Controlling Schritt für Schritt

Gerald Pilz

doi:10.36198/9783838588254

eBooks

Controlling Schritt für Schritt

Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs

0619

2023

978-3-8385-8825-4

978-3-8252-8825-9

UTB

Gerald Pilz

10.36198/9783838588254

Das Thema Controlling von Anfang bis Ende durchzuarbeiten scheint für viele Studierende eine große Hürde zu sein. Nicht mit diesem Arbeitsbuch. Es führt Schritt für Schritt und leicht verständlich in die wichtigsten Themen ein: Kosten- und Leistungsrechnung, strategisches Kostenmanagement, Investitionsrechnung, strategisches Controlling, operatives Controlling, Personalcontrolling, Projektcontrolling, Berichtswesen und Reporting sowie Früherkennungssysteme. Zahlreiche Übersichten, Merksätze und Zusammenfassungen erleichtern das Verständnis. Zudem umfasst das Buch ein Glossar und eine Formelsammlung. Zusätzlich bietet das Buch einen eLearning-Kurs in einer Lern-App.

<?page no="0"?> Gerald Pilz Controlling Schritt für Schritt Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs 4. Auflage <?page no="1"?> utb 8673 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main <?page no="2"?> Dr. Dr. Gerald Pilz lehrt Betriebswirtschaftslehre an deutschen Hochschulen. <?page no="3"?> Gerald Pilz Controlling Schritt für Schritt Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs 4., überarbeitete Auflage UVK Verlag München <?page no="4"?> Umschlagabbildung: © branchecaria · Fotolia.com Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. 4., überarbeitete Auflage 2023 3., aktualisierte Auflage 2018 2., bearbeitete Auflage 2017 1. Auflage 2013 DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838588254 © UVK Verlag 2023 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung CPI books GmbH, Leck utb-Nr. 8673 ISBN 978-3-8252-8825-9 (Print) ISBN 978-3-8385-8825-4 (ePDF) ISBN 978-3-8463-8825-9 (ePub) <?page no="5"?> Vorwort Dieses Arbeitsbuch ü ber Controlling vermittelt Ihnen einen leicht verstä ndlichen und systematischen Einblick in das Controlling. Dabei werden auch neuere Entwicklungen im Bereich des Kosten- und Risikomanagements und in der Portfolioanalyse berü cksichtigt. Die unterschiedlichen Controllinginstrumente und Controllingkonzeptionen werden in prä gnanter Form dargestellt. Anhand von anschaulichen Beispielen, Tabellen, Grafiken und zahlreichen Wiederholungsfragen kö nnen Sie sich das erforderliche Prü fungswissen systematisch und in einem ü berschaubaren Zeitraum aneignen. Die Fragen und Lö sungen sind digital und durch Links und QR-Codes zugä nglich. Ergä nzt wird dieses Arbeitsbuch durch gezielte Prü fungshinweise und -tipps. Am Buchende finden Sie ein Glossar mit den wichtigsten Begriffen. Zu diesem Buch gibt es einen ergänzenden eLearning-Kurs aus 100 Fragen . Mithilfe des Kurses können Sie online überprüfen, inwieweit Sie die Themen des Buches verinnerlicht haben. Gleichzeitig festigt die Wiederholung in Quiz-Form den Lernstoff. Der eLearning-Kurs kann Ihnen dabei helfen, sich gezielt auf Prüfungssituationen vorzubereiten. Der eLearning-Kurs ist eng mit vorliegendem Buch verknüpft. Sie finden im Folgenden zu den wichtigen Kapiteln QR-Codes, die Sie direkt zum dazugehörigen Fragenkomplex bringen. Andersherum erhalten Sie innerhalb des eLearning-Kurses am Ende eines Fragendurchlaufs neben der Auswertung der Lernstandskontrolle auch konkrete Hinweise, wo Sie das Thema bei Bedarf genauer nachlesen bzw. vertiefen können. Diese enge Verzahnung von Buch und eLearning-Kurs soll Ihnen dabei helfen, unkompliziert zwischen den Medien zu wechseln, und unterstützt so einen gezielten Lernfortschritt. <?page no="7"?> Inhaltsübersicht Vorwort ..................................................................................................................................................5 Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................. 13 Schritt 1: Einfü hrung.................................................................................................................... 15 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung.................................................................29 Schritt 3: Das strategische Kostenmanagement ..............................................................49 Schritt 4: Die Investitionsrechnung....................................................................................... 61 Schritt 5: Strategisches Controlling ....................................................................................... 71 Schritt 6: Operatives Controlling ............................................................................................ 93 Schritt 7: Spezifisches Controlling ......................................................................................... 99 Schritt 8: Berichtswesen und Reporting .......................................................................... 103 Schritt 9: Frü herkennungssysteme..................................................................................... 115 Schritt 10: Prä sentation von Ergebnissen ....................................................................... 123 Glossar .............................................................................................................................................. 127 Wichtige Kennzahlen ................................................................................................................. 137 Abkü rzungsverzeichnis............................................................................................................. 145 Literatur ........................................................................................................................................... 147 Stichwortverzeichnis.................................................................................................................. 149 <?page no="9"?> Inhaltsverzeichnis Vorwort ..................................................................................................................................................5 Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................. 13 Schritt 1: Einführung .................................................................................................15 1.1 Start .......................................................................................................................................... 16 1.2 Controlling und Unternehmensführung...................................................................20 1.3 Die Organisation des Controlling im Unternehmen............................................21 1.4 Grundlegende Konzeptionen des Controlling........................................................25 1.5 Prüfungstipps ....................................................................................................................... 28 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung...................................................29 2.1 Start .......................................................................................................................................... 30 2.2 Die Kostenartenrechnung............................................................................................... 32 2.3 Die Kostenstellenrechnung ............................................................................................ 35 2.4 Die Kostenträgerrechnung ............................................................................................. 38 2.5 Systeme der Teilkostenrechnung................................................................................ 44 2.6 Prüfungstipps ....................................................................................................................... 47 Schritt 3: Das strategische Kostenmanagement ................................................49 3.1 Start .......................................................................................................................................... 50 3.2 Die Break-Even-Analyse .................................................................................................. 50 3.3 Zielkostenmanagement ................................................................................................... 52 3.4 Prozesskostenrechnung .................................................................................................. 55 3.5 Prüfungstipps ....................................................................................................................... 59 Schritt 4: Die Investitionsrechnung......................................................................61 4.1 Start .......................................................................................................................................... 62 4.2 Investitionsarten................................................................................................................. 63 4.3 Der Investitionsprozess................................................................................................... 64 4.4 Die statischen Methoden der Investitionsrechnung...........................................66 4.5 Die dynamischen Investitionsverfahren ..................................................................67 <?page no="10"?> 10 Inhaltsverzeichnis 4.6 Die Kosten-Nutzen-Analyse ...........................................................................................68 4.7 Die Nutzwertanalyse .........................................................................................................68 4.8 Die Bewertung des Unternehmens .............................................................................69 4.9 Prüfungstipps .......................................................................................................................69 Schritt 5: Strategisches Controlling ...................................................................... 71 5.1 Start...........................................................................................................................................71 5.2 Stärken- und Schwächenanalyse (SWOT-Analyse) .............................................80 5.3 Das Lebenszyklusmodell (Life Cycle Costing) .......................................................81 5.4 Die Portfolioanalyse ..........................................................................................................82 5.5 Die Balanced Scorecard....................................................................................................88 5.6 Shareholder und Stakeholder Value...........................................................................89 5.7 Wissensmanagement und Wissensbilanz................................................................90 5.8 Prüfungstipps .......................................................................................................................91 Schritt 6: Operatives Controlling........................................................................... 93 6.1 Start...........................................................................................................................................94 6.2 Budgetierungsverfahren..................................................................................................95 6.3 Benchmarking ......................................................................................................................96 6.4 Prüfungstipps .......................................................................................................................97 Schritt 7: Spezifisches Controlling ........................................................................ 99 7.1 Start........................................................................................................................................ 100 7.2 Personalcontrolling ........................................................................................................100 7.3 Projektcontrolling............................................................................................................101 7.4 Prüfungstipps ....................................................................................................................102 Schritt 8: Berichtswesen und Reporting ...........................................................103 8.1 Start........................................................................................................................................ 104 8.2 Kennzahlensysteme ........................................................................................................108 8.3 Visualisierung und Auswertung von Kennzahlen .............................................113 8.4 Managementinformationssysteme ..........................................................................113 8.5 Prüfungstipps ....................................................................................................................114 <?page no="11"?> Inhaltsverzeichnis 11 Schritt 9: Früherkennungssysteme.................................................................... 115 9.1 Start ........................................................................................................................................... 116 9.2 Das Risikomanagement.................................................................................................... 120 9.3 Prüfungstipps........................................................................................................................ 121 Schritt 10: Präsentation von Ergebnissen ....................................................... 123 10.1 Prüfungstipps..................................................................................................................... 125 Glossar .............................................................................................................................................. 127 Wichtige Kennzahlen ................................................................................................................. 137 Abkü rzungsverzeichnis............................................................................................................. 145 Literatur ........................................................................................................................................... 147 Stichwortverzeichnis.................................................................................................................. 149 <?page no="13"?> Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Grundfunktionen des Controlling........................................................................17 Abb. 2 Vereinfachte Darstellung einer Balanced Scorecard ..................................21 Abb. 3 Stab-Linien-Organisation ........................................................................................ 23 Abb. 4 Center-Konzepte ......................................................................................................... 24 Abb. 5 Kostenrechnung .......................................................................................................... 31 Abb. 6 Break-Even-Point........................................................................................................ 51 Abb. 7 Abgrenzung Zielkostenkonzept............................................................................54 Abb. 8 Prozesskostenrechnung........................................................................................... 57 Abb. 9 BCG-Matrix..................................................................................................................... 83 Abb. 10 Diversifikationsstrategie und Ansoff-Matrix ..................................................85 Abb. 11 McKinsey-Matrix ......................................................................................................... 86 Abb. 12 Vereinfachte Darstellung der Balanced Scorecard ......................................88 Abb. 13 Mitarbeiterzufriedenheit analog Maslows Bedürfnispyramide ......... 100 Abb. 14 Abstrakte Projektzeitplanung ............................................................................ 102 Abb. 15 DuPont-Kennzahlensystem (verkürzt) .......................................................... 109 Abb. 16 ZVEI-Kennzahlensystem (verkürzt)................................................................ 111 Abb. 17 Beispiel für ein Netzdiagramm .......................................................................... 124 <?page no="15"?> Schritt 1: Einführung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundbegriffe des Controlling und die unterschiedlichen Konzeptionen ausfü hrlicher definiert und nä her erlä utert. Darü ber hinaus geht es um die Struktur dieser Teildisziplin und die einzelnen Bereiche. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Controlling ■ Operationalisierung ■ strategisches Controlling ■ operatives Controlling ■ Projektcontrolling ■ Linienorganisation ■ Stab-Linien-Organisation ■ Projektorganisation ■ Matrixorganisation ■ Tensororganisation ■ Spartenorganisation ■ Budgetierung ■ Revision ■ Soll-Ist-Analyse ■ Expost-Betrachtung ■ Ex-ante-Betrachtung ■ Stä rken-Schwä chen-Analyse ■ SWOT-Analyse ■ Portfolio-Analyse ■ Wettbewerbsanalyse ■ Costcenter ■ Profitcenter ■ dezentrales Controlling ■ Prozessorganisation Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Grundbegriffe sind wichtig fü r das Verstä ndnis des Controlling. Sie bilden die Basis fü r alle spä teren Themen. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1057 <?page no="16"?> 16 Schritt 1: Einführung 1.1 Start Das Controlling gewinnt zunehmend an Bedeutung, denn durch  die fortschreitende Globalisierung und  den stä rkeren internationalen Wettbewerbsdruck mü ssen Unternehmen die angestrebten Ziele optimal und in einem ü berschaubaren Zeitraum erreichen. Hinzu kommen  zahlreiche staatliche Regulierungen,  der technologische Fortschritt und  eine weitgehende Marktsättigung in den entwickelten Lä ndern, so dass die Unternehmen gezwungen sind, alle Prozesse systematisch zu optimieren und zu verbessern, um dem Wettbewerbsdruck standhalten zu kö nnen. Merke Controlling ist ein komplexes Instrumentarium zur Unterstü tzung, Planung, Entwicklung und Steuerung von Unternehmensentscheidungen anhand systematischer Informationen.  Das Controlling trä gt maßgeblich dazu bei, die Ressourcen in einem Unternehmen optimal zu nutzen und ein effizientes Planungs- und Steuerungssystem zu etablieren. Durch das Controlling kann sich ein Unternehmen besser und zielorientierter entwickeln. Das moderne Controlling stü tzt sich nicht nur auf Kennzahlen und Informationen aus dem Rechnungswesen, sondern bezieht auch zusä tzliche Daten mit ein, die durch systematische empirische Erhebungen gewonnen werden und auch qualitativen Charakter haben kö nnen. Charakteristische Aufgaben des Controlling sind beispielsweise: A. die Umsetzung, Entwicklung und Steuerung einer Unternehmensstrategie, B. die Operationalisierung von Zielen, so dass sie in der Praxis konkret anwendbar und messbar und anhand von Kriterien intersubjektiv ü berprü fbar sind, C. die systematische Beschaffung und Auswertung von Informationen, D. die Entscheidungsfindung anhand von Kennzahlen und komplexen Auswertungen, E. die Steuerung und Optimierung von Unternehmensprozessen. Das Controlling lä sst sich in einzelne Grundfunktionen auffä chern. Diese Funktionen sind: <?page no="17"?> 1.1 Start 17  die Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion,  die Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion,  die Steuerungsfunktion,  die Kontrollfunktion. Abb. 1: Grundfunktionen des Controlling Der Begriff „Controlling“ muss eindeutig vom umgangssprachlichen Wort „Kontrolle“ abgegrenzt werden. „Kontrolle“ im Sinne von UÜ berwachung und Revision stellt nur einen nebensä chlichen und untergeordneten Teilaspekt des Controlling dar. Das Controlling ist primä r gegenwarts- und zukunftbezogen und rü ckt die innovative Weiterentwicklung und Optimierung der Unternehmensziele und -strategien in den Vordergrund. Das Controlling ist ein dynamisches Modell, das Unternehmen zu mehr Innovationsfä higkeit verhelfen mö chte. Das externe Rechnungswesen , das unter anderem als Datenbasis dient, ist hingegen vorwiegend vergangenheitsorientiert . Merke Die Aufgabe des Controlling besteht darin, die vergangenheitsbezogene und statische Perspektive des Rechnungswesens in eine zukunftsorientierte Vision zu ü bersetzen, die es dem Unternehmen ermö glicht, sich neue Mä rkte zu erschließen und zu expandieren. <?page no="18"?> 18 Schritt 1: Einführung Das Rechnungswesen beruht auf einer Ex-post-Betrachtung, während das Controlling eine Ex-ante-Betrachtung vornimmt, die die Innovationsfähigkeit und das Entwicklungspotenzial des Unternehmens akzentuiert. Die Aufgaben einer Controllingabteilung sind:  die Erstellung, Ausarbeitung und Umsetzung von Unternehmenszielen und -strategien,  die Berichterstattung, Auswertung und Interpretation von Kennzahlen,  die Kontrolle und Revision von Zielvorgaben,  die strategische und operative Unternehmensentwicklung,  die Planung, Implementierung und Steuerung der Budgetierung,  die Beratung des Managements und die Unterstützung bei der Entscheidungsfindung durch das Berichtswesen und das Reporting. Es wird grundsätzlich differenziert zwischen strategischem und operativem Controlling.  Das strategische Controlling fokussiert sich auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens und versucht, das Gesamtpotenzial, die adä quate Positionierung auf den relevanten Absatzmä rkten und die strategische Ausrichtung zu fö rdern.  Das operative Controlling befasst sich mit der Sicherung der Rentabilitä t, des unternehmerischen Erfolgs und der Produktivitä t auf den einzelnen Unternehmensebenen bis hin zu den verschiedenen Ablaufprozessen. Strategisches Controlling Operatives Controlling langfristig kurzfristig Gesamtunternehmen im Blickfeld einzelne Abteilungen, Maßnahmen, Prozesse Gesamtpotenzial Optimierung einzelner Abläufe Stärken-Schwächen-Analyse, Marktpotenzial Kosten und Leistungen, Prozessorganisation primär qualitative Analyse primär quantitative Analyse zusätzliche Erhebungen als Datenquelle vorrangig Rechnungswesen als Datenquelle Das strategische Controlling hat eine unterstü tzende und beratende Funktion fü r das Management und trä gt dazu bei, das Erfolgspotenzial eines Unternehmens zu realisieren. <?page no="19"?> 1.1 Start 19 Diese Zielsetzung erfolgt  durch eine systematische Prozessoptimierung,  durch eine umfassende Koordination, und  durch eine gezielte Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen. Dabei werden verschiedene Etappenziele definiert und entsprechende Kennzahlen festgelegt, die bei der Analyse von Soll-Ist-Abweichungen behilflich sind und eine prä zise Auswertung gestatten. Beim operativen Controlling geht es um die einzelnen Unternehmensebenen, -bereiche und -prozesse, die optimiert werden sollen. Merke Das operative Controlling bezieht die wichtigsten Kennzahlen aus dem internen und externen Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung, Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung). Diese Grö ßen beleuchten den Aufwand und den Ertrag sowie Kosten und Leistungen, die im Unternehmen anfallen. Das operative Controlling ermö glicht eine systematische Koordination der einzelnen Maßnahmen im Rahmen des Gesamtplans . Dabei werden die vorab definierten Ziele einem Controlling unterzogen und ü berprü ft. Eine zentrale Aufgabe des operativen Controlling besteht auch in der Budgetierung , bei der einzelne Bereiche anhand von Kennzahlen bewertet werden. Bei Abweichungen von den festgelegten Budgetwerten werden neue Ziele ins Visier genommen und ausgearbeitet. Eine weitere Funktion des operativen Controlling ergibt sich aus der Budgetkontrolle, die anhand von verschiedenen Informationen erfolgt. Die genaue Analyse fokussiert sich auf den Vergleich zwischen Plan- und Ist-Werten sowie auf die Ermittlung von Plan-Ist-Abweichungen, die sich als Leistungs- oder Verbrauchsabweichungen manifestieren kö nnen. Darü ber hinaus trä gt das operative Controlling die Verantwortung fü r die Informationsversorgung im Unternehmen. Durch die Rü ckmeldungen in den einzelnen Unternehmensbereichen und -sparten wird es ermö glicht, die Unternehmenssteuerung genauer zu justieren und zu verfeinern. Das operative und das strategische Controlling sind miteinander vernetzt und ergä nzen sich im unternehmerischen Alltag. <?page no="20"?> 20 Schritt 1: Einführung 1.2 Controlling und Unternehmensführung Die Unternehmensfü hrung lä sst sich in einen institutionellen und in einen prozessualen Aspekt aufspalten.  Aus der institutionellen Perspektive konkretisiert sich die Unternehmensfü hrung in der Aufbauorganisation des Unternehmens und der Zuordnung der Befugnisse.  Aus prozessualer Sicht manifestiert sich die Unternehmensfü hrung in einzelnen Aufgaben, Anordnungen und in der Planung und in dem ö konomischen und zielgerichteten Handeln der Akteure, zu denen beispielsweise die Stakeholder (betriebsbezogene Interessen- und Anspruchsgruppen) zä hlen. Die konkreten Rahmenbedingungen fü r die Ausgestaltung der Unternehmensfü hrung sind in der Corporate Governance verankert. Bei der Unternehmensplanung wird zwischen einem kurz-, mittel- und langfristigen Zeithorizont differenziert. Die strategische Unternehmensplanung nimmt einen mehrjä hrigen Zeitraum ins Visier und ist stets langfristig ausgerichtet. Die Entwicklung der Unternehmensstrategie hä ngt von einer Vielzahl von unterschiedlichen Einflussfaktoren ab. Hierzu gehö ren  die soziokulturelle und die ö konomische Umwelt,  die Wettbewerbsbedingungen,  rechtliche, politische und ö kologische Determinanten sowie  internationale Entwicklungen und  die gesetzlichen und die fiskalischen Kontextfaktoren. Fü r die Unternehmensfü hrung gibt es spezielle Konzeptionen wie beispielsweise die wertorientierte Unternehmensführung . Dabei wird unterschieden zwischen  dem Stakeholder -Ansatz, bei dem die Anspruchsgruppen des Unternehmens in den Vordergrund rü cken, und  dem Shareholder -Value-Ansatz, der die Interessen der Anteilseigner unterstreicht. Entwicklungsorientierte Konzeptionen der Unternehmensfü hrung beziehen sich auf das Entwicklungspotenzial des Unternehmens. Hierzu gehö rt beispielsweise das Modell der Balanced Scorecard . <?page no="21"?> 1.3 Die Organisation des Controlling im Unternehmen 21 Abb. 2: Vereinfachte Darstellung einer Balanced Scorecard Ein relativ weit verbreiteter Ansatz in der Managementlehre ist das Managementkonzept St. Gallen , das an der entsprechenden Hochschule entwickelt wurde. Es differenziert zwischen einer normativen, strategischen und operativen Fü hrungsebene.  Die strategische Unternehmensfü hrung ist die genuine Aufgabe des Topmanagements, das die Normen ud die Zielsetzung vorgibt.  Die Umsetzung erfolgt auf der operativen Fü hrungsebene, die dem Lower Management anvertraut ist.  Der mittleren Fü hrungsebene kommt eine Vermittler- und Transformationsfunktion zwischen den strategischen und den operativen Anforderungen zu. 1.3 Die Organisation des Controlling im Unternehmen Die Organisation des Controlling im Unternehmen sowie die spezifische Einordnung der Controllingabteilung hä ngen von einer Reihe von Faktoren sowie der Aufbau- und der Ablauforganisation ab. Konzeptionell werden je nach Richtung verschiedene Aspekte des Controlling hervorgehoben.  Die Fragen der Organisationsstruktur werden von einem speziellen Ansatz thematisiert: Das Organisationscontrolling rü ckt die einzelnen Unternehmensprozesse in den Vordergrund und richtet den Blickwinkel auf die Steuerung der Organisation.  Das Projektcontrolling , das im Unternehmensalltag an Bedeutung gewinnt, <?page no="22"?> 22 Schritt 1: Einführung stellt eine Sonderform des Controlling dar und hat die Aufgabe, Projekte so effizient und effektiv wie mö glich zu gestalten.  Das Aufbaucontrolling befasst sich hauptsä chlich mit der Aufbauorganisation des Unternehmens und der diesbezü glichen Planung der Abteilungen, der strategischen Geschä ftseinheiten, Sparten und Niederlassungen.  Im Gegensatz dazu konzentriert sich das Prozesscontrolling auf die Optimierung, Koordination und Steuerung der Prozessabläufe. Merke Die Aufbau organisation spezifiziert die Aufteilung der Aufgaben, der Befugnisse sowie die Zuordnung zu verschiedenen Unternehmensebenen. Die Ablauf organisationen hingegen bezieht sich auf die Differenzierung der Unternehmensprozesse und deren Ablaufstruktur. Wie das Controlling konkret im Unternehmen ausgestaltet und implementiert wird, hängt von den einzelnen Faktoren ab, wie beispielsweise der Unternehmensgröße und der Organisationsstruktur .  Größere Unternehmen und Konzerne haben fast immer eine eigenständige, mit Spezialisten besetzte Controllingabteilung, die unmittelbar der Unternehmensführung unterstellt ist.  In kleineren und mittelständischen Unternehmen wird das Controlling nicht selten von fachlich qualifizierten Personen wahrgenommen, die der Personalabteilung zugeordnet sind und dort weitere Funktionen übernehmen. Hinsichtlich der Organisationsstruktur kommt es darauf an, welche Organisationsform im Unternehmen implementiert wurde. Hierbei unterscheidet man beispielsweise zwischen  der Spartenorganisation und  der Matrixorganisation , die eine dezentrale Organisation der Controllingabteilung vorsehen können und bei denen die einzelnen Funktionen auf Werke, Niederlassungen oder Sparten verteilt werden. Merke In der Regel herrscht eine Stab-Linien-Organisation vor, bei der das Controlling der Stabsfunktion zugeordnet wird. Maßgeblich fü r die Ausprä gung, den Umfang und die Ausgestaltung der Controllingabteilung ist die Klassifikation des Unternehmens als eine Nonprofit-Organisation oder als ein erwerbswirtschaftliches Unternehmen. <?page no="23"?> 1.3 Die Organisation des Controlling im Unternehmen 23 Abb. 3: Stab-Linien-Organisation Bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen wird das Controlling eine übergeordnete und primäre Rolle spielen, während bei Nonprofit-Organisationen die Controllingaufgaben eher als Stabsfunktion institutionalisiert werden. In Unternehmen und Konzernen kann der Controllingbereich mehrere hundert Personen umfassen kann; in kleinen und mittelstä ndischen Unternehmen ist die Wahrnehmung von Controllingaufgaben auf einzelne Personen beschrä nkt. Die Controllingabteilung kann hinsichtlich der Organisationsstruktur weiter aufgefä chert werden, um ein hö heres Maß an Differenzierung und Arbeitsteilung zu erzielen. Hierbei unterscheidet man zwischen der Spezialisierung nach Verrichtungen, nach Funktionen und nach Adressaten.  Bei der Differenzierung nach Verrichtungen wird zwischen der Unternehmensplanung und den Einzelaufgaben der Budgetierung unterschieden.  Wird das Controlling hingegen nach Funktionen aufgefä chert, so werden einzelne Funktionsbereiche wie das Marketing, die Produktionswirtschaft, die Logistik und das Projektmanagement als Teilaufgaben definiert.  Darüber hinaus kann auch eine Spezialisierung erfolgen, die sich auf diverse Bereiche des Unternehmens bezieht oder auf einzelne Niederlassungen. Ein weiteres Kriterium der Systematik in Controllingbereichen ist die Divergenz zwischen einem dezentralen und einem zentralen Controlling .  Beim dezentralen Controlling wird hä ufig das Projektmanagement als ein autonomer Bereich angesehen. Auch die Implementierung eines regionalen Controlling spielt beim dezentralen Controlling eine gewisse Rolle.  In kleinen und mittelständischen Unternehmen wird häufig keine eigene Controllerstelle bereitgestellt, um Kosten zu sparen. In diesen Fällen werden die <?page no="24"?> 24 Schritt 1: Einführung unterschiedlichen Controllingaufgaben vom Rechnungswesen wahrgenommen, was jedoch in der Praxis zur Überforderung führen kann. Darü ber hinaus besteht die Mö glichkeit, Controllingaufgaben ausgewä hlten Fü hrungsstellen zuzuordnen, die dann fü r die Koordination und fü r die Umsetzung des Controlling in den verschiedenen Unternehmensbereichen verantwortlich zeichnen. Eine grundlegende Systematik der Controllingorganisation kann nach den jeweiligen Organisationstypen vorgenommen werden. Dabei wird differenziert zwischen einem Controlling in einer Linienorganisation, in einem Stab-Linien-System, in einer Matrixorganisation, in einer Spartenorganisation oder in einer Projektorganisation. Organisationstypen Linienorganisation Stab-Linien-Organisation Matrixorganisation Spartenorganisation Tensororganisation Projektorganisation Merke Controlling wird auch zunehmend in der staatlichen Verwaltung und im ö ffentlichen Dienst praktiziert, um die einzelnen Prozesse und Ablä ufe weiter zu optimieren und um Einsparungspotenziale zu realisieren. Im Zusammenhang mit dem ö ffentlichen Dienst spricht man von Public Management. Darüber hinaus kann das Controlling ein Costcenter oder ein Profitcenter umfassen. Abb. 4: Center-Konzepte <?page no="25"?> 1.4 Grundlegende Konzeptionen des Controlling 25 Eine wichtige Sonderform des Controlling kann als Profitcenter im Unternehmen umgesetzt werden. Merke Das Profitcenter ist eine eigenstä ndige, autonome Einheit eines Unternehmens, das den Periodenerfolg fü r diese Einheit ermittelt. Die Entscheidungen ü ber die Entwicklung und den Vertrieb von Produktgruppen wird in dieses Profitcenter verlagert, das eigenverantwortlich ü ber diese Fragen entscheidet. Nicht selten ist das Profitcenter in eine Spartenorganisation eingebettet. Die Leiter der jeweiligen Sparten sind dann verantwortlich für die Ergebnisse, die durch die Produktgruppen erzielt werden. Jede Sparte verfügt über eine gewisse Autonomie bei den Entscheidungen und den Strategien. Der erzielte Gewinn wird der Sparte zugeordnet und bestimmt deren Erfolg und Rentabilität. Das Ergebnis wird über eine spezifische Profitcenter-Rechnung ermittelt. Die Höhe der Rentabilität entscheidet im Rahmen des Controlling auch darüber, ob eine Sparte eingestellt oder ausgelagert wird. Eine solche Entscheidung wird im Controlling als Make or Buy Decision bezeichnet. 1.4 Grundlegende Konzeptionen des Controlling Die Controlling-Konzeptionen spiegeln ein Grundverstä ndnis der Disziplin wider und legen fest, welche Bereiche und Verfahrensweisen das Controlling umfasst. Sie gleichen daher einem Paradigma, das ü bergreifende Zielsetzungen, die Methodologie und die Ausrichtung der jeweiligen Controllingrichtung prä gt. Ein Controlling-Konzept dient immer auch zur Abgrenzung gegenü ber anderen Ansä tzen und zur Klä rung des Controlling-Begriffs. Die Methoden, Ansä tze und Bereiche des Controlling sind von ü bergreifenden Vorstellungen und dem Wissenschaftsverstä ndnis beeinflusst, das sich im Laufe der Geschichte der betriebswirtschaftlichen Disziplin etabliert hat. Koordinationstheoretische Konzeptionen Das Controlling wird unter diesem Paradigma, das die Anfä nge des Controlling bestimmte und vor allem in den 1990er Jahren vorherrschte, vorwiegend als Koordinationsfunktion betrachtet. Die Unternehmensziele, die Unternehmensfü hrung und die erforderlichen Maßnahmen sollen umfassend aufeinander <?page no="26"?> 26 Schritt 1: Einführung abgestimmt werden. Das Unternehmen wird als Gesamtheit von Subsystemen definiert, die durch Systemkopplung und Systembildung sich erneuern und modifizieren. Das Führungssystem gliedert sich in mehrere Subsysteme, zu denen das Planungs- und das Kontrollsystem gehören. Das Controlling besteht darin, die Divergenz zwischen den vorhandenen Zuständen und den Unternehmenszielen aufzuheben. Merke Controlling hat vorrangig die Aufgabe, das Unternehmenssystem zu optimieren. Die Subsysteme sollen durch systematische Koordination in Einklang miteinander gebracht und effizient ausgerichtet werden. Controlling als Rationalitätsorientierung Dieser Ansatz betont den Aspekt der Rationalitä t bei der Unternehmensfü hrung. Durch die effektive und effiziente Ausrichtung und Realisierung der Unternehmensstrategien soll der grö ßtmö gliche Erfolg des Unternehmens gewä hrleistet werden. Die rationale Zielerreichung im Sinne einer (instrumentellen) Zweck- Mittel-Rationalitä t steht im Fokus der Bemü hungen. Teilweise in Frage gestellt wird dieses Modell durch den intuitiven Ansatz im Controlling, der das Postulat der Rationalitätsorientierung kritisiert. Im betrieblichen Alltag beruhen zahlreiche Alltagsentscheidungen auf irrationalen Momenten und auf betrieblichen Routinen, die die Effizienz und die Effektivität erheblich beeinträchtigen können. Merke Das Konzept der Intuition versucht, einen erweiterten Rationalitä tsbegriff in das Controlling zu integrieren. Controlling als Führungsunterstützung Im so genannten reflexionstheoretischen Ansatz dient das Controlling vor allem der Führungsunterstützung. Durch Kennzahlensysteme und komplexe Auswertungen sollen die Führungskräfte im Unternehmen eine umfassende und transparente Entscheidungsgrundlage erhalten. <?page no="27"?> 1.4 Grundlegende Konzeptionen des Controlling 27 Merke Das Zahlenmaterial und die vertiefte Interpretation ermö glichen es, anstehende Unternehmensentscheidungen fundiert und sachkundig zu reflektieren. Der verhaltensorientierte Ansatz Dieses Konzept rü ckt das Verhalten der einzelnen Akteure im Unternehmen in den Vordergrund. UÜ ber den Erfolg und die Effizienz entscheidet letztlich das Verhalten der Belegschaft und der Fü hrungskrä fte. Daher hat nach diesem Ansatz das Controlling die vorrangige und explizite Aufgabe, das Verhalten der Menschen in der Organisation zu steuern und zu optimieren, indem es verlässliche und profunde Informationen zur Verfü gung stellt, die die Zielerreichung verbessern. Der kognitionstheoretische Ansatz Dieses Konzept ä hnelt dem in der Psychologie verbreiteten kognitionstheoretischen Ansatz, der die Funktion des Wissens bei der Verä nderung von Verhaltensweisen betont. In der Betriebswirtschaftslehre werden solche Fragen unter anderem im Rahmen des Wissensmanagements und der Wissensbilanz thematisiert. Controlling dient hierbei als umfassendes und im Unternehmen institutionalisiertes Informationssystem, das zur Verbesserung der Unternehmensstrategie und zur Problemlösung beitragen soll. Merke Der kognitionstheoretische Ansatz betrachtet die Ergebnisse, das Fachwissen, die Qualifikationen und das Human-, Struktur- und Beziehungskapital als wichtige Ressource im Unternehmen, die maßgeblich ü ber den Erfolg und die Zukunftsperspektive entscheiden. <?page no="28"?> 28 Schritt 1: Einführung 1.5 Prüfungstipps  In Prüfungen wird häufig gefordert, den Grundbegriff des Controlling zu definieren.  In Examina sollten Sie ausführlich darstellen können, wie die Controllingabteilung je nach Unternehmensgröße organisiert ist und welche Organisationsformen es in der Praxis gibt.  Sie sollten die Ziele kennen, die das Controlling in einem Unternehmen hat.  Sie sollten den Unterschied zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling anhand von Beispielen erläutern können. <?page no="29"?> Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Die Kosten- und Leistungsrechnung ist fü r das Controlling von herausragender Bedeutung. In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung vorgestellt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Kosten- und Leistungsrechnung ■ Kostenartenrechnung ■ Kostenstellenrechnung ■ Kostenträ gerrechnung ■ Betriebsabrechnungsbogen ■ kalkulatorische Kosten ■ Aufwand ■ Ertrag ■ innerbetriebliche Leistungsverrechnung ■ Fixkosten ■ variable Kosten ■ Einzelkosten ■ Gemeinkosten ■ Kalkulation ■ Divisionskalkulation ■ Kuppelkalkulation ■ Maschinenstundensatzrechnung ■ AÜ quivalenzziffernkalkulation ■ Deckungsbeitragsrechnung ■ Direct Costing ■ Fixkostendeckungsrechnung ■ gemischte Kosten ■ Regressionsanalyse ■ Prozesskostenrechnung ■ Zielkostenrechnung Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Kosten- und Leistungsrechnung ist ein unverzichtbarer Bestandteil im betriebswirtschaftlichen Studium. Profunde Fachkenntnisse sind sowohl in der Theorie als auch in der Praxis unentbehrlich. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1058 <?page no="30"?> 30 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung 2.1 Start Eines der wichtigsten Instrumente im operativen Controlling ist nach wie vor die Kosten- und Leistungsrechnung, die aufgrund ihrer vielfältigen Möglichkeiten viele Impulse für die Steuerung, Kontrolle und Entwicklung von Unternehmen liefert. Merke Die Kosten- und Leistungsrechnung, die auch als internes Rechnungswesen bezeichnet wird, hat die Aufgabe , die Kosten und Leistungen sowie den Aufwand und den Ertrag des Unternehmens systematisch zu erfassen und zu bewerten. Die Kosten- und Leistungsrechnung erfüllt eine Darstellungs-, Prognose-, Vorgabe- und Kontrollfunktion. Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung Kostenvergleichsrechnung (alternative Produktions- und Absatzprogramme) Erfolgsermittlung Gewinnschwellenanalyse Kalkulation von Waren und Dienstleistungen Preiskalkulation Die Kostenrechnung ist ein Bereich des betrieblichen Rechnungswesens und wird aufgegliedert in  die Kostenartenrechnung,  die Kostenstellenrechnung und  die Kostenträgerrechnung (Kostenträgerstückrechnung bzw. Kalkulation; Kostenträgerzeitrechnung). <?page no="31"?> 2.1 Start 31 Abb. 5: Kostenrechnung Die Kosten- und Leistungsrechnung ermö glicht eine systematische und effiziente Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens, indem die einzelnen Kostenarten systematisiert und verschiedenen Kostenstellen im Rahmen der Kostenstellenrechnung zugeordnet werden. Hierzu verwendet man einen Betriebsabrechnungsbogen (BAB), der die Verrechnung der angefallenen Kosten zwischen verschiedenen Kostenstellen ermöglichen soll. Darüber hinaus dient die Kosten- und Leistungsrechnung als Grundlage für die systematische Preiskalkulation bei der Ermittlung von Verkaufs- und Absatzpreisen. Dieses Verfahren wird im Rahmen der Kostenträgerrechnung angewendet, wobei die Zuschlagskalkulation in der Praxis eine herausragende Stellung einnimmt. Merke Darü ber hinaus gestatten Kostenvergleichsrechnungen fundierte Entscheidungen bei zwei oder mehr Alternativen. Die Kosten- und Leistungsrechnung hat zudem die wichtige Aufgabe, eine gesamte Erfolgsermittlung für das Unternehmen vorzunehmen, indem die Kosten für die einzelnen Waren und Erzeugnisse festgehalten werden. Im Rahmen der Kostenartenrechnung ist es notwendig, alle vorhandenen Kosten systematisch, exakt und umfassend zu erheben. Durch diese genaue Kostenanalyse soll es ermö glicht werden, angefallene Kosten vom Aufwand abzugrenzen und gleichzeitig die Leistungen zu erfassen. Bei der Kostenzurechnung werden bestimmte Prinzipien angewandt. Eines der wichtigsten ist das Verursachungsprinzip , dem zufolge die entstandenen Kos- <?page no="32"?> 32 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung ten nur einem bestimmten Kostenträ ger zugeschrieben werden sollen. Darü ber hinaus gibt es noch andere Kriterien wie beispielsweise das Tragfähigkeitsprinzip oder das Beanspruchungsprinzip , das bei der Zuordnung von Kostenstellen maßgeblich ist. Auch das Kostenüberwälzungsprinzip , das in der Vollkostenrechnung zum Tragen kommt, spielt bei der Analyse eine entscheidende Rolle. Die Kostenrechnung kann entweder  als Vollkostenrechnung oder  als Teilkostenrechnung praktiziert werden. 2.2 Die Kostenartenrechnung Die Kostenartenrechnung unterscheidet nach einer Systematik die verschiedenen im Unternehmen angefallenen Kosten. Dabei werden verschiedene Kriterien zur Kategorisierung herangezogen. Kostenartenrechnung Aspekt Kostenart Produktionsfaktor Materialkosten Personalkosten Dienstleistungskosten Unternehmensfunktion Fertigungskosten Beschaffungskosten Lagerkosten Verwaltungskosten Vertriebskosten Verrechnung Einzelkosten Gemeinkosten Erfassung aufwandsgleiche Kosten Zusatzkosten Anderskosten Variabilität fixe Kosten variable Kosten gemischte Kosten <?page no="33"?> 2.2 Die Kostenartenrechnung 33 Ein Kriterium ist die Art des jeweiligen Produktionsfaktors . Nach diesem Kriterium wird beispielsweise untergliedert in Personalkosten sowie Sozialversicherungsabgaben. Es gibt Materialkosten , die nach Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen differenziert werden, kalkulatorische Kosten wie beispielsweise der kalkulatorische Unternehmerlohn oder die kalkulatorische Miete oder kalkulatorische Abschreibungen sowie Kosten fü r Dienstleistungen Dritter. Hierzu zä hlt man  Energiekosten,  Versicherungs- oder Beratungskosten, wie sie vonseiten eines Anwalts oder eines Steuerberaters anfallen, sowie  ö ffentliche Abgaben, die nach - Steuern, - Gebü hren und - Beiträ gen untergliedert werden. Nach Art der betrieblichen Funktionen gliedert man die Kosten in  Beschaffungs- und Lagerkosten,  Vertriebskosten,  Verwaltungskosten und  Fertigungskosten. Hinsichtlich der Art der Verrechnung wird differenziert zwischen  Einzelkosten , die dem Kostenträger unmittelbar zugeordnet werden können wie beispielsweise Fertigungsmaterial und Fertigungslöhne,  Sondereinzelkosten der Fertigung, die für Spezialwerkzeuge oder für einzelne Modelle anfallen, oder Sondereinzelkosten des Vertriebs, wie sie für Sonderfrachten oder Spezialverpackungen erforderlich sind.  Neben den Einzelkosten und den Sondereinzelkosten gibt es noch die Gemeinkosten, die mehr oder weniger direkt einen Kostenträger zugeordnet werden Kalkulatorische Kosten Zusatzkosten Anderskosten kalkulatorische Miete kalkulatorische Abschreibung kalkulatorische Eigenkapitalzinsen kalkulatorische Wagnisse kalkulatorischer Unternehmerlohn <?page no="34"?> 34 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung können. Hierzu zählen Mietkosten, Kosten für Energie und Wasser sowie die Gehälter von Angestellten in Verwaltungspositionen. Gemeinkostenzuschlagssatz = Gemeinkosten Zuschlagsbasis Es wird differenziert in echte und unechte Gemeinkosten . Von unechten Gemeinkosten spricht man, wenn die Gemeinkosten zwar im Prinzip aufgegliedert werden können, aber der Aufwand für eine solche Kostenerfassung zu hoch wäre. Ein weiteres Kriterium für die Systematisierung der Kosten ist die Art der Erfassung . Hierbei gibt es zwei grundlegende Kategorien, nämlich aufwandsgleiche Kosten, die direkt aus dem externen Rechnungswesen und der Finanzbuchhaltung entnommen werden können, und kalkulatorische Kosten, die in Zusatzkosten und Anderskosten aufgeschlüsselt werden.  Die Zusatzkosten stellen keinen Aufwand dar, es handelt sich beispielsweise um den kalkulatorischen Unternehmerlohn, kalkulatorische Eigenkapitalzinsen, die kalkulatorische Miete. Solche Kosten werden angesetzt, um verschiedene Unternehmen aus der Sicht der Kostenrechnung vergleichbar zu machen. So kö nnen beispielsweise zwei Firmen nebeneinander gestellt werden, von denen eine ü ber ein eigenes Gebä ude verfü gt und die andere eine Immobilie mieten muss. Durch eine fiktive kalkulatorische Miete werden beide Unternehmen gleich behandelt.  Anderskosten sind aufwandsungleiche Kosten, die sich von dem erfassten Auf w and in der Finanzbuchhaltung unterscheiden. Beispiele dafür sind kalkulatorische Wagnisse und kalkulatorische Abschreibungen. In der Kostenrechnung wird für die Abnutzung von beispielsweise Maschinen die tatsächliche Abnutzung zugrunde gelegt, während im externen Rechnungswesen die Abschreibungen handels- und steuerrechtlich festgelegt sind. Eine weitere Systematik bezieht sich auf die Variabilität der Kosten , die durch Beschä ftigungsverä nderungen entstehen. Hierbei wird grundlegend unterschieden zwischen  fixen Kosten und  variablen Kosten, die weiterhin in proportionale Kosten, degressive Kosten und progressive Kosten untergliedert werden. Ein weiteres wichtiges Teilgebiet der Kosten- und Leistungsrechnung ist die Kostenstellenrechnung, die eine direkte Zuordnung der jeweiligen Kosten zu einer Kostenstelle vornimmt, um Gemeinkosten von Einzelkosten zu trennen. <?page no="35"?> 2.3 Die Kostenstellenrechnung Merke In der Kostenstellenrechnung erfolgt die innerbetriebliche Verrechnung, bei der anhand innerbetrieblich festgelegter Bezugsgrö ßen die Kosten auf die einzelnen Kostenstellen verteilt werden. Hierfür ist der Betriebsabrechnungsbogen (BAB) zuständig, der monatlich erstellt wird. Die Aufgaben der Kostenstellenrechnung sind:  die Verteilung der Gemeinkosten aus der Kostenartenrechnung,  die Durchführung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung,  die Vorbereitung einer verursachungsgerechten Kalkulation,  die Kontrolle und sorgfältige Überprüfung der Wirtschaftlichkeit. Kostenstellen gelten als Teilbereiche im Unternehmen, in denen Dienstleistungen und Produkte verbraucht werden. Die Kostenstellen können weiter aufgefächert werden in Hauptkostenstellen und Hilfskostenstellen sowie Vor- und Endkostenstellen. Kostenstellenplan Vorkostenstelle Endkostenstelle Hilfskostenstelle Hauptkostenstelle Die Verrechnung der Kosten erfolgt mithilfe von Zuschlagssätzen, um die Gemeinkosten genauer zuzuweisen. Als Schlüssel für die Verteilung der Gemeinkosten dienen Leistungseinheiten, Äquivalenzziffern oder vorgegebene Ersatzschlüssel. Die Kriterien fü r einen optimalen Kostenstellenplan sind:  genaue, objektive und eindeutige Maßstäbe der Kostenverursachung,  systematische und konsistente Zuordnung aller vorhandenen Kostenbelege,  selbstständige, plausible und sinnvolle Verantwortungsbereiche. Bedeutsam ist, dass die Kostenverursachung genau für eine Kostenstelle definiert wird. 2.3 Die Kostenstellenrechnung 35 <?page no="36"?> 36 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung Systematik der Kostenstellen funktionsorientiert Allgemeiner Bereich Materialbereich Fertigungsbereich Vertriebsbereich raumorientiert Niederlassung Zweigwerk Zentrale organisationsorientiert Profitcenter Costcenter Servicecenter Sparte rechnungsorientiert verursachungsgerechte Einheiten Merke Damit die Kosten auch sinnvoll verwaltet und verringert werden kö nnen, ist es unerlä sslich, dass jede Kostenstelle eigenstä ndig ü ber die Kosten zumindest bis zu einem gewissen Ausmaß bestimmen kann. Nur dann lä sst sich das Wirtschaftlichkeitsprinzip durch den Kostenstellenplan realisieren. Die Berechnung der Gemeinkostenzuschläge im Betriebsabrechnungsbogen geschieht wie folgt:  Ist-Materialgemeinkostenzuschlag = Materialgemeinkosten Fertigungsmaterial  Ist-Fertigungsgemeinkostenzuschlag = Fertigungsgemeinkosten Fertigungslöhne  Ist-Verwaltungsgemeinkostenzuschlag = Verwaltungsgemeinkosten Herstellkosten des Umsatzes  Ist-Vertriebsgemeinkostenzuschlag = Vertriebsgemeinkosten Herstellkosten des Umsatzes Die Quotienten werden jeweils in Prozentwerte umgewandelt. <?page no="37"?> 2.3 Die Kostenstellenrechnung 37 Bei der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung kommen unterschiedliche Verfahren zum Einsatz, die entweder einseitig oder reziprok (gegenseitig) erfolgen. Eine bekannte Methode der gegenseitigen Leistungsverrechnung ist das Verrechnungspreisverfahren .  Einseitige Leistungsverrechnung - Kostenartenverfahren - Kostenstellenausgleichsverfahren - Kostenträ gerverfahren  Gegenseitige Leistungsverrechnung - Verrechnungspreisverfahren Beim Kostenartenverfahren werden nur die Einzelkosten, die auf der Kostenstelle angefallen sind, der empfangenden Kostenstelle zugewiesen; die Gemeinkosten bleiben unberücksichtigt. Dadurch werden die Gemeinkostenzuschläge beträchtlich erhöht. Beim Kostenstellenausgleichsverfahren werden die Gemeinkosten zusä tzlich der empfangenden Kostenstelle zugerechnet. Beim komplexeren Kostenträgerverfahren werden die entstandenen Einzel- und Gemeinkosten einer Ausgliederungsstelle zugeordnet. Dies dient der Ermittlung der Kosten aktivierbarer Eigenleistungen und dem Vergleich von Eigen- und Fremdfertigung im Sinne einer Make or Buy Decision. Beim Verrechnungspreisverfahren , das auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit beruht, werden unternehmensinterne Wertansä tze oder Marktpreise mit einbezogen, um die Verrechnung vornehmen zu kö nnen. In der daran anschließenden Kostenträgerrechnung werden die Einzelkosten der Kostenartenrechnung und die Gemeinkosten der Kostenstellenrechnung berü cksichtigt. Die zentrale Aufgabe der Kostenträgerrechnung besteht darin, die einzelnen Kosten auf die Kostenträger, das sind in der Regel Waren oder Dienstleistungen, die das Unternehmen erstellt, umzulegen. Phasen in der Kostenstellenrechnung Phase 1 Erhebung der Einzelkosten Phase 2 Erhebung der Gemeinkosten Phase 3.1 Verteilung der primären Gemeinkosten Phase 3.2 Verteilung der sekundären Gemeinkosten <?page no="38"?> 38 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung Phase 4 Ermittlung der Gemeinkostenzuschläge Phase 5 Ermittlung der Normal-Gemeinkosten Phase 6 Feststellung von Über- oder Unterdeckungen 2.4 Die Kostenträgerrechnung Die Kostenträgerrechnung spielt eine wichtige Rolle bei der Kosten- und Erfolgsermittlung des Unternehmens. Sie ist zeit- und auch stückbezogen. Merke Die Verrechnung auf einzelne Kostenträ ger erfolgt nach dem Prinzip der Kostenverursachung. Die Kostenträgerrechnung wird untergliedert in  die Kostenträgerstückrechnung und  die Kostenträgerzeitrechnung. Entscheidende Aufgaben der Kostenträ gerrechnung sind:  die stück- und zeitbezogene Ermittlung der Kosten der Kostenträger,  die stück- und zeitbezogene Erhebung des Erfolges der Kostenträger  die Zurverfügungstellung von exakten Informationen für die Programmpolitik, die Beschaffungswirtschaft, die Bewertung der Bestände und die verschiedenen Planungsrechnungen. Bei der Kostenträgerstückrechnung geht es um die Prinzipien der Kalkulation, wobei man zwischen Vor-, Zwischen- und der eigentlichen Kalkulation unterscheidet. Die Kostenträ gerstü ckrechnung (Kalkulation) ermittelt die Herstellkosten und die Selbstkosten des Unternehmens fü r eine Kostenträ gereinheit. Die Vorkalkulation dient als Vorschaurechnung vor der Annahme eines Auftrags und vor dem Beginn der eigentlichen Produktion und fungiert daher als Angebotskalkulation; sie beinhaltet die Schä tzung der zu erwartenden Herstellkosten und Selbstkosten. Bei Produkten, die eine längere Herstellungszeit haben, wird eine Zwischenkalkulation angefertigt. Die Nachkalkulation erfolgt nach der Herstellung der Erzeugnisse und umfasst die angefallenen Herstell- und Selbstkosten. <?page no="39"?> 2.4 Die Kostenträgerrechnung 39 Kalkulation der Selbstkosten Kosten Zuschlagsbasis Materialeinzelkosten (MEK) + Materialgemeinkosten (MGK) = MEK Materialkosten (MK) Fertigungseinzelkosten (FEK) + Fertigungsgemeinkosten (FGK) + FEK Sondereinzelkosten d. Fertigung (SEF) = Fertigungskosten (FK) Herstellkosten (HK) = MK + FK Verwaltungsgemeinkosten (VwGK) HK Vertriebsgemeinkosten (VtGK) HK Sondereinzelkosten des Vertriebs (SEV) Selbstkosten = HK + VwGK + VtGK + SEV Es gibt folgende Kalkulationsverfahren : die Divisionskalkulation, die Äquivalenzziffernkalkulation, die Zuschlagskalkulation, die Maschinenstundensatzrechnung und die Kuppelkalkulation . Kalkulation Zuschlagskalkulation Einzel- und Serienfertigung, auch Dienstleistungen Divisionskalkulation Massenfertigung (auch Rohstoffsektor) Äquivalenziffernkalkulation artverwandte Produkte, Sortenfertigung Kuppelkalkulation gleichzeitig entstehende Erzeugnisse (Raffinerie) Maschinenstundensatzrechnung maschinelle Einzel- und Serienfertigung Merke Die Anwendung dieser Kalkulationsansä tze richtet sich nach der Art des Fertigungsverfahrens. <?page no="40"?> 40 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung Die Divisionskalkulation beispielsweise wird in der Massenfertigung eingesetzt. Die Divisionskalkulation lässt sich unterteilen in  eine einstufige Divisionskalkulation (summarische Divisionskalkulation), und  eine mehrstufige Rechnung, bei der Lagerbestandsveränderungen in die Kalkulation mit einfließen. Bei der einstufigen Variante geht es um einfache Massenprodukte wie beispielsweise die Zementherstellung. Der mehrstufigen Divisionskalkulation liegt eine mehrstufige Produktionsweise zugrunde. Bei der einstufigen Divisionskalkulation werden die Stü ckselbstkosten durch Division ermittelt, und zwar aus dem Quotienten der Gesamtkosten des Abrechnungszeitraums und der entsprechenden Produktionsmenge. Das Äquivalenzziffernkalkulationsverfahren wird verwendet bei Fertigungsweisen, bei denen verschiedene Varianten unterschieden werden kö nnen. Beispielsweise sind dies anspruchsvollere Produkte, die in der Fertigung nur geringfü gig von der Standardproduktionsweise abweichen. Um nun die Kosten zu ermitteln, werden die jeweiligen Produkte mit einer AÜ quivalenzziffer multipliziert, die den Unterschied zum Standard widerspiegelt. Ein hä ufig verwendetes Kalkulationsverfahren ist die Zuschlagskalkulation , bei der die Einzelkosten unmittelbar dem Erzeugnis zugeordnet werden kö nnen und die Gemeinkosten durch den Betriebsabrechnungsbogen und den darin enthaltenen Zuschlagsä tzen auf die jeweiligen Zuschlagsgrundlagen bezogen werden. Der Gemeinkostenzuschlagssatz errechnet sich, indem man die Gemeinkosten durch die im Betriebsabrechnungsbogen festgehaltene Zuschlagsbasis dividiert. Die Herstellkosten ergeben sich aus der Summe von Materialeinzelkosten und Materialgemeinkosten, die die Materialkosten bilden. Zu diesen Materialkosten kommen noch die Fertigungseinzelkosten, die Fertigungsgemeinkosten, die Sondereinzelkosten der Fertigung, und daraus resultieren dann insgesamt die Fertigungskosten. Addiert man Materialkosten und Fertigungskosten, dann ergeben sich daraus die Herstellkosten . Hinzu kommen dann noch die Verwaltungsgemeinkosten, die Vertriebsgemeinkosten und die Sondereinzelkosten des Vertriebs, so dass man am Ende zu den Selbstkosten des Produkts gelangt. Speziell fü r Maschinen wird die so genannte Maschinenstundensatzkalkulation verwendet. Bei ihr erfolgt die Gemeinkostenrechnung auf der Basis der Kostenträ ger, die Maschinenzeit benö tigen. Der Maschinenstundensatz errechnet sich, indem die maschinenabhä ngigen Gemeinkosten durch die geleisteten Maschinenstunden dividiert werden. <?page no="41"?> 2.4 Die Kostenträgerrechnung 41 Die Maschinenstundensatzrechnung weicht lediglich bei der Berechnung der Fertigungskosten von der Zuschlagskalkulation ab. Die Gemeinkosten werden nach der Maschinenabhängigkeit differenziert:  maschinenabhängige Gemeinkosten - Energiekosten - Instandhaltungskosten - Werkzeugkosten kalkulatorische Abschreibungen kalkulatorische Zinsen - Raumkosten  maschinenuna bhä ngi ge Gemeinkosten - Hilfslö hne - Gehä lter - Sozialkosten - Heizungskosten - Hilfsstoffe - Umlagen von Hilfskostenstellen Die Maschinenlaufzeit setzt sich aus den Faktoren gesamte Maschinenlaufzeit, Stillstandszeit und Instandhaltungszeit zusammen. Ein weiteres wichtiges Verfahren ist die Kalkulation von Kuppelprodukten . Merke Die Kuppelproduktion spielt vor allem in der Chemiebranche eine wichtige Rolle, wenn beispielsweise aus einem Ausgangsstoff wie Rohö l verschiedene Zwischen- oder Endprodukte entstehen. Bei Rohö l kö nnte man als Beispiel Benzin, Diesel, Kerosin und Heizö l anfü hren. Für solche Produkte gibt es spezielle Berechnungsverfahren, wobei die Produktionsmenge des jeweiligen Kuppelprodukts berücksichtigt wird und dadurch die Äquivalenzziffern, die Recheneinheiten und die Gesamtkosten ermittelt werden. Bei der Kuppelkalkulation stehen zwei Ansä tze zur Verfü gung, nä mlich  die Restwertrechnung (bei der ein Hauptprodukt vorliegt, aber mehrere Nebenprodukte vorhanden sind), und  die Verteilungsrechnung (mehrere Hauptprodukte). Die Berechnung stützt sich auf Marktpreise (Marktpreismethode) oder auf Verrechnungspreise. <?page no="42"?> 42 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung Ein weiteres Teilgebiet der Kostenträgerrechnung ist die Kostenträgerzeitrechnung , die die angefallenen Kosten und die Erlöse eines Zeitabschnitts erfasst. Ihre Hauptaufgabe besteht in der Berechnung der Selbstkosten, die auf einzelne Erzeugnisgruppen herunter gebrochen werden können. Im Mittelpunkt steht die Wirtschaftlichkeitskontrolle und die kurzfristige Erfolgsrechnung. Der Erfolg kann nach unterschiedlichen Aspekten ausgewertet werden wie beispielsweise nach den verschiedenen Absatzgebieten, den Kundengruppen, den Fertigungsbereichen und den Absatzwegen. Bei der Kostenträ gerzeitrechnung werden in der Praxis zwei verschiedene Verfahren verwendet, und zwar  das Gesamtkostenverfahren und  das Umsatzkostenverfahren . Merke Die Resultate sind bei beiden Methoden die gleichen. Das Gesamtkostenverfahren stellt alle Kosten einer Periode den betrieblichen Erträ gen gegenü ber. Beim Gesamtkostenverfahren werden die Umsatzerlöse, die um die Erlösschmälerung bereinigt wurden, addiert zu den Bestandsänderungen an fertigen und unfertigen Erzeugnissen sowie anderen aktivierten Eigenleistungen. Aus dieser Summe ergeben sich die Gesamtleistungen. Werden von den Gesamtleistungen die betrieblichen Aufwendungen subtrahiert, so erhält man das Betriebsergebnis. Umsatzkostenverfahren Umsatzerlöse (bereinigt um Erlösschmälerungen) - Herstellungskosten der abgesetzten Leistungen = Bruttoergebnis vom Umsatz - Vertriebskosten allgemeine Verwaltungskosten sonstige betriebliche Aufwendungen = Betriebsergebnis <?page no="43"?> 2.4 Die Kostenträgerrechnung 43 Da am Ende der Periode nicht alle vorhandenen Erzeugnisse verkauft sind, müssen entsprechende Bestandsveränderungen an unfertigen und fertigen Erzeugnissen mit einbezogen werden. Die Bewertung erfolgt zu den Herstellkosten. Man unterscheidet daher zwischen den Herstellkosten der Erzeugung und den Herstellkosten des Umsatzes. Gesamtkostenverfahren Umsatzerlöse abzüglich Erlösschmälerung +/ - Bestandsveränderungen an unfertigen und an fertigen Erzeugnissen + andere aktivierte Eigenleistungen = Gesamtleistungen betriebliche Aufwendungen = Betriebsergebnis Merke Das Gesamtkostenverfahren ist weit verbreitet und lä sst sich vor allem bei Unternehmen gut anwenden, die nur ein einziges Produkt herstellen. Bei Unternehmen mit einer grö ßeren Produktpalette ist das Umsatzkostenverfahren sinnvoller. Beim Umsatzkostenverfahren werden alle Erträge, die in einer Periode entstanden sind, den jeweiligen Aufwendungen gegenübergestellt. Um das Betriebsergebnis zu berechnen, geht man von den Umsatzerlösen aus, die wiederum um die Erlösschmälerung bereinigt wurden, und zieht davon die Herstellungskosten der abgesetzten Leistungen ab. Dadurch erhält man das Bruttoergebnis vom Umsatz. Vom Bruttoergebnis vom Umsatz werden die Vertriebskosten, die allgemeinen Verwaltungskosten und die sonstigen betrieblichen Aufwendungen subtrahiert, so dass man das Betriebsergebnis erhält. Merke Das Umsatzkostenverfahren bedarf einer sehr differenzierten Kostenstellen- und Kostenträ gerstü ckrechnung. <?page no="44"?> 44 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung 2.5 Systeme der Teilkostenrechnung Bei der Teilkostenrechnung werden mehrere Ansätze unterschieden. Merke Die Teilkostenrechnung ist ein eigenstä ndiges Kostenrechnungssystem, das die Kosten in fixe und variable Bestandteile aufspaltet. Bei gemischten (semivariablen) Kosten, die sowohl fixe als auch variable Bestandteile enthalten, kann es erforderlich sein, sie durch ein mathematisches Verfahren, nämlich die Regressionsrechnung, zu trennen. Folgende Systeme der Teilkostenrechnung werden differenziert:  die einstufige Rechnung,  die mehrstufige Rechnung, die auch Fixkostendeckungsrechnung genannt wird, und  die Rechnung mit relativen Einzelkosten, die auch relative Einzelkostenrechnung nach Riebel heißt. Dies sind Kostenrechnungssysteme auf Teilkostenbasis. Teilkostenrechnung Deckungsbeitragsrechnung einstufig (Direct Costing) mehrstufig (Fixkostendeckungsrechnung) mit relativen Einzelkosten (nach Riebel) Bei der einstufigen Rechnung, die auch als Direct Costing bezeichnet wird, werden lediglich die variablen Kosten berücksichtigt und die Fixkosten ausgeklammert. Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung Bruttoerlös - Erlösschmälerungen = Nettoerlös variable Erzeugniskosten = Bruttoergebnis <?page no="45"?> 2.5 Systeme der Teilkostenrechnung 45 = Deckungsbeitrag I erzeugnisfixe Kosten = Deckungsbeitrag II - Kostenstellenfixkosten = Deckungsbeitrag III bereichsfixe Kosten = Deckungsbeitrag IV - Unternehmensfixkosten = Nettoergebnis Merke Die einstufige Rechnung findet vor allem bei der Optimierung des kurzfristigen Produktionsprogramms in einem Unternehmen Anwendung. Hierbei wird die kurzfristige Preisuntergrenze ermittelt, indem festgestellt wird, ob der Preis grö ßer oder gleich den variablen Stü ckkosten ist. Die langfristige Preisuntergrenze ergibt sich, wenn man vergleicht, ob der Preis größer oder gleich den gesamten Stückkosten zuzüglich der Fixkosten ist. Ist ein Unternehmen nach dieser Berechnung nicht vollständig ausgelastet, so können zusätzliche Aufträge angenommen werden. Die Entscheidung über die Aufträge erfolgt mithilfe der einstufigen Rechnung und der Ermittlung der Preisuntergrenzen. Durch dieses Verfahren kann das kurzfristige Produktionsprogramm optimiert werden. Merke Wä hrend bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung die Fixkosten nur als Gesamtkosten in die Rechnung mit einfließen, kö nnen bei dem mehrstufigen Ansatz Rechnungsabstufungen vorgenommen werden. Hierbei werden Deckungsbeiträ ge der verschiedenen Grade, wie beispielsweise Deckungsgrad I, II, III und IV, eruiert. Bei diesen Stufen werden  die Erzeugnisfixkosten,  die Kostenstellenfixkosten, <?page no="46"?> 46 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung  die Bereichsfixkosten, und zu guter Letzt  die Unternehmensfixkosten abgezogen, so dass man zum Nettoergebnis gelangt. Die mehrstufige und die einstufige Rechnung eignen sich für unterschiedliche Anwendungsbereiche. Beispielsweise kann eine einfache Analyse durchgefü hrt werden, die die Gewinnschwelle ermittelt; darü ber hinaus kö nnen Auftragskapazitä ten und die optimalen Produktionsverfahren bestimmt werden. Es kö nnen Preisuntergrenzen berechnet werden und es kann geprü ft werden, ob eine Eigenfertigung sich lohnt oder ob ein Produkt von einem externen Unternehmen bezogen werden soll. Dies bezeichnet man auch als Make or Buy Decision. Ein weiterer Ansatz in der Rechnung ist die Rechnung mit relativen Einzelkosten, die von Riebel entwickelt wurde. Hierbei werden unterschiedliche Bezugsobjekte herangezogen wie beispielsweise die Erzeugnisgruppe, das jeweilige Erzeugnis, der Bereich oder die Kostenstelle. Kostenrechnungssysteme Kostenrechnungssysteme gehen von einer unterschiedlichen Basis der Kosten aus. Hierbei wird differenziert zwischen  der Istkostenrechnung,  der Normalkostenrechnung und  der Plankostenrechnung. Bei der Istkostenrechnung werden nur die tatsä chlichen Kosten berü cksichtigt. Die Normalkostenrechnung hingegen geht von Durchschnittskosten aus, die aus Vergangenheitswerten abgeleitet sind. Kostenrechnungssysteme Vollkostenrechnung Normalkostenrechnung Plankostenrechnung Istkostenrechnung Teilkostenrechnung Normalkostenrechnung Plankostenrechnung Istkostenrechnung Die Plankostenrechnung berücksichtigt erwartete oder zukünftige Kosten, die durch eine einfache, eine flexible Plankostenrechnung und eine Grenzplankostenrechnung erhoben werden können. <?page no="47"?> 47 Schritt 2: Die Kosten- und Leistungsrechnung 2.6 Prüfungstipps  In Prüfungen wird häufig gefordert, die Größen aus dem externen und dem internen Rechnungswesen zu vergleichen.  Überlegen Sie sich konkrete Beispiele für kalkulatorische Kostenarten.  Sie sollten einen Betriebsabrechnungsbogen interpretieren können.  Sie sollten erläutern können, bei welchen Fertigungsverfahren welche Kalkulationsansätze verwendet werden.  Sie sollten die Verfahren der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung ausführlicher darstellen können. <?page no="49"?> Schritt 3: Das strategische Kostenmanagement Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Das strategische Kostenmanagement umfasst einige wichtige Konzeptionen, die dazu dienen, Kosteneinsparungspotenziale in den Unternehmen zu erkennen und zu nutzen. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Zielkostenmanagement ■ Target Costing ■ retrograde Kalkulation ■ Kostenspaltung ■ Abweichungsanalyse ■ Komponentenmethode ■ Zielkostenindex ■ Break-Even-Analyse ■ Break-Even-Point ■ Gewinnschwellenanalyse ■ Prozesskostenrechnung ■ Cost Driver ■ Leistungsmengenneutralitä t ■ Prozesskostensatz ■ Activity Based Costing Wofür benötige ich dieses Wissen? Das Kostenmanagement fü hrt die in der Kosten- und Leistungsrechnung entwickelten, herkö mmlichen Ansä tze weiter. In der Praxis spielen die Konzeptionen des Kostenmanagements eine wichtige Rolle im Controlling. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1059 <?page no="50"?> 3.1 Start Das strategische Kostenmanagement umfasst eine Reihe von Ansätzen, die über die herkömmliche Kostenrechnung mit ihrer Untergliederung in Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung hinausgeht. Merke Das strategische Kostenmanagement hat zum Ziel, den Erfolg eines Unternehmens am Markt zu beeinflussen und eine optimale Marktorientierung zu erzielen. Ein wichtiger Ansatz des strategischen Kostenmanagements ist das so genannte Target Costing, das im Deutschen auch als Zielkostenmanagement bezeichnet wird. Dabei geht es darum, die Preiskalkulation primär aus der Sicht des Marktes zu entwickeln und eine strategische Planung und eine Vertriebsorganisation durchzuführen. Kosteneinsparungen sollen sicherstellen, dass ein Produkt auch unter den Bedingungen einer ausgeprägten Wettbewerbsintensität und bei hohen Markteintrittsbarrieren am Markt platziert werden kann. Ein weitere, sehr bekannte Methode des strategischen Kostenmanagements ist die Break-Even-Analyse. 3.2 Die Break-Even-Analyse Die Break-Even-Analyse wird auch als Gewinnschwellenanalyse bezeichnet. Merke Die Gewinnschwelle ist der Break-Even-Point, bei dem die Hö he der Kosten der Hö he der Erlö se entspricht. Oberhalb des Break-Even-Points beginnt die Gewinnzone. Die Break-Even-Analyse ermöglicht es herauszufinden, bei welcher Kapazitätsauslastung des Unternehmens die Gewinnzone beginnt. Darüber hinaus kann die Analyse aufzeigen, welche Konsequenzen Schwankungen des Absatzes auf die Gewinnentwicklung haben. <?page no="51"?> 3.2 Die Break-Even-Analyse 51 Abb. 6: Break-Even-Point Die Gewinnschwelle, die auch Nutzenschwelle genannt wird, stellt den Punkt dar, bei dem die Kosten und die Erlöse identisch sind. In diesem Zustand werden keine Gewinne und auch keine Verluste gemacht; denn der Deckungsbeitrag aller Produkte oder Dienstleistungen entspricht in diesem Moment den Fixkosten. Erst wenn die Gewinnschwelle überschritten wird, befindet sich das Unternehmen in der Gewinnzone. Merke Eine Break-Even-Analyse kann fü r ein oder mehrere Produkte durchgefü hrt werden. Mathematisch betrachtet entspricht die Gewinnschwelle der Nullstelle einer Gewinnfunktion . Durch die Berechnung kann festgelegt werden, welche Absatzmenge angesichts der bestehenden Kosten sinnvoll ist. Die Break-Even-Analyse setzt eine Aufspaltung in variable und fixe Kosten voraus. Die Break-Even-Analyse dient als Controllinginstrument zur Unterstützung von Führungs- und Planungsentscheidungen. Der gesamte Steuerungsprozess in der Fertigung kann an der Gewinnschwellenanalyse ausgerichtet werden. Dabei stehen Zieluntergrenzen und Grenz- und Zielwerte im Vordergrund. <?page no="52"?> 52 Schritt 3: Das strategische Kostenmanagement 3.3 Zielkostenmanagement Merke Beim Zielkostenmanagement oder Target Costing ist der Markt der Ausgangspunkt fü r die Festlegung eines Preises. Das Target Costing wurde ursprünglich in Japan entwickelt und soll es ermöglichen, Marktanteile gezielt auszuweiten. Im Mittelpunkt aller Überlegungen steht die Wettbewerbsfähigkeit des einzelnen Unternehmens. Dabei ist die zentrale Frage, wie hoch der Preis für ein Produkt angesetzt werden muss und inwiefern ein solches Produkt am Markt lanciert werden kann. Insofern spricht man beim Zielkostenmanagement auch von einer retrograden Kalkulation. Merke Der Ausgangspunkt fü r die Entwicklung einer Marketingstrategie ist das Zielobjekt, ein spezielles Produkt oder eine Dienstleistung. Dabei wird betrachtet, inwiefern das Produkt am Markt schon etabliert ist und ein bestimmter Preis eingehalten werden kann, damit das Unternehmen sich positionieren kann. Um dieses Ziel zu erreichen, werden die einzelnen Leistungsmerkmale analysiert und in die Zielkostenermittlung mit einbezogen. Um den Preis zu bestimmen, wird ein branchenü blicher Gewinnzuschlag vorgenommen, aus dem sich schließlich der Angebotspreis ergibt. Einzelschritte [1] In der Methodik und der Planung beginnt das Target Costing mit der Untersuchung der Zielkosten von Vergleichsobjekten und der entsprechenden Zielobjektzone. [2] Daraufhin werden in einem zweiten Schritt die Zielkosten analysiert und erhoben. [3] Schließlich wird eine Zielkostenspaltung vorgenommen. [4] In einem nä chsten Schritt erfolgt das Zielkostenmanagement, bei dem genau festgelegt wird, mit welchen Leistungsmerkmalen das jeweilige Produkt oder die Dienstleistung ausgestattet wird. [5] In einer Endphase findet schließlich die kontinuierliche Abweichungsanalyse statt. Dabei geht es darum, die Produktzielkosten zu erreichen, indem einzelne Komponenten ermittelt werden, die fü r die Kosten relevant sind. <?page no="53"?> 3.3 Zielkostenmanagement 53 Zwei verschiedene Vorgehensweisen sind üblich:  Die Komponentenmethode , bei der die verschiedenen Kosten, die durch ein Produkt entstehen, gewichtet werden, und ein Referenzmodell wird zum Vergleich herangezogen.  Bei der so genannten Funktionsmethode erfolgt die Gewichtung der einzelnen Komponenten anhand einer Funktionsanalyse, die sich an den Bedürfnissen des Marktes orientiert. Hierbei wird ein so genannter Zielkostenindex eingesetzt, bei dem die einzelnen Funktionen des Produkts gewichtet werden und in einen Gesamtindex einfließen. Daher spricht man in diesem Zusammenhang von retrograder Kalkulation. Bei der Zielkostenaufspaltung nach Produktfunktionen wird folgendermaßen vorgegangen:  Festlegung der Funktionsstruktur eines Produkts  Ermittlung der relativen Wichtigkeit einzelner Produktfunktionen für die Kunden (konjunkte Analyse)  Bestimmung der einzelnen Komponenten (Baugruppen) für die Erfüllung der gewünschten Funktionen  entsprechende Gewichtung der Komponenten  Ermittlung eines Zielkostenindex für die einzelnen Komponenten (Fragestellung: Inwiefern stimmt die relative Bedeutung einer Komponente mit ihrem relativen Zielkostenanteil überein? )  Zielkostenoptimierung (Zielkostenkontrolldiagramm) Um den Zielpreis einhalten zu können, wird die Funktionsstruktur eines Produktes ermittelt, um eine Kostenspaltung vorzunehmen. Bei dieser wird beispielsweise die Bedeutung einzelner Komponenten festgelegt. Kalkulationsarten progressiv retrograd Zuschlagskalkulation Zielkostenrechnung Anschließend wird ermittelt, in welchem Umfang eine Funktion für die Erfüllung der Produktwünsche erforderlich ist. Dann werden die Produktkomponenten ausgewählt und das Produkt entsprechend entworfen. Für jede Produktkomponente wird ein individueller Gewichtungsfaktor herangezogen, der anschließend bestimmt, welches Gewicht der jeweiligen Funktion zukommt. In einem letzten Schritt werden aus der Gesamtheit aller Funktionen für die Komponenten die Gesamtkosten berechnet. Daraus ergeben sich dann die Zielkosten für das jeweilige Produkt. <?page no="54"?> 54 Schritt 3: Das strategische Kostenmanagement Merke Zum Vergleich : Die herkö mmliche Kostenrechnung addiert die Kosten und nimmt einen Gewinnzuschlag vor. Der alles entscheidende Maßstab sind hier weder der Markt noch der Absatzpreis. Beim Target Costing hingegen ist der Angelpunkt der wettbewerbsfä hige Preis auf dem Absatzmarkt. Dieser Zielpreis soll auf jeden Fall erreicht werden, um sich optimal am Markt platzieren zu kö nnen. Unter Umstä nden werden Funktionen, die fü r die Kunden von untergeordneter Bedeutung sind, bei dem Produkt weggelassen, um die Herstellkosten zu senken. Abb. 7: Abgrenzung Zielkostenkonzept Vom Zielpreis wird zuvor die Gewinnmarge subtrahiert. Daraus resultieren die Kosten, die das Produkt maximal verursachen darf. Sie werden im Englischen als „allowable costs“ bezeichnet. Im nächsten Schritt werden die üblichen Kosten, die im Unternehmen entstehen (die „drifting costs“) mit den „allowable costs“ verglichen. Wenn die Kosten im Unternehmen die maximal zulässigen Kosten übersteigen, werden so lange Einsparungspotenziale genutzt, bis eine Übereinstimmung vorliegt. Dabei können die einzelnen Funktionen des Produktes entsprechend der Kundenwünsche gewichtet werden. Die Produktkonstruktion muss den Zielkosten der Einzelkomponenten gerecht werden: <?page no="55"?> 3.4 Prozesskostenrechnung 55  Einsatz von Kostentableaus (Relativkostendateien ermitteln die relevanten Kosten von verschiedenen Produktdesigns und zeigen Beschaffungs- und Fertigungsalternativen auf).  Prozessorientierte Kostenstandards.  Wertgestaltung (Value Engineering): Die Produktelemente werden bereits bei der Konstruktion hinsichtlich der Kosten und des potenziellen Nutzens bewertet.  Eine konstruktionsbegleitende Kalkulation soll sicherstellen, dass die Zielpreise erreicht werden; unterstützend kann eine prozessorientierte Erweiterung der Vorkalkulation vorgenommen werden.  Die Zulieferer werden umfassend in den Produktionsprozess mit einbezogen (Supply Chain Management). Merke Die Zielkostenrechnung hat sich in der Praxis bewä hrt, denn sie kann erhebliche Kosteneinsparungspotenziale mobilisieren und trä gt zur Marketing-Orientierung im Unternehmen bei. Durch die frü hzeitige und sorgfä ltige Planung wird es mö glich, den Produktionsprozess zu optimieren und an die Markterfordernisse anzupassen. Das Target Costing eignet sich jedoch nur bedingt für neue Produkte, für die es auf dem Markt noch keine klare Preisbildung gibt. Zweck des Target Costing ist es vielmehr, bei bereits bekannten Produkten einen Marktanteil zu erobern oder auszuweiten. 3.4 Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung ist ein Verfahren des strategischen Kostenmanagements, bei dem die einzelnen Prozesse, die im Unternehmen ablaufen, genauer aufgesplittet, gegliedert und hinsichtlich ihrer Kostenstruktur beleuchtet werden. Aufgrund dieser umfassenden und detaillierten Analyse ist es möglich, sämtliche Prozesse und Aktivitäten , die in einem Unternehmen stattfinden, hinsichtlich der Kosten genau zu betrachten und aufzuschlüsseln. Merke Zum Vergleich: Die Prozesskostenrechnung stellt gegenü ber der herkö mmlichen Kostenrechnung einen Fortschritt dar, denn sie kann die zunehmende Automatisierung und die Differenzierung im Unternehmen wesentlich bes- <?page no="56"?> 56 Schritt 3: Das strategische Kostenmanagement ser erfassen. Aufgrund der heute ü blichen kü rzeren Produktlebenszyklen ist es erforderlich, die einzelnen Prozesse, die in der Wertschö pfung auftreten, genauer aufzugliedern und zu differenzieren und deren Kosten zu erfassen. Die Prozesskostenrechnung dient als systematisches Steuerungsinstrument, das die Kalkulation über die Prozesskosten definiert und transparent gestaltet. Dabei können vor allem die Einsparungspotenziale, die sich aus den Gemeinkosten ergeben, genutzt werden. Englische Fachbegriffe Prozesskostenrechnung Vollkostenrechnung Department Kostenstelle Kostenstelle Activity Center Aktivität/ Teilprozess Unterkostenstelle Cost Driver Kostentreiber Bezugsgröße Driver Unit Prozessmenge Bezugsbasis Cost per Driver Unit Prozesskostensatz Zuschlagssatz Merke Determinanten, die Prozesskosten verursachen, werden mit dem englischen Begriff „ Cost Drivers “ bezeichnet. Die Prozesskostenrechnung differenziert zwischen der Unternehmensebene, der Bereichsbzw. Kostenstellenebene, der Aktivitätsebene, der Prozessebene und der Hauptprozessebene. Die zentralen Aufgaben der Prozesskostenrechnung bestehen darin, die Gemeinkostenbereiche schneller und gezielter aufzuschlüsseln, die Einzelprozesse exakt zu definieren, die für eine Produktherstellung oder für die Bereitstellung einer Dienstleistung erforderlich sind, und die Kalkulation durch eine verursachungsgerechte Zurechnung von Gemeinkosten auf Kostenträger zu ermöglichen. Merke Die strategische Kalkulation soll bereits bei der Produktentwicklung mit einfließen und eine Grundlage fü r Make or Buy Decisions bilden. Kostenverursacher und Prozesse, die vor allem die Kosten beeinflussen, sollen identifiziert werden, um ein umfassendes Gemeinkostenmanagement zu realisieren. <?page no="57"?> 3.4 Prozesskostenrechnung 57 Die Prozesskostenrechnung wird in verschiedenen Phasen implementiert: [1] Bei der ersten Phase bildet sich ein Projektteam , das fü r die Ausgestaltung der Prozesskostenrechnung in allen Bereichen und fü r die Durchfü hrung verantwortlich ist. [2] In einer zweiten Phase erfolgt eine umfassende Prozessanalyse , die alle Bereiche des Unternehmens erfasst und alle Prozesse identifiziert, die Kosten verursachen. Dabei wird eine Prozesshierarchie gebildet. [3] In einem dritten Schritt erfolgt die Definition der Bezugsgrößen , die fü r einen einzelnen Prozess maßgeblich sind. [4] In einem vierten Schritt kommt es schließlich zur Ermittlung der Plankosten und zur Kalkulation von Prozesskosten , die fü r den Ablauf der Prozesskostenrechnung unentbehrlich sind. [5] In der Endphase werden die Gemeinkosten erhoben und einer umfassenden Revision unterzogen. Merke Die Einfü hrung der Prozesskostenrechnung im Unternehmen setzt eine systematische und sorgfä ltige Tätigkeitsanalyse voraus, die alle Teilprozesse akribisch erfasst. Anschließend mü ssen diese Prozesse noch gegliedert und systematisiert werden, so dass daraus eine Prozesshierarchie resultiert. Abb. 8: Prozesskostenrechnung Entscheidend ist es für den Erfolg der Implementierung der Prozesskostenrechnung, die jeweiligen Cost Drivers zu identifizieren. Diese werden unterteilt in mengenvariable Cost Drivers, die auch als leistungsmengeninduziert bezeichnet <?page no="58"?> 58 Schritt 3: Das strategische Kostenmanagement werden, und mengenfixe Cost Drivers, die auch leistungsmengenneutral genannt werden. Bei der Ermittlung von Planprozesskosten gibt es zwei verschiedene Verfahren, die in der Praxis zur Anwendung kommen:  Einmal die analytische Kostenplanung, bei der die beanspruchten Kostenarten genauer aufgefä chert werden.  Ein weiteres Verfahren ist die statistische Kostenplanung, bei der ein Schlüssel zugrunde gelegt wird, mit dessen Hilfe die Prozesse näher definiert und analysiert werden. Der jeweilige Prozesskostensatz ergibt sich aus dem Quotienten der Prozesskosten und der Planprozessmenge. Darü ber hinaus wird ein Umlagesatz ermittelt, der die Planprozesskosten als Quotient ermittelt. Auch hier gilt die Kategorisierung in leistungsmengenneutrale bzw. leistungsmengeninduzierte Kosten. Bei der Gemeinkostenplanung , die auf strategischer Ebene erfolgt, und bei der prozessorientierten Kalkulation sind zwei verschiedene Methoden verfü gbar. Einerseits kö nnen die Einzelprozesskosten zu Produktkostenstellen ü bergreifenden Hauptprozesskosten zusammengefasst werden. Andererseits kann ein Soll- Ist-Vergleich vorgenommen werden, der sich auf die einzelnen Kostenstellen bezieht. Der Prozesskostensatz gibt an, wie viel ein einzelner Prozess im Unternehmen kostet. Die Vorteile der Prozesskostenrechnung sind:  Eine exaktere (verursachungsgerechte) Zurechnung der Gemeinkosten in der Produktkalkulation über nachvollziehbare und transparente Bezugsgrößen,  eine optimale Steuerung der indirekten Gemeinkostenbereiche und eine Prozessorientierung, die detaillierter und exakter ist als die herkömmliche Kostenstellenrechnung,  ein prozessorientiertes Gemeinkostenmanagement und eine Prozesswertanalyse. Der eigentliche Zweck der Prozesskostenrechnung , die auch als Activity Based Costing (ABC) bezeichnet wird, besteht in der verursachungsgerechten Verteilung der Gemeinkosten. Aktivitä ten bestehen demnach aus mehreren Prozessen, die es einzeln zu erfassen gilt. Leitlinie ist hierbei das Beanspruchungsprinzip. <?page no="59"?> 3.5 Prüfungstipps 59 3.5 Prüfungstipps  In Prüfungen wird häufig gefordert, das Grundkonzept des Zielkostenmanagements zu erläutern. Auch praktische Beispiele für die Kostenspaltung und die Komponentenanalyse sollten beherrscht werden.  Sie sollten die Vorteile der Break-Even-Analyse kennen und darlegen können.  Sie sollten analysieren können, worin die Unterschiede zwischen der Deckungsbeitragsrechnung und der Prozesskostenrechnung bestehen.  Sie sollten leistungsmengenabhängige und leistungsmengenneutrale Faktoren unterscheiden können. <?page no="61"?> Schritt 4: Die Investitionsrechnung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Das folgende Kapitel erlä utert den Begriff der Investition und stellt die verschiedenen statischen und dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung vor. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Investitionsrechnung ■ Investition ■ Zahlungsstrom ■ Barwert ■ Sachinvestition ■ Finanzinvestition ■ Ersatzinvestition ■ Realisierungsinvestition ■ Erweiterungsinvestition ■ immaterielle Investition ■ Diversifizierungsinvestition ■ Investitionsprozess ■ Amortisationsrechnung ■ interne Zinsfußmethode ■ Annuitä tenmethode ■ Annuitä t ■ Kostenvergleichsrechnung ■ statische Methode ■ dynamische Methode ■ Kapitalwertmethode ■ Kalkulationszinssatz ■ Interpolation ■ Kosten-Nutzen-Analyse ■ Nutzwertanalyse ■ Unternehmensbewertung ■ Substanzwert ■ Ertragswert Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Investitionsrechnung ist fü r die Bewertung und die Wirtschaftlichkeitskontrolle von Investitionen unerlä sslich. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1060 <?page no="62"?> 62 Schritt 4: Die Investitionsrechnung 4.1 Start Die Investitionsrechnung ermöglicht es, den Nutzen und die Rentabilität einer Investition zu ermitteln. Sie dient zudem der Entscheidungsunterstützung. Neben ökonomischen Faktoren kommen auch andere Aspekte wie rechtliche, technologische und ökologische Gesichtspunkte zum Tragen, die die Entscheidung für oder gegen eine Investition beeinflussen. Merke Eine Investition ist eine Umwandlung von Kapital in Sach- oder Finanzvermö gen. Finanzmathematisch gilt eine Investition als der gesamte Zahlungsstrom von Ein- und Auszahlungen. Grundsätzlich wird zwischen statischen und dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung differenziert.  Statische Ansätze beruhen auf den Erfolgsgrößen der Kostenrechnung, wobei Durchschnittswerte zugrunde gelegt werden. In der betrieblichen Praxis führt diese Vereinfachung zu Ungenauigkeiten.  Bei den dynamischen Verfahren erfolgt eine stärkere Differenzierung, bei der einzelne Perioden betrachtet werden. Der Barwert einer Investition wird mit dem Barwert der Einnahmen verglichen. Hierfür verwendet man die Verfahren der Auf- und Abzinsung. Investitionsrechnung statisch dynamisch Kostenvergleichsrechnung Kapitalwertmethode Gewinnvergleichsrechnung Annuitätenmethode Rentabilitätsrechnung Methode des internen Zinsfußes Amortisationsrechnung EVA (Economic Value Added) Merke Die Investitionsrechnung ist ein wichtiger Teil des Controlling; denn dadurch kö nnen Investitionen eines Unternehmens anhand verschiedener Kennzahlen einer ausgedehnten Wirtschaftlichkeitskontrolle unterzogen werden. <?page no="63"?> 4.2 Investitionsarten 63 Investitionen stellen die Mö glichkeit dar, zusä tzliche Gewinne zu erwirtschaften, bergen aber auch erhebliche Risiken. Ein Verzicht auf Investitionen kann langfristig die Profitabilitä t eines Unternehmens gefä hrden und dessen Wettbewerbsfä higkeit beeinträ chtigen. Um das Leistungsvermö gen eines Unternehmens deutlich zu erhö hen, ist es erforderlich, Investitionen zu tä tigen, die mithilfe der Investitionsrechnung ü berprü ft werden. 4.2 Investitionsarten Bei den Investitionsarten differenziert man zwischen  immateriellen Investitionen,  Sachinvestitionen und  Finanzinvestitionen. Dabei werden die Sachinvestitionen weiter in  Ersatzinvestitionen,  Realisierungsinvestitionen,  Erweiterungsinvestitionen und  sonstige Investitionen aufgeteilt. Bei den Ersatzinvestitionen kommt es darauf an, ein bereits vorhandenes Objekt durch Investitionen zu ersetzen. Eine solche neue Investition kann unter Umständen kostengünstiger sein, als das alte Objekt beizubehalten. Darüber hinaus kann der technologische Fortschritt es erfordern, dass einzelne Maschinen oder Anlagen durch technologisch neuere ersetzt werden. Bei den Rationalisierungsinvestitionen steht die Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens im Mittelpunkt. Der Rationalisierungseffekt wird meist durch Ersatzinvestitionen bewerkstelligt. Erweiterungsinvestitionen dienen dazu, das Potenzial des Unternehmens und die Produktionskapazitäten zu erhöhen, um Engpässe zu vermeiden. Durch zusätzliche Investitionsobjekte wird die Effektivität und Effizienz der Fertigung und der Dienstleistungen beträchtlich erhöht. <?page no="64"?> 64 Schritt 4: Die Investitionsrechnung Investitionen Immaterielle Investitionen Finanzinvestitionen Sachinvestitionen Ersatzinvestition Rationalisierungsinvestition Erweiterungsinvestition sonstige Investitionen Die sonstigen Investitionsarten werden untergliedert in  Sicherungsinvestitionen und  Diversifizierungsinvestitionen. Die Sicherungsinvestitionen haben vorwiegend die Funktion, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Bei Diversifizierungsinvestitionen geht es darum, eine Diversifikation, d.h. eine Erweiterung der Produktion und des Absatzprogramms zu realisieren. Dabei differenziert man zwischen einer lateralen, vertikalen und horizontalen Diversifikation. 4.3 Der Investitionsprozess Merke Der Investitionsprozess setzt eine Entscheidung fü r eine bestimmte Investition voraus. Es sollte berü cksichtigt werden, dass Investitionen stets langfristig ausgerichtet sind und somit einen strategischen Wert besitzen. Jede Investitionsentscheidung sollte auf einer grü ndlichen Untersuchung der jeweiligen Rahmenbedingungen beruhen. Dabei mü ssen auch die Strukturen der Aufbau- und der Ablauforganisation im Unternehmen umfassend mit einbezogen werden. Der Entscheidungsprozess ist abhängig vom Organisationsgrad des jeweiligen Unternehmens und den verschiedenen Führungsebenen. Investitionsentscheidungen sollten nach technischen, wirtschaftlichen und sozialen Bewertungskriterien erfolgen. Bei der wirtschaftlichen Prüfung kommt es in erster Linie auf die Amortisation der Investitionen und deren Rentabilität an. Bei der technischen Prüfung ist zu eruieren, ob die Qualität, der technologische Stand und die Kapazitätsauslastung durch die neuen Investitionen erhöht werden. <?page no="65"?> 4.3 Der Investitionsprozess 65 Darüber hinaus sind Standardanforderungen, Lieferfristen und die voraussichtliche technische Nutzungsdauer mit einzubeziehen. Ein wichtiger Aspekt ist außerdem der erforderliche Kapitaleinsatz sowie die Anforderungen an die Qualifizierung der Belegschaft. Merke Bei der sozialen Prüfung sollte vor allem darauf hingewirkt werden, Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur und die Belegschaft gering zu halten und eine sozialverträ gliche Einfü hrung zu ermö glichen. Auch sollten notwendige Qualifizierungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen rechtzeitig eingeplant werden. Investitionsentscheidungen folgen einer sorgfältigen und akribischen Investitionsplanung , die alle Ebenen des Vorhabens mit einschließt. Die Entscheidungsträger müssen umfassend und zielgerichtet in das neue Projekt mit eingebunden werden, so dass alle Unternehmensebenen die Veränderungen mittragen. In einigen Unternehmen werden zur Investitionsplanung spezielle Gremien etabliert, die auch als Investitionsausschüsse bezeichnet werden. Die letzte Phase im Prozess der Investitionsentscheidung bildet die Investitionsrealisierung. Daran schließt sich die so genannte Investitionskontrolle an, die durch einen Soll-Ist- Vergleich ermöglicht wird. Die Investitionskontrolle wird aufgefä chert in eine Ausfü hrungskontrolle und eine Ergebniskontrolle.  Die Ausführungskontrolle erstreckt sich auf die Ausgaben und die erforderlichen Anlaufkosten sowie die Terminplanung und die technisch organisatorische Konzeption bei der Umsetzung der Investitionen.  Die Ergebniskontrolle hingegen befasst sich mit den Aspekten der Rentabilität und der Einhaltung der Rahmenbedingungen. Die Investitionsrechnung insgesamt wird untergliedert in die Verfahren der  Wirtschaftlichkeitsrechnung und jene der  Unternehmensbewertung. Die Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung werden aufgeschlü sselt in statische und dynamische Verfahren.  Zu den statischen Verfahren zählen die Gewinnvergleichsrechnung, die Kostenvergleichsrechnung, die Rentabilitätsrechnung und die Amortisationsrechnung.  Die dynamischen Verfahren werden kategorisiert in die Kapitalwertmethode, die interne Zinsfußmethode und die Annuitätenmethode. <?page no="66"?> 66 Schritt 4: Die Investitionsrechnung 4.4 Die statischen Methoden der Investitionsrechnung Bei diesen Ansätzen der Investitionsrechnung werden nur Einzahlungen und Auszahlungen berücksichtigt. Bei den statischen Investitionsrechnungen werden der Termin für eine Einzahlung oder Auszahlung außer Acht gelassen und nur eine bestimmte Periode betrachtet. Die Kostenvergleichsrechnung Merke Die Kostenvergleichsrechnung ist das gängigste Verfahren der Investitionsrechnung, da es sich am leichtesten implementieren lä sst. Als relevante Kosten bei einer Investition werden die Betriebskosten und die Kapitalkosten betrachtet.  Die Betriebskosten umfassen Personal-, Material-, Instandhaltungs- und Reparaturkosten sowie Raum- und Energiekosten.  Die Kapitalkosten werden aufgegliedert in kalkulatorische Abschreibungen und kalkulatorische Zinsen. Zentrale Fragestellung der Kostenvergleichsrechnung ist, welche der Investitionen, wenn mehrere Alternativen zur Verfügung stehen, die geringsten Kosten in der jeweiligen Nutzungsperiode verursacht. Die Gewinnvergleichsrechnung Merke Die Gewinnvergleichsrechnung ist in der betrieblichen Praxis anspruchsvoller, da sie auch qualitative Leistungen mit einbezieht, die vor allem bei Erweiterungsinvestitionen eine grö ßere Rolle spielen. Die Gewinnvergleichsrechnung wird für die Ermittlung von Alternativen bei Investitionen herangezogen. Grundlagen für die Berechnung bilden der Break- Even-Point (die Gewinnschwelle) sowie andere Kennzahlen wie beispielsweise der Sicherheitskoeffizient, der sich aus dem Quotienten des Gewinns pro Periode und dem Deckungsbeitrag pro Periode ergibt. Darüber hinaus wird die Deckungsspannenquote berechnet, die sich aus dem Quotienten der Deckungsspanne und der Erlöse pro Mengeneinheit ergibt. <?page no="67"?> 4.5 Die dynamischen Investitionsverfahren 67 Ein weiteres Verfahren ist die Rentabilitätsrechnung . Die Rentabilitätsrechnung beruht auf dem zentralen Begriff der Rentabilität, der sich aus dem durchschnittlichen Gewinn dividiert durch den durchschnittlichen Kapitaleinsatz berechnet. In den USA ist eine gängige Kennzahl der Return on Investment oder der Return on Capital. Die Rentabilität kann auch definiert werden als das Produkt aus der Umsatzrentabilität und der Kapitalrentabilität. Ein weiteres Verfahren bei der Investitionsrechnung ist die statische Amortisationsrechnung . Die Amortisationsdauer ergibt sich aus dem Quotienten von Kapitaleinsatz und den durchschnittlichen Rückflüssen. 4.5 Die dynamischen Investitionsverfahren Bei der dynamischen Investitionsrechnung erfolgt eine komplexere Berechnung hinsichtlich des Aspektes, ob sich eine Investition lohnt oder nicht. Dabei werden für die Ein- und Auszahlungen die jeweiligen zeitlichen Termine mit erfasst. Es handelt sich folglich um eine mehrperiodische Betrachtungsweise . Ein wichtiger Ansatz der dynamischen Investitionsrechnung ist die Kapitalwertmethode , bei der der Barwert verschiedener Ein- und Auszahlungen berechnet wird. Ein zentraler Aspekt bei dieser Kalkulation ist der so genannte Kalkulationszinssatz, der von verschiedenen Faktoren auf dem Markt beeinflusst wird. Merke In der Praxis kann der Kalkulationszinssatz nie exakt angegeben werden, da er nur einen ungefä hren Maßstab darstellt. Eine Vielzahl von Determinanten beeinflusst den Kalkulationszinssatz in der Praxis. Hierzu gehö ren Bestimmungsgrö ßen wie beispielsweise die Finanzierungskosten fü r das Fremdkapital, die branchenü bliche Verzinsung, die erwartete Inflationsrate, die voraussichtliche Steuerbelastung des Unternehmens und andere Kriterien. Ein weiteres Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung ist die interne Zinsfußmethode . Bei ihr wird die Effektivverzinsung einer Investition berechnet: [1] Zuerst wird der Kalkulationszinssatz festgelegt, der einen Kapitalwert ü ber Null erreichen sollte. [2] Anschließend wird ein zweiter Kapitalzinsfuß ermittelt, bei dem der Kapitalwert unter Null liegt. [3] Im dritten Schritt wird durch eine lineare Interpolation ein Zinsfuß errechnet, bei dem der Kapitalwert genau Null wird. <?page no="68"?> 68 Schritt 4: Die Investitionsrechnung Eine weitere Methode der dynamischen Investitionsrechnung ist die Annuitätenmethode . Bei der Annuitätenmethode wird die Annuität für die Investitionen berechnet. Die Annuität gibt an, welcher jährliche Ertrag aus der Investition resultiert. 4.6 Die Kosten-Nutzen-Analyse Darüber hinaus gibt es in der Investitionsrechnung eine allgemeine Kosten-Nutzen-Analyse, die verschiedene Faktoren und Determinanten berücksichtigt. Die Kosten-Nutzen-Analyse umfasst verschiedene Phasen. Zuerst sollte das Unternehmen eine Definition des vorherrschenden Problems vornehmen. Daraufhin werden die primär anzustrebenden Ziele konkretisiert und mögliche Alternativen erörtert. Anschließend werden die vorteilhaftesten Alternativen mithilfe von Gewichtungsverfahren und einer detaillierten Analyse bestimmt. Anschließend erfolgt eine Abschätzung, inwiefern die jeweiligen Ziele in der betrieblichen Praxis erreicht werden können, und daran schließt sich eine konsequente Umsetzung an. 4.7 Die Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse ist ein weiteres Verfahren der Investitionsrechnung, bei dem eine detaillierte Kosten-Nutzen-Analyse durchgefü hrt wird. Einzelne Schritte: [1] Bei der Nutzwertanalyse erfolgt als erstes eine Bestimmung der Zielkriterien . Die Zielkriterien sind von einem oberen Gesamtziel abgeleitet, das in Gruppenziele aufgefä chert wird. Elementarziele sind letztlich auf der untersten Stufe angesiedelt und leiten sich aus der oberen Zielhierarchie ab. [2] In einem zweiten Schritt erfolgt eine Gewichtung der einzelnen Zielkriterien . Dafü r werden bestimmte Methoden der Skalierung verwendet. [3] Bei der Teilnutzenbestimmung in der dritten Phase werden zusä tzliche Skalierungen herangezogen, um den Zielerreichungsgrad zu bestimmen. Hierbei kommen drei verschiedene Skalenarten zur Anwendung, nä mlich die Nominal-, die Ordinal- und die Kardinalskala. [4] In der vierten Phase erfolgt die Nutzwertermittlung , bei der der Teilnutzen zu einem Gesamtnutzen zusammengefasst wird. [5] In einem fü nften Schritt wird dann eruiert, welche Vorteile diese Ziele fü r das Unternehmen in sich bergen. <?page no="69"?> 4.8 Die Bewertung des Unternehmens 69 4.8 Die Bewertung des Unternehmens Im Rahmen des Controlling kann eine Bewertung des Unternehmens vorgenommen werden, um dessen Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu ermitteln. Hierfür gibt es verschiedene Verfahren in der Betriebswirtschaftslehre, die weit verbreitet sind. Eine dieser Methoden ist der Zukunftserfolgswert , der auf einem subjektiven Bewertungsansatz basiert. Dabei wird der zukünftige Erfolg als Zukunftserfolgswert zusammengefasst. Traditionelle Verfahren der Unternehmensbewertung sind  das Ertragswertverfahren,  das Substanzwertverfahren und  das Mittelwertverfahren. Beim Ertragswertverfahren werden die Zinsgewinne des Unternehmens erhoben. Als Zukunftserfolgswert wird der Kalkulationszinsfuß für risikofreie Anlagen zugrunde gelegt. Dieser Ansatz ist abhängig von der jeweiligen Rechtsform des Unternehmens, der Größenklasse sowie der Branche. Das Substanzwertverfahren beruht auf dem Reproduktionswert des Unternehmens. Dabei wird eruiert, welche Kosten entstünden, wenn das Unternehmen von Grund auf neu aufgebaut würde - bei gleicher Leistungsfähigkeit. Der Gesamtreproduktionswert des Unternehmens wird aufgegliedert in Teilreproduktionswerte, die auch das Anlage- und Umlaufvermögen erfassen. Der Gesamtreproduktionswert entspricht der Summe aus dem Teilreproduktionswert und den Wiederbeschaffungskosten bei nicht bilanzierungsfähigen Wirtschaftsgütern. Ein anderes Verfahren ist das Mittelwertverfahren , das den Gesamtwert aus dem arithmetischen Mittel des Substanzwerts und des Ertragswerts herleitet. 4.9 Prüfungstipps  In Prüfungen werden häufig Beispiele für die einzelnen Investitionsarten abgefragt.  Sie sollten jeweils ein statisches und ein dynamisches Verfahren der Investitionsrechnung detailliert erklären können.  Sie sollten die Nutzwertanalyse anhand eines konkreten Beispiels erläutern können. <?page no="71"?> Schritt 5: Strategisches Controlling Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel befassen wir uns mit dem strategischen Controlling. Das strategische Controlling betrachtet die Strategieanalyse und -definition sowie die Umsetzung von Strategien in der Praxis. Die einzelnen Ansä tze wie beispielsweise die Balanced Scorecard oder die SWOT-Analyse werden detailliert erö rtert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Strategisches Controlling ■ Wettbewerbsfä higkeit ■ Strategie ■ Taktik ■ Lernkurve ■ Erfahrungskurve ■ Spezialisierungseffekt ■ Marktfü hrerschaft ■ SWOT-Analyse ■ Positionierungsanalyse ■ Positionierungsraum ■ Produktmarktlebenszyklus ■ Potenzialanalyse ■ Produktlebenszyklus ■ Lebenszyklusmodell ■ Life Cycle Costing ■ Total Cost of Ownership ■ Portfolioanalyse ■ BCG-Matrix ■ Abschö pfungsstrategie ■ Produkt-Markt-Matrix ■ Z-Matrix ■ Ansoff-Matrix ■ Diversifikation ■ McKinsey-Matrix ■ Wettbewerbsmatrix ■ Skaleneffekt ■ Verbundeffekt ■ Nischenstrategie ■ Balanced Scorecard ■ Shareholder Value ■ Stakeholder Value ■ Wissensbilanz ■ Wissensmanagement ■ Intangible Assets Wofür benötige ich dieses Wissen? Das strategische Controlling ist besonders auf der Ebene der Unternehmensfü hrung von herausragender Bedeutung. Die Unternehmensstrategien mü ssen umfassend einem Controlling unterzogen werden, um Fehlentwicklungen vermeiden zu kö nnen. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1061 <?page no="72"?> 72 Schritt 5: Strategisches Controlling 5.1 Start Merke Das strategische Controlling hat in den vergangenen Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen, denn strategische Planungsmethoden stellen eine essenzielle Form des Controlling dar. Ein wichtiger Gesichtspunkt bei der Umsetzung ist die Strategiedefinition , die für jedes Unternehmen unerlässlich ist. Beim Strategieprozess geht es darum, eine Strategie zu entwickeln, die differenziert den Rahmenbedingungen und den spezifischen Charakteristika des Unternehmens entspricht. Jede Strategie basiert auf einer Vision. Phasen der Strategieentwicklung [1] Die erste Phase bei der Strategieentwicklung besteht in einer umfassenden und sorgfä ltigen Situationsanalyse , die alle Rahmenbedingungen und Besonderheiten des Unternehmens mit einbezieht. [2] Danach beginnt die eigentliche Strategiefindung . Bei der Definition strategischer Ziele mü ssen verschiedene Dimensionen berü cksichtigt werden, beispielsweise sollten generelle Ziele festgehalten sowie diverse Leistungsbereiche spezifiziert werden, die fü r einzelne Strategien gelten sollen. [3] Darü ber hinaus gilt es, den Umfang und den Ort der Prozesse festzulegen, die fü r die Strategieumsetzung erforderlich sind. Auch sollte der zeitliche Horizont einer Strategie nä her erlä utert werden. Vision und Strategie hä ngen eng zusammen und bedingen einander. Wä hrend die Vision eher eine allgemeine Vorstellung verkö rpert, versucht die Strategie bereits, konkret und umfassend diese Vision zu veranschaulichen. [4] Bei der strategischen Analyse geht es darum, die Marktattraktivitä t eines Unternehmens zu ermitteln. Wichtige Aspekte sind dabei das Produkt bzw. die Dienstleistungen und die Chancen auf dem Markt. Darü ber hinaus sollten die Kapitalstä rke, die Wettbewerbsfä higkeit, der technologische Fortschritt und andere strategisch relevante Aspekte erfasst werden. Strategien kö nnen kategorisiert werden in direkte und indirekte Strategien.  Bei der direkten Strategie spielt die Wirksamkeit der Ressourcen eine ausschlaggebende Rolle,  während bei der indirekten Strategie vor allem andere qualitative Faktoren in den Vordergrund rücken. <?page no="73"?> 5.1 Start 73 Beispiele für indirekte Strategien sind etwa eine Verbesserung der Kundenqualität, der Rabattpolitik, eine Verbesserung des Kundendienstes, eine Erhöhung der Garantieleistungen oder die Veränderung der Konditionen bei der Kreditpolitik - beispielsweise durch die Einräumung eines längeren Zahlungsziels. Von der Strategie ist die Taktik abzugrenzen, die nur einen mittel- oder kurzfristigen Zeithorizont umfasst. Bei der Entwicklung einer Strategie sollte klar abgegrenzt werden, in welchem Bereich das Unternehmen einen höheren Erfolg anstrebt und welche Ressourcen zur Verfügung stehen. Jede Strategie sollte beachten, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte auf allen Unternehmensebenen aktiv mit einbezogen werden sollten und das Programm und die entsprechende Strategie aktiv unterstützen müssen. Die Strategie sollte weiterhin auf die Taktik abgestimmt sein und einen überschaubaren Planungszeitraum beinhalten. Darüber hinaus sollte die Strategie konkretisieren, welche langfristigen Vorteile sich durch die Umsetzung ergeben und inwiefern der Handlungsspielraum und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöht werden können. Ein wichtiger Aspekt bei der Definition einer Strategie sind auch die strategischen Erfolgsfaktoren, das sind Einflussgrößen, die den Unternehmenserfolg maßgeblich bestimmen. Bei der Erfolgsfaktorenforschung kommt es darauf an, bestimmte Kennzahlen sorgfältig zu identifizieren, die einen nachweislichen und anhaltenden Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben. Zu den wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren zählen  die Wettbewerbsposition eines Unternehmens,  die Art des Produktionsprozesses,  die getätigten Investitionen,  die Marketingaufwendungen und  die Forschungsintensität. Weitere Determinanten, die den Erfolg eines Unternehmens auf dem Markt beeinflussen, sind beispielsweise das Marketing, die Produkt- und Dienstleistungsqualitä t. Diese Aspekte thematisiert auch die Lern- und Erfahrungskurve. Die Lern- und Erfahrungskurve beschreibt, inwiefern ein Lerneffekt im Verlauf von Prozessen eintritt. Die Lernkurve erklä rt die Relation der angehä uften Ausbringungsmenge zur Fertigungszeit, wä hrend die Erfahrungskurve die Relation der kumulierten Ausbringungsmenge zu den Fertigungskosten offenlegt. Weitere Effekte, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen, sind der Spezialisierungseffekt , der bei einer zunehmenden Arbeitsteilung auftritt, sowie <?page no="74"?> 74 Schritt 5: Strategisches Controlling Investitionseffekte , die eine Erweiterung der Kapazitä t ermö glichen, sowie Betriebsgrö ßeneffekte. Sie haben einen Einfluss auf den Erfahrungskurveneffekt. Strategien können auch differenziert werden nach der erreichbaren Marktposition eines Unternehmens. Hierbei unterscheidet man beispielsweise zwischen der Marktführerschaft und anderen Aspekten. Die Marktführerschaft ergibt sich daraus, dass ein Unternehmen in einem Marktsegment eine Führungsrolle übernimmt. Diese Position kann in einer allgemeinen Führerschaft oder einer Mengenführerschaft bestehen. Für andere Wettbewerber in diesem Marktsegment ergibt sich dann ein Erfolg lediglich in einer Nische. Eine strategische Analyse setzt eine Positionierungsanalyse voraus, die die genaue Position des Unternehmens im Markt eruiert. Wichtige Aspekte sind dabei der Positionierungszustand, beispielsweise ob eine Marktführerschaft besteht oder welche Wettbewerbsstärke das Unternehmen gegenüber anderen Firmen aufweist, die Positionsrichtung, d.h. die Art, wie sich das Unternehmen auf dem Markt platziert, und ob es sich beispielsweise in Marktnischen etabliert hat oder ob es versucht, die Marktführerschaft übernehmen. Aus diesem Zusammenspiel der verschiedenen Punkte ergibt sich der Positionierungsraum des Unternehmens im Markt. Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt des strategischen Controlling ist die Umweltanalyse, die die verschiedenen Umfelder des Unternehmens betrachtet. Hierbei unterscheidet man das unmittelbare Umfeld des Unternehmens, das beispielsweise aus Lieferanten, Abnehmern, Wettbewerbern und der Branche insgesamt besteht. In einem weiteren konzentrischen Kreis besteht Raum für Gruppen, zu denen Kapitalgeber, staatliche Institutionen, Verbände und Arbeitnehmerorganisationen zählen. In einem noch größeren Zirkel dieser Topografie befindet sich die globale Umwelt, die zusammengesetzt ist aus den politischen, gesellschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen, dem wirtschaftlichen Kontext sowie den ökologischen Rahmenbedingungen. All diese verschiedenen Faktoren der Umwelt wirken auf das Unternehmen ein und beeinflussen dessen Erfolg. Zu den makroökonomischen Faktoren , die das Unternehmen prägen, gehören beispielsweise  das Wirtschaftswachstum in einer bestimmten Volkswirtschaft,  der konjunkturelle Zyklus und die entsprechende konjunkturelle Phase,  der technologische Fortschritt,  die Produktivität in einer Volkswirtschaft sowie  das Bruttoinlandsprodukt,  die Entwicklung der volkswirtschaftlichen Sektoren, <?page no="75"?> 5.1 Start 75  die Geldwertstabilität,  die Kaufkraft der Haushalte,  der Wohlstand und  das Pro-Kopf-Einkommen,  der Bildungsstand und  die verfügbare Infrastruktur sowie  die demografische Entwicklung eines Landes und die entsprechende Gesellschaftsstruktur. Politische Faktoren sind etwa  die Regierungsform,  die politische Stabilitä t und  das Rechtssystem eines Landes sowie  das Steuersystem. Darü ber hinaus spielen noch andere Determinanten innerhalb des Unternehmens eine große Rolle. Zu nennen sind beispielsweise  die Höhe der Personalkosten,  die Sozialausgaben,  die Rekrutierung von Fachkräften und  das Ausbildungspotenzial,  die Innovationsfähigkeit und  die technologische Entwicklung sowie  die Struktur des entsprechenden Marktes. Hierbei muss weiter betrachtet werden, welcher Produktmarktlebenszyklus vorhanden ist, wie stark der Wettbewerb ausgeprägt ist und welche Zahl von Wettbewerbern es gibt. Eine wichtige Methode des strategischen Controlling ist auch die Konkurrenz- oder Wettbewerbsanalyse , die ermittelt, wie wettbewerbsfähig ein Unternehmen im internationalen Vergleich ist. Als Kriterien werden verschiedene Aspekte herangezogen wie beispielsweise  der technologische Stand der Produktion,  die Innovationsfähigkeit,  die Ausgaben für Forschung und Entwicklung,  die Sortimentsstruktur und  die vorhandenen Absatzgebiete sowie  die Qualität der Mitarbeiter, <?page no="76"?> 76 Schritt 5: Strategisches Controlling  deren Fachwissen und  die Qualität des Wertschöpfungsprozesses  sowie die finanzielle Struktur. Hierzu gehören die Ertragssituation und die Höhe des Cashflows.  Darüber hinaus werden die Kosten berücksichtigt, die für Rohstoffe, den Vertrieb, die Verwaltung oder die Produktion anfallen.  Maßgeblich sind auch die Organisationsstrukturen, deren Effizienz und  die Führungsqualität sowie  der eingesetzte Führungsstil. Der Wettbewerb wird zudem von weiteren Faktoren wie beispielsweise  dem Potenzial der Branche,  dem Wachstum und  den Wettbewerbsfaktoren bestimmt. Die Wettbewerbsfähigkeit kann erhöht werden durch eine Verbesserung der Kundenorientierung . Hierbei müssen bestimmte Merkmale berücksichtigt werden, die Käufer und Interessenten auszeichnen. In der Wissenschaft wird systematisiert zwischen geografischen Charakteristika wie beispielsweise dem Gegensatz von Stadt und Land oder den Merkmalen verschiedener Regionen, soziodemografische Faktoren, zu denen Geschlecht, Haushaltsgröße, Alter, das verfügbare Einkommen, die Schulbildung, die soziale Schicht und der Beruf zählen, sowie psychografische Merkmale, zu denen man den Lebensstil und die Persönlichkeitsstruktur rechnet. Ein weiterer wichtiger Ansatz ist die Potenzialanalyse , die untersucht, über welches Potenzial ein Unternehmen verfügt und wo die Entwicklungsgrenze beginnt. Dies erfordert eine umfassende Bestandsaufnahme aller Faktoren, die die Leistungsfähigkeit des Unternehmens bestimmen. Hierzu gehören beispielsweise  die Innovationsfähigkeit,  die Kostenattraktivität,  die Lieferfähigkeit,  die Entscheidungsflexibilität,  die Markt- und die Investitionsattraktivität sowie  die Marktstärke und  die Qualität des Kundenservices. Durch eine hohe Wettbewerbsfähigkeit ergeben sich für das einzelne Unternehmen komparative Vorteile , die aus der Personalstruktur des Unternehmens <?page no="77"?> 5.1 Start 77 und einer geringen Fluktuationsrate resultieren können, aber auch aus einer hohen Innovationsfähigkeit und einer überdurchschnittlichen Produktivität herrühren. Ein weiterer Ansatzpunkt für die Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit und der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ist die Stärken-Schwächen-Analyse . Bei der Stärken-Schwächen-Analyse wird der Vergleich mit dem stärksten Wettbewerber angestrebt. Merke Um Zielformulierungen bei Strategien zu konkretisieren und die Strategie genauer herauszuarbeiten und zu differenzieren, ist eine exakte Zielformulierung unabdingbar, die sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht erfolgt. Dabei muss festgehalten werden, für welche Ziele Prioritäten bestehen, wie sich die Ziele im Einzelnen auf die Praxis auswirken und wie hoch die Dringlichkeit der Ziele ist.  Qualitative Ziele sind schwieriger zu definieren, da sie nicht quantifiziert werden können. Zu den qualitativen Zielen zählen beispielsweise die Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit, die Verbesserung der Serviceleistungen, die Erhöhung sowie Verbesserung des Umweltschutzes.  Quantitative Ziele , die auch als operative Ziele bezeichnet werden, gehen hauptsächlich aus dem Rechnungswesen hervor und sind aufgrund ihrer quantitativen Charakteristik leichter zu bestimmen. Bei den quantitativen Zielen wird differenziert zwischen - Ergebniszahlen, - Bilanzkennzahlen, marktbezogenen Kennzahlen, - Produktivitä tskennzahlen und umsatzbezogenen Kennzahlen. Quantitative Kennzahlen Ergebniszahlen Bilanzkennzahlen Marktkennzahlen Produktivitätskennzahlen Umsatzkennzahlen <?page no="78"?> 78 Schritt 5: Strategisches Controlling Beispiele für Ergebnisziele sind  die Hö he des Cashflows,  der Return on Investment,  der Kapitalumschlag,  die Eigenkapitalrentabilitä t und  die Umsatzrentabilität. Spezielle Bilanzkennzahlen sind  der Anlagendeckungsgrad,  das Working Capital oder  die Fremdkapitalquote. Bei den marktbezogenen Kennzahlen unterscheidet man beispielsweise  den Marktanteil und  das Marktwachstum. Ziele werden aufgefä chert in  Gesamtziele,  Bereichsziele,  Kostenstellenziele und  Einzelziele. Hinsichtlich der zeitlichen Perspektive wird differenziert zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen. Darüber hinaus gibt es dauernde und temporäre Ziele. Ziele erfüllen bestimmte Funktionen. Es wird unterschieden zwischen einer Steuerungsfunktion, einer Orientierungsfunktion und einer Motivationsfunktion, einer Beurteilungs- und Kontrollfunktion. Darüber hinaus haben viele auch eine Filter-, Rückkopplungsfunktion und Magnetfunktion. Funktionen von Zielen Steuerungsfunktion Orientierungsfunktion Motivationsfunktion Beurteilungsfunktion Kontrollfunktion Filterfunktion Magnetfunktion Rückkopplungsfunktion Bei der Zielformulierung wird unterschieden zwischen dem Zielinhalt, dem Zielausmaß, dem Zielzeitpunkt und dem Zielbereich. Hieraus resultieren die Zielsteuerung und anschließend die Zielimplementierung. <?page no="79"?> 5.1 Start 79 Zielformulierung Zielinhalt - Zielausmaß - Zielzeitpunkt - Zielbereich Zielsteuerung Zielimplementierung Bei der Strategieentwicklung kommt es auf die einzelnen strategischen Zielgrößen an. Um Ziele umfassend zu ermitteln, müssen einzelne Strategiebereiche mit einbezogen werden. Bei den Strategiebereichen unterscheidet man zwischen  Absatz,  Forschung und Entwicklung,  Beschaffung,  Produktion,  Personal und  Finanzen. Merke In einer strategischen Bilanz werden Stä rken und Schwä chen gegenü bergestellt und quantitativ in einem Profil erfasst. Zusä tzlich kann zur Veranschaulichung ein strategisches Polardiagramm erstellt werden, das die einzelnen Bereiche auffä chert und in einem Kreisdiagramm darstellt. Strategische Engpä sse kö nnen so klarer illustriert werden. Bei den Strategien spielen die Produktmarktstrategien eine herausragende Rolle. Die Wachstumskonzepte eines Unternehmens können entweder  in einem quantitativen oder in einem innovativen Wachstum resultieren oder  in eine Diversifikation und eine Fokussierung auf bestimmte Ziele münden. Bei der Diversifikation werden neue Betä tigungsfelder erschlossen. Man unterscheidet bei der Diversifikation zwischen  einer horizontalen Diversifikation, die ä hnliche Produkte in das Produktionsprogramm aufnimmt,  einer vertikalen Diversifikation, die sich auf vor- und nachgelagerte Produkte fokussiert,  und einer lateralen Diversifikation, die sich auf völlig neue Erzeugnisse und Dienstleistungen konzentriert. Ein entscheidendes Konzept ist auch der Produktlebenszyklus , wobei man festzustellen versucht, in welcher Phase sich ein Produkt befindet. Der Lebenszyklus <?page no="80"?> 80 Schritt 5: Strategisches Controlling wird untergliedert in eine Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Rückgangsphase. Produktlebenszyklus Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase Rückgangsphase Darüber hinaus wird auch die so genannte Ziellücke bei der Analyse untersucht. Bei dieser spezifischen Untersuchung kommt es auf eine Trendextrapolation an. Hieraus kann erschlossen werden, inwieweit sich ohne weitere Maßnahmen eine Lücke ergibt. Verglichen werden die erwartete Entwicklung und die gewünschte Entwicklung hinsichtlich der Diversifikation, der Marktentwicklung, der Produktentwicklung und der Marktdurchdringung. Zielsetzung ist eine möglichst baldige Schließung der Ziellücke. Bei den Strategien, die daraus resultieren, wird unterschieden zwischen der Marktentwicklung, beispielsweise durch eine Internationalisierung oder eine gezielte Marktsegmentierung, eine Marktdurchdringung sowie der Produktentwicklung durch Differenzierung und Diversifikation, die vertikal, horizontal oder lateral erfolgen kann. 5.2 Stärken- und Schwächenanalyse (SWOT- Analyse) Die SWOT-Analyse ist eine Methode, um bei Unternehmen die Stä rken und Schwä chen zu ermitteln. Sie dient als Instrument zur Strategieentwicklung. Das Akronym SWOT steht fü r die englischen Begriffe  S trengths (Stä rken),  W eaknesses (Schwä chen),  O pportunities (Chancen) und  T hreats (Risiken). <?page no="81"?> 5.3 Das Lebenszyklusmodell (Life Cycle Costing) 81 Merke Der Ansatz wurde in der Harvard Business School konzipiert, um die Strategiedefinition in Unternehmen zu erleichtern. Primä re Aufgabe der Strategie soll es sein, Risiken zu meiden oder zu verringern und Chancen aktiv wahrzunehmen. Die SWOT-Analyse wurde später erweitert, so dass nun auch Prozesse der Umsetzung und der Budgetierung mit einbezogen werden. Zahlreiche Kennzahlen sollen den Vorgang unterstützen. In einer Weiterentwicklung der Konzeption entstanden daraus Matching-Strategien , bei denen die Stärken und Vorzüge des Unternehmens besonders in dem Strategieentwurf zur Geltung kommen sollen. Grundlage für die SWOT-Analyse bildet eine genaue Untersuchung der Unternehmensumwelt und der aktuellen Situation des Unternehmens. Insbesondere Veränderungen in der Systemumwelt durch ökonomische, rechtliche oder gesellschaftliche Faktoren sollen berücksichtigt werden. Bei der Unternehmensanalyse werden intern alle Faktoren erhoben, die für den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens maßgeblich sind. Anschließend werden in einer zweidimensionalen Matrix immer zwei Aspekte kombiniert betrachtet:  Stä rken - Schwä chen  Schwä chen - Chancen  Stä rken - Risiken  Schwä chen - Risiken 5.3 Das Lebenszyklusmodell (Life Cycle Costing) Aus dem Lebenszyklusmodell wurde ein eigenes Controlling-Instrument entwickelt, das als Life Cycle Costing (LCC) oder auf Deutsch als Lebenszykluskostenrechnung bezeichnet wird. Dabei wird der gesamte Prozess bei der Herstellung eines Produkts beleuchtet und die Kosten, die in den einzelnen Phasen anfallen, werden umfassend analysiert. Dieser Ansatz wurde bereits in den sechziger Jahren eingesetzt. Bei den Kosten wird zwischen zeitlichen und sachlichen Aspekten differenziert.  Die sachlichen Kriterien thematisieren das herzustellende Objekt,  während die zeitlichen Aspekte die Struktur der Phasen und die Dauer untersuchen. <?page no="82"?> 82 Schritt 5: Strategisches Controlling Merke Neben den Produktionskosten (auch Produktentwicklung, Design, Verpackung, Logistik, Kundenservice) werden die Kosten fü r das Recycling und die Entsorgung berü cksichtigt. Zielsetzung der Lebenszykluskostenrechnung ist es, auch ökologische Perspektiven in das Controlling einzuführen. Vor allem die primäre Rolle der Entsorgungskosten soll dazu beitragen, die tatsächliche Kostenbelastung realistisch zu erfassen. Solche Ansätze des Kostenmanagements werden auch unter dem Begriff „Total Cost of Ownership“ thematisiert. 5.4 Die Portfolioanalyse In den vergangenen Jahren hat die Portfolioanalyse im Controlling erheblich an Bedeutung gewonnen. Bei der Portfolioanalyse erfolgt eine Positionierung innerhalb eines Quadrantensystems. Berücksichtigt werden Aspekte wie der Produktlebenszyklus sowie der Marktlebenszyklus. Die Portfolioanalyse unterscheidet bestimmte Bereiche, in denen das Unternehmen eingeordnet wird. Hierfür gibt es so genannte Matrizen , die der Veranschaulichung dienen. Es wird differenziert zwischen  der Vier-Felder-Matrix , die von der Boston Consulting Group entwickelt wurde und auch als Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio bezeichnet wird.  Eine Alternative ist die so genannte Neun-Felder-Matrix , die von McKinsey stammt. Die Vier-Felder-Matrix betrachtet vorwiegend das Marktwachstum und den relativen Marktanteil, der sich aus dem Quotienten des Marktanteils des Unternehmens und dem Marktanteil des stärksten Wettbewerbers ergibt. Die BCG-Matrix Einer der bekanntesten Ansä tze ist die so genannte BCG-Matrix, die von der Boston Consulting Group stammt. Sie verknü pft den Aspekt des Produktlebenszyklus mit der Kostenerfahrungskurve.  Der Produktlebenszyklus wird anhand des Marktwachstums gemessen. Die Abbildung erfolgt in der Matrix auf der y-Achse.  Die Erfahrungskurve , die sich in dem relativen Marktanteil des Unternehmens widerspiegelt, wird auf der x-Achse eingetragen. <?page no="83"?> 5.4 Die Portfolioanalyse 83 Als Maßstab fü r das Wachstum kann entweder das Branchenwachstum fungieren oder die Wachstumsrate der jeweiligen Volkswirtschaft. Der Umsatz des einzelnen Produkts kann durch die Grö ße eines Kreises grafisch veranschaulicht werden. Die Matrix, die sich aus dem Koordinatensystem ergibt, wird in vier Quadranten untergliedert, aus denen sich spezielle Marketingstrategien ableiten lassen. Anstelle von Produkten kö nnen auch Geschäftseinheiten in den Quadranten lokalisiert werden. Die vier typischen Quadranten werden als  „Stars“,  „Cash Cows“,  „Poor Dogs“ und  „Question Marks“ bezeichnet. Abb. 9: BCG-Matrix Merke Nur wenige Produkte oder Geschä ftseinheiten schaffen es, sich als Stars zu etablieren. Die Zone „ Question Mark “ steht für Produkte oder Geschäftseinheiten, deren zukünftige Entwicklung und deren Potenzial als ungewiss eingestuft werden. Meist handelt es sich um neue oder innovative Produkte, deren Zukunfts- <?page no="84"?> 84 Schritt 5: Strategisches Controlling perspektive noch nicht eingeschätzt werden kann. Cash Cows sind hingegen „Geldkühe“, die sich durch einen kontinuierlichen Ertrag auszeichnen. Von den Cash Cows kann eine Marketingstrategie abgeleitet werden, die auf eine offensive Vorgehensweise setzt, um den Markt zu überzeugen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer Penetrationsstrategie. Stars überzeugen durch einen hohen Marktanteil und ein überdurchschnittliches Wachstum. In diesem Fall ist eine Abschöpfungsstrategie der wichtigste Ansatz. Cash Cows verfügen zwar über einen beträchtlichen und ausreichenden Marktanteil, generieren aber nur ein geringes Wachstum. Der Markt verhält sich eher statisch. Hier ist es denkbar, durch Preisstrategien, die den Wettbewerb herausfordern, weitere Marktanteile zu gewinnen. Poor Dogs hingegen sind Produkte, die kaum noch auf Anklang bei den Kunden stoßen. Der Marktanteil ist unter Umständen sogar rückläufig. Hier empfiehlt sich eine Desinvestitionsstrategie, die zur Einstellung des Produkts führt. Merke Fü r das Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, die gesamte Produktpalette korrekt in das Schema der vier Quadranten einzuordnen. Die gesamte Marketingstrategie muss die Relationen zwischen diesen Quadranten berü cksichtigten und die Produkte mö glicherweise neu gewichten, um den Gesamterfolg des Unternehmens sicherzustellen. Vor allem Poor Dogs sollten zü gig aufgegeben werden. Die Produkt-Markt-Matrix Ein weiteres Instrument des strategischen Controlling ist die Produkt-Markt- Matrix, die nach dem Erfinder auch Ansoff-Matrix oder Z-Matrix genannt wird. Sie dient der Strategieselektion. Merke Die Ansoff-Matrix differenziert zwischen vorhandenen und neuen Produkten. In einer zweiten Dimension berü cksichtigt sie die Mä rkte und die Intensitä t der Marktdurchdringung. Eine alternative Strategie besteht darin, neue Produkte und Innovationen zu entwickeln, die sich auf einen bestimmten Kundenkreis fokussieren. Darüber hinaus <?page no="85"?> 5.4 Die Portfolioanalyse 85 kann das Unternehmen aktiv in die Marktentwicklung eingreifen, indem es für sich neue Marktsegmente oder Regionen erschließt oder die Zielgruppe ändert. Eine weitere Wachstumsstrategie besteht darin, eine Diversifikation vorzunehmen. Durch diese Streuung kann die Produktpalette erheblich erweitert und auf neue Marktsegmente und Zielgruppen zugeschnitten werden. Abb. 10: Diversifikationsstrategie und Ansoff-Matrix Die McKinsey-Matrix Ein weiteres Hilfsmittel der Portfolioanalyse im Rahmen des strategischen Controlling ist das McKinsey-Portfolio, das auch den Namen Marktattraktivitä ts- Wettbewerbsstä rken-Portfolio oder Neun-Felder-Portfolio trä gt. Dieses Konzept wurde von der Unternehmensberatung McKinsey entworfen. Die McKinsey-Matrix erweitert die Vier-Felder-Matrix der Boston Consulting Group auf neun verschiedene Felder, bei denen auch qualitative Aspekte berü cksichtigt werden. Der Wettbewerbsvorteil wird auf der x-Achse eingetragen und die Marktattraktivitä t auf der y-Achse des Koordinatensystems. Die Marktattraktivität ergibt sich aus folgenden Faktoren:  Marktwachstum  Marktgröße  Marktqualität (Rentabilität, Wettbewerbsumfeld)  Infrastruktur <?page no="86"?> 86 Schritt 5: Strategisches Controlling  Umweltsituation  Markteintrittsbarrieren Abb. 11: McKinsey-Matrix Zur Ermittlung des Wettbewerbsvorteils werden folgende Aspekte herangezogen:  Marktanteil  relative Marktposition  Finanzsituation des Unternehmens  relative Finanzkraft  relatives Produktionspotenzial  relatives Potenzial im Bereich Forschung und Entwicklung  relative Qualifikation des Personals Die Felder werden in Zonen zusammengefasst. Im Bereich der Expansion herrschen eine ausgeprägte Marktattraktivität und diverse Wettbewerbsvorteile vor. Eine Wachstumsstrategie ist für ein solches Unternehmen von vorrangiger Bedeutung. In den ausgeglichenen Zonen sind die Marktattraktivität und die Wettbewerbsvorteile bereits weniger deutlich auskristallisiert, so dass je nach Ausmaß eine offensive oder eine defensive Strategie in Frage kommt. Bei besonders geringer Marktattraktivitä t und fehlenden Wettbewerbsvorteilen liegt eine Desinvestitionsstrategie nahe. <?page no="87"?> 5..4 Die Portfolioanalyse 87 Wettbewerbsmatrix Die Wettbewerbsmatrix, die von Michael Porter bereits 1980 konzipiert wurde, fokussiert sich auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Die Wettbewerbsmatrix dient dazu, Strategien besser entwickeln und systematisieren zu kö nnen. Die Strategien werden anhand des strategischen Ziels kategorisiert. Daraus resultieren drei grundsä tzliche Hauptstrategien:  Kostenfü hrerschaft  Differenzierungsstrategie  Nischenstrategie Die Kostenführerschaft Das Hauptziel des Unternehmens besteht darin, durch Kostensenkungen mehr Marktanteile zu gewinnen. Um die Kostenführerschaft zu erreichen, können folgende Methoden genutzt werden:  Skaleneffekte (economies of scale),  Verbundeffekte (economies of scope) und  Erfahrungseffekte. Darü ber hinaus spielen folgende Faktoren eine Rolle:  Kapazitä tsausnutzung  Erfahrungskurve (economies of learning)  Produktdesign  Prozessdesign  Input-Kosten (Faktorkosten)  residuale Effekte der operativen Effektivität Zu den residualen Effekten gehö ren Restphä nomene, die vom Unternehmen nur unzulä nglich beeinflusst werden kö nnen - wie beispielsweise eine Marktsituation, die durch Oligopole oder Monopole geprä gt ist. Die Differenzierungsstrategie Die Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, sich von anderen Wettbewerbern durch Alleinstellungsmerkmale abzuheben. Hierbei gibt es folgende Methoden:  Produktqualitä t  Preispolitik (niedriger Preis)  Image und Wertschä tzung des Produkts  Kundenservice  Produktdesign <?page no="88"?> 88 Schritt 5: Strategisches Controlling Die Nischenstrategie Die Nischenstrategie bedeutet zugleich eine Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens sowie spezifische Marktsegmente und Kunden . Dadurch wird der Wettbewerb mit Unternehmen, die in grö ßeren Mä rkten dominieren, vermieden. 5.5 Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (auf Deutsch: „ausgewogenes Kennzahlensystem“) ist ein Controllinginstrument, das für verschiedene Bereiche zur Steuerung des Unternehmens komplexe Kennzahlen zur Verfügung stellt. Merke Entwickelt wurde dieser Ansatz von Kaplan und Norton an der Universitä t in Harvard. Dabei werden verschiedene Bereiche des Unternehmens mit einbezogen, die auch qualitative Aspekte wie Kundenzufriedenheit widerspiegeln. Durch einen Soll-Ist-Vergleich soll festgestellt werden, wie hoch der Zielerreichungsgrad ist. Die Kennzahlen fungieren als Indikatoren fü r den Erfolg eines Unternehmens und stellen eine Rü ckmeldung fü r das Management dar. Abb. 12: Vereinfachte Darstellung der Balanced Scorecard <?page no="89"?> 5.6 Shareholder und Stakeholder Value 89 Die Balanced Scorecard wird in vier Hauptbereiche untergliedert:  Finanzperspektive  Kundenperspektive  Prozessperspektive  Mitarbeiterperspektive Fü r diese Bereiche gibt es jeweils einzelne Kennzahlen, um den Erfolg zu bewerten. Durch den Soll-Ist-Vergleich soll ermittelt werden, welche Strategien und Maßnahmen erforderlich sind, um Ziele besser und schneller zu erreichen. Das Attribut „ausgewogen“ bedeutet in diesem Zusammenhang, dass keiner der Teilbereiche vernachlä ssigt werden darf, um den Gesamterfolg des Unternehmens zu gewä hrleisten. Beispiele fü r einzelne Kennzahlen: Finanzperspektive: Umsatzwachstum, Cashflow, Eigenkapitalrentabilitä t, Umsatzrentabilitä t, Return on Investment Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit, Servicequalitä t (quantifizierte Kennzahlen) Prozessperspektive: Prozessdurchlaufzeit, Umschlagshä ufigkeit, Kapitalbindung Mitarbeiterperspektive: Fluktuationsraten, Krankenstand, Mitarbeiterzufriedenheit, Betriebsklima, Personalentwicklung 5.6 Shareholder und Stakeholder Value Merke Der Shareholder Value, der von Alfred Rappaport konzipiert wurde, betrachtet das Unternehmen aus der Sicht des Kapitalmarktes und strebt eine Erhö hung des Wertes fü r den Anteilseigner an. Im Vordergrund stehen daher Rentabilitätskennzahlen - vor allem eine Erhöhung der Eigenkapitalrendite. Besonders häufig zum Einsatz gelangt  der Discounted Cashflow (DCF) und  das Konzept des Economic Value Added (EVA). Der Stakeholder-Value-Ansatz fokussiert sich auf die so genannten Anspruchsgruppen . Hierzu gehö ren neben <?page no="90"?> 90 Schritt 5: Strategisches Controlling  den Mitarbeitern und Fü hrungskrä ften  auch Kunden,  Anteilseigner,  Lieferanten,  der Staat,  die Glä ubiger,  die OÜ ffentlichkeit und  Geschäftspartner. Der Stakeholder-Value-Ansatz kann als eine Erweiterung des Costumer-Relationship-Managements aufgefasst werden. Merke Beim Stakeholder-Relationship-Management kommt es darauf an, in der Unternehmensentwicklung auf die Erfahrungen und Qualifikationen der Stakeholder zurü ckzugreifen. 5.7 Wissensmanagement und Wissensbilanz Eine Wissensbilanz (im Englischen: intellectual capital statement) ist eine Methode, um das Wissenspotenzial eines Unternehmens zu erfassen und zu bewerten. Das Wissen der Mitarbeiter wird als eine strategisch ä ußerst bedeutsame Ressource aufgefasst, die maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträ gt. Das Wissensmanagement ist auf der operativen Ebene angesiedelt, wä hrend die Wissensbilanz die strategische Dimension beleuchtet. Das Wissen eines Unternehmens wird aufgefä chert in  das Humankapital,  das Strukturkapital und  das Beziehungskapital. Das Humankapital erstreckt sich auf das Wissen und die Fertigkeiten der Mitarbeiter. Sie beeinflussen erheblich das Innovationspotenzial und die Hö he der Produktivitä t. Das Strukturkapital manifestiert sich in der Organisationsstruktur des Unternehmens sowie der Infrastruktur und dem sich daraus ergebenden Potenzial. <?page no="91"?> 5.8 Prüfungstipps 91 Das Beziehungskapital steckt in den vorhandenen Kundenbeziehungen und damit der Auftragslage. Zum Beziehungskapital zählen auch internationale Kooperationen sowie Beziehungen zu Lieferanten und Geschäftspartnern. Die Wissensbilanz soll aufzeigen, über welche zukünftigen Erfolgschancen das Unternehmen verfügt. Vor allem in Branchen mit hoher Wissensintensität ist dies von großer Bedeutung. Die Wissensbilanz soll dazu beitragen, dieses Kapital zu optimieren. Um die Wissensbilanz zu messen, wurden verschiedene Ansätze entwickelt. Ein wichtiges Verfahren ist der Intangible Assets Monitor , der eine Scorecard zur Erfassung des Wissenspotenzials einsetzt. Dabei werden die Aspekte  individuelle Kompetenz,  interne Struktur und  externe Struktur (Kunden, Geschäftspartner, Positionierung auf dem Markt) unterschieden. Zur Quantifizierung werden Indikatoren herangezogen, die einzelne Aspekte wie beispielsweise die Effizienz oder das Wachstum konkreter fassen. Die aktive Gestaltung des Wissensmanagements wird auf der operativen Ebene als IC- (Intellectual Capital) Management bezeichnet. 5.8 Prüfungstipps  Sie sollten die wichtigsten Instrumente und Konzeptionen des strategischen Controlling kennen.  Sie sollten einzelne Ansätze anhand von konkreten Beispielen erläutern können.  In der Prüfung ist es wichtig, dass Sie die Unterschiede zwischen der BCG- Matrix und der McKinsey-Matrix im Einzelnen benennen können. <?page no="93"?> Schritt 6: Operatives Controlling Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundlagen des operativen Controlling behandelt. Ein besonderer Schwerpunkt sind die Budgetierungsverfahren. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Operatives Controlling ■ Budgetierung ■ Budgetierungsverfahren ■ Normalbudget ■ Zero-Base-Budgetierung ■ Nullbasis-Budgetierung ■ Benchmarking ■ Best Practices ■ Wettbewerbsbenchmarking ■ Konzernbenchmarking Wofür benötige ich dieses Wissen? Das operative Controlling findet auf den einzelnen Unternehmensebenen statt und dient dazu, die Maßnahmen zur Zielerreichung effektiver und effizienter zu gestalten. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1062 <?page no="94"?> 94 Schritt 6: Operatives Controlling 6.1 Start Merke Das operative Controlling hat einen mittel- und kurzfristigen Zeithorizont und dient vor allem dazu, die Liquiditä t im Unternehmen zu sichern, die Produktivitä t zu erhö hen und das Unternehmen insgesamt zu optimieren. Es sollen Kostensenkungsprogramme implementiert werden. Die Funktion des operativen Controlling ergibt sich aus der operativen Planung, bei der vor allem ein kurzfristiger Horizont der Maßstab ist, und der operativen Kontrolle, bei der ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt wird. Eines der Ziele des operativen Controlling besteht darin,  den kurzfristigen Unternehmenserfolg abzusichern,  den Umsatz zu steigern und  weitere Mä rkte zu erschließen,  das Produktangebot zu erhö hen sowie  eine höhere Kapazitätsauslastung zu gewährleisten. Darü ber hinaus soll das operative Controlling  die Liquiditä t verbessern,  den Marktanteil steigern,  Produktinnovationen erleichtern und  eine bessere Anpassung eines Unternehmens an das Umfeld und veränderte Marktsituationen ermöglichen. Das operative Controlling orientiert sich an verschiedenen Einzelplä nen. Hierzu gehö ren beispielsweise Ergebnisplä ne, die sich an verschiedenen Kennzahlen ausrichten. Zu dem Ergebnisplan zä hlt beispielsweise der Bruttoumsatz. Zudem werden  Absatzplä ne,  Umsatzplä ne und  Marketingplä ne erstellt.  Produktionsplä ne und  Kapazitä tsplä ne sowie  Investitionsplä ne,  Beschaffungsplä ne und  Personalpläne werden ebenfalls mit einbezogen. <?page no="95"?> 6.2 Budgetierungsverfahren 95 6.2 Budgetierungsverfahren Ein wichtiges Instrument im Bereich des operativen Controlling sind die Budgetierungsverfahren. Merke Die Budgetierung ist die Planung des Einsatzes von Finanzmitteln. Fü r einzelne Plä ne wie den Absatz-, Umsatz-, Personal-, Liquiditä ts- oder Marketingplan werden eigene Budgets definiert. Die Budgets werden im externen Rechnungswesen auf Konten festgehalten. Die Bugetierung erfolgt meist zu Beginn eines Geschäftsjahres. Zero Base Budgeting Das Zero Base Budgeting (die Nullbasis-Budgetierung) ist eine Controllingmethode, die im Rahmen des Kostenmanagements erfolgt. Merke Bei diesem Budgetansatz wird in einer Fiktion so gehandelt, als ob das Unternehmen von Grund auf neu gegrü ndet und das Budget entsprechend geplant wü rde. Sinn und Zweck dieser Vorstellung ist es, alle bisherigen Budgetplanungen und die Routinen, die dadurch entstanden sind, zu durchbrechen. In der Praxis werden die einzelnen Abteilungen gebeten, Budgetvorschläge zu unterbreiten, die an unterschiedlichen Szenarien ausgerichtet sind. So können Minimal-, Spezial- und Normalbudgets als Zielvorgabe erscheinen. Die einzelnen Maßnahmen und Budgeterfordernisse werden dann nach Prioritäten geordnet. Der Budgetbedarf muss systematisch und plausibel begründet werden. <?page no="96"?> 96 Schritt 6: Operatives Controlling 6.3 Benchmarking Merke Unter Benchmarking versteht man den Vergleich mit den Besten innerhalb der Branche. Das Benchmarking ermö glicht eine Optimierung der Ausrichtung des Unternehmens und eine Verbesserung der operativen Ablä ufe. Benchmarking kann intern erfolgen, wobei ein Vergleich innerhalb des Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe angestellt wird, sowie extern, wenn andere Unternehmen in den Vergleich mit einbezogen werden. Das Hauptziel des Benchmarking ist die Leistungsoptimierung durch die Best Practices anderer Unternehmen oder Branchen. Die Effizienz („die Dinge richtig tun“) und die Effektivität („die richtigen Dinge tun“) sollen gesteigert werden. In der Praxis unterscheidet man folgende Arten von Benchmarking :  Internes Benchmarking (innerhalb des Unternehmens oder der Branche): Der Vorteil des internen Benchmarking besteht darin, dass alle Zahlen leichter erhä ltlich sind. Hä ufig wird internes Benchmarking als Konzernbenchmarking praktiziert. Der Nachteil besteht darin, dass die Praktiken in einem Konzern mö glicherweise uniform sind und daher wenig Impulse fü r Innovationen vermitteln.  Wettbewerbsbenchmarking (Benchmarking mit einem Wettbewerber aus derselben Branche). Der Nachteil des Wettbewerbsbenchmarking ist, dass die Konkurrenten natürlich kein Interesse daran haben, eigene Verfahren und Abläufe offenzulegen.  Marktübergreifendes Benchmarking : Vergleich mit Unternehmen derselben Branche, die jedoch einen anderen Tätigkeitsschwerpunkt haben.  Best-Practice-Benchmarking (Vergleich der besten Praktiken zwischen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen): Der Vorteil des Best-Practice- Benchmarking ergibt sich daraus, dass Unternehmen aus völlig verschiedenen Branchen verglichen werden, wodurch herkömmliche Verfahren und Vorgehensweisen grundlegend in Frage gestellt werden. Routinen und Standards werden aufgebrochen und aus einer anderen Perspektive betrachtet. Der Nachteil dieses Benchmarking, das auch als generisches Benchmarking bezeichnet wird, besteht darin, dass die Methoden und Abläufe in anderen Branchen oft so unterschiedlich sind, dass die Praktiken nicht ohne weiteres auf das eigene Unternehmen angewandt werden können. <?page no="97"?> 6.4 Prüfungstipps 97 6.4 Prüfungstipps  In Prüfungen soll häufig erläutert werden, wie sich das operative Controlling vom strategischen Controlling unterscheidet.  Bisweilen werden auch die einzelnen Budgetierungsverfahren genauer abgefragt.  Sie sollten die Zero-Base-Budgetierung an einem konkreten Beispiel veranschaulichen können.  Sie sollten die unterschiedlichen Arten von Benchmarking kennen. <?page no="99"?> Schritt 7: Spezifisches Controlling Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden einzelne Formen des spezifschen Controlling wie beispielsweise das Personalcontrolling erö rtert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Spezifisches Controlling ■ Personalcontrolling ■ Evaluation ■ Evaluationsverfahren Wofür benötige ich dieses Wissen? Da Personalkosten in fast jedem Unternehmen einen sehr großen Kostenblock ausmachen, sind fundierte Kenntnisse des Personalcontrolling unerlä sslich. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1063 <?page no="100"?> 100 Schritt 7: Spezifisches Controlling 7.1 Start Im Folgenden werden einige spezifische Anwendungsgebiete des Controlling ausfü hrlicher erlä utert. 7.2 Personalcontrolling Eine spezifische Form des Controlling ist das Personalcontrolling, das die Leistungsfähigkeit des Personalwesens überprüft und steuert. Anhand von verschiedenen Kennzahlen, die für personalwirtschaftliche Funktionen entwickelt wurden, findet eine Einschätzung statt. Merke Voraussetzung fü r das Personalcontrolling sind umfassende Personaldaten, die quantifiziert werden kö nnen. Anhand des Personalcontrolling soll eine Weiterentwicklung und Steuerung ermö glicht werden. In einem Soll- Ist-Vergleich wird eine gezielte Nutzung des personalwirtschaftlichen Potenzials erreicht. Zu den wichtigsten quantitativen Daten gehö ren beispielsweise die Personalkosten und spezielle Daten, die sich auf das Personal beziehen (Umsatz pro Kopf, Mitarbeiterzufriedenheit, Innovationsfä higkeit). Einige Kennzahlen lassen sich nur schwer quantifizieren, da viele Daten qualitative Merkmale haben. Abb. 13: Mitarbeiterzufriedenheit analog Maslows Bedürfnispyramide <?page no="101"?> 7.3 Projektcontrolling 101 Auch Evaluationsverfahren sind im personalwirtschaftlichen Bereich weit verbreitet - beispielsweise bei der Bewertung und Einstufung von Personalentwicklungsmaßnahmen. 7.3 Projektcontrolling Das Projektcontrolling dient dazu, die Wirtschaftlichkeit eines Projektes zu ermitteln, zu überprüfen und zu optimieren. Das Projektcontrolling kann als ein wichtiger Bestandteil des Projektmanagements angesehen werden, das sich in die Aufgabenbereiche Projektdefinition, -durchführung und -beendigung untergliedert. Um ein Projekt erfolgreich durchführen zu können, ist es erforderlich, die einzelnen Projektziele möglichst konkret und messbar zu formulieren. Hierfür wird häufig die SMART-Formel verwendet. Das Akronym SMART steht in der deutschen Umschreibung für  S pezifisch  M essbar  A ktionsorientiert  R essourcenbezogen  T erminiert Alle Kennzahlen, die für das Projektmanagement relevant sind, sollten kontinuierlich und zeitnah ermittelt werden, damit die Projektsteuerung optimal erfolgen kann. Das Projektbudget sollte permanent einem Controllingprozess unterworfen werden, damit die Zielvorgaben zuverlässig eingehalten werden. Projekte sollten möglichst eine eigene Kostenstelle erhalten. Im Rahmen des Prozesskostenmanagements ist möglich, einzelne Aktivitäten oder Prozesse im Verlauf des Projekts zu erfassen und hinsichtlich der Kosten zu bewerten. Das Projektcontrolling erstreckt sich auf  die Projektziele,  den Terminplan,  die verwendeten Ressourcen (die Einhaltung oder UÜ berschreitung des Projektbudgets),  die Zahl der Arbeitsstunden und  die erzielten Projektresultate. Auch die Deckungsbeitragsrechnung kann zur Bewertung von Projekten herangezogen werden. <?page no="102"?> 102 Schritt 7: Spezifisches Controlling Das Projektcontrolling setzt einen umfassenden, sorgfä ltig ausgearbeiteten und detaillierten Projektplan voraus, in dem konkrete, messbare Ziele aufgelistet sind. Es ist ü blich, Meilensteine fü r den Projektfortschritt zu definieren. Durch die Meilensteintrendanalyse wird das Projektcontrolling wirksam unterstü tzt. Abb. 14: Abstrakte Projektzeitplanung 7.4 Prüfungstipps  Sie sollten erläutern können, wie das Personalcontrolling in der Praxis funktioniert und welche Bereiche der Personalwirtschaft erfasst werden.  Sie sollten anhand einzelner Kennzahlen das Personalcontrolling veranschaulichen können. <?page no="103"?> Schritt 8: Berichtswesen und Reporting Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden Begriffe wie „Berichtswesen“ und „Reporting“ und alle damit zusammenhä ngenden Themen ausfü hrlicher behandelt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Berichtswesen ■ Informationsü bermittlung ■ Routineauswertung ■ Abweichungsbericht ■ Bedarfsbericht ■ Prognosebericht ■ Sonderbericht ■ Informationssystem ■ Warnsystem ■ Abrufsystem ■ Auskunftssystem ■ W-Fragen ■ Dokumentationsfunktion ■ Sitzungsprotokoll ■ Liquiditä tsbericht ■ Soll-Ist-Vergleich ■ Berichtssystem ■ Interaktivitä t ■ Dialogsystem ■ Balanced Scorecard ■ Leistungsmessungsmatrix ■ Zeitreihenanalyse ■ Benutzerfreundlichkeit ■ Kennzahlen ■ Kennzahlensystem ■ DuPont- Kennzahlensystem ■ ZVEI-Kennzahlensystem ■ Performance Measurement ■ Quantifizierbarkeit ■ ROI-Kennzahlensystem ■ Dashboard Wofür benötige ich dieses Wissen? Diese Grundbegriffe sind wichtig fü r die Umsetzung des Controlling im betrieblichen Alltag. Insbesondere Kennzahlen und Kennzahlensysteme gehö ren zum Kern des Controlling. Ein vertieftes Verstä ndnis der Kennziffern ist im BWL-Studium unabdingbar. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1064 <?page no="104"?> 8.1 Start Merke Das betriebliche Berichtswesen (Reporting) umfasst alle Mittel, Ressourcen und Maßnahmen eines Unternehmens, die der Informationsversorgung und -verarbeitung im Unternehmen dienen. Berichte sind systematisch aufbereitete Informationen. Das Berichtswesen spielt im Controlling eine zentrale Rolle, denn es dient dazu, Informationen für grundsätzliche Entscheidungen zu vermitteln. Aufgabe des Berichtswesens im Controlling ist es, umfassende und fundierte Berichte zu erstellen und sie an die entsprechenden Funktionsträger weiterzuleiten. Die Informationsü bermittlung stellt eine wichtige Aufgabe bei der Planung und Kontrolle von unternehmerischen Maßnahmen dar. Die Berichte werden systematisiert nach den jeweiligen Aufgaben.  So gibt es Standardberichte, die Routineauswertungen gleichen,  oder Berichte, die die jeweiligen Vorgä nge an einem Tag zusammenfassen.  Entscheidend sind auch so genannte Abweichungsberichte, die Kann- und Muss-Ziele genauer definieren und analysieren und im Zweifelsfall auch Warnhinweise geben können. Weitere Berichtsarten sind die so genannten Bedarfsberichte , zu denen auch Prognoseberichte und Sonderberichte zu speziellen Themen zählen. Bei den Informationssystemen wird untergliedert in starre Systeme, die keinerlei Flexibilität erlauben, Warnsysteme sowie Abruf- und Auskunftssysteme. Bei der Ausgestaltung von Berichten kommt es darauf an, zentrale, für das Unternehmen relevante Fragen gezielt zu beantworten. Als Leitfaden dient in der Unternehmenspraxis eine Anzahl von W-Fragen wie beispielsweise  „Worü ber soll berichtet werden? “,  „Was soll der Bericht beinhalten? “,  „Wann soll berichtet werden? “,  „Welche Zielperson spricht der Bericht an? “ und  „In welcher Weise soll berichtet werden? “. Der Bericht erfü llt unterschiedliche Zwecke; beispielsweise kö nnen Berichte in erster Linie dazu dienen, eine Dokumentationsfunktion zu erfü llen. Dies trifft vor allem auf Sitzungsprotokolle zu. Darü ber hinaus sollen Berichte aber auch <?page no="105"?> 8.1 Start 105 bestimmte Verä nderungen oder Modifikationen anstoßen. Hierbei ist beispielsweise ein Budgetbericht denkbar, der eine Streichung von Ausgaben vorsieht. Eine weitere wichtige Funktion von Berichten besteht in der Kontrolle , d.h. dem systematischen Vergleich von Soll- und Ist-Werten. Weiterhin kö nnen Berichte dazu verwendet werden, Entscheidungen vorzubereiten . Dies trifft beispielsweise auf Liquiditä tsberichte zu, die im Falle einer nachlassenden Liquiditä t schnelle Entscheidungen erfordern. Man kann die Berichte nach einer Hierarchie gliedern:  Die unterste Ebene bildet die Ebene der operativen Entscheidung , bei der vor allem Soll-Ist-Vergleiche und Kennzahlen bezü glich der einzelnen Kostenstellen eine gewisse Rolle spielen.  Die nä chst hö here Ebene ist auf der Ebene der taktischen Entscheidung angesiedelt. Hier geht es in erster Linie um genaue Soll-Ist-Vergleiche und Kennzahlen, die sich auf die einzelnen Abteilungen beziehen.  Auf der nä chsten Stufe ist die Ebene der strategischen Entscheidung ; auch hier werden einzelne Berichtsergebnisse vorgelegt, fü r die der Berichtsleiter verantwortlich ist.  Die oberste Ebene im Unternehmen bildet die Ebene der unternehmenspolitischen Entscheidung , für die die Geschäftsleitung bzw. der Vorstand die Verantwortung trägt. Hierbei handelt es sich um einen aggregierten Gesamtbericht, der Unternehmenskennzahlen auf einer höheren Ebene zusammenfasst. Diese verschiedenen Ebenen bilden die gesamte Berichtshierarchie im Controlling des Unternehmens. Berichtssysteme kö nnen nach der Art ihrer technischen Gestaltung untergliedert werden. Hierbei differenziert man zwischen reinen Berichtssystemen, die nicht durch den Benutzer oder in einer Interaktion erstellt werden. Eine hö here Stufe bilden bereits so genannte Abfragesysteme, die einen Nutzer voraussetzen, der systematisch einzelne Informationen abfragt. Die komplexesten Berichtssysteme sind Dialogsysteme, bei denen eine Interaktion stattfindet. Bevor im Unternehmen ein Berichtssystem etabliert wird, sollte eine sorgfä ltige und umfassende Analyse der Anforderungen erfolgen. Hierzu gehö rt beispielsweise, inwiefern die Verfü gbarkeit des Datenbestandes gegeben sein muss, welche Ebenen im Unternehmen unterstü tzt werden sollen und wie die individuelle Ausrichtung der Berichte sein soll. Darü ber hinaus muss geklä rt werden, ob beispielsweise Zeitreihenanalysen erforderlich sind, welche Warnfunktionen hinzugefü gt werden sollen und inwiefern eine Simulation mithilfe bestimmter Kennzahlen implementiert werden soll. <?page no="106"?> 106 Schritt 8: Berichtswesen und Reporting Ein entscheidender Punkt bei der Ausgestaltung eines betriebswirtschaftlichen Berichtssystems ist die Benutzerfreundlichkeit und die Funktionalitä t im unternehmerischen Alltag. Die Software bereitet die entsprechenden Resultate grafisch auf und stellt sie in einer Prä sentation dar. Generelle Kriterien fü r ein effizientes Berichtswesen sind demnach:  die Empfä ngerorientierung  die Wirtschaftlichkeit und Zuverlä ssigkeit  die Interaktivitä t  die Auswertungsmö glichkeiten  die Aktualitä t  die Benutzerfreundlichkeit. Darü ber hinaus sollte das Unternehmen festlegen, auf welche Bereiche sich das Berichtswesen erstreckt. Generell ü blich sind  die Erfolgsrechnung, die im Rechnungswesen verankert ist,  die Erfassung der Umsä tze nach Produktgruppen sowie  die Entwicklung der Deckungsbeiträ ge,  die Analyse des Personalbereichs anhand differenzierter Personalkennziffern und der Arbeitskosten,  die Erfassung des Produktionsbereichs hinsichtlich der Auslastung und der Produktivitä tskennzahlen,  die gesamte Analyse der Finanzen einschließlich der Analyse der Liquiditä tsentwicklung und der Investitionsentscheidungen.  Hinzu kommen die differenzierte Betrachtung des Materialbereichs in der Beschaffungswirtschaft und  eine generelle Kostenübersicht, die nach einzelnen Kostenarten aufgefächert ist und sich der modernen Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung bedient. Im Berichtswesen spielen Kennzahlen eine zentrale Rolle, denn erst mithilfe dieser Kenngrößen ist es möglich, komplexe und differenzierte Sachverhalte auf den Punkt zu bringen sowie diese prägnant und systematisch zusammenzufassen. Eine Erfassung von Kennzahlen setzt jedoch voraus, dass die vorliegenden Sachverhalte mengenmäßig beschrieben, also quantifiziert werden können. Merke Kennzahlen komprimieren die wichtigsten Sachverhalte in einer einzigen Kenngrö ße. <?page no="107"?> 8.1 Start 107 Bei Kennzahlen differenziert man zwischen verschiedenen  absoluten Kennzahlen und  Verhältniskennzahlen, die aus einem Quotienten bestehen. Beispiele fü r absolute Kennzahlen sind etwa  die Umsatzerlö se,  die Bilanzsumme und  das Betriebsergebnis. Bei den Verhältniskennzahlen unterscheidet man beispielsweise  die Eigenkapitalrentabilitä t,  die Gesamtkapitalrentabilitä t oder  den Return on Investment. Kennzahlen erfü llen bei der Analyse verschiedene Aufgaben. Diese zentralen Aufgaben sind der Soll-Ist-Vergleich, der fü r die Bewertung von unternehmerischen Entscheidungen und Maßnahmen von ausschlaggebender Bedeutung ist, sowie der Zeitvergleich. Durch den Zeitvergleich kö nnen Kennzahlen aus einer vergangenen Periode herangezogen werden, um die aktuellen Resultate zu bewerten. Merke Ob zwei Unternehmen verglichen werden können , hä ngt entscheidend von der Produktionstiefe, der Betriebsgrö ße, den Fertigungsverfahren und dem Beschä ftigungsgrad ab. Generell erfüllen Kennzahlen eine bestimmte Funktion. Hierzu gehören:  die Vorgabefunktion  die Steuerungsfunktion  die Kontrollfunktion  die Anregungsfunktion. Merke Die Operationalisierung ist unerlä sslich, um qualitative Daten quantifizieren zu kö nnen. Im Folgenden werden einige Kennzahlen genannt. Typische Kennzahlen beispielsweise für den Kosten- und Erfolgsvergleich sind die Eigenkapitalrentabili- <?page no="108"?> 108 Schritt 8: Berichtswesen und Reporting tät, die Gesamtkapitalrentabilität, die Umsatzrentabilität, das Betriebsergebnis, die Deckungsbeiträge, die Gesamtkostenentwicklung, die Höhe der Vertriebs- und Verwaltungskosten.  Kennzahlen fü r den Finanz- und Liquiditä tsbereich sind beispielsweise: Cashflow, Anlagendeckung, Verschuldungsgrad, Liquiditä t ersten, zweiten und dritten Grades, Working Capital  Kennzahlen im Bereich der Investitionen sind: Investitionsvolumen  Investitionen in Anlagevermö gen  Investitionen in Relation zu den Abschreibungen  Neuinvestitionen Kennzahlen im Beschaffungsbereich sind beispielsweise: der Lieferservice, die Verä nderungen im Lagerbestand, das Einkaufsvolumen, der Anteil der Beschaffungskosten. Kennzahlen im Materialbereich sind:  Materialintensitä t  Materialgemeinkostensatz  Pro-Kopf-Materialverbrauch Zu den Kennzahlen im Personalwesen zä hlen:  die Arbeitsproduktivität  die Fluktuationsrate  die Arbeitskosten pro Kopf  die Überstundenzahl insgesamt. Des Weiteren gibt es Kennzahlen fü r den Produktionsbereich : beispielsweise der Kapazitä tsausnutzungsgrad, die Ausschussquote und die Stillstandszeiten. Im Betriebsbereich werden verschiedene Kennzahlen definiert - hierzu zä hlen die Umsatzhö he, Umsä tze nach Artikelgruppen und die Kosten des Kundendienstes. Darü ber hinaus kann die Hö he der Versand- und Lieferkosten oder der Wertaufwand erfasst werden. 8.2 Kennzahlensysteme Merke Ein Kennzahlensystem ist eine Anzahl von aufeinander abgestimmten Kennzahlen, die den gesamten Erfolg eines Unternehmens anschaulich und nachvollziehbar abbilden sollen. <?page no="109"?> 8.2 Kennzahlensysteme 109 Den Überblick über das gesamte Kennzahlensystem bezeichnet man auch als Dashboard. Während Performance-Measurement-Systeme auch qualitative Größen mit einbeziehen, beschränken sich die herkömmlichen Kennzahlensysteme auf quantitative Kennzahlen meist aus dem Rechnungswesen. Merke Das erste Kennzahlensystem in der Geschichte war das DuPont-Kennzahlensystem , das als Grundlage fü r weitere Konzeptionen in diesem Bereich diente. Die Kennzahlen können in ihrer Struktur logisch aufgebaut und abgeleitet sein oder auf empirisch ermittelten Zusammenhängen beruhen. Häufig werden Kennzahlen hierarchisch angeordnet. Abb. 15: DuPont-Kennzahlensystem (verkürzt) Zu den wichtigsten Kennzahlenkategorien zä hlen die Aspekte  Produktivitä t,  Wirtschaftlichkeit,  Rentabilitä t und  Liquiditä t. Kennzahlen haben die Aufgabe, diese facettenreichen Informationen in einer Kenngröße zu verdichten. <?page no="110"?> 110 Schritt 8: Berichtswesen und Reporting Merke Kennzahlensysteme mü ssen stets auf dem aktuellen Stand gehalten werden. Es muss ihnen eine standardisierte Definition zugrunde liegen, damit das Kennzahlensystem kontinuierlich fortgefü hrt werden kann. Hierfü r sind prä zise und eindeutige Definitionen der einzelnen Kennziffern unumgä nglich. Um mehrere Kennzahlen zusammenzufassen, gibt es verschiedene Kennzahlensysteme. Kennzahlensysteme berü cksichtigen verschiedene Kriterien, die bei ihrer Zusammensetzung zur Anwendung kommen. Eines der wichtigsten Kriterien ist die Quantifizierbarkeit der Kennzahlen; denn sie mü ssen sich mengenmä ßig erfassen lassen. Darü ber hinaus ist es erforderlich, dass die Kennzahlen nur einen begrenzten Umfang von Daten widerspiegeln, denn die Beschaffung einer hohen Menge von Informationen wä re im Unternehmen zu aufwä ndig und wü rde die Wirtschaftlichkeit des Controlling beeinträ chtigen. Zudem sollten die Kennzahlen eine hohe Prognosequalitä t enthalten, die auch einen Zukunftsbezug ermö glicht. Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die Widerspruchsfreiheit , d.h. das Kennzahlensystem muss in sich widerspruchsfrei sein. Außerdem mü ssen Kennzahlensysteme Vollständigkeit aufweisen, damit alle relevanten Informationen in aggregierter Form vorliegen. Ganz maßgeblich ist auch der Aspekt der Wirtschaftlichkeit, denn nur dann lohnt sich die Etablierung eines Kennzahlensystems, wenn der Aufwand sich fü r die Beschaffung und die Berechnung in Grenzen hä lt. Zu den bekanntesten Kennzahlensystemen zä hlt  das ROI-Kennzahlensystem, das durch den Chemiekonzern DuPont eingefü hrt wurde, und  das ZVEI-Kennzahlensystem.  Darüber hinaus gibt es die Balanced Scorecard, die spezielle Performancemessungen anhand kategorisierter Kennzahlen ermöglicht. Das ROI-Kennzahlensystem beruht auf dem Return on Investment. An der Spitze des Kennzahlensystems befindet sich der Return on Investment, eine gä ngige Rentabilitä tskennzahl, die sich aus dem Produkt des Kapitalumschlags und der Umsatzrentabilitä t ergibt. Das ROI-Kennzahlensystem ermö glicht die Analyse von verschiedenen Teilergebnissen, die Auswertung des Rentabilitä tsziels und die Anwendung in verschiedenen Teilunternehmen. <?page no="111"?> 8.2 Kennzahlensysteme 111 Darü ber hinaus kann das ROI-Kennzahlensystem in das Management integriert werden. Als nachteilig erweisen sich die Fokussierung auf das Unternehmensziel und die starre Anwendung der verschiedenen Kennzahlen. Ein weiteres wichtiges Kennzahlensystem ist das ZVEI-Kennzahlensystem , das bereits 1969 von dem Zentralverband der elektronischen Industrie (ZVEI) konzipiert wurde. Dieses System wurde im Jahre 1989 erweitert. Abb. 16: ZVEI-Kennzahlensystem (verkürzt) Es fungiert als ein umfassendes Planungsinstrument und ermö glicht den Zeit- und Betriebsvergleich. Es wird unterteilt in zwei verschiedene Felder, nä mlich die Wachstumsanalyse und die Strukturanalyse. Bei der Wachstumsanalyse erstreckt sich die Auswertung auf die grö ßten Geschä ftsvolumina, das Personal und den Betriebserfolg. Die Strukturanalyse wird untergliedert nach der Eigenkapitalrentabilitä t, die in Rentabilitä ts- und Liquiditä tsaspekte aufgefä chert wird. Das Wachstum des Unternehmens wird anhand der Entwicklung des Cashflows, des Jahresü berschusses und des Personalaufwands ermittelt. Dabei findet ein Vergleich zwischen zwei Perioden statt. Darü ber hinaus werden zusä tzliche betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie beispielsweise der Auftragsbestand mit einbezogen. Bei der Strukturanalyse kommt es darauf an, anhand der eigenen Rentabilitä t die Effizienz des Unternehmens zu ermitteln. Das ZVEI-Kennzahlensystem zeichnet sich durch seine Vollstä ndigkeit und seine Systematik aus. <?page no="112"?> 112 Schritt 8: Berichtswesen und Reporting Ein weiteres System ist das RL-Kennzahlensystem , das die Rentabilitä t und Liquiditä t eines Unternehmens analysiert und daraus bestimmte Kontroll- und Planungsdaten fü r die weitere Entwicklung des Unternehmens ableitet. Beim Liquiditä tsteil werden Kenngrö ßen wie der Cashflow und das Working Capital mit einbezogen. Daraus ergeben sich Kennzahlen wie beispielsweise der laufende Einnahmenü berschuss, der Liquiditä tskoeffizient, die Anlagendeckung sowie der dynamische Verschuldungsgrad. Im Bereich der Rentabilitä t werden Kenngrö ßen wie das Finanzergebnis, die Gesamtkapitalrentabilitä t, der Return on Investment, die Kapitalumschlagshä ufigkeit, die Umsatzrentabilitä t und weitere Kennzahlen wie die Eigenkapitalrentabilitä t oder die Forderungsumschlagszeit berü cksichtigt. Diese Kennzahlen werden sehr differenziert erfasst und je nach Zeithorizont in jä hrlich, monatlich, wö chentlich und vierteljä hrlich differenziert. Ein weiteres Kennzahlensystem, das vor allem in Frankreich Verwendung findet, ist das Tableau de Bord . Dieses Kennzahlensystem beruht auf den Aspekten des Anlagevermö gens, der Produktentwicklung, der Produktqualitä t und der Geschä ftsfü hrung. Es differenziert zwischen den folgenden Tableaus:  Tableau des Anlagevermö gens  Tableau der Produktentwicklung  Tableau der Produktqualitä t  Tableau der Geschäftsführung Des Weiteren haben sich als Kennzahlensysteme im Rahmen des so genannten Performancemanagement verschiedene Ansätze etabliert. Hierzu gehören auch die zentralen Konzeptionen des Shareholder Value und des Stakeholder Value . Beim Performancemanagement werden zusätzlich bestimmte qualitative Größen erfasst, die sich von den traditionellen Kennzahlensystemen abheben wollen. Anstelle einer fragmentierten Betrachtung der Leistung eines Unternehmens wird eine integrierte Gesamtschau angestrebt, die auch Aspekte wie Kundenausrichtung, Flexibilitä t, Leistungsverbesserung und teamspezifische Leistungsanreize mit einbezieht. Beim Performancemanagement werden die Organisation, die Prozesse und die Mitarbeiter unter dem Aspekt des Performancemanagements betrachtet. Dabei ist die Leistungsfä higkeit des Unternehmens auf allen Ebenen entscheidend fü r den Erfolg. Eine wichtige Rolle spielen auch die Organisationsstruktur, die Organisation der Prozesse und andere Gesichtspunkte. In der Praxis werden unterschiedliche Performancedimensionen berü cksichtigt, wie beispielsweise die Qualitä t und die einzelnen Kosten. Insgesamt ergibt sich aus der Zusammenfassung eine Leistungsmessungsmatrix, die sich auf <?page no="113"?> 8.3 Visualisierung und Auswertung von Kennzahlen 113 verschiedene Dimensionen wie beispielsweise Kosten, Qualitä t und Zeit sowie die Organisations- und Prozessebene erstreckt. Ein Beispiel für den Ansatz des Performancemanagements ist die Balanced Scorecard , die verschiedene Kennzahlen zu Perspektiven zusammenfasst. Die Balanced Scorecard legt Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zugrunde, die ganzheitlich betrachtet werden. Zudem werden nicht finanzielle Kennzahlen mit einbezogen, wie sie sich beispielsweise auf der Prozessebene manifestieren. 8.3 Visualisierung und Auswertung von Kennzahlen Die Visualisierung stellt die Informationen ü bersichtlich und systematisch dar und unterstü tzt auf diese Weise Entscheidungsprozesse im Management. Zur Visualisierung der Kennzahlen werden Dashboards verwendet. Dies ermö glicht es den Entscheidungsträ gern, sä mtliche relevanten Grö ßen auf einen Blick zu erfassen. Reportingsysteme haben die primä re Aufgabe, die Kennzahlen zusammenzufü gen und fü r den Anwender anschaulich und konkret aufzuarbeiten. Diese geschieht als Visualisierung. Hierfü r werden strategisch wichtige Bereiche wie beispielsweise die Aspekte  „Kunden“,  „Markt“,  „Wettbewerber“ oder  einzelne Prozesse im Unternehmen grafisch dargestellt. Die Visualisierung soll nicht nur den Status quo abbilden, sondern auch Planungs- und Simulationsinstrumente bereitstellen. Die Daten und Auswertungen erstrecken sich nicht nur auf ein einzelnes Unternehmen, sondern kö nnen auch einen gesamten Konzern umfassen. 8.4 Managementinformationssysteme Noch stä rker auf die Entscheidungsprozesse ausgerichtet sind Managementinformationssysteme. Ein Managementinformationssystem (MIS) stellt verschiedene Daten und Auswertungen zur Verfü gung, die der Entscheidungsfindung dienen. Managementinformationssysteme werden untergliedert in  Decision Support Systeme (DSS) und <?page no="114"?> 114 Schritt 8: Berichtswesen und Reporting  Executive Information Systeme (EIS), die vor allem auf der strategischen Ebene angesiedelt sind. Datengrundlage fü r diese Systeme sind so genannte Data Warehouses . MIS stellen Daten zur Verfügung, die eine Entscheidung erleichtern sollen, und visualisieren vor allem komplexe Kennzahlen. Darüber hinaus enthalten sie Berichte für einzelne Abteilungen und können Prognosen anhand von Trends erstellen. 8.5 Prüfungstipps Prüfungstipps  In Prüfungen wird häufig verlangt, Fragestellungen des strategischen und operativen Controlling an verschiedenen Kennzahlen konkret darzustellen.  Sie sollten die Unterschiede zwischen den Kennzahlensystemen (ZVEI, ROI, DuPont) im Detail erläutern und kommentieren können.  Sie sollten die Funktionen des Berichtswesens benennen können. <?page no="115"?> Schritt 9: Früherkennungssysteme Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die verschiedenen Frü herkennungssysteme und weitere Konzeptionen wie die Fuzzy Logic, das Chaosmanagement und die Aufgaben von neuronalen Netzen beschrieben. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Frü herkennungssystem ■ Stä rken-Schwä chen-Analyse ■ Gap-Analyse ■ Wettbewerbslage ■ indikatorgestü tzte Frü herkennung ■ Zielerreichungsgrad ■ Soll-Wert ■ Wettbewerbslü cke ■ Branchenstrukturanalyse ■ Wettbewerbsintensitä t ■ Zugangsbeschrä nkung ■ Verhandlungsstä rke ■ Substituierbarkeit ■ Alleinstellungsmerkmal ■ Unique Selling Proposition ■ Markteintrittsbarriere ■ Branding ■ Kundenloyalitä t ■ Standortvorteil ■ Lernkurve ■ Kosteneinsparungspotenzial ■ Mustererkennungssystem ■ Fuzzy Logic ■ Fuzzy-Logic-System ■ Chaosmanagement ■ neuronales Netz ■ Chaosforschung ■ Risikomanagement ■ Risikodokumentation Wofür benötige ich dieses Wissen? Frü herkennungssysteme sind ein wichtiger Bestandteil des Controlling; denn aufgrund der Frü herkennung kö nnen Fehlentwicklungen des Unternehmens rechtzeitig korrigiert werden. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1065 <?page no="116"?> 116 Schritt 9: Früherkennungssysteme 9.1 Start Merke Im Unternehmen wird das Controlling auch ü ber Frü herkennungssysteme implementiert, die Verä nderungen beispielsweise ö konomischer, technologischer oder gesellschaftlicher Art erfassen kö nnen. Durch Früherkennungssysteme wird es möglich, sich schneller an die Umwelt- und Unternehmensveränderungen anzupassen und auch mögliche Gefahren frühzeitig zu identifizieren. Darüber hinaus geht es darum, auch Chancen rechtzeitig wahrzunehmen und zu nutzen. Der Aufbau eines Früherkennungssystems ist für das Unternehmen von entscheidender strategischer Bedeutung, um eine umfassende Stärken-Schwächen-Analyse durchführen zu können. Die Implementierung eines Früherkennungssystems ermöglicht es, die Chancen und Risiken, die innerhalb des Unternehmens entstehen und aus der Unternehmensumwelt resultieren, vernünftig und umfassend einschätzen zu können. Zu den strategischen Frü herkennungssystemen zä hlt beispielsweise die Gap- Analyse . Die Gap-Analyse ermö glicht es, Lü cken, die bei der Zielerreichung auftreten, zu identifizieren. Die Gap-Analyse gestattet somit eine sachliche und eine zeitliche Kontrolle. Diese Kontrolle erstreckt sich auch auf die Implementierung und potenzielle Prognosefehler. Die Aufgaben der Frü herkennungssysteme bestehen darin, Verä nderungen der konjunkturellen Lage frü hzeitig zu erkennen und mö gliche Gegenmaßnahmen einzuleiten. Darü ber hinaus kö nnen Frü herkennungssysteme andere Faktoren erfassen wie beispielsweise  das Investitionsklima,  die AÜ nderung der Wettbewerbslage, und  Veränderungen bei der Ertragslage eines Unternehmens. Zudem sollen Frü herkennungssysteme es dem Unternehmen ermö glichen, mö glichst bald auf Verä nderungen innerhalb des Unternehmens und im Unternehmensumfeld zu reagieren. Die Frü herkennung bedient sich dabei auch der Hochrechnung und setzt verschiedene Kennzahlensysteme ein. Ergä nzt wird dies durch Indikatoren und Signale. Die indikatorgestützte Früherkennung gilt als fortgeschrittenes System, bei dem verschiedene Informationen verwendet werden. Ein solches Frü herkennungssystem umfasst die Dimensionen der konjunkturellen Entwicklung, der strukturellen Entwicklung, des Absatzmarktes, des Kapitalmarktes sowie des Arbeits- und Beschaffungsmarktes. <?page no="117"?> 9.1 Start 117 Die Gap-Analyse Die Gap-Analyse, die auch als Lü ckenanalyse bezeichnet wird, stellt ein wichtiges Controllinginstrument dar, mit dessen Hilfe der Zielerreichungsgrad nä her bestimmt werden kann. Dabei werden die Faktoren mit einbezogen, die die Realisierung von Zielen erschweren oder behindern. Solche Faktoren kö nnen im Unternehmen selbst liegen oder aus der Unternehmensumwelt stammen. Die Unternehmensziele sind häufig quantifiziert und beschreiben eine Finanzkennzahl wie den Return on Investment, eine bestimmte Umsatzhöhe oder ein angestrebtes Gewinnziel. Die Gap-Analyse beginnt damit, dass strategische Ziele festgelegt werden. Auch die Maßnahmen, die zur Zielerreichung unabdingbar sind, werden beschlossen. Danach erfolgt eine Erhebung des Ist-Zustandes. Anschließend wird ermittelt, wie groß die operative und die strategische Lücke sind. Dann werden Maßnahmen erwogen, mit deren Hilfe die Lücke geschlossen werden kann.  Die strategische Lücke ergibt sich aus der Divergenz zwischen den anstrebten Zielen (Sollwert) und dem aktuellen Zustand. Mö gliche Maßnahmen, um die Zielerreichung zu unterstü tzen, kö nnen AÜ nderungen in der Produktpolitik wie beispielsweise eine Diversifikation oder eine neue Preispolitik sein, die auf eine Premiumstrategie setzt.  Die operative Lücke resultiert aus einer mangelnden Ausschö pfung und Nutzung der vorhandenen Ressourcen und Kapazitäten. Häufig wird hierbei zwischen einer Leistungslücke, die innerbetrieblich vorliegt, und einer Wettbewerbslücke differenziert. Bei der Leistungslücke ist es erforderlich, Prozesse zu straffen und zu optimieren, bei der Wettbewerbslücke kommt es hingegen darauf an, zusätzliche Potenziale im Unternehmen zu identifizieren. Problematisch bei der Gap-Analyse bleibt, dass nicht quantifizierbare Faktoren, also qualitative Einflussgrößen, ausgeblendet werden. Die Branchenstrukturanalyse Die Branchenstrukturanalyse ist ein Controllinginstrument, das von Michael Porter konzipiert wurde und das sich auf die Strategieanalyse fokussiert. Das Modell rü ckt die Rolle des Marktes in den Mittelpunkt der UÜ berlegungen. Anhand der Analyse soll eine differenzierte Wettbewerbsstrategie entwickelt werden. Fü r die Betrachtung des Marktes sind fü nf Determinanten von herausragender Bedeutung:  die Wettbewerbsintensitä t <?page no="118"?> 118 Schritt 9: Früherkennungssysteme  das Ausmaß der Zugangsbeschrä nkung  die Verhandlungsstä rke der Lieferanten  die Verhandlungsstä rke der Kunden  die Substituierbarkeit der Produkte Merke Je stä rker diese Faktoren in einem Markt ausgeprä gt sind, desto unattraktiver ist ein Markteintritt. Denn der Wettbewerb ist so intensiv, dass ein Scheitern als sehr wahrscheinlich gilt. Ein langfristiger Wettbewerbsvorteil kann in solchen wettbewerbsintensiven Märkten kaum jemals erzielt werden. Das Unternehmen sollte sich vielmehr auf einen Markt fokussieren, der wesentlich bessere Rahmenbedingungen aufweist. Die Wettbewerbsintensität ist immer dann besonders hoch, wenn es eine Vielzahl von ä hnlichen Wettbewerbern gibt, die sich kaum in ihren Produkten unterscheiden und kein Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition) aufweisen. Problematisch sind auch Branchen, die nur ein geringes Wachstum aufweisen und deshalb wenig attraktiv sind. Kritisch zu sehen sind auch Branchen, die sich durch hohe Markteintrittsbarrieren abschotten und nur ü ber ein großes Produktionsvolumen Erfolg versprechen. Hohe Markteintrittsbarrieren sind immer ein entscheidendes Hindernis - vor allem dann, wenn hohe Investitionen unumgä nglich sind. Aber auch zu niedrige Eintrittsbarrieren kö nnen sich als nachteilig erweisen - dann nä mlich, wenn zu viele neue Anbieter auf den Markt drä ngen. Schwierig wird es fü r Newcomer auch dann, wenn in einem Markt ein starkes Branding vorherrscht und die Kunden sich mit bestimmten Marken identifizieren oder die Kundenloyalitä t sehr ausgeprä gt ist. Ein weiteres Hindernis können Kostennachteile darstellen, die daraus entstehen, wenn teure Patente genutzt werden müssen oder die Versorgung mit Rohstoffen höhere Investitionen nach sich zieht. Unternehmen, die bereits einen Markt für sich erschlossen haben, können Standortvorteile oft besser nutzen. Einen maßgeblichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hat auch die Lernkurve . Bei zunehmender Produktion ergeben sich Einspareffekte, die auf der Erfahrung beruhen - beispielsweise bei der Optimierung der Produktion. Lieferanten beeinflussen maßgeblich den Erfolg eines Unternehmens. Je stä rker deren Machtposition ist, desto schwieriger wird fü r das betroffene Unternehmen <?page no="119"?> 9.1 Start 119 die Realisierung von Kosteneinsparungspotenzialen. Ein Lieferant ist besonders dann mä chtig, wenn es kaum sinnvolle Ausweichmö glichkeiten gibt. AÜ hnlich verhä lt es sich bei den Kunden: Wenn sich innerhalb einer Branche sehr viele Wettbewerber tummeln, wird es schwierig, hö here Preise fü r Produkte oder Dienstleistungen durchzusetzen. Abnehmer befinden sich dann in einer vorteilhaften Position, wenn große Mengen gekauft werden (Großkunden) oder die Produkte standardisiert oder einfach sind (wie beispielsweise Rohstoffe). Eine erhebliche Gefahr ergibt sich auch aus der leichten Substituierbarkeit von Produkten. Wenn die Umstellung auf ein ä hnliches Produkt fü r die Kunden sehr einfach zu bewerkstelligen ist, verfü gen sie ü ber eine große Marktmacht. Mustererkennungssysteme Ein weiterer Controllingansatz besteht in den Mustererkennungssystemen, die vor allem  neuronale Netze,  Fuzzy-Logic-Systeme und  Formen des Chaosmanagements einsetzen. Das neuronale Netz besteht aus so genannten Neuronen, die dem menschlichen Gehirn nachempfunden sind. Dabei wird in der Datenverarbeitung eine Vielzahl von solchen Neuronen eingesetzt, die Informationen auf komplexe Weise auch nicht sequentiell verarbeiten kö nnen. Neuronale Netze ermö glichen es, dass die Lernfä higkeit vom System selbst gesteuert und somit ein entdeckendes Lernen im Sinne einer kü nstlichen Intelligenz realisiert werden. Neuronale Netze kö nnen beispielsweise eingesetzt werden, um die Insolvenzgefahr zu analysieren und die Verä nderungen in den Mä rkten beispielsweise bei Devisenwechselkursen zu ermitteln. Sie helfen auch bei der komplexen Produktionsplanung und -steuerung. Die Fuzzy Logic kann anhand unscharfer Informationen verschiedene Aussagen treffen und Prognosen erstellen. Fuzzy Logic dient vor allem dazu, ungenaues oder unscharfes Wissen ü ber bestimmte Mä rkte zu analysieren. Ein neuer Ansatz ist das Chaosmanagement , das aus der Chaosforschung stammt und untersucht, inwieweit Veränderungsprozesse im Unternehmen eine eigenständige Dynamik entfalten. In der Chaosforschung spielen so genannte Fraktale eine entscheidende Rolle. Das Chaosmanagement ist eine innovative Form des Managements, die dem Chaos im Vergleich zur Ordnung in einem Unternehmen einen größeren Stellenwert einräumt. <?page no="120"?> 120 Schritt 9: Früherkennungssysteme 9.2 Das Risikomanagement Ein weiteres wichtiges Instrument des Controlling im Unternehmen ist das Risikomanagement. Das Risikomanagement hat in den vergangenen Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Die Aufgaben bestehen darin, bestimmte Risiken zu erkennen und zu vermeiden, das Risikobewusstsein im Unternehmen wesentlich zu erhö hen, Prä vention zu verankern und die Eigenverantwortung zu stä rken. Darü ber hinaus soll das Risikomanagement dazu beitragen, die Unternehmensziele effektiv und effizient in kü rzester Zeit zu erreichen. Schnittstellen des Risikomanagements sind neben dem Controlling auch das Aufdecken und die Analyse von Schwachstellen sowie Vorsorgemaßnahmen im operativen Bereich. Zudem hat das Risikomanagement auch Auswirkungen auf das Qualitä ts- und das Umweltmanagement. Die Risikofaktoren lassen sich unterschiedlich klassifizieren. Wichtig ist es vor allem, Risiken zu identifizieren, die eine hohe Risikoneigung aufweisen. Das Risiko hä ngt wesentlich von der jeweiligen Branche ab. Bei den Risikoarten differenziert man zwischen  externen,  operativen,  finanziellen und  internen Risikoarten. Zu den externen Risikoarten zä hlen Risiken rechtlicher, technologischer, politischer und anderer Art. Operative Risiken ergeben sich aus der Fertigung, der Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen, der Informationsstruktur im Unternehmen und den Prozessen. Finanzielle Risikoarten resultieren aus den internationalen Finanzmä rkten, der Liquiditä tslage des Unternehmens und anderen Faktoren wie beispielsweise den Wechselkursschwankungen. Risikomanagement wird in verschiedene Phasen untergliedert.  Am Anfang steht die jeweilige Risikoanalyse,  auf welche die Risikoplanung und Steuerung folgt.  Die letzte Phase mündet in die Risikoüberwachung. All diese Phasen werden von einer Risikodokumentation begleitet. <?page no="121"?> 9.3 Prüfungstipps 121 9.3 Prüfungstipps  In Prüfungen sollen häufig die Funktionen von Früherkennungssystemen aufgezählt werden.  Prüfungsgegenstand sind auch die Funktionsweise von neuronalen Netzen und die Gap-Analyse. <?page no="123"?> Schritt 10: Präsentation von Ergebnissen Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Methoden und Medien der Prä sentation vorgestellt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Prä sentation ■ Visualisierung ■ Visualisierungsmedien ■ tabellarische Darstellung ■ strukturelle Darstellung ■ Diagrammtypen ■ Netzdiagramm ■ Cockpitsystem Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Prä sentation stellt ein wichtiges Instrument im Controlling dar. Durch eine sinnvolle Visualisierung sollen komplexe Kennzahlen veranschaulicht werden. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1066 <?page no="124"?> 124 Schritt 10: Präsentation von Ergebnissen Die Prä sentation spielt im Unternehmenscontrolling eine zentrale Rolle. Es kommt darauf an, die Zielgruppe genau zu erreichen und Kennzahlen durch eine systematische Visualisierung und entsprechende Visualisierungsmedien zu veranschaulichen, so dass eine angemessene Diskussion der Inhalte erfolgen kann. Bei der Visualisierung differenziert man zwischen  der Textvisualisierung,  der tabellarischen Darstellung,  einer strukturellen Darstellung und  ausführlichen Grafiken. Bei der tabellarischen Darstellung ist vor allem wichtig, komplexe Kennzahlen leicht verstä ndlich und praxisbezogen zusammenzufassen. Bei der grafischen Gestaltung gibt es eine Vielzahl von Diagrammtypen , die zur Konkretisierung und Veranschaulichung von Zahlenmaterial eingesetzt werden kö nnen. Bei den Diagrammen unterscheidet man:  das Sä ulendiagramm  das Balkendiagramm  das Liniendiagramm  das Flä chendiagramm  das Kombinationsdiagramm  das Netzdiagramm. Abb. 17: Beispiel für ein Netzdiagramm <?page no="125"?> 10.1 Prüfungstipps 125 In der Praxis wird häufig die Cockpitdarstellung verwendet, die mehrere Grafiken, Diagramme und Tabellen in einer Gesamtschau zusammenfasst. Das Cockpitsystem erfüllt ein besonders hohes Maß an Anschaulichkeit und Konkretisierung der einzelnen Kennzahlen. Zur Erläuterung der Präsentation und der Darstellung werden unterschiedliche Medien eingesetzt. Man differenziert hier zwischen visuellen Medien wie beispielsweise  Beamern,  Flipcharts, der Pinnwand oder  dem Overheadprojektor sowie  akustischen Medien, etwa dem Vortrag, der von einem Tonband abgespielt wird, und andere Medien sowie  audiovisuellen Medien. Es können Filme oder Multimediadarstellungen eingesetzt werden. Flipcharts zeichnen sich durch eine einfache Handhabung, einen schnellen Transport und die leichte und unproblematische Aufbewahrung und Archivierung der beschriebenen Blätter aus. Auch Tageslichtprojektoren und Pinnwände kommen sehr häufig bei der Präsentation zum Einsatz. 10.1 Prüfungstipps  In Prüfungen ist wichtig, dass Sie wissen, welche Methoden der Darstellung und welche Visualisierungsmedien es gibt.  Sie sollten anhand vorgelegter Kennzahlen erläutern können, welches Diagramm sich am besten zur Darstellung eignet. <?page no="127"?> Glossar Aktiva Die Aktiva bilden die Vermö gensgegenstä nde der Bilanz; sie werden auf der linken Bilanzseite notiert. Die Aktiva werden in Anlagevermö gen, Umlaufvermö gen und den aktivischen Rechnungsabgrenzungsposten unterteilt. Die Gliederung richtet sich nach der zunehmenden Liquidierbarkeit der Vermö gensgegenstä nde. Anlagenintensität Vertikale Bilanzkennzahl, die den Anteil des Anlagevermö gens am Gesamtvermö gen in Prozent angibt. Anlagevermögen Das Anlagevermö gen erstreckt sich auf alle Vermö gensgegenstä nde, die langfristig im Unternehmen sind (Grundstü cke, Gebä ude, Maschinen, Beteiligungen, Geschä fts- und Firmenwert, immaterielle Vermö gensgegenstä nde wie Patente). Aufwendungen Aufwendungen sind der betrieblich bedingte Werteverzehr von Gü tern und Dienstleistungen. Dazu gehö ren der Verbrauch von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Lö hne und Gehä lter, Abschreibungen und Zinsen. Aufwendungen, neutrale Neutrale Aufwendungen sind Aufwendungen, die nicht unmittelbar dem Betriebszweck dienen. Sie werden in betriebsfremde, außerordentliche und periodenfremde Aufwendungen untergliedert. Ausgaben Ausgaben fü hren zur Verringerung von Zahlungsmitteln. <?page no="128"?> 128 Glossar Außerordentliche Aufwendungen Außerordentliche Aufwendungen kommen einmalig vor - beispielsweise bei Katastrophen (Brand, UÜ berschwemmung). Sie werden zu den neutralen Aufwendungen gezä hlt. Außerordentliches Ergebnis Das außerordentliche Ergebnis besteht aus der Differenz von außerordentlichen Erträ gen und außerordentlichen Aufwendungen. Das außerordentliche Ergebnis resultiert nicht unmittelbar aus der betrieblichen Leistungserstellung. Außerordentliche Erträge Außerordentliche Erträ ge fallen einmalig an und stehen nicht im Zusammenhang mit der betrieblichen Leistungserstellung (Bsp.: Auszahlung einer Subvention). Barwert Finanzmathematischer Fachbegriff, der die auf die Gegenwart abgezinste zukü nftige Zahlungsverpflichtung beschreibt. Betriebsergebnis Das Betriebsergebnis entspricht jenem Ertrag, der sich aus den Kernaktivitä ten des Unternehmens ergibt. Dabei bleiben außerbetriebliche Erträ ge und Aufwendungen unberü cksichtigt. Aufgrund dieser eingeschrä nkten Berechnung kö nnen Betriebsvergleiche leichter durchgefü hrt werden. Bilanzanalyse Analyse des Jahresabschlusses mit Hilfe von Bilanzkennzahlen und verschiedenen komplexen Verfahren Bilanzgewinn Der Bilanzgewinn ist vom Jahresü berschuss abgeleitet. Der Gewinnvortrag und die Entnahmen aus den Rü cklagen werden subtrahiert, ein Verlustvortrag und Einstellungen in die Rü cklagen hinzugefü gt. <?page no="129"?> Glossar 129 Bilanzkennzahlen Bilanzkennzahlen helfen bei der Bilanzanalyse. Es gibt relative Bilanzkennzahlen (Quotienten wie Anlagenintensitä t) und absolute Bilanzkennzahlen (absolute Grö ßen wie den Cashflow). Weitere systematische Differenzierungen sind: horizontale Bilanzkennzahlen (z.B. Deckungsgrade, Liquiditä tskennzahlen) und vertikale Bilanzkennzahlen der Vermö gensstruktur (Anlage-, Umlaufintensitä t) und der Kapitalstruktur (Eigenkapitalquote, Anspannungsgrad). Die Rentabilitä tskennzahlen haben die Gewinn- und Verlustrechnung zur Grundlage (Eigenkapital-, Gesamtkapital-, Umsatzrentabilitä t, Return on Investment). Zu den absoluten Bilanzkennzahlen zä hlen Cashflow, EBIT und EBITDA. Buchwert Der Wert eines Vermö gensgegenstandes in der Bilanz unter Einbezug der Abschreibungen und Wertminderungen Cashflow Der Cashflow kann auf eine direkte oder indirekte Weise ermittelt werden. Bei der direkten Berechnung werden die zahlungswirksamen Ausgaben von den zahlungswirksamen Einnahmen subtrahiert. Gä ngiger ist die indirekte Berechnung. Bei ihr werden zum Jahresü berschuss die Abschreibungen und die Zufü hrungen zu den Rü ckstellungen addiert. Der Cashflow ist als Kennzahl exakter als der Jahresü berschuss oder der Bilanzgewinn, denn er spiegelt die Innenrefinanzierungskraft eines Unternehmens wider und gibt an, welche Mittel fü r die Schuldentilgung, anstehende Investitionen oder die Gewinnausschü ttung zur Verfü gung stehen. Controlling Controlling ist ein komplexes Instrumentarium zur Unterstü tzung, Planung, Entwicklung und Steuerung von Unternehmensentscheidungen anhand systematischer Informationen. <?page no="130"?> 130 Glossar EBIT Earnings before Interest and Taxes Ergebnis der Betriebstä tigkeit vor Zinsen und Steuern (entspricht im Großen und Ganzen dem Betriebsergebnis nach HGB). EBITDA Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen auf das Anlagevermö gen und den Goodwill. Berechnung: EBIT + Abschreibungen. Eigenkapital Reinvermö gen eines Unternehmens, das dem Unternehmen dauernd zur Verfü gung steht. Eigenkapital ist das haftende Kapital des Unternehmens und gehö rt den Anteilseignern. Das Eigenkapital besteht aus dem Grundkapital (bei der GmbH: Stammkapital), der Kapitalrü cklage, den Gewinnrü cklagen und dem nicht ausgeschü tteten Bilanzgewinn. Eigenkapitalquote Die Eigenkapitalquote wird berechnet, indem man das Eigenkapital durch das Gesamtkapital dividiert. Eigenkapitalrentabilität Kennzahl der Rentabilitä tsanalyse; der Gewinn (Jahresü berschuss, Bilanzgewinn oder vergleichbare Kennzahlen wie Cashflow, EBIT) wird durch das Eigenkapital dividiert. Die Eigenkapitalrentabilitä t gibt die „Verzinsung“ des Eigenkapitals wieder. Erlöse Erlö se sind die Rechnungsbeträ ge aus Verkä ufen (Umsä tzen). Von den Erlö sen werden Rabatte (Mengen-, Staffel-, Treuerabatte), Skonti, Boni und die Umsatzsteuer abgezogen. <?page no="131"?> Glossar 131 Erträge Erträ ge sind alle Positionen in der Gewinn- und Verlustrechnung, die zu einem Wertzuwachs fü hren (Umsatzerlö se, Zinserträ ge, Provisionen). Finanzierung Kapitalbeschaffung fü r das Unternehmen; man unterscheidet zwischen Eigenfinanzierung und Fremdfinanzierung, Außen- und Innenfinanzierung. Firmenwert Goodwill oder Geschä ftswert. Der Geschä fts- oder Firmenwert ist bei einem entgeltlichen Erwerb aktivierungsfä hig. Es wird nur der Restbetrag aktiviert, der nach Abzug aller Vermö gensgegenstä nde ü brig bleibt. Bei dem Geschä fts- oder Firmenwert handelt es sich um die Summe aller Gewinnchancen, die der Kä ufer eines Unternehmens ü ber die Gesamtheit der Teilwerte aller Wirtschaftsgü ter dem Verkä ufer zahlen wü rde. Man unterscheidet zwischen dem (selbst geschaffenen) originä ren und dem derivativen Firmen- oder Geschä ftswert, der den Zusatzwert beim Kauf eines Unternehmens erfasst. Fremdkapital Alle ü ber Fremdfinanzierung beschafften Geldmittel (Lieferantenverbindlichkeiten, Bankverbindlichkeiten, Rü ckstellungen, passivische Rechnungsabgrenzungsposten). Das Fremdkapital wird in kurz-, mittel- und langfristig unterteilt. Das Fremdkapital wird nach der Fristigkeit (Fä lligkeit) gegliedert. Fü r die Bewertung von Verbindlichkeiten gilt das Hö chstwertprinzip. Gap-Analyse Die Gap-Analyse, die auch als Lü ckenanalyse bezeichnet wird, stellt ein wichtiges Controllinginstrument dar, mit dessen Hilfe der Zielerreichungsgrad nä her bestimmt werden kann. Dabei werden auch die Faktoren mit einbezogen, die die Realisierung von Zielen erschweren oder behindern. Gesamtkostenverfahren Beim Gesamtkostenverfahren werden die gesamten Umsatzerlö se den Aufwendungen in einem Geschä ftsjahr gegenü bergestellt. Die Gliederung erfolgt nach den Aufwandsarten. <?page no="132"?> 132 Glossar Gesamtleistung Die Gesamtleistung wird berechnet, indem zu den Umsatzerlö sen die Bestandserhö hung und die aktivierten Eigenleistungen addiert und die Bestandsminderung subtrahiert werden. Geschäftswert Der Geschä ftswert (Goodwill) ist ein immaterieller Vermö gensgegenstand, der sich aus der Innovationsfä higkeit, der Dynamik oder dem Kundenstamm eines Unternehmens ergibt. Herstellkosten Begriff aus der Kostenrechnung (internes Rechnungswesen). Die Herstellkosten sind die Summe aus Fertigungs- und Materialkosten. Herstellungskosten Begriff aus dem externen Rechnungswesen. Die Herstellungskosten, die sich nach Steuer- und Handelsrecht aufgrund von Bilanzierungswahlrechten unterschiedlich berechnen, dienen als Wertmaßstab fü r im Unternehmen hergestellte Vermö gensgegenstä nde des Anlage- und Umlaufvermö gens sowie fü r fertige und unfertige Erzeugnisse. Die Herstellungskosten entsprechen den Produktionskosten fü r die Herstellung eines Gutes. Die Herstellungskosten sind als Wertansatz die Wertobergrenze. Auch wenn der Tageswert hö her liegen sollte, darf nach dem Niederstwertprinzip kein hö herer Ansatz erfolgen. Innenfinanzierung Beschaffung der Finanzmittel aus der Betriebstä tigkeit und dem Umsatzprozess. Investitionsrechnung Die Investitionsrechnung ermö glicht es, den Nutzen und die Rentabilitä t einer Investition zu ermitteln. Sie dient der Entscheidungsunterstü tzung. Neben ö konomischen Faktoren kommen auch andere Aspekte wie rechtliche, technologische und ö kologische Gesichtspunkte zum Tragen. Es gibt statische und dynamische Formen der Investitionsrechnung. <?page no="133"?> Glossar 133 Kostenartenrechnung Die Kostenartenrechnung unterscheidet nach einer Systematik die verschiedenen im Unternehmen angefallenen Kosten. Kostenmanagement Das strategische Kostenmanagement umfasst eine Reihe von Ansä tzen, die ü ber die herkö mmliche Kostenrechnung mit ihrer Untergliederung in Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträ gerrechnung hinausgeht. Kosten- und Leistungsrechnung Die Kosten- und Leistungsrechnung, die auch als internes Rechnungswesen bezeichnet wird, hat die Aufgabe, die Kosten und Leistungen sowie den Aufwand und den Ertrag des Unternehmens systematisch zu erfassen und zu bewerten. Die Kosten- und Leistungsrechnung erfü llt eine Darstellungs-, Prognose-, Vorgabe- und Kontrollfunktion. Langfristige Finanzierung Die langfristige Finanzierung bezieht sich auf das Anlagevermö gen und eventuell die Vorrä te, die durch Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital gedeckt sind (Anlagendeckung, langfristige Deckungsgrade). Liquidität Fä higkeit des Unternehmens, den Zahlungsverpflichtungen jederzeit in voller Hö he nachkommen zu kö nnen. Liquiditätsgrad Die horizontale Bilanzkennzahl betrachtet die Relation von flü ssigen Mitteln und Forderungen zum kurzfristigen Fremdkapital. Es gibt drei Liquiditä tsgrade. Marketing Unter dem Begriff „Marketing“ fasst man alle Maßnahmen eines Unternehmens zusammen, die es ermö glichen, sich optimal am Markt zu platzieren und die Bedü rfnisse und Anforderungen der Kunden und anderer Interessengruppen optimal zu erfü llen. <?page no="134"?> 134 Glossar Materialaufwand Der Materialaufwand wird beim Gesamtkostenverfahren in der Gewinn- und Verlustrechnung aufgelistet und enthä lt die Aufwendungen fü r Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Erzeugnisse sowie bezogene Waren und Leistungen. Rechnungswesen Das Rechnungswesen hat in jedem Unternehmen eine zentrale Funktion, denn es erfasst und verarbeitet alle Geld- und Leistungsströ me, die aus dem betrieblichen Leistungsprozess resultieren. Es wird zwischen dem externen und dem internen Rechnungswesen unterschieden. Rentabilität Die Rentabilitä t bezieht sich auf die Relation des Gewinns (Bilanzgewinn, Jahresü berschuss, Cashflow, EBIT, EBITDA) zu einer anderen Grö ße wie Eigenkapital, Gesamtkapital oder Umsatz. Rentabilitätskennzahlen Die wichtigsten Rentabilitä tskennzahlen sind die Eigenkapitalrentabilitä t (Gewinn/ Eigenkapital), die Gesamtkapitalrentabilitä t (Gewinn + Fremdkapitalzinsen/ Gesamtkapital) und die Umsatzrentabilitä t (Gewinn/ Umsatz). Als Gewinn kö nnen verschiedene Grö ßen wie der Bilanzgewinn, der Jahresü berschuss, der Cashflow, das EBIT, der Vorsteuergewinn und andere eingesetzt werden. Selbstfinanzierung Finanzierung des Unternehmens aus einbehaltenen (thesaurierten) Gewinnen. Stille Reserven Stille Reserven sind in der Bilanz „unsichtbar“ enthalten und entstehen durch das Vorsichtsprinzip. Aktiva werden zum Schutz der Glä ubiger unterbewertet (Mindestwertprinzip) oder die Passiva ü berbewertet (Hö chstwertprinzip). <?page no="135"?> Glossar 135 Umsatzerlöse Verkaufserlö se aus dem Verkauf von Erzeugnissen und Dienstleistungen. Umsatzkostenverfahren Beim Umsatzkostenverfahren werden in der Gewinn- und Verlustrechnung die tatsä chlichen Umsatzerlö se aus Produkten und Leistungen den Herstellungskosten gegenü bergestellt. Umsatzrentabilität Die Umsatzrentabilitä t wird berechnet, indem man den Gewinn durch den Umsatz dividiert. Verbindlichkeiten Schulden eines Unternehmens zum Bilanzstichtag. Man unterscheidet zwischen kurzfristigen Verbindlichkeiten (Lieferantenkredite, Kontokorrentkredite, Wechselverbindlichkeiten) und langfristigen Verbindlichkeiten (Bankdarlehen, Hypothekenkredite). Wertschöpfung Wertzuwachs, der durch die Unternehmenstä tigkeit entstanden ist. Die Wertschö pfung entspricht der Differenz aus den Umsatzerlö sen und den Vorleistungen der Lieferanten. Working Capital Differenz von Umlaufvermö gen und kurzfristigen Verbindlichkeiten (ergibt das Nettoumlaufvermö gen). <?page no="137"?> Wichtige Kennzahlen Auf den Folgeseiten dargestellt: Bilanzgewinn Bilanzkurs Cashflow Vereinfachter Cashflow Freier Cashflow Operativer Cashflow Netto-Cashflow (Discounted Cash Flow) Return on Investment Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Umsatzrentabilität Abschreibungsintensität Abschreibungsquote Anlagenabnutzungsgrad Anlagenintensität Arbeitsproduktivität Umschlagshäufigkeit der Forderungen Materialintensität Personalintensität Umlaufintensität Umschlagshäufigkeit der Vorräte Deckungsgrade Goldene Finanzierungsregel (langfristig) Effektivverschuldung Dynamischer Verschuldungsgrad Statischer Verschuldungsgrad Verschuldungskoeffizient Selbstfinanzierungsgrad Investitionsquote Kundenziel Lieferantenziel Liquiditätsgrade Lohnniveau Nettoinvestitionsdeckung Working Capital EBIT EBITDA EBITASOP <?page no="138"?> 138 Wichtige Kennzahlen Bilanzgewinn Jahresü berschuss/ Jahresfehlbetrag gemä ß Gewinn- und Verlustrechnung +/ - Gewinnvortrag/ Verlustvortrag aus dem Vorjahr + Entnahmen aus den Kapitalrü cklagen +/ - Entnahmen/ Zufü hrungen zu den Gewinnrü cklagen = Bilanzgewinn - Ausschü ttung fü r laufendes Jahr = Gewinnvortrag in Folgejahr Bilanzkurs Bilanzkurs = Eigenkapital Grundkapital ∗ 100 Cashflow Jahresü berschuss + nicht auszahlungswirksame Aufwendungen nicht auszahlungswirksame Erträ ge = Cashflow Vereinfachter Cashflow Jahresü berschuss/ -fehlbetrag +/ - Abschreibungen und Zuschreibungen auf Gegenstä nde des Anlagevermö gens +/ - Zunahme/ Abnahme der langfristigen Rü ckstellungen Freier Cashflow Operativer Cashflow - Tilgungsverpflichtungen - Ersatzinvestitionen - Gewinnausschü ttung <?page no="139"?> Wichtige Kennzahlen 139 Operativer Cashflow Jahresü berschuss/ -fehlbetrag +/ - Abschreibungen und Zuschreibungen auf Vermö gensgegenstä nde des Anlagevermö gens +/ - Zunahme/ Abnahme der Rü ckstellungen -/ + Gewinn/ Verlust aus Abgang von Gegenstä nden des Anlagevermö gens -/ + Zunahme/ Abnahme der Vorrä te/ der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie anderer aktivischer Positionen +/ - Zunahme/ Abnahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie anderer Passiva (+/ - Ein- und Auszahlungen aus außerordentlichen Posten) Netto-Cashflow (Discounted Cash Flow) Operativer Cashflow - Abschreibungen (Ersatzinvestitionen werden mit einbezogen) - Zusatzinvestitionen in Anlagevermö gen + Zinsen Return on Investment Return on Investment (ROI) = Ergebnisgröße Gesamtkapital Eigenkapitalrentabilität Eigenkapitalrendite = Jahresüberschuss Eigenkapital Gesamtkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität = Jahresüberschuss + Fremdkapitalzinsen + Steuern vom Einkommen und Ertrag Gesamtkapital <?page no="140"?> 140 Wichtige Kennzahlen Umsatzrentabilität Umsatzrendite = Jahresüberschuss Umsatz Abschreibungsintensität Abschreibungsintensität = Abschreibungen auf d. Sachanlagevermögen u. auf immat. Vermögensgegenstände Umsatzerlöse Abschreibungsquote Abschreibungsquote = Abschreibungen des Geschäftsjahres auf das Sachanlagevermögen historische Anschaffungs- , Herstellungskosten d. Sachanlagevermögens zum Geschäftsjahresende Anlagenabnutzungsgrad Anlagenabnutzungsgrad = kumulierte Abschreibungen auf Sachanlagen Sachanlagen zu historischen Anschaffungskosten oder Herstellungskosten Anlagenintensität Anlagenintensität = Anlagevermögen Gesamtvermögen Arbeitsproduktivität Arbeitsproduktivität = Umsatzerlöse Anzahl der Beschäftigten Umschlagshäufigkeit der Forderungen Umschlagshäufigkeit der Forderungen = Umsatzerlöse Forderungen aus Lieferungen und Leistungen <?page no="141"?> Wichtige Kennzahlen 141 Materialintensität Materialintensität = Materialaufwand Umsatzerlöse Personalintensität Personalintensität = Peronalaufwand Umsatzerlöse Umlaufintensität Umlaufintensität = Umlaufvermögen Gesamtvermögen Umschlagshäufigkeit der Vorräte Umschlagshäufigkeit der Vorräte = Umsatzerlöse ∅ Bestand an Vorräten Deckungsgrade Deckungsgrad A = Eigenkapital Anlagevermögen Deckungsgrad B = Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital Anlagevermögen Deckungsgrad C = Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital + mittelfristiges Fremdkapital Anlagevermögen + langfristiges Umlaufvermögen Goldene Finanzierungsregel (langfristig) Goldene Finanzierungsregel (langfristig) = langfristiges Vermögen langfristiges Kapital <?page no="142"?> 142 Wichtige Kennzahlen Effektivverschuldung Verbindlichkeiten + Rü ckstellungen - Wertpapiere des Umlaufvermö gens - Scheck, Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten = Effektivverschuldung Dynamischer Verschuldungsgrad Dynamischer Verschuldungsgrad = Effektivverschuldung operativer Cashflow Statischer Verschuldungsgrad Statischer Verschuldungsgrad = Fremdkapital Eigenkapital Verschuldungskoeffizient Verschuldungskoeffizient = Eigenkapital Fremdkapital Selbstfinanzierungsgrad Selbstfinanzierungsgrad = Gewinnrücklagen Eigenkapital Investitionsquote Investitionsquote = Nettoinvestitionen in das Sachanlagevermögen histor. Anschaffungs − oder Herstellungskosten d. Sachanlagevermögens z. Geschäftsjahresbeginn <?page no="143"?> Wichtige Kennzahlen 143 Kundenziel Kundenziel = Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zum Geschäftsjahresende Umsatzerlöse ∗ 360 Tage Lieferantenziel Lieferantenziel = Bestand an Warenschulden Wareneingang ∗ 360 Tage Liquiditätsgrade Liquidität ersten Grades = (liquide Mittel)/ (kurzfristige Verbindlichkeiten) Liquidität zweiten Grades = liquide Mittel + kurzfristige Forderungen kurzfristige Verbindlichkeiten Liquidität dritten Grades = liquide Mittel + kurzfristige Forderungen + Vorräte kurzfristige Verbindlichkeiten Lohnniveau Lohnniveau = Personalaufwand Zahl der Arbeitnehmer Nettoinvestitionsdeckung Nettoinvestitionsdeckung = operativer Cashflow Nettoinvestitionen in das Sachanlagevermögen Working Capital Working Capital = kurzfristiges Vermögen − kurzfristige Schulden <?page no="144"?> 144 Wichtige Kennzahlen EBIT Earnings before Interest and Taxes EBITDA Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization EBITASOP Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization and Stock Option Programs <?page no="145"?> Abkürzungsverzeichnis ABC Activity Based Costing BAB Betriebsabrechnungsbogen BCG Boston Consulting Group BSC Balanced Scorecard DCF Discounted Cashflow DSS Decision Support System EIS Executive Information System EVA Economic Value Added FEK Fertigungseinzelkosten FGK Fertigungsgemeinkosten FK Fertigungskosten HK Herstellkosten LCC Life Cycle Costing MEK Materialeinzelkosten MGK Materialgemeinkosten MIS Management Information System ROI Return on Investment SEF Sondereinzelkosten der Fertigung SEV Sondereinzelkosten des Vertriebs SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Stä rken-Schwä chen-Analyse) USP Unique Selling Proposition VwGK Verwaltungsgemeinkosten VtGK Vertriebsgemeinkosten ZVEI Zentralverband der Elektronischen Industrie <?page no="147"?> Literatur Burger, A.; Ulbrich, P., Ahlmeyer, N.: Beteiligungscontrolling. 2. Aufl. Mü nchen 2010. Coenenberg, A. G.; Baum, H.-C.: Strategisches Controlling. Grundfragen der strategischen Planung und Kontrolle. 5. Aufl. Stuttgart 2013. Ehrmann, H.: Marketing-Controlling. 5. Aufl. Ludwigshafen 2016. Freidank, C., Mayer, E.: Controlling-Konzepte. Neue Strategien und Werkzeuge fü r die Unternehmenspraxis. 6. Aufl. Wiesbaden 2003. Horvá th, P.; Gleich, R.: Controlling. 14. Aufl. Mü nchen 2019. Horvá th, P. & Partners (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen. 4. Aufl. Stuttgart 2007. Horvá th, P. & Partners (Hrsg.): Das Controllingkonzept. 8. Aufl. Mü nchen 2016. Jung, H.: Controlling. 4. Aufl. Mü nchen: Oldenbourg Verlag 2014. Klenger, F.: Operatives Controlling. 5. Aufl. Mü nchen, Wien 2000. Koreimann, D. S.: Projekt-Controlling. Weinheim 2005. Krause, H.-U.; Arora, D.: Controlling-Kennzahlen. Key Performance Indicators. 2. Aufl. Mü nchen 2010. Kü pper, H.-U.; Friedl, G.: Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente. 6. Aufl. Stuttgart 2013. Link, J.; Weiser, C.: Marketing-Controlling. 3. Aufl. Mü nchen 2011. Mü ller, A.: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard. 2. Aufl. Stuttgart 2005. Mü ller, D.: Controlling fü r kleine und mittlere Unternehmen. Mü nchen 2009. Nausner, P.: Projektmanagement. Stuttgart 2006. Piontek, J.: Beschaffungscontrolling. 6. Aufl. Mü nchen 2022. Preißler, P. R.: Controlling. Lehrbuch und Intensivkurs. 14. Aufl. Mü nchen, Wien 2013. Reichmann, T.; Kißler, M.: Controlling mit Kennzahlen. Die systemgestü tzte Controlling-Konzeption. 9. Aufl. Mü nchen 2017. Scherm, E.; Pietsch, G. (Hrsg.): Controlling: Theorien und Konzeptionen. Mü nchen 2004. <?page no="148"?> 148 Literatur Schulte, C.: Personal-Controlling mit Kennzahlen. 3. Aufl. Mü nchen 2011. Stelling, J.: Kostenmanagement und Controlling. 3. Aufl. Mü nchen 2009. Weber, J.; Schä ffler, U.: Einfü hrung in das Controlling. 17. Aufl. Stuttgart 2022. Wö he, G.: Einfü hrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 27. Aufl. Mü nchen 2020. Ziegenbein, K.: Controlling. 10. Aufl. Ludwigshafen 2012. Ziegenbein, K.: Kompakt-Training Controlling. 3. Aufl. Ludwigshafen 2006. <?page no="149"?> Stichwortverzeichnis A ABC 58 Abfragesystem 105 Ablauforganisation 21 Abschöpfungsstrategie 84 Abschreibung 33 Abweichungsanalyse 52 Abweichungsbericht 104 Abzinsung 62 Activity Based Costing 58 Alleinstellungsmerkmal 87 allowable costs 54 Amortisationsdauer 67 Amortisationsrechnung 67 analytische Kostenplanung 58 Anderskosten 34 Annuitätenmethode 68 Ansoff-Matrix 84 Anspruchsgruppe 20, 89 AÜ quivalenzziffer 40 Arbeitsproduktivität 108 Aufbaucontrolling 22 Aufbauorganisation 20 Auftragsbestand 111 Aufwand 31 aufwandsgleiche Kosten 34 aufwandsungleiche Kosten 34 Auskunftssystem 104 Ausschussquote 108 B BAB 35 Balanced Scorecard 88 Barwert 62 BCG-Matrix 82 Beanspruchungsprinzip 32, 58 Bedarfsbericht 104 Benchmarking 95 Benutzerfreundlichkeit 106 Bereichsfixkosten 46 Berichtshierarchie 105 Berichtswesen 104 Beschä ftigungsgrad 107 Best Practices 96 Bestandsänderungen 42 Betriebsabrechnungsbogen 31, 35 Betriebsergebnis 107 Betriebsgrö ße 107 Betriebsklima 89 Betriebsvergleich 111 Beziehungskapital 90 Bilanzkennzahlen 77 <?page no="150"?> 150 Stichwortverzeichnis Bilanzsumme 107 Branchenwachstum 83 Break-Even-Analyse 50 Break-Even-Point 50 Bruttoumsatz 94 Budgetbedarf 95 Budgetbericht 105 Budgetierung 19, 81, 95 Budgetierungsverfahren 95 C Cash Cows 83 Corporate Governance 20 Costcenter 24 D Dashboard 109 Data Warehouse 114 Datenbasis 17 DCF 89 Decision Support System 113 Deckungsbeitrag 45 degressive Kosten 34 Demografie 75 Desinvestitionsstrategie 84, 86 Dialogsystem 105 Differenzierung 80 Differenzierungsstrategie 87 Direct Costing 44 Discounted Cashflow 89 Diversifikation 79 Diversifizierungsinvestition 64 Dokumentationsfunktion 17, 104 drifting costs 54 DSS 113 DuPont-Kennzahlensystem 109 Durchschnittswert 62 dynamische Investitionsrechnung 62 E Economic Value Added 89 economies of learning 87 economies of scale 87 economies of scope 87 Effektivverzinsung 67 Eigenkapitalrentabilitä t 78, 107 Eigenkapitalzinsen 33 Eigenleistung 42 Einkaufsvolumen 108 Einzelkosten 33 EIS 114 Empfä ngerorientierung 106 Entscheidungsfindung 16, 113 Entscheidungsflexibilität 76 Entsorgung 82 Entsorgungskosten 82 Entwicklungspotenzial 18 Erfahrungskurve 73 Erfolgsermittlung 38 Erfolgsfaktor 73 <?page no="151"?> Stichwortverzeichnis 151 Erfolgsrechnung 42 Ergebnisplan 94 Ersatzinvestition 63 Ertragssituation 76 Ertragswertverfahren 69 EVA 89 Evaluationsverfahren 101 Ex-ante-Betrachtung 18 Executive Information System 114 Ex-post-Betrachtung 18 F Finanzbuchhaltung 34 Finanzinvestition 63 Fixkostendeckungsrechnung 44 Fluktuationsrate 108 Forderungsumschlagszeit 112 Funktionsanalyse 53 Funktionsmethode 53 G gegenseitige Leistungsverrechnung 37 Gemeinkosten 32, 33 Gemeinkostenmanagement 56, 58 Gemeinkostenplanung 58 Gemeinkostenzuschlag 38 Gemeinkostenzuschlagssatz 40 gemischte Kosten 32 generisches Benchmarking 96 Gesamtkapitalrentabilitä t 107 Gesamtkostenverfahren 42 Gesamtreproduktionswert 69 Geschä ftseinheit 22 Gewinnschwelle 46, 50 Gewinnschwellenanalyse 50 Gewinnvergleichsrechnung 66 Gewinnzone 50 Grenzplankostenrechnung 46 H Handlungsspielraum 73 Hauptkostenstellen 35 Herstellkosten 40 Hilfskostenstellen 35 Humankapital 90 I IC-Management 91 Information 104 Informationsü bermittlung 104 innerbetriebliche Leistungsverrechnung 35 Innovationsfähigkeit 75 Innovationspotenzial 90 Intangible Assets Monitor 91 Interaktivitä t 106 internes Benchmarking 96 internes Rechnungswesen 30 Investition 62 Investitionskontrolle 65 Investitionsplanung 65 <?page no="152"?> 152 Stichwortverzeichnis Investitionsprozess 64 Investitionsrechnung 62 K Kalkulation 38 Kalkulationszinssatz 67 kalkulatorische Abschreibungen 34 kalkulatorische Eigenkapitalzinsen 34 kalkulatorische Miete 34 kalkulatorische Wagnisse 34 Kapazitätsauslastung 50, 94 Kapitalbindung 89 Kapitalrentabilität 67 Kapitalumschlag 110 Kapitalumschlagshä ufigkeit 112 Kapitalwertmethode 67 Kennzahlen 16, 106 Kennzahlensystem 109 Kernkompetenz 88 kognitionstheoretischer Ansatz 27 Komponentenmethode 53 Kontrollfunktion 17 Konzernbenchmarking 96 Koordinatensystem 83 Koordination 19 Kosten- und Leistungsrechnung 30 Kostenanalyse 31 Kostenerfahrungskurve 82 Kostenführerschaft 87 Kosten-Nutzen-Analyse 68 Kostenrechnungssystem 44 Kostenstellenfixkosten 45 Kostenstellenplan 36 Kostenstellenrechnung 35 Kostenstellenziel 78 Kostenträ ger 38 Kostenträgerrechnung 38 Kostenträgerstückrechnung 38 Kostenträgerzeitrechnung 38, 42 Kostenü berwä lzungsprinzip 32 Kostenvergleichsrechnung 66 Kostenverursachung 35, 38 Kreisdiagramm 79 Kundengruppen 42 Kuppelproduktion 41 kurzfristige Preisuntergrenze 45 L langfristige Preisuntergrenze 45 LCC 81 Lebenszykluskostenrechnung 81 Lebenszyklusmodell 81 leistungsmengeninduziert 57 leistungsmengenneutral 58 Leistungsmerkmale 52 Leistungsmessungsmatrix 112 Life Cycle Costing 81 Liquiditä t 109 Liquiditä tsbericht 105 Liquiditä tskoeffizient 112 <?page no="153"?> Stichwortverzeichnis 153 M Make or Buy Decision 25, 46 Managementinformationssystem 113 Managementkonzept 21 Marketingplan 95 Marktattraktivitä t 85 Marktattraktivitä ts-Wettbewerbsstä rken-Portfolio 85 Marktdurchdringung 80 Marktführerschaft 74 Marktlebenszyklus 82 Marktorientierung 50 Marktposition 74 Marktsä ttigung 16 Marktsegmentierung 80 Marktwachstum 78 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio 82 Maschinenstundensatzrechnung 39 Massenfertigung 40 Matching-Strategie 81 Matrix 81 Matrixorganisation 22 McKinsey-Portfolio 85 MIS 113 Mitarbeiterzufriedenheit 77 Mittelwertverfahren 69 N Nettoergebnis 46 Neun-Felder-Matrix 82 Neun-Felder-Portfolio 85 Nischenstrategie 88 Nonprofitorganisation 22 Normalbudget 95 Nullbasis-Budgetierung 95 Nullstelle 51 Nutzenschwelle 51 Nutzwertanalyse 68 O Operationalisierung 16, 107 operatives Controlling 18, 94 Optimierung 16 Organisation 21 Organisationscontrolling 21 P Penetrationsstrategie 84 Performancedimensionen 112 Performancemanagement 112 Performance-Measurement-System 109 Performancemessung 110 Personalcontrolling 100 Personalkosten 100 Plankosten 57 Plankostenrechnung 46 Planprozesskosten 58 Planprozessmenge 58 Planungsrechnung 38 Polardiagramm 79 <?page no="154"?> 154 Stichwortverzeichnis Poor Dogs 83 Portfolioanalyse 82 Positionierungsanalyse 74 Positionierungsraum 74 Potenzialanalyse 76 Preiskalkulation 31 Produktionsprogramm 45 Produktionstiefe 107 Produktivitä t 18, 74, 109 Produktlebenszyklus 79, 82 Produktmarktlebenszyklus 75 Produkt-Markt-Matrix 84 Produktpalette 84 Produktzielkosten 52 Profitcenter 25 Profitcenter-Rechnung 25 Prognosequalitä t 110 Programmpolitik 38 progressive Kosten 34 Projektcontrolling 21 proportionale Kosten 34 Prozessanalyse 57 Prozesscontrolling 22 Prozessdurchlaufzeit 89 Prozesshierarchie 57 Prozesskosten 57 Prozesskostenrechnung 55 Prozesskostensatz 58 Prozessoptimierung 19 Public Management 24 Q Quadrantensystem 82 Quantifizierbarkeit 110 Question Mark 83 R Rationalisierungsinvestition 63 Rationalitätsorientierung 26 Rechnungswesen 17 Recycling 82 Referenzmodell 53 reflexionstheoretischer Ansatz 26 Regressionsrechnung 44 relative Einzelkostenrechnung 44 relativer Marktanteil 82 Rentabilitä t 18, 67, 109 Reproduktionswert 69 Ressourcen 16 Return on Capital 67 Return on Investment 78, 107 Revision 18 Reziprozitä t 37 ROI-Kennzahlensystem 110 S Sachinvestition 63 Selbstkosten 40 Servicequalitä t 89 Shareholder Value 89 Shareholder-Value-Ansatz 20 <?page no="155"?> Stichwortverzeichnis 155 Sicherheitskoeffizient 66 Sicherungsinvestition 64 Skalierung 68 Soll-Ist-Vergleich 89 Sonderbericht 104 Sondereinzelkosten 33 Sortimentsstruktur 75 Spartenorganisation 22 Spezialisierungseffekt 73 Stab-Linien-Organisation 22 Stabsfunktion 23 Stakeholder 20 Stakeholder-Ansatz 20 Standardbericht 104 Star 83 Stärken-Schwächen-Analyse 77 statische Investitionsrechnung 66 Steuerungsfunktion 17 Stillstandszeiten 108 Strategiedefinition 72 Strategieentwicklung 79 Strategieprozess 72 Strategieselektion 84 strategisches Controlling 18, 72 strategisches Kostenmanagement 50 Strukturanalyse 111 Strukturkapital 90 Substanzwertverfahren 69 SWOT-Analyse 80 Systembildung 26 T Taktik 73 Target Costing 50 Tä tigkeitsanalyse 57 Teilkostenbasis 44 Teilkostenrechnung 32, 44 Teilnutzenbestimmung 68 Total Cost of Ownership 82 Tragfä higkeitsprinzip 32 U Umlagesatz 58 Umsatzerlö se 107 Umsatzkostenverfahren 42 Umsatzrentabilität 67, 78 Umschlagshä ufigkeit 89 Unternehmensbewertung 65 Unternehmensfixkosten 45 Unternehmensfü hrung 20 Unternehmensplanung 20 Unternehmensstrategie 16 Unternehmensumwelt 81 Unternehmerlohn 33 V Variabilitä t 34 variable Kosten 32 verhaltensorientierter Ansatz 27 Verhältniskennzahlen 107 Verrechnung 33 Verrechnungspreisverfahren 37 <?page no="156"?> 156 Stichwortverzeichnis Verursachungsprinzip 31 Vier-Felder-Matrix 82 Visualisierung 113 Vollkostenrechnung 32 Vorgabefunktion 107 W Wachstumsanalyse 111 Wachstumsstrategie 85 Warnsystem 104 Wettbewerbsanalyse 75 Wettbewerbsfähigkeit 76, 87 Wettbewerbsfaktoren 76 Wettbewerbsmatrix 87 Wettbewerbsumfeld 85 Widerspruchsfreiheit 110 Wiederbeschaffungskosten 69 Wirtschaftlichkeitskontrolle 42 Wirtschaftlichkeitsprinzip 36 Wirtschaftlichkeitsrechnung 65 Wissensbilanz 90 Wissensintensität 91 Wissensmanagement 90 Working Capital 78 Z Zahlungsstrom 62 Zeitreihenanalyse 105 Zeitvergleich 107 Zero Base Budgeting 95 Zielausmaß 78 Zielbereich 78 Zielerreichungsgrad 68, 88 Zielformulierung 78 Zielhierarchie 68 Zielimplementierung 78 Zielinhalt 78 Zielkosten 52 Zielkostenindex 53 Zielkostenmanagement 50, 52 Zielkostenspaltung 52 Zielzeitpunkt 78 Zinsfußmethode 67 Z-Matrix 84 Zusatzkosten 32, 34 Zuschlagsbasis 40 Zuschlagskalkulation 31 Zuschlagssatz 35 ZVEI-Kennzahlensystem 110 Zweck-Mittel-Rationalitä t 26 <?page no="157"?> Das Thema Controlling von Anfang bis Ende durchzuarbeiten scheint für viele Studierende eine große Hürde zu sein. Nicht mit diesem Arbeitsbuch. Es führt Schritt für Schritt und leicht verständlich in die wichtigsten Themen ein: Kosten- und Leistungsrechnung, strategisches Kostenmanagement, Investitionsrechnung, strategisches Controlling, operatives Controlling, Personalcontrolling, Projektcontrolling, Berichtswesen und Reporting sowie Früherkennungssysteme. Zahlreiche Übersichten, Merksätze und Zusammenfassungen erleichtern das Verständnis. Zudem umfasst das Buch ein Glossar und eine Formelsammlung. Zusätzlich bietet das Buch digitale Lernkarten mit Lösungen, die eng mit dem Inhalt verzahnt sind. Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre. utb+ Das Lehrwerk mit dem digitalen Plus Betriebswirtschaftslehre ISBN 978-3-8252-8825-9 Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel