<?page no="0"?> ISBN 978-3-8252-6359-1 Dieter Jäger Grundwissen Eventmanagement 5. Auflage Grundwissen Eventmanagement 5. A. Jäger Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel geht auf KI ein Events in allen Dimensionen verstehen Kongresse, Festivals oder Sportveranstaltungen planen und organisieren - das ist für viele ein Traumberuf. Hinter diesen Events steckt eine hochprofessionelle Branche. Dieter Jäger verrät alles Wissenswerte über Akteure, Organisation und (hybride) Eventformate. Zudem vermittelt er griffig die Eventplanung, -umsetzung und -evaluierung. Auch auf agiles Eventprojektmanagement geht er ein. Neu in dieser Auflage ist ein Kapitel über den konkreten Einsatz von KI im Eventmanagement. Das Buch richtet sich an Praktiker: innen, Quereinsteiger: innen und Studierende des Eventmanagements, der Kommunikationswissenschaften und des Marketings. Tourismus | Wirtschafts- und Kommunikationswissenschaften 6359-1_Jäger_M_4321_PRINT.indd Alle Seiten 6359-1_Jäger_M_4321_PRINT.indd Alle Seiten 02.05.25 13: 11 02.05.25 13: 11 <?page no="1"?> utb 4321 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Psychosozial-Verlag · Gießen Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main <?page no="2"?> Dieter Jäger lehrt International Event Management an der IU in Bad Honnef. <?page no="3"?> Dieter Jäger Grundwissen Eventmanagement 5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838563596 5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2025 4., überarbeitete und erweiterte Auflage 2021 3., überarbeitete und erweiterte Auflage 2018 2., überarbeitete Auflage 2017 1. Auflage 2015 © UVK Verlag 2025 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung Druck: Elanders Waiblingen GmbH utb-Nr. 4321 ISBN 978-3-8252-6359-1 (Print) ISBN 978-3-8385-6359-6 (ePDF) ISBN 978-3-8463-6359-1 (ePub) Umschlagabbildung: © zamrznutitonovi ∙ iStock Autorenbild: © privat Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> für Alessandra, Letizia und Lucas <?page no="7"?> 11 13 1 15 1.1 15 1.2 16 1.3 17 1.4 25 2 31 2.1 31 2.2 37 2.3 39 2.4 43 3 47 3.1 47 3.2 49 3.3 49 4 57 4.1 57 4.2 65 5 71 5.1 72 5.2 79 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Eventbranche in der Post-Covid-Ära . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zum Eventbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Event als besonderes Ereignis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zur Historie und Bedeutung von Events . . . . . . . . . . . . . . . Funktionen von Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eventformate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eventformate aufgrund der inhaltlichen Zusammensetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eventformate aufgrund der Größe und Bedeutung . . . . . . . Hybridevents - Formate mit digitaler Note . . . . . . . . . . . . . Gamification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Business-Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formate von Business-Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele von Business-Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausgewählte Business-Eventformate im Überblick . . . . . . Sportevents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Historie der Sportevents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hauptakteure der Evententwicklung international . . . . . . . Kultur- und Festivalevents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Events im Kultursektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgsmerkmale von Festivals und Kulturevents . . . . . . . . <?page no="8"?> 6 83 6.1 83 6.2 84 7 95 7.1 95 7.2 105 7.3 109 8 123 8.1 123 8.2 125 8.3 129 9 131 9.1 131 9.2 132 9.3 132 9.4 134 9.5 136 9.6 138 10 143 10.1 143 10.2 144 10.3 147 10.4 149 11 153 11.1 153 11.2 153 11.3 154 11.4 159 11.5 160 11.6 160 Organisationen und Institutionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Eventbranche in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eventakteure im Eventmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eventplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eventdesign und -konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Traditionelles Eventprojektmanagement . . . . . . . . . . . . . . Agiles Eventprojektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finanzmanagement von Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begrifflichkeiten aus dem Finanz- und Kostenmanagement Budgetierung des Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finanzreport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sponsoring und Sponsorship-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was Sie vorab wissen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sponsoring im Wandel der Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sponsoringformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sponsoringstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sponsoringplanungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalmanagement von Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was Sie vorab wissen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalmanagement und -planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Eventmanagers . Personelles Management bei Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eventumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was Sie vorab wissen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eventdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorlaufphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktivphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachlaufphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eventlogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Inhalt <?page no="9"?> 12 163 12.1 163 12.2 164 12.3 169 13 171 13.1 171 13.2 174 14 177 14.1 177 14.2 177 14.3 179 14.4 179 14.5 181 14.6 182 15 185 15.1 185 15.2 186 15.3 188 15.4 190 15.5 193 16 197 16.1 197 16.2 197 16.3 199 16.4 200 16.5 202 16.6 203 17 207 17.1 207 Risikomanagement von Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was Sie vorab wissen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risiko und Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rechtliche Aspekte und Haftung bei Events . . . . . . . . . . . . Eventevaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluierungsmethoden von Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zeitpunkte der Evaluierung von Events . . . . . . . . . . . . . . . . Events im internationalen Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was Sie vorab wissen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interkulturelle Aspekte der Eventorganisation . . . . . . . . . . Eventtourismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internationalisierung von Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . STEP-Analyse: Einflussgrößen internationaler Events . . . . Events als Wissensvermittlung und -austausch im internationalen Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Corporate Social Responsibility in der Eventindustrie . . . . . . . . . Was Sie vorab wissen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff der Corporate Social Responsibility . . . . . . . . . . . . . Corporate Social Responsibility (CSR) . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinzipien der CSR in der Eventindustrie . . . . . . . . . . . . . . . Faires Handeln in der Eventindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sustainability in der Eventindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was Sie vorab wissen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriff der Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Dimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die kulturelle Dimension der Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . Die Agenda 2030 und die 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachhaltiges Handeln bei Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Green Meetings und Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was Sie vorab wissen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 9 <?page no="10"?> 17.2 208 17.3 214 18 219 18.1 219 18.2 220 18.3 221 18.4 222 18.5 224 18.6 226 18.7 226 18.8 228 231 247 255 257 Green Meetings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachhaltige Events statt Green Meetings . . . . . . . . . . . . . . . Künstliche Intelligenz in der Eventindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was Sie vorab wissen sollten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition und Grundlagen der Künstlichen Intelligenz (KI) Geschichte und Entwicklung der KI in der Eventbranche . Anwendungen von KI in der Eventplanung . . . . . . . . . . . . . KI in der Durchführung von Veranstaltungen . . . . . . . . . . . Nachbereitung und Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herausforderungen und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zukunftsaussichten und Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stichwörter und Personen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Inhalt <?page no="11"?> Vorwort Sicher fallen Ihnen zum Stichwort Event mühelos eine Vielzahl von Groß‐ veranstaltungen ein - zum Beispiel die Olympischen Spiele, die FIFA Fuß‐ ballweltmeisterschaft oder die Weltausstellung Expo. Darüber hinaus gibt es zahlreiche kleinere Eventformate wie zum Beispiel die Landesgartenschau oder das Stadtfest. Die Eventbranche ist allerdings noch weitaus vielfältiger: Auch Unternehmen, Politik und nicht zuletzt gesellschaftliche Organisatio‐ nen haben Events als wirkungsvolles Kommunikationsinstrument für sich entdeckt. Denken Sie nur an Produktvorstellungen, Parteitage, Kongresse oder Seminare. Kurzum: Events spielen heute eine zentrale Rolle in unserem gesellschaftlichen Leben. Die fünfte Auflage dieses Buches vermittelt Ihnen kompakt das Grund‐ wissen des Eventmanagements. Es richtet sich gleichermaßen an Studie‐ rende, die sich beispielsweise im Rahmen der Wirtschafts-, Sozial-, Kommu‐ nikations- oder Sportwissenschaften mit dem Thema beschäftigen sowie an Quereinsteiger oder Praktiker des Eventbereichs. Es vermittelt Ihnen zu Beginn die (historischen) Grundlagen und stellt die unterschiedlichen Eventsformate - inklusive Hybridevents - im Detail vor. Schließlich wird auch auf die Eventplanung und das Finanz-, Sponsorship-, Personal- und Risikomanagement von Events sowie deren Evaluierung eingegangen. Aber auch aktuelle Themen wie agiles Projektmanagement, Corporate Social Responsibility und Nachhaltigkeit von Events werden näher erörtert. Neu hinzugefügt haben wir ein hochaktuelles Thema, das nicht nur in der Eventbranche eine immer wichtigere Rolle spielt: AI (Artificial Intelligence) bzw. KI (Künstliche Intelligenz). Ich wünsche Ihnen eine spannende und zugleich aufschlussreiche Lek‐ türe. Bad Honnef im April 2025 Dieter Jäger <?page no="13"?> Die Eventbranche in der Post-Covid-Ära Die Eventbranche ist auch heute nach der Corona-Pandemie weltweit ein wichtiger Wirtschaftsfaktor für viele Destinationen, für die Hotellerie sowie Gastronomie und andere wirtschaftlich geprägte Unternehmen und Organisationen (vgl. Seraphin 2021, S. 3). Die Veranstaltungsbranche ist dabei vielfältig und umfasst neben den Business- und Marketing-Eventfor‐ maten (wie z. B. Messen, Kongresse, Weiterbildungs-, Marken- und Marke‐ ting-Events), auch den wichtigen Sektor im Bereich der Leisure-Events (wie z. B. Sport- und Kulturevents, Events mit sozialem Charakter) sowie private Events (wie z. B. Hochzeiten). In Deutschland ist die Veranstaltungsbranche die sechstgrößte Wirtschaftsbranche, in der ca. 1,5 Millionen Menschen beschäftigt sind und knapp 130 Milliarden Euro direkt umgesetzt werden (vgl. RIFEL-Institut 2024). Aufgrund der Corona-Krise ist die gesamte Branche weltweit in kürzester Zeit fast zum Erliegen gekommen - eine Krise in einem bisher ungeahnten Ausmaß. Allein in der deutschen Messewirtschaft mussten 2020 über 70 % der geplanten Messen abgesagt werden (vgl. AUMA 2021b). „Die Absage von Messen hat nicht nur für die direkt involvierten Akteure wie Aussteller, Besucher, Dienstleister und Veranstalter Einbußen zur Folge, sondern auch gravierende gesamtwirtschaftliche Folgen. Betroffen sind u. a. Hotellerie, Gastronomie, Transportgewerbe etc. Die gesamtwirtschaftlichen Verluste durch die Absage von Messen betrugen für 2020 laut Berechnungen des Instituts der Deutschen Messewirtschaft 21,3 Milliarden Euro; 176.000 Arbeitsplätze waren gefährdet und 3,43 Milliarden Euro Steuereinnahmen gingen dem Fiskus verloren.“ (AUMA 2021b). Diese Situation und das sich daraus ergebende Gesamtbild, das aufgrund der Pandemie für die Messewirtschaft gilt, kann analog auf die gesamte Veranstaltungsbranche übertragen werden. Die wirtschaftlichen Verluste, entgangenen Steuereinnahmen, sowie die Gefährdung von Unternehmen und Arbeitsplätzen verursacht einen enormen Impact, der auch in der Post-Covid-Zeit noch nachwirkt. Zwar haben viele Unternehmen und Organisationen, ob nun im Bereich Business- oder Leisure-Events damals digitale Eventformate als eine Art Ersatzfunktion etabliert, doch waren „Digitale Events“ für die meisten <?page no="14"?> Unternehmen und Organisationen keine dauerhafte Alternative zu realen Events (vgl. AUMA 2021a). Untersuchungen und Studien zeigen, dass Events für Einzelpersonen und Gemeinschaften sowohl aus wirtschaftlichen als auch sozialgesell‐ schaftlichen Gründen wichtig sind (vgl. Getz und Page 2020, S. 474). Die Corona-Pandemie wirkte sich aufgrund der vielen Absagen daher nicht nur wirtschaftlich negativ aus, sondern auch gesellschaftlich. Auf der anderen Seite eröffnete die Pandemie der Veranstaltungsbranche die Möglichkeit, sich neu zu erfinden und noch mehr zum sozialen Wohl der Gesellschaft beizutragen (vgl. Rowen 2020, S.-695). Die Post-Covid-Zeit zeigt, dass die Branche sehr anpassungsfähig und innovativ ist: Technologische Innovationen und hybride Eventformate gehören mittlerweile zum Standard in der Eventindustrie, um einerseits in‐ teraktive Erlebnisse zu schaffen und um andererseits ein breiteres Publikum zu erreichen. Darüber hinaus sind die Teilnehmerzahlen und Eventumsätze nach der Covid-Pandemie wieder angestiegen. Dennoch gibt es regionale und branchenspezifische Unterschiede. So erholten sich Kultur- und Musikveranstaltungen schneller als beispielsweise Business-Events. 14 Die Eventbranche in der Post-Covid-Ära <?page no="15"?> 1 Grundlagen Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie ● den Begriff Event erläutern können. ● die Charakteristika und Bedeutung von Events kennen. ● wissen, wie sich Events im Laufe der Historie entwickelt haben. ● die unterschiedlichen Funktionen, die Events erfüllen, beschreiben können. 1.1 Zum Eventbegriff „Alles Event! ? “ lautete 1993 der Titel des Buches von Tom Inden-Lohmar (Inden 1993). Dabei war dem Autor, seinen eigenen Angaben nach, damals noch nicht klar, wie aktuell dieser Realitätsbezug bis heute sein würde (vgl. Inden-Lohmar 2002, S. 23). Der Begriff Event hat sich längst in unserem Sprachgebrauch fest etabliert. Sucht man im Internet nach dem Begriff Event, so erhält man weit über 6.140.000.000 Treffer - eine schier unglaub‐ liche Zahl. Doch die unüberschaubare Verwendung des Begriffs Event im umgangs‐ sprachlichen Kontext hat zu einem derart inflationären Gebrauch geführt, dass heute mit der Bezeichnung Event divergierende Bedeutungen und Assoziationen verbunden sind. Somit stellt sich zunächst die Frage, was man genau unter Events versteht bzw. was Events eigentlich sind? Im Duden findet man dazu eine erste Erklärung. Darin bezeichnet „der“ oder „das Event“ (beide Formen sind gebräuchlich) ein „besonderes Ereignis“ (vgl. Bibliographisches Institut GmbH 2013). Was sich jedoch unter dem Begriff besonderes Ereignis verbirgt, bleibt bei dieser Definition offen. Als gebräuchliche Synonyme nennt der Duden die Begriffe: Anlass, Ereignis, Erlebnis, Fest, Festlichkeit, Fete, Geselligkeit, Happening, Party, Schau, Schauspiel, Show, Spektakel, Treffen, Vergnügung (vgl. Bibliographi‐ sches Institut GmbH 2013). Der Begriff Event selbst leitet sich bei genauer Betrachtung aus dem Lateinischen „Eventum - Ereignis“ bzw. im englischen Sprachgebrauch aus „event - Ereignis“ ab (vgl. Bibliographisches Institut GmbH 2013). <?page no="16"?> Im Englischen findet man unter dem Begriff Event im „Longman English Dictionary Online“ folgende Erläuterung: „Interesting/ exciting something that happens, especially something important, interesting or unusual“ bzw. „Social gathering - a performance, sports competition, party etc at which people gather together to watch or take part in something“ (vgl. Pearson Education Ltd 2014). Demnach lässt sich festhalten, dass es sich bei Event auch im englischen Sprachgebrauch um ein besonderes Ereignis handelt. Neben den allgemeinen Wörterbüchern hat sich der Eventbegriff auch in den unterschiedlichsten Wissenschaftsbereichen etabliert, zum Beispiel in den Wirtschafts-, Sozial- und Kommunikationswissenschaften (vgl. Dreng‐ ner 2014, S.-115). Im Online-Wirtschaftslexikon des Gabler Verlags findet sich zum Event‐ begriff die folgende Definition: „Veranstaltungen aller Art, die durch Inszenierung, Interaktion zwischen Veran‐ stalter, Teilnehmer und Dienstleistern sowie multisensorische Ansprache erleb‐ nisorientierte Kommunikationsbotschaften an die Zielgruppe herantragen. Der Begriff Veranstaltung bezeichnet ein organisiertes, zweckbestimmtes, zeitlich begrenztes Ereignis, an dem eine Gruppe von Menschen vor Ort und/ oder über Medien teilnimmt.“ (Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon) 1.2 Event als besonderes Ereignis Ein Event ist demnach etwas Außergewöhnliches, etwas, was nicht zum Alltäglichen gehört und dadurch zum besonderen Ereignis wird (vgl. Geb‐ hardt et al. 2000, S.-18f). Analysiert man die ersten wirtschaftswissenschaftlichen Auseinanderset‐ zungen zum Thema Event im deutschsprachigen Raum (vgl. Gebhardt et al. 2000, S. 19; Drengner 2008, S. 21; Sistenich 1999, S. 235; Zanger 2001, S. 836) im Hinblick auf mögliche Gemeinsamkeiten, dann lassen sich Events ● als planmäßig erzeugte Ereignisse definieren, das heißt, sie werden konzipiert, geplant, durchgeführt und evaluiert. Gestalterische Frei‐ räume existieren nur innerhalb festgelegter räumlicher und/ oder zeitli‐ cher Grenzen, 16 1 Grundlagen <?page no="17"?> ● die zielorientiert durchgeführt werden, das heißt, Events finden immer aufgrund einer bestimmten Intention/ Zielerreichung statt, seien diese nun bewusst oder unbewusst festgelegt, ● als einzigartige Erlebnisse geplant und erlebt werden, das heißt, sie heben sich positiv (anderenfalls werden sie nicht als solche so wahrgenommen) aus dem Alltagsgeschehen des Teilnehmers hervor und erzeugen in ihm eine freudige Erwartung, ● meist alle Sinne der Teilnehmer ansprechen und von diesen auch mit allen Sinnen so wahrgenommen werden, ● das Gefühl einer exklusiven Gemeinschaft und Zusammengehörig‐ keit vermitteln, das heißt, die Teilnehmer von Events erleben sich als eine Einheit (große Familie), und ● meist monothematisch aufgebaut sind, das heißt, die Eventinhalte werden auf ein Thema inhaltlich beschränkt und erzeugen so bei den Teilnehmern eine hohe thematische Identität. 1.3 Zur Historie und Bedeutung von Events Vorweg lässt sich zunächst feststellen, dass Events kein Produkt des 21. Jahr‐ hunderts sind (vgl. Gebhardt et al. 2000, S. 23). Vielmehr gibt es seit Anbeginn der Menschwerdung immer wieder außergewöhnliche Begebenheiten, die die Menschen in den unterschiedlichsten Kulturen als besonderes Ereignis gefeiert bzw. zelebriert haben, um so diese wichtigen Ereignisse in ihrem Leben zu feiern und in Erinnerung zu halten. Ur- und Frühgeschichte In der Ur- und Frühgeschichte der Menschheit waren es vor allem Rituale und Ereignisse im Wechsel der Jahreszeiten, wie zum Beispiel Feste zur Sommersonnenwende oder die Erneuerung des Lebens in jedem Frühjahr, die erfolgreiche Jagd oder Erntefeste, Siege über befeindete Stämme oder aber auch der Kreislauf von Geburt und Tod eines Menschen, die die Menschen gefeiert haben. Im Laufe der Zeit etablierten sich in den ersten Hochkulturen religiöse Feste und sportliche Wettkämpfe, wie zum Beispiel das Akitu-Fest. Aufzeich‐ nungen belegen, dass dieses Fest bereits im 3. Jahrtausend v. Chr. zur Zeit der Sumerer im Raum Mesopotamien als Neujahrsfest gefeiert wurde (vgl. 1.3 Zur Historie und Bedeutung von Events 17 <?page no="18"?> Bidmead 2004, S. 1). Erste sportliche Wettkämpfe im Laufen, Ringen, Speer‐ wurf oder Boxen galten hauptsächlich zur Vorbereitung auf militärische Auseinandersetzungen oder als Training für die Jagd. Antike: Ägypten Neben den bereits erwähnten Festen, die den Wechsel der Jahreszeiten ritualisierten, waren es zu Zeiten der ägyptischen Hochkultur auch beson‐ ders die religiösen Opferfeste zu Ehren der ägyptischen Gottheiten (zum Beispiel Opet-Fest, Tal-Fest), an denen die gesamte ägyptische Bevölkerung in Massen teilnahm (vgl. Graf 2011, S.-11). Abb. 1: Opet-Fest, Prozession, Kapelle der Hatschepsut, Neues Reich, 18. Dynastie Antike: Griechenland Zur Zeit der griechischen Antike galten vor allem die Olympischen Spiele, die großen Dionysien (Feste zu Ehren des Gottes Dionysos) und die Panathe‐ näen (Feste für die Göttin Athene) als die großen Events in der griechischen Kultur (vgl. Nikopoulos 2004b, S. 208, 223 f; vgl. Sinn 2004, S. 108f). Die Olympischen Spiele wurden 776 v. Chr. erstmals zu Ehren des Gottes Zeus 18 1 Grundlagen <?page no="19"?> ausgetragen. Auch wenn sich die Olympischen Spiele der Antike von den heutigen unterscheiden, so gibt es dennoch durchaus Gemeinsamkeiten: Wie heute fanden auch damals die Olympischen Spiele alle vier Jahre statt. Abb. 2: Rekonstruktion des Dionysos-Theaters Im Gegensatz zu heute konnten sich allerdings Städte und Länder nicht um die Austragung der Spiele bewerben, sondern die Spiele fanden immer in Olympia statt. Auch durften als Athleten nur freie, griechische Männer an den Spielen teilnehmen. Aber auch schon damals waren die Gewinner der Olympiade (die sogenannten Olympioniken) hoch angesehene Sporthelden, die sich und ihrer Stadt zu hohem Ansehen verhalfen. Wie populär der Event Olympische Spiele zur damaligen Zeit bereits schon war, wird durch die Anzahl der Zuschauerplätze im Stadion deutlich. Im olympischen Stadion fanden rund 45.000 Zuschauer Platz (dies entspricht in etwa der durch‐ schnittlichen Größe eines heutigen Bundesligafußballstadions). Zunächst waren die Olympischen Spiele ein eintägiger Event mit lediglich einer Disziplin: dem Stadionlauf - einem Lauf von ca. 200 Meter. Im 5. Jahrhundert v. Chr. dauerten die Spiele schon fünf Tage. Disziplinen in dieser Zeit waren 1.3 Zur Historie und Bedeutung von Events 19 <?page no="20"?> Läufe über verschiedene Distanzen, der Ringkampf, Boxkampf, Pankration (ein Ring-Box-Kampf), Speerwurf, Pentathlon (ein Fünfkampf bestehend aus den Disziplinen Laufen, Springen, Diskuswurf, Speerwurf und Ringen) und zwei Arten von Pferderennen (jeweils mit und ohne Wagen) sowie Trompetenwettstreit. Die großen Dionysien (ursprünglich religiöse Opferfeste) zu Ehren des Gottes Dionysos (Gott des Weines, der Verwandlung und des Rausches) zählten aus heutiger Sicht große Kulturevents mit religiösem Hintergrund. Die Feiern fanden im März/ April in Athen statt. Das Fest galt als größte Zusammenkunft der Bewohner der Polis, inklusive der Kinder und Sklaven (vgl. Behnk 2009, S. 51). Neben dem großen Festzug standen vor allem die verschiedenen Theateraufführungen (sogenannte Agon), bei denen die Literaten und Schauspieler im Wettstreit um die Gunst des Publikums konkurrierten, im Mittelpunkt des Festes. Bei den Panathenäen handelte es sich wiederum um das größte reli‐ giös-politische Fest in Athen, das zu Ehren der Göttin Athene (Schutzpatro‐ nin der Stadt Athen) gefeiert wurde. Dem Fest selbst gingen auch einige Sportwettkämpfe, sowie Literatur- und Musikwettbewerbe im Vorfeld vor‐ aus (vgl. Nikopoulos 2004, S.-208). Antike: Römisches Reich Zur Zeit des Römischen Reichs waren gesellschaftliche Events aus politi‐ schen, religiösen und gesellschaftlichen Gründen weitverbreitet (vgl. Niko‐ poulos 2004a, S. 228). Ob religiöse Feste, Siegesfeiern oder Schaukämpfe zur dramatischen Unterhaltung, die Römer liebten jegliche Art von Events und Abwechslung. Das Kolosseum und der Circus Maximus stehen dabei für historische Eventstätten, deren Ausmaße uns bis heute beeindrucken. Während das Stadium in Olympia, wie bereits erwähnt 45.000 Zuschauern Platz bot, konnten im Kolosseum bereits 50.000 Menschen sitzen, während es im Circus Maximus über 250.000 Zuschauer Platz fanden (vgl. Nikopoulos 2004a, S. 226). So gesehen bildeten das Kolosseum und der Circus Maxi‐ mus „das Zentrum einer reichsweiten Unterhaltungsindustrie“ (Nikopoulos 2004a, S. 240). So wurden Gladiatorenkämpfe und Tierkämpfe von der römischen Herrschaftsschicht ausgerichtet, um Popularität bei Volk zu erlangen und um gesellschaftlichen Status und Amt zu präsentieren („panem et circenses - Brot und Spiele“). Besonders beliebt und aufregend waren die Wagenrennen (Zwei- und Vierspänner) im Circus Maximus. Ein Renntag 20 1 Grundlagen <?page no="21"?> bestand meist aus 24 Rennen mit maximal 12 Wagenlenkern pro Rennen und die Sieger erhielten neben Siegerpalmen noch Kronen und Goldketten (vgl. Nikopoulos 2004a, S.-230). Abb. 3: Circus Maximus Mittelalter Im Mittelalter waren es vor allem die kirchlichen und weltlichen Feste, die den Menschen Abwechslung in ihr oft hartes Alltagsleben brachten. Feste waren die Zeit des Feierns und der Erholung nach oft langer, körperlich anstrengender Arbeit. Musik, Tanz und Darbietungen waren dabei wichtige Elemente derartiger Events. Zu Beginn des 13. Jahrhunderts etablierte sich in Deutschland auch der Begriff Messe. Danach feierten die Menschen zunächst die Heilige Messe (die sogenannte Missa Sacra) innerhalb des Kirchenraumes, bevor im Anschluss daran um die Kirche herum die Missa Profana stattfand, bei der Händler und Kaufleute den Menschen ihre Waren anboten, Musiker aufspielten und Schauspieler und Artisten ihr Stücke darboten. Im Gegensatz zum Jahrmarkt besaß die Messe eine größere überregionale Bedeutung für die Kaufleute. Besonders die überregionalen Messen in den deutschen Städten Frankfurt 1.3 Zur Historie und Bedeutung von Events 21 <?page no="22"?> Abb. 4: William Shakespeare am Main und Leipzig waren weit über die Landesgrenzen hinaus bekannt (vgl. Wünsch et al. 2007, S.-37). Neben diesen Events erlangten vor allem die vom Adel ausgerichteten Feste wie zum Beispiel Sieges- und Krönungsfeiern, Eheschließungen, Geburtsfeste sowie Ritterturniere und Tjosts (Wettkampf zweier Reiter mit Lanzen) als Teil eines Turniers eine ganz besondere Bedeutung für die damalige Gesellschaft. Bei diesen Turnieren gab es auch Wettkämpfe mit verschiedenen Waffen, wie zum Beispiel mit dem Schwert, der Streitaxt oder dem Dolch. Neuzeit Neben den bereits erwähnten hohen kirchlichen und weltlichen Festen, gab es in der Neuzeit vor allem Feste, die das regionale Brauchtum und die Tradition pflegten. Kirchweihfeste (Kirmessen) waren damals in den jewei‐ ligen Ortschaften ein wichtiger Event für die Gemeinden (vgl. van Dülmen 2005, S. 137), denn Festkultur und Brauchtum waren in der Bevölkerung tief verwurzelt und galten als wichtiger Bestandteil des gesellschaftlichen Lebens (vgl. van Dülmen 2005, S. 126). „Die frühe Neuzeit kannte eine breite und ausgeprägte Unterhaltungskultur, an der Alt und Jung, Männer wie Frauen teilnahmen, wenn auch die Frauen zurücktraten, je öffentlicher und ritualisierter die Feiern gestaltet wurden“ (van Dülmen 2005, S.-127). Eine weitere wichtige Entwicklung in dieser Zeit (aus Sicht der Eventhistorie) war die Ent‐ wicklung des Öffentlichen Theaters. Besonders in England, zur Zeit Elisabeth I. von England, blühte in London das Theater auf. Zur Zeit Shakespeares gab es in London sieben öffentli‐ che Theaterhäuser mit insgesamt über 12.000 Plätzen, die den Menschen zumeist literarische Unterhaltung boten (vgl. Gelfert 2005, S.-80). Im 17. Jahrhundert waren es vor allem die hö‐ fischen Bälle zur Zeit des Barocks, die sich durch ihren Prunk und ihre Verschwendungssucht zu einer einzigartigen Festkultur entwickelten (vgl. Dickhaut et al. 2009, S.-24). 22 1 Grundlagen <?page no="23"?> Abb. 5: Ein Theaterbesuch war nicht mehr nur Privileg des Adels, sondern auch die Bevölkerung hatte nun Zugang Moderne Mit Beginn der Moderne müssen sicherlich auch im Zuge der Französischen Revolution ab 1789 sowohl die Massenvergläubigungsfeste (wie zum Beispiel das Fest des Höchsten Wesens) auf dem Marsfeld in Paris, als auch die öffentlichen Hinrichtungen als besondere Events genannt werden, die im Sinne einer Zurschaustellung von Gerechtigkeit und aufgrund ihres Sensationswertes massenhaften Zuspruch erhielten (vgl. Wünsch et al. 2007, S. 27, 31). Neben diesen ritualisierten Events fanden in Paris erstmals in die‐ ser Zeit auch Industrieschauen statt, die neue Erzeugnisse und Erfindungen präsentierten (vgl. Wünsch et al. 2007, S.-27). In Bayern heiratete am 12. Oktober 1810 der bayerische Kronprinz Ludwig (1786-1868) die Prinzessin Therese Charlotte Louise von Sachsen-Hildburg‐ hausen (1792-1854). Insgesamt dauerten die Feierlichkeiten fünf Tage lang und können als Geburtsstunde des Münchner Oktoberfestes gesehen wer‐ den, das heute mit über 6 Millionen Besuchern jährlich als größtes Volksfest der Welt bezeichnet werden kann (vgl. Hartl 2010, S.-19). 1.3 Zur Historie und Bedeutung von Events 23 <?page no="24"?> Abb. 6: Der Kristallpalast wurde anlässlich der Weltausstellung 1851 im Londoner Hyde‐ park errichtet Am 1. Mai 1851 wurde dann die erste Weltausstellung The great Exhibition of the works of industry of all Nations in London eröffnet, zu der über 6 Millionen Besucher kamen. „Mit Eintrittsgeld, Sicherheitsdienst, Toilettenanlagen, temporärer Gastronomie und Medienbegleitung war dies die erste profes‐ sionell geplante, kommerzielle und industrieaffine Massenveranstaltung“ (Wünsch et al. 2007, S.-27). 1859 wird in Athen auf Initiative des griechischen Geschäftsmannes Evangelos Zappas eine Sportveranstaltung namens Olympien veranstaltet, die den antiken Olympischen Spielen nachempfunden war. Dieser Event kann als der Ursprung der heutigen modernen Olympischen Spiele gesehen werden. Als Begründer der modernen Olympischen Spiele wird jedoch Baron Pierre de Coubertin (1863-1937) gesehen, der in seiner Vision die Spiele als regelmäßiges sportliches Treffen und Begegnung der Jugend aus aller Welt sah (vgl. Bierstedt 2013, S. 41, 49). Am 6. April 1896 wurden daher erstmals die Olympischen Spiele der Neuzeit im alten Olympiastadion in Athen vor rund 60.000 Zuschauern feierlich eröffnet. An den Wettkämpfen nahmen bis zum 15. April 241 Athleten aus 14 Ländern teil (vgl. Bierstedt 24 1 Grundlagen <?page no="25"?> 2013, S.-51). Heute gelten die Olympischen Spiele weltweit als Megaevents, die von Milliarden Menschen verfolgt werden. Ende des 19. und zu Beginn des 20. Jahrhunderts etablierten sich zudem spezielle Erlebniswelten, sogenannte Vergnügungsparks, die den Besuchern beste Unterhaltung boten. Die Vorläufer von Disneyland & Co. waren beispielsweise der Wiener Prater (Wien) oder Coney Island (New York) (vgl. Wünsch et al. 2007, S.-29). Mit Beschleunigung der Industrialisierung und der Entwicklung von Mar‐ kenerlebnissen werden Events zu Beginn des 20. Jahrhunderts zunehmend, neben der gesellschaftlichen Festkultur, in der Markenkommunikation der Unternehmen eingesetzt. Seien es Promotionevents im öffentlichen Raum zu Werbezwecken oder Sponsoring von Ausstellungen - Events werden mehr und mehr zum Kommunikationsmittel der Unternehmen. Rasch entwickeln sich immer wieder neue Formate und Möglichkeiten in der Eventkommu‐ nikation der Unternehmen (vgl. Wünsch et al. 2007, S.-30ff). Wie wir anhand des kurzen historischen Abrisses gesehen haben, sind Events an und für sich nichts Neues, sondern seit jeher in der Festkultur der Menschheit fest verankert. 1.4 Funktionen von Events Wie im vorherigen Teil bereits beschrieben, haben Events in Form von Feiern und Festen seit Anbeginn im Leben der Menschen eine wichtige Rolle und Bedeutung eingenommen. Bevor wir im Einzelnen verschiedene Eventfor‐ mate kennenlernen werden (siehe Kapitel 2), wollen wir uns zunächst in diesem Teil mit den Funktionen von Events beschäftigen und eine erste Einordnung vornehmen. Entsprechend der zunehmenden gesellschaftlichen Bedeutung rücken Events seit einigen Jahren auch verstärkt in den Fokus wissenschaftlicher Betrachtungen. Aufgrund der vielseitigen Eventangebote und -formen, sowohl im Freizeitals auch Geschäftsumfeld, erfolgt eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Events in unterschiedlichen Wissen‐ schaften (zum Beispiel Wirtschaftswissenschaften, Soziologie, Kommunika‐ tions-/ Medienwissenschaften, Theaterwissenschaften, Sportwissenschaften und Tourismuswissenschaften). 1.4 Funktionen von Events 25 <?page no="26"?> Eventfunktion aufgrund der Nutzenpositionierung Eine Einteilung, hinsichtlich möglicher Funktionen lässt sich aus Sicht des Eventbesuchers und seiner Nutzenvorstellungen herleiten. Dabei sind die Nutzen relevant, die sich für den Besucher am Ende des Events ergeben. Dazu zählen beispielsweise Nutzenvorstellungen bzw. Nutzen wie Prestige, Erlebnis, Informationsgewinn, Zerstreuung, Geselligkeit, kulturelle Moti‐ vation, Ausgleich zur Arbeit, Unterhaltung, Identifikation, mit anderen Menschen zusammen sein oder kennenlernen und vieles mehr. Um die unterschiedlichen Nutzenvorstellungen und damit die Funktio‐ nen, die Events haben können, aufgrund der Komplexität ein wenig zu reduzieren, kann man die verschiedenen Nutzen (Eventfunktionen) in drei Bereiche gliedern (vgl. Wochnowski 1996, S.-64ff). 1. Kognitive Nutzen (Information, Bildung), das heißt, Events vermitteln den Teilnehmern zweckorientiertes Wissen und Informationen, die aufgenommen, verarbeitet und verwertet werden. Beispiele sind hier Ta‐ gungen, Kongresse und Messen sowie Workshops. Die Besucher haben die Möglichkeit, Wissen und Informationen schneller (Zeitersparnis) und gezielter (Selektion) zu erhalten, als durch andere Quellen und Wege. 2. Emotionale Nutzen, das heißt, dies entspricht Events mit hohem En‐ tertainmentwert. Hier finden die Teilnehmer Ablenkung, Zerstreuung, Unterhaltung und Vergnügen. Der Unterhaltungsnutzen ist hier eng mit dem Erlebnisbegriff verbunden. 3. Soziale Nutzen, das heißt, Events vermitteln hier einen gesellschaft‐ lichen Nutzen. Dieser entsteht vor allem aufgrund der Kontakte der Teilnehmer untereinander. Dies kann auf Partner- (zum Beispiel Kino‐ besuch), Gruppen- (Freunde besuchen gemeinsam ein Fest) und/ oder Szenenebene (zum Beispiel Fanblock bei einem Fußballspiel) stattfinden. Auf Basis dieser drei Kategorien lässt sich so ein dreidimensionaler Würfel erstellen, der die einzelnen Funktionen von Events widerspiegelt: 26 1 Grundlagen <?page no="27"?> emotionaler Nutzen hoch kognitiver Nutzen niedrig niedrig hoch hoch 3 Abb. 7: Nutzenpositionierung von Events | Quelle: in Anlehnung an Wochnowski, S.-66 So könnte beispielsweise eine Vorlesung an einer Hochschule für die Teilnehmer einerseits zwar einen hohen kognitiven Nutzen haben, der aber andererseits mit einem niedrigen sozialen und emotionalen Nutzen verbunden ist (Würfel Nr.-3). Eventfunktionen aus Sicht des Marketings Eine weitere Einteilung, hinsichtlich möglicher Funktionen, lässt sich aus Sicht des Marketings herleiten. Danach lassen sich Events zunächst in nicht kommerzielle (zum Beispiel private oder religiöse Events) und kommerzielle Events unterteilen. Events bei denen wiederum wirtschaftliche Ziele ver‐ folgt werden, können entweder als Kommunikationsinstrument aus Sicht der Marketingkommunikation oder aus der Perspektive des Veranstaltungs‐ marketings (Events als Produktbzw. Dienstleistung) betrachtet werden. 1.4 Funktionen von Events 27 <?page no="28"?> Abb. 8: Event aus Sicht des Marketings Events nicht kommerzielle Events kommerzielle Events Event als Kommunikationsmittel Kommunikationsinstrument Event als Produkt Veranstaltungsmarketing Event als Gegenstand des Sponsorings Marketingevents selbstinszinierte Events Abb. 8: Event aus Sicht des Marketings | Quelle: in Anlehnung an Drengner, S.-32 Eventfunktion auf Basis der Eventmarketingziele Eine Erweiterung der Funktionen ergibt sich aus der Kombination möglicher Eventmarketingziele. Je nach Format können Events dabei unterschiedliche Funktionen erfüllen. Zunächst lassen sich die Funktionen der Events nach Art der Zielgruppe bzw. Teilnehmer unterscheiden. Das Spektrum reicht dabei von rein inter‐ nen Zielgruppen bzw. Teilnehmern bis hin zu externen Zielgruppen bzw. Teilnehmern. Beispielsweise könnte ein Firmenjubiläumsevent nur mit den Mitarbeitern der Firma (interne Teilnehmer) durchgeführt werden oder das Firmenjubiläum könnte aber auch im Rahmen eines Tags der offenen Tür als öffentlicher Event (externe Zielgruppen) veranstaltet werden. Als weitere Kategorie können Eventfunktionen aufgrund der Inszenie‐ rung unterteilt werden. Demnach besteht zum einen die Möglichkeit, Events als reine arbeitsorientierte Veranstaltungen auszuführen, oder zum anderen rein freizeitorientierte Events zu inszenieren. Dazwischen bestehen auch hier Mischformen, die wir als sogenannte Infotainment (Information + Entertainment) Events bezeichnen. Anhand der dritten Kategorie lassen sich Events auch aufgrund ihrer Konzeption in anlassorientierte oder markenorientierte Events einteilen. Teilt man nun diese drei Dimensionen gemäß den jeweiligen Unterka‐ tegorien in einzelne Würfel auf, so ergeben sich, wie in der Abbildung dargestellt, 27 mögliche Eventfunktionen (vgl. Nufer 2007, S. 42f, 2007). So kann zum Beispiel ein Strategie-Workshop eines Unternehmens vor einem Eintritt in einen neuen Markt als rein interner, anlass- und arbeitsorientier‐ 28 1 Grundlagen <?page no="29"?> ter Event durchgeführt werden (Würfel Nr. 1 in der Abbildung). Oder aber im Beispiel des Würfels Nr. 9 kann der Event eine rein externe, anlass- und freizeitorientierte Veranstaltung sein, wie zum Beispiel ein Stadtfest oder ein Musikfestival. Abb. 9: Dreidimensionale Eventfunktion freizeitorientiert Event Inszenierung arbeitsorientiert intern extern Mix Event Zielgruppe/ Teilnehmer anlassorientiert markenorientiert Eventkonzeption 1 9 Abb. 9: Dreidimensionale Eventfunktion | Quelle: in Anlehnung an Nufer S.-42 bzw. Zanger/ Sistenich 1996, S.-135 Kapitel in Kürze | Events sind besondere Ereignisse und spielen eine zentrale Rolle in unserem gesellschaftlichen Leben. Der Begriff Event entstammt dem lateinischen eventus bzw. dem engli‐ schen events und bedeutet zunächst Ereignis. Sowohl im deutschen als auch englischen Sprachgebrauch bezeichnet man mit Events „besondere Ereignisse“. In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung versteht man unter Events: planmäßig und meist monothematisch erzeugte Ereignisse, die zielorientiert durchgeführt werden und einzigartige Erlebnisse erzeugen, dabei alle Sinne der Teilnehmer ansprechen und bei ihnen ein Gefühl exklusiver Gemeinschaft und Zusammengehörig‐ keit erzeugen. Aber Events sind kein Format unserer Neuzeit, denn 1.4 Funktionen von Events 29 <?page no="30"?> seit Anbeginn der Menschheit haben Menschen immer besondere Ereignisse gefeiert. Dabei spielten neben den religiösen Festen und gesellschaftlichen Ritualen besonders Wettkämpfe eine zentrale Rolle in der Festkultur der Menschen. Die heutigen Olympischen Spiele als weltweit bedeutsame Megaevents beispielsweise entsprangen einem religiösen Ursprung und wurden im Jahr 776 vor Christus erstmals in Olympia ausgetragen. Über die Jahrhunderte hinweg waren Events auch immer eine Möglichkeit der Zerstreuung und Unterhaltung für die Menschen und eine Abkehr vom sonst eintönigen Alltagsleben. Dabei erfüllen heute wie damals Events verschiedene Funktionen. Dies können zum einen aus Sicht der Besucher Funktionen bezüglich des kognitiven, emotionalen und sozialen Nutzens sein, zum anderen aber auch aus der Marketingperspektive heraus Funktionen bezüglich der Eventzielgruppe, -inszenierung und -konzeption. Je nach Kombination ergeben sich dabei unterschiedliche Eventfunktionen. 30 1 Grundlagen <?page no="31"?> 2 Eventformate Nachdem wir im ersten Kapitel erfahren haben, dass Events unterschiedli‐ che Funktionen haben können und es dementsprechend auch eine große Vielfalt von Events gibt, werden wir im folgenden Teil die unterschiedlichen Eventformate analysieren, strukturieren und einordnen. Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● welche unterschiedlichen Eventformate es gibt. ● wie sich die unterschiedlichen Eventformate gruppieren lassen. ● welche Einflüsse Events mit zunehmender Größe haben. ● welche Hauptkriterien bei Megaevents gelten. 2.1 Eventformate aufgrund der inhaltlichen Zusammensetzung Hinsichtlich der möglichen Formen und Formate lassen sich Events zu‐ nächst aufgrund ihrer Inhalte gruppieren. Demnach können wir Events in kulturelle Events, Freizeitevents, private Events, politische Events und kommerzielle Events einteilen. Häufig kann es dabei zu Überschneidungen zwischen den einzelnen Gruppierungen kommen, da es bei den Events oft keine scharfe Trennung zwischen den Eventformen gibt. Business-Events Kulturevents gesellschaftspolitische Events Produktpräsentation Festivals VIP-Besuche Messe/ Ausstellungen religiöse Feste Eröffnungen Kongresse/ Konferenzen Paraden Militärische Paraden Mitarbeiterversammlungen Karneval Charity Team-Building-Events Gedenkfeiern Spendenaktionen <?page no="32"?> Incentive-Events Konzerte Galas Pressekonferenzen Theater private Events Bilanzpressekonferenzen Kunst persönliche Events Innovationssymposien Ausstellungen Geburtstage Hauptversammlungen Preisverleihungen Jahrestage/ Jubiläen Roadshows Sportevents Familienfeiern Kick-offs Turniere Hochzeiten Promotionevents Wettkämpfe Taufen Bildungsevents Amateure/ Profis gesellschaftl. Events Seminare/ Workshops Freizeitevents Partys Kongresse/ Konferenzen Turniere Galas Tagungen/ Symposien Wettkämpfe Naturevents Trainingstage zur Unterhaltung Naturereignisse Kick-offs und Freizeit- Sonnenwende - gestaltung Mondfinsternis - - Sonnenfinsternis - - Vulkanausbruch - - Blütezeit Tab. 1: Die Vielfalt von Events Business-Events Bei den sogenannten Business-Events (auch Corporate-Events) handelt es sich um Events, die von Unternehmen durchgeführt werden, um unterneh‐ merische Ziele zu erreichen. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Marketingevents, das heißt, diese Eventformate werden verwendet, um über Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu informieren. Diese können sowohl an interne als auch externe bzw. gemischte Teilnehmer als Zielgruppen adressieren. Damit handelt es sich bei Marketingevents um: 32 2 Eventformate <?page no="33"?> ● „ein vom Unternehmen selbst inszeniertes Ereignis, ● in Form einer Veranstaltung, ● die dem Adressaten, ● firmen- oder produktbezogene Kommunikationsinhalte, ● erlebnisorientiert vermittelt, ● indem die emotionale und physische Reize darbietet, ● die zu einer starken Aktivierung gegenüber diesen Inhalten führen“ (Drengner 2008, S.-31). Demgegenüber versteht man unter dem Begriff Eventmarketing ● „ein Kommunikationsinstrument, ● das der erlebnisorientierten Umsetzung von Marketingzielen eines Un‐ ternehmen ● durch die Planung, Vorbereitung, Realisierung und Nachbereitung von Marketingevents dient“ (Drengner 2008, S.-31). Bildungsevents (Meetings) Unter Bildungsevents verstehen wir diejenigen Events, die im internatio‐ nalen Kontext häufig auch als MICE-Events (Meetings, Incentives, Conven‐ tions, Exhibitions/ Events) bzw. im englischsprachigen Raum als Meetings bezeichnet werden. Dazu zählen zum einen die Konferenzen und Kongresse, zum anderen aber auch die Seminare, Workshops und Trainings bzw. Schulungen. Bezüglich der Definitionen zu den einzelnen Formaten gibt es bislang keine einheitliche Strukturierung und die Übergänge sind durchaus fließend (vgl. Hanke-Haase 2013, S. 20). Die nachfolgende Abbildung dient daher zu einer ersten Orientierung und zeigt eine Möglichkeit, nach welchen Kriterien zwischen den Eventformaten Kongress, Konferenz, Tagung und Seminar unterschieden werden kann (vgl. Hanke-Haase 2013, S.-20). 2.1 Eventformate aufgrund der inhaltlichen Zusammensetzung 33 <?page no="34"?> Kongress Tagung Konferenz Seminare Workshops Anzahl Teilnehmer mehr als 250 bis zu 250 bis zu 100 bis zu 30 Dauer mehrtägig 1 Tag 1 Tag bis mehrtägig 1 Tag bis mehrtägig Form (Thema, Raumbedarf) mehrere Ver‐ anstaltungs‐ teile wenige Ver‐ anstaltungs‐ teile einteilige Veranstal‐ tung einteilige Veranstal‐ tung Entscheidungs‐ raum über 1 Jahr bis zu einem Jahr kurzfristig kurzfristig bis zu einem Jahr Set-up (Planung, Vorbereitung) langfristig, komplex mittelfristig, bis zu einem Jahr kurzfristige Planung intensive Vorbereitung, kleine techni‐ sche Anfor‐ derungen Tab. 2: Vom Seminar zum Kongress Wie wichtig dieser Markt ist, zeigt sich daran, dass im Jahr 2023 in Deutsch‐ land über 2,15 Millionen Veranstaltungen im Bereich Bildungsevents durch‐ geführt wurden (vgl. Statista GmbH 2024). Barcamp (auch BarCamp) Neben diesen eher konventionellen Bildungseventformaten zählen Bar‐ camps (zum Teil auch BarCamps geschrieben) zu den offen gestalteten Konferenzmodellen. Barcamps werden ebenfalls auch als Unconferences, Ad-hoc-Konferenzen oder Open-Space-Veranstaltungen bezeichnet (vgl. Dinkel 2013, S. 25; vgl. Semblat 2013, S. 25). Obwohl die Idee zu diesem Format bereits in den 1980er-Jahren aus der Einstellung heraus entstand, dass Kaffeepausen das nützliche Element einer Veranstaltung sind (vgl. Owen et al. 2001, 19 f), zählen sie eher zu den jüngeren Eventformaten im Bereich der Bildungsevents. Beim Barcamp liegt der Focus auf der aktiven Mitwirkung durch die Teilnehmer, d. h. statt reinem Frontalvortrag wird die Veranstaltung interaktiv, was zur Folge hat, dass sich die Teilnehmer mit dem Thema intensiv auseinandersetzen. Durch das aktive Einbringen der Teilnehmer, und der daraus entstehenden Kommunikation untereinander, 34 2 Eventformate <?page no="35"?> Abb. 10: Barcamp-Logo werden gemeinsam Ansätze oder Problemlösungen zu einem Thema oder Themenkomplex gefunden. Das Barcamp gehört somit zu den sogenann‐ ten partizipativen Eventformaten. Aufgrund dieser hohen Partizipation ermöglichen Barcamps eine besondere Verknüpfung der zuvor genannten kognitiven, emotionalen und sozialen Nutzen (vgl. Eberhardt und Hellmann 2015, S.-248). Die Generierung und Vermittlung von Informa‐ tion und Wissen werden somit intensiver wahr‐ genommen. „Der fortschreitende gesellschaftli‐ che und technologische Wandel ermöglicht eine stärkere Teilhabe des Einzelnen an politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Prozessen. Mit der Möglichkeit erwächst auch die Forderung oder der Wunsch um Einbringung und Betei‐ ligung von Seiten derer, die ihre Ziele durchsetzen ebenso wie derer, die ihrer Meinung mehr Gewicht verleihen wollen.“ (Knoll 2016, S.-1) Beginnend bei der eigenen Themenfindung, über das Festlegen der eigenen Tagesordnung bis hin zur Durchführung des Events, Barcamps ermöglichen die größtmögliche Freiheit und Partizipation der Teilnehmer. Kulturevents Kulturelle Events spielen in unserer Gesellschaft heutzutage eine wichtige Rolle und sind als charakteristische Form unserer Fest- und Freizeitkul‐ tur allgegenwärtig (vgl. Kröniger 2007, S. 9). Sie umfassen Konzerte und Theateraufführungen, Festspiele, Kunstausstellungen und Museumsevents, Festivals, aber auch religiöse Feste und Feiern. Oftmals sind solche Events Teil des Tourismusmarketings in den jeweiligen Ländern, Gemeinden und Städten. Die Verantwortlichen in den Dezernaten haben dabei längst erkannt, dass sowohl mithilfe kultureller Events das Image und die Attrak‐ tivität von Städten und Regionen gesteigert, als auch im Rahmen eines professionellen Stadtmarketings mithilfe von Events die wirtschaftliche Entwicklung gefördert und die Gunst der Städtetouristen erlangt werden kann (vgl. Allen 2008, S.-5). Sportevents Wie wir bereits im Kapitel „Zur Historie und Bedeutung von Events“ gesehen haben, sind Sportevents seit Beginn der Menschheit ein wichtiger 2.1 Eventformate aufgrund der inhaltlichen Zusammensetzung 35 <?page no="36"?> Bestandteil der Kultur. Daher bezeichnen wir als Sportevents alle Events, die eine oder mehrere Sportereignisse, die einen hohen Erlebnis- und Unterhal‐ tungswert sowohl bei den Teilnehmern als auch bei den Zuschauern erzeu‐ gen können (vgl. Schmid 2006, S. 18). Dabei unterscheiden wir in diesem Zusammenhang noch zwischen Amateur- und Profisportevents. Heutzutage gehören dabei die Olympischen Spiele und die Fußballweltmeisterschaften zu den Megaevents, die weltweit die höchste Aufmerksamkeit erzielen. Gesellschaftspolitische Events Zu den gesellschaftspolitischen Events zählen wir zum einen die politischen Events, wie zum Beispiel Staatsbesuche, Parteitage und Wahlveranstal‐ tungen, Militärparaden, aber auch mediale gesellschaftliche Events, wie VIP-Events, Eröffnungsfeiern, Galas und Charity Events. Private Events Unter der Kategorie private Events verstehen wir alle Feiern und Events, die im privaten Familienrahmen, wie zum Beispiel Geburtstagsfeiern, Hochzei‐ ten, Familienfeiern, Taufen, aber auch Feiern für verstorbene Familienmit‐ glieder (Beerdigungen), stattfinden. Freizeitevents Alle Events, die im Rahmen unserer Freizeitgestaltung stattfinden, können als sogenannte Freizeitevents bezeichnet werden. Dazu zählen die große Anzahl an Spiel- und Sportevents, die zur Unterhaltung und Freizeitgestal‐ tung dienen. Naturevents Alle Events, die auf Naturereignissen basieren, können als sogenannte natürliche Events bzw. Naturevents bezeichnet werden. Dazu zählen neben der Sonnenwende, die Sonnen- und Mondfinsternis, eine Kometenerschei‐ nung sowie Blüten und Ernten aber auch Naturkatastrophen wie zum Beispiel Vulkanausbrüche. Diese Arten von Events lassen sich zwar zum Teil vorhersagen und terminieren, jedoch lassen sich diese Naturereignisse nicht planen bzw. herbeiführen. 36 2 Eventformate <?page no="37"?> 2.2 Eventformate aufgrund der Größe und Bedeutung Neben des inhaltlichen Kontextes werden Events und deren Formate oftmals auch in der Literatur hinsichtlich ihrer Größe und Bedeutung unterteilt (vgl. Bowdin et al. 2010, S.-19; Allen 2008, S.-12). Abb. 11: Eventklassifizierung nach Eventgrößen niedrig hoch kleine Events mittlere Events Megaevents Zunahme an Bedeutung (Teilnehmer, Medieninteresse, Infrastruktur, Kosten, Risiko) Großevents Eventkategorie/ Größe Abb. 11: Eventklassifizierung nach Eventgröße | Quelle: in Anlehnung an Bowdin Dabei wird beispielsweise zwischen kleinen/ lokalen bzw. regionalen Events, mittleren Events, Großevents bis hin zu Megaevents unterschieden. In der angloamerikanischen Literatur wird oftmals zwischen Local-, Major-, Hallmark- und Mega-Events unterschieden. Dabei kann unterstellt werden, dass je nach Größe des Events das Besucheraufkommen, das mediale Interesse, die Infrastruktur, die wirtschaftlichen Einflüsse, die Eventkosten und Risiken ansteigen - das zeigt die Abbildung. Kleine Events (regionale Events) Bei den sogenannten kleinen Events handelt es sich meist um private, lokale oder regional begrenzte Events. Viele Städte und Gemeinden richten über das gesamte Jahr verteilt lokale bzw. regionale Events aus. Sie werden vor allem für die Bewohner in den jeweiligen Regionen ausgerichtet und erzielen ein regionales mediales Interesse. Meist stehen bei solchen Events 2.2 Eventformate aufgrund der Größe und Bedeutung 37 <?page no="38"?> soziale, gesellschaftliche, unterhaltsame und freizeitorientierte Ziele im Vor‐ dergrund. Das Stärken eines gemeinsamen Wir-Gefühls, des Dazugehörens wird durch solche Events oftmals erreicht. Kommunikation und Geselligkeit tragen zudem auch dazu bei, die Menschen für neue Ideen zu begeistern und sie zu einer Teilnahme an solchen Event zu ermutigen, seien es nun Sportund/ oder kulturelle Aktivitäten. Beispiele hierfür sind Stadtfeste, lokale Sportveranstaltungen, Kirmes und Kirchweih sowie Feste, die das regionale Brauchtum pflegen. Bei erfolgreichen lokalen Events kann es auch dazu kommen, dass diese über die Region hinaus bekannt werden. Sie entwickeln somit eine überregionale Bekanntheit und wachsen zu mittleren Events bzw. überregionalen Events an. Mittlere Events (überregionale/ nationale Events) Überregionale Events haben über den eigentlichen Austragungsort hinaus eine Bekanntheit bei den Zielgruppen und Medien erreicht. Durch ihre Bekanntheit und das gestiegene Medieninteresse erreichen sie Besucher‐ zahlen, die über die Zahl der Anwohner hinausgehen. Zudem entwickeln sich solche Events aufgrund der hohe Besucherzahlen und der erhöhten Berichterstattung in den Medien zu einem wichtigen wirtschaftlichen Faktor für die Stadt bzw. Region. Hierzu zählen beispielsweise Sportevents und kulturelle Events, die weit über die Region hinaus bekannt sind, wie zum Beispiel ein Stadtmarathon, Deutsche Meisterschaften in verschiedenen Sportsdisziplinen, Fußballbundesligaspiele, Musikfestivals oder Landes- und Bundesgartenschauen. Erreichen diese Art von Events ein Besucher- und Medieninteresse, das über die Landesgrenzen hinausgeht, so entwickeln sich diese Events zu Großveranstaltungen. Großevents Großevents ziehen allein durch ihre Größe ein starkes Besucher- und Medieninteresse auf sich und sind weit über die Landesgrenzen hinaus bekannt. Solche Events genießen internationales Ansehen sowohl bei den Teilnehmern, als auch bei den Besuchern und Medienrepräsentanten, die ebenfalls international vertreten sind. Ob einmalige oder wiederkehrende Events, die während eines begrenzten Zeitraums stattfinden, Großevents stehen mit ihrem Erfolg für Einzigartigkeit. Durch ihren Status erreichen sie eine hohe Aufmerksamkeit. Beispiele sind das Münchner Oktoberfest, der 38 2 Eventformate <?page no="39"?> Rosenmontagsumzug in Köln oder der Karneval in Rio, das Kirschblütenfest in Japan, das Holi-Fest in Nordindien, internationale Musikfestivals wie der Eurovision Song Contest, Rockkonzerte wie The Wall von Pink Floyd, aber auch der Haddsch, die berühmte Pilgerreise nach Mekka, gehören sicherlich zu solchen Großevents. Megaevents Zu den Megaevents zählen schließlich die Events, deren Ausrichtung solche Dimensionen annimmt, dass sie Auswirkungen auf ganze Volkswirtschaften haben, eine weltweite Beachtung finden und über eine bedeutende globale Medienaufmerksamkeit verfügen. Die Ausrichtung solcher Events erfolgt in der Regel durch Ausschreibungen. Diese werden oft durch ein mehrstufiges Bewerbungs- und Auswahlverfahren gewonnen. Dazu gehören zum Beispiel die Olympischen Spiele, die Fußballweltmeisterschaften und Weltausstel‐ lungen. Gerade bei Megaevents wird die Größe ein wichtiges Kriterium und verdeutlicht, welche Auswirkungen solche Events haben, wenn Millio‐ nen von Besuchern während solcher Events in der Veranstaltungsregion untergebracht und versorgt werden müssen. Investitionen in Millionen- und zum Teil in Milliardenhöhe fließen in die gesamte Infrastruktur und haben gesamtwirtschaftliche Auswirkungen auf die Region und auf das Land, das solche Events ausrichtet. Neben allen positiven Effekten (wie primäre und sekundäre Einkommenseffekte, neue Arbeitsplätze, Image- und Werbeeffekte), die solche Megaevents haben, bergen solche Events auch erheblich finanzielle Risiken, die bei finanziellem Misserfolg später von den Ausrichtungsländern getragen werden müssen. Dies führte in letzter Zeit verstärkt immer wieder zu Diskussionen in der Öffentlichkeit, ob der Gigantismus solcher Events wie in den letzten Jahren noch tragbar ist, oder ob ein Umdenken bei der Ausrichtung solcher Megaevents stattfinden muss. 2.3 Hybridevents - Formate mit digitaler Note Um besser zu verstehen, was unter dem Begriff Hybrid-Events zu verstehen ist, hilft es, zunächst einmal den Begriff „Hybrid“ zu definieren. Unter dem Substantiv „Hybrid“, bzw. Adjektiv „hybrid“ bezeichnet der Duden Online: „Mischung; Gebilde aus zwei oder mehreren Komponenten“ (Duden Online 2018). 2.3 Hybridevents - Formate mit digitaler Note 39 <?page no="40"?> Hybride Events sind somit Events, die aus zwei oder mehreren Kompo‐ nenten bestehen. Häufig werden dabei reale Events mit Elementen des Web 2.0 und/ oder Social Media verbunden (vgl. Leitinger 2013, S. 120). Somit werden bei Hybridevents zum einen die emotionalen, kognitiven und sozialen Nutzen des realen Events genutzt und diese zusätzlich mit den digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert bzw. kombiniert. Dams/ Luppold sprechen in diesem Zusammenhang auch von der „[…] phy‐ sisch-digitale Mischform aus Live-Events und virtueller Kommunikation […]“ (Dams und Luppold 2016, S. 1). Dabei geht es heute nicht nur darum, via Social Media (wie zum Beispiel Facebook, Instagram, Snapchat oder Twitter) live vom Event zu „berichten“ und somit den Event zu einem privaten Medienereignis werden zu lassen (vgl. Knoll 2016, S. 126). Vielmehr ist es bereits heute Realität und technisch möglich, ein hybrides Eventformat mit Teilnehmern sowohl vor Ort als auch Teilnehmern an Bildschirmen außerhalb des eigentlichen Eventgeschehens durchzuführen. Zudem nutzen immer mehr Eventformate die Möglichkeit, digitale Me‐ dien wie mobile Applikationen (Apps) oder Social-Media-Anwendungen während des Events einzusetzen. Neben der reinen Inszenierung des Events wird somit eine partizipative Komponente hinzugefügt, die den Beteiligten eine aktive Teilnahme bereits vor, während und/ oder nach dem Event ermöglichen. So nutzen beispielsweise Messeveranstalter verstärkt mobile Applikationen zur jeweiligen Messe, um über die jeweiligen Austeller, Hallenpläne und Programminhalte der Messe zu informieren. Damit haben sowohl Messebesucher als auch Aussteller bereits vor der Messe die Mög‐ lichkeit, sich schon vor Messebeginn über diese mobile App mit relevanten Informationen zu versorgen. Neben den reinen Informationen über die Messe, werden zudem weitere Informationen wie beispielsweise Hotelinfor‐ mationen, Stadt- oder Fahrpläne des öffentlichen Personennahverkehrs oder auch Messenger-Dienste (zum Beispiel über persönlichem Facebook-Ac‐ count) zur Verfügung gestellt. Aber auch in anderen Eventformaten werden verstärkt digitale bzw. virtuelle Kommunikationsformen eingesetzt, um mit den Eventbeteiligten zu interagieren. So können mit Hilfe von Voting-Apps, Befragungen zum Event selbst und den Eventinhalten schnell abgefragt und die Ergebnisse direkt auf sogenannten „Event Walls“ präsentiert werden. Ebenso können die Eventteilnehmer Kommentare direkt auf den „Event Walls“ posten. 40 2 Eventformate <?page no="41"?> Abb. 12: Beispiel „ITB-App“ QR-Codes | Neben diesen Möglichkeiten bieten sogenannte QR-Codes (Quick-Response-Codes) den Teilnehmern die Möglichkeit, zusätzliche Informationen zu beziehen. So nutzen Aussteller auf Messen beispiels‐ weise QR-Codes an ihren Exponaten, um zusätzliche Informationen oder Produktdetails in unterschiedlichen Sprachen zur Verfügung zu 2.3 Hybridevents - Formate mit digitaler Note 41 <?page no="42"?> stellen. Das Smartphone des Besuchers fungiert dabei als Scanner, das den Code über die Kamera erfasst und umwandelt. Der Besucher erhält somit auf direktem Weg die gewünschten Informationen, Broschüren oder wird auf eine Website weitergeleitet. Es sei jedoch darauf hinge‐ wiesen, dass eine solche Applikation in keiner Weise das persönliche Gespräch zwischen Aussteller und Besucher ersetzen sollte! Wie bereits erwähnt, lassen sich Events nicht nur über mobile Applikationen oder QR-Codes ergänzen, zusätzlich werden auch Social-Media-Anwendun‐ gen (beispielsweise Facebook, Instagram, Flickr, YouTube, Twitter, Blogs etc.) genutzt, um bereits im Vorfeld über Events zu informieren und mögliche Teilnehmer frühzeitig in die Kommunikation einzubinden. Aber auch während des Events bieten Soziale Medien Möglichkeiten, mit den Teilnehmern zu interagieren. Zum einen können wichtige Information während des Events an die Beteiligten geschickt werden, zum anderen können die Teilnehmer auch untereinander auf den jeweiligen Plattformen kommunizieren und Informationen teilen. So nutzten beispielsweise die Veranstalter des Hurricane Festivals 2016 Facebook nicht nur dazu, um über den Programmablauf zu informieren, sondern gaben den Besuchern auch Hinweise wie die drohenden Unwetterlagen und flächendeckenden Ver‐ kehrsbehinderungen bewältigt werden geordnet bewältigt werden konnten. Schließlich können Soziale Medien auch nach dem Event genutzt werden, um beispielsweise den Event anhand von Kommentaren der Besucher in Diskussionsforen zu evaluieren. Daneben können aber auch Fotos und Videomaterial zur Eventdokumentation etwa bei Facebook, YouTube, Insta‐ gram etc. hochgeladen und verbreitet werden. Aufgrund der zusätzlichen Aktivierung der Eventteilnehmer, der höheren Interaktion und einem höheren Involvement, sind Hybridevents ein höchst effektives Kommunikationsinstrument (vgl. Dams und Luppold 2016, S. 14), das für die Durchführung erfolgreicher Events immer wichtiger wird. Mittlerweile kann man sagen, dass Hybridevents das neue Normal in der Eventbranche geworden sind. 42 2 Eventformate <?page no="43"?> 2.4 Gamification Wie wir bereits im vorherigen Kapitel und im → Kapitel zu „Barcamp“ gesehen haben, kann besonders dann ein hoher kognitiver, emotionaler und sozialer Nutzen bei Events erzielt werden, wenn die Teilnehmer nicht nur Publikum sind, sondern zu interaktiv bzw. interagierenden Beteiligten im Event selbst werden. Statt Wissensvermittlung durch dozierende Vorträge oder Podiumsdiskussionen, stehen quasi das „Mitreden und Mitgestalten“, d. h. echte „Dialoge“ mit den Teilnehmern und aktive Gestaltungselemente im Vordergrund (vgl. Knoll 2016, S.-14). Eine hohe Steigerung der Nutzenmotivation kommt dabei seit einiger Zeit dem Konzept des Gamification zu, d. h. dem Einsatz von Spielkonzepten bzw. -elementen während eines Events. Bevor im Folgenden das Prinzip des Gamification bei Events vorgestellt wird, wollen wir zunächst den Begriff näher erörtern. Im Allgemeinen bezeichnet der Begriff „[…] die Übertragung von spiel‐ typischen Elementen und Vorgängen in spielfremde Zusammenhänge mit dem Ziel der Verhaltensänderung und Motivationssteigerung bei Anwen‐ derinnen und Anwendern“ (Bendel 2018). Ebenso definiert Deterding den Begriff bereits 2011 als „Gamification is the use of game design elements in non-game contexts“ (Deterding et al. 2011, S. 2). Der Begriff steht daher nicht für Spiele im engeren Sinn, sondern vielmehr dafür, dass sogenannte Gamification-Mechanismen von Spielen bei Events zum Einsatz kommen (vgl. Doppler 2016, S. 141). Für Events bedeutet das, dass die Teilnehmer spielerisch und aktiv in den Event eingebunden werden, um diese durch ihr Handeln zu Eventbeteiligten werden zu lassen und auch zu motivieren. Dabei können Elemente, wie zum Beispiel Wettbewerbe mit Punktsystemen, oder Team-Challenges mit gemeinsamem Ziel oder das Lösen von Aufgaben durch Spielelemente zur Anwendung kommen (vgl. Betz et al. 2017, S. 18). Die einzelnen Elemente können dabei sowohl analog und/ oder digital sein und sowohl vor, während als auch nach dem Event eingesetzt werden. Je nach Eventinhalt bzw. -zielsetzung kann durch Gamification ein wesentli‐ cher Beitrag zur inhaltlichen Erarbeitung eines Themas geleistet werden oder aber schlichtweg der Einsatz durch Gamification zur Auflockerung dienen (vgl. Betz et al. 2017, S. 18). Um Gamification erfolgreich bei Events einzusetzen, gibt es einige Punkte zu beachten und zu berücksichtigen: Wie bei allen Spielen, so bedarf es auch beim Einsatz von Gamifica‐ tion-Elementen bei Events 2.4 Gamification 43 <?page no="44"?> ● klarer Aufgabenstellungen, ● Ziele und eines ● klaren Regelwerks. Für die Teilnehmer muss es eindeutig ersichtlich und verständlich sein, ob die Wettbewerbe allein oder im Team gegen andere durchgeführt wer‐ den. D.h. sie müssen erkennen, ob es einzelne Etappenziele und Punkte, Positionsvergleiche (Rankings, Leaderboards), Auszeichnungen oder Preise (entsprechend zum Event) gibt. Zudem muss man beim Einsatz der einzelnen Elemente darauf achten, dass diese zum Event passen und das Eventziel nicht „auf ’s Spiel“ setzen, also nur um des Spielewillens eingesetzt werden. Ebenso muss man sich darüber im Klaren sein, dass Gamification eine intensive Vorbereitung benötigt. „Dabei ist vor allem zu prüfen, welche virtuellen Spielelemente nach Struktur, Ablauf und Wirkung am besten geeignet sind, die Ziele der Veranstaltung zu erreichen. […] Erforderlich ist ein profunder Überblick über Spiele bzw. ihre Verwendbarkeit in bereits zirkulierenden Apps und Plattformen, z. B. Social Media, GPS, RPG, Hybrid-Events etc.“ (Redaktion 2017). Tipp | Einen guten und detaillierten Überblick über Gamification erhält man zudem auf den Internetseiten des „Gamification Research Network“ über den Link: 🔗 -http: / / gamification-research.org Kapitel in Kürze | Events können unterschiedliche und oftmals viel‐ fältige Formen aufweisen. Gängige Einordnungen für Events sind zum einen Einteilungen aufgrund der Eventinhalte, wie beispielsweise Busi‐ ness-Events, Kulturevents, Sportevents, Freizeitevents, private Events und Naturevents. Zum anderen lassen sich Events auch aufgrund der Eventgröße unterteilen. Dabei unterscheidet man zwischen kleinen regionalen Events, mittleren überregionalen Events, Großevents mit in‐ ternationaler Bedeutung bis hin zu Megaevents mit globaler Bedeutung. Mit zunehmender Größe der Events wachsen neben der Bedeutung und Bekanntheit auch der Einfluss auf die Infrastruktur und die gesamtwirt‐ schaftlichen Auswirkungen auf die Region bzw. das Land - sowohl die positiven Effekte (wie primäre und sekundäre Einkommenseffekte, neue 44 2 Eventformate <?page no="45"?> Arbeitsplätze, Image- und Werbeeffekte) als auch die Risiken. In letzter Zeit wurden immer wieder Diskussionen in der Öffentlichkeit darüber geführt, ob der Gigantismus der Megaevents der letzten Jahre noch tragbar und angemessen ist, oder ob ein Umdenken bei der Ausrichtung solcher Megaevents stattfinden muss. 2.4 Gamification 45 <?page no="47"?> 3 Business-Events Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels wissen Sie, ● welche unterschiedlichen Eventformate es im Bereich der Busi‐ ness-Events gibt. ● welche Rolle die Unternehmenskultur bei internationalen Busi‐ ness-Events spielt. ● welche Bedeutung internationale Business-Events in der gesamten Unternehmensstrategie besitzen. ● welche Trends derzeit im Bereich der Business- Events prägend sind. Der Wandel von der markt- und kundenorientierten Wirtschaft hin zur Er‐ lebnisgesellschaft (vgl. Pine/ Gilmore 2000; Schulze 2005) hat unter anderem auch dazu beigetragen, dass Unternehmen verstärkt Events als Kommuni‐ kationsinstrument einsetzen. Hinzu kommt aber auch die Erkenntnis, dass die bisherigen klassischen Kommunikationsinstrumente allein nicht mehr ausreichen, um die bestehenden und potenziellen Kunden zu erreichen. Die Marketingspezialisten in den Unternehmen haben längst erkannt, dass Events eine entscheidende Rolle im nationalen sowie internationalen Markt spielen, um den Kunden über die Produkt- und Serviceleistungen des Unternehmens zu informieren und positiv zu beeinflussen. Allein im Jahre 2017 betrugen die Umsätze auf dem deutschen Tagungs- und Kongressmarkt ca. 86 Milliarden Euro (vgl. Statista GmbH 2024). 3.1 Formate von Business-Events Die unterschiedlichen Eventformen und -formate lassen sich aufgrund ihrer Inhalte gruppieren. Im folgenden Teil werden wir uns daher mit den Business-Events im internationalen Zusammenhang näher befassen. Bei den sogenannten Business-Events (oder Marketingevents) handelt es sich um Events, die von Unternehmen durchgeführt werden, um unternehmerische Ziele zu erreichen. In der englischsprachigen Literatur verwendet man dabei häufig den Begriff der Corporate-Events (Ferdinand/ Kitchin 2012), wäh‐ rend in der amerikanischen Literatur in dem Zusammenhang oftmals auch <?page no="48"?> von Special-Events gesprochen wird (Goldblatt 2008). Um die Rolle von Business-Events zu verstehen, muss man zunächst die Unternehmenskultur und die Unterschiede in der Kultur der Unternehmen verstehen. Die Kultur eines Unternehmens wirkt sich auf die Art, wie Menschen denken, und die Prozesse aus, die sie bei der täglichen Durchführung ihrer Arbeit vollziehen. Aber auch die Art und Weise, wie die Mitarbeiter eines Unternehmens miteinander in Beziehung stehen, woran sie glauben und wofür sie stehen (vgl. Deal/ Kennedy 2008, S.-21). Die weltweit führenden Unternehmen können ihren Erfolg unter ande‐ rem auch auf eine starke Unternehmenskultur zurückführen. Dabei geht es um mehr, als nur darum, einen starken Slogan für sein Unternehmen zu ent‐ wickeln. Die Entwicklung einer starken Unternehmenskultur vollzieht und entwickelt sich über viele Jahre und muss permanent weiterverfolgt werden. Die Zeiten, in denen Events noch als Add-on-Maßnahme - losgelöst von der Unternehmenskultur - verstanden wurden, sind seit ein paar Jahren eindeutig vorbei. Und so wie Live-Kommunikation aus dem Marketing der Unternehmen nicht mehr wegzudenken ist, so sind diese Events immer auch von der Kultur des Unternehmens geprägt bzw. spiegeln die Kultur des Unternehmens wider. Damit wird auch deutlich, dass zum Beispiel eine Neuwageneinführung eines Automobilherstellers nicht genau mit dem gleichen Eventskonzept eines anderen Automobilherstellers durchgeführt werden kann, da die Unternehmenskulturen der Hersteller unterschiedlich sind. Die Ziele und Formate der Business-Events sind dabei vielfältig. Ziele und Formate von Business-Events Ziele Formate • Unternehmensprofil schärfen • Steigerung der Performance • Erhöhung Unternehmens- und Markenimage • Entwicklung neuer Märkte und Geschäfte • Mitarbeiter-, Lieferanten- und Kundenbindung stärken • Weiterbildung Mitarbeiter und Unternehmenspartner • Wachstum durch Motivation • Produkteinführung (Product Launch) • Messen • Pressekonferenzen • Hauptversammlungen • Incentives • Team-Building-Events • Konferenzen • Trainings • Seminare Tab. 3: Ziele und Formate von Business-Events 48 3 Business-Events <?page no="49"?> 3.2 Ziele von Business-Events Die Ziele der Unternehmen im Bereich der Business-Events lassen sich dabei in finanzielle und nicht-finanzielle Ziele unterteilen (vgl. Reic 2012, S. 269). Zu den finanziellen Zielen gehören zum Beispiel die Steigerung des Umsatzes oder die Erhöhung des RoI (Return on Investment), während zu den nicht-finanziellen Zielen die Mitarbeitermotivation, Networking, das Unternehmensimage oder aber auch die Kundenbzw. Lieferantenbindung zählen würden. Gerade bei international bzw. global tätigen Unternehmen werden Events häufig dazu verwendet, nicht-finanzielle Ziele zu erreichen, da diese langfristig einen positiven Effekt auf die finanzielle Gesamtsituation des Unternehmens haben. Bezüglich der Formate lassen sich diese in interne, externe und gemischte Eventformate einteilen. Mit internen Business-Events wird dabei beab‐ sichtigt, interne organisatorische Ziele zu erreichen. Dazu zählen beispiels‐ weise Team-Building-Events im Rahmen einer Reorganisation innerhalb des Unternehmens oder einer Unternehmenseinheit, Incentive-Events als Danksagung oder Motivation für Mitarbeiter sowie Meetings, Trainings- und Weiterbildungsevents für Mitarbeiter. Dem gegenüber stehen die ex‐ ternen Business-Events, die eine externe Zielgruppe ansprechen, um über das Unternehmen, seine Marke, Produkte und Serviceleistungen zu infor‐ mieren. Dazu gehören zum Beispiel Messen, Produkteinführungsevents, Pressekonferenzen oder Aktionärs- und Jahreshauptversammlungen. Neben diesen Reinformen gibt es eine Reihe von Mischformen, die sowohl interne als auch externe Zielgruppen des Unternehmens ansprechen. Dazu zählen Konferenzen, Tagungen und öffentliche Unternehmensevents, wie zum Beispiel ein Tag der offenen Tür oder Firmenjubiläen. 3.3 Ausgewählte Business-Eventformate im Überblick Im Folgenden sollen einige der Business-Events näher vorgestellt und deren Bedeutung im internationalen Zusammenhang analysiert werden. Produkteinführungen (Product Launches) Produkteinführungen gehören für Unternehmen heute zu den wichtigsten Firmenereignissen, denn sie sind in entscheidendem Maße für den unterneh‐ merischen Erfolg und das Image verantwortlich. Eine Studie zeigt allerdings 3.2 Ziele von Business-Events 49 <?page no="50"?> erstaunlicherweise, dass sich circa 80 Prozent aller Neueinführungen in den ersten drei Monaten als Flop im Markt erweisen (vgl. Lindstrøm 2009, S. 30). Kunden erwarten mehr von den Produkten und Services als nur eine kurzfristige Bedürfnisbefriedigung. Kunden erwarten eine erlebnisori‐ entierte Befriedigung ihrer Bedürfnisse bzw. Wünsche, das heißt, Produkte müssen Mehrwerte gegenüber Konkurrenzprodukten und -leistungen bie‐ ten. Umso wichtiger ist es auch für die Unternehmen, dass sie den richtigen Zeitpunkt und den geeigneten Ort für ihre Produkteinführung wählen. Der Marketingevent bildet dabei den ersten Schritt zum Kontakt mit dem Kunden. Hier wird erstmals das Produkt bzw. der Service der Zielgruppe präsentiert. Gerade für Unternehmen, die in globalen Märkten agieren, gibt es Möglichkeiten, diesen Event via Livestream weltweit auszustrahlen, um so einen möglichst großen Anteil der Zielgruppe zu erreichen. Zudem spielt das richtige Eventkonzept für eine Produkteinführung eine besondere Rolle. Die Bandbreite reicht dabei von kleinen aber exklusiven Events bis hin zu Produkteinführungen, die vor großem Publikum stattfinden und per Livestream in die ganze Welt gesendet werden. Messen und Ausstellungen „Messen haben von allen Marketinginstrumenten das mit Abstand breiteste Funktionsspektrum: Messen dienen der Anbahnung von Geschäften ebenso wie der Imagepflege, der Suche nach Partnern oder der Marktforschung. Entsprechendes gilt für die Besucherseite: Messen bieten optimale Voraus‐ setzungen, um einen Marktüberblick zu gewinnen, Preise und Konditionen zu vergleichen, Produkte zu testen, Anwendungsmöglichkeiten zu disku‐ tieren und um Verträge zu schließen“ (Neven/ Kanitz 2013, S. 3). Messen und Ausstellungen sind große Business-Events, die eine externe Zielgruppe ansprechen. Grundsätzlich lassen sich Messen in Fachbesuchermessen oder B2B-Messen (Business to Business) und Publikumsmessen oder B2C-Messen (Business to Consumer) einteilen. Die ausstellenden Unternehmen präsen‐ tieren den Messebesuchern auf ihren Messeständen ihre Produkte und Serviceleistungen. Mithilfe von Messen lassen sich unterschiedliche Marke‐ tingziele des Unternehmens realisieren (siehe Tabelle). Diese lassen sich in potenzialbezogene, marketingbezogene und wirtschaftliche Ziele untertei‐ len. 50 3 Business-Events <?page no="51"?> Ziele potenzialbezogen markterfolgsbezogen wirtschaftlich • Bekanntheitsgrad des Unternehmens • Bekanntheitsgrad des Leistungsange‐ bots • Image des Unterneh‐ mens • Image des Leistungs‐ angebots • Absatz • Marktanteil • Zahl der Kunden • Kundenloyalität • Kauffrequenz • Preisniveau • Umsatz • Marketingkosten • Deckungsbeitrag • Gewinn • Umsatzrendite Tab. 4: Messeziele Nach einer aktuellen Studie des AUMA (Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e. V.) zählen Unternehmen Messen und Ausstel‐ lungen - nach der Unternehmenswebsite - zu den wichtigsten Kommuni‐ kationsmitteln, um über ihre Produkte und Leistungen zu informieren. Ebenso nennen Fachbesucher Messen und Ausstellungen als wichtigstes Medium nach dem Internet, um sich über Produkte und Serviceleistungen von Unternehmen zu informieren (vgl. Neven/ Kanitz 2013, S.-10). Das lässt sich auch daran erkennen, dass sich in den vergangenen Jahrzehnten bei den meisten Messen ein Wandel vom Kaufereignis hin zum Kommunikations- und Informationserlebnis vollzogen hat. Im Hinblick auf Internationalität spielen Messen wieder eine herausra‐ gende Rolle, nachdem die deutsche Messewirtschaft die dramatischen durch die Corona-Pandemie verursachten Umsatz- und Messebeteiligungseinbrü‐ che hinter sich gelassen. So fanden in Deutschland 2023 insgesamt 298 Messen (davon 166 internationale Messen) mit 183.000 Ausstellern statt (vgl. AUMA 2024): Im Vergleich fanden 2013 rund 150 internationale Messen und Ausstellungen mit circa 180.000 Ausstellern statt. Die Internationalität zeigt sich darin, dass die Auslandsbeteiligung über 50 Prozent lag. Von den 147.000 Ausstellern kamen 96.000 Aussteller aus dem Ausland. Auch auf der Besucherseite spiegelt sich diese Internationalität wider. Von den jährlich circa 11,4 Millionen Besuchern kommen nach Angaben des AUMA rund 25 Prozent aus dem Ausland. Dabei gehören die meisten ausländischen Besu‐ cher zum Topmanagement (vgl. AUMA 2025). Für die Fachbesucher liegt der Vorteil der Messe darin, dass sie sich während eines begrenzten Zeitraums an einem bestimmten Ort oftmals über das Weltangebot an Produkten 3.3 Ausgewählte Business-Eventformate im Überblick 51 <?page no="52"?> und Leistungen informieren können. Für die Aussteller liegt der Vorteil darin, dass sie durch die Messebeteiligung ein großes Abnehmerpotenzial erreichen und gleichzeitig auch einen Überblick über den Wettbewerb erhalten. Durch die Spezialisierung und internationale Ausstrahlung werden so Voraussetzungen für weltweite Branchenkompetenzen geschaffen. Darüber hinaus beteiligen sich international agierende Unternehmen auch an ausländischen Messen, das heißt, Messen, die außerhalb des Landesfirmensitzes stattfinden. Allein in Europa fanden 2013 rund 2.181 Messen auf einer Gesamtfläche von circa 22 Millionen m² statt. Auf diesen Messen waren über 600.000 Aussteller und circa 60 Millionen Besucher vertreten. 35 Prozent der Messen waren reine Fachbesuchermessen, 29 Pro‐ zent Publikumsmessen und circa 36 Prozent sowohl für Fachals auch Publikumsbesucher zugänglich (vgl. UFI 2013, S.-4). Messebeteiligungen sind für die meisten Aussteller sowohl im nationa‐ len als auch im internationalen Kontext ein integraler Bestandteil ihres Kommunikationsmix. Mit der Beteiligung an einer Messe haben Aussteller die Möglichkeit, gleichzeitig alle Elemente der Kommunikations-, Preis-, Konditions-, Distributions- und Produktpolitik ihres Unternehmens einzu‐ setzen. Incentive-Events Das englische Wort incentive wird im Dictionary of Contemporary English definiert als „[…] something that encourages you to work harder, start a new activity“ (Longman English Dictionary Online 2014). Dabei hat das Wort seinen Ursprung im lateinischen Adjektiv incentivus, was so viel wie „anregend, reizend“ bedeutet. In Verbindung mit Events bedeutet dies, dass mithilfe von Incentive-Events Mitarbeiter motiviert werden sollen, um bestimmte Unternehmensziele zu erreichen, oder Mitarbeiter als eine Art Belohnung an solchen Events teilnehmen, wenn diese Ziele erreicht wurden. Incentive-Events sind also in Unternehmen zu einer Art Management-Tool geworden, um außergewöhnliche Unternehmensziele durch Belohnung derjenigen zu verwirklichen, die dazu beitragen, diese Ziele zu erreichen. Oft sind Incentive-Events mit einer Reise verbunden. Die sogenannten Incentive-Reisen sind im Grunde unvergessliche und angenehme Reisen, die vom Arbeitgeber bezahlt werden. Ziel solcher Reisen ist es, die Mitarbeiter zum Erreichen anspruchsvoller Unternehmensziele besonders anzuspornen. Allerdings werden auch oft Incentive-Events mit nicht vertriebsrelevanten 52 3 Business-Events <?page no="53"?> Zielen, wie zum Beispiel höherer Mitarbeiterzufriedenheit, Verringerung der Personalfluktuation und/ oder stärkerer Zusammengehörigkeit (Team-Buil‐ ding) geplant und durchgeführt. Neben freizeitorientierten Elementen kön‐ nen Incentive-Events aber auch geschäftliche Programminhalte enthalten, wie zum Beispiel Workshops oder eine Rede seitens der Unternehmensfüh‐ rung zur geschäftlichen Situation des Unternehmens. Die nachfolgende Tabelle 5 zeigt jeweils einige der Vorteile für Arbeitge‐ ber und Arbeitnehmer auf, die mit Incentive-Events verbunden sind. Arbeitgeber Arbeitnehmer • Unternehmenskultur und soziale Interaktion fördern • Begeisterung und Motivation für die folgende Geschäftsperiode er‐ zeugen • Loyalität fördern • Fluktuation verringern • Kommunikation ermöglichen • Networking, besonders für Füh‐ rungskräfte des Unternehmens er‐ leichtern • Umsatz- und Gewinnsteigerung • Steigerung des Produktivität • Serviceverbesserung • Verbesserung der Arbeitsleistung • Motivation • Team-Building • Status und Prestige • Motivation für Teamgefühl • physische Motivation (Ruhe, Ge‐ sundheit, Sport) • kulturelle Motivation • höhere Akzeptanz für längere Ar‐ beitszeiten Tab. 5: Vorteile von Incentive-Events aus Sicht der Arbeitgeber und Arbeitnehmer Eine im Jahr 2010 von SITE (Society for Incentive Travel Excellence) durch‐ geführte Studie zum deutschen Incentive-Eventmarkt zeigt deutlich, wie wichtig Incentive-Events für Unternehmer sind. Die Studie zeigt, dass Deutschland an der Spitze der wichtigsten Märkte für Incentive- und Motivationsreisen bleibt - sowohl für inländische als auch für internationale Anbieter (vgl. Fischer 2011, S.-15). Pressekonferenzen Bei einer Pressekonferenz laden Unternehmen die Medien ein, um Infor‐ mationen über das Unternehmen über die Medien (TV, Radio, Print) zu veröffentlichen. In einer Pressekonferenz entscheiden die Unternehmen 3.3 Ausgewählte Business-Eventformate im Überblick 53 <?page no="54"?> selbst, welche Art von Informationen den Medien präsentiert wird, wie diese Informationen präsentiert werden und wer die Informationen präsentiert. Da die Teilnahme an einer Pressekonferenz seitens der Medienvertreter frei‐ willig erfolgt, besteht auch seitens der Medien keinerlei Verpflichtung, daran teilzunehmen, bzw. entscheiden die Medien selbst, welche Medienvertreter an der Pressekonferenz teilnehmen. Um eine Pressekonferenz abzuhalten, wählen die Unternehmen den Ort und Zeitpunkt für die Pressekonferenz aus, laden die jeweiligen Medien ein, informieren auf der Pressekonferenz und beantworten Fragen der Reporter. Pressekonferenzen (PKs) können durchaus eine effiziente Methode sein, um Unternehmensnachrichten zu publizieren, aber die PK selbst muss strategisch und gut organisiert und geplant sein. Wenn ein Unternehmen wöchentlich eine Pressekonferenz abhält, ohne dabei echte News für die Reporter zu haben, werden diese bald den weiteren PKs fernbleiben. Daher sollten sich die Eventverantwortlichen sehr klar über die Ziele einer Pres‐ sekonferenz sein. Einige Ziele einer Pressekonferenz können sein, ● die Öffentlichkeit über geschäftliche/ wirtschaftliche Situation zu infor‐ mieren, ● die Stakeholder über geschäftliche/ wirtschaftliche Situation zu infor‐ mieren, ● die Öffentlichkeit über Handlungen des Unternehmens zu informieren, ● wichtige Unternehmensziele zu präsentieren. Es sollten daher immer wichtige Gründe vorhanden sein, um zu einer Pressekonferenz einzuladen. Entscheidend ist dabei, welche Informationen an die Medien weitergegeben werden sollen und welche Person aus dem Unternehmen die Information an die Medien geben soll. Bei der Auswahl der Location ist darauf zu achten, dass das erforderliche Equipment bereitge‐ stellt wird. Neben der technischen Ausstattung, wie zum Beispiel Mikrofon und ausreichendes Licht, gehören dazu auch dem Corporate Design des Unternehmens entsprechende Materialien, wie zum Beispiel Firmenlogo, Banner etc. Beim Timing ist es wichtig, unter Berücksichtigung von Fristen das richtige Datum und die richtige Uhrzeit für die Pressekonferenz zu finden. Normalerweise sind die besten Wochentage Dienstag bis Donnerstag. Des Weiteren ist sicherzustellen, dass zum Zeitpunkt der Konferenz nicht bereits konkurrierende News-Termine feststehen. 54 3 Business-Events <?page no="55"?> Die Einladungen zur Pressekonferenz erfolgen zumeist über den Presse‐ verteiler des Unternehmens. Bei internationalen Pressekonferenzen erfol‐ gen diese zumeist mehrsprachig (Hauptunternehmenssprache und Englisch und/ oder eine weitere Sprache). Bei der Vorbereitung ist es wichtig, die einzelnen Sprecher auf die zu vermittelnden Informationen und Botschaften genau vorzubereiten. In der Regel ist es ausreichend, wenn nur ein oder zwei Sprecher im Rahmen einer Pressekonferenz sprechen. Die Statements der Sprecher sollten kurz und verständlich sein und in der Regel nicht länger als zehn Minuten dauern. Daneben sollten die Sprecher im Thema sein, um auf Fragen der Reporter kompetent zu antworten. Oft wünschen die Reporter, die Sprecher in Einzelgesprächen zu interviewen. Unternehmen geben daher den Medien die Möglichkeit, dass die Sprecher nach der Pressekonferenz für Einzelinterviews zur Verfügung stehen. Bei einer Pressekonferenz wählen Unternehmen zuweilen einen Mode‐ rator (mit guter Reputation bei den Medien) aus, der die Gäste zur Presse‐ konferenz begrüßt, den Ablauf der Konferenz lenkt und schließlich die Pressekonferenz beendet. Tipp | Reporter und Teilnehmer der Pressekonferenz erhalten eine Pressemappe. Die Pressemappe (bei internationalen PKs entsprechend mehrsprachig) enthält meistens: ● Schriftsatz der Statements oder Pressemitteilung, ● Paket mit sogenannten Factsheets, Diagrammen oder Grafiken, ● Fotos des Unternehmens oder der Sprecher bzw. Firmenvertreter. Journalisten erwarten heutzutage, dass die Materialien auch elek‐ tronisch zur Verfügung gestellt werden. Ablauf der Pressekonferenz Vor der Pressekonferenz müssen die Rollen der Sprecher genau festge‐ legt sein. Es ist daher wichtig, dass mit den Beteiligten der Ablauf der Pressekonferenz vorab besprochen wird. Wichtig dabei ist, auf die entscheidende Frage „Was ist, wenn …? “ eine Antwort zu finden, beispielsweise: „Was ist, wenn ein Reporter eine Frage stellt, die nicht zum Thema gehört? “ 3.3 Ausgewählte Business-Eventformate im Überblick 55 <?page no="56"?> Fernsehreporter sollten mindestens 15 Minuten vor Beginn der Konfe‐ renz begrüßt und eingelassen werden, da sie in der Regel Zeit für die Errichtung ihrer technischen Anlage benötigen. Alle Medienvertreter werden am Eingang zum Presseraum vorab begrüßt, akkreditiert und erhalten die Pressemappe. Der Moderator begrüßt zum offiziellen Be‐ ginn der Pressekonferenz alle Gäste und Teilnehmer und stellt den/ die Sprecher kurz vor. Anschließend erfolgen die zehnbis fünfzehnminü‐ tigen Informationen für die Medienvertreter. Im Anschluss stehen die Sprecher den Medien für Fragen zur Verfügung. Die Antworten sollten verständlich, informativ, die Frage betreffend und prägnant sein. Bei internationalen Pressekonferenzen stehen Dol‐ metscher für die simultanen Übersetzungen der Statements sowie der Fragen und Antworten zur Verfügung. Nachdem die Fragen durch die Sprecher beantwortet wurden, beendet der Moderator die Pressekonfe‐ renz und bedankt sich bei den Medienvertretern für ihr Kommen. Kapitel in Kürze | Ob die Einführung eines neuen Produktes oder einer neuen Serviceleistung (Product Launch), eine nationale oder internationale Messebeteiligung, ob Incentive Events für Mitarbeiter oder Partner des Unternehmens, Meetings oder Pressekonferenzen - Business-Events sind zu einem wichtigen Kommunikationsmittel im gesamten Kommunikationsmix eines Unternehmens geworden. Gerade international und global operierende Unternehmen und Organisationen setzen auf Events, um mit ihren Zielgruppen über die Landesgrenzen hinaus zu kommunizieren. Um die Zielgruppe effektiv mithilfe von Busi‐ ness-Events erreichen zu können, ist es unabdingbar, die Zielesetzungen genau festzulegen, bevor über das Eventformat entschieden wird. Die Ziele und Eventformate müssen darüber hinaus mit den strategischen Zielen des Unternehmens und der jeweiligen Unternehmenskultur in Einklang stehen und können nur im gesamten Marketingkontext erfolg‐ reich eingesetzt werden. 56 3 Business-Events <?page no="57"?> 4 Sportevents Sportevents sind seit Anbeginn der Menschheit ein wichtiger Bestandteil ihrer Kulturgeschichte. Sportevents erzeugen damals wie heute einen hohen Erlebnis- und Unterhaltungswert, sowohl bei den Teilnehmern als auch bei den Zuschauern. Ob Amateur- oder Profisportevents, heutzutage gehören Sportveranstaltungen zu den wichtigsten Events in unserer Erlebnisgesell‐ schaft. Dabei erzielen die Olympischen Spiele und die Fußballweltmeister‐ schaften als Megaevents die weltweit höchste Aufmerksamkeit. Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● wie sich Sportevents im Laufe der Geschichte entwickelt haben. ● welche Bedeutung Sportevents in der Gesellschaft haben. ● welche Hauptakteure an der Organisation von internationalen Sportevents beteiligt sind. ● welche Aufgaben und Bedeutung Verbände bei der Organisation von internationalen Sportevents haben. ● welche Herausforderungen zukünftig an internationale Sportevents gestellt werden. 4.1 Historie der Sportevents Es gab schon in der Zeit der frühen Hochkulturen erste sportliche Wett‐ kämpfe wie Laufen, Ringen, Speerwurf oder Boxen, um sich auf militärische Auseinandersetzungen oder für die Jagd vorzubereiten. Zur Zeit der griechischen Antike waren dann die Olympischen Spiele die ersten großen Sportevents in der griechischen Kultur (vgl. Nikopoulos 2004b, S. 208, 223 f.; Sinn 2004, S. 108f). Die Olympischen Spiele wurden 776 v. Chr. erstmals zu Ehren des Gottes Zeus ausgetragen (vgl. Olympic.org (o. J.) a). Zunächst als eintägiger Sportevent mit lediglich einer Disziplin (Stadionlauf - einem Lauf von circa 200 Metern, dies entsprach der Länge des Stadions) geplant, entwickelten sich die Spiele immer weiter und dauerten bereits im 5. Jahrhundert v. Chr. schon fünf Tage. Disziplinen in dieser <?page no="58"?> Zeit waren Läufe über verschiedene Distanzen (circa 200 Meter, circa 400 Meter und Langläufe von circa 1.400 Meter und circa 4.800 Meter). Einen Marathonlauf gab es bei den antiken Olympischen Spielen nicht. Diese Disziplin wurde erst mit den Olympischen Spielen der Neuzeit eingeführt. Daneben gab es noch einen Lauf in über circa 200 m und 400 m, den die Läufer bewaffnet mit Schild und Schwert sowie in Rüstung absolvieren mussten. Ringkampf, Boxkampf, Pankration (ein Ring-Box-Kampf), Speer‐ wurf, Pentathlon (ein Fünfkampf bestehend aus den Disziplinen Laufen, Springen, Diskuswurf, Speerwurf und Ringen) und zwei Arten von Pferde‐ rennen (jeweils ein Wagenrennen mit Zwei- und Vierspännern über zwölf Stadionrunden und ein Reiterrennen über sechs Stadionrunden) waren weitere wichtige olympische Disziplinen (vgl. Olympic.org (o.-J.) b). Im Jahre 394 n. Chr. wurden die Olympischen Spiele dann von Kaiser Theodosius I. als heidnisches Fest (zu Ehren des Gott Zeus) bezeichnet und verboten. Bis zu diesem Zeitpunkt fanden die Spiele über 1.000 Jahre lang regelmäßig statt - ein erstaunlicher Zeitraum. Aufgrund dieser Tatsache und der Popularität über die eigentlichen Grenzen hinaus, können die Olympi‐ schen Spiele der Antike als erster internationaler Sportevent bezeichnet werden. Zur Zeit der Römer wurden sportliche Veranstaltungen häufig als Schau‐ kämpfe zur dramatischen Unterhaltung abgehalten. Schützten zur Zeit der Olympische Spiele die Boxer mit Bandagen ihre Hand vor Verletzungen, so waren zur Zeit der Römer diese Bandagen mit Nägeln bespickt, um den Gegner zu verletzen und zu töten. Mit dem Ende des Römischen Reiches geriet auch der Boxkampf als Sportart für fast 1.000 Jahre in Vergessenheit. Wie erwähnt, erfreuten sich bei den Römern die Wagenrennen im Circus Maximus besonderer Beliebtheit und die Sieger waren Helden, die neben Siegerpalmen noch Kronen und Goldketten erhielten (vgl. Nikopoulos 2004a, S. 230). Mit der Expansion des Römischen Reiches wurden auch diese Wettkämpfe in die eroberten Länder und Regionen exportiert. 58 4 Sportevents <?page no="59"?> Abb. 13: Ritter mit Lanze Im Mittelalter waren vor allem die Ritterturniere und Tjosts (Wett‐ kampf zweier Reiter mit Lanzen) Teil eines Sportevents. Diese Sport‐ wettkämpfe waren aber zugleich auch ein Training für anstehende Kämpfe und Feldzüge. So gab es ne‐ ben dem Tjost auch Wettkämpfe mit verschiedenen Waffen, wie zum Beispiel mit dem Bogen, dem Schwert, der Streitaxt oder dem Dolch. Die Adligen der Gesellschaft wurden vom König dazu angehal‐ ten, derartige Turniere regelmäßig durchzuführen, um die Ritter fit zu halten und ihre Kampfpraxis auch in Friedenszeiten fortzubilden. Neben den Tur‐ nieren und Tjosts war vor allem das Bogenschießen eine wichtige Sportart im Mittelalter, die zeitweise in England sogar per Gesetz als Pflichtsportart für jeden Mann (im Alter von 15 bis 60 Jahren) galt. Dazu wurden eigens im ganzen Land Übungsplätze (engl. Butts) zur Verfügung gestellt, auf denen öffentliche Trainings stattfanden. Im Jahr 1369 verbot der englische König Edward III. per Edikt das Fußballspiel (damals noch Gameball genannt), da es die Männer vom Bogenschießen abhalte (vgl. FIFA 2012, S. 16). Im Spät‐ mittelalter entstanden daraus die ersten Schützenfeste und etablierten sich in der Gesellschaft (vgl. Meier 2004, S. 7). Daneben entwickelten sich in der mittelalterlichen Gesellschaft aber auch weitere Sportarten. Sportarten des Mittelalters im Überblick ● Lanzenwettkampf ● Bogenschießen ● Jagen (Schwarz- und Rotwild) ● Gameball: ein einfaches Fußballspiel ohne feste Regeln, das so ge‐ fährlich war, dass mehrere Könige versuchten, den Sport vollständig zu verbieten ● Hammerwerfen ● Hurling oder Shinty: ein ähnliches Spiel wie Hockey ● Hufeisenwerfen: Hufeisen nahe an ein Ziel werfen 4.1 Historie der Sportevents 59 <?page no="60"?> ● Fechtturniere ● Skittles: ein Vorläufer des modernen Bowlings, erstmals 1299 in Southampton dokumentiert ● Ringen Im 16. Jahrhundert entwickelten sich dann in Europa weitere populäre Sportarten wie Golf, Curling und Eishockey, aber auch Tennis (wurde zu‐ nächst nur in Räumen gespielt) und Billard erfreuten sich großer Beliebtheit. Die meisten der Sportarten waren jedoch den oberen gesellschaftlichen Schichten vorbehalten. In den folgenden Jahrzehnten wurden sportliche Aktivitäten zur Freizeit‐ gestaltung immer mehr aus dem öffentlichen Leben gedrängt. Streng reli‐ giöse Ansichten verboten die Ausübung von Sport an Sonntagen, da sie „den Geist des Sonntags und des Gebets“ missachteten. So verbrannten beispiels‐ weise radikale Protestanten 1618 das Book of Sports, das auch am Sonntag das Betreiben von populären Sportarten seitens des Königs erlaubte (vgl. Behringer 2012, S. 12). Zudem forderte die beginnende Industrialisierung regelmäßige Arbeitszeiten und bei größeren sportlichen Veranstaltungen befürchtete man soziale Massenunruhen, sodass diese ebenso verboten wurden. Ende des 18. Jahrhunderts waren es die Pädagogen Johann Friedrich Gutsmuths (1759-1839) und Friedrich Ludwig Jahn (1778-1852), die Turn‐ übungen an Geräten für Jungen und junge Männer entworfen hatten. Sie legten somit den Grundstein für das, was wir heute als Geräteturnen und moderne Gymnastik bezeichnen. Jahn förderte den Einsatz von Barren, Ringen und Reck im internationalen Wettbewerb. Zunehmend trennten sich auch der Amateur- und Profisport voneinander, was sich in der Bildung und Etablierung einzelner nationaler und internationaler Sportverbände widerspiegelt. Gründung Abkürzung Verband 1863 FA Englischer Fußballverband 1881 FIG Internationaler Gymnastikverband 1882 IFAB International Football Association Board 60 4 Sportevents <?page no="61"?> 1894 IOC Internationales Olympisches Komitee 1900 DFB Deutscher Fußball-Bund 1900 UCI Internationaler Radsportverband 1904 FIA Internationaler Automobilverband 1904 FIFA Internationaler Fußballverband 1908 IIHF Internationaler Eishockeyverband 1909 ICC Internationaler Cricketverband 1912 IAAF Internationaler Leichtathletikverband 1913 ITF Internationaler Tennisverband 1921 NBA, später WBA Weltboxverband 1924 FIS Internationaler Skiverband Tab. 6: Eckdaten und Gründungsjahre ausgewählter Verbände Im 19. Jahrhundert entwickelte sich der Sport im Rahmen eines Moralkode‐ xes, der von der bürgerlichen Mittelschicht her definiert wurde. Sportliche Wettbewerbe mussten fair und regelgeleitet mit ähnlichen Bedingungen für alle Spieler abgehalten werden. Sport entwickelte sich durch den Einfluss der Technologie, der öffentlichen Schulen und der nationalen Kontrollgre‐ mien weiter. Ein Wendepunkt in der Entwicklung von Sportevents ist sicherlich darin zu sehen, dass der Samstagnachmittag frei von Arbeit war, sodass man sich zum einen sportlich betätigen und zum anderen als Zuschauer Sportveranstaltungen besuchen konnte. Ein großer Schritt in die Internationalisierung der Sportevents sind sicherlich die Olympischen Spiele der Neuzeit, die 1896 erstmals in Athen stattfanden. Begründer der modernen Olympischen Spiele war der bereits zuvor angesprochene Pierre Baron de Coubertin (1863-1937), der in seiner Vision die Spiele als regelmäßiges sportliches Treffen und Begegnung der Jugend aus aller Welt sah (vgl. Bierstedt 2013, S. 41). Am 6. April 1896 wurden daher erstmals die Olympischen Spiele der Neuzeit im alten Olympiastadion in Athen vor rund 60.000 Zuschauern feierlich eröffnet. An den Wettkämpfen nahmen bis zum 15. April 241 Athleten aus 14 Ländern teil (vgl. Bierstedt 2013, S.-51). 4.1 Historie der Sportevents 61 <?page no="62"?> Abb. 14: Historisches Olympiastadion in Athen Nach dem Erfolg der Spiele im Jahr 1896 traten die Spiele in eine Phase der Stagnation ein und wären fast gescheitert. Grund dafür waren die Olympischen Spiele zur Pariser Weltausstellung im Jahr 1900 und zur Weltausstellung in St. Louis, USA, im Jahr 1904. Die Spiele in Paris fanden auf dem Gelände der Weltausstellung statt und verfügten über kein eigenes Stadion. Bemerkenswert aber ist die Tatsache, dass erstmals Frauen an den Spielen teilnahmen. An den Spielen in St. Louis nahmen rund 650 Sportler teil, allerdings waren davon 580 Sportler aus den Vereinigten Staaten, von Internationalität konnte hier nur schwerlich die Rede sein. Bereits zwei Jahre (anstatt vier Jahre) später fanden dann 1906 die Spiele wieder in Athen statt - sie wurden als internationales Multi-Sportereignis gefeiert. Die Spiele wurden durch das Internationale Olympische Komitee als die Zweiten Internationalen Olympischen Spielen in Athen bezeichnet. Nach dem Ersten Weltkrieg entschied das IOC im Jahr 1921, auch Olympische Winterspiele auszutragen. So kam es dann, dass 1924 in Chamonix, Frankreich, erstmals Olympische Winterspiele stattfanden. Obwohl die Organisatoren ursprüng‐ lich versuchten, sowohl die Sommerals auch die Winterspiele im selben Land auszutragen, wurde diese Idee schnell wieder aufgegeben. Das IOC beschloss nur, dass die Winterspiele alle vier Jahre in dem gleichen Jahr 62 4 Sportevents <?page no="63"?> wie die Sommerspiele stattfinden sollten. Diese Tradition wurde bis 1992 bei den Spielen in Albertville, Frankreich, fortgeführt. Aufgrund des immen‐ sen Organisationsaufwands von zwei Olympischen Spielen in einem Jahr beschloss man, den Turnus der Winterspiele um zwei Jahre zu versetzen. Seit 1994 finden somit die Olympischen Winterspiele zwei Jahre nach jeden Olympischen Sommerspielen statt. Heute gelten die Olympischen Spiele weltweit als Megaevents, die von Milliarden Menschen verfolgt werden. Hier noch einige wichtige Eckdaten internationaler Sportwettkämpfe: Jahr Wettbewerb Hinweis 1834 Lacrosse-Turnier populäres Feldballspiel in Amerika, spielten bereits die Ureinwohnern von Amerika und Kanada 1851 America’s Cup legendäre Segelregatta 1855 Eishockeyturnier in Kingston, Ontario - 1858 erstes Australian Rules Football-Turnier - 1860 British Open Golfturnier - 1875 The Kentucky Derby Pferderennen 1876 Start der Baseball’s National League in den USA - 1877 Wimbledon Tennisturnier - 1877 erstes Cricket-Spiel zwischen Austra‐ lien und England - 1896 die ersten Olympischen Spiele der Neu‐ zeit - 1903 Tour de France Radrennen 1906 Targa Florio erstes Autorennen 1911 Commonwealth Games - 1911 Indianapolis 500 Autorennen 1930 Fußballweltmeisterschaft in Uruguay - 1960 Weltspiele für Behinderte später Paralympics Tab. 7: Ausgewählte Sportwettkämpfe und deren Erstaustragungsjahr 4.1 Historie der Sportevents 63 <?page no="64"?> Heutzutage spielen internationale Sportevents sowohl im Amateurals auch im Profisport eine der bedeutendsten Rollen in der Eventindustrie. Gerade internationale Sportevents haben in den letzten 30 Jahren eine dynamische Entwicklung erlebt. Technische Entwicklungen wie Internet, Satellitenfern‐ sehen und Onlinemedien haben dazu beigetragen, dass diese Ereignisse international Beachtung finden. Liveübertragungen im Fernsehen, Radio oder Internet machen diese Events weltweit den Menschen zugänglich. Zudem spielen neben den technologischen auch politische, soziale und ökonomische Entwicklungen eine entscheidende Rolle für den Erfolg inter‐ nationaler Sportevents. Oft genug war die Austragung der Olympischen Spiele in der Vergangenheit gleichzeitig eine Demonstration der politischen Stärke bzw. Macht des jeweiligen Gastgeberlandes. Wie wir gesehen haben, haben viele der international bekannten Sport‐ events eine lange Tradition und sich in ihrer Historie von zunächst lokalen Sportevents zu internationalen Groß- oder Megaevents entwickelt. Schaut man sich die Entwicklung der Fußballweltmeisterschaft (Herren) an, galt Fußball zunächst gar nicht als Wettkampfsportart. Bei den ersten Olympi‐ schen Spielen der Neuzeit 1896 war Fußball nicht einmal im olympischen Programm vertreten, denn die Verantwortlichen hielten Fußball für die Olympischen Spiele ungeeignet. Da es sich bei Fußball auch nicht um eine Wettkampfsportart, sondern nur um ein Spiel handelte, betrachteten sie Fußball eher als Showeinlage. In Paris (1900) waren dann auch nur Frankreich, Belgien und England mit einer Mannschaft anwesend. Ein Durchbruch für den internationalen Fußball war dann die Vergabe der Spiele an London im Jahre 1908. Im Heimatland des Fußballs stellten neben England auch die Verbände aus Frankreich, Dänemark, Schweden und den Niederlanden eine Mannschaft auf (vgl. Huba 2007, S. 25). Zum Meilenstein der internationalen Fußballgeschichte wurden die Olympischen Spiele 1924. Neben den europäischen Mannschaften waren auch ein Team aus Ägypten, ein US-Team und ein Team aus Uruguay dabei. Schon vier Jahre später wurden 1928 viele Mannschaften aus Südamerika zu Gastspielen nach Europa eingeladen. Doch der Erfolg des internationalen Fußballturniers während der Olympischen Spiele wurde zum Problem für die FIFA. Die Olympiateilnehmer mussten Amateure sein, was zur Absage einiger wichti‐ ger Länder führte. Daher entschied die FIFA sich bei einer Tagung am 28. Mai 1929 für die Organisation einer eigenen Fußballweltmeisterschaft. Neben Uruguay bewarben sich auch einige europäische Länder um die Austragung, doch aufgrund der Weltwirtschaftskrise scheuten viele europäische Länder 64 4 Sportevents <?page no="65"?> die Kosten und am Ende waren nur noch Italien, Ungarn und Uruguay übrig (vgl. Reiter 2009, S. 29). 1930 war Uruguay Austragungsort der ersten Fußballweltmeisterschaft und gewann diese auch. 1958 wurde dann die Fußball-WM in Schweden erstmals weltweit live übertragen (vgl. FIFA 2012, S. 18). Heute ist die Fußballweltmeisterschaft als Megaevent, wie auch die Olympischen Spiele, ein Milliardengeschäft. So generiert die FIFA 95 Prozent ihrer Einnahmen (für die Finanzperiode 2019-2022 beliefen sich die Einnahmen nach Angaben der FIFA auf 7,568 Milliarden US-Dollar) aus dem Verkauf der Fernseh-, Marketing-, Hospitality- und Lizenzrechte für die Fußballweltmeisterschaft (vgl. FIFA 2024). Andere wichtige jährlich stattfindende internationale Sportevents, die internationales Medien- und Besucherinteresse generieren, sind die ver‐ schiedenen Weltmeisterschaften wie zum Beispiel Formel 1, Tennis ATP Touren, Golf PGA Touren, Rad-WM, Leichtathletik- oder Schwimmwelt‐ meisterschaften. Hinzu kommen die kontinentalen Meisterschaften (zum Beispiel Europameisterschaften) in verschiedenen Sportdisziplinen. 4.2 Hauptakteure der Evententwicklung international Wie wir im vorherigen Abschnitt erfahren haben, haben viele der heutigen internationalen Sportveranstaltungen eine lange Historie und oftmals auch Organisatoren bzw. Organisationen, die diese Events und deren Entwick‐ lung maßgeblich gefördert, beeinflusst und mitbestimmt haben. In diesem Zusammenhang benennen Ferdinand und Kitchin drei Hauptakteure bei der Entwicklung von internationalen Sportevents (vgl. Kitchin 2012, S.-235): ● Sportorganisationen ● Sportkonsumenten ● Nicht-Sportorganisationen Sportorganisationen Zu den Sportorganisationen zählen die Sportclubs und Sportvereine, die primär zunächst das Produkt Sport bzw. die Ausübung einer Sportart zur Verfügung stellen. Neben dieser Produktleistung werden aber auch zusätz‐ liche Serviceleistungen angeboten, wie zum Beispiel Trainingseinheiten und Unterricht sowie die Teilnahme an und Ausrichtung von sportlichen 4.2 Hauptakteure der Evententwicklung international 65 <?page no="66"?> Wettkämpfen. Die Arbeit in den einzelnen Sportclubs und -vereinen wird wiederum von äußeren Faktoren beeinflusst. Abb. 15: Einflussfaktoren auf Sportorganisationen ökonomisch technologisch politisch gesetzlich soziokulturell ethisch ökologisch Sportorganisation Abb. 15: Äußere Einflussfaktoren auf Sportorganisationen Der langfristige Erfolg solcher Sportorganisationen ist abhängig davon, wie ökonomisch sie agieren (Mitgliedergewinnung, Ausbildungs- und Trai‐ ningsarbeit, erfolgreiche Teilnahme an Wettbewerben). Eine wichtige Rolle spielen außerdem technologische Einflüsse, wie zum Beispiel Ausstattung des Sportvereins mit Geräten und Hilfsmitteln, Infrastruktur und Trai‐ ningsmöglichkeiten. Wie Unternehmen auch agieren, Sportorganisationen nicht in einem Vakuum, sondern sind Teil einer Gesellschaft, das heißt, sie unterliegen politischen Regelungen (kommunale, Landes- oder Bundes‐ ebene), gesetzlichen Bestimmungen (Vereinsrecht, Sportförderungsgesetz, Sportstättenordnung) und auch soziokulturellen Einflüssen (Vereinskultur, Kultur der Mitglieder, gesellschaftliche Erfordernisse). Hinzu kommen noch 66 4 Sportevents <?page no="67"?> die Einhaltung ethischer Maßstäbe wie zum Beispiel die Wertevermittlung, Fairness und der sportliche Verhaltenskodex sowie ökologische Gesichts‐ punkte. Neben diesen Aspekten kommt besonders bei Sportorganisationen die Verbandsarbeit auf regionaler, Landes- und Bundesbis hin zur interna‐ tionalen Ebene dazu. So gehört beispielsweise ein Fußballclub in Deutsch‐ land einem der fünf deutschen Landesverbände an. Die Landesverbände sind wiederum Mitglieder des Deutschen Fußball-Bundes (DFB). Der DFB selbst ist wiederum Mitglied im Europäischen Fußballverband (UEFA), der wiederum Mitglied beim Weltfußballverband FIFA ist. Erfolgreiche Sportorganisationen haben darum ein großes Interesse daran, auf Landes- und Bundesebene erfolgreich zu sein. Denn dies ermög‐ licht den Vereinen die Teilnahme an internationalen Wettkämpfen. Auf diesen Ebenen erwirtschaften die Vereine Einnahmen aus Eintrittsgeldern, Übertragungs- und Vermarktungsrechten (vgl. Kitchin 2012, S.-236). Sportkonsumenten - Sportfans Neben den Sportorganisationen sind besonders die Sportkonsumenten bzw. Kunden der Sportevents wichtige Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung internationaler Sportevents. Oftmals werden in diesem Zusammenhang nur die Personen als Sportkonsumenten/ Sportfan betrachtet, die eine Sportver‐ anstaltung auch besuchen. Doch diese Sichtweise ist zu eingeschränkt, vielmehr sind heute Sportkonsumenten solche Personen, die in irgendeiner Art und Weise an einem Sportevent direkt oder indirekt teilnehmen. Neben dem Wachstum im Bereich des Sporttourismus, das heißt Besuch von be‐ sonderen Sportveranstaltungen im internationalen Umfeld, sind daher auch mediale Zuschauerzahlen für den Erfolg von internationalen Sportevents von besonderer Bedeutung. Nicht-Sportorganisationen Seit den 1980er-Jahren haben auch Nicht-Sportorganisationen die kommer‐ zielle und globale Entwicklung von internationalen Sportevents mitgetragen und beeinflusst (vgl. Kitchin 2012, S. 236). Die Abbildung zeigt eine Eintei‐ lung der Nicht-Sportorganisationen. Zu den Produzenten zählen zum Beispiel die Sportartikelhersteller, die den Sportmarkt durch ihre Produkte und Leistungen prägen und beeinflus‐ sen (zum Beispiel Adidas, Nike, Puma, Asics, Red Bull etc.). Diese global 4.2 Hauptakteure der Evententwicklung international 67 <?page no="68"?> agierenden Unternehmen bestimmen nicht nur internationale Sportveran‐ staltungen, sondern veranstalten auch eigene internationale Sportevents (zum Beispiel Red Bull Air Race, NTC Tours, Nike Women’s Race Series). Daneben treten viele dieser Hersteller auch gleichzeitig als Lieferanten bei Sportveranstaltungen auf. Abb. 16: Einteilung von Nicht-Sportorganisationen Produzenten/ Hersteller Lieferanten Sponsoren/ Werbepartner Regierungen NGO (Nicht- Regierungsorganisationen) Nicht- Sport- Organisation Abb. 16: Einteilung von Nicht-Sportorganisationen Außerdem sind es aber auch Regierungs- und Nichtregierungsorganisatio‐ nen (zum Beispiel Verbände), die internationale Sportveranstaltungen für die Erreichung von direkten oder indirekten Zielen nutzen und verwenden. So können zum Beispiel durch die Ausrichtung solcher Events zum einen Ansehen und Prestige innerhalb der Bevölkerung erzeugt werden, um diese direkt für den Sport zu begeistern, zum anderen erhoffen sich die Länder und Austragungsorte, dass mithilfe solcher Events Infrastrukturprojekte angestoßen und mitfinanziert werden. Erfahrungen aus der Vergangenheit haben aber auch immer wieder gezeigt, dass die Ausrichtung solcher Events 68 4 Sportevents <?page no="69"?> hohe finanzielle Risiken trägt und dass die Investments oftmals keinen nachhaltigen Return erwirtschaften. Kapitel in Kürze | Seit Jahrtausenden spielen Sportevents in der Geschichte der Menschheit eine wichtige Rolle im gesellschaftlichen Leben. Verfolgten diese Wettkämpfe zunächst das Ziel, sich auf den Kampf oder die Jagd vorzubereiten, so entwickelte sich der sportliche Wettkampf im Laufe der Zeit immer mehr auch zum Event mit gesell‐ schaftlichem Hintergrund. So waren es erstmals 776 v. Chr. die Olympi‐ schen Spiele der Antike, die als große Sportevents in der griechischen Kultur, zu Ehren des Gottes Zeus, über 1.000 Jahre lang zelebriert wurden. Über die Jahrhunderte entwickelte sich eine Vielzahl von Sportevents, von den Turnieren und Schützenfesten des Mittelalters bis hin zu den nationalen und internationalen Sportveranstaltungen im 19.-Jahrhundert. Mit dem Wiederaufleben der Olympischen Spiele 1896 entwickelten sich darüber hinaus immer mehr internationale Sportevents. Besonders durch die mediale Verbreitung via Radio und TV im 20. Jahrhundert wurden Sportevents immer populärer. Zu den Hauptakteuren bei der Entwicklung von internationalen Sport‐ events zählen die Sportorganisationen mit ihren Clubs und Sportlern sowie die Besucher solcher Sportevents (Sportkonsumenten) und die Nicht-Sportorganisationen. 4.2 Hauptakteure der Evententwicklung international 69 <?page no="71"?> 5 Kultur- und Festivalevents Nachdem wir uns im vorherigen Kapitel mit Sportevents im internationalen Kontext beschäftigt haben, wollen wir uns im folgenden Teil mit Kultur‐ events und Festivals beschäftigen. Ob Kunstausstellungen, Theaterauffüh‐ rungen oder Musikfestivals, ob klassisch oder Pop, ob Open Air oder in einem Konzertsaal, ob vor mehreren Tausend Besuchern oder in einem Kreis von wenigen Gästen, ob als Hobby oder hauptberuflich, die meisten von uns dürften wohl schon einmal mit Kulturevents in Kontakt gekommen sein. Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● was man unter dem Begriff Kulturevents versteht. ● was die Begriffe Kultur und Kulturmanagement bedeuten. ● welche Merkmale den Kulturmarkt und das Kulturmarketing aus‐ zeichnen. ● welche Rolle Festivals und Events im städtischen Umfeld spielen. ● welche Rolle internationale Events im Kulturmanagement spielen. ● wie Festivals und Kulturevents international vermarktet werden können. Feste und Feiern sind seit Beginn der Menschheitsgeschichte ein Element der Kultur einer Gesellschaft. Kulturevents und Festivals, aber auch Events mit spirituellem und religiösem Hintergrund sind daher wichtige Elemente innerhalb der gesellschaftlichen Entwicklung. Kulturelle Events spielen aber auch in unserer heutigen Gesellschaft weiterhin eine wichtige Rolle und sind als charakteristische Form unserer Fest- und Freizeitkultur allgegenwärtig (vgl. Kröniger 2007, S. 9). Die Fortsetzung dieser Feste und Feiern und die Events in diesem Zusammenhang nehmen im Rahmen einer Festivalisierung und Eventisierung weiter zu. <?page no="72"?> 5.1 Events im Kultursektor Kulturevents Vorweg gesagt, es existiert keine einheitliche Definition dessen, was man unter dem Begriff Kulturevents versteht. Steinecke definiert den Begriff Kulturevents über verschiedene Eventarten, die als Ergänzung im Kulturbe‐ reich in den verschiedenen Kultureinrichtungen (Burgen, Theater, Museen) bzw. Städten/ Regionen stattfinden (vgl. Steinecke 2007, S. 56). Hierzu zählen Musikevents wie Konzerte, Festspiele, Literatur- und Theaterevents, aber auch Kunst- und Brauchtumsevents. Grundsätzlich lässt sich dabei festhalten, dass Kulturevents gemein ist, dass sie einen künstlerischen und kulturellen Bezug hinsichtlich des Eventinhalts haben (vgl. Richards/ Palmer 2010, S.-41). Bevor wir im Einzelnen aber näher auf diese Kulturevents eingehen, wollen wir zunächst einmal feststellen, worum es sich bei den Begriffen Kunst und Kultur handelt. Kunst- und Kulturmanagement Im Duden findet man zum Begriff Kunst folgende Definition, wonach Kunst 1. „schöpferisches Gestalten aus den verschiedensten Materialien oder mit den Mitteln der Sprache, der Töne in Auseinandersetzung mit Natur und Welt; 2. einzelnes Werk, Gesamtheit der Werke eines Künstlers, einer Epoche o.-Ä.; künstlerisches Schaffen; 3. das Können, besonderes Geschick, [erworbene] Fertigkeit auf einem be‐ stimmten Gebiet“ bezeichnet (Bibliographisches Institut GmbH 2014b). Während mit dem Begriff Kultur die 1. „Gesamtheit der geistigen, künstlerischen, gestaltenden Leistungen einer Gemeinschaft als Ausdruck menschlicher Höherentwicklung; 2. Gesamtheit der von einer bestimmten Gemeinschaft auf einem bestimm‐ ten Gebiet während einer bestimmten Epoche geschaffenen, charakte‐ ristischen geistigen, künstlerischen, gestaltenden Leistungen“ bezeich‐ net wird (Bibliographisches Institut GmbH 2014a). Der Kulturwissenschaftler Werner Heinrichs fasst den Kultur- und Kunst‐ begriff enger und verwendet ihn so, dass er „alle menschlichen Produkte 72 5 Kultur- und Festivalevents <?page no="73"?> umfasst, die keinen praktischen Zwecken dienen und bei denen die geistige, künstlerische oder kreative Leistung von dominierender Bedeutung ist. Kultur als Kunst kann sowohl den Prozess der Produktion (die Tätigkeit des Künstlers), das Produkt selbst (das Kunstwerk) als auch die Aufbewahrung des Produkts im kulturellen Museum […] beinhalten“ (vgl. Heinrichs 1999, S.-27). In einer anderen Definition geht Heinrichs von vier verschiedenen Ver‐ ständnisperspektiven der Kultur aus: 1. Kultur als menschliches Vermögen und dessen Dokumentation, 2. Kultur als Verhalten, 3. Kultur als Kunst und 4. Kultur als Bildung. Dabei schreibt Heinrichs zum Punkt „Kultur als Kunst“: „Für den Kulturbe‐ trieb ist dies zweifellos der wichtigste und umfassendste Bereich. Hierzu sind - inhaltsbezogen - alle künstlerischen Sparten zu rechnen […] wie auch - prozessbezogen - die Produktion (Künstler, Theater, Orchester, Film usw.), Vermittlung (Kunstmarkt, Verlagswesen, Buchhandel usw.) und Dokumentation von Kunst (zum Beispiel Kunstmuseen)“ (vgl. Heinrichs 1997, S.-4). Verbindet man den Kulturbegriff mit dem Managementbegriff, dann umfasst Kulturmanagement die Planung, Realisierung, Steuerung und Kon‐ trolle von Kulturressourcen und -aktivitäten, die zur Erreichung von fest‐ gelegten Zielen notwendig sind. Den wirtschaftlichen Rahmen bilden dabei die Kulturbetriebe, die in diesem Markt tätig sind. Eine Definition zur Kulturwirtschaft findet sich dazu im „Monitoring zu ausgewählten wirtschaftlichen Eckdaten der Kultur- und Kreativwirtschaft“ (Bertschek et al. 2014) des Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: „Unter Kultur- und Kreativwirtschaft werden diejenigen Kultur- und Kreativunternehmen erfasst, welche überwiegend erwerbswirtschaftlich orientiert sind und sich mit der Schaffung, Produk‐ tion, Verteilung und/ oder medialen Verbreitung von kulturellen/ kreativen Gütern und Dienstleistungen befassen. Das wesentliche Kriterium der De‐ finition ist der erwerbswirtschaftliche Charakter der Unternehmen. Zu die‐ sem Kreis der Unternehmen gehören demnach alle marktwirtschaftlichen Unternehmen, die mehrwertsteuerpflichtig sind oder die einfach mit Kunst, Kultur und Kreativität Geld verdienen wollen. Nicht zu diesem Kreis zählen all jene Unternehmen, Einrichtungen oder sonstigen vereinsartigen Formen, 5.1 Events im Kultursektor 73 <?page no="74"?> die sich weitgehend nicht durch den Markt finanzieren, sondern durch öf‐ fentliche Finanzierung getragen, durch Gebührenfinanzierung unterhalten oder durch gemeinnützige Gelder bzw. private Geldgeber gefördert werden. Eine solche Unterscheidung zwischen erwerbswirtschaftlichen oder markt‐ wirtschaftlichen Unternehmen einerseits und nicht-marktwirtschaftlichen Unternehmen andererseits ist aus ordnungs- und steuerungspolitischen Gründen für die Lage in Deutschland von besonderer Bedeutung“ (vgl. Bertschek et al. 2014, S.-2). Für die Kulturwirtschaft in Deutschland hat sich in den letzten zehn Jahren daraus ein Kernbereich von neun Sektoren entwickelt. Diese Berei‐ che finden sich in allen deutschen Studien zur Kulturwirtschaft, aber auch in Studien in Frankreich und der Europäischen Kommission wieder. Die nachfolgende Tabelle zeigt die neun Sektoren der Kulturwirtschaft. Die neun Sektoren der Kulturwirtschaft Erweitert man diese Sektoren um die beiden Bereiche Werbewirtschaft und die Software-/ Games-Industrie, so erhält man den Bereich der sogenannten Kreativwirtschaft (11 Sektoren). Der Anteil der Kreativ- und Kulturwirtschaft am Bruttoinlandsprodukt in Deutschland betrug im Jahr 2017 3 % (74,5 Milliarden Euro). Schätzungs‐ weise waren rund 275.000 Unternehmen in diesem Bereich tätig, die zusam‐ men ein Umsatzvolumen von 158,6 Milliarden Euro erwirtschafteten (vgl. Bertschek et.al. 2019, S.-2 u. 5). Eine ähnliche Einteilung erfolgt im sogenannten „ISIC - International Standard Industrial Classification of All Economic Activities“ der Vereinten Nationen (United Nations Statistics Division (o. J.)). Mit dem Begriff Arts, entertainment and recreation (Kunst, Unterhaltung und Erholung) verbindet man die sogenannte Entertainment Industry (Unterhaltungsindustrie). Anhand der volkswirtschaftlichen Bedeutung sehen wir, dass Kulturbe‐ triebe und Kulturorganisationen einen wichtigen Stellenwert in der Gesell‐ schaft haben und damit die Summe aller Kulturangebote und -leistungen ebenfalls ein wirtschaftspolitisches Gewicht hat. Seit den 1980er-Jahren ver‐ öffentlichen neben der Bundesregierung auch die einzelnen Bundesländer jährliche Kulturwirtschaftsberichte. 74 5 Kultur- und Festivalevents <?page no="75"?> 1. Musikwirtschaft 2. Buchmarkt 3. Kunstmarkt • Musikproduktion • Varieté • Theater • Opernhäuser • Buchverlage • Zeitungsverlage • Musikverlage • öffentliche und pri‐ vate Galerien • Museen und Aus‐ stellungshäuser 4. Pressemarkt 5. Filmwirtschaft 6. Runddfunkwirtschaft • Journalisten • Zeitungen • Presseagenturen • Filmproduktion • TV- und Videopro‐ duktion • Filmvertrieb • Kinos • Radiostationen 7. Markt für darstellende Künste 8. Architekturmarkt 9. Designwirtschaft • Auktionshäuser • Handelsfirmen für Literatur, Musik und Film • Museumsshops • Künstler • Innenarchitekten • Architektur und Pla‐ nungsbüros • Garten- und Land‐ schaftsarchitekten • Industriedesign • Produktdesign • Mode- und Textilde‐ sign Tab. 8: Die neun Sektoren der Kulturwirtschaft Drei-Sektoren-Modell Um Kulturbetriebe und -organisationen besser einteilen zu können, hat sich in den letzten Jahren in Europa das sogenannte schweizerische Drei-Sekto‐ ren-Modell oder auch SWISS Sector Model durchgesetzt (siehe Abbildung). 5.1 Events im Kultursektor 75 <?page no="76"?> Abb. 17: SWISS Sector Model privater Sektor öffentlicher Sektor intermediärer Sektor Künstler- Kulturproduktion Abb. 17: SWISS Sector Model Zunächst spielen die Künstler und Kulturproduktion eine Schlüsselrolle. Ohne Künstler bzw. Kunstschaffende entstehen keine Kunst- und Kultur‐ produkte (vgl. Klein 2011, S. 13). Der Staat wiederum als öffentlicher Sektor fördert Kunst und Kultur und garantiert eine Art staatliche Grundversor‐ gung in diesem Bereich. Der öffentliche Kulturbetrieb wird beispielsweise durch die öffentlichen Theater, Museen, aber auch TV-Anstalten und Hör‐ funkstationen sichergestellt. Gemeinnützige Organisationen und Vereine bieten im sogenannten intermediären Sektor darüber hinaus zusätzliche Kulturleistungen an. Als dritter Sektor nimmt der private Sektor mit seinen Kulturbetrieben eine weitere wichtige Position in diesem Modell ein. Zum privaten Sektor zählen sowohl die bereits oben erwähnten Bereiche der Kulturals auch der Kreativwirtschaft (vgl. Weckerle/ Söndermann/ Hofecker 2003, S. 4). Wichtig zu beachten ist dabei, dass die drei Sektoren in wechselseitigen und durchlässigen Beziehungen zueinanderstehen. Ein Künstler und/ oder eine Kulturproduktion kann sowohl in einem Bereich als auch in anderen Bereich wirken. Gerade in Zeiten knapper finanzieller Ressourcen im öffentlichen Sektor werden der private und intermediäre Sektor für die Aufrechterhal‐ tung einer kulturellen Grundversorgung der Gesellschaft immer wichtiger. Kulturprogramme und kulturelle Events, wie Konzerte, Theateraufführun‐ 76 5 Kultur- und Festivalevents <?page no="77"?> gen von privaten Anbietern wie zum Beispiel unabhängigen Büros, Studios und Künstleragenturen werden somit zum wichtigen Faktor für die kultu‐ relle Vielfalt und Attraktivität der Städte und Regionen. Betrachtet man die unterschiedlichen Rollen der Künstler bzw. Kunst‐ schaffenden, so lassen sich diese je nach Art und Weise ihrer Arbeit bzw. ihres Schaffens in verschiedene Kategorien einteilen. 1. Schöpfer 2. Ausführende Künstler 3. Designer Komponisten, Schrift‐ steller, Lyriker, Maler, Bildhauer, Choreogra‐ phen Schauspieler, Tänzer, Mu‐ siker, Sänger Kostümdesigner, Büh‐ nenbildner, Lichtdesi‐ gner, Buchgestalter 4. Produktion 5. Künstlerische Leiter 6. Sonstige Regisseure, Produzen‐ ten, Verwaltungsleiter Intendanten, Muse‐ ums-leiter, Direktoren Kameraleute, Werkstatt- und Bühnentechniker, Bühnenmeister, Kos‐ tüm-schneider, Beleuch‐ tungstechniker, Schrift‐ setzer, Buchbinder Tab. 9: Künstler innerhalb des Kulturbetriebs Neben der Attraktivitätssteigerung einer Region oder Stadt sind Festivals und Kulturevents auch ein wichtiger und integraler Bestandteil in der Freizeitindustrie. So lässt sich erkennen, dass kulturelle Events und Festi‐ vals Vorteile sowohl für den Tourismus einer Destination als auch für das Kulturpublikum selbst haben. Daneben stehen viele der kulturellen Veranstaltungen heutzutage auch verstärkt im Wettbewerb in Bezug auf wirtschaftliche, soziale und kulturelle Auswirkungen zu anderen Großver‐ anstaltungen. Tourismusevents und urbane Events Die meisten Städte haben die wirtschaftlichen Potenziale ihrer Kulturevents und Festivals erkannt und unterstützen die Ausrichtung der Events hin‐ sichtlich einer strategischen und nachhaltigen Positionierung. In ähnlichem Zusammenhang spricht man beispielsweise auch im Bereich der Tourismus‐ wirtschaft unter anderem von sogenannten Tourismusevents. Darunter versteht man speziell arrangierte Veranstaltungen für Einheimische und 5.1 Events im Kultursektor 77 <?page no="78"?> Ortsfremde, um die Attraktivität des Produktes Destination zu steigern (vgl. Freyer 2007, S.-605; Drengner 2008, S.-23). Die Verantwortlichen in den Tourismusstellen und Stadtdezernaten ha‐ ben erkannt, dass mithilfe von Events sowohl die Bekanntheit und das Image von Destinationen bzw. Städten gesteigert als auch im Rahmen eines professionellen Veranstaltungsmarketings die wirtschaftliche Entwicklung gefördert und die Gunst von Einwohnern sowie Touristen erlangt werden kann (vgl. Allen 2008, S. 5). Man spricht in diesem Zusammenhang auch von sogenannten urbanen Events. Darunter können zunächst allgemein alle Events verstanden werden, die in einem städtischen Ambiente bzw. Raum stattfinden (vgl. Betz/ Hitzler/ Pfadenhauer 2011, S. 13). Neben den Festivals zählen hierzu auch die kulturellen Events wie Stadt- und Volksfeste, die Um‐ sätze in Milliardenhöhe und zusätzliches Einkommen und Steuereinnahmen für die austragenden Städte und Regionen generieren. Daneben profitieren Handel und Gewerbe durch sogenannte sekundäre Einkommenseffekte ebenfalls von solchen Veranstaltungen. Dies geschieht zugleich in einem sehr dynamischen Umfeld, das durch den sich verschärfenden Wettbewerb der Destinationen untereinander geprägt ist. Speziell in den Städten wird dabei ein Trend zur Eventisierung von Städten im Rahmen des Stadtmarke‐ tings deutlich sichtbar (vgl. Zanger/ Kaminski 2011, S.-123). Immer häufiger werden in den Städten Pläne für solche urbanen Events entwickelt, wobei die Ausrichtung dieser Veranstaltungen ausdrücklich durch deren Funktion als Stadtentwicklungsinstrument gerechtfertigt wird (vgl. Häußermann/ Siebel 1993, S.-7). Um aber eine Beliebigkeit und Austauschbarkeit zu verhindern, müssen Städte darauf achten, dass sie und ihre Events bei den potenziellen Kunden noch wahrgenommen werden. Frei nach dem Motto: Stell dir vor, es gibt einen Event und keiner geht hin. „Was oder wer nicht vorkommt, existiert nicht“ (Prisching 2011, S. 86), das heißt, die Veranstaltungsziele solcher Events müssen sich konsequent an den Bedürfnissen der Teilnehmer solcher Veranstaltungen orientieren und durch den Einsatz der Instrumente des Marketingmix vermarktet werden (vgl. Zanger 2001, S. 835), um den Wahr‐ nehmungserfolg zu gewährleisten. Um sich jedoch sichtbar aus der Masse der uniformierten städtischen Events und somit aus der Austauschbarkeit hervorzuheben (vgl. Zanger/ Kaminski 2011, S. 123), müssen sich solche urbanen Events bei den Zielgruppen sichtbar, bekannt und von anderen städtischen Events differenzierbar machen. Dass dabei Marken ein geeig‐ netes Mittel zur Identifizierung und Differenzierung sein können, um ein 78 5 Kultur- und Festivalevents <?page no="79"?> Produkt bzw. eine Dienstleistung gegenüber dem Wettbewerb erfolgreich zu positionieren, gilt heute als unbestritten (vgl. Burmann/ Meffert/ Koers 2005, S.-4ff). 5.2 Erfolgsmerkmale von Festivals und Kulturevents Wie bei allen Arten von Events spielt die Erreichung der zuvor festgelegten Ziele auch bei Kulturevents eine entscheidende Rolle. Daneben ist es aber auch von Bedeutung, dass solche Events der Stadt/ Region nützen und zur Verbesserung der Lebensqualität der Bewohner beitragen. Daneben kennzeichnen weitere Faktoren den Erfolg von Kulturevents und Festivals: 1. Inhalt/ Kontext Die Stadt/ Region sollte stets ein Kultureventprogramm entwickeln, das für die Stadt/ Region zeitgemäß und angemessen ist. Hierzu soll‐ ten Inhalte hinsichtlich der eigenen historischen, kulturellen, sozialen und wirtschaftlichen Entwicklung berücksichtigt und miteinander ab‐ gestimmt sowie in einen Gesamtzusammenhang gesetzt werden. 2. Klare Ziele Eindeutige, klare und definierte Ziele müssen im Vorfeld eines Kultur‐ events bzw. -programms entwickelt und erstellt werden. 3. Lokale Erweiterung Das Engagement und die Mitverantwortung der Bewohner der Stadt/ Region muss in angemessener und wirksamer Weise berücksichtigt werden. 4. Partnerschaft Die Entwicklung von Partnerschaften mit unterschiedlichen Akteuren bzw. Stakeholdern sollte im Vorfeld analysiert und geplant werden. Das betrifft vor allem die verschiedenen eventbezogenen Kultureinrich‐ tungen, aber auch lokale unabhängige Organisationen sowie die Wirt‐ schafts- und Tourismusverbände, Sicherheitsdienste und Sozialdienste der Stadt/ Region. 5. Langfristige Planung Kulturevents sollten sowohl hinsichtlich der zeitlichen Gesamtorgani‐ sation als auch der Veranstaltungsprogramme mittelbzw. langfristig geplant werden. 5.2 Erfolgsmerkmale von Festivals und Kulturevents 79 <?page no="80"?> 6. Programminhalt Wie der Event selbst, so muss auch das Programm von seinen Inhalten her einzigartig, aber auch zwischen den verschiedenen Kulturevents ausgeglichen sein. 7. Politische Unabhängigkeit und künstlerische Freiheit Die einzelnen Eventprogramme sollten nicht von politischen Interessen beeinflusst werden und auch die Eventorganisation sollte sowohl in der künstlerischen Planung als auch in der Programmgestaltung autonom handeln. 8. Kommunikation und Marketing Eine sowohl vorher klar definierte Marketingals auch Kommunikati‐ onsstrategie sind für die erfolgreiche Durchführung von Festivals und Kulturevents unerlässlich. Daneben können Kulturevents die Entwick‐ lung der Stadt als Marke fördern. 9. Kapazitäten und Ressourcen Ausreichende finanzielle und personelle Ressourcen sollten in der Vor‐ bereitungsphase möglichst genau kalkuliert und budgetiert sein. 10. Management und Team Ein unabhängiger Projektleiter mit internationalen Visionen und Füh‐ rungsqualitäten sollte frühzeitig eingestellt werden, um ein Team von engagierten Mitarbeitern professionell und erfolgreich zu leiten. 11. Politischer Wille Das Projekt muss die politische Unterstützung haben, um eine nachhal‐ tige Wirkung zu gewährleisten. Bevor neue Kulturevents in ein bestehendes Programm aufgenommen werden, sind diese vorher sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftlich zu bewerten. Bei der Entwicklung neuer Festivals- und Kultureventformate sind daher folgende Fragen genau zu beantworten: ● Was bedeutet jeder neue Event für das kulturelle Leben der jeweiligen Stadt/ Region? ● Welche Werte (intrinsische, instrumentale und institutionelle) wird der Event für die Stadt und ihre Bürger generieren? ● Welche Grundsätze (Vielfalt, soziale Gemeinschaft, wirtschaftliche Ef‐ fekte) werden durch den Event gefördert bzw. beworben? ● Welchen Beitrag kann der Event für die Kulturpolitik der Stadt/ Region liefern? 80 5 Kultur- und Festivalevents <?page no="81"?> Umgekehrt ist es aber auch entscheidend, flexibel und zeitnah auf sich ergebende Marktveränderungen zu reagieren, um den sich wandelnden Bedürfnissen der Zielgruppen (Eventbesucher) gerecht zu werden. Besucher von solchen Events können zunehmend aus einer Vielzahl von Kulturevents und verschiedenen Kulturprogrammen wählen und die Interessen ändern sich rasch aufgrund des demografischen Wandels, der veränderten techno‐ logischen Möglichkeiten und der globalen Veränderungen. Kapitel in Kürze | Anhand der volkswirtschaftlichen Bedeutung sehen wir, dass Kulturbetriebe und Kulturorganisationen einen wichtigen Stellenwert in der Gesellschaft haben und damit die Summe aller Kultur‐ angebote und -leistungen ebenfalls ein wirtschaftspolitisches Gewicht haben. Dabei spielen die Künstler und Kulturproduzenten die zentrale Rolle im Kulturmanagement. Ohne Künstler entstehen keine Kunst- und Kulturprodukte. Neben dem öffentlichen Sektor fördern auch ge‐ meinnützige Organisationen (sogenannter intermediärer Sektor) und der private Sektor Kunst und Kultur. Mithilfe des in Europa etablierten SWISS-Sektor-Modells (oder auch Drei-Sektoren-Modell) lassen sich diese Zusammenhänge verdeutlichen. Neben der Attraktivitätssteige‐ rung einer Region oder Stadt sind Festivals und Kulturevents auch ein wichtiger und integraler Bestandteil der Freizeitindustrie. So lässt sich erkennen, dass kulturelle Events und Festivals Vorteile sowohl für den Tourismus einer Destination als auch für das Kulturpublikum selbst haben. Die meisten Städte haben die wirtschaftlichen Potenziale ihrer Kulturevents und Festivals erkannt und unterstützen die Ausrichtung der Events hinsichtlich einer strategischen und nachhaltigen Positio‐ nierung. Bei der Entwicklung neuer Festival- und Kultureventformate ist es von entscheidender Bedeutung, was jeder neue Event für das kulturelle Leben der jeweiligen Stadt/ Region bedeutet, welche Werte (intrinsische, instrumentale und institutionelle) der Event für die Stadt und ihre Bürger generieren kann, welche Grundsätze (Vielfalt, soziale Gemeinschaft, wirtschaftliche Aspekte) durch den Event gefördert bzw. beworben werden können und welchen Beitrag der Event für die Kulturpolitik der Stadt bzw. Region liefern kann. 5.2 Erfolgsmerkmale von Festivals und Kulturevents 81 <?page no="83"?> 6 Organisationen und Institutionen Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● wie die Eventbranche in Deutschland strukturiert ist. ● welche Hauptakteure in der Eventbranche tätig sind. ● welche Aufgaben und Bedeutung Eventagenturen übernehmen. ● welche Aufgaben und Bedeutung Verbände in der Eventindustrie haben. ● welche Bedeutung und Aufgaben die Zulieferer in der Eventbranche haben. Vergleicht man die Eventbranche mit anderen Industrien, wie zum Beispiel der Automobil- oder der Bankenindustrie, so lässt sich feststellen, dass sich die Eventindustrie nicht eindeutig abgrenzen lässt. Es gibt verschiedene Unternehmen, Organisationen, Institutionen und Verbände, die in diesem Bereich tätig sind, aber nicht ausschließlich der Eventbranche zugeordnet werden. Um hier einen Überblick zu erlangen, sollen im folgenden Abschnitt die einzelnen Eventakteure, wie zum Beispiel Unternehmen, Agenturen, Organisationen und Verbände, näher vorgestellt und analysiert werden. Dazu werden wir zuerst die Eventbranche in Deutschland näher analysieren und die Entwicklung des Eventmarkts erörtern. 6.1 Die Eventbranche in Deutschland Mit der gesellschaftlichen Veränderung zu Beginn der 1990er-Jahre hin zu einer erlebnisorientierten Gesellschaft nahm auch die Nachfrage nach Events als Instrument der Marketingkommunikation zu (vgl. Nickel 2007, S. 10). Mithilfe von Events wurde es möglich, Kommunikationsbotschaften erlebnis- und nutzenorientiert beim Kunden zu platzieren. Veranstaltungs- und Messeagenturen, aber auch Kongress- und Reiseveranstalter erkennen diesen Trend und firmieren zu sogenannten Eventagenturen (vgl. Nickel 2007, S.-11). <?page no="84"?> In den darauffolgenden Jahren nimmt die Anzahl der Eventagenturen und Unternehmen, die Events als Kommunikationsinstrument nutzen, stark zu. Zweistellige Wachstumsraten bis 2001 kennzeichnen zunächst den Eventmarkt, bevor es dann in den darauffolgenden Jahren zu einem Clearingprozess kommt und sich der Eventmarkt am Ende einer starken Wachstumsphase befindet. Ende der 1990er entsteht ein eigener Verband für die Eventbranche, damals der FAMAB e. V. (seit 10. Juni 2021 „fwd: Bundesvereinigung der Veranstaltungswirtschaft“). Fachzeitschriften, Fach‐ messen und -kongresse folgen (vgl. Nickel 2007, S. 12). Betrachtet man den Eventmarkt in Deutschland anhand der RIFEL-e.V.-Studie, so liegt heute das Umsatzvolumen bei rund 81 Milliarden Euro Umsatz (vgl. Zanger/ Klaus 2021). Eine weitere Studie des Europäischen Instituts für TagungsWirtschaft (EITW) „Meeting & EventBarometer 2023/ 24“ macht zudem deutlich, dass der deutsche Veranstaltungsmarkt nach Corona wieder auf Wachstumskurs ist. So nahmen 2023 ca. 311 Millionen Teilnehmer an 2,15 Millionen Veran‐ staltungen (Präsenz und Onsite), wie Tagungen, Kongressen und Events, teil (vgl. EITW 2024, S. 6). Dabei standen den Organisatoren 7.635 Tagungs- und Veranstaltungsstätten im Jahr 2023 zur Verfügung. 6.2 Eventakteure im Eventmarkt Betrachtet man den oben genannten Eventmarkt, so lassen sich die jeweils beteiligten Akteure in unterschiedliche Gruppen einteilen: Eventanbieter Eventzulieferer/ -dienstleister Eventnachfrager Institutionen • Unternehmen • Institutionen • Non-Pro‐ fit-Organisa‐ tionen • öffentlicher Sektor • Privatperso‐ nen • Agenturen • Produktions‐ firmen • Veranstal‐ tungstechnik • Bühne, Deko, Requisite • Eventmodule • Transport und Logistik • Catering • Künstler • Unternehmen • Unterneh‐ mensexterne Zielgruppe • Privatperso‐ nen • Medien • Verbände • Organisatio‐ nen • Fachmedien • Hochschulen • IHKs • … 84 6 Organisationen und Institutionen <?page no="85"?> • Sicherheits‐ dienste • Personal‐ dienstleister • Eventlocati‐ ons • Webportale • … Tab. 10: Eventakteure/ -gruppen Eventanbieter Wie in anderen Branchen auch, lassen sich die Akteure im Eventmarkt zunächst in Nachfrager, Anbieter und Zulieferer unterteilen. Eventanbieter sind in diesem Fall die Veranstalter, die Events anbieten, oder, genauer gesagt, Events eigenständig oder mit den dazugehörigen Dienstleistungen inszenieren, organisieren und durchführen. Neben eventveranstaltenden Unternehmen und Non-Profit-Organisatio‐ nen organisiert auch der öffentliche Sektor Marketingevents. Daneben gibt es aber auch Privatpersonen, die als unternehmerische Veranstalter Events organisieren und durchführen. Dabei hoffen sie, ausreichend Teilnehmer für ihren Event zu generieren, um am Ende profitabel zu sein. Wie bereits erwähnt, nehmen oftmals die genannten Anbieter Dienste von verschiedenen Eventdienstleistern in Anspruch, die sie bei der Konzep‐ tion, Organisation und Durchführung ihrer Veranstaltungen unterstützen. Eventzulieferer/ Eventdienstleister Eventdienstleister sind Anbieter von einzelnen Dienstleistungen im Event‐ markt. Von Serviceleistungen wie zum Beispiel die Entwicklung/ Erstellung sogenannter Eventkonzepte durch Agenturen bis hin zu materiellen Leis‐ tungen wie die Bereitstellung von Veranstaltungsort, Bühnen-, Licht- und Tontechnik oder Catering und/ oder immateriellen Dienstleistungen, wie sie von Künstlern, Hostessen, Sicherheitspersonal oder Eventmanagern er‐ bracht werden. Da das Angebotsspektrum in diesem Bereich sehr umfassend ist, werden wir uns im folgenden Teil nur die Leistungen der Eventagenturen näher anschauen. 6.2 Eventakteure im Eventmarkt 85 <?page no="86"?> Eventagenturen sind Unternehmen oder Einzelpersonen, die sich als Partner von Eventanbietern für deren Eventmarketing spezialisiert haben. Mit dem Boom der Eventbranche hat sich auch die Entwicklung der Even‐ tagenturen als eigenständige Agenturbranche rasant entwickelt. Neben den großen Eventagenturen, mit zum Teil über 100 Mitarbeitern und Honorarumsätzen im zweistelligen Millionen-Euro-Bereich, betätigen sich viele kleine Eventagenturen (meist Einzelpersonen) in diesem Segment. In Deutschland gibt es weit über 1.897 Eventagenturen (vgl. Datenmarkt.de 2023), wobei eine genaue Zahl sich nicht exakt ermitteln lässt. Ebenso wenig gibt es die typische Eventagentur. Angesichts des breiten Aufgaben‐ spektrums bezeichnet man Agenturen, die von der Konzeption bis hin zur Durchführung und Nachbereitung alle Dienstleistungen anbieten, als Full-Service-Agenturen. Daneben existiert eine große Anzahl an Eventa‐ genturen, die nur ganz spezielle Eventserviceleistung (zum Beispiel Einla‐ dungs- und Teilnehmermanagement, Eventnachbereitung, PR) anbieten. Die Hauptaufgabengebiete einer Full-Service-Eventagentur liegen vor allem im Bereich der Konzeption, Planung, Organisation, des Projektmanagements, der Inszenierung und Durchführung sowie in der Eventevaluierung bzw. gesamten Nachbereitung des Events. Im Folgenden sollen daher die wichtigsten Aufgaben einer Eventagentur in den einzelnen Projektphasen näher erläutert werden. Dabei handelt es sich nur um eine Auswahl und keine vollständige Auflistung möglicher Agenturaufgaben. 1. Konzeption In der Konzeptionsphase werden, nach Maßgabe des Kunden und auf Basis des Kundenbriefings, erste Ideen sowie deren Machbarkeit entwickelt und erste Budgets erstellt. Zur Konzeption zählen aber auch die Entwicklung eines Mottos bzw. Themas, eventuell mit Key Visual. Erste Location-Recherchen, ggf. mit Besichtigungen und Erarbeitung der Programmabläufe für die Gesamtveranstaltung, gehören ebenfalls in diese Phase. 2. Planung, Organisation und Projektmanagement In dieser Projektphase werden, auf Grundlage des verabschiedeten Grobkonzepts, erste Angebote von einzelnen Zulieferern eingeholt (Bühne, Licht, Ton, Künstler, Catering etc.), sowie die Eventplanung detailliert in einzelne Projektschritte untergliedert. Die Abstimmung der Gesamtdramaturgie, die Optionierung und Planung aller notwen‐ 86 6 Organisationen und Institutionen <?page no="87"?> digen Gewerke sowie auch das dazugehörige Finanzmanagement (Bud‐ get- und Kostenplanung inklusive Überwachung), die Planung der Location (inklusive Bühnen- und Raumgestaltung) und der gesamten Medientechnik sind weitere wichtige Aufgaben von Agenturen in dieser Projektphase. Zudem übernehmen Agenturen in dieser Phase, neben den Aufgaben eines effektiven Projektmanagements, auch beratende Aufgaben gegenüber dem Kunden. Dazu zählen das Erstellen von Entscheidungsvorlagen und Unterlagen zur gemeinsamen Abstimmung des Feinkonzepts mit dem Kunden, aber auch Produktionsüberwachung und Regieplanerstellung. 3. Inszenierung und Durchführung In dieser Phase übernehmen die Mitarbeiter der Agentur Aufgaben vor Ort. Dazu zählen die Betreuung und Überwachung während des Aufbaus, gegebenenfalls Vorbereitungen, Einweisungen und die Durch‐ führung von Generalproben sowie letzte Absprachen mit dem Kunden und den Zulieferern vor Ort. Ebenfalls übernimmt der Projektmanager der Agentur häufig auch die Gesamtregie (vor und hinter der Bühne, Timing bzgl. Umbau, Rednerund/ oder Künstlerauftritten, Einspieler von Ton- und Bildmaterial usw.) während des gesamten Events. 4. Nachbereitung und Evaluierung Hierzu zählen Aufgaben während des Abbaus, wie die Überwachung des Abbaus, das Führen von Bestandslisten, Quittieren von geleisteten Services und des Übergabeprotokolls, sowie das eventuelle Erstellen von Mängel- und Schadenslisten. Nach Abschluss dieser Aufgaben gilt es die eingehenden Rechnungen der Drittdienstleister zu prüfen, abzuzeichnen und zur Zahlung freizugeben, sowie anschließend in die Schlussabrechnung an den Kunden aufzunehmen. Im Bereich der Even‐ tevaluierung können Befragungen per Fragebogen, Gruppengesprächen oder Einzelinterviews erstellt und ausgewertet werden. Daneben ist es wichtig, die gesamte Projektdokumentation zu erstellen und in gemein‐ samen Nachbesprechungen mit dem Kunden und den Dienstleistern die Ergebnisse der Evaluierung zu erörtern. Neben Eventagenturen haben sich nach amerikanischem Vorbild in den letzten Jahren sogenannte Eventproduktionsfirmen (Event Production Com‐ panies) im Markt etabliert, die rein auf die Eventproduktion (Durchführung) spezialisiert sind. 6.2 Eventakteure im Eventmarkt 87 <?page no="88"?> Neben den Agenturen gibt es viele Eventzulieferer und -dienstleister, die für externe Vermietung der Veranstaltungsorte, Teilnehmermanagement, Bühnentechnik, Eventcatering, Logistikunternehmen, Personaldienstleis‐ tungen (wie zum Beispiel Redner-, Dolmetscher-, Hostessen- und Sicher‐ heitsdienste) und viele andere Spezialdienstleistungen zuständig sind, ohne die Events nicht stattfinden könnten. Diese Zulieferer in der Eventbranche haben sowohl in ihrer Anzahl aber auch in ihrer Vielfalt und Spezialisierung wie das Gesamtwachstum der Branche in den letzten 20 Jahren stark zugenommen und nur relativ wenige dieser Anbieter haben sich ausschließlich auf die Eventindustrie spezialisiert. Eventnachfrager Unter der Gruppe der Eventnachfrager verstehen wir die Zielgruppen, die durch den Event angesprochen werden und am Event selbst teilnehmen sollen. Dies können zum einen Personen von Unternehmen und Organisa‐ tionen sein, die als ausgewählte Zielgruppe zum Event eingeladen werden und an diesem teilnehmen. Zum anderen können dies auch Privatperso‐ nen sein, die als Nachfrager an einem Event teilnehmen. Bezüglich der Teilnahme besteht zum einen die Möglichkeit, die Eventnachfrager an der Teilnahme des Events zu verpflichten (zum Beispiel Weiterbildungs‐ seminare, Konferenzen), oder aber, dass die Zielgruppe selbst über eine Teilnahme am Event entscheidet (Pressekonferenz, Incentive-Event, Volks‐ fest, Konzert). Daneben zählen auch die Medien als Eventnachfrage, die durch ihre Medienvertreter über den Event vor, während oder aber auch nach der Durchführung berichten. Neben den Eventanbietern, -zulieferern und Eventnachfragern sollen hier noch einige wichtige Eventinstitutionen erwähnt werden, die sich ebenfalls im Eventmarkt entwickelt und etabliert haben. Institutionen Dazu zählen zunächst die wichtigsten Verbände im Eventbereich. Zu nennen sind hier das GCB, der fwd e.-V., der AUMA und EVVC. 88 6 Organisationen und Institutionen <?page no="89"?> ● German Convention Bureau e.-V. (GCB) Das GCB mit Sitz in Frankfurt am Main repräsentiert und vermarktet Deutschland sowohl national als auch international als Standort für Kongresse, Tagungen, Events sowie Incentives. Derzeit repräsentiert und unterstützt das GCB seine ca. 380 Mitgliederbetriebe bei der Ver‐ marktung ihrer Angebote. Dabei zählen die Mitglieder zu den führenden Hotels, Kongresszentren, Locations, städtischen Marketingorganisatio‐ nen, Veranstaltungsagenturen sowie Dienstleistern aus der deutschen Tagungs- und Kongressbranche. Weitere Informationen unter: 🔗 -www.gcb.de ● fwd: Bundesvereinigung Veranstaltungswirtschaft e.-V. (fwd: ) Der ehemalige FAMAB Verband war ein interdisziplinärer Zusam‐ menschluss von Spezialisten aus den unterschiedlichen Bereichen der Live-Kommunikation, wie Messebau und Messekommunikation, Marke‐ tingevent und Kommunikationsunternehmen, Event-Catering-Firmen so‐ wie Agenturen im Bereich PR, Sponsoring, Promotion, Point of Sale, Online-Kommunikation, Dialogmarketing, aber auch der klassischen Wer‐ bung, darüber hinaus technische Dienstleister, Systemanbieter, Durchfüh‐ rungsgesellschaften, Location-Anbieter, Event-Catering-Firmen etc. Der fwd: entstand 2021 aus dem FAMAB und ist ein Fachverband für Messe- und Eventmarketing. Heute repräsentiert der fwd: die vielfältigen Interes‐ sen der gesamten Veranstaltungsbranche in Deutschland und setzt sich aktiv als Vertreter der sechstgrößten Branche in Deutschland dafür ein, deren Interessen gegenüber Bund und Ländern zu vertreten — für die Zukunftssicherheit der Veranstaltungsbranche (vgl. fwd: o.-D.). Weitere Informationen unter: 🔗 -www.forward.live ● Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.-V. (AUMA) Als Verband der deutschen Messewirtschaft mit Sitz in Berlin vertritt er die Interessen der Messewirtschaft auf nationaler und internationaler Ebene gegenüber Parlament, Ministerien, Behörden und anderen Orga‐ nisationen. Weitere Informationen unter: 🔗 -www.auma.de ● Europäische Verband der Veranstaltungs-Centren e.-V. (EVVC) Der EVVC mit Sitz in Frankfurt am Main ist der Dachverband der Veranstaltungsstätten (Stadt-, Sport-, Mehrzweckhallen und Kongress‐ häuser) mit Mitgliedern in Deutschland und aus dem angrenzenden 6.2 Eventakteure im Eventmarkt 89 <?page no="90"?> europäischen Ausland. Der EVVC repräsentiert rund 600 Veranstal‐ tungszentren, Kongresshäuser, Arenen und Special-Event-Locations in Europa. Nach eigenen Angaben ergänzen Veranstaltungsplaner und Zu‐ lieferbetriebe das Spektrum und machen den EVVC so zum vielseitigsten Netzwerk der Branche. Weitere Informationen unter: 🔗 -www.evvc.org Auf internationaler Ebene agieren ebenfalls viele weitere Verbände im internationalen Kontext der Eventbranche. Hier seien auch im Folgenden nur einige Verbände kurz vorgestellt. ● Meeting Professionals International (MPI) Die Meeting Professionals International (MPI) mit Hauptsitz in Dallas (Texas), USA gilt als weltweit größter Verband der Meeting- & Eventin‐ dustrie. MPI unterstützt die mehr als 22.000 Mitglieder darin, beruflich und persönlich voranzukommen. Organisiert in 70 Chaptern profitieren die Mitglieder „von der Vermittlung von innovativem Wissen und Er‐ fahrungen, der Vernetzung von Menschen und Ideen sowie dem Zugang zu vielfältigsten Marktangeboten. Und das auf regionaler, nationaler und internationaler Ebene“ (MPI Meeting Professionals International). Weitere Informationen unter: 🔗 -www.mpi.org ● L’Union des Foires Internationales), The Global Association of Exhibition Industry (UFI) Die UFI ist der internationale Verband der Messeveranstalter, Messege‐ lände und Messeeigentümer mit Sitz in Levallois-Perret, Frankreich. Die UFI besteht aus den nationalen und internationalen Verbänden der Messeindustrie und seinen Partnern. Die UFI hat mehr als 600 Mitglieder aus 85 Ländern. Weitere Informationen unter 🔗 -www.ufi.org ● International Live Events Association (ILEA) Ziel des Verbandes mit Hauptsitz in den USA ist es, den intensiven Dia‐ log und Erfahrungsaustausch seiner Mitglieder in der Eventbranche zu fördern sowie seinen Mitgliedern Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen zu ermöglichen. ILEA wurde 1987 gegründet und bringt seit fast vier Jahrzehnten die Veranstaltungsbranche zusammen. Heute umfasst die ILEA über 1.500 Mitglieder in mehr als 40 Niederlassungen und 35 Län‐ dern. Alle Mitglieder sind Eventspezialisten aus den unterschiedlichen Segmenten der Eventindustrie. Weitere Informationen unter 🔗 -www.ileahub.com 90 6 Organisationen und Institutionen <?page no="91"?> Tipp | Eine detaillierte Auflistung weiterer nationaler und internatio‐ naler Verbände findet man darüber hinaus unter folgendem Internetlink: 🔗 -https: / / www.eventmanager.de/ verbaende-und-organisationen Zu den Institutionen zählen außerdem die Fachmedien. In Deutschland gibt es zurzeit ca. 20 Fachzeitschriften und Portale, die sich mit Themen aus dem Bereich der Eventwirtschaft beschäftigen. Die Auflagenstärke liegt bei den meisten Fachzeitschriften im Printbereich zwischen 10.000 und 20.000 Stück. Einige der Zeitschriften, wie zum Beispiel die Zeitschrift Eventpartner, sind dabei auch im Zeitschriftenhandel verfügbar. Zeitschrift Link Blach Report 🔗 -www.blachreport.de Catering Management 🔗 -www.catering.de CIM Conference & Incentive Management 🔗 -www.cimunity.com Marketing - Event - Praxis 🔗 -www.mep-online.de Embok 🔗 -www.embok.org Eventmanager Blog 🔗 -www.eventmanagerblog.com Eventtechnik 🔗 -www.production-partner.de Event Partner 🔗 -www.eventpartner.de Event. 🔗 -www.eventmagazin.info Events 🔗 -www.events-magazine.com Eventmanager.de 🔗 -www.eventmanager.de EventRookie 🔗 -www.eventrookie.de Eventundco 🔗 www.eventundco.com Eveos 🔗 --www.eveos.de Horizont - Zeitung für Marketing, Wer‐ bung und Medien 🔗 -www.horizont.net m + a Report 🔗 -www.m-averlag.com StageReport 🔗 www.stagereport.de 6.2 Eventakteure im Eventmarkt 91 <?page no="92"?> TW Tagungswirtschaft/ Convention In‐ dustry 🔗 -www.tw-media.com Werben und Verkaufen 🔗 -www.wuv.de Verband für Licht- und Tontechnik 🔗 -www.vplt.org Tab. 11: Wichtige Informationsquellen Mit zunehmendem Wachstum, der stetigen Weiterentwicklung der Event‐ branche und der damit gestiegenen Spezialisierung, haben sich auch neue Aufgaben- und Anforderungsprofile an Eventmanager ergeben. Sowohl die Berufsausbildung zum/ zur Veranstaltungskaufmann/ -frau über die Industrie- und Handelskammern, aber auch das Studium Event‐ management an verschiedenen Hochschulen und Akademien tragen dieser Entwicklung Rechnung: Tipp | Weitere Informationen finden Sie online zu Aus- und Weiterbil‐ dungseinrichtungen unter 🔗 -www.eventmanager.de sowie zum Studium unter 🔗 -www.hochschulkompass.de und unter 🔗 -www.eventmanagementstudieren.de. Kapitel in Kürze | Mit dem gesellschaftlichen Wandel hin zur Erleb‐ nisgesellschaft seit Beginn der 1990er haben auch Events zunehmend an Bedeutung gewonnen. Dabei hat sich die Eventbranche in den ersten Jahren rasant entwickelt und ist durch ein starkes Wachstum geprägt. Die verschiedenen Akteure in diesen Brachen lassen sich in die Eventanbieter, Eventzulieferer, Eventnachfrager und Institutionen unterteilen. Bei den Zulieferern haben die Eventagenturen eine große Bedeutung. Dabei nehmen sie während der einzelnen Eventphasen un‐ terschiedliche Aufgaben war, sei es nun in der Erstellung von Konzepten 92 6 Organisationen und Institutionen <?page no="93"?> bis hin zur kompletten Eventplanung und -organsisation sowie in der Nachbereitung und Eventevaluierung. Dabei sind die Eventanbieter und -agenturen auf eine Vielzahl von Drittpartnern angewiesen, ohne die eine Inszenierung und Eventrealisierung gar nicht möglich wäre. Daneben haben sich in der Eventbranche auch verschiedene Verbände und Organisationen gebildet, die Lobbyarbeit und Unterstützung für ihre Mitglieder in den unterschiedlichen Bereichen betreiben. Neben Verbänden haben sich auch Fachzeitschriften im Markt etabliert, die in regelmäßigen Abständen über die Eventbranche berichten. Mit zuneh‐ mender Spezialisierung hat sich auch das Berufsbild des Eventmanagers neu gebildet und verändert. So gibt es seit Jahren die Möglichkeit, eine Berufsausbildung oder ein Studium im Bereich Eventmanagement zu absolvieren. 6.2 Eventakteure im Eventmarkt 93 <?page no="95"?> 7 Eventplanung Nachdem wir im vorherigen Kapitel gelernt haben, welche Akteure es im Eventmarkt gibt, wollen wir uns im folgenden Teil näher mit dem Management und der Planung von Marketingevents beschäftigen. Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● mit welchen Tools man kreative Ideen entwickeln kann. ● wie man aus einem Briefing und Ideen ein Konzept erstellt. ● wie Events als Projekt geplant werden. Da ist zunächst der Eventanbieter, der in einem Briefing den Eventmana‐ ger (intern oder extern) über die wichtigsten Eckpunkte des geplanten Events informiert. Anschließend werden auf Basis des Briefings erste Ideen entwickelt und in einem Konzept dem Eventanbieter präsentiert. Nach eventuellen Änderungen wird dann eine gemeinsame finale Konzeption verabschiedet, die dann auch die Grundlage für das gesamte Projektmanage‐ ment und die darin enthaltenen einzelnen Arbeitspakete und -schritte bildet. Wie diese Schritte im Detail aussehen, soll daher in den folgenden Abschnitten näher erklärt und analysiert werden. 7.1 Eventdesign und -konzeption Briefing Am Anfang einer jeden Konzeptentwicklung steht das Briefing. Das Brie‐ fing bildet die Ausgangsposition und beinhaltet, neben grundsätzlichen Informationen, die Aufgabenstellung. Ist das Briefing nur oberflächlich und vage formuliert, so wird es schwer, daraus ein gutes Konzept zu entwickeln. Daher sollte ein gutes Briefing möglichst die folgenden Fragen beantworten können (vgl. Schäfer-Mehdi 2012, S.-42): <?page no="96"?> Frage Bedeutung WER? Frage nach der Eventzielgruppe/ Eventnachfrager WAS? Anlass für den Event WO? Ort/ Region für den Event WANN? Zeitpunkt des Events WIE LANGE? Dauer des Events WIE VIEL? Budget des Events WAS NOCH? zusätzliche Leistungen, die erbracht werden sollen Tab. 12: Das Briefing im Überblick Neben diesen grundsätzlichen Fragen sollte das Briefing dann die konkrete Aufgabenstellung enthalten. Daneben ist es oftmals für die Erstellung eines erfolgreichen Konzepts wichtig zu wissen, welche Ziele mit dem Event erreicht werden sollen und ob es Probleme bzw. Unterstützung gibt. Hat man all diese Informationen, bedeutet das, dass man aus dem Briefing, mithilfe von Kreativität und Planung, ein Konzept erstellt, das die zu Papier gebrachten Ideen in die dritte Erlebnisdimension umsetzt. Es geht also darum, wie man die richtigen Ideen findet und wie man diese richtig umsetzt. Und nun kommt der Moment der Wahrheit: Es gibt leider kein Geheim‐ rezept, mit dessen Hilfe man plötzlich vor kreativen Ideen nur so sprudelt und diese eins, zwei drei, … auch noch in ein schlüssiges Konzept umsetzt! Manchmal gelingt es in kurzer Zeit und manchmal ist es ein zäher Prozess, bis man überhaupt eine erste brauchbare Idee zu Papier bringt. Kreativität entwickelt sich, neben einem hohen Maß an Allgemeinbildung und an Vorstellungskraft, auch aufgrund von Erfahrung. Und um Erfahrungen zu sammeln, benötigt man im Allgemeinen auch etwas Zeit (vgl. Schäfer-Mehdi 2012, S.-38). Aber es gibt Tools bzw. Kreativitätstechniken, die einem als Werkzeug‐ kasten zur Verfügung stehen und die man erlernen kann, um dem ganzen Kreativitätsprozess ein wenig Antrieb zu geben. 96 7 Eventplanung <?page no="97"?> Kreativitätstechniken Es gibt viele Möglichkeiten, Ideen und Lösungen für eine Aufgabenstellung (Briefing) herauszufinden und zu generieren. Am Anfang stehen dabei die Ideen, also das, was möglich wäre. Um möglichst viele solcher Ideen zu bekommen, bedient man sich bestimmter Techniken, den sogenannten Kreativitätstechniken. Es gibt eine große Vielfalt an Literatur, die sich mit dem Thema Kreativitätstechniken ausführlich befasst (zum Beispiel Nöllke 2010; Boos 2007). Eine komplette Aufzählung und Erarbeitung dieses Themas würde den Umfang dieses Buchs sprengen. Daher sollen im Folgenden auch nur einige Techniken und deren Durchführung erklärt werden. Zunächst lassen sich die einzelnen Techniken nach verschiedenen Ansätzen unterscheiden (siehe Tabelle). 1. Assoziationstechniken 2. Bild- und Analogietechniken Brainstorming, Brainwriting, Mind‐ mapping, Kombinationstechnik Visulisierung, Bisoziation, Reizwort‐ technik 3. Intuition 4. Systematische Ideensuche Morphologische(r) Matrix/ Kasten, Os‐ born-Methode Tab. 13: Auswahl verschiedener Kreativitätstechniken Assoziationstechniken Bei den Assoziationstechniken geht es darum, seinen Gedanken freien Lauf zu lassen und in alle Richtungen zu denken. Durch die Verknüpfung von Gedanken (Assoziation) und Vorstellungen zu neuen Kombinationen erhält man eine Vielzahl von Begriffen, die zu Lösungsmöglichkeiten ausgearbeitet werden können. Methoden sind dabei Brainstorming, Brainwriting, Mindmapping und Kombinationstechnik. ● Brainstorming Beim Brainstorming handelt es sich um eine von Alex Osborn in den 1950er-Jahren entwickelte Methode zur Ideenfindung, die die Erzeu‐ gung von neuen, ungewöhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen fördern soll. Ein zuvor bestimmter Moderator führt die Gruppe (5 bis 7.1 Eventdesign und -konzeption 97 <?page no="98"?> maximal 15 Teilnehmer) in das Thema ein und beschreibt das Problem eindeutig (zum Beispiel „Wir suchen ein Motto für die Road Show XY“). Daneben teilt er im Vorfeld den Ablauf des Brainstormings mit (zum Beispiel moderiertes oder nichtmoderiertes Brainstorming), zusätzlich wird ein Protokollant ernannt, der alle Ideen protokolliert. Dabei gibt es folgende vier grundsätzliche Regeln zu beachten: (1) Kombinieren und Aufgreifen von bereits geäußerten Ideen er‐ wünscht, (2) Kommentare, Korrekturen, Kritik sind verboten (neutrale Gesprächsführung), (3) Viele Ideen in kürzester Zeit (Zeitrahmen ca. 5 bis 30 Min.), (4) Spontane Ideen, freies Assoziieren und Phantasieren sind erlaubt. Im Anschluss an die Ideenfindung gilt es, eine erste Ideenbewertung vorzunehmen. Dabei geht es um eine qualitative Auswahl und Eintei‐ lung der gefundenen Ideen in: ○ sofort verwertbar ○ überarbeitungswürdig ○ unbrauchbar Ziel dieser qualitativen Auswahl ist es, zu einer Entscheidungs‐ vorlage zu gelangen. ● Brainwriting Beim Brainwriting handelt es sich um eine schriftliche Variante des Brainstormings. Statt persönlicher Moderation übernimmt ein Formular (Protokollbogen für jeden Teilnehmer) die Steuerung des Gedankenaus‐ tausches. Diese Methode wird oft auch als 6-3-5-Methode bezeichnet und entwickelt bei den Teilnehmern ein hohes Maß an Tempo (vgl. Nöllke 2010, S.-59). Brainwriting am Beispiel der 6-3-5-Methode: (1) Zunächst erhält jeder Teilnehmer (hier 6 Teilnehmer) einen Proto‐ kollbogen (siehe Abbildung). (2) Anschließend trägt jeder Teilnehmer 3 Lösungsvorschläge in die erste Reihe seines Blattes (1. Durchgang) ein. (3) Dies sollte nicht länger als 5 Minuten dauern. (4) Anschließend wird der Protokollbogen im Uhrzeigersinn an den nächsten Teilnehmer weitergereicht. (5) So erhält jeder Teilnehmer die drei Vorschläge des Vorgängers (1. Durchgang), an die er anknüpfen kann oder neue Ideen daraus assoziiert. (6) Diese werden dann in den nachfolgenden Durch‐ gang eingetragen und anschließend der Bogen weitergegeben. (7) Bei 6 Teilnehmern erhält man nach 6 Durchgängen seinen eigenen Bogen wieder und so ein Maximum von 108 Ideen insgesamt! (8) Anschließend 98 7 Eventplanung <?page no="99"?> werden pro Blatt die drei besten Ideen reihum bewertet. (9) Die Ideen mit den meisten Kreuzen (höchste Punktzahl) werden weiterverfolgt. Problembeschreibung - Name Teilnehmer: - 1. Idee 2. Idee 3. Idee 1. Durchgang - - - 2. Durchgang - - 3. Durchgang - 4. Durchgang - 5. Durchgang - - 6. Durchgang - - - Tab. 14: Protokollbogen 6-3-5-Methode Tipp | Die Zahl 6-3-5 bitte nicht zu dogmatisch befolgen! Die Methode sollte nur in kleinen Gruppen bis maximal 8 Teilnehmern eingesetzt werden. Hinzu kommt, dass diese Methode aufgrund der Geschwindig‐ keit die Teilnehmer gehörig unter Druck setzt und daher nur dosiert eingesetzt werden sollte (vgl. Nöllke 2010, S.-59). ● Mindmapping Mindmapping ist eine kreative Methode, sich Notizen zu machen. Tony Buzan kann dabei wohl als Vater des Mindmapping bezeichnet werden (vgl. Rustler und Buzan 2012, S. 27). Mit Mindmapping lassen sich Eventkonzepte sehr gut planen und entwickeln (vgl. Schäfer-Mehdi 2012, S.-60). 7.1 Eventdesign und -konzeption 99 <?page no="100"?> Abb. 18: Mindmapping am Beispiel Führung (engl.) (1) Ein leeres Blatt Papier (DIN A4 und größer) wird im Querformat genutzt. (2) In die Mitte des Blatts wird das zu behandelnde Hauptthema dargestellt. (3) Nicht vergessen: Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte! (4) Von dem zentralen Bild ausgehend wird für jeden Gedanken bzw. Unterpunkt eine Linie gezeichnet. Auf diese Linien werden die einzelnen Schüsselworte zu den Unterpunkten geschrieben. (5) Von den eingezeichneten Linien können wiederum Linien ausgehen, auf denen die einzelnen Hauptgedan‐ ken weiter untergliedert werden. (6) Unterschiedliche Farben erhöhen die Übersichtlichkeit. (7) Gleichzeitig können beispielsweise auch zusammen‐ gehörende Gedanken und Ideen leicht durch Verwendung der gleichen Farbe verdeutlicht werden. (8) Bilder, Pfeile und Symbole erleichtern die Erfassung des Inhalts und können helfen, einzelne Bereiche abzugrenzen oder hervorzuheben. ● Kombinationstechnik Die genannten Methoden lassen sich in der Gruppe auch miteinander verbinden und ergänzen. Beispiel für die Durchführung der Kombinati‐ onstechnik: 100 7 Eventplanung <?page no="101"?> (1) Anbringen mehrerer plakatgroßer Blätter an eine Wand. (2) Alle Teilnehmer erstellen ohne Zeitplan eine oder mehrere Mindmaps auf den Plakaten. (3) Durch das Herumwandern entsteht eine zusätzliche Dynamik, die Teilnehmer ändern immer wieder ihre Sichtweisen auf das Problem. (4) Durch die gemeinsame Arbeit an den Problemstellungen entstehen neue Assoziationen und Lösungsmöglichkeiten. Bild- und Analogietechniken Analogien sind Ähnlichkeiten, d. h. selbst Dinge, die im ersten Moment vielleicht nicht zum Problem passen, können dennoch eine Lösung beinhal‐ ten. Methoden sind dabei Visualisierung und Bisoziation. ● Visualisierung Bei der Visualisierung wird das gewünschte Ergebnis in Gedanken in ein positives Bild gebracht. Ganz konkret und mit möglichst vielen Details, so, wie das Ergebnis am Ende aussehen soll - Tagträumen ist dabei durchaus erlaubt und erwünscht. Typisch für diese Technik sind die sogenannten Kopffilme oder das Kopfkino, bei dem man seine ganze Vorstellungskraft einsetzt. Der Vorteil dabei ist, dass man die Kopffilme anhalten, von vorne laufen lassen und neu drehen kann. Es geht immer wieder darum, sich das, was man will, so bildhaft wie möglich und in Einzelheiten vorzustellen. ● Bisoziation Der Begriff Bisoziation wurde in den 1970er-Jahren vom Philosophen und Schriftsteller Arthur Koestler analog zur Assoziation geschaffen und meint sozusagen zweimal assoziieren. Durchführung: (1) Zunächst wird aus mehreren Bildern oder Fotos ein Bild oder Foto ausgewählt. (2) Durch die genaue Betrachtung des Bildes/ Fotos sollen dann die Teilnehmer inspiriert werden und im ersten Schritt Gedanken und Ideen zum Bild sammeln. (3) Die Auswahl des Fotos/ Bildes sollte dabei möglichst wenig mit der Ausgangsfrage zu tun haben. (4) Im zwei‐ ten Durchgang wird dann die Ausgangsfrage mit den so gewonnenen Assoziationen verknüpft und durch diese neuen Ansätze gelöst. 7.1 Eventdesign und -konzeption 101 <?page no="102"?> Intuition Auch wenn es manche von uns abstreiten, wir alle handeln auch intuitiv - aus dem Bauch heraus. In kritischen Situationen reagieren wir, ohne vorher logisch gedacht zu haben; im Alltag folgen wir spontanen Entschlüssen. Oft ist es aber so, dass wir dieses Verhalten gar nicht wahrnehmen, denn intui‐ tives Handeln wird oft als irrational und überflüssig abgetan. Durchführung: (1) Mit Intuition eine bestimmte Situationen vorstellen und visualisieren. Ein Event lässt sich so beispielsweise als mentaler Film entwickeln. (2) Stimmt die Vorstellung mit der Realität überein - bzw. lässt sich die Vor‐ stellung realisieren? (3) Meditation kann dabei auch als geeignete Methode genutzt werden, um das Bewusstsein auszuschalten und die Intuition zu stärken. Systematische Ideensuche Bei der systematischen Ideensuche geht es mehr um Struktur und Systema‐ tisierung, das heißt, anhand verschiedener Checklisten wird das Problem unter verschiedenen Gesichtspunkten beleuchtet. Methoden sind dabei die Morphologische Matrix (bzw. der morphologischer Kasten) und die Osborn-Methode. ● Morphologische Matrix oder morphologischer Kasten Das Problem oder die Fragestellung wird dabei in kleinere Einheiten unterteilt; für jedes Teilproblem wird eine Teillösung entwickelt. An‐ schließend werden alle Teillösungen zu einer Gesamtlösung kombiniert. Diese Methode ist besonders bei der Bewertung von bereits gefundenen Ideen und Einfällen hilfreich (zum Beispiel im Anschluss an eine Brain‐ storming-Session) (vgl. Schäfer-Mehdi 2012, S.-59-60). Durchführung: (1) Zunächst wird das Problem oder die Aufgabe benannt und an‐ schließend in Unterkategorien/ Teilprobleme unterteilt. (2) Im Anschluss daran erstellt man eine Tabelle und schreibt dabei die Eigenschaften oder Aufgaben der Unterkategorien in die linke Spalte einer Tabelle. (3) Danach erstellt man auf der rechten Seite ein Raster, in das die entsprechenden Merkmale bzw. Ideen oder Lösungen zu den jeweiligen Aufgaben zugeordnet und eingetragen werden. (4) Zum Schluss lassen sich alle möglichen bzw. die besten Kombinationen in einem Überblick erkennen und damit ein oder mehrere Lösungswege auswählen. 102 7 Eventplanung <?page no="103"?> Thema/ Idee: Reise Theater Krimi Zukunft Claim/ Motto auf geht’s ich packe mei‐ nen Koffer see you! simply the best Ort in den Bergen Insel Metropole Kleinstadt Location Airport Firmen‐ standort Tagungs‐ zentrum Schiff Unterkunft Hotel Zelt Kloster Schiff Catering Gourmet‐ restaunrant selbst kochen BBQ flying Buffet Anreise Flugzeug Bahn individuelle Anreise VIP-Shuttle Tab. 15: Beispiel für Morphologische Matrix bzw. die Entwicklung einer Eventidee ● Osborn-Methode Alexander Osborn war ein amerikanischer Werbefachmann, der in den 1950er-Jahren schon das Brainstorming entwickelt hatte. Bei der nach ihm benannten Methode entwarf er einen Fragenkatalog, der sowohl im Berufsals auch im Privatleben eingesetzt werden kann und neun Komplexe umfasst. Durchführung: Zunächst wird die Aufgabenstellung bzw. das Problem benannt. Da‐ nach wird versucht, die Thematik unter folgenden Gesichtspunkten zu analysieren: (1) Wofür kann ich es noch verwenden? Kann ich es anders einsetzen? (2) Weist das Problem auf andere Ideen hin? Ist es etwas anderem ähnlich? (3) Was lässt sich ändern? Welche Eigenschaf‐ ten lassen sich umgestalten? (4) Lässt sich etwas vergrößern, hinzu‐ fügen, vervielfältigen? (5) Lässt sich etwas verkleinern, wegnehmen, verkürzen? (6) Was kann ersetzt werden? Welche Bedingungen können geändert werden? (7) Kann die Reihenfolge oder Struktur geändert werden? (8) Kann die Idee ins Gegenteil gekehrt werden? Kann der Ablauf umgekehrt werden? (9) Können Ideen kombiniert oder Personen verbunden werden? Nachdem mithilfe verschiedener Kreativitätstechniken erste Ideen ge‐ funden, analysiert, bewertet und finalisiert wurden, gilt es, diese im nächsten Schritt in ein schlüssiges, begeisterndes und präsentationsrei‐ fes Konzept umzusetzen. 7.1 Eventdesign und -konzeption 103 <?page no="104"?> Das Eventkonzept Ein Konzept entwickelt sich zunächst aus einer ersten, zumeist vagen Idee. Wird diese erste Idee dann weiterentwickelt oder aber auch teilweise wieder verworfen oder ergänzt - so entsteht eine Ideenskizze, die durchaus noch einige blinde Flecken (Unbekannte) enthalten kann. Füllen sich diese unbe‐ kannten Faktoren nach und nach, so entsteht eine ausführliche Ideenskizze. Wird diese ausführliche Ideenskizze dann noch in entsprechende Form gebracht, so spricht man von einem Konzept. Das Eventkonzept ist demnach die geistige Ausgangsbasis für die Reali‐ sierung des späteren Marketingevents. Das Konzept gilt als Entscheidungs‐ grundlage, ob und wie der Event später durchgeführt wird. Im Konzept wird die Dramaturgie und Inszenierung des Events genau beschrieben und es beinhaltet alle späteren Aufgaben und Jobs, die für die Umsetzung des Events notwendig sind. Allerdings muss man anmerken, dass Eventkonzepte selten so realisiert werden, wie sie ursprünglich erdacht wurden. Abb. 19: Vom Briefing zum Konzept Briefing erste Idee Ideenskizze Konzept Abb. 19: Vom Briefing zum Konzept Bei dem inhaltlichen und äußeren Aufbau eines Konzepts gilt es jedoch, die verschiedenen Teile zu beachten und einzubeziehen. Schäfer-Mehdi spricht in diesem Zusammenhang davon, dass ein Konzept aus einem inneren Teil und einer äußeren Form besteht (vgl. Schäfer-Mehdi 2012, S.-42-52). Zum inneren Teil des Konzepts gehören Antworten auf die Fragen: ● Wer ist die Zielgruppe? ● Was ist der Anlass? ● Wann findet der Event statt - Zeitpunkt und Dauer? ● Wo findet er statt - Destination und Location? ● Warum findet der Event statt - Ziele? ● Wie soll er stattfinden - was ist die Idee? ● Wieviel wird bzw. darf der Event kosten - Budget? ● Was sonst noch - Kommunikation im Vor- und Umfeld? Zum äußeren Teil zählt Schäfer-Mehdi die Konzeptgliederung bzw. den Konzeptaufbau (vgl. Schäfer-Mehdi 2012, S.-49): 104 7 Eventplanung <?page no="105"?> ● Ausgangslage ● Zielgruppe ● Aufgabe/ Ziele ● Idee/ Motto ● Strategie ● Umsetzung ● Ablauf ● Budget ● Copyright 7.2 Traditionelles Eventprojektmanagement Jeder Event ist ein Projekt, aber nicht jedes Projekt ist ein Event! Events erfüllen dabei die unterschiedlichen Kriterien eines Projekts. Folgende Kriterien identifizieren im Allgemeinen ein Vorhaben als Projekt: ● eindeutige Zielvorgabe ● zeitliche, personelle und finanzielle Begrenzung (Projektdreieck) ● Einmaligkeit der Aufgabe ● hohe Komplexität ● projektspezifische Organisation Modernes Projektmanagement beschreibt dabei einen ganzheitlichen An‐ satz zur Durchführung bzw. Realisierung von zielgerichteten Aktivitäten und stellt die eigentliche Grundlage des Eventmanagement dar (vgl. Holz‐ baur 2010, S.-154f). Wesentliche Unterschiede zwischen Eventmanagement und Projektma‐ nagement sind dabei: ● Events sind ein Teil der Marketingstrategie des Unternehmens bzw. der Organisation. ● Events sollten immer auf den Kunden fokussiert bzw. orientiert sein. ● Das Ergebnis des Projekts ist der Event selbst und dieser kann weder verschoben noch nachträglich nachgebessert werden („vorbei ist vor‐ bei“). ● Das Ergebnis des Events ist einmalig und der Erfolg des Events ist von der subjektiven Wahrnehmung der Teilnehmer abhängig. 7.2 Traditionelles Eventprojektmanagement 105 <?page no="106"?> ● Die Planung der Veranstaltung ist umfangreicher, sowohl in Hinblick auf die zeitliche Koordinierung und des Aufwands (mit dem Start des Events ist das meiste bereits gelaufen) als der Event selbst. ● Eine gute Vorbereitung, Zeit- und Detailplanung des Events sind extrem wichtig - auch bezüglich des Risikomanagements. ● Ein Controlling bzw. Eingreifen während der Veranstaltung selbst ist nur beschränkt möglich - und wenn, muss jede Reaktion schon im Vorfeld eingeplant sein. Abb. 20: Das magische Projektdreieck Bereich des Projekterfolgs Projekt Ressourcen = Aufwand Zeit = Termin Ziel = Event Abb. 20: Das magische Projektdreieck | Quelle: in Anlehnung an Buttrick (vgl. Buttrick 2009, S.-20) Events als erfolgreiches Projekt zu managen heißt, viele einmalige Auf‐ gaben und Aktivitäten vorzubereiten, zu planen, abzuschätzen und zu organisieren. Dabei ist es wichtig, diese Aufgaben im Team zielgerichtet durchzuführen, die Aufgabenerfüllung zu überwachen und zu steuern, um eine optimale Zielerreichung sicherzustellen und das Projekt erfolgreich abzuschließen und zur Zufriedenheit aller zu beendigen. Während der gesamten Projektlaufzeit muss dabei das magische Projektdreieck (siehe Abbildung) mit den sogenannten Haupteckpunkten berücksichtigt werden: 106 7 Eventplanung <?page no="107"?> ● Ziel - Ergebnis, Event ● Zeit - Zeiten, Termine ● Ressourcen - Aufwand, Kosten Mithilfe des Projektdreiecks lassen sich die Interdependenzen der Projekt‐ faktoren Ziel, Zeit und Ressourcen sehr gut verdeutlichen. So wird beispiels‐ weise das Ziel, in diesem Fall der Event, vorgegeben. Das heißt, dass dieses Ziel mit geplanten Ressourcen zu einem festgelegten Zeitpunkt erreicht werden soll (vgl. Holzbaur 2010, S. 157). Wird jetzt wiederum einer der Projektfaktoren geändert, so ändern sich automatisch auch die beiden anderen Faktoren. Die nachfolgende Tabelle zeigt die Abhängigkeiten der drei Projektfaktoren. Ziel/ Ressourcen ► hohe Ziele - hohe Ressourcen wenig Ressourcen - wenige Ziele Zeit/ Ziel ► hohe Ziele - großer Zeitaufwand wenig Zeit - wenige Ziele Zeit/ Ressourcen ► wenig Zeit - mehr Ressourcen wenige Ressourcen - mehr Zeit „Time is money“ B. Franklin Tab. 16: Abhängigkeiten der Projektfaktoren 7.2 Traditionelles Eventprojektmanagement 107 <?page no="108"?> Bezüglich der einzelnen Projektphasen lassen sich Events meist in die nachfolgenden Phasen einteilen: Abb. 21: Eventphasen - Aktivitäten im Eventmanagement VI. Nachbereitung V. Nachlauf IV. Event III. Vorbereitung II. Planung I. Initialisierung abschließende Arbeiten, Evaluation Beendigung, Abbau, Rückgabe, Rückreise Event Start und offizielles Ende Feinplanung, Aktivierung der Planung Planungsphase, Teambildung, Ablaufplanung Definition des Events, Idee, Grobplanung G G G G G point of no return go on/ stop go on/ stop Abb. 21: Eventphasen: Aktivitäten im Eventmanagement | Quelle: in Anlehnung an Bowdin (vgl. Bowdin et al. 2010, S.-269f) In der Phase I (Initialisierung) entstehen die Idee und Eventdefinition und es kommt zu einer ersten Grobplanung. Zwischen den einzelnen Projektpha‐ sen kommt es immer wieder zu sogenannten Entscheidungspunkten oder Übergängen (Gates = G), bei denen darüber entschieden wird, ob die Pro‐ jektphase vollständig abgeschlossen wurde und ob der Event weiterverfolgt wird. In den anschließenden Projektphasen wird ein Projektplan mit den einzelnen Aktivitäten und Abläufen detailliert entwickelt und bearbeitet. Mithilfe eines Projektplans lassen sich die einzelnen Schritte erfolgreich organisieren und kontrollieren. Dabei wird zunächst der Projektrahmen definiert und die einzelnen Aktivitäten identifiziert. Anschließend werden die einzelnen personellen Verantwortlichkeiten zu jeder Aufgabe und Ak‐ 108 7 Eventplanung <?page no="109"?> tivität festgelegt. Schließlich hilft der Projektplan, den Projektfortschritt zu überwachen, das heißt, Soll-/ Ist-Vergleiche bezüglich des Projektplans und des realen Projektfortschritts werden analysiert und gegebenenfalls korrigiert. Kurz vor dem eigentlichen Event gelangt man dann häufig auch an einen sogenannten Point of no return, das heißt, ab hier kann der Event (Phase IV) nicht mehr ohne größeren Schaden abgesagt und/ oder beendet werden. Nach dem Event geht es dann in den Phasen V und VI um den Nachlauf des Events und die Nachbereitung, inklusive Evaluierung. Neben dem klassischen Projektmanagement im Eventbereich, nutzen Projektteams bei der Planung und Durchführung von Events immer häufi‐ ger agiles Projektmanagement oder agile Methoden, um flexibler und schneller auf die gestiegenen Kundenanforderungen zu reagieren. Bevor wir im folgenden Teil näher auf die Möglichkeiten und sinnvolle Nutzung eines agilen Projektmanagements bei Events eingehen werden, muss zuerst erläutert werden, was man heute unter agilem Projektmanagement versteht. 7.3 Agiles Eventprojektmanagement Während beim traditionellen Projektmanagement grundsätzlich der ge‐ samte Projektumfang (Projektlebenszyklus) mit allen Stufen abgebildet und anschließend nacheinander durchlaufen wird, geht agiles Projektmanage‐ ment davon aus, „[…] dass sich der Projektlebenszyklus zu Beginn des Projekts nicht ausreichend genau vorhersehen lässt und dessen Abbildung in Plänen deshalb nicht erfolgsversprechend ist.“ (Holger Timinger 2017, S.-170). Die folgende Definition über „Agiles Projektmanagement“ von Dr. Georg Angermeier verdeutlicht die Idee und den Grundsatz agilen Projektmanage‐ ments und stammt aus dem Glossarteile des ProjektMagazins: „Agiles Projektmanagement bezeichnet Vorgehensweisen, bei denen das Pro‐ jektteam über hohe Toleranzen bezüglich Qualität, Umfang, Zeit und Kosten verfügt und eine sehr hohe Mitwirkung des Auftraggebers bei der Erstellung des Werks erforderlich ist. Charakteristisch für Agiles Projektmanagement ist die Fokussierung auf das zu liefernde Werk und die Akzeptanz durch die Anwender. Hingegen werden geschäftliche Anforderungen, wie z. B. die Termintreue, Kos‐ tentreue oder Erfüllung eines spezifizierten Leistungsumfangs weniger oder nicht berücksichtigt.“ (Angermeier 2018) 7.3 Agiles Eventprojektmanagement 109 <?page no="110"?> Agiles Projektmanagement ist demnach keine reine Projektmanagement‐ methode im eigentlichen Sinn, sondern vielmehr gibt es verschiedene agile Methoden, Instrumente und Vorgehensmodelle, die im Projektmanagement eingesetzt werden können (vgl. Timinger 2017, S.-169). 1. Event Initialisierung & Idee 2. Event Konzeption & Planung 3. Event Vorbereitung & Monitoring 4. Event Realisierung & Nachlauf 5. Event Nachbereitung & Evaluierung neuer Schritt Planung Ausarbeitung Ergebnis Evaluierung Launch Idee traditionell agil Abb. 22: Traditionelles versus agiles Projektmanagement Die heutigen Veränderungen im Bereich der Digitalisierung und der digita‐ len Transformation, haben auch im Projektmanagement bei Events vieles verändert. So gibt es eine Vielzahl von neuen, komplexeren und hybriden Formaten und die Zeit zwischen Briefing und Umsetzung hat sich deutlich verkürzt (vgl. Dams 2019, S. 1). Daraus ergeben sich ständig ändernde 110 7 Eventplanung <?page no="111"?> Bedingungen und kurzfristige Änderungen, die im Eventprojektmanage‐ ment dazu führen, dass flexibler und „agiler“ darauf reagiert werden muss, um Events erfolgreich zu planen und umzusetzen. Ein rein traditioneller Projektmanagementansatz, bei dem die Abfolge der Phasen, die ein Projekt vom Aufsetzen (Initiieren) bis zum Abschluss durchläuft, kann solche Veränderungen nicht erfolgreich abbilden. Im folgenden Abschnitt werde zwei der wichtigsten agilen Vorgehensmo‐ delle (Kanban und Scrum) beschreiben Kanban und Scrum. Kanban Der Begriff Kanban stammt aus dem Japanischen und setzt sich aus den beiden japanischen Silben „kan“ und „ban“ zusammen, was vereinfacht mit „Schild“ oder „Karte“ übersetzt werden kann (vgl. Latka 2001). Ursprünglich wurde Kanban in der Mitte des 20. Jahrhunderts bei Toyota als eine Methode zur Flexibilisierung und Effizienzsteigerung in der Fertigung entwickelt (vgl. Timinger 2017, S. 204; vgl. Kusay-Merkle 2018, S. 42). In den 2000er-Jahren erfolgte dann die Übertragung der Ideen von Kanban auf das Management von Projekten durch David J. Anderson. Anderson ließ sich dabei von Grundsätzen aus Lean Management, der Theory of Constraint und den Kanban Karten inspirieren (vgl. Kusay-Merkle 2018, S.-204). Zur Umsetzung der Kanban Methode bei Events bzw. im Projektmanage‐ ment von Events benötigt man neben den Kanban Karten als farbige Karten (z. B. in Form von Post-its oder Karteikarten) ein Kanban Board als visuelles System. Das Kanban Board fungiert dabei als zentrales Element und visualisiert für alle Teammitglieder die einzelnen Aufgaben und Arbeitsschritte. Dieses Board oder diese Tafel kann beispielsweise ein Whiteboard oder eine Pinnwand sein. Denkbar sind aber auch digitale Versionen des Kanban Board - Systeme innerhalb einer Projektmanagement-App wie z. B. (Trello, MS Planner, Asana oder andere). 7.3 Agiles Eventprojektmanagement 111 <?page no="112"?> Abb. 23: Kanban Board Das Board wird in mehrere (mindestens drei) Spalten aufgeteilt. Ganz links am Board befindet sich die sogenannte Backlog-Spalte. Im Backlog oder manchmal auch „To Do“ genannt, werden zunächst alle noch anstehenden Aufgaben gesammelt. Anschließend folgt eine Spalte, in der sich alle derzeit bearbeiteten Aufgaben befinden. Oftmals wird diese Spalte daher als „Work in Progress“ (WiP), „Doing“ oder auch einfach „In Arbeit“ gekennzeichnet. Je nach Komplexität oder wenn eine Aufgabe mehrere Schritte durchläuft, kann diese Spalte sich auch in mehrere Spalten aufteilen, bis die Aufgabe endgültig abgeschlossen ist. Abgeschlossene Aufgaben wandern dann in die letzte Spalte „Completed“, „Done“ oder auch „Erledigt“. Die Aufgaben und Arbeitsaufträge des Eventprojekts wandern somit von links nach rechts, bis sie in der finalen Spalte mit allen abgearbeiteten Karten ankommen. Egal, ob analog oder digital, wichtig bei der Gestaltung des Kanban Boards und der Karten ist nur, dass sie übersichtlich sein müssen. Im Gegensatz zum traditionellen Projektmanagement liegt beim Kanban das sogenannte Pull-Prinzip zugrunde, das die Selbstorganisation und Ei‐ geninitiative der Teammitglieder fördert. Die Teammitglieder „ziehen“ die Aufgaben selbstständig an sich (englisch: to pull) statt sie vom Projektma‐ nager zugewiesen zu bekommen. Die Projektmanager selbst erfüllen bei 112 7 Eventplanung <?page no="113"?> Kanban andere Rollen als bei traditionell durchgeführten Projekten. Sie stellen am Kanban Board kritischen Fragen, identifiziert Engpässe und beseitigen diese für das Team. Zudem sind Projektmanager die Schnittstelle zum Management außerhalb des Projekts und Eskalationsinstanz für das Team (vgl. Timinger 2017, S.-204). Bei der Kanban Methode steht die Steigerung von Produktivität und Effizienz im Vordergrund. Es wird transparent gemacht, wer bei welchem Projektschritt, wo steht. Ein wichtiges Credo bei Kanban lautet: „Stop starting, start finishing“ oder „Begrenze die Menge angefangener Arbeit“, was so viel bedeutet wie, dass man aufhören soll, ständig Dinge anzufangen und besser anfangen soll, Dinge fertigzustellen (vgl. Kusay-Merkle 2018, S.-44). Daraus ergeben sich durch den Einsatz der Kanban Methode im Event‐ projektmanagement einige Vorteile: ● Die Kanban Methode lässt sich mit wenig Aufwand im Projektmanage‐ ment von Events implementieren. ● Die Kanban Methode basiert auf einfachen Regeln und leicht verständ‐ lichen Mechanismen und ermöglicht dadurch eine höhere Projekttran‐ sparenz. ● Aufgrund der offenen und flexiblen Gestaltung kann die Kanban Me‐ thode zu deutlichen Verbesserungen im Arbeitsfluss, höherer Flexibilität und der Fertigstellung von Aufgaben Arbeiten bei Events führen. Scrum Im Gegensatz zur Kanban Methode wird Scrum oft als agiles Projektmanage‐ ment-Framework beschrieben und umfasst Meetings, Tools und Rollen, die gemeinsam das Strukturieren und Managen der Teamarbeit unterstützen. Formuliert wurde Scrum von Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die auch im Scrum Guide als Leitfaden die Spielregeln beschreiben und immer weiter verbessern (vgl. Schwaber et al. 2010). Der Begriff „Scrum“ (aus dem Englischen: „Gedränge“) stammt aus dem Rugby und bezeichnet eine Formation, in der sich das Team aneinander‐ klammert („aneinanderdrängt“), um sich gemeinsam in der Formation einen Abschnitt lang bewegen zu können (vgl. Kusay-Merkle 2018, S. 35). Bei Scrum geht es also darum, dass Teams eng zusammenarbeiten. Den Ursprung der Methode hat Scrum in der Software-Entwicklung. Dabei werden nur 7.3 Agiles Eventprojektmanagement 113 <?page no="114"?> einfache Rahmenbedingungen definiert; alles andere bleibt offen. Das er‐ möglicht den Teammitgliedern einerseits viele Freiheiten innerhalb dieses Rahmenwerks und führt zu anderen zu strukturierten, aber flexiblen Pro‐ zessen (vgl. MICE-tip 2020). Um Scrum besser zu verstehen muss man zunächst die Bestandteile des Scrum kennen. Scrum basiert auf: ● drei Prinzipien der empirischen Prozesskontrolle (Transparenz, regel‐ mäßige Inspektionen und Anpassung) sowie ● Scrum Team mit den 3 Scrum Rollen (Product Owner, Scrum Master und Developer Team), ● drei Scrum Artefakten (Product Backlog, Sprint Backlog und Pro‐ duktinkrement) und ● drei Scrum Aktivitäten (Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review und Sprint Retrospektive). (vgl. Timinger 2017, S.-174) Abb. 24: Scrumdrei Prinzipien der empirischen Prozesskontrolle [1] Transparenz [2] Regelmäßige Inspektionen [3] Anpassung drei Rollen: ➤ Product Owner ➤ Scrum Master ➤ Developer Team drei Scrum Artefakte: ➤ Product Backlog ➤ Sprint Backlog ➤ Produktinkrement fünf Scrum Aktivitäten: ➤ Sprint ➤ Sprint Planning ➤ Daily Scrum ➤ Sprint Review ➤ Sprint Retrospektive Abb. 24: Scrum Prinzipien, Rollen, Artefakte und Events 114 7 Eventplanung <?page no="115"?> Scrum Team Das Scrum Team besteht aus dem Scrum Master, dem Product Owner und dem eigentlichen Team (Developer). Das gesamte Scrum Team arbeitet gemeinsam am Projekt und ist als Team gesamtverantwortlich. Die Größe des Teams ist nicht konkret festgelegt: es sollte so aufgestellt sein, dass man schnell und flexibel agieren kann, aber auch leistungsfähig bleibt. Das heißt, dass die Teams nicht all zu groß und nicht zu klein sein sollten. Schwaber und Sutherland schlagen zehn oder weniger (mindestens jedoch 3) Mitglieder pro Team vor (vgl. Schwaber et al. 2010, S.-5). Product Owner Der Product Owner ist für den wirtschaftlichen Erfolg des zu entwickelnden Produkts (hier: Event) verantwortlich. Er repräsentiert die aus Geschäfts‐ sicht relevanten Kundenwünsche und fasst diese in einem sogenannten Product Backlog (Liste mit priorisierten Anforderungen) zusammen und stellt diese dem Team zur Verfügung. Der Product Owner vertritt zwar die Kundeninteressen, sollte aber nicht mit dem Kunden identisch sein, da er gleichzeitig für den wirtschaftlichen Erfolg (aus Unternehmenssicht) verantwortlich ist und eng mit dem Team zusammenarbeitet (vgl. Timinger 2017, S. 175). Zu den Hauptaufgaben des Product Owner gehören die Erstel‐ lung, Pflege und Bewertung des Product Backlogs und die Evaluierung der Produktinkremente. Scrum Master Der Scrum Master ist Experte in der Planung und Durchführung von Projekten mit Scrum. Er hilft beim „Wie“, kümmert sich um Hindernisse und unterstützt das Team dabei, effizient zu sein. Scrum Master sind Förderer der Agilität und gleichzeitig Coach. Der Scrum Master unterstützt dabei sowohl den Product Owner als auch das Team bei allen Fragen rund um das Vorgehensmodell, sowie die Zusammenarbeit zwischen allen Rollen und Funktionen. Er ist dafür verantwortlich, dass die Prozesse stimmen und eingehalten werden, damit die Teammitglieder ihre Arbeit machen können. Der Scrum Master leitet auch die täglichen Scrum Meetings und kümmert sich um die administrativen Prozesse. Somit managt er den gesamten Prozess, aber nicht aber das Team selbst (vgl. Kusay-Merkle 2018, S.-37). 7.3 Agiles Eventprojektmanagement 115 <?page no="116"?> Developer Team Die Developer oder auch das Developer Team genannt (vgl. Schwaber et al. 2010, S. 6), sind die eigentlichen Umsetzer (im klassischen Projektmanage‐ ment wären es die Projektteammitglieder) und besteht aus interdisziplinären Experten. Das Developer Team setzt die vom Product Owner übermittelten Kundenwünsche eigenverantwortlich um, d. h. das Team organisiert sich selbst und arbeitet nach dem Pull-Prinzip (vgl. Timinger 2017, S. 176). Die Aufgaben werden somit nicht durch den Product Owner, einen Pro‐ jektmanager oder eine vergleichbare Instanz zugewiesen, sondern jedes Teammitglied nimmt sich seine Aufgaben selbstständig von der Aufgaben‐ liste, dem sogenannten Taskboard, und arbeitet die Aufgabe selbständig und eigenverantwortlich ab. Innerhalb des Developer Teams gibt es keine Hierarchie und die Teammitglieder sollen sich ausschließlich einem Projekt widmen können, um vollständig und fokussiert in der Taktung mitarbeiten zu können. Neben den drei genannten Scrum Rollen gibt es die sogenannten Scrum Artefakten, das sind spezifische Arbeitsergebnisse. Dazu zählen der Product Backlog, Sprint Backlog und Product Increment (vgl. Schwaber et al. 2010, S.-11). Abb. 25: SCRUM Prozess im Überblick 30-Day Sprint Product Backlog Sprint Backlog Product Increment Daily Scrum Meeting Action Items: [1] Item [2] Item [3] Item Abb. 25: Scrum Prozess im Überblick Product Backlog Wie bereits zuvor erwähnt ist das Product Backlog eine priorisierte Liste mit den Kundenwünschen und -anforderungen, das vom Product Owner gefüllt 116 7 Eventplanung <?page no="117"?> und gesteuert wird. Es ist nach Priorität der einzelnen Arbeiten sortiert, d. h. die wichtigsten anstehenden Arbeiten stehen oben im Product Backlog. Bezogen auf Event würden hier alle Anforderungen an das Event aus dem Briefing hinterlegt sowie zusätzliche als auch nachträgliche Kundenwün‐ sche erfasst. Das Product Backlog ist von Anfang an nie vollständig, sondern dynamisch und passt sich konstant an. Es existiert somit so lange wie das dazugehörige Produkt (hier Event) und ist die einzige Stelle des gesamten Projekts, die durch das Scrum Team erledigt wird (vgl. Schwaber et al. 2010, S. 12). Beispielsweise könnte zunächst nur der Bereich Eventlocation als Ganzes im Product Backlog hinterlegt sein. Drunter würden aber viele weitere Aufgabenbereiche rund um das Thema Eventlocation aufgelistet werden, die zunächst noch nicht im Detail vollständig sein müssen. Sprint Backlog Das gesamte Scrum Team (Product Owner, Scrum Master und Developer Team) planen die Arbeit eines beginnenden Sprints (Zeitraum, in dem eine Arbeit erledigt wird) in einer sogenannten Sprint Planning. Dabei werden die anstehenden Aufgaben bzw. Aufgabenbereiche (To Dos) gemeinsam diskutiert und in das Sprint Backlog eingetragen (vgl. Kusay-Merkle 2018, S. 39). Das Sprint Backlog erhält ausschließlich die Aufgaben und Anforde‐ rungen aus dem Product Backlog! Im Anschluss teilt das Developer Team die Aufgabenbereiche in einzelne Aufgaben (Tasks) auf. Am Beispiel der Event‐ location, könnte dieser Aufgabebereich in einzelne Aufgaben unterteilt werden. Neben der Location-Recherche könnten weitere Aufgabenbereiche wie Technik, Infrastruktur etc. oder einzelne Aufgaben (Tasks) aufgelistet werden. Die Tasks sind dabei so klein, dass sie in vier bis acht Stunden erledigt werden können. Dadurch kann der Fortschritt bei der Umsetzung gut mitverfolgt werden. Gleichzeitig zeigen die Aufgaben auch, wie das Team die Aufgabenbereiche angehen und umsetzen möchte. Das Sprint Backlog spiegelt die gesamte Arbeit wider, die sich das Developer Team für den laufenden Sprint vornimmt und wie sie es angehen wollen. Das Sprint Backlog ist somit der Plan von und für das Team. Es ist ein deutlich sichtbares Echtzeitbild der Arbeit, welche Teammitglieder des Developer Teams während des Sprints zur Erreichung des Sprint Ziels ausführen wollen. Das Sprint Backlog sollte genügend Details beinhalten, damit das Team seinen Fortschritt im Daily Scrum überprüfen kann (vgl. Schwaber et al. 2010, S.-12). 7.3 Agiles Eventprojektmanagement 117 <?page no="118"?> Product Increment Am Ende eines Sprints präsentiert das Developer Team das Product Increment - also das Ergebnis aus der Entwicklungsphase (Sprint). Ein Increment ist somit ein konkreter Schritt in Richtung des Produktziels (Eventziel) und enthält alle Einträge des Sprint Backlogs sowie alle Increments vorheriger Sprints (vgl. Schwaber et al. 2010, S. 13). Am Beispiel von Events könnte die erfolgreiche Recherche und Auswahl einer Eventlocation ein Product Increment sein. Das Product Increment wird im Sprint Review durch das Developer Team vorgestellt und das Ergebnis durch den Product Owner oder Kunden begut‐ achtet. Bezogen auf die Eventlocation bedeutet dies, dass der Kunde den Locationvorschlag prüft und befürwortet, so dass die Location anschließend gebucht wird. Die Aufgabe Eventlocation Recherche aus dem Sprint Backlog und damit auch ein Teil der Anforderung „Eventlocation“ aus dem Product Backlog wäre somit erfolgreich abgeschlossen. Zum Schluss sollen noch die einzelnen Aktivitäten (manchmal auch Scrum Events oder Scrum Meetings) erläutert werden. Die Scrum Aktivitäten beschreiben die einzelnen Schritte von Scrum, dazu zählen: ● Sprint ● Sprint Planning ● Daily Scrum ● Sprint Review ● Sprint Retrospective Sprint „Sprints sind der Herzschlag von Scrum, wo Ideen in Wert umgewandelt werden.“ (Schwaber et al. 2010, S.-6) Ein Sprint ist ein fester Zeitraum. Wie im Sprint Backlog erwähnt, werden die einzelnen Arbeitsschritte in Sprints unterteilt, d. h. ein Team erarbeitet innerhalb von einer Woche bis einem Monat verschiedene Aufgaben (Tasks) in einem Sprint. Alle Arbeiten, die notwendig sind, um das Produkt‐Ziel zu erreichen, einschließlich Sprint Planning, Daily Scrums, Sprint Review und Sprint Retrospective, finden innerhalb eines Sprints statt (vgl. Schwaber et al. 2010, S.-7). Das Ergebnis des Sprints wird, wie oben erwähnt, als Product 118 7 Eventplanung <?page no="119"?> Increment bezeichnet. Ein Sprint beginnt unmittelbar nach Abschluss eines vorherigen Sprints. Sprint Planning Voraussetzung, dass ein Sprint durchgeführt und umgesetzt werden kann ist zunächst eine Planung. Deshalb beginnt jeder Sprint mit dem sogenannten Sprint Planning. Im Sprint Planning entscheidet das gesamte Scrum Team über die Arbeit des Sprints. Ziel des Sprint Plannings ist die Beantwortung der folgenden Fragen: ● Was ist das Ziel des folgenden Sprints, und welche Product Backlogs sollen zur Zielerreichung im kommenden Sprint umgesetzt werden? ● Wie erfolgt die Umsetzung der ausgewählten Anforderungen? (vgl. Timinger 2017, S.-187) Am Beispiel eines Eventprojekts würde dazu zuerst ein übergeordnetes Ziel für den Sprint, also beispielsweise für die kommenden drei bis vier Wochen festgelegt. Auf das Event bezogen würde der Product Owner erklären, welche Arbeiten er z. B. aus dem Product Backlog „Eventlocation“ gerne umgesetzt sehen würde. Das Team würde dazu dann Fragen stellen und/ oder eigene Vorschläge unterbreiten, sodass ein gemeinsames Verständnis über den Bereich „Eventlocation“, die anstehende Arbeit und deren Machbarkeit im Sprint entsteht. Anschließend werden die einzelnen Arbeiten durch das Team in kleinere Aufgaben (Tasks) aus dem Bereich „Eventlocation“ heruntergebrochen und abgeschätzt, ob diese im Sprint umgesetzt werden können. Schwaber und Sutherland empfehlen das Sprint Planning auf max. acht Stunden zu begrenzen (vgl. Schwaber et al. 2010, S.-9). Daily Scrum Das Daily Scrum bezeichnet ein kurzes tägliches Meeting von maximal 15 Minuten (am besten immer zur gleichen Zeit am gleichen Ort), bei dem sich das Development Team auf denselben Informations- und Sachstand bringt. Ziel und Zweck des Daily Scrums ist somit, den Fortschritt in Richtung des Sprint Ziels zu überprüfen und das Sprint Backlog bei Bedarf anzupassen, um die bevorstehende geplante Arbeit zu justieren. Das Daily Scrum ist weder Plauder-Meeting noch Diskussionsforum, sondern informiert alle 7.3 Agiles Eventprojektmanagement 119 <?page no="120"?> Teammitglieder, wer woran arbeitet. Das Daily kann dahin strukturiert werden, dass jedes Teammitglied die drei folgenden Fragen beantwortet (vgl. Kusay-Merkle 2018, S.-41): ● Was habe ich gestern gemacht? ● Was mache ich heute? ● Gibt es Hindernisse? - Immer bezogen auf das Ziel des Sprints. Eine weitere Bearbeitung von entstandenen Themen und Problemen wird ausgelagert und erfolgt nur mit den betroffenen Teammitgliedern. Das Daily Scrum ist jedoch nicht die einzige Gelegenheit, bei der die Teammitglieder ihren Plan anpassen. Oftmals treffen sie sich während des Tages für detail‐ liertere Diskussionen zur Anpassung oder Neuplanung der restlichen Arbeit des Sprints (vgl. Schwaber et al. 2010, S.-10). Sprint Review Im Sprint Reviews werden die Ergebnisse (Product Increment) des Sprints überprüft und eventuelle künftige Anpassungen festgelegt. Das Scrum Team stellt dabei das Product Increment seiner Arbeit und die Fortschritte in Richtung des Produkt-Ziels (Event) vor. Diese werden mit dem Product Owner oder Kunden diskutiert und evaluiert. Anschließend aktualisiert der Product Owner das Product Backlog, d. h. Anforderungen werden als erfüllt (Done) markiert, neue Anforderungen gegebenenfalls eingefügt und/ oder existierende überarbeitet. Anschließend werden die Priorisierungen der Anforderungen überprüft und gegebenenfalls verändert. Die zeitliche Länge eines Sprint Review sollte für einen einmonatigen Sprint auf maximal vier Stunden begrenzt sein (vgl. Schwaber et al. 2010, S. 10). Bei kürzeren Sprints ist der Zeitrahmen entsprechend kürzer zu setzen. Sprint Retrospective Während im Sprint Review der Fokus auf das Product Increment und die Erfüllung der Kundenanforderungen bzw. -wünschen gelegt wird, werden beim Sprint Retrospective die teaminterne Zusammenarbeit und die Schnitt‐ stellen zu anderen Bereichen des Unternehmens analysiert. Meistens lädt der Scrum Master zum Sprint Retrospective Meeting ein, das zum Ziel hat, die in‐ ternen Abläufe und Prozesse sowie eigene Erfahrungen der Teammitglieder, sogenannte Lessons Learned zu analysieren, um daraus eine hohe Ergeb‐ 120 7 Eventplanung <?page no="121"?> nisqualität für die weitere Arbeit zu erreichen und die Motivation insgesamt zu steigern (vgl. Timinger 2017, S. 193). Der Scrum Guide empfiehlt bei einer Sprint Dauer von 30 Tagen eine Retrospektive von ca. 3 Stunden Dauer (vgl. Schwaber et al. 2010, S.-11). Scrum | Auch der Einsatz der Scrum Methode - sowohl im Vergleich zu anderen agilen Verfahren als auch zu traditionelleren Projektmanage‐ ment-Methoden - bietet im Eventprojektmanagement einige Vorteile: ● Schnellere Zielerreichung durch festgelegte Zeitlimits ● Kleinschrittige Vorgehensweise und wenige Regeln ● Selbstorganisation sorgt für höhere Kreativität im Team und effizi‐ enteres Arbeiten ● Stetige und häufige Kommunikation sorgt für höhere Transparenz Für agiles Projektmanagement bei Events eignen sich sowohl die Kanban als auch die Scrum Methode, um kurzfristig auf veränderte Bedingungen reagieren zu können: Während die Scrum Methode durch die Nutzung der Sprints ihre Stärke in der Limitierung der Zeit hat, in der die Arbeit geleistet werden soll, begrenzt die Kanban Methode die Menge an Arbeit, die sich im System befindet durch das Work in Progress-Limit (vgl. Kusay-Merkle 2018, S.-45). Auch in eine Kombination der beiden Methoden kann, wie eine Art modularer Baukasten, sinnvoll eingesetzt werden: So könnte man mit Hilfe der Scrum Methode Schritt für Schritt zum Ziel kommen und, statt wie bei der klassischen Projektarbeit, die Arbeit in kleinere Schritte oder Zyklen unterteilen. Anstelle eines fertigen Eventkonzepts könnten vordefinierte Arbeitsschritte präsentiert und anschließend das Feedback des Auftragge‐ bers eingeholt werden, um so wochenlange Arbeit für den Papierkorb vermeiden werden. Auch die Selbstorganisation und Reflexion darüber, was, wann bearbeitet wird bzw. bearbeitet wurde, fördert die Eigenverantwor‐ tung jedes Teammitgliedes sowie die Motivation und den Zusammenhalt im Team. Die Einteilung und Erarbeitung der einzelnen Tasks mit Hilfe der Kan‐ ban Methode ermöglicht eine hohe Projekt- und Aufgabentransparenz, da erkennbar ist, welche Aufgaben zu erledigen, welche in Bearbeitung und welche Aufgaben erledigt sind. Zudem verhindert Kanban, dass zu viele 7.3 Agiles Eventprojektmanagement 121 <?page no="122"?> Aufgaben gelichzeitig begonnen werden und keine der Aufgaben vollständig bearbeitet wurde. Abschließend lässt sich festhalten, dass die aufgeführten agilen Methoden von ihrer Einfachheit leben. Es werden nur die Aufgaben und Arbeiten erledigt, die tatsächlich notwendig sind, damit die Zeit als wertvollste Ressource im Projektmanagement optimal genutzt werden kann. Kapitel in Kürze | Ausgangspunkt eines jeden Eventkonzepts bzw. Events ist das sogenannte Briefing. Im Briefing werden die wichtigs‐ ten Informationen und Aufgabenstellungen für die Erstellung eines Eventkonzepts zusammengefasst. Um ein gelungenes Eventkonzept zu entwickeln Bedarf es neben Kreativität und Wissen auch an Erfahrung. Um kreative Ideen für ein Konzept zu entwickeln, kann man sich verschiedener Kreativitätstechniken und -methoden bedienen. Je nach Aufgabenstellung lassen sich die unterschiedlichen Methoden auf unter‐ schiedliche Art und Weise anwenden und kombinieren. Nachdem Ideen gesammelt und ausgewertet wurden, müssen diese in einem schlüssigen Konzept umgesetzt werden. Dabei bedient man sich eines inneren Konzeptrahmens und einer äußeren Konzeptform. Von der ersten Idee bis hin zur Eventnachbereitung folgt die Umsetzung des Konzepts dabei den Abläufen eines modernen Projektmanagements - gegebenenfalls auch agil in Form von Kanban und Scrum - und der Entwicklung eines Projektplans. Die einzelnen Phasen innerhalb des Projektplans werden bezüglich ihrer Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Abläufe genau geplant und überwacht, um letztlich das Konzept erfolgreich im Event zu realisieren. Dabei werden in der Praxis die präsentierten Eventkonzepte selten genauso übernommen und realisiert, sondern zu meist modifiziert verwirklicht. 122 7 Eventplanung <?page no="123"?> 8 Finanzmanagement von Events „We haven’t the money, so we’ve got to think“ (Lord Ernest Rutherford, 1871- 1937, neuseeländischer Physiker) Jeder Event, ob klein oder groß, muss nicht nur im Hinblick auf Kreativität, Konzeption und Projektdurchführung professionell gemanagt werden. Auch die Finanz- und Budgetplanung muss solide und genau geplant, geführt und überprüft werden, damit die Umsetzung nicht in einem finanziellen Desaster endet. Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● welche einzelnen Terminologien für das Finanz- und Rechnungs‐ wesen im Eventmanagement verwendet werden. ● welche einzelnen Kosten- und Erlösfaktoren bei Events eine Rolle spielen. ● warum eine Finanzplanung und Budgetierung für Events von ent‐ scheidender Bedeutung ist. ● wie ein Budget für Events geplant und aufgestellt wird. ● wie das Monitoring des Budgets vor, während und nach dem Event erfolgreich durchgeführt wird. 8.1 Begrifflichkeiten aus dem Finanz- und Kostenmanagement Ohne eine solide Kostenplanung bzw. Budgetierung kann aus den besten Ideen und spannendsten Themen kein erfolgreicher Event werden. Dabei wird in der Realität immer noch zuweilen übersehen, dass das Finanzma‐ nagement von Events nicht nur eine einmalige Kostenaufstellung, sondern ein dynamischer Prozess ist, der von der Planungsphase bis hin zur Nach‐ bereitung aktiv geführt werden muss. Bevor wir die wichtigsten Faktoren bei der Erstellung eines Eventbudgets erläutern, werden wir zunächst die wichtigsten Begriffe aus dem Finanz- und Rechnungswesens erklären. Im Anschluss daran werden wir die einzelnen Schritte zur Erstellung <?page no="124"?> eines Eventbudgets kennenlernen und die wichtigsten Finanzpositionen bei Eventbudgets vorstellen. Nach der Erstellung eines Budgets werden wir abschließend noch die wichtigsten Arbeiten in der Nachbereitung und finanziellen Aufbereitung des abgelaufenen Events analysieren. Es ist wichtig, dass Unternehmen in ausreichendem Maße mit finanziellen Mitteln ausgestattet sind. Dies gilt natürlich auch in besonderem Maße für Events. Das Management der Finanzen ist somit ein wichtiger und wesentlicher Aspekt des Eventprojektmanagements. Ohne ein gutes Finanz‐ management ist es unmöglich, eine zuverlässige Finanzplanung zu haben. Unter Finanzmanagement verstehen wir dabei die Beschaffung, Planung, Bereitstellung, Überwachung und Evaluierung der monetären Mittel, die notwendig sind, um Events erfolgreich durchzuführen (vgl. Bowdin et al. 2010, S. 295). Finanzielles Missmanagement bzw. Missachtungen auf finanzieller Seite können dabei sowohl zu unvorhersehbaren Risiken in Bezug auf operationale als auch zu rechtlichen Problemen führen. Um eine zuverlässige Kalkulation und Budgetierung für den Event vor‐ nehmen zu können, müssen die einzelnen Kosten des Events detailliert geplant und systematisch erfasst werden. Mit Kalkulation bezeichnen wir dabei die möglichst genaue Schätzung der zu erwartenden Eventkosten. Dabei können wir die Kalkulation in drei Schritte unterteilen: ● Vorkalkulation: im Vorfeld der Eventplanung ● Zwischenkalkulation: Abgleich zwischen geplanten und tatsächli‐ chen Kosten während der Planungs- und Durchführungsphase ● Nachkalkulation: nach Abschluss des Events - Vergleich Eventbudget und tatsächlich entstandene Eventkosten (vgl. Schäfer-Mehdi 2012, S.-67) Um die einzelnen Kosten zu kalkulieren und zu budgetieren, bedarf es einer ausführlichen und möglichst vollständigen Kostenrechnung. Unter Kosten‐ rechnung verstehen wir dabei die Ermittlung und Zuteilung der einzelnen Kosten. Diese erfolgt immer anhand der drei aufeinander aufbauenden Stufen, der ● Kostenarten-, ● Kostenstellen- und ● Kostenträgerrechnung (vgl. Vahs und Schäfer-Kunz 2012, S.-654). 124 8 Finanzmanagement von Events <?page no="125"?> Abb. 26: Stufen der Kostenrechnung Kostenartenrechnung Kostenstellenrechnung Kostenträgerrechnung ► Ermittlung der Kosten ► Zuordnung und Verteilung der Kosten auf die verschiedenen Kostenstellen ► Zuordnung und Verteilung der Kosten auf die verschiedenen Kostenträger Abb. 26: Stufen der Kostenrechnung Unter Kosten verstehen wir, vereinfacht gesagt, eine monetäre Einheit (zum Beispiel Währungseinheit wie Euro oder US-Dollar), die notwendig sind, um ein Produkt- oder Dienstleistung zu erwerben. 8.2 Budgetierung des Events Wie wir bereits erfahren haben, gilt das Finanzmanagement mit als wichtigs‐ ter Teil eines erfolgreichen Eventmanagements. Daher ist es verständlich, dass bereits innerhalb der Initialisierungsphase eine Planung der Finanzen stattfinden sollte. Denn die Frage nach der Machbarkeit und Durchführung des Events impliziert gleichzeitig die Frage „Ist der Event finanziell realisier‐ bar? “. Um herauszufinden, ob ein Event auch finanziell umsetzbar ist, muss ein Budget für den Event erstellt werden. Unter einem Budget oder auch Finanzplan verstehen wir in diesem Zusammenhang die monetär quantifi‐ zierbare Aufstellung sämtlicher Ein- und Auszahlungen, die während des Eventzeitraums anfallen. Die Erstellung eines Eventbudgets kann mithilfe der folgenden fünf Schritte erfolgen: 8.2 Budgetierung des Events 125 <?page no="126"?> Abb. 27: Schritte zur Erstellung eines Eventbudgets 1. Analyse des ökonomischen Umfelds 2. Berücksichtigung eventueller Budgetrichtlinien 3. Identifikation und Kalkulation der einzelnen Kosten- und Erlösarten 4. Erstellen eines ersten Eventbudgets 5. Evaluation des erstellten Eventbudget Abb. 27: Schritte zur Erstellung eines Eventbudgets | Quelle: in Anlehnung an Allen 2008, S.-205 Analyse des ökonomischen Umfelds In diesem ersten Schritt geht es darum, das ökonomische Umfeld bzw. die ökonomischen Einflüsse auf den Event zu analysieren. Das klingt zunächst ein wenig befremdlich, aber es hat durchaus Auswirkungen auf die Finanzplanung des Events, ob ein Event beispielsweise in Lissabon, München oder London stattfindet. Neben steuerlichen Aspekten spielen oftmals auch die regional wirtschaftlichen Einflüsse eine wichtige Rolle bei der Budgetentwicklung. In besonderem Maße gilt das für Events, die in ver‐ schiedenen Ländern und/ oder Kontinenten stattfinden. Zwar sind die Events von ihrer Konzeption her immer gleich, aber aufgrund der unterschiedlichen wirtschaftlichen Begebenheiten können sich die finanziellen Unterschiede erheblich auf die Finanzplanung auswirken. Gleiches gilt auch, wenn Events während einer wichtigen Messe in einer Stadt durchgeführt werden. Man kann davon ausgehen, dass die Hotelkosten im Messezeitraum durchaus höher sein werden als außerhalb der Messesaison. Tipp | Es kann durchaus vorkommen, dass Unternehmen oder Organi‐ sationen, die einen Event veranstalten, Richtlinien bei der Budgeterstel‐ lung vorgeben. So kann es zum Beispiel sein, dass nur ein prozentueller Anteil oder Maximalbetrag für Catering, Entertainment oder die Kon‐ zeption kalkuliert werden darf. 126 8 Finanzmanagement von Events <?page no="127"?> Identifikation und Kalkulation der einzelnen Kosten- und Erlösarten Abb. 28: Kostenartenrechnung bei Events Kostenartenrechnung Kostenermittlung Vorbereitungskosten Konzeption Honorare Kommunikation Durchführungskosten Fremdleistungskosten Materialkosten Personalkosten Steuern, Gebühren, Abgaben Nachbereitungskosten Evaluierung Follow up sonstige Kosten Finanzierung Zinsen Bürgschaften Kostencharakterisierung Einzel-/ Gemeinkosten fixe/ variable Kosten Abb. 28: Kostenartenrechnung bei Events | Quelle: in Anlehnung an Vahs und Schäfer-Kunz 2012, S.-655 In diesem Schritt gilt es, zunächst alle zu erwartenden Kosten und Erlöse des Events zu ermitteln und zu kalkulieren. Ausgangsbasis für die Ermitt‐ lung dieser Kosten und Erlöse ist dabei das Eventkonzept. Mithilfe des Konzepts lassen sich die einzelnen Kosten- und Erlösarten ermitteln und mit den geplanten Mengen kalkulieren. Danach werden sie in der Kosten‐ artenrechnung den einzelnen Gewerken gemäß ihrem Charakter in Einzelbzw. Gemeinkosten sowie in fixe oder variable Kosten zugeteilt. Dabei ist eine Unterteilung der Kosten und Erlöse in die Bereiche Eventvorbereitung, -durchführung, -nachbereitung und sonstige Kosten sinnvoll, um die jewei‐ ligen Kostenarten besser abgrenzen zu können. 8.2 Budgetierung des Events 127 <?page no="128"?> Erstellen eines ersten Eventbudgets Auf Basis der Kostenartenrechnung kann ein erster Kostenplan und Kon‐ trollplan erstellt werden, der anschließend in Anlehnung an den Aufbau des Eventkonzepts in die Erstellung des Budgets mündet. Dabei ist es mit Com‐ puterprogrammen leicht möglich, Hauptkategorien in weitere Unterkatego‐ rien einzuteilen und somit sehr detailliert das Budget zu erstellen. So könnte beispielsweise die Kategorie „Fremdkosten“ weiter in die Unterkategorien „Catering“ → „Speisen & Getränke“ → „Speisen“ → „Vorspeisen“ unterteilt werden. Bei der Erstellung des Budgets sollte auch immer eine Kategorie für „Unvorhergesehenes“ budgetiert werden. Es kommt immer wieder bei der Durchführung des Events vor, dass plötzlich nicht im Budget geplante Aktionen realisiert werden müssen. So kann es beispielsweise vorkommen, dass kurzfristig „Blumengebinde“ oder andere „Dankeschön-Geschenke“ besorgt werden müssen, die so nicht geplant waren. Die Höhe für diese Kategorie kann zwischen 5-und 10-Prozent des Gesamtbudgets betragen. Evaluierung des Eventbudgets Nachdem das Budget erstellt wurde, sollte es anschließend einem internen Team zur Prüfung vorgelegt werden. Sind die einzelnen Positionen und Kalkulationen richtig und stimmig, wird das gesamte Eventbudget anschlie‐ ßend den Entscheidungsträgern (Eventanbieter, interne oder externe Kun‐ den) präsentiert und gegebenenfalls geändert. Kommt es zu Änderungen, so können diese auf zwei Arten erfolgen. Entweder muss das Budget zur Realisierung des Events erhöht werden oder die geplanten Kostenfaktoren müssen gesenkt werden. Anschließend beginnt der Prozess der Budgetent‐ wicklung, nach Budgetvorgabe, von neuem. Dies geschieht bis zu einem bestimmten Zeitpunkt, an dem das Budget finalisiert werden muss, da sonst die Durchführung des Events nicht mehr möglich wäre. Sobald der Budgetplan finalisiert und verabschiedet wurde, ist es notwen‐ dig, dass während der Projektplanung und -organisation immer wieder Budgetkontrollen als festdefinierte Meilensteine zur Kontrolle in den Pro‐ jektplan implementiert werden. Diese messen und vergleichen die aktuellen Kosten und Erlöse mit den geplanten Kosten und Erlösen. Zusätzlich werden die Entwicklungen der aktuellen Finanzplanung auf das Ende des Events prognostiziert. Leiten sich daraus größere Differenzen ab, müssen 128 8 Finanzmanagement von Events <?page no="129"?> Anpassungen und Schritte unternommen werden, um das Projekt wieder in den vereinbarten Finanzplan zu bringen (vgl. Allen 2008, S.-208). 8.3 Finanzreport Nach einem Event gilt es auch, den Event finanztechnisch abzuschließen. Dabei gibt es zwei wichtige Aufgaben, die der Eventmanager beachten muss. Zum einen müssen alle Kosten/ Erlöse per Beleg erfasst und zugeordnet werden. Zum anderen müssen alle sich daraus ableitenden Rechnungen gestellt werden, bevor ein finanzieller Abschlussbericht zum Event erstellt wird. Buchhalterisch spielt es beim Abschlussbericht zunächst keine Rolle, ob die Rechnungen bereits beglichen wurden oder ob sie noch offen (unbe‐ zahlt) sind. Im Abschlussbericht werden in einer Nachbereitung und Schlussbetra‐ chtung die geplanten Kosten und Einnahmen den tatsächlichen Kosten und Einnahmen gegenübergestellt (finanzielle Evaluierung des Events). Mithilfe dieses Finanzreports können Abweichungen je Kosten- und Einnahmeart ermittelt werden und das Gesamtergebnis in einer Einnah‐ men-Ausgaben-Rechnung festgehalten werden. Es ist wichtig, dass alle tatsächlich entstandenen Kosten und Erlöse von Beginn an korrekt doku‐ mentiert und zugeordnet werden. Die genaue Erfassung und eindeutige Zuordnung der Kosten/ Erlöse hilft nicht nur dem Eventmanager am Projek‐ tende, sich an die einzelnen Kosten/ Erlöse zu erinnern, sondern mithilfe einer genauen Dokumentation ist es auch möglich, eine gute Budgetplanung für zukünftige und ähnliche Events zu erstellen. Kapitel in Kürze | Das Finanzmanagement bei Events ist ein wichtiger Bestandteil des gesamten Eventmanagements. Bereits in den ersten Phasen der Evententwicklung muss geklärt und entschieden werden, ob finanzielle Mittel zur Verfügung stehen, um einen Event realisie‐ ren zu können. Bereits mit der Eventkonzeption ist unabdingbar ein erster Kostenplan zu erstellen. In der weiteren Detailplanung werden dementsprechend auch weitere finanzielle Details zum Event kalkuliert und budgetiert. Das Eventbudget hilft dabei, den am Eventprojekt beteiligten Personen einen genauen Überblick über die jeweiligen Kos‐ tenarten und -stellen zu geben. Die Entwicklung eines solchen Budgets 8.3 Finanzreport 129 <?page no="130"?> geschieht in fünf Schritten. Zunächst muss das ökonomische Umfeld des Events definiert und analysiert werden, um anschließend eventuelle Budgetrichtlinien festzulegen. Danach werden anhand des Konzepts alle relevanten Kosten und Einnahmen ermittelt, um diese dann den einzelnen Kostenstellen des Events zuzuordnen. Anschließend wir das Gesamtbudget erstellt und präsentiert. Nachdem eventuelle Änderun‐ gen im Budget korrigiert wurden, kann das Budget finalisiert werden. Im weiteren Projektverlauf ist das Budget ein wichtiges finanzielles Kontrollmittel, da es dem Eventmanager anhand des Soll-/ Ist-Vergleichs Auskunft darüber gibt, ob die einzelnen Positionen im Budgetrahmen liegen oder nicht. 130 8 Finanzmanagement von Events <?page no="131"?> 9 Sponsoring und Sponsorship-Management „Unternehmen investierten in diesem Jahr insgesamt 27 Millionen Euro, um bei deutschen Musikveranstaltungen ihre Markenbotschaften zu platzieren. Das sind 29 Prozent mehr als im vergangenen Musikjahr“, so die Angaben einer aktuellen Studie des „Livemusik Sponsoring Report 2014“ (Uhlmann 2013). Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● was unter dem Begriff Sponsoring und Sponsorship-Management zu verstehen ist. ● wie sich Sponsoring im Laufe der Zeit entwickelt hat. ● welche Rolle heutzutage Sponsoren bei Events spielen. ● welche Formen des Sponsorings und die damit verbundenen Spon‐ soringrechte genutzt werden. ● welche einzelnen Schritte im Planungsprozess notwendig sind, um ein erfolgreiches Sponsoring zu entwickeln und zu implementieren. 9.1 Was Sie vorab wissen sollten Weltweit lag im Jahr 2023 das Engagement allein im Sportsponsoring bei über 105 Milliarden US-Dollar (vgl. Statista GmbH 2024b). Dabei waren die Ausgaben in Nordamerika mit 55,1 Milliarden US-Dollar und in Europa mit 21,98 Milliarden US-Dollar am höchsten. Die meisten nationalen aber auch internationalen Sport- und Kulturevents wären ohne Sponsoren und Wer‐ bepartner heute gar nicht mehr realisierbar. Die Sponsoren haben ihrerseits aber auch erkannt, dass Events die Möglichkeit bieten, die marktrelevante und marketingstrategische Zielgruppe des Unternehmens direkt anzutref‐ fen und mithilfe geeigneter Kommunikationsmaßnahmen anzusprechen. Für viele Unternehmen ist somit das Sponsoring von Events mittlerweile zum festen Bestandteil ihres Kommunikationsmix geworden. <?page no="132"?> 9.2 Sponsoring Bevor wir uns im Detail mit dem Thema Sponsoring und Sponsorship-Ma‐ nagement auseinandersetzen, müssen wir zunächst einmal festlegen, was unter dem Begriff Sponsoring zu verstehen ist. Die bekannte Sponsor‐ ship-Beratungsgesellschaft IEG (International Event Group) versteht unter Sponsoring „[…] a cash and/ or in-kind fee paid to a property (typically sports, entertainment, non-profit event or organization) in return for access to the exploitable commer‐ cial potential associated with that property“ (Cornwell/ Weeks/ Roy 2005, S.-21). In der deutschen Fachliteratur findet man bei Manfred Bruhn unter Spon‐ soring „[…] die Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Per‐ sonen und/ oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales, Umwelt und/ oder den Medien, unter vertraglicher Regelung der Leistung des Sponsors und Gegenleistung des Gesponserten verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Marketing- und Unternehmenskommunikation zu erreichen“ (vgl. Bruhn 2010, S.-6). Im Gegensatz zum Mäzenatentum bzw. der Unternehmensförderung findet beim Sponsoring immer eine Leistung und Gegenleistung statt. 9.3 Sponsoring im Wandel der Zeit Bereits in der Antike war Sponsoring während der Olympischen Spiele vorhanden. So unterstützten die reichen Bürger der jeweiligen Städte ihre Athleten, indem sie ihnen Trainer und Trainingsmöglichkeiten sowie Aus‐ rüstung kostenfrei zur Verfügung stellten. Als Gegenleistung erwarteten sie von den Sportlern, dass diese Siege für sich und ihre Stadt errangen, um der Stadt dadurch zu hoher Bekanntheit und Ansehen zu verhelfen. Auch im Be‐ reich der kulturellen und religiösen Events gab es zur Zeit der griechischen Hochkultur eine Art Sponsoring. So finanzierten die reichen Bürger Athens die Ausrichtung des Dionysien-Fests, um damit zu Ansehen zu gelangen. Zur Zeit des Römischen Reiches finanzierten die wohlhabenden und mächtigen Personen die Gladiatorenkämpfe und Wagenrennen. Die Gründe für ein 132 9 Sponsoring und Sponsorship-Management <?page no="133"?> Sponsoring waren häufig ähnlich - immer ging es darum, Popularität, soziale Stellung und Macht zu gewinnen (vgl. Connolly 2003, S. 21). Daneben entwickelte sich auch verstärkt das Mäzenatentum, das im Gegensatz zum Sponsoring keine Gegenleistung beinhaltet, sondern eine Art Förderung darstellt. Der Begriff Mäzenatentum geht zurück auf den römischen Berater des Kaisers Augustus Gaius Clinius Maecenas (70-8 v. Chr.). Maecenas ver‐ sammelte und unterstützte die bedeutendsten Dichter seiner Zeit (vgl. Bruhn 2010, S. 3). Im Mittelalter entwickelte sich insbesondere durch die Macht und den Einfluss der katholischen Kirche, der Adeligen und Königshäuser das Sponsoring und Mäzenatentum weiter. So war es zum Beispiel Papst Julius II., der die Arbeit Michelangelos maßgeblich unterstützte und ihn für seine Arbeiten in der Sixtinischen Kapelle des Vatikans berühmt gemacht hat. Ebenfalls wurde Leonardo da Vinci von dem berühmten Mailänder Herzog Lodovico Sforza unterstützt (vgl. Masterman 2007, S. 13). Eine der bekanntesten Mäzenen-Familien in Europa zu dieser Zeit war die Familie Medici, die Florenz von 1434 bis 1637 beherrschte. Besonders Cosimo Elder (1389-1464) und sein Enkel Lorenzo il Magnifico (1449-1492) unterstützten Maler, Bildhauer und Dichter wie da Vinci, Donatello und Boticelli. Sie trugen dazu bei, dass Florenz das Zentrum der künstlerischen Renaissance wurde. Im 16. Jahrhundert entstanden in England öffentliche Theater, die seitens des englischen Königshauses unterstützt wurden. Mindestens sechs Theater wurden so nach ihrer edlen Gönnerin, der Königin Elisabeth I. von England, benannt. Der Dichter William Shakespeare schuf und benannte nach ihr seine Schauspielgruppe - die Royal Theatre Group. Ebenso wurden von den Adligen und Königshäusern immer wieder berühmte Dichter und Komponisten, wie zum Beispiel Johann Sebastian Bach, Georg Friedrich Händel oder Wolfgang Amadeus Mozart, unterstützt, um im Gegenzug politisches und gesellschaftliches Ansehen zu erlangen bzw. zu genießen. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts (1924) wurde dann erstmals in der Geschichte des Sponsorings eine Radiosendung gesponsert. Die Sendung „The everyday hour“ wurde von der National Carbon Company gesponsert. Programm‐ sponsoring (der Begriff selbst existierte zu dieser Zeit noch nicht) von Radioprogrammen wurde in dieser Zeit immer beliebter. In dieser Zeit unterstützte die Firma Procter & Gamble (P&G) viele Radiosendungen. P&G, bekannt mit seiner Seifenmarke „Ivory“, präsentierte erstmals am 14. August 1933 mit Maria Perkins eine für die Hausfrau gedachte Radioserie, die später der Soap Opera (Seifenoper) ihren Namen gab (vgl. McKenna 2003, S. 31). Zu dieser Zeit lagen im Motorsport, dem Golf und dem Tennis die 9.3 Sponsoring im Wandel der Zeit 133 <?page no="134"?> Vorläufer des modernen Sponsorings. So unterstützten Firestone und Bosch seit 1911 als Sponsor das berühmte „Indy 500-Rennen“. 1956 gab es dann erstmals in der Geschichte des Sponsorings beim „Kentucky Derby Festival“ einen Titelsponsor. Einer der zahlreichen Events während des gesamten Festivals wird seitdem als „Philip Morris Festival der Sterne“ bezeichnet. Der eigentliche Durchbruch im modernen Sponsoring erfolgte aber erst Ende der 1960er-Jahre. So war es beispielsweise in der Formel 1 das Lotus-Team, das sein Fahrzeug beim Großen Preis von Monaco 1968 mit dem Aufdruck des Sponsors „Gold Leaf “ ins Rennen schickte; später wurde dann der gesamte Wagen in den Farben des Sponsors lackiert. Damals erfolgten Proteste bezüglich dieser Art der Werbung - heute wird in der Formel 1 jede noch so kleine Fläche am Fahrzeug zu Sponsoringzwecken vermarktet. 1984 erfolgte dann ein weiterer Meilenstein im Sponsoring. Erstmals fanden die Olympischen Spiele 1984 in Los Angeles mit Unterstützung von Sponsoren statt. Waren bisher die Austragungen von Olympischen Spielen für die Austragungsorte und Länder defizitär, so erzielten 1984 die Olympischen Spiele erstmals einen Überschuss von mehr als 230 Millionen US-Dollar. Seit den 1990er-Jahren hat sich das Sponsoring fest bei Sport- und Kulturveran‐ staltungen etabliert und gehört längst zum Sport dazu. Im deutschen Markt lagen 2016 die Investitionen für Sponsoring bei insgesamt 4,8 Milliarden Euro, davon 3,5 Milliarden Euro im Sport-, 1,1 Mil‐ liarden Euro im Medien-, 0,6 Milliarden Euro im Public- und 0,3 Milliarden Euro im Bereich Kultursponsoring (vgl. Statista GmbH 2016). 9.4 Sponsoringformen In diesem Teil werden wir uns näher mit den möglichen Erschei‐ nungsformen des Sponsorings beschäftigen. Welche möglichen Vereinba‐ rungen können zwischen dem Sponsor und dem Gesponserten getroffen werden, welche Vermögensvorteile erhält der Gesponserte und welche Rechte können die Rechteinhaber (Gesponserte) auf ihre Sponsoren über‐ tragen? Bei diesen Rechten unterscheidet man zwischen Sachanlagen (materielle Ansprüche) und immateriellen Ansprüchen, die durch eine Vereinbarung der beiden Parteien gemeinsam im Sponsoringpaket für eine vorgeschriebene Zeitdauer gebündelt und festgelegt werden. Dabei müssen zunächst die Eventorganisatoren als sogenannte Rechteinhaber in einer Analyse festlegen, welche Teile eines Events überhaupt für Sponsoring 134 9 Sponsoring und Sponsorship-Management <?page no="135"?> geeignet sind. Daneben muss genau überlegt und festgelegt werden, wie viele Sponsoren zu einem Event zugelassen werden sollen und wie das Eventprogramm derart gestaltet werden kann, dass unterschiedliche Spon‐ soringarten berücksichtigt werden können. Grundsätzlich kann man zunächst zwischen zwei Arten des Sponsorings unterscheiden: ● Fix-Sponsoring (festgelegtes Sponsoring) Bei diesem Ansatz erhält ein möglicher Sponsor eine Reihe von Spon‐ soringrechten, die vorher durch den Gesponserten festgelegt wurden. Es findet bei diesem Ansatz keine gemeinsame Beratung mit dem Sponsor und dem Gesponserten über eine mögliche Individualisierung der einzelnen Sponsoringmöglichkeiten statt. Bei diesem Angebot von Rechten demonstriert der Rechteinhaber, dass er kein Interesse an den spezifischen Erwartungen und Bedürfnissen der potenziellen Sponsoren hat. Es mangelt am Verständnis für die Notwendigkeit eines sogenann‐ ten Sponsoring-Fit. ● Variables Sponsoring (individuelles Sponsoring) Bei diesem Ansatz handelt es sich um die Entwicklung eines maßge‐ schneiderten Sponsoringpakets, sodass für beide Seiten die Vorteile des Sponsorings erarbeitet werden. Durch die gemeinsame Erarbeitung eines individuellen Sponsoringpakets erfolgt ein bestmöglicher Sponso‐ ring-Fit. Daneben gibt es folgende grundlegende Sponsoringrechte: ● Titelsponsoring Beim Titelsponsoring erhält der Sponsor bei dem Event eine dominie‐ rende Stellung (bzw. Exklusivität). Die Veranstaltung trägt im Titel den Namen des Titelsponsors. Beispiele sind: „Mercedes-Benz Cham‐ pionship“, „Rolex Trophy“, „VOLVO Ocean Race“, „BMW Open“ „The Barclays“, „FedEX Cup“. ● Hauptsponsoring bzw. Presenting-Sponsoring Im Gegensatz zum Titelsponsor erscheint der Name des Sponsors nicht im Titel des Events, wird aber beispielsweise als Ergänzung zum Titel ge‐ nannt. „Die Vierschanzentournee präsentiert von intersport und AUDI“. Grafische Ergänzungen wie Unternehmens-, Produkt- oder Markenlo‐ gos des Sponsors werden zumeist vor oder unmittelbar nach dem Titel der Veranstaltung mitaufgenommen. Titel- und Presenting-Sponsoring 9.4 Sponsoringformen 135 <?page no="136"?> können zwar zusammen verwendet werden, davon wird aber nur selten Gebrauch gemacht. ● Name-Sponsoring oder auch Sportstättensponsoring Diese Rechte aus dem Name-Sponsoring sind mit physischen Strukturen wie Arenen, Stadien, Hallen und Galerien verbunden. Beispiele sind hier „Commerzbank-Arena“, „Allianz Arena“ oder „Signal Iduna Park“. In der Regel werden bei diesem Sponsoring langfristige Verträge abgeschlos‐ sen, bei dem das Sponsoring mit einer Umbenennung des betreffenden Gebäudes in den Unternehmens-, Produkt- oder Markennamen verbun‐ den ist. ● Bereichssponsoring oder Sektorensponsoring Bereichssponsoren erhalten exklusive Sponsorenrechte für ihre Bran‐ che oder Produktkategorie. Mit anderen Worten: Ein Rechteinhaber verzichtet darauf, Sponsorenverträge mit mehr als einem Sponsor aus einem Industriesektor abzuschließen. ● Lizenzsponsoring oder Licensing Beim Licensing erhält der Sponsor die Möglichkeit, Maskottchen, Em‐ bleme oder andere Zeichen des Gesponserten für die eigene Vermark‐ tung zu nutzen. So darf beispielsweise die Bitburger Brauerei als Sponsor des DFB dessen Logo nutzen. ● Prädikatssponsoring Beim Prädikatssponsoring können die Sponsoren die Attribute des Gesponserten werblich nutzen, zum Beispiel „Offizieller Ausrüster …“, „Offizieller Lieferant …“ (vgl. Bruhn 2010, S.-106). ● Lieferantensponsoring Beim Lieferantensponsoring können die Sponsoren ihre Produkte oder Marken, je nach Notwendigkeit, als In-kind-Sponsoring (materielles Sponsoring) in die Veranstaltung einbringen. 9.5 Sponsoringstrukturen Nachdem wir zuvor über die verschiedenen Möglichkeiten des Sponsorings gesprochen haben, werden wir uns im folgenden Teil mit den Strukturen des Sponsorings befassen. Je nach Event müssen die verantwortlichen Personen darüber entscheiden, wie viele Sponsoren grundsätzlich für den Event gewonnen werden können. Je nach Sponsorenrechten ist es zusätzlich er‐ 136 9 Sponsoring und Sponsorship-Management <?page no="137"?> forderlich, den Status bzw. Level für die möglichen Sponsoren festzusetzen. Grundsätzlich können wir dabei drei verschiedene Ansätze unterscheiden. ● Exklusiv-Sponsorship Exklusiv-Sponsorship bedeutet, dass beim Event nur ein Sponsor auf‐ tritt, der exklusiv sämtliche Sponsoringrechte genießt. Oft wird bei einer Exklusiv-Sponsorship auch das Titelsponsoring angewendet. Es kann durchaus auch einmal passieren, dass trotz intensiver Bemühungen nur ein Sponsor akquiriert werden kann. ● Mehrstufige Sponsorship Von einer mehrstufigen Sponsorship spricht man, wenn es mehrere Sponsoren für den Event gibt. Zusätzlich erhalten die Sponsoren un‐ terschiedliche Rechte (abgestuft), das heißt, aufgrund der unterschied‐ lichen Rechte entsteht eine Hierarchie, die in Form einer Pyramide mit unterschiedlichen Ebenen dargestellt wird. Jede der einzelnen Ebenen verfügt über mehr Status als die darunter liegende Ebene. Um eine mehrstufige Sponsorship zu erstellen, ist es natürlich unabdingbar, im Minimum zwei Hierarchien zu haben. Dabei kann eine beliebige Anzahl von Sponsoren auf jeder dieser Hierarchien vorhanden sein. Es besteht aber keine maximale Anzahl von Ebenen. Je‐ der Sponsor innerhalb derselben Ebene verfügt über die gleichen Rechte. Oft werden die verschiedenen Stufen der mehrstufigen Sponsorship mit Namen versehen, die die Unterscheidung deutlich machen sollen. Beispiele könnten Gold-, Silber- und Bronze-Sponsoren sein. C Bronze- Sponsor B Silber- Sponsor A Gold- Sponsor Abb. 29 Abb. 29: Mehrstufige Sponsorship 9.5 Sponsoringstrukturen 137 <?page no="138"?> ● Co-Sponsorship Oft können Events auch lediglich Co-Sponsorship anbieten. Das ist dann der Fall, wenn sich mehrere Sponsoren an einer Sponsorship für den Event (mit oder ohne Konkurrenzklausel) beteiligen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer einstufigen Sponsorship, da hier alle Sponsoren den gleichen Rechtestatus besitzen, die Struktur ist also flach. A B D C E Abb. 30 Abb. 30: Einstufige Co-Sponsorship 9.6 Sponsoringplanungsprozess Tipp | Planungsprozess eines erfolgreichen Sponsorings zur Gewin‐ nung von Sponsoren - aus Sicht der Rechteinhaber (Eventverantwort‐ liche) Die Entwicklung eines Eventprogramms ist untrennbar mit der Gewin‐ nung von einzelnen Sponsoren verbunden. Im Idealfall würden die Eventverantwortlichen (Rechteinhaber) zunächst mit den potenziellen Sponsoren verhandeln und anschließend entscheiden, wie sie die mög‐ lichen Sponsoren in das Eventprogramm integrieren können. 1. Analysephase Eventanalyse, Zielgruppenanalyse, Zielgruppen-Fit 2. Planungsphase Zielgruppenauswahl, Sponsoringziele, Zielgruppenansprache 3. Umsetzungsphase erste Gespräche, Sponsoring-Fit, Sponsorship-Vertrag 4. Evaluierungsphase 5. Langfristige Partnerschaft Abb. 31 ((Abbildung in Graubox)) Abb. 31: Sponsoringplanungsprozess 138 9 Sponsoring und Sponsorship-Management <?page no="139"?> Jedoch warten Sponsoren in der Regel nicht geduldig auf mögliche Events, bei denen sie sich dann als Sponsor einbringen können. Ebenso finden die gemeinsamen Gespräche zwischen Eventverantwortlichen mit möglichen Sponsoren zu unterschiedlichen Zeitpunkten statt. Aus Sicht der Rechteinhaber ist es deshalb zunächst erforderlich, den Event und das Programm eingehend zu analysieren, um daraus anschließend ein Konzept zur Gewinnung von Sponsoren zu entwickeln. Analysephase Im ersten Schritt gilt es, den Event bezüglich möglicher Sponsoringmög‐ lichkeiten zu analysieren. Im Rahmen der eventbezogenen Analyse folgt anschließend eine Bestandsaufnahme darüber, welche Aktivitäten für Spon‐ soren überhaupt angeboten werden können. Die Beantwortung der nach‐ folgenden Fragen kann dabei als Leitfaden für die Analysephase helfen: ● Was gibt es über die Eventhistorie zu sagen, findet der Event zum ersten Mal statt oder hat sich der Event bereits etabliert? ● Welche Eventziele sollen erreicht werden? ● Wann und wo findet der Event statt? ● Wer organisiert die Veranstaltung? ● Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? ● Welche Aktivitäten werden bei dem Event stattfinden? ● Welche Personen/ Zielgruppen werden an dem Event teilnehmen? Nach der Eventanalyse erfolgt eine erste Analyse hinsichtlich möglicher Sponsoren (Zielgruppe). Welche Sponsoren aus welchen Bereichen und Branchen sind denkbar? Um diese Analyse gewissenhaft durchzuführen, be‐ darf es detaillierter Untersuchungen über die einzelnen potenziellen Spon‐ soren, ihre Produkte und Leistungen. Gab es in der Vergangenheit bereits mögliche Sponsorship-Engagements bei ähnlichen Events? Im Anschluss an diese Untersuchung werden die möglichen Zielgruppen des potenziellen Sponsors mit den zu erwartenden Eventbesuchern verglichen. Inwieweit stimmen die Zielgruppen des Sponsors mit der Besucherzielgruppe überein? 9.6 Sponsoringplanungsprozess 139 <?page no="140"?> Planungsphase In der anschließenden Planungsphase werden mögliche Sponsoren als Ziel‐ gruppe ausgewählt. Dazu werden einzelne Leistungsangebote und mögliche Vorteile für jeden Sponsor erarbeitet. Die ermittelten Vorteile für den Sponsor müssen dabei realistisch und erreichbar sein - Versprechen, die später nicht eingehalten werden, führen zu Unzufriedenheit aufseiten der Sponsoren. Bevor eine erste Kontaktaufnahme zu möglichen Sponsoren erfolgt, muss der Rechteinhaber sich im Klaren darüber sein, was er von den Sponsoren erwartet und welche finanziellen Verpflichtungen es seitens des Sponsors geben wird. Umsetzungsphase In der Umsetzungsphase werden erste Gespräche mit möglichen Sponso‐ ren geführt. Das Sponsorenkonzept wird präsentiert und die erarbeiteten Zielgruppenmerkmale und -übereinstimmungen gemeinsam mit den Spon‐ soren erörtert. Welche Sponsorenformen können dem Sponsor angeboten werden? Welche Möglichkeiten des Networkings bestehen, damit der Spon‐ sor neben seiner Zielgruppe weitere Geschäftsbeziehungen mit anderen Unternehmen aufbauen kann? Welche Möglichkeiten der Kommunikation sind hinsichtlich Medien und Werbung geplant? Wie werden Firmenlogos und -namen auf Werbeflyer, dem Veranstaltungsprogramm, Plakaten und in der lokalen Zeitung präsentiert? Gibt es Möglichkeiten für die Sponsoren, vor Ort Merchandising zu vertreiben? Wie erfolgt der gesamte Kommuni‐ kationsmix für die komplette Veranstaltung, im Vorfeld des Events, während und im Nachgang des Events? Je höher die Übereinstimmungen in den einzelnen Zielgruppenmerkmalen sind, umso höher ist der Sponsoring-Fit. Sind alle Einzelheiten geklärt, kommt es im Allgemeinen zu einem ersten Vertragsentwurf, in dem die getroffenen Vereinbarungen festgehalten wer‐ den. Da Sponsoringverträge zahlreiche und individuelle Gestaltungsmög‐ lichkeiten eröffnen, gibt es keine Standardverträge oder allgemeingültige Verfahren. Juristischer Beistand ist bei solchen komplizierteren Sachverhal‐ ten stets zurate zu ziehen. 140 9 Sponsoring und Sponsorship-Management <?page no="141"?> Evaluierungsphase Schon in der Pre-Eventphase kann eine erste Erfolgskontrolle über das Sponsoring durchgeführt werden. Bruhn unterscheidet dabei drei Bereiche der Erfolgskontrolle: Prozesskontrolle, Effektivitätskontrolle und Effizienz‐ kontrolle (vgl. Bruhn 2010, S. 68). Bei der Prozesskontrolle kann beispiels‐ weise überprüft werden, ob die getroffenen Vereinbarungen eingehalten und einzelnen Aktivitäten durchgeführt werden. Eine Kontrolle kann hier beispielsweise mithilfe von Checklisten und Zeitplänen erfolgen. Die Effek‐ tivitätskontrolle überprüft die psychologischen und ökonomischen Krite‐ rien des Sponsorings. Werden die gesetzten Kommunikationsziele erreicht? Die Effizienzkontrolle schließlich evaluiert das Sponsoring hinsichtlich des Kosten-Nutzen-Vergleichs, das heißt, in welchem Verhältnis stehen die Aufwendungen und eingesetzten Mittel zu dem realisierten Nutzen. Neben den reinen Besucherzahlen spielt auch die Besucherqualität eine wichtige Rolle (war die Zielgruppe des Sponsors vertreten? ). Zusätzlich zu den Besuchern sind auch die Reichweiten der Medien (Print, Radio und/ oder TV) zu beurteilen (vgl. Bruhn 2010, S.-68). Tipp | Hat sich aus dem Sponsoring heraus eine positive Evaluierung für beide Seiten ergeben, ist es wichtig, eine langfristige Partnerschaft aufzubauen. Kapitel in Kürze | Die meisten nationalen und internationalen Sport- und Kulturevents wären ohne Sponsoring heute nicht mehr realisierbar. Bereits in der Antike gab es während der Olympischen Spiele eine Art Sponsoring. Dabei unterstützten die reichen Bürger der jeweiligen Städte ihre Athleten, indem sie ihnen Trainer und Trainingsmöglich‐ keiten sowie Ausrüstung kostenfrei zur Verfügung stellten, um im Gegenzug zu Ruhm zu gelangen. Sponsoring bezeichnet somit die Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Personen und/ oder Organisationen. Im Gegensatz zum Mäzenatentum bzw. der Unternehmensförderung findet beim Sponsoring immer eine Leistung und Gegenleistung statt. Grundsätzlich lässt sich zwischen Fix- und va‐ riablem Sponsoring unterscheiden. Zu den gängigsten Sponsoringrech‐ 9.6 Sponsoringplanungsprozess 141 <?page no="142"?> ten zählt man das Titel-, Haupt-, Name-, Bereichs-, Lizenz-, Prädikats- und Lieferantensponsoring. Neben den Sponsoringrechten unterschei‐ det man zwischen Exklusiv-, mehrstufiger und Co-Sponsorship. Um erfolgreich Sponsoren für den Event zu gewinnen, müssen sowohl der Event als auch die Zielgruppen möglicher Sponsoren genau analysiert werden, um einen größtmöglichen Sponsorship-Fit zu erreichen. Nach der Umsetzung muss in der Evaluierungsphase das Kosten-Nutzen-Ver‐ hältnis genauer analysiert und beurteilt werden, um bei einer positiven Evaluierung eine langfristige Partnerschaft zu entwickeln. 142 9 Sponsoring und Sponsorship-Management <?page no="143"?> 10 Personalmanagement von Events „Selbst Kaiser können nicht alles selbst machen.“ (Bertolt Brecht) Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● was man unter dem Begriff Personalmanagement versteht. ● welche Instrumente und Methoden zur Personalgewinnung bei Events eingesetzt werden können. ● welche Eigenschaften Eventmanager als Leiter des Eventprojekts erfüllen. ● wie Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Eventteam festge‐ legt und koordiniert werden. 10.1 Was Sie vorab wissen sollten Neben einer guten Konzeption, einer effektiven Eventorganisation und einer gesicherten Finanzplanung benötigen Events ebenfalls eine effektive Planung und Steuerung im Bereich des Personalmanagements, um von Anfang bis Ende erfolgreich realisiert zu werden. Die Tatsache, dass Events zu einem großen Teil aus Service und Dienstleistungen bestehen, macht es deshalb erforderlich, sich besonders um die Personalplanung und das Personalmanagement zu kümmern. In einfachen Worten brauchen Eventprojekte Personen, ● die eine Idee haben (Urheber, Initiatoren), ● die das Eventprojekt befürworten und unterstützen (Projektsponsoren), ● die den Event planen und umsetzen (Projektmanager, Eventmanager, Akteure und Dienstleister) und ● die die Projektarbeit im Event koordinieren und leiten (Projektleiter, Teamleiter, Eventmanager) Eventmanager sollten mit den wichtigsten Aspekten der Personalplanung und des Personalmanagements vertraut sein. Daher werden wir uns im fol‐ genden Kapitel mit ersten Überlegungen zum Thema Personalmanagement <?page no="144"?> im Kontext von Events beschäftigen. Wer sind die wichtigsten Personen bzw. Personengruppen, mit denen Eventmanager während des gesamten Projekts zusammenarbeiten? Wie werden Teams zusammengesetzt und welche Aufgaben erfüllen die einzelnen Teammitglieder und Teamleiter? 10.2 Personalmanagement und -planung Personalmanagement Unter Personalmanagement versteht man „die Summe personeller Gestal‐ tungsmaßnahmen zur Verwirklichung der Unternehmensziele. Der Begriff wird vielfach synonym mit Personalwesen oder Personalwirtschaft verwen‐ det.“ (Bartscher (o. J.)). Mittlerweile hat sich allerdings die traditionelle Auffassung bezüglich der personalpolitischen Aufgaben im Personalwesen (Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalaktenführung, Beschaffung und Freisetzung von Mitarbeitern) in den letzten 40 Jahren stark verändert und einem grundlegenden Wandel unterzogen (vgl. Holtbrügge 2013, S. 2). Dies drückt sich auch in einem geänderten Begriffswandel aus, denn statt Personalwesen oder Personalverwaltung spricht man heute eher von Per‐ sonalmanagement bzw. Human Ressource Management. Personalplanungsprozess im Eventprojekt Wie wir bereits in der Einleitung dieses Kapitels erfahren haben, gehört das Personalmanagement zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Events. Die richtige Personalauswahl an festangestellten Mitarbeitern, Teilzeitbeschäf‐ tigten oder freiwilligen Helfern ist daher von essenzieller Bedeutung für einen erfolgreichen Event. Dementsprechend müssen Eventmanager für die anstehenden Aufgaben und Aktivitäten eines Events nicht nur den zu erwartenden Personalbedarf mit den dazugehörigen Anforderungsprofilen ermitteln, sondern auch aus dem Bewerberpool die Personen auswählen, die entsprechend ihrer fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen am besten geeignet sind. Die Abbildung illustriert dabei die wichtigsten Schritte des Personalplanungs- und Auswahlprozesses. 144 10 Personalmanagement von Events <?page no="145"?> Abb. 32: Personalplanungs- und -auswahlprozess Personalplanung Personalbudget Personalauswahl Anforderungsprofil Personalbeschaffung Personalentwicklung Personaleinstellung Bewerbungspool Abb. 32: Personalplanungs- und -auswahlprozess | Quelle: in Anlehnung an Allen 2008, S.-245 Im ersten Schritt Personalplanung geht es darum, den gesamten Personal‐ bedarf bezüglich des Events und der einzelnen Maßnahmen zu planen. Dies beinhaltet sowohl die Ermittlung des gegenwärtigen als auch zukünftigen Personalbedarfs, der erforderlich ist, um den Event realisieren zu können (quantitative Dimension) (vgl. Holtbrügge 2013, S.-100), also die Beantwor‐ tung der Frage: „Welche Eventaktivitäten, sowohl im Projektmanagement als auch in der Durchführung und Nachbereitung, benötigen wieviel Mit‐ arbeiter? “ Die Planung erfolgt sowohl für festangestellte Mitarbeiter und Teilzeitkräfte als auch für die Anzahl freiwilliger Helfer, die benötigt werden. Im zweiten Schritt Anforderungsprofile wird die Qualifikation (qua‐ litative Dimension) des benötigten Personals festgelegt. Dabei wird in dieser Phase ebenfalls ermittelt, welche Mitarbeiter mit den notwendigen Anforderungen zur Verfügung stehen, sodass ein Teil des Personalbedarfs bereits durch interne Mitarbeiter gedeckt ist. Zu den Anforderungsprofilen zählen sowohl fachliche, persönliche und soziale Kompetenzen, aber auch die Teamfähigkeit und eine hohe Arbeitsmotivation (vgl. Holzbaur 2010, S. 166). Neben der Qualifikation wird auch im Anforderungsprofil die zeitliche und räumliche Dimension festgelegt, zu dem die Personen benötigt werden, zum Beispiel nur am Event und Veranstaltungsort selbst oder bereits vorher schon im Rahmen der Planung und Organisation im Unternehmen. Im dritten Schritt Personalbudget werden dann die Kosten für die Personalbeschaffung und den Personaleinsatz budgetiert, da diese Zahlen in das Eventbudget miteinfließen (finanzielle Dimension). Hier ist es von entscheidender Bedeutung, die richtige Balance zwischen den Kosten für Eigenleistungen und den Kosten für Fremdleistungen abzuschätzen. Es kann bei manchen Eventaktivitäten manchmal durchaus besser und kos‐ tengünstiger sein, Leistungen an Dritte zu vergeben, als diese Inhouse mit eigenen Mitarbeitern zu erbringen. 10.2 Personalmanagement und -planung 145 <?page no="146"?> In der Phase der Personalbeschaffung geht es um die sogenannte Personalwerbung, die auch zuweilen als Personalmarketing bezeichnet wird. Darunter verstehen wir die unterschiedlichen Instrumentarien, die eingesetzt werden, um potenzielle Bewerber für die zu besetzende Stelle zu erreichen und diese zu veranlassen, sich bei geeigneter Qualifikation zu bewerben (vgl. Holtbrügge 2013, S. 107). Zu den verschiedenen Instrumen‐ tarien und Methoden zählen zunächst innerbetriebliche Stellenausschrei‐ bungen sowie Mitarbeiterempfehlungen. Zur externen Personalwerbung gehören Stellenanzeigen in Zeitungen, Zeitschriften, auf Online-Jobportalen und der eigenen Firmenhomepage sowie in den Sozialen Netzwerken (Social Media). Hinzu kommen Initiativbewerbungen, Campus-Recruitings (Hoch‐ schulmarketing), aber auch Personalvermittler und die Bundesagentur für Arbeit (vgl. Holtbrügge 2013, S.-108-115). Sobald eine ausreichende Zahl an Bewerbungen im Bewerbungspool ist, gilt es, im nächsten Schritt Personalauswahl geeignete Bewerber herauszufiltern. Gegenstand der Personalauswahl „bildet die Identifikation desjenigen Bewerbers, dessen Eignungsprofil die höchste Übereinstimmung mit den Anforderungsmerkmalen der zu besetzenden Stelle aufweist“ (Holt‐ brügge 2013, S. 117). Dazu stehen mehrere Verfahren und Methoden zur Verfügung: ● Analyse der Bewerbungsunterlagen (Anschreiben, Lebenslauf, Arbeits‐ zeugnisse, eventuell Referenzen) ● Selbstpräsentation in sozialen Netzwerken (Social-Media-Screening, zum Teil umstritten) (vgl. Holtbrügge 2013, S.-121) ● Personalfragebogen ● Vorstellungsgespräch ● Testverfahren (Assessment Center) Holtbrügge beschreibt die einzelnen Methoden und Verfahren zur Personal‐ auswahl im Detail (vgl. Holtbrügge 2013, S.-117-129). Ist eine Personalauswahl erfolgt, so gilt es, im nächsten Schritt Per‐ sonaleinstellung den/ die neuen Mitarbeiter/ innen mit Abschluss eines Arbeitsvertrages sozial und fachlich einzugliedern (vgl. Holtbrügge 2013, S. 130). Die fachliche Einarbeitung soll dem/ der Mitarbeiter/ in ermöglichen, die mit der Stelle verbundenen Aufgaben und Anforderungen systematisch kennenzulernen. Die soziale Integration soll dazu beitragen, „dass sich neue Mitarbeiter möglichst schnell in ihrer neuen Unternehmung wohlfühlen“ (Holtbrügge 2013, S.-130). 146 10 Personalmanagement von Events <?page no="147"?> Im letzten Schritt Personalentwicklung gilt es, die neuen Mitarbei‐ ter/ innen umfassend und vollständig über die an sie gestellten Anforderun‐ gen zu informieren und gegebenenfalls zu trainieren. Dabei erhalten sie Informationen zum geplanten Event (Ziele, Zeitraum, Ort, Programmdetails, Organisation), aber auch Besichtigungen vor Ort und Einarbeitungsmaß‐ nahmen sowie Trainings. Darüber hinaus können Fortbildungsmaßnahmen zur Vermittlung von Fachwissen (Knowledge), zur Erweiterung von Fähig‐ keiten (Skills) und/ oder zur Bildung neuer Einstellungen (Attitudes) durch‐ geführt werden (vgl. Holtbrügge 2013, S.-134). 10.3 Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Eventmanagers Je nach Führungs- und Aufgabenverantwortung innerhalb des Eventpro‐ jekts ist es erforderlich, zu Beginn des Eventprojekts Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der am Projekt beteiligten Personen schriftlich in einem Organigramm festzulegen. Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Projekt‐ managers im Bereich des gesamten Eventprojektmanagements können dabei in der Leitungsfunktion sein: ● Zusammenstellen des Projektteams in Abstimmung mit den Linienvor‐ gesetzten, ● Vorbereiten sämtlicher Eventprojektunterlagen und -pläne, ● Festlegen der Verantwortlichkeiten und Arbeitsziele für jedes Teammit‐ glied, ● Kontrolle und Leiten des Projektfortschritt, inklusive Risiken- und Chancenabgleich, ● Managen von Projektspielräumen und möglicher Änderungen, ● termingerechtes Liefern von Projektergebnissen - auch hinsichtlich Budget und der vereinbarten Qualität, ● Kommunikation mit allen am Eventprojekt beteiligten Personen und Stakeholdern (Interessensgruppen), ● Nachbereitung und Reporting des Eventabschlusses. Die Anforderungsprofile eines Eventprojektleiters sind dabei vielfältig und können in die vier Bereiche Wissen, Skills, Verhalten und Erfahrung unter‐ teilt werden (siehe folgenden Abbildung). 10.3 Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Eventmanagers 147 <?page no="148"?> Abb. 33: Anforderungsprofil des Eventmanagers Wissen Skills Erfahrungen ► Projektdefinition ► Projektplanung ► Planungsmanagement ► Finanzmanagement ► Risiko-/ Chancenmanagement ► Verhandlungsmanagement ► Change Management ► Team Building ► Fördern und Coachen ► Konfliktlösung ► analytisches Denken ► Problemlösung ► Organisation ► Administration ► Technik ► Kommunikation (verbal, schriftlich, aktives Zuhören) Verhalten ► integer ► selbstmotivieren ► proaktiv ► offen ► unparteiisch ► zugänglich ► Ergebnislieferung ► Problemlösung ► komplexe Führungserfahrung ► Anzahl geführter Projekte ► Management komplexer Projekte ► Führungserfahrung Abb. 33: Anforderungsprofil des Eventmanagers hinsichtlich der Projektleitung von Events 148 10 Personalmanagement von Events <?page no="149"?> 10.4 Personelles Management bei Events Dem Projektleiter des Events obliegt während der gesamten Laufzeit des Eventprojekts nicht nur die Hauptverantwortung im Hinblick auf Planung, Organisation und Umsetzung des Events, sondern auch die operative Füh‐ rung der am Projekt beteiligten Mitarbeiter (vgl. Holzbaur 2010, S. 171). Je nach Art und Weise, wie der Eventmanager seine Führungsaufgaben und -verantwortung wahrnimmt, lassen sich verschiedene Stile und Ver‐ halten erkennen, die zwischen den beiden Extremen von autoritärem bis kooperativem Führungsstil denkbar sind. Dazu entwickelten Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt 1973 ein eindimensionales Führungs‐ stilmodell (Tannenbaum-Modell), dass nur die Einflussgröße von autoritär bis kooperativ als Führungsstil im Führungsprozess berücksichtigt und in verschiedenen Stufen analysiert: Abb. 34: Continuum Model autocratic (boss-centered leadership) free-rein (subordinate-centered leadership) use of authority by manager area of freedom for subordinates manager makes decisions and announces manager sells decisions manager presents ideas and invites suggestions manager presents tentative decision subject to change manager presents problems, gets suggestions and makes decisions manager defines limits, asks group to make decision manager permits subordinates to function within limits defined by superior Abb. 34: Continuum Model | Quelle: in Anlehnung an Tannenbaum und Schmidt 1973, S. 4 Folgende Führungsstile lassen sich dabei unterscheiden: 1. autoritär Führungsperson entscheidet ohne Konsultation und Information der mitarbeitenden Personen. 10.4 Personelles Management bei Events 149 <?page no="150"?> 2. beratend Führungsperson entscheidet, Fragen zur Entscheidung werden jedoch zugelassen. Mit der Beantwortung dieser Fragen erhofft der Führende sich eine bessere Akzeptanz des Entscheides bei den Mitarbeitern. 3. konsultativ Die Führungsperson informiert die Mitarbeiter über die beabsichtigten Entscheidungen. Die mitarbeitenden Personen können ihre Meinung einbringen und so gegebenenfalls die Führungsperson in der Entschei‐ dung beeinflussen (beratende Funktion der Mitarbeiter). 4. partizipativ Führungsperson setzt für seine Mitarbeiter einen Entscheidungsrah‐ men. Die einbezogene Gruppe entwickelt verschiedene Lösungsvor‐ schläge, aus denen die Führungsperson gemeinsam mit der Gruppe die Entscheidung fällt. 5. kooperativ (delegativ) Die Teammitglieder machen Vorschläge und entscheiden innerhalb des vorgegebenen Rahmens. Die Führungsperson fungiert hier als Koordi‐ nator nach innen und außen. Es ist daher von enormer Bedeutung für eine erfolgreiche Projektarbeit, dass ein gutes personelles Management die Punkte Führung, Motivation und Kommunikation beinhaltet. Der Eventmanager als Führungsperson sollte immer berücksichtigen, dass stets der Mensch im Mittelpunkt steht, das heißt, die Teammitglieder sollten nicht an der Art der Erledigung, sondern am Ergebnis gemessen werden. Dies bestärkt die konstruktive und erfolgreiche Mitarbeit im Eventprojekt, stärkt sowohl die Motivation der Teammitglieder und Helfer als auch das Team selbst. Kapitel in Kürze | Modernes Personalmanagement spielt auch im Eventmanagement eine wichtige Rolle. Ob festangestellte Mitarbeiter oder freie Mitarbeiter - auf Basis des Eventkonzepts muss entschieden werden, wie viele und welche Mitarbeiter für den Event erforderlich sind. Bei der personellen Bedarfsplanung ist es daher zunächst wichtig, welche Aufgaben und Leistungen durch eigene Mitarbeiter abgedeckt werden können und welche durch Fremdpersonal erbracht werden sollen. Um geeignetes Personal zu finden, müssen die jeweiligen An‐ forderungsprofile zu jeder Personalstelle mit den Qualifikationen der 150 10 Personalmanagement von Events <?page no="151"?> Bewerber abgeglichen werden. Zusätzlich werden die Personalkosten in das Eventbudget eingetragen. Während des gesamten Eventprojekts übernimmt der Eventmanager oftmals die Personalverantwortung für sein Team. Der Eventmanager als Führungsperson sollte immer berück‐ sichtigen, dass stets der Mensch im Mittelpunkt steht. Dies bestärkt die konstruktive und erfolgreiche Mitarbeit im Eventprojekt, stärkt sowohl die Motivation der Teammitglieder und Helfer als auch das Team selbst. 10.4 Personelles Management bei Events 151 <?page no="153"?> 11 Eventumsetzung Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● welche einzelnen Phasen bei der Eventdurchführung durchlaufen werden. ● welche Aufgaben und Tätigkeiten in der Vorlaufphase wichtig sind. ● was während des eigentlichen Events wichtig und zu beachten ist. ● welche Aufgaben und Tätigkeiten in der Nachlaufphase wichtig sind. ● wie Checklisten und Regiepläne eine reibungslose Eventumsetzung sicherstellen. ● welche Rollen und Aufgaben die Eventlogistik erfüllt. 11.1 Was Sie vorab wissen sollten Nach der Planung im Bereich der Konzeption und Eventplanung sowie der Finanz- und Personalplanung wollen wir uns im folgenden Teil näher mit der Durchführung von Marketing Events beschäftigen. Die Planungen und Konzepte werden zu lebendigen Bildern. Der Event lebt - Live-Kom‐ munikation wird zum Erlebnis, das die Besucher als Teil dieses Erlebnisses werden lässt. Damit der Event auch erfolgreich durchgeführt werden kann, müssen viele Details vor Ort noch organisiert, kontrolliert, besprochen und ggf. auch geändert werden. 11.2 Eventdurchführung Nachdem alle Planungen, wie zum Beispiel die organisatorische Projekt‐ planung des Events, Zeitpläne, externe Vergaben und das Einladungsma‐ nagement abgeschlossen sind, folgt im nächsten Schritt die sogenannte Eventdurchführung. Die Durchführung des Events beginnt aber nicht erst mit dem Start des Events selbst, sondern lässt sich in die drei wichtigen Phasen (1.-Vorlaufphase - 2. Aktivphase - 3. Nachlaufphase) unterteilen. <?page no="154"?> Abb. 35: Drei Phasen der Eventumsetzung 1. Vorlaufphase 2. Aktivphase 3. Nachlaufphase Eventdurchführung Abb. 35: Drei Phasen der Eventumsetzung 11.3 Vorlaufphase In der Vorlaufphase werden zum einen alle notwendigen Aufbau- und Vor‐ bereitungsarbeiten vor Ort ausgeführt, zum anderen aber auch die letzten Detailmaßnahmen besprochen. In diesem Zusammenhang verwendet man auch häufig den Begriff des Staging (vgl. Bowdin et al. 2010, S. 491ff). Zu den wichtigsten Bereichen zählen: ● Location ● Bühne ● Dekoration ● Ton und Licht ● Spezialeffekte ● Künstler, Redner und Entertainment ● Catering Location Die Location als Veranstaltungsort ist ein zentrales Element der Eventinsze‐ nierung und von maßgeblicher Bedeutung für einen erfolgreichen Event (vgl. Schäfer-Mehdi 2012, S. 108). Bereits in der Planungsphase sollte daher in mehreren Meetings in der Location selbst über die Möglichkeiten der Nut‐ zung, Gestaltung und Raumplanung detailliert mit den Verantwortlichen der Eventlocation gesprochen worden sein (sogenannte Site Inspection). In der Vorlaufphase geht es nun darum, dass zum einen ein reibungsloser Ablauf bezüglich des Aufbaus und der einzelnen Gewerke gewährleistet ist und die Planungsvorgaben vor Ort auch umgesetzt werden können. Zum anderen muss auch dafür gesorgt werden, dass die geplanten Programmabläufe vor Ort geprobt und gegebenenfalls leicht modifiziert werden können. Es ist 154 11 Eventumsetzung <?page no="155"?> daher äußerst wichtig, dass der Eventmanager bzw. das Eventteam vor Ort ist, um die Abläufe zu koordinieren und zu monitoren. Bühne Ob eine Bühne komplett installiert wird oder eine in der Location vorhan‐ dene Bühne eingesetzt wird - die Bühne bildet wie bei einer Theaterbühne den Mittelpunkt des Eventprogramms. Im Bereich Bühne ist es wichtig, die Bühnenpläne (meist Grundriss, zum Teil auch 3D-Renderings) vor Ort im Detail nochmals abgesprochen werden. Daneben werden auch die Programmabläufe mithilfe von Regieplänen und Bühnenanweisungen mit den Bühnentechnikern bzw. -managern detailliert durchgegangen. Regie und Bühnenmanager müssen sich eng und genau abstimmen, um beim Event für einen reibungslosen und erfolgreichen Ablauf zu sorgen. Dekoration Requisiten, Dekorationen und Gestaltungselemente geben der Location das Ambiente des Gesamtthemas, das in der Eventkonzeption verabschiedet wurde. Beim Aufbau vor Ort muss die Positionierung so abgestimmt sein, dass diese Elemente auch beim Event die Eventteilnehmer in die beabsich‐ tigte und gewünschte Themenwelt eintauchen lassen. Ton und Licht Ton und Beschallung spielen bei nahezu allen Events eine zentrale Rolle. Ob gesprochenes Wort oder Musik und Gesang, eine einwandfreie Raumakustik ohne störende Nebengeräusche sind essenziell für die erfolgreiche Durch‐ führung eines Events. In der Vorlaufphase ist es deshalb extrem wichtig, für eine einwandfreie Akustik zu sorgen. Diese lässt sich meist erst vor Ort individuell mit den Tontechnikern abstimmen. Wichtig ist zudem, dass der Ton (Schalldruckpegel) sich gleichmäßig im ganzen Raum verteilt und sich nicht auf einzelne Schallzentren beschränkt. Bezüglich der technischen Mög‐ lichkeiten stehen heutzutage eine Vielzahl an Kommunikationstechniken zur Verfügung, die der Eventmanager mit Experten bereits in der Planung frühzeitig besprechen und abstimmen sollte. Licht erfüllt bei Events zwei Funktionen. Zum einen sorgt Allgemeinlicht dafür, dass sich die Teilnehmer am Veranstaltungsort orientieren und zu‐ 11.3 Vorlaufphase 155 <?page no="156"?> rechtfinden können. Hierfür muss für eine ausreichende Grundbeleuchtung gesorgt werden. Dazu gehören auch die Notbeleuchtungen, Signalbeleuch‐ tungen für Notausgänge, Beleuchtung in Toilettenräumen und Zugängen etc. Während der Vorlaufphase sind diese gemeinsam mit den Verantwort‐ lichen der Location hinsichtlich ihrer Funktionstüchtigkeit zu überprüfen. Daneben erfordern unterschiedliche Eventformate auch unterschiedliche Beleuchtungskonzepte: Ob LED-Wände, Projektionen, Akzent-, Bühnen-, Vortrags- und Ambientbeleuchtung oder indirektes Licht zur Dekoration, der Einsatz bedarf im Vorfeld eines eigenen Lichtkonzepts. Dieses Konzept gilt es nun mit den Lichttechnikern vor Ort zu besprechen und einzurichten bzw. auszuleuchten. Bei der gesamten Ton- und Lichtinstallation ist darauf zu achten, dass Kabel und Mehrfachsteckdosen nicht zu gefährlichen Stol‐ perfallen werden. Spezialeffekte Bei den meisten Events wird neben dem normalen Einsatz von Veranstal‐ tungstechnik zunehmend mehr Technik für Spezialeffekte eingesetzt. Ob 3D-Mapping auf Wänden und Gebäudefassaden, pyrotechnische Effekte für Indoor oder Outdoor, Virtual-Reality-Simulation oder Holo-Projektionen, die technischen Möglichkeiten bieten komplexe Anwendungen mit spekta‐ kulären Effekten. Bei allen technischen Möglichkeiten muss der Einsatz sowohl in der Art der Durchführung als auch im Timing genau abgestimmt werden. Oftmals werden diese Installationen von Spezialfirmen vor Ort aufgebaut und während des Events gesteuert. Daher ist ebenfalls in diesem Bereich eine sehr enge Abstimmung mit den Verantwortlichen sowohl in der Vorlaufphase als auch während des eigentlichen Events notwendig. Künstler, Redner und Entertainment Dieser Bereich bietet alle Möglichkeiten zur Unterhaltung und Auflocke‐ rung des Events (vgl. Kiel und Bäuchl 2014, S. 74). Ob DJ, Orchester, Band, Varieté-Künstler, Theatergruppen oder Personen aus dem Showbiz, Funk und Fernsehen. Wichtig dabei ist, dass die Auswahl und Choreografie zum gesamten Rahmen des Events passen, um die gewünschte Assoziation zwischen Eventzielen und Entertainment zu erzielen. In der Vorlaufphase werden die einzelnen Programmelemente mit den Künstlern oder Künstler‐ gruppen vor Ort im Detailablauf gemäß Regieplan durchgesprochen und 156 11 Eventumsetzung <?page no="157"?> gegebenenfalls geprobt. Oftmals arbeiten Eventmanager mit Künstler- und Referentenagenturen oder mit Showproduktionen zusammen. Sind für den Event Moderatoren, Sprecher oder Referenten vorgesehen, müssen diese vor Ort nochmals mit den akustischen Gegebenheiten vertraut gemacht und der Programmablauf nochmals im Detail abgestimmt werden. Sprechproben helfen der Tontechnik, die Sprechlage der Redner auf die akustischen Gegebenheiten vor Ort abzustimmen und für den perfekten Ton zu sorgen. Catering Events sind einmalige Erlebnisse mit allen Sinnen. Dem Geschmackssinn ein unvergessliches Erlebnis zu ermöglichen, gehört dabei zu den Aufga‐ ben des Caterings. Mit der Entwicklung der Eventbranche haben sich auch viele innovative Cateringunternehmen etabliert, deren Angebots- und Geschmackspalette von konventioneller bis avantgardistischer Küche reicht. Ob Buffet, Mehrgangmenüs, Flying Buffet oder molekulare Küche, Eventcatering ist mehr als die reine Versorgung der Eventteilnehmer mit Speisen und Getränken. Im Konzept wird dabei vorerst festgelegt, wie das Catering zum Eventkonzept passt, was passt zur Idee, was passt zum Image, aber auch was passt zum Thema, zu den Gästen und zum Veranstalter (vgl. Schäfer-Mehdi 2012, S. 142)? Diese Fragen sind im Vorfeld abzuklären und bei einem Probeessen zu testen, um gegebenenfalls Änderungen vorzu‐ nehmen. Oft erbringen dabei vertraglich an die Eventlocation gebundene Cateringunternehmen diese Leistungen. Der Vorteil ist, dass mit einem mit der Location erfahrenen Gastronomiepartner Zusammenarbeit und die Abstimmungen vor Ort bereits im Vorfeld abgesprochen werden können. Der Nachteil ist sicherlich, dass man den Caterer nicht frei wählen und verschiedene Preis- und Leistungsangebote miteinander vergleichen und auswählen kann. Während der Vorlaufphase gilt es, gemeinsam mit dem verantwortlichen Caterer sowohl die einzelnen Abläufe bezüglich Küche und Service anhand des Regieplans vor Ort abzusprechen als auch die Tischund/ oder Buffetdekoration, Teller- und Menüarrangements und eventuelle Tischordnung gemeinsam durchzusprechen. 11.3 Vorlaufphase 157 <?page no="158"?> Checklisten Während der Vorlaufphase sind besonders Checklisten mit Terminen und Aufgaben, Produktions- und Regiepläne mit detaillierten Abläufen, inklu‐ sive Zeitplanung und Informationen zu den einzelnen Gewerken von großer Bedeutung. Dabei werden die einzelnen Event- und Programmteile in einer Tabelle erfasst und in der ersten Spalte durchnummeriert, um bei Proben oder Besprechungen die einzelnen Punkte schneller zu finden. Dabei erweist sich ein DIN-A4-Querformat als praktisches Tabellenformat. Projekt: - Projektnum‐ mer: - Projektmanager: - Datum: - - Nr. erledi‐ gen bis wer Ge‐ werk Job Prio A, B, C Lie‐ ferant OK am Zahlung in EUR 1 - - - - - - - - 2 - - - - - - - - 3 - - - - - - - - 4 - - - - - - - - 5 - - - - - - - - 6 - - - - - - - - Tab. 17: Beispiel für eine mögliche Eventcheckliste Pos. von bis Dauer Ort wer Aktion Mate‐ rial 0 - - - - - - - 1 - - - - - - - 2 - - - - - - - 3 - - - - - - - 4 - - - - - - - Tab. 18: Beispiel für einen Regieplan 158 11 Eventumsetzung <?page no="159"?> 11.4 Aktivphase Die Aktivphase ist der Eventablauf. Hier startet der Event (Doors open) mit dem Eintreffen der Teilnehmer, von der Begrüßung über die gesamte Veranstaltungsführung bis hin zum Schließen des Events, wenn der letzte Gast das Gelände verlässt (vgl. Holzbaur 2010, S. 187). Neben dem Regieplan, der den detaillierten Ablauf der Veranstaltung beschreibt und somit für den Eventmanager zum wichtigsten Utensil wird, einen reibungslosen Ablauf zu garantieren und ggf. Anweisungen zu erteilen, empfiehlt es sich, daneben auch für Künstler, Akteure, Redner und Moderatoren eine Drehbuch zu erstellen, denn es enthält neben Regieanweisungen die wichtigsten insze‐ natorischen Angaben. Somit lassen sich stichwortgenau die Einsätze von Akteuren oder Medien steuern (siehe Tabelle) (vgl. Schäfer-Mehdi 2012, S.-92). Location Zeit Moderation Regieanweisung Saal 9.15h Auftritt Moderator: „Guten Morgen, meine sehr verehrten Damen und Herren! Ich begrüße Sie recht herzlich zu unserer Auftaktveranstaltung … Ich wünsche Ihnen einen spannenden Tag! “ - - Chart 1 (Programmübersicht) „Lassen Sie mich Ihnen eine Übersicht über den heutigen Tag geben … und übergebe nun gerne das Mikrofon an Herrn Dr. Mustermann.“ - 10.30h Auftritt Gastgeber Dr. Mustermann Ansteckmikro an Beamer aus Rednerpult „Vielen Dank, Herr …“ Tab. 19: Beispiel für ein Drehbuch Tipp | Ein wichtiger Bestandteil in der Vorlaufphase sind auch sämt‐ liche Personaleinweisungen vor Ort. Dabei darf niemals vergessen werden, die sicherheitsrelevanten Informationen wie Rettungswege, Rettungsnummern, Notausgänge, Feuerlöscher und Erste-Hilfe-Kästen zu erwähnen. 11.4 Aktivphase 159 <?page no="160"?> 11.5 Nachlaufphase Nachdem der letzte Gast das Gelände verlassen hat und der Event offiziell geschlossen wurde, beginnt die sogenannte Nachlaufphase. Zunächst gilt es, sich bei allen Beteiligten der verschiedenen Gewerke und bei den Akteuren zu bedanken. Anschließend beginnt der Abbau und Abtransport bzw. Rückführung des Equipments. „Das Ende dieser Phase wird durch die Beendigung sämtlicher Aktivitäten mit einer Verabschiedung vor Ort symbolisiert“ (Holzbaur 2010, S.-188). 11.6 Eventlogistik Die Durchführung von Events erfordert oftmals einen hohen logistischen Aufwand, der, wie der Event selbst, im Vorfeld detailliert geplant und gemanagt werden muss. Effektive Eventlogistik bedeutet zum einen, das benötigte Personal und die benötigten Materialien zur rechten Zeit am rechten Ort zur Verfügung zu haben. Bei großen Rockkonzerten oder En‐ tertainment-Shows mit mehreren Sattelzügen an Equipment bedeutet dies einen sehr hohen logistischen Aufwand, verbunden mit einem zeitgenauen Logistikmanagement. Gerade bei internationalen Konzerttouren müssen die logistischen Wege und Transportmittel (LKW, Zug, Flugzeug oder Schiff) genau geplant und gemanagt werden. Es kann durchaus vorkommen, dass Equipment erst kurz vor dem Aufbaubeginn an der Location eintrifft. Längere Verzögerungen im Vorfeld können daher zu einem kritischen Erfolgsfaktor für den eigentlichen Event werden. Eventlogistik zum anderen bedeutet aber auch, dass während des Events die Materialien und Personen am rechten Ort und zeitgenau zur Verfügung stehen. Die Eventakteure müssen daher genau über die Zeitabläufe informiert sein, um rechtzeitig am richtigen Platz zum Einsatz zu kommen. Ein gutes Beispiel für perfektes Logistikmanagement während des Events sind die Eröffnungszeremonien der Olympischen Spiele. Logistikmanagement bedeutet für den Eventmanager eine zeitgenaue, detaillierte Planung und Abstimmung vor, während und nach dem Event. Kapitel in Kürze | Damit Events erfolgreich inszeniert und durchge‐ führt werden, müssen viele der geplanten Abläufe in allen Details vor Ort gemanagt werden. In der sogenannten Durchführungsphase, 160 11 Eventumsetzung <?page no="161"?> die sich in eine Vorlauf-, Aktiv- und Nachlaufphase unterteilen lässt, werden deshalb anhand der Produktions- und Regiepläne die einzelnen Gewerke und Einsätze der Eventakteure im Detail besprochen und ge‐ probt. Wichtige Gewerke werden in der Vorlaufphase installiert und in ihrer Funktion überprüft. Eventakteure (Musiker, Redner, Moderatoren, Künstler, Service- und Sicherheitspersonal) werden vor Ort nochmals genau gebrieft und instruiert. In der Aktivphase findet dann der eigentli‐ che Event statt. Sobald der Event beendet ist, beginnt die Nachlaufphase, in der das benötigte Equipment abgebaut und zurückgeführt wird. Um während dieser ganzen Zeit einen reibungslosen Ablauf des Events zu garantieren, muss der Eventmanager bzw. das Eventteam sämtliche logistischen Abläufe des Events planen und überwachen. Das gilt nicht nur für die terminierte Anlieferung des benötigten Materials und die rechtzeitige Ankunft der am Event beteiligten Akteure, sondern auch für die logistischen Abläufe während des Events. Wichtig ist dabei, dass alle am Eventprojekt Beteiligten mit den Unterlagen und Informationen, die diese benötigen, um ihre Aufgaben und ihren Job perfekt zu erfüllen, versorgt sind. Dazu zählen auch die sicherheitsrelevanten Informatio‐ nen und Hinweise wie Rettungswege, Rettungspläne und -nummern, Notausgänge, Feuerlöscher und Erste-Hilfe-Kästen. 11.6 Eventlogistik 161 <?page no="163"?> 12 Risikomanagement von Events „Nichts geschieht ohne Risiko, aber ohne Risiko geschieht nichts.“ (Walter Scheel, ehemaliger Bundespräsident) Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● was man unter dem Begriff Risikomanagement versteht. ● wie man Risiken bei Events erkennt und analysiert. ● wie man eine effektive Risikoplanung vornimmt. ● welche rechtlichen Aspekte im Zusammenhang mit Events auftre‐ ten können. ● welche Versicherungen bei Events zur Anwendung kommen kön‐ nen. 12.1 Was Sie vorab wissen sollten Nachdem wir bisher über Konzeption, Planung und Umsetzung von Events gesprochen haben, werden wir im folgenden Teil die Frage nach dem Umgang mit Risiken und den rechtlichen Aspekten, die im Zusammenhang mit Events auftreten können, näher erörtern. Generell lässt sich festhalten, dass Risiken bei jedem unternehmerischen Handeln entstehen, doch bei Events kann das Risiko bisweilen sehr hoch sein, da meist viele Personen betroffen sein können (vgl. Holzbaur 2010, S. 133). Neben den Risiken für die Eventbeteiligten bergen Events ebenfalls relativ hohe finanzielle Risiken. Eventmanager müssen daher Sorge tragen, dass Events ein sicheres Umfeld für alle Beteiligten, ob nun als Gast, Lieferant oder Gastgeber, gewährleisten. Die Sicherheit der Besucher und der Helfer während des Events muss dabei höchste Priorität besitzen. Mithilfe eines aktiven Risikomanagements lassen sich mögliche Fehler und Risiken bereits in der Planung erkennen, ausschalten oder mindern. <?page no="164"?> 12.2 Risiko und Risikomanagement Bevor wir uns im folgenden Teil mit dem Management etwaiger Risiken beschäftigen, werden wir zunächst den Begriff des Risikos näher erläutern. Im Duden versteht man unter dem Begriff Risiko „möglicher negativer Ausgang bei einer Unternehmung, mit dem Nachteile, Verlust, Schäden verbunden sind; mit einem Vorhaben, Unternehmen o.Ä. verbundenes Wagnis“ (Bibliographisches Institut GmbH 2014). Grundsätzlich lässt sich aber zunächst sagen, dass Risiko etwas Ungewis‐ ses oder eine Unsicherheit ist und dessen Ausgang positiv oder negativ sein kann. Wenn wir beispielsweise unser Geld an Kapitalmärkten anlegen, gehen wir je nach Anlageart auch immer ein Risiko ein. Der Ausgang dieses Wagnisses kann dabei für uns entweder positiv, in Form von Gewinnen, oder negativ, in Form von Geldverlusten aus der Kapitalanlage, sein. Risiko bedeutet also, ein Vorhaben einzugehen, dessen Ausgang unsicher ist und wir diesen zunächst nicht 100-prozentig einschätzen können. Unter dem Funktionsbegriff Management verstehen wir die Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle von Ressourcen und Aktivitäten, die zur Erreichung von festgelegten Zielen notwendig sind. Risikomanagement | Risikomanagement bedeutet demnach, die ge‐ zielte und strukturierte Planung, Erkennung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle von Unsicherheiten, die im Zusammenhang mit einem Vorhaben stehen, mit dem Ziel, Verluste zu minimieren und Chancen zu maximieren. In Bezug auf Events verstehen wir unter Risikomanagement die systema‐ tische Erfassung und Bewertung von Risiken sowie die Steuerung von Reaktionen auf festgestellte Risiken, die im Zusammenhang mit der Planung und Durchführung von Events bestehen. Der Eventmanager als Risikomanager muss dabei alle möglichen Schwachstellen eines Events, einschließlich der finanziellen, erkennen und analysieren. Auf Basis der Analyse werden danach Entscheidungen getrof‐ fen, die die Auswirkungen möglicher Verluste verringern bzw. eliminieren (vgl. Rutherford Silvers 2011, S. 4). Diesen Prozess bezeichnet man als Risikomanagementprozess: 164 12 Risikomanagement von Events <?page no="165"?> Abb. 36: Risikomanagementprozess Risikobewertung Planung ► Kontext ► Spezifikationen ► Strukturen Analyse ► Wahrscheinlichkeiten ► Konsequenzen ► Prioritäten Reaktion ► Vermeiden ► Reduzierung ► Beibehalten ► Transfer Identifikation ► Risiken ► Kategorien ► Ursachen ► Quellen Dokumentation und Kommunikation Risiko Überwachung und Kontrolle Abb. 36: Risikomanagementprozess Risikoplanung Im ersten Schritt geht es darum, erste mögliche Risiken aus dem Gesamt‐ kontext der Veranstaltung zu eruieren. Fragen nach dem Eventumfeld hinsichtlich juristischer, sozialer und ökonomischer Faktoren sowie Fragen bezüglich des Eventdesigns und -ziels spielen dabei ebenso eine Rolle, wie auch die Eventzielgruppe. Risikoidentifikation Im zweiten Schritt werden dann anhand des Eventkonzepts und der ge‐ planten Abläufe alle Risiken identifiziert, aufgelistet und in Kategorien eingeteilt. Dies geschieht auf unterschiedliche Art und Weise. Möglichkeiten wären dabei das Brainstorming, Interviews mit Sicherheitsexperten oder den Personen aus den jeweiligen Gewerken. Nachdem alle Risiken aufgelistet wurden, geht es darum, die Ursachen und Quellen der jeweiligen Risiken zu identifizieren. Risikoanalyse Nachdem die einzelnen Risiken identifiziert wurden, müssen diese bewer‐ tet werden, hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkun‐ 12.2 Risiko und Risikomanagement 165 <?page no="166"?> gen/ Konsequenzen auf den Event. Dies kann mithilfe einer Scoringtabelle erfolgen (siehe Tabelle). Auf Basis der Risikowerte werden anschließend die Risiken in einer Risi‐ komatrix dargestellt und in eine Prioritätenliste nach Art der Gefährdung aufgelistet. Risiken in den roten Bereichen (hohe Risikowerte) verdienen ein besonderes Augenmerk, da diese Risiken ein hohes Gefährdungspotenzial und Eintrittswahrscheinlichkeit darstellen. Risiko Eintrittswahr‐ scheinlichkeit (E) Auswirkungen bzw. Konsequenzen (K) Risikowert (RW) E ∙ K = RW Unwetter 4 4 16 Massenpanik 2 5 10 Bomben‐ drohung 1 5 5 Stromausfall 2 4 8 Tab. 20: Scoringtabelle für eventuelle Risiken Auswirkung Eintrittswahrscheinlichkeit 1 2 3 4 5 gering → hoch 1 unwesentlich 1- 2- 3- 4- 5- 2- 2- 4- 6- 8- 10 - 3- 3- 6- 9- 12 - 15 - 4- 4- 8 Stromaus‐ fall 12 - 16 Unwetter 20 - 5 sehr hohe 5 Bomben‐ drohung 10 Massenpa‐ nik 15 - 20 - 25 - Tab. 21: Risikomatrix 166 12 Risikomanagement von Events <?page no="167"?> Reaktion Bei Risiken mit hohen Risikowerten müssen Maßnahmen ergriffen werden, die zur Minderung des Risikos beitragen. Dabei muss man unterscheiden, ob Risiken ganz eliminiert werden können, oder ob das Risiko durch Maßnahmen gemindert werden, oder ob man das Risiko transferieren kann (Versicherungen, zum Beispiel Eventhaftplichtversicherung, Betriebs‐ haftpflichtversicherung). Es wird aber auch Risiken geben, die sich nicht ganz vermeiden lassen, die man aber durchaus in ihren Auswirkungen so reduzieren kann, dass man mit den Risiken leben kann. Zwar kann bei Open-Air-Konzerten beispielsweise das Unwetterrisiko nicht ausgeschaltet werden, aber es können Informationen von umliegenden Wetterstationen eingeholt und Präventionsmaßnahmen ergriffen werden, wie im Falle eines Unwetters gehandelt werden muss. Risikoüberwachung und Dokumentation Alle Maßnahmen und Planungsschritte müssen im gesamten Risikoma‐ nagementprozess sorgfältig kontrolliert und dokumentiert werden. Das Risikomanagement ist eine permanente und dynamische Tätigkeit, weil sich die Risiken während des Eventmanagements durchaus ändern kön‐ nen, wie zum Beispiel Risikoerhöhung, -minderung, -änderung, aber auch Schwankungen sind denkbar, etwa in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit oder deren Dringlichkeit. Effektvolles Risikomanagement muss proaktiv und zyklisch gestaltet sein, um die Kommunikation, die Vorhersage und die Vorwärtsplanung innerhalb des gesamten Eventprojekts zu erleichtern. Mögliche Risiken können dabei in den unterschiedlichen Bereichen eines Events auftreten. Eventakti‐ vitäten • gefährliche Aktivitäten und Attraktionen • Lebensmittelsicherheit und Alkoholkonsum • Programm, Darsteller, Teilnehmer Besucher • Besucher Interessenskonflikte • Teilnehmeranzahl und -dichte • Massenverhalten Kommuni‐ kation • untrainierte und ineffektive Kommunikation • fehlende „Kommandostelle“ und Kontrolle • schlechtes Equipment und Signale 12.2 Risiko und Risikomanagement 167 <?page no="168"?> Vorschriften • Regularien, Verbote • Lizenzrechte, Zulassungen • unerlaubte und nicht genehmigte Aktionen • unzureichende Zusammenarbeit mit Behörden Notfallpläne • unzureichendes Krisenmanagement und -pläne • fehlende Koordinierung der Reaktion auf Notfälle • mangelhafte Katastrophen- und Notstandspläne Umwelt • atmosphärische Einflüsse • Wettereinflüsse • geologische und biologische Einflüsse • Nähe und Umgebung zu möglichen Gefahren Eventplanung • unerfahrenes oder inkompetentes Management • rücksichtslos gegenüber Rahmenbedingungen • fehlende Versicherungen und Schutzmaßnahmen Event • erstmalig, Einmaligkeit, kontroverse Veranstaltung • mangelnde Zugangskontrollen und Zugang von Anmelde‐ informationen • fehlende bzw. unzureichende Bekanntmachung oder Ver‐ marktung Finanzen • mangelndes Budget • unzureichender Versicherungsschutz • falsche Einkaufsprozesse • mangelndes Cash-Management Personal • Personalmangel • untrainierte/ unerfahrene Mannschaft • falscher Personaleinsatz Location • falsches Hygiene- und Abfallmanagement • unzureichende Transport- und Parkplatzmöglichkeiten • unerprobte oder vorübergehende Location • ungeeignete Gestaltung, unzureichende Beleuchtung • mangelhafte Infrastruktur und Bühnenbau Organisation • unklare Verantwortungsbereiche • willkürliche Entscheidungen • unzureichendes und falsches Verhalten des Sicherheits‐ personal Zulieferer • Spezialisten ohne Erfahrungen • fehlende Verträge, Kontrolle • mangelhafte Qualitätskontrolle • keine Gewährleistungen 168 12 Risikomanagement von Events <?page no="169"?> Zeit • unzureichende Zeitplanung und Zeiteinteilungen • Eventstart- und -schlusszeiten, • Veranstaltungsdauer • An- und Abreisemodalitäten Tab. 22: Mögliche Risikobereiche und Risiken 12.3 Rechtliche Aspekte und Haftung bei Events Bei Events entstehen zwischen den Beteiligten unterschiedliche Rechts‐ beziehungen. Ob Vertragsrecht, Veranstaltungsrecht, Jugendschutzgesetz, Arbeitszeitverordnungen, Haftpflichtversicherung, Technikversicherung, GEMA, KSV (Künstlersozialversicherung) oder Markenrecht - der Event‐ manager und das Eventteam müssen sorgfältig alle relevanten juristischen Aspekte berücksichtigen. Das Ignorieren von Vorschriften ist keine Lösung. Spezialisierte Rechtsanwaltskanzleien beraten und unterstützen Eventma‐ nager mit ihrem Wissen. Daneben bieten Experten von Versicherungsagen‐ turen ihr Know-how an, damit Eventmanager auf einen ausreichenden Versicherungsschutz achten können. Tipp | Bei der Eventplanung sind unter anderem an die folgenden Versicherungen zu denken: ● Veranstaltungs-/ Veranstalterhaftpflichtversicherung ● Veranstaltungsausfallversicherungen ● Veranstaltungstechnikversicherung ● Veranstaltungstechnikerhaftpflicht Unter Umständen kann auch eine Veranstaltungsrechtsschutzversiche‐ rung oder eine Versicherung der Künstler, Gewinnspiele und Preisgelder sinnvoll sein. Zudem ist ein Blick in die Muster-Versammlungsstätten‐ verordnung (MVStättV) bzw. die Versammlungstättenverordnung der jeweiligen Bundesländer sinnvoll. Hier erfährt man alles Wissenswerte zu Bau- und Betriebsvorschriften von Versammlungsstätten, deren technischen Anforderungen und Einrichtungen (wie zum Beispiel Ret‐ tungswege, Brandschutz, Bestuhlungspläne etc.). 12.3 Rechtliche Aspekte und Haftung bei Events 169 <?page no="170"?> Kapitel in Kürze | Bei der Planung und Durchführung von Events müssen stets auch Risiken berücksichtigt werden, die eventuell eintreten können und einen Einfluss auf den Event bzw. die einzelnen Programm‐ punkte haben. Eventmanager müssen daher Sorge tragen, dass Events ein sicheres Umfeld für alle Beteiligten, ob nun als Gast, Lieferant oder Gastgeber, gewährleisten. Die Sicherheit der Besucher und auch Helfer während des Events muss dabei höchste Priorität besitzen. Mithilfe eines aktiven Risikomanagements lassen sich mögliche Fehler und Risiken bereits in der Planung erkennen, ausschalten und mindern. Mithilfe des Risikomanagementprozesses lassen sich die unterschiedlichen Risiken identifizieren und analysieren, um anschließend Maßnahmen zu entwi‐ ckeln, die Risiken zu eliminieren, zu reduzieren oder das Risiko auf Dritte (Versicherungen) zu transferieren 170 12 Risikomanagement von Events <?page no="171"?> 13 Eventevaluierung „Der Schlüssel zum Erfolg sind nicht Informationen. Das sind Menschen.“ (Lee Iacocca, ehemaliger US-amerikanischer Manager der Automobilindustrie) In diesem Teil wollen wir uns näher mit der Eventevaluierung auseinan‐ dersetzen. „Jeder will sie. Viele sprechen davon und einige denken ernsthaft darüber nach“ (Schäfer-Mehdi 2012, S.-116). Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● warum eine Evaluierung von Events wichtig ist. ● welche Methoden zur Evaluierung genutzt werden können. ● welche Inhalte mit der Eventevaluierung verbunden sind. ● zu welchem Zeitpunkt eine Evaluierung durchgeführt werden soll. Es geht um die Frage der Erfolgskontrolle und Eventevaluierung. Erinnern sich die Teilnehmer noch nachhaltig an den Event und die damit verbunde‐ nen Botschaften, wurden die vorab festgelegten Ziele erreicht (vgl. Kiel und Bäuchl 2014, S.-116). 13.1 Evaluierungsmethoden von Events Bevor wir über die unterschiedlichen Methoden der Evaluierung sprechen, müssen wir zunächst festlegen, was man unter dem Begriff Evaluierung versteht. Unter Evaluierung des Events verstehen wir im Folgenden die Erfassung, Dokumentation und Auswertung aller eventbezogenen Informa‐ tionen. Um die geeigneten Evaluierungsmethode zu finden, müssen die folgenden Fragen beantwortet und Entscheidungen getroffen werden. <?page no="172"?> Was messen? Wer misst? Wann wird gemessen? Wie wird gemessen? Wie wird ausgewertet? • quantita‐ tive Ziele • qualita‐ tive Ziele • intern • extern • direkt nach Event • nachhal‐ tige Mes‐ sung • live • telefo‐ nisch • Fragebo‐ gen • online • statische Auswer‐ tung • Interpre‐ tation der Er‐ gebnisse Tab. 23: Schritte zur Entwicklung der Evaluierungsmethode Bei den Evaluierungsmethoden können wir zunächst zwischen quantitati‐ ven und qualitativen Evaluierungsmethoden unterscheiden: ● Zu den quantitativen Methoden zählen Befragungen und Fragebögen auf digitaler Basis oder in Papierform, aber auch die Medienresonanz‐ analyse (vgl. Kiel und Bäuchl 2014, S.-118). ● Zu den qualitativen Methoden zählen Interviews, Beobachtungen und Gruppendiskussionen. Bevor die eigentliche Evaluierungsmethode gewählt wird, müssen sich die Eventverantwortlichen über die zu messenden Ziele verständigen. 172 13 Eventevaluierung <?page no="173"?> Abb. 37: Eventevaluierung Was waren die Ziele? quantitativ qualitativ Wie waren die Maßnahmen? angemessen effektiv Welche Parameter sind wichtig? Motivation Inhalte Kurzfristigkeit Langfristigkeit Auswertung von Zahlen Teilnehmer Absatz Teilnehmerbefragung alle Teilnehmer repräsentative Auswahl spezielle Auswahl Interview Fragebogen Zeitpunkt vor dem Event während des Events nach dem Event Abb. 37: Mögliche Eventevaluierung 13.1 Evaluierungsmethoden von Events 173 <?page no="174"?> 13.2 Zeitpunkte der Evaluierung von Events Die Frage nach dem Zeitpunkt der Evaluierung lässt sich nicht pauschal beantworten. Je nach Event gibt es unterschiedliche Zeitpunkte der Even‐ tevaluierung. Häufig wird auch bereits zu Beginn der ersten Eventprojekt‐ phasen eine erste Evaluierung durchgeführt. Abb. 38: Evaluierung vor, während und nach dem Event I. Initialisierung II. Planung III. Implementierung IV. Event V. Nachbereitung Prämissenkontrolle Ablaufkontrolle Ergebniskontrolle Abb. 38: Evaluierung vor, während und nach dem Event Die Prämissenkontrolle in der Planungsphase überprüft die Ziele und den Zweck des Events, das Eventthema, Zielgruppenerreichung und Alternati‐ ven zum Event. Bei der Ablaufkontrolle in der Realisierungsphase werden Soll-/ Ist-Zu‐ stände überprüft, um eventuelle Schwachstellen in der Eventprojektion rechtzeitig zu erkennen und um gegenzusteuern (vgl. Kiel und Bäuchl 2014, S.-117). In der Ergebniskontrolle wird der eigentliche Event bezüglich der erreich‐ ten Ziele evaluiert. Bezüglich der Ergebniskontrolle können verschiedene Parameter eines Events analysiert bzw. berechnet werden. 1. Return on Investment Beim Return on Investment (RoI) wird der Ertrag in Relation zu den eingesetzten Mitteln (Organisationsperspektive) gesetzt. 174 13 Eventevaluierung <?page no="175"?> 2. Return on Communication Der Return on Communication (RoC) ist eine „Summe“ jenseits des klassischen Controlling, da die weichen Fakten, die die Wirklichkeit eines Events bestimmen, sich nicht eins zu eins in die Welt der harten Fakten übersetzen lassen. 3. Finanzieller Result Die finanzielle Erfassung und Bewertung einer Live-Kommunikations‐ maßnahme ist selbstverständlich Teil der Evaluation. Effektivität und Effizienz - Werte, die auch die Ökonomie des Events bezeichnen - sind die Grundpfeiler der auswertenden Erfassung des Return on Communi‐ cation. Hierbei werden die Kosten in Relation zum Nutzen gesetzt; dies nicht nur in der materiellen Ökonomie, sondern auch im Bereich der individuellen wie interpersonellen Human Ressources (was hat es mich gekostet? ). Kapitel in Kürze | Um eine Kosten-Nutzen-Relation für Events erstel‐ len zu können, ist es wichtig, eine Evaluierung und Erfolgskontrolle von Events durchzuführen. Bezüglich der Methodik unterscheiden wir zwischen quantitativen und qualitativen Methoden. Neben diesen Kri‐ terien können noch weitere Merkmale zur Erfolgskontrolle eingesetzt werden. Neben der Auswahl der geeigneten Evaluierungsmethode muss entschieden werden, zu welchem Zeitpunkt eine Evaluierung stattfin‐ det. Man unterscheidet daher zwischen der Prämissenkontrolle in der Planungsphase bzw. Initialisierungsphase, der Ablaufkontrolle in der Realisierungsphase und der Ergebniskontrolle in der Nachbearbeitungs‐ phase. 13.2 Zeitpunkte der Evaluierung von Events 175 <?page no="177"?> 14 Events im internationalen Kontext Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● wie man einen internationalen Ansatz für Events entwickelt. ● welche Bedeutung Events im internationalen Kontext haben. ● welche Charakteristika internationale Events haben. ● wie Eventorganisatoren einen strategischen Ansatz aufgrund glo‐ baler Veränderungen für Events entwickeln können. ● welchen Einfluss unterschiedliche Kulturen und Kunden auf die Arbeit der Eventorganisationen haben. 14.1 Was Sie vorab wissen sollten Wie wir bereits mehrfach gesehen haben, spielen Events eine zentrale Rolle in unserem gesellschaftlichen Leben. Gerade internationale Megaevents wie die Olympischen Spiele oder die FIFA-Fußballweltmeisterschaft ziehen Milliarden von Menschen in ihren Bann und werden vor Ort oder per TV-Übertragung verfolgt. Allein die Olympischen Sommerspiele 2008 in Beijing wurden von über 4,5 Milliarden Zuschauern am Fernsehbildschirm live verfolgt. Aber nicht nur diese internationalen Megaevents, sondern auch international bekannte Events wie zum Beispiel das Münchner Oktoberfest, das Holi-Fest in Indien, der Eurovision Song Contest, der Karneval in Rio, Venedig oder in Deutschland zeigen, welche Bedeutung Events über die eigenen Regionen oder Landesgrenzen hinaus mittlerweile haben. Im folgenden Teil werden wir daher zunächst die Einflüsse einer zunehmenden Globalisierung betrachten und die interkulturellen Aspekte von Events näher erläutern. 14.2 Interkulturelle Aspekte der Eventorganisation Die Motive, warum Events durchgeführt werden, sind vielfältig und oftmals mehrdimensional, genauso wie die Frage, „Wie? “ bzw. „Auf welche Art und <?page no="178"?> Weise? “ diese konzipiert, geplant und durchgeführt werden. Dabei spielen häufig viele Gründe eine Rolle. Manchmal liegen diese in den Ursprüngen der Events selbst oder in ihrem soziokulturellen Hintergrund. Aber auch die politischen, gesamtwirtschaftlichen und technologischen Entwicklungen prägen Events. In zunehmendem Maße haben auch globale Entwicklungen Einfluss auf die Art und Weise, wie Events geplant und durchgeführt werden. Dazu gehören zum Beispiel auch demografische Entwicklungen in den Gesellschaften der jeweiligen Länder, die eine Rolle spielen (Stichwort: Migration), aber auch globale Veränderungen, wie zum Beispiel die des Klimas. So werden zunehmend Events auch bezüglich ihrer Klimaverträg‐ lichkeit bzw. Klimaneutralität beurteilt und man versucht, internationale Standards für die Durchführung solcher Events zu bestimmen (vgl. ISO 20121, Team (o. J.)). Viele Großstädte planen und veranstalten sogenannte Festivals der Kulturen, aber auch bestimmte Gruppierungen veranstalten weltweit Events, um mit diesen bestimmte Kommunikationsziele zu errei‐ chen (zum Beispiel Weltkirchentag bzw. Weltjugendtag, Christopher Street Day). Neben internationalen Konzerttourneen bekannter Künstler finden weltweit immer mehr solcher Events Beachtung, die ursprünglich nur in ihren Heimatländern bekannt waren. Diese nationalen Events werden mittlerweile aufgrund ihrer Bekanntheit „exportiert“, erlangen weltweit Beachtung und werden in anderen Ländern erfolgreich vermarktet und durchgeführt (zum Beispiel das Münchner Oktoberfest oder das Holi-Fest in Indien). Daneben haben sich Events im Laufe der Jahre als erfolgrei‐ ches Kommunikationsinstrument im Marketingmix von Organisationen etabliert. Je internationaler und globaler diese Organisationen auf den Weltmärkten agieren, umso internationaler werden auch die Events sol‐ cher Unternehmen. Längst haben diese Unternehmen erkannt, dass auch auf internationaler Ebene die Mitarbeiter in den einzelnen Ländern und Regionen durch beispielsweise internationale Meetings und Events mitein‐ ander in persönlichen Kontakt treten können, um so den gemeinsamen Unternehmensspirit (die sogenannte Corporate Culture) zu leben und sich gemeinsam mit dem Unternehmen zu identifizieren. Daneben versuchen viele Städte, durch internationale Kongresse und Konferenzen sich als Weltstädte im Wettbewerb der Destinationen zu profilieren, um so die Gunst der Geschäftsreisenden bzw. Kongressorganisatoren zu erlangen. 178 14 Events im internationalen Kontext <?page no="179"?> 14.3 Eventtourismus Seit einigen Jahren nutzen Städte im Bereich des Städtetourismus verstärkt besondere Veranstaltungen (auch solche, die schon eine längere Tradition aufweisen), um den Konkurrenzkampf der Städte untereinander für sich zu gewinnen. Für diese Art Inszenierung von Special-Events im Tourismus hat sich in den letzten Jahren ein eigener Begriff herausgebildet, man spricht hier vom sogenannten Eventtourismus (vgl. Getz 2008, S.-405f). Dabei geht es nicht nur um die Ausrichtung der Megaevents im Sportbe‐ reich (Olympische Spiele, Weltmeisterschaften etc.), sondern generell um die Schaffung von Erlebnissen durch Events als Mittel zur Steigerung der Attraktivität von Städten und eine dadurch erhöhte Bekanntheit als Freizeit- und Tourismusstandort. Dabei ist auch die politische Unterstützung auf kommunaler, Landes- oder Bundesebene durchaus gewollt und wird aktiv gewährt (vgl. Bowdin et al. 2011, S.-120). 14.4 Internationalisierung von Events Die Internationalisierung von Events ist natürlich eng mit der Entwicklung des Reisens und des Tourismus verbunden. Bereits in der griechischen An‐ tike reisten die Menschen aus allen Regionen nach Olympia, um dort entwe‐ der als Athlet oder als Zuschauer an den Olympischen Spielen teilzunehmen. Die Autoren Weaver und Lawton bezeichnen diese Ereignisse als Beginn des Sporttourismus (vgl. Weaver/ Lawton 2006, S. 61). Im Mittelalter waren es vor allem Krönungszeremonien und kirchliche Feste, die die Menschen anzogen und sie zum Reisen bewegten. Dabei muss man sich vorstellen, dass aufgrund einer fehlenden touristischen Infrastruktur das Reisen zu solchen Events sehr schwierig und kostspielig war, oftmals Wochen dauerte und bisweilen auch ein gefährliches Unterfangen war (vgl. Ferdinand/ Wesner 2012, S. 25). Zudem war das Angebot solcher Events mitunter sehr gering und nur einer wohlhabenden Schicht vorbehalten. Neben diesen kulturellen Events waren es aber auch die Reisen der Händler und Kaufleute zu den wichtigen Handelszentren der damaligen Zeit. In Deutschland waren dies die Städte Frankfurt am Main, Köln und Leipzig, die dadurch als Messestädte Bedeutung erlangten. In Europa waren beispielsweise die Städte Brügge, Lyon, Lille, Troyes und Genf bereits seit dem Mittelalter als Messeplätze bekannt. 14.3 Eventtourismus 179 <?page no="180"?> Im Zeitalter der Renaissance entwickelte sich dann die sogenannte Grand Tour, eine obligatorische Reise für junge Männer des europäischen Adels durch Mitteleuropa, Italien, Spanien und auch ins Heilige Land. Diese - als Bildungsreise bezeichnete - Fahrt unternahmen zunächst nur die Söhne aus dem europäischen Adel, später auch die des gehobenen Bürgertums. Die Grand Tour stellte eine Art Abschluss in der Erziehung dar und sollte der Bildung des Reisenden somit den letzten Schliff geben. Reisende besuchten insbesondere bedeutende europäische Kunststädte und besichtigten dort Baudenkmäler aus Antike, Mittelalter und Renaissance, sprachen aber auch an europäischen Fürstenhöfen vor. Oft besuchten sie dabei auch höfische Feste, kulturelle Veranstaltungen oder aber auch religiöse Feste. Daher waren Reisen um die Weihnachts-, Oster- oder Karnevalszeit besonders beliebt (vgl. Ferdinand/ Wesner 2012, S.-25). Mit Beginn der Industrialisierung im 18. Jahrhundert wurden Messen als Schauplatz für neue Produkte und Muster immer wichtiger für Handel- und Industriekaufleute. Die erste Weltausstellung im Jahre 1851 in London und die Internationale Ausstellung 1855 in Paris können als erste internationale Megaevents der damaligen Zeit bezeichnet werden. Dies bedurfte allerdings auch einer touristischen Infrastruktur, um solche Reisen und den Besuch solcher Events überhaupt erst zu ermöglichen. Im Jahre 1896 folgte dann mit den ersten Olympischen Spielen der Neuzeit in Athen die erste internatio‐ nale Sportgroßveranstaltung. Ausschlaggebend für eine erfolgreiche Organisation und Durchführung solcher internationalen Events waren dabei verschiedene externe Faktoren. Wie bereits erwähnt, muss eine Infrastruktur gegeben sein, die ein Reisen zu solchen Events erst ermöglicht und somit internationales Publikum zu solchen Events bringt. Des Weiteren müssen die Besucher solcher Events auch finanziell und zeitlich in der Lage sein, solche Events besuchen zu können. Daneben beeinflussten auch die nationalen und internationalen politischen Gegebenheiten die Ausrichtung solcher Events. So waren gerade auch die internationalen Messen und Weltausstellungen ein Zeichen von Macht und Größe für die ausrichtenden und teilnehmenden Länder. Internationale Events, so zeigen zum einen die historischen Ge‐ gebenheiten, aber zum anderen auch die aktuellen Konstellationen, sind durch die Interdependenzen zwischen Globalisierung und Lokalisierung beeinflusst. Nicht nur Unternehmen agieren heute in internationalen bzw. globalen Wirtschaftsräumen, auch der Tourismus findet heute im globalen Kontext statt, sodass auch der sogenannte Eventtourismus - und so auch 180 14 Events im internationalen Kontext <?page no="181"?> Events - im internationalen bzw. globalen Kontext stattfindet. Diese Events werden wiederum von lokalen Organisationen in einem bestimmten kultu‐ rellen Umfeld entwickelt, geplant und durchgeführt. Das Marketing und die Vermarktung dieser Events erfolgt dann via Internet wieder in einem globalen Kontext. Zusätzlich ermöglicht das Internet den Eventbesuchern aus aller Welt, sich über die weltweit stattfindenden Events zu informieren und die Reisemöglichkeiten zu den Events ebenfalls via Internet abzufragen. Und schließlich machen kostengünstige Reiseverbindungen die Teilnahme an solchen Events erst möglich. Neben den globalen Einflüssen existieren aber noch weitere Umweltgrö‐ ßen, die als Faktoren internationale Events beeinflussen. Diese lassen sich mithilfe der STEP- oder PEST-Analyse beschreiben (STEP steht als Akronym für Social-cultural, Technology, Economics, Politics). 14.5 STEP-Analyse: Einflussgrößen internationaler Events Soziokulturelle Faktoren Die demografische Entwicklung der Bevölkerung, aber auch die Werte der Gesellschaft, der Lebensstil, die Einkommensverteilung und das Bildungs‐ niveau in der Gesellschaft bzw. innerhalb der Bevölkerung sowie das Thema Sicherheit beeinflussen die Planung und Umsetzung von Events. Kulturelle Vielfalt kann zudem Einfluss auf die Vielfalt im Bereich des Eventcaterings und des Eventprogramms haben. Technologische Faktoren Forschung und Entwicklung neuer Produkte und Prozesse sowie kürzere Produktlebenszyklen haben Einfluss auf Events. Unternehmen nutzen Events als Kommunikationsinstrument, um neue Produkte oder Services zu präsentieren, oder aber auch, um Trainings für neue Produkte anzu‐ bieten. Außerdem kommen aufgrund neuer Produktentwicklungen neue Technologien bei Events selbst zum Einsatz. Man denke dabei an die neuen Technologien im Bereich der Video-, Audio- und Special-Effects-Technik. 14.5 STEP-Analyse: Einflussgrößen internationaler Events 181 <?page no="182"?> Ökonomische Faktoren Zum Bereich der ökonomischen Faktoren zählen das Wirtschaftswachstum und die Konjunkturzyklen, die Entwicklung der Wechselkurse, die Besteue‐ rung, aber auch die Verfügbarkeit von Ressourcen sowie die Arbeitslosigkeit. Gerade bei der Ausrichtung von internationalen Großbzw. Megaevents spielen diese wirtschaftlichen Faktoren eine besonders wichtige Rolle. Es stellt sich die Frage, inwieweit die Länder, die sich im Bieterprozess um die Ausrichtung solcher Events bewerben, überhaupt in der Lage sind, diese wirtschaftlich zu finanzieren und durchzuführen. Politische Faktoren Auch politische Faktoren haben einen Einfluss auf die Organisation und Durchführung von Events. Gerade im Rahmen internationaler Events findet auf verschiedenen politischen Ebenen immer wieder ein Austausch statt. Hinzu kommen aber auch die Bereiche der Gesetzgebung sowie steuer- und wettbewerbsrechtliche Richtlinien, die Einfluss auf Events haben. So müssen sich Eventmanager jeweils mit den im Land spezifischen Steuern und gesetzlichen Regelungen ( Jugendschutz, Tabak- und Alkoholkonsum) vertraut machen und diese beachten. Daneben gilt es, alle relevanten arbeitsrechtlichen Regelungen und Sicherheitsvorgaben zu beachten. 14.6 Events als Wissensvermittlung und -austausch im internationalen Kontext Die sogenannten Bildungs- oder MICE-Events bilden eine wichtige Säule im gesamten Eventmarkt. Dabei spielt der Austausch von Informationen und Wissen bei diesen Events die entscheidende Rolle. Im internationalen Zusammenhang konkurrieren dabei über 200 Länder mit ihren Kongress- und Konferenzzentren in diesem Markt miteinander. In Deutschland wurden allein im Jahre 2023 über 2,15 Millionen Tagungen, Kongresse und Events mit über 371 Millionen Teilnehmern durchgeführt (vgl. EITW 2024, S. 6). Der MICE-Markt bildet dabei einen wichtigen Faktor im Geschäftsreise‐ tourismus. Eine Langzeitauswertung des „Meeting- & Event-Barometers“ lässt dabei nach Corona wieder eine steigende Internationalisierung des Veranstaltungsmarktes in Deutschland erkennen. So stieg der Anteil der ausländischen Teilnehmer an MICE-Events in Deutschland von 2,0 % im 182 14 Events im internationalen Kontext <?page no="183"?> Jahr 2020 wieder auf einen Anteil von 6,2 %. Die Studie ergab weiterhin, dass sich dieser Trend der Internationalisierung in den kommenden Jahren weiter verstärken wird (vgl. EITW 2024, S. 10). Dabei belegte Deutschland 2013 mit 722 internationalen Verbandstagungen Platz 1 in Europa und Platz 2 im internationalen Vergleich. Wie wichtig auf Veranstalterbzw. Eventanbieterseite dieser Markt ist, wird deutlich in der Tatsache, dass die Organisatoren über immer höhere Budgets verfügen. Hatten laut Studie 2007 noch knapp ein Viertel (23 Pro‐ zent) aller Veranstaltungsplaner mehr als 500.000 Euro zur Verfügung, „geben 2013 bereits 45 Prozent aller Organisatoren an, mehr als eine halbe Million Euro für ihre Tagungen, Kongresse und Events ausgeben zu können“ (EITW 2014, S.-2). Auch in Zukunft werden MICE-Events weiterhin eine große Bedeutung haben und der Markt muss sich neuen Herausforderungen stellen. Diese Herausforderungen sind dabei die Globalisierung der Märkte, der sich voll‐ ziehende gesellschaftliche Wandel sowie die technisch-wissenschaftlichen Veränderungen und das Thema Nachhaltigkeit. Dadurch, dass diese Events, wie bereits beschrieben, den Informations- und Erfahrungsaustausch und somit auch einen Wissenstransfer ermöglichen, tragen sie in besonderem Maße zur Förderung von Innovationen bei. Tagungen, Kongresse und Konferenzen werden dadurch zum Impulsgeber für politische, wirtschaftli‐ che, wissenschaftliche und soziale Prozesse. Diese Prozesse finden dabei nicht nur auf nationaler, sondern auf internationaler bzw. globaler Ebene statt; es entsteht somit ein Wissensaustausch, der letztendlich auch zur Völkerverständigung beiträgt. Kapitel in Kürze | Events besitzen über die eigenen Landesgrenzen hinaus eine große Bedeutung und haben Einfluss auf das gesellschaft‐ liche Leben. Wie wir gesehen haben, hat aber auch die zunehmende Globalisierung durchaus Einfluss auf Events selbst. Demografische Entwicklungen in den Gesellschaften der jeweiligen Länder, aber auch Themen wie Klimaverträglichkeit bzw. Klimaneutralität und das Setzen internationaler Standards für die Durchführung von Events gehören dazu. Die Internationalisierung von Events wäre durch die Entwicklung des Reisens und des Tourismus nicht möglich gewesen. Die Geschichte zeigt dabei, dass Events umso internationaler und bekannter werden konnten, je besser die Reiseinfrastruktur sich über die Jahrhunderte 14.6 Events als Wissensvermittlung und -austausch im internationalen Kontext 183 <?page no="184"?> entwickelte. Heutzutage agieren Unternehmen und Organisationen in internationalen bzw. globalen Märkten, das heißt, dass auch Events in‐ ternational bzw. global geprägt sind. Mithilfe der STEPbzw. PEST-Ana‐ lyse haben wir aufgezeigt, welche sozialen, technologischen, ökonomi‐ schen und politischen Faktoren Events in einem internationalen Kontext prägen bzw. beeinflussen. Besonders im Bereich der MICE-Events bzw. Bildungsevents haben wir gesehen, welche entscheidende Rolle Tagungen, Konferenzen, Kongresse und sonstige Bildungsevents im internationalen Wissens- und Informationsaustausch spielen. 184 14 Events im internationalen Kontext <?page no="185"?> 15 Corporate Social Responsibility in der Eventindustrie Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie ● wissen, was unter dem Begriff Verantwortung zu verstehen ist. ● die unterschiedlichen Dimensionen der Verantwortung kennen. ● wissen, was man unter dem Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) versteht. ● die Rolle der ISO 26000 im Zusammenhang mit CSR kennen. ● die Bedeutung der CSR-Prinzipien in der Eventindustrie kennen. ● wissen, was faires Handeln in der Eventindustrie beinhaltet. 15.1 Was Sie vorab wissen sollten Die Diskussion über gesellschaftliche Verantwortung bei Events ist aktu‐ eller denn je. Gerade die Megaevents wie die Fußballweltmeisterschaft oder die Olympischen Spiele sorgen in den Medien fast täglich für neue Schlagzeilen. Ob es um die Einhaltung von Menschenrechten geht, um faire Arbeitsbedingungen, um Korruption oder das ethisch korrekte Ver‐ halten bei der Vergabe solcher Events - Megaevents stehen im Fokus des öffentlichen Interesses, und nicht nur die perfekte Performance und Qualität bestimmen letztendlich über den Erfolg dieser Events. Der Ruf nach ethischem und verantwortlichem Handeln wird lauter und der Druck über die verschiedenen Medien (Print, TV, Radio, Social Media) verstärkt sich. Die Öffentlichkeit schaut zunehmend auf das verantwortungsbewusste Handeln der Eventverantwortlichen und aller im Zusammenhang mit dem Event betroffenen Stakeholder und erhöht den Druck auf die Organisatoren. <?page no="186"?> 15.2 Begriff der Corporate Social Responsibility Begriff der Verantwortung Wie wir bereits in der Einleitung erfahren haben, gehört die Forderung, Ver‐ antwortung zu tragen und zu übernehmen, mittlerweile zum öffentlichen Diskurs. Bevor wir uns jedoch im Detail mit dem Begriff Corporate Social Responsibility beschäftigen, werden wir uns zunächst mit dem Begriff der Verantwortung auseinandersetzen. Im Duden findet man dazu folgenden Hinweis: Demnach bedeutet Verantwortung, „mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene Verpflich‐ tung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht; Verpflichtung, für etwas Geschehenes einzustehen und sich zu verantworten“ (Bibliographisches Institut GmbH 2014c). Im Online-Wirtschaftslexikon findet sich ergänzend dazu der Hinweis, dass „mit Verantwortung der Umstand bezeichnet wird, dass jemand gegenüber einer Instanz für sein Handeln Rechenschaft abzulegen hat. Der Begriff Ver‐ antwortung entstammt ursprünglich dem Rechtsbereich und wurde dann im christlichen Sprachgebrauch auch als Rechenschaftspflicht des Menschen gegenüber Gott oder dem eigenen Gewissen ausgelegt“ (Bartscher (o.-J.)). In dieser Definition wird der Begriff Instanz verwendet, vor der jemand Rechenschaft abzulegen hat. Im Wort Verantwortung befindet sich das Wort Antwort. Ursprünglich bezog sich der Begriff in der Rechtsprechung darauf, dass ein Individuum vor dem Richter Rede und Antwort stand (vgl. Stahl 2000, S. 226). Zusammenfassend werden also Entscheidungen und Handlungen vorausgesetzt, die Geschehnisse und Ergebnisse bewirken, für die jemand vor einer Instanz Verantwortung übernehmen muss. Der Verantwortungsbegriff kann also in drei Dimensionen (Subjekt, Objekt, Instanz) unterteilt werden (vgl. Stahl 2000, S.-226): 186 15 Corporate Social Responsibility in der Eventindustrie <?page no="187"?> Dimensionen der Verantwortung Abb. 39: Dimensionen der Verantwortung Subjekt: Wer? Objekt: Was? Instanz: Vor wem? Verantwortung Abb. 39: Die Dimensionen der Verantwortung | Quelle: in Anlehnung an Balderjahn, S. 44 1. Subjekt Subjekte der Verantwortung können einzelne Personen, Individuen (zum Beispiel Projektmanager, Mitarbeiter, Lieferant, Kunde) sein, aber auch Gruppen von Personen (zum Beispiel Projektteam) oder Organi‐ sationen (Verband, Unternehmen, Gewerkschaft, Bürgergruppe). Im Falle von Gruppen und Organisationen findet man häufig auch dazu den Begriff der kollektiven Verantwortung (vgl. Stahl 2000, S. 228; Balderjahn 2013, S.-44). 2. Objekt Das Objekt der Verantwortung sind die Entscheidungen und Handlun‐ gen, die die Verantwortungsträger treffen. Ebenfalls zum Objekt zählen darüber hinaus auch die Folgen und Konsequenzen, die durch die Handlungen und Entscheidungen entstehen (vgl. Stahl 2000, S. 226; Balderjahn 2013, S.-45). 3. Instanzen Die Instanzen schließlich sind die Adressaten, vor denen der Verantwor‐ tungsträger Rechenschaft für sein Handeln abzulegen hat, also der-, die- oder dasjenige, vor dem er Antwort zu geben hat. Dazu zählen bei‐ spielsweise Gerichte, Gesetze, Öffentlichkeit, Freunde, Familie, Kunden, Lieferanten, Institutionen, Gewissen, soziale Normen und Werte (vgl. Stahl 2000, S.-226; Balderjahn 2013, S.-45). 15.2 Begriff der Corporate Social Responsibility 187 <?page no="188"?> Die Verantwortung selbst kann dabei in eine rechtliche und moralische Art der Verantwortung unterteilt werden. Das Verständnis von Verantwortung kann sich aber nur auf die Hand‐ lungen und Entscheidungen beziehen, die durch freies Handeln und Ent‐ scheiden getroffen wurden, das heißt, für unter Zwang getroffene Ent‐ scheidungen und Handlungen können die Verantwortungsträger nicht zur Verantwortung gezogen werden (vgl. Balderjahn 2013, S. 43; Stahl 2000, S.-227). Aufgrund moderner komplexer gesellschaftlicher Strukturen ist es aller‐ dings heutzutage oft nicht mehr möglich, einzelnen Personen vollständig die Verantwortung für Handlungen und Entscheidungen zuzuschreiben. Deshalb spricht man heute auch von der sogenannten kollektiven Verant‐ wortung, das heißt, dass mehrere Personen für das Ergebnis ihrer Handlung verantwortlich sind (vgl. Stahl 2000, S.-228). Für Events bedeutet das, dass die verantwortlichen Personen und/ oder Organisationen sich für ihre Handlungen und Entscheidungen bezüglich des Events vor Instanzen und Personen sowohl rechtlich als auch moralisch, als Einzelne oder als Kollektiv zu verantworten haben. 15.3 Corporate Social Responsibility (CSR) Der Begriff Corporate Social Responsibility wird in Deutschland als „verant‐ wortliche Unternehmensführung“ oder „gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen“ übersetzt und umfasst „die soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung von Unternehmen in allen Bereichen der Unternehmenstätigkeit: von der eigentlichen Wertschöpfung bis hin zu den Austauschbeziehungen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Zulieferern, Kunden und dem Gemeinwesen“ (Bundesministerium für Arbeit und Sozia‐ les 2024). Demgegenüber steht eine sehr knappe Definition der EU-Kommission, die CSR als „the responsibility of enterprises for their impacts on society“ (European Commission 2011, S. 6) definiert. Ergänzt wird diese Definition um eine Erweiterung: Um dabei ihrer Verantwortung in vollem Umfang nachzukommen, sollten Unternehmen soziale, ökologische und ethische Belange sowie Menschenrechte und Belange der Konsumenten sowohl in ihrer operativen als auch strategischen Unternehmenstätigkeit und in ihrer Zusammenarbeit mit Stakeholdern mit dem Ziel integrieren, 188 15 Corporate Social Responsibility in der Eventindustrie <?page no="189"?> ● die Schaffung von gemeinsamen Werten für Eigentümer/ Aktionäre sowie für die weiteren Stakeholder und die gesamte Gesellschaft zu maximieren und ● möglichen negativen Auswirkungen durch Identifikation, Prävention und Minderung entgegenzuwirken (vgl. European Commission 2011, S.-6). Analysiert man die Literatur zum CSR-Begriff, erkennt man, dass es eine große Anzahl von mehr oder weniger unterschiedlichen Definitionen davon gibt, was unter CSR zu verstehen ist. Einigkeit herrscht aber darüber, dass die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung für Unternehmen eine anspruchsvolle Aufgabe ist, deren Komplexität stets an den jeweiligen Unternehmenskontext angepasst werden muss. Vor diesem Hintergrund hat sich im Laufe der Jahre ein breites und ausdifferenziertes Spektrum an frei‐ willigen CSR-Standards herausgebildet, die Unternehmen bei der Wahr‐ nehmung gesellschaftlicher Verantwortung Hilfestellung geben sollen. So wurden CSR-Standards teilweise staatlich initiiert, teilweise sind sie durch zivilgesellschaftliches oder unternehmerisches Engagement entstanden. Die Instrumente unterscheiden sich nicht nur in Bezug auf ihren thematischen Fokus (zum Beispiel Umwelt, Arbeitsbedingungen, Menschenrechte, aber auch ganzheitliche Ansätze), sondern auch hinsichtlich ihres Charakters (zum Beispiel Managementnormen, Prinzipien, Leitfäden). Aus der Notwendigkeit heraus, hier einen anerkannten themen- und branchenübergreifenden Standard mit Leitfadencharakter zu entwickeln, veröffentlichte die Internationale Organisation für Normung (International Organization for Standardization, kurz ISO) im November 2010 die ISO 26000 (vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsi‐ cherheit 2014, S.-6). Die ISO 26000 baut inhaltlich auf zahlreichen etablierten Standards auf und definiert, was gesellschaftlich verantwortliches Handeln ausmacht. Der Standard formuliert sieben Grundsätze und zahlreiche Handlungsempfeh‐ lungen zu Kernthemen der gesellschaftlichen Verantwortung, ist aber nicht zertifizierbar (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2011, S.-6). In der ISO 26000 bilden sieben Kernthemen die Hauptbereiche gesell‐ schaftlicher Verantwortung ab. Um das Ausmaß ihrer gesellschaftlichen Verantwortung erkennen und Schwerpunkte setzen zu können, sollten sich Unternehmen und Organisationen mit diesen Kernthemen auseinanderset‐ zen, um sowohl nach innen als auch nach außen verantwortlich zu handeln. 15.3 Corporate Social Responsibility (CSR) 189 <?page no="190"?> Organisationsführung Gemeinschaft Einbindung und Entwicklung der Umwelt Arbeitspraktiken Konsumentenanliegen Menschenrechte faire Betriebs- und Geschäftspraktiken Abb. 40: Die sieben Kernthemen der ISO 26000 Abb. 40: Die sieben Kernthemen der ISO 26000 15.4 Prinzipien der CSR in der Eventindustrie Wie wir im vorherigen Abschnitt erkannt haben, beschreibt Corporate Social Responsibility im Allgemeinen die Verantwortung eines Unterneh‐ mens für nachhaltiges Management in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht gegenüber möglichen Anspruchsgruppen (Stakeholder). Für Events bedeutet das, dass seinerseits Stakeholder via CSR einerseits Forderungen und Erwartungen an Events und deren Verantwortungsträger stellen, ökonomisch, ökologisch und sozial zu handeln. Andererseits besteht für die Eventverantwortlichen die Chance, sich aufgrund von nachhaltigem Management, gemäß CSR-Richtlinien, positiv von anderen Events abzuhe‐ ben. 190 15 Corporate Social Responsibility in der Eventindustrie <?page no="191"?> STAKEHOLDER EVENTS CSR Erwartungen an Events ➤ ökologisch ➤ ökonomisch ➤ sozial CSR als Handlungsprinzip; verantwortliches Handeln ➤ ökologisch ➤ ökonomisch ➤ sozial Abb. 41: XX Abb. 41: CSR als Erwartung der Stakeholder und Handlungsprinzip bei Events Wie spannungsgeladen dieses Verhältnis sein kann, sieht man an den öf‐ fentlichen Diskussionen und Untersuchungen (zum Beispiel Garcia-Report (Fritsch 2014)) zu Korruptionsvorwürfen bezüglich der Vergabeverfahren der FIFA zu den Fußballweltmeisterschaften 2018 in Russland und 2022 in Katar (Fritsch 2014) und auch bei der Ausrichtung der Olympischen Spiele 2014 in Sotschi bezüglich der Einhaltung von Umweltstandards und Menschenrechten. Neben den zuvor genannten sieben Kernthemen der ISO 26000 gibt es sieben Verhaltensgrundsätze, nach denen jede Organisation bzw. jedes Un‐ ternehmen handeln sollte. Mithilfe der sieben Grundsätze der ISO 26000 (vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2011, S. 12f) soll gezeigt werden, wie sich diese allgemeinen Handlungsrichtlinien auch in CSR-Richtlinien für Events umsetzen lassen. 1. Rechenschaftspflicht Eine Organisation sollte für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt die Verant‐ wortung übernehmen und nachweisbar Rechenschaft ablegen. Bei der Konzeption, Planung und Durchführung müssen die einzelnen Aktivitäten eines Events hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Gesell‐ schaft (Öffentlichkeit, Eventbeteiligte), Wirtschaft (finanzielle Auswir‐ kungen) und Umwelt (Umweltverträglichkeit des Events hinsichtlich Verbrauch natürlicher Ressourcen, Müll, Umweltverschmutzung) analy‐ siert und später in einem Reporting dargestellt und wenn notwendig veröffentlicht werden. 15.4 Prinzipien der CSR in der Eventindustrie 191 <?page no="192"?> 2. Transparenz Eine Organisation sollte insbesondere dann transparent agieren, wenn ihre Entscheidungen und Aktivitäten einen Einfluss auf Gesellschaft oder Umwelt haben. Das umfasst eine glaubwürdige, offene, verständli‐ che Kommunikation und Berichterstattung über Zweck, Art und Stand‐ orte der Aktivitäten einer Organisation. Der Punkt Transparenz ist vor allem bei der Vergabe von Groß- und Megaevents besonders zu berücksichtigen, da gerade diese Arten von Events ein hohes öffentliches Interesse bei Medien und in der Gesell‐ schaft erzeugen. Die jüngsten Beispiele aus der Praxis haben gezeigt, wie wichtig dieser Punkt ist. Gerade die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen von Eventorganisatoren können zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Events werden. 3. Ethisches Verhalten Das Handeln einer Organisation sollte auf den Werten der Ehrlichkeit, der Gerechtigkeit und der Rechtschaffenheit beruhen. In Bezug auf Events bedeutet das, dass sich die Eventverantwortlichen sowohl im Internen der Organisation im Umgang mit ihren Mitarbei‐ tern und Volontären als auch nach außen einem ethischen Handeln verpflichtet fühlen. 4. Achtung der Interessen von Anspruchsgruppen Eine Organisation sollte ihre (betroffenen) Anspruchsgruppen kennen und deren Interessen respektieren und berücksichtigen. Für Events bedeutet dies, dass die eventverantwortlichen Personen und Organisa‐ tionen bei der Planung und Umsetzung von Events dem Stakeholder-An‐ satz folgen sollten, um verantwortlich gegenüber diesen zu handeln. 5. Achtung der Rechtsstaatlichkeit Eine Organisation sollte Recht und Gesetz unbedingt achten und einhal‐ ten. Für Events im nationalen und internationalen Kontext bedeutet das, dass alle gesetzlichen Bestimmungen und Verordnungen des Landes, aber auch gegebenenfalls internationales Recht zu achten und einzuhal‐ ten sind. 6. Achtung internationaler Verhaltensstandards Eine Organisation sollte in Übereinstimmung mit internationalen Ver‐ haltensstandards handeln. Darunter sind das Völkergewohnheitsrecht, allgemein anerkannte internationale Rechtsgrundsätze oder zwischen‐ staatliche Abkommen, Verträge und Konventionen zu verstehen. Bei‐ spiele sind die UN-Menschenrechtskonvention oder die internationalen 192 15 Corporate Social Responsibility in der Eventindustrie <?page no="193"?> Arbeitsstandards der ILO. Diese Verhaltensstandards sollten als Orien‐ tierung in Situationen dienen, in denen die Organisation, zum Beispiel bei internationalen Aktivitäten, keine angemessenen nationalen Um‐ welt- und Sozialstandards vorfindet. Im Bereich der Eventindustrie gilt das grundsätzlich für alle Unterneh‐ men, die an der Planung und Durchführung von Events beteiligt sind (Unternehmensperspektive), aber auch für die Planung und Durchfüh‐ rung von sowohl nationalen als auch internationalen Eventprojekten (Projektperspektive). 7. Achtung der Menschenrechte Eine Organisation sollte die grundlegenden Menschenrechte, deren Be‐ deutung und Allgemeingültigkeit anerkennen. Dies sollte unabhängig vom Standort, dem kulturellen Hintergrund oder spezifischen Situatio‐ nen geschehen. Ein Grundsatz, der für alle Organisationen und Unternehmen gilt und daher auch für alle Unternehmen und Organisationen in der Event‐ industrie gelten sollte. Die Vergangenheit hat leider auch oft genug gezeigt, dass dies nicht immer der Fall ist. Gerade bei der Planung und Organisation von internationalen Sportevents kommt es immer wieder zu Verstößen, die leider auch nicht durch die projektverantwortlichen Organisationen verhindert werden. 15.5 Faires Handeln in der Eventindustrie Neben den Richtlinien der ISO 26000 haben Organisationen der Eventin‐ dustrie immer wieder Verhaltenskodizes entwickelt, um festzulegen, was faires (im Sinne von gesellschaftlich anständigem bzw. verantwortlichem) Handeln in der Eventindustrie ausmacht. Die Übersicht zeigt einige der international tätigen Organisationen und Verbände, die einen eigenen Verhaltenskodex zum fairen Verhalten im Eventbereich entwickelt haben (vgl. Goldblatt 2014, S.-18-19). 15.5 Faires Handeln in der Eventindustrie 193 <?page no="194"?> Internationale Eventverbände und -organisationen und deren Werte- und Ethikkodizes Organisation Kodex PCMA - Professional Covention Management Association Principles of Professio‐ nal and Ethical Conduct ICCA - International Congress and Convention Association ICCA - CSR Policy MPI - Meeting Professional International Principles of Professio‐ nalism ASAE - American Society of Association Executives ASAE Standards of Con‐ duct EIC - Events Industry Council Individual Member Code of Conduct und Partner Code of Con‐ duct EVVC & GCB fairpflichtet. Nach‐ haltigkeitskodex im deutschsprachi‐ gen Veranstaltungs-ma‐ nagement SITE Global SITE Code of Ethics ILEA - International Live Events Association ILEA Principles of Pro‐ fessional Conduct and Ethics Tab. 24: Ethikkodizes im Überblick 194 15 Corporate Social Responsibility in der Eventindustrie <?page no="195"?> Oftmals liegen Missachtungen eines fairen Verhaltens in den Bereichen ● Missbrauch von Vertraulichkeit (vertraulicher Informationen), ● Geschenke als Bestechungsgelder, ● Ideendiebstahl durch Kunden oder Wettbewerber, ● Abwerben von Mitarbeitern während des Events, ● Kinderarbeit und ● sexueller Belästigung. Damit die Kodizes und die darin beschriebenen Werte und Verhaltens‐ maßnahmen auch glaubwürdig sind, ist es wichtig, dass die jeweiligen Organisationen bzw. Mitglieder die Werte leben und auch umsetzen. Dabei helfen folgende fünf Schritte: 1. Ausrichten des gesamten Personalmanagements an den ethischen Richt‐ linien, von der Einstellung bis zur Leistungsbewertung der Mitarbeiter. 2. Integrieren eines Ethiktrainings für neue Mitarbeiter als Werteorientie‐ rung und kontinuierliche Weiterbildung für sämtliche Teammitglieder. 3. Information über ethische Richtlinien in Team- und Personalversamm‐ lungen sowie Anwendung der Richtlinien als Referenz im Umgang mit betriebswirtschaftlichen Fragen. 4. Berufung eines Ethikkomitees, das regelmäßig die bestehenden Richtli‐ nien überprüft und aktualisiert. 5. Einbindung der Richtlinien auf allen Ebenen der Organisation. Eine wirksame Ethikpolitik kann nur auf allen Ebenen der Organisation, einschließlich der Führungspositionen, erfolgreich angewendet werden. Kapitel in Kürze | Der Begriff Corporate Social Responsibility bezeich‐ net die „verantwortliche Unternehmensführung“ oder „gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen“ und umfasst die soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung von Unternehmen in allen Bereichen der Unternehmenstätigkeit. Im Laufe der Jahre hat sich ein breites und ausdifferenziertes Spektrum an freiwilligen CSR-Standards heraus‐ gebildet, die Unternehmen bei der Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung Hilfestellung geben sollen. Aus der Notwendigkeit her‐ aus, einen anerkannten themen- und branchenübergreifenden Standard zu entwickeln, veröffentlichte die ISO (International Organization for Standardization) im November 2010 die ISO 26000. In Bezug auf Events bedeutet verantwortungsvolles Handeln, dass Stakeholder via CSR ei‐ 15.5 Faires Handeln in der Eventindustrie 195 <?page no="196"?> nerseits Forderungen und Erwartungen an Events und deren Verant‐ wortungsträger stellen, ökonomisch, ökologisch und sozial zu handeln. Andererseits besteht für die Eventverantwortlichen die Chance, sich aufgrund von nachhaltigem Management, gemäß CSR-Richtlinien, po‐ sitiv von anderen Events abzuheben. 196 15 Corporate Social Responsibility in der Eventindustrie <?page no="197"?> 16 Sustainability in der Eventindustrie Unsere heutige Welt ist mit einer Vielzahl großer ökologischer und ökono‐ mischer Probleme konfrontiert, deren Ursachen letztendlich im Umfang und in der Intensität menschlichen Handelns begründet sind. In öffentlichen Dis‐ kursen wird immer wieder gefordert, dass Unternehmen und jeder Einzelne stärker nach Maßgabe eines nachhaltigen Wirtschaftens und Konsumierens handeln sollen/ soll. In verstärktem Maße gilt das auch für Events. Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● was unter dem Begriff Sustainability zu verstehen ist. ● wie der Begriff Sustainability bzw. Nachhaltigkeit entstanden ist. ● welche Inhalte eine Nachhaltige Entwicklung berücksichtigt. ● welche Bereiche und Kriterien Nachhaltige Events erfüllen. 16.1 Was Sie vorab wissen sollten Ob Konferenzen, Messen, Sport- oder Kulturevents - der Ruf nach Veran‐ staltungen, die ökologische und ökonomische Aspekte berücksichtigen, wird immer lauter. Eine Umfrage der Nachrichtenagentur dpa ergab, dass zum Beispiel Strategien für eine nachhaltige Gestaltung von Festivals fest zur Planung bei vielen Festivalbetreibern gehören (Kreiszeitung.de 2012). Hinzu kommt die Tatsache, dass das Thema Nachhaltigkeit in den letzten Jahren vermehrt auch von den Veranstaltenden aufgegriffen wurde. 67,8 % der Festivalfans finden laut der Umfrage, dass Nachhaltigkeit eines der wichtigsten Themen der Zukunft ist, das Veranstaltende angehen sollten (vgl. musikexpress 2021). 16.2 Begriff der Nachhaltigkeit Der Begriff Nachhaltigkeit stammt ursprünglich aus der Forstwirtschaft und wird dort seit mehr als 300 Jahren benutzt. Hinter nachhaltigem Forsten stand <?page no="198"?> die Forderung, nur so viel Holz zu schlagen, wie durch eine Aufforstung auch wieder nachwachsen kann (vgl. Balderjahn 2013, S.-11). Angestoßen durch die Veröffentlichung des Buchs „Limits to Growth“ (Grenzen des Wachstums) von Dennis Meadows im Frühjahr 1972 begann eine erste Nachhaltigkeitsdiskussion, auch wenn der Terminus Nachhaltig‐ keit in diesem Zusammenhang nicht verwendet wurde (Aachener Stiftung Kathy Beys 2014). 1983 wurde von den Vereinten Nationen die sogenannte Brundt‐ land-Kommission (benannt nach ihrer Vorsitzenden Gro Harlem Brundt‐ land) ins Leben gerufen. Diese „Weltkommission für Umwelt und Ent‐ wicklung“ beeinflusste die internationale Debatte über Entwicklungs- und Umweltpolitik maßgeblich. Ihr Auftrag lag darin, langfristige Perspektiven für eine Entwicklungspolitik aufzuzeigen, die zugleich umweltschonend ist. In ihrem auch als Brundtland-Bericht bekannt gewordenen Abschluss‐ dokument „Unsere gemeinsame Zukunft“ aus dem Jahr 1987 ist das von diesem Leitgedanken inspirierte Konzept der nachhaltigen Entwicklung folgendermaßen definiert: „Entwicklung zukunftsfähig zu machen, heißt, dass die gegenwärtige Generation ihre Bedürfnisse befriedigt, ohne die Fä‐ higkeit der zukünftigen Generation zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen zu können.“ (Teil I „The Global Challenge“, Kapitel 3 „Sustainable Development“, Artikel 27) Abb. 42: Die drei Dimensionen des Sustainibility-Ansatzes Ökologie Ökonomie Gesellschaft Nachhaltigkeit Abb. 42: Die drei Dimensionen des Sustainability-Ansatzes 198 16 Sustainability in der Eventindustrie <?page no="199"?> Bei der späteren UN-Weltklimakonferenz in Rio de Janeiro im Juni 1992 wurde vermerkt, dass Sustainability die Vereinbarkeit von ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Anforderungen erfordert - die „drei Säulen bzw. Dimensionen“ der Nachhaltigkeit. Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass die drei sich überschneidenden Felder (drei Säulen der Nachhaltigkeit) sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern sich gegenseitig stärken sollen. Nachhaltiges Wirtschaften bedeutet demnach ein ökonomisches, umwelt- und sozialverträgliches Handeln in den Unternehmen und Organisationen. 16.3 Die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Dimension Die ökonomische Dimension Weltweiter Wettbewerb und Wettbewerbsdruck, vernetzte globale wirt‐ schaftliche Abhängigkeiten, Druck durch das alleinige Postulat der Gewinn‐ maximierung und des Shareholder Values (Aktionärswert) schränken Be‐ triebe in ihren Entscheidungen ein. Ziel einer nachhaltigen ökonomischen Entwicklung ist es, dass die Wirtschaftsweise so angelegt ist, dass sie dauerhaft eine tragfähige Grundlage für Erwerb und Wohlstand bietet. Das bedeutet aber auch, dass nur Unternehmen und Organisationen, die wettbewerbsfähig sind, sich sozial-ökologisch engagieren können (vgl. Balderjahn 2013, S. 29). „Die ökonomische Dimension nachhaltigen Wirt‐ schaftens umfasst insbesondere das Ziel der Schaffung eines angemessenen Lebensstandards und damit verbunden, die Beseitigung von Armut in einer Gesellschaft“ (Balderjahn 2013, S. 30). Von besonderer Bedeutung ist hier der Schutz wirtschaftlicher Ressourcen vor Ausbeutung (ökonomische Dimension). Die ökologische Dimension Überall befinden sich die natürliche Umwelt und biologische Vielfalt unter Druck. Ziel einer nachhaltigen ökologischen Entwicklung ist es, die Natur und Umwelt für die nachfolgenden Generationen zu erhalten. Dies umfasst den Erhalt der Artenvielfalt, den Klimaschutz, aber auch die Pflege von Kul‐ tur- und Landschaftsräumen in ihrer ursprünglichen Gestalt sowie generell einen schonenden Umgang mit der natürlichen Umgebung (ökologische Dimension). 16.3 Die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Dimension 199 <?page no="200"?> Die gesellschaftliche Dimension Darüber hinaus steht die Welt vor einer Vielzahl gesellschaftlicher und politischer Probleme. Schwere Armut existiert immer noch in vielen Teilen der Welt. Ungleichheit von Arm und Reich verursacht Spannungen und Unruhen. Ziel einer nachhaltigen sozialen Entwicklung ist es, dass die Entwicklung der Gesellschaft als gemeinsamer Weg für alle Mitglieder einer Gemeinschaft möglich wird. Dies umfasst einen Ausgleich sozialer Kräfte mit dem Ziel, eine auf Dauer zukunftsfähige, lebenswerte Gesellschaft zu erreichen (gesellschaftliche bzw. soziale Dimension). 16.4 Die kulturelle Dimension der Nachhaltigkeit Wie bereits erläutert, wurde in 1980er-Jahren der Begriff der Nachhaltig‐ keit auf der Grundlage der drei Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Gesellschaft entwickelt. Demnach versteht man unter einer nachhaltige Entwicklung eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der Gegenwart ent‐ spricht, ohne die Fähigkeit künftiger Generationen zu beeinträchtigen, ihre eigenen Bedürfnisse zu erfüllen (siehe 16.2 Begriff der Nachhaltigkeit). Mit Beginn des 21. Jahrhunderts wurde die Gültigkeit dieser gegenwärti‐ gen Definition von nachhaltiger Entwicklung von Wissenschaft und inter‐ nationalen Institutionen (u. a. UNESCO und World Summit on Sustainable Development) immer wieder in Frage gestellt (vgl. UCLG 2011, S. 4). Man stellte fest, dass Wirtschaftswachstum, soziale Eingliederung und ökolo‐ gische Ausgewogenheit nicht mehr alle Dimensionen unserer globalen Gesellschaften widerspiegeln, und schlug vor, die Dimension der Kultur als weitere 4. Dimension hinzuzufügen, die auf eine nachhaltige Entwicklung abzielen. Das Exekutivbüro des Weltkommunalverbands „UCLG“ (United Cities and Local Governments) hat daher am 17. November 2010 im Rahmen des 3. Weltkongress der UCLG in Mexiko-Stadt - die Grundsatzerklärung „Kultur ist die vierte Säule der nachhaltigen Entwicklung“ verabschiedet. Das Dokument fordert Städte sowie lokale und regionale Regierungen auf der ganzen Welt dazu auf, (a) eine solide Kulturpolitik zu entwickeln und (b) eine kulturelle Dimension in alle öffentlichen Bereiche einzubeziehen (vgl. UCLG 2011, S.-4). Der Begriff der Kultur beschränkt sich dabei nicht nur auf den Kunstbe‐ reich und seine Kreativität, sondern zieht sich über das gesamte Spektrum 200 16 Sustainability in der Eventindustrie <?page no="201"?> (vgl. Hawkes 2003, S. 17). Der Ansatz betrachtet somit die Kultur nicht als „vierte“ Säule oder Dimension in einer Hierarchie. Vielmehr geht es in der Beziehung zwischen Kultur und Nachhaltigkeit darum, einerseits die Entwicklung des „Kulturellen Sektors“ selbst (d. h. kulturelles Erbe, Kreativität, Kulturindustrie, Handwerk, Kulturtourismus), aber auch an‐ dererseits sicherzustellen, dass Kultur ihren rechtmäßigen Platz in allen öffentlichen Bereichen hat, insbesondere in Bezug auf Bildung, Wirtschaft, Wissenschaft, Kommunikation, Umwelt, sozialer Zusammenhalt und inter‐ nationale Zusammenarbeit. Das bedeutet, dass Kultur gefördert wird, um eine spezifische Säule oder Dimension der nachhaltigen Entwicklung zu werden, die vollständig mit den anderen drei verbunden und ebenso wichtig ist wie diese (vgl. Hawkes 2003, S.-25). Abb. 43: Die drei Dimensionen des Sustainibility-Ansatzes Ökologie Kultur Gesellschaft Ökonomie Abb. 43: Kultur als vierte Säule des erweiterten Nachhaltigkeitsansatzes 16.4 Die kulturelle Dimension der Nachhaltigkeit 201 <?page no="202"?> 16.5 Die Agenda 2030 und die 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung Beim Nachhaltigkeitsgipfel der UNO im September 2015 in New York wurde die sogenannte „Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung“. Sie umfasst insgesamt 17 Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Development Goals - SDGs) mit über 150 konkreten Unterzielen, die einen umfassenden pro‐ grammatischen Rahmen zur Verwirklichung einer weltweiten nachhaltigen Gesellschaft bilden und als „Zukunftsvertrag der Weltgemeinschaft für das 21. Jahrhundert“ verabschiedet wurde (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit 2021). Die 17 einzelnen Ziele sind dabei nicht hierarchisch gegliedert, sondern gleichberechtigt und erstrecken sich auf verschiedene Themen nachhaltiger Entwicklung. Thematisiert werden zum Beispiel das Ende der Armut, das Beenden des Hungers, der Schutz der Meere, der Zugang zu sauberem Trinkwasser, die Gleichberechtigung der Geschlechter und der Abbau so‐ zialer Ungleichheiten, um nur einige der Ziele zu nennen. (United Nations Sustainable Development 2021). Abb. 44: Ziele der SDG | Quelle: 🔗 https: / / www.un.org/ sustainabledevelopment 202 16 Sustainability in der Eventindustrie <?page no="203"?> 16.6 Nachhaltiges Handeln bei Events Wie wichtig das Thema Nachhaltigkeit auch im Bereich Events geworden ist, belegt die bereits im Jahre 2013 im Auftrag des GCB - German Conven‐ tion Bureau e.V. veröffentlichte Studie „Tagung und Kongress der Zukunft“ (GCB 2013). Die Studie bestätigte bereits damals, dass eine nachhaltige Entwicklung bei Events zu einem wichtigen Qualitätsmerkmal und entschei‐ denden Wettbewerbsvorteil für die Teilnehmer der Veranstaltungsbranche wird (vgl. GCB 2013, S.-21). Im April 2014 veröffentlichten dazu das GCB und der Europäische Ver‐ band der Veranstaltungs-Centren e. V. (EVVC) gemeinsam einen Nachhal‐ tigkeitskodex der Veranstaltungswirtschaft, der mit seinen zehn Leitlinien und konkretisierenden Leitsätzen den Unternehmen der Veranstaltungs‐ wirtschaft eine Orientierung für nachhaltiges und faires Handeln bieten soll (vgl. GCB/ EVVC 2014, S.-2). Diese zehn Leitlinien stellen einen guten Ansatz dar, wie gerade Un‐ ternehmen in der Veranstaltungswirtschaft ökonomisch, ökologisch und sozialverträglich Handeln können (GCB/ EVVC 2014, S.-3). 1. „Strategie: Nachhaltiges Wirtschaften heißt strategisch handeln, in Führung gehen und heißt Integration in die Unternehmensprozesse. 2. Nachhaltigkeit: Nachhaltigkeit wird vor allem als Chance verstanden; zur Lösung von Auswirkungen unternehmerischen Handelns in der Zukunft und zum Nutzen aller. 3. Der „nachhaltige Unternehmer“: Der nachhaltige Unternehmer erfüllt seine Verantwortung in der Region zur Steigerung des Gemeinwohls. 4. Ökonomie: Ökonomie in Ausgewogenheit mit Ökologie und sozialen Aspekten sind gleichberechtigte Anliegen für eine langfristige Stabilität des Unterneh‐ mens. 5. Verantwortlicher Umgang mit Ressourcen und Energie: Verantwortlicher Umgang mit Ressourcen und Energie heißt, 1. vermei‐ den, 2. vermindern und 3. regenerierbar ersetzen. 16.6 Nachhaltiges Handeln bei Events 203 <?page no="204"?> 6. Der „nachhaltige Arbeitgeber“: Der nachhaltige Arbeitgeber erfüllt eine anspruchsvolle Sozialkompe‐ tenz gegenüber seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, steigert de‐ ren Qualifikation und sichert die Beschäftigung. 7. Aus Respekt vor den Menschen: Aus Respekt vor den Menschen setzt sich der nachhaltige Unternehmer für die Einhaltung der Menschenrechte ein und richtet sich gegen jede Form von Diskriminierung und Korruption. 8. Offenheit: Offenheit ist eine Einstellung. Transparenz der Maßnahmen für Nach‐ haltigkeit ist die Konsequenz. 9. Die freiwillige Selbstverpflichtung: Freiwillige Selbstverpflichtung zur Nachhaltigkeit ist eine Pflicht an sich selbst, die zum Anspruch der Gesellschaft wird. 10. Der „nachhaltige Unternehmer“ setzt Anreize: Der nachhaltige Unternehmer setzt Anreize zum Umdenken und Han‐ deln, um Mitarbeiter und Partner in einen ständigen Verbesserungspro‐ zess der Nachhaltigkeit einzubeziehen.“ Heutzutage ist Nachhaltigkeitsmanagement bei Events weit über die An‐ fänge der Müllreduzierung oder des Recyclings hinausgegangen (Nachhal‐ tigkeit 1.0). Damit Events wirklich nachhaltig sind, müssen sie sowohl die ökologischen, wirtschaftlichen und sozialen, als auch die kulturellen Fakto‐ ren, verantwortlich wahrnehmen und berücksichtigen (vgl. Getz 2009, S. 71). Das belegt auch die 2021 vom Joint Meetings Industry Council ( JMIC) initi‐ ierte Initiative zur weltweiten Zusammenarbeit der Veranstaltungsbranche. Mit der Initiative „Net Zero Carbon Events“ sollen die Herausforderungen des globalen Klimawandels gemeinsam bewältigt werden (vgl. GCB 2021b). Kapitel in Kürze | Der Begriff Nachhaltigkeit stammt ursprünglich aus der Forstwirtschaft und wird dort seit mehr als 300 Jahren benutzt. Unter nachhaltigem Forsten versteht man dabei, nur so viel Holz zu schlagen, wie durch eine Aufforstung auch wieder nachwachsen kann. 1983 wurde von den Vereinten Nationen die sogenannte Brundtland-Kommission (benannt nach ihrer Vorsitzenden Gro Harlem Brundtland) ins Leben ge‐ rufen. Ihr Auftrag lag darin, langfristige Perspektiven für eine nachhal‐ tige Entwicklungspolitik aufzuzeigen, die zugleich umweltschonend ist. 204 16 Sustainability in der Eventindustrie <?page no="205"?> Bei der späteren UN-Weltklimakonferenz in Rio de Janeiro im Juni 1992 wurde vermerkt, dass Sustainability die Vereinbarkeit von ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Anforderungen erfordert - die drei Säu‐ len bzw. Dimensionen der Nachhaltigkeit. Nachhaltiges Wirtschaften bedeutet demnach ein ökonomisches, umwelt- und sozialverträgliches Handeln in den Unternehmen und Organisationen. Das Exekutivbüro des Weltkommunalverbands „UCLG“ erweiterte das Drei-Säulen-Prin‐ zip der Nachhaltigkeit und führte am 17. November 2010 die Kultur als vierte Säule einer nachhaltigen Entwicklung hinzu. Im April 2014 veröffentlichten dazu das German Convention Bureau e. V. (GCB) und der Europäische Verband der Veranstaltungs-Centren e. V. (EVVC) gemeinsam einen Nachhaltigkeitskodex der Veranstaltungswirtschaft, der mit seinen zehn Leitlinien und konkretisierenden Leitsätzen den Unternehmen der Veranstaltungswirtschaft eine Orientierung für nach‐ haltiges und faires Handeln bieten soll. 16.6 Nachhaltiges Handeln bei Events 205 <?page no="207"?> 17 Green Meetings und Events Wie wir zuvor erfahren haben, ist es wichtig, dass Unternehmen und Orga‐ nisationen langfristig die Kernthemen eines nachhaltigen Wirtschaftens in ihr Handeln einbeziehen, um verantwortungsvoll zu handeln. Das Thema Nachhaltigkeit bei Events ist zu einem festen Bestandteil und dominierenden Thema in den Veranstaltungsmedien, in Eventforen, Workshops und Podiumsdiskussionen in der Eventbranche geworden. Da‐ neben wurden in den letzten Jahren immer mehr Zertifizierungen und Richtlinien zum Thema nachhaltige Events (Green Meetings) entwickelt und Auszeichnungen fördern ein nachhaltiges Verhalten von Organisationen in der gesamten Eventbranche. Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● was man unter dem Begriff Green Meetings bzw. Green Events versteht. ● welche Normen und Standards es im Bereich Green Meetings gibt. ● wie sich die Richtlinien für Green Meetings/ Events umsetzen lassen. ● wie man ein nachhaltiges Reporting-System für Green Meetings/ Events erstellt. ● wie man die Nachhaltigkeit von Green Meetings/ Events evaluieren kann. 17.1 Was Sie vorab wissen sollten Was für Unternehmen gilt, wird auch zunehmend für die Planung und Durchführung von Events gelten. Die Realisierung von Events bedeutet auch immer eine Belastung für die Umwelt. Das Ausmaß dieser Belastung wird dabei von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Wie die Praxis in den vergangenen Jahren gezeigt hat, können Events durch nicht nachhaltiges Handeln dauerhafte Schäden für Klima und Umwelt verursachen. Die Event‐ verantwortlichen müssen sich deshalb bereits im Vorfeld - also bereits in der Eventplanung - intensiv mit dem Thema Green Events auseinandersetzen <?page no="208"?> und sich Gedanken über eine sowohl klimaals auch umweltfreundliche sowie energieeffiziente Durchführung ihres Events oder Meetings machen und dafür ein nachhaltiges Eventkonzept erarbeiten. Tipp | Das Buch Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement (2023) von Kristina Gruber, Christian Herzig und Martina Keller vermittelt wichtige Grundlagen zum Thema und geht mithilfe zahlreicher Beispiele auf konkrete Handlungsfelder ein. 17.2 Green Meetings Der Begriff Green Meetings bzw. Green Events Green Meetings sind seit einigen Jahren zu einem Dauerthema in der Eventbranche geworden und werden vielfach diskutiert. Die Themenfelder in diesem Zusammenhang reichen von der notwendigen Reisetätigkeit aller am Event Beteiligten (und damit verbunden deren Einfluss auf das Klima) über den Umgang mit den Ressourcen Energie, Wasser, Papier etc. bis hin zu Überlegungen, wie das Abfallaufkommen sinnvoll minimiert und entsorgt werden kann. Daneben spielen auch die Überlegungen zu Feldern wie nachhaltiges Catering oder der Einsatz nachhaltiger Materialien, Produkte und Dienstleistungen eine wichtige Rolle in der Diskussion. Berücksichtigt man die oben genannten Themenfelder, dann können Green Meetings oder Green Events als ein holistischer Ansatz zur Planung, Umsetzung, Dokumentation und Weiterentwicklung von umweltgerech‐ ten Veranstaltungen bezeichnet werden, der alle für die umweltgerechte Durchführung der Veranstaltung relevanten Stakeholder, wie zum Beispiel Mitarbeiter, Zulieferer, Dienstleister und Teilnehmer, einbezieht. Die Idee der Green Events ist allerdings nicht neu. Einige der größten Me‐ gaevents waren und sind die Olympischen Sommer- und Winterspiele. Auf‐ grund der immensen Eingriffe in die ökologische Umwelt und Infrastruktur eines Landes wurden bereits in den 1980er-Jahren Forderungen an das Inter‐ nationale Olympische Komitee (IOC) herangetragen, dass die Olympischen Spiele umweltverträglicher gestaltet werden müssen. Ein erster wichtiger Meilenstein in diese Richtung waren dann die Olympischen Winterspiele 1994 in Lillehammer (Norwegen) (vgl. Bowdin et al. 2011, S.-157). Auch zur Weltausstellung 2000 in Hannover versuchten die Eventverantwortlichen, 208 17 Green Meetings und Events <?page no="209"?> wenn auch erfolglos, das Prinzip der Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt zu stellen. Unter dem Motto: „Mensch - Natur - Technik. Eine neue Welt entsteht.“ sollte nach der Weltausstellung alles wiederverwertbar und wie‐ derverwendbar sein. „Die Öko-Orientierung hatten sich die Marketingleute der Expo vor allem für jene Kritiker ausgedacht, welche die Schau als ebenso eitle wie anachronistische Selbstdarstellung der Industrienationen bezeichneten“ (Langenau 2005). British Standard BS 8901 Ein weiterer wichtiger Meilenstein in Richtung Normen und Standards für Green Meetings war die Veröffentlichung des sogenannten British Standard BS 8901 im November 2007 (vgl. Cavagnaro/ Postma/ Neese 2012, S. 204). Auslöser für die Entwicklung des BS 8901 war der Zuschlag für London zur Ausrichtung der Olympischen Sommerspiele 2012. Der BS 8901 gilt als Standard und Richtlinie für Konzeption und Durch‐ führung von nachhaltigen Events. Der BS 8901 ist dabei an den ISO 14000 angelehnt, den sogenannten Environmental Management Standard oder Umwelt ISO Norm. Die wichtigsten Anforderungen des BS 8901 sind die Bereiche Nachhal‐ tigkeitspolitik, Identifikation und Bewertung der Eventausgaben, Stakehol‐ der-Identifikation und -Engagement, Ziele und Pläne des Events, Grundsätze der nachhaltigen Entwicklung, Kompetenz und Ausbildung, Management der Lieferantenkette, Kommunikation, Überwachung und Messung aller Eventabläufe und -aktivitäten, Korrektur- und Präventionsmaßnahmen, Managementsystem-Audits und -Reviews. Die nachfolgende Abbildung stellt die einzelnen Prozessschritte zur Umsetzung des BS 8901 dar: 17.2 Green Meetings 209 <?page no="210"?> PLANEN Festlegen des Anwendungsbereichs PLANEN Festlegen der Ziele und Werte PLANEN Festlegen der Leitlinien PLANEN interaktiver Prozess PLANEN Identifikation und Einbeziehung der Stakeholder CONTROLLING Leistung, Überwachen und Messen, Audit, Evaluierung AUSFÜHREN HANDELN Überprüfung durch Management, Korrekturmaßnahmen, ständige Verbesserung Ablaufplanung und Lenkung Zielsetzung und Pläne zu deren Umsetzung Identifikation und Bewertung der Handlungsfelder Ressourcen, Kompetenzen, Bewusstsein, Kommunikation und Dokumentation Management der Wertschöpfungskette Abb. 45: XX Abb. 45: Schritte zur Umsetzung der BS 8901 210 17 Green Meetings und Events <?page no="211"?> Leitfaden für nachhaltige Organisation von Veranstaltungen Im März 2006 veröffentlichte das Bundesumweltministerium erstmals den „Leitfaden für die umweltgerechte Organisation von Veranstaltungen“, der zuletzt 2020 überarbeitet wurde und aktuell unter dem Titel „Leitfaden für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen“ (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und nukleare Sicherheit (BMU) und Umweltbundes‐ amt (UBA) 2020) geführt wird. Der Leitfaden gibt den Eventverantwortli‐ chen eine Übersicht über relevante Bereiche und Handlungsfelder für eine umweltgerechte und sozial verträgliche Gestaltung von Konferenzen und Veranstaltungen: ● Mobilität Hierbei geht es um die An- und Abreise aller am Event beteiligten Personen. Gerade bei Festivals, die außerhalb der Städte stattfinden, ist es für die Eventverantwortlichen eine große logistische Herausfor‐ derung, die An- und Abreise mehrerer 10.000 Teilnehmer zu planen. Um auch ökologische Aspekte zu berücksichtigen, muss bereits im Vorfeld ein Logistikkonzept mit den Partnern (Bahn, Busunternehmen etc.) erarbeitet werden. In den vergangenen Jahren hat sich die Idee der klimaneutralen Mobilität durchgesetzt, das heißt, dass alle im Zusammenhang mit der Veranstaltung stehenden verkehrsbezogenen Maßnahmen, die zu einer Entstehung von Treibhausgasen beitragen, durch Ausgleichsmaßnahmen kompensiert werden. ● Veranstaltungsort und Unterbringung der Teilnehmer Dieser Teil umfasst Anforderungen an den jeweiligen Unterbringungs‐ ort (wie zum Beispiel Konferenzgebäude und Hotels) der Teilnehmer. Gerade bei mehrtätigen Open-Air-Festivals stehen die Organisatoren vor einer großen Herausforderung. Oftmals lassen die Festivalbesucher bei der Abreise ihre Zelte zurück, die dann ebenfalls entsorgt werden müssen. Bei der Auswahl der Hotels und Konferenzgebäude und der Durchführung von Veranstaltungen spielen ebenfalls Fragen des Abfall‐ managements, der Beschaffung, des Energieverbrauchs, der Mobilität, der Versorgung und des Wasserverbrauchs eine wichtige Rolle. ● Energie und Klima Energie und Klima spielen als übergeordnetes Thema bei der Mobilität und der Auswahl der Eventlocation und Unterbringung eine wichtige Rolle. Heizen, Kühlen, Strom- und Wasserverbrauch sind hier die Hand‐ lungsfelder, die die Eventorganisatoren berücksichtigen sollten, um die 17.2 Green Meetings 211 <?page no="212"?> Energieverbräuche zu minimieren. Diese Aspekte sind vor allem in der Planung zu analysieren und bei der entsprechenden Auswahl der Location zu berücksichtigen, denn Hotels und Konferenzzentren werden sich schwerlich nur für den einen Event baulich verändern lassen. ● Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen Hier geht es darum, umweltfreundliche Produkte und Dienstleistungen nachzufragen. Eventorganisatoren sollten deshalb bei der Auswahl ihrer Partner darauf achten, dass sie möglichst umweltfreundliche Produkte und Dienstleistungen anbieten. ● Catering Beim Catering geht es um die Aspekte der Verpflegung aller am Event beteiligten Personen, der Beschaffung (von Lebensmitteln) und des da‐ mit verbundenen Transportaufkommens. Besondere Beachtung sollten hier saisonale, wenn möglich regional und ökologisch angebaute sowie fair gehandelte Produkte finden. Dazu gehört auch die Frage nach dem Umgang mit den entstehenden Abfällen im Zusammenhang mit der Bewirtung. ● Abfallmanagement Das Handlungsfeld Abfallmanagement zielt vor allem auf die Begren‐ zung und mögliche Reduzierung der Abfallmengen während der Veran‐ staltung (Bewirtung, Konferenzmaterialien, Mülltrennung etc.) sowie in der Vorbereitungsphase (Versand von Handouts/ Tagungsunterlagen). ● Umgang mit Wasser Zum Schutz der Ressource Wasser sind ein ressourcenschonender und verantwortungsvoller Umgang und Maßnahmen zur Senkung der Ab‐ wasserbelastung, zum Beispiel durch Verwendung biologisch abbauba‐ rer Reinigungsmittel, von Bedeutung. ● Gastgeschenke Die im Rahmen von Veranstaltungen oft überreichten Give-aways sollen einerseits nicht kurzfristig zu Abfall werden und andererseits in ihrer Herstellung und Anlieferung sowohl die Umwelt möglichst wenig belasten als auch sozial verträglich sein. Es sollte durchaus auch einmal kritisch geprüft werden, ob auf Gastgeschenke nicht verzichtet werden kann. ● Kommunikation Wer Events nachhaltig gestalten und durchführen will, sollte diese Ziele und Inhalte möglichst frühzeitig auf allen Entscheidungsebenen kommunizieren und als Handlungsmaxime einführen. Hierzu sind alle 212 17 Green Meetings und Events <?page no="213"?> Formen der Mitarbeiterschulung und Informationsangebote an die Öf‐ fentlichkeit vor Ort zu nutzen. Daneben sollten auch die Teilnehmer frühzeitig über das Umweltkonzept informiert werden. ● Soziale Aspekte In diesem Handlungsfeld behandelt der Leitfaden Fragen der behinder‐ tengerechten (Barrierefreiheit) und geschlechterspezifischen (Gender Mainstreaming) Durchführung von Veranstaltungen. Die Berücksichti‐ gung der Bedürfnisse behinderter Menschen soll deren eigenständige und aktive Teilnahme an Veranstaltungen ermöglichen (Bundesminis‐ terium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit 2021). Ergänzend zu diesen Grundsätzen hat das BMU gemeinsam mit dem Deutsch Olympischen Sportbund (DOSB) bereits 2007 speziell den Leitfaden „Green Champions für Sport und Umwelt“ für nachhaltige Sportveranstaltungen (Schmied et al. 2007) veröffentlicht. ISO 20121 Rechtzeitig zum Start der Olympischen Sommerspiele 2012 in London wurde dann die ISO 20121 „Event sustainability management systems - Requirements with guidance for use“ als Standard für nachhaltige Events veröffentlicht, um nachhaltiges Eventmanagement zu fördern. Das Beson‐ dere an diesem Standard ist, dass die ISO 20121 Nachhaltigkeit nicht ausschließlich als Schutz der Umwelt erfasst, sondern auch die sozialen und ökonomischen Komponenten einer Veranstaltung mit einbezieht. Von der Auswahl der Lieferanten über Transfers und Tagungsort bis hin zur Eventkommunikation wird die ISO 20121 als Managementsystem für die nachhaltige Veranstaltungsorganisation die gesamte Wertschöpfungskette eines Events abdecken. Für die Eventverantwortlichen bedeutet dies die Chance, Events zum ersten Mal systematisch in ein ganzheitliches Nachhal‐ tigkeitsmanagement einzubeziehen. EMAS Neben den bereits erwähnten Normen und Richtlinien gibt es seit 2009 das auf einer EU-Verordnung basierende und 2009 novellierte freiwillige eu‐ ropäische Umweltmanagementsystem EMAS (Eco-Management and Audit Scheme, Verordnung (EG) Nr. 1221/ 2009 vom 25. November 2009, ABl. (EG) 17.2 Green Meetings 213 <?page no="214"?> Nr. L 342, S. 1). Die Verordnung bietet Organisatoren von Veranstaltungen einen passenden Rahmen, um interne Verantwortlichkeiten der verschie‐ denen Ebenen und Umweltziele festzulegen, die Maßnahmen kontrolliert umzusetzen und ihre Umweltleistungen mithilfe der Umwelterklärung für die interessierte Öffentlichkeit darzustellen. Die Umwelterklärungen werden von der EU-Kommission archiviert und sind damit auch später noch nutzbar. So können etwa Berechnungen zu Energieeinsparungen, die Dar‐ stellung von Maßnahmen zur Verkehrslenkung oder Daten zu Abfall- und Wasserverbrauchsmengen für andere Veranstalter von großem Nutzen sein. Die Eintragung in das EMAS-Register trägt schließlich zu einer weltweiten Bekanntmachung der Veranstalter bei (Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit 2010, S.-16). 17.3 Nachhaltige Events statt Green Meetings Wie wir gesehen haben, spielt das Thema Nachhaltigkeit bei Events heute und auch in Zukunft eine wichtige Rolle. Dabei sind nachhaltige Events mehr als nur „Green Meetings“ oder umweltverträgliche Veranstaltungen, „[…] die über alle Planungsphasen hinweg umweltfreundliche Konzepte integrieren, um Schäden für die Umwelt möglichst gering zu halten“ (GCB 2021a). Das Umweltprogramm der Vereinten Nationen (UNEP) definiert ein nachhaltiges Event als eine Veranstaltung, die „sowohl ökologische, soziale und wirtschaftliche Verantwortung in Einklang bringt“ (vgl. UNEP 2012, S.-2). Bei der Entwicklung, Durchführung und Nachbereitung von nachhaltigen Events geht es dabei immer um die drei wichtigen Kriterien zur Ermittlung der Nachhaltigkeit: 1. Vermeidung | D.h. schon im Vorfeld der Planung überlegen, wie ökologische, ökonomische, gesellschaftliche und kulturelle „Mängel“ beim Event vermieden werden können. Sicherlich lassen sich trotz bester nachhaltiger Planung nicht alle Belastun‐ gen vermeiden. Daher stellt sich der darauffolgende Schritt die Frage, wie mögliche anfallende Belastungen in den jeweiligen Kriterien reduziert bzw. 214 17 Green Meetings und Events <?page no="215"?> möglichst niedrig gehalten werden können. Wenn Belastungen also nicht vermieden können, wie können sie dann verringert (reduziert) werden? 2. Reduktion | D.h. wie lassen sich Belastungen hinsichtlich Ökonomie, Ökologie, Gesellschaft oder kulturellen Aspekte, die durch den Event entstehen, so klein wie möglichhalten. Auch nach diesem Schritt werden weiterhin Belastungen durch den Event anfallen. Dies können allerdings in der Nachbereitung errechnet und kompensiert werde. Wie lässt sich ein Ausgleich für die entstandenen Belastungen schaffen? 3. Kompensation | D.h. wie können die durch den Event angefallenen Belastungen kompensiert werden? Mittlerweile gibt es verschiedene Internetportale, die zur Berechnung der veranstaltungsbedingten ökologischen Mängel grundsätzlich genutzt wer‐ den können und die z. B. Angebote zum Ausgleich der entstandenen Treib‐ hausgase durch Klimaschutzprojekte unterbreiten. Allerdings ist darauf zu achten, dass diese Art der Kompensation nicht wie „Ablassbrief “ gehandelt wird und auch bei der Wahl des Anbieters von Kompensationsdienstleis‐ tungen sollte stets auf Qualitätskriterien geachtet werden. Grundsätzlich errechnen Kompensationsdienstleister die durch einen Event entstandenen Treibhausgasemissionen (mit oder ohne Anreise) und zeigen Möglichkeiten auf, wie der errechnete Betrag in Klimaschutzprojekte investiert werden kann. So finden sich beispielsweise im Ratgeber „Freiwillige CO 2 -Kompen‐ sationen durch Klimaschutzprojekte“ des Umweltbundesamt umfangreiche Informationen zur freiwilligen Kompensation von Treibhausgasemissionen. Zusätzlich erläutert der Ratgeber welche zertifizierten, gängigen Projektty‐ pen und Kompensationsprojekte bestehen und wie der freiwillige Ausgleich von Treibhausgasemissionen in Klimaschutzprojekten (Umweltbundesamt 2018). Auch wenn momentan in Eventstudien ökologische und ökonomischen Nachhaltigkeit mehr Beachtung findet und stärkere Aufmerksamkeit als soziale und kulturelle Nachhaltigkeit erzeugt (vgl. Pernecky 2015, S. 110), so verdeutlichen sowohl die ISO 20121 als auch der UN Global Compact die 17.3 Nachhaltige Events statt Green Meetings 215 <?page no="216"?> Grundsätze einer gesamten nachhaltigen Entwicklung und unterstreichen damit auch die soziale und kulturelle Verantwortung. Die Einführung der 17 UN-Ziele für eine nachhaltige Entwicklung eröffnet zudem Perspektiven und fordert uns auf, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie auch nachhal‐ tige Events konzipiert und durchgeführt werden können. Zudem können die Events selbst Katalysatoren für die Sicherung und Weiterentwicklung von Nachhaltigkeit sein. Hotels, Stadien, Kongress- und Ausstellungszent‐ ren zeigen bereits heute, wie sie auf die zukünftigen Herausforderungen hinsichtlich nachhaltiger Events eingehen und wie Nachhaltigkeitsmanage‐ ment als strategischer Vorteil genutzt werden kann. Wichtige nachhaltige Zertifizierungen bei Locations sind z. B. fairpflichtet‐Kodex für Nachhaltig‐ keit, Green Globe, EMAS, ISO 20121, Green Conference Hotels, Biohotels oder Certified Hotels & Locations (Koch 2020). Die Musikindustrie setzt ebenfalls bei Festivals und anderen kulturellen Outdoor Events in der Praxis vermehrt auf Nachhaltigkeit ihrer Veranstaltungen (vgl. Gasiorowski-Denis 2015). Auch viele kleinere bis mittlere Community-Events, die von Städten bzw. Kommunen durchgeführt und/ oder unterstützt werden, lassen mittler‐ weile das Thema Nachhaltigkeitsmanagement in ihre Konzepte einfließen und realisieren. Events finden nicht im Vakuum statt, sondern sind ein wichtiger Teil unserer Gesellschaft und spielen weltweit heutzutage eine wesentliche Rolle. Umso wichtiger ist es, dass sich auch sämtliche Stakeholder bei Events über ihre Verantwortung bewusst sind. Diese Verpflichtung umfasst ökonomische, ökologische, soziale und kulturelle Aspekte (vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung 2021, S. 10). Aber auch bei den Events selbst gibt es eine gemeinsame Verantwortung aller Akteure: Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Zivilgesellschaft - und jedes einzelnen Menschen, der an Events teilnimmt. Ziel muss es dabei sein, Events zu veranstalten, in der Natur und Klima geschützt werden, Menschen weder kulturell noch gesellschaftlich benachteiligt werden oder sogar auf Kosten von Events Not leiden müssen. Der Blick muss dabei über die nationalen Grenzen hinausgehen. Kapitel in Kürze | Green Meetings sind seit einigen Jahren zu einem Dauerthema in der Eventbranche geworden. Bei der Planung und Durchführung von Events müssen stets auch die Belastungen für die Umwelt berücksichtigt werden, denn durch nicht nachhaltiges Handeln 216 17 Green Meetings und Events <?page no="217"?> können Events dauerhaft Schäden für Klima und Umwelt verursachen. Die Eventverantwortlichen müssen sich deshalb bereits im Vorfeld der Eventplanung intensiv mit dem Thema Green Events auseinandersetzen und sich Gedanken über Durchführung ihres Events oder Meetings machen und dafür ein nachhaltiges Eventkonzept erarbeiten. Selbstver‐ pflichtungen, Normen und Standards haben in den letzten Jahren dazu beigetragen, dass sich innerhalb der Eventbranche immer intensiver mit dem Thema Green Events auseinandergesetzt wird. Wichtige Meilen‐ steine in Richtung Normen und Standards für Green Meetings waren die Veröffentlichung des British Standard BS 8901 im November 2007 und die Einführung der ISO 20121 zum Start der Olympischen Sommerspiele 2012 in London. Die ISO 20121 „Event sustainability management systems - Requirements with guidance for use“ gilt als Standard für nachhaltige Events und um nachhaltiges Eventmanagement zu fördern. Das Besondere an diesem Standard ist, dass die ISO 20121 Nachhal‐ tigkeit nicht ausschließlich als Schutz der Umwelt erfasst, sondern auch die sozialen und ökonomischen Komponenten einer Veranstaltung mit einbezieht. Auch der erstmals 2006 in Deutschland veröffentlichte „Leitfaden für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen“ gilt als wichtiger Meilenstein in Bezug auf Green Events. Der Leitfaden gibt den Eventverantwortlichen eine Übersicht über relevante Bereiche und Handlungsfelder für eine umweltgerechte und sozial verträgliche Gestaltung von Konferenzen und Veranstaltungen. 17.3 Nachhaltige Events statt Green Meetings 217 <?page no="219"?> 18 Künstliche Intelligenz in der Eventindustrie Neben den in den vorherigen Kapiteln beschriebenen Herausforderungen der Nachhaltigkeit in der Eventindustrie und Individualisierung zählt heut‐ zutage auch die Digitalisierung zu einem der wichtigsten Trends (vgl. Donders et al. 2018, S. 89-107). Dabei wird auch die Live-Kommunikations‐ branche stark von technologischen Fortschritten beeinflusst, die großes Potenzial bieten. Themen wie „Internet of Things“, „Big Data“ und auch das Thema „Künstliche Intelligenz“ sind heute allgegenwärtig und eröffnen neue Möglichkeiten für Marketing und Live-Kommunikation (vgl. Hosang et al. 2020, S.-3). Kapitel im Überblick | Nach der Lektüre dieses Kapitels werden Sie wissen, ● was unter dem Begriff „Künstliche Intelligenz (KI)“ zu verstehen ist. ● welche Bedeutung KI mittlerweile in der Eventbranche spielt. ● wie KI in der Eventplanung und -organisation eingesetzt werden kann. ● welche Möglichkeiten KI bei der Eventdurchführung und Nachbe‐ reitung bietet. ● welche Risiken mit dem Einsatz von KI beachtet werden sollten. ● einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen und Innovationen erhalten. 18.1 Was Sie vorab wissen sollten Die Eventindustrie hat in den letzten Jahren eine bemerkenswerte Transfor‐ mation durchlaufen, die durch technologische Fortschritte und insbesondere durch die Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) vorangetrieben wurde. Dabei bietet KI zahlreiche Möglichkeiten, die Effizienz und Effektivität von Events zu steigern, von der Planung und Organisation bis hin zur Durchführung und Nachbereitung. Und die Bereitschaft KI-gestützte Tools wie beispielsweise ChatGPT, MS Copilot oder DeepSeek im Eventmarketing zu nutzen und einzusetzen wird immer beliebter. Kein Wunder, denn <?page no="220"?> auch Eventmanager und -planer haben erkannt, dass KI den Arbeitsalltag erleichtern kann. 18.2 Definition und Grundlagen der Künstlichen Intelligenz (KI) Definition von Künstlicher Intelligenz Künstliche Intelligenz (KI) oder artifizieller Intelligenz (AI, engl. artificial intelligence) „… imitiert menschlich kognitive Fähigkeiten, indem sie Infor‐ mationen aus Eingabedaten erkennt und sortiert. Diese Intelligenz kann auf programmierten Abläufen basieren oder durch maschinelles Lernen erzeugt werden.“ (Fraunhofer IKS 2025). Das heißt, dass man mit KI allgemein die Fähigkeit von Maschinen bezeichnet, menschenähnliche Aufgaben zu erfül‐ len, die normalerweise menschliche Intelligenz erfordern. Dazu gehört zum Beispiel das Lernen aus Erfahrungen, das Verstehen natürlicher Sprache, das Erkennen von Mustern und das Treffen von Entscheidungen. KI-Systeme nutzen dabei Algorithmen und Modelle, um große Datenmengen zu analy‐ sieren und daraus Erkenntnisse zu gewinnen . KI verändert dabei unsere Art und Weise, wie wir arbeiten, schreiben, denken und interagieren. Eines der aktuellen KI-Tools auf dem Markt ist ChatGPT. Dieses Sprachmodell wurde von OpenAI, einem Forschungs‐ labor für Künstliche Intelligenz, entwickelt. ChatGPT erregte bei seiner Veröffentlichung im November 2022 Aufmerksamkeit, da Benutzer über Texteingabe mit dem Computer kommunizieren können. Der Chatbot kann aus der Unterhaltung lernen. ChatGPT ist darauf ausgelegt, als Reaktion auf Eingaben menschenähnlichen Text zu generieren und somit eine natürliche Sprachverarbeitung und Konversation zu ermöglichen. Diese Fähigkeiten machen ChatGPT für verschiedene Anwendungen nützlich (vgl. Invitario Redaktion 2023). Bedeutung von KI in der modernen Eventbranche Auch Eventplaner können von KI-Systemen profitieren und diese als Unter‐ stützung für die Organisation und Durchführung von Events sinnvoll nut‐ zen. Gerade in den letzten Jahren hat die KI-Technologie die Eventbranche revolutioniert. Von der Planung und Organisation bis hin zur Durchführung und Nachbereitung von Veranstaltungen bietet KI heutzutage zahlreiche 220 18 Künstliche Intelligenz in der Eventindustrie <?page no="221"?> Möglichkeiten, Prozesse zu optimieren und die Teilnehmererfahrung zu verbessern (eventmanager.de 2023). KI-basierte Tools können beispielsweise bei der Auswahl von Veranstaltungsorten, der Konzeption der Kongressa‐ genda, der Einladung der Teilnehmer und Verwaltung von Teilnehmerdaten und der Personalisierung von Marketingmaßnahmen unterstützen. 18.3 Geschichte und Entwicklung der KI in der Eventbranche Frühe Anwendungen von KI in der Eventplanung Die ersten Anwendungen von KI in der Eventbranche lassen sich auf die frühen 2000er-Jahre zurückführen. Damals wurden einfache Algorithmen genutzt, um grundlegende Aufgaben wie die Teilnehmerverwaltung und die Automatisierung von E-Mail-Benachrichtigungen zu übernehmen. Diese frühen Systeme waren jedoch noch weit entfernt von den komplexen KI-gestützten Tools, die wir heute kennen (vgl. Morlot 2024). Meilensteine und technologische Fortschritte Mit der Weiterentwicklung der KI-Technologie und der zunehmenden Ver‐ fügbarkeit großer Datenmengen haben sich auch die Anwendungen von KI in der Eventbranche gewandelt. Ein bedeutender Meilenstein war die Einführung von maschinellem Lernen und natürlichen Sprachverarbei‐ tungstechnologien, die es ermöglichten, komplexere Aufgaben wie die Analyse von Teilnehmerverhalten und die Personalisierung von Eventin‐ halten zu übernehmen (vgl. Dietze 2024). Ein weiterer wichtiger Fortschritt war die Entwicklung von KI-gestützten Projektmanagement-Tools, die Eventplanern helfen, große Datenmengen zu analysieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. Diese Tools können historische Daten, Wettermuster und lokale Ereignisse analysieren, um optimale Veranstaltungstermine und logistische Lösungen vorzuschlagen (vgl. Morlot 2024). Aktuelle Trends und Entwicklungen Heute ist KI aus der Eventbranche nicht mehr wegzudenken. Moderne KI-Tools unterstützen Eventplaner bei einer Vielzahl von Aufgaben und 18.3 Geschichte und Entwicklung der KI in der Eventbranche 221 <?page no="222"?> der Personalisierung von Marketingmaßnahmen. Ein besonders spannender Trend ist die Nutzung von KI-Chatbots, die in Echtzeitunterstützung bieten und häufig gestellte Fragen beantworten können (vgl. Dietze 2024). 18.4 Anwendungen von KI in der Eventplanung Eventplanung und -organisation Künstliche Intelligenz (KI) hat das Potenzial die Eventplanung und -orga‐ nisation zu revolutionieren. KI-gestützte Systeme können große Mengen an Daten analysieren und daraus wertvolle Erkenntnisse für die Planung und Organisation von Veranstaltungen gewinnen (vgl. master 2023). Dies umfasst beispielsweise neben der oben bereits angesprochenen Auswahl des optimalen Veranstaltungsortes, auch die Terminplanung und die Ver‐ waltung von Teilnehmerdaten. Mit Hilfe der KI-Tools lassen sich dabei historische Daten, beispielsweise die oben bereits angesprochenen Wet‐ termuster oder andere lokale Ereignisse, berücksichtigen (vgl. eventmana‐ ger.de 2023). Zudem können KI-Systeme sogar durch Predictive Analytics Trends hinsichtlich der zu erwarteten Teilnehmerzahlen oder beliebter Veranstaltungsformate ermitteln. Die Unternehmensberatung McKinsey geht davon aus, dass Unternehmen durch KI-gestützte Vorhersagen die Genauigkeit ihrer Planung um bis zu 20 % steigern können. Daneben zeigt eine Deloitte-Studie, dass gestützte Finanztools die Budgeteffizienz in der Eventbranche um 15-30 % verbessern können (vgl. linkedin.com 2024). Darüber hinaus können KI-Systeme Aufgaben wie die Erstellung von Einladungen, Begrüßungstexten, Push-Nachrichten und E-Mails automati‐ sieren, was den Planungsprozess erheblich beschleunigt (vgl. Team 2023a). 222 18 Künstliche Intelligenz in der Eventindustrie <?page no="223"?> Abb. 46: MS Copilot generierte Workshop-Agenda Personalisierung von Teilnehmererlebnissen Durch den Einsatz von KI können Veranstaltungen personalisiert werden, um den individuellen Bedürfnissen und Vorlieben der Teilnehmer gerecht zu werden. Dies kann durch die Analyse von Teilnehmerdaten und die Be‐ reitstellung maßgeschneiderter Inhalte und Empfehlungen erreicht werden. KI ermöglicht eine personalisierte Teilnehmererfahrung, indem sie Daten über frühere Veranstaltungen und Teilnehmerverhalten analysiert. Auf dieser Grundlage können maßgeschneiderte Empfehlungen und Inhalte erstellt werden, die den individuellen Interessen und Vorlieben der Teilneh‐ mer entsprechen (vgl. eventmasterbook Redaktionsteam 2023). KI-gestützte Chatbots (z. B. via NLP) können in Echtzeitunterstützung bieten und häufig gestellte Fragen beantworten, was die Kommunikation und das Teilnehmer‐ management verbessert (vgl. Dietze 2024). 18.4 Anwendungen von KI in der Eventplanung 223 <?page no="224"?> Marketing und Promotion Im Bereich Marketing und Promotion bietet KI zahlreiche Vorteile. KI-Algo‐ rithmen können Zielgruppen analysieren und personalisierte Marketing‐ kampagnen erstellen, die auf die spezifischen Bedürfnisse und Interessen der Teilnehmer zugeschnitten sind (vgl. Team 2023a). Darüber hinaus können KI-Tools Social-Media-Aktivitäten überwachen und analysieren, um die Effektivität von Marketingmaßnahmen zu bewerten und zu optimieren (vgl. eventmanager.de 2023). Die KI hilft Veranstaltungsplanern aber auch, ansprechendere und personalisierte Social-Media-Inhalte zu erstellen, was zu höherem Engagement und besseren Konversionsraten führt. KI kann optimierte Bilder und Videos generieren und Nutzerverhalten analysieren, um Inhalte zu erstellen, die eher geteilt werden. Zudem identifiziert KI trendige Hashtags und Schlüsselwörter für Veranstaltungen (vgl. master 2023). Ebenso lassen sich mit Hilfe der KI-Pressemitteilungen erstellen, indem sie Veranstaltungsdetails analysiert und spezifische Inhalte generiert. Ver‐ anstaltungsplaner können somit KI-Tools nutzen, um Pressemitteilungen ähnlicher Events zu überprüfen und branchengerechte Texte zu erstellen (vgl. master 2023). Logistik und Ressourcenmanagement KI-gestützte Systeme können die Logistik, Lieferrouten, Raumbelegungen und das Ressourcenmanagement bei Veranstaltungen erheblich verbessern. Sie können beispielsweise den Bedarf an Personal, Ausrüstung und anderen Ressourcen vorhersagen und optimieren (vgl. Dietze 2024). Durch die Ana‐ lyse von Echtzeitdaten können KI-Systeme auch potenzielle Engpässe und Probleme frühzeitig erkennen und entsprechende Maßnahmen ergreifen (Team 2023a). 18.5 KI in der Durchführung von Veranstaltungen Verbesserte Teilnehmererfahrung durch Chatbots Chatbots und virtuelle Assistenten, die auf KI basieren, können den Teilnehmern während der Veranstaltung Unterstützung bieten, indem sie Fragen beantworten, Informationen bereitstellen und bei der Navigation 224 18 Künstliche Intelligenz in der Eventindustrie <?page no="225"?> durch das Veranstaltungsprogramm helfen (vgl. prismm Redaktionsteam 2024) KI kann dadurch maßgeblich zur Verbesserung der Teilnehmererfahrung beitragen. Durch die Analyse von Teilnehmerdaten können personalisierte Empfehlungen und Inhalte erstellt werden, die den individuellen Interessen und Vorlieben der Teilnehmer entsprechen. KI-gestützte Chatbots bieten sowohl Echtzeitunterstützung und beantworten häufig gestellte Fragen, was die Kommunikation und das Teilnehmermanagement erheblich verbessert, als auch intelligentes Matchmaking und Echtzeitsprachübersetzungen, wo‐ durch Sprachbarrieren überwunden und globale Vernetzungen erleichtert werden (vgl. Morlot 2024). Eine Möglichkeit, wie die KI die Events personalisieren kann, ist die Analyse von Teilnehmerdaten, um maßgeschneiderte Inhalte und Empfeh‐ lungen anzubieten. Zum Beispiel kann KI die Interessen, Bedürfnisse und Ziele der Teilnehmer erkennen und ihnen relevante Sessions, Sprecher, Netzwerkmöglichkeiten oder Ressourcen vorschlagen. Dadurch können die Teilnehmer das Beste aus dem Event herausholen und sich mehr eingebun‐ den fühlen (vgl. Rapp 2019). Durch das Erheben und Analysieren der Echtzeitdaten von Events, um sofortiges Feedback zu geben und Anpassungen vorzunehmen, kann die Teilnehmerzufriedenheit erhöht und die Gesamtqualität während der Ver‐ anstaltung verbessert werden. KI-Tools wie Sentiment Analysis werten zum Beispiel Social-Media-Daten aus, um die Stimmung der Teilnehmer zu erfassen. Auch bei Megaevents hat die Verwendung von KI mittlerweile Einzug ge‐ halten. So wurden beispielsweise die Olympischen Spiele in Paris 2024 bahn‐ brechende technologische Innovationen geprägt, die die Wahrnehmung des Sports grundlegend verändert haben. Hochauflösende 8K-Videostreams und KI-gesteuerte Analysesowie Überwachungssysteme haben bereits einen vielversprechenden Ausblick auf die Zukunft des Zusammenspiels von Sport und Technologie gegeben (vgl. mindverse 2024). Erhöhte Sicherheit und verbessertes Risikomanagement KI kann zudem die Sicherheit von Veranstaltungen verbessern, indem sie verdächtige Aktivitäten erkennt und rechtzeitige Warnungen gibt (vgl. eventmanager.de 2023). Dies schützt die Teilnehmer und sorgt für einen reibungslosen Ablauf. Darüber hinaus können innovative KI-Lösungen, 18.5 KI in der Durchführung von Veranstaltungen 225 <?page no="226"?> für Stadion- und Arenabetreiber von großem Nutzen sein. So lässt sich beispielsweise ein Crowd-Management-System installieren, das es Veran‐ staltern ermöglicht, Bewegungspfade, Besucherdichten und die Nutzung von Infrastruktur in Echtzeit zu analysieren. Besonders beeindruckend ist dabei die Fähigkeit, dank Unterstützung von KI, potenzielle Problemstellen frühzeitig zu erkennen und darauf rechtzeitig zu reagieren (vgl. van Essel 2024). 18.6 Nachbereitung und Analyse Auch nach der Veranstaltung kann KI genutzt werden, um das Feedback der Teilnehmer zu analysieren und wertvolle Erkenntnisse für zukünftige Veranstaltungen zu gewinnen. Dies umfasst die Analyse von Umfragen, sozialen Medien und anderen Feedback-Kanälen. KI kann auch bei der Messung des Erfolgs einer Veranstaltung und der Berechnung des Return on Investments (RoI) helfen. Durch die Analyse von Daten wie Teilnehmerzahlen, Engagement-Raten und finanziellen Ergebnis‐ sen können Veranstalter fundierte Entscheidungen für zukünftige Events treffen. Durch den Einsatz von KI können Eventplaner Kosten reduzieren und Budgets optimieren. KI-gestützte Systeme können den Bedarf an Personal, Ausrüstung und anderen Ressourcen vorhersagen und optimieren, was zu einer effizienteren Ressourcennutzung führt (vgl. Dietze 2024). Zudem können KI-Algorithmen die Effektivität von Marketingmaßnahmen analy‐ sieren und optimieren, wodurch unnötige Ausgaben vermieden werden (vgl. Morlot 2024). Der Einsatz von KI in der Eventbranche führt zu erheblichen Effizienz‐ steigerungen, Zeitersparnissen und leistet auch einen wichtigen Beitrag im Bereich der Nachhaltigkeit von Events (vgl. prismm Redaktionsteam 2024). 18.7 Herausforderungen und Risiken Bei allen positiven Effekten, die mit dem Einsatz von KI-Tools in der Planung, Durchführung und Nachbereitung von Event möglich sind, gilt es aber auch einen Blick auf die damit verbundenen Herausforderungen und Risiken zu werfen. 226 18 Künstliche Intelligenz in der Eventindustrie <?page no="227"?> Datenschutz und Sicherheit Eine der größten Herausforderungen beim Einsatz von KI in der Event‐ branche ist der Datenschutz. KI-Systeme verarbeiten große Mengen an personenbezogenen Daten, um personalisierte Erlebnisse zu schaffen. Dies wirft Fragen zum Schutz dieser Daten auf. Eventplaner müssen sicherstellen, dass alle gesammelten Daten sicher gespeichert und verarbeitet werden, um Datenschutzverletzungen zu vermeiden (vgl. Team 2023b). Zudem müssen sie sich an geltende Datenschutzgesetze wie die Datenschutz-Grundverord‐ nung (DSGVO) halten (vgl. Dietze 2024). Technologische Abhängigkeit und Ausfallrisiken Die zunehmende Abhängigkeit von KI-Technologien birgt das Risiko von Systemausfällen. Wenn KI-Systeme ausfallen oder fehlerhaft arbeiten, kann dies zu erheblichen Störungen bei der Planung und Durchführung von Veranstaltungen führen. Eventplaner müssen daher Notfallpläne entwickeln und sicherstellen, dass sie über alternative Lösungen verfügen, um solche Ausfälle zu bewältigen. Ethische und soziale Implikationen Der Einsatz von KI in der Eventbranche wirft auch ethische und soziale Fragen auf. Beispielsweise kann die Automatisierung von Aufgaben durch KI zu Arbeitsplatzverlusten führen, was soziale Spannungen verursachen kann. Zudem müssen Eventplaner sicherstellen, dass KI-Systeme fair und transparent arbeiten und keine diskriminierenden Entscheidungen treffen (vgl. Dietze 2024). Die ethische Nutzung von KI erfordert daher klare Richtlinien und eine kontinuierliche Überwachung. Akzeptanz und Vertrauen der Nutzer Ein weiteres Risiko besteht in der Akzeptanz und dem Vertrauen der Nutzer. Teilnehmer könnten skeptisch gegenüber der Nutzung von KI sein, insbesondere wenn es um die Verarbeitung ihrer persönlichen Daten geht (vgl. Team 2023a). Eventplaner müssen daher transparent über den Einsatz von KI informieren und Maßnahmen ergreifen, um das Vertrauen der Teilnehmer zu gewinnen. Dies kann durch klare Kommunikation, 18.7 Herausforderungen und Risiken 227 <?page no="228"?> Datenschutzrichtlinien und die Möglichkeit zur Kontrolle über die eigenen Daten erreicht werden. 18.8 Zukunftsaussichten und Innovationen Potenzielle Entwicklungen und neue Technologien Die Zukunft der KI in der Eventbranche verspricht spannende Entwick‐ lungen und neue Technologien. Ein bedeutender Trend ist die verstärkte Integration von Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR). Diese Technologien ermöglichen immersive Erlebnisse und tiefgreifende Interaktionen, die die Teilnehmerbindung erhöhen und Events auf eine neue Ebene heben (vgl. STREAMBOXY 2024). KI wird auch weiterhin eine zentrale Rolle bei der Personalisierung von Eventinhalten spielen, indem sie individuelle Vorlieben und Verhaltensmuster analysiert und darauf basierend maßgeschneiderte Empfehlungen gibt (vgl. STREAMBOXY 2024). Langfristige Auswirkungen auf die Eventbranche Langfristig wird KI die Art und Weise, wie Events geplant und durchge‐ führt werden, grundlegend verändern. Durch die Automatisierung von Routineaufgaben können Eventplaner sich auf kreativere und strategischere Aspekte ihrer Arbeit konzentrieren (vgl. Dietze 2024). KI-gestützte Systeme werden in der Lage sein, Echtzeitdaten zu analysieren und sofortige Anpas‐ sungen vorzunehmen, um den Erfolg von Veranstaltungen zu maximieren (vgl. STREAMBOXY 2024). Dies wird zu effizienteren und effektiveren Events führen, die besser auf die Bedürfnisse der Teilnehmer abgestimmt sind. Visionen und Prognosen für die nächsten Jahrzehnte In den kommenden Jahrzehnten wird die Eventbranche von einer noch stärkeren Integration von KI profitieren. Es ist zu erwarten, dass KI-ge‐ stützte Assistenten eine zentrale Rolle bei der Eventplanung übernehmen sowie dabei helfen, komplexe Entscheidungen zu treffen und potenzielle Probleme frühzeitig zu erkennen (vgl. Dietze 2024). Darüber hinaus könnten KI-Systeme in der Lage sein, vollständig autonome Events zu organisie‐ ren, bei denen alle Aspekte von der Planung bis zur Durchführung von 228 18 Künstliche Intelligenz in der Eventindustrie <?page no="229"?> intelligenten Algorithmen gesteuert werden (vgl. VOK DAMS 2023). Diese Entwicklungen könnten die Eventbranche revolutionieren und völlig neue Möglichkeiten für die Gestaltung und Durchführung von Veranstaltungen eröffnen. Kapitel in Kürze | Die Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) in die Eventbranche hat bereits tiefgreifende Veränderungen bewirkt und bietet zahlreiche Vorteile sowie Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität von Veranstaltungen. Von der Planung und Organisation über die Durchführung, die Verbesserung der Teilnehmer‐ erfahrung bis hin zur Kostenreduktion und Budgetoptimierung oder der Nachbereitung und Analyse kann KI dazu beitragen, unvergessliche und erfolgreiche Events zu gestalten. Dabei hat KI das Potenzial, die Art und Weise, wie Events geplant und durchgeführt werden, grundlegend zu verändern. Trotz der vielen Vorteile gibt es auch Herausforderungen und Risiken, die berücksichtigt werden müssen: Datenschutz und Sicherheit, techno‐ logische Abhängigkeit, ethische und soziale Implikationen sowie die Akzeptanz und das Vertrauen der Nutzer sind wichtige Aspekte, die bei der Implementierung von KI in der Eventbranche beachtet werden müssen. Insgesamt lässt sich festhalten, dass KI ein mächtiges Werkzeug ist, das die Eventbranche nachhaltig verändern kann. Eventplaner sollten die Chancen und Herausforderungen sorgfältig abwägen und KI verant‐ wortungsvoll sowie ethisch einsetzen, um das volle Potenzial dieser Technologie auszuschöpfen. 18.8 Zukunftsaussichten und Innovationen 229 <?page no="231"?> Literatur Aachener Stiftung Kathy Beys (2014): Lexikon der Nachhaltigkeit. Club of Rome. Grenzen des Wachstums, wie alles begann. URL: http: / / www.nachhaltigkeit.info / artikel/ entstehung_des_berichtes_541.htm, letzter Zugriff: 22.12.2014. Allen, J. (2008): Festival & special event management. 4. Auflage, Milton (Qld, Australia): John Wiley & Sons. Angermeier, G. (2018): Agiles Projektmanagement verständlich erklärt. In: Projekt‐ magazin, 06.09.2018. URL: https: / / www.projektmagazin.de/ glossarterm/ agiles-pr ojektmanagement, letzter Zugriff: 29.03.2021. Arleth, J.; Kagermeier, A. 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Literatur 245 <?page no="247"?> Stichwörter und Personen Abfallmanagement-212 Add-on-Maßnahmen-48 Ad-hoc-Konferenzen-34 agiles Eventprojektmanagement-109 agiles Projektmanagement-109 Aktivphase-159 Algorithmen-220 Analysephase-139 Anderson, David J.-111 Anforderungsprofile-145 Anspruchsgruppen-192 Antike-18, 20 Apps-40, 44 Armut-200 artifizielle Intelligenz-220 Assoziationstechniken-97 Augmented Reality-228 Ausschreibungen-39 Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.-V. (AUMA)-89 Auswahlverfahren-39 Bach, Johann Sebastian-133 Backlog-112 Barcamp-34 Barock-22 Beerdigungen-36 Beleuchtungskonzepte-156 Bereichssponsoring-136 Besucheraufkommen-37 Besucherqualität-141 Big Data-219 Bildungsevents-33 Biohotels-216 Bisoziation-101 Brainstorming-97 Brain Writing-98 Briefing-95, 117 British Standard BS 8901-209 BS 8901-209 Budgetierung-123f. Bühne-155 Business-Events-32, 49 Catering-157, 208, 212 Certified Hotels & Locations-216 Charity Events-36 Chatbots-224 ChatGPT-219f. Checklisten-158 Circus Maximus-20, 58 CO2-Kompensationen durch Klimaschutzprojekte-215 Continuum Model-149 Corporate-Events-32, 47 Corporate Social Responsibility-188 Co-Sponsorship-138 Crowd-Management-System-226 Daily Scrum-119 Datenschutz-227 de Coubertin, Pierre Baron-24, 61 DeepSeek-219 Dekorationen-155 Destinationen-78 Developer Team-116 DFB-67 <?page no="248"?> Digitalisierung-219 Disneyland-25 Drei-Sektoren-Modell-75 Durchführung-87 Einkommenseffekte-39 Einstellungen-147 EMAS-213, 216 Energie-211 Entertainmentwert-26 Ereignis-16 Erfolgsfaktoren-79 Erfolgskontrolle-141 Erlebnisdimensionen-96 Erlebnisgesellschaft-47 Erlebnisse-17 Erntefeste-17 Eröffnungsfeiern-36 Erste-Hilfe-Kästen-159 Ethikkodizes (Überblick)-194 Ethikkomitees-195 Ethiktrainings-195 ethisches Verhalten-192 Eurovision Song Contest-39 Evaluierung-42, 87, 171 Evaluierung, Zeitpunkt-174 Evaluierungsmethoden-172 Event-15f. Eventablauf-159 Eventagenturen-84 Eventakteure-85 Eventanalyse-139 Eventanbieter-85 Eventbudget-128 Eventdesign-95 Eventdienstleister-85 Eventformate-31 Eventhaftplichtversicherung-167 Eventisierung-78 Eventkonzepte-85 Eventkonzeption-95, 104 Eventlogistik-160 Eventmanagement-105 Eventmanager-129, 144, 147, 150, 164, 169 Eventmarketing-33 Eventmarketingziele-28 Eventnachfrager-88 Eventproduktion-87 Eventproduktionsfirmen-87 Events, kleine-37 Events, Mega--39 Events, mittlere-38 Eventtourismus-179 Event-Wall-40 Eventzulieferer-88 Fachwissen-147 Fähigkeiten-147 fairpflichtet‐Kodex für Nachhaltigkeit-216 FAMAB-89 Familienfeiern-36 Fernsehrechte-65 Fest des Höchsten Wesens-23 Festival der Kulturen-178 Festivalisierung-71 Festivals-35, 71 Festspiele-35 FIFA-64, 67 finanzieller Result-175 Finanzmanagement-125 Finanzreport-129 Formel 1-134 Forschung und Entwicklung-181 Freizeitevents-36 248 Stichwörter und Personen <?page no="249"?> Führungsstile-149 Full-Service-Eventagentur-86 Funktionen von Events-26 Fußballweltmeisterschaften-36 fwd-89 Galas-36 Gamification-43 Gastgeschenke-212 Geburtstagsfeiern-36 Gemeinschaft-17 German Convention Bureau e.-V. (GCB)-89, 203 Geschenke-128 Gesellschaft-200 gesellschaftspolitische Events-36 Give-aways-212 Gladiatorenkämpfe-20 Grand Tour-180 Green Champions für Sport und Umwelt-213 Green Conference Hotels-216 Green Globe-216 Green Meetings-208 Zertifizierungen-207 Gutsmuths, Johann Friedrich-60 Haddsch-39 Haftung-169 Händel, Georg Friedrich-133 Handeln, intuitiv-102 Hauptsponsoring-135 Heinrichs, Werner-72 Historie-17 Hochzeiten-36 Holi-Fest-178 Hospitality-Rechte-65 Hybridevent-39 Ideenskizze-104 Imageeffekte-39 Incentive-Events-52 Increment-118 Industrialisierung-25, 180 Industrieschauen-23 Indy 500-Rennen-134 Informationsquellen, wichtige-92 Inszenierung-87 internationale Verhaltensstandards-192 Internationalisierung-179 International Special Event Society (ISES)-90 Internet of Things-219 Involvement-42 ISO-189, 195 ISO 14000-209 ISO 20121-213, 215ff. ISO 26000-185, 189, 191, 193, 195 Jahn, Friedrich Ludwig-60 Kalkulation-124 Kanban-111, 121 Board-111 Karten-111 mit Scrum-121 Vorteile-113 Karneval in Rio-39 Kentucky Derby-134 Kirschblütenfest in Japan-39 Klima-211 Klimaneutralität-178 Kolosseum-20 Kombinationstechnik-100 Kometenerscheinungen-36 Kommunikation-212 Kommunikationsinstrument-47 Stichwörter und Personen 249 <?page no="250"?> Konferenzen-33 Konferenzmodell-34 Kongresse-26, 33 Konzeption-86 Konzerte-35 Kostenarten-124, 127 Kostenrechnung-125 Kostenschätzung-124 Kostenstellen-124 Kostenträger-124 Kreativitätstechniken-97 Krönungsfeier-22 Krönungszeremonien-179 Kultur-72 Kulturbetriebe-73, 77 kulturelle Events-35, 72, 80 Kulturevents-71 Kulturmanagement-73 Kulturwirtschaft-74f. Kunst-72 Kunstausstellungen-35 Künstler-76, 156 Künstliche Intelligenz-219 L’Union des Foires Internationales), The Global Association of Exhibition Industry (UFI)-90 Leaderboard-44 Leitfaden für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen-211 Lessons Learned-120 Licensing-136 Licht-155 Lieferantensponsoring-136 Live-Kommunikation-153 Lizenzrechte-65 Lizenzsponsoring-136 Location-154 Logistik-224 Logistikunternehmen-88 Marketing-27, 224 Marketingevents-32 Marketingkommunikation-83 Marketingrechte-65 maschinelles Lernen-221 Massenvergläubigungsfeste-23 Mäzenatentum-133 Medieninteresse-38f. Menschenrechte-193 Messen-21, 26, 50, 180 Messeziele-51 MICE Events-33 Militärparaden-36 Mindmapping-99 Mittelalter-21, 59 Mobilität-211 Moderatoren-157 Moderne-23 Mondfinsternis-36 Moral-188 Morphologische Matrix-102 Mozart, Wolfgang Amadeus-133 MS Copilot-219 Museumsevents-35 Nachbereitung-87 Nachhaltigkeit-197, 200, 203, 207, 209, 214f., 226 Kriterien zur Ermittlung-214 Leitlinien-203 Nachhaltigkeitskodex-203 Nachlaufphase-160 Name Sponsoring-136 Naturevents-36 250 Stichwörter und Personen <?page no="251"?> Naturkatastrophen-36 Neuzeit-22 Nicht-Sportorganisationen-67 Notausgänge-159 Notfallpläne-227 Nutzen, kognitiv, emotional, sozial-26 Nutzenvorstellungen-26 Ökologie-199 ökonomische Faktoren-182 Oktoberfest-38, 178 Olympische Spiele 18, 24, 36, 39, 57f., 61, 64, 132, 134, 177, 179, 185, 208, 213 Olympische Winterspiele-62 OpenAI-220 Open-Space-Veranstaltungen-34 Opet-Fest-18 Opferfeste-20 Organigramm-147 Organisation-86 Osborn-Methode-103 Parteitage-36 Partizipation-35 Pentathlon-20, 58 Personalauswahl-144, 146 Personalbeschaffung-146 Personalbudget-145 Personaldienstleistungen-88 Personaleinstellung-146 Personalentwicklung-147 Personalmanagement-144 Personalplanung-145 Pilgerreise nach Mekka-39 Planung-86 Planungsphase-140 Point of no return-109 politische Faktoren-182 Prädikatssponsoring-136 Predictive Analytics-222 Pressekonferenzen-53, 55 Private Events-36 Product Backlog-115f. Product Increment-118, 120 Product Owner-115 Produkteinführungen-49 Produktlebenszyklen-181 Profisport-64 Programmsponsoring-133 Projektfaktoren-107 Projektlebenszyklus-109 Projektleiter-149 Projektmanagement-86, 105, 109, 221 Projektmanagement-App-111 Projektphasen-108 Pull-Prinzip-112 Ranking-44 Raumakustik-155 Raumplanung-154 Rechenschaftspflicht-191 rechtliche Aspekte-169 Rechtsstaatlichkeit-192 Regieplan-158 Renaissance-180 Requisiten-155 Ressourcen-107 Rettungsnummern-159 Rettungswege-159 Return on Communication-175 Return on Investment-49, 174, 226 Risiko-164 Risikoanalyse-165 Risikobereiche-169 Risikoidentifikation-165 Risikomanagement-164 Stichwörter und Personen 251 <?page no="252"?> Risikomanager-164 Risikomatrix-166 Risikoplanung-165 Risikoüberwachung-167 Risikowerte-166 Ritterturniere-22, 59 Römisches Reich-20 Rosenmontagsumzug in Köln-39 Routineaufgaben-228 Schulungen-33 Schützenfeste-59 Schwaber, Ken-113 Schwachstellen-164 Scoringtabelle-166 Scrum-113, 121 Artefakte-116 Daily-119 Master-115 Meetings-115 mit Kanban-121 Team-115, 117 Vorteile-121 Seifenoper-133 Sektorensponsoring-136 Seminare-33 Sentiment Analysis-225 sexuelle Belästigung-195 Shakespeare, William-22 Sicherheit-225 Siegesfeste-22 SITE-53 Site Inspection-154 Social Media-40 Sonnenfinsternis-36 Sonnwende-36 soziale Aspekte-213 soziokulturelle Faktoren-181 Special Events-48 Spezialeffekte-156 Spielkonzepte-43 Sponsoring-132 Sponsoring, fix-135 Sponsoring, variabel-135 Sponsoring-Fit-140 Sponsoringformen-134 Sponsoringrechte-135 Sponsoringstrukturen-136 Sponsorship-132 Sponsorship, exklusiv-137 Sponsorship, mehrstufig-137 Sportartikelhersteller-67 Sportevents-36, 57 Sportfan-67 Sportkonsumenten-67 Sportorganisationen-65 Sportstättensponsoring-136 Sporttourismus-179 Sportverbände-61 Sportwettkämpfe (Übersicht)-63 Sprachverarbeitungstechnologie-221 Sprint-117f. Backlog-117 Planning-119 Restrospective-120 Review-118, 120 Staatsbesuche-36 Stakeholder-189, 209 STEP-Analyse-181 Steuern-126 Sutherland, Jeff-113 SWISS Sector Model-75 Tagungen-26 Tal-Fest-18 Tannenbaum-Modell-149 252 Stichwörter und Personen <?page no="253"?> Taskboard-116 Tasks-117ff. Taufen-36 Team-Building-Events-49 Teilnehmerverhalten-223 Teilnehmerzufriedenheit-225 Theateraufführungen-35 Theaterevents-72 Titelsponsoring-135 Tjosts-22, 59 Ton-155 Tourismus-179 Tourismusevent-77 Tourismuswirtschaft-77 Trainings-33 Transparenz-192 Umgang mit Wasser-212 Umsetzungsphase-140 Umweltprogramm der Vereinten Nationen (UNEP)-214 UN Global Compact-215 Unsicherheit-164 Unterbringung-211 Unternehmensimage-49 veränderte Bedingungen (Reaktion)-121 Veranstalter-85 Veranstaltungsort-211 Veranstaltungsorte-88 Verantwortung-186 Vergnügungsparks-25 Versicherungen-169 Versicherungsagenturen-169 Vertraulichkeit-195 Virtual Reality-228 virtuelle Assistenten-224 Visualisierung-101 Vorkalkulation-124 Wahlveranstaltungen-36 Weltausstellungen-24, 62, 208 Werbeeffekte-39 Workshops-33 Zertifizierungen-216 Zielgruppe-104 Stichwörter und Personen 253 <?page no="255"?> Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Opet-Fest, Prozession, Kapelle der Hatschepsut, Neues Reich, 18. Dynastie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Abb. 2: Rekonstruktion des Dionysos-Theaters . . . . . . . . . . . 19 Abb. 3: Circus Maximus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Abb. 4: William Shakespeare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Abb. 5: Ein Theaterbesuch war nicht mehr nur Privileg des Adels, sondern auch die Bevölkerung hatte nun Zugang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Abb. 6: Der Kristallpalast wurde anlässlich der Weltausstellung 1851 im Londoner Hydepark errichtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Abb. 7: Nutzenpositionierung von Events | Quelle: in Anlehnung an Wochnowski, S.-66 . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abb. 8: Event aus Sicht des Marketings | Quelle: in Anlehnung an Drengner, S.-32 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Abb. 9: Dreidimensionale Eventfunktion | Quelle: in Anlehnung an Nufer S.-42 bzw. Zanger/ Sistenich 1996, S.-135 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Abb. 10: Barcamp-Logo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Abb. 11: Eventklassifizierung nach Eventgröße | Quelle: in Anlehnung an Bowdin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Abb. 12: Beispiel „ITB-App“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Abb. 13: Ritter mit Lanze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Abb. 14: Historisches Olympiastadion in Athen . . . . . . . . . . . . 62 Abb. 15: Äußere Einflussfaktoren auf Sportorganisationen . . 66 Abb. 16: Einteilung von Nicht-Sportorganisationen . . . . . . . . . 68 Abb. 17: SWISS Sector Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Abb. 18: Mindmapping am Beispiel Führung (engl.) . . . . . . . . 100 Abb. 19: Vom Briefing zum Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Abb. 20: Das magische Projektdreieck | Quelle: in Anlehnung an Buttrick (vgl. Buttrick 2009, S.-20) . . . . . . . . . . . . . 106 Abb. 21: Eventphasen: Aktivitäten im Eventmanagement | Quelle: in Anlehnung an Bowdin (vgl. Bowdin et al. 2010, S.-269f) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 <?page no="256"?> Abb. 22: Traditionelles versus agiles Projektmanagement . . . 110 Abb. 23: Kanban Board . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Abb. 24: Scrum Prinzipien, Rollen, Artefakte und Events . . . . 114 Abb. 25: Scrum Prozess im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Abb. 26: Stufen der Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Abb. 27: Schritte zur Erstellung eines Eventbudgets | Quelle: in Anlehnung an Allen 2008, S.-205 . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Abb. 28: Kostenartenrechnung bei Events | Quelle: in Anlehnung an Vahs und Schäfer-Kunz 2012, S.-655 . 127 Abb. 29: Mehrstufige Sponsorship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Abb. 30: Einstufige Co-Sponsorship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Abb. 31: Sponsoringplanungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Abb. 32: Personalplanungs- und -auswahlprozess | Quelle: in Anlehnung an Allen 2008, S.-245 . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Abb. 33: Anforderungsprofil des Eventmanagers hinsichtlich der Projektleitung von Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Abb. 34: Continuum Model | Quelle: in Anlehnung an Tannenbaum und Schmidt 1973, S.-4 . . . . . . . . . . . . . . 149 Abb. 35: Drei Phasen der Eventumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Abb. 36: Risikomanagementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Abb. 37: Mögliche Eventevaluierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Abb. 38: Evaluierung vor, während und nach dem Event . . . . 174 Abb. 39: Die Dimensionen der Verantwortung | Quelle: in Anlehnung an Balderjahn, S.-44 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Abb. 40: Die sieben Kernthemen der ISO 26000 . . . . . . . . . . . . 190 Abb. 41: CSR als Erwartung der Stakeholder und Handlungsprinzip bei Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Abb. 42: Die drei Dimensionen des Sustainability-Ansatzes . . 198 Abb. 43: Kultur als vierte Säule des erweiterten Nachhaltigkeitsansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Abb. 44: Ziele der SDG | Quelle: 🔗 https: / / www.un.org/ susta inabledevelopment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Abb. 45: Schritte zur Umsetzung der BS 8901 . . . . . . . . . . . . . . 210 Abb. 46: MS Copilot generierte Workshop-Agenda . . . . . . . . . 223 256 Abbildungsverzeichnis <?page no="257"?> Tabellenverzeichnis Tab. 1: Die Vielfalt von Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Tab. 2: Vom Seminar zum Kongress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Tab. 3: Ziele und Formate von Business-Events . . . . . . . . . . . . . 48 Tab. 4: Messeziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Tab. 5: Vorteile von Incentive-Events aus Sicht der Arbeitgeber und Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Tab. 6: Eckdaten und Gründungsjahre ausgewählter Verbände 60 Tab. 7: Ausgewählte Sportwettkämpfe und deren Erstaustragungsjahr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Tab. 8: Die neun Sektoren der Kulturwirtschaft . . . . . . . . . . . . . 75 Tab. 9: Künstler innerhalb des Kulturbetriebs . . . . . . . . . . . . . . . 77 Tab. 10: Eventakteure/ -gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Tab. 11: Wichtige Informationsquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Tab. 12: Das Briefing im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Tab. 13: Auswahl verschiedener Kreativitätstechniken . . . . . . . . 97 Tab. 14: Protokollbogen 6-3-5-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Tab. 15: Beispiel für Morphologische Matrix bzw. die Entwicklung einer Eventidee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Tab. 16: Abhängigkeiten der Projektfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Tab. 17: Beispiel für eine mögliche Eventcheckliste . . . . . . . . . . . 158 Tab. 18: Beispiel für einen Regieplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Tab. 19: Beispiel für ein Drehbuch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Tab. 20: Scoringtabelle für eventuelle Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Tab. 21: Risikomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Tab. 22: Mögliche Risikobereiche und Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Tab. 23: Schritte zur Entwicklung der Evaluierungsmethode . . . 172 Tab. 24: Ethikkodizes im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 <?page no="258"?> BUCHTIPP Marketingstrategien effektiv entwickeln Sie wollen in die dynamische Welt des Marketings und der marktorientierten Unternehmensführung eintauchen - dann ist dieses Buch ideal für Sie. Es bietet Praxiseinblicke und lässt Neues, wie Künstliche Intelligenz, Chatbots, Metaverse und Virtual Reality, nicht außer Acht. Es führt in die Grundlagen der Marketingtheorie und des Nachfragerverhaltens ein. Zudem stellt es das Informationsmanagement vor und zeigt so die Möglichkeiten der Analyse von Nachfragetrends und Konkurrenzbedingungen auf. Es beleuchtet außerdem die Produktpolitik, Preisgestaltung, Vertriebs- und Distributionsstrategien sowie Kommunikationspolitik wissenschaftlich. Die 9. Au age ist weit mehr als ein Lehrbuch, denn es bereitet Studierende und Führungskräfte optimal auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts vor. Roland Helm, Herbert Endres Marketing strategisch analysieren und marktorientiert umsetzen 9., vollständig überarbeitete und erweiterte Au age 2024, 499 Seiten €[D] 34,90 ISBN 978-3-8252-5866-5 eISBN 978-3-8385-5866-0 Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="259"?> ISBN 978-3-8252-6359-1 Dieter Jäger Grundwissen Eventmanagement 5. Auflage Grundwissen Eventmanagement 5. A. Jäger Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel geht auf KI ein Events in allen Dimensionen verstehen Kongresse, Festivals oder Sportveranstaltungen planen und organisieren - das ist für viele ein Traumberuf. Hinter diesen Events steckt eine hochprofessionelle Branche. Dieter Jäger verrät alles Wissenswerte über Akteure, Organisation und (hybride) Eventformate. Zudem vermittelt er griffig die Eventplanung, -umsetzung und -evaluierung. Auch auf agiles Eventprojektmanagement geht er ein. Neu in dieser Auflage ist ein Kapitel über den konkreten Einsatz von KI im Eventmanagement. Das Buch richtet sich an Praktiker: innen, Quereinsteiger: innen und Studierende des Eventmanagements, der Kommunikationswissenschaften und des Marketings. Tourismus | Wirtschafts- und Kommunikationswissenschaften 6359-1_Jäger_M_4321_PRINT.indd Alle Seiten 6359-1_Jäger_M_4321_PRINT.indd Alle Seiten 02.05.25 13: 11 02.05.25 13: 11