<?page no="0"?> Alexander Hennig Marketing für Geisteswissenschaftler: innen <?page no="1"?> utb 6574 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Psychosozial-Verlag · Gießen Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main <?page no="2"?> Prof. Dr. Alexander Hennig ist Professor an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Mannheim und leitet die Studienrichtung Digital Commerce Management. <?page no="3"?> Alexander Hennig Marketing für Geisteswissenschaftler: innen <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838565743 © UVK Verlag 2025 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro‐ verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Heraus‐ geber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung Druck: Elanders Waiblingen GmbH utb-Nr. 6574 ISBN 978-3-8252-6574-8 (Print) ISBN 978-3-8385-6574-3 (ePDF) ISBN 978-3-8463-6574-8 (ePub) Umschlagabbildung: © eyewave iStockphoto Autorenfoto: © A. Hennig Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 9 1 11 11 16 22 2 27 27 32 35 38 3 49 49 52 54 55 60 4 67 67 70 72 5 79 79 82 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie Marketing funktioniert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist eigentlich Marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie läuft der Marketing-Prozess ab? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum ist heute digitales Marketing so wichtig? . . . . . . . . . . . . . Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden . . . . . . . . . . . . . . . Woher kommen die Informationen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was muss alles betrachtet werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum sollten Kundengruppen genauer angeschaut werden? . . Wie funktioniert Marktforschung heute? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie sich Konsument: innen verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kaufen Konsument: innen ein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie können sich Kaufprozesse unterscheiden? . . . . . . . . . . . . . . . Wie kaufen Unternehmen und Organisationen ein? . . . . . . . . . . . Was macht Kund: innen zufrieden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie werden Kund: innen gebunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche strategische Entscheidung getroffen werden muss . . . . . Womit kann ein Unternehmen erfolgreich bei Kund: innen sein? Wie funktioniert die Differenzierungsstrategie? . . . . . . . . . . . . . . Wie funktioniert die Kostenführerschaftsstrategie? . . . . . . . . . . . Welche strategischen Werkzeuge genutzt werden . . . . . . . . . . . . . Wie können Unternehmen wachsen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was haben Produkte und Märkte mit biologischem Leben gemeinsam? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 84 88 6 93 93 94 95 98 99 100 101 104 105 7 109 109 113 114 117 8 121 121 122 125 127 129 130 133 135 9 141 141 144 145 148 Wie steuert man verschiedene Produkte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie helfen Umweltanalyse und Unternehmensanalyse? . . . . . . . Wie Produkte und Programme gestaltet werden . . . . . . . . . . . . . . Worüber entscheidet die Produktpolitik? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist für die Kund: innen nützlich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum bringen Unternehmen neue Produkte? . . . . . . . . . . . . . . . Wie beeinflussen Gender und Ethnien die Produkte? . . . . . . . . . . Wie kann mit Service überzeugen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum kann die Verpackung wichtig sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie gestalten Händler ihre Sortimente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie entscheiden Unternehmen bei der Angebotspalette? . . . . . . Welche Rolle spielt Digitalität in der Produktpolitik? . . . . . . . . . . Wie Marken geführt werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist eine Marke? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was bedeutet eine Marke für Kund: innen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie navigiert ein Unternehmen mit mehreren Marken und Produkten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie unterstützt das Digitale Marketing die Markenpolitik? . . . . Wie Preise und Konditionen festgelegt werden . . . . . . . . . . . . . . . Was ist das Besondere an der Preispolitik? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nach welchen Kriterien wird ein Preis festgelegt? . . . . . . . . . . . . Wie ändern sich Preise im Zeitablauf ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist bei der Preispolitik zu beachten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie reagiert ein Unternehmen auf Preissenkungen? . . . . . . . . . . Warum verlangen Unternehmen unterschiedliche Preise für dieselbe Leistung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie werden Kund: innen mit Konditionen überzeugt? . . . . . . . . . Wie verändert sich die Preispolitik durch Digitalität? . . . . . . . . . . Wie Produkte vertrieben werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie werden die Produkte vertrieben und verteilt? . . . . . . . . . . . . Warum ist die Lieferung der Produkte relevant? . . . . . . . . . . . . . . Wer übernimmt im Unternehmen den Vertrieb? . . . . . . . . . . . . . . Welche externen Partner übernehmen Aufgaben beim Vertrieb? 6 Inhalt <?page no="7"?> 151 152 154 155 157 162 10 167 167 169 172 174 176 178 181 183 187 190 195 202 11 203 203 206 208 211 217 218 221 Wie hilft der Großhandel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was macht der Einzelhandel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wo kann man Produkte vertreiben? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auf welchen Wegen kommen die Produkte zu den Kund: innen? Wie gestaltet sich der Kontakt zu den Kund: innen? . . . . . . . . . . . Was ändert sich beim Vertrieb durch digitales Marketing? . . . . . Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird . . . . . . . . . . . Was soll mit Kommunikation erreicht werden? . . . . . . . . . . . . . . . Mit welchen Instrumenten wird kommuniziert? . . . . . . . . . . . . . . Was ist der Unterschied zwischen der Push- und der Pull-Strategie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie funktioniert Werbung heute? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie kann kurzfristig der Absatz erhöht werden? . . . . . . . . . . . . . Warum kommunizieren Unternehmen mit der Öffentlichkeit? . . Warum ist Sponsoring so wichtig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie helfen soziale Netzwerke bei der Kommunikation? . . . . . . . . Welche Möglichkeiten gibt es mit kleinerem Budget? . . . . . . . . . . Wie können Unternehmen noch kommunizieren? . . . . . . . . . . . . Was ändert sich durch digitale Kommunikation? . . . . . . . . . . . . . Wie wird ein Unternehmen zu einer Persönlichkeit? . . . . . . . . . . Wie Marketing laufend überprüft wird . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was macht das Marketing-Controlling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie funktioniert die Überprüfung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie helfen Kennzahlen beim Controlling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 7 <?page no="9"?> Vorwort Marketing gilt vielen auf den ersten Blick als Domäne von Betriebswirt: in‐ nen, Marktforscher: innen oder Werbe-Strateg: innen. Doch wer genauer hinsieht, erkennt schnell: Erfolgreiches Marketing lebt nicht allein von Zahlen, Budgets und Tools; es lebt vor allem von Ideen, von Geschichten, von der Fähigkeit, Menschen zu verstehen und mit ihnen in Resonanz zu treten. Genau hier liegen die besonderen Stärken von Absolvent: innen der Geisteswissenschaften. Wer Literatur, Geschichte, Philosophie, Kulturwissenschaften, Sprach- oder Sozialwissenschaften studiert hat, ist geübt darin, komplexe Zusam‐ menhänge zu analysieren, Strukturen zu erkennen und Perspektiven zu wechseln. Geisteswissenschaftler: innen können Themen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten, kritische Fragen stellen und Botschaften so for‐ mulieren, dass sie nicht nur informieren, sondern berühren. Sie sind trainiert im präzisen Ausdruck, im Deuten kultureller Codes und im Erkennen von Trends, die sich aus gesellschaftlichen Entwicklungen ableiten lassen. Diese Fähigkeiten sind im Marketing von großem Wert, unabhängig davon, ob es um den Auftritt eines internationalen Unternehmens, die Kom‐ munikation einer gemeinnützigen Stiftung oder die Öffentlichkeitsarbeit einer kulturellen Einrichtung geht. Marketing braucht Geschichten, die authentisch wirken. Kampagnen brauchen ein Gespür für Zielgruppen und ihre Werte. Geisteswissenschaftler: innen bringen genau diese Mischung aus analytischem Denken, kultureller Sensibilität und sprachlicher Präzision mit. In Zeiten, in denen Marketing nicht nur informiert, sondern Beziehun‐ gen aufbaut und Werte vermittelt, sind diese Kompetenzen gefragter denn je. Das Buch soll dem/ der Geisteswissenschaftler: in einen vollständigen Überblick über das Marketing bieten und so den Einstieg in Marketing-Funk‐ tionen beim Unternehmen erleichtern. Das Buch legt großen Wert auf die Darstellung der Marketing-Systematik, damit nicht nur einzelne Aspekte des Marketings, sondern ihre Einordnung in den Gesamtzusammenhang verstanden werden können. Mit diesem Grundwissen können Geisteswis‐ senschaftler: innen Marketing-Entscheidungen vorbereiten, begründen und treffen. <?page no="10"?> Vorab ein Tipp für alle, die etwas über Marketing lernen möchten: Wirklich jeder kann viel vom Marketing in der Praxis sehen und lernen, wenn er mit offenen Augen und Ohren durch die Welt geht. Weil sich das Marketing an uns als Kund: innen richtet, ist es für uns alle erfahrbar - jeden Tag. Genau deswegen werden in diesem Buch die theoretischen Inhalte immer auch an (kursiv gedruckten) Beispielen aus der Realität angewendet und verdeutlicht. Suchen Sie auch selbst in der Realität Marketing-Strategien und -Instrumente und stellen Sie die Verbindung zu den hier genannten Fachbegriffen her! Vielleicht beginnt Ihre Reise ins Marketing mit diesem Buch. Oder vielleicht arbeiten Sie schon im Marketing-Bereich und möchten Ihre Po‐ sition festigen. In jedem Fall gilt: Marketing ist keine Fremdsprache für Geisteswissenschaftler: innen - es ist vielmehr ein neues Einsatzfeld ihrer bereits erprobten Talente. 10 Vorwort <?page no="11"?> 1 Wie Marketing funktioniert Was ist eigentlich Marketing? Der Begriff Marketing ist mit Sicherheit einer der am häufigsten genutzten Begriffe in der modernen Betriebswirtschaftslehre. Die Definitionen in den Marketing-Lehrbüchern unterscheiden sich nur wenig und können auf einfache Weise so zusammengefasst werden: Marketing (enge Definition als Absatzmarketing) Marketing ist alles das, was ein Unternehmen tut, damit der/ die Kunde/ Kundin dessen Produkte kauft. Wenn nur von Marketing die Rede ist, ist meist nur das soeben definierte Absatzmarketing gemeint. Der Kern des Marketings liegt also in der konsequenten Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes. Angesichts des intensiven Wettbewerbs, der heute auf fast allen Konsumgüterund Investitionsgütermärkten herrscht, ist dies für Unternehmen zwingend notwendig. Ausführlicher gesagt, kön‐ nen unter dem Begriff Marketing alle Entscheidungen und Maßnahmen eines Unternehmens zusammengefasst werden, die einen Kunden, sei es einen Privatkunden, ein Unternehmen oder den Staat, direkt oder indirekt dazu bewegen sollen, Produkte vom marketingtreibenden Unternehmen zu erwerben. Als Produkte wird dabei alles das bezeichnet, was ein Unternehmen herstellt. Dies können sein: • Sachgüter (z. B. Lebensmittel, Katzenfutter, Gebäude, Notebook, Hochge‐ schwindigkeitszug, Wasserkraftwerk) • Dienstleistungen (z. B. Handwerkerleistungen, ärztliche Behandlungen, Massage, Steuerberatung, Rechtsberatung, Unternehmensberatung) • Rechte (z. B. Übertragungsrechte der Fußball-Bundesliga, Urheberrechte an Büchern und Musik, Patentrecht für einen neuen Impfstoff, Markenrecht für ein bekanntes Markenzeichen (Unternehmens-Logo, Produktname). Die absatzwirtschaftliche Definition des Marketings hat in den letzten Jahrzehnten eine Erweiterung erfahren, weil nicht mehr nur Unternehmen Marketing betreiben und weil auch andere Handlungen als der Kauf von <?page no="12"?> Produkten durch Marketing erreicht werden sollen. Die folgende weite Definition des Marketings lautet daher: Marketing (weite Definition) Marketing ist alles das, was jemand tut, damit jemand anderes etwas tut. Mit dieser Definition lässt sich der Begriff des Marketings in weiteren Kontexten nutzen: • Beim Beschaffungsmarketing geht es um die Entscheidungen und Maßnahmen eines Unternehmens, die einen begehrten Lieferanten dazu bewegen sollen, an das Unternehmen und vielleicht nicht an andere zu liefern. (z. B. durch Pflege des Kontakts zum Lieferanten und Teilnahme an Beschaffungsmessen) • Das Personalmarketing umfasst alle Entscheidungen und Maßnah‐ men eines Unternehmens, die dazu dienen, gute neue Mitarbeiter: in‐ nen zu gewinnen. (z. B. durch Teilnahme an Ausbildungsmessen, Pla‐ katwerbung an Hochschulen, Angebot von Praktika, Casting-Tage von Unternehmen, Youtube-Videos über die Aufgaben für Mitarbeiter: innen, Karriere-Homepages von Unternehmen mit Stellenangeboten und On‐ line-Bewerbungsmöglichkeiten) • Das B-to-B-Marketing (Business-to-Business-Marketing) ist das Mar‐ keting von Unternehmen gegenüber anderen Organisationen wie Her‐ steller, Handelsunternehmen und öffentlichen Institutionen. Es handelt sich also um eine besondere Form des Absatzmarketings. Das Kaufver‐ halten von Organisationen unterscheidet sich stark vom Kaufverhalten der Konsument: innen. (z. B. bei einem Elektronikkonzern, der Hochge‐ schwindigkeitszüge an Bahnunternehmen und Turbinen an Elektrizitäts‐ gesellschaften verkauft) • Nicht gewinnorientierte Institutionen wie Behörden und Nichtregie‐ rungsorganisationen betreiben Non-Profit-Marketing, um Bürger: in‐ nen oder Unternehmen zu einem bestimmten Handeln zu bringen. (z. B. beim Roten Kreuz, das Bürger: innen mit Plakatwerbung und Blutspende‐ bussen auf öffentlichen Plätzen zur Blutspende animieren möchte, oder bei einer Gesundheitsbehörde, die durch Plakat- und Kinowerbung sowie die Verteilung von Kondomen für deren Nutzung zwecks AIDS-Prävention werben möchte) 12 1 Wie Marketing funktioniert <?page no="13"?> • Beim De-Marketing dienen die Entscheidungen und Maßnahmen dazu, dass jemand anderes etwas unterlassen soll. De-Marketing-Maßnahmen sind oft Teil eines Non-Profit-Marketings. (wenn z. B. Plakate oder schockierende Youtube-Videos dazu bewegen sollen, dass Autofahrer auf der Autobahn nicht rasen oder während der Fahrt nicht auf das Smartphone schauen) • Auch der Begriff des Selbstmarketings lässt sich in diese abstrakte Formel einbauen: Hier sind es dann Entscheidungen und Maßnahmen, die eine Privatperson trifft, damit jemand anderes wie gewünscht handelt. (damit z. B. ein Unternehmen die Bewerberin als Mitarbeiterin einstellt oder eine andere Person beim Abendessen Sympathie für jemanden empfindet, damit man als Mietinteressent den Zuschlag für die begehrte Mietwohnung bekommt) Wenn im Folgenden von Marketing die Rede ist, ist das Marketing in der engen Definition, also als Absatzmarketing, gemeint. Das moderne Marketing hat in Unternehmen eine Doppelfunktion zu übernehmen, die sich in zwei Aufgaben äußert: • Marketing als Leitkonzept der Unternehmensführung • Marketing als Unternehmensfunktion Was ist eigentlich Marketing? 13 <?page no="14"?> Wareneingang Produktion Warenausgang Marketing Service Unterstützungsaktivitäten Betrieblicher Kernprozess II I Forschung und Entwicklung Infrastruktur und Ausstattung des Unternehmens Personalmanagement Beschaffung Abb. 1: Doppelfunktion des Marketings Unter dem Marketing als Leitkonzept der Unternehmensführung versteht man die Grundhaltung, dass sämtliche Unternehmensaktivitäten konsequent an den Anforderungen der Märkte und hier insbesondere der Kund: innen und der Wettbewerber auszurichten sind (Markierung I in Abb. 1). Alle unternehmerischen wertschöpfenden Funktionen, wie sie im Wert‐ schöpfungsmodell in der Abbildung gegliedert sind, sollen ihre Funktions‐ erfüllung unter der Maxime der Kundenorientierung ausüben und so handeln, dass es den Verkauf der Sachgüter und Dienstleistungen ermöglicht und befördert. • Handelsunternehmen z.-B. richten auch ihre Infrastruktur (Filialarchitek‐ tur, Ladengestaltung, Parkplätze) an den Bedürfnissen der Kund: innen aus. • Herstellende Unternehmen gestalten die Produktionsprozesse derart, dass sich daraus später weitere Verkaufsargumente (z. B. umweltschonende Produktion) ergeben. • Der Kundenservice, der nach dem Kauf der Produkte geleistet wird, wird als Argument bereits vor dem Kauf eingesetzt. 14 1 Wie Marketing funktioniert <?page no="15"?> • Die Mitarbeiter: innen werden auch im Hinblick darauf ausgesucht, welche Bedürfnisse die Kund: innen haben. Angesichts dieses Dominanzanspruchs steht Marketing nicht selten im Konflikt zu anderen betrieblichen Funktionen (Beschaffung, Produktion, Finanzen, Personal, Forschung und Entwicklung). • Die Marketing-Abteilung z. B. fordert im Regelfall zahlreiche Produktva‐ rianten, wohingegen die Produktionsabteilung aus Gründen der Komple‐ xitätsreduktion wenige Varianten bevorzugt. • Das Marketing zielt typischerweise auf einen möglichst hohen Marktanteil, die Finanzabteilung hingegen auf einen möglichst hohen Gewinn. • Während die Marketing-Abteilung von der Forschungs- und Entwicklungs‐ abteilung kurze Entwicklungszyklen fordert, setzt sich jene für lange Entwicklungszeiträume ein. Außerdem dürfen der Dominanzanspruch des Marketings und damit die Fokussierung des Unternehmens auf den/ die Kund: in nicht darüber hinweg‐ täuschen, dass der Erfolg eines Unternehmens noch von anderen Faktoren beeinflusst wird (z. B. herausragende Stärken in der Beschaffung, der For‐ schung und Entwicklung, der Logistik oder der Finanzierung). Das Marketing als Unternehmensfunktion hingegen betrifft die kon‐ krete Ausgestaltung der Absatzfunktion und entspricht damit weitgehend dem Einsatz von absatzwirtschaftlichen Instrumenten, wie sie das Operative Marketing im Marketing-Mix kennt (Markierung II in Abb. 1). In dieser Doppelfunktion des Marketings und damit dem Wandel von einer funktionsorientierten zu einer unternehmensbezogenen Denkhaltung ist der entscheidende Unterschied zur „klassischen“ Absatzwirtschaft zu sehen. Sie verstand sich lediglich als eine betriebliche Funktion „am Ende des Fließbandes“, die in der Verwertung von Sach- und Dienstleitungen auf den Märkten besteht und Unternehmensfunktionen wie z. B. Beschaffung, Produktion, Finanzierung unter- oder gleichgeordnet ist. Wie auch in allen anderen Funktionsbereichen des Unternehmens hat auch beim Marketing die Bedeutung der Nachhaltigkeit in den letzten Jahren deutlich zugenommen (Green Marketing). Für viele Unternehmen ist Nachhaltigkeit in ökologischer und sozialer Hinsicht mittlerweile ein ernstes Anliegen geworden, was viel damit zu tun hat, dass es bei den Kund: innen des Unternehmens genauso ist. Bei privaten Verbrauchern spielt das Thema Nachhaltigkeit eine immer größere Rolle, Was ist eigentlich Marketing? 15 <?page no="16"?> wenngleich auch festgestellt werden kann, dass es bei den Einstellungen und Absichten relevanter ist als bei den tatsächlichen Kaufentscheidungen. Auch bei gewerbliche und staatliche Kunden spielt Nachhaltigkeit bei Produkten und Prozessen bei der Kaufentscheidung eine immer größere Rolle, weil sich diese Organisationen immer öfter selbst Nachhaltigkeitsziele und damit verbundene Standards geben oder sich diesen unterwerfen. Unternehmen, welche die Nachhaltigkeit bei ihren Produkten und Proz‐ essen erhöhen, erlangen Wettbewerbsvorteile gegenüber den Unternehmen, die dies nicht tun, können neue Zielgruppen gewinnen, denen Nachhaltig‐ keit ein wichtiges Anliegen ist, erhöhen die Reputation ihrer Marken und binden mitunter auch Mitarbeiter: innen, die bei der Auswahl ihres Arbeitge‐ bers auf Nachhaltigkeit achten. Allerdings hat der Fokus auf Nachhaltigkeit auch Nachteile: Nachhaltige Produkte und Prozesse sind oft teurer, Preise müssen vielleicht erhöht werden, und bisherige Kund: innen reagieren mit Widerstand auf die Veränderungen in Richtung Nachhaltigkeit. Handelt es sich nicht um tatsächliche Bemühungen um Nachhaltigkeit bei Produkten und Prozessen, sondern nur um die Darstellung vermeintlicher Nachhaltigkeit, spricht man vom Greenwashing. Werden Unternehmen des Greenwashings überführt, z. B. durch staatliche Stellen oder Nichtregie‐ rungsorganisationen, droht ein großer Imageschaden und der Verlust jener Kund: innen, denen Nachhaltigkeit wichtig ist. Wie läuft der Marketing-Prozess ab? Die folgende Abbildung zeigt eine idealtypische Sichtweise von Unterneh‐ mensführung, den so genannten Regelkreis der Unternehmensführung. 16 1 Wie Marketing funktioniert <?page no="17"?> M a n a g e m e n t Durchführung Controlling Ziele Strategien Taktik Umweltanalyse Chancen / Risiken Unternehmensanalyse Stärken / Schwächen Unternehmensleitbild Abb. 2: Regelkreis der Unternehmensführung Am Beginn einer rationalen Unternehmensführung müssen die Ziele des Unternehmens stehen. Die Ziele leiten sich aus dem Unternehmensleit‐ bild ab, einer abstrakten Handlungsmaxime des Unternehmens, die meist von den Gründern, den Eigentümern und der Unternehmensgeschichte geprägt ist. Nach Definition der Ziele und mit Blick darauf muss das Unternehmen die Strategien festlegen. Das bedeutet einen wenig konkreten, langfristig orientierten Aufbau von Potenzialen, die durch die Taktik im nächsten Schritt ausgeschöpft werden sollen. Die amerikanische Literatur versteht es, den Unterschied zwischen Stra‐ tegie und Taktik auf den Punkt zu bringen: • Strategie ist, „die richtigen Dinge zu tun“. • Taktik ist, „die Dinge richtig zu tun“. Nur wenn die „richtigen Dinge“ „richtig“ getan werden, kann das Ziel erreicht werden. Die gedankliche und praktische Unterscheidung von Stra‐ Wie läuft der Marketing-Prozess ab? 17 <?page no="18"?> tegie und Taktik in der Unternehmensführung ist für die Erreichung der Ziele von grundlegender Bedeutung. Die praktische Durchführung der auf diese Weise systematisch be‐ schlossenen Maßnahmen wird auch als Operationalisierung bezeichnet. Darauf folgt das Controlling, das zwei Aufgaben hat: • Zum einen soll es durch einen Soll-Ist-Vergleich im Nachhinein über‐ prüfen, inwiefern es zu Abweichungen zwischen dem Gewünschten (Soll, Ziele) und dem Erreichten (Ist) gekommen ist. • Zum anderen übernimmt das Controlling Steuerungs- und Planungs‐ aufgaben, indem die Maßnahmen und Entscheidungen der Operationa‐ lisierung, der Taktik und der Strategie mit Blick auf die Ursachenanalyse kontinuierlich justiert werden. Dies geschieht üblicherweise in umge‐ kehrter Reihenfolge: Zunächst wird das Unternehmen versuchen, durch Änderungen bei der Operationalisierung die Soll-Ist-Abweichungen zu verringern. Bleibt dies ohne Erfolg, wird es taktische Veränderungen vornehmen. Sollten auch diese nicht in gewünschtem Maße wirken, werden - in unregelmäßigen Zyklen - auch die Strategien des Unterneh‐ mens angepasst. Auch die Ziele können Gegenstand einer Veränderung sein. Das Controlling ist also jener Teil der Unternehmensführung, der für den Kreislaufcharakter von Unternehmensführung sorgt. Dieser Regelkreis der Unternehmensführung wird vollständig durch zwei Analysefelder, die sich mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst (Unternehmensanalyse) sowie mit den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt (Umweltanalyse) auseinandersetzen. Der idealtypische Aufbau der Marketing-Konzeption in einem Unterneh‐ men entspricht der Anwendung der idealtypischen Unternehmensführung mit Bezug auf das Marketing. Das Marketing wird also in den Regelkreis der Unternehmensführung integriert, so dass auch von einem Marketing-Re‐ gelkreis gesprochen werden kann. Vereinfacht ausgedrückt geben • Marketing-Ziele den Wunschort (Wohin? ) • das Strategische Marketing die Route (Wie? ) • die Marktforschung die Landkarte und Stadtpläne und • der Marketing-Mix das jeweilige Beförderungsmittel (Womit? ) vor. 18 1 Wie Marketing funktioniert <?page no="19"?> Preis- und Konditionenpolitik Produkt- und Programmpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Markenpolitik Operatives Marketing (Marketing-Mix) Marketing-Controlling Marketing-Ziele Marktforschung Strategisches Marketing Mikroumwelt Marketing-Durchführung Makroumwelt Abb. 3: Marketing-Regelkreis Am Anfang stehen die Marketing-Ziele als angestrebte Sollzustände in der Zukunft, die mittels Marketing erreicht werden sollen. Dies können quanti‐ tative Zielgrößen wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Marktanteil oder Zahl der Neukund: innen sein, aber auch nicht-quantitative psychographische, d. h. mit der Psyche der Kund: innen zusammenhängende Zielgrößen wie Bekanntheit, Image, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Wie läuft der Marketing-Prozess ab? 19 <?page no="20"?> Abgeleitet von den festgelegten Marketing-Zielen, die auch Teil des gesamten Zielkatalogs eines Unternehmens sind, wird im Strategischen Marketing festgelegt, mithilfe welcher Potenziale das Unternehmen die Ziele erreichen möchte. • Mithilfe der Differenzierungsstrategie möchte das Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen, indem es von Kundenseite aufgrund bestimmter Produkt-, Marken- oder Unternehmenseigenschaften als einzigartig wahrgenommen wird. • Mithilfe der Kostenführerschaftsstrategie möchte das Unternehmen auf den Märkten einen Preisvorteil als Wettbewerbsvorteil erreichen. Um die Frage beantworten zu können, mit welchen Strategien die gewünsch‐ ten Ziele erreicht werden können, braucht es die Marktforschung. Sie hat die Aufgabe, das Kaufverhalten von Privatpersonen, Unternehmen und anderen Institutionen zu analysieren und die Umweltbedingungen in Makro- und Mikroumwelt zu erforschen, die das Unternehmen beeinflussen. Die konkrete Umsetzung der Marketing-Strategien wird im Operativen Marketing geplant und umgesetzt. Hierzu gehören alle Instrumente, die zum Zwecke des Marketings von Unternehmen eingesetzt werden können und in ihrer „Mischung“ als Marketing-Mix bezeichnet werden. Die Ein‐ teilung, die in Wissenschaft und Praxis am häufigsten verwendet wird, ist die Struktur der „vier P’s“, die der amerikanische Betriebswirt McCarthy formuliert hat: • Die Produkt- und Programmpolitik (product) umfasst alle Entschei‐ dungen, welche die Gestaltung des Leistungsprogramms eines Unter‐ nehmens betreffen. In diesen Bereich fallen z. B. die Analyse, Planung und Umsetzung von Produktveränderungen und Serviceleistungen, die Forschung und Entwicklung neuer Produkte, die Produktvariation und Produktdifferenzierung, die Verpackungsgestaltung, die Gestaltung flankierender Serviceleistungen sowie die Zusammenfassung der Pro‐ dukte zu einem Produktprogramm mit teilweise einheitlichen Merkma‐ len. • Im Rahmen der Preis- und Konditionenpolitik (price) werden alle Bedingungen festgelegt, die dazu dienen, die (monetären) Gegenleistun‐ gen der Käufer für die von einem Unternehmen angebotenen Produkte und Dienstleistungen zu gestalten und durchzusetzen. Zur Preispolitik gehören die Festlegung der Preise, Entscheidungen über Preisstrategien 20 1 Wie Marketing funktioniert <?page no="21"?> und Preisdifferenzierungen. Zur Konditionenpolitik zählen sämtliche Vereinbarungen, die neben dem Preis im Vertrag über das Leistungsan‐ gebot festgehalten werden. Im Wesentlichen sind dies Rabatte, Boni und Skonti, Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie Kredit- und Lea‐ singvereinbarungen. • Bei der Distributionspolitik (place) geht es um die Gestaltung der akquisitorischen und der physischen Distribution, bei der entschieden wird, auf welchem Wege der/ die Kunde/ Kundin rechtlich und tatsäch‐ lich an das Produkt gelangen soll. Zentral sind die Fragen, welche Dis‐ tributionsorgane für den Vertrieb der Sachgüter und Dienstleistungen eingesetzt werden, welche und wie viele Absatzwege genutzt werden und welches der optimale externe und interne Standort ist. • Die Kommunikationspolitik (promotion) umfasst alle Maßnahmen, die der Kommunikation zwischen dem Unternehmen und seinen aktu‐ ellen und potenziellen Kund: innen, aktuellen und potenziellen Mitar‐ beiter: innen, Lieferanten, Investoren, Anwohner: innen und anderen Bezugsgruppen (sog. Stake-Holders) dienen. Zu diesem Zweck werden die klassischen Instrumente Werbung, Verkaufsförderung und Öffent‐ lichkeitsarbeit, aber auch innovative Instrumente, die von Sponsoring und Product-Placement über Direktmarketing bis hin zu Viralem Mar‐ keting und Ambush-Marketing reichen, eingesetzt. • Neben den 4 P's wird häufig heute noch ein weiterer Bereich, die Markenpolitik (Branding) abgetrennt, der Instrumente aus allen vier Bereichen enthält und deswegen als Querschnittsbereich gesehen wer‐ den kann. Die Markenpolitik beschäftigt sich mit der Gestaltung von Marken. In den letzten Jahrzehnten wurden neben den klassischen vier Instrumen‐ tenbereichen noch weitere P-Felder formuliert, die sich jedoch in Theorie und Praxis (mit Ausnahme von People (Personal) im Dienstleistungssektor) kaum etablieren konnten, sondern stattdessen in die vorhandenen Felder eingeordnet werden. Hierzu zählen: • Packaging (Verpackung) • Physics (Unternehmensidentität) • Physical Evidence (Ladengestaltung) • Politics (Einflussnahme von Unternehmen auf die Politik durch Lobby‐ ismus) • Position (Positionierung des Unternehmens und seiner Leistungen) Wie läuft der Marketing-Prozess ab? 21 <?page no="22"?> • Processes (Prozessmanagement) • Public Voice (Kommunikation in Blogs, Communities und über Multi‐ plikatoren) Der letzte Schritt in der Marketing-Konzeption nach der Durchführung von Marketing-Maßnahmen ist das Marketing-Controlling, das dieselben Aufgaben wie das Controlling in der Unternehmensführung hat und den Kreislauf der Marketing-Konzeption schließt, indem es die Formulierung der Marketing-Ziele, des Strategischen Marketings und des Operativen Marketings beeinflusst. Der verschärfte Wettbewerb, ein sich veränderndes Konsumentenverhal‐ ten und der technologische Fortschritt stellen den Erfolg eines Unterneh‐ mens und damit die Marketingleistungen des Managements in immer kürzer werdenden Zyklen auf den Prüfstand. Dazu braucht es ein funktionierendes Marketing-Controlling. Warum ist heute digitales Marketing so wichtig? Ein heute wesentlicher Teilbereich des Marketings ist das Digitale Marke‐ ting. Digitales Marketing umfasst im Rahmen des Marketings alle Marke‐ tingaktivitäten, die digitale Technologien nutzen, um Marketing-Ziele zu erreichen Digitales Marketing enthält also alle Marketingaktivitäten, die digitale Technologien, Plattformen und Kanäle nutzen, um beispielsweise Produkte, Dienstleistungen oder Marken zu bewerben, Kundenbeziehung aufzubauen und Geschäftsziele zu erreichen. Im Zentrum steht die zielgerichtete An‐ sprache, Interaktion und Bindung von Zielgruppen über digitale Medien - oft in Echtzeit - unter Einsatz von Datenanalyse, Automatisierung und personalisierten Inhalten. Das digitale Marketing zeichnet sich durch fünf Merkmale aus: Digitale Kanäle sind die Plattformen und Medien, über die Unternehmen ihre Zielgruppen online erreichen. Sie bilden den zentralen Zugangspunkt für Marketingbotschaften und Interaktionen. Zu den wichtigsten Kanälen zählen: 22 1 Wie Marketing funktioniert <?page no="23"?> • Unternehmensseiten dienen als zentrale Anlaufstelle für Informationen, Produktpräsentationen und Online-Verkäufe. Ein Modehändler z. B. betreibt einen Online-Shop, in dem Kund: innen Produktbilder, Größenan‐ gaben und Bewertungen einsehen und direkt bestellen können. • Social Media-Plattformen wie Instagram, Facebook, X, LinkedIn oder TikTok ermöglichen es, Zielgruppen dort anzusprechen, wo sie einen Großteil ihrer Freizeit verbringen. Ein Start-up für vegane Lebensmittel z.-B. postet regelmäßig Rezeptvideos auf Instagram, um Community-Bin‐ dung zu schaffen. • Über Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Suchmaschinenwerbung (SEA) werden Interessenten erreicht, die aktiv nach bestimmten Pro‐ dukten oder Dienstleistungen suchen. Ein Reiseveranstalter z. B. schaltet Google Ads für den Suchbegriff „Städtereise Rom buchen“. • E-Mail-Marketing ermöglicht die Direktkommunikation mit Kund: in‐ nen per Newsletter oder personalisierten Angeboten. Ein Elektronik‐ händler z.-B. versendet exklusive Rabattcodes an Newsletter-Abonennt: in‐ nen. • Mobile Anwendungen (Apps) ermöglichen personalisierte Services und direkten Zugriff auf das Angebot. Eine Fitnessstudio-Kette z. B. bietet eine App mit Trainingsplänen, Buchungssystem und Fortschritts-Tracking an. Digitales Marketing ist ohne technologische Werkzeuge nicht denkbar. Diese Tools ermöglichen Planung, Umsetzung und Auswertung von Kam‐ pagnen: • Tracking-Tools erfassen das Nutzerverhaltens auf Websites und Apps, z. B. welche Seiten besucht, welche Produkte angesehen oder welche Links geklickt werden. Ein Online-Shop z.-B. nutzt Google Analytics, um zu analysieren, welche Produktseiten die höchste Abbruchrate aufweisen. • Analytics-Plattformen bereiten gesammelte Daten auf und interpretie‐ ren sie, um Erkenntnisse für Optimierungen zu gewinnen. Eine Hotel‐ kette z. B. wertet monatlich die Buchungszahlen nach Herkunftsländern aus, um gezielt in bestimmten Märkten zu werben. • Automatisierungstools sind Programme, die wiederkehrende Aufgaben wie beispielsweise E-Mail-Versand und Social-Media-Posts automatisch ausführen. Ein Online-Magazin z. B. plant mit einem Social-Media-Tool wie Hootsuite alle Beiträge für einen Monat im Voraus. • Durch Künstliche Intelligenz (KI) gestützte Systeme analysieren Daten, erstellen Prognosen und generieren Inhalte. Ein E-Commerce-Unterneh‐ Warum ist heute digitales Marketing so wichtig? 23 <?page no="24"?> men z. B. nutzt KI, um Kund: innen individuelle Produktempfehlungen auf Basis früherer Käufe anzuzeigen. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zum klassischen Marketing ist die datengetriebene Steuerung, die umfassende Mess- und Auswertbar‐ keit von Maßnahmen: • Die Messbarkeit erhöht sich sehr: Jede Interaktion - vom Klick bis zur abgeschlossenen Bestellung - kann in Echtzeit erfasst werden. Ein Veranstalter z. B. erkennt sofort, wie viele Nutzer nach dem Erhalt einer E-Mail-Kampagne Tickets kaufen. • Durch Zielgruppen-Segmentierung lassen sich Kund: innen lassen sich anhand ihrer Interessen, Kaufhistorie oder demografischen Merkmale in Segmente einteilen. Ein Online-Buchhändler z.-B. versendet verschiedene Newsletter-Inhalte an Krimi-Leser und an Liebesroman-Fans. • Kampagnen können im Rahmen der Performance-Optimierung laufend angepasst werden, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Ein Sportarti‐ kel-Hersteller z. B. bemerkt, dass eine Facebook-Anzeige in der Altersgruppe der 18bis 25jährigen besonders gut ankommt und erhöht dort deswegen das Budget. Interaktivität und Dialogorientierung bedeuten, dass Digitales Marke‐ ting nicht nur Einwegkommunikation, sondern ein wechselseitiger Aus‐ tausch zwischen Unternehmen und Zielgruppe ist: • Nutzer reagieren aktiv und können Beiträge kommentieren, bewerten, teilen oder eigene Inhalte beisteuern. Ein Automobil-Hersteller z. B. ruft auf Instagram dazu auf, Bilder des eigenen Fahrzeugs mit einem bestimmten Hashtag zu posten. • Unternehmen treten in den Dialog und beantworten Kommentare, rea‐ gieren auf Kritik und nehmen Kundenfeedback in die Produktentwick‐ lung auf. Ein Restaurant z. B. reagiert auf eine negative Online-Bewertung mit einer Entschuldigung und einem Gutschein für den nächsten Besuch. • Co-Creation: Kund: innen werden in die Gestaltung von Produkten oder Kampagnen eingebunden. Eine Sportmarke z. B. lässt die Community über das Design einer neuen Schuhkollektion abstimmen. Dank der schnellen Anpassbarkeit an veränderte Markt- und Kundenbe‐ dürfnisse lassen sich digitale Marketingkampagnen flexibel und zeitnah 24 1 Wie Marketing funktioniert <?page no="25"?> verändern, was ein klarer Vorteil gegenüber statischen Offline-Instrumen‐ ten ist: • Mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit können Trends, Ereignisse oder saisonale Anlässe sofort aufgegriffen werden. Ein Getränke-Hersteller z. B. postet am Tag eines großen Fußballspiels spontan einen humorvollen Beitrag mit Bezug zum Match. • Verschiedene Varianten einer Anzeige oder Landingpage können in A/ B-Tests parallel getestet werden, um die wirksamste Version zu finden. Ein Streamingdienst z. B. testet zwei Versionen eines Werbebanners, um herauszufinden, welche mehr Abonnements generiert. • Bei negativen Entwicklungen können in einer schnellen Krisenreaktion Botschaften oder Kampagnen schnell angepasst oder gestoppt werden. Ein Reiseveranstalter z. B. ändert binnen Stunden seine Social-Media-Kam‐ pagne, nachdem ein Reiseziel von einer schlimmen Naturkatastrophe betroffen ist. Digitales Marketing ist heute ein integraler Bestandteil des modernen Marketings, der auf denselben strategischen Grundlagen beruht wie das klassische Marketing, jedoch durch digitale Kanäle und Technologien neue Möglichkeiten der Reichweite, Personalisierung und Erfolgskontrolle bietet. Warum ist heute digitales Marketing so wichtig? 25 <?page no="27"?> 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden Woher kommen die Informationen? Marktforschung Unter dem Begriff Marktforschung werden alle unternehmerischen Aktivitäten zusammengefasst, die dazu dienen, Informationen über alle marketingrelevanten Bereiche des Unternehmens sowie der Unterneh‐ mensumwelt zu gewinnen und aufzubereiten. Die Ergebnisse der Marktforschung helfen, die bisherigen Marketing-Maß‐ nahmen in ihrem Erfolg zu bewerten, und sollten die Grundlage für zu‐ künftige Marketing-Maßnahmen bilden. Zwei Arten der Marktforschung können unterschieden werden. Auch alle Wissenschaften arbeiten mit diesen beiden Forschungsansätzen: • Primärforschung ist die Gewinnung von Wissen durch eigene Erhe‐ bung von Informationen. • Sekundärforschung ist die Gewinnung von Wissen durch Übernahme oder Auswertung bereits vorhandener Informationsquellen. Abbildung 4: Marktforschung im Überblick Marktforschung Primärforschung Befragung Beobachtung Experiment Meta-Analyse Sekundärforschung Abb. 4: Marktforschung im Überblick <?page no="28"?> Bei der Primärforschung ermittelt ein Unternehmen eigene Informatio‐ nen. Es gibt vier Methoden der Primärforschung: • Bei der Befragung werden Informationen von und über Untersu‐ chungsobjekte mithilfe eines Fragebogens oder eines Interviews er‐ langt. Befragt werden können in Abhängigkeit von der Themenstellung Kund: innen, Lieferanten, Mitarbeiter: innen (jeweils aktuelle, ehemalige und potenzielle), Anwohner: innen, Expert: innen, aber auch die allge‐ meine Öffentlichkeit. Die Befragung ist die am häufigsten eingesetzte Marktforschungsmethode und damit auch die häufigste Forschungsme‐ thode in der Betriebswirtschaftslehre. - Marktforschungsinstitute erfragen z. B. regelmäßig das Kaufver‐ halten der Haushalte und Daten zu ihren Einkommensverhältnis‐ sen; Unternehmen erfragen in Kundenzufriedenheitsstudien, wie zufrieden die Kund: innen nach Nutzung des Sachgutes oder der Dienstleistung waren; nach der Sicherheitskontrolle oder der Toi‐ lettenbenutzung am Flughafen werden die Nutzer durch drei Smi‐ ley-Drucktasten beim Herausgehen um ihre Meinung gebeten; - Testkund: innen wenden Produkte in der Entwicklung an und sagen, was ihnen am Produkt gefallen hat und was nicht. • Bei der Beobachtung werden Informationen über das Verhalten von Untersuchungsobjekten, z. B. Kund: innen, Interessent: innen oder Mit‐ arbeiter: innen, aufgezeichnet. Ein Problem hierbei kann der Einfluss des Beobachtenden und die Wirkung auf den Beobachteten (sog. Inter‐ viewer-Bias) sein. - Einzelhandelsunternehmen beobachten z. B. in Kundenlaufsstudien Kund: innen bei ihrem Gang durch das Einkaufsgeschäft; mittels Augenverfolgung (Eye-Tracking) kann beobachtet werden, welche Details der/ die Kunde/ Kundin bei einer Werbeanzeige oder einem Supermarktregal in welcher Reihenfolge betrachtet; - Unternehmen zeichnen Kundengespräche bei der Kunden-Hotline auf, um im Nachhinein die Interaktion zwischen Vertriebsmitarbei‐ ter: innen und Kund: innen analysieren zu können; - das Ansichts- und Klickverhalten von Nutzer: innen des Online-Shops wird automatisiert durch Analytics-Programme beobachtet und aus‐ gewertet. 28 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden <?page no="29"?> • In einem Experiment wird eine Einflussgröße auf die Gegebenheiten mit Absicht verändert und so eine veränderte Situation geschaffen, um die Reaktion der Untersuchungsobjekte analysieren zu können. - Mittels einer Blindverkostung z. B. erforschen Lebensmittelproduzen‐ ten das Geschmacksverhalten der Konsument: innen; - im Magnetresonanztomographen wird die Reaktion von Probant: in‐ nen auf Preisangaben und Rabatte erforscht; - Bekleidungshändler probieren in einem Testmarkt ein neues Laden‐ design, bevor sie es in allen Filialen einführen. - Das Experiment ist in der Betriebswirtschaftslehre eine seltene Form der Marktforschung, weil Laborsituationen in der Betriebs‐ wirtschaftslehre (im Gegensatz zu den Naturwissenschaften wie z. B. der Chemie) kaum realistische Szenarien abbilden können und in der Realität oft andere Einflussgrößen zu wichtig und die Folgen zu groß sind. - Preis-Absatz-Experimente z. B. könnten im Einzelhandel stattfin‐ den, indem in der Realität Preissenkungen und Preiserhöhungen durchgeführt und die anschließenden Veränderungen beim Absatz gemessen werden. Probleme dabei sind, dass es in der Realität aber zahlreiche andere Einflussfaktoren auf den Absatz gibt, die nicht ausgeschaltet werden können und außerdem das Einzelhandelsun‐ ternehmen kein Interesse daran hat, den Kund: innen durch unnötige Preisveränderungen zu verwirren und Absatzverluste wegen der Preisveränderungen zu erleiden. • Von einer Meta-Analyse spricht man, wenn die Ergebnisse anderer Untersuchungen zusammengefasst und einer weiteren Analyse unter‐ worfen werden, um neue allgemeingültige Zusammenhänge herauszu‐ finden. Daher spricht man auch von einer „Analyse der Analysen“. - Wissenschaftler: innen haben z. B. den Einfluss des Herkunftslandes eines Produkts auf die wahrgenommene Qualität und Kaufbereit‐ schaft von Kund: innen untersucht, indem sie 69 bereits vorhandene Untersuchungen aus verschiedenen Ländern, Zeiten und Branchen herangezogen haben. Die Erkenntnisse zur Rolle des Herkunftslandes wurden aus den Analysen extrahiert und ihrerseits zusammenge‐ fasst. So konnte herausgefunden werden, dass im Durchschnitt der 69 Untersuchungen rund 30 % der Qualitätswahrnehmung, aber nur rund 19 % der Kaufabsicht vom Herkunftsland des Produktes Woher kommen die Informationen? 29 <?page no="30"?> beeinflusst sind. Ergebnis dieser Meta-Analyse war also: Je näher die Kaufentscheidung rückt, desto unwichtiger wird das Herkunftsland. Die Sekundärforschung ist die Aufbereitung und Analyse von bereits vorhandenen Daten aus internen und externen Quellen. Sie hat den Vorteil, dass sie im Vergleich zur Primärforschung kostengünstig und meist schnell verfügbar ist. Mit ihr kann das zu untersuchende Problem besser erfasst werden. Außerdem können Ergebnisse der Sekundärforschung für einen Vergleich mit den Ergebnissen der Primärforschung herangezogen werden. Vorhandene Informationen müssen im Rahmen der Sekundärforschung anhand der Kriterien Nützlichkeit, Vollständigkeit, Aktualität, Zuverlässig‐ keit und Kosten-Nutzen-Verhältnis bewertet werden. Besonders nützlich sind heute statistische Datenbanken (wie z. B. Statista) und wissenschaft‐ liche Datenbanken (wie z. B. Wiso), in denen der Nutzer: innen schnell eine große Zahl von Statistiken, Marktinformationen und Artikel aus Fach- und Branchenzeitschriften finden kann. Die folgende Abbildung zeigt die wichtigsten Quellen der betriebswirtschaftlichen Sekundärforschung: 30 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden <?page no="31"?> Abbildung 5: Quellen der Sekundärforschung Fachzeitschriften Lexika Gesetze und Rechtsprechung Statistiken Unternehmenseigene Publikationen Unternehmensinterne Dokumente Studien von Unternehmensberatungen Studien von Hochschulen Wissenschaftliche Datenbanken Bücher Generative Künstliche Intelligenz Abb. 5: Quellen der Sekundärforschung Wesentlicher Erkenntnisgegenstand der Marktforschung ist die Umwelt des Unternehmens. Über sie möchte die Marktforschung etwas herausfinden. Umwelt Als Umwelt (oder auch Unternehmenswelt) bezeichnet man in der Betriebswirtschaftslehre alles, was außerhalb des Unternehmens ist und einen Einfluss auf das Unternehmen hat. Dieser Einfluss besteht darin, dass die Umwelt Chancen oder Risiken für das Unternehmen und sein Marketing bedeutet. Woher kommen die Informationen? 31 <?page no="32"?> Was muss alles betrachtet werden? Um die Vielzahl der Umweltfaktoren, die das Unternehmen beeinflussen, zu sortieren, unterscheidet man: • Makroumwelt • Mikroumwelt Der Unterschied zwischen Makro- und Mikroumwelt liegt in der Frage, ob das Unternehmen die Umweltbedingungen beeinflussen kann. Abbildung 6: Makroumwelt Makroumwelt Rechtliche und politische Umwelt Soziokulturelle Umwelt Natürliche Umwelt Ökonomische Umwelt Technologische Umwelt Abb. 6: Makroumwelt Makroumwelt Als Makroumwelt bezeichnet man alle Faktoren, die außerhalb des Unternehmens liegen und Einfluss auf das Unternehmen haben, die das Unternehmen umgekehrt aber selbst nicht beeinflussen kann. Zur Makroumwelt gehören: • die rechtlich-politische Umwelt wie Vertragsrecht, Arbeitsrecht, Steuer- und Abgabenrecht, Gewerberecht, Wettbewerbsrecht, Immobi‐ lienrecht, Umweltrecht, Verfassungsrecht, politische Stabilität, Staats‐ form, Justizsystem, Rechtssicherheit 32 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden <?page no="33"?> • die ökonomische Umwelt wie z. B. Bruttoinlandsprodukt, Wirt‐ schaftswachstum, Arbeitslosigkeit, Inflation, Wechselkurse, Verkehrs‐ infrastruktur, Kommunikationsinfrastruktur, Versorgungsinfrastruktur • die technologische Umwelt wie z. B. der Stand des technischen Fortschritts in der Volkswirtschaft, technische und organisatorische Innovationen • die soziokulturelle Umwelt wie z. B. Bevölkerungsstruktur, Bildungs‐ stand, Sprache, Brauchtum und Traditionen, Werte und Einstellungen, Gesundheitsbewusstsein, Umweltbewusstsein, Farbwahrnehmung, Re‐ ligion und Spiritualität • die natürliche Umwelt wie z. B. Wetter, Klima, Bodenqualität, Land‐ schaft, Topografie. Mikroumwelt Als Mikroumwelt bezeichnet man alle Faktoren, die außerhalb des Unternehmens liegen und Einfluss auf das Unternehmen haben, die das Unternehmen umgekehrt aber auch beeinflussen kann. Abbildung 7: Mikroumwelt Mikroumwelt Aktuelle Konkurrenten Lieferanten Kund: innen Potenzielle Konkurrenten Substitute Abb. 7: Mikroumwelt Das bekannteste Modell der Mikroumwelt ist die Five-Forces-Analyse (Branchenstrukturanalyse). Dabei werden fünf Kräfte unterschieden, die für Was muss alles betrachtet werden? 33 <?page no="34"?> das Unternehmen Chancen oder Risiken darstellen und den Markterfolg eines Unternehmens in der Mikroumwelt (Branche) beeinflussen können. Ebenso hat das Unternehmen aber auch Einfluss auf diese Kräfte, gehört also umgekehrt zur Mikroumwelt dieser Kräfte. Zur Mikroumwelt gehören: • die aktuellen Konkurrenten, die das Unternehmen am stärksten beeinflussen, weil es häufig auf das Konkurrenzverhalten reagieren muss. - Ein Lebensmittelhändler z. B. beobachtet die ganze Zeit die anderen Lebensmittelhändler, ob sie neue Produkte verkaufen oder andere Produkte aus dem Angebot genommen haben, ob sie die Preise gesenkt oder erhöht haben und wo sie neue Filialen eröffnen. • die potenziellen neuen Konkurrenten, die das Unternehmen durch den Markteintritt bedrohen und dann zu aktuellen Konkurrenten wer‐ den. - Ein potenzieller neuer Konkurrent kann z. B. den Markterfolg eines Unternehmens schon beeinflussen, weil das Unternehmen den Markt‐ eintritt des neuen potenziellen Konkurrenten vermeiden möchte, indem es vorher die Preise senkt, sich Innovationen patentieren lässt oder ein Grundstück aufkauft, damit kein Konkurrent es als Standort nutzen kann. • die Substitute als andersartige Produkte, die denselben oder einen höheren Kundennutzung haben. - Für einen Brillenhersteller z. B. sind Substitute Kontaktlinsen und ambulante Laseroperationen zur Augenkorrektur. - Für einen Hersteller von Musik-CDs oder für einen Radiosender sind Streaming-Musikdienste ein Substitut. Für einen Automobilherstel‐ ler, der Neuwagen verkaufen möchte, sind Car-Sharing-Dienste und der öffentliche Personennahverkehr Substitute. • die aktuellen und potenziellen Lieferanten, die das einkaufende Unter‐ nehmen dadurch bedrohen können, dass es von einem/ r Lieferanten/ in abhängig ist und der Verhandlungsmacht des Lieferanten nichts entge‐ gensetzen kann • die aktuellen und potenziellen Kund: innen, die das verkaufende Un‐ ternehmen durch Abhängigkeiten und Verhandlungsmacht bedrohen können. 34 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden <?page no="35"?> Unternehmen müssen sich in der Marktforschung mit dem aktuellen Status und den tatsächlichen oder möglichen Veränderungen in der Makro- und der Mikroumwelt auseinandersetzen, um zu erkennen, ob hier Risiken für den Markterfolg drohen oder sich neue Chancen für Markterfolg auftun. Warum sollten Kundengruppen genauer angeschaut werden? Marktsegmentierung Der Begriff Marktsegmentierung bezeichnet die Sortierung einer gro‐ ßen heterogenen Kundengruppe in kleinere, in sich homogene Kun‐ dengruppen (Kundensegmente). Die Marktsegmentierung macht es möglich, eine möglichst große Überein‐ stimmung zwischen dem Bedarf des Kundensegments und dem Leistungs‐ angebot des Unternehmens herzustellen. Es können verschiedenen Arten der Marktsegmentierung unterschieden werden: • Bei der geographischen Marktsegmentierung werden geographi‐ sche Merkmale herangezogen, um Kund: innen zu sortieren. So kann ein Unternehmen in seinem Marketing zwischen deutschen und französi‐ schen, zwischen norddeutschen und süddeutschen, zwischen Mainzer und Wiesbadener Kund: innen oder sogar zwischen Kund: innen aus verschiedenen Mainzer Stadtteilen unterscheiden. (z. B. unterschiedliche Markennamen, Verpackungen und Beschriftungen in unterschiedlichen Ländern; unterschiedliche Preisen in unterschiedlichen Regionen; Werbe‐ plakate, die auf die Stadt oder Region abgestimmt sind, in der geworben wird.) • Bei der demographischen Marktsegmentierung teilt das Unterneh‐ men seine Kund: innen z. B. nach Geschlecht, Alter, Zahl der Kinder, Haushaltsgröße und Nationalität ein. (z. B. Kosmetikprodukte speziell für Frauen und Männer; Packungsgrößen speziell für kleine oder große Haushalte; Lebensmittel speziell für nichteinheimische Zielgruppen) • Die sozioökonomische Marktsegmentierung unterscheidet Kund: innen nach sozioökonomischen Kriterien wie dem Einkommen, dem Bildungsstand, dem Beruf oder der Religion. (z. B. Bankdienstleis‐ Warum sollten Kundengruppen genauer angeschaut werden? 35 <?page no="36"?> tungen speziell für Ärzte, Apotheker oder Beamte; Versicherungsdienstleis‐ tungen speziell für Akademiker; mehrere Marken für unterschiedliche Einkommensgruppen; Lebensmittelprodukte, die den jüdischen oder isla‐ mischen Vorschriften entsprechen) • Bei der psychographischen Marktsegmentierung versucht das Un‐ ternehmen, seine Kund: innen nach erkennbaren psychischen Kriterien einzuteilen, wie z. B. der Persönlichkeit, dem Lebensstil, den Werten und Einstellungen und der Produktwahrnehmung. (z. B. Werbeanzeigen in Zeitschriften mit speziellem Publikum; Produkte speziell für Kund: innen mit großem Umweltbewusstsein, Gesundheitsbewusstsein oder Prestigever‐ langen) • Die verhaltensorientierte Marktsegmentierung unterscheidet Kund: innen nach einem Verhaltenskriterium, z. B. nach ihrer Mobilität, ihren Nutzenerwartungen, ihrer Mediennutzung, ihrer Einkaufsstätten‐ wahl und ihrer Markentreue. (z. B. Werbeplakate zur Ansprache von Pendlern in Bahnhöfen; Werbeplakate zur Ansprache von Autofahrern an großen Ortseingangsstraßen) • Bei der Marktsegmentierung nach Kundenwert wird versucht, mit Blick auf bisherige und zukünftige Umsätze, den Einfluss auf andere Kund: innen etc. die Wichtigkeit und den Wert der Kund: innen für das Unternehmen abzuschätzen. (z. B. Einteilung der Kund: innen nach Umsatz oder Umsatzpotenzial in A-, B- und C-Kund: innen und dann unterschiedliche Bearbeitung durch verschiedene Mitarbeiter: innen, unter‐ schiedliche Kontaktfrequenzen und unterschiedliche Werbemaßnahmen) Nach der Marktsegmentierung folgt eine Marktbearbeitung durch ein ent‐ sprechendes Marketing, das möglichst gut den Bedürfnissen des jeweiligen Kundensegments entsprechen soll: • Undifferenziertes Marketing betreiben Unternehmen, die gar keine Marktsegmentierung vornehmen und deshalb einen einheitlichen Mar‐ keting-Mix für alle Kund: innen anbieten. Das gibt es heute nur noch selten. • Differenziertes Marketing bedeutet, dass speziell für einzelne Kun‐ densegmente ein spezielles Marketing gemacht wird. Ein differenziertes Marketing kann sich allen Bereichen des Marketing-Mixes zeigen. Beispiele sind: 36 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden <?page no="37"?> - ein Markenhersteller, der seine Marke in Deutschland anders als in Frankreich nennt und jeweils die heimische Sprache auf der Verpackung benutzt - ein Handelsunternehmen, das in Norddeutschland ein anderes Sorti‐ ment als in Süddeutschland einsetzt - eine Kölsch-Brauerei, die in verschiedenen Kölner Stadtteilen unter‐ schiedliche, lokal bezogene Werbeplakate einsetzt - ein Lebensmittelhersteller, der Produkte speziell nach den traditio‐ nellen Riten für die Angehörigen einer Religion herstellt - ein Luxusmarkenhersteller, der Anzeigen in einem Yacht-Magazin schaltet, um besonders einkommensstarke Kund: innen anzusprechen - ein Unternehmen, das mit einer Werbekampagne an Bahnhöfen speziell Kund: innen ansprechen möchten, die Bahn fahren und viel unterwegs sind - ein Unternehmen, das den Kund: innen mit hohem Kundenwert ein besonderes Weihnachtspräsent zukommen lässt, während die Kund: innen mit geringerem Kundenwert kein Geschenk erhalten. • Konzentriertes Marketing bedeutet, dass sich das Unternehmen spe‐ ziell auf ein Kundensegment spezialisiert. Beispiele sind: - ein Metallbauunternehmen, das sich auf das Segment der Fahrzeu‐ gumbauten für Krankenwagen und Feuerwehreinsatzfahrzeuge kon‐ zentriert und in keinem anderen Segment mehr tätig ist - ein Bekleidungs- und Schuhhersteller, der sich auf die Skate‐ board-Community als Kundenzielgruppe konzentriert und kein an‐ deres Segment mehr bedient. Die Marktsegmentierung kann auch dazu dienen, die Vertriebsaktivitäten auf die attraktiven Kund: innen hin zu fokussieren und die Mittel für Vergünstigungen, Werbemaßnahmen und Abwanderungsprävention gezielt für solche Kund: innen einzusetzen. Die Segmentierung der Kund: innen kann sich auch auf die Organisation des Unternehmens auswirken. So ist es möglich, dass die Verkaufsabteilun‐ gen und die Außendienstmitarbeiter ihre Arbeitsbereiche entsprechend der Segmentierung erhalten. Ein Außendienstmitarbeiter bei einem Maschinenbauunternehmen betreut z. B. die gewerbliche Kunden in Deutschland, ein anderer jene in Frankreich. Oder einige Mitarbeiter: innen der Verkaufsabteilung betreuen die Kund: innen Warum sollten Kundengruppen genauer angeschaut werden? 37 <?page no="38"?> mit höherem Einkommen, während andere Mitarbeiter: innen die übrigen Kund: innen bearbeiten. Wie funktioniert Marktforschung heute? Das Digitale Marketing hat die Art und Weise, wie Marktforschung betrie‐ ben wird, verändert und ergänzt. Früher war Marktforschung hauptsächlich auf Umfragen, Interviews und Fokusgruppen angewiesen, die oft aufwen‐ dig und teuer waren. Mit der Digitalisierung und dem Aufkommen von Online-Marketing-Tools hat sich das verändert. Digitale Marketingmethoden bieten schnelle, kostengünstige und präzise Möglichkeiten, wertvolle Daten zu sammeln, die für die Marktforschung genutzt werden können: • Web-Analyse bezeichnet die Sammlung und Auswertung von Daten über das Verhalten von Nutzer: innen auf Webseiten und Apps. Unter‐ nehmen können dadurch herausfinden, wie sich die Besucher auf ihrer Seite bewegen, welche Seiten am meisten besucht werden, wie lange die Nutzer: innen auf der Seite bleiben und wo sie abspringen. Tools wie Google Analytics bieten Unternehmen wertvolle Einblicke in die Nutzung ihrer digitalen Kanäle und helfen, die Webseite gezielt zu optimieren. - Ein Online-Shop für Mode z. B. nutzt Web-Analyse, um das Verhalten der Nutzer zu überwachen. Dabei stellen die Analysten fest, dass viele Kund: innen eine bestimmte Produktkategorie ansehen, aber den Kaufvorgang abbrechen, ohne zu kaufen. Das Unternehmen kann daraufhin die Ladegeschwindigkeit der Produktseiten verbessern, die Benutzeroberfläche optimieren oder Sonderangebote für diese Produkte anbieten. - Ein Hotelanbieter verwendet Web-Analyse, um festzustellen, dass Nutzer oft die Preisübersicht auf der Buchungsseite einsehen, aber die Buchung abbrechen, wenn sie die Verfügbarkeit von Zimmern prüfen. Durch die Verbesserung des Buchungsprozesses und der Preis‐ transparenz sowie die Integration eines Echtzeit-Verfügbarkeitstools kann der Anbieter seine Buchungszahlen steigern und Kund: innen ansprechen, die ansonsten abspringen würden. - Eine Online-Apotheke setzt Web-Analyse ein, um die Suchanfragen der Nutzer zu untersuchen. Sie erkennt, dass häufig nach spezifischen 38 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden <?page no="39"?> Medikamenten oder Gesundheitszuständen gesucht wird, aber viele Nutzer: innen die Seite ohne Abschluss eines Kaufs verlassen. Anhand dieser Daten kann das Unternehmen gezielt Produktinformationen oder Sonderaktionen für diese häufig gesuchten Medikamente bewer‐ ben, was zu mehr Erfolg führt. • Social Media Monitoring umfasst die Überwachung und Analyse von Diskussionen, Erwähnungen und Interaktionen auf sozialen Netzwer‐ ken wie Facebook, Instagram, X oder LinkedIn. Mit speziellen Tools können Unternehmen wichtige Themen, Stimmungen und Trends rund um ihre Marke oder Branche erkennen und daraus wertvolle Informa‐ tionen für ihre Marktforschung gewinnen. - Ein Lebensmittelhersteller z. B. nutzt Social Media Monitoring, um die Meinung der Konsument: innen zu neuen Produkten zu verfolgen. Das Unternehmen erkennt durch die Analyse von Social-Media-Kom‐ mentaren und Bewertungen, dass ein neues Snack-Produkt besonders gut bei einer jüngeren Zielgruppe ankommt. Dies gibt dem Unter‐ nehmen die Möglichkeit, das Marketing gezielt auf diese Zielgruppe auszurichten und gegebenenfalls weitere Produktvariationen für diese Gruppe zu entwickeln. - Ein Automobilhersteller überwacht auf Social Media, welche Fahr‐ zeuge und Features in den Diskussionen am häufigsten genannt werden. Besonders auffällig ist, dass immer mehr Nutzer von der elektrischen Reichweite eines neuen Elektrofahrzeugs berichten und Fragen zu Ladeinfrastruktur stellen. Das Unternehmen nutzt diese Erkenntnisse, um in zukünftigen Marketingkampagnen die Reich‐ weite und die Ladezeiten stärker zu betonen und auf die wachsende Nachfrage nach E-Mobilität einzugehen. - Ein Modeunternehmen verfolgt mithilfe von Social Media Monito‐ ring, wie Influencer: innen ihre neuen Kollektionen präsentieren. Es stellt fest, dass die Modelle mit nachhaltig produzierten Materialien besonders viel Aufmerksamkeit auf sich ziehen und die Interaktions‐ rate bei Posts mit diesen Produkten höher ist. Auf Grundlage dieser Informationen entscheidet das Unternehmen, mehr nachhaltige Pro‐ dukte in die Kollektionen aufzunehmen und verstärkt auf diesen Aspekt in der Kommunikation einzugehen. • Online-Umfragen und Feedback-Formulare bieten eine einfache und kostengünstige Möglichkeit, Daten direkt von Kund: innen zu sam‐ meln. Diese Methode ermöglicht es, präzise und gezielte Fragen zu Wie funktioniert Marktforschung heute? 39 <?page no="40"?> stellen, um wertvolle Informationen zu erhalten. Tools wie SurveyMon‐ key und Google Forms erleichtern das Erstellen von Umfragen und das Sammeln von Feedback. - Ein Softwareunternehmen z. B. sendet nach jedem Update seiner An‐ wendung eine Online-Umfrage an die Nutzer: innen, um Feedback zur neuen Version zu sammeln. Die Fragen konzentrieren sich auf Benut‐ zerfreundlichkeit, Leistung und neue Funktionen. Auf Grundlage der Antworten kann das Unternehmen Verbesserungen vornehmen und Funktionen entwickeln, die die Nutzer: innen tatsächlich wünschen. - Ein Supermarktbetreiber nutzt eine Umfrage, die an Kund: innen verschickt wird, die im Online-Shop eingekauft haben. Die Umfrage fragt nach der Zufriedenheit mit dem Bestellprozess, der Qualität der gelieferten Produkte und der Effizienz der Lieferung. Die Ergeb‐ nisse helfen dem Unternehmen, die Logistik zu verbessern und die Kundenzufriedenheit zu steigern. - Ein Telekommunikationsanbieter führt regelmäßig Online-Umfra‐ gen durch, um herauszufinden, wie zufrieden die Kund: innen mit ihrem Mobilfunkvertrag, der Netzabdeckung und dem Kundenser‐ vice sind. Auf Grundlage der Ergebnisse führt das Unternehmen Anpassungen durch, etwa in der Preisgestaltung oder bei der Erwei‐ terung des Serviceangebots, um die Kundenbindung zu erhöhen. • E-Mail-Marketing-Analyse bezieht sich auf das Messen und Auswer‐ ten von Kennzahlen wie Öffnungsraten, Klickraten und Conversion-Ra‐ ten von versendeten E-Mails. Durch A/ B-Tests können Unternehmen testen, welche Inhalte, Betreffzeilen oder Designs am besten bei den Empfänger: innen ankommen und so ihre Marketingstrategien kontinu‐ ierlich optimieren. - Ein Bekleidungsunternehmen z. B. führt A/ B-Tests durch, um heraus‐ zufinden, welche Betreffzeilen für Newsletter die besten Öffnungsra‐ ten erzielen. Die Testergebnisse zeigen, dass E-Mails mit exklusiven Rabatten in der Betreffzeile mehr Klicks generieren. Auf dieser Grundlage wird die Strategie für zukünftige Newsletter angepasst, um die Conversion zu maximieren. - Ein Anbieter von Flughafenparkplätzen verwendet E-Mail-Marke‐ ting, um potenzielle Kund: innen zu gewinnen. Durch die Analyse der Öffnungs- und Klickraten bei verschiedenen E-Mail-Kampagnen erkennt das Unternehmen, dass Erinnerungs-E-Mails mit speziellen Rabatten für die Parkplatzbuchung vor dem Flug besonders gut 40 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden <?page no="41"?> ankommen. Infolgedessen wird die E-Mail-Strategie angepasst, um solche Angebote gezielt zu bewerben. - Eine Bildungseinrichtung, die Online-Kurse anbietet, nutzt E-Mail-Marketing, um Interessenten über neue Kursangebote zu informieren. Durch die Analyse der Klickraten auf die Kursinforma‐ tionen stellt das Unternehmen fest, dass Interessenten eher auf wei‐ terführende Inhalte klicken, wenn sie von einer bekannten Dozentin oder einem bekannten Dozenten präsentiert werden. Die Institution passt die E-Mail-Kampagnen an und hebt bestimmte Dozenten und Kurse hervor. • Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Suchtrends beziehen sich auf die Untersuchung von Suchbegriffen, welche die Zielgruppe ver‐ wendet, um Produkte, Dienstleistungen oder Informationen zu finden. SEO-Tools wie Google Keyword Planer, ermöglichen es, relevante Key‐ words zu identifizieren und das eigene Marketing auf die häufigsten Suchanfragen abzustimmen. - Ein Anbieter von Fitnessgeräten z. B. führt eine Keyword-Analyse durch und stellt fest, dass das Suchvolumen für „Home Gym“ er‐ heblich gestiegen ist. Basierend auf dieser Erkenntnis startet das Unternehmen eine gezielte SEO-Kampagne, um diese Suchanfrage abzudecken, indem es Produkte für das Home Gym bewirbt und damit auf die wachsende Nachfrage reagiert. - Ein Automobilhersteller analysiert Suchbegriffe im Bereich Elektro‐ fahrzeuge und erkennt, dass viele Nutzer nach „Reichweite von Elektroautos“ suchen. Das Unternehmen optimiert seine Webseite und Inhalte, um diesen Begriff besser abzudecken, und erstellt zu‐ sätzlich detaillierte Seiten über die Reichweite seiner eigenen Modelle, was zu einer besseren Platzierung in den Suchergebnissen führt. - Ein Reiseveranstalter verwendet SEO-Tools, um herauszufinden, dass immer mehr Menschen nach „nachhaltigem Tourismus“ suchen. Das Unternehmen beginnt daraufhin, gezielte Inhalte und Reiseangebote zu erstellen, die nachhaltigen Tourismus fokussieren, und optimiert seine Website für die entsprechenden Suchbegriffe. • Content-Analyse umfasst die Untersuchung von Texten, Kommenta‐ ren und Bewertungen, die Kund: innen über Produkte, Dienstleistungen oder Marken abgeben. Diese Methode nutzt die Meinung der Nutzer: in‐ nen, um die Wahrnehmung der Marke oder des Produkts zu bewerten und zu verstehen, welche Themen für die Zielgruppe besonders wichtig Wie funktioniert Marktforschung heute? 41 <?page no="42"?> sind. Sie hilft, Kundenfeedback zu sammeln und neue Trends zu identi‐ fizieren. - Ein Hersteller von Smartphones z. B. analysiert Kundenbewertung auf verschiedenen Verkaufsplattformen wie Amazon und seinen eigenen sozialen Medien. Die häufigsten Kritikpunkte betreffen die Akkulaufzeit und das Design des Geräts. Das Unternehmen verwendet diese Informationen, um zukünftige Produktversionen zu optimieren und den Kund: innen gezielt die Verbesserungen in den neuen Modellen zu kommunizieren. - Ein Hotelbetreiber sammelt und analysiert Bewertungen auf Platt‐ formen wie TripAdvisor und Google Reviews. Die Analyse zeigt, dass Gäste die Sauberkeit der Zimmer besonders schätzen, aber die Qualität des Frühstücks als verbesserungswürdig empfinden. Das Hotel nutzt dieses Feedback, um das Frühstücksangebot zu erweitern und die Kommunikation auf diesen Aspekt hin auszurichten. - Ein Online-Händler für Mode analysiert Kommentare und Bewer‐ tungen seiner Kund: innen zu Kleidungsstücken auf seiner Webseite und in sozialen Medien. Es zeigt sich, dass eine bestimmte Kollektion besonders gut bei jungen Erwachsenen ankommt, weil sie nachhaltig produziert ist. Das Unternehmen verstärkt daraufhin das Marketing dieser Kollektion und hebt den Aspekt der Nachhaltigkeit in seinen Kampagnen hervor. • Sentiment-Analyse ist eine spezielle Form der Textanalyse, bei der Software-Tools die Stimmung und Meinung in Kundenkommentare oder Social-Media-Posts erkennen. Sie klassifiziert Texte in positive, negative oder neutrale Stimmung und hilft Unternehmen zu verstehen, wie ihre Marke oder Produkte wahrgenommen werden. Diese Methode kann sowohl für allgemeine Meinungsforschung als auch für spezifische Kampagnen nützlich sein. - Ein Automobilhersteller z. B. führt eine Sentiment-Analyse durch, um herauszufinden, wie seine neuen Elektrofahrzeuge in sozialen Netzwerken aufgenommen werden. Die Analyse zeigt, dass die meis‐ ten Kommentare bezüglich der Reichweite und Ladegeschwindigkeit positiv sind, aber es gibt Bedenken hinsichtlich der Ladeinfrastruktur. Das Unternehmen nutzt diese Erkenntnisse, um die öffentliche Dis‐ kussion über die Ladeinfrastruktur zu verstärken und das Vertrauen in seine Elektrofahrzeuge zu fördern. 42 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden <?page no="43"?> - Ein Musik-Streaming-Dienst verwendet Sentiment-Analyse, um das Feedback der Nutzer: innen zu neuen Alben und Künstler: innen zu verstehen. Sie erkennen, dass ein bestimmter Künstler besonders viele positive Erwähnungen erhält, während ein anderer weniger gut ankommt. Basierend auf diesen Ergebnissen wird der erfolgreiche Künstler stärker in den Empfehlungen und Playlists des Dienstes hervorgehoben. - Ein Online-Lebensmittelhändler analysiert die Stimmung in den Bewertungen und Kommentaren zu seinem Lieferservice. Während die Qualität der Produkte oft positiv bewertet wird, gibt es viele negative Kommentare zur Pünktlichkeit der Lieferung. Auf dieser Grundlage wird das Logistiksystem des Unternehmens überprüft und optimiert, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. • Heatmap-Analyse und Click-Tracking bieten eine visuelle Darstel‐ lung von Nutzerinteraktionen auf einer Webseite oder App. Mit Heat‐ map-Tools können Unternehmen sehen, auf welchen Bereichen ihrer Seite die Nutzer am häufigsten klicken, wo sie die Maus bewegen und wie sie sich durch die Seite navigieren. Diese Daten helfen, die Benutzererfahrung zu verbessern und Optimierungen vorzunehmen, um die Wirkung der Inhalte zu steigern. - Ein Online-Shop für Elektronikprodukte z. B. verwendet eine Heat‐ map-Analyse, um herauszufinden, welche Bereiche auf der Produkt‐ seite besonders oft angeklickt werden und welche weniger Beachtung finden. Die Analyse zeigt, dass die Produktbeschreibungen übersehen werden, während die Preisangabe und die Produktbilder sehr gut besucht sind. Das Unternehmen passt die Produktseiten an, indem es die Beschreibung prominenter platziert und mehr interaktive Elemente hinzufügt, um die Nutzererfahrung zu verbessern. - Ein Anbieter von Parkplatzbuchungen analysiert mit Click-Tracking, wie die Nutzer: innen auf der Website navigieren. Die Daten zeigen, dass viele Besucher: innen die Preisübersicht anschauen, aber oft nicht zur Buchungsseite wechseln. Dies könnte auf Unsicherheit bezüglich der Verfügbarkeit oder der Buchungsbedingungen hinweisen. Das Unternehmen passt daraufhin die Seite an, indem es klarere Informa‐ tionen zu den Buchungsbedingungen und eine benutzerfreundlichere Preisübersicht einführt. - Ein Modeunternehmen setzt Heatmap-Analyse auf seiner Webseite ein, um herauszufinden, welche Teile der Produktseite am meisten Wie funktioniert Marktforschung heute? 43 <?page no="44"?> beachtet werden. Dabei stellt sich heraus, dass die Größentabelle der Produkte kaum beachtet wird. Das Unternehmen verbessert die Sichtbarkeit der Größentabelle und fügt interaktive Funktionen hinzu, damit die Kund: innen die richtige Größe schneller finden und das Einkaufserlebnis reibungsloser verläuft. • Mobile App Analyse hilft Unternehmen, zu verstehen, wie Nutzer: in‐ nen mit ihren mobilen Apps interagieren. Tools bieten detaillierte Informationen darüber, wie Nutzer: innen die App nutzen, welche Funk‐ tionen sie am meisten verwenden und wo sie gegebenenfalls abbrechen. Diese Daten sind besonders wichtig, um mobile Marketingstrategien zu optimieren und die Nutzerbindung zu verbessern. - Ein Bankinstitut z. B. setzt eine Mobile App Analyse ein, um zu erkennen, dass viele Nutzer: innen ihre Kontoauszüge einsehen, aber bei der Nutzung von Finanztools wie dem Budgetplaner oder der Überweisungsfunktion häufig die App verlassen. Das Unternehmen nutzt diese Erkenntnisse, um die Benutzeroberfläche zu vereinfachen und gezielte Tutorials oder Hilfestellungen zu integrieren, um die Nutzung dieser Funktionen zu fördern. - Ein Entwickler von mobilen Spielen setzt App-Analyse ein, um herauszufinden, an welchen Stellen des Spiels Spieler abspringen. Es stellt sich heraus, dass viele Nutzer nach der ersten Einführung das Spiel abbrechen, ohne weiterzuspielen. Auf Basis dieser Daten wird das Tutorial verbessert, und zusätzliche Belohnungen werden in den ersten Spielminuten eingebaut, um die Spieler zu motivieren, das Spiel fortzusetzen. - Eine Fitness-App analysiert die Nutzungsmuster ihrer Kund: innen und erkennt, dass die Nutzer: innen oft die App nach kurzer Zeit deinstallieren, wenn sie keine sofortigen Erfolge sehen. Die App-Ent‐ wickler implementieren daraufhin personalisierte Fitnesspläne und Erfolgsmeldungen, die den Nutzer: innen sofort positive Rückmeldun‐ gen zu ihren Fortschritten geben und so die Nutzerbindung steigern. • A/ B-Tests sind Methoden, bei denen verschiedene Versionen von Web‐ seiten, Anzeigen oder E-Mails getestet werden, um herauszufinden, welche Version am besten funktioniert. Diese Tests sind entscheidend, um gezielt Optimierungen vorzunehmen und die Performance von digitalen Marketingkampagnen zu maximieren. - Ein Online-Möbelhändler z. B. führt A/ B-Tests durch, um heraus‐ zufinden, welche Art von Produktbeschreibung auf seiner Website 44 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden <?page no="45"?> die höchste Conversion-Rate erzielt. Eine Version enthält detaillierte Informationen zu Materialien und Herstellung, während eine andere Version nur die Vorteile des Produkts hervorhebt. Der Test zeigt, dass Kund: innen, die detaillierte Informationen über die Materialien erhalten, eher einen Kauf tätigen. Das Unternehmen nutzt diese Erkenntnisse, um die Produktseiten zu optimieren. - Ein Versicherungsunternehmen führt A/ B-Tests durch, um die Ef‐ fektivität seiner Antragsformulare zu testen. Zwei Versionen des Formulars werden erstellt: Die eine Version enthält viele Felder und detaillierte Fragen, während die andere Version vereinfachte Fragen stellt. Das Unternehmen stellt fest, dass die vereinfachte Version zu einer höheren Conversion führt, da die Nutzer: innen das Formular schneller ausfüllen. Daraufhin wird die vereinfachte Version auf der gesamten Website implementiert. - Ein Online-Modehändler führt einen Multivariantentest für seine Anzeigen auf sozialen Medien durch. Dabei werden verschiedene Elemente wie Bildmaterial, Werbetext und Call-to-Action-Buttons variiert, um herauszufinden, welche Kombination die meisten Klicks und Conversions generiert. Das Unternehmen kann auf Grundlage des Tests entscheiden, welche Anzeigevarianten in Zukunft verwen‐ det werden, um die Werbewirkung zu maximieren. Die Nutzung des Digitalen Marketings auch zu Zwecken der Marktfor‐ schung hat einige Vorteile: • Schnellere Datenerhebung und Echtzeit-Feedback: Die Marktfor‐ schung im digitalen Marketing ermöglicht eine sofortige und kontinu‐ ierliche Sammlung von Daten. Dies geschieht in Echtzeit und erlaubt es Unternehmen, sofort auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Klassische Marktforschungsmethoden, wie Umfragen oder Interviews, benötigen oft Wochen oder Monate, während digitale Methoden schnel‐ ler und flexibler sind. - Ein Online-Shop für Elektronik z. B. kann die Benutzerinteraktionen auf seiner Website in Echtzeit überwachen und sofort Anpassungen vornehmen, wenn Kund: innen Schwierigkeiten beim Checkout ha‐ ben. Diese schnelle Reaktion verbessert das Kundenerlebnis und verhindert, dass potenzielle Verkäufe verloren gehen. • Kosteneffizienz: Digitale Marktforschung ist in der Regel günstiger als traditionelle Methoden. Sie benötigt weniger Ressourcen, weniger Wie funktioniert Marktforschung heute? 45 <?page no="46"?> Personal und keine physischen Materialien wie Umfrageformulare oder Reisekosten für Interviews. Durch den Einsatz automatisierter Tools können Unternehmen die Marktforschung effizient durchführen und gleichzeitig Kosten senken. - Ein Reiseveranstalter z. B. kann anstelle von teuren Fokusgruppen Online-Umfragen oder Social Media Monitoring einsetzen, um die Meinungen seiner Kund: innen zu erfahren und neue Trends zu erkennen. Dies spart nicht nur Kosten, sondern liefert auch schnellere Ergebnisse. • Präzisere und gezieltere Zielgruppenansprache: Digitale Marktfor‐ schung ermöglicht eine sehr präzise Zielgruppenanalyse. Mithilfe von Web-Tracking, Social Media Monitoring und SEO können Unternehmen sehr detaillierte Informationen über das Verhalten und die Vorlieben ihrer Zielgruppen erhalten. Dies hilft, Marketingstrategien gezielt an‐ zupassen und besser auf die Bedürfnisse der Kund: innen einzugehen. - Ein Modeunternehmen z. B. kann durch die Analyse des Klickverhal‐ tens auf seiner Website feststellen, dass eine bestimmte Zielgruppe besonders an nachhaltigen Produkten interessiert ist. Diese Informa‐ tion ermöglicht es, gezielt Kampagnen zu starten, die auf umweltbe‐ wusste Kund: innen zugeschnitten sind. • Zugang zu großen Datenmengen (Big Data): Das digitale Marketing bietet Zugang zu großen Datenmengen, die durch das Verhalten der Nutzer: innen auf Webseiten, sozialen Netzwerken oder in E-Mails ent‐ stehen. Diese Daten helfen dabei, Muster und Trends zu erkennen, die in traditionellen Marktforschungsmethoden möglicherweise übersehen werden. Mit fortschrittlichen Analysetools können Unternehmen tiefere Einblicke in die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe gewinnen. - Ein Softwareanbieter z. B. für B2B-Produkte nutzt Web-Analyse und Tracking, um die Interaktionen von Nutzer: innen mit verschiedenen Funktionen der Software zu beobachten. Diese Daten ermöglichen es dem Unternehmen, die am häufigsten genutzten Funktionen hervorzuheben und gezielte Marketingmaßnahmen zu entwickeln. • Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Digitale Marktforschung bie‐ tet Unternehmen die Flexibilität, ihre Methoden und Ansätze jederzeit anzupassen. A/ B-Tests, Umfragen oder Social-Media-Analysen können schnell geändert und optimiert werden, wenn neue Erkenntnisse oder Veränderungen in der Zielgruppe auftreten. Dies ermöglicht eine fort‐ laufende Anpassung der Marketingstrategie. 46 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden <?page no="47"?> - Ein Bekleidungsunternehmen z. B. führt A/ B-Tests für seine E-Mail-Marketingkampagnen durch und erkennt, dass bestimmte Betreffzeilen eine höhere Öffnungsrate erzielen. Durch die schnelle Anpassung der Kampagneninhalte wird die Effektivität gesteigert. Aber es gibt auch Gefahren und Nachteile, wenn Instrumente des Digitalen Marketings zu Marktforschungszwecken eingesetzt werden: • Datenüberflutung: Durch die große Menge an Daten, die bei der digitalen Marktforschung anfallen, besteht die Gefahr einer Datenüber‐ flutung. Unternehmen können Schwierigkeiten haben, die relevanten Informationen herauszufiltern, was zu Fehlinformationen oder unnö‐ tigen Komplexitäten führen kann. Es ist entscheidend, die richtigen Datenpunkte zu sammeln und zu analysieren, um fundierte Entschei‐ dungen zu treffen. - Ein Online-Shop z. B. könnte durch die Analyse von Klicks auf seiner Website feststellen, dass viele Besucher Produkte aufrufen, aber diese nicht kaufen. Ohne die richtige Analyse der zugrunde liegenden Ursachen (z. B. Preis, Qualität der Produktbeschreibung oder Benutzerfreundlichkeit) könnte das Unternehmen zu falschen Schlüssen kommen. • Mangelnde Repräsentativität der Daten: Digitale Marktforschung basiert oft auf einer bestimmten Gruppe von Nutzer: innen, die online aktiv sind. Diese Gruppe ist möglicherweise nicht repräsentativ für die gesamte Zielgruppe oder den Markt. Besonders in bestimmten Nischen‐ branchen oder bei älteren Bevölkerungsgruppen kann es schwierig sein, eine ausgewogene Datenbasis zu schaffen. - Ein Unternehmen, das eine mobile App für junge Erwachsene entwi‐ ckelt, könnte z. B. feststellen, dass es hauptsächlich junge, technolo‐ gieaffine Nutzer: innen anzieht. Dadurch könnte die Marktforschung verzerrt sein, da sie nicht die Bedürfnisse oder das Verhalten einer breiteren oder älteren Zielgruppe widerspiegelt. • Rechtliche Herausforderungen: Die Nutzung digitaler Daten für Marktforschung bringt rechtliche Herausforderungen mit sich, insbe‐ sondere im Hinblick auf den Datenschutz. In vielen Ländern, darunter auch die EU mit der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), gibt es strenge Vorschriften, wie Daten gesammelt, gespeichert und verwendet werden dürfen. Ein Verstoß gegen diese Vorschriften kann zu hohen Geldstrafen und einem Vertrauensverlust bei den Kund: innen führen. Wie funktioniert Marktforschung heute? 47 <?page no="48"?> - Ein Unternehmen, das Web-Tracking und Cookies verwendet, um Nutzerverhalten zu analysieren, muss z. B. sicherstellen, dass die Nutzer: innen ausdrücklich zustimmen, bevor ihre Daten erfasst werden. Wenn das Unternehmen diese Regelungen nicht einhält, könnte es mit rechtlichen Konsequenzen konfrontiert werden. • Abhängigkeit von Technologie und Tools: Die digitale Marktfor‐ schung setzt stark auf Technologie und spezialisierte Tools. Diese Tools erfordern oft eine regelmäßige Aktualisierung und Wartung, um mit den neuesten Entwicklungen Schritt zu halten. Zudem ist es notwendig, dass Unternehmen über entsprechendes Fachwissen verfügen, um die Daten korrekt zu interpretieren. - Ein Unternehmen, das Social Media Monitoring einsetzt, muss z. B. sicherstellen, dass die verwendeten Analysetools korrekt konfiguriert sind und alle relevanten Plattformen abdecken. Wenn die Tools nicht ordnungsgemäß eingerichtet sind, könnten wichtige Daten oder Trends übersehen werden. • Fehlende persönliche Interaktion: Digitale Marktforschung liefert zwar wertvolle quantitative Daten, kann jedoch qualitative Aspekte wie persönliche Meinungen und Emotionen nicht immer vollständig erfassen. Traditionelle Methoden wie persönliche Interviews oder Fo‐ kusgruppen bieten tiefere Einblicke in die Beweggründe der Verbrau‐ cher: innen und ermöglichen es, komplexe Emotionen und Einstellungen zu verstehen, die in der digitalen Marktforschung möglicherweise ver‐ loren gehen. - Ein Unternehmen könnte durch Social Media Monitoring feststellen, dass seine Kund: innen grundsätzlich mit einem Produkt zufrieden sind, aber die genaue Emotion oder das Gefühl hinter diesen Bewer‐ tungen wird nicht immer klar. Ein persönliches Interview könnte hier detailliertere und wertvollere Einblicke liefern. 48 2 Wie Märkte und Kund: innen erforscht werden <?page no="49"?> 3 Wie sich Konsument: innen verhalten Wie kaufen Konsument: innen ein? Eine besonders große Rolle in der Mikroumwelt spielt das Verhalten der Kund: innen. Die Wissenschaft vom Konsumentenverhalten beschäftigt sich mit allen Vorgängen bei Kund: innen vor dem Kauf, während des Kaufs und nach dem Kauf. Kund: innen eines Unternehmens können sein: • Konsument: innen, die Güter zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse kau‐ fen • Unternehmen, die Güter einkaufen, um sie als Produktionsfaktor im Produktionsprozess einzusetzen • Nicht-gewerbliche Organisationen wie z. B. staatliche Behörden, Nichtregierungsorganisationen, Verbände, Vereine, Parteien, Kirchen, die Güter einkaufen, um ihre Ziele zu verwirklichen. <?page no="50"?> Exogene Stimuli Kaufentscheidung Marketing-Stimuli Umfeld-Stimuli Organismus des Käufers (Black Box) Kulturelle Faktoren Kaufentscheidungsprozess Soziale Faktoren Persönl. Faktoren Psycholog. Faktoren Abb. 8: S-O-R-Modell Weil es sich um Organisationen als Abnehmer handelt, spricht man bei Un‐ ternehmen und nicht-gewerblichen Organisationen von organisationeller Beschaffung. Das bekannteste Modell des Konsumentenverhaltens ist das Stimuli-Or‐ ganismus-Reaktion-Modell (S-O-R-Modell). Das Modell geht davon aus, dass auf den Konsument: innen viele verschie‐ dene Stimuli einwirken. Sie können unterschieden werden in: • Marketing-Stimuli, die das Unternehmen durch seine Marketing-Po‐ litik setzt und der/ die Kunde/ Kundin wahrnimmt (z. B. Produkteigen‐ schaften, Verpackungsgestaltung, Produktinnovationen, Preise, Rabatte, Finanzierungsmöglichkeiten, Vertriebswege, Werbung, Sponsoring, Öffent‐ lichkeitsarbeit). 50 3 Wie sich Konsument: innen verhalten <?page no="51"?> • Umwelt-Stimuli, die aus der Umwelt auf die Kaufentscheidung der Kund: innen wirken (z. B. Trends und Modeerscheinungen, Konjunkturlage und Arbeitsplatzsicherheit, Wetterbedingungen, rechtliche Regelungen). Diese Stimuli treffen auf den Organismus des Käufers und werden dort ver‐ arbeitet. Weil man zwar die einwirkenden Stimuli auf den Käufer und später die Ergebnisse des Verarbeitungsprozesses in Form von Kaufentscheidungen sehen kann, der Verarbeitungsprozess selbst aber im Inneren des Käufers stattfindet und nicht sichtbar ist, spricht man auch von der Black Box des Käufers. Von den jeweiligen Kund: innen abhängig und auf die Kaufentscheidung in der Black Box der Kund: innen einwirkend, sind folgende Aspekte: • kulturelle Faktoren wie Religiosität, Spiritualität, Tradition und Brauchtum (wenn z. B. die Religion es Konsument: innen verbietet, be‐ stimmtes Fleisch zu essen, oder es eine Tradition ist, an einem bestimmten Feiertag einen bestimmten Kuchen zu backen) • soziale Faktoren wie Zugehörigkeit zu einer sozialen Schicht, Beruf, Familiensituation und Haushaltsgröße (wenn sich z. B. der/ die Konsu‐ ment: in wegen seines sozialen Status gezwungen fühlt, ins Theater zu gehen oder kein billiges Auto zu fahren), oder die Nutzung umwelt‐ freundlicher Mobilität wie Fahrräder oder Elektroautos eine höhere gesellschaftliche Akzeptanz verspricht • persönliche Faktoren wie individuelle Einstellungen und Werte (wenn z. B. der/ die Konsument: in sich wegen eines Hobbys besonders für Produkte interessiert), oder wenn der/ dem Konsumentin/ en die ökologische oder soziale Vorteilhaftigkeit von Produkten beim Einkaufen wichtig ist • psychologische Faktoren wie Risikobereitschaft, Zukunftszuversicht, Zukunftsängste, Entscheidungsfähigkeit und Entscheidungsschnellig‐ keit (wenn sich z. B. der/ die Konsument: in grundsätzlich mit Entschei‐ dungen schwertut und deswegen auch lange über eine Kaufentscheidung nachdenken muss) Der Kaufentscheidungsprozess, der im Bewusstsein oder Unterbewusst‐ sein der Kund: innen stattfindet, lässt sich in folgende Schritte einteilen, die - je nach Kaufentscheidungsprozess - unterschiedlich lang und intensiv ausgeprägt sein können: • Problemerkennung • Informationsgewinnung Wie kaufen Konsument: innen ein? 51 <?page no="52"?> • Informationsbewertung • Entscheidung • Verhalten nach dem Kauf (Zufriedenheit mit der Entscheidung oder kognitive Dissonanz bei Zweifeln über die Entscheidung) Das Ergebnis dieses Verarbeitungsprozesses ist die Kaufentscheidung (oder auch die Entscheidung, nichts zu kaufen). Der Kunde entscheidet sich • für ein Produkt • für eine Marke • für eine Kaufstätte • für einen Kaufzeitpunkt und • für eine Kaufmenge. Das S-O-R-Modell stellt aber nicht alle Kaufentscheidungen von Konsu‐ ment: innen dar: Die ausschließliche Aktivität des Reiz-Aussenders (Unter‐ nehmen) und die ausschließliche Passivität des Reiz-Empfängers (Kund: in‐ nen) entsprechen nicht immer der Realität. Auch Gruppenprozesse beim Einkaufen (z.-B. in Haushalten oder Unternehmen) werden nicht beachtet. Wie können sich Kaufprozesse unterscheiden? Die Wissenschaft vom Konsumentenverhalten unterscheidet vier Arten der Kaufentscheidungsprozesse von Konsument: innen: • Bei der extensiven Kaufentscheidung wählt der/ die Kunde/ Kundin die Kaufentscheidungskriterien sorgfältig aus und bewertet dann die Kaufalternativen in einem mehrphasigen Prozess. Solche Kaufentschei‐ dungen sollen möglichst vernünftig und begründet sein und werden von Kund: innen bevorzugt, wenn es sich um einen seltenen Kauf handelt, der zudem von einem - im Vergleich zur verfügbaren Kauf‐ kraft - relativ hohen Preis gekennzeichnet ist. (z. B. beim Kauf einer Eigentumswohnung, wo der Käufer Kriterien festlegt (z. B. Lage, Stadtteil, Mindestgröße, Garten, Parkplatz, Bahnhofsnähe, Nähe zum Arbeitsplatz) und dann die infrage kommenden Immobilien aussortiert und besichtigt; oder beim Kauf eines Neuwagens, wo die Automobilkäuferin zunächst ihre Anforderungen festlegt, dann die Broschüren und Zubehörlisten einzelner Fabrikate durcharbeitet und dann bei ausgewählten Modellen Probefahrten unternimmt) 52 3 Wie sich Konsument: innen verhalten <?page no="53"?> • Bei der limitierten Kaufentscheidung greift der/ die Kunde/ Kundin bei Produkten mit relativ mittlerem Preis auf Handlungsmuster und Entscheidungskriterien zurück, die sich für ihn bewährt haben. Dadurch verringert und begrenzt (limitiert) er den Informationsaufwand, der für seine Kaufentscheidung zu treffen ist, weil nur noch wenige Kaufent‐ scheidungskriterien bewerten werden müssen. (z. B. eine Marmeladen‐ käuferin, die immer ihre Lieblingsmarke kauft und sich nur noch zwischen den verschiedenen Geschmacksrichtungen entscheidet, oder ein männlicher Kunde, der immer dieselbe Hemdenmarke in derselben Größe kaufen möchte, weil er mit der Qualität zufrieden ist und die Größe gut passt, und sich nur zwischen verschiedenen Farben und Designs entscheidet, um nicht weitere Hemdenmarken anprobieren zu müssen) • Bei der habituellen Kaufentscheidung wird ein Produkt mit meist relativ geringem Preis von den Kund: innen aus Gewohnheit gekauft. Der Entscheidungsprozess ist stark verkürzt, Alternativen werden meist nicht betrachtet. (z. B. eine Kundin, die aus Gewohnheit immer densel‐ ben Schokoladen-Brotaufstrich, dasselbe Erfrischungsgetränk oder dieselbe Biermarke kauft) • Bei der impulsiven Kaufentscheidung kauft der/ die Kunde/ Kundin ein Produkt in einer schnellen Reaktion auf einen starken Impuls. Dieser Impuls kann z. B. ein besonders günstiger Preis, eine bekannte Marke oder eine auffällige attraktive Verpackung sein. Diese Kaufentscheidung ist nicht geplant und wenig oder gar nicht überlegt; über Alternativen wird nicht nachgedacht. (z. B. ein Kunde, der an der Kasse eine Süßigkeit kauft, oder ein Kunde, der beim Discounter bei der Aktionsware zugreift, weil ihm das Produkt besonders günstig erscheint) Der Preis muss in seiner Höhe relativ zum verfügbaren Einkommen betrach‐ tet werden. Wer berufstätig ist trifft z. B. mit Blick auf das Einkommen beim Kauf einer Schokoladensüßigkeit eine impulsive oder habituelle Kaufentschei‐ dung, als Kind kann dies mit Blick auf das Taschengeld eine sehr schwierige und langwierige, also extensive, Kaufentscheidung sein.) Wie können sich Kaufprozesse unterscheiden? 53 <?page no="54"?> Wie kaufen Unternehmen und Organisationen ein? B-to-B-Marketing B-to-B-Marketing (Business-to-Business-Marketing) ist das Marketing von Unternehmen gegenüber anderen Organisationen wie Hersteller, Handelsunternehmen und öffentliche Institutionen. Deren Kaufverhal‐ ten unterscheidet sich stark vom Kaufverhalten der Konsument: innen. Beim Marketing gegenüber Endverbrauchern wird auch von B-to-C-Marke‐ ting (Business-to-Consumer-Marketing) gesprochen. Bei Kaufprozessen im B-to-B-Bereich, wo eine Organisation bei einer anderen kauft, spricht man von organisationellem Kaufverhalten. Dabei handelt es sich um einen • Kontakt von zwei Organisationen (Multiorganisationalität), • bei denen meist mehrere Mitarbeiter: innen (Multipersonalität) • mit meist verschiedenen Aufgaben (Multioperativität) • zu meist verschiedenen Zeiten (Multitemporalität) im Rahmen des Kaufprozesses betraut sind. Häufig ist der Einkauf in großen Unternehmen und bei staatlichen Stellen in einem Buying Center organisiert und mit vorgegebenen Formalitäten verbunden. Die marketingtreibenden Unternehmen haben es meist nur mit wenigen, aber dafür größeren und entsprechend wichtigeren Kund: innen zu tun. De‐ ren Nachfrage ist oft unbeständig und hängt von anderen Einflussfaktoren wie z.-B. deren Absatz, Auftragseingängen und finanzieller Situation ab. Vor allem im Investitionsgüterbereich (z. B. bei Produktions- und La‐ gergebäuden, Produktionsanlagen, Lagertechnologie und Energiesystemen) erschweren komplexe technische Zusammenhänge und die gegenseitige Beeinflussung (neue Anforderungen der Kund: innen, neue Produktgestal‐ tung durch Lieferanten) den Kaufprozess. • Manche Güter, wie z. B. Strom, Wasser, Gas, Büromaterial und Grund‐ stoffe für die Produktion, können vergleichsweise einfach, da immer wieder identisch, an einzelne Kund: innen verkauft werden. • Andere Güter, die immer wieder an einzelne Kund: innen verkauft werden, unterliegen im Zeitablauf Anpassungen und Veränderungen, z. B. beim Fuhrpark wie Dienstwagen und Transportlastwagen, bei 54 3 Wie sich Konsument: innen verhalten <?page no="55"?> Dienstleistungen von Unternehmensberater: innen, Rechtsanwält: innen und Steuerberater: innen und bei Notebooks. • Andere Güter wie komplexe Gebäude und maßgestaltete Produktions‐ anlagen werden einmalig an einzelne Kund: innen verkauft und bedeu‐ ten eine große Komplexität für das B-to-B-Marketing. Was macht Kund: innen zufrieden? Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines psychischen Vorgangs, bei dem der/ die Kunde/ Kundin zwischen der von ihm wahrgenommenen Leistung eines Unternehmens (Ist-Leistung) und seinen Erwartungen (Soll-Leistung) vergleicht. Daraus ergeben sich folgende Situationen: • Kundenzufriedenheit stellt sich ein, wenn die Erwartungen der Kund: innen an das Unternehmen durch die von Kund: innen wahrge‐ nommene Leistung erfüllt wurden. • Kundenunzufriedenheit wird durch zu hohe Erwartungen der Kund: innen, eine zu geringe Leistung des Unternehmens oder eine Kombination aus beidem hervorgerufen. • Wenn ein Anbieter die Erwartungen deutlich übertroffen hat, wird manchmal als Steigerung der Kundenzufriedenheit auch von Kunden‐ begeisterung gesprochen. Die meisten Unternehmen beschränken sich aus Gründen der Einfachheit darauf, Kundenzufriedenheit aus Leistungsgrößen wie Umsatz oder Markt‐ anteil abzuleiten. Dass diese Kennzahlen trotz des geringen Erhebungs‐ aufwandes keine zuverlässigen Rückschlüsse auf die Zufriedenheit von Kund: innen zulassen, verdeutlichen die folgenden Beispiele: • Der Umsatz eines Unternehmens kann konjunkturell, saisonal oder durch Preiserhöhungen bedingt gewachsen sein, ohne dass sich die Zufriedenheit der Kund: innen verändert hat. • Der steigende Marktanteil eines Unternehmens muss nicht unbedingt darauf zurückzuführen sein, dass die Kund: innen nun zufriedener sind. Es ist z. B. auch denkbar, dass die Kund: innen aufgrund kurzfristiger Was macht Kund: innen zufrieden? 55 <?page no="56"?> Lieferengpässe von Konkurrenten notgedrungen beim betrachteten Unternehmen einkaufen müssen. Wenn man einen fundierten Einblick in die Zufriedenheit der Kund: innen gewinnen will, bieten sich grundsätzlich zwei Messansätze an: • Objektorientierte Verfahren werden in der Unternehmenspraxis am häufigsten eingesetzt. Objektorientiert bedeutet, dass Größen herange‐ zogen werden, die nicht auf der Einschätzung der Kund: innen basieren, sondern am Unternehmen anknüpfen. • Neben den Kennzahlen Umsatz und Marktanteil, die mit erheblichen Mängeln behaftet sind, zählen zu dieser Kategorie die Analyse der Kundenloyalität (z. B. Wiederkaufrate, Wiederkäuferrate), die Auswer‐ tung von Reklamationen und Garantiefällen (Beschwerdequote) sowie die Durchführung von Qualitätskontrollen (beispielsweise durch Test‐ käufe). • Subjektorientierte Verfahren knüpfen unmittelbar an der Einschät‐ zung des Subjekts, nämlich der Kund: innen, an. Zu diesem Zweck bedient man sich der Kundenbefragung. • Grundsätzlich lässt sich zwischen ereignisorientierten und merkmals‐ gestützten Verfahren unterscheiden. Bei ersteren wird der/ die Kunde/ Kundin aufgefordert, positive bzw. negative Erfahrungen mit dem Un‐ ternehmen frei zu schildern. Im Gegensatz dazu wird er im Falle des zweiten Ansatzes gebeten, ein Unternehmen bzw. dessen Produkte als Ganzes (eindimensionale Messung) oder bestimmte Eigenschaften (mehrdimensionale Messung) zu bewerten. • Beispiel: Ein Unternehmen möchte die Zufriedenheit seiner Kund: innen ermitteln. Die Kund: innen werden zu diesem Zwecke befragt und geben mithilfe der Schulnotenskala von 1 bis 6 an, wie zufrieden sie mit einzelnen Leistungskomponenten des Unternehmens sind. Dabei stehen die Note 1 für „sehr zufrieden“ und die Note 6 für „völlig unzufrieden“. Weil manche Leistungskomponenten wichtiger als andere sind, werden die Notendurchschnitte (Einzelzufriedenheiten EZ) vor ihrer Addition noch mit den Wichtigkeiten W multipliziert. Im Ergebnis aller Kund: innen ergibt sich eine Zufriedenheit von 2,05. 56 3 Wie sich Konsument: innen verhalten <?page no="57"?> Beispiel zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit Leistungskomponente i Qualität Preis Beratung Einzelzufriedenheit EZi 1,5 3,0 2,5 Wichtigkeit W 60 % 30 % 10 % EZ x W 0,9 0,9 0,25 Kundenzufriedenheit Summe = 0,9 + 0,9 + 0,25 = 2,05 Die Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen und das Entstehen von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung können grafisch dargestellt werden (s. Abb. 9). Ausgangspunkt sind die Kundenerwartungen, die der/ die Kunde/ Kun‐ din an ein Unternehmen und die Nutzung eines Produktes hat. Diese Erwartungen sind bestimmt durch • die Bedürfnisse des/ der Kund: in (z. B. bei Durst erwartet der Kunde, dass der Orangensaft den Durst stillt; bei Erholungsbedürfnis erwartet er, dass er in dem Ferienhotel Ruhe und Entspannung findet) • die bisherigen Erfahrungen mit dem Unternehmen und den Produk‐ ten (z. B. wenn der/ die Kunde/ Kundin diesen Orangensaft schon getrunken hat, erwartet er, dass er wieder so gut schmeckt; wenn der/ die Kunde/ Kundin schon einmal das Ferienhotel besucht hat, erwartet er, dass das Zimmer wieder so geschmackvoll eingerichtet, das Personal wieder so freundlich und das Buffet im Restaurant wieder so abwechslungsreich ist; wenn der/ die Kunde/ Kundin einen Werbespot oder ein Werbeplakat für das ihm noch unbekannte Produkt sieht, die ihm bei dem beworbenen Produkt beispielsweise eine besondere Leistung oder Nachhaltigkeit versprechen, beeinflusst diese Erfahrung seine Erwartung) • Erfahrungen mit Wettbewerbsprodukten (z. B. wenn der/ die Kunde/ Kundin einen anderen Orangensaft getrunken hat, erwartet er, dass der jetzt konsumierte Saft ebenso fruchtig ist; wenn der/ die Kund: in im letzten Jahr in einem anderen Hotel war, erwartet er, dass auch in dem jetzt gebuchten Hotel der Wellness-Bereich so groß und modern gestaltet ist). Was macht Kund: innen zufrieden? 57 <?page no="58"?> Differenzierung aus Sicht des Kunden Kundenbindung Erwartungen Leistung des Unternehmens Prozesse Produkte Ergänzende Dienstleistungen Interaktion Wahrgenommene Erwartungen Bedürfnisse Bisherige Erfahrungen mit dem Produkt Erfahrungen mit Konkurrenzprodukten Wahrgenommene Leistung Zufriedenheit Unzufriedenheit Kundenbindung Beschwerde Abwanderung Problem der Wahrnehmung Abb. 9: Entstehung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Die Erwartungen des/ der Kunden/ in sind bei vielen Produkten, besonders bei Dienstleistungen, wenig klar definiert und eher diffus. Auch den Kund: innen selbst fällt es oft schwer, die Erwartungen an das Produkt klar zu formulieren. 58 3 Wie sich Konsument: innen verhalten <?page no="59"?> Wichtig ist auch der Einfluss der Erfahrungen mit den Produkten: Positive Erfahrungen mit Produkten werden die Erwartungen wachsen lassen. Das Unternehmen nimmt nun die Erwartungen der Kund: innen wahr (wahrgenommene Erwartungen). Das Problem der Wahrnehmung führt zwangsläufig dazu, dass Erwartungen unvollständig und fehlerhaft wahrgenommen werden. Instrumente zur Wahrnehmung der Kundener‐ wartungen sind: • aktuelle Absatz- und Umsatzzahlen (häufig gekaufte Produkte entspre‐ chen offensichtlich den Erwartungen, nicht gekaufte Produkte tun dies offensichtlich nicht) • Absatz- und Umsatzzahlen von Konkurrenzprodukten • Beschwerden als Kundenreaktion auf nicht erfüllte Erwartungen • Marktforschung, in der aktuelle oder potenzielle Kund: innen nach ihren Erwartungen befragt werden. Mit Blick auf die wahrgenommenen Erwartungen der Kund: innen gestaltet das Unternehmen nun seine Leistung. Sie besteht aus den angebotenen Produkten und den ergänzenden Dienstleistungen. Zur Leistung gehö‐ ren aber auch die Prozesse, mit denen das Angebot des Unternehmens er‐ stellt wird. Ebenfalls zur Leistung eines Unternehmens gehört das Verhalten des Unternehmens in der Interaktion mit Kund: innen, z. B. das Verhalten eines Mitarbeiters im Kundengespräch oder die schriftliche Reaktion auf eine Kundenbeschwerde. Diese Leistung des Unternehmens, die aus dessen Sicht die wahrgenom‐ menen Erwartungen erfüllen soll, wird nun wieder von Kund: innen wahrge‐ nommen (wahrgenommene Leistung). Wieder kommt es zu Fehlerhaftig‐ keiten und Unvollständigkeiten bei der Wahrnehmung. Am stärksten wird der/ die Kunde/ Kundin üblicherweise die Interaktion mit dem Unternehmen wahrnehmen, am wenigsten die Prozesse. Häufig kennt der/ die Kunde/ Kundin auch nicht das komplette Angebot an Produkten und ergänzenden Dienstleistungen. Aus dem Vergleich der Kundenerwartungen und der von Kund: innen wahrgenommenen Leistung entsteht nun Zufriedenheit oder Unzufrie‐ denheit. Zufriedenheit kann dazu führen, dass sich der der/ die Kunde/ Kundin an das Unternehmen gebunden fühlt (Kundenbindung). Sie führt nicht zur Kundenbindung, wenn der/ die Kunde/ Kundin zwar zufrieden ist, aber trotz‐ Was macht Kund: innen zufrieden? 59 <?page no="60"?> dem andere Produkte ausprobieren möchten (Abwechslungsneigung, Variety Seeking). Bei Unzufriedenheit reagieren die Kund: innen mit Beschwerde oder mit Abwanderung. Beschwerde ist im Falle der Unzufriedenheit die bessere Alternative, weil das Unternehmen dann vom Grund der Unzufriedenheit und damit von den Erwartungen der Kund: innen erfährt. Ist der/ die Kunde/ Kundin unzufrieden, entgehen dem betroffenen Un‐ ternehmen nicht nur Erlöse, sondern es fallen auch Aufwendungen für Nachbesserung, Kulanzregelungen sowie gelegentlich auftretende Regres‐ sansprüche an. Verantwortlich hierfür sind: • Abwanderung, d.-h. der/ die Kunde/ Kundin wechselt bei Unzufrieden‐ heit den Anbieter oder boykottiert im Extremfall sogar das Unterneh‐ men. • Negative Mundpropaganda, d. h. er bringt seine Unzufriedenheit mit den Leistungen des Unternehmens bei Freunden, Bekannten und Kol‐ legen zum Ausdruck oder veröffentlicht kritische Beiträge in sozialen Netzwerken im Internet, die von vielen anderen gelesen werden. Unter‐ suchungen belegen, dass unzufriedene Kund: innen bis zu 15 Bekannten, Freunden und Verwandten von ihrem negativen Erlebnis berichten. • Beschwerden gegenüber Unternehmen und Dritten wie z. B. Verbrau‐ cherschutzeinrichtungen, Ombudsleuten, Schiedsstellen und Medien. Wie werden Kund: innen gebunden? Kundenbindung Unter dem Begriff Kundenbindung versteht man das Gebundensein eines Kund: innen an einen bestimmten Anbieter in der Hinsicht, dass innerhalb eines Zeitraums Geschäftsabschlüsse getätigt und wiederholt werden. Das Ziel der meisten Unternehmen ist es, Kund: innen an sich zu binden. Ein hoher Anteil an Kund: innen, die an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden sind, eröffnen dem anbietenden Unternehmen Sicherheits- und Ertragspotenziale. Das Sicherheitspotenzial der Kundenbindung ergibt sich aus folgenden Aspekten: 60 3 Wie sich Konsument: innen verhalten <?page no="61"?> • Ein hoher Anteil an gebundenen Kund: innen (Stammkunden) macht die Produktions- und Absatzplanung einfacher und zuverlässiger. Das Ri‐ siko einer nicht ausgelasteten Kapazität oder nicht verkaufter Produkte sinkt (z. B. bei einem Industriegüterhersteller, dessen Stammkunden lange im Voraus verlässliche Bestellungen aufgeben, oder bei einem Hotel, das aufgrund von frühen Buchungen der Stammkunden immer schon früh von einer guten Auslastung weiß) • Die Interaktion mit gebundenen Kund: innen ist meist einfacher, da das Unternehmen über die Besonderheiten und Anforderungen der gebundenen Kund: innen Bescheid weiß. Das Ertragspotenzial der Kundenbindung ergibt sich daraus, dass mit einem hohen Anteil gebundener Kund: innen höhere Umsätze und geringe Kosten verbunden sein können. Sie ergeben sich aus den folgenden Aspek‐ ten, die in empirischen Untersuchungen oft bestätigt werden konnten: • Gebundene Kund: innen verursachen geringere Vertriebskosten, weil keine Akquisitionskosten wie Werbebroschüren zur Kundengewin‐ nung, Produktmuster und Neukundenrabatte anfallen. • Gebundene Kund: innen verursachen geringere Verwaltungskosten, weil keine Aufwendungen mehr z. B. für die Anlage der Kundenda‐ ten, die erstmalige Ausfertigung von Verträgen, die Identifikation der Kund: innen durch Lichtbildausweis und die Prüfung der Bonität anfal‐ len. • Gebundene Kund: innen haben eine erhöhte Kauffrequenz, d. h. sie kaufen im gleichen Zeitraum öfter ein als nicht gebundene Kund: innen. • Gebundene Kund: innen haben im Durchschnitt höhere Rechnungs‐ beträge als nicht gebundene Kund: innen, weil sie stärker geneigt sind, zusätzliche Produkte (Cross-Selling) oder höherwertige Produkte (Up-Selling) zu kaufen. • Gebundene Kund: innen haben eine geringere Preissensibilität, so dass sie Preiserhöhungen in höherem Maße akzeptieren, ohne auf den Kauf der Produkte zu verzichten. • Gebundene Kund: innen geben mit höherer Wahrscheinlichkeit Weiter‐ empfehlungen an andere potenzielle Kund: innen, so dass zusätzliche Umsätze entstehen. Wie werden Kund: innen gebunden? 61 <?page no="62"?> Es können sechs Gründe für Kundenbindung unterschieden werden. Sie können jeweils einzeln, aber auch in Kombination gemeinsam Kundenbin‐ dung erzeugen: • Bei der emotionalen Kundenbindung ist der/ die Kunde/ Kundin an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil er damit zufrieden ist. Emotionale Kundenbindung ist also Kundenbindung aus Kundenzufriedenheit. Dass emotionale Kundenzufriedenheit ent‐ steht, kann vielfältige Ursachen haben, z. B. gute Verarbeitungsqualität, positives Image, modernes Design, guter Geschmack, gemeinnützige Aktivitäten des Unternehmens und Produkte auf dem neusten techni‐ schen Stand. Ein in den letzten Jahren immer wichtigerer Aspekt für die Zufriedenheit der Kund: innen und damit die daraus resultierende Kundenbindung ist die Erfüllung des Kundenbedürfnisses nach nach‐ haltigen Prozessen und Produkten, z. B. durch CO2-neutrale Produktion, emissionsarme Logistik oder hohe Tierschutzstandards. Die emotionale Kundenbindung ist die langfristig stabilste Form der Kundenbindung, wenn der/ die Kunde/ Kundin zufrieden bleibt. - Ein Kunde ist z. B. an ein Restaurant gebunden, weil es ihm dort sehr gut schmeckt. Eine Kundin ist an ein Handelsunternehmen gebunden, weil sie mit dem Sortiment und der Frische der Produkte sehr zufrieden ist. Ein Kunde ist an ein Unternehmen gebunden, weil es seine Mitarbeiter: innen besonders gut behandelt und viele soziale Aktionen vor Ort unterstützt. - Eine Kundin ist an einen Hersteller von Unterhaltungselektronik gebunden, weil dieser immer neueste Bildtechnik und beste Klang‐ qualität bietet. Ein Kunde ist an eine Wurstmarke gebunden, weil diese bei der Herstellung der Wurst den höchsten Tierschutzstandard einhält und durch ein Siegel auf der Verpackung dokumentiert. • Kundenzufriedenheit führt nicht immer zur Kundenbindung. Wenn der/ die Kunde/ Kundin eine hohe Abwechslungsneigung hat (Variety Seeking), wird er sich trotz Zufriedenheit nicht gebunden fühlen und möchte andere Produkte ausprobieren. - Viele Kund: innen haben z. B. bei Süßwaren eine erhöhte Abwechs‐ lungsneigung. Obwohl sie eine Schokoladensorte gerne mögen, möch‐ ten sie immer wieder andere und neue Sorten ausprobieren. Die Unternehmen sind gezwungen, neue Sorten oder Saisonsorten auf den Markt zu bringen, um den Kund: innen zwar nicht an eine bestimmte 62 3 Wie sich Konsument: innen verhalten <?page no="63"?