<?page no="0"?> Marketing praxisnah verstehen ISBN 978-3-8252-6373-7 Roland Helm Marketing: Prüfungs- und Praxistraining 6. Auflage Gut vorbereitet in Klausur und Job Sie wollen sich auf die Prüfung im strategischen und operativen Marketing vorbereiten? Dann ist dieses Buch genau das richtige! Jede Frage ist mit Schwierigkeitsgrad und Bearbeitungszeit versehen. Im Anschluss an die Fragen finden Sie ausführliche Lösungsvorschläge. Auf diese Weise ermöglicht Ihnen dieses Buch, das eigene Marketing-Knowhow im Praxiskontext anzuwenden. Kurzum: Für Studierende der Betriebswirtschaftslehre und angrenzender Studiengänge die ideale Prüfungs- und Praxisvorbereitung. Betriebswirtschaftslehre 6. A. Helm Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel Marketing: Prüfungs- und Praxistraining 2025-04-30_6373-7_Helm_M_1801_PRINT.indd Alle Seiten 2025-04-30_6373-7_Helm_M_1801_PRINT.indd Alle Seiten 30.04.25 11: 41 30.04.25 11: 41 <?page no="1"?> utb 1801 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Psychosozial-Verlag · Gießen Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main UTB (M) Impressum_01_25.indd 1 UTB (M) Impressum_01_25.indd 1 13.01.2025 11: 28: 25 13.01.2025 11: 28: 25 <?page no="2"?> - - - - Univ.-Prof. Dr. Roland Helm, Dipl.-Kfm., EMBS, ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaft, insb. Stra‐ tegisches Industriegütermarketing an der Universität Regensburg. <?page no="3"?> Roland Helm Marketing: Prüfungs- und Praxistraining 6., überarbeitete und erweiterte Auflage <?page no="4"?> 6., überarbeitete und erweiterte Auflage 2025 5., überarbeitete Auflage 2012 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage (unter dem Titel „Marketing Arbeitsbuch“) 2005 3., völlig überarbeitete Auflage (unter dem Titel „Marketing Arbeitsbuch“) 2002 2., erweiterte und überarbeitete Auflage (unter dem Titel „Marketing Arbeitsbuch für die Prüfungsvorbereitung“) 1995 1. Auflage (unter dem Titel „Marketing Arbeitsbuch für die Prüfungsvorbereitung“) 1994 DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838563732 © UVK Verlag 2025 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung Druck: Elanders Waiblingen GmbH utb-Nr. 1801 ISBN 978-3-8252-6373-7 (Print) ISBN 978-3-8385-6373-2 (ePDF) ISBN 978-3-8463-6373-7 (ePub) Umschlagabbildung: © Bussarin Rinchumrus ∙ iStock Autorenbild: © privat Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 1 15 ▶ 16 A1.1 16 A1.2 16 A1.3 17 A1.4 18 A1.5 18 A1.6 20 A1.7 20 ▶ 21 L1.1 21 L1.2 22 L1.3 24 L1.4 26 L1.5 26 L1.6 29 L1.7 32 2 35 ▶ 36 A2.1 36 A2.2 37 A2.3 38 A2.4 39 A2.5 39 A2.6 40 Inhalt Marketing und marktorientierte Unternehmensführung . . . . . . . Aufgabenstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkäufermarkt/ Käufermarkt/ Ausgleichsgesetz der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing als Managementkonzept/ Kennzeichen der modernen Marketingpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klassifikation von Produkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktklassifikation und derivative Nachfrage . . . . . . . . Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktsegmentierungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modellgestützte Marketingplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lösungsvorschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkäufermarkt/ Käufermarkt/ Ausgleichsgesetz der Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing als Managementkonzept/ Kennzeichen der modernen Marketingpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klassifikation von Produkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktklassifikation und derivative Nachfrage . . . . . . . . Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktsegmentierungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modellgestützte Marketingplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Verhalten der Nachfrager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgabenstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dynamische Motivationstheorie von Maslow . . . . . . . . . . Einstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theorie der kognitiven Dissonanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konsumentenverhalten als Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wahrnehmung und Imagebildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> A2.7 42 A2.8 43 A2.9 44 A2.10 45 A2.11 45 A2.12 46 ▶ 47 L2.1 47 L2.2 49 L2.3 51 L2.4 54 L2.5 56 L2.6 58 L2.7 61 L2.8 62 L2.9 65 L2.10 69 L2.11 70 L2.12 72 3 75 ▶ 77 A3.1 77 A3.2 78 A3.3 80 A3.4 81 A3.5 81 A3.6 83 A3.7 83 A3.8 84 A3.9 85 A3.10 87 A3.11 88 A3.12 90 A3.13 91 Käuferverhalten und Alternativenbewertung . . . . . . . . . . Lerntheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soziale Systeme und Bezugsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing bei Mehrpersonenentscheidungen . . . . . . . . . . Marketing in Business-to-Business-Märkten . . . . . . . . . . . Plattformbasierte Beschaffung gewerblicher Abnehmer . Lösungsvorschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dynamische Motivationstheorie von Maslow . . . . . . . . . . Einstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theorie der kognitiven Dissonanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konsumentenverhalten als Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wahrnehmung und Imagebildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Käuferverhalten und Alternativenbewertung . . . . . . . . . . Lerntheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soziale Systeme und Bezugsgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing bei Mehrpersonenentscheidungen . . . . . . . . . . Marketing in Business-to-Business-Märkten . . . . . . . . . . . Plattformbasierte Beschaffung gewerblicher Abnehmer . Marketingplanung und Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgabenstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensvision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Branchenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse des Marktanteils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Basisstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Basisstrategie, Analyse von Marktanteilen . . . . . . . . . . . . Zielkoordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deckungsbeitrag, Entscheidungen unter Sicherheit . . . . . Deckungsbeitrag, Entscheidungen unter Risiko . . . . . . . . Kontrolle von Deckungsbeiträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ableitung von Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deckungsbeitrag, Kapitalwert, Ableitung von Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ableitung von Entscheidungen, entscheidungsrelevante Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ableitung von Entscheidungen, Push-Pull-Strategie . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> A3.14 94 A3.15 96 A3.16 98 A3.17 98 A3.18 99 A3.19 101 A3.20 101 A3.21 102 A3.22 103 A3.23 104 A3.24 104 A3.25 107 ▶ 108 L3.1 108 L3.2 109 L3.3 111 L3.4 113 L3.5 114 L3.6 115 L3.7 117 L3.8 117 L3.9 120 L3.10 122 L3.11 125 L3.12 128 L3.13 131 L3.14 134 L3.15 136 L3.16 138 L3.17 141 L3.18 143 L3.19 145 Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung, Formen der Marketingplanung und -kontrolle, Planungs- und Kontrollprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketingplanung, Ableitung von Entscheidungen . . . . . Marketing-Mix, optimale Aufteilung von Budgets . . . . . . Data-base-Marketing, Treue-Apps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eigenschaften von Wettbewerbsvorteilen . . . . . . . . . . . . . Erfahrungskurveneffekt 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfahrungskurveneffekt 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Geschäftseinheiten, Portfolio, Wettbewerbsdruck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lösungsvorschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensvision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Branchenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse des Marktanteils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Basisstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Basisstrategie, Analyse von Marktanteilen . . . . . . . . . . . . Zielkoordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deckungsbeitrag, Entscheidungen unter Sicherheit . . . . . Deckungsbeitrag, Entscheidungen unter Risiko . . . . . . . . Kontrolle von Deckungsbeiträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ableitung von Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deckungsbeitrag, Kapitalwert, Ableitung von Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ableitung von Entscheidungen, entscheidungsrelevante Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ableitung von Entscheidungen, Push-Pull-Strategie . . . . Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung, Formen der Marketingplanung und -kontrolle, Planungs- und Kontrollprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketingplanung, Ableitung von Entscheidungen . . . . . Marketing-Mix, optimale Aufteilung von Budgets . . . . . . Inhalt 7 <?page no="8"?> L3.20 149 L3.21 150 L3.22 150 L3.23 153 L3.24 155 L3.25 161 4 165 ▶ 166 A4.1 166 A4.2 167 A4.3 167 A4.4 168 A4.5 169 A4.6 169 A4.7 170 A4.8 170 ▶ 171 L4.1 171 L4.2 175 L4.3 176 L4.4 177 L4.5 178 L4.6 178 L4.7 180 L4.8 181 5 185 ▶ 186 A5.1 186 A5.2 187 A5.3 188 A5.4 189 A5.5 190 Data-base-Marketing, Kundenkarten . . . . . . . . . . . . . . . . . Eigenschaften von Wettbewerbsvorteilen . . . . . . . . . . . . . Erfahrungskurveneffekt 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfahrungskurveneffekt 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Geschäftseinheiten, Portfolio, Wettbewerbsdruck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzbedingungen . . . . . . . . . Aufgabenstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketingforschung und Entscheidungsprozess . . . . . . . . Durchführung der Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden der Marketingforschung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden der Marketingforschung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden der Marketingforschung 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . Stichprobenauswahlverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datenverarbeitung und Interpretation . . . . . . . . . . . . . . . . Marketingforschung aus makroökonomischer und mikroökonomischer Sichtweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lösungsvorschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketingforschung und Entscheidungsprozess . . . . . . . . Durchführung der Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden der Marketingforschung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden der Marketingforschung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden der Marketingforschung 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . Stichprobenauswahlverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datenverarbeitung und Interpretation . . . . . . . . . . . . . . . . Marketingforschung aus makroökonomischer und mikroökonomischer Sichtweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgabenstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele der Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wahrnehmung des Produktnutzens . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewertung neuer Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Punktbewertungsverfahren 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Inhalt <?page no="9"?> A5.6 192 A5.7 194 A5.8 195 A5.9 197 A5.10 198 A5.11 199 A5.12 200 A5.13 201 A5.14 202 ▶ 203 L5.1 203 L5.2 203 L5.3 208 L5.4 211 L5.5 214 L5.6 217 L5.7 220 L5.8 222 L5.9 224 L5.10 226 L5.11 227 L5.12 229 L5.13 232 L5.14 233 6 237 ▶ 238 A6.1 238 A6.2 239 A6.3 239 A6.4 240 A6.5 241 A6.6 242 A6.7 242 A6.8 243 A6.9 244 A6.10 245 Punktbewertungsverfahren 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktpositionierung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktpositionierung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produkttest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung von Absatzverläufen 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung von Absatzverläufen 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung von Absatzverläufen 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung von Absatzverläufen 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lösungsvorschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele der Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wahrnehmung des Produktnutzens . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewertung neuer Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Punktbewertungsverfahren 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Punktbewertungsverfahren 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktpositionierung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktpositionierung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produkttest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung von Absatzverläufen 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung von Absatzverläufen 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung von Absatzverläufen 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Planung von Absatzverläufen 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgabenstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preissetzung und Produktinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . Lineare und multiplikative Preis-Absatz-Funktionen . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktionsautomatisierung und Preissetzung . . . . . . . . . Preispolitische Entscheidungsalternativen . . . . . . . . . . . . . Inhalt 9 <?page no="10"?> A6.11 246 A6.12 247 A6.13 248 A6.14 249 A6.15 250 A6.16 252 ▶ 253 L6.1 253 L6.2 255 L6.3 258 L6.4 263 L6.5 264 L6.6 265 L6.7 267 L6.8 268 L6.9 269 L6.10 274 L6.11 278 L6.12 282 L6.13 287 L6.14 289 L6.15 291 L6.16 294 7 297 ▶ 298 A7.1 298 A7.2 299 A7.3 300 A7.4 301 A7.5 302 A7.6 303 A7.7 304 A7.8 304 ▶ 306 L7.1 306 L7.2 307 Preispolitische Entscheidung mittels Preiselastizitäten . . Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sonderpreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewertung von preispolitischen Maßnahmen . . . . . . . . . . Preisbündelung und nichtlineare Preisbildung . . . . . . . . . Marktorientierte versus kostenorientierte Preissetzung . Lösungsvorschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preissetzung und Produktinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . Lineare und multiplikative Preis-Absatz-Funktionen . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachfrageorientierte Preissetzung 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktionsautomatisierung und Preissetzung . . . . . . . . . Preispolitische Entscheidungsalternativen . . . . . . . . . . . . . Preispolitische Entscheidung mittels Preiselastizitäten . . Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sonderpreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewertung von preispolitischen Maßnahmen . . . . . . . . . . Preisbündelung und nichtlineare Preisbildung . . . . . . . . . Marktorientierte versus kostenorientierte Preissetzung . Vertriebs- und Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgabenstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vertrieb von Spezialwerkzeugen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einsatz von Außendienstmitarbeitern im Vertrieb . . . . . . Beurteilung von Distributionssegmenten . . . . . . . . . . . . . . Standortplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungen über den Marktkanal . . . . . . . . . . . . . . . . Umsatzorientierte Entlohnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltung eines akquisitorischen Distributionssystems . Lösungsvorschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vertrieb von Spezialwerkzeugen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Inhalt <?page no="11"?> L7.3 309 L7.4 312 L7.5 316 L7.6 318 L7.7 320 L7.8 320 8 325 ▶ 327 A8.1 327 A8.2 328 A8.3 329 A8.4 330 A8.5 331 A8.6 332 A8.7 333 A8.8 334 A8.9 335 A8.10 336 A8.11 337 A8.12 338 A8.13 338 A8.14 339 A8.15 340 A8.16 341 ▶ 342 L8.1 342 L8.2 347 L8.3 348 L8.4 350 L8.5 354 L8.6 356 L8.7 358 L8.8 361 L8.9 364 L8.10 366 L8.11 367 Einsatz von Außendienstmitarbeitern im Vertrieb . . . . . . Beurteilung von Distributionssegmenten . . . . . . . . . . . . . . Standortplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidung über den Marktkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . Umsatzorientierte Entlohnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltung eines akquisitorischen Distributionssystems . Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgabenstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werbebudgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mediawerbung und -planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pull-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werbestreuplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werbemittelgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidung über Werbealternativen . . . . . . . . . . . . . . . . Auswahl von Werbeträgern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mediaplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werbeausgaben- und Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . Wirksamkeit kommunikationspolitischer Maßnahmen . . Werbekampagne und Absatzauswirkungen . . . . . . . . . . . . Ganzheitliche Kommunikation - Corporate Identity . . . . Onlinekommunikation 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Onlinekommunikation 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Onlinekommunikation 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Onlinekommunikation 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lösungsvorschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werbebudgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mediawerbung und -planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pull-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werbestreuplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werbemittelgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidung über Werbealternativen . . . . . . . . . . . . . . . . Auswahl von Werbeträgern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mediaplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werbeausgaben- und Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . Wirksamkeit kommunikationspolitischer Maßnahmen . . Werbekampagne und Absatzauswirkungen . . . . . . . . . . . . Inhalt 11 <?page no="12"?> L8.12 369 L8.13 370 L8.14 372 L8.15 373 L8.16 374 Ganzheitliche Kommunikation - Corporate Identity . . . . Onlinekommunikation 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Onlinekommunikation 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Onlinekommunikation 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Onlinekommunikation 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Inhalt <?page no="13"?> Vorwort zur sechsten Auflage Die vorliegende sechste Auflage des Marketing-Arbeitsbuches zum Prü‐ fungs- und Praxistraining wurde überarbeitet und um die neuen Inhalte der neunten Auflage des Lehrbuchs „Marketing: strategisch analysieren und marktorientiert umsetzen“ von Roland Helm und Herbert Endres erweitert. Die meisten Nutzer von Lehr- und Arbeitsbuch sind Studierende des Fachs Marketing im Bachelor bzw. in einführenden Veranstaltungen eines Mas‐ ter-Studiums wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge. Die Kombination der Lektüre beider Monographien ermöglicht es ihnen, eine kompakte Einführung in das Marketing zu erhalten und das Wissen für die Lösung überschaubarer analytischer und konzeptioneller Problemstellungen nutzen zu können. Die im Arbeitsbuch zusammengestellten Aufgaben sollten somit unter Beachtung der Zeitangaben gelöst werden können, wenn die Inhalte des Lehrbuchs verstanden sind. Besonderer Dank gebührt an dieser Stelle Herrn Alessandro Ammon (B.Sc., M. Sc.) und Herrn Philipp Beck (B.Sc., M. Sc.), beide Wissenschaftliche Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaft, insbesondere Strategisches Industriegütermarketing an der Universität Regensburg. Regensburg, im Februar 2025 Roland Helm <?page no="15"?> 1 Marketing und marktorientierte Unternehmensführung Bis vor einigen Jahrzehnten konnten Unternehmen ihre Güter ohne größere Probleme absetzen. Man spricht hierbei von einem Verkäufermarkt, d.-h. die Nachfrage nach Gütern übersteigt das Angebot. Der Engpass im Unter‐ nehmen liegt hier in der Beschaffung, so dass langfristige Anstrengungen auf die Erweiterung der Beschaffungs- und Produktionskapazität ausgelegt sind. Demgegenüber steht heutzutage der Käufermarkt, auf dem das Angebot die Nachfrage übersteigt. Dem Engpass auf der Absatzseite muss das Unternehmen durch gezielte absatzpolitische Maßnahmen entgegen‐ wirken. Als sogenannter Minimumfaktor dominiert dieser Engpass das Gesamtsystem des Unternehmens. Das Ausgleichsgesetz der Planung fordert kurzfristig das Ausrichten der Gesamtplanung auf den Engpass. Langfristig muss dieser jedoch vorrangig weiterentwickelt werden. Marketing ist mehr als Absatz. Es ist als Philosophie in den Unterneh‐ mensgrundsätzen verankert und somit ein Teil des Gesamtunternehmens‐ konzepts. Eine erfolgreiche Marketingstrategie weist folgende Kennzeichen auf: Kundenbzw. Bedürfnisorientierung, Einbezug von Perzeption, diffe‐ renzierte Marktbearbeitung und Marktsegmentierung sowie die systema‐ tische Planung und Integration aller Einzelmaßnahmen. Hierfür ist eine informationsbasierte Entscheidungsfindung unabdingbar, die interne und externe Faktoren berücksichtigt und die zeitnah, detailliert und erschöpfend für das Management aufbereitet werden. In der Analyse- und Planungsphase werden dazu häufig Modelle herangezogen, um die komplexe Realität auf das Wesentliche zu reduzieren. Am Anfang aller marketingbezogenen Überlegungen steht zunächst die Analyse der Nachfragesituation. In diesem Zusammenhang ist auch die derivative Nachfrage zu erwähnen, bei der die Nachfrage eines Produktes von der Nachfrage eines anderen abhängt. Um eine möglichst hohe Nachfragerrente abschöpfen zu können, emp‐ fiehlt sich häufig eine Marktsegmentierung. Wenn identifizierte Seg‐ mente groß genug sind und eine differenzierte Bearbeitung lohnt, sollten die Marketingaktivitäten segmentspezifisch bedient werden. Alternative Möglichkeiten sind die undifferenzierte und die selektive Marktbearbeitung, bei denen der Gesamtmarkt bzw. nur ein Teilmarkt ausgesucht werden. <?page no="16"?> ▶ Aufgabenstellungen A1.1 Verkäufermarkt/ Käufermarkt/ Ausgleichsgesetz der Planung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-1.3 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 7 Minuten Das britische Unternehmen Heritage Ceramics produziert schon seit mehr als 20 Jahren Keramikartikel für den europäischen Markt. Vor dem Brexit Ende Januar 2020 konnte man einen Nachfrageüberhang beobachten, d. h. die Produkte des Unternehmens waren stets vergriffen. Im Unternehmen bestand zu dieser Zeit kein Bedarf an Kommunikationspolitik. Die Produkte verkauften sich praktisch wie von selbst. Mit dem EU-Austritt änderte sich die Situation schlagartig. Aufgrund nun unvorteilhafterer Wareneinfuhr‐ bestimmungen in die EU, sind die Preise für die Endkunden signifikant gestiegen, was sich auf den Absatz der Produkte auswirkte. Heritage Ce‐ ramics muss nun aktiv die potenziellen Kunden ansprechen und seine Verkaufsbemühungen stark erhöhen. Wie könnte man die Marktsituation vor und nach dem Brexit kennzeich‐ nen? Worauf sollten die Manager des Unternehmens Heritage Ceramics im Rahmen ihrer Unternehmensgesamtplanung in den einzelnen Situa‐ tionen besonderen Wert legen? A1.2 Marketing als Managementkonzept/ Kennzeichen der modernen Marketingpolitik ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-1.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 18 Minuten Wie zuvor beschrieben, musste das Unternehmen Heritage Ceramics mit dem Brexit erhebliche Umsatzeinbußen hinnehmen. Um die Verkaufszahlen zu erhöhen, wurde innerhalb der Firma eine Person mit dem „Marketing“ 16 1 Marketing und marktorientierte Unternehmensführung <?page no="17"?> betraut. Ihre Aufgabe ist es, Kataloge zu verschicken und Besuchern die Produktionsanlagen zu zeigen. Trotz dieser Maßnahme konnte der erhoffte Erfolg nicht erreicht werden. Der Geschäftsinhaber liest in einem Zeitungs‐ artikel, dass Marketing mehr als nur der Versand von Katalogen ist. Es ist dabei die Rede vom Marketing als Management-Konzept. Etwas verun‐ sichert wendet sich der Inhaber an Sie. Wie würden Sie dem Geschäftsinhaber die Philosophie des Marketing als Management-Konzept erläutern? Gehen Sie dabei auch auf die Kennzeichen einer Marketingpolitik als systematisch geplante, absatz‐ marktorientierte Unternehmenspolitik mit Beispielen aus der Fallstudie ein. A1.3 Klassifikation von Produkten ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-1.4 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 8 Minuten Das Großhandelsunternehmen TCT ist eine Firma mit Spezialisierung auf den Warenverkehr mit Staaten wie Serbien und Georgien. Im Rahmen dieser Tätigkeit werden vor allem Bartergeschäfte durchgeführt, d. h. die Partner tauschen Güter mit annähernd gleichem Wert, ohne dass dabei Geld gezahlt wird. Aus diesem Umstand ergibt sich, dass das Sortiment der TCT sehr umfangreich und teilweise sogar für die Manager des Unternehmens unübersichtlich ist. So werden z. B. Förderbänder gegen Erze, Maschinen gegen Holzbretter und Lkw gegen Kaviar usw. getauscht. Ihnen wird die Aufgabe gestellt, eine Klassifikation der unterschiedli‐ chen Produkte zu erstellen. Welche Kriterien verwenden Sie dazu? Ordnen Sie die Ihnen bekannten Produktarten mit Hilfe dieser Kriterien und nennen Sie jeweils Beispiele für die einzelnen Produktarten. ▶ Aufgabenstellungen 17 <?page no="18"?> A1.4 Produktklassifikation und derivative Nachfrage ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-1.4 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 4 Minuten Wie beschrieben, hat das Großhandelsunternehmen TCT ein äußerst um‐ fangreiches Sortiment. Welche Folgen hat eine Unterteilung der Produkte aus der Marketing‐ perspektive? Was versteht man in diesem Zusammenhang unter deri‐ vativer Nachfrage und bei welchen Güterarten lässt sie sich besonders häufig beobachten? Welche Bedeutung hat dies für das Marketing eines Unternehmens? A1.5 Marktsegmentierung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-1.4 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten Die Ford Company war am Anfang der 1920er Jahre der erfolgreichste Auto‐ mobilhersteller. In dieser Zeit konnte man teilweise auf einen Weltmarktan‐ teil von über 50 % verweisen. Der Grund für diese anfänglich monopolartige Stellung ist das Ford Modell T. Dieses Auto wurde in den Jahren 1908 bis 1927 in fast unveränderter Form gebaut. Bis zur Einstellung der Produktion 1927 konnten über 15 Mio. Automobile dieses Typs ausgeliefert werden. Dieses Modell war deshalb so erfolgreich, weil es Anfang 1920 den Bedürfnissen einer großen Kundengruppe entsprach, die ein Gebrauchsfahrzeug für den Alltag suchten. Insbesondere die Landbevölkerung verhalf dem Modell T zu dem wohl größten Erfolg in der Automobilgeschichte. Die Farmer konnten nun am städtischen Leben teilnehmen und ihre Kinder Schulen besuchen. Durch Ausstrahlungen auf andere Sektoren wie Straßenbau, Bau von Vorstadtsiedlungen, Tourismus usw. verbesserten sich die Lebensbe‐ dingungen enorm. Ein Erfolgsfaktor des Modells T war die starke Massen‐ 18 1 Marketing und marktorientierte Unternehmensführung <?page no="19"?> produktion. Schon frühzeitig wurde erkannt, dass die enorme Nachfrage nach diesem Automobil nur durch entsprechende Rationalisierungsmaß‐ nahmen befriedigt werden konnte. So wurde ab 1909 nur noch ein Typ des T-Modells hergestellt; 1913-1914 wurde erstmals das Fließband in der Automobilindustrie eingeführt. Durch diese Produktionsweise konnten die Herstellungskosten immer mehr gesenkt werden. Diese Kostenreduktionen waren allerdings auch nötig, denn schon ab 1910 mussten die Preise kon‐ tinuierlich gesenkt werden. Preisreduktionen waren nötig, da in späteren Jahren der Erstkäufermarkt befriedigt war und die Kunden anspruchsvollere Automobile verlangten. Der Preis wurde somit spätestens ab 1923 für Ford zum wichtigsten Verkaufskriterium. General Motors konnte nun durch eine differenzierte Angebotspalette die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse zielgerichteter befriedigen. Andere Automobilhersteller wie die Lincoln Motor Company konzentrierten sich nur auf bestimmte Kundengruppen wie z. B. Luxuswagen. Im Jahr 1927 war die Ein-Produkt-Strategie Ford endgültig gescheitert, die Absatzzahlen sanken trotz weiterer Preissenkungen und kleinerer Produktverbesserungen immer mehr. Erst jetzt wurde gehandelt; in einer der größten Umstrukturierungsmaßnahmen der Automobilbranche wurde das Ford-Werk von Mai bis Dezember 1927 komplett umgebaut. Da man aber nur ein Produkt in einer Fabrik herstellte, musste somit auch die Produktion für ein halbes Jahr eingestellt werden. Diese Umstellung hatte verheerende Folgen: Vertragshändler und potenzielle Kunden konnten nicht mehr beliefert werden und wechselten zu anderen Anbietern. Ford musste kurze Zeit später seine Führungsrolle an General Motors abgeben. [a] In diesem Fallbeispiel wurden verschiedene Formen der Marktbear‐ beitung vorgestellt. Nennen und beschreiben Sie diese. [b] In den 20er Jahren hatte Ford eine monopolartige Stellung im Automobilmarkt inne. Durch welche Strategie hat General Motors es geschafft, Ford diese Marktposition streitig zu machen? [c] Anhand welcher Merkmale könnte General Motors die Kundengrup‐ pen in verschiedene Segmente eingeteilt haben? ▶ Aufgabenstellungen 19 <?page no="20"?> A1.6 Marktsegmentierungsstrategie ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-1.4 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten [a] Nennen Sie die wesentlichen Teilaspekte, die bei der Entwicklung der Strategie von General Motors zu beachten und zu bearbeiten sind. Formulieren Sie eine Zielgröße, anhand derer General Motors die Be‐ arbeitungswürdigkeit der verschiedenen Kundengruppen überprüfen konnte. Welche weiteren Einflussgrößen müssen bei der Entscheidung für eine differenzierte Kundenansprache beachtet werden? Nennen Sie dazu jeweils ein Beispiel. [b] Welche Vor- und Nachteile der Marktsegmentierungsstrategie sehen Sie anhand des in der Aufgabe zuvor beschriebenen Beispiels und welche weiteren kennen Sie? A1.7 Modellgestützte Marketingplanung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-1.1, Kap.-3.3 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 5 Minuten Das mittelständische Unternehmen AlpenGlück produziert schon seit mehr als 20 Jahren verschiedene Milchprodukte wie Joghurt, Käse und Trink‐ milch. In den letzten Jahren sanken die Umsatzzahlen immer mehr. Der langjährige Geschäftsführer und Inhaber des Unternehmens ist um sein Traditionsunternehmen so besorgt, dass er Sie als externen Berater um Hilfe bittet. Schon bei Ihrem ersten Treffen mit dem Geschäftsführer müssen Sie feststellen, dass dieser über keinerlei Kenntnisse einer modellgestützten Marketingplanung verfügt. 20 1 Marketing und marktorientierte Unternehmensführung <?page no="21"?> Mit welchen Argumenten und Beispielen würden Sie versuchen, den Geschäftsführer von einer modellgestützten Marketingplanung zu über‐ zeugen? ▶ Lösungsvorschläge L1.1 Verkäufermarkt/ Käufermarkt/ Ausgleichsgesetz der Planung Die Verkaufsbemühungen der einzelnen Anbieter sind davon abhängig, ob ein Markt als Verkäufer- oder als Käufermarkt gekennzeichnet ist. In einem Verkäufermarkt sind die Güter knapp; die Nachfrage ist höher als das Angebot. Der Verkäufer befindet sich somit in der besseren Position. Das „Ausgleichsgesetz der Planung“ nach Gutenberg besagt, dass inner‐ halb der betrieblichen Planung derjenige Funktionsbereich bestimmend ist, der den Engpass im betrieblichen Gesamtsystem darstellt. So wird kurzfristig die gesamte Unternehmensplanung auf diesen Engpassfaktor einreguliert. Langfristig wird der Engpassfaktor vorrangig entwickelt. Das Hauptaugenmerk der Manager liegt in der Situation des Verkäufer‐ marktes demnach auf der Beschaffung und Produktion. Die Kapazitäten dieser beiden Bereiche müssen erweitert werden. Die Kommunikationspo‐ litik spielt eine eher untergeordnete Rolle. Im Beispiel hat sich das Bild nach dem Brexit gewandelt. Die relative Attraktivität des Angebots von Heritage Ceramics auf dem EU-Markt hat aufgrund des erhöhten Preises abgenommen. Die Nachfrage ging zurück, sodass letztendlich das Angebot größer als die Nachfrage war. Diese Markt‐ situation wird als Käufermarkt bezeichnet. Der Engpass im Unternehmen stellt nun die Entwicklung der Nachfrage dar, d. h. er liegt im Absatzbereich. Das Ziel der Manager ist deshalb vorrangig in der Generierung von Nach‐ frage durch Bildung von Präferenzen für das eigene Produkt zu sehen. Ausgangspunkt jeglicher Planung ist somit die Absatzseite (der Markt und die potenziellen Abnehmer), d.-h. das Marketing. Insofern besteht in einem Käufermarkt eine weitgehende Übereinstimmung zwischen Unternehmens- und Marketingplanung. ▶ Lösungsvorschläge 21 <?page no="22"?> L1.2 Marketing als Managementkonzept/ Kennzeichen der modernen Marketingpolitik Wie bereits angedeutet, ist unter dem Begriff „Marketing“ mit zunehmen‐ dem Übergang von einer Verkäufersituation zu einem Käufermarkt (im B2C wie auch im B2B) mehr als eine reine Absatzpolitik zu sehen. Marketing wird definiert, als ein ganzheitlicher Prozess im Unternehmen, der unter Berücksichtigung der Bedürfnisse aktueller und potenzieller Nachfrager so‐ wie dem relevanten Konkurrenzangebot alle Aktivitäten systematisch und auf Marktinformationen basierend so ausrichtet, dass übergeordnete Unter‐ nehmensziele erreicht werden können. Dies beinhaltet auf der Ebene der Leistungsangebote (Produkte und/ oder Dienstleistungen) die Konzeption, Implementierung und Kontrolle eines Bündels von Produktleistungsmerk‐ malen, Preisen und Konditionen, Vertriebs- und Distributionskanäle sowie Kommunikationsstrategien, um mit Nachfragern eine optimale Kunden‐ beziehung aufbauen zu können. Marketing als Management-Konzept im‐ pliziert deshalb immer eine marktorientierte Vorgehensweise. Es bedeutet daher nicht nur eine Fokussierung auf die Absatzpolitik des Unternehmens, sondern eine systematische, marktorientierte Gesamtunternehmenspolitik. Diese Auffassung des Marketing macht natürlich nur Sinn, wenn der Absatzbereich des Unternehmens auch tatsächlich der vorrangig zu entwi‐ ckelnde Engpass ist. Dies war und ist beim Unternehmen Heritage Ceramics der Fall. Marketing als Managementkonzept kann auch auf andere betriebliche Teilbereiche übertragen werden (Personal-, Beschaffungs-, Finanzmarke‐ ting). Dabei werden die Philosophie und die Techniken des Marketing auf diese Bereiche angewendet. Die Kennzeichen einer Marketingpolitik auf Käufermärkten sind: • Die Orientierung aller Unternehmensanstrengungen an den Bedürfnis‐ sen der aktuellen und potenziellen Nachfrager, d. h. die Gegebenheiten des Absatzmarktes, sind Ausgangspunkt aller Planungen. Nur eine sys‐ tematische Berücksichtigung der Bedürfnisse der Kunden sichert einen ausreichenden Absatz und damit den Fortbestand des Unternehmens. Beispiel: Wenn die Ergebnisse einer Marktforschungsstudie zeigen, dass der Käufer von Keramik Mikrowellen- und Spülmaschinen-Taug‐ lichkeit erwartet, dann muss das Unternehmen Heritage Ceramics dem gerecht werden, um am Markt bestehen zu können. 22 1 Marketing und marktorientierte Unternehmensführung <?page no="23"?> • Die Beachtung der für den Kaufentscheidungsprozess letztendlich ent‐ scheidenden Perzeption der Produkte (subjektive wahrgenommene Begebenheiten) und nicht der objektiven Eigenschaften der Güter. Es genügt also nicht, objektiv gute Produkte anzubieten, sondern diese müssen auch vom Konsumenten als „gut“ beurteilt werden. Dies wird umso wichtiger, da sich viele Produkte objektiv kaum noch voneinander unterscheiden. Beispiel: Wenn die Produkte von Heritage Ceramics und die der Kon‐ kurrenten kaum zu unterscheiden sind, dann sollte das Unternehmen Marketinginstrumente einsetzen, die dazu beitragen das eigene Produkt von den anderen abzuheben, wie beispielsweise Design, Marke oder Garantien. Sollten sich bestimmte (auch abstrakte) Gestaltungselemente in verschiedenen Produkten wieder finden, führt dies zusätzlich zu verstärkten Wiedererkennungseffekten. • Eine segmentweise Marktbetrachtung und -bearbeitung, da sich die Nachfrager nach einem Produkt in verschiedener Weise (Einsatz‐ zweck, Wichtigkeit verschiedener Details) unterscheiden können. Die Abnehmer werden somit nicht als homogene Masse betrachtet, sondern bestimmte Kundengruppen werden mittels spezieller Angebote ange‐ sprochen. Durch eine entsprechende Marktsegmentierung kann die Kundenbindung erhöht werden, so dass die Konkurrenz nur schwer Kunden gewinnen und somit seine Marktanteile steigern kann. Beispiel: Heritage Ceramics sollte verschiedene Linien entwickeln, um die unterschiedlichen Segmente anzusprechen. Beispielsweise eine Linie mit Goldrand für die Zielgruppe ab 55, oder eine Linie für Sushi für eine jüngere Zielgruppe, etc. • Eine systematische und widerspruchsfreie Integration aller Ein‐ zelmaßnahmen (Produktgestaltung, Verpackung, Distribution, Preis, Werbung etc.). Ein Schlagwort dazu ist das „Denken in Problemlösun‐ gen“, d. h. verkauft wird nicht ein Produkt, sondern eine Problemlösung im weitesten Sinne. Beispiel: Wenn Heritage Ceramics beispielsweise die Linie „Sushi“ vermarkten will, dann sollte Werbung in den für die Zielgruppe rele‐ vanten Medien stattfinden (z. B. Lifestyle Magazine und Sendungen). Der Preis sollte entsprechend gewählt werden. Die Distribution sollte sicherstellen, dass der Kunde erreicht wird. • Die Fundierung der Unternehmenspolitik durch wissenschaftlich be‐ triebene Informationswirtschaft, um eine Führung des Unterneh‐ ▶ Lösungsvorschläge 23 <?page no="24"?> mens vom Absatzmarkt her überhaupt zu ermöglichen. Ohne entspre‐ chende Informationen über die Bedürfnisse, Perzeption der Produkte, der adäquaten Integration oder zur Marktsegmentierung könnten kei‐ nerlei wirklich fundierte Entscheidungen getroffen werden. Informatio‐ nen müssen demnach zeitnah und in ausreichender Qualität erhoben werden. Man unterscheidet im Allgemeinen unternehmensinterne (z. B. Lagerbestand, Kundendienstprotokolle, Umsatzstatistik) und unterneh‐ mensexterne Informationen (amtliche Statistiken, Marktdaten, Befra‐ gungen usw.). Beispiel: Um unter den Bedingungen eines Käufermarktes erfolgreich zu sein, braucht Heritage Ceramics Informationen über den Kunden. So könnte eine Befragung zur Einkaufsstättenwahl der Zielgruppe der „Sushi“ Linie zeigen, wo diese einkauft. „Weißpunkt“ kann und muss sich dann auf diese Händler konzentrieren. • Die Unternehmenspolitik muss gesellschaftliche Folgen beachten, d. h. bei Konzeption und Realisation der Strategien müssen gesamtwirt‐ schaftliche, ethische und gesellschaftliche Konsequenzen berücksichtigt werden (Balanced Marketing). Beispiel: Heritage Ceramics sollte keine Produktionsverfahren oder Materialien verwenden, die die Umwelt übermäßig belasten. Dies wäre gesellschaftlich nicht vertretbar und hätte negative Konsequenzen, z. B. bei der Mitarbeiterakquisition. • Die Systematisierung der Planung, um die Vielzahl der oben genann‐ ten Anforderungen an eine Marketingpolitik in konkurrenzintensiven Käufermärkten zu erfüllen. Systematisch impliziert dabei die sinnvolle Kombination von analytischen und kreativen Elementen zur Entwick‐ lung und Kontrolle von Marketingstrategien. Beispiel: Heritage Ceramics sollte bei der Entwicklung neuer Produkte und Produktlinien von Anfang die Vermarktbarkeit beachten. So nützt das innovativste Design oder Material nichts, wenn die Zielgruppe keinen Bedarf danach hat. L1.3 Klassifikation von Produkten Ein wichtiges Kriterium zur Einordnung von Produkten ist der Beschaf‐ fungsaufwand und die Beschaffungshäufigkeit. Bezüglich des Beschaffungsaufwandes und der Beschaffungshäufigkeit unterscheidet man zwischen: 24 1 Marketing und marktorientierte Unternehmensführung <?page no="25"?> [1] Convenience Goods [2] Shopping Goods [3] Speciality Goods [1] Convenience Goods sind Produkte, die eine Person • relativ häufig kauft, • für deren Erwerb sie keine übermäßig großen Beschaffungsanstrengun‐ gen auf sich nimmt, • für die sie eine subjektiv gute Markttransparenz besitzt. Beispiel: normale Lebensmittel aus dem Supermarkt (typische Fast-moving Consumer Goods - FMCG/ Consumer Packaged Goods - CPG) [2] Shopping Goods sind dadurch gekennzeichnet, dass eine Person • die Produkte relativ selten kauft, • die Güter relativ teuer sind, • relativ hohe Beschaffungsanstrengungen für den Erwerb aufwenden muss, • eine geringe Markttransparenz empfindet. Beispiel: Lebensmittel-Spezialitäten für einen „normalen“ Verbraucher [3] Speciality Goods sind solche Waren, die eine Person • selten kauft, • relativ teuer sind, • für deren Erwerb nur relativ geringe Beschaffungsanstrengungen nötig sind, • für die eine hohe Markttransparenz vorhanden ist. Beispiel: Lebensmittel-Spezialitäten für einen Gourmet - Convenience Good Shopping Good Speciality Good Beschaffungshäufigkeit häufig selten selten Preis normal hoch hoch Beschaffungsaufwand gering hoch gering Markttransparenz subjektiv hoch gering hoch ▶ Lösungsvorschläge 25 <?page no="26"?> L1.4 Produktklassifikation und derivative Nachfrage Die Relevanz einer Unterteilung von Produkten nach obigem Muster liegt darin begründet, dass z. B. bei Convenience Goods die Loyalität der Abneh‐ mergruppen oftmals nicht allzu groß sein dürfte. Ist also ein bestimmtes Produkt nicht ohne größere Anstrengungen erhältlich, so werden viele Kunden die Marke wechseln. Für Unternehmen ist es demnach wichtig zu wissen, ob bzw. wie viele Abnehmer in ihrem relevanten Marktsegment ihre Produkte als Convenience Good oder vielleicht als Speciality Good sehen. Letztendlich sollte auch beachtet werden, dass ein Teil des Absatzes von der Nachfrage nach anderen Gütern abhängig ist. Diese sogenannte deri‐ vative Nachfrage ist beispielsweise bei Computer-Prozessoren besonders augenscheinlich. Je größer die Nachfrage nach PCs ist, umso mehr werden entsprechende Prozessoren benötigt. Derivative Nachfrage ist insbesondere bei Produktivgütern (d. h. die Nachfrage nach Roh- und Zwischenproduk‐ ten) zu beobachten. Aber auch im Konsumgüterbereich ist sowohl bei Rohstoffen, Zwischen- und Fertigprodukten eine Vielzahl von derivativen Gütern zu finden. Auch die Nachfrage nach Do-it-yourself-Materialien kann als derivativ eingestuft werden (bspw. Klebstoff im Baugewerbe, über welchen die Nachfrage nach Wohnraum abgebildet werden kann). Die Bedeutung der derivativen Nachfrage für das Marketing vieler Un‐ ternehmen ist unübersehbar: Die Entwicklung des Absatzmarkts hängt unmittelbar von der Entwicklung der Absatzmärkte ihrer Abnehmer entlang der Lieferkette ab, so dass diesbezügliche Kenntnisse für die strategische Planung unabdingbar sind. Vielfach muss deshalb auch ein klassischer Hersteller von Produktivgütern über fundierte Kenntnisse bezüglich der Struktur und der Verhaltensweisen der Nachfrager in nachgelagerten Kon‐ sumgütermärkten verfügen. L1.5 Marktsegmentierung [a] In diesem Fallbeispiel kann man drei verschiedene Arten der Marktbe‐ arbeitung finden. [a1] Ford nutzte die undifferenzierte Marktbearbeitung, d. h. der Ge‐ samtmarkt wurde als eine Einheit betrachtet und bearbeitet. Der gesamte Markt wurde mit einer einheitlichen Marketingstrategie bearbeitet. Wie das Beispiel Ford gezeigt hat, kann dies zu großen Problemen führen, da die 26 1 Marketing und marktorientierte Unternehmensführung <?page no="27"?> Kunden in ihrer Gesamtheit nicht homogen sind. Daher können sie auch nicht mit gleichen Mitteln bearbeitet werden. [a2] Die Lincoln Motor Company beschränkte ihre Unternehmensaktivitäten auf das Segment der Luxuswagen. Diese Konzentration auf ein Segment nennt man selektive Marktbearbeitung. Hier wurde ein Marketing-Mix verwendet, in dem alle Marketinginstrumente speziell auf die Bedürfnisse dieses einen Segments ausgerichtet waren. Problematisch bei dieser Strate‐ gie ist die große Abhängigkeit von diesem einen Segment. [a3] General Motors konnte durch die Marken Chevrolet (Kleinwagen), Oldsmobile (untere Mittelklasse), Oakland (obere Mittelklasse), Buick (obere Klasse) und Cadillac (Luxuswagen) verschiedenste Bedürfnisse und Kun‐ dengruppen abdecken. Bei dieser Form der Marktbearbeitung spricht man von einer segmentweisen Marktbearbeitung, d. h. es werden verschie‐ dene Marktsegmente mit entsprechend abgestimmten Produkten (Produkt‐ programm) bedient. Dabei ist es allerdings keinesfalls notwendig, dass sämtliche Marktsegmente bearbeitet werden müssen. Bei der segmentweisen Marktbearbeitung muss das Unternehmen für jedes Segment die Ausgestaltung der Marketinginstrumente einzeln bestim‐ men, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Kundengruppen gerecht zu werden Der Aufwand steigt demzufolge gegenüber der undifferenzierten Marktbearbeitung, führt aber zu einem deutlich besseren Ergebnis. Die folgende Darstellung fasst die oben genannten Formen der Marktbe‐ arbeitung noch einmal zusammen. Abb. 1 ▶ Lösungsvorschläge 27 <?page no="28"?> [b] Diese Strategie nennt man Marktsegmentierung. Der Absatzmarkt wird dabei nicht als eine Einheit, sondern als eine Ansammlung von in sich möglichst homogenen Untergruppen von Abnehmern betrachtet, die sich hinsichtlich verschiedener relevanter Merkmale unterscheiden. Das heißt, Abnehmer innerhalb eines Segmentes sollen sich möglichst wenig unter‐ scheiden (weisen Produktmerkmalen ähnliche Bedeutung zu), die Segmente zueinander sollen jedoch relativ heterogen sein. Es wird versucht, jeder relevanten (i. S. v. ausreichend dimensionierten, so dass sich diese Strategie der selektiven Marktbearbeitung auch finanziell rechnet) Abnehmergruppe ein „individualisiertes“ Angebot zu präsentieren. Als Ausgangspunkt einer Marktsegmentierungsstrategie ist also die Dif‐ ferenzierung des Bedarfs oder der Nachfrage zu sehen. Dadurch ist eine Abhebung des eigenen Angebotes vom Angebot der Konkurrenz möglich (siehe Unique Selling Proposition (USP)), so dass in dem bearbeiteten Markt‐ segment sogar eine marktbeherrschende Stellung eingenommen werden kann. [c] Mögliche Segmentierungsmerkmale sind: [1] soziodemographische Merkmale, wie zum Beispiel Alter, Geschlecht, Familienstand und Haushalts-Einkom‐ men. Diese sind relativ leicht zu erfassen und werden aus diesem Grund sehr oft als Segmentierungskriterien herangezogen. Zusätzlich konnte ein enger Zusammenhang zwischen den Ausprägungen von bestimmten soziodemo‐ graphischen Variablen und bestimmtem Kaufverhalten bei verschiedenen Produkten empirisch nachgewiesen werden. Im Allgemeinen können diese Variablen jedoch nur zur übergreifenden Beschreibung und der nachgela‐ gerten Ansprache von Marktsegmenten verwendet werden, nachdem diese durch Persönlichkeits- und Kaufverhaltensmerkmale bestimmt worden sind. Eine weitergehende Differenzierung kann durch die Einordnung von Per‐ sonen in den sogenannten Familienlebenszyklus erfolgen. Eine Stufe dieses Familienlebenszyklus ist eine Kombination von Ausprägungen bestimmter soziodemographischer Merkmale. [2] geographische Merkmale, wie zum Beispiel Wohnort, Stadtviertel etc. Diese sind für Segmentierungszwecke selten zu gebrauchen. Auch diese eignen sich in verstärktem Maße zur nachträglichen Beschreibung von Segmenten. 28 1 Marketing und marktorientierte Unternehmensführung <?page no="29"?> [3] allgemeine psychographische Merkmale, wie zum Beispiel das Leis‐ tungs- oder das Geselligkeitsstreben oder auch bestimmte Wertvorstellun‐ gen. Diese sind relativ schwer zu erheben. Des Weiteren können Segmente auf Basis dieser Variablen nur produkt- oder markenspezifisch gebildet werden und die daraus zu ziehenden Implikationen für das Marketing sind meistens nicht eindeutig. Eine Segmentierung hinsichtlich dieser Merkmale ist äußerst schwierig. [4] objektive Merkmale des Verhaltens, wie zum Beispiel die realisierte Kaufkraft, Intensivkäufer oder Markenwechsler. Diese werden wegen der leichten Erhebbarkeit häufig für Segmentierungszwecke verwendet. Eine alleinige Verwendung solcher Variablen zur Marktsegmentierung ist in‐ sofern mit Problemen behaftet, da das Vorhandensein einer bestimmten Eigenschaft (z. B. Markentreue) zwar festgestellt werden kann, jedoch nicht der Grund für dieses Vorhandensein (z. B. fehlende Alternativen in der Nähe des Wohnortes). [5] Merkmale der Verhaltensreaktion, wie zum Beispiel das Qualitäts- und Preisbewusstsein sind ebenso zu bewerten wie psychographische Va‐ riablen. Jedoch sind Informationen dieser Kategorie für ein Segment relativ einfach in den Marketing-Mix zu implementieren. [6] relevante produktspezifische Merkmale für das Kaufentschei‐ dungsverhalten, oder auch Nutzenbzw. Benefit-Segmentierung genannt. Wichtig für die Segmentbildung sind hier zum einen die Ähnlichkeit der Ausprägungen der zur Beurteilung herangezogenen Merkmale mit den Merkmalsausprägungen des Idealobjekts und zum anderen die Ähnlichkeit der relativen Wichtigkeit der zur Beurteilung relevanten Merkmale. Durch eine Segmentbildung können sehr genaue Informationen bezüg‐ lich des Verhaltens der Personen in diesem Segment erlangt werden, jedoch haben diese nur Gültigkeit für die erhobenen Beurteilungsmerkmale bei den jeweils vorgegebenen Beurteilungsobjekten. Dies impliziert weiterhin, dass sich das erhobene Verhalten bei einer Angebotsvariation ändert. [1] [2] und [3] sind unbeschränkt über alle Produktbereiche anwendbar. L1.6 Marktsegmentierungsstrategie [a] Wesentliche Teilaspekte, die General Motors bei der Entwicklung einer Strategie der Marktsegmentierung beachten musste, sind: ▶ Lösungsvorschläge 29 <?page no="30"?> [1] Die Identifikation und möglichst überschneidungsfreie Abgrenzung der Marktsegmente. [2] Die Auswahl der zu bearbeitenden Marktsegmente. [3] Die Auswahl der Marktbearbeitungsstrategie [4] Die zielgruppenorientierte Ausrichtung des Marketing-Mix. Marktsegmente sind in sich möglichst homogene Untergruppen eines Marktes, so dass jedes als eine Zielgruppe bzw. ein Zielmarkt betrachtet werden kann, die bzw. der auch als einzelner Teilmarkt bearbeitet werden kann. Das Entscheidungskalkül, ob ein Marktsegment bearbeitet werden soll, beinhaltet immer die Analyse der ökonomischen Tragfähigkeit dieses Segmentes. Die Bearbeitung kann nur dann als sinnvoll angesehen werden, wenn die zusätzlich entstehenden Kosten des separaten Marketing-Mix für dieses Segment auch durch zusätzliche Erlöse mindestens gedeckt werden. Eine geeignete Zielgröße dafür ist ein positiver Deckungsbeitrag der Segmentbearbeitung. Aus der getrennten Marktbearbeitung sollte ein Gewinnanstieg resultieren. Das Entscheidungskalkül lautet demnach: Deckungsbeitrag mit Segmentierung ≥ Deckungsbeitrag ohne Segmen‐ tierung Zu berücksichtigen sind folgende weitere Einflussgrößen: [1] Die Segmentgröße in Form des produktbezogenen potenziellen Kauf‐ volumens des betrachteten Segmentes. Beispiel: Lohnt sich bei der gegebenen Größe des Segmentes z. B. Luxus‐ autos die eigene Produktion einer Produktalternative für dieses Segment? [2] Das gegenwärtige Bedarfsbefriedigungsniveau, wobei z. B. Ange‐ botslücken oder die Konkurrenzintensität zu beachten sind. Beispiel: Welche Produktalternativen werden welchen potenziellen Abneh‐ mern noch nicht angeboten? Sind die notwendigen Beschaffungsanstren‐ gungen der Abnehmer derzeit noch zu hoch und kann das Unternehmen diese signifikant verringern? Wie viele Wettbewerber befinden sich noch in diesem Segment? [3] Die aktuellen und - wenn möglich - die zukünftigen strategischen Ausrichtungen des Marketing-Mix der potenziellen Wettbewerber. Beispiel: Wie sieht die Preis-, Produkt-, Distributions- und Kommunikati‐ onsstrategie der wichtigsten Wettbewerber aus? In welchem Zyklus erschei‐ 30 1 Marketing und marktorientierte Unternehmensführung <?page no="31"?> nen neue Auto-Modelle? Versuchen einzelne Wettbewerber derzeit eine andere strategische Ausrichtung zu erreichen? [4] Die finanziellen Ressourcen des eigenen Unternehmens und der potenziellen Wettbewerber. Beispiel: Kann sich das Unternehmen das finanzielle Risiko des Eindringens in ein bereits bearbeitetes Marktsegment erlauben? Sind die Wettbewerber finanziell in der Lage, dieses Eindringen, z. B. durch erhöhte Aufwendungen für die Marktkommunikation, abzuwehren? [5] Die möglichen Variationen der Produkteigenschaften. Beispiel: Können die bereits vorhandenen Produkte hinsichtlich der in diesem Segment relevanten Merkmale ohne größere technische Probleme (z. B. mit den vorhandenen Maschinen) adäquat verändert werden? Existiert eine technische Plattform, auf der man ohne größeren Aufwand Variationen vornehmen kann? [6] Die aktuelle Phase des Produktes im Produktlebenszyklus. Beispiel: Befindet sich das Produkt in der Markteinführungs- oder Reife- oder sogar schon in der Degenerationsphase des Produktlebenszyklus? [b] Vorteile von Marktsegmentierungsstrategien können sein: [1] Um für die Bildung von Marktsegmenten und den zu durchlaufenden Entscheidungsprozess, welche davon bearbeitet werden sollen, vernünftige Informationen zu Grunde legen zu können, müssen in der Regel umfangrei‐ che Markt-, Konkurrenz- und Stärken-Schwächen-Analysen erstellt werden. Dadurch verbessert sich von Anfang an die Fundierung unternehmerischer Entscheidungen und das Unternehmen läuft nicht Gefahr, einfach das größte Segment, das sich herausgebildet hat, zu bearbeiten. [2] Die erhöhte Markttransparenz führt dazu, dass Angebotslücken, Bedarfs‐ veränderungen oder sich ändernde Strategien der Konkurrenz frühzeitig entdeckt werden, und das Unternehmen dann darauf adäquat reagieren kann. [3] Durch die Segmentierung des Marktes ist es möglich, präzise Marketing‐ ziele zu formulieren und den Zielerreichungsgrad dieser Ziele besser zu kontrollieren. [4] Das Marketingbudget kann durch die Marktsegmentierung optimal auf diese aufgeteilt werden, da im Unternehmen profunde Kenntnisse über das Verhalten und die möglichen Reaktionen der Abnehmer vorhanden sind. ▶ Lösungsvorschläge 31 <?page no="32"?> Absatzpolitische Handlungen können also dadurch effizienter vorgenom‐ men werden (keine „Streuverluste“). [5] Weiterhin ist dadurch eine bessere Bindung der Abnehmer an das bearbeitete Segment ermöglicht. Nachteile von Marktsegmentierungsstrategien können sein: [1] Durch die Aufteilung des Marktes in immer kleinere Segmente sinkt die potenzielle (absolute) Nachfrage innerhalb jedes Segments. Unternehmen müssen sich daher darauf einstellen, dass sie in einem stärker segmentierten Markt c. p. weniger Kunden erreichen. Dadurch besteht die Gefahr, dass das Unternehmen durch die Bearbeitung zu vieler Segmente zu viele einzelne Segmentstrategien verfolgt und es nicht gelingt, die Auswirkungen dieser Strategien auf die Nachfrager in diesem Segment zu begrenzen. [2] Können aufgrund begrenzter Marketingbudgets nicht alle lohnenden Segmente adäquat bearbeitet werden, ist das Unternehmen vom Verhalten weniger Nachfrager in diesen bearbeiteten Segmenten abhängig. [3] Mit der Durchführung von Marktsegmentierungsstrategien steigen in der Regel die Kosten für: • Marketingforschung. • Produktentwicklung und -produktion, z. B. in Form von Sondermaschi‐ nen, Maschinenparkerweiterung. • Logistik-Kosten, z. B. höhere Lagerkosten aufgrund der notwendigen Lagerung mehrerer Produktvarianten, höherer Kontrollaufwand, evtl. höherer Transport- und Verpackungsaufwand. • Planung und Kontrolle der Marketingaktivitäten. • Marktkommunikation, z. B. durch das Verfolgen mehrerer Kommunika‐ tionsstrategien für die einzelnen Segmente. L1.7 Modellgestützte Marketingplanung Das Unternehmen AlpenGlück agiert mit seinen Produktlinien Joghurt, Käse und Trinkmilch auf einem sehr konkurrenzintensiven Käufermarkt. Konkurrenten haben wahrscheinlich vergleichbare Produkte im Sortiment. Um in einer solch intensiven Wettbewerbssituation langfristig erfolgreich zu sein, bedarf es einer systematischen Planung aller Einzelaktivitäten sowie deren systematische Durchführung und Kontrolle. Nur durch ein geplantes Vorgehen kann AlpenGlück sicherstellen, dass die zur Verfügung stehenden 32 1 Marketing und marktorientierte Unternehmensführung <?page no="33"?> Ressourcen effizient eingesetzt werden. Sie zeigen dem Unternehmer auf, dass es nicht einfach einer aktionsorientierten Marketingplanung bedarf, sondern einer, die sich an den Bedürfnissen der potenziellen Nachfrager sowie der (direkten) und (indirekten, produktsubstituierenden) Konkurrenz orientiert. Auf Käufermärkten ist es besonders wichtig, die Bedürfnisse der Kon‐ sumenten zu berücksichtigen, um die Produkte so gestalten zu können, dass diese dem Kunden den größtmöglichen Nutzen stiften und ihre Be‐ dürfnisse bestmöglich befriedigen. Sollte ein Marktforschungsunternehmen bei den Joghurtkäufern im Allgemeinen (oder einem bestimmten Teil? ) ein Bedürfnis zu Joghurt mit Aloe Vera ermittelt haben, so sollte dies und eventuell auch die dahinterstehende Motivation nach einer verstärkt gesundheitsbewussten Ernährung in der strategischen Marketingplanung berücksichtigt werden. Zusammenfassend können Sie dem Geschäftsführer folgende Vorteile einer modellgestützten Marketingplanung aufzeigen: • Die Bedürfnisse der potenziellen Konsumenten und die Aktionen seiner direkten Konkurrenten sowie der Substitutionskonkurrenz (z. B. von Ce‐ realien-Anbietern) werden sichtbar. D. h., das Verhalten der Nachfrager und der Wettbewerber kann in sinnvoller Weise vereinfacht dargestellt werden. • Vielfältige Planungs- und Abstimmungsprobleme (Ressourcenrestrikti‐ onen oder Markeninhalte) können einfacher miteinander in Beziehung gesetzt werden. Meist ist es erst dann möglich, eine komplexe Entschei‐ dungssituation transparent zu machen. • Modelle zwingen zur präzisen Formulierung von Planungsproblemen. Dadurch können bestehende Informationslücken aufgedeckt werden. • Durch Modelle werden Prämissen von Entscheidungen transparent. ▶ Lösungsvorschläge 33 <?page no="35"?> 2 Das Verhalten der Nachfrager Verhaltensforschung im Marketing zielt darauf ab, die Ursachen für das Wahl-, Entscheidungs- und Kaufverhalten zu erlangen. Um darüber Auf‐ schluss zu erhalten, spielen neben beobachtbaren Verhaltensphänomenen vor allem Motive, Einstellungen, Wahrnehmungen und Denkprozesse des jeweiligen Nachfragers eine Rolle. Das S-O-R-Modell bildet dabei den ge‐ samten Kaufprozess, von prozessanregenden Faktoren über intrapersonale Entscheidungen bis hin zum Prozessergebnis, ab. Ein Motiv ist definiert als ein wahrgenommener Mangelzustand, der dazu veranlasst, nach einer Verbesserung bzw. Vermeidung des Mangelzustands zu streben. Meist besser messbar als Motive sind Einstellungen. Diese sind gelernte, veränderbare aber relativ dauerhafte Bereitschaften zu einer gewissen Reaktion auf Stimuli. Einstellungen können durch Lernprozesse verändert werden. Eine Erklärung für Einstellungsänderungen liefert u. a. die Theorie der kognitiven Dissonanz von Leon Festinger. Demnach streben Individuen nach einem Gleichgewichtszustand und versuchen deshalb Dis‐ sonanzen abzubauen. Abgeleitet aus dem S-O-R-Modell wird unter Lernen die Veränderung der Reiz-Reaktionsmuster verstanden. Die Verhaltensfor‐ schung unterscheidet hauptsächlich vier Typen des Lernens: Kognitive Berieselung, bedingter Reflex, Lernen am Erfolg und Lernen am Modell. Des Weiteren sind Wahrnehmungen von zentraler Bedeutung, da durch die Selektion, Abwehr und Akzentuierung von Informationen, objektive Informationen individuell aufgenommen und verarbeitet werden. Deshalb sind keine eindeutigen Auswirkungen von Informationen vorhersehbar, da diese von der individuellen Wahrnehmung beeinflusst werden. Folglich werden objektiv, von außen dargebotene Sachverhalte zur subjektiv wahr‐ genommenen Realität des Individuums. Der Prozess der Verarbeitung von Wahrnehmungen zu Präferenzen wird als Denken (psychisches Probehan‐ deln) bezeichnet. Von der Intensität des Denkprozesses abgeleitet, ergeben sich vier verschiedene Typen von Kaufentscheidungsprozessen, welche unmittelbare Auswirkungen auf das Marketing haben. Neben dem intrapersonalen Verhaltensprozess nimmt die Umwelt des Nachfragers, insbesondere die Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen, Einfluss auf dessen Verhalten. Mitglieder sozialer Gruppen stehen in wiederhol‐ ten, dauerhaften zwischenmenschlichen Beziehungen zueinander, wobei <?page no="36"?> deren Interaktionen durch gruppenspezifische Normen geregelt sind. So‐ ziale Gruppen sind häufig die Basis für die Zielgruppenbestimmung des Marketings. Die Erkenntnisse der Nachfragerverhaltensforschung sind auch bei Kaufentscheidungen von Unternehmen zu beachten, da sich deren Nachfrage schließlich auch an der Endnachfrage orientiert (derivative Nachfrage). D. h. die organisationale Nachfrage nach einem nicht-konsum‐ tiven Produkt hängt von der Nachfrage des Endprodukts ab. Deshalb sind Kenntnisse über die tatsächlichen Letztverbraucher und die Verknüpfung von Wertschöpfungsketten erfolgsversprechend. In Unternehmen treten bei Erst- oder wichtigen Entscheidungen gehäuft Mehrpersonenentscheidun‐ gen auf. Diese Personengruppe wird als Buying Center bezeichnet, indem verschiedene Funktionen belegt werden. ▶ Aufgabenstellungen A2.1 Dynamische Motivationstheorie von Maslow ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 10 Minuten Peter Beck ist seit kurzem der neue Geschäftsführer des renommierten Ver‐ lagshauses Letter GmbH. Endlich, so meint er, hat er sein lang ersehntes Ziel erreicht und freut sich über die Anerkennung seiner bisherigen Leistungen durch das Unternehmen bzw. über den damit verbundenen Prestigegewinn. Peter hat sehr viel Spaß und Freude an seiner Tätigkeit und auch im privaten Lebensbereich ist er stets bestrebt, seine eigenen Lebensvorstellungen zu verwirklichen. Gemeinsam mit seiner Frau Christine und einigen guten Freunden nimmt er z. B. an einer jährlich stattfindenden Segel-Regatta auf der Ostsee teil. Die familiäre Unterstützung und das Verständnis für seine berufliche Beanspruchung sind Peter sehr wichtig. Das berufliche und private Glück von Peter wird demnächst durch die bevorstehende Geburt seines Sohnes vervollkommnet. In Vorbereitung auf dieses Ereignis haben Peter und Christine ihre Wohnung kindersicher eingerichtet, um zukünftig Kinderunfälle zu vermeiden. Außerdem haben sie sich ein neues und vor allem familienfreundliches Auto gekauft. Dabei waren sie sich lange nicht 36 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="37"?> sicher, welches Auto sie kaufen sollen. Außerdem denkt Peter darüber nach, wie er seine zukünftige kleine Familie vor unvorhersehbaren Risiken (z. B. Berufsunfähigkeit) absichern kann. [a] Beschreiben Sie die dynamische Motivationstheorie von Maslow und ordnen Sie die konkreten Motive des Fallbeispiels in ein geeignetes Klassifikationsschema (Motivklassen) ein! Welche Verhaltenswirkun‐ gen bzw. marketingpolitischen Reaktionen lassen sich aus den konkre‐ ten Motiven ableiten? [b] Ist diese Theorie nach aktuellem Erkenntnisstand auch heute noch gültig? A2.2 Einstellungen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 10 Minuten Markus erzählt seinem Freund Robert während einer Autofahrt von einem interessanten Zeitschriftenartikel über die unterschiedlichen Einstellungen von Menschen zur Nutzung verschiedener Verkehrsmittel. Robert, ein be‐ geisterter Motorsportfan, bittet Markus, ihm doch Folgendes zu erklären: [a] Wie sind Einstellungen charakterisiert und aus welchen Komponen‐ ten setzen sie sich zusammen? Zur besseren Illustration bittet Robert, dass Markus seine Ausführungen am Beispiel der Einstellung gegenüber bestimmten Personenkraftwagen verdeutlicht. [b] Wie können die Kenntnisse über Einstellungen der Nachfrager für die Marketingplanung verwendet werden? Gelten diese Überlegungen nur für den Konsumgüterbereich? Verdeutlichen Sie Ihre Ausführungen am Beispiel Pkw! ▶ Aufgabenstellungen 37 <?page no="38"?> A2.3 Theorie der kognitiven Dissonanz ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.3 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 16 Minuten Nach erfolgreichem Abschluss ihres Studiums haben Paul und Paula ih‐ ren Traumjob gefunden. Nun beabsichtigen sie, eine kleine gemeinsame Wohnung einzurichten, in der nur noch eine Waschmaschine fehlt. Diese soll in der Küche ihren Platz finden. Nach dem Besuch zahlreicher Fach‐ märkte für Elektrowaren stehen die beiden vor der Entscheidung, ob sie die Waschmaschine der Marke washfix, die als sehr zuverlässig gilt oder die Waschmaschine der Marke cleanny kaufen, die besonders leise wäscht. Sie entscheiden sich für die Waschmaschine von cleanny, ein bekannter Herstel‐ ler diverser elektrischer Haushaltgeräte (z. B. Wäschetrockner, Mikrowelle, neu: Dampfgarer). Kurze Zeit später steht die Waschmaschine betriebsbereit in ihrer Wohnung. Allerdings ist Paula nach dem ersten Gebrauch der Waschmaschine sehr enttäuscht, da die Wäsche nicht geschleudert wurde. Der eiligst herbeigerufene Monteur stellt einen Programmfehler fest, der nur aufwändig behoben werden kann. Paula überlegt nun, ob sie nicht doch lieber die Waschmaschine der Marke washfix hätte kaufen sollen. Die Situa‐ tion, in der sich Paula befindet, bezeichnet man auch als dissonanzträchtige Situation. [a] Beschreiben Sie die Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger und nennen Sie weitere dissonanzträchtige Situationen, in die Paula geraten kann! Wie kann Paula die auftretenden Dissonanzen abbauen und welche Konsequenzen für das Marketing ergeben sich durch diese Theorie? [b] Zeigen Sie auf, wie die Erkenntnisse der Theorie der kognitiven Dissonanz und der Theorie einer Gleichgewichtsstruktur der Einstel‐ lungen zu verschiedenen Objekten bzw. der zentralen und peripheren Einstellungen marketingpolitisch genutzt werden kann! Beschreiben Sie vorher die zentralen Aussagen! Bedenken Sie dabei insbesondere auch Gesichtspunkte der Markenfamilienpolitik von cleanny! 38 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="39"?> A2.4 Konsumentenverhalten als Modell ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.3, Kap.-8.1 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 10 Minuten Lea Schmidt, Sales-Managerin in einem bekannten Unternehmen der Le‐ bensmittelbranche, ist 35 Jahre alt und verheiratet. Da Lea Schmidt sehr oft auf Dienstreisen unterwegs ist, hat sie sich entschlossen, ein Notebook zu kaufen, das sie sowohl für berufliche als auch für private Zwecke nutzen möchte. Die Auswahl an leistungsfähigen Geräten sowie die Markenvielfalt sind groß. Zu welcher Kaufentscheidung sie letztlich gelangt, ist von vielen Faktoren abhängig. Strukturieren Sie folgende Begriffe und stellen Sie ihre Wirkungsbezie‐ hungen in Bezug auf die Fragestellung in einem Modell dar: Kultur, Beruf, eigene Erfahrung, Kognition und Perzeption! Erläutern Sie die Elemente des Modells auf theoretischer Ebene und am Beispiel von Lea Schmidt! A2.5 Motivtheorie ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.3 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten Der für das Modell Samurai der automobilen Mittelklasse verantwortliche Produktmanager eines koreanischen Kraftfahrzeugherstellers steht vor dem Problem, eine Empfehlung bezüglich der Ausgestaltung der einzelnen Varianten für zwei Exportländer zu geben. Diese beiden Länder können folgendermaßen skizziert werden: • Bundesrepublik Deutschland: Industrieland mit einem der an‐ spruchsvollsten PKW-Märkte der Welt. Auf 1.000 Einwohner verteilen sich fast 600 Autos. Abgesehen von geringen Mengen an Erstkäufen besteht nur noch Ersatzbedarf. Hierbei werden in den meisten Fällen ▶ Aufgabenstellungen 39 <?page no="40"?> intakte Pkws ersetzt. Das Bruttonationaleinkommen beträgt pro Kopf ca. US$-48.700 im Jahr. • Tansania: Eines der ärmsten Länder der Welt, das ob seiner geringen Bevölkerungsdichte und seines mangelhaft entwickelten öffentlichen Verkehrsnetzes erhebliche Transportprobleme aufweist. Für den Über‐ landverkehr weisen die eingesetzten Busse eine große Kapazität auf. Bereits existierende Pkw werden meist als Sammeltaxis verwendet. Auf 1.000 Einwohner kommen weniger als fünf Pkw. Das Bruttonationalein‐ kommen beträgt pro Kopf ca. US$-1.250 im Jahr. Unterstellen Sie, dass die unterschiedlichen Einkommensverhältnisse die Kaufkraft adäquat widerspiegeln und dass bezüglich der Transportbedürf‐ nisse, die für Industrieländer entwickelten Bedürfnis- und Motivationstheo‐ rien anwendbar sind. [a] Wählen Sie eine geeignete Motivtheorie aus und entwickeln Sie unter Berücksichtigung der Kaufkraftunterschiede auf Basis dieser Theorie Empfehlungen für die Produktgestaltung! [b] Leiten Sie auf der Grundlage der allgemeinen Bedürfnislage Ansatz‐ punkte ab, inwieweit das Angebot segmentweise gestaltet werden sollte bzw. ob ein breites Angebot sinnvoll erscheint! Welche Folgerungen können Sie aus der allgemeinen Motivlage für ein adäquates Kunden‐ dienst-System ziehen? A2.6 Wahrnehmung und Imagebildung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 13 Minuten Die Restaurant-Kette Bob’s Pizza plant die Durchführung einer neuen Imagekampagne, in der sich die Restaurant-Kette als Anbieter gesunder und frischer Speisen positionieren möchte. In Vorbereitung dieser Kampagne verweist der Produktmanager des Unternehmens darauf, dass es vor allem auf die Wahrnehmung von Bob’s Pizza ankommt und schlägt außerdem vor, die Ergebnisse einer bereits vorliegenden Imageanalyse zu berücksichtigen. 40 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="41"?> Abb. 2 [a] Erläutern Sie das Konstrukt Wahrnehmung hinsichtlich der Image‐ bildung! [b] Stellen Sie den Prozess der Wahrnehmung im Rahmen von Kauf‐ verhaltensprozessen dar! Verdeutlichen Sie, inwiefern innerhalb des Wahrnehmungsprozesses konsumrelevante Informationen verändert werden! Welche Marketingimplikationen resultieren aus der Existenz von Wahrnehmungsprozessen? Verdeutlichen Sie Ihre Aussagen am Sachverhalt des Fallbeispiels! [c] Beschreiben Sie die Aufteilung der Gesamtheit von Beurteilungs‐ objekten als Ergebnis unterschiedlicher Wahrnehmungsintensität! Ver‐ deutlichen Sie Ihre Aussagen am Fallbeispiel von Bob’s Pizza! Was muss diesbezüglich als Ziel des Marketings verfolgt werden? ▶ Aufgabenstellungen 41 <?page no="42"?> A2.7 Käuferverhalten und Alternativenbewertung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 6 Minuten Frau Staubinger überlegt sich ein neues Shampoo zu kaufen, da sie mit ihrem bisherigen nicht mehr zufrieden ist. Nach der Alternativensuche kommen für sie die Marken Herbal, Fruktis, Schauma und Pantene in die engere Auswahl. Um die Marken beurteilen zu können, betrachtet Frau Staubinger die Eigenschaften Pflege, Geruch, Konsistenz, Waschkraft und Preis der Produkte näher. Sie bewertet die Produkteigenschaften bei den einzelnen Marken folgen‐ dermaßen (Bewertung auf einer 10-Punkte-Skala: 1 = schlecht bis 10 = exzellent): - - Marken - - Herbal Fruktis Schauma Pantene Eigenschaften Pflege 3 7 9 4 Konsistenz 7 6 6 8 Waschkraft 8 4 5 8 Geruch 7 5 4 7 Preis 4 5 4 3 Welche Marke wählt Frau Staubinger, wenn sie für die Produktbewer‐ tung: • das additiv-kompensatorische Modell (mit gleicher Gewichtung aller Eigenschaften) benutzt? • die lexikographische Heuristik mit der Bedeutungsrangfolge Geruch > Waschkraft > Preis > Pflege > Konsistenz benutzt? 42 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="43"?> • die Elimination by Aspects-Heuristik benutzt, mit folgender Reihen‐ folge der Wichtigkeit der Eigenschaften und als Mindestniveau der Eigenschaftsbewertung die Ziffer in der eckigen Klammer (Geruch [4] > Waschkraft [5] > Preis [4] > Pflege [5] > Konsistenz [8])? A2.8 Lerntheorien ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 11 Minuten Die Grün KG ist ein Hersteller von alkoholfreien Getränken aller Art. Ihr Angebot erstreckt sich von Mineralwasser über Säfte und Limonaden bis hin zu Energydrinks. Um den Absatz zu steigern, führte die Marketingabteilung der Grün KG bereits mehrere Maßnahmen durch. Zunächst wurde mit einer Werbekampagne eine Treueaktion ins Leben gerufen und sodann mit prominenten Personen als Testimonials geworben. Keine der Maßnahmen brachte jedoch eine bemerkenswerte Umsatzsteigerung mit sich. Sie arbeiten seit kurzem in der Marketingabteilung der Grün KG und stellen fest, dass die Aktionen bisher in wöchentlichen Meetings der Marketingmitarbeiter entwickelt wurden und die Geschäftsleitung diesen Vorschlägen nur auf Grund von Kostenüberlegungen zustimmte oder sie ablehnte. Verhaltenstheoretische Überlegungen zur möglichen Reaktion der Konsumenten wurden dabei noch nicht berücksichtigt. Sie schlagen daher vor, bei der Entwicklung der nächsten Maßnahmen auch Lerntheorien zu berücksichtigen. Den anderen Mitarbeitern sagen Ihre Ideen spontan zu, und Sie werden beauftragt, anlässlich der nächsten Sitzung einen Vortrag zu halten. Erläutern Sie verschiedene Lerntheorien, die Inhalt Ihres Vortrags sein sollten, und gehen Sie dabei auf die Relevanz für das Marketing anhand gängiger Beispiele ein! ▶ Aufgabenstellungen 43 <?page no="44"?> A2.9 Soziale Systeme und Bezugsgruppen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.4 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 14 Minuten Die befreundeten Familien Kleinschmidt und Müller treffen sich wie jedes Jahr in den Sommerferien zum gemeinsamen Grillabend. Da sie sich lange nicht gesehen haben, gibt es viel zu erzählen. Mutter Kleinschmidt beobach‐ tet ein zunehmendes Modebewusstsein ihres 15-jährigen Sohnes Lukas. Seit geraumer Zeit hat er ganz genaue Vorstellungen darüber, welche Marken er tragen möchte, und verweist dabei immer auf seine Mitschüler, die auch nur ganz bestimmte Marken tragen. Mutter Kleinschmidt bemerkt, dass ihr Sohn viel Wert auf das Urteil seiner Mitschüler legt und sie stellt wehmütig fest, dass ihr Sohn wohl nun erwachsen wird. Außerdem beklagt sie, dass ihr motorsportbegeisterter Sohn Lukas, inspiriert von seinem Idol Max Ver‐ stappen, darauf besteht, koffeinhaltige Aufputschgetränke („Energydrinks“) der Marke Red Bull zu seiner Brotzeit für die Schule mitzunehmen. Auch Mutter Müller berichtet Ähnliches von ihrer 14-jährigen Tochter Katharina. Hinzu kommt bei ihr, dass sie immer so gekleidet sein will, wie ihre Idole der Gewinnerband des Eurovision Song Contest 2021 (Måneskin), die bzgl. ihres Kleidungsstils den Ruf haben, sehr experimentierfreudig zu sein. Mutter Müller tröstet sich wegen ihres schwindenden Einflusses damit, dass sich ihre Tochter beim nun bevorstehenden Kauf eines neuen Smartphones intensiv bei ihrem großen Bruder Stefan informiert hat. Da sich Stefan mit solchen Produkten sehr gut auskennt und auch alle möglichen Fachzeit‐ schriften liest, vertraut Katharina der Empfehlung ihres Bruders. [a] Zeigen Sie den Einfluss verschiedener sozialer Systeme des Fallbei‐ spiels auf den Kaufentscheidungsprozess auf! [b] Worauf beruht der Verhaltenseinfluss von Bezugsgruppen gegen‐ über ihren Mitgliedern? Welche Funktionen können Bezugsgruppen im Rahmen des Kaufentscheidungsprozesses eines Individuums erfüllen? Nehmen Sie wiederum Bezug auf das Fallbeispiel! 44 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="45"?> A2.10 Marketing bei Mehrpersonenentscheidungen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.6 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 7 Minuten Herr Braun, Verkäufer eines bekannten Lkw-Herstellers, steht momentan in Verkaufsverhandlungen mit der Firma Yellow, die für ihren Fuhrpark einen neuen Lkw anschaffen möchte. Herr Braun als routinierter Verkäufer weiß, dass er mehrere Personen der Firma Yellow überzeugen muss, um den Auftrag für die Bestellung des Lkw zu erhalten. Kaufentscheidungsprozesse im nicht-konsumtiven Bereich stellen sich häufig als Mehrpersonenentscheidungen dar. Welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für die Gestaltung des Marketings des Lkw-Her‐ stellers? A2.11 Marketing in Business-to-Business-Märkten ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.6 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 9 Minuten Die Firma Fox ist als weltweiter Automobilzulieferer tätig. Neben der Her‐ stellung von Getrieben, Lenkungen und Achsen produziert Fox auch noch diverse Fahrwerkkomponenten und andere kleine Bauteile für Pkw, Lkw und Busse. Der Produktmanager aus dem Betriebsbereich Antriebe ist mit dem Absatz der beiden letzten Quartale unzufrieden. Außerdem ist ein neues stufenloses Getriebe für Traktoren geplant, das von der F&E-Abteilung entwickelt, in eigener Regie produziert und in den Markt gebracht werden soll. Beide Ereignisse nimmt der Produktmanager zum Anlass, einmal grundsätzlich darüber nachzudenken, ob die Produkte, speziell die Getriebe von Fox einerseits den Kundenbedürfnissen noch entsprechen. Andererseits fragt sich der Produktmanager, ob man an der bisherigen Geschäftspolitik ▶ Aufgabenstellungen 45 <?page no="46"?> zur Entwicklung und Vermarktung der Leistungsangebote etwas ändern sollte. [a] Charakterisieren Sie die zwei wesentlichen Merkmale von Busi‐ ness-to-Business-Märkten und erläutern Sie die Konsequenzen, die sich für die Anbieter aus der Marktbearbeitung ergeben! [b] Eine Möglichkeit auf Business-to-Business-Märkten gezielt auf Kun‐ denbedürfnisse einzugehen, stellt die Kundenintegration dar. Erläutern Sie dieses Konzept unter Bezugnahme auf das Fallbeispiel. A2.12 Plattformbasierte Beschaffung gewerblicher Abnehmer ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.6, Kap.-7.2 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 8 Minuten Als Berater eines in der Automobil-Zulieferindustrie tätigen Unternehmens sind sie an der Debatte über eine plattformbasierte Beschaffung für mecha‐ nisierte Bauteile involviert. Die Geschäftsführung erhofft sich Kostenein‐ sparungen, hat darüber hinaus aber noch keine genaueren Vorstellungen von weiteren möglichen Konsequenzen. [a] Erläutern Sie der Geschäftsführung daher zunächst allgemein, wie sich das Interaktionsgeflecht zwischen Käufern und Verkäufern durch die Nutzung von virtuellen Einkaufsplattformen im B2B-Bereich verän‐ dert/ verändern kann. [b] Die Geschäftsführung ist davon überzeugt, dass plattformbasierte Beschaffung auch für die eigene Klientel sukzessive an Bedeutung ge‐ winnen wird. Welche konkreten Handlungsempfehlungen sprechen Sie für das Unternehmen aus, wenn es nun selbst auf solchen Plattformen aktiv werden möchte? 46 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="47"?> ▶ Lösungsvorschläge L2.1 Dynamische Motivationstheorie von Maslow [a] Motivationstheorien lassen sich in formale und inhaltliche Theorien unterteilen. Erstere belegen lediglich die Existenz von Motiven und deren Verhaltenssteuerung, geben jedoch keine Anhaltspunkte, welcher Art diese Motive sind, sie beschreiben den Prozess der Entstehung und Richtung der Motive. Letztere dagegen versuchen Aussagen über die Natur der Motive, d.-h. über bestimmende Faktoren innerhalb der Individuen, zu machen. Die dynamische Motivationstheorie von Maslow ist eine inhaltliche Theorie. Sie beinhaltet zusätzlich Aussagen darüber, wie die einzelnen Motivklassen, die Maslow unterscheidet, sich im Zeitablauf innerhalb von psychologischen und physischen Prozessen in ihrer jeweiligen Bedeutung entwickeln. Maslow unterteilt Motive in fünf Klassen, die nachfolgend hinsichtlich ihrer Befriedigungsdringlichkeit geordnet aufgeführt sind: I. Defizitmotive 1) Physiologische Bedürfnisse 2) Sicherheitsbedürfnisse 3) Soziale Bedürfnisse 4) Wertschätzungs- oder Ich-Bedürfnisse II. Wachstumsmotive 5) Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Die grundlegende Aussage dieser Theorie ist, dass höherrangige Motive erst dann verhaltenswirksam werden, wenn niedriger angesiedelte Motive mindestens zu einem bestimmten, jeweils individuell verschiedenen Niveau satisfiziert sind. Die Höhe dieses individuellen Satisfizierungsniveaus S i kann wie folgt bestimmt werden: S i = f (Werte des soz. Umfeldes, individuelle Verhaltenserfahrung) Die nachfolgende Übersicht zeigt die Einordnung der konkreten Motive in Maslows Bedürfnishierarchie sowie mögliche Verhaltenswirkungen bzw. absatzpolitische Reaktionen. ▶ Lösungsvorschläge 47 <?page no="48"?> Motive nach Maslow Konkretisierung beim Konsum Verhaltenswirkung bzw. absatzpolitische Reaktion Bedürfnis nach Selbstver‐ wirklichung (Streben nach Selbstfin‐ dung und Gestaltung sei‐ nes Lebensraumes nach ei‐ genen Wertvorstellungen) Erlebnisstreben bei Segel‐ regatta Freude und Spaß an der beruflichen Tätigkeit Hobby Segelregatta - Beruf: (Weiter-)Bildung - Ich-/ Wertschätzungs-be‐ dürfnisse (Streben nach Selbstver‐ trauen und Anerkennung durch relevante andere Individuen oder soziale Gruppen) Berufliche Anerkennung Prestige durch Position des Geschäftsführers Luxuslokale „edle“ Getränke exklusive Kleidung exotische Reiseziele Soziale Bedürfnisse (Wunsch nach Kommuni‐ kation mit anderen Indivi‐ duen) Liebe durch Familie Geselligkeit bei Segelre‐ gatta Gastronomie Hotellerie - Sicherheitsbedürfnisse (Schutz vor unvorherseh‐ baren Beeinträchtigungen der Befriedigung physiolo‐ gischer Motive) Absicherung gegen: • Versorgungsengpässe z.-B. bei Berufsunfähig‐ keit von Peter • Kaufrisiken bzgl. des neuen familienfreundli‐ chen Autos • Unfall - Kinderunfall in der Wohnung - Berufsunfähigkeitsversi‐ cherung - Markenartikel - - Sicherheitsartikel (z.-B. Türgitter, Steckdosen‐ schutz etc.) Physiologische Bedürf‐ nisse (Lebenserhaltung des Individuums) Sicherung der Daseins‐ grundlagen, insbesondere durch Vergrößerung der Familie Wohnung Möbel Auto 48 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="49"?> [b] Nach heutigem, empirisch fundiertem Erkenntnisstand ist dieser strenge hierarchische Aufbau der Motivstruktur nicht gültig, d. h. es können durch‐ aus höherwertige Motive zuerst befriedigt werden, bevor alle Bedürfnisse tiefer angesiedelter Motivklassen vollständig zufrieden gestellt sind. Die Einteilung in die beschriebenen Motivklassen ist jedoch nach wie vor gültig. L2.2 Einstellungen [a] Einstellungen sind, wie auch Motive, Elemente aktivierender Prozesse, d. h. die das Individuum in einen Erregungszustand versetzende Einfluss‐ faktoren des Nachfragerverhaltens mit dem Resultat einer mehr oder minder sichtbaren Aktion. Sie stehen im Mittelpunkt der Forschung zum Nachfra‐ gerverhalten, da sie im Gegensatz zu Motiven relativ valide gemessen werden können und als handlungssteuernd angesehen werden. Einstellungen zeichnen sich durch folgende Merkmale aus: • Sie beziehen sich immer auf konkrete Objekte (auch Einstellungsobjekte oder Stimuli genannt), die materieller oder immaterieller Natur sein kön‐ nen. • Sie sind gelernte und relativ dauerhafte Bereitschaften von Individuen, auf diverse Stimuli auf eine bestimmte Art zu reagieren. Sie sind die Quintes‐ senz von eigenen und fremden Erfahrungen in Bezug auf Einstellungsob‐ jekte und unterliegen dadurch einem ständigen Veränderungsprozess. • Einzelne Einstellungen bilden ein gleichgewichtiges System aus zentra‐ len und peripheren Einstellungen. • Sie haben große Bedeutung bei habituellen Kaufprozessen (gewerbliche und konsumtive Routinekäufe ohne großes wahrgenommenes Risiko). • Sie sind als Vorentscheidungen für die Wahl bestimmter Marken anzuse‐ hen. • Sie steuern die Wahrnehmung und Verarbeitung von Informationen. • Jede Einstellung ist wiederum nach einem bestimmten System organi‐ siert: Komponenten von Einstellungen sind: - affektive Komponente, beinhaltet die gefühlsmäßige Bewertung der Wichtigkeit der Beurteilungsdimensionen, - kognitive Komponente, beinhaltet die vermutete Ausprägung der Beurteilungsdimensionen gegenüber einem Objekt, - konative Komponente, beinhaltet die Wichtigkeit der Beurtei‐ lungsdimensionen für den Kaufentscheidungsprozess. ▶ Lösungsvorschläge 49 <?page no="50"?> Beispiel: Einstellungen gegenüber bestimmten Personenkraftwagen. Ein Individuum kann verschieden geartete Einstellungen, z. B. gegenüber einem VW Golf und einem Opel Astra haben. Diese verschiedenen Einstellungen gegenüber den beiden, sowohl im Aussehen als auch bezüglich der angesprochenen Zielgruppe relativ ähnli‐ chen Pkw sind durch verschiedene Meinungen in den jeweiligen relevan‐ ten sozialen Gruppen und zum Beispiel durch die individuelle Sympathie gegenüber einer Marke erlernt und geprägt worden. Diese Einstellungen gegenüber den beiden Pkw können durch Pannenstatistiken, ansprechende Werbung etc. verändert werden. Sie steuern die Aufnahme produktrelevanter Informationen insoweit, als positive Informationen (z. B. Berichte über geringe Wartungskosten) über den präferierten Pkw eher wahrgenommen und verarbeitet werden als ne‐ gative Informationen. Derselbe Zusammenhang gilt für Informationen über den weniger präferierten Pkw. Hier werden negative Informationen (z. B. Berichte über starke Verletzungen bei Verkehrsunfällen) mit einer größeren Wahrscheinlichkeit bemerkt und verarbeitet. Aus diesen Aussagen folgt zugleich, dass Einstellungen durch Informationsaufnahme eher gefestigt als verändert werden. Die systemhafte Organisation gegenüber einer bestimmten Marke kann folgendermaßen beschrieben werden: • Kognitive Komponente: Wie sportlich ist ein VW Golf? • Affektive Komponente: Welche Bedeutung hat dieses Attribut „Sport‐ lichkeit“? • Konative Komponente: Welchen Einfluss auf die Kaufwahrscheinlich‐ keit hat das Attribut „Sportlichkeit“? [b] Einstellungen sind verhaltenssteuernd, d. h. durch die Kenntnisse bezüglich der Einstellungssysteme von verschiedenen Nachfragergruppen kann die Marketingstrategie im Leistungsangebot und in der Leistungsver‐ mittlung im Rahmen der segmentweisen Marktbearbeitung so ausgestaltet werden, dass eben diese Einstellungen angesprochen werden. Ein wichtiger Ausgangspunkt der Strategieformulierung besteht in diesen Kenntnissen - sowohl im konsumtiven als auch im gewerblichen Bereich. Bei einer Zielgruppe mit einer stark positiv ausgeprägten Einstellung gegenüber einer „konservativen Lebensführung“ kann das Pkw-Angebot so aufgebaut werden, dass das Design, bestimmte Ausstattungsmerkmale, das Kundenbetreuungsangebot, die kommunikative Ansprache etc. eben 50 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="51"?> diesen Einstellungen entspricht. Mit großer Wahrscheinlichkeit entspricht diese Angebotsvermittlung „den Vorstellungen“ der angesprochenen Kun‐ dengruppe. L2.3 Theorie der kognitiven Dissonanz [a] Die Theorie der kognitiven Dissonanz von Leon Festinger besagt, dass Individuen bestrebt sind, sowohl im physisch/ physiologischen Bereich als auch im psychischen Bereich zu einem Gleichgewichtszustand zu gelan‐ gen, indem empfundene Mangelzustände abgebaut werden. Der Gleichge‐ wichtszustand wird für folgende Kombinationen angestrebt: • einzelne Einstellungen untereinander, • Komponenten einer Einstellung (z. B. konative und affektive Kompo‐ nente) und • Handlungen und Einstellungen. Sind also z.-B. einzelne Einstellungen eines Individuums nicht zu vereinba‐ ren und spürt das Individuum dies (kognitive Dissonanz), so wird es bestrebt sein, diese Dissonanz abzubauen, indem es die Einstellungen so verändert, dass das System der Einstellungen in ein Gleichgewicht überführt wird. Wenn Paula dissonanzträchtige Situationen verspürt, so wird sie bestrebt sein diese abzubauen, indem sie entweder ihre Einstellungen zu einzelnen Waschmaschinen-Marken ändert oder versucht, ihre Kaufhandlung rück‐ gängig zu machen. Beispiele für dissonanzträchtige Situationen, in die Paula geraten kann: • Nachkaufsituation: Die Vorteile der nicht gekauften Waschmaschine der Marke washfix (Zuverlässigkeit) und die Nachteile der von Paula gekauften Waschmaschine der Marke cleanny werden offensichtlich. Paula fragt sich, ob sie sich nicht doch besser anders entschieden hätte. Marketingpolitische Konsequenzen sind vor allem in der Nachkaufwer‐ bung, dem Umtauschrecht und einer positiv wirkenden Gebrauchsan‐ leitung („Herzlichen Glückwunsch zum Kauf einer Waschmaschine von cleanny) zu sehen. Alternativ könnte der Fachmarkt Paula anbieten, ihre Waschmaschine noch einmal in ein anderes Modell, z. B. Marke washfix, umzutauschen. • Aufnahme von Informationen über bestimmte Einstellungsobjekte, die mit den bisherigen Einstellungen dissonant sind (Dissonanz zwischen ▶ Lösungsvorschläge 51 <?page no="52"?> Komponenten einer Einstellung). Denkbar wäre auch, dass Paula in einer Zeitschrift (z. B. Stiftung Warentest) einen Artikel über Wasch‐ maschinen liest, in der die Waschmaschine der Marke cleanny stark kritisiert wird (z. B. schlechtes Testurteil). Marketingpolitische Kon‐ sequenzen sind hier relativ schwierig auszumachen. Ein denkbarer Ansatzpunkt könnte jedoch in der Produktpolitik oder im Start einer Werbekampagne, die positive Merkmale der Waschmaschine cleanny hervorhebt (wäscht besonders leise), liegen. • Situation der unerfüllten Erwartungen (Dissonanz zwischen Verhalten und Einstellung). Das gekaufte Produkt, im Fall von Paula die Waschma‐ schine cleanny, erfüllt wesentliche Erwartungen (z. B. Schleuderleistung der Waschmaschine) nur in unzureichendem Ausmaß. Konsequenz für das Marketing könnte hier sein, durch kommunikationspolitische Maß‐ nahmen keine zu hohen Erwartungen an die Waschmaschine cleanny zu wecken oder die Waschmaschine cleanny dementsprechend zu ändern. Hier wäre dem Unternehmen cleanny zu empfehlen, nochmals eine Überprüfung der Programmierung des Steuerchips der Waschmaschi‐ nen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass es sich nicht um einen Systemfehler handelt. [b] Man unterscheidet zwischen zentralen und peripheren Einstellungen. Erstere sind stabile, grundlegende Einstellungen, die nur sehr schwer änder‐ bar und in Individuumsnähe (i.S.v. Persönlichkeit) angesiedelt sind; letztere sind dementsprechend leichter änderbar und in Aktivitätsnähe angesiedelt. Grundlegende Hypothesen und Aussagen dazu sind: • Es existiert eine systemhafte, harmonische und gleichgewichtige Ord‐ nung verschiedener Einstellungen. Individuen versuchen immer, bei bestehender Dissonanz ein Gleichgewicht ihrer verschiedenen Einstel‐ lungen herzustellen. • Dissonanzsituationen treten vor allem in der Nachkauf-Phase auf, wenn die Handlung irreversibel und hinreichend bedeutsam ist. • Die Gleichgewichtstheorie macht keine Aussagen darüber, welche Ein‐ stellungen geändert werden. Aber auch hier gilt: Zentrale Einstellungen sind schwerer zu verändern als periphere. Prinzipielle Nutzungsmöglichkeiten dieser Erkenntnisse sind: • Stimulation von Dissonanzen gegenüber dem ursprünglichen Produkt (z.-B. gegenüber dem relativ hohen Preis, schlechtere Produktleistung), 52 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="53"?> um eine Veränderung der Einstellungen zu bewirken. Dies ist insbeson‐ dere dann sinnvoll, wenn Me-too-Produkte (z. B. mit deutlich geringerem Preis) oder Nachfolgeprodukte desselben Herstellers angeboten werden. • Reduktion der aufgetretenen Dissonanzen in der Nachkaufphase bei bereits vollzogener Aktion durch das Einräumen von Rückgaberechten oder Umtauschrechten etc. • Bewusstes Vermeiden von Dissonanzen durch passive Anpassung an vorherrschende Einstellungen durch adäquate Produktgestaltung, Wer‐ bung etc. Insbesondere bei der Markenfamilien-Politik von cleanny zu bedenken ist dabei: • Eine mögliche Übertragung positiver Einstellungen bei bereits bekann‐ ten Produkten einer Marke auf unbekannte, neue Produkte derselben Marke (Einstellungskonformität). Bezogen auf das Fallbeispiel bedeutet dies, dass das Unternehmen cleanny versucht, die positiven Einstellun‐ gen der Konsumenten gegenüber den bekannten Produkten wie z. B. der Waschmaschine, des Wäschetrockners und der Mikrowelle auf den noch unbekannten und neu einzuführenden Dampfgarer von cleanny zu übertragen. • Vermeidung von Dissonanzen bei neuen Produkten durch Abstellen bereits bekannter Dissonanzen bei bisher verwendeten Produkten. Ziel des Unternehmens cleanny sollte es sein, die vorhandenen Dissonanzen bei der Waschmaschine abzustellen, um das Auftreten von Dissonan‐ zen beim Dampfgarer zu vermeiden. Die Gefahr ist hierbei, dass eine negative Einstellung gegenüber der Waschmaschine von cleanny auf den Dampfgarer ausstrahlt, der ein weiteres Produkt der Markenfamilie cleanny darstellt. Aus diesem Grund bevorzugen manche Unternehmen eine Markierung ihrer Produkte mit Namen, die ursprünglich nichts mit dem Namen dieses Unternehmens zu tun haben und nehmen dafür eher die Zusatzkosten für den Aufbau eigenständiger Marken in Kauf. • Bevorzugte Zielgruppe neuer Produkte derselben Marke sollten mar‐ kentreue Kunden dieser Marke sein. Das heißt im Fallbeispiel, dass das Unternehmen cleanny für die Vermarktung ihrer Dampfgarer die cleanny-treuen Kunden als bevorzugte Zielgruppe in Betracht ziehen sollte. ▶ Lösungsvorschläge 53 <?page no="54"?> • Unterstützung der Markenfamilien-Politik von cleanny durch Leit‐ bild-Werbung. Das „Leitbild“ wird dann mit der Produktfamilie von cleanny in Beziehung gesetzt. L2.4 Konsumentenverhalten als Modell Die Darstellung erfolgt in einem S-O-R-Modell des Kaufentscheidungs‐ prozesses. Dieses Modell bildet eine Funktion von Persönlichkeits- und Umweltvariablen ab, die ein bestimmtes Verhalten von Personen vor, im und nach dem Kaufentscheidungsprozess erklären bzw. vorhersagen sollen. Persönlichkeits- und Umweltvariablen stellen Stimulusvariablen dar, die zu einer ganz bestimmten Reaktion (z. B. Kaufhandlung eines Notebooks) des Konsumenten (Lea) führen. Die Beziehung zwischen Stimulus- und Reaktionsvariablen wird durch die Variablen des Organismus, sogenannte intrapersonale Verhaltensdeterminanten, beeinflusst. Das S-O-R Modell soll nun anhand des Fallbeispiels näher spezifiziert und erläutert werden. Als Stimulusvariablen kommen folgende Variablen in Betracht: • Persönlichkeit von Lea. • Natürliche Umwelt von Lea. Hierunter fällt z. B. die Ausstattung der Familie von Lea mit technischen Produkten, insbesondere mit Notebooks. • Soziale nicht-kommerzielle Kommunikation. Da Lea ein Wesen in einem sozialen Umfeld ist, haben auch soziale Stimuli einen Einfluss auf die Kaufentscheidung von Lea. Die Einstel‐ lungen von Bezugspersonen wie beispielsweise Familienmitglieder von Lea oder die soziale Schicht, der Lea durch die Ausübung ihres Berufes angehört, bzw. die Kultur, in der Lea lebt, sind Beispiele sozialer Stimu‐ lusvariablen. Dabei stellt die Kultur den hierarchisch höchsten sozialen Einflusskreis eines Individuums dar und entwickelt sich im Rahmen eines Sozialisationsprozesses, d. h. das Phänomen der Kultur wird eher selten von Individuen als bewusst verhaltenssteuernd empfunden. Die Kultur findet Ausdruck in sogenannten „selbstverständlichen Verhal‐ tensweisen“. • Soziale kommerzielle Kommunikation Diese Stimulusvariablen zielen auf das marketingpolitische Instrumen‐ tarium zur Beeinflussung des Verhaltens zum Beispiel mittels Werbung ab. Möglicherweise nutzt Lea im Rahmen ihrer Kaufentscheidung 54 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="55"?> verschiedene Werbemittel (z. B. Anzeigen, TV-Spots), um sich über kaufrelevante Produkteigenschaften von Notebooks zu informieren. • Die intrapersonalen Verhaltensdeterminanten, die als Bindeglied zwischen den Stimuli und den Reaktionen fungieren, lassen sich in aktivierende und kognitive Prozesse untergliedern. Aktivierende Prozesse initiieren bestimmte Handlungen aus aufge‐ nommenen Informationen und steuern kognitive Prozesse. Zu den wesentlichen Elementen aktivierender Prozesse gehören die Motivation und die Einstellung. Bezogen auf das Fallbeispiel bedeutet dies, dass Lea zum Beispiel aus der Motivation heraus, im Beruf erfolgreich und überlegen zu sein, oder auch aus Prestigegründen das Bedürfnis hat, ein Notebook zu kaufen. Neben der persönlichen Motivation von Lea wäre es auch denkbar, dass Werbung für Notebooks den Kaufprozess bzgl. des Notebooks initiiert hat. Durch die aktivierenden Prozesse wird die Bedeutung einzelner Produktmerkmale festgelegt. Die kognitiven Prozesse (Kognition), welche die Aufnahme, Verar‐ beitung und Speicherung von Informationen steuern, werden in die Teil‐ prozesse Wahrnehmung (Perzeption), Denken und Lernen gegliedert. Dabei determiniert die subjektive Wahrnehmung von Lea, welche Pro‐ dukteigenschaften von Notebooks sie als kaufentscheidungsrelevante Produkteigenschaften erachtet. Objektive Produkteigenschaften von Notebooks sind für die konkrete Kaufentscheidung von Lea weniger relevant. Denk- und Lernprozesse, die Lea z.-B. durch eigene Erfahrun‐ gen aufgrund ihrer bisherigen Notebook-Nutzung durchläuft, ermögli‐ chen ihr die Ableitung einer Qualitätsvermutung bezüglich einzelner Produktmerkmale von Notebooks. • Das Zusammenspiel aller Variablen des S-O-R-Modells bewirkt zum einen, dass die aktivierenden und kognitiven Prozesse vor allem durch die Persönlichkeitsstruktur von Lea gesteuert werden. Zum anderen wird die Persönlichkeitsstruktur auch von den restlichen Stimulusvari‐ ablen (natürliche Umwelt, soziale nicht-kommerzielle Kommunikation, soziale kommerzielle Kommunikation) beeinflusst. Das Ergebnis dieses Zusammenspiels der Variablen führt zu einer Reaktion, bezogen auf das Fallbeispiel zu der Entscheidung von Lea, ein Notebook zu kaufen. Schließlich findet eine Rückkopplung von den Ergebnissen des Kon‐ sumentenverhaltensprozesses zum Input zukünftiger Konsumentenver‐ haltensprozesse statt. Die Erfahrungen, die Lea während und nach dem Kauf durch Gebrauch des Notebooks sammelt, fließen in zukünftige ▶ Lösungsvorschläge 55 <?page no="56"?> Kaufentscheidungen (z. B. bei anderen technischen Produkten derselben Marke wie das Notebook oder bei einem erneuten Notebook-Kauf) ein. Eine Visualisierung der Wirkungsbeziehungen in einem Modell könnte folgendermaßen aussehen: Abb. 3 L2.5 Motivtheorie [a] Die dynamische Motivtheorie von Maslow wird für die Erarbeitung von Empfehlungen herangezogen. Bundesrepublik Deutschland: Hier wird nur der Ersatzbedarf für tech‐ nisch noch intakte Pkw befriedigt. Daraus kann gefolgert werden, dass innerhalb der Hierarchie der Motivklassen die relativ hoch angesiedelten Motive der Wertschätzung und der Selbstverwirklichung zum Tragen kom‐ men. Ersteres bezeichnet das Bedürfnis von Konsumenten nach Selbstver‐ trauen bzw. in diesem Fall nach Anerkennung durch die relevante soziale Gruppe oder andere Bezugspersonen. Es kann somit weiterhin als Presti‐ gebedürfnis oder auch als „Ersparnis-“ (neuer Pkw verbraucht eventuell 56 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="57"?> weniger Treibstoff) oder Ökologiebedürfnis (neuer Pkw ist mit recyclebaren Kunststoffen oder Rußfilter ausgestattet) bezeichnet werden. Letzteres beinhaltet das Bedürfnis von Konsumenten nach Selbstfindung und individueller Gestaltung seines Lebensraumes nach seinen Vorstellun‐ gen. Voraussetzung für die Inanspruchnahme dieser beiden Motivklassen zur Erklärung ist, dass die hierarchisch niedriger angeordneten Motive zu einem individuell verschieden ausgeprägten Satisfizierungsniveau befriedigt sind. In diesem Fall bedeutet dies, dass ein Pkw die grundlegenden Bedürfnisse nach adäquatem Transport, einem gewissen Sicherheitsstandard, Schutz vor Kälte und Nässe erfüllt. Grundlegende Empfehlung hier: Differenzierung des eigenen Angebots vom Angebot der Konkurrenten durch Variation von für die anzusprechende Zielgruppe maßgeblichen Produktattributen. Tansania: Hier wird ein „anspruchsloser“ Erstbedarf bzw. Ersatzbedarf für technisch desolate Pkw befriedigt. Entscheidend für den Kaufvollzug ist demnach die preisgünstige Transportleistung, da vielfach dieser Pkw als Sammeltaxi zur Einkommensbeschaffung verwendet werden wird. Weiter‐ hin kommt nach adäquater Befriedigung dieses Bedürfnisses eventuell auch das Prestigebedürfnis zum Tragen. Die oben genannten Bedürfnisse nach Sicherheit, Schutz vor Kälte oder vielmehr Regen bzw. Staub sind hier bei der Kaufentscheidung als relativ unwichtig zu betrachten. Grundlegende Empfehlung hier: Angebot eines preisgünstigen, geräumigen Basis-Pkw. [b] Bundesrepublik Deutschland: In diesem Markt herrscht eine diffe‐ renzierte Nachfrage. Vielfach variierende Ausstattungsmöglichkeiten der Pkw im Bereich des Luxus-Zubehörs (besonderes Farbangebot, elektrisch verstellbare Sitze etc.) kommen dem Bedürfnis nach Individualisierung entgegen. Im Bereich der in Teilaufgabe [a] genannten grundlegenden Bedürfnisse (z. B. Schutz vor Regen) bestehen in diesem Markt allerdings kaum Variationsmöglichkeiten. Diese bestehen nur im Bereich der über den Grundbedarf hinausgehenden und damit als „normal“ empfundenen weitergehenden Produktmerkmale der grundlegenden Bedürfnisse, wie zum Beispiel durch das Angebot von Standheizungen, automatischen Kli‐ maanlagen etc. ▶ Lösungsvorschläge 57 <?page no="58"?> Tansania: Abgesehen vom volumenmäßig irrelevanten Luxusgüterbedarf besteht in diesem Markt ein geringes Variationsspektrum. Auch eine Variation der Produktattribute im Bereich der Grundbedürfnisse kommt kaum in Frage. Der Aufbau eines Kundendienstsystems kommt wohl nur in der Bundes‐ republik Deutschland in Frage, da in diesem Markt die angebotenen Pkw tendenziell technisch hochwertiger und somit auch komplizierter aufgebaut sein werden. Eine Selbstreparatur ist hier selten möglich, des Weiteren dürfte meistens der Wille zur Selbstreparatur fehlen. In Tansania sind die angebotenen, technisch einfachen Basis-Pkw leichter zu reparieren. Die ständige Funktionstüchtigkeit aller Komponenten des Fahrzeugs ist nicht unbedingt notwendig. Die Besitzer sind zum Teil sogar auf die Möglichkeit der Selbstreparatur wegen des geringen Einkommens angewiesen. L2.6 Wahrnehmung und Imagebildung [a] Wahrnehmung - als Prozess der Informationsaufnahme und -inter‐ pretation - bildet den Ausgangspunkt für weitere Überlegungen. Den Zusammenhang zwischen Wahrnehmung und Image verdeutlicht folgende Abbildung. Wahrnehmungs- und Einprägungsprozess ⇓ Image ⇓ Entscheidungsprozess Das Image, als das innere Abbild der äußeren realen Welt oder als kognitive Realität bezeichnet, kann als das Resultat eines vorgeschalteten Wahrneh‐ mungsprozesses interpretiert werden. Wahrnehmung ist als kognitiver Teilprozess zu begreifen, an dessen Ende ein subjektives Abbild der Realität (Image) steht. [b] Wahrnehmungsprozesse erfolgen vielfach aktiv, d. h. die Intensität und die Richtung der Informationssuche werden individuell gesteuert. Einfluss‐ faktoren dieser individuellen Informationssuche sind einerseits das Streben der Konsumenten nach einem Gleichgewichtszustand, andererseits indivi‐ duelle Einstellungen der Konsumenten z. B. in Bezug auf Fast-Food Essen. 58 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="59"?> Auch die Art der Produkte, die gekauft werden sollen, bzw. im Fallbeispiel die Restaurant-Dienstleistung, die in Anspruch genommen werden soll, steuert die individuelle Informationssuche der Konsumenten. Insbesondere die Bedeutung, die die Konsumenten dem Restaurant-Besuch beimessen und das Risiko, das mit der Inanspruchnahme der Restaurant-Dienstleistung verbunden ist, hat einen Einfluss auf den Wahrnehmungsprozess. Es ist allgemein anerkannt, dass die physische Realität von Produk‐ ten/ Marken, also die objektive Realität eines Produktes bzw. einer Dienst‐ leistung (z. B. Bob’s Pizza) und deren subjektive Realität (Images) häufig von‐ einander abweichen. Zwei Produkte, die identische physikalisch-chemische Eigenschaften aufweisen, aber unter verschiedenen Markennamen verkauft werden, können bei vielen Konsumenten völlig unterschiedliche Images haben. Ein typisches Beispiel in diesem Zusammenhang ist das Image verschiedener Biermarken. Als Fazit kann festgehalten werden, dass Schein und Wirklichkeit bei manchen Produkten erheblich voneinander abweichen und dass das Image von Marken Konsumentenentscheidungen häufig stär‐ ker beeinflusst als deren objektive Eigenschaften (physikalisch-chemische Zusammensetzung). Die Differenz zwischen objektiver Realität und sub‐ jektivem Abbild kann auf die Veränderung folgender konsumrelevanter Informationen zurückgeführt werden: • Selektion von Informationen: Nicht alle verfügbaren und senso‐ risch wahrgenommenen Informationen werden weiterverarbeitet. Kon‐ sumenten, die ein Fast-Food Restaurant besuchen wollen, nehmen nur die für sie relevanten Informationen auf bzw. die Informationen, die ihrer aktuellen Bedürfniskonstellation (z. B. schnell etwas essen) entsprechen. Dadurch wird eine Informationsüberreizung vermieden. • Abwehr von Informationen: Informationen, die mit den vom Konsu‐ menten gespeicherten Informationen in dissonantem Verhältnis stehen (z. B. negative Pressemitteilung über Personalpolitik bei Bob’s Pizza) werden abgewehrt. Informationen hingegen, die mit bisher gespeicher‐ ten Informationen in konsonantem Verhältnis stehen (z. B. Pressemit‐ teilung über Qualitätszertifizierung bei Bob’s Pizza) werden bevorzugt aufgenommen. • Akzentuierung von Informationen: Hier geht es nicht darum, ob Informationen wahrgenommen werden, sondern wie Informationen wahrgenommen werden. Dabei stellt der Akzentuierungseffekt auf die Modifizierung des Informationsgehaltes ab. ▶ Lösungsvorschläge 59 <?page no="60"?> Die wesentliche Marketingimplikation, die sich daraus ergibt, ist offen‐ sichtlich: Es genügt nicht, ein objektiv hochwertiges Produkt/ Dienstleistung anzu‐ bieten, sondern es ist vor allem auch dafür Sorge zu tragen (z. B. durch kom‐ munikationspolitische Maßnahmen), dass dieses auch als solches von den potenziellen Käufern beurteilt wird. Das heißt, es sollte versucht werden, die Wahrnehmung der Produkte bzw. Dienstleistungen so zu beeinflussen, dass bei den potenziellen Käufern eine positive Imagebildung gefördert wird. Genau das ist die Aufgabe, vor der die Restaurant-Kette Bob’s Pizza steht. Die vorliegende Imageanalyse offenbart die Stärken und Schwächen von Bob’s Pizza und zeigt, wie die Konsumenten die Restaurant-Kette im Vergleich zu anderen Marktanbietern beurteilen. Bei den Eigenschaften „schnelle Bedienung“, „preiswertes Essen“ und „kann Speisen mit nach Hause nehmen“ wird die Restaurant-Kette im Vergleich zu ihren Mitbewer‐ bern relativ gut bewertet. Bei den Eigenschaften „Verarbeitung von frischen Rohstoffen“ und „gesunde, nährwertreiche Speisen“ hingegen wird Bob’s Pizza im Verhältnis zu den anderen Marktanbietern schlecht beurteilt. Gerade diese beiden Eigenschaften sollen in der Wahrnehmung der Konsu‐ menten geändert bzw. hervorgehoben werden mit dem Ziel, als Anbieter frischer und gesunder Speisen wahrgenommen zu werden. Produktpolitische Handlungskonsequenzen, die sich aus dem be‐ schriebenen Sachverhalt ableiten lassen, können folgendermaßen formuliert werden: Bei der Neuproduktplanung bzw. Produktvariation des Angebotes von Bob’s Pizza sind die Produktwahrnehmungen und die Idealvorstellun‐ gen zu berücksichtigen (gemeinsamer Merkmalsraum). Wenn sich die Restaurant-Kette Bob’s Pizza als Anbieter besonders frischer und gesunder Speisen positionieren möchte, so sollte geprüft werden, ob das Angebot der Fast-Food-Kette auch als solches wahrgenommen wird. [c] Das Available Set umfasst alle marktverfügbaren Alternativen, es unter‐ teilt sich in das Awareness Set (d. h. die wahrgenommenen Alternativen) und das Unawareness Set (d. h. Alternativen, die nicht wahrgenommen werden). Das Awareness Set wird üblicherweise in folgende drei Kategorien unterteilt: 60 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="61"?> • Relevant Set (Evoked Set): In dieser Teilmenge werden alle vom Beurteiler als grundsätzlich akzeptable Alternativen eingestufte Beur‐ teilungsobjekte zusammengefasst. Es ist offensichtlich, dass sich der Beurteiler nur mit diesen Alternativen eingehend beschäftigt, da eine Kaufentscheidung ein Element aus dem Relevant Set berücksichtigen wird. Denkbar wäre hier, dass ein Beurteiler zum Beispiel gemäß vorliegender Imageanalyse und der darin beurteilten Marktanbieter folgende Anbieter als akzeptable Alternativen betrachtet: Bob’s Pizza, Hamburger-Restaurant, Nordsee. • Inept Set: Die Produkte dieser Teilmenge werden vom Beurteiler als untauglich eingeschätzt. Die Ablehnung als taugliche Alternative ist in der Regel darauf zurückzuführen, dass vermutet wird, dass das Produkt hinsichtlich einzelner Merkmale gewisse Standards nur in unzureichendem Maße erfüllt. Denkbar wäre hier, dass ein Beurteiler die gehobene Systemgastronomie und Warenhäuser als untaugliche Alternativen betrachtet. • Inert Set: Das Inert Set umfasst Alternativen ohne klare Vorstellungen. Über Produkte des Inert Sets existieren weder positive noch negative Beurteilungen. In diesem Fall wäre es möglich, dass seit der letzten Imageanalyse ein neuer Anbieter (Sandwich-Restaurant Subway) am Markt tätig ist, den der Beurteiler noch nicht kennt und über den demzufolge keinerlei Beurteilungen vorliegen. Die Wahrnehmungsintensität sinkt innerhalb der Aufzählung von oben nach unten. Ziel des Marketing muss es demnach sein, die Nachfrager in den Ziel‐ gruppen dazu zu bringen, dass das eigene Produkt im Relevant Set ist. Nur so können auch Markenwechsler etc. gewonnen werden, im gewerblichen Bereich können nur dann Angebote nachgefragt werden. L2.7 Käuferverhalten und Alternativenbewertung Unter Verwendung des additiv-kompensatorischen Modells wird Frau Staubinger ihre Entscheidung auf Basis der Erwartungswerte der jeweiligen Marken treffen. Durch Addition der Bewertungsziffern über alle Eigenschaf‐ ten der jeweiligen Marken ergeben sich folgende Erwartungswerte: ▶ Lösungsvorschläge 61 <?page no="62"?> Herbal: 3 + 7 + 8 + 7 + 4 = 29 Fruktis: 7 + 6 + 4 + 5 + 5 = 27 Schauma: 9 + 6 + 5 + 4 + 4 = 28 Pantene: 4 + 8 + 8 + 7 + 3 = 30 Frau Staubinger wird sich für die Marke Pantene entscheiden, da diese den größten Erwartungswert aufweist. Unter Verwendung der lexikographischen Heuristik wird Frau Staubinger zunächst die vier Marken anhand des Merkmals Geruch vergleichen. Da die Marken Fruktis und Schauma im Vergleich zu Herbal und Pantene von Frau Staubinger bezüglich des Geruchs schlechter bewertet wurden, entscheidet sie sich bereits jetzt gegen den Kauf der Marken Fructis und Schauma. Anschließend vergleicht Frau Staubinger die Marken Herbal und Pantene anhand der Merkmale Waschkraft und Preis und kommt zur Entscheidung, das Shampoo der Marke Herbal zu kaufen. Unter Verwendung der Elimination of Aspects-Heuristik vergleicht Frau Staubinger in der gegebenen Reihenfolge die geforderten Mindestanfor‐ derungen pro Merkmal (in Klammern) mit der gegebenen Bewertung der Merkmale der einzelnen Marken. Wurde das Merkmal einer Marke schlechter bewertet als der Sollwert, wird diese Marke von der Kaufent‐ scheidung ausgeschlossen. Da Fruktis den Sollwert der Waschkraft, Pantene den Sollwert des Preises und Herbal den Sollwert der Pflege nicht erfüllen, entscheidet sich Frau Staubinger für die Marke Schauma. L2.8 Lerntheorien Lernen kann definiert werden als das individuelle Verändern von Informa‐ tionen und Verhaltensprädispositionen durch mittelbare (symbolische) oder unmittelbare (persönliche) Erfahrungen (psychisches Probehandeln). Verschiedene Typen des Lernens lassen sich im Marketing bzw. in der Nachfragerverhaltensforschung unterscheiden: [1] Klassische Konditionierung, oder auch bedingter Reflex genannt, nach Pawlow: Hier versteht man die Verknüpfung von neutralen Reizen mit Reizen, die natürliche Reflexe auslösen. Nach einer bestimmten Zeit des Konditi‐ onierens lösen diese ursprünglich neutralen Reize die gleichen Reflexe aus, wie zuvor dies nur die natürlichen Reize bewirkten. Das heißt also, dass durch die Verknüpfung (Assoziation) von Reizen, welche natürliche 62 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="63"?> Reflexe auslösen, mit Reizen, die ursprünglich neutral waren, beide Reize zu Auslösern für die gleiche Reaktion werden. Das bekannteste Beispiel für die klassische Konditionierung ist wohl Pawlows Hundeexperiment. Pawlow stellte fest, dass die Speicheldrüsen seiner Versuchstiere durch ein Klingelzeichen (neutraler Reiz) aktiviert wurden. Dieses Klingelzeichen wurde vorher einige Male mit der Fütterung zusammen eingesetzt. In diesem Zusammenhang ist zwischen der Reiz-Generalisierung und der Reiz-Diskriminierung zu unterscheiden. Reiz-Generalisierung und Reiz-Dis‐ kriminierung sind Phänomene des Lernens, die sich auf bestimmte Formen der Verknüpfung von Stimuli mit bestimmten Verhaltensweisen von Indivi‐ duen beziehen. Unter Reiz-Generalisierung versteht man den Sachverhalt, dass auf ähnliche Stimuli die gleiche Reaktion folgt. Die Bedeutung eines Reizes wird also verallgemeinert und auf ähnliche Reize übertragen. Die Voraussetzung für eine solche generalisierte Verknüpfung ist ein zumindest hinreichendes Ausmaß an Ähnlichkeit zwischen den Reizen (Stimuli). Beispiele: Die Nutzung dieses Sachverhalts in der Praxis ist z. B. die Imitation von erfolgreichen Konkurrenzprodukten (Me-too-Produkte), da davon auszugehen ist, dass Konsumenten von einer bestimmten Marke eher zu äußerlich ähnlichen Marken abwandern. Eine weitere Nutzungs‐ möglichkeit stellt die Entwicklung einer Produkt-Serie mit weitgehend einheitlicher Packungsgestaltung unter demselben Markenzeichen dar (z. B. Serien für Baby-Nahrung, Kosmetikserien). Bei einem solchen Vorgehen werden also bereits bei der Einführung des erfolgreichen Produkts gelernte Stimulus-Response-Verknüpfungen für das imitierende bzw. für das Ergän‐ zungsprodukt genutzt. Gelernte Produktpräferenzen werden also auf andere Produkte übertragen. Die wichtigste Anwendung im Marketing stellt die emotionale Konditionierung dar. Ziel ist es dabei, eine zunächst unbe‐ kannte Marke schrittweise mit einem bestimmten emotionalen Gefühl zu verbinden, um so die Wahrscheinlichkeit eines Kaufes dieser Marke zu erhöhen. Bezogen auf die Grün KG und deren Produkte wäre es denkbar, über ein markantes Packungsdesign (z. B. Flaschendesign) eine einheitliche Packungsgestaltung unter einer Marke zu etablieren. Alternativ bietet sich auch eine emotionale Positionierung der Marke an. Der Reiz-Diskriminierung entspricht in etwa der entgegengesetzte Sach‐ verhalt. Das Individuum lernt, Stimuli, die zuerst als gleich wahrgenommen wurden, immer feiner zu unterscheiden und in der Folge auch entsprechend unterschiedlich zu reagieren. Erst wenn Individuen gelernt haben, die an‐ ▶ Lösungsvorschläge 63 <?page no="64"?> gebotenen Produkte differenziert wahrzunehmen, können Kaufpräferenzen für bestimmte Marken entstehen und klare Unterscheidungen zwischen einzelnen Konkurrenzprodukten vorgenommen werden. [2] Lernen am Erfolg, oder auch instrumentelles Lernen genannt: Gemäß dem Verstärkerprinzip werden von Konsumenten belohnte Handlungen eher wiederholt als bestrafte Handlungen. Dieser Lerntyp nimmt seinen Ausgang bei der Reaktionskomponente. Die erwartete Reaktion der Umwelt bestimmt hier die Veränderung der intrapersonalen Verhaltensdeterminanten. Das Individuum muss zwei lo‐ gische Verknüpfungen vornehmen, damit ein Lernvorgang im Sinne der instrumentellen Konditionierung einsetzen kann: [a] Das Individuum muss eine Assoziation zwischen der eigenen Handlung und deren Beurteilung durch das Individuum selbst oder durch die Umwelt herstellen. [b] Das Individuum muss den Zusammenhang zwischen dem Stimulus und der Handlung erkennen. Beispiel: Formen von belohnten Handlungen können sein: • Zum einen das Sammeln von sogenannten Jubiläumspunkten oder Treuepunkten, die bei einer bestimmten Anzahl dann ein Geschenk nach sich ziehen (z.-B. Payback, Happy Digits etc.), • oder zum anderen bei Produkteinführung einer neuen Biermarke das Beigeben eines Gratisglases mit dem Emblem der Brauerei zu jedem verkauften Träger, • oder zum anderen bei Produkteinführung eines neuen alkoholfreien Getränks der Grün KG das Beigeben eines Gratisglases oder eines kleinen Spielzeug-Trucks mit dem Emblem der Grün KG zu einer Verkaufseinheit (z.-B. fünf Flaschen Limonade). [3] Lernen am Modell, oder auch Beobachtungslernen bzw. stellvertreten‐ des Lernen genannt: Konsumenten lernen hier anhand einer symbolischen Erfahrung, die andere Personen für sie machen. Dabei ist für die Wirkung dieser Art des Lernens eine hohe Akzeptanz des Modells bei den angesprochenen Konsumenten unabdingbar. Beispiel: Leitbildwerbung mit Nico Rosberg, Namensähnlichkeit von Pres‐ tige-Marken oder Sponsoring einer Fußball-Mannschaft mit Autos. Emp‐ fänglich für solche Leitbildwerbung sind vor allem Personen mit tendenziell 64 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="65"?> geringem Selbstbewusstsein, die sich relativ leicht von außen steuern und beeinflussen lassen. Denkbar wäre für die Grün KG eine Leitbildwerbung mit einem bekannten Sportler z. B. für ihre Energydrinks oder aber auch Sport-Sponsoring (z. B. Mannschaften in Fußball, Handball, Rennrad - Tour de France u.-ä.). [4] Kognitive Berieselung bezeichnet den peripheren Informationser‐ werb, d.-h. Konsumenten lernen mit geringer Verarbeitungstiefe: Dieser Zustand tritt bei Konsumenten mit geringem Involvement auf, wobei sie Informationen nicht bewusst aufnehmen und abspeichern. Infor‐ mationen werden in kleinen Einheiten und häufig wiederholt dargeboten. Andererseits wird die Produktwahrnehmung und -beurteilung durch neben‐ sächliche Informationen und Eindrücke geprägt. Beispiele: Product Placement in Spielfilmen, Werberadio im Supermarkt. L2.9 Soziale Systeme und Bezugsgruppen [a] Soziale Systeme können bilaterale oder unilaterale Einflusswirkung aufweisen. Bei sozialen Systemen mit bilateraler Einflusswirkung ist die Einflusswirkung gegenseitiger Natur. Das heißt, dass sich die einzelnen Mitglieder eines solchen Systems mehr oder weniger gegenseitig beeinflus‐ sen. Bei Systemen, die mit dem Zusatz der unilateralen Einflusswirkung gekennzeichnet sind, ist der Einfluss ein einseitiger, d. h. einzelne Mitglieder eines solchen Systems beeinflussen andere Mitglieder, ohne dass sie selbst in irgendeiner Weise von diesen beeinflusst werden. Personen, denen solche Eigenschaften zugeschrieben werden, bezeichnet man als Meinungsführer, Innovatoren und Bezugspersonen. Zunächst soll auf die sozialen Systeme mit bilateraler Einflusswirkung näher eingegangen werden. Soziale Systeme lassen sich in Primär- und Sekundärgruppen einteilen, deren wichtigste Charakteristika im Folgenden dargestellt sind: • Primärgruppe: wenige Mitglieder, hohe Kontakthäufigkeit, hohe Kon‐ taktintensität Beispiel: Familie, Freunde, Nachbarschaften, Kollegen Im Fallbeispiel gehören die beiden befreundeten Familien Kleinschmidt und Müller jeweils den Primärgruppen Familie bzw. Freunde an. • Sekundärgruppe: viele Mitglieder, geringe Kontakthäufigkeit, geringe Kontaktintensität, kein persönlicher Kontakt ▶ Lösungsvorschläge 65 <?page no="66"?> Beispiel: soziale Schichten, Subkulturen, Zugehörigkeiten zu Unter‐ nehmen, Vereinen. Im Fallbeispiel lassen sich einerseits die Familien einer bestimmten so‐ zialen Schicht zuordnen. Andererseits gehören insbesondere die beiden Kinder der Familien Kleinschmidt und Müller, der Sohn Lukas und die Tochter Katharina der Subkultur der Teenager an. Es ist unmittelbar einsichtig, dass Primärgruppen einen wesentlichen Ein‐ fluss auf das Konsumverhalten ausüben. Die Familie oder Freunde, die einem nahe stehen, prägen das Konsumverhalten deutlich. Dies kann da‐ durch erklärt werden, dass innerhalb einer Familie (z. B. Kleinschmidt und Müller) oder innerhalb des Freundeskreises gewisse Normen bestehen. Unter Normen werden in diesem Zusammenhang bestimmte - von den Gruppenmitgliedern anerkannte - Verhaltensvorschriften verstanden. Für solche Verhaltensvorschriften lassen sich viele Beispiele finden. So wäre es z. B. denkbar, dass Familie Kleinschmidt ihren Haushaltsbedarf unter der Verhaltensvorschrift „Unnötiger Abfall ist zu vermeiden“ oder „Wir essen nur ungespritztes Obst“ einkauft. Der Einfluss, den solche Normen auf das Kaufverhalten ausüben, ist offensichtlich. Es ist fraglich, ob Primärgruppen (z. B. Familien Kleinschmidt, Müller) - wegen ihrer relativ kleinen Größe - als Zielgruppen spezifischer marke‐ tingpolitischer Bemühungen geeignet sind. An eine solche Zielgruppe ist die Anforderung zu stellen, dass sie bezüglich kaufrelevanter Eigenschaften homogen sind. Solche kaufrelevanten Eigenschaften sind z. B. Einstellungen, Kaufgewohnheiten etc. Ziel marketingpolitischer Bemühungen sind oftmals Subkulturen. Sub‐ kulturen sind größere soziale Gruppen, die sich durch bestimmte Verhal‐ tensweisen auszeichnen. Subkulturen sind z. B. die Teenager (wie Lukas und Katharina), die Senioren, die Bayern, die Yuppies usw. Die speziellen Konsumgewohnheiten solcher Subkulturen können durch geeignete Mar‐ ketingmaßnahmen adäquat unterstützt werden. Somit lässt sich zusammenfassend festhalten, dass das Ziel marketingpo‐ litischer Bemühungen nicht die Familien Kleinschmidt und Müller an sich sein sollten, sondern die Subkultur, der sie jeweils bzw. ihre Mitglieder angehören. Im Folgenden soll noch auf soziale Systeme mit unilateralen Einflusswir‐ kungen (Bezugspersonen, Meinungsführer und Innovatoren) eingegangen werden. Als Bezugspersonen werden solche Personen bezeichnet, mit 66 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="67"?> denen sich bestimmte Gruppen in der Weise identifizieren, dass die Verhal‐ tensdeterminanten einer solchen Bezugsperson für die Gruppenmitglieder entscheidungsrelevant (d. h. in diesem Zusammenhang kaufrelevant) wer‐ den. Marketingpolitisch können solche Bezugspersonen in der Leitbildwer‐ bung eingesetzt werden. Beispiele lassen sich auch hier leicht finden: z. B. Thomas Müller für Müllermilch-Getränke, Dirk Nowitzki für ING-DiBa, Matthias Schweighöfer für XXXLutz etc. Das Kalkül, das hinter einer solchen Leitbildwerbung steckt, ist leicht einsichtig. Durch eine Anpassung an das Verhalten des Leitbildes erhofft sich der Konsument eine Anpassung an bestimmte Eigenschaften wie z. B. Erfolg, Anerkennung oder ähnliches. Auch der 15-jährige Sohn der Familie Kleinschmidt hat sich offensichtlich an der Bezugsperson Max Verstappen bei seinem Getränkewunsch für die Schule orientiert. Meinungsführer unterscheiden sich insofern von Bezugspersonen, als dass sie als typische Gruppenmitglieder beschrieben werden können. Es wird davon ausgegangen, dass Meinungsführer hinsichtlich eines bestimm‐ ten Produkt- oder Themenbereiches in jeder Primärgruppe existieren (z.-B. Meinungsführer bezüglich Autos, Hifi etc.). Sie gelten als sachlich kom‐ petent und zeichnen sich durch Aufgeschlossenheit gegenüber produktbe‐ zogenen Informationen aus. Meinungsführern kann eine vergleichsweise große Bedeutung bei der Bildung von Einstellungen zugesprochen werden. Marketingpolitische Konsequenzen könnten z. B. darin bestehen, dass in Fachzeitschriften, die vermutlich verstärkt von Meinungsführern gelesen werden, Anzeigen mit einem entsprechend höheren Informationsgehalt oder mit Coupons zur Anforderung von Informationsmaterial geschaltet werden. Der große Bruder von Katharina übernimmt im Fallbeispiel die Rolle des Meinungsführers, an dem sich Katharina bei ihrer Entscheidung für ein Smartphone orientiert. Stefan, der mit seiner großen Produktkennt‐ nis als sachlich kompetent gilt, übt somit einen großen Einfluss auf die Kaufentscheidung von Katharina aus. Innovatoren unterscheiden sich insofern von Meinungsführern, als de‐ ren hohe Innovationsbereitschaft als ein Persönlichkeitsmerkmal aufgefasst werden kann. Ein weiterer Unterschied besteht in der Risikobereitschaft, d. h. Innovatoren sind im Gegensatz zu Meinungsführern dazu bereit, eine Neuerung auch dann zu übernehmen, wenn sonst noch niemand dieses neue Produkt gekauft hat. Überlegungen, wie Innovatoren marketingpolitisch „genutzt“ werden können, lassen sich wie folgt formulieren: Zuerst werden Innovatoren angesprochen (bei neuem Produkt), da Meinungsführer als ▶ Lösungsvorschläge 67 <?page no="68"?> vergleichsweise konservativ eingestuft werden. Die Innovatoren informie‐ ren dann die Meinungsführer und diese dann die breite Masse (mehrstufige Marktkommunikation). Problematisch erscheint jedoch die getrennte An‐ sprache von Innovatoren und Meinungsführern. Als Innovator fungiert im Fallbeispiel die Rockband Måneskin, die offensichtlich nicht nur im musikalischen Bereich, sondern auch im Modebereich als sehr risikobereit gilt. [b] Der Einfluss von Bezugsgruppen auf das Verhalten der Mitglieder beruht im Wesentlichen auf Werten, Einstellungen oder Normen. Normen können als Verhaltensvorschriften umschrieben werden, denen ein Wei‐ sungscharakter zugesprochen wird. Die Einflussnahme der Bezugsgruppe auf den Kaufentscheidungsprozess eines Individuums besteht darin, dass durch ein Nichteinhalten von Normen, die für die Bezugsgruppe Gültigkeit haben, gewisse negative Sanktionen (materieller oder immaterieller Natur) zum Zuge kommen. Außerdem kann der Umstand, dass ein Individuum mit dem Konsumniveau der Bezugsgruppe, das eine Norm darstellt, nicht mithalten kann, als eine relative Benachteiligung (relative Deprivation) empfunden werden. Mit anderen Worten: Es wird auf die Mitglieder der Bezugsgruppe ein mehr oder wenig großer Druck ausgeübt, dem allgemein anerkannten Konsumniveau zu entsprechen. Zu beachten ist auch, dass der Einfluss der Bezugsgruppe auf das Verhalten vor allem bei öffentlich konsumierten Gütern und Luxusgütern vorliegt. In einer ähnlichen Situation befindet sich Sohn Lukas, der sich in seinem Modegeschmack an den Vorstellungen seiner Mitschüler orientiert, die hier die Funktion einer Bezugsgruppe einnehmen. Falls Lukas nicht diejenigen Marken trägt oder auch aus finanziellen Gründen nicht tragen kann, die von der Bezugsgruppe vorgegeben bzw. erwartet werden, so befürchtet er eine relative Benachteiligung gegenüber seinen Mitschülern. Lukas wird folglich bemüht sein, diesen Zustand zu ändern. Es wird also ersichtlich, wie der Vergleich des eigenen Konsumniveaus, mit dem der anderen Mitglieder der Bezugsgruppe zur Änderung des Konsumentenverhaltens führen kann. Marketingpolitische Konsequenzen können wie folgt formuliert werden: In der Kommunikation kann darauf hingewiesen werden, dass ent‐ sprechende Produkte von Mitgliedern der Bezugsgruppe für gut befunden werden und auch häufig gekauft werden: „Für vier von fünf Teenagern kommt beim Tragen einer Jeans nur eine Jeans der Marke X in Frage! “ Durch 68 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="69"?> eine solche Aussage sollen Personen, die sich selbst als markenbewusst sehen oder gerne wären, zum Kauf der Marke animiert werden. L2.10 Marketing bei Mehrpersonenentscheidungen Das Gremium der am Kaufentscheidungsprozess beteiligten Personen wird oft unter dem Begriff Buying Center zusammengefasst. Ähnlich wie im Konsumgüterbereich sind hier Personen mit verschiedenen Einflussmög‐ lichkeiten vertreten, d. h. beteiligte Personen müssen nicht unbedingt ein Mitentscheidungsrecht haben, können jedoch evtl. ein Vetorecht besitzen. Abb. 4 Beispiel: Lkw-Hersteller Im Buying Center finden sich unterschiedliche Ziele: • der Fuhrparkleiter hat als vorrangiges Ziel die einfache Reparaturmög‐ lichkeiten der Lkw und das Serviceangebot, • der Fahrer hat als vorrangiges Ziel, einen möglichst hohen Fahrkomfort zu bekommen, • der Finanzchef sieht primär die Kosten bzw. Rentabilität der Lkw. Lösung: Es werden unterschiedliche Prospekte und Argumentationsketten für die oben genannten Personen entworfen und von verschiedenen Perso‐ nen des Anbieters, dem sogenannten Selling Center vermittelt. ▶ Lösungsvorschläge 69 <?page no="70"?> L2.11 Marketing in Business-to-Business-Märkten [a] Charakteristisch für Business-to-Business-Märkte (B2B-Märkte) ist, dass die Nachfrage nach den jeweiligen Produkten bzw. Leistungen von der Nachfrage nach anderen Produkten bzw. Leistungen abhängt. Diese Art der Nachfrage nennt man abgeleitete bzw. derivative Nachfrage. Bezogen auf das Fallbeispiel der Firma Fox bedeutet dies, dass die Nachfrage z. B. nach Getrieben von der Nachfrage nach Pkws, Lkws und Bussen abhängt. Typisch für B2B-Märkte ist, dass die von den Anbietern auf B2B-Märkten angebote‐ nen Produkte bzw. Leistungen von den Nachfragern in deren Leistungsers‐ tellungsprozesse integriert werden, wodurch es zu einer Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen zwischen Anbietern und Nachfragern kommt. Durch die Verknüpfung der Anbietermit den Nachfragerprozessen hat der Anbieter einen Einfluss darauf, inwieweit der Nachfrager auf seinem Markt (auf dem nachgelagerten Markt) Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Insofern ist es für einen Anbieter auf B2B-Märkten zwingend notwendig, sich Gedanken darüber zu machen, wie seine Leistungen dazu beitragen, dass der Nachfrager auf seinem Markt erfolgreich agieren kann. Ein zweites typisches Merkmal auf B2B-Märkten ist, dass es sich bei den Nachfragern um Organisationen handelt, im konkreten Fallbeispiel um Industrieunter‐ nehmen der Automobilindustrie. Konsequenzen für eine erfolgreiche Vermarktung von Anbieterleistungen auf B2B-Märkten: • Ziel des Anbieters sollte es sein, so viele Kenntnisse wie möglich über die Kunden seines Kunden zu besitzen. Die Firma Fox sollte insbesondere Kenntnisse darüber haben, wie ihre Produkte (Getriebe, Lenkungen, Achsen, Fahrwerkkomponenten und andere kleine Bauteile) von den Nachfragern weiterverarbeitet werden bzw. wozu diese Produkte ver‐ wendet werden, z. B. Kenntnisse über verschiedene Einsatzmöglichkei‐ ten von Traktoren. Ferner sollten sie Informationen darüber haben, über welche Distributionskanäle die Leistungen ihrer Kunden abgesetzt werden bzw. wie die Wettbewerbsverhältnisse und das Kaufverhalten generell auf den Märkten ihrer Kunden einzuschätzen sind. Nur wenn die Anbieter die Markt- und Umweltverhältnisse ihrer Kunden mit ins Kalkül einbeziehen, ist es ihnen möglich, Produkte bzw. Leistungen anzubieten, mit denen ihre Kunden auf ihren Märkten Wettbewerbs‐ vorteile erzielen können. Vor dem Hintergrund der geplanten Neuent‐ wicklung eines stufenlosen Getriebes für Traktoren sollte die Firma 70 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="71"?> Fox überlegen, ob sie nicht an einer Ausschreibung (Konzeptionswett‐ bewerb) eines Traktorenherstellers teilnimmt, um bereits in der Phase der Forschung und Entwicklung eng mit einem möglichen Nachfrager zu kooperieren. Die Firma Fox könnte somit einerseits ihre Kompetenz auf diesem Gebiet unterstreichen, andererseits haben sie dadurch die Möglichkeit, konkret am Bedarf zu entwickeln, mit dem Ziel einer späteren Auftragserteilung durch den Nachfrager. • Häufig können Wettbewerbsvorteile von den Nachfragern nur erzielt werden, wenn der Anbieter auch komplementäre Produkte oder Dienst‐ leistungen anbietet. • Anbieter sollten darauf achten, dass die Wettbewerbsvorteile Nachhal‐ tigkeit besitzen. Dies gelingt nur, wenn der Anbieter seine Vorteile, die er dem Nachfrager bietet, permanent weiterentwickelt. Dies ist zum Beispiel möglich, indem der Anbieter seine Problemlösungen individuell auf den Kunden ausrichtet. Dies hat allerdings intensivere Wertschöp‐ fungsverknüpfungen zur Folge. Für Fox wäre es denkbar, im Rahmen eines Expertengremiums gemeinsam mit ihren Kunden zu überprüfen, ob und wie sie die Bedürfnisse ihrer Kunden tatsächlich befriedigen und inwieweit eine stärkere Leistungsindividualisierung notwendig ist. [b] Auf B2B-Märkten bietet sich den Anbietern durch die Integration der Kunden in den Leistungserstellungsprozess die Möglichkeit, kundenindi‐ viduellere Leistungen anzubieten. Die Leistungsindividualisierung ist einerseits möglich, indem die Produkte konkret nach den Bedürfnissen einzelner Kunden gestaltet werden (Produktgestaltung i. e. S.). Für die Firma Fox bedeutet dies, dass sie anhand ihres Kundenportfolios entscheiden müsste, ob und welche Kunden für diese Leistungsindividualisierung in Frage kommen. Dazu ist es außerdem notwendig, dass Fox Kundeninforma‐ tionen sammelt und in den Leistungserstellungsprozess integriert. Denkbar wäre hier, dass Fox z. B. versucht, über entsprechende Produktänderungen eine verbesserte Montage der einzelnen Komponenten (Getriebe, Lenkung etc.) in den Fahrzeugen seiner Kunden zu erreichen. Dadurch ist es den Kunden möglich, über effektivere Produktionsprozesse Wettbewerbsvor‐ teile zu erzielen. Andererseits haben die Anbieter die Möglichkeit durch produktbegleitende Dienstleistungen, eine Leistungsindividualisierung zu erreichen. Die Palette an möglichen Zusatzleistungen im B2B-Bereich ist breit, beispielhaft seien hier genannt: Absatzgarantien, Ersatzteilverträge, Garantieleistungen, Nullserien-Fertigung, Seminare und Fachvorträge für ▶ Lösungsvorschläge 71 <?page no="72"?> Kunden, Umweltverträglichkeitsprüfungen etc. Eine Form der Leistungsin‐ dividualisierung, die für die Firma Fox in Frage käme, wäre beispielsweise eine Just-in-time-Vereinbarung mit ihren Kunden, um zum Beispiel die Getriebe, Lenkungen, Achsen etc. gemäß dem aktuellen Fertigungsstand ihrer Kunden (fertigungssynchron) zu liefern. Eine andere Form der Leis‐ tungsindividualisierung stellt, soweit bei Fox noch nicht vorhanden, die Einführung eines Key-Account-Managements dar, um auf die individuellen Belange der Kunden besser eingehen zu können. Insgesamt kann festgehalten werden, dass das erfolgreiche Agieren der Anbieter auf B2B-Märkten in entscheidendem Maße davon abhängt, inwieweit es den Anbietern gelingt, ihre Kunden bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zu unterstützen. L2.12 Plattformbasierte Beschaffung gewerblicher Abnehmer [a] Der Einsatz virtueller Einkaufsplattformen verändert das traditionelle Interaktionsgeflecht zwischen Käufern und Verkäufern wesentlich. Platt‐ formen bieten eine Infrastruktur, die Markttransaktionen unterstützt und physische Marktplätze ersetzt. Die Beziehungen zwischen Zulieferern und Abnehmern, die im B2B-Bereich traditionell durch langfristige Verträge und enge persönliche Interaktionen geprägt sind, werden hierdurch zuneh‐ mend standardisiert und anonymisiert. Der Plattform-Einsatz erleichtert es neuen Marktteilnehmern, in bestehende Geschäftsbeziehungen einzutre‐ ten, und führt zu einer Individualisierung des Dienstleistungsangebots. Wechselbarrieren für Lieferanten werden signifikant reduziert, da Plattfor‐ men eine Vielzahl von Anbietern zusammenbringen, sodass Abnehmer die Möglichkeit haben, ihre Lieferanten leicht zu wechseln, wenn sie bessere Konditionen oder Dienstleistungen finden (geringe Wechselkosten). Dies führt zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität und kann die langfristige Stabilität von Lieferantenbeziehungen gefährden. Zudem können die Ge‐ schäftsprozesse durch die Nutzung solcher Plattformen anonymer werden, da die persönliche Interaktion reduziert und die Beziehungen auf rein transaktionale Aspekte beschränkt bleiben. 72 2 Das Verhalten der Nachfrager <?page no="73"?> [b] Transparente Informationspolitik: Es sollte gewährleistet werden, dass alle relevanten Informationen über Produkte und Dienstleistungen klar und transparent auf der Plattform dargestellt werden, um die Vertrauensbil‐ dung bei den Abnehmern zu erleichtern. Fortgesetzte Pflege von Schlüsselbeziehungen: Auch bei Plattform‐ nutzung sollte nicht von der Beziehungspflege zu essenziellen Kunden abgerückt werden. Dies kann weiterhin durch regelmäßige persönliche Treffen und gezielte Vertragsverhandlungen vorgenommen werden. Nutzung bewährter Plattformen: Es sollten vorzugsweise solche Platt‐ formen genutzt werden, die sich durch hohe Zuverlässigkeit, Datenschutz und guten Kundenservice auszeichnen und (anderweitig) bewähren konn‐ ten. Eine sorgfältige Auswahl und Prüfung der Plattformanbieter sollte vorgenommen werden. ▶ Lösungsvorschläge 73 <?page no="75"?> 3 Marketingplanung und Marketingstrategien Die Planung des Marketing auf strategischer Basis findet auf der Ebene des Unternehmens oder der Geschäftseinheiten statt. Diese Planungen können nur vorgenommen werden, wenn die dafür benötigten Informationen vorliegen. Unternehmen agieren auf Märkten. Ein Markt stellt dabei den Ort des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage bezüglich der Befriedigung bestimmter Bedürfnisse dar. Unternehmen müssen zunächst die Felder festlegen, auf denen sie tätig sind bzw. sein möchten. Welches Feld ein Unternehmen bearbeitet, hängt von den spezifischen Kompetenzen der je‐ weiligen Unternehmen ab, welche auch die Basisstrategie definieren. Wett‐ bewerbsvorteile entstehen aus unternehmensspezifischen Ressour‐ cenbündeln. Ressourcenbündel, die einen Wettbewerbsvorteil darstellen, sollten sich nicht abnutzen, nur begrenzt verfügbar und substituierbar und nur eingeschränkt imitierbar sein. Wettbewerbsvorteile müssen des Weiteren für den Kunden einen so großen Nutzengewinn darstellen, dass sie bereit sind, diese Vorteile auch mit Geld zu honorieren. Wie ein Unternehmen nun welche Betätigungsfelder generell bearbeitet, wird in der Unternehmensvision festgehalten bzw. wird durch diese definiert. Eine Unternehmensvision sollte breit und auf Basis der aktuellen und angestrebten Kernkompetenzen formuliert sein und als Herausforde‐ rung verstanden werden. Die Unternehmensvision dient somit auch als Ausgangsbasis aller Zielbildungen im Unternehmen. Die Zielbildung erfolgt in einer Zielhierarchie. Die Unternehmensmis‐ sion stellt die schriftliche Umsetzung der Unternehmensvision dar und bestimmt die wesentlichen Grundsätze des zukünftigen Unternehmensge‐ schehens. Alle Ziele entlang der Unternehmenshierarchie müssen mit der Unternehmensvision und -mission konsistent sein. Ziele müssen gewisse Anforderungen erfüllen, damit sich die gesamte Unternehmung sinnvoll an diesen orientieren kann. Zum einen müssen sie vollständig formuliert sein, das heißt hinsichtlich ihres Inhalts, Ausmaßes, Zeithorizonts und Geltungsbereiches konkretisiert werden. Sie müssen des Weiteren stellenbzw. aufgabenadäquat sein, so dass verantwortliche Personen das Ziel beeinflussen können. Außerdem müssen Ziele koordinationsgerecht sein, so dass eine vertikale und horizontale Abstimmung möglich ist. <?page no="76"?> Langfristige, strategische Aktionen bzw. deren Konsequenzen formen in der Regel den groben Bezugsrahmen der unternehmerischen Aktivitäten. Hierbei legen die unternehmensinternen und -externen Rahmenbedingun‐ gen den möglichen Strategiekanal fest. Durch die Basisstrategie wird die grundsätzliche Richtung festgelegt, nicht aber der genaue Weg zum Ziel. Mit fortschreitendem Zeithorizont geht aufgrund zunehmender Unsicher‐ heit eine größere Flexibilität einher. Die Strategie muss schließlich durch konkrete, leistungsbezogene Aktionen implementiert werden. Den Ausgangspunkt der Marketingplanung bildet die Analyse der erfolgs‐ relevanten Einflussfaktoren eines zu bearbeitenden Marktes. Als systema‐ tischer Rahmen dient das strategische Dreieck. Dieses besteht aus dem Angebotsmarkt (planendes Unternehmen und relevante Konkurrenz) und dem Nachfragemarkt (Kunden). Wettbewerbsvorteile des planenden Unternehmens gegenüber der Konkurrenz schaffen für den Kunden einen Kaufgrund, indem ein besseres Preisverhältnis bei identischem Nutzen oder ein für ihn relevantes besseres Nutzenverhältnis geboten wird. Es herrscht bei jeder Bewertung innerhalb des Dreiecks eine gewisse Unsicherheit. Aus der Analyse des strategischen Dreiecks resultiert eine SWOT-Analyse. Mit diesem Ergebnis kann das Unternehmen seine Ziele für die einzelnen Geschäftsfelder formulieren und den korrespondierenden Marketing-Mix entwickeln. Eine sinnvolle Gesamtkonzeption des Planungszyklus bedingt eine sys‐ tematisch aufgebaute Kontrolle. Im Rahmen einer laufenden systematischen Überprüfung betrieblicher Vorgänge und Zustände sollen demnach die aus der Planung entnommenen Sollwerte den tatsächlich erreichten Istwerten gegenübergestellt werden (Soll-Ist-Vergleich). Die Organisationsstruktur des Marketings und des Absatzbereichs so‐ wie des Unternehmens ist ebenfalls zu planen und den Marktgegebenheiten anzupassen. Häufig wird bei Unternehmen eine Unterteilung der Unterneh‐ mensaktivitäten in einzelne Bereiche vorgenommen. Diese werden als stra‐ tegische Geschäftseinheiten bezeichnet und sind vielfach als Profit-Center organisiert. Diese Unterteilung kann als Analogie zur differenzierten Markt‐ bearbeitung gesehen werden. In Bezug auf die Einordung des Marketings in die Organisation des Unternehmens gibt es zum einen die nicht-integrierte Marketingorganisation, welche besonders häufig auf Verkäufermärkten oder bei sehr technisch fokussierten Unternehmen Anwendung findet und zum anderen verschiedene Ausgestaltungen der Unternehmensorganisa‐ tion als Marketingorganisation, welche meistens auf Käufermärkten 76 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="77"?> anzutreffen ist. Die Organisation des Marketingbereiches selber stellt in vielen Fällen ebenfalls eine wichtige Planungsaufgabe dar. Hier kann es je nach Situation des Unternehmens von Vorteil sein, eine funktionale oder eine objektorientierte Organisation zu schaffen und gegebenenfalls mit Key-Account-Managern zu arbeiten. Bei objektorientierten Organisati‐ onsformen werden die verschiedenen Funktionen wie z.-B. der Vertrieb für jede Objektgruppe (z. B. Produkt-, Kundengruppe) separat organisiert. Die Verantwortung ist hier klar geregelt. Bei funktionalen Organisationen ist z. B. eine Verkaufsabteilung für sämtliche Produkt- oder Kundengruppen verantwortlich. Innerhalb der Planung im Marketing sind bei der Entscheidungsfin‐ dung die in Betracht kommenden Aktionen in aller Regel mit finanziellen Größen zu verbinden. Alle Aktionen sind bei der Realisation mit spezifischen Ausgaben und Einnahmen verbunden. Das Ziel hierbei ist es, die optimalen Preis-Mengen-Kombinationen zu ermitteln, die den maximalen Gewinn versprechen. Als Hilfe für die Ermittlung werden Entscheidungsrechnungen herangezogen. In diesem Kapitel wird in den Aufgaben hauptsächlich der Deckungsbeitrag als Entscheidungskriterium herangezogen. Der De‐ ckungsbeitrag einer Entscheidung stellt genau denjenigen Zusatzgewinn des Gesamtsystems dar, der infolge dieser Entscheidung bei sonst gleich‐ bleibenden Verhältnissen erzielt wird. Häufig muss der Deckungsbeitrag mehrerer relevanter Aktionen berechnet werden, wobei die Aktion „Unter‐ lassung“ auch immer in Betracht gezogen werden muss. Schließlich spielen auch Unsicherheiten bei der Berechnung eine Rolle. ▶ Aufgabenstellungen A3.1 Unternehmensvision ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.1 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 9 Minuten Die beiden Kunst-Studenten Max Schulze (Grafiker) und Werner Meister (Texter) fühlen sich aufgrund verschiedener Praktika und Nebenjobs in der Werbebranche bereit, eine eigene Werbeagentur zu gründen. Ihre Stärken sehen die beiden in der unkonventionellen Umsetzung von Werbebotschaf‐ ▶ Aufgabenstellungen 77 <?page no="78"?> ten, speziell für junge Zielgruppen und in der detaillierten Umsetzung ganzer Projekte in Eigenregie. Ihre Schwächen sehen sie in betriebswirt‐ schaftlichen Fragen. Insbesondere auf den Gebieten der Organisation und des Personalmanagement haben sie keinerlei Kompetenzen. Jedoch planen sie ohne weitere Mitarbeiter zu arbeiten und sich persönlich um jede ein‐ zelne Aufgabe zu kümmern. Die beiden glauben, dass sie so auch jedes Detail der Arbeit optimieren und so eine hohe Kundenzufriedenheit erreichen können. Letztere soll zum wichtigsten Ziel des Unternehmens erhoben werden. Obwohl die beiden nur zu zweit arbeiten wollen, planen sie schnell zu wachsen und binnen zwei Jahren eine der führenden Werbeagenturen der Stadt zu werden. Um die Kommunikation möglichst günstig und effektiv zu gestalten, soll der Kundenkontakt nur über E-Mail laufen. Nachdem relativ schnell ein Name für die Kreativschmiede gefunden wurde (Meistermax), gilt es nun, eine Unternehmensvision zu entwickeln. Nach etlichen Tassen Kaffee einigt man sich schließlich auf die folgende „Vision“: „Unsere Agentur soll stets die Kundenbedürfnisse befriedigen.“ Aber irgendwie sind die beiden Gründer mit dieser Vision noch nicht so recht zufrieden, weshalb man Sie um Hilfe bittet. [a] Worauf sollten die beiden Gründer bei der Formulierung einer Vision achten? [b] Wie beurteilen Sie die aktuelle Formulierung? [c] Wie könnte eine passende Unternehmensvision lauten? A3.2 Branchenanalyse ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.2 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 14 Minuten Die Bäckerei Frisch ist auf Vollkornprodukte spezialisiert und verzeichnet in den letzten Jahren stetig steigende Umsätze. Dies liegt u. a. am wachsenden Gesundheitsbewusstsein und der Nachfrage nach hochwertigen Lebensmit‐ teln. Herr Frisch, Bäckermeister und Chef der Firma, träumt seit langem davon, in die USA auszuwandern und dort eine Filiale zu eröffnen. Auf 78 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="79"?> seinen vielen Reisen durch das Land musste er feststellen, dass es kaum Bäckereien gibt, die verschiedene Sorten Brot und Brötchen oder auch Ge‐ bäck anbieten. Vollkornprodukte konnte er auch in Supermärkten nur sehr selten finden. Daraufhin hat Herr Frisch beschlossen, mit seiner Bäckerei den Schritt in die USA zu wagen. Um sein Vorhaben abzusichern, hat er mit einem befreundeten Marktforscher, Herrn Test, eine Branchenanalyse durchgeführt. Als Ergebnis haben sie die folgende Grafik erstellt: Abb. 5 Da Herr Test auf diesem Gebiet eher unerfahren ist, vermutet Herr Frisch Fehler in der Analyse. Er hätte dazu gerne eine zweite Meinung und bittet Sie deshalb um Hilfe. ▶ Aufgabenstellungen 79 <?page no="80"?> [a] Um welche spezielle Analyse handelt es sich? Erläutern Sie deren Zielsetzung und Aussagekraft und gehen Sie dabei auch auf kritische Punkte des Modells ein. [b] Nennen Sie die Oberbegriffe der Kategorien und jeweils einen weiteren Aspekt, der in den einzelnen Kategorien berücksichtigt werden sollte. [c] Welche Empfehlung würden Sie Herrn Frisch bzgl. seines Vorhabens geben? Bedenken Sie dabei, ob die getätigte Analyse ausreichende Informationen liefert. A3.3 Analyse des Marktanteils ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.2 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 8 Minuten Das Zementhersteller Felsenfest bietet seit kurzem einen neuen Außenputz zur Sanierung von Gebäuden an. Als Zielgruppe kommen fast ausschließlich auf Rekonstruktion spezialisierte Unternehmen in Betracht, welche die Produkte bei Großhändlern beziehen. Neben Felsenfest gibt es nur noch zwei vergleichbare Anbieter dieser speziellen Putze. Die Geschäftsleitung von Felsenfest möchte nun den Marktanteil näher untersuchen. Dazu nutzt man die folgenden Daten aus einem Großhandelspanel (Marktvolumen: 10.000.000-€). Unternehmen Feldanteil Wiederkaufrate Kaufmengenindex Felsenfest 0,2 0,8 2,0 Adamant 0,8 0,6 0,5 Congrete 1,0 0,4 1,1 [a] Berechnen Sie zunächst Umsatz und Marktanteil der drei Unterneh‐ men. 80 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="81"?> [b] Was sagen die einzelnen Größen „Feldanteil“, „Wiederkaufrate“ und „Kaufmengenindex“ aus? Welche Schlussfolgerungen könnte die Geschäftsleitung von Felsenfest für sich selbst und bezüglich der Kon‐ kurrenz bei näherer Untersuchung der Zahlen ziehen? A3.4 Basisstrategien ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.1 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 6 Minuten Das Unternehmen Vacusoft überlegt, ob es in den expandierenden und lukrativen Markt für Computersoftware einsteigen soll. Dabei steht es auch vor der Frage, ob es nach dem Prinzip der „Differenzierung“ (= segmentweise Bearbeitung des gesamten Marktes), der „Fokussierung“ (= Konzentration auf ein spezielles Segment) oder der „Niedrigpreis-Massenmarkt-Strategie“ (= generelle Kostenführerschaft) vorgehen soll. Vergleichen Sie die Vorteile und die Gefahren der genannten Prinzi‐ pien und zeigen Sie die Konsequenzen für die verschiedenen Marke‐ ting-Mix-Bereiche auf! A3.5 Basisstrategie, Analyse von Marktanteilen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten Vacusoft bietet sich die Chance, entweder von Firma A oder B den Unterneh‐ mensbereich „Computersoftware“ zu übernehmen. Die Unternehmen A und B sind kleinere organisatorische Einheiten, die Computersoftware bisher unter Markennamen vertreiben, die ungleich den Unternehmensnamen sind (der Markenname könnte übernommen werden). Vacusoft geht davon aus, dass das Unternehmen, dessen Softwarebereich nicht übernommen wird, ▶ Aufgabenstellungen 81 <?page no="82"?> sich später aus diesem Markt zurückziehen muss. Auf dem als Zielmarkt festgelegten Absatzmarkt gab es in der Vergangenheit vier klar voneinander abgetrennte Segmente. Von diesem Zustand geht der Haushaltsgeräteher‐ steller auch in Zukunft aus. Die vier Segmente sind nachstehend beschrieben (teilweise sind Handelsunternehmen zwischengeschaltet): • Segment 1: Großindustrie und öffentliche Institutionen, die zumeist durch feste Wartungs- und Serviceverträge an Softwarefirmen gebun‐ den sind; die Markentreue ist hoch. • Segment 2: Mittelständische Industrie, die sich durch ein ausgesproche‐ nes Qualitätsbewusstsein und durch hohe Markenbindung auszeichnet. • Segment 3: Dienstleistungseinrichtungen (inkl. freie Berufe), die gro‐ ßen Wert auf günstige Preis-Qualitäts-Verhältnisse legen. • Segment 4: Privathaushalte (inkl. Schüler und Studenten), die eine besonders geringe Markenbindung aufweisen, und für die der günstige Preis ganz deutlich im Vordergrund steht. Folgende weitere Angaben sind bekannt: - - - - Marktanteil Markt‐ seg‐ ment Anteil des Segmentes am Gesamt‐ markt Feldanteil Marke A Feldanteil Marke B Marke A Marke B Marke C no names 1 35-% 20-% 10-% 25-% 8-% 10-% 0-% 2 25-% 12-% 25-% 17-% 18-% 13-% 7-% 3 15-% 10-% 30-% 10-% 20-% 10-% 13-% 4 25-% 5-% 40-% 3-% 25-% 10-% 22-% Von welchem Unternehmen soll der Softwarebereich erworben werden? Machen Sie einen begründeten Vorschlag! Was ist als weitere grundlegende Strategie zu empfehlen? 82 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="83"?> A3.6 Zielkoordination ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.1 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 12 Minuten Das Internet Start-up Chaos Software AG macht wieder einmal seinem Namen alle Ehre. Die Leiter der einzelnen Funktionsbereiche verfolgen teilweise konträre Ziele; es verwundert nicht, dass keinerlei Abstimmung zwischen den einzelnen Teilgebieten des Marketing-Mix existiert. Auch innerhalb dieser Bereiche fehlt teilweise die Abstimmung der Ziele. Nach ersten Erfolgen an der Börse befindet sich die Chaos Software AG nun in ernsthaften Schwierigkeiten, weshalb der Aufsichtsrat einen neuen Vor‐ stand beruft. Nehmen Sie an, dass es die vier Funktionsbereiche Marketing, Produk‐ tion, Vertrieb und Finanzierung mit bis zu zwei Teilbereichen gibt. Funktionsbereich Teilbereiche Marketing - - Produktion Basisprogrammierung Anwendungsentwicklung Vertrieb EU USA Finanzierung - - Entwickeln Sie ein hypothetisches Zielsystem, das den von Ihnen beschriebenen Anforderungen genügt! A3.7 Deckungsbeitrag, Entscheidungen unter Sicherheit ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 3 Minuten ▶ Aufgabenstellungen 83 <?page no="84"?> Das Unternehmen fiEmax ist ein mittelständisches Unternehmen und pro‐ duziert als Spezialist für Laborausrüstungen spezielle Dewargefäße zur La‐ gerung von toxischen Chemikalien, die besonders gekühlt gelagert werden müssen. In diesem speziellen Marktsegment gibt es keine weiteren Anbieter. Allerdings ist auch die Anzahl der Nachfrager auf wenige hoch speziali‐ sierte Labore beschränkt. Aufgrund dieser ganz speziellen Marktsituation bestehen kaum Unsicherheiten, was die Absatzmenge und die jeweiligen Verkaufspreise betrifft. Insgesamt erscheinen drei Alternativen mit folgenden sicheren Konse‐ quenzen für die Planungsperiode als relevant: - a 1 a 2 a 3 Produktionsmenge = Absatzmenge y 1.000 2.000 3.000 erforderlicher Kapitaleinsatz F 17.000 32.000 36.500 mengenproportionale Stückkosten k 80 70 65 Verkaufspreis p 100 90 80 Welche Alternative sollte fiEmax wählen? A3.8 Deckungsbeitrag, Entscheidungen unter Risiko ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten Die Brauerei Gletscherbräu, die bisher helles Bier und Pilsbier braut und in Flaschen vertreibt, steht vor der Frage, ob sie auch Weizenbier brauen und über die bisherigen Vertriebskanäle am Markt anbieten soll. Die zusätzlich notwendigen Produktionseinrichtungen können zum Preis von 15.000 € pro Jahr gemietet werden. Ferner fallen bei der Einführung von Weizenbier zusätzlich andere Fixkosten in der Höhe von 20.000 € pro Jahr an. Das derzeit nicht voll ausgelastete Personal könnte die Produktion von Weizenbier 84 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="85"?> neben der bisherigen Produktion übernehmen. Die derzeitigen gesamten Fixkosten belaufen sich auf 100.000 € pro Jahr. Die mengenproportionalen Kosten betragen 0,2 €/ l für alle Biersorten. Derzeit werden vom hellen Bier 2.400 hl und von Pilsbier 1.040 hl je Jahr gebraut und abgesetzt. Man erwar‐ tet, dass bei Einführung des Weizenbiers die Verkaufsmengen der bisher produzierten Biere leicht zurückgehen, es werden folgende Verkaufszahlen prognostiziert: - Absatzmengen pro Jahr (hl) - helles Bier Pilsbier Weizenbier günstige Marktlage 2.200 1.000 1.000 ungünstige Marktlage 1.800 800 600 Nach Meinung der Geschäftsführung beträgt die Wahrscheinlichkeit für die günstige Marktlage 60 % und für die ungünstige 40 %. Die geplanten Verkaufspreise belaufen sich bei 0,8 €/ l für helles Bier, auf 1 €/ l bei Pilsbier und auf 1,2 €/ l für Weizenbier. Die Kosten des Vertriebs ab Fabrikrampe betragen 2 €/ Kasten für 10 l. Falls das Weizenbier eingeführt wird, soll es im kommenden Jahre zur Absatzstimulierung mit einem Preisnachlass von 20 % verkauft werden. Bei einer Markteinführung von Weizenbier wird zudem auch für die anderen Sorten ein Rabatt von 10-% gewährt. Soll Weizenbier angeboten werden? Unterstellen Sie Risikoneutralität der Geschäftsführung und konstante Marktverhältnisse (außer für die Preise dieser Brauerei). A3.9 Kontrolle von Deckungsbeiträgen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.2, Kap.-3.3 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten ▶ Aufgabenstellungen 85 <?page no="86"?> Die Mitarbeiter Hurtig und Fix im Direkt-Vertrieb der Firma Staubsünde, die jeweils abgegrenzte Gebiete bearbeiten, sollen hinsichtlich ihrer Erfolgs‐ trächtigkeit analysiert werden. Beide Mitarbeiter vertreiben die Produkte Augenwasser (A), Beauty-Puder (B) und Zwischendurch-Creme (C). Diese Produkte weisen jeweils folgende spezifische Daten auf: - A B C realisierte Preise 40 60 70 variable Stückkosten 20 25 30 fixe Produktionskosten 50.000 90.000 120.000 Beide Mitarbeiter erhalten zusätzlich eine vom Stück-Deckungsbeitrag multipliziert mit dem jeweils realisierten Absatz abhängige Provision in Höhe von 5-%. Des Weiteren werden Ihnen folgende Daten aus dem letzten Geschäftsjahr mitgeteilt: - Hurtig Fix Absatz (A) 10.000 1.000 Absatz (B) 8.000 4.000 Absatz (C) 1.000 10.000 Anzahl der Aufträge 1.000 500 Anzahl der Kunden 200 500 Gehalt 50.000 50.000 Spesen 20.000 50.000 auftragsvariable Frachtkosten 10.000 5.000 laufende Kosten des Auslieferungslagers 30.000 40.000 regionale Werbung 10.000 8.000 86 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="87"?> [a] Entwickeln Sie anhand der gegebenen Daten ein auch für die üb‐ rigen Mitarbeiter einsetzbares integriertes Kontrollinstrument! Dieses Instrument soll sowohl Fragen nach der Erfolgsträchtigkeit einzelner Mitarbeiter und einzelner Produkte als auch nach dem Erfolgsbeitrag eines durchschnittlichen Auftrages bzw. durchschnittlichen Kunden je Mitarbeiter beantworten können. Machen Sie entsprechende Angaben bezüglich der Mitarbeiter Hurtig und Fix! [b] Beurteilen Sie das hier vorliegende variable Entlohnungssystem der Mitarbeiter! Könnte dieses noch erfolgsabhängiger gestaltet werden? Begründen Sie Ihren Vorschlag! [c] Erläutern Sie den Begriff Deckungsbeitrag! Integrieren Sie ihn in eine logisch schlüssige Planungs- oder Entscheidungsrechnung! A3.10 Ableitung von Entscheidungen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 12 Minuten Das Pharmaunternehmen Vitamin B geht im Absatzgebiet Schwaben von 100 gleichwertigen Distributionsstellen (Apotheken) aus. Zurzeit wird das eigene Produkt in 25 Apotheken geführt. Man steht vor der Frage, ob die Distributionsdichte vergrößert und/ oder das Werbebudget verändert werden soll. Bei konstantem Preis rechnet man jeder zusätzlichen Distributions‐ stelle einen Zusatzabsatz von 60 ME und jedem zusätzlich eingesetzten Werbe-Euro einen Zusatzabsatz von 5 ME zu. Der Stückdeckungsbeitrag beträgt 0,80 €. Im Einzelnen steht eine Erhö‐ hung des Werbebudgets von 100 auf 300 € und eine Vergrößerung der Anzahl der Distributionsstellen um 25 zur Diskussion. Eine Vergrößerung der Anzahl ist nur mit Überstunden der Vertreter möglich (30 €/ Std.). Es existieren keine sicheren Informationen über den Zeitaufwand der Vertreter für die Gewinnung neuer Apotheken. Folgende Eintrittswahrscheinlichkei‐ ten werden geschätzt: ▶ Aufgabenstellungen 87 <?page no="88"?> Wahrscheinlichkeit Zeitaufwand 0,6 1 h 0,4 2 h [a] Legen Sie die Aktionsmenge fest und ermitteln Sie die zugehörigen zusätzlichen Absatzmengen! [b] Geben Sie die Entscheidungsmatrix an, wenn das Ziel Gewinnma‐ ximierung ist! [c] Welche Aktion ist bei Anwendung der Erwartungswertregel (Bayes-Regel) optimal? [d] Welche Aktion ist bei Anwendung der Optimisten- und Pessimis‐ tenregel optimal? A3.11 Deckungsbeitrag, Kapitalwert, Ableitung von Entscheidungen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten Der Produktmanager der Mehrproduktunternehmung Multicomp, deren intern geforderte Rendite 10 % beträgt, muss über die Markteinführung einer neuen Augmented-Reality-Brille entscheiden. Die Entwicklung für das Produkt ist weitgehend abgeschlossen. Um im Jahr 1 das Produkt einführen zu können, sind Maschineneinkäufe und die Endentwicklung sofort vorzunehmen. Das Produkt stellt eine Diver‐ sifikation dar, wodurch in Zukunft zusätzliches, qualifiziertes Außendienst‐ personal notwendig wird. Sonstige Personal- und Gehaltsveränderungen finden nicht statt. Folgende Daten sind gegeben: 88 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="89"?> Jahr 0 1 2 3 Anschaffungskosten für neue Spezial‐ maschinen (€) 85.000 85.000 0 0 Entwicklungskosten (€) 100.000 25.000 5.000 5.000 fixe Kosten der Produktion (€) 200.000 250.000 250.000 240.000 Grundgehalt für Außendienst (€) 100.000 105.000 105.000 105.000 Gehalt für Produktmanagement (€) 45.000 45.000 45.000 45.000 Gehalt für Marketingleitung (€) 60.000 60.000 60.000 60.000 Stückdeckungsbeitrag (€) 0 0,055 0,055 0,055 Absatzmenge (in Mio.) 0 3/ 5* 10/ 15* 18/ 21* * mit Konkurrenz/ ohne Konkurrenz Die Wahrscheinlichkeit, dass Konkurrenz auftritt, beträgt 25-%. [a] Wie viel kann maximal für Werbung verausgabt werden, wenn das Produkt seine Kosten bereits nach Ende des zweiten Jahres verdient haben soll und vom ungünstigsten Fall ausgegangen werden muss? [b] Bei einer auf die Periode 0 bis 3 angelegten Planung wird von der Unternehmensleitung (risikoneutral) ein Mindestkapitalwert von 1 Mio.-€ verlangt. Soll die Brille eingeführt werden? [c] Was bezweckt die Unternehmensleitung mit der internen Kalkula‐ tionszinsvorgabe von 10 %? Welche Kriterien sind bei einer derartigen Vergabe zu berücksichtigen? ▶ Aufgabenstellungen 89 <?page no="90"?> A3.12 Ableitung von Entscheidungen, entscheidungsrelevante Kosten ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 13 Minuten Das Unternehmen Biologia stellt verschiedene Produkte aus rein pflanzli‐ chen Fetten her. Folgende Daten des Unternehmens seien für eine typische Periode gegeben: - Produktgruppe - Margarine Margarine Salatöl - Marke M1 Marke M2 Marke S1 Absatzmenge (Stück) 0,5 Mio. 2 Mio. 5 Mio. Abgabepreis an Handel (€) 0,75 0,60 1,50 variable Produktionsstückkosten (€) 0,40 0,35 0,60 fixe Einzelkosten (€) 150.000 125.000 300.000 Zusätzlich fallen - neben Fixkosten, die nur dem Gesamtunternehmen zurechenbar sind - folgende Kosten in jeder Periode an: • „Vertreterprovision: 4-% vom Umsatz“ • „Gehalt Produktmanager Margarine: 65.000 € + 1 % vom Umsatz Mar‐ garine“ • „Gehalt Produktmanager Salatöl: 55.000-€ + 1-% vom Umsatz Salatöl“ • „Werbung: Einzelwerbung für M1 25.000 € und für M2 15.000 € sowie für S1 1 Mio. €, ferner für das Gesamtunternehmen 25.000 € für Image‐ werbung.“ [a] Es wird vorgeschlagen, die Marke M1 aus dem Produktionspro‐ gramm zu nehmen, um die Gewinnsituation des Unternehmens zu verbessern. Quantifizieren Sie die Auswirkungen dieser Maßnahme auf 90 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="91"?> den Gesamtgewinn des Unternehmens für den Fall, dass [aa] die Absatz‐ menge von M2 dadurch nicht beeinflusst wird, [ab] die Absatzmenge von M2 sich dadurch um 300.000 ME erhöht! Geben Sie jeweils eine Empfehlung hinsichtlich Annahme oder Ableh‐ nung des Vorschlages ab! [b] Welche Auswirkung auf den Gesamtgewinn ergibt sich bei Elimina‐ tion der gesamten Produktgruppe Margarine? [c] Es wird geplant, eine zusätzliche Margarine-Marke M3 für das Niedrigpreissegment (geplanter Abgabepreis an den Handel: 0,50 €) anzubieten, die fixe Produktions-Zusatzkosten von 50.000 € und variable Produktionsstückkosten von 0,25 € verursacht. M3 soll vom Produktma‐ nager für Margarine mit betreut und von den bisherigen Vertretern auf gleicher Provisionsbasis mit vertrieben werden. An Werbeausgaben für M3 sind pro Periode 15.000 € geplant. Bestimmen Sie die Break-even-Ab‐ satzmenge von M3 und interpretieren Sie diesen Wert! A3.13 Ableitung von Entscheidungen, Push-Pull-Strategie ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.1, Kap.-3.3, Kap.-7.4 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 17 Minuten Drei Herren der Marketingabteilung der Firma GLASKLAR diskutieren in einer Planungssitzung über absatzpolitische Strategien für den Haushalts‐ reiniger Öko-Clean in den kommenden beiden Perioden. Jeder von ihnen stellt sein eigenes Marketing-Mix-Konzept vor und versucht, dieses auf der Basis seiner Vorstellungen über den Absatzmarkt plausibel zu machen. Herr Hurtig, dessen großartige Leistungen im Vertrieb der Firma Staub‐ sünde zu einer Abwerbung durch die Geschäftsleitung von GLASKLAR für deren Marketingabteilung führten, geht davon aus, dass Absatzerfolge vornehmlich durch ein intensiviertes „Hineinverkaufen“ in den Handel erzielt werden können. Er schlägt vor, dem Handel in Periode 1 einen Sonderrabatt in Höhe von 10 % vom derzeitigen Endverbraucherpreis von 6 € zu gewähren und für zwei Perioden eine Außendiensttruppe zu mieten, wofür je Periode 30.000 € aufgewendet werden müssten. Zudem sollte in ▶ Aufgabenstellungen 91 <?page no="92"?> Periode 1 und 2 ein Werbeetat von jeweils 30.000 € zur Verfügung gestellt werden. Herr Fix, den sein Karriereweg ebenfalls von Staubsünde zu GLASKLAR geführt hat, ist der Ansicht, sein neuer Arbeitgeber sei bereits gut distribu‐ iert und könne auf eine kostspielige Außendiensterweiterung verzichten. Bedeutsam sei jedoch die Aufnahme von Öko-Clean in das Sortiment eines bei der Zielgruppe beliebten Onlinehändlers. Dies könne man durch einen einmaligen Werbekostenzuschuss in Höhe von 40.000-€ und einen einmali‐ gen Etat für Publikumswerbung von 80.000 € erreichen, sofern diese Gelder noch in Periode 1 eingesetzt werden könnten. Den von Hurtig propagierten Rabatt in Höhe von 10 % hält Fix für ineffizient. Er schlägt stattdessen einen Nachlass in Höhe von 5 % vor, der jedoch in beiden Perioden durchgehalten werden müsste. Herr Rechenknecht dagegen, der seit vielen Jahren für GLASKLAR arbei‐ tet, propagiert eine ganz andere Strategie als seine neuen Kollegen. Er will die Letztverbraucher stärker umwerben, um damit sofort eine Erhöhung des Endverbraucherpreises um 10 % im Markt durchsetzen zu können. Er plädiert für einen Werbeetat von 90.000 € in Periode 1, der noch um die Kosten für ein Preisausschreiben in Höhe von 70.000 € aufzustocken wäre. In Periode 2 könne man den Werbeetat auf 60.000-€ zurücknehmen. Was das Verhalten der Wettbewerber betrifft, gehen alle drei Herren davon aus, dass in Periode 1 die Wahrscheinlichkeit für schwache Gegen‐ maßnahmen der Konkurrenz genauso hoch ist wie die Wahrscheinlichkei‐ ten für stärkere Gegenmaßnahmen bzw. für keinerlei Gegenmaßnahmen zusammen. Die Wahrscheinlichkeit für stärkere Gegenmaßnahmen wird in Periode 1 um 50 % höher eingeschätzt als die Wahrscheinlichkeit, dass keinerlei Gegenmaßnahmen ergriffen werden. In Periode 2 werden schwa‐ che und massive Gegenmaßnahmen für gleich wahrscheinlich gehalten, während etwas stärkere Gegenmaßnahmen nur als halb so wahrscheinlich eingestuft werden. Dementsprechend fallen auch die Absatzschätzungen für Öko-Clean aus (diese sind untereinander konsistent): 92 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="93"?> Periode 1 Periode 2 - Konkurrentenreaktion Konkurrentenreaktion Strategie von schwach stärker entfällt schwach stärker massiv Hurtig 64.800 62.400 66.000 63.000 61.200 57.000 Fix 68.000 66.000 69.000 63.000 61.600 60.000 Rechen‐ knecht 66.000 64.000 68.000 64.000 62.000 58.000 Um eine sinnvolle Bewertung der Strategievorschläge vornehmen zu kön‐ nen, holen die Beteiligten noch folgende Informationen ein: Die Rentabilität des im Unternehmen eingesetzten Kapitals wird derzeit auf 8 % geschätzt; das Gehalt des Produktmanagers von Öko-Clean beträgt 180.000 € pro Periode. Die Leiterin der Marketingabteilung, die über die neue Strategie zu entscheiden hat, kann als risikoneutral eingestuft werden. Nach Angabe des Produktionsleiters verursacht die Herstellung von Öko-Clean variable Stückkosten in Höhe von 2 € und fixe Kosten in Höhe von 8.000 € je Periode. Die sonstigen Fixkosten des Unternehmens betragen 70.000-€ pro Periode. [a] Ermitteln Sie die Deckungsbeiträge der drei Strategievorschläge! Runden Sie die ermittelten Wahrscheinlichkeiten auf eine Nachkom‐ mastelle. Welche Alternative würden Sie der Marketingleiterin als die günstigste empfehlen? [b] Welche Werte aus obiger Tabelle müssten für die Berechnung der Deckungsbeiträge zugrunde gelegt werden, wenn die Marketingleiterin extrem risikofreudig wäre? [c] Wie wäre zu entscheiden, wenn auch die Alternative „Einstellung der Produktion und des Verkaufs von Öko-Clean zur Wahl stünde? Begründen Sie Ihre Antwort! ▶ Aufgabenstellungen 93 <?page no="94"?> [d] Nach welchem Prinzip sind in einer Entscheidungssituation die Menge der relevanten Aktionen und die Menge der relevanten Umwelt‐ zustände zu bilden? Verdeutlichen Sie dieses Prinzip an der Fallstudie! A3.14 Deckungsbeitragsrechnung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 17 Minuten Das Unternehmen FixClean der Reinigungsmittelbranche setzt an gewerb‐ liche Unternehmen vier Produkte ab. Als Absatzmittler sind angestellte Außendienstmitarbeiter tätig, die jeweils einen Verkaufsbezirk betreuen. Das Unternehmen möchte die Profitabilität der Tätigkeit in den Ver‐ kaufsbezirken kontrollieren und beauftragt den gerade neu eingestellten Mitarbeiter Armin S. damit, für die Bezirke spezifische Deckungsbeiträge zu ermitteln. Der Mitarbeiter kann auf folgende Daten zurückgreifen: Bezirk B1 Halbjahr 1/ 2024 2/ 2024 Umsatz 230.000 160.000 zugerechnete Kosten 170.000 120.000 Bezirks-Deckungsbeitrag II 60.000 40.000 im Bezirk angebotene Produkte 4 4 Anzahl der Aufträge 300 200 Anzahl der Kunden 100 80 94 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="95"?> Bezirk B2 Halbjahr 1/ 2024 2/ 2024 Umsatz 180.000 200.000 zugerechnete Kosten 140.000 150.000 Bezirks-Deckungsbeitrag II 40.000 50.000 im Bezirk angebotene Produkte 4 4 Anzahl der Aufträge 120 190 Anzahl der Kunden 70 60 Bezirk B3 Halbjahr 1/ 2024 2/ 2024 Umsatz 170.000 175.000 zugerechnete Kosten 120.000 125.000 Bezirks-Deckungsbeitrag II 50.000 50.000 im Bezirk angebotene Produkte 4 4 Anzahl der Aufträge 100 90 Anzahl der Kunden 70 80 [a] Welche Kriterien sind anzulegen, um zu entscheiden, ob bestimmte Kosten hier wirklich „zuzurechnen“ sind? [b] Ermitteln Sie relative Deckungsbeiträge, die für die Verkaufsbezirke spezifisch sind! [c] Welche Ursachen sind für die Umsatzveränderungen in den einzel‐ nen Verkaufsbezirken verantwortlich? Errechnen Sie die numerischen Werte der einzelnen Effekte für den ersten Bezirk! ▶ Aufgabenstellungen 95 <?page no="96"?> A3.15 Entscheidungstheorie ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 18 Minuten Das Unternehmen FreshYo ist ein Unternehmen der Lebensmittelindustrie. Seit einigen Jahren wird der Bio-Joghurt BioYo hergestellt und erfolgreich vermarktet. Um in Zukunft eine Führungsposition in diesem Marktsegment zu erringen, wurde das Joghurt-Rezept verbessert, so dass der Joghurt „cremiger“ schmeckt. Die verbesserte Variante soll nun im Markt eingeführt werden. Herr Maier steht vor der Entscheidung, ob die Einführung der verbesserten Variante des Joghurts gleichzeitig mit einer völlig neuen Werbekampagne einhergehen sollte oder ob es reicht, die bisherige Werbung anzupassen. Das Problem lässt sich folgendermaßen gliedern: Handlungsalternativen (selbst beeinflussbar und die Zielerreichung beeinflussend): a 1 ) Nutzung einer komplett neuen Werbekampagne a 2 ) Nutzung der bisherigen Werbung mit kleineren Anpassungen Zustandsvariablen (zukünftige, selbst nicht beeinflussbare, aber die Ziel‐ erreichung beeinflussende Ereignisse): Zustandsvariable Z 1 : Wettbewerbsreaktionen z 11 ) Wettbewerb reagiert nicht auf das neue Rezept von FreshYo z 12 ) Wettbewerb nutzt die bisherige Werbung mit kleineren Anpassungen z 13 ) Wettbewerb nutzt auch eine neue Werbekampagne Zustandsvariable z 2 : Kundenreaktionen z 21 ) Kunden kaufen verstärkt cremigeren Joghurt z 22 ) Kunden achten nicht besonders auf die Cremigkeit des Joghurts Zielvariablen (Kriterien zur Bewertung der Handlungsalternativen): Zielvariable 1: h 1 ) höherer Absatz des Joghurts Zielvariable 2: h 2 ) Vermeiden von zusätzlichen Kosten durch die Produk‐ tion einer neuen Werbekampagne Herrn Maier ist es wichtig, dass die Einführung des Joghurts mit verbesserter Rezeptur ein Erfolg ist. Die Nutzung einer neuen Werbekampagne spielt 96 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="97"?> dabei aus seiner Sicht eine entscheidende Rolle, um den potenziellen Kunden die neuen Produktvorteile zu verdeutlichen. Andererseits scheut Herr Maier die hohen Kosten, die damit verbunden sind. Für das gesamte Unternehmen FreshYo bedeutet eine komplett neue Werbekampagne einen gewaltigen „Kraftakt“, da die mittelständische Firma nur über ein beschränktes Wer‐ bebudget verfügt. Wird eine neue Werbekampagne für den verbesserten Joghurt erstellt, bedeutet dies auch, dass dies auf Kosten des Absatzes anderer Produkte geht, die nicht mehr in dem bisherigen Umfang beworben werden können. Herrn Maier ist es insgesamt doppelt so wichtig, dass die Einführung des verbesserten Joghurts erfolgreich ist. Herr Maier weist diesem Entscheidungsfeld folgende Ergebnisnutzen‐ werte zu. - h 1 h 2 - z 11 + z 21 z 11 + z 22 z 12 + z 21 z 12 + z 22 z 13 + z 21 z 13 + z 22 z 11 + z 21 z 11 + z 22 z 12 + z 21 z 12 + z 22 z 13 + z 21 z 13 + z 22 a 1 1 0,4 1 0,3 1 0,2 0,6 0,4 0,6 0,4 0,6 0,4 a 2 0,6 0,3 0,5 0,2 0,4 0,1 1 1 1 1 1 1 1 = höchster Zielerreichungsgrad, 0 = geringster Zielerreichungsgrad Herr Maier schätzt folgende Wahrscheinlichkeiten: • Wahrscheinlichkeit, dass die Wettbewerber nicht reagieren: 30-% • Wahrscheinlichkeit, dass die Wettbewerber mit kleineren Anpassungen der Werbestrategie reagieren: 20-% • Wahrscheinlichkeit, dass die Wettbewerber eine neue Werbekampagne umsetzen: 50-% Aufgrund von verschiedenen Studien kennt Herr Maier die Bedürfnisse seiner Zielgruppe gut und weiß, dass diese gern cremige Joghurts essen. Entsprechend schätzt er folgende Wahrscheinlichkeiten. Wahrscheinlichkeit, dass diese auf den cremigen Joghurt achten: • wenn die Wettbewerber eine neue Werbekampagne nutzen: 50-% • wenn die Wettbewerber nur kleinere Anpassungen ihrer Werbekampa‐ gne vornehmen: 60-% • wenn die Wettbewerber nicht reagieren: 80-% ▶ Aufgabenstellungen 97 <?page no="98"?> [a] Stellen Sie allgemein dar, auf welche Weise Herr Maier zu einer Entscheidung gelangen kann. [b] Wie müsste Herr Maier entscheiden, wenn er die Erwartungswert‐ regel anwendet und eine Zielgewichtung vornimmt? A3.16 Planung, Formen der Marketingplanung und -kontrolle, Planungs- und Kontrollprozess ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.2, Kap.-3.3 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 18 Minuten Als Student beschließen Sie mit einigen ihrer Freunde eine kleine Inter‐ netagentur zu gründen, die für klein- und mittelständische Unternehmen den Internetauftritt konzipieren soll. Ihre Freunde, allesamt Grafiker und Programmieren, wollen sofort loslegen. Sie dagegen mahnen dazu, das weitere Vorgehen zunächst zu planen. [a] Welche Aufgaben sollte eine Marketingplanung erfüllen? Beziehen Sie sich dabei auf die Aufgabenstellung. [b] Beschreiben Sie Ihren Freunden die verschiedenen Formen der Marketingplanung und -kontrolle. Wie verläuft dabei ein idealtypischer Planungs- und Kontrollprozess? A3.17 Marketing-Controlling ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 11 Minuten Ein Vorstandsmitglied der MoreMoney Bank ist für den Bereich Marketing verantwortlich. In einer Vorstandssitzung bemängelt dieses Mitglied, dass derzeit kein richtiges Marketing-Controlling durchgeführt wird und fordert 98 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="99"?> ein höheres Budget, um eine entsprechende Abteilung aufbauen zu können. Der Kollege P. Dant, Leiter des Bereichs Controlling, ist entsetzt. Hat er doch seit Jahren sämtliche Kosten im Griff. Er versteht nicht, warum nun eine Marketing-Controlling-Abteilung aufgebaut werden soll, und fühlt sich in seiner Ehre als Controller verletzt. Mit welchen Argumenten würden Sie begründen, dass für ein Marke‐ ting-Controlling die alleinige Analyse von Kosten und Erlösen nicht ausreicht? Nehmen Sie Bezug auf die Fragestellung bei der Illustration. A3.18 Marketingplanung, Ableitung von Entscheidungen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.2, Kap.-3.3 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 21 Minuten Der Produktmanager des namhaften exklusiven Marken-Kosmetikherstel‐ lers ForeverBeautiful ist für Nachtcreme zuständig und steht im Jahr 0 vor folgenden Alternativen: [1] Das bisher angebotene Produkt (A) weiterhin anzubieten. [2] Das bisher angebotene Produkt zum Ende von Jahr 0 aus dem Markt zunehmen und zu Beginn von Jahr 1 eines der beiden Produkte B oder C auf den Markt zu bringen. Die Preise für A und B sollen 30-€, für C 40-€ betragen, jeweils bezogen auf die allein angebotene 50-g-Packung. Die variablen Kosten belaufen sich bei A auf 15 €, bei B bzw. C liegen sie bei 15 € bzw. 20 €. Zusätzliche Fixkosten fallen bei einer Entscheidung für B oder C nicht an. Die Marktforschungsabteilung stellt folgende Informationen zur Verfü‐ gung: Bei einer Änderung des Angebotes von A nach B oder C ist weder eine Veränderung der Konsumhäufigkeiten der Konsumenten noch eine Reaktion der Konkurrenten zu erwarten; eine Veränderung ist auch nicht im Zeitablauf zu erwarten. Der gesamte Absatz aller Anbieter im Vorjahr belief sich auf 400.000 Packungen. Die Konsumenten, die durchwegs relativ markentreu sind, lassen sich in drei homogene Segmente einteilen: ▶ Aufgabenstellungen 99 <?page no="100"?> • Segment 1: Typ Barbara, die positive Emanzipierte, • Segment 2: Typ Vera, die intelligent-aggressive Anti-Hausfrau und • Segment 3: Typ Uschi, die unfertige Amüsierfreudige. Segment durch‐ schnittliches Alter (in Jahren) durchschnittli‐ che Konsummenge (in g/ Jahr) Anteil der Frauen, die (A, B, C) den Angeboten anderer Konkurrenten vorziehen Typ % - - A B C Barbara 50 35 150 70-% 45-% 55-% Vera 30 43 50 35-% 75-% 20-% Uschi 20 26 50 25-% 5-% 25-% [a] Formulieren Sie eine sinnvolle Zielgröße, anhand derer Sie auf rationale Weise zwischen den drei Alternativen entscheiden können! Begründen Sie Ihre Wahl! [b] Nennen Sie die relevanten Größen, die Einfluss auf die von Ihnen gewählte Zielgröße nehmen! Worin liegt ihr Einfluss begründet? Stellen Sie zwischen den Einflussgrößen und der Zielgröße eine adäquate funktionale Beziehung her! [c] Wie ist die Qualität der Angaben zu den Anteilen der Frauen je Seg‐ ment, die sich für die interessierenden Produkte entscheiden würden, zu beurteilen, falls die Prozentzahlen mit Hilfe eines Blindtests oder anhand eines Produkttests im „Labor“ (Präsentation von Marke und Verpackung sowie Ausprobieren) bei einer repräsentativen Frauenstichprobe ermit‐ telt worden sind? Entwickeln Sie Vorschläge, wie die Qualität dieser Daten gegebenenfalls im Rahmen weiterer Marktforschungsaktivitäten verbessert werden könnte! [d] Ermitteln Sie auf der Basis der vorliegenden Daten die optimale Aktion (Planungsperiode: Ende Periode 2)! 100 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="101"?> A3.19 Marketing-Mix, optimale Aufteilung von Budgets ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.2, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 23 Minuten Das Unternehmen abc Staubsauger vertreibt seine Waren vor allem durch einen eigenen Außendienst. Der Geschäftsleitung stellt sich momentan das Problem, wie das gegebene Marketingbudget möglichst gut verteilt werden kann. [a] Formulieren Sie in allgemeiner Form ein marginalanalytisch ge‐ prägtes Prinzip zur optimalen Aufteilung eines gegebenen Budgets in mehrere Teilbudgets, wie es im Rahmen der Marketing-Mix-Planung bei Unterstellung des Zieles Deckungsbeitragsmaximierung verwendet werden kann! [b] Skizzieren Sie die Vorgehensweise zur Ableitung des Prinzips (ma‐ thematische Ableitung nicht notwendig) und veranschaulichen Sie das Ergebnis an einem Beispiel! [c] Folgende Marktreaktionsfunktion für den Staubsauger Mega abc 5000 sei gegeben: (Y s : Absatz in 1.000 Stück, C s : Außendienstbudget, p s : Preis) y s = 0, 21 × C s0, 7 × p s−0, 1 Errechnen Sie das optimale Budget für den Außendiensteinsatz nach dem Dorfman-Steiner-Theorem für einen Preis von 5 bzw. 8 € sowie den Absatzunterschied von S bei einem Preis von 5 bzw. von 8-€! A3.20 Data-base-Marketing, Treue-Apps ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-2.1, Kap.-3.1, Kap.-3.4 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 6 Minuten ▶ Aufgabenstellungen 101 <?page no="102"?> Aldi, Lidl, Rewe, Netto, Edeka und Co. - sie alle haben sie: In den letzten Jah‐ ren sind Treue-Apps auf Smartphones unter deutschen Supermarktketten unerlässlich geworden. Sie ermöglichen den Kunden Zugang und Einsicht zu Rabatten und Sonderangeboten. Ihre Aufgabe ist, den Nutzen von Treue-Apps neben der erhofften höheren Kundenbindung zu untersuchen. Für welche weiteren Zwecke könnten Treue-Apps in diesem Fall eingesetzt werden? A3.21 Eigenschaften von Wettbewerbsvorteilen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.1 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 10 Minuten Das Unternehmen JA-Optik produziert Zielfernrohre für Jagdgewehre. Die Firma ist in den letzten Monaten in eine neue Produktionshalle umgezogen. Durch diesen Schritt erhofft sich der Geschäftsführer Wettbewerbsvorteile gegenüber den anderen Konkurrenten aufzubauen. Mit den neueren Pro‐ duktionsanlagen können noch bessere Zielfernrohre gefertigt werden, die bisher am Markt einzigartig sind. Zudem konnte durch ein neuartiges, vom Unternehmen patentiertes Verfahren zur Veredelung von Glas die Kratzfes‐ tigkeit und Lichtempfindlichkeit der Linsen gesteigert und das Gewicht verringert werden. Durch entsprechende Patente kann das Unternehmen davon ausgehen, auch in den nächsten Jahren eine Spitzenposition am Markt einzunehmen. Obwohl objektiv große Unterschiede zwischen den einzelnen Anbietern vorhanden sind, kann man diese meist nur noch durch spezielle Messverfahren feststellen, da das menschliche Auge diese Differenzen nicht mehr nachvollziehen kann. Verschiedene Fachzeitschriften haben die neuen Produkte getestet und sind sich einig, dass es derzeit kein besseres Angebot gibt. Obwohl das Unternehmen somit einzigartige Produkte auf den Markt gebracht hat, bleibt der wirtschaftliche Erfolg derzeit noch aus. Was könnte getan werden, um die Innovation auch wirtschaftlich zum Erfolg zu führen? 102 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="103"?> A3.22 Erfahrungskurveneffekt 1 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.2 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 13 Minuten Das Unternehmen YOUNGRUN hat eine Produktinnovation, einen einzig‐ artig leichten Kinder-Joggingschuh, entwickelt und produziert ihn mittler‐ weile seit zwei Jahren. Um den Markteintritt von Konkurrenten abzuweh‐ ren, möchte man den Preis (Nettoverkaufspreis an den Handel) im dritten Jahr auf die variablen Stückkosten senken. Geplant ist eine Produktions‐ menge im fünften und im sechsten Halbjahr von jeweils 30.000 Stück. Bei einer genaueren Analyse der Kosten stellte man fest, dass die variablen Stückkosten im Zeitablauf zurückgegangen sind. Halbjahr Produktionsmenge (in Tsd. Einheiten) variable Stückkosten (in-€) 1 10 50,00 2 20 31,70 3 10 28,13 4 20 23,78 [a] Nennen Sie kurz mögliche Ursachen für den Rückgang der variablen Stückkosten und erläutern Sie diese jeweils! [b] Berechnen Sie den Degressionsfaktor und die Erfahrungsrate! [c] Welcher Preis deckt im fünften und im sechsten Halbjahr jeweils die variablen Stückkosten? [d] Wie beurteilen Sie allgemein die Behauptung: „Es ist nicht ratio‐ nal, einen geringeren Preis als die variablen Stückkosten zu fordern“? Erläutern Sie Ihre Ausführungen auch am Fallbeispiel (Hinweis: Die vollständige Lösung erfordert Kenntnisse, die erst in späteren Kapiteln vermittelt werden)! ▶ Aufgabenstellungen 103 <?page no="104"?> A3.23 Erfahrungskurveneffekt 2 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 14 Minuten Das Unternehmen Aalglatt produziert schon seit einigen Jahren Elektrora‐ sierer. Von dem vor einem Jahr eingeführten Modell Aalglatt 2023 wurden bisher 65.000 Stück abgesetzt werden. Seit der Produkteinführung konnte beobachtet werden, dass die Kosten zur Herstellung immer mehr sanken, je mehr Rasierer hergestellt wurden. Aufgrund einer Analyse der unterneh‐ mensinternen Daten konnte folgendes Modell zur Parametrisierung des Erfahrungskurveneffekts aufgestellt werden: k(x) = 800 × x −0, 2 Derzeit (nach Herstellung von 65.000 Stück) betragen die variablen Stück‐ kosten 80 €. Die Elektrorasierer werden zu einem Preis von 120 € verkauft. Aufgrund umfangreicher Marktforschung geht das Management davon aus, dass eine Preisreduzierung von 10 % zu einer Steigerung der Absatzmenge auf 100.000 Stück pro Jahr führen würde. Maschinen und Personal sind derzeit noch nicht voll ausgelastet, so dass bei einer Erhöhung der Produktionsmenge keine neuen Produktionsanlagen angeschafft oder neues Personal eingestellt werden müsste. Welche Empfehlung geben Sie den Managern des Aalglatt-Unterneh‐ mens? Soll der Preis für die Elektrorasierer um 10 % gesenkt werden? Der Planungszeitraum beträgt ein Jahr. A3.24 Strategische Geschäftseinheiten, Portfolio, Wettbewerbsdruck ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.4, Kap.-4.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 23 Minuten 104 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="105"?> Das Unternehmen JEA produziert Handlingsysteme für verschiedenste Anwendungsgebiete. Unter anderem werden sogenannte „Stacker“ zum Handling von Probenträgern in der pharmazeutischen Wirkstoffsuche, Handlingsysteme für die Chip-Produktion, aber auch Transportanlagen her‐ gestellt. Der Bereich des Transportanlagenbaus richtet sich dabei einerseits an Autohersteller, die Transportbänder für die Fahrzeugfertigung benötigen bzw. auch an Betreiber von Flughäfen, die sehr viel leistungsfähigere Systeme nachfragen. Im Bereich Handling-Systeme für die Chip-Produktion werden Wafer-Handlingsysteme und Handlingsysteme zur optischen Qua‐ litätsprüfung produziert. [a] Die Unternehmensleitung möchte die historisch gewachsenen Strukturen nun neu ordnen. Erstellen Sie eine kurze Checkliste mit den wichtigsten Abgrenzungskriterien für Strategische Geschäftsfelder (SGF). Worin unterscheiden sich Strategische Geschäftsfelder und Stra‐ tegische Geschäftseinheiten (SGE)? Welche konkreten SGF und SGE könnten in diesem Beispiel gebildet werden? [b] Nachdem die SGF bestimmt wurden, möchte die Geschäftsleitung wissen, ob das Unternehmen ein ausgeglichenes Produktportfolio be‐ sitzt. Die Mitarbeiter der strategischen Planung entscheiden sich für eine einfache Variante der BCG-Matrix. Vorher müssen jedoch noch zwei Fragen geklärt werden: Aus welchen beiden Konzepten leitet sich die Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group ab? Erklären Sie diese und integrieren Sie sie in die BCG-Matrix, indem Sie die Situation in jedem der Felder anhand der Effekte beschreiben! Gibt es einen typischen „Weg“ eines Produktes durch diese vier Felder der Matrix? Begründen Sie Ihre Aussagen! [c] Nach der Umstrukturierung ergeben sich folgende fünf strategische Geschäftsfelder: ▶ Aufgabenstellungen 105 <?page no="106"?> Produktgruppen Umsatz (in Mio.-€) Marktvolu‐ men (in Mio.-€) Markt‐ wachstum p.-a. Umsatz des Haupt- Wettbe‐ werbers (in Mio.-€) (1) Handlingsysteme im Automobilbau 11 500 + 5-% 10 (2) Gepäckförderan‐ lagen für Flughäfen 20 400 +/ - 0-% 50 (3) Handlingsysteme zur optischen Quali‐ tätsprüfung 100 200 + 10-% 50 (4) Wafer-Handlingsysteme 15 150 + 15-% 30 (5) Stacker 50 500 + 4-% 25 Berechnen Sie zunächst den relativen Marktanteil der einzelnen SGE. Skizzieren Sie die Lage der einzelnen SGE in einer BCG-Matrix. Nutzen Sie dabei den Mittelwert der einzelnen Segmentwachstumsgrößen als Schwellenwert für das Marktwachstum. Hinweis: Die Größe der Kreise in der BCG-Matrix muss nicht den Umsätzen entsprechen. Beschreiben Sie die Position der einzelnen SGE. Welche Basisstrategien empfehlen Sie der Geschäftsleitung des Unternehmens für jede einzelne Produktgruppe? Beschreiben Sie deren Merkmale! [d] Nachdem Sie das von Ihnen erstellte Portfolio dem Management präsentiert haben, gibt es - wie zu erwarten war - einige hitzige Diskussionen über die Aussagekraft dieser Form der BCG-Matrix. Auf welche Argumente für und gegen dieses Portfolio können Sie sich einstellen? [e] Im Bereich der „Stacker“ ist der Wettbewerbsdruck in der letzten Zeit insbesondere durch viele kleinere Anbieter stark gestiegen. 106 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="107"?> Definieren Sie zunächst den Begriff „Wettbewerbsdruck“? Die Geschäftsleitung möchte nun wissen, welche Möglichkeiten sie hat, um auf diesen erhöhten Wettbewerbsdruck zu reagieren. Beschreiben Sie diese jeweils an einem kurzen Beispiel. A3.25 Portfolio ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.4, Kap.-4.2 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 20 Minuten Im Unternehmensbereich „Smart Home Geräte“ von Sosy wurden die Ab‐ satzzahlen für smarte Lautsprecher seit der Produkt-Einführung überprüft. Die Marketingleitung von Sosy stellte fest, dass die monatlichen Absatz‐ zahlen zwar am Anfang stark gestiegen sind, jedoch nach kurzer Zeit bereits wieder zu fallen begannen. Nehmen Sie an, dass der Markt für smarte Lautsprecher stark wächst und das Produkt bzgl. des Marktanteils mittlerweile nur noch an 9. Stelle bei 10 potenziellen Wettbewerbern liegt. Für andere Produkte dieses Unternehmensbereiches stehen Ihnen folgende Daten zur Verfügung: Daten für den letzten Geschäftsmonat Marktwachstum: (++, +, 0, -, - -) Produkt Smarte Lautsprecher Smarte Beleuchtung Smarte Türschlösser Smarte Steckdosen - (1) (2) (3) (4) Rang bzgl. des Marktanteils 9. 4. 8. 4. Marktwachstum ++ + - - 0 ▶ Aufgabenstellungen 107 <?page no="108"?> Produkt Smarte Thermostate Smarte Kühl‐ schränke Smarte Sicherheitskameras Smarte Staubsauger - (5) (6) (7) (8) Rang bzgl. des Marktanteils 2. 1. 6. 3. Marktwachstum + + - - [a] Erstellen Sie eine vereinfachte BCG-Portfolio-Matrix für diesen Unternehmensbereich, indem Sie nicht die relative Wettbewerbssitua‐ tion, sondern die absolute Marktposition eintragen! Nennen Sie die enthaltenen Produkte der Matrix-Felder und die dementsprechenden Norm-Strategien dafür! [b] Bewerten Sie die Unternehmenssituation! Können diese Norm-Stra‐ tegien ohne weiteres auf diesen Unternehmensbereich angewendet werden? Begründen Sie Ihre Kritik an einem Beispiel der Aufgabe! [c] Welche Vorbzw. Nachteile ergeben sich bei einer Bewertung der SGF anhand der der BCG-Matrix? ▶ Lösungsvorschläge L3.1 Unternehmensvision [a] Eine Unternehmensvision sollte möglichst einfach und verständlich formuliert sein, d. h. sie kommuniziert grundsätzliche Inhalte. Sie muss eine deutliche Abgrenzung zur Konkurrenz ermöglichen und auf aktuellen oder angestrebten Kernkompetenzen basieren sowie weit genug in die Zukunft reichen. Die Unternehmensvision bildet somit einen Rahmen für sämtliche nach gelagerten Zielbildungsprozesse und ermöglicht somit eine Nachvollziehbarkeit der Planung und Delegation der Mitarbeiter. Die Un‐ ternehmensvision ist dabei allerdings nicht als einmalige, d. h. statische Festlegung zu sehen. Sie ist vielmehr dynamisch und kann an sich ändernde Umweltbedingungen angepasst werden. 108 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="109"?> [b] Die von den beiden Gründern vorgeschlagene Unternehmensvision wird den oben aufgeführten Anforderungen nicht gerecht. Sie bietet keinerlei Differenzierung, basiert nicht auf den Kernkompetenzen und ist viel zu allgemein formuliert. Ob eine Vision genügend Abgrenzung zum Wettbe‐ werb bietet, muss im Einzelfall entschieden werden - allerdings ist davon auszugehen, dass jedes Unternehmen die Kundenbedürfnisse befriedigen muss. [c] Eine neue Unternehmensvision könnte wie folgt lauten: Individuelle Kundenbetreuung ist unsere oberste Priorität; unkonventionelle Projektlö‐ sungen verstehen wir als unsere Kernaufgabe; Ihre Zufriedenheit ist unser oberstes Ziel. L3.2 Branchenanalyse [a] Herr Frisch und Herr Test haben zur Branchenanalyse das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter verwendet. Die Struktur einer Branche wird von den relevanten Wettbewerbskräften bestimmt und hat Einfluss auf die Attraktivität eines Marktes. Sind diese Kräfte bekannt, können Leistungs- und Gefahrenpotenziale im Verhältnis zur Konkurrenz beurteilt und wirk‐ same Marketingstrategien entwickelt werden. Das Fünf-Kräfte-Modell ist Teil einer umfassenden Umweltanalyse. So sollen externe Einflüsse auf das Unternehmen identifiziert werden. Diese Analyse hilft, attraktive Branchen zu erkennen, das Branchenverständnis zu schärfen, eine verteidigungsfä‐ hige Position und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu etablieren. Die langfristigen Auswirkungen einer strategischen Ausrichtung dürfen jedoch nicht außer Acht gelassen werden, da sonst die Struktur und Ren‐ tabilität der betroffenen Branche zerstört werden könnten. Werden die Kriterien nur auf ein einzelnes Unternehmen angewendet, können Mängel entstehen. Es empfiehlt sich daher, eine Gruppe von Unternehmen mit ähnlicher strategischer Ausrichtung für die Betrachtung heranzuziehen. Die Wettbewerbsdynamik in einem Markt kann nur schwer erfasst werden, es handelt sich also eher um eine „Momentaufnahme“. Die Analyse bezieht außerdem nur strukturelle Merkmale und Wettbewerbsbeziehungen mit ein und ist auf jeweils eine Branche begrenzt. ▶ Lösungsvorschläge 109 <?page no="110"?> [b] - Name der Kategorie Weiteres Beispiel (1) Gefahr durch neue Anbieter threat of new entrants Politik und Regierung im jeweiligen Land (2) Verhandlungsstärke der Abnehmer power of buyers Fehlende Bekanntheit in der amerikanischen Bevölkerung (3) Gefahr durch Ersatzprodukte threat of substitutes Ungewohnter Geschmack (4) Verhandlungsstärke der Lieferanten power of suppliers Geringes Auftragsvolumen (5) Konkurrenz unter den bestehenden Wettbewerbern rivalry Niedrige Wechselkosten [c] Herr Frisch will mit einem in den USA eher unbekannten Konzept und Produkten erfolgreich werden. Sowohl die Verhandlungsmacht der Abnehmer als auch der Lieferanten hält sich in Grenzen. Die hohe Be‐ völkerungszahl bedeutet viele potenzielle Käufer und auch das steigende Gesundheitsbewusstsein spricht für die Vollkornprodukte. Allerdings muss Herr Frisch seine Produkte erst bekannt und auf seine Bäckerei aufmerksam machen. Hier würde sich empfehlen, die Bäckerei in einer Region mit vielen deutschen bzw. europäischen Auswanderern zu eröffnen, die mit der Vollkornkost schon vertraut sind (Segmentierungsstrategie). Durch de‐ ren Mund-zu-Mund-Propaganda und gezielte Werbeaktivitäten kann Herr Frisch das Bewusstsein der Amerikaner aktivieren. Zu den Ersatzprodukten zählen alle Backwaren aus Weißmehl, z. B. Toastbrot und Burger-Brötchen. Diese sind in jedem Supermarkt als Massenware erhältlich und liegen preislich unter den Vollkornprodukten. Mit dem großen Angebot der Super‐ marktketten kann Herr Frisch nicht konkurrieren, aber er sollte versuchen, möglichst gezielt Menschen von seinen gesunden Produkten zu überzeugen und diese als Kunden zu gewinnen. Durch ein vielfältigeres Angebot könnte er seinen Kunden somit eine Alternative zu den gewohnten Brötchen liefern. Momentan hat Herr Frisch mit seiner Bäckerei und seinen Produkten ein Alleinstellungsmerkmal, das mit der richtigen Strategie und Umsetzung 110 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="111"?> zu einer profitablen Unternehmung werden könnte. Das Konzept kann jedoch von Konkurrenten imitiert werden, wenn diese die nötigen Kennt‐ nisse aufweisen. Er muss also eine Marke mit Alleinstellungsmerkmalen aufbauen, auch um diese Inhalte prägnant kommunizieren und bei den Kunden verankern zu können. Zu beachten ist aber, dass eine einzelne Analyse immer nur Teilaspekte liefert. Um die Komplexität seiner Entscheidung zu verringern, sollte Herr Frisch weitere Analysen tätigen. Sinnvoll wären beispielsweise die Durch‐ führung einer Kundenanalyse sowie eine Analyse möglicher Händler als Absatzalternative, falls die Eröffnung einer eigenen Filiale nicht in Frage kommt. Die Branchenanalyse allein bringt keinen ganzheitlichen Überblick und könnte zu Fehlentscheidungen führen, was auch durch die kritischen Aspekte in Teilaufgabe [a] bereits gezeigt wurde. L3.3 Analyse des Marktanteils [a] Berechnung des Marktanteils Zunächst werden die Umsätze der einzelnen Unternehmen berechnet. - Marktvolumen × Feldanteil × Wieder‐ kaufrate × Kaufmen‐ genindex = Umsatz Felsen‐ fest 10.000.000-€ × 0,2 × 0,8 × 2,0 = 3.200.000 € Ada‐ mant 10.000.000-€ × 0,8 × 0,6 × 0,5 = 2.400.000 € Cong‐ rete 10.000.000-€ × 1,0 × 0,4 × 1,1 = 4.400.000 € Berechnung der Marktanteile: - Umsatz ¸ Marktvolumen = Marktanteil Felsenfest 3.200.000-€ ¸ 10.000.000-€ = 0,32 Adamant 2.400.000-€ ¸ 10.000.000-€ = 0,24 Congrete 4.400.000-€ ¸ 10.000.000-€ = 0,44 ▶ Lösungsvorschläge 111 <?page no="112"?> Das Unternehmen Felsenfest hat einen Marktanteil von 32 % und ist damit der zweitgrößte Anbieter. [b] „Feldanteil“, „Wiederkaufrate“ und „Kaufmengenindex“ • Feldanteil: Prozentzahl der Zielgruppe, welche die zu untersuchende Marke schon einmal gekauft haben • Wiederkaufrate: Prozentzahl der Käufer aus der Vorperiode, die in der nächsten Periode die zu untersuchende Marke wieder kaufen • Kaufmengenindex: Prozentuale Abweichung der Kaufmengen der Kunden der zu untersuchenden Marke im Vergleich zu einem durch‐ schnittlichen Käufer der Produktgruppe Für das Unternehmen Felsenfest ergibt sich folgendes Bild: Zwar ist der Feldanteil im Vergleich zu den beiden Konkurrenten sehr gering, dagegen weisen die Wiederkaufrate und der Kaufmengenindex die höchsten Werte auf. Somit konnten viele der Erstkäufer als Stammkunden gewonnen werden. Zudem ist es gelungen, vor allem Großkunden anzu‐ sprechen, die höhere Mengen der Produkte benötigen. Allerdings muss der Feldanteil erhöht werden. Dies kann unter anderem durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen oder durch eine Erhöhung der Distributions‐ quote geschehen. Die Situation der beiden Konkurrenten sieht dagegen nicht so gut aus. Der Feldanteil von Congrete ist „1“, d. h. alle potenziellen Kunden haben das Produkt bereits gekauft. Zwar weist der Kaufmengenindex einen über‐ durchschnittlichen Wert auf, allerdings ist die Wiederkaufrate mit 40 % im Vergleich zu den anderen Unternehmen eher gering. Somit besteht die Gefahr, dass der Absatz der Produkte bei diesem Unternehmen einbricht. Um den Umsatz stabil zu halten, könnte das Unternehmen durch Produktver‐ besserungen bzw. Innovationen versuchen, die Wiederkaufrate zu steigern. Adamant besitzt auch einen relativ hohen Feldanteil, die Wiederkaufrate ist im Vergleich zu den anderen Unternehmen eher durchschnittlich. Al‐ lerdings scheinen vor allem eher kleinere Unternehmen dieses Produkt zu kaufen, d. h. der Kaufmengenindex ist weit unter dem Branchendurch‐ schnitt, wodurch sich auch der insgesamt geringe Marktanteil erklären lässt. Das Unternehmen sollte also versuchen, die Verbrauchsintensität seiner Kunden zu erhöhen. 112 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="113"?> L3.4 Basisstrategien Die Prinzipien können nach folgendem Schema klassifiziert werden: - strategischer Vorteil - USP für Abnehmer niedrige Kosten alle Abnehmer Differenzierung Niedrigpreis-Massen- Markt-Strategie einzelne Segmente Fokussierung - USP = Unique Selling Proposition, d.-h. das Alleinstellungsmerkmal des entsprechenden Produkts Vorteile der Prinzipien: • Bei der Differenzierung kann man eine USP für einzelne Segmente herausarbeiten, indem z.-B. physische Produkteigenschaften durch den Einsatz kommunikativer Maßnahmen betont werden. • Fokussierung bedeutet die Bearbeitung nur eines Segments (bzw. nur sehr weniger Segmente), wobei sowohl USPals auch Kostenaspekte zu berücksichtigen sind. • Wählt man eine Niedrigpreis-Massenmarkt-Strategie, so bedeutet dies ein schmales Sortiment, bei dem Erfahrungskurveneffekte genutzt wer‐ den können. Gefahren der Differenzierung: • Kostenunterschiede zwischen einzelnen Segmenten werden zu groß, • nachlassender Differenzierungswunsch der Kunden, • Imitationswettbewerb. Gefahren der Fokussierung: • Kostenunterschiede zwischen einzelnen Segmenten werden zu groß, • nachlassender Differenzierungswunsch der Kunden, • Bildung von noch kleineren Segmenten. ▶ Lösungsvorschläge 113 <?page no="114"?> L3.5 Basisstrategie, Analyse von Marktanteilen Hier ist eine interdependente Analyse von Marktanteil und Feldanteil nötig. Der Feldanteil ist die Marktdurchdringungsbzw. Penetrationsrate; sie gibt an, wie viele Käufer eines bestimmten Produktes mindestens einmal die Marke des betreffenden Unternehmens gekauft haben. Die Schlussfolgerung aus dem Vergleich von Markt- und Feldanteil für den langfristigen Erfolg der Marke ist folgende: Für den Erfolg einer Marke (eines Unternehmens) ist eine hohe Wieder‐ kaufrate von besonderer Bedeutung. Aus dem Vergleich von Markt- und Feldanteil lassen sich Rückschlüsse auf die Wiederkaufrate ziehen. Wenn der Feldanteil groß ist, aber im Vergleich dazu der Marktanteil eher klein, dann wurde der Markt zwar erschlossen, aber die Kunden wurden nicht zu „Stammkunden“. Ein im Vergleich zur Größe des Marktanteils eher kleiner Feldanteil deutet andererseits auf eine große Käufertreue hin. Diese lässt einen langfristigen Unternehmenserfolg erwarten. Die nachfolgende Tabelle veranschaulicht diese Problematik: Marktanteil Feldanteil hauptsächliche Kunden langfristige Beurteilung relativ klein relativ groß „Laufkunden“ schlecht relativ klein noch kleiner „Stammkunden“ gut relativ groß noch größer „Laufkunden“ schlecht relativ groß relativ klein „Stammkunden“ gut Beurteilung der Segmente: Segment i Marke A Marke B 1 Stammkunden Laufkunden 2 Stammkunden Laufkunden 3 Stammkunden Laufkunden 4 Laufkunden Laufkunden 114 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="115"?> Marke A: aktueller Marktanteil 15,25-%, der sich wie folgt berechnet: ∑ Segmenti 4 (Anteil des Segments am Gesamtmarkt x Marktanteil der Marke im Segment) 0, 35 × 0, 25 + 0, 25 × 0, 17 + 0, 15 × 0, 10 + 0, 25 × 0, 03 = 0, 1525 • hohe Wiederkaufraten bzw. überdurchschnittliche Kaufmengenindizes, • starke Marktstellung (segmentbezogener Marktanteil) in den „großen“ Marktsegmenten 1 und 2, • schwache Marktstellung in den Segmenten 3 und 4. Marke B: • aktueller Marktanteil 16,55-%, • vorwiegend Laufkundschaft (Einmalkäufer), • hoher Marktanteil in den Segmenten 3 und 4, • aber: Feldanteil noch höher, d.-h. geringe Käufertreue. Bei einem Vergleich der absoluten Marktanteile der bearbeiteten Segmente erscheint (vordergründig) der Erwerb von Unternehmen (Marke) B empfeh‐ lenswert. Es ist aber bei der Entscheidung, welche Marke zu erwerben ist, der Feldanteil mit in die Analyse einzubeziehen. Dabei fällt auf, dass die Käufer von Marke B überwiegend Einmalkäufer sind. Deshalb ist zu erwarten, dass langfristig die Marke A am Markt erfolgreicher sein wird, da sie hohe Wiederkaufraten aufweist. Somit ist aus langfristiger Perspektive die Marke A zu kaufen. Es wird folgende grundlegende Vorgehensweise vorgeschlagen: Sinnvoll ist eine Fokussierung, d. h. eine bewusste Beschränkung auf die Segmente 1 und 2, mit dem Versuch, eine Steigerung der Penetrationsrate in diesen Segmenten zu erreichen. L3.6 Zielkoordination In der folgenden Abbildung ist ein vereinfachtes Zielsystem dargestellt. An oberster Stelle befindet sich das Unternehmensziel, das vom Vorstand der ▶ Lösungsvorschläge 115 <?page no="116"?> Chaos Software AG festgelegt wird, an ihm richten sich alle weiteren Ziele der folgenden Funktionsbereiche aus. In diesem Beispiel gliedert sich das Unternehmen in die Funktionsberei‐ che Marketing, Produktion, Vertrieb und Finanzierung. Die Ziele dieser einzelnen Bereiche müssen auf Grundlage des Unternehmensziels entwi‐ ckelt werden und dieses fördern, dies nennt man vertikale Koordinations‐ gerechtigkeit. Aber auch untereinander müssen die Ziele der Funktionsbe‐ reiche aufeinander abgestimmt sein. So dürfen beispielsweise die Ziele des Vertriebs nicht gegenläufig zu den im Marketing festgelegten Distri‐ butionszielen bestimmt werden. Auch die Festlegung der anderen Marke‐ ting-Mix-Elemente haben Einfluss auf sämtliche Funktionsbereiche, so dass Abstimmungsbedarf zwischen diesen Einzelbereichen besteht. Nur wenn die Ziele der einzelnen Funktionsbereiche aufeinander abgestimmt sind, kann man von einer horizontalen Koordinationsgerechtigkeit sprechen. Abb. 6 116 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="117"?> Die Funktionsbereiche Produktion und Vertrieb sind bei der Chaos Software AG in jeweils zwei weitere Teilbereiche untergliedert. Auch die Ziele dieser Teilbereiche müssen aufeinander abgestimmt werden. Besonders deutlich wird dies im Funktionsbereich Produktion, bei dem der Bereich Basisprogrammierung die Grundlagen für den weiteren Bereich der Anwen‐ dungsprogrammierung bietet. In einem konsistenten Zielsystem müssen die Ziele aller Bereiche vertikal als auch horizontal abgestimmt sein. L3.7 Deckungsbeitrag, Entscheidungen unter Sicherheit Für das Unternehmen fiEmax besteht die Problematik darin, die richtige Zielsetzung zu finden, anhand derer über die drei alternativen Aktionen entschieden werden kann. Als alternative Ziele kommen z.-B. in Betracht: Deckungsbeitrag = Umsatzerlös‐Kosten Kapitalrentabilität = Deckungsbeitrag Erforderlicher-Kapitaleinsatz - a 1 a 2 a 3 Deckungsbeitrag D = p − k × y − F 3.000 8.000 8.500 Kapitalrentabilität R = D K 18-% 25-% 23-% Die Handlungsalternative a 2 liefert für fiEmax die höchste Kapitalrentabili‐ tät, a 3 hat den höchsten Deckungsbeitrag zur Folge. Insofern besteht ein Zielkonflikt. Den Deckungsbeitrag zu maximieren ist insofern rational, als die erzielten Resultate dem Kapitaleigner als Einkommen oder dem Unternehmen zur Finanzierung neuer Vorhaben zur Verfügung stehen. Insofern sollte man sich für a 3 entscheiden. L3.8 Deckungsbeitrag, Entscheidungen unter Risiko Das Entscheidungsproblem stellt sich folgendermaßen dar: Es gibt zwei Handlungsalternativen: ▶ Lösungsvorschläge 117 <?page no="118"?> • a 1 : Sortiment unverändert beibehalten • a 2 : Weizenbier zusätzlich auf den Markt bringen Für den Fall, dass a 2 durchgeführt wird, sind zwei Umweltzustände möglich: • z 1 : günstige Marktlage; p(z 1 ) = 0,6 • z 2 : ungünstige Marktlage; p(z 2 ) = 0,4 Falls a 1 durchgeführt wird, gelten unabhängig vom Umweltzustand die bisherigen Absatzzahlen. Der Deckungsbeitrag der Aktion a 1 berechnet sich wie folgt (Einheiten in-€): Umsatz 240 . 000 × 0, 8 + 104 . 000 × 1, 0 = 296 . 000 variable Kosten der Produktion 240 . 000 + 104 . 000 × 0, 2 = 68 . 800 variable Kosten der Distribution 240 . 000 + 104 . 000 × 0, 2 = 68 . 800 Fixkosten - 100.000 Deckungsbeitrag - 58.400 Für den Fall, dass Weizenbier angeboten wird und Umweltzustand 1 eintritt (a 2 / z 1 ), ergibt sich folgender Deckungsbeitrag: Umsatz Hell 220 . 000 × 0, 8 × 0, 9 = 158 . 400 Umsatz Pils 100 . 000 × 1, 0 × 0, 9 = 90 . 000 Umsatz Weizen 100 . 000 × 1, 2 × 0, 8 = 96 . 000 Umsatz gesamt - 344.400 variable Kosten der Produktion (220 . 000 + 100 . 000 + 100 . 000) × 0, 2 = 84 . 000 variable Kosten der Distribution (220 . 000 + 100 . 000 + 100 . 000) × 0, 2 = 84 . 000 bisherige Fixkosten - 100.000 118 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="119"?> zusätzliche Fixkosten der Produktion 15.000 andere Fixkosten - 20.000 Deckungsbeitrag - 41.400 Für den Fall, dass Weizenbier angeboten wird und Umweltzustand 2 eintritt (a 2 / z 2 ), ergibt sich folgender Deckungsbeitrag: Umsatz Hell 180 . 000 × 0, 8 × 0, 9 = 129 . 600 Umsatz Pils 80 . 000 × 1, 0 × 0, 9 = 72 . 000 Umsatz Weizen 60 . 000 × 1, 2 × 0, 8 = 57 . 600 Umsatz gesamt - 259.200 variable Kosten der Produktion 180 . 000 + 80 . 000 + 60 . 000 × 0, 2 = 64 . 000 variable Kosten der Distribution 180 . 000 + 80 . 000 + 60 . 000 × 0, 2 = 64 . 000 bisherige Fixkosten - 100.000 zusätzliche Fixkosten der Produktion - 15.000 andere Fixkosten - 20.000 Deckungsbeitrag - -3.800 Insgesamt ergibt sich also folgende Ergebnismatrix: - z 1 (p = 0,6) z 2 (p = 0,4) Erwartungswert a 1 58.400 58.400 58.400 a 2 41.400 -3.800 23.320 ▶ Lösungsvorschläge 119 <?page no="120"?> Somit ist es ist es für die risikoneutrale Geschäftsführung der Brauerei rational, Aktion 1 zu wählen und ihr Weizenbier nicht auf den Markt zu bringen. L3.9 Kontrolle von Deckungsbeiträgen [a] Die Fragestellung muss dahingehend beantwortet werden, welche Kos‐ ten aus der Angabe den tatsächlich realisierten Aufträgen bzw. Kunden zugeordnet werden können (Einheiten in-€). - Hurtig Fix Produkt A B C A B C realisierter Preis 40 60 70 40 60 70 variable Stückkosten 20 25 30 20 25 30 Stück-DB 20 35 40 20 35 40 realisierter Absatz 10.000 8.000 1.000 1.000 4.000 10.000 Stück-DB × Menge 200.000 280.000 40.000 20.000 140.000 400.000 Provision 10.000 14.000 2.000 1.000 7.000 20.000 Produkt-DB 190.000 266.000 38.000 19.000 133.000 380.000 Sortiments-DB - 494.000 - - 532.000 - Fracht - 10.000 - - 5.000 - Aufträge-DB - 484.000 - - 527.000 - Spesen - 20.000 - - 50.000 - Gehalt - 50.000 - - 50.000 - Mitarbeiter-DB - 414.000 - - 427.000 - Auslieferungslager - 30.000 - - 40.000 - regionale Werbung - 10.000 - - 8.000 - Gebiets-DB - 374.000 - - 379.000 - 120 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="121"?> Fixe Produktionskosten können nicht auf diese beiden Mitarbeiter aufgeteilt werden. Für den Mitarbeiter Hurtig gilt: • Erfolgsbeitrag eines durchschnittlichen Auftrags 484 . 000 1 . 000 = 484 • Erfolgsbeitrag eines durchschnittlichen Kunden 484 . 000 2000 = 2 . 420 Für den Mitarbeiter Fix gilt: • Erfolgsbeitrag eines durchschnittlichen Auftrags 527 . 000 500 = 1 . 054 • Erfolgsbeitrag eines durchschnittlichen Kunden 527 . 000 500 = 1 . 054 [b] Das vorliegende Entlohnungssystem ist im Gegensatz zur Umsatzpro‐ vision eher am betrieblichen Erfolgsbeitrag der jeweils verkauften Produkte orientiert. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass die Mitarbeiter über die Berechnungsgrundlage (hier: Stück-Deckungsbeitrag × realisierte Menge) informiert sind. Das Prinzip der Erfolgsabhängigkeit wäre noch stärker verwirklicht, wenn die Provision auf Basis des realisierten Mitarbeiter-Deckungsbeitrags berechnet würde, weil dann auch die angefallenen Spesen in die Berechnung eingingen. [c] Der Deckungsbeitrag einer Handlungsalternative stellt den Teil des Umsatzes dar, der nach Abzug der direkt zurechenbaren Kosten zur Deckung anderer, nicht direkt zurechenbarer Kosten in der Unterneh‐ mung sowie zur Gewinnerzielung verbleibt. Es handelt sich also um den mit einem Produkt oder einem anderen Bezugsobjekt verbundenen, entscheidungsabhängigen Nettoerlös, der für das Gesamtunternehmen einen Zusatzgewinn darstellt. Entscheidungsabhängige Erlöse der Handlungsalternative i ./ . Entscheidungsabhängige Kosten der Handlungsalternative i = Deckungsbeitrag der Handlungsalternative i Eine logisch schlüssige Planungs- und Entscheidungsrechnung darf jeweils nur diejenigen Kostenbestandteile in das Entscheidungskalkül einbeziehen, ▶ Lösungsvorschläge 121 <?page no="122"?> die als von der Entscheidung abhängig anzusehen sind. Entsprechendes gilt für Erlöse. Kosten, die nicht entscheidungsabhängig sind (z. B. Kosten einer bereits vorhandenen, nicht genutzten Fertigungshalle, in der das neue Produkt hergestellt werden soll), gehen nicht in die Entscheidungsrech‐ nung ein. L3.10 Ableitung von Entscheidungen [a] Es bieten sich folgende Alternativen: • a 1 : Erhöhung des Werbebudgets von 100 auf 300-€. • a 2 : Erhöhung der Zahl der Distributionsstellen um 25. • a 3 : Durchführung von a 1 und a 2 • a 4 : Keine Aktion. Ermittlung der zugehörigen zusätzlichen Absatzmengen: • für a 1 : 200€ × 5 ME € = 1.000ME • für a 2 : 25 Distributionsstellen × 60 ME/ Distributionsstelle = 1.500 ME • für a 3 : 1.000 ME + 1.500 ME = 2.500 ME • für a 4 : 0 ME [b] Berechnung: - Umweltzustände - 1 Stunde 2 Stunden a 1 1.000 × 0,8 - 200 = 600 1.000 × 0,8 - 200 = 600 a 2 1.500 × 0,8 - 25 × 30 × 1 = 450 1.500 × 0,8 - 25 × 30 × 2 = -300 a 3 600 + 450 = 1.050 600 - 300 = 300 a 4 0 0 122 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="123"?> z 1 z 2 a 1 600 600 a 2 450 -300 a 3 1.050 300 a 4 0 0 [c] Optimale Aktion nach der Bayes-Regel: - z 1 × 0,6 + z 2 × 0,4 a 1 600 × 0,6 + 600 × 0,4 = 600 a 2 450 × 0,6 - 300 × 0,4 = 150 a 3 1.050 × 0,6 + 300 × 0,4 = 750 a 4 0 × 0,6 + 0 × 0,4 = 0 Nach der Bayes-Regel ist die Aktion a 3 optimal, da sie mit 750 den höchsten Erwartungswert besitzt. [d] Optimale Aktion nach der Pessimisten-Regel: Eine Aktion a*, für die gilt: Y MI N a * = max i Y a i , mit Y MI N a i = min j w für i = 1, 2, . . . , n heißt optimal nach der Pessimisten-Regel (Maximin-Regel). Dabei bezeichnen: • Y MIN eine reelle Zahl, die als Maß für die Vorteilhaftigkeit einer Aktion gilt. • w ij den Nutzen des Ergebnisses e ij , das sich bei Wahl der Aktion a i und Eintritt des Umweltzustands s j einstellt. ▶ Lösungsvorschläge 123 <?page no="124"?> Es wird also diejenige Aktion gewählt, bei der die ungünstigste Konsequenz am günstigsten ausfällt. - z 1 z 2 Y MIN a 1 600 600 600 a 2 450 -300 -300 a 3 1.050 300 300 a 4 0 0 0 Die optimale Aktion ist somit a 1 . Optimale Aktion nach der Optimisten-Regel: Eine Aktion a*, für die gilt: Y MAX a* = max i Y a i , mit Y MAX a i = max j w für i = 1, 2, …, n heißt optimal nach der Optimisten-Regel (Maximax-Regel). Es wird also diejenige Aktion gewählt, bei der die günstigste Konsequenz am günstigsten ausfällt. - z 1 z 2 Y MAX a 1 600 600 600 a 2 450 -300 450 a 3 1.050 300 1.050 a 4 0 0 0 Die optimale Aktion ist somit a 3 . 124 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="125"?> L3.11 Deckungsbeitrag, Kapitalwert, Ableitung von Entscheidungen [a] Berechnung (Einheiten in-€): Jahr 0 1 Konkurrenz o. K. m. K. o. K. m. K. Erlöse nach Abzug der variablen Kosten 0 0 0,055 × 5.000.000 = 275.000 0,055 × 3.000.000 = 165.000 Anschaffungskosten 85.000 85.000 85.000 85.000 Entwicklungskosten 100.000 100.000 25.000 25.000 fixe K. der Prod. 0 0 50.000 50.000 Gehalt Außendienst 0 0 5.000 5.000 relevante Kosten 185.000 185.000 165.000 165.000 DB -185.000 -185.000 110.000 0 abzinsen mit: - - 1/ 1,1 1/ 1,1 DBtabgezinst -185.000 -185.000 100.000 0 Jahr 2 3 Konkurrenz o. K. m. K. o. K. m. K. Erlöse nach Abzug der variablen Kosten 0,055 × 15.000.000 = 825.000 0,055 × 10.000.000 = 550.000 0,055 × 21.000.000 = 1.155.000 0,055 × 18.000.000 = 990.000 Anschaffungskosten 0 0 0 0 Entwicklungskosten 5.000 5.000 5.000 5.000 fixe K. der Prod. 50.000 50.000 40.000 40.000 Gehalt Außendienst 5.000 5.000 5.000 5.000 ▶ Lösungsvorschläge 125 <?page no="126"?> relevante Kosten 60.000 60.000 50.000 50.000 DB 765.000 490.000 1.105.000 940.000 abzinsen mit: 1/ 1,1 2 1/ 1,1 2 1/ 1,1 3 1/ 1,1 3 DBtabgezinst 632.231 404.959 830.203 706.236 Annahme: Es werden nur die bis zur zweiten Periode anfallenden Kosten berücksichtigt. Es sind nur diejenigen Kosten und Erlöse zu betrachten, die von der Entscheidung abhängig sind und die somit die Entscheidung beeinflussen. Relevante Kosten sind: Anschaffungskosten, Entwicklungskosten, die aufgrund der Produk‐ teinführung zusätzlich anfallenden fixen Herstellkosten der Produktion und das aufgrund der Produkteinführung zusätzlich anfallende Grundgehalt für den Außendienst. Da laut Aufgabenstellung vom ungünstigsten Fall ausgegangen werden muss, ist zu unterstellen, dass Konkurrenz auftritt. Somit berechnen sich die maximal möglichen Werbeausgaben wie folgt: ∑ t = 0 2 DB t m . K abgezinst = − 185 . 000 + 0 + 404 . 959 = 219 . 959 [b] Das Entscheidungsproblem stellt sich nun folgendermaßen dar: Es gibt zwei Handlungsalternativen und zwei mögliche Umweltzustände (Einheiten in-€). Alternativen: • a 1 : Produkt einführen • a 2 : Produkt nicht einführen Umweltzustände: • z 1 : ohne Konkurrenz • z 2 : mit Konkurrenz 126 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="127"?> Daraus resultiert die folgende Entscheidungsmatrix: - z 1 z 2 a 1 Kapitalwert Kapitalwert a 2 0 0 Die Kapitalwerte berechnen sich wie folgt (in-€): K W z 1 = − 185 . 000 + 100 . 000 + 632 . 231 + 830 . 203 = 219 . 959 K W z 2 = − 185 . 000 + 0 + 404 . 959 + 706 . 236 = 926 . 195 Daraus ergibt sich die neue Entscheidungsmatrix: - z 1 z 2 a 1 1.377.434 926.195 a 2 0 0 Aus der Risikoneutralität folgt: E a i = ∑ j = 1 n a ij × p(z) E a 1 = 1 . 377 . 434 × 0, 75 + 926 . 195 × 0, 25 = 1 . 264 . 624 E a 2 = 0 × 0, 75 + 0 × 0, 25 = 0 1.264.624 > Mindestkapitalwert, d. h. die Produkteinführung sollte durchge‐ führt werden. [c] Der unternehmensinterne Kalkulationszinsfuß setzt sich typischerweise aus dem jeweiligen Zinsfuß am Kapitalmarkt (man nutzt dabei oft einen Mittelwert aus langfristigen Kapitalmarktzinsen) und einem branchen- und unternehmensbezogenen Risikozuschlag zusammen. Für Deutschland ▶ Lösungsvorschläge 127 <?page no="128"?> betrug der Mittelwert der langfristigen Kapitalmarktzinsen in den letzten Jahren etwa 0,5 %. Es können hier aber auch innerbetriebliche Größen wie die in der Vergangenheit durchschnittliche Umsatz- und Kapitalrentabilität herangezogen werden. Für das Unternehmen Multicomp ergibt sich somit ein unternehmens- und branchenbezogener Risikozuschlag von 3,5 %. Der unternehmensinterne Kalkulationszinsfuß entspricht somit insgesamt der von den Eigentümern geforderten Mindestverzinsung einer Aktion. L3.12 Ableitung von Entscheidungen, entscheidungsrelevante Kosten [aa] Es ist der Deckungsbeitrag der Marke M1 bei isolierter Betrachtung zu ermitteln (Einheiten in-€). Absatzmenge - 500.000 Grenzerlös (Brutto-Verkaufspreis) 0,75 - Vertreterprovision (4-%) 0,03 - Provision Produktmanager (1-%) 0,0075 - Netto-Verkaufspreis 0,7125 - variable Produktions-Stückkosten 0,40 - Stückdeckungsbeitrag 0,3125 - Stückdeckungsbeitrag × Absatzmenge - 156.250 fixe Einzelkosten - 150.000 Kosten der Einzelwerbung - 25.000 Produktdeckungsbeitrag M1 - -18.750 Bei isolierter Betrachtungsweise würde eine Elimination der Marke M1 eine Erhöhung des Gewinns um 18.750-€ bewirken. [ab] Zusätzlich zu dem in Teilaufgabe [aa] ermittelten direkten Effekt ist nun die indirekte Wirkung der Elimination von M1 zu berechnen (Einheiten in-€). 128 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="129"?> zusätzliche Absatzmenge 300.000 Grenzerlös (Brutto-Verkaufspreis) 0,60 - Vertreterprovision (4-%) 0,024 - Provision Produktmanager (1-%) 0,006 - Netto-Verkaufspreis 0,57 - variable Produktions-Stückkosten 0,35 - Stückdeckungsbeitrag 0,22 - Stückdeckungsbeitrag × Absatzmenge - 66.000 = zusätzlicher Produktdeckungsbeitrag M2 - 66.000 Erhöhung des Gesamtgewinns bei Elimination von M1: 18.750 € + 66.000 € = 84.750 € [b] Es ist der Deckungsbeitrag der Produktgruppe Margarine zu ermitteln. Nachfolgende Tabelle zeigt, dass eine Elimination des Produktbereichs Margarine den Gewinn des Unternehmens um 216.250 € reduzieren würde (Einheiten in-€). Marke M1 M2 Absatzmenge 500.000 2.000.000 Grenzerlös (Brutto-Verkaufspreis) 0,75 0,6 Vertreterprovision (4-%) 0,03 0,024 Provision Produktmanager (1-%) 0,0075 0,006 Netto-Verkaufspreis 0,7125 0,57 variable Produktions-Stückkosten 0,40 0,35 Stückdeckungsbeitrag 0,3125 0,22 ▶ Lösungsvorschläge 129 <?page no="130"?> Stückdeckungsbeitrag × Absatzmenge 156.250 440.000 fixe Einzelkosten 150.000 125.000 Kosten der Einzelwerbung 25.000 15.000 Produktdeckungsbeitrag -18.750 300.000 Summe der Produktdeckungsbeiträge 281.250 Gehalt Produktmanager Margarine 65.000 Produktgruppendeckungsbeitrag 216.250 [c] Bestimmung der Break-even-Menge X BE : Der Break-even-Punkt ist erreicht, wenn gilt: Deckungsbeitrag = fixe Kosten bzw. Gewinn = 0 Gewinn = Umsatz - variable Kosten - fixe Kosten. - = Umsatz - variable Kosten der Produktion - - Vertreterprovision - - Provision f. Produktmanager - - fixe Kosten der Produktion - - Werbeausgaben 0 = 0, 5x − 0, 25x − 0, 02x − 0, 05x − 50 . 000 − 15 . 000 0, 225x = 65 . 0000 x = 288 . 889 Der Break-even-Absatz der Marke M3 beträgt 288.889 Einheiten. Werden also von M3 mehr als 288.889 Stück abgesetzt, so trägt M3 zur Deckung der übrigen, das Gesamtunternehmen betreffenden Kosten bei. 130 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="131"?> L3.13 Ableitung von Entscheidungen, Push-Pull-Strategie [a] Zunächst können die Absätze je Periode durch Berücksichtigung der Wahrscheinlichkeiten der verschiedenen Umweltzustände zu Erwartungs‐ werten zusammengefasst werden, da sonstige Größen (Preise, Kosten) nicht von den Umweltzuständen abhängig sind (Einheiten in-€). - Periode 1 Periode 2 - Wahrscheinlichkeit Wahrscheinlichkeit - 0,5 0,3 0,2 0,4 0,2 0,4 Hurtig 64.800 62.400 66.000 63.000 61.200 57.000 Fix 68.000 66.000 69.000 63.000 61.600 60.000 Rechen‐ knecht 66.000 64.000 68.000 64.000 62.000 58.000 Der Erwartungswert des Absatzes bei Verfolgung der von Hurtig vorge‐ schlagenen Strategie berechnet sich wie folgt: - Periode 1 Periode 2 Hurtig 64.800 × 0,5 + 62.400 × 0,3 + 66.000 × 0,2 = 64.320 63.000 × 0,4 + 61.200 × 0,2 + 57.000 × 0,4 = 60.240 Fix 68.000 × 0,5 + 66.000 × 0,3 + 69.000 × 0,2 = 67.600 63.000 × 0,4 + 61.600 × 0,2 + 60.000 × 0,4 = 61.520 Rechen‐ knecht 66.000 × 0,5 + 64.000 × 0,3 + 68.000 × 0,2 = 65.800 64.000 × 0,4 + 62.000 × 0,2 + 58.000 × 0,4 = 61.200 Davon ausgehend können die Deckungsbeiträge der Alternativen für die beiden Perioden ermittelt werden. Dabei ist zu beachten, dass das Gehalt des Produktmanagers und die Unternehmensfixkosten nicht entscheidungsre‐ levant sind und deshalb nicht berücksichtigt werden dürfen. Deckungsbeiträge der Strategie von Hurtig: ▶ Lösungsvorschläge 131 <?page no="132"?> Periode 1: - 64.320 × (6,00 - 2,00 - 0,60) - 30.000 - 30.000 - 8.000 = 150.688 - Periode 2: - 60.240 × (6,00 - 2,00) - 30.000 - 30.000 - 8.000 = 172.960 - Deckungsbeiträge der Strategie von Fix: Periode 1: - 67.600 × (6,00 - 2,00 - 0,30) - 40.000 - 80.000 - 8.000 = 122.120 - Periode 2: - 61.520 × (6,00 - 2,00 - 0,30) - 8.000 = 219.624 - Deckungsbeiträge der Strategie von Rechenknecht: Periode 1: - 65.800 × (6,00 - 2,00 + 0,60) - 90.000 - 70.000 - 8.000 = 134.680 - Periode 2: - 61.200 × (6,00 - 2,00 + 0,60) - 60.000 - 8.000 = 213.520 - Es resultiert also folgende Ergebnismatrix: - Periode 1 Periode 2 Periode 2 abgezinst Summe über beide Perioden Hurtig 150.688 172.960 160.148 310.836 Fix 122.120 219.624 203.356 325.476 Rechen‐ knecht 134.680 213.520 197.704 332.384 Die von Herrn Rechenknecht empfohlene Strategie ist zu präferieren, da sie den höchsten Deckungsbeitrag erwarten lässt. 132 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="133"?> [b] Bei extremer Risikofreude der Marketingleiterin wäre in Periode 1 die dritte Spalte (Konkurrenzreaktion entfällt) und in Periode 2 die erste Spalte (Konkurrenzreaktion schwach) heranzuziehen, da dort bei jeder Strategie die höchsten Absatzwerte zu finden sind. [c] Der Deckungsbeitrag der Alternative „Elimination von Öko-Clean“ hängt davon ab, ob das Gehalt des Produktmanagers voll „abbaubar“ ist. Ist ein vollständiger Abbau möglich, ergibt sich ein Deckungsbeitrag von 180.000 + 180.000/ 1,08 = 346.667 €. Somit stellt die Elimination des Produkts die beste Alternative dar. Außerdem ist zu berücksichtigen, dass sich u. U. die anderen Unter‐ nehmensfixkosten zumindest teilweise reduzieren ließen. Dies würde die Vorteilhaftigkeit der Alternative weiter erhöhen. [d] Die Menge der relevanten Aktionen und die Menge der relevanten Um‐ weltzustände sind von den drei Herren der Marketingabteilung der Firma GLASKLAR nach dem „Prinzip der vollständigen Alternativenstellung“ zu entwickeln. Danach haben beide folgenden zwei Bedingungen zu genügen: Die einzelnen Alternativen (Aktionen und Umweltzustände) müssen sich gegenseitig ausschließen, dies nennt man Exklusionsbedingung. Dies bedeutet, dass von den drei Vorschlägen der Entscheidungsträger Fix, Hurtig und Rechenknecht nur eine einzige Aktion realisiert werden kann. Auch die Umweltzustände müssen von diesen so formuliert werden, dass jeweils nur ein Zustand eintreten kann. Zudem sollten die Alternativen (Aktionen und Umweltzustände) dem Prinzip der Vollständigkeit entsprechen. Somit müssen bei der Festlegung einer zu wählenden Aktion alle relevanten Aktionen, aber auch alle poten‐ ziellen Umweltzustände berücksichtigt werden. Demnach ist grundsätzlich auch das Unterlassen bestimmter Aktionen oder die Aktion „Gewinnung zusätzlicher Informationen“ in die Menge relevanter Handlungsmöglichkei‐ ten aufzunehmen. Aktionen können nur dann als irrelevant bezeichnet werden, wenn sie hinsichtlich ihrer Konsequenzen immer den anderen Aktionen eindeutig unterlegen sind. Werden nicht alle relevanten Umwelt‐ zustände vollständig erfasst, so kann aufgrund einer lückenhaften Menge von Handlungskonsequenzen keine sinnvolle Auswahl von Alternativen vorgenommen werden. ▶ Lösungsvorschläge 133 <?page no="134"?> L3.14 Deckungsbeitragsrechnung [a] Unter zuzurechnenden Kosten sind Kosten zu verstehen, die in der gewählten Bezugsobjekthierarchie tiefer stehenden Bezugsobjekten noch nicht zugerechnet werden konnten, aber der jeweiligen Hierarchieebene zugeordnet werden können. Ein mögliches Kriterium kann zum Beispiel die Unterscheidung nach Grenzkosten und Grenzerlösen sein; sie fallen weg, wenn das Bezugsobjekt selbst wegfällt, d.-h. die Kosten sind kurzfristig abbaubar. Als weiteres Kriterium kann das Prinzip der Entscheidungsabhängigkeit genannt werden. Einem Bezugsobjekt werden diejenigen Kosten und Erlöse zugerechnet, die entstanden sind, weil die Entscheidung gefällt wurde, das Bezugsobjekt als Erfolgsquelle auszuschöpfen. Wegen zeitlicher und sachlicher Ausstrahlungseffekte sind beide Regeln nicht exakt einzuhalten, aber Fixkostenschlüsselung muss vermieden wer‐ den. [b] Die spezifischen Deckungsbeiträge errechnen sich auf Basis der relati‐ ven Deckungsbeiträge. Folgende Tabelle zeigt die Ergebnisse der Analyse (Einheiten in-€). Bezirk B 1 B 2 B 3 Halbjahr 1/ 2024 2/ 2024 1/ 2024 2/ 2024 1/ 2024 2/ 2024 DBII/ Produkte 15.000 10.000 10.000 12.500 12.500 12.500 DBII/ Aufträge 200 200 333 263 500 556 DBII/ Kunden 600 500 571 833 714 625 [c] Der Umsatz wird definiert: U = x × y × z wobei die Einflussgrößen auf den Umsatz wie folgt definiert werden: mit x: Anzahl der Kunden y: Anzahl der Aufträge pro Kunde z: Umsatz pro Auftrag 134 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="135"?> Diese drei Einflussgrößen können somit Ursache für Umsatzveränderungen sein. Um einen Vergleich zu ermöglichen, muss überlegt werden, was die Vergleichs- und was die Kontrollgröße ist. In diesem Beispiel ist die Vergleichsgröße der Ist-Wert für das 1. Halbjahr und die Kontrollgröße ist der Ist-Wert für das 2. Halbjahr. Bei den Einflussgrößen ergaben sich folgende Veränderungen: - x y z 1. Halbjahr 100 3,0 766,7 2. Halbjahr 80 2,5 800,0 Die Umsatzabweichungen wegen Veränderungen der Einflussgrößen erhält man, wenn man bei der zu untersuchenden Einflussgröße die Veränderung zwischen der Kontroll- und Vergleichsgröße bei sonst gleichen Bedingungen errechnet. Kundenanzahl dU x = x 2 − x 1 y 1 z 1 -46.000 Aufträge/ Kunde dU y = x 1 y 2 − y 1 z 1 -38.333 Umsatz/ Auftrag dU z = x 1 y 1 z 2 − z 1 9.999 Kundenanzahl und Aufträge/ Kunde dU xy = x 2 − x 1 y 2 − y 1 z 1 7.667 Kundenanzahl und Umsatz/ Auftrag dU xz = x 2 − x 1 y 1 z 2 − z 1 -2.000 Aufträge/ Kunde und Umsatz/ Auftrag dU yz = x 1 y 2 − y 1 z 2 − z 1 -1.667 Kundenanzahl, Aufträge/ Kunde und Umsatz/ Auftrag dU xyz = x 2 − x 1 y 2 − y 1 z 2 − z 1 333 Summe dU = x 2 y 2 z 2 − x 1 y 1 z 1 -70.000 ▶ Lösungsvorschläge 135 <?page no="136"?> L3.15 Entscheidungstheorie [a] Allgemeine Vorgehensweise Im ersten Schritt müssen die Ergebnisnutzenwerte je Ziel anhand einer der folgenden Aggregationsregeln • Erwartungswertregel bei Vorliegen von Eintrittswahrscheinlichkeiten für die Zustände, • Minimierung des maximalen Bedauerns (Savage-Niehans-Regel), • Hurwicz-Regel bei einem unterstellten Optimismusparameter oder • Laplace-Regel zusammengefasst werden. Im zweiten Schritt müssen diese Werte über die Ziele hinweg anhand einer der folgenden Regeln • Zielgewichtung, • Goal Programming, • lexikografische Regel oder • Maximierung des minimalen Zielerreichungsgrades aggregiert werden. Im dritten Schritt ist für die Handlungsalternativen der höchstmögliche Wert zu identifizieren. Dieser zeigt an, welche Alternative gewählt werden soll. [b] Zunächst müssen die Eintrittswahrscheinlichkeiten für alle möglichen Szenarien (s 1 bis s 6 ) berechnet werden. Dabei ist zu beachten, dass die Summe der Wahrscheinlichkeiten immer „1“ (bzw. 100-%) ergeben muss. Beispiel: Wahrscheinlichkeit, dass die Konsumenten den Joghurt kau‐ fen, wenn die Konkurrenz nicht reagiert. = 0,8 (gegeben) Wahrscheinlichkeit, dass die Konsumenten den Joghurt nicht kaufen, wenn die Konkurrenz nicht reagiert. = 1 - 0,8 = 0,2 Die Eintrittswahrscheinlichkeiten für die einzelnen Zustände (Szenarien) ergeben sich aus der Kombination der Wahrscheinlichkeiten der Zustands‐ variablen. 136 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="137"?> Szenario Eintrittswahr‐ scheinlichkeit s 1 = (z 11 , z 21 ) Wettbewerber reagieren nicht, Konsumen‐ ten achten auf cremigen Joghurt 0,3 × 0,8 = 0,24 s 2 = (z 11 , z 22 ) Wettbewerber reagieren nicht, Konsumen‐ ten achten nicht auf cremigen Joghurt 0,3 × 0,2 = 0,06 s 3 = (z 12 , z 21 ) kleinere Anpassung der Werbekampagne der Wettbewerber, Konsumenten achten auf cremigen Joghurt 0,2 × 0,6 = 0,12 s 4 = (z 12 , z 22 ) kleinere Anpassung der Werbekampagne der Wettbewerber, Konsumenten achten nicht auf cremigen Joghurt 0,2 × 0,4 = 0,08 s 5 = (z 13 , z 21 ) Neue Werbekampagne der Wettbewerber, Konsumenten achten auf cremigen Joghurt 0,5 × 0,5 = 0,25 s 6 = (z 13 , z 22 ) Neue Werbekampagne der Wettbewerber, Konsumenten achten nicht auf cremigen Joghurt 0,5 × 0,5 = 0,25 Nun können die einzelnen Risikonutzenwerte berechnet werden: - h 1 - z 11 + z 21 z 11 + z 22 z 12 + z 21 z 12 + z 22 z 13 + z 21 z 13 + z 22 S a 1 1 × 0,24 0,4 × 0,06 1 × 0,12 0,3 × 0,08 1 × 0,25 0,2 × 0,25 0,708 a 2 0,6 × 0,24 0,3 × 0,06 0,5 × 0,12 0,2 × 0,08 0,4 × 0,25 0,1 × 0,25 0,363 ▶ Lösungsvorschläge 137 <?page no="138"?> h 2 - z 11 + z 21 z 11 + z 22 z 12 + z 21 z 12 + z 22 z 13 + z 21 z 13 + z 22 S a 1 0,6 × 0,24 0,4 × 0,06 0,6 × 0,12 0,4 × 0,08 0,6 × 0,25 0,4 × 0,25 0,522 a 2 1 × 0,24 1 × 0,06 1 × 0,12 1 × 0,08 1 × 0,25 1 × 0,25 1 Zusammengefasst erhält man: - h 1 h 2 a 1 0,708 0,522 a 2 0,363 1 Herrn Maier ist es doppelt so wichtig, dass die Neuprodukteinführung erfolgreich ist, als die Kosten für eine neue Werbekampagne zu sparen. Es ergibt sich die folgende Gewichtung: h 1 : 2/ 3 h 2 : 1/ 3 Daraus kann man folgende Nutzenwerte berechnen: a 1 0,646 a 2 0,575 Insgesamt erhält man: a 1 > a 2. Herr Maier sollte demnach zur Produkteinführung eine neue Werbekam‐ pagne nutzen. L3.16 Planung, Formen der Marketingplanung und -kontrolle, Planungs- und Kontrollprozess [a] Auch wenn ein „intuitives“ Vorgehen der anderen Mitarbeiter der Internetagentur in manchen Fällen von Erfolg gekrönt werden könnte, so 138 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="139"?> stößt man im Normalfall sehr schnell an seine Grenzen. Gerade Entschei‐ dungsträgern in neu gegründeten Unternehmen und dynamischen Märkten erscheint eine strategische Marketingplanung teilweise zu zeitaufwändig. Manchmal werden in diesen Fällen lediglich andere Best-Practice-Fälle (d. h. Erfolgsstories anderer Unternehmen) zur Entscheidungsunterstützung herangezogen. Der Verzicht auf eine eigene Marketingplanung ist jedoch mit erheblichen Risiken verbunden: normalerweise sind die Rahmen- und Umfeldbedingungen, in denen die Unternehmen auftreten, typischerweise so speziell, dass die Strategien anderer Unternehmen nicht 1: 1 übertragen werden können. Deshalb ist eine eigene Marketingplanung in jedem Unter‐ nehmen und damit auch in der eigenen Internetagentur notwendig. Die Marketingplanung soll für die Internetagentur folgende Aufgaben erfüllen: [1] Schaffung von zukünftigen Handlungsspielräumen zur Vermeidung von sogenannten Sach- und Zeitzwängen, [2] Verminderung des Risikos von Fehlentscheidungen, [3] Reduzierung von Komplexität durch Stabilisierung von Verhaltenswei‐ sen und -erwartungen, [4] Integration von Einzelentscheidungen in einen umfassenden Gesamt‐ plan unter Berücksichtigung der vorhandenen Handlungsinterdepen‐ denzen. Ausgangspunkt der Planung ist die Informationssammlung sowie die Bil‐ dung von Modellen, die zur Prognose des Nachfragerverhaltens genutzt werden können. Anhand dieser Informationen und Modelle können Prämis‐ sen über die Erfolgsaussichten verschiedener Aktionen abgeleitet werden. Zudem ermöglicht erst die Marketingplanung eine effiziente Kontrolle der einzelnen Aktionen. [b] Die Unternehmensgründer der Internetagentur müssen verschiedene Formen der Marketingplanung und -kontrolle berücksichtigen. Dazu kön‐ nen sie auf verschiedene Klassifikationsschemata für Planungskonzepte zurückgreifen. Typischerweise unterscheidet man nach den Objekten der Planung, d. h. nach Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation (dies nennt man auch Marketing-Mix). Des Weiteren gibt es Einteilungen gemäß folgenden Kriterien: • Unterscheidung nach dem Planungshorizont (langfristig, mittelfristig oder kurzfristig). ▶ Lösungsvorschläge 139 <?page no="140"?> • Unterscheidung nach der verantwortlichen hierarchischen Ebene (Top-, Middle- oder Lower-Management). • Unterscheidung nach der Revidierbarkeit der Planungsmaßnahmen (strategische, operative oder taktische Pläne). • Unterscheidung nach dem Koordinationsprinzip (Top-Down, Bot‐ tom-Up oder Gegenstrom-Prinzip). • Unterscheidung zwischen starrer, fixer und rollierender Planung. Bei der Kontrolle steht der Vergleich zwischen den tatsächlichen und den geplanten Werten im Vordergrund (Soll-Ist-Vergleich, Ergebniskontrolle). Weiterhin ist eine Prämissenkontrolle sinnvoll, die Klarheit über die der Planung zugrunde liegenden Situationsbeschreibungen und Wirkungsge‐ setzmäßigkeiten bringen soll. Es bedarf neben einer umfassenden Begriffs‐ definition von Kontrolle in der Regel auch einer Tätigkeitskontrolle, vor allem bei Maßnahmen, die erst längerfristig ihre Wirkung entfalten. Für ein vollständiges Kontrollkonzept ist neben den oben genannten Kriterien auch noch die strategische Überwachung zu gewährleisten. Folgendermaßen könnte ein idealtypischer Planungs- und Kontrollpro‐ zess gegliedert werden. Planung umfasst im Allgemeinen: • das Festlegen von Zielen (was soll erreicht werden, auf welchem Niveau soll das Ziel erreicht werden, wann soll es erfüllt sein und für welche Bereiche gilt es), • das Festlegen von Ressourcen (wie viele Mitarbeiter werden in der Internetagentur benötigt, welche Software bzw. Hardware ist vorhanden bzw. wird noch benötigt), • ein systematisches und zukunftsbezogenes Durchdenken der Planungs‐ elemente, • die Festlegung von Maßnahmen (was soll konkret getan werden, um die Ziele zu erreichen). Diese Bemühungen sollen der Zielerreichung dienen. Um das gesetzte Ziel zu erreichen, sind insbesondere folgende Planungsaktivitäten zu verfolgen: • Analyse der relevanten Unternehmensumwelt (d. h. beispielsweise: was wollen die Kunden (Marktforschung) und was können die Wettbewerber (Konkurrenzanalyse)), • Erarbeiten von Marketinggesamtsowie -detailzielen, 140 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="141"?> • Festlegung von strategischen (langfristigen, z. B. die Positionierung der Internetagentur) und operativen (kurzfristigen, z. B. die Preise für eine Dienstleistung für einen bestimmten Kunden) Maßnahmen, • Aufteilung von Budgets auf die Maßnahmen (z. B. kann das Marketing‐ budget für die vier Bereiche der Produktpolitik (d.-h. hier Programmie‐ rung von Internetanwendungen), Preispolitik (Kosten für den Kunden), Vertrieb (z. B. Außendienstmitarbeiter) und Kommunikation (Werbe‐ budget, PR-Budget) aufgeteilt werden), • Prognose der Wirkung von Maßnahmen bei alternativen Umweltbedin‐ gungen (hierzu kann eine Szenario-Analyse erstellt werden), • Erarbeitung von Planwerten der zu erreichenden Zielgrößen (erst diese ermöglichen eine Kontrolle der Wirksamkeit der Maßnahmen). Um zukünftige Fehler der Planung und der Realisierung zu vermeiden und um die Planung zu verbessern, ist eine Kontrolle nötig. Bei einer laufenden und systematischen Überprüfung der betrieblichen Zustände und Vorgänge sollen die Planwerte (bzw. Soll-Werte, diese geben das Ziel an) mit den Ist-Werten (was wurde erreicht) verglichen und die Ursachen für eventuelle Abweichungen ermittelt werden. Auf diese Weise soll ein besseres Verständnis für die relevante Unternehmensumwelt und der Wir‐ kungszusammenhänge erreicht werden. L3.17 Marketing-Controlling Für ein strategisches Controlling in der MoreMoney-Bank, das sowohl die langfristige Planung und Steuerung der Aktivitäten als auch die Erfassung und Analyse von Abweichungen beinhaltet, sind fundierte, zukunftsgerich‐ tete Daten von existenzieller Bedeutung. Ökonomische Wirkungskriterien sind vor allem Erlöse oder Deckungsbeiträge, wogegen Kosten Einsatzgrö‐ ßen darstellen. Die einfachste Art der Kontrolle stellt eine periodische Umsatzkontrolle dar. Eine weitaus detailliertere Analyse ermöglicht eine Deckungsbeitrags‐ rechnung. Der Aufbau ähnelt dem einer produktbzw. kundenbezoge‐ nen Fixkostendeckungsrechnung. In diesem Fall könnte z. B. eine nach Produktarten (beispielsweise Differenzierung nach den von der MoreMo‐ ney-Bank angebotenen Leistungen wie Kontenarten, Wertpapiergeschäften oder auch Finanzierungsleistungen) differenzierte Deckungsbeitragsrech‐ nung die Grundlage für weitere Aktionen bilden. ▶ Lösungsvorschläge 141 <?page no="142"?> In diesem System erfolgt eine direkte Zurechnung der verursachten Kosten (z. B. Preisnachlässe, spezielle Auftragsabwicklungskosten oder ähnlichem) auf das relevante Bezugsobjekt (z. B. eine Finanzierungsart). Diese Vorgehensweise dient der Unternehmensleitung als transparente Informationsbasis zum Beispiel über die absatz- und umsatzmäßige Präsenz einzelner Produkte sowie des Einsatzes verschiedener Instrumente der Verkaufsförderung. Dieses typische traditionelle Controlling-System der Bank ist jedoch zu wenig zukunftsorientiert und für den Empfang von schwachen Signalen (z. B. Veränderungen der Bedürfnisse der Kunden) nicht geeignet. Des Weiteren ist es bei dieser einseitigen Analyse nicht möglich, Handlungs‐ empfehlungen zu generieren. Betrachtet man das Schema eines oben genannten Controlling-Systems, ist leicht nachzuvollziehen, warum eine tiefergehende Analyse etwaiger Veränderungen nicht vorgenommen werden kann. Selbst wenn ein Ver‐ gleich zu Vorperioden möglich ist, können ausschließlich Abweichungen aus Vergangenheitsdaten diagnostiziert werden. Eine Analyse der Ursachen unterschiedlich hoher Deckungsbeiträge ist nicht möglich. Eine Lenkungs- und Kontrollfunktion kann diese Art des Marketing-Controlling kaum erfüllen. Beim Marketing-Controlling orientiert man sich typischerweise an den aufgestellten ökonomischen und vorökonomischen Zielen. Letztere sind durch das Marketing der Bank direkt beeinflussbar. Beispiele für vorökono‐ mische Ziele sind der Bekanntheitsgrad des Bankhauses und die Reputation bzw. das Image von MoreMoney bei den Kunden. Marketingaktionen können insbesondere durch ein Controlling dieser Zielgrößen beurteilt werden. Die oben genannten vorökonomischen Ziele beeinflussen auf lange Sicht die Zielerreichung der ökonomischen Ziele. So muss die Bank beispielsweise erst über einen gewissen Bekanntheitsgrad und eine entsprechende Reputa‐ tion verfügen, damit die Bankkunden z. B. verstärkt Finanzierungsleistun‐ gen nachfragen. Allein ökonomische Ziele (wie beispielsweise die Rentabilität in bestimm‐ ten Segmenten) können nicht erklären, warum bestimmte Unterschiede zwischen Ziel- und Ist-Zustand auftreten. Hierfür sind vorökonomische Indikatoren geeignet, da Probleme so z. B. durch Kundenbefragungen frühzeitig erkennbar sind, bevor sie sich auf die ökonomischen Zielgrößen auswirken. Stellt die Bank beispielsweise in Kundenbefragungen fest, dass die Kunden mit der Beratungsleistung unzufrieden sind, so können die Mit‐ 142 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="143"?> arbeiter entsprechend geschult und so die Kundenzufriedenheit gesteigert werden bevor die Kunden anderenfalls die Bank wechseln. Das „klassische“ Controlling, wie es derzeit in der MoreMoney-Bank betrieben wird, kann solche Entwicklungen nicht frühzeitig erkennen und gegebenenfalls nur viel zu spät reagieren. L3.18 Marketingplanung, Ableitung von Entscheidungen [a] Als Zielgrößen kommen der Absatz, der Umsatz und der Deckungsbei‐ trag in Frage. Der „Deckungsbeitrag“ ist derjenige Erlösbeitrag, der zur Abdeckung der nicht-entscheidungsabhängigen Kosten verwendet werden kann bzw. als Gewinn anzusehen ist. Bei der Zielgröße „Absatz“ werden weder die Kosten noch die Preise berücksichtigt; ist der Umsatz das Entscheidungskriterium, werden nur die Kosten vernachlässigt. Bei dieser Problemstellung richtet sich ein rationaler Entscheider nach der Zielgröße „Deckungsbeitrag“, da hier die Preise und die Kosten zu berücksichtigen sind. Außerdem erfüllt diese Zielgröße am besten die Kriterien Vollständigkeit, Koordinationsgerechtigkeit und Aufgabenbzw. Stellenadäquanz. [b] Berechnung: DB = f (Preis, Stückkosten, Absatzmenge, Marktanteil) DB Stück = Preis - Stückkosten Der Marktanteil errechnet sich in diesem Falle aus der Segmentstärke und dem Anteil des eigenen Produktes in dem speziellen Segment DB = P A × ∑ Segmente SU × SA × KM × Preis - variable Kosten mit PA: Anzahl der Packungen SU: Segmentumfang SA: Segmentanteil der Personen, die das Produkt vorziehen KM: Konsummenge je Person im Segment [c] Bei einem Blindtest kann weder Preis noch Image getestet werden. Wird ein Produkttest durchgeführt, können weder Preisbereitschaft getestet noch Wiederkaufverhalten überprüft werden. ▶ Lösungsvorschläge 143 <?page no="144"?> Um diese Nachteile auszugleichen, kann folgender Vorschlag unterbreitet werden: das Produkt soll mit nach Hause gegeben werden und dort in Ruhe von den Versuchspersonen getestet werden. Auf diese Weise bekommt man Informationen über die Verwendungshäu‐ figkeit des Produkts, die Zufriedenheit mit dem Produkt und die Wieder‐ kaufwahrscheinlichkeiten. [d] Folgende Alternativen sind zu beachten (Einheiten in-€): • a 1 : A weiterhin • a 2 : A am Ende von t = 0 eliminieren und B in t = 1, • a 3 : A am Ende von t = 0 eliminieren und C in t = 1. Dabei gelten folgende Preise und Kosten: P A = P B = 30; P C = 40 K A = K B = 15; K C = 20 Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass nur 50 g Packungen angeboten werden können. Der Absatz beträgt 200.000 Packungen (= 200.000 × 50-g). Zu beachten ist, dass die durchschnittliche Konsummenge, die durch die Segmente beschrieben wird, größer als 100 % ist! Dies ergibt sich aus dem Segmentanteil und der durchschnittlichen Konsummenge in diesem Segment Segment 1: 50-% × 3 Packungen = 150 % Segment 2: 30-% × 1 Packung = 30 % Segment 3: 20-% × 1 Packung = 20 % Summe: - = 200 % Die „Überproportionalität“ muss bei der Anzahl der Packungen berücksich‐ tigt werden; der Vorjahresabsatz von 400.000 Packungen ist dementspre‐ chend zu korrigieren. Der Deckungsbeitrag ergibt sich deshalb: a 1 = 400 . 000 2, 0 × (0, 5 × 0, 7 × 3 + 0, 3 × 0, 35 × 1 + 0, 2 × 0, 25 × 1) × (30 − 15) 144 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="145"?> = 200 . 000 × (1, 05 + 0, 105 + 0, 05) × 15 = 3 . 615 . 000 a 2 = 400 . 000 2, 0 × 0, 5 × 0, 45 × 3 + 0, 3 × 0, 75 × 1 + 0, 2 × 0, 005 × 1 × 30 − 15 = 200 . 000 × (0, 675 + 0, 225 + 0, 02) × 15 = 2 . 730 . 000 a 3 = 400 . 000 2, 0 × 0, 5 × 0, 55 × 3 + 0, 3 × 0, 2 × 1 + 0, 2 × 0, 25 × 1 × 40 − 20 = 200 . 000 × (0, 825 + 0, 06 + 0, 05) × 20 = 3 . 740 . 000 - t = 0 t = 1 t = 2 Σ Entscheidung a 1 3.615.000 3.615.000 3.615.000 10.845.000 - a 2 3.615.000 2.730.000 2.730.000 9.075.00 - a 3 3.615.000 3.740.000 3.740.000 11.095.000 opt. Aktion Die optimale Aktion ist a 3 , da hier die Summe über die drei Perioden am größten ist. L3.19 Marketing-Mix, optimale Aufteilung von Budgets [a] Allgemeine Form: Dieses Problem taucht bei der Bestimmung der geeigneten Budgets für meh‐ rere Maßnahmen auf. Der Deckungsbeitrag ist in diesem Falle abhängig von der Absatzmenge. Daraus folgt, dass der zu maximierende Deckungsbeitrag eine Funktion der Budgetaufteilung ist. Für einzelne Maßnahmen gilt, dass sie optimal sind, wenn der Grenzdeckungsbeitrag der letzten Einheit Null ist. Das Problem ist, dass für alle Marketinginstrumente das Budget beschränkt ist, und deshalb eine optimale Aufteilung gefunden werden muss. Es gelten folgende Beziehungen: Produktdeckungsbeitragsfunktion: DB = (p − k) × y(p, C, E) − F − C − E ▶ Lösungsvorschläge 145 <?page no="146"?> Elastizität (z.-B. Preiselastizität der Nachfrage) ε p/ y = p y(p, C, E) × ∂y(p, C, E) ∂p Grenzerlös (z.-B. Grenzerlös der Werbung) η E / U = p × ∂y(p, C, E) ∂E mit C: Kosten für Distributionsaufwendungen E: Kosten für Kommunikationsaufwendungen Nach den üblichen Regeln der Optimierung gilt: I ∂DB ∂p = y(p, C, E) + (p − k) × ∂y(p, C, E) ∂p = 0 I I ∂DB ∂C = (p − k) × ∂y(p, C, E) ∂C − 1 = 0 (p − k) × ∂y(p, C, E) ∂C = 1 I I I ∂DB ∂E = (p − k) × ∂y(p, C, E) ∂E − 1 = 0 (p − k) × ∂y(p, C, E) ∂E = 1 Werden die Gleichungen I), II) und III) gleich Null gesetzt und die Elastizitä‐ ten bzw. Grenzerlöse eingesetzt, gelten für die Maxima folgende Bedingun‐ gen: I V y(p, C, E) + (p − k) × ε p/ y × y(p, C, E) p = 0 V (p − k) × η C / U 1 p − 1 = 0 V I (p − k) × η E / U 1 p − 1 = 0 aus der Gleichung IV) folgt: 1 + (p − k) × ε p/ y 1 p = 0 V I I p − k p = − 1 ε p/ y 146 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="147"?> aus V) und VI) folgt: V I I I η C / U = η E / U = p p − k Gleichung VIII) in VII) eingesetzt, ergibt: η C / U = η E / U = − ε p/ y Der Marketing-Mix ist also dann optimal, wenn der Grenzerlös der Distribu‐ tionsaufwendungen gleich dem der Kommunikationsaufwendungen sowie dem negativen Wert der Preiselastizität der Nachfrage ist. [b] Gesucht ist die optimale Aufteilung eines Budgets. Das Marketingbudget ist wie folgt definiert: B = C + E Die Voraussetzungen für eine Berechnung der optimalen Aufteilung sind: • ein festes Budget, • ein konstanter Preis, • konstante Elastizität y = β 0 × C β C × E β E , • eine mit dem Absatz streng monoton steigende Kostenfunktion und • C, E müssen stetig sein. Die zu maximierende Zielfunktion lautet bei der Annahme fester Preise DB = (p − k) × y(C, E) − F − C − E = (p − k) × y(C, B − C) − F − B Beim Ableiten für die Optimierung ergibt sich: ∂D ∂C = (p − k) ∂y(C, B − C) ∂C = 0 wenn y = β 0 C β c E β E ist, dann gilt: y = β 0 C β c B − C) β E und es folgt: ▶ Lösungsvorschläge 147 <?page no="148"?> ∂D ∂C = (p − k) × β 0 β c × C β c − 1 B − C) β E + C β c × C β c β E B − C) β E − 1 ( − 1) = 0 p−k × β 0 × C β c − 1 B − C β E − 1 β C (B − C) − C × β E = 0 Die Gleichung kann nur Null werden, wenn einer der Faktoren gleich Null ist. Da realistischerweise p > k, C ≠ 0 und E ≠ 0 ist, folgt β C B − C − C × β E = 0 und C = β E × B β E + β C daraus folgt für das Werbebudget: E = B − C = β E × B β E + β C Das Marketingbudget ist also dann optimal aufgeteilt, wenn gilt: CE = β C β B = ε C / y ε E / y mit y = β 0 × C β C × E β E d. h. die Instrumente bekommen umso mehr Budget, je nachfragewirksamer sie sind. [c] Hier gilt folgende Funktion y = 0, 21 × C s0,7 × p s−0, 1 Der Deckungsbeitrag ist wie folgt definiert: DB = (p − k) × y − C − F Durch Ableiten nach C und p erhält man: η C / U = − ε p/ y p × ∂y ∂C = − ε p/ y nun kann man die Werte der Aufgabe einsetzen und erhält: p × 0, 7 × 0 . 21 × C s−0,3 × p −0,1 = 0, 1 0, 147 × C s−0,3 × p 0,9 = 0, 1 C=1,47 1/ 0, 3 × p 3 148 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="149"?> in diese Gleichung setzt man die gegebenen Werte ein und bekommt: p = 5; C = 451, 48 und y = 12, 9 p = 8; C = 1 . 849, 24 und y = 33, 02 Die Absatzdifferenz beträgt somit 20,12. L3.20 Data-base-Marketing, Kundenkarten Ein Stichwort im Zusammenhang mit Treue-Apps ist Customer Relation‐ ship Management (CRM). Ziel von Customer Relationship Management ist die Optimierung des Vertriebs wobei im Mittelpunkt die Erhöhung der Kundenzufriedenheit sowie Kundenbindung steht. Treue-Apps sind allerdings nur ein Element von einem effektivem CRM, das als Unterneh‐ mensphilosophie zu verstehen ist und auf alle Bereiche, wie z. B. auch der Unternehmenskultur Auswirkungen hat. Treue-Apps erlauben es zunächst lediglich, Informationen über die Kauf- und Konsumgewohnheiten der bisherigen Kunden zu sammeln (Data-base Marketing). Anhand dieser Informationen kann das Unternehmen im Folgenden seine Kommunikation mit diesen Kundengruppen verbessern, indem es in der Kommunikation gezielt die Bedürfnisse seiner Kunden ansprechen kann. Anhand der Daten kann beispielsweise festgestellt wer‐ den, dass die Kaufmengen bei einem Kunden in der letzten Zeit gesunken sind bzw. ein Kunde weniger häufig in der Drogerie eingekauft hat. Diesen Kunden könnten durch spezielle Rabatte oder ein Bonus-System wieder zum Einkauf bei Drogeria Magica animiert werden, die Wiederkaufrate wird so erhöht. Zudem können durch diese Informationen Cross-Selling-Po‐ tenziale besser ausgeschöpft werden. Kunden, die in der Vergangenheit bestimmte Shampoos gekauft haben, kann z. B. ein auf ihre Bedürfnisse ab‐ gestimmtes Haarpflegeset angeboten werden. Das Ergebnis ist eine gezielte Ansprache der jeweiligen Kundenbedürfnisse (One-to-One-Marketing). Letztendlich können durch die Analyse von Kundendaten die Maßnahmen der Kommunikationspolitik verbessert und dadurch Streuverluste durch Ansprache der „falschen“ Zielgruppen vermieden werden. ▶ Lösungsvorschläge 149 <?page no="150"?> L3.21 Eigenschaften von Wettbewerbsvorteilen Die Kunden müssen auf die spezifischen Produktvorteile der JA-Optik Ziel‐ fernrohre stärker aufmerksam gemacht werden. Hauptproblem dabei ist, dass die potenziellen Kunden die objektiv „bessere“ Leistung nicht bemerken. Zur Kommunikation der Nutzenvorteile mit dem Ziel einer veränderten Perzeption der Kunden bieten sich verschiedene Möglichkeiten an. Zum einen könnte das Unternehmen verstärkt mit den sehr guten Testurteilen der entsprechenden Fachzeitschriften werben. Konsumenten nutzen gerade bei Produkten, bei denen sie die objektive Qualität nur schwer einschätzen können, zur Erleichterung der Kaufentscheidung Testurteile von Zeitschrif‐ ten oder Testinstituten. Zum anderen könnte man versuchen, Lead-User in Form von in der Zielgruppe anerkannten professionellen Verwendern in der Kommunikation zu verwenden oder eventuell mit einem ebenso hochwer‐ tigen Waffenhersteller eine Vermarktungsallianz (gemeinsame Präsentation der Produkte) zu schließen. In der Kommunikation sollten nicht sämtliche Nutzenelemente des Produkts einfließen, sondern typischerweise lediglich bestimmte „Schlüsselreize“. Diese nennt man auch „Werbekonstante“ oder „Brand-Signal“, da sie in sämtlichen Werbemitteln im Zentrum stehen. Objektive Merkmale des Produktes - wie hier beispielsweise das geringe Gewicht des Zielfernrohres - werden durch Schlüsselbilder umgesetzt. Gerade technische Produkte wie Zielfernrohre können durch diese visuelle Brand-Signals emotional und erlebnisorientiert aufgeladen werden, so dass die Betrachter einer Werbeanzeige ganz spezielle Ereignisse und Emotionen mit dem Produkt verbinden. L3.22 Erfahrungskurveneffekt 1 [a] Der Rückgang der variablen Stückkosten lässt sich durch folgende Ursachen erklären: • Erfahrungsdegression: Je häufiger dieselbe Tätigkeit ausgeführt wird, umso mehr werden die Arbeitsabläufe verbessert (Lernkurveneffekt). Es entstehen Übungsgewinne bzw. Gewinne aufgrund einer verbesserten Ablauforganisation. • Größendegression: Mit steigender Kapazität sinken die Stückkosten, bis eine optimale Betriebsgröße erreicht ist. • Technologiedegression: Bei größeren Ausbringungsmengen kann eine kostengünstigere Technologie (günstigere Verfahren) eingesetzt werden. 150 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="151"?> Hierbei handelt es sich um Kostensenkungspotenziale, die in der Regel nicht automatisch nutzbar sind, sondern vom betroffenen Unternehmen ausgeschöpft bzw. realisiert werden müssen. [b] Die Lernrate α bezeichnet den Prozentsatz, um den die variablen Stückkosten bei einer Verdoppelung der kumulierten Menge sinken. Der Degressionsfaktor β bezeichnet demgegenüber die Kostenelastizität der relativen (bezogen auf die Pilotproduktion) kumulierten Produktionsmenge. Zur Ermittlung der beiden Werte ist folgende Formel heranzuziehen, die den Zusammenhang zwischen variablen Stückkosten und kumulierter Produktionsmenge formal beschreibt: k t = k 1 ∑ τ = 1 t x τ x 1 β Der Zusammenhang zwischen Lernrate α und Degressionsfaktor β lässt sich dabei formal beschreiben mit β = ln 1 − α ln2 α = 1 − 2 β Für den Degressionsfaktor β ergibt sich somit bei t = 2: 31, 70 = 50, 00 30 10 β β = ln 31, 70 50, 00 ln3 = − 0, 4148 bzw. bei t = 3: 28, 13 = 50, 00 40 10 β β = ln 28, 13 50, 00 ln4 = − 0, 4148 bzw. bei t = 4: 23, 78 = 50, 00 60 10 β β = ln 23, 78 50, 00 ln6 = − 0, 4148 Daraus folgt für die Erfahrungsrate α: α = 1 − 2 −0, 4148 = 0, 25 ▶ Lösungsvorschläge 151 <?page no="152"?> [c] Für t = 5 ergeben sich folgende variable Stückkosten: k 5 = 50, 00 90 10 −0, 4148 k 5 = 20, 10 Für t = 6 ergeben sich folgende variable Stückkosten: k 6 = 50, 00 120 10 −0, 4148 k 6 = 17, 84 Es müsste somit im 5. Halbjahr ein Preis in Höhe von 20,10 € und im 6. Halbjahr ein Preis in Höhe von 17,84-€ gesetzt werden. [d] Ein geringerer Preis als die variablen Stückkosten erscheint für das Unternehmen YOUNGRUN im Sinne einer langfristigen Sichtweise als nicht rational, da mit jeder verkauften Einheit ein zusätzlicher Verlust erzielt wird. Die zusätzlich anfallenden Kosten für das Produkt übersteigen in diesem Fall den zusätzlichen Erlös. Es gibt jedoch einige Aspekte, die eine Preissetzung unterhalb der variablen Kosten für den Schuhhersteller rational erscheinen lassen. So kann es bei einem kurzfristigen Liquiditätsengpass erforderlich sein, schnell finanzielle Mittel durch höhere Absätze zu erlangen, um so der Gefahr der Illiquidität und deren rechtlichen Konsequenzen entgegenzuwirken. Dies kann unter Umständen eine Preissetzung unterhalb der variablen Kosten er‐ fordern. Solche kurzfristigen Zahlungsschwierigkeiten könnten beispielsweise in diesem Unternehmen auftreten, wenn ein Kunde seine Rechnung für die gelieferten Schuhe nicht fristgerecht zahlen konnte und der Schuhhersteller seinerseits auf die Zahlung angewiesen war, um seine Lieferanten für Vor‐ produkte (wie Leder, Schnürsenkel usw.) oder aber auch seine Mitarbeiter bezahlen zu können. Kann das Unternehmen seinerseits die ausstehenden Rechnungen nicht begleichen, so könnte dies zur Folge haben, dass sich die Zahlungsschwierigkeiten unter den Lieferanten herumsprechen und diese nur noch per Vorkasse liefern. Auch bei der Belegschaft könnten verspätete Lohnzahlungen zu erheblicher Unruhe führen. In diesen Fällen kann es sinnvoll sein, kurzfristig Waren unter den variablen Stückkosten zu verkaufen. Weiterhin kann es sinnvoll sein, Ausstrahlungseffekte durch Sonder‐ preise im Handel zu nutzen. So können Spill-over-Effekte auftreten, wenn im Verbund mit dem beworbenen Produkt auch andere Produkte vom Käufer erworben werden. Dies wäre der Fall, wenn die Kunden neben dem Joggingschuh auch gleichzeitig einen passenden Jogginganzug von 152 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="153"?> YOUNGRUN kaufen. Außerdem können Carry-over-Effekte auftreten, wenn Käufer an das beworbene Produkt oder das Einzelhandelsgeschäft in der Form gebunden werden, dass sie auch bei Normalpreisen wieder kaufen. So könnten Erstkäufer gewonnen werden, d. h. Kunden, die vorher eine andere Marke gewählt haben, könnten aufgrund eines Sonderangebots zu YOUNGRUN wechseln und später weitere YOUNGRUN Schuhe zum Normalpreis kaufen. Außerdem erscheint es rational, Referenzkunden durch besonders günstige Preise zu gewinnen, die als Meinungsführer oder Bezugspersonen den Absatz auch bei anderen Personen fördern. In diesem konkreten Beispiel könnte YOUNGRUN den jungen Mitgliedern von Sportvereinen die Jogging‐ schuhe zu einem günstigeren Preis anbieten. Es kann vermutet werden, dass Mitglieder in Sportvereinen z. B. gegenüber ihren Klassenkameraden Meinungsführer im Bereich der Laufschuhe sind. Tragen die Mitglieder von Sportvereinen die Schuhe in Wettkämpfen, sonstigen Veranstaltungen oder auch nur im Sportunterricht, so kann sich dies positiv auf die Verkaufszahlen auswirken, da andere Kinder u.-U. die gleichen Schuhe tragen möchten. Schließlich besteht die Möglichkeit, neue Produkte mit Preisen unterhalb der variablen Stückkosten einzuführen und erst im Zeitablauf durch sinkende Stückkosten in Verbindung mit Erfahrungseffekten positive Stück‐ deckungsbeiträge zu erzielen. Dies hat den Vorteil, dass der Anreiz für Kon‐ kurrenten zum Markteintritt in der Einführungsphase gering ist und später Markteintrittsbarrieren durch Erfahrungseffekte den Eintritt potenzieller Konkurrenten erschweren (Penetrationsstrategie). Voraussetzung für eine solche Vorgehensweise ist aber ein entsprechend üppig ausgestattetes Ka‐ pitalpolster, da YOUNGRUN in der ersten Zeit hohe Verluste erwirtschaften würde, die erst allmählich verringert werden können. L3.23 Erfahrungskurveneffekt 2 Bei einem Verkaufspreis von 120 € betragen die variablen Stückkosten 80 €. Nach einer Preissenkung von 10-% würden die Rasierer für 108-€ verkauft. Zunächst müssen die variablen Stückkosten nach Preissenkung (und Erhöhung der kumulierten Absatzmenge auf insgesamt 65.000 + 100.000 = 165.000) berechnet werden (Einheiten in-€). k(x) = 800 × x −0, 2 ▶ Lösungsvorschläge 153 <?page no="154"?> k(x) = 800 × 165 . 000 −0, 2 k(x) ≈ 72, 4 Somit können die Rasierer bei der Erhöhung der kumulierten Produktions‐ menge um 7,6 preiswerter hergestellt werden. Wird der Preis unverändert weiter bei 120 € belassen, so bleibt der Absatz weiterhin bei 65.000 Stück pro Jahr, es ergibt sich somit für das 2.-Jahr eine kumulierte Absatzmenge von 130.000 und variable Stückkosten von 75,90 €. k(x) = 800 × x −0, 2 k(x) = 800 × 130 . 000 −0, 2 k(x) ≈ 75, 9 Anhand der variablen Stückkosten kann allerdings noch keine Entscheidung für oder gegen eine Preisreduktion gefällt werden. Als nächstes muss deshalb der Stückdeckungsbeitrag berechnet werden: Stückdeckungsbeitrag = Preis - variable Stückkosten Es ergibt sich somit: • Stückdeckungsbeitrag (1.Periode) = 120 - 80 = 40 • Stückdeckungsbeitrag (2. Periode ohne Preisänderung) = 120 - 75,9 = 44,1 • Stückdeckungsbeitrag (2. Periode mit 10-% Preisreduktion) = 108 - 72,4 = 35,6 Wird der Stückdeckungsbeitrag als alleiniges Entscheidungskriterium her‐ angezogen, so erscheint die Preisreduktion in Höhe von 10 % als nicht sinn‐ voll, da sie den geringsten Stückdeckungsbeitrag liefert. Allerdings kann durch eine Preissenkung von 10-% der Absatz um 35.000 Stück erhöht wer‐ 154 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="155"?> den. Entscheidungsgrundlage sollte somit nicht der Stückdeckungsbeitrag, sondern der Deckungsbeitrag II sein. Er berechnet sich folgendermaßen: DB = p − k v × y − K F mit p: Preis k v : variable Stückkosten y: abgesetzte Menge K F : entscheidungsrelevante Fixkosten Es ergibt sich somit: • DB (ohne Preisreduktion) = 120 € − 75, 90 € × 65.000 = 2.866.500€ • DB (mit Preisreduktion) = 108 € − 72, 40 € × 100.000 = 3.560.000 € • DB (mit Preisreduktion) > DB (ohne Preisreduktion) Der Preis sollte um 10 % gesenkt werden, da so ein höherer Deckungsbeitrag erzielt werden kann. L3.24 Strategische Geschäftseinheiten, Portfolio, Wettbewerbsdruck [a] Ausgangspunkt der Bestimmung der Strategischen Geschäftsfelder (SGF) sind die Konsumentenbedürfnisse. Ziel ist eine zielgruppengerechte Seg‐ mentierung und damit eine zielgerichtete Marktbearbeitung. Folgende Abgrenzungskriterien können zur Bildung Strategischer Geschäftsfelder genutzt werden: • eigene, unabhängige Marktaufgabe, • Formulierung und Implementierung weitgehend eigenständiger Pläne, • vollwertiger Konkurrent zu den Wettbewerbern, • identische Nachfrager innerhalb des SGF, • geeignet großes Marktpotenzial, • eigenständige Technologie im Gesamtunternehmen, • eigenständiger Beitrag zum Erfolgspotenzial des Unternehmens. Ein Strategisches Geschäftsfeld ist somit eine abgegrenzte Produkt-Markt- Einheit, die getrennt von anderen geplant, bearbeitet und verwaltet wird. Bei Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) handelt es sich demgegenüber um organisatorische Einheiten im Unternehmen, diese sind meist in gewis‐ ▶ Lösungsvorschläge 155 <?page no="156"?> sem Grad autonom von den anderen Bereichen und oft als Profit-Center organisiert. Strategische Geschäftseinheiten sollten untereinander bezüglich der Produkte klar abgegrenzt sein. Dies bedeutet auch, die oben genannten Kriterien gelten zum Großteil auch für die Bildung von SGE, wobei eine SGE mehrere SGF umfassen kann. Folgende Strategische Geschäftseinheiten und Geschäftsfelder könnten in diesem Beispiel gebildet werden: SGE SGF Transportanlagen (1) Handlingsysteme im Automobilbau (2) Gepäckförderanlagen für Flughäfen Handlingsysteme für die Chipproduktion (3) Handlingsysteme zur optischen Qualitätsprüfung (4) Wafer-Handlingsysteme Labor-Handlingsysteme (5) Stacker [b] Die BCG-Matrix leitet sich aus dem Konzept der Erfahrungskurve und dem Konzept des Produktlebenszyklus ab. Indem beide Konzepte senk‐ recht zueinander abgetragen werden, kann jedes Produkt oder Geschäftsfeld anhand seines relativen Marktwachstums und seines relativen Marktanteils in diese Matrix eingetragen werden. (1) Erfahrungskurven-Konzept: Dieser empirisch bestätigte, aber äußerst schwer zu quantifizierende Effekt bringt die Erkenntnis zum Ausdruck, dass mit zunehmender Produktionserfahrung (gemessen durch den kumulierten Produktions-Output) die Herstellung dieses Produkts durch verschiedene Kostendegressionsursachen immer kostengünstiger wird. Üblich ist die Mes‐ sung durch das Ausmaß der prozentualen Verringerung der variablen Herstel‐ lungskosten pro Einheit bei einer Verdoppelung der kumulierten Produktions‐ menge. Die Relevanz dieses Konzepts bezüglich der BCG-Matrix begründet sich darin, dass Marktführer meist auch die größten Output-Mengen auf sich vereinigen und diese somit auch die größten Margen aufweisen. (2) Produktlebenszyklus-Konzept: Dieser Effekt beschreibt den idealty‐ pischen Verlauf der Absatz-, Umsatzbzw. Produktdeckungsbeitragszahlen eines Produkts vom Zeitpunkt der Markteinführung bis zum Zeitpunkt der Produktelimination. Die Relevanz dieses Konzepts bezüglich der BCG-Matrix begründet sich in der Determinierung der erzielten Margen des Produzenten. 156 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="157"?> Abb. 7 Bei einem Achsenwert von 1,0 hat das betrachtete Unternehmen die gleiche relative Stärke bzw. Position wie der stärkste Wettbewerber. Beschreibung der vier Felder: - Position in der Erfahrungskurve Position im Produktlebenszyklus Star relativ weit unten, d.-h. komparativ niedrige Kosten Einführungs- oder Wachstumsphase Cash Cow relativ weit unten, d.-h. komparativ niedrige Kosten Reife- oder Degenerationsphase Poor Dog relativ weit oben, d.-h. komparativ hohe Kosten Reife- oder Degenerationsphase Question Mark relativ weit oben, d.-h. komparativ hohe Kosten Einführungs- oder Wachstumsphase ▶ Lösungsvorschläge 157 <?page no="158"?> Einen typischen „Weg“ eines Produktes durch diese vier Felder gibt es nicht. Die aktuelle Position in der Matrix bestimmt sich als Ergebnis eigener unternehmerischer Anstrengungen und der Aktivitäten der Konkurrenz. So ist zum Beispiel nicht jedes Produkt am Anfang seiner Marktpräsenz ein Question Mark, sondern es kann auch sofort in der Position eines Star sein, wenn es das erste seiner Art am Markt ist. Ebenso kann es zu einer Rückentwicklung von der Star-Position zum Question Mark kommen, wenn die eigenen Anstrengungen nicht ausreichen, unter den ersten Anbietern am Markt zu bleiben. [c] Berechnung des relativen Marktanteils: relativer-MA = eigener-MA MA des Hauptwettbewerbers = eigener-Umsatz Marktvolumen Umsatz des Hauptwettbewerbers Marktvolumen = eigener-Umsatz Umsatz des Hauptwettbewerbers (1) Handlingsysteme Automobilbau: rel. Marktanteil: 11/ 10 = 1,1 (2) Gepäckförderanlagen für Flughäfen: rel. Marktanteil: 20/ 50 = 0,4 (3) Handlingsysteme optische Qualitätsprüfung: rel. Marktanteil: 100/ 50 = 2 (4) Wafer Handlingsysteme: rel. Marktanteil: 15/ 30 = 0,5 (5) Stacker: relativer Marktanteil: 50/ 25 = 2 Mittelwert des Marktwachstums der Segmente: (4 + 0 + 10 + 15 + 5)/ 5 = 6,8 Anhand dieser berechneten Daten kann das folgende Portfolio aufgestellt werden: 158 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="159"?> Abb. 8 Anhand der Positionen im Portfolio können folgende Basisstrategien abge‐ leitet werden: SGF 4 3 5 2 Position Question Marks Stars Cash Cows Poor Dogs Ziel selektiver Ausbau halten/ leichter Ausbau der MA halten/ leichter Ausbau der MA Abbau des Marktanteils Investiti‐ onsauf‐ wand hoch, bei Erweite‐ rungsinvestitio‐ nen; dagegen niedrig bei Desin‐ vestition hoch: Reinves‐ tition des Netto-Cash- Flow gering: Ratio‐ nalisierungs-/ Ersatzinvesti‐ tionen minimal Finanzmit‐ telüber‐ schuss z. Zt. keiner z. Zt. keiner Hohe Über‐ schüsse Kaum Ver‐ luste Risikover‐ halten akzeptieren - einschränken stark reduzieren Strategien Offensivstrategie/ Ausstieg Wachstums‐ strategie Gewinnstrate‐ gie/ Abschöp‐ fungsstrategie Desinvestiti‐ onsstrategie ▶ Lösungsvorschläge 159 <?page no="160"?> Die SGF 1 (Handlingsysteme im Automobilbau) liegt auf der Grenze zwi‐ schen Cash Cow und Poor Dog, insofern ist hier keine eindeutige Strate‐ gieempfehlung möglich. [d] Nachteile: • Lediglich der relative Marktanteil wird als Maßstab für die Marktposi‐ tion herangezogen; Marktattraktivität soll allein durch das Marktwachs‐ tum abgebildet werden, was in der Realität nicht ausreicht. • Situative Gewichtung und Auswahl der Einflussbereiche ist nötig, so dass viel Spielraum für subjektive Einflüsse besteht. • Nur Investitions- und Desinvestitionsstrategien - keine Antwort auf die Frage, wie das Geld eingesetzt werden soll. • Synergieeffekte zwischen den SGF werden vernachlässigt. • Punktbewertung - Unabhängigkeit der Beurteilungsdimensionen muss gegeben sein, dies ist teilweise nicht der Fall. • Normstrategien sind viel zu einfach „gestrickt“. • Cashflow ist bei den Poor Dogs in vielen Fällen größer als bei den Cash Cows dies ist ein Widerspruch zu dem Modell. • Reduktion auf zwei Dimensionen. • Strategieempfehlungen sind zu statisch, das Problem liegt meist bei der Ausgestaltung und Implementierung. Vorteile: • Visualisierung und Systematisierung der strategischen Probleme, d. h. Hinweis auf Problembereiche, kompakte Darstellung • „Der Weg ist das Ziel“: Beschäftigung mit den Problemen, so wird man erst auf bestimmte Dinge aufmerksam [e] Unter Wettbewerbsdruck wird zunehmender Aufwand bei sinkendem Ertrag verstanden. Die Geschäftsführung hat folgende Möglichkeiten, um auf Wettbe‐ werbsdruck zu reagieren: [1] Verlagerung der Produktion: Die Produktion könnte in Länder ver‐ lagert werden, in denen zu günstigeren Faktorbedingungen (z. B. Arbeitskraft) produziert werden kann, so sind spätere Preissenkungen auf Produktseite möglich. Zu bedenken ist, ob die alleinige Verlagerung der Produktionsstätten („Hardware“) den bisherigen Leistungsstandard sicherstellen kann. 160 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="161"?> [2] Rationalisierungsmaßnahmen: Durch Rationalisierungsmaßnahmen können die Produktionskosten verringert und so Erfahrungskurvenef‐ fekte realisiert werden. [3] Neue (internationale) Absatzmärkte: Die Produkte können in bisher noch nicht bearbeitete (geographische) Märkte exportiert werden. [4] Innovationen: Durch Innovationen kann Leistungsführerschaft er‐ reicht und somit ein höherer Preis für die Produkte durchgesetzt werden. L3.25 Portfolio Portfolio-Matrizen sind eine gute Möglichkeit zur Visualisierung der augenblicklichen Situation des Unternehmensbereiches, es ist aber ein statisches Konzept. [a] Die Abbildung der gegenwärtigen Unternehmenssituation von Sosy stellt sich folgendermaßen dar: Abb. 9 ▶ Lösungsvorschläge 161 <?page no="162"?> Die Produkte können wie folgt charakterisiert werden: • Stars: Beleuchtung, Steckdosen, Thermostate, Kühlschränke, sie weisen ein hohes Wachstum und eine führende Marktposition auf. Sie erzeugen und benötigen große finanzielle Mittel, um ihre Position weiter auszubauen bzw. zu erhalten (überdurchschnittliche Rendite). Die Produktgruppe der Steckdosen befindet sich zwischen den Stars und den Cash Cows. • Cash Cows: Staubsauger, sie weisen nur mäßige Wachstumsraten bis hin zur Stagnation auf und erwirtschaften einen hohen Finanzmittelüberschuss. Diese Position ist mit geringem Aufwand zu halten. Sie bringt die Mittel für notwendige Investitionen der Stars und Question Marks. • Poor Dogs: Türschlösser, Sicherheitskameras, dieses sind Positionen in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten und haben allenfalls eine mäßige Marktposition, sie erwirtschaften meist keine finanziellen Überschüsse. Sie sollten im Portfolio bleiben, solange positive Deckungsbeiträge erzeugt werden. • Question Marks: Lautsprecher, sie versprechen hohes Wachstum, haben aber zunächst noch einen geringen eigenen Cashflow, so dass zusätzlich große finanzielle Mittel zur Entwicklung zugeführt werden müssen, um zukünftig entsprechend hohe Renditen erwarten zu können. Hier muss fallweise entschieden werden, welche Question Marks weiterentwickelt werden sollen. [b] Bewertung der Unternehmenssituation: Der Unternehmensbereich umfasst: 3 Stars, 1 Produkt zwischen Star und Cash Cow, 1 Cash Cow, 2 Poor Dogs, 1 Question Mark Ein Produkt in einer eindeutigen Cash-Cow-Position muss finanzielle Mittel für fünf zu entwickelnde Positionen erbringen, d. h. die strategische Position des Unternehmensbereiches ist anfällig für Angriffe der Konkur‐ renz. Eine nähere Überprüfung der Produkte mit Poor-Dog-Positionen erscheint angebracht. 162 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="163"?> Kritik: Es handelt sich hier um ein statisches Konzept. So werden z. B. keine Verbundwirkungen von verschiedenen Produkten dieses Unternehmensbe‐ reiches berücksichtigt. Insofern können die empfohlenen Normstrategien nicht ohne weiteres übertragen werden. Diese Visualisierungs-Technik erscheint sinnvoll, wenn der Unterneh‐ mensbereich in regelmäßigen Abständen überprüft wird und so die Bewe‐ gungen im Portfolio erfasst werden können (vgl. Entwicklung des Lautspre‐ chers). Eine Augenblicks-Aufnahme ergibt wenig Sinn. Beispiel: Für Käufer von Smart-Home-Produkten kann es wichtig sein, zu smarten Überwachungskameras auch smarte Türschlösser - zu erwerben. Sollten diese nicht angeboten werden, könnte dies ein Grund für switching (d. h. Wechsel zu einem anderen Anbieter) sein. Eine Entfernung aus dem Port‐ folio kann deshalb ohne weitere Überprüfung nicht empfohlen werden. Im Bereich der Lautsprecher muss entschieden werden, in welcher Form in diese Technologie investiert werden soll, da aus der Entwicklung ersicht‐ lich wird, dass sich diese Position von einem Star zu einem Question Mark zurückentwickelt hat. Ein Ausstieg erscheint in diesem Technologie-Bereich kaum möglich (Kompetenzverlust). Sollen hier Eigenentwicklung oder Technologiekauf, Lizenzierung vorangetrieben werden? [c] Vorteile: • Eine sehr einfache und anschauliche Darstellung der betrachteten Un‐ ternehmenseinheiten. • Erlaubt eine erste Strukturierung des Entscheidungsproblems • Erlaubt schnelle und verständliche Visualisierung der strategischen Situation • Das Unternehmen erhält einen ersten Überblick über den Finanzmittel‐ bedarf und -abfluss der einzelnen Unternehmenseinheiten. ▶ Lösungsvorschläge 163 <?page no="164"?> [d] Nachteile: • Das Potenzial auf rückläufigen Märkten wird nicht beachtet. • Auch können Unternehmen mit kleinem Marktanteil hohe Renditen erzielen, da der Marktanteil nicht zwangsläufig mit den Renditen zu‐ sammenhängt. • Die Setzung der Trennungslinie bei beiden Achsen ist rein subjektiv. Eine Verschiebung der Trennlinien würde zu anderen Normstrategien führen 164 3 Marketingplanung und Marketingstrategien <?page no="165"?> 4 Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzbedingungen Die systematische Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzsituation ist für den Entscheidungsprozess in Unternehmen von zentraler Bedeutung. Hierfür bedarf es eines lückenlosen Informationssystems und einer konti‐ nuierlichen Marketingforschung. Diese sollte nicht nur auf Einzelstudien basieren, sondern einen ganzheitlichen Überblick liefern. Neben der Makroumwelt (z. B. technologische, politisch-rechtliche und sozio-kulturelle Rahmenbedingungen) sollte auch die Mikroumwelt analy‐ siert werden, um alle Rahmenbedingungen von Marketingaktivitäten zu erfassen. Kenntnisse über den relevanten Markt und das Kaufverhalten sind hierfür unerlässlich. In einem umfassenden strategischem Analyse‐ prozess sollten die Wettbewerbssituation sowie eigene und fremde Unter‐ nehmenspotenziale analysiert werden. Eine Branchenanalyse, anhand des Fünf-Kräfte-Modell von Porter, liefert beispielsweise wichtige Erkenntnisse über die vorherrschenden Wettbewerbskräfte im Markt. Des Weiteren kann eine Portfolio-Analyse darüber Aufschluss geben, wie eine bestimmte Produkt-Markt-Kombination zu bewerten ist. Szenario-Analysen führen zu mehreren alternativen Zukunftsbildern (Szenarien). Sie dienen einerseits dazu, eine Vorstellung davon zu bekommen, wie das Umfeld am Planungs‐ horizont aussehen könnte, und andererseits zur Unsicherheitsreduktion, indem Indikatoren identifiziert werden, die im Zeitablauf anzeigen, welches Szenario tatsächlich eintreten wird. Zur Durchführung der Marketingforschung stehen grundsätzlich zwei Optionen zur Verfügung. Als Eigenforschung wird die innerbetriebliche Marktforschung bezeichnet, d. h. die Durchführung erfolgt durch interne Mitarbeiter. Bei der Fremdforschung hingegen, auch Auftragsforschung genannt, werden externe Spezialisten, wie z. B. Marktforschungsunterneh‐ men, eingesetzt. Je nach Bedeutung einer Studie sollten die Vor- und Nachteile beider Forschungsarten abgewogen werden. Während es bei der Eigenforschung weniger Koordinationsaufwand bedarf und der Infor‐ mations- und Datenschutz gewährleistet sind, liegen die Vorteile bei der Fremdforschung darin, auf die Objektivität und Erfahrung der Marktfor‐ schungsinstitute zurückgreifen zu können. <?page no="166"?> Um an die benötigten Informationen zu gelangen, gibt es verschiedene Methoden. Als Datenquellen eignen sich sowohl die Primärals auch die Sekundärforschung. Bei letzterer wurden die verwendeten Daten ursprüng‐ lich für einen anderen Untersuchungszweck erhoben und sind daher schnell und kostengünstig verfügbar. Bei der Primärforschung werden die für eine spezifische Forschungsfrage benötigten Daten originär erhoben. Konkrete Maßnahmen zur Datengewinnung sind u. a. Panels, Befragungen, Beobach‐ tungen und Experimente. Wichtig ist dabei die Auswahl der Probanden bzw. der Stichprobe, so dass die Ergebnisse entsprechend des gewählten Signifikanzniveaus auch für die Grundgesamtheit repräsentativ sind. Für die makroökonomische Sichtweise eignen sich besonders Strukturdaten, für die mikroökonomische Perspektive insbesondere Reaktionsdaten. In einem nächsten Schritt müssen die gewonnenen Daten verarbeitet und interpretiert werden. Das Ziel der Datenverarbeitung ist es, die ungeordne‐ ten Daten übersichtlich darzustellen. Die Aufbereitung kann beispielsweise in Tabellen, Diagrammen und Kennzahlen erfolgen. Der Erstellungsvorgang sollte zu jeder Zeit transparent und nachvollziehbar sein. ▶ Aufgabenstellungen A4.1 Marketingforschung und Entscheidungsprozess ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-4.1 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 18 Minuten Das Unternehmen Creditdiamond gehört international zu den renommierten Kreditkartenanbietern in der Branche. Aus dem letzten Unternehmensbe‐ richt geht hervor, dass die Karteninhaberzahl von Creditdiamond im generell wachsenden Gesamtmarkt an Kreditkartenanbietern stagniert. [a] Sie sind Mitarbeiter der Marketingabteilung des Unternehmens Creditdiamond und werden von der Geschäftsleitung dazu angehalten, zunächst eine Beschreibung des Entscheidungsprozesses für Marketing‐ forschung anhand der zugrunde liegenden Situation des Unternehmens 166 4 Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzbedingungen <?page no="167"?> Creditdiamond unter besonderer Berücksichtigung der Informations‐ wirtschaft durchzuführen. [b] Erläutern Sie der Geschäftsleitung im Anschluss im Hinblick auf die betriebliche Planung bzw. Kontrolle, was unter einer ganzheitlich-orien‐ tierten Marketingforschung verstanden wird! Wenden Sie Ihre Erkennt‐ nisse auf die Fallstudie an! A4.2 Durchführung der Marktforschung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 10 Minuten Das Unternehmen Meyer Milch AG möchte einen neuen probiotischen Joghurt auf den Markt bringen, ist sich aber des Risikos bewusst und möchte zunächst einmal testen, wie hoch die Präferenzen der Konsumenten dem neuen Produkt gegenüber sind. Die Meyer Milch AG, die bisher kaum eigene Marktforschungsstudien durchgeführt und in ihrer Marketingabteilung momentan zwei vakante Stellen zu besetzen hat, steht vor dem Problem zu entscheiden, ob sie die Studie selbst durchführt oder ob sie damit ein Marktforschungsinstitut beauftragt. [a] Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile der innerbetrieblichen Markt‐ forschung gegenüber jenen der Auftragsforschung unter Bezugnahme auf das Fallbeispiel! [b] Was würden Sie der Meyer Milch AG empfehlen? Begründen Sie Ihre Entscheidung! A4.3 Methoden der Marketingforschung 1 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 7 Minuten ▶ Aufgabenstellungen 167 <?page no="168"?> Herr Schmidt, Produktmanager eines führenden Waschmittelherstellers, ist mit den Absatzzahlen des vergangenen Geschäfts-Halbjahres unzufrie‐ den. Er schlägt deshalb vor, die Maßnahmen im Rahmen der Verkaufsför‐ derung zu intensivieren. Er beauftragt ein Marktforschungsinstitut zu untersuchen, welche Wirkung nachfolgende Maßnahmen auf den Absatz haben: Produktprobe, Gewinnspiel, Hervorhebung des Produktes durch Displays am POS. [a] Erläutern Sie kurz, wie das Marktforschungsinstitut die für oben ge‐ nannte Fragestellung erforderlichen empirischen Daten erheben kann. Welches Untersuchungsdesign würden Sie wählen? Begründen Sie Ihre Antwort. [b] Was ist bei der Durchführung der empirischen Studie im Hinblick auf die Zusammensetzung der Stichprobe zu beachten? A4.4 Methoden der Marketingforschung 2 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.3 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 3 Minuten Ein regional ansässiger Radiosender möchte eine kleine Kundenzufrieden‐ heitsstudie unter seinen Hörern durchführen. Das Ziel ist, eine möglichst repräsentative Stichprobe (n = 300) innerhalb von zwei bis drei Wochen zu generieren. Welche Erhebungsmethode würden Sie für diesen Fall vorschlagen? Wie sind gegebenenfalls Kundengruppenunterschiede zu berücksichtigen? Begründen Sie Ihre Entscheidung! 168 4 Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzbedingungen <?page no="169"?> A4.5 Methoden der Marketingforschung 3 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.3 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 5 Minuten Die öffentlich-rechtlichen, aber auch die privaten Fernsehsender überprüfen regelmäßig ihre Einschaltquoten. [a] Welcher Erhebungsmethode werden die hierfür erforderlichen Da‐ ten zugeordnet? Erläutern Sie kurz, was man unter dieser Erhebungs‐ methode versteht! [b] Welche Erkenntnisse können sich aus Einschaltquoten (Nutzungs‐ anteilen) gewinnen? A4.6 Stichprobenauswahlverfahren ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.3 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 12 Minuten Herr Schmied ist Projektleiter im Marktforschungsinstitut Allroundresearch. Zurzeit ist sein Team mit der Imageanalyse des Unternehmens Lobysan, ein Chemiekonzern in Süddeutschland, betraut. Sie sind dem Team von Herrn Schmied zugeteilt. [a] Für das nächste Team-Meeting sollen Sie im Rahmen einer Kurzprä‐ sentation verschiedene Stichprobenauswahlverfahren für die Auswahl von Probanden an Beispielen erläutern. Außerdem müssen Sie in ihrem Vortrag klären, welchen Kriterien eine Stichprobe im Allgemeinen genügen soll und welcher Widerspruch bei der Forderung nach Reprä‐ sentativität entsteht! [b] Wie könnte für den vorliegenden Fall ein Quotenverfahren (Quo‐ tenplan) aussehen? ▶ Aufgabenstellungen 169 <?page no="170"?> A4.7 Datenverarbeitung und Interpretation ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.4 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 8 Minuten Das Einrichtungshaus Elly hat im Rahmen einer Intensivierung der Kun‐ denbindung ein neues Konzept entwickelt, das unter anderem die Einfüh‐ rung einer Kundenkarte, einer Kundenzeitschrift sowie eines kostenlosen Einrichtungsberatungs-Service in der Wohnung des Kunden vorsieht. Im Rahmen einer kleinen Studie wurde untersucht, welche dieser Maßnahmen am wirksamsten zu einer Erhöhung der Kundenbindung führt. Bevor Frau Lieder mit der Präsentation der Untersuchungsergebnisse beginnt, möchte sie zur besseren Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit einige grundlegende Ausführungen zur „Datenverarbeitung und Interpretation“ voranstellen. Dabei möchte sie in ihrer Präsentation unter anderem folgende Fragen beantworten: [a] Was versteht man unter Datenverarbeitung und welche Möglichkei‐ ten der einfachen Aufbereitung von Daten gibt es? Frau Lieder möchte außerdem ihre Ausführungen dazu mit einigen Beispielen illustrieren. [b] Welche Fragen muss sich der Analyst bei der Datenauswertung stellen? Welche Probleme können sich bei der Interpretation der For‐ schungsergebnisse für die Umsetzung im Marketing ergeben? A4.8 Marketingforschung aus makroökonomischer und mikroökonomischer Sichtweise ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.1, Kap.-4.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 14 Minuten Tino ist seit einem halben Jahr als Trainee im Bereich Marketing und Vertrieb bei dem Porzellan- und Keramikhersteller Tille & Bloch tätig. In Vorbereitung der Einführung eines neuen Porzellankruges hat er u. a. eine 170 4 Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzbedingungen <?page no="171"?> Situationsanalyse des Marktes durchgeführt. Außerdem war er an einem gemeinsamen Projekt mit einer Werbeagentur zur Entwicklung einer Wer‐ bekampagne für diesen neuen Porzellankrug beteiligt. Auch alle anderen Aspekte, die bei der geplanten Vermarktung des Porzellankruges eine Rolle spielen, hat er während dieser Zeit kennengelernt. Bei seinem nächsten Trainee-Treffen soll er einen Vortrag über die Marketingforschung aus makroökonomischer und mikroökonomischer Sichtweise halten, wobei er seine bisherigen praktischen Erfahrungen als Trainee im Marketing und Vertrieb bei Tille & Bloch einfließen lassen soll. Bereiten Sie aus der Sicht von Tino eine Kurzpräsentation vor. Stellen Sie dabei überblicksartig die Erkenntnisobjekte der Marketingforschung dar! Nehmen Sie eine Unterscheidung in eine makroökonomische und eine mikroökonomische Sichtweise vor und begründen Sie die vorge‐ nommene Unterscheidung! Skizzieren Sie den Unterschied zwischen Reaktionsdaten und Strukturdaten! ▶ Lösungsvorschläge L4.1 Marketingforschung und Entscheidungsprozess [a] Das Ablaufschema des Entscheidungsprozesses kann durch folgende Tabelle dargestellt werden. - Generelles Ablaufschema Unternehmen Creditdiamond Phase 1 Erkennen des Entscheidungs‐ problems Marktanteil von Creditdiamond sinkt Phase 2 Präzisierung des Entscheidungs‐ problems sowie des Forschungs‐ ziels und des Informationsbedarfs (Informationslücke) Akzeptanz der Kreditkarte Cre‐ ditdiamond fallend, generelle Ein‐ stellung zu Kreditkarten konstant Phase 3 Informationssammlung Einstellungs- und Positionierungsstudie ▶ Lösungsvorschläge 171 <?page no="172"?> Generelles Ablaufschema Unternehmen Creditdiamond Phase 4 Interpretation der Informationen, Beurteilung und Entscheidung Ermittlung der kaufdeterminier‐ enden Faktoren, Veränderung der Kreditkarte Phase 5 Implementierung der Entscheidung Markteinführung einer neuen, zusätzlichen Kreditkarte oder Veränderung des Leistungspro‐ fils der bisherigen Karte Phase 6 Kontrolle des Ergebnisses der Entscheidung, Analyse der Umweltsituation Ermittlung der Marktanteils‐ werte der neuen zusätzlichen Kreditkarte oder bisherigen Karte im Falle der Veränderung des Leistungsprofils, Analyse der Umwelt auf Strukturbrüche In der ersten Phase bedarf es, nachdem ein Entscheidungsproblem entdeckt wurde, zunächst einer groben Umfeldanalyse, um festzustellen, welche Ursachen es für das Entstehen des Entscheidungsproblems eventuell gab. Als Ursachen für einen stagnierenden Marktanteil bei Kreditkarten kommen z. B. falsche Preissetzung, falsche Positionierung, ein nicht optimaler Ver‐ trieb oder mangelnde Bekanntheit in Betracht. Gestützt auf Plausibilitäts‐ überlegungen und bei vagem Informationsstand kommt man zum Ergebnis, dass eine falsche Positionierung und dadurch eine fallende Akzeptanz die Gründe für den fallenden Marktanteil waren und gibt eine Einstellungs- und Positionierungsstudie in Auftrag (Formulierung des Entscheidungs‐ problems und des Informationsbedarfs). Für die Marktforschung besteht dann die Aufgabe, durch Recherchen die bestehende Informationslücke festzustellen, geeignete Verfahren zur Erhebung der fehlenden Information auszuwählen und diese Informatio‐ nen zu beschaffen und verfügbar zu machen. Bei einer Einstellungs- und Positionierungsstudie müssen die für den Kauf entscheidenden Faktoren herausgearbeitet werden und das Ausmaß der Beurteilungsänderung der Kreditkarte infolge der Veränderung der Ausprägung eines Merkmals aufgezeigt werden. Nach dieser Informationsbeschaffungsphase schließt sich die Phase der Entscheidung an. Als nächstes sind die einzelnen Maß‐ 172 4 Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzbedingungen <?page no="173"?> nahmen der Umsetzung einzuleiten, um auch reale Veränderungen zu be‐ wirken. Gleichzeitig mit den ersten Maßnahmen der Implementierung und parallel zu allen anderen Umsetzungsaktivitäten bzw. diesen nachgelagert sind Informationen zu erheben, die eine hinreichende Kontrolle der Wir‐ kung der einzelnen Marketingmaßnahmen sicherstellen. Des Weiteren ist im Rahmen der Marketingforschung die für den Kreditkartenanbieter relevante Umwelt laufend daraufhin zu überprüfen, ob sich bedeutsame Veränderungen (Strukturbrüche) eingestellt haben, auf die es zu reagieren gilt. [b] Der in Teilaufgabe [a] gezeigte Zusammenhang zwischen der betriebli‐ chen Planung bzw. Kontrolle und der Marketingforschung macht deutlich, dass Marketingforschung kontinuierlich betrieben werden muss und sich nicht in Einzelstudien erschöpfen darf, um das nötige Wissen zu erzielen. Eine so definierte Informationswirtschaft muss mindestens die nachfolgen‐ den Bereiche umfassen: Zuerst ist eine Durchführung konkreter Einzelstudien bei konkret erkennbaren Veränderungen des Marktes notwendig. Darauf aufbauend ist die laufende Erfassung von marketingbezogenen Informationen und deren Integration in ein betriebliches Informationssystem zu realisieren. Als dritter Schritt muss die laufende Erfassung allgemein ökonomischer und gesellschaftlicher Daten gewährleistet werden. Die Tabelle verdeutlicht den Unterschied zwischen den zwei Typen unternehmerischer Marketingforschung. Merkmal einzelstudienorientiert ganzheitlich orientiert Ziel Befriedigung einzelner, konkret formulierter Informationsbedürf‐ nisse Entwicklung eines umfassenden Verständnisses der Struktur und Gesetzmäßigkeiten des Marktes theoreti‐ sche Fun‐ dierung der Ein‐ zelstudien Einzelstudien tragen Ad-hoc-Charakter, kein systema‐ tischer Bezug zu früheren Studien und zu allgemeingültigen theore‐ tischen Vorstellungen Einzelstudien werden auf allge‐ meingültige Verhaltenstheorien hin ausgerichtet und systema‐ tisch miteinander verknüpft ▶ Lösungsvorschläge 173 <?page no="174"?> Bereiche Einzelstudien Einzelstudien, Informationssys‐ tem für absatzrelevante Gesetzes- und Strukturinformationen, In‐ formationssystem für allgemeine Umweltinformationen Delega‐ tion an unterneh‐ mensex‐ terne Ein‐ heiten bei hinreichend genauer Bestim‐ mung des Informationsbedarfs gut möglich kaum möglich Die kontinuierliche Sammlung von Informationen für ein effizientes Infor‐ mationswirtschaftssystem von Creditdiamond bedeutet, dass z. B. kontinu‐ ierlich Informationen über Umsätze bzw. Absätze der Kreditkarte, auch separat nach unternehmensintern gebildeten Vertriebseinheiten sowie In‐ formationen über die Wirkung von Werbekampagnen, diversen Verkaufs‐ förderungsaktivitäten, Sonderpreisaktionen (z. B. für befristeten Zeitraum nur die Hälfte der Jahresgebühr) etc. gesammelt werden. Diese Daten sollten genutzt werden, um in entsprechenden Zeiträumen beispielsweise eine Einstellungsmessung mit dem Ziel zu wiederholen, mögliche Einstellungs‐ änderungen z. B. nach einer Werbekampagne festzustellen. Analog gilt diese Überlegung auch für eine Überprüfung der Wahrnehmung von Kreditkarten verschiedener Anbieter im Rahmen der Positionierung. Neben diesen marketingbezogenen Informationen sollte Creditdiamond zur Etablierung eines effizienten Informationswirtschaftssystems auch all‐ gemeine ökonomische und gesellschaftliche Daten sammeln. Das sind z. B. Daten über die Größe, Strategie, das Leistungsangebot der Wettbewerber von Creditdiamond, Informationen über die Verteilung potenzieller Abneh‐ mer im Markt bzw. über die Segmentstärke einzelner Kundengruppen. Auch Informationen über technologische Trends, Änderungen im Bereich der Produkthaftung bei der bargeldlosen Bezahlung oder gesellschaftlicher Wer‐ tewandel sind Informationen, die Creditdiamond kontinuierlich sammeln sollte, da diese einen Einfluss auf die Gestaltungsoptionen der Kreditkarten ausüben. Auf Basis all dieser Informationen ist eine ganzheitlich-orientierte Marketingforschung möglich, die zukünftig proaktiv Ansatzpunkte zur 174 4 Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzbedingungen <?page no="175"?> weiteren Leistungsprofilierung des Kreditkartenanbieters Creditdiamond bietet. L4.2 Durchführung der Marktforschung [a] Für die innerbetriebliche Marktforschung bzw. die Eigenforschung durch die Meyer Milch AG lassen sich folgende Vor- und Nachteile festhalten: Als klaren Vorteil sieht Meyer Mich den geringeren Koordinationsaufwand, da Rücksprachen mit einem Marktforschungsinstitut entfallen. Aufgrund der langjährigen Markterfahrung des Unternehmens bei Molkerei-Produk‐ ten ist man mit den Problemen der Produktvermarktung besser vertraut als ein Marktforschungsinstitut. Insofern können unternehmensintern vorhan‐ dene Informationen besser ausgenutzt werden bzw. wird der Informations- und Datenschutz vor allem nach Projektabschluss (Präferenzmessung) eher gewährleistet als bei einem Marktforschungsinstitut. Nachteilig wirkt sich aus, dass die Mitarbeiter der Marketingabteilung möglicherweise betriebsblind sind, so dass eventuelle Fehler oder Mängel im Rahmen der Produktentwicklung des neuen probiotischen Joghurts nicht er‐ kannt werden. Dies kann zusätzlich zu einer geringeren Objektivität führen, die sich auch auf die Interpretation der eigenen Marktforschungsergebnisse zur Präferenzmessung auswirkt. Da die Meyer Milch AG bisher kaum über eigene Marktforschungserfahrungen verfügt, ist es denkbar, dass sie auch methodisch nicht mehr auf dem aktuellen Stand ist. Hinzu kommt, dass dadurch Aufwendungen entstehen würden, um das methodische Wissen einerseits wieder nutzbar zu machen, andererseits Aufwendungen, um die‐ sen Wissensrückstand aufzuholen. Dies geht natürlich mit einem enormen Zeitaufwand und letztlich hohen Kosten einher. Der Vorteil der Institutsmarktforschung besteht für die Meyer Milch AG darin, dass sie auf Spezialisten mit großer Methodenerfahrung und ausgebildete Interviewer zurückgreifen kann, die sie selbst im Unternehmen nicht vorhalten. Für das Marktforschungsunternehmen ergeben sich mög‐ licherweise Synergieeffekte durch Erfahrungen aus anderen Projekten, die letztlich auch der Meyer Milch AG nutzen. Es ist anzunehmen, dass sich für die Meyer Milch AG Kostenersparnisse ergeben, insbesondere mit Blick auf die Methodenerfahrung. Letztlich kann dem Marktforschungsinstitut eine größere Objektivität bescheinigt werden. Nachteilig wirkt sich der Koordinationsaufwand zwischen der Meyer Milch AG und dem Marktforschungsinstitut aus. Zu befürchten ist mögli‐ ▶ Lösungsvorschläge 175 <?page no="176"?> cherweise eine ungenaue Erhebung der Präferenzen durch eine zu hohe Standardisierung und Routinierung des Marktforschungsinstituts. Dies kann passieren, wenn z. B. der Fragebogen zur Präferenzmessung aus anderen Studien verwendet wird, ohne weitere inhaltliche Anpassungen an die spezifischen Gegebenheiten der Meyer Milch AG vorzunehmen. Auch hinsichtlich eines lückenlosen Datenschutzes bestehen seitens der Meyer Milch AG Bedenken. Dies ist insofern nachvollziehbar, da es sich um eine Produktneueinführung handelt, mit der die Meyer Milch AG hofft, Wettbe‐ werbsvorteile zu generieren. Weiterhin ist für die Meyer Milch AG auch eine mögliche Ergebnisfälschung nicht kalkulierbar bzw. nachvollziehbar. Letzt‐ lich kann auch der Erfolgszwang, dem sich das Marktforschungsinstitut, auch unbewusst, ausgesetzt fühlt dazu führen, dass das Institut der Meyer Milch AG Untersuchungsergebnisse liefert, die diese erwarten. [b] Prinzipiell stehen der Meyer Milch AG zwei Optionen offen. Sie besetzt die beiden vakanten Stellen im Marketing mit Personen, die über qualifi‐ zierte Erfahrungen im Marktforschungsbereich verfügen und die in der Lage wären, derartige Projekte durchzuführen. Kritisch anzumerken bleibt, dass es sich bei dieser Studie (noch) um eine Einzelstudie handelt und Meyer Milch entscheiden müsste, ob für Marktforschungsspezialisten im eigenen Personalbestand adäquate andere bzw. weitere Aufgaben existieren. Hinzu kommt, dass die Meyer Milch AG bei einer Personalneubesetzung immer ein Risiko hinsichtlich der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Bewerber eingeht. Betrachtet man die Bedeutung der Studie im Rahmen der Produktneueinführung, so würde die Meyer Milch AG mit dieser Vorgehens‐ weise ein enorm hohes Risiko eingehen. Alternativ kann die Meyer Milch AG ein Marktforschungsunternehmen mit der Durchführung der Studie beauftragen. Vor dem Hintergrund des Risikos einer Personalneubesetzung und der enormen Marktrelevanz der Studie (Produktneueinführung) sollte die Meyer Milch AG auf die Erfahrung eines Marktforschungsinstituts zurückgreifen. L4.3 Methoden der Marketingforschung 1 [a] Das von Herrn Schmidt beauftragte Marktforschungsinstitut sollte die empirischen Daten im Rahmen eines Experimentes erheben. Zur Be‐ gründung kann folgendes angeführt werden: Ein Experiment ist eine Me‐ thode zur Gewinnung von Informationen über die abhängigen Variablen 176 4 Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzbedingungen <?page no="177"?> (Absatz/ Umsatz) durch eine systematische Variation der unabhängigen Variablen (Verkaufsförderungsmaßnahmen). Im Rahmen des Experimentes erfolgt also eine Analyse des Wirkungszusammenhangs zwischen der Art der Verkaufsförderungsmaßnahmen und dem Absatz/ Umsatz des Wasch‐ mittelherstellers. Das Untersuchungsdesign, in dem insgesamt vier Gruppen gebildet wer‐ den, könnte folgendermaßen aussehen (EBA-CBA-Experiment): • Kontrollgruppe: keine Verkaufsförderungsmaßnahmen über den ge‐ samten Untersuchungszeitraum, Messung vor und nach Durchführung der Verkaufsförderungsmaßnahmen (VF-Maßnahme). • Experimentalgruppe 1: Durchführung der VF-Maßnahme „Produkt‐ probe“, Messung vor und nach Durchführung der VF-Maßnahme. • Experimentalgruppe 2: Durchführung der VF-Maßnahme „Gewinn‐ spiel“, Messung vor und nach Durchführung der VF-Maßnahme. • Experimentalgruppe 3: Durchführung der VF-Maßnahme „Display“, Messung vor und nach Durchführung der VF-Maßnahme. Mit der Kontrollgruppe ist zu prüfen, ob sich im Untersuchungszeitraum Umfeldvariablen geändert haben. Jede Gruppe sollte eine bestimmte Anzahl repräsentativ ausgewählter Geschäfte enthalten. [b] Bei der Zusammensetzung der Stichprobe ist zu beachten. dass Ex‐ perimental- und Kontrollgruppe strukturgleich (isomorph) sind. Bei der Auswahl von Geschäften, die am Experiment (Feldexperiment) teilnehmen, muss darauf geachtet werden, dass diese hinsichtlich Betriebsgröße, Anzahl der konkurrierenden Waschmittel im Regal, Platzierung der Waschmittel in der Einkaufstätte, Zusammensetzung der Kunden etc. vergleichbar sind. L4.4 Methoden der Marketingforschung 2 Als Erhebungsmethode kommt eine telefonische Befragung in Betracht. Fragen zur Kundenzufriedenheit erfordern nur einen relativ geringen ko‐ gnitiven Aufwand der Auskunftspersonen, so dass sich derartige Beurtei‐ lungen gut telefonisch durchführen lassen. Für die telefonische Befragung spricht außerdem der kurze vorgesehene Erhebungszeitraum (zwei bis drei Wochen) sowie die überschaubare Anzahl an Auskunftspersonen (n = 300). Falls unterschiedliche Hörergruppen zu erwarten sind, sind die differen‐ zierenden Merkmale zu erheben und die Auskünfte nach Hörergruppen ▶ Lösungsvorschläge 177 <?page no="178"?> getrennt zu analysieren. Eine a priori Aggregation ist zu unterlassen, da die Mittelwerte einzelner erhobener Größen aufgrund einer damit einher‐ gehenden hohen Streuung kaum Aussagekraft besitzen. L4.5 Methoden der Marketingforschung 3 [a] Die Messung der Einschaltquoten wird der Erhebungsmethode der Beobachtung zugeordnet. Unter Beobachtung versteht man die Erfassung sinnlich wahrnehmbarer Sachverhalte im Augenblick des Auftretens durch dritte Personen auf systematische Weise. Diese Sachverhalte können Objekte oder Personen sein. Sinnliche Wahr‐ nehmung ist ein physischer Prozess, der direkt gemessen werden kann. Unter dem Augenblick des Auftretens ist zu verstehen, dass die erfassten Sachverhalte nicht aufgrund der Erinnerung der Auskunftspersonen gemes‐ sen werden. [b] Die Einschaltquoten geben Auskunft darüber, wie viele Personen eine bestimmte Sendung (z. B. Sportsendung, Nachrichten, Daily Soaps etc.) gesehen haben und folglich, wie hoch der Marktanteil der jeweiligen Sendung war. Außerdem lassen sich Aussagen über die Zuschauerstruktur (Alter, Geschlecht etc.) treffen sowie über das Zapping-Verhalten. Diese Informationen sind nicht nur wichtig, um den Erfolg einer Sendung zu beurteilen, sondern auch für Werbetreibende eine notwendige Information, um Werbung zielgruppenspezifisch und mit der bestmöglichen Reichweite zu platzieren. L4.6 Stichprobenauswahlverfahren [a] Inhalte der Kurzpräsentation für das nächste Team-Meeting: Neben der unwissenschaftlichen Methode der Auswahl aufs Geratewohl („Baggertechnik“), die keinerlei Rückschlüsse auf die entsprechenden Werte der Grundgesamtheit zulässt, kommen für die Gewinnung von Stichproben (verschiedene) Zufalls- oder Quotenverfahren in Betracht. Das Zufallsverfahren basiert auf wahrscheinlichkeitstheoretischen Über‐ legungen, die eine Berechnung des stichprobenbedingten Erhebungsfehlers zulässt. Voraussetzung dafür ist, dass alle Elemente der Grundgesamtheit bekannt sind. 178 4 Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzbedingungen <?page no="179"?> Beispiel: Ziehen aus einer Adressendatei, Zufallsgenerator. Beim Quotenverfahren werden für die Datenerhebung bestimmte Quoten hinsichtlich der als relevant erachteten Merkmale vorgegeben, nach denen die Auswahl vorzunehmen ist. Beispiel: Ausbildungsstand und Einkommen bei Kreditkarteninhabern, Geschlecht und Alter bei Kosmetikverwendung. Daneben existieren noch Mischformen wie zum Beispiel die geschichtete Zufallsauswahl. Hier werden zuerst Schichten gebildet, d. h. eine Gruppe von Untersuchungsobjekten ausgewählt, die bei bestimmten Merkmalen eine ähnliche Zusammensetzung besitzen, und innerhalb der Schicht wird eine Zufallsstichprobe gezogen. Beispiel: In verschiedenen Fakultäten oder Bundesländern wird jeweils zufällig eine Stichprobe gezogen. Die Stichprobe sollte generell eine geeignete Teilmenge der Grundgesamt‐ heit darstellen, um einen gesicherten Rückschluss von der Stichprobe auf die Grundgesamtheit zu ermöglichen. Als Kriterien für die Beurteilung einer Stichprobe sind die Größe und die Repräsentativität zu nennen. Eine gute Stichprobe sollte möglichst groß sein, wobei hier das Problem der hohen Kosten sowie der benötigten Zeit zu berücksichtigen ist. Die Forderung nach Repräsentativität bedeutet, dass die Stichprobe und die Grundgesamtheit identisch (isomorph) bezüglich der interessierenden Variablen sind. Hier entsteht der Widerspruch, dass durch die Stichprobe diese Verteilung ja gerade ermittelt werden soll. Der Ausweg besteht darin, dass man Merkmale heranzieht, deren Verteilung in der Grundgesamtheit bekannt ist, und die einen Einfluss auf die interessierende Variable besitzen. In der Regel sind dies soziodemographische Merkmale. [b] Für den vorliegenden Fall könnte folgender Quotenplan erstellt werden: Gesamtzahl der Interviews: 120 Bundesland A B C 49 29 42 Geschlecht männlich weiblich 56 64 ▶ Lösungsvorschläge 179 <?page no="180"?> Alter 15-29 30-39 40-49 50-59 > 60 14 28 36 28 14 Beruf Schüler/ Student Arbeiter Angestellter Beamter Selbstständig 17 38 24 24 17 L4.7 Datenverarbeitung und Interpretation [a] Unter Datenverarbeitung versteht man die Aufbereitung von relativ ungeordneten Daten zu übersichtlichen Darstellungsformen, um sie als Ent‐ scheidungshilfen verwendbar zu machen. Möglichkeiten der Aufbereitung sind Tabellen, Diagramme und Schaubilder sowie Kennzahlen. Als Beispiel für Tabellen sind Kreuztabellen zu nennen. Histogramme und Kreissektorendiagramme sind Vertreter von Diagrammen und Schaubildern. Letztendlich werden hierin Verteilungen bestimmter Größen (Wie oft wird ein Sachverhalt „gut“, „mittelmäßig“ oder „schlecht“ beurteilt? ) bzw. soge‐ nannte Lage- oder Streuparameter dieser Größen dargestellt (Wie ist der Mittelwert der Beurteilung von Sachverhalt X? ). Kennzahlen können Umsatz je Kunde, Marktanteil oder Kaufkraftkenn‐ zahlen sein. [b] Das Ziel jeglicher Marketingforschung ist es, für das Marketing rele‐ vante Erkenntnisse über die Grundgesamtheit zu erzielen. Dabei sind jeweils folgende Fragen im Einzelfall der Analyse zu klären: • Erkenntnisse aus Untersuchung kompatibel mit Vorab-Wissen (plausi‐ bel, statistischer Test)? • Ergebnisse signifikant (überzufällig)? • Ergebnisse für das Marketing von Bedeutung (z. B.: Ist ein festgestellter Unterschied zweier Variablen bedeutungsvoll? )? Bei der Interpretation von (Marketingforschungs-) Ergebnissen sind fol‐ gende Probleme zu berücksichtigen: 180 4 Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzbedingungen <?page no="181"?> Übertragung der Stichprobe auf die Grundgesamtheit ⇒ repräsentativ, signifikant Übertragung der Gegenwart auf die Zukunft ⇒ keine Strukturbrüche Objektivität abschätzen ⇒ Unabhängigkeit von den Messpersonen Validität abschätzen ⇒ es wird das gemessen, was gemessen werden soll L4.8 Marketingforschung aus makroökonomischer und mikroökonomischer Sichtweise Marketingforschung kann grundsätzlich alle marketingpolitisch relevanten Personen, Objekte oder Phänomene zum Gegenstand haben. Aus diesem Grund ist der Einsatzbereich sehr weit gefasst und bedarf einer Präzisierung, um einen inhaltlichen Eindruck zu vermitteln. Eine Trennung in makroöko‐ nomische und mikroökonomische Sichtweise erscheint sinnvoll, weil nur die Gesamtperspektive einen korrekten Einblick in das Unternehmensum‐ feld gewährleistet. Man könnte auch sagen, das eine kommt ohne das andere nicht aus. Im Mittelpunkt der makroökonomischen Sichtweise stehen vor allem Strukturdaten eines Marktes. Eine wichtige zu klärende Frage ist die Abgrenzung des für das Unternehmen relevanten Marktes. Der relevante Markt kann - je nach Definition und speziellen Gegebenheiten - verschie‐ den abgegrenzt werden: zum Beispiel nach Produkten, Wettbewerbern, Abnehmern. Auf Käufermärkten ist das Produkt als das einzig grundlegende Abgrenzungskriterium anzusehen. Aufgrund dieser Einteilung bestimmen alle Produkte, die gegenseitig in substituierender Beziehung stehen, den für das betreffende Unternehmen relevanten Markt. Auch die Marke‐ tingabteilung von Tille & Bloch stand im Rahmen der Produkteinführung des Porzellankruges vor der Frage, welcher Markt als relevant erachtet werden muss. Oft gestaltet sich die eindeutige Abgrenzung des relevanten Marktes als schwierig. Ist dies im konkreten Fall der Porzellanmarkt, der Trinkgefäßmarkt oder der Geschenkartikelmarkt? Wie leicht einsichtig ist, zieht eine weite bzw. enge Marktabgrenzung weitreichende Konsequenzen ▶ Lösungsvorschläge 181 <?page no="182"?> nach sich. Bei einer weiten Abgrenzung erhöhen sich ebenso Kosten für Werbung, Platzierung und Distribution des Porzellankruges. Eine zu enge Marktabgrenzung führt möglicherweise zu einer Nichtberücksichtigung von Wettbewerbern von Tille & Bloch. Nachfolgende Marketingentscheidun‐ gen wären nicht optimal. Die richtige Abgrenzung des relevanten Marktes ist für Tille & Bloch insofern von zentraler Bedeutung, da sich hiermit die Größenordnung des Marktes ergibt. Tille & Bloch hat sich für den Trinkgefäßmarkt als relevanten Markt entschieden. Nach Festlegung des relevanten Marktes sind dessen aktuelles Volumen und dessen Marktpotenzial von besonderem Interesse, wobei das Marktpotenzial das maximal mögliche Volumen des relevanten Marktes darstellt. Eine weitere Größe zur Beschreibung des relevanten Marktes ist die Marktausschöpfung, die als Quotient Marktvolumen durch Marktpotenzial definiert ist. Neben der Größe eines Marktes (ausgedrückt durch Volumen oder Potenzial) ist auch die Struktur von erheblichem praktischem Interesse. Dabei eignen sich generell alle Merkmale, die bei der Segmentierung des Marktes herangezogen werden können, auch zu dessen Strukturierung. Neben den bisherigen Kenngrößen sind für Tille & Bloch noch weitere Rahmenbedingungen für die Bewertung von Märkten (Trinkgefäßmarkt) und Marketingentscheidungen, z. B. hinsichtlich der Produkteinführung des Porzellankruges von Relevanz. Beispielhaft seien hier genannt: ökono‐ mische Rahmenbedingungen wie das Einkommen potenzieller Abnehmer des Porzellankruges, technologische Rahmenbedingungen, politisch-recht‐ liche Rahmenbedingungen wie z. B. Produkthaftung und sozio-kulturelle Rahmenbedingungen wie z. B. die demographische Verschiebung (siehe Pestel-Analyse). Die oben aufgeführten Bereiche der Marketingforschung charakterisieren Strukturen, sie machen jedoch keine Aussagen über eventuelle Veränderungen der betrachteten Märkte, diesbezügliche Infor‐ mationen sind aber häufig von besonderem Interesse. Die erwähnten ma‐ kroökonomischen Variablen sind in der Regel vor allem für eine Zielgrup‐ penbestimmung im Rahmen des Marketing hilfreich. Bei der mikroökonomischen Sichtweise sind im Besonderen Reaktions‐ daten von Relevanz. Die Reaktion der Kunden von Tille & Bloch auf Änderungen der Preise oder die unterschiedliche Wirkung alternativer Werbebotschaften (z. B. beim neuen Porzellankrug oder auch bei anderen Produkten von Tille & Bloch) stellen typische Forschungsbereiche dar. Ausgangspunkt bei der Erforschung eines Marktes ist aber dessen struktu‐ 182 4 Analyse der Nachfrage- und Konkurrenzbedingungen <?page no="183"?> relle Beschreibung. Der zweite Schritt ist das Aufdecken von Reaktionen der Abnehmer auf unterschiedliche marketingpolitische Maßnahmen eines Anbieters (Tille & Bloch). So sind zum Beispiel die Absatzveränderung nach einer Preisvariation oder die Auswirkungen einer Werbekampagne auf das Unternehmensimage von Interesse. Als weiteren Forschungsschwerpunkt neben der Struktur und der Reaktion der direkten und indirekten Abnehmer ist das Erkennen der Strategien der Absatzmittler und Wettbewerber von Tille & Bloch sowie deren Zusammenhänge zu nennen. Mit den mikroöko‐ nomischen Erkenntnissen lässt sich vor allem eine rationale Entscheidungs‐ findung erleichtern. Strukturdaten erfassen immer nur eine Zeitpunktfeststellung, wäh‐ rend Reaktionsdaten mögliche Veränderungen anzeigen, die immer Wenn-Dann-Aussagen zum Inhalt haben. Es gibt zwei Arten von Reaktions‐ daten: • Zeitreihendaten: Aufbauend auf Strukturdaten, die für bestimmte voneinander unterschiedlichen Zeitpunkten erhoben und dargestellt wurden, kann eine Prognose erstellt werden. Diese Prognose stellt jedoch nur eine Fortschreibung dar. • Kausaldaten: Werden bestimmte Strukturdaten mit anderen Struktur‐ daten, die zu den erstgenannten Strukturdaten eine kausale Beziehung aufweisen, verknüpft, so können unter bestimmten Voraussetzungen wertvolle Informationen gewonnen werden. Voraussetzung ist aller‐ dings, dass solche sachlogisch bedingten Regelmäßigkeiten zuvor ermit‐ telt und bestätigt worden sind. ▶ Lösungsvorschläge 183 <?page no="185"?> 5 Produktpolitik Die konkrete Umsetzung des Strategieplanungsprozesses erfolgt durch die Instrumente des Marketing-Mix und startet mit der Ausgestaltung des Leistungsangebots für die Nachfrager. Da das Produktangebot ständig einem Obsoleszenzprozess unterliegt, spielen die Innovationstätigkeit und ein systematischer Innovationsprozess in diesem Kontext eine große Rolle. Produkte und Dienstleistungen stehen im Fokus eines Unternehmens, da sie die Grundlage für Umsatz und Gewinn darstellen. Daneben werden auch die Ziele der Wachstumssicherung und Risikostreuung verfolgt. Die Pro‐ duktangebotspolitik vereint somit alle Aktionen, die Teil des Gestaltungs‐ prozesses sind. Hierbei sind die Präferenzen und Produktwahrnehmungen der Nachfrager zu beachten, da diese zumeist diejenigen Produkte wählen, welche für sie den größten Nutzen bei gegebener Preisbereitschaft verspre‐ chen. Die Positionierung eines Produktes ist hierbei von entscheidender Bedeutung. Die wahrgenommene Ähnlichkeit von Produkten beeinflusst die Wettbewerbsintensität und den Erfolg der Produkte. Die verschiedenen Dimensionen der Produktgestaltung liefern verschie‐ dene Ansatzpunkte für eine Unique Selling Proposition (USP). Dazu zählen die Produktqualität im engeren Sinn, das Produktäußere und die sonstigen nutzenbeeinflussenden Faktoren, wie z. B. Produktfunktion, der Name oder auch der Preis. Zur emotionalen Positionierung spielt die Marke eine große Rolle. Sie stellt einen immateriellen Wert dar, welcher einen erheblichen Beitrag zur differenzierten Positionierung eines Unternehmens leisten kann. Durch spezielle produktbegleitende Dienstleistungen wird das Produktangebot vervollständigt und weiter differenziert. Die Angebots- und Sortimentspolitik legt die Angebotsbreite und -tiefe fest. Sollen neue Produkte eingeführt werden, müssen zunächst die Risiken und das Potenzial dieser Produkte abgeschätzt werden. Für die Bewertung kommen Prüflisten oder auch Punktbewertungsverfahren in Frage. Als weitere Entscheidungshilfe können Produkttests herangezogen werden, die gezielt die Präferenzen der Nachfrager abfragen. Weitergehende Aussagen lassen die Break-even-Analyse und die Deckungsbeitragsrechnung zu. Bei der Produktbewertung ist der Produktlebenszyklus zu beachten, insbesondere in welcher Phase sich ein Produkt gerade befindet. Jedes <?page no="186"?> Produkt durchläuft im Idealfall eine Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Degenerationsphase, wobei sich dadurch unterschiedliche Implikationen für künftige Maßnahmen ergeben. ▶ Aufgabenstellungen A5.1 Ziele der Produktpolitik ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-5.1 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 7 Minuten Die neu gegründete Unternehmensberatung Aufwärts AG hat sich speziell auf die Zielgruppe mittelständischer Unternehmen im produzierenden Ge‐ werbe festgelegt. Diese Firmen haben oftmals Probleme, sich im Wettbewerb zu behaupten. Der Geschäftsführer Klug der Aufwärts AG ist davon überzeugt, dass die Firmen meist aufgrund von Fehlentscheidungen im produktpolitischen Bereich in problematische Lagen geraten. Er will den Firmen aus der Misere helfen, indem er den Unternehmen die Ziele der Produktpolitik klar und unmissverständlich vor Augen führt. Werden speziell diese Ziele verfolgt, so sollten diese Firmen seiner Meinung nach bessere Chancen haben, im Wettbewerb zu bestehen. Die Hauptziele der Produktpolitik sieht Klug im Gewinn, in der Wachstumssicherung, in der Risikostreuung, im Sicherheitsstreben sowie in der Verbesserung der Wettbewerbssituation. Klug beauftragt Sie, eine Übersicht auszuarbeiten, damit er diese Ziele im Kundenkontakt besser erläutern kann. Beschreiben Sie die Inhalte dieser Ziele genauer, geben Sie an, wie gemessen werden könnte, in welchem Maße diese Ziele erreicht werden, und zeigen Sie auf, mit welchen produktpolitischen Aktionen diese Ziele in sinnvoller Weise verfolgt werden. 186 5 Produktpolitik <?page no="187"?> A5.2 Produktlebenszyklus ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.2, Kap.-5.6 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 27 Minuten Ein kleiner Pkw-Hersteller brachte 2021 (t = 1) einen neuen Fahrzeugtyp, den Tennis MIT, auf den Markt. Während der ersten drei Jahre wurden der Verkaufspreis (12.000 €), sowie alle anderen Marketingmaßnahmen konstant gehalten. Es ergaben sich folgende Absatzzahlen: Jahr 2021 (t = 1) 2022 (t = 2) 2023 (t = 3) Stück 1.520 3.120 4.560 Das Unternehmen geht davon aus, dass bezüglich der Produktlebenskurve dieses Pkws folgender Funktionstyp angenommen werden kann: y(t) = α 1 t + α 2 t 2 + α 3 t 3 t ∈ N [a] Erläutern Sie kurz, was die Produktlebenskurve aussagt, bestimmen Sie die Parameter der Produktlebenskurve und ermitteln Sie den für das Jahr 2024 zu erwartenden Umsatz! [b] In welche Phasen wird üblicherweise die Produktlebenskurve un‐ terteilt? Charakterisieren Sie die einzelnen Phasen anhand Zahl der Konkurrenten und konkreter diesbezüglich bedeutender Marketing‐ maßnahmen! [c] In dem Jahr, in dem zum ersten Mal ein Umsatzrückgang zu erwarten ist, soll eine Produktvariation durchgeführt werden. Wie viele Jahre hat das Entwicklungsteam Anfang 2024 noch Zeit, um die nötigen Arbeiten zu beenden? Wie lange könnte der Pkw noch abgesetzt werden, wenn die Produktvariation unterbleiben würde? [d] Beurteilen Sie die Aussagekraft des Produktlebenszyklus kritisch. Welche Verbesserungspotenziale sehen Sie bei der Anwendung dieser Analysemethode? ▶ Aufgabenstellungen 187 <?page no="188"?> A5.3 Wahrnehmung des Produktnutzens ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-5.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten Die Brauerei Hopfenbeben hat eine Marktstudie in Auftrag gegeben, in deren Rahmen Konsumenten über Images verschiedener Biere und deren Gesamtbeurteilung befragt wurden. Es stellt sich dabei heraus, dass nur die Merkmale „Bittergehalt“ (Merkmal 1) und „Spritzigkeit“ (Merkmal 2) herangezogen werden, um Biere zu unterscheiden, wobei die merkmalsspe‐ zifischen Beurteilungen voneinander unabhängig sind. Die durchschnitt‐ lichen perzipierten Merkmalsausprägungen der realen Biere sind in der nachfolgenden Tabelle zusammengestellt: Marke Merkmalsbeurteilungen (Basis: 400) wertmäßiger Marktanteil (%) Bittergehalt Spritzigkeit Wert Streuung Wert Streuung A 1,0 1,00 1,0 1,00 10 B − 1,0 1,25 1,0 1,25 5 C − 2,0 0,80 0,5 0,80 16 D 2,5 0,50 0,5 0,50 24 E − 1,5 1,75 − 1,0 1,75 12 F 1,5 0,60 − 1,5 0,60 6 Darüber hinaus wurde auch nach dem Idealbier gefragt. Es konnten fünf Nachfragersegmente identifiziert werden, für deren Idealbiere jeweils die mittleren Merkmalsausprägungen der folgenden Tabelle zu entnehmen sind. 188 5 Produktpolitik <?page no="189"?> Segment Anteil an Stich‐ probe (%) Idealausprägungen Konsumintensi‐ tät (Liter/ Jahr) Bittergehalt Spritzigkeit Wert Streu‐ ung Wert Streu‐ ung 1 25-% 3,0 0,60 0,5 0,60 250 2 10-% 0,5 0,75 − 1,0 0,75 140 3 16-% 0,0 1,00 1,5 1,00 310 4 30-% − 2,0 0,80 0,0 0,80 530 5 19-% 3,0 1,10 2,0 1,10 210 [a] Stellen Sie die Untersuchungsergebnisse in Form eines Objektrau‐ mes dar und erläutern Sie die Annahmen, von denen Sie dabei ausgehen! Interpretieren Sie den Objektraum! [b] Erweitern Sie den Objektraum zu einem Gemeinsamen Merkmals‐ raum und interpretieren Sie diesen! [c] In welchem Bereich des Gemeinsamen Merkmalsraums besteht für die Firma Hopfenbeben eine Marktlücke? Begründen Sie Ihre Ansicht! A5.4 Bewertung neuer Produkte ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-5.6 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 14 Minuten Die Entwicklungsabteilung der Firma Atamic hat einen neuen Ski entwi‐ ckelt, der sich u.-a. aufgrund neuer Materialien und Verarbeitung in sei‐ nen Fahreigenschaften von bisherigen Skiern unterscheidet sowie durch eine spezielle Verarbeitung auch für Skitouren in der Wüste geeignet ist. Das Produkt befindet sich noch in der Frühphase der Entwicklung. Zur Verarbeitung der neuen Rohstoffe und Vorprodukte, welche in der ▶ Aufgabenstellungen 189 <?page no="190"?> Beschaffung relativ teuer sind, würde Atamic teilweise neue Maschinen benötigen. Außerdem will Atamic seine engen Verbindungen zu seinen Zulieferern gerne weiter nutzen. Schließlich hat sich das Unternehmen zum Ziel gesetzt, über Innovationen zum Erfolg zu kommen und durch ständige Produktentwicklung Marktanteile zu sichern sowie neue Käu‐ ferschichten anzusprechen. Stellen Sie das Verfahren der Prüflisten und das Punktbewertungsver‐ fahren als generelle Beurteilungshilfsmittel im Rahmen des Produkten‐ twicklungsprozesses einander gegenüber! Zeigen Sie Unterschiede und Gemeinsamkeiten auf! Gehen Sie dabei, unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und Ressourcengegebenheiten, auf das Fallbeispiel ein! A5.5 Punktbewertungsverfahren 1 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-5.6 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 12 Minuten Die Abteilung „Neue Produkte“ eines Unternehmens schlägt eine Produkt‐ innovation vor, die das alte, in den letzten Perioden erfolgsschwache Produkt ablösen soll. Der Marketingleiter M hat Bedenken, ob das neue Produkt die gegenwärtige Unternehmenssituation wesentlich zu verbessern in der Lage ist. Um die Entscheidung zu objektivieren, versucht M zusammen mit dem Produktmanager P und dessen Assistenten A die infolge der möglichen Produkteinführung erwarteten Veränderungen der Unternehmenssituation abzuschätzen. Die einzelnen Personen kommen dabei zu folgenden persön‐ lichen Urteilen: 190 5 Produktpolitik <?page no="191"?> Veränderung (+: besser, -: schlechter) - erhebliche deutliche geringfügige keine Absatzbereich: - - - - Umsatzerhöhung - A: +, M: - P: + - Kannibalisierungseffekt M: - P: - A: - - Verbesserung der Marktstellung - - A: + P, M Produktionsbereich: - - - - Kapazitätsbeanspruchung M: - P: - A: + - Finanzbereich: - - - - Investitionsbedarf M: - - P: - A Dem Absatzbereich wird die 12-fache Bedeutung des Produktionsbereiches zugewiesen, wobei die einzelnen Faktoren des Absatzbereiches als gleich‐ gewichtig betrachtet werden. Die Bedeutung des Finanzbereiches entspricht der Bedeutung des Produktionsbereiches. Um zu einem aussagefähigen Gesamturteil zu kommen, soll ein Punktbewertungsverfahren durchgeführt werden. Dabei soll dem Urteil des erfahrenen Marketingleiters das größte Gewicht zugemessen werden, dem des Assistenten das geringste. Die Gewichtung der Urteile der einzelnen Personen soll im Verhältnis 4: 2: 1 erfolgen. [a] Wie ist das neue Produkt im Hinblick auf die einzelnen Kriterien und im Hinblick auf das Gesamtkriterium einzustufen? Falls Angaben in der Aufgabenstellung fehlen, treffen Sie bitte entsprechende Annahmen! [b] Wie ist das abgeleitete Urteil zu interpretieren? Welche Überlegun‐ gen sind bei der Festlegung der Beurteilungskriterien, der verschiedenen Gewichtungsfaktoren sowie der numerischen Werte der einzelnen Ska‐ lenstufen anzustellen? ▶ Aufgabenstellungen 191 <?page no="192"?> [c] In welcher Phase der Produktbeurteilung ist das Verfahren einsetz‐ bar? Begründen Sie Ihr Urteil! A5.6 Punktbewertungsverfahren 2 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-5.6 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 16 Minuten Der Chef einer Werkzeugmaschinenfabrik (C) möchte seine Produktpalette ergänzen. Nach Absprache mit seinem Marketingleiter (M) und seinem Produktionsleiter (P) kommt er zu dem Schluss, dass zwei verschiedene Maschinentypen zur Produktion grundsätzlich in Frage kommen. Aus Ka‐ pazitätsgründen kann jedoch nur ein Maschinentyp entwickelt, produziert und vertrieben werden. Um sich für einen der beiden Typen entscheiden zu können, legt C folgendes Punktbewertungsschema zugrunde: - - Hyperfaktorgewicht Faktorgewicht 1. Marktfähigkeit 0,4 - 1.1. Preis-Qualitäts-Relation - 0,6 1.2. Konkurrenzlage - 0,4 2. Produktionsmöglichkei‐ ten 0,6 - 2.1. Benötigte Materialien - 0,3 2.2. Benötigtes Personal und Know-how - 0,7 Jedes Kriterium besitzt dabei drei Ausprägungsstufen mit folgenden Werten: 4: = gut; 5: = mittel; 7: = schlecht. 192 5 Produktpolitik <?page no="193"?> [a] Zu welcher Entscheidung kommt C, wenn er den zwei zu beurtei‐ lenden Maschinentypen folgende Ausprägungsstufen zuordnet: Faktor 1.1. 1.2. 2.1. 2.2. Typ 1 4 5 7 5 Typ 2 7 5 5 4 Bewerten Sie Ihr Ergebnis! [b] Welches Risikoverhalten legt C an den Tag? Wie könnte Risiko‐ freude im Bewertungsverfahren berücksichtigt werden? [c] Um die Entscheidung von C zu stützen, sollen M und P ebenfalls die beiden Maschinentypen bewerten. Sie kommen zu folgendem Ergebnis: Faktor - 1.1. 1.2. 2.1. 2.2. M: Typ 1 4 5 7 5 - Typ 2 4 5 5 4 P: Typ 1 5 4 5 4 - Typ 2 5 7 5 5 Welcher Maschinentyp soll entwickelt werden, wenn C die drei Beurtei‐ lungen so zusammenfassen will, dass zunächst für jeden Hyperfaktor ein Urteil aus den drei Urteilen gebildet wird und diese Urteile anschließend zusammengefasst werden? Er rechnet sich selbst dabei in jedem Fall ein Gewicht von 0,4, M und P in ihrem jeweiligen Fachgebiet ebenfalls ein Gewicht von 0,4 und in dem Fachgebiet des jeweiligen Kollegen ein Gewicht von 0,2 zu. [d] Beurteilen Sie die Vorgehensweise! M glaubt, dass das hier ange‐ wendete Punktbewertungsverfahren ein falsches Ergebnis liefert. Legen Sie ausführlich dar, durch welche allgemeinen und fallspezifischen Argumente er C überzeugen könnte, die Entscheidung nochmals zu überdenken! ▶ Aufgabenstellungen 193 <?page no="194"?> A5.7 Produktpositionierung 1 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-5.2 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 19 Minuten Der schwäbische Getränkehersteller Tränkle GmbH (Biburg) muss feststel‐ len, dass der Absatz seines Mineralwassers Biburger seit längerer Zeit stagniert, obwohl das Marktvolumen in den letzten Jahren deutlich gewach‐ sen ist. Das Unternehmen gibt daraufhin eine Positionierungsstudie in Auftrag, in deren Rahmen Konsumenten über die Images verschiedener Mineralwassermarken befragt werden. Die Studie ergibt, dass allein die Merkmale Spritzigkeit (Kohlensäuregehalt) und Mineralisierung (Gehalt an Mineralstoffen) wahrnehmungsrelevant sind, wobei die merkmalsspezi‐ fischen Beurteilungen voneinander unabhängig sind. Abb. 10 Zusätzlich werden die Idealvorstellungen der Konsumenten erfragt. Es stellt sich heraus, dass die Gesamtheit der Nachfrager anhand ihrer mineralwas‐ serspezifischen Vorlieben in fünf Segmente eingeteilt werden kann. Der nachfolgend abgebildete gemeinsame Merkmalsraum gibt die Positionen 194 5 Produktpolitik <?page no="195"?> der einzelnen Mineralwassermarken sowie die Idealpunkte der ermittelten Nachfragersegmente wieder. Zusätzlich können folgende Informationen über die Marktanteile der untersuchten Marken in Erfahrung gebracht werden: Marke 1 (Biburger) 2 3 4 5 6 7 8 Marktanteil 3-% 24-% 5-% 11-% 4-% 3-% 20-% 7-% Über die Größe der Nachfragersegmente sowie die durchschnittliche Kon‐ sumintensität je Person in den verschiedenen Segmenten ist folgendes bekannt: Segment A B C D E Anteil an Nachfragern 10-% 35-% 10-% 40-% 5-% Konsumintensität (l/ Jahr) 200 150 100 100 300 [a] Stellen Sie eine Rangreihe der Produktpräferenzen für das Nachfra‐ gersegment B auf! Von welchen Annahmen gehen Sie dabei aus? [b] Wie ist die Situation der Marke Biburger zu beurteilen? Welche Möglichkeiten bieten sich der Tränkle GmbH für eine Neupositionierung von Biburger bzw. für die Positionierung einer neuen Marke? [c] Welche Einschränkungen bezüglich der Aussagefähigkeit der vor‐ liegenden Studie würden Sie vornehmen? [d] Wie könnte man in Vorbereitung der Rebzw. Neupositionierung testen, ob bzw. welche Merkmale zur Wahrnehmung und Präferenzbil‐ dung beitragen? A5.8 Produktpositionierung 2 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-5.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 17 Minuten ▶ Aufgabenstellungen 195 <?page no="196"?> Ein Hersteller von Müsli-Riegeln möchte seine Produkte in einem für ihn neuen Marktsegment absetzen und ließ daher zuerst eine Studie durchführen. Die Ergebnisse einer Vorstudie deuten darauf hin, dass die Konsumenten aus diesem Marktsegment nur zwei, offenkundig unabhängige Merkmale (X1 = geringer/ hoher Schokoladenanteil, X2 = weiche/ harte Konsistenz) heranziehen, um die bekanntesten Produkte (A, B, C und D) der in diesem Marktsegment tätigen Wettbewerber zu beurteilen und ihr jeweiliges Ide‐ alprodukt einzuordnen. In einer für das Marktsegment repräsentativen Hauptstudie stellte sich anhand einer Clusteranalyse heraus, dass die Nach‐ frager bezüglich ihrer Idealpunkte in drei homogene Gruppen eingeteilt werden können. Diese Idealpunkte sowie die Wahrnehmungen der Wettbe‐ werberprodukte sind nachfolgend angegeben. Beurteilungsobjekt Wahrneh‐ mung Merk‐ mal 1 (X1) Wahrneh‐ mung Merk‐ mal 2 (X2) realer mengenmäßiger Marktanteil Müsli-Riegel A -3 1 37-% 18-% 6-% 13-% Müsli-Riegel B 4 0 Müsli-Riegel C 2 1 Müsli-Riegel D -2 -2 Nachfragersegment Idealpunkt Merkmal 1 Idealpunkt Merkmal 2 Segment‐ anteil ∅ Kaufhäufigkeit pro Monat Gruppe 1 4 1 46-% 6 Gruppe 2 -2 -1 17-% 9 Gruppe 3 -3 2 37-% 13 [a] Stellen Sie den Objektraum grafisch dar. Beurteilen Sie die Qualität eines geeignet ausgewählten Marktmodells. [b] In welchem Bereich des Marktmodells könnte für den Hersteller eine interessante Position bestehen? Begründen Sie Ihre diesbezügliche Empfehlung. 196 5 Produktpolitik <?page no="197"?> [c] Welchen Marktanteil kann der Müsli-Riegel erreichen, wenn er ebenso wie das Wettbewerberprodukt B positioniert wird? Unterstellen Sie dabei ein probabilistisches Modell. p A i B = p A i × p B A i ∑ i = 1 k p A i × p B A i mit euklidischer Distanz d jk 2 = r ∑ a = 1 m x ja − x ka 2 zwischen den Positionen der Produkte und den Idealpunkten und die Parameter − 2, − 1,5 bzw. − 1 für den Parameter ß in den Nachfragergruppen 1, 2 bzw. 3. A5.9 Produkttest ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-4.3 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 10 Minuten Der Lebensmittelhersteller Böller möchte eine neue Eiskreation auf den Markt bringen. Die Unternehmung hat drei Geschmacksrichtungen entwi‐ ckelt: Vanille, Trüffel und Banane. Bekannt ist aus einer Untersuchung auf der Basis von 900 befragten Eiskonsumenten und einer anschließenden Clusteranalyse, dass sich diese Personen im Hinblick auf die präferierten Geschmacksrichtungen in vier Segmente einteilen lassen. Die Tabelle gibt die Präferenzanteile je Segment wieder. - Segment Geschmackspräferenz 1 2 3 4 Vanille 0,18 0,14 0,67 0,34 Trüffel 0,60 0,22 0,10 0,28 ▶ Aufgabenstellungen 197 <?page no="198"?> Segment Geschmackspräferenz 1 2 3 4 Banane 0,22 0,64 0,23 0,38 Anteil 1/ 6 1/ 3 1/ 3 1/ 6 durchschnittlicher Verbrauch in Stück pro Person und Jahr 30 24 12 6 Man steht vor der Frage, ob alle Segmente mit derselben Geschmacksrich‐ tung oder denselben Geschmacksrichtungen bedient werden sollen oder ob es günstiger ist, eine nach Art und Anzahl der Geschmacksrichtungen spezifische Bearbeitung zu betreiben. Für die nötige Marktbearbeitung sind je Konsument des betreffenden Segments 5 € zu verausgaben, falls jedem Segment nur eine Geschmacksrichtung angeboten wird. Werden dagegen den Konsumenten aus einem Segment mehrere Geschmacksrichtungen an‐ geboten, so sinkt dieser Betrag auf 4 € je angebotener Geschmacksrichtung. Bei dem schon geplanten Absatzpreis von 3 € pro Stück fallen einheitlich für alle Geschmacksrichtungen variable Herstellkosten in der Höhe von jeweils 0,50-€ pro Stück an. Welche Geschmacksrichtungen sollen angeboten werden? Begründen Sie Ihren Vorschlag! Welche Annahmen liegen den Berechnungen zugrunde? A5.10 Planung von Absatzverläufen 1 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-5.6 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 7 Minuten Um die Abhängigkeit von ihrem Mineralwasser Biburger zu reduzieren, betreibt die Tränkle GmbH die Entwicklung eines neuen Fruchtsaftgeträn‐ kes. Um die Wirtschaftlichkeit der Produktinnovation zu überprüfen, wird 198 5 Produktpolitik <?page no="199"?> die Break-even-Analyse angewandt. Zu diesem Zweck stehen dem Marke‐ tingleiter folgende Informationen zur Verfügung: Die Fixkosten für die Produktion des Fruchtsaftgetränkes belaufen sich auf jährlich 555.000 €. Der Preis des Produktes beträgt 0,79 € pro Liter. An variablen Stückkosten entstehen 0,49-€ pro Liter. [a] Berechnen Sie die Break-even-Absatzmenge! Wie ist das Ergebnis zu interpretieren? [b] Wie beurteilen Sie die Aussagefähigkeit der Break-even-Analyse im Hinblick auf die Bewertung der Erfolgsträchtigkeit von Produkten vor deren Markteinführung? [c] Welche weiteren Analysen würden Sie im Nachgang empfehlen? A5.11 Planung von Absatzverläufen 2 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-5.6 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 10 Minuten Der Produktmanager einer neuen Variante des Herrenduftes That’s Me wird von der Geschäftsleitung des Unternehmens gebeten, die Erfolgsträchtigkeit dieses Produkts zu ermitteln. Zur Verfügung stehen ihm folgende Plandaten, die ihm die interne Marketingforschung zur Verfügung stellt (dabei wird davon ausgegangen, dass die Absatzmenge gleichmäßig über das betrachtete Jahr verteilt ist): - t0 t1 t2 t3 geplanter Preis (€) 200 190 180 180 variable Stückkosten (€) 100 85 70 65 direkt zurechenbare Fixkosten (€) 500.000 - - - geplante Absatzmenge (Stück) 1.000 2.000 3.500 5.500 ▶ Aufgabenstellungen 199 <?page no="200"?> [a] Ermitteln Sie die Erfolgsträchtigkeit von That’s Me mittels Break-even-Analyse des Produkt-Deckungsbeitrages (Kalkulationszins‐ satz: 10 %)! In welchem Monat welchen Jahres wird die Gewinnschwelle erreicht? Wie hoch ist die Break-even-Menge? [b] Die Geschäftsleitung will die Markteinführung nur dann befürwor‐ ten, wenn die Gewinnschwelle nach spätestens zwei Jahren erreicht wird. Wird That’s Me in diesem Fall am Markt eingeführt? Begründen Sie Ihre Aussagen! Welche Schwächen kennzeichnen eine Break-even-Ana‐ lyse? A5.12 Planung von Absatzverläufen 3 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-4.2, Kap.-5.6 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 22 Minuten Ein Hersteller von Damenhandschuhen beabsichtigt, das auslaufende Mo‐ dell T durch Modell A oder durch Modell B zu ersetzen. Die Umrüstung der Maschinen kostet dem Hersteller unabhängig von seiner Entscheidung für A oder B 7.634 €. Für Reparaturen und Wartung sind pro Periode 3.500 € einzuplanen. Für die Produktion eines Paares von Modell A bzw. Modell B entstehen Material- und Fertigungskosten in Höhe von 35 € bzw. 42 € je Einheit. Aufgrund der Marktgegebenheiten glaubt er, je Einheit (Paar) von A bzw. B einen Preis von 47 € bzw. 72 € realisieren zu können. Aufgrund seiner langjährigen Markterfahrung geht er davon aus, dass die Absätze von A bzw. B im Zeitverlauf wie folgt präzisiert werden können: yA(t) = 1 . 000 × t 4 × e −1, 4t yB(t) = 500 × t 3 × e −1, 2t mit yA(t) bzw. yB(t): Absatz von Handschuh-Paaren in Periode t t = 1: Jahr der Einführung 200 5 Produktpolitik <?page no="201"?> [a] Skizzieren Sie einen idealtypischen Produktlebenszyklus und seine zugrundeliegenden Annahmen! Charakterisieren Sie die einzelnen Pha‐ sen anhand der Absatzentwicklung mit Hilfe der Schlagworte Situ‐ ationsbeschreibung, allgemeine Erfolgsfaktoren, Umsätze, Gewinne, Cashflow, Kundencharakteristika und Konkurrenzsituation. Geben Sie für die Phasen geeignete marketingpolitische Maßnahmen in Bezug auf das strategische Gesamtkonzept, Marketingschwerpunkte, Ziele der Marketingaktivität und generelle Produktcharakteristika an! [b] Welches Handschuh-Modell soll eingeführt werden? Gehen Sie da‐ bei von einem Planungshorizont von drei Jahren aus! Welche Annahmen treffen Sie in Bezug auf die Bewertung der zeitlichen Verteilung des Deckungsbeitrags? [c] Nach wie viel Jahren werden mit dem von Ihnen gewählten Produkt positive Deckungsbeiträge (kumuliert im Zeitablauf) erwirtschaftet? Sollte dieses Produkt zu einem anderen Zeitpunkt als dem derzeitigen Planungshorizont vom Markt genommen werden? Wenn ja, zu wel‐ chem? Führen Sie geeignete Nachweise! A5.13 Planung von Absatzverläufen 4 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-5.6 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 12 Minuten Ein Hersteller landwirtschaftlicher Erzeugnisse brachte in t = 1 ein neues Gerät zur Bodenbearbeitung landwirtschaftlicher Flächen auf den Markt. Bei einem Verkaufspreis von 6.000 € pro Stück und unter Konstanthaltung aller anderen Marketingmaßnahmen ergaben sich folgende Absatzzahlen: Periode (t) 1 2 Stück (y) 368 1.083 Bezüglich der Produktlebenskurve wird ceteris paribus von folgendem Verlauf ausgegangen: ▶ Aufgabenstellungen 201 <?page no="202"?> y(t) = 1000t b e -ct (1 ≤ t ≤ 8) y(t): Absatzzahl im Jahre t (in Stück) Spätestens in Periode t = 9 will er mit einem verbessertem Nachfolgeprodukt am Markt erscheinen. [a] Ermitteln Sie den zu erwartenden Absatz in den zwei folgenden Jahren. Die variablen Stückkosten des landwirtschaftlichen Gerätes betragen 4.000 €, die zurechenbaren Jahresfixkosten belaufen sich auf 0. Nach wie vielen Jahren wäre unter diesen Bedingungen der Break-even-Punkt erreicht, wenn vor der Einführung des Produkts Entwicklungskosten in einer Höhe von 6.000.000 € angefallen sind? Welche Annahmen treffen Sie in Bezug auf die Bewertung der zeitlichen Verteilung des Deckungsbeitrags? [b] Wann soll das Produkt vom Markt genommen werden, wenn davon auszugehen ist, dass Jahresfixkosten in Höhe von 900.000-€ anfallen? A5.14 Produktgestaltung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-5.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 13 Minuten Sie sind bei dem bekannten Gartengerätehersteller Dolmer als Produktma‐ nager für die Abteilung Rasenmäher eingestellt worden. Auf dem Markt für Rasenmäher haben sich in den letzten Monaten „Billigangebote“ ausge‐ breitet. Hierdurch ist der Umsatz der Sparte bei Dolmer merklich zurückge‐ gangen. Ihre Aufgabe ist es nun, die Positionierung der Rasenmähersparte, insbesondere die Produktgestaltung zu überprüfen, um auf die neuen Wett‐ bewerbsbedingungen zu reagieren. Die Marke Dolmer steht dabei für hohe Qualität bei entsprechend höheren Preisen. Stellen Sie dar, welche Gestaltungsbereiche des Produktes im engeren Sinne einen Einfluss auf die subjektive Nutzenerwartung der Käufer haben können und überlegen Sie, welche Möglichkeiten es dabei für 202 5 Produktpolitik <?page no="203"?> Dolmer gibt, sich von den Wettbewerbern in der Rasenmähersparte zu differenzieren! ▶ Lösungsvorschläge L5.1 Ziele der Produktpolitik Ziel Maß Mittel Gewinnziele: Erreichen eines bestimmten Unternehmenserfolges Deckungsbeitrag, Ka‐ pitalrentabilität Erlöse > Kosten, Innova‐ tion, Eliminierung, Ratio‐ nalisierung, Variation Wachstumssicherung: Übertragung gegenwärtiger Erfolgspotenziale in die Zu‐ kunft Umsatz-, Gewinn-, Ka‐ pitalwertwachstum Innovation, Diversifika‐ tion, Markterweiterung, Marktpenetration Verbesserung der Wettbe‐ werbssituation: Erreichen relativer Vorteile gegenüber der Konkurrenz Marktanteil, Präferenz Ausbau von Er‐ folgspotenzialen, Pro‐ dukt-/ Markttests Risikostreuung und Sicher‐ heitsstreben: Unabhängigkeit von einzel‐ nen Abnehmersegmenten und Marktschwankungen Anzahl von verschie‐ denen Segmenten, gleichmäßige Produk‐ tion, konstanter Auf‐ tragseingang Diversifikation, Innova‐ tion in neue Märkte, Eli‐ minierung „unsicherer“ Produkte, Segmentierung L5.2 Produktlebenszyklus [a] Ermittlung der Parameter der Produktlebenskurve: Die Produktlebenskurve zeigt den in den einzelnen Marktphasen von der Markteinführung bis zur Produktelimination typischerweise anzutreffen‐ den Absatz-, Umsatz- oder Deckungsbeitragsverlauf. Allgemein gilt: y(t) = α 1 t + α 2 t 2 + α 3 t 3 ▶ Lösungsvorschläge 203 <?page no="204"?> In diese Gleichung sind die gegebenen Absatzzahlen einzusetzen: 2021: 1)1 . 520 = 1α 1 + 1 2 α 2 + 1 3 α 3 2022: 2)3 . 120 = 2α 1 + 2 2 α 2 + 2 3 α 3 2023: 3)4 . 560 = 3α 1 + 3 2 α 2 + 3 3 α 3 1 ’ aus (1): α 1 = 1 . 520 − α 2 − α 3 1 ’ in (2): 3 . 120 = 2 1 . 520 − α 2 − α 3 + 4α 2 + 8α 3 α 2 + 3α 3 = 40 1 ’ in (3): 4 . 560 = 3 1 . 520 − α 2 − α 3 + 9α 2 + 27α 3 α 2 + 4α 3 = 0 3 ’ − 2 ’ : α 3 = − 40 3 ’ : α 2 = − 4α 3 α 2 = 160 (1’): α 1 = 1 . 520 − α 2 − α 3 = 1 . 400 Daraus resultiert die folgende Produktlebenskurve: y(t) = 1 . 400t + 160t 2 − 40t 3 Berechnung des voraussichtlichen Absatzes für 2015: y(4) = 1 . 400 × 4 + 160 × 4 2 − 40 × 4 3 = 5 . 600 204 5 Produktpolitik <?page no="205"?> Der voraussichtliche Umsatz für 2015 beträgt dann: Umsatz (2015) = p × y (4) = 12.000 × 5.600 = 67.200.000 [b] Der idealtypische Verlauf der Produktlebenskurve stellt sich folgender‐ maßen dar: Abb. 11 Die einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus sind wie folgt gekennzeich‐ net: - Absatz (y) Absatzentwicklung Veränderung der Ab‐ satzentwicklung Einführungs‐ phase y > 0 δy δt > 0 δ 2 y δt 2 > 0 Wachstumsphase y > 0 δy δt > 0 δ 2 y δt 2 < 0 Reifephase y > 0 δy δt ≈ 0 δ 2 y δt 2 < 0 Degenerations‐ phase y > 0 δy δt < 0 δ 2 y δt 2 < 0 ▶ Lösungsvorschläge 205 <?page no="206"?> Zahl Konkurrenten Wichtige Marketingmaßnahmen Einführungsphase wenige Einführungswerbung; Aufbau ei‐ nes Distributionssystems Wachstumsphase zunehmend mehr Massenwerbung für Produkt‐ durchbruch und zur Festigung der Präferenzen gegenüber aufkom‐ mender Konkurrenz Reifephase viele Produktvariation, zur Abhebung von Konkurrenzprodukten; ak‐ tive Preispolitik Degenerations‐ phase zunehmend weniger wenig marketingpolitische An‐ strengungen [c] Zur Beantwortung der Frage ist zunächst das Jahr zu ermitteln, in dem das Umsatzwachstum 0 beträgt. Im darauffolgenden Jahr ist dann zum ersten Mal ein Umsatzrückgang zu erwarten. Der Umsatz im Jahr t berechnet sich nach der folgenden Gleichung: U (t) = p × y(t) = 12 . 000 × 1 . 400t + 160t 2 − 40t 3 Nach t abgeleitet ergibt sich: ∂U ∂t = 12 . 000 × 1 . 400 + 320t − 120t 2 = ! 0 Daraus resultiert: t 1 oder 2 = −320 ± 320 2 − 4 × − 120 × 1.400 2 × − 120 t 1 oder 2 = −320 ± 880 −240 = −2 13 nicht zulässig! 5 206 5 Produktpolitik <?page no="207"?> Somit ist für t = 6, also für das Jahr 2026, erstmals ein Umsatzrückgang zu erwarten. Dem Entwicklungsteam bleiben aus der Sicht des Jahres 2024 noch zwei Jahre Zeit, um die Arbeiten zu beenden. Der Zeitpunkt, ab dem kein Absatz mehr zu erzielen ist, berechnet sich wie folgt: y(t) = 1 . 400t + 160t 2 − 40t 3 = ! 0 × 1t 1 . 400 + 160t − 40t 2 = 0 t 1 2 = −160 ± 160 2 − 4 × − 40 × 1.400 2 × − 40 t 1/ 2 = −4, 25 nicht zulässig! 8, 25 Der Pkw würde also ohne Innovation noch bis zum Jahr 2028 Käufer finden. [d] Das Konzept des Produktlebenszyklus eignet sich für eine Analyse der gegenwärtigen Situation. Kann für das Produkt ein idealtypischer Verlauf nachgewiesen werden, so sind normative Aussagen möglich, z. B. über geeignete Marketingmaßnahmen und die tendenzielle Entwicklung des Absatzes im Zeitverlauf. Allerdings handelt es sich hierbei um eine statische Betrachtung, die nur momentan verfügbare Daten einbezieht. Detaillierte Prognosen können nicht getroffen werden. Zudem sind die Phasen nicht eindeutig abgrenzbar, da die Übergänge fließend sind. Un‐ terschiedlichen Produkten bzw. Produktgruppen können verschiedene Ver‐ läufe, auch in Abhängigkeit der Besonderheiten der betrachteten Branche, zugrunde liegen. Allgemeingültige Aussagen sind daher schwer zu treffen. Die Produktlebenskurve ist also nur begrenzt leistungsfähig und sollte durch weitere Analysen ergänzt werden, z. B. eine Branchenanalyse und eine ressourcenbasierte Sichtweise. Der Produktlebenszyklus sollte des Weiteren in die Makroumwelt eingebettet werden und in Bezug zu Nachfrage- und Technologiezyklen gesetzt werden. ▶ Lösungsvorschläge 207 <?page no="208"?> L5.3 Wahrnehmung des Produktnutzens [a] Der Objektraum stellt sich folgendermaßen dar: Abb. 12 Die Darstellung basiert auf der Annahme, dass die beiden Merkmale „Bit‐ tergehalt“ und „Spritzigkeit“ zwei voneinander unabhängige Beurteilungs‐ kriterien darstellen. Daraus folgt, dass die beiden Merkmale als orthogonale Raumdimensionen abgebildet werden können, d. h. die beiden Vektoren stehen senkrecht aufeinander und sind als die beiden Achsen eines zweidi‐ mensionalen Koordinatensystems bzw. Objektraums darstellbar. Zur Interpretation des Objektraums: Die Darstellung des Objektraums basiert auf dem Prinzip, dass zwei Objekte im Raum umso näher beieinander positioniert sind, je ähnlicher sie wahrgenommen werden. Der Objektraum reproduziert also die wahrgenommenen Distanzen (= Gegenteil von Ähnlich‐ keiten) zwischen den Beurteilungsobjekten (Einstellungsobjekten). Dem hier abgebildeten Wahrnehmungsraum ist zu entnehmen, dass die Marken D, F und A bzw. B, C und E sehr ähnliche Beurteilungen bezüglich der relevanten Merkmale erfahren. Daraus lässt sich folgern, dass in der Perzeption der Konsumenten zwei Marktsegmente existieren, denen jeweils drei Marken angehören. Betrachtet man die dargestellten Ausprägungen der beiden Merkmale bei den verschiedenen Marken, so lässt sich erkennen, dass 208 5 Produktpolitik <?page no="209"?> sich das aus den Marken A, D und F bestehende Segment durch einen relativ hohen wahrgenommenen Bittergehalt auszeichnet, während sich dieser bei den Marken des zweiten Segments (B, C und E) als eher gering darstellt. Die diskriminierende Wirkung des Merkmals „Spritzigkeit“ ist dagegen weniger stark. Versucht man sich an einer Charakterisierung der beiden Segmente als unterschiedliche Biersorten, könnte man das Segment A/ D/ F als das Segment der Pilsbiere bezeichnen, während man die Marken B, C und E unter der Bezeichnung „Hell“ einordnen könnte. [b] Durch Einfügen der Idealvorstellungen der Nachfragersegmente in den Objektraum erhält man den Gemeinsamen Merkmalsraum. Abb. 13 Je näher die einzelnen Objekte (im vorliegenden Fall: Biere) am Idealpunkt eines Nachfragersegments positioniert sind, desto mehr werden sie von diesem Segment präferiert. Es lässt sich erkennen, dass die Marken C und D den Idealvorstellungen der Nachfragersegmente 4 bzw. 1 sehr nahekommen. Es handelt sich hierbei um die beiden größten Segmente, die zudem die höchste bzw. dritthöchste Konsumintensität aufweisen. Somit nehmen die Marken C und D hervorragende Positionen ein. Dies schlägt sich in ihren Markterfolgen (zweithöchster bzw. höchster wertmäßiger Marktanteil) nieder. ▶ Lösungsvorschläge 209 <?page no="210"?> Die übrigen in die Studie einbezogenen Biere waren mit ihrer Positionierung weniger erfolgreich. Es ist ihnen nicht gelungen, eine Position einzunehmen, mit der sie ein bedeutendes Nachfragersegment auf optimale Weise erreichen. So kommt z. B. die Marke F den Idealvorstellungen von Segment 2 von allen betrachteten Bieren am nächsten, doch sind die Unterschiede in den Distanzen zwischen den Objekten und den Nachfragersegmenten nicht so groß, als dass andere Marken bezüglich Segment 2 keine Konkurrenz darstellen könnten. Hinzu kommt, dass Segment 2 das kleinste aller Nachfragersegmente darstellt und dass die dem Segment angehörenden Nachfrager die geringste Konsumintensität aufweisen. Diese Sachverhalte spiegeln sich in dem relativ geringen (wertmäßigen) Marktanteil der Marke F wider. Aufgrund der angegebenen Streuung der gewünschten Merkmalsausprä‐ gungen in den einzelnen Segmenten lassen sich Aussagen über die Homo‐ genität der Segmente machen. So lässt sich erkennen, dass die Nachfrager, die dem Segment 1 angehören, die einheitlichsten Vorstellungen über ihr Idealbier besitzen. Dies erleichtert es für einen Hersteller, der seine Marke nahe am Centroiden (Mittelpunkt) des Segments positioniert, die Nachfrage dieses Segments allein mit seinem Angebot abzudecken. Die Wahrschein‐ lichkeit, dass ein Teil der diesem Segment angehörenden Nachfrager eine andere Marke kauft, ist dann gering. Dieser Sachverhalt ist eine weitere Erklärung für den Markterfolg der Marke D. Vor diesem Hintergrund wird auch erklärbar, warum der Marktanteil von Marke C nicht noch höher liegt, obwohl sie so nahe am Centroiden des „trinkfreudigsten“ Segments 4 positioniert ist. Segment 4 weist eine relativ große Streuung auf, so dass Nachfrager, die diesem Segment angehören, zu einem gewissen Teil (z. B., wenn die präferierte Marke nicht erhältlich ist) auch die Marken B oder E kaufen werden. Einschränkend ist zu beachten, dass bei der Erhebung nicht alle relevan‐ ten Marken berücksichtigt wurden. Deshalb sind im Objektraum und im Gemeinsamen Merkmalsraum nur 73 % des Marktvolumens (wertmäßig) vertreten. Um Positionierungsentscheidungen unter größerer Sicherheit treffen zu können, müsste der Markt möglichst vollständig im Gemeinsamen Merkmalsraum abgebildet werden. [c] Am gemeinsamen Merkmalsraum lässt sich erkennen, dass noch kein Bier existiert, das den Idealvorstellungen der Nachfrager im Segment 5 nahe käme. Die Marken A und D genügen den Ansprüchen dieser Nachfrager nur bedingt. Die übrigen Biere sind vom Segment 5 so weit entfernt, dass 210 5 Produktpolitik <?page no="211"?> ein Kauf dieser Biere durch Nachfrager im Segment 5 wenig wahrscheinlich ist. Somit bietet sich hier für ein neu auf den Markt zu bringendes Bier eine Marktlücke, die jedoch noch auf ihr Erfolgspotenzial zu untersuchen ist. Zu diesem Zweck sind die Größe des Segments 5, die Streuung der merkmalsbezogenen Idealvorstellungen innerhalb des Segments und die Konsumintensität der betreffenden Nachfrager zu betrachten. Es zeigt sich, dass die zahlenmäßige Besetzung des Segments in etwa dem Durchschnitt aller Segmente entspricht. Die Konsumintensität liegt jedoch unter dem Durchschnitt des Gesamtmarktes. Darüber hinaus ist die Streuung der bevorzugten Merkmalsausprägungen relativ groß, so dass es schwierig sein dürfte, mit einem neuen Produkt den Idealvorstellungen aller Nachfrager dieses Segments zu entsprechen. Für die Brauerei Hopfenbeben empfiehlt es sich deshalb, ihr neues Bier nahe am Centroiden des Segments 5 auszurichten, dabei aber auch zu ver‐ suchen, dem Segment 1 angehörende Nachfrager zu erreichen. Es sollte eine Position zwischen 5 und 1, jedoch näher bei Segment 5 liegend, angestrebt werden. Das neue Bier sollte also (in der Perzeption der Nachfrager) einen sehr herben, relativ spritzigen Charakter aufweisen. L5.4 Bewertung neuer Produkte Prüflisten werden in der Frühphase des Produktentwicklungsprozesses ein‐ gesetzt. Sie bilden die einfachsten Techniken zur Bewertung von Produkten. Ihr Ziel ist die Überprüfung der grundsätzlichen Erfolgstauglichkeit. Zwei wichtige Aspekte, die in diesem Zusammenhang überprüft werden, sind die Markt- und Produktionsfähigkeit des Produktes, hier des neuen Skis. Das Ergebnis ihres Einsatzes ist dabei eine reine Richtungsentscheidung für oder gegen die Annahme bzw. die Weiterverfolgung einer Produktidee. Eine differenzierte Abstufung einzelner Alternativen ist jedoch nicht möglich. Eine Prüfliste stellt eine Aufzählung aller für den Erfolg eines Produktes relevanten Faktoren dar und enthält eine Bewertung des neuen Produkts hinsichtlich jedes einzelnen Faktors. Beispielsweise wären relevante Fakto‐ ren, die eine Aussage über die Marktfähigkeit ermöglichen: Innovationsum‐ fang, Stabilität des Absatzes oder Exklusivität. Wichtig ist dabei, dass keine Verrechnung von Bewertungsurteilen bezüglich einzelner Faktoren erfolgt. Das bedeutet, dass z. B. eine schlechte Beurteilung des Innovationsumfangs (Erschließt sich der Innovationsgrad des neuen Skis dem Kunden? ) nicht gegen eine positive Beurteilung hinsichtlich der Exklusivität (Kann die neue ▶ Lösungsvorschläge 211 <?page no="212"?> Technologie durch Patente geschützt werden? ) aufgerechnet werden kann. Meist werden Prüflisten verwendet, um die Verträglichkeit von Produkt‐ ideen mit den grundsätzlichen Zielen, Gegebenheiten und Ressourcen einer Unternehmung zu ermitteln. Im Regelfall erfolgt eine Unterteilung in: • Mussfaktoren: eine bestimmte Mindestausprägung muss erreicht sein. Ein Mussfaktor für Atamic ist der Innovationsumfang des neuen Skis. Für das Unternehmen stellen Innovationen eine Leitmaxime dar. Sollte dieser Faktor nicht die Mindestausprägung erreichen, wäre ein grund‐ sätzliches Unternehmensziel nicht erreicht. • Sollfaktoren: eine bestimmte Mindestausprägung soll erreicht sein. Im Fallbeispiel wäre ein Sollfaktor die Nutzung bestehender Beschaf‐ fungskanäle für die neuen Rohstoffe und Vorprodukte. Die engen Verbindungen zu den Zulieferern stellen einen Wettbewerbsvorteil im Rahmen der bestehenden Produktion dar. Bei der Beschaffung der Rohstoffe und Vorprodukte für den neuen Ski sollten die bestehenden Beziehungen zu Zulieferern genutzt werden. • Wunschfaktoren: das Erreichen einer bestimmten Ausprägung wäre wünschenswert. Ein Wunschfaktor könnte im konkreten Fall die Nutzung der Ressource Humankapital sein. Es ist hierbei fraglich, inwieweit es für Atamic not‐ wendig ist, das vorhandene Personal weiterzubilden oder sogar neues einzustellen, um die neue Fertigungsmethode anwenden zu können. Wünschenswert wäre die Produktion ohne Weiterbildung des Personals fortführen zu können. Die Anwendung von Prüflisten ist nicht unproblematisch. Es müssen ins‐ besondere folgende Gesichtspunkte beachtet werden: • Die Prüflisten müssen stets unternehmens- und produktspezifisch for‐ muliert sein. • Das Ausmaß der Erfüllung bestimmter Kriterien ist oft nur subjektiv zu bewerten. Gewisse Informationen sind nur schwer oder gar nicht zugänglich. • Ein Problem stellt auch die mangelnde Genauigkeit der verfügbaren Daten dar. Sie resultiert vorwiegend aus dem Umstand, dass Prüflisten in einem frühen Stadium des Produktentwicklungsprozesses Anwendung finden. 212 5 Produktpolitik <?page no="213"?> • Das Gesamturteil ist entscheidend. Dies ist problematisch, da aufgrund der fehlenden Aggregation von Einzelurteilen eine ganzheitliche Bewer‐ tung kaum möglich ist. Dieses Problem soll durch die Verwendung von Punktbewertungsver‐ fahren überwunden werden. Sie sind dadurch charakterisiert, dass sie ein Gesamturteil als Summe der gewichteten Einzelurteile bilden. Die Einzelurteile basieren auf einer vollständigen Liste aller erfolgsrelevanten Beurteilungsdimensionen, die sich nicht aufgrund ihrer Komplexität oder aufgrund anderer Unzulänglichkeiten einer Bewertung entziehen. Um eine Aggregation zu ermöglichen, ist es wichtig, dass alle Faktoren mittels einer einheitlichen Skala beurteilt werden. Zur Einstufung eines neuen Produktes auf den faktorspezifischen Skalen werden Wahrscheinlichkeiten für das Vorliegen bestimmter Ausprägungen herangezogen. Zur Aggregation der Einzelurteile werden die Faktoren gemäß ihrer Bedeutung hinsichtlich der Erfolgsträchtigkeit des Produktes gewichtet. Im Regelfall erfolgt eine hierarchisch gegliederte Aufteilung von Er‐ folgsfaktoren in Unterfaktoren. Dies hat zur Folge, dass sich auch der Prozess der Aggregation der faktorspezifischen Urteile in mindestens zwei Schritten vollzieht. Am Ende dieses Prozesses steht ein im Wege einer linear-additiven Verknüpfung von u. U. sehr vielen Einzelurteilen gebildetes Gesamturteil. Dieses Gesamturteil kann mit dem entsprechenden Wert für ein durchschnittlich gutes Produkt verglichen werden. Für den Fall, dass mehrere Produktalternativen zur Entscheidung anstehen, ermöglicht das Punktbewertungsverfahren einen Vergleich der Alternativen untereinander. Im Fall Atamic würden die Faktoren Markt- und Produktionsfähigkeit in verschiedene Unterfaktoren (z.-B. Innovationsumfang, Stabilität des Absat‐ zes oder Exklusivität bzw. Humankapital und Produktionsmittel) aufgeteilt werden. Die Feststellbarkeit der Ausprägungen dieser Unterfaktoren und ihre Vollständigkeit sind zu überprüfen. So könnte der Innovationsumfang beispielsweise mit der Zahl neuer mit dem Produkt verbundener Patente oder der Befriedigung neuer Bedürfnisse festgestellt werden. Im nächsten Schritt sollen den Faktoren und Unterfaktoren Gewichtungen zugeordnet werden. Der Unterfaktor Innovationsumfang könnte, im Hinblick auf das Unternehmensziel, eine höhere Gewichtung als der Unterfaktor Exklusivität erhalten. Weiterhin ist der Marktfähigkeit als Faktor ein höheres Gewicht zuzuweisen als der Produktionsfähigkeit. Dieses hat man auch schon bei der Einteilung der Unterfaktoren in Muss-, Soll- und Wunschfaktoren in ▶ Lösungsvorschläge 213 <?page no="214"?> der Prüfliste feststellen können. Vor der Berechnung des Gesamturteils muss noch die jeweilige Wahrscheinlichkeit bestimmt werden, dass der neue Ski bei den o. g. Faktoren die jeweilige Bewertungsstufe einnimmt. Z. B. kann die Wahrscheinlichkeit, dass für die Produktion mit neuen Materialien neue Produktionsmittel (Maschinen) notwendig werden, als relativ hoch eingeschätzt werden. Dieser Unterfaktor ist somit mit hoher Wahrscheinlichkeit als relativ schlecht (neue Maschinen = neue Fixkosten) auf der Bewertungsskala einzuschätzen, womit er die Einschätzung des Produktes verschlechtert. Da ihm allerdings nur eine geringe Bedeutung beigemessen wird, schlägt dieser Unterfaktor nicht so stark zu Buche. Auch bei dieser Kategorie von Entscheidungstechniken existieren ge‐ wisse Anforderungen, die ihre Anwendung problematisch machen: • Bei der Auswahl der Beurteilungskriterien ist sicherzustellen, dass sie tatsächlich erfolgsrelevant, vollständig und unabhängig sind. • Die Kriterien als solche, ihre Gewichte und ihre jeweiligen Ausprägun‐ gen können nur subjektiv festgelegt werden. Hier besteht immer eine Gefahr der Verzerrung der Ergebnisse. • Auch bei diesem Verfahren besteht Unsicherheit bezüglich der Verläss‐ lichkeit der Daten. Zusammenfassend lassen sich die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede von Prüflisten und Punktbewertungsverfahren folgendermaßen darstellen: Gemeinsam ist beiden Kategorien von Entscheidungstechniken, dass sie zur grundsätzlichen Entscheidung über die Weiterverfolgung oder Ableh‐ nung einer Produktidee herangezogen werden können. Darüber hinaus basieren beide auf Einzelurteilen bezüglich spezifischer Erfolgsfaktoren. Der wesentliche Unterschied zwischen beiden Verfahren besteht darin, dass Punktbewertungsverfahren zu einem numerisch formulierten Gesamt‐ urteil führen, während Prüflisten nur mit dichotomen Aussagen über das Vorhandensein oder Fehlen einzelner Erfolgsfaktoren arbeiten. Zusätzlich ist eine zeitliche Unterscheidung zu beachten. Prüflisten werden in der Frühphase, Punktbewertungsverfahren in der mittleren Phase des Produk‐ tentwicklungsprozesses verwendet. L5.5 Punktbewertungsverfahren 1 • [a] Das System der beurteilungsrelevanten Faktoren ist in der Aufga‐ benstellung vorgegeben. Im nächsten Schritt sind daher die Gewichte 214 5 Produktpolitik <?page no="215"?> der einzelnen Faktoren zu ermitteln. Aufgrund der Tatsache, dass der Produktions- und der Finanzbereich jeweils nur einen Faktor aufweisen und jedem dieser beiden Bereiche 1/ 12 der Bedeutung des Absatzberei‐ ches zugemessen wird, tragen der Produktions- und der Finanzbereich bzw. die zugehörigen Faktoren Kapazitätsbeanspruchung und Investiti‐ onsbedarf jeweils 1 1 + 1 + 12 = 1 14 • zum Gesamturteil bei. Die drei Einzelfaktoren des Absatzbereichs erhal‐ ten demnach jeweils das Gewicht 12/ 3 ÷ 14 = 4/ 14. Das Verfahren kann somit auf eine einstufige Bewertungsskala reduziert werden. Aus den Angaben über die Prognosen zur zukünftigen Entwicklung ergibt sich eine siebenstufige Bewertungsskala. Es wird angenommen, dass die extremen Ausprägungen der Skala mit den verbalen Umschreibungen „er‐ hebliche Verschlechterung“ bzw. „erhebliche Verbesserung“ belegt werden können. Die mittlere Skalenstufe wird mit der Umschreibung „keine Verän‐ derung“ belegt. Unter diesen Voraussetzungen ergibt sich folgendes Bewertungsschema: - - Punktwerte - - Verschlechterung keine Ver‐ änderung Verbesserung - - erheb‐ lich deut‐ lich ge‐ ring - ge‐ ring deut‐ lich erheb‐ lich - - 1 2 3 4 5 6 7 Umsatz 4/ 14 - M - - P A - Kannibalis‐ mus 4/ 14 M P A - - - - Marktstel‐ lung 4/ 14 - - - M P A - - Kapazität 1/ 14 M P - - A - - Investition 1/ 14 M - P A - - - ▶ Lösungsvorschläge 215 <?page no="216"?> Den einzelnen Personen werden folgende Gewichte zugemessen: M: 4/ (4 + 2 + 1) = 4/ 7 P: 2/ 7 A: 1/ 7 Die Faktorwerte berechnen sich dann wie folgt, wobei allgemein gilt: ∑ i Bewertung Person i × Gewicht Person i = Faktorwert • Umsatz: 2 × 47 + 5 × 27 + 6 × 17 = 3, 43 • Kannibalismus: 1 × 47 + 2 × 27 + 3 × 17 = 1, 57 • Marktstellung: 4 × 47 + 4 × 27 + 5 × 17 = 4, 14 • Kapazität: 1 × 47 + 2 × 27 + 5 × 17 = 1, 86 • Investition: 1 × 47 + 3 × 27 + 4 × 17 = 2, 00 Bezüglich der Einzelkriterien wird das Produkt wie folgt beurteilt: Kriterium Faktorwert verbale Beschreibung Umsatz 3,43 geringfügige Verschlechterung Kannibalismus 1,57 deutliche Verschlechterung Marktstellung 4,14 keine Veränderung Kapazität 1,86 deutliche Verschlechterung Investition 2,00 deutliche Verschlechterung Als Summe über alle Faktorwerte ergibt sich der Wert des Gesamtkriteriums mit 3, 43 + 1, 57 + 4, 14 × 4 14 + 1, 86 + 2, 00 × 1 14 = 2, 89 216 5 Produktpolitik <?page no="217"?> Es wird insgesamt eine geringfügige Verschlechterung der Unternehmens‐ situation prognostiziert. [b] Als Ergebnis des Punktbewertungsverfahrens ist festzustellen, dass die Produktinnovation nicht weiterverfolgt werden sollte, da die Durchführung der Innovation zu einer Verschlechterung der Situation des Gesamtunter‐ nehmens führen würde. Bei der Erstellung des Bewertungsschemas sind folgende Gesichtspunkte zu berücksichtigen: • Es sind alle erfolgsrelevanten Einflussgrößen einzubeziehen. • Die Kriterien müssen überschneidungsfrei formuliert und voneinander unabhängig sein. • Die Urteile der einzelnen Personen müssen eine adäquate Gewichtung erfahren. Dabei sind z. B. Unterschiede bezüglich der Kompetenzen der Personen zu berücksichtigen. • Die Risikoneigung der Entscheider muss sich in den numerischen Ausprägungen der verschiedenen Skalenstufen niederschlagen. Im vor‐ liegenden Fall ist Risikoneutralität unterstellt, was gleiche Abstände zwischen den Skalenstufen zur Folge hat. [c] Punktbewertungsverfahren können vor allem zur Selektion von Pro‐ duktideen, also in einer mittleren Phase des Produktentwicklungsprozesses, Verwendung finden. Diese Phase ist dadurch charakterisiert, dass zwar die Produktideen bereits hinreichend spezifiziert sind, um Urteile in der für ein Punktbewer‐ tungsverfahren erforderlichen Form abgeben zu können, dass aber genauere Verfahren wie z. B. Deckungsbeitragsanalysen aufgrund fehlenden Daten‐ materials noch nicht möglich sind. L5.6 Punktbewertungsverfahren 2 [a] Die Urteile zu den beiden Typen berechnen sich wie folgt: Typ 1: 4 × 0, 6 + 5 × 0, 4 × 0, 4 + 7 × 0, 3 + 5 × 0, 7 × 0, 6 = 1, 76 + 3, 36 = 5, 12 ▶ Lösungsvorschläge 217 <?page no="218"?> Typ 2: 7 × 0, 6 + 5 × 0, 4 × 0, 4 + 5 × 0, 3 + 4 × 0, 7 × 0, 6 = 2, 48 + 2, 58 = 5, 06 Typ 2 weist den besseren (weil niedrigeren) Punktwert auf und ist deshalb vorzuziehen. Das Unternehmen sollte also Typ 2 produzieren und auf den Markt bringen. Bewertung: Die beiden Punktwerte liegen sehr nahe beieinander. Dies hat zur Folge, dass die ermittelte Rangfolge sehr sensibel auf nur leichte Ver‐ änderungen der Bewertung reagiert. Konsequenterweise müsste C seine aus seinen Augen unsicheren Bewertungen variieren, um seine Entscheidung abzustützen. [b] C ist risikoavers, da der Übergang von der Skalenstufe „mittel“ zur Skalenstufe „schlecht“ mit einem größeren Anstieg der numerischen Aus‐ prägung verbunden ist als der Übergang von der Skalenstufe „gut“ zur Skalenstufe „mittel“. C bewertet den Übergang von der mittleren zur schlechten Ausprägung negativer als den Übergang von der guten zur mittleren Ausprägung. Um Risikofreude in dem Bewertungsschema zu berücksichtigen, müssten die Relationen zwischen den Differenzen der Ausprägungen umgekehrt werden. Dies könnte z. B. dadurch erreicht werden, dass die Ausprägung „gut“ mit dem Wert 1 belegt wird. [c] Die Urteile von M und P lassen sich folgendermaßen darstellen: - - Marktfähigkeit Produktionsmöglichkeiten Summe M: Typ 1 1,76 3,36 5,12 - Typ 2 1,76 2,58 4,34 P: Typ 1 1,84 2,58 4,42 - Typ 2 2,32 3,00 5,32 Nach der Aggregation mit den Bewertungen von M ergibt sich das folgende Bild: 218 5 Produktpolitik <?page no="219"?> C M P - Ma Pr Ma Pr Ma Pr Ge‐ wicht 0,4 0,4 0,4 0,2 0,2 0,4 Typ 1 1,76 3,36 1,76 3,36 1,84 2,58 - 1,76 × 0,4 + 3,36 × 0,4 = 2,048 1,76 × 0,4 + 3,36 × 0,2 = 1,376 1,84 × 0,2 + 2,58 × 0,4 = 1,400 Typ 2 2,48 2,58 1,76 2,58 2,32 3,00 - 2,48 × 0,4 + 2,58 × 0,4 = 2,024 1,76 × 0,4 + 2,58 × 0,2 = 1,220 2,32 × 0,2 + 3,00 × 0,4 = 1,664 Daraus lässt sich der Wert des Gesamtkriteriums bestimmen: • Typ 1: 2, 048 + 1, 376 + 1, 400 = 4, 824 • Typ 2: 2, 048 + 1, 220 + 1, 664 = 4, 904 Typ 1 weist den besseren (weil niedrigeren) Punktwert auf, folglich sollte Typ 1 entwickelt und auf den Markt gebracht werden. Somit kommt das Entscheidungskollektiv zu einem anderen Ergebnis, als wenn C alleine entschieden hätte. [d] M könnte folgende Einwände vorbringen, um C in seinem Vertrauen in die Richtigkeit der Vorgehensweise zu erschüttern: Bei der Auswahl der Eigenschaften könnten Fehler unterlaufen sein: • bezüglich der Vollständigkeit: Es könnte kritisiert werden, dass rele‐ vante Kostenfaktoren nicht aufgeführt sind. • bezüglich der Unabhängigkeit: Hier könnte man einwenden, dass das Preis-Qualitätsverhältnis die Konkurrenzlage beeinflusst. • bezüglich der Wichtigkeit: Die Festlegung der Faktorgewichte ist kriti‐ sierbar (Überbetonung des Produktionssektors in Relation zum Absatz‐ bereich). Generell sind immer Ansätze zur Kritik vorhanden, wo subjektive Festle‐ gungen stattfinden. Im Beispiel finden sich solche subjektiven Festlegungen bei: ▶ Lösungsvorschläge 219 <?page no="220"?> • den relevanten Merkmalen, • den Faktorgewichten, • den Personengewichten und • den Werteskalen (Risikoneigung). Darüber hinaus ist unbestreitbar, dass eine gewisse Datenunsicherheit bezüglich der zukünftigen Merkmalsausprägungen besteht. Der Entscheider muss sich in hohem Maße auf seine Fähigkeit zur Schätzung dieser zukünf‐ tigen Ausprägungen verlassen (siehe auch die Ausführungen zu a). Schließlich bietet die Zusammensetzung des Entscheidungsgremiums eine Möglichkeit, Kritik anzubringen. Dabei ist zum einen die Auswahl der Personen hinsichtlich ihrer Kompetenz und Verantwortlichkeit, zum anderen die Festlegung der Personengewichte von Bedeutung. L5.7 Produktpositionierung 1 [a] Aus den Distanzen zwischen dem Nachfragersegment B und den einzel‐ nen Mineralwassermarken im Gemeinsamen Merkmalsraum lässt sich die folgende Rangreihe der Produktpräferenzen ablesen: 2 > 4 > 8 > 1 > 7 > 6 > 5 > 3 mit >: „wird präferiert gegenüber“ Diese Rangreihe basiert auf der Annahme, dass sich die Präferenz für ein bestimmtes Objekt als eine Funktion der Distanz zwischen der Objekt‐ wahrnehmung und dem Idealpunkt des jeweiligen Nachfragersegments in‐ terpretieren lässt. Die Distanzen zwischen den Objekten im Merkmalsraum geben das Ausmaß der wahrgenommenen Unterschiede (Unähnlichkeiten) wieder. Je näher zwei Objekte zueinander liegen, desto größer ist die wahrgenommene Ähnlichkeit der beiden Objekte. [b] Biburger nimmt bezüglich beider Dimensionen eine Mittelstellung in Relation zu den Konkurrenzmarken ein, bei absoluter Betrachtung weist Biburger für beide Dimensionen mäßig hohe Ausprägungen auf. Der Marke mangelt es an einer Ausrichtung an den Zielorientierungen der Nachfrager. Biburger entspricht nicht den Idealvorstellungen irgendeines Segments. So unterliegt die Marke bezüglich der Erwartungen des Segments C der Marke 8. Bezüglich der Idealvorstellungen des Nachfragersegments A ist Biburger gegenüber den Marken 3, 5 und 6 in einer nachrangigen Position. 220 5 Produktpolitik <?page no="221"?> Sofern sich die Tränkle GmbH entscheidet, Biburger neu zu positionieren, bietet sich z. B. die Möglichkeit einer Perzeptionsveränderung in Rich‐ tung der Idealvorstellungen des Nachfragersegments C an. Dazu müsste die Spritzigkeit der Marke reduziert und/ der diese Veränderung den Nach‐ fragern kommuniziert werden. Ähnlich verhielte es sich mit einer Reduktion des Mineralgehalts, um den Idealvorstellungen des Nachfragersegments D näher zu kommen. Im Falle der Kreation eines Neuprodukts böte sich eine Positionierung im Bereich des Nachfragersegments E an. E stellt zwar zahlenmäßig das kleinste Nachfragersegment dar, weist aber eine hohe Konsumintensität auf. Von Vorteil wäre hier insbesondere das Fehlen eines unmittelbaren Konkurrenten. [c] Die Aussagekraft der vorliegenden Studie und des daraus abgeleiteten Gemeinsamen Merkmalsraums wird insbesondere dadurch eingeschränkt, dass nicht alle Konkurrenzmarken einbezogen wurden. Die Summe der Marktanteile beträgt lediglich 77 %, so dass ein nicht unerheblicher Teil des Gesamtmarkts unberücksichtigt bleibt. Die strategischen Empfehlungen für die Tränkle GmbH sind somit unter einen deutlichen Vorbehalt zu stellen. Darüber hinaus kann die Relevanz des verwendeten Idealpunktmodells nicht in jedem Fall unterstellt werden. Für die beiden hier ausschließlich verwendeten Dimensionen Mineralisierung und Spritzigkeit ist allerdings durchaus von dem Idealpunktmodell auszugehen. Bezüglich der strategischen Empfehlungen ist es fraglich, ob eine Posi‐ tionierungsveränderung auch tatsächlich realisierbar ist, d. h. ob Verände‐ rungen der Merkmalsausprägungen den relevanten Nachfragern auch im angestrebten Ausmaß kommuniziert werden können. Ein Automatismus der Umsetzung von Veränderungen objektiver Eigenschaften in Perzepti‐ onsveränderungen kann jedenfalls nicht unterstellt werden. Zu überprüfen wäre, ob die präferenzbildenden Merkmale im vorlie‐ genden Fall deckungsgleich mit den wahrnehmungsrelevanten Merkma‐ len sind. Nur wenn dieser Zusammenhang bejaht werden kann, sind die gegebenen Empfehlungen in dieser Form aufrechtzuerhalten. Grundlegende Voraussetzung für die Gültigkeit der getroffenen Aussagen ist die Homogenität der Wahrnehmungen zwischen den Nachfragern. Kann die Homogenität nicht angenommen oder empirisch nachgewiesen werden, so sind für Nachfragersegmente mit homogenen Wahrnehmungen jeweils eigene Objekträume zu bilden. ▶ Lösungsvorschläge 221 <?page no="222"?> Kritisch anzumerken ist schließlich auch, dass die Streuung der Ideal‐ vorstellungen nicht angeführt ist. Die Streuung gibt an, wie nah ein Objekt am Centroiden eines Nachfragersegments angesiedelt sein muss, um von Teilen dieses Segments nachgefragt zu werden. Ohne dieses Wissen können Empfehlungen zur Neupositionierung nicht als ausreichend fundiert ange‐ sehen werden. [d] In Vorbereitung auf die Re- und Neupositionierung gibt es verschiedene Darbietungsarten des Produkttests, mit denen die Tränkle GmbH die Wahr‐ nehmung und Präferenzbildung der Kunden untersuchen kann. Mit Hilfe dieser Tests können sowohl das Produkt als Ganzes als auch verschiedene Produktbestandteile getestet werden. Hierbei stehen verschie‐ dene Darbietungsformen zur Verfügung: • Blindtest: Beim Blindtest kommt das Produkt in eine neutrale Verpa‐ ckung. Somit erhält die Testperson keinen Hinweis auf Hersteller und Marke, was v. a. bei Produkten mit starkem Einfluss extrinsischer Merkmale wichtig sein kann. • (Voll-)Identifizierter Test: Im Gegensatz zum Blindtest wird hier das Produkt in seiner üblichen Verpackung getestet, was die Realitätsnähe erhöht. • Einzeltest: Beim Einzeltest erhält die Testperson nur das eigene Pro‐ dukt. Sie soll hierbei das Produkt ausschließlich aufgrund ihrer Kennt‐ nisse und Erfahrungen einschätzen. • Vergleichstest: Es werden mehrere Produkte gleichzeitig oder kurz hintereinander durch die Testpersonen verglichen. So kommt es zu komparativen Vergleichen mit der Möglichkeit langfristiger Prognosen. Für die Firma Tränkle GmbH würden sich v. a. Tests mit oder ohne Konkur‐ renzvergleich sowie in originaler und neutraler Verpackung anbieten. L5.8 Produktpositionierung 2 [a] Grafische Darstellung und Qualität des Marktmodells 222 5 Produktpolitik <?page no="223"?> Abb. 14 Konsumanteil der Nachfragergruppe Marktanteil in Relation zu den drei Wettbewerbern Gruppe 1 0,46 × 6 = 2,76 30,3-% Produkt A 37-% 50,0-% Gruppe 2 0,17 × 9 = 1,53 16,8-% Produkt B 18-% 24,3-% Gruppe 3 0,37 × 13 = 4,81 52,9-% Produkt C 6-% 8,1-% - - - Produkt D 13-% 17,6-% Summe 9,10 100,0-% - 74-% 100,0-% Nach Augenschein existieren drei Teilmärkte: Teilmarkt Konsumanteil relativer Marktanteil Gruppe 1, Produkte B und C 30,3-% 32,4-% Gruppe 2, Produkt D 16,8-% 17,6-% Gruppe 3, Produkt A 52,9-% 50,0-% ▶ Lösungsvorschläge 223 <?page no="224"?> Die weitgehende Übereinstimmung dieser beiden Kenngrößen deutet auf eine hohe Qualität des Marktmodells hin. [b] Es wäre denkbar, wie A auch um Nachfragergruppe 3 (Konsumanteil 52,9 %) zu konkurrieren und sich ähnlich wie A zu positionieren. Teilen sich A und das neue Produkt dieses Segment, so wäre ein Konsumanteil von rund 26-% (= 52,9-%/ 2) zu erwarten. [c] Marktanteil (in Relation zu den vier Wettbewerbern) im Falle einer Position wie Produkt B und Annahme eines probabilistischen Modells: Euklidische Distanzen: - A B C D Gruppe 1 7,00 1,00 2,00 6,71 Gruppe 2 2,24 6,08 4,47 1,00 Gruppe 3 1,00 7,28 5,10 4,12 Marktanteil des neuen Produkts: M = 0, 303 × 1, 00 −2 7, 00 −2 + 1, 00 −2 + 2, 00 −2 + 6, 71 −2 + 1, 00 −2 +0, 168 × 6, 08 −1 . 5 2, 24 −1 . 5 + 6, 08 −1 . 5 + 4, 47 −1 . 5 + 1, 00 −1 . 5 + 6, 08 −1 . 5 +0, 539 × 7, 28 −1 1, 00 −1 + 7, 28 −1 + 5, 10 −1 + 4, 12 −1 + 7, 28 −1 = 0, 18266 Mit dem neuen Produkt könnte ein Marktanteil von 18,27 % erreicht werden. L5.9 Produkttest Zunächst erfolgt die Berechnung der Verbrauchsmengen in den Segmenten: Anzahl der Personen (n ij ) multipliziert mit den Konsummengen: 224 5 Produktpolitik <?page no="225"?> Segment ∑ Geschmackspräferenz 1 2 3 4 Vanille 810 1.008 2.412 306 4.536 Trüffel 2.700 1.584 360* 252 4.896 Banane 990 4.608 828 342 6.768 ∑ 4.500 7.200 3.600 900 16.200 * 360 = 900 × 13 × 12 × 0, 10 Im Anschluss werden die Deckungsbeiträge(D) berechnet: Der Stückdeckungsbeitrag (d) beträgt 2,50 € (Preis - variable Kosten; 3 € - 0,5 €). Zur Berechnung des Gesamtdeckungsbeitrags müssen auch die entsprechenden Marktbearbeitungskosten aller Kunden berücksichtigt werden. Wird nur eine Geschmackrichtung angeboten, so sollte man sich für die über alle Segmente am häufigsten präferierte Geschmacksrichtung entschei‐ den. Wird je Segment nur eine Geschmacksrichtung angeboten, so sollte dies die jeweils meist präferierte sein. Bei der letzten Alternative sollten in den Segmenten 3 und 4 nur die Geschmacksrichtungen miteinander kombiniert werden, bei denen sich ein positiver Deckungsbeitrag erwirtschaften lässt (Negativbeispiel: T im Segment 3 → D = 360 × 2,50 - 4 × 300 = --300). - Vorschlag Deckungsbeitrag (in der Stichprobe) - nur eine Marke 1 + 2 + 3 + 4: B 6.768 × 2,50 - 900 × 5 = 12.420 je Segment eine Marke 1: Trüffel 2.700 × 2,50 - 150 × 5 = 6.000 20.655 2: Banane 4.608 × 2,50 - 300 × 5 = 10.020 3: Vanille 2.412 × 2,50 - 300 × 5 = 4.530 4: Banane 342 × 2,50 - 150 × 5 = 105 ▶ Lösungsvorschläge 225 <?page no="226"?> Vorschlag Deckungsbeitrag (in der Stichprobe) - je Segment mehrere Marken 1: T + B + V 2.700 × 2,50 - 4 × 150 + 990 × 2,50 - 4 × 150 + 810 × 2,50 - 4 × 150 = 9.450 30.000 2: B + T + V 4.608 × 2,50 - 4 × 300 + 1.584 × 2,50 - 4 × 300 + 1.008 × 2,50 - 4 × 300 = 14.400 3: V + B 2.412 × 2,50 - 4 × 300 + 828 × 2,50 - 4 × 300 = 5.700 4: B + V 342 × 2,50 - 4 × 150 + 306 × 2,50 - 4 × 150 + 252 × 2,50 - 4 × 150 = 450 Bei den dargestellten Angebotsvorschlägen maximiert die Alternative: „je Segment mehrere Marken anzubieten“ den Gesamtdeckungsbeitrag (30.000-€). Die eventuell höheren Produktionskosten bei der Herstellung mehrerer Geschmacksrichtungen sind in dieser Berechnung noch nicht berücksich‐ tigt. Darüber hinaus wurden in dieser Berechnung unter anderem folgende Annahmen getroffen: • Konstanz der Daten in der Zukunft, • Repräsentativität der Stichprobe, • keine störenden Konkurrenzaktivitäten, • keine Produktionsengpässe bei einer Geschmacksrichtung, • nur das jeweils am meisten präferierte Produkt wird gekauft. L5.10 Planung von Absatzverläufen 1 [a] Für die Break-even-Absatzmenge des Produktes gilt: y sBE = F s p s − k s = 555 . 000 0, 79 − 0, 49 = 1, 85 Mio. Die Break-even-Absatzmenge beträgt 18.500 hl (1,85 Mio. l), das heißt, bei einem Absatz von 18.500 hl ist der Produktdeckungsbeitrag gleich Null und die Gewinnschwelle wird erreicht (Übergang von der Verlustzone in 226 5 Produktpolitik <?page no="227"?> die Gewinnzone). Die Einführung des neuen Fruchtsaftgetränkes ist also sinnvoll, wenn mehr als 18.500 hl pro Jahr abgesetzt werden können. [b] Beurteilung der Aussagefähigkeit im Hinblick auf die Erfolgsträchtigkeit vor der Markteinführung: • Sowohl die variablen als auch die fixen Kosten sind immer dann hinsichtlich ihres Wertes als fragwürdig zu betrachten, wenn Gemein‐ kosten vorliegen, da jede Zurechnung von Gemeinkosten zu einzelnen Produkten willkürlich ist. • Wenn nur ein Vergleich der Form ys > y sBE bzw. ys < y sBE vorgenommen wird, wird keine Aussage über den einem Produkt zuzurechnenden Gesamtgewinn gemacht. Beim Vergleich der Erfolgsträchtigkeit von Produkten aufgrund deren Break-even-Zeiten werden beispielsweise Produkte mit längerer Einführungsphase, aber insgesamt höheren Gewinnen fälschlicherweise schlechter eingestuft als die anderen Pro‐ dukte. • Nicht berücksichtigt wird die unterschiedliche zeitliche Verteilung der Kosten und Erlöse; realistischerweise fallen jedoch in der Zeit der Markteinführung die Kosten vor den Erlösen an. • Gravierend können insbesondere die Auswirkungen der folgenden logischen Inkonsequenz sein: Die fixen Kosten sind zwar nicht ausbrin‐ gungsmengenabhängig, aber dennoch nicht fest; zumeist sind sie als zeitvariabel zu betrachten. Geht man von einem konstanten bzw. vor‐ gegebenen Absatzvolumen je Zeiteinheit aus, so sind die Fixkosten eines Produktes ohne Zweifel von der Break-Even-Menge dieses Produktes abhängig. Trotz der genannten Probleme ist die Break-even-Analyse als ein Verfahren für eine erste Abschätzung der Erfolgsträchtigkeit einzelner Produkte geeignet. [c] Liegen später genauere Daten vor, so ist ein Investitionskalkül aufzustel‐ len, d. h. über den Planungszeitraum sind die Verteilungen von Kosten und Erlösen pro Periode zu schätzen und mit dem risikoäquivalenten Zinssatz zu diskontieren (s. Bartwertbzw. Kapitalwertmethode). L5.11 Planung von Absatzverläufen 2 [a] Berechnung der Deckungsbeiträge: ▶ Lösungsvorschläge 227 <?page no="228"?> D t = p t − k t × y t − K t mit p t : geplanter Preis in Periode t k t : variable Stückkosten in Periode t y t : geplante Absatzmenge in Periode t K t : direkt zurechenbare Fixkosten in Periode t - t 0 t 1 t 2 t 3 D t -400.000 210.000 385.000 632.500 D t (abgezinst) -400.000 190.909 318.182 475.207 D t abgezinst = D t 1, 1 t Berechnung des Break-even-Zeitpunkts: −400 . 000 + 190 . 909 + 318 . 182 × x 12 = 0---- ----x = 7,9 Die Gewinnschwelle wird im achten Monat von t 2 erreicht. Berechnung der Break-even-Menge: 1.000+2.000 + 3.500 × 7,9 12 = 5.300 Mit 5.300 verkauften Stück wird die Break-even-Menge erreicht. [b] Da die Gewinnschwelle erst im dritten Jahr erreicht wird, entscheidet sich die Geschäftsleitung gegen die Einführung dieses Produktes. Schwächen einer Break-even-Analyse: • Es wird nur die Dauer zur Errechnung der Gewinnschwelle bei der Entscheidung über die Produkteinführung berücksichtigt. • Die Höhe des möglichen Gewinns nach dem Break-even-Punkt wird nicht beachtet. • Der Erfolg im Falle alternativer Investitionen wird nicht berücksichtigt. • Die Periode, bei der der Break-even-Punkt erreicht werden soll, wird von der Geschäftsleitung subjektiv festgelegt. Es fehlt ein objektives Kriterium, wie diese Periode festgelegt werden soll. 228 5 Produktpolitik <?page no="229"?> • Unsicherheiten in der Prognose der geplanten Preise, Kosten und Ab‐ satzzahlen bleiben hier unbeachtet. L5.12 Planung von Absatzverläufen 3 [a] Produkte unterliegen einem bestimmten Lebensverlauf, aber jedes Produkt hat seinen eigenen Produktlebenszyklus. Der Produktlebenszyklus ist die Verteilung der Absätze im Zeitverlauf. Manche Produkte haben eine kurze Marktphase (z. B. manche Pkw-Modelle), andere sehr lange Marktphasen (z. B. Persil, Mars, Coca-Cola), für die man das Erreichen einer möglichen Degenerationsphase noch nicht abschätzen kann. Idealtypischer Produktlebenszyklus: Abb. 15 Merkmale und Maßnahmen der jeweiligen Phasen: Merkmale Einführung Wachstum Reife Degenera‐ tion Situationsbe‐ schreibung Pioniere viele Wettbe‐ werber, Ein‐ trittsbarrieren hohe Konkur‐ renzintensität Austrittsbar‐ rieren Erfolgsfakto‐ ren Marktfor‐ schung Qualitätssi‐ cherung, In‐ vestitionen Kundenbin‐ dung und -nähe, Service, geeignete Austrittsstra‐ tegien ▶ Lösungsvorschläge 229 <?page no="230"?> Merkmale Einführung Wachstum Reife Degenera‐ tion Sortimentser‐ weiterung Umsätze niedrig schnelles Wachstum langsames Wachstum, danach absin‐ kend Abnahme Gewinne gering oder negativ Spitzenwerte absinkend niedrig oder Null Cashflow negativ mäßig hoch niedrig Kunden innovativ Massenmarkt Massenmarkt Nachzügler Konkurrenten wenige zunehmend mehr viele zunehmend weniger Maßnahmen - - - - Hauptstrategie Marktausdehnung Marktpenetration Marktanteils‐ verteidigung Kostensenkung Marketing‐ schwerpunkte Produktpoli‐ tik, Preispoli‐ tik, Werbung Werbung, Ver‐ kaufsförde‐ rung wie z.-B. Sponsoring Kunden‐ dienst, Preis‐ politik (z.-B. Treuerabatte) Marktaust‐ rittsstrategien Nachdruck auf Bekanntma‐ chung Markenpräferenz Markentreue Markentreue Produkt Grundmodell verbessert differenziert (Varianten) kostenopti‐ miert [b] Vergleich der Gewinnträchtigkeit der zwei Handschuhpaare: 230 5 Produktpolitik <?page no="231"?> geplanter Preis (p) variable Stückkos‐ ten (k) Stückdeckungsbeitrag (d-=-p - k) Produkt A 47-€ 35-€ 12-€ Produkt B 72-€ 42-€ 30-€ D i (t) = y i (t) × d i − 3.500 mit D i (t): produktbezogener Deckungsbeitrag in Periode t y i (t): produktbezogener Absatz in Periode t d i : Stückdeckungsbeitrag des Produkts i t y A (t) D A (t) y B (t) D B (t) 1 247 247 × 12 - 3.500= -536 150 1.000 2 973 8.176 362 7.360 3 1.215 11.080 369 7.570 Summe - 18.720 - 15.930 Deckungsbeitrag bei Umstellung auf A: 18.720 - 7.634 = 11.086 Deckungsbeitrag bei Umstellung auf B: 15.930 - 7.634 = 8.296 Aufgrund des höheren Deckungsbeitrages der Produktumstellung sollte man sich für die Einführung von Modell A entscheiden. Dabei wird einfach‐ heitshalber ein Zinssatz von 0-% angenommen. [c] Berechnung des Break-even-Punkts: −536 + 8.176 × x 12 = 0 x = 12,79 1. Monat im 2.-Jahr Bereits im 13. Monat nach Produkteinführung wird der Break-even-Punkt erreicht. Die Kosten für die Umstellung der Maschinen in Höhe von 7.634 € wurden nicht berücksichtigt, weil sie hier als unveränderlich (sunk costs) angesehen worden sind. Ansonsten müsste man prüfen, wann auch diese Kosten durch Produktdeckungsbeiträge gedeckt sind. Berechnung des Zeitpunkts, zu dem Modell A vom Markt genommen wird: Kriterium: D A -≤-0 ▶ Lösungsvorschläge 231 <?page no="232"?> T y A (t) D A (t) 4 947 7.864 5 570 3.340 6 291 -8 Modell A sollte am Ende des fünften Jahres vom Markt genommen werden. L5.13 Planung von Absatzverläufen 4 [a] Berechnung der Modellparameter: y(1) = 368 und y(2) = 1.083 368 = 1.000 × 1 b × e −c und 1.083 = 1.000 × 2 b × e −2c ln0,368 = − c c = − ln0,368 = 1 1.083 = 1.000 × 2 b × e −2 2 b = 1,083 × e 2 b = ln1,083+2 ln2 = 3 y(t) = 1.000t 3 e -t Prognose des Absatzes: t 3 4 y(t) 1.344 1.172 Berechnung des Break-even-Punkts: mit Stückpreis (p): 6.000-€ Variable Stückkosten (k): 4.000-€ Jährliche Fixkosten (K): 0-€ 232 5 Produktpolitik <?page no="233"?> t 1 2 3 4 y(t) 368 1.083 1.344 1.172 D t -6.000.000 + 368 × (6.000 - 4.000) = -5.264.000 2.166.000 2.688.000 2.344.000 −5 . 264 . 000 + 2 . 166 . 000 + 2.688.000 + 2.344.000 × x 12 = 0 x = 2,1 Der Break-even-Punkt wird 3 Jahre und 3 Monate nach der Produkteinfüh‐ rung erreicht. Bei der Berechnung ist ein Zinssatz von 0 % angenommen worden. [b] Berechnung des Zeitpunktes, zu dem das Produkt vom Markt genommen werden soll: t 3 4 5 6 7 y(t) 1.344 1.172 842 535 312 D(t) 1.344 × 2.000 - 900.000 = 1.788.000 1.444.000 784.000 170.000 -276.000 Das Produkt sollte nach der sechsten Periode vom Markt genommen werden, weil in der siebten Periode ein negativer Deckungsbeitrag erwirtschaftet würde. L5.14 Produktgestaltung Er werden drei Dimensionen der Produktgestaltung unterschieden. Die Produktqualität im engeren Sinne steht in engem Zusammenhang mit dem Grundnutzen des Produktes. Sie stellt die Summe der objektiv mess‐ baren bzw. feststellbaren Eigenschaften dar. Zu ihr zählen der Produkt‐ kern, also die physikalischen und chemischen Eigenschaften, sowie die Produktfunktion. Letztere zielt auf die für den Verwender relevanten Ei‐ genschaften des Produktes ab, die eng mit der eigentlichen Produktfunktion zusammenhängen. Hierzu zählen u. a. Aspekte der wirtschaftlichen Haltbar‐ keit, Gebrauchstüchtigkeit, Zuverlässigkeit, Lebensdauer oder Leichtigkeit der Handhabung. ▶ Lösungsvorschläge 233 <?page no="234"?> Der Produktkern eines Rasenmähers beinhaltet Daten zur Schnittbreite, Motorleistung, Geräuschpegel, Geschwindigkeit, Volumen des Auffang‐ korbs, Höheneinstellung etc., also die technischen Eigenschaften. Die Produktfunktion des Rasenmähers besteht in erster Linie aus dem Mähen des Rasens. Hier könnte sich Dolmer durch eine hohe Gebrauchs‐ tüchtigkeit differenzieren, indem der Rasen auch in feuchtem Zustand sauber gemäht werden könnte. Das Verkleben des feuchten Rasens im Rasenmäher könnte z. B. durch hochqualitative Schneideklingen und eine spezielle Auswurftechnik verhindert werden. Wichtig ist auch die Leichtig‐ keit der Handhabung, insbesondere beim Abnehmen des Auffangkorbes. Ein spezieller einfacher Mechanismus könnte hier zur Differenzierung von „Billigangeboten“ beitragen. Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Produkt‐ funktion ist die Gewährung von Garantien. Hier könnte Dolmer, um seinem Qualitätsanspruch gerecht zu werden, eine längere Gewährleistungsdauer als die Konkurrenten anbieten. Das Produktäußere zielt in erster Linie auf den Zusatznutzen eines Produktes ab. Hierzu zählen Produktform und -farbe, die sowohl auf das Produkt als auch auf die Packung bezogen werden können. Eine Differenzierung über die Produktform und -farbe bei einem Rasen‐ mäher ist sicherlich schwierig. Eine Möglichkeit wäre es, die Form so anzupassen, dass eine senkrechte Lagerung des Rasenmähers möglich wäre, wodurch sich Platz sparen ließe. Neben den o. g. Bereichen gibt es sogenannte weitere nutzenbeeinflus‐ sende Faktoren, die wie das Produktäußere in erster Linie auf den Zusatz‐ nutzen des Produktes abzielen. Hierzu zählen der Produktname, Service, Sortimentsgestaltung, Preis, Distribution und Kommunikation. Die letzten drei zählen dabei zu den produktpolitischen Gestaltungsbereichen im weiteren Sinne, die ersten drei, sowie die vorher genannten Dimensionen, zu den Gestaltungsbereichen im engeren Sinne. Der Produktname hat in vielen Fällen eine wichtige Symbolfunktion. Er füllt nicht nur eine Informationsfunktion aus, sondern bietet auch Identifikationsmöglichkeiten. Neben dem Namen werden häufig Zahlen- und Bildzeichen oder sonstige Formen zur Kennzeichnung des Produktes genutzt. Diese Zeichen, die, wenn sie rechtlich geschützt sind, Marken genannt werden, haben die gleichen Funktionen wie der Name. Bei Dolmer verbindet der Konsument mit dem Namen eine hohe Qualität. Beim Kauf könnte er somit gezielt nach diesen Produkten suchen, um den damit für ihn verbundenen Zusatznutzen zu erzielen. Auch kommt dem Namen beim 234 5 Produktpolitik <?page no="235"?> Wiederkauf eine hohe Bedeutung zu. Bei entsprechender Zufriedenheit mit dem Produkt, räumt der Konsument beim Wiederkauf Produkten dieses Namens einen Vorteil ein. Auch sind interpersonelle soziale Effekte am Markt zu beachten. So kann gerade im Sommer durch ein Gespräch zwischen Nachbarn ein positiver Verkaufseffekt entstehen, wenn der eine dem ande‐ ren seine Zufriedenheit mit dem Produkt der Marke Dolmer mitteilt. Die Optionen der Servicegestaltung sind in vielen Fällen von großer produktpolitischer Bedeutung. Der Kundendienst kann dabei technischer oder kaufmännischer Natur sein. Beim Rasenmäherkauf ist zunächst eine seriöse Kaufberatung notwendig. Der jeweilige Vertriebspartner sollte dem Kunden entsprechend seiner Bedürfnisse das richtige Modell empfehlen. Hier sind Parameter wie Größe der Rasenfläche (Kleingarten vs. große Wiese), Antrieb (abhängig vom Kunden und der Größe der Rasenfläche) oder Verbrauch (abhängig vom Umweltbewusstsein des Kunden) zu beach‐ ten. Dolmer könnte hier, durch eine entsprechende Schulung der Vertriebs‐ mitarbeiter auch im Einzelhandel, das hochqualitative Unternehmensbild weiterentwickeln. Auch der technische Service beinhaltet Möglichkeiten, einen Zusatznutzen dem Kunden zu offerieren. So könnte ein Abholservice im Falle einer Reparatur oder sonstigen Überprüfungen einen zusätzlichen Anreiz für den Kunden darstellen. Ein Rasenmäher ist aufgrund seiner Größe und seines Gewichts nicht einfach zu transportieren. Auch eine Einbettung in eine Sortimentsstrategie ist im weitesten Sinne möglich. So ist anzunehmen, dass ein Käufer einer Dolmer-Motorsäge, der damit zufrieden war, auch beim Kauf eines Rasenmähers Produkte dieser Firma bevorzugt nutzen wird. Hieraus ergeben sich beim Kunden Wiedererkennungs- und bei Dolmer Synergieeffekte. Über die produktpolitischen Gestaltungsbereiche im weiteren Sinne könnte sich Dolmer ebenfalls vom Wettbewerb differenzieren. So liegt der Produktpreis im oberen Segment. Um diesen zu rechtfertigen, sollte das Unternehmen ein entsprechendes (auch erfühlbar, z. B. durch entsprechende Griffe) qualitativ hochwertiges Produkt und vorgenannte umfangreiche Serviceleistungen anbieten. Hiermit verbunden sind die bereits angespro‐ chenen distributionswirtschaftlichen Bedingungen. Ein der Qualität und dem Preis entsprechendes seriöses und kompetentes Auftreten der Verkäufer sollte Dolmer anpeilen. Auch die Kommunikation des Produkt‐ nutzens sollte auf die angepeilte Zielgruppe hin ausgerichtet sein und den qualitativen Ansprüchen des Unternehmens genügen. ▶ Lösungsvorschläge 235 <?page no="237"?> 6 Preispolitik Art und Höhe der Gegenleistung, welche vom Kunden für Produkte oder Dienstleistungen - betrachtet als Nutzenbündel - gefordert wird, steht hier im Mittelpunkt des Interesses. Ein Kunde betrachtet dabei immer den ihm gebotenen Nutzen in Relationen zu den finanziellen Ausgaben. Ist der Preis zu hoch, besteht die Gefahr zu wenige Kunden anzusprechen, ist der Preis zu niedrig, werden potenzielle Gewinne verschenkt. Geschieht die Preisbildung ausschließlich mit Hilfe des Kundennutzens, wird dies als eine kundenorientierten Preissetzung bezeichnet. Weitere Faktoren bei der Preisbildung sind die Kostenorientierung und die Wettbewerbsorientie‐ rung. Ein Preis sollte immer unter Berücksichtigung aller drei Kriterien festgelegt werden. Eine optimale Preissetzung setzt daher den Besitz von umfangreichen Markt- und Kosteninformationen voraus. Der Preispolitik kommt eine besondere Bedeutung zu, da sie jener Akti‐ onsbereich ist, in dem Unternehmen vergleichsweise am schnellsten ihre Parameter verändern können. Bei Preisänderungen sind vielfach starke Absatzänderungen zu beobachten, da die Änderungen sofort erkennbar und quantifizierbar sind und darüber hinaus weitere nachfragerseitige Effekte hervorrufen. Für die Ermittlung von optimalen Preisen können sogenannte Markt‐ reaktionsfunktionen verwendetet werden. Marktreaktionsfunktio‐ nen beschreiben den Zusammenhang zwischen Inputgrößen des Marktes und Outputgrößen. Es ist zu beachten, dass ein Monopol, ein Polypol und ein Oligopol durch unterschiedliche Preisabsatzfunktionen beschrieben werden. Das liegt daran, dass im Monopol lediglich die Reaktionen der Nachfrager und im Oligopol auch die Reaktionen der Mitbewerber berücksichtigt werden. Ein Polypolist hingegen ist hinsichtlich seiner Gestaltungsmöglichkeiten durch seine vergleichsweise geringe Bedeutung zu einer relativ passiven Hinnahme der Marktgegebenheiten gezwungen. Eine weitere Kennzeich‐ nung der dieser Funktionen sind Elastizitätskoeffizienten. Die Preiselastizi‐ tät drückt die relative Veränderung der Nachfrage durch die relative Veränderung des Preises aus. Generell kann davon ausgegangen werden, dass die Nachfrager auf einem Markt hinsichtlich ihrer Reaktion auf alternative Ausprägungen <?page no="238"?> eines Marketinginstrumentes (z. B. den Preis) unterschiedlich reagieren. Es liegt somit nahe, für die einzelnen Nachfragergruppen alternative Aus‐ prägungen des Instrumentes festzusetzten. Werden für ansonsten gleiche Produkte unterschiedliche Preise gefordert, liegt klassische Preisdifferen‐ zierung vor. Preisdifferenzierungen können räumlich, zeitlich, personell, verwendungsbezogen oder mengenbezogen sein. Voraussetzungen für eine Preisdifferenzierungsstrategie ist die Existenz und Erkennbarkeit von Nach‐ fragersegmenten, die Isolierbarkeit dieser Segmente, die Durchführbarkeit, die ökonomische Sinnhaftigkeit und die rechtliche Zulässigkeit. ▶ Aufgabenstellungen A6.1 Preissetzung und Produktinnovation ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-5.6, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 9 Minuten Ein Hersteller steht vor der Entscheidung über die Einführung einer Pro‐ duktinnovation. Mit Hilfe von Marktanalysen wurde folgende Preis-Ab‐ satz-Funktion (Werte je Jahr) ermittelt: y = 200 . 000 × p −1, 3 Die Geschäftsleitung geht davon aus, dass diese Funktion die Absatzsitua‐ tion für mehrere Jahre am besten beschreibt. Die variablen Stückkosten werden mit 40 € angesetzt. Neben bereits feststehenden fixen Periodenkosten in Höhe von 5.000 € fallen Zinskosten für einen Kredit (Höhe des Kredits: 150.000 €) zur vollen Finanzierung einer Spezialmaschine an, die zur Herstellung des neuen Produktes benötigt wird. Der Kredit wird nach einer Laufzeit von 10 Jahren (endfällig) in einem Gesamtbetrag zurückbezahlt, außerdem kann von einer gleichmäßigen Abnutzung der Maschine innerhalb der wirtschaftlichen Nutzungsdauer ausgegangen werden. Die wirtschaftliche Lebensdauer der Maschine wird auf 10 Jahre geschätzt. Wegen der unklaren Kapitalmarktlage kann der Zinssatz für die Periode der Produkteinführung nicht sicher angegeben werden; ein Kapitalmarktzinssatz von 8 % wird als am wahrscheinlichsten eingestuft. 238 6 Preispolitik <?page no="239"?> [a] Soll der Hersteller die Produktinnovation einführen? Begründen Sie Ihre Vorgehensweise! [b] Um wie viel Prozent darf der Kreditzinssatz über den erwarteten Satz maximal ansteigen, damit für den gewinnmaximierenden Hersteller die Produkteinführung noch sinnvoll ist? Begründen Sie Ihre Vorgehens‐ weise und treffen Sie - falls notwendig - ergänzende Annahmen! A6.2 Lineare und multiplikative Preis-Absatz-Funktionen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 9 Minuten Ein Einprodukt-Unternehmen, welches das Monopol auf seinem Nischen‐ markt besitzt, unterstellt für den Absatzmarkt eine lineare Preis-Ab‐ satz-Funktion; es besitzt eine lineare Kostenfunktion und erzielt einen Stückdeckungsbeitrag von 1 €. Den Preis von 2,50 € hält man für optimal, man setzt dabei 250 Stück des relevanten Produktes ab. [a] Bestimmen Sie die Preis-Absatz-Funktion! [b] Kurzfristige Veränderungen der Marktbedingungen veranlassen das Unternehmen, anstelle der linearen eine multiplikative Preis-Ab‐ satz-Funktion heranzuziehen. Bestimmen Sie den gewinnmaximalen Preis, wenn die Preiselastizität des Absatzes -2,0, die Fixkosten 200 € und der Gewinn bei gewinnoptimalem Preis 10 € betragen! Welchen Absatz kann das Unternehmen bei einem Marktpreis von 1 € erwarten? Wie sollte das Unternehmen in diesem Fall agieren? A6.3 Nachfrageorientierte Preissetzung 1 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 19 Minuten ▶ Aufgabenstellungen 239 <?page no="240"?> Ein Segelboothersteller produziert die beiden Modelle Sunflower (S) und Gemmini (G). Dabei wird ein bestimmtes Teil von beiden Modellen benötigt, das er nur von seinem Exklusivlieferanten beziehen kann. Die beiden Modelle benötigen von diesem Teil jeweils 1 Stück. Die Lieferkapazität des Lieferanten beträgt pro Periode 50 Stück dieses Teils. Die Kostenfunktion der gesamten Produktion in 1.000 € je Stück lautet (K: Kosten; y: Produkti‐ onsmenge, in ME): K = 15 + 3y s + 2y g Aus Erfahrung weiß der Hersteller, dass die voneinander getrennten Ni‐ schenmärkte durch einen konstanten Grenzabsatz gekennzeichnet sind. Zurzeit verkauft er von Modell S bei einem Stückpreis von 5.000 € keine Einheit, von Modell G bei einem Stückpreis von 10.000 € 50 Einheiten. Auf beiden Nischenmärkten, in denen er eine Monopolstellung besitzt, geht er von einem Maximalabsatz von jeweils 100 Einheiten aus. [a] Bestimmen Sie die Preis-Absatz-Funktion! [b] Welche Preise sind für beide Modelle vom Hersteller zu wählen, wenn der Deckungsbeitrag maximal sein soll? A6.4 Nachfrageorientierte Preissetzung 2 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 7 Minuten Die FaserTec AG ist in Besitz eines Patents zur Herstellung eines intelligenten Stoffes auf Basis von Nanotechnologie. Den Stoff verkauft sie als Monopolist an die textilverarbeitende Industrie. Aufgrund der Prognosen eines Markt‐ forschungsinstitutes geht man von einer linearen Preis-Absatz-Funktion aus. Bei einem Preis von 27,50 € für eine Verkaufseinheit und variablen Stückkosten von 5 € ergab sich zuletzt ein als optimal eingestufter Pro‐ duktdeckungsbeitrag von 11.656,25 €. Ein Abbau der Produktfixkosten um 240 6 Preispolitik <?page no="241"?> 30 %, zum Beispiel durch den Einsatz neuer Produktionsroboter, würde den Deckungsbeitrag um 300-€ verbessern. Quantifizieren Sie die Preis-Absatz-Funktion und ermitteln Sie die Preis-Mengen-Kombination, bei der FaserTec am Ende der ersten Periode ihren Break-even-Punkt erreicht. A6.5 Nachfrageorientierte Preissetzung 3 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 16 Minuten Die Sektkellerei Prickel, ein kleiner mittelständischer Betrieb, setzte seine Preise für seine Premium-Marke „Sonne der Mosel“ bisher eher willkür‐ lich fest. Die Anhebung des Preises für eine Flasche von 18 auf 22 € führte zu einem Absatzrückgang von 154 auf 103 Flaschen. Die variablen Stückkosten belaufen sich auf 10 €, die Fixkosten auf 1.000 €. Prickel jun. fängt nach seinem wirtschaftsmathematischen Studium im Betrieb seiner Eltern an. Er überzeugt Prickel sen. von der Vorteilhaftigkeit einer Preisplanung mittels Preis-Absatz-Funktion und der damit einhergehenden Deckungsbeitragsoptimierung. Auch sieht Prickel jun. dringenden Bedarf an werblichen Maßnahmen für „Sonne der Mosel“. Konkret möchte er durch geeignete Berechnungen seinen Eltern Antworten auf die folgenden drei Fragestellungen geben: [a] Welcher Deckungsbeitrag kann bei Annahme einer multiplikativen Preis-Absatz-Funktion maximal erzielt werden? [b] Wie viel dürfte eine Werbemaßnahme maximal kosten, die bewirkt, dass die neue Preiselastizität des Absatzes nur noch 90 % der alten Preiselastizität beträgt? [c] Wie viel dürfte eine Qualitätsverbesserung maximal an zusätzlichen variablen Kosten verursachen, die denselben Effekt auf die Preiselasti‐ zität hat? ▶ Aufgabenstellungen 241 <?page no="242"?> A6.6 Nachfrageorientierte Preissetzung 4 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.3.3, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 12 Minuten Die PriceConsult-Marktforschungs GmbH hat sich darauf spezialisiert, kleine bis mittlere Nischenanbieter bei ihrer Preisplanung zu beraten. Bei ihrem aktuellen Projekt haben sie für einen monopolartigen Nischenanbieter bereits folgendes Modell für eine Preis-Absatz-Funktion entwickelt: y = a 0 + a 1 p, p ≤ p u a 2 + a 3 p, p u ≤ p ≤ p 0 a 4 + a 5 p, p ≥ p 0 Des Weiteren wird ermittelt, dass im Bereich der niedrigsten Preise die Preiselastizität des Absatzes -10/ 9 bei einem Preis von 20 € beträgt; die Sättigungsmenge beläuft sich auf 960 ME. Die Grenzumsätze im mittleren Bereich sind mit 350 - 10p bekannt. Der Grenzabsatz ist im Bereich der höchsten Preise mit -20 gegeben. Ab einem Preis von 55 € wird das Produkt nicht mehr nachgefragt. Die Kostenfunktion lautet: K-=-10y-+-1.000. Welchen Preis soll die PriceConsult-Marktforschung in der Abschluss‐ präsentation als deckungsbeitragsoptimal empfehlen? A6.7 Nachfrageorientierte Preissetzung 5 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 6 Minuten Der Unternehmer Schumann führt in seinem Handelssortiment Handta‐ schen und Schuhe. Er überlegt, sein Sortiment durch eine dritte Waren‐ gruppe, sogenannte „Lederkugel-Arbeitszimmer-Sitze“, zu ergänzen. Der Hersteller dieser Produkte berichtet, dass in vergleichbaren Gebieten die 242 6 Preispolitik <?page no="243"?> Händler, die 350 € pro Stück fordern, im Schnitt 2.330 Stück absetzten, und andere Händler, die 500 € forderten, im Schnitt 800 Stück pro Jahr absetzen konnten. Die Einstandskosten und sonstigen variablen Kosten für Transport u.-ä. betragen 250-€ pro Stück. Ermitteln Sie, welchen Preis Schumann für dieses Produkt erheben sollte, wenn er folgende Preis-Absatz-Funktion unterstellt: y = ap b (p: Preis, y: Absatz)! Wie viel darf eine Werbeaktion maximal kosten, welche bewirkt, dass die neue Preiselastizität der Nachfrage nur noch 98 % der alten beträgt? A6.8 Nachfrageorientierte Preissetzung 6 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 14 Minuten Die PolyChem AG ist ein Hersteller von neuartigen Polymerkunststoffen, die in der Bauindustrie Verwendung finden. Derzeit plant die Unternehmens‐ leitung die Einführung zweier zur Marktreife entwickelter Kunststoffträger. Das erste Produkt ist für den Brückenbau konzipiert, während das zweite im Häuserbau zum Einsatz kommt. Beide Produkte sind neuartig und werden in der betrachteten Periode eine Monopolstellung einnehmen. Aufgrund der langjährigen Erfahrung mit Produktinnovationen erwartet man folgende Preisabsatz- und Kostenfunktionen: y 1 = 800 3 − 10 3 p 1 ; y 2 = 1 . 000 3 − 20 3 p 2 ; K = 8y 1 + 5y 2 + 1 . 200 Beide Produkte werden mit Hilfe eines Rohstoffs erstellt, von dem in der Planungsperiode 810 kg zur Verfügung stehen. Für jedes Stück (d. h. für eine ME) von Produkt 1 werden 6 kg, für eine ME von Produkt 2 werden 1,5 kg benötigt. ▶ Aufgabenstellungen 243 <?page no="244"?> Welche Preise sollen für Produkt 1 und Produkt 2 gefordert werden? Wie viele Einheiten können zu diesen Preisen abgesetzt werden und wie hoch ist der erwirtschaftete Deckungsbeitrag? A6.9 Produktionsautomatisierung und Preissetzung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 17 Minuten Die Bier-Zu KG ist im deutschen Markt der einzige Hersteller von Bügel‐ verschlüssen für Bierflaschen. Bisher verläuft die Produktion größtenteils manuell. Dabei fallen pro Periode Fixkosten in Höhe von 300 € und variable Stückkosten in Höhe von 6 € pro Einheit (500 Verschlüsse) an. Die Geschäfts‐ leitung überlegt, den Automatisierungsgrad der Produktion zu erhöhen. Durch den vermehrten Einsatz von Produktionsmaschinen könnten die Stückkosten auf 3 € gesenkt werden, allerdings steigen die Fixkosten pro Periode in diesem Fall auf 600-€ an. Hinsichtlich der Marktakzeptanz werden zwei Situationen für möglich gehalten, die sich in Form zweier alternativer linearer Preis-Absatz-Funk‐ tionen (y = a 0 + a 1 p mit y: Absatz pro Periode; p: Preis; a 0 , a 1 : Parameter) ausdrücken lassen. α) günstiger Fall: Preiselastizität ε p, y = − 1 für p-=-12 und y-=-120 ME β) ungünstiger Fall: Preis-Absatz-Funktion y-=-220---11p Es wird erwartet, dass mit lediglich 20-prozentiger Wahrscheinlichkeit der ungünstige Fall eintritt. [a] Definieren Sie die relevanten Aktionen des Entscheidungsproblems (wobei hinsichtlich der Preise von gewinnoptimalen Werten auszuge‐ hen ist) und die Menge der relevanten Umweltzustände! [b] Ermitteln Sie die Preis-Absatz-Funktion für den günstigen Fall und stellen Sie die Ergebnisnutzen-Matrix auf, wenn das Entscheidungskri‐ terium der monetäre Gewinn ist! 244 6 Preispolitik <?page no="245"?> [c] Ermitteln Sie für den risikoneutralen Entscheidungsträger die opti‐ male Aktion! A6.10 Preispolitische Entscheidungsalternativen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 21 Minuten Die Marketingabteilung des Nahrungsmittelherstellers Instant-Food erwägt, für das kommende Jahr (52 Wochen) den Preis für das erfolgreiche Fertig‐ gericht Fast-Meal neu festzulegen. Die variablen Kosten betragen 1 € pro Packung und werden sich auch in Zukunft nicht verändern. Im letzten Jahr konnten bei einem Preis von 1,79 € 1 Mio. Packungen je Monat abgesetzt werden. Aus zwei Marktstudien in kleineren Verkaufsbezirken, die vor ein paar Monaten durchgeführt wurden, konnten folgende Erkenntnisse gewonnen werden: In einem Gebiet, in dem Instant-Food normalerweise 900 Packungen pro Woche absetzt, wurde eine auf drei Wochen befristete Sonderpreisaktion (1,59 € pro Packung) durchgeführt. In der ersten, zweiten und dritten Woche der Aktion erzielte man einen Absatz von 1.400, 3.000 bzw. 1.300 Packungen, in der darauffolgenden Woche sank der Absatz auf 500, ab der 5. Woche lag er bereits wieder bei 900 Packungen. In einem anderen Gebiet erhöhte Instant-Food den Preis im Juni des letzten Jahres auf 1,99 €. Dadurch sank der Absatz in diesem Bezirk von 800 auf 600 Packungen pro Woche. Folgende Entscheidungsalternativen werden diskutiert: • Alternative 1: Der bisherige Preis wird beibehalten; in diesem Fall wird ein unveränderter Absatz von 1 Mio. Packungen pro Monat erwartet. • Alternative 2: Der bisherige Preis wird beibehalten; im April erfolgt im gesamten Verkaufsgebiet eine dreiwöchige Preisaktion (Preis 1,59 €; Fixkosten der Preisaktionswerbung 100.000-€). • Alternative 3: Es wird ein neuer optimaler Preis festgelegt, der im gesamten Folgejahr beibehalten wird. ▶ Aufgabenstellungen 245 <?page no="246"?> [a] Ermitteln Sie die Deckungsbeiträge der drei Alternativen! Welche der drei Alternativen ist deckungsbeitragsoptimal? Unterstellen Sie für die Alternative 3 eine Preis-Absatz-Funktion mit konstanter Preiselas‐ tizität der Nachfrage! [b] Wie wäre Ihre Entscheidung zu revidieren, falls die jährliche maxi‐ male Fertigungskapazität 15 Mio. Packungen betrüge? Begründen Sie Ihre Entscheidung! A6.11 Preispolitische Entscheidung mittels Preiselastizitäten ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 14 Minuten Das aus Kapitel 3 bekannte Unternehmen Sosy steht vor der Aufgabe, die Preispolitik für ihren neu entwickelten wasserdichten smarten Laut‐ sprecher AQUAGROOVE zu bestimmen. Dabei geht es davon aus, dass man Alleinanbieter bleibt und keine Maßnahmen ergreifen muss, um den Marktzutritt neuer Anbieter zu erschweren. Bezüglich der Kosten wird von einem linearen Verlauf ausgegangen. Die variablen Stückkosten betragen 100 €. Es fallen produktspezifische Fixkosten in Höhe von 2.500.000 € an, die Produktionskapazität beträgt 375.000 Einheiten. Sosy ist bestrebt, eine deckungsbeitragsmaximierende Politik zu betreiben. Eine bei einem renommierten Marktforschungsinstitut in Auftrag gege‐ bene Studie hat ergeben, dass bezüglich des Absatzes des AQUAGROOVE von einer linearen Preis-Mengen-Beziehung auszugehen ist. Die erwartete Sättigungsmenge wurde von dem Institut mit 975.000 Stück angegeben, ab einem Preis von 1.300-€ seien keine Absätze mehr zu erzielen. [a] Ermitteln Sie die Preis-Absatz-Funktion für das neue Produkt und den maximalen dadurch erzielbaren Deckungsbeitrag auf Basis der Erkenntnisse des Marktforschungsinstituts! 246 6 Preispolitik <?page no="247"?> [b] Um ihre preispolitischen Entscheidungen besser abzusichern, gibt die Geschäftsleitung von Sosy noch eine zusätzliche Absatzprognose in Auftrag. Man kommt zu völlig anderen Ergebnissen und prognostiziert, dass die Marktreaktion auf Variation des Preises mit der Funktion y = 2 × 10 8 p β beschrieben werden kann. Die Preiselastizität des Absatzes wird auf -1,5 geschätzt. Wie müsste Sosy den zieloptimalen Preis festsetzen, wenn die Geschäfts‐ leitung der zweiten Prognose Glauben schenken würde? Welcher De‐ ckungsbeitrag wäre in diesem Fall zu erzielen? [c] Welcher der beiden Prognosen sollte Sosy Ihrer Meinung nach vertrauen? Grenzen Sie in Ihrer Antwort allgemein die Klasse der multiplikativen Preis-Absatz-Funktionen von der Klasse der linearen Preis-Absatz-Funktionen ab! Gehen Sie dabei insbesondere auf die relative Eignung der beiden Klassen zur Beschreibung von in der Realität anzutreffenden Marktbedingungen ein! Begründen Sie Ihre Beurteilung ausführlich! A6.12 Preisdifferenzierung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-6.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 12 Minuten Herr Overrate, Manager einer Freizeitanlage, steht vor dem Problem, den Eintrittspreis für die Besucher festzusetzen. Aufgrund seiner Erfahrung, die er bei ähnlichen Projekten sammeln konnte, ist ihm bekannt, dass bei Studenten, Schülern und Rentnern eine andere Preisreaktion zu erwarten ist als bei der restlichen Bevölkerung. Er beauftragt deshalb den Marketing‐ lehrstuhl der ortsansässigen Universität, die Preisbereitschaft der beiden Marktsegmente zu ermitteln. Wegen seines hohen Kenntnisstandes bei der Lösung von Problemen schließt Herr Overrate das Schreiben an den Lehrstuhlinhaber mit folgenden Worten: „… reicht es völlig, wenn Sie ▶ Aufgabenstellungen 247 <?page no="248"?> mir die parametrisierten Preis-Absatz-Funktionen für beide Marktsegmente zusenden. Die restlichen Kleinigkeiten kann ich ohne Weiteres auch selbst erledigen.“ Aus Gesprächen mit Managern vergleichbarer Anlagen weiß er, dass bei einem Besucher durchschnittlich 4-€ als variable Kosten anfallen. Nach Durchführung der Studie erhält Herr Overrate vom Lehrstuhl die angeforderten Informationen. Die Preis-Absatz-Funktionen lauten: • für das Marktsegment der Studenten, Schüler und Rentner: y 1 = 10p 1−2, 5 • für die restliche Bevölkerung: y 2 = 15p 2−1, 5 (y 1 , y 2 in 100.000 Personen) Beim ersten Versuch der Ableitung einer optimalen Preispolitik muss Herr Overrate jedoch erkennen, dass seine während des Studiums erworbenen Problemlösungskenntnisse gewissen Vergessensprozessen unterliegen. Um sein Gesicht nicht zu verlieren, erbittet er Hilfe. [a] Erläutern Sie die Preisdifferenzierungsstrategie und ihre Grenzen der Durchsetzungsfähigkeit! [b] Welche Vorgehensweise würden Sie Herrn Overrate zur Ermittlung der optimalen Preisstrategie empfehlen? Welche zusätzlichen Kosten dürfen durch die Preisdifferenzierung maximal anfallen, damit Preisdif‐ ferenzierung eine rationale Strategie darstellt? A6.13 Sonderpreise ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-6.6 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 9 Minuten Die Geschäftsleitung der Supermarktkette MAC (150 vergleichbare Super‐ märkte) beabsichtigt, bei ihrem Joghurt Berti eine dreitägige Sonderpreis‐ aktion (Mi, Do, Fr) mit einem Preis in Höhe von 0,39 € durchzuführen. Aus Daten der Vergangenheit ist der Geschäftsleitung bekannt, dass ihre Kette 248 6 Preispolitik <?page no="249"?> bei normalem Preis in Höhe von 0,49 € folgenden Absatz (in Stück aller Supermärkte) erzielt: Tag Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Samstag Absatz 7.500 4.500 4.500 10.500 6.000 12.000 Während der letzten, vor kurzer Zeit mit diesem Produkt durchgeführten Sonderpreisaktion (Preissenkung um 0,10 €; Aktionstage: Mi, Do, Fr) wurde der Absatzverlauf in 10 Supermärkten der Kette verfolgt. Dabei sank der Absatz am Tag der Ankündigung (Di) von 300 auf 50 Einheiten. Am 1. und 2. Aktionstag konnten je 2.000 Stück und am 3. Aktionstag 1.500 Einheiten abgesetzt werden. Am Samstag wurden nur 250 Einheiten verkauft. In der folgenden Woche war der Absatz wieder normal. Der normale Stückdeckungsbeitrag beträgt 0,20 €. Die zusätzlichen Kos‐ ten der Sonderpreisaktion belaufen sich auf 5.000-€. [a] Erläutern Sie den idealtypischen Verlauf der Wirkung einer Sonder‐ preisaktion im Zeitablauf! Berücksichtigen Sie insbesondere die dabei auftretenden Effekte! [b] Sollte die Supermarktkette die Sonderpreisaktion durchführen? Wie hoch ist der zusätzliche Deckungsbeitrag durch die Sonderpreisaktion? A6.14 Bewertung von preispolitischen Maßnahmen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-6.2 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 13 Minuten [a] Der Getränkehersteller Säftle hat seinen Energy-Drink Highfly erfolgreich auf dem schwäbischen Markt etabliert. Trotz dieser erfreu‐ lichen Marktlage konnte Säftle jedoch bisher nicht den angestrebten Gewinn realisieren. Der neu eingestellte Marketingassistent ermittelt zunächst einmal die Preis-Absatz-Funktion. Er stellt fest, dass eine ▶ Aufgabenstellungen 249 <?page no="250"?> Preisänderung von 4 € auf 3,90 € zu einer Erhöhung des Absatzes um 1.600 Stück führt. Eine Absatzsteigerung in gleicher Höhe ist auch bei einer Senkung des Preises von 3,90 € auf 3,80 € zu erwarten. Der Sättigungsabsatz beträgt 148.800 Stück. Aus der Kostenrechnung erhält er die Information, dass von einer Kostenfunktion K(y) = 120.000 + 1,5y (y: Produktionsmenge) auszugehen sei (Planungsperiode jeweils ein Monat). Er erkennt nach kurzer Analyse des Sachverhalts, dass der bisherige Preis von Highfly (4 €) nicht deckungsbeitragsoptimal sein kann. Er plädiert für eine deutliche Preiserhöhung. Liegt er mit seiner Vermutung richtig? Ermitteln Sie den deckungsbeit‐ ragsoptimalen Preis und den dabei resultierenden Deckungsbeitrag! [b] Da der Assistent seine erste Aufgabe erfolgreich bewältigt hat, wird er nun damit betraut, die Vorteilhaftigkeit der folgenden Maßnahme zu beurteilen. Der Preis soll für einen Monat auf 4,50 € gesenkt werden. Es ist davon auszugehen, dass sich eine Absatzänderung nur für die Dauer der Sonderpreisaktion einstellen wird. Der Mehrabsatz soll wäh‐ rend dieser Zeit zweimal so hoch sein wie im Falle einer dauerhaften Preissenkung auf 4,50 €. Für die werbliche Unterstützung der Aktion würden Kosten in Höhe von 20.000-€ anfallen. Lohnt sich die Sonderpreisaktion, wenn der Zusatzabsatz allein zu Lasten anderer Anbieter geht, die nicht reagieren? Begründen Sie Ihre Aussage! A6.15 Preisbündelung und nichtlineare Preisbildung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-6.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 12 Minuten Die Boxenstop GmbH betreibt eine deutschlandweite Kette von Automobil‐ werkstätten. Dabei hat sie sich vor allem auf planbare Wartungsdienstleis‐ tungen spezialisiert, die im regulären Betrieb von Pkw anfallen. Die drei wichtigsten Dienstleistungen sind dabei der Reifenwechsel (R), der Motor Check-up (M) - eine Prüfung des kompletten Motors und Nachfüllung 250 6 Preispolitik <?page no="251"?> aller benötigten Flüssigkeiten - und der Sicherheits-Check (S), wobei unter anderem die Beleuchtung, Bremsen und die Scheibenwischer kontrolliert und bei Bedarf repariert oder ersetzt werden. Bisher wurden alle drei Dienstleistungen zu festen Einzelpreisen angeboten, R für 15 €, M für 45 € und S für 30 €. Aufgrund der angespannten Wettbewerbssituation erzielt die Unternehmenskette ihre Gewinne ausschließlich aus diesen drei Dienstleis‐ tungen. Etwaige Ersatzteilbeschaffungen werden deshalb zu Grenzkosten an die Kunden weitergegeben. Da in letzter Zeit die Umsätze dennoch stetig zurückgingen, denkt die Geschäftsführung über eine neue Preisstrategie nach. [a] Die beauftragte Unternehmensberatung will das Problem mittels Preisbündelung lösen. In ihren Marktstudien konnten sie drei gleich‐ große Nachfragersegmente (A, B, C, je 100.000 Personen) identifizieren und in einer Stichprobe deren individuelle Zahlungsbereitschaften für die drei Dienstleitungen erheben. In Zusammenarbeit mit der Kosten‐ rechnungsabteilung konnte folgende Datentabelle ermittelt werden: - Dienstleistung - R M S variable Kosten 8 25 17 bisheriger Preis 15 45 30 - - - - mittlere Zahlungsbereitschaft in Segment A 12 50 35 B 18 39 25 C 15 44 19 Leiten Sie aus diesen Angaben eine optimale Preisstrategie ab (Einheits‐ preise, segmentweise Preise oder Preisbündel) und quantifizieren Sie die Unterschiede im Deckungsbeitrag! ▶ Aufgabenstellungen 251 <?page no="252"?> [b] Falls die Geschäftsleitung mit diesen Vorschlägen nicht einverstan‐ den ist, will der Senior Consultant noch ein Alternativkonzept präsen‐ tieren. Fassen Sie dafür, in Stichpunkten die Konzepte der nichtlinearen Preisbildung zusammen. Gehen Sie dabei auf die verschiedenen Ausge‐ staltungsalternativen ein und diskutieren Sie für jede Alternative ihre Anwendbarkeit für die Boxenstop GmbH! A6.16 Marktorientierte versus kostenorientierte Preissetzung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-6.2, Kap.-6.7 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 9 Minuten Die SnapTech GmbH ist bereits seit einigen Jahren als Anbieter von Droh‐ nenkameras mit herausragender Bildqualität bekannt. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Verbreitung von Virtual Reality und Augmented Reality (VR und AR) -Anwendungen, wurden schon vor einiger Zeit richtungswei‐ sende Entscheidungen getroffen. SnapTech hat bereits einen ersten Prototyp einer mit den hauseigenen Drohnenkameras koppelbaren AR-Brille bis zur Marktreife entwickelt. Die Marktforschungsabteilung hat, in Zusammenar‐ beit mit dem Controlling und anderen Abteilungen, umfassende Analysen durchgeführt und erstellt derzeit eine detaillierte Prognose zur Marktsitua‐ tion bei Einführung der Brille. Folgende Daten wurden dabei ermittelt: • erwartete Preis-Absatz-Funktion: y(p) = 1, 36 × 10 13 p −3, 1 • Kapazitätsgrenze: y max = 140.000 • Einzelkosten der Fertigung: k = 250 • Informationen für Kostenpreise: - Zuschlag für Fixkosten und Gemeinkosten der Fertigung: 25 % der Fertigungseinzelkosten - Zuschlag für Verwaltungskosten: 15 % der gesamten Fertigungs‐ kosten - Zuschlag für Vertriebskosten: 13-% der Herstellungskosten 252 6 Preispolitik <?page no="253"?> Würden Sie der Schnappschuss AG die Einführung des Produkts emp‐ fehlen? ▶ Lösungsvorschläge L6.1 Preissetzung und Produktinnovation [a] Da im Zeitablauf von einer unveränderten Situation ausgegangen wird, genügt eine einperiodische Betrachtung, um die Vorteilhaftigkeit der Pro‐ duktinnovation zu überprüfen. Als Entscheidungskriterium wird der Pro‐ duktdeckungsbeitrag herangezogen, bei dem nur die von der Entscheidung für die Produktinnovation abhängigen Erlöse und Kosten Berücksichtigung finden. Die Innovation ist dann vorteilhaft, wenn der Deckungsbeitrag mindestens Null ist, d. h. wenn die relevanten Erlöse mindestens so groß sind wie die relevanten Kosten. D = p − k y − K ≥ 0 mit D: Deckungsbeitrag der Produktinnovation p: Preis der Produktinnovation k: variable Stückkosten der Produktinnovation y: Absatzmenge der Produktinnovation K: Ausbringungsmengenfixe Kosten der Produktinnovation Den Angaben folgend ergeben sich als relevante fixe Kosten Abschreibungs‐ kosten in Höhe von 15.000 € und Zinskosten in Höhe von 12.000 €. Die bereits feststehenden fixen Periodenkosten in Höhe von 5.000 € sind hingegen nicht entscheidungsrelevant, da diese auch anfallen, wenn die Produktinnovation nicht eingeführt wird. Durch Einsetzen der entsprechenden Werte und der angegebenen Preis-Absatz-Funktion erhält man folgende Funktion für den Produktde‐ ckungsbeitrag: D = p − 40 200 . 000p −1, 3 − 27 . 000 Der deckungsbeitragsmaximale Preis ergibt sich durch: ▶ Lösungsvorschläge 253 <?page no="254"?> ∂D ∂p = − 0, 3 × 200 . 000p −1, 3 − −1, 3 × 8 . 000 . 000p −2, 3 = 0 −60 . 000p −1, 3 + 10 . 400 . 000p −2, 3 = 0 Daraus folgt der optimale Preis: p* = 173, 33 Eingesetzt in die Preis-Absatz-Funktion ergibt sich die optimale Absatz‐ menge: y* = 200 . 000 × 17, 33 −1, 3 ≈ 246 Der optimale Deckungsbeitrag für die Produktinnovation beträgt somit: D = (173, 33 − 40) × 246 − 27 . 000 = 5 . 799, 18 Geht man von einem Kapitalmarktzinssatz von 8 % aus, so wird durch die Produktinnovation in einer Periode ein Deckungsbeitrag von 5.799,18 € erzielt. Die Produktinnovation ist somit vorteilhaft und sollte von der Geschäftsleitung eingeführt werden. [b] Im Folgenden ist der Kapitalmarktzinssatz zu ermitteln, bei dem die Produktinnovation gerade noch als vorteilhaft eingestuft wird. Dieser Zins‐ satz wird auch als Break-even-Zinssatz bezeichnet. Dabei ist jedoch zu beachten, dass, anders als unter a), von einem Ge‐ winnmaximierungskalkül des Herstellers auszugehen ist. Dementsprechend sind hierbei auch die bereits feststehenden fixen Periodenkosten in Höhe von 5.000-€ zu berücksichtigen. Da die Zinsen fixe Kosten darstellen, führt ein veränderter Zinssatz zu keiner Veränderung der unter a) ermittelten optimalen Preis-Mengen-Kom‐ bination. Folgende Gleichung wird dabei herangezogen: G = p* − k y* − K fest − K Abschreibung − K Zins = 0 mit G: Gewinn Eingesetzt in die Gleichung ergibt sich: 254 6 Preispolitik <?page no="255"?> 173, 33 − 40 × 246 − 5 . 000 − 15 . 000 − 150 . 000r BE = 0 mit r BE : Break-even-Zinssatz Der Break-even-Zinssatz beträgt somit: r BE = 8, 53 % Bei einem Anstieg des Kapitalmarktzinssatzes um 0,53 Prozentpunkte auf 8,53 % ist die Produktinnovation gerade noch vorteilhaft. Bei einer Steige‐ rung um bis zu 0,53 Prozentpunkte ist es für die Geschäftsleitung somit sinnvoll, die Produktinnovation einzuführen. L6.2 Lineare und multiplikative Preis-Absatz-Funktionen [a] Eine lineare Preis-Absatz-Funktion lässt sich darstellen durch: y = a 0 + a 1 p mit y: Absatzmenge des relevanten Produktes a 0 , a 1 : Parameter p: Preis des relevanten Produktes Im Folgenden wird versucht, die Preis-Absatz-Funktion zu parametrisieren. Durch Einsetzen der optimalen Preis-Absatz-Kombination erhält man die Gleichung: 250 = a 0 + 2, 50a 1 (I ) Da eine Gleichung mit zwei Unbekannten nicht lösbar ist, muss auf zu‐ sätzliche Informationen in Form des Optimierungskalküls zurückgegriffen werden. Man kann davon ausgehen, dass der rationale Einprodukt-Hersteller den Deckungsbeitrag seines Produktes maximiert. Als Monopolist besitzt er dabei die Möglichkeit, den Preis und die Menge zu variieren. Der Erlös und die lineare Kostenfunktion ergeben folgende Funktion für den Deckungs‐ beitrag: D = py − (ky + K ) ▶ Lösungsvorschläge 255 <?page no="256"?> mit D: Produktdeckungsbeitrag k: variable Stückkosten K: fixe Kosten Daraus ergibt sich: D = p − k y − K Durch Einsetzen der Preis-Absatz-Funktion erhält man: D = p − k a 0 + a 1 p − K Durch Ableiten nach dem Preis erhält man folgende Optimalitätsbedingung: ∂D ∂p = a 0 + 2a 1 p − ka 1 = 0 Durch Einsetzen erhält man: a 0 + 2 × 2, 50a 1 − 1, 50a 1 = 0 a 0 + 3, 5a 1 = 0 I I Aus Gleichung (II) ergibt sich für a 0 : a 0 = − 3, 5a 1 Durch Einsetzen in Gleichung (I) erhält man für a 1 : 250 = − 3, 5a 1 + 2, 5a 1 a 1 = − 250 Daraus folgt für a 0 : a 0 = −3, 5 × −250 = 875 Das Einprodukt-Unternehmen unterstellt somit für seinen Abnehmermarkt folgende Preis-Absatz-Funktion: 256 6 Preispolitik <?page no="257"?> y = 875 − 250p [b] Das Unternehmen sucht den Preis für sein Produkt, bei dem sein Gewinn maximal wird. Der Gewinn errechnet sich dabei durch: (I )G = p − k y − K Dabei wird eine multiplikative Preis-Absatz-Funktion unterstellt, deren Parameter jedoch noch nicht bekannt sind: y = a 0 p a 1 Eine multiplikative Preis-Absatz-Funktion ist durch eine konstante Preisel‐ astizität der Nachfrage charakterisiert, d. h. das Verhältnis der relativen Ab‐ satzveränderung zur relativen marginalen Preisänderung ist immer gleich. Die Preiselastizität beträgt entsprechend der Angabe -2,0. Durch Einsetzen in Gleichung (I) erhält man: G = p − k a 0 p a 1 − K bzw. G = p − 1, 50 a 0 p −2 − 200 Durch Ableiten der Gleichung und Auflösen nach dem Preis p erhält man den gewinnmaximalen Preis: ∂G ∂p = a 0 p −2 + p − 1, 5 −2 a 0 p −3 = 0 a 0 p −2 − 2a 0 p −2 + 3a 0 p −3 = 0 3a 0 p −3 = a 0 p −2 p = 3 Das Unternehmen erzielt somit bei einem Preis von 3 € seinen maximalen Gewinn. Zur Ermittlung der Absatzmenge bei einem Preis von 1 €, muss der noch unspezifizierte Parameter a 0 bestimmt werden. Dazu kann die Information über die Höhe des Gewinnmaximums herangezogen werden: ▶ Lösungsvorschläge 257 <?page no="258"?> G* = p* − k a 0 p* a 1 − K bzw. 10 = 3 − 1, 5 a 0 3 −2 − 200 1, 5 × 3 −2 a 0 = 210 a 0 = 1 . 260 Die parametrisierte multiplikative Preis-Absatz-Funktion lautet: y = 1 . 260p −2 Bei einem Preis von 1-€ ergibt sich somit folgender Absatz: y = 1 . 260 × 1 −2 = 1 . 260 Das Einprodukt-Unternehmen kann bei einem Preis für sein Produkt in Höhe von 1-€ eine Absatzmenge von 1.260-Stück erzielen. Das Unternehmen sollte so agieren, dass die optimale Strategie umgesetzt wird. Dies bedeutet, die deckungsbeitragsmaximale Strategie zu verfolgen. L6.3 Nachfrageorientierte Preissetzung 1 [a] Da die beiden Nischenmärkte entsprechend der Angabe voneinander getrennt sind, lässt sich für jeden Nischenmarkt isoliert eine Preis-Ab‐ satz-Funktion aufstellen. Ein konstanter Grenzabsatz, d. h. konstante Ab‐ satzveränderung bedingt durch eine marginale Preisveränderung, weist auf eine lineare Preis-Absatz-Funktion hin: y s = a 0 + a 1 p s bzw. y g = b 0 + b 1 p g mit p s , p g : Preis für Modell S bzw. Modell G a 0 , a 1 , b 0 , b 1 : Parameter der Preis-Absatz-Funktion Die beiden Konstanten a 0 , b 0 geben den unterstellten Maximalabsatz, also den Absatz bei einem Preis von 0 €, wieder. Im Fall des Segelbootherstellers beträgt der Maximalabsatz für beide Märkte jeweils 100 Einheiten. a 0 = b 0 = 100 258 6 Preispolitik <?page no="259"?> Die Steigungsparameter a 1 , b 1 der beiden Preis-Absatz-Funktionen werden durch die Zusatzinformation über die angegebenen Preis-Absatz-Kombina‐ tionen bestimmt: 0 = 100 + 5 . 000a 1 a 1 = − 0, 02 bzw. 50 = 100 + 10 . 000b 1 b 1 = − 0, 005 Demzufolge lauten die beiden Preis-Absatz-Funktionen: y s = 100 − 0, 02p s bzw. y g = 100 − 0, 005p g [b] Die optimale Preisfindung für beide Modelle wird im Folgenden darge‐ stellt. Dabei werden die optimalen Preis-Mengen-Kombinationen zunächst ohne Berücksichtigung der Kapazitätsrestriktion ermittelt. Ergibt sich dar‐ aus ein höherer Teilebedarf als die Kapazitätsgrenze von 50 Einheiten, so ist ein Optimierungsansatz erforderlich, bei dem die Kapazitätsrestriktion simultan berücksichtigt wird (vollständige Kapazitätsausschöpfung). Beachte: Wird nur der simultane Optimierungsansatz gewählt, so besteht die Gefahr, dass aufgrund der vollständigen Kapazitätsausschöpfung eine suboptimale Lösung erzielt wird. Folgende Grafik soll dies verdeutlichen: Abb. 16 ▶ Lösungsvorschläge 259 <?page no="260"?> mit G: Gewinn G*: optimaler Gewinn G max : Gewinn bei Ausschöpfung der Kapazitätsrestriktion y*: optimale Absatzmenge y max : kapazitätsbedingte maximale Ausbringungsmenge Ohne Berücksichtigung der Kapazitätsrestriktion ergibt sich folgender An‐ satz: D = y s p s + y g p g − K bzw. D = 100 − 0, 02p s p s + 100 − 0, 005p g p g − 15 . 000 + 3 . 000 100 − 0, 02p s + 2 . 000 100 − 0, 005p g D = 100p s − 0, 02p s2 + 100p g − 0, 005p g2 − 15 . 000 − 300 . 000 + 60p s − 200 . 000 + 10p g D = − 0, 02p s2 − 0, 005p g2 + 160p s + 110p g − 515 . 000 Durch partielles Differenzieren nach den jeweiligen Preisen erhält man: ∂D ∂p s = − 0, 04p s + 160 =0 p s * = 4 . 000 bzw. ∂D ∂p g = − 0, 01p g + 110 = 0 p g * = 11 . 000 Setzt man die optimalen Preise in die jeweiligen Preis-Absatz-Funktionen ein, so erhält man die zugehörigen Absatzmengen: y s = 100 − 0, 02 × 4 . 000 = 20 bzw. y g = 100 − 0, 005 × 11 . 000 = 45 260 6 Preispolitik <?page no="261"?> Fasst man die beiden Absatzmengen zusammen, so zeigt sich, dass bei diesem Optimierungsansatz die Kapazitätsrestriktion verletzt wird: y gesamt = 20 + 45 = 65 D. h. es besteht ein Teilebedarf von 65 Einheiten, der die Kapazitätsrestrik‐ tion verletzt. Um dies zu vermeiden, ist ein simultaner Optimierungsansatz erforderlich, der in Form des Lagrange-Ansatzes dargestellt wird. Dabei wird die Kapazitätsrestriktion mit Hilfe eines Lagrange-Multiplikators () direkt in die Deckungsbeitragsfunktion integriert: D = y s p s + y g p g − K − λ y s + y g − 50 bzw. D = 100 − 0, 02p s p s + 100 − 0, 05p g p g − 15 . 000 + 3 . 000 100 − 0, 02p s + 2 . 000 100 − 0, 005p g − λ 100 − 0, 02p s + 100 − 0, 005p g − 50 D = 100p s − 0, 02p s2 + 100p g − 0, 005p g2 − 15 . 000 − 300 . 000 + 60p s − 200 . 000 + 10p g − 150λ + 0, 02p s λ + 0, 005p g λ D = − 0, 02p s2 − 0, 005p g2 + 160p s + 110p g − 515 . 000 − 150λ + 0, 02p s λ + 0, 005p g λ Durch partielles Differenzieren nach p s , p g und erhält man ein Gleichungs‐ system mit folgenden drei Gleichungen: ∂D ∂p s = − 0, 04p s + 160 + 0, 02λ = 0 (I ) ∂D ∂p g = − 0, 01p g + 110 + 0, 005λ = 0 (I I ) ▶ Lösungsvorschläge 261 <?page no="262"?> ∂D ∂λ = 0, 02p s + 0, 005p g − 150 = 0 (I I I ) Durch Auflösen des Gleichungssystems lassen sich die optimalen Preise für beide Modelle ermitteln. Aus (I) erhält man: 0, 02λ = 0, 04p s − 160 λ = 2p s − 8 . 000 Durch Einsetzen in Gleichung (II) folgt: −0, 01p g + 110 + 0, 005 2p s − 8 . 000 = 0 0, 01p s − 0, 01p g + 70 = 0 p s = p g − 7.000 I I ´ Durch Einsetzen von (II') in Gleichung (III) erhält man: 0, 02 p g − 7 . 000 + 0, 005p g − 150 = 0 0, 025p g = 290 p g = 11 . 600 Setzt man in Gleichung (II') den erhaltenen Preis p g in Höhe von 11.600 € ein, so erhält man: p s = 11 . 600 − 7 . 000 = 4 . 600 Um zu überprüfen, ob die Kapazitätsrestriktion erfüllt ist, ermittelt man mit den Preis-Absatz-Funktionen die zugehörigen Absatzmengen für beide Modelle: y s = 100 − 0, 02 × 4 . 600 = 8 bzw. 262 6 Preispolitik <?page no="263"?> y g = 100 − 0, 005 × 11 . 600 = 42 Insgesamt wird somit die zur Verfügung stehende Kapazität vollständig ausgelastet: y gesamt = 8 + 42 = 50 L6.4 Nachfrageorientierte Preissetzung 2 Bestimmung der Preisabsatz- und Kostenfunktion: K = 5y + 1 . 000 1 . 000 wegen 30 % × 1 . 000 = 300 D = p − 5 a + bp − 1 . 000 p* = 27, 5 ∂D ∂p = a + 2bp − 5b = 0 p* = 5b − a 2b = 27, 5 a + 50b = 0 D* = 11 . 656, 25 27, 5 − 5 a + b × 27, 5 − 1 . 000 = 11 . 656, 25 a + 27, 5b = 562, 5 a = 1 . 250; b = − 25; y = 1 . 250 − 25p Aus den Angaben der Aufgabe lässt sich folgende Marktreaktionsfunktion für die FaserTec AG schätzen: y = 1 . 259 − 25p Break-even-Preis: D = p − 5 1 . 250 − 25p − 1 . 000 = 0 − 25p 2 + 1 . 375p − 7 . 250 = 0 p 2 − 55p + 290 = 0 ▶ Lösungsvorschläge 263 <?page no="264"?> p = − − 55 ± − 55 2 − 4 × 1 × 290 2 × 1 = 55 ± 43, 19 2 = 5, 91 oder 49, 09 p = 5, 91 y = 1 . 102, 32; p = 49, 09 y = 22, 68 Um einen Deckungsbeitrag von 0 € am Ende der ersten Periode zu erlangen, können zwei alternative Preise (= Break-even-Preise) gesetzt werden. Zu ei‐ nem Preis von 5,91 € pro Einheit werden entsprechend der oben unterstellten Marktreaktionsfunktion ca. 1.102 Stoff-Einheiten (= Break-even-Menge) ab‐ gesetzt. Wählt man den zweiten möglichen Break-even-Preis von 49,09 € pro Einheit, so sinkt die entsprechende Break-even-Menge auf ca. 23 Einheiten des Stoffs. L6.5 Nachfrageorientierte Preissetzung 3 [a] Schätzung der Preis-Absatz-Funktion y = ap b mit b als Preiselastizität des Absatzes: 154 = a × 18b; 103 = a × 22b y = 50 . 000p −2 Optimaler Produktdeckungsbeitrag: D = (p - k) ap b - F → max ∂D ∂p = p − k bap b − 1 ap b = ap b p − k bp −1 + 1 = 0 p = bk b + 1 p* = −2 × 10 −2 + 1 = 20, y* = 50 . 000 × 20 −2 = 125; D* = 20 − 10 × 125 − 1 . 000 = 250 Der maximale Deckungsbeitrag beträgt 250 €. Dabei muss eine Flasche Sekt zu einem Preis von 20 € angeboten werden, wodurch 125 Flaschen abgesetzt werden können. 264 6 Preispolitik <?page no="265"?> [b] Maximale Kosten (W) der Werbemaßnahme: b neu = − 2, 0 × 0, 9 = − 1, 8 p* = −1, 8 × 10 −1, 8 + 1 = 22, 5; y* = 50 . 000 × 22, 5 −1, 8 = 184 D* = (22, 5 − 10) × 184 − 1 . 000 − W = 1 . 300 − W ; W ≤ 1 . 050 Falls die Preiselastizität um 10 % verbessert werden kann, erhöht sich der Deckungsbeitrag um 1.050 €. Somit dürften die Ausgaben für eine Werbemaßnahme, welche diesen Effekt bewirkt, maximal 1.050 € betragen. [c] Maximale variable Kosten (Dk) der Qualitätssteigerung: Dk k D*=( −1,8k −1,8+1 − k)×50.000×( −1,8k −1,8k+1 ) −1,8 − 1.000 0 10 1.300 0,1 10,1 1.286 0,5 10,5 1.219 1 11 1.132 2 12 995 - - Δk* = 0 Die variablen Stückkosten dürfen durch die Qualitätsverbesserung nicht steigen. Andernfalls muss ein detaillierter Vergleich zwischen der Quali‐ tätsverbesserung und der Werbemaßnahme erfolgen, in den die genauen Werbeausgaben und gesteigerten variablen Kosten einbezogen werden. L6.6 Nachfrageorientierte Preissetzung 4 Preis-Absatz-Funktion im unteren Bereich: p = 0, y = 960 a 0 = 960 ▶ Lösungsvorschläge 265 <?page no="266"?> p = 20, ε = − 10 9 , ε = p y ∂y ∂p = p a 0 + a 1 p a 1 , − 10 9 = 20 960 + a 1 × 20 a 1 a 1 = − 25, 26 ≈ − 25 Die Preis-Absatz-Funktion im unteren Bereich lautet: y = 960 − 25p Preis-Absatz-Funktion im mittleren Bereich: U = a 2 + a 3 p p ∂U ∂p = a 2 + 2a 3 p = 350 − 10p y = 350 − 5p Die Preis-Absatz-Funktion im mittleren Bereich lautet: y = 350 − 5p Preis-Absatz-Funktion im oberen Bereich: ∂y ∂p = a 5 = − 20 p = 55, y = 0 0 = a 4 + a 5 × 55 a 4 = 1 . 100 Die Preis-Absatz-Funktion im oberen Bereich lautet: y = 1 . 100 − 20p Berechnung der Intervallgrenzen (Schwellenpreise): 960 --25p-=-350-- 5p Þ p u =-30,5 350---5p =-1.100-- 20p Þ p 0 =-50 Preis-Absatz-Funktion: 266 6 Preispolitik <?page no="267"?> y = 960 − 25p0 ≤ p ≤ 30, 5 350 − 5p30, 5 ≤ p ≤ 50 1 . 100 − 20p50 ≤ p ≤ 55 optimaler Preis: D = p − 10 a + bp − 1 . 000; p* = bk − a 2b Bereich p* y* D* 0 ≤ p ≤ 30,5 24,2 355 4.041 30,5 ≤ p ≤ 50 40 150 3.500 50 ≤ p ≤ 55 32,5a 50 -- 100 -- 3.000 a: Optimum liegt nicht im Gültigkeitsbereich der Funktion. Der nächstgelegene Preis beträgt in diesem Intervall 50 € Der deckungsoptimale Preis der gesamten Preis-Absatz-Funktion beträgt 24,20 €. Diesen Preis sollte die PriceConsult-Marktforschung in ihrer Ab‐ schlusspräsentation empfehlen, da zu diesem Preis der maximale Deckungs‐ beitrag von 4.041-€ erzielt werden kann. L6.7 Nachfrageorientierte Preissetzung 5 Bestimmung der Preis-Absatz-Funktion: 2.330 = a350b; 800 = a500b ⇒ y = e 25,31 p -3 Ermittlung des optimalen Preises: D = p − k ap b max p = bk b + 1 = 375, y = 1 . 862, D = 232 . 750 ▶ Lösungsvorschläge 267 <?page no="268"?> Ein Preis von 375 € maximiert den Deckungsbeitrag auf 232.750 € und ermöglicht den Absatz von 1.862 Produkten. Bewertung der Werbeaktion: b neu = 0,98 × (-3) = -2,94 p neu = 379 y = 2.575 D = 332.175 Die Ausgaben dürfen nicht höher als 332.175 - 232.750 = 99.425-€ sein. L6.8 Nachfrageorientierte Preissetzung 6 Optimierung ohne Nebenbedingung: D = p 1 − 8 800 3 − 10 3 p 1 + p 2 − 5 1 . 000 3 − 20 3 p 2 − 1 . 200 max p 1 p 2 ∂D ∂p 1 = − 20 3 p 1 + 880 3 = 0 p 1 * = 44; y 1 * = 120 ∂D ∂p 2 = − 40 3 p 2 + 1 . 100 3 = 0 p 2 * = 27, 5; y 2 * = 150 Die Nebenbedingung ist verletzt, da 6y 1 + 1,5y 2 = 945 ≥ 810. Optimierung mit Nebenbedingung: L = p 1 − 8 800 3 − 10 3 p 1 + p 2 − 5 1 . 000 3 − 20 3 p 2 + λ 6 800 3 − 10 3 p 1 + 1, 5 1 . 000 3 − 20 3 p 2 − 810 − 1 . 200 max p 1, p 2, λ ∂L ∂p 1 = − 20 3 p 1 + 880 3 − 60 3 λ = 0 ∂L ∂p 2 = − 40 3 p 2 + 1 . 100 3 − 30 3 λ = 0 268 6 Preispolitik <?page no="269"?> ∂L ∂λ = 6 800 3 − 10 3 p 1 + 1, 5 1 . 000 3 − 20 3 p 2 − 810 = 0 p 1 * = 50 p 2 * = 29 λ = − 2 y 1 = 100 y 2 = 140 6y 1 + 1,5y 2 = 810 D = 50 − 8 × 100 + 29 − 5 × 140 − 1 . 200 = 6 . 360 Bei einer Einführung der beiden Kunststoffträger sollte die PolyChem AG für den Brückenträger (Produkt 1) 50 € pro Stück und für den Hausbauträger (Produkt 2) 29 € pro Träger fordern. Mit diesen Preisen erwirtschaftet man einen maximalen Deckungsbeitrag von 6.360 €. Die Absatzmengen betragen zu diesen Preisen 100 Stück von Produkt 1 und 140 Stück von Produkt 2. L6.9 Produktionsautomatisierung und Preissetzung [a] Relevante Aktionen: • Produktion der gewinnoptimalen Absatzmenge mit hohem Automati‐ sierungsgrad, d.-h. mit folgender Kostenfunktion: K = 3y + 600 • Produktion der gewinnoptimalen Absatzmenge mit geringem Automa‐ tisierungsgrad, d.-h. mit folgender Kostenfunktion: K = 3y + 600 • Nichts produzieren. Relevante Umweltzustände: • gute Marktakzeptanz mit Preis-Absatz-Funktion: y = a 0 + a 1 p mit ε p/ y = − 1 für p = 12 und y = 120ME • schlechte Marktakzeptanz mit Preis-Absatz-Funktion: y = 220 - 11p [b] Durch die Information über die Preiselastizität und die spezielle Preis-Absatz-Kombination lässt sich die Preis-Absatz-Funktion für die güns‐ tige Marktsituation parametrisieren: ▶ Lösungsvorschläge 269 <?page no="270"?> Setzt man die Werte ein, so erhält man: −1 = 12 120 a 1 a 1 = − 10 Des Weiteren gilt: y = a 0 + a 1 p bzw. 120 = a 0 − 10 × 12 a 0 = 240 Dadurch erhält man folgende parametrisierte Preis-Absatz-Funktion für die günstige Marktsituation: Y = 240 - 10p Das Entscheidungsfeld (Aktionen, Zustände, Ergebnisse) stellt sich bei monetärem Gewinn als Entscheidungskriterium folgendermaßen dar: - Marktakzeptanz gut schlecht hoher Automatisierungsgrad 1. Fall 2. Fall geringer Automatisierungsgrad 3. Fall 4. Fall nichts produzieren 5. Fall 6. Fall Der Ergebnisnutzen für die einzelnen Fälle errechnet sich allgemein durch: G* = y*p* − K mit G*: maximaler Gewinn Dabei erhält man den optimalen Preis p* durch Ableiten des Optimierungs‐ kalküls nach dem Preis und Auflösen der erhaltenen Marginalbedingung. Die optimale Absatzmenge erhält man durch Einsetzen des optimalen Preises in die Preis-Absatz-Funktion. Dies wird im Folgenden isoliert für jeden einzelnen Fall durchgeführt. 270 6 Preispolitik <?page no="271"?> 1. Fall: G = 240 − 10p p − 600 + 3 240 − 10p G = 240p − 10p 2 − 600 − 720 + 30p G = − 10p 2 + 270p − 1 . 320 Als optimalen Preis erhält man: ∂G ∂p = − 20p + 270 = 0 p = 13, 50 Als optimale Menge erhält man: y = 240 − 10 × 13, 50 = 105ME Es errechnet sich somit folgender Gewinn: G = 105 × 13, 5 − 600 − 3 × 105 = 502, 50 2. Fall: G = 220 − 11p p − 600 + 3 220 − 11p G = 220p − 11p 2 − 600 − 660 + 33p G = − 11p 2 + 253p − 1 . 260 Als optimalen Preis erhält man: ∂G ∂p = − 22p + 253 = 0 p = 11, 50 Als optimale Menge erhält man: y = 220 - 11 × 11,50 = 93,5 ME Es errechnet sich somit folgender Gewinn: ▶ Lösungsvorschläge 271 <?page no="272"?> G = 93,5 × 11,5 - 600 - 3 × 93,5 = 194,75 3. Fall: G = 240 − 10p p − 300 + 6 240 − 10p G = 240p − 10p 2 − 300 − 1 . 440 + 60p G = − 10p 2 + 300p − 1 . 740 Als optimalen Preis erhält man: ∂G ∂p = − 20p + 300 = 0 p = 15 Als optimale Menge erhält man: y = 240 - 10 × 15 = 90 ME Es errechnet sich somit folgender Gewinn: G = 90 × 15 - 300 - 6 × 90 = 510 4. Fall: G = 220 − 11p p − 300 + 6 220 − 11p G = 220p − 11p 2 − 300 − 1 . 320 + 66p G = − 11p 2 + 286p − 1 . 620 Als optimalen Preis erhält man: ∂G ∂p = − 22p + 286 = 0 p = 13 Als optimale Menge erhält man: y = 220 - 11 × 13 = 77 ME 272 6 Preispolitik <?page no="273"?> Es errechnet sich somit folgender Gewinn: G = 77 × 13 - 300 - 6 × 77 = 239 5. und 6. Fall: In beiden Fällen werden weder Erlöse erwirtschaftet noch entstehen Kosten. Damit wird ein Gewinn von 0-€ ausgewiesen. Die Ergebnisnutzen-Matrix E lautet demnach: E = 502, 5 194, 75 510 239 0 0 [c] Ein risikoneutraler Entscheidungsträger maximiert den Erwartungswert einer Aktion, d. h. er berücksichtigt die Eintrittswahrscheinlichkeiten der zugrundegelegten Zustände. Dementsprechend ergibt sich für die 1. Aktion (A1: hoher Automatisie‐ rungsgrad) folgender Erwartungswert: E A1 = 0, 8 × 502, 5 + 0, 2 × 194, 75 = 440, 95 Für die 2. Aktion (A2: geringer Automatisierungsgrad) erhält man folgenden Erwartungswert: E A2 = 0, 8 × 510 + 0, 2 × 239 = 455, 80 Für die 3. Aktion (A3: nichts produzieren) ergibt sich ein Erwartungswert von: E A3 = 0, 8 × 0 + 0, 2 × 0 = 0 Somit ergibt sich als Handlungsempfehlung die 2. Aktion, d. h. das Unterneh‐ men soll die Produktion mit geringerem Automatisierungsgrad aufnehmen. Diese Lösung ist jedoch auch direkt aus der Ergebnisnutzen-Matrix ersichtlich, da die 2. Aktion die beiden anderen Aktionen dominiert, d. h. sie liefert bei beiden Umweltzuständen die höchsten Gewinne. Demnach sollte die Bier-Zu KG bei der Produktion auf einen geringen Automatisierungsgrad setzten. ▶ Lösungsvorschläge 273 <?page no="274"?> L6.10 Preispolitische Entscheidungsalternativen [a] Der Deckungsbeitrag einer Alternative errechnet sich aus der Differenz der relevanten Erlöse und der relevanten Kosten: D i = p i y i − ky i + K i = p i − k y i − K i mit D i : Deckungsbeitrag der Alternative i p i : Preis für das Fertiggericht bei Alternative i k: variable Stückkosten y i : Absatzmenge bei Alternative i K i : fixe Kosten bei Alternative i Im Folgenden werden getrennt für jede der drei Alternativen des Nahrungs‐ mittelherstellers die Deckungsbeiträge ermittelt. Alternative 1: D i = 1, 79 − 1 1 . 000 . 000 × 12 = 9 . 480 . 000 Alternative 2: Unter der Annahme, dass im Gebiet, in dem die Sonderpreisaktion getestet wurde, das gleiche Absatzverhalten vorherrscht wie im Gesamtgebiet, errechnet sich folgender Deckungsbeitrag für die Alternative 2: D 2 = 48 1, 79 − 1 1 . 000 . 000 × 12 52 + 1, 59 − 1 1 . 400 900 1 . 000 . 000 × 12 52 + 1, 59 − 1 3 . 000 900 1 . 000 . 000 × 12 52 + 1, 59 − 1 1 . 300 900 1 . 000 . 000 × 12 52 + 1, 79 − 1 500 900 1 . 000 . 000 × 12 52 − 100 . 000 D 2 = 48 × 182 . 307, 69 + 211 . 794, 87 + 453 . 846, 15 + 196 . 666, 67 + 101 . 282, 05 − 100 . 000 D 2 = 9 . 614 . 358, 86 274 6 Preispolitik <?page no="275"?> Alternative 3: Zur Ermittlung des optimalen Preises ist zunächst die Preis-Absatz-Funktion abzuleiten. Dabei wird auf die Informationen über das Testgebiet zurückge‐ griffen. Es ist bekannt, dass eine konstante Preiselastizität der Nachfrage vorliegt; somit handelt es sich um eine multiplikative Preis-Absatz-Funktion der Form: y = a 0 p a 1 Die beiden Parameter a 0 und a 1 lassen sich aus folgenden Gleichungen ableiten: 800 = a 0 1, 79 a 1 (I ) 600 = a 0 1, 99 a 1 (I I ) Durch Logarithmieren lassen sich die beiden Gleichungen linearisieren: ln800 = lna 0 1, 79 a 1 bzw. ln800 = lna 0 + a 1 ln1, 79 I ´ ln600 = lna 0 1, 99 a 1 bzw. ln600 = lna 0 + a 1 ln1, 9 I I ´ Dieses Gleichungssystem lässt sich folgendermaßen auflösen: (I') - (II'): ln800 − ln600 = lna 0 − lna 0 + a 1 ln1, 79 − a 1 ln1, 99 0, 2877 = − 0, 1059a 1 a 1 = − 2, 72 (I I I ) Setzt man (III) in Gleichung (I') ein, so ergibt sich: ln800 = lna 0 − 2, 72ln1, 79 ▶ Lösungsvorschläge 275 <?page no="276"?> lna 0 = 8, 2682 a 0 = 3 . 898, 08 Die Preis-Absatz-Funktion für das Testgebiet lautet somit: y = 3 . 898, 09p −2, 72 Damit lässt sich das Optimierungskalkül für den Testmarkt aufstellen: D = (p − 1) 3 . 898, 09p −2, 72 D = 3 . 898, 09p −1, 72 − 3 . 898, 09p −2, 72 Durch Ableiten nach p erhält man: ∂D ∂p = − 1, 72 × 3 . 898, 09p −2, 72 − −2, 72 3 . 898, 08p −3, 72 = 0 6 . 704, 70p −2, 72 = 10 . 602, 78p −3, 72 p = 1, 58 Die optimale Absatzmenge für das Testgebiet ergibt sich durch Einsetzen in die Preis-Absatz-Funktion: y = 3 . 898, 09 × 1, 58 −2, 72 = 1 . 123, 32 Unter der Annahme, dass das Absatzverhalten im Testgebiet und im Ge‐ samtgebiet gleich ist, ergibt sich ein Gesamtabsatz pro Woche für das Gesamtgebiet in Höhe von: y c = 1 . 123, 32 800 × 1 . 000 . 000 × 12 52 = 324 . 034, 62 Der Deckungsbeitrag für Alternative 3 lautet somit: D c = 1, 58 − 1 52 × 324 . 034, 62 = 9 . 772884, 14 276 6 Preispolitik <?page no="277"?> Ein Vergleich der Deckungsbeiträge für die drei Alternativen zeigt, dass die Alternative 3 den höchsten Deckungsbeitrag erbringt und somit die deckungsbeitragsoptimale Alternative darstellt. [b] Es ist zunächst zu überprüfen, ob die Fertigungskapazität bei den drei Alternativen überschritten wird. Alternative 1: y 1 = 1 . 000 . 000 × 12 = 12 . 000 . 000 Da die Kapazität nicht überschritten wird, verändert sich gegenüber a) nichts. Alternative 2: y 2 = 48 1 . 000 . 000 × 12 52 + 1 . 400 900 1 . 000 . 000 × 12 52 + 3 . 000 900 1 . 000 . 000 × 12 52 + 1 . 300 900 1 . 000 . 000 × 12 52 + 500 900 1 . 000 . 000 × 12 52 y 2 = 11 . 076 . 923, 08 + 358 . 974, 36 + 769 . 230, 77 + 333 . 333, 33 + 128 . 205, 13 y 2 = 12 . 666 . 667 Da die Kapazität nicht überschritten wird, verändert sich gegenüber a) nichts. Alternative 3: Mit der unter a) ermittelten optimalen Preissetzung in Höhe von p = 1,58 ergibt sich folgende jährliche Absatzmenge: Y = 52 × 324.034,62 = 16.849.800 Da diese Menge die maximale Fertigungskapazität von 15 Mio. Packungen übersteigt, ist der Preis zu ermitteln, bei dem die gesamte Fertigungska‐ pazität abgesetzt werden kann. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die ▶ Lösungsvorschläge 277 <?page no="278"?> Preis-Absatz-Funktion nur für das Testgebiet vorliegt. Dementsprechend muss die Kapazitätsgrenze auf das Testgebiet bezogen werden: 15 . 000 . 000 800 12 . 000 . 000 = 3 . 898, 08p −2, 72 p 2, 72 = 3 . 898, 80 1 . 000 p = 1, 65 Daraus folgt für den Deckungsbeitrag: D 3 = 1, 65 − 1 15 . 000 . 000 = 9 . 750 . 000 Da auch bei Berücksichtigung der Fertigungskapazitätsrestriktion bei Alter‐ native 3 der höchste Deckungsbeitrag erzeugt wird, muss die Entscheidung für Alternative 3 aus Teil a) nicht revidiert werden. L6.11 Preispolitische Entscheidung mittels Preiselastizitäten [a] Die Preis-Absatz-Funktion lässt sich folgendermaßen parametrisieren: y = a 0 + a 1 p 0 = 975 . 000 + 1 . 300a 1 a 1 = − 750 y = 975 . 000 − 750p Damit lässt sich der deckungsbeitragsmaximale Preis bestimmen, wobei darauf zu achten ist, dass die Kapazitätsrestriktion nicht verletzt wird. Folgende zwei Berechnungsansätze sind möglich: 1. Möglichkeit: D = y p − k v − K t = 975 . 000 − 750p p − 100 − 2 . 500 . 000 = 1 . 050 . 000p − 750p 2 − 100 . 000 . 000 mit D: Deckungsbeitrag 278 6 Preispolitik <?page no="279"?> y: Absatzmenge p: Preis k v : variable Kosten K t : fixe Kosten in Periode t ∂D ∂p = 1 . 050 . 000 − 1 . 500p = 0 p = 700 bzw.: p* = − a 0 2a 1 + k v 2 = − 975 . 000 − 2 × 750 + 100 2 = 650 + 50 = 700 α 0 , α 1 : Parameter eingesetzt in y: y = 975 . 000 − 750 × 700 = 450 . 000 Die optimale Absatzmenge übersteigt die Produktionskapazität. Es ist so‐ mit die Preis-Mengen-Kombination zu wählen, die unter der gegebenen Restriktion den maximalen Deckungsbeitrag liefert. Aufgrund des konkaven Verlaufes der Deckungsbeitragsfunktion und da die Produktionskapazität geringer ist als die optimale Absatzmenge, wird unter den gegebenen Umständen bei einer Absatzmenge von 375.000 Stück (Kapazitätsgrenze) der maximale Deckungsbeitrag erzielt. Als Preis bei y = 375.000 ergibt sich: 375 . 000 = 975 . 000 − 750p P * = 800 D* = 375 . 000 800 − 100 − 2 . 500 . 000 = 260 . 000 . 000 Damit lässt sich ein Deckungsbeitrag von 260.000.000-€ erzielen. 2. Möglichkeit: Das Problem lässt sich auch mit Hilfe eines Lagrange-Ansatzes lösen. Nebenbedingung: y ≤ 375 . 000L = y p − k v − K t − λ y − 375 . 000 L = y p − k v − K t − λ 975 . 000 − 375 . 000 − 750p ▶ Lösungsvorschläge 279 <?page no="280"?> L = y p − k v − K t − λ 600 . 000 − 750p mit λ: Lagrange − Multiplikator ∂L ∂λ = 750p − 600 . 000 = 0 p* = 800 D* = 375 . 000 800 − 100 − 2 . 500 . 000 = 260 . 000 . 000 [b] Zur Bestimmung des deckungsbeitragsmaximalen Preises sind zwei Lösungsansätze möglich: 1. Möglichkeit: y = 2 × 10 8 × p β ; β = − 1, 5 D = y p − k v − F t D = 2 × 10 8 × p −1, 5 p − 100 − 2 . 500 . 000 = 2 × 10 8 × p −0, 5 − 200 × 10 8 × p −1, 5 − 2 . 500 . 000 ∂D ∂p = 2 × 10 8 × −0, 5 × p −1, 5 + 300 × 10 8 × p −2, 5 = 0 − p −1, 5 = − 300p −2, 5 1 p 1, 5 = 300 × 1 p 2, 5 p 2, 5 p 1, 5 = 300 p = 300 280 6 Preispolitik <?page no="281"?> oder 2. Möglichkeit (Robinson-Amoroso-Relation): p* = β × k v β + 1 = −1, 5 × 100 −0, 5 = 300 Bei diesem Preis lässt sich folgender Absatz erzielen: y(300) = 2 × 10 8 × 300 −1, 5 = 38 . 490 Dabei wird die Kapazität nicht überschritten. Somit ergibt sich ein De‐ ckungsbeitrag von: D = 38 . 490 × 300 − 100 − 2 . 500 . 000 = 5 . 198 . 000 [c] Allgemeine Abgrenzung: • Eine lineare Preis-Absatz-Funktion unterstellt, dass gleichgroße abso‐ lute Preisänderungen unabhängig vom Preisniveau zu konstanten ab‐ soluten Mengenänderungen führen. Die Preiselastizität der Nachfrage steigt in ihrem Betrag mit zunehmendem Preis. • Eine lineare Preis-Absatz-Funktion unterstellt einen vergleichsweise nied‐ rigen Sättigungsabsatz und einen vergleichsweise niedrigen Grenzpreis. Abb. 17 ▶ Lösungsvorschläge 281 <?page no="282"?> • Eine multiplikative Preis-Absatz-Funktion unterstellt, dass gleichgroße relative Preisänderungen zu konstanten relativen Mengenänderungen führen, d. h. die Preiselastizität der Nachfrage ist konstant. Die absolute Absatzwirkung einer Preisänderung ist vom Ausgangspreis abhängig. • Eine multiplikative Preis-Absatz-Funktion unterstellt einen sehr (un‐ endlich) hohen Sättigungsabsatz und einen sehr (unendlich) hohen Grenzpreis. • Multiplikative Preis-Absatz-Funktion entsprechen eher den Gesetzmä‐ ßigkeiten realer Märkte. • Im mittleren Bereich erkennt man bei beiden Funktionen einen ähnli‐ chen Verlauf bzw. eine vergleichbare Steigung. Abb. 18 D. h. Sosy sollte eher auf die zweite Prognose (multiplikative Preis-Ab‐ satz-Funktion) vertrauen. L6.12 Preisdifferenzierung [a] Eine der wesentlichen Erkenntnisse des Marketing besteht in der Heterogenität hinsichtlich des Verhaltens von Individuen auf Märkten. Entsprechend ergeben sich bei bestimmten marketingpolitischen Maßnah‐ men von Unternehmen unterschiedliche Reaktionen bei den Nachfragern. 282 6 Preispolitik <?page no="283"?> Bezogen auf die Preispolitik bedeutet dies, dass die Bereitschaft, Geld für ein Produkt bzw. eine Dienstleistung auszugeben, bei den Konsumenten unterschiedlich hoch ausgeprägt ist. Während beispielsweise ein Besucher der Freizeitanlage bereit wäre, bis zu 15 € Eintritt zu bezahlen, würde ein anderer nur maximal 10-€ dafür verausgaben. Als Preisdifferenzierung wird dabei der Vorgang bezeichnet, wenn ein Unternehmen für ansonsten identische Produkte unterschiedliche Preise fordert. Dabei können soziale und/ oder ökonomische Aspekte im Vorder‐ grund stehen. Bei Letzterem wird das Ziel verfolgt, die Käuferrente abzu‐ schöpfen. Die Käuferrente ist der Betrag, der sich daraus ergibt, dass ein Konsument nur einen geringeren Preis zahlen muss als er aufgrund seiner Präferenzen zu zahlen bereit wäre. Im Extremfall müsste jeder Konsument seine individuelle Preisbereit‐ schaft als Eintrittsgeld bezahlen. Die Preisdifferenzierungsstrategie stößt jedoch dort an ihre Grenzen, wo die einzelnen Nachfrager bzw. Nachfragergruppen nicht deutlich vonein‐ ander getrennt werden können, d. h. ein Identifikations- oder Separations‐ problem beim Anbieter besteht. Hier hat der Konsument die Möglichkeit, vom Anbieter unerkannt einen Vorteil zu erzielen, indem er sich einer für ihn günstigeren Gruppe (günstigerer Eintrittspreis) zuordnet, obwohl er dieser eigentlich nicht angehört. Bei der im Beispiel gewählten Segmentierung ist die Zuordnung der Personen problemlos anhand des Studenten-, Schüler- und Seniorenausweises überprüfbar. Darüber hinaus ist zu beachten, dass eine Preisdifferenzierung in der Regel auch zu höheren Kosten führt. Insofern sind die zusätzlichen Umsätze der Preisdifferenzierung gegen die zusätzlichen Kosten abzuwägen. [b] Zur Ermittlung der optimalen Preisstrategie ist der Deckungsbeitrag ohne Preisdifferenzierung dem Deckungsbeitrag mit Preisdifferenzierung gegenüberzustellen. Es ist die Strategie mit höherem Deckungsbeitrag zu wählen. Voraussetzung ist dabei ein Deckungsbeitrag größer 0. Zur Ermittlung des Deckungsbeitrags ohne Preisdifferenzierung müssen die beiden segmentbezogenen Preis-Absatz-Funktionen zu einer gesamt‐ marktbezogenen Preis-Absatz-Funktion aggregiert werden. Es soll für alle Besucher ein einheitlicher Eintrittspreis gelten. y = y 1 + y 2 = 10p −2,5 + 15p −1,5 ▶ Lösungsvorschläge 283 <?page no="284"?> Bei undifferenzierter Gesamtmarktbearbeitung (ohne Preisdifferenzierung) ergibt sich der Deckungsbeitrag mit: D = p − k y D = p − 4 10p −2,5 + 15p −1,5 Durch Ableiten nach p erhält man: ∂D ∂p = p − 4 −25p −3,5 − 22,5 × p −2,5 + 10p −2,5 + 15p −1,5 = 0 − 25p −2,5 − 22,5p −1,5 + 100p −3,5 + 90p −2,5 + 10p −2,5 + 15p −1,5 = 0 − 25p − 22,5p 2 + 100 + 90p + 10p + 15p 2 = 0 − 7,5p 2 + 75p + 100 = 0 p* = 11,19 Als Deckungsbeitrag erhält man: D = 11,19−4 10 × 11,19 −2,5 + 15 × 11,19 −1,5 × 100.000 = 305.287 Zu beachten: Die Preis-Absatz-Funktion ist auf 100.000 Personen bezogen. Zur Ermittlung des Deckungsbeitrags mit Preisdifferenzierung müssen isoliert voneinander optimale Preise für beide Segmente bestimmt werden. Für das Segment der Studenten, Schüler und Rentner errechnet sich der Deckungsbeitrag durch: D 1 = p 1 − k y 1 D 1 = p 1 − 4 10p 1−2, 5 Durch Ableitung nach p 1 erhält man: 284 6 Preispolitik <?page no="285"?> ∂D ∂p 1 = p − 4 −25 p 1−3, 5 + 10p 1−2, 5 = 0 − 25p 1−2, 5 + 100p 1−3, 5 + 10p 1−2, 5 = 0 − 15p 1 = − 100 p 1 = 6 23 Der optimale Deckungsbeitrag für das Segment der Studenten, Schüler und Rentner beträgt: D 1 = 6 23 − 4 × 10 × 6 22 −2, 5 × 10 . 000 = 23 . 238 Für die restliche Bevölkerung errechnet sich der Deckungsbeitrag durch: D 2 = p 2 − k y 2 D 2 = p 2 − 4 10p 2−1, 5 Durch Ableitung nach p 2 erhält man: ∂D 2 ∂p 2 = p 2 − 4 −22, 5 p 2−2, 5 + 15p 1−1, 5 = 0 − 22, 5p 2−1, 5 + 90p 2−2, 5 + 15p 2−1, 5 = 0 − 7, 5p 2 = − 90 p 2 = 12 Der optimale Deckungsbeitrag für die restliche Bevölkerung beträgt: D 1 = p 1 − 4 10p 1−2, 5 max ▶ Lösungsvorschläge 285 <?page no="286"?> p 1 * = 6 23 D 1 * = 0, 232 D 2 = p 2 − 4 15p 2−1, 5 max p 2 * = 12 D 2 * = 2, 887 D ges = 3, 119 Für die Preisdifferenzierung ergibt sich somit insgesamt ein Deckungsbei‐ trag in Höhe von: D = 23 . 238 + 288 . 675 = 311 . 913 In diesem Deckungsbeitrag sind jedoch nur die variablen Kosten enthalten. Die Entscheidung, welche Strategie zu wählen ist, muss auch auf der Basis der relevanten Fixkostenunterschiede zwischen beiden Strategien getroffen werden. Diese haben keinen Einfluss auf die Höhe der optimalen Preise, beeinflussen aber sehr wohl die absolute Höhe des Deckungsbeitra‐ ges einer Strategie. Bis zu einem Fixkostenunterschied in Höhe von D Differenz = D mit Preisdifferenzierung - D ohne Preisdifferenzierung D Differenz = 311.913 − 305.287 = 6.626 ist Preisdifferenzierung die optimale Preisstrategie für Herrn Overrate. Solange die Fixkosten der Preisdifferenzierung höchstens 6.626 € über den Fixkosten der Preisstrategie ohne Preisdifferenzierung liegen, sollte Herr Overrate die Preisdifferenzierungsstrategie wählen und dabei für Studenten, Schüler und Rentner einen Eintritt in Höhe von 6,66-€ und für die restliche Bevölkerung 12 € fordern. Liegen die Fixkostenunterschiede über diesem 286 6 Preispolitik <?page no="287"?> Betrag, so sollte Herr Overrate auf Preisdifferenzierung verzichten und einen einheitlichen Eintrittspreis in Höhe von 11,19-€ fordern. L6.13 Sonderpreise [a] Abb. 19 Folgende Effekte treten typischerweise bei einmaligen Werbemaßnahmen auf: • Ankündigungseffekt: Der Ankündigungseffekt drückt sich bei der Sonderpreisaktion als Kaufzurückhaltung aus. Der Absatz sinkt in den 10 beobachteten Supermärkten zwischen dem Tag der Ankündigung und dem Beginn der Sonderpreisaktion von 300 auf 50. • Aktionseffekt + Verzögerungseffekt: Der Aktionseffekt quantifiziert den Absatzzuwachs, der auf die Sonderpreisaktion zurückzuführen ist. Der Verzögerungseffekt quantifiziert die Veränderung der Werbewir‐ kung im Zeitablauf. • Vorratseffekt: Nach Ablauf der Sonderpreisaktion ist ein Absatzrück‐ gang zu beobachten. Dieser ist darauf zurückzuführen, dass während der Sonderpreisaktion mehr als üblich eingekauft wurde (Vorratskäufe). ▶ Lösungsvorschläge 287 <?page no="288"?> Sobald diese Vorräte verbraucht sind, wird ein normaler Absatz erwartet (Ausnahmen: Good-Will- und Bad-Will-Effekt). • Good-Will-Effekt/ Bad-Will-Effekt: Ein Good-Will-Effekt (höherer Absatz als normal) kann z. B. dann auftreten, wenn durch die Sonder‐ preis-Aktion neue Käufer hinzugewonnen wurden. Ein Bad-Will-Effekt ist z. B. dann vorstellbar, wenn durch die Sonderpreis-Aktion die Qualitätsvorstellung Schaden nimmt (Preis-Qualitäts-Irradiation). Ein solcher Effekt ist vor allem bei häufiger Durchführung einer solchen Sonderpreisaktion zu erwarten. [b] Normalsituation (Preis = 0,49-€): Tag Mo. Di. Mi. Do. Fr. Sa. - Abs./ Super 50 30 30 70 40 80 - Absatz 7.500 4.500 4500 10.500 6.000 12.000 - D (d = 0,2) 1.500 900 900 2.100 1.200 2.400 9.000 Sonderpreisaktion (Preis = 0,39-€) Tag Mo. Di. Mi. Do. Fr. Sa. - Abs. in 10 SM 500 50 2.000 2.000 1.500 250 - Absatz 150 SM 7.500 750 30.000 30.000 22.500 3.750 - Stück-D 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,2 - D 1.500 150 3.000 3.000 2.250 750 10.650 Von der Summe der Deckungsbeiträge sind die zusätzlichen Kosten in Höhe von 5.000 € abzuziehen. Es verbleibt somit ein Deckungsbeitrag in Höhe von 5.650-€. D.-h. die Sonderpreisaktion sollte nicht durchgeführt werden. 288 6 Preispolitik <?page no="289"?> L6.14 Bewertung von preispolitischen Maßnahmen [a] Die Preis-Absatz-Funktion lässt sich aus den vorhandenen Daten wie folgt ermitteln: Für den Sättigungsabsatz gilt: y p = 0 = 148 . 800 = a 0 Aus der Konstanz der absoluten Absatzsteigerung bei konstanter absoluter Preissenkung lässt sich erkennen, dass es sich im vorliegenden Fall um eine lineare Preis-Absatz-Funktion handelt. Eine Preissenkung um 0,10 € führt zu einer Absatzsteigerung um 1.600. Somit bewirkt eine Preissenkung um 1,00-€ einen Mehrabsatz von 16.000. Folglich gilt: α 1 = − 16 . 000 Es resultiert folgende Preis-Absatz-Funktion: y = α 0 + α 1 p , oder eingesetzt: y = 148 . 800 − 16 . 000p Der Deckungsbeitrag errechnet sich dann folgendermaßen: D = p − 1, 5 148 . 800 − 16 . 000p − 120 . 000 = 148 . 800p − 223 . 200 − 16 . 000p 2 + 24 . 000p − 120 . 000 = 172 . 800p − 16 . 000p 2 − 343 . 200 Zur Optimierung des Deckungsbeitrags wird diese Funktion nach p abge‐ leitet und die Ableitung gleich Null gesetzt: ∂D ∂p = 172 . 800 − 32 . 000p = 0 172 . 800 = 32 . 000p p* = 5, 40 ▶ Lösungsvorschläge 289 <?page no="290"?> Somit ergibt sich ein optimaler Deckungsbeitrag von D* = 5, 40 − 1, 50 148 . 800 − 16 . 000 × 5, 4 − 120 . 000 = 803 . 520 − 223 . 200 − 466 . 560 + 129 . 600 − 120 . 000 = 123 . 360 [b] Der normale monatliche Absatz bei einer dauerhaften Preisreduzierung auf 4,50-€ errechnet sich wie folgt: y normal (4, 50) = 148 . 800 − 16 . 000 × 4, 50 = 76 . 800 Bei einem optimalen langfristigen Preis würde sich ein monatlicher Absatz von y* = 148 . 800 − 16 . 000 × 5, 40 = 62 . 400 ergeben. Somit würde eine dauerhafte Preisreduzierung zu einem monatliche Mehr‐ absatz von Δy normal = 76.800 − 62.400 = 14.400 führen. Im Falle einer Sonderpreisaktion wäre also ein Mehrabsatz für die Dauer der Aktion in Höhe von Δy Aktion = 14.400 × 2 = 28.800 zu erwarten. Der Gesamtabsatz im Aktionsmonat beträgt also: y Aktion = 62.400 + 28.800 = 91.200 Für den Monat der Sonderpreisaktion würde sich unter Einbeziehung der Aktionskosten ein Deckungsbeitrag von D Aktion = 4, 50 − 1, 50 × 91 . 200 − 120 . 000 − 20 . 000 = 133 . 600 ergeben. Somit führt die Sonderpreisaktion zu einem zusätzlichen De‐ ckungsbeitrag in Höhe von: 290 6 Preispolitik <?page no="291"?> ΔD = D Aktion − D* = 133 . 600 − 123 . 360 = 10 . 240 Die Sonderpreisaktion lohnt sich also. L6.15 Preisbündelung und nichtlineare Preisbildung [a] Ist-Situation: - Dienstleistung - R M S Preis 15 45 30 Kaufentscheidung des Segments - - - A nein ja ja B ja nein nein C ja nein nein D ist = 15 − 8 × 2 + 45 − 25 + (30 − 17) × 100 . 000 = 4 . 700 . 000 Gewinnung aller Kunden: Dabei wird der einheitliche Preis für jeden Service auf das Niveau der geringsten Zahlungsbereitschaft gesetzt. - Dienstleistung - R M S Preis 12 39 19 D alle K d . = 12 − 8 × 3 + 39 − 25 × 3 + (19 − 17) × 3 × 100 . 000 = 6 . 000 . 000 Suboptimale Preisstellung: Dabei wird für jeden Service der höchstmög‐ liche Preis angesetzt, so dass mindestens ein Segment kauft. ▶ Lösungsvorschläge 291 <?page no="292"?> Dienstleistung - R M S Preis 18 50 35 D subopt. = 18 − 8 + 50 − 25 + (35 − 17) × 100 . 000 = 5 . 300 . 000 Gemischte Preisbündelung: Dabei werden die Dienstleistungen einzeln zu den suboptimalen Preisen angeboten. Zusätzlich wird ein Preisbündel für alle drei Services auf dem Niveau der geringsten Zahlungsbereitschaft angeboten. Dadurch wird jeder Kunde auf das Bündel ausweichen, denn in keinem Segment sind alle suboptimalen Preise kleiner oder gleich der Zahlungsbereitschaft. - Dienstleistung - R M S Preis 18 50 35 Preisbündel 78 D Bündel = 78 − 8 + 25 + 17 × 3 × 100.000 = 8.400.000 Durch die gemischte Preisbündelung kann der höchste Deckungsbeitrag (8.400.000 €) erzielt werden. Diese Art der Preissetzung sollte die Boxenstop GmbH folglich anwenden. [b] Die nichtlineare Preisbildung ist eine spezielle Variante der mengenbe‐ zogenen Preisdifferenzierung. Ausgangspunkt ist dabei die Überlegung, dass jede weitere Einheit eines Produkts dem Konsumenten einen geringeren Nutzenzuwachs bringt (erstes Gossen’sches Gesetz). Im Bereich der Preissetzung versucht man, dem Konsumenten je nach Nutzen bzw. nach Abnahmemenge differenzierte Preise abzuverlangen, so dass dieser seinen Durchschnittspreis im Prinzip selbst bestimmen kann. Dabei können verschiedene Ausgestaltungsformen der nichtlinearen Preissetzung gewählt werden: 292 6 Preispolitik <?page no="293"?> • Mengenrabatt: Mit steigender Abnahmemenge werden bei diesem Ver‐ fahren höhere Rabattsätze gewährt. Dadurch sinkt der Durchschnitts‐ preis. Für den Fall der Boxenstop GmbH könnte dies zum Beispiel in Form einer Vorausleistung durch den Kunden erfolgen. Man könnte dem Kunden das Angebot machen, die nächsten fünf Motor Check-ups im Voraus zu bezahlen, wobei dann der Einzelpreis entsprechend gesenkt wird. • Bonussysteme: In dieser Form der Preisdifferenzierung wird nachträg‐ lich auf die abgenommene Menge ein Bonus ausbezahlt. Dieses System dient dabei vorwiegend zur Kundenbindung und auch zur Gewinnung von Kundendaten. Auch dieses Verfahren scheint gut für die Boxenstop GmbH geeignet. Die Anzahl der Dienstleistungen ist ohnehin in der EDV beim jeweiligen Kunden hinterlegt und es dürfte auch nicht schwer‐ fallen, passende Prämien als Bonusauszahlungen zu finden. Anbieten würden sich zum Beispiel Zubehörteile zum Auto wie etwa Fußmatten oder Reinigungssets. • Zweiteilige Tarife: In dieser Variante wird der Preis in zwei Kompo‐ nenten unterteilt. In eine fixe Grundgebühr und ein variables Nutzungs‐ entgelt. Das klassische Beispiel einer solchen Preisdifferenzierung ist die BahnCard der Deutschen Bahn. Im Fall der Autowerkstätten wäre zwar auch einer Grundgebühr eventuell für eine Premuim-Mitgliedschaft, die dann günstigere Preise und weitere Vorteile bietet, denkbar, aber die Einführung könnte sehr riskant werden, denn viele Kunden könnte die Grundgebühr (insbesondere in Anbetracht des geschilderten stark umkämpften Marktes) abschrecken. • Blocktarif: Bei der Verwendung eines Blocktarifes wird auf eine Grund‐ gebühr verzichtet und verschiedene Mengenintervalle bepreist. Diese Art der nichtlinearen Preisdifferenzierung kann nicht sinnvoll auf eine Kfz-Werkstatt angewandt werden. Besser geeignet ist dieser Tarif für Anbieter von Verbrauchsgütern wie etwa Strom- oder Wasseranbieter. ▶ Lösungsvorschläge 293 <?page no="294"?> L6.16 Marktorientierte versus kostenorientierte Preissetzung Bestimmung der marktoptimalen (deckungsbeitragsoptimalen) Lösung: y = ap b D = 8p − k y − F = (p − k)ap b − F D = ap b + 1 − ap b − F ∂D ∂p = a b + 1 p b − abkp b − 1 = 0 p = bk b + 1 Einsetzen der Parameter: p = −3, 1 × 250 −3, 1 + 1 = 369 y = 1, 36 × 10 13 × 369 −3, 1 = 149 . 884, 7 Die deckungsbeitragsoptimale Menge liegt oberhalb der Produktionskapa‐ zität, daher wird der Preis gesucht, bei dem die Absatzmenge gerade gleich der Kapazitätsgrenze ist. y = ap b p b = y a p = y a 1 b = 140 . 000 1, 36 × 10 13 1 −3, 1 = 377 294 6 Preispolitik <?page no="295"?> Berechnung des Kostenpreises: var. Einzelkosten der Fertigung: 250,00 + Zuschlag für Fixkosten und Gemeinkosten der Fertigung 0,25 × 250 = 62,50 = gesamte Fertigungskosten 312,50 + Zuschlag für Verwaltungskosten 0,15 × 312,50 = 46,88 = Herstellungskosten 359,38 + Zuschlag für Vertriebskosten 0,13 × 359,38 = 46,72 = „Selbstkosten“-Preis 406,10 Der obig berechnete „Selbstkosten“-Preis wurde ohne einen Gewinnauf‐ schlag berechnet. Das heißt zu diesem Verkaufspreis würden lediglich die Kosten gedeckt. Da bereits dieser Kostenpreis oberhalb des marktoptimalen Preises von 377 € liegt, sollte die Brille nicht eingeführt werden, da auf längere Sicht kein Gewinn zu erwirtschaften sein wird. ▶ Lösungsvorschläge 295 <?page no="297"?> 7 Vertriebs- und Distributionspolitik Hauptbestrebung der Vertriebs- und Distributionspolitik ist es, durch die Raum- und Zeitüberbrückungsfunktionen den Nachfragern die Produkte bereitzustellen und deren Erwerb durch die Qualitäts- und Quantitätsfunkti‐ onen sowie durch die Werbe- und Kreditfunktionen optimal zu ermöglichen. Dabei steht die Gestaltung der Beziehung zwischen dem planenden Unter‐ nehmen und allen nachgelagerten Wirtschaftseinheiten im Vordergrund. Der strategische Charakter der Distributionspolitik, der sich insbesondere durch den strategischen Engpass auf Käufermärkten, die hohen und lang‐ fristigen Kosten der Distribution sowie der Möglichkeit zur strategischen Differenzierung ergibt, ist nicht zu unterschätzen. Bezüglich der Vertriebs- und Distributionsorgane wird zwischen unternehmensinternen Organen, welche der Weisung des Unternehmens unterliegen, und unternehmensexternen Institutionen unterschieden. Un‐ ternehmensinterne Organe sind beispielsweise die Geschäfts-, Marketing- und Vertriebsleitung sowie Vertriebsniederlassungen und -außendienst. Das wohl bedeutendste externe Distributionsorgan ist der Absatzmittler, welcher unter eigenem Namen und auf eigene Rechnung die rechtliche Verfügbarkeit der Sachleistungen gewährleistet. Davon abzugrenzen ist der Absatzhelfer (Vertreter, Kommissionäre und Makler), welcher zu keinem Zeitpunkt Eigentümer der zu vermittelnden Sachleistungen wird. Um das Ziel der ausreichenden Verfügbarkeit der Sachleistungen und der Marktabdeckung zu erreichen, müssen im Rahmen der externen Standort‐ politik die Art und die Standorte der Letztverkaufsstellen optimal bestimmt werden. Aufschluss über die erreichte Marktabdeckung geben Kennzahlen wie die markenbzw. produktbezogene Distributionsdichte sowie die Dis‐ tributionsquote, welche widerspiegelt, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass die entsprechende Marke in den Letztverbrauchsstellen der betrachte‐ ten Branche angetroffen wird. Die externe Standortbewertung und -auswahl erfolgt in der Regel anhand von Umsatz- und Gewinnmöglichkeiten. An‐ schließend ist es Aufgabe der internen Standortpolitik den Standort und die Fläche innerhalb der Letztverkaufsstellen zu bestimmen. In Zusammenhang mit der optimalen Verfügbarkeit der Leistungen in den ausgewählten Letztverbrauchsstellen muss der Marktkanal ge‐ staltet werden. Hierbei wird vor allem zwischen kurzem und langem <?page no="298"?> Marktkanal bzw. zwischen direktem und indirektem Absatz unterschie‐ den, welche auch zu einem Marktkanalsystem verbunden werden können. Eine bedeutende Form der Zusammenarbeit im Marktkanal ist das ver‐ tikale Marketing, bei dem Handels- und Herstellerunternehmen trotz eigenständiger Marketingstrategien in vielfältiger Weise zum gegensei‐ tigen Nutzen kooperieren. Die grundsätzlichen Ausrichtungen dabei sind die Push- und die Pull-Strategie. Bei der Push-Strategie ist der Handel die Zielgruppe des Marketings. Die angemessene Listung der Produkte wird vor allem durch niedrige Preise und Listengelder erreicht. Dem entgegen ist bei der Pull-Strategie das Marketing auf den Endverbraucher gerichtet, mit dem Ziel einen Nachfragesog hervorzurufen und die Abhängigkeit vom Handel zu reduzieren. ▶ Aufgabenstellungen A7.1 Standortwahl ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-7.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 8 Minuten Das Sportfachgeschäft IDLE steht vor dem Problem, dass der Mietvertrag für die derzeitigen Verkaufsräume zum Jahresende ausläuft und vom Vermieter nicht mehr verlängert wird. Aus diesem Grund wurden aus einer Vielzahl möglicher Standorte folgende drei Alternativen zur engeren Wahl herange‐ zogen: • Standort A in der Fußgängerzone des Stadtzentrums, • Standort B in einer Ausfallstraße zu mehreren Wohngebieten, • Standort C im Zentrum eines expandierenden Neubaugebietes mit derzeit ca. 4.000 Wohneinheiten. 298 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="299"?> Folgende Informationen wurden erhoben: Standort - A B C Personen, wohnhaft bis 5 Min. Entfernung 2.000 3.000 6.000 Personen, wohnhaft zwischen 5 und 15 Min. Entfernung 9.000 6.000 1.000 Passanten pro Woche 30.000 25.000 10.000 Raumkosten pro Monat in-€ 2.000 7.000 5.000 Des Weiteren ist bekannt, dass ein Passant, wenn er einkauft, im Durch‐ schnitt 50 € (ohne MwSt.) ausgibt, eine andere Person 150 € (ohne MwSt.). Nach Schätzungen des Managements kauft jeder 100. Passant spontan ein. Von den Personen im 5-Minuten-Entfernungsbereich kauft jeder vierte, von denen im 5bis 15-Minuten-Bereich jeder zehnte einmal im Monat. Die durchschnittliche Handelsspanne beträgt 50-% (ohne MwSt.). Welcher Deckungsbeitrag wird pro Standort erzielt? Für welchen Stand‐ ort sollte sich IDLE entscheiden? A7.2 Vertrieb von Spezialwerkzeugen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-7.2 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten Ein etablierter Hersteller von Spezialwerkzeugen verkauft seine beiden Produkte A und B mittels Außendienstmitarbeiter. Aus Erfahrungen der Vergangenheit sind dem Hersteller die Außendienstmitarbeiter-Wirkungs‐ funktionen bekannt. ▶ Aufgabenstellungen 299 <?page no="300"?> Für den Absatz von Produkt A gilt: y A = 500 + 30 x A Für den Absatz von Produkt B ermittelte man: y B = 475, 80 + 72, 42 x B mit y i : Absatz von Produkt i x i : Außendienstmitarbeiterzeit für Produkt i Auf dem sehr konkurrenzintensiven Markt kann der Hersteller für Produkt A einen Preis (p A ) in Höhe von 15 €, für Produkt B einen Preis (p B ) in Höhe von 18 € realisieren. Bisher wird die gesamte Außendienstmitarbeiterstun‐ denzahl von 200 gleichmäßig auf die beiden Produkte verteilt. [a] Beurteilen Sie theoretisch die Vorteilhaftigkeit eines Außendienst‐ mitarbeiterbzw. Vertretersystems für den Hersteller (Ohne Rechnung)! [b] Welcher Umsatz wird vom Hersteller mit der bisherigen Aufteilung der Außendienstmitarbeiterstundenzahl realisiert? [c] Wie soll die Außendienstmitarbeiterzeit auf beide Produkte verteilt werden, wenn das Umsatzmaximum angestrebt wird? Welcher Umsatz wird dabei erzielt? A7.3 Einsatz von Außendienstmitarbeitern im Vertrieb ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-7.2, Kap.-7.4 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 17 Minuten Das Einprodukt-Unternehmen MONO ist Anbieter auf einem hart umkämpf‐ ten Markt der Lebensmittelbranche. Für die nächste Planungsperiode un‐ terstellt MONO folgenden Zusammenhang zwischen dem Absatz seines Produktes y und den Außendienstmitarbeiterkosten C: 300 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="301"?> y = β 0 + β 1 C β 2 β 0 , β 1 , β 2 > 0 Das Unternehmen glaubt, auch ohne Außendienstmitarbeitereinsatz 1.000 Mengeneinheiten (ME) des Produktes absetzen zu können. Weiterhin geht MONO davon aus, dass bei Außendienstmitarbeiterkosten in Höhe von 400 € ein Absatz von 1.200 ME zu erwarten ist. Der Absatz von 80 zusätzlichen ME würde nach Ansicht der Firmenleitung von diesem Niveau aus ein um 384 € höheres Außendienstmitarbeiterbudget erfordern. Die Fixkosten ohne Außendienstmitarbeitereinsatz betragen 2.000 €. Der Preis des Produktes beträgt 16-€, die variablen Stückkosten belaufen sich auf 11-€. [a] Skizzieren Sie kurz, welche wesentlichen Aufgabenbereiche MONO den Außendienstmitarbeiter sinnvollerweise zuweisen sollte (mindes‐ tens drei verschiedene Aufgabenbereiche)! [b] Parametrisieren Sie die Wirkungsfunktion für den Außendienstmi‐ tarbeitereinsatz und die Kostenfunktion des Unternehmens! [c] Wie hoch ist der Gewinn von MONO bei Außendienstmitarbeiter‐ kosten in Höhe von 961 €, wenn nur die oben angeführten Kosten anfallen? Wie hoch ist das deckungsbeitragsoptimale Außendienstmi‐ tarbeiterbudget? A7.4 Beurteilung von Distributionssegmenten ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-7.3 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 14 Minuten Um sein Image als Qualitätsführer zu fördern, erachtet ein Markenartikel‐ hersteller ausschließlich Apotheken (A), Drogerien (D) und Reformhäuser (R) als potenzielle Letztverkaufsstellen für sein neues Schlankheitsmittel. In seinem Absatzgebiet gibt es 500 Apotheken, 1.000 Drogerien und 100 Reformhäuser. Bei einem fixierten Verkaufspreis von 19 € pro Packung und einem festgelegten Werbebudget von 20.000 € pro Jahr wird ein Deckungsbeitrag vor Distribution von 9 € pro Packung erzielt. Aus Erfahrung ist bekannt, ▶ Aufgabenstellungen 301 <?page no="302"?> dass sich Absatz und Kosten wie folgt als Funktion der Anzahl der Letztver‐ kaufsstellen verändern (y: Absatz in Stück; X A : Anzahl der Apotheken, die das Schlankheitsmittel führen; K A : Gesamtkosten der Distribution an die Apotheken): y = 1 . 000X A + 5 . 000X D + 10 . 000X R K A = 325 . 000 + 20X A2 K D = 500 . 000 + 100X D2 K R = 500 . 000 + 900X R2 [a] Beurteilen Sie die drei Distributionssegmente A, D und R im Hinblick auf die Erfolgsträchtigkeit des Unternehmens! Unterstellen Sie dabei, dass die variablen Kosten für alle Distributionssysteme gleich hoch sind! Zeigen Sie dabei insbesondere, wie die zu treffende Entscheidung von der angestrebten Anzahl an Letztverkaufsstellen abhängt! [b] Ermitteln Sie die deckungsbeitragsoptimale Distributionsstrategie! Berechnen Sie den zu erwartenden Deckungsbeitrag und die Distribu‐ tionsquoten in den einzelnen Distributionssegmenten! [c] Welchen Informationsgehalt haben die Kenngrößen „markenbezo‐ gene Distributionsdichte“ und „produktbezogene Distributionsdichte“? A7.5 Standortplanung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-7.3 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 8 Minuten Der Stahlgroßhandel PIPE plant ein neues Auslieferungslager für seine Produkte. Aus diesem Lager sollen die Kunden der drei Absatzgebiete A, 302 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="303"?> B und C beliefert werden. Der Sättigungsabsatz für Gebiet A beträgt 3.075 Mengeneinheiten (ME), für Gebiet B 5.000 ME und für Gebiet C 3.880 ME. PIPE steht vor dem Problem, sich entweder für den Standort in Gebiet A oder für den Standort in Gebiet B entscheiden zu müssen. Aus der Vergangenheit ist bekannt, dass der realisierte Absatz im Wesentlichen von der Lieferzeit des Anbieters abhängig ist. Folgendes Lieferzeitmodell wird unterstellt: y = y 0 4 t 2 + 4 mit y: realisierter Absatz y 0 : Sättigungsabsatz t: Lieferzeit in Tagen Eine von PIPE durchgeführte Studie hat Folgendes ergeben: • wird Standort A gewählt, so beträgt die Lieferzeit für Kundenbestellun‐ gen in - Absatzgebiet A 1 Tag, - Absatzgebiet B 2 Tage, - Absatzgebiet C 4 Tage, • wird Standort B gewählt, so beträgt die Lieferzeit für Kundenbestellun‐ gen in - Absatzgebiet A 2,5 Tage, - Absatzgebiet B 1 Tag, - Absatzgebiet C 4,5 Tage. [a] Welcher Standort sollte von PIPE für das Auslieferungslager gewählt werden, wenn ein maximaler Absatz angestrebt wird? [b] Skizzieren Sie den Einfluss unterschiedlicher Markentreue der Abnehmer auf das unterstellte Lieferzeitmodell! A7.6 Entscheidungen über den Marktkanal ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-7.4 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 8 Minuten ▶ Aufgabenstellungen 303 <?page no="304"?> Der Textilhersteller Badminton möchte sein Vertriebssystem neu organisie‐ ren. Im Moment vertreibt er seine Produkte nur über einen Werksverkauf. Die Geschäftsleitung plant in diesem Rahmen, ihren Direktvertrieb auszu‐ gliedern. Dennoch möchte das Unternehmen weiterhin die Möglichkeit haben, ihre Abnehmer (Händler) zu beeinflussen. Sie werden aufgefordert, alternative Formen von vertikalen Abnehmer‐ bindungen der Geschäftsleitung zu erläutern. Gehen Sie bei Ihren Ausführungen speziell auf mögliche Vereinbarungen ein, und grenzen Sie vertikale Abnehmerbindungen vom vertikalen Marketing ab! A7.7 Umsatzorientierte Entlohnung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-7.4 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 3 Minuten Sie sind Unternehmensberater bei Weiß & Mehr und treffen während einer Messe auf einen Kollegen, der bei Knowingall arbeitet. Dieser vertritt die These, dass eine umsatzorientierte Entlohnung der Mitarbeiter im Vertrieb nicht zieladäquat hinsichtlich des Unternehmensziels einer ausreichenden Rentabilität ist. Nehmen Sie als Unternehmensberater bei Weiß & Mehr Stellung zu dieser These! A7.8 Gestaltung eines akquisitorischen Distributionssystems ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-7.2, Kap.-7.4 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 17 Minuten 304 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="305"?> Das Unternehmen EcoCharge, ein Hersteller von Elektro-Ladeinfrastruktur - insbesondere Ladesäulen im Bereich der E-Mobilität, steht vor dem Problem der Gestaltung eines akquisitorischen Distributionssystems für ein neues regionales Absatzgebiet. Die Geschäftsleitung erachtet dabei • ein Außendienstmitarbeitersystem, • ein Vertretersystem oder • ein Vertriebsniederlassungssystem als relevante Alternativen. Um eine ausreichende Marktpräsenz zu gewährleisten, geht die Ge‐ schäftsleitung von EcoCharge davon aus, dass in dem neuen Absatzgebiet entweder 15 Außendienstmitarbeiter, 10 Vertreter oder 2 Vertriebsniederlas‐ sungen notwendig sind, die jeweils ein vergleichbares Teilgebiet bearbeiten sollen. Aus den Erfahrungen in anderen Absatzgebieten weiß man, dass ein Ver‐ treter ein Fixum von 1.000 € und eine Provision von 10 % des Verkaufspreises (600 €) bezieht. Für Außendienstmitarbeiter der Firma EcoCharge gelten folgende Konditionen: Fixgehalt 5.000 €; Firmen-Pkw: monatliche Leasingraten (bezahlt das Un‐ ternehmen) 1000 €; Stückprämie bei mehr als 80 verkauften Ladeeinheiten pro Monat: 4-% des Verkaufspreises für jede zusätzliche Einheit. Des Weiteren ist bekannt, dass eine Vertriebsniederlassung Kosten in Höhe von 60.000-€ im Monat verursacht. [a] Für welches der drei Distributionssysteme sollte sich EcoCharge entscheiden, wenn nach Schätzungen eines externen Marktforschungs‐ instituts mit einem monatlichen Absatz von 2.200 Stück zu rechnen ist? Gehen Sie dabei auch auf die zu treffenden Annahmen ein! [b] Die Marktforschungsabteilung von EcoCharge hingegen prognosti‐ ziert in einer eigenen Studie einen Absatz von 3.500 Stück. Da jedoch dieser Abteilung von der Geschäftsleitung geringeres Vertrauen entge‐ gengebracht wird, geht die Geschäftsleitung davon aus, dass dieser Wert mit einer Wahrscheinlichkeit von 40 % richtig sein wird, während man den Wert des externen Instituts mit einer Wahrscheinlichkeit von 60 % als richtig einschätzt. Verändert sich die Entscheidung, wenn von einer risikoneutralen Geschäftsleitung ausgegangen werden kann? ▶ Aufgabenstellungen 305 <?page no="306"?> [c] Führen Sie eine grafisch unterstützte Sensitivitätsanalyse durch! Gehen Sie dabei auch auf mögliche Verluste durch eine ex post subopti‐ male Wahl eines bestimmten akquisitorischen Distributionssystems ein! ▶ Lösungsvorschläge L7.1 Standortwahl Bei einer umfassenden Lösung des Entscheidungsproblems müssten weitere qualitative Kriterien herangezogen werden. Hier erfolgt eine Reduzierung des Entscheidungsproblems auf die erlösbezogenen Kriterien der Angabe. Ziel: Maximierung des Deckungsbeitrages der Entscheidung. Es gilt: Deckungsbeitrag = Umsatz × Handelsspanne - Raumkosten mit Umsatz/ Monat = (Passanten/ Woche × Wochen/ Monat × Frequenz p × Ausgabenbetrag p ) + + (Personen 5min × Frequenz 5min × Ausgabenbetrag 5min ) + + (Personen 15min × Frequenz 15min × Ausgabenbetrag 15min ) Deckungsbeitrag Standort A: D = 30 . 000 × 52 12 × 0, 01 × 50 + 2 . 000 × 0, 25 × 150 + 9 . 000 × 0, 1 × 150 × 0, 5 − 2 . 000 D = 65 . 000 + 75 . 000 + 135 . 000 × 0, 5 − 2 . 000 D = 135 . 500 Deckungsbeitrag Standort B: D = 25 . 000 × 52 12 × 0, 01 × 50 + 3 . 000 × 0, 25 × 150 + 6 . 000 × 0, 1 × 150 × 0, 5 − 7 . 000 306 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="307"?> D = 54 . 166, 67 + 112 . 500 + 90 . 000 × 0, 5 − 7 . 000 D = 121 . 333, 34 Deckungsbeitrag Standort C: D = 10 . 000 × 52 12 × 0, 01 × 50 + 6 . 000 × 0, 25 × 150 + 1 . 000 × 0, 1 × 150 × 0, 5 − 5 . 000 D = 21 . 666, 67 + 225 . 000 + 15 . 000 × 0, 5 − 5 . 000 D = 125 . 833, 34 Das Sportfachgeschäft IDLE sollte sich für Standort A entscheiden, da hier der vergleichsweise größte Deckungsbeitrag in Höhe von 135.500 € erzielt wird. L7.2 Vertrieb von Spezialwerkzeugen [a] Der Hersteller bietet sein begrenztes Sortiment auf einem sehr konkur‐ renzintensiven Markt an. Ein solches Sortiment bedarf jedoch in der Regel der Ergänzung durch Sortimentsteile anderer Produzenten. Dieses Argu‐ ment lässt eher ein Mehrfirmen-Vertretersystem vorzugswürdig erscheinen, da hier ein breiteres Verkaufssortiment angeboten werden kann. Will man der Gefahr, aktuelle Abnehmer zu verlieren und keine neuen Abnehmer gewinnen zu können, entgegenwirken, erfordert die starke Konkurrenz auf dem Markt eine intensive Betreuung der Abnehmer durch die Anbieter. Da ein Außendienstmitarbeiter ein direkter Repräsentant des Unternehmens ist, der sich mit den Produkten des Herstellers bzw. mit dem Hersteller selbst besser identifizieren kann, scheint aus dieser Sichtweise ein Außendienst‐ mitarbeitervertriebssystem vorteilhaft. Dies wird noch dadurch bekräftigt, dass es sich bei dem Unternehmen um einen bereits etablierten Hersteller mit entsprechend ausgebauten engen Abnehmerbeziehungen handelt. [b] Auf der Basis der bisherigen (gleichmäßigen) Aufteilung der Außen‐ dienstmitarbeiterstundenzahl ergibt sich für den Umsatz des Herstellers: U = p A × y A + p B × y B ▶ Lösungsvorschläge 307 <?page no="308"?> U = 15 × 500 + 30 100 + 18 × 475, 80 + 72, 42 100 U = 15 × 800 + 18 × 1 . 200 U = 12 . 000 + 21 . 600 = 33 . 600 [c] Ermittlung der umsatzmaximalen Außendienstmitarbeiterzeitaufteilung Da es sich bei der Umsatzfunktion um eine streng monoton steigende Funktion handelt, wird die gesamte Außendienstmitarbeiterzeit bei der optimalen Aufteilung voll ausgeschöpft; es wird ja mit jeder zusätzlichen Außendienstmitarbeiterzeit je Produkt ein zusätzlicher positiver Umsatz erzielt. Es gilt somit: U = 15 × 500 + 30 x A + 18 × 475, 80 + 72, 42 x B wobei x A + x B ≤ 200 U = 15 × 500 + 30 x A + 18 × 475, 80 + 72, 42 200 − x A U = 7 . 500 + 450x A1/ 2 + 8 . 564, 40 + 1 . 303, 56 × 200 − x A 1/ 2 Abgeleitet nach x A erhält man: ∂U ∂x A = 0, 5 × 450 × x A − 1 2 + 0, 5 × 1 . 303, 56 × 200 − x A − 1 2 −1 = ! 0 450 200 − x A = 1.303, 56 x A 200 − x A = 8, 39x A 200 = 9, 39x A x A = 21, 29 ≈ 21 308 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="309"?> x B = 200 − 21 = 179 Bei einer optimalen Aufteilung der gesamten Außendienstmitarbeiterstun‐ denzahl würden 21 Stunden für Produkt A und 179 Stunden für Produkt B aufgewendet werden. Daraus folgt für den maximalen Umsatz: U = 15 × 500 + 30 21 + 18 × 475, 80 + 72, 42 179 U = 15 × 637, 48 + 18 × 1 . 444, 71 U = 9 . 562, 20 + 26 . 004, 78 = 35 . 566, 98 Mit der optimalen Aufteilung der Außendienstmitarbeiterzahl könnte ein Umsatz in Höhe von 35.566,98-€ erzielt werden. L7.3 Einsatz von Außendienstmitarbeitern im Vertrieb [a] Folgende Aufgabenbereiche sollten den Außendienstmitarbeiter zuge‐ wiesen werden: • Geschäftsverbindungen zu neuen Abnehmern herstellen (vermitteln, abschließen), • Geschäftsverbindungen zu Abnehmern pflegen (Relationship Marke‐ ting), • Reklamationsbearbeitung, • Warenauslieferung (vor allem bei kleinvolumigen Massengütern und geringwertigen, transportintensiven Konsumgütern), • Marktbeobachtung (Nachfrager, Konkurrenten), • Merchandising (Regalpflege). [b] Parametrisierung der Wirkungsfunktion y = β 0 + β 1 C β 2 mit y: Absatzmenge C: Außendienstmitarbeiterbudget β 0 , β 1 , β 2 : Parameter ▶ Lösungsvorschläge 309 <?page no="310"?> 1.000 = β 0 + β 1 × 0 β 2 β 0 = 1 . 000 1.200 = 1 . 000 + β 1 400 β 2 (I ) 1.280 = 1 . 000 + β 1 784 β 2 II 200 = β 1 400 β 2 I' 280 = β 1 784 β 2 II' Durch Logarithmieren erhält man: ln200 = lnβ 1 + β 2 ln400 I" ln280 = lnβ 1 + β 2 ln784 II" Durch Subtraktion I"-II" kann man 1 eliminieren: ln200 − ln280 = β 2 ln400 − ln784 ln 200 280 = β 2 ln 400 784 β 2 = ln 200 280 ln 400 784 = 0, 5 eingesetzt in I' ergibt: 200 = β 1 400 0, 5 β 1 = 200 400 0, 5 = 10 310 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="311"?> Damit lässt sich die Wirkungsfunktion folgendermaßen parametrisieren: y = 1 . 000 + 10C 0, 5 Parametrisierung der Kostenfunktion: K = k × y + F mit K: Gesamtkosten k: variable Kosten F: fixe Kosten K = 11 × 1 . 000 + 10C 0, 5 + C + 2 . 000 [c] Gewinn von MONO bei einem Budget von 961-€: G = p − k y − C − F mit p: Preis G = 16 − 11 1 . 000 + 10 × 961 0, 5 − 961 − 2 . 000 G = 5 × 1 . 310 − 2 . 961 G = 3 . 589 Bei Außendienstmitarbeiterkosten in Höhe von 961 € beträgt der Gewinn von MONO 3.589-€. Deckungsbeitragsoptimales Außendienstmitarbeiterbudget: D = p − k y − C = p − k 1 . 000 + 10C 0, 5 − C D = 5 × 1 . 000 + 10C 0, 5 − C = 5 . 000 + 50C 0, 5 − C Zu beachten ist hierbei, dass die Fixkosten in Höhe von 2.000 € beim Deckungsbeitrag nicht berücksichtigt werden, da diese Kosten durch die ▶ Lösungsvorschläge 311 <?page no="312"?> Entscheidung über das Außendienstmitarbeiterbudget nicht tangiert wer‐ den (nicht entscheidungsrelevante Kosten). Die Ableitung des Deckungsbeitrags nach dem Außendienstmitarbeiter‐ budget liefert die (notwendige) Bedingung für das Optimum: ∂D ∂C = 50 × 0, 5C −0, 5 − 1 = ! 0 25C −0, 5 = 1 C −0, 5 = 1 25 C = 625 Daraus lässt sich der Deckungsbeitrag berechnen: D* = 5 × 1 . 000 + 10 × 625 0, 5 − 625 = 5 × 1 . 250 − 625 = 5 . 625 Mit dem deckungsbeitragsoptimalen Außendienstmitarbeiterbudget in Höhe von 625 € erwirtschaftet MONO einen Deckungsbeitrag in Höhe von 5.625-€. L7.4 Beurteilung von Distributionssegmenten [a] Zur Beurteilung der Erfolgsträchtigkeit der drei Distributionssegmente ist zunächst zu klären, von welcher Situation ausgegangen werden kann. So ist es denkbar, dass bereits alle Distributionssegmente in das Distribu‐ tionssystem des Herstellers integriert sind. Nur in diesem Fall kann von einer Berücksichtigung der Fixkosten der Distributionssegmente abgesehen werden, da es sich hierbei um sunk costs im Zusammenhang mit dem anstehenden Entscheidungsproblem handelt. Die Höhe der Fixkosten wird durch eine unterschiedliche Anzahl von Letztverkaufsstellen in den einzel‐ nen Distributionssegmenten nicht verändert. Unter der Voraussetzung gleicher variabler Kosten für alle Distributi‐ onssegmente ist somit eine absatzbezogene Beurteilung ausreichend. Dem‐ entsprechend lässt sich die Bedeutung eines Distributionssegments durch seinen relativen Grenzabsatz charakterisieren: Bedeutung A : Bedeutung D : Bedeutung R 312 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="313"?> = 1 . 000: 5 . 000: 10 . 000 = 1: 5: 10 Entsprechend der Bedeutung der einzelnen Distributionssegmente sollte zunächst das Segment der Reformhäuser voll ausgeschöpft werden, danach das Segment der Drogerien und zuletzt das Segment der Apotheken. Somit gilt: Anzahl angestrebter Letztverkaufsstellen Distributionssegment 0-100 Reformhäuser 101-1.100 alle Reformhäuser, Rest: Drogerien 1.101-1.600 alle Reformhäuser, alle Drogerien, Rest: Apotheken Geht man jedoch von der Situation aus, in der das Distributionssystem völlig neugestaltet werden muss bzw. nur einzelne Segmente in der Vergangenheit bereits integriert wurden, so sind für die neu aufzunehmenden Segmente auch die Fixkosten zu berücksichtigen, da deren Auftreten von der zu treffenden Entscheidung für dieses Segment abhängt (entscheidungsrele‐ vante Kosten). Bei einem völlig neu zu gestaltenden Distributionssystem würde somit aufgrund der höheren Absatzwirkung bei gleicher Kostenbelastung das Segment der Reformhäuser eine grundsätzlich höhere Erfolgsträchtigkeit aufweisen als das Segment der Drogerien. Andererseits hängt die Beurtei‐ lung der Erfolgsträchtigkeit des Segments der Apotheken davon ab, welche Anzahl an Letztverkaufsstellen angestrebt wird. Ein deckungsbeitragsbezo‐ gener Vergleich zwischen R und A liefert: D R > D A E R − K R > E A − K A mit D i : Deckungsbeitrag bei Entscheidung für Segment i E i : relevante Erlöse bei Entscheidung für Segment i ▶ Lösungsvorschläge 313 <?page no="314"?> K i : relevante Gesamtkosten bei Entscheidung für Segment i 9 × 10 . 000X − 500 . 000 − K var 90 . 000 − 9 . 000 X > 500 . 000 − 325 . 000 X > 2, 16 mit X: Anzahl der Letztverkaufsstellen K var : gesamte variable Kosten eines Distributionssegments Wenn somit die angestrebte Anzahl an Letztverkaufsstellen kleiner oder gleich 2 ist, ist das Segment der Apotheken erfolgsträchtiger. Andererseits liefert der deckungsbeitragsbezogene Vergleich zwischen D und A: 9 × 5 . 000X − 500 . 000 − K v > 9 × 1 . 000X − 325 . 000 − K v 45 . 000 − 9 . 000 X > 500 . 000 − 325 . 000 X > 4, 86 Beim Entscheidungsproblem zwischen D und A ist bei einer angestrebten Anzahl an Letztverkaufsstellen bis 4 das Segment der Apotheken erfolgs‐ trächtiger als das Segment der Drogerien. Somit gilt: Anzahl angestrebter Letztverkaufsstellen Distributionssegment 0-2 Apotheken 3-100 Reformhäuser 101-104 alle Reformhäuser, Rest: Apotheken 105-1.100 alle Reformhäuser, Rest: Drogerien 1.101-1.600 alle Reformhäuser, alle Drogerien, Rest: Apotheken 314 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="315"?> [b] Deckungsbeitragsoptimale Distributionsstrategie: Der Gesamtdeckungsbeitrag ist dann optimal, wenn die Deckungsbeiträge der einzelnen Distributionssegmente optimal sind. D i = E i − K i D A = 9 × 1 . 000X A − 325 . 000 + 20X A2 D D = 9 × 5 . 000X D − 500 . 000 + 100X D2 D R = 9 × 10 . 000X R − 500 . 000 + 900X R2 Durch Ableiten nach X ergeben sich die Bedingungen für die Optima: ∂D A ∂X A = 9 . 000 − 40X A = ! 0 X A = 225 ∂D D ∂X D = 45 . 000 − 200X D = ! 0 X D = 225 ∂D R ∂X R = 90 . 000 − 1 . 800X R = ! 0 X R = 50 Der maximale Deckungsbeitrag beläuft sich somit auf: D* = 9 . 000 × 225 + 45 . 000 × 225 + 90 . 000 × 50 − 325 . 000 − 500 . 000 − 500 . 000 − 20 × 225 2 − 100 × 225 2 − 900 × 50 2 D* = 2 . 025 . 000 + 10 . 125 . 000 + 4 . 500 . 000 − 1 . 325 . 000 − 1 . 012 . 500 − 5 . 062 . 500 − 2 . 250 . 000 D* = 7 . 000 . 000 Distributionsquote in Segment i (DQ i ): Anzahl der Letztverkaufsstellen, welche die Marke führen Anzahl an potenziellen Letztverkaufsstellen ▶ Lösungsvorschläge 315 <?page no="316"?> DQ A = 225 500 = 0, 45 DQ D = 225 1 . 000 = 0, 225 DQ R = 50 100 = 0, 5 [c] Markenbezogene Distributionsdichte = Anzahl der Letztverkaufsstellen, welche die Marke führen Fläche des Absatzgebietes Produktbezogene Distributionsdichte = Anzahl der Letztverkaufsstellen, die das Produkt führen Fläche des Absatzgebietes Die markenbezogene (produktbezogene) Distributionsdichte gibt die durch‐ schnittliche Flächenabdeckung des relevanten Absatzgebietes durch die Marke (das Produkt) an. Die Kennziffer hat folgende Einheit: Anzahl pro Km 2 . Zu beachten ist, dass die Kennziffer nur im Zusammenhang mit Ver‐ gleichsdaten einen Informationswert besitzt. L7.5 Standortplanung [a] Als Entscheidungskriterium zur Auswahl des Standortes für das Auslie‐ ferungslager wird der realisierbare Absatz der Standortalternative herange‐ zogen. Dieser berechnet sich entsprechend dem unterstellten Lieferzeitmo‐ dell durch: y = ∑ g y g0 4 t g2 + 4 mit y g0 : Sättigungsabsatz-in-Absatzgebiet-g t g : Lieferzeit-für-Kundenbestellungen-in-Absatzgebiet-g 316 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="317"?> Realisierter Absatz bei Standort in Absatzgebiet A: y = 3 . 075 × 4 1 + 4 + 5 . 000 × 4 4 + 4 + 3 . 880 × 4 16 + 4 y = 2 . 460 + 2 . 500 + 776 = 5 . 736 Realisierter Absatz bei Standort in Absatzgebiet B: y = 3 . 075 × 4 6, 25 + 4 + 5 . 000 × 4 1 + 4 + 3 . 880 × 4 20, 25 + 4 y = 1 . 200 + 4 . 000 + 640 = 5 . 840 Der Hersteller PIPE sollte sich unter Absatzgesichtspunkten für das Auslie‐ ferungslager im Absatzgebiet B entscheiden. [b] Die Auswirkungen unterschiedlicher Grade von Markentreue der Abnehmer sind derart, dass mit zunehmender Markentreue die kritische Lieferzeit steigt und/ oder der Absatzverlust aufgrund zu langer Lieferzeiten schwächer ausfällt. Grafisch lässt sich dies folgendermaßen darstellen: Abb. 20 ▶ Lösungsvorschläge 317 <?page no="318"?> Diesem Sachverhalt liegt die verhaltenswissenschaftliche Erkenntnis zu‐ grunde, dass markentreue Kunden größere Mühen auf sich nehmen, um „ihr“ Produkt zu erhalten. Darunter lässt sich auch die Inkaufnahme einer längeren Lieferfrist subsumieren. Andererseits gibt es jedoch auch bei markentreuen Kunden nicht mehr tolerierte Lieferzeiten, die ein Abwandern dieser Kunden zu Substitutionsprodukten zur Folge haben. L7.6 Entscheidung über den Marktkanal Unter vertikalen Abnehmerbindungen versteht man eine auf vertraglichen Normen basierende Zusammenarbeit zwischen Unternehmen auf unter‐ schiedlichen Stufen des Marktkanalsystems zur Förderung des Markter‐ folgs von Produkten. Das Marktkanalsystem hat dabei die Aufgabe, den Abnehmern/ Kunden die rechtliche Verfügbarkeit über die Produkte zu verschaffen. Die vielfältigen Abnehmerbindungen lassen sich nach dem Umfang der durch vertragliche Normen geregelten Funktionalbereiche untergliedern in: (1) einfache Abnehmerbindungen, (2) Vertragshändlersysteme, (3) Franchisesysteme. Dabei sind folgende Vereinbarungen denkbar: • Gebietsschutz: Vereinbarung, dass ein Handelsbetrieb in einem be‐ stimmten abgegrenzten Gebiet allein (exklusiv) die Marken des Herstel‐ lers vertreiben darf. Daran gekoppelt ist üblicherweise auch das Verbot des Vertriebs konkurrierender Marken. Beispiel: Ein Gitarrenhändler, der Fender-Gitarren vertreibt, darf gleichzeitig keine Gibson-Instrumente anbieten; Gleiches ist für den Vertrieb von Automarken wie BMW vs. Mercedes-Benz möglich. • Sortimentsgestaltung: Vereinbarung über die Zusammensetzung des Sortiments der Handelsbetriebe Beispiel: Vereinbarung zwischen Brauereien und Gaststätten, dass nur bestimmte Biere oder alkoholfreie Getränke zum Ausschank kommen dürfen. • Mindestlagerhaltung: Vereinbarung, dass die Handelsunternehmen bestimmte Sicherheitsbestände halten müssen, um z. B. ein schnelles 318 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="319"?> Ausführen von Reparaturen zu gewährleisten (Hightech-Geräte, Kraft‐ fahrzeuge). • Vertriebsbindungen: Vereinbarung, dass Handelsunternehmen nur an bestimmte, speziell berechtigte Abnehmer verkaufen dürfen. • Preisbindungen: Handelsunternehmen werden dazu verpflichtet, die Produkte zu bestimmten Preisen zu verkaufen Beispiel: Verlage - Buchpreisbindungen • Werbegestaltung: Vereinbarung, dass ausschließlich der Hersteller bestimmte Formen der Werbung durchführt. • Markierung: Vereinbarung über die Verwendung von Namen, Waren‐ zeichen, Symbolen und sonstigen Schutzrechten durch das Handelsun‐ ternehmen Beispiel: McDonald’s, Coca-Cola, Wienerwald Die vertraglichen Regelungen erstrecken sich bei einfachen Abnehmerbin‐ dungen i. d. R. nur auf einen Funktionalbereich, während sie sich bei Vertragshändlersystemen und bei Franchisesystemen auf mehrere Funktio‐ nalbereiche erstrecken (können). Wesentlicher Bestandteil - insbesondere von Franchisesystemen - ist die Vereinbarung über die Nutzung von Marken, Rezepten oder Waren‐ zeichen durch das Handelsunternehmen. Demgegenüber verpflichtet sich der Franchise-Nehmer zum einen zu einer vorgegebenen Geschäftspolitik, zum anderen zur Bezahlung von Franchise-Gebühren. Dadurch wird in Verbindung mit weiteren Regelungen den Franchise-Nehmern (Händlern) ein großer Teil des Know-how des Franchise-Gebers (Produzenten) zur Verfügung gestellt, während der Franchise-Geber die Gewährleistung hat, dass ein hochmotivierter, eigenverantwortlicher Händler den Absatz des Produkts mit dem dafür notwendigen Einsatz vorantreibt. Unter vertikalem Marketing versteht man ebenfalls eine Zusam‐ menarbeit zwischen Unternehmen, die unterschiedlichen Stufen des Marktkanalsystems angehören, zur Förderung des Markterfolges von Produkten. Im Unterschied zu vertikalen Abnehmerbindungen erfolgt die Zusammenarbeit aber überwiegend fallweise, wobei eine vertragliche Regelung nicht erforderlich ist. Jede Stufe betreibt üblicherweise eine eigenständige Absatzpolitik, die bei Produktionsunternehmen primär auf das einzelne Produkt, bei Handelsunternehmen auf das gesamte Sortiment ausgerichtet ist. Gemeinsame Werbeaktionen oder Packungs‐ gestaltung entsprechend den Erfordernissen der physischen Distribution ▶ Lösungsvorschläge 319 <?page no="320"?> wären Beispiele zur Verwirklichung eines vertikalen Marketings zum gegenseitigen Vorteil. L7.7 Umsatzorientierte Entlohnung Die Berechnung des variablen Teils der Bezüge der Vertriebsmitarbeiter auf Basis der Produktdeckungsbeiträge anstatt der erzielten Umsätze oder Umsatzsteigerungen bietet Ansätze für eine Entlohnungsstruktur, die stär‐ ker auf das Teilziel Gewinnmaximierung bzw. Rentabilität im betrieblichen Gesamtzielsystem ausgerichtet ist. Eine auf Basis der getätigten Umsätze entlohnte Vertriebsorganisation wird primär an Umsatzsteigerungen inter‐ essiert sein, auch wenn dies aus betriebswirtschaftlicher Sicht - etwa, wenn die durch die Umsatzsteigerungen resultierenden Grenzerträge negativ sind - nicht mehr sinnvoll ist. L7.8 Gestaltung eines akquisitorischen Distributionssystems [a] Ein Kostenkalkül ist als Entscheidungsbasis nur dann sinnvoll, wenn folgende Annahmen getroffen werden: • Die akquisitorischen Distributionsalternativen sind hinsichtlich ihrer Erlösträchtigkeit gleich zu beurteilen. • Die langfristige Marktbeeinflussung ist bei den zur Verfügung stehen‐ den Alternativen gleich. • Die Informationsgewinnung über den Markt ist in allen drei akquisito‐ rischen Distributionssystemen in gleicher Weise gewährleistet. Wenn diese Annahmen eine realistische Beschreibung der tatsächlichen Situation darstellen, in der sich EcoCharge befindet, so lässt sich eine Entscheidung allein auf der Grundlage der Kosten treffen, die bei der Entscheidung für das jeweilige akquisitorische Distributionssystem an‐ fallen. Kostenfunktion des Außendienstmitarbeitersystems (pro Monat): K A = 15 × 6 . 000 + 0, 04 × 600 × X − 1 . 200 15 falls X > 80 × 15 15 × 6 . 000 sonst 320 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="321"?> K A = 90 . 000 + 24 × X − 1 . 200 falls X > 1 . 200 90 . 000 sonst mit X: Absatzmenge pro Monat Kostenfunktion des Vertretersystems: K V = 10 × 1 . 000 + 0, 1 × 600 × X 10 K V = 10 . 000 + 60X Hier ist anzumerken, dass sich der gesamte Absatz im Absatzgebiet ent‐ sprechend der Angabe (die Personen bearbeiten jeweils ein vergleichbares Teilgebiet) gleichmäßig auf die einzelnen Personen des jeweiligen Distribu‐ tionssystems verteilt. Kostenfunktion des Vertriebsniederlassungssystems: K V N = 2 × 60 . 000 = 120 . 000 Bei einem durch das externe Marktforschungsinstitut prognostizierten Absatz von 2.200 Stück ergeben sich für die einzelnen Alternativen folgende Kosten: Kosten des Außendienstmitarbeitersystems: K A = 90 . 000 + 24 × 2 . 200 − 1 . 200 = 114 . 000 Kosten des Vertretersystems: K V = 10 . 000 + 60 × 2 . 200 = 142 . 000 Kosten des Vertriebsniederlassungssystems: K V N = 120 . 000 K A < K V N < K V EcoCharge sollte sich für ein Außendienstmitarbeitersystem entscheiden. ▶ Lösungsvorschläge 321 <?page no="322"?> [b] Ein risikoneutraler Entscheider trifft seine Entscheidung auf der Basis des Erwartungswertes. Entsprechend errechnet sich der erwartete Absatz durch: E(X ) = 0, 4 × 3 . 500 + 0, 6 × 2 . 200 = 2 . 720 Folgende Kosten entstehen: Kosten des Außendienstmitarbeitersystems: K A = 90 . 000 + 24 2 . 720 − 1 . 200 = 126 . 480 Kosten des Vertriebsniederlassungssystems: K V N = 120 . 000 Die Kosten des Vertretersystems müssen nicht mehr gesondert berechnet werden, da diese bereits bei einer Absatzmenge von 2.200 Stück höher lagen (142.000-€). K V N < K A < K V EcoCharge sollte in diesem Fall von einem Außendienstmitarbeitersystem absehen und sich für ein Vertriebsniederlassungssystem entscheiden. [c] Eine Sensitivitätsanalyse untersucht, wie empfindlich die optimale Lösung eines Problems auf Veränderungen der Einflussgrößen reagiert. Im konkreten Fall muss somit sichtbar werden, wie die Entscheidung hinsichtlich des zu wählenden Distributionssystems von der Höhe des prognostizierten Absatzes abhängt. Dies lässt sich grafisch durch Darstellung der Kostenverläufe für die Alternativen aufzeigen. 322 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="323"?> Abb. 21 Zur Bestimmung der kritischen Punkte, an denen sich die Entscheidung für ein bestimmtes Distributionssystem ändert, müssen die Break-even-Ab‐ satzmengen ermittelt werden. Break-even-Punkt 1 (Übergang von Entscheidung für Vertreterzum Außendienstmitarbeitersystem): K V = K A 10 . 000 + 60X = 90 . 000 + 24 × X − 1 . 200 10 . 000 + 60X = 90 . 000 + 24 × X − 28 . 800 36X = 51 . 200 X ≈ 1 . 422 Break-even-Punkt 2 (Übergang von Entscheidung für Außendienstmitarbei‐ terzum Vertriebsniederlassungssystem): K V N = K A 120 . 000 = 90 . 000 + 24 × X − 1 . 200 ▶ Lösungsvorschläge 323 <?page no="324"?> 120 . 000 = 90 . 000 + 24X − 28 . 800 24X = 58 . 800 X = 2 . 450 Aus der Grafik wird somit deutlich, dass bei einem erwarteten Absatz • bis 1.422 Stück das Vertretersystem, • zwischen 1.422 und 2.450 das Außendienstmitarbeitersystem, • ab 2.450 Stück das Vertriebsniederlassungssystem die optimale Entscheidungsalternative darstellt. Der Verlust, der EcoCharge durch eine ex post suboptimale Entscheidung entsteht, lässt sich aus der Grafik durch den Abstand des Kostenverlaufs der gewählten Alternative zum Kostenverlauf der optimalen Alternative bestimmen. Wählt EcoCharge zum Beispiel auf der Basis der unter b) gemachten Angaben das Vertriebsniederlassungssystem und tritt ein tatsächlicher Absatz von 2.000 Stück auf, so entsteht dem Unternehmen aufgrund der suboptimalen Lösung ein Verlust in Höhe von 10.800 €, welcher der Länge des eingezeichneten Pfeils entspricht. Absatz Kosten 120.000 90.000 10.000 500 Vertreter Reisende Vertriebsniederlassungen 2.000 Abb. 22 324 7 Vertriebs- und Distributionspolitik <?page no="325"?> 8 Kommunikationspolitik Der Kommunikationspolitik kommt die wichtige Aufgabe zu, die relevante Öffentlichkeit über die Komponenten des Marketing-Mix zu informieren. Dies ist von großer Bedeutung, da nicht davon ausgegangen werden kann, dass die Besonderheiten des Produktes, der geforderte Preis und die Distributionsleistungen automatisch den potenziellen Kunden bekannt sind. Kommunikationspolitische Maßnahmen lassen sich als alle diejenigen Funktionen beschreiben, die primär dazu dienen, Informationen des Un‐ ternehmens an aktuelle bzw. potenzielle Kunden und an die Öffentlichkeit zu übermitteln. Die Kommunikationspolitik kann daher als „Sprachrohr des Marketings“ bezeichnet werden. Durch die kommunikationspolitischen Maßnahmen versuchen Unter‐ nehmen die Perzeption der Leistung des Unternehmens positiv zu beeinflus‐ sen. Unternehmen versuchen, durch Verhaltensanalysen Erkenntnisse über potenzielle Nachfrager zu erlangen und diese in den Maßnahmen umzusetzen. Zum einen kann versucht werden, die Wahrnehmung von Merkmalsausprägungen bestimmter Objekte zu modifizieren. Auch kann versucht werden, die Gewichtung bestimmter Merkmale zu verändern. So kann z. B. durch ein schlafendes Kind in einem Auto das Merkmal Sicher‐ heit hervorgehoben und vom Empfänger der Werbung nun als besonders wichtig wahrgenommen werden. Die Beeinflussung zielt also zum einen auf die Wahrnehmung (Perzeption) der Objekte und zum anderen darauf, Präferenzen für die Werbeobjekte zu schaffen. Die Arten der Kommunikation lassen sich in Imagewerbung und Akti‐ onswerbung unterteilen. Die dominierenden Formen der Imagewerbung sind die Mediawerbung und die Öffentlichkeitsarbeit. Die Zielsetzung hierbei ist eine Schaffung oder Verstärkung bestimmter Produktwahrneh‐ mungen. Die Imagewerbung ist langfristig angelegt. Die erfolgsbezogene Zurechenbarkeit ist wegen zeitlichen und sachlichen Ausstrahlungseffekten meistens nicht möglich. Im Gegensatz dazu ist die Zurechenbarkeit bei Aktionswerbung sehr gut messbar, da es sich hier um kurzfristig angelegte Aktionen handelt, die die potenziellen Käufer direkt zum Kauf animieren sollen. Dominierende Formen sind hier sog. Promotions und Direktwer‐ bung. <?page no="326"?> Mediawerbung wird häufig auch klassische Werbung genannt. Die hauptsächlich genutzten Werbeträgergruppen sind Zeitungen, Zeitschrif‐ ten, Radio- oder Fernsehwerbung. Neben diesen traditionellen Medien gewinnen auch digitale Formate wie Onlinewerbung, soziale Medien und mobile Werbung zunehmend an Bedeutung. Ein wichtiges Beurteilungskri‐ terium für die Mediawerbung und deren Träger ist die jeweilige Brutto- und Nettoreichweite. Bei der Direktwerbung wird nicht wie bei der Mediawerbung eine anonyme Masse angesprochen, sondern einzelne namentlich genannte Personen. Das Direktmarketing nutzt bspw. Post oder Internet. Beispiele hierfür sind personalisierte Werbebriefe und -mails. Promotions, im deut‐ schen auch Verkaufsförderung genannt, ist ein Sammelbegriff für alle kommunikationspolitischen Maßnahmen, die kurzfristig den Absatz eines Produktes steigern sollen. Ziel ist es, dem potenziellen Kunden einen Anreiz zur Kaufhandlung zu geben. Hingegen besteht bei der Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) kein unmittelbarer Zusammenhang zum Absatz von Produkten, sondern es wird versucht, eine günstige Ausgangslage für erfolgreiche Einzelmaß‐ nahmen zu schaffen. Ziel ist es, bei relevanten Personengruppen die Ein‐ stellung zu erzeugen, dass der Werbetreibende allgemeine gesellschaftliche Ziele fördert. Eine sehr bedeutende Form ist hier das Sponsoring. Für die Kommunikationspolitik ist es wichtig, dass alle Einzelmaßnahmen aufeinander abgestimmt sind und auch mit den Zielen der anderen Bereiche des Marketing-Mix in Einklang stehen. Des Weiteren soll ein einheitliches Konzept auch für Werbungen für verschiedene Produkte vorliegen. Im Mit‐ telpunkt der Werbebotschaft sollte stet die Präsentation der Besonderheit des Werbeobjektes stehen (bei Produkten der „einzigarte Produktnutzen“ = Unique Selling Proposition). 326 8 Kommunikationspolitik <?page no="327"?> ▶ Aufgabenstellungen A8.1 Werbebudgetierung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.5 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 24 Minuten Ein führender Fernsehgerätehersteller möchte einen 30-Sekunden-TV-Spot ausstrahlen. Hans H., der Leiter der Marketingabteilung unterstellt, dass bei einem durchschnittlichen TV-Zuschauer folgende relativen Werbewir‐ kungswerte in Abhängigkeit von der Kontaktzahl (Recall-Werte) eintreten. 1 Schaltung: 0,3 2 Schaltungen: 0,8 ≥ 3 Schaltungen: 1,0 Als Schaltzeiten für den Spot wurden die drei aufeinander folgenden Tage Dienstag, Mittwoch und Donnerstag jeweils um 18: 50 Uhr im Vorabendpro‐ gramm gewählt. Alternativ stehen das ZDF oder die ARD zur Wahl. Es liegen folgende Daten vor: - eingeschaltete Fernsehapparate (in Mio.) interne Überschneidungen (in Mio.) Tag Di Mi Do Di-Mi Di-Do Mi-Do ZDF 1,5 3,0 2,0 0,7 1,2 1,5 ARD 2,5 4,0 1,0 2,0 0,8 0,8 - Nettoreichweite bei drei Schaltungen bezo‐ gen auf Apparate (in Mio.) Zahl der TV-Seher je eingeschaltetem Ap‐ parat im Durchschnitt Kosten für eine Schal‐ tung (in Tsd.-€) ZDF 3,8 3,1 100 ARD 4,5 3,0 120 ▶ Aufgabenstellungen 327 <?page no="328"?> [a] Bei welchem TV-Programm erreicht das Unternehmen den güns‐ tigsten mit der relativen Werbewirkung gewichteten Tausenderpreis und wie hoch ist er? [b] Beschreiben und bewerten Sie die wichtigsten in der Praxis ange‐ wandten Methoden zur Bestimmung von Werbebudgets! Nennen Sie Vor- und Nachteile der einzelnen Methoden! Wie sollte eine rationale Vorgehensweise bei der Werbebudgetfixierung aussehen? Nennen Sie einige Ziele, anhand derer das Werbebudget geplant werden kann! [c] Welcher Zusammenhang zwischen Werbebudget und Werbewir‐ kung wird üblicherweise unterstellt? Begründen Sie Ihre Aussagen! A8.2 Mediawerbung und -planung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.2, Kap.-8.5 Schwierigkeitsgrad: ■■■■ | Bearbeitungszeit: 10 Minuten Eine Bäckerei, die bisher mehrere Filialen in Regensburg betreibt, möchte expandieren und neue Filialen im gesamten Landkreis eröffnen. Um den Bekanntheitsgrad in der ländlichen Region zu steigern und auf die Neuer‐ öffnungen hinzuweisen, entschließt sich der Inhaber der Bäckerei, Herr Müller, nun erstmals dazu, eine Werbeagentur zu beauftragen. Die beauftragte Werbeagentur Ads & more findet bei einer Analyse der externen Umwelt folgende Fakten heraus: Der Landkreis hat ungefähr 200.000 Einwohner und die Hälfte der Ein‐ wohner (100.000) lebt in acht Gemeinden. In diesen Gemeinden sollen auch die neuen Filialen errichtet werden. Die größte Zeitung der Stadt hat eine Auflage von 120.000 Exemplaren und besteht aus einem überregionalen Teil, welcher für alle Landkreise gleich ist, und einem lokalen Teil, welcher extra für verschiedene Landkreise zusammengestellt wird. Die Zeitung erscheint im gesamten Regierungsbezirk (ca. 1 Mio. Einwohner). Im betreffenden Landkreis werden 26.000 Exemplare verkauft, wobei jedes Exemplar im Schnitt von 2,4 Personen gelesen wird. Des Weiteren gibt es einen lokalen Fernsehsender, der aber nicht nur im Landkreis, sondern im gesamten Regierungsbezirk (ca. 1 Mio. Einwohner) sendet. Die Einschaltquoten sind 328 8 Kommunikationspolitik <?page no="329"?> nicht überragend (2 %), da auch das „Dritte“ Programm (ganzes Bundesland, ca. 13 Mio. Einwohner) regionale Berichte aus der Region bringt und dies in besserer Qualität (Einschaltquote 12 %). Auch zu erwähnen ist, dass die Internetverbindung in dem ländlichen Landkreis bis auf weiteres noch nicht sonderlich gut ausgebaut ist. Weiterhin besteht Herrn Müllers Stammkundschaft vor allem auf schwerer über das Internet erreichbaren Senioren und Menschen mittleren Alters. Preise für vergleichbare Anzeigen in den Werbeträgergruppen: Dritte Programm > Lokaler TV-Sender > Zeitung > Internet Da Herr Müller sich mit Werbung nicht sonderlich gut auskennt, ist sein persönlicher Vorschlag einen Werbespot zu drehen und diesen im Fernsehen zu senden. Überzeugen Sie Herrn Müller davon, dass TV-Werbung für seinen Fall wahrscheinlich nicht ratsam wäre. Berechnen Sie hierfür die jeweiligen Streuverluste und die relative Zielgruppenabdeckung. Geben Sie sinn‐ vollere Alternativen für Mediawerbung. Gehen Sie dabei insbesondere auf die Elemente der Kommunikationsstrategie und die Werbedauer ein! A8.3 Pull-Strategie ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-7.4 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 4 Minuten Der Süßwarenhersteller Bärendienst produziert derzeit vor allem Frucht‐ gummi-Artikel als Handelsmarke für verschiedene Discount-Märkte. Auf‐ grund des hohen Wettbewerbsdrucks unter den Discount-Märkten sanken in den letzten Jahren auch die Margen des Süßwarenherstellers Bärendienst. Die Unternehmensleitung möchte nun die Ergebnissituation mit einer neuen, eigenständigen Produktlinie und der Marke Platinbären nachhaltig verbessern, die neben den bisherigen Handelsmarken vertrieben werden soll. Bisher beschränkte sich das Unternehmen bei seinen Verkaufsbemü‐ hungen vor allem auf die Kontakte zu den Einkäufern der Discount-Märkte, die u. a. über Listungsgelder, die Gewährung von Werbekostenzuschüssen ▶ Aufgabenstellungen 329 <?page no="330"?> usw. überzeugt wurden, die eigenen Produkte in das Sortiment aufzuneh‐ men. Sie, als Assistent des Vorstands, sind sich bewusst, dass es bei der neuen Premiummarke Platinbären nicht ausreicht, lediglich die Einkäufer der Discount Märkte von dem eigenen Produkt zu überzeugen. Welche strategische Neuausrichtung bezüglich der Kommunikation und des Vertriebs empfehlen Sie der Geschäftsleitung für die neue Produktlinie? Beschreiben Sie dabei zunächst die bisherige Ausrichtung und leiten Sie daraus eine neue Kommunikations- und Vertriebsstrategie ab! A8.4 Werbestreuplanung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.5 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 18 Minuten Für einen Kosmetikhersteller ist die Werbestreuung zu planen. In der betref‐ fenden Periode stehen nur drei relevante Printmedia zur Verfügung. Jedes Medium soll, wenn es gewählt wird, dreimal geschaltet werden (jeweils ganzseitige Anzeige). Kombinationen der Media werden abgelehnt. Für die einzelnen Media sind folgende Daten verfügbar: Me‐ dium Anteil der Personen mit … Werbeträger‐ kontakten werbeträger‐ bezogene Bruttoreich‐ weite Seitenkon‐ takt-Wahr‐ scheinlich‐ keit Kosten einer Schaltung (in Tsd.-€) 1 2 3 1 15-% 58-% 27-% 879.800 0,50 10,375 2 19-% 43-% 38-% 1.029.300 0,75 14,100 3 23-% 52-% 25-% 1.444.300 0,60 28,600 330 8 Kommunikationspolitik <?page no="331"?> Es wird angenommen, dass eine Person erst bei Mehrfachkontaktierung Wirkung im Sinne der Werbezielsetzung zeigt. Die Wirkung bei dreifacher Kontaktierung stuft man als doppelt so hoch ein wie bei zweifacher Kon‐ taktierung. [a] Definieren Sie die Begriffe Bruttoreichweite, Nettoreichweite und Tausenderpreis! Verdeutlichen Sie den Unterschied zwischen quantita‐ tiven und qualitativen Reichweiten! Welche Gewichte können bei der Berechnung qualitativer Maße berücksichtigt werden? [b] Errechnen Sie die Tausenderpreise auf der Basis der Nettoreich‐ weite! Warum sind in diesem Fall die erhaltenen Größen nicht die geeigneten Entscheidungskriterien zur Auswahl der Media? [c] Berechnen Sie die qualitativen Nettoreichweiten und die dazugehö‐ renden Tausenderpreise für die drei alternativen Media und wählen Sie das optimale Medium aus! Was sagen die ermittelten Werte aus? A8.5 Werbemittelgestaltung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.4, Kap.-8.5 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 5 Minuten Die Trinkfrisch AG will für ihr neues Mineralwasser mit Kirscharoma eine Werbekampagne starten. Man ist sich allerdings nicht über die Gestaltung des Werbemittels und der Werbebotschaft im Klaren. Es soll in jedem Fall ein TV-Spot kreiert werden. Dabei ist noch zu klären, ob eine sportliche Werbebotschaft mit einem entsprechenden Spot oder eine genussorientierte Werbebotschaft gewählt werden soll. Die Trinkfrisch AG wendet sich an Ihre Werbeagentur mit diesen Vorga‐ ben und möchte zunächst einmal von Ihnen über die optimale Werbemit‐ telgestaltung informiert werden. Des Weiteren interessiert die Trinkfrisch AG, mit welchen Beurteilungskriterien die Aufnahme und die Speicherung eines Werbemittels gemessen werden kann, dabei sollen Sie auch auf die quantitative Beziehung zwischen der Werbeträgerreichweite, der Werbemit‐ telreichweite, dem Recognition-Wert und dem Recall-Wert eingehen. ▶ Aufgabenstellungen 331 <?page no="332"?> Abschließend ist die Trinkfrisch AG noch an einigen weiteren Beurtei‐ lungskriterien für kommunikationspolitische Maßnahmen interessiert. Gehen Sie auf alle oben angesprochenen Fragestellungen kritisch ein! A8.6 Entscheidung über Werbealternativen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-8.5 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 14 Minuten Ein Nahrungsmittelhersteller plant die Durchführung einer Werbemaß‐ nahme. Es stehen eine auf eine Woche befristete Sonderpreis-Werbe‐ maßnahme (Aktionswerbung) oder zwei verschiedene Image-Werbemaß‐ nahmen zur Wahl. Der normale wöchentliche Absatz liegt bei 500 Mengeneinheiten. Bei Realisierung der Aktionswerbung rechnet der Ge‐ schäftsführer Uwe O. mit einem zusätzlichen Absatz von 400 Mengenein‐ heiten in der Woche nach der Schaltung der Werbemaßnahme. In den darauffolgenden Wochen ist der Absatz wieder normal. Im Falle der Image‐ werbung A bzw. B erwartet er einen Absatzzuwachs von 200 bzw. 300 Mengeneinheiten in der ersten Woche nach Schaltung der Werbeaktion. Für die zweite Woche erwartet er bei beiden Aktionen nur noch einen Absatz, der den normalen Absatz um 100 Mengeneinheiten übersteigt. Für den weiteren Zeitverlauf nimmt er folgenden Zusammenhang an: yt w = ae −b t − 1 mit y t (w) : auf die Image-Werbemaßnahme in Woche t = 0 zurückzuführender zusätzlicher Absatz in t (t = 1, 2, 3, …) [a] Parametrisieren Sie die Wirkungsfunktionen für die Image-Werbe‐ maßnahmen A und B und interpretieren Sie diese! Welchen kumulierten Zusatzabsatz kann der Anbieter aufgrund der drei Werbemaßnahmen jeweils erwarten, wenn der Planungszeitraum 5 Wochen nach Schaltung der Werbung umfasst? 332 8 Kommunikationspolitik <?page no="333"?> [b] Welche der drei Alternativen soll der Anbieter ergreifen, wenn die Aktionsbzw. Imagewerbemaßnahme A jeweils 3.500 € und die Imagewerbemaßnahme B 4.500 € kosten? Der normale Preis für das zu bewerbende Produkt beträgt 32 €, der auf eine Woche befristete Aktionspreis würde bei 30 € liegen. Die variablen Stückkosten betragen 20-€. [c] Wie ist zu entscheiden, wenn mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % damit zu rechnen ist, dass ein Konkurrent auf die Imagewerbung mit einer Gegenwerbemaßnahme reagiert, aufgrund derer ab einschließlich t = 3 kein gegenüber dem normalen Absatz erhöhter Absatz mehr zu erwarten ist? A8.7 Auswahl von Werbeträgern ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.5 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 8 Minuten Ein Verlag plant kommunikationspolitische Maßnahmen für ein neues Buch. Der Verlagsleiter H. erwägt eine oder mehrere ganzseitige Anzeigen in den Zeitschriften A, B und C zu schalten. Folgende Daten sind bekannt: Zeitschrift Leserzahl (in Tsd.) Seitenpreis (in Tsd.-€) A 300 40 B 150 35 C 600 50 Der Verlagsleiter sieht im Durchschnitt das redaktionelle Umfeld der Zeit‐ schrift B als dreimal so passend wie das Umfeld der Zeitschrift A bzw. C an. Über die drei Zeitschriften insgesamt werden 850.000 Leser erreicht. Es ist bekannt, dass 20.000 Leser Zeitschrift A und Zeitschrift B, 150.000 Leser Zeitschrift A und C sowie 30.000 Leser gleichzeitig Zeitschrift B und C lesen. Die Leser der drei Zeitschriften lesen mit 80-prozentiger Wahrscheinlichkeit ▶ Aufgabenstellungen 333 <?page no="334"?> auch die nächste Ausgabe des Mediums. Hat ein Leser zwei Werbemittel‐ kontakte, so beträgt die Werbewirkung das 1,5-fache der Wirkung einer Kontaktierung. Der Verlagsleiter hat für die Werbemaßnahmen insgesamt 80.000 € zur Verfügung. Entscheidungskriterium für den Verlagsleiter ist der qualitative Tausenderpreis. [a] Stellen Sie das Mengendiagramm auf! Berechnen Sie die qualitativen Nettoreichweiten und die zugehörigen Tausenderpreise! Welcher ist der optimale Streuplan, wenn der qualitative Tausenderpreis als Entschei‐ dungskriterium herangezogen wird? [b] Setzen Sie sich kritisch damit auseinander, dass als Entscheidungs‐ kriterium allein der qualitative Tausenderpreis herangezogen wird! A8.8 Mediaplanung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.5 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 11 Minuten Das Unternehmen Staubsünde will für die einmalige Schaltung einer ganz‐ seitigen Vierfarbanzeige für ihr Beauty-Puder maximal 60.000 € ausgeben. Es kommen vier verschiedene Zeitschriften in Betracht, deren Kosten- und Leserstruktur sich folgendermaßen darstellt: Zeit‐ schrift Kosten für ganzseitige Anzeige (vierfarbig in €) Leser pro Ausgabe (in Mio.) Anteil an Lesern pro Ausgabe (in %) Frauen Männer A 58.000 2,55 60 40 B 52.000 2,60 20 80 C 20.000 1,80 80 20 D 36.000 1,60 45 55 334 8 Kommunikationspolitik <?page no="335"?> Die Gesamtbevölkerung besteht aus 9 Mio. Männern und 8 Mio. Frauen. Es ist bekannt, dass 40 % aller Leser von C gleichzeitig auch Leser von D sind und dass 50-% der weiblichen Leserinnen von C auch Zeitschrift D lesen. Als alternative Streupläne werden diskutiert: • Schaltung der Anzeige nur in Zeitschrift A, • Schaltung der Anzeige nur in Zeitschrift B, • kombinierte Schaltung in C und D. [a] Geben Sie die Bruttoreichweiten der drei Streupläne an und ermit‐ teln Sie die quantitativen Nettoreichweiten. Wie hoch sind die quantita‐ tiven Tausenderpreise auf der Basis der Bruttobzw. Nettoreichweiten? [b] Gehen Sie zunächst davon aus, dass Staubsünde nur an Werbekon‐ takten mit Frauen interessiert ist, während Werbekontakte mit Männern als absolut wertlos angesehen werden. Welche relative Zielgruppenab‐ deckung ergibt sich für die alternativen Streupläne und welche relativen Streuverluste sind damit verbunden? [c] Beurteilen Sie die Streupläne auf der Basis der qualitativen Netto‐ reichweite und des qualitativen Tausenderpreises für den Fall, dass Staubsünde Werbekontakten mit Männern doch einen gewissen Wert beimisst und die Gewichte 1,0 für Frauen und 0,5 für Männer vergibt! Geben Sie dafür eine verhaltenswissenschaftliche Erklärung an! [d] Würden Sie bei der Mediaplanung die Tatsache berücksichtigen, dass Zeitschrift A eine wesentlich größere Seitenzahl besitzt als Zeit‐ schrift B? Begründen Sie Ihre Ansicht! In welcher Form könnte dieser Sachverhalt berücksichtigt werden? A8.9 Werbeausgaben- und Deckungsbeitragsrechnung ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-8.5 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 9 Minuten Die Kosmetikfirma Bella B. möchte das Billig-Parfüm Penetrant auf den Markt bringen. Die Firmenleitung gibt Ihnen den Auftrag, zuerst auf einem Testmarkt die Wirkung eines Werbespots im lokalen Radio zu untersuchen. ▶ Aufgabenstellungen 335 <?page no="336"?> In der Branche wird üblicherweise folgende Werbewirkungsfunktion unterstellt: y = a + b ⋅ W c mit y: Absatzmenge in Stück W: Werbeausgaben in-€ a, b, c: Parameter [a] Sie stellen in Ihrem Test folgende Zusammenhänge zwischen Wer‐ beausgaben und Absatzmenge fest: Werbeausgaben (in-€) 0 4.900 10.000 Absatzmenge 300 5.200 7.300 Bestimmen Sie aus diesen Informationen die Parameter der Werbewir‐ kungsfunktion! [b] Wie hoch sollten die Werbeausgaben sein, wenn der Stückdeckungs‐ beitrag von Penetrant ohne Berücksichtigung der Werbeausgaben 5 € beträgt und der Deckungsbeitrag maximiert werden soll? Welcher Deckungsbeitrag könnte dann erzielt werden? A8.10 Wirksamkeit kommunikationspolitischer Maßnahmen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.4, Kap.-8.5 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 7 Minuten Die EcoTrans GmbH ist eine mittelständische Spedition. Sie sind seit einem halben Jahr Abteilungsleiter Marketing/ Vertrieb der Spedition. Während dieser Zeit befassten Sie sich intensiv mit kommunikationspolitischen Maß‐ nahmen (wie etwa einer neuen Werbekampagne). In einem Meeting der Geschäftsführung und der Abteilungsleiter werden Sie vom Leiter der Con‐ 336 8 Kommunikationspolitik <?page no="337"?> trolling-Abteilung auf die Wirksamkeit Ihrer Bemühungen angesprochen, wobei er diese Wirksamkeit am Umsatz gemessen sehen möchte. [a] Diskutieren Sie anhand der Zielgröße Umsatz in ausführlicher Form die Eignung ökonomischer Wirkungsgrößen zur Beurteilung der Wirksamkeit einzelner kommunikationspolitischer Maßnahmen! [b] Ihnen scheinen die Größen Recall-Wert und Recognition-Wert weit besser dazu geeignet, eine Werbekampagne zu beurteilen. Definieren Sie für den Controlling-Leiter die beiden Begriffe und beschreiben Sie kurz jeweils ein Verfahren zur Ermittlung dieser Wirkungsgrößen! Ordnen Sie die beiden Begriffe abschließend der jeweiligen Stufe des erweiterten Werbewirkungsmodells zu! A8.11 Werbekampagne und Absatzauswirkungen ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-3.3, Kap.-5.6, Kap.-6.2, Kap.-8.5 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 9 Minuten Die BreakThrough KG ist ein junges Start-up, das eine neuartige App zur personalisierten Fitness- und Gesundheitsberatung entwickelt hat. Einer der Gesellschafter, ein Datenanalyst, unterstellt hinsichtlich der App folgende Preisabsatzfunktion y = 100 - 10p im Bereich 0 ≤ p ≤ 10 (in Tsd. €) und folgende Kostenfunktion K-=-70-+-2y (in Tsd.-€). [a] Bei der Preissetzung ist man sich noch nicht schlüssig, ob umsatzop‐ timale oder deckungsbeitragsoptimale Preise gesetzt werden sollen. Er‐ mitteln Sie die optimale Preis-Mengen-Kombination für beide Fälle. Be‐ rechnen Sie weiterhin die Break-even-Preise und die Break-even-Menge im Falle des Ziels der Deckungsbeitragsmaximierung. [b] Soll das Unternehmen eine Werbekampagne, die 100 Tsd. € kosten würde, durchführen, wenn sich dadurch im Vergleich zu vorher der Absatz bei jedem Preis verdoppeln würde? ▶ Aufgabenstellungen 337 <?page no="338"?> A8.12 Ganzheitliche Kommunikation - Corporate Identity ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.2 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 8 Minuten Nach Ihrem absolvierten BWL-Studium gründen sie mit einem befreundeten Informatikstudenten ein Start-up-Unternehmen im E-Commerce-Bereich. Dabei möchten Sie ein innovatives Softwareprogramm für einen Inter‐ net-Shop vor allem an größere deutsche Kaufhausketten vertreiben. Für das technische Consulting ist der Informatiker zuständig, Ihre Bereiche sind der Vertrieb, das Marketing und die Werbung. Ihnen scheint dabei gerade bei der Firmengründung eine ganzheitliche Kommunikation und die damit verbundene Generierung einer Corporate Identity äußerst wichtig. Da alle Entscheidungen von beiden Gesellschaftern gemeinsam getroffen werden, bereiten Sie eine kurze Präsentation vor, um Ihren Partner von der Wichtigkeit dieser Maßnahme zu überzeugen. Was genau versteht man unter Corporate Identity und welche Gründe sprechen für das Prinzip der ganzheitlichen Kommunikation? Welche Maßnahmen sind für die Schaffung einer Corporate Identity denkbar? A8.13 Onlinekommunikation 1 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 12 Minuten Die HealthifyNow AG ist ein junges Unternehmen, das sich auf perso‐ nalisierte Gesundheitsberatung durch eine mobile App spezialisiert hat. Aufgrund zunehmender Konkurrenz und Bedeutung der Onlinepräsenz, plant das Unternehmen eine umfassende Onlinekommunikationsstrategie zu entwickeln. Die Marketingabteilung hat dabei folgende Maßnahmen ins Auge gefasst: 338 8 Kommunikationspolitik <?page no="339"?> E-Mail-Newsletter-Marketing zur regelmäßigen Information und Bin‐ dung der Nutzer, Suchmaschinenoptimierung (SEO), um die Sichtbarkeit der Website zu erhöhen und Onlinewerbung, insbesondere über Suchma‐ schinenwerbung (SEA). Da Sie jüngst ihr Studium absolviert haben und als besonders sachkundig im Umgang mit digitalen Kommunikationsmitteln gelten, ernennt Sie der Marketingdirektor zu seinem persönlichen Berater für betreffende Sachverhalte. [a] Beschreiben Sie Ihrem Vorgesetzten zunächst wesentliche Elemente, die ein erfolgreicher E-Mail-Newsletter für HealthifyNow enthalten sollte. Erläutern Sie darauf aufbauend, welche Kennzahlen das Unter‐ nehmen nutzen kann, um den Erfolg des Newsletters zu messen, und wie diese Kennzahlen interpretiert werden. [b] Welche wesentlichen Faktoren sollte HealthifyNow bei der Such‐ maschinenoptimierung der unternehmenseigenen Website berücksich‐ tigen? Erklären Sie dem Marketingdirektor die Bedeutung dieser ent‐ sprechenden Faktoren. [c] Ihr Vorgesetzter informiert Sie über den geplanten Start einer Onlinewerbekampagne. Welche Werbeformate auf welchen Plattformen empfehlen Sie Ihrem Vorgesetzten, um eine möglichst hohe Reichweite und Effektivität zu erzielen? Begründen Sie Ihre Auswahl und nennen Sie anschließend wichtige Kennzahlen, die dabei helfen können, den Erfolg der Kampagne zu messen. A8.14 Onlinekommunikation 2 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.3 Schwierigkeitsgrad: ■■□□ | Bearbeitungszeit: 8 Minuten Das mittelständische Modeunternehmen Stoffwechsel möchte seine Online‐ präsenz stärken, um jüngere Zielgruppen zu erreichen. Man hat sich ent‐ schieden, eine umfassende Onlinemarketingkampagne zu starten, um den Bekanntheitsgrad der Marke im digitalen Raum auszubauen. Sie werden als externer Berater hinzugezogen. In Ihrem Team wird intensiv darüber ▶ Aufgabenstellungen 339 <?page no="340"?> diskutiert, wie Buzz-Marketing und Social-Media-Marketing in die Strategie integriert werden könnten, um eine maximale Reichweite und Kundenbin‐ dung zu erzielen. Auch ein möglicher Einsatz von Influencern findet bei einigen Kollegen Unterstützung. [a] Erläutern Sie die Konzepte Buzz- und Affiliate-Marketing und diskutieren Sie anschließend die mögliche Relevanz von Influen‐ cer-Marketing für das Unternehmen Stoffwechsel. Nennen Sie not‐ wendige Schritte auf dem Weg dorthin. [b] Beschreiben Sie für die Mitarbeiter der Marketingabteilung von Stoffwechsel die wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine effektive So‐ cial-Media-Marketingstrategie. Gehen Sie dabei insbesondere auf die Bedeutung der Zielgruppendefinition und die Erstellung ansprechender Inhalte ein. A8.15 Onlinekommunikation 3 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.3 Schwierigkeitsgrad: ■□□□ | Bearbeitungszeit: 5 Minuten Sie sind als Mitarbeiter der Marketingabteilung des mittelständischen Unter‐ nehmens GourmetGadgets GmbH tätig, das hochwertige Küchenutensilien herstellt. Ihr Ziel ist es, das Unternehmen in der wachsenden Welt des sog. Metaverse zu etablieren und in der Folge neue Kunden zu gewinnen. Die Geschäftsführung hat beschlossen, zukünftig das Potenzial von Virtual Reality (VR) zu nutzen, um sich innovativ zu präsentieren und die Marke stärker mit den Kunden zu verbinden. Sie sollen nun eine Marketingstrategie entwickeln, die das Unternehmen im Metaverse erfolgreich platziert. [a] Beschreiben Sie zunächst, was das Metaverse ist und wie es sich von klassischen Social-Media-Kanälen unterscheidet. Nennen Sie zwei wesentliche Vorteile der Nutzung des Metaverse für Unternehmen. 340 8 Kommunikationspolitik <?page no="341"?> [b] Wie sollte ein Unternehmen wie GourmetGadgets idealerweise beim Aufbau der Vermarktung der eigenen Produkte im Metaverse bzw. über Virtual Reality (VR) vorgehen? A8.16 Onlinekommunikation 4 ➲ Helm/ Endres 2024, Kap.-8.4, Kap.-8.5 Schwierigkeitsgrad: ■■■□ | Bearbeitungszeit: 15 Minuten Der Marketingmanager Karl Kundig arbeitet bei einem bekannten Auto‐ mobilhersteller und ist mit der Planung einer neuen Werbekampagne für ein Elektrofahrzeug beauftragt. Selbstverständlich möchte Herr Kundig sicherstellen, dass die Kampagne möglichst effektiv ist und die Zielgruppe optimal anspricht. Seine Praktikantin schlägt vor, Neuromarketingtechni‐ ken einzusetzen, um die Wirkung verschiedener Werbekonzepte zu testen. [a] Erläutern Sie allgemein das Konzept des Neuromarketings und nennen Sie zwei gängige Techniken, die in diesem Zusammenhang zur Anwendung kommen können. [b] Versetzen Sie sich in die Lage der Praktikantin und erläutern Sie Herrn Kundig, wie die Anwendung von Neuromarketing bei der Gestaltung der Werbekampagne behilflich sein kann. [c] Herr Kundig ist von den Ausführungen beeindruckt. In Anbetracht Ihrer Fachkundigkeit, werden Sie nun erneut um ihre Meinung gebeten. Herr Kundig betont, dass die langfristige Wirkung der Kampagne um jeden Preis gewährleistet werden soll. Ein befreundeter Marketing‐ manager aus einer anderen Abteilung hat ihm diesbezüglich beim letzten Mittagessen von der Relevanz des Schläfer-Effekts berichtet. Herr Kundig gesteht Ihnen gegenüber, dass er diesen Effekt gar nicht kennt und seinem Kollegen am Vortag nur nickend zugestimmt hat, um seine Unkenntnis zu verbergen. Definieren Sie gegenüber Herrn Kundig zunächst den Schläfer-Effekt und diskutieren dessen Relevanz sowie konkrete Implikationen für die Werbekampagne des Unternehmens. ▶ Aufgabenstellungen 341 <?page no="342"?> ▶ Lösungsvorschläge L8.1 Werbebudgetierung [a] Das Mengendiagramm veranschaulicht die internen Überschneidungen, die bei dreimaliger Schaltung des Werbemittels bei der ARD oder dem ZDF auftreten. Abb. 23 Gesucht ist der mit der relativen Werbewirkung gewichtete Tausenderpreis. Dieser gewichtete Tausenderpreis ist wie folgt definiert: Tausenderpreis = Kostendes-Streuplans gewichtete-Reichweite 1.000 Die Kosten des Streuplans ergeben sich unmittelbar aus der Angabe: • Kosten für dreimalige Schaltung im ZDF-=-300-Tsd.-€ • Kosten für dreimalige Schaltung in der ARD-=-360-Tsd.-€ Im Folgenden wird der mit der relativen Werbewirkung gewichtete Tausen‐ derpreis für das ZDF ermittelt. Der Tausenderpreis für die ARD lässt sich dann durch analoges Vorgehen berechnen. 342 8 Kommunikationspolitik <?page no="343"?> Die Nettoreichweite auf der Basis der eingeschalteten TV-Geräte besteht aus folgenden Teilen: (1) Nettoreichweite: = a + b + c + d + e + f + g = 3,8 Mio. Die personenbezogene Nettoreichweite, d. h. die Anzahl der Personen mit mindestens einem Kontakt, errechnet sich folgendermaßen: 3,8 Mio. × 3,1 (Anzahl der Zuseher je TV-Apparat im Durchschnitt) = 11,78 Mio. Die Bruttoreichweite als die Summe der Kontakte, die durch alle Einschal‐ tungen im Rahmen eines Streuplans erreicht werden, ermittelt sich wie folgt: (2) Bruttoreichweite = a + b + c + 2(d + e + f) + 3 g = 1,5 + 3,0 + 2,0 = 6,5 Mio. (Summe der eingeschalteten TV-Geräte am Dienstag, Mittwoch und am Donnerstag im ZDF). Auch hier lässt sich wieder die Bruttoreichweite, basierend auf der Zuschauerzahl, berechnen (analog zu oben). Aus den Angaben zu den internen Überschneidungen lassen sich folgende Gleichungen (3.1 bis 3.3) ermitteln: Interne Überschneidung Di-Mi: f + g = 0,7 Mio. (3.1) Interne Überschneidung Di-Do: d + g = 1,2 Mio. (3.2) Interne Überschneidung Mi-Do: e + g = 1,5 Mio. (3.3) Summe = 3,4 Mio. (4) d + e + f + 3-g = 3,4 Subtrahiert man von Gleichung (2) Gleichung (4), so ergibt sich Gleichung (5): (5) a + b + c + d + e + f = 3,1 Es lässt sich nun leicht der Wert für g ermitteln, indem Gleichung (5) von Gleichung (1) subtrahiert wird. ▶ Lösungsvorschläge 343 <?page no="344"?> g = 0,7 An allen drei Tagen sind also 0,7 Mio. Fernsehgeräte angeschaltet. Die Werte für d, e und f lassen sich nun durch Einsetzen von g in die Gleichungen (3.1) bis (3.3) bestimmen. Es ergeben sich somit folgende Werte: d = 0,5, e = 0,8 und f = 0,0 Die fehlenden Werte für die Komponenten a, b und c lassen sich folgender‐ maßen bestimmen: Eingeschaltete Fernseher am Dienstag = a + d + f + g = 1,5 Mio. a = 1,5 - (d + f + g) = 0,3 Durch analoges Vorgehen ergeben sich für b und c folgende Werte: b = 1,5 und c = 0,0 Es sind jetzt alle Werte, die für die Ermittlung des mit der relativen Werbewirkung gewichteten Tausenderpreises erforderlich sind, berechnet. Die Anzahl der TV-Geräte, die an den besagten Tagen einmal eingeschaltet sind, ergibt sich aus der Summe aus a, b und c mit 1,8 Mio. Die Anzahl der TV-Geräte, die an den besagten Tagen zweimal einge‐ schaltet sind, ergibt sich aus der Summe aus d, e, und f mit 1,3 Mio. Die Anzahl der TV-Geräte, die an allen drei Tagen eingeschaltet sind, ergibt sich aus dem Wert von g (0,7 Mio.). - 1-mal erreicht 2-mal erreicht 3-mal erreicht Σ= Nettoreichweite ZDF 1,8 Mio. 1,3 Mio. 0,7 Mio. 3,8 Mio. Die mit der relativen Werbewirkung gewichtete Reichweite errechnet sich für das ZDF wie folgt: 3, 1 0, 3 × 1, 8 + 0, 8 × 1, 3 + 1 × 0, 7 = 7, 068 Mio. Der Wert 3,1 vor der Klammer ergibt sich aus der Angabe (im Durchschnitt sehen 3,1 TV-Seher pro eingeschaltetem Gerät zu). Der gewichtete Tausen‐ derpreis für das ZDF lässt sich nun berechnen: Gewichteter Tausenderpreis ZDF = 300.000-€ 7,068Mio. 1.000 = 42,44-€ 344 8 Kommunikationspolitik <?page no="345"?> Um eintausend Personen - die einem Recall-Wert von 1,0 ausgesetzt sind - zu erreichen, entstehen also Kosten in Höhe von 42,44-€. Für die ARD ergibt sich folgender gewichteter Tausenderpreis: Gewichteter Tausenderpreis ARD = 360.000-€ 8,010-Mio. 1.000 = 44,94-€ Zur Kontrolle sollen die Werte für die Komponenten a bis g für die ARD angeführt werden: a = 0,3; b = 1,8; c = 0,0; d = 0,2; e = 0,2; f = 1,4 und g = 0,6 Ergebnis: Das Unternehmen erreicht beim ZDF den günstigeren mit der relativen Werbewirkung gewichteten Tausenderpreis. [b] Folgende Methoden zur Bestimmung von Werbebudgets werden im Allgemeinen verwendet: • Umsatzorientierte Werbebudgetfixierung: Das Werbebudget wird für jedes Werbeobjekt entsprechend dem realisierten Umsatz der Vorpe‐ riode bzw. dem geplanten Umsatz der Planperiode festgelegt. Ausgangs‐ gleichung ist hier also: Werbebudget = f (Umsatz) Dabei kommen häufig branchenübliche Prozentsätze zur Anwendung. Hin‐ ter diesem Vorgehen steht wohl zumeist die Vermutung, dass bei einer durchschnittlichen Werbeintensität des Unternehmens die Umsatzentwick‐ lung auch eine durchschnittliche sein wird. Kritisch bleibt bei der umsatzori‐ entierten Werbebudgetfixierung anzumerken, dass dieses Vorgehen einen Zirkelschluss darstellt. Das Werbebudget wird als proportionale Funktion des Umsatzes formuliert, der Umsatz ist aber gleichzeitig eine Funktion des Budgets. • Konkurrenzorientierte Werbebudgetfixierung: Das Werbebudget wird hier an dem vermeintlichen Werbebudget der relevanten Konkur‐ renten ausgerichtet. Die Ausgangsgleichung lautet hier: Werbebudget = f (Werbebudget der relevanten Konkurrenten) Hinter dieser Vorgehensweise steckt die Vermutung, dass man hinsichtlich der Höhe des Werbebudgets mit den relevanten Konkurrenten gleichziehen sollte, um so den Marktanteil zu halten. Problematisch ist diese Vorgehens‐ ▶ Lösungsvorschläge 345 <?page no="346"?> weise bei stark unterschiedlichen Geschäftsvolumina der Konkurrenten (bei absoluter Betrachtungsweise). • Gewinn-/ liquiditätsorientierte Werbebudgetfixierung: Dieser An‐ satz wird auch als all you can afford method bezeichnet. Diese Sichtweise bringt zum Ausdruck, dass die Werbeausgaben als finanzielle Belastun‐ gen betrachtet werden, die nur dann getätigt werden, wenn die Gewinnbzw. die Liquiditätssituation dies erlauben. Allen drei oben dargestellten Verfahren zur Werbebudgetfixierung ist ge‐ meinsam, dass sie nicht werbezielorientiert sind. Die Berücksichtigung der Werbeintensität der Konkurrenten und der Gewinnsituation des Unter‐ nehmens ist sicherlich nicht gänzlich zu verwerfen. Die einzig logische Vorgehensweise besteht jedoch darin, von den Werbezielen auszugehen und dafür Sorge zu tragen, dass diese adäquat umgesetzt werden können. Es sollten also ausgehend von den Werbezielen das geeignete Werbebudget und die optimalen Werbemittel abgeleitet werden. Als Zielgrößen für Werbebudgetplanungen kommen z. B. Kriterien in Betracht wie die Bekanntheit des zu bewerbenden Produktes oder des Unternehmens, eine Veränderung des Unternehmensimages oder des Pro‐ duktimages usw. [c] Es kann nicht von einer proportionalen Beziehung zwischen Werbebud‐ get und Werbewirkung ausgegangen werden, da anzunehmen ist, dass sich die Werbewirkung ab einem bestimmten Werbebudget einem Sättigungs‐ wert nähert und unter Umständen bei noch höherem Werbebudget eine Überreizung der Werbesubjekte einsetzt, die zu einer im Vergleich zum Sättigungswert geringeren Werbewirkung führt. Üblicherweise geht man deshalb von einer degressiv oder einer s-förmig verlaufenden Funktion aus. Das Gompertz-Modell reproduziert einen solchen s-förmigen Verlauf. 346 8 Kommunikationspolitik <?page no="347"?> Abb. 24 L8.2 Mediawerbung und -planung Auch wenn Herr Müller gerne einen Werbespot für seine Bäckerei drehen möchte, sollte man davon abraten. Die TV-Werbung ist, im Vergleich, die teuerste Form der Werbung und hat zudem sehr große Streuverluste. In der Region gibt es zwei Sender, die in Frage kommen könnten. Zum einen die lokale TV-Station und das „Dritte“-Programm. Beide haben aber sehr große Streuverluste, da die Bäckerei nur die potenziellen Kunden (100.000) aus einem Landkreis ansprechen will. Streuverluste: Lokaler Sender: • Relative Zielgruppenabdeckung: 100 . 000 × 0, 02 100 . 000 = 0, 02 • Relativer Streuverlust: 900 . 000 × 0, 02 100 . 000 × 0, 02 = 9 Drittes Programm: • Relative Zielgruppenabdeckung: 100 . 000 × 0, 12 100 . 000 = 0, 12 • Relativer Streuverlust: 11 . 900 . 000 × 0, 12 100 . 000 × 0, 12 = 119 ▶ Lösungsvorschläge 347 <?page no="348"?> Zeitung: • Relative Zielgruppenabdeckung: 100 . 000 × 0, 312 100 . 000 = 0, 312 • Relativer Streuverlust: 225 . 600 100 . 000 × 0, 312 = 7, 23 Aus diesen Zahlen lässt sich erkennen, dass die beste Alternative der angege‐ benen Möglichkeiten eine Werbeanzeige in der Zeitung ist. Diese hat nicht nur eine größere relative Zielgruppenabdeckung und geringere Streuverluste, sondern ist auch noch kostengünstiger. Die Werbung in der Zeitung würde also die meisten Werbesubjekte ansprechen. Werbung über das Internet kommt nicht in Frage, da die Infrastruktur auf diesem Gebiet nicht ausreicht und die Zielgruppe nicht entsprechend adressiert werden kann. In der Regel sind bei der Planung von Maßnahmen der Mediawerbung folgende weitere Elemente zu berücksichtigen: • Werbebotschaft: Hier soll den Werbesubjekten mitgeteilt werden, dass neue Bäckereien in ihrem Landkreis eröffnet werden. Langfristig muss aber auch das Image der Bäckerei den Kunden zugetragen werden. • Werbeträger: Aufgrund der gegebenen Zahlen ist eine Werbeanzeige in der Zeitung die beste Wahl. • Werbezeitpunkt: Um die Neueröffnungen bekannt zu machen, sollten die Anzeigen vor der Eröffnung in die Zeitung gesetzt werden. Die Werbekampagne sollte bis kurz nach der Eröffnung andauern. Auch nach 2-3 Wochen können so immer noch potenzielle Kunden von der Botschaft erfahren. Eine längere Dauer würde aber keinen Sinn ergeben, da in kleineren Orten solche Änderungen relativ schnell bekannt wer‐ den. Im Anschluss wäre dann Imagewerbung angebracht. L8.3 Pull-Strategie Die bisher vom Unternehmen Bärendienst verfolgte Strategie wird als „Push-Strategie“ bezeichnet. Dabei wird lediglich der Handel direkt umwor‐ ben, um ihn zur Weiterführung bzw. Aufnahme von bestimmten Produkten zu bewegen. Das jeweilige Herstellerunternehmen richtet seine Kommu‐ nikationspolitik jedoch nicht nur auf die Bedürfnisse der Endabnehmer, sondern auf die Vorgaben des Handels aus. Der Hersteller ist bei dieser Strategie völlig vom Handel abhängig. Der Handel drückt die Produkte mittels eines niedrigen Preises durch den Marktkanal. Kunden kaufen das Produkt typischerweise lediglich aufgrund des funktionalen Grundnutzens, 348 8 Kommunikationspolitik <?page no="349"?> den die meisten Produkte liefern und aufgrund des, wie beschrieben, nied‐ rigen Preises. Der Hersteller muss bei dieser Strategie oftmals geringere Margen in Kauf nehmen. Weitere geeignete Mittel für die Unterstützung von Verkaufsaktivitäten sind z. B. das Gewähren von Rabatten, Unterstützung bei der Werbung, Bereitstellen von Displays etc. Abb. 25 Der Begriff „Pull-Strategie“ ist mit dem Begriff „Sprungwerbung“ verbun‐ den. Sprungwerbung liegt dann vor, wenn ein Unternehmen am Letztkäu‐ fermarkt werblich auftritt, aber selbst nicht an Letztkäufer, sondern an Handelsunternehmen verkauft. Durch die Kommunikation der Nutzenvor‐ teile soll beim Kunden das Interesse für das beworbene Produkt (hier Pla‐ tinbären) geweckt und idealerweise eine Kaufpräferenz geschaffen werden. Bevorzugt ein Teil der Kunden Platinbären, wird er diese aktiv beim Händler nachfragen, der dann die Produkte bei ausreichend großer Nachfrage in sein Sortiment aufnehmen wird. Durch diesen Nachfragesog vom Kunden wird der Handel unter Druck gesetzt, das Produkt in das eigene Sortiment aufzunehmen, da sonst die Kunden zu einem anderen Händler abwandern könnten. Deshalb lassen sich bei Produkten, bei denen eine „Pull-Strate‐ gie“ erfolgreich umgesetzt wurde, aufgrund der geringeren Handelsmacht höhere Margen durchsetzen. Diese Vorgehensweise wird vor allem von (Marken-) Konsumgüterherstellern angewendet. Abb. 26 ▶ Lösungsvorschläge 349 <?page no="350"?> L8.4 Werbestreuplanung Reichweiten geben an, wie viele Personen mit genau einer Anzeige in einem Medium erreicht werden. Da einige Werbesubjekte hierbei auch mehrfach erreicht werden können, ist eine differenzierte Betrachtung notwendig. [a] • Bruttoreichweite: Die Bruttoreichweite oder Kontaktsumme eines Streuplans ist die Summe der Kontakte, die durch alle Einschaltungen im Rahmen eines Streuplans erreicht werden. Personen, die z. B. zweimal kontaktiert werden, gehen also auch zweimal in dieses Maß ein. • Nettoreichweite: Die Nettoreichweite eines Streuplans bezeichnet die Anzahl der Personen, die mindestens einmal kontaktiert werden. Sie stimmt numerisch nur dann mit der Bruttoreichweite überein, wenn entweder nur eine Einschaltung vorgenommen wird oder die einzelnen Einschaltungen jeweils andere Personen erreichen. Personen, die z. B. zweimal oder öfters kontaktiert werden, gehen also dementsprechend nur einmal in dieses Maß ein. • Tausenderpreis: Der Tausenderpreis beinhaltet diejenigen Kosten, die aufzuwenden sind, um 1.000 Kontakte (Tausenderpreis auf Basis der Bruttoreichweite) herzustellen bzw. 1.000 Personen zu erreichen (Tausenderpreis auf Basis der Nettoreichweite). Werden quantitative Maße berechnet, so werden alle Kontakte gleich ge‐ wichtet. Bei qualitativen Maßen hingegen werden Unterschiede hinsichtlich der Qualität der durch die Medien hergestellten Kontakte und hinsichtlich der durch die Medien erreichbaren Personengruppen berücksichtigt. Ein Beispiel für eine qualitative Reichweite ist die werbemittelbezogene Reichweite. Geht man bei der Werbestreuplanung beispielsweise von einer Seitenkontaktwahrscheinlichkeit von 0,5 aus, so ist die werbeträgerbezo‐ gene Reichweite doppelt so groß wie die werbemittelbezogene. Es gilt also folgende Beziehung: werbemittelbezo‐ gene Reichweite = werbeträgerbezogene Reichweite × Seitenkontaktwahr‐ scheinlichkeit Es ist offensichtlich, dass die werbemittelbezogene Reichweite das aussage‐ kräftigere Maß darstellt, da es dem Werbetreibenden keinen Nutzen stiftet, 350 8 Kommunikationspolitik <?page no="351"?> eine hohe werbeträgerbezogene Reichweite zu erreichen, wenn gleichzeitig die Seitenkontaktwahrscheinlichkeit gering ist, und deshalb relativ wenige Leser mit der Anzeige konfrontiert werden. Weitere Gewichte, die den Wert eines Werbeträgerkontaktes relativieren, sind z. B. das Werbeerreichtenge‐ wicht (Zielgruppengewicht) oder das Mehrfachkontaktgewicht. [b] Der Tausenderpreis (TP) auf Basis der Nettoreichweite ist wie folgt definiert: TP = Kosten des Streuplans Nettoreichweite 1.000 Aus den Anteilen der Personen mit 1, 2 und 3 Werbeträgerkontakten und der werbeträgerbezogenen Bruttoreichweite (BRW) lässt sich die Nettoreich‐ weite bei Medium 1 (NRW1) ermitteln: BRW1 = 0,15 × NRW1 + 2 × (0,58 NRW1) + 3 × (0,27 NRW1) N RW 1 = 879.800 2,12 = 415.000 Durch analoges Vorgehen lassen sich die Nettoreichweiten für die Medien 2 und 3 bestimmen: NRW2 = 470.000 und NRW3 = 715.000. Mit diesen Werten können die Tausenderpreise für die drei alternativen Media (TP 1 bis TP 3 ) bestimmt werden: T P 1 = 3 × 10.375 € 415.000 1.000 = 75 € T P 2 = 3 × 14.100 € 470.000 1.000 = 90 € T P 3 = 3 × 28.600 € 715.000 1.000 = 120 € Den günstigsten Tausenderpreis auf Basis der Nettoreichweite weist Me‐ dium 1 auf. Die berechneten Tausenderpreise auf Basis der Nettoreichweite sind kein geeignetes Entscheidungskriterium zur Auswahl des Mediums, da zum ▶ Lösungsvorschläge 351 <?page no="352"?> einen die unterschiedlichen Werbemittelkontaktwahrscheinlichkeiten (Sei‐ tenkontaktwahrscheinlichkeiten) und zum anderen die unterschiedlichen Mehrfachkontaktgewichte nicht berücksichtigt werden. [c] Die Informationen über die unterschiedlichen Werbemittelkontaktwahr‐ scheinlichkeiten und die Kontaktgewichte werden bei der Berechnung der qualitativen Nettoreichweiten und der dazugehörigen Tausenderpreise berücksichtigt. Die unterschiedlichen Werbemittelkontaktwahrscheinlichkeiten sind: • Medium 1 = 0,5, • Medium 2 = 0,75 und • Medium 3 = 0,6. Die Kontaktgewichte lassen sich aus der Angabe ableiten. Bei Einfachkon‐ taktierung zeigt sich bei einer Person keine Werbewirkung. Die Wirkung bei dreifacher Kontaktierung ist zweimal so hoch wie bei einer zweifachen Kontaktierung. Es ergibt sich somit ein Verhältnis von 2: 1: 0. Medium 2 Kontakte mit Werbemittel 3 Kontakte mit Werbemittel 2 Kontakte mit Werbeträger 3 Kontakte mit Werbeträger 3 Kontakte mit Werbeträger 1 0,58 × 415.000 × 0,5² × 1 0,27 × 415.000 × 0,375 × 1 0,27 × 415.000 × 0,5³ × 2 2 0,43 × 470.000 × 0,75² × 1 0,38 × 470.000 × 0,421875 × 1 0,38 × 470.000 × 0,75³ × 2 3 0,52 × 715.000 × 0,6² × 1 0,25 × 715.000 × 0,432 × 1 0,25 × 715.000 × 0,6³ × 2 Mit diesen Angaben lassen sich die qualitativen Reichweiten für die einzel‐ nen Media berechnen. Diese qualitativen Reichweiten ergeben sich als die Zeilensummen der obigen Tabelle. 352 8 Kommunikationspolitik <?page no="353"?> Qualitative Reichweite für Medium 2: 0,43 × 0,75 2 × 1 + 0,38 × 0,421875 × 1 + 0,38 × 0,75 3 × 2 × 470.000 = 339.721,88 Erläuterung zur Berechnung der qualitativen Reichweite für Medium 2: (1) 0,43 und 0,38 geben den Anteil der Personen an, die bei Medium 2 zwei bzw. drei Werbeträgerkontakte aufweisen. Wie bereits festgestellt, spielen die einmaligen Kontakte keine Rolle und bleiben hier unberücksichtigt. (2) 0,752 gibt die Wahrscheinlichkeit an, mit der eine Person mit zwei Werbeträgerkontakten die entsprechenden zwei Seiten - mit der plat‐ zierten Werbung - aufschlägt. Entsprechend gibt 0,421875 ((0,75 2 × 0,25) × 3 = 0,421875) die Wahrscheinlichkeit an, dass eine Person mit drei Werbeträgerkontakten das Werbemittel zweimal aufschlägt. Abb. 27 Die gestrichelten Wege in der Abbildung kennzeichnen alle Möglich‐ keiten, die denkbar sind, um bei einem dreifachen Werbeträgerkontakt eine zweimalige Kontaktierung mit dem Werbemittel zustande kom‐ men zu lassen. Jeder dieser drei Wege entspricht einer Wahrscheinlich‐ keit von 0,75 2 × 0,25, da zweimal die entsprechende Seite aufgeschlagen wird (jeweils mit Wahrscheinlichkeit 0,75) und einmal diese Seite nicht aufgeschlagen wird (mit Wahrscheinlichkeit 0,25). (3) 0,753 entspricht der Wahrscheinlichkeit, dass eine Person mit drei Wer‐ beträgerkontakten das Werbemittel dreimal aufschlägt. Mit diesen drei ▶ Lösungsvorschläge 353 <?page no="354"?> Wahrscheinlichkeiten sind alle relevanten Fälle berücksichtigt. 1 und 2 sind die Kontaktgewichte bei zweibzw. dreifacher Kontaktierung. Für die Medien 1 und 3 ergeben sich folgende qualitativen Reichweiten: • Medium 1: 130.206,25 • Medium 3: 288.288 Mit den vorliegenden Werten lassen sich die qualitativen Tausenderpreise berechnen. Qualitativer Tausenderpreis = Kosten des Streuplans Qualitative Reichweite 1.000 T P 1 = 3 × 10.375 € 130.206, 25 1.000 = 239, 04 € T P 2 = 3 × 14.100 € 339.721, 88 1.000 = 124, 51 € T P 3 = 3 × 28.600 € 288.288 1.000 = 297, 62 € Medium 2 weist nun den günstigsten Tausenderpreis auf. Vergleicht man die Tausenderpreise auf Basis der Nettoreichweite, zeigt sich eine Verände‐ rung in der Präferenz der einzelnen Media, die auf die Berücksichtigung der Werbemittelkontaktwahrscheinlichkeiten und der Seitenkontaktwahr‐ scheinlichkeiten zurückzuführen ist. L8.5 Werbemittelgestaltung Optimale Werbemittelgestaltung: Die Gestaltung des Werbemittels soll die Werbebotschaft in eine konkrete gestalterische Form umsetzen. Sie sollte idealtypischerweise nach der Rahmenplanung der Mediawerbung erfolgen. Die Gestaltung des Werbemittels und die Gestaltung der Werbebotschaft werden auch als die kreativen Elemente der Kommunikationspolitik be‐ zeichnet. Zu entscheiden ist in diesem Bereich z. B. über die Farbigkeit, das Format, die Typographie und andere gestalterische Elemente. Die dominierenden Forschungsrichtungen, die versuchen, die Wirkung einer kommunikationspolitischen Maßnahme zu rekonstruieren, sind die 354 8 Kommunikationspolitik <?page no="355"?> elementenpsychologische und die ganzheitspsychologische Theorie. Die Elementenpsychologie geht davon aus, dass die Wirkung einer kommu‐ nikationspolitischen Maßnahme aus den Wirkungen der einzelnen Bestand‐ teile rekonstruierbar ist. Der ganzheitspsychologische Theorieansatz geht hingegen davon aus, dass sich die Qualität der Gestaltung nur aus einer ganzheitlichen Betrachtungsweise ergibt und nicht aus der Summe der einzelnen Wirkkomponenten. Beiden Forschungsrichtungen ist es offensichtlich bis heute nicht gelun‐ gen, die interessierenden Informationsverarbeitungsmechanismen aufzude‐ cken. Aus diesem Grund ist es auch nicht möglich, Werbemittel analytisch optimal zu gestalten. Es verbleibt somit die Möglichkeit, einen Pretest vor dem Schalten eines Werbemittels durchzuführen. Die Beurteilung kann dabei von Fachleuten oder Personen der anvisierten Zielgruppe erfolgen. Wirkungsgrößen, die dabei gemessen werden können, sind einerseits rein affektive Größen (Aufmerksamkeitswirkung) und andererseits auch kogni‐ tive Größen, wie z.-B. Recall- oder Recognition-Wert. Aufnahme und Speicherung des Werbemittels: Ein Maß, das die Auf‐ nahme eines Werbemittels misst, ist der Recognition-Wert. Der Recogni‐ tion-Wert ermittelt die Wiedererkennung eines Werbemittels. Dabei fragt ein Interviewer bei gleichzeitiger Vorlage des Werbemittels den Probanden, ob dieser das betreffende Werbemittel schon einmal gesehen oder davon gelesen hat. Ein Maß, das auf die psychische Speicherung eines Werbemittels abzielt, ist der Recall-Wert. Die Messung kann dabei zum einen gestützt (aided recall) oder ungestützt (unaided recall) erfolgen. Die Fragen könnten beispielsweise folgendermaßen lauten: „Wenn Sie an die letzte Woche denken, an welche Anzeigen im Stern können Sie sich erinnern? “ (ungestützter Recall) oder „An welche der folgenden Anzeigen können Sie sich erinnern? “ (gestützter Recall). Quantitative Beziehungen: Zwischen der Werbeträgerreichweite, der Werbemittelreichweite, dem Recognition-Wert und dem Recall-Wert muss folgende Beziehung gelten: Werbeträgerreichweite ≥ Werbemittelreichweite ≥ Recognition- Wert ≥ Recall- Wert ▶ Lösungsvorschläge 355 <?page no="356"?> Weitere Beurteilungskriterien für kommunikationspolitische Maßnahmen sind z. B. der Bekanntheitsgrad, der Kaufinteressegrad und der Wiederkäu‐ feranteil. L8.6 Entscheidung über Werbealternativen [a] yt (w) = ae −b(t − 1) A: 200 = a × e −b × 0 100 = a × e −b × 1 B: 300 = a × e −b × 0 100 = a × e −b × 1 ln y t(w) = lna − b − (t − 1) A: ln200 = lna ln100 = lna − b a = 200, b = 0, 693 B: ln300 = lna ln100 = lna − b a = 300, b = 1, 10 Es ergeben sich somit folgende Wirkungsfunktionen: A: yt w = 200e −0,693 t − 1 B: yt w = 300e −1,10 t − 1 Die Imagewerbung A beginnt mit einer geringeren Absatzsteigerung, da der Parameter a mit 200 geringer ist als der Wert der Imagewerbung B. Allerdings ist durch den im Vergleich zu Imagewerbung B größere (weniger negative) Parameter b der Funktionsverlauf flacher. Folglich bietet Imagewerbung A einen kleineren absoluten Absatzzuwachs zu Beginn, der Rückgang dieses Zuwachses über die Zeit ist jedoch geringer als bei Imagewerbung B. 356 8 Kommunikationspolitik <?page no="357"?> Imagewerbung B ist gekennzeichnet durch einen höheren Absatzzuwachs zu Beginn (a = 300). Der Zuwachs schwächt sich jedoch über die Zeit hinweg stärker ab. Die zusätzlichen Absatzzahlen, die auf die jeweiligen Aktionen zurück‐ zuführen sind, können durch Einsetzen in die ermittelten Funktionen berechnet werden (Werte in Tabelle gerundet). Werbemaßnahme t = 1 t = 2 t = 3 t = 4 t = 5 ∑ Preisaktion 400 0 0 0 0 400 A 200 100 50 25 13 388 B 300 100 33 11 4 448 [b] Der Entscheidungskalkül für die Präferenz einer der drei zur Auswahl stehenden Aktionen basiert auf dem Deckungsbeitrag, der sich folgender‐ maßen berechnen lässt: Umsatz: Preisaktion: 500 + 400 × 30 € + 4 × 500 × 32 € = 91.000 € Imageaktion A: 5 × 500 + 388 × 32€ = 92.416€ Imageaktion B: 5 × 500 + 448 × 32 € = 94.336 € Kosten: Preisaktion: 3.500€ + 2.900 € × 20 = 61.500 € Imageaktion A: 3.500 € + 2.888 € × 20 = 61.260 € Imageaktion B: 4.500 € + 2.948 € × 20 = 63.460 € Mit diesen Zahlen lässt sich nun der Deckungsbeitrag der möglichen Aktionen berechnen. Deckungsbeitrag: Deckungsbeitrag = Umsatz - Kosten Preisaktion: 91.000 € − 61.000 € = 29.500 € Imageaktion A: 92.416 € − 61.260 € = 31.156 € Imageaktion B: 94.336 € − 63.460 € = 30.876 € Nach dieser Rechnung wäre die Imageaktion A vorzuziehen. [c] Preisaktion: Deckungsbeitrag = 29.500-€ ▶ Lösungsvorschläge 357 <?page no="358"?> Erwarteter Umsatz für die Imageaktionen: Imageaktion A: 5 × 500 × 32 € + 300 × 32 € + 0, 5 × 50 + 25 + 13 × 32€ = 91.008€ Imageaktion B: 5 × 500 × 32 € + 400 × 32 € + 0, 5 × 33 + 11 + 4 × 32 € = 93.568€ Kosten: Imageaktion A: 3.500 € + 2.844 × 20 € = 60.380 € Imageaktion B: 4.500 € + 2.924 × 20 € = 62.980 € Deckungsbeitrag: Imageaktion A: 91.008 € − 60.380 € = 30.628 € Imageaktion B: 93.568 € − 62.980 € = 30.588 € Auch in diesem Fall wäre die Imageaktion A zu präferieren. L8.7 Auswahl von Werbeträgern [a] Abb. 28 Das Mengendiagramm lässt sich leicht mit Hilfe der Angabe erstellen. Es gilt folgende Beziehung: A ∪ B ∪ C = A + B + C − A ∩ B − A ∩ C − B ∩ C + A ∩ B ∩ C 850 . 000 = 1 . 050 . 000 − 20 . 000 − 150 . 000 − 30 . 000 + A ∩ B ∩ C 358 8 Kommunikationspolitik <?page no="359"?> A ∩ B ∩ C = 0 Aufgrund der Budgetrestriktion (80.000 €) sind folgende Streupläne reali‐ sierbar: Streuplan A B C AA AB BB Kosten 40.000 35.000 50.000 80.000 75.000 70.000 Es sind die qualitativen Nettoreichweiten (NRW qual ) sowie der qualitative Tausenderpreis (TP qual ) für alle möglichen Streupläne wie folgt zu bestim‐ men: A: N RW qual = 300 . 000 × 1 = 300 . 000 (1 = Gewichtungsfaktor für Zeitschrift A) T P qual = 40.000-€ 300.000 1.000 = 133, 33 € B: N RW qual = 150 . 000 × 3 = 450 . 000 T P qual = 35.000€ 450.000 1.000 = 77,78-€ C : N RW qual = 600 . 000 × 1 = 600 . 000 T P qual = 50.000-€ 600.000 1.000 = 83, 33 € AA: N RW qual = 0, 8 × 300 . 000 × 1, 5 × 1 + 2 × 0, 2 × 300 . 000 × 1 × 1 = 480 . 000 T P qual = 80.000-€ 480.000 1.000 = 166, 67 € ▶ Lösungsvorschläge 359 <?page no="360"?> AB: N RW qual = 280 . 000 × 1 × 1 + 20 . 000 × 1, 5 × 31 + 130 . 000 × 1 × 3 = 760 . 000 T P qual = 75.000 € 760.000 1.000 = 98, 69 € 1. Konvention: Verwende Gewicht des bedeutenderen Mediums! BB: N RW qual = 0, 8 × 150 . 000 × 1, 5 × 3 + 2 × 0, 2 × 150 . 000 × 1 × 3 = 720 . 000 T P qual = 70.000-€ 720.000 1.000 = 97, 22 € Wird alleine der qualitative Tausenderpreis als Entscheidungskriterium zur Auswahl des Streuplans herangezogen, so erweist sich die einmalige Schaltung in Zeitung B als die optimale Handlungsalternative (qualitativer Tausenderpreis = 77,78-€). [b] Ob das relative Zielkriterium (qualitativer Tausenderpreis) oder das absolute Zielkriterium (qualitative Nettoreichweite) eine bessere Entschei‐ dungsgrundlage darstellt, kann in diesem Fall nicht beantwortet werden. Es ist durchaus denkbar, dass z. B. der Streuplan BB zieladäquater ist, da er eine höhere qualitative Nettoreichweite aufweist, was unter Umständen den höheren Tausenderpreis rechtfertigt. Denkbar wäre auch eine Entschei‐ dung, die einen Kompromiss zwischen der Minimierung des qualitativen Tausenderpreises und der Maximierung der qualitativen Nettoreichweite darstellt, z.-B. durch eine Gewichtung. 360 8 Kommunikationspolitik <?page no="361"?> L8.8 Mediaplanung [a] Streuplan Bruttoreichweite (in Mio.) Nettoreichweite (in Mio.) Kosten nur A 2,55 2,55 58.000 nur B 2,60 2,60 52.000 C + D 3,40 3,4 - 0,4 × 1,8 = 2,68 56.000 Es ist unmittelbar nachzuvollziehen, dass bei einer einmaligen Schaltung in einem Medium die Nettoreichweite der Bruttoreichweite entspricht. Um die Nettoreichweite (NRW) für den Streuplan C + D zu ermitteln, müssen von der Bruttoreichweite (BRW) die externen Überschneidungen abgezogen werden. Diese externe Überschneidung entspricht 40 % der Leser von Zeitschrift C (0,4 × 1,8). Die so ermittelte NRW gibt dann die Summe der Personen an, die mit einem der beiden Werbeträger (hier: Zeitschrift C oder D) mindestens einmal konfrontiert werden. Mit den oben ermittelten Reichweiten lassen sich nun auch die Tausen‐ derpreise (TP) auf Basis der BRW bzw. der NRW ermitteln. Es ergeben sich folgende Werte: Streuplan quantitativer TP (Basis: BRW) quantitativer. TP (Basis: NRW) nur A 22,75 22,75 nur B 20,00 20,00 C + D 16,47 20,90 [b] Die relative Zielgruppenabdeckung (RZA) und der relative Streuverlust sind wie folgt definiert: RZ A = Anzahl der min. einmal erreichten Zielgruppenmitglieder Gesamtzahl der Zielgruppenmitglieder ▶ Lösungsvorschläge 361 <?page no="362"?> relativer Streuverlust = Streuverlust absolut Nettoreichweite Der absolute Streuverlust gibt dabei die Anzahl der mindestens einmal kontaktierten Personen an, die nicht zur Zielgruppe gehören. Nicht zur Zielgruppe gehören in diesem Fall die Männer. Für die Nettoreichweite bezüglich der Zielgruppe und für die relative Zielgruppenabdeckung resul‐ tieren somit folgende Werte: Streuplan Nettoreichweite Frauen (in Mio.) relative Zielgruppenabdeckung nur A 1,53 1,53 Mio./ 8 Mio. = 0,19125 nur B 0,52 0,52 Mio./ 8 Mio. = 0,065 C + D 1,8 × 0,8 × 0,5 + 1,8 × 0,8 × 0,5 + 1,6 × 0,45 - 1,8 × 0,8 × 0,5 = 1,44 1,44 Mio./ 8 Mio. = 0,18 Die Zusammensetzung der Nettoreichweite für Streuplan (C + D) soll an folgendem Mengendiagramm veranschaulicht werden (Angaben in Mio.): Abb. 29 Zur Interpretation: Insgesamt werden durch die Schaltung der Anzeige in Zeitschrift C und D 1,44 Mio. Frauen erreicht, d. h. 1,44 Mio. Frauen werden mindestens einmal mit einem Werbeträger (hier: Zeitschrift C bzw. D) konfrontiert, in dem die entsprechende Anzeige geschaltet wird. Über einen Kontakt mit dem Werbemittel (hier: Anzeige) lassen sich aufgrund fehlender Seitenkontaktwahrscheinlichkeiten jedoch keine Aussagen ablei‐ 362 8 Kommunikationspolitik <?page no="363"?> ten. Außerdem kann man erkennen, dass keine Frau nur Zeitschrift D liest, sondern dass Leserinnen von Zeitschrift D auch Zeitschrift C lesen. Im Folgenden kann nun auch der absolute Streuverlust sowie der relative Streuverlust ermittelt werden: Streuplan Streuverlust absolut (in Mio.) Streuverlust relativ nur A 2,55 - 1,53 = 1,02 1,02/ 2,55 = 0,40 nur B 2,60 - 0,52 = 2,08 2,08/ 2,60 = 0,80 C + D 2,68 - 1,44 = 1,24 1,24/ 2,68 = 0,46 [c] Zur Ermittlung der qualitativen Nettoreichweite bzw. des qualitativen Tausenderpreises werden nun die unterschiedlichen Kontaktqualitäten bei Männern und Frauen berücksichtigt: qualitative NRW = Nettoreichweite bei Frauen × 1,0 + Nettoreichweite bei Männern × 0,5 qualitativ TP = Kosten des Streuplans gewichtete Reichweite 1.000 Streuplan Nettoreichweite Frauen (in Mio.) Nettoreichweite Männer (in Mio.) nur A 1,53 1,02 nur B 0,52 2,08 C + D 1,44 1,24 <a qualitative NRW (in Mio.) qualitativer TP (€) nur A 1,53 × 1,00 + 1,02 × 0,50 = 2,04 28,43 nur B 1,56 33,33 C + D 2,06 27,18 ▶ Lösungsvorschläge 363 <?page no="364"?> Soll also nach dem Kriterium des so ermittelten Tausenderpreises entschie‐ den werden, so wird der Streuplan (C-+-D) realisiert. Bei der Festlegung der Personengewichte zur Ermittlung qualitativer Reichweiten oder Tausenderpreise müssen mehrere Faktoren beachtet wer‐ den. Die Personengewichte setzten sich multiplikativ aus mehreren Größen zusammen: • Beeinflussbarkeit der Person durch die interessierende Werbung, • durchschnittlicher Einfluss der Person auf die Kaufentscheidung im jeweiligen Haushalt, • durchschnittliche Anzahl von Personen für die die kontaktierte Person Entscheidungen trifft, • durchschnittliche Pro-Kopf-Konsummenge. Das geringere Personengewicht für Männer kann zum einen durch das geringe Interesse am Produkt Schönheitspuder und der dadurch geringeren Beeinflussbarkeit durch diese Werbung begründet werden. Zum anderen kann jedoch im Einfluss der Männer bei der Kaufentscheidung ein weiterer Grund gesehen werden. Da dieses Produkt vorwiegend von Frauen gekauft wird, dürfte der Einfluss der Männer bei einer Kaufentscheidung nahezu gleich null sein. Das Gewicht von 0,5 scheint daher bei diesem Produkt recht hoch zu sein. [d] Unterschiedliche Seitenzahlen sind zu berücksichtigen. Eine höhere Seitenzahl führt c. p. zu einer geringeren Seitenkontaktwahrscheinlichkeit. Deshalb erhalten Zeitschriften mit einer höheren Seitenzahl c. p. ein gerin‐ geres Werbeträgergewicht bei der Ermittlung der qualitativen Reichweite bzw. des qualitativen Tausenderpreises. L8.9 Werbeausgaben- und Deckungsbeitragsrechnung [a] Aus der Angabe resultieren drei Gleichungen (I---III): 300 = a + b ⋅ × 0 c (I) 5 . 200 = a + b ⋅ × 4.900 c II 7 . 300 = a + b × 10.000 c III 364 8 Kommunikationspolitik <?page no="365"?> aus Gleichung I folgt unmittelbar: a = 300 (in II und III einsetzen) 5.200 = 300 + b ⋅ 4.900 c IIa 7.300 = 300 + b ⋅ 10.000 c IIIa 4.900 = b × 4.900 c IIb 7.000 = b × 10.000 c IIIb Durch Logarithmieren erhält man schließlich die Gleichungen IIc und IIIc. ln 4.900 = ln b + c × ln 4.900 IIc ln 7.000 = ln b + c × ln 10.000 IIIc IIc - IIIc: ln4 . 900 − ln7 . 000 = c ln4 . 900 − ln10 . 000 c = ln-4.900−ln-7.000 ln-4.900−ln-10.000 = 0,5 Benötigt wird noch der Wert für Parameter b. Durch Einsetzen in eine der beiden Gleichungen (IIc) bzw. (IIIc) lässt sich dieser leicht ermitteln: c in IIIc: ln 7.000 = ln b + 0,5 × ln 10.000 4,2485 = ln b b = 70 [b] Folgende Deckungsbeitragsfunktion in Abhängigkeit der Werbeausga‐ ben wird zugrunde gelegt: D = 5 × y − W ▶ Lösungsvorschläge 365 <?page no="366"?> D = 5 × 300+70 × W 0,5 − W D = 1 . 500+350 × W 0, 5 − W Die so spezifizierte DB-Funktion wird nun nach W abgeleitet: ∂D ∂W = 175W −0, 5 − 1 = 0 W −0, 5 = 1 175 − 0, 5lnW = ln 1 175 lnW = ln 1 175 −0,5 lnW = 10,329572 W = 30 . 625 Das heißt, dass ein Werbebudget in Höhe von 30.625 € einen maximalen Deckungsbeitrag erwarten lässt. Durch Einsetzen in die oben formulierte Deckungsbeitragsfunktion lässt sich dieser Deckungsbeitrag berechnen: 5 × 300+70 × 30.625 0,5 − 30.625 = 32.125 L8.10 Wirksamkeit kommunikationspolitischer Maßnahmen [a] Eine bestimmte Umsatzhöhe kann einzelnen kommunikationspoliti‐ schen Maßnahmen aus drei Gründen sinnvollerweise nicht zugeschrieben werden: Der Umsatz ist allenfalls der Gesamtheit der marketingpolitischen An‐ strengungen für ein bestimmtes Objekt zurechenbar, nicht aber allein der Kommunikationspolitik, die nur über das Objekt informiert, und noch weniger einzelnen kommunikationspolitischen Maßnahmen, die - wie z. B. die Öffentlichkeitsarbeit - häufig keinen konkreten Produktbezug besitzen. Der Umsatz ist kaum spezifischen kommunikationspolitischen Maßnah‐ men zurechenbar, da Kommunikationsmaßnahmen häufig Investitionscha‐ rakter haben und eine gewisse Depotwirkung entwickeln. Für kommu‐ nikationspolitische Maßnahmen gelten im besonderen Maße zeitliche Ausstrahlungseffekte (Carry-over-Effekte). Deretwegen ist es wenig ziel‐ 366 8 Kommunikationspolitik <?page no="367"?> führend, nur die Maßnahmenwirkung zu einem bestimmten Zeitpunkt heranzuziehen. Der Umsatz ist kaum den Informationsmaßnahmen einzelner Produkte zuzuschreiben. Geht man etwa von einem Unternehmen aus, das komple‐ mentäre Produkte anbietet, so wirkt sich eine Kommunikationsmaßnahme für ein Produkt auch auf die anderen Produkte aus. Aufgrund solcher sach‐ licher Ausstrahlungseffekte (Spill-over-Effekte) ist eine isolierte Betrach‐ tungsweise nicht sinnvoll. [b] Die Begriffe Recall-Wert und Recognition-Wert bezeichnen vorökono‐ mische Werbewirkungskriterien. Der Recognition-Wert bezeichnet das Ausmaß der Wiedererkennung eines Werbemittels und gibt an, ob überhaupt bzw. in welcher Intensität ein Werbemittel wahrgenommen wurde. Typischerweise erhält man den Recognition-Wert durch eine Wiedervorlage des betreffenden Werbemittels, verbunden mit der Frage, ob die Auskunftsperson das Werbemittel schon gesehen bzw. intensiv betrachtet habe. Der Recall-Wert gibt an, inwieweit sich die Werbesubjekte an den Inhalt eines Werbemittels erinnern. Die Messung erfolgt entweder durch Befragen nach einem konkreten Werbemittel ohne jede Hilfestellung (unaided recall) oder durch die Unterstützung der Erinnerung durch verbale Hilfen wie z. B. das Nennen einiger Gestaltungselemente des Werbemittels (aided recall). Sowohl der Recallals auch der Recognition-Wert werden i. d. R. als relative Größen angegeben. Bezogen auf das erweiterte Werbewirkungsmodell setzt der Recogni‐ tion-Wert an der Aufnahme des Werbemittels an, wohingegen der Re‐ call-Wert Aussagen über die Speicherung des Werbemittels ermöglicht. L8.11 Werbekampagne und Absatzauswirkungen [a] Umsatzoptimierung: U = py = p(a + bp) ∂U ∂p = a + 2bp = 0 p* = −a 2b = −100 2 × ( − 10) = 5 y* = 100 − 10 × 5 = 50 U * = 5 × 50 = 250 ▶ Lösungsvorschläge 367 <?page no="368"?> Deckungsbeitragsoptimierung: D = (p − k)y − F = (p − k) × (a + bp) − F ∂D ∂p = (a + bp) + (p − k) × b = 0 p* = bk − a 2b = −10 × 2 − 100 2 × −10 = 6 y* = 100 − 10 × 6 = 40 D* = 90 Die Berechnungen zeigen, dass der deckungsbeitragsoptimale Preis und die entsprechend absetzbare Menge unterhalb der Resultate bei umsatzoptima‐ ler Planung liegen. Auf lange Sicht sollte die BreakThrough KG jedoch nicht die umsatzoptimalen Preise setzen, denn die anfallenden Kosten werden dort nicht berücksichtigt. Break-even-Preis und -Menge: D = p − k y − F = p − 2 100 − 10p − 70 = 100p − 10p 2 − 200 + 20p − 70D = − 10p 2 + 120p − 270 = ! 0 p = −120 ± 120 2 − 4 × − 10 × − 270 2 × − 10 = −120 ± 60 −20 = 3 oder 9 p = 3 y = 70 oder p = 9 y = 10 Die Break-even-Kombinationen sind 70 Einheiten beim Preis von 3.000 € oder 10 verkaufte Einheiten zum Preis von 9.000-€. [b] Bewertung der Vorteilhaftigkeit der Werbekampagne: D = p − 2 200 − 2p − 70 − 100 368 8 Kommunikationspolitik <?page no="369"?> p* = bk − a 2b = −20 × 2 − 200 2 × −20 = 6 y* = 200 − 20 × 6 = 80 D* = 4 × 80 − 170 = 150 Die Werbekampagne ist empfehlenswert, da bei einer Durchführung ein Deckungsbeitrag von 150.000 € erzielt werden kann und der optimale Deckungsbeitrag ohne die Kampagne nur bei 90.000-€ liegt. L8.12 Ganzheitliche Kommunikation - Corporate Identity Unter der Corporate Identity (CI) versteht man eine inhaltliche und ge‐ stalterische Klammer um die Gesamtheit aller kommunikationspolitischen Maßnahmen eines Unternehmens. Auf operativer Ebene wird die CI durch die Unternehmenskommunikation, das Unternehmensverhalten und das Unternehmenserscheinungsbild umgesetzt. Eine positive CI ist in zweierlei Hinsichten erstrebenswert. Nach innen betrachtet erhöht eine CI die Identifikation der Mitarbeiter mit der Firma in der Öffentlichkeit („Wir-Gefühl“). Daneben unterstützt eine CI die einzelnen kommunikativen Anstrengungen des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Für das Start-up-Unternehmen könnten die Maßnahmen zur Generierung einer CI unter anderem die folgenden sein: • Einheitliche Verhaltensregeln beim Umgang mit Kunden in bestimmten Situationen (Bsp. Vorschriften zur Behandlung von Reklamationen). • Da das Unternehmen in der Kundenbetreuung vermutlich häufig telefo‐ nischen Kontakt zu den Kunden vor allem im After-Sales-Bereich haben wird, sollten diese Mitarbeiter eine einheitliche Unterweisung erhalten (Bsp. Wie meldet sich der Mitarbeiter? ). • Bei der Öffentlichkeitsarbeit, also zum Beispiel bei PR-Auftritten der Geschäftsführung, sollte darauf geachtet werden, dass bei den Auftritten die festgelegte Unternehmensvision kommuniziert wird. • Einen großen Einfluss auf das CI hat das Corporate-Design, also das einheitliche Erscheinungsbild des Unternehmens: - Die Firma sollte ein einprägsames Firmenzeichen entwickeln und schützen lassen. - Dieses Zeichen sollte bei jedem Kontakt der Firma mit der Öf‐ fentlichkeit gegenwärtig sein (bspw. in der Werbung, auf dem Briefkopf, am Hemdkragen des Außendienstes etc.). ▶ Lösungsvorschläge 369 <?page no="370"?> - Eine eigene Hausfarbe, die ähnlich dem Zeichen der Öffentlichkeit präsentiert wird, sollte gewählt werden, wie zum Beispiel die Farbe Magenta der Deutschen Telekom. - Bei Messeauftritten ist ebenfalls auf eine einheitliche, sich wieder‐ holende Gestaltung zu achten (Bsp. Teppich in der Hausfarbe). Werden alle diese Punkte bei den Kontakten des Unternehmens mit der Öf‐ fentlichkeit eingehalten, so sollte es dem jungen Unternehmen gelingen, ein positives und glaubhaftes Bild der Firma zu generieren. Dies wiederum bildet eine der Grundlagen für einen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. L8.13 Onlinekommunikation 1 E-Mail-Newsletter bieten die Möglichkeit, regelmäßigen Kontakt zum Kun‐ den und Partnern aufrechtzuerhalten sowie diesen überhaupt herzustellen. [a] Ein erfolgreicher Newsletter sollte daher verschiedene Elemente enthal‐ ten: • Klare Ziele: Vor der Erstellung muss definiert werden, was erreicht werden soll (z.-B. mehr Traffic auf der Website). • Relevante Inhalte: Der Inhalt muss von Wert für die entsprechende Zielgruppe sein. • Personalisierung: Eine gezielte Verwendung der Namen oder anderer persönlicher Informationen der Abonnenten kann die Öffnungs- und Klickraten erhöhen. • Optimiertes Design: Ein erfolgreicher E-Mail-Newsletter zeichnet sich auch durch ein professionelles, benutzerfreundliches Layout aus, das auf verschiedenen Endgeräten gut lesbar ist. • Call to Action: Es sollte ein deutlicher Aufruf an den Leser enthalten sein, eine bestimmte Aktion (bspw. den Besuch einer Website oder den Kauf eines Produkts) auszuführen. • Optimierung für mobile Geräte: Da Newsletter zunehmend auch auf mobilen Geräten wie Smartphones empfangen und gelesen werden, sollte die Lesbarkeit hierfür optimiert sein. • Messbarkeit: Es sollten Metriken wie Öffnungsraten, Churn-Rate und Conversion- Rate gemessen werden, um den Erfolg des Newsletters bewerten zu können. 370 8 Kommunikationspolitik <?page no="371"?> • Regelmäßigkeit: Ein erfolgreicher Newsletter sollte zudem auf regel‐ mäßiger Basis versendet werden. Wie unter „Messbarkeit“ angeführt eignen sich zur Erfolgsmessung bspw. • Conversion Rate (auch Konversions- oder Umwandlungsrate): Sie zeigt den Prozentsatz der Empfänger, die eine gewünschte Aktion ausführen (Verhältnis einer Maßnahme zur Zielsetzung). • Öffnungsrate: Sie gibt an, wie viele Empfänger den Newsletter öffnen. Eine hohe Öffnungsrate deutet auf großes Interesse hin. • Churn Rate (auch Abwanderungsrate): Sie misst den Anteil der Abwanderungen in Relation zum Gesamtnewsletterverteiler. [b] Mit einer Suchmaschinenoptimierung (Search Engine Optimization (SEO)) kann sich HealthifyNow besser für die Onlinesuche platzieren und damit leichter und von mehr potenziellen Kunden gefunden (und wahrge‐ nommen, siehe Awareness Set in Buchkapitel 2.3.2) werden. Besonderer Fokus sollte auf folgende Faktoren gelegt werden: • Keyword-Recherche: Auswahl der relevantesten Schlüsselwörter, um in Suchmaschinenergebnissen gut platziert zu sein. • On-Page-Optimierung: Optimierung von Überschriften, Texten und Bildbeschreibungen mit den relevanten Schlüsselwörtern. • Off-Page-Optimierung: Einbezug externer Faktoren, die den Rang einer Website beeinflussen können (z. B. Backlinks von hochwertigen externen Seiten zur Stärkung der Domain-Autorität). • Mobile-Optimierung: Sicherstellung, dass die Website auf mobilen Geräten optimal dargestellt wird. • Content-Marketing/ Inbound-Marketing: Regelmäßige Aktualisie‐ rung mit neuen Inhalten (z. B. über die Nutzung von Blog-Beiträgen oder Infografiken). [c] Onlinewerbekampagnen umfassen häufig verschiedene Werbeformate. Für HealthifyNow könnten folgende Formate in Frage kommen: • Suchmaschinenwerbung (Search Engine Advertising - SEA): Hierun‐ ter fällt bspw. Google Ads für gezielte Anzeigen bei entsprechenden Suchanfragen. • Social-Media-Werbung: Facebook und Instagram für visuell anspre‐ chende Anzeigen und zielgruppengerichtete Onlinekampagnen. ▶ Lösungsvorschläge 371 <?page no="372"?> • Display-Werbung: Banneranzeigen auf thematisch verwandten Web‐ sites, um eine breitere Zielgruppe zu erreichen. Kennzahlen zur Erfolgsmessung: • Klickrate: Gibt an, wie häufig eine Anzeige angeklickt wird. Eine hohe Klickrate signalisiert, dass die Anzeige gut auf die Zielgruppe abgestimmt ist. • Conversion Rate (s. Teilaufgabe [a]): Eine hohe Conversion-Rate zeigt die Effektivität der Werbekampagne. L8.14 Onlinekommunikation 2 [a] • Buzz-Marketing (auch virales Marketing) meint die Schaffung einer positiven Aufregung (Aktivierung) oder eines Buzz. Dies geschieht i. d. R. durch kreative und oft virale Kampagnen aber auch Wettbewerbe, Veranstaltungen oder soziale Medien zur Schaffung einer emotionalen Verbindung zu einem Produkt. • Affiliate-Marketing ist eine Strategie, bei der Partner (sog. Affiliates) Produkte bewerben und im Gegenzug vom Unternehmen Provisionen für erfolgreiche Verkäufe erhalten. Voraussetzung ist ein starkes Af‐ filiate-Netzwerk, das es erlaubt, geeignete Affiliates zu spezifischen Unternehmens- und Produktzielen auszuwählen. Relevanz von Influencer-Marketing: Influencer-Marketing kann für ein Modeunternehmen besonders bedeutsam sein, da Influencer durch ihre bei potenziellen Kunden wahrgenommene Authentizität und Reichweite Vertrauen innerhalb der Zielgruppe schaffen können. Ähnlich einer (virtuell agierenden) Bezugsperson kann der Einsatz von Influencern zur Verbreitung von Informationen, Meinungen und Einstellungen oder Verhalten am Markt beitragen. Der Auswahl geeigneter Influencer geht zunächst eine klare Definition der Zielgruppe voraus. Weiterhin gilt es eine Recherche nach Kandidaten auf diversen Plattformen durchzuführen. Anschließend sind eine Prüfung der Kompatibilität zum Unternehmen/ der Marke und eine Kontaktaufnahme durchzuführen, gefolgt von einer regelmäßigen Erfolgs‐ messung. 372 8 Kommunikationspolitik <?page no="373"?> [b] Erfolgsfaktoren im Social-Media-Marketing Eine präzise Zielgruppendefinition ist essenziell, um in der Konsequenz auch die richtigen Kanäle und Inhalte bedienen zu können. Das Publikum muss klar identifiziert werden, damit die Inhalte ihre Bedürfnisse und Interessen treffen. Die Erstellung ansprechender Inhalte ist essenziel. Qualitativ hoch‐ wertige, visuell ansprechende und oft interaktive Inhalte wie Videos, Bilder und Infografiken ziehen die Aufmerksamkeit der Zielgruppe auf sich und fördern die Interaktion mit dem Unternehmen/ der Marke. Als weitere Erfolgsfaktoren sind eine gezielte Werbung (für eine direkte Ansprache der Zielgruppe), Interaktionen mit der Zielgruppe (bspw. über das Antworten auf Onlinebeiträge und Kommentare) zum leichteren Bezie‐ hungsaufbau und Gewinn von Vertrauen sowie die nachgelagerte Messung und Optimierung der Inhalte zu nennen. L8.15 Onlinekommunikation 3 [a] Das Metaverse ist als virtuelle Welt (Virtual Reality) charakterisiert, die von Menschen erstellt wurde, in der sich Nutzer treffen, interagieren und Geschäfte tätigen können. Es kann sowohl für soziale Interaktionen als auch für Geschäfte genutzt werden. Im Vergleich zu klassischen Social-Me‐ dia-Kanälen bietet das Metaverse eine immersive Erfahrung, die durch Virtual Reality (VR) unterstützt wird. Der Hauptunterschied liegt in einer ausgeprägten Interaktivität und einer dreidimensionalen Umgebung (im Gegensatz zu den meist zweidimensionalen und textbasierten Interaktionen auf Social Media). Vorteile der Nutzung des Metaverse für Unternehmen: • Erhöhte Zugänglichkeit (im Sinne der Reichweitenerhöhung eines Unternehmens ggü. Traditionellen Methoden): Produkte sowie Dienst‐ leistungen können auf anschauliche Art und Weise zugänglich gemacht werden, was sowohl Reichweite wie auch das Kundenpotenzial erheb‐ lich vergrößern kann. Menschen in aller Welt können sich mit den Angeboten auseinandersetzen. • Innovative Präsentationsmöglichkeiten (im Sinne der Selbstdars‐ tellungsmöglichkeit von Unternehmen mit ihrem Sortiment): Unterneh‐ men können ihre Produkte in einer interaktiven und ansprechenden Weise präsentieren, die über herkömmliche Werbung hinausgeht. Hier‐ ▶ Lösungsvorschläge 373 <?page no="374"?> unter fallen bspw. virtuelle Showrooms oder interaktive Veranstaltun‐ gen. [b] Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um die idealtypische Entwick‐ lung einer Marketingstrategie im Metaverse. • Identifikation der externen Zielgruppe: Erst durch eine fundierte Analyse der Zielgruppe im Metaverse, ist eine gezielte Auswahl der von der Zielgruppe genutzten Plattform(en) und virtuellen Welt(en) möglich. • Auswahl der richtigen VR-Plattform: Es ist diejenige Plattform zu wählen, die die Zielgruppe regelmäßig und möglichst lange besucht. • Aufbau der Virtual-Reality-Präsenz: Es sollte eine virtuelle Präsenz entwickelt werden, die die Produkte in einem ansprechenden und interaktiven Format zur Schau stellt. Dies könnte bspw. ein virtueller Laden sein. • Nutzung von VR-Influencern: Die Kooperation mit geeigneten in der virtuellen Welt aktiven Influencern ist zu empfehlen. L8.16 Onlinekommunikation 4 [a] Neuromarketing ist die die Untersuchung der Wirkung auf das Gehirn und des Verhaltens von Konsumenten durch Anwendung wissenschaftli‐ cher Technologien, mit dem Ziel die Werbewirkung und Effektivität von Kommunikationsmaßnahmen über das Verständnis unbewusster Prozesse und emotionaler Reaktionen zu bewerten. Zwei gängige Techniken sind: • fMRT (funktionelle Magnetresonanztomographie) • EEG (Elektroenzephalographie) [b] Neuromarketing in der Werbekampagne: Die Einbindung von Neuromarketing ist bei verschieden Prozessen der Werbekampagne denkbar. Ein Vorschlag hierfür wäre: • Integration in Konzepttests: Verschiedene Werbekonzepte (z. B. un‐ terschiedliche Slogans, Bilder, Musik) können getestet werden, um zu sehen, welche Kombination am stärksten emotional aktivieren und im Gedächtnis bleiben. • Optimierung von einzelnen Werbemitteln der Kampagne: Be‐ stehende Elemente wie Farben, Schnitt, Kameraführung können an‐ hand von Neuromarketingerkenntnissen angepasst und verbessert wer‐ 374 8 Kommunikationspolitik <?page no="375"?> den, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe aktiv zu steuern und positive Assoziationen zu erzeugen. • Messung der Kampagnenwirkung: Der Einsatz von Neuromarketing kann es ermöglichen, die tatsächliche Wirkung der Kampagne auf die Zielgruppe zu messen. [c] Der Schläfer-Effekt beschreibt das Phänomen, dass im Zeitverlauf die größere Einflusswirkung von Informationen, die anfangs als vergleichs‐ weise glaubwürdig beurteilt wurden, gegenüber anfangs als weniger glaub‐ würdig beurteilten Informationen abnimmt. Die Wirkung einer Botschaft kann folglich im Laufe der Zeit zunehmen, auch wenn sie anfangs aufgrund geringer Glaubwürdigkeit abgelehnt wurde.- Relevanz und Implikationen des Schläfer-Effekts für die Kampagne: • Langfristige Wirkung: -Die Definition des Schläfer-Effekts zeigt,-dass auch Botschaften, die anfangs nicht überzeugen, langfristig wirken kön‐ nen. Insbesondere für innovative Produkte wie Elektrofahrzeuge, bei denen es (im Angesicht mäßiger Verkaufszahlen und geringer Beliebt‐ heit unter potenziellen Kunden) darum geht, langfristige Präferenzen aufzubauen, ist dies zu berücksichtigen. Die Kampagne sowohl deshalb sowohl kurzwie langfristige Effekte berücksichtigen und so gut es geht antizipieren. • Glaubwürdigkeit der Quelle: Die Glaubwürdigkeit der Quelle (z. B. das Unternehmen selbst) kann anfangs die Wirkung der Botschaft beeinflussen. Hier könnte gezielt bspw. durch den Einsatz unabhängiger Experten die anfängliche Wirkung der Werbekampagne verstärkt wer‐ den.- • Integrierte Kommunikation: Basierend auf dem mit dem Schläfer-Ef‐ fekt verbundenen Wissen, kann ein gerichteter Einsatz verschiedener Kommunikationskanäle erfolgen,-um die Werbebotschaft und die Erin‐ nerung an sie zu verstärken.- • Kontinuierliche Messung: Einhergehend mit der langfristigen Wirkung der Kampagne sollte auch deren Wirkung kontinuierlich über geeignete Kennzahlen gemessen werden, um langfristige Effekte zu erkennen und zu bewerten und ggf.-Anpassungen vorzunehmen. ▶ Lösungsvorschläge 375 <?page no="376"?> Marketing praxisnah verstehen ISBN 978-3-8252-6373-7 Roland Helm Marketing: Prüfungs- und Praxistraining 6. Auflage Gut vorbereitet in Klausur und Job Sie wollen sich auf die Prüfung im strategischen und operativen Marketing vorbereiten? Dann ist dieses Buch genau das richtige! Jede Frage ist mit Schwierigkeitsgrad und Bearbeitungszeit versehen. Im Anschluss an die Fragen finden Sie ausführliche Lösungsvorschläge. Auf diese Weise ermöglicht Ihnen dieses Buch, das eigene Marketing-Knowhow im Praxiskontext anzuwenden. Kurzum: Für Studierende der Betriebswirtschaftslehre und angrenzender Studiengänge die ideale Prüfungs- und Praxisvorbereitung. Betriebswirtschaftslehre 6. A. Helm Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel Marketing: Prüfungs- und Praxistraining 2025-04-30_6373-7_Helm_M_1801_PRINT.indd Alle Seiten 2025-04-30_6373-7_Helm_M_1801_PRINT.indd Alle Seiten 30.04.25 11: 41 30.04.25 11: 41