu erschaffen.“ (Covey, ³2018, S. 181) Pro-aktive Personen beginnen die Veränderungen „von innen nach außen“. Sie ändern sich zuerst selbst, werden einfallsreicher, kreativer und kooperativer und übernehmen die → Verantwortung für ihr Leben, um dadurch auch positive Veränderungen in ihrem Umfeld zu bewirken. Wer jede Verantwortung ablehnt, wird auch in schwierigen Situationen handlungsunfähig und zu einem schwa‐ chen, willenlosen Opfer seiner Umstände. Dadurch verliert man die → Fähigkeit, eine Situation positiv zu beeinflussen. Deshalb sollte man an seinen eigenen Schwächen arbeiten, pro-aktiv und werteorientiert handeln. „Pro-aktive Menschen konzentrieren sich auf ihren Einflussbereich. Sie arbeiten an den Dingen, bei denen sie etwas bewirken P 415 <?page no="416"?> können. Ihre Energie ist positiv und verstärkend, sodass ihr Einflussbereich beständig wächst.“ (Covey, 2019, S.-98) Pro-aktive Personen sind intelligent und handeln im Sinne ihrer → Wertvorstellun‐ gen und ihres →-Leitbildes. Sie können erkennen, was in einer Aufgabe oder in einer bestimmten Situation wirklich erforderlich ist und „treffen ihre Entscheidungen auf der Grundlage von → Prinzipien und machen sie nicht von ihren Emotionen, Stimmungen, Launen oder von den äußeren Umständen abhängig. Sie entscheiden sich ganz bewusst dazu, keine Opfer zu sein, nicht → reaktiv zu sein und die Schuld nicht bei anderen zu suchen. Stattdessen treiben sie Veränderungen entschlossen voran.“ (Covey, 2018, S.-190) Pro-aktive Mitarbeiter erweitern ihren persönlichen Einflussbereich, indem sie herausfinden, was ihre Vorgesetzten wirklich bezwecken. Sie lassen sich von Wertvor‐ stellungen leiten, nicht von Gefühlen und übernehmen die Initiative. Sie verhalten sich vorausschauend, interpretieren die Situation, entwickeln → Empathie und wirken ausgleichend gegenüber den Schwächen ihrer Führungskräfte. Sie nutzen deren Stär‐ ken, z. B. den Weitblick und das Gespür für Trends. Pro-aktive Mitarbeiter tun mehr, als von ihnen verlangt wird und erkennen, welches Potenzial in einer Aufgabe, in einem Projekt oder einem Problem steckt. Sie liefern präzise Informationen, Zahlen, Daten und Fakten sowie eine genaue Analyse und darauf beruhende Empfehlungen. Ihr pro-aktives Verhalten führt im günstigsten Fall dazu, dass sich ihr Einflussbereich auch auf die anderen Führungskräfte ausdehnt, bis schließlich keiner im Unternehmen mehr eine wichtige → Entscheidung ohne den Rat und die Beteiligung des pro-aktiven Mitarbeiters trifft. (vgl. Covey, 2019, S. 102-104) Man sollte pro-aktive Fähigkeiten entwickeln, um außergewöhnliche Herausforderungen zu meistern. Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Drs.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Proaktivität (proactivity); auch in der Schreibweise: Pro-Aktivität, pro-aktives Mo‐ dell, pro-aktives Verhalten (vgl. Covey, 2019, S. 86 f. u. ö.; Covey, ³2018, S. 181) Der Begriff „Proaktivität“ wurde 1946 von dem österreichischen Neurologen und Psychiater Viktor Emil Frankl (1905-1997) eingeführt. Er bedeutet mehr als nur die → Initiative zu ergreifen, sich einzubringen und zu handeln. „Es geht darum, dass jeder Mensch selbst für sein Leben verantwortlich ist. Unser Verhalten hängt von unseren → Entscheidungen ab und nicht von den äußeren Umständen. … Wir haben die Tatkraft, die Fähigkeit und den freien Willen, Dinge zu gestalten.“ (Covey, 2019, S. 86) Wenn wir proaktiv handeln, können wir durch detaillierte Vorausplanung die Entwicklung eines Geschehens zielgerichtet beeinflussen bzw. selbst bestimmen, im Gegensatz zu einem abwartenden oder reaktiven Handeln. Proaktives Handeln beruht auf der inneren Einstellung, auf Vorausplanung und auf Zuversicht. Dabei werden mehrere Szenarien einkalkuliert und bei der → Planung berücksichtigt. Proaktiv zu 416 P <?page no="417"?> handeln bedeutet auch, selbst zu entscheiden und →-Verantwortung zu übernehmen. Diese Fähigkeiten bilden den Kern unserer Pro-Aktivität. (Covey, 2019, S. 108) „Mit unserer Vorstellungskraft können wir ein klares Bild von unserer Zukunft entwickeln. Das Gewissen hilft uns, dieses Bild mit den allgemeingültigen Prinzipien, unseren Talenten und Beitragsmöglichkeiten in Einklang zu bringen.“ (Covey, 2019, S.-123) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Probleme (problems): Der Psychologe Karl Duncker (1903-1940) definiert ein Problem als Barriere zwischen Ausgangszustand und → Ziel. Ein Problem entsteht z. B. dann, wenn eine Person ein Ziel hat und nicht weiß, wie sie dieses Ziel erreichen soll. (vgl. Duncker, 1935, S. 1) Stephen R. → Covey (1932-2012) unterscheidet zwischen chronischen und akuten Problemen. „Chronisch bedeutet grundlegend, ursächlich und anhaltend. Akut bedeutet schmerzhaft, symptomatisch und plötzlich.“ (Covey, 2018, S. 133 - Hervorhebungen von Covey) Auch Organisationen oder Unternehmen können ernste chronische Probleme haben, auch wenn es keine akuten Anzeichen dafür gibt. Wenn z. B. das → Leitbild oder die → Vision der Firma vernachlässig werden, führt dies unter den Mitarbeitern zu einem Vertrauensverlust. „Wenn solche Unternehmen unter harten Marktbedingungen agieren, gibt es zahllose akute, sehr schmerzhafte Symptome: Verleumdungen, Grabenkämpfe, Opfermentalität, Abwehrverhalten, Hor‐ ten von Informationen und eine defensive, abwehrende → Kommunikation.“ (Covey, 2018, S. 136) Es kann auch zur Rivalität zwischen den Abteilungen kommen. Daraufhin reagieren meist die Manager mit immer stärkeren Regeln und Kontrollen. Das führt zu einer enormen Demotivation der Mitarbeiter, die keine innere, freiwillige → Begeis‐ terung oder Verpflichtung und keine emotionale Verbundenheit mit ihrer Arbeit und mit den Unternehmenszielen entwickeln, d. h. „wenn in einem Unternehmen Körper, Verstand, Herz oder Geist vernachlässigt werden, entstehen vier chronische Probleme: wenig → Vertrauen, keine gemeinsame Vision und keine gemeinsamen Werte, mangelnde Ausrichtung und Demotivation.“ (Covey, 2018, S.-138 - Hervorhebungen von Covey) Das Gesamtergebnis dieser chronischen und akuten Probleme zeigt sich im → Miss‐ erfolg auf dem Markt, in einem negativen Cashflow, in mangelhafter Qualität und überzogenen Kosten. Weitere Auswirkungen sind Inflexibilität, Langsamkeit und Schuldzuweisungen. Probleme sollten diagnostiziert werden, um die konkreten Ursachen zu ermitteln, d. h. diejenigen Personen oder Umstände, die dafür verantwortlich sind. Es ist auch zu prüfen, ob dieser → Fehler häufiger auftritt. Manche Mitarbeiter suchen gleich eine Lösung der Probleme, ohne sich mit deren Ursachen zu beschäftigen. Dies führe zu „anhaltendem Misserfolg. … Der zweithäufigste Fehler ist, dass die Diagnose entpersonalisiert wird. Probleme nicht in Verbindung mit den Personen zu bringen, die versagt haben, und nicht zu untersuchen, was an ihnen dieses Versagen ausgelöst hat, wird weder bei diesen Personen noch bei den Maschinen zu Verbesserungen P 417 <?page no="418"?> führen. Der drittwichtigste Grund für Misserfolge ist, die Erkenntnisse aus neuen Diagnosen nicht mit früheren in Verbindung zu bringen.“ (Dalio, 2019, S. 559) „Wie wir mit Problemen umgehen, kann große Auswirkungen auf unsere → Gesundheit und Lebensweise haben.“ (Huffington, ²2016, S. 171) Es ist die innere Einstellung, die wir entwickeln müssen, um aus Misserfolgen, Rückschlägen oder aus gravierenden Veränderungen in unserem Leben die richtigen Lehren zu ziehen, einen Neuanfang zu wagen und schließlich trotzdem wieder erfolgreich zu werden. Die innere Einstellung kann durch „Drei C“ gekennzeichnet werden: 1. Commitment: Entschlossenheit 2. Control: →-Kontrolle 3. Challenge: Herausforderung Das bedeutet, jede Krise zu nutzen, um „die eigene Kraft und Widerstandsfähigkeit auszubauen und daran zu wachsen.“ (Huffington, ²2016, S.-172) Zur Lösung von Problemen können bestimmte Denkweisen beitragen. Der Unter‐ nehmensberater Florian Rustler unterscheidet sieben Denkfertigkeiten: 1. Visionäres Denken: Vorstellungen, Betrachtungen und Überlegungen in bezug auf zukünftige Entwürfe, Lösungen oder Produkte; 2. Diagnostisches Denken: eine auf Grund genauerer Beobachtungen oder Untersu‐ chungen getroffene Feststellung, die Beurteilung über den Zustand (Früherken‐ nung); 3. Strategisches Denken: genau geplantes Denken, um die Lösung eines Problems oder ein Ziel zu erreichen. 4. Denken in Ideen: Anregungen, Lösungsansätze, Vorschläge, Gedanken, Einfälle; 5. Bewertendes Denken; 6. Kontextuelles Denken: der Sinnzusammenhang, Sach- oder Situationszusammen‐ hang 7. Taktisches Denken: geschickt und planvoll vorgehend; planmäßig und klug be‐ rechnend zum Vorteil nutzen, ein zweckbestimmtes Denken, das auf genauen Überlegungen basiert. (vgl. Rustler, 2016, S.-79-f.) →-ergebnisorientiertes Denken; →-Resilienz Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Duncker, K.: Zur Psychologie des produktiven Denkens. Berlin 1935; Berlin/ Heidelberg/ New York ³1974; Funke, J. (Hrsg.): Denken und Problemlösen. (Enzyklopädie der Psychologie, Bd. 8). Göttingen u.-a. 2006; Huffington, A.: Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt. München ²2016; Müller-Merbach, H.: Kreativität und Sys‐ tematik - Geschwister des erfolgreichen Problemlösens. In: Harland, P. E./ Schwarz-Geschka, M. (Hrsg.): Immer eine Idee voraus. Wie innovative Unternehmen Kreativität systematisch 418 P <?page no="419"?> nutzen. Lichtenberg (Odw.) 2010, S.-3-20; Rustler, F.: Denkwerkzeuge der Kreativität und Innovation. Das kleine Handbuch der Innovationsmethoden. St. Gallen/ Zürich, 4. Aufl., 2016. Profilneurose (profil neurosis): die Befürchtung, zu wenig zu gelten und die daraus resultierenden größeren → Anstrengungen, sich zu profilieren; der Zwang, die eigene Persönlichkeit zu betonen, um beachtet zu werden; auch die Angst, das Gesicht zu ver‐ lieren, weil man sich nicht genügend von anderen abhebt. Das gilt besonders im Beruf, indem man seine → Fähigkeiten für einen bestimmten Aufgabenbereich entwickelt, um sich dabei hervorzutun, Anerkennung zu finden und sich einen Namen zu machen. Diese Bestrebungen können ängstlich oder aggressiv verlaufen. Der Geltungsanspruch beruht dabei auf einer realistischen oder lediglich auf einer vermeintlichen → Leistung, die aber gegenüber den Kritikern vehement herausgestellt und verteidigt wird. Durch die Profilneurose wird oft ein Minderwertigkeitsgefühl kompensiert. Sie kann zum → Problem werden, wenn solche Personen mit geringem Ansehen die → Macht haben, über andere zu bestimmen bzw. diese zu schikanieren, von denen sie sich nicht genügend respektiert fühlen. →-Macht und Geltungsstreben Projekterfolg (project success): Bewertung des erzielten Ergebnisses nach einem ausgeführten Projekt. Dabei werden die → Leistung des Projektleiters, die Manage‐ mentleistung, also die Unterstützung des Projekts durch das Management, und die Arbeit des Teams, das an diesem Vorhaben beteiligt war, eingeschätzt. Wichtige Faktoren sind auch die Personifizierung der → Verantwortung und die Transparenz für alle Beteiligten. Der Projekterfolg ist abhängig von der Projektdurchführung, von der Termineinhaltung bis zum Projektabschluss u. a. Zum Projekterfolg zählen die Perspektive, die Shareholder, also die Aktionäre, und die Stakeholder (die Teilhaber), die Referenzgröße und die Messgröße (Kennzahlen). Dabei werden die fortschreitende Messung der Sprints (Arbeitsphasen) und die → Kommunikation anhand von Tools (Werkzeugen) oder Prozessen durchgeführt. Es wird angestrebt, die Kommunikation zu organisieren sowie Prozesse im Projekt zu standardisieren. Wenn die Prozesse ohne Terminverzögerung ablaufen, „wenn alles eindeutig mit Prozessen definiert ist und die richtigen Tools eingesetzt werden, muss das Projekt erfolgreich sein.“ (Simschek, 2020, S. 41) Im Rahmen des Agilen Manifests wird jedoch die persönliche Kommunikation und Interaktion zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Projektteams bevorzugt. Ihre → Fähigkeiten und ihre → Motivation ermöglichen eine effektive und erfolgreiche Projektarbeit. Oberstes → Ziel ist die maximale Kundenzufriedenheit, wobei auch auf pragmatische Weise gemeinsame Lösungen mit den Kunden erarbeitet werden. Flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren, hat im agilen Projektmanagement absoluten Vorrang vor der Planerfüllung. Für die gesamte Projekt‐ laufzeit werden keine detaillierten Projektpläne aufgestellt, sondern lediglich einzelne Etappen (Sprints) geplant. Demgegenüber wird beim klassischen Projektmanagement viel Zeit mit der Projektplanung verbracht. (vgl. Simschek, 2020, S. 42) Auf der Basis des jeweiligen Sprint-Ergebnisses entscheidet der Product Owner (Auftraggeber) - P 419 <?page no="420"?> ob und falls ja - wie der umgesetzte Teilschritt (das Teilprodukt) weiterentwickelt werden soll. Diese Option hat er nach jedem Sprint. So können in sich geschlossene, funktionelle Bausteine eines Gesamtsystems sehr früh einen → Nutzen erzeugen und einen Return on Investment liefern. Die Team-Mitglieder überlegen, was gut oder schlecht gelaufen ist, und was zu tun ist, um den nächsten Sprint noch produktiver und/ oder angenehmer zu machen. Hier spielt auch der Spaß bei der Arbeit eine zentrale Rolle. Zum Ende jedes Sprints legt das Team dem Product Owner ein funktionsfähiges Produkt (Product Increment) vor. Es muss auch dann einsatzbereit sein, wenn der Auftraggeber noch nicht vorhat, dieses auszuliefern. Das → Feedback des Product Owners zum Produkt ist die Basis für weitere Überarbeitungen. (vgl. Bohinc, 2019, S.-209-ff.) Im Projektmanagement gelten vor allem drei Erfolgskriterien: 1. exakte Definition des Projektziels: Was soll erreicht werden und in welcher Qualität? 2. die Terminplanung; bis zu welchem Zeitpunkt muss das Projekt abgeschlossen werden? 3. die Ressourcen; der Aufwand. Welche Mittel stehen für das Projekt zur Verfügung? (vgl. Krogerus/ Tschäppeler, 2022, S.-138) Projekte sollten auch stets einen Lerneffekt haben und der übergeordneten → Vision entsprechen. (vgl. Krogerus/ Tschäppeler, 2022, S. 17) Der Projekterfolg ergibt sich aus der → Zielerreichung, dem so genannten „Abwicklungserfolg“, und aus dem „Anwendungserfolg“, der die mittel- und langfristigen Auswirkungen des Projekts nach dessen Abschluss berücksichtigt, z. B. die Kundenzufriedenheit. Der Abwick‐ lungserfolg beschreibt die Durchführung des Projekts. Er bezieht sich auf die Funk‐ tionalität und Qualität der Ergebnisse, berücksichtigt die Einhaltung der vertraglich vereinbarten Parameter (die geplanten Kosten und Termine, die Leistung bzw. Qualität der technischen Lösung, die Zufriedenheit der Beteiligten, auch den Führungsstil und die Qualifikation und → Motivation des Projektteams. „Der Erfolg eines Projekts liegt häufig darin begründet, wie gut, schnell und flexibel der Projektmanager und sein Team in der Lage sind, notwendige Veränderungen zu erkennen und alternative Lösungen zu entwickeln.“ (Ries, 2019, S. 153) Das betrifft vor allem die Anerkennung und positive Beurteilung der Projektergebnisse durch den Auftraggeber und durch die Kunden, aber auch durch die Projektmitarbeiter und den Projektleiter. [DIN 16a] (vgl. Schulz, 2019, S. 19) Neben dem Abwicklungserfolg ist der Anwendungserfolg ausschlaggebend, denn er steht für den Markterfolg. Lit.: Albers, S./ Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden ²2011; Bohinc, T.: Grundlagen des Projektmanagements. Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter, 7.-Aufl., Offenbach 2019; Krogerus, M./ Tschäppeler, R.: 50 Erfolgsmodelle. Kleines Handbuch für strategische Entscheidungen. 6.-Aufl., Zürich/ Berlin 2022; Lechler, Th.: Projektmanagement. Konzepte zur Einzel- und Multi-Projektführung. In: Albers, S./ Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden ²2011, S.-555-572; Ries, A.: Projektmanagement Schritt für Schritt. Arbeitsbuch. 420 P <?page no="421"?> München 2019; Schelle, H. unter Mitarbeit von Roland Ottmann: Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. (Beck-Wirtschaftsberater im dtv) 7.-Aufl., München 2014; Schulz, M.: Projektmanagement zielgerichtet - effizient - klar. München 2019; Simschek, R.: Agilität? Frag doch einfach! Klare Antworten aus erster Hand. München 2020; Zeschky, M./ Gassmann, O.: Cross-Industry Innovation: Process and success factors. In: Albers, S./ Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Wiesbaden ²2011, S.-361-378. Projektmanagement-Erfolg (project management success): Er beinhaltet die zusam‐ menfassende Beurteilung der Projektabwicklung in Bezug auf die → Zielerreichung und hinsichtlich der Zufriedenheit mit der Abwicklung. Die Zielerreichung betrifft die → Effektivität und → Effizienz der Projektabwicklung, um die Projektziele zu realisieren. Es erfolgt eine Differenzierung zwischen dem Erfolg des Projektmanage‐ ments in einem einzelnen Projekt oder in einer Organisation, d. h. dass der Erfolg hierbei für eine Vielzahl von Projekten bewertet wird. (vgl. Motzel, 2006, S. 159) Der Business-Trainer und Projektmanager Marcus Schulz erwähnt ausdrücklich: „Der Projektmanagement-Erfolg ist mit dem → Projekterfolg eng verknüpft, aber nicht als identisch zu betrachten. Professionelles Projektmanagement erhöht in vielen Fällen nachweisbar den Projekterfolg. Ein ausschlaggebender Faktor für den Projektmanage‐ ment-Erfolg ist die effektive und effiziente Verbindung von Projektanforderungen, Aktivitäten und Ergebnissen, um so die → Zielsetzungen zu verwirklichen und einen erfolgreichen Projektabschluss zu erreichen. Als Projektmanagement-Erfolg wird auch eine positive Beurteilung durch die wichtigsten Stakeholder hinsichtlich ihrer Zufrie‐ denheit mit der Abwicklung des Projekts gewertet.“ (Schulz, 2019, S. 19) Stakeholder sind die Teilhaber und Beteiligten, die Anspruchsgruppen oder Interessengruppen, z. B. Aktionäre, Banken (Kapitalgeber), Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Partner, der Staat, Gewerkschaften, Verbraucherverbände, d. h. alle Personen, sozialen Gruppen und Institutionen, die konkrete Interessen an einem Projekt oder Unternehmen haben und diese Interessen in Form von Ansprüchen formulieren. (vgl. Schulz, 2019, S. 145 f.) Lit.: Motzel, E.: Projektmanagement Lexikon. Begriffe der Projektwirtschaft von ABC-Analyse bis Zwei-Faktoren-Theorie. Weinheim 2006; Schelle, H. unter Mitarbeit von Roland Ottmann: Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. (Beck-Wirt‐ schaftsberater im dtv) 7.-Aufl., München 2014; Schulz, M.: Projektmanagement zielgerichtet - effizient - klar. München 2019. Projektmanagement-Erfolgsfaktoren (project management success factors): grundlegende Aspekte und Einflussgrößen, die den → Projektmanagement-Erfolg und damit auch den → Projekterfolg ermöglichen. Wesentliche → Erfolgsfaktoren des Projektmanagements sind: 1. Unterstützung durch das Topmanagement; 2. Befugnisse und Know-how des Projektleiters; 3. →-Motivation und Know-how des Projektteams; P 421 <?page no="422"?> 4. ausreichend detaillierte Projektzieldefinition, bei akuten Problemen und Störun‐ gen auch formalisierte Zieländerungen; 5. praktizierte Partizipation, d. h. Einbeziehung aller Beteiligten in die Entschei‐ dungsprozesse; 6. effektiver Informations- und Kommunikationsaustausch; frühzeitiges Konfliktma‐ nagement; 7. realistische, adäquate → Planung und funktionierendes, flexibles Controlling (vgl. Motzel, 2006, S.-159) Lit.: Motzel, E.: Projektmanagement Lexikon. Begriffe der Projektwirtschaft von ABC-Analyse bis Zwei-Faktoren-Theorie. Weinheim 2006; Schulz, M.: Projektmanagement zielgerichtet - effizient - klar. München 2019. Prokrastination (procrastination): Zögern, Zaudern, das Hinausschieben bzw. Ver‐ schleppen von zu erledigenden Aufgaben; umgangssprachlich auch „Aufschieberitis“ genannt. Prokrastination ist eine Selbstregulationsstörung, d. h. wir fühlen uns nicht in der Lage, unser eigenes Verhalten zu kontrollieren. Folgende Faktoren tragen dazu bei, dass wir dringende Aufgaben und Terminangelegenheiten hinausschieben: 1. Die Neigung zum Aufschieben ist teilweise genetisch bedingt. 2. Je weniger uns eine Aufgabe gefällt, desto wahrscheinlicher ist es, dass wir ihre Erledigung aufschieben. Dabei handelt es sich um eine Aufgabenaversion. 3. Menschen, die in dem Persönlichkeitstest → »Big Five« hohe Neurotizismuswerte und bzw. oder geringe Gewissenhaftigkeitswerte besitzen, neigen eher zur Pro‐ krastination. 4. → Perfektionismus, Versagensangst und die Angst vor Bewertungen haben eben‐ falls mit der Neigung zum Aufschieben zu tun. Es wird vermutet, dass der → Stress, der durch eine unerledigte Aufgabe entsteht, manche Menschen weniger belastet als der Stress, der entsteht, wenn sie für unfähig gehalten werden. 5. Impulsivität fördert die Prokrastination. Wenn wir uns leicht ablenken lassen und es uns schwerfällt, auftretende Wünsche zu unterdrücken, wird das Verlangen, uns mit etwas Vergnüglicherem zu beschäftigen, überwältigend. 6. Menschen, die glauben, dass ihr Handeln nicht viel bewirkt, versuchen häufig, ihre Gefühle abhängig von der Situation zu regulieren, statt zu versuchen, etwas zu verändern. 7. Prokrastination kann zu Depressionen führen. Ebenso kann eine schwermütige Stimmung das Hinausschieben von zu erledigenden Aufgaben noch verstärken. (vgl. Olson, 2017, S.-156-f.) Negative Folgen der Prokrastination sind: ■ mangelhafte akademische Leistungen ■ verminderte Selbstfürsorge ■ schlechtere Gesundheit ■ Brüche in der Erwerbsbiografie 422 P <?page no="423"?> ■ ein höheres Stress- und Angstlevel ■ Depression ■ verstärkte Einsamkeit u.-a. Es kommt darauf an, die Ursachen der Prokrastination zu bekämpfen. Der US-ameri‐ kanische Psychologe Joseph Ferrari ist der Auffassung, dass wir zwei Denkfehlern bzw. falschen Annahmen unterliegen: 1. Wir verschieben eine Aufgabe, weil wir meinen, dass wir dazu nicht in der richtigen Stimmung sind. 2. Wir gehen davon aus und hoffen, dass sich die richtige Stimmung demnächst von selbst einstellen wird. (vgl. Olson, 2017, S.-157) Es werden folgende Strategien gegen Prokrastination empfohlen: 1. Bitten Sie um eine → Deadline und verstehen Sie diese als → Herausforderung, um sich ganz auf Ihre Aufgabe zu konzentrieren und den Abgabe- oder Fertigstel‐ lungstermin rechtzeitig zu erreichen. „Der richtige Umgang mit Termindruck ist ein Schlüsselelement des Erfolgs.“ (Olson, 2017, S.-128) 2. Überlisten Sie sich und kombinieren Sie eine anstehende Aufgabe mit einer Lieblingsbeschäftigung, z. B. mit einem inhaltlich ansprechenden Computerspiel. Wenn Sie z. B. lieber Zeit mit anderen verbringen als allein zu lernen, gründen Sie eine Lerngruppe. 3. Vermeiden bzw. reduzieren Sie Ablenkungen. Wenn die eigene Wohnung keine kreative Atmosphäre bietet, wechseln Sie den Lernort und gehen Sie z. B. in die Universitätsbibliothek. Das Umfeld sowie die Gestaltung des Arbeitsplatzes beeinflussen auch die Leistungsbereitschaft. 4. Finden Sie die Herausforderung. Unser Verhalten wird von der subjektiven → Erfolgswahrscheinlichkeit beeinflusst. Zu leichte Aufgaben wirken langweilig, während anspruchsvolle Aufgaben befriedigender sind. Hoch leistungsmotivierte Personen wählen ein realistisches Leistungsziel, während niedrig leistungsmoti‐ vierte Personen auch Aufgaben wählen, die auf einem unrealistischen → An‐ spruchsniveau beruhen, also zu leicht oder zu schwierig für sie sind. Ob und wie stark die Anstrengung mobilisiert wird, hängt von zwei Komponenten ab: dem Wert des → Leistungsziels und dem Erreichbarkeitsgrad (→ Erwartungs-Nutzen- Theorie). 5. Suchen Sie sich Vorbilder. Der kanadische Psychologe Albert Bandura (1925-2021) stellte 1997 in einer Studie fest, dass es zwei besonders effektive Wege gibt, um das Erledigen von Aufgaben und Terminangelegenheiten zu fördern: a. Das Modelllernen oder Nachahmungslernen: Man sieht anderen Personen dabei zu, wie sie ähnliche Arbeiten durchführen. b. Erfolgserfahrungen: Denken Sie daran, welche Herausforderungen Sie schon erfolgreich bewältigt haben. P 423 <?page no="424"?> 6. Machen Sie sich bewusst, dass Sie immer dazulernen. Es gibt einen „erlernten Fleiß“. Gute Gewohnheiten kann man trainieren, indem man sich dafür belohnt. Dazu zählen sowohl materielle als auch ideelle oder immaterielle Kleinigkeiten. Die Belohnung sollte jedes Mal und unmittelbar nach der Erledigung einer Aufgabe erfolgen, damit Ihr Gehirn den Zusammenhang zwischen → Zielerreichung und Konsequenz erkennt und speichert. (vgl. Olson, 2017, S. 158 f.) Der Unternehmens‐ berater Gerhard Huhn und der Wirtschaftsingenieur Hendrik Backerra haben eine entsprechende Belohnungsliste zusammengestellt. (vgl. Huhn/ Backerra, ³2008, S.-280-284) →-Ablenkung; →-Zeitmanagement Lit.: Bandura, A.: Self-efficacy: The exercise of control. London 1997; Bauer, A.: Auf die lange Bank. Wenn Aufschieben zum Problem wird. (Reihe: Aktive Lebensgestaltung), Paderborn 2020; Höcker, A./ Engberding, M./ Rist, F.: Prokrastination. Ein Manual zur Behandlung des pathologischen Aufschiebens. Göttingen 2013; Huhn, G./ Backerra, H.: Selbstmotivation. Flow - statt Stress oder Langeweile. München, ³2008; Lachmann, S.: 22 Tipps gegen Aufschieberitis. Meßkirch 2013; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Stavemann, H. H.: Frustkiller und Schweinehundbesieger. Geringe Frustrationstoleranz und Aufschieberitis loswerden. Mit Online-Materialien. Weinheim 2013; Steel, P.: The nature of procrastination. In: Psychological Bulletin 133 (1), 2007, pp.-65-94. Proprium: Dieser Begriff wurde von dem US-amerikanischen Psychologen Gordon Willard → Allport (1897-1967) geprägt und bildet einen Schwerpunkt seiner Entwick‐ lungstheorie. Er bezeichnet den personalen Zentralbereich, um das → Selbst als Objekt des Wissens und Fühlens zu bezeichnen. Allport meint damit das Eigene, das Eigentümliche jeder Persönlichkeit. Dieser Begriff umfasst alles, was die innere Einheit des Menschen ausmacht, die Einheit von Denken und Handeln. Das Proprium ist mit den Begriffen „Ich“ und „Selbst“ verwandt und beinhaltet das Streben nach → Wachstum und Entwicklung. Die Persönlichkeit ist fortlaufenden Veränderungen unterworfen. Das Proprium umfasst sieben Aspekte: 1. Sinn des körperlichen Selbst (Körpersinn); 2. Sinn der kontinuierlichen Selbstidentität; 3. →-Selbstachtung, Stolz; 4. Ausdehnung des Selbst; 5. →-Selbstbild; 6. Selbst als rational Handelndes; 7. propriates →-Streben Lit.: Allport, G. W.: Gestalt und Wachstum in der Persönlichkeit. Meisenheim/ Glan 1970; Ders.: Werden der Persönlichkeit. München 1974. 424 P <?page no="425"?> Prospekttheorie (prospect theory): auch Neue Erwartungstheorie. Sie bedeutet, dass wir dazu neigen, uns an unseren erhofften Aussichten zu orientieren, wenn der → Nutzen eines Produkts oder einer Handlung ungewiss und noch nicht erwiesen ist. Wir beurteilen den Wert von etwas danach, wie hoch er später sein könnte und nicht danach, wie er im Augenblick tatsächlich ist. Erscheint uns der denkbare Wert äußerst attraktiv, erhöht sich auch die Wahrscheinlichkeit, dass wir irrationale → Ent‐ scheidungen treffen. Dadurch steht der Nutzen in keinem Verhältnis zur Investition. Den → Plan ganz aufzugeben, würde bedeuten, den → Misserfolg einzugestehen und anzuerkennen, dass wir Zeit und Geld umsonst investiert und vergeudet haben. Dieser Gedanke ist so schmerzhaft, dass wir ihn möglichst vermeiden. Statt zu akzeptieren, dass wir 1000 Euro verloren haben, investieren wir weitere 1000 Euro und verlieren auch diese. Dadurch wird die Situation nur noch schlimmer. (vgl. Olson, 2017, S. 148 f.) Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Pseudo-Erfolg (pseudo-success; assumed success): ein bloß angenommener und daher unechter Erfolg; Scheinerfolg, der zur Selbstzufriedenheit führt. Anstelle von sinnerfüllter → Tätigkeit, → Leidenschaft, → Ambition und → Selbstverwirklichung, um die eigenen Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten zu vervollkommnen, sind Pseudo-Erfolge das Streben nach Geld, → Ruhm, Anerkennung und → Macht, auch nach Statussymbolen (teuren Autos, Immobilien, Luxusreisen, u. a.). Diese Objekte der Begierde sind nur Ersatz für echte Erfolge und können auf Dauer keine Zufriedenheit erzeugen. In diese Falle können auch Personen geraten, „die sich gerade selbstständig gemacht haben. Sie werten es möglicherweise schon als Erfolg, wenn sie schöne Büro‐ räume bezogen und eine rauschende Eröffnungsparty gegeben haben und von nun an kostspielige Prospekte in Auftrag geben können,“ aber „eine solche Geisteshaltung wird von anderen als Arroganz, Eitelkeit und Pseudo-Erfolgsbewusstsein wahrgenommen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 100) „Menschen, die sich mit äußerlichen Zeichen des Erfolgs zufrieden geben, geraten früher oder später in die Zufriedenheitsfalle. Dort empfinden sie Langeweile, verlieren das Interesse an inneren Werten und werden zunehmend von Statussymbolen abhängig.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 101) Dadurch können sie auch meist keine → Empathie mehr für andere empfinden. „Wenn Menschen alles erreicht haben, was sie sich ersehnt haben, werden sie satt, empfinden Erfolge als naturgegeben. Sie erstarren innerlich, arbeiten nicht mehr an ihrem Können, spüren ihre Ambition nicht mehr und verlieren auch das Interesse an ihrem Talent.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-228) →-Komfortzone; →-Pyrrhussieg Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019. Purposivismus (purposivism): zielorientiertes Verhalten (goaldirected behavior, pur‐ posive behavior); ein Verhalten, das auf die Realisierung einer Zielvorstellung gerichtet ist; auch Zielstrebigkeitslehre. Der US-amerikanische Psychologe und Verhaltensfor‐ scher Edward C. Tolman (1886-1959) war der Auffassung, dass dieses Verhalten durch P 425 <?page no="426"?> die Zielerwartung motiviert ist. Es bedeutet, ein Problem ohne Umwege zielstrebig zu lösen bzw. eine Handlung durchzuführen, ohne sich ablenken zu lassen. Der Psy‐ chologe Egon Brunswik (1903-1955) versuchte, als Mitarbeiter von Tolman in dessen Sinne den Behaviorismus zum Purposivismus weiterzuentwickeln. Den → Zielzustand bezeichnete Brunswik als „Äquifinalität des Verhaltens“. (vgl. Brunswik, 1952) Lit.: Brunswik, E.: Experimentelle Psychologie in Demonstrationen. Wien 1935; Ders.: The conceptual framework of psychology. The University of Chicago Press. Chicago 1952; Tolman, E. C.: A new formula for behaviorism. In: Psychological Review, 1922, 29, pp.-44-53; Ders.: Purposive behavior in animals and men. New York/ London 1932. Pygmalion-Effekt (Pygmalion-effect; Pygmalion phenomenon): auch Rosenthal-Effekt, Versuchsleiter-Erwartungs-Effekt oder Versuchsleiter-Artefakt. Er wurde 1968 von dem deutsch-amerikanischen Psychologen Robert Rosenthal (*1933) und der US-amerikani‐ schen Psychologin Lenore F. Jacobson (1910-1998) entdeckt (vgl. Price, 2016, p. 138 f.) Er beschreibt die Beeinflussung des Leistungsverhaltens durch Leistungserwartung. Sie vertreten die These, dass Schüler den Erwartungen ihrer Lehrer entsprechen, denn in Untersuchungen wurde festgestellt, dass Schulkinder, die ihr Lehrer für intelligent hält, während der Schulzeit eine bessere Intelligenzentwicklung aufweisen als Kinder, die dem Lehrer weniger intelligent zu sein scheinen. Die Leistungserwartung kann also positiv oder negativ sein. Rosenthal und Jacobson konnten experimentell nachweisen, dass ein Lehrer, dem suggeriert wird, einige Schülerinnen und Schüler seien besonders begabt, diese unbewusst so fördert, dass sie auch tatsächlich ihre Leistungen steigern. Diese These ist eine Variante der sich selbst erfüllenden Vorhersage. (→ self-fulfilling prophecy). Durch Erwartung wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass vorhergesagte Ereignisse auch tatsächlich eintreten. Mit einer positiven Erwartungshaltung lassen sich Bedenken leichter zerstreuen und Hindernisse überwinden, d. h. wenn man an die Vorhersage glaubt, verhält man sich auch so, dass sich diese erfüllt. Es entsteht eine positive Rückkopplung zwischen Erwartung und Verhalten. Wie bei Pygmalion in der antiken Sage geht es darum, dass Personen ihr Idealbild real werden lassen. Der Pygmalion-Effekt kommt auch in Unternehmen und Organisationen vor, innerhalb der Führungskräfte-Mitarbeiter- Interaktion. Die tatsächliche Wirksamkeit bzw. die Ergebnisse dieses Effekts sind aber wissenschaftlich umstritten. Lit.: Elashoff, J. D./ Snow, R. E.: Pygmalion auf dem Prüfstand, 1972; Price, A. & D.: Psychology of success. Bid ideas for real life. Introducing. A practical guide. London 2016; Rosenthal, R./ Jacobson, L.: Pygmalion in the classroom, 1968; dt. Ausg.: Pygmalion im Unterricht. Weinheim 1973, ³1976; Rosenthal, R. A./ Rosnow, R. L. (Eds.): Artifact in behavioral research. New York 1969. Pyrrhussieg (success of Pyrrhus): eigtl. Pyrrhos (319-272 v. Chr.) Der König Pyrrhus errang in den Jahren 280 und 279 v. Chr. unter schweren eigenen Verlusten zwei Siege über die Römer. Deshalb bezeichnet man eine verlustreiche Schlacht als Pyrrhussieg. Er ist eigentlich nur ein Scheinerfolg. 426 P <?page no="427"?> Q Quadrant-II-Werkzeug (quadrant-II-tool): auch Quadrant-II-Management. Diese Bezeichnung wurde von dem US-amerikanischen Managementexperten Stephen R. →-Covey (1932-2012) eingeführt. Er ist der Ansicht: Ein wirksames Werkzeug für die Quadrant-II-Planung muss sechs wichtige Kriterien erfüllen: 1. Kohärenz: Die → Vision und das → Leitbild, die Wünsche, Pläne, kurz- und langfristige Ziele und Prioritäten sowie die Disziplin müssen übereinstimmen. 2. Ausgewogenheit: Bei der Terminplanung ist auf die → Work-Life-Balance zu ach‐ ten, um Gesundheit, Familienleben, persönliche Entwicklung und die berufliche →Weiterbildung nicht zu vernachlässigen. 3. Quadrant-II-Fokus: Eine effektive → Planung ist die beste Voraussetzung für die Prävention, anstatt sich später um das Krisenmanagement zu kümmern. Covey empfiehlt eine wöchentliche Terminplanung. Die Wochenplanung bringt wesent‐ lich mehr Ausgewogenheit und Handlungsspielräume als die Tagesplanung. Kurz‐ fristige, tägliche Erfordernisse können dennoch berücksichtigt werden. 4. „Menschliche“ Dimension: Es sind Freiräume für die Beziehungen zu anderen Menschen einzuplanen, auch im Sinne von → Effektivität. Wenn es notwendig ist, sollten die Terminpläne den Mitmenschen untergeordnet werden. 5. → Flexibilität: Das Planungswerkzeug sollte an die speziellen Bedürfnisse ange‐ passt werden. 6. Handlichkeit: Das Planungswerkzeug sollte bequem benutzbar sein, so dass man es überall mitnehmen kann, um auch unterwegs alle wichtigen Daten und Termine immer griffbereit zu haben. (vgl. Covey, 2019, S.-185-187) Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Quasibedürfnis (quasi-need): ein Begriff aus der Gestaltpsychologie Kurt Lewins (1890-1947). Damit wird ein abgeleitetes, von anderen Motiven abhängiges Bedürfnis bezeichnet, z. B. der Wunsch, eine unterbrochene → Tätigkeit zu Ende zu führen. →-Zeigarnik-Effekt <?page no="428"?> R radikale Akzeptanz (radical acceptance): grundlegende Anerkennung, Billigung, die Bereitschaft, etwas anzuerkennen, sich mit etwas einverstanden zu erklären. Die USamerikanische Psychologin Marsha M. Linehan (*1943) entwickelte in den 1990er Jahren das Konzept der „radikalen Akzeptanz“. (vgl. Olson, 2017, S. 120) Sie stellte fest, dass Menschen, denen ein Unglück zugestoßen war, meist auf vier unterschiedliche Arten reagierten: 1. Sie versuchten, die Situation zu ändern. 2. Sie versuchten, ihre Gefühle für diese Situation zu ändern. 3. Sie waren weiter unglücklich. 4. Sie akzeptierten die Situation. (vgl. Olson, 2017, S.-120) Linehans Konzept der „radikalen Akzeptanz“ beruht auf fünf Faktoren: 1. Akzeptanz bedeutet, die Realität so anzuerkennen, wie sie ist; 2. Akzeptanz unterscheidet nicht zwischen gut und schlecht; 3. Um unseren Kummer und Seelenschmerz zu beenden, müssen wir die Realität akzeptieren, statt gegen sie anzukämpfen: 4. Es ist ein Akt der Akzeptanz, wenn wir beschließen, unseren Kummer in diesem Moment zu ertragen; 5. Schmerzhafte Emotionen zu akzeptieren, anstatt sie zu vermeiden, lindert auf lange Sicht unser Leiden. (vgl. Olson, 2017, S.-121) Wenn wir die Situation, die man nicht ändern kann, akzeptieren, ist dieses Eingeständ‐ nis keine Schwäche, sondern eine aktive → Entscheidung, die unser → Wohlbefinden beeinflusst. Wir sollten → Gelassenheit und → Resilienz entwickeln. Zorn und Wut kann das Unrecht nicht ungeschehen machen, und man leidet selbst am meisten darunter. Man sollte versuchen aus dieser negativen Erfahrung zu lernen. Lit.: Hall, K.: Got a problem? The good news is you only have four options. In: Psychology Today, 7. February 2012; Dies.: Three blocks to radical acceptance. In: Psychology Today, 15. December 2013; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. radikale Transparenz (radical transparency): grundlegende Offenheit, Ehrlichkeit; Ray → Dalio (*1949) plädiert für radikale Wahrhaftigkeit und radikale Transparenz, aber er verdeutlicht: „Radikale Transparenz ist nicht das Gleiche wie totale Transpa‐ renz. Sie bedeutet lediglich deutlich mehr Transparenz, als üblich ist.“ Aber vertrauliche Angelegenheiten, wie private und persönliche Probleme, Gesundheitsfragen, sensible Details über geistiges Eigentum oder Sicherheitsthemen, das Timing für bedeutende Transaktionen u. a. werden diskret behandelt und gelangen nicht an die Öffentlichkeit <?page no="429"?> und an die Presse, weil sie „mit hoher Wahrscheinlichkeit verzerrt, reißerisch darge‐ stellt und auf schädliche Weise missverstanden werden.“ (Dalio, 2019, S.-380) Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Random Episodic Silent Thinking (REST): der Zustand des stillen, ungestörten Nachdenkens. (vgl. Freitag, 2018, S. 216) Die US-amerikanische Psychologin Nancy C. Andreasen (*1938) untersuchte die Bedeutung des frei-assoziativen Denkens für kreative Neukombinationen und prägte dafür diesen Begriff. Sie konnte nachweisen, „dass im Zustand des ruhigen Nachsinnens die höchstentwickelten und komplexesten Hirnareale aktiver sind als beim fokussierten Lösen umschriebener Aufgaben.“ (Holm- Hadulla, 2011, S. 69). Es sind die „Augenblicke des absichtslosen Nichts-Tuns. … Das Gehirn verknüpft in dieser Zeit alte Inhalte zu neuen Kombinationen. Im Idealfall kommen dabei die Aha-Erlebnisse und wirklich innovativen Gedanken heraus, die … den Erfolg und Fortschritt treiben.“ (Märtin, 2021, S.-127) Lit.: Andreasen, N. C.: Creativity and mental illness: Prevalence rates in writers and their firstdegree relatives. In: American Journal of Psychiatry, No. 144, 1987, pp. 1288-1292; Dies.: The creating brain. The neuroscience of genius. New York/ Washington D.C. 2005; Freitag, E.: Lexikon der Kreativität. Grundlagen - Methoden - Begriffe. Renningen 2018; Holm-Hadulla, R. M.: Kreativität zwischen Schöpfung und Zerstörung. Konzepte aus Kulturwissenschaften, Psychologie, Neurobiologie und ihre praktischen Anwendungen. Göttingen 2011; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. reaktiv (reactive): gegenwirkend. „Reaktive Menschen … richten ihre → Aufmerk‐ samkeit auf ihren Interessenbereich. Sie konzentrieren sich auf die Schwächen anderer, die Probleme in ihrem Umfeld und äußere Umstände, über die sie keine Kontrolle haben. Das führt dazu, dass sie sich als Opfer fühlen, anderen die Schuld an ihrem Unglück geben und eine reaktive Sprache nutzen. Durch diese negative Energie und durch die Vernachlässigung der Dinge, bei denen sie etwas bewirken könnten, wird ihr Einflussbereich immer kleiner.“ (Covey, 2019, S. 99) Reaktive Personen übernehmen keine Verantwortung. Sie erzielen auch keine nennenswerten Erfolge. →-proaktiv Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Realziel und Idealziel (real goal and ideal goal): Der deutsche Psychologe Ferdinand → Hoppe (1904-1960) unterscheidet zwischen einem Realziel und einem Idealziel. Das Realziel ist die ausgewählte Zielhöhe des → Anspruchsniveaus, der sich vorgenom‐ menen Aufgabe. Diese Zielhöhe ist variabel und von dem Anspruchsniveau abhängig, während das Idealziel nicht variabel ist. Es bildet die Norm, die hinter der Bildung des Realziels steckt. Das Realziel entspricht dem momentanen Anspruchsniveau für die jeweilige ein‐ zelne → Leistung; es verschiebt sich entsprechend den vorangegangenen Erfolgen R 429 <?page no="430"?> bzw. Misserfolgen. Das Idealziel steht hinter dem Realziel und beeinflusst als solches wirksam das Gesamterleben und -verhalten der Person. Es pflegt relativ konstant zu bleiben. Allerdings ändert sich je nach Erfolg bzw. → Misserfolg der Realitätsgrad des Idealziels. Das Idealziel wird realer, je mehr sich die tatsächliche Leistung ihm annähert; hingegen verliert es an Realitätsgrad, wenn die Diskrepanz zur tatsächlichen Leistung zu groß wird. Das Vorliegen eines Idealziels weist darauf hin, dass bei der Setzung und Verschiebung des Anspruchsniveaus nicht nur ein einzelnes → Ziel zur Wirkung kommt, sondern dass das Einzelziel in den Kontext einer umfassenden Zielhierarchie eingebettet ist, in welchem das Realziel quasi nur als momentanes, vorläufiges Ziel existiert (vgl. Hoppe 1930, S. 31). Das Idealziel beinhaltet den eigentlichen, auf →-Motivation beruhenden Anspruch, den sich eine Person setzt. Lit.: Hoppe, F.: Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie. IX. Erfolg und Misser‐ folg. In: Psychologische Forschung, 14 (1), 1930, S.-1-62; Regel →-72-Stunden-Regel; →-10.000 Stunden-Regel Reichtum (wealth, money): materieller Wohlstand, Besitz, Geld, Vermögen, Kapital, Luxus. Reichtum wird meist als Maßstab für den → Lebenserfolg betrachtet, denn wer Schulden hat oder in finanziellen Schwierigkeiten steckt, sieht sich als Versager oder Verlierer und wird auch von der Öffentlichkeit so wahrgenommen. Geld hat eine starke emotionale Bedeutung. Der US-amerikanische Historiker und Schriftsteller James Truslow Adams (1878-1949) prägte 1931 in seinem Buch „The epic of America“ den Begriff des „American Dream“. Der Grundgedanke ist ein besseres Leben sowie gleiche → Chancen und Möglichkeiten für jeden. Ungeachtet des gesellschaftlichen Standes soll es jedem Menschen möglich sein, durch eigene → Anstrengung und Arbeit seine Ziele zu erreichen. Jeder Mensch könne es zu Wohlstand und Reichtum bringen. Der „American Dream“ umfasst das Streben nach gleichen Rechten und nach Freiheit für jeden. Adams erklärt, dass der „American Dream“ ein Traum von einem Land ist, in dem alle Menschen die Möglichkeit haben, aufgrund ihrer eigenen → Fähigkeiten und → Leistungen ein besseres, reicheres und erfüllteres Leben zu führen. Adams weist aber auch darauf hin, dass der „American Dream“ nicht nur ein Traum von materiellem Wohlstand ist, sondern ein Traum von einer sozialen Ordnung. Sozialer Aufstieg sei für jeden Menschen möglich. („From rags to riches“: Vom Tellerwäscher zum Millionär; eigtl. von Lumpen zu Reichtümern, denn „rag“ heißt Lumpen, Fetzen). Der taiwanesische Psychologe Thomas Li-Ping Tang entwickelte in den 1990er Jahren eine „monetäre Ethikskala“ (MES). Mit deren Hilfe lässt sich unsere Einstellung zum Geld messen. Tang stellte fest, dass Menschen, die Geld als Leistungsäquivalent betrachten, ihm auch entsprechend viel Bedeutung beimessen. Dennoch sind sie mit ihrem Leben nicht so zufrieden wie Personen, die ein eher bescheidendes Einkommen haben. Für andere ist Geld nur ein Mittel zum Zweck und kein Richtmaß für Erfolg und für den Stellenwert eines Menschen. Tang stellte auch fest, dass Personen, denen Geld sehr wichtig ist, nicht unbedingt reicher sind als andere. (vgl. Olson, 2017, S. 204) Die US-amerikanischen Psychologen Kent T. Yamauchi und Donald I. Templer haben 430 R <?page no="431"?> einen Fragebogen über die persönliche Einstellung zum Geld entwickelt, welchen Hauptzweck es erfüllt. Nach ihrer Auffassung werden unsere Beziehungen zum Geld durch drei Faktoren bestimmt: 1. → Macht und Prestige: Geld dient dazu, andere zu beeinflussen oder zu beeindru‐ cken. 2. Sicherheit: Geld dient als Schutz in Notlagen oder bei Ängsten. 3. Besitzstreben: Geld wird um seiner selbst willen gehortet. Daraus entwickelt sich mitunter ein krankhafter Geiz und Sparzwang. Das Bedürfnis nach Sicherheit und der Wunsch, Rücklagen zu bilden, haben ge‐ meinsame Beweggründe, z. B. Vorsorge für schlechte Zeiten, Krankheit, Verlust des Jobs, unbezahlbare Wohnung durch Mietpreiserhöhung, Trennung bzw. Verlust von Angehörigen u. a. Diese oder ähnlich eintretenden Ereignisse führen zum sozialen Abstieg. Die meisten Menschen möchten ihren erreichten Lebensstandard erhalten und möglichst verbessern. Geld als Chance: Eine produktive Bedeutung von Geld besteht darin, es als Chance zu sehen, um eigene Pläne und Projekte zu verwirklichen, z. B. eine eigene Firma zu gründen. → Start-up-Gründer haben → Visionen, setzen sich für ihre Ideen ein und kämpfen für deren Realisierung. Die → Entscheidung, das gesparte Geld zu investieren, muss gut geplant sein, indem die → Chancen und Risiken eingehend geprüft werden. Geld als Katalysator: Das Geld kann auch psychische Probleme verursachen und Be‐ ziehungsprobleme verstärken, z. B. bei Scheidungen. Finanzielle → Probleme verringern das →-Selbstwertgefühl der Betroffenen. Reichtum ist keine Gewähr für Glück. Als Motivationsgründe für Führungskräfte bzw. Unternehmer werden häufig fol‐ gende Faktoren genannt: 1. Streben nach Unabhängigkeit und →-Selbstverwirklichung; 2. Möglichkeit, die eigenen Ideen zu verwirklichen; 3. Aus → Selbstbestimmung und → Umsetzung eigener Ideen entstehen Freude und Zufriedenheit. Der eigentliche Reiz am → Entrepreneurship liegt also nicht vordergründig „im zu Erwerbenden, sondern vielmehr in der Tätigkeit des Erwerbs.“ (Horneber, 2013, S. 2). Nach Auffassung des US-amerikanischen Finanzexperten und Reichenforschers Tho‐ mas C. Corley gelten diejenigen Menschen als reich, die über ein Vermögen von etwa 3 Millionen US-Dollar verfügen. (vgl. Märtin, 2019, S. 279) Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) unterscheidet sieben Kategorien des Kapitals: 1. Finanzielles Kapital: 2. Wissenskapital 3. Soziales Kapital 4. Kulturelles Kapital 5. Sprachlich-kommunikatives Kapital R 431 <?page no="432"?> 6. Physisches Kapital 7. Psychologisches Kapital Daraus schlussfolgert sie: „Reichtum, Distinktion und Macht hat … in der Regel nur, wer in allen sieben Kategorien herausragend aufgestellt ist.“ (vgl. Märtin, 2019, S. 14 f. u. 19) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. →-Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Ihre ökonomische Sicherheit liegt nicht in Ihrem Job. Sie beruht auf Ihrer eigenen Kraft zu produzieren - zu denken, zu lernen, zu gestalten. Das ist wahre finanzielle Unabhängigkeit. Was zählt, ist nicht, Reichtum zu haben, sondern die Kraft zu haben, Reichtum zu produzieren. Und diese Kraft ist intrinsisch.“ (Covey, 2019, S.-352) Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) berichtet, sein eigener Lebensweg führte ihn von »nichts haben« zu »sehr viel haben«. (vgl. Dalio, 2019, S. 133 f.) Im Gespräch mit anderen → Super-Erfolgreichen stellte er fest, „dass selbst die reichsten Menschen das Gefühl haben, nicht über genügend Geld zu verfügen, um all die Dinge zu tun, die sie tun wollen.“ Dalio will mehr als die Hälfte seines Vermögens für Menschen spenden, „bei denen aber viel verzweifelterer Bedarf besteht.“ (Dalio, 2019, S. 133 f.) Dalios Devise und → Anspruchsniveau lautet: Lieber einen Beitrag für die Gesellschaft leisten, als eine Last für die Gesellschaft zu sein. Er beklagt die große Armut unter der Bevölkerung und die fehlende Chancengleichheit. Als Dalio von seiner Frau erfuhr, dass in den ärmsten Bezirken von Connecticut 10.000 Schüler keine Winterjacken besitzen, fragt er: „Wie kann es im »Land der unbegrenzten Möglichkeiten« einen so gravierenden Mangel an Kleidung und Nahrung geben? “ (Dalio, 2019, S.-134-f.) „Kommt der finanzielle Durchbruch zu früh, so neigen Menschen dazu, ihn zu verspielen. … Der Wert des Vermögens muss in einem angemessenen Verhältnis zum Gefühl für den Selbstwert stehen. Ein großes Vermögen können nur Menschen halten und sinnvoll verwenden, die ihren eigenen großen Wert und den ihres Könnens annehmen können und die in der Gewissheit leben, dass sie selbst ebenso viel zu geben haben (und geben), wie sie bekommen. Wenn der finanzielle Überfluss zum Empfinden von Fülle wird, entsteht Großzügigkeit und geizige Regungen verschwinden. Dann erst kann der Erfolg genossen, gefeiert und geteilt werden. … Der Reichtum soll auch anderen Menschen von → Nutzen sein und sie erfreuen. Kontakte können hergestellt, Verbindungen geknüpft, wohltätige Vereine finanziert und junge Talente gefördert werden.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-169) Wohlstand entsteht durch Wertschöpfung. →-finanzieller Erfolg; →-Super-Erfolgreiche Lit.: Adams, J. T.: The epic of America. Boston 1931; Dass.: Safety Harbor, Florida 2001; dt. Ausg.: Der Aufstieg Amerikas vom Land der Indianer zum Weltreich. Wien 1933; Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Bloch, R. L.: Meine Warren Buffett Bibel. Erfolgreich denken lernen. Die Grundsätze des Star-Investors. Aus dem Amerikanischen. Frankfurt am Main ²2017; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Crosby, D.: Die Gesetze des Reichtums. Psychologie und das Geheimnis des Anlageerfolgs. Kulmbach 2019; Dalio, R.: Die 432 R <?page no="433"?> Prinzipien des Erfolgs. München 2019; DeMarco, MJ: The Millionaire Fastlane: So knacken Sie den Code zum Reichtum für ein Leben in Wohlstand, 4.-Aufl., München 2023; Hill, N.: The law of success. New York 1928; Ders.: Think and grow rich. New York 1937; Ders.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze und ihre Nutzanwendung, 19.-Aufl., Genf/ München 1991; Ders.: Denke nach und werde reich - Die 13 Gesetze des Erfolgs. Kreuzlingen/ München 2000; Ders.: Denke nach und werde reich. Die Erfolgsgesetze. 19.-Aufl., München 2005; Ders.: Der geheime Weg zu Freiheit und Erfolg. Wie man den Teufel in sich selbst besiegt. München ³2019; Ders.: Denke nach und werde reich. Neuausgabe, 18.-Aufl., München 2023; Kiyosaki, R.: Rich dad poor dad. Was die Reichen ihren Kindern über Geld beibringen. München 2014; Märtin, D.: Habitus. Sind Sie bereit für den Sprung nach ganz oben? Frankfurt/ New York 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Tang, T. Li- Ping: The development of a short money ethic scale. In: Personality and Individual Differences 19 (6), 1995, pp.-809-816; Yamauchi, K. T./ Templer, D. I.: The development of a money attitude scale. In: Journal of Personality Assessment 46 (5), 1982, pp.-522-528. Reliabilität →-Zuverlässigkeit Reputation (reputation): Ansehen, guter Ruf, Name. „Reputation ist die höchste Auszeich‐ nung großer Karrieren, die höchste Form der → Anerkennung.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 173) Die Managementberaterinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter entwarfen sieben Entwicklungsstufen, die vom →-inneren Anliegen zur Reputation führen: 1. Identifizieren des inneren Anliegens, das in der Biografie begründet ist. Was treibt diesen Menschen an? 2. In welchem beruflichen Umfeld wirkt das innere Anliegen? Wem nutzt es? 3. Welches ist die ideale Rolle, in der die größte persönliche Wirkung und Erfüllung erzielt wird? 4. Was ist das →-Leitbild, die bestimmende →-Mission? 5. höchstmögliche Kontext-Affinität zum beruflichen Umfeld und höchstmögliche Attraktivität für diejenigen, die über die → Karriere entscheiden werden. So entsteht ein Brand Profile bzw. eine Marke. 6. Die Marke bekannt machen, d. h. konsequent in diesen Worten über sich selbst sprechen, stets den Kontext zur Marke herstellen. Das ist erfolgreiche Brand Communication. 7. Dadurch entsteht Reputation. Einflussreiche Mitglieder der Community, Journa‐ listen, Headhunter, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Freunde u. a. sprechen ganz selbstverständlich über die Person, sodass sofort deutlich ist, wofür diese steht. Große Marken sind Erfolgsversprechen und Verheißung. Sie vermitteln authentisch den → Nutzen und das innere Anliegen, sind leicht kommunizierbar und haben einen Wiedererkennungseffekt. (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S. 56 f.) Durch Reputation erhöht sich die Attraktivität einer Person, sie wird zum → Vorbild und ist von öffentlichem Interesse. Es ist das größte Privileg des Erfolgs, eigene Standards zu entwickeln, eigene R 433 <?page no="434"?> Werte zu formulieren und Orientierung zu bieten. Während der großen → Karriere nimmt auch der persönliche Einfluss allmählich zu. „Die Reputation, die ganz persön‐ liche Marke entsteht.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 177) Großzügigkeit besteht darin, den Erfolg mit anderen zu teilen, Ideen auszutauschen, Kontakte für andere zu vermitteln, sie zu fördern und ihnen ebenfalls zum Erfolg zu verhelfen. Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019. Resignation (resignation): Aufgabe, Verzicht. Das Ergebnis sind Hoffnungslosigkeit, Mutlosigkeit und Depression. „Wenn wir glauben, dass wir Opfer der Umstände sind und nicht selbst über unser Leben bestimmen können, verlieren wir die Hoffnung und den → Antrieb.“ Das Prinzip der Hoffnung und des → Wachstums bedeutet, „dass wir selbst die kreative Kraft in unserem Leben sind.“ (Covey, 2019, S.-12) →-Misserfolg Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Resilienz (resilience): Elastizität, Spannkraft, Unverwüstlichkeit; die psychische Wi‐ derstandsfähigkeit der Menschen. Dazu gehört auch das → Durchhaltevermögen, nicht aufzugeben, wenn unwägbare Schwierigkeiten drohen. Die US-amerikanische Leadership-Expertin Deborah A. Olson bezeichnet Resilienz als „Wissenschaft der → Ausdauer“. (Olson, 2017, S. 64) Für die US-amerikanische Psychologin Carol S. Dweck (*1946) enthält der Begriff »Resilienz« jede konstruktive Reaktion auf eine Herausforderung, sei es im → Verhalten, in der Einstellung oder emotional. Resiliente Personen haben die gleichen Probleme und Schwierigkeiten wie andere, aber sie gehen damit produktiv um und suchen nach einer Lösung. So vertritt Carol Dweck die These, „dass Menschen, die sich als entwicklungs- und lernfähig betrachten, eher in der Lage sind, Unannehmlichkeiten im Sozialleben zu bewältigen, Konflikte zu lösen, sich Hilfe zu holen und neue Aufgaben zu meistern.“ (vgl. Olson, 2017, S. 64 f.) Resilienz erfordert eine positive Grundeinstellung in Kombination mit einem klaren Langzeitziel. Man muss sich eigene → Fehler und Versäumnisse eingestehen. Resilienz ermöglicht uns, Krisen und → Misserfolge zu überwinden, ohne daran zu verzweifeln. Mitunter gelingt es sogar, einer scheinbar aussichtslosen Situation noch etwas Gutes abzugewinnen und daran zu wachsen und gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Es bedeutet auch, sich an unvermeidbare Situationen anzupassen. Dazu hilft vor allem → Selbstvertrauen, der Glaube an sich, an seine → Fähigkeiten und Stärken und an eine Lösungsfindung. Wenn man sich verschiedene Lösungsmöglichkeiten überlegt und diese notiert, kann es uns leichter gelingen, unsere → Aufmerksamkeit vom Problem auf die Lösung zu richten. (Problemlösungsverhalten). Dadurch beginnt ein lösungsorientierter Denkprozess, um sich mit der schwierigen Situation auseinander‐ zusetzen und nach einer Lösung zu suchen. Um etwas Positives daraus zu lernen, sollte man sich neue Ziele setzen, um die vergangene Situation, eine verpasste Gelegenheit oder den verursachten Misserfolg leichter zu überwinden, also aus Fehlern lernen. In 434 R <?page no="435"?> Krisenzeiten, wie in scheinbar ausweglosen Situationen, sind soziale Bindungen und Kontakte, wie Partnerschaften, Familienmitglieder und → Freundschaften sehr wich‐ tig und erweisen sich meist als Seelentröster, Mutmacher und Retter; Freunde, auf die man sich verlassen kann. Wer nur von seinen eigenen Sorgen und Problemen berichtet und dem anderen nie richtig zuhört, erweist sich nicht als wahrer Freund. Ehrliches Mitgefühl, → Empathie und tätige Hilfeleistung festigen unsere Freundschaften und sozialen Beziehungen und fördern auch unsere Resilienz. Die Selbstachtung macht uns zufriedener und glücklicher. Das führt zu einem positiven → Selbstwertgefühl. Resilienz stärkt nicht nur die psychische Widerstandsfähigkeit, sondern hilft uns auch, körperliche Probleme und schwere Erkrankungen besser zu bewältigen, um sich trotz Schmerzen und Operationen die psychische Gesundheit zu bewahren. Es ist extrem schwierig, trotz schwerer Erkrankung Ja zum Leben zu sagen, aber diese Einstellung kann den Krankheitsverlauf positiv beeinflussen. Resiliente Patienten haben größere Genesungschancen. Um Erfolg zu haben, kommt es darauf an, die innere Kraft zu stärken, Herausforde‐ rungen und Konflikte zu bewältigen. Eine optimistische Grundeinstellung lässt uns Probleme und Widerstände leichter ertragen, um entsprechend darauf zu reagieren. Um Resilienz zu erreichen und Krisen standzuhalten, empfiehlt die Unternehmensberaterin Doris Märtin folgende Verhaltensweisen: 1. Wir halten aktiv nach Gefahrensignalen und möglichen Risiken Ausschau. 2. Wir identifizieren Fehler und Fehlendes so früh wie möglich. 3. Wir korrigieren Mängel, noch bevor sie zum ernsten Problem werden. 4. Wir suchen kreativ und einfallsreich nach Alternativen. 5. Wir mobilisieren Hilfe, 6. und falls das alles nicht reicht, erholen wir uns von dem Schreck und lernen aus der Erfahrung. (vgl. Märtin, 2021, S.-222-f.) „Resiliente Menschen verfügen über ein hohes Potenzial an → Empathie.“ (Lemper- Pychlau/ Schneider-Blümchen, 2013, S. 216) Die Autorinnen empfehlen täglich einige Minuten achtsam zu handeln, denn durch →-Achtsamkeit können Sie ■ Ihre positive Ausstrahlung erhöhen ■ Ihre Lebenslust steigern ■ Ihre Muskulatur entspannen ■ Ihre Energie fließen lassen ■ Ihre Empathie schulen ■ Ihre Widerstandskraft erhöhen ■ Ihre Gedächtnisspuren beeinflussen ■ Ihre →-Gelassenheit zurückgewinnen. (Ebenda) Die US-amerikanische Psychologin Angela Lee Duckworth (*1970) beschäftigt sich unter anderem damit, wie man es schafft, trotz zahlreicher Rückschläge und Misser‐ folge die eigenen Ziele weiterzuverfolgen. Dabei fand sie heraus, dass → Flexibilität R 435 <?page no="436"?> und Anpassungsfähigkeit nicht ausreichen, sondern ein wesentlicher Faktor muss die → Leidenschaft, die → Begeisterung für die Aufgabe sein. Wenn diese uns wirklich erfüllt, sind wir auch intrinsisch motiviert, um erfolgreich zu sein und das → Ziel zu erreichen. (vgl. Olson, 2017, S.-65) Die US-amerikanischen Forscher Karen Reivich und Andrew Shatté beschreiben sieben Resilienzfaktoren: 1. Emotionssteuerung. Sie ist ein Prozess, bei dem eine als negativ empfundene, nichtresiliente Emotion so gesteuert wird, dass sie als positives Gefühl empfunden wird. 2. Impulskontrolle 3. Kausalanalyse 4. Realistischer Optimismus 5. Selbstwirksamkeitsüberzeugung 6. Reaching-Out/ Zielorientierung 7. →-Empathie (Mourlane, 2017, S.-45) Das Gegenteil von Resilienz ist Vulnerabilität (Verwundbarkeit). Lit.: Cummins, R. A./ Wooden, M.: Personal resilience in times of crisis. In: Journal of Happiness Studies 15 (1), 2014, pp.-223-235; Duckworth, A. L.: Grit. Why passion and resilience are the secrets to success. London 2017; Duckworth, A. L./ Gross, J. J.: Self-control and grit. In: Current Directions in Psychological Science, 23 (5), 2014, pp.-319-325; Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Dweck, C. S./ Yeager, D. S.: Mindsets that promote resilience. In: Educational Psychologist 47 (4), 2012, pp. 301-314; Fröhlich-Gildhoff, K./ Rönnau-Böse, M.: Resilienz. München 2009; Lanzinger, C. : 100 Resilienz Tools für den Alltag. Einfach und effektiv innere Stärke, psychische Widerstandskraft und Stressresistenz trainieren. München 2023; Lemper-Pychlau, M./ Schneider-Blümchen, S.: All‐ tagsintelligenz. 24 Tools für Ihren täglichen Erfolg. Wiesbaden 2013; Maddi, S. R./ Khoshaba, D. M.: Resilience at work: How to succeed no matter what life throws at you. New York 2005; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Mourlane, D.: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen, 8. Aufl., Göttingen 2017; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Reivich, K./ Shatté, A.: The resilience factor. 7 keys to finding your inner strength and overcoming lifes hurdles. New York 2002; Siebert, A.: The resiliency advantage. San Francisco 2005; Siegrist, U./ Luitjens, M.: 30 Minuten Resilienz. 8.-Aufl., Offenbach 2015; Tugade, M. M./ Fredrickson, B. L.: Regulation of positive emotions. In: Journal of Happiness Studies 8 (3), 2007, pp.-311-333; Wellensiek, S.: Handbuch Resilienz-Training. Weinheim/ Basel 2011. Resonanz (resonance): Nachklang, Widerhall, Nachwirkung; auch Gefallen, Wert‐ schätzung, z. B. eine Anregung, ein Gedanke oder ein spontaner Einfall finden unsere Zustimmung. Der Soziologe Hartmut Rosa (*1965) beschreibt Resonanz als eine besonders inspirierende Art des In-Beziehung-Tretens mit der Welt, „eine Form gelingender Beziehung“, die durch vier Kriterien bestimmt wird: 436 R <?page no="437"?> 1. Berührung: Wenn uns etwas positiv anspricht, bewegt oder ergreift, z. B. ein intensives Gespräch, ein Gedanke in einem Buch u.-a.; 2. → Selbstwirksamkeit: Erlebtes oder Erfahrenes gedanklich und emotional reflek‐ tieren und es zum Ausgangspunkt eigener Überlegungen machen; wenn wir uns öffnen, staunen und unsere Gedanken weiterentwickeln und wiederum andere anregen; 3. Transformation: Resonanzbeziehungen können alle Beteiligten inspirieren, mo‐ tivieren und sogar verändern, indem sie eine neue Denkweise, eine andere Per‐ spektive einnehmen und eine vorher ungeahnte Möglichkeit erkennen. Dadurch entstehen Emotionen des gemeinsamen →-Gelingens, „Energie, Flow und daraus resultierend mehr Einsatzbereitschaft, Kreativität und →-Innovation.“ 4. Unvorhersehbarkeit: Resonanz lässt sich nicht planen oder erzwingen. (vgl. Märtin, 2021, S.-237-f.) „Resonanz entwickelt sich am dynamischsten in Gesellschaft mit anderen inspirierten und inspirierenden Menschen, im gegenseitigen Austausch, zu dem alle Beteiligten beitragen.“ (Märtin, 2021, S. 244) Unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen bringen neue Ideen hervor. →-Feedback Lit.: Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Rosa, H.: Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung (suhrkamp taschenbuch wis‐ senschaft). Berlin ²2022. Ressourcenerschöpfung (resource depletion): Der US-amerikanische Psychiater und Neurowissenschaftler Judson A. Brewer (*1974) fasst die üblichen Symptome einer Ressourcenerschöpfung unter der Abkürzung „HALT“ zusammen. Sie steht für Hungry, Angry, Lonely, Tired (hungrig, wütend, einsam, müde). Die US-amerikanische Journa‐ listin und Sachbuchautorin Arianna Huffington (*1950) ist der Auffassung, dass unsere gegenwärtige Unternehmenskultur „wie geschaffen für die Erschöpfung von Ressourcen scheint. Wir arbeiten in den Essenspausen, sehen unsere Kinder kaum, pflegen unsere Sozialkontakte meist nur noch elektronisch, und machen Überstunden - das berührt eigentlich alle Komponenten von HALT.“ (Huffington, ²2016, S. 165) Es ist sehr schwierig, ein Verhalten zu ändern, solange es gesellschaftlich akzeptiert wird. → Stress und Überarbeitung führen zum → Burn-out, aber durch Home-Office sowie durch flexible Arbeitszeiten gibt es auch Ansätze, um die psychischen Belastungen zu verringern. Lit.: Huffington, A.: Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt. München ²2016. Rhetorik (rhetoric): Redekunst. Das gesprochene Wort hat eine große Wirkung auf die Zuhörerinnen und Zuhörer. Das betrifft nicht nur die Reden in der Öffentlichkeit, sondern auch Dienstbesprechungen, Verhandlungen, persönliche Gespräche oder Telefonate. Sprache, Stimme, → Körpersprache und sicheres Auftreten vermitteln → Kompetenz, können motivieren und überzeugen. Erfolgreiche Vortragsredner R 437 <?page no="438"?> verwenden auch passende Zitate und Erfahrungen, um ihren Zuhörern bestimmte Einsichten und Lebensweisheiten zu vermitteln, über die es sich lohnt, nachzudenken. Rhetorik kann dazu beitragen, → Werte zu kommunizieren, → Visionen aufzuzeigen oder Anregungen und Sichtweisen zu vermitteln. 1. Rhetorik lässt → Kompetenz erkennen, denn es wird damit den Zuhörern und → Gesprächspartnern sichtbar, dass der Redner auf seinem Fachgebiet über fundiertes Wissen verfügt. 2. Das wirkt motivierend, wenn man andere von seinen Ideen begeistert. 3. Ein selbstsicheres Auftreten beweist Stärke und Souveränität. In heiklen Situatio‐ nen gelingt es, den Konflikt zu entschärfen und zwischen den streitenden Parteien zu vermitteln. 4. Überzeugen: Man gewinnt leichter Verbündete, Partner, Kunden und Gleichge‐ sinnte. Das hilft, um schneller seine Ziele zu erreichen. 5. Mit Ängsten umgehen, d. h. man lernt, mit Lampenfieber oder Selbstzweifel umzugehen. (vgl. Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-125-f.) Öffentliches Reden lässt sich trainieren. Dabei sollte man den Vortrag nicht Wort für Wort vom Blatt ablesen, sondern sich nur stichpunktartige Noitizen zu den Hauptaussagen des Vortrags machen und frei sprechen. Für eine lebendige Rede sollte man die Zuhörer anschauen, statt nur auf das Manuskript zu blicken. Eine erfolgreiche Persönlichkeit strahlt dabei Kraft, Zuversicht und Charisma aus. Es gibt Seminare für Rhetorik, Verkaufs- und Führungstraining, um die Teilnehmer darauf vorzubereiten, vor einem größeren Publikum zu sprechen. Es werden praktische Rhetorik-Kenntnisse vermittelt, z. B. zur richtigen Atmung, Betonung, Mimik, Gestik und Körperhaltung, zum Aufbau der Rede. Dabei sollte besonders Wert auf eine gute Einleitung, Überleitung und auf einen passenden Schluss gelegt werden. Die Rhetorik ist für die erfolgreiche Überzeugungsarbeit unverzichtbar. Im digitalen Zeitalter hat sich unsere → Kommunikation gravierend verändert. Sie wurde schnel‐ ler, aber auch manipulativer. Nach Auffassung der US-amerikanischen Psychologin Kimberly D. Elsbach können vier Sprachstile eine Präsentation verderben: 1. Der Schwächling: Wer auf alle kritischen Einwände sofort Änderungen anbietet, ist von seiner Idee nicht überzeugt und wirkt hilflos und unsicher. 2. Der Roboter: Wer seine Rede wortwörtlich vom Manuskript abliest und auf alle Fragen vorbereitete, einstudierte Antworten parat hat, wirkt nicht überzeugend. 3. Der Gebrauchtwagenhändler: Eine aggressive Verkaufsstrategie und unglaubliche Behauptungen wirken abstoßend. 4. Der Almosenempfänger: Wer bei den Kunden bzw. bei den Zuhörern bettelt, um seine Idee bzw. sein Produkt zu präsentieren, wirkt bedürftig. Die potenziellen Kunden sind daran interessiert, was Sie zu bieten haben und nicht daran, Ihnen etwas Gutes zu tun. (Elsbach, 2003, pp.-117-123; vgl. auch Olson, 2017, S.-139) 438 R <?page no="439"?> Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) empfiehlt, in Diskussionsrunden die Teilnehmer einander ausreden zu lassen und Sätze nicht gegenseitig zu ergänzen, denn „beides wird vom Sprecher als latent aggressiv empfunden und hemmt das divergente Denken.“ Monologe sollten vermieden und die Länge der Gesprächsbeiträge begrenzt werden. (vgl. Märtin, 2021, S.-261) →-HAIL Lit.: Ebeling, P.: Rhetorik - der Weg zum Erfolg. München 1990; Ehlers, M.: Rhetorik. Die Kunst der Rede im digitalen Zeitalter. Kulmbach 2018; Elsbach, K. D.: How to pitch a brilliant idea. In: Harvard Business Review, 81 (9), Sept. 2003, pp.-117-123; Franck, N.: Schlüsselkompetenzen für den Beruf. Professionell schreiben und reden, präsentieren und moderieren. München 2020; Häusermann, J.: Konstruktive Rhetorik. Der Dialog als Schlüssel zum erfolgreichen Vortrag. München 2019; Krieger, P./ Hantschel, H.-J.: Praxis-Handbuch Rhetorik. Reden - Gespräche - Konferenzen. Mit großem Übungsteil: Einstufungstests und Trainingsprogramme. Niedernhausen/ Ts. 2001; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Nagler, G.: Die Rhetorik-Matrix. Erfolgreich reden mit neurolingualer Intervention. utb Stuttgart 2018; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs- Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Risikobereitschaft (willingness to take [high] risks): Radikale oder fundamentale Innovationen erzeugen Unsicherheit. Die meisten Beschäftigten eines erfolgreichen Unternehmens verhalten sich risikoavers, „weil ihr Erfolg, d. h. ihre → Karriere und ihr Einkommen, an den Erfolg ihrer → Tätigkeiten geknüpft ist. …“ Dadurch „geht die Wahrscheinlichkeit zurück, dass sie sich auf echte Wagnisse einlassen.“ (Walgenbach, 2014, S. 108) Die mangelnde Risikobereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat auch andere Ursachen, wenn z. B. die finanziellen Anreize fehlen oder sehr gering sind, weil die durch erfolgreiche Experimente und Innovationen erzielten Gewinne lediglich in den Chefetagen landen. „Auch führen bestimmte und in vielen Unternehmungen institutionalisierte Karrieresysteme dazu, dass die Bereitschaft, sich auf Wagnisse einzulassen, reduziert wird. … Die Wahrscheinlichkeit ist gering, dass der Erfolg einer → Innovation - der bei fundamentalen Neuerungen oft Jahre auf sich warten lässt - noch der eigenen Person und den eigenen Aktivitäten zugerechnet wird.“ (Walgenbach, 2014, S. 108) Zu dem Zeitpunkt, an dem sich der Erfolg einstellen könnte, sind die betreffenden Angestellten meist bereits in einer anderen Abteilung oder in einem anderen Betrieb beschäftigt. → Karrieren sind oft mit einem häufigen Stellen‐ wechsel verbunden, entweder innerhalb des Unternehmens (in anderen Abteilungen) oder in anderen Organisationen, Firmen oder Branchen. Wer im Leben Erfolg haben will, muss auch risikobereit sein. „Risiko ist ein Teil des Lebens. Wir leben glücklicher, wenn wir das Restrisiko Unsicherheit als positive Spannung und → Herausforderung akzeptieren.“ (Löhr/ Pramann, 2002, S.-29) Dabei geht es um drei Arten von Risiken: R 439 <?page no="440"?> 1. Gesprächsführung mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und anderen Beteiligten. Neben einem respektvollen Umgang ist auch mutig die eigene Position zu vertreten. 2. einfühlsames → Zuhören, um zu erkennen, was im Unternehmen vor sich geht und was geplant ist; 3. die Art des Handelns. Hierbei muss man kreativ sein und die eigene →-Komfortzone verlassen, „um sich an die neue Realität anzupassen und neue Handlungsmuster auszuprobieren, die möglicherweise besser funktionieren.“ (Covey, ³2018, S.-87) „Risikobereitschaft wird das hervorstechende Merkmal zukünftiger Führungskräfte sein. In gewisser Weise muss jeder in eigener Sache unternehmerisch aktiv werden. Viele werden sich in Netzwerkorganisationen oder riesigen Matrixorganisationen von einem Projekt zum nächsten hangeln - und sie müssen in jedem neuen Projekt einen wertvollen Beitrag leisten.“ (Covey, ³2018, S.-87) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Covey, S. R. mit O. Kannapin: Die 4 effektiven Führungsstrategien. Unter neuen Bedingungen sicher auf Erfolgskurs. Offenbach 2023; Dufourmantelle, A.: Lob des Risikos. Ein Plädoyer für das Ungewisse. Berlin 2018; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Walgenbach, P.: Organisation und Innovation. In: Burr, W. (Hrsg.): Innovation. Theorien, Konzepte und Methoden der Innovationsforschung. Stuttgart 2014, S.-92-116. Risikowahl-Modell: (model of risk taking behavior): auch Erwartung-mal-Wert- Modell (expectation value model): ein → Zielsetzungsmodell. Es wurde 1957 von dem US-amerikanischen Psychologen John William → Atkinson (1923-2003) entworfen. Er unterscheidet zwei Motivgruppen: die Erfolgsmotivierten und die Misserfolgsmo‐ tivierten. Das Risikowahl-Modell besagt, dass unser Verhalten von der subjektiven → Erfolgswahrscheinlichkeit beeinflusst wird. Atkinson untersuchte, wie man sich verhält, wenn man die Möglichkeit hat, verschiedene Schwierigkeitsgrade zu wählen. Die meisten Menschen wählen Aufgaben mit einem mittleren Schwierigkeitsgrad. Hochleistungsmotivierte Personen wählen ein realistisches → Leistungsziel, während niedrigleistungsmotivierte Personen auch Aufgaben wählen, die auf einem unrealisti‐ schen → Anspruchsniveau beruhen, also zu leicht oder zu schwierig für sie sind. Atkinson sieht in der → Leistungsmotivation den Ausgleich von Annäherungs- und Vermeidungstendenzen (ein Modell, das auf „Erwartung mal Wert“ beruht). Es ist ein Entwurf für eine Entscheidungsstrategie im Zusammenhang mit unsicheren oder riskanten Entscheidungssituationen. Dabei wird die Handlungsalternative mit dem größten zu erwartenden Wert bevorzugt. Ob man eine → Leistung in Angriff nimmt oder nicht, hängt davon ab, ob die Hoffnung auf Erfolg besteht oder ob die Furcht vor →-Misserfolg überwiegt. Das Folgegefühl ist entweder Stolz oder Scham. Lit.: Atkinson, J. W.: Motivational determinants of risk-taking behavior. In: Psychological Review, 1957, 64, pp.-359-372; Ders.: An introduction to motivation. Princeton, N. J. 1964; Atkinson, J. W./ Feather, N. T. (Eds): A theory of achievement motivation. New York 1966. Roger-Bannister-Effekt →-Bannister-Effekt 440 R <?page no="441"?> Rollenakkumulation (role accumulation): Sie bedeutet, dass wir je nach Situation unterschiedliche Rollen einnehmen. Das hängt davon ab, wie wir mit bestimmten Anforderungen und Situationen umgehen. Dies kann belastend oder förderlich sein. Arbeit und Privatleben können konträr oder einvernehmlich sein. → Zufriedenheit und gute Laune lassen sich problemlos von einem Lebensbereich in einen anderen übertragen. Auch → Fähigkeiten sind übertragbar. In Konfliktsituationen können die unterschiedlichen Aspekte für einen Ausgleich sorgen. Wenn wir Sorgen in der Firma haben, finden wir Halt in der Familie, und gibt es zu Hause Probleme oder Auseinandersetzungen, kann der Job unser → Selbstwertgefühl aufrecht halten. (Vgl. Olson, 2017, S.-210-f.) Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Rollenvorbild →-Vorbilder Rosenthal-Effekt →-Pygmalion-Effekt Rubikon-Modell (model of Rubikon): benannt nach dem Fluss Rubikon (lat. rubico) in Oberitalien, der den Grenzverlauf zwischen Italien (Umbrien) und Gallien (Gallia cisalpina) markierte. Am 10. Januar 49 v. Chr. überquerte der römische Feldherr und Staatsmann Gajus Julius Cäsar (100-44 v. Chr.) mit 10 Legionen diesen Grenzfluss. Cäsars Überschreitung führte zum Bügerkrieg gegen Pompeius, wodurch Cäsar an die Macht gelangte. »Den Rubikon zu überschreiten« bedeutet den entscheidenden Schritt zu tun, eine schwere → Entscheidung zu treffen. Das „Rubikon-Modell“ wurde 1987 von den Motivationspsychologen Heinz Heckhausen (1926-1988) und Peter M. Gollwitzer (*1950) entwickelt. Es ist ein Modell der Handlungsphasen und untersucht, wie der Mensch von einer ungenauen Bedürfnis- und Wunschformulierung zu einer zielgerichteten Handlung gelangt. Es dient also zur Entscheidung und Steuerung von Willenshandlungen. Der Handlungsprozess wird in vier aufeinanderfolgende Phasen mit unterschiedlichen Teilaufgaben untergliedert. In jedem dieser Entwicklungsstufen erfolgen verschiedene erkenntnismäßige Prozesse. Die einzelnen Phasen lauten: 1. Abwägephase oder Vor-Entscheidungsphase (prädezisionale Motivationsphase). Der Motivationsprozess beginnt zunächst mit einem Wunsch oder einem Bedürf‐ nis. In diesem Stadium geht es darum, verschiedene Handlungsmöglichkeiten zu finden und miteinander zu vergleichen. Der Abschluss dieser Phase wird als „Überschreiten des Rubikon“ bezeichnet. Daraus wird eine Zielintention abgeleitet, d. h. die Entscheidung für eine Absicht. Aus dem Wunsch ist eine konkrete Handlungsabsicht geworden. Der „Rubikon“ bildet den Übergang von der → Pla‐ nung zur Realisierung. Der Begriff „Rubikon-Überschreitung“ bedeutet hierbei die Zäsur, in der eine Intentionsbildung liegt und in der die Auswahl aus den Handlungsmöglichkeiten von der Realisierung der gewählten Alternative klar getrennt wird. R 441 <?page no="442"?> 2. Planungsphase (präaktionale Volitionsphase), auch Vor-Handlungsphase (imple‐ mentation intentions): Eine allgemeine Zielintention wird in konkrete Realisie‐ rungspläne umgesetzt (Realisierungsintentionen). In diesem Stadium werden konkrete Handlungsschritte geplant. Die Absicht muss mit Hilfe geeigneter erkenntnismäßiger Prozesse gegen mögliche andere Intentionen abgeschirmt werden, die die Ausführung dieser Handlung behindern würden. 3. Handlungsphase (aktionale Volitionsphase): In dieser Entwicklungsstufe wird die geplante Handlung, die der → Zielerreichung dient, durchgeführt. Dabei gilt es, flexibel auf neue Anforderungen oder Situationen zu reagieren. Diese Phase endet mit dem erfolgreichen Abschluss der Handlung und dem Erreichen des →-Ziels. 4. Bewertungsphase (postaktionale Motivationsphase), auch als Nach-Handlungs‐ phase bezeichnet: In diesem abschließenden Schritt werden die Handlungser‐ gebnisse beurteilt. Es ist ein Vergleich zwischen dem Gewünschten und dem Erreichten. Dabei kommt es zu einer Neubewertung von Erwartung und Wert hinsichtlich der Zielintention. Dabei wird auch geprüft, ob weitere Handlungen zur Zielerreichung erforderlich sind, falls die Handlung misslang. Danach kann ein neuer Handlungsprozess durchgeführt werden. Das Rubikonmodell hat sich bewährt, denn es wurde durch Experimente mehrfach bestätigt. Seine Bedeutung liegt darin, dass damit eine erfolgversprechende Ausgangs‐ basis für die empirische Analyse der funktionalen Unterschiede zwischen Auswahl- und Realisierungsphasen entwickelt wurde. (vgl. Rudolph, ³2013, S. 159-162) Die Psy‐ chologin Maja Storch (*1958) „hat dieses Modell um eine fünfte Komponente ergänzt. Es handelt sich dabei um unsere unbewussten Bedürfnisse, die eine grundlegende Rolle spielen bei der Entscheidung, welche Zielvorstellungen wir auswählen.“ (Willmann, 2015, S.-102) Lit.: Heckhausen, H.: Perspektiven einer Psychologie des Wollens. In: Heckhausen, H./ Gollwit‐ zer, P. M./ Weinert, F. E. (Hrsg.): Jenseits des Rubikon: Der Wille in den Humanwissenschaften. Berlin, Heidelberg, New York, Tokio 1987, S. 121-142; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; Rudolph, U., unter Mitarbeit von A. Körner und T. Schott: Motivationspsychologie kompakt. Weinheim/ Basel ³2013; Storch, M./ Cantieni, B./ Hüther, G./ Tschacher, W.: Embodiment. Die Wechselwirkung von Körper und Psyche verstehen und nutzen. Bern ²2010; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Rückschlag →-Misserfolg Ruhm: (glory, fame): guter Ruf, → Reputation, Ansehen in Verbindung mit Lob, Preis und Ehre. Seit der Antike gilt Ruhm als Nachweis einer besonderen → Leistung. Der französische Schriftsteller Maurice Joly (1829-1878) verfasste bereits 1867 ein „Handbuch des Aufsteigers“. Darin beschreibt er den Weg zu Ruhm und Macht. Der Psychoanalytiker Otto Rank (1884-1939) veröffentlichte 1932 seine Schrift „Art und artist. Creative urge and personality development“. Die deutsche Ausgabe erschien 442 R <?page no="443"?> 2000 unter dem Titel: „Kunst und Künstler. Studien zur Genese und Entwicklung des Schaffensdranges“. Darin untersucht er das Verhältnis von „Erfolg und Ruhm“. Der Ruhm bezieht sich mehr auf die äußere Anerkennung und gilt „als der glanz‐ vollste Erfolg“ und ist prächtiger als Ehre, denn „Ehre wurde nie mit Unsterblichkeit in Verbindung gebracht.“ (Meck/ Landes, 2004, S. 28 f.) Ehre bezieht sich lediglich auf das aktuelle Ansehen oder auf die Wertschätzung einer Person. Ruhm wird durch eine hervorragende, außergewöhnliche Leistung erworben, womit ein hohes Ansehen verbunden ist. Für den Ruhm sorgen Vermittlungsinstanzen, wie Kritiker, Medien, Museen, Galerien, die kollektive Rezeption durch das Publikum. Die Rezeption des Künstlers, Erfinders, Wissenschaftlers u. a. unterliegt aber dem Zeitgeist. Wer früher berühmt war, kann heute vergessen sein. Zur Ruhmbildung tragen vier Merkmale bei: 1. → Exzellenz, z. B. das außergewöhnliche Kunstwerk, die überragende Leistung, Erfindung, Entdeckung o. ä. Dies beeindruckt die Rezipienten. „Sowohl auf kör‐ perliche als auch auf geistige Überlegenheit eines anderen sind viele Reaktionen denkbar: Das Konkurrenzempfinden wird angestachelt oder man fühlt sich klein, hat Angst, ist neidisch oder bewundert, will nachahmen oder sich unterordnen.“ (Thiele-Dohrmann, 2000, S. 253) Ruhm kann auch das Streben nach → Macht und Herrschaft bedeuten und erzeugt bei vielen Menschen, die nicht erfolgreich sind, →-Neid. 2. das Reizvolle. Es bezieht sich nicht nur auf berühmte Personen, sondern auch auf künstlerische Leistungen. 3. das Herrschende 4. das Irrationale. Es bezieht sich auf die → Rezeption, auf die Urteilskraft der Massen, z.-B. wie sie das Charisma eines Führers beurteilen. (vgl. Thiele-Dohrmann, 2000) Die moderne Form des Ruhms ist der Celebrity-Zeitgeist, die Berühmtheit, Prominenz und erfolgreiche Vermarktung junger Künstler, Youtube-Stars, Start-ups u. a. Der Aufmerksamkeitsfaktor in TV-Shows, Talkshows und Gameshows ist meist nur von kurzer Dauer. Diese Stars sind meist nicht berühmt, sondern nur bekannt. Lit.: Joly, M.: Das Handbuch des Aufsteigers. München/ Zürich 2004; Lange-Eichbaum, W./ Kurth, W.: Genie, Irrsinn und Ruhm. Geniemythos und Pathographie des Genies, 7.-Aufl., München/ Basel 1979; Reprint-Ausgabe: Frechen, o. J. [2000]; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Rank, O.: Art und artist. Creative urge and personality development. New York 1932; dt. Ausg.: Kunst und Künstler. Studien zur Genese und Entwicklung des Schaffensdranges, hg. von Hans-Jürgen Wirth unter Mitarbeit von Ludwig Janus u.-a. (= Bibliothek der Psychoanalyse, hg. von Hans-Jürgen Wirth), Gießen 2000; Thiele-Dohrmann, K.: Ruhm und Unsterblichkeit. Ein Menschheitstraum von der Antike bis heute. Weimar 2000. Ruhmsucht →-Geltungsstreben R 443 <?page no="444"?> S Säge schärfen →-Selbsterneuerung Satisficer: Satisfiszierungsprinzip (satisficing-principle); auch Satisficing-Strategie (satisficing-strategy): Es ist das Prinzip der zufriedenstellenden Alternative, ein Be‐ friedigungsprinzip, das nicht dem Maximierungsbzw. Optimierungsprinzip folgt. Es wurde 1957 von dem US-amerikanischen Informatiker und Wirtschaftswissenschaftler Herbert Alexander Simon (1916-2001) entwickelt. Dabei handelt es sich um eine grundlegende Entscheidungsheuristik, die besagt, wenn eine zufriedenstellende Alter‐ native gefunden ist, wird der Entscheidungsprozess abgebrochen. Das Satisfiszierungs‐ prinzip ist ein Ausweg aus einer unübersichtlichen Entscheidungssituation. Es geht hierbei nicht darum, das Maximum, die bestmögliche → Entscheidung zu treffen. »Satisficer« sind mit einem Ergebnis zufrieden, das gut genug ist. Sie finden in dem Erreichten die Befriedigung eines Anspruchs, die Erfüllung einer Verpflichtung, womit das Erreichte den Anforderungen genügt. Simon unterscheidet Satisficer und → Maximizer. Satisficer sind optimistischer, haben ein höheres → Selbstwertgefühl und sind mit ihrem Leben zufriedener als Maximizer. (vgl. Simon, 1957; Schwartz et al., 2002, pp. 1178-1197) Die → Informationsflut führt oft zu einer Überforderung der menschlichen Informationsverarbeitungskapazität, so dass nur ein Teil der Quellen ausgeschöpft wird, der uns zur Verfügung steht. Diese Selektion beruht auch auf dem Satisficing-Prinzip. Dieses Verhalten erspart kognitive Anstrengungen und ist weniger anstrengend als Maximierungsverhalten. Der eingeschränkten Informationsverarbei‐ tungskapazität entspricht die Suche nach zufriedenstellenden Lösungen besser als die Optimierungsstrategie. (vgl. Brander et al. ²1989, S.-117) Lit.: Brander, S./ Kompa. A./ Peltzer, U.: Denken und Problemlösen. Einführung in die kognitive Psychologie (WV-Studium; Bd. 131). Opladen ²1989; March, J, G,/ Simon, H. A.: Organizations. New York 1958; Schwartz, B./ Ward, A./ Monterosso, J./ Lyubomirsky, S./ White, K. & Lehman, D. R.: Maximizing versus satisficing: Happiness is a matter of choice. In: Journal of Personality and Social Psychology, 83, 2002, pp. 1178-1197; Simon, H. A.: Models of man. New York 1957. Scheinerfolg →-Pseudo-Erfolg; →-Pyrrhussieg Scheitern →-Misserfolg Schwierigkeitsgesetz der Motivation (difficulty law of motivation): Es gehört zu den Optimierungsprinzipien der → Motivation und besagt, dass schwierige Aufgaben den Menschen zu einer Steigerung seiner Motivation veranlassen. Mit der Schwierigkeit der Aufgabenstellung wachse auch der Wille, dieses Problem zu lösen. Dieses Gesetz wurde von dem deutschen Arzt und Psychologen Narziß Kaspar → Ach (1871-1946) begründet. Ach wies auf das besondere → Energiepotenzial des Willens hin, denn der Wille ermögliche es, die Handlungsziele auch gegen Widerstände und Hemmnisse <?page no="445"?> über längere Zeit hinweg zu verfolgen. Auch Andreas Hillgruber (1882-1946) hatte dieses Problem erkannt. Ähnlichkeiten finden sich in neueren Modellen zur → An‐ strengungskalkulation sowie in Wulf-Uwe Meyers → „Konzept von der eigenen Begabung“ (1984), das auch als „Selbstkonzept eigener Fähigkeit“ bezeichnet wird. Große Belastungen führen bei erfolgsorientierten, zielstrebigen Persönlichkeiten nicht unweigerlich zum Zusammenbruch, sondern mitunter zu einer erstaunlichen Leistungssteigerung. Dieses → Energiepotenzial ermöglicht es, unser → Ziel gegen alle Widerstände über längere Zeit hinweg zu verfolgen. Diese Triebkraft wirkt auch gegen Ermüdungserscheinungen. Der Arzt und Psychoanalytiker Kurt Robert Eissler (1908-1999) bemerkt dazu: „Das Rätsel des Genies ist, dass die scheinbar fürchterlichs‐ ten Belastungen und Deformierungen seiner Persönlichkeit nicht zum krankhaften Zusammenbruch führen, sondern den Acker bilden, aus dem höchste Werte sprossen.“ (Eissler, 1975. In: Kraft, 1984, S.-24) Lit.: Ach, N. K.: Über die Willenstätigkeit und das Denken. Göttingen 1905; Ders.: Über den Willensakt und das Temperament. Leipzig 1910; Ders.: Analyse des Willens. In: Abderhalden, E. (Hrsg.): Handbuch der biologischen Arbeitsmethoden, 6. Bd., Berlin 1935; Ders.: Zur neueren Willenslehre. In: Bericht, 15. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie. Jena 1936; Eissler, K. R.: Prinzipielles zur Psychoanalyse des Genies. In: Jahrbuch für Pychoanalyse, 8, 1975, S.-7-47; zitiert in: Kraft, H. (Hrsg.): Psychoanalyse, Kunst und Kreativität heute. Die Entwicklung der analytischen Kunstpsychologie seit Freud. Köln 1984; Hillgruber, A.: Fortlaufende Arbeit und Willensbetätigung. Untersuchungen zur Psychologie und Philosophie 1, 1912, Heft 6; Rheinberg, F.: Motivation (Grundriss der Psychologie. Eine Reihe in 22 Bänden, hg. von H. Selg und D. Ulich, Bd.-6; Urban-Taschenbücher; Bd.-555), Stuttgart/ Berlin/ Köln ³2000. Scoreboard: Anzeigetafel; eine Ergebnistabelle, die die → Leistungen der Mitarbei‐ terinnen und Mitarbeiter erfasst und ein aussagekräftiges → Feedback liefert. Das Scoreboard ist „ein überzeugendes Mess-System“ für „glasklare Erfolgsmessungen.“ (Covey, 2018, S. 349 f.) Es enthält den strategischen → Plan und die wichtigsten Ziele für alle Beschäftigten eines Unternehmens. Dazu müssen in den Arbeitsgruppen exakte Maßstäbe für den Erfolg festgelegt werden. Die Beschäftigten, die beurteilt werden sollen, müssen an der Entwicklung dieser Ergebnistabelle für ihre Leistungen beteiligt werden. Das Scoreboard muss die Kriterien reflektieren, die in das → Leitbild, die Werte und die Strategie des Unternehmens integriert wurden. Dadurch wird gewährleistet, dass die Mitarbeiter dauerhaft auf die wichtigsten Ziele des Unterneh‐ mens ausgerichtet bleiben. Außerdem sind sie für ihre Leistungen verantwortlich und können auch dafür zur Rechenschaft gezogen werden. (vgl. Covey, 2018, S. 296) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Das Scoreboard entfaltet eine ungeheure Motivationskraft. Es ist ein Bild von der Wirklichkeit, dem man sich nicht entziehen kann. Davon hängt der strategische Erfolg ab.“ (Covey, 2018, S. 350) Die Pläne und das Timing müssen genau darauf abgestimmt werden. Die Unternehmensziele bzw. die Ziele des Teams sind S 445 <?page no="446"?> exakt festzulegen. Anschließend werden diese Messgrößen visuell dargestellt. Covey empfiehlt folgende Durchführung: 1. Listen Sie Ihre obersten Prioritäten oder »absolut wichtigen Ziele« auf - diejeni‐ gen, die Ihr Team unbedingt erreichen muss. 2. Entwickeln Sie für jedes dieser Ziele ein Mess-System in Form eines Scoreboards. Es sollte drei Elemente enthalten: 2.1. Aktueller Wert: Wo stehen wir im Augenblick? 2.2. Zielwert: Wo müssen wir hinkommen? 2.3. Zieltermin: Bis wann müssen wir das →-Ziel erreicht haben? 3. Das Scoreboard muss für alle Beschäftigten gut sichtbar angebracht werden. Diese sollten täglich oder zumindest wöchentlich den aktuellen Punktestand überprüfen. Dazu sollten auch Meetings einberufen werden, auf denen ungelöste → Probleme geklärt werden. (vgl. Covey, 2018, S.-351) Das Scoreboard kann in Form eines Balken- oder Kreisdiagramms, einer Kurve oder eines Gantt-Diagramms gestaltet werden. Es kann aber auch aussehen wie ein Thermometer, ein Tacho oder eine Skala. →-To-do-Liste; →-Vision-Board Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018. sekundäre Größe (secondary variable): Dieser Begriff wird von dem US-amerikani‐ schen Managementexperten Stephen R. → Covey (1932-2012) verwendet und steht für den äußeren Erfolg. Äußere Symbole des Erfolgs sind Beliebtheit, Titel, Stellung, Ansehen, →-Reichtum und Ehre. Sie orientieren sich auf ein ichbezogenes, ganz dem Genuss verschriebenes Leben. (vgl. Covey, ³2018, S. 10) Covey unterscheidet zwischen →-primärer und sekundärer Größe. Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018. Selbstachtung →-Selbstwertgefühl Selbstaktualisierung →-Selbstverwirklichung Selbstakzeptanz →-Selbstwertgefühl Selbstbefähigung →-Konzept von der eigenen Begabung; →-Selbstoptimierung Selbstbekräftigung →-Selbstoptimierung Selbstbeobachtung →-Selbstreflexion Selbstbestätigung (self-affirmation): auch Selbstanerkennung, Selbstbejahung, Selbst‐ bekräftigung, Selbstbestärkung, Selbstermunterung, Selbstermutigung. Gedanken, die das eigene Erleben und Handeln reflektieren; das Denken und Verhalten ist auf die eigene 446 S <?page no="447"?> Person, auf die eigene Lebensgestaltung gerichtet. Eine erfolgreiche Selbstbestätigung hat fünf Merkmale: 1. Sie ist persönlich, d.-h. sie steht in der ersten Person. 2. Sie ist positiv, vermeidet negative Formulierungen. 3. Sie ist in der Gegenwartsform abgefasst und beinhaltet konkrete Aufgaben und Tätigkeiten. 4. Sie ist visuell. Wir haben eine klare Vorstellung davon. 5. Sie ist emotional. Sie weckt in uns starke Gefühle. (vgl. Covey, ³2018, S.-29) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018. Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory: SDT): Sie wurde 2000 von den US-amerikanischen Psychologen Edward L. Deci (*1942) und Richard M. Ryan (*1953) entwickelt und beinhaltet drei universelle psychologische Grundbedürfnisse: 1. Streben nach →-Kompetenz 2. Streben nach sozialer Eingebundenheit 3. Streben nach Autonomie Nach dieser Theorie hängt die → Motivation für ein bestimmtes Verhalten davon ab, inwieweit diese drei psychologischen Grundbedürfnisse befriedigt werden können. Da‐ bei wird die Motivation als eine Größe aufgefasst, die nicht nur quantitativ das Interesse an der Ausübung des betreffenden Verhaltens beschreibt, sondern die auch jeweils qua‐ litativ unterschiedliche Ausprägungen besitzt. Diese äußern sich in dem zugehörigen Ausmaß an Kreativität, Problemlöseverhalten und → Durchhaltevermögen sowie dem damit einhergehenden → Wohlbefinden. Frustration als Versagung der Befriedigung der psychologischen Grundbedürfnisse führt dabei je nach ihrer Art und Dauer zu unterschiedlichen Einschränkungen der Motivation für das betreffende Verhalten. Die Folgen reichen dabei von einfacher Verhaltensänderung über die Entwicklung von Ersatzbedürfnissen bis hin zu selbstzerstörerischen Handlungen oder völliger Antriebslosigkeit. Damit verbunden sind aber stets Einbußen an Verhaltensqualität, Wohlbefinden und Gesundheit. Die Selbstbestimmung statt Fremdbestimmung wird von den meisten Menschen als Befreiung erlebt, auch wenn damit ökonomische Unsicherheit verbunden ist. „Sie bewerten ihr eigenes Leben positiver, wenn sie ihre Talente kreativ entfalten und sich als aktive → Gestalter ihres Lebens verstehen können.“ (Fenner, 2019, S.-223) Lit.: Deci, E. L./ Ryan, R. M.: Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York 1985; Dies.: The general causality orientations scale: Self-determination in personality. In: Journal of Research in Personality, 19, 1985, pp.-109-134; Dies.: The „what“ and „why“ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. In: Psychological Inquiry 11 (4), 2000, pp.-227-268; Fenner, D.: Selbstoptimierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss. (utb 5127) Tübingen 2019; Parker, S. L./ Jimmieson, N. L. & Amiot, C. E.: Self- S 447 <?page no="448"?> determination as a moderator of demands and control. In: Journal of Vocational Behavior 76 (1), 2010, pp.-52-67; Ryan, R. M./ Deci, E. L.: Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. Department of Clinical and Social Sciences in Psychology. University of Rochester. Rochester, NY/ USA 2000. Selbstbeurteilung →-Selbstreflexion Selbstbewertung →-Selbstreflexion Selbstbewusstsein →-Selbstwertgefühl Selbstbild (self-image): Selbstwahrnehmung, Bewertung der eigenen Auffassungen, Überzeugungen, → Fähigkeiten und Fertigkeiten, Gefühle und Wunschvorstellungen, die sich durch Selbstbeobachtung (Introspektion) sowie durch Fremdwahrnehmung (Reaktion der Umwelt) bildet. Das Selbstbild steht in enger Beziehung zur intraperso‐ nalen Intelligenz, zur „Fähigkeit, sich selbst zu verstehen, ein lebensgerechtes Bild der eigenen Persönlichkeit - mitsamt ihren Wünschen, Ängsten und Fähigkeiten - zu ent‐ wickeln und dieses → Wissen im Alltag zu nutzen.“ (Gardner, 2002, S. 57). Die Überein‐ stimmung von Selbstbild und Wunschbild sowie von Selbstbild und Fremdbild bilden eine wesentliche Voraussetzung für die Leistungsfähigkeit und für die interpersonale Intelligenz. Der US-amerikanische Psychologe Donald W. MacKinnon (1903-1987) stellte in einer Reihe von Persönlichkeitstests fest, dass seine erfolgreichsten Probanden ein positives Selbstbild hatten und, ohne auf die Meinung anderer zu achten, sich ihre eigenen Ziele steckten und diese auch verwirklichten. Unser Bild von uns selbst steht auch in enger Verbindung mit Selbstachtung und Selbstbewusstsein, denn es dient dem Bewusstsein der eigenen Identität im Wechsel mit äußeren Bedingungen. Nach Erfolg strebende Personen besitzen meist eine realitätsgerechte → Selbsteinschätzung bzw. entwerfen von sich ein zielorientiertes Selbstbild, das wegweisend und anspornend wirkt. (vgl. Schuler/ Görlich, 2007, S. 15). Ein negatives Selbstbild wirkt dagegen kreativitätshemmend, weil es das Selbstvertrauen untergräbt. Die US-amerikanische Psychologin Deborah A. Olson ist der Auffassung: „Unser Selbstbild bildet das Zentrum unseres Seins. Wer erfolgreich sein will, sollte sich also Gedanken darüber machen, wie er eine Selbstwahrnehmung entwickeln kann, die zutrifft und ihn unterstützt.“ (Olson, 2017, S. 54) Unser Selbstbild kann positive oder negative Folgen haben. Wie wir uns selbst sehen, danach beurteilen wir auch unsere Möglichkeiten. Dabei ist es wichtig, die eigenen Stärken, Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten zu analysieren, denn eine ehrliche, schonungslose Selbsteinschätzung hilft uns dabei, unsere Stärken und Schwächen zu erkennen. Es kommt darauf an, die positiven Begabungen weiterzuentwickeln und die Unzulänglichkeiten zu überwinden. Wer seine Fähigkeiten richtig einschätzt, ist auch eher in der Lage, auf Erfolge der Vergangenheit aufzubauen. Dies erhöht das Selbstwertgefühl. Wo liegen unsere Stärken? „Die Positive Psychologie definiert eine Stärke als Kombination aus → Talent, Wissen und Fähigkeiten, die das Potenzial für Bestleistungen in sich trägt, sofern wir diese Qualitäten kultivieren. Deshalb ist es wichtig, herauszufinden, wo unsere 448 S <?page no="449"?> Talente liegen, sie in unser Selbstbild zu integrieren und unser → Verhalten darauf abzustimmen.“ (Olson, 2017, S.-55) Die US-amerikanische Psychologin Carol Dweck (*1946) unterscheidet zwei Arten von Selbstbildern: 1. Statisches Selbstbild: Die Auffassung, dass Intelligenz, Begabung und Fähigkeiten einem gegeben sind oder nicht. 2. Dynamisches Selbstbild: Es beruht auf der Überzeugung, dass sich die eigenen Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten während des ganzen Lebens weiterentwickeln lassen. Das Lernen, die Aneignung neuen Wissens sollte als ein lebenslanger Prozess betrachtet werden. Persönlichkeiten mit einem dynamischen Selbstbild sind meist kreativer und erfolg‐ reicher. Sie können auch Rückschläge und → Misserfolge besser verkraften. Um Erfolg zu haben und erfolgreich zu bleiben, ist es wichtig, sich ständig weiterzubilden, aber nicht nur auf einem begrenzten Fachgebiet, sondern auch interdisziplinär, mög‐ lichst sogar multidisziplinär, denn Erfolg beruht auch auf einer großen Wissensbasis. Kenntnisse aus anderen Bereichen und Fachgebieten fördern zudem das divergente, assoziative Denken. Im Prozess der Analogiebildung wird z. B. vorhandenes Wissen auf Grund einer Ähnlichkeitsbeziehung auf neue Situationen übertragen (Wissenstrans‐ fer), um aus einer ungewohnten Perspektive neue Lösungsmöglichkeiten zu erhalten. Wissbegierige Persönlichkeiten sind offener für neue Erfahrungen und strukturelle Veränderungen, sind belastbarer und haben mehr → Selbstvertrauen. „Ein positives Selbstbild gehört zu den stärksten Motivationsfaktoren, über die wir verfügen.“ Es wird vermutet, dass wir „multiple Selbste“ haben, die sich abhängig vom Kontext zeigen. (vgl. Olson, 2017, S.-56) Lit.: Dweck, C.: Mindset. Changing the way you think to fulfil your potential. Hachette/ UK 2017; Dies.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Gardner, H.: Intelligenzen. Die Vielfalt des menschlichen Geistes. Stuttgart 2002; MacKinnon, D. W.: Personality and the realization of creative potential. In: American Psychologist, 20, 1965, pp.-273-281; dt. Fassung: Persönlichkeit und Realisierung kreativen Potentials. In: Ul‐ mann, G. (Hrsg.): Kreativitätsforschung. Köln 1973, S. 164-179; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Schuler, H./ Görlich, Y.: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung in Innovation. (Praxis der Personalpsychologie. Human Resource Management kompakt, hg. von Heinz Schuler, Rüdiger Hossiep, Martin Kleinmann und Werner Sarges, Bd.-13). Göttingen, Bern, Wien, Toronto, Seattle, Oxford, Prag 2007. Selbstbildung → Weiterbildung Selbstdenker (self-thinker): → Innovation und Wertschöpfung gehen vor allem von Selbstdenkern aus, die unabhängig und unternehmerisch denken. „Der digitale Wandel wird nicht von Menschen beflügelt, die den Weg des geringsten Widerstands gehen“, sondern vor allem von Mitarbeitern, Managerinnen und Managern, die „nachdenken, S 449 <?page no="450"?> vorausdenken und sich und ihr Verhalten reflektieren. Sie leiden auch weniger unter →-Stress, fühlen sich glücklicher und stoßen bereitwilliger Veränderungen an.“ (Märtin, 2021, S. 66 f.) „Die Wissensgesellschaft braucht Menschen, die selbst denken und → Verantwortung für sich, ihr Leben und die Welt übernehmen.“ (Märtin, 2021, S.-68) Lit.: Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. Selbstdisziplin (self-discipline): auch Selbstkontrolle, Selbstbezwingung, Selbsterzie‐ hung, Selbstüberwindung. „Selbstdisziplin ist die → Fähigkeit, den eigenen Willen, die Gedanken und das Verhalten zu kontrollieren.“ (Löhr/ Pramann, 2002, S. 29) Um erfolgreich zu werden, muss man Prioritäten setzen und zwischen Wichtigem, Dring‐ lichem und Unwichtigem unterscheiden, also das Wichtige zuerst erledigen, sich nicht in Details verlieren, die → Informationsflut beherrschen und das → Ziel nicht aus den Augen verlieren. Selbstdisziplin erfordert → Ausdauer, → Selbstmotivation, → Willenskraft und → Durchhaltevermögen, um nicht kurz vor dem Ziel aufzugeben. „Der eigentliche Schlüssel zum Erfolg ist die Selbstdisziplin“ und „Beharrlichkeit ist gelebte Selbstdisziplin.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S. 220 f.) Sie verstärkt auch das →-Selbstwertgefühl. Für die → Zielsetzung sollte ein detaillierter → Plan entwickelt werden, der darüber Auskunft gibt, wie dieses Ziel erreicht werden soll. Der Terminplan muss den Hand‐ lungsfortschritt und den Erfüllungsstand widerspiegeln. Er sollte den Veränderungen angepasst und durch neue Informationen ergänzt werden. Um die Selbstdisziplin zu steigern, wird folgende Vorgehensweise empfohlen: 1. Eine klare Zielstellung, → Ausdauer und → Motivation, um das Ziel zu erreichen. „Um → Disziplin aufzubringen, ist es enorm wichtig, dass man weiß, wofür man etwas tut.“ (Fischer, 2019, S.-65) 2. Die großen Aufgaben in kleine Schritte, in Etappenziele oder Zwischenziele untergliedern. 3. → Ablenkungen vermeiden oder auf ein Mindestmaß beschränken. „Disziplin ist im Prinzip das, was übrig bleibt, wenn wir alle Ablenkungen abziehen.“ (Fischer, 2019, S.-65) 4. Selbstverpflichtungen: Wenn man sich zu einem Ziel, das man erreichen möchte, verpflichtet, am besten öffentlich, stärkt dies die Selbstdisziplin, weil es den meisten Menschen peinlich ist, sich vor ihren Freunden, Mitarbeitern, Bekannten oder vor ihren Angehörigen einzugestehen, dass sie das gestellte Ziel nicht errei‐ chen werden. Durch die Selbstverpflichtung steigt die Motivation. Man strengt sich mehr an und lässt sich dadurch auch weniger ablenken, weil man das Ziel unbedingt erreichen will. (vgl. Fischer, 2019, S.-66) Selbstbeherrschung und Selbstdisziplin sind auch „das Fundament für gute Beziehun‐ gen zu anderen.“ (Covey, 2019, S.-214-f.) →-Disziplin; →-Eisenhower-Prinzip 450 S <?page no="451"?> Lit.: Anderson, M.: Das Wesen des Erfolgs. Innsbruck 2008; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Tracy, B.: Keine Ausreden! Die Kraft der Selbstdisziplin. Offenbach 2011; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Selbsteinschätzung (self-assessment): auch Selbstbewertung, Selbstbeurteilung (selfevaluation), Selbstwahrnehmung (self-perception). Sie hat folgende Merkmale: 1. ein ausgeprägtes →-Selbstwertgefühl; 2. ein gering ausgeprägter Neurotizismus, d. h. eine geringe Neigung zu Erlebnis- und Verhaltensweisen, die für neurotische Störungen charakteristisch sind bzw. die eine Neurose hervorrufen. Dabei darf man sich selbst nicht als verletzlich wahrnehmen. 3. eine stark ausgeprägte →-Selbstkontrolle 4. eine hohe →-Selbstwirksamkeit (vgl. Olson, 2017, S.-210-f.) Selbsteinschätzung bedeutet auch, die eigenen → Fähigkeiten, Stärken und Schwächen realistisch, möglichst schonungslos einzuschätzen und sich weiterzuentwickeln. „Jeder hat Stärken und Schwächen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, die eigenen Schwä‐ chen zu verstehen und sie erfolgreich auszugleichen. Personen, denen es an dieser Fähigkeit mangelt, haben chronisch →-Misserfolg.“ (Dalio, 2019, S.-476) Bei einer positiven Selbstbewertung wirkt sich das Arbeitsleben günstig auf das Privatleben aus und umgekehrt. Ist sie negativ, können beide Bereiche darunter leiden. Personen, die eine hohe Selbstbewertung besitzen, setzen sich höhere → Ziele und suchen größere Herausforderungen. Sie fordern mehr von sich, entwerfen Pläne und Projekte. Das kann zu einem übertriebenen Engagement führen. → Workaholics sind leichter anfällig für ein → Burn-out-Syndrom als andere. Wer sich selbst und seine Ziele gut kennt, kann seine Zeit besser managen. Wenn wir uns sowohl im Beruf als auch privat stark engagieren, treten eher Erschöpfungszustände auf. (→ Work-Life- Balance) Der Wegbereiter der modernen Managementlehre Peter F. → Drucker (1909-2005) ist der Auffassung: „Selbsteinschätzung ist die erste Handlungsanforderung für → Lead‐ ership: ständig neu fokussieren, ständig neu scharf stellen, nie wirklich zufrieden sein. … Selbsteinschätzung kann und sollte gute Absichten und Fachwissen in effektives Handeln verwandeln - nicht nächstes Jahr, sondern morgen früh.“ (Drucker, 2009, S.-31-f.) Selbsteinschätzung bedeutet auch, sich seiner eigenen Größe und → Leistung bewusst zu sein, denn „nur wer mit sich selbst wertschätzend umgeht, nur wer die eigene Größe sehen und würdigen kann, kann auch die Stärken und Verdienste anderer schätzen. … Nur wer sich selbst als wertvoll und einflussreich erlebt, erhält positive Resonanz.“ Das ist auch „der Ausgangspunkt, um Einfluss für das eigene S 451 <?page no="452"?> Anliegen zu gewinnen. … Jeder große Erfolg, jedes herausragende → Talent muss von der Person selbst in einen angemessenen Kontext gestellt und in angemessener Form vermittelt werden. Die Deutung der eigenen Größe lässt sich nicht an andere delegieren.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-60-63) →-Selbsterkenntnis; →-Selbstreflexion Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Drucker, P. F.: The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: Participant workbook. San Francisco 1999; Drucker, P. F. mit Jim Collins, Philip Kotler u.a.: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Weinheim 2009; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Stern, G. J.: The Drucker Foundation Self-Assessment Tool: Process guide. San Francisco 1999. Selbstentfaltung → Selbstentwicklung → Selbsterneuerung → Selbstverwirkli‐ chung Selbstentwicklung (self-development): auch Selbstbefähigung, Selbstbildung, Selbst‐ entfaltung, Selbstvervollkommnung. Es ist die Arbeit an sich selbst, das → Bewusst‐ werden und Verstehen des eigenen Denkens und Handelns, um sein persönliches Wachstum zu fördern. „Um das eigene Selbst zu entwickeln, empfiehlt es sich, bei den persönlichen Stärken anzusetzen.“ Allerdings besitzen wir oft keine klare Vorstellung davon, „wo unsere Talente liegen, weil wir nie eine Chance hatten, sie zu erproben.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 226 f.) Die meisten Menschen nutzen nur einen geringen Teil ihrer Anlagen, Begabungen, Talente und → Fähigkeiten. Sie bleiben zeit ihres Lebens weit unter ihren Möglichkeiten und erkennen nicht, was sie alles leisten könnten. Man muss eine →-Vision und ein →-Ziel im Leben haben. →-lebenslanges Lernen; →-Selbstdisziplin; →-Selbstkonzept Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014. Selbsterkenntnis (self-awareness): auch Selbsterfahrung; das Herausfinden der eige‐ nen Persönlichkeitsstrukturen, der eigenen Möglichkeiten und Grenzen, die kritische Hinterfragung der individuellen Bedürfnisse, Wünsche und Ziele; ein Prozess der Selbstfindung oder Selbstbesinnung, der aber auch seine Grenzen hat, denn unsere Selbsteinschätzungen (und unsere Einschätzungen von anderen) sind „tendenziell hochgradig ungenau.“ Psychometrische Tests seien deutlich zuverlässiger. (vgl. Da‐ lio, 2019, S. 263) Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021) ist der Auffassung: „Selbsterkenntnis ist der erste Schritt, den wir tun müssen, um flow zu einer Komponente unseres ganzen Lebens zu machen. … Wenn man nicht bereit ist, psychische Energie in die innere Realität des eigenen Bewusstseins zu investieren, … verliert man die Herrschaft über das eigene Leben und wird am Ende zu einer Marionette der Umstände.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-249-f.) 452 S <?page no="453"?> Lit.: Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Frank, M.: Selbstbewusstsein und Selbsterkenntnis. Essays zur analytischen Philosophie der Subjektivität. Stuttgart 1991. Selbsterneuerung (self-renewal): auch Erneuerung; Verbesserung, Neugestaltung. Der Prozess der Selbsterneuerung bestimmt das → Wachstum und den Fortschritt des Menschen. „Er ist eine aufwärts gerichtete Spirale des Wachstums. Sie führt zu immer höheren Formen von verantwortungsbewusster Unabhängigkeit und effektiver wechselseitiger Abhängigkeit.“ (Covey, 2019, S. 53) Diese Aufwärtsbewegung wird von unserem → Gewissen gelenkt. Deshalb sei es „unerlässlich, dass wir auch diese einzig‐ artige menschliche Gabe erneuern. Nur so können wir bedeutsame und kontinuierliche Fortschritte machen.“ (Covey, 2019, S. 353) Stephen R. → Covey (1932-2012) verwendet dafür den Begriff „die Säge schärfen“. (Covey, 2019, S. 335) Es bedeutet das Verlassen der → Komfortzone, um täglich eine kleine Anstrengung zu unternehmen und Kraft aus der eigenen Erneuerung zu schöpfen. Covey empfiehlt, für den privaten Erfolg jeden Tag eine Stunde aufzuwenden, täglich eine Stunde, und dies das ganze Leben lang. (vgl. Covey, 2019, S. 346) „Wir erneuern uns, indem wir uns körperlich betätigen, lesen, Zeit mit geliebten Menschen verbringen und uns mit → Meditation und anderen Übungen beschäftigen, die einen verjüngenden Einfluss auf uns haben.“ (Covey, ³2018, S. 21) Viele Menschen arbeiten, produzieren, schaffen, sie sägen gewissermaßen eifrig, ohne innezuhalten und die Säge zu schärfen, d. h. um sich auszuruhen, Kraft zu schöpfen, zu studieren, sich vorzubereiten, zu denken, quasi um das Werkzeug zu pflegen. „Ebenso wenig investieren sie in die Anschaffung einer neuen Power-Säge“, d. h. in neue → Fähigkeiten und neue Technologien. „Stattdessen hantieren sie weiter mit ihrer stumpfen alten Säge: ihren mangelnden sozialen Fähigkeiten, ihrem stumpfen Verstand, ihrem untrainierten Körper und ihrer lustlosen Art.“ (Covey, ³2018, S.-171) Um → primäre Größe zu erlangen, dürfen die eigene Gesundheit, der Verstand, die Psyche und die Emotionen nicht vernachlässigt werden. Covey empfiehlt, die Erneuerung auf die vier Dimensionen der menschlichen Natur zu beziehen, auf die physische, mentale, soziale und seelische. 1. Die physische Erneuerung bezieht sich auf die körperliche Fitness, auf Bewegung, Ernährung und Stressmanagement; 2. Die mentale Erneuerung auf Lesen, Visualisieren, Planen, Schreiben; 3. Die soziale und emotionale Erneuerung bezieht sich auf Dienen, Mitgefühl, →-Synergie, intrinsische Sicherheit; 4. Die seelische Erneuerung, auch spirituelle Dimension, bezieht sich auf → Wert‐ vorstellungen, Verpflichtungen, auf Lernen und Meditation. (vgl. Covey, 2019, S.-338) Die wirksamste „persönliche → Synergie erreichen wir dann, wenn wir uns in allen vier Dimensionen privat und beruflich erneuern.“ (Covey, ³2018, S. 171) Dazu müssen wir → pro-aktiv sein. „Das ist die größte Einzelinvestition, die wir im Leben vornehmen können. In uns selbst zu investieren, in das einzige Instrument, das wir haben, um S 453 <?page no="454"?> mit dem Leben umzugehen und einen einzigartigen Beitrag zu leisten.“ (Covey, 2019, S. 339) Der US-amerikanische Managementexperte Ray → Dalio (*1949) ist der Ansicht, dass auch Organisationen „sich immer wieder selbst erfinden“ müssen, „um sich in neue Höhen der Großartigkeit zu erheben.“ Dazu muss man „die Ergebnisse mit den Zielen vergleichen und ständig Modifikationen bei Menschen und Konstruktionen vornehmen, um die Ergebnisse zu verbessern.“ (Dalio, 2019, S.-517) →-Grundlagen des Erfolgs; →-Selbstbild Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Selbstexploration →-Selbstreflexion Selbstkompetenz (self-competence): „die → Fähigkeit, sich und sein Leben autonom mittels kognitiver Reflexion und mit → Selbstwertgefühl zu entwickeln.“ - „Selbstkom‐ petenz ist die absolute Basis für ein erfülltes Leben.“ (Boldt, 2011, S.-30) Sie ergibt sich aus der Entwicklung persönlicher Stärken, aus der Fähigkeit, sich selbst zu organisieren und weiterzuentwickeln. Personen mit Selbstkompetenz vertreten eigene Standpunkte, entwickeln Leitbilder und leben danach. Sie schätzen sich und ihre Ziele realistisch ein, sind geradlinig, aber auch situativ flexibel. Sie sind selbstbewusst und authen‐ tisch, integer, verbindlich, übernehmen → Verantwortung für sich selbst, akzeptieren auch mögliche → Misserfolge und Rückschläge und suchen nach Alternativen. Zur Selbstkompetenz gehören auch die Fähigkeit, die persönliche Leistungsfähigkeit zu steigern. eine gesunde Lebensweise, Ernährung, körperliches und kognitives Training, Entspannung und → Selbstreflexion, eine ausgeglichene → Work-Life-Balance. (vgl. Boldt, 2011, S.-31-f.) →-Selbstmanagement; →-Selbstregulation Lit.: Boldt, K.-W.: Erfolg durch Kompetenz. Das Wissen zur Optimierung eigener Fähigkeiten. Darmstadt 2011. Selbstkontrolle (self-control): selbstständige Kontrolle des eigenen Verhaltens, Han‐ delns und der eigenen → Tätigkeit; auch → Selbstregulation, Selbstkorrektur. Die Auseinandersetzung mit der Umwelt und mit sich selbst erfordert Selbstkontrolle. Das gilt auch für das Lösen von Aufgaben und Problemen. Um langfristige Ziele zu erreichen, braucht man eine starke → Willenskraft und ein enormes → Durchhaltever‐ mögen. Auf dieser langen Durststrecke gibt es auch Hindernisse zu bewältigen. Wenn sich kurzfristige Zwischenziele ergeben, die uns vorübergehend zufrieden stellen, können die langfristigen Ziele in Vergessenheit geraten. Deshalb ist die Selbstkontrolle wichtig. Wir müssen entscheiden, welches langfristige → Ziel uns am wichtigsten ist. Die Selbstkontrolle beinhaltet verschiedene Komponenten: 1. vorausschauende, antizipierende oder konzeptionelle Kontrolle: die Überwachung geplanter Ziele und Lösungswege unter dem Aspekt ihrer Anwendbarkeit zur 454 S <?page no="455"?> Erreichung übergeordneter Ziele. Dabei werden ihre Vorteile, Nachteile, die Rea‐ lisierbarkeit und die Folgen berücksichtigt. 2. operative Kontrolle oder Verlaufskontrolle: die Beobachtung des Verlaufs von Handlungen laut Programm und Tauglichkeit zur →-Zielerreichung. 3. resultative Kontrolle: Kontrolle der Produkte und Ergebnisse, ob und in welchem Grade sie mit dem Ziel übereinstimmen. Erhebliche Ablenkungen, affektive Erregungen und andere Störfaktoren können zum Kontrollverlust führen. Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017.; Selbstkonzept (self-concept): Der Begriff wurde 1890 von dem US-amerikanischen Philosophen und Psychologen William James (1842-1910) geprägt. Das Selbstkonzept ist eine erkenntnismäßige Beschreibung derjenigen Eigenschaften, Begabungen, Ta‐ lente, → Fähigkeiten und speziellen Interessen, die man selbst besitzt; eine Vorstellung, die man über sich selbst entwickelt hat, das Erfahrungswissen über sich selbst, z. B. über sein →-Anspruchsniveau, seine →-Vision und seine →-Ziele, seine Handlungs‐ bereitschaft u. a. Gefühle des Selbstkonzepts werden im Zusammenhang mit erstrebten oder erreichten →-Leistungen erlebt, vor allem mit Erfolg oder →-Misserfolg. Lit.: Wolf, E. S.: Theorie und Praxis der psychoanalytischen Selbstpsychologie. (suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1395). Frankfurt am Main 1998; Originalausgabe: Wolf, E. S.: Treating the Self. Elements of Clinical Self Psychology. The Guilford Press, New York/ London 1988. Selbstkonzept eigener Fähigkeit →-Konzept von der eigenen Begabung Selbstkritik (self criticism): die Kritikfähigkeit gegenüber der eigenen Person, die → Fähigkeit, seine Handlungen kritisch zu überdenken. Dabei sollte man nur kon‐ struktive Kritik zulassen, denn negatives Denken lähmt jede Handlung. (vgl. Muller, 2019, S. 23) Alles, was uns seelisch oder körperlich belastet, z. B. die Angst zu versagen, Frustration, Selbstzweifel, ständige Schuldgefühle, z. B. über verpasste Gelegenheiten, übersteigerte Selbstkritik o. ä. wirken lähmend, denn sie schwächen die → Motivation und →-Willenskraft. (vgl. Willmann, 2015, S.-157 u. 164) Lit.: Muller, A.: Die Technik des Erfolgs. Anleitung zur Motivation und Selbstorganisation. Weinheim 2019; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem errei‐ chen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Selbstmanagement (self management; individual competence): auch Selbststeue‐ rung, Selbstregulierung; die kreative Selbstentfaltung und Selbstorganisation, die → Fähigkeit, sich und sein Leben autonom mittels kognitiver Reflexion und → Selbst‐ wertgefühl zu entwickeln. Die Selbstmanagement-Methode wurde von dem US-ame‐ S 455 <?page no="456"?> rikanischen Unternehmensberater David Allen (*1945) entwickelt. (vgl. Olson, 2017, S.-43) Sie betrifft das Management der persönlichen Ressourcen. Diese sind: 1. materieller Art, z. B. körperliche Verfassung, Ausstattung, Umfeld, → Werkzeuge 2. immaterieller Art, z.-B. Zeit, Persönlichkeit, →-Kompetenz Selbstmanagement beruht im Wesentlichen „auf der Überzeugung, das erreichen zu können, was man erreichen will.“ Es ist der Glaube „an die nahezu unbegrenzte Fähigkeit des Einzelnen, sein Leben nach eigenem Entwurf zu gestalten.“ (Bröckling, 2007, S. 68) Der Wirtschaftswissenschaftler Lothar Seiwert (*1952) empfiehlt Selbstma‐ nagement durch Selbstorganisation. Nach seinem Erfolgskonzept soll die Lebenspla‐ nung durch Selbstmanagementfunktionen erfolgen. (vgl. Nagel, 2001, S. 153) Der USamerikanische Autor William Bridges (1933-2013) nennt vier Faktoren, die zum Selbst‐ management wesentlich beitragen und das Lebensprojekt erfolgreich beeinflussen: Wünsche, Fähigkeiten, Temperament und persönliches Kapital. Der Lebensunterneh‐ mer sollte sich dazu vier Fragen stellen: 1. Was will ich wirklich im Leben erreichen, also was sind meine Wünsche? 2. Was kann ich wirklich gut, d.-h. über welche Fähigkeiten verfüge ich? 3. Was für ein Mensch bin ich, und in welchen Situationen bin ich besonders produktiv und zufrieden? 4. Welche Stärken habe ich oder welche Aspekte meines Lebens kann ich zu meinem Vorteil nutzen? Das ist das persönliche Kapital. Die Selbsterkundung betrifft also: 1. Desires (Wünsche) 2. Abilities (Fähigkeiten) 3. Temperament (Temperament) 4. Assets (persönliches Kapital) Daraus ergibt sich das Akronym: D.A.T.A. Diese vier Komponenten tragen dazu bei, um etwas Neues aufzubauen, das individuelle Produkt. Sein eigener Unternehmer bleibt man auch, wenn man seinen Job verlieren sollte, denn „das Ich kann sich nicht entlassen; die Geschäftsführung des eigenen Lebens erlischt erst mit dem Tod. … Die Selbstverwaltung des individuellen → Humankapitals … kennt weder Feierabend noch Privatsphäre. Selbstmanagement soll die Potenziale der ganzen Person (und nicht nur der Arbeitskraft) aktivieren.“ Unternehmer zu werden, ist nicht vom Erwerbsstatus abhängig, sondern sei eine „Lebenseinstellung.“ (Wabner, 1997, S. 44; vgl. Bröckling, 2007, S.-67) „Selbstmanagement ist das Zergliedern, die Analyse, die Definition und → Planung der Abläufe.“ (Covey, 2019, S. 172) Für das effektive Selbstmanagement sind unsere Selbstwahrnehmung, unser Vorstellungsvermögen und unser → Gewissen wichtig. Doch ermöglicht wird es erst durch den freien Willen. Das Herzstück des effektiven Selbstmanagements ist z. B. der Entwurf eines persönlichen → Leitbilds, die Erar‐ 456 S <?page no="457"?> beitung langfristiger Pläne, die Investition in die → Weiterbildung, aber auch die Beachtung der → Work-Life-Balance u. a. Es betrifft das Erkennen neuer Möglich‐ keiten. Nach Auffassung des Managementexperten Peter F. → Drucker (1909-2005) sind effektive Menschen nicht problemorientiert, sondern möglichkeitsorientiert. Sie denken vorausschauend und präventiv, erkennen günstige →-Chancen und Gelegen‐ heiten und konzentrieren sich auf die erfolgsentscheidenden und zukunftsweisenden →-Tätigkeiten. Selbstmanagementwissen ist auch die wichtigste Kompetenz, „die ein → Wissenarbeiter zur Steigerung seiner eigenen Produktivität benötigt.“ (Arnold, 2010, S. 63) Die Aufgabe besteht darin, zu untersuchen und richtig einzuschätzen, wie sich die Tätigkeiten auf unsere Ziele auswirken. „Die eigene Arbeit am Ende des Tages, am Ende der Woche oder am Ende des Monats Revue passieren zu lassen und die eigenen Tätigkeiten entsprechend ihrer Wirkung zu hinterfragen, ist für die zukünftige Arbeit nützlicher als alles andere.“ (Gassmann/ Friesike, 2012, S. 248) Durch Selbstmanagement wird die eigene persönliche und berufliche Entwicklung weitgehend unabhängig von äußeren Einflüssen bestimmt. Effektive Menschen grübeln nicht über → Probleme und Komplikationen. Sie haben auch den → Mut, »Nein« zu sagen, wenn in ihrem Inneren ein noch größeres »Ja« lodert für den einzigartigen Beitrag, den nur sie erbringen können. (vgl. Covey, 2019, S.-182) Lit.: Allen, D.: So kriege ich alles in den Griff: Selbstmanagement im Alltag. München 2003; Ders.: Ich schaff das! Selbstmanagement für den beruflichen und privaten Alltag. Offenbach 2008; Ders.: Wie ich die Dinge geregelt kriege. Selbstmanagement für den Alltag. München 2015; Arnold, F.: Management. Von den Besten lernen. München 2010; Baumeister, R. F./ Vohs, K.: Handbook of self-regulation. Research, theory, and applications. Guilford Press, New York 2004; Bischof, K./ Bischof, A./ Müller, H.: Selbstmanagement (Haufe Taschenguide), 6.-Aufl., Freiburg 2023; Boldt, K.-W.: Erfolg durch Kompetenz. Das Wissen zur Optimierung eigener Fähigkeiten. Darmstadt 2011; Bröckling, U.: Das unternehmerische Selbst. Soziologie eiuer Subjektivierungsform. (suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1832). Frankfurt am Main 2007; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Fenner, D.: Selbstoptimierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss. (utb 5127) Tübingen 2019; Gassmann, O. (Hrsg.): Praxiswissen Projektmanage‐ ment. Bausteine, Instrumente, Checklisten. München ²2006; Gassmann, O./ Friesike, S.: 33 Erfolgsprinzipien der Innovation. München 2012; Gassmann, O./ Sutter, Ph.: Praxiswissen Innovationsmanagement. Von der Idee zum Markterfolg. München ³2013; Großmann, A.: Effektives Selbstmanagement. Offenbach 2000; Heywinkel, K.: Selbstmanagement. Die besten Werkzeuge, um Dich selber gut zu führen. Independently published 2019; Lerchenfeld, F.: Selbstmanagement für Alltag und Beruf. Wie Sie durch die Ordnung Ihrer Lebensbereiche Ihr Glück finden und Stress reduzieren. Independently published 2023; Nagel, K.: Erfolg. Effizientes Arbeiten, Entscheiden, Vermitteln und Lernen, 9.-Aufl., München/ Wien 2001; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Peters, T.: TOP 50 Selbstmanagement. Machen Sie aus sich die Ich AG. München 2001; Storch, M./ Krause, F.: Selbstmanagement - ressourcenorientiert. Grundlagen und Trainingsmanual für die Arbeit S 457 <?page no="458"?> mit dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM). 4. Aufl., Zürich 2007; Wabner, R.: Selbstmanage‐ ment. Werden Sie zum Unternehmer Ihres Lebens. Niedernhausen/ Ts. 1997; Weingärtner, M./ Rudolf, M.: Zeit- und Selbstmanagement. einfach und effektiv (Reihe Westerham, Vol. 13) Tübingen ³2020. Selbstmarketing (employability; self-marketing): Selbstvermarktung, um eine → Leistung profitabel zu verkaufen, Vertriebswege aufzuspüren, um die eigenständige Absatzförderung zu entwickeln. Eine gute Idee erfolgreich zu verkaufen, andere von seiner Idee zu überzeugen bedeutet, diese vor allem sehr gut zu präsentieren. Die Positionierung kann auch in Krisenzeiten nützlich sein. Selbstmarketing bedeutet auch Personal Branding (persönliche Marke), das → Talent zur Vermarktbarkeit, die → Fä‐ higkeit zur Vermittelbarkeit auf dem Arbeitsmarkt. Für die permanente Anfertigung und Vermarktbarkeit des eigenen Qualifikationsportfolios ist der Arbeitnehmer selbst zuständig. Der deutsch-amerikanische Psychoanalytiker Erich Fromm (1900-1980) „prägte den Begriff ›Marketing-Charakter‹, lange bevor Marketing als betriebswirtschaftliche Größe in das allgemeine Bewusstsein trat.“ (Hardeck, 2005, S. 98). Fromm untersuchte das Menschenbild in der modernen Industrie- und Konsumgesellschaft und unterschei‐ det zwischen fördernden und hemmenden Einflüssen. Er beschreibt den modernen entfremdeten Marketing-Charakter in „Haben oder Sein“. Er versteht darunter einen Menschen, der „sich selbst als Ware und den eigenen Wert nicht als ›Gebrauchswert‹, sondern als ›Tauschwert‹ erlebt. Der Mensch wird zur Ware auf dem ›Persönlichkeits‐ markt‹. … Der Erfolg hängt weitgehend davon ab, wie gut sich ein Mensch auf dem Markt verkauft, ob er ›gewinnt‹ (im Wettbewerb), … aus welchem Milieu er stammt, welchem Klub er angehört und ob er die ›richtigen‹ Leute kennt.“ … Um Erfolg zu haben, muss man imstande sein, in der → Konkurrenz mit vielen anderen seine Persönlichkeit vorteilhaft präsentieren zu können. … Da der Erfolg weitgehend davon abhängt, wie gut man seine Persönlichkeit verkauft, erlebt man sich als Ware oder richtiger: gleichzeitig als Verkäufer und zu verkaufende Ware. Der Mensch kümmert sich nicht mehr um sein Leben und sein → Glück, sondern um seine Verkäuflichkeit.“ (Fromm, 2020, S. 180 f.). „Auf dem »Personal-Markt« muss man in Mode sein. ... Man muss wissen, nach welcher Art Persönlichkeit die größte Nachfrage besteht.“ (Hardeck, 2005, S. 98). Der Managementexperte Reinhard K. Sprenger (*1953) schreibt dazu: „Jeder muss sich selbst als Wertpapier begreifen, als Ich-Aktie. Jeder muss in sich investieren, den Wert seiner Ich-Aktie steigern.“ Die Arbeitnehmer sollen zu Unternehmern ihrer eigenen Existenz werden, die Verantwortung für ihre berufliche Entwicklung selber übernehmen.“ Und - „der ganze Mensch“ soll sich „als Profit- Center“ verstehen. (Sprenger, 2003/ 2008, S.-151) Die Erfolgstrainer Brian Tracy (*1944) und Nikolaus B. Enkelmann (1936-2017) empfehlen vier Faktoren: 1. Spezialisierung: Das bedeutet, sich auf die → Kernkompetenz, auf ein ganz be‐ stimmtes Ergebnis des Unternehmens für die Kunden zu beschränken. Das können 458 S <?page no="459"?> bestimmte Geschäftsbereiche, → Tätigkeiten, Produkte oder Dienstleistungen sein. „Die erfolgreichsten Menschen sind meist jene, die sich in einem bestimmten Gebiet hochgradig spezialisiert haben. Sie verstehen sich nicht als Generalisten. … Sie erwerben sich bewusst Renommee in einem selbst gewählten Bereich.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-80) 2. Differenzierung; anders sein, besser als die Konkurrenz; das Besondere, Einmalige herausfinden, das ein → Alleinstellungsmerkmal darstellt; sich ständig weiterbil‐ den und weiterentwickeln, → Wissen und Fähigkeiten vervollkommnen, ergebnis‐ orientiert handeln; die besonderen Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten nutzen; den Bereich wählen, auf dem man die höchsten Leistungen erzielen und größten Erfolge erreichen kann. 3. Segmentierung: Das bedeutet, den Markt in Segmente aufzuteilen und die Kunden zu ermitteln, für die man Produkte oder Dienstleistungen anbietet. Man muss selektiv vorgehen. Spezifische Kundenpotenziale, die den Wettbewerbsvorteil des Angebots besonders zu schätzen wissen, ermöglichen → Erfolgschancen. Das sind Kunden, „denen der → Nutzen, die Neuheit und die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung wichtiger sind als der Preis. Im Selbstmarketing kommt es darauf an, die Branche, die Stelle und die berufliche Laufbahn zu wählen, in denen Sie für Ihre Talente am besten bezahlt werden. Sie sollten nach dem Job streben, in dem Sie das höchste Gehalt für das erhalten, was Sie am besten können. Das ist Ihr Marktsegment.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-83) 4. → Konzentration: „Jeder große Erfolg setzt voraus, dass man sich über lange Zeit vollständig auf eine Sache konzentriert.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-83) Die Autorin Tijen Onaran empfiehlt eine starke Positionierung im Berufsleben, um auch für Krisensituationen gewappnet zu sein. Jeder sollte sich positionieren, denn sonst überlässt man es anderen. Der wichtigste Effekt einer Positionierung ist die → Glaubwürdigkeit. Es geht darum, → Verantwortung für seine Aufgaben, → Pro‐ bleme und Themen zu übernehmen und diese überzeugend zu präsentieren, die eigenen Erfolge hervorzuheben, um durch andere wahrgenommen zu werden, die dadurch einen Eindruck von den Themen, Projekten und Leistungen des Bewerbers erhalten. Um eine persönliche Marke zu etablieren, ist es wichtig, seine Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten hervorzuheben und darüber nachzudenken: „Was kann ich und was will ich erreichen? Auf welchem Gebiet liegen meine persönlichen Interessen? “ Das Selbstmarketing erfolgt vor allem durch die Vernetzung in den sozialen Medien, indem man sich einbringt und Teil der Debattenkultur wird. In den sozialen Netzwerken findet auch die Imagepflege statt. Die Sichtbarkeit und das Selbstmarketing sind gute Möglichkeiten, um sich mit anderen zu vernetzen, Informationen mit anderen zu teilen und vom Wissen der anderen Teilnehmer zu profitieren. Der Austausch untereinander, aber auch interdisziplinär und international dient der persönlichen und beruflichen → Weiterbildung und ermöglicht es, sich neuen Herausforderungen zu stellen, um daran zu wachsen. Online erfolgt die Vernetzung z. B. durch Linkedin oder Instagram. Es ist entscheidend, sein → Ziel und seine S 459 <?page no="460"?> Zielgruppe zu kennen. Das Selbstmarketing ist eine nützliche Investition in die berufliche Karriere. (vgl. Onaran, 2020) Beim Selbstmarketing sind folgende Faktoren zu beachten: 1. der Markt: Welche Zielgruppe soll angesprochen werden? Wer sind die potenzi‐ ellen Kunden? Wie würden diese von Ihrem Angebot profitieren? Wie ist das Kaufverhalten einzuschätzen? 2. Kaufkraft 3. Konkurrenz: Um sie auszuschließen, muss Ihr Produkt entweder ein Alleinstel‐ lungsmerkmal aufweisen, von besonderer Qualität sein oder ein gutes Preis- Leistungs-Verhältnis bieten. Auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden ist einzugehen; 4. → Flexibilität: das Angebot ist auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden auszurichten; 5. →-Rhetorik: Überzeugungsarbeit; 6. den eigenen Wert kennen; die eigenen Erfolge ins Zentrum des Angebots rücken; 7. die Kunst des Verkaufens; 8. Einsetzen der → Körpersprache; → Selbstvertrauen und → Gelassenheit aus‐ strahlen; aufdringliches Gestikulieren und Nervosität vermeiden. 9. Blickkontakt 10. Lernwilligkeit, die Kunden dazu ermuntern, Fragen zu stellen. Auf das → Feedback richtig reagieren. 11. richtiges Verhandeln üben, evtl. im Rollenspiel mit Freunden; 12. →-Begeisterung zeigen, die Idee leidenschaftlich präsentieren; 13. Mit dem Fazit beginnen. 14. Einfach, aber leicht verständlich und einprägsam formulieren; 15. Vorteile und Kosten nennen; 16. Deutlich sagen, was man will und braucht. Klarheit und Professionalität. (vgl. Olson, 2017, S.-138-f.) Vor allem Führungskräfte, Unternehmer und Selbstständige müssen ihre Ideen ver‐ markten, um Erfolg zu haben. Sie wollen Investoren davon überzeugen, in ihre Ideen zu investieren. Sie wollen ihre Beschäftigten überzeugen, ihre Leistungskraft für das Unternehmen einzusetzen und, sie wollen die Kunden davon überzeugen, ihre Produkte zu kaufen. Der US-amerikanische Managementexperte Brian Tracy (*1944) nennt vier strategische Variablen, mit deren Hilfe man sich selbst und seine Dienstleistung vermarkten kann: 1. Spezialisierung: Alle wirklich erfolgreichen Persönlichkeiten genießen den Ruf, sehr gute Experten auf ihrem Gebiet zu sein. „Sie versuchen weder, es jedem recht zu machen, noch ein ›Alleskönner‹ zu sein.“ 2. Differenzierung: die Art, in der man sich von allen anderen unterscheidet, die auf dem Gebiet etwas Ähnliches anbieten. Das ist der Wettbewerbsvorteil. (→ Allein‐ stellungsmerkmal) 460 S <?page no="461"?> 3. Segmentierung: die Einteilung der Märkte in verschiedene Segmente, z. B. be‐ stimmte Kundenzielgruppen. Die Segmentierung dient dazu, die Zielgruppe zu identifizieren, die von dem Spezialgebiet und dem Alleinstellungsmerkmal den größten Nutzen hat. Das Marketing konzentriert sich heute auch auf Nischen und sogar auf Mini-Nischen. Verkauf und Marketing arbeiten persönlicher und individueller und konzentrieren sich auf neue Kunden mit ganz bestimmten Qualitäten und Merkmalen. 4. → Konzentration: Das bedeutet die → Fähigkeit, seine Energie und Stärken zu bündeln und sie konzentriert auf diejenigen Kunden zu richten, die die größten →-Erfolgschancen in der kürzesten Zeit versprechen. (vgl. Tracy, 2018, S.-32-35) Sich einen Namen zu machen, einen guten Ruf zu erarbeiten, das ist vor allem für Berufseinsteiger, Start-up-Unternehmer, für Solopreneure, Freelancer u. a. sehr wichtig. Im Zentrum sollten nicht die eigene Person, sondern das Thema und das Anliegen stehen. Das erlaubt Rückschlüsse auf die Person selbst. „Handlungen und Entscheidungen entfalten ihre volle Wirkung dann, wenn sie im Austausch mit anderen in einen Kontext gestellt werden, das heißt, wenn der Bezug zu den eigenen Talenten, Motiven, Werten hergestellt wird.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 139) Für das Selbstmarketing sind drei Faktoren entscheidend: 1. die Einstellung; 2. die verkäuferischen Fähigkeiten. Stundenlange Beratung ohne Verkaufsabschluss ist ein →-Misserfolg. 3. ein gutes Zeit- und Zielmanagement. Je größer die Schlagzahl ist, d. h. je mehr Kunden man pro Tag erreichen kann, desto mehr wird man auch verkaufen. Dabei soll man sich bewusst sein, dass man anderen Menschen mit seinem Produkt oder mit seiner Dienstleistung ein Bedürfnis befriedigt, gewissermaßen etwas Gutes tut. Es bestehe also die „Pflicht, so viel wie möglich zu verkaufen.“ (Fischer, 2019, S. 230) Man muss von sich und seiner Idee, von seinem Produkt oder von seiner Dienstleistung fest überzeugt sein, um sie zu verkaufen. Die häufigsten Fehler beim Selbstmarketing sind: 1. Den Mund halten, sich nicht trauen, seine Ideen, Projekte, Produkte oder Lösungs‐ vorschläge vorzutragen bzw. seine Meinung zu sagen. Der Grund dafür können Unsicherheit und mangelndes →-Selbstwertgefühl sein. 2. Zu dick auftragen; die Selbstüberschätzung, das → Selbstbild und die Wahrneh‐ mung durch andere Personen; 3. → Chancen verstreichen lassen; Man sollte sich auf Gespräche und Diskussions‐ runden gut vorbereiten und überzeugende Argumente parat haben, um gehört zu werden; 4. Lob, Anerkennung und Komplimente abwehren; 5. Sich selbst klein machen; Unsere Wahrnehmung durch andere muss unseren Wertvorstellungen entsprechen, denn wir sollten uns nicht verbiegen, um so S 461 <?page no="462"?> zu sein, wie andere uns wollen. Ein selbstbestimmtes Leben führen und eigene Maßstäbe setzen; Das bedeutet auch, sich von den Erwartungen anderer frei zu machen und sich nicht ständig mit anderen zu vergleichen. Dieser steinige Weg führt aber zur geistigen Unabhängigkeit und ist ein lohnenswertes Ziel, das mehr →-Lebensqualität ermöglicht. 6. Nehmen, was kommt, auch wenn es nicht das ist, was Sie erwarten; 7. Zu wenig private und berufliche Netzwerke pflegen. (vgl. Kanisch, 2019, S.-6-9) →-Networking Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Fromm, E.: Haben oder Sein. Die seelischen Grundlagen einer neuen Gesellschaft, 48.-Aufl., München 2020; Geldmacher, E.: Faszination. Gemeinsamkeiten zwischen Marken und Menschen. In: Herbst, D. (Hrsg.): Der Mensch als Marke. Göttingen: Business Village 2002, S. 19-24; Hardeck, J,: Erich Fromm. Leben und Werk. Darmstadt 2005; Herbst, D. (Hrsg.): Der Mensch als Marke. Business Village. Göttingen 2002; Honegger, J.: Employability statt Jobsicherheit. In: Personalwirtschaft 6, 2001, S.-50-54; Kanisch, B.: LebensErfolg. Wie Sie das Leben führen, das zu Ihnen passt. Wiesbaden 2019; Kleon, A./ Flegler, L.: Show Your Work! 10 Wege, auf sich aufmerksam zu machen. München 2016; Kreuter, D.: Umsatz extrem. Verkaufen im Grenzbereich. Wien 2018; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Onaran, T.: Nur wer sichtbar ist, findet auch statt. Werde deine eigene Marke und hol dir den Erfolg, den du verdienst. München 2020; Prisching, M.: Vermarktlichung - ein Aspekt des Wandels von Koordinationsmechanismen. In: Jahrbuch Ökonomie und Gesellschaft: Alles käuflich? Marburg: Metropolis 2002, S.-15-38; Sprenger, R.: Vertrauen als Führungsinstrument. In: Campus Management, Bd.-1. Frankfurt/ New York 2003; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Selbstmotivation (self-motivation): die Motivationsbereitschaft des Individuums, die als Voraussetzung für die → intrinsische Motivation gilt. Voraussetzungen der Selbst‐ motivation sind außer dem motivierenden Ausgangsinteresse eine ausreichende Ichstärke (Selbstbewusstsein, → Selbstwertgefühl) und die Bereitschaft zur Verantwor‐ tungsübernahme (Selbstverantwortung und Selbstinitiative). Durch Selbstmotivation erreicht man das Leistungsverhalten und damit das angestrebte → Ziel. Selbstmotiva‐ tion setzt Handlungsfähigkeit voraus, die Übernahme der → Verantwortung für das eigene Tun. Sich selbst motivierende Persönlichkeiten übernehmen Verantwortung. Sie kennen ihre eigenen Stärken und Schwächen und sagen: „Ich möchte, ich will, ich entscheide“ und vermeiden dadurch, Spielball der Verhältnisse zu sein. Jeder Schritt auf dem Weg zum Ziel ist ein Akt der Selbstmotivation. Die Selbstmotivation und die eigene → Willenskraft sind wichtige Aspekte im Selbstmanagement. Selbstmotivation 462 S <?page no="463"?> bedeutet auch, sich neue Ziele zu setzen und sich nicht von Selbstzweifeln demotivieren zu lassen. (vgl. Olson, 2017, S.-21) Lit.: Gassmann, O. (Hrsg.): Praxiswissen Projektmanagement. Bausteine, Instrumente, Check‐ listen. München ²2006; Großmann, A.: Effektives Selbstmanagement. Offenbach 2000; Huhn, G./ Backerra, H.: Selbstmotivation. Flow - statt Stress oder Langeweile. München, ³2008; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Stritzelberger, R.: Selbstmotivation. Wie Sie dauerhaft leistungsfähig bleiben. Freiburg ²2015. Selbstoptimierung (self-empowerment): auch Selbstverstärkung (self strengthening, self intensification), Selbstbekräftigung, Selbststärkung, Selbstunterstützung, Selbst‐ befähigung, Selbstwachstum; eine Methode der → Selbstkontrolle, die auch als wirk‐ same → Erfolgstechnik genutzt werden kann. Die Selbstoptimierung unterstützt die Entstehung von erwünschten Denk- und Handlungsweisen. Sie besteht aus einer Belohnung, die man sich selbst für einen Handlungserfolg erteilt, der mit erheblicher → Anstrengung verbunden war, d. h. zu dem man sich erst überwinden musste. Die Selbstverstärkung wird auch mit Hilfe von Selbstinstruktionen durchgeführt, z. B. Motivationsfloskeln, wie „Los, streng dich an! “, und nach der Erreichung des Ziels z. B. „Gut gemacht! “ Danach kann eine Belohnung erfolgen. Der Unternehmensberater Gerhard Huhn (*1945) und der Wirtschaftsingenieur Hendrik Backerra (*1969) haben eine entsprechende Belohnungsliste zusammengestellt. (vgl. Huhn/ Backerra, ³2008, S.-280-284) Das positive Gefühl der Selbstoptimierung kann ein Ansporn sein, um weiter motiviert zu bleiben bzw. die Anstrengungen sogar noch zu steigern, auch um Belastungen auszuhalten und unangenehme Aufgaben zu erledigen. Dabei werden Erfahrungen gewonnen und neue Handlungs- und Lösungsmöglichkeiten erprobt. Die Schweizer Philosophin Dagmar Fenner (*1971) stellt fest: „Selbstoptimierung ist ein gesellschaftliches → Leitbild oder Orientierungsmuster, das dem Einzelnen zur Regulierung seines eigenen Handelns und zur individuellen Lebensgestaltung zur Verfügung gestellt wird.“ Die Trendforscherin Corinna Mühlhausen bezeichnet das 21. Jahrhundert als „Zeitalter der Selbstoptimierung“. (Fenner, 2019, S.-9) Lit.: Fenner, D.: Selbstoptimierung und Enhancement. Ein ethischer Grundriss. (utb 5127) Tübingen 2019; Huhn, G./ Backerra, H.: Selbstmotivation. Flow - statt Stress oder Langeweile. München, ³2008; Mühlhausen, C./ Wippermann, P.: Das Zeitalter der Selbstoptimierer. Ham‐ burg 2013. Selbstorganisation (self organization): auch Selbstrationalisierung. „Eine effiziente Selbstorganisation bedeutet für Erfolgsmenschen, ihre Aktivitäten so in den Griff zu bekommen, dass sie Zeit für das Wesentliche haben und nicht über Zeitnot und Ar‐ beitsüberlastung klagen müssen.“ (Nagel, 2001, S. 135) Nicht nur Projektteams, sondern auch die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen ein Höchstmaß an Selbstrationalisierung. Der Soziologe Ulrich Bröckling (*1959) ist der Auffassung, wenn S 463 <?page no="464"?> es sich gezeigt hat, „dass Projektorganisation der Königsweg zu mehr → Flexibilität und Selbstverantwortung ist, dann liegt es nahe, auch die Verwaltung des eigenen Lebens auf Projektmanagement umzustellen.“ (Bröckling, 2007, S. 279) Das „Projekt Ich“ bedeutet eine „Ich-AG“ (Me-Incorporated), indem wir ein Projekt aus uns selbst machen. Es ist das Verständnis der eigenen Person als Aktiengesellschaft. (vgl. Bröck‐ ling, 2007, S.-46) Der britische Soziologe Nikolas Rose (*1947) ist der Auffassung: „Die Individuen werden heute dazu angehalten zu leben, als ob sie ein Projekt aus sich selbst machten: Sie sollen an ihrer Emotionenwelt arbeiten, an ihren häuslichen und ehelichen Abma‐ chungen, ihren Beziehungen mit der Arbeit und ihren sexuellen Lusttechniken, sie sollen einen Lebens›stil‹ entwickeln, der ihren Existenzwert ihnen selbst gegenüber maximiert.“ (Rose, 2000, S.-14): Das „Projekt Ich“ setzt sich selbst aus vielfältigen Arbeits-, Beziehungs-, Freizeit-, Gesundheitsprojekten usw. zusammen, so dass seine Gesamtleitung zum Management des individuellen „Projektportfolios“ aufsteigt. (vgl. Bröckling, 2007, S. 279) „Auch das eigene Leben lässt sich als Problemlösungszyklus mit festgelegten Schritten begreifen.“ Das Projektmanagement des eigenen Lebens könnte zum Beispiel so aussehen: 1. das →-Ziel definieren: 2. einen →-Aktionsplan aufstellen; 3. die Etappen- oder → Teilziele festlegen, die → Milestones und den → Projektplan an die jeweiligen Situationen laufend anpassen; (Bröckling, 2007, S. 280; Strauss, 2003, S. 192 ff.) Um den Überblick über die Vielzahl der Projekte zu behalten, können Checklisten, Selbstverpflichtungen und persönliche Jahres-Klausuren helfen. Ulrich Bröckling kommt zum Ergebnis: „Ein unternehmerisches Selbst gibt es so wenig, wie einen reinen Markt. Beide zehren von Voraussetzungen, die sie selbst nicht schaffen.“ (Bröckling, 2007, S.-283) Lit.: Bröckling, U.: Das unternehmerische Selbst. Soziologie eiuer Subjektivierungsform. (suhr‐ kamp taschenbuch wissenschaft 1832). Frankfurt am Main 2007; Nagel, K.: Erfolg. Effizientes Arbeiten, Entscheiden, Vermitteln und Lernen, 9.-Aufl., München/ Wien 2001; Rose, N.: Das Regieren unternehmerischer Individuen. In: Kurswechsel, H. 2/ 2000: Leitbild Unternehmer, S. 8-27; Strauss, N.: Die andere Ich AG. Führen Sie sich selbst wie ein erfolgreiches Unterneh‐ men. Frankfurt am Main/ New York 2003. Selbstorientierung →-Selbsteinschätzung; →-Selbstregulation Selbstprogrammierung →-Selbstmanagement →-Selbstoptimierung: Selbstreflexion (self-reflection): Introspektion, Selbstexploration, Selbstbefragung, Selbstuntersuchung, Beobachtung der eigenen seelischen Vorgänge zum Zweck der psychologischen Selbsterkenntnis. Über dem Eingang zum Apollontempel in Delphi stehen die Worte »Erkenne dich selbst«. Dabei wird die → Aufmerksamkeit auf das 464 S <?page no="465"?> eigene Ich gerichtet, um die eigene Persönlichkeit zu ergründen, denn nur selbst kennt man seine Wünsche und Werte. Der US-amerikanische Psychologe Richard Carlson (1961-2006) ist der Auffassung: „Reflexion ist eines der ungenutztesten und zugleich mächtigsten Erfolgswerkzeuge.“ (zitiert in: Märtin, 2021, S. 72) Die Selbsterkenntnis bildet das Fundament, „um eine mit dem eigenen Inneren wirklich übereinstimmende →-Vision entwickeln zu können.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-222) Bei der Selbstreflexion kommt es darauf an, sich selbst möglichst objektiv zu betrachten. Das → Ziel der Selbsteinschätzung kann die persönliche und fachliche Entwicklung und die Identifikation von Schwachstellen und Aspekten sein, die man verändern möchte. (Stärken und Schwächen). Genauso wichtig ist es, Gelungenes dankbar wahrzunehmen, neue, eigene Ideen zu entwickeln, Beziehungen und Situatio‐ nen aus einem anderen Blickwinkel zu sehen und ein höheres Niveau zu erreichen. (vgl. Märtin, 2021, S. 69) Dadurch setzt man einen Erkenntnisprozess in Gang. Selbstbeob‐ achtung steuert das Verhalten, denn mit der Beobachtung des „eigenen Verhaltens geht eine Handlungskontrolle einher. Das ist oft der erste Schritt zur Verhaltensänderung.“ (Willmann, 2015, S. 107) Durch die Selbstbeobachtung wird die Aufmerksamkeit bewusst gelenkt. Andere Wünsche werden ausgeblendet und Ablenkungen sollten vermieden werden. Selbstreflexion weist keine Gemeinsamkeiten mit → positivem Denken auf, denn dies führt uns von der Realität weg. (vgl. Märtin, 2021, S.-72-f.) Durch die Gewohnheit, die eigenen → Fähigkeiten, Pläne und Ziele zu reflektieren, gewinnen wir Erkenntnisse über die → Chancen bzw. Möglichkeiten, „fassen wir → Mut, entwickeln uns weiter, identifizieren wir Hindernisse und erkunden Mittel, sie aufzulösen.“ (Märtin, 2021, S. 74) Die Aufmerksamkeit wird auf das eigene Ich gerichtet, um die eigene Persönlichkeit zu ergründen. „Selbstreflexion bedeutet: Wir halten inne, beobachten und bewerten bewusst die eigenen Taten, Gefühle und Gedanken. … Auf der Ebene der Vorstellungskraft können wir ausprobieren, wie ein Handeln auf Außenstehende wirkt, worin seine Herausforderungen liegen, was unsere Beweggründe sind, welche Alternativen infrage kommen.“ Das Nachdenken steigert die Erfolgsaussichten. „Selbstreflexion bremst uns aus, → Fehler zu machen. … Sie lässt uns Ressourcen, Alternativen und Potenziale erkennen, die sich oft erst auf den zweiten Blick erschließen. Denn was uns erfolgreich macht, sind eben nicht nur und ausschließlich fachliche → Kompetenz und lineare Zielverfolgung.“ (Märtin, 2021, S.-80-f.) Selbstreflexion kann uns auch die Grenzen der eigenen Möglichkeiten aufzeigen. Das zwingt zur → Bescheidenheit, erfordert aber zugleich ein sehr viel bewussteres Handeln, wodurch Erreichbares wahrscheinlicher wird. Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) nennt sieben Richtlinien, die dazu dienen, um die eigene Persön‐ lichkeit objektiv zu bewerten: 1. Die Balance zwischen Denken und Machen finden: Selbstreflexion braucht als Gegengewicht die konkrete Aktion, um ins Handeln zu kommen, sonst ist das S 465 <?page no="466"?> Nachdenken nur ein ergebnisloses Grübeln. Aber Handeln ohne Selbstreflexion führt bloß zu einem gedankenlosen Aktionismus. 2. Runter vom Gedankenkarussell: Selbstreflexion fördert das Denken in Lösungen, trägt zu unserer mentalen Gesundheit bei, senkt das Risiko, depressiv zu werden, und vermittelt das Gefühl, dass wir unser Leben selbst bestimmen können. Aber Menschen, die viel über sich nachdenken, geraten häufiger als andere ins Grübeln. Dies ist jedoch nicht objektiv und lösungsorientiert. 3. Sich selbst infrage stellen: Zwischen Selbstwahrnehmung und Fremdwahrneh‐ mung besteht mitunter ein gravierender Unterschied, so dass man → Feedback von vertrauensvollen Personen einholen sollte, um die eigenen Eigenschaften und Verhaltensweisen zu überdenken und sich objektiv einschätzen zu können. 4. Prioritäten setzen und danach leben: Auf die individuelle →-Kernkompetenz und auf unser Hauptanliegen oder → Leitmotiv konzentrieren. Alle → Ablenkungen und Zerstreuungen, die uns von unserer → Zielsetzung fernhalten, sollte man meiden, denn sie sind nur Zeitverschwendung. (→-Prioritätensetzung) 5. Bin ich hier richtig? Um seine Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Entfaltung zu bringen, muss das richtige berufliche Umfeld gewählt werden. → Spitzenleistungen können nur erreicht werden, wenn wir uns vervollkommnen. Deshalb ist es wichtig, dass das → Leitbild des Unternehmens mit den individuellen Werten und Ambitionen übereinstimmt. 6. Bin ich gut genug? Man sollte auch darüber reflektieren, wie man seine → Leistung so steigern kann, dass sie dem persönlichen → Anspruchsniveau entspricht, um „das Beste aus sich herauszuholen.“ Bei der Zielorientierung ist zu prüfen, ob das Vorhaben auch den individuellen Ambitionen und Bedürfnissen, der Berufung oder der→-Mission entspricht. 7. Reflektieren kann man auch gemeinsam: Ethische oder weltanschauliche Themen können auch zu zweit, im Team oder in der Community diskutiert werden, um sich eine Meinung zu bilden. Dadurch gewinnt man neue Erkenntnisse und Perspektiven, wenn auch keine eindeutig richtige Lösung erreicht wird. „Sie gibt es bei grundsätzlichen Fragen nicht.“ (vgl. Märtin, 2021, S.-86-89) Lit.: Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Reither, F.: Über die Selbstreflexion beim Problemlösen. Gießen 1979; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Selbstsein →-Selbstbestimmung Selbststeuerung →-Selbstmanagement Selbstsucht (selfishness): Ich-Zentriertheit; die → Fähigkeit zu handeln, ist auf die eigenen Ressourcen beschränkt und nicht auf → Interdependenz ausgerichtet. Die verbreitetsten Methoden für persönliches → Wachstum und → Selbstverwirklichung beruhen auf der Ich-Zentriertheit. Der Nachteil besteht darin, dass das Ich nur wenig 466 S <?page no="467"?> Sicherheit, Orientierung, → Weisheit und Kraft bietet. „Wer die Entwicklung des Ichs dagegen aus einer größeren Perspektive betrachtet - im Hinblick auf die Verbesserung seiner Fähigkeit, anderen zu dienen, Werte zu schaffen und wichtige Beiträge zu leisten, - erstellt die Basis für ein enormes Anwachsen der vier lebenswichtigen Faktoren“: Sicherheit, Orientierung, Weisheit und Kraft. Diese verstärken die → Pro-Aktivität. (Covey, 2019, S.-134, 140) Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Selbstüberwindung →-Selbstdisziplin Selbstverantwortung →-Verantwortung Selbstvermarktung →-Selbstmarketing Selbstverstärkung →-Selbstoptimierung Selbstvertrauen (self-confidence): → Vertrauen in die eigenen Möglichkeiten; die Gewissheit über die eigenen → Fähigkeiten und Stärken. Selbstvertrauen ist ein Bestandteil des → Selbstbewusstseins, speziell des Real-Selbstbildes. Es sagt etwas darüber aus, ob man den Anforderungen gewachsen ist (Leistungsanforderungen, soziale Situationsanforderungen) sowie über die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten. Selbstvertrauen vermittelt uns Selbstsicherheit, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen, → Probleme zu lösen bzw. Ziele zu erreichen. Selbstvertrauen äußert sich im Grad der Erfolgsbzw. Misserfolgserwartung, in der Auswahl von Zielen, in der Annahme oder Ablehnung von Zielvorgaben und in der Höhe von → Zielsetzungen. Personen, die ein höheres Selbstvertrauen besitzen, bevorzugen anspruchsvollere Ziele als Personen, die über ein geringeres Selbstvertrauen verfügen. Anspruchsvolle Ziele sind individu‐ elle Berufs- und Lebensperspektiven, die auf einem hohen Leistungsniveau beruhen (Leistungsziele). Das Zielsetzungsverhalten ist motivationsabhängig. Die erfolgreichste deutsche Schriftstellerin des 18. Jahrhunderts Sophie von La Roche (1730-1807) erklärte: „Sich immer zurücksetzen, erzeugt eine Art Sklavengesinnung. Dies führt zur Erniedrigung. Wenn man immer an sich selbst zweifelt, kann man nichts erreichen. Das hindert uns an der Unternehmung tausend guter und schöner Sachen. Man muss Selbstvertrauen haben, um etwas auszuführen.“ (La Roche, 1783/ 84 [1987], S.-728-f.) Der US-amerikanische Philosoph Ralf Waldo Emerson (1803-1882) ist der Auffas‐ sung: „Selbstvertrauen ist das erste Geheimnis des Erfolges.“ (Emerson; zitiert in: Bellersen, 2012, S.-149) Selbstvertrauen, Tatendrang und Aktivität sind wichtige → Erfolgsfaktoren. Der Glaube an sich selbst wirkt motivierend. Jeder Mensch kann auf einem bestimmten Ge‐ biet, mitunter sogar in mehreren Bereichen seines Lebens, Außergewöhnliches leisten, wenn er den festen Willen dazu hat und beharrlich, konzentriert und ergebnisorientiert daran arbeitet, dieses → Ziel zu erreichen. Dabei gilt es → Ablenkungen zu vermeiden. S 467 <?page no="468"?> Viele Menschen haben Minderwertigkeitsgefühle, ein geringes Selbstvertrauen und neigen dazu, sich selbst zu unterschätzen. Man muss hohe Anforderungen an sich selbst stellen, darf nicht aufgeben und sollte seine Leistungen permanent verbessern, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Um das Selbstvertrauen permanent zu stärken, sind sechs Komponenten erforderlich: 1. Ziele 2. Standards 3. Erfolgserlebnisse 4. der Vergleich mit sich selbst 5. Anerkennung 6. Belohnung (vgl. Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-62) →-Selbstkonzept; →-Selbstwertgefühl; →-Selbstwirksamkeit Lit.: Bellersen, M. F. B.: Ihr Erfolg mit Affirmationen! Das große Buch der Affirmationen für alle Lebenslagen. Norderstedt 2012; Bischoff, C.: Selbstvertrauen. Die Kunst, dein Ding zu machen. München 2014; La Roche, S. von: Pomona für Teutschlands Töchter. Speyer 1783/ 84 [Nachdruck der Originalausgabe. hg. von Jürgen Vorderstemann. München u. a. 1987]; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008; Willmann, H.-G.: 30 Minuten Selbstvertrauen. Offenbach ²2014. Selbstvervollkommnung →-Selbstentwicklung Selbstverwirklichung (self-realization); auch Selbstaktualisierung (self-actualiza‐ tion): Bezeichnung für die Realisierung der Lebenschancen, die sich aus den eigenen Anlagen, Begabungen, Talenten, → Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten ergeben, also die Verwirklichung der im eigenen Selbst angelegten Bestimmungen. Als Entwicklungsziel wird sie als die höchste Stufe der Bedürfnisse angesehen. Die Selbstverwirklichungstheorie wurde besonders von den Vertretern der humanistischen Psychologie entwickelt, vor allem von Carl Ransom Rogers (1902-1987), Charlotte Bühler (1893-1974) und Abraham Harold Maslow (1908-1970). Sie sehen in der Selbst‐ verwirklichung das höchste → Ziel der Persönlichkeitsentfaltung, da die Person darin ihre Selbsterfüllung findet. Jeder hat das Bedürfnis, seine Fähigkeiten und Fertigkeiten optimal zur Geltung zu bringen, seine Ideen und → Wertvorstellungen zu verwirklichen, um ein persönlich gesetztes → Ziel zu erreichen. Ist ein Bedürfnis unbefriedigt, kann dies zu Spannungen führen und damit Aktivitäten auslösen, mit dem Ziel, den Mangel des Bedürfnisses zu beseitigen. Nach Maslows Auffassung müssen bestimmte Bedürfnisse der jeweils unteren Stufe zumindest teilweise erfüllt sein, bevor der Mensch seine höheren Bedürfnisse nach persönlichem → Wachstum und Selbstverwirklichung befriedigen kann. Jedoch hängt die Selbstverwirklichung nicht allein von der → Leistung ab, sondern auch von der Anerkennung in der Gesellschaft. Wenn diese blockiert wird, kann die betreffende Person depressiv oder aggressiv werden. (→ Maslowsche Bedürfnispyramide). Maslow versteht unter dem 468 S <?page no="469"?> Begriff Selbstverwirklichung, seiner eigenen Natur treu zu bleiben, die Aktualisierung des eigenen Potenzials, eine in jedem Menschen angelegte geistige → Zielsetzung. Dies führe zu Selbstakzeptanz, Spontaneität, zu Unabhängigkeit und Kreativität. (Maslow, 1973, S. 166). Doch dieser Zustand werde leider nur sehr selten erreicht. Aber es gibt zahlreiche Beispiele, wie es einzelnen Persönlichkeiten erst im hohen Alter gelingt, sich selbst zu verwirklichen. Diese Personen bezeichnet man als → „Late Bloomer“ (Spätzünder, Spätentwickler). Die steigende Lebenserwartung bietet uns auch die → Chance, nach dem aktiven Berufsleben unser Leben selbstbestimmt in die Hand zu nehmen, Versäumtes nachzuholen und uns entsprechend unseren Fähigkeiten zu verwirklichen. Der Drang nach Selbstverwirklichung ist eine wichtige Triebkraft für die erfolgsorientierte Persönlichkeit. Erfolgreichen Persönlichkeiten gelingt es oft, in der Lösung von Problemen, in angestrengter und zielorientierter Tätigkeit sich selbst zu verwirklichen, wobei eine derartige Anspannung leidenschaftlich erlebt wird. (→-Flow-Erlebnis) Lit.: Bühler, Ch.: Psychologie im Leben unserer Zeit. München/ Zürich 1962; Maslow, A. H.: A theory of human motivation. In: Psychological Review 50, 1943, pp. 370-396; Ders.: Motivation and personality. New York 1954, ²1970; dt. Ausgabe: Motivation und Persönlichkeit. Reinbek bei Hamburg 1999; Ders.: Creativity in self-actualizing people. In: Anderson, H. H. (Ed.): Creativity and its cultivation. New York 1959, pp. 83-95; Meurer, C.: Selbstverwirklichung im „New Age“ und bei John Dewey. Berlin 2000; Peterhans, I.: Werde dich selbst. Das Konstrukt der Selbstverwirklichung aus psychologischer Sicht (Lizentiatsarbeit. Universität Fribourg, Departement für Angewandte Psychologie). Bern 2004; Počivavšek, L.: Selbstverwirklichung: eine Analyse aus psychologischer und ethischer Sicht (Europäische Hochschulschriften, Reihe VI: Psychologie, Bd. 693). Frankfurt/ Main et al. 2002; Rogers, C. R.: Towards a theory of creativity. In: ETC: A review of general semantics 11 (1954), pp. 249-260; Dass. in: Anderson, H. H. (Ed.): Creativity and its cultivation. New York 1959, pp.-69-82; auch in: Rogers, C. R. (Ed.): On becoming a person. A therapist’s view of psychotherapy. Boston 1961, pp. 347-359; außerdem in: Parnes, S. J./ Harding, H. F. (Eds.): A source book of creative thinking. New York 1962, pp.-63-72. Selbstwachstum →-Selbstentwicklung →-Selbstoptimierung Selbstwahrnehmung (self-perception); auch: Selbstbeobachtung (introspection) Die Selbstwahrnehmung ist wesentlich für → Wachstum und Erfolg. „Der beste Weg, um herauszufinden, wie man auf andere wirkt, besteht darin, Fragen zu stellen und zuzuhören.“ (Olson, 2017, S. 60) Ein → Feedback, das unser → Selbstbild in Frage stellt, können wir weniger gut ertragen als eine Rückmeldung, die unsere → Leistung anerkennt, die uns schmeichelt. Unsere Reaktion auf Feedback kann durch zwei Einflussfaktoren verzerrt werden: 1. durch die heiße Kognition; 2. durch die kalte Kognition. S 469 <?page no="470"?> Die heiße Kognition wird durch Emotionen verursacht und führt zu → Problemen, wenn wir zu sehr in unseren Gefühlen gefangen sind, so dass wir nicht zuhören können. Die kalte Kognition kann dazu führen, dass unsere → Aufmerksamkeit, die Er‐ innerung sowie unser Urteil das logische Denkvermögen beeinträchtigen können. Ein Beispiel dafür ist der sogenannte Bestätigungsfehler. (vgl. Olson, 2017, S. 75) Selbstwahrnehmung muss auf ehrlicher Selbstkritik beruhen und ist entscheidend, um herauszufinden, wer wir in unserem Innern wirklich sind, um unseren → Charakter und unsere Motive zu ergründen und um → Prioritäten zu setzen, was uns wirklich im Leben wichtig ist. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) betont: „Wir Menschen sind mit den Gaben der Selbstwahrnehmung, der Vorstellungskraft, der → Selbsterkenntnis und des freien Willens gesegnet. Das sind wunderbare Dinge, die wir den Tieren voraushaben. … Wir können unsere Phantasie ausleben und die Zukunft nach unseren Wünschen gestalten. Und je mehr wir diese → Fähigkeiten trainieren, desto größer wird unser Gestaltungsspielraum.“ (Covey, 2019, S. 383) Menschen, die ihr Inneres erforschen, haben auch → Empathie für andere Menschen, können „ihnen Kraft geben und sie in ihrem → Selbstwertgefühl und in ihrer Identität bestärken.“ (Covey, ³2018, S.-28) „Mithilfe der Selbstwahrnehmung können wir unsere Erfahrungen auswerten. Sie erlaubt uns sogar, nicht nur aus unseren eigenen, sondern auch aus den Erfahrungen anderer zu lernen.“ (Covey, 2019, S. 81) Wenn wir unsere eigene Selbstwahrnehmung nicht entwickeln, „geben wir anderen Menschen und Umständen außerhalb unseres Einflussbereichs die → Macht, große Teile unseres Lebens zu formen. Wir verhalten uns → reaktiv und machen das, was uns Familie, Kollegen, fremde Terminkalender oder der Druck von außen vorgeben. … Andere geben uns vor, welchen Weg im Leben wir einschlagen. Unsere tiefe Verletzbarkeit, unsere starke Abhängigkeit von anderen und unser Bedürfnis nach Akzeptanz, → Liebe, Zugehörigkeit und → Anerkennung führen dazu, dass unser Leben von Menschen geprägt wird und nicht von Prinzipien.“ (Covey, 2019, S.-119-f.) Durch die Selbstwahrnehmung ist es möglich, „uns selbst umzuprogrammieren und neu zu konditionieren, mit dem → Ziel, dass wir zukünftig nur mehr nach → primärer Größe und nicht mehr nach →-sekundärer Größe streben.“ (Covey, ³2018, S.-50) → emotionale Selbstwahrnehmung; → Prioritätensetzung; → Selbstbild; → Selbst‐ reflexion Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Selbstwertgefühl (self-esteem; sense of self-esteem): Selbstachtung und Selbstein‐ schätzung, der Wunsch nach Erfolg und Ansehen, nach Anerkennung der eigenen Leis‐ tungen; das Einbringen eigener → Fähigkeiten, das Bewusstsein der → Kompetenz. 470 S <?page no="471"?> Das Selbstwertgefühl resultiert aus einem positiven → Selbstkonzept und beinhaltet die emotionale Selbstbewertung und Selbstwertschätzung der eigenen Person, d. h. „sich zu mögen, sich gut, richtig und wertvoll zu fühlen.“ (Schöne/ Stiensmeier-Pelster, 2016, S. 10) Ein hohes Selbstwertgefühl zeugt davon, sich selbst als wertvoll zu empfin‐ den, auch ohne → Feedback von anderen. Menschen mit einem hohen Selbstwertgefühl sind begeisterungsfähig, haben Pläne, Projekte und Ziele und sind leistungsmotiviert. Der österreichische Psychoanalytiker und Begründer der Individualpsychologie Alfred Adler (1870-1937) beschreibt das Selbstwertgefühl als emotionale Qualität, in der es um die Wertschätzung der eigenen Person geht. Ein zu geringes Selbstwertgefühl führt dazu, dass die betroffene Person bei jedem → Misserfolg oder bei jeder enttäuschten Erwartung an sich zweifelt, sich als gering oder minderwertig einschätzt Selbstbewusste Menschen haben im Leben bessere → Chancen und können andere Personen leichter davon überzeugen, ihnen ebenfalls zu vertrauen. Selbstsicherheit und → Selbstvertrauen sind wichtige Voraussetzungen, um erfolgreich zu sein. Es kommt darauf an, das Selbstbewusstsein zu stärken. Die US-amerikanische Psychologin Carol Dweck (*1946) schreibt: „Wahres Selbstbewusstsein zeigt sich nicht in Titeln, teuren Anzügen, schicken Autos oder einer Reihe von Firmenakquisitionen. Es zeigt sich im → Selbstbild: der Bereitschaft, weiter zu wachsen.“ (Dweck, ²2018, S. 154) Dazu gehört auch der → Mut, offen zu sein, Veränderungen und neue Ideen zu befürworten und aufzunehmen, egal, woher sie stammen. Das Selbstwertgefühl entscheidet auch darüber, ob man sein → Ziel erreicht, d. h. es wird durch das Verhältnis des → An‐ spruchsniveaus und den erreichten Erfolgen bestimmt. Diesbezüglich wird empfohlen, unser → Selbstvertrauen permanent zu stärken. Dazu sind sechs Komponenten erforderlich: 1. Klare Ziele für jeden Lebensbereich fördern das Selbstvertrauen. 2. Standards und Werte aufstellen; 3. Erfolgserlebnisse fördern die Selbstachtung, wodurch die Leistungsfähigkeit steigt. 4. der Vergleich mit sich selbst und mit anderen; sich an den Besten zu orientieren (Benchmarking) 5. Anerkennung von anderen Personen (→-Feedback) 6. → Belohnung für erbrachte Leistungen, z. B. finanzielle Anreize, Preise, Aus‐ zeichnungen, Statussymbole; aber auch immaterielle Belohnungen wirken sich positiv auf das Selbstwertgefühl und die Leistungsbereitschaft aus. (vgl. Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-62) Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, „dass ein Leben voller → Integrität die wichtigste Quelle für unser Selbstwertgefühl ist.“ Ein effektives, eng miteinander verbundenes Leben, im Einklang mit wahren → Prinzipien und Werten, „verleiht uns innere Sicherheit. Das → Wissen, dass es Gewinn/ Gewinn-Lösungen gibt, dass das Leben nicht immer eine Frage von ›Entweder-Oder‹ ist, dass man fast immer dritte Alternativen finden kann, die beiden Seiten zum Vorteil gereichen, dass wir aus unserem eigenen Bezugsrahmen heraustreten können, ohne ihn aufzugeben, dass wir S 471 <?page no="472"?> andere Menschen wirklich verstehen können, stärkt unser Selbstwertgefühl. … Eine wichtige Quelle für unser Selbstwertgefühl ist zudem unsere Arbeit. Wenn wir sehen, dass wir Beiträge leisten, kreativ sind und etwas Wichtiges bewirken können, gibt uns das eine hohe innere Sicherheit.“ (Covey, 2019, S. 348) Auch anderen zu dienen und ihnen auf bedeutsame Weise zu helfen, selbst wenn dies anonym erfolgt, stärkt unser Selbstwertgefühl. „Wahre Selbstachtung resultiert aus der Herrschaft über sich selbst, aus wahrer Unabhängigkeit.“ (Covey, 2019, S. 215) „Der Schlüssel zur Selbstachtung und einem hohen Selbstwertgefühl ist Ehrlichkeit zu sich selbst, das unablässige Bemühen, das Beste aus sich herauszuholen und ein Leben zu führen, das im Einklang mit den eigenen höchsten Werten und Hoffnungen steht.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-65) →-Selbstkonzept; →-Selbstvertrauen Lit.: Baumeister, R. F. (Ed.): Self-esteem: The puzzle of low self-regard. New York 1993; Brown, J.: Motivational conflict and the self: The double-bind of low self-esteem. In: Baumeister, R. F. (Ed.): Self-esteem: The puzzle of low self-regard. New York 1993, pp.-117-130; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Maslow, A. H.: Motivation und Persönlichkeit. Reinbek bei Hamburg 1999; Schöne, C./ Stiensmeier-Pelster, J.: Selbstwertinventar für Kinder und Jugendliche (SEKJ). Göttingen 2016; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Selbstwirksamkeit (self-efficacy): Selbstvertrauen, der Glaube an sich selbst. Das „Konzept der Selbstwirksamkeit“ wurde 1977 von dem kanadischen Psychologen Albert Bandura (1925-2021) entwickelt. (vgl. Bandura, 1977, pp. 191-215; vgl. Rheinberg, ³2000, S. 136) Er ist der Ansicht, dass sich die Anstrengungsbereitschaft, das → Durch‐ haltevermögen und damit die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen, wenn man von der Wirksamkeit der eigenen Handlung positiv überzeugt ist. „Menschen, die Erfolg wol‐ len, brauchen das Gefühl von Selbstwirksamkeit und → Resilienz, um den Hürden und Ungerechtigkeiten im Leben angemessen begegnen zu können.“ (vgl. Olson, 2017, S. 66) Nach seiner Auffassung werden Verhaltensweisen, vor allem zwischenmenschliche Reaktionen und Beziehungen durch die Beobachtung von Leitbildern und Modellen erworben. Bandura untersuchte Denkprozesse, die für die → Selbstreflexion des Menschen bedeutend sind, vor allem für seine angestrebten persönlichen Ziele, für das Selbstverständnis sowie für die Bewertung des eigenen Könnens. (vgl. Schlüter, 2007, S.-130) Ein zentraler Begriff bei Bandura ist auch das positive → Selbstkonzept. Er entwi‐ ckelte die „Modeling Therapy“. Deren wichtigster Bestandteil ist die → Selbstregulie‐ rung. Wer sich selbst kontinuierlich bestätigt, die eigenen Standards zu erfüllen, hat ein positives Selbstkonzept. Um dieses → Ziel zu erreichen, soll sich die betreffende Person „ausschließlich erreichbare Standards setzen und vor allem die eigenen Erfolge betrachten. So formt sich der Mensch durch sein Denken und Handeln selbst, er ist 472 S <?page no="473"?> nicht nur das Produkt der Einflüsse seiner Umwelt oder seiner Triebe, sondern er ist ›selbstwirksam‹, er verwirklicht sein eigenes Selbstkonzept.“ (Schlüter, 2007, S.-132) Bandura hat vier Quellen der Selbstwirksamkeit erforscht: 1. das Meistern schwieriger Situationen: Wenn man schwierige Konstellationen erfolgreich bewältigt, stärkt das den Glauben an die eigenen → Fähigkeiten. Man kann sich auch in Zukunft an ähnlich komplizierte Aufgaben wagen. 2. Beobachten von → Vorbildern: Personen im Umfeld, im Team oder im Unter‐ nehmen, die ähnliche Voraussetzungen haben und problematische Umstände meistern, können beispielgebend sein, um sich selbst zuzutrauen, vergleichbare Herausforderungen zu bewältigen. 3. Soziale Unterstützung: Wenn Menschen in Ihrer Umgebung, die ähnliche Voraus‐ setzungen haben wie Sie, schwierige Situationen meistern, trauen Sie sich auch selbst eher zu, diese zu bezwingen. Richten Sie Ihre → Aufmerksamkeit bewusst auf diejenigen Personen in Ihrem Umfeld, die diesbezüglich als Vorbilder dienen können. 4. Körperliche Reaktionen: Die eigenen Körperreaktionen bilden die Grundlage für Ihre Situations- und Selbstwirksamkeitseinschätzung. Gefühle der Abneigung können schnell zu Selbstzweifeln und damit zu einem geringen → Selbstvertrauen führen. (vgl. Willmann, 2015, S.-138-f.) Bandura unterscheidet zwischen Selbstwirksamkeitserwartung (self-efficacy-expecta‐ tion) und Ergebniserwartung (action-outcomeexpectation). (Bandura, 1977, p. 193) Die Ergebniserwartung bezieht sich auf die Vorstellung, dass eine Handlung ein bestimmtes Ergebnis herbeiführen kann. Die Selbstwirksamkeitserwartung bezieht sich auf die Überzeugung, die dazu erforderliche Aktivität auch ausführen zu können. Bandura stellte fest, dass das → Wissen um die eigene Stärke einen entscheiden‐ den Einfluss auf die Gefühle und auf das Verhalten der Menschen hat und damit auch auf ihren Erfolg. Personen, die über eine hohe Selbstwirksamkeit verfügen, sind optimistischer, nehmen Herausforderungen leichter an und haben ein größeres → Durchhaltevermögen, sind zufriedener und leben auch meist gesünder als jene, die weniger Vertrauen in die eigenen → Fähigkeiten haben. Selbstwirksamkeit ist ein entscheidender Faktor, um Versagensängste, Depressionen und Stresssituationen zu bezwingen sowie → Probleme und Konflikte zu lösen. Sie trägt dazu bei, gute schulische und berufliche Leistungen zu erzielen. Außerdem soll sie das Immunsystem stärken und die Heilungschancen bei Krankheiten verbessern. Hohe Selbstwirksamkeitswerte können die → Erfolgschancen deutlich vergrößern. Selbstwirksamkeit und → Selbstvertrauen sind eng miteinander verbunden. Wer sich selbst vertraut, vertraut den eigenen Fähigkeiten. Personen, die über eine hohe Selbstwirksamkeit verfügen, vertrauen nicht nur darauf, etwas erreichen zu können, sondern verteidigen die eigenen Fähigkeiten gegenüber anderen und scheuen keine Kritik. Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit sind davon überzeugt, dass sie ihre Erfolge sich selbst zu verdanken haben statt irgendwelchen äußeren Umständen wie S 473 <?page no="474"?> → Zufall oder → Glück. Außerdem sind sie davon überzeugt, dass ihre Erfolge wiederholbar sind. Bandura ist der Auffassung, Selbstwirksamkeit ist „der Glaube der Menschen an ihre Fähigkeit, Effekte zu erzielen.“ Fehlendes Selbstvertrauen und mangelnde Selbstwirksamkeit führen zu Abhängig‐ keit, zu einem Gefühl, keine Kontrolle über sein Leben zu haben. Bandura ist der Ansicht, dass die Selbstwirksamkeit eine Fähigkeit ist, die man erwerben könne, und zwar in jedem Lebensalter. Durch Untersuchungen auf dem Gebiet der Selbstwirksamkeitsforschung konnte festgestellt werden, dass sich eine leichte Überschätzung der eigenen Selbstwirksam‐ keit günstig auf ein ehrgeiziges → Anspruchsniveau auswirkt, auf die investierte →-Anstrengung und →-Ausdauer, aber auch auf die Resilienz gegenüber Misserfolg‐ serlebnissen. (vgl. Bandura, 1977, 1986) Selbstwirksamkeit stärkt das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten statt auf die eigenen Fähigkeiten, um selbst zur Lösung eines Problems beitragen zu können. Diese Begabung verleiht uns die Kraft, Widerstände und Hindernisse als lösbare Herausforderung zu sehen. Selbstwirksamkeit ist ein „Willenskrafthelfer“, denn „Menschen mit einer hohen Selbstwirksamkeit sind davon überzeugt, dass sie in der Lage sind, trotz Hindernissen oder Verlockungen ihre Ziele erfolgreich zu erreichen.“ (Willmann, 2015, S. 138) Die Selbstwirksamkeit wird von vier Faktoren beeinflusst: 1. Erfolgserlebnisse: Diese unterstützen uns dabei, neue Fähigkeiten zu entwickeln und stärken unsere Zuversicht, dass wir unsere selbstgesteckten Ziele erreichen können. Je mehr → Anstrengung und → Durchhaltevermögen wir für ein Vorha‐ ben aufbringen müssen, umso stärker wird das Gefühl der Selbstwirksamkeit. 2. Modelllernen: „Was wir in unserer Umgebung wahrnehmen, beeinflusst uns.“ Wenn wir beobachten, wie andere Personen mit Problemen und schwierigen Si‐ tuationen fertigwerden, können wir eventuell aus ihren Lösungsstrategien lernen. Das führt dazu, dass wir neue Fähigkeiten und Konzepte entwickeln, über die wir vorher nicht nachgedacht haben. 3. Soziale Überzeugung: Das Gefühl der Selbstwirksamkeit wird auch durch ein entsprechendes → Feedback von anderen gestärkt. Die Außenperspektive kann dazu beitragen, unsere Fähigkeiten richtig einzuschätzen. 4. Entscheidungsprozesse: Der Weg zum Ziel ist ein ständiger Lern- und Entschei‐ dungsprozess. Dabei müssen mitunter Abweichungen oder Umwege in Kauf genommen werden, die Handlungsstrategien den veränderten Bedingungen ange‐ passt und modifiziert werden. (vgl. Olson, 2017, S.-103) Lit.: Bandura, A.: Vicarious and self-reinforcement processes. In: Glaser, R. (Ed.): The nature of reinforcement. Academic Press New York 1971, pp. 228-278; Ders.: Self-efficacy: Toward a uni‐ fying theory of behavioral change. In: Psychological Review, 84 (2), 1977, pp. 191-215; Ders.: The social learning theory. Englewood Cliffs: Prentice Hall 1977; Ders.: Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall 1986; Ders.: Perceived self-efficacy in cognitive development and functioning. In: Educational 474 S <?page no="475"?> Psychologist, 28 (2), 1993, pp.-117-148; Ders.: Exercise of personal and collective efficacy in changing societies. In. Bandura, A. (Ed.): Self-efficacy in changing societies. Cambridge Uni‐ versity Press. New York 1995, pp. 1-45; Ders.: Self-efficacy: The exercise of control. New York ²1998; Bandura, A./ Adams, N. E. & Beyer, J.: Cognitive processes mediating behavioral change. In: Journal of Personality and Social Psychology, 35, 1977, pp.-125-139; Barz, M./ Lange, D. et al.: Self-efficacy, planning, and preparatory behaviours as joint predictors of physical activity: A conditional process analysis. In: Psychology & Health, 31 (1), 2016, pp. 65-78; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Rheinberg, F.: Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd.-6; Urban-Taschenbücher; Bd.-555), Stuttgart/ Berlin/ Köln ³2000; Ders.: Motivationsdiagnostik (Reihe: Kompendien Psychologische Diagnostik, Band 5). Göttingen et al. 2004; Rheinberg, F./ Vollmeyer, R.: Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd.-6; Urban-Taschenbücher; Bd.-555), Stuttgart/ Berlin/ Köln, 8.-Aufl. 2011; Schlüter, Ch.: Die wichtigsten Psychologen im Porträt. Wiesbaden 2007; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Selbstwirksamkeitserwartung →-Selbstwirksamkeit Self-fulfilling prophecy: sich selbst erfüllende Vorhersage. Der Begriff wurde bereits 1911 von dem österreichischen Wirtschaftswissenschaftler Otto Neurath (1882-1945) verwendet und 1948 durch den US-amerikanischen Soziologen Robert King Merton (1910-2003) konzeptionell weiterentwickelt. Self-fulfilling prophecy wird auf Erwar‐ tungseffekte zurückgeführt. Durch Erwartung wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass vorhergesagte Ereignisse auch tatsächlich eintreten. Interaktionale Erwartungen führen oft dazu, dass spezifische Verhaltensänderungen eintreten. Das kann auf erwar‐ tungsinduzierten Wandlungen des → Selbstkonzepts, des tatsächlichen Verhaltens und der Art der Begegnung in der sozialen Interaktion beruhen. Mit einer positiven Erwar‐ tungshaltung lassen sich Bedenken leichter zerstreuen und Hindernisse überwinden. Wenn eine Person von einer bestimmten Sache glaubt, dass sie wahr ist und eintreten wird, trägt sie durch ihre Handlung und ihr Verhalten dazu bei, dass diese Prophezeiung auch eintritt, d. h. wenn man an die Vorhersage glaubt, verhält man sich auch so, dass sich diese erfüllt. Es entsteht eine positive Rückkopplung zwischen Erwartung und Verhalten. Self-fulfilling prophecy kann auch dazu führen, dass jemand mit einer → Misserfolgserwartung eine Aufgabe bzw. ein Projekt beginnt und dann, wie erwar‐ tet, damit scheitert. Die Selbstverstärkung von getroffenen Aussagen kann also auch zu negativen Erwartungen führen. „So können sich nicht nur → Erfolgserwartungen, sondern auch Befürchtungen oder negative Szenarien durch positive Rückkopplung verstärken. Selbsterfüllende Prophezeiungen haben deshalb eine wirklichkeitserschaffende Macht.“ (Schmidt, 1999, S. 53) Der Neurologe und Psychiater Kurt Goldstein (1878-1965) unterscheidet fünf Arten von Self-fulfilling prophecy: 1. → Pygmalion-Effekt (auch Rosenthal-Effekt oder Versuchsleiter-Effekt): Er be‐ schreibt die Beeinflussung des Leistungsverhaltens durch Leistungserwartung. S 475 <?page no="476"?> Der deutsch-amerikanische Psychologe Robert Rosenthal (*1933) und die USamerikanische Psychologin Lenore F. Jacobson (*1922) entdeckten 1968 den soge‐ nannten Pygmalion-Effekt. Sie vertreten die These, dass Schüler den Erwartungen ihrer Lehrer entsprechen, denn in Untersuchungen wurde festgestellt, dass Schul‐ kinder, die ihr Lehrer für intelligent hält, während der Schulzeit eine bessere Intelligenzentwicklung aufweisen als Kinder, die dem Lehrer weniger intelligent zu sein scheinen. Die Leistungserwartung kann also positiv oder negativ sein. 2. Joseph-Effekt: Er besagt, dass einmal in Gang gesetzte Trends sich ungestört weiter fortsetzen. 3. Prokrustes-Effekt: Hierbei sind die Erwartungen in den Rollen begründet. 4. Placebo-Effekt: Technologische Erwartungen führen zu den gewünschten Ergeb‐ nissen. 5. Identitäts-Effekt: Die Identifizierung mit Strategien führt zur Selbstverstärkung. (vgl. Schmidt, 1999, S.-53) Lit.: Haller, R./ Höfer, U. (Hrsg.): Otto Neurath. Gesammelte ökonomische, soziologische und sozialpolitische Schriften, Bd. 4 und 5. Wien 1998; Merton, R. K.: The self-fulfilling prophecy. In: The Antioch Review, 8, 1948, pp.-193-210; Ders.: Social theory and social structure. New York 1968; Ders.: Die Self-fulfilling prophecy. In: Merton, R. K.: Soziologische Theorie und soziale Struktur. Berlin/ New York 1995, S.-399-413; Neurath, O.: Nationalökonomie und Wertlehre. Eine systematische Untersuchung. In: Zeitschrift für Volkswirtschaft, Sozialpolitik und Verwaltung, Bd. 20, Wien/ Leipzig, 1911, S. 52-114; Rosenthal, R./ Jacobson, L.: Pygmalion im Unterricht. Weinheim ³1976; Schmidt, A. P.: Der Wissensnavigator. Das Lexikon der Zu‐ kunft. Stuttgart 1999; Schnepper, M.: Robert K. Mertons Theorie der self-fulfilling prophecy. Frankfurt/ M. 2004. Self-growth-Psychologie (self-growth-psychology): Psychologie des Selbstwachs‐ tums, der Selbstentfaltung bzw. Selbstentwicklung, auch Psychologie des Ressourcen- Selbst oder Selbstverwirklichungspsychologie. Sie erscheint auch unter den Bezeich‐ nungen „humanistische Psychologie“, „positive Psychologie“ und „human potential movement“. (potenzielle Triebkraft des Menschen, menschliche Entfaltungsmöglich‐ keit) Das Selbst, das sich verwirklichen oder entfalten will. (Reckwitz, 2012, S. 215, 228-238) Dieser Bereich orientiert sich an der Therapie des kreativen Selbst; auch „third force“ (dritte Kraft) genannt. (vgl. Landau, 1971, S. 30, 55) Die israelische Psychotherapeutin und Kreativitätsforscherin Erika Landau (1931-2013) schreibt dazu: „Das gesunde Individuum ist der Maßstab für das Wachsen und die Entwicklung des ›Selbst‹, was die ganze Persönlichkeit in und mit ihrer Umwelt funktionieren lässt.“ (Landau, 1971, S.-30) Lit.: Landau, E.: Psychologie der Kreativität. (Psychologie und Person; Bd.-17). München/ Basel ²1971; ³1974; Dies.: Kreatives Erleben (Psychologie und Person; Bd. 17). München/ Basel 1984; Reckwitz, A.: Die Erfindung der Kreativität. Zum Prozess gesellschaftlicher Ästhetisierung (suhrkamp taschenbuch wissenschaft). Berlin 2012; Schultz, D. Ph.: Growth Psychology. New York, London 1977; Seligman, M./ Csikszentmihalyi, M.: Positive Psychologie. An 476 S <?page no="477"?> Introduction. In: American Psychologist 55, 2000, pp. 5-14; Taylor, C.: Quellen des Selbst. Die Entstehung der neuzeitlichen Identität. Frankfurt/ M. 1996. Self-licensing: Selbsterlaubnis, Selbstgenehmigung; z. B. einen guten Vorsatz aufzu‐ geben und nach einem zielgerichteten vorbildlichen Verhalten sich selbst zu belohnen und zu sündigen, nach einem anstrengenden Arbeitstag zu faulenzen oder nach einer gesunden Mahlzeit zu naschen und kalorienreiche Nahrungsmittel zu verzehren. Dieser „Self-Licensing-Effekt“ zeugt von einer „Willenskrafterschöpfung.“ denn „ein Erfolg auf der einen Seite rechtfertigt nicht Nachlässigkeit auf der anderen.“ (Willmann, 2015, S.-82) Das ist ein kontraproduktives Verhalten. Lit.: Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Selfmademan/ Selfmadewoman: Jemand, der aus eigener Kraft zu beruflichem Erfolg gelangt ist. Der US-amerikanische Politiker, Schriftsteller und Naturforscher Benjamin Franklin (1706-1790) vertrat das Ideal des einfachen und rechtschaffenen Selfmademan. In → Selbstdisziplin, Geschäftstüchtigkeit und Sparsamkeit sah er den Schlüssel zum Erfolg. Er war der Auffassung: „Es gibt zwei Möglichkeiten, wie man glücklich sein kann: Man kann entweder seine Ansprüche verringern oder seine Mittel vergrößern - beides funktioniert - das Ergebnis ist das gleiche; jeder Mensch muss selbst entscheiden und das tun, was ihm am leichtesten vorkommt. Wenn Sie aber wirklich weise sind, tun sie beides gleichzeitig.“ (Benjamin Franklin, zitiert in: Staples, 1993, S.-75) Lit.: Staples, W. D.: Think like a winner! Der Weg zu Spitzenleistungen. Paderborn 1993. Selfmade-Millionäre →-Super-Erfolgreiche Self-Monitoring →-Selbstkontrolle Serendipidität (serendipity): die Entdeckung durch → Zufall; das → Glück, unvor‐ hergesehene Beweise für eine Idee zu finden; die Überraschung, auf neue Dinge oder Beziehungen zu stoßen, die man nicht gesucht hatte, indem man beim Lösungsprozess eines Problems zunächst auf etwas Nebensächliches stößt, das sich aber später als eine wichtige Entdeckung herausstellt. Der Begriff „Serendipidität“ wurde vermutlich von dem englischen Schriftsteller Horace Walpole (1717-1797) geprägt. Nach anderer Über‐ lieferung soll dieser Terminus auf den kanadisch-britischen Internisten Sir William Osler (1849-1919) zurückgehen. Die Entstehung dieses Begriffs ist von dem Märchen „Die drei Prinzen von Serendip“ abgeleitet. Serendip ist die alte Bezeichnung für Ceylon, heute: Sri Lanka). Serendipidität ist also eine Art kreativer Lösung, „die Gabe, durch Zufall glückliche und unerwartete Entdeckungen zu machen. Die erforderlichen assoziativen Elemente können gleichzeitig hervorgerufen werden, wenn die Stimuli, die diese ... hervorrufen, nebeneinander in der Umgebung auftauchen. ... Dieser Art von Entdeckung werden meistens Erfindungen zugeschrieben wie die der Röntgenstrahlen und solche Entde‐ S 477 <?page no="478"?> ckungen wie die des Penicillins.“ (Mednick. In: Ulmann, 1973, S. 289). Serendipidität entfaltet ihre Wirksamkeit „nur in Kombination mit Sachverstand. Am meisten hilft uns das Glück des Zufalls, wenn wir über das Know-how verfügen, den Wert einer zufälligen Beobachtung zu erkennen und in unsere eigenen Projekte zu integrieren.“ (Märtin, 2021, S.-56) Lit.: Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Mednick, S. A.: Die assoziative Basis des kreativen Prozesses (1963). In: Ulmann, G. (Hrsg.): Kreativitätsforschung. Köln 1973, S.-287-304; Roberts, R. M.: Serendipity. Accidental discoveries in science. New York 1989. Shallow Work: oberflächliche Arbeit. Diesen Begriff prägte der US-amerikanische Wissenschaftler Cal Newport (*1982). Er bezeichnet damit die Mischung aus → Ab‐ lenkung und kognitiv eher anspruchslosen Aufgaben. →-Deep Work Lit.: Newport, C.: Deep Work. Rules for focused success in a distracted world. Grand Central Publishing. New York 2016; dt. Ausg,: Konzentriert arbeiten. Regeln für eine Welt voller Ablenkungen. München 2017; Ders.: Digital minimalism: Choosing a focused life in a noisy world. Grand Central Publishing. New York 2019. Sinn des Lebens →-Lebenserfolg sinnerfüllte Arbeit und sinnerfüllte Beziehungen (meaningful work and mea‐ ningful relationships): Eine → Tätigkeit, die uns befriedigt und erfüllt, in denen sich unsere Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten voll entfalten können und die auch anerkannt wird, „ist eine ständige Quelle der Freude. Sie bringt Flow (→ Flow-Erlebnis), sie löst → Begeisterung und → Leidenschaft aus.“ Glücksforscher haben festgestellt, „dass Menschen niemals so selbstvergessen, mit sich selbst eins und gleichzeitig außer sich, ohne Zeitgefühl, in höchster Intensität leben wie in den Stunden, in denen sie an einer anspruchsvollen, spannenden Aufgabe arbeiten. Dann fühlen sie sich angetrieben von dieser Suche nach ihrem persönlichen Ausdruck.“ Beruflicher Erfolg und eine herausragende → Karriere sind ein Glücksversprechen. Dies kann nur durch ständiges Lernen, Üben, Tätigsein und Vervollkommnen eingelöst werden. (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S. 163) Das erfordert enorme → Ausdauer, Disziplin, → Willenskraft und → Durchhaltevermögen. Ein sinnerfülltes Leben besteht darin, einen wertvollen Beitrag für andere zu leisten und ein bleibendes → Vermächtnis zu hinterlassen. (vgl. Covey, ³2022, S. 17) „Sinnerfüllte Beziehungen sind von unschätzba‐ rem Wert, will man eine Kultur der Erstklassigkeit schaffen und erhalten. Sie lassen das → Vertrauen und die Unterstützung entstehen, die Menschen brauchen, um sich gegenseitig zu hervorragenden Leistungen anzutreiben.“ (Dalio, 2019, S. 389) „Die Menschen wollen und müssen spüren, dass ihr Leben und ihre Tätigkeit einen Sinn hat.“ Diese Erkenntnis finden wir bei zahlreichen Philosophen, Psychologen und im „Denken der besten Manager und Führungskräfte.“ (Covey, ³2018, S. 106) Bereits Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832) erklärte: „Ein unnütz’ Leben ist ein früher Tod.“ 478 S <?page no="479"?> (Goethe, WA, I, 10. Bd., S. 7) Menschen, die arbeiten, um eine → Mission zu erfüllen oder Teil einer Mission zu sein, um eine → Vision zu erfüllen und ein Vermächtnis zu hinterlassen, sehen einen Sinn in ihrem Leben und in ihrer Arbeit. Wenn wir damit einen sinnvollen Beitrag leisten, bedeutet dies persönliche Befriedigung, und diese ist wichtiger als Geld. Es ist das „Gefühl, dass das Leben einen Zweck hat, dass man dazu bestimmt ist, große Taten zu vollbringen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 213) „Die Arbeit an der eigenen Vervollkommnung macht uns glücklicher als irgendwelche Vergnügungen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-287) →-Lebenserfolg Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 3. Alternative. Gemeinsam Konflikte klären, Probleme lösen und große Ziele erreichen. Offenbach ³2022; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Goethe, J. W.: Iphigenie auf Tauris, I. Aufzug, 2. Auftritt. In: Goethes Werke, hg. im Auftrage der Großherzogin Sophie von Sachsen. 143 Bände. Weimar 1887-1919. Nachdruck: München 1987. [nebst] Bd.-144-146: Nachträge und Register zur IV. Abt.: Briefe, hg. von Paul Raabe. Bde. 1-3. München 1990 [Weimarer Ausgabe: WA]; Hollis, J.: Finding meaning in the second half of life. How to finally, really grow up. New York 2005. Sinnfluencer: Persönlichkeiten, die ihre Follower für ein nachhaltiges, sinnvolles Leben motivieren und zum Umdenken anregen. Dabei sind auch politische, soziale und ökologische Themen von großer Bedeutung. Das Streben nach → Exzellenz hört nicht auf, wenn man ein → Ziel erreicht hat, z. B. ein Projekt erfolgreich abschließen konnte. Personen, die möglichst nach → dauerhaftem Erfolg streben, geben sich mit dem Erreichten nicht zufrieden, sondern „sie reflektieren sich und ihr Handeln, verarbeiten Erfahrungen, schauen voraus, identifizieren Potenziale und Schwachstellen, betrachten mögliche Handlungsvarianten, kalkulieren Risiken, klären ihre Werte, Bedürfnisse und Prioritäten.“ Viele von ihnen planen dafür sogar feste Termine ein. „Denn Exzellenz setzt voraus, dass wir das meiste aus unseren → Fähigkeiten und Möglichkeiten herausholen.“ (Märtin, 2021, S.-64) →-Lebenserfolg; →-sinnerfüllte Arbeit und sinnerfüllte Beziehungen Lit.: Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. Skript →-Lebensplan SMART-Methode: Sie wird für die → Zieldefinition verwendet, um zu gewährleisten, dass das → Ziel eindeutig definiert, messbar, erreichbar, realistisch und zeitlich durchführbar ist. Das Akronym SMART bedeutet: Specific: spezifisch. Das Ziel sollte klar und eindeutig formuliert werden. Measurable: messbar. Wenn das Ziel messbar ist, steigt auch die → Chance, es zu erreichen, denn sichtbare Erfolge motivieren uns zu größeren →-Anstrengungen. S 479 <?page no="480"?> Attainable: auch achievable: erreichbar, durchführbar Realistic: realistisch. Ist das Ziel zu hoch gewählt, ist es kaum zu erreichen. Haben Sie sich für ein niedriges Ziel entschieden, stellt es keine → Herausforderung dar. Beide Zielvorstellungen sind unrealistisch. Das Ziel muss objektiv erreichbar sein. Das ›R‹ steht auch für relevant. Das bedeutet, dass das Ziel für das Unternehmen oder für den Einzelnen bedeutsam ist. Time-phased (auch als time-bound bezeichnet): termingerecht, zeitgebunden, auf einen festgelegten Zeitrahmen bezogen, in dem die Aufgabe erfüllt werden muss. Für das Ziel sollte man bereits bei der → Planung immer einen konkreten Termin, eine → Deadline setzen. Mit der Erreichung von → Teilzielen lässt sich jeder einzelne Erfolgsschritt messen. Das Akronym SMART wurde um zwei Bedeutungen erweitert: Exciting und Rewar‐ ding, so dass auch der Begriff SMARTER verwendet wird. Exciting bedeutet „anre‐ gend, spannend, aufregend, toll, erregend“ in Bezug auf die Ziele, die eine Herausfor‐ derung darstellen. Rewarding bedeutet: lohnend, lohnenswert, befriedigend, dankbar in Bezug auf die Aufgabe. Ziele müssen klar definiert, messbar und erreichbar sein. Dabei sind die einzelnen Schritte (→ Teilziele, → Meilensteine) zu beachten, Fristen festzulegen und einzuhal‐ ten. Die Ziele sollten mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Rückmeldungen sollen konstruktiv und spezifisch erfolgen, die Selbstwirksamkeitserwartung stärken, bestenfalls regelmäßig informell erfolgen und sich auch auf den Prozess und nicht nur auf das Ergebnis beziehen. Die SMART-Methode eignet sich für die strategische Planung, für das Projektmanagement, für Team-Ziele und Leistungskontrollen. Ein wesentlicher Vorteil dieser Methode besteht darin, dass sie ziel- und ergebnisorientiert ist. (vgl. McGrath/ Bates, ²2014, S.-353). Lit.: Freitag, E.: Kreativitätstechniken - So finden Sie das richtige Werkzeug für Ihr Problem. (utb-Nr. 5553) Tübingen 2020; McGrath, J./ Bates, B.: Der 5 Minuten Manager. Die wichtigsten Management-Theorien auf den Punkt. Kulmbach ²2014; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017. Spitzenleistung (top performance; top efficiency): Erstklassigkeit, → Exzellenz, Höchstleistung, die z. B. durch den Erwerb von hervorragendem Spezialwissen und erstklassigen → Fähigkeiten erzielt wird. Spitzenleistungen auf technischen oder wissenschaftlichen Gebieten beruhen meist auf Hochbegabung. Erfolgsmotivierte Personen wollen ihre eigene Tüchtigkeit beweisen, neue Fertigkeiten und → Kompe‐ tenzen erwerben und sind bestrebt, ihre Fähigkeiten in bestimmten Aufgabenbereichen fortlaufend zu verbessern. Sie besitzen eine Erfolgszuversicht, aber „selbst ein hoch motivierter Anfänger wird nicht in der Lage sein, die → Leistung eines Experten auf dem betreffenden Gebiet zu erreichen, auch wenn sich der Experte keine besondere Mühe gibt.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S.-195) 480 S <?page no="481"?> Exzellenz, ganz gleich auf welchem „speziellen Gebiet, setzt intensives Lernen und regelmäßiges Üben voraus, wobei es dabei weniger um Drill als um einsichtsvolles Lernen (deliberate practice) geht.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S.-204) Der schwedische Psychologe K. Anders Ericsson (*1947) forscht zu Spitzenleistungen und Talenten und gilt als Begründer des bewussten Lernens. Diesbezüglich geht er von der magischen Zahl 10.000 aus. Er ist der Auffassung, dass es keine Wunderkinder gibt, sondern dass ihr Erfolg auf → Anstrengung, Übung bzw. hartem Training beruht. „Der einzige Unterschied, der zwischen Erfolg und → Misserfolg liegt, ist die Anzahl der Stunden, die man damit verbringt, sich konzentriert mit dem zu beschäftigen, worin man erfolgreich werden will.“ Besondere Fähigkeiten sind nicht angeboren, sondern werden durch tausende Stunden Übung erworben, „und die magische Zahl heißt 10.000. Dafür braucht es → Willenskraft, kein → Talent. … Jeder von uns hat die → Chance, sehr erfolgreich zu werden, wenn er sich ein für sich persönlich wichtiges → Ziel setzt und die Willenskraft aufbringt, kurzfristigen Verlockungen zu widerstehen und langfristige Anstrengungen in Kauf zu nehmen.“ (Willmann, 2015, S.-40) Wolfgang Amadeus Mozart (1756-1791) gilt als Prototyp des Wunderkindes, als der »geborene« Musiker - ein Ausnahmetalent. Ebenso der Physiker Albert Einstein (1879-1955). K. Anders Ericsson hält Talent dagegen für überschätzt, denn bei genaue‐ rer Betrachtung werde deutlich, dass Mozart, Einstein u. a. sich ihre Virtuosität hart erarbeitet haben. Herausragende Leistungen sind nicht angeboren. Ericssons Aufsehen erregende Studien zeigen: Jeder kann Weltklasse werden, wenn er bereit ist, die Grenzen seiner Fähigkeiten beharrlich zu erweitern und bewusst zu lernen. (vgl. Duckworth, 2017, pp.-118-121, 124-131) Der US-amerikanische Psychologe John W. Gardner (1912-2002) war der Auffassung, dass wir eine Konzeption für herausragende Leistungen brauchen, die auch Handwer‐ ker u. a. Berufe mit einbezieht. „Jeder, egal welchen Beruf er ausübt, sollte das Gefühl haben, herausragende Leistungen vollbringen zu können, ein exzellenter Automecha‐ niker zu sein oder eine herausragende Erzieherin ebenso wie ein herausragender Neurochirurg oder was auch immer.“ Gardner war davon überzeugt, „dass wir das Potenzial zu vorzüglichen Leistungen, das ein Geburtsrecht jedes Menschen ist, nur ungenügend nutzen.“ (Csikszentmihalyi, 1997, S. 438 f.) Diese Unterforderung, dass wir unsere Möglichkeiten nicht ausschöpfen, hat zwei wesentliche Auswirkungen: „Unser Leben verarmt und wird trist. Nie erleben wir das Hochgefühl, das sich einstellt, wenn man bei einer → Tätigkeit die eigenen Fähigkeiten voll und ganz ausschöpft, das Gefühl, das eine Olympiateilnehmerin überkommen mag, wenn sie ihre persönliche Bestzeit gelaufen ist, oder einen Dichter, dem ein vollkommener Satz gelungen ist.“ (Csikszentmihalyi, 1997, S. 438) Dieses Hochgefühl ist das → Flow- Erlebnis. Die geistigen Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten sind sehr verschieden ausgeprägt, aber diese lassen sich weiterentwickeln. Um kreative Spitzenleistungen zu erreichen, sind auch klare Regeln und → Prinzipien erforderlich. Ralf Langwost nennt dazu 15 Schlüsselfaktoren, die in jedem Unternehmen zum Tragen kommen und durch Training gezielt verbessert werden können: S 481 <?page no="482"?> 1. Die ideenorientierte Unternehmensvision, die der großartigen Idee Vorrang ge‐ genüber anderen Unternehmenszielen gibt und so eine kreative Arbeitskultur entstehen lässt. 2. Der mutige und kreativ verantwortliche Auftraggeber, der großartige Ideen mit allem Nachdruck fordert und fördert und nicht nur offen dafür ist. 3. Die faszinierende Aufgabenstellung oder der Auftrag, der das Kernproblem des Kunden so formuliert, dass sich eine inspirierende und spannende Perspektive auf die Aufgabe, auf eine neue Idee ergibt. 4. Die überraschende und inspirierende Erkenntnis, die tiefere Einsichten in Zusam‐ menhänge zwischen Produkt, Zielgruppe, Wettbewerb und Marke vermittelt und so die Problemlösung mit dem wahren Leben verbindet. 5. Die relevante und überzeugende Strategie, die der Idee eine Richtung gibt und anhand derer später beurteilt werden kann, ob die Idee richtig ist und funktioniert. 6. Der inspirierende Creative Brief, der das Innovationsteam mit einem klaren → Nutzen gleichermaßen fokussiert wie begeistert und die Kernaufgabe in eine spannende Frage übersetzt. 7. Die spielerische, entspannte Ideenfindung, die zu einer überraschend einfachen »Antwort« führt, die einem vor allem außerhalb des gewohnten Arbeitsumfeldes »einfällt«. 8. Die professionelle Ideenbeschreibung, die ein klares Gefühl für die Idee vermittelt und mit Strategie, Leitidee, Idee und → Umsetzung einen spannenden Rahmen schafft, der andere begeistert. 9. Die extrem harte Ideenbewertung, die sich brutal ehrlich und offen ausschließlich an der Beurteilung und dem Nutzen der Idee ausrichtet und anspornt, nach noch besseren Lösungen zu suchen. 10. Die überzeugende Ideenpräsentation, welche die Idee in den Mittelpunkt stellt und mit Leichtigkeit und ansteckender Überzeugung eine Lösung aufzeigt, von der man selbst aufrichtig begeistert ist. 11. Der prozessorientierte Ideenschutz, der mit dem Glauben an die großartige Idee schon weit vor dem eigentlichen Einfall das kreative Produkt in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns stellt. 12. Die sensible und begeisterte Produktion der Idee mit anspruchsvollen Produk‐ tionspartnern, die mit ihrer Professionalität die Lösung auf ein noch höheres Energielevel führen und sie dort manifestieren. 13. Das Aufstellen herausragender Teams, deren Mitglieder einander durch unter‐ schiedliche Perspektiven inspirieren und eine Teamkultur schaffen, in der auch anfänglich »schwachsinnige« Ideen ihren Sinn entwickeln können. 14. Das inspirierende räumliche Umfeld, in dem unsere Fähigkeiten im Management von Ideen unterstützt werden und in dem wir uns wohl und sicher genug fühlen, um auch das Unbekannte willkommen zu heißen. 482 S <?page no="483"?> 15. Die persönliche kreative Führungsstärke, die hilft, das eigene Ego und die damit verbundenen Wahrnehmungsgrenzen und Ängste zu überwinden, um sich mutig, liebe- und vertrauensvoll für neue Lösungen zu öffnen. (Langwost, 2009, S. 130-132) Spitzenleistungen kann man nur durch hohe → Zielsetzung, maximalen → Ehrgeiz und durch Streben nach Exzellenz erreichen, und nur Spitzenleistungen erwirtschaften auch Spitzenerträge. Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) ist der Auffassung, dass es darum geht, „einen außergewöhnlich hohen Standard zu erreichen und dann die Befriedigung zu bekommen, die mit dieser Art von Superleis‐ tungen einhergeht.“ Die angestrebte Erstklassigkeit ist mit ständiger Verbesserung des Unternehmens verbunden. „Es sollte keine Hierarchie auf der Grundlage von Alter oder Positionen existieren. Die → Macht sollte in den Argumenten jedes Einzelnen liegen, nicht in seiner Position. Die besten Ideen gewinnen, ganz egal, von wem sie stammen.“ Konstruktive Kritik „ist ein wesentlicher Bestandteil des Verbesserungsprozesses. … Teamwork und Teamgeist sind unverzichtbar, und dazu zählt auch keinerlei Toleranz gegenüber unzureichender Leistung. … Geld ist ein Nebenprodukt von Erstklassigkeit, kein Ziel.“ (Dalio, 2019, S. 352 f.) Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly → Csikszentmihalyi (1934-2021) ist der Auffassung: „Herausragendes leisten zu wollen, bedeutet allerdings nicht notwendig, dass man der Beste auf seinem Gebiet werden muss. Für viele bedeutet es einfach, dass sie als Individuen ihr Bestes geben, oder sie meinen damit das Beste, was die Organisation angesichts ihrer finanziellen Ressourcen und ihres → Humankapitals erreichen kann. Herausragend (d. h. exzellent) wird ein Resultat letzten Endes dadurch, dass es das übersteigt, was man angesichts der verfügbaren Ressourcen erwartet hätte.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 200) Das erfolgsentscheidende Kriterium für Höchstleistung sind „→ Flexibilität und Geschwin‐ digkeit. (Nicht die Großen schlucken die Kleinen, sondern die Schnellen schlucken die Langsamen.“ (Draksal, 2005, S. 81) Der Sportwissenschaftler Michael Draksal (*1973) subsumiert folgende → Erfolgsfaktoren, die dazu beitragen, eine Spitzenleistung zu ermöglichen: ■ eine angemessene Ausbildung: ein angstfreies, spielerisches Lernen im Kindesalter, gefolgt von zunehmender Professionalisierung; ■ lange Lehrjahre bei den besten Mentoren und an den besten Ausbildungsorten (vgl. Draksal, 2005, S.-83) „Um Spitzenergebnisse zu erreichen, muss man sich auf eine ganz kleine Zahl absolut wichtiger Ziele konzentrieren.“ (Covey, 2018, S. 349) Das → Multitasking führt hingegen nicht zu hervorragenden Ergebnissen, weil man nicht mehrere Aufgaben gleichzeitig in hoher Qualität erledigen kann. Doch die Wirklichkeit sieht meist anders aus, weil wir oft gleichzeitig zu viele Baustellen haben, auf denen wir auf mittelmäßige Art und Weise herumwerkeln. Wir müssen wie die Fluglotsen lernen, immer nur ein Flugzeug sicher auf die Landebahn zu manövrieren. (vgl. Covey, 2018, S.-349) →-Elite; →-Leistungsmotivation; →-Zehntausend-Stunden-Regel S 483 <?page no="484"?> Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11.-Aufl., Offenbach 2018; Csikszentmihalyi, M.: Creativity. Flow and the psychology of discovery and invention. New York 1996; dt. Ausg.: Kreativität. Wie Sie das Unmögliche schaffen und Ihre Grenzen überwinden. Stuttgart 1997; Ders.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Draksal, M.: Psychologie der Höchstleistung. Dem Geheimnis des Erfolges auf der Spur - Leistungssport, Musik, Wissenschaft, Kunst, Wirtschaft. Leipzig 2005; Duckworth, A. L.: Grit. Why passion and resilience are the secrets to success. London 2017; Ericsson, K. A.: Höcker, A./ Engberding, M./ Rist, F.: Prokrastination. Ein Manual zur Behandlung des pathologischen Aufschiebens. Göttingen 2013; Estermann, R. F.: Spitze im Sport - Spitze im Beruf! Mit mentaler Stärke zum Erfolg! München 2002; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; Langwost, R.: How to catch the Big Idea. Die Strategien der Top- Kreativen. Erlangen 2004; Ders.: Glauben Sie an Wunder oder wollen Sie Ideen? Wie ein kreativer Wertschöpfungsprozess gezielt Innovationen ermöglicht. In: Lotter, W.: Die kreative Revolution. Was kommt nach dem Industriekapitalismus? Mit Beiträgen von Lutz Engelke et al., Hamburg 2009, S.-121-138; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. sportlicher Erfolg (sporting success; athletic success): Bei Leistungssportlern ist das Leistungsmotiv stärker ausgeprägt als bei Freizeitsportlern. „So erbrachten Schwimmer mit hohem Anschlussmotiv bessere Leistungen, wenn sie für ihr Team schwammen, als wenn sie nur für ihren eigenen Erfolg im Wettkampf antraten.“ (Heckhausen/ Heckhau‐ sen, 2018, S. 618) Der Zusammenhang von → Zielsetzung und impliziten Motiven wirkt sich positiv auf das → Wohlbefinden und auf zukünftige sportliche Aktivitäten aus. Dieser Bezug gilt auch für die → Zielsetzung von Trainern, die ihr Team zu Höchst‐ leistungen anspornen und motivieren. Das ist auch für den Gesundheitssport von Bedeutung. Die antizipatorische → Zielreaktion ist eine Tendenz zur Vorwegnahme des Erfolgs, z. B. können Bewegungsabläufe gedanklich vorweggenommen werden. Beim Training hat die Antizipation große Bedeutung, um die Leistungen der Sportler zu verbessern. Der Schwimmer und Olympiasieger Michael Phelps schildert, dass er sich vor einem Wettkampf mental auf drei Szenarien vorbereitet: 1. das Wunschszenario, wie er sich den perfekten Verlauf vorstellt; 2. das Worst-Case-Szenario, wie er sich den Wettkampf auf keinen Fall vorstellt; 3. wie der Wettkampf realistischerweise verlaufen könnte. Somit war er auf alle Situationen gedanklich vorbereitet und konnte in der Rennsitu‐ ation innerhalb von Sekundenbruchteilen die richtigen Entscheidungen treffen. (vgl. Fischer, 2019, S. 263 f.) Es kommt darauf an, exakt am Tag des Wettkampfs in Topform zu sein. Aber auch Spitzensportler können bei großen, wichtigen Wettkämpfen nicht die erwartete → Leistung bringen. Nicht derjenige Athlet gewinnt einen großen Wettkampf, der Inhaber des Weltrekordes ist, sondern derjenige, dem es gelingt, an diesem Tag, unter diesen Bedingungen (Klima, Umgebung usw.) und unter bestimmten Voraussetzungen (mentale, psychische und physische Tagesverfassung, Nervosität, 484 S <?page no="485"?> psychischer Druck usw.) die beste Leistung zu erbringen. Auch die Technik der ausgeübten Sportart sollte möglichst perfekt sein, bevor mit dem mentalen Training begonnen wird. „Ebenso gehören eine gute Kondition, regelmäßiges Training und eine vernünftige Ernährung zum Erfolgsprogramm eines jeden Sportlers. Dazu muss aber auch die richtige geistige Einstellung, eine maximale Konzentrationsfähigkeit, eine ›innere‹ Ruhe (entspannt und locker) und ein unbändiger Siegeswille vorhanden sein.“ Der Coach und Unternehmer Richard F. Estermann (*1942) erwähnt ausdrücklich: „Und was für Sportler gilt, hat auch im Management Gültigkeit.“ (Estermann, 2002, S. 9 f.) Wie schaffen es die Athleten, exakt am Tag des Wettkampfs in Topform zu sein? Um dieses Ziel zu erreichen, gibt es verschiedene geistige Techniken, die als mentales Training bezeichnet werden. Im Mittelpunkt stehen Visualisierungsübungen, aber auch das Erlernen und Anwenden folgender →-Fähigkeiten: 1. eine progressive Entspannungstechnik 2. totale Konzentrationsfähigkeit 3. Anwendung des →-positiven Denkens 4. das Visualisieren geistiger Bilder 5. Situationen analysieren und Schwierigkeiten bewältigen 6. kurz-, mittel- und langfristige Zielsetzung (Estermann, 2002, S.-10) „Die mental starke Persönlichkeit besitzt auch eine hohe → Selbsteinschätzung, verbunden mit einem totalen Glauben an sich selbst und an seine Fähigkeiten. Der Erfolgreiche ist in der Lage, sehr schnell → Probleme zu erkennen, zu analysieren und Lösungen zu finden. … Eine schwierige Situation ist für ihn nie eine Bedrohung, sondern immer eine → Herausforderung. Er sieht sich nie als Verlierer, lernt aus jeder Situation und gibt nie auf.“ (Estermann, 2002, S. 10 f.) Jeder, der erfolgreich sein möchte, kann vom mentalen Training profitieren. „Das mentale Training ist nur sinnvoll, wenn gelingende Bewegungsabläufe und sportliche Erfolge visualisiert werden.“ (Märtin, 2021, S.-281) Im Sport gibt es den Begriff „Übermotivation“. (vgl. Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 618) Damit ist eine besonders starke Motivierung gemeint. In diesem Zusammenhang wird meist auf die → Yerkes-Dodson-Regel verwiesen, die den Zusammenhang von Erregung und Leistung untersucht. Danach soll eine mittlere Aktivierung die optimale Voraussetzung für die sportliche Leistung sein. Im Hochleistungssport werden die Leistungsgrenzen des Erreichbaren im Sinne des olympischen Leitgedankens „schnel‐ ler, höher, weiter“ ständig verschoben. (vgl. Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 622) Der individuelle Maßstab von Anspruch, Erwartung und Zielsetzung an die eigene Leistung, die erreicht werden muss, um Erfolg zu haben, wird bei Wettkämpfen von bisher errungenen Ergebnissen maßgeblich beeinflusst. Die Hoffnung auf Erfolg und die Furcht vor Misserfolg ist besonders im Leistungssport stark ausgeprägt. Sowohl im Training als auch im Wettkampf hat das Leistungsmotiv hierbei eine übergeordnete Bedeutung. →-Bannister-Effekt S 485 <?page no="486"?> Lit.: Draksal, M.: Psychologie der Höchstleistung. Dem Geheimnis des Erfolges auf der Spur - Leistungssport, Musik, Wissenschaft, Kunst, Wirtschaft. Leipzig 2005; Duicǎ, S./ Balázsi, R./ Ciulei, R. & Bivolaru, A.: The mediating role of coping strategies between achievement goals and competitive anxiety in elite sport. In: Cognition, Brain, Behavior 18 (2), 2014, pp. 109-124; Elgert, N.: Gib alles, nur nicht auf. Die Erfolgsstrategien vom Trainer der Weltstars, 6.-Aufl., München 2019; Estermann, R. F.: Spitze im Sport - Spitze im Beruf! Mit mentaler Stärke zum Erfolg! München 2002; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business- Ratgebern. Weinheim 2019; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; Hüther, G./ Müller, S. O./ Bauer, N.: Wie Träume wahr werden. Das Geheimnis der Potenzialentfaltung. München 2018; Klitschko, W.: Challenge Management. Was Sie als Manager vom Spitzensportler lernen können. Frankfurt am Main/ New York 2017; Loehr, J./ Schwartz, T.: The power of full engagement. New York 2003; dt. Ausg.: Die Disziplin des Erfolgs: Von Spitzensportlern lernen - Energie richtig managen. München 2003; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Murphy, S.: Die Kunst, erfolgreich zu sein. Acht Schritte zur persönlichen Bestleistung. München 2000. Spuren hinterlassen →-Vermächtnis statisches Selbstbild (fixed mindset): auch statisches Denken. Die US-amerikanische Psychologin Carol Dweck (*1946) unterscheidet zwischen dem statischen und → dy‐ namischen Selbstbild: Statisches Selbstbild: Die Auffassung, dass Intelligenz, Begabung und → Fähigkeiten einem gegeben sind oder nicht. 1. Dynamisches Selbstbild: Es beruht auf der Überzeugung, dass sich die eigenen Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten während des ganzen Lebens weiterentwickeln lassen. Persönlichkeiten mit einem dynamischen Selbstbild sind meist kreativer und erfolg‐ reicher. Sie können auch Rückschläge und →-Misserfolge besser verkraften. Lit.: Dweck, C.: Mindset. Changing the way you think to fulfil your potential. Hachette/ UK 2017; Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Dweck, C. S./ Yeager, D. S.: Mindsets that promote resilience. In: Educational Psychologist 47 (4), 2012, pp.-301-314. Sternberg, Robert J. (*1949): einer der führenden US-amerikanischen Intelligenz- und Kreativitätsforscher. Er führte1996 den Begriff „successful intelligence“ (→ Erfolgsin‐ telligenz) ein, jene Art von Intelligenz, die zu einem → zielorientierten Handeln führt, um das angestrebte →-Ziel zu erreichen. Lit.: Sternberg, R. J.: Successful intelligence. New York 1996; Ders.: IQ counts, but what really counts is successful intelligence. In: NASSP Bulletin, 80, 1996, pp.-18-23; Ders.: Successful intelligence. How practical and creative intelligence determine success in life. New York 1996; dt. Ausg.: Erfolgsintelligenz. Warum wir mehr brauchen als EQ + IQ. München 1998; Ders.: Die zehn Zutaten des Erfolgs. Wie Sie erreichen, was Sie sich vorgenommen haben. In: 486 S <?page no="487"?> Psychologie Heute compact, Heft 5: Erfolg, Weinheim 2000, S. 10-13; Ders. (Ed.): Handbook of intelligence. Cambridge University Press. Cambridge 2000; Ders.: Wisdom, intelligence, and creativity synthesized. Cambridge University Press, Cambridge et al. 2003; paperback edition 2007; Sternberg, R. J./ Davidson, J. E. (Eds.): Conceptions of giftedness. Cambridge University Press. Cambridge et al. 1986. Storytelling: eigtl. Geschichtenerzählen; eine Methode des Wissensmanagements, mit der implizite Wissensinhalte in Form von Erfahrungsdokumenten in den Unternehmen dokumentiert und ausgewertet werden. → Ziel dieser Methode ist es, bedeutende Ereignisse, z. B. ein erfolgreich verlaufendes Projekt oder erforderliche Umstrukturie‐ rungen in der Firma allen Mitarbeitern verständlich und nachvollziehbar zu vermitteln. Durch die Erfahrungsdokumente ist es möglich, Gespräche und Diskussionen und damit auch Lernprozesse anzuregen. Ein Grund dafür ist der erzählende, oft bildhafte und zugleich auch analoge Charakter dieser Methode. Die Geschichten werden in einer verständlichen Sprache verfasst, wecken konkrete Vorstellungen und sind nicht nur rational, sondern auch emotional. Alle Beteiligten an einem Projekt werden unter dem Aspekt ihrer Erlebnisse, Meinungen und Beobachtungen interviewt. Daraus wird ein Erfahrungsdokument entwickelt, in dem auch die kritischen Punkte und negativen Vorkommnisse benannt werden. Es kann sich z. B. um ein besonders gut oder schlecht gelaufenes Projekt handeln oder um ein anderes Firmenereignis. Kritische Aspekte sind z. B. die hohe Arbeitsbelastung im Projektverlauf, die zahlreichen Überstunden, der Führungsstil des Projektleiters, mangelnde Anerkennung für die Leistungen der Mitarbeiter, die unbefriedigende Unternehmenskultur u. a. Anschließend wird das Erfahrungsdokument in einem Workshop mit allen Beteiligten sowie mit den verantwortlichen Führungskräften der Firma ausgewertet. Diese Methode dient der Unternehmenskultur. Es werden Gespräche angeregt, Gewohnheiten in Frage gestellt, die gewonnenen Erkenntnisse reflektiert und dadurch Lernprozesse angestoßen. Die Kombination von Originalzitaten der Interviewpartner mit Bildern und Analogien ermöglicht es, auch nicht leicht zu formulierende Wissensinhalte darzustellen und für eine kritische Auseinandersetzung zu erschließen. Durch die Diskussion der Erfahrungsgeschichte in den Workshops wird das → Wissen weitergegeben. Damit un‐ terstützt diese Methode die Wissensgenerierung und Wissenskommunikation in einem Unternehmen. Durch die Auswertung können Erkenntnisse darüber gewonnen wer‐ den, warum ein Projekt erfolgreich bzw. nicht erfolgreich war und welche Ursachen, Zusammenhänge und Bedingungen dafür verantwortlich waren. Das Hauptanliegen der Storytelling-Methode ist jedoch nicht nur die dadurch entstehende Geschichte, sondern vor allem der Erkenntnisgewinn und der Lernprozess für die Mitarbeiter, der dadurch angeregt wird. (vgl. Freitag, 2020, S. 350-353) Wir könnten „viel erfolgreicher sein, wenn wir Geschichten bewusst einsetzen und damit andere Menschen von unse‐ ren Ideen, Produkten oder Dienstleistungen überzeugen.“ (Fischer, 2019, S. 212) Das ist emotionaler als abstrakte Zahlen, Daten und Fakten. Für erfolgreiches Storytelling gelten fünf Grundregeln: S 487 <?page no="488"?> 1. Ziel: das persönliche Anliegen und der Zweck der Geschichte. Will man die Zuhörer damit informieren oder inspirieren und motivieren? Was sollen sie aus der Geschichte lernen und welche Schlussfolgerungen sollen sie daraus ziehen? 2. Held: In jeder guten Story steht eine Person im Mittelpunkt. Das können der Ich- Erzähler oder eine andere Person sein. Die Zuhörer oder Zuschauer können sich damit leichter mit einer individuellen Person identifizieren, als wenn allgemein größere Gruppen genannt werden. Sie sollen sich in die Hauptfigur hineinverset‐ zen und dadurch aus der Geschichte lernen. 3. Konflikt: Um eine emotionale Spannung zu erzeugen, benötigt man einen Konflikt, den der Held am Ende der Geschichte erfolgreich löst. 4. Emotionalität: Gefühlsbetontheit, Erregbarkeit, inneres, gefühlsmäßiges Beteiligt‐ sein an etwas. Die Geschichte sollte möglichst bildhaft und emotional erzählt werden. Um die Spannung zu erhöhen, dürfen auch Pausen eingesetzt werden. 5. Viralität: Die wirklich guten Geschichten verbreiten sich wie ein Virus. Alle guten Storyteller sind auch gute Zuhörer, denn durch aufmerksames → Zuhören erfährt man neue Geschichten und kann dabei lernen, wie andere Erzähler ihre Storys aufbauen und vortragen. (vgl. Fischer, 2019, S.-214-216) Lit.: Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Freitag, E.: Kreativitätstechniken - So finden Sie das richtige Werkzeug für Ihr Problem. (utb-Nr. 5553) Tübingen 2020; Friedmann, J.: Storytelling. Einführung in Theorie und Praxis narrativer Gestaltung. utb Stuttgart 2019; Neubauer, A./ Erlach, C./ Thier, K.: Story Telling - Erfahrungsdokumente zur Weitergabe impliziten Wissens. In: Reinmann, G./ Mandl, H. (Hrsg.): Psychologie des Wissensmanagements. Perspektiven, Theorien und Methoden. Göttingen et al. 2004, S.-351-358; Pyczak, T.: Tell me - Wie Sie mit Storytelling überzeugen. Bonn 2018; Thier, K.: Die Entdeckung des Narrativen für Organisationen. Entwicklung einer effizienten Story Telling-Methode. Hamburg 2004. Strategien →-Erfolgsstrategien Streben nach Erfolg →-Erfolgsstreben →-Zielstrebigkeit Stress (stress): seelische Belastung, Druck. In der gegenwärtigen Wissens- und Leistungsgesellschaft ist Stress eine Art Managerkrankheit, verursacht durch über‐ triebenen → Ehrgeiz, durch Termindruck, Jagd nach Erfolg, Hektik, Betriebsamkeit, Konkurrenzdenken, aber auch durch negative Emotionen, wie Ängste, Ärger und Depressionen. Permanenter Disstress, der nicht behandelt wird, führt dagegen zu Erschöpfung, Überbeanspruchung und zum → Burn-out-Syndrom. Im Zusammen‐ hang mit anderen Risikofaktoren kann er auch zu Bluthochdruck, Magengeschwüren, Arteriosklerose oder zum Herzinfarkt führen. „Die wirkungsvollsten Methoden zur echten Stressminderung sind: Sport, Musikhören, mit Freunden Zeit verbringen, Lesen, Massage, Spazierengehen, Meditieren, Yoga oder ein kreatives Hobby. Hierbei werden stimmungsverbessernde Neurobotenstoffe wie Serotonin und GABA sowie das Wohlfühlhormon Oxytocin ausgeschüttet. Dadurch wird die Stressreaktion im 488 S <?page no="489"?> Gehirn abgeschaltet, die Stresshormone im Körper werden reduziert und die heilende Entspannungsreaktion wird eingleitet.“ (Willmann, 2015, S. 87) Der Aufenthalt in der Natur kann den Spiegel des Hormons Serotonin erhöhen. Das baut Stress ab, steigert unser → Wohlbefinden und wirkt sich positiv auf unsere Gesundheit aus. Ganz ohne Stress lassen sich jedoch keine → Spitzenleistungen erzielen. Optimal ist dazu ein angemessener → Eustress. Der Neurowissenschaftler Daniel Levitin empfiehlt eine Art von vorausschauendem Rückblick auf die Gegenwart. Für diese Strategie prägte er den Begriff „Prämortem“. Man solle sich überlegen, was in einer Situation alles schief gehen könnte und was man tun könnte, um genau das zu verhindern. (vgl. Olson, 2017, S.-101) →-Eustress; →-Yerkes-Dodson-Gesetz Lit.: Brooks, A. W.: Get excited. In: Journal of Experimental Psychology, 143 (3), 2014, pp. 1144-1158; Hargrove, M. B./ Nelson, D. L./ Cooper, C. L.: Generating eustress by challenging employees. In: Organizational Dynamics 42 (1), 2013, pp. 61-69; Lüder, gen. Lühr, J.: Das Stress- Lexikon. Heidelberg 1998; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Schwarzer, R.: Stress, Angst und Handlungsregulation, 4. Aufl., Stuttgart 2000; Selye, H.: Stress. Bewältigung und Lebensgewinn. München ²1988; Ders.: Stress beherrscht unser Leben. München 1991; Weaver, L.: Das Rushing Woman Syndrom. Was Dauerstress unserer Gesundheit antut. Stuttgart 2017; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Stretch-goal: übertriebenes → Ziel, hochgesteckte, überhöhte Zielvorgabe, deren Erreichung unrealistisch erscheint. Diese kann aber auch durchaus zu einer starken Motivationskraft werden, um zu versuchen, dieses Ziel trotz aller Bedenken und Einwände zu erreichen. suboptimale Entscheidung (suboptimal decision): eine verminderte, weniger opti‐ male →-Entscheidung, die unter der höchstmöglichen Entscheidung bleibt. Success-DNA: Erfolgs-Gen (success-gene): Der Wirtschaftswissenschaftler Sascha Kugler (*1965) ist der Auffassung, dass der Mensch über eine Success-DNA verfügt, die ein selbstbestimmtes Leben ermöglicht und für den unternehmerischen Erfolg entscheidend ist. Er unterteilt sie in 12 Success-Gene und leitet daraus 12 „gültige Erfolgsgesetze ab.“ (Kugler, 2015, S.-12) Diese lauten: 1. Identitätsstiftende → Vision. Eine begeisternde Vision ist sinnstiftend und rich‐ tungsweisend, vermittelt Energie und bildet „die Basis eines echten Erfolgssys‐ tems.“ Sie sollte ein zentraler Grundsatz der Unternehmensphilosophie sein. 2. Strategischer Fokus: Klarheit und Zielorientierung bzw. → Zielsetzung; die ge‐ eignete und bestmögliche Strategie zur Erreichung der geplanten Ziele finden; „Erfolgreiche Menschen haben nicht nur eine Vision und Berufung, sondern sie wissen vor allem, wie sie diese umsetzen und Realität werden lassen können. S 489 <?page no="490"?> Sie haben eine klare Strategie, fokussieren sich und nutzen in jeder Situation die bestmögliche Taktik.“ 3. Ökonomische Achtsamkeit. „Die Wertschätzung von Kapital und Ressourcen führt zu einer effektiven Wertschöpfung! “ 4. Perfekter Prozess. „Der eigene Anspruch ist die beste →-Motivation! “ (→-Selbst‐ motivation, →-Willenskraft) 5. Fördernde Führung. Die Potenziale der Beschäftigten erkennen, fördern und ohne Druck auf die Unternehmensziele ausrichten. 6. Radikale Arroganzfreiheit. „Neue Wege gehen, um neue Erfolge zu erzielen! “ 7. Proaktive Kundenenergie. „Wir ernten, was wir säen! “ 8. Faire Partnerschaft. „Ein perfektes Netzwerk ist die unternehmerische Basis.“ 9. Gelebte Marktharmonie. Kontinuierliches Qualitätsmanagement. 10. Zielgerichtete →-Kommunikation. 11. Vertrauensvolle Gemeinschaft. „Investition schafft Zukunft! “ 12. Rigorose Disziplin. Willensstärke; (vgl. Kugler, 2015, S.-15-ff.) Kugler empfiehlt „eine Metamorphose in unserer Denk- und Verhaltensstruktur, … die auf Erfolg programmiert wird, … das heißt, bisher fehlende Befähigungen werden trainiert und ausgebildet.“ (Kugler, 2015, S.-11) Es gibt kein Erfolgs-Gen, denn es wäre ein Erbfaktor, eine Erbanlage. Gene sind Träger des Erbgutes. Sie beinhalten auch die Information für die Ausprägung bestimmter Merkmale (Erbinformationen). Der Erfolg ist kein Erbfaktor, sondern muss erst im Laufe des Lebens mühsam erworben werden, durch → Anstrengung, → Willenskraft, → Ausdauer und Zielstrebigkeit. Jeder Mensch verfügt über spezifische Anlagen, Begabungen und Talente, die durch beharr‐ liches Üben zur vollen Entfaltung reifen können, aber → Fähigkeiten und Fertigkeiten müssen erst erworben werden. Der Psychologe Franz E. Weinert (1930-2001) formuliert vorsichtig: „Wir wissen aber nicht, ob es vielleicht Erbeinflüsse auf die individuelle In‐ formationsverarbeitungskapazität, das Symbolverständnis, die Abstraktionsfähigkeit, die Ausdruckskraft und andere Talente gibt, die bei gleichermaßen intensiv und ausdauernd Arbeitenden den guten Wissenschaftler vom kreativen Forscher und den begabten Musiker oder Maler vom genialen Künstler unterscheiden.“ (Weinert. In: Weisberg, 1989, S.-14) →-Erfolgsstrategien Lit.: Kugler, S.: Success-DNA. Die zwölf Gesetze des Erfolges. Hamburg 2015; Weisberg, R. W.: Creativity. What you, Mozart, Einstein and Picasso have in common. New York 1986; dt. Ausg: Kreativität und Begabung. Was wir mit Mozart, Einstein und Picasso gemeinsam haben. Heidelberg 1989. Super-Connectors →-Networking Super-Erfolgreiche (super-successful people): Außerordentlich erfolgreiche Persön‐ lichkeiten, wie erstklassige Führungskräfte und Unternehmer, Millionäre und Mil‐ liardäre, die Big-Player, Luxus-Immobilienmakler, Lifestyle-Unternehmer, Money- 490 S <?page no="491"?> Coaches, Spitzenmanager, prominente Show-Größen, Sänger, Schauspieler, Spitzen‐ sportler, Visionäre u. a., werden oft um ihre Erfolge beneidet. Ihre Biographien und soziodemographischen Profile werden studiert, um das Geheimnis ihres Erfolgs zu entschlüsseln. „Der schnelle Weg vom Tellerwäscher zum Millionär ist nur ein Mythos“, denn Super-Erfolgreiche „arbeiten hart, sehr hart, sind zielstrebig, hartnäckig, halten viele Jahre lang Entbehrungen aus, überstehen Rückschläge und arbeiten noch ein wenig härter - und dann, eines Tages, kommen der Erfolg und das Geld.“ (Willmann, 2015, S. 41) „Sehr erfolgreiche Menschen haben eins gemeinsam: Sie handeln. Sie nehmen sich Zeit zum Vorausdenken und Planen und dann handeln sie. Sie bewegen sich ständig vorwärts. Sie probieren etwas aus, dann versuchen sie etwas anderes und anschließend wieder etwas anderes und so weiter. Sie sind immer in Bewegung. Und je mehr sie ausprobieren, desto wahrscheinlicher wird der Erfolg. … Sich über die eigene Lebensaufgabe klar werden, das ist der zentrale Punkt. … An die Spitze kommen jene, die sich die Zeit nehmen, in aller Ruhe zu überlegen, wer sie sind und was sie wollen. Sie betrachten ihr Leben als ›Do-it-to-yourself-Projekt‹, eine Art Work in Progress, ein evolutionäres Sich-Verbessern. …“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S. 57) Super-Erfolgreiche arbeiten effizient für ihren Erfolg. Sie haben meist eine hohe Arbeitszufriedenheit, strahlen Sicherheit und Einfluss aus und verfügen über mehr Popularität als andere. Sie können besser mit Ablehnung oder Missbilligung umgehen. Sie interessiert es weniger, was andere über sie denken. Super-Erfolgreiche denken handlungsorientiert und zielgerichtet. Anstatt lange zu grübeln und zu zaudern, werden sie schneller aktiv. Sie haben auch weniger Versagensängste als andere. Wenn ihnen ein Projekt misslingt, vergessen sie schneller die Niederlage und beginnen neue Aufgaben, streben neue Ziele an. Sie lernen aus ihren → Fehlern und streben nicht nach Perfektion, sondern nach erreichbaren Zielen. Auch in schwierigen Situationen denken sie positiv und bewältigen diese mit Hilfe eines → Aktionsplans. Wenn sie sich ein bestimmtes → Ziel gesetzt haben, verfolgen sie es energisch und weichen nicht davon ab. Langfristiger und stabiler materieller Erfolg korreliert (steht in Wechselbeziehung) mit einem höheren Lebensalter, hohem Bildungsniveau und einem konservativen Lebensstil. Die Konfession ist überwiegend protestantisch. Der Frauenanteil an den Super-Erfolgreichen ist sehr gering und beträgt nur etwa 10 Prozent. (vgl. Meck/ Landes, 2004, S. 52) Ihre Einstellungs- und Verhaltensmuster werden durch Ehrlichkeit, Sparsamkeit und → Disziplin geprägt. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass alle Persönlichkeiten, die Großes im Leben erreichen und einflussreich sind, die positive Veränderungen anstoßen und bedeutsame Beiträge leisten, nach vier Kriterien handeln und diese zur vollen Entfaltung bringen: → Vision, Disziplin, → Leidenschaft und → Gewissen. Covey subsumiert diese Erfolgsfaktoren zu den „vier angeborenen menschlichen Intelligenzen oder →-Fähigkeiten“: 1. Mentale Intelligenz: Vision 2. Physische Intelligenz: Disziplin 3. Emotionale Intelligenz: Leidenschaft S 491 <?page no="492"?> 4. Spirituelle Intelligenz: Gewissen (Covey, 2018, S.-84) Studien ergaben, dass die weltweit erfolgreichsten Menschen eine ziemlich ähnliche Lebenseinstellung besitzen. Daraus ergeben sich 10 Grundsätze: 1. → Leistung ist wichtiger als → Macht. Die Menschen, die sich ihre Position in der Welt selbst erarbeitet haben, fühlen sich am glücklichsten, wenn Sie etwas wirklich Wichtiges leisten. Eine Portion Autorität kann nötig sein, um Ziele zu erreichen und Schwierigkeiten zu überwinden, aber sie ist ein Mittel und kein Selbstzweck. 2. Erfolgreiche Menschen besitzen meist eine hohe verinnerlichte Kontrollüberzeu‐ gung, indem sie bestimmte Werte, Normen und Auffassungen anderer Personen übernehmen und sich zu eigen machen. Sie übernehmen die Verantwortung für ihr Handeln und sind der Auffassung, dass ihre eigenen Anstrengungen den Ausschlag für den Erfolg geben. Sie konzentrieren sich auf das Notwendige, was getan werden muss, anstatt darauf zu warten, bis andere sie dazu auffordern. Verantwortung zu übernehmen, bedeutet aber auch zu wissen, wann man andere um Hilfe bitten sollte. 3. Leistungsträger sehen neue Herausforderungen als → Chance, nicht als Bedro‐ hung. Komplikationen und Schwierigkeiten sehen sie bloß als Beweis dafür an, dass sich der Arbeitsaufwand für das Projekt lohnt. 4. Entschlossenheit und Beharrlichkeit können auch befriedigend sein. Erfolgreiche Personen sind mitunter süchtig nach diesem Gefühl. Indem sie die Anstrengungen mit einer gewissen Leichtigkeit sehen, haben sie weniger → Stress und mehr Spaß bei ihrem Vorhaben. 5. Anlagen, Begabungen, Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten sind die Vorausset‐ zungen für den Erfolg, aber ohne → Übung können sie sich nicht entfalten, sondern bleiben ungenutzt und verkümmern. Durch Übung kann man seine Anlagen, Begabungen und Talente steigern. 6. Harte Arbeit ist anerkennenswert und vorbildlich. Menschen, die Herausragendes vollbringen, haben auch gegenüber anderen Personen und ihren Leistungen eine hohe Wertschätzung. Sie sind zufrieden mit sich und bereit, auch über einen längeren Zeitraum größte Anstrengungen zu unternehmen. 7. Fehlschläge haben keine große Bedeutung. Wenn etwas nicht gleich funktioniert, bewerten erfolgreiche Menschen dies als Teil des Lernprozesses und arbeiten weiter an der Lösung des Problems. Erst nach mehreren → Misserfolgen sind sie bereit, das Projekt aufzugeben. 8. Erfolgreiche Menschen lassen keine Beziehungen abbrechen. Vielleicht mögen Sie jemanden nicht, müssen aber weiter mit dieser Person zusammenarbeiten. Auch wenn es nur gelegentliche Begegnungen oder Zusammenkünfte betrifft, z. B. bei Projektbesprechungen oder Meetings, so ist doch festzustellen: Feinde zu haben, schadet dem Ruf. Es ist viel einfacher und reduziert den Stress, wenn man einiger‐ maßen höflich bleibt und als jemand gilt, mit dem sich gut zusammenarbeiten 492 S <?page no="493"?> lässt. Sie wissen nie, wem Ihr Verhalten zu Ohren kommt, also bleiben Sie lieber professionell. 9. Ausgefahrende Gleise verlassen, denn wer nur ausgetretene Wege geht, hinterlässt keine eigenen Spuren. Mehr Praxis führt nicht automatisch zu Verbesserungen und Innovationen, wenn wir stets nur dieselben Dinge üben. Zielorientierter ist es, unser →-Anspruchsniveau zu steigern. 10. Erfolgreiche Menschen planen ihren nächsten Schritt bzw. ihr nächstes Projekt. Wir entwickeln uns kontinuierlich weiter. Deshalb werden sich im Laufe der → Karriere vermutlich auch die Ziele ändern. Leistungsträger holen sich regel‐ mäßig → Feedback und planen ihre nächsten Schritte auf der Basis neuester Informationen. (vgl. Olson, 2017, S.-154-f.) Der US-amerikanische Motivationstrainer Brian Tracy (*1944) bemerkt: „Die meisten Millionäre sind Self-made-Millionäre, Leute, die mit wenig oder nichts angefangen haben und die durch Thinking big, die Fähigkeit, ihren Gedanken freien Lauf zu lassen, das eigene innere Potenzial freigelegt und außergewöhnliche Dinge erreicht haben.“ (Tracy, 2018, S. 20 - Hervorhebung von Tracy) Der Erfolg beruht auf harter und ausdauernder Arbeit. Sie fangen früher an, arbeiten konzentriert und bleiben abends länger im Büro. Tracy entwickelte die „40-Plus-Formel“, die besagt: „Jede Stunde, die Sie über 40 Stunden pro Woche hinaus arbeiten oder sinnvoll für sich nutzen, ist eine Investition in Ihre Zukunft.“ (Tracy, 2018, S. 65) Dabei soll man sich weiterentwickeln, vervollkommnen und seine Fähigkeiten verbessern, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Ein Self-made-Millionär arbeitet durchschnittlich „59 Stunden pro Woche, viele davon sogar 70 oder 80 Stunden - und zwar über Jahre hinweg. … Tatsache ist, dass alle wirklich erfolgreichen Menschen sechs Tage pro Woche arbeiten. Sie arbeiten zehn Stunden täglich, und das viele Monate und Jahre lang. Wer Millionär werden will, braucht etwa zehn bis fünfzehn Jahre, um von der völligen Mittellosigkeit zu einem Vermögen von über einer Million … zu kommen.“ (Tracy, 2018, S. 65 - Hervorhebungen von Tracy) Die wichtigste Quelle, um sehr hohe Vermögen zu bilden, ist vor allem das Unternehmertum. (vgl. Böwing-Schmalenbrock, 2012, S. 199; vgl. Zitelmann, 2022, S. 24) → Reichtum wird vor allem durch berufliche Selbstständigkeit erst ermög‐ licht. Wichtige → Erfolgsfaktoren sind dabei Offenheit gegenüber Neuem und die → Risikobereitschaft, zu investieren. Die Vermögenselite besteht überwiegend aus selbstständigen Unternehmern und Investoren. „Ob jemand in diese → Elite aufsteigt, entscheiden aber nicht - wie im Fall von Vorständen von Großunternehmen - Gremien (Aufsichtsräte), sondern es entscheidet allein der Markterfolg von Unternehmern und Investoren.“ (Zitelmann, 2022, S. 389) Die Vermögenselite entwickelte bereits in der Jugend → Selbstvertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit. Im Sport waren sie meist Einzelkämpfer und verdienten neben Schule und Studium bereits Geld, indem sie lern‐ ten, zu organisieren, zu verkaufen und unternehmerisch zu denken. Dabei erwarben sie - oft unbewusst - „jenes implizite → Wissen, das für erfolgreiche Unternehmer und Investoren so große Bedeutung hat. Und die frühen unternehmerischen Erfahrungen S 493 <?page no="494"?> waren die beste Vorbereitung für die spätere Selbstständigkeit.“ (Zitelmann, 2022, S.-391) Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) bezeichnet die Super-Erfolgreichen als Gestalter, die einzigartige und wertvolle Visionen entwickeln und sie exzellent umsetzen, „typischerweise gegen die Zweifel und Proteste anderer.“ (Dalio, 2019, S. 109) Sie treiben die Entwicklung und den Wandel voran oder gründen erfolgreiche und krisenfeste Unternehmen und Organisationen. Sie begannen ihre Start-up-Unternehmen in einer Garage, wie Bill Gates oder Steve Jobs, Ray Dalio „im zweiten Schlafzimmer“ seiner Wohnung. (Dalio, 2019, S. 111) Sie entwickelten innova‐ tive Produkte, die die Branchen verändert haben und sie besitzen einen einzigartigen Managementstil. Sie sind rebellische, unabhängige Denker, die unermüdlich für ihre Innovationen und → Spitzenleistungen arbeiten und sich von nichts und niemandem aufhalten lassen, um ihre kühnen Ziele zu erreichen. „Sie sind extrem widerstandsfähig, weil ihr Bedürfnis, ihre Ziele zu erreichen, stärker ist als der Schmerz, den sie beim Kampf um die Ziele verspüren. … Alle sind in der Lage, sowohl das Gesamtbild als auch feine Details (und alles dazwischen) zu erkennen und die Perspektiven zusammenzufügen, die sie auf den unterschiedlichen Ebenen gewinnen. … Sie sind gleichzeitig kreativ, systematisch und praktisch veranlagt. Sie sind entschlossen und aufgeschlossen zugleich. Und vor allem hegen sie eine → Leidenschaft für das, was sie tun. … Sie wollen bedeutend und positiv auf die Welt wirken.“ (Dalio, 2019, S. 112 f.) Elon Musk hat eine „Vision von Tesla als Teil der allgemeinen Zukunft des Verkehrs und die Bedeutung für unseren Planeten.“ Ohne Vorkenntnisse in der Raumfahrt und Raketentechnik baut er sein Unternehmen SpaceX auf. Er sagte: „›Ich habe einfach angefangen, Bücher zu lesen.‹ Dies ist die Art und Weise, wie Gestalter denken und handeln. Manchmal kann ihre extreme Entschlossenheit, ihre Ziele zu erreichen, sie brüsk oder rücksichtslos erscheinen lassen. … Nichts ist jemals gut genug für sie, und für sie ist die Lücke zwischen dem, was ist, und dem, was sein könnte, sowohl eine Tragödie als auch eine endlose Quelle der Inspiration. Keiner kann sich in den Weg stellen, um zu verhindern, dass sie das erreichen, was sie anstreben. … Wenn Gestalter vor der Wahl stehen, ihr Ziel zu erreichen oder anderen zu gefallen (oder sie nicht zu enttäuschen), entscheiden sie sich stets für ihr Ziel.“ (Dalio, 2019, S. 113 f.) Es gibt unterschiedliche Arten von Gestaltern, z.-B. Erfinder oder Manager. Persönlichkeiten, die beide Kategorien gleichzeitig beherrschen, „die erfinderische Visionäre sind und gleichzeitig große Organisationen leiten, um ihre Visionen umzusetzen“, sind jedoch exzellent und selten. Zu ihnen gehören z. B. Steve Jobs (1955-2011), Bill Gates (*1955), Elon Musk (*1971) und der Gründer des Online-Versandhändlers Amazon Jeff Bezos (*1964). (vgl. Dalio, 2019, S. 114) „Nur echte Gestalter gehen konsequent von einem Erfolg zum nächsten und bleiben über Jahrzehnte erfolgreich.“ (Dalio, 2019, S. 115) (→ dauerhafter Erfolg) Ray Dalio stellte fest, dass auch außergewöhnlich erfolgreiche Persönlichkeiten Fehler machen, dass sie mit ihren Schwächen zu kämpfen haben und keineswegs der Meinung sind, besonders oder großartig zu sein. Sie „sind nicht glücklicher als der Rest von uns, und sie haben so viel zu kämpfen wie ganz normale 494 S <?page no="495"?> Leute - oder sogar noch mehr. Selbst wenn sie ihre wildesten Träume übertroffen haben, erleben sie immer noch mehr Kampf als → Ruhm.“ (Dalio, 2019, S. 144 f.) „Alle herausragenden Persönlichkeiten ringen um ihr Werk. Sie üben und lernen ständig dazu. Sie wissen, dass ihre Leistungen andernfalls nicht von Bestand sein werden.“ Auf der Suche nach Vervollkommnung erleben sie „intensive Flow-Momente“. Sie ruhen sich nicht auf ihren Erfolgen aus, sondern möchten ihre Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten immer weiter entwickeln. (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S.-246-f.) Die Unternehmensberaterin Doris Märtin (*1957) stellt fest: „Der Habitus vermö‐ gender Menschen ist auch davon geprägt, dass sie ein anderes Mindset in sich tragen: Selfmade-Millionäre und Erben eint ein ausgeprägtes Überlegenheitsgefühl. Sind Sie in ein gehobenes Milieu hineingeboren, bringen sie von Haus aus ein hohes Maß an Erfolgsgewissheit mit. Je besser es einer Familie geht, desto souveräner fühlt sich auch der Nachwuchs.“ (Märtin, 2019, S.-277-f.) Dazu dienen sieben Erfolgsfaktoren: 1. „Lass sie niemals deinen Schweiß sehen. Statushohe Menschen verleihen nicht jedem Gefühl Ausdruck.“ Launen, Ängste und Abneigungen behalten sie für sich. Sie beherrschen Mimik und →-Körpersprache. 2. „Nicht erklären, nicht klagen.“ Zum Habitus der → Eliten gehört es, sich von Rückschlägen oder Niederlagen nicht erschüttern zu lassen, sondern es beim nächsten Mal besser zu machen. 3. „Vermögende gelten als wesentlich offener für neue Erfahrungen, wissbegieriger und toleranter als Ärmere.“ Sie bilden sich auch ständig weiter und lesen vorzugs‐ weise Fach- und Sachbücher sowie Biografien über große Persönlichkeiten. Der US-amerikanische Großinvestor, Unternehmer und CEO von Berkshire Hathaway Inc. Warren E. Buffett (*1930), „einer der reichsten Menschen der Welt, sagt von sich, er verbringe 80 Prozent seiner Zeit mit Lesen: Handbücher, Business-Literatur, Bücher über Investment.“ (Märtin, 2019, S. 279) Ärmere lesen sehr viel weniger und falls doch, dann hauptsächlich, um sich zu unterhalten und abzulenken. 4. Menschen mit niedrigerem sozialem Status warten auf den glücklichen → Zufall, auf die nächste Beförderung oder auf den großen Lottogewinn. Erfolgsorientierte Personen mit hohem Status haben eine klare Zielorientierung und folgen einem →-Aktionsplan. Das sind entscheidende →-Erfolgsfaktoren. 5. Menschen aus einfacheren Verhältnissen orientieren sich mehr als andere an der Masse. Wohlhabende denken und handeln weniger konform. Sie heben sich vom Mainstream ab. Sie folgen nicht den Trends, sie setzen sie. 6. Nicht nur Spitzenjobs, sogar Ausbildungsplätze werden danach besetzt, ob jemand Unternehmergeist hat. Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten unterneh‐ merisch denken, Märkte, Trends und Mitbewerber kennen, die Kosten im Blick behalten u.-a. 7. Sich ständig weiterentwickeln und nicht auf dem bisher Erreichten ausruhen. (vgl. Märtin, 2019, S.-278-280) S 495 <?page no="496"?> Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Backhaus, J. mit M. Jagersbacher: Erfolg. Was Sie von den Super-Erfolgreichen lernen können. München ²2019; Balsiger, P./ Werner, F. B. (Hrsg.): Die Erfolgsgeheimnisse der Börsenmillionäre. Vom Einstein der Börse bis zum König der Spekulanten. München 2016; Banayan, A.: Das Tor zum Erfolg. Meine verrückte Reise auf der Suche nach dem Geheimnis der erfolgreichsten Menschen der Welt. München 2021; Böwing-Schmalenbrock, M.: Wege zum Reichtum. Die Bedeutung von Erbschaften, Erwerbstätigkeit und Persönlichkeit für die Entstehung von Reichtum. Wiesbaden 2012; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; DeMarco, MJ: The Millionaire Fastlane: So knacken Sie den Code zum Reichtum für ein Leben in Wohlstand, 4.-Aufl., München 2023; Döbele, D.: Nach ganz oben. Von der Uni in die Chef-Etage. Die Erfolgsgeheimnisse der Wirtschaftselite. München 2023; Drew, R.: Geheimnisse Selbstmacher Millionäre. Transformieren Sie Ihre Denkweise und entdecken Sie die Geheimnisse des selbstgemachten Erfolgs. Kindle Edition 2023; Fischer, A.: Reicher als die Geissens. Mit null Euro Startkapital in fünf Jahren zum Immobilien- Millionär. Berlin 2016; Gates, B. in Zusammenarbeit mit C. Hemingway: Digitales Business. Wettbewerb im Informationszeitalter. München ²1999; Goldsmith, M. mit Reiter, M: Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht weiter bringen. Wie Erfolgreiche noch erfolgreicher werden. München 2010; Goldwein, A.: Geld verdienen mit Wohnimmobilien. Erfolg als privater Immobilieninvestor. Monheim am Rhein 2019; Graziosi, D.: Die Erfolgsgeheimnisse der Millionäre. Ihre Gewohnheiten und Routinen - Ihr Schlüssel zu Reichtum und Erfolg. München 2019; Heller, R.: Roads to success. Put into practice the best business ideas of eight leading gurus: Warren Buffett, Stephen Covey, Peter Drucker, Bill Gates, Andrew Grove, Charles Handy, Tom Peters, Jack Welch. (DK Business Masterminds). Dorling Kindersley Ltd., London 2001; Knedel, T.: Erfolg mit Wohnimmobilien. So werden Sie in 6 Monaten privater Immobilieninvestor. Bad Homburg 2017; Kommer, G.: Souverän investieren mit Indexfonds und ETFs. Wie Privatanleger das Spiel gegen die Finanzbranche gewinnen. Frankfurt am Main/ New York 2018; Manes, St./ Andrews, P.: Gates: How Microsoft’s mogul reinvented an industry - and made himself the richest man in America. New York 1994; dt. Ausg.: Gates: Wie der Microsoft-Chef die PC-Industrie revolutionierte und zum reichsten Mann Amerikas wurde. Bonn 1993; Märtin, D.: Habitus. Sind Sie bereit für den Sprung nach ganz oben? Frankfurt/ New York 2019; Maxwell, J. C.: So denken Erfolgsmenschen. Die Beziehung zwischen Ihrem Kopf und Ihrer Lebensqualität. Kulmbach ²2014; Ders.: How successful people win. Turn every setback into a step forward. New York, Boston, Nashville 2015; Meck, S./ Landes, J.: Das Rätsel Erfolg. Auf den Spuren eines Phänomens. Darmstadt 2004; Niven, D.: Die 100 Geheimnisse erfolgreicher Menschen. Was Wissenschaftler herausgefunden haben und wie wir es nutzen können. München 2002; Robbins, T.: UNANGREIFBAR. Deine Strategie für finanzielle Freiheit. München 2017; Sander, B.: Die besten Aktienstrategien für Fortgeschrittene. Endlich Millionär werden mit breit gestreuter Langzeitanalyse. Das Arbeits- und Vertiefungsbuch zum Bestseller Der Aktien- und Börsenführerschein, 5.-Aufl., München 2019; Dies.: Die richtige Geldanlage in Krisen und im Crash. Wie Sie 5000 € bis 50000 € sicher in Aktien, ETFs und Aktienfonds anlegen. München ²2020; Schäfer, 496 S <?page no="497"?> B.: Die Gesetze der Gewinner. Erfolg und ein erfülltes Leben. 20.-Aufl., München 2018; Tracy, B.: The 21 success secrets of self-made millionaires. Berrett-Koehler Publishers, Oakland/ CA 2000; Ders.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11. Aufl., Offenbach 2018; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008; Wegelin, N.: Madame Moneypenny. Wie Frauen ihre Finanzen selbst in die Hand nehmen können. Reinbek bei Hamburg 2018; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015; Zitelmann. R.: Psychologie der Superreichen. Das verborgene Wissen der Vermögenselite, 6.-Aufl., München 2022. Superleistung →-Spitzenleistung Synergie (synergy); auch Synergieeffekt (synergetic effect); synergetisches Denken (synergetic thinking): Das 2-Alternativen-Denken unterscheidet nur zwischen Kampf oder Flucht. Es beinhaltet die Konfrontation und nicht die Kooperation. (vgl. Covey, ³2022, S. 35) Die 3. Alternative ist die Synergie, das synergetische Denken. „Nur mit Synergie lassen sich Quantensprünge in der Produktivität erzielen. Synergie ist die Triebfeder hinter jeder echten Kreativität.“ (Covey, ³2022, S. 31) Synergie kann einen Konflikt nicht nur lösen, sondern sie bedeutet. „dass wir über den Konflikt hinaus‐ wachsen und zu etwas Neuem gelangen, mit dem alle Beteiligten große Hoffnungen für die Zukunft verbinden. Synergie ist besser als mein Weg oder dein Weg. Sie ist unser Weg.“ (Covey, ³2022, S. 29 - Hervorhebungen von Covey). Covey nennt 4 Paradigmen der Synergie: 1. die eigene Sichtweise; 2. der Standpunkt des Kontrahenten; man sollte ihn respektieren, dem Gesprächs‐ partner aufmerksam zuhören, ihm mit Achtung begegnen, seine Ideen und Erfah‐ rungen, seine Sicht der Dinge und seine Gefühle schätzen; 3. versuchen, ihn zu verstehen; die unterschiedlichen Auffassungen nicht als Bedro‐ hung sehen, sondern als Chance. 4. Gemeinsam Synergie schaffen. (vgl. Covey, ³2022, S.-118-f.) Synergie ist das Zusammenwirken von verschiedenen Kräften oder Faktoren zu einer angestrebten Gesamtleistung. Die Teamarbeit führt meist zu Synergieeffekten, weil die → Leistung des Teams höher ist als die Leistungen der einzelnen Teammitglieder. Die Energie, die für den Zusammenhalt eines Teams und für gemeinsame Erfolge zur Verfügung steht, die Erfüllung von Aufgaben und Erreichung von Zielen ist im Team leichter zu erreichen als individuell. Aus der erfolgreichen Zusammenarbeit ergeben sich positive Effekte, denn dadurch können das eigene → Wissen und die eigenen → Fähigkeiten produktiv genutzt werden. Synergie beruht auf hohem → Vertrauen und bringt meist die besten Lösungen hervor. Synergieeffekte können auch durch bereichsübergreifende Zusammenarbeit erzielt werden. Dabei werden auch die Unterschiede geschätzt, ob mental, emotional oder psychisch. „Wer wirklich effektiv ist, hat die → Bescheidenheit und die → Demut, seine eigenen Wahrnehmungsgrenzen S 497 <?page no="498"?> anzuerkennen. … Er schätzt die Unterschiede, da sie seinen Horizont erweitern und ihm helfen, die Wirklichkeit zu verstehen. Wenn wir uns einzig und allein auf unsere eigenen Erfahrungen verlassen, leiden wir unter einem permanenten Datenmangel.“ (Covey, 2019, S. 322 f.) Stephen R. → Covey plädiert für die „Schaffung einer synerge‐ tischen Kultur in der Familie oder im Unternehmen. Je mehr man eingebunden ist, je aufrichtiger und nachhaltiger man sich an der Analyse und Lösung der → Probleme beteiligt, desto mehr wird die Kreativität jedes Einzelnen freigesetzt. Und je mehr der Einzelne sich einbringt, desto mehr fühlt er sich dem verpflichtet, was geschaffen wird.“ (Covey, 2019, S. 329) Nicht die Geltungssucht führt zum Erfolg, sondern die Synergie, wenn alle Mitarbeiter im Team zusammenarbeiten und ihre besten Ideen einbringen. Covey ist der Auffassung: „→ Primäre Größe lebt von dem Prinzip, dass wir gemeinsam besser sind als allein, dass niemand allein erfolgreich sein kann und dass noch nie jemand ganz allein einen wertvollen Beitrag geleistet hat.“ (Covey, ³2018, S. 109) Die persönliche Zurücknahme ist eine → Win-win-Situation und bedeutet zugleich, dass wir den anderen Partnern oder Mitarbeitern unsere Wertschätzung zeigen. „Indem wir einander mit mehr → Liebe, Freundlichkeit, Höflichkeit, Demut, Geduld und Nachsicht begegnen, ermuntern wir andere, uns ebenso zu behandeln.“ (Covey, ³2018, S. 110) „Synergie ist mehr als Kooperation. Synergie bedeutet, dass wir gemeinsam etwas Besseres schaffen. Dazu müssen wir einfühlsam zuhören und den → Mut haben, unsere Ansichten und Meinungen zur Sprache zu bringen. Aus echter Interaktion erwächst Synergie.“ (Covey, ³2018, S. 115) „Ein erfolgreicher Manager schätzt seine Mitarbeiter, sorgt für sie, gibt ihnen Hilfestellung und weiß sich für sie zurückzunehmen.“ (Covey, ³2018, S. 110) Die Zurücknahme der eigenen Person ist auch die wichtigste Basis jeder Paar- und Familienbeziehung. „Dasselbe Prinzip gilt für jede Beziehung, selbst im beruflichen Umfeld. Synergien werden durch Partnerschaften erreicht und diese sind „eine wesentliche Voraussetzung für primäre Größe.“ (Covey, ³2018, S.-111) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Ders.: Die 3. Alternative. Gemeinsam Konflikte klären, Probleme lösen und große Ziele erreichen. Offenbach ³2022. 498 S <?page no="499"?> T Take-off-Unternehmen: Firmen oder Organisationen, die starten, um Erfolg zu haben. Dieser Begriff wurde von dem US-amerikanischen Managementexperten Jim Collins (*1958) eingeführt. (vgl. Collins, ²2020, S. 16) In dieser Bezeichnung ist auch der dynamische Moment des Übergangs zu einer neuen Leistungsqualität enthalten. Collins untersuchte, wie gute Unternehmen es schaffen, zu Spitzenpositionen vorzu‐ dringen. Lit.: Collins, J.: Der Weg zu den Besten. Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg. Frankfurt/ New York ²2020. Talent (talent): urspr. eine griechische Gewichtseinheit, später als von Gott anver‐ traute → Fähigkeiten gedeutet; eine besondere Begabung, ein geistiges Vermögen; im 18. Jh. vor allem als Synonym für ›Naturgabe‹. Zwischen Talent und Genie wird eine qualitative Bewertung vorgenommen. In der modernen Pädagogik und in der Entwicklungspsychologie wird der Begriff Talent häufig durch Begabung ersetzt. Die Managementberaterinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter sind der Auffassung, dass jede Begabung einen autonomen Willen besitzt, um sich zu entfalten. Dieser „drängt zur → Vervollkommnung, zu höchstem Können und … überwindet auch innere Widerstände, wie Selbstzweifel, Mutlosigkeit und Desorientierung. Menschen wollen - manchmal bis zur Selbstaufgabe - mit aller Entschiedenheit ihr Talent zur Geltung bringen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 65) Aber die Entfaltung eines großen Talents ist mit dem Risiko des Scheiterns verbunden, mit den großen Anstrengungen eines Neubeginns und manchmal auch mit Isolation. Das erzeugt → Versagensangst, aber eine starke → Willenskraft kann äußere und innere Widerstände überwinden. „Wem es gelingt, sein Talent zu entwickeln, dem stehen alle Türen weit offen. Deshalb besitzen beruflich erfolgreiche Frauen und Männer aus großen Familien eine unnachahmliche Souveränität und Selbstgewissheit. Sie lösen die Erwartungen ein, die in sie gesetzt wurden. Erfolgreich zu sein, sich in der Welt der Erfolgreichen bewegen und bestehen zu können, gehört selbstverständlich zu ihrer Identität.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-127) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Je mehr wir unsere Gaben und Talente nutzen, desto mehr neue Gaben und Talente bekommen wir.“ Wenn wir sie aber ignorieren und „ungenutzt lassen, sind sie für uns verloren.“ (Covey, 2018, S. 124) Die Organisationen und Unternehmen sollten bestrebt sein, die Talente ihrer Beschäftigten zu erkennen, zu entwickeln und zu nutzen. Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. <?page no="500"?> Talking-Stick-Konzept (talking-stick-concept): Talking Stick der indigenen Völker, Redestab, Redestock, ein Kommunikationswerkzeug. Er ist kunstvoll geschnitzt und ca. 1,50 m lang. Er spielt bei den amerikanischen Ureinwohnern schon seit Jahrhunderten eine wichtige Rolle, aber auch der US-amerikanische Politiker, Schriftsteller und Natur‐ forscher Benjamin Franklin (1706-1790) hatte seinen Wert erkannt. Dahinter steht ein synergetisches Konzept, denn seine Anwendung verdeutlicht, „wie es Menschen mit unterschiedlichen Ansichten gelingen kann, sich durch großen gegenseitigen Respekt zu verstehen. Er ist der Schlüssel, damit sie ihre → Meinungsverschiedenheiten und → Probleme synergetisch oder zumindest durch einen guten Kompromiss lösen können.“ (Covey, 2018, S. 241) Bei jeder Unterredung kommt der Talking Stick zur Anwendung. Die Regel besagt, dass nur die Person, die ihn gerade in den Händen hält, sprechen darf - und zwar so lange, bis sie der Meinung ist, dass ihre Aussage von den anderen Gesprächsteilnehmern auch verstanden wurde. In dieser Zeit darf kein anderer dazwischen reden, seinen Standpunkt darlegen, Gegenargumente anführen, Zustimmung äußern oder Einwände vorbringen. Sobald sich die Person verstanden fühlt, muss sie den Talking Stick an den Nächsten weitergeben. Dann ist es ihre Aufgabe, ihm aufmerksam und einfühlend zuzuhören und dazu beizutragen, dass auch er sich verstanden fühlt. Anschließend gibt man seine Sicht der Dinge mit seinen eigenen Worten wieder, damit er sich richtig eingeschätzt fühlt. „So übernehmen alle Beteiligten die → Verantwortung für die gesamte → Kommunikation - für das Sprechen und das → Zuhören. Wenn sich dann alle Parteien verstanden fühlen, passiert meist etwas Erstaunliches: Die negative Energie löst sich auf, die Streitereien legen sich, der gegenseitige Respekt wächst und die Leute werden kreativ. Neue Ideen tauchen auf, dritte Alternativen werden sichtbar.“ (Covey, 2018, S. 242) Dabei geht es nicht darum, jemandem uneingeschränkt zuzustimmen, sondern die Argumente aus seiner Perspektive zu sehen, nicht dogmatisch und rechthaberisch auf seinem eigenen Standpunkt zu beharren, sondern eine interdependente, also voneinander abhängige bzw. eng zusammenhängende Problemlösung anzustreben. Wenn hingegen jede Partei stur auf ihrem Standpunkt beharrt und man sich nicht verstanden fühlt, „brechen Macht- und Revierkämpfe aus. Die Kommunikation wird defensiv und abwehrend. Manchmal kommt es zu Streit und sogar zu Gewalt.“ Wenn man also einen Redestock bzw. Redestab benutzt, „werden die → Aufmerksamkeit und das persönliche Interesse enorm fokussiert. Dazu braucht man aber nicht unbe‐ dingt einen echten Talking Stick. Ein Stift, ein Löffel oder ein Stück Kreide tun es auch. Jeder Gegenstand ist geeignet, den man anfassen kann und der dem Sprecher physisch die Verantwortung auferlegt, ihn erst und nur dann weiterzugeben, wenn er sich verstanden fühlt.“ (Covey, 2018, S. 242 f.) Stephen R. → Covey (1932-2012) empfiehlt, das Talking-Stick-Konzept bei Meetings anzuwenden. Die Grundidee kann man auch nutzen, ohne den Stick einzusetzen. Das Talking-Stick-Konzept erfordert viel Selbstbeherrschung und führt zu sehr effektiven Ergebnissen. „Es ermöglicht → Synergie nicht nur bei den Entscheidungen, sondern auch bei den Beziehungen, wo es die Bindung und das → Vertrauen stärkt.“ (Covey, 2018, S. 243) Am Ende 500 T <?page no="501"?> eines Meetings werden die Teilnehmer in den meisten Fällen eine Übereinstimmung erreichen, wenn sie wirklich versuchen, sich gegenseitig zu verstehen, „weil über 90 Prozent aller Kommunikationsprobleme durch Unterschiede im Hinblick auf die Semantik oder die Wahrnehmung verursacht werden.“ Die Teinehmer „definieren Wörter und Begriffe unterschiedlich (Semantik) oder interpretieren die Informationen, Zahlen, Daten und Fakten (Wahrnehmung) anders. Aber wenn sie sich gegenseitig mit echter Einfühlsamkeit zuhören, verschwinden sowohl die semantischen als auch die Wahrnehmungsprobleme.“ Die restlichen 10 Prozent der Kommunikationsprobleme, die auf Meinungsverschiedenheiten beruhen, lassen sich ebenfalls lösen, wenn wir dem anderen einfühlsam zuhören. „Das gegenseitige Verstehen ist so bestärkend, so heilsam und verbindend, dass die Leute ihre Unstimmigkeiten dann freundlich besprechen. Dadurch sind sie meistens in der Lage, sie durch Synergie oder zumindest durch einen Kompromiss zu lösen. Auch Schweigen ist ein Schlüssel zur Kommunikation nach dem Talking-Stick-Konzept. Wer anderen gegenüber tiefe Einfühlsamkeit zeigen will, der muss ruhig sein und auch schweigen können.“ (Covey, 2018, S.-245) →-Kommunikation; →-Zuhören, →-aufmerksames Zuhören Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018. Tätigkeit (activity): Arbeit, Erwerbstätigkeit, eine Aktivität, die von der → Zielset‐ zung bestimmt wird. Für die erfolgsorientierte, zielgerichtete Tätigkeit ist die Aneig‐ nung von spezifischen Kenntnissen, → Fähigkeiten und Fertigkeiten erforderlich. Der Dichter Friedrich Schiller (1759-1805) war der Auffassung: „Es ist nichts als die Tätigkeit nach einem bestimmten → Ziel, was das Leben erträglich macht.“ (Schiller an Christian Gottfried Körner, 27.4.1801. In: NA, 31. Bd., S. 30) „Erfolgreiche Menschen lieben ihre Tätigkeit. Sie können es kaum erwarten, endlich arbeiten zu dürfen. Ihre Arbeit macht sie glücklich, und je glücklicher sie sind, desto besser werden sie in ihrem Job. Sie verlieren jedes Zeitgefühl, wenn sie arbeiten. Es gibt keine klare Trennung zwischen Leben und Arbeit, Privatbereich und Beruf. Die Arbeit ist Teil ihres Lebens, wenn nicht ihr Leben.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S. 82) „Menschen mit großen → Kar‐ rieren wollen arbeiten, es ist für sie das höchste → Glück, sich zu vervollkommnen, sie drängen zur Vollendung. Sie setzen alles daran, ihren Beruf auszuüben, auch dann, wenn sie es nicht (mehr) nötig haben, weil ihre materielle Existenz gesichert ist. Es ist ein inneres Sehnen, die geliebte Tätigkeit ausüben zu wollen. Ihre Belohnung ist die → Vervollkommnung ihres Könnens, … nicht Ergebnisse, wie Status, → Reputation oder Geld.“ → Ambition erfolgt in angestrengter Arbeit und → Disziplin, im täglichen Üben, Analysieren und Korrigieren. Hier liegt der Ursprung für das → Gelingen großer Projekte. „Nur wenn die Verknüpfung von → Vision und Glaube … mit harter Arbeit und konsequentem Streben nach Verbesserung … gelingt, sind große Karrieren und unternehmerische Erfolge möglich.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-84-f.) →-Work-Life-Balance T 501 <?page no="502"?> Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Schillers Werke. Nationalausgabe [NA]. Historisch-kritische Ausgabe. Begründet von J. Petersen. Fortgeführt von L. Blumenthal u.-a., 57 Bde., Weimar 1943-2005; Tracy, B./ Enkel‐ mann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Teamerfolg →-Erfolgsteam Teilerfolg (partial success): auch Teilziel, Etappenziel, Zwischenziel, Bereichsziel oder Meilenstein. Ein Abschnitt auf dem Weg zum → Ziel wurde erreicht. Das Gefühl, etwas erreicht zu haben, vorwärtszukommen, sei es beruflich oder privat, hat großen Einfluss auf unsere → Motivation. Bei sportlichen Wettkämpfen ist es der Etappensieg bzw. das Etappenziel. Teilerfolge haben einen großen Einfluss auf unsere → Motivation, auf den → Antrieb, den wir benötigen, um trotz Rückschlägen, → Misserfolgen oder längeren Durststrecken, durchzuhalten und nicht vorzeitig aufzugeben, sondern weiter daran arbeiten, unser Hauptziel zu erreichen, auch wenn es noch in weiter Ferne liegt. Das erfordert →-Ausdauer und →-Disziplin. Das übergeordnete Ziel wird in kleinere Teilziele gegliedert, die schneller und leichter zu erreichen sind und dadurch auch die → Motivation erhöhen. (vgl. Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 588) Optimal sei es, vom Zielzustand aus, also rückläufig, Zwischenziele zu bilden. Lit.: Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018. Teilziel →-Teilerfolg Teleologie (teleology): eigtl. Lehre vom Zweck und von der Zweckmäßigkeit, von griech. telos: → Ziel, Zweck): Der Begriff wurde von dem deutschen Philosophen Christian Wolff (1679-1754) eingeführt. Die Teleologie ist die philosophische Lehre von der Zielgerichtetheit und →-Zielstrebigkeit jeder Entwicklung, „die Bestimmung und Begründung von Zielen.“ (Schmid, 2000, S. 217) Auch die menschlichen Handlungen und Ereignisse erfolgen zweckmäßig und zielgerichtet. →-hormische Psychologie Lit.: Schmid, W.: Philosophie der Lebenskunst. Eine Grundlegung. (suhrkamp taschenbuch wissenschaft 1385), 6.-Aufl., Frankfurt am Main 2000. Termindruck →-Deadline →-Zeitmanagement Theorien des Erfolgs →-Erfolgstheorien Thought-Leadership: eine Management-Strategie, die Ideen, Produkten und Ge‐ schäftsmodellen zum Durchbruch verhilft; Meinungsführerschaft; Thought-Leader sind Führungskräfte, Entrepreneure, Influencer, Meinungsmacher. Durch eine exzel‐ lente persönliche Online-Präsenz kann man mit ausgewählten Anliegen, Themen, Perspektiven und Werten weltweit Follower erreichen. „Jeder kann sich in den sozialen Medien als Thought-Leader etablieren.“ Daraus können Karrieresprünge, Status und Aufträge resultieren. Große Veränderungen und → Innovationen können entstehen, 502 T <?page no="503"?> wenn Vordenker, Thought-Leader und Entrepreneure → Visionen entwickeln und diese umsetzen. „Auf allen Ebenen gilt es, Menschen für → Ziele zu begeistern und ihre → Fähigkeiten zu entwickeln. … Das → Talent, das Potenzial von Tausenden, Zehn‐ tausenden oder gar Millionen von Followern zu aktivieren, gewinnt an Bedeutung. Wer mit seinen Artikeln, Videos, Podcasts und Kommentaren Menschen ermächtigt und relevante Diskussionen anstößt, qualifiziert sich für interessante Aufträge und höhere Positionen. … Die sozialen Medien geben uns die → Chance, … andere mit unserem → Wissen, unseren Einstellungen, unserem → Vorbild zu inspirieren. Wir können Trends setzen, Sinn stiften, Meinungen prägen, Werte vorleben und Nützliches für andere und die Gesellschaft tun.“ (Märtin, 2021, S. 289-291) Aber die Meinungsführer (Thought-Leader) tragen für ihre Inhalte und Botschaften, die sie im Netz verbreiten, eine hohe ethische Verantwortung. Lit.: Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. time famine: Zeitmangel, Zeitknappheit, ein Zustand permanenter Zeitnot, eine Art „Zeithunger“, das „stressgeprägte Gefühl, nie genug Zeit für all die Dinge zu haben, die wir tun wollen“. (Huffington, ²2016, S.-15) Lit.: Huffington, A.: Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt. München ²2016; Perlow, L.: The time famine: Toward a sociology of work time. In: Administrative Science Quarterly 44, 1999, pp.-57-81. To-do-Liste: das Notieren einer Liste mit Aufgaben und Zielen, die zunächst allgemein oder möglichst konkret formuliert werden. Dabei sollten die Aufgaben nach der Dringlichkeit sortiert und auch Terminvorstellungen berücksichtigt werden Eine To-do-Liste ist wie eine Selbstverpflichtung, die eine gute → Planung und → Zeitmanagement erfordern. „Dazu gehört auch die Klärung der eigenen Lebensziele, denn das hilft uns, Prioritäten zu setzen und motiviert zu bleiben.“ (Olson, 2017, S. 124) Wichtig ist die Wiedervorlage, um regelmäßig die Fortschritte bzw. den Erfüllungsstand der To-do-Liste zu überprüfen. →-Lebensplan Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Trainingserfolg (training success): Coach/ Empowering: Der Coach betreut, motiviert und unterstützt den Einzelnen und das Team bei einem Projekt (Projektcoaching, Projektmanagement-Coaching) bzw. bei den Arbeitsaufgaben im Job. (vgl. Covey, 2018, S. 143-145) Der Trainingserfolg beruht darauf, eine → Leistung zu erbringen und sich danach mit seinem Team zu synchronisieren. Das → Feedback sollte objektiv die Stärken und Schwächen benennen, also „was gut läuft und was nicht, proportional zur tatsächlichen Situation“, und nicht versuchen, Lob und Kritik im Gleichgewicht zu halten. Auch hierbei gilt die von Ray → Dalio geforderte → „radikale Wahrhaftigkeit“. Gut erledigte Aufgaben und einwandfreie Ergebnisse wirken als Verstärker und T 503 <?page no="504"?> schaffen → Vorbilder für Auszubildende oder Neueinsteiger. Dabei ist es auch wichtig, die Gründe für den Erfolg zu analysieren. Von Erfolgen soll man ebenso lernen wie von → Misserfolgen. Für die Erreichung der → Ziele muss jeder die Selbstverantwortung übernehmen. (vgl. Dalio, 2019, S.-492, 494) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Transaktionsanalyse (transactional analysis): Sie wurde 1957 von dem kanadischamerikanischen Psychiater Eric Berne (1910-1970) begründet (1958 veröffentlicht) und ist eine wirksame Methode der Einzel- und Gruppentherapie. Sie hat ihre Wurzeln bei Sigmund Freud (1856-1939), Alfred Adler (1870-1937) und in der humanistischen Psychologie. Die Transaktionsanalyse geht von drei menschlichen Grundbedürfnissen aus: 1. Zuwendung, das Zärtlichkeitsbedürfnis (Beachtung, Streicheleinheiten); 2. die Strukturierung der Zeit (z.-B. Wach- und Schlafphasen); 3. Aktivität. Aus dem Maß der Befriedigung dieser Grundbedürfnisse in der frühen Kindheit erwächst die spätere Lebenseinstellung. Hinter der Transaktionsanalyse steht der → Lebensplan, von Berne als „Script“ bezeichnet, d. h. hinter dem Verhalten der Menschen steht eine Art „Drehbuch“, ein unbewusster Lebensplan, der dazu dient, empfundene Defizite auszugleichen. Berne bezieht sich hierbei vor allem auf das Lebensplan-Modell der Individualpsychologie des österreichischen Psychoanalytikers Alfred Adler. Das Skript wird unter anderem durch die Lebenseinstellung bestimmt, die sich während der frühkindlichen Entwicklung herausbildet. (vgl. Schlüter, 2007, S. 174) Als Gewinner gilt derjenige, der seine selbstgesteckten Ziele erreicht. Er plant realistisch, eigenverantwortlich und lernt aus seinen → Fehlern, während der Verlierer unrealistisch plant, seinen Illusionen nachhängt, in gewohnten Denk- und Verhaltensmustern verharrt und dadurch sein → Ziel nicht erreicht. Durch die Erwartungshaltung der Eltern an das Kind entwickeln sich Positionen und Grundüber‐ zeugungen, die sich zu einem Lebensplan strukturieren. Dafür prägte Eric Berne die Bezeichnung Skript. Der Lebensplan kann konstruktiv oder destruktiv sein. Nicht selten entwickelt sich ein Gebot, eine seelische Belastung oder eine Pflicht, das eigene Leben so zu gestalten, dass sich der Plan erfüllt. Lit.: Berne, E.: Transactional analysis. A new and effective method of group therapy. New York 1958; Ders.: Transactional analysis in psychotherapy. A systematic individual and social psychiatry. New York 1961; Ders.: Spiele der Erwachsenen. Reinbek bei Hamburg 1967; Ders.: Sprechstunden für die Seele. Reinbek bei Hamburg 1972; Ders.: Spielarten und Spielregeln der Liebe. Reinbek bei Hamburg 1974; Ders.: Struktur und Dynamik von Organisationen und Gruppen. München 1979; Schlüter, Ch.: Die wichtigsten Psychologen im Porträt. Wiesbaden 2007. 504 T <?page no="505"?> Trial-and-error-Methode: Versuch-und-Irrtum-Methode; das Ausprobieren und Ler‐ nen durch Versuch und Irrtum (by trial and error). Eine heuristische Methode, die in unübersichtlichen Situationen den gewünschten Erfolg bringen soll. Der US-ame‐ rikanische Psychologe Edward Lee Thorndike (1874-1949) hat 1898 die elementaren Prinzipien des Lernens durch „Versuch und Irrtum“ (Trial-and-error) bei der Deutung tierexperimenteller Untersuchungen festgestellt. Dies war der Ausgangspunkt assozi‐ ationstheoretischer Vorstellungen zum Problemlösen. Das anfangs wahllose Versuchund-Irrtum-Verhalten geht dabei oft - wie beim Memoryspiel - in ein systematisches Ausprobieren über, bei dem gezielt bestimmte Kombinationen gesucht werden. Der im Verlauf des Problemlösungsprozesses gewonnene Zuwachs an →-Wissen über die Situation geht in das Versuch-Irrtum-Verhalten ein und reduziert damit die Anzahl möglicher Operationen. Dietmar Zobel (*1937) nennt diese Methode „die weitgehend unsystematische Suche nach Lösungen.“ (Zobel, 2009, S. 21) Aber selbst dabei ist man bemüht, eine gewisse Ordnung in die Reihenfolge der Suchvorgänge zu bringen, um die Zufälligkeit der Lösungsversuche zu reduzieren und die Wahrscheinlichkeit einer Lösungsfindung zu vergrößern. Man kann das Problem auch in Teilaufgaben zerlegen. Ein besonders markantes Beispiel der „Versuch-und-Irrtum-Methode“ ist die Su‐ che des US-amerikanischen Erfinders Thomas Alva Edison (1847-1931) und seiner Mitarbeiter nach einem geeigneten Material für die Entwicklung seiner Glühbirne. Sie testeten etwa 6000 verschiedene Pflanzenfasern, bis sie endlich den geeigneten Glühfaden fanden. (Bryan, o. J.; ca. 1927, S. 121). Diese zeitraubende Lösungssuche lieferte Edison und seinen Mitarbeitern eine Fülle von wertvollen Informationen über das zu lösende Problem. Lit.: Bryan, G. S.: Edison. Der Mann und sein Werk. Leipzig o. J. (ca. 1927) - Originalausgabe: Edison. The man and his work. London/ New York 1926; Meyer, J.-U.: Das Edison-Prinzip. Der genial einfache Weg zu erfolgreichen Ideen. Frankfurt am Main/ New York 2008; Zobel, D.: Kreatives Arbeiten. Methoden - Erfahrungen - Beispiele. Renningen 2007; Ders.: Syste‐ matisches Erfinden. Methoden und Beispiele für den Praktiker. 5.-Aufl., Renningen 2009; Ders.: TRIZ für alle - Der systematische Weg zur Problemlösung. 4.-Aufl., Renningen 2018; Zobel, D./ Hartmann, R.: Erfindungsmuster TRIZ: Prinzipien, Analogien, Ordnungskriterien, Beispiele. Renningen ²2016. Trimmruder (trim tab): „ein kleines Ruder am großen Ruder eines Schiffes oder Flugzeugs. Es macht es leichter, das Schiff oder Flugzeug zu steuern.“ (Covey, 2018, S. 166) Diesen Begriff hat der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) eingeführt. Er bezeichnet damit Personen, die → Vorbild und Visionär sind, die die → Initiative ergreifen, um ihren Einfluss bei jeder Möglichkeit zu vergrößern. „Wenn wir die Initiative ergreifen, können wir → Spitzenleistungen in unserem Job anstreben. Mehr noch: Wir können uns an der Weltklasse messen statt an nationalen, regionalen oder lokalen Standards.“ (Covey, 2018, S. 169) Indem man in seinem Job ganz hervorragend arbeitet, macht man sich unentbehrlich und kann selbst zu einer Führungskraft werden. Um die richtige Ebene der Initiative zu T 505 <?page no="506"?> wählen, muss man die unerfüllten Bedürfnisse und ungelösten → Probleme verstehen. Dadurch kann man das → Vertrauen der anderen Mitarbeiter und Entscheidungsträger erwerben. (vgl. Covey, 2018, S. 181) Eine Führungskraft als Trimmruder-Typ ist von einer → Vision, von → Disziplin und → Leidenschaft erfüllt und lässt sich von ihrem →-Gewissen leiten. (vgl. Covey, 2018, S.-313) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018. 506 T <?page no="507"?> U Überfluss-Mentalität (abundance mentality): Diese bedeutet „uneigennütziges Den‐ ken - mit gegenseitigem Respekt, zum beiderseitigen Wohl.“ (Covey, 2019, S. 13) Sie „führt dazu, dass man Prestige, → Anerkennung, Gewinne und Erfolge teilen kann“ und „eröffnet den Zugang zu neuen → Chancen, besseren Alternativen und großer Kreativität.“ (Covey, 2019, S. 257) Sie ermöglicht positives → Wachstum und gemeinsame → Weiterentwicklung. Nach Auffassung von Stephen R. → Covey (1932-2012) ist die Überfluss-Mentalität für das → Win-win-Denken entscheidend. Er stellte fest, „dass wir in einer Welt der Fülle leben, in der genügend für alle da ist.“ Im Gegensatz dazu fällt es den Menschen mit einer Mangel-Mentalität „sehr schwer, Lob und Anerkennung, → Macht oder Profit mit anderen zu teilen.“ Das betreffe „sogar diejenigen, die ihnen dabei geholfen haben, etwas zu erreichen. Außerdem können sie sich nicht wirklich über den Erfolg anderer freuen. Oft gilt das ganz besonders für Mitglieder der eigenen Familie, enge Freunde oder langjährige Kollegen. … Nach außen hin behaupten sie zwar, sich über die Erfolge anderer zu freuen, doch innerlich werden sie von → Neid zerfressen. Ihr → Selbstwertgefühl beruht auf dem Vergleich mit ihren Mitmenschen. Wenn ein anderer mehr Erfolg hat, bedeutet das für sie, dass sie selbst gescheitert sind.“ (Covey, 2019, S. 256 f.) Covey ist der Ansicht: „Überfluss- Mentalität bedeutet, dass man das Leben nicht als Wettkampf sieht, bei dem es nur einen Gewinner geben kann. Im Gegenteil: Man betrachtet es als Füllhorn, das uns immer mehr Chancen, Ressourcen und Wohlstand bietet. Man vergleicht sich nicht mit anderen, sondern freut sich aufrichtig mit ihnen über ihre Erfolge.“ (Covey, 2018, S. 188 - Hervorhebung von Covey) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Übung →-Zehntausend-Stunden-Regel UCP: Unique Convincing Proposition →-Alleinstellungsmerkmal Umsetzung (implementation; realization): Durchführung, Erfüllung, Ausführung, Verwirklichung; die → Fähigkeit, Absichten, Ideen, Pläne, Projekte und Ziele in messbare Ergebnisse umzuwandeln. Der US-amerikanische Managementexperte Ste‐ phen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass es dabei vor allem auf zwei Aspekte ankommt: „Fokus und Umsetzung.“ Der Kernpunkt (Fokus) konzentriert sich auf das Wesentliche. „Bei der Umsetzung sorgt man dafür, dass es passiert und die obersten Prioritäten, Ziele und Werte verwirklicht werden.“ (Covey, 2018, S. 334 - Hervorhebung von Covey) Das bedeutet, das Wichtigste zuerst zu tun. Covey beschreibt vier Disziplinen erfolgreicher Umsetzung: <?page no="508"?> 1. Auf das absolut Wichtige fokussieren; Je mehr Ziele man gleichzeitig anstrebt, desto stärker sinkt die Wahrscheinlichkeit, diese zu erreichen. 2. Ein überzeugendes Mess-System erstellen; →-Scoreboard 3. Große Ziele in konkrete Schritte unterteilen, auch den Zeitplan in Wochen- und Tagesaufgaben gliedern. 4. Sich gegenseitig in die Pflicht nehmen - jederzeit. Besonders effektive Teams tref‐ fen sich jeden Monat, jede Woche oder sogar täglich, um über ihre Verpflichtungen sowie über ihre Fortschritte bei den angestrebten Zielen Rechenschaft abzulegen, über das Scoreboard zu sprechen, → Probleme zu lösen und herauszufinden, wie sie sich gegenseitig unterstützen können. Der aktuelle Status der Hauptprobleme und Schlüsselergebnisse sowie die Verantwortlichkeit werden überprüft, über auf‐ tretende Schwierigkeiten, Rückschläge und → Misserfolge wird ehrlich berichtet. Die erzielten Erfolge werden gewürdigt. (vgl. Covey, 2018, S.-344-355) Covey ermittelte sechs Triebkräfte für die Umsetzung: 1. Klarheit: Im → Zeitalter der Wissensarbeit ist die Einbeziehung und die Identifi‐ kation der Beschäftigten mit dem →-Leitbild der entscheidende Faktor. 2. Verpflichtung: „Es gilt, Körper, Herz, Verstand und Geist gleichermaßen anzu‐ sprechen.“ Die Anreize sind: gerechte Bezahlung, freundliche und respektvolle Behandlung, die Nutzung der Urteilsfähigkeit, der Intelligenz und Kreativität der Mitarbeiter für eine → Tätigkeit, die Mehrwert erzeugt, und die prinzipienorien‐ tierte Durchführung des Jobs. 3. Aktion: Im Zeitalter der Wissensarbeit beruft man sich nicht nur auf Jobbeschrei‐ bungen, sondern leistet Unterstützung, um die Jobs der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ihren Begabungen, → Talenten, → Fähigkeiten und Interessen sowie an den übergeordneten Zielen des Teams und der Organisation auszurichten. 4. Ermöglichung: „Das ist die Umsetzungsschwachstelle, die in vielerlei Hinsicht am schwersten zu beheben ist“, denn es ist sehr kompliziert, fest verankerte Strukturen und Systeme, wie Personalwerbung, Auswahl, Einstellung, Training und Entwicklung, Lohn und Gehalt oder Bonussysteme, → Kommunikation und Information, neu auszurichten. Dazu ist eine solide Einbeziehung in den Prozess der strategischen Entscheidungsfindung, vor allem in Hinblick auf die Werte und die obersten Prioritäten der Organisation, unerlässlich. 5. → Synergie: Im Zeitalter der Wissensarbeit kann man durch Synergie dritte →-Alternativen schaffen. 6. Verantwortung, d. h. gegenseitige Verantwortlichkeit und offener, klar verständli‐ cher Informationsaustausch über die Ziele mit höchster Priorität. (vgl. Covey, 2018, S.-338-342) „Kein Unternehmen kann seine Verpflichtungen erfüllen oder sich erfolgreich an Ver‐ änderungen anpassen, wenn nicht alle Führungskräfte, auf allen Hierarchiestufen, die →-Disziplin der Umsetzung beherrschen. Die Umsetzung muss zu einem wesentlichen Bestandteil der Strategie eines Unternehmens und seiner Ziele werden. Umsetzung 508 U <?page no="509"?> schließt die Lücke wischen Hoffnungen und Resultaten.“ (Bossidy/ Charan, 2002, S. 27 f.) Der Umsetzungsquotient xQ (Execution Quotient) deckt „die Schwachstellen bei der Umsetzung auf. Er zeigt, wie groß die Lücke zwischen dem Setzen eines → Ziels und seiner tatsächlichen Erreichung ist. Der xQ ist ein zukunftsorientierter Indikator für die Fähigkeit von Organisationen, ihre wichtigsten Ziele umzusetzen.“ (Covey, 2018, S. 357) In Krisenzeiten hängt das Überleben eines Unternehmens von der Umsetzung ab. Die Führungskräfte sollten dafür sorgen, dass jeder im Team das →-Ziel kennt und genau weiß, was er oder sie dazu beitragen kann, um es zu erreichen. Außerdem sollte das Leistungsniveau der „Mitte“ erhöht werden. In der Krise haben plötzlich alle ein klares Ziel: den Kapitalfluss aufrechtzuerhalten. Dann rückt sogar die Rentabilität an die zweite Stelle. Jede Organisation braucht Geld, wenn sie nicht untergehen will. Daraufhin entwickelt die Geschäftsführung einen →-Plan, damit das Unternehmen liquide bleibt. Dieser sieht meist Kosteneinsparungen und Rationalisierungsmaßnahmen vor. (vgl. Covey/ Kannapin, 2023, S.-24-f.) Vier Kriterien erfolgreicher Unternehmen sind: 1. Sie konzentrieren sich auf wenige Kernziele und achten darauf, dass jeder im Unternehmen diese Ziele kennt, versteht und sich dafür einsetzt. 2. Sie sorgen dafür, dass jeder genau weiß, was er zu tun hat, damit die Ziele erreicht werden. 3. Spitzenunternehmen sorgen dafür, dass ihre Ziele und Ergebnisse eindeutig mess‐ bar sind. Und sie belohnen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wenn die angestrebten Werte erreicht werden. 4. Spitzenunternehmen kennen den aktuellen Stand der → Zielerreichung. Sie halten regelmäßig Meetings ab, bei denen die Teammitglieder über die erreichten Ergebnisse berichten. (vgl. Covey/ Kannapin, 2023, S.-28-f.) Lit.: Bossidy, L./ Charan, R.: Execution. The discipline of getting things done. New York 2002; dt. Ausg.: Managen heißt Machen. Die Kunst, Projekte abzuschließen, Pläne umzusetzen und bis zum Schluss durchzuhalten. München 2002; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Covey, S. R. mit O. Kannapin: Die 4 effektiven Führungsstrategien. Unter neuen Bedingungen sicher auf Erfolgskurs. Offenbach 2023. Unternehmenserfolg (company success): auch Geschäftserfolg (business success): betriebswirtschaftlicher Erfolg. Der Unternehmenserfolg hängt davon ab, innovative Produkte und Dienstleistungen auf die Kundenbedürfnisse und auf die Anforderungen der Märkte auszurichten und sich im Wettbewerb mit anderen Anbietern zu behaupten. (vgl. Grüner, 2012, S. 9). Kundenservice und Kundennutzen, Professionalität, exzellente → Leistung, soziale und ökologische → Verantwortung (Nachhaltigkeit) haben dabei die höchste Priorität. Wie man sich erfolgreich entwickelt und behauptet, beweist die Anpassungs- und Veränderungsstrategie. Die Firmen müssen sich „den Kundenwün‐ schen, dem technischen Fortschritt, den Mitarbeitern, den Gesetzen, den Konkurrenten, den Kapitalmärkten, den Medien und vielen anderen Faktoren und Akteuren“ anpassen und dabei besser sein als die Mitbewerber. (Friedrich/ Malik/ Seiwert, 2022, S.-11-f.) U 509 <?page no="510"?> Der österreichische Nationalökonom Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) prägte die Formel vom Unternehmer als Erneuerer, der sich gegen die Kräfte der Beharrung wendet. Seine besondere Eigenschaft bestehe darin, reale Bedürfnisse, aber auch unausgesprochene Wünsche aufzuspüren und eine Lösung anzubieten. Schumpeter erkannte als →-Erfolgsfaktor den innovativen dynamischen Unternehmertyp. Die Führungskräfte müssen das → Leitbild und die Ziele des Unternehmens überzeugend kommunizieren, zuhören, die Einwände der Beschäftigten ernst nehmen, den Dialog fördern, Zusammenhänge aufzeigen, Expertenmeinungen und den eigenen Standpunkt darlegen, Freiräume gewähren, ein positives Klima zur Veränderung schaf‐ fen, → Vertrauen und → Glaubwürdigkeit entwickeln, auch Experimente zulassen, Fehler tolerieren, Strukturen aufbrechen, erfolgversprechende Initiativen unterstützen und belohnen. Kreativität und →-Innovation entscheiden heute zunehmend über den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens am Markt. „Unternehmeri‐ sches Streben verlangt, dass man bereit ist, Risiken einzugehen, dass man sie jedoch sorgfältig abzuwägen vermag. Diese → Fähigkeit, durchdachte Risiken einzugehen, ist ein Kennzeichen des erfolgreichen Unternehmers.“ Ihre Entscheidungen beruhen meist „auf einer sorgfältigen Kosten-Nutzen-Analyse, die es ihnen erlaubt, kalkulierte Risiken einzugehen.“ (Goleman, 1999, S.-143) Der US-amerikanische Ökonom und Wegbereiter der modernen Managementlehre Peter F. Drucker (1909-2005) prägte die Begriffe → »Wissensarbeiter« und → »Kern‐ kompetenz«. Nach seiner Auffassung sind Innovationen und Marketing für den Erfolg eines Unternehmens wichtiger als reines Profitstreben. Im Wettbewerb der Unternehmen komme es vor allem auf motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an. Deshalb ist das Human Capital die wichtigste Ressource, denn die Beschäftigten, ihre innovativen Ideen und deren → Umsetzung sind für den Erfolg eines Unterneh‐ mens von entscheidender Bedeutung. Ein Unternehmen, das keine Selbstkorrektur vornimmt, kann auch nicht erfolgreich sein. (vgl. Dweck, ²2018, S. 132) Es geht darum, den Wandel als Chance zu begreifen. Wenn man auf der Erfolgswelle schwimmt, gehören → „Mut, Nerven und → Gelassenheit“ dazu, um das Unternehmen radikal neu auszurichten. Aber das sind einige der wichtigsten Eigenschaften, die Führungskräfte und besonders Topmanager brauchen, um ein innovatives Betriebsklima zu schaffen und dies langfristig durchzusetzen. (vgl. Maucher, 2007, S. 82). Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) nennt vier Kriterien, die erfüllt sein müssen, um im globalen Wettbewerb überhaupt antreten zu können: 1. Qualität 2. niedrige Kosten 3. Tempo 4. →-Innovation Die Erfüllung dieser Kriterien verlangt von allen Beteilgten bereitwillige, vertrauens‐ würdige und kreative Zusammenarbeit, um → Synergien zu erzeugen. (vgl. Covey, ³2018, S. 186) Der Wettbewerb der Wirtschaft auf den regionalen, nationalen und 510 U <?page no="511"?> globalen Märkten verlangt von den Managern eine kontinuierliche Innovationsfähig‐ keit und erfolgreiche Strategien, um die Potenziale in ihrem Unternehmen optimal zu entwickeln. Dabei kann in Zukunft die Innovation der Unternehmenskultur, des Führungsstils und die der Führungsinhalte womöglich noch eine wichtigere Rolle spielen als die technologische. (Vgl. Drucker, 1989, p.-227). Beim Unternehmenserfolg geht es vor allem darum, „erfolgreiche Geschäftsideen, → Visionen und Innovationen zur Marktreife zu führen.“ (Draksal, 2005, S. 79 f.) Covey ist der Ansicht: „Tatsächlich kann man bei den Aktionären jedoch keinen → dauerhaf‐ ten Erfolg haben, wenn man nicht zunächst Erfolg auf dem Markt hat. Dort kann man allerdings keinen Erfolg haben, wenn man nicht zunächst Erfolg im Unternehmen, am Arbeitsplatz hat.“ (Covey, 2018, S. 140) Neben der Innovationskraft ist auch die → Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt von entscheidender Bedeutung. Die meistgeschätzten Kriterien für den Unternehmenserfolg sind: 1. die →-Fähigkeit, talentierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten; 2. die Qualität des Managements; 3. die soziale Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt; 4. Innovationskraft; 5. Qualität der Produkte oder der Dienstleistungen; 6. die sinnvolle Nutzung von Unternehmenswerten; 7. finanzielle Solidität; 8. langfristiger Investitionswert; 9. → Effektivität bei der globalen Geschäftstätigkeit. (vgl. Focus Money, Nr. 44/ 23.10.2019, S.-27) → Chancen und Möglichkeiten ergeben sich aus geistiger → Agilität und durch neue unkonventionelle Aspekte und „heterogene interdisziplinäre Einflüsse“. „Vielfalt vervielfacht auch das Potenzial.“ Aus unterschiedlichen Erfahrungen, Begabungen, Talenten, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Lebensentwürfen „erwachsen wirtschaftliche Chancen: mehr Inspiration, mehr Innovationskraft, mehr Kundennähe, mehr Produkt‐ vielfalt, mehr Mitarbeiterzufriedenheit, mehr Geschäftserfolg.“ (Märtin, 2021, S. 228 f.) „Zum erfolgreichen Management gehört auch die genaue Kenntnis der Teile der Organisation - vor allem der Menschen, die dafür sorgen, dass sie funktioniert.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 170) Rückmeldungen sind sehr wichtig, denn „sofortige und eindeutige Rückmeldung gehört zu den wirksamsten Mitteln, um die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu verbessern.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 173) Zum Beispiel sollte die Führungskraft - wenn möglich - täglich vor Ort sein und sich in der Fertigungshalle erkundigen, Pläne überprüfen oder sich die Verkaufszahlen ansehen und dazu Fragen stellen. Aber bei dieser Art von Rückmeldung besteht auch die Gefahr des „Mikro- Managements“. Man muss auch lernen, sich vor Einmischung zu hüten, wenn alles gut läuft. Strategiebesprechungen vor wichtigen Entscheidungen können auf lange Sicht viel Zeit sparen. „Genauso wichtig ist es, dass Manager die Art von Rückmeldung liefern, die alle Mitglieder eines Teams instand setzen, ihre Arbeit mit Freude zu tun U 511 <?page no="512"?> und über diesen Prozess zu wachsen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 172) Für den Unter‐ nehmenserfolg sollten alle Beschäftigten einbezogen werden. Es gelten auch hierbei universelle Prinzipien, wie Gerechtigkeit, Ehrlichkeit, Integrität und Wahrheit, um eine Vertrauensbasis zu schaffen. Bei allen strategischen, strukturellen und operativen Entscheidungen gelten die Kriterien und → Wertvorstellungen, die der → Vision des Unternehmens entsprechen. Covey empfiehlt vier Rollen effektiver Führung, um chronische Probleme im Unternehmen nachhaltig zu lösen: 1. Vorbild/ Modeling: Mit gutem Beispiel vorangehen (→ Gewissen). Wo zu wenig Vertrauen herrscht, konzentrieren wir uns darauf, Vertrauenswürdigkeit vorzule‐ ben und Vorbild zu sein. 2. Visionär/ Pathfinding: Wegfindung, Wegbereiter, Bahnbrecher; eine gemeinsame Vision und gemeinsame Werte entwickeln; 3. Koordinator/ Aligning: abstimmend, anpassend, verbindend; Systeme etablieren und steuern, um auf Kurs zu bleiben (Disziplin). Der Koordinator sorgt für die Ausrichtung der Ziele, Strukturen, Systeme und Prozesse. Dadurch befähigen wir alle im Unternehmen, sich in den Dienst der Vision und der Werte zu stellen. 4. Coach/ Empowering: Die Talente auf die Ergebnisse ausrichten und nicht auf die Methoden; eigenverantwortliche → Tätigkeit der Mitarbeiter, → Leidenschaft fördern und bei Bedarf Unterstützung anbieten. Der Coach betreut, motiviert und unterstützt den Einzelnen und das Team bei einem Projekt (Projektcoaching, Projektmanagement-Coaching) bzw. bei den Arbeitsaufgaben im Job. Die vier Rollen effektiver Führung sind vier Manifestationen der persönlichen Leitung: → Vision, → Disziplin, Leidenschaft und Gewissen. (vgl. Covey, 2018, S. 143-145) „Effektives Management heißt; Das Wichtige zuerst zu tun. Die Führung entscheidet, was ›wichtig‹ ist.“ Management bedarf Disziplin und → Umsetzung. Bei effektivem → Selbstmanagement kommt die Disziplin von innen, denn sie wird vom freien Willen bestimmt. (vgl. Covey, 2019, S.-173) „Es gibt keinen Managementerfolg, der Führungsversagen wettmachen könnte. Aber Führung ist schwierig, da wir oft in einem Management-Paradigma gefangen sind.“ Um erfolgreich am Markt zu bestehen, müssen die Führungskräfte „die Veränderungen der Lebensbedingungen und der Kaufmotive der Kunden immer genau im Blick haben,“ denn „in der Wirtschaft ändern sich die Märkte so schnell, dass viele Produkte und Dienstleistungen, die noch vor Kurzem großen Anklang fanden, heute vollkommen überholt sind.“ (Covey, 2019, S. 122) Der Unterschied zwischen Management und Führung besteht darin, dass der Manager das Tagesgeschäft des Unternehmens leitet und die Führungskraft sich mit der Unternehmenskultur, Problemanalyse und mit der Zukunftsstrategie, dem Aufspüren neuer Märkte und Möglichkeiten u. a. beschäftigt. (vgl. Covey, 2019, S. 122) Für den langfristigen Unternehmenserfolg hat die Mitarbei‐ terzufriedenheit eine hohe Priorität. Ray → Dalio (*1949) sieht den größten Erfolg einer Führungskraft darin, Mitarbeiter so zu qualifizieren und zu organisieren, dass sie selbstständig handeln und entscheiden können. (vgl. Dalio, 2019, S.-94) 512 U <?page no="513"?> Stephen R. Covey und der Unternehmensberater Oliver Kannapin stellen fest: „Herausragende Führungspersönlichkeiten … halten sich an Strategien und Prinzipien, die uns selbst in ungewissen Zeiten Sicherheit geben. Sie wissen, dass die Welt nicht vorhersehbar ist, erzielen aber trotzdem vorhersehbare Ergebnisse.“ (Covey/ Kannapin, 2023, S.-12) Sie konzentrieren sich auf 4 effektive Führungsstrategien: 1. Strategien erfolgreich umsetzen: Siegerteams haben langfristige und kurzfristige Ziele, die sie immer wieder überprüfen. Dazu finden regelmäßig Erfolgskontrollen statt. 2. Schnelligkeit durch Vertrauen schaffen. Unternehmen, die in Krisenzeiten schnell handeln, gehören zu den Gewinnern, denn sie reagieren rechtzeitig auf wirtschaft‐ liche Veränderungen. 3. Mehr mit weniger erreichen. Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich auf den → Nutzen für ihre Kunden, auf das, was der Kunde wirklich braucht. Sie verzichten auf Elemente, auf die ihre Kunden ohnehin keinen Wert legen. 4. Ängste reduzieren: „Zukunftssorgen, Pessimismus und lähmende Ängste entste‐ hen immer dann, wenn wir das Gefühl haben, dass wir über das, was mit uns geschieht, keine Kontrolle haben. Erfolgreiche Organisationen helfen ihren Mitarbeitern, Angst, Resignation und Hoffnungslosigkeit zu überwinden. … Die Ängste der Mitarbeiter beruhen größtenteils auf Unsicherheit. Wenn man ihnen diese Unsicherheit nimmt und ihnen machbare Ziele aufzeigt, kann man Ängste in produktive Energie umwandeln. Dann tun die Mitarbeiter ihr Bestes, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen.“ (Covey/ Kannapin, 2023, S.-17-f.) „Ein Unternehmen kann nur dann → Spitzenleistungen erzielen, wenn es von Per‐ sönlichkeiten mit unwiderstehlichen Anliegen und großen → Ambitionen geleitet wird und wenn diese Ambitionen jeweils einen starken eigenen → Antrieb erzeugen, Eigenwillen und höchste Disziplin.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-68) Der US-amerikanische Managementexperte Jim Collins (*1958) untersuchte, wie gute Unternehmen es schaffen, zu Spitzenpositionen vorzudringen. Er entwickelte sie‐ ben Management-Prinzipien für den dauerhaften Unternehmenserfolg. Diese lauten: 1. Disziplinierte Menschen: Level-5-Führungsqualitäten. Erfolgreiche Manager „ver‐ fügen über eine machtvolle Mischung aus persönlicher → Demut und unzähm‐ barem Willen. Sie sind unglaublich ehrgeizig, aber ihr → Ehrgeiz gilt in erster Linie der Sache, der Organisation und ihren Zielen, nicht ihnen selbst.“ Sie sind „oft bescheiden, ruhig und zurückhaltend.“ Es kommt darauf an, die richtigen Mitarbeiter einzustellen und sich von den falschen zu trennen. „Eine tolle Vision ohne großartige Leute ist irrelevant.“ 2. Diszipliniertes Denken: Es umfasst die Extreme verschiedener Dimensionen, z.-B. Kreativität und Disziplin (anstelle von Kreativität oder Disziplin); Freiheit und Verantwortung (anstelle von Freiheit oder Verantwortung), der Realität ins Auge blicken und nie den → Mut verlieren, empirische Überprüfung und entschiedenes Handeln, Risikobegrenzung und große Wetten, produktive Paranoia und eine U 513 <?page no="514"?> kühne Vision, Sinnhaftigkeit und Profit, Kontinuität und Wandel, Kurzfristigkeit und Langsicht. 3. Diszipliniertes Handeln. Ein Spitzenunternehmen beruht auf einem Schwungrad‐ effekt. 4. Am stetigen Erfolg bauen, der Zeit immer einen Schritt voraus sein, Reserven anlegen, Sicherheitsspielräume wahren, Risiken eingrenzen, diszipliniert arbeiten. So bewältigt man Krisen aus einer Position der Stärke und der → Flexibilität heraus. 5. Manager, die nachhaltige Spitzenunternehmen aufbauen, sind eher Uhrmacher als Zeitansager. Organisationen sind nachhaltig erfolgreich, wenn die nächste Managementgeneration das Schwungrad weiter beschleunigt. Charismatische Visionäre sind keine Uhrmacher, sondern nur Zeitansager. 6. Den Kern bewahren und die → Weiterentwicklung fördern. Nachhaltige Spit‐ zenunternehmen verfügen über zeitlose Kernwerte und Kernziele. Außerdem besitzen sie einen unerbittlichen Fortschrittsdrang nach Wandel, Optimierung, → Innovation und Erneuerung. Der Fortschrittsdrang manifestiert sich oft in riskanten, hochgesteckten Zielen, die die Organisation zur Entwicklung völlig neuer Fähigkeiten animieren. 7. Verzehnfacher: Das Prinzip der Glücksrendite. (vgl. Collins, 2020, S.-71-81) Der Managementexperte Reinhard K. Sprenger (*1953) warnt aber auch vor den Gefahren und schreibt: „Im Wirtschaftsleben setzt jeder Erfolg eine Dynamik in Gang, die ihn bedroht und zu Fall bringen will. Und es letztlich auch tut - und das kann sehr schnell gehen, wenn plötzlich ein anderes Unternehmen den Zeitgeist auf den Punkt bringt. … Die Zukunft des Unternehmens [kann] nicht mit den Mustern der Vergangenheit gemeistert werden. Je schneller sich die Umwelt ändert, desto schneller haben sich aber unsere Erfolgsrezepte überlebt. Im Wirtschaftsleben müssen wir deshalb radikal denken: Die Wahrscheinlichkeit, dass wir morgen immer noch erfolgreich sind, ist eher klein. Und wird zunehmend kleiner.“ (Sprenger, ²2023, S. 192 f.) Lit.: Aretin, F. von: Ungewöhnliche Unternehmerinnen und das Geheimnis ihres Erfolgs. München 2021; Assig, D./ Echter, D.: Freiheit für Manager - Wie Kontrollwahn den Unter‐ nehmenserfolg verhindert. Frankfurt/ New York 2018; Dies.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Collins, J.: Good to great: Why some companies make the leap … and others don’t. New York 2001; Ders.: Der Weg zu den Besten. Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg. Frankfurt/ New York ²2020; Ders.: Das Schwungrad. Eine Begleitschrift zu »Der Weg zu den Besten«. Frankfurt/ New York 2020; Collins, J./ Hansen, M. T.: Great by choice. Uncertainty, chaos and luck - Why some companies thrive despite them all. New York 2011; Die dt. Ausg. erschien unter dem Titel: Oben bleiben. Immer. Frankfurt/ New York 2012; Collins, J. C./ Porras, J. I.-: Built to last. New York ²1997; dt. Ausg.: Visionen im Management. München 1995; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 514 U <?page no="515"?> 52. Aufl., Offenbach 2019; Covey, S. R. mit O. Kannapin: Die 4 effektiven Führungsstrategien. Unter neuen Bedingungen sicher auf Erfolgskurs. Offenbach 2023; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Döbele, D.: Nach ganz oben. Von der Uni in die Chef- Etage. Die Erfolgsgeheimnisse der Wirtschaftselite. München 2023; Draksal, M.: Psychologie der Höchstleistung. Dem Geheimnis des Erfolges auf der Spur - Leistungssport, Musik, Wissenschaft, Kunst, Wirtschaft. Leipzig 2005; Drucker, P. F.: Management for results. Harper & Row Publishers New York 1964; Reprinted Edition Butterworth-Heinemann, Oxford, UK 1999; Ders.: The new realities. New York 1989; Ders.: Management for the future. - The 1990s and beyond. 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(Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung. Mit Beiträgen von Fredmund Malik u.-a. Heidelberg 2007; Dweck, C.: Mindset. Changing the way you think to fulfil your potential. Hachette/ UK 2017; Dies.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Echter, D.: Führung braucht Rituale. So sichern Sie nachhaltig des Erfolg Ihres Unternehmens. München ²2011; Focus Money. Das moderne Wirtschaftsmagazin, Nr. 44/ 23. Oktober 2019; Friedrich, K./ Malik, F./ Seiwert, L.: Das große 1 x 1 der Erfolgsstrategie. EKS® - Die Strategie für die neue Wirtschaft, 27. Aufl., Offenbach 2022; Goleman, D.: Der Erfolgsquotient. München/ Wien 1999; Originalausg.: Working with emotional intelligence. Bantam Books, New York 1998; Grüner, H.: Management für Kreativunternehmen. Konzepte und Strategien für wachstumsorientierte Unternehmen in der Kreativwirtschaft. (Edition Kreativwirtschaft, hg. von Herbert Grüner und Elmar D. Konrad). Stuttgart 2012; Heimburg, Y.: Fit für die Zukunft. Zwölf Strategien für nachhaltigen Unternehmenserfolg. München 2021; Kotter, J. P.: Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. (Vahlen Business Essentials), 5. Aufl., München 2018; Malik, F.: Management. Das A und O des Handwerks. Frankfurt/ New York ²2013; Ders.: Führen, Leisten, Leben. Frankfurt/ New York 2019; Ders.: Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Frankfurt/ New York ²2013; Ders.: Strategie. Navigieren in der Komplexität der neuen Welt. Frankfurt/ New York ²2013; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Maucher, H.: Management-Brevier. Ein Leitfaden für unternehmerischen Erfolg. Frankfurt am Main/ New York 2007; Merath, S.: Die Kunst, seine Kunden zu lieben. Neurostrategie® für Unternehmer, 7.-Aufl., Offenbach 2011; Ders.: Dein Wille geschehe. Führung für Unternehmer. Der Weg zu Selbstbestimmung U 515 <?page no="516"?> und Freiheit, 4.-Aufl., Offenbach 2017; Ders.: Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer. Wie Sie und Ihr Unternehmen neue Dynamik gewinnen, 22.-Aufl., Offenbach 2021; Nagel, M./ Mieke, Ch./ Teuber, S.: Methodenhandbuch der Betriebswirtschaft. München ²2020; Osterhold, G.: Veränderungsmanagement. Wege zum langfristigen Unternehmenserfolg. Wiesbaden ²2002; Rückle, H./ Behn, M.; Der Unternehmenserfolg. Werte, Visionen, Ziele. Mit Checklisten, Leitfäden und Übungen aus der Praxis. Renningen ²2017; Scherer, H.: Jenseits vom Mittelmaß. Unternehmenserfolg im Verdrängungswettbewerb, 7.-Aufl., Offenbach 2019; Schumpeter, J. A.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Leipzig 1912; Ders.: The Creative Response in Economic History. In: Journal of Economic History. New York 1947, pp.-149-159; Ders.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. In: The American Journal of Economics and Sociology: publ. quarterly in the interest of constructive synthesis in the social sciences under grants from the Francis Nelson Fund and the Robert Schalkenbach Foundation. Vol. 61, No 2 (2002), pp.-405-437; Sprenger, R. K.: Radikal führen. Frankfurt/ New York ²2023; Steckelberg, A. V./ Harrer, Ch.: Leadership und Management. Wiesbaden 2021; Ulrich, D./ Zenger, J./ Smallwood, N.: Results-based leadership. How leaders build the business and improve the bottom line. Boston 1999; dt. Ausg.: Ergebnisorientierte Unternehmensführung. Von der Zielformulierung zu messbaren Erfolgen. Frankfurt am Main 2000. Unzufriedenheit (discontent, dissatisfaction): auch Frustration, Enttäuschung, Er‐ nüchterung, Unbehagen, Ärger und Verdrossenheit, z. B. über verpasste → Chancen und nicht erreichte → Ziele. Unbefriedigte Bedürfnisse und → Misserfolge führen meist zur Unzufriedenheit. Man ist enttäuscht und verbittert über seine Niederlage. Dies kann auch zu → Neid und Missgunst gegen andere führen, die mehr Erfolg hatten als man selbst. Wenn die eigenen Ziele nicht erreicht werden, Hoffnungen und Wünsche zerplatzen, entsteht eine unbefriedigende Situation. Unzufriedenheit wirkt wie ein Stachel in der Seele, aber es gibt Menschen, deren → Anspruchsniveau so hoch ist, dass sie mit dem Erreichten nie zufrieden sind. Je größer die eigenen Ansprüche sind, umso unzufriedener wird man, wenn diese nicht realisiert werden. Die Unzufriedenheit resultiert auch aus einem übersteigerten → Ehrgeiz oder einem unersättlichen Anspruch auf Besitz, → Macht (Geltungsanspruch) und Wohlstand. Aus unerfüllt gebliebenen Ansprüchen entstehen Neid und Ressentiment. Unzufriedenheit entsteht nicht nur durch Überforderung, sondern auch durch Unterforderung oder durch eine monotone → Tätigkeit, wodurch die eigenen Anla‐ gen, Begabungen, Talente, → Fähigkeiten und Fertigkeiten verkümmern und nicht zur vollen Entfaltung gelangen. Ein nagendes Gefühl von verpassten Gelegenheiten begleitet uns ein Leben lang, wenn man den falschen Beruf gewählt hat oder das falsche Unternehmen, in dem man keine Aufstiegschancen hat. Die Unzufriedenheit kann auch zu Resignation führen. Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly → Csikszentmihalyi (1934-2021) stellte fest: „Die beiden häufigsten Klagepunkte im Zusammenhang mit der Berufsar‐ beit betreffen die Monotonie der jeweiligen Tätigkeit und die Konflikte mit Vorgesetz‐ ten. Beide haben mit dem Gefühl zu tun, dass man sich auf die Rolle eines Werkzeugs reduziert sieht und keine Wahl und keine Stimme in dem Unternehmen hat. Unter 516 U <?page no="517"?> solchen Umständen leisten Arbeitnehmer höchstens das, was von ihnen erwartet wird, aber nur selten mehr.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 130) Also nur Dienst nach Vorschrift. Trotz permanenter Unzufriedenheit am Arbeitsplatz sind die meisten Menschen nicht an einer Veränderung interessiert. Diese mentale Blockade, den Zustand der Passivität bzw. den Aktivitätsverlust bezeichnet der US-amerikanische Psychologe Martin E. P. Seligman (*1942) als → „erlernte Hilflosigkeit“. Es ist die Erfahrung, → Probleme und Rückschläge in bestimmten Situationen nicht selbst lösen zu können, was zu Depressionen führen kann. Ängste und Selbstzweifel hindern uns daran, etwas Neues zu beginnen. (vgl. Tracy, 2018, S. 12 f.) Abwechslungsreiche Tätigkeiten erhöhen die Arbeitszufriedenheit, während durch Monotonie das Interesse an der Aufgabe nachlässt. Die Unzufriedenheit kann man überwinden, indem man Zukunftspläne ent‐ wickelt und sich neuen Herausforderungen stellt. Zunächst muss eine Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation vorliegen, um eine Veränderung anzustreben. Wenn die Unzufriedenheit nicht groß genug ist, werden wir bequem und verharren in der → Komfortzone. Der US-amerikanische Autor und Unternehmer Chris Guillebeau (*1978) ist der Auffassung, dass Unzufriedenheit zu einem Neuanfang führen kann, denn wenn das Gefühl der Entfremdung, Frustration oder „Unzufriedenheit aufkommt, ist es Zeit, etwas zu ändern.“ (Guillebeau, 2015, S. 40) Es ist „die Mischung von Frustration und Inspiration, die das Handeln antreibt.“ (Ebenda, S.-48) Die Unzufriedenheit kann aber auch zu einer starken Motivationskraft werden, um über notwendige Änderungen im Leben nachzudenken und ein → Ziel zu verfolgen. Dann führt sie zu einer Handlungs- und Veränderungsbereitschaft, zu Aktivität und Kreativität, während starke Unzufriedenheit depressiv macht. Die Unzufriedenheit mit dem Erreichten zeigt, „dass man zu einer zusätzlichen → Anstrengung imstande ist, die zum Erfolg führt.“ (Muller, 2019, S. 20) Sind die Erwartungen realistisch, führt dies eher zur Zufriedenheit. Eine „kreative Unzufriedenheit“ ist für die Unternehmen mitunter überlebenswich‐ tig, um sich am Markt langfristig zu behaupten. Die Unternehmen sehen sich in der Pflicht, neue, zumindest überarbeitete und optimierte Versionen des Produkts zu präsentieren, die die bisherige Version ablöst und wieder einen neuen Produktle‐ benszyklus in Gang bringt. Die Designer, Produktentwickler, Innovatoren, Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen u. a. müssen eine „kreative Unzufrie‐ denheit“ mit dem bisher Erreichten zu ihrem Prinzip machen, um wieder Neues hervorzubringen. (vgl. Blumenschein/ Ehlers, 2007, S.-169). Lit.: Blumenschein, A./ Ehlers, I. U.: Ideen managen. Eine verlässliche Navigation im Kreativ‐ prozess. Leonberg 2007; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Guillebeau, Ch.: Vom Glück des Strebens. Warum der Weg oft glücklicher macht als das Ziel. Kulmbach 2015; Muller, A.: Die Technik des Erfolgs. Anleitung zur Motivation und Selbstorganisation. Weinheim 2019; Sprenger, R. K.: Die Entscheidung liegt bei dir! Wege aus der alltäglichen Unzufriedenheit. Frankfurt am Main/ New York, 15. Aufl., 2016; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11. Aufl., Offenbach 2018. U 517 <?page no="518"?> V Valenz (valence): Wertigkeit, Aufforderungscharakter, den Objekte der Wahrnehmung besitzen. Der Begriff wurde von dem deutsch-amerikanischen Psychologen Kurt Lewin (1890-1947) eingeführt. (vgl. Rheinberg/ Vollmeyer, 2019, S. 48) Ein Objekt kann einen positiven oder negativen Wert für uns besitzen. Die Gegenstände der Wahrnehmung sprechen bestehende Bedürfnisse an, wirken anregend und führen zu bestimmten Verhaltensweisen. Eine positive Valenz geht von einem möglichen Erfolg aus. Valenzcharakter ist z. B. „das Gefühl der Zufriedenheit mit der eigenen Leistungs‐ tüchtigkeit oder andere Handlungsfolgen.“ Es ist „die Erfolgswahrscheinlichkeit, dass die eigenen Handlungsbemühungen zu dem angezielten Handlungsergebnis führen.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S.-154) →-Anreiz Lit.: Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; Rheinberg, F./ Vollmeyer, R.: Motivation (Grundriss der Psychologie, hg. von Bernd Leplow und Maria von Salesch, Bd.-6; Urban-Taschenbücher), 9.-Aufl., Stuttgart 2019. Velleität (velleity): kraftlose, unkontrollierte, wirkungslose Willensregung, zögerndes Wollen; eine Anwandlung oder Laune bzw. ein Wunsch, der nicht zur Tat wird. Veränderung (change): Wandel, Umgestaltung, Erneuerung, Neuorientierung. Eine Verhaltensänderung kann auf drei verschiedene Arten erreicht werden: 1. Veränderung der eigenen Einstellungen: „Man kann die Einstellung von Menschen gegenüber einem Verhalten … ändern, so dass sie deren Wert erkennen.“ 2. Veränderung der gesellschaftlichen Normen: Man kann das Bedürfnis ändern oder den gesellschaftlichen Druck erhöhen. 3. Wissensvermittlung: Man kann die Menschen durch Bildung überzeugen und ihr Vertrauen in die eigenen →Fähigkeiten stärken, so dass sie ihre eigenen Einflussmög‐ lichkeiten erkennen. (vgl. Oettingen, 2017, S.-192) Der Erfolgs- und Motivationstrainer Jörg Löhr und der Autor Ulrich Pramann nennen zehn Schritte zur Verhaltensänderung: 1. eine ehrliche Bestandsaufnahme der gegenwärtigen Situation, also den Ist-Zu‐ stand ermitteln; dabei die Hindernisse und → Erfolgsblockaden feststellen, z. B. mangelndes Zielbewusstsein; stehen die wichtigsten → Wertvorstellungen in Konkurrenz zueinander? Mangelt es an körperlicher Fitness? 2. Wie sieht mein → Zielzustand aus? Dabei ist der Soll-Zustand festzulegen. Welches Verhalten ist dafür erforderlich? Was muss ich dafür tun, um mein → Ziel zu erreichen? 3. Die Erfolgsvereinbarung: Sie enthält die kompromisslose → Entscheidung, alles zu tun, um das → Ziel zu erreichen und die → Verantwortung dafür zu übernehmen. <?page no="519"?> 4. Setzen Sie den Hebel an. Die Hebelwirkung des Schmerz-Freude-Prinzips. Sie kann die Kraft zur Verhaltensänderung erheblich verstärken. Erzeugen Sie einen internen Druck. Ein externer Druck wird durch das Umfeld erzeugt, z. B. indem Sie eine Wette abschließen, dass Sie Ihr Verhalten ändern werden, um Ihr Ziel zu erreichen. Dadurch wird Ihre →-Motivation und Handlungsbereitschaft gestärkt. 5. Unterbrechen Sie Ihre alten Programme; alte Verhaltensmuster überwinden; 6. eine Alternative schaffen; 7. sich neu programmieren; das neue Verhalten ständig wiederholen, wie eine Iterationsschleife, bis es zum festen Ritual geworden ist; das Handeln visualisieren; 8. Unterstützung von außen einbeziehen; sich möglichst nur mit zielstrebigen, erfolgsorientierten Personen beraten, die motivierend wirken; Verantwortung übernehmen; 9. sich →-Feedback einholen; 10. die Verhaltensänderung belohnen. (vgl. Löhr/ Pramann, 2002, S. 59-63) - Der Unternehmensberater Gerhard Huhn und der Wirtschaftsingenieur Hendrik Ba‐ ckerra haben eine entsprechende Belohnungsliste zusammengestellt. (vgl. Huhn/ Backerra, ³2008, S.-280-284) Bei der Entscheidungsfindung sollte berücksichtigt werden, dass Änderungen auch → Chancen bedeuten. Hierbei ist es wichtig, vorauszudenken. Organisationen befin‐ den sich in einem permanenten Wandel, denn der Veränderungsprozess vollzieht sich immer schneller. Das Unternehmen wird durch die vorantreibenden Kräfte zu Veränderungen gedrängt, während die Widerstandskräfte diese Neuorientierung verhindern wollen. Die eigentliche Umgestaltung ist die entstehende Konsequenz der Interaktion dieser beiden Kräfte. Der Wettbewerb der Wirtschaft auf den regionalen, nationalen und globalen Märkten verlangt → Flexibilität und Veränderung, so dass der Wandel durchgeführt werden muss und nicht nur darüber diskutiert werden darf. Dieser Druck durch die Unternehmensführung stößt auf Gegendruck durch die Beschäftigten, die diese Umwälzung verhindern oder verzögern wollen. Gründe dafür sind mancherlei Ängste, wie die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, die Angst vor Lohnkürzungen, die Angst vor dem Neuen, vor der Übernahme neuer Aufgaben, Überforderung, Karriere-Knick u. a. Das Management kann diese Ängste der Mitarbeiter abbauen, durch offene → Kommunikation, Garantie des Arbeitsplat‐ zes, Weiterbildung bzw. Umschulung der Mitarbeiter, um den neuen Anforderungen gewachsen zu sein. Erfahrene Manager und Projektleiter erkennen, wie sie mit dieser Reaktion konstruktiv umgehen müssen. Der Ökonom und Managementexperte Peter F. → Drucker (1909-2005) stellt dazu fest: „Irgendetwas zu beenden, aufzugeben, stößt immer auf heftigen Widerstand. In allen Organisationen hängen die Menschen immer am Veralteten - an den Dingen, die funktionieren sollten, es aber nicht taten, oder an Dingen, die einst produktiv waren und es nicht länger sind. … Die erbitterte und emotionale Debatte darüber, was aufgegeben werden soll, lässt keinen los. Etwas zu beenden oder aufzugeben ist deshalb schwierig, aber nur für eine recht kurze Zeit. Wiedergeburt kann beginnen, sobald die Toten begraben sind.“ (Drucker, 2009, S. 99 f.) V 519 <?page no="520"?> Wir erleben einen radikalen Wandel der Marktsituation und damit der Kraftfelder. Die Produkte, die in der Vergangenheit ein hohes Wachstumspotenzial hatten, sind heute nicht mehr gefragt. Der Markt ist gesättigt. Vor allem die kostengünstigeren Produkte aus Asien üben auf regionale Anbieter großen Druck aus. Deshalb werden von den Führungskräften eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit und kreative Strategien erwartet, um die vorhandenen Potenziale in ihren Unternehmen optimal zu entwickeln. Jedes Vorhaben und jede Organisation „steht vor der stetigen Anstrengung, die Balance zwischen Kontinuität und Wandel zu halten. Kein menschliches Vorhaben kann ohne Kontinuität auf höchstem Niveau bestehen. Wenn man kein durchgängig einheitliches Konzept und keine disziplinierte Methodik in seine Bemühungen einflie‐ ßen lässt, wird man angesichts des stetigen Wandels innerhalb des eigenen Umfelds in Bedrängnis geraten und gezwungen sein, die Kontrolle über das eigene Schicksal aufzugeben. Aber ebenso wenig kann ein menschliches Vorhaben auf höchstem Niveau erfolgreich bestehen, wenn nicht auch produktive Evolution ermöglicht wird.“ (Col‐ lins/ Hansen, 2012, S. 204 f.) „Beim klassischen Projektmanagement geht es vor allem darum, aktiv Veränderungen im Unternehmen anzustoßen, um neue Marktchancen zu nutzen.“ Die drei Dimensionen von Changeability lauten: 1. Veränderungsbereitschaft: Hierbei geht es darum, die Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten anzustoßen, um „ihre → Neugier, ihren Einfallsreichtum und ihre Gestaltungskraft zu stimulieren, sich mit der Zukunft zu beschäftigen und in möglichen Szenarien zu denken.“ 2. Veränderungsfähigkeit: Sie „resultiert aus der Differenz zwischen dem, was Mit‐ arbeiter und Organisation heute können und zukünftig können müssen.“ 3. Veränderungsmöglichkeit: „Die Leitfragen dazu lauten: Wo sind die Engpässe? Was sind die Umsetzungsbarrieren? Was muss zunächst gelöst werden, damit eine Veränderung starten kann und glaubwürdig ist? “ (vgl. Sprenger, ²2023, S.-218-f.) Lit.: Clear, J.: Die 1% Methode. Minimale Veränderung, maximale Wirkung. Mit kleinen Gewohnheiten jedes Ziel erreichen. München 2020; Collins, J./ Hansen, M. T.: Oben bleiben. Immer. Frankfurt/ New York 2012; Drucker, P. F. mit Jim Collins, Philip Kotler u.-a.: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Weinheim 2009; Huhn, G./ Backerra, H.: Selbstmotivation. Flow - statt Stress oder Langeweile. München, ³2008; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017; Sprenger, R. K.: Radikal führen. Frankfurt/ New York ²2023; Stolzenberg, K./ Heberle, K.: Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten - Mitarbeiter mobilisieren. Vision, Kommunikation, Beteiligung, Qualifizierung, 4. Aufl., Wiesbaden 2020. Verantwortung (responsibility): Verantwortungsbewusstsein (sense of responsibi‐ lity). Selbstverantwortung bedeutet, die Verantwortung für sein Leben zu übernehmen, für seine Situation und den → Mut haben, die → Initiative zu ergreifen, und alles zu tun, um die → Herausforderungen im Leben zu meistern. (vgl. Covey, 2019, S. 12) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auf‐ fassung, dass sich die erfolgreiche Persönlichkeit an zwölf grundlegenden Prinzipien 520 V <?page no="521"?> orientieren sollte: Der 6. Grundsatz des Gelingens besteht darin, Verantwortung zu übernehmen. Covey meint: „Wer sich in Bezug auf sein eigenes Leben für unzuständig erklärt, indem er die Gründe für seine Situation in den Umständen oder bei anderen Personen sucht, wird zum professionellen Opfer. Wer hingegen → primäre Größe praktiziert, weiß, dass die Qualität seines Lebens von seinen eigenen → Entscheidun‐ gen und nicht von anderen Menschen oder gar den Umständen abhängt.“ (Covey, ³2018, S. 127) Wir müssen in vollem Umfang zu unserer Verantwortung stehen, selbst wenn andere eine Mitverantwortung tragen. Wenn wir unseren Teil der Verantwortung übernehmen, zu ihr stehen und ehrlich und konzessionsbereit um Entschuldigung bitten, wird die andere Person spüren, dass wir es damit ernst meinen. Wenn wir uns Mühe geben, andere besser kennenzulernen, entsteht allmählich „eine Kultur der Höflichkeit und des Einander-Wahrnehmens, in der jeder seine Schwächen hat, aber zugleich die → Demut, → Authentizität und Ehrlichkeit besitzt, sich und anderen diese Schwächen einzugestehen - bis zu dem Versuch, diese zu kompensieren.“ (Covey, ³2018, S. 132) Um gestörte oder belastete zwischenmenschliche Beziehungen zu schlichten, empfiehlt Stephen R. Covey sechs Punkte: 1. Wir müssen ehrlich eingestehen, dass wir selbst, zumindest teilweise zur Entste‐ hung des Problems beigetragen haben. Wenn Führungskräfte nicht dazu bereit sind, führt dies häufig dazu, dass sie an moralischer Autorität einbüßen. 2. Wenn Menschen zutiefst verletzt sind oder sich bloßgestellt sehen, ziehen sie sich von der Öffentlichkeit zurück und verstecken sich hinter einer Opfermentalität. 3. Verlorengegangenes → Vertrauen wieder zu gewinnen ist sehr schwer, weil die gekränkte Person unser neues Verhalten, unsere Mimik und den bittenden Ton beargwöhnt. 4. Häufig besteht der einzige Ausweg darin, dass wir auf die verletzte Person zugehen und unsere → Fehler eingestehen, uns entschuldigen und um Verzeihung bitten. Das ist nicht der Moment für Ausreden, Erklärungen oder Rechtfertigungen, sondern wir müssen konkret unser Fehlverhalten benennen. Wenn wir uns nur halbherzig zu unseren Verfehlungen bekennen und innerlich denken, dass sich der andere ebenfalls entschuldigen und seine Mitschuld eingestehen sollte, bleibt unser Versöhnungsangebot oberflächlich, unaufrichtig und manipulativ. Im Inneren herrschen immer noch Argwohn und Misstrauen, wie sich spätestens während der nächsten Belastungsprobe der Beziehung zeigen wird. 5. Unsere Entschuldigung muss aufrichtig sein und darf nicht dazu genutzt werden, um die gekränkte Person gezielt zu beeinflussen und umzustimmen. 6. Dadurch kann erreicht werden, dass die andere Person freiwillig bestimmte Zugeständnisse macht, wodurch sich neue Möglichkeiten der → Kommunikation und der Annäherung bieten. (vgl. Covey, ³2018, S.-132-134) „Nur wer Verantwortung übernimmt, auch für alle Konsequenzen - kann das Beste, Schönste, Wichtigste im Leben erreichen - nämlich sein eigenes Leben zu leben, statt gelebt zu werden.“ (Löhr/ Pramann, 2002, S.-30) V 521 <?page no="522"?> →-Erfolgsprinzipien; →-Lebensqualität Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Divine, M.: Unbezwingbar wie ein Navy Seal. Resilienz und mentale Stärke für Erfolg auf höchster Ebene. 4. Aufl., München 2019; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Märtin, D.: Habitus. Sind Sie bereit für den Sprung nach ganz oben? Frankfurt/ New York 2019; Rogers, S./ Rinne, L./ Moon, S.: Loyalität gewinnen. Mit Empathie, Verantwortung und Großzügigkeit zu wertvollen Beziehungen im Team und mit dem Kunden. Offenbach 2020; Sprenger, R. K.: Das Prinzip Selbstverantwortung. Wege zur Motivation, 13.-Aufl., Frankfurt am Main/ New York 2015. Verinnerlichung →-Internalisierung Verkauf (sale): Vertrieb, Handel, Absatz. „Umsatz kommt von Umsetzen“, und solange man nicht aktiv und handlungsbereit wird und seine Ideen umsetzt, kann man auch keinen Umsatz generieren. (vgl. Fischer, 2019, S. 261 und 265) „Die besten Verkäufer sind jene, die ihre Produkte in- und auswendig kennen und daneben über die Stärken und Schwächen der Konkurrenzprodukte gut informiert sind. Es sind jene, die genau wissen, wofür die Produkte verwendet werden und welche Bedürfnisse sie befriedigen.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S. 94) Das fachliche Interesse muss alle Bereiche des Verkau‐ fens berücksichtigen, vor allem Verkaufsmethoden, → Rhetorik, Überzeugungsarbeit, Finanzplanung, Statistiken u. a. Erfolgreiche Verkäufer schaffen eine Atmosphäre des → Vertrauens und der → Empathie. Sie laden z. B. ihre potenziellen Kunden zum Essen ein und reden dabei nicht über das Geschäft, über das Produkt bzw. über die Dienstleistung, die sie anbieten möchten und versuchen nicht, irgendetwas zu verkaufen und den möglichen Interessenten zu bedrängen. Sie beschränken sich auf Smalltalk, stellen Fragen und hören aufmerksam zu. Gegen Ende des Treffens erklären sie, dass sie sich demnächst melden würden, um über einige sinnvolle Details und Unterstützungsangebote zu sprechen. Die besten Verkäufer und Geschäftsleute der USA sind jene, die zu ihren Kunden ein freundschaftliches und partnerschaftliches Verhältnis pflegen, „die eher darauf achten, was den Partnern helfen könnte, was ihre → Lebensqualität verbessern könnte, ohne dass das unbedingt mit dem Produkt zu‐ sammenhängen müsste, das sie verkaufen. Sie säen Hilfsbereitschaft und fahren reiche Ernte ein, denn die Kunden wollen sich revanchieren und deswegen kaufen sie.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S. 97) Die Zusagen müssen dem Kunden gegenüber auch eingehalten werden, also → Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit sind ausschlaggebend. Stephen R. → Covey (1932-2012) schreibt dazu: „Ein effektiver Verkäufer versucht zunächst, die Bedürfnisse, die Anliegen und die Situation des Kunden zu verstehen. Der Amateur schlägt Produkte los, der Profi verkauft Lösungen für Bedürfnisse und Probleme. Das ist ein vollkommen unterschiedlicher Ansatz. Der Profi lernt, zu diagnostizieren und zu verstehen. Außerdem weiß er, wie er die Bedürfnisse der Kunden in Beziehung zu seinen Produkten und Dienstleistungen setzen kann. Und im Zweifelsfall muss er die → Integrität haben, um zu sagen: ›Mein Produkt oder meine Dienstleistungen werden 522 V <?page no="523"?> diese Bedürfnisse nicht erfüllen.‹“ (Covey, 2019, S. 289) Dieses Prinzip gelte auch für die Produktentwicklung. →-Selbstmarketing Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business- Ratgebern. Weinheim 2019; Kreuter, D.: Umsatz extrem. Verkaufen im Grenzbereich. Wien 2018; Limbeck, M.: Nicht gekauft hat er schon. So denken Top-Verkäufer. München 2013; Schmidt, D.: DU bist das Produkt. Erfolgreich verkaufen in 8 Schritten. Odelzhausen 2015; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. verkörperte Simulation (embodied simulation): Beim Zuhören sollte man auf die → Körpersprache des Gegenübers achten. Dabei zeigt sich das Bemühen, einander zu verstehen. Wir vermuten, dass sich die Gedanken und Gefühle der anderen Person in seiner Motorik und Körperhaltung widerspiegeln. Indem wir diese imitieren, gibt unser Gehirn uns ein → Feedback, das es uns erleichtert, den anderen zu verstehen. Das geschieht aber meist unbewusst. (vgl. Olson, 2017, S.-196) Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Vermächtnis (legacy, bequest): → Mission, Lebenszweck, eine selbstgewählte Lebens‐ aufgabe (mission in life), die Bestimmung oder innere Berufung, die als Botschaft und ehrenvoller Auftrag empfunden wird. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass jeder Mensch vier Grund‐ bedürfnisse hat: „leben, lernen, lieben und ein Lebenswerk schaffen.“ (Covey, 2018, S. 108) Es ist das Bestreben, seinen → Lebensplan zu verwirklichen und Spuren bzw. ein nachhaltiges oder bedeutendes Vermächtnis zu hinterlassen. Das müsse das → Lebensziel sein. Das Vermächtnis umfasst sowohl das Privatleben als auch das berufliche Wirken. Dabei soll man sich die Fragen stellen: „Was wünsche ich mir, dass die Leute über meine Zeit erzählen, nachdem ich aus meinem Job ausgeschieden bin? Was wünsche ich mir, dass meine Familienangehörigen und Freunde in zehn Jahren über mich erzählen? “ (Covey, ³2018, S.-94) An Stelle der Selbstbezogenheit tritt der Wille, sich einzubringen und einen bedeu‐ tenden und nachhaltigen Beitrag für das Gemeinwohl zu leisten. Der Preis des Sich- Einbringens ist hoch, aber er lohnt sich, denn er verleiht uns ein → Flow-Erlebnis, den Stolz auf das Erreichte und ein Glücksgefühl. Die Frage nach dem Vermächtnis bedarf der ehrlichen → Selbsteinschätzung. „Eine solche Suche mündet häufig in einer Neuerfindung, Umgestaltung und Umstrukturierung, weil wir erkennen, dass wir den Preis für ein rentables → Wachstum zahlen müssen. Die Kräfte, die uns zurückhalten, sind sehr real. Sobald wir beschließen, ein größeres Veränderungsprojekt in Angriff zu nehmen, finden wir viele überzeugende Gründe“ und Ausreden, die uns davon abhalten. Das sind die →-Erfolgsblockaden. (vgl. Covey, ³2018, S.-92) V 523 <?page no="524"?> Die Grundlage jedes gelungenen Lebens sind → Authentizität und Engagement, das Sich-Einbringen für Andere bzw. für das Gemeinwohl, und der Wunsch, … auf den Lauf der Dinge positiv einzuwirken,“ d. h. etwas tun, was mit Blick auf die nachfolgende Generation getan werden muss. (vgl. Covey, ³2018, S.-20) Der öffentliche Erfolg hängt wesentlich vom privaten Erfolg ab. Covey hoffte, dass er seine wichtigsten Spuren in seiner Familie hinterlässt, „in ihrem → Glück und in der Qualität ihres Lebens. Die Familie ist von vorrangiger Bedeutung; ihr gebührt mehr Zeit und → Aufmerksamkeit, als wir ihr traditionell einräumen. Die Menschen sind bereit, im Beruf während Hun‐ derter Stunden an den Details irgendeiner Strategie zu feilen, nur um dann mit jeder Stunde zu knausern, die sie mit ihrer Familie verbringen.“ (Covey, ³2018, S. 201) Der Rückzug in den Ruhestand sei das falsche Konzept. „Möglicherweise geben wir einen Job auf; nichts aber kann uns veranlassen, unser zentrales → Lebensprojekt aufzugeben oder uns von der Vorstellung zu verabschieden, in Zukunft Wichtiges zur Menschheit beizutragen.“ Das Gegenteil wäre die Reduzierung aller Vorhaben, Bestrebungen, Ziele und „zunehmende Passivität, hin zum bloßen Dahinfristen des Lebens.“ (Covey, ³2018, S. 203) Es kommt darauf an, ein sinnerfülltes Leben zu führen, um am Ende nichts bereuen zu müssen. Wenn das eigene Leben vorbei ist, möchte man etwas hinterlassen, was wichtiger, dauerhafter und für viele Menschen von Bedeutung sein wird, nicht nur für die eigene Familie. „Das letzte Hemd hat keine Taschen“, heißt es, aber es geht nicht nur um finanzielle Werte und materielle Güter, sondern darum, anderen Menschen zu helfen, z. B. durch eine Stiftung. Das ist philanthropische → Tätigkeit. Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) berichtet: „Stellen Sie sich vor, Sie müssten wählen, entweder luxuriös auszugehen oder das Leben eines Kindes zu retten: Das war im Grunde die → Entscheidung, vor der wir ständig standen. … Herauszufinden, wie man am besten und sinnvollsten Geld spendet, ist eine nicht weniger komplexe Angelegenheit, als es erst einmal zu verdienen.“ (Dalio, 2019, S. 133) Dalios eigener Lebensweg führte ihn von »nichts haben« zu »sehr viel haben«. (vgl. Dalio, 2019, S. 133 f.) Ein Lebenswerk gelingt, wenn die betreffende Persönlichkeit ihren Erfolg sinnstiftend für andere einsetzt. Damit hat sie „ihre Lebensleistung in eine neue Aufgabe überführt, die auf ihrer → Reputation, auf ihrem Können aufbaut und so zum Gesamtkunstwerk wird. … Unser kollektives Gedächtnis bewahrt die Erinnerung an Menschen mit großen Karrieren, die sinnstiftend gewirkt haben. Wir selbst wirken auf unsere Nachkommen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-256-f.) Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Kanisch, B.: LebensErfolg. Wie Sie das Leben führen, das zu Ihnen passt. Wiesbaden 2019. Vermögenswerte (assets): Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. →-Covey (1932-2012) unterscheidet „drei verschiedene Arten von Vermögenswerten: physische, finanzielle und menschliche.“ (Covey, 2019, S.-67) 524 V <?page no="525"?> 1. physische Vermögenswerte: Auf der Suche nach kurzfristigen Gewinnen oder schnellen Erfolgen vernachlässigen wir oft den physischen Wert, z. B. Gebrauchs‐ gegenstände, wie Auto, Computer, Waschmaschine, aber auch unserem Körper oder die Umwelt. Für eine effektivere Nutzung müssen wir die Produktion (P) und die Produktionskapazität (PK) im Gleichgewicht halten. 2. finanzielle Vermögenswerte: Auch der effektive Einsatz von finanziellen Vermö‐ genswerten resultiert aus dem P/ PK-Gleichgewicht. „Weniger Kapital bedeutet eine geringere Kapazität, um Rendite oder Einkommen zu erzielen. So nimmt das Kapital immer weiter ab. Und am Ende kann man sich nicht einmal mehr das Nötigste zum Leben leisten. Unser wichtigster finanzieller Vermögenswert ist unsere → Fähigkeit, Geld zu verdienen.“ Wir müssen kontinuierlich in die Verbesserung unserer eigenen Produktionskapazität investieren, sonst schränken wir unsere finanziellen Möglichkeiten ein und sind wirtschaftlich abhängig. 3. menschliche Vermögenswerte: Im menschlichen Bereich ist das Gleichgewicht von Produktion (P) und Produktionskapazität (PK) noch wichtiger, denn Menschen bestimmen über die physischen und finanziellen Vermögenswerte. (vgl. Covey, 2019, S.-68) →-finanzieller Erfolg; →-Reichtum Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. vernetztes Denken (networked thinking): das Denken in Zusammenhängen. Der Begriff wurde 1978 von dem deutschen Biochemiker und Systemforscher Frederic Vester (1925-2003) geprägt. (vgl. Meurer, 2000, S. 27) Vester war ein Wegbereiter des vernetzten Denkens und einer ökologisch nachhaltigen Wirtschafts- und Lebensweise. Er hat die Erfolgsprinzipien der Natur untersucht und biokybernetische Grundregeln entdeckt, die das Überleben garantieren. Nach seiner Ansicht lassen sich diese Regeln sinngemäß auch auf das Wirtschaftsleben übertragen. →-Networking Lit.: Meurer, C.: Selbstverwirklichung im „New Age“ und bei John Dewey. Berlin 2000; Vester, F.: Bausteine der Zukunft. Frankfurt am Main/ Hamburg 1968; Ders.: Design für eine Umwelt der Überlebensform. 60/ IV, 1972; Ders.: Die Kunst, vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. Stuttgart 1999; Vester, F./ Hessler, A.: Sensitivitätsmodell. Frankfurt am Main 1980. Verpflichtung (obligation, duty, liability; übernommene Verpflichtung (commit‐ ment): Die Fähigkeit, Verpflichtungen einzugehen und zu erfüllen, Versprechen zu geben und zu halten, liegt im Zentrum unseres Einflussbereichs. Dazu gehören auch die Verpflichtungen gegenüber uns selbst (Selbstverpflichtungen: promises myself) Unsere Verpflichtungen bilden den Kern unseres → Wachstums. Durch unsere → Selbstwahrnehmung und unser → Gewissen erkennen wir unsere Stärken und Schwächen, wo Verbesserungen nötig sind, welche Talente, → Fähigkeiten und Fer‐ V 525 <?page no="526"?> tigkeiten weiterentwickelt werden könnten und was verändert oder aus unserem Leben verbannt werden sollte. Unsere Vorstellungskraft und unser freier Wille ermöglichen es, nach diesen Erkenntnissen zu handeln. Die → Zielsetzung und deren Erfüllung beeinflussen unsere Charakterstärke, die alle anderen positiven Dinge in unserem Leben erst ermöglicht. Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Ansicht: „Wir haben zwei Möglichkeiten, um sofort die Kontrolle über unser Leben zu übernehmen. Wir können ein Versprechen geben - und es halten. Oder wir können uns ein → Ziel setzen - und es erreichen. Durch das Eingehen und Erfüllen von Verpflichtungen - selbst wenn es dabei nur um kleine Dinge geht - bauen wir unsere innere → Integrität immer weiter aus. Dadurch wächst unser Bewusstsein, dass wir unser Leben selbst bestimmen können. Das gibt uns den → Mut und die Kraft, mehr → Verantwortung für unser eigenes Leben zu übernehmen.“ (Covey, 2019, S.-109) Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019. Versagensangst (fear of failure): die Befürchtung, eine Aufgabe nicht gut genug zu erledigen, ein → Ziel nicht zu erreichen und sich deshalb als Versager zu fühlen. Vor allem Personen mit einem geringen → Selbstwertgefühl und diejenigen, die ein zu hohes → Anspruchsniveau an sich stellen, leiden unter Versagensangst. Die Angst zu versagen tritt ein, wenn sich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter einer Aufgabe nicht gewachsen fühlt. Die Vorbereitung, um diesen Auftrag zu erfüllen, kann neues → Wissen und spezielle → Fähigkeiten erfordern. Der Leistungsdruck und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens stellen für die Beschäftigten eine erhebliche Belastung dar, so dass auch Versagensängste bestehen. Die Überwindung entscheidet meist über Erfolg oder → Misserfolg. Die Managementberaterinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter sind der Auffassung: Je größer der wirtschaftliche oder künstlerische Erfolg ist, desto größer ist auch „der Wunsch nach öffentlicher → Anerkennung und Zugehörigkeit in der gleichen Liga. Wenn erfolgreiche Menschen diese Zugehörigkeit zur eigenen Liga nicht finden, ist das eine große Kränkung. Der erreichte Erfolg und die Anerkennung durch andere müssen in einem Gleichgewicht sein. Fehlende Anerkennung führt zu Enttäuschung und bildet so einen Nährboden für Versagensängste, Wut, Selbstzweifel, Trotz und den Drang, sich unter allen Umständen zu beweisen.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-130-f.) →-Angst vor Misserfolg Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019. Vertrauen (confidence): Zuversicht, Hoffnung, Sicherheit, Gewissheit. „Die innere Überzeugung entscheidet über Aktivität oder Lethargie, über Anstrengung oder Pas‐ sivität. Das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit bestimmt darüber, ob wir überhaupt etwas tun, und wenn ja, wie sehr wir uns dabei anstrengen.“ (Löhr/ Pramann, 2002, S. 46) Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Ansicht: „Vertrauen entsteht aus Vertrauenswürdigkeit. Vertrauenswürdigkeit wiederum erwächst aus Charakter und 526 V <?page no="527"?> Kompetenz. … → Weisheit und ein gutes Urteilsvermögen“ bilden „die Grundlage aller großen, überdauernden → Leistungen und die Basis allen Vertrauens.“ (Covey, 2018, S. 187 - Hervorhebungen von Covey) Vertrauen sei sogar „die höchste Form der → Motivation.“ (Covey, 2018, S. 228) „Wenn wir → Vorbild für prinzipienzentriertes vertrauenswürdiges Verhalten sind, inspirieren wir andere zu Vertrauen. …“ (Covey, 2018, S. 308) „Vertrauenswürdig zu sein, ist besser, als beliebt zu sein. Denn aus Vertrauen und Respekt wird letztendlich immer → Liebe entstehen.“ (Covey, 2019, S. 373) „Vertrauen ermöglicht, dass abweichende Meinungen offen hervorgebracht werden.“ (Drucker, 2009, S.-29) →-Glaubwürdigkeit; →-Selbstvertrauen Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Covey, S. M. R. mit R. R. Merrill: Schnelligkeit durch Vertrauen. Aktionsplan: In 13 Schritten zu mehr Vertrauen, besseren Beziehungen und höheren Gewin‐ nen. 8.-Aufl., Offenbach 2022; Divine, M.: Unbezwingbar wie ein Navy Seal. Resilienz und mentale Stärke für Erfolg auf höchster Ebene. 4. Aufl., München 2019; Drucker, P. F. mit Jim Collins, Philip Kotler u.a.: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Weinheim 2009; Löhr, J./ Pramann, U.: So haben Sie Erfolg, 5. Aufl., München 2001; Rogers, S./ Rinne, L./ Moon, S.: Loyalität gewinnen. Mit Empathie, Verantwortung und Großzügigkeit zu wertvollen Beziehungen im Team und mit dem Kunden. Offenbach 2020. Vervollkommnung →-Weiterentwicklung vier Dimensionen des Menschen (four dimensions of man): Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass sich der Mensch durch vier Dimensionen auszeichnet: Körper, Verstand, Herz und Geist. Ihnen entsprechen vier → Fähigkeiten oder Intelligenzen, die physische (PQ), die mentale (IQ), die emotionale (EQ) und die spirituelle (SQ): 1. Die physische Intelligenz (PQ): auch Körper-Intelligenz hält alle wichtigen Systeme in Gang, ob Atmung, Kreislauf oder Nervenbahnen, sie zerstört kranke Zellen und hält uns am Leben. Dabei wirken die Selbstheilungskräfte des Körpers. 2. Die mentale Intelligenz (IQ) ist die Fähigkeit, zu analysieren, logisch und abstrakt zu denken, uns etwas vorzustellen und zu verstehen. 3. Die → emotionale Intelligenz (EQ). Sie ermöglicht uns → Empathie und die Fähigkeit zur erfolgreichen → Kommunikation mit anderen. Sie beinhaltet auch das Gefühl für den richtigen Zeitpunkt und die soziale Angemessenheit sowie den → Mut, eigene Schwächen einzugestehen sowie Unterschiede zum Ausdruck zu bringen und zu respektieren. Der US-amerikanische Psychologe Daniel → Gole‐ man (*1946) stellte fest: „Für herausragende → Leistungen in allen Berufen und in jedem Bereich ist emotionale → Kompetenz doppelt so wichtig wie rein kognitive Fähigkeiten. Erfolg auf den höchsten Ebenen, in Führungspositionen, lässt sich V 527 <?page no="528"?> praktisch zu hundert Prozent mit emotionaler Kompetenz erklären.“ (Goleman, 1999, S.-47) 4. Die spirituelle Intelligenz (SQ). Sie beruht auf unserem →-Gewissen, auf unseren → Wertvorstellungen und vermittelt unser Streben nach Höherem, die Sehnsucht nach Sinnhaftigkeit, nach einer →-Vision. (vgl. Covey, 2018, S.-69-77) Nach Coveys Ansicht haben alle Philosophien und Religionen „die gleichen vier Dimensionen des Lebens: die physische oder wirtschaftliche, die mentale, die soziale oder emotionale und die spirituelle.“ Aus diesen vier Dimensionen lassen sich die vier grundlegenden Bedürfnisse und Motivationen aller Menschen ableiten: 1. zu leben (Überleben) 2. zu lieben (Beziehungen) 3. zu lernen (→-Wachstum und Entwicklung) 4. ein Lebenswerk zu schaffen (Sinn und persönlicher Beitrag). (Covey, 2018, S. 38 f.; vgl. auch S.-278) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Goleman, D.: Der Erfolgsquotient. München/ Wien 1999. Vision (vision): Vorstellungsvermögen, Weitblick, Wunschbild. Vision „ist eine per‐ sönliche Bestimmung, eine Berufung, … ein starkes → Agens. … In Krisenzeiten, wenn andere sich von Gefahren und Zweifeln gelähmt sehen, schreckt ein Mensch, der von einer starken Vision besessen ist, nicht vor der Aufgabe zurück.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 261) „Vision ist angewandte Vorstellungskraft. Alles wird zweimal erschaffen: erst mental, dann physisch. … Die Vision verkörpert Wünsche, Träume, Hoffnungen, Pläne und → Ziele. Doch Visionen sind keine bloßen Fantasien.“ (Covey, 2018, S. 90) Visionen umsetzen bedeutet auch, die → Chancen und Möglichkeiten zu nutzen, die das Leben zu bieten hat. Die Entwicklung einer Vision beruht im Wesentlichen auf strategischer Arbeit. „Man muss entscheiden, welche Ziele oberste Priorität haben sollen. Anschließend muss man dann festlegen, welche Werte als Richtlinien zur Erreichung und Aufrechterhaltung dieser Ziele dienen sollen.“ (Covey, 2018, S. 334) „Wenn man sein Unternehmen nicht so führt, dass es dauerhaft Profite einbringt, beraubt man sich der Chance, seine Vision in die Realität umzusetzen.“ (Covey, 2018, S. 272) Eine Vision, ein übergreifendes Ziel sind erforderlich, um eine außergewöhn‐ liche → Leistung zu erzielen. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S. 184) Kreative und → erfolgsorientierte Persönlichkeiten „wollen für einen Zweck arbeiten, nicht einfach nur für ihren Lebensunterhalt.“ (Pollard, 1996, S. 45) „Vision ist die Beschreibung einer Seinsform, die noch nicht existiert, die Antizipation eines künftigen Zustandsbildes der Organisation. Vision erfordert den Einsatz von Energie (das heißt von Geld ebenso wie von sozialem und psychischem Kapital). … Vision kann also definiert werden als die antizipierte Entwicklung einer Organisation, die sich ihrer eigenen Potenziale bewusst geworden ist.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 198) Eine Vision richtet sich auf größere, anspruchsvolle Ziele, auf das Bestreben, Herausragendes zu leisten. „Der Beste 528 V <?page no="529"?> auf dem eigenen Tätigkeitsfeld zu sein, bringt zweifellos sowohl finanziellen Gewinn als auch → Ruhm, und entsprechend kann dieses Anliegen … von eigennützigen Zielen bestimmt sein.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 198 f.) Mihaly → Csikszentmihalyi (1934-2021) unterscheidet drei Arten der Vision, wodurch z. B. Führungspersonen motiviert werden: 1. das Streben nach → Exzellenz im Sinne von „Tu dein Bestes“, denn der → Ehrgeiz, sich hervorzutun, „ist ein starker Motivator, eine Kraft, die anstecken und eine ganze Organisation auf ein → Ziel ausrichten kann. Das Bestmögliche tun zu wollen - das ist auch der Ansporn auf dem Weg zur Kreativität, der Wunsch, die Grenzen des Möglichen zu überschreiten, die Schnittkante der Evolution.“ Zahlreiche Unternehmer starteten ohne finanzielle Basis und Sicherheit, aber mit einer großen Vision. „Es war nicht die Finanzierung, die ihren Erfolg begründete, sondern die Überlegung, wie sie die Dinge besser machen könnten, als dies bis dahin geschehen war,“ denn Kreativität ist „eine nicht versiegende Quelle der → Innovation. … Sie ist auch ein sehr demokratischer Prozess: Man muss nicht reich sein, man braucht keine guten Beziehungen, man muss nicht einmal besonders gebildet sein, um mit einer neuen und guten Idee auf den → Plan zu treten.“ 2. Der Wunsch, anderen Menschen zu helfen, „den Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und der Gemeinschaft ganz allgemein zu einem besseren Leben zu verhelfen. … Ebenso wie das Streben nach Exzellenz ist der Wunsch, anderen Menschen dienlich zu sein, eine unerschöpfliche Quelle der Inspiration.“ 3. das Gefühl der → Verantwortung, um einen Beitrag zum Wohl der Allgemeinheit zu leisten. Manchen erfolgreichen Führungskräften gelingt es sogar, „dieses globale Verantwortungsgefühl zum strategischen Ziel ihrer Organisation zu machen.“ Wenn diese drei Elemente der Vision vorhanden sind, wird aus Business, „aus der Geschäftstätigkeit als Instrument zur Gewinnerzielung, ein kreatives, humanes Expe‐ riment mit dem Ziel der Lebensverbesserung. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S. 262-264) Bei einer Vision untersuchen wir individuell, was für uns persönlich oberste Priorität im Leben hat. In den Unternehmen geht es um das → Leitbild als gemeinsames Wertesystem und um eine gemeinsame Vision. Dabei müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. (vgl. Covey, 2018, S. 265) Zu den größten Herausforderungen für Führungskräfte in den Unternehmen zählt die Aufschlüsselung, das Herunterbrechen und Übersetzen der Vision in das konkrete, zielgerichtete Verhalten und Handeln der Beschäftigten an der Basis. Strategische Ziele müssen nach ihrer Priorität geordnet werden, messbar sein und in einem übersichtlichen →-Scoreboard, einer Ergebnistabelle, dargestellt werden. (vgl. Covey, 2018, S. 275 f.) Die Vision kann die Voraussetzung sein, um extreme → Anstrengungen auf sich zu nehmen und hoch gesteckte Ziele zu erreichen. Erfolgreiche Führungskräfte, Entdecker, Erfinder, Wissenschaftler, Techniker, Künstler, Bürgerrechtler, Politiker u. a. verfügen über diese → Fähigkeit und entwickeln visionäre Konzepte. Die visio‐ V 529 <?page no="530"?> näre Vorstellungskraft wird auch als Qualifikationsmerkmal erfolgreicher Manager angesehen. Spezielle psychologische Trainingsprogramme sollen diese Fähigkeit un‐ terstützen. Die Teilnehmer werden dazu ermutigt, Ziele zu formulieren und schriftlich festzuhalten und diese in bestimmten Abständen zu überprüfen, zu konkretisieren und je nach den Gegebenheiten der jeweiligen Situation anzupassen. Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Meinung, „dass Visionen meist dann entstehen, wenn Menschen ein Bedürfnis erkennen, auf ihr → Gewissen reagieren und alles daransetzen, es zu erfüllen. Wenn ihnen das gelungen ist, sehen sie ein weiteres Bedürfnis, das sie ebenfalls erfüllen, und das geht dann immer so weiter. Irgendwann fangen sie dann an, darüber nachzudenken, wie sie ihre Bemühungen institutionalisieren können, um sie nachhaltig zu machen.“ (Covey, 2018, S. 24) Wenn eine Vision aufrichtig ist und umgesetzt wird, dann zieht diese die Energien der Beschäftigten eines Unternehmens oder einer Organisation stark an. „Sie gibt ein Ziel vor, dass es wert ist, unabhängig von den durch die Arbeit gegebenen extrinsischen Belohnungen verfolgt zu werden. Ohne eine Vision dieser Art gibt es außer der Bezahlung und der Beförderung keinen weiteren Grund zu arbeiten. … Anders ist es, wenn die Arbeit einem höheren Zweck dient - dann wird das befriedigende Gefühl, an einer kreativen Aufgabe teilzuhaben, zur ergiebigen Quelle der → Motivation, die eine fortgesetzte Investition von Energie rechtfertigt, selbst wenn die anderweitigen Belohnungen nicht so attraktiv sind,“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 208) Mihaly Csikszentmihalyi ist der Auffassung: Eine anspornende Vision resultiert nicht nur auf Berufung und → Ehrgeiz. „In der Berufung ›visionärer‹ Führungskräfte steckt auch der Gedanke der Unvollkommenheit, der Wunsch, über die Grenzen des Bekannten hinauszugehen. Die bevorzugte Daseinsform solcher Führungskräfte ist das Werden, das sich in einer weitgespannten Wissbegierde enthüllt, einer Offenheit für alle Arten von Erfahrungen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 218 f.) Covey stellte prononciert fest: „Ohne Ausrichtung an einer gemeinsamen Vision und ohne Festlegung auf ein gemeinsames, auf → Prinzipien beruhendes Wertesystem endet alles im Chaos.“ (Covey, ³2018, S. 59) Ein gemeinsames Wertesys‐ tem beruht auf einer Atmosphäre des → Vertrauens, der Freiheit und des offenen Informationsaustauschs. „Nur wer integer ist und sich von seinem → Gewissen leiten lässt, kann eine gemeinsame Vision entwickeln und dafür sorgen, dass sie mit großer → Disziplin und → Leidenschaft wahr gemacht wird.“ (Covey, 2018, S. 105) Die Führungspersönlichkeit sollte → Vorbild, Visionär, Koordinator und Coach sein. Die Aufgabe des Visionärs besteht darin, „Menschen mit unterschiedlichen Stärken und Sichtweisen zu einer einzigen Stimme, einem großen → Ziel zu vereinen.“ (Covey, 2018, S. 261) In die Entwicklung einer Vision, eines → Leitbildes und einer Strategie sollten alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezogen werden, so dass diese Ziele auch von allen befürwortet und umgesetzt werden können. Für die → Umsetzung von Visionen empfiehlt Covey, vier Faktoren zu berücksichtigen: 1. die Realitäten des Marktes, der politische, ökonomische und technologische Kontext, der Wettbewerb, neue Branchentrends. Wie groß ist die Gefahr, dass 530 V <?page no="531"?> revolutionäre Technologien oder Geschäftsmodelle die gesamte Branche veralten lassen könnten? 2. die →-Kernkompetenzen: die Stärken des Unternehmens; 3. die Wünsche und Bedürfnisse der Interessengruppen: Was wollen und benötigen die Zielkunden? Welche Anliegen, → Probleme und Sorgen haben sie? Berück‐ sichtigen Sie die Wünsche und Bedürfnisse der Kapitalgeber, der Partner und Mitarbeiter, der Zulieferer und Händler, der Gemeinde und der Umwelt. 4. die Werte: das Hauptanliegen und die Richtlinien der Mitarbeiter, der Organisation und der eigene Zweck, die eigene → Motivation sowie die zentrale Strategie zum Erreichen dieser Werte. Eine Grundvoraussetzung für den Erfolg ist das gegensei‐ tige → Vertrauen, um sich mit der Vision und den Werten zu identifizieren. (vgl. Covey, 2018, S.-266-268) Der US-amerikanische Managementexperte Jim Collins (*1958) entwickelte das Igel- Prinzip. Es besteht aus drei sich überschneidenden Kreisen, die für die Stärken eines Unternehmens stehen. Daraus leitet er drei Fragen ab: 1. Worin können wir die Besten werden? 2. Was ist unser wirtschaftlicher Motor? Jim Collins bezeichnet jene Firmen oder Organisationen, die starten, um Erfolg zu haben, als → Take-off-Unternehmen. Diese „beschäftigten sich eingehend mit der Frage, wie sie am effektivsten einen nachhaltigen und robusten Cashflow und eine hohe Profitabilität erreichen konn‐ ten. Dabei entdeckten sie den ökonomischen Nenner - Proft per x -, der den stärksten Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens hatte.“ 3. Was ist unsere wahre Passion? „Die Take-off-Unternehmen konzentrierten sich auf die Geschäftsbereiche, die ihre → Leidenschaft entfachten. Die Idee dahinter ist nicht, → Begeisterung zu generieren, sondern das zu tun, wofür bereits Begeisterung vorhanden ist.“ (Collins, ²2020, S.-116-f.) Zu diesem Igel-Prinzip „gehört nicht nur die → Disziplin des Was? -Tuns, sondern auch die des Was-nicht? -Tuns und des Was-nicht-mehr? -Tuns.“ (Collins, 2020, S.-74) Lit.: Collins, J.: Der Weg zu den Besten. Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg. Frankfurt/ New York ²2020; Ders.: Das Schwungrad. Eine Begleitschrift zu »Der Weg zu den Besten«. Frankfurt/ New York 2020; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014. Vision-Board: eine Art „Visionstafel“, ein Anschlagbrett, auf dem die Träume und Lebensziele vermerkt sind, d. h. all die Vorhaben, Pläne und → Ziele, die man noch im Leben erreichen möchte, können darauf visualisiert werden, so dass sie ständig präsent sind. Das kann z. B. eine Collage mit Bildern und einigen Stichworten sein. (vgl. Fischer, 2019, S.-39-f.) →-To-do-Liste V 531 <?page no="532"?> Lit.: Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Layton Turner, M.: Create your vision board. The 2-hour guide to attracting the life you want. New York 2018. Visualisierung (visualization): bildliche Darstellung, ausdrucksstarke Bildsprache. Visualisierung ist ein anschauliches Denken, die Aufbereitung von Informationen mit bildlichen Mitteln. Sie dient dazu, die Ideen, Anregungen und Lösungsvorschläge optisch zu veranschaulichen. Dazu zählen Diagramme, Organigramme, Zeitpläne, Projektstrukturpläne, Zeichnungen, Skizzen, plastische Arbeiten oder Modelle. Durch visuelle Anreize soll die Ideenfindung und Lösungssuche erleichtert werden. Es werden zwei Arten des Visualisierens unterschieden: 1. die Ergebnissimulation: Sie erhöht das Bedürfnis, ein → Ziel zu erreichen, führt jedoch nicht zum Handeln. 2. die Prozesssimulation: Sie sorgt für zielgerichtete Verhaltensweisen. Indem wir uns den Weg zum Ziel vorstellen, nehmen wir gedanklich potenzielle Schwierigkeiten vorweg. Dies bedeutet, dass wir uns durch Hindernisse oder Rückschläge weniger entmutigen lassen. (vgl. Olson, 2017, S.-163) In der bildlichen Darstellung erschließen sich inhaltliche Aussagen schneller und di‐ rekter als in umständlichen fachsprachlichen Formulierungen. Die Visualisierung kann als → Erfolgsfaktor genutzt werden. Die meisten Weltklassesportler und Menschen, die → Spitzenleistungen vollbringen, „sind wahre Meister der Visualisierung. Bevor sie etwas tun, sehen, fühlen und erfahren sie es. Sie haben bereits am Anfang das Ende im Sinn.“ Dies gelte für alle Lebensbereiche, vor allem für „die tägliche Herausforderung, ein Ziel zu erreichen“, indem man jede Situation bildlich, klar und lebhaft vor sich sieht. Dadurch schafft man sich eine innere → »Komfortzone«. (vgl. Covey, 2019, S. 158) Um künftige Erfolge zu visualisieren, sollten wir uns als Problemlöser statt als Träumer positionieren. Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Seifert, J. W.: Visualisieren, präsentieren, moderieren. Der Klassiker. Offenbach, 31.-Aufl., 2022. Volition (volition): Wille, → Willenskraft, Willensäußerung, auch Willensakt, Wil‐ lensentschluss; eine Umsetzungskompetenz. Volition ist die Bereitschaft, der feste Entschluss, zu handeln, bestimmte Ideen oder Entscheidungen umzusetzen, um eine gewollte Veränderung herbeizuführen und das angestrebte → Ziel zu erreichen. Vor‐ aussetzung für Volition ist die → intrinsische Motivation. (vgl. Aerssen/ Kemeröz, 2013, S. 104; Gassmann, 2006, S. 199-201.) Volition ist in Form von Selbstregulationsprozessen eine Komponente, ohne die das Durchhalten im Training und die erfolgreiche Durch‐ führung „eines nerven- und kräftezehrenden Wettkampfs kaum möglich erscheint.“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S.-635) 532 V <?page no="533"?> Lit.: Aerssen, B. v./ Kemeröz, T.: Innovationdigging … oder systematische Ideenausgrabungen im Tal der verborgenen Suchfelder. Norderstedt 2013; Gassmann, O. (Hrsg.): Praxiswissen Projektmanagement. Bausteine, Instrumente, Checklisten. München ²2006; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Vorausplanen →-Planung Vorbild (model, example): Leitbild, Ideal. Vorbilder sind an bestimmte Personen ge‐ bunden, die uns in unserem Selbstfindungsprozess, bei der Suche nach unserer eigenen Identität Orientierung geben. Es ist die Suche nach dem sogenannten „Ich-Ideal“. Die Psychoanalyse versteht darunter das ideale → Selbstbild, das ein Individuum von sich hat. Wir möchten uns selbst verwirklichen und suchen dabei nach Vorbildern, die für uns richtungweisend sein können. Das Vorbild kann eine lebende oder historische Persönlichkeit sein, die den Vorstellungen vom eigenen Ideal entspricht. Ihre wissen‐ schaftlichen oder künstlerischen Leistungen und Erfolge, ihre Ideale, Charakterzüge und Verhaltensweisen, moralischen und ethischen Anschauungen und Handlungen faszinieren uns. Vorbilder wirken somit verhaltensorientierend und helfen uns bei der Suche nach uns selbst. Deshalb sind sie unverzichtbar. Vorbilder sind zunächst unsere Eltern oder Menschen aus der näheren Umgebung, später vorbildliche Lehrer und bedeutende Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens, Gestalten aus der Literatur und Kunst oder aus anderen Bereichen, die uns faszinieren, ja geradezu begeistern und motivieren, ihnen nachzueifern. Vorbilder beeinflussen unsere Einstellungen, Interessen, Neigungen und mitunter auch die Berufswahl. Der Schweizer Arzt und Kreativitätsforscher Gottlieb Guntern (*1939) stellt fest: „Wer … auf dem Gipfel des Erfolgs ankommen will, muss sich ein großes Rollenvorbild nehmen, das ihm als Identifikationsfigur dient und in schwierigen Zeiten → Mut und Kraft gibt. Wer gut wählt, nimmt sich sein Rollenvorbild nicht unbedingt aus dem eigenen, sondern aus einem ganz anderen Lebens- und Funktionsbereich. Die Distanz zum Vorbild hilft; sie macht kreativ, weil sie wie ein Magnet wirkt, der mächtig anzieht und so die Schwerkraft überlistet.“ (Guntern, 1994, S. 9 f.) Bei der Wahl der Vorbilder stellt sich jeder seine ganz individuelle Benchmark auf. Sie dient dazu, „sich an den Besten zu messen und von ihnen so viel wie möglich zu lernen.“ (Guntern, 1994, S. 137). Ein Vorbild wird man durch eine → Vision, durch → Disziplin, Leidenschaft und → Gewissen und als Visionär, Koordinator und Coach. Dadurch „entsteht ein Gefühl des Zutrauens zur Führungskraft und des → Vertrauens in sie. … Vorbild zu sein ist jedoch nicht nur die Aufgabe eines Einzelnen, sondern eines Teams. Wer ein Team hat, das auf den Stärken jedes Einzelnen aufbaut und sich so organisiert, dass die individuellen Schwächen irrelevant werden, der hat wirklich Einfluss in einer Organisation.“ (Covey, 2018, S. 160 - Hervorhebung von Covey) Vorbilder sind Persönlichkeiten, die → Spitzenleistungen erzielen. Das können Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen sein, aber auch aus allen Branchen und Berufszweigen auf V 533 <?page no="534"?> der ganzen Welt. Dadurch wird unter den Mitarbeitern ein „Weltklasse-Bewusstsein“ entwickelt. Um sich im globalen Wettbewerb zu behaupten, muss man sich nach den Besten orientieren und von ihnen lernen. (vgl. Covey, 2018, S. 290) Vorbilder sind auch Persönlichkeiten, die uns in kritischen Situationen unseres Lebens einen Ausweg aufzeigen. (vgl. Dweck, ²2018, S. 13) Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Ansicht: „Vorbild zu sein, heißt die 7 Wege zur →-Effektivität vorzuleben.“ Diese sind: 1. →-Pro-aktiv sein; verantwortlich und vorausschauend handeln, also die Initiative ergreifen; Selbstbestimmtheit; 2. Schon am Anfang das Ende im Sinn haben, d. h. eine → Vision bzw, eine Wertvorstellung haben, bereits zu Beginn an das → Ziel denken und die Aufgaben vom Ende her zu denken; 3. das Wichtigste zuerst tun. Das erfordert Festlegung der → Priorität, Integrität und die →-Umsetzung. 4. Gewinn-Gewinn-Denken, nach dem →-Win-win-Prinzip handeln zum beidersei‐ tigen Vorteil. Das erfordert gegenseitigen Respekt. 5. Erst verstehen, dann verstanden werden; Das beiderseitige Verstehen erfordert Rücksicht und →-Mut. 6. → Synergien schaffen durch kreative Kooperation; Wertschätzung der Unter‐ schiede; 7. Die → Säge schärfen, d. h. Selbsterneuerung aus eigener Kraft. (vgl. Covey, 2018, S.-190-193; Covey, 2019, S.-65) Diese sieben Wege führen zum Erfolg sowie zur Entwicklung und Vervollkommnung des Menschen. Es kommt auch vor, dass der Schüler seinen Meister bzw. der Lernende sein Vorbild übertrifft oder sich von ihm löst, um seinen eigenen Weg zu gehen. „Hier wird die Funktion des Vorbilds deutlich: Lernen am Modell, Aneignen der → Fähig‐ keiten - und Hinauswachsen über das Vorbild.“ (Tracy/ Enkelmann, 2008, S. 86) Es gilt aber auch, die eigene Vorbildfunktion zu entwickeln, vor allem durch → Authentizität, → Glaubwürdigkeit, → Gewissen, → Selbstbewusstsein, → Wertvorstellungen und Ziele. Lit.: Boldt, K.-W.: Erfolg durch Kompetenz. Das Wissen zur Optimierung eigener Fähigkeiten. Darmstadt 2011; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dweck, C.: Selbstbild. Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt. München ²2018; Guntern, G.: Sieben goldene Regeln der Kreativitätsförderung. Zürich, Berlin, New York 1994; Schmidt-Atzert, L.: Leistungsrelevante Rahmenbedingungen/ Leistungsmotivation. In: Schweizer, K. (Hrsg.): Leistung und Leistungs‐ diagnostik. Heidelberg 2006, S.-223-241; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008. Vorhaben →-Vorsatz; →-Plan 534 V <?page no="535"?> Vorliebe (taste): spezielle Neigung, besonderes Interesse, Faible. Der britische Psycho‐ loge William McDougall (1871-1938) versteht unter Vorlieben Neigungen für besondere Arten der Betätigung. Während die Gesinnungen die → Ziele unseres Handelns bestimmen, entscheiden die Vorlieben über die Wahl unserer Mittel beim Verfolgen dieser Ziele. Lit.: McDougall, W.: Aufbaukräfte der Seele. Grundriss einer dynamischen Psychologie und Pathopsychologie. Stuttgart ²1947; Ders.: Psychologie. Die Wissenschaft von den Verhaltens‐ weisen. Bern/ München ²1951. Vorsatz (intention, purpose): Absicht, Vorhaben, →-Plan, Bestreben, Entschlusskraft, → Intention, → Zielsetzung. Der Vorsatz ist eine Durchführungsintention und zielt auf die Verwirklichung eines Plans, einer beabsichtigten Zielvorstellung. Das Vorhaben liegt auf einer höheren Ebene als der Vorschlag und „ist die nächsthöhere Stufe der Initiative und eigentlich eine Erweiterung“ von einem Vorschlag. Beim Vorhaben hat die betreffende Person „weit mehr analytische Arbeit geleistet“, so viel Arbeit, dass sie darauf vorbereitet ist, die Handlung durchzuführen, sobald sie akzeptiert wurde. Die zielstrebige Persönlichkeit „ist nicht nur Besitzer des Problems, sondern auch Besitzer der Lösung und bereit, sie umzusetzen.“ (Covey, 2018, S.-173-f.) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018. Vorstellungsvermögen →-Imagination VUKA: ein Akronym, gebildet aus den Begriffen: Volatilität, Unsicherheit, Komplexi‐ tät und Ambiguität. (VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity): Der Be‐ griff kommt ursprünglich aus dem militärischen Bereich. (vgl. Stiehm/ Townsend, 2002, p. 6) Nach Auffassung des US-amerikanischen Managers Bill W. George (*1942) „begeg‐ net man den Anforderungen unserer volatilen, unsicheren, komplexen, ambivalenten Welt am erfolgreichsten mit Vision, Umsicht, Kühnheit und Anpassungsfähigkeit. Gefragt sind also eine klare Vorstellung, was man erreichen will, ein tiefes Verständnis der einzelnen Einflussfaktoren“, → Mut, auch bei noch unvollständiger Faktenlage zu entscheiden, und → Agilität, produktiv mit überraschenden Entwicklungen umzuge‐ hen. (Märtin, 2021, S. 16) Die Managementberaterinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter stellen fest: „So komplexe und sich so schnell verändernde Anforderungen gab es noch nie, deshalb ist Unsicherheit der bestimmende Faktor, objektiv wie auch subjektiv. Menschen in Toppositionen brauchen die → Fähigkeit, Unbestimmtheiten oder sich erst entwickelnde Dynamiken zu managen, da sie weder voraussagen können, wie der Markt sich entwickeln wird, noch wissen, wie ihre Rolle künftig genau definiert ist, an welchem Ort sie morgen agieren werden oder ob sie überhaupt noch dabei sein werden. … Sie agieren in der … ›VUKA‹-Situation.“ (Assig/ Echter, 2018, S. 59 f.) Sie müssen Entscheidungen treffen trotz hoher Unsicherheit, agil auf Veränderungen reagieren und souverän handeln, auch wenn die Informationen unvollständig sind und das Umfeld sich dauernd verändert. Sie sollten das „Nicht-Wissen zugeben, Lösungen V 535 <?page no="536"?> mutig erarbeiten, hochdynamisch, auf Zuruf, jederzeit bereit, Projekte noch einmal neu zu denken, um neue Entwicklungen zu integrieren.“ (Märtin, 2021, S. 13) Der Wandel von analog zu digital verändert radikal traditionelle Denk- und Handlungsmuster. „IT und KI durchdringen alle Arbeitsprozesse und Lebensbereiche. Die Digitalisierung verändert die Geschäftsmodelle, die Kundenerwartungen, das urbane Leben, die Medizin, ja selbst die Art, wie wir kommunizieren, lernen, leben und uns unterhalten.“ (Märtin, 2021, S.-15) Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Freiheit für Manager - Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert. Frankfurt/ New York 2018; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Stiehm, J. H./ Townsend, N. W.: The U.S. Army War College: Military Education in a Democracy. Philadelphia 2002. 536 V <?page no="537"?> W Wachstum (growth): persönliches Wachstum. Entwicklung, Entfaltung, Vervoll‐ kommnung. „Hierin steckt die Quelle der Energie zur Verfolgung wichtiger →-Ziele.“ (Huhn/ Backerra, ³2008, S. 98) Fairness, Integrität und Ehrlichkeit sowie der Respekt vor der Würde des Menschen „schaffen die Vertrauensgrundlage für Kooperationen oder langfristiges persönliches und zwischenmenschliches Wachstum.“ (Covey, 2019, S. 41) Weitere Grundlagen sind „das Dienen oder der Gedanke, einen Beitrag zum Allgemeinwohl zu leisten“ sowie „das Prinzip der Qualität oder der →-Spitzenleistun‐ gen.“ Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Es gibt auch das Prinzip der Entwicklungsmöglichkeiten. Dabei geht es um die Vorstellung, wir könnten wachsen, uns weiterentwickeln und immer mehr Potenzial freisetzen, immer mehr Talente ausbilden.“ (Covey, 2019, S. 42) Er empfiehlt eine Spirale des Wachstums und des Fortschritts. (vgl. Covey, ³2018, S. 105) →-Wachstumsspirale Das Wachstum erfordert Geduld, Sorgfalt und Ermutigung. Das Leben besteht aus aufeinander aufbauenden Entwicklungsstufen. Wir suchen „oft nach einer Abkürzung, die uns hilft, einige anstrengende, aber wichtige Schritte zu überspringen. Wir wollen Zeit und Mühe sparen und dennoch die gewünschten Ergebnisse erzielen“, aber die Suche nach einer Abkürzung führt „zwangsläufig zu Enttäuschung und Frustration.“ (Covey, 2019, S. 44 f.) Nach einem Crash-Kurs verfügt man noch nicht über ausrei‐ chende Fähigkeiten, um erfolgreich zu sein. Zwischen Reiz und Reaktion besteht eine Lücke. Der Schlüssel zu unserem Wachstum und zu unserem → Glück liegt darin, wie wir diese Lücke füllen. (vgl. Covey, 2019, S. 358) „Zwischen Reiz und Reaktion gibt es einen Raum. In diesem Raum hat der Mensch die Freiheit und die → Fähigkeit, seine Reaktion zu wählen. In diesen → Entscheidungen liegen unser Wachstum und unser Glück.“ Die Größe dieses Raums hängt vor allem von unserem genetischen Erbe, unserer Erziehung und unseren Lebensumständen ab. Menschen, die gegen starke genetische, soziale und kulturelle Einflüsse ankämpfen, stellen fest, „dass ihre Freiheit zunimmt, ihr Wachstum sich beschleunigt und ihr Glück immer größer wird.“ (Covey, 2018, S.-60-f.) →-Weiterentwicklung Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Huhn, G./ Backerra, H.: Selbstmotivation. Flow - statt Stress oder Langeweile. München, ³2008. Wachstumsspirale© (cycle of growth): Sie wurde von den Unternehmensberater‐ innen Annette Blumenschein und Ingrid Ute Ehlers entwickelt und ist eine Orien‐ tierungshilfe und Navigation für den gesamten Problemlösungsprozess vom ersten <?page no="538"?> Aufkeimen einer Idee bis zur Realisierung und dient dazu, Ideen systematisch zu ma‐ nagen. Die Wachstumsspirale© umfasst sieben Phasen des Problemlösungsprozesses: 1. → Unzufriedenheit. Das erste Aufkeimen einer Idee ist meist die Folge kreativer Unzufriedenheit mit dem Ist-Zustand. 2. Problemanalyse und Aufgabenformulierung 3. Ideenfindung 4. Ideen-Auslese 5. Ideen-Realisierung 6. Ideen-Überprüfung 7. erneute kreative Unzufriedenheit (vgl. Blumenschein/ Ehlers, 2007, S.-47-53) Im Verlauf der sieben Phasen vollzieht sich ein mehrfacher Wechsel von konvergentem zu divergentem Denken und umgekehrt. Die Wachstumsspirale© zeigt die jeweilige Entwicklungsstufe, in der man sich innerhalb des Problemlösungsprozesses befindet, ob der derzeit gewählte Denkstil der richtige ist, ob man in mehreren Phasen gleich‐ zeitig agiert (z. B. durch Termindruck). Stephen R. → Covey (1932-2012) empfiehlt „eine Spirale des Wachstums und des Fortschritts“ für den → persönlichen Erfolg zu entwerfen, um das Leben nach den eigenen → Prioritäten auszurichten und Zerstreu‐ ungen und → Ablenkungen zu vermeiden. Dieser Zyklus sollte „einen wöchentlichen Rhythmus aus kreativen → Tätigkeiten wie Reflexion, → Planung, Entschlossenheit, Vorbereitung, Prävention und Beziehungspflege“ enthalten. (Covey, ³2018, S. 105) Eine wöchentliche Planung ermöglicht eine langfristigere Perspektive als die Strukturierung des Tages und erleichtert es, unsere Kernaufgaben, → Ziele und → Visionen im Blick zu behalten, um den wichtigsten Prioritäten gerecht zu werden. (vgl. Covey, ³2018, S.-108) Lit.: Blumenschein, A./ Ehlers, I. U.: Ideen managen. Eine verlässliche Navigation im Kreativ‐ prozess. Leonberg 2007; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018. wahre Größe →-primäre Größe Wege zum Erfolg (ways to success): auch Meilensteine zum Erfolg. Der US-ameri‐ kanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) zeigt sieben Wege zur → Effektivität, zum Erfolg sowie zur Entwicklung und Vervollkommnung des Menschen: 1. Selbstverantwortung für unsere →-Entscheidungen übernehmen; 2. → Zielsetzung; bereits zu Beginn an das → Ziel denken und eine → Vision entwickeln; 3. Das Wichtigste zuerst tun, d. h. unsere Aktivitäten um unsere wichtigsten Prioritäten herum organisieren, unseren unabhängigen Willen ausüben und die →-Fähigkeit zur Delegierung von Aufgaben nutzen; 4. →-Win-win-Denken und Verhandlungen erfolgreich führen; 538 W <?page no="539"?> 5. →-Kommunikation: Erst verstehen, dann verstanden werden; 6. → Synergien schaffen, um gemeinsam Probleme zu lösen, Möglichkeiten zu ergreifen und Meinungsverschiedenheiten beizulegen, in der Erkenntnis, dass das Ganze größer ist als die Summe der Einzelteile; 7. → Selbsterneuerung. Covey rät, bei all diesen Phasen die eigene Person nicht zu vernachlässigen. (vgl. Covey, 2018, S.-190-192) Der US-amerikanische Versicherungsexperte Albert E. N. Gray „hat sein ganzes Leben damit verbracht, nach dem gemeinsamen Nenner des Erfolgs zu suchen. Schließlich kam er zu einer sehr einfachen, aber grundlegenden Erkenntnis: Harte Arbeit, → Glück und gute zwischenmenschliche Beziehungen sind natürlich wichtig. Doch erfolgreiche Menschen haben es sich ›zur Gewohnheit gemacht, Dinge zu tun, die Versager nicht tun.‹“ (zitiert in: Covey, 2018, S. 96 f.) Die 5 Voraussetzungen bzw. Bedingungen des Erfolgs sind: 1. eine klare Zielvorstellung; 2. →-Selbstvertrauen: die feste Überzeugung, das Ziel zu erreichen; 3. Vorbereitung und → Konzentration auf das Ziel; → Anspruchsniveau: „Was will ich erreichen? Wie stelle ich mir die Zukunft vor? Was muss ich unternehmen, um meine Ziele zu erreichen? “ Schrittweises Vorgehen, Etappen- oder → Teilziele festlegen und die Zeitspanne bis zur →-Zielerreichung. 4. →-Ausdauer 5. → Begeisterung: Ohne emotionale Bindung an das, was wir erreichen wollen, werden wir nicht erfolgreich sein. (vgl. Psychologie Heute compact, H. 5, 2000, S.-7). Der US-amerikanische Kreativitäts- und Intelligenzforscher Robert J. → Sternberg (*1949) führte 1996 den Begriff „successful intelligence“ ein, jene Art von Intelligenz, die wir einsetzen, um unsere Ziele zu erreichen. Sternberg beschreibt die Zutaten des Erfolgs und nennt dazu 20 Leitsätze. (→-Erfolgsintelligenz) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business- Ratgebern. Weinheim 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Sternberg, R. J.: Successful intelligence. New York 1996; Ders.: IQ counts, but what really counts is successful intelligence. In: NASSP Bulletin, 80, 1996, pp.-18-23; Ders.: Successful intelligence. How practical and creative intelligence determine success in life. New York 1996; dt. Aus.: Erfolgsintelligenz. Warum wir mehr brauchen als EQ + IQ. München 1998; Ders.: Die zehn Zutaten des Erfolgs. Wie Sie erreichen, was Sie sich vorgenommen haben. In: Psychologie Heute compact, Heft 5: Erfolg! Weinheim 2000, S.-10-13. Weisheit (wisdom): auch Klugheit. Weisheit ist ein Kennzeichen von → primärer Größe. Sie ermöglicht ein effektives, vorausschauendes Leben, um nicht reaktiv, W 539 <?page no="540"?> sondern → pro-aktiv zu handeln. Ein pro-aktiver Lebensstil besteht darin, anderen Menschen zu dienen und sie zu motivieren; auch die eigenen Lebenserfahrungen als → Chancen zu sehen, um daraus zu lernen und einen Beitrag zu leisten. Zur Weisheit gehört die → Demut, nach wahren Prinzipien zu handeln. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) formulierte vier Grundsätze der Weisheit: 1. Weisheit bedeutet zu wissen, dass die nachhaltige, positive Veränderung von innen heraus, auf der persönlichen Ebene beginnt. Für die Veränderung und Entwicklung einer Organisation müssen sich zuerst die beteiligten Personen entwickeln und verändern. 2. Weisheit setzt → Charakter und → Kompetenz voraus. Wir sollten nicht nur technische Kompetenz und konzeptionelle → Fähigkeiten ausbilden, sondern auch soziale Kompetenz und unsere Persönlichkeitsmerkmale. Um bedeutungsvolle und dauerhafte Veränderungen und grundlegende Verbesserungen zu bewirken, muss man sich in andere einfühlen, um →-Synergien zu erzeugen. 3. Weisheit entfaltet sich, wenn sich Charakter und Kompetenz überschneiden. Reife Persönlichkeiten verfügen über eine große Lebenserfahrung und haben ein gutes und solides Urteilsvermögen. Weisheit ist ein entscheidender Faktor im Bemühen um → Lebensqualität. Covey ist der Meinung: „… Ohne Weisheit lässt sich keine dauerhafte Institution gründen und aufrechterhalten, sei es eine Ehe, eine Familie, ein Team oder ein Unternehmen.“ (Covey, ³2018, S. 189) Covey beklagt den eklatanten Mangel an Weisheit und stellt fest: „Ich kann mich an keine andere Phase in der Geschichte erinnern, in der ein solcher Mangel an Weisheit herrschte wie heute, und das, obwohl wir uns mitten in der Wissensexplosion des Informationszeitalters befinden. Machen wir uns nichts vor: Je mehr sich Technologie ohne Weisheit entwickelt, desto schlechter ist es um die Welt bestellt. Aber Weisheit ist zugleich der wirkungsvollste Hebel von allen - eine weise Person kann passives → Wissen in einen wundervollen Beitrag für die Welt verwandeln.“ (Covey, ³2018, S.-189-f.) 4. Weisheit ist mehr als Wissen und Informationen. In der Wissensökonomie des Informationszeitalters reicht es nicht, über Wettbewerber, Kunden, Produkte und Prozesse informiert zu sein. Erforderlich ist eine Weisheit, die über das reine Wissen hinausgeht. Ohne weise Entscheidungen kommt es zu Fehleinschätzungen, Verwirrung und Orientierungslosigkeit. (vgl. Covey, ³2018, S.-183) „Weisheit ist die Nutzung von Wissen zum Wohl anderer; Weisheit sind Informationen und Wissen, die von einem höheren Zweck und Prinzipien durchdrungen sind. Die Weisheit lehrt uns, alle Menschen zu respektieren, ihre Unterschiede zu schätzen und uns nur von einer einzigen Ethik leiten zu lassen: Der Dienst kommt vor dem Ich! “ (Covey, 2018, S.-368) Schwierige Probleme der Lebensplanung, Lebensgestaltung und Lebensdeutung erfordern ein hohes Maß an Weisheit, eine hohe Kompetenz in fundamentalen Lebensfragen. Lebensalter und Bildungsgrad, eine reiche Wissensba‐ 540 W <?page no="541"?> sis auf verschiedenen Gebieten und → lebenslanges Lernen sind eine wesentliche Voraussetzung für Weisheitskompetenzen. Der US-amerikanische Kreativitäts- und Intelligenzforscher Robert J. → Sternberg (*1949) entwickelte 2003 eine Synthese von Weisheit, Intelligenz und Kreativität, die heuristisch analytische, kreative und praktische Fähigkeiten mit einem moralisch verstandenen Weisheitsbegriff verknüpft. (Wisdom, intelligence, and creativity synthesized). (vgl. Sternberg, 2003; vgl. auch Freitag, 2018, S. 147) Die US-amerikanische Sachbuchautorin und Journalistin Arianna Huffington (*1950) erweitert den Erfolgsbegriff um die Faktoren → Wohlbefinden, Weisheit, Staunen und Großzügigkeit. Sie gibt drei Empfehlungen: 1. Hören Sie auf Ihre innere Weisheit und lassen Sie heute etwas los, das Sie nicht mehr brauchen - etwas, das Ihre Energie raubt, ohne dass Sie … etwas davon haben. Das kann eine ablehnende Haltung sein, negative Selbstgespräche oder ein Projekt, das Sie sowieso nicht mehr abschließen werden. 2. Legen Sie eine Dankbarkeitsliste an und tauschen Sie sie mit zwei oder drei Freunden gegen deren jeweilige Listen aus. 3. Schalten Sie jeden Abend zu einer festgelegten Zeit alle digitalen Geräte ab und entfernen Sie sie sanft aus dem Schlafzimmer. Die Trennung von der digitalen Welt hilft Ihnen, sich neu mit Ihrer Weisheit, Intuition und Kreativität zu verbinden. Und wenn Sie morgens aufwachen, sollten Sie den Tag nicht mit einem Blick aufs Smartphone beginnen. Nehmen Sie sich eine Minute Zeit, … um tief durchzuatmen, dankbar zu sein, oder sich Ihr Ziel für diesen Tag zu überlegen.“ (Huffington, ²2016, S.-174) Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. Aufl., Offenbach 2018; Freitag, E.: Lexikon der Kreativität. Grundlagen - Methoden - Begriffe. Renningen 2018; Huffington, A.: Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt. München ²2016; Sternberg, R. J.: Implicit theories of intelligence, creativity, and wisdom. In: Journal of Personality and Social Psychology 49, 1985, pp.-607-627; Ders.: Wisdom, intelligence, and creativity synthesized. Cambridge University Press, Cambridge 2003. Weiterbildung (further education, further training): Selbst- und Weiterbildung er‐ möglicht die Vervollkommnung unserer Anlagen, Begabungen, Talente, → Fähigkei‐ ten und Fertigkeiten. Erlesene Weiterbildung ist wichtig. Neben berufsspezifischen Fertigkeiten ist es erfolgversprechend, branchenübergreifende Fähigkeiten zu erlernen, die sich auf andere Bereiche übertragen lassen. Aspekte der persönlichen Weiterbil‐ dung sind z.-B.: 1. Umgang mit Herausforderungen, z. B. um größere, komplexere Aufgaben zu lösen oder die Bewältigung von Stresssituationen im Arbeitsablauf zu meistern; 2. die eigene Leistungsfähigkeit zu verbessern und sich neue Kenntnisse anzueignen; 3. die Zusammenarbeit in größeren Gemeinschaften und Netzwerken; W 541 <?page no="542"?> 4. kompetente Unterstützung anderer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die Weitergabe der erworbenen Kenntnisse. (vgl. Olson, 2017, S.-31) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung, dass viele Menschen „ihren Geist vertrocknen“ lassen, „sobald sie nicht mehr gezwungen sind, eine Schule oder Universität zu besuchen. Wir lesen nicht mehr ernsthaft, erforschen keine wirklich neuen Themen außerhalb unseres Tätigkeitsbe‐ reichs, denken nicht analytisch und schreiben nicht. … Stattdessen verbringen wir unsere Zeit vor dem Fernseher oder dem Computer.“ (Covey, 2019, S. 344) Anstatt im Internet zu surfen oder Sendungen am Bildschirm zu verfolgen, sich abzulenken und unterhalten zu lassen, sind „intensive Weiterbildung und lebenslanger Ausbau des eigenen Wissens“ viel effektiver. (Covey, 2019, S. 14) Bildung schärft und erweitert unseren Verstand und „ist eine lebenswichtige mentale Erneuerung.“ (Covey, 2019, S. 344) Covey empfiehlt, kontinuierlich in die persönliche und berufliche Weiterbildung zu investieren und in die Fähigkeit, Lösungen für → Probleme zu finden. Dies kann auch zu einer Quelle finanzieller Sicherheit werden. Diese entstehe nicht aus dem Job oder aus der Fürsprache anderer, sondern aus der Fähigkeit, Bedürfnisse zu erfüllen und Probleme zu lösen. Wenn man weiter in diese Fähigkeit investiert, werden sich zahllose Möglichkeiten bieten. Mit einer ausführlichen Analyse und gut fundierten Vorschlägen kann man die Initiative ergreifen und wird feststellen, dass der eigene Spielraum und Einflussbereich immer größer wird. (vgl. Covey, 2018, S. 182) Durch kontinuierliche Weiterbildung vergrößern wir unsere Wissensgrundlage und verbes‐ sern unsere Handlungsoptionen. Training ist ein Ausbildungsverhältnis und fördert → Wachstum, → Weiterentwicklung und Transparenz darüber, auf welchem Niveau die Mitarbeiter stehen und was sie tun können, um diesen Stand zu verbessern. Das Training „beschleunigt nicht nur die persönliche Weiterentwicklung der Teilnehmer, sondern auch die der Organisation.“ (Dalio, 2019, S.-491) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Weiterentwicklung (further development): Vervollkommnung (perfection), persön‐ liches → Wachstum, Steigerung der Leistungsfähigkeit, auch Fortentwicklung oder Potenzialentfaltung (developing potential); das Bedürfnis, besser zu werden. „Weiter‐ entwicklung ist die größte → Leistung und die größte Belohnung im Leben.“ (Dalio, 2019, S. 172) Das bedeutet auch, dass wir aus unseren → Fehlern wertvolle Lehren ziehen und weiter vorwärts drängen, wodurch wir besser ausgestattet sind für den Erfolg. Statt unsere Fehler zu verbergen bzw. zu leugnen und so zu tun, als seien wir perfekt, ist es besser, unsere Unzulänglichkeiten aufzuspüren und diese → proaktiv zu beseitigen. Man kann entweder wertvolle Lehren aus den Fehlern ziehen und sich weiterentwickeln, wodurch man für den Erfolg besser ausgerüstet ist - oder man 542 W <?page no="543"?> verzichtet darauf und wird scheitern. Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) bringt es auf die Kurzformel: „Weiterentwickeln oder untergehen.“ (Dalio, 2019, S. 316; vgl. auch S. 170) Das Festhalten an einem Job, für den man nicht geeignet ist, steht der persönlichen Weiterentwicklung im Wege. (vgl. Dalio, 2019, S. 390) Es gelte, die Beschäftigten auszuwählen, kontinuierlich zu schulen, zu testen, zu evaluieren und einzustufen. Die wichtigsten Aufgaben bestehen darin: 1. an das →-Ziel zu denken; 2. mit der → Zielsetzung Personen auszuwählen, die das Vorhaben erreichen können (das ist die beste Option) oder ihnen zu sagen, was sie tun müssen, um das Ziel zu erreichen. Das bedeutet aber Mikromanagement und ist deshalb weniger gut. 3. die Mitarbeiter zur Verantwortung ziehen; 4. Wenn die beauftragten Personen der Aufgabe immer noch nicht gewachsen sind, nachdem sie geschult wurden und Zeit zum Lernen hatten, müsse man sich von ihnen trennen. (vgl. Dalio, 2019, S.-464) Wir haben die Möglichkeit, über uns selbst nachzudenken und können uns im Laufe unseres Lebens weiterentwickeln, verändern und vervollkommnen. Es bereitet uns Vergnügen, besser zu werden und sogar Glücksgefühle, wenn uns das gelingt. Die meisten Menschen streben nach materiellen Gütern, wie Geld, Immobilien, teuren Autos, nach einem Leben im Luxus und glauben, dass sie diese Statussymbole glücklich machen. Doch in den meisten Fällen liefert der Besitz dieser Waren und Güter nicht annähernd so viel langfristige Befriedigung, wie die erfolgreiche Lösung einer schwie‐ rigen Aufgabe bzw. eines Problems oder eines für uns bedeutenden Projekts, durch das wir uns selbst verwirklicht und weiterentwickelt haben. „Denn die Dinge sind nur der Köder.“ (Dalio, 2019, S. 177) Der Grund für die erneute → Unzufriedenheit, trotz Besitz, sind die „Gossenschen Gesetze“, benannt nach dem deutschen Nationalökonomen Hermann Heinrich Gossen (1810-1858). Es sind zwei Grenznutzen-Gesetze: 1. das „Gesetz vom abnehmenden Grenznutzen.“ Es besagt, dass der Nutzenzuwachs einer Ware oder eines Gutes bei steigendem Konsum bzw. mit zunehmender Menge immer geringer wird. 2. das „Gesetz vom Ausgleich der Grenznutzen“: Beim Konsum mehrerer Güter ist das Nutzenmaximum, also die maximale Bedürfnisbefriedigung, dann erreicht, wenn die Grenznutzen der zuletzt beschafften Gütereinheiten gleich sind. Diesen Gütern „nachzujagen, zwingt uns dazu, uns weiterzuentwickeln, und es ist diese Weiterentwicklung und nicht die Belohnung dafür, die für uns und die Menschen um uns herum wichtig ist. Das bedeutet: Für die meisten Menschen liegt Erfolg darin, zu kämpfen und sich so effektiv weiterzuentwickeln wie möglich, also schnell über sich selbst und das eigene Umfeld zu lernen und sich dann zu verändern, um besser zu werden.“ (Dalio, 2019, S. 177) Der erfolgsorientierte Mensch entfaltet sich in Reifungsprozessen und hat das Bedürfnis nach → Selbstverwirklichung, das Verlangen nach sinnerfüllter → Tätigkeit und das Streben nach → Kompetenz und W 543 <?page no="544"?> Unabhängigkeit. Wir sollten die Bereiche herausfinden, in denen wir uns weiterent‐ wickeln möchten. Der Beruf spielt in der Lebensplanung eine entscheidende Rolle. Es ist von großer Bedeutung, ob man Erfüllung in seinem Beruf findet oder dieser nur der Existenzsicherung dient. Wir sollten aus der Routine und → Komfortzone ausbrechen und uns spezifische Ziele für die Persönlichkeitsentwicklung setzen, die wir anstreben. Zufriedene Menschen sind meist glücklich, denn sie nutzen ihr emotio‐ nales und intellektuelles Potenzial optimal. Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021) ist der Ansicht, dass persönliches Wachstum und Glückserfahrungen wichtiger sind als „business as usual“. Deshalb „sollten wir uns überlegen, wie wir die üblichen langweiligen und von Zwängen geprägten Jobs in flow-förderliche Tätigkeiten verwandeln können.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S. 156) Weiterentwicklung bedeutet auch persönliches Wachstum. Es „ist abhängig von einem ausgewogenen Verhältnis zwischen den Kapazitäten eines Menschen und den Handlungsmöglichkeiten, die er an seinem Arbeitsplatz vorfindet.“ Wachstum ist die „Antwort auf neue Herausforderungen“, denn wenn man sich nicht weiterentwickelt, kann man den Status quo nicht halten und schrumpft. (Csikszentmihalyi, 2014, S. 182) „Die Arbeit an der eigenen Vervollkommnung macht uns glücklicher als irgendwelche Vergnügungen.“ (Csikszentmihalyi, 2014, S.-287) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Hüther, G./ Müller, S. O./ Bauer, N.: Wie Träume wahr werden. Das Geheimnis der Potenzialentfaltung. München 2018. Weitervermittlung von Wissen (transfer of knowledge): die erworbenen Kenntnisse und Erfahrungen weitervermitteln. Durch die Weitervermittlung von → Wissen wird das eigene Verständnis vertieft. Dadurch kann man die Prinzipien der → primären Größe am besten verinnerlichen. „Die beste Methode, etwas zu lernen, ist, es anderen beizubringen.“ (Covey, ³2018, S. 176 f.) Diese Lernmethode weist jeden Lernenden drei Rollen zu: 1. Wichtige Informationen sammeln und verstehen; 2. dieses Wissen auf das eigene Leben anwenden und für die eigenen Zwecke und Werte erweitern; 3. Das Gelernte an andere zu deren Gunsten weitervermitteln. Sobald der Lernende das Gelernte an andere weitervermittelt, nimmt der Lernerfolg rasch zu. Jeder muss sich zugleich als Lernender und als Lehrer begreifen, besonders in verantwortli‐ chen Positionen. Das Lernen durch Weitervermittlung hat vier Vorteile: 1. Wir lernen besser, wenn wir das Gelernte unterrichten. In der Rolle des Lehrers oder Mentors, gehen wir an das Lernen mit größerer Verantwortungsbereitschaft 544 W <?page no="545"?> heran, denn unsere → Motivation zum Lernen ist stärker, wenn wir wissen, dass wir dafür verantwortlich sind, es weiterzugeben. 2. Wenn man etwas unterrichtet, das uns ein gutes Gefühl vermittelt, erhöht das die Wahrscheinlichkeit, dass man sich auch im Leben daran orientiert. Der Vorgang des Unterrichtens schafft eine soziale Erwartungshaltung. Wenn man sich selbst an das hält, was man unterrichtet, erhöht man seine → Glaubwürdigkeit und wirkt auf seine Zuhörer authentisch. 3. Indem man unterrichtet, was man lernt, verstärkt man die emotionale Bindung in der Beziehung. Menschen, die von großen Lehrern beeinflusst werden, entwickeln eine emotionale Bindung zu ihren Mentoren, zollen ihnen Respekt und Wertschät‐ zung und betrachten diese als →-Vorbild. 4. Indem man etwas, das man lernt, weitervermittelt, fördert man die →-Flexibilität des eigenen Lern- und Wachstumsprozesses. (vgl. Covey, ³2018, S.-179) →-Grundlagen des Erfolgs; →-Wissensmanagement Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018. Werkzeuge (tools): Erfolgswerkzeuge, auch Erfolgsmethoden oder →-Erfolgstechni‐ ken; methodische Arbeitsinstrumente und praxiserprobte Verfahren, die zur Unter‐ stützung bei wichtigen → Entscheidungen oder Problemlösungen genutzt werden können. Der US-amerikanische Manager Ray → Dalio (*1949) empfiehlt, Werkzeuge und Protokolle zu nutzen, um festzustellen, wie die Arbeit erledigt wird. (vgl. Dalio, 2019, S. 608) Die Werkzeuge und Protokolle unterstützen den Ansatz der → Ideen- Meritokratie und verstärken die erforderlichen Verhaltensweisen, damit die Mitarbei‐ terinnen und Mitarbeiter konsequent nach den festgelegten Regeln arbeiten, um die geplanten →-Ziele zu erreichen. Dazu dienen folgende Faktoren: 1. lernen, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind; 2. weitergeben, wie diese sind; 3. personalisierte Trainings und Schulungen sowie Entwicklungsmöglichkeiten be‐ reitstellen; 4. Orientierung und Kontrolle in bestimmten Situationen gewährleisten; 5. den Managern dabei helfen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die richtigen Positionen einzusetzen, oder bei Nichteignung aus dem Unternehmen zu entlassen. (vgl. Dalio, 2019, S.-613) Um echte Verhaltensänderungen herbeizuführen, müsse es → internalisiertes oder habituelles Lernen, also zur Gewohnheit gewordenes Lernen geben. Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. Werte/ Normen/ Wertvorstellungen (values/ norms; moral concepts): persönliche Überzeugungen, z. B. Gesundheit, Sicherheit, Harmonie, Partnerschaft, → Liebe, → Freundschaft, → Anerkennung, Unabhängigkeit, Humor, Familienleben, Bildung, W 545 <?page no="546"?> → Reichtum und → Ruhm, finanzielle Freiheit, Genuss, Selbstachtung, → Kompe‐ tenz, Gerechtigkeit, Geselligkeit, Freundlichkeit, Zuverlässigkeit. Persönlichkeiten, die solide positive und humanistische Wertvorstellungen haben, besitzen meist ein unerschütterliches → Selbstvertrauen. → Integrität ist der wichtigste Faktor für ein erfolgreiches Leben. Die Prioritäten in der Reihenfolge Familie, Gesundheit und → Karriere sind „eine Anordnung von Werten, die das Leben bereichert. Wer konse‐ quent entsprechend diesen Prioritäten lebt, wird weitaus glücklicher sein als jemand, der seine Karriere vor seine Familie und insbesondere vor seine Gesundheit stellt.“ (Tracy, 2018, S. 126) „Ein Mensch, der in hohem Maße sein Wertesystem lebt und erlebt, wird - jedenfalls in unserer Kultur - von anderen als eine in sich ruhende Persönlichkeit, als ein Mensch mit Integrität und Charisma wahrgenommen.“ (Huhn/ Backerra, ³2008, S. 98 f.) Wertvorstellungen führen zu einer klaren Positionierung und bieten Orientierung, zeigen Perspektiven und „vermitteln uns eine Vorstellung, was möglich ist, wenn Werte regieren statt unreflektierter Impulse.“ (Märtin, 2021, S. 280) Der ungarisch-amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi (1934-2021) ist der Ansicht: „Werte sind → Meme, Informationseinheiten, die von einer Generation an die nächste weitergegeben werden und unser Denken und Handeln bestimmen.“ Visionäre Führungskräfte lassen sich bei ihrer → Tätigkeit von Wertvorstellungen leiten. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S.-277) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) un‐ terscheidet zwischen → Prinzipien und Werten. (vgl. Covey, ³2018, S. 46) Alle Un‐ ternehmen sind werteorientiert. Es kommt aber darauf an, ob die Werte, an denen sich ein Unternehmen orientiert, auf externen Naturgesetzen, sogenannten Prinzipien basieren, denn diese bestimmen das Geschehen, den Handlungsverlauf oder Produkti‐ onsverlauf. In vielen Firmen herrscht die Gier. Diese verträgt sich aber nicht mit dem Gewinnstreben, das auf Prinzipien beruht, wie → Authentizität, Ehrlichkeit und auf dem Respekt vor anderen Menschen. „Der Schlüssel zu einer gesunden Gesellschaft liegt darin, den gesellschaftlichen Willen zu mobilisieren und ein Wertesystem zu schaffen, das sich an korrekten Prinzipien orientiert.“ (Covey, ³2018, S. 47) Ray → Dalio (*1949) schreibt dazu: „Werte sind tiefsitzende Überzeugungen, die das Verhalten motivieren und darüber bestimmen, wie gut Menschen miteinander harmonieren. Menschen sind bereit, für ihre Werte zu kämpfen, und mit hoher Wahrscheinlichkeit werden sie gegen andere kämpfen, die diese Werte nicht teilen.“ (Dalio, 2019, S.-472) Die Managementexpertinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter sind der Auffas‐ sung, dass „Nähe und Wertschätzung … die einzig sicheren Fundamente“ sind, „auf denen eine bereits große →-Karriere noch weiter wachsen kann“, denn „nachhaltiger Erfolg erfordert ein Klima, in dem Unterstützung gedeiht: Respekt, Verbundenheit und Wertschätzung.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-231) →-Lebenserfolg Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 546 W <?page no="547"?> 2014; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11. Aufl., Offenbach 2018; Wlodarek, E.: Die Kraft der Wertschätzung: Sich selbst und anderen positiv begegnen. München 2019. Wichtigkeit (importance): auch Wesentlichkeit, von großer Bedeutung. Der USamerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) unterscheidet zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit (urgency). Wir dürfen Wichtigkeit nicht mit Dringlichkeit gleichsetzen und sollten uns auf diejenigen Aufgaben konzentrieren, auf die es am meisten ankommt, also auf die „Vorbereitung, Prävention, Leitbildent‐ wicklung, → Planung, Beziehungsaufbau und -pflege, Gestaltung, Erholung und Fortbildung.“ (Covey, ³2018, S. 102) Wir müssen uns auf das konzentrieren, was wirklich wichtig ist. Covey stellt fest: „Im Bewusstsein, dass Menschen wichtiger sind als Dinge und dass Beziehungen wichtiger sind als Pläne, können wir einen → Plan zurückstellen, ohne uns schuldig zu fühlen. Wir tun das, weil wir dem → Gewissen Vorrang einräumen, indem wir einer größeren → Vision und bestimmten Werten treu bleiben.“ (Covey, ³2018, S. 100) Das höhere → Ziel wird kleinliche Bedenken und Dinge von sekundärer Bedeutung weit überragen. Covey empfiehlt: „Sie stellen beruflich Ihre Verlässlichkeit dadurch unter Beweis, dass Sie täglich und stündlich entscheiden, was zu diesem Zeitpunkt gerade Vorrang hat. Wenn die Familie Sie braucht, sind Sie zur Stelle. Wenn Sie in einer extrem produktiven oder kreativen Phase sind, lassen Sie sich durch nichts unterbrechen. … Echte Führungsqualität zeigt sich in der Beschäftigung mit Dingen, die zwar wichtig, aber nicht notwendigerweise auch dringend sind. Ein Lebensstil, der sich darin erschöpft, auf Dringliches zu reagieren, führt zu → Stress und →-Burn-out.“ (Covey, ³2018, S.-100) Dringend heißt, dass ein Ereignis nach sofortiger → Aufmerksamkeit verlangt, z. B. ein klingelndes Telefon oder Handy, aber „dringende Aufgaben sind in der Regel völlig unwichtig! Wichtigkeit hat dagegen etwas mit Ergebnissen zu tun. Wenn etwas wichtig ist, trägt es zur → Umsetzung Ihres → Leitbilds, Ihrer Werte und Ihrer obersten Prioritäten bei.“ (Covey, 2019, S. 176) Zu einem effektiven → Selbstmanagement gehören Dinge, „die nicht dringend, aber wichtig sind“, z. B. „Beziehungen aufbauen, ein persönliches Leitbild verfassen, langfristige Pläne schmieden, etwas für seine → Weiterbildung tun oder auf die Gesundheit achten und Sport treiben.“ (Covey, 2019, S. 178) Unsere Leistungsfähigkeit und unsere Arbeitszeit stehen uns nicht grenzenlos zur Verfügung. Ohne klare Eingrenzung versinken wir in zahlreichen ungewollten Verpflichtungen. Das Leben verläuft dann nur noch fremdbestimmt. Die eigene Lebensplanung, der gewünschte Erfolg und das geplante → Ziel bleiben auf der Strecke. Es ist „wichtig, sich auf die wesentlichen Dinge zu fokussieren und sich nicht auf zu vielen Baustellen auszupowern.“ (Fischer, 2019, S. 247 f.) Die Tragödie besteht aber darin, „dass unser einzigartiger Beitrag häufig niemals zustande kommt, weil die wichtigen Dinge im Leben verdrängt werden von anderen, scheinbar dringenderen Dingen. Einige wichtige Arbeiten werden also niemals begonnen oder zu Ende geführt.“ (Covey, ³2018, S. 97) Man sollte authentisch sein, auch wenn es egoistisch erscheint und W 547 <?page no="548"?> die eigenen Interessen und Ziele durchsetzen, um selbst erfolgreich zu sein. So stärkt man sein Selbstbewusstsein. Das Nein sollte nicht zögerlich, sondern klar und bestimmt erfolgen, maximal mit einer kurzen Begründung. Man muss keine langen Erklärungen abgeben, denn „Nein heißt Nein! “ Je selbstbewusster dieses Nein ausgesprochen wird, desto weniger Rückfragen werden kommen und desto mehr Zeit hat man für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Man sollte auch Ruhe- und Entspannungsphasen einplanen. (vgl. Fischer, 2019, S.-247-f.) Der US-amerikanische Philosoph und Pädagoge Charles E. Hummel vertritt die Meinung: „Wichtige Aufgaben müssen nur selten heute oder auch nur in dieser Woche erledigt werden. … Dringende Aufgaben aber erfordern sofortiges Handeln. … Diese Aufgaben üben zunächst eine scheinbar unwiderstehliche Anziehungskraft auf uns aus und verschlingen unsere Energie. Langfristig gesehen schwindet die trügerische Bedeutsamkeit der dringlichen Aufgaben jedoch: Mit einem Gefühl des Bedauerns erinnern wir uns an die wirklich wichtige Aufgabe, die wir zur Seite geschoben haben. Wir erkennen, dass wir Sklaven der Tyrannei des Dringenden geworden sind.“ (Hummel, 1994, p.-6; zitiert in: Covey, 2018, S.-340) →-Prioritätensetzung Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business- Ratgebern. Weinheim 2019. Willenskraft (willpower): Willensstärke und Entschlusskraft sind für jegliche Art von Erfolg unentbehrlich. Nach Auffassung des Psychologen und Coach Hans-Georg Willmann (*1968) hat die Willenskraft „von allen Faktoren den größten Einfluss auf ein gelingendes und erfülltes Leben“, d. h. die Nutzung der Willenskraft ist der „Erfolgsfaktor Nummer eins.“ (Willmann, 2015, S. 7 u. 10) „Willensstarke Menschen sind erfolgreicher. Sie erzielen auch mit begrenzten Mitteln und unter widrigen Umständen gute Leistungen, weil sie es schaffen, sich selbst zu überwinden, um eine Absicht in die Tat umzusetzen, und durchzuhalten, bis sie ihr → Ziel erreicht haben.“ (Willmann, 2015, S. 8; vgl. auch S. 172) Willenskraft bestimmt auch mehr über den Führungserfolg als Charisma. (vgl. Willmann, 2015, S. 7 f.) Dieser Einfluss sei sogar größer als der Einfluss der Intelligenz. Der US-amerikanische Hedgefonds-Manager Ray → Dalio (*1949) stellt unmissverständlich klar: „Wenn es Ihnen am Willen zum Erfolg mangelt, ist Ihre Situation aussichtslos.“ (Dalio, 2019, S. 204) Die Willenskraft ist auch einer der wichtigsten Gründe für den Erfolg im Wirtschaftsleben. „Führungskräfte mit ausgeprägter Willensstärke verhalten sich nicht nur spürbar aufgabenorientierter und konzentrierter, sie führen auch ihre Mitarbeiter so. Und beides, der konsequentere Umgang mit sich selbst und das in sich schlüssigere Führungsverhalten, schlägt sich in besserer Zielrichtung und höheren Umsätzen nieder.“ (Volk, 2000, S.-66) Ein wichtiges Kriterium für den Erfolg liegt in der → Fähigkeit zur Selbstanalyse, in der → intrin‐ 548 W <?page no="549"?> sischen Motivation und in der Willensstärke. Diese hilft, fehlende → Motivation und Handlungsblockaden durch wirksame Strategien der Selbstüberlistung zu überwinden. „Willensstärke besteht aus verschiedenen Facetten. Dazu gehören Entschlusskraft, Konzentrationsfähigkeit, Resistenz gegenüber Verlockungssituationen, die Fähigkeit, sich durch positive Fantasien zu motivieren, Emotionen zu kontrollieren oder Nervo‐ sität abzubauen.“ (Volk, 2000, S. 66) „Wenn unsere → Aufmerksamkeit abgelenkt ist, geben wir leicht dem Impuls der Anstrengungsvermeidung nach. … Nur wenn wir es schaffen, uns zu fokussieren, das heißt unsere Aufmerksamkeit bewusst zu steuern, können wir den Impuls der Anstrengungsvermeidung im Dienste unserer Ziele kontrollieren.“ (Willmann, 2015, S. 14) Die → Konzentration sollte „nur auf ein wichtiges Ziel“ erfolgen, „denn wer sich zuviel auf einmal vornimmt, wird weniger erreichen.“ (Willmann, 2015, S. 14) Der Psychologe und Coach Hans-Georg Willmann (*1968) benennt „zwölf Willenskrafthelfer“, also Faktoren, die die Entschlusskraft positiv beeinflussen und stärken: 1. Ein guter →-Plan für die Erreichung des Ziels; 2. Selbstbeobachtung 3. →-Ablenkungen ausblenden 4. →-Achtsamkeit 5. Belohnungen einplanen 6. Der →-Zehn-Minuten-Trick 7. →-Gewohnheiten entwickeln 8. Umgang mit Gefühlen: Nur wer seine Gefühle regulieren kann, hat dauerhaft Zugriff auf seine Willenskraft. 9. →-Selbstwirksamkeit 10. →-Körpersprache 11. Mit allen Sinnen 12. Symbole für das Ziel finden (vgl. Willmann, 2015, S.-96-148) „Unser unabhängiger Wille steht für die Fähigkeit zu handeln - die → Macht, uns von unseren Paradigmen [Denkmustern] zu lösen, gegen den Strom zu schwimmen, unser Skript umzuschreiben und auf der Basis von → Prinzipien zu agieren, statt nach Maßgabe von Gefühlen, Launen oder Situationen zu reagieren.“ (Covey, ³2018, S. 51) Willensstarke Personen verfügen vor allem über sechs Fähigkeiten: 1. die Fähigkeit, ihre Aufmerksamkeit bewusst zu steuern (Fokussierung); 2. die Fähigkeit, sich selbst zu überwinden (Selbstüberwindung); 3. die Fähigkeit, zu planen (→-Planung); 4. →-Durchhaltevermögen; 5. Emotionsregulation, d.-h. die Fähigkeit, ihre Gefühle zu steuern; 6. → Selbstwirksamkeit, also die Fähigkeit, an sich selbst zu glauben. (vgl. Willmann, 2015, S.-42) Fehlende oder mangelnde Willenskraft wird als →-Abulie bezeichnet. W 549 <?page no="550"?> →-Volition Lit.: Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019; Volk, H.: Der Wille zum Erfolg. In: Psychologie Heute compact. H. 5, Erfolg! Weinheim 2000, S.-66; Willmann, H.-G.: 30 Minuten Willenskraft, 4.-Aufl., Offenbach 2014; Ders.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Willensstärke →-Willenskraft Win-win-Denken (win-win-thinking): Gewinn-Gewinn-Denken, Win-win-Prinzip, Win-win-Situation oder Win-win-Lösung; eigtl. Harvard-Konzept (Harvard-concept): auch Harvard-Prinzip oder Harvard-Modell. Der Begriff ist aus dem Harvard-Verhand‐ lungsmodell entstanden und wurde 1981 von den beiden Harvard-Professoren Roger Fisher (1922-2012) und William Ury (*1953) geprägt. Sie unterscheiden dabei zwischen dem „prinzipienorientierten“ und dem „positionenorientierten“ Ansatz. (vgl. Covey, 2019, S. 273) Das Win-win-Denken gilt als die wirksamste aller Verhandlungstechniken. Um erfolgreich zu handeln, sollte man die eigenen Ziele nicht egoistisch verfolgen, sondern in Übereinstimmung mit dem anderen Verhandlungspartner bzw. im Team anstreben. Dazu ist meist ein Kompromiss zu vereinbaren, bei dem keine Seite ihr Gesicht verliert. Entscheidend dafür sind gegenseitiges Verständnis und Kompromiss‐ bereitschaft. Bei Meinungsverschiedenheiten bleiben üblicherweise beide Seiten davon überzeugt, „dass sie selbst recht haben - und oft werden sie auch noch wütend aufeinander. Das ist unlogisch. … Denn wenn zwei Menschen zu gegensätzlichen Schlussfolgerungen gelangen, muss sich schließlich einer von ihnen irren.“ (Dalio, 2019, S. 216 f.) Dagegen ist es für beide Seiten vorteilhafter, vom Denken des anderen zu profitieren. Vertrauensbildende Eigenschaften für eine Win-win-Situation sind: 1. Charakterstärke (Übereinstimmung von Worten und Taten) 2. Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit 3. Zuverlässigkeit 4. →-Integrität, →-Glaubwürdigkeit 5. Respekt vor anderen Menschen 6. Fairness gegenüber anderen Menschen (Löhr/ Pramann, 2002, S.-73) Prinzipienorientierte Verhandlungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Person vom Problem trennen und den Blick auf die Interessen richten und nicht auf die Positionen. Sie beruhen auf objektiven Kriterien und ermitteln die Vorteile für beide Seiten. Es ist ein Prinzip, das jede Verhandlungspartei akzeptieren kann. Der USamerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) erläutert sechs Paradigmen von menschlicher Interaktion: 1. Gewinn/ Gewinn: Das Win-win-Denken bedeutet, „dass alle Vereinbarungen und Lösungen in menschlichen Interaktionen für beide Seiten zuträglich und zufrie‐ 550 W <?page no="551"?> denstellend sind.“ Win-win beruht auf dem Grundsatz, „dass der Erfolg des einen Menschen nicht auf Kosten oder unter Ausschluss anderer stattfindet.“ Das Ge‐ winn-Gewinn-Denken ermöglicht wechselseitiges Lernen, gegenseitige Einfluss‐ nahme und Vorteile für beide Seiten. Die Quintessenz besteht darin, „dass wir unsere einzigartigen menschlichen Gaben, also unsere → Selbstwahrnehmung, unser Vorstellungsvermögen, unser → Gewissen und unseren freien Willen, in unsere Beziehungen zu anderen einbringen.“ Das Gewinn-Gewinn-Denken ist die Voraussetzung für den Erfolg bei allen unseren Interaktionen mit anderen Menschen. 2. Gewinn/ Verlust: Diese Form ist ein autoritärer Ansatz, aber das Leben sollte kein Wettkampf sein. „Wir müssen uns nicht jeden Tag mit unserem Partner, unseren Kindern, Mitarbeitern, Nachbarn oder Freunden messen.“ Eine Gewinn/ Verlust- Mentalität ist kontraproduktiv für die Teamarbeit. 3. Verlust/ Gewinn: Diese Kombination „ist schlimmer als Gewinn/ Verlust, weil es keine klare Richtung gibt: keine Anforderungen, keine Erwartungen, keine → Visionen.“ Verlust/ Gewinn-Denken wird „bei Verhandlungen als Kapitulation betrachtet, als Nach- oder sogar Aufgeben. Bei der Führung gilt es als Willens‐ schwäche oder Nachgiebigkeit.“ 4. Verlust/ Verlust: Das „ist die Philosophie der feindlichen Konflikte, des Krieges. Verlust/ Verlust ist außerdem die Philosophie des stark abhängigen Menschen ohne innere Richtung. Er fühlt sich schlecht und meint, das sollten alle anderen auch tun.“ 5. Gewinn: „Wenn es keinen Wettstreit oder keine Konkurrenz gibt, ist Gewinn vermutlich der häufigste Ansatz in Verhandlungen. Ein Mensch mit einer Gewinn- Mentalität denkt nur daran, seine eigenen Ergebnisse zu sichern - und überlässt es den anderen, sich selbst um ihre Angelegenheiten zu kümmern.“ 6. Gewinn/ Gewinn oder kein Geschäft: Die Ziele und → Wertvorstellungen müssen bei beiden Geschäftspartnern übereinstimmen, bevor die Verträge unterschrieben sind. Bei gegensätzlichen Positionen fühlt man sich befreit, wenn kein Geschäft zustande kommt. Das ist besser, als mit einer →-Entscheidung zu leben, die nicht für beide ein Gewinn ist. Das schließt auch die Möglichkeit ein, vielleicht zu einem späteren Zeitpunkt oder bei einer anderen Gelegenheit ein Geschäft abzuschließen. Bei Projekten zählen Teamgeist und Kooperation für den größtmöglichen Erfolg. Covey weist aber darauf hin, dass die beste Auswahl aus diesen sechs Paradigmen von der jeweiligen Situation abhängt. Die → Herausforderung liegt darin, diese Situation richtig einzuschätzen und das entsprechende Beispiel auszuwählen. Aber in den meisten Situationen ist Gewinn/ Gewinn-Denken wirklich die einzig tragfähige Lösung unter den Alternativen. (vgl. Covey, 2019, S. 241-253) Covey beschreibt fünf Dimensionen des Gewinn/ Gewinn-Denkens: 1. Charakter: Für die Win-win-Denkweise sind drei Charakterzüge entscheidend: →-Integrität, Reife und →-Überfluss-Mentalität. W 551 <?page no="552"?> 2. Beziehungen: Win-win-Beziehungen beruhen auf Charakter und Vertrauen. „Wenn das → Vertrauen fehlt, können wir bestenfalls Kompromisse eingehen. Ohne Vertrauen haben wir nicht die → Glaubwürdigkeit, die für wechselseitiges Lernen, offene →-Kommunikation und echte Kreativität nötig ist.“ 3. Vereinbarungen: „Aus Beziehungen entstehen die Vereinbarungen, die grundle‐ gend für die → Umsetzung des Gewinn/ Gewinn-Denkens sind. … Das Verteidigen der eigenen Position wird zu einer Partnerschaft für den gemeinsamen Erfolg.“ Dabei werden fünf Punkte geklärt. Das sind fünf Elemente guter Gewinn-Gewinn- Vereinbarungen: a. Die gewünschten Ergebnisse: Aufgabenstellung und verbindliche Termin‐ festlegung; b. Die Richtlinien: „Wie sehen die Parameter - zum Beispiel die Prinzipien und Strategien - aus, innerhalb derer die gewünschten Ergebnisse erreicht werden sollen? “ c. Die Ressourcen: „Welche menschlichen, finanziellen, technischen und orga‐ nisatorischen Ressourcen sind zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse erforderlich? “ Hierbei erfolgt die Unterteilung großer Ziele in kleine Schritte. d. Die Verantwortlichkeit: „Welche Leistungsstandards gelten und wann wer‐ den die Ergebnisse beurteilt? “ e. Die Konsequenzen: „Welche guten, schlechten, natürlichen oder logischen Konsequenzen folgen nach der Beurteilung der Ergebnisse? “ Wenn Perso‐ nen eigenverantwortlich, → pro-aktiv und selbstbestimmt handeln und eine Aufgabe übernehmen, erzielen sie höhere Ergebnisse. Gewinn/ Gewinn- Vereinbarungen sind „auf Ergebnisse ausgerichtet, setzen ein enormes indi‐ viduelles menschliches Potenzial frei und schaffen größere Synergien. … Bei Gewinn/ Gewinn-Verantwortlichkeit schätzen wir uns selbst ein.“ Die Gewinn/ Gewinn-Leistungsvereinbarung gehört zu den Kernaufgaben des Managements. Wenn sie abgestimmt ist, können sich die Mitarbeiter im Rahmen dieser Vereinbarung selbst managen. 4. Strukturen und Systeme, die auf dem Gewinn/ Gewinn-Denken beruhen: Die Kooperation am Arbeitsplatz ist genauso wichtig wie der Wettbewerb im Markt, denn „in einer Umgebung, die von Konkurrenzdenken und Wettkämpfen geprägt ist, kann der Geist von Gewinn/ Gewinn nicht überleben. Gewinn/ Gewinn kann nur funktionieren, wenn die Systeme das unterstützen. Ob Trainings-, Planungs-, Kommunikations-, Budgetierungs-, Informations- oder Vergütungssystem: Sie alle müssen auf dem Gewinn/ Gewinn-Prinzip beruhen.“ 5. Prozesse: Gewinn/ Gewinn-Lösungen lassen sich nur mit Gewinn/ Gewinn-Prozes‐ sen erreichen. (vgl. Covey, 2019, S.-253-275) Die Durchführung kann in vier Stufen erfolgen: 552 W <?page no="553"?> 1. „Betrachten Sie das Problem aus einer anderen Perspektive. Versuchen Sie, Ihre Gesprächspartner wirklich zu verstehen. Bringen Sie die Bedürfnisse und Fragen der anderen Seite möglichst noch besser zum Ausdruck, als diese das selbst könnte. 2. Klären Sie, um welche Schlüsselfragen und Interessen es geht. Lassen Sie die Positionen außen vor. 3. Legen Sie fest, welche Ergebnisse eine ganz und gar annehmbare Lösung auszeich‐ nen würden. 4. Finden Sie neue Möglichkeiten, um diese Ergebnisse zu erreichen.“ (Covey, 2019, S.-274) Covey gliedert die Verhandlungsstrategien in vier Felder: Lose-win Win-win Lose-Lose Win-Lose „Die Gewinn/ Gewinn-Leistungsvereinbarung gehört zu den Schlüsselaufgaben des Managements.“ (Covey, 2019, S. 266) Gewinn/ Gewinn-Ziele lassen sich also nicht mit Gewinn-Verlust- oder Verlust/ Gewinn-Mitteln erreichen. Für die Win-win-Lösung gelten klare Richtlinien. Der Einzelne übernimmt Verantwortung, um im Rahmen dieser Richtlinien und der verfügbaren Ressourcen die gemeinsam festgelegten Er‐ gebnisse zu erreichen, denn die Win-win-Lösung ist für beide Seiten die beste. Das Harvard-Konzept ist eine Methode für beste Verhandlungsergebnisse, um den größtmöglichen Nutzen für beide Seiten zu erreichen. Dabei sollten die Interessen und die Verhandlungspartner getrennt voneinander betrachtet werden. Ungleiche Machtverhältnisse bringen Gewinner und Verlierer hervor. Dennis Fischer betont: „Dabei ist ein Aspekt sehr wichtig. Wir können uns nur vollständig auf die Bedürfnisse des anderen einlassen, wenn wir die volle Verantwortung für uns selbst übernommen haben und selbstsicher sind. Wenn wir selbst aus einer unsicheren Position heraus agieren und ein ungleiches Machtverhältnis spüren, werden wir alles daransetzen, dieses durch einen Gewinn der Verhandlungen auszugleichen. Die andere Partei wird dies spüren und ihre → Macht dazu benutzen, uns in der Verhandlung zu einer Niederlage zu zwingen.“ Die Kommunikation zwischen den Verhandlungspartnern sollte in Ich-Botschaften erfolgen. „Wenn wir den anderen nicht frontal angreifen, sondern unsere eigenen Botschaften formulieren, werden wir dadurch selbstsicherer und strahlen dies auch entsprechend aus.“ (Fischer, 2019, S. 225) In Konfliktsituationen helfen zwei Möglichkeiten: 1. Der Verhandlungsort sollte gewechselt werden. In einer angenehmen Umgebung und entspannteren Atmosphäre lassen sich → Probleme und Meinungsverschie‐ denheiten leichter lösen. 2. Ein gemeinsamer Spaziergang. Die Bewegung an frischer Luft wirkt entspannend. Dadurch kann überschüssige Energie abgebaut werden. Außerdem läuft man in die gleiche Richtung. Man sitzt sich also nicht frontal gegenüber, wie in Büros, Bera‐ tungs- oder Konferenzräumen, sondern geht nebeneinander den gleichen Weg. „Außerdem hat man eine gewisse soziale Kontrolle durch andere Spaziergänger. W 553 <?page no="554"?> So kann vermieden werden, dass eine von beiden Personen anfängt zu schreien und ausfällig zu werden.“ (Fischer, 2019, S.-226) Dabei kommt man sich auch emotional näher und die Konfliktparteien neigen eher zu Zugeständnissen und Annäherungen oder sie überdenken nochmal ihre Standpunkte, wodurch eine Win-win-Situation für beide Seiten leichter ermöglicht wird. Dennis Fischer empfiehlt deshalb, die nächste Verhandlung z. B. bei einem Spaziergang durchzuführen. Dadurch bereitet man sich einerseits besser darauf vor, weil man die Argumente nicht von einem Zettel ablesen kann. Außerdem wird man durch die positiven Effekte vermutlich schneller zu einer Win-win-Situation kommen. (vgl. Fischer, 2019, S. 226) Das → Ziel der Verhandlungen sollte immer darauf gerichtet sein, Win-win-Situationen zu erreichen. Keine Verhandlungspartei geht als Verlierer aus der Sitzung, sondern beide Parteien haben das Gefühl, die Verhandlung als Gewinner zu verlassen. Lit.: Birkenbihl, V. F.: Fragetechnik schnell trainiert. Das Trainigsprogramm für Ihre erfolgreiche Gesprächsführung. München 2005; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Fisher, R./ Ury, W.: Getting to yes. Negotiating an agreement without giving in. München 2012; Fisher, R./ Ury, W./ Patton, B.: Das Harvard-Konzept. Die unschlagbare Methode für beste Verhandlungser‐ gebnisse. Stuttgart 2018; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002. Wirksamkeitsmotivation (efficacy motivation; effectiveness motivation): auch Ef‐ fektanzmotivation (effectance motivation) oder Kompetenzmotivation (competence motivation): das Streben nach dem Erleben eigener → Kompetenz, das Vorhandensein von Kenntnissen, → Fähigkeiten und Fertigkeiten und ihr Einsatz zur erfolgreichen Lösung von Aufgaben, → Problemen bzw. Projekten; die Suche nach dem Gefühl, etwas aktiv bewirken zu können; das Streben nach aktiver Veränderung. Die eigene Wirksamkeit und → Konzentration auf ein selbstbeeinflusstes Handlungsergebnis vermittelt uns ein → Flow-Erleben. → Neugier, i.S.v. Gier nach Neuem und Exploration (Untersuchung und Nachforschung) sind wichtige Faktoren, um die eigene Wirksam‐ keit zu erproben und zu erweitern. →-Selbstwirksamkeit Wissen (knowledge): Kenntnis, Bildung, Know-how, Klugheit, → Weisheit. „Die Verfügbarkeit von Wissen ist heute so groß wie noch nie in der Geschichte der Menschheit. Wir können uns online mit Hilfe von Udemy, Udacity, LinkedIn, Learning und anderen Angeboten 24 Stunden und überall auf der Welt weiterbilden.“ (Fischer, 2019, S. 129) Analog dazu dienen natürlich vor allem entsprechende Fachbücher, auch Hörbücher, Seminare und Workshops der beruflichen und privaten → Weiter‐ bildung. Entscheidend ist die richtige Auswahl aus einer oft kaum überschaubaren Vielzahl von Angeboten und literarischen Quellen. „Konzeptuelles Wissen bedeutet, dass man das große Ganze sehen kann. Man erkennt den Zusammenhang zwischen 554 W <?page no="555"?> den einzelnen Teilen. Es heißt auch, dass man strategisch und systematisch denken kann und nicht nur taktisch.“ (Covey, 2018, S. 189 - Hervorhebung von Covey) Unser Gehirn wird immer mehr zur Denkfabrik, denn „mehr als die Daten zählt das, was man daraus macht. Im 21. Jahrhundert entscheidet sich Erfolg daran, Wert aus Wissen zu schöpfen: es praxisorientiert anzuwenden, kritisch zu reflektieren, kreativ zu verknüpfen, offen zu teilen, kompakt aufzubereiten oder in höchstes Können zu verwandeln.“ (Märtin, 2019, S. 29) Das Wissen ändert sich ständig. Wenn sich womöglich morgen als falsch erweist, was heute nach bestem Wissen und Ermessen richtig war, muss man sich eingestehen und dies auch kommunizieren, dass es keine abschließenden Antworten gibt. Auch die Führungskräfte sollten transparent, aber ohne Panikmache die Belegschaft informieren, auf welcher Grundlage Entscheidungen getroffen werden - auch dann, wenn die Wissensbasis unvollständig ist. Offenheit und Transparenz in der Informationspolitik nimmt den Korrekturen, Veränderungen und Neuorientierungen ihre Bedrohlichkeit. Wenn sie richtig kommuniziert werden und auf neuen Erkenntnissen beruhen, sind sie leichter zu vermitteln. (vgl. Märtin, 2021, S. 214) Den Wert des Wissenskapitals bestimmt die Gefragtheit, wie man seine Kenntnisse gewinnbringend einsetzen kann, ob sie einen Marktwert haben. Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Wein‐ heim 2019; Märtin, D.: Habitus. Sind Sie bereit für den Sprung nach ganz oben? Frankfurt/ New York 2019; Dies.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021. Wissensarbeit →-Zeitalter der Wissensarbeit Wissensarbeiter (knowledge workers): Den Begriff prägte 1959 der US-amerikanische Managementexperte Peter F. → Drucker (1909-2005). Ein Jahr zuvor entwickelte er bereits ein Gesamtkonzept der Wissensarbeit. Wissensarbeiter sind erfahrene Spezialisten und Sachverständige; „Menschen mit großem theoretischem → Wissen und Lernen: Ärzte, Juristen, Buchhalter, Chemieingenieure“ u. a. (Drucker, 2003). Sie verfügen über die besondere → Fähigkeit, theoretisches und analytisches Wissen zu erwerben und anzuwenden und prägen damit die neu entstehende Wissensgesell‐ schaft mit ihrem Charakter, ihrem Führungsstil und ihrem sozialen Profil. Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Ansicht: „Ob jemand ein Wissensarbeiter ist, hängt vom Führungsstil des Managers und von seinen Ansichten zur Führung ab und nicht von der Art des Jobs, der Branche oder dem Wirtschaftszweig.“ (Covey, 2018, S. 324 - Hervorhebung von Covey) „Das intellektuelle und soziale Kapital ist der Schlüssel zur Optimierung aller anderen Investitionen.“ (Covey, 2018, S. 394) Covey bemerkte so treffend: „Die Eselstechnik, bei der man den Leuten einfach mehr Geld hinwirft, hat sich überlebt. Neue Umfragen haben gezeigt: Wenn man das Modell des Wissensarbeiters einsetzt, sind Lohn und Gehalt für die Leute nicht mehr so wichtig. Sie kommen erst an vierter Stelle. Die vorderen drei Plätze dagegen belegen → Vertrauen, Respekt und Stolz. … Wenn die Leute in ihrer Arbeit innere Befriedigung finden, verlieren W 555 <?page no="556"?> die äußeren Faktoren an Bedeutung. Fehlt die innere Erfüllung, wird das Geld am wichtigsten. Mit Geld kann man sich nämlich Befriedigung außerhalb des Jobs kaufen.“ (Covey, 2018, S.-339-f.) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Drucker, P. F.: The next decade in management. In: Dun’s Review and Modern Industry 74, December 1959; Ders.: The next society. In: The Economist, 1. November 2003. Wohlbefinden (well-being): Wohlergehen, Wohlbehagen; auch Lebenszufriedenheit, die sich auch aus der Befriedigung individueller Bedürfnisse ergibt. Sind die Grund‐ bedürfnisse, wie Nahrung, Kleidung und Wohnung, erfüllt, ist die → Zufriedenheit mit seinem Leben meist höher, vor allem, wenn der Einzelne sein Leben selbst gestalten kann. Wohlbefinden vermitelt positive Emotionen. Oberste Priorität für das Wohlbefinden im höheren Alter haben besonders körperliche und seelische Gesund‐ heit, finanzielle Sicherheit, ein selbstbestimmtes Leben in der eigenen Wohnung oder im eigenen Haus, intakte Familienbeziehungen, der Freundes- und Bekanntenkreis, vertrauensvolle Beziehungen zu anderen Menschen (soziale Beziehungen) u. a. Die Lebensrückschau, Erlebnisse, Reiseeindrücke, Erinnerungen, aber auch ein positiver Ausblick auf das zukünftige Leben in Sicherheit und Geborgenheit tragen wesentlich zum individuellen Wohlbefinden bei. (vgl. Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 231) Der US-amerikanische Psychologe M. Powell Lawton (1923-2001) hat 1984 ein Vier- Faktoren-Modell des subjektiven Wohlbefindens entworfen: 1. Belastungsfreiheit; 2. →-Freude; 3. →-Glück; 4. →-Zufriedenheit Das Wohlbefinden wird individuell unterschiedlich empfunden. Das erfolgreiche Streben nach persönlich wichtigen → Zielen gibt unserem Leben Sinn und Richtung und ist eine wichtige Quelle für Glück und Wohlbefinden. Diese sind auch „eine Grundvoraussetzung für exzellente Leistungen.“ Um uns vor → Stress und Überlastung zu schützen, „tragen wir selbst die → Verantwortung für unser Wohlbefinden. … → Aufmerksamkeit und Großzügigkeit für uns selbst verändern das Lebensgefühl: Wir entwickeln mehr Widerstandskraft, genießen intensiver, reagieren gelassener auf Stressmomente, können besser abschalten und gehen geduldiger mit anderen Men‐ schen um. Viele hocherfolgreiche Menschen bauen deshalb Achtsamkeitspraktiken in ihren Tagesablauf ein: → Meditation, Yoga, Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion (Mindfulness-Based Stress Reduction, kurz MBSR), Digital Detox“ (digitaler Entzug, teilweiser oder totaler Verzicht auf die Nutzung digitaler Geräte und Medien für einen bestimmten Zeitraum) u. a. (Märtin, 2021, S. 136 f.) → Achtsamkeit, → Meditation, Yoga, Power-Napping und eine bewusste Atmung reduzieren den Stress und führen zu erhöhtem Wohlbefinden und zu besserer → Leistung. Wenn man sein Leben ins Gleichgewicht bringt (→ Work-Life-Balance), wird sogar die Leistungsfähigkeit 556 W <?page no="557"?> gesteigert. (vgl. Huffington, ²2016, S. 76) „Allen Altersgruppen beschert der bessere Gesundheitszustand mehr Glücksmomente, Leistungskraft und Selbstbewusstsein.“ »Healthness« ist das „Konzept einer ganzheitlichen Gesundheit, … ein Streben nach optimaler Lebensenergie“, denn „wir möchten die Lebensspanne mit all ihren Möglich‐ keiten optimal auskosten.“ (Märtin, 2021, S. 120 f.) Wir unterscheiden zwei Arten von Wohlbefinden: 1. Hedonistisches Wohlbefinden (aus dem Griechischen: „hedone“: Freude, Vergnü‐ gen): Das subjektive Erleben schöner Augenblicke. 2. Eudämonistisches Wohlbefinden (aus dem Griechischen: „eu“ für gut und „daimon“ für Schicksal). Es beruht auf der Nutzung individueller Potenziale. Die Verfolgung eines bestimmten → Ziels trägt wesentlich zum Wohlbefinden bei, besonders wenn das erstrebte Vorhaben aus eigenem → Antrieb erfolgt und den eigenen Bedürfnissen und Wunschvorstellungen entspricht, also intrinsisch motiviert ist. Dieser Effekt wird als Motivkongruenz bezeichnet. Traditionelle Erfolgsmaßstäbe bzw. Vorstellungen beruhen vor allem auf → Karriere, Geld und → Macht. Die US-amerikanische Sachbuchautorin und Journalistin Arianna Huffington (*1950) er‐ weitert den Erfolgsbegriff um die Faktoren Wohlbefinden, → Weisheit, Staunen und Großzügigkeit. (vgl. Huffington, ²2016, S. 12) Gesundheitliches Wohlbefinden (good health), Zufriedenheit im Beruf, in der Partnerschaft und Familie, auch → Leis‐ tung und beruflicher Erfolg haben Vorrang. Der US-amerikanische Psychologe und Glückforscher Ed Diener, eigtl. Edward Francis Diener (1946-2021) erforschte das menschliche Wohlbefinden und erkannte das wirkliche Glücksempfinden in einer zutiefst befriedigenden → Tätigkeit, um → Probleme zu lösen und neue Projekte zu beginnen. (vgl. Assig/ Echter, ²2019, S. 84) Auch der US-amerikanische Psychologe Martin E. P. Seligman (*1942) beschäftigt sich mit dem ganzheitlichen Wohlbefinden der Menschen. Ein umfassendes Gefühl von emotionaler Gesundheit und Glück bildet die Basis für wahrhaften Erfolg. →-Gesundheit und Erfolg; →-Glück; →-PERMA-Modell des Wohlbefindens Lit.: Abele, A./ Becker, P. (Hrsg.): Wohlbefinden. München 1991; Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Bernatzeder, P.: Erfolgsfaktor Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Praxisleitfaden für das Management psychischer Gesundheit. Berlin/ Heidelberg 2017; Bradbourn, N. M.: The structure of psychological well-being. Chicago 1969; Diener, E.: Subjective well-being. The science of happiness and a proposal for a National Index. In: American Psychologist, 55,1, 2001, pp.-34-43; Fritz-Schubert, E.: Unter‐ nehmensziel Wohlbefinden. Erfolg durch Wertorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit. Freiburg/ München/ Stuttgart 2021; Grafe, R.: Umwelt- und Klimagerechtigkeit - Gesundheit und Wohlbefinden. Energiegewinnung und Energienutzung. Wiesbaden/ Berlin 2021; Heck‐ hausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5. Aufl., Berlin 2018; Huffington, A.: Die Neuerfindung des Erfolgs. Weisheit, Staunen, Großzügigkeit - Was uns wirklich weiterbringt. München ²2016; Kahneman, D./ Diener, E. & Schwarz, N. (Eds.): Well-being: The foundation of hedonic psychology. New York 1999; Lawton, M. P.: The varieties of W 557 <?page no="558"?> well-being. In: Malatesta, C. Z./ Izard, C. E. (Eds.): Emotions in adult development. Beverly Hills 1984, pp.-67-84; Märtin, D.: Exzellenz. Wissen Sie eigentlich, was in Ihnen steckt? Frankfurt/ New York 2021; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Seligman, M. E. P.: Helplessness. On depression, development and death. 1975; dt. Ausg.: Erlernte Hilflosigkeit. 1979; Ders.: Wie wir aufblühen. Die fünf Säulen des persönlichen Wohlbefindens. 8. Aufl., München 2015; Wattles, W. D.: The science - Der Weg zum Wohlbefinden. Kulmbach 2010. Wohlstand →-Reichtum WOOP: eine Imaginationstechnik und eine effektive Selbstregulationsstrategie, die dazu beiträgt, kurz- oder langfristige Anliegen und →-Probleme in unterschiedlichen Lebensbereichen zu lösen. Das Akronym steht für Wish, Outcome, Obstacle, Plan: Wish: Wunsch Outcome: Ergebnis Obstacle: Hindernis Plan. Diese Technik wird auch als MCII bezeichnet (Mental Contrasting with Implementation Intentions). Die Motivationspsychologin Gabriele Oettingen (*1953) hat in zahlreichen Studien untersucht, welche Imaginationstechniken zum Erfolg führen. Wer nur positiv denkt, ist nicht auf Hindernisse vorbereitet und strengt sich weniger an. → Positives Denken allein reicht nicht und ist kein allgemeines Rezept für → Glück und Erfolg. Wer nur negativ denkt, was auf dem Weg zum → Ziel alles schief gehen kann, lässt es gleich bleiben. Der dritte Weg ist das → mentale Kontrastieren, d. h. die positive Zukunft mit einer → Visualisierung der Hindernisse zu verbinden. Es ist ein neuer Ansatz der → Selbstmotivation. Diese Methode soll dazu dienen, „dass wir energetischer und zielgerichteter handeln.“ (Oettingen, 2017, S.-12). Lit.: Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017. Work-Life-Balance: das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben. Die Lebens‐ bereiche Arbeit, Familienleben sowie Träume und → Ziele sind selten in Einklang zu bringen, aber ein erfolgreiches Leben beruht auf einer natürlichen Ausgewogenheit. Durch den „→ beruflichen Erfolg bleiben die kostbarsten persönlichen Beziehungen oft auf der Strecke“, vor allem das Familienleben und die Gesundheit. (vgl. Covey, 2019, S. 159) Der Erfolgsdruck, die ständige Anspannung, Hektik und → Stress machen krank und führen irgendwann zum → Burn-out-Syndrom. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) spricht von der „Online-Ge‐ sellschaft“, in der wir uns befinden. In dieser „wird das Leben immer komplexer, anspruchsvoller und anstrengender. Wir bemühen uns, noch mehr zu tun, noch mehr Zeit zu sparen und noch mehr → Effizienz mit Hilfe der modernen Technik zu erreichen. Dabei bleiben unsere Gesundheit, unsere Familie, unsere Integrität und viele 558 W <?page no="559"?> andere wichtige Dinge auf der Strecke. Alles wird dem Beruf geopfert.“ (Covey, 2019, S. 12) Freizeitbeschäftigungen sollten uns eine „subjektiv wahrgenommene Freiheit“ vermitteln, ein Gefühl der Selbstbestimmtheit, das zur Erholung beiträgt. (vgl. Olson, 2017, S.-87) Freizeitbeschäftigungen können auch therapeutische Wirkung haben. Die Die US-amerikanische Psychologin Linda Caldwell nennt fünf Aspekte: 1. Freizeitbeschäftigungen sind sinnvoll und interessant. Sie fordern uns auf gesunde Weise heraus. 2. Sie bringen uns in Kontakt mit Gleichgesinnten oder Freunden. 3. Sie stärken unser Gefühl der →-Selbstwirksamkeit und →-Kompetenz. 4. Sie vermitteln uns ein Gefühl von Kontrolle und Wahlfreiheit. 5. Sie fördern die Entspannung und tragen dazu bei, Alltagsprobleme zu vergessen. (vgl. Olson, 2017, S.-87) Diese Faktoren fördern die psychische Gesundheit, um danach entspannt und konzen‐ triert unsere Ziele zu verfolgen. Erholungsphasen machen uns stabiler und ausgegli‐ chener. Der US-amerikanische Organisationspsychologe und Begründer des Work/ Life Integration Project an der Universität Pennsylvania Stewart D. Friedman nennt vier wichtige Lebensbereiche, die die Voraussetzung für eine ausgeglichene Work-Life- Balance bilden: 1. Arbeit: Sie bildet die Voraussetzung, um den Lebensunterhalt für sich selbst und für die Familie zu bestreiten und um beruflich voranzukommen. 2. häusliches Umfeld: die Familie und die alltäglichen Aufgaben der Haushaltsfüh‐ rung. 3. Gemeinschaft: Freunde, Nachbarn und das weitere Umfeld; Freundschaften, Sport und Freizeitaktivitäten fördern die Gesundheit. 4. das private Selbst: individuelle Identität, Seele, Körper, Geist, die psychische Gesundheit. Das Ziel besteht darin, diese vier Bereiche harmonisch zu integrieren, anstatt dabei nur an Zielkonflikte zu denken. Die US-amerikanische Psychotherapeutin Lynn Grodzki teilt unsere Zeit in drei grundlegende Kategorien: 1. Arbeitszeit: Aktivitäten, die uns Spaß machen oder finanziellen Gewinn bringen. 2. Erholungszeit: Bedeutungsvolle Aktivitäten, die unsere Seele verjüngen. 3. Pufferzeit: Zeit, die wir mit eher unwichtigen praktischen Dingen verbringen und die uns Arbeits- und Erholungszeit wegnimmt. (vgl. Grodzki, 2000). Erfolgsorientierte und kreative Personen sind unzufrieden, wenn die Zeit nutzlos verrinnt. Sie sind meist auch in der Freizeit aktiv und kennen keine Langeweile. (vgl. Olson, 2017, S. 184) Voraussetzung für die Work-Life-Balance, für ein gesundes Gleichgewicht ist eine hohe Core Self-Evaluation (CSE) bzw. die Selbstbewertung. Sie hat folgende Merkmale: W 559 <?page no="560"?> 1. ein ausgeprägtes →-Selbstwertgefühl; 2. ein gering ausgeprägter Neurotizismus. Dabei darf man sich selbst nicht als verletzlich wahrnehmen. 3. eine stark ausgeprägte →-Selbstkontrolle; 4. eine hohe →-Selbstwirksamkeit (vgl. Olson, 2017, S.-210-f.) Bei einer positiven Selbstbewertung wirkt sich das Arbeitsleben günstig auf das Privatleben aus und umgekehrt. Ist sie negativ, können beide Bereiche darunter leiden. Personen, die eine hohe Selbstbewertung besitzen, setzen sich höhere Ziele und suchen größere Herausforderungen. Sie fordern mehr von sich, entwerfen Pläne und Projekte. Das kann zu einem übertriebenen Engagement führen. Workaholics sind leichter anfällig für ein Burn-out-Syndrom als andere. Wer sich selbst und seine Ziele gut kennt, kann seine Zeit besser managen. Lit.: Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Friedman, S. D.: Total leadership. Be a better leader. Have a richer life. Harvard Business Review Press. Boston 2014; Ders.: Leading the life you want. Skills for integrating work and life. Harvard Business Review Press. Boston 2014; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. 560 W <?page no="561"?> Y Yerkes-Dodson-Gesetz (Yerkes-Dodson-Law): wird auch als „Aktivationsmodell“ oder als „Aktivation-Leistungs-Paradigma“ bezeichnet. Die US-amerikanischen Psy‐ chologen Robert Mearns Yerkes (1876-1956) und John Dillingham Dodson (1879-1955) entdeckten 1908 das nach ihnen benannte Gesetz. Es beschreibt den Zusammenhang zwischen dem allgemeinen Erregungsniveau und der → Leistung. Sie untersuchten die Abhängigkeit der Leistung von der → Motivation bei Aufgaben unterschiedlicher Schwierigkeit. Das erfolgt durch externe oder interne Einflüsse. Die höchste Leistungs‐ fähigkeit werde bei einem mittleren Anspannungsniveau erreicht. Das Gesetz besagt, dass wir bei geringer Anspannung eine schlechte Leistung erbringen, d. h. die Leistung eines Menschen ist von seinem allgemeinen Erregungszustand abhängig. Zu geringe Erregung bedeutet zu geringe Motivation, während ein zu hohes Erregungsniveau die handelnde Person überängstlich mache, so dass die Leistung ebenfalls nachlässt. Nach dem „Yerkes-Dodson-Gesetz“ biete ein mittleres Erregungsniveau die beste Vorausset‐ zung, um eine optimale Leistung zu erreichen. Das Yerkes-Dodson-Gesetz beschreibt auch den Zusammenhang zwischen → Anstrengung und → Aufmerksamkeit beim Lernen, die Lernmotivation, und den erzielten Lernerfolg. Man lernt umso besser, je mehr man sich anstrengt. Ist jedoch das Optimum erreicht, lässt die Motivation zum Lernen rapide nach. Dieser Höhepunkt hängt auch von der Schwierigkeit des Stoffes ab. →-Aktivation →-Stress Lit.: Broadhurst, P. L.: The interaction of task difficulty and motivation: The Yerkes-Dodson law revived. In: Acta Psychology, 1959, 16, pp. 321-338; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Yerkes, R. M./ Dodson, J. D.: The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation. In: Journal of Comparative and Neurological Psychology, 18 (5), 1908, pp.-459-482. <?page no="562"?> Z Zehn-Minuten-Trick (ten minutes trick): Der Psychologe und Coach Hans-Georg Willmann (*1968) empfiehlt, zehn Minuten zu warten, bevor man ein unmittelbares Bedürfnis befriedigt. Man soll sich zehn Minuten einer anstrengenden Aufgabe wid‐ men, anstatt gar nicht damit anzufangen. „Erteilen Sie sich dabei jedoch die Erlaubnis, nach zehn Minuten mit der → Anstrengung aufzuhören beziehungsweise Ihr Bedürfnis zu befriedigen - wenn Ihnen dann noch danach sein sollte.“ (Willmann, 2015, S. 175) Das ist ein → Gratifikationsaufschub. Um bei einer Versuchung den Zehn-Minuten- Trick durchzuhalten, ist es sehr hilfreich, eine räumliche oder visuelle Distanz zu den Objekten der Begierde zu schaffen. Wenn man erst einmal angefangen hat, entwickelt die → Tätigkeit in Verbindung mit dem → Ziel und der Selbsterlaubnis, nach zehn Minuten wieder aufhören zu dürfen, oft einen Sog - und man will nach zehn Minuten gar nicht mehr aufhören. (vgl. Willmann, 2015, S.-123) Lit.: Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Zehntausend-Stunden-Regel/ 10.000-Stunden-Regel (ten-thousand-hour rule/ 10,000 hour rule): Der schwedische Psychologe K. Anders Ericsson (*1947) vertritt die These, dass wir 10.000 Stunden Übung benötigen, bis wir ein Sachgebiet wirklich beherrschen. Er ist der Auffassung, dass es keine Wunderkinder gibt, sondern dass ihr Erfolg auf → Anstrengung, Übung bzw. auf hartem Training beruht. Wenn wir davon ausgehen, dass wir täglich etwa 4 bis 5 Stunden an einer Aufgabe hart arbeiten, dauert es also etwa sieben Jahre, bis wir diesen Status der Meisterschaft erreicht haben. „Der einzige Unterschied, der zwischen Erfolg und → Misserfolg liegt, ist die Anzahl der Stunden, die man damit verbringt, sich konzentriert mit dem zu beschäftigen, worin man erfolgreich werden will.“ Besondere → Fähigkeiten sind nicht angeboren, sondern werden durch tausende Stunden Übung erworben, „und die magische Zahl heißt 10.000. Dafür braucht es → Willenskraft, kein Talent. … Jeder von uns hat die → Chance, sehr erfolgreich zu werden, wenn er sich ein für ihn persönlich wichtiges Ziel setzt und die Willenskraft aufbringt, kurzfristigen Verlockungen zu widerstehen und langfristige Anstrengungen in Kauf zu nehmen.“ (Willmann, 2015, S.-40) Der US-amerikanisch-kanadische Psychologe und Neurowissenschaftler Daniel J. Levitin (*1957) ist ebenfalls der Auffassung, „dass 10.000 Übungsstunden erforderlich sind, um sich dieses hohe Maß an → Kompetenz zu erarbeiten, das man von Experten von Weltrang erwartet, und zwar auf jedem Gebiet.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-75) Der US-amerikanische Journalist Malcolm Gladwell (*1963) hat Ericssons These übernommen und diese im Jahre 2009 in seinem Bestseller „Überflieger. Warum manche Menschen erfolgreich sind - und andere nicht“ populär gemacht. (Die Originalausgabe „Outliers. The story of success“ erschien 2008). <?page no="563"?> Die 10.000-Stunden-Regel ist jedoch nur ein Durchschnittswert und das bewusste, vorsätzliche Üben (deliberate practice) muss ernsthaft, intensiv und systematisch erfolgen. Aber auch die Gene, die Erziehung und die Umfeldeinflüsse spielen eine Rolle. Ericssons These wird jedoch bezweifelt. Studien aus dem Jahre 2014 kamen „zu dem Ergebnis, dass Meisterschaft und späterer Erfolg nur zu durchschnittlich zwölf Prozent auf Übung beruhen.“ (Olson, 2017, S. 78 f.) Ohne Begabung werden wir auch durch Übung nicht zur Meisterschaft gelangen. Es geht nicht nur darum, möglichst viel zu üben, sondern es müssen fünf weitere wichtige Faktoren erfüllt sein, um →-Spitzenleistungen zu erreichen: 1. die Zielklarheit: Das Ziel muss so anziehend und lohnend sein, dass es motivierend wirkt und man es unbedingt erreichen will. 2. Fokus und →-Konzentration auf das Ziel, ohne sich davon ablenken zu lassen; 3. ständige → Weiterbildung, Selbstvervollkommnung bzw. geistiges → Wachstum; die Arbeit an sich selbst, um die eigenen Anlagen, Begabungen, → Talente, →-Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterzuentwickeln; 4. die Beherrschung der Grundlagen, d. h. eine reiche Wissensbasis bilden, um die Thematik sehr gut zu kennen. Dabei sollten Zwischenziele festgelegt werden. Für die erreichten →-Teilerfolge sollte man sich belohnen und sie gebührend feiern. 5. unmittelbares → Feedback, z. B. durch einen Coach oder durch das Team. (vgl. Fischer, 2019, S.-141-f.) Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Ericsson, K. A./ Krampe, R. Th./ Tesch-Römer, C.: The role of deliberate practice in the acqui‐ sition of expert performance. In: Psychological Review, 100/ 3, 1993, pp.-363-406; Ericsson, K. A./ Höcker, A./ Engberding, M./ Rist, F.: Prokrastination. Ein Manual zur Behandlung des pathologischen Aufschiebens. Göttingen 2013; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business-Ratgebern. Weinheim 2019; Gladwell, M.: Überflieger. Warum manche Menschen erfolgreich sind - und andere nicht. Frankfurt/ New York 2009; Originalausg.: Outliers. The story of success. Little, Brown and Company. New York 2008; Levitin, D. J.: This is your brain on music: The science of a human obsession. New York 2006; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015. Zeigarnik-Effekt (Zeigarnik effect, auch Zeigarnik phenomenon): kurz ZE-Effekt; auch „Cliffhanger-Effekt“ (von engl. cliffhanger: wörtlich: an einer Klippe hängen; cliff‐ hanger ist ein Fortsetzungsroman, der jeweils im spannendsten Moment abbricht.) Der Zeigarnik-Effekt ist benannt nach der litauischen Psychologin Bluma Zeigarnik; eigtl. Bljuma Wulfowna Zeigarnik (1900-1988). Sie war Doktorandin des Gestaltpsychologen Kurt Lewin (1890-1947). Dieser bezeichnete absichtliche, also geplante Tätigkeiten, die vor dem Erreichen ihres → Ziels abgebrochen werden, als „unerledigte Handlungen“. Bluma Zeigarnik konnte in zahlreichen Versuchen nachweisen, dass unerledigte, Z 563 <?page no="564"?> unvollendete Aufgaben (unfinished tasks) bzw. unterbrochene Handlungen nachhal‐ tiger im Gedächtnis bleiben als abgeschlossene Tätigkeiten. Damit verbunden ist die Tendenz zur Erledigung, denn es bleiben Restspannungen zurück, die die Erinne‐ rung länger als gewöhnlich aufrechterhalten. Unerledigte Handlungen drängen nach Ausführung und werden häufiger wieder aufgenommen als bereits durchgeführte Tätigkeiten. Das schnellere Vergessen erledigter Aufgaben führte Bluma Zeigarnik auf eine Entspannung zurück. Das Streben nach Abgeschlossenheit von Aufgaben weist auf ein Grundprinzip menschlichen Handelns hin, → Probleme zu lösen, Leistungen zum Abschluss zu bringen, um die gestellten oder selbst gewählten Ziele zu erreichen. Zeigarniks Eperimente ergaben, dass sich die Probanden bei einer Gedächtnisprüfung einige Minuten nach der Bearbeitungsphase im Durchschnitt an etwa doppelt so viele unerledigte wie an erledigte Aufgaben erinnern konnten. Dieses Verhältnis des Erinnerns von unerledigten zu erledigten Handlungen wird als „Zeigarnik-Quotient“ bezeichnet. (vgl. Rudolph, 2013, S.-82) Ihre Untersuchungsergebnisse „Über das Behalten von erledigten und unerledigten Handlungen“ veröffentlichte Zeigarnik 1927. Der Zeigarnik-Effekt gilt allerdings nur für relativ neutrale Situationen. Neuere Untersuchungen ergaben, dass dieser Effekt situations- und personenabhängig ist. Auch der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe spielt dabei eine Rolle, ob die unterbrochene, unerledigte Handlung wieder aufgenommen und beendet wird oder unvollendet bleibt. Wenn die betreffende Person das Gefühl hat, die Aufgabe ist kaum zu lösen bzw. nicht zu bewältigen, dann kann von ihr auch nicht erwartet werden, dass sie diese Arbeit beendet. Auch die Psychologin Maria Ovsiankina (1898-1993), eine Mitdoktorandin Zeigarniks, kam 1928 zu dem gleichen Ergebnis, dass unvollendete Handlungen sich besonders gut einprägen. Bei vollendeten Arbeiten bzw. gelösten Problemen wurde das Ziel erreicht. Diese Aufgaben haben damit ihre Aktualität verloren und werden ad acta gelegt, um für neue Aufgaben und Herausforderungen bereit zu sein. Der Ovsiankina- Effekt entsteht bei Unterbrechung und Wiederaufnahme einer Handlung. Er besagt, dass eine unterbrochene Aufgabe auch ohne Anreizwert ein → Quasibedürfnis auslöst. Das ist ein Spannungszustand, der entsteht, wenn sich eine Person Ziele setzt und danach strebt, diese Aufgabe wieder aufzunehmen. Zeigarnik-Effekt und Ovsiankina- Effekt werden oft gleichgesetzt oder verwechselt (s. dazu: B. Lindorfer/ G. Stemberger. In: Phänomenal 1-2/ 2012, S.-63-70). Lit.: Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5. überarbeitete und erweiterte Aufl., Berlin 2018; Junker, E.: Über unterschiedliches Behalten eigener Leistungen. Frankfurt/ M. 1960; Lewin, K.: Die Entwicklung der experimentellen Willenspsychologie und die Psychotherapie. Darmstadt 1929, ²1970; Lindorfer, B./ Stemberger, G.: Unfinished Business. Die Experimente der Lewin-Gruppe zu Struktur und Dynamik von Persönlichkeit und psychologischer Umwelt. In: Phänomenal 1-2/ 2012, S. 63-70; Ovsiankina, M. A.: Die Wie‐ deraufnahme unterbrochener Handlungen. In: Psychologische Forschung, H. 11, (3/ 4) 1928, S. 302-379; Rudolph, U., unter Mitarbeit von A. Körner und T. Schott: Motivationspsychologie kompakt. Weinheim/ Basel ³2013; van Bergen, A.: Task interruption. Amsterdam: North- 564 Z <?page no="565"?> Holland Publishing Company 1968; Zeigarnik, A. V.: Bluma Zeigarnik: A Memoir. Gestalt Theory - An International Multidisciplinary Journal, 29; 3/ 2007, pp.-256-268; Zeigarnik, B.: Über das Behalten von erledigten und unerledigten Handlungen. In: Psychologische Forschung, H. 9 (1), 1927, S.-1-85. Zeitalter der Wissensarbeit (age of knowledge work): auch Informationszeitalter. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) schreibt: „Wir leben im Zeitalter der Wissensarbeit, wo intellektuelles Kapital das wertvollste Gut ist. Früher entfielen 80 Prozent der Produktionskosten auf das Material und 20 Prozent auf das → Wissen. Heute hingegen ist das Verhältnis 30: 70. … Qualitativ hochwertige Wissensarbeit ist so wertvoll, dass die Erschließung ihres Potenzials den Unternehmen oft eine außergewöhnliche Wertschöpfungschance bietet. Wissensarbeit steigert die Rendite bei allen Investitionen, die bereits getätigt wurden. Mehr noch: Die → Wissensarbeiter sind die Verbindung zu allen anderen Investitionen der Unternehmen. Sie erhöhen den Fokus, die Kreativität und die Hebelwirkung bei der Nutzung von Investitionen, sodass die Unternehmensziele wesentlich besser erreicht werden können.“ (Covey, 2018, S. 310 f. - Hervorhebung von Covey) Es geht darum, die einzigartige persönliche Bedeutung des Menschen zur vollen Entfaltung zu bringen, sein → Talent, seine → Leidenschaft, seine Bedürfnisse und sein → Gewissen. „Mit Talent sind unsere natürlichen Gaben und Stärken gemeint; Leidenschaft bezieht sich auf die Dinge, die uns Kraft geben, die uns begeistern, motivieren und inspirieren; zu den Bedürfnissen gehören nicht nur unsere eigenen, sondern auch die, die von außen an uns herangetragen werden; und das Gewissen ist jene leise Stimme in uns, die uns sagt, was richtig ist, und uns dazu bewegt, entsprechend zu handeln.“ (Covey, 2018, S.-18-f.) Covey ist der Auffassung, dass das Zeitalter der Wissensarbeit sieben „globale seis‐ mische Verschiebungen“ mit sich gebracht hat. Diese inneren Erschütterungen bzw. erdbebenähnlichen Veränderungen kennzeichnen die heutige Arbeitswelt und somit auch unsere persönlichen Herausforderungen: 1. Globalisierung der Märkte und Technologien: Durch neue Technologien werden die meisten lokalen, regionalen und nationalen Märkte zu globalen Märkten ohne Grenzen. 2. Universale Vernetzung: Traditionelle Kommunikationskanäle, die bisher die Men‐ schen miteinander verbunden haben, werden durch die gigantische Flutwelle universeller Vernetzungen überflüssig. 3. Demokratisierung der Informationen: Das Internet wirkt grenzenlos, verbreitet weltweit Informationen in Echtzeit und „wird von niemandem gemanagt. Das ist ein Wandel von globalem Ausmaß.“ 4. Exponentielles Anwachsen des Wettbewerbs: „Das Internet macht jeden, der einen Anschluss hat, zu einem potenziellen Konkurrenten.“ Die Unternehmen müssen sich ständig weiterentwickeln, um sich gegen niedrigere Arbeits- und Materialkos‐ ten, schnellere Innovationen, größere → Effizienz und höhere Qualitätsstandards Z 565 <?page no="566"?> behaupten zu können. Es wird mehr Schnelligkeit und → Flexibilität bei der Ausführung der Aufgaben verlangt. „Niemand kann es sich leisten, sich lediglich die → Konkurrenz oder sogar → Spitzenleistungen zum Maßstab zu nehmen: Wir müssen uns permanent an der ›Weltklasse‹ messen.“ 5. Verlagerung zum intellektuellen und sozialen Kapital: „Die Wertschöpfung hat sich von der Produktion hin zum → Humankapital verlagert. Über zwei Drittel der Wertschöpfung bei den heutigen Produkten stammen aus Wissensarbeit, aus dem intellektuellen und dem sozialen Kapital.“ 6. Selbstvermarktung: „Den Mitarbeitern wird zunehmend bewusst, welche Möglich‐ keiten ihnen offenstehen. Die Wissensarbeiter widersetzen sich den Bemühungen des Managements, sie in Schubladen zu stecken.“ Deshalb fassen immer mehr den Entschluss, sich selbst zu einer Marke zu machen. 7. Permanentes Wildwasser: „Wir leben in einer turbulenten, sich ständig verändern‐ den Umgebung. In tosenden Wildwassern muss jeder Einzelne etwas in sich haben, von dem er sich bei seinen → Entscheidungen leiten lässt. Jeder muss den Zweck und die Leitprinzipien des Teams und der Organisation von sich aus verstehen. Wenn man versucht, die Leute zu managen, werden sie einen gar nicht hören. Der Lärm, das Tosen, die Unmittelbarkeit und die Dringlichkeit all der wirbelnden Herausforderungen, denen sie sich gegenübersehen, sind schlicht und einfach zu groß.“ (Covey, 2018, S.-131-f.) Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Evans, P./ Wurster, T. S.: Blown to Bits. Boston 2000; Dies.: Web Att@ck. Strategien für die Internet-Revolution. München 2000. Zeitmanagement (time management): Der Erfolg beruht auf einem guten Zeitma‐ nagement. „Genau genommen können wir natürlich nicht die Zeit ›managen‹, sondern nur entscheiden, wie wir sie nutzen.“ (Olson, 2017, S. 124) Auch die Autoren Monika Rudolf und Markus Weingärtner stellen sachlich fest: „Der Begriff Zeitmanagement ist irreführend, Zeit lässt sich nicht managen.“ Sie „lässt sich weder kaufen noch verkaufen oder sparen.“ Es gibt auch „nicht die einzig wahre Lösungsformel für alle Zeitprobleme“, aber man kann die Zeit effektiver nutzen, also an seinem → „Selbstmanagement arbeiten.“ (Rudolf/ Weingärtner, ³2020, S. 7 - Hervorhebungen von den Autoren) Die Autoren empfehlen eine Priorisierung nach der Wichtigkeit der Aufgaben, die man nach der A-B-C-D-Klassifikation analysieren kann: A sind die anspruchsvollen, dringenden Aufgaben. B sind anspruchsvolle, aber nicht dringende Aufgaben. C sind dringende, nicht anspruchsvolle Routineaufgaben. D sind nicht dringende und nicht anspruchsvolle Routineaufgaben. (vgl. Ru‐ dolf/ Weingärtner, ³2020, S.-27-f.) „… Die wahre → Herausforderung liegt nicht darin, zu Zeit zu managen, sondern uns selbst.“ (Covey, 2019, S. 175) Zeitmanagement ist eine Voraussetzung für effektive 566 Z <?page no="567"?> Führung. Der Wegbereiter der modernen Managementlehre Peter F. → Drucker (1909-2005) hat bereits 1966 und damit als Erster auf dieses Problem hingewiesen. (vgl. Drucker, 1966) Die Zeit gehört „zu den rarsten und teuersten Gütern der Führungskraft. Und alle Organisationen, seien es staatliche Institutionen, Wirtschaftsunternehmen oder Non-Profit-Unternehmen sind per se Zeitverschwender.“ (Drucker/ Pascheck, 2007, S. 14) Ein sinnvolles Zeitmanagement sollte in einem eigenständigen → Aktions‐ plan verankert sein. „Ehrgeizige und engagierte Menschen haben meist Zeitprobleme, weil sie immer mehr Aufgaben erledigen möchten und mehr Ideen umsetzen wollen, als ihnen Zeit zur Verfügung steht.“ (Rudolf/ Weingärtner, ³2020, S. 25) Personen mit einem guten Zeitmanagement sind entspannter und glücklicher. Personen, die ihre Zeit gut einteilen, kombinieren häufg mehrere Strategien. 1. Zeitbewertung: die eigenen Stärken und Schwächen realistisch einschätzen. Auf welche Schwerpunkte soll man sich konzentrieren, um Stärken zu optimieren und die Zeit effektiv für lohnende Ziele zu verwenden. 2. → Planung: sich Ziele setzen, → To-do-Listen schreiben und Aufgaben nach Dringlichkeit sortieren; Klärung der eigenen Lebensziele, denn diese helfen uns, Prioritäten zu setzen und motiviert zu bleiben. 3. → Selbstkontrolle, z. B. durch ein Zeiterfassungssystem. Das ermöglicht uns, den eigenen Umgang mit der zur Verfügung stehenden Zeit zu überprüfen; Arbeitszeit ist Leistungszeit. Wer das im Blick hat, kann sich besser auf seine Aufgaben konzentrieren und Zeitfresser ausschalten, denn sie blockieren die Erreichung des Ziels. (vgl. Olson, 2017, S.-124) Auch der US-amerikanische Managementexperte Brian Tracy (*1944) empfiehlt, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, auf sein wichtigstes Vorhaben und danach „sich einzig und allein dieser Aufgabe zu widmen und dabeizubleiben, bis sie erledigt ist.“ Es gelte, „diese Aufgabe abzuschließen, ganz gleich, wie lange es dauert.“ Dies sei „eines der wichtigsten Prinzipien des Zeitmanagements, die je entdeckt wurden. … Erfolgreich sind solche Menschen, die mehr Zeit damit verbringen, produktivere Dinge zu tun. Leute, die ständig → Misserfolge produzieren, verwenden einfach mehr Zeit darauf, weniger produktive Dinge zu tun. Der wesentliche Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ist, seine Zeit zu nutzen oder sie zu verschwenden.“ (Tracy, 2018, S. 83) Der Sachbuch-Autor Dennis Fischer empfiehlt, man sollte sich „maximal drei konkrete messbare Ziele für das Quartal vornehmen und sie mit klar quantifizierbaren Zahlen versehen.“ (Fischer, 2019, S. 45) Daraus müssen konkrete Handlungen bzw. Tätigkeiten abgeleitet werden. Diese sind in der → To-do-Liste oder im Terminkalen‐ der zu notieren. Hilfreich dazu ist die → SMART-Methode. Der Managementexperte Reinhard K. Sprenger (*1953) stellt fest: Der Zeitbedarf für Führungsaufgaben hat sich kontinuierlich erhöht. „Und dies, ohne dass andere Ansprüche zurückgenommen wurden. Mehr noch: Auch die Ansprüche an Sachanforderungen sind gewachsen, etwa an ständige Erreichbarkeit oder → Weiterbildung.“ (Sprenger, ²2023, S. 46 f.) Unter dem ständigen Zeitdruck „leidet auch die Zukunftsfähigkeit vieler Unternehmen. Z 567 <?page no="568"?> Zukunft wird nicht thematisiert, weil die Führungskräfte notorisch überlastet sind.“ Die Konsequenz ist, „dass wir uns nur um das Kurzfristige kümmern, nicht um das Langfristige, nur um das Dringliche, nicht um das Wichtige.“ Umso wichtiger ist es, sich „Freiräume für freies Denken“ zu schaffen durch „Unterbrechungen, schöpferische Pausen und Zwischenzeiten.“ (Sprenger, ²2023, S.-233) →-Deadline; →-Eisenhower-Prinzip; →-Pareto-Prinzip; →-To-do-Liste; →-Work- Life-Balance Lit.: Burkeman, O.: 4000 Wochen. Das Leben ist zu kurz für Zeitmanagement. München 2022; Covey, S. R.: Die 12 Gründe des Gelingens oder das Geheimnis wahrer Größe, Offenbach ³2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Drucker, P. F.: The effective executive. The definitive guide to getting the right things done. Harper & Row Publishers, New York 1966, 1967; Reprinted Edition HarperCollins Publishers, New York 2002; 2006; Drucker, P. F./ Pascheck, P. (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung. Mit Beiträgen von Fredmund Malik u.-a. Heidelberg 2007; Fischer, D.: 52 Wege zum Erfolg. Die besten Ideen aus 500 Business- Ratgebern. Weinheim 2019; Nussbaum, C.: Zeitmanagement. Mein Übungsbuch für mehr Zeit und Lebensqualität. München 2015; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Rudolf, M./ Weingärtner, M.: Zeit- und Selbstmanagement. einfach und effektiv. Tübingen ³2020; Seiwert, L. J.: Ausgetickt: Lieber selbstbestimmt als fremdgesteuert. Abschied vom Zeitmanagement. München ²2011; Ders.: Die Bären-Strategie. In der Ruhe liegt die Kraft. 9. Aufl., München 2018; Ders.: Noch mehr Zeit für das Wesentliche. Zeitmanagement neu entdecken. 8.-Aufl., München 2018; Sprenger, R. K.: Radikal führen. Frankfurt/ New York ²2023; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. Ziel (aim; goal, target): „Das Ziel bestimmt die Laufbahn.“ (Herder, SWS, 11. Bd., S. 5) Große Ziele brauchen Energie, → Ausdauer, → Durchhaltevermögen u. a. Das zielstrebige Verlangen stärkt unser Selbstbewusstsein und unsere Selbstachtung. Die Verwirklichung eines persönlichen, lohnenswerten Ziels löst → Begeisterung, Stolz und Glücksgefühle aus. Es ist das → Glück des Gelingens. (vgl. Oettingen, 2017) Das Vorhaben sollte man schriftlich festhalten und einen Zeitplan für das Ziel aufstellen, das Ziel in → Teilziele gliedern und festlegen, bis zu welchem Termin das Etappenziel erreicht werden muss. Das Ziel sollte nicht nur von → Nutzen sein, sondern auch persönlich von Bedeutung sein. Nur dann lohnt es sich wirklich, danach zu streben, um in dieser Zielvorstellung Erfüllung und → Zufriedenheit zu finden. Die → intrinsische Motivation verleiht uns die nötige Energie, um das Ziel zu erreichen. →-Zielhierarchie; →-Zielsetzung Lit.: Conway, M. A./ Meares, K./ Standart, S.: Images and goals. In. Memory 12 (4), 2004, pp. 525-531; Herder, J. G.: Briefe, das Studium der Theologie betreffend, 38. Brief. In: Herders 568 Z <?page no="569"?> Sämmtliche Werke, hg. von Bernhard Suphan [SWS], 33 Bände. Berlin 1877-1913; Oettingen, G.: Die Psychologie des Gelingens. München 2017. Zielanalyse (goal analysis): Sie ist das Ergebnis einer Situationsanalyse. Mit ihrer Hilfe wird versucht, herauszufinden, was für die → Zielerreichung notwendig ist und was nicht. Dadurch kann eine bestimmte Richtung in der Problemtransformation verlassen werden und eine Kursänderung erfolgen, wenn dies für die Erreichung des Ziels erforderlich ist. Zielbildung →-Zielsetzung Zieldiskrepanz (goal discrepancy): Der Begriff wurde 1930 von dem deutschen Psychologen Ferdinand Hoppe (1904-1960) eingeführt und beschreibt die Differenz zwischen dem Ausgangsniveau und dem → Anspruchsniveau. Sie ist positiv zu bewerten, wenn man sich das → Ziel setzt, ein höheres Anspruchsniveau zu erreichen als das Ausgangsniveau. (vgl. Rudolph, 2013, S. 89) Die Zieldiskrepanz wird als Indikator der individuellen →-Leistungsmotivation angesehen. →-Zielerreichungsdiskrepanz Lit.: Hoppe, F.: Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie. IX. Erfolg und Misser‐ folg. In: Psychologische Forschung, 14 (1), 1930, S.-1-62; Rudolph, U., unter Mitarbeit von A. Körner und T. Schott: Motivationspsychologie kompakt. Weinheim/ Basel ³2013. Zielentscheidung →-Zielsetzung Zielerreichung (accomplishment): die Durchführung, Realisierung und Vollendung des gewünschten bzw. geplanten Vorhabens, einer Aufgabe oder eines Projekts. Die geplante und tatsächliche Zielerreichung können stark voneinander abweichen, wenn der Terminplan durch interne oder externe Einflüsse, z. B. durch nicht vorhersehbare Faktoren mehrmals verschoben werden muss. Um erfolgreich seine Ziele zu erreichen, sind folgende Faktoren von entscheidender Bedeutung: → Zielsetzung, → Vision, das → Ziel visualisieren, das Hauptziel in → Teilziele gliedern (Meilensteine), → Zeitma‐ nagement, Terminplanung (→ Deadline), → Motivation, → Ablenkungen meiden, → Ausdauer, → Durchhaltevermögen, → Selbstmanagement, Ressourcennutzung, → Exzellenz anstreben, → Work-Life-Balance, Pausen einlegen, Belohnung für er‐ reichte Zwischenziele einplanen; → Stress vermeiden; (→ Erfolgsfaktoren) Der USamerikanische Psychologe John William Atkinson (1923-2003) ist der Auffassung, dass die Zielerreichung durch drei Faktoren beeinflusst wird: 1. Bedürfnis nach →-Leistung 2. →-Erfolgserwartung 3. Erfolgsanreiz Der US-amerikanische Autor Walter Doyle Staples formulierte die 10 wichtigsten Prinzipien, um ein Ziel zu erreichen: Z 569 <?page no="570"?> 1. Legen Sie ein übergreifendes Ziel für den →-Lebenserfolg fest, ein Hauptziel, das für Sie eine → Herausforderung darstellt und in irgendeiner Weise zahlenmäßig erfasst oder gemessen werden kann. „Das Ziel kann zum Beispiel sein, dass Sie eine bestimmte Summe verdienen, als Versicherungsagent einen bestimmten Umsatz erreichen, oder eine bestimmte Anzahl von Pfunden abnehmen wollen.“ 2. Terminplanung: Legen Sie einen genauen Zeitpunkt fest, wann Sie Ihr Ziel erreicht haben wollen. 3. die Wege zum Ziel gründlich durchdenken und verschiedene Möglichkeiten prüfen; 4. exakte → Planung: Entwerfen Sie einen genauen → Plan, an den Sie sich halten wollen und in dem festgelegt ist, welche Schritte Sie unternehmen wollen, um sich (a) das nötige → Wissen anzueignen, (b) die notwendigen Fertigkeiten zu erwerben und (c) die Menschen kennen zu lernen, die Ihnen mit Rat und Tat zur Seite stehen können. 5. mögliche Erfolgskiller und Blockaden einkalkulieren, die die Zielerreichung er‐ schweren oder verhindern können; Dazu sollten Sie die wichtigsten absehbaren Hindernisse auflisten, die Sie überwinden müssen, um Ihr Ziel zu erreichen. 6. Listen Sie die wichtigsten Vorteile auf, in deren Genuss Sie gelangen werden, wenn Sie Ihr Ziel zum festgesetzten Zeitpunkt erreichen. 7. Nach den ersten sechs Schritten sollten Sie einen Gesamtplan entwerfen. 8. Walter Doyle Staples empfiehlt, sich diesen Gesamtplan zweimal täglich laut vorzulesen, morgens nach dem Aufstehen und abends vor dem Schlafengehen. Noch besser wäre es, wenn Sie den Gesamtplan akustisch aufnehmen (z. B. auf Ihr Smartphone oder Tablet sprechen) und diesen dann anhören. 9. Glauben, sehen und fühlen Sie sich, als hätten Sie Ihr Ziel schon erreicht. (→ selffulfilling prophecy) 10. Beginnen Sie sofort damit, Ihren Plan durchzuführen, ganz gleich, ob Sie bereit sind oder nicht. (Staples, 1993, S.-212) Erfolgsorientierte Persönlichkeiten wollen ihr Ziel unbedingt erreichen und arbeiten hart an deren Verwirklichung. Dies erfordert vor allem Beharrlichkeit und ein enormes Durchhaltevermögen. Das Erreichen des Ziels hat aber auch einen positiven Einfluss auf unser gesamtes →-Wohlbefinden. Dazu tragen folgende Aspekte bei: 1. Die Zielerreichung schafft eine positive Struktur für unsere Erinnerungen. 2. Sie fördert die Dankbarkeit, denn kaum jemand erreicht seine Ziele ohne die Unterstützung anderer. Menschen, die immer wieder Dankbarkeit empfinden, verfügen über eine bessere psychische Gesundheit und mehr →-Lebensqualität. 3. Das Erreichen von Zielen lässt uns optimistischer in die Zukunft blicken. Gelöste Probleme sowie überwundene Schwierigkeiten bestärken uns darin, dass wir auch künftige Hindernisse besiegen können. (vgl. Olson, 2017, S.-51) Der US-amerikanische Managementexperte Brian Tracy (*1944) kennzeichnet sieben Schritte, die zum Ziel führen: 570 Z <?page no="571"?> 1. präzise und messbare Zielsetzung mit zeitlicher Bindung; 2. das Ziel schriftlich festhalten; Das Aufschreiben des Ziels vermittelt das Gefühl, selbst die Kontrolle und persönliche → Macht darüber zu besitzen. Das steigert die Entschlossenheit, alles Erforderliche zu tun, um das Ziel zu erreichen. 3. den Preis bestimmen, der gezahlt werden muss, um das Ziel zu erreichen; eine → To-do-Liste anlegen; hoher Arbeitsaufwand. Das Kausalitätsgesetz beschreibt den Zusammenhang von Ursache und Wirkung. Mehr Anstrengung, → Weiter‐ bildung durch Wissenserwerb, → Fähigkeiten und Fertigkeiten vervollkommen und auf den neuesten Stand bringen; eine Investition in die eigene Bildung und in seine Zukunft; Um sein hochgestecktes Ziel zu erreichen, kann es auch notwendig sein, zusätzliche Kurse und Weiterbildungsmaßnahmen zu besuchen, zu studieren, den Job oder die Branche zu wechseln. Die Bereitschaft, Opfer zu erbringen und alle notwendigen Anforderungen und Maßnahmen durchzuführen, ist das wahre Maß dafür, wie ernsthaft man das Ziel wirklich anstrebt. Viele Menschen sabotieren den eigenen Erfolg, weil sie sich zwar dafür entscheiden, ein selbstgewähltes Ziel zu erreichen, „aber nicht wirklich bereit sind, den vollen Preis zu bezahlen, den das Ziel verlangt.“ 4. den Maßnahmeplan nach den Aspekten Priorität und Reihenfolge strukturieren; das Wichtigste zuerst erledigen. 5. den → Aktionsplan umsetzen, ins Handeln kommen. „Es gibt zwar keine Garantie für den Erfolg, doch alle erfolgreichen Menschen haben schon im Vorfeld immer mehr versucht und gewagt als erfolglose Menschen.“ 6. Man sollte jeden Tag etwas tun, was uns unserem Ziel näher bringt, wozu → Mut, →-Vertrauen und →-Selbstmotivation erforderlich sind. 7. Nicht aufgeben, bis das Ziel erreicht ist, trotz aller Schwierigkeiten und Rück‐ schläge, wozu Ausdauer und Durchhaltevermögen notwendige Voraussetzungen sind. (vgl. Tracy, 2018, S.-21-24) Im Team erfordert das Erreichen der gestellten Ziele oft eine enorme Durchsetzungsfä‐ higkeit. Dabei ist es unkollegial, wenn einzelne Gruppenmitglieder ihre Überlegenheit ausnutzen, um schwächere Mitarbeiter zur Anpassungsbereitschaft zu drängen. Kon‐ struktive und erfolgreiche Teamarbeit sollte im fachlichen Wissen und objektiven Argumentieren, im kreativen Denken und Konzipieren sowie im gegenseitigen Erfah‐ rungsaustausch stattfinden. Wenn die gemeinsame Strategie festgelegt wurde, sollte sie auch durchgesetzt werden. Die Durchsetzung von Beschlüssen gelingt umso leichter, wenn diejenigen Führungskräfte und Mitarbeiter, von denen die Realisierung abhängt, an der Entscheidungsfindung beteiligt waren. Flache Hierarchien und ein kooperativer Führungsstil führen eher zum Erfolg als autoritäre Machtausübung. Viele Mitarbeiter haben bei solchen Führungsstilen schon innerlich gekündigt und arbeiten nur nach dem 0-8-15 Prinzip, ohne überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft anzustreben. Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) ist der Auffassung: „Um Ziele zu erreichen, die wir noch nie erreicht haben, müssen wir Dinge machen, die wir noch nie gemacht haben. Das bedeutet, dass wir ständig nach neuen, Z 571 <?page no="572"?> besseren Verhaltensweisen suchen, die uns zum Ziel bringen.“ (Covey, 2018, S. 355) Die → Motivation zur Zielerreichung erhöht sich mit der subjektiv empfundenen Annäherung an das Ziel. Ist das Ziel erreicht, sucht man sich ein neues Ziel. So erging es auch Friedrich Schiller (1759-1805), der nach der Vollendung seiner Tragödie „Die Jungfrau von Orleans“ schrieb: „Mir ist nun wieder ganz unbehaglich, ich wünschte wieder in einer neuen Arbeit zu stecken.“ (Schiller an Christian Gottfried Körner, 27.4.1801/ 1983, S. 402.) Brian Tracy ist der Auffassung: „Die meisten erfolgreichen Menschen erreichen ihren Erfolg auf einem Gebiet, das sich vollkommen von ihrer ursprünglichen Zielsetzung unterscheidet.“ (Tracy, 2018, S. 144) Sie entdecken während des mühseligen und oft langwierigen Problemlösungsprozesses mitunter neue Gele‐ genheiten und Möglichkeiten, die nicht vorhersehbar waren, d. h., sie erblicken das Vorhaben aus einer anderen Perspektive. Dazu kommen neue Erkenntnisse, Inhalte und Einsichten, spontane Einfälle, Anregungen und Inspirationen, die auch zu geänderten Zielvorstellungen führen können. Lit.: Clear, J.: Die 1% Methode. Minimale Veränderung, maximale Wirkung. Mit kleinen Gewohnheiten jedes Ziel erreichen. München 2020; Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52.-Aufl., Offenbach 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017; Staples, W. D.: Think like a winner! Der Weg zu Spitzenleistungen. Paderborn 1993; Streitfeld, E./ Žmegač, V. (Hrsg.): Schillers Briefe. Mit Einleitung und Kommentar. Königstein/ Ts. 1983; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. Zielerreichungsdiskrepanz (accomplishment discrepancy): Der Begriff wurde 1930 von dem deutschen Psychologen Ferdinand → Hoppe (1904-1960) eingeführt. Ziel‐ erreichungsdiskrepanz ist die Differenz zwischen dem → Anspruchsniveau und der nachfolgend erreichten → Leistung und somit auch ein Kennzeichen für das →-Erfolgserleben oder Misserfolgserleben. (vgl. Rudolph, 2013, S.-89) →-Zieldiskrepanz Lit.: Hoppe, F.: Untersuchungen zur Handlungs- und Affektpsychologie. IX. Erfolg und Misser‐ folg. In: Psychologische Forschung, 14 (1), 1930, S.-1-62; Rudolph, U., unter Mitarbeit von A. Körner und T. Schott: Motivationspsychologie kompakt. Weinheim/ Basel ³2013. Zielexplikation (goal explication): die ausführliche und differenziert dargestellte Zielerläuterung bzw. Zielerklärung. Zielfindung →-Zielsetzung Zielformulierung →-Zielsetzung Zielgradient (goal gradient): auch Goal-Gradient-Effect bzw. Appetenzgradient. Die Zunahme der → Anstrengung und Intensität bei Annäherung an ein erstrebtes → Ziel. Der Begriff „Zielgradient“ wurde 1932 von dem US-amerikanischen Psychologen Clark 572 Z <?page no="573"?> Leonard Hull (1884-1952) eingeführt. Dabei handelt es sich um eine antizipatorische Zielreaktion, eine Tendenz zur Vorwegnahme des Erfolgs. Der Zielgradient gilt als Maßstab für die allmähliche Zunahme der Aktivierung kurz vor dem Ziel, d. h. er bezeichnet die Verstärkung der Reaktionsgeschwindigkeit und Energie, je mehr man sich dem Zielpunkt nähert. Man glaubt schon fast am Ziel zu sein, obwohl dieses noch entfernt ist. Dadurch beschleunigt man das eigene Tempo und erhöht seine Anstrengungen. Dieses Konzept wurde von dem US-amerikanischen Psychologen Neal Elgar Miller (1909-2002) weiterentwickelt. Lit.: Hull, C. L.: The mechanism of the assembly of behavior segments in novel combinations suitable for problem solution. In: Psychological Review 4, 1935, pp.-219-245. Zielgruppen-Analyse (analysis of target group): Sie dient der Untersuchung des Konsumverhaltens und ist für die Ermittlung der Kaufentscheidung der Verbraucher von großer Bedeutung. Der Ausgangspunkt für ein erfolgreiches Markenmanagement sind der Konsument und seine Werte und nicht das Produkt. Um erfolgreich zu sein, müssen die → Innovationen den Wertesystemen der Zielkunden angepasst werden. → Ziel eines erfolgreichen Markenmanagements muss es folglich sein, Veränderun‐ gen der Konsumentenwerte zu antizipieren und die Markenpositionierung danach auszurichten.“ (Morath/ Balensiefer, 2009, S. 91) Starke Marken stehen für Identität und Kontinuität und besitzen meist ein → Alleinstellungsmerkmal, ein einmaliges und einzigartiges Verkaufsargument bzw. Verkaufsangebot (unique selling proposition). Daher sollte es nicht das Ziel sein, „jedem Trend in der Markenpositionierung zu folgen. Vielmehr gilt es, auf die bestehende Identität aufzubauen und die Markenwerte evolu‐ tionär stringent weiterzuentwickeln.“ (Morath/ Balensiefer, 2009, S. 91) Um zuverlässige Vorhersagen des Konsumverhaltens treffen zu können, muss eine Segmentierung der Konsumenten vor allem auch wertebasierend erfolgen. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für künftige Innovationen. Erfolgreiche Innovationen entstehen häufig aus eindeutig identifizierten Kundenbedürfnissen, die wiederum zu einem Großteil von den fundamentalen Werten und bisherigem Konsumverhalten geprägt sind. Um die Kaufentscheidungen der Verbraucher positiv zu beeinflussen, müssen die Werte einer Marke oder einer → Innovation mit den Kundenwünschen übereinstimmen. Das grundlegende Wertesystem der Konsumenten ist ein entscheidender Parameter für die Abgrenzung der Zielgruppensegmente. Der Wertewandel „von Pflicht- und Akzeptanzwerten hin zu Selbstentfaltungswerten“ beeinflusst auch das Konsumver‐ halten der Verbraucher. „Es besteht das Bedürfnis, immer auch Optionen zu haben, gekennzeichnet durch den Konsum ständig neuer oder neu erfundener Produkte und Dienstleistungen.“ Die Zielgruppen-Analyse dient der Stärkung der Marktposition, also der Verbesserung der Positionierung einer Marke bzw. eines neuen Produkts, und der Gewinnung von zielgruppenorientierten Innovationen. Trendbeobachter erhalten mit der wertebasierten Zielgruppen-Analyse zahlreiche Anzeichen und Merkmale für künftige Kundenbedürfnisse. Z 573 <?page no="574"?> Lit.: Morath, B./ Balensiefer, R.: Innovation und Marke: Ein wertebasierter Ansatz. In: Gassmann, O. (Hrsg.): Innovation - keine Frage des Zufalls. Zürich 2009. S.-85-95. Zielhierarchie (hierarchy of objectives): das Gesamtziel wird in detaillierte Einzelziele gegliedert. →-Teilziele Zielintention →-Rubikonmodell Zielkorridor (target corridor); Zielbereich, Zielgebiet (target range): Wer kein festes → Ziel formuliert, bestimmt zunächst einen Zielkorridor. Wie die Wissenschaftler um Maura L. Scott und Stephen M. Nowlis von der Oxford Universität herausgefunden haben, sollte der Zielkorridor sogar größer bzw. umfassender sein als das ursprüngliche Ziel. Wie die Studien des Forscher-Duos ergaben, erhält man dadurch nicht nur einen Motivationskick, sobald das untere Ende des Zielgebiets erreicht ist, sondern man glaubt jetzt erst recht, dass das (hochgesteckte) Ziel auch tatsächlich erreichbar ist - und man verwirklicht es erwartungsgemäß leichter und schneller. Lit.: Scott, M. L./ Nowlis, S. M.: The effect of goal specificity on consumer goal reengagement. In: Journal of Consumer Research, vol. 40, issue 3, 2013, pp.-444-459. zielorientiertes Verhalten (goaldirected behavior; purposive behavior): auch zielge‐ richtetes Verhalten, Zielgerichtetheit, Zielorientierung oder Ergebnisorientierung. Das zielorientierte Verhalten ist die → Fähigkeit, schon zu Beginn der → Planung an das → Ziel zu denken, also schon am Anfang das Ende im Sinn zu haben und die Aufgaben vom Ende her zu denken. (vgl. Covey, 2018, S. 190; Covey, 2019, S. 65) Willensstarke Persönlichkeiten sind besonders zielorientiert und haben eine → Vision. „Sie fixieren ihre Ziele schriftlich und haben konkrete Pläne, um sie zu verwirklichen. Sie überdenken ihre Ziele in regelmäßigen Abständen“ und „wissen, dass man kein Ziel erreichen kann, das man nicht klar vor sich sieht.“ (Tracy, 2018, S. 154) Auch sollte man sich verpflichten, nicht aufzugeben, bis man das selbst gewählte Ziel erreicht hat (Commitment). Um Aufgaben oder Projekte termingerecht zu erledigen, z. B. eine Produktentwick‐ lung oder Produktverbesserung abzuliefern, vereinbarte Leistungen oder Dienstleis‐ tungen in hoher Qualität zu erbringen, müssen alle wesentlichen Aspekte, die zum Ziel führen, berücksichtigt werden, z. B. die → Teil- oder Einzelziele, technische, finanzielle, organisatorische, terminliche, wirtschaftliche, vertragliche Aspekte, sowie Personal, Qualität, Informationssysteme, Technologie, Logistik und Marketing. Um das Ziel zu erreichen, sind alle Planungen, → Anstrengungen und Bestrebungen auf das Ergebnis zu richten, wobei auch unvorherhergesehene → Probleme und Rückschläge auftreten können. Die → Zielerreichung sorgt für Anerkennung und → Zufriedenheit beim Kunden. Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 574 Z <?page no="575"?> 52.-Aufl., Offenbach 2019; Tracy, B.: Thinking Big. Von der Vision zum Erfolg. 11.-Aufl., Offenbach 2018. Zielreaktion (goal reaction): Die Zielreaktion bezeichnet die Endhandlung einer Ver‐ haltenskette, die durch →-Zielerreichung und Bedürfnisbefriedigung gekennzeichnet ist. Zielsetzung (objective, target): Zielausrichtung, Zielbildung, Zielformulierung oder Zielstellung. Die Zielsetzung ist die gedankliche Vorwegnahme eines angestrebten Handlungserfolgs und eine wichtige Komponente der Handlungsregulation. Sie sollte möglichst konkret sein. Wenn das → Ziel eine große Anziehungskraft besitzt, ist man von dieser spezifischen Aufgabe bzw. von diesem Projekt so begeistert, dass man keine → Anstrengung und Hindernisse scheut, um dieses Vorhaben zu realisieren. Die Begleitumstände sind → Aktivation, Verlangen, → Willenskraft und → Durch‐ haltevermögen. Die Erwartungshaltung wird mit der → Erfolgswahrscheinlichkeit assoziiert. „Um Spitzenergebnisse zu erreichen, muss man sich auf eine ganz kleine Zahl absolut wichtiger Ziele konzentrieren.“ (Covey, 2018, S. 349) Das → Multitasking führt hingegen nicht zu hervorragenden Ergebnissen, weil man nicht mehrere Aufgaben gleichzeitig in hoher Qualität erledigen kann. Ohne klar definierte Fern- oder Nahziele ist es schwer, Freude an der → Tätigkeit zu haben, die man gerade ausführt.“ (Csiks‐ zentmihalyi, 2014, S. 127) Untersuchungen und Studien haben gezeigt, „dass unser → Wohlbefinden zunimmt, wenn wir unsere Energien auf Ziele verwenden, die über den Augenblick und das Eigeninteresse hinausreichen.“ Kurzfristige Ziele zu verfolgen macht uns glücklicher, als gar keine Ziele zu haben. Langfristige Ziele anzustreben vermitteln uns jedoch höhere Glücksgefühle als kurzfristige Ziele. „Die Arbeit an der eigenen Vervollkommnung macht uns glücklicher als irgendwelche Vergnügungen“, und der Einsatz für das Wohlbefinden eines anderen Menschen, für eine Gruppe oder für eine größere Sache macht uns glücklicher als der Einsatz für egozentrische Ziele. (vgl. Csikszentmihalyi, 2014, S. 286 f.) „Je erhabner das Ziel ist, nach welchem wir streben, je weiter, je mehr umfassend der Kreis, worin wir uns üben, desto höher steigt unser → Mut, desto reiner wird unser → Selbstvertrauen, desto unabhängiger von der Meinung der Welt.“ (Schiller [26.6.1784] 2004, Bd. V, S. 818) Das Ziel muss möglichst konkret formuliert sein. Deshalb ist es wichtig, Prioritäten zu setzen, welches Ziel am wichtigsten ist und zuerst in Angriff genommen werden soll. Das Ziel sollte schriftlich formuliert werden, denn „schreiben destilliert, kristallisiert und klärt die Gedanken.“ (Covey, 2019, S. 158) Auch ist das Ziel regelmäßig zu überprüfen und eventuell auch zu ändern, um es den aktuellen Bedingungen anzupassen. Die Erfolgstrainer Brian Tracy (*1944) und Nikolaus B. Enkelmann (1936-2017) entwickelten die Zielsetzung in 12 Schritten: 1. der persönliche Wunsch, das intensive, brennende Verlangen nach einem bestimm‐ ten Ziel; die Stärke des Verlangens bestimmt die Energie und Entschlossenheit, mit der das Ziel angestrebt wird. 2. die feste Überzeugung, das selbst gewählte Ziel zu erreichen; Z 575 <?page no="576"?> 3. das Ziel schriftlich festhalten; Erfolgreiche Menschen arbeiten nach schriftlich fixierten und detailliert ausgearbeiteten Plänen. 4. Bestandsaufnahme. Was ist der Ist-Zustand? 5. Warum habe ich mich für dieses bestimmte Ziel entschieden? Das ermöglicht die Rückkopplung an den Wunsch, an das Verlangen. 6. Terminplanung, wann das Ziel erreicht werden soll. (→ Deadline). Große Ziele sollte man in →-Teilziele oder Etappenziele unterteilen. 7. die Hindernisse und Rückschläge auf dem Weg zum Ziel analysieren. Dabei kann man das →-Pareto-Prinzip anwenden. 8. fehlende Informationen und Wissenslücken aufspüren, die die Zielerreichung behindern; auch welche → Fähigkeiten fehlen, um das Ziel zu erreichen. „Im Informationszeitalter ist → Wissen das Rohmaterial jedes Erfolgs.“ Man muss sich verändern und neue Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben. „Jedes neue Ziel sollte mit einem Lernziel kombiniert werden.“ Herausfinden, welche Fähigkeit notwendig ist, um dieses Ziel zu erreichen. Diese Fähigkeit muss unbedingt erworben werden. 9. Welche Unterstützung ist auf dem Weg zum Ziel notwendig und mit wem könnte man kooperieren? (z. B. Freunde, Verwandte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter). Wird für das Vorhaben eine finanzielle Unterstützung benötigt, z. B. ein Kredit bei der Bank? Gute Beziehungen sind dabei sehr hilfreich. Wer sich große Ziele setzt, benötigt die Unterstützung vieler Personen. 10. Entwurf eines detaillierten Arbeits- und Terminplans. Dabei sind auch mögliche Hindernisse, Rückschläge und Probleme zu berücksichtigen. (→ Erfolgsblockaden) 11. → Visualisierung, die bildliche Vorstellung der → Zielerreichung, die uns moti‐ viert und inspiriert. 12. Entschlossenheit, um das Ziel unbedingt zu erreichen und nicht vorher aufzugeben. Das ist eine Art mentaler Vorbereitung. (→ Ausdauer und → Durchhaltevermö‐ gen) (vgl. Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-37-42) „Ein Ziel zu haben, bündelt die eigenen Kräfte, indem es → Aufmerksamkeit, → Konzentration, Anstrengungsbereitschaft und Ausdauer reguliert und mögliche Verhaltensstrategien zur Zielerreichung nahelegt. Ein Ziel zu haben, heißt aber auch, über spezifische → Kompetenzen zu verfügen bzw. sie entwickeln zu müssen und einen Gütemaßstab an das eigene Handeln anzulegen. … Ziele steuern unser Verhalten, sie strukturieren unseren Alltag. …“ (Heckhausen/ Heckhausen, 2018, S. 332) Ziele be‐ stimmen und forcieren auch unser Lernverhalten und unsere persönliche Entwicklung. Es gibt aber auch Aufgaben und → Probleme, bei denen die Zielsetzung nur ungenau formuliert werden kann. Besonders bei Erfindungen und Entdeckungen steht sie noch gar nicht fest. Bei der Entwicklung neuer Produkte ist oft am Beginn der Entwicklung nicht bekannt, wie das neue Produkt konkret aussehen soll. In diesem Fall gibt es nur einen Zielrahmen. (vgl. Harmeier, 2009, S. 19) Der US-amerikanische Ökonom und Managementexperte Peter F. → Drucker (1909-2005) erklärt: „In jedem Bereich, in dem die → Leistung und Ergebnisse das Überleben und Florieren des Unternehmens direkt 576 Z <?page no="577"?> und maßgeblich beeinflussen, müssen Zielvorgaben formuliert werden. Es gibt acht Bereiche, in denen Leistungs- und Zielvorgaben definiert werden müssen: 1. Marktposition 2. →-Innovation 3. Produktivität 4. physische und finanzielle Mittel 5. Rentabilität 6. Leistung und →-Weiterentwicklung der Manager 7. Leistung und Einstellung der Mitarbeiter 8. →-Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit.“ (Drucker, 2008, S.-84). Die fünf Prinzipien der Zielsetzung sind: 1. „Klarheit: Wenn ein Ziel klar und konkret ist, bestehen im Team weniger Miss‐ verständnisse bezüglich der Fragen, wer was tun soll, welcher Maßstab angelegt wird und in welchem Zeitraum das geschehen soll. 2. → Herausforderung: Teams werden durch Herausforderung und Leistung motiviert. Ein Ziel ist dann ›gut‹, wenn es schwierig, aber machbar ist, und wenn die Teammitglieder meinen, es würde ihnen große Befriedigung verschaffen, wenn sie es erreichen. 3. Engagement: Teammitglieder engagieren sich mit größerer Wahrscheinlichkeit für ein Ziel, wenn sie das Gefühl haben, dass sie an der Festlegung des Ziels beteiligt waren. 4. → Feedback: Teammitglieder reagieren positiv darauf, wenn die Führungskraft Erwartungen klarstellt, Ziele anpasst und Leistungen anerkennt. 5. Komplexität der Aufgabe: Teams können begeistert sein, wenn sie an schwie‐ rigen Aufgaben arbeiten dürfen, aber wenn die Aufgabe zu komplex ist, kann sie das auch überfordern.“ (McGrath/ Bates, ²2014, S. 162 - Hervorhebung von den Autoren). Gewinnorientierte Unternehmen sehen ihre strategische Zielsetzung z. B. in der „Marktdurchdringung, Neuproduktentwicklung und Kundenzufriedenheit.“ (Drucker, 2009, S. 128). Qualitätsziele haben sowohl ökonomische als auch ökologische Standards zum Schutz der Umwelt zu erfüllen. (vgl. Füser, 2007, S. 44) Der US-amerikanische Managementexperte Stephen R. → Covey (1932-2012) und der Unternehmensberater Oliver Kannapin sind der Auffassung: 1. „Es ist wichtig, dass konkrete Ziele vereinbart werden. Doch wie die gewünschten Ergebnisse erreicht werden, sollte den Mitarbeitern überlassen bleiben. 2. Neue Ziele sind immer eine Herausforderung. Die Mitarbeiter müssen Dinge tun, die sie noch nie gemacht haben. Damit ihnen das gelingt, brauchen sie die nötige Zeit und den nötigen Freiraum. Z 577 <?page no="578"?> 3. Sobald den Mitarbeitern klar ist, wie sie das Ziel erreichen können, muss abgespro‐ chen werden, was jeder Einzelne dazu beitragen kann. Alle Mitarbeiter müssen genau wissen, was von ihnen erwartet wird.“ (Covey/ Kannapin, 2023, S.-38) Erfolgreiche Führungskräfte wissen, dass man zwei Typen von Messgrößen beachten muss: Vergangenheitsorientierte und zukunftsorientierte Kennziffern. Aber meist wer‐ den nur die vergangenheitsorientierten Parameter berücksichtigt, wie Verkaufszahlen, Kostenaufstellungen, Ergebnisrechnungen u. a. Die zukunftsorientierten Messgrößen sind Frühindikatoren und haben Vorhersagekraft. Sie „lassen sich beeinflussen und verraten uns, was wahrscheinlich passieren wird.“ (Covey/ Kannapin, 2023, S. 39) Nach der Zielerreichung sollte man ein neues, evtl. noch ehrgeizigeres oder anspruchsvolle‐ res Vorhaben planen. Es wird sogar empfohlen, „sich lebenslang Ziele zu setzen“, denn dadurch erhöhe sich die → Chance, eventuell zu den drei Prozent der Erwachsenen zu gehören, „die alles erreichen können“, weil sie konkrete, schriftlich fixierte Ziele und Pläne haben, wie sie ihre Vorhaben erreichen, wodurch sie auch glücklicher und erfolgreicher werden. (vgl. Tracy/ Enkelmann, 2008, S.-43) →-Zielsetzungstheorie Lit.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe, 11. überarb. Aufl., Offenbach 2018; Ders.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Covey, S. R. mit O. Kannapin: Die 4 effektiven Führungsstrategien. Unter neuen Bedingungen sicher auf Erfolgskurs. Offenbach 2023; Csikszentmihalyi, M.: Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Stuttgart 2014; Doerr, J.: OKR: Objectives & Key Results. Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen. München 2018; Drucker, P. F. mit Joseph A. Maciariello: Daily Drucker. Wirtschaftswissen zum täglichen Gebrauch. Mit Beiträgen von Herrmann Simon und Jim Collins, hg. von Katharina Neuser-von Oettingen. Berlin, Heidelberg 2008; Drucker, P. F. mit Jim Collins, Philip Kotler u.-a.: Die fünf entscheidenden Fragen des Managements. Weinheim 2009; Füser, K.: Modernes Management. Business Reengineering, Benchmarking, Wertorientiertes Management und viele andere Methoden. (Beck-Wirtschaftsberater im dtv), 4.-Aufl., München 2007; Harmeier, J.: Originelle Kreativitätstechniken. Kissing 2009; Heckhausen, J./ Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln. 5.-Aufl., Berlin 2018; McGrath, J./ Bates, B.: Der 5 Minuten Manager. Die wichtigsten Management-Theorien auf den Punkt. Kulmbach ²2014; Schiller, F.: Was kann eine gute stehende Schaubühne eigentlich wirken? In: Sämtliche Werke in 5 Bänden. Auf der Grundlage der Textedition von Herbert G. Göpfert hg. von Peter-André Alt, Albert Meier und Wolfgang Riedel. München 2004; Tracy, B./ Enkelmann, N. B.: Der Erfolgs-Navigator. Ohne Stress und Burnout private und berufliche Ziele verwirklichen. Wien 2008; Willmann, H.-G.: Erfolg durch Willenskraft. Wie Sie mehr von dem erreichen, was Sie sich vornehmen. Offenbach 2015; Wolters, C. A.: Advancing achievement goal theory: Using goal structures and goal orientations to predict students’ motivation, cognition, and achievement. In: Journal of Education Psychology, 96, 2004, pp.-236-250. Zielsetzungstheorie (goal-setting theory): Sie wurde 1968 von dem US-amerikani‐ schen Psychologen Edwin A. Locke (*1938) und von dem kanadischen Psychologen 578 Z <?page no="579"?> Gary P. Latham entwickelt, um menschliche Handlungen in bestimmten Arbeitssitu‐ ationen zu erklären. Sie sind der Auffassung, dass der Erfolg in gewissen Grenzen beeinflussbar ist. Mit Hilfe bestimmter Faktoren können wir die → Chance erhöhen, erfolgreich zu sein. Zwischen dem Schwierigkeitsgrad und Spezialisierungsgrad eines Ziels und der → Leistung besteht ein Zusammenhang. Konkrete und spezifisch formulierte Ziele wirken leistungsfördernd und erhöhen auch die → Zufriedenheit im Job. Dazu sind exakte Vorgaben und Zielvereinbarungen festzulegen, denn der Erfolg muss messbar bzw. kontrollierbar sein. Ohne konkrete → Zielsetzung sind die Mitarbeiter demotiviert. Kognitive Fähigkeiten, Intelligenz und Begabung sind noch keine Erfolgsgarantie. Leidenschaft, → Ehrgeiz, Selbstvertrauen, → Empathie, Hartnäckigkeit, → Ausdauer und → Willensstärke sind notwendige Voraussetzun‐ gen, um Ziele zu erreichen, aber auch Beziehungen und Gelegenheiten, um seine Leistungen zu zeigen. Von Rückschlägen, Hindernissen und → Erfolgsblockaden darf man sich nicht entmutigen lassen, denn manche Ziele werden erst nach einer langen Durststrecke, nach mehreren → Misserfolgen und Rückschlägen erreicht. Erfolgreiche Persönlichkeiten arbeiten härter und entschlossener als andere an der Verwirklichung ihres Ziels. Die wichtigste Erkenntnis dieser Theorie ist, dass die Festlegung von spezifischen Zielen höhere Leistungsniveaus erzeugt als die Bestim‐ mung von allgemeinen Zielen. Je schwieriger das Ziel ist, desto mehr wird man sich anstrengen, um es zu erreichen. Personen mit hoher → Selbstwirksamkeit setzen sich selbst höhere Ziele, verwenden bessere Problemlösungsstrategien und reagieren auch positiver auf negatives → Feedback. Die Zielsetzungstheorie geht also davon aus, dass unter dem Einfluss spezifischer, herausfordernder Ziele weitaus höhere Leistungen erreichbar sind als unter der Einwirkung ungenauer und unspezifischer Ziele. Um zu gewährleisten, dass das → Ziel eindeutig definiert, messbar, erreichbar, realistisch und zeitlich durchführbar ist, wird die → SMART-Methode empfohlen. Das Akronym SMART bedeutet: Specific: spezifisch. Das Ziel sollte klar und eindeutig formuliert werden. Measurable: messbar. Wenn das Ziel messbar ist, steigt auch die → Chance, es zu erreichen, denn sichtbare Erfolge motivieren uns zu größeren Anstrengungen. Attainable: erreichbar Realistic: realistisch. Ist das Ziel zu hoch gewählt, ist es kaum zu erreichen. Ist es zu niedrig, stellt es keine →-Herausforderung dar. Time-phased (auch als time-bound bezeichnet): termingerecht, auf einen festgelegten Zeitrahmen bezogen, in dem die Aufgabe erfüllt werden muss. Lit.: Latham, G. P./ Locke, E. A.: Zielsetzung als Führungsaufgabe. In: Kieser, A./ Reber, G./ Wunderer, R. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung. Stuttgart 1995, S. 2222-2234; Dies.: New developments in and directions for goal setting research. In: European Psychologist, 12, 2007, pp.-290-300; Locke, E. A./ Latham, G. P.: A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall 1990; Dies.: Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. In: American Psychologist, 57, 2002, pp.-705-717; Dies.: New Z 579 <?page no="580"?> developments in goal setting and task performance. Taylor & Francis Ltd. London 2012; McGrath, J./ Bates, B.: Der 5 Minuten Manager. Die wichtigsten Management-Theorien auf den Punkt. Kulmbach ²2014. Zielstrebigkeit (determination, single-mindedness): Entschlossenheit, Entschluss‐ kraft, Zielbewusstsein, feste Absicht; die → Fähigkeit, Zielstellungen schnell zu erfassen oder zu bilden. Einmal gesetzte → Ziele werden mit → Ausdauer und → Durchhaltevermögen auch über einen längeren Zeitraum durchgeführt, trotz Hin‐ dernissen oder Rückschlägen. Der Wegbereiter der modernen Managementlehre Peter F. → Drucker (1909-2005) ist der Auffassung, dass die eindimensional Zielstrebigen die einzig wirklich leistungsstarken Personen sind. „Wenige sorgfältig ausgewählte Aufgaben sind der Schlüssel zum Erfolg.“ (Arnold, 2010, S. 179). Eine Lebensaufgabe, eine → Mission zu haben bzw. sich Ziele im Leben zu setzen und diese konsequent zu verfolgen, ist von essenzieller Bedeutung, denn diese können nach einer Studie des kanadischen Psychologen Patrick L. Hill sogar dazu beitragen, das Leben um einige Jahre zu verlängern. →-Gesundheit und Zielsetzung Lit.: Arnold, F.: Management - Von den Besten lernen. München 2010. Zielstrebigkeits-Psychologie →-hormische Psychologie Zieltypen (types of goals): Die US-amerikanische Expertin für Leadership und Ma‐ nagement Deborah A. Olson unterscheidet vier Zielkategorien: 1. Das aufgabenspezifische → Ziel: Es bedeutet, ein bestimmtes kurzfristiges Vorha‐ ben zu erreichen. 2. Das situationsspezifische Ziel: Das ist der übergeordnete → Plan einer bestimmten Unternehmung. 3. Persönliches Ziel: Es beinhaltet das individuelle Begehren, das über die konkrete Situation hinausgeht. 4. Persönliche Werte und das ideale zukünftige Selbst: Dieser Zieltyp repräsentiert die eigene Vorstellung, wer man langfristig sein will. (vgl. Olson, 2017, S.-171) Man sollte die Alternativen abwägen. Wenn man Prioritäten setzt und etwas aufgeben muss, kann es hilfreich sein, in der betreffenden Situation die Ziele genauer zu prüfen. Um die → Entscheidung zu erleichtern, kann man die derzeitige Situation analysieren, um herauszufinden, um welche Zielkategorie es sich im konkreten Fall handelt. Lit.: Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Zielvereinbarung →-Zielsetzung Zielzustand (goal condition): Der Psychologe Egon Brunswik (1903-1955) bezeichnete die aktivierende Zielausrichtung, die auf einen Zielzustand gerichtet ist, als „Äquifi‐ nalität des Verhaltens“. Diesen Fachbegriff prägte er 1952. (vgl. Brunswik, 1952; vgl. Rheinberg, 2000, S.-19). 580 Z <?page no="581"?> Lit.: Brunswik, E.: The conceptual framework of psychology. The University of Chicago Press, Chicago 1952; Rheinberg, F.: Motivation (Grundriss der Psychologie, Bd.-6; Urban- Taschenbücher; Bd.-555), Stuttgart, Berlin, Köln ³2000. Zufall (chance): Viele Menschen halten ihre Erfolge für Zufall, denn sie seien „zur richtigen Zeit am richtigen Ort gewesen.“ Die Managementexpertinnen Dorothea Assig und Dorothee Echter sind der Auffassung, dass der Erfolg nicht auf einem glücklichen Zufall beruht, sondern auf dem autonomen Willen der → Ambition, auf dem eigenen → Anspruchsniveau, auf harter Arbeit und ehrgeizigem Streben, um das selbstgewählte → Ziel zu erreichen. „Dem unbeugsamen Willen der eigenen Ambition folgend, geht der Mensch den schweißtreibenden Weg, sein Können zu perfektionieren. Auf diesem Weg … ist er in der Lage, seine → Chancen zu erkennen und zu nutzen. ›Der glückliche Zufall‹ kann sich nur ereignen, … weil er bereits eine lange Strecke mit Fleiß, Disziplin und harter Arbeit gemeistert hat.“ (Assig/ Echter, ²2019, S.-36) Lit.: Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Busch, Ch.: Erfolgsfaktor Zufall. Wie wir Ungewissheit und unerwartete Ereignisse für uns nutzen können. Hamburg 2023. Zufriedenheit (contentment; satisfaction): die Akzeptanz oder Zustimmung zum eigenen Leben; auch die subjektive Wahrnehmung einer Person oder eines Teams mit der erreichten → Leistung, wodurch ein → Ziel erreicht bzw. eine Erwartung erfüllt worden ist. „Die Quelle der Zufriedenheit muss aus uns selbst kommen. Wer nur so wenig über die Natur des Menschen weiß, dass er →-Glück durch das Verändern von irgendetwas anderem als seinem eigenen Charakter sucht, der wird sein Leben mit ver‐ geblichen Bemühungen verschwenden. Letztlich wird er den Kummer vervielfachen, den er ausmerzen will.“ (Samuel Johnson (1709-1784); zitiert in: Covey, 2019, S. 111) Die Zufriedenheit kann sich auf das Leben in der eigenen Umgebung, auf persönliche oder zwischenmenschliche Beziehungen, auf außere Bedingungen wie Arbeitszufriedenheit u. a. beziehen. Zufriedenheit ist eine subjektive, situationsabhängige Einstellung, die oft Schwankungen unterworfen ist. Bei Projektbewertungen bedeutet Zufriedenheit der subjektive Grad der Wertschät‐ zung der Projektbeteiligten in Bezug auf Eigenschaften und Merkmale der Projektab‐ wicklung. In Unternehmen und Organisationen ist grundsätzlich zu unterscheiden, worauf sich die Zufriedenheit bezieht, auf die Kunden, auf die Mitarbeiter o. a. Das Niveau der Zufriedenheit kann zwischen Arbeits- und Privatleben stark variieren. Übertriebene Zufriedenheit kann sich in außerordentlicher Genügsamkeit äußern, z. B. wenn man mit dem Erreichten zufrieden ist, strebt man nicht nach neuen → Herausforderungen und Zielen. Auch die Duldung von → Misserfolgen und Missständen ist negativ, wenn die betreffende Person in Lethargie verfällt und nicht nach Veränderung der Situation strebt. „Zufriedenheit lässt keine Entwicklung mehr zu und löst keine Wachstumsimpulse aus, weil sie als behaglich erlebt wird.“ (Assig/ Echter, ²2019, S. 98) Dagegen kann die → Unzufriedenheit eine starke Motivationskraft zur Z 581 <?page no="582"?> Veränderung sein, denn „Selbstzufriedenheit ist Gift für den Erfolg.“ (vgl. Arnold, 2010, S.-98) →-Komfortzone Lit.: Arnold, F.: Management. Von den Besten lernen. München 2010; Assig, D./ Echter, D.: Ambition. Wie große Karrieren gelingen. Frankfurt/ New York ²2019; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Zuhören (listen): aktives, aufmerksames, einfühlendes Zuhören: Menschen, die mög‐ lichst effektiv lernen möchten, sollten aufmerksam und engagiert zuhören. Während man sich beim passiven Zuhören ruhig anhört, was gesagt wird, entsteht beim aktiven Zuhören ein wirkliches Gespräch. „Ein guter Zuhörer ist wie ein Moderator, der seine Gesprächspartner bei der Entfaltung ihrer Kommunikationsfähigkeiten unterstützt.“ (Olson, 2017, S. 197) Aktives Zuhören bedeutet, einen offenen Kommunikationsraum zu schaffen. Dazu empfiehlt die US-amerikanische Psychologin Deborah A. Olson folgende Fragen: 1. „Kannst du mir genauer erklären, was passiert ist? “ 2. „Wenn du darüber reden willst, höre ich dir gern zu.“ 3. „Wie geht es dir damit? “ 4. „Möchtest du dir ein paar Strategien überlegen? “ 5. „Das klingt schwierig. Wie kommst du damit klar? “ 6. „Darf ich dir vorschlagen …? “ Vermeiden sollte man Fragen, die wie eine Anklage klingen, z.-B.: 1. „Warum hast du das getan? “ 2. Vermeiden Sie, andere zur Preisgabe von heiklen Informationen zu nötigen! 3. Vermeiden Sie Behauptungen, wie „Ich weiß genau, wie du dich fühlst.“ 4. Vermeiden Sie Ratschläge, wie „Du solltest einfach kündigen.“ 5. Vermeiden Sie bevormundende Mitleidsbezeugungen, wie z.-B. „Du armer Kerl.“ 6. Vermeiden Sie Unverblümtheit und Unhöflichkeit. (vgl. Olson, 2017, S.-197) Deborah A. Olson empfiehlt folgende Strategien, um die → Fähigkeit zum Zuhören zu verbessern: 1. Lauschen Sie mit dem ganzen Körper. Spiegeln Sie die → Körpersprache Ihres Gegenübers, lächeln Sie, halten Sie Augenkontakt. Nehmen Sie eine aufmerksame Haltung an. 2. Teilen Sie den Standpunkt des Sprechers. Ihre Antwort sollte zeigen, dass Sie sich bemühen, die Dinge auch aus seiner Perspektive zu sehen. 3. Bleiben Sie gelassen und freundlich. Ihr Verhalten wird das Verhalten Ihres Gesprächspartners beeinflussen und umgekehrt. 582 Z <?page no="583"?> 4. Konzentrieren Sie sich auf Ihr Gegenüber. Stellen Sie offene Fragen und unterbre‐ chen Sie die andere Person nicht. Geben Sie seine Ausführungen teilweise in eigenen Worten wieder. Im Zweifel sollten Sie nachfragen. 5. Fällen Sie keine Urteile. Nehmen Sie nicht vorweg, was Ihr Gesprächspartner eventuell einzuwenden hat und unterbrechen Sie ihn nicht mit Gegenargumenten. 6. Geben Sie Bestätigung. Ist Ihr Gesprächsteilnehmer bedrückt oder enttäuscht, zeigen Sie ihm, dass Sie seine Empfindungen anerkennen. Vielleicht hilft es ihm, schlüssiger zu argumentieren. 7. Spiegeln Sie das Gesagte, z. B. „Wenn ich Sie richtig verstehe, meinen Sie …“ Das gibt Ihrem Gesprächspartner die Chance, falsche Eindrücke zu korrigieren und zeigt ihm, dass Sie sich um Verständnis für sein Anliegen oder seine Einwände bemühen. 8. Geben Sie regelmäßig Zusammenfassungen. So zeigen Sie Interesse an den Aus‐ führungen Ihres Gesprächsteilnehmers und geben ihm die Möglichkeit, Wichtiges noch einmal hervorzuheben. (vgl. Olson, 2017, S.-197) Stephen R. → Covey (1932-2012) empfiehlt ein einfühlendes Zuhören. Er stellte fest: „Die meisten Menschen hören nicht zu, um zu verstehen. Sie hören zu, um zu antworten. Entweder sie sprechen oder sie bereiten sich darauf vor, zu sprechen.“ (Covey, 2019, S. 283) Wir wollen verstanden werden, aber wenn unsere Gespräche nur Monologe sind, können wir nie wirklich verstehen, was in einem anderen Menschen vorgeht. Covey unterscheidet fünf Intensitätsgrade des Zuhörens, aber wenn jemand etwas sagt, hören wir meist nur auf den ersten vier Ebenen zu: 1. Wir ignorieren den anderen Gesprächspartner und hören ihm nicht wirklich zu. 2. Wir tun so, als ob wir zuhören. 3. Wir hören selektiv zu, und nehmen nur bestimmte Teile des Gesprächs wahr. 4. Aufmerksames Zuhören: Dabei achten wir auf den Wortlaut des Gesagten und konzentrieren uns darauf. 5. Einfühlendes Zuhören, mit der festen Absicht, den anderen zu verstehen. Es ist die Bereitschaft, „erst verstehen zu wollen, um dann wirklich zu verstehen.“ Einfühlendes Zuhören führt uns in den Bezugsrahmen und in das Verhalten des Gesprächspartners. Aus dieser Perspektive kann man die Welt so betrachten, wie sie der andere sieht. Das trägt dazu bei, seine Denkweise, seine Gefühle und den Sinn seiner Worte bzw. „hinter den Worten“ zu verstehen. Einfühlendes Zuhören liefert verlässliche Informationen. Covey ist der Meinung, die fünfte Ebene, „die höchste Stufe des Zuhörens, erreichen nur die Wenigsten von uns.“ (Covey, 2019, S. 284) „Einfühlendes Zuhören hat nichts damit zu tun, dass Sie die Meinung des anderen uneingeschränkt teilen. Es geht darum, dass Sie diesen Menschen voll und ganz verstehen - und zwar emotional wie intellektuell.“ (Covey, 2019, S. 285) Erst danach könne man sich darauf konzentrieren, Einfluss zu nehmen oder → Probleme zu lösen. Bei einer Unterredung gehen wir meist von unserem eigenen Standpunkt aus, von unserem Blickwinkel auf die Probleme. Z 583 <?page no="584"?> Covey bezeichnet diese Herangehensweise als „autobiografisches Zuhören“. Dabei unterscheidet er vier Arten: werten, sondieren, beraten und interpretieren. 1. Wir werten, d.-h., dass wir entweder zustimmen oder anderer Meinung sind. 2. Wir sondieren, d. h., dass wir aus unserem eigenen Blickwinkel bzw. Bezugsrahmen heraus Fragen stellen. 3. Wir beraten, das bedeutet, dass wir anderen einen Rat geben, der auf unseren eigenen Erfahrungen beruht. 4. Wir interpretieren, d. h., „wir versuchen, aus anderen Leuten schlau zu werden, indem wir uns ihr Verhalten und ihre Motive aus unserem eigenen Verhalten und unseren eigenen Motiven heraus erklären.“ (Covey, 2019, S. 290 - Hervorhebungen von Covey) Je aufmerksamer und sorgfältiger wir im Verlauf der Gespräche mitwirken, desto besser sind das Ergebnis und damit der Erfolg in einer Diskussionsrunde. →-Kommunikation; →-Rhetorik; →-Zwei-Minuten-Regel Lit.: Bodie, G. D./ Worthington, D./ Imhof, M./ Cooper, L. O.: What would a unified field of listening look like? In: International Journal of Listening 22 (2), 2008, pp.-103-122; Covey, S. R.: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. 52. Aufl., Offenbach 2019; Olson, D. A., unter Mitwirkung von Megan Kaye: Die Psychologie des Erfolgs. Ein praktischer Wegweiser zur Entfaltung der eigenen Potenziale und Stärken. München 2017. Zuversicht →-Erfolgserwartung Zwei-Minuten-Regel (two-minutes-rule): Sie dient dazu, um ständige Unterbrechun‐ gen zu verhindern. In einer Besprechung oder Versammlung sollte - nach der Emp‐ fehlung von Ray → Dalio - die Regel gelten, dass jeder Diskussionsteilnehmer seinen Standpunkt zwei Minuten vortragen kann, ohne dabei von anderen Teilnehmern unterbrochen zu werden. Dadurch hat er die Gelegenheit, seine Anregungen und Ideen, seine Sichtweise oder seinen Lösungsvorschlag ungestört vorzutragen, bevor ein anderer Gesprächspartner seine Meinung dazu äußert. Das bedeutet auch, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, ohne ausschweifende Bemerkungen, also Redundanz zu vermeiden. Diese Regel stellt sicher, dass jeder Teilnehmer die „Zeit hat, um seine Gedanken vollständig zu formulieren und zu kommunizieren, ohne fürchten zu müs‐ sen, dass er falsch verstanden oder von einer lauteren Stimme übertönt wird.“ (Dalio, 2019, S. 422) Es ist auch auf sogenannte Schnellredner zu reagieren. „Schnellredner sind Menschen, die gut formulierte und entschlossene Aussagen schneller äußern, als sich diese bewerten lassen. Damit versuchen sie, ohne Beurteilung oder Widerstand durch andere ihre Agenda durchzudrücken. Schnelles Sprechen kann besonders effektiv sein, wenn es gegen Personen eingesetzt wird, die befürchten, dass sie dumm erscheinen könnten.“ (Dalio, 2019, S. 422) Auf diese Blitzredner darf man nicht hereinfallen, weil es Pflicht ist, alle Wortbeiträge zu verstehen und die Logik von Gesprächen durchzusetzen. Man sollte ruhig und analytisch urteilen. Emotionen können die 584 Z <?page no="585"?> Realitätswahrnehmung beeinträchtigen. „Der Hauptzweck einer Diskussion besteht darin, sie abzuschließen und eine Synchronisierung zu erreichen, sodass anschließend → Entscheidungen und/ oder Maßnahmen folgen können. Diskussionen, die nicht zu Ende geführt werden, sind Zeitverschwendung.“ (Dalio, 2019, S. 423) Wenn weitere Maßnahmen beschlossen wurden, sind diese auf einer → To-do-Liste zu notieren. Mit diesen Aufgaben werden bestimmte Personen beauftragt und Erfüllungstermine festgelegt. Arbeitshypothesen, zu erledigende Aufgaben und Schlussfolgerungen soll‐ ten schriftlich festgehalten und zur Grundlage für Etappenziele bzw. für den weiteren Projektfortschritt genutzt werden. Der Projekt- oder Teamleiter hat dafür zu sorgen, dass Notizen gemacht und beschlossene Maßnahmen umgesetzt werden. „Es gibt keinen Grund dafür, wütend zu werden, wenn Sie immer noch anderer Meinung sind. Menschen können eine wunderbare Beziehung haben und sich trotzdem über manche Punkte uneinig sein. Sie müssen nicht in allen Punkten übereinstimmen.“ (Dalio, 2019, S. 423) Dalio nennt das „respektvolle Uneinigkeit.“ Das → Ziel besteht „nicht darin, die andere Seite davon zu überzeugen, dass Sie recht haben; stattdessen geht es darum, herauszufinden, welche Ansicht richtig ist, und zu entscheiden, was zu tun ist. Bei respektvoller Uneinigkeit sind beide Seiten durch die echte Sorge motiviert, ansonsten wichtige Sichtweisen zu übersehen. Ein Austausch, bei dem Sie wirklich sehen, was die andere Person sieht, und diese wirklich sieht, was Sie sehen, ist enorm hilfreich und eine riesige Quelle für neues Potenzial - Ihre beiden Ichs der höheren Ebene versuchen dann, zur Wahrheit zu gelangen.“ (Dalio, 2019, S. 221 f.) Um es dialektisch zu sagen: Thesis + Antithesis = Synthesis. Dalio empfiehlt, dabei lieber mit Fragen als mit Aussagen zu arbeiten und die Diskussion in einem ruhigen, leidenschaftslosen Stil zu führen sowie den anderen Gesprächsteilnehmer zu ermutigen, das Gleiche zu tun. Streit sollte vermieden werden. Die meisten Meinungsverschiedenheiten bieten die Chance, etwas dazuzulernen und eine neue Perspektive einzunehmen. „Menschen, die ihre Meinung ändern, weil sie etwas gelernt haben, sind die Gewinner, wohingegen diejenigen, die sich dem stur verweigern, die Verlierer sind. Das bedeutet nicht, dass Sie blind die Meinungen anderer übernehmen sollten. Sie sollten aufgeschlossen und gleichzeitig bestimmt sein: Sie sollten widersprüchliche Möglichkeiten mental zulassen und erkunden, um flexibel in die Richtung zu gehen, die auf der Grundlage von dem, was Sie erfahren, wahrscheinlich richtig ist. Manchen Menschen fällt das leicht, andere können es gar nicht. Eine gute Übung dafür ist, der Person, mit der Sie uneins sind, deren eigene Sichtweise zu beschreiben. Wenn Ihr Gegenüber sieht, dass Sie es richtig verstanden haben, dann sind Sie gut in Form.“ (Dalio, 2019, S.-222) →-Kommunikation; →-Rhetorik; →-Zuhören Lit.: Dalio, R.: Die Prinzipien des Erfolgs. München 2019. 72-Stunden-Regel (72-hours-rule): Sie besagt, dass man innerhalb von 72 Stunden mit einer konkreten Handlung beginnen muss, wenn man seine Vorsätze, Pläne und → Ziele verwirklichen möchte. Lässt man hingegen drei Tage, also 72 Stunden, verstreichen, ohne eine Handlung zu beginnen, „so ist die Chance nur noch 1 zu Z 585 <?page no="586"?> 99, dass Sie Ihren Vorsatz überhaupt jemals umsetzen werden. … Mit jeder Stunde, die Sie warten, um den entscheidenden ersten Handlungsimpuls zu geben, nimmt die → Motivation ab.“ (Schäfer, 2018, S. 168 f.; vgl. auch Christiani, 1999, S. 76). Ein Beispiel dafür sind die immer wiederkehrenden guten Vorsätze zum neuen Jahr, die mangels fehlender → Disziplin nie eingehalten werden. Wenn man also wirklich bereit ist, zu handeln und eine Aufgabe oder ein Projekt durchzuführen, dann muss die Devise lauten: »As soon as possible« (Sobald wie möglich). Was man innerhalb von 72 Stunden in Angriff nimmt und kontinuierlich verfolgt, „hat eine außerordentlich große Erfolgsaussicht.“ (Löhr/ Pramann, 2002, S. 56) Für jedes Vorhaben sollte innerhalb dieser Zeitspanne ein → Aktionsplan erarbeitet werden. Dazu sind drei Fragen zu klären. Sie betreffen die Rollenverteilung im Team, die Aufgabe und die Terminplanung, also: 1. Wer macht 2. was 3. bis wann? Lit.: Christiani, A.: Motivieren Sie sich selbst - das 6-Schritte-Programm. In: Birkenbihl, V. F./ Christiani, A./ Schäfer, B./ Strunz, U.: Meilensteine zum Erfolg. Landsberg am Lech 1999, S. 72-105; Löhr, J./ Pramann, U.: 30 Minuten für mehr Erfolg. Offenbach ²2002; Schäfer, B.: Die Gesetze der Gewinner. Erfolg und ein erfülltes Leben. 20.-Aufl., München 2018. 586 Z <?page no="587"?> BUCHTIPP Die Attraktivität der Fachhochschule erkennen! Fachhochschulen bieten jungen Forscher: innen und Dozent: innen spannende Karrierewege. Martina van de Sand stellt diese vor: Zu Beginn skizziert sie die Historie sowie die Entwicklung der Fachhochschullandschaft und geht auf deren Aufstieg im Zuge des Bologna-Prozesses ein. Sie zeigt auf, was Fachhochschulprofessor: innen zu Leistungsträger: innen macht und was bei der Personalgewinnung und -entwicklung von Seiten der Hochschule und von Seiten der Bewerber: innen zu beachten ist. Das Buch richtet sich gleichermaßen an Entscheider: innen in Fachhochschulen sowie an Interessierte aus Wissenschaft und beruflicher Praxis. Martina van de Sand Karriere an der Fachhochschule Wege zur FH-Professur 1. Auflage 2022, 138 Seiten €[D] 21,90 ISBN 978-3-8252-5910-5 eISBN 978-3-8385-5910-0 Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG \ Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="588"?> BUCHTIPP Hochschulabsolvent: innen stehen im neuen Job vor großen Herausforderungen. Zum einen gilt es zu zeigen, was sie fachlich können, zum anderen müssen sich die Berufsneulinge auch mit den neuen Kommunikationsformen vertraut machen. Harald und Burkhard Schäfer vermitteln in ihrem Buch die Spielregeln und Kniffe, die Hochschulabsolvent: innen in verschiedenen Gesprächssituationen kennen sollten. Sie gehen ausführlich auf den Vortrag, dessen Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung ein. Daneben beleuchten sie das direkte Gespräch mit Vorgesetzten und mit Kund: innen sowie das Verkaufsgespräch. Zahlreiche Übungen helfen dabei, die eigene Redetechnik gezielt zu verbessern. Ein Kapitel über die digitale Kommunikation zwischen Berufseinsteiger: innen und Arbeitgeber: innen, auch per Video, rundet diesen Ratgeber ab. Ein Buch für alle, die sicher im Beruf kommunizieren wollen! Harald Schäfer, Burkhard Schäfer Business-Rhetorik für Hochschulabsolvent: innen 1. Auflage 2022, 164 Seiten €[D] 19,90 ISBN 978-3-8252-5784-2 eISBN 978-3-8385-5784-7 Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG \ Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="589"?> Dies ist ein utb-Band aus dem expert verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. Was macht Menschen erfolgreich? Das Streben nach Erfolg ist in jedem Menschen tief verwurzelt, denn Erfolg ist eine Quelle für Anerkennung, Selbstachtung und Lebensglück. Erfolg wird oft mit wirtschaftlichem oder sportlichem Erfolg gleichgesetzt. Dabei ist Erfolg ein sehr individuelles Phänomen, das viele Facetten hat und in der Forschung schwer zu fassen ist. So ist die Frage danach, was es heißt, erfolgreich zu sein, nicht einfach zu beantworten. Insbesondere wenn die Frage nach wissenschaftlichen Maßstäben beantwortet werden soll. In diesem Band wird eine Vielzahl von Begriffen aus verschiedenen Disziplinen beschrieben und erklärt, die mit „Erfolg“ assoziiert werden. Diese können sowohl als Grundlage zur Entwicklung von Forschungsfragen in Hausarbeiten oder wissenschaftlichen Arbeiten als auch zur Optimierung der eigenen Arbeitsweise oder zur Verbesserung von Prozessen im Unternehmen hinzugezogen werden. Das Lexikon eignet sich damit als interdisziplinäres Nachschlagewerk und als Ratgeber für konkrete Problemstellungen in Studium, Beruf und Privatleben. Management utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel ISBN 978-3-8252-6248-8 Dies ist ein utb-Band aus dem expert verlag.