> Schokoladensorte, aber wenigstens an die Schokoladenmarke zu binden. - Viele Urlauber möchten immer wieder neue Urlaubsziele ansteuern, auch wenn es ihnen an einem Ort sehr gut gefallen hat. • Bei der sozialen Kundenbindung ist der/ die Kunde/ Kundin an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil er dadurch die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe erreicht. Er kauft das Produkt also nicht oder nicht nur deswegen, weil er damit zufrieden ist, sondern deswegen, weil die Produktnutzung möglich macht, dass er Teil einer sozialen Gruppe ist oder von sich oder anderen als Teil einer Gruppe wahrgenommen wird. - Ein Jugendlicher z. B. trägt eine spezielle Schuhmarke, weil er damit in seiner Clique akzeptiert ist. - Ein Kunde besucht an einem Abend ein Restaurant, obwohl die dortige Küche nicht sein Geschmack ist, weil er den Abend mit seinen Freunden verbringen möchte, die sich für das Restaurant entschieden haben. - Eine Mitspielerin in einer Freizeitfußballmannschaft ist an ein be‐ stimmtes Trikot einer Sportartikelmarke gebunden, weil alle Team‐ mitglieder es tragen. - Ein Rechtsanwalt kauft für seine Kaffeemaschine im Besprechungs‐ raum immer die teureren Markenkapseln, damit seine Mandanten einen guten Eindruck von ihm haben. - Eine Mitarbeiterin bei einem Automobilhersteller fühlt sich sozial gezwungen, nur Autos des eigenen Arbeitgebers zu fahren, obwohl ihr Konkurrenzprodukte besser gefallen. • Bei der ökonomischen Kundenbindung ist der/ die Kunde/ Kundin an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil er wirtschaftliche Vorteile davon hat. Auch kann es also sein, dass der/ die Kunde/ Kundin nicht zufrieden ist, aber trotzdem gebunden ist. Es gibt zwei Arten wirtschaftlicher Vorteile: - Kund: innen können erstens wegen eines niedrigen Preises öko‐ nomisch gebunden sein, der auch durch Sonderangebote, Rabatte, Boni, Skonti begründet sein kann. Selbst in Zeiten allgemein steig‐ ender Preise bei hohen Inflationsraten kann dies ein besonderes wichtiges Kundenbindungsinstrument sein, dem Kund: innen zu vermitteln, dass bei einem Anbieter die Preise am wenigsten stark steigen und er den niedrigsten Preis im Markt bezahlt. Wie werden Kund: innen gebunden? 63 <?page no="64"?> - Ein Kunde z. B. ist an ein Discounthandelsunternehmen gebunden, weil er dort die niedrigsten Preise bezahlt. Ein Kunde ist - auch wenn er mit deren Service nicht zufrieden ist - an eine Billigfluglinie gebunden, weil er sich die Nutzung einer anderen Fluggesellschaft finanziell nicht leisten kann. - Einige Textilhandelsunternehmen sind erfolgreich, weil sie aufgrund besonders günstiger Textilien von Kund: innen gewählt werden. Günstige No-Name-Marken werden von Kund: innen gewählt, weil ihnen der niedrige Preis wichtig ist. • Zweitens können es niedrige Transaktionskosten sein, die einen Kund: innen ökonomisch binden. Transaktionskosten sind Kosten, die mit wirtschaftlichen Transaktionen wie Kaufen und Verkaufen ver‐ bunden sind. Sie können in Geldausgaben, aber auch Zeitaufwand, körperlicher Mühe oder gedanklicher Anstrengung und Konzentration bestehen. Vor der Transaktion sind Transaktionskosten z. B. Informati‐ onsbeschaffungs-, Anbahnungs-, Fahrt- und Vereinbarungskosten, nach der Transaktion sind es Abwicklungs-, Transport-, Kontrollsowie Änderungs- und Anpassungskosten. Alle Transaktionskosten, die mit dem Wechsel zu einem neuen Anbieter verbunden sind, bezeichnet man auch als Wechselkosten. - Eine Kundin z. B. ist an ein Handelsunternehmen gebunden, weil es für sie am einfachsten zu erreichen ist. Sie ist nicht sonderlich zufrieden mit dem Sortiment und der Freundlichkeit in einem kleinen Supermarkt, kauft aber dennoch wöchentlich dort ein, weil er ver‐ kehrsgünstig auf dem Weg von ihrer Arbeitsstätte zu ihrem Wohnort liegt. - Ein Computeranwender ist an seine Textverarbeitungssoftware ge‐ bunden, weil er keine Lust hat, die neue Version mit neuer Benutzer‐ oberfläche und neuen Funktionen zu erlernen. - Eine Stromkundin ist an ihre Stadtwerke gebunden, weil ihr die Wechselprozedur zu aufwändig und das Risiko, keinen Strom zu bekommen, zu groß erscheinen. - Ein Bankkunde ist nicht zufrieden mit den Leistungen seines Kredit‐ instituts, scheut aber den Wechsel zu einer anderen Bank, weil er dann vielen seine neue Kontoverbindung mitteilen müsste. • Bei der vertraglichen Kundenbindung ist der/ die Kunde/ Kundin an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil er freiwillig einen entsprechenden Vertrag eingegangen ist, der ihn für die 64 3 Wie sich Konsument: innen verhalten <?page no="65"?> Dauer der Vertragslaufzeit zwingt, die Leistungen des Unternehmens abzunehmen und zu bezahlen. - Ein Kunde z. B. ist vertraglich an einen Zeitschriftenverlag gebunden, mit dem er einen Abonnementvertrag abgeschlossen hat. - Viele Kund: innen binden sich vertraglich an Mobilfunkunternehmen oder Versicherungen. - Unternehmen binden sich vertraglich an Lieferanten, indem sie einen Belieferungsvertrag abschließen, wie z. B. Gaststätten, die vertraglich an Brauereien gebunden sind. • Bei der rechtlichen Kundenbindung ist der/ die Kunde/ Kundin an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil eine recht‐ liche Bestimmung ihn dazu zwingt, Leistungen von einem bestimmten Unternehmen abzunehmen. Die rechtliche Bestimmung kann in einem Bundesgesetz, einem Landesgesetz oder einer kommunalen Satzung festgelegt sein. Es kann sein, dass nicht nur ein bestimmter, meist staatlicher Anbieter vorgeschrieben ist, sondern auch die Nutzung des Produktes selbst. - Dies ist z. B. bei der gesetzlichen Rentenversicherung oder der gesetzlichen Arbeitslosenversicherung der Fall, bei der Arbeitnehmer nicht nur an die staatliche Versicherung gebunden sind, sondern auch keine Wahl haben, ob sie sich versichern möchten. - Es kann auch sein, dass die Nutzung des Produktes nicht vorge‐ schrieben ist, der/ die Kunde/ Kundin aber gebunden ist, wenn er das Produkt nutzen möchte. So ist z. B. niemand gezwungen, Wasser zu verbrauchen; wenn man es aber tun möchte, ist man an das kommunale Wasserwerk (Stadtwerke) gebunden. - Es gibt auch Fälle, in denen Kund: innen ein Gut kaufen müssen, aber nicht rechtlich gebunden sind. Hierbei handelt es sich nicht um rechtliche Kundenbindung. Bei der Kraftfahrzeughaftpflicht‐ versicherung z. B. besteht keine rechtliche Kundenbindung. Zwar sind Kraftfahrzeughalter verpflichtet, ihr Fahrzeug zu versichern, es steht ihnen aber frei, welche Versicherungsgesellschaft sie wählen. • Bei der technisch-funktionalen Kundenbindung ist der/ die Kunde/ Kundin an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil die Nutzung eines Produkts technische Kompatibilität mit ergänz‐ enden Produkten erfordert. Ein Ausgangsprodukt ist mit diesen ergänz‐ enden Produkten (Komplementärprodukten) technisch so verbunden, Wie werden Kund: innen gebunden? 65 <?page no="66"?> dass das Ausgangsprodukt nur mit den Komplementärprodukten des Originalherstellers betrieben werden kann. - Der Kunde ist bei der Nutzung eines Druckers an die Originaldru‐ ckerpatronen gebunden. - Bei Nutzung einer Kaffeemaschine ist er an die Kaffeekapseln des Herstellers gebunden. - Zu einem Smartphone passt nur ein bestimmtes Ladekabel. - Das Unternehmen ist bei Einsatz einer Business-Intelligence-Soft‐ ware gezwungen, die Updates des Unternehmens zu erwerben. Zusammenfassend wird die Kundenbindung also von folgenden Bestim‐ mungsfaktoren beeinflusst: • Kundenzufriedenheit • Abwechslungsneigung • Wechselbarrieren (sozialer, ökonomischer, technisch-funktionaler, ver‐ traglicher und rechtlicher Natur) • Attraktivität des Konkurrenzangebotes. 66 3 Wie sich Konsument: innen verhalten <?page no="67"?> 4 Welche strategische Entscheidung getroffen werden muss Abgeleitet von den festgelegten Marketing-Zielen wird im Strategischen Marketing bestimmt, mithilfe welcher Potenziale das Unternehmen die Ziele erreichen möchte. Das Strategische Marketing bezieht sich dabei meist auf Strategische Geschäftseinheiten (SGE). Dabei handelt es sich um Teilbereiche des Unternehmens, die unabhängig von anderen Teilbereichen des Unterneh‐ mens auf Märkten Produkte anbieten und so eigenständige Beiträge zum Unternehmenserfolg liefern. (Die verschiedenen Produktbereiche eines großen Konsumgüterkonzerns wie z. B. Shampoo, Hautcreme, Speiseeis, Tütensuppen und Joghurt sind jeweils Strategische Geschäftseinheiten. Gleiches gilt für einen Elektronikkonzern, der z. B. Windkraftanlagen, Umspannwerke, Turbinen, Medizintechnik und Hochgeschwindigkeitszüge anbietet.) Mehrere strategische Geschäftseinheiten werden mitunter von den Un‐ ternehmen in strategischen Geschäftsfeldern (SGF) zusammengefasst. Womit kann ein Unternehmen erfolgreich bei Kund: innen sein? Um Unternehmensziele erreichen zu können, müssen Unternehmen Wett‐ bewerbsvorteile erzielen. Wettbewerbsvorteil Ein Wettbewerbsvorteil ist ein für Kund: innen wichtiger Vorteil, den ein Unternehmen und seine Produkte aus Sicht der Kund: innen dauer‐ haft gegenüber den Wettbewerbern haben. • Wichtig für die Eigenschaft als Wettbewerbsvorteil ist die Wahrneh‐ mung der Kund: innen; nur die Kund: innen allein entscheiden, was ein Wettbewerbsvorteil ist und was nicht, worin ein Wettbewerbsvorteil liegt und worin nicht. • Wettbewerbsvorteile können in allen Eigenschaften des Produkts lie‐ gen, welche die Kaufentscheidung der Kund: innen beeinflussen. Der <?page no="68"?> Kunde wird Wettbewerbsvorteile nur bei solchen Produkteigenschaften wahrnehmen, die ihm wichtig erscheinen. Unternehmen sollten jene Produkteigenschaften mit Betonung kommunizieren, die aus Sicht der Kund: innen Wettbewerbsvorteile sind. • Mit Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils ist gemeint, dass der Wett‐ bewerbsvorteil nicht so schnell von der Konkurrenz durch Imitation (Nachahmung) egalisiert werden kann. Wettbewerbsvorteile Leistungsvorteil Preisvorteil Abb. 10: Wettbewerbsvorteile In der Praxis des Strategischen Marketings hat sich gezeigt, dass es zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen gibt, die erfolgversprechend sind: • Um aus Sicht der Kund: innen Leistungsvorteile zu haben, muss das Unternehmen etwas anbieten, das nach Meinung der Kund: innen ein‐ zigartig und besonders ist und von den Kund: innen wertgeschätzt wird. Weil sich das Unternehmen wegen besonderer Leistungen in der Wahrnehmung der Kund: innen von anderen Anbietern unterscheidet, wird die Leistungsvorteilsstrategie als Differenzierungsstrategie be‐ zeichnet. • Um aus Sicht der Kund: innen Preisvorteile zu haben, muss das Unter‐ nehmen in der Wahrnehmung der Kund: innen die Produkte mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis anbieten. Um dauerhaft die gerings‐ ten Preise verlangen zu können, muss das anbietende Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern die geringsten Kosten haben. Wer Preisführer in einer Branche sein möchte, muss also auch Kostenführer sein. Die Preisvorteilsstrategie wird als Kostenführerschaftsstrategie bezeichnet. Eine Wettbewerbsstrategie, die zum Ziel hat, sowohl Leistungsvorteile als auch Kostenvorteile zu erzielen, wird Outpacing-Strategie genannt. Sie ist besonders anspruchsvoll, weil Leistung und Kosten üblicherweise in einem Zielkonflikt zueinanderstehen: Bessere Leistung eines Unternehmens ist 68 4 Welche strategische Entscheidung getroffen werden muss <?page no="69"?> oft mit höheren Kosten verbunden; niedrigere Kosten bedeuten oft eine schlechtere Leistung. Kosten Strategisches Feld Kostenführerschaftsstrategie Wahrgenommene Leistung „Stuck in the middle“ Differenzierungsstrategie hoch niedrig hoch niedrig Abb. 11: Strategisches Feld Dennoch ist es dank des technischen Fortschritts und erfolgreichen Marke‐ tings für ein Unternehmen möglich, aus Sicht der Kund: innen besonders gute Leistungen bei gleichzeitig günstigen Preisen zu bieten. Da aber der technische Fortschritt auch von anderen Unternehmen nachgeahmt und im Produktionsprozess eingesetzt werden kann und sich die Bedürfnisse der Kund: innen im Laufe der Zeit verändern, kann die gleichzeitige Leistungs- und Kostenführerschaft nicht dauerhaft erreicht werden. Ein Beispiel für Unternehmen mit Outpacing-Strategie ist der Computerher‐ steller Dell, der qualitativ hochwertige Computer mit individueller Konfigu‐ ration durch die Kund: innen und schneller Lieferung (Leistungsvorteile) zu günstigen Preisen anbietet, seine Outpacing-Situation aber wieder verloren hat, weil Kund: innen heute öfter statt Notebooks Smartphones und Tablets verlangen, die Dell nicht anbietet. Unternehmen, die aus Sicht der Kund: innen weder Leistungsvorteile noch Kostenvorteile bieten, stecken gleichsam strategisch in der Mitte fest (stuck in the middle). Aus Sicht der Kund: innen sind die Produkte dieser Unternehmen weder besonders einzigartig noch besonders preisgünstig. Womit kann ein Unternehmen erfolgreich bei Kund: innen sein? 69 <?page no="70"?> Das heute häufig auftretende hybride Konsumentenverhalten ver‐ schärft die Problematik für die Unternehmen. Es bedeutet, dass dieselben Konsument: innen unter Auslassung der Mitte abhängig von den Präferen‐ zen manche Produkte sowohl im Premiumbereich zusatznutzenorientiert als auch andere Produkte im Preiseinstiegsbereich grundnutzenorientiert einkaufen. Im Normalfall werden die Stuck-in-the-Middle-Unternehmen versuchen, neue Leistungsvorteile zu generieren (Trading-Up) oder aber durch Leistungseinschränkungen (Trading-Down) Kosten zu reduzieren und Preisvorteile zu erreichen. Unternehmen, die aus Sicht der Kund: innen schlechte Leistungen zu hohen Preisen anbieten, werden dauerhaft nicht wettbewerbsfähig sein, weil es für die Kund: innen üblicherweise zwei Alternativen gibt: Sie können bei Konkurrenzunternehmen dieselbe niedrige Leistung zu günstigeren Preisen oder zu ebenso hohen Preisen eine bessere Leistung kaufen. Dies galt z. B. für die bis dato von der Deutschen Bundespost vertriebenen Standardtelefone, die keine besonders gute Leistung (kein Telefonbuch, keine Klingeltonwahl, kein Display, langweiliges Design, kein Schnurlostelefon) mit überhöhten (Miet-)Preisen verbanden. Mit der Liberalisierung des Telefonend‐ gerätemarktes Ende der 1980er Jahre gab es viele preisgünstigere oder bessere Telefone zu kaufen. Wie funktioniert die Differenzierungsstrategie? Bei der Differenzierungsstrategie geht es dem Unternehmen darum, bei seinen Produkten Vorteile zu schaffen und zu sichern, die aus Sicht der Kund: innen einzigartig und besonders sind. In der Wahrnehmung der Kund: innen erreichen die Produkte damit eine Sonderstellung. Der Leistungsvorsprung des Unternehmens besteht also in der Einzigartigkeit aus Sicht der Kund: innen. Marken, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, sind z. B. Porsche, Lufthansa, Feinkost Käfer, Hugo Boss, Hülsta Möbel und Sofitel Luxushotels. Kund: innen können in vielen verschiedenen Aspekten des Leistungsan‐ gebots Leistungsvorteile sehen, z. B.: • Verarbeitungsqualität • Qualitätsanmutung • Möglichkeit der kundenindividuellen Gestaltung • technologischer Neuheitsgrad 70 4 Welche strategische Entscheidung getroffen werden muss <?page no="71"?> • Tradition • Design • Energieverbrauch • Funktionalität • einfache Bedienbarkeit und Anwendungsfreundlichkeit • Kompatibilität mit anderen Produkten • Verpackung (Anwendungsfreundlichkeit, Aussehen, Wiederverwend‐ barkeit) • Zahl und Art der Vertriebswege • Schnelligkeit der Lieferung • Flexibilität der Lieferung • Pünktlichkeit der Lieferung (bei Just-in-time-Produktion und Cross Docking) • Unternehmen als erster Anbieter auf den Märkten (Pionier) • Markenimage (Bekanntheit, Prestige, Modernität, Tradition) • zusätzliche Serviceleistungen (Montage, Demontage, Wartung, Repara‐ tur) • Übersichtlichkeit des Angebots • zusätzliche Garantien • produktbezogene Versicherungsdienstleistungen • Finanzierungsmöglichkeiten (Leasing, Kredit) • besondere Pflege der Kundenbeziehung • Mitgliedschaft in einem exklusiven Kundenclub • Möglichkeit, Punkte zu sammeln • umweltfreundliche Produktion • Einsatz ökologisch vorteilhafter Produktionsfaktoren • soziales Engagement des Unternehmens • Umweltengagement des Unternehmens Da die Produkte besser den Kundenbedürfnissen entsprechen, können meist auch höhere Preise am Markt durchgesetzt werden. Dies ist aber oft auch notwendig, weil die besseren Leistungen im Unternehmen mit höheren Kosten verbunden sind. Es gibt nur wenige Leistungsvorteile, die über lange Zeit von Kund: in‐ nen als solche wahrgenommen werden (z. B. besonderer Geschmack des Nutella-Brotaufstrichs). Wegen der Neuentwicklung von Prozessen und Produkten auf den Märkten (Innovation), der Nachahmung von erfolgrei‐ chen Produkten durch Wettbewerber (Imitation) und der Veränderung von Wie funktioniert die Differenzierungsstrategie? 71 <?page no="72"?> Kundenbedürfnissen (z. B. durch eine heute höhere Relevanz von Nachhal‐ tigkeit für die Kund: innen) sind Unternehmen mit Differenzierungsstrategie ständig gezwungen, neue bessere Leistungen zu entwickeln, um sich zu differenzieren. In Märkten, in denen sich Trends und technischer Fortschritt besonders schnell entwickeln, ist dies besonders nötig, wie viele Beispiele zeigen: • In den 1970er Jahren war ein Fahrzeug der Oberklasse ein besonderes Produkt, weil es mit Airbag, ABS und elektrischen Fensterhebern ausge‐ stattet war; heute stellen diese Produktkomponenten keine Leistungs‐ vorteile aus Sicht der Kund: innen mehr dar, weil sie Standard auch bei jedem Kleinwagen geworden sind. • Vor wenigen Jahren waren das Design und das Markenimage der Bekleidungsmarke „Ed Hardy“ ein Leistungsvorteil, so dass es für viele Kund: innen als schick und trendy galt; heute finden viele Kund: innen sie unattraktiv. • Nokia war wegen seiner Leistungsvorteile, die vor allem im technischen Bereich lagen, lange Jahre Marktführer bei den Mobilfunkendgeräten. Die technische Entwicklung zum Smartphone und die neue Bedeutung des Designs und der Marke aus Sicht der Kund: innen haben dazu geführt, dass Apple und Samsung heute in der Wahrnehmung vieler Kund: innen Leistungsvorteile haben. Wegen der rasanten technischen Entwicklung kann es in wenigen Monaten schon wieder ein anderes Unternehmen sein. Wie funktioniert die Kostenführerschaftsstrategie? Die Kostenführerschaftsstrategie zielt darauf ab, Produkte, die nicht einzigartig sein müssen, zu möglichst günstigen Kosten herzustellen, um die Möglichkeit zu haben, auf den Märkten die niedrigsten Preise verlangen zu können. Bei einem festgelegten Mindestmaß an Qualität und Service sucht das Unternehmen also Wettbewerbsvorteile durch günstige Preise. Auch in Zeiten hoher Inflationsraten, wenn allgemein die Preise und damit auch die Kosten der Unternehmen steigen, sind Kostenführerunternehmen bestrebt, günstigere Preise als die Konkurrenten zu haben. Wenn nach einer Hoch‐ inflationsphase manche Einkaufspreise auch wieder sinken, werden diese Unternehmen früher als andere Preise senken und dies kommunizieren, um bei Kund: innen als Preisführer wahrgenommen zu werden. 72 4 Welche strategische Entscheidung getroffen werden muss <?page no="73"?> Unternehmen und Marken, die eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgen, sind z.-B. Dacia, Aldi, Ryanair und Ibis Budget-Hotels. Es gibt zwei Ansatzpunkte zum Erzielen von Kostenvorteilen: • Ausschöpfung struktureller Kostenunterschiede • konsequentes Kostenmanagement Genauso wie bei den Leistungsvorteilen gilt auch bei den Kostenvorteilen, dass sie im Laufe der Zeit verlorengehen können. Kostengünstige Produk‐ tionsverfahren können von Konkurrenzunternehmen nachgeahmt werden, so dass das Unternehmen seine relative Kostengünstigkeit verliert. Kosten‐ führerunternehmen müssen also ständig bestrebt sein, neue Kostenvorteile zu generieren, um die vorteilhafte Kostenposition nicht zu verlieren. Abbildung 12: Kostenführerschaftsstrategie Kostenführerschaftsstrategie Ausschöpfung struktureller Kostenunterschiede Kostenmanagement Kostenstruktur Kostenniveau Kostendeckung Abb. 12: Kostenführerschaftsstrategie • Strukturelle Kostenunterschiede sind Unterschiede in der Höhe der Kosten verschiedener Unternehmen, die nicht durch das Verhalten der Unternehmen, sondern durch die unterschiedliche Struktur der Unternehmen zu erklären sind. - Ein vergleichendes Beispiel aus dem Sport: Ein hochgewachsener Basketballspieler mit 2,10 m Körpergröße wird unabhängig vom Trainingsfleiß besser Korbleger machen können als ein Spieler mit nur 1,60 m Körpergröße. Unabhängig vom Verhalten im Training ist hier also die Körpergröße ein struktureller Faktor für die Leistung. Mit Blick auf die Kosten liegt der Strukturunterscheid in der Größe des Unternehmens. Diese Größe kann sich z. B. in der produzierten oder Wie funktioniert die Kostenführerschaftsstrategie? 73 <?page no="74"?> abgesetzten Menge, der Zahl der Aufträge, der Zahl der Filialen, der Zahl der Außendienstmitarbeiter: innen, der Zahl der Kund: innen, der Zahl der bearbeiteten Märkte konkretisieren. Viele empirische Untersuchungen aus den verschiedensten Branchen belegen die Skaleneffekte (auch Erfahrungskurveneffekte, Economies of scale, Gesetz der Massenproduktion), die darin bestehen, dass eine Verdopp‐ lung der Größe ein Stückkostenreduktionspotenzial von 20 bis 30 % mit sich bringt. • Betrachtungsgröße der Skaleneffekte sind die Stückkosten, also z. B. die Kosten pro produzierte Einheit, pro Auftrag, pro Filiale oder pro Kunde. Die absoluten Kosten sind selbstverständlich größer, wenn die Größe des Unternehmens wächst; nur die Stückkosten können sinken. • Bei den Skaleneffekten handelt es sich nicht um eine Gesetzmäßigkeit, die mit wissenschaftlicher Exaktheit eintreten muss, sondern um ein Potenzial, das mit großer Wahrscheinlichkeit von dem wachsenden Unternehmen ausgeschöpft werden kann. Die Kostenführerschaftsstrategie wird auch als Preis-Mengen-Strategie bezeichnet, weil es meist große Mengen sind, die es dem Unternehmen ermöglichen, kostengünstiger herzustellen. Die Skaleneffekte sind auch der Grund, weshalb viele Unternehmen eine Erhöhung ihres Marktanteils anstreben: Ein größerer Marktanteil bedeutet, dass die Auftrags- und Produktionsmengen größer als bei Konkurrenten sind, die Stückkosten damit mutmaßlich geringer und der Gewinn größer. Viele Mischkonzerne haben sich daher in den letzten Jahren entschieden, sich aus denjenigen Märkten zurückzuziehen, in denen ihre strategischen Geschäftseinheiten keinen großen Marktanteil erreichen. Die Skaleneffekte können so erklärt werden: • Die höhere Auslastung der Produktionskapazität führt auf der Kosten‐ seite dazu, dass die für die Kapazität entstehenden Fixkosten sich auf eine größere Menge an Produkten, Filialen, Kund: innen etc. verteilen, so dass die Fixstückkosten sinken. Dieser Effekt wird als Fixkostende‐ gression bezeichnet, auch wenn es richtiger Fixstückkostendegression heißen müsste. • Größere Unternehmen haben die Möglichkeit, wegen ihrer Markt‐ macht und der gewährten Mengenrabatte die Produktionsfaktoren zu günstigeren Einkaufspreisen zu beschaffen. Mengenrabatte können 74 4 Welche strategische Entscheidung getroffen werden muss <?page no="75"?> von den Lieferanten gerade deswegen gewährt werden, weil auch die Lieferanten Skaleneffekte bei größeren Abnahmemengen realisieren. • Größere Unternehmen haben aus mehreren Gründen die Möglichkeit, eine höhere Produktivität als kleine Unternehmen zu erreichen. • Für größere Unternehmen lohnt es, Anlagen und Systeme von hohem technischem Stand (z. B. vollautomatisierte Anlagen, Roboter, Busi‐ ness-Intelligence-Software) einzusetzen, die zwar in absoluten Kosten teuer sind, auf das Stück gerechnet aber eine kostengünstigere Produk‐ tion ermöglichen (Automatisierung). • Größere Unternehmen haben wegen der großen Häufigkeit der Prozesse die Möglichkeit der Rationalisierung, indem sie ihre Prozesse in einzelne Prozessschritte auftrennen, diese dann einheitlich gestalten (Standardisierung) und Mitarbeiter: innen und Abteilungen auf diese Prozessschritte konzentrieren (Spezialisierung). • Größere Unternehmen gewinnen mehr Erfahrung und Übung in den unternehmerischen Prozessen, werden schneller und zuverlässiger in diesen Prozessen und verringern die Zahl der fehlerhaften Prozesse (eigentlicher Erfahrungskurveneffekt). Die Skaleneffekte sind auch die Ursache für die in den Unternehmen vor‐ kommende Entscheidungsproblematik zwischen Standardisierung oder Differenzierung. Die Marketing-Abteilung, die sich aus Gründen der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung eine große Differenzierung von Produkten und Prozessen wünscht, steht im Konflikt zur Controlling-Ab‐ teilung, die mit Blick auf die Kosten eine möglichst große Standardisierung von Produkten und Prozessen präferiert. Allerdings führt eine steigende Größe des Unternehmens nicht immer zu sinkenden Stückkosten. Ab einer Größe, die im Vorhinein nicht bestimmt werden kann, können die Stückkosten auch wieder steigen. Diese Kosten‐ komplexitätsfalle (auch Diseconomies of large scale) hat ihren Grund da‐ rin, dass die Kostenvorteile durch die gewachsene Größe des Unternehmens geringer sind als die Kostennachteile durch die gestiegene Komplexität. Der Wunsch nach der Erzielung von Skaleneffekten ist der Grund für viele Fusionen von Unternehmen; die Unwirtschaftlichkeiten der zu großen Menge sind häufig der Grund, weshalb bei Fusionen nicht die gewünschten Synergieeffekte auftreten. Wie funktioniert die Kostenführerschaftsstrategie? 75 <?page no="76"?> Neben der Ausnutzung struktureller Kostenunterschiede ist die konkrete Kostenbeeinflussung durch gutes Kostenmanagement wichtig für Kos‐ tenführerunternehmen. Es kann an drei Handlungsmöglichkeiten ansetzen: • Das Kostenniveau ist laufend auf das Ziel zu überprüfen, ob die gleiche Produktionsmenge zu niedrigeren Stückkosten hergestellt werden kann, indem - Kosten, denen kein Nutzen für das Unternehmen entgegensteht, vermieden werden (z.-B. Bruch, Diebstahl, Verderb). - Kosten, die nicht vermieden werden können, immer wieder auf mögliche Reduzierungen hin überprüft werden. - Kosten durch Aufgabenverlagerung innerhalb des Unternehmens insgesamt niedriger werden. • Bei der Kostenstruktur, die das Verhältnis von fixen und variablen Kosten beschreibt, streben viele Unternehmen nach einer Flexibilisie‐ rung der Kosten. Sie wird erreicht, indem fixe Kosten in variable Kosten umgewandelt werden. Im Falle eines Nachfragerückgangs bedeutet dies eine günstigere Situation, weil auch die Kosten entsprechend stärker zurückgehen. In Branchen mit einem hohen Fixkostenanteil (z. B. Automobilhersteller, Luftfahrtgesellschaften) hingegen geraten Unternehmen bei einem Absatzrückgang schnell in den Verlustbereich. Diese Umwandlung von fixen in variable Kosten zeigt sich z. B., wenn im Personalbereich Überstunden und Zeitarbeit statt Festanstellung, beim An‐ lagevermögen Leasing und Miete statt Kauf, und bei Aufgaben Outsourcing statt eigener Erledigung gewählt werden. • Das Unternehmen muss laufend prüfen, ob gemäß dem Prinzip der Kostendeckung nicht zusätzliche Kosten durch zusätzliche Erlöse von den Kostenverursachern beglichen werden können. Dies bedeutet eine Abkehr vom herkömmlichen All-inclusive-Prinzip, das in vielen Dienstleistungsbereichen eingesetzt wird und bei dem ein fester Preis unabhängig von der Tatsache gilt, wie viele Dienstleistungen dafür in Anspruch genommen werden (z. B. bei Fluggesellschaften, die einen festen Preis unabhängig davon verlangen, ob und wie viel die Kund: innen an Bord essen und trinken, welcher Sitzplatz reserviert wurde, ob eine Kinderschale benötigt wird, ob Gepäck oder Handgepäck mitgenommen wird). Stattdessen wird das Cafeteria-Prinzip gewählt, bei dem die Kund: innen (wie in einer Cafeteria) jede einzelne Leistung einzeln bezahlen. Beim Cafeteria-Prinzip kommen die Verursacher ganz 76 4 Welche strategische Entscheidung getroffen werden muss <?page no="77"?> oder teilweise für die durch sie zusätzlich entstandenen Kosten auf (z. B. bei den Billigfluglinien, bei denen ein günstiger Grundpreis mit zahlreichen Zuschlägen für einzelne Leistungen wie Sitzplatzreservierung, Handgepäck und Essen an Bord kombiniert ist), oder bei Mobilfunktarifen, die einen sehr günstigen Basis-Tarif mit hinzubuchbaren Optionen wie SMS, Internetvolumen und Auslands-Flatrates kombinieren, oder bei Pa‐ ketlogistik-Dienstleistern, die gegen einen Aufpreis einen CO2-neutralen Versand anbieten. Wie funktioniert die Kostenführerschaftsstrategie? 77 <?page no="79"?> 5 Welche strategischen Werkzeuge genutzt werden Wie können Unternehmen wachsen? Ein wichtiges strategisches Marketing-Werkzeug ist die Pro‐ dukt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix). Sie zeigt die Wachstumsmöglichkeiten eines Unternehmens, indem sie alle Optionen der Marktbearbeitung mit neuen und bestehenden Produkten auf neuen und bestehenden Märkten aufzeigt. Problematisch an der Produkt-Markt-Matrix ist allerdings die einseitige Wachstumsorientierung, die keine Verringerung von Investitionen (Desin‐ vestition) oder den Rückzug aus etablierten Märkten vorsieht, sowie die Beschränkung auf die beiden Bestimmungsfaktoren Produkte und Märkte. Abbildung 13: Produkt-Markt-Matrix Bestehende Produkte Marktdurchdringung Produktentwicklung Marktentwicklung Diversifikation Neue Produkte Bestehende Märkte Neue Märkte Abb. 13: Produkt-Markt-Matrix Bei der Marktdurchdringungsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, mit den derzeitig angebotenen Produkten mehr Erfolg auf den derzeit bearbeiteten Märkten zu haben. • Der höhere Marktanteil kann erreicht werden, indem bestehende Kund: innen die Produkte öfter und/ oder in größeren Mengen kaufen (Erhöhung der Verwendungsintensität). Dazu dienen z. B. eine bessere Produktqualität, zusätzliche Serviceleistungen, neue Vertriebs‐ wege, Preisdifferenzierung zum Anreiz größerer Kaufmengen und Ver‐ <?page no="80"?> kaufsförderungsmaßnahmen. Viele Kaugummihersteller z. B. haben die Darreichungsform von Kaugummi von Streifenkaugummi auf Dragees geändert. Weil die Kund: innen nun in der Drageedose mehr Kaugummi dabeihaben, greifen sie öfter zu einem Kaugummi als früher. Größere Packungsgrößen, vielleicht auch als zeitlich begrenzte Sondergröße, sorgen bei vielen Verbrauchern dafür, dass sie mehr verbrauchen: Die doppelt so große Packung wird also in weniger als der doppelten Zeit aufgebraucht. • Auch neue Kund: innen im schon bearbeiteten Markt erhöhen den Marktanteil (Gewinnung neuer Kund: innen). Dazu dienen z. B. die Verbesserung des Produkts, neue Verkaufsargumente und Preisdifferen‐ zierung zur Akquise neuer Kundensegmente, die bislang nicht gekauft haben. Bei der Marktentwicklungsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, mit den derzeitig angebotenen Produkten auf den neuen, derzeit noch nicht bearbeiteten Märkten Erfolg zu haben. • Dies kann gelingen, indem das bestehende Produkt auch an Kund: innen vermarktet wird, die es für andere Anwendungen nutzen (neue Ver‐ wendungszwecke) (z. B. bei einem Akkuschrauber, der mit entsprechen‐ den Aufsätzen auch als Grillfön oder als Gewürzmühle genutzt werden kann. Oder bei Essig-Hersteller, die ihre Produkte heute nicht nur als Lebensmittel an Verbraucher: innen verkaufen, sondern auch als Grundstoff für die Reinigungsmittelindustrie). • Auch die Gewinnung neuer Kund: innen in bisher nicht bearbeiteten Märkten sorgt für Wachstum (neue Verwender). Das Unternehmen verbreitet also sein Absatzgebiet, indem zusätzliche Regionen und Län‐ der als Absatzgebiete erschlossen werden (z.B. bei Kölsch-Biermarken, die nun auch außerhalb von Köln vermarktet werden; bei deutschen Dienst‐ leistungsunternehmen, die ihre Dienstleistungen auch im österreichischen und französischen Markt anbieten; bei deutschen Handelsunternehmen, die auch Filialen in Schweden und Tschechien betreiben). Wichtiger Anwendungsfall ist daher auch die Expansion in andere Länder (Inter‐ nationalisierung). Bei der Produktentwicklungsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, auf den derzeit bearbeiteten Märkten mit neuen Produkten mehr Erfolg zu haben. 80 5 Welche strategischen Werkzeuge genutzt werden <?page no="81"?> • Diese neuen Produkte können veränderte und an die Kundenbedürfnisse besser angepasste Variationen der bislang verkauften Produkte sein (Produktvariation). Das alte Produkt wird vom Markt genommen, so dass in diesem Fall die Zahl der angebotenen Produkte konstant bleibt (z. B. bei einem Nachfolgemodell, das ein bisheriges Modell ersetzt). • Diese neuen Produkte können aber auch eine Erweiterung der Produkt‐ palette bedeuten, wenn das Unternehmen ein neues Produkt zusätzlich anbietet (Produktinnovation). Dabei kann es sich um Neuheiten, die es bislang auf dem Markt auch von Konkurrenten nicht gibt, oder um Imitationen (Nachahmerprodukte) handeln, die auf dem Markt schon angeboten werden, bislang aber nicht im Produktangebot des betrachteten Unternehmens zu finden waren. Bei der Diversifikationsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, mit neuen, bislang nicht angebotenen Produkten neue, derzeit nicht bearbeitete Märkte zu erschließen. Diese Wachstumsstrategie ist ein Ausbruch aus den bisherigen Tätigkeitsfeldern und besonders anspruchsvoll, weil das Unternehmen weder über Erfahrungen mit den Produkten noch mit den Märkten verfügt. • Das Unternehmen kann Produkte aus vor- oder nachgelagerten Wert‐ schöpfungsstufen anbieten (vertikale Diversifikation). (z. B. ein Au‐ tomobilhersteller, der nun auch Reifen herstellt und anbietet; ein Hersteller von Tauchzubehör, der nun auch Tauchschulen betreibt und Tauchreisen organisiert; ein Automobilhersteller, der nun auch Carsharing-Anbieter wird und Autos verleiht; ein Versandhandelsunternehmen, das beginnt, große Einkaufszentren zu bauen und zu betreiben). • Das Unternehmen kann Produkte anbieten, die sich auf derselben Wertschöpfungsstufe, aber in einer anderen Wertschöpfungskette be‐ finden, und die in einem Zusammenhang mit den bisherigen Unterneh‐ menstätigkeiten stehen (horizontale Diversifikation) (z. B. bei einem Automobilhersteller, der nun auch Motorräder herstellt). • Das Unternehmen kann Produkte anbieten, die in keinem Zusammen‐ hang mit den bisherigen Tätigkeitsfeldern stehen (laterale Diversi‐ fikation) (z. B. das Stahlbauunternehmen Mannesmann, das in die Telekommunikationsbranche eingestiegen ist). Wie können Unternehmen wachsen? 81 <?page no="82"?> Was haben Produkte und Märkte mit biologischem Leben gemeinsam? Die Lebenszyklus-Analyse basiert auf der Annahme, dass Produkte - wie auch biologisches Leben - einen Lebenszyklus durchlaufen, der von der Markteinführung des Produktes bis zum Verschwinden des Produktes vom Markt reicht. Mitunter wird auch die Entwicklung des Produkts als erste Phase vorangesetzt, weil auch hier schon Kosten für das Produkt (aber keine Erträge) anfallen. Abbildung 14: Lebenszyklus-Analyse Absatz und Gewinn Zeit Entwicklung Einführung Wachstum Reife Lebenszyklus Absatz Degeneration Verluste Gewinn Abb. 14: Lebenszyklus-Analyse Durch eine Vielzahl von einzelnen Bestimmungsfaktoren (wie die Zahl der neu gewonnen und gebundenen Kund: innen, die Häufigkeit der Käufe, die Veränderungen der Preise, das Verhalten der Konkurrenzunternehmen) ergibt sich ein typischer Umsatz- und Gewinnverlauf, der in verschiedene Phasen geteilt werden kann: 82 5 Welche strategischen Werkzeuge genutzt werden <?page no="83"?> • Die Einführungsphase ist durch geringe Umsätze und langsames Wachstum gekennzeichnet. Aufgabe des Unternehmens ist es, auftre‐ tende Produktmängel („Kinderkrankheiten“) abzustellen und durch Marketing-Maßnahmen die Bekanntheit des Produktes zu vergrößern und Kund: innen zum Erstkauf zu motivieren. • In der Wachstumsphase wird das Produkt bekannter und beliebter, so dass die Umsätze kräftig anwachsen. Das Unternehmen kann Kund: in‐ nen an das Produkt binden. Zu Beginn der Wachstumsphase wird die Gewinnschwelle erreicht. • In der Reifephase (auch: Sättigungsphase) sinken die Wachstumsraten der Umsätze ab, bis schließlich kein Wachstum mehr erreicht werden kann. Auch die produktbezogenen Gewinne werden nun wieder kleiner. Am Ende der Reifephase kommt es oft vor, dass das Unternehmen mit preisgünstigen Modellen des Produktes dessen Bekanntheit nochmals für Abverkäufe nutzt. • Die Degenerationsphase ist die letzte Phase des Produkts, die im Verschwinden des Produktes vom Markt mündet. Die Umsätze gehen zurück, bevor das Unternehmen entscheidet, das Produkt vom Markt zu nehmen. Dies geschieht entweder, weil das Unternehmen selbst das mo‐ dernisierte Nachfolgeprodukt auf den Markt bringt (Produktinnovation) oder bessere Konkurrenzprodukte das betrachtete Produkt verdrängen. Einzelne Produkte haben unterschiedliche Lebenszyklen, die sich durch verschieden große Verweildauern in den einzelnen Phasen und durch unterschiedliche Umsatzniveaus ergeben. So ist z. B. der Produktlebenszyklus wegen des technischen Fortschritts für elektronische Produkte viel kürzer als für Erfrischungsgetränke. Der Produktlebenszyklus für jahrzehntelang erfolgreiche Produkte wie Nutella und Coca-Cola ist langgestreckt und dauert auf hohem Umsatzniveau an; der Lebenszyklus von erfolglosen Produkten, die bereits nach kurzer Zeit vom Markt genommen wurden, war deutlich kürzer und auf niedrigerem Umsatzniveau. Statt eines Produkts können auch Marken und Märkte in ihrer Entwick‐ lung mithilfe der Lebenszyklus-Analyse eingeschätzt werden. Die Verortung von aktuellen Produkten, Marken und Märkten in die Lebenszyklusphasen erleichtert Prognosen und macht den Einsatz von strategischen und opera‐ tiven Maßnahmen einfacher. Am einfachsten ist die Abgrenzung der Phasen allerdings erst im Nachhinein. Was haben Produkte und Märkte mit biologischem Leben gemeinsam? 83 <?page no="84"?> Problematisch ist an der Lebenszyklus-Analyse, dass der idealtypische Verlauf nicht darüber hinwegtäuschen darf, dass unternehmerische Maß‐ nahmen die Entwicklung von Produkten, Marken und Märkten so beein‐ flussen können, dass es zu einem anderen Verlauf kommt. Wie steuert man verschiedene Produkte? Die Portfolio-Analyse gehört zu besonders häufig genutzten Instrumenten des strategischen Marketings, die zur Analyse und zur Planung eingesetzt werden. Sie dient dazu, einzelne Strategische Geschäftseinheiten und Ge‐ schäftsfelder, Produkte, Marken oder Kund: innen zu betrachten und sie bezüglich ihrer Bedeutung für das Unternehmen und ihrer zukünftigen Chancen und Risiken einzuordnen. Mithilfe der Portfolio-Analyse kann das Unternehmen grafisch darstellen, wie ausgewogen seine Mischung an betrachteten Objekten derzeit ist. Abbildung 15: BCG-Portfolio-Analyse Relativer Marktanteil Reales Marktwachstum Question Marks hoch niedrig hoch niedrig Poor Dogs Stars Cash Cows Abb. 15: BCG-Portfolio-Analyse In der BCG-Portfolio-Analyse, die von der Boston Consulting Group entwickelt wurde, werden zwei Kriterien herangezogen, in denen die be‐ trachteten Objekte bewertet werden: 84 5 Welche strategischen Werkzeuge genutzt werden <?page no="85"?> • Das reale Marktwachstum gibt an, wie attraktiv der Markt ist, in dem das Unternehmen mit den betrachteten Produkten tätig ist. Die in Prozent bemessene Kennzahl sagt aus, wie stark das Marktvolumen (Gesamtumsatz aller Unternehmen in dem Markt) bei Herausrechnung der Preissteigerungen gewachsen ist. Hinter der Nutzung des realen Marktwachstums steht das Konzept der Lebenszyklus-Analyse, das zu Beginn des Lebenszyklus ein hohes und am Ende niedriges Marktwachs‐ tum vermuten lässt. • Der relative Marktanteil gibt an, wie erfolgreich das Unternehmen mit den betrachteten Produkten im betrachteten Markt ist, wie gut also seine Wettbewerbsposition ist. Der relative Marktanteil ist eine in Prozent bemessene Kennzahl, die den Umsatz des betrachteten Unternehmens ins Verhältnis zum Umsatz des desjenigen Konkurrenzunternehmens setzt, das den größten Umsatz hat. Ein relativer Marktanteil von 100 % bedeutet folglich, dass das betrachtete Unternehmen den gleichen Um‐ satz wie das zweite große Unternehmen im Markt hat. Der Marktführer hat einen relativen Marktanteil, der größer als 100 % ist, weil der größte Konkurrent einen kleineren Umsatz hat. Bei einem relativen Marktanteil von 33 % ist der größte Konkurrent dreimal größer als das betrachtete Unternehmen. Hinter der Nutzung des relativen Marktanteils steht das Konzept der Skaleneffekte, die bedeuten, dass ein Unternehmen mit großem relativem Marktanteil kostengünstiger produzieren kann als eines, das weniger als seine Konkurrenten herstellt und verkauft. Gliedert man die beiden Kriterien (reales Marktwachstum, relativer Markt‐ anteil) nun in zwei Ausprägungen (hoch, niedrig), können die strategische Geschäftseinheiten oder Produkte in die sich ergebenden vier Felder posi‐ tioniert werden. Jedes dieser Felder stellt nun eine bestimmte Situation dar, die auch bestimmte unternehmerische Maßnahmen (Normstrategien) erfordern: • Question Marks (Fragezeichen) sind strategische Geschäftseinheiten oder Produkte, die auf attraktiven, wachsenden Märkten nur eine schwache Wettbewerbsposition haben. Meist handelt es sich dabei um Neuheiten auf vergleichsweise jungen Märkten. Geringen und instabi‐ len Umsätzen stehen hohe Entwicklungs- und Markteinführungskosten gegenüber, so dass der Cashflow negativ ist. Es ist Aufgabe des Unter‐ nehmens, die Produkte so fortzuentwickeln und zu vermarkten, dass die Umsätze steigen und der relative Marktanteil steigt. Andernfalls wird die Wie steuert man verschiedene Produkte? 85 <?page no="86"?> Marktentwicklung im Lebenszyklus das Marktwachstum irgendwann verringern und den Markt unattraktiv machen. • Als Stars (Sterne) werden strategische Geschäftseinheiten oder Pro‐ dukte bezeichnet, die auf attraktiven, wachsenden Märkten eine starke Wettbewerbsposition haben. Das Unternehmen erzielt mit den Stars hohe Umsätze, die stabil sind und mitunter sogar wachsen. Der große relative Marktanteil schafft die Möglichkeit zu im Vergleich mit den Konkurrenten kostengünstigen Prozessen. Aufgabe des Unternehmens ist es, die gute Marktstellung durch Investitionen in die Produkte, die Prozesse, die Marke und die Kundenbeziehung zu sichern und auszubauen. • Cash Cows (Geldkühe) sind strategische Geschäftseinheiten oder Pro‐ dukte, die auf nicht mehr sonderlich attraktiven Märkten eine starke Wettbewerbsposition haben. Die noch hohen Umsätze wachsen nicht mehr, sondern bleiben bestenfalls stabil oder gehen zurück. Wachstums‐ investitionen machen in dieser Situation keinen Sinn mehr, da der Markt sich auf das Ende seines Lebenszyklus zubewegt. Der Cashflow ist positiv; denn aufgrund des hohen relativen Marktanteils und seiner Erfahrungen ist das Unternehmen in der Lage, die Cash Cows kosten‐ günstig zu produzieren, zumal nur noch Erhaltungsinvestitionen nötig werden. • Poor Dogs (arme Hunde) sind strategische Geschäftseinheiten oder Produkte, die auf nicht mehr attraktiven Märkten nur eine schwache Wettbewerbsposition haben. Der Cashflow ist hier bestenfalls neutral, da die Umsätze nur noch gering und zudem instabil sind. Weil der Markt am Ende seines Produktlebenszyklus steht, sollte sich das Unternehmen aus diesem Geschäftsfeld zurückziehen (Desinvestition) - wenn es keine anderen Gründe gibt, die Poor Dogs weiter anzubieten. Sie sind z. B. gegeben, wenn der Verkauf anderer Produkte von den Poor Dogs abhängt (Verbundeffekte) oder die Poor Dogs für das Unternehmen wichtige Imageträger sind. Die BCG-Portfolio-Analyse hat in den letzten Jahrzehnten zahlreiche Erwei‐ terungen und Veränderungen erfahren. Die bekannteste Erweiterung ist die McKinsey-Portfolio-Analyse. Sie ersetzt die zwei vergleichsweise einfa‐ chen Kriterien der BCG-Portfolio-Analyse durch einen ganzen Katalog von qualitativen und quantitativen Kriterien. Sie müssen in einem aufwendigen Prozess beurteilt und gewichtet werden, um Aussagen über die Attraktivität 86 5 Welche strategischen Werkzeuge genutzt werden <?page no="87"?> des betrachteten Marktes und über die relativen Wettbewerbsvorteile des betrachteten Unternehmens und seiner Produkte treffen zu können. Zur Beurteilung der Marktattraktivität werden z. B. herangezogen: Marktvolumen, Marktwachstum, Marktrentabilität, Rivalität zwischen den Konkurrenten, Markteintrittsbarrieren, Volatilität der Nachfrage, Produkt‐ differenzierungsmöglichkeiten, Schnelligkeit der technischen Entwicklung. Zur Beurteilung der relativen Wettbewerbsposition werden z. B. herangezogen: absoluter und relativer Marktanteil, Wachstum des Markt‐ anteils, Kundenbindung, relative Kostenposition (Kostenhöhe im Vergleich zu Konkurrenten), relative Gewinnposition (Gewinnhöhe im Vergleich zu Konkurrenten), Absicherung durch Patente, Produktionskapazität, Image, Mitarbeiterqualifikation, Führungsqualitäten im Unternehmen. Bei einer Einteilung der beiden Achsen in drei Ausprägungen (hoch, mittel, niedrig) ergeben sich bei der McKinsey-Portfolio-Analyse neun Felder. Sie können mit Blick auf das Strategische Marketing zu drei Hand‐ lungsanweisungen zusammengefasst werden. In den attraktiven Geschäftsfeldern sollte die gute Marktposition durch Wachstumsinvestitionen erhalten und ausgeweitet werden (Expansion). Die in der Mitte positionierten Geschäftsfelder müssen vom Unternehmen genauer betrachtet werden, um die Zukunftsaussichten besser einschätzen zu können und zu entscheiden, ob gezielte Investitionen in ausgewählte Geschäftsfelder erfolgsversprechend sind (Selektion). Die unattraktiven Geschäftsfelder sollten abgeschöpft werden und durch Desinvestition ver‐ lassen werden (Abschöpfung). Wie steuert man verschiedene Produkte? 87 <?page no="88"?> Marktattraktivität Abschöpfung Abschöpfung Selektion Selektion Expansion Expansion Abschöpfung Selektion Expansion hoch niedrig hoch niedrig Relative Wettbewerbsposition Abb. 16: McKinsey-Portfolio-Analyse Die Berücksichtigung dieser vielen Einflussfaktoren auf die Marktattrak‐ tivität und die relative Wettbewerbsposition macht die McKinsey-Portfo‐ lio-Analyse in der Ermittlung komplexer, aber auch aussagekräftiger. Wie helfen Umweltanalyse und Unternehmensanalyse? Die SWOT-Analyse verbindet als strategisches Marketing-Werkzeug zwei Informationsmengen: • die Erkenntnisse aus der Umweltanalyse, die dem Unternehmen Aus‐ kunft über den Status und die Veränderungen in der Unternehmensum‐ welt sowie die daraus resultierenden Chancen und Risiken gibt • die Erkenntnisse aus der Unternehmensanalyse, die dem Unterneh‐ men Auskunft über die eigenen Stärken und Schwächen gibt. 88 5 Welche strategischen Werkzeuge genutzt werden <?page no="89"?> Dabei stehen die Buchstaben für die entsprechenden englischen Begriffe: • S für Strengths (Stärken) • W für Weaknesses (Schwächen) • O für Opportunities (Chancen, Gelegenheiten) • T für Threats (Risiken, Gefahren) Abbildung 17: SWOT-Analyse Chancen Welche Chancen kann das Unternehmen mit seinen Stärken nutzen? Welche Risiken sind für das Unternehmen wegen dessen Stärken nicht so gefährlich? Risiken Stärken Schwächen Umweltanalyse Unternehmensanalyse Welche Chancen verpasst das Unternehmen wegen seiner Schwächen? Welchen Risiken ist das Unternehmen wegen seiner Schwächen ausgesetzt? Abb. 17: SWOT-Analyse Aus der Kombination von Stärken und Schwächen des eigenen Unterneh‐ mens sowie den Chancen und den Risiken durch die Unternehmensumwelt ergeben sich vier Fragestellungen, die das Unternehmen im Rahmen des Strategischen Marketings beantworten sollte, um Schlussfolgerungen aus den Antworten zu ziehen: • Welche Chancen kann das Unternehmen mit seinen Stärken nutzen? • Welche Risiken sind für das Unternehmen wegen dessen Stärken nicht so gefährlich? • Welche Chancen verpasst das Unternehmen wegen seiner Schwächen? • Welchen Risiken ist das Unternehmen wegen seiner Schwächen ausge‐ setzt? Die Umweltanalyse, die sich aus der Untersuchung der Mikroumwelt und der Makroumwelt zusammensetzt, wird im 2. Kapitel besprochen. Wie helfen Umweltanalyse und Unternehmensanalyse? 89 <?page no="90"?> Bei der Unternehmensanalyse geht es um die Untersuchung des eige‐ nen Unternehmens auf Stärken und Schwächen. Bedeutende Kompetenzen aus den Bereichen Produkte, Kund: innen, Prozesse, Führung, Organisa‐ tion, Controlling, Mitarbeiter: innen und Kosten müssen vom Unternehmen selbstkritisch auf zwei Fragen hin bewertet werden: • Wie stark oder schwach ist das eigene Unternehmen in einer bestimmten Kompetenz im Vergleich zur Konkurrenz? Bei der Bemessung der relativen Stärke ist also wichtig, dass das Unternehmen sich nicht absolut, sondern im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen einschätzt. Eine Kompetenz, die alle Unternehmen im Markt sehr gut erfüllen, ist keine relative Stärke eines Unternehmens, das sich damit abheben könnte. Die relative Stärke eines Unternehmens in einer Kompetenz hängt von zwei Faktoren ab: - Knappheit der Kompetenz, was bedeutet, dass nicht viele an‐ dere Konkurrenzunternehmen oder am besten kein anderes Konkurrenzunternehmen diese Kompetenz hat. Für einen Smart‐ phone-Hersteller z. B. können das Design und Markenimage eine relative Stärke sein, weil die Konkurrenten in diesen Kompetenzen nicht so gut sind. Die Integration einer Fotokamera ist hingegen keine relative Stärke mehr, weil alle Smartphonehersteller dies heute können. - geringe Reproduzierbarkeit der Kompetenz, was bedeutet, dass Konkurrenzunternehmen dasselbe Kompetenzniveau nicht ein‐ fach durch Nachahmung erreichen können. Die Nutzung eines effizienten Warenwirtschaftssystems z. B. ist vergleichsweise einfach reproduzierbar, wenn auch Konkurrenten es beschaffen und nach einer Einführungs- und Umstellungsphase einsetzen können; eine Marke mit großer Bekanntheit und positivem Image ist hingegen nicht leicht reproduzierbar, weil es viel Geld und Zeit braucht, eine solche Marke aufzubauen. Das Eigentum eines Patents ist eine große relative Stärke, weil es anderen Unternehmen rechtlich untersagt ist, die patentierte Technologie ebenfalls einzusetzen. • Wie relevant ist die Kompetenz für den Unternehmenserfolg (Rele‐ vanz)? Hier geht es also darum, die Wichtigkeit der Kompetenz für das Erreichen der unternehmerischen Ziele zu bewerten. Für einen Automo‐ bilhersteller z. B. hat die Kompetenz eines von Kund: innen geschätzten 90 5 Welche strategischen Werkzeuge genutzt werden <?page no="91"?> modernen Designs einen anderen Stellenwert als die Kompetenz einer effizienten Lagerhaltung von Ersatzteilen. Für einen pharmazeutischen Hersteller ist ein Wirkstoffpatent weitaus wichtiger als die Kompetenz der logistischen Arzneimittelverteilung. Im Zusammenspiel von relativer Stärke und Relevanz können in einer Stär‐ ken-Schwächen-Analyse die Kompetenzen des Unternehmens nun einem von vier Feldern zugeordnet werden: • Irrelevante Schwächen sind Schwächen, die keine strategische Bedeu‐ tung haben und für das Unternehmen daher auch nicht mit Nachteilen verbunden sind. Sie sind unproblematisch, müssen vom Unternehmen nur dahingehend betrachtet werden, ob sie auch in Zukunft irrelevant bleiben. Stärken Erfolgsfaktoren Abbildung 18: Stärken-Schwächen-Analyse Relative Stärke Irrelevante Stärken hoch niedrig hoch niedrig Irrelevante Schwächen Relevante Stärken (Kernstärken) Relevante Schwächen (Kernschwächen) Strategische Bedeutung Abb. 18: Stärken-Schwächen-Analyse • Irrelevante Stärken sind Kompetenzen, die das betrachtete Unterneh‐ men gut erfüllt, auch wenn sie nichts oder wenig zur Erreichung seiner Ziele beitragen. Sie sind problematisch, wenn das Unternehmen für de‐ ren Erhalt Kosten (Anlage- und Umlaufvermögen, Mitarbeiter) einsetzt. Irrelevante Stärken sollten entweder durch Desinvestition zu irrelevan‐ Wie helfen Umweltanalyse und Unternehmensanalyse? 91 <?page no="92"?> ten Schwächen abgebaut werden, um die freiwerdenden Ressourcen besser zu verwenden, oder durch Veränderung des Geschäftsmodells mit strategischer Bedeutung ausgestattet werden, um sie zu relevanten Stärken werden zu lassen. - Ein Automobilhersteller, der aus früherer Zeit auch noch einen bekannten Markennamen bei Fahrrädern hat, könnte wieder mit Herstellung und Verkauf von hochwertigen Fahrrädern beginnen. So werden die bisher für den Erfolg irrelevanten Bekanntheit und Image als Fahrradmarke wieder wichtig für den Unternehmenserfolg. • Relevante Schwächen (Kernschwächen) sind Schwächen, die dem Unternehmen wegen ihrer strategischen Bedeutung gefährlich wer‐ den können. Hier ist dringender Handlungsbedarf gegeben. Üblicher‐ weise muss das Unternehmen durch Investitionen in die Qualifika‐ tion der bestehenden Mitarbeiter: innen, in neue Mitarbeiter: innen als Know-how-Träger und in neue Anlagen und Systeme mit technischem Fortschritt verbessern. Mitunter ist auch eine Veränderung des Ge‐ schäftsmodells möglich, welche die strategische Bedeutung der Schwä‐ che verringert. - Ein Markenhersteller, der eine sehr bekannte und gut angesehene Marke hat, aber erhebliche Schwächen in der Produktion oder der Logistik hat, könnte diese Funktionen an externe Partner ausgliedern und sich nur noch auf die Markenpflege konzentrieren. • Relevante Stärken (Kernstärken, Kernkompetenzen) sind es, die bei Kund: innen Leistungsvorteile oder Preisvorteile bedeuten. Sie müssen durch laufende Investitionen in Mitarbeiter: innen, Anlagen und Sys‐ teme abgesichert werden. 92 5 Welche strategischen Werkzeuge genutzt werden <?page no="93"?> 6 Wie Produkte und Programme gestaltet werden Worüber entscheidet die Produktpolitik? Produktpolitik Die Produktpolitik als Teil des Marketing-Mixes umfasst alle Entschei‐ dungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung des Leistungspro‐ gramms umfassen. Zum Leistungsprogramm eines Unternehmens gehören Sachgüter, Dienst‐ leistungen und Rechte. Der produktpolitische Gestaltungsspielraum er‐ streckt sich auf drei Ebenen, deren eindeutige Abgrenzung nicht immer möglich ist: • Der substanzielle Produktbegriff (auch Grundleistung oder Kern‐ leistung) umfasst jene Leistungsbestandteile eines Produkts, die für Kund: innen selbstverständlich sind und bei Kund: innen den Grundnut‐ zen stiften. • Der erweiterte Produktbegriff beinhaltet zusätzlich auch noch den Zusatznutzen, der über die Befriedigung des Grundnutzens hinausgeht, z. B. durch Verpackung oder eine besonders umweltfreundliche, emissi‐ onsarme und wasserschonende Produktionsweise. • Der generische Produktbegriff enthält den gesamten von Kund: in‐ nen empfundenen Nutzen eines Produkts und damit zusätzlich zum erweiterten Produktbegriff auch noch den emotionalen Zusatznutzen (Erbauungsnutzen) sowie den sozialen Zusatznutzen (Geltungsnutzen). Bei einem Auto z. B. liegt der Grundnutzen in der Tatsache, dass es anspringt und von Ort zu Ort fährt. Der Zusatznutzen des erweiterten Produktbegriffs ergibt sich aus der Größe des Kofferraums, einer dort postierten Steckdose und einer Mobilitätsgarantie, die Hersteller gewähren. Der emotionale Zusatz‐ nutzen liegt in der Freude, die der/ die Kunde/ Kundin am Design und am Fahrgefühl hat, der soziale Zusatznutzen besteht darin, dass andere ihn wegen des teuren Autos bewundern oder ihm wegen des Elektroantriebs soziale Anerkennung zuteilwird. Auch bei einem Smartphone oder einem anderen technischen Gerät können die vier Nutzenebenen gut unterschieden werden. <?page no="94"?> Was ist für die Kund: innen nützlich? Nutzentreiber Ein Nutzentreiber ist eine Produkteigenschaft, die wichtig ist, weil sie bei Kund: innen dessen Nutzen bei der Produktnutzung stark beein‐ flusst. Die Nutzentreiber sind für Kund: innen unterschiedlich gut zu erkennen: • Bei vielen Sachgütern überwiegen als Nutzentreiber die Prüfqualitä‐ ten. Das bedeutet, dass nicht erst nach der Nutzung, sondern auch schon vor der Nutzung des Produkts dessen Nutzen für Kund: innen einschätzbar ist. Dies ist z. B. bei Bekleidung anhand von Design, Schnitt, Stoffqualität, Marke, bei Schmuck anhand von Aussehen, Edelmetallge‐ halt, Größe des Diamanten und bei Möbeln anhand von Design, Holz- und Stoffqualität sowie Funktionalität möglich. • Bei Dienstleistungen wie z. B. einem Essen in einem Restaurant, einem Haarstyling bei einem Frisör und der Kinderbetreuung bestehen die Nutzentreiber vor allem aus Erfahrungsqualitäten. Dies bedeutet, dass der/ die Kunde/ Kundin den Nutzen der Dienstleistung vor deren Nutzung noch nicht kennt, nach der Nutzung aber schon. Der/ die Kunde/ Kundin muss also erst die Erfahrung der Dienstleistung machen, um einzuschätzen, wie nützlich sie ist. Bei Erfahrungsqualitäten bitten Unternehmen ihre Kund: innen oft, öffentliche Bewertungen im Internet abzugeben, damit potenzielle Kund: innen von den positiven Erfahrun‐ gen Kenntnis nehmen. • Bei Dienstleistungen wie z. B. Rechtsberatung bei Anwält: innen, Diagno‐ sen bei Ärzt: innen oder Reparatur in der Autowerkstatt dominieren die Vertrauensqualitäten, weil der/ die Kunde/ Kundin den Nutzen der Dienstleistung weder vor noch nach deren Nutzung richtig einschät‐ zen kann. Er muss auf die Qualität dieser Nutzentreiber vertrauen. Unternehmen versuchen bei Vertrauensgütern oft, das Vertrauen bei Kund: innen zu schaffen, indem sie Kund: innen zeigen, dass sie sich von unabhängigen Prüfern haben untersuchen lassen. Dies geschieht beispielsweise bei der Einhaltung von ISO-Standards. Bei Medizinpro‐ dukten und Arzneimitteln sind die Zulassung und regelmäßige Audits vom Gesetz vorgeschrieben. 94 6 Wie Produkte und Programme gestaltet werden <?page no="95"?> Warum bringen Unternehmen neue Produkte? Produktvariation Produktvariation bezeichnet die Veränderung von bereits im Produkt‐ programm enthaltenen Produkten im Laufe der Zeit, wobei das bishe‐ rige Produkt durch das neue Produkt ersetzt wird. Für eine Produktvariation gibt es verschiedene Anlässe: • Ein Anlass für eine Produktvariation kann die Veränderung von Kundenbedürfnissen sein, wenn sich die Erwartungen der Kund: in‐ nen ändern. So achten beispielsweise mehr Menschen als früher auf die Inhaltsstoffe ihrer Kosmetika. Ein Hersteller von Alltagskosmetik ändert daraufhin die Formulierung eines Shampoos, indem es keine Silikone mehr als Inhaltsstoff verwendet. Auf der neuen Shampoo-Flasche wird der Produktvorteil mit einem grellen Aufkleber „Ohne Silikone“ gut sichtbar deutlich gemacht. • Ein weiterer Grund für Produktvariationen ist die technische oder ästhetische Alterung bisheriger Produkte. Wenn ein Produkt nach einigen Jahren nicht mehr den aktuellen Erwartungen an Funktionalität oder Design entspricht, verliert es an Attraktivität. Ein Beispiel hierfür ist ein Smartphone-Anbieter, dessen Modell im Vergleich zu den randlosen ultraflachen Geräten der Konkurrenz altmodisch wirkt. Durch die Varia‐ tion in Form eines modernisierten Displays, eines leichteren Gehäuses und neuer Farboptionen kann das Unternehmen seine Marktposition sichern. Das bisherige Produktmodell wird vom Markt genommen. • Auch die Markteinführung neuer Konkurrenzprodukte kann Un‐ ternehmen dazu zwingen, ihre eigenen Produkte zu variieren. Wenn Wettbewerber innovative Lösungen präsentieren, steigt der Druck, ver‐ gleichbare Angebote auf den Markt zu bringen. So reagiert beispielsweise ein Autohersteller, als die Konkurrenz ein kompaktes Elektrofahrzeug speziell für den Stadtverkehr einführt. Um ebenfalls attraktiv für jüngere, urbane Käufergruppen zu sein, bringt er eine Variation seines bestehenden Elektroautos heraus: ein Modell mit kleinerer Batterie, kürzerer Reichweite, aber günstigem Preis. • Schließlich entstehen Produktvariationen häufig nach neuen gesetzli‐ chen Anforderungen an Produkte. Staaten und supranationale Or‐ ganisationen wie die EU regulieren Inhaltsstoffe, Sicherheitsstandards Warum bringen Unternehmen neue Produkte? 95 <?page no="96"?> oder Umweltauflagen. Ein Chemieunternehmen, das Lacke für die Bau‐ industrie herstellt, muss beispielsweise sein Produkt anpassen, weil neue Vorschriften den Anteil bestimmter Lösungsmittel stark begrenzten. Die Variation mit umweltfreundlicheren Inhaltsstoffen erfüllt die gesetzlichen Vorgaben, behält aber gleichzeitig die notwendige Deckkraft und Qualität bei. Dadurch, dass das alte Produkt vom Markt genommen wird, bleibt bei einer Produktvariation (im Gegensatz zu einer Produktdifferenzierung) die Gesamtzahl der vom Unternehmen angebotenen Produkte gleich. Produktdifferenzierung Produktdifferenzierung ist die Schaffung einer weiteren Produktvari‐ ante als zusätzliches Angebot. Bei einer Produktdifferenzierung erhöht sich also die Zahl der angebotenen Produkte, indem weitere Varianten auf den Markt gebracht werden. Die Beispiele für Produktdifferenzierung sind vielfältig: • normales Bier, Premium-Bier, alkoholfreies Bier, kalorienreduziertes Bier, Biermischgetränke • Hautcreme für Junge, Alte, Männer und Frauen • Lebensmittel mit verschiedensten Geschmacksrichtungen, als Bio-Lebens‐ mittel, mit fair gehandelten Zutaten, als kalorienreduzierte Lebensmittel • Spielzeugpuppen im deutschen, französischen, amerikanischen und japa‐ nischen Look • Waschmittel für normale Wäsche, bunte Wäsche, feine Wäsche, Wollwä‐ sche, weiße Wäsche und schwarze Wäsche; Waschmittel in den Darrei‐ chungsformen Pulver, Flüssigkeit, Tabs und Perlen Anlass für eine Produktdifferenzierung kann der Wunsch nach einer besse‐ ren Bedürfnisbefriedigung für ein Kundensegment (höhere Zielgruppena‐ däquanz) oder die Realisierung von Mengeneffekten durch den Verkauf weiterer Produktvarianten sein. Problem bei der Produktdifferenzierung ist die dadurch steigende Kom‐ plexität, die Kosten verursacht, sowie die Gefahr einer Imageverwässerung, wenn die Produktvariation die von Kund: innen wahrgenommene Alleinstel‐ lung der bisherigen Produkte abschwächt. 96 6 Wie Produkte und Programme gestaltet werden <?page no="97"?> Der Extremfall der Produktdifferenzierung ist die Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion). Hier hat der/ die Kunde/ Kundin die Möglichkeit, ein Produkt individuell zu konfigurieren, das anschließend mit den Methoden der Massenfertigung kostengünstig hergestellt wird. So sollen die Kostenvorteile der Massenproduktion ebenso genutzt werden wie die Vorteile einer möglichst großen Übereinstimmung der Produkte mit den Kundenwünschen (z. B. ein industriell gefertigter Maßanzug mit Auswahlmöglichkeit der Stoffe, Knöpfe und Schnitte; ein Fahrzeug mit zahl‐ reichen Zubehöroptionen zur individuellen Gestaltung durch Kund: innen; eine Müslimischung, die in seiner Zusammensetzung von Kund: innen bestimmt wird; eine Tafel Schokolade, die nach Wunsch der Kund: innen mit einem individuellen Foto und einem individuellen Gruß verschickt wird). Produktvariation und Produktdifferenzierung sind Aufgaben der Pro‐ duktentwicklung (Forschung und Entwicklung, F&E, Research and Deve‐ lopment, R&D). Dabei können neue und veränderte Produkte (Produktin‐ novationen) wie auch Prozessinnovationen von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Quellen angeregt sein. Unternehmensinterne Quellen der Produktinnovation sind • über ein betriebliches Vorschlagswesen alle Mitarbeiter: innen • die Mitarbeiter: innen des Forschungsbereichs, die Technologietrends kennen • die Außendienst- und Kundendienstmitarbeiter: innen, die über Ver‐ kaufsgespräche, Service-Hotline und Reparaturdienst die Bedürfnisse der Kund: innen kennen • die Mitarbeiter: innen des Beschwerdemanagements, die ebenfalls Er‐ kenntnisse über die Erwartungen der Kund: innen haben. Unternehmensexterne Quellen sind • die Kund: innen bei direkten Befragungen, durch Befragung von Fo‐ cus-Gruppen mit Kund: innen, bei Beobachtung der Kund: innen wäh‐ rend der Produktnutzung, durch Gewinnspiele, bei denen der/ die Kunde/ Kundin seine Produktideen einreichen soll, und durch unaufge‐ forderte Kundenanregungen • die Konkurrenten mit ihren Produktinnovationen, die angekündigt und auf den Markt gebracht werden • Produktinnovationen auf anderen Märkten, die übertragen werden könnten Warum bringen Unternehmen neue Produkte? 97 <?page no="98"?> • technologische Entwicklungen • Experten, die sich mit den Entwicklungen der Branche auskennen • Untersuchungsergebnisse und Prognosen von Trend- und Marktfor‐ schungsinstituten und Unternehmensberatungen. Wie beeinflussen Gender und Ethnien die Produkte? Gender-Marketing ist der Begriff für ein Marketing, bei dem die Unter‐ schiede im Verhalten zwischen Männern und Frauen eine bedeutsame Rolle spielen. Neben der Kommunikationspolitik sind vor allem die Produktpolitik und die Markenpolitik von den Auswirkungen des Gender-Marketings betroffen, das Ursache einer starken Produktdifferenzierung sein kann. Der Grund für das Gender-Marketing liegt in der Tatsache, dass das Kaufverhalten von Männern und Frauen sich in den letzten Jahrzehnten ge‐ wandelt hat. Die hergebrachten Konsummuster sind nicht mehr gültig: Auch Männer kaufen Kosmetik und Haushaltswaren; auch Frauen interessieren sich für Autos, technische Produkte und Heimwerkerartikel im Baumarkt. • Beim sichtbaren Gender-Marketing findet die Spezialisierung der Sachgüter und Dienstleistungen für Männer oder Frauen ihren Aus‐ druck meist schon im Namen des Produkts, dem Design, der Verpackung und den Werbebotschaften (z. B. bei Kosmetik „for men“ sowie bei Männer- und Frauennassrasierern wie „Gillette Fusion“ und „Venus“). Sichtbares Gender-Marketing wird häufig bei Konsumgütern des tägli‐ chen Bedarfs eingesetzt. Das Problem dabei ist, dass die Beschränkung auf ein Geschlecht als Kundengruppe das andere Geschlecht ausgrenzt. Das kann auch bei Produkten passieren, die ursprünglich gar nicht für ein Geschlecht spezifiziert sein sollten (z. B. bei Coca-Cola light und dem (mittlerweile vom Markt genommenen) VW Beetle, die in der Wahrnehmung vieler Männer als Frauenprodukte gelten und schon allein deswegen nicht von Männern gekauft werden. Dieser Wahrnehmung als Frauenprodukte wurde von den Unternehmen durch die Schaffung einer zweiten kalorienreduzierten Marke für Männer, CocaCola Zero, und durch ein Face-Lift des VW Beetle als sportlicheres Auto begegnet.) • Beim unsichtbaren Gender-Marketing werden die Produkte so gestaltet, dass sie von beiden Geschlechtern gleichermaßen gekauft und genutzt werden. Häufig wird das unsichtbare Gender-Marketing bei technischen Geräten, Werkzeugen, Smartphones und Autos eingesetzt. 98 6 Wie Produkte und Programme gestaltet werden <?page no="99"?> Produktdesign, Produkteigenschaften und werbliche Ansprache integ‐ rieren auch weibliche Anforderungen, ohne dass das Produkt deswegen schon als Frauenprodukt wirkt und gilt (z. B. beim Bosch-Akkuschrauber Ixo, der in den typischen Bosch-Farben, aber mit etwas rundlich-gefällige‐ ren Formen gestaltet ist, und der in der Werbung und auf seiner Homepage während der Nutzung sowohl mit Männern als auch mit Frauen gezeigt wird). Das Ethno-Marketing legt besonderes Augenmerk auf die Anforderungen, welche die schwer zu definierende Zielgruppe einzelner Ethnien an das Marketing der Unternehmen stellt. Auch hier ist neben der Kommunika‐ tionspolitik (z. B. bei Werbung, die Ausländer: innen ansprechen soll und deswegen in deren Heimatsprache gestaltet ist) vor allem die Produktpolitik betroffen. Ethno-Marketing kann Ursache von Produktdifferenzierung sein, um die Produkte attraktiver für die Zielgruppe der Ausländer: innen zu machen (z. B. bei Lebensmitteln, die zusätzlich auch in Varianten angeboten werden, die den Regeln des Islams oder des Judentums entsprechen, oder bei Handels‐ unternehmen, die in Einzugsgebieten mit hohem Ausländeranteil zusätzliche ausländische Produkte ins Sortiment aufnehmen und so die Sortimente diffe‐ renzieren). Wie kann mit Service überzeugen? Servicepolitik Die Servicepolitik als Teil der Produkt- und Programmpolitik umfasst alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung von ergänzenden Dienstleistungen betreffen. Ob ein Unternehmen zu den eigentlichen Produkten ergänzende Dienstleis‐ tungen anbietet, hängt vom Produkt sowie vom Bedarf und der Zahlungs‐ bereitschaft der Kund: innen ab. Die ergänzenden Dienstleistungen können danach unterschieden wer‐ den, ob sie für die Zeit vor dem Kauf (Pre-Sales-Services) oder nach dem Kauf (After-Sales- Service) und ob sie im kaufmännischen Bereich oder im technischen Bereich angeboten werden. Wie kann mit Service überzeugen? 99 <?page no="100"?> • Kaufmännische Pre-Sales-Service sind z. B. Beratung vor dem Kauf, Produktmuster und Kostenvoranschläge. • Technische Pre-Sales-Service sind z. B. technische Beratung und die Planung von Anlagenprojekten. • Kaufmännische After-Sales-Service sind z. B. Gebrauchsanweisun‐ gen in verschiedenen Medien, Anlieferungsservice, Schulungen über die Produkte, eine Telefonhotline für Kund: innen sowie zusätzliche Garantieversicherungen. • Technische After-Sales-Service sind z. B. die Installation und Mon‐ tage, die Wartung, die Reparatur, die Erweiterung, der Umbau und die Demontage von technischen Anlagen und Fahrzeugen, ein Ersatzteil‐ service sowie Entsorgung gebrauchter Produkte. Warum kann die Verpackung wichtig sein? Verpackungspolitik Die Verpackungspolitik als Teil der Produkt- und Programmpolitik umfasst alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung der Verpackungen betreffen. Die Verpackung übernimmt nicht nur Funktionen im Rahmen der Logistik, sondern auch im Rahmen des Marketings. Die Verpackung kann so gestaltet werden, dass dadurch auch das verpackte Produkt attraktiver erscheint. • Informations- und Kommunikationsfunktion: Die Verpackung dient dazu, Informationen über das verpackte Produkt wie Markenzei‐ chen, Markennamen, Abbildungen, Funktionsangaben, Nährwertanga‐ ben, Zutatenlisten, technische Einzelheiten und Details zur Produktion darzubieten. Außerdem können Kommunikationswege wie Internetsei‐ ten, Facebook-Profile und TelefonHotlines angegeben sein (z. B. die Verpackungsgestaltung bei Lebensmitteln und Elektroartikeln). • Schutzfunktion: Die Verpackung kann das Produkt besonders gut und mehr als aus logistischen Gründen nötig schützen, um den besonderen Wert des verpackten Gutes deutlich zu machen (z. B. eine Premium-Kre‐ ditkarte, die in einer aufwendigen Samtschatulle an Kund: innen verschickt wird, oder ein Orangensaft, der zum tatsächlichen oder vermeintlichen Schutz der Vitamine in einer braunen Glasflasche verpackt ist). 100 6 Wie Produkte und Programme gestaltet werden <?page no="101"?> • Distributionsfunktion: Die Umverpackung von verpackten Produk‐ ten kann von Herstellerunternehmen so gestaltet sein, dass Handels‐ unternehmen sie gut und einfach zur Warenpräsentation gebrauchen können (z. B. eine Umverpackung, die durch einfaches und schnelles Aufreißen im Supermarkt zu einer Präsentationsbox wird). • Conveniencefunktion: Die Verpackung kann so gestaltet sein, dass die Verwendung der Verpackung oder des Produkts für Kund: innen besonders vorteilhaft und bequem ist. Dies gilt z. B. bei einer einfachen Öffnung der Verpackung (z. B. bei aufreißbaren Verpackungen), der Wiederverschließbarkeit der Verpackung (z. B. bei Milchpackungen mit Drehverschluss, Tiefkühlbeuteln mit Klippverschluss und Wurstpackun‐ gen mit klebendem Rand), der Weiterverwendung der Verpackung (z. B. bei einer Keksdose mit Frühlingsmotiven und einer nachfüllbaren Trinkflasche) und der integrierten Bereitstellung von Hilfsmitteln zur Nutzung des Produktes (z. B. bei einer Saftverpackung mit Strohhalm oder einer Verpackung des Kartoffelsalats mit integriertem Plastiklöffel). • Markierungsfunktion: Die Verpackung kann so gestaltet sein, dass auch sie dabei hilft, dass das Produkt von Kund: innen als Markenpro‐ dukt identifiziert wird (z. B. bei vielen Parfum-Flacons, der Coca-Cola-Fla‐ sche, der Toblerone-Schokolade, der Ritter-Sport-Schokolade und der WC-Ente). Eine immer wichtigere Rolle spielt seit Jahren die Nachhal‐ tigkeit der Verpackung. Dies umfasst die umweltfreundliche emissions‐ arme Produktion, die Trennbarkeit der Verpackungsbestandteile zum Zwecke des Recyclings (z. B. bei Joghurtbechern, wo das Papieretikett vom Plastikbecher getrennt werden kann), die Verwendung recycelter Materi‐ alien (z. B. bei Plastikverpackungen), leicht recycelbarer Materialien (z. B. Verpackungen aus Papier) oder gar sich selbst abbauender Materialien (z.-B. bei kompostierbaren Kaffeekapseln). Wie gestalten Händler ihre Sortimente? Sortimentspolitik Die Sortimentspolitik als Teil der Produkt- und Programmpolitik um‐ fasst alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche in einem Handels‐ unternehmen die Gestaltung des Sortiments betreffen. Wie gestalten Händler ihre Sortimente? 101 <?page no="102"?> Das Sortiment ist die Gesamtheit aller Güter, die ein Handelsunternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt auf dem Absatzmarkt anbietet. Es kann sich in der Zusammenstellung an einem oder mehreren verschiedenen Kriterien orientieren: • Stoff (z.-B. beim Schokoladengeschäft oder Schraubenhändler) • Herkunft (z. B. beim Lebensmittelgeschäft mit ausschließlich französi‐ schen Produkten) • Bedarf (z. B. beim Handelsunternehmen „Alles für das Kind“ oder einem Nahversorger mit allen Gütern des täglichen und dringlichen Bedarfs) • Anspruchsniveau (z. B. beim gehobenen Bekleidungsgeschäft oder einem Feinkostgeschäft) • Preislagen (z.-B. beim 1-Euro-Laden oder einem exklusiven Juwelier) • Selbstverkäuflichkeit (z.-B. beim Automatenverkauf) • Konkurrenz (z. B. beim Lebensmitteleinzelhandel als Reaktion auf eine Sortimentserweiterung bei einem Konkurrenten) Das Kernsortiment umfasst die Produkte, bei denen das Handelsunterneh‐ men seinen Schwerpunkt der Markttätigkeit hat (z. B. bei einem Lebensmit‐ teleinzelhändler die Güter des täglichen Bedarfs oder bei einem Schuhhändler die Schuhe). Das Zusatzsortiment umfasst weitere Angebote, die das Kernsortiment ergänzen (z. B. bei einem Lebensmitteleinzelhändler Handytarife und Reisen oder bei einem Schuhhändler Schnürsenkel, Schuhcreme und Süßigkeiten an der Kasse). Neben dem Standardsortiment, das jederzeit vom Handelsunternehmen angeboten wird, kann es ein Saisonsortiment, das nur in bestimmten Monaten angeboten wird (z. B. im Lebensmitteleinzelhandel Grillfleisch im Sommer, Glühwein im Winter und Osterartikel im Frühjahr) oder ein Aktionssortiment, das nur für kurze Zeit (bis zum Abverkauf) angeboten wird (z. B. im Lebensmitteleinzelhandel die wöchentlich wechselnden Food- und Non-Food-Angebote), geben. Weitere Entscheidungsfelder der Sortimentspolitik sind: • Vergrößerung des Sortiments (Sortimentserweiterung) • Verkleinerung des Sortiments (Sortimentsbereinigung) • Angebot von Herstellermarken und Handelsmarken Bei der Beschreibung und Gestaltung des Sortiments können verschiedene Dimensionen unterschieden werden: 102 6 Wie Produkte und Programme gestaltet werden <?page no="103"?> • Die Sortimentsbreite bezeichnet die Anzahl verschiedener Waren‐ gruppen, die ein Handelsunternehmen im Sortiment führt. Eine Waren‐ gruppe setzt sich aus Artikeln zusammen, die thematisch zusammenge‐ hören. Hat ein Handelsunternehmen viele verschiedene Warengruppen - also Produkte verschiedener Kategorien - spricht man von einem breiten Sortiment. Konzentriert sich das Handelsunternehmen dagegen auf wenige Produktarten, handelt es sich um ein schmales (enges) Sortiment. In der Regel bedingt eine größere Sortimentsbreite eine geringere Sortimentstiefe, das heißt, die Auswahl innerhalb bestimmter Warengruppen im Hinblick auf Modellvielfalt, Qualitäten, Preislagen, Größen nimmt zugunsten der Vielzahl unterschiedlicher Waren („Alles unter einem Dach“) ab. Die Sortimentsbreite kann durch die Listung neuer bzw. Auslistung vorhandener Warengruppen vergrößert bzw. verkleinert werden. • Die Sortimentstiefe bezeichnet die Anzahl verschiedener Artikel in‐ nerhalb einer Warengruppe, die ein Handelsunternehmen im Sortiment führt. Die Sortimentstiefe hängt davon ab, wie viele Varianten an Arti‐ keln (z. B. verschiedene Typen, Größen, Farben, Qualitätsstufen) in einer Warengruppe angeboten werden. Hier können ein tiefes und ein flaches Sortiment unterschieden werden. In der Regel bedingt eine höhere Sortimentstiefe eine geringere Sortimentsbreite, das heißt die Vielzahl unterschiedlicher Waren („Alles unter einem Dach“) nimmt zugunsten der Auswahl innerhalb bestimmter Warengruppen im Hinblick auf Modellvielfalt, Qualitäten, Preislagen, Größen ab. • Sortimentsmächtigkeit bezeichnet die Anzahl der Stücke pro Sorte, die ein Handelsunternehmen im Sortiment führt. Eine hohe Sortiments‐ mächtigkeit erzielt bei Kund: innen eine hohe Aufmerksamkeitswir‐ kung. Fehlt jedoch die entsprechende Nachfrage, führt dies zu einer sinkenden Flächenproduktivität sowie steigenden Kosten infolge der hohen Kapitalbindung. Durch Verkürzung der Bestellzyklen und damit häufige Belieferungen lässt sich die Sortimentsmächtigkeit reduzieren. Dies erfordert jedoch eine häufige Bestandsaufnahme. Durch fundierte Marktforschung und damit eine höhere Prognosegenauigkeit können die Warenbestände genauer an der Nachfrage ausgerichtet werden. Wie gestalten Händler ihre Sortimente? 103 <?page no="104"?> Wie entscheiden Unternehmen bei der Angebotspalette? Programmpolitik Die Programmpolitik als Teil der Produkt- und Programmpolitik um‐ fasst alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung der gesamten Angebotspalette eines Unternehmens betreffen. Die Programmpolitik ist also nicht für die Gestaltung einzelner Produkte verantwortlich, sondern bestimmt über Umfang und Struktur des gesam‐ ten Angebots sowie den Zusammenhang der einzelnen Produkte. Dieser Zusammenhang kann hergestellt werden durch Dachmarken, aufeinander bezogene Produktnamen und gemeinsame Designelemente. • Automobilunternehmen z. B. gestalten ihre gesamte Angebotspalette häu‐ fig derart, dass die Autos wiedererkennbare Designelemente haben (wie beim Kühlergrill) und im Sinne einer Reihenfolge namentlich aufeinander bezogen sind (z. B. Audi A1, A2, A3, A4, A5, A6, A7, A8 oder Mercedes-Benz A-Klasse, B-Klasse, C-Klasse, E-Klasse, S-Klasse, G-Klasse, M-Klasse). • Der Süßwarenhersteller Ferrero aber entscheidet sich im Rahmen seiner Programmpolitik dafür, dass alle Produkte unterschiedliche Markennamen und Farben erhalten, so dass kein Zusammenhang zwischen den Produkten für Kund: innen erkennbar ist. Ebenso wie bei der Sortimentspolitik beeinflusst die Programmpolitik das Programm in der Programmbreite und in der Programmtiefe. • Programmbreite ist die Anzahl der Produktlinien. • Programmtiefe ist die Anzahl der Varianten innerhalb einer Produkt‐ linie. Bei der Gestaltung des Programms orientieren sich Unternehmen meist • als Produktspezialist an der Kompetenz des Unternehmens mit grö‐ ßerer Programmtiefe und geringerer Programmbreite • als Kundenspezialist am Bedarf der Kundengruppe mit größerer Programmbreite und geringerer Programmtiefe. 104 6 Wie Produkte und Programme gestaltet werden <?page no="105"?> Welche Rolle spielt Digitalität in der Produktpolitik? Das Digitale Marketing beeinflusst die Produktpolitik auf vielfältige Weise. Digitale Kanäle liefern nicht nur Absatz, sondern vor allem laufend Daten darüber, welche Bedürfnisse Kund: innen haben, wie sie Produkte nutzen und welche Varianten am besten ankommen. Daraus entstehen direkte Rückkopplungen für Produktgestaltung, Feature-Entscheidungen und Sor‐ timentssteuerung. • Bedarfserkennung: Früher stützte sich die Bedarfsanalyse stark auf klassische Marktforschung, Befragungen oder Händlerfeedback. Heute kann das Digitale Marketing bereits im Tagesgeschäft Trends sicht‐ bar machen. Suchmaschinenanalysen, interne Suchabfragen in On‐ line-Shops oder Social Listening liefern klare Signale, welche Produk‐ teigenschaften gefragt sind oder welche Lücken im Sortiment bestehen. - So kann z. B. ein Lebensmittelhersteller in Google Trends feststellen, dass das Suchvolumen für „Haferdrink Barista“ stark ansteigt. Dies deutet auf ein wachsendes Bedürfnis nach einer besonders schaum‐ freundlichen Variante für Kaffeespezialitäten hin - und kann direkt in die Produktentwicklung einfließen. - Ähnlich kann ein Hersteller von Haushaltsgeräten aus Social-Me‐ dia-Kommentaren herauslesen, dass viele Kund: innen einen Staub‐ sauger als „zu schwer“ empfinden. Daraus entsteht die Idee für ein leichteres Modell mit neuem Tragegriff. • Ideenvalidierung und Feature-Priorisierung: Eine der größten Stärken des Digitalen Marketings ist, dass Produktideen vor einer teuren Se‐ rienfertigung in kleinerem Rahmen getestet werden können. Über sogenannte „Smoke-Tests“ - also einfache Landingpages, die ein neues Produkt beschreiben - lässt sich prüfen, wie viele Menschen bereit wären, es vorzubestellen. - Ein Start-up für modulare Möbel kann zum Beispiel einen neuen Sofaentwurf als 3D-Visualisierung online stellen. Kund: innen, die ihr Interesse bekunden oder sogar vorbestellen, liefern wertvolle Hin‐ weise, welche Farben oder Größen in der Erstproduktion priorisiert werden sollten. Darüber hinaus lassen sich einzelne Produktelemente wie Name, Verpackungsdesign oder Funktionsbeschreibung über A/ B-Tests prüfen. - Ein Kosmetikhersteller könnte zwei Varianten einer Produktbeschrei‐ bung gegeneinander testen: „Mit Niacinamid“ oder „Wirkt gegen Welche Rolle spielt Digitalität in der Produktpolitik? 105 <?page no="106"?> Rötungen“. Die Variante mit höherer Klick- und Kaufquote wird in den Markt eingeführt. Auch die Priorisierung von Produktfunktionen kann datenbasiert erfolgen. - Ein Softwareanbieter stellt vielleicht fest, dass ein bestimmtes Feature im Beta-Test überdurchschnittlich oft genutzt wird, während andere kaum Relevanz haben. In der finalen Version werden dann die wertvollen Funktionen prominenter platziert oder ausgebaut. • Digitale Services als Bestandteil des Produkts: Im digitalen Zeitalter endet das Produkt nicht bei seiner physischen oder ursprünglichen digitalen Form - Zusatznutzen in Form von Apps, Communities oder Cloud-Services werden zunehmend Teil des Kernangebots. Diese digi‐ talen Mehrwerte werden nicht nur durch Marketing kommuniziert, sondern entstehen oft aus Erkenntnissen, die aus den digitalen Kanälen selbst kommen - zum Beispiel, weil Kund: innen nach bestimmten Rezeptideen suchen oder häufig Fragen zur Wartung stellen. - Ein Fitnessgeräte-Hersteller ergänzt beispielsweise sein Laufband mit einer App, die virtuelle Laufstrecken, individuelle Trainingspläne und monatliche Challenges bietet. Neue Trainingsfunktionen können regelmäßig über Updates hinzugefügt werden, sodass das Produkt für die Nutzer langfristig attraktiv bleibt. - Auch Kaffeemaschinen-Hersteller nutzen digitale Services, indem sie Apps anbieten, die nicht nur Rezepte und Wartungshinweise liefern, sondern auch die Nachbestellung von Kapseln oder Bohnen direkt ermöglichen. • Produktlinienpolitik: Digitale Daten helfen nicht nur dabei, was produ‐ ziert wird, sondern auch in welchen Varianten und Preisstufen. Die Analyse von Nutzungsdaten zeigt oft, dass bestimmte Kundengruppen bereit sind, für Zusatzfunktionen mehr zu bezahlen. - So kann ein Fintech-Unternehmen feststellen, dass ein erheblicher Teil der Nutzer bereit wäre, für Funktionen wie „Multi-Konten“ oder „Team-Sharing“ zu zahlen. Diese Features werden daraufhin in ein kostenpflichtiges „Pro“-Paket verschoben, während die Basisversion kostenlos bleibt. - Ähnlich kann ein Hersteller von Unterhaltungselektronik Add-ons wie zusätzlichen Cloud-Speicher oder Schnellladegeräte in höher‐ preisige Bundles integrieren. 106 6 Wie Produkte und Programme gestaltet werden <?page no="107"?> - In der Automobilbranche werden bestimmte Assistenzsysteme mitt‐ lerweile oft als nachträglich buchbare Software angeboten - das Grundfahrzeug wird so zur Plattform, die sich digital erweitern lässt. • Nutzererfahrung: Auch die Präsentation eines Produkts - ob online oder offline - kann direkt aus Erkenntnissen des Digitalen Marketings verbessert werden. Die Gestaltung von Produktseiten, Konfiguratoren und digitalen Erklärhilfen beeinflusst, wie gut Kund: innen das Produkt verstehen und ob sie es kaufen. - Ein Fahrradhersteller könnte zum Beispiel feststellen, dass viele Kund: innen unsicher sind, welche Rahmengröße sie benötigen. Ein interaktiver Größenberater auf der Website wird nicht nur zu einem Verkaufsargument, sondern auch zu einem Teil des wahrgenomme‐ nen Produktnutzens. • Co-Creation und Community-Einbindung: Digitale Kanäle ermöglichen es Unternehmen, Kund: innen aktiv in die Produktentwicklung einzu‐ binden. - Ein Spieleentwickler kann über Foren oder Social-Media-Votings abfragen, welche Karten, Charaktere oder Spielmodi als Nächstes erscheinen sollen. Das sorgt nicht nur für hohe Nutzerbindung, sondern führt auch zu Produkten, die den Vorlieben der Zielgruppe genau entsprechen. - Auch Sportartikelhersteller nutzen Testteams oder Creator-Commu‐ nities, um Feedback zu Material, Passform oder Farbvarianten zu sammeln, bevor eine Serie in großem Umfang produziert wird. Dass Digitales Marketing für die Produktpolitik wichtig ist, lässt sich in nahezu jeder Branche beobachten: • In der Lebensmittelindustrie stellt ein Bio-Hersteller über Google-Suchda‐ ten und Social-Media-Analysen fest, dass „Protein-Snacks ohne Zuckerzu‐ satz“ im Trend liegen. Daraufhin entwickelt er eine neue Riegelserie. Erste Verkaufszahlen aus dem Online-Shop zeigen, dass die Geschmacks‐ richtung „Salty Caramel“ besonders beliebt ist. Diese Variante wird aus dem Testsortiment in das feste Sortiment übernommen, während andere Geschmacksrichtungen auslaufen. • Ein Online-Modehändler analysiert Retourendaten und erkennt, dass ein bestimmtes Jeansmodell besonders häufig wegen falscher Länge zurück‐ gesendet wird. Daraufhin führt er eine „Tall“- und eine „Petite“-Variante ein und ergänzt einen interaktiven Größenberater auf der Website. Gleich‐ Welche Rolle spielt Digitalität in der Produktpolitik? 107 <?page no="108"?> zeitig werden Farbvarianten, die online kaum geklickt werden, aus dem Programm genommen. • In Consumer Electronics sieht ein Hersteller von Smart-Home-Lampen in den App-Nutzungsdaten, dass 70 % der Nutzer: innen ihre Beleuchtung hauptsächlich abends steuern. Daraufhin werden voreingestellte Abend- und Urlaubsmodi als neue Standardfunktionen ins Produkt integriert. Zubehörteile mit besonders hoher Nachfrage - etwa Bewegungssensoren - werden in neuen Produktbündeln angeboten. • In der Automobilbranche geht aus Konfigurator-Daten hervor, dass ein Assistenzpaket von fast allen Käufern ausgewählt wird. Der Hersteller integriert dieses Paket künftig serienmäßig und verlagert den Upsell auf digitale Zusatzfunktionen, die nach dem Kauf online freigeschaltet werden können. • Ein Fintech-Unternehmen erkennt in den Transaktionsdaten, dass viele Kund: innen kleine Online-Käufe tätigen. Daraufhin wird ein „Buy Now, Pay Later“-Feature in das Produkt integriert. Zusatzfunktionen wie detail‐ lierte Budget-Reports werden als Premium-Abonnement angeboten. • Ein Hotelbetreiber stellt anhand von Klickpfaden auf der eigenen Bu‐ chungsplattform fest, dass viele Gäste gezielt nach Ruhe- und Spa-Ange‐ boten suchen. Daraufhin wird eine neue Zimmerkategorie „Silent Floor“ geschaffen und mit passenden Wellness-Paketen kombiniert. • Im Gesundheitswesen bemerkt ein Anbieter von Inhalationsgeräten, dass viele Nutzer: innen Erinnerungsfunktionen in der begleitenden App akti‐ vieren. Die Erinnerungsfunktion wird ausgebaut, personalisiert und als zentrales Produktmerkmal beworben. 108 6 Wie Produkte und Programme gestaltet werden <?page no="109"?> 7 Wie Marken geführt werden Was ist eine Marke? Marke Eine Marke (Brand) ist die Gesamtheit aller Eigenschaften, die der/ die Kunde/ Kundin mit einem Unternehmen oder einem Produkt verbinden soll, um es von anderen zu unterscheiden. Die Vielzahl der Marken, die es heute auf den Märkten gibt, kann nach verschiedenen Kriterien sortiert werden. • Herstellermarken sind Marken, die von den herstellenden Unter‐ nehmen selbst gestaltet werden (z. B. im Konsumgüterbereich Haribo Goldbären, Kinder Schokolade, Persil). Sie sind zu unterscheiden von den Handelsmarken, bei denen nicht die Hersteller, sondern die vertreibenden Handelsunternehmen die Marken gestalten (z. B. im Konsumgüterbereich Tandil-Waschmittel und MoserRoth-Schokolade von ALDI Süd, ja! -Produkte von REWE, Billy-Regal von IKEA). • Abhängig von Preis- und Qualitätsniveau der markierten Produkte können unterschieden werden: - Preiseinstiegsmarken mit günstigem Preis - Standardmarken mit gewöhnlicher Qualität - Mehrwertmarken, bei denen der/ die Kunde/ Kundin einen bestimmten Mehrwert hat (z. B. Nachhaltigkeitsmarken, Fairt‐ rade-Marken, Light-Marken, Regionalitätsmarken) - Premiummarken mit besonderem Qualitätsniveau. Z. B. hat das Handelsunternehmen REWE im Lebensmittelbereich als Han‐ delsmarken die Preiseinstiegsmarke „Ja! “, als Standardmarke „REWE Beste Wahl“, als Mehrwertmarken „REWE Bio“, „REWE Regional“, „REWE to go“ und „REWE frei von“ sowie als Premiummarke „REWE Feine Welt“. • Mit Blick auf das geographische Verbreitungsgebiet einer Marke können Lokalmarken, Regionalmarken, nationale Marken, internatio‐ nale Marken und Weltmarken unterschieden werden. Bei Bieren z. B. gibt es alle diese Marken: Von einer Lokalmarke, die nur von einer kleinen Brauerei lokal vertrieben wird, zu Nationalmarken, die innerhalb eines <?page no="110"?> Landes verkauft werden, bis hin zu international oder sogar weltweit vertriebenen Marken. • Innerhalb einer Markenfamilie gibt es unter meist einer Dachmarke mehrere Familienmarken, zu denen dann die Monomarken der ein‐ zelnen Produkte sortiert sind. Die Konstellation verschiedener Marken in einem Unternehmen wird auch als Markenarchitektur bezeichnet. Zur Dachmarke „Beiersdorf “ z. B. gehören die Familienmarken „Nivea“ und „Tesa“, in deren Kontexten dann die Monomarken „Nivea Deo“ und „Nivea Sun“ oder „Tesafilm“ und „Tesa Protect“ vertrieben werden. • Neben Produktmarken gestalten die meisten Unternehmen heute auch ihre Unternehmensmarke (Corporate Brand) mit Blick auf potenzielle und aktuelle Kund: innen und ihre Arbeitgebermarke (Em‐ ployer Brand) mit Blick auf potenzielle und aktuelle Mitarbeiter: innen. Die Employer Brand der Unternehmen dient dem Personalmarketing und der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern. Sie ist auf der Karriere-Homepage des Unternehmens zu finden und häufig mit einem eigenen Slogan versehen, der sich vom Slogan des Unternehmens oder einzelner Produkte unterscheidet. Die Markenpolitik ist im Marketing-Mix ein Querschnittsbereich, der Entscheidungen in der Produkt- und Programmpolitik, der Preis- und Konditionenpolitik, der Distributionspolitik und der Kommunikationspo‐ litik umfasst. Bei einer Zuordnung zu einem der vier Bereiche gehört die Markenpolitik zur Produkt- und Programmpolitik, weil die Marke als Produktbestandteil gesehen werden kann. Markenpolitik Die Markenpolitik als Teil des Marketing-Mixes umfasst alle Entschei‐ dungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung einer Marke umfas‐ sen. 110 7 Wie Marken geführt werden <?page no="111"?> Markenpolitik Markenpolitik Markenname Markenzeichen Produkteigenschaften Verpackung Preis- und Konditionenpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Markenbotschaft Produkt Marrkenimage Abb. 19: Markenpolitik Gedanklicher Ausgangspunkt der Markenpolitik ist das (noch nicht mark‐ ierte, also noch nicht mit einer Marke versehene) Produkt des Unterneh‐ mens. Durch die Markenpolitik wird das Produkt zu einem Markenprodukt. Bestandteile der Markenpolitik können sein: • Der Markenname (z. B. Bitburger, Audi, ICE) und/ oder das Markenzei‐ chen (Logo, Emblem) (z. B. Kranich-Symbol der Lufthansa, Puma-Logo von Puma, S mit Punkt der Sparkassen) sind die sichtbarsten Zeichen der Markenpolitik. Oft kommen noch rechtliche geschützte Markenfarben (z. B. das Lufthansa-Blau und -Gelb oder das Magenta der Deutschen Telekom) und Markenschriftarten (z. B. eigene spezielle Schriftart der Deutschen Bahn) hinzu. Was ist eine Marke? 111 <?page no="112"?> • Eine Marke kann mit bestimmten Produkteigenschaften verbunden sein, die dabei helfen sollen, dass das Produkt von Kund: innen als eben jenes Markenprodukt identifiziert wird (z. B. bei Lebensmitteln mit speziellen Zutaten, Textilien in bestimmten Farben und Designs, Autos mit einem wiedererkennbaren Design und speziellen technischen Eigenschaften). • Eine Marke kann mit einer bestimmten Verpackung verbunden sein, die dabei hilft, dass das Produkt von Kund: innen als eben jenes Markenprodukt identifiziert wird (z. B. bei allen Parfum-Flacons, der Coca-Cola-Flasche, der Toblerone-Schokolade, der Ritter-Sport-Schokolade und der WC-Ente). • Eine Marke kann mit einer bestimmten Preis- und Konditionenpoli‐ tik verbunden sein, die der/ die Kunde/ Kundin mit den Produkten der Marke verbindet (z. B. bei Preiseinstiegsmarken, die mit günstigen Preisen verbunden sind; bei 1-EuroShops, bei denen alle Produkte 1 € kosten; bei Marken, die mit längerer oder lebenslanger Garantie verbunden sind; bei exklusiven Marken, bei denen wegen des Images keine Finanzierungsmög‐ lichkeiten angeboten werden). • Eine Marke kann mit einer bestimmten Distributionspolitik verbun‐ den sein, die der/ die Kunde/ Kundin mit den Produkten der Marke verbindet, die der/ die Kunde/ Kundin mit den Produkten der Marke verbindet (z. B. bei einer Plastikgeschirr-Marke, die nur über Partyverkauf vertrieben wird; bei Süßwarenmarken, von denen der/ die Kunde/ Kundin weiß, dass sie fast überall erhältlich sind; bei exklusiven Marken, die nur in wenigen Verkaufsstellen vertrieben werden). • Eine Marke kann mit einer bestimmten Kommunikationspolitik verbunden sein, die der/ die Kunde/ Kundin mit den Produkten der Marke verbindet (z. B. bei einer Zigarettenmarke, deren sich immer ähnelnde Werbeplakate einen hohen Wiedererkennungswert haben; bei einer Energiedrink-Marke, die immer Extremsportarten und prominente Extremsportler unterstützt; bei einer tschechischen Fahrzeugmarke, welche die tschechische Nationalsportart Eishockey unterstützt). Die Bestandteile der Markenpolitik haben in Gesamtheit zum Ziel, die Markenbotschaft an Kund: innen zu vermitteln. Die Markenbotschaft kann aufgefasst werden als alles das, was die Kund: innen nach den Vorstellungen des Unternehmens mit einer Marke verbinden sollen. So möchte z. B. die eine Automarke als sportlich-gediegen, technisch-innovativ und qualitativ-hoch‐ 112 7 Wie Marken geführt werden <?page no="113"?> wertig gelten, während eine andere als preisgünstig, praktisch und zuverlässig wahrgenommen werden möchte. Während die Bahnverkehrsunternehmen früher häufig Schnelligkeit oder Bequemlichkeit als Kern der Markenbotschaft zu vermitteln versuchten, ist es heute oft die Nachhaltigkeit, welche die Kund: innen mit der Nutzung der Bahn verbinden sollen. Das, was der/ die Kunde/ Kundin tatsächlich mit einer Marke verbindet, wird als Markenimage bezeichnet. Es handelt sich also um die subjektive Vorstellung der Kund: innen von der Marke, die dank der Markenpolitik, aber auch dank der tatsächlichen positiven oder negativen Erfahrungen der Kund: innen in deren Psyche verankert ist. Im Zeichen veränderter Kundenbedürfnisse haben viele Unternehmen in den letzten Jahren versucht, die tatsächliche oder vermeintliche Nach‐ haltigkeit der eigenen Produkte und Prozesse in der Markenbotschaft hervorzuheben, um ein „grüneres“ Markenimage bei den Kund: innen zu erreichen. Zentraler Aspekt ist hierbei die Glaubwürdigkeit der Argumente zur Nachhaltigkeit. Unternehmen, die Nachhaltigkeit nur vorgeben, gehen ein großes Risiko ein, weil sie von staatlichen Stellen oder Nichtregie‐ rungsorganisationen öffentlich entlarvt werden könnten und dann einen langfristigen schwerwiegenden Schaden beim Markenimage erleiden. Was bedeutet eine Marke für Kund: innen? Aus Sicht der Kund: innen kann eine Marke drei Funktionen erfüllen: • Informationseffizienz: Der/ die Kunde/ Kundin kann mit einer Marke spezielle Eigenschaften eines Produkts verbinden, die er dann nicht mehr zu überprüfen braucht. Die Marke sorgt also für eine effiziente Informationsverarbeitung, weil der/ die Kunde/ in mit der einfach zu erkennenden Information der Marke weitere Informationen verknüpft. Die Funktion der Informationseffizienz bedeutet also, dass der/ die Kunde/ Kundin bei einer Marke zu wissen glaubt, was er bekommt. So verbinden z. B. manche Kund: innen mit einer Schokoladenaufstrichmarke einen bestimmten Geschmack, mit einer Smartphonemarke bestimmte Funktionen im Betriebssystem, mit einer Hemdenmarke eine bestimmte Stoffqualität und einen bestimmten Schnitt und mit einem Bio-Supermarkt die Eigenschaft, dass alle dort erhältlichen Produkte ökologisch nicht nachteilhaft hergestellt wurden. Was bedeutet eine Marke für Kund: innen? 113 <?page no="114"?> • Risikoreduktion: Der Kunde verbindet mit einer Marke, dass er ein niedrigeres Risiko bei der Nutzung des Produktes eingeht. Risikoreduk‐ tion bedeutet also, dass der/ die Kunde/ Kundin bei einer Marke zu wissen glaubt, was er an negativen Eigenschaften nicht bekommt. - So greifen ausweislich der Marktanteile viele Eltern, die ansonsten häufig bei Lebensmitteln viele Handelsmarken kaufen, bei Babynah‐ rung zu einer etablierten Marke, weil sie bei der Ernährung ihrer Kinder kein Risiko eingehen möchten. - Bei Kopfschmerzmitteln kaufen viele Kund: innen trotz identischer chemischer Zusammensetzung keine Generika, sondern nur die etablierte Marke, weil sie hier von einer sorgfältigeren Herstellung ausgehen. • Ideeller Nutzen: Eine Marke bedeutet für Kund: innen einen ideellen Nutzen, da die Marke mit Tradition, gesellschaftlichem Status, Prestige im Bekanntenkreis oder Akzeptanz in einer sozialen Gruppe verbunden sein kann. - Dies gilt z. B. für viele Bekleidungs- und Sportartikelmarken genauso wie für Sonnenbrillenmarken. In unterschiedlichen Produktbereichen ist die Wichtigkeit der Markenfunk‐ tionen unterschiedlich ausgeprägt. Die Markenrelevanz gibt an, wie wich‐ tig das Produktmerkmal der Marke insgesamt ist. So ist z. B. die Relevanz der Marke bei Designersonnenbrillen, Bier, Kopfschmerzmitteln hoch, während sie bei Versicherungsdienstleistungen und Zucker niedrig ist. Wie navigiert ein Unternehmen mit mehreren Marken und Produkten? Es gibt vier Markenstrategien, die sich daraus ergeben, dass ein Unter‐ nehmen bestehende und/ oder neue Produkte sowie bestehende und/ oder neue Marke anbieten kann. Die Abgrenzung von bestehenden und neuen Produkten ist mitunter nicht eindeutig. 114 7 Wie Marken geführt werden <?page no="115"?> Bestehende Produkte Erweiterung der Produktlinie Markenerweiterung Mehrmarkenstrategie Diversifikation Neue Produkte Bestehender Markenname Neuer Markenname Abb. 20: Markenstrategien • Bei der Erweiterung der Produktlinie setzt das Unternehmen eine etablierte Marke für eine etablierte Produktlinie ein, erweitert sein Angebot aber nicht um gänzlich neue Produkte und neue Marken. • Bei der Markenerweiterung (Markentransfer) überträgt ein Unter‐ nehmen eine etablierte Marke auf neue Produkte oder Produkte, die ursprünglich nicht mit der etablierten Marke ausgezeichnet waren. So können die Bekanntheit und das Image der etablierten Marke auf die neue Marke übertragen werden (Ausstrahlungseffekt, Irradiations‐ effekt). Umgekehrt geht das Unternehmen das Risiko ein, dass das Markenimage durch die Markierung neuer Produkte verwässert wird und Schaden nimmt. - Beiersdorf z. B. hat seine Hautcreme-Marke Nivea auf viele andere Produktbereiche wie Deodorant, Shampoo, Haarspray und Männer‐ kosmetik ausgeweitet; - Sportartikelhersteller markieren auch Parfums und Herrenhemden, - Automobilhersteller auch Fahrräder, Uhren und Haushaltsgegen‐ stände. • Bei der Mehrmarkenstrategie vermarktet ein Unternehmen seine etablierten Produkte unter mehreren Marken. Unterschiedliche Marken werden dabei z. B. für unterschiedliche Länder und für unterschiedliche Preislagen genutzt. - Mobilfunkbetreiber z. B. vermarkten ihr Mobilfunkangebot häufig unter mehreren Marken in verschiedenen Preislagen (Deutsche Tele‐ kom mit T-Mobile und Congstar), Wie navigiert ein Unternehmen mit mehreren Marken und Produkten? 115 <?page no="116"?> - Henkel stellt Waschmittel unter den Marken Persil und Spee her, - Beiersdorf vermarktet Nivea- und Florena-Produkte, - viele Markenhersteller stellen dieselben Produkte auch für Handels‐ unternehmen als deren Handelsmarken her. • Bei der Diversifikation (Produkt- und Markeninnovation) entscheidet sich ein Unternehmen, neue Produkte mit neuen Marken zu versehen. Hier ist die Herausforderung am größten, da das Unternehmen weder über Erfahrungen mit der Führung dieser Marke noch mit der Vermark‐ tung dieser Produkte verfügt. Ein Sonderfall der Markenstrategien ist das Co-Branding: Co-Branding Beim Co-Branding wird im Rahmen einer Kooperation ein Produkt mit zwei Marken gleichzeitig markiert, die meist von unterschiedlichen Unternehmen stammen. Ziel des Co-Brandings ist es, die Bekanntheit und das Image zweier Marken für den Vertrieb eines Produktes zu nutzen. • Jacobs Krönung z.-B. verkauft einen Milka-Schoko-Cappuccino, • das McFlurry-Eis von McDonalds ist mit Markensüßigkeiten versehen, • bei Philips Elektronassrasierern werden Proben von Nivea for men beigelegt und • Siemens und Ariel empfehlen den Kund: innen gegenseitig ihre Produkte. Große Bekanntheit hat die Zusammenarbeit vom Smartphonehersteller Huawei und dem Kamerahersteller Leica erlangt. Huawei profitiert von der Markenbekanntheit und dem sehr guten Qualitätsimage von Leica, und Leica verkauft deutlich mehr Objektive in einem attraktiven Markt. Unter Markengleichheit versteht man die Ähnlichkeit von verschiede‐ nen Marken in der Wahrnehmung der Kund: innen. Ziel von markenführ‐ enden Unternehmen ist es, eine möglichst kleine Markengleichheit zu erreichen, damit die Marke aus Sicht der Kund: innen als einzigartig und nicht austauschbar gilt und einen Leistungsvorteil darstellt. 116 7 Wie Marken geführt werden <?page no="117"?> Wie unterstützt das Digitale Marketing die Markenpolitik? Marken entstehen nicht mehr primär in Kampagnenfilmen und am Point of Sale, sondern in der Summe digitaler Erlebnisse: der Suche nach Lösungen, dem ersten Kontakt mit Inhalten, der Nutzung von Apps, dem Austausch in Communities, Bewertungen, Servicechats und Retourenprozessen. Digitales Marketing steuert diese Erlebnisse: Es entscheidet, welche Geschichten wo erzählt werden, wie konsistent sie ankommen, wie schnell auf Feedback reagiert wird und wie persönlich eine Marke auftritt. Damit verschiebt sich Markenpolitik von der reinen Gestaltung von Zeichen zur Gestaltung von Interaktionen. Klassische Markenführung definierte Logo, Farben, Tonalität. Digitales Marketing fügt interaktive Regeln hinzu: Wie klingt ein Hinweis in der App? Wie sieht ein Fehlerzustand aus? Wie wird in Social Media auf Kritik geantwortet? Wie personalisiert die Marke, ohne aufdringlich zu sein? Das Digitale Marketing übersetzt Markenidentität in Texte, Animationen, Modullogiken und Antwortstandards. Eine Smart-Home-Marke z. B. positioniert sich als „unsichtbar, aber verläss‐ lich“. Ob diese Positionierung trägt, entscheidet sich nicht im TV-Spot, sondern daran, wie stabil die App läuft, wie schnell Firmware-Updates kommen, wie klar Fehlermeldungen erklärt sind und wie respektvoll Push-Benachrichtigun‐ gen gestaltet sind. Eine Fintech-Bank z.-B. verspricht „radikale Einfachheit“. Das zeigt sich im Onboarding (3 statt 20 Minuten), in klaren Status-Texten („Geld ist in 2 Stunden da“ statt „Transaktion in Bearbeitung“) und in einem Chat-Support, der mit Klarnamen antwortet. Die Summe dieser digitalen Mikroentscheidungen verankert die Markenpositionierung glaubwürdiger als jede Anzeige. Das Digitale Marketing beeinflusst die Markenpolitik auf vielfältige Weise: • Storytelling und Content: Marken bauen Bedeutung über Relevanz auf. Digitales Marketing kuratiert fortlaufende Erzählungen statt ein‐ zelner Kampagnen. Suchdaten, Social-Trends und Community-Fragen zeigen, welche Themen die Zielgruppe wirklich bewegen. Daraus ent‐ stehen Formate, die langfristig Markenbotschaft stiften. Eine pflanzliche Food-Marke z. B. erzählt keine abstrakte „Healthy“-Story. Sie publiziert wöchentlich Rezepte, Einkaufshilfen und Ernährungs-Guides, kooperiert mit Fitness-Protagonisten und beantwortet in Reels konkrete Fragen („Wie Wie unterstützt das Digitale Marketing die Markenpolitik? 117 <?page no="118"?> schäume ich Haferdrink barista-tauglich? “). Die Marke wird so zum kompetenten Begleiter. • Community und Co-Creation: Marke wird als Dialog, nicht als Mono‐ log verstanden. Digitales Marketing schafft Markenräume, in denen Menschen beitragen durch Bewertungen, Foren, Hashtag-Challenges und Beta-Programmen. Aus diesem Dialog entsteht Markensubstanz. Ein Gaming-Studio z. B. veröffentlicht Roadmaps, lässt Features voten und führt Entwickler-AMAs auf Twitch durch. Balance-Patches folgen Community-Feedback. Ergebnis: Die Marke gilt als „player-first“. Diese Dialogkultur ist Markenpolitik in Reinform—und sie wird vollständig über digitale Mechanismen getragen. • Kundenerfahrungen (Customer Experience) als Markenbeweis: Eine Marke ist aus Sicht der Kund: innen, was sie tut („Brand is what brand does“). Insofern ist jede Interaktion mit der Marke wichtig. Ladezeiten, Barrierefreiheit, Retourenetikett mit einem Klick—das alles färbt auf die Marke ab. Digitales Marketing verantwortet oft die Anforderungen an Customer Experience und wird damit zum Betreiber der Markenbe‐ weise. Eine Fashion-Marke z. B. verspricht „Passform ohne Rätsel“. Auf der Produktseite führt ein Größenberater mit Foto-Referenzen echter Kundin‐ nen, der Checkout bietet „Anprobe zu Hause“ und die Retoure ist mit zwei Taps erledigt. Die niedrige Retourenquote und hohe Weiterempfehlung sind die Folgen dieses positiven Markenerlebnisses. • Personalisierung und Datenethik: Personalisierung kann Marken menschlicher machen, wenn sie nützlich und transparent ist. Das Digitale Marketing definiert, welche Daten nötig sind, wie Einwilligun‐ gen eingeholt werden und welche Relevanzregeln gelten. Gelingt der Balanceakt, entsteht relevante Intimität statt Ärger oder Sorge vor Datenmissbrauch. Eine Outdoor-Marke nutzt Kauf- und Nutzungsdaten, um Wandernde nicht mit Zufallsempfehlungen zu bespielen, sondern mit Touren-Guides für ihre Region, Pflegehinweisen für bereits gekaufte Stiefel und realistischen Zubehörvorschlägen. Die Kommunikation wirkt wie Service, nicht wie Vertrieb, und erhöht die Präferenz der Kund: innen für die Marke. • Geschwindigkeit und kulturelle Anschlussfähigkeit: Digitales Marke‐ ting entscheidet, wann man Informationen herausgibt und wann nicht. Die schnelle Reaktionsfähigkeit wird selbst zum Markenattribut. Bei einem Sturm kommuniziert eine Hotelkette proaktiv Umbuchungsregeln in Social, richtet ein Self-Service-Portal für Ersatztermine ein und beantwor‐ 118 7 Wie Marken geführt werden <?page no="119"?> tet Kommentare mit klaren, empathischen Vorlagen. Diese Performance macht aus „netten Worten“ gelebte Markenwerte—Sicherheit, Fairness, Verlässlichkeit. • Transparenz: Digitales Marketing ermöglicht überprüfbare Verspre‐ chen, beispielsweise im Bereich Nachhaltigkeit oder soziale Standards durch Herkunftslisten, Rückverfolgbarkeit von Lebensmitteln, CO₂-Tra‐ cker, Audit-Zertifikate, Lieferkettenstories. Markenpolitik heißt dann, Belege auffindbar zu machen. Ein Elektrizitätsanbieter z. B. bewirbt dynamische Grünstromtarife und zeigt in der App live den Herkunftsmix. Er erklärt Preisspitzen verständlich und bietet aktuelle Sparhinweise zum dynamischen Stromtarif („Spülmaschine heute Mittag laufen lassen“). So wird Nachhaltigkeit überprüfbar und nicht nur behauptet. • Mitarbeiter: innen als Markenbotschafter: Digitale Kanäle machen Momente mit Menschen aus dem Unternehmen sichtbar durch Ser‐ vice-Chats, Techniker-Stories und Einblicke „hinter die Kulissen“ („Be‐ hind-the-Scenes“). Ingenieure eines Softwareunternehmens teilen z. B. auf LinkedIn kurze Demos und Learnings aus Kundenprojekten. Die Marke wird als kompetent und nahbar erlebt. Folgende Beispiele zeigen, dass Digitales Markenpolitik in vielen Branchen wesentlicher Bestandteil der Markenpolitik ist: • In der Automobilbranche, insbesondere im Bereich der Elektromobili‐ tät, verspricht die Marke „Reichweite ohne Rätsel“. Dieses Versprechen wird durch digitale Touchpoints eingelöst, die den Kund: innen belegbare Klarheit bieten. So ermöglicht ein integrierter Routenplaner, der Ladezei‐ ten in Echtzeit anzeigt, eine zuverlässige und stressfreie Reiseplanung. Over-the-Air-Updates (OTA) verbessern spürbar die Effizienz des Fahr‐ zeugs, indem sie neue Funktionen einspielen oder bestehende Systeme optimieren. Ein digitaler Servicechat informiert transparent über aktuelle Wartezeiten und sorgt damit für ein hohes Maß an Planungssicherheit. Die Markenidentität wird hier nicht über emotionale Inszenierungen, sondern konsequent über den praktischen Nutzen („Utility“) aufgebaut. • Im Gesundheitswesen entsteht Vertrauen zunehmend über digitale Kanäle. Wissenschaftliche Studien werden in laienverständlicher Sprache aufbe‐ reitet, sodass auch Nichtmediziner: innen den Nutzen und die Wirkung der Produkte nachvollziehen können. Kooperationen mit Ärzt: innen und medizinischen Fachkräften stärken zusätzlich die Glaubwürdigkeit. Diffe‐ renzierte Hinweise zu möglichen Nebenwirkungen schaffen Transparenz Wie unterstützt das Digitale Marketing die Markenpolitik? 119 <?page no="120"?> und zeigen Verantwortungsbewusstsein. Außerdem erhalten Kund: innen über digitale Kanäle schnell und zuverlässig Antworten auf individuelle Nachfragen. Die Marke verkörpert auf diese Weise sowohl Seriosität als auch Fürsorge - und das sowohl in ihren Inhalten als auch im digitalen Service. • In der Modebranche setzt die Marke nicht allein auf klassische Hoch‐ glanzinszenierungen. Stattdessen werden digitale Hilfsmittel eingesetzt, um den Kund: innen eine fundierte Kaufentscheidung zu ermöglichen. Passform-Videos zeigen, wie Kleidungsstücke am Körper wirken, während digitale Größenberater eine passgenaue Produktauswahl unterstützen. Ehrliche Angaben zu Materialien schaffen Vertrauen, und faire Rückgabe‐ regelungen sorgen für zusätzliche Sicherheit beim Onlinekauf. Die Marke positioniert sich so als Partner für Selbstsicherheit statt als Treiber von Perfektionsdruck - ein Ansatz, der zu einer hohen Kundentreue führt. • Im Tourismus- und Gastgewerbe erhalten Gäste vor ihrer Anreise detail‐ lierte Checklisten, um optimal vorbereitet zu sein. Während des Aufent‐ halts steht ein WhatsApp-Concierge für schnelle und unkomplizierte Kommunikation zur Verfügung. Live-Anzeigen der aktuellen Belegung von Spa-Bereichen ermöglichen eine flexible und entspannte Nutzung der Einrichtungen. Zudem werden Upgrades transparent kommuniziert, was das Gefühl der Wertschätzung verstärkt. Durch diese erlebte Fürsorge entsteht eine langfristige Markenloyalität. In der B2B-Industrie baut die Marke ihre Position als Vordenker durch hochwertige digitale Inhalte auf. Dazu gehören beispielsweise Webinare, die Fachwissen vermitteln, umfangreiche CAD-Bibliotheken zur direkten Nutzung in Konstruktions‐ prozessen, präzise Kalkulationstools und detaillierte Fallstudien („Case Notes“), die den praktischen Nutzen der angebotenen Lösungen belegen. Diese Maßnahmen reduzieren wahrgenommene Risiken auf Kundenseite erheblich. Wenn es zu Ausschreibungen kommt, hat die Marke durch diesen Informationsvorsprung oft bereits einen entscheidenden kognitiven Vorteil. • In der Gastronomie können Kund: innen in Echtzeit verfügbare Lieferfens‐ ter (Live-Slots) einsehen und erhalten transparente Informationen zur geschätzten Ankunftszeit. 120 7 Wie Marken geführt werden <?page no="121"?> 8 Wie Preise und Konditionen festgelegt werden Was ist das Besondere an der Preispolitik? Preis- und Konditionenpolitik Die Preis- und Konditionenpolitik als Teil des Marketing-Mixes umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung des Preises (Preispolitik) und aller weiteren Vertragsbedingungen (Kondi‐ tionenpolitik) betreffen. Weil es um die Gestaltung der Gegenleistungen der Kund: innen geht, wird die Preispolitik auch Gegenleistungspolitik genannt. Vereinfacht kann der Gewinn eines Unternehmens so dargestellt werden: Gewinn = Nachfragemenge x Preis - Kosten Da die Nachfragemenge in vielen Märkten stagnierend oder gar schrump‐ fend ist und die Kosten oft nur noch schwer weiter zu reduzieren sind, hat der Preis (und damit die Preispolitik) als letzte Einflussgröße auf den Gewinn in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Die Preispolitik unterscheidet sich von den übrigen Bereichen des Mar‐ keting-Mixes: • Die Preispolitik hat starke Absatzwirkungen, weil Kund: innen meist deutlich mit ihrer Nachfrage auf den Preis reagieren. • Die Preispolitik bietet im Vergleich zu den anderen Feldern des Mar‐ keting-Mixes eine schnelle und kostengünstige Umsetzung. (Bei Angeboten im Internet oder elektronischen Preislisten z. B. bedarf es nur einer kleinen Änderung im Warenwirtschaftssystem, beim stationären Handel kommt nur noch die Änderung des Preisschildes hinzu; einzig Kataloganbieter müssen eine neue Preisliste oder einen Sonderkatalog drucken.) • Die Preispolitik bietet eine schnelle Reaktionsmöglichkeit auf Nachfrageveränderungen (z. B. kann bei steigender Nachfrage der <?page no="122"?> Preis kurzfristig erhöht, bei sinkender Nachfrage der Preis schnell verringert werden). • Die Preispolitik bietet eine schnelle Reaktionsmöglichkeit auf Kon‐ kurrenzverhalten (z. B. kann auf Preissenkungen oder neue Angebote eines Konkurrenten schnell mit Preissenkungen reagiert werden). • Die Preispolitik ist ein beliebtes Markteintrittsinstrument bei Unter‐ nehmen, die neu auf den Markt kommen (z. B. Sonderangebote und Preisreduzierungen als Eröffnungsangebote). • Die Preispolitik erfordert im Gegensatz zu den anderen Feldern des Marketing-Mixes vorab keine Investitionen. In der Realität gibt es viele spezifische Begriffe für Preise, z. B. Miete (bei Wohnungen), Pacht (bei Gewerbeflächen), Eintritt (bei Veranstaltungen), Maut (bei Straßennutzung), Honorar (bei freiberuflichen Dienstleistungen), Tan‐ tiemen (bei Urheberrechten), Beitrag (bei Versicherungen), Umlage (bei öffentlichen Dienstleistungen), Leasingrate (bei Autos und Maschinen) und Gebühr (bei öffentlichen Dienstleistungen). Nach welchen Kriterien wird ein Preis festgelegt? Wichtigste Aufgabe der Preispolitik ist die Bestimmung eines Preises für das angebotene Produkt. Dies geschieht • bei der Neueinführung eines Produktes • bei Veränderung einer Bestimmungsgröße des Preises. Bei der Preisbestimmung sind ökonomische Preisgrenzen zu beachten: • Preisobergrenze (Prohibitivpreis, Verhinderungspreis) ist der Preis, bei dem keine Nachfrage mehr zustande kommt. Dieser zu hohe Preis ist nur in den seltenen Fällen sinnvoll, wenn ein Unternehmen tatsächlich Nachfrage verhindern möchte. So bieten z. B. viele Premium-Hotels zu den günstigen Übernachtungspreisen am Wochenende ein sehr teures Frühstücksbuffet an. Da ohnehin nur wenige Touristen am Wochenende das Frühstück im Hotel nehmen möchten, wird durch den teuren Preis verhindert, dass wegen weniger Gäste das kostenträchtige Buffet aufgebaut werden muss. 122 8 Wie Preise und Konditionen festgelegt werden <?page no="123"?> • Kurzfristige Preisuntergrenze ist der Preis, bei dem alle variablen Kosten gedeckt sind. Ein noch niedrigerer Preis würde bedeuten, dass mit jedem verkauften Stück der Gewinn geschmälert bzw. der Verlust vergrößert würde. Würde dieser Preis dauerhaft verlangt, würde dies ebenfalls zu einem Verlust führen, da die fixen Kosten bei diesem Preis noch nicht gedeckt sind. • Langfristige Preisuntergrenze ist der Preis, bei dem alle Kosten, also variable und fixe Kosten, gedeckt sind. Die langfristige Preisuntergrenze liegt also höher als die kurzfristige Preisuntergrenze. • Es kann sein, dass Unternehmen dennoch ein Produkt unter den Preis‐ untergrenzen verkauft, wenn es ihm darum geht, einen Konkurrenten zu unterbieten (z. B. wenn ein Unternehmen seine Rolle als Preisführer unter Beweis stellen möchte), wenn es auf spätere Folgeaufträge hofft (z. B. wenn ein Softwareanbieter das Standardprogramm besonders günstig anbietet, um später ergänzende Softwaremodule und Wartungsdienstleis‐ tungen zu verkaufen) oder wenn es auf gleichzeitige Verbundkäufe hofft (z. B. wenn Handelsunternehmen darauf hoffen, durch Sonderangebote Kund: innen in die Filialen zu locken, die dann auch andere Produkte kaufen). Es gibt drei wichtige Bestimmungsgrößen für die Festlegung des Preises, die je nach Unternehmenspolitik einen unterschiedlich starken Einfluss auf die Preisbestimmung haben können: • Kosten • Konkurrenten • Kund: innen Abbildung 21: Bestimmungsgrößen des Preises Kunden Konkurrenten Kosten Abb. 21: Bestimmungsgrößen des Preises Nach welchen Kriterien wird ein Preis festgelegt? 123 <?page no="124"?> • Bei der kostenorientierten Preisbestimmung dienen die Gesamtkos‐ ten des Produkts als Ausgangspunkt der Preisfindung. Sie gibt es in zwei Formen: - Bei der progressiven Kalkulation ergibt sich der Angebotspreis aus der Addition der Kosten und eines Gewinnzuschlags. - In Zeiten hoher Inflationsraten führt die häufige Erhöhung der Produktionskosten z.-B. bei Material und Energie dazu, dass auch die Angebotspreise immer wieder erhöht werden müssen. - Bei der retrograden Kalkulation (Target Costing) geht das Unternehmen von dem am Markt durchsetzbaren Preis aus und ermittelt unter Abzug eines Gewinnabschlags die gewünschten Zielkosten. • Bei der konkurrenzorientierten Preisbestimmung orientiert sich das Unternehmen an den von den Konkurrenzunternehmen verlangten und am Markt durchgesetzten Preisen. • Bei der kundenorientierten Preisbestimmung orientiert sich die Preisfindung an der Nutzenwahrnehmung der Kund: innen und deren Zahlungsbereitschaft. Im Zentrum steht hier also die Frage, wie groß der Nutzen des Produkts in der Wahrnehmung der Kund: innen ist und welchen Preis er deswegen zu zahlen bereit ist. Neben Kosten, Konkurrenten und Kund: innen können auch folgende As‐ pekte einen Einfluss auf die Preisbestimmung haben: • Die Kostenstruktur, das Verhältnis von fixen und variablen Kosten, beeinflusst die Flexibilität bei der Preisbestimmung. Fluggesellschaften z. B haben bei der Kalkulation ihrer Flugpreise hohe fixe Kosten pro Sitzplatz und geringe variable Kosten pro Sitzplatz. Deswegen können sie mit dem Preis weit nach unten gehen, die variablen Kosten sind immer noch gedeckt, und ein positiver Deckungsbeitrag entsteht. • Die Organisationsstruktur des Unternehmens hat einen Einfluss, weil die Verantwortlichkeiten für die Preissetzung unterschiedlich verteilt sein können. In klein- und mittelständischen Unternehmen liegt diese Kompetenz meist bei der Geschäftsleitung, während in größeren Unter‐ nehmen oft die Vertriebsleitung die Preise festlegt. Zusätzlich haben Vertriebsmitarbeiter: innen wie z. B. Außendienstmitarbeiter: innen oft Spielräume bei Preisverhandlungen mit den Kund: innen. In Branchen, in denen der Preis eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg spielt 124 8 Wie Preise und Konditionen festgelegt werden <?page no="125"?> (z. B. in der Stahl-, der Mineralöl- und der Luftverkehrsbranche) sind ganze Fachabteilungen für sich schnell ändernde Preise verantwortlich. Wie ändern sich Preise im Zeitablauf? Bereits vor Markteinführung eines Produkts muss das Unternehmen sich mit der Preisstrategie beschäftigen und dabei die Frage beantworten, wie es das Produkt auf dem Markt preislich positionieren möchte. Dabei sind zwei Fälle zu unterscheiden: • Das Produkt ahmt bereits auf dem Markt angebotene Produkte nach (Produktimitation). • Das Produkt ist eine wirkliche Neuheit, die es bislang nicht auf dem Markt gibt (Produktinnovation). Bei einer Produktimitation gibt es vier mögliche Preisstrategien, die sich aus dem Zusammenspiel von Qualitäts- und Preispositionierung auf dem Markt ergeben: Abbildung 22: Preisstrategien bei Produktimitation Niedriger Preis Mehrwert-Strategie Premium-Strategie Tiefpreis-Strategie Hochpreis-Strategie Hoher Preis Hohe Qualität Niedrige Qualität Abb. 22: Preisstrategien bei Produktimitation Bei einer Produktinnovation gibt es zwei mögliche Preisstrategien: • Abschöpfungsstrategie • Durchdringungsstrategie Bei der Abschöpfungsstrategie (Skimmingstrategie) wird das Produkt zu einem vergleichsweise hohen Preis eingeführt. Mit zunehmender Markter‐ schließung und aufkommendem Wettbewerbsdruck wird der Produktpreis dann sukzessive abgesenkt, so dass neue Kund: innen gewonnen werden Wie ändern sich Preise im Zeitablauf? 125 <?page no="126"?> können und deren Zahlungsbereitschaft nach und nach abgeschöpft werden kann. Preis Abschöpfungsstrategie Zeit Durchsetzungsstrategie Markteinführung Abb. 23: Preisstrategien bei Produktinnovationen Die Abschöpfungsstrategie eignet sich für Produkte mit hohem Innovations‐ grad, bei denen der hohe Preis auch als Qualitätsindikator wahrgenommen werden kann. Durch die hohen Einnahmen zu Beginn des Produktlebens‐ zyklus kann der Forschungs- und Entwicklungsaufwand schneller amorti‐ siert werden. Bei der Penetrationsstrategie (Durchdringungsstrategie) wird das Pro‐ dukt zu einem vergleichsweise niedrigen Preis eingeführt. Über die Preisent‐ wicklung in späteren Lebenszyklusphasen kann meist nichts gesagt werden. Das Ziel dieser Preisstrategie ist es, mit dem attraktiv niedrigen Preis schnell viele Kund: innen und einen hohen Marktanteil zu gewinnen und so große Absatzmengen und niedrige Stückkosten zu erreichen. Wegen der niedrigen Einführungspreise sinkt das Flop-Risiko der Pro‐ duktinnovation. Der Kostenvorsprung kann von Konkurrenzunternehmen, die später Produktimitationen auf dem Markt bringen, nur schwer eingeholt werden. Vielleicht werden Imitatoren deswegen ganz vom Markteintritt abgehalten. 126 8 Wie Preise und Konditionen festgelegt werden <?page no="127"?> Was ist bei der Preispolitik zu beachten? Unter dem Begriff Preisbindung (auch vertikale Preisbindung) versteht man die Situation, dass ein Herstellerunternehmen bei Verkauf eines Pro‐ dukts an ein Handelsunternehmen diesem vorschreiben kann, zu welchem Preis er das Produkt an dessen Kund: innen weiterverkauft. Die Preisbindung ist in Deutschland grundsätzlich verboten. Handelsunternehmen sind in ihrer Preispolitik also frei; Herstellerunternehmen dürfen Handelsunterneh‐ men nicht deren Verkaufspreise vorschreiben. Ausnahmen vom Preisbin‐ dungsverbot gelten bei Arzneimitteln sowie bei Verlags- und Presseerzeug‐ nissen (Buchpreisbindung). Erlaubt sind daher nur Preisempfehlungen der Herstellerunternehmen an die Handelsunternehmen. Durch den früher gesetzlich vorgeschriebenen Begriff der „unverbindlichen Preisempfehlung“, der die Eigenschaft der Empfehlung nochmals durch das Wort ‚unverbindlich‘ verstärkt, wollte der Gesetzgeber deutlich machen, dass eine Preisbindung nicht mehr möglich ist. Preiserhöhungen werden häufig von Unternehmen mit Werbemaßnah‐ men begleitet, welche die qualitative Überlegenheit der Produkte oder die Minderwertigkeit von Konkurrenzangeboten betonen. Häufig wird die Akzeptanz von Preiserhöhungen durch gleichzeitige oder tatsächliche Produktverbesserungen (z. B. „jetzt neue Pflegeformel“, „noch besserer Ge‐ schmack“, „jetzt in wiederverschließbarer Packung“) erhöht. Gerne werden für Preiserhöhungen auch Zeiten gewählt, in denen die Medien Kostener‐ höhungen (z. B. bei Energie, Kraftstoffen, Löhnen) diskutieren. Im Konsum‐ güterbereich können Preiserhöhungen auch durch Mengenverringerungen bei identischem Preis intransparent gemacht werden. Preisflexibilität ist die Fähigkeit des Unternehmens, seine Preise bei Bedarf zu verändern. Bei Kataloganbietern und bei langfristiger vertragli‐ cher Preisvereinbarung ist die Preisflexibilität vermindert. Unter einer Preisbündelung versteht man die Zusammenstellung eines Angebotspakets aus mehreren Teilleistungen, das zu einem Gesamtpreis (Bündelpreis) angeboten wird (z. B. bei Drogerien ein Geschenkpaket mit Parfum, Shampoo, Deodorant und Kulturbeutel zu einem Preis). Der Begriff der Preiselastizität beschreibt die Auswirkung einer Preis‐ veränderung auf den Absatz des Produkts. Bei einer hohen Preiselastizität (elastische Nachfrage) reagiert die Nachfrage mit starken Mengenverände‐ rungen, bei einer niedrigen Preiselastizität (unelastische Nachfrage) wird Was ist bei der Preispolitik zu beachten? 127 <?page no="128"?> kaum weniger oder mehr nachgefragt. Die Höhe der Preiselastizität ist abhängig davon, • ob Substitutionsgüter auf dem Markt verfügbar sind, auf die Kund: innen ausweichen könnten, • wie dringend der Bedarf der Kund: innen nach dem Produkt ist, • ob die Güter transport- und lagerfähig sind und die Kund: innen auch bereit sind, die Güter auf Vorrat zu kaufen, zu transportieren und zu lagern, • welchen Anteil am Budget der Kund: innen der Kauf des Produktes ausmacht. Unter dem Begriff Preistransparenz versteht man die Erkennbarkeit des Preises für Kund: innen. Im Einzelhandel soll die Preisangabenverordnung eine hohe Preistransparenz für den Konsument: in gewährleisten. Sie sieht unter anderem die Auszeichnung der Artikel mit Bruttopreisen (inklusive Umsatzsteuer) und die Angabe des Grundpreises einer definierten Menge vor. Mit Leasing, mit Mengenveränderungen bei gleichbleibendem Preis sowie mit einer zeitlichen Mischkalkulation wird die Preistransparenz verringert. Gleiches gilt für Rabattkarten (z. B. BahnCard), weil der Preis der Rabattkarte nach deren Bezahlung von Kund: innen meist nicht mehr wahrgenommen wird. Wegen der Preiswahrnehmung durch Kund: innen sind Schwellenpreise (Odd Pricing) für viele Unternehmen attraktiv. Die auf 9 endenden Preise werden von Kund: innen meist niedriger wahrgenommen. Die Preisaufmerksamkeit sagt aus, wie sehr ein Kunde auf den Preis eines Produktes achtet. Die empirische Forschung konnte zeigen, dass die Preisaufmerksamkeit erhöht ist • bei Sonderangeboten und Preisreduzierungen, aber auch schon bei roten Schildern und prozentualen Angaben wegen der vermuteten Preissenkung • in Kaufsituationen mit als größer empfundener Unsicherheit (z. B. bei einem für Kund: innen nicht bekannten Geschäft oder im Gespräch mit einem als unglaubwürdig wahrgenommenem Verkäufer) • bei starker Abweichung vom gewohnten Preisniveau • beim ersten Kauf eines Gutes 128 8 Wie Preise und Konditionen festgelegt werden <?page no="129"?> • bei öffentlicher Diskussion in den Medien über die Preise, z. B. in Zeiten hoher Inflationsraten, wenn Verbraucherinnen und Verbraucher ohnehin davon ausgehen, dass alles teurer wird Abgeschwächt ist die Preisaufmerksamkeit bei • zufriedenen und gebundenen Kund: innen • bei habituellem Kaufverhalten • bei einem niedrigen Preis, der im Vergleich zur Kaufkraft als unwichtig eingeschätzt wird. Zur Preiswahrnehmung durch die Kund: innen ist zu sagen, dass die Kund: innen einen Produktpreis meist in ein Preisgefüge einordnen, das zwischen einem als normal empfundenen Preis und im Vergleich dazu höheren und niedrigeren Preisen unterscheidet. Die als normal und akzep‐ tabel empfundene Preisspanne wird als Referenzpreisspanne bezeichnet. Die obere Preisschwelle (zu teuer) ergibt sich, weil sie die Zahlungsfähigkeit der Kund: innen übersteigt oder von ihm als unfair empfunden wird. Eine untere Preisschwelle (zu billig) gibt es, wenn der/ die Kunde/ Kundin wegen des niedrigen Preises auf mangelhafte Qualität oder schlechtes Image im sozialen Umfeld schließt. Price Engines sind Softwaremodule einer Business Intelligence-Soft‐ ware, die aus den Daten des Warenwirtschaftssystems und der Marktfor‐ schung automatisiert Verkaufspreise empfehlen. Wie reagiert ein Unternehmen auf Preissenkungen? Im Preiswettbewerb müssen Unternehmen nicht selten die Frage beantwor‐ ten, wie sie auf Preissenkungen von Konkurrenten reagieren (Abb. 24). Wie reagiert ein Unternehmen auf Preissenkungen? 129 <?page no="130"?> Preissenkung bei Konkurrenzprodukten Keine Preisänderung, weitere Beobachtung der Konkurrenzpreise Vermutete Auswirkungen auf eigenen Absatz Wunsch und Fähigkeit zur Preisreaktion Ebenfalls Preissenkung Höhere wahrgenommene Qualität Qualitäts- und Preiserhöhung Neue Preiseinstiegsmarke ja nein ja nein nein ja Abb. 24: Reaktion auf Preissenkungen von Konkurrenzunternehmen Warum verlangen Unternehmen unterschiedliche Preise für dieselbe Leistung? Preisdifferenzierung Von Preisdifferenzierung wird gesprochen, wenn dasselbe Unterneh‐ men für dasselbe Produkt unterschiedliche Preise verlangt. Bei der Preisdifferenzierung ist wichtig, dass es sich tatsächlich um ein und dasselbe Unternehmen handelt, das tatsächlich dieselben Produkte verkauft. So darf nicht von Preisdifferenzierung gesprochen werden bei unterschiedli‐ 130 8 Wie Preise und Konditionen festgelegt werden <?page no="131"?> chen Mieten, die eine Vermietungsgesellschaft in unterschiedlichen Städten und Lagen verlangt (unterschiedliche Produkte) oder bei unterschiedlichen Preisen, die im Supermarkt und am Kiosk verlangt werden (unterschiedliche Anbieter). Preise können von Unternehmen nach verschiedenen Kriterien differen‐ ziert werden: • Bei der zeitlichen Preisdifferenzierung verlangt dasselbe Unterneh‐ men für dasselbe Produkt zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedliche Preise. - Beispiele sind Happy-Hour-Angebote, Saisonpreise und Frühbucher‐ preise im Tourismus und Preisreduzierungen beim Saisonauslauf einer Ware. - Grund ist die Ausschöpfung von zeitlich unterschiedlichen Zah‐ lungsbereitschaften und/ oder die gleichmäßigere Kapazitätsaus‐ lastung durch Verschiebung der Nachfrage von nachfragestärke‐ ren zu nachfrageschwächeren Zeiten. Letzteres ist besonders bei hohem Anteil fixer Produktionsfaktoren wichtig. Hinzu kommt die größere Planungssicherheit bei Vorverlegung von Nachfrage‐ entscheidungen. • Bei der räumlichen Preisdifferenzierung verlangt dasselbe Unter‐ nehmen für dasselbe Produkt an unterschiedlichen Orten unterschied‐ liche Preise. Beispiele sind unterschiedliche Preise in Stadt und Land, im Inland und Ausland, in Innenstadt und Außenbezirk, an Verkehrskno‐ tenpunkten und im Gewerbegebiet. Gründe können sein - regional oder situativ unterschiedliche Zahlungsbereitschaften, z. B. wegen unterschiedlicher Nachfrage, unterschiedlicher Dringlichkeit, unterschiedlicher Kaufkraft oder unterschiedlicher Transaktionskosten (z. B. verlangt ein Unternehmen wegen der Kaufkraftunterschiede in Deutschland höhere Listenpreise als in Spanien oder am Flughafen höhere Preise als im Einkaufszent‐ rum). - unterschiedliche Kostensituationen (z. B. höhere Preise in Re‐ gionen, die mit höheren Transportkosten und/ oder höheren Ver‐ brauchssteuern verbunden sind) - unterschiedliche Konkurrenzsituationen (Wettbewerbsdruck, lo‐ kaler Alleinanbieter) Warum verlangen Unternehmen unterschiedliche Preise für dieselbe Leistung? 131 <?page no="132"?> - seltener auch unterschiedliche Kapazitätsauslastung an unter‐ schiedlichen Orten. • Bei der personenbezogenen Preisdifferenzierung verlangt dasselbe Unternehmen für dasselbe Produkt von unterschiedlichen Personen‐ gruppen unterschiedliche Preise. Gründe können sein - die Ausschöpfung unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften mit dem Ziel, gleichzeitig sowohl die geringere Zahlungsbereitschaft einiger Kund: innen (z. B. Rentner: innen, Studierende) als auch die höhere Zahlungsbereitschaft anderer Kund: innen (z. B. der berufstätigen Kund: innen) abzuschöpfen (z. B. bei Studierende- und Seniorenrabatte). Bei einem niedrigen Einheitspreis wäre beides gleichzeitig nicht möglich. - die Schaffung von Kundenbindung (z. B. bei Studierende, die sich zu günstigeren Preisen an ein Produkt binden und es später zum Normalpreis weiternutzen) - unterschiedliche Kosten in Abhängigkeit von Kund: innen (z.B. bei Versicherungskunden) - die Gewinnung spezieller Kund: innen (z. B. beim Frauenrabatt in Diskotheken) - die Ausnutzung von Meinungsführerschaft (z. B. kostenlose Bü‐ cher für Hochschullehrer: innen oder günstigere Lufthansa-Tickets für Parlamentarier: innen) oder Nutzungsführerschaft (z. B. ein preisgünstigeres Warenwirtschaftssystem für ein großes Handelsun‐ ternehmen, weil andere Handelsunternehmen und Lieferanten sich daran orientieren werden). • Bei der vertriebswegbezogenen Preisdifferenzierung verlangt das‐ selbe Unternehmen für dasselbe Produkt in unterschiedlichen Vertriebs‐ wegen unterschiedliche Preise. Grund sind unterschiedliche Kosten der verschiedenen Vertriebswege. Das Unternehmen möchte die zusätzli‐ chen Kosten auf den kostenträchtigen Vertriebswegen ganz oder teil‐ weise an die Kund: innen weitergeben und gleichzeitig den Kund: innen einen Anreiz geben, die kostengünstigeren Vertriebswege zu nutzen (z.B. bei Unternehmen, die einen Automatenrabatt oder einen Internetra‐ batt gewähren oder einen Bedienungszuschlag bei persönlicher Beratung verlangen). • Bei der mengenbezogenen Preisdifferenzierung verlangt dasselbe Unternehmen für dasselbe Produkt bei unterschiedlichen Verkaufsmen‐ gen unterschiedliche Preise. Mit größeren Verkaufs- und folglich Her‐ 132 8 Wie Preise und Konditionen festgelegt werden <?page no="133"?> stellungsmengen sind Kosteneinsparungen (Skaleneffekte) verbunden, die mittels Mengenrabatts an Kund: innen weitergegeben werden. Damit wird gleichzeitig ein Anreiz für die Kund: innen geschaffen, größere Mengen zu kaufen. Wie werden Kund: innen mit Konditionen überzeugt? Konditionenpolitik Die Konditionenpolitik als Teil der Preis- und Konditionenpolitik umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung aller über den Preis hinausreichenden Vertragsbedingungen betreffen. Zu den Konditionen gehören die Preisermäßigungen, die eine Variation der Listenpreise darstellen und entweder als Geldleistung oder Naturalleis‐ tung (z. B. „Drei Stück zum Preis von zwei“) angeboten werden. Die Preiser‐ mäßigungen können auch als Bestandteil der Preispolitik gesehen werden. Drei Formen der Preisermäßigungen können unterschieden werden: • Das Skonto ist eine Preisermäßigung, die bei Einhaltung einer vor‐ gegebenen Zahlungsfrist gewährt wird. Ziel des Unternehmens bei Gewährung von Skonto ist es, die Rechnungsbeträge früher zu erhalten. • Ein Rabatt ist eine Preisermäßigung, die relativ zum Absatz oder Umsatz gewährt wird. • Ein Bonus ist ein einmaliger Preisabschlag, der bei Erreichen eines Absatz- oder Umsatzzieles gewährt wird. Voraussetzungen für die Gewährung eines Rabattes oder eines Bonus kön‐ nen sein: • das Absatz- oder Umsatzvolumen der Kund: innen wie beim Mengenra‐ batt (z. B. „Ab 1.000 Stück gibt es 2 % Preisnachlass pro Stück“) oder beim Mengenbonus (z. B. „Bei Abnahme von 1.000 Stück gibt es einen Bonus von 150 €“). • Merkmale der Kund: innen (personenbezogene Preisdifferenzierung) wie beim Seniorenrabatt (z. B. „Alle über 65 Jahre zahlen 5 % weniger“) oder beim Studierendebonus (z.-B. „Studierende erhalten bei Vertragsab‐ schluss einen einmaligen Nachlass von 50 €“). Wie werden Kund: innen mit Konditionen überzeugt? 133 <?page no="134"?> • der Kaufzeitpunkt (z. B. beim Frühbucherbonus, dem Auslaufrabatt oder dem Last-Minute-Rabatt) • ein Verhaltensanreiz für Kund: innen (z.-B. beim Selbstabholerrabatt) Zur Konditionenpolitik gehört auch der Verkauf von kostenpflichtigen Rabattkarten, die dem Eigentümer einen festen Rabatt gewähren (z. B. die BahnCard oder eine Rabattkarte in der Saunatherme, die ein Jahr lang alle Eintrittspreise um 50 % ermäßigt). Durch die Rabattkarte wird die Preistransparenz für Kund: innen verringert, weil er die Zahlung der Rabattkarte üblicherweise nicht mehr in die Preiskalkulation einbezieht. Dieser Zahlungsentwertungseffekt sorgt dafür, dass er nur noch die rabat‐ tierten Preise für einen Preisvergleich heranzieht und ihm die Leistungen günstiger erscheinen (z. B. wird ein BahnCard-Besitzer normalerweise den mit BahnCard ermäßigten Preis mit den Kosten einer Autofahrt vergleichen und die einmaligen Kosten der BahnCard dabei ebenso unterschlagen wie Autofahrer: innen die fixen Kosten für Anschaffung, Versicherung, Steuer, In‐ spektion und Reparaturen. Bei Inhabern der BahnCard 100, die nach einmaliger Zahlung ein ganzes Jahr ohne weitere Kosten Bahn fahren dürfen, führt der Zahlungsentwertungseffekt zu der fälschlichen Einschätzung, sie würden umsonst Zug fahren). Die Zahlungsbedingungen regeln, wann der/ die Kunde/ Kundin welche Zahlungen zu leisten hat. Dabei können Anzahlungen, Vorauszahlungen, Abschlagszahlungen, Teilzahlungen und Zahlungsfristen (Zahlungsziele) vereinbart werden. Wichtig für die Gestaltung der Zahlungsbedingungen kann auch wieder der Entwertungseffekt bei bereits durchgeführten Zahlungen (Zahlungsent‐ wertungseffekt) sein: Bei Gütern, die nicht aufbewahrt werden können, ist der Konsumdruck für Kund: innen desto höher, je kürzer der Zeitpunkt der Zahlung zurückliegt (z. B. nimmt die Häufigkeit des Erscheinens in einem Fitnessclub mit Abstand zur Beitragszahlung ab). Das Unternehmen kann den Kund: innen mit mangelnder Kaufkraft Fi‐ nanzierungsbedingungen anbieten (z. B. Leasing bei Anschaffung einer Druckmaschine oder Ratenzahlung beim Kauf eines Flachbildfernsehers). Das Unternehmen kann freiwillig Garantiebedingungen anbieten, die in der Gültigkeitsdauer oder dem abgesicherten Mängelumfang über die gesetzliche Gewährleistung hinausreichen (z. B. sieben Jahre Garantie auf Fabrikate eines Automobilherstellers statt der üblichen zwei Jahre oder lebens‐ lange Garantie auf Produkte). 134 8 Wie Preise und Konditionen festgelegt werden <?page no="135"?> Auch sonstige Vertragsbedingungen wie Transport- und Lieferbedin‐ gungen oder das Angebot von Versicherungen (z. B. Garantieversicherun‐ gen, Transportversicherungen und Reiserücktrittsversicherungen) gehören zu den Maßnahmen der Konditionenpolitik. Wie verändert sich die Preispolitik durch Digitalität? Preis- und Konditionenpolitik war lange Zeit ein eher träge gesteuertes Feld: Listenpreise wurden periodisch angepasst, Rabatte folgten saisonalen Mustern, und die Wirkung war oft nur im Rückblick messbar. Digitales Marketing verändert das grundlegend, wenn Unternehmen es anwenden. • Erstens entstehen durch Online-Kanäle kontinuierlich Daten über Nach‐ frage, Zahlungsbereitschaft und Wettbewerbspreise, die eine viel präzi‐ sere Preissetzung ermöglichen. • Zweitens lassen sich Preis- und Angebotsvarianten schnell testen, ge‐ zielt ausspielen und in Echtzeit optimieren. • Drittens wandern Preisbestandteile von Abomodellen über dynamische Tarife bis hin zu „Heute kaufen, morgen bezahlen“ direkt in die Wert‐ versprechen der Produkte und werden so Teil der Kundenerfahrung. Das Digitale Marketing beeinflusst die Preis- und Konditionenpolitik auf vielfältige Weise: • Preisfindung durch Daten: Digitale Kanäle liefern ein engmaschiges Bild davon, wie empfindlich Kund: innen auf Preisänderungen reagieren. Unternehmen beobachten Klick- und Kaufwahrscheinlichkeiten in Ab‐ hängigkeit vom Preis, vom dargestellten Rabatt oder von der Platzierung eines Hinweises, dass das Angebot limitiert ist. Solche Evidenz ersetzt Bauchgefühl durch Daten und führt zu Preisen, die näher an der realen Wertwahrnehmung liegen. - Ein Online-Modehändler kann beispielsweise die Conversion-Rate einer Jeans bei 79 €, 84 € und 89 € parallel in A/ B-Tests messen und die elastischste Zone identifizieren. - Ein Software-Anbieter erkennt in der Testphase, dass die Zahlungs‐ bereitschaft kleiner Teams bei 12 € Nutzerpreis steigt, während ab 15 € die Test-zu-Paid-Conversion deutlich abfällt. • Dynamische Preise: Die Fähigkeit, Preise situativ zu variieren, ist ein Kernmerkmal digitaler Preisgestaltung. Im Reise- und Hospitality-Sek‐ Wie verändert sich die Preispolitik durch Digitalität? 135 <?page no="136"?> tor gehört das Yield Management seit Jahren zum Standard. Digitales Marketing liefert in all diesen Fällen die Nachfrage-Signale, die dyna‐ mische Preisalgorithmen steuern. - Fluggesellschaften und Hotels z. B. passen Tarife an Auslastung, Buchungsfenster und Nachfrageprognosen an. Lebensmittel-Liefer‐ dienste variieren Liefergebühren nach Zeitslot und Routenlast. Selbst im stationären Handel greifen digitale Signale indirekt: Erkennt ein Elektronikhändler online, dass eine Konsole in bestimmten Regionen ausverkauft ist, werden Promotions gedrosselt. • Preismodelle: Digitale Erkenntnisse darüber, welche Features genutzt und geschätzt werden, fließen in Preislogiken ein. Die Grenze zwischen Produkt- und Preispolitik verwischt und wird vom digitalen Nutzungs‐ profil der Kund: innen mitbestimmt. - In der Softwarewirtschaft z. B. ist die Staffelung nach „Free/ Stan‐ dard/ Pro“ zur Norm geworden, weil Nutzungsdaten zeigen, welche Funktionen wie viel Wert stiften. Ein Projektmanagement-Tool sieht, dass Integrationen mit Dritt-Apps und erweiterte Exportfunktionen besonders wichtig für Agenturen sind; diese wandern folgerichtig in höhere Abos. In der Unterhaltungselektronik entstehen Produktbün‐ del, in denen Zubehör mit hoher Nachfrage (zum Beispiel Schnellla‐ degeräte oder zusätzlicher Cloud-Speicher) preislich attraktiv kom‐ biniert wird. In der Automobilbranche lassen sich Assistenzsysteme oder Sitzheizungen nachträglich per Software freischalten und über abonnementartige Preise monetarisieren. • Personalisierung und Segmentpreise: Digitale Kanäle ermöglichen es, Angebote differenziert auszuspielen, ohne unfaire Diskriminierung zu betreiben. Solche segmentierten Konditionen sind nur deshalb praktika‐ bel, weil das Digitale Marketing die relevanten Interaktionsdaten erhebt und aktivieren kann. - Ein Streamingdienst z. B. gewährt Studierendenprogramme mit reduzierten Preisen; die Berechtigung wird digital verifiziert. Ein On‐ line-Lebensmittelhändler bietet Vielkäufer: innen individuelle Guts‐ cheine an, die auf ihrem Warenkorbverhalten basieren, anstatt pauschale Rabatte an alle auszugeben. Im B2B-Softwarevertrieb füh‐ ren digitale Signale aus der Produktnutzung zu maßgeschneiderten Konditionen für die kaufenden Unternehmen. • Preis-Kommunikation: Preis ist nie nur eine Zahl, Preis ist auch Insze‐ nierung. Online entscheidet die Art der Darstellung, ob ein Angebot 136 8 Wie Preise und Konditionen festgelegt werden <?page no="137"?> als fair, begehrlich oder riskant wahrgenommen wird. Diese Formen des „Framings“ sind Aufgaben des Digitalen Marketings, wirken aber direkt auf die Preispolitik, weil sie Zahlungsbereitschaft und Tarifmix verändern. - Ein Beauty-Shop z. B. kann denselben Inhalt als „Monatsabo für 19 €“ oder als „täglich nur 0,63 €“ kommunizieren; die zweite Form senkt mentale Hürden. Ein Matratzenanbieter zeigt beim Rabatt die historische Preisreferenz transparent an und erhöht so die Glaubwür‐ digkeit. Ein Buchungsportal verknüpft „kostenlose Stornierung bis…“ mit einer leicht höheren Tarifstufe und steigert damit den Absatz der flexiblen Option. • Promotions, Coupons und Preisaktionen: Im Digitalkontext werden Preisaktionen also präziser statt gießkannenartig - also gezielter, mess‐ barer und oft auch kostengünstiger. - Ein FMCG-Hersteller, der früher breite Prospektaktionen schaltete, kann z. B. eCoupons nur an Haushalte ausspielen, die bereits Interesse an „zuckerreduzierten“ Varianten gezeigt haben. Ein Fashion-Anbie‐ ter ersetzt Black-Friday-Rabatte für alle durch personalisierte Wa‐ renkorb-Gutscheine, die knapp oberhalb der Profitabilitätsschwelle des jeweiligen Artikels liegen. Ein Gaming-Studio bietet zeitlich limitierte Preisfenster für In-Game-Content an, ausgelöst durch Inaktivitätssignale einzelner Spieler: innen und nicht als Massenaus‐ schüttung. • Konditionenpolitik mit Zahlungsarten, Rückgabe, Versand, Service: Digitale Customer Journeys zeigen, wie stark Zahlungsarten, Lieferop‐ tionen oder Rückgaberegeln den Kauf beeinflussen—und damit den „effektiven Preis“. - Ein Elektronikhändler z. B. sieht in der Datenanalyse, dass „Rech‐ nungskauf “ den Kauf bestimmter Zielgruppen stark erhöht. Ein Modeanbieter führt „kostenlose Retoure ab 50 €“ ein, weil Daten belegen, dass diese Schwelle Warenkörbe anhebt. Ein Möbelhaus bietet „Versand in 48 Stunden“ als Premium-Option gegen Aufpreis; die Nachfrage ist an Wochenenden signifikant höher, also werden dort die Zuschläge angepasst. • Preisbeobachtung in Echtzeit: Digitales Marketing zwingt zu aktiver Preisbeobachtung. Digitales Marketing liefert Daten über Wettbewerbs‐ preise, steuert die Sichtbarkeit der eigenen Preise und formt damit die Preispolitik indirekt mit. Wie verändert sich die Preispolitik durch Digitalität? 137 <?page no="138"?> - Ein Händler z. B. auf großen Marktplätzen passt seine Preise täglich an Wettbewerber und Verfügbarkeiten an In der Reisebranche führen Metasuchen dazu, dass schon kleine Preisunterschiede massiv auf den Klickfluss wirken; Hotels nutzen daraufhin „Value Adds“, bei‐ spielsweise ein kostenloses Frühstück, statt reiner Preisunterbietung, weil das Gesamtpaket online klar kommuniziert werden kann. Auch im Versicherungsvertrieb beeinflussen Vergleichsportale die Konditi‐ onenstruktur: Tarife werden modularer, Selbstbehalte fein justiert und Zusatzbausteine so bepreist, dass sie in Filterlogiken gut sichtbar werden. • Abonnement- und Paywall-Modelle: Viele digitale Geschäftsmodelle beruhen auf wiederkehrenden Erlösen, deren Logik aus Marketingdaten entsteht. - Ein Nachrichtenportal z. B. beobachtet, wie viele Artikel nicht einge‐ loggte Nutzer: innen lesen, bevor sie abspringen, und stellt die Paywall so ein, dass der Wechsel ins Abo optimal getriggert wird. Ein Fit‐ ness-App-Anbieter stellt fest, dass Jahresabos mit zwei Freimonaten weniger Kundenabgänge haben als monatlich kündbare Abos; die Preisdifferenz wird kommunikativ hervorgehoben, und das Digitale Marketing richtet Werbenachrichten so aus, dass der Mehrwert des Jahresplans klar wird. • Rückgewinnungsmanagement: Der Preis ist nicht nur ein Akquise-, sondern auch Bindungsinstrument. Die Grundlage bilden digitale Ver‐ haltensdaten. - Ein Telekommunikationsanbieter z. B. erkennt in Kündigungsab‐ sichten (z. B. im Kundenportal oder an fallender Nutzung), dass bestimmte Kundensegmente gefährdet sind. Statt pauschaler Gegen‐ angebote erhalten diese Segmente maßgeschneiderte Bleibe- oder Rückgewinnungskonditionen - etwa Datenvolumen-Upgrades oder rabattierte Smartphone-Pakete. Ein Streamingdienst bietet inaktiven Abonnent: innen ein Reaktivierungsangebot von drei Monaten zum halbierten Preis, ausgelöst durch Inaktivitätsdauer und Vorlieben beim Inhalt. In vielen Branchen hat das Digitale Marketing Einfluss auf die Preis- und Konditionenpolitik: • In der Luftfahrt werden Tarife dynamisch entlang von Buchungszeitpunkt, Strecke und Auslastung optimiert; das Marketing steuert Such- und Dis‐ 138 8 Wie Preise und Konditionen festgelegt werden <?page no="139"?> play-Kampagnen so, dass Nachfrage in schwachen Zeitfenstern stimuliert wird, während in Nachfragespitzenphasen eher höherwertige Tarifbündel (Sitzplatzwahl, Gepäck, Umbuchungsflexibilität) beworben werden. • In Consumer Electronics zeigt sich, dass Zubehörbündel online eine deutlich höhere Akzeptanz finden; die Preispolitik verlagert Marge dann in die Bündel, während das Basismodell preisstabil bleibt. • In der Versicherung wird mit telematikbasierten Tarifen gearbeitet: Defen‐ sive Fahrweise senkt Prämien; die App als Marketinginstrument erzeugt Verhaltensdaten, die wiederum die Preisbildung steuern. • Im Energiebereich führen Smart-Meter-Daten zu zeitvariablen Tarifen; das Marketing übersetzt diese Komplexität in leicht verständliche Preispläne („günstiger laden nach 22 Uhr“) und schafft damit Akzeptanz für dyna‐ mische Preise. • Im Lebensmittelhandel werden digitale Coupons nicht mehr breit gestreut, sondern anhand von Warenkorbmustern verteilt; Kund: innen, die häufig pflanzliche Alternativen kaufen, erhalten gezielte Rabatte auf neue vegane Produktlinien. Die Einführungspreise sind damit präzise auf Zielgruppen gemünzt. Digitales Marketing macht Preis- und Konditionenpolitik zu einem lernen‐ den System. Mit der Macht der datengetriebenen Preissetzung wächst die Verantwortung. Unternehmen brauchen Leitplanken gegen intransparente oder als unfair empfundene Praktiken. Dazu gehören klare Kommunikati‐ onsregeln für dynamische Preise, sensible Segmentierung ohne verbotene Diskriminierung, ein sorgfältiger Umgang mit personenbezogenen Daten (Einwilligungen, Zweckbindung, Datensparsamkeit) und Mechanismen ge‐ gen immer weiter fallende Preise auf Marktplätzen. Wie verändert sich die Preispolitik durch Digitalität? 139 <?page no="140"?> 140 8 Wie Preise und Konditionen festgelegt werden <?page no="141"?> 9 Wie Produkte vertrieben werden Wie werden die Produkte vertrieben und verteilt? Distributionspolitik Die Distributionspolitik als Teil des Marketing-Mixes umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, die der akquisitorischen und physi‐ schen Verteilung der hergestellten Güter dienen. Die Distributionspolitik hat drei Dimensionen. Das Unternehmen muss entscheiden, • welche Personen und Organisationen mit den distributionspolitischen Aufgaben betraut werden (Distributionsorgane) • auf welchen Wegen die Produkte an die Nutzer gelangen (Absatzwege) • welche Verkaufsmethoden eingesetzt werden sollen (Verkaufstypolo‐ gien). Die Entscheidungen in den drei Dimensionen der Distributionspolitik beein‐ flussen sich gegenseitig (Interdependenz). Das bedeutet, dass eine Entschei‐ dung in einer Dimension die Entscheidungen in der anderen Dimension beeinflusst. Die Aufgaben der Distributionspolitik können eingeteilt werden in: • akquisitorische Distribution • physische Distribution. <?page no="142"?> Aufgaben der Distributionspolitik Physische Distribution Akquisitorische Distribution Informationsaufgaben Kontrahierungswirksame Aufgaben aktiv passiv Abb. 25: Aufgaben der Distributionspolitik Bei der akquisitorischen Distribution bearbeiten die Distributionsorgane zwei Aufgabenfelder: • Im Rahmen der Information gibt das Distributionsorgan Informatio‐ nen über das Unternehmen und die Produkte an potenzielle Kund: innen weiter (aktive Information). Daneben kann es auch Aufgabe sein, Marktforschung zu betreiben und Informationen über Kund: innen und seine Nachfrage zu erlangen (passive Information). • Bei der Aufgabe des Vertragsschlusses geht es um die Vorbereitung und konkrete Durchführung von Kaufabschlüssen. Die physische Distribution umfasst die körperliche Transformation der Güter zwischen Anbietern und Nachfragern. Sie betrifft Entscheidungen zur Lagerhaltung, zum Transport und zur Lieferung der Produkte. Distributionspolitische Aufgaben können von einem Distributionsorgan vollständig allein erfüllt oder aber auf mehrere Distributionsorgane verteilt werden (getrennte oder gemeinsame Erfüllung): • Die Mitarbeiterin des Tiefkühlheimdienstes übergibt den Kund: innen an der Haustür den aktuellen Katalog und berät zu den Produkten (aktive Information), gibt Kundenwünsche an die Zentrale weiter (passive Infor‐ mation), füllt das Bestellformular aus, holt die Unterschrift der Kund: innen ein (Vertragsschluss) und holt anschließend die Tiefkühlprodukte aus dem Fahrzeug (physische Distribution). 142 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="143"?> • Der Außendienstmitarbeiter für Modeschmuck besucht die kleinen Bouti‐ quen, in denen der Schmuck an Konsument: innen verkauft wird, berät über neue Schmuckvarianten (aktive Information), erfährt Neuigkeiten über das Sortiment der Boutiquen (passive Information), gibt auf dem Notebook die Bestellung der Boutique ein (Vertragsschluss) und hat die besonders stark nachgefragten kleinen Schmuckstücke in seinem Kombi schon dabei (physische Distribution). • Eine Pharmavertreterin besucht Ärzte in deren Praxen und informiert über neue Medikamente (aktive Information). Der Arzt verschreibt später einem Patienten das Medikament (Vertragsschluss) und der Pharmagroßhandel, und die Apotheken sorgen für die körperliche Verteilung der Arzneimittel zum Patienten (physische Distribution). • Ein Markenartikelhersteller vertreibt seine Lebensmittelprodukte über den Einzelhandel. Außendienstmitarbeiter: innen beraten die Einzelhändler vor Ort und informieren über neue Produkte (aktive Information). Sie erhalten auch Informationen zum Konsumentenverhalten und über die Bedürfnisse der Kund: innen (passive Information). Das Einzelhandelsun‐ ternehmen gibt die Bestellung nun per Fax an die Verkaufsabteilung des Markenartikelherstellers (Vertragsschluss). Eine externe Spedition liefert daraufhin die Markenartikel an das Zentrallager des Einzelhandelsunter‐ nehmens (physische Distribution). Das Handelsunternehmen sorgt mit eigenen Lastwagen nun für den Weitertransport in die Filialen (physische Distribution). Es stellt die Produkte dort ins Regal, wo sie von Kund: innen angeschaut und begutachtet werden können; Mitarbeiter: innen beraten die Konsument: innen über das Markenprodukt (aktive Information). Der Konsument: in bezahlt die Ware an der Kasse des Handelsunternehmens (Vertragsschluss). Distributionspolitische Entscheidungen sind konstitutive Entscheidungen, die nur mit großem Kosten- und Zeitaufwand wieder rückgängig gemacht oder verändert werden können. Wenn sich z. B. ein Konsumgüterhersteller entschieden hat, seine Produkte über eigene Filialen zu vertreiben, so kostet sowohl der Aufbau als auch bei Misserfolg der Rückbau des Filialnetzes viel Zeit und Geld. Wie werden die Produkte vertrieben und verteilt? 143 <?page no="144"?> Warum ist die Lieferung der Produkte relevant? Die physische Distribution ist nicht nur eine Aufgabe für Logistiker, Techniker und Ingenieure, sondern auch für Betriebswirte, weil die physi‐ sche Distribution eine absatzbeeinflussende Wirkung entfaltet. Sie kann sowohl aktuelle als auch zukünftige Kaufentscheidungen beeinflussen. Bei der physischen Distribution ist es möglich, dass sich ein Unternehmen durch besondere Leistungen oder durch besonders niedrige Kosten von seinen Wettbewerbern differenziert und damit Kund: innen gewinnt. Eine besondere Leistung bei der physischen Distribution kann auch darin liegen, dass für Kund: innen, denen Nachhaltigkeit wichtig ist, eine besonders um‐ weltschonende und emissionsarme Logistik angeboten wird (z. B. durch das Zusatzangebot einer CO2-neutralen Logistikvariante). Die mangelhafte Erfül‐ lung der physischen Distribution kann zur Unzufriedenheit bei Kund: innen führen und dessen Abwanderung zur Folge haben. Insofern haben Betriebswirte über die Ausgestaltung der physischen Distribution zu entscheiden, während Logistiker, Techniker und Ingenieure die technischen Rahmenmöglichkeiten festlegen und für die Umsetzung verantwortlich zeichnen. Besonders die folgenden Dimensionen der physischen Distribution haben einen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit: • Die versprochene Lieferzeit (Liefergeschwindigkeit) kann Kund: in‐ nen dazu bewegen, bei dem Unternehmen zu bestellen. Dies gilt vor allem, wenn es sich für die Kund: innen um einen dringenden Bedarf handelt. Im Internetbuchhandel z. B. ist die kürzere Lieferzeit ein wichtiges Entscheidungs- und Unterscheidungskriterium, weil ein Buch ein vollkom‐ men standardisiertes Produkt ist und es wegen der Buchpreisbindung keine Preisunterschiede gibt. Steht in einer Werkhalle die Fertigung still, weil eine Maschine defekt ist und das nötige Ersatzteil fehlt, wird sich das Fertigungsunternehmen für den Reparaturdienst mit der kürzesten versprochenen Lieferzeit entscheiden. • Wichtig ist auch die Einhaltung der versprochenen Lieferzeit (Lieferzu‐ verlässigkeit, Pünktlichkeit). Wenn die versprochene Lieferzeit nicht eingehalten wird, wird der/ die Kunde/ Kundin vermutlich unzufrieden sein und vielleicht abwandern. Bei der Just-in-time-Produktion, bei der die angelieferten Materialien sofort weiterverarbeitet werden, ist die Lieferzuverlässigkeit wichtiger als die Lieferzeit. Gleiches gilt für das Cross-Docking, bei dem ein Handelsunternehmen die angelieferten 144 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="145"?> Waren nicht im Zentrallager aufbewahrt, sondern sofort auf die Filialen weiterverteilt. • Beim Thema Lieferbeschaffenheit ist wichtig, dass die Produkte in richtiger Art und Menge zu den Kund: innen gelangen. Fehlerhafte Lieferbeschaffenheit führt zu Reklamationen und Rücksendungen auf Kosten der Lieferanten (Retouren). • Ein Unternehmen kann sich dadurch differenzieren, dass es im Rahmen seiner Liefer-, Lager- und Transportpolitik besonders flexibel auf die Kundenwünsche eingehen kann (Lieferflexibilität). Dies kann z. B. Verpackungen, besondere Anlieferzeiten und die Sendungsverfolgung auf dem Weg zu den Kund: innen betreffen. Vor allem in folgenden Feldern kann im Rahmen der physischen Distribution entschieden werden: • Information (z. B. Auftragsübermittlung, Auftragsbearbeitung, Au‐ tomatisierungsgrad der Auftragsermittlung, Zusammenarbeit mit Lie‐ feranten und Kund: innen bei der Informationsübermittlung, Efficient Consumer Response) • Lagerhaltung (z. B. Anzahl, Standorte, Kapazitäten und Liefergebiete der Lagerstätten, technische Einrichtung der Lagerstätten, Konzeption der Lagerorte in der Lagerstätte, Lagermethoden, Lagerbestände, Be‐ standsprognosemethoden und Sicherheitsbestände, Bestellmengen und Bestellzeitpunkte, Ablauf- und Personalorganisation in der Lagerhal‐ tung) • Transport (z. B. Auswahl und Kombination der eingesetzten Trans‐ portmittel, Eigen- oder Fremdbetrieb des Transports, Transportwege, Ablauf- und Personalorganisation im Transportwesen). Wer übernimmt im Unternehmen den Vertrieb? Distributionsorgane Distributionsorgane sind Personen und Organisationen, die von einem distribuierenden Unternehmen mit den distributionspolitischen Auf‐ gaben betraut werden. Es können interne Distributionsorgane und externe Distributionsorgane unterschieden werden: Wer übernimmt im Unternehmen den Vertrieb? 145 <?page no="146"?> Interne Distributionsorgane Interne Distributionsorgane sind Distributionsorgane, die rechtlich zum Unternehmen gehören. Dies können Personen (Mitarbeiter: innen) und Organisationen (Abteilungen, Filialen, Tochtergesellschaften) sein. Interne Distrib.organe Abbildung 26: Distributionsorgane Distributionsorgane Externe Distrib.organe Vertragshandel Franchising Verkaufsabteilung Geschäftsführung Verkaufsniederlassung Außendienst Absatzhelfer Handelsvertreter: in Makler: in Kommissionär: in Absatzmittler Großhandel Einzelhandel Abb. 26: Distributionsorgane Die Geschäftsführung selbst kann Distributionsorgan eines Unterneh‐ mens sein. Dies gilt bei ungewöhnlicher Größe des Auftrags, bei überragen‐ der Bedeutung eines Kund: innen, bei begrenzter Anzahl der Kund: innen und bei klein- und mittelständischen Unternehmen, die keine eigene Verkaufs- und Vertriebsabteilung haben. In der Organisation des Unternehmens kann es eine Verkaufsabtei‐ lung oder Vertriebsabteilung geben, die Aufgaben der akquisitorischen 146 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="147"?> Distribution übernimmt. Bei Existenz eines Außendienstes übernimmt die Verkaufsabteilung meist die Abwicklung der Aufträge des Außendienstes (Backoffice). Ein Unternehmen kann auch eigene Verkaufsorgane haben, die als selbst‐ ständige Verkaufsstandorte rechtlich und wirtschaftlich in die Organisa‐ tion der Hersteller eingebunden sind (Verkaufsniederlassung, Filiale). Gründe können die gewünschte Nähe zu den Abnehmern sowie die Mög‐ lichkeit der intensiven Beratung der Kund: innen, der schnellen Lieferung sowie weiterer Kundendienstleistungen sein. • Zu Herstellern gehörende Filialen werden auch Werksniederlassun‐ gen genannt. Die Firma WMF z. B. verkauft ihre Haushaltswaren über eigene Filialen in den Innenstädten. Viele Automobilhersteller haben werks‐ eigene Niederlassungen (z. B. Mercedes-Benz Niederlassung Mainz, BMW Niederlassung Wiesbaden). • Verkaufsniederlassungen im Ausland werden Auslandsniederlassun‐ gen genannt. Häufig ist neben der räumlichen Nähe auch die kulturelle Nähe zu den Kund: innen im Ausland wichtig. Siemens z. B. hat eine Niederlassung in Österreich, auch wenn die österreichischen Kund: innen ebenso gut von München aus betreut werden könnten. • Verkaufsniederlassungen am Produktionsstandort heißen Werksver‐ kauf oder Fabrikverkauf. Viele Herstellerunternehmen nutzen den Werksverkauf, um zu viel produzierte Waren, Produkte der abgelaufe‐ nen Saison und fehlerhafte Waren (B-Ware) zu verkaufen. Haribo z. B. verkauft in seinem Fabrikverkauf in Bonn Gummibärchen, die wegen eines Produktionsfehlers verklebt sind oder fehlerhafte Verpackungen haben. • Factory Outlet Center (FOC) sind Einkaufszentren an autobahnna‐ hen Standorten, in denen Hersteller innenstadtrelevante Waren wie Bekleidung, Schuhe, Sportartikel, Hausrat, Porzellan, Glasware und Unterhaltungselektronik unter Umgehung des Einzelhandels direkt an Kund: innen verkaufen. Große bekannte Factory Outlet Center gibt es in Deutschland z.-B. in Zweibrücken, in Ingolstadt und in Wertheim. Viele Unternehmen, die an gewerbliche Kund: innen verkaufen, haben einen eigenen Außendienst, eine Organisation von Mitarbeitern, welche die Kund: innen besuchen. Außendienstmitarbeiter werden auch Handlungs‐ gehilfen oder Reisende genannt. Außendienstmitarbeiter: innen sind Angestellte des Unternehmens und damit weisungsgebunden. Es gibt verschiedene Erscheinungsformen: Wer übernimmt im Unternehmen den Vertrieb? 147 <?page no="148"?> • Besuchsverkäufer fahren zu den meist gewerblichen Kund: innen und beraten die Kund: innen vor Ort (z. B. der Außendienstmitarbeiter: innen einer Werkzeugfirma, der zu Handwerkern fährt, um neue Werkzeuge vorzustellen und zu verkaufen). • Haustürverkäufer: innen sind Außendienstmitarbeiter: innen, die Konsument: innen zu Hause (an deren Haustür) besuchen (z. B. der Außendienstmitarbeiter: innen einer Staubsaugerfirma, der Verbrauchern zu Hause die Funktion der Geräte vorstellt). • Auslieferungsverkäufer: innen sind Außendienstmitarbeiter: innen, die neben der akquisitorischen Distribution auch die physische Distribu‐ tion übernehmen und die Produkte selbst an die Kund: innen übergeben (z.-B. bei Tiefkühlheimdiensten). • Beratungsverkäufer: innen sind Außendienstmitarbeiter: innen, die nur die beratende Funktion übernehmen, aber keine Verkaufsabschlüsse durchführen (z. B. Referenten von Pharmaunternehmen, die Ärzte über neue Arzneimittel informieren). • Markenartikelreisende sind Außendienstmitarbeiter: innen von Mar‐ kenherstellern, die sich umfassend um die Präsentation der Marke im Handel kümmern (z. B. Außendienstmitarbeiter: innen eines Gewürzhers‐ tellers, die Supermärkte besuchen, das Gewürzregal sauber machen, die Gewürze regelmäßig auffüllen sowie Werbeplakate und Gewinnspielkar‐ ten am Gewürzregal anbringen). Welche externen Partner übernehmen Aufgaben beim Vertrieb? Externe Distributionsorgane Externe Distributionsorgane sind unternehmensfremde Personen und Institutionen, die von dem distribuierenden Unternehmen mit distri‐ butionspolitischen Aufgaben beauftragt werden. Sie sind prinzipiell rechtlich und wirtschaftlich von dem beauftragenden Unternehmen unabhängig. Externe Distributionsorgane wirken als Transaktionskostenminimierer. Transaktionskosten sind Kosten, die für die Beteiligten mit einer wirtschaft‐ lichen Transaktion, also einem Kauf oder Verkauf, verbunden sind. Dies sind z. B. Informationskosten, Suchkosten, Wegekosten, Zeitkosten, Kosten 148 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="149"?> beim Wechsel des Lieferanten (Wechselkosten) und Kontrollkosten. Die Einschaltung externer Distributionsorgane muss für einen oder mehrere Beteiligte die Transaktionskosten verringern. Ansonsten würde es sich nicht lohnen, externe Distributionsorgane für den Vertrieb der Produkte zu nutzen. Franchising und Vertragshändler sind externe Distributionsorgane, die zwar rechtlich unabhängig sind, aber wirtschaftlich in starker Abhängigkeit zu dem distribuierenden Unternehmen stehen. • Beim Franchising schließt das distribuierende Unternehmen (Fran‐ chisegeber) einen Vertrag mit einem selbstständigen Unternehmen (Franchisenehmer). Im Ergebnis können die Kund: innen nur schwer erkennen, dass es sich nicht um eigene Niederlassungen, sondern um Geschäfte eines unabhängigen Geschäftspartners handelt. Die hohe wirtschaftliche Abhängigkeit des Franchisenehmers vom Franchisege‐ ber führt dazu, dass das Franchising aus Sicht des Franchisegebers auch als quasi unternehmenseigenes Vertriebssystem bezeichnet werden kann. In der Gastronomie z. B. sind Franchisekonzepte sehr verbreitet, wie die Unternehmen McDonalds, Burger King, Nordsee und Subway zeigen. Aber auch in anderen Branchen wie bei Musikschulen, Nachhilfeanbietern, Reisebüros und Hotels gibt es oft Franchising. • Vertragshändler sind rechtlich selbstständige Handelsunternehmen, die durch einen Händlervertrag an den distribuierenden Hersteller gebunden sind. Dieser Vertrag sieht Rechte und Pflichten für die beiden Vertragspartner vor. Volkswagen z. B. vertreibt seine Fahrzeuge vor allem über Vertragshändler, die Mindestabnahmemengen garantieren und Verkaufs- und Werkstattvorgaben von Volkswagen einzuhalten haben. Im Gegenzug werden die Vertragshändler mit Werbematerial von Volkswagen ausgestattet und dürfen die Markenzeichen von Volkswagen nutzen. Absatzhelfer Absatzhelfer sind externe Distributionsorgane, die (im Gegensatz zu den Absatzmittlern) kein Eigentum an der zu distribuierenden Ware erwerben. Welche externen Partner übernehmen Aufgaben beim Vertrieb? 149 <?page no="150"?> Als Absatzhelfer im engeren Sinne bezeichnet man Handelsvertreter, Makler und Kommissionäre. • Handelsvertreter: innen sind selbstständige Distributionsorgane, die ähnliche Aufgaben wie ein Außendienstmitarbeiter: innen übernehmen. Sie tun dies aber als selbstständige Unternehmer für fremde Rechnung und in fremdem Namen und sind nicht weisungsgebunden. Sie wer‐ den durch eine meist umsatzabhängige Provision entlohnt. Für den Hersteller hat die Nutzung von Handelsvertretern anstelle von Außen‐ dienstmitarbeitern den Vorteil, dass der vorhandene Kundenstamm des Handelsvertreters sofort genutzt werden kann, wegen des fehlenden Festgehalts kein Auslastungsrisiko besteht und das eigene Sortiment durch die Zweitsortimente des Handelsvertreters ergänzt werden kann. So kann z. B. ein deutscher Schuhcremehersteller mit italienischen Handels‐ vertretern zusammenarbeiten, um sofort Kontakt zu vielen italienischen Schuhgeschäften zu bekommen und von den langjährigen Kontakten des Handelsvertreters zu profitieren. Allerdings haben Handelsvertreter im Vergleich zu eigenen Außendienstmitarbeitern den Nachteil, dass sie wegen der fehlenden Weisungsgebundenheit nur schlecht steuerbar sind, der Hersteller keinen direkten Kontakt zu Kund: innen hat und mitunter Unsicherheit über das Engagement besteht. • Makler: innen vermitteln im Auftrag von Anbietern oder Nachfragern einen Kaufvertrag. Sie haben Bedeutung im Grundstücksund Immobi‐ lienhandel, bei Versicherungen und Finanzdienstleistungen sowie bei Versteigerungen von Agrarprodukten. Makler: innen werden mit einer umsatzabhängigen Provision (Courtage) entlohnt. • Kommissionäree handeln in eigenem Namen für fremde Rechnung, indem sie Ware des distribuierenden Unternehmens an Kund: innen verkaufen. Die Ware bleibt bis zum Verkauf im Eigentum des Herstellers. Kommissionäre haben ihre Bedeutung im Wertpapiergeschäft und im Agrarprodukthandel. Es gibt z. B. Kommissionäre von Kartoffeln, von denen die Bauern ihre Kartoffeln an die Lebensmittelindustrie verkaufen lassen. Als Absatzhelfer im weiteren Sinne werden sonstige absatzunterstüt‐ zende Dienstleister bezeichnet, die bei der Durchführung der Distributions‐ politik helfen und kein Eigentum erwerben. Dies sind: • Warenlogistik-Dienstleister wie Spediteure und Lagerhalter 150 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="151"?> • Finanzdienstleister wie Kreditinstitute, Versicherungen und Facto‐ ring-Gesellschaften • Marketing-Dienstleister wie Marktforschungsunternehmen, Werbe‐ agenturen, Promotion-Agenturen und Callcenter-Betreiber Absatzmittler Absatzmittler sind externe Distributionsorgane, die Eigentum an der zu distribuierenden Ware erwerben. Das bedeutet also, dass das Verkaufsrisiko auf den Absatzmittler übergeht. Absatzmittler sind Handelsunternehmen, die unterschieden werden in: • Großhandel • Einzelhandel Wie hilft der Großhandel? Großhandel Der Großhandel verkauft (im Unterschied zum Einzelhandel) vorwie‐ gend an Wiederverkäufer, Weiterverarbeiter und Großverbraucher wie Industrieunternehmen, Behörden und Handwerker. Der Begriff Großhandel kommt daher, dass in diesen Handelsunternehmen üblicherweise große Mengen gehandelt werden. In der Praxis gibt es viele Formen von Großhandelsunternehmen, die sich anhand verschiedener Kri‐ terien klassifizieren lassen: • Unterscheidung nach der regionalen Ausrichtung: - Der Binnengroßhandel hat inländische Lieferanten und inlän‐ dische Kund: innen. - Beim Außengroßhandel in seinen drei Ausprägungen ist dies anders: Der Importgroßhandel hat ausländische Lieferanten und inländische Kunden (z. B. Bananen- oder Kaffeeimportgroßhändler), beim Exportgroßhandel ist es umgekehrt (z. B. Maschinen- und Schraubengroßhändler). Wenn Lieferanten und Kunden im Ausland sitzen, spricht man von Transitgroßhandel (z. B. ein deutscher Kaffeegroßhändler, der auch Röstereien in Dänemark und Norwegen beliefert). Wie hilft der Großhandel? 151 <?page no="152"?> • Unterscheidung nach der Funktionserfüllung: - Der Streckengroßhandel verkauft seine Ware „auf Strecke“. Dies bedeutet, dass die Ware zwar rechtlich an den Großhändler verkauft wird, selbst aber bei den Herstellern verbleibt. Sie wird erst dann zu den Kunden transportiert, wenn der Großhändler sie verkauft hat (z. B. Papiergroßhandel, bei dem die Größe und das Ge‐ wicht der tonnenschweren Papierrollen den Transport erschweren). - Beim Lagergroßhandel liegt der Schwerpunkt auf der Lagerung und der schnellen Verfügbarkeit der Waren (z. B. ein Schrauben‐ großhändler, der alle Varianten von Spezialschrauben vorrätig hat). - Der Zustellgroßhandel beliefert die gewerblichen Kunden, um ihnen den Weg zum Großhändler zu ersparen (z. B. ein Lebensmit‐ telgroßhändler, der Kantinen und Großküchen beliefert). - Beim Bedienungsgroßhandel liegt der Schwerpunkt auf Bedie‐ nung und Beratung der Kund: innen. - Im Cash&Carry-Großhandel ähneln Großhandelsunterneh‐ men, die Selbstbedienungswarenhäusern des Einzelhandels äh‐ neln. Die gewerblichen Kund: innen können dort mit entsprechen‐ der Berechtigung wie im Supermarkt einkaufen. • Unterscheidung nach dem Schwerpunkt der Markttätigkeit: - Der Beschaffungsgroßhandel (kollektierender Großhandel) hat seinen Schwerpunkt auf der Beschaffungsseite und kauft kleinere Mengen ein, um größere Mengen weiterzuverkaufen (z. B. ein Me‐ tallgroßhändler, der kleine Mengen Metall von Unternehmen und Pri‐ vatverbrauchern aufkauft, sortiert und dann sortenrein in größeren Mengen an die Metallindustrie verkauft; oder ein Agrargroßhändler, der vergleichsweise kleine Mengen an Kartoffeln aufkauft und dann größere Mengen an die kartoffelverarbeitende Lebensmittelindustrie verkauft). - Der Absatzgroßhandel (distribuierender Großhandel) ist die häufigere Form des Großhandels, wo größere Mengen bei Lie‐ feranten eingekauft und kleinere Mengen an die gewerblichen Kunden weiterverkauft werden. Was macht der Einzelhandel? Einzelhandel 152 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="153"?> Der Einzelhandel verkauft (im Unterschied zum Großhandel) vorwie‐ gend an Endverbraucher. Der Begriff Einzelhandel kommt daher, dass in diesen Handelsunternehmen üblicherweise einzelne Stücke gehandelt werden. Drei Formen des Einzel‐ handels können unterschieden werden: • Beim stationären Einzelhandel ist die Verkaufsstätte des Einzelhänd‐ lers an einem festen Standort (z. B. Kaufhaus, Supermarkt, Kiosk, Auto‐ mat). • Beim ambulanten Einzelhandel ist die Verkaufsstätte beweglich und ändert ihren Standort (z. B. Verkauf aus dem Fahrzeug („Rollender Supermarkt“), Wochenmarktverkauf, Bauchladenverkauf, Partyverkauf, Haustürverkauf). • Beim Versandeinzelhandel gibt es keine von Kund: innen besuchbare Verkaufsstätte; die Ware wird angeliefert (z. B. Internetverkauf, Katalog‐ verkauf). In der Praxis haben sich viele Formen des Einzelhandels herausgebildet, z. B. • sortimentsorientierte Fachgeschäfte, die kein breites, aber ein tiefes Produktsortiment verkaufen (z. B. Krawattenladen, Buchhandel, Fischge‐ schäft) • bedarfsorientierte Fachgeschäfte, die kein tiefes, aber ein breites Produktsortiment verkaufen (z. B. Alles-für-das-Kind-Geschäfte; ein Spe‐ zialversand mit allem, was Schiedsrichter benötigen; ein Spezialgeschäft mit allem, was Angler: innen benötigen) • Discounter, die ein vergleichsweise kleines Sortiment des täglichen Bedarfs zu günstigen Preisen verkaufen • Kaufhäuser, Warenhäuser, SB-Warenhäuser, Verbraucher‐ märkte, Supermärkte, die allesamt in verschiedenen Flächengrößen Güter des täglichen Bedarfs und evtl. Bekleidung, Haushaltswaren und weitere Sortimente verkaufen • Automaten, die selbsterklärende Produkte in Form der totalen Selbst‐ bedienung (inklusive Zahlungsvorgang) anbieten (z. B. Fahrkartenauto‐ maten, Zigarettenautomaten, Getränkeautomaten, Automaten mit Elekt‐ ronikzubehör an Flughäfen) • Smart Stores, die ein kleines Sortiment ohne Personal vollautomatisiert verkaufen (z.-B. am Hauptbahnhof als 24-Stunden-Shop) Was macht der Einzelhandel? 153 <?page no="154"?> • Fachmärkte, die eine Mischung aus Fachgeschäft und Verbraucher‐ markt darstellen (z.-B. Baumarkt, Elektronikmarkt) • Partiediscounter, die sich auf den Abverkauf von Waren aus Brand‐ schäden, Versicherungsschäden, Unfällen und Insolvenzen spezialisiert haben (z.-B. Restpostenmärkte) • Versandhäuser und Spezialversender, die sich im Internet und mit Katalogen an die Konsument: innen wenden und die Ware per Post anliefern • Nahversorgerladen („Tante-Emma-Laden“), der ein kleines Sortiment des täglichen Bedarfs mit Schwerpunkt auf frischem Obst und Gemüse in Dörfern oder Stadtteilen anbietet • Einkaufsgenossenschaften, die sich ursprünglich als Zusammen‐ schluss mehrerer Einzelhändler zum Zwecke günstigerer Beschaffungs‐ kosten gebildet haben (z.-B. EDEKA) • Convenience Stores wie Tankstellen und Kioske, die vorwiegend Produkte verkaufen, die sofort oder bald nach dem Kauf konsumiert werden können. Wo kann man Produkte vertreiben? Marktveranstaltungen Marktveranstaltungen sind institutionalisierte Gelegenheiten zur Ge‐ winnung von Informationen, zur Herstellung und Pflege von Kontak‐ ten und zur Anbahnung und dem Abschluss von Geschäften. Auf Marktveranstaltungen treffen Anbieter und Nachfrager geplant und nicht zufällig zusammen. Es gibt verschiedene Formen: • Auf Wochenmärkten und Tagesmärkten gibt es für Konsument: in‐ nen und Gastronomie in angenehmer Atmosphäre frische Artikel wie Obst, Gemüse, Wurst, Käse und Blumen. • In Großmärkten werden in der Nacht und am frühen Morgen frische und leicht verderbliche Artikel wie Obst, Gemüse, Fisch und Blumen an Einzelhändler und Gastronomie verkauft, die meist noch am selben Tag weiterverarbeitet oder weiterverkauft werden. • Messen und Ausstellungen sind für Anbieter und Nachfrager eine Gelegenheit, sich zu treffen, neue Produkte vorzustellen und kennenzu‐ 154 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="155"?> lernen und Kaufverträge miteinander zu verhandeln und abzuschließen. Früher war der definitorische Unterschied zwischen den beiden Begrif‐ fen, dass auf Messen auch gekauft werden konnte, während Ausstellun‐ gen nur der Information dienten. Heute spielt diese Unterscheidung keine Rolle mehr. (z. B. Photokina, Internationale Süßwarenmesse und Allgemeine Nahrungs- und Genussmittelausstellung (Anuga) in Köln; Buchmesse und Musikmesse in Frankfurt am Main). • Auf Auktionen werden Waren versteigert (z. B. Blumen, Felle, Holz, Kunstgegenstände, historische Fahrzeuge). Handelt es sich um standar‐ disierte Waren, die vom Nachfrager nicht im Einzelfall begutachtet werden müssen, findet die Auktion an Warenbörsen statt (z. B. Zucker einer bestimmten Güteklasse, Getreide einer bestimmten Handelsklasse, Schweinehälften). Auf welchen Wegen kommen die Produkte zu den Kund: innen? Absatzwegepolitik Die Absatzwegepolitik beschäftigt sich mit der Gestaltung der Absat‐ zwege vom Unternehmen zu den Kund: innen. In der Absatzwegepolitik müssen vom Unternehmen mehrere Grundsatz‐ entscheidungen getroffen werden: • direkter oder indirekter Absatz oder beides • exklusiver, selektiver, intensiver oder ubiquitärer Absatz • eingleisiger oder mehrgleisiger Absatz (Multi-Channeling) So muss entschieden werden, ob das Unternehmen direkt an diejenigen Kund: innen verkauft, die das Produkt verwenden: • Beim direkten Absatz verkauft das Unternehmen direkt an die Ver‐ wender, also ohne Einschaltung von Absatzhelfern und Absatzmittlern. Dadurch hat das Unternehmen einen großen Einfluss auf den Vertriebs‐ kanal sowie unmittelbaren Zugang zu den Kund: innen und damit auch zu Informationen über deren Verhalten. Gewählt wird der direkte Absatz oft bei Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten, bei sortimentsungebundenen Produkten, die nicht mit anderen Produkten Auf welchen Wegen kommen die Produkte zu den Kund: innen? 155 <?page no="156"?> anderer Hersteller gemeinsam vertrieben werden müssen, und bei Unternehmen mit nur wenigen großen Kunden, die kostengünstig direkt bearbeitet werden können. • Beim indirekten Absatz verkauft das Unternehmen seine Produkte nur an Absatzhelfer und Absatzmittler, so dass das Unternehmen nicht direkt mit den Verbrauchern und Gebrauchern des Produkts in Kontakt tritt. Der indirekte Absatz hat für distribuierende Unternehmen den Vorteil, dass mit geringerem Kapitalaufwand ein großer Anteil der relevan‐ ten Kundengruppe erreicht werden kann. Gewählt wird der indirekte Vertrieb häufig bei Unternehmen mit Markenartikeln, bei nicht erklä‐ rungsbedürftigen und nicht sortimentsgebundenen Produkten oder mit vielen kleinen Kunden, die ohne Einschaltung von Absatzhelfern und Absatzmittlern wie dem Handel nicht zu erreichen wären. In der Absatzwegepolitik muss die Entscheidung getroffen werden, wie viele Absatzmittler in der Absatzkette eingesetzt werden: • Beim exklusiven Absatz verkauft das Unternehmen seine Produkte über wenige Absatzwege und nur an wenige, ausgewählte Absatzmittler (z. B. eine Manufaktur von edlen Uhren, die nur mit wenigen ausgewählten Juwelieren zusammenarbeitet, die sich dann exklusiver Partner nennen können). • Beim selektiven Absatz verkauft das Unternehmen an alle Absatz‐ mittler, welche die Kriterien des Handelsunternehmens erfüllen. Diese Kriterien können qualitativ (z. B. Mindestabsatz, Mindestumsatz, Zahl der Kund: innen, Einzugsgebiet, Mindestverkaufsfläche, Schaufenster‐ fläche) und qualitativ (z. B. Qualifikation der Mitarbeiter: innen, Teil‐ nahme an Fortbildungen, Gestaltung der Verkaufsfläche, Baudesign) sein (z. B. ein Automobilhersteller, der mit allen Autohändlern zusammen‐ arbeitet, welche die festgelegten Mindestanforderungen erfüllen, oder ein Luxusuhrenhersteller, der alle Juweliere als Vertriebspartner einsetzt, die seine festgelegten Kriterien erfüllen). • Beim intensiven Absatz verkauft das Unternehmen an alle Absatzmitt‐ ler, die das Produkt kaufen und weiterverkaufen möchten (z. B. ein Konsumgüterhersteller, der an alle Lebensmittelhändler verkauft, die seine Produkte ins Sortiment einlisten möchten). • Beim ubiquitären Absatz (Ubiquität, Überall-Erhältlichkeit) verkauft das Unternehmen an möglichst viele Absatzmittler, und dies selbst dann, 156 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="157"?> wenn es aus wirtschaftlichen Gründen eigentlich nicht sinnvoll ist (z. B. Coca-Cola, das Wert darauf legt, dass seine Produkte in möglichst vielen Ländern der Welt gekauft werden können). Es muss in der Absatzwegepolitik auch entschieden werden, über wie viele Absatzwege das Unternehmen seine Produkte verkauft: • Beim eingleisigen Absatz hat das Unternehmen nur einen einzigen Absatzweg, über den die Produkte vertrieben werden (z. B. ein Plas‐ tikgeschirrhersteller, der seine Frischhaltedosen ausschließlich über Par‐ tyverkauf vertreibt; oder ein Marmeladenhersteller, der seine Produkte ausschließlich über den Einzelhandel verkauft). • Beim mehrgleisigen Absatz (Multi-Channeling) verkauft das Un‐ ternehmen seine Produkte über mehrere Absatzkanäle. In den letzten Jahren ist ein Trend zum Multi-Channeling festzustellen und dies vor allem deswegen, weil viele Hersteller zusätzlich zu den bisherigen Vertriebswegen das Internet als Absatzkanal entwickelt haben (z. B. ein Sportartikelhersteller, der seine Produkte über den Sporteinzelhandel, über einen eigenen Internetshop, über eigene Geschäfte in Factory Outlet Centern und einen Fabrikverkauf verkauft; oder die Deutsche Bahn, die ihre Tickets über mehrere Absatzwege verkauft: Schalter im Bahnhof, Reisebüro, Automat, Internet, Handy, NFC-Ticket, Sondertickets in Zusam‐ menarbeit mit Lebensmittelhändlern oder Fast-Food-Ketten, oder vom Zugbegleiter im fahrenden Zug). Wie gestaltet sich der Kontakt zu den Kund: innen? Verkaufstypologie Die Verkaufstypologie bezeichnet die Form des Kontakts zu Kund: in‐ nen. Die Verkaufstypologie beschreibt also die Art und Weise, wie ein Unterneh‐ men den direkten oder indirekten Kontakt zu seinen Kund: innen gestaltet. Dabei geht es sowohl um den Ort und die Form der Begegnung als auch um die eingesetzten Kanäle und Technologien. Die Wahl der passenden Verkaufsform hängt von der Zielgruppe, der Art des Angebots, den Kosten‐ strukturen und den gewünschten Kommunikationswegen ab. Wie gestaltet sich der Kontakt zu den Kund: innen? 157 <?page no="158"?> Im klassischen persönlichen Verkauf unterscheidet man drei Grundfor‐ men, die auch heute noch die Basis vieler moderner Varianten bilden: • Beim Domizilprinzip besucht der Verkäufer Kund: innen an deren Wohn- oder Arbeitsort. Ein wesentlicher Vorteil besteht darin, dass der Anbieter das Umfeld der Kund: innen direkt erlebt und dadurch gezielt auf individuelle Bedürfnisse eingehen kann. Der/ die Kunde/ Kun‐ din muss keinen eigenen Aufwand betreiben, was die Abschlusswahr‐ scheinlichkeit erhöhen kann. Eine Herausforderung besteht darin, dass diese Form zeit- und kostenintensiv ist, weil pro Tag nur eine begrenzte Anzahl von Besuchen möglich ist. - Eine Versicherungsvertreterin z. B. berät eine Familie zu Hausrat- und Lebensversicherungen direkt in deren Wohnzimmer. - Ein Außendienstmitarbeiter eines Chemieunternehmens besucht ei‐ nen Industriekunden, um vor Ort neue Schmierstoffe zu präsentieren und deren Anwendung zu demonstrieren. • Beim Residenzprinzip kommt der/ die Kunde/ Kundin zum Unterneh‐ men, etwa in eine Filiale, einen Showroom oder die Unternehmens‐ zentrale. Ein Pluspunkt ist, dass hier das gesamte Sortiment und alle Serviceleistungen vor Ort verfügbar sind. Kund: innen können Produkte anfassen, testen oder sich umfassend beraten lassen. Ein Nachteil besteht darin, dass der/ die Kunde/ Kundin den Weg zum Anbieter auf sich nehmen muss, was für weniger mobile Zielgruppen hinderlich sein kann. - Ein Küchenstudio z. B. empfängt Interessenten in einer großen Ausstellung, in der verschiedene Küchenstile live erlebbar sind. - Ein Reisebüro berät Kund: innen in der Filiale und erstellt direkt vor Ort individuelle Reiseangebote. • Beim Treffprinzip findet der Verkauf an einem neutralen dritten Ort statt. Vorteilhaft ist die Nähe zu Zielgruppen, etwa auf Messen, Märkten oder temporären Verkaufsflächen. Eine Schwierigkeit kann sein, dass die Verkaufsumgebung nicht vollständig kontrollierbar ist und Präsentationsmöglichkeiten begrenzt sind. - Ein regionaler Biohof z. B. verkauft seine Produkte auf einem städ‐ tischen Wochenmarkt. - Ein Hersteller von Industrieanlagen präsentiert seine neuesten Ma‐ schinen auf einer internationalen Fachmesse und führt dort Ver‐ kaufsgespräche. 158 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="159"?> Aus diesen Grundprinzipien haben sich zahlreiche Varianten entwickelt, die auf spezifische Kundensituationen zugeschnitten sind. • Beim Haustürverkauf wird der/ die Kunde/ Kundin direkt zu Hause aufgesucht, meist ohne vorherige Terminvereinbarung. Diese Methode bietet den Vorteil, dass Kaufentscheidungen in einer vertrauten Umge‐ bung getroffen werden, in der sich der/ die Kunde/ Kundin sicher fühlt. Gleichzeitig ist das persönliche Gespräch oft sehr überzeugend. Kritisch ist jedoch, dass diese Form schnell als aufdringlich empfunden werden kann und in vielen Ländern strengen rechtlichen Regelungen unterliegt. - Ein Vertreter für Staubsaugersysteme z. B. demonstriert die Geräte direkt im Wohnzimmer. - Ein Energieanbieter informiert Haushalte über alternative Stromta‐ rife und schließt Verträge vor Ort ab. • Beim Filialverkauf suchen Kund: innen eine stationäre Verkaufsstelle auf. Hier profitieren sie von persönlicher Beratung, physischer Produkt‐ präsentation und sofortiger Mitnahme der Ware. Ein Nachteil ist der hohe Kostenaufwand für Miete, Personal und Einrichtung. - Eine Drogeriekette z. B. verkauft Kosmetik- und Haushaltsprodukte in zahlreichen Stadtteilfilialen. - Ein Elektronikfachmarkt bietet neben dem Verkauf auch technische Installationsservices an. • Pop-up-Stores sind temporäre Geschäfte, oft an ungewöhnlichen Or‐ ten, die Exklusivität und hohe Aufmerksamkeit schaffen. Schwierigkeit: kurze Mietdauer und begrenzte Reichweite. - Eine Modemarke z. B. eröffnet für zwei Wochen einen Store in einer leerstehenden Ladenfläche. - Ein Spielehersteller nutzt ein Festival, um einen temporären Shop für Neuerscheinungen einzurichten. • E-Commerce ist der Verkauf erfolgt über Online-Shops oder Markt‐ plätze. Vorteile sind die ständige Erreichbarkeit, weltweite Reichweite und vielfältige Präsentationsmöglichkeiten. Nachteile liegen in der ho‐ hen Konkurrenz und der fehlenden physischen Produktwahrnehmung. - Ein Online-Modehändler z. B. bietet individuelle Größenempfehlun‐ gen per KI an. - Ein Elektronikshop ermöglicht die Konfiguration von PCs im Web‐ shop. Wie gestaltet sich der Kontakt zu den Kund: innen? 159 <?page no="160"?> • Unter M-Commerce versteht man den Kauf über mobile Endgeräte, häufig über Apps. Pluspunkte sind die hohe Flexibilität und die Mög‐ lichkeit spontaner Käufe. Einschränkend kann eine unübersichtliche Benutzerführung oder technische Probleme wirken. - Ein Essenslieferdienst z. B. wickelt Bestellungen ausschließlich über seine App ab. - Ein Ticketanbieter verkauft Eintrittskarten direkt ins digitale Wallet des Smartphones. • Beim Social Commerce erfolgt der Verkauf direkt über soziale Netz‐ werke. Vorteil ist die direkte Verbindung von Content und Kaufmög‐ lichkeit. Herausforderung: Abhängigkeit von Plattform-Algorithmen. - Ein Schmucklabel z. B. verkauft Produkte direkt über Instagram Shopping. - Ein Buchverlag bietet Neuerscheinungen direkt über TikTok-Live‐ streams an. • Automatenverkauf bedeutet, dass Produkte über Verkaufsautomaten angeboten werden. Vorteilhaft ist die 24/ 7-Verfügbarkeit ohne Personal. Problematisch ist, dass das Sortiment klein und Wartung erforderlich ist. - Ein Frischeautomat am Bahnhof bietet beispielsweise Snacks und Getränke. - Ein Landwirt verkauft regionale Eier und Milchprodukte über einen Automaten am Hof. • Smart Stores sind technologisch hochentwickelte Verkaufsstätten, die durch digitale Systeme wie Sensoren, Kameras und mobile Bezahlme‐ thoden ein weitgehend automatisiertes Einkaufserlebnis ermöglichen. Kund: innen können oft ohne Kassenpersonal einkaufen, indem ihr Einkauf über Apps oder automatische Erkennungssysteme erfasst und bezahlt wird. Ein Pluspunkt dieser Verkaufsform ist der hohe Komfort für Kund: innen: Einkäufe können schnell, reibungslos, ohne Wartezei‐ ten an der Kasse und oft 24 Stunden am Tag erfolgen. Zudem liefern die eingesetzten Technologien wertvolle Daten über das Kaufverhalten, die für Sortimentsoptimierung und personalisierte Angebote genutzt werden können. Eine Herausforderung kann jedoch in den hohen In‐ vestitionskosten und der technischen Wartung liegen. Außerdem gibt es Datenschutzbedenken, da Kundendaten und Bewegungsprofile erfasst werden. 160 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="161"?> - Ein Supermarktbetreiber eröffnet beispielsweise einen kassenlosen Laden, in dem Kund: innen per App einchecken, Waren aus dem Regal nehmen und automatisch beim Verlassen des Geschäfts abgerechnet werden. - Eine Bekleidungskette richtet einen Smart Store ein, in dem interak‐ tive Spiegel Kleidungsstücke in verschiedenen Farben und Kombina‐ tionen virtuell anzeigen und passende Accessoires vorschlagen. • Beim Fahrverkauf (auch ambulanter Verkauf) kommen mobile Ver‐ kaufsstellen wie Lieferwagen oder Verkaufsanhänger zum Einsatz. Die Stärke liegt in der Flexibilität und der Erschließung entlegener Gebiete. Die begrenzte Warenmenge und die Abhängigkeit von Wetter und Tageszeit können jedoch einschränkend wirken. - Ein mobiler Metzger z. B. fährt wöchentlich festgelegte Routen im ländlichen Raum. - Ein Tiefkühl-Lieferdienst verkauft vorbestellte Ware direkt aus dem Kühlfahrzeug. • Beim Partyverkauf oder Eventverkauf werden Produkte im Rahmen einer geselligen Veranstaltung präsentiert, oft kombiniert mit Produkt‐ proben oder Vorführungen. Die entspannte Atmosphäre kann die Kauf‐ bereitschaft erhöhen. Ein Risiko besteht darin, dass die Veranstaltung stark von der Stimmung und der Motivation der Teilnehmer abhängt. - Eine Kosmetikmarke z. B. organisiert Beauty-Abende, bei denen Pflegeprodukte getestet und direkt bestellt werden können. - Ein Küchenhersteller: lädt potenzielle Kund: innen zu einem Koch-Event mit Profikoch ein, bei dem die Küchen live genutzt werden. • Der Telefonverkauf und Telefonkonferenzverkauf erlaubt es, Kund: innen auf Distanz persönlich anzusprechen. Ein Vorteil ist die Zeit- und Kostenersparnis. Herausfordernd ist, dass ohne Blickkontakt weniger nonverbale Signale zur Verfügung stehen, was die Überzeu‐ gungskraft mindern kann. - Ein Verlag z. B. ruft Kund: innen an, um Abonnements zu verlängern. - Ein B2B-Softwareanbieter führt Verkaufsgespräche per Telefonkon‐ ferenz mit Entscheidern in mehreren Ländern gleichzeitig. • Beim Teleshopping werden Produkte im Fernsehen in Verkaufssen‐ dungen präsentiert. Positiv ist die Möglichkeit, Produkte anschaulich zu demonstrieren. Eine Schwäche ist, dass das Kauferlebnis unpersönlich ist und Vertrauen aufgebaut werden muss. Wie gestaltet sich der Kontakt zu den Kund: innen? 161 <?page no="162"?> - Ein Küchengerätehersteller z. B. zeigt die Funktionen eines Mul‐ tikochers live im TV. Ein Schmuckanbieter präsentiert limitierte Kollektionen in Echtzeit. Was ändert sich beim Vertrieb durch digitales Marketing? Distributionspolitik war lange ein Thema physischer Verfügbarkeit. Dank Digitalem Marketing verschiebt sich der Fokus auf Auffindbarkeit, Zugäng‐ lichkeit und Erfüllung (Fulfillment) entlang einer digitalen Customer Jour‐ ney. Der Vertriebsort ist heute oft auch dort, wo Nachfrage in Echtzeit entsteht—auf Suchmaschinen, Marktplätzen, Social-Plattformen, Apps. Das Digitale Marketing beeinflusst die Distributionspolitik auf vielfältige Weise: • Direktvertrieb: Digitale Kanäle ermöglichen es Hersteller, Direktver‐ trieb aufzubauen, ohne den Handel zu umgehen, sondern ihn zu ergän‐ zen. Das Digitale Marketing erzeugt Nachfrage, segmentiert Zielgrup‐ pen und entscheidet dann, ob der Traffic auf den eigenen Shop (höhere Marge, volle Datenhoheit) oder auf Handelspartner gelenkt wird (Reich‐ weite, Verfügbarkeit, Service). So wird die Vertriebsarchitektur aktiv über Marketinglogiken gesteuert. - Ein Sportartikelanbieter z. B. führt einen Direktvertriebsshop mit exklusiven Farben und Personalisierung, während Standardmodelle über Händler laufen. Social- und Suchkampagnen leiten leistungs‐ orientierte Läufer: innen in den Konfigurator; preisbewusste Käu‐ fer: innen mit Bedarf an Sofortkauf werden zu Handelspartnern mit „Abholung in 2 Stunden“ geführt. • Marktplätze: Auf Marktplätzen entscheidet nicht der Einkäufer eines Warenhauses, sondern ein Ranking-Algorithmus, wer „oben im Regal“ steht. Digitales Marketing optimiert Titel, Bilder, Attribute, Rezensionen und Anzeigen, um Sichtbarkeit zu gewinnen; die Distributionspolitik wiederum regelt, welche Produkte dort verkauft und wie Bestände und Preise gesteuert werden. - Ein Elektronikhersteller z. B. bemerkt, dass das Zubehör-Set auf dem Marktplatz besonders oft gekauft wird, wenn es als Produktbündel mit dem Hauptgerät angezeigt wird. Daraufhin wird das Bündel als eigener Artikel in die Marktplatz-Distribution aufgenommen; die 162 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="163"?> Marketingdaten liefern den Beleg, die Distributionspolitik setzt die Programm- und Kanalentscheidung mit eigener Produktnummer, separatem Bestand und differenzierte Lieferzeiten um. • Omnichannel-Modelle: In der Distributionspolitik gibt es heute ein Netz aus Optionen: online kaufen und in der Filiale abholen (BOPIS: Buy online, Pick Up in-Store, auch Click & Collect), online reservieren und in der Filiale bezahlen (ROPIS: Reserve online, Pick up in-store), online kaufen und in der Filiale zurückgeben (BORIS: Buy online, Return in-Store) oder Filialbestände direkt nach Hause versenden (Ship-from-Store). Digitales Marketing macht diese Optionen sichtbar und steuerbar: Es zeigt lokale Verfügbarkeit in Anzeigen, priorisiert Filialabholung, wenn Lieferkapazitäten knapp sind, und bewirbt gezielt jene Standorte, die Restbestände haben. - Ein Modehändler z. B. spielt regional differenzierte Kampagnen aus: In Innenstädten wird „Abholung in einer Stunde“ beworben, im Um‐ land „kostenlose Lieferung bis morgen“. Die Klickpfade entscheiden, welcher Erfüllungsweg zum Einsatz kommt; die Distributionspolitik definiert dazu Lagerregeln und Filialbestandszugriffe. • Lokale Sichtbarkeit: Digitale Suche ist heute der wichtigste „Eingang“ in das stationäre Netz. Suchmaschinenoptimierung, Storefinder, Infor‐ mation über Öffnungszeiten, Bewertungen und Live-Bestände sorgen dafür, dass digitale Nachfrage in reale Besuche übersetzt wird. - Ein Baumarkt z. B. verknüpft Suchanzeigen mit tagesaktueller Filialverfügbarkeit für Bohrhämmer. Kund: innen, die „heute noch“ suchen, wählen eher die Filiale; wer flexible Lieferzeit wünscht, bekommt die Online-Option. • Fulfillment: Lieferzeit, Lieferfenster, Versandkosten, Same-Day oder Weekend-Delivery sind heute Teil des Wertversprechens und damit Kommunikationsinhalte. Zugleich binden sie Distributionskapazitäten: Kurierpartner und regionale Lager bestimmen, welche Versprechen Marketing machen darf. - Ein Lebensmittelhändler z.-B. bietet im Stadtgebiet 60-Minuten-Lie‐ ferung an und kommuniziert das prominent in Social-Ads. Die Kampagne läuft jedoch nur in Postleitzahlgebieten, in denen die Lieferpartner ausreichend Kapazität haben. So entsteht ein enger Schulterschluss: Marketing setzt den Nachfrageanker („in 60 Minu‐ ten bei dir“), Distribution liefert die Machbarkeit (Routen, Slots, Service-Level). Was ändert sich beim Vertrieb durch digitales Marketing? 163 <?page no="164"?> • Kanalrollen: Sobald Hersteller Direktvertrieb, Marktplatz und Handel parallel bespielen, braucht es klare Kanalrollen, indem Fragen beant‐ wortet werden: Welche Sortimente sind wo verfügbar? Wo gelten exklusive Farben, Produktbündel oder Services? Wie vermeidet man, Handelspartner zu verprellen? Die kommunikative Staffelung steuert die Nachfrage; die distributive Staffelung schützt die Partnerbeziehun‐ gen und maximiert Reichweite. - Ein Kosmetikhersteller z. B. launcht eine neue Serie zuerst im eigenen Shop mit personalisiertem Hauttest und Abo-Option. Vier Wochen später folgt der Handel mit Kernvarianten, während Marktplätze nur definierte Sets erhalten. • Internationalisierung: Digitales Marketing erschließt Nachfrage jen‐ seits der Landesgrenzen, und die Distributionspolitik muss klären, wie diese Nachfrage bedient wird: lokaler Shop mit Landesdomain, Marktplatz-Store im Zielmarkt, Zollabwicklung, Retourenlogistik, lo‐ kale Zahlungsarten. Die Marketingdaten senken das Risiko der Interna‐ tionalisierung; die Distributionsarchitektur folgt dem Nachfrageprofil. - Ein Outdoor-Anbieter z. B. erkennt in einer Kampagne hohe Reso‐ nanz in Skandinavien. Statt sofort stationäre Partner zu suchen, startet er mit einem lokalisierten Webshop mit einheimischer Sprache und Währung, richtet ein EU-Nachbarlager ein und kommuniziert „Lieferung in 3 bis 5 Tagen ohne Zoll“. • Digitale Beschaffung: Auch im Business-to-Business verschiebt Digi‐ tales Marketing den Vertrieb: Fachkäufer: innen recherchieren online, vergleichen Spezifikationen und kaufen auf B2B-Marktplätzen oder in Herstellerportalen. Marketing erzeugt qualifizierte Nachfrage, die Distributionspolitik regelt Partnerrollen, Margen und Lieferkapazitäten. - Ein Maschinenbauer z. B. stellt fest, dass viele Anfragen über ein Entwicklungsforum kommen. Er baut ein Self-Service-Portal mit Konfigurator und sofortigem Angebot aus und bindet zertifizierte Partner ein. • Apps und App-Stores: Für digitale Produkte sind App-Stores selbst der Distributionsort; Sichtbarkeit entsteht über Keywords, Ratings, Feature-Platzierungen und bezahlte Listenplätze. Gleichzeitig öffnen Te‐ lekommunikationsanbieter und Smartphonehersteller Bündelvermark‐ tungen, beispielsweise durch vorinstallierte Apps und vergünstigte Abos. 164 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="165"?> - Als z. B. ein Mobilfunkanbieter ein Geräte-Bündel mit drei Gratismo‐ naten anbietet, verschiebt sich der stärkste Akquise-Kanal in diesen Vertrieb. In mehr und mehr Branchen beeinflusst das Digitale Marketing heute die Distributionspolitik: • Automobilhersteller nutzen digitale Plattformen, um den Fahrzeugvertrieb zu verändern. Kund: innen können online nicht nur Fahrzeuge konfigurie‐ ren, sondern auch Kauf- oder Leasingverträge digital abschließen und sich das Auto direkt nach Hause liefern lassen. Über virtuelle Showrooms mit 360°-Ansichten und Live-Chat-Beratung werden Standorte der Händler teilweise ersetzt oder ergänzt. Durch gezielte Online-Marketingkampagnen wird der Traffic gezielt zu diesen digitalen Verkaufskanälen gelenkt, wodurch sich die Distributionsstruktur vom rein stationären Autohandel hin zu einer hybriden, digital gestützten Form verschiebt. • Im Lebensmittelhandel setzt ein Supermarktbetreiber auf eine eigene App, über die Kund: innen Lebensmittel bestellen und innerhalb von zwei Stunden geliefert bekommen. Push-Nachrichten informieren über Sonder‐ angebote oder saisonale Produkte, die direkt in den Warenkorb gelegt werden können. Das digitale Marketing lenkt so Nachfrage gezielt in den schnellen Lieferkanal, wodurch sich nicht nur der Umsatz, sondern auch die Rolle des stationären Marktes verändert. Durch Analysen der App-Nutzerdaten werden Liefergebiete optimiert und Filialen gezielt als Mikro-Logistikzentren genutzt. • Im Fashion-Einzelhandel integriert eine Modemarke Social-Media-Marke‐ ting mit direkter Kaufoption (Social Commerce) in Plattformen wie Insta‐ gram oder TikTok. Influencer-Kooperationen führen zu Produktpräsenta‐ tionen, die mit einem Klick zum Kauf im Online-Shop oder in ausgewählten Pop-up-Stores führen. Damit wird der Vertriebskanal um impulsgetriebene, digitale Verkaufspunkte erweitert. Die Distributionspolitik verändert sich, weil Produkte gezielt über virale Kampagnen in den Markt gebracht werden - oft komplett ohne den klassischen stationären Handel. • Im Gesundheitswesen betreibt ein Hersteller von rezeptfreien Arzneimitteln eine eigene, SEO-optimierte Informationsplattform zu Gesundheitsthemen, die nicht nur Beratung, sondern auch Direktbestellung der Produkte er‐ möglicht. Über Online-Kooperationen mit zertifizierten Versandapotheken werden Kund: innen nach dem Lesen eines Fachartikels direkt zur Kaufop‐ tion weitergeleitet. Kampagnen sorgen dafür, dass Interessenten erneut Was ändert sich beim Vertrieb durch digitales Marketing? 165 <?page no="166"?> auf das Angebot aufmerksam gemacht werden. Dadurch wird der Vertrieb nicht mehr ausschließlich über stationäre Apotheken gesteuert, sondern stark über digitale Kanäle ergänzt, die jederzeit verfügbar sind. • Im Tourismusgewerbe nutzt eine Hotelkette gezieltes E-Mail- und So‐ cial-Media-Marketing, um Kund: innen nicht nur zu inspirieren, sondern direkt in die eigene Buchungsplattform zu leiten. Werbekampagnen auf Meta- und Google-Plattformen verweisen nicht auf Reiseportale, sondern auf die eigene Website, wo exklusive Rabatte und Zusatzleistungen an‐ geboten werden. Dadurch reduziert sich die Abhängigkeit von externen Reisevermittlern, und die Distributionspolitik verlagert sich hin zu einer stärkeren Direktvermarktung an den Gast. • Im Maschinenbau entwickelt ein Hersteller von Spezialmaschinen ein digitales Kundenportal, das nicht nur Ersatzteile direkt bestellbar macht, sondern auch 3D-Produktkonfiguratoren bereitstellt. Über gezielte Linke‐ dIn- und Fachportal-Kampagnen werden Entscheidungsträger auf das Portal gelenkt, wo Angebote automatisiert generiert und Bestellungen direkt ausgelöst werden können. Das verändert die Distributionspolitik, da Zwischenhändler umgangen oder nur noch punktuell eingebunden werden, während der Direktvertrieb digital gestärkt wird. 166 9 Wie Produkte vertrieben werden <?page no="167"?> 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird Was soll mit Kommunikation erreicht werden? Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik als Teil des Marketing-Mixes umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, die der Gestaltung von Infor‐ mationen dienen, die auf die Umwelt und die Mitarbeiter: innen des Unternehmens gerichtet sind. Die Adressaten der Kommunikationspolitik können also nicht nur aktu‐ elle, potenzielle und ehemalige Kund: innen sein, sondern auch aktuelle, potenzielle und ehemalige Lieferanten, aktuelle, potenzielle und ehemalige Eigentümer des Unternehmens, staatliche Stellen, Nichtregierungsorganisa‐ tionen, Anwohner in der Nähe der Unternehmensstandorte, die allgemeine Öffentlichkeit und auch die aktuellen, potenziellen und ehemaligen Mitar‐ beiter: innen. Die verschiedenen Maßnahmen der Kommunikationspolitik können fol‐ gende Funktionen erfüllen: • Informationsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen kön‐ nen die Aufgabe haben, über die Existenz eines Produkts sowie über dessen Preis, dessen Eigenschaften und Vorteile zu informieren. Dies gilt z. B. für ein Werbeplakat für ein Produkt, einen Werbespot in Fernsehen oder Radio zur Produktneueinführung, Verkostungen im Lebensmittelein‐ zelhandel, eine E-Mail mit Produktinformationen und eine App, die eine Push-Nachricht mit Informationen spielt. • Positionierungsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen können die Aufgabe haben, die Wahrnehmung eines Produkts zu beein‐ flussen, indem sie bestimmte Eigenschaften des Produktes hervorheben und damit gegenüber Wettbewerbsprodukten differenzieren. Dies gilt z. B. bei Sponsoring-Aktivitäten, Öffentlichkeitsarbeit und Werbebotschaf‐ ten, die deutlich machen, dass das Produkt, die Marke oder das Unter‐ nehmen besonders umweltfreundlich, besonders traditionell, besonders preisgünstig, besonders innovativ oder besonders jugendlich darstellen soll. <?page no="168"?> • Angriffsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen können die Aufgabe haben, ein Konkurrenzunternehmen, eine Konkurrenz‐ marke oder ein Konkurrenzprodukt anzugreifen. Dabei geht es darum, im Rahmen der in Deutschland engen gesetzlich zulässigen Möglichkei‐ ten die Leistungen eines anderen Unternehmens als minderwertig oder die eigenen Leistungen als im Vergleich höherwertig darzustellen. Dies gilt z. B. für vergleichende Werbung mit deutlicher Bezugnahme auf einen Konkurrenten, Werbung mit konkretem Bezug auf eigene Leistungen und solche des Konkurrenten oder Werbeplakate im räumlichen Umfeld eines Konkurrenten. • Standardisierungsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnah‐ men können die Aufgabe haben, die Präferenzen der Verbraucher derart zu beeinflussen, dass sie sich angleichen und dem Standard entsprechen, den das Unternehmen kostengünstig in Massenproduktion herstellen kann. Dies gilt z. B. bei Werbemaßnahmen zur Übernahme eines globalen Markennamens anstelle des bisherigen lokalen Markennamens (z. B. DHL statt Deutsche Post Paketdienst, Twix statt Raider). • Beeinflussungsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen können die Aufgabe haben, die Kund: innen zu einem gewünschten Verhalten zu bewegen. Dieses Verhalten kann z. B. der Kauf einer Unter‐ nehmensleistung, die Teilnahme an Produkttests und Event-Aktionen sein. Dies gilt z. B. bei Werbeaktionen für kostenlose 2-Wochen-Tests bei Produkteinführungen sowie bei Werbeaktionen im Non-Profit-Marketing für vernünftiges Autofahren, Teilnahme an medizinischen Vorsorgeunter‐ suchungen oder gesunde Ernährung. • Steuerungsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen kön‐ nen die Aufgabe haben, die Nachfrage derart zu beeinflussen, dass sie sich dem Angebot angleicht. Die Kommunikationspolitik ist damit ein ergänzendes oder alternatives Instrument zur Preispolitik, welche die Nachfrage durch Preiserhöhungen und -senkungen beeinflussen kann. Dies gilt z. B. bei Werbemaßnahmen für eine Tourismusregion in der auslastungsschwächeren Nebensaison oder Verkaufsförderung zum Abverkauf von eingelagerten Fertigerzeugnissen. • Bestätigungsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen kön‐ nen die Aufgabe haben, Kund: innen nach dem Kauf in deren Kaufent‐ scheidung zu bestätigen und so die häufig auftretenden Zweifel, ob die Kaufentscheidung richtig war (Nachkaufdissonanzen), zu verringern oder ganz zu vermeiden. Dies gilt z. B. bei Werbebotschaften mit klarem 168 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="169"?> Bezug auf zufriedene Kund: innen („Schon 100.000 Kund: innen sind zufrie‐ den“), bei Hinweisen auf Gütesiegel, Testurteile und Kundenempfehlungen sowie bei Anschreiben nach erfolgtem Kauf mit Dank für den Kauf und Hinweis darauf, dass ein gutes Produkt erworben wurde. Wichtige Zielgrößen der Kommunikationspolitik sind Bekanntheit und Image: • Die Bekanntheit sagt aus, welcher Anteil der relevanten Zielgruppe ein Produkt, eine Marke, ein Unternehmen, eine Werbebotschaft oder an‐ dere Meinungsgegenstände kennen. Die Bekanntheit ist ein qualitatives Kriterium, die in Umfragen quantitativ als Bekanntheitsgrad ermittelt wird. Ohne eine Gedächtnishilfe für die befragten Personen spricht man vom aktiven (ungestützten) Bekanntheitsgrad, mit Gedächtnishilfe (Vorlegen einer Namensliste) vom passiven (gestützten) Bekanntheits‐ grad. • Das Image sagt aus, welche Einschätzungen die relevante Zielgruppe über ein Produkt, eine Marke oder ein Unternehmen hat. Es ist also die Gesamtheit aller Einstellungen, Stimmungen und Eindrücke gegenüber einem Meinungsgegenstand. Das Image ist ein qualitatives Kriterium, das quantitativ nur schwer abgebildet werden kann. Bei der Ermittlung und Bewertung der Bekanntheit und des Images ist wichtig, dass sie auf die relevante Zielgruppe bezogen werden. Einem Unternehmen ist es nicht wichtig, dass seine Marken und Produkte bei Bürgern bekannt und positiv eingeschätzt sind, die ohnehin niemals Kunde werden können und auch sonst keinen Einfluss (z. B. Anwohner: innen) auf die unternehmerische Entwicklung nehmen können. Mit welchen Instrumenten wird kommuniziert? Die Kommunikationspolitik hat im Laufe der Zeit viele Instrumente hervor‐ gebracht, mit denen sie ihre Funktionen zu erfüllen versucht. Als klassische Instrumente der Kommunikationspolitik gelten: • Werbung • Verkaufsförderung • Öffentlichkeitsarbeit Mit welchen Instrumenten wird kommuniziert? 169 <?page no="170"?> Weitere wichtige Instrumente, die sich teilweise überschneiden, sind: • Sponsoring • Direkt-Marketing • Online-Marketing • Event-Marketing • Guerilla-Marketing • Social-Media-Marketing Ein weiteres wichtiges Unterscheidungsmerkmal der kommunikationspo‐ litischen Instrumente ist die Frage, ob die Maßnahme von Kund: innen bewusst als Marketing- oder Werbemaßnahme wahrgenommen wird oder ob die Botschaft eher unbewusst wirkt. • Above-the-line-Maßnahmen (oberhalb der Wahrnehmungs‐ schwelle) sind solche Kommunikationsinstrumente, die von Kund: innen klar als Werbung oder Marketing erkannt werden. Hierbei wird die Botschaft deutlich und offen vermittelt, beispielsweise über klassische Medien wie Fernsehwerbung, Radiospots, Zeitungsanzeigen, Plakate oder Online-Banner. Der Empfänger weiß, dass es sich um eine gezielte Marketingbotschaft handelt, und kann diese bewusst einordnen. Ein Automobilhersteller z. B. schaltet einen Fernsehspot in der Primetime, in dem ein neues Modell mit seinen technischen Vorzügen präsentiert wird. Die Zuschauer nehmen diese Werbung klar als solche wahr. • Below-the-line-Maßnahmen (unterhalb der Wahrnehmungs‐ schwelle) sind dagegen subtiler und werden oft nicht als klassische Wer‐ bung identifiziert. Die kommunikationspolitische Botschaft wird in die‐ sem Fall eher indirekt und unauffällig vermittelt, sodass der/ die Kunde/ Kundin sie häufig unbewusst aufnimmt. Solche Maßnahmen sind beispielsweise Product Placement in Filmen, Sponsoring, Event-Mar‐ keting, Influencer-Marketing ohne klare Werbekennzeichnung oder Guerilla-Marketing-Aktionen. Hierbei ist das Ziel, dass die Botschaft organisch in den Alltag oder das Medienumfeld der Kund: innen ein‐ gebettet wird, ohne wie eine offensichtliche Werbeunterbrechung zu wirken. In einem beliebten Streaming-Serienformat fährt beispielsweise der Hauptcharakter auffällig häufig ein bestimmtes Automodell, ohne dass dies ausdrücklich als Werbung gekennzeichnet ist. Die Zuschauer nehmen das Fahrzeug wahr, verbinden es unterbewusst mit den positiven Eigenschaften der Figur und speichern diese Assoziation ab. 170 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="171"?> Diese Unterscheidung zwischen Above-the-line und Below-the-line ist für die Marketingpraxis bedeutsam, da sie die Wahrnehmung, die Akzeptanz und letztlich die Wirkung einer Maßnahme beeinflusst. Above-the-line-Werbung kann schnell Aufmerksamkeit erzeugen, wird aber auch leichter ignoriert oder kritisch hinterfragt. Below-the-line-Kommuni‐ kation dagegen kann subtiler wirken und länger im Gedächtnis bleiben, erfordert jedoch oft mehr Kreativität und gezielte Planung, um den ge‐ wünschten Effekt zu erzielen. Ein zentraler Erfolgsfaktor beim Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente ist ihre gegenseitige Abstimmung (integrierte Marke‐ ting-Kommunikation). Darunter versteht man die strategische und ge‐ stalterische Koordination aller eingesetzten Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen, sodass sie inhaltlich, sprachlich und visuell aufeinander abgestimmt sind und beim Empfänger ein einheitliches, konsistentes Mar‐ kenbild erzeugen. In der Regel umfasst eine kommunikationspolitische Kampagne dabei mehrere unterschiedliche Instrumente - etwa Fernsehwerbung, Printan‐ zeigen, Online-Werbung, Direktmailings, Social-Media-Posts, Event-Mar‐ keting oder Außenwerbung - die jedoch denselben Kernbotschaften, den‐ selben visuellen Elementen und demselben Tonfall folgen. Durch diese Wiederholung und Wiedererkennung in verschiedenen Medienkanälen wird nicht nur die Markenidentität gestärkt, sondern auch die Werbewir‐ kung erhöht, weil Konsument: innen dieselbe Botschaft an verschiedenen Kontaktpunkten wahrnehmen. Ein bekanntes Beispiel hierfür lieferte BMW, als das Unternehmen eine neue Fahrwerkstechnologie einführte. In Fernsehspots wurde die Funktionsweise mithilfe der Symbolik eines kleinen Hampelmännchens anschaulich erklärt. Dieses charakteristische Figürchen tauchte anschließend in zahlreichen weite‐ ren Kommunikationsformen auf - in Zeitungs- und Zeitschriftenanzeigen, in personalisierten Werbebriefen, in technischen Broschüren, auf großformati‐ gen Baugerüstplakaten sowie auf der Internet-Homepage des Unternehmens. Dadurch wurde ein wiedererkennbares Leitmotiv geschaffen, das die gesamte Kampagne visuell zusammenhielt und die Botschaft über alle Kanäle hinweg verstärkte. Integrierte Marketing-Kommunikation stellt somit sicher, dass alle Kom‐ munikationsmaßnahmen - unabhängig vom gewählten Kanal - aus einem Guss wirken. Dies verhindert widersprüchliche Botschaften, steigert die Mit welchen Instrumenten wird kommuniziert? 171 <?page no="172"?> Markenprägnanz und erleichtert es den Konsument: innen, die Kernaussage zu verstehen und im Gedächtnis zu behalten. Was ist der Unterschied zwischen der Push- und der Pull-Strategie? Kommunikationspolitische Maßnahmen sind häufig Instrumente einer Push-Strategie und/ oder einer Pull-Strategie: • Bei der Push-Strategie (Angebotsdruckstrategie) werden die Produkte mit Marketing-Aktivitäten gegenüber der nächsten Absatzstufe, den Absatzhelfern und Absatzmittlern (Handelsunternehmen) attraktiv ge‐ macht. Diese Unternehmen der nächsten Wertschöpfungsstufe werden dann auch beim Marketing gegenüber dem Endverbraucher durch Verkaufsförderung, Werbung und Sonderaktionen unterstützt. Das herstellende Unternehmen versucht also, seine Produkte „durch den Absatzkanal zu drücken“. - Ein deutscher Automobilhersteller z. B. bietet seinen Vertragshänd‐ lern hohe Prämien und kostenlose Vorführfahrzeuge für ein neues Elektro-Modell an und finanziert zusätzlich regionale Anzeigenkam‐ pagnen, damit die Händler gezielt Probefahrten bewerben. - Ein Kosmetikhersteller stellt Drogeriemärkten auffällige Präsentati‐ onsständer, Gratisproben und Aktionsplakate zur Verfügung, damit diese die neue Anti-Aging-Linie im Eingangsbereich platzieren und durch Testaktionen den Abverkauf ankurbeln. - Ein Premium-Kaffeeproduzent unterstützt Supermarktketten mit zeitlich begrenzten Preisnachlässen und auffälligen Sonderplatzie‐ rungen nahe der Kassen, um den Handel zu motivieren, große Mengen einzukaufen und prominent zu präsentieren. • Bei der Pull-Strategie (Nachfragesogstrategie) richten sich die Marke‐ ting-Aktivitäten, vor allem die Kommunikationspolitik und die Marken‐ politik des Unternehmens, unter Umgehung der Absatzmittler und Ab‐ satzhelfer an die Endverbraucher: innen. Sie sollen dann infolgedessen die Produkte bei den Absatzhelfern und Absatzmittlern (Handelsunter‐ nehmen) nachfragen und diese Wertschöpfungsstufe dadurch gleichsam zwingen, die Produkte bei Hersteller zu kaufen. Die Endverbraucher sollen die Produkte „durch den Absatzkanal ziehen“. 172 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="173"?> - Ein Getränkehersteller z. B. startet eine emotionale, international ausgerollte Werbekampagne mit TV-Spots, Social-Media-Aktionen und personalisierten Flaschenetiketten, die direkt auf Konsument: in‐ nen abzielt und sie dazu bewegt, gezielt im Supermarkt nach Coca-Cola zu fragen. - Ein Sportartikelhersteller kündigt über Social-Media-Kanäle und Influencer-Kooperationen limitierte Sneaker-Editionen an, sodass Fans bei Sportgeschäften gezielt nach diesen Modellen verlangen. - Ein Smartphone-Hersteller erzeugt mit aufwendig inszenierten Pro‐ duktpräsentationen und weltweiten Medienberichten schon vor Verkaufsstart hohe Begehrlichkeit für das neue Modell, wodurch Elektronikhändler sich frühzeitig mit großen Stückzahlen eindecken müssen. • Bei der Hybriden Push-Pull-Strategie kombinieren in der Praxis viele Unternehmen beide Ansätze, um ihre Wirkung zu maximieren. Hierbei wird sowohl der Handel aktiv mit Verkaufsargumenten, Anreizen und Marketingmaterial unterstützt (Push), als auch gleichzeitig bei End‐ kund: innen eine starke Nachfrage geschaffen (Pull). Diese Kombination sorgt dafür, dass Produkte im Handel nicht nur verfügbar, sondern auch stark nachgefragt sind. - Ein Hersteller von Bio-Müsli liefert beispielsweise Supermärkten Gra‐ tis-Aufsteller, Verkostungsaktionen und Regalplatzierungsprämien, während parallel eine Social-Media-Kampagne mit Fitness-Influen‐ cern Konsument: innen direkt anspricht und den Wunsch erzeugt, das Müsli gezielt zu kaufen. - Ein Hersteller von Unterhaltungselektronik stellt Elektronikfach‐ märkten nicht nur Werbematerial und exklusive Rabattaktionen für die Einführung eines neuen Smart-TVs bereit, sondern schaltet zeitgleich landesweite TV- und Online-Spots, die den Endkund: innen auf das Produkt aufmerksam machen. - Ein Reiseveranstalter bietet Reisebüros attraktive Provisionen und kostenloses Schaufenster- und Online-Werbematerial, während er parallel eine Online-Marketing-Kampagne mit gezielten Face‐ book-Ads schaltet, die Endkund: innen dazu animiert, im Reisebüro nach genau diesen Angeboten zu fragen. Was ist der Unterschied zwischen der Push- und der Pull-Strategie? 173 <?page no="174"?> Wie funktioniert Werbung heute? Werbung Werbung (Advertising) als Teil der Kommunikationspolitik umfasst die Gestaltung und den Einsatz von Mitteln, die Aufmerksamkeit erzeugen, über Produkte und Marken informieren und Anreize zu deren Kauf setzen sollen. • Ein systematischer Werbeprozess beginnt mit der Definition der Wer‐ beziele, die mit den Werbemaßnahmen erreicht werden sollen. • Im zweiten Schritt muss das Werbebudget festgelegt werden, das für die Werbung verausgabt werden soll. Dabei kann sich das Budget z. B. an den verfügbaren Mitteln, an den Ausgaben von Konkurrenzunterneh‐ men oder als fester Anteil am Umsatz orientieren. • Der dritte Schritt ist die Festlegung der Werbestrategie. Dazu wird zunächst die Werbebotschaft entwickelt, vorab getestet und dann praktisch umgesetzt, indem Werbemittel konkret gestaltet werden. Danach wird die Medienauswahl getroffen und dabei entschieden, welche Medien für die Werbemaßnahmen genutzt werden und wie die Kampagne zeitlich ablaufen soll. • Im vierten Schritt wird dann während und nach der Werbekampagne der Werbeerfolg der Maßnahmen gemessen. Hier geht es um die Frage, ob bei den Zielgrößen der Werbung (z. B. Umsatz, Absatz, Marktanteil, Bekanntheit, Image) die gewünschte Wirkung eingetreten ist. Dem werbetreibenden Unternehmen stehen heute eine Vielzahl von Wer‐ beträgern zur Verfügung, um die Werbebotschaft zu verbreiten, unter anderem Tageszeitungen, Zeitschriften, Fernsehen mit Werbespots, Dauer‐ werbesendungen und Shopping-Sendern, Hörfunk, Kino, Veranstaltungen, Schaufenster, Einkaufstüten, öffentlicher Raum (Plakate, Haltestellen des öffentlichen Personenverkehrs, Bildschirme, Verkehrsmittel wie Busse und Straßenbahnen), Briefe, E-Mails, soziale Netzwerke, Internet. Immer öfter hinterfragen Unternehmen auch die Nachhaltigkeit der eingesetzten Werbemittel: So verzichten mehr und mehr Unternehmen darauf, minderwertige Werbeartikel mit schlechter Ökobilanz zu verteilen. Um auf die Sonderangebote der Woche aufmerksam zu machen, beenden viele Handelsunternehmen die millionenfache Verteilung von Handzetteln aus Papier und setzen stattdessen vermehrt auf digitale Lösungen wie 174 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="175"?> E-Mail-Newsletter oder Apps. Anstatt aufwändige Hochglanzkataloge zu drucken, gestalten Unternehmen Homepages mit Produktvideos und Kon‐ figuratoren, um die eigenen Produkte nicht nur besser, sondern auch nachhaltiger und ressourcenschonender vorzustellen. Im heutigen Umfeld haben es Werbebotschaften schwer, die Aufmerk‐ samkeit der Kund: innen zu erreichen. Jeder Konsument: in in Deutschland hat pro Tag etwa 3.000 visuelle Kontakte mit Marken. Wegen dieser Informationsüber‐ lastung (Information Overload) werden viele Werbebotschaften nicht wahrgenommen. An vielen Plakaten laufen die Kund: innen vorbei, viele Werbebriefe landen ungelesen im Papierkorb, Pop-up-Fenster im Internet werden ungelesen wieder geschlossen und viele Werbespots bleiben unge‐ sehen, weil Konsument: innen die Werbepause im Fernsehen nutzen, um zum Kühlschrank zu gehen. Um Aufmerksamkeit für Werbung zu erregen, wird von den werbe‐ treibenden Unternehmen mit verschiedenen Reizen gearbeitet: • Aufmerksamkeit durch physische Reize bedeutet, dass die Sinnes‐ wahrnehmung durch die Werbung angereizt wird. Beim Sehsinn sorgen dafür grelle Farben und Farbkombinationen sowie besonders große Formate; beim Hörsinn sind dies eine große Lautstärke, eine auffällige Sprache, wiedererkennbare Melodien ( Jingles), aber auch ungewohnte Ruhe oder Langsamkeit. • Aufmerksamkeit durch emotionale Reize bedeutet, dass Werbung bei Konsument: innen positive oder negative Gefühle auslöst, die ihn für die Werbung interessieren. Negative Reize sind abstoßende und schockie‐ rende Bilder (z. B. bei Werbung gegen das Rauchen) sowie sorgenvolle und furchteinflößende Appelle (z. B. Darstellung von Altersarmut bei Werbung für private Rentenversicherung). Positive Reize sind Humor (z. B. bei offen witziger oder hintergründig humorvoller Werbung), Erotik und Sex (z. B. bei Werbung mit leicht bekleideten Frauen und Männern), das Kindchenschema (z. B. bei Werbung mit Babys, kleinen Kindern und niedlichen Tieren) und als sympathisch empfundene Prominente. • Aufmerksamkeit durch kognitive Reize bedeutet, dass in der Werbung etwas gesagt oder gemacht wird, was nach vernünftigen Maßstäben keinen Sinn ergibt und daher kognitive Anregung bietet. Dies können grammatikalisch falsche Worte und Sätze (z. B. „unkaputtbar“ oder „Da Wie funktioniert Werbung heute? 175 <?page no="176"?> werden Sie geholfen.“) und absurde Bilder sein, die nicht der Realität entsprechen können. Auch bei Wahrnehmung der Werbebotschaft ist nicht gesichert, dass die Werbung ihren Zweck bei Kund: innen erfüllt. Der Grund ist die Tatsache, dass die Glaubwürdigkeit der Werbung in den letzten Jahrzehnten ab‐ genommen hat. Kund: innen haben nun jahrzehntelange Erfahrung mit Werbung und sind häufig skeptisch gegenüber den geäußerten Produktver‐ sprechen. Manche Verbraucher reagieren auf Werbung, die sie als nervig und bedrängend empfinden, mit Reaktanz. Das bedeutet, dass diese Konsu‐ ment: innen das beworbene Produkt schon deswegen nicht kaufen, weil ihnen die Werbeaktivitäten missfallen. Wie kann kurzfristig der Absatz erhöht werden? Verkaufsförderung Die Verkaufsförderung (Sales Promotion) als Teil der Kommunikations‐ politik umfasst alle Maßnahmen und Instrumente, die der kurzfristigen Absatzsteigerung dienen. Es gibt drei Ansatzpunkte für Verkaufsförderungsmaßnahmen: • Bei Außendienst-Promotions richtet sich das Unternehmen mit seiner Verkaufsförderungsaktion an die eigenen Außendienstmitarbei‐ ter: innen, die angereizt werden sollen, alle oder bestimmte Produkte verstärkt zu verkaufen. • Bei Händler-Promotions richten sich die Verkaufsförderungsmaß‐ nahmen an die Handelsunternehmen, welche die Produkte weiterver‐ kaufen. • Bei Verbraucher-Promotions wenden sich die Verkaufsförderungs‐ maßnahmen an den Konsument: innen und finden häufig direkt im Ladengeschäft (Point of Sale) statt. Erfolgreiche Verkaufsförderung für ein Produkt führt zu einem Anstieg des Absatzes im Aktionszeitraum. Unmittelbar danach wird der Absatz häufig sinken. Wegen vorgezogener Käufe und Hortungskäufe kann es sein, dass der Absatz dann sogar unter dem Absatz liegt, der vor der 176 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="177"?> Verkaufsförderungsaktion erreicht wurde. Fühlen sich Kund: innen, die in der Verkaufsförderung gewonnen wurden, gebunden, kann der Absatz langfristig über das Niveau des Vorjahreszeitraums steigen. In der Praxis hat sich eine Vielzahl von Verkaufsförderungsinstrumenten etabliert: • Stammkundenbonus für umsatzstarke Kund: innen mit Sammelmög‐ lichkeit und Zugehörigkeit zu einem bestimmten Status mit Vergüns‐ tigungen oder Annehmlichkeiten (z. B. Miles & More, BahnBonus, Pay‐ back) • Coupons zum Preisnachlass beim Kauf bestimmter Produkte (z. B. ver‐ teilt als Postwurfsendung, in Zeitschriften und Verkehrsmitteln, als Zugabe bei anderen Produkten, im Internet, auf Kassenzetteln oder heute vor allem über die unternehmenseigene Kunden-Apps auf dem Smartphone) • „Geld zurück“-Angebote als Rückerstattung nach dem Kauf durch Hersteller (z.-B. häufig beim Kauf von Kontaktlinsen) • Sonderpreispackungen mit größerem Packungsinhalt zum gleichen Preis (z. B. „+20% gratis“) und preisgünstige Mehrfachpackungen (z. B. Doppelpackung, Dreierpackung) • preisgünstige Zusatzausstattung als reizvolles Angebot für Kund: in‐ nen (z. B. Sondermodelle mit Mehrausstattung, „Winterpaket“ bei Fahr‐ zeugen, Gratistasche zum Notebook) • Muster als kostenlose Produktproben in meist kleiner Größe (z. B. Pröbchen als Zugabe an einem anderen Produkt als Postwurfsendung im Briefkasten, verteilt im Handel oder in der Fußgängerzone; Parfumprobe in Alubeutel integriert in eine Werbeanzeige oder kostenlose Testangebote eines Streaming-Anbieters) • Point-of-Sale-Verkaufsförderung als Hervorhebung von Produkten im Einzelhandel durch Sonder- und Mehrfachplatzierungen der Pro‐ dukte, Werbeplakate sowie Produktvorführungen und Verkostungen • Gewinnspiele, Verlosungen und Wettbewerbe mit der gleichzeiti‐ gen Möglichkeit für das Unternehmen, aktuelle Kundendaten (Name, Adresse, Telefonnummer, Geburtsdatum) für spätere Marketing-Aktivi‐ täten zu erlangen oder Informationen zu den Präferenzen der Kund: in‐ nen zu erhalten (z.-B. McDonalds-Aktion „Mein Burger“) • Werbegeschenke aller Art, häufig mit praktischem Nutzwert. Wie kann kurzfristig der Absatz erhöht werden? 177 <?page no="178"?> Warum kommunizieren Unternehmen mit der Öffentlichkeit? Öffentlichkeitsarbeit Die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations, PR) als Teil der Kommuni‐ kationspolitik umfasst alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung der Beziehungen zur Öffentlichkeit betreffen und nicht der konkreten Absatzsteigerung dienen. Ziel der Öffentlichkeitsarbeit ist es, ein positives, glaubwürdiges und kon‐ sistentes Bild des Unternehmens aufzubauen und langfristig zu erhalten. Dabei geht es nicht primär um den kurzfristigen Absatz, sondern um die Gestaltung und Pflege von Beziehungen zu verschiedenen Anspruchsgrup‐ pen (Stakeholdern) - darunter Kund: innen, Mitarbeitende, Medien, Politik, Investoren, Nachbarschaften oder Interessengruppen. PR-Maßnahmen sind häufig langfristig angelegt und haben eine überge‐ ordnete Bedeutung für die Reputation eines Unternehmens. Sie können informativ, imagebildend oder konfliktpräventiv wirken und sind damit ein zentrales Instrument einer nachhaltigen Kommunikationspolitik. Die Öffentlichkeitsarbeit bedient sich einer Vielzahl von Formen und Instrumenten, um Vertrauen, Glaubwürdigkeit und ein positives Unterneh‐ mensimage aufzubauen. • Ein zentrales Feld ist die Medienarbeit, bei der Unternehmen gezielt den Kontakt zu Journalisten und Redaktionen pflegen, Pressemitteilun‐ gen versenden oder Pressekonferenzen organisieren. - So stellt z. B. ein Hersteller von Elektrofahrzeugen seine neue Bat‐ terietechnologie in einer professionell inszenierten Pressekonferenz vor, die von Fachjournalisten und reichweitenstarken Online-Medien besucht wurde. Ergänzend wurden erklärende Videos und Hinter‐ grundberichte veröffentlicht, um auch technisch weniger versierte Zielgruppen anzusprechen und die Innovationskraft des Unterneh‐ mens zu unterstreichen. - Ein internationaler Hotelkonzern stellt nach einer umfassenden Re‐ novierung seine neue Designlinie vor: Dazu lädt er Reisejournalisten zu einer mehrtägigen Pressereise ein, um das neue Konzept erlebbar zu machen und Berichterstattung in Fach- und Lifestyle-Medien zu fördern. 178 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="179"?> • Ein weiteres Instrument sind Unternehmenspublikationen, etwa Kund: innen- und Mitarbeitermagazine, Geschäftsberichte oder New‐ sletter. Hier können Unternehmen komplexe Themen in eigener Regie darstellen und ihre Botschaften unabhängig von redaktionellen Filtern vermitteln. - So informiert beispielsweise ein Krankenhaus seine Patienten: innen und die breite Öffentlichkeit in einem regelmäßig erscheinenden Ge‐ sundheitsmagazin über Präventionsangebote, neue Behandlungsme‐ thoden und Serviceleistungen, wodurch es seine fachliche Kompetenz betont und Vertrauen aufbaut. - Ein Energieversorger veröffentlicht einen jährlichen Nachhaltigkeits‐ bericht, in dem er transparent über CO₂-Reduktionsmaßnahmen, Investitionen in erneuerbare Energien und soziale Projekte berichtet, um seine gesellschaftliche Verantwortung zu dokumentieren. • Veranstaltungen spielen in der Öffentlichkeitsarbeit ebenfalls eine wichtige Rolle, da sie den direkten Dialog mit Zielgruppen ermöglichen und persönliche Erlebnisse schaffen, die das Image prägen. - Ein Hersteller von Bio-Lebensmitteln lädt z. B. regelmäßig zu einem „Tag der offenen Tür“ in seine Produktionsstätten ein. Neben Betriebs‐ führungen werden Verkostungen und Fachvorträge angeboten, um Nachhaltigkeit und Transparenz als zentrale Unternehmenswerte erlebbar zu machen. - Ein Technologieunternehmen organisiert jährlich eine Innovations‐ messe, auf der neue Produkte vorgestellt, Fachvorträge gehalten und Workshops angeboten werden. Dadurch werden sowohl Medi‐ envertreter: innen als auch Geschäftspartner und Endkund: innen eingebunden. • Die digitale Dimension der Öffentlichkeitsarbeit zeigt sich in der On‐ line-PR, die die Pflege von Unternehmenswebsites, Corporate Blogs, Social-Media-Kanälen und Online-Pressebereichen umfasst. - Ein Modehändler z. B. nutzt beispielsweise Instagram und TikTok, um Einblicke in die Entstehung seiner Kollektionen zu geben und Mode-Influencer in die Content-Produktion einzubinden. - Parallel betreibt ein Maschinenbauunternehmen einen Corporate Blog, in dem es technische Innovationen, Kundenprojekte und Mitar‐ beiterinterviews veröffentlicht, um Expertise zu demonstrieren und potenzielle Fachkräfte anzusprechen. Warum kommunizieren Unternehmen mit der Öffentlichkeit? 179 <?page no="180"?> • Schließlich gehört auch die Krisen-PR zu den zentralen Aufgaben. Sie tritt dann in den Vordergrund, wenn negative Ereignisse, Skandale oder Missverständnisse das Vertrauen in ein Unternehmen gefährden. - Als ein Lebensmittelproduzent beispielsweise von einem Rückruf betroffen ist, reagiert er sofort mit einer transparenten Pressemittei‐ lung, direkten Social-Media-Updates und einer Hotline für betroffene Kund: innen, um Unsicherheit abzubauen. - In einem anderen Fall steht ein Energieversorger nach einem großflä‐ chigen Stromausfall in der Kritik. Er entschärft die Situation, indem er innerhalb weniger Stunden Pressekonferenzen abhält, Ursachen offenlegt und über alle Kanäle den Fortschritt bei der Fehlerbehebung kommuniziert. Öffentlichkeitsarbeit als Instrument der Kommunikationspolitik hat wegen seiner Vorteile heute eine große Bedeutung: • Öffentlichkeitsarbeit bietet die Möglichkeit, Glaubwürdigkeit aufzu‐ bauen, da PR-Maßnahmen häufig als objektiver wahrgenommen werden als klassische Werbung. Durch kontinuierliche, authentische Kommuni‐ kation können Unternehmen Vertrauen bei ihren Zielgruppen aufbauen und ihre Reputation langfristig stärken. • Ein weiterer Vorteil ist die Breitenwirkung bei vergleichsweise geringen Kosten: Während bezahlte Werbung hohe Media-Budgets erfordert, kann gut geplante PR über redaktionelle Berichterstattung, Social Media oder eigene Veranstaltungen eine hohe Reichweite erzielen. • Zudem lassen sich mit PR komplexe oder erklärungsbedürftige Inhalte vermitteln, die in einem Werbespot nur schwer unterzubringen wären. • PR kann außerdem konfliktpräventiv wirken, indem sie frühzeitig Transparenz schafft und kritische Themen offen anspricht. Im Falle einer Krise ist eine etablierte Öffentlichkeitsarbeit eine wichtige Grund‐ lage, um schnell, glaubwürdig und professionell zu reagieren. Aber Öffentlichkeitsarbeit ist auch nicht ohne Risiken: • PR-Ergebnisse sind nicht vollständig kontrollierbar. Ob und wie Medien eine Pressemitteilung aufgreifen, hängt von deren redaktionellen Ent‐ scheidungen ab. So können Inhalte verfälscht, verkürzt oder in einem unpassenden Kontext veröffentlicht werden. • Der Einfluss von PR auf Absatz oder Markenwert lässt sich oft nur indirekt und mit Zeitverzögerung feststellen. 180 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="181"?> • Außerdem kann Öffentlichkeitsarbeit zur Angriffsfläche werden, wenn Unternehmen bei der Kommunikation unglaubwürdig wirken oder Widersprüche zwischen Worten und Taten sichtbar werden. In Krisensi‐ tuationen kann eine unzureichende oder verspätete PR-Kommunikation den Schaden sogar vergrößern. • Nicht zuletzt besteht die Gefahr, dass Zielgruppen PR-Botschaften als verdeckte Werbung wahrnehmen, was das Vertrauen in die Kommuni‐ kation mindern kann. Warum ist Sponsoring so wichtig? Sponsoring Sponsoring ist die Unterstützung von Einzelpersonen, Organisationen, Projekten oder Veranstaltungen durch ein Unternehmen (den Sponsor) in Form von Geldleistungen, Sachgütern oder Dienstleistungen, wobei im Gegenzug eine klar definierte Gegenleistung vereinbart wird. Das Prinzip von Leistung und Gegenleistung ist ein zentrales Merkmal des Sponsorings: Der Sponsor erhält üblicherweise Werberechte, Präsenz in Medien, Nennung des Unternehmensnamens, Platzierung des Logos oder exklusive Nutzungsrechte im Zusammenhang mit dem gesponserten Ereignis oder der gesponserten Person. Ziel des Sponsors ist es, durch diese Partnerschaft Kommunikations- und Marketingziele zu erreichen - beispielsweise eine Imageverbesserung, eine Steigerung der Bekanntheit oder die Förderung bestimmter Zielgruppenbindungen. Sponsoring ist von einer Spende oder dem Mäzenatentum abzugrenzen: • Bei einer Spende handelt es sich um eine freiwillige, einseitige Zu‐ wendung (Geld oder Sachleistung) ohne vertraglich geregelte Gegen‐ leistung. Spenden dienen in der Regel gemeinnützigen, sozialen oder kulturellen Zwecken und werden nicht primär als Marketinginstrument eingesetzt. Ein Unternehmen, das beispielsweise 10.000 Euro an ein Kin‐ derhospiz überweist, ohne eine mediale Gegenleistung zu erwarten, tätigt eine Spende. • Beim Mäzenatentum handelt es sich um eine selbstlose, meist langfris‐ tige Förderung - häufig im Bereich von Kunst, Kultur oder Wissenschaft - ohne direkte kommerzielle Absicht und ohne klar definierte Gegen‐ Warum ist Sponsoring so wichtig? 181 <?page no="182"?> leistung. Mäzene handeln aus persönlichem Interesse oder ideellen Beweggründen und treten oft im Hintergrund auf. So könnte z. B. ein Unternehmer ein Museum jahrelang finanziell unterstützen, ohne seine Marke öffentlich damit zu verbinden. • Im Gegensatz zu Spende und Mäzenatentum steht beim Sponsoring die vertraglich festgelegte Gegenleistung im Vordergrund. Diese kann z. B. die Platzierung des Firmenlogos auf Sporttrikots, Nennung in Pres‐ semitteilungen oder exklusive Verkaufsrechte bei einer Veranstaltung umfassen. Das Sponsoring kann sich heute auf viele Bereiche erstrecken: • Beim Sport-Sponsoring geht es um Einzelsportler: innen (z. B. REWE beim Fußballspieler Thomas Müller), Sportmannschaften (z. B. REWE beim 1. FC Köln), Sportvereinsnamen (z. B. Telekom Baskets Bonn), Sportstätten (z. B. RheinEnergieStadion Köln), Sportwettbewerbe (z. B. McDonalds bei Olympischen Spielen), Sportwettbewerbsnamen (z. B. Liebherr Tischtennis-Weltmeisterschaft) und Sportverbände (z. B. Spar‐ kassen beim Deutschen Olympischen Sportbund). • Beim Kultur-Sponsoring werden Kultureinrichtungen (z.-B. Deutsche Bank bei den Berliner Philharmonikern) und Kulturveranstaltungen (z. B. Fürst von Metternich Sekt beim Rheingau-Musik-Festival) unterstützt. • Beim Umwelt-Sponsoring werden Umwelteinrichtungen (z. B. Com‐ merzbank bei den Nationalparks in Deutschland) und umweltbezogene Kampagnen (z. B. REWE bei der Kampagne „Sauberhaftes Hessen“) unterstützt. • Beim Sozial-Sponsoring werden soziale Einrichtungen (z.-B. Deutsche Bahn bei der Stiftung Lesen mit Vorleseaktionen in Kindergärten) und soziale Non-Profit-Kampagnen (z. B. Volks- und Raiffeisenbanken bei sozialen Aktionen des Deutschen Olympischen Sportbundes) unterstützt. • Beim Wissenschafts-Sponsoring werden wissenschaftliche Einrich‐ tungen (z. B. Boehringer Ingelheim beim Institut für Molekulare Biologie an der Universität Mainz) oder wissenschaftliche Veranstaltungen (z.-B. der Medizinproduktehersteller Braun bei Medizinkongressen) unterstützt. Sponsoring bietet Unternehmen die Möglichkeit, das Image zu verbessern oder zu pflegen, indem sie sich mit positiv besetzten Ereignissen, Projekten oder Persönlichkeiten verbinden. Dadurch können sie von den positiven Emotionen und der Glaubwürdigkeit des Gesponserten profitieren. Ein 182 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="183"?> weiterer Vorteil ist die Steigerung der Markenbekanntheit, vor allem in klar definierten Zielgruppen, die mit dem Sponsoring-Objekt erreicht werden. Darüber hinaus erlaubt Sponsoring eine gezielte Ansprache bestimmter Zielgruppen in einem passenden Umfeld - etwa sportaffine Konsument: in‐ nen bei Sportveranstaltungen oder kunstinteressierte Zielgruppen bei Kul‐ turausstellungen. Durch die emotionale Aufladung solcher Erlebnisse kann eine stärkere Markenbindung entstehen. Nicht zuletzt profitieren Sponsoren häufig von zusätzlicher Medienpräsenz, wenn über das gesponserte Ereignis in Presse, Rundfunk oder sozialen Medien berichtet wird und die Marke dabei präsent ist. Ein wesentlicher Nachteil besteht in der Abhängigkeit vom Image des Gesponserten. Kommt es zu Skandalen, Negativschlagzeilen oder Qualitäts‐ problemen auf der gesponserten Seite, kann sich dies negativ auf das Image des Sponsors auswirken. Sponsoring kann zudem hohe Kosten verursachen, ohne dass ein direkter und messbarer Zusammenhang mit Absatzsteigerungen oder Markenwertverbesserungen garantiert ist. Ein weiteres Problem ist die schwierige Erfolgsmessung. Es lässt sich oft nur schwer exakt bestimmen, welchen Anteil das Sponsoring an einer positi‐ ven Markenentwicklung oder am Umsatzwachstum hat. Bei bekannten und begehrten Sponsoring-Objekten besteht außerdem starker Wettbewerb zwischen Sponsoren, sodass die Aufmerksamkeit geteilt wird und die Wir‐ kung sinken kann. Schließlich besteht die Gefahr, dass Konsument: innen ablehnend reagieren, wenn Sponsoring als zu werblich oder aufdringlich empfunden wird, was dem Image sogar schaden könnte. Wie helfen soziale Netzwerke bei der Kommunikation? Social Media Marketing Social Media Marketing bezeichnet den gezielten Einsatz sozialer Netzwerke und Plattformen, um Marketing-Ziele zu erreichen. Es umfasst die Erstellung, Verbreitung und Optimierung von Inhalten, den direkten Dialog mit Zielgruppen sowie den Einsatz von Werbeanzeigen. Im Unterschied zu klassischen Medien ermöglicht Social Media einen interak‐ tiven Austausch in Echtzeit. Nutzer können Inhalte kommentieren, teilen oder selbst erstellen, wodurch Unternehmen und Marken bestenfalls eine lebendige Beziehung zu ihren Kund: innen aufbauen können. Wie helfen soziale Netzwerke bei der Kommunikation? 183 <?page no="184"?> Social Media Marketing kann im Marketing-Mix verschiedene Funktio‐ nen erfüllen: • Steigerung der Bekanntheit: Marken können eine große Reichweite aufbauen und sich in Zielgruppen verankern. • Image und Markenbindung: Durch authentische Kommunikation kann das Markenimage gezielt gestaltet werden. • Kundengewinnung: Präzise Zielgruppenansprache ermöglicht die Ge‐ winnung neuer Kund: innen. • Kundendialog und Service: Direkte Kommunikation verbessert Kunden‐ zufriedenheit und Vertrauen. • Marktforschung: Trends, Kundenmeinungen und Wettbewerbsaktivitä‐ ten lassen sich in Echtzeit beobachten. Vorteilhaft ist die präzise Zielgruppenansprache, die möglich wird. Social Media Marketing bietet Unternehmen die Möglichkeit, ihre Botschaften mit vergleichsweise geringen Kosten weltweit zu verbreiten. Der direkte Dialog mit Kund: innen fördert Vertrauen und stärkt die Bindung an die Marke. Zusätzlich lassen sich Trends und Kundenmeinungen in Echtzeit beobachten, und einzelne Beiträge können durch virale Effekte enorme Reichweiten erzielen. Gleichzeitig kann problematisch sein, dass Unternehmen stark von den Algorithmen der Plattformen abhängig sind, was zu schwankenden Reich‐ weiten führen kann. Negative Reaktionen, sogenannte Shitstorms, bergen die Gefahr einer langfristigen Rufschädigung. Die kontinuierliche Erstellung von hochwertigem Content bindet erhebliche Ressourcen, und rechtliche Fragen wie Datenschutz oder Urheberrecht müssen stets beachtet werden. Auch die schnelle Veränderung von Plattformregeln und Nutzertrends erfordert eine fortlaufende Anpassung der Strategie. Besonders relevant sind die folgenden sozialen Netzwerke: • Facebook ist eine der größten Plattformen weltweit. Unternehmen nut‐ zen Unternehmensseiten, Gruppen, Events und Facebook Ads. Inhalte reichen von Textbeiträgen über Bilder bis zu Live-Videos. - Vorteilhaft ist hier die enorme Reichweite, insbesondere bei Nut‐ zern zwischen 25 und 54 Jahren, was Facebook für viele Branchen attraktiv macht. Die Werbetools erlauben eine präzise Zielgrup‐ penansprache anhand von demografischen Daten, Interessen und Verhaltensmustern. Zudem können Unternehmen über Gruppen 184 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="185"?> eine loyale Community aufbauen, die regelmäßig mit der Marke interagiert. - Problematisch kann jedoch sein, dass die organische Reichweite von Unternehmensbeiträgen seit Jahren kontinuierlich sinkt, so‐ dass Inhalte ohne Werbebudget oft kaum sichtbar werden. Hinzu kommt, dass die Plattform bei jüngeren Zielgruppen weniger beliebt ist und der Wettbewerb um Aufmerksamkeit sehr hoch ist. - Ein regionaler Möbelhändler in Rheinland-Pfalz z. B. nutzt Face‐ book-Gruppen („Wohnideen Mainz“) für Inspiration und Angebote. Mit gezielten Anzeigen an Hausbesitzer im Umkreis von 20 km steigert er den Abverkauf von Gartenmöbeln im Frühjahr. • Instagram ist bild- und videolastig. Unternehmen setzen auf Feed-Posts, Stories, Reels und Shopping-Funktionen. Hashtags helfen bei der Reichweitenerhöhung. - Vorteilhaft ist, dass sich Markenästhetik und Lifestyle-Themen hier besonders wirkungsvoll inszenieren lassen. Durch den Fokus auf Bilder und kurze Videos können Emotionen direkt transpor‐ tiert werden. Die Interaktionsraten sind hoch, insbesondere bei Stories und Reels, und die Plattform ist ideal für Branchen wie Mode, Food, Tourismus oder Interior Design. - Herausfordernd ist allerdings, dass der Wettbewerb um Sichtbar‐ keit groß ist und der Algorithmus die Reichweite auch bei quali‐ tativ hochwertigen Inhalten schwanken lassen kann. Außerdem erfordert der kontinuierliche Erfolg die regelmäßige Produktion ansprechender Inhalte, was Zeit und Ressourcen bindet. - Ein kleines veganes Café in Frankfurt am Main z. B. postet täglich Bilder von Frühstücksbowls und Reels mit Rezepttipps. Über die Shop‐ ping-Funktion verkauft es eigene Müslimischungen deutschlandweit. • X (ehemals Twitter) ist textorientiert, aber zunehmend multimedial. Es wird stark für Nachrichten, Trends und Meinungsäußerungen genutzt. Unternehmen setzen es vor allem für schnellen Kundensupport und Markenpositionierung ein. - Vorteilhaft ist die Möglichkeit, aktuelle Informationen sehr schnell zu verbreiten und in Echtzeit auf Ereignisse zu reagieren. Un‐ ternehmen können direkt mit Kund: innen, Journalisten und Mei‐ nungsführern kommunizieren, was für PR-Zwecke und Thought Leadership wertvoll ist. Wie helfen soziale Netzwerke bei der Kommunikation? 185 <?page no="186"?> - Herausfordernd ist hingegen, dass die begrenzte Zeichenanzahl komplexe Botschaften erschwert. Inhalte sind zudem sehr kurzle‐ big und verschwinden rasch aus dem Blickfeld der Nutzer. Auch kann die öffentliche Diskussion leicht eskalieren, was das Risiko negativer Aufmerksamkeit erhöht. In den letzten Jahren litt X auch unter dem schlechten Image des Firmeninhabers, so dass manche Unternehmen sich von dieser Plattform zurückzogen. - Eine Fluggesellschaft z. B. nutzt X, um bei Flugausfällen sofort Updates zu posten und Kundenanfragen in Echtzeit zu beantworten, was die Servicezufriedenheit verbessert. • TikTok basiert auf kurzen, kreativen Videos. Der Algorithmus spielt Inhalte gezielt an Nutzer mit passenden Interessen aus. Trends, Chal‐ lenges und Musik sind zentrale Elemente. - Vorteilhaft ist, dass selbst neue Accounts schnell hohe Reichweiten erzielen können, da der Algorithmus Inhalte unabhängig von der Followerzahl ausspielt. Das virale Potenzial ist hoch, da Trends und Challenges zur aktiven Teilnahme anregen. Besonders bei Zielgruppen unter 30 ist TikTok ein sehr effektiver Kanal. - Problematisch ist jedoch, dass Inhalte oft nur eine kurze Lebens‐ dauer haben, da Trends rasch wechseln. Unternehmen mit eher sachlichem oder konservativem Image können Schwierigkeiten haben, zum Stil der Plattform zu passen. Zudem erfordert die Videoproduktion spezielle Kreativität und technisches Know-how. - Ein Sportbekleidungs-Start-up z.-B. veröffentlicht Challenge-Videos, in denen Influencer: innen Sportübungen in der neuen Kollektion zeigen. Ein viraler Clip verdoppelt den Online-Shop-Traffic innerhalb von zwei Wochen. • LinkedIn ist das führende Business-Netzwerk. Unternehmen nutzen Unternehmensseiten, Fachartikel, Gruppen und gezielte B2B-Anzeigen. - Vorteilhaft ist der direkte Zugang zu einer professionellen Ziel‐ gruppe, darunter Entscheidungsträger, Fachkräfte und potenzielle Geschäftspartner. Die Plattform eignet sich hervorragend für Employer Branding, die Darstellung von Fachkompetenz und die Gewinnung neuer Geschäftskontakte. Hochwertige Inhalte wie Whitepaper oder Fachartikel können das Ansehen einer Marke nachhaltig stärken. - Eingeschränkt geeignet ist LinkedIn jedoch für rein konsumo‐ rientierte Produkte. Ohne ein gewisses Anzeigenbudget kann 186 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="187"?> es schwer sein, eine breite Reichweite zu erzielen. Außerdem erwarten Nutzer: innen hier einen seriösen, fachlich fundierten Kommunikationsstil, der nicht für jede Marke passt. - Ein IT-Dienstleister z. B. teilt auf LinkedIn Fachartikel zu Cybersi‐ cherheit und bietet Webinare an. Dadurch gewinnt er qualifizierte Leads aus mittelständischen Unternehmen. Social Media Marketing ist also ein zentrales Instrument im modernen Marketing-Mix. Der Erfolg hängt davon ab, die Eigenheiten jeder Plattform zu verstehen und Inhalte zu entwickeln, die sowohl zur Zielgruppe als auch zum Kommunikationsstil des Unternehmens passen. Wer seine So‐ cial-Media-Strategie konsequent umsetzt und trotzdem flexibel auf neue Entwicklungen reagiert, kann Markenbekanntheit, Kundenbindung und Absatz nachhaltig steigern. Welche Möglichkeiten gibt es mit kleinerem Budget? Guerilla Marketing bezeichnet unkonventionelle, oft überraschende Marketingmaßnah‐ men, die mit verhältnismäßig geringen Kosten eine große Aufmerk‐ samkeit erzielen sollen Der Begriff orientiert sich an den Prinzipien des Guerillakriegs: kleine, gezielte, kreative „Angriffe“ auf den Markt, die nicht durch Größe, sondern durch Originalität und Überraschung wirken. Charakteristisch ist, dass Gue‐ rilla Marketing auf den Überraschungseffekt, Kreativität und den Einsatz ungewöhnlicher Kommunikationskanäle setzt, um hohe Reichweiten und starke emotionale Reaktionen hervorzurufen. Guerilla Marketing verfolgt in erster Linie das Ziel, mit begrenztem Bud‐ get eine überproportionale Wirkung zu erzielen. Die Maßnahmen eignen sich besonders gut, um: • Aufmerksamkeit für neue Produkte oder Marken zu schaffen • Emotionale Bindung und Gesprächsstoff zu erzeugen • Medienberichterstattung („Earned Media“) auszulösen • Zielgruppen auf unkonventionelle Weise zu erreichen • Eine Marke als kreativ, mutig oder innovativ zu positionieren Welche Möglichkeiten gibt es mit kleinerem Budget? 187 <?page no="188"?> Guerilla Marketing ist besonders wirkungsvoll, weil es aus dem gewohnten Werbekontext ausbricht und Menschen überrascht. Vorteilhaft ist, dass sich damit hohe Aufmerksamkeit auch mit kleinen Budgets erreichen lässt. Die kreative, oft humorvolle Ansprache kann Sympathien für die Marke schaffen und für Gesprächsstoff sorgen, der sich organisch in sozialen Medien verbreitet. Außerdem bieten erfolgreiche Aktionen die Chance auf kostenlose Medienberichterstattung. Problematisch ist jedoch, dass der Erfolg stark von Originalität und Timing abhängt. Wiederholungen derselben Idee verlieren schnell an Wir‐ kung. Manche Maßnahmen können rechtliche Risiken bergen, insbesondere bei der Nutzung öffentlicher Flächen oder der Nähe zu geschützten Mar‐ ken. Zudem besteht die Gefahr negativer Reaktionen, wenn Aktionen als geschmacklos, störend oder unpassend empfunden werden. Zu den Instrumenten des Guerilla-Marketings gehören: • Ambient Marketing nutzt das unmittelbare Lebensumfeld der Ziel‐ gruppe als Werbefläche - oft an Orten, an denen man keine Werbung erwartet. - Vorteilhaft ist, dass diese Form durch den Überraschungseffekt hohe Aufmerksamkeit erzeugt und oft direkt mit der Alltagssitu‐ ation des Publikums verknüpft ist. Dadurch können Marken sehr prägnant in Erinnerung bleiben. - Problematisch kann jedoch sein, dass die Umsetzung in manchen Fällen Genehmigungen erfordert oder als aufdringlich empfunden werden könnte, wenn sie nicht sensibel gestaltet ist. - Eine Fitnessstudio-Kette z. B. platziert an Rolltreppen Sticker, die die Treppenstufen optisch wie eine Hantelstange wirken lassen - mit dem Slogan „Heben Sie mehr im Alltag“. - Ein Smoothie-Hersteller bringt an Supermarktkassen Einkaufskörbe mit großen, abnehmbaren Aufklebern in Fruchtform an. Kund: innen tragen die Körbe wie überdimensionale Früchte durch den Laden - ein Hingucker für andere Kund: innen. - Sehr bekannt sind heute auch Gratispostkarten in Kneipen, Disko‐ theken und Hochschulen sowie Werbebotschaften auf Kassenbons, Zapfpistolen, Bierdeckeln, Pizzakartons und kleinen Werbeplakaten in Toiletten und Umkleidekabinen. 188 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="189"?> • Ambush Marketing („hinterhältiges Marketing, auch „Trittbrettfah‐ rer-Marketing“) nutzt große öffentliche Ereignisse, um Aufmerksamkeit zu gewinnen, ohne offizieller Sponsor zu sein. - Vorteilhaft ist, dass Unternehmen auf die ohnehin hohe mediale Präsenz eines Events aufspringen können, um ihre Botschaft zu platzieren. So lassen sich große Reichweiten erzielen, ohne die hohen Kosten offizieller Sponsorenverträge zu tragen. - Problematisch ist jedoch, dass diese Form rechtlich riskant sein kann, wenn Markenschutzrechte oder Sponsoringrechte verletzt werden. Außerdem kann sie als unlauter wahrgenommen werden. - Während einer Fußball-Weltmeisterschaft verteilt beispielsweise eine Biermarke, die nicht offizieller Sponsor ist, in Fanzonen kostenlose Fanartikel in den Landesfarben. - Während einer großen Modemesse in Berlin positioniert ein junges Streetwear-Label auffällig gekleidete Models vor den Eingängen der Messehallen, die die neue Kollektion tragen, ohne dass das Label als Aussteller registriert ist. • Virales Marketing (Viral Marketing) zielt darauf ab, dass sich eine Werbebotschaft über soziale Netzwerke, Medien und persönliche Wei‐ terempfehlung wie ein Virus verbreitet. - Vorteilhaft ist das enorme Reichweitenpotenzial bei vergleichs‐ weise geringen Kosten, wenn der Inhalt originell, emotional oder überraschend genug ist, um freiwillig geteilt zu werden. - Problematisch ist jedoch, dass der Erfolg nicht planbar ist und misslungene Kampagnen kaum Aufmerksamkeit oder im schlimmsten Fall negative Reaktionen hervorrufen können. - Ein Eiscreme-Hersteller z. B. veröffentlicht ein Video, in dem Passan‐ ten mitten im Winter Gratis-Eis erhalten und ihre Reaktionen gefilmt werden. Der Clip wird millionenfach geteilt. - Ein Smartphone-Hersteller veröffentlicht ein humorvolles Kurzvideo, in dem ein Telefon während eines Falls versehentlich in eine Torte landet - und trotzdem weiter funktioniert. Das Video verbreitet sich rasant auf TikTok und Instagram. • Street Marketing umfasst kreative Aktionen im öffentlichen Raum, die Passanten direkt ansprechen. - Vorteilhaft ist die unmittelbare Begegnung mit der Zielgruppe, die eine persönliche und oft emotionale Reaktion ermöglicht. Aktionen lassen sich lokal sehr gezielt steuern. Welche Möglichkeiten gibt es mit kleinerem Budget? 189 <?page no="190"?> - Problematisch kann sein, dass der Erfolg stark von Wetter, Stand‐ ort und Passantenfrequenz abhängt und eine einmalige Aktion nur begrenzt nachhaltige Wirkung entfaltet. - Ein neuer Kaffeeladen z. B. verteilt morgens an einer belebten Kreuzung Kaffeebecher mit witzigen Sprüchen und QR-Codes, die zu einem Gratiskaffee im Laden führen. - Ein Elektroauto-Hersteller lässt an zentralen Plätzen Ladesäulen-At‐ trappen mit interaktiven Displays aufstellen, auf denen Passant: in‐ nen die Reichweite verschiedener Modelle spielerisch testen können. • Flashmobs und Events überraschen als inszenierte Aktionen das Publikum durch eine plötzliche, meist choreografierte Aktivität im öffentlichen Raum. - Vorteilhaft ist der hohe Unterhaltungswert, der starke emotionale Reaktionen hervorruft und häufig zu spontanen Videoaufnahmen führt, die in sozialen Medien geteilt werden. - Problematisch ist der organisatorische Aufwand, insbesondere wenn Genehmigungen oder Sicherheitsmaßnahmen erforderlich sind. Zudem kann die Wirkung verpuffen, wenn die Aktion nicht klar mit der Marke verknüpft wird. - Ein Reiseveranstalter z. B. inszeniert in einem Einkaufszentrum einen Flashmob mit Tänzern in exotischen Kostümen. Am Ende verteilen die Darsteller Reisegutscheine. - Eine Outdoor-Marke organisiert auf einem zentralen Platz eine überraschende Klettershow, bei der Sportler: innen eine künstliche Felswand erklimmen. Danach werden Rabattgutscheine für die neue Kletterkollektion verteilt. Guerilla Marketing ist ein wirkungsvolles Instrument für Unternehmen, die mit Kreativität und Mut auffallen wollen. Es erfordert jedoch ein gutes Gespür für Zielgruppe, Timing und Kontext, um positive Effekte zu erzielen. Wer die richtigen Ideen zur richtigen Zeit platziert, kann mit minimalem Mitteleinsatz eine maximale Wirkung erzielen - und so Markenbekanntheit, Sympathie und Gesprächswert nachhaltig steigern. Wie können Unternehmen noch kommunizieren? Es gibt weitere kommunikationspolitische Instrumente, die im Rahmen einer integrierten Marketing-Kommunikation eingesetzt werden: 190 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="191"?> • Online-Marketing umfasst alle Maßnahmen, bei denen das Internet als Plattform für Information, Kommunikation und Interaktion mit der Zielgruppe genutzt wird. Dazu gehören Unternehmenswebsites, So‐ cial-Media-Aktivitäten, E-Mail-Kampagnen, Suchmaschinenmarketing oder interaktive Tools. • Vorteilhaft ist die große Reichweite bei gleichzeitig präziser Zielgrup‐ penansprache sowie die Möglichkeit, Erfolge messbar zu machen und Inhalte in Echtzeit anzupassen. Problematisch kann jedoch sein, dass der Wettbewerb im digitalen Raum sehr hoch ist und es erhebliche Ressour‐ cen erfordert, kontinuierlich hochwertige Inhalte zu erstellen. Zudem verändern sich Plattformalgorithmen und Nutzerverhalten häufig, was eine ständige Anpassung der Strategie nötig macht. • Eine Hotelkette z. B. betreibt eine interaktive Website mit virtuellen 360-Grad-Rundgängen, einem Buchungssystem und der Möglichkeit, Son‐ derangebote direkt zu reservieren. Ein Küchenbauer bietet auf seiner Web‐ site einen Online-Konfigurator an, mit dem Kund: innen ihre Traumküche individuell gestalten und direkt ein unverbindliches Angebot anfordern können. • Beim App-Marketing werden mobile Anwendungen gezielt genutzt, um Informationen, Angebote und Markenbotschaften direkt an potenz‐ ielle oder bestehende Kund: innen zu übermitteln. Über Funktionen wie Push-Benachrichtigungen, In-App-Nachrichten oder personalisierte In‐ halte lassen sich Botschaften in Echtzeit an sehr genau definierte Zielgruppen senden. Dadurch können Unternehmen ihre Kundenbe‐ ziehungen intensivieren und die Markenbindung stärken, indem sie relevante Inhalte direkt auf dem Smartphone platzieren - einem Gerät, das Kund: innen in der Regel täglich und häufig nutzen. - Vorteilhaft ist, dass App-Marketing eine unmittelbare und sehr zielgerichtete Kommunikation ermöglicht. Inhalte können auf das individuelle Nutzerverhalten abgestimmt werden, was die Relevanz der Botschaft erhöht und die Wahrscheinlichkeit einer Reaktion deutlich steigert. Zudem erlaubt die direkte Platzierung auf dem Endgerät eine schnelle Umsetzung aktueller Marketin‐ gaktionen. - Problematisch kann jedoch sein, dass zu häufige oder nicht rele‐ vante Benachrichtigungen von den Nutzern als störend empfun‐ den werden, was im schlimmsten Fall zur Deinstallation der App Wie können Unternehmen noch kommunizieren? 191 <?page no="192"?> führt. Außerdem ist die technische und inhaltliche Pflege einer App mit kontinuierlichem Aufwand verbunden. - Ein Modehändler nutzt seine App beispielsweise, um Kund: innen kurz vor Beginn des Sommerschlussverkaufs eine Push-Nachricht mit personalisierten Rabatten zu senden, die auf den bisherigen Käufen basieren. - Ein Supermarktbetreiber bietet über seine App digitale Wochenpro‐ spekte und exklusive Coupons an und informiert registrierte Kund: in‐ nen per In-App-Nachricht über Sonderaktionen in ihrer bevorzugten Filiale. • Beim KI-Marketing innerhalb der Kommunikationspolitik, das auf die Integration von Unternehmensinhalten in generative KI-Antwor‐ ten abzielt, werden gezielt Maßnahmen ergriffen, um sicherzustellen, dass Produkte, Marken oder Dienstleistungen in den Ausgaben von KI-gestützten Chatbots oder Suchassistenten erscheinen. Unternehmen optimieren dafür ihre Inhalte so, dass sie von KI-Systemen als relevante Informationsquelle erkannt und in Antworten eingebunden werden. Dies kann durch speziell aufbereitete und strukturierte Texte, durch die Platzierung in vertrauenswürdigen Online-Quellen oder durch direkte Kooperationen mit Betreibern generativer KI-Plattformen erfolgen. Ziel ist es, die Markenbotschaft subtil, aber glaubwürdig in den digitalen Dialog zwischen KI und Nutzer: innen einzubetten. - Vorteilhaft ist, dass diese Form des KI-Marketings eine sehr hohe Relevanz haben kann, da die Nennung der Marke im Kontext einer KI-Antwort häufig als neutral und vertrauenswürdig wahr‐ genommen wird. Zudem können Unternehmen auf diese Weise Zielgruppen erreichen, die aktiv nach Informationen suchen, und sich so direkt in der Customer Journey positionieren. - Problematisch kann jedoch sein, dass die Inhalte nur begrenzt kontrollierbar sind, da generative KI-Systeme ihre Antworten dynamisch aus vielen Quellen zusammensetzen. Zudem besteht das Risiko, dass unvollständige oder veraltete Informationen wei‐ tergegeben werden oder die Nennung im unpassenden Kontext erfolgt. - Ein Reiseveranstalter sorgt beispielsweise durch gezielte Content-Op‐ timierung und die Platzierung aktueller Reiseinformationen auf hochrangigen Fachportalen dafür, dass seine Angebote in KI-gene‐ rierten Empfehlungen für Sommerurlaub am Mittelmeer auftauchen. 192 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="193"?> - Ein Hersteller von Elektroautos arbeitet mit einer KI-Plattform zusammen, um sicherzustellen, dass technische Informationen zu seinen Fahrzeugen in Antworten zu Fragen nach umweltfreundlichen Mobilitätslösungen erscheinen. • Beim Einsatz von Retail Media in der Kommunikationspolitik werden Werbeinhalte gezielt auf den Plattformen von Händlern platziert, um Konsument: innen direkt in der Kaufumgebung anzusprechen. Unter‐ nehmen nutzen dabei die digitalen Verkaufsflächen von Online-Markt‐ plätzen, Händler-Websites oder Händler-Apps, um ihre Markenbot‐ schaften in Suchergebnissen, Produktempfehlungen oder Bannern einzubetten. Ziel ist es, potenzielle Kund: innen in einem Moment zu erreichen, in dem ihre Kaufbereitschaft besonders hoch ist, und die Markenwahrnehmung eng mit der Produktsuche oder dem Einkauf zu verknüpfen. - Vorteilhaft ist, dass Retail Media eine sehr präzise Zielgruppen‐ ansprache ermöglicht, da Händler über umfangreiche Daten zum Kaufverhalten, zur Produktsuche und zu Präferenzen ihrer Kund: innen verfügen. Werbung kann dadurch kontextbezogen und hochrelevant ausgespielt werden, was die Wahrscheinlichkeit eines Kaufabschlusses erhöht. Zudem findet die Ansprache direkt in der Einkaufsumgebung statt, sodass die Distanz zwischen Wer‐ bewahrnehmung und Kaufhandlung minimal ist. - Problematisch kann jedoch sein, dass die Werbeflächen auf Händ‐ lerplattformen oft stark umkämpft sind und hohe Kosten verursa‐ chen. Außerdem besteht das Risiko, dass Markenbotschaften in einem Umfeld erscheinen, das von Konkurrenzprodukten geprägt ist, wodurch die Werbewirkung abgeschwächt werden kann. - Ein Hersteller von Bio-Kosmetik schaltet beispielsweise auf der Web‐ site einer großen Drogeriekette gezielte Sponsored-Product-Anzeigen, die erscheinen, wenn Kund: innen nach Hautpflegeprodukten suchen, und leitet so direkt auf die eigenen Produktseiten. - Ein Elektronikhersteller platziert Videoanzeigen und Produktemp‐ fehlungen in der App eines führenden Online-Händlers, die Kund: in‐ nen beim Stöbern nach Laptops angezeigt werden, um den Kaufim‐ puls für das eigene Modell zu verstärken. • Beim Direkt-Marketing wird ein unmittelbarer Kontakt zwischen dem Unternehmen und potenziellen oder bestehenden Kund: innen hergestellt. Dabei wird versucht, gezielt auf persönliche Präferenzen Wie können Unternehmen noch kommunizieren? 193 <?page no="194"?> und Interessen einzugehen, um eine möglichst individuelle Ansprache zu erreichen. - Vorteilhaft ist, dass diese Form der Kommunikation sehr zielge‐ richtet eingesetzt werden kann und oft zu einer hohen Relevanz für den Empfänger führt. Dadurch lassen sich Response- und Abschlussquoten im Vergleich zu unpersönlicher Massenkommu‐ nikation deutlich steigern. - Problematisch kann jedoch sein, dass Direkt-Marketing bei unzu‐ reichender Personalisierung oder zu häufiger Ansprache schnell als aufdringlich empfunden wird. Zudem erfordern Datenschutz‐ vorschriften eine sorgfältige Handhabung der Kundendaten. - Ein Modehaus versendet z. B. personalisierte Gutscheine an Stamm‐ kunden, die auf deren bevorzugte Marken und Kaufhistorie zuge‐ schnitten sind. - Eine Bank verschickt einen personalisierten Newsletter, in dem Kund: innen abhängig von ihrem bisherigen Nutzungsverhalten pas‐ sende Kredit- oder Sparangebote vorgestellt werden. • Product Placement bezeichnet die gezielte Platzierung eines Produkts oder einer Marke in Filmen, Serien, Musikvideos oder redaktionellen Beiträgen, ohne dass dies als klassische Werbung gekennzeichnet ist. - Vorteilhaft ist, dass die Marke in einem positiven Umfeld erschei‐ nen und mit den Emotionen der jeweiligen Szene verknüpft werden kann, was oft zu einer unbewussten, aber nachhaltigen Markenwahrnehmung führt. - Problematisch kann sein, dass die Wirkung von Product Placement stark von der Authentizität abhängt: Wenn die Platzierung zu offensichtlich oder unpassend wirkt, kann sie als plump empfun‐ den werden. Zudem sind in manchen Medienmärkten rechtliche Kennzeichnungspflichten zu beachten. - In einem internationalen Kinofilm fährt beispielsweise die Haupt‐ figur ein bestimmtes Elektroauto, das als modern, sportlich und umweltfreundlich inszeniert wird. - In einer beliebten Kochsendung wird beim Zubereiten der Gerichte stets eine bestimmte Olivenölmarke verwendet, die gut sichtbar platziert ist. • Beim Event-Marketing organisiert das Unternehmen besondere Ereig‐ nisse, die nicht nur Aufmerksamkeit erzeugen, sondern auch die Mar‐ 194 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="195"?> kenbotschaft transportieren und die Bindung zwischen Marke und Zielgruppe stärken sollen. - Vorteilhaft ist, dass Events ein intensives Markenerlebnis schaffen, das Emotionen weckt und oft nachhaltig im Gedächtnis bleibt. - Problematisch ist jedoch, dass die Organisation solcher Veran‐ staltungen zeit- und kostenintensiv sein kann und der Erfolg stark von der Teilnehmerzahl, der medialen Begleitung und der Inszenierung abhängt. - Die Energydrink-Marke Red Bull z. B. veranstaltet spektakuläre Sportevents wie Flugtage oder den viel beachteten Stratosphären‐ sprung, die weltweit Medienaufmerksamkeit erhalten. - Ein Smartphone-Hersteller organisiert eine interaktive Produktprä‐ sentation, bei der Besucher neue Geräte direkt ausprobieren und ihre Erfahrungen live in sozialen Medien teilen können. Was ändert sich durch digitale Kommunikation? Digitales Marketing greift so tief in Zielgruppenverständnis, Botschaftsge‐ staltung, Medienwahl und Erfolgskontrolle ein, dass sich die Kommunika‐ tionspolitik strukturell verändert hat. Kommunikation wird datenbasiert, dialogorientiert, personalisiert, permanent messbar und in Echtzeit opti‐ mierbar. Das verändert, was gesagt wird, wem, wo, wann und wie, und wie schnell Unternehmen aus Reaktionen lernen: • Zielgruppenverständnis: Digitale Touchpoints erzeugen Daten darü‐ ber, welche Inhalte Nutzer sehen, wie sie interagieren und an welcher Stelle sie abspringen. Diese Daten erlauben Segmentierungen nach Verhalten, Bedarf und Situation statt nur nach soziodemografischen Merkmalen. Kommunikationspolitik wird dadurch präziser und rele‐ vanter. - Ein Lebensmitteleinzelhändler z. B. erkennt online, dass junge Familien dienstags häufig nach „schnellen Rezepten“ suchen. Die Kommunikation wird daraufhin dienstags zwischen 16 und 19 Uhr mit kurzen Kochvideos und rabattierten Zutatenpaketen in der App ausgeliefert. Dieselbe Kette spricht am Samstagmorgen Vielkäufer mit regionalen Produkten und Marktplatz-Listen an. - Ein mittelständischer Maschinenbauer erkennt, dass Instandhal‐ tungsleiter häufiger Whitepaper (kurze anspruchsvolle Informati‐ Was ändert sich durch digitale Kommunikation? 195 <?page no="196"?> onstexte) downloaden, während Produktionsleiter Webinare bevor‐ zugen. Die Kommunikationspolitik differenziert Inhalte und Kanäle entsprechend und erhöht Teilnahme- und Rückmelderaten. • Personalisierung: Mit CRM- und Marketing-Automation-Systemen werden Kommunikationsstrecken individuell „ausgelöst“: vom Onboar‐ ding über Nutzungstipps bis zu Reaktivierung. Kommunikation ist nicht mehr kampagnenzentriert, sondern lebenszyklusorientiert - und damit relevanter für die Kund: innen. - Beispiel Mode-E-Commerce: Nach dem Erstkauf erhält eine Kundin nicht einfach einen generischen Newsletter, sondern Größenempfeh‐ lungen, Stilvorschläge auf Basis der Retoure-Historie und eine Erin‐ nerung vor Saisonwechseln. Öffnungs- und Klickverhalten steuern die nächste Botschaft automatisch. - Ein Softwareanbieter schickt nach 7 Tagen Testnutzung in der App ein kurzes Tutorial-Video zu ungenutzten Funktionen. Reagiert der Nutzer nicht, folgt eine Chat-Einladung. • Neue Inhalte: Digitale Kanäle haben eigene Erzählkonventionen: Kurz‐ video, Livestream, interaktive Stories, Inhalte, die von Nutzer: innen kommen (User Generated Content). Kommunikationspolitik muss diese Logiken beherrschen, um Aufmerksamkeit und Verständnis zu erzeu‐ gen. - Statt klassischer TV-Spots zeigt z. B. ein Getränkehersteller auf TikTok 10-Sekunden-Clips mit Rezept-Hacks und nutzt Mitarbei‐ ter: innen, die in Live-Sessions Fragen beantworten. Diese Werbung ist gleichzeitig Inhalt, Service und Community-Event. - Ein Ventilhersteller erklärt komplexe Produkte nicht mit Imagebro‐ schüren, sondern mit animierten Erklärungsvideos und Fallstudien, die innerhalb von zwei Minuten die betriebswirtschaftlichen Effekte quantifizieren. • Dialogorientierung: Kommunikation findet nicht mehr nur „an“ Ziel‐ gruppen statt, sondern „mit“ ihnen. Social Media, Messenger und Chat‐ bots machen Interaktion zum Standard. Marken reagieren, moderieren, beraten und sammeln dabei Erkenntnisse. - Ein Messenger-Chatbot einer Airline z. B. beantwortet in Echtzeit Fragen zu Handgepäckmaßen, versendet Boarding-Updates und bietet bei Verspätungen proaktiv Gutscheine an. Die Kommunikati‐ onspolitik verschiebt sich von Ankündigungen zu kontinuierlicher Reisebegleitung. 196 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="197"?> - Stadtwerke als Energieversorger informieren über Wartungen via WhatsApp. Rückfragen fließen in die Gestaltung der FAQs, die in der nächsten Kommunikationswelle Antworten antizipieren. Das senkt Call-Center-Volumen und erhöht Zufriedenheit. • Suchmaschinen: Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Suchmaschi‐ nenwerbung (SEA) sind heute selbstverständlicher Teil der Kommuni‐ kationspolitik, weil sie Botschaften dann liefern, wenn Information gesucht wird. Kommunikation wird zur schnellen Problemlösung. - Eine Zahnarztpraxis kann durch lokale Suchoptimierung („Zahnarzt Notdienst Umkreis“) und gut strukturierte FAQs bei akuten Suchan‐ fragen ganz oben landen, ergänzt durch Google-Ads mit Terminlink. - Eine Automobilhändlergruppe bespielt Suchanzeigen entlang kon‐ kreter Modelle, dazu Landingpages mit 360°-Ansichten und Chat-Op‐ tion. Die Anzeige kommuniziert Nutzen, die Landingpage führt in den Termintrichter. • Verzahnung von bezahlter, eigener und verdienter Reichweite: Digitale Kampagnen verbinden eigene Kanäle (Website, App), bezahlte Reichweite (Anzeigen) und verdiente Aufmerksamkeit (Presse, Bewer‐ tungen). Influencer sind zu eigenständigen Medienpartnern geworden, deren Glaubwürdigkeit Werbewiderstände verringern kann. - Eine Hilfsorganisation startet eine Spendenaktion: Spender erzählen persönliche Beweggründe in Kurzvideos, bezahlte Reichweiten unter‐ stützen, die Kampagnenseite zeigt transparente Fortschrittsbalken, ergänzt durch lokale Medienberichte über Gemeinschaftsveranstal‐ tungen. - Zum Start eines neuen Computerspiels präsentieren bekannte Streamer das Spiel in einer frühen Zugangsphase auf einer Strea‐ ming-Plattform. Werbespots werden vor den eigentlichen Streams geschaltet, um die Aufmerksamkeit zu erhöhen. Zudem erstellt die Community eigene Memes, die humorvoll oder kreativ mit dem Spiel in Verbindung stehen und von der offiziellen Marketingabteilung aufgegriffen und in die Kommunikation des Spiels eingebaut werden. Das zeigt, wie verschiedene digitale Kanäle und die Beteiligung der Community die Kampagne rund um den Spielelaunch unterstützen und verstärken können. • Testgetriebene Optimierung: In der digitalen Kommunikation erfol‐ gen eine kontinuierliche Analyse und Anpassung der Inhalte. Kam‐ pagnen werden regelmäßig durch A/ B-Tests überprüft und verfeinert, Was ändert sich durch digitale Kommunikation? 197 <?page no="198"?> wodurch Botschaften, Bilder und Ansprache der Kund: innen in Echtzeit angepasst werden können, statt in langen Zeiträumen wie etwa einem Quartal. Darüber hinaus ermöglicht die Erfassung von Daten wie Wetter, Standort oder plötzliche Nachfrage-Schwankungen eine sehr schnelle Reaktion auf aktuelle Ereignisse, was als "Moment Marketing" bezeich‐ net wird. - Beispiel Getränkehandel: Bei über 30 °C Außentemperatur wird automatisch eine Kampagne aktiviert, auf App-Pushs mit „Kalte-Ge‐ tränke-Finder“, dynamischen POS-Screens in Filialen und Dis‐ play-Bildschirmen in der Umgebung von Parks. Sinkt die Temperatur, wechselt die Botschaft zu Tee und Suppen. - Versicherte von Schadenversicherungen erhalten bei Unwetterwar‐ nungen in betroffenen Postleitzahlengebieten Instruktionen zur Schadensprävention per SMS oder WhatsApp, verbunden mit kurzen Erklärvideos. Nach dem Ereignis folgt nahtlos die Schadenmeldungs‐ kommunikation. • Messbarkeit: Kommunikationspolitik wird durch digitale Messbarkeit steuerungsfähig. - Anstatt sich als Reiseveranstalter z. B. nur auf den letzten Klick vor einer Buchung zu konzentrieren, zeigt eine Analyse der verschiede‐ nen Kontaktpunkte, dass Videos, die frühzeitig auf YouTube zeigen, welche Reiseziele spannend sind, später zu mehr Buchungen über die App führen. Daher wird ein größerer Teil des Budgets in diese frühzeitige Inspiration gesteckt, anstatt nur in Aktionen wie den „Deal des Tages“-Posts, die oft direkt zu einer Buchung führen. - Bei einem Arzneimittelhersteller führt eine Informations-Website für die Öffentlichkeit dazu, dass mehr Menschen mit ihrem Arzt über bestimmte Themen sprechen. Die Website misst, dass Nutzer nach dem Lesen von Inhalten häufiger den Leitfaden „Fragen Sie Ihren Arzt“ herunterladen. • Internationale Skalierung: Digitale Kanäle ermöglichen es Unterneh‐ men, ihre Produkte und Kampagnen schnell in neue Märkte auszurollen. Dennoch muss die Kommunikation an lokale Gegebenheiten angepasst werden, um erfolgreich zu sein („Glokalisierung“). Dies bedeutet, dass die Inhalte nicht einfach eins zu eins übernommen werden können. Faktoren wie Sprache, kulturelle Codes, lokale Feiertage, die Nutzung von Influencer: innen und die bevorzugten Plattformen variieren stark 198 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="199"?> zwischen den Märkten und müssen berücksichtigt werden, um die Zielgruppe richtig anzusprechen. - Bei einer globalen Produkteinführung nutzt z. B. eine Modemarke in Deutschland Inhalt auf Instagram, um ihre Kollektion zu präsen‐ tieren, da diese Plattform dort besonders beliebt ist und eine große Reichweite erzielt. In Südkorea hingegen setzt die Marke eher auf kurze Videos, die auf spezifischen lokalen Plattformen verbreitet werden. Obwohl die zentrale Idee des Launches dieselbe bleibt, werden die visuellen Inhalte und das Timing der Veröffentlichung auf die Besonderheiten des jeweiligen Marktes abgestimmt, um die Zielgruppe effektiv anzusprechen. - Ein Maschinenbauunternehmen führt in verschiedenen Ländern Webinare durch, um seine Produkte und Lösungen vorzustellen. Die Webinare werden für jeden Markt individuell angepasst, indem re‐ gionale Fallbeispiele eingebaut werden, die den spezifischen Heraus‐ forderungen und Bedürfnissen der jeweiligen Region entsprechen. Zudem werden die Frage-Antwort-Sessions in der Landessprache durchgeführt, um die Kommunikation für die Teilnehmer zugänglich und verständlich zu machen. • Kreativität: Neue Technologien erweitern das Repertoire der Kommu‐ nikationspolitik. Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) sind Technologien, die die Wahrnehmung der physischen Welt verändern. AR fügt digitale Elemente in die reale Welt ein, die durch ein Gerät wie ein Smartphone oder eine AR-Brille sichtbar werden, während VR den Nutzer vollständig in eine computergenerierte, virtuelle Welt eintauchen lässt. Beide Technologien bieten eine völlig neue Möglich‐ keit der Produktkommunikation, indem sie das Produkt auf eine Weise präsentieren, die der traditionelle Werbemedium nicht leisten kann. - Ein Möbelunternehmen z. B. nutzt Augmented Reality (AR), um seinen Kund: innen zu helfen, Produkte virtuell in ihrem Zuhause zu sehen, bevor sie einen Kauf tätigen. Mit einem sogenannten „Room Planner“ in der App können Nutzer beispielsweise ein Sofa in ihrem Wohnzimmer „platzieren“. Die App zeigt nicht nur ein Produktbild, sondern macht den Nutzen des Sofas räumlich erfahrbar. Darüber hinaus gibt die App dem Nutzer Hinweise wie etwa „passt zur Wandfarbe XY“, um den Entscheidungsprozess zu erleichtern und das Produkt noch greifbarer zu machen. Was ändert sich durch digitale Kommunikation? 199 <?page no="200"?> - Ein Museum nutzt Virtual Reality (VR), um seine Ausstellungen auf neue Weise zu präsentieren. Mit einer VR-Mini-Tour im sozialen Feed (z. B. auf Facebook oder Instagram) können Nutzer: innen die Highlights einer Ausstellung erleben, ohne das Museum selbst zu besuchen. Dies steigert das Interesse der Nutzer und motiviert sie dazu, Tickets zu buchen, weil sie die Ausstellung vorab ein wenig er‐ lebt haben. Diese virtuelle Erfahrung kann den Nutzer: innen helfen, eine Verbindung zum Thema oder zu den Kunstwerken aufzubauen, was ihre Motivation, das Museum tatsächlich zu besuchen, erheblich steigern kann. In zahlreichen Branchen beeinflusst heute das Digitale Marketing die Kom‐ munikationspolitik: • Ein Hersteller von Elektrofahrzeugen nutzt digitale Plattformen, um die Vorteile seines neuen Modells zu kommunizieren. Anstatt nur klassische Werbung zu schalten, setzt das Unternehmen auf eine digitale Informati‐ onskampagne, die den Verbrauchern klare und nachvollziehbare Daten liefert, wie etwa Reichweitenangaben, Ladezeiten und Energieverbrauch. Interaktive Tools auf der Webseite ermöglichen es den Kund: innen, ver‐ schiedene Routen mit Echtzeit-Ladeinformationen zu planen. Dies schafft Transparenz und Vertrauen und ist besonders wichtig, da potenzielle Käufer in Bezug auf die Reichweite von Elektrofahrzeugen oft unsicher sind. Zudem wird das Vertrauen durch regelmäßige Over-the-Air-Updates (OTA) gestärkt, die zeigen, wie das Fahrzeug durch digitale Optimierungen effizienter wird. • Ein Anbieter von rezeptfreien Medikamenten setzt digitale Kanäle ein, um die Aufklärung über Gesundheitsthemen zu fördern. Durch eine spe‐ ziell entwickelte Website, die einfach verständliche, aber wissenschaftlich fundierte Inhalte zu häufigen Erkrankungen bietet, wird das Vertrauen der Kund: innen gewonnen. Darüber hinaus ermöglicht ein interaktiver Symptom-Checker den Nutzer: innen, ihre Beschwerden zu bewerten und Empfehlungen für passende Produkte zu erhalten. Dies ersetzt nicht den Arztbesuch, bietet aber eine wertvolle Unterstützung und führt zu einer höheren Kundenbindung, weil die Kommunikation direkt und auf die Bedürfnisse der Nutzer zugeschnitten ist. • Ein Reiseveranstalter setzt auf digitale Kommunikation, um Kund: innen in verschiedenen Phasen der Reisebuchung zu begleiten. Frühzeitig werden gezielte Inspirationsvideos über Social Media verbreitet, die verschiedene 200 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="201"?> Reiseziele vorstellen. In der nächsten Phase, wenn die Kund: innen bereits konkrete Ziele im Kopf haben, kommen personalisierte E-Mail-Kampagnen zum Einsatz, die spezielle Angebote und Rabatte für diese Reiseziele enthalten. Die digitale Kommunikation wird also nicht nur als Werbung genutzt, sondern als gezielte Unterstützung im Entscheidungsprozess der Kund: innen, indem Inhalte und Angebote auf ihre Interessen abgestimmt werden. Diese Strategie erhöht die Buchungszahlen erheblich, da die Kund: innen in jeder Phase des Buchungsprozesses direkt angesprochen werden. • Ein Bekleidungsunternehmen nutzt digitale Marketingmaßnahmen, um seinen Kund: innen ein interaktives Einkaufserlebnis zu bieten. Die Kund: innen können in der App ihre eigenen Outfits zusammenstellen und mit Hilfe von Augmented Reality (AR) überprüfen, wie die Kleidung an ihnen aussieht. In der Kampagne zur Einführung einer neuen Kollek‐ tion werden Influencer: innen engagiert, die ihre Outfits auf Instagram vorstellen und ihre Follower dazu ermutigen, die Kollektion ebenfalls virtuell auszuprobieren. Diese Form der „erlebbaren“ Kommunikation macht den Einkauf nicht nur einfacher, sondern auch unterhaltsamer und emotionaler, was zu einer höheren Kundenbindung führt. • Ein Hersteller von biologischen Lebensmitteln setzt digitales Marketing ein, um seine nachhaltige Produktion transparent zu kommunizieren. Auf der Website können die Kund: innen eine interaktive Karte sehen, die den Weg des Produkts von der Farm bis zum Supermarkt visualisiert, einschließlich Informationen über die Anbaumethoden, den CO2-Ausstoß und die ver‐ wendeten Verpackungen. Darüber hinaus werden Videos und Artikel auf Social-Media-Plattformen geteilt, die den Herstellungsprozess hinter den Produkten zeigen. So werden die Kund: innen nicht nur informiert, sondern fühlt sich durch die nachvollziehbare und transparente Kommunikation in seiner Kaufentscheidung bestärkt. • Ein Softwareunternehmen, das Lösungen für Unternehmensprozesse an‐ bietet, nutzt Webinare und Online-Demos als zentrale Kommunikations‐ mittel. Die Zielgruppe - meist Unternehmen, die ihre Arbeitsabläufe digitalisieren möchten - wird durch regelmäßig veranstaltete Online-Se‐ minare (Webinare) und interaktive Tutorials auf der Website abgeholt. Diese digitalen Formate ermöglichen es, die Software detailliert zu präsen‐ tieren, Fragen der potenziellen Kund: innen zu beantworten und konkrete Nutzungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Zudem werden personalisierte Fol‐ low-up-E-Mails mit weiterführenden Materialien und Angeboten versen‐ Was ändert sich durch digitale Kommunikation? 201 <?page no="202"?> det, die auf den Interessen der Teilnehmer basieren. Diese Form der digitalen Kommunikation ist nicht nur informativ, sondern auch sehr direkt und zielgerichtet, wodurch der Entscheidungsprozess der Kund: innen deutlich beschleunigt wird. Wie wird ein Unternehmen zu einer Persönlichkeit? Teil der Kommunikationspolitik ist auch die Gestaltung der Corporate Identity. Corporate Identity Corporate Identity ist die Unternehmenspersönlichkeit, also alle Merk‐ male eines Unternehmens. Die Corporate Identity entsteht aus drei Bestandteilen: • Corporate Behavior ist das Verhalten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter nach innen (gegenüber anderen Mitarbeitern) und nach au‐ ßen (gegenüber Kund: innen, Lieferanten, Anwohner: innen, Öffentlich‐ keit). Dazu gehören z. B. das Verhalten gegenüber Journalist: innen (z. B. Unternehmen mit Pressekonferenzen und häufigen Pressemitteilungen oder im Gegensatz dazu publikumsscheue Unternehmen ohne Presseabtei‐ lung) und die Art der persönlichen Ansprache (z. B. Duzen zwischen Mitarbeiter: innen aller Ebenen; konsequentes Duzen der Kund: innen; An‐ sprache der deutschen Kund: innen in Deutschland immer in englischer Sprache). • Corporate Communication ist der abgestimmte Einsatz aller Kom‐ munikationsinstrumente mit dem Ziel, eine einheitliche Vorstellung von dem Unternehmen bei Außenstehenden und Mitarbeiter: innen zu erreichen. • Corporate Design ist die abgestimmte Gestaltung aller visuellen Elemente, mit denen das Unternehmen bei Außenstehenden und Mit‐ arbeiter: innen wahrgenommen wird. In Corporate-Design-Richtlinien werden die Nutzung von Markenzeichen, Markenname und Schriftarten geregelt sowie die Gestaltung von Homepage, Briefbögen, Visitenkar‐ ten, Folienpräsentationen, Mitarbeiterkleidung, Broschüren, Werbemit‐ teln und Architektur vorgeschrieben. 202 10 Wie über Produkte und Marken kommuniziert wird <?page no="203"?> 11 Wie Marketing laufend überprüft wird Was macht das Marketing-Controlling? Der Begriff Marketing-Controlling macht bereits durch die Wortstellung deutlich, dass es sich um eine spezielle Unterart des Controllings handelt, die auf das Marketing bezogen ist. Marketing-Controlling ist also ein Thema an der Schnittstelle zweier wichtiger Unternehmensfunktionen. Controlling Controlling ist die betriebswirtschaftliche Planung, Steuerung, Kon‐ trolle und Koordination von Organisationen, Prozessen und Projekten sowie Bereitstellung der dafür erforderlichen Informationen. Das Controlling hat also allgemein zwei wichtige Aufgaben zu erfüllen: • Informationsaufgabe • Steuerungs- und Planungsaufgabe Erst in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts begann die Betriebswirtschafts‐ lehre, sich mit dem Controlling auseinanderzusetzen. Dabei wurde der Focus zunächst auf die Aufgabe gerichtet, den Führungskräften im Unternehmen betriebswirtschaftliche Informationen zur Verfügung zu stellen, die der Vorbereitung von Unternehmensentscheidungen dienen konnten. Dabei nutzte das Controlling die Daten des internen Rechnungswesens (Kosten- und Leistungsrechnung), indem es Kosten nicht nur ermittelte, nötigenfalls auf Kostenstellen und dann auf Produkte verteilte, sondern auch herauszu‐ finden versuchte, ob diese Informationen zur Entscheidungsfindung geeig‐ net sind. Zu den Informationsaufgaben des Controllings gehört auch die Ermittlung von Kennzahlen zur Fundierung betrieblicher Entscheidun‐ gen. In den 1980er Jahren erweiterte sich das Grundverständnis des Control‐ lings. Zur Informationsfunktion gesellte sich die Steuerungsfunktion. Dem Controlling fällt (wie im Regelkreis beschrieben) die Aufgabe zu, die Zielerreichung im Unternehmen zu messen, Soll-Ist-Abweichungen fest‐ zustellen und Maßnahmen zur Verringerung bzw. Beseitigung der Abwei‐ chung vorzuschlagen. Die Steuerung ist konsequenterweise immer auch mit Planung verbunden, weil Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung <?page no="204"?> geplant werden müssen. Dazu kann auch die Dokumentation und Fixierung von Planwerten mithilfe von Budgets gehören. Die Steuerungsfunktion baut auf der Informationsfunktion auf, weil ohne geeignete Informationen nicht manövriert werden kann und auch der Erfolg der Steuerung nicht überprüft werden kann. Die Geschwindigkeit eines Fahrzeugs z. B. kann mit dem Gaspedal nur in gewünschter Weise dann reguliert werden, wenn ein Tachometer laufend die Geschwindigkeit anzeigt. Diese wechselseitige Beziehung führt in der Praxis des Controllings auch zu seiner Aufgabe, die im Unternehmen organisierten Informationssysteme und Steuerungs- und Planungssysteme zu koordinieren. In diesem Sinne kann Controlling auch als Koordination des gesamten Führungssys‐ tems verstanden werden. Beim Marketing-Controlling handelt es sich also um ein Thema an der Schnittstelle zweier wichtiger Unternehmensaufgaben. Dabei stehen Marketing und Controlling durchaus nicht widerspruchsund konfliktfrei zueinander, obschon es sich bei beiden um funktionenübergreifende Kon‐ zepte handelt. Das wird beispielsweise am Spannungsfeld zwischen der Standar‐ disierung und der Differenzierung deutlich: Standardisierung gefällt dem Controlling sehr gut, bedeutet es doch im Extremen, dass identische Produkte und Dienstleistungen zu einheitlichen Preisen sowie Konditionen über gleiche Vertriebskanäle unter Einsatz des gleichen Kommunikations‐ instrumentariums vertrieben werden. Dem Marketing allerdings ist das Gegenteil am liebsten, die Anpassung der Marketing-Instrumente an die spezifischen Bedürfnisse eines jeden einzelnen Kund: innen. Das Marketing-Controlling hat die Aufgabe sicherzustellen, dass die marktorientierte Unternehmensführung sowohl effektiv als auch effizient ist. • Effektivität ist im Marketing erreicht, wenn die vorgegebenen Ziele erreicht, vielleicht sogar übertroffen werden. • Effizienz ist im Marketing erreicht, wenn die Ziele unter Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsprinzips, also mit dem bestmöglichen Kosten-Nut‐ zen-Verhältnis, erreicht werden können. Wie gesehen, ist das Marketing-Controlling die idealtypisch letzte Phase im Prozess des Marketing-Managements. 204 11 Wie Marketing laufend überprüft wird <?page no="205"?> Marketing-Controlling Das Marketing-Controlling ist die Gesamtheit der Aktivitäten, die den Prozess sowie das Ergebnis von Marketing-Entscheidungen überprü‐ fen: • Erstens muss im Sinne einer prozessbegleitenden Kontrolle überwacht werden, inwieweit Anpassungen des Planungs- und Implementierungs‐ prozesses im Marketing erforderlich sind. Dies geschieht durch das Marketing-Audit. • Zweitens muss es im Sinne eines ex-post durchgeführten Soll-Ist-Ver‐ gleichs geprüft werden, inwieweit die gewünschten Ziele durch die eingeleiteten Strategien und operativen Maßnahmen erreicht wurden. Dies ist Gegenstand des ergebnisorientierten Marketing-Control‐ lings (siehe Abb. 27). Marketing-Controlling Marketing-Audit Prämissen-Audit Ziel-Audit Strategien-Audit Maßnahmen-Audit Organisations-Audit Ergebnisorientiertes Marketing-Controlling Abbildung 27: Marketing-Controlling submixbezogen gesamtmixbezogen Abb. 27: Marketing-Controlling Was macht das Marketing-Controlling? 205 <?page no="206"?> Wie funktioniert die Überprüfung? Im Gegensatz zur Ergebniskontrolle, welche die Marketing-Ergebnisse ana‐ lysiert, fokussiert das Marketing-Audit auf die Prozesse und damit die betrieblichen Voraussetzungen für das Erzielen von Resultaten. Damit trägt man dem Umstand Rechnung, dass ein Verfehlen des Zieles auch daran liegen kann, dass der eingeschlagene Weg untauglich war. Marketing-Audit Das Marketing-Audit hat die Aufgabe, die Prämissen und Rahmenbe‐ dingungen für Planungen, Kontrollen und Steuerungsmaßnahmen im Marketing-Bereich zu überprüfen. Im Zentrum des Marketing-Audits stehen also die Marketing-Prozesse. Das Marketing-Audit dient dazu, frühzeitig auf sich abzeichnende Fehlent‐ wicklungen aufmerksam zu machen. Während es sich bei der Ergebniskon‐ trolle um eine Wirkungskontrolle handelt, die erst im Nachhinein einsetzt und einsetzen kann, erfüllt das Marketing-Audit eine prozessbegleitende Überwachungsfunktion, die es dem Unternehmen ermöglicht, rechtzeitig auf Veränderungen zu reagieren. Das Marketing-Audit lässt sich danach untergliedern, auf welche Objekte es sich bezieht. Dabei wird ersichtlich, dass zwischen den Objektbereichen des Marketing-Audits ein enger Zusammenhang und damit ein erheblicher Koordinationsbedarf besteht. • Beim Prämissen-Audit werden die Daten der Unternehmens- und Um‐ weltanalysen durch die Marketing-Forschung auf ihre Entscheidungs‐ relevanz, Vollständigkeit und Aktualität hin überprüft. • Das Ziel-Audit hat die Aufgabe zu überwachen, inwiefern die festge‐ legten Ziele (noch) realistisch, kompatibel und operationalisierbar sind. Daneben muss die Konsistenz von Ober-, Zwischen- und Unterzielen, strategischen, taktischen und operativen Zielen sowie psychographi‐ schen und ökonomischen Zielen überprüft werden. Schließlich gilt es zu beobachten, ob die operativen Ziele erreicht werden, um auf diese Weise Gefahren für die Zielerreichung frühzeitig zu erkennen und zu begegnen. • Das Strategien-Audit befasst sich mit dem konsistenten Gesamtaufbau eines Strategieentwurfs sowie dessen Kompatibilität mit den Prämissen, Zielen und Marketing-Maßnahmen. 206 11 Wie Marketing laufend überprüft wird <?page no="207"?> • Beim Marketing-Mix-Audit stehen die operativen Marketing-Maß‐ nahmen auf dem Prüfstand. Unter anderem geht es dabei um die Frage der Kompatibilität. Während die horizontale Kompatibilität die Abstim‐ mung der Instrumente untereinander betrifft, gilt es auf der vertikalen Ebene zu überprüfen, ob der Marketing-Mix mit den Prämissen, Zielen und Strategien harmoniert. • Im Organisations-Audit liegt das Augenmerk auf den methodischen und organisatorischen Aspekten des Marketing-Managements. Dabei werden einerseits die aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen unter Effizienz sowie Koordinationsgesichtspunkten überprüft. Ande‐ rerseits wird untersucht, inwieweit das Unternehmen hinsichtlich der Informations-, Planungs- und Kontrolltechniken auf einem aktuellen und angemessenen Stand ist. Bildhaft gesagt ist ein Marketing-Audit also wie ein in kurzen Abständen durchgeführter Gesundheits-Check-up, der auf Verschlechterungen der Ge‐ sundheit hinweist und Gegenmaßnahmen einleitet, bevor man gänzlich krank ist. Ergebnisorientiertes Marketing-Controlling Das ergebnisorientierte Marketing-Controlling überprüft und analy‐ siert den Zielerreichungsgrad der marktorientierten Unternehmens‐ führung. Während die Marketing-Prozesse im Zentrum des Marketing-Audit stehen, geht es beim ergebnisorientierten Marketing-Controlling um die Marke‐ ting-Ergebnisse. Es möchte also eine Antwort darauf geben, wie gut die Ziele des Marketings erreicht wurden. • Bezieht sich das ergebnisorientierte Marketing-Controlling auf alle Mar‐ keting-Maßnahmen insgesamt, wird von einem gesamtmixbezogenen Wirkungscontrolling gesprochen. • Wenn hingegen nur die Wirkung einzelner Marketing-Instrumente überprüft wird, ist die Rede von einem submixbezogenen Wirkungs‐ controlling. Das könnte z. B. die Überprüfung des Erfolgs einer neuartigen Werbemaßnahme im Rahmen der Kommunikationspolitik oder von Son‐ derangebotsaktionen im Rahmen der Preis- und Konditionenpolitik sein. Wie funktioniert die Überprüfung? 207 <?page no="208"?> Wie Marketing-Controlling funktioniert, kann am Beispiel eines Fußballtra‐ iners verdeutlicht werden: • Das ergebnisorientierte Controlling führt der Trainer nach dem Spielende durch. Er schaut auf das Spielergebnis und nutzt für seine Analyse auch Kennzahlen wie z. B. statistische Angaben zum Anteil seiner Mannschaft am Ballbesitz und zum Anteil gewonnener Zweikämpfe. Aus dem ergeb‐ nisorientierten Controlling zieht der Trainer Rückschlüsse für das nächste Spiel. • Das Audit hingegen entspricht dem, was der Trainer während des laufen‐ den Spiels macht. Er kennt das aktuelle Spielergebnis, beobachtet seine Spieler, nimmt wahr, ob ein Verteidiger nicht mit einem gegnerischen Stürmer zurechtkommt, schaut aber auch darauf, ob sich die Rahmenbe‐ dingungen ändern, wie die Platz- und Wetterverhältnisse sind, ob der Schiedsrichter besonders streng ist oder ein Spieler kurz vor der roten Karte steht. Seinen Beobachtungen lässt der Trainer noch während des laufenden Spiels Taten folgen: Er gibt Anweisungen vom Spielfeldrand, wechselt Spieler aus und ein, nimmt taktische Umstellungen vor und nutzt vielleicht die Halbzeitpause für eine Standpauke. Der Trainer wirkt also im Sinne des Audits auf den laufenden Prozess ein, um doch noch das Ziel zu erreichen: das Spiel zu gewinnen. Wie helfen Kennzahlen beim Controlling? Eine wichtige Rolle im Marketing-Controlling spielen Kennzahlen. Kennzahlen Kennzahlen sind zusammengefasste quantitative, d. h. in Zahlen aus‐ drückbare, betriebliche Informationen. Synonyme Begriffe sind Kennziffer, Kontrollzahl, Messzahl, Messziffer und Schlüsselgröße. Mithilfe von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen können die im Unternehmen anfallenden, häufig kaum mehr überschaubaren Da‐ tenmengen zum Marketing auf wenige, aussagekräftige Größen verdichtet werden. Kennzahlen lassen sich grundsätzlich nach statistisch-methodischen, inhaltlichen und zeitlichen Kriterien untergliedern. Unter statistisch-metho‐ dischen Gesichtspunkten unterscheidet man: 208 11 Wie Marketing laufend überprüft wird <?page no="209"?> Absolutkennzahlen: • Einzelzahlen (z.-B. Absatz eines Produktes) • Summen (z.-B. Gesamtumsatz einer Filiale oder einer Sparte) • Differenzen (z.-B. Gewinn) • Mittelwerte (z.-B. durchschnittlicher Tagesumsatz) Verhältniskennzahlen: • Beziehungszahlen: Verhältniszahlen, die sachlich unterschiedliche, aber logisch zusammenhängende Größen miteinander verknüpfen (z. B. Umsatz pro Kopf) • Gliederungszahlen: Verhältniszahlen, die Teile zum Ganzen in Verbin‐ dung setzen (z.-B. Anteil der Stammkunden an sämtlichen Kund: innen) • Indexzahlen: Verhältniszahlen, die mehrere sachverwandte Größen in Beziehung setzen und die jeweilige Veränderung angeben. Dabei wird eine Größe gleich 100 % gesetzt und die anderen werden an ihr gemessen (z.-B. indexierter Umsatz). Nach dem Inhalt lassen sich Kennzahlen unterscheiden in: • Mengengrößen (z. B. Absatz, Vertriebsmitarbeiterzahl, Zahl der Filialen) • Wertgrößen (z.-B. Umsatz, Marketing-Kosten) • Zeitgrößen (z.-B. Break-even-Umsatz) Schließlich lassen sich Kennzahlen nach Maßgabe ihres zeitlichen Horizonts gruppieren. Hierbei unterscheidet man: • Zustandskennzahlen: Berechnung zu einem Zeitpunkt (z.-B. Zahl der Beschwerden am 28. September 2014) • Bewegungskennzahlen: - Ergebniskennzahlen: Berechnung für einen Zeitraum (z. B. Ver‐ kaufsförderungskosten für das Jahr 2022) - Entwicklungskennzahlen: Berechnung zwischen mehreren Zei‐ träumen oder -punkten (z. B. Veränderung der Werbeaufwendungen von 2022 auf 2023). Kennzahlen erhalten zusätzlichen Aussagegehalt, wenn sie Vergleichsgrö‐ ßen gegenübergestellt werden. Neben den bereits vorgestellten Zeitverglei‐ chen durch Entwicklungskennzahlen dienen hierzu: Wie helfen Kennzahlen beim Controlling? 209 <?page no="210"?> • Soll-Ist-Vergleiche (z. B. tatsächlich realisierter Absatz eines Produktes im Vergleich zum geplanten Absatz) • Sachvergleiche: Gegenüberstellung von Mitarbeiter: innen, Abteilun‐ gen, Filialen, Unternehmen und/ oder Branchen (z. B. Aktionsumsatz der Filiale A im Vergleich zum Aktionsumsatz der Filiale B). In der betrieblichen Praxis kommen Kennzahlen folgende Funktionen zu: • Entscheidungsunterstützung: Kennzahlen vermitteln einen schnel‐ len Überblick über die (wirtschaftliche) Situation eines Unternehmens, erleichtern die Bewertung anstehender Möglichkeiten und dienen der eindeutigen Formulierung sowie Vermittlung von Zielvorgaben im Marketing (sog. Management by Objectives). • Steuerung: Mittels Kennzahlen lassen sich betriebliche Maßnahmen kontinuierlich auf ihre richtige Durchführung hin überprüfen. • Controlling: Kennzahlen dienen dazu, die Ergebnisse von Strategien sowie Maßnahmen und damit den Grad der Zielerreichung festzustellen. Auch Kennzahlen, die einzeln und regelmäßig erhoben werden, haben ihren Wert für das Marketing-Controlling von Unternehmensvorgängen. Einen ungleich höheren Nutzen aber bieten Kennzahlen, wenn sie mit anderen Kennzahlen in einem Kennzahlensystem verknüpft werden. Bei Kennzahlensystemen handelt es sich um eine Zusammenstellung von Kennzahlen, die auf ein übergeordnetes Ziel (z. B. Rentabilität) ausge‐ richtet sind. Damit verdichten Kennzahlensysteme Informationen, zeigen Zusammenhänge zwischen Kennzahlen auf und ermöglichen somit Simula‐ tionen (Was wäre wenn? ). 210 11 Wie Marketing laufend überprüft wird <?page no="211"?> Glossar A/ B-Test (auch Split-Test) | Methode zur Optimierung von Webseiten, Apps oder anderen Elementen, bei der zwei Versionen (A und B) verglichen werden, um zu ermitteln, welche besser abschneidet. ABC-Analyse | Verfahren zur Klassifikation von Elementen wie z.-B. Produkte oder Kund: innen. A-Kund: innen sind die wenigen Kund: innen, die einen hohen Umsatzanteil repräsentieren, während C-Kund: innen viele kleine Kund: innen sind, die nur wenig Umsatz bedeuten. Absatzhelfer | Externe Distributionsorgane, die kein Eigentum an der zu distribu‐ ierenden Ware erwerben. Absatzmittler | Externe Distributionsorgane, die Eigentum an der zu distribuier‐ enden Ware erwerben. Absatzweg | Weg des Produkts über verschiedenen Stationen des Absatzkanals. Absatzwegepolitik | Gestaltung der Absatzwege vom Unternehmen zu Kund: in‐ nen. Ambient Marketing | Nutzung des unmittelbaren Lebensumfeldes der Zielgruppe als Werbefläche, oft an Orten, an denen man keine Werbung erwartet. Ambush Marketing („hinterhältiges Marketing, auch „Trittbrettfahrer-Marke‐ ting“) | Nutzung großer öffentlicher Ereignisse, um Aufmerksamkeit zu gewin‐ nen, ohne offizieller Sponsor zu sein Auktion | Marktveranstaltung, bei der zu veräußernde Produkte zunächst körper‐ lich dargeboten werden und anschließend der Verkauf an den Meistbietenden erfolgt. Beschaffungsmarketing | Entscheidungen und Maßnahmen eines Unternehmens, die eine/ n begehrten Lieferant: in dazu bewegen sollen, an das Unternehmen und vielleicht nicht an andere zu liefern. Bonus | Form des Mengenrabatts. Der Bonus wird meist am Ende einer Periode bei der Erreichung bestimmter Absatz- oder Umsatzgrößen gewährt. BOPIS (Buy online, Pick Up in-Store) | Vertriebsweg, bei dem der/ die Kunde/ Kundin online kauft und die Ware in der Filiale abholt BORIS (Buy online, Return in-Store) | Vertriebsweg, bei dem der/ die Kunde/ Kundin online kauft und die Ware in der Filiale zurückgeben kann. B-to-B-Marketing | Marketing von Unternehmen gegenüber anderen Organisati‐ onen wie Hersteller, Handelsunternehmen und öffentliche Institutionen. <?page no="212"?> Click & Collect | Vertriebsweg, bei dem der/ die Kunde/ Kundin online kauft und die Ware in der Filiale abholt (synonym: BOPIS). Co-Branding | Kombination etablierter Marken für einen gemeinsamen Marken‐ auftritt kombiniert, um einen gegenseitigen Imagetransfer (Image) zu erzielen und den Produktnutzen durch eine emotionale Komponente anzureichern. Co-Creation |aktive Einbindung von Kund: innen in die Produktentwicklung. Conjoint-Analyse (auch Conjoint Measurement) | alle Methoden der Präferenz‐ analyse, bei denen zumindest in einem Teilbereich die Präferenzen indirekt erfasst werden. Controlling | Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination von Organisationen, Prozessen und Projekten sowie Bereitstellung der dafür erforderlichen Informa‐ tionen. Corporate Behavior | Verhalten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter: innen nach innen (gegenüber anderen Mitarbeiter: innen) und nach außen (gegenüber Kund: innen, Lieferanten, Anwohner: innen, Öffentlichkeit) Corporate Communication | abgestimmter Einsatz aller Kommunikationsinstru‐ mente mit dem Ziel, eine einheitliche Vorstellung von dem Unternehmen bei Außenstehenden und Mitarbeiter: innen zu erreichen Corporate Design | abgestimmte Gestaltung aller visuellen Elemente, mit denen das Unternehmen bei Außenstehenden und Mitarbeiter: innen wahrgenommen wird. Corporate Identity | Unternehmenspersönlichkeit als Gesamtheit aller Merkmale eines Unternehmens. Dachmarke | Angebot aller Produkte des Unternehmens unter einer Marke. Digitales Marketing | im Rahmen des Marketings alle Marketingaktivitäten, die digitale Technologien nutzen, um Marketing-Ziele zu erreichen. Direkt-Marketing | Marketing durch unmittelbaren Kontakt zwischen dem Unter‐ nehmen und potenziellen oder bestehenden Kund: innen. Distributionsorgane | Personen und Organisationen, die von einem distribuieren‐ den Unternehmen mit den distributionspolitischen Aufgaben betraut werden. Distributionspolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, die der akquisitori‐ schen und physischen Verteilung der hergestellten Güter dienen. Einzelhandel | Handelsunternehmen, die vorwiegend an Endverbraucher verkau‐ fen. Ergebnisorientiertes Marketing-Controlling | Überprüfung und Analyse des Zielerreichungsgrades der marktorientierten Unternehmensführung. Flashmob | inszenierte Aktionen als Überraschung für das Publikum durch eine plötzliche, meist choreografierte Aktivität im öffentlichen Raum. 212 Glossar <?page no="213"?> Green Marketing | Marketing mit dem Ziel, die Nachhaltigkeit der Produkte und Prozesse herauszustellen. Großhandel Handelsunternehmen, die vorwiegend an Wiederverkäufer, Weiterverarbeiter und Großverbraucher verkaufen. Guerilla Marketing | unkonventionelle, oft überraschende Marketingmaßnahmen, die mit verhältnismäßig geringen Kosten eine große Aufmerksamkeit erzielen sollen. Handelsmarke | Marke, die von einem Handelsunternehmen gepflegt wird. Handelsspanne | Differenz zwischen dem Einstands- und Verkaufspreis einer von einem Handelsbetrieb umgesetzten Ware. Impulskauf | Spontankauf. Das Kaufverhalten ist ungeplant und wird durch einen Impuls am Point of Sale ausgelöst. Involvement | Ausmaß an Aktivierung und innerer Beteiligung von Konsument: in‐ nen bei der Suche, Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Informationen. Käufermarkt | Situation auf dem Markt, in der das Angebot größer ist als die Nachfrage (Angebotsüberhang) und deswegen der Käufer in der stärkeren Posi‐ tion als der Verkäufer ist. Kennzahlen | Zusammengefasste quantitative betriebliche Informationen. Kommunikationspolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, die der Gestal‐ tung von Informationen dienen, die auf die Umwelt und die Mitarbeiter: innen des Unternehmens gerichtet sind. Konditionenpolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung aller über den Preis hinausreichenden Vertragsbedingungen betreffen. Kundenbindung | Gebundensein von Kund: innen an einen bestimmten Anbieter in der Hinsicht, dass innerhalb eines Zeitraums Geschäftsabschlüsse getätigt und wiederholt werden. Kundenwert | diskontierter Einzahlungsüberschuss, den ein Kunde im gesamten Verlauf seiner Geschäftsbeziehung für das Unternehmen erzeugt. Kundenzufriedenheit | Ergebnis eines psychischen Vorgangs, bei dem der/ die Kunde/ Kundin zwischen der von ihm wahrgenommenen Leistung eines Unter‐ nehmens (Ist-Leistung) und seinen Erwartungen (Soll-Leistung) vergleicht. Lebenszyklus-Analyse | Annahme, dass Produkte einen Lebenszyklus durchlau‐ fen, der von der Markteinführung des Produktes bis zum Verschwinden des Produktes vom Markt reicht. Listung | Aufnahme des Artikels in den Ordersatz eines Handelsunternehmens Makler | Vermittler eines Vertragsabschlusses zwischen Käufer: in und Verkäufer: in. Glossar 213 <?page no="214"?> Makroumwelt | alle Faktoren, die außerhalb des Unternehmens liegen und Einfluss auf das Unternehmen haben, die das Unternehmen umgekehrt aber selbst nicht beeinflussen kann. Marke | Gesamtheit aller Eigenschaften, die der/ die Kunde/ Kundin mit einem Unternehmen oder einem Produkt verbinden soll, um es von anderen zu unter‐ scheiden. Markenpolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung einer Marke umfassen. Marketing (enge Definition als Absatzmarketing) | Alles das, was ein Unter‐ nehmen tut, damit der/ die Kunde/ Kundin dessen Produkte kauft. Marketing (weite Definition) | Alles das, was jemand tut, damit jemand anderes etwas tut. Marketing-Audit | Überprüfung der Prämissen und Rahmenbedingungen für Planungen, Kontrollen und Steuerungsmaßnahmen im Marketing-Bereich. Marketing-Controlling | Gesamtheit der Aktivitäten, die den Prozess sowie das Ergebnis von Marketing-Entscheidungen überprüfen. Marktforschung | alle unternehmerischen Aktivitäten, die dazu dienen, Informa‐ tionen über alle marketingrelevanten Bereiche des Unternehmens sowie der Unternehmensumwelt zu gewinnen und aufzubereiten. Marktlücken | Bedarfsnischen, die bisher noch von keinem Anbieter bedient werden. Marktpotenzial | maximales Umsatzvolumen eines Marktes. Marktsegmentierung | Sortierung einer großen heterogenen Kundengruppe in kleinere, in sich homogene Kundengruppen. Marktveranstaltungen | institutionalisierte Gelegenheiten zur Gewinnung von Informationen, zur Herstellung und Pflege von Kontakten und zu der Anbahnung und dem Abschluss von Geschäften. Mikroumwelt | alle Faktoren, die außerhalb des Unternehmens liegen und Einfluss auf das Unternehmen haben, die das Unternehmen umgekehrt aber auch beein‐ flussen kann. Non-Profit-Marketing | Marketing von nicht gewinnorientierten Institutionen wie Behörden und Nichtregierungsorganisationen. Nutzentreiber | Produkteigenschaft, die wichtig ist, weil sie bei Kund: innen dessen Nutzen bei der Produktnutzung stark beeinflusst. Öffentlichkeitsarbeit | alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestal‐ tung der Beziehungen zur Öffentlichkeit betreffen und nicht der konkreten Absatzsteigerung dienen. 214 Glossar <?page no="215"?> Online-Marketing: | alle Maßnahmen, bei denen das Internet als Plattform für Information, Kommunikation und Interaktion mit der Zielgruppe genutzt wird. Personalmarketing | alle Entscheidungen und Maßnahmen eines Unternehmens, die dazu dienen, gute neue Mitarbeiter: innen zu gewinnen. Point of Sale (POS) | Verkaufsort (z. B. Kühlregal) aus Sicht des Handelsunterneh‐ mens bzw. der Ort des Einkaufs aus Sicht der Kund: innen. Preisdifferenzierung | Festlegung unterschiedlicher Preise für dasselbe Produkt durch dasselbe Unternehmen in Abhängigkeit bestimmter Kriterien. Preispolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung des Preises betreffen. Primärforschung | Gewinnung von Wissen durch eigene Erhebung von Informa‐ tionen. Produktdifferenzierung | Schaffung einer weiteren Produktvariante als zusätzli‐ ches Angebot. Produktpolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung des Leistungsprogramms umfassen. Produkttests | experimentelle Untersuchungen, in denen Testpersonen probeweise überlassene Produkte gebrauchen oder verbrauchen, um sie danach zu beurteilen. Produktvariation | Veränderung von bereits im Produktprogramm enthaltenen Produkten im Laufe der Zeit, wobei das bisherige Produkt durch das neue Produkt ersetzt wird. Programmpolitik | alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung der gesamten Angebotspalette eines Unternehmens betreffen. ROPIS (Reserve online, Pick up in-store) | Vertriebsweg, bei dem der/ die Kunde/ Kundin reserviert oder kauft und die Ware in der Filiale bezahlt. Sekundärforschung | Gewinnung von Wissen durch Übernahme oder Auswertung bereits vorhandener Informationsquellen. Servicepolitik | alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung von ergänzenden Dienstleistungen betreffen. Sortimentspolitik | alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche in einem Han‐ delsunternehmen die Gestaltung des Sortiments betreffen. Sponsoring Unterstützung von Einzelpersonen, Institutionen oder Veranstaltungen mit Geld, Sachgütern oder Dienstleistungen durch ein Unternehmen gegen Gegenleistung. Street Marketing | kreative Aktionen im öffentlichen Raum, die Passant: innen direkt ansprechen. SWOT-Analyse Glossar 215 <?page no="216"?> Verbindung der Erkenntnisse aus von Umweltanalyse und Unternehmensanalyse (Stärken-Schwächen-Analyse). Umwelt (im Kontext des Marketings) | alle Faktoren, die außerhalb des Unterneh‐ mens liegen und einen Einfluss auf das Unternehmen haben. Unique Seling Proposition (USP) | tatsächliche Alleinstellung eines Produktes am Markt. Verkäufermarkt | Situation auf dem Markt, in der die Nachfrage größer ist als das Angebot (Nachfrageüberhang) und deswegen der Verkäufer in der stärkeren Position als der Käufer ist. Verkaufsförderung | Alle Maßnahmen und Instrumente, die der kurzfristigen Absatzsteigerung dienen. Verkaufstypologie | Form des Kontakts zu Kund: innen. Verpackungspolitik | Alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestal‐ tung der Verpackungen betreffen. Virales Marketing (Viral Marketing) | alle Maßnahmen, die darauf abzielen, dass sich eine Werbebotschaft über soziale Netzwerke, Medien und persönliche Weiterempfehlung wie ein Virus verbreitet. Werbeerfolgskontrolle | Überprüfung (Soll-Ist-Vergleich), inwieweit die Werbe‐ ziele durch die Werbemaßnahmen erreicht wurden. Werbung | Gestaltung und Einsatz von Mitteln, die Aufmerksamkeit erzeugen, über Produkte und Marken informieren und Anreize zu deren Kauf setzen sollen. Wettbewerbsvorteil | ein für Kund: innen wichtiger Vorteil, den ein Unternehmen und seine Produkte aus Sicht der Kund: innen dauerhaft gegenüber den Wettbe‐ werbern haben. 216 Glossar <?page no="217"?> Literaturhinweise Jochen Becker: Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 11. Auflage, Vahlen 2018 Manfred Bruhn: Marketing - Grundlagen für Studium und Praxis, 16. Auflage, SpringerGabler 2024 Alexander Hennig: Marketing - Schritt für Schritt, utb Verlag, 2026 Alexander Hennig / Daniel Jung: Digitales Marketing - Schritt für Schritt, utb Verlag, 2025 Alexander Hennig / Willy Schneider: Keywords Kennzahlen Marketing und Ver‐ trieb, SpringerGabler 2025 Alexander Hennig / Willy Schneider: Zur Kasse, Schnäppchen! Warum wir immer mehr kaufen als wir wollen, Südwest-Verlag 2010 Christian Homburg: Marketingmanagement. Strategie - Instrumente - Umsetzung - Unternehmensführung, 7. Auflage, SpringerGabler 2020 Philip Kotler / Gary Armstrong / Lloyd C. Harris / Hongwei He: Grundlagen des Marketing, 8. Auflage, Pearson 2022 Philip Kotler / Kevin Lane Keller / Alexander Chernev / Marc Oliver Opresnik: Marketing-Management. Konzepte - Instrumente - Unternehmensfallstudien, 16. Auflage, Pearson 2022 Heribert Meffert / Christoph Burmann / Manfred Kirchgeorg / Maik Eisenbeiß: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, 14. Auflage, SpringerGabler 2014 Andreas Scharf / Bernd Schubert / Patrick Hehn: Marketing. Einführung in The‐ orie und Praxis, 7. Auflage, Schäffer-Poeschel 2022 <?page no="218"?> Register A/ B-Tests-44 Absatzhelfer-149 Absatzmarketing-11 Absatzmittler-151 Absatzwegepolitik-155 Ambient Marketing-188 Ambush Marketing-189 App-Marketing-191 Arbeitgebermarke-110 Außendienst-147 BCG-Portfolio-Analyse-84 Befragung-28 Beobachtung-28 Beschaffungsmarketing-12 Bonus-133 B-to-B-Marketing-12, 54 Click-Tracking-43 Content-Analyse-41 Controlling-18, 203 Corporate Identity-202 De-Marketing-13 Differenzierungsstrategie-20, 70 Digitales Marketing-22 Direkt-Marketing-193 Distributionsorgane-145, 148 Distributionspolitik-21, 141 Diversifikationsstrategie-81 Domizilprinzip-158 Einzelhandel-152 E-Mail-Marketing-Analyse-40 Ergebnisorientiertes Marketing-Controlling-207 Ethno-Marketing-99 Event-Marketing-194 Experiment-29 Factory Outlet Center-147 Finanzierungsbedingungen-134 Five-Forces-Analyse-33 Fixkostendegression-74 Franchising-149 Garantiebedingungen-134 Gender-Marketing-98 Großhandel-151 Guerilla Marketing-187 Handelsmarken-109 Handelsvertreter: innen-150 Heatmap-Analyse-43 Hersteller- marken-109 Hybrides Konsument- innenverhalten-70 Kaufentscheidungsprozesse-52 Kennzahlen-208 Kennzahlensysteme-210 KI-Marketing-192 Kommissionäre-150 Kommunikationspolitik-21, 167 Konditionenpolitik-133 Konsument- innenverhalten-49 <?page no="219"?> Kostenführerschaftsstrategie-20, 72 Kund- begeisterung-55 enbindung-60 enzufriedenheit-55 innenerwartungen-57 innenunzufriedenheit-55 Lieferbedingungen-135 Makler: innen-150 Makroumwelt-32 Marke-109 Markenarchitektur-110 Markenbotschaft-112 Markenerweiterung-115 Markengleichheit-116 Markenimage-113 Markenpolitik-21, 110 Markenrelevanz-114 Markenstrategien-114 Marketing-Audit-206 Marketing-Controlling-22, 205 Marketing-Mix-20 Marketing-Regelkreis-18 Marketing-Ziele-19 Marktdurchdringungsstrategie-79 Marktentwicklungsstrategie-80 Marktforschung-20, 27 Marktsegmentierung-35 Marktveranstaltungen-154 Mass Customization-97 McKinsey-Portfolio-Analyse-86 Mehrmarkenstrategie-115 Mengenrabatt-74 Meta-Analyse-29 Mikroumwelt-33 Mobile App Analyse-44 Non-Profit-Marketing-12 Nutzentreiber-94 Öffentlichkeitsarbeit-178 Online-Marketing-191 organisationelles Kaufverhalten-54 Outpacing-Strategie-68 Personalmarketing-12 Physische Distribution-144 Preisaufmerksamkeit-128 Preisbindung-127 Preisbündelung-127 Preisdifferenzierung-130 Preiselastizität-127 Preisempfehlung-127 Preiserhöhung-127 Preisflexibilität-127 Preispolitik-121 Preissenkung-129 Preisstrategie-125 Preistransparenz-128 Preis- und Konditionenpolitik-20 Preiswahrnehmung-129 Primärforschung i-27 Product Placement-194 Produktdifferenzierung-96 Produkte-11 Produktentwicklungsstrategie-80 Produktpolitik-93 Produkt- und Programmpolitik-20 Programmpolitik-104 Pull-Strategie-172 Push-Strategie-172 Rabatt-133 Rabattkarte-134 Reales Marktwachstum-85 Register 219 <?page no="220"?> Relativer Marktanteil-85 Residenzprinzip-158 Retail Media-193 Sekundärforschung-27, 30 Selbstmarketing-13 Sentiment-Analyse-42 Servicepolitik-99 Skaleneffekte-74 Skonto-133 Social Media Marketing-183 Social Media Monitoring-39 S-O-R-Modell-50 Sortiment-102 Sortimentsbreite-103 Sortimentsmächtigkeit-103 Sortimentspolitik-101 Sortimentstiefe-103 Sponsoring-181 Strategie-17 Strategische Geschäftseinheiten-67 Street Marketing-189 Suchmaschinenoptimierung-41 SWOT-Analyse-88 Taktik-17 Treffprinzip-158 Umwelt-31 Unternehmensanalyse-90 Unternehmensführung-16 Unternehmensleitbild-17 Unternehmensmarke-110 Verkaufsförderung-176 Verkaufstypologie-157 Verpackungspolitik-100 Vertragshändler-149 Virales Marketing-189 Web-Analyse-38 Werbung-174 Werksverkauf-147 Wettbewerbsvorteil-67 Zahlungsbedingungen-134 Zahlungsentwertungseffekt-134 220 Register <?page no="221"?> Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Doppelfunktion des Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Abb. 2: Regelkreis der Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . 17 Abb. 3: Marketing-Regelkreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Abb. 4: Marktforschung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abb. 5: Quellen der Sekundärforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Abb. 6: Makroumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Abb. 7: Mikroumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Abb. 8: S-O-R-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Abb. 9: Entstehung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Abb. 10: Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Abb. 11: Strategisches Feld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Abb. 12: Kostenführerschaftsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Abb. 13: Produkt-Markt-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Abb. 14: Lebenszyklus-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Abb. 15: BCG-Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Abb. 16: McKinsey-Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Abb. 17: SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Abb. 18: Stärken-Schwächen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Abb. 19: Markenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Abb. 20: Markenstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Abb. 21: Bestimmungsgrößen des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Abb. 22: Preisstrategien bei Produktimitation . . . . . . . . . . . . . . 125 Abb. 23: Preisstrategien bei Produktinnovationen . . . . . . . . . . 126 Abb. 24: Reaktion auf Preissenkungen von Konkurrenzunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Abb. 25: Aufgaben der Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Abb. 26: Distributionsorgane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Abb. 27: Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 <?page no="222"?> ISBN 978-3-8252-6574-8 Marketing gilt vielen als Domäne von Betriebswirt: innen, Marktforscher: innen oder Werbe-Strateg: innen. Doch erfolgreiches Marketing lebt nicht allein von Zahlen, Budgets und Tools, sondern auch von der Fähigkeit, Menschen zu verstehen. Wer Literatur, Geschichte, Philosophie, Kultur-, Sprach- oder Sozialwissenschaften studiert hat, kann komplexe Zusammenhänge analysieren, Strukturen erkennen und Perspektiven wechseln. Geisteswissenschaftler: innen bringen oft eine Mischung aus analytischem Denken, kultureller Sensibilität und sprachlicher Präzision mit. Marketing eröffnet daher ein Anwendungsgebiet ihrer bewährten Kompetenzen. Das Buch bietet eine umfassende Übersicht über das Marketing, um den Einstieg im Unternehmen zu ermöglichen oder zu unterstützen. Geistes- und Sozialwissenschaften Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel