Personalwirtschaft Schritt für Schritt

Gerald Pilz

doi:10.36198/9783838588261

eBooks

Personalwirtschaft Schritt für Schritt

Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs

0925

2023

978-3-8385-8826-1

978-3-8252-8826-6

UTB

Gerald Pilz

10.36198/9783838588261

Das Thema Personalwirtschaft von Anfang bis Ende durchzuarbeiten scheint für viele Studierende eine große Hürde zu sein. Nicht mit diesem Arbeitsbuch. Es führt Schritt für Schritt und leicht verständlich in die vielfältigen Themen ein: Personalpolitik, Personalplanung, Personalbeschaffung, Arbeitsvertrag, Arbeitsrecht, Personaleinsatz, Arbeitsorganisation, Arbeitszeitorganisation, Personalführung, Personalentwicklung, Personalverwaltung, Freisetzung, Personalcontrolling und Personalvergütung. Darüber hinaus sind sehr aktuelle Themen wie HR Analytics (personalwirtschaftliche Kennzahlen und Controlling), Talentmanagement, Diversity Management sowie E-Recruiting und Mobile Recruiting enthalten. Zahlreiche Übersichten, Merksätze und Zusammenfassungen erleichtern das Verständnis. Großen Wert legt der Autor auf den nachhaltigen Lerneffekt: Er bietet einen eLearning-Kurs mit ca. 150 Fragen an, die eng mit dem Inhalt verzahnt sind. Darüber hinaus finden die Leser:innen ein ausführliches Glossar mit den zentralen Begriffen dieses Themengebiets.

Gerald Pilz Personalwirtschaft Schritt für Schritt Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs 5. Auflage utb 8674 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn Brill | Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main UTB (XL) Impressum_03_22.indd 1 UTB (XL) Impressum_03_22.indd 1 23.03.2022 10: 25: 05 23.03.2022 10: 25: 05 Dr. Dr. Gerald Pilz lehrt Betriebswirtschaftslehre an deutschen Hochschulen. Gerald Pilz Personalwirtschaft Schritt für Schritt Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs 5., überarbeitete Auflage UVK Verlag München Umschlagabbildung: © branchecaria · Fotolia.com Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. 5., überarbeitete Auflage 2023 4., überarbeitete und erweiterte Auflage 2021 3., aktualisierte Auflage 2019 2., erweiterte Auflage 2017 1. Auflage 2012 DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838588261 © UVK Verlag 2023 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung CPI books GmbH, Leck utb-Nr. 8674 ISBN 978-3-8252-8826-6 (Print) ISBN 978-3-8385-8826-1 (ePDF) ISBN 978-3-8463-8826-6 (ePUB) Vorwort Die Personalwirtschaft ist ein zentrales Element des betriebswirtschaftlichen Studiums. Aus diesem Grund steht das Thema der Personalwirtschaft in der Regel am Beginn eines wirtschaftswissenschaftlichen Studiums oder einer kaufmä nnischen Ausbildung. Lern- und Wiederholungsfragen erleichtern Ihnen die Vorbereitung auf die Prü fungen. Die Fragen und Lö sungen sind digital und durch Links und QR-Codes zugä nglich. Ergä nzt wird dieses Arbeitsbuch durch gezielte Prü fungshinweise und -tipps. Am Buchende finden Sie ein Glossar mit den wichtigsten Begriffen. Zu diesem Buch gibt es einen ergänzenden eLearning-Kurs aus 150 Fragen . Mithilfe des Kurses kö nnen Sie online ü berprü fen, inwieweit Sie die Themen des Buches verinnerlicht haben. Gleichzeitig festigt die Wiederholung in Quiz-Form den Lernstoff. Der eLearning-Kurs kann Ihnen dabei helfen, sich gezielt auf Prü fungssituationen vorzubereiten. Der eLearning-Kurs ist eng mit vorliegendem Buch verknü pft. Sie finden im Folgenden zu den wichtigen Kapiteln QR-Codes, die Sie direkt zum dazugehö rigen Fragenkomplex bringen. Andersherum erhalten Sie innerhalb des eLearning-Kurses am Ende eines Fragendurchlaufs neben der Auswertung der Lernstandskontrolle auch konkrete Hinweise, wo Sie das Thema bei Bedarf genauer nachlesen bzw. vertiefen kö nnen. Diese enge Verzahnung von Buch und eLearning-Kurs soll Ihnen dabei helfen, unkompliziert zwischen den Medien zu wechseln, und unterstü tzt so einen gezielten Lernfortschritt. Inhaltsübersicht Vorwort ..................................................................................................................................................5 Schritt 1: Die Personalwirtschaft............................................................................................ 13 Schritt 2: Die Belegschaft ........................................................................................................... 19 Schritt 3: Die Personalpolitik ................................................................................................... 29 Schritt 4: Die Personalplanung ................................................................................................ 37 Schritt 5: Personalbeschaffung................................................................................................ 43 Schritt 6: Arbeitsvertrag ............................................................................................................. 71 Schritt 7: Arbeitsrecht ................................................................................................................. 77 Schritt 8: Personaleinsatz .......................................................................................................... 89 Schritt 9: Arbeitsorganisation.................................................................................................. 93 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation .................................................................................... 101 Schritt 11: Personalfü hrung................................................................................................... 109 Schritt 12: Personalentwicklung ......................................................................................... 117 Schritt 13: Personalverwaltung............................................................................................ 121 Schritt 14: Personalfreisetzung ............................................................................................ 125 Schritt 15: Personalcontrolling ............................................................................................ 167 Schritt 16: Personalvergü tung .............................................................................................. 133 Glossar .............................................................................................................................................. 139 Literatur ........................................................................................................................................... 153 Stichwortverzeichnis.................................................................................................................. 157 Inhaltsverzeichnis Vorwort ..................................................................................................................................................5 Schritt 1: Die Personalwirtschaft...........................................................................13 Ziele der Personalwirtschaft .................................................................................... 15 Die Personalabteilung ................................................................................................. 16 Innovative Organisationskonzepte im Personalwesen.................................17 Prü fungstipps.................................................................................................................. 18 Schritt 2: Die Belegschaft .........................................................................................19 Der Taylorismus ............................................................................................................. 21 Die Human-Relations-Bewegung ...........................................................................23 Die XY-Theorie von McGregor .................................................................................. 24 Die Bedü rfnispyramide von Maslow.....................................................................25 Das Zweifaktorenmodell ............................................................................................ 27 Prü fungstipps.................................................................................................................. 28 Schritt 3: Die Personalpolitik .................................................................................29 3.1.1 Personalmarketing ....................................................................................................... 32 3.1.2 Employer Branding ...................................................................................................... 33 3.1.3 Diversity Management................................................................................................ 34 Prü fungstipps.................................................................................................................. 35 Schritt 4: Die Personalplanung ..............................................................................37 Prü fungstipps.................................................................................................................. 41 Schritt 5: Personalbeschaffung ..............................................................................43 Die Stellenausschreibung .......................................................................................... 46 Die Versetzung ................................................................................................................ 46 Personalbeschaffung durch Personalentwicklung .........................................46 Die anzeigengestü tzte Stellensuche ......................................................................47 Stellensuche im Internet ............................................................................................ 48 5.5.1 E-Recruiting..................................................................................................................... 48 10 Inhaltsverzeichnis 5.5.2 Mobile Recruiting ..........................................................................................................49 Die Arbeitnehmerü berlassung ................................................................................50 Direktansprache (Direct Search) ............................................................................51 Die Auswahl des Bewerbers .....................................................................................53 Arbeitszeugnisse ............................................................................................................55 Der Lebenslauf ................................................................................................................58 Der Ablehnungsbescheid ...........................................................................................60 Eignungstests ..................................................................................................................61 5.12.1 Persönlichkeitstests .....................................................................................................62 5.12.2 Fähigkeitstests................................................................................................................62 5.12.3 Das Assessment-Center ..............................................................................................62 Die B ewerb ung ................................................................................................................64 5.13.1 Bewerbermanagement ...............................................................................................66 5.13.2 Candidate Experience..................................................................................................67 Prü fungstipps ..................................................................................................................69 Schritt 6: Arbeitsvertrag .......................................................................................... 71 Prü fungstipps ..................................................................................................................75 Schritt 7: Arbeitsrecht .............................................................................................. 77 Prü fungstipps ..................................................................................................................88 Schritt 8: Personaleinsatz........................................................................................ 89 Arbeitsdefinitionen.......................................................................................................90 Arbeitsaufnahme ...........................................................................................................91 Prü fungstipps ..................................................................................................................91 Schritt 9: Arbeitsorganisation................................................................................ 93 Der Arbeitsplatz .............................................................................................................96 Sicherheit am Arbeitsplatz ........................................................................................97 Prü fungstipps ..................................................................................................................99 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation ....................................................................101 Arbeitszeitflexibilisierung ......................................................................................103 Gleitende Arbeitszeit.................................................................................................104 Inhaltsverzeichnis 11 Arbeitszeitrecht........................................................................................................... 106 Prü fungstipps............................................................................................................... 107 Schritt 11: Personalführung................................................................................. 109 Partizipation ................................................................................................................ 114 Die Personalbeurteilung.......................................................................................... 114 11.2.1 Beurteilungsfehler..................................................................................................... 114 11.2.2 Mobbing als Führungsproblem............................................................................ 115 Mitarbeiterbindung ................................................................................................... 115 Prü fungstipps............................................................................................................... 116 Schritt 12: Personalentwicklung ........................................................................ 117 Talentmanagement .................................................................................................... 119 Prü fungstipps.............................................................................................................. 120 Schritt 13: Personalverwaltung .......................................................................... 121 Prü fungstipps............................................................................................................... 123 Schritt 14: Personalfreisetzung .......................................................................... 125 Prü fungstipps............................................................................................................... 128 Schritt 15: Personalcontrolling........................................................................... 129 Prü fungstipps............................................................................................................... 132 Schritt 16: Personalvergütung............................................................................. 133 Prü fungstipps............................................................................................................... 137 Glossar ......................................................................................................................... 139 Literatur ...................................................................................................................... 153 Stichwortverzeichnis............................................................................................... 157 Schritt 1: Die Personalwirtschaft Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundbegriffe der Personalwirtschaftslehre definiert und nä her erlä utert. Darü ber hinaus geht es um die Struktur dieser Teildisziplin und die einzelnen personalwirtschaftlichen Funktionen. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalwirtschaft ■ Personalwirtschaftslehre ■ Personalmanagement ■ Innovationsfä higkeit ■ Wettbewerbsfä higkeit ■ Personalcontrolling ■ Personalpolitik ■ Personalentwicklung ■ Personalverwaltung ■ Personalbetreuung ■ Personalvergü tung ■ Personalbeschaffung ■ Personalfreistellung ■ Personalfü hrung ■ Personaleinsatz ■ Human Resource Management ■ Personalmarketing ■ Personalwirtschaftliche Funktionen ■ Personalabteilung ■ Personalwesen ■ Costcenter ■ Wertschö pfungscenter ■ Profitcenter ■ Servicecenter ■ Spartenorganisation Wofür benötige ich dieses Wissen? Diese Grundbegriffe sind wichtig fü r das Verstä ndnis der Personalwirtschaftslehre. Sie bilden die Basis fü r alle spä teren Themen. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1095 14 Schritt 1: Die Personalwirtschaft Merke Die Personalwirtschaft ist ein fü r die Ertragssituation und die Innovationsfä higkeit maßgeblicher Funktionsbereich im Unternehmen. Die Personalwirtschaft umfasst das gesamte unternehmensinterne System der Dienstleistungen, die mitarbeiterrelevant sind. Ohne ein hoch qualifiziertes und engagiertes Personal kann ein Unternehmen die optimale Position auf den Weltmä rkten und die Wettbewerbsfä higkeit langfristig nicht aufrecht erhalten. Daher haben die Personalwirtschaft und das Personalmanagement einen herausragenden, primä ren Stellenwert fü r die Effizienz, die Effektivitä t und die Produktivitä t des Unternehmens. Das Personal ist betriebswirtschaftlich betrachtet ein dispositiver Produktionsfaktor und eine der wichtigsten Determinanten fü r den Unternehmenserfolg, denn Arbeit allein trä gt dazu bei, dass ein Unternehmen wettbewerbsfä hige und qualitativ hochwertige Gü ter und Dienstleistungen herstellen und zu adä quaten Preisen auf den Markt bringen kann. Merke Die Personalwirtschaftslehre fungiert als eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, die in verschiedene Einzelbereiche unterteilt werden kann. Diese Einzeldisziplinen sind beispielsweise das Personalcontrolling, die Personalpolitik, die Personalentwicklung, die Personalverwaltung und andere. Personalwirtschaftliche Funktionen Personalplanung Personalentwicklung Personalverwaltung Personalbeschaffung Personalvergütung Personalfreistellung Personaleinsatz Personalbetreuung Personalführung Personalcontrolling Merke Die Personalwirtschaft beruht auf einer interdisziplinä ren Perspektive, die auf verschiedene andere Sozialwissenschaften wie beispielsweise die Psychologie, die Soziologie, die Rechtswissenschaft, die Volkswirtschaftslehre und die Berufspä dagogik zurü ckgreift. 1.1 Ziele der Personalwirtschaft 15 Der Begriff der Personalwirtschaft ist eng verwandt mit dem des Personalmanagements, der das Konzept der Fü hrung und der Leitung des Personals in den Vordergrund stellt. Eine zunehmende Bedeutung in der Personalwirtschaft gewinnt der Begriff des Personalmarketings, der sich vorrangig auf die Personalbeschaffung und auf die Platzierung des Unternehmens am Arbeitsmarkt bezieht. Darü ber hinaus wird auch der Terminus des Human Resource Managements verwendet, der vor allem in den USA etabliert ist. Das Human Resource Mangement hat in seinen Bedeutungsumfang eine ganzheitliche Sichtweise der Personalwirtschaft hervorgehoben. In der Personalwirtschaft gibt es verschiedene Koalitionspartner, die nach unterschiedlichen Kriterien kategorisiert werden kö nnen. Beispielsweise werden Arbeitnehmer traditionell in Arbeiter und Angestellte untergliedert. Historische Terminologien spiegeln sich auch in dem Begriffspaar „Betriebsrat“ und „Personalrat“ wider. Auch Berufsgruppen lassen sich differenzieren, wie beispielsweise Kaufleute und Techniker, was sich in der Unternehmensorganisation manifestiert. Darü ber hinaus findet eine Differenzierung nach Hierarchieebenen wie Sachbearbeiter und Abteilungsleiter sowie informellen Gruppen statt. Merke Das Personal lä sst sich definieren als die Belegschaft, die in einer Organisation arbeitet und gegen Entgelt Arbeit leistet, um die Unternehmensziele zu erreichen. Das Personal ist fü r die Umsetzung der Geschä ftsprozesse zustä ndig. Ziele der Personalwirtschaft Die Ziele der Personalwirtschaft lassen sich in wirtschaftliche und soziale Ziele auffä chern. Die organisatorischen Ziele beziehen sich auf die organisatorische Struktur des Unternehmens. Die wirtschaftlichen Ziele der Personalwirtschaft bestehen in dem optimalen Einsatz der menschlichen Arbeit und der Minimierung der dabei entstehenden Kosten, die nach dem ö konomischen Effizienzprinzip des Personalcontrolling und differenzierten Kennzahlensystemen bewertet werden. Im Vordergrund steht die qualitative und quantitative Steigerung der menschlichen Arbeitsleistung , die durch eine hö here und differenzierte Form der Arbeitsorganisation bewerkstelligt werden kann. Auch die Nutzung der Berufs- 16 Schritt 1: Die Personalwirtschaft erfahrungen und der Fachkenntnisse der Mitarbeiter im Rahmen des Wissensmanagements ist ein wichtiges wirtschaftliches Ziel. Zudem definiert die Personalwirtschaft soziale Ziele , die der Verbesserung der sozialen Lage der Belegschaft dienen sollen. Hierzu gehö ren die ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, der umfassende Arbeitsschutz, die Verbesserung der Arbeitsbedingungen, eine optimale Personalfü hrung, eine innovative und zukunftsorientierte Personalentwicklung und eine moderne Form der Mitbestimmung, die dazu beitragen soll, das Arbeitsklima erheblich zu verbessern und die Eigenverantwortung zu stä rken. Die Personalabteilung Merke Die Personalabteilung ist eine Organisationseinheit des Unternehmens und stellt eine betriebliche Funktion dar, die darauf ausgerichtet ist, Personal zu beschaffen, optimal im Unternehmen einzusetzen sowie angemessen zu betreuen und zu verwalten. Bisweilen wird die Personalabteilung auch umgangssprachlich als Personalwesen bezeichnet. An der Spitze der Personalabteilung steht im Allgemeinen die Personalleitung. Die Aufgaben der Personalabteilung bestehen in der Erfü llung der Personalwirtschaftsfunktionen bei der Ausgestaltung von Sozialleistungen, bei der Personalfü hrung und anderen Aspekten, die sich auf das Human Resource Management beziehen. Die konkrete Organisation der Personalabteilung richtet sich nach der Unternehmensgrö ße. Mittlere Unternehmen differenzieren sehr hä ufig zwischen Arbeitern und Angestellten und haben eigenstä ndige Abteilungen fü r Personalentwicklung und Personalcontrolling, die nicht selten in kleineren Unternehmen fehlen. Die Personalabteilung kann Aufgaben bezogen organisiert sein oder sich an bestimmten Funktionen und Strukturen orientieren, wie sie von einer Matrix- oder Spartenorganisation im Unternehmen vorgegeben werden. Die Einzelaufgaben in der Personalabteilung werden von Personalreferenten wahrgenommen. In großen Unternehmen gibt es weitere Fachgebiete, die von Experten betreut werden. Hierzu gehö ren spezialisierte Abteilungen fü r Arbeitssicherheit, fü r die Prinzipien der Arbeitsgestaltung und -organisation sowie fü r differenzierte Aufgaben der Personalentwicklung im Bereich der Ausbildung und 1.3 Innovative Organisationskonzepte im Personalwesen 17 Fortbildung. Gelegentlich kann auch das Personalwesen nach Sparten organisiert sein oder nach Niederlassungen gegliedert sein, wobei eine zentrale Personalabteilung mit der Koordination von einzelnen Aufgaben betraut ist. In besonders großen Unternehmen werden andere vielschichtige Modelle neben der Spartenorganisation wie die Matrix- und die Tensororganisation erprobt. So kö nnen unterschiedliche Geschä ftsbereiche definiert werden, denen jeweils ein eigenstä ndiges Personalwesen zugeordnet ist. Innovative Organisationskonzepte im Personalwesen Innovative Organisationskonzepte in großen Unternehmen sind beispielsweise das Servicecenter und das Costcenter. Beim Costcenter werden Kostenbudgets vorgelegt, die ü ber eine interne Gemeinkostenumlage finanziert werden. Darü ber hinaus ist es denkbar, die Personalabteilung als Servicecenter zu etablieren, das gegenü ber anderen Abteilungen spezielle Dienstleistungen erbringt. Um die Effizienz des Personalwesens zu erhö hen, ist es mö glich, externe Dienstleistungen zu entwickeln und anzubieten, die auf dem Markt Nachfrage bei anderen Unternehmen finden. Costcenter Servicecenter Profitcenter Wertschöpfungscenter Darü ber hinaus kann die Personalabteilung in großen Unternehmen als Profitcenter organisiert sein. Dann steht der Gesichtspunkt der Ertragsverantwortung im Mittelpunkt, d.h. das Unternehmen betrachtet die Personalabteilung als eine unternehmerische Einheit mit Eigenverantwortung, die sich an den konkreten Bedü rfnissen und Erfordernissen des Marktes orientiert und einen Ertrag erwirtschaftet. Zudem gibt es in Einzelfä llen die Etablierung als Wertschöpfungscenter , was einer Kombination von Costcenter und Profitcenter entspricht. Die Personalabteilung ist in diesen Fä llen sehr nachdrü cklich vertriebsorientiert und kann ihre Dienstleistungen eigenstä ndig extern verkaufen. Dabei wird auf die Profitabilitä t der Services geachtet. Eine solche Organisationsform des Wertschö pfungscenters ist besonders dann erfolgreich, wenn die Personalabteilungen professionelle Dienstleistungen fü r externe Unternehmen offerieren kö nnen, die am Markt wettbewerbsfä hig sind. 18 Schritt 1: Die Personalwirtschaft Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig gefordert, einen UÜ berblick ü ber die personalwirtschaftlichen Funktionen zu geben und diese nä her zu erlä utern.  In Examina sollten Sie ausfü hrlich darstellen kö nnen, welchen Stellenwert die Personalwirtschaft fü r die Wettbewerbs- und Innovationsfä higkeit eines Unternehmens hat.  Sie sollten die Ziele kennen, die die Personalwirtschaft in einem Unternehmen hat.  Sie sollten mit modernen Konzeptionen der Personalwirtschaft, wie beispielsweise dem Costcenter, vertraut sein. Schritt 2: Die Belegschaft Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden Begriffe wie „Belegschaft“ und „Personal“ und alle damit zusammenhä ngenden Themen (Taylorismus, Motivationsmodelle) ausfü hrlicher behandelt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Belegschaft ■ Personal ■ Mitarbeiter ■ Treuepflicht ■ Arbeitspflicht ■ Taylorismus ■ Fließbandfertigung ■ Arbeitsorganisation ■ Unternehmenskultur ■ Shareholder Value ■ Stakeholder Value ■ Customer Relationship Management ■ Stakeholder Relationship Management ■ Gleichbehandlung ■ Scientific Management ■ Anspruchsgruppe ■ Anreizsystem ■ Neo-Taylorismus ■ Human Relations ■ Hawthorne-Effekt ■ XY-Theorie ■ Z-Theorie ■ Humanistische Psychologie ■ Bedü rfnispyramide ■ Zweifaktorenmodell ■ Hygienefaktoren ■ Motivatoren ■ japanischer Managementstil Wofür benötige ich dieses Wissen? Diese Grundbegriffe sind wichtig fü r das Verstä ndnis der Arbeitsorganisation und der Entstehung von modernen und innovativen Managementmodellen. Das Kapitel erlä utert auch die Motivationstheorien, die den Managementkonzeptionen zugrunde liegen. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1096 20 Schritt 2: Die Belegschaft Merke Die Belegschaft oder das Personal stellt die Gesamtheit der Mitarbeiter eines Unternehmens dar. Die Mitarbeiter sind die wertvollste Ressource des Unternehmens, denn nur hoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter machen es mö glich, neue Ideen fü r Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und das Unternehmen am Weltmarkt erfolgreich zu positionieren. Die eigentliche Hauptaufgabe der Personalwirtschaft besteht darin, diese Ressource sinnvoll einzusetzen, fü r Effizienz und Effektivitä t zu sorgen und sie gezielt und entsprechend den zukü nftigen Anforderungen weiterzuentwickeln. Im Mittelpunkt stehen diese Aktivitä ten, aber auch die Individualitä t der Mitarbeiter, die deren Leistungsfä higkeit determiniert. Generell kann festgehalten werden: Einen Arbeitnehmerstatus hat, wer fü r einen Arbeitgeber gegen Entgelt Arbeitsleistungen erbringt. Rechte des Arbeitnehmers Pflichten des Arbeitnehmers Entlohnung Arbeitspflicht Beschäftigung Haftung für Schäden Urlaub Treuepflicht Arbeitszeugnis Gleichbehandlung Fürsorge Wichtige Aspekte in der betrieblichen Praxis sind die Beeinflussbarkeit der Mitarbeiter und deren Motivation. Die Arbeitsorganisation hat sich im 20. und 21. Jahrhundert immer weiter entwickelt, und deren Konzeptionen reichen von den Anfä ngen des Taylorismus zu Beginn des 20. Jahrhunderts, wie sie bei Ford in der Fließbandfertigung angewendet wurden, bis hin zu modernen und dynamischen Formen der Arbeitsorganisation in unserer Zeit, wie sie in virtuellen Unternehmen und Telearbeitsplä tzen zum Ausdruck kommen. Das Personalwesen als Einheit des Unternehmens hat innerhalb der betrieblichen Organisation eine primäre Funktion , die darin besteht, Personal zu beschaffen, bereitzustellen und zu organisieren. Moderne Personalabteilungen berü cksichtigen neben der Effizienz und Effektivitä t des Personaleinsatzes auch die immer wichtiger werdenden Aspekte der Wertschö pfung und des Qualitä tsmanagements. 2.1 Der Taylorismus 21 Darü ber hinaus spielen die Faktoren Unternehmenskultur, Shareholder Value und Stakeholder Value eine nicht zu vernachlä ssigende Rolle. Wä hrend der Shareholder Value den Blickwinkel des Aktionä rs oder Anteilseigners in den Vordergrund rü ckt, akzentuiert der Stakeholder Value die maßgebliche Rolle der Mitarbeiter und Kunden fü r den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Merke Beim Stakeholder-Value-Ansatz wird differenziert zwischen internen und externen Stakeholdern. Es handelt sich um Anspruchsgruppen, die ein Interesse am Erfolg des Unternehmens haben. Interne Stakeholder eines Unternehmens sind die Mitarbeiter, Fü hrungskrä fte sowie die Eigentü mer und Anteilseigner. Zu den externen Stakeholdern werden Kunden, Glä ubiger, Lieferanten, der Staat und die Gesellschaft als Umfeld gerechnet. In Analogie zu dem aus dem Marketing stammenden Ansatz des Customer-Relationship-Managements (einer spezifischen Kundenbetreuung, die unter dem Kü rzel CRM bekannt ist) wurde das Modell des Stakeholder-Relationship-Managements entwickelt. Bei diesem Ansatz kommt es darauf an, die Bedeutung und den Stellenwert einzelner Stakeholder-Gruppen zu erkennen und diese in die Entscheidungsfindung und das Management mit einzubeziehen. Dabei werden mehrere Kategorien von Stakeholder-Gruppen gebildet, die nach ihrem Einfluss und dem Wirkungsgrad untergliedert werden. Stakeholder-Gruppe Einfluss Wirkung primäre hoch gering sekundäre gering gering Key-Stakeholder gering bis hoch hoch 2 Der Taylorismus Es gibt sehr unterschiedliche wirtschaftliche Ansä tze, die sich im Verlauf der Geschichte der Personalwirtschaftslehre entwickelt haben. Merke Den Auftakt bildete zu Beginn des 20. Jahrhunderts der Scientific-Management-Ansatz, der 1911 von dem Ingenieur Frederic Taylor in den USA entworfen wurde. 22 Schritt 2: Die Belegschaft Er bezeichnete dieses Konzept als wissenschaftliche Betriebsfü hrung. Dieser Ansatz wurde zuerst von Ford ü bernommen und ermö glichte eine Zerlegung und Untergliederung von Arbeitsprozessen mit genauen Vorgaben fü r die Mitarbeiter, um deren Effizienz in einer arbeitsteiligen Fließbandfertigung merklich zu erhö hen. Bei Ford wurde Taylors Konzept fü r die Massenproduktion in der Automobilindustrie genutzt. Ford erhö hte die Arbeitslö hne deutlich, so dass Arbeiter am Tag fü nf Dollar erhielten. Drei Monatslö hne reichten bereits aus, um sich einen Ford kaufen zu kö nnen. Die ersten Ideen fü r die Arbeitsteilung und die Zerlegung der Arbeitsablä ufe in einzelne Handgriffe hatte bereits Adam Smith, die er in seinem Beispiel fü r eine Fabrik zur Herstellung von Nä hnadeln im 18. Jahrhundert formuliert. Frü he Formen einer solchen Arbeitsteilung wurden bereits bei den Rö mern, im Verlagswesen der Textilherstellung der frü hen Neuzeit und in den Manufakturen angewandt. Taylor hat auch Zeitstudien angefertigt und mit Hilfe von Stoppuhren die Dauer von Ablä ufen und Arbeitsprozessen gemessen, um die Organisation der einzelnen Arbeitsschritte weiter zu perfektionieren und in ein System der Arbeitsvorbereitung einzubetten. Die bisherigen Aufseher befü rchteten indes, ihre Machtstellung zu verlieren. Daher kam es zu Beschwerden, die in eine Anhö rung vor dem US-Kongress mü ndeten. In den USA wurden schließlich das Prä miensystem und Zeitstudien mit einer Stoppuhr verboten und erst wieder 1948 zugelassen. Spä ter haben sich als Alternative die Systeme vorbestimmter Zeiten entwickelt. Hierzu gehö ren das Methods Time Measurement (MTM) und das Work-Factor- Verfahren (WF). Im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Betriebsfü hrung des Taylorismus stehen Leistung und Effizienzdenken, Streben nach Produktivitä t, eine effiziente Arbeitsteilung, eine Optimierung der Arbeitsumgebung und sinnvolle, differenzierte Anreizsysteme, die die Motivation der Mitarbeiter deutlich erhö hen und fö rdern sollen. Taylor erweiterte sein Konzept um eine Qualitä tskontrolle. Die umfassende Gliederung der einzelnen Ablä ufe und Arbeitsprozesse fü hrte schon frü h nach der Einfü hrung des Taylorismus zu einer ausgeprä gten Kritik an diesem Konzept. Es wurde behauptet, dass diese bis ins Detail reichende Zerlegung und Aufteilung von Arbeitsprozessen, die permanente Wiederholung von Arbeitsschritten und die kleinteilige Arbeitsorganisation zu einer Verringerung der Motivation fü hre und die Arbeitsproduktivitä t aufgrund der Monotonie der Ablä ufe erheblich verringere. Die tayloristische Arbeitsorganisation wurde von flexibleren Produktionsformen abgelö st, die stä rker den einzelnen Mitarbeiter in den Mittelpunkt rü ckten. Den- 2.2 Die Human-Relations-Bewegung 23 noch beobachten Wissenschaftler auch heute wieder in einzelnen Bereichen wie bei Callcentern und in Pflegeheimen die Tendenz, die Arbeitsablä ufe vollstä ndig durchzustrukturieren und Handlungsspielrä ume drastisch zu verringern. Diese Erscheinung wird auch als Neo-Taylorismus bezeichnet. Die Human-Relations-Bewegung Merke Aus der Kritik am mechanistischen Weltbild des Taylorismus resultierte die Human-Relations-Bewegung von Elton Mayo in den dreißiger Jahren. In Chicago wurde zwischen 1924 und 1932 in den Werkshallen der Western Electric Company ein Lichtexperiment durchgefü hrt. Die in Auftrag gegebene Studie sollte belegen, dass eine bessere Beleuchtung die Produktivitä t bei der Montage steigere. Doch dies stellte sich als unzutreffend heraus. Es wurde vielmehr herausgefunden, dass die Aufmerksamkeit, die die Wissenschaftler der Belegschaft zuteil werden ließen, ursä chlich fü r die hö here Motivation bei der Arbeit war. Danach schlugen die Forscher der Unternehmensleitung vor, fü r die Arbeiterinnen in der Fabrik einen getrennten Raum einzurichten und einen neuen Fü hrungsstil zu etablieren, der non-direktiv war und verstä ndnisvollen Umgang pflegte. Außerdem wurden die Lö hne erhö ht und ein flexibleres Arbeitszeitmodell eingefü hrt. Der Forscher Elton Mayo war fü r die intensiven Schulungen verantwortlich, die die Vorgesetzten mit dem neuen Fü hrungskonzept vertraut machen sollten. Diese vielfä ltigen Verä nderungen im Unternehmen erhö hten die Produktivitä t um mehr als 30 Prozent. Dieses Phä nomen, dass soziale Aufmerksamkeit, ein nondirektiver Fü hrungsstil und die informelle Arbeitsgruppe die Leistungsbereitschaft erheblich steigerten, ging als Hawthorne-Effekt in die Geschichte ein. Diese Entdeckung fü hrte dazu, dass dem Betriebsklima und dem Team als dem Umfeld der Arbeit eine wesentlich hö here Bedeutung beigemessen wurde. Daher erhielt dieses Konzept die Bezeichnung Human-Relations-Ansatz, da es die Beziehungen zwischen den Menschen als wichtigen Faktor fü r die Arbeitsproduktivitä t und die Arbeitszufriedenheit ansah. Das Fazit dieses Ansatzes besteht darin, dass Verhalten vorrangig von Normen geprä gt wird, die in der Gruppe entstehen, und dass der Gruppenzusammenhalt eine bedeutende Wirkung entfaltet. Vor allem soziale Anerkennung und die Würdigung der Leistung stellen einen hohen Ansporn fü r die Belegschaft dar. Die Ursache fü r die merkliche Leistungssteigerung ist in erster Linie die Zufriedenheit, die der Einzelne erlebt, wenn er Teil der Gruppe ist und sich in das Team einbringen kann. 24 Schritt 2: Die Belegschaft Die Erhö hung der Leistung geschieht also nicht ü ber die Verbesserung ä ußerer Umstä nde wie der Beleuchtungsstä rke, sondern durch soziale Anerkennung und Integration in die Gruppe. Spä ter wurden im Rahmen der Motivationsforschung in der Psychologie weitere Konzeptionen entwickelt, die eine grö ßere Verbreitung fanden. Die XY-Theorie von McGregor Hierzu rechnet man die XY-Theorie von McGregor und die sehr bekannte Bedü rfnispyramide der humanistischen Psychologie, die von Maslow stammt. Douglas McGregor hatte eine Professur fü r Management an dem renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT). 1960 erschien sein bahnbrechendes Werk „The Human Side of Enterprise“, das zehn Prinzipien darstellte, mit deren Hilfe die Personalfü hrung erheblich verbessert werden konnte. Merke Die XY-Theorie von McGregor orientiert sich an unterschiedlichen Menschenbildern und deren Motivationsgrundlagen. Dabei wird zwischen zwei verschiedenen, konträ ren Auffassungen unterschieden, die das Weltbild und die Anschauung des Einzelnen prä gen. Die X-Theorie beschreibt einen Menschen, der wenig Eigeninitiative zeigt und Anweisungen benö tigt. Menschen, die der X-Theorie folgen, verfü gen ü ber nur eine geringe Motivation und sind zu unternehmerischem Denken wenig prä destiniert. Sie zeigen vielmehr ein Streben nach Sicherheit und benö tigen genaue Vorgaben und Instruktionen, um ihre Aufgaben erledigen zu kö nnen. Sie sind wenig ambitioniert und ziehen monotone Routinetä tigkeiten neuen Herausforderungen vor. Erst durch Druck und Vorgaben kö nnen diese Mitarbeiter effizient und sinnvoll arbeiten. Der X-Mitarbeiter findet seinen Ausdruck im mechanistischen Weltbild des Taylorismus. Es ist daher ein Managementsystem erforderlich, das klare Vorgaben und Ziele beinhaltet und diese konsequent in der Organisation umsetzt. Daher benö tigt der Mitarbeiter, der eine X-Theorie als Weltsicht hä lt, einen vorwiegend lenkenden (dirigistischen) Fü hrungsstil, der sich an klaren Vorgaben und Zielsetzungen orientiert. Ein Mitarbeiter, der eine Weltsicht sich angeeignet hat, die zur Y-Theorie tendiert, kann sich selbst motivieren und sich eigene Ziele setzen, die dann mehr oder minder engagiert angestrebt werden. 2.4 Die Bedü rfnispyramide von Maslow 25 Das Motivationspotenzial bei einer solchen Person ist erheblich hö her, so dass sie ein hö heres Maß an Eigenmotivation (intrinsischer Motivation) und Selbststä ndigkeit an den Tag legt. Im Vordergrund bei der Motivierung stehen hier Anreize und Belohnungen, die das Ausmaß der Motivation deutlich erhö hen kö nnen. Ein Mitarbeiter, der einen solche optimistische Sicht auf die Welt hat und Selbstverwirklichung anstrebt, benö tigt einen kooperativen Fü hrungsstil, der ein großes Maß an Autonomie und Eigenstä ndigkeit dem Einzelnen zubilligt. McGregor bevorzugt in seiner wissenschaftlichen Intention eindeutig die Y-Sichtweise, da er der eigenstä ndigen Motivation, der Autonomie und der Selbstentfaltung einen großen Spielraum und eine ü berragende Bedeutung einrä umt. Die Y-Weltsicht entstammt der Human-Relations-Bewegung. McGregor hat spä ter beide Aspekte zu einer Synthese gefü hrt, die er Z-Theorie nannte. Die strenge dichotome Unterscheidung zwischen X- und Y-Weltsicht lä sst sich nur theoretisch aufrechterhalten, da in der Praxis sowohl Xals auch Y-Weltsichten in derselben Person situativ bedingt vorkommen kö nnen. Die Z-Theorie wurde spä ter von William Ouchi ausgearbeitet und nahm Bezug zum so genannten japanischen Managementstil, der die Z-Theorie verkö rpert. Charakteristika des japanischen Managementmodells sind beispielsweise eine lebenslange Verbundenheit gegenü ber einem Unternehmen, Entscheidungen, die von einem Kollektiv ausgehen, lebenslange Beschä ftigung bei einem Unternehmen und Aufstiegsmö glichkeiten, die langfristig angelegt sind. Die Mitarbeiter sollen in mö glichst vielen Abteilungen Berufserfahrungen („ Wandering around “) sammeln und Flexibilitä t zeigen. Die Bedürfnispyramide von Maslow Merke Die Bedü rfnispyramide von Abraham Maslow untergliedert sich in verschiedene Bedü rfnisse, Defizite und Wachstumsbedü rfnisse. Sie ist stufenartig unterteilt und entspringt der so genannten humanistischen Psychologie, die die Selbstverwirklichung in den Mittelpunkt menschlichen Strebens rü ckt. Bei den Bedü rfnissen differenziert Maslow zwischen jenen, die unbedingt erfü llt sein mü ssen, um die Selbstverwirklichung als hö chstes Ziel der menschlichen Existenz zu ermö glichen, und jenen die auf einer hö heren Ebene angesiedelt sind. Es gibt folgende Bedü rfnisse: 26 Schritt 2: Die Belegschaft  Einmal die physiologischen Grundbedü rfnisse wie beispielsweise Essen und Trinken und  die Sicherheitsbedü rfnisse, die sich beispielsweise auf ein Mindesteinkommen beziehen oder die Sicherheit im Alltag.  Auf diesen bauen die sozialen Bedü rfnisse auf, die die Integration von Menschen in die Gesellschaft beschreiben und das Gefü hl der Gruppenzugehö rigkeit und die Fä higkeit mit anderen Menschen zu interagieren und sich geborgen zu fü hlen mit einschließen.  Auf der nä chst hö heren Ebene ist die Wertschä tzung angesiedelt; diese umfasst den beruflichen Bereich mit den Aufstiegsmö glichkeiten sowie den sozialen Status innerhalb des Unternehmens.  Den Gipfel der Bedü rfnispyramide bilden die Selbstverwirklichungsbedü rfnisse als die Mö glichkeit, die eigenen Werte und Bedü rfnisse im Leben zu verwirklichen und das eigene Potenzial in vollem Umfang zur Geltung bringen zu kö nnen. Maslows System beruht darauf, dass zuerst die grundlegenden Bedü rfnisse gestillt sein mü ssen, ehe der Einzelne die Selbstverwirklichung erreichen kann. Wenn grundlegende Bedü rfnisse, so genannte Defizitbedü rfnisse, nicht erfü llt werden, kann dies zu Krankheiten oder zu Einschrä nkungen fü hren, die die angestrebte Selbstverwirklichung des Einzelnen verhindern oder zumindest beeinträ chtigen. Merke Je hö her ein Mensch innerhalb dieser Pyramide aufsteigt, desto eher widmet er sich dem Grundbedü rfnis der Selbstverwirklichung. Die Selbstverwirklichung (self-actualization) ist in der humanistischen Psychologie der Anker und der Orientierungspunkt fü r alle anderen Bedü rfnisse. Maslows Ansatz wird hä ufig falsch interpretiert. Er behauptet nicht, dass alle Bedü rfnisse auf der jeweiligen Stufe vollstä ndig befriedigt sein mü ssen, damit das nä chst hö here Niveau erreicht werden kann. Die Pyramidendarstellung, die sehr weit verbreitet ist, wird Maslows Konzept nicht gerecht, das vorwiegend dyna- Selbstverwirklichung individuelle Bedürfnisse soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse physiologische Bedürfnisse 2.5 Das Zweifaktorenmodell 27 misch ausgerichtet ist. Maslow selbst bezeichnete seinen Ansatz als „holistischdynamisch“. Die in der Pyramide getrennt dargestellten Ebenen gehen vielmehr ineinander ü ber und sind eher als ein Kontinuum zu begreifen. Auf die Wirtschaftswissenschaften wurde das Modell von Chris Argyris angewandt. Er betont, es sei wichtig, in der Arbeitswelt die Ziele des jeweiligen Mitarbeiters zu kennen und auf welcher Bedü rfnisstufe er in einer spezifischen Situation handelt. Die Arbeit ist dabei auch immer Teil der Selbstentfaltung. Das Zweifaktorenmodell Merke Die Zweifaktorentheorie stellt eine Weiterentwicklung der bisherigen Ansä tze vor allem des Human-Relations-Konzepts dar. Bei der Zweifaktorentheorie unterscheidet man Zufriedenheit und Unzufriedenheit als zwei Dimensionen. Im Zusammenhang mit Unternehmen werden dabei Motivations- und Hygienefaktoren unterschieden. Motivierend sind Einflussgrö ßen wie beispielsweise Anerkennung, Wertschä tzung und beruflicher Erfolg, die die Zufriedenheit des Einzelnen steuern . Das Zweifaktorenmodell stammt von Frederick Herzberg , der zudem Hygienefaktoren unterscheidet, die abgetrennt von der Arbeitsaufgabe betrachtet werden. Hierzu zä hlt man beispielsweise die Beziehungen zu den Kollegen und zu den Vorgesetzten sowie den Fü hrungsstil und das Ausmaß des Entgelts. Die Dichotomie des Modells ä ußert sich in der Unterscheidung zweier gegensä tzlicher Faktorengruppen, nä mlich den Motivationsfaktoren (Motivatoren) und den Hygienefaktoren, die das Umfeld und die Umstä nde eines Arbeitsplatzes beschreiben wie beispielsweise die Hö he der Vergü tung und das Betriebsklima. Hygienefaktoren bilden gleichsam die Basis fü r die Motivation des einzelnen Mitarbeiters. Das Vorhandensein von Hygienefaktoren trä gt noch nicht zur Zufriedenheit des Beschä ftigten bei; wenn aber Hygienefaktoren fehlen, ist Unzufriedenheit vorprogrammiert. Zu den Hygienefaktoren zä hlen die Vergü tung, der angewandte Fü hrungsstil, die Beziehungen zu den Kollegen, das Betriebsklima, das Verhä ltnis zu den Vorgesetzten und die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Auf diesen Hygienefaktoren baut die Motivation auf, die die Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters steigert. Fehlen grundlegende Hygienefaktoren, so kö nnen auch Motivatoren dieses Defizit nicht kompensieren. 28 Schritt 2: Die Belegschaft Nur Motivatoren kö nnen eine Zufriedenheit beim Mitarbeiter herbeifü hren. Anerkennung und vielfä ltige Aufstiegsmö glichkeiten tragen ebenso zur Zufriedenheit bei wie UÜ bertragung von Verantwortung, Delegation von anspruchsvollen Aufgaben und eine grundsä tzliche Anerkennung und Wertschä tzung der Leistungen. Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig verlangt, die einzelnen Formen der Arbeitsorganisation (Taylorismus, Human-Relations-Ansatz, japanischer Managementstil) im Kontext der historischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen darzulegen.  Sie sollten einzelne Motivationsansä tze detailliert erlä utern und an Beispielen veranschaulichen kö nnen.  Sie sollten analysieren kö nnen, welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede es zwischen dem Taylorismus und dem Neo-Taylorismus gibt. Schritt 3: Die Personalpolitik Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel geht es um die Personalpolitik, die von der Unternehmenspolitik und der Corporate Identity abhä ngt. Die Personalpolitik bestimmt die Leitlinien des Personalwesens in einem Unternehmen. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalpolitik ■ Unternehmenspolitik ■ Corporate Identity ■ Unternehmensphilosophie ■ Leitlinien ■ Reputation ■ Personalmarketing ■ Employer Branding ■ Integration ■ Diversity Management ■ Personalfluktuation ■ Jobmesse ■ Hochschul-Recruiting ■ Vergü tungspolitik ■ Arbeitszeitpolitik ■ Beschaffungspolitik ■ Sozialpolitik ■ Fü hrungsstil ■ Strategieentwicklung ■ Strategieimplementierung ■ Strategiekontrolle ■ Strategierealisierung Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Personalpolitik gibt die Ausrichtung und Entwicklungstendenz vor und definiert die Leitlinien fü r alle personalwirtschaftlichen Funktionen. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1097 30 Schritt 3: Die Personalpolitik Die Personalpolitik bestimmt, wie die Personalwirtschaft ausgerichtet ist und welchen grundlegenden Zielen und Aufgaben sie folgt. Bei der Personalpolitik wird zwischen einzelnen Handlungsarten und den Grundsatzentscheidungen differenziert. Die Personalpolitik ist von der Unternehmenspolitik und von der Corporate Identity abgeleitet, die alle Werte des Unternehmens maßgeblich prä gt. Die Personalpolitik bezieht sich auf die Leistungsfä higkeit der Belegschaft, deren Leistungsbereitschaft und den Mö glichkeiten, die sich durch die Gestaltung des Arbeitsplatzes ergeben. Die Ziele und Inhalte der Personalpolitik resultieren aus der Unternehmensphilosophie und den Unternehmensstrategien. Solche Grundsä tze kö nnen sich beispielsweise auf die Aufstiegsmö glichkeiten beziehen, auf das Prinzip der Mitbestimmung und einzelne Grundsä tze der Fü hrung. Ein wichtiges Prinzip ist beispielsweise die Mitarbeiterfö rderung, die sich in der Ausgestaltung der Personalentwicklung und deren Inhalten manifestiert. Ein weiterer Grundsatz, der von der Unternehmensphilosophie und der Personalpolitik geprä gt wird, ist der der Mitarbeiterbeurteilung, die sich an verschiedenen Verfahren und Bewertungssystemen orientiert. Darü ber hinaus definiert die Personalpolitik noch ü bergreifende Grundsä tze, die beispielsweise die Zusammenarbeit betreffen oder die Behandlung von einzelnen Themen im betrieblichen Alltag. Dies tangiert Aspekte wie die Frauenfö rderung und die Integration von Behinderten. Solche Themen werden unter dem Begriff Diversity Management erfasst. Die Personalpolitik ist eingebunden in die umfassendere Unternehmenspolitik, die sich an der Unternehmensphilosophie orientiert. Darü ber hinaus beeinflussen auch die Tradition des Unternehmens, organisatorische Leitlinien und Vorschriften die Personalpolitik. Die Ziele der Personalwirtschaftsorganisation sind unterschiedlich.  Im Vordergrund steht die Mitarbeiterzufriedenheit, die auf eine hö here Arbeitsproduktivitä t ausgerichtet sein sollte,  eine Senkung der Personalkosten,  eine bessere Personalbeschaffung, die ein komplexes Personalmarketing erfordert, und  eine bessere Gesamtleistung, die auf eine Reduzierung von Fehlzeiten und Personalfluktuation ausgerichtet ist. Personalmarketing ist eine ressortü bergreifende Denkweise, die darauf ausgerichtet ist, das Unternehmen optimal auf den Beschaffungsmä rkten fü r Personal zu platzieren. Diese Optimierung hä ngt von einer Vielzahl von Faktoren wie der Die Personalpoitik 31 Reputation des Unternehmens, der Attraktivitä t und Bekanntheit, den Aufstiegsmö glichkeiten, der Branchenzugehö rigkeit und den wirtschaftlichen Perspektiven ab. Bei diesem Ansatz wird zwischen einem internen und einem externen Personalmarketing unterschieden.  Das interne Marketing stü tzt sich auf Maßnahmen wie eine aktive Karrierefö rderung, ein wettbewerbsfä higes Vergü tungssystem, Erfolgsbeteiligungen und umfassende Sozialleistungen. Entscheidend ist auch das Ansehen (Employer Branding) des Unternehmens als Arbeitgeber.  Beim externen Personalmarketing nimmt die Personalabteilung aktiven Einfluss auf die Positionierung im Arbeitsmarkt. Gä ngige Maßnahmen sind die Teilnahme an Jobmessen, ein differenziertes Hochschul-Recruiting, Praktika fü r Absolventen, finanzielle Fö rderung von Abschlussarbeiten, Kooperationen im Forschungssektor sowie Bewerbertage und eine auf das Personalmarketing fokussierte OÜ ffentlichkeitsarbeit. Weitere Ziele sind die langfristige Sicherung der Arbeitsplä tze und die Einfü hrung einer sinnvollen und effizienten Fü hrungskultur, die die Implementierung von modernen und adä quaten Fü hrungsstilen ermö glicht. Die Personalpolitik fä chert sich in Teilbereiche wie Arbeitszeitpolitik, Vergü tungspolitik, Beschaffungspolitik, Sozialpolitik und andere Aspekte auf. In einem Phasenmodell kö nnen verschiedene Verfahrensabschnitte in der Personalpolitik unterschieden werden. Bei der (1) strategischen Zielplanung kommt es darauf an, die grundlegenden Ziele der Personalpolitik zu konkretisieren und explizit festzuhalten. Diese Ziele Planung der Ziele der Personalpolitik (1) Strategische Analyse der Ziele (2) Strategieentwicklung einzelne Bereiche Vergütung Personaleinsatz Personalbeschaffung Personalentwicklung Nachwuchskräfte Führungskräfte (3) Strategieimplementierung (4) Strategiekontrolle 32 Schritt 3: Die Personalpolitik werden von den bereits definierten Zielen der Unternehmenspolitik abgeleitet. Nachdem die strategische Zielformulierung abgeschlossen ist, erfolgt die strategische Analyse, die die langfristige Entwicklung der Personalpolitik skizziert. Daran schließt sich die (2) Strategieentwicklung an, die auf einzelne Felder der Personalpolitik (Vergü tung, Beschaffung, Sozialwesen, Nachwuchsfö rderung, Fü hrungskrä fteentwicklung u.a.) heruntergebrochen und detailliert ausgearbeitet wird. Schließlich beginnt die (3) Strategieimplementierung , d.h. die Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Den Abschluss dieses Zyklus bildet die Kontrolle der (4) Strategierealisierung . 3.1.1 Personalmarketing Personalmarketing hat die Aufgabe, die kurz- und langfristige Personalbeschaffung sicherzustellen und zu optimieren. Letztlich kommt es darauf an, die Attraktivitä t des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt zu erhö hen und die Personalrekrutierung zu verbessern. Hierfü r gibt es eine Vielzahl von personalwirtschaftlichen Instrumenten und Methoden. Ein wesentlicher Bestandteil des Personalmarketings ist das Employer Branding, das darauf ausgerichtet ist, eine Arbeitgebermarke aufzubauen, die von potenziellen Bewerbern als wertvoll und interessant wahrgenommen wird. Sie steigert die Reputation des Unternehmens und erleichtert auf diese Weise die Personalbeschaffung auch in Mä rkten, die von einem Fachkrä ftemangel geprä gt sind. Etliche Erfolgsfaktoren beeinflussen die Effizienz und Effektivitä t des Personalmarketings. Das Unternehmen sollte eine klar definierte Unternehmensphilosophie (Corporate Philosophy, Unternehmensvision) aufweisen, die sich in einer transparenten und in der Praxis gelebten Corporate Identity manifestiert. Darü ber hinaus ist es wichtig, wettbewerbsfä hige und differenzierte Vergü tungssysteme zu entwickeln, die gezielt Anreize fü r Fach- und Fü hrungskrä fte schaffen und die individuelle Berufsplanung unterstü tzen. Hierzu gehö ren neben Boni, Incentives, Gratifikationen (Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld, Erfolgsprovisionen, Optionen) und Unternehmensbeteiligungen auch moderne Ansä tze der betrieblichen Altersversorgung. Abgerundet wird dieses Programm durch zusä tzliche soziale und betriebliche Leistungen (Dienstwagen, Handy, Tablet, betriebsinterne Kindertagesstä tte, Belegschaftsrabatte, betriebliche Gesundheitsvorsorge, Jobtickets fü r den ö ffentlichen Nahverkehr, Sportprogramme, die Zulassung von Hunden am Arbeitsplatz). Ein weiterer Baustein fü r ein erfolgreiches Personalmarketing ist die Personalentwicklung. Umfassende Fortbildungs- und Weiterbildungsprogramme gewä hrleisten, dass Kompetenzen und Qualifikationen systematisch gefö rdert wer- Die Personalpoitik 33 den. Hierzu gehö ren auch die klassischen Ansä tze der Job Rotation, des Job Enlargements und des Job Enrichments. Eine immer grö ßere Bedeutung gewinnt Remote Work und damit die Etablierung mobiler Arbeitsformen, die ein hö heres Maß an Flexibilitä t und Eigenverantwortung gestatten. Eine weitere Facette aus dem Fundus der personalwirtschaftlichen Maßnahmen ist das Hochschul-Marketing bzw. das Campus Recruiting, das aufgrund der hohen Anforderungen an zukü nftige Mitarbeiter einen beträ chtlichen Stellenwert einnimmt. Hierzu gehö ren Praktika fü r Studierende sowie die Betreuung von Bachelor- und Masterarbeiten mit unternehmensspezifischen Themen und die Vergabe von Stipendien ü ber unternehmenseigene Stiftungen. Ein attraktives und qualitativ hochwertiges Traineeprogramm fü r den Einstieg, das auch Auslandsaufenthalte und ein systematisches Coaching und ein Fü hrungskrä ftetraining vorsieht, und ein umfassendes Onboarding unterstü tzen diese Bemü hungen, die Attraktivitä t des Unternehmens zu stä rken. Unternehmen sollten regelmä ßig an Absolventen- und Hochschulmessen teilnehmen, einen informativen Inhouse-Bewerbertag einplanen und Seminare und Workshops fü r Studierende anbieten, die sich mit studienspezifischen Inhalten befassen (Projektmanagement, Karriereplanung). 3.1.2 Employer Branding Beim Employer Branding geht es darum, das Unternehmen als Arbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarkt optimal zu platzieren und dessen Image in der OÜ ffentlichkeit zu stä rken. Die primä re Zielsetzung dieser Maßnahmen besteht darin, die Personalbeschaffung zu erleichtern und hochqualifizierte Fach- und Fü hrungskrä fte auf das Unternehmen aufmerksam zu machen. Durch eine stä rkere Mitarbeiterbindung (Retention) soll eine mit hohen Kosten verbundene Fluktuation verhindert werden. Eine Arbeitgebermarke genießt nur dann ein hohes Ansehen, wenn die Außendarstellung, die Produkt- und Dienstleistungspalette und das interne Betriebsklima sowie die Methoden der Personalbeschaffung und -entwicklung stimmig und ü berzeugend sind. Ein professionelles Recruiting darf sich nicht nur auf die traditionellen Personalbeschaffungswege beschrä nken, sondern muss auch alle Formen des E-Recruiting ü ber Social Media und andere Kanä le mit einbeziehen. Im Fokus sollten weitere Maßnahmen wie die Mitarbeiterretention und eine stä rkere Betreuung und ein systematisches Onboarding stehen. Und das Arbeitgeberimage zu erhö hen, ist es wichtig, moderne und differenzierte Anreizsysteme zu schaffen, die eine systematische Karriere- und Nachwuchsplanung ermö glichen. 34 Schritt 3: Die Personalpolitik Darü ber hinaus sollte das Unternehmen ü ber ein gezieltes Talentmanagement verfü gen, dass es erleichtert, hochqualifizierte Fach- und Fü hrungskrä fte zu gewinnen. Unerlä sslich ist es auch, moderne Formen der Telearbeit, des mobilen Arbeitens und des Home Office anzubieten. Die Maßnahmen sollten darauf ausgerichtet sein, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine umfassende Work-Life-Balance und ein Hö chstmaß an Flexibilitä t zu ermö glichen. Zu einer modernen Arbeits- und Unternehmenskultur gehö ren auch das Diversity Management und ein transparentes, leistungsorientiertes und ü bersichtliches Karrieresystem, das eine individuelle Fö rderung in den Mittelpunkt rü ckt. Bei der Personalgewinnung ist die Verbesserung und Planung der Candidate Experience von herausragender Bedeutung. Bei der Candidate Experience werden die Struktur und die Sequenz des Bewerbungsprozesses geplant. Die Werte des Unternehmens sollten klar und offen kommuniziert werden, um dadurch die Attraktivitä t des Unternehmens zu steigern. Darü ber hinaus mü ssen die Vorteile des Unternehmens und dessen Stä rken in der OÜ ffentlichkeit deutlich hervorgehoben werden, um hochqualifizierte Fach- und Fü hrungskrä fte anzuziehen. Erst durch eine hervorragende Platzierung auf dem Arbeitsmarkt kann ein Unternehmen eine stabile und unverwechselbare Employer Brand aufbauen. Insbesondere in strukturschwachen und wenig attraktiven lä ndlichen Regionen ist es ratsam, ein attraktives Unternehmensprofil aufzubauen, das die Arbeitgebermarke unterstreicht und den potenziellen Interessenten ein attraktives und chancenreiches Arbeitsumfeld bietet. Hierzu gehö ren auch die Arbeitsatmosphä re, die Arbeitsplatzsicherheit, die Weiterbildungsmö glichkeiten und andere Formen der Qualifizierung, die dem Unternehmen eine hohe Reputation und ein Spitzenranking verleihen. Um das Employer Branding zielgerichtet zu entwickeln, sollte das Unternehmen die fü r die Personalbeschaffung wichtigen Zielgruppen identifizieren und sich auf deren Bedü rfnisse und Interessen ausrichten. 3.1.3 Diversity Management Diversity Management bedeutet, dass die Unternehmenskultur Vielfalt in der betrieblichen Praxis aktiv lebt. Als Querschnittsfunktion erstreckt sich dieses Konzept auf alle Unternehmensbereiche und nicht nur auf das Human Resource Management. Diversity Management dient dazu, die Position des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern und die Attraktivitä t der Arbeitgebermarke im Sinne des Employer Branding zu steigern. Zudem trä gt Diversity Management in hohem Maße dazu bei, die Rekrutierung zu verbessern und zu optimieren, sich 3.2 Prüfungstipps 35 besser auf dem Arbeitsmarkt zu platzieren, die Effektivitä t und Effizienz in der Ablauforganisation zu optimieren und das Marketing zu verbessern. Durch Diversity Management kö nnen im Marketing besser verschiedene Zielgruppen erreicht werden. In diesem Kontext spricht man von Diversity Marketing. Das Diversity Management hat die primä re Aufgabe, die Ausgrenzung oder Benachteiligung von Frauen und verschiedenen Minderheiten zu verhindern. Die internationale Besetzung von Fü hrungspositionen fü hrt auch zu verringerten Risiken und zu einer grö ßeren Konformitä t bei den Regulierungen im internationalen Bereich. Zu den fü r das Diversity Management relevanten Kriterien gehö ren das Geschlecht, die ethnische Herkunft, die Behinderung, die sexuelle Orientierung, die Religion bzw. die Weltanschauung und das Alter. Darü ber hinaus werden im Rahmen des Diversity Managements noch andere Gesichtspunkte berü cksichtigt, wie beispielsweise die Elternschaft sowie berufliche Kompetenzen und Erfahrungen. Das Diversity Management hat die primä re Aufgabe, die Heterogenitä t und die Vielfalt der Lebensentwü rfe und Berufsbiographien in einem Unternehmen sicherzustellen. Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig gefordert, eine Strategieentwicklung fü r die Personalpolitik an einem konkreten Fallbeispiel zu erlä utern.  Oft wird auch nach dem Zusammenhang zwischen der Unternehmens- und der Personalpolitik gefragt.  Moderne Konzepte wie das Diversity Management sollten an Beispielen veranschaulicht werden.  Die Bedeutung des Employer Branding fü r das Personalmarketing sollte hervorgehoben werden. Schritt 4: Die Personalplanung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel befassen wir uns ausfü hrlicher mit der Personalplanung. Die Personalplanung ist eine wichtige Voraussetzung fü r ein einwandfrei funktionierendes Personalmanagement. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalplanung ■ Personalbestand ■ Zeithorizont ■ Betriebsverfassungsgesetz ■ Informationsrecht ■ Personalbestandsplanung ■ Karriereplanung ■ Personaleinsatzplanung ■ Besetzungsplanung ■ Personalentwicklungsplanung ■ Personalkostenplanung ■ Personalfreistellungsplanung ■ Laufbahnplanung ■ Fö rderplanung ■ Stellenbesetzungsplan Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Personalplanung ist der Ausgangspunkt fü r alle Aktivitä ten in der Personalabteilung. Erst durch eine detaillierte Planung werden alle personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Prozesse aufeinander abgestimmt. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1098 38 Schritt 4: Die Personalplanung Merke Die Personalplanung ist eine umfassende Konzeption zur Steuerung des Personalbestandes. Die Personalplanung bezieht sich auf einzelne personalwirtschaftliche Funktionen, zu denen die Personalbeschaffung, der Personaleinsatz und die Personalfreistellung gehö ren. Bei der Personalplanung unterscheidet man je nach Zeithorizont eine kurzfristige , eine mittelfristige und eine langfristige Personalplanung . Die ü bergreifende Aufgabe der Personalplanung ist die Sicherung der vorhandenen Arbeitskrä fte und der effiziente Personaleinsatz. Die Ziele des Unternehmens im personalwirtschaftlichen Bereich bestehen in  einer Personalkostensenkung,  einer Verbesserung der Effizienz beim Einsatz des Personals,  einer Ausweitung des Marktanteils und  einer Verbesserung des Personalmarketings. Darü ber hinaus impliziert die Personalplanung auch eine Steigerung der Arbeitsleistung und eine Verbesserung der Rentabilitä t des Unternehmens. Aus mitarbeiterbezogener Sicht hat die Personalplanung zum Ziel,  die Arbeitsbedingungen erheblich zu verbessern,  Handlungsspielrä ume zu erweitern und Befugnisse zu vergrö ßern,  die Arbeitsinhalte zu verbessern und anzureichern,  die Arbeitszeiten zu optimieren und  den Erhalt der Arbeitsplä tze zu sichern. Bei der Personalplanung muss beachtet werden, dass das Betriebsverfassungsgesetz einen bestimmten rechtlichen Rahmen vorgibt, der eingehalten werden muss. So rä umt das Betriebsverfassungsgesetz dem Betriebsrat verschiedene Rechte ein, die bei der Personalplanung unbedingt berü cksichtigt werden mü ssen. Zu diesen Rechten gehö ren beispielsweise ein Informationsrecht, das beim kü nftigen Personalbedarf und bei der entsprechenden Planung berü cksichtigt werden muss. 4.1 Prü fungstipps 39 Personalplanung personenbezogen unternehmensbezogen Karriereplanung Personalbestandsplanung Laufbahnplanung Personalbedarfsplanung individuelle Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Einsatzplanung Personalentwicklungsplanung Besetzungsplanung Personalkostenplanung Förderplanung Personalfreistellungsplanung Daher mü ssen Stellenbesetzungspläne zwingend dem Betriebsrat rechtzeitig vorgelegt werden. Darü ber hinaus hat der Betriebsrat auch ein Beratungsrecht, wenn zusä tzliche Maßnahmen eingeleitet werden, die die Personalplanung betreffen. Des Weiteren gibt es ein Vorschlagsrecht, das bei der Durchfü hrung einer Personalplanung zur Geltung kommt. Hinsichtlich der Organisation wird differenziert zwischen einer dezentralen Personalplanung und einer zentralen Personalplanung , die unmittelbar von der Personalabteilung ausgeht. Bei der zentralen Personalplanung fokussieren sich die gesamten organisatorischen Aufgaben auf eine bestimmte Abteilung. Bei beiden Arten der Personalplanung wird differenziert und systematisiert zwischen einer gegenstandsbezogenen, einer umfangbezogenen, einer fristbezogenen und einer inhaltsbezogenen Personalplanung. Bei der gegenstandsbezogenen Personalplanung geht man von einem Personalbestand aus, der nach verschiedenen quantitativen und qualitativen Kriterien bewertet wird, um eine zuverlä ssige und zielgenaue Prognose fü r die Zukunft vornehmen zu kö nnen. Bei der eigentlichen Personalbedarfsplanung werden unterschiedliche Verfahren eingesetzt, die es ermö glichen, den erforderlichen Personalbedarf genauer einzugrenzen. Hierbei spielt als weiterer Aspekt die Personaleinsatzplanung eine primä re und ausschlaggebende Rolle. Bei der Personalbeschaffung muss zusä tzlich berü cksichtigt werden, ob eine interne oder externe Personalbeschaffung vorgenommen wird. Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt ist die Personalfreistellungsplanung , die sich ebenfalls am zukü nftigen Personalbedarf orientiert. Darü ber hinaus wird 40 Schritt 4: Die Personalplanung die Personalentwicklung in die Personalplanung mit einbezogen, denn es ist unabdingbar, langfristig die Ausbildung, die Fortbildung und die Umschulung der Arbeitnehmer sorgfä ltig und gewissenhaft zu planen, um eine umfassende Fö rderung der Beschä ftigten zu ermö glichen. Den abschließenden Aspekt in der gesamten Personalplanung bildet selbstverstä ndlich die Personalkostenplanung, die sich an den Vorgaben des Controlling orientiert. Die Personalplanung, die die Aufgaben der Personalwirtschaft umfasst und bei der Zieldefinition eine maßgebliche Rolle spielt, kann in mehrere Unterbereiche aufgeschlü sselt werden. Hierzu gehö rt die Personalbestandsplanung, die die Grundlage fü r jede Personalplanung bildet. Es wird der aktuelle Personalstand mit dem erforderlichen zukü nftigen Personalstand verglichen. Hieraus resultiert eine Personalbedarfsplanung, die verschiedene Methoden einsetzt, um den zukü nftigen Bedarf angemessen zu eruieren. Phasen der Zielentwicklung Phase 1: Zielsuche Phase 2: Zielfindung Phase 3: Zielentscheidung Phase 4: Zielkonkretisierung und -operationalisierung Phase 5: Zielimplementierung Phase 6: Zielkontrolle Daran schließt sich die Personaleinsatzplanung an, die vorgibt, welchen Personalbestand ein Unternehmen fü r zukü nftige Aufgaben benö tigt. Die Personalbeschaffungsplanung klä rt, welche Maßnahmen erforderlich sind, um das benö tigte Personal zu beschaffen. Sollte ein Unternehmen zu viel Personal beschä ftigt haben, erfolgt eine Freisetzung, die sich auf unterschiedliche sozialverträ gliche Maßnahmen stü tzen kann. Darü ber hinaus ist es von großer Bedeutung fü r die Wettbewerbsfä higkeit des Unternehmens, die Personalentwicklung voranzutreiben und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um die Ausbildung, Fortbildung, Umschulung und Fö rderung des Personals zu gewä hrleisten. Ein wichtiger weiterer Aspekt besteht in der Personalkostenplanung , die vor allem in der Kosten- und Leistungsrechnung, also dem internen Rechnungswesen, realisiert wird. 4.1 Prü fungstipps 41 Dabei werden die einzelnen Kosten aufgeschlü sselt in Kostenarten und in einzelne Kostenstellen. Zusä tzlich kö nnen Kostenträ ger berü cksichtigt werden, die die Personalkosten tragen. Dies sind Produkte oder Dienstleistungen, die das Unternehmen am Markt anbietet. Die Personalplanung ist eingebunden in die langfristige Unternehmensstrategie und die sich daraus ergebende Zielrichtung des Unternehmens. Prüfungstipps  Sie sollten alle Teilbereiche der Personalplanung kennen.  Sie sollten die Ziele der Personalplanung in den einzelnen Bereichen erlä utern kö nnen.  In der Prü fung ist es wichtig, die einzelnen Zeithorizonte (kurz-, mittel- und langfristig) an einem konkreten Beispiel zu veranschaulichen. Schritt 5: Personalbeschaffung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die verschiedenen Beschaffungsmethoden und -wege in der Personalwirtschaft beschrieben. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalbeschaffung ■ Arbeitsvermittlung ■ Stellenausschreibung ■ Personalberatung ■ Arbeitnehmerü berlassung ■ anzeigengestü tzte Suche ■ Direktansprache ■ Direct Search ■ Executive Search ■ E-Recruiting ■ Social Communities ■ Versetzung ■ Umschulung ■ Headhunting ■ Mehrarbeit ■ Personalauswahl ■ Bewerbung ■ Arbeitszeugnis ■ Eignungsdiagnostik ■ Test ■ Interview ■ Assessment Center ■ Lebenslauf ■ Psychometrie ■ Postkorbü bung ■ Fallstudie ■ Qualifikationsprofil ■ Orakeltechnik ■ CV ■ projektiver Test Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Personalbeschaffung erfordert eine sorgfä ltige Planung und ein umfassendes Fachwissen ü ber die Arbeitsmä rkte, die Vorgehensweisen und die Rahmenbedingungen. Die sich daran anschließende Personalauswahl ist der Schlü ssel fü r den Erfolg einer Personalabteilung. Moderne Auswahlverfahren erfordern umfangreiche Kenntnisse ü ber Assessment Center und Testverfahren. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1099 44 Schritt 5: Personalbeschaffung Merke Die Personalbeschaffung umfasst die Bereitstellung der erforderlichen Beschä ftigten im Unternehmen. Dabei muss sie den Personalbedarf sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht berü cksichtigen und das notwendige Personal am Arbeitsmarkt beschaffen. Personalbeschaffung extern intern Arbeitsvermittlung innerbetriebliche Stellenausschreibung anzeigengestützte Suche (Printmedien) Versetzung von Mitarbeitern Internet-Personalbeschaffung (E-Recruiting, onlinebasierte Jobbörsen, Unternehmens-Website, Business- Netzwerke, Social Communities) Personalentwicklung Arbeitnehmerüberlassung Nachwuchskräfteentwicklung Personalberatung Ausbildung, Umschulung, Personalförderung Direct Search (Headhunting, Executive Search) Mehrarbeit Bei der Rekrutierung des Personals differenziert man zwischen einem offenen und einem latenten Beschaffungspotenzial . Der in einem Land verfü gbare Arbeitsmarkt ist sehr unterschiedlich strukturiert und bietet dem Unternehmen verschiedene Mö glichkeiten, sich geeignete Fachkrä fte und Fü hrungskrä fte zu besorgen. Bei der externen Personalbeschaffung greift man auf den allgemeinen Arbeitsmarkt zurü ck. Dabei wird unterschieden zwischen dem Neubedarf, der erst von der Geschä ftsfü hrung oder dem Vorstand genehmigt werden muss, und dem Ersatzbedarf, der von der Personalabteilung eigenstä ndig ermittelt und erhoben werden kann, wenngleich die Befugnisse der Personalabteilung unterschiedlich ausgestaltet und definiert sein kö nnen. Darü ber hinaus kann ein UÜ berbrü ckungsbedarf entstehen, wenn Mitarbeiter hä ufig krank sind oder aufgrund anderer Fluktuationen Ersatzpersonal kurzfristig beschafft werden muss. Ein Mehrbedarf kann sich auch durch tarifvertragliche Personalbeschaffung 45 Vorschriften und AÜ nderungen der Arbeitszeiten ergeben. In den meisten Personalabteilungen ist ein gewisses Personalbudget vorgegeben, das von der Personalleitung eingehalten werden muss. Ein Mehrbedarf ist zusä tzlich von der Personalleitung und dem Vorstand bzw. der Geschä ftsfü hrung zu genehmigen. Zudem ist die Personalbeschaffung abhä ngig von der demografischen Entwicklung eines Landes und dem vorhandenen Arbeitskräftepotenzial. Die Personalplanung kann auf einzelne Mitarbeiter ausgerichtet sein und mü ndet dann in eine Laufbahn- und Karriereplanung sowie eine Nachfolge- und Besetzungsplanung, die den Personaleinsatz langfristig und mittelfristig sicherstellen mö chte. Darü ber hinaus spielt die kollektive Personalplanung eine entscheidende Rolle, denn sie bezieht sich auf Gruppen und Fachabteilungen. Dabei muss der Personalbestand akribisch geplant werden und der Personalbedarf auch langfristig sichergestellt sein. Die interne Personalbeschaffung erfolgt ü ber innerbetriebliche Beschaffungswege, zu denen die innerbetriebliche Stellenausschreibung, die Befö rderung, die Versetzung, die Mehrarbeit und die Personalsowie Organisationsentwicklung gezä hlt werden. Die externe Personalbeschaffung fokussiert sich auf externe Beschaffungswege wie beispielsweise  elektronische Jobbö rsen,  Recruiting-Messen,  Personalvermittler,  Arbeitsagenturen und  die anzeigengestü tzte Suche sowie  Personalberatungen. Eine Personalbeschaffung muss systematisch organisiert werden, um Personalkosten langfristig zu senken und den Personalbedarf stets sicherzustellen. Die Arbeitsvermittlung in Deutschland wird durch die Bundesagentur fü r Arbeit in Nü rnberg organisiert, die in zehn Regionaldirektionen untergliedert ist. Darü ber hinaus stehen etliche private Arbeitsvermittlungen zur Verfü gung, die individuell Personal vermitteln kö nnen. Bei den internen Beschaffungswegen erfolgt die Personalrekrutierung innerhalb des Unternehmens, wobei beispielsweise eine innerbetriebliche Stellenausschreibung oder eine Versetzung eines Beschä ftigten erfolgen kann. Darü ber hinaus kö nnen interne Beschaffungswege auch ü ber die Personalentwicklung oder die gezielte Anordnung von Mehrarbeit genutzt werden. 5.3 Personalbeschaffung durch Personalentwicklung 46 5 Die Stellenausschreibung Die innerbetriebliche Stellenausschreibung unterliegt gewissen gesetzlichen Vorgaben, die in § 93 des Betriebsverfassungsgesetzes nä her definiert sind. Zusä tzlich muss auch berü cksichtigt werden, ob eine Stelle als Teilzeitarbeitsplatz geeignet ist und ob das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz berü cksichtigt wurde. Merke Wenn eine Stellenausschreibung nicht den gesetzlichen Anforderungen gerecht wird, kann der Betriebsrat seine Zustimmung versagen. Eine solche Ablehnung ist immer dann mö glich, wenn bestimmte, gesetzlich vorgegebene Anforderungen bei der Ausschreibung unbeachtet blieben, die Ausschreibung gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verstö ßt oder bei der Auswahl Richtlinien, die im Betriebsverfassungsgesetz verankert sind, außer Acht gelassen wurden. Die Versetzung Auch durch eine Versetzung kö nnen Fluktuationen ausgeglichen werden und temporä re Probleme bei der Personalbeschaffung kompensiert werden. Jedoch ist die Versetzung nur innerhalb klarer gesetzlicher Grenzen mö glich. Ist eine Versetzung von Dauer, muss eine AÜ nderungskü ndigung oder eine AÜ nderungsvereinbarung erfolgen, um den rechtlichen Status zu klä ren und Vertragssicherheit zu erlangen. Der Betriebsrat ist bei jeder Versetzung heranzuziehen und hat ein Mitspracherecht. Personalbeschaffung durch Personalentwicklung Eine weitere interessante Mö glichkeit der Personalbeschaffung besteht in der Personalentwicklung. Durch eine systematische Fortbildung und die Fö rderung von Nachwuchskrä ften kö nnen Defizite bei der Personalbeschaffung systematisch ausgeglichen werden. Darü ber hinaus kö nnen kurzfristig Mä ngel in der Personalbeschaffung durch eine Mehrarbeit, d.h. eine lä ngere Arbeitszeit, kompensiert werden. Auch in diesem Fall hat der Betriebsrat ein umfassendes Recht auf Mitbestimmung, zudem mü ssen die vom Arbeitszeitgesetz vorgegebenen Regelungen zwingend eingehalten werden. 5.4 Die anzeigengestü tzte Stellensuche 47 Merke Die externe Personalbeschaffung kann auf vielerlei Arten erfolgen. Die gä ngigsten Verfahren, die in der Praxis zum Zuge kommen, sind die Arbeitsvermittlung, die durch die Arbeitsagentur oder private Arbeitsvermittler ermö glicht wird, eine Beschaffung ü ber die anzeigengestü tzte Personalsuche oder ü ber bestimmte spezialisierte Internetportale, die Jobs anbieten. Zudem ist es mö glich, einen Personalberater heranzuziehen, der eine ganze Palette von Dienstleistungen offeriert. Hierzu gehö rt die spezifische Fü hrungskrä ftesuche, aber auch die anzeigengestü tzte Personalsuche. Eine weitere Methode, um kurzfristig Personal zu beschaffen, besteht darin, eine Arbeitnehmerü berlassung mit einzubeziehen. Diese Zeitarbeit ist gewissen gesetzlichen Rahmenbedingungen unterworfen. In der Praxis wird Personal auch dadurch beschafft, dass Mitarbeiter gebeten werden, Vorschlä ge zu unterbreiten oder in ihrem Bekannten- und Verwandtenkreis nach geeigneten Personen zu suchen. Auch der Kontakt mit Bildungseinrichtungen wie Hochschulen oder die Teilnahme an entsprechenden Tagungen und Messen kann dazu beitragen, Personal leichter und zielgerichteter fü r einzelne Aufgaben zu rekrutieren. In diesem Zusammenhang gewinnt das Personalmarketing, das sich an den aktuellen Entwicklungen und Tendenzen des Arbeitsmarktes orientiert, immer mehr an Bedeutung. Die Reputation eines Unternehmens und dessen Attraktivitä t bestimmt die Positionierung auf dem Arbeitsmarkt und beeinflusst die Kosten fü r die Personalbeschaffung. Unternehmen mit einem hohen Ansehen haben es wesentlich leichter, interessante Bewerber zu finden. Das Marketing muss daher auch darauf ausgerichtet sein, sich optimal auf dem Arbeitsmarkt zu platzieren. Die anzeigengestützte Stellensuche Am weitesten verbreitet ist die anzeigengestü tzte Stellensuche, bei der in geeigneten Zeitungen, Fachzeitschriften oder anderen Medien Stellenanzeigen geschaltet werden. Merke Bei der Auswahl der Medien ist es wichtig, die Zielgruppe genau zu erfassen und Streuverluste zu vermeiden. Dabei sollte eine enge Fokussierung erfolgen, die sich an den Kategorien „regionale Tageszeitungen“, „ü berregionale Tageszeitungen“ und „Fachzeitschriften“ orientiert. Fü r Fü hrungskrä fte- 48 Schritt 5: Personalbeschaffung positionen sind vor allem renommierte Tageszeitungen wie die „F.A.Z.“ oder die „Sü ddeutsche Zeitung“ geeignet. Wichtig ist es, die Anzeigenschaltung frü hzeitig vorzunehmen, damit eine optimale Platzierung erfolgen kann. Der sinnvollste Wochentag fü r das Erscheinen des Stellenangebots ist in der Regel der Samstag, da die meisten Stellensuchenden am Wochenende die Tageszeitung lesen. Bei der Gestaltung der Stellenanzeige sollte stets die Corporate Identity und die Unternehmensphilosophie beachtet werden. Ein ansprechendes Logo und ein Bild auf der Stellenanzeige kö nnen die Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Stellensuche im Internet Eine immer grö ßere Bedeutung gewinnt die Stellensuche im Internet, die vor allem durch eine Vielzahl von verschiedenen Jobportalen erfolgt. Solche Jobbö rsen ermö glichen es, die Stellensuche anhand vieler Kriterien einzugrenzen und intelligent zu gestalten. Darü ber hinaus bieten diese Jobbö rsen vielfä ltige Dienstleistungen an, die zusä tzlich genutzt werden kö nnen. Heutzutage nimmt auch die Stellenanzeige auf der Unternehmenswebsite eine immer grö ßere Bedeutung ein und hat in ihrem Stellenwert bei großen Unternehmen bereits die Jobportale ü berholt. Merke Dabei sollte beachtet werden, wie die Online-Formulare gestaltet sind. Die Menü fü hrung sollte logisch und benutzerfreundlich sein und nur Daten abfragen, die gesetzlich und nach der laufenden Rechtsprechung erlaubt sind. Selbstverstä ndlich muss dabei allen Erfordernissen des Datenschutzes Rechnung getragen werden, und auch die Datensicherheit muss zu jedem Zeitpunkt uneingeschrä nkt gewä hrleistet sein. Datenpannen in diesem Bereich kö nnen enorme Folgen haben und das Ansehen des Unternehmens unwiderruflich beschä digen. 5.5.1 E-Recruiting Unter E-Recruiting versteht man eine Personalbeschaffung, die ü berwiegend online erfolgt. Das E-Recruiting hat im 21 Jahrhundert einen herausragenden Stellenwert erlangt und andere Formen der Personalrekrutierung weitgehend verdrä ngt. Die Vorteile des E-Recruitings bestehen darin, dass dieses Verfahren schneller ist und durch Social Media eine grö ßere Reichweite erzielt werden kann. Diese Methode der Personalbeschaffung hat darü ber hinaus den Vorteil, dass die Prozesse wesentlich rascher einem Controlling unterzogen werden 5.5 Stellensuche im Internet 49 kö nnen, was zu einer schnelleren und gezielteren Optimierung des Bewerbermanagements fü hrt. Bewerbungen, die ü ber E-Mail oder ü ber ein Bewerbungsformular eingehen, lassen sich wesentlich zü giger bearbeiten und ermö glichen ein unmittelbares Feedback. Darü ber hinaus haben Bewerbungsformulare den Vorteil, dass sie bereits vordefinierte Kriterien abfragen kö nnen und eine automatische Auswertung einer Vielzahl von Bewerbungen mö glich wird. Bewerbermanagementsysteme haben sich vor allem in grö ßeren Unternehmen bereits großflä chig etabliert und gestatten ein erheblich optimiertes Bewerbungsmanagement und eine verbesserte Candidate Experience, die der Arbeitgebermarke zugute kommt. Offene Positionen werden auf der Unternehmenswebseite ausgeschrieben und auf Jobportalen zusä tzlich verö ffentlicht. Der Stellenwert der einst wichtigen Printmedien und der Zeitungsanzeigen ist erheblich zurü ckgegangen. Zu den wichtigsten E-Recruiting-Kanä len gehö ren die Online-Jobbö rsen, bei denen es bereits sehr viele spezialisierte Portale gibt, die sich auf bestimmte Branchen, geografische Regionen oder Berufe ausgerichtet haben. Darü ber hinaus bieten Online-Jobbö rsen eine Vielzahl zusä tzlicher Dienstleistungen, die beispielsweise eine automatisierte Bewerbung oder zusä tzliche Auswertungen beinhalten. Das moderne Personalmanagement erschö pft sich jedoch nicht in diesen Kanä len, sondern bietet zusä tzlich ein Social-Media-Recruiting, das gezielt auf einzelne Kanä le wie beispielsweise Twitter, Facebook, Xing oder LinkedIn setzt. Zudem gewinnt das mobile Recruiting ü ber Smartphones und entsprechende Formate eine immer grö ßere Bedeutung. Spezialisierte Apps ermö glichen es, schnell und unkompliziert Stellenangebote abzurufen und sich zu bewerben. Das Anschreiben, das frü her bei der klassischen Bewerbung eine prominente Position einnahm, verliert dadurch immer mehr an Bedeutung, da die schnellen mobilen Formate den Fokus auf einen ausfü hrlichen Lebenslauf legen, der die wichtigsten Stationen und Qualifikationen hervorhebt. Mittlerweile ist die Bewerbung ü ber Smartphones und Tablets bereits weitgehend etabliert. Dadurch verä ndern sich auch die Bewerbungsprozesse, da spezifische Apps eine unmittelbare Bewerbung ermö glichen. Um das Bewerbermanagement zu perfektionieren, mü ssen Unternehmen daher auf mobile Gerä te spezialisierte Rekrutierungswege und ein systematisches Bewerbungsmanagement anbieten. 5.5.2 Mobile Recruiting Das Human Resource Management bezieht bei der Personalbeschaffung zunehmend alle Formen des Mobile Recruiting mit ein. Das Mobile Recruiting umfasst verschiedene Aspekte. Die meisten Unternehmen berü cksichtigen bei der Ver- 50 Schritt 5: Personalbeschaffung ö ffentlichung von Stellenangeboten ü ber die eigene Unternehmens-Website und Jobportale als Rekrutierungskanal die Prinzipien der Mobile Friendliness. Die entsprechenden Webseiten sind fü r eine mobile Nutzung auf Smartphones und Tablets und deren Displaygrö ße zugeschnitten. Die nä chste Stufe stellt die Platzierung von mobilen Stellenanzeigen dar, die spezifische Formate aufweisen kö nnen und auf die mobile Nutzung ausgerichtet sind. Hierzu gehö ren QR-Codes, die ü ber das Smartphone oder das Tablet gescannt werden kö nnen. Unternehmen, die sich besonders intensiv mit dem Mobile Recruiting befasst haben, verwenden zusä tzlich eine App, die mobile Bewerbungsprozesse genuin unterstü tzt. Der Bewerber kann durch eine einfache Berü hrung des Displays eine Bewerbung auslö sen oder Stellenangebote durch eine einfache Wischbewegung favorisieren oder ablehnen. Fü r die Unternehmen hat eine solche App den Vorteil, dass Bewerbungen und vor allem Lebenslä ufe vollautomatisch ausgewertet und unmittelbar mit dem Anforderungsprofil der Stellenausschreibung abgeglichen werden kö nnen. Darü ber hinaus kö nnen diese Apps bereits Methoden der Personaldiagnostik anwenden, ein vereinfachtes Assessment Center durchfü hren sowie Controlling-Kennzahlen im Rahmen der HR Analytics berechnen und sie in einem ü bersichtlichen, unternehmensspezifisch konfigurierten Dashboard visualisieren und veranschaulichen. Die Arbeitnehmerüberlassung In Deutschland ist die gewerbsmä ßige Arbeitnehmerü berlassung im so genannten Arbeitnehmerü berlassungsgesetz genau geregelt. Der Verleiher schließt mit dem Leiharbeitnehmer einen entsprechenden Arbeitsvertrag und ist verantwortlich fü r die Entrichtung der Steuern und der Sozialabgaben. Der Entleiher macht einen entsprechenden Vertrag mit dem Verleiher und hat ein eingeschrä nktes Direktionsrecht, d.h. er kann Weisungen am Arbeitsplatz erteilen und hat zusä tzlich eine Fü rsorgepflicht. Merke Unternehmen, die Arbeitnehmerü berlassung betreiben, benö tigen eine Erlaubnis der jeweiligen Regionaldirektion, die zur Bundesagentur für Arbeit gehö rt. Diese Regionaldirektion prü ft, ob bei dem jeweiligen Unternehmen die Zuverlä ssigkeit gegeben ist und die Mindestanforderungen an eine entsprechende Betriebsorganisation erfü llt sind. 5.7 Direktansprache (Direct Search) 51 Die Personalberatungen spielen bei der Rekrutierung von Fachkrä ften und Fü hrungskrä ften eine immer grö ßere Rolle. Personalberater haben die anspruchsvolle Aufgabe, die Personalbeschaffung zu optimieren und zu erleichtern, indem sie ü ber die anzeigengestü tzte Personalsuche und verschiedene Maßnahmen der Personalbeschaffung, die spezifisch auf das Unternehmen ausgerichtet sind, nach den geeigneten Mitarbeitern und Fü hrungspersonal suchen. Personalberater sollten ü ber eine langjä hrige Erfahrung und verschiedene Zusatzqualifikationen verfü gen. Die Mitgliedschaft in einem Berufsverband kann ein weiteres, aber nicht unbedingt erforderliches Qualitä tsmerkmal sein. Merke Personalberatungen haben die Aufgabe, das Unternehmen bei der Personalbeschaffung zielgerichtet und systematisch zu beraten. Dabei formulieren sie Stellenanforderungen, helfen bei der Anforderungsanalyse und gestalten und formulieren die jeweilige Stellenanzeige. Daran schließt sich eine akribische und umfassende Prü fung der eingegangenen Bewerbungsunterlagen an, die nach bestimmten definierten Kategorien sortiert werden. Dann werden einzelne Bewerber eingeladen und in einem Vorstellungsgesprä ch geprü ft. Hierbei ist es auch mö glich, ein vollstä ndiges Assessment-Center mit einer Vielzahl von Tests und Interviews zu verwenden, um die geeigneten Kandidaten herauszufiltern. Danach werden dem Auftraggeber drei Vorschlä ge unterbreitet. Die Tä tigkeit einer Personalberatung erschö pft sich jedoch nicht in dieser Personalauswahl, sondern umfasst unter Umstä nden eine qualifizierte Beratung bei arbeitsvertraglichen Fragen und bei der Vergü tungsfindung. Personalberatungen erhalten leistungsabhängige Honorare fü r ihre Tä tigkeit. Diese orientieren sich in ihrer Hö he an den vorhandenen Kenntnissen, Qualifikationen und der Berufserfahrung, die die Personalberatung aufweist. Direktansprache (Direct Search) Merke Die Direktansprache , eine spezialisierte Form der Personalberatung, unterstü tzt das Unternehmen bei der Auswahl und der Suche von hoch qualifiziertem und erfahrenem Fü hrungspersonal oder von Experten. Headhunting, ein Wort, das vorwiegend in der Umgangssprache benü tzt wird, 52 Schritt 5: Personalbeschaffung wird in der Praxis hä ufig als Direct Search, Executive Search oder Direktansprache bezeichnet. Die Personalberatung hat sich nach dem Zweiten Weltkrieg vor allem in den USA entwickelt und ist dort sehr schnell zu einer unternehmensnahen Dienstleistung ausgebaut worden. In Deutschland hingegen konnte sich die Personalberatung allgemein und insbesondere das Headhunting erst in den siebziger Jahren durchsetzen. Die Personalberatungsbranche weist aufgrund der hohen Nachfrage nach professionellen Unternehmensdienstleistungen eine starke Expansion auf, wenngleich die Personalrekrutierung mit Hilfe von sozialen Netzwerken in der Zwischenzeit erheblich an Bedeutung gewonnen hat. Der Trend bei den Personalberatungen geht dahin, sich auf branchenspezifische Lö sungen zu fokussieren. Dadurch kommt es zu einem Gewinn an Professionalitä t und Qualifizierung. Bei der herkö mmlichen Personalberatung dominiert die anzeigengestü tzte Personalsuche. Bei dem Bewerbungsgesprä ch kommt es darauf an, zu sondieren und herauszufinden, welche Berufserfahrung und welche spezifischen Qualifikationen der Bewerber mitbringt. Ein weiteres Qualitä tsmerkmal der Direct Search besteht darin, dass sie die beigefü gten Zeugnisse und Referenzen systematisch und zielgenau ü berprü fen kann. Darü ber hinaus kommen zahlreiche Instrumente zum Einsatz, die es ermö glichen, eine umfassende Kompetenzanalyse anzufertigen und die gesamte Bandbreite der psychologischen Eignungsdiagnostik einzusetzen. Die meisten Personalberatungen werden nach dem Projektfortschritt vergü tet, d.h. es erfolgen bestimmte Abschlagszahlungen, die zuvor vereinbart wurden. Die Direktansprache versucht, hoch qualifiziertes Fachpersonal oder erfahrene Führungskräfte von anderen Unternehmen abzuwerben. Die Abwerbung ist aber juristisch umstritten und stellt unter gewissen Umstä nden ein unlauteres Mittel der Personalbeschaffung dar. Eine Abwerbung kann nur dann akzeptabel sein, wenn der entsprechende Arbeitnehmer eine Tä tigkeit erhä lt, die bessere Chancen, Aufstiegs- und Verdienstmö glichkeiten bietet. Eine Abwerbung kann unter Umstä nden ein unerlaubtes Mittel darstellen, das mö glicherweise Schadensersatzansprü che nach sich zieht oder eine Unterlassungsklage zur Folge haben kann. 5.8 Die Auswahl des Bewerbers 53 Die Auswahl des Bewerbers Bei der Auswahl des Bewerbers kommen verschiedene Verfahren zur Anwendung. Dies kö nnen Vorstellungsgesprä che, Eignungstests und andere Methoden sein wie beispielsweise grafologische Gutachten, die aber aus der Mode gekommen sind und bei Experten als unwissenschaftlich gelten. Das hä ufigste Auswahlverfahren ist in der Praxis das Vorstellungsgesprä ch, das meist vom Personalreferenten und dem Abteilungsleiter gefü hrt wird. Das Vorstellungsgesprä ch kann sich an einem ausgearbeiteten Leitfaden orientieren, der die wichtigsten Fragen enthä lt und vorher formuliert wurde. Allerdings sollten die Personalabteilungen darauf achten, dass das Vorstellungsgesprä ch nicht erstarrt, sondern dass auch Raum fü r Zusatzfragen gelassen wird. Bei besonders anspruchsvollen Positionen etwa im Fü hrungskrä ftebereich wird ein Assessment-Center hinzugezogen, das aus einer komplexen Abfolge von Eignungstests und verschiedenen Verfahren wie beispielsweise Gruppendiskussionen, Postkorbü bungen und Interviews besteht. Darü ber hinaus werden die Bewerber ä rztlich auf ihre Eignung und auf ihre Tauglichkeit untersucht. Methoden im Assessment-Center Interviews Intelligenztest Gruppendiskussion Fragebogen Postkorbübung Präsentationsübung Fallstudie Simulation Interaktionsübung psychologische Tests Essen („Gabeltest“) Die Vorstellungskosten bei einem Vorstellungsgesprä ch werden in der Regel vom Unternehmen erstattet. Hierzu gehö ren die Fahrtkosten, eventuell UÜ bernachtungskosten und Verpflegungskosten. Der hä ufigste Fall ist jedoch nur die Erstattung der Fahrtkosten, sofern dies in einem Anschreiben nicht explizit ausgeschlossen wurde. Das Vorstellungsgesprä ch selbst dient dazu, sich einen persö nlichen Eindruck vom Bewerber zu verschaffen und dessen Eignungspotenzial zu erkunden. Dabei sollen auch die Interessen, die beruflichen Ziele und die Wü nsche des Bewerbers mit einbezogen werden. 54 Schritt 5: Personalbeschaffung Inhalte des Vorstellungsgespräches  Begrüßung und Vorstellung  Vorstellung (Unternehmen, Abteilung)  Vorstellung (Bewerber)  Details (Kompetenzen, Qualifikationen, Erfahrung)  Fragen des Bewerbers zum Unternehmen  Organisatorisches (weiteres Prozedere) Darü ber hinaus erhä lt der Bewerber die Gelegenheit, sich nä her ü ber das Unternehmen und den Arbeitsplatz zu informieren. Das Vorstellungsgesprä ch kann strukturiert erfolgen oder sich an einem mit Stichworten versehenen Leitfaden orientieren. Bei strukturierten Vorstellungsgesprächen hat man den Vorteil, dass der Gesprä chsverlauf noch einigermaßen flexibel gestaltet werden kann, dass keine Aspekte und Punkte, die fü r das Unternehmen von großer Bedeutung sind, vergessen werden und dass zusä tzlich eine gewisse Systematik entsteht. Nachteile resultieren aus zu vielen Vorgaben, wodurch der Verlauf der Interaktion in eine bestimmte Richtung gelenkt wird. Ein noch stä rkeres Maß an Strukturierung bietet das standardisierte Vorstellungsgespräch , bei dem man diverse, systematisch gegliederte Kategorien einsetzt und schematische Auswertungen vorsieht. Anhand eines standardisierten Verfahrens kann eine sehr gute Vergleichbarkeit erreicht und zugleich eine schnelle Auswertung garantiert werden. Das standardisierte Verfahren wird jedoch in der Praxis nur selten angewandt, da es viel zu starr ist und bei spontanen Fragen keine Flexibilitä t ermö glicht. Unstrukturierte Vorstellungsgesprä che sind am hä ufigsten anzutreffen, denn sie bieten das hö chste Maß an Offenheit. Die Gefahr besteht jedoch darin, dass wichtige Aspekte außer Acht gelassen oder ausgeklammert werden und so das Gesprä ch in eine falsche Richtung lä uft und nur Nebenaspekte tangiert werden. Jedes Vorstellungsgespräch gliedert sich in mehrere Phasen .  Die erste Phase beginnt mit der Begrü ßung des Bewerbers und der Vorstellung der Gesprä chspartner. Dabei wird meist eine Konversation angestrebt, die einem Smalltalk gleicht. Es wird oft die Frage gestellt, ob der Bewerber das Unternehmen sofort gefunden habe oder wie die Verkehrslage sei. Als erstes 5.9 Arbeitszeugnisse 55 erfolgt dann der Dank fü r die Bewerbung und der Dank fü r das Erscheinen des Bewerbers.  In der zweiten Phase wird die persö nliche Situation des Bewerbers angerissen, beispielsweise die bisherigen beruflichen Stationen, die erworbenen Qualifikationen und die Berufserfahrungen, ü ber die der Bewerber verfü gt. Dabei kö nnen Einzelheiten der Biografie wie beispielsweise die Schulausbildung, das Studium und die Fortbildungen angesprochen werden.  In einer weiteren Phase wird die berufliche Entwicklung nä her und detaillierter beleuchtet. Dabei werden Aspekte wie der erlernte Beruf, die ausgeü bten beruflichen Tä tigkeiten und die erworbenen Berufserfahrungen geschildert. Auch die Plä ne des Bewerbers und seine Karriereperspektiven sollten nä her erö rtert werden.  In einer weiteren Phase besteht dann die Chance, dass der Bewerber konkrete Fragen zum Unternehmen, zum Arbeitsplatz und zu den sonstigen Rahmenbedingungen stellt. Dies betrifft Fragen der Unternehmensorganisation, Detailfragen zur Abteilung und zu den beruflichen Anforderungen und Projekten. Sind diese Phasen abgeschlossen, kommt es eventuell in einem zweiten Gesprä ch zu den Vertragsverhandlungen , bei der das bisherige Einkommen genannt und das gewü nschte Gehalt konkretisiert werden. Darü ber hinaus kö nnen sonstige Unternehmensleistungen wie beispielsweise Sozialleistungen in die Diskussion mit einbezogen werden. Den Abschluss des Gesprä chs bildet die Zusage, dass baldmö glichst eine Benachrichtigung oder bereits die Zusendung des Arbeitsvertrags erfolgt. Auch das zukü nftige Prozedere kann noch einmal genauer resü miert werden. Arbeitszeugnisse Vor jeder Einstellung spielen Arbeitszeugnisse eine herausragende Rolle, da sie es der Personalabteilung ermö glichen, die bisherigen Leistungen, Erfahrungen und Kompetenzen des Bewerbers objektiver zu bewerten. Bei den Arbeitszeugnissen unterscheidet man verschiedene Kategorien: So wird unterteilt in  Zwischenzeugnisse,  ein vorlä ufiges Zeugnis,  ein einfaches Zeugnis und  ein qualifiziertes Zeugnis. 56 Schritt 5: Personalbeschaffung In der Praxis kommen vor allem qualifizierte Zeugnisse vor, die nach juristischer Auffassung bereits nach einer einmonatigen Beschä ftigungsdauer ausgestellt werden mü ssen. Die Ausstellung des Arbeitszeugnisses ist eine Holschuld, die der Arbeitnehmer einlö sen und die der Arbeitnehmer auf den Weg bringen muss. Der Arbeitnehmer ist daher gehalten, ein Arbeitszeugnis anzufordern; wenn er dies unterlä sst, muss der Arbeitgeber kein Arbeitszeugnis ausfertigen. Nach der Rechtsprechung gilt, dass Arbeitszeugnisse der Wahrheit entsprechen mü ssen und eine wohlwollende Sichtweise einnehmen sollen. Viele Personalabteilungen verwenden Formulierungstechniken, die einen Sachverhalt nicht eindeutig darlegen, aber erfahrenen und sachkundigen Personalexperten andeuten, worum es geht. Dieses Verfahren nennt man Orakeltechnik . Dabei werden standardisierte Formulierungen verwendet, die einen unangenehmen Sachverhalt offen legen kö nnen, ohne ihn beim Namen zu nennen. Orakeltechnik im Arbeitszeugnis „hat unseren Erwartungen entsprochen“ schlechte Leistungen (Note 5) „war ein Vorbild an Pünktlichkeit“ völliger Versager „bemühte sich, den Anforderungen gerecht zu werden“ Versager „im Kollegenkreis galt er als toleranter Mitarbeiter“ sehr große Schwierigkeiten mit den Vorgesetzten „hat alle Aufgaben ordnungsgemäß erledigt“ Pedant „sein Verhalten gegenüber Kollegen und Vorgesetzten war stets einwandfrei“ Probleme mit Vorgesetzten (falsche Reihenfolge! ) „durch seine Geselligkeit trug er zur Verbesserung des Betriebsklimas bei“ Alkohol Arbeitszeugnisse bestehen aus einem festgelegten Schema und standardisierten Formulierungen, von denen man nicht abweichen kann, ohne mö glicherweise dem Zeugnis eine missverstä ndliche Tendenz oder eine bedenkliche und nachteilige Richtung zu geben. 5.9 Arbeitszeugnisse 57 Arbeitszeugnis Überschrift Arbeitszeugnis, Zwischenzeugnis, Zeugnis, Dienstzeugnis Einleitung persönliche Daten (Name, Geburtsdatum), Beschäftigungsverhältnis, Position, Tätigkeit, Zeitraum Aufgabenbeschreibung Abteilung, Tätigkeit, Befugnisse, Führung, Projekte, Anforderungen Leistungsbeurteilung Arbeitsweise, Arbeitsleistung, Führungsverhalten, Weiterbildung Gesamtnote „Er hat die ihm übertragenen Aufgaben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erledigt“ (Note 1) Verhaltensbeurteilung „Sein Verhalten gegenüber Kunden, Vorgesetzten und Mitarbeitern war stets einwandfrei.“ Datum, Grund für Beendigung des Arbeitsverhältnisses „auf eigenen Wunsch“, „im beiderseitigen Einvernehmen“, „wegen ...“ Dankesformel „Wir bedanken uns für die sehr gute Zusammenarbeit und wünschen ihm für seinen Berufs- und Lebensweg alles Gute.“ Datum, Unterschrift Vorstand, Geschäftsführung, Personalabteilung, Hauptabteilungsleitung (zwei Unterschriften) An erster Stelle steht der Name des Arbeitnehmers, die Beschä ftigungsdauer und die Abteilung. In einem Kurzporträ t mit wenigen Zeilen wird das Unternehmen vorgestellt. Darü ber hinaus werden die Qualifikationen, die verschiedenen Projekte, die der Arbeitnehmer durchgefü hrt wird, und die einzelnen Fertigkeiten und Fä higkeiten detailliert aufgelistet und beschrieben. Darü ber hinaus enthä lt jedes Arbeitszeugnis eine abschließende Gesamtbewertung, eine Verhaltensnote, die das Verhalten des Arbeitnehmers in konkreten Situationen umschreibt, sowie der Grund des Ausscheidens. Die Gesamtnote wird mit „stets zu unserer vollsten Zufriedenheit“ formuliert, was eine sehr gute Leistung bedeutet. Eine gute Leistung wird mit den Worten „stets zu unserer vollen Zufriedenheit“ umschrieben. Einer Drei in der Notenskala entspricht den Worten „zu unserer vollen Zufriedenheit“. Ein Beispiel fü r eine Orakeltechnik ist die Formulierung „er zeigte fü r seine Arbeit Verstä ndnis“. Sie bedeutet, dass der Arbeitnehmer ä ußerst trä ge war und keine angemessenen Leistungen erbracht hat. Eine weitere Formulierung wä re beispielsweise: „Er hat sich im Rahmen seiner Fä higkeiten eingesetzt“. Dies bedeutet, er hat 58 Schritt 5: Personalbeschaffung zwar getan, was er konnte, aber dies war nicht ausreichend. Auch Begriffe wie „im Großen und Ganzen“ oder „er hat sich bemü ht“ deuten auf mangelhafte oder sehr schlechte Leistungen hin. Geheimzeichen im Arbeitszeugnis vermeintlich versehentlicher kleiner Strich links neben der Unterschrift Gewerkschaftsmitgliedschaft winziger i-Punkt am Rand Betriebsrats- oder Gewerkschaftstätigkeit kleiner Haken auf der rechten Seite rechtsgerichtete Person kleiner Haken auf der linken Seite linksgerichtete Person Bewerber sollten darauf achten, dass das Arbeitszeugnis zeitnah ausgestellt wird. Sind in der Zwischenzeit zwei Wochen verstrichen, sollte das Arbeitszeugnis spä testens dann ausgestellt werden. Je weiter das Datum vom eigentlichen Zeitpunkt des Ausscheidens entfernt liegt, desto eher deutet dies darauf hin, dass ein Prozess vor dem Arbeitsgericht stattgefunden hat. Im Rahmen der Orakeltechnik wird in diesem Zusammenhang auch die Formulierung „gerne bescheinigen wir“ verwendet. Sie deutet eindeutig auf einen Prozess vor dem Arbeitsgericht hin. Der Lebenslauf Der Lebenslauf des Bewerbers (im Englischen als CV oder „Curriculum vitae“ bezeichnet) beschreibt dessen berufliche und persö nliche Entwicklung. Lebenslä ufe werden heutzutage vor allem tabellarisch erstellt und folgen dem angelsä chsischen Muster, demzufolge die Abfolge rü ckwä rts chronologisch erfolgen sollte und bei der letzten beruflichen Position beginnt. Daten im Lebenslauf Name, Vorname berufliche Tätigkeiten Adresse Praktika Geburtsdatum, -ort Führungserfahrung schulische Ausbildung Sprachkenntnisse, IT Berufsausbildung, Studium Zusatzqualifikationen 5.10 Der Lebenslauf 59 Eine konkrete Auswertung eines Lebenslaufs erstreckt sich auf eine Beurteilung der verschiedenen Arbeitsplä tze und den damit verbundenen Qualifikationen sowie eine Positionsanalyse, die aufzeigt, wie oft ein Bewerber seinen Arbeitsplatz gewechselt hat und in welchen Branchen er bisher tä tig war. Zusä tzlich kommt bei der Bewerbung hä ufig ein Personalfragebogen zum Einsatz, der systematischer und exakter die einzelnen biografischen und beruflichen Details des Bewerbers erfasst. In der Regel werden die Bewerbungsunterlagen spä ter ergä nzt, wenn der Bewerber sich im Unternehmen befindet. Dann hä ndigt man ihm den Personalfragebogen aus, damit er ihn ausfü llen kann. Merke Bei der Gestaltung des Personalfragebogens sollten die Personalabteilungen besondere Sorgfalt walten lassen. Denn nach der Verabschiedung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes werden hohe Anforderungen an die einzelnen Formulierungen im Fragebogen gestellt. Abgelehnte Bewerber kö nnen im Nachhinein vor Gericht klagen, wenn sie sich benachteiligt fü hlen. Der Personalfragebogen, der bestimmte unerlaubte Fragen enthä lt, kann bereits ein Indiz fü r eine Diskriminierung im Unternehmen sein. Daher sollte der Personalfragebogen so sorgfä ltig wie mö glich und rechtssicher formuliert sein. Bestimmte Fragen sind im Vorstellungsgesprä ch vö llig unzulä ssig und kö nnen unter Umstä nden Schadensersatzansprü che auslö sen. Hierzu gehö ren Detailfragen zu den persö nlichen Verhä ltnissen des Bewerbers, zum beruflichen Werdegang, zum Gesundheitszustand und anderen Aspekten. Arbeitsrechtlich unzulä ssig sind beispielsweise auch die Fragen nach der Schwangerschaft; dies hatten bereits der Europä ische Gerichtshof und das Bundesverfassungsgericht ausgeschlossen. Ebenso problematisch sind Fragen zu den Vermö gensverhä ltnissen, zur Parteipolitik, zur Religion des Bewerbers und zur gewerkschaftlichen Tä tigkeit. Werden solche Fragen gestellt, kann es zu Schadenersatzansprü chen und einer Klage wegen Diskriminierung kommen. Nur in Einzelfä llen sind diese Fragen mit einer Offenbarungspflicht verbunden. So muss beispielsweise eine schwangere Bewerberin angeben, wenn ihr Kind durch den Arbeitsplatz geschä digt werden kö nnte. Dies ist beispielsweise in manchen Bereichen der chemischen Industrie oder in einer radiologischen Arztpraxis mö glich. Auch die Frage zu den Vermö gensverhä ltnissen ist nur dann statthaft, wenn die Position ein besonderes Vertrauensverhä ltnis vorsieht. Dies ist bei allen Berufen im Bankwesen und im Bereich der Buchhaltung denkbar. 60 Schritt 5: Personalbeschaffung Bei der Schwerbehinderung gab es in den vergangenen Jahren zahlreiche AÜ nderungen durch die Rechtsprechung. Bislang war es so, dass der Bewerber seine Schwerbehinderung nicht offenlegen musste, da dies ein Einstellungshindernis sein kö nnte. Merke Inzwischen hat sich die Rechtsprechung wieder geä ndert: Es wird nun erwartet, dass der Bewerber seine Schwerbehinderung offenlegt, damit der Arbeitgeber die Vorteile, die der Gesetzgeber vorsieht, nutzen kann. Hierdurch kommt es beispielsweise zu Einsparungen, wenn der Arbeitgeber die Schwerbehindertenabgabe nicht entrichten muss. Es ist daher im Interesse des Arbeitgebers, dass der Schwerbehinderte seine Schwerbehinderung als Eigenschaft offenbart. Bei all diesen Aspekten muss auch stets beachtet werden, dass die Diskriminierung aufgrund einer Behinderung einen Schadensersatzanspruch aufgrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes nach sich zieht. Des Weiteren besteht eine Offenbarungspflicht bei einigen Krankheiten , die sich auf den Arbeitsplatz auswirken kö nnen. Dies betrifft beispielsweise Infektionskrankheiten, wenn jemand im Lebensmittelbereich in einem Supermarkt arbeitet. Zudem gibt es eine Offenbarungspflicht bei einem Wettbewerbsverbot . Ein Wettbewerbsverbot wird meist beim Ausscheiden eines Arbeitnehmers gü ltig. Das Verbot muss zuvor im Arbeitsvertrag vereinbart werden. Bei einem Wettbewerbsverbot ist ein finanzieller Ausgleich gesetzlich vorgeschrieben, um die Nachteile, die der Arbeitnehmer erleidet, zu kompensieren. Das Wettbewerbsverbot muss in einem Einstellungsgesprä ch offenbart werden, da es einen Einstellungshinderungsgrund darstellt. Wenn der Bewerber die Offenbarungspflicht nicht beachtet und falsche Auskü nfte erteilt, kann der Vertrag wegen arglistiger Tä uschung angefochten werden. Er kommt juristisch betrachtet daher gar nicht zustande. Bei der Gestaltung des Personalfragebogens besteht nach § 94 Abs. 1 des Betriebsverfassungsgesetzes ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats, der den Inhalten zustimmen muss. Verweigert er die Zustimmung, ist der Fragebogen unzulä ssig. Der Ablehnungsbescheid Wurde ein Bewerber abgelehnt und nicht in die nä here Auswahl mit einbezogen, erhä lt er die Bewerbungsunterlagen per Post zurü ck und bekommt ein Ablehnungsschreiben. 5.12 Eignungstests 61 Bei diesem Bescheid sollte man sehr sorgfä ltig wieder auf die Formulierungen achten. Unachtsame Worte kö nnen dazu fü hren, dass es zu einem Prozess wegen Diskriminierung kommt. Merke Alle Formulierungen , die eine Andeutung auf Benachteiligungen enthalten kö nnten, sind sorgfä ltig zu vermeiden. Auch muss das Unternehmen sicherstellen, dass die Auswahl objektiv erfolgt ist. Stellt sich im Nachhinein heraus, dass das Unternehmen keine Schwerbehinderten beschä ftigt oder kaum Mitarbeiter mit Migrationshintergrund hat, reicht dies als Indiz fü r eine Diskriminierung aus. Eignungstests Es gibt verschiedene Eignungstests, die die Persö nlichkeitsmerkmale, das Verhalten und die Kompetenzen des Bewerbers nä her erfassen sollen. Zu diesen Tests gehö ren:  Persönlichkeitstests , die insbesondere die Charaktermerkmale des Bewerbers nä her analysieren,  Fähigkeitstests , die den Schwerpunkt auf einzelne Fä higkeiten und Kompetenzen setzen, und  das umfassende Assessment-Center , das bei der Einstellung von Nachwuchsfü hrungskrä ften, aber auch in der Fü hrungskrä fteentwicklung zum Einsatz kommt. Fü r den Einsatz von Eignungstests gelten bestimmte rechtliche Einschränkungen :  So muss beispielsweise der Bewerber ü ber den Test unterrichtet werden.  Es ist nicht zulä ssig, geheime Tests durchzufü hren, etwa indem ein Bewerber im Warteraum gefilmt wird, um seine Kö rpersprache zu untersuchen.  Der Bewerber muss mit dem Test einverstanden sein und ausdrü cklich eingewilligt haben.  Der Test darf lediglich Merkmale und Charakteristika erfassen, die sich auf den Arbeitsplatz beziehen und fü r den jeweiligen Beruf relevant sind.  Die Erhebung privater Merkmale und Verhaltensweisen, die nur außerhalb des beruflichen Umfelds von Bedeutung sind, ist nicht gestattet. 62 Schritt 5: Personalbeschaffung 5.12.1 Persönlichkeitstests Persö nlichkeitstests sollen Aufschluss ü ber die einzelnen Persö nlichkeitsmerkmale und den Charakter des Bewerbers geben. Dabei unterscheidet man mehrere Arten von Tests, wie beispielsweise Interessentests oder thematische Tests, die die Persö nlichkeitsstruktur eines Bewerbers genauer beleuchten. Die Anwendung von Persö nlichkeitstests ist in der Praxis relativ selten. Persönlichkeitstests psychometrische Tests projektive Tests Bochumer Inventar Rorschach-Test OPQ32 thematischer Auffassungstest 5.12.2 Fähigke i tstests Fä higkeitstests werden vor allem dann eingesetzt, wenn es darum geht, Kompetenzen, Fertigkeiten und Fä higkeiten des Bewerbers zu erheben. Dabei differenziert man zwischen allgemeinen Fä higkeitstests, die generelle Fä higkeiten und Fertigkeiten umfassen, speziellen Leistungstests, die beispielsweise motorische Fä higkeiten oder Rechtschreibkenntnisse erfassen, und Intelligenztests. Intelligenztests bestehen meist aus mehreren Modulen, die sich auf einzelne Intelligenzfaktoren beziehen. Zu diesen Faktoren zä hlen  das sprachliche Verstä ndnis,  die Assoziationsfä higkeit,  die Rechenfä higkeit,  Gedä chtnisleistungen,  die Auffassungsgabe und  das rä umliche Denkvermö gen. Darü ber hinaus werden in der Praxis auch allgemeine Begabungstests eingesetzt, die beispielsweise das technische Verstä ndnis erheben oder andere motorische Fä higkeiten zum Gegenstand haben. 5.12.3 Das Assessment-Center Das Assessment-Center ist ein spezielles Verfahren zur Personalauswahl und zur Personalfö rderung, das sich verschiedener Methoden bedient. Am Anfang des Assessment-Centers steht die Einweisung des Bewerbers, der ausfü hrlich ü ber die verschiedenen UÜ bungen und Tests, die im Assessment-Center durchgefü hrt werden, unterrichtet wird. 5.12 Eignungstests 63 Danach durchlaufen die Bewerber die verschiedenen UÜ bungen und Tests und werden wä hrenddessen von Fü hrungskrä ften des Unternehmens und Spezialisten beobachtet, die sich Notizen auf Auswertungsbogen machen, die nach Kategorien gegliedert sind. Anschließend erfolgt die Bewertung der einzelnen Leistungen und Beobachtungen. Diese werden im Team begutachtet und analysiert. Den Abschluss des Assessment-Centers bildet ein ausfü hrliches Feedback, das der jeweilige Teilnehmer erhä lt. In diesem Feedback werden auch die Stä rken und Schwä chen konkretisiert, die der einzelne Bewerber wä hrend des Assessment-Centers zeigte. Einzelne Übungen , die ü berdurchschnittlich hä ufig eingesetzt werden:  die Postkorbübung , bei der die Eingangspost nach bestimmten Prioritä tskriterien sortiert werden muss.  Oft eingesetzt wird auch die Gruppendiskussion , bei der zu einem vorgegebenen Thema eine ausfü hrliche Erö rterung mit den anderen Teilnehmern erfolgen soll. Dabei wird vor allem das Teamverhalten und das Interaktionsvermö gen beobachtet sowie die Fä higkeit des einzelnen Bewerbers, geschickt zu kommunizieren und Argumente sachlich und systematisch vorzutragen.  Hä ufig verwendet wird ein Rollenspiel , bei dem die Interaktionen, die im betrieblichen Alltag vorkommen kö nnen, in der Gruppe nachgespielt werden. Dieses Verfahren findet vor allem bei Bewerbern statt, die sich fü r den Bereich des Kundenservice und fü r andere Kundendienstleistungen beworben haben.  Hä ufig anzutreffen ist eine Präsentationsübung , bei der ein Fachthema sachgerecht und Zuhö rer bezogen dargestellt und referiert werden soll. Bei einer solchen Prä sentation geht es darum, die Inhalte aufzuarbeiten, anschaulich darzulegen und zu prä sentieren. Eine Prä sentation kann auch in englischer Sprache erfolgen, um die Sprachkenntnisse des einzelnen Bewerbers zu testen.  Hä ufig verwendet wird eine Gruppenarbeit , bei der ein spezielles Projekt innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens ausgearbeitet werden soll. Bei dieser Tä tigkeit wird unter anderem getestet, ü ber welches Ausmaß an Team- und Kommunikationsfä higkeit der einzelne Bewerber verfü gt.  Sehr weit verbreitet sind Interviews , die in der Ausprä gung des Einzel- oder Gruppeninterviews erfolgen kö nnen. Hierbei wird sondiert, welche Werte, Einstellungen und Motive der einzelne Bewerber hegt. Ergä nzt wird das Assessment-Center durch verschiedene psychologische Tests, die Persö nlichkeitsmerkmale erfassen und Kompetenzen analysieren. Auch ein biografischer Fragebogen und andere Erhebungsmethoden sind in einem Assessment-Center gä ngig. 64 Schritt 5: Personalbeschaffung In einigen Fä llen werden Assessment-Center im Rahmen der Fü hrungskrä fteentwicklung angewandt und dienen dazu, den richtigen Aspiranten mit den geeigneten Eigenschaften zu finden. Bei der Entscheidung , welche Bewerber eingestellt werden sollen, werden die Ergebnisse aus dem Assessment-Center, aus den Bewerbungsunterlagen und dem Einstellungsgesprä ch ausgewertet. Diese Resultate werden zum Teil in einer Liste ü bersichtlich festgehalten und dann systematisch verglichen. Merke Zu beachten gilt es, dass nach § 99 des Betriebsverfassungsgesetzes der Betriebsrat bei allen Personaleinstellungen ein Mitbestimmungsrecht hat. Der Betriebsrat kann eine Einstellung verhindern, wenn bestimmte gesetzlich genannte Aspekte, die in § 99 Abs. 2 des Betriebsverfassungsgesetzes aufgezä hlt werden, erfü llt sind. Er kann innerhalb einer Woche nach der Information die Einstellung verweigern. Wenn der Betriebsrat sich innerhalb einer Woche jedoch nicht zu Wort meldet und keine Einwä nde gegen die Einstellung des Bewerbers vorbringt, gilt dies als Zustimmung. Bei einer Verweigerung der Zustimmung kann der Arbeitgeber ersatzweise ü ber eine Klage beim Arbeitsgericht die Einstellung begehren. Zu beachten ist, dass ein Mitbestimmungsrecht bei leitenden Angestellten nicht angewandt wird; diese sind nach § 105 des Betriebsverfassungsgesetzes von der Mitbestimmung des Betriebsrates ausgenommen. Die B ewerb ung Ein wichtiger Bestandteil der Stellensuche ist die Bewerbung. In der Praxis wird zwischen unaufgeforderten Initiativbewerbungen unterschieden, die hä ufig als Kurzbewerbung im Unternehmen per E-Mail eingehen, und aufgeforderten Bewerbungen, die auf einer Stellenanzeige des Unternehmens beruhen, oder anderen Mö glichkeiten. Bewerbungsunterlagen Anschreiben Qualifikationsprofil Foto „Dritte Seite“ Lebenslauf Anhang (Zeugnisse u.a.) 5.13 Die Bewerbung 65 Die meisten Bewerbungen erfolgen heutzutage trotz der Internetaffinitä t vieler Kandidaten noch per Post, wenngleich die Bewerbung ü ber das Internet an Popularitä t und Zuspruch gewinnt. Bei Internetbewerbungen kö nnen sich Interessenten formlos per E-Mail bewerben, wobei heutzutage als Anhang PDF-Dateien bevorzugt werden aufgrund der Gefahren, die von Viren, Wü rmern und Trojanern ausgehen. Bewerber sollten tunlichst darauf achten, dass alle Dokumente wie beispielsweise das Anschreiben, das Qualifikationsprofil, die „Dritte Seite“, der Lebenslauf, das Foto und die Anhä nge in einer PDF-Datei zusammengefasst werden. Weitaus gä ngiger ist in letzter Zeit die Bewerbung über eine Website des Unternehmens. Dabei kö nnen differenzierte Formulare genutzt werden, die eine Vielzahl von Angaben vorsehen, die der Bewerber einzutragen hat. Auch hierbei sollten der Datenschutz und die rechtliche Zulä ssigkeit der Angaben stets uneingeschrä nkt gewä hrleistet sein. Fü r viele Personalabteilungen sind Kurzbewerbungen, die als E-Mail eingehen, meist schwieriger zu handhaben. Daher bevorzugen viele Unternehmen eine Bewerbung ü ber das Onlineformular im Internet. Nach dem Eingang der Bewerbungsunterlagen im Unternehmen sollte eine Eingangsbestä tigung erfolgen, die dem Bewerber schriftlich oder per E-Mail zugesandt wird. Bei einer ersten Analyse der Unterlagen werden in der Praxis die vorhandenen Bewerbungen in ein Grobraster eingeordnet, bei dem die Kategorien A, B und C verwendet werden. In dieser ersten Vorauswahl wird anhand der Kriterien, die sich aus der Arbeitsplatzbeschreibung und den Anforderungen ergeben, ermittelt, welche Bewerbungen in die nä here Auswahl kommen. Die Personalabteilung sollte mit den Bewerbungsunterlagen stets sorgfältig und vorsichtig umgehen und sie wie jedes wichtige Dokument akkurat behandeln. Darü ber hinaus ist gewissenhaft darauf zu achten, dass keine Notizzettel, die mö glicherweise bedenkliche oder abfä llige Anmerkungen enthalten, an den Bewerber zurü ckgesandt werden. Eine solche Unachtsamkeit hat vor Gericht einen Prozess ausgelö st, der sich mit der Frage befasst, ob die Herkunft aus Ostdeutschland im Sinne des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes unter die Diskriminierungskategorie „ethnische Herkunft“ fä llt. Ein Urteil ist in dieser Sache nicht ergangen, da die Prozessparteien sich auf einen Vergleich verstä ndigten. Das Anschreiben des Bewerbers verbleibt im Unternehmen und wird zu Beweis- und Dokumentationszwecken wegen einer mö glichen Diskriminierungsklage archiviert. Bei der Behandlung der Bewerbungsunterlagen sollte immer und ohne Ausnah- 66 Schritt 5: Personalbeschaffung me der Datenschutz eingehalten werden. Die persö nlichen Daten der Bewerber dü rfen auf keinen Fall in einer anderen Weise verwendet oder gespeichert werden, sofern die Daten nicht fü r die Bearbeitung der Bewerbung und das folgende Einstellungsgesprä ch benö tigt werden. Angelegenheiten des Datenschutzes sollten angesichts der vielen Skandale in der Vergangenheit ä ußerst ernst genommen werden. Dies gilt gleichermaßen fü r die Datensicherheit. 5.13.1 Bewerbermanagement Das Bewerbermanagement ist Teil des Workflow-Managements in den Personalabteilungen. Die klassischen Papierbewerbungen sind eine zunehmende Belastung fü r das Unternehmen, da das Handling enorme Ressourcen verbraucht. Das digitale Bewerbermanagement ist heutzutage eine Selbstverstä ndlichkeit, denn durch ein solches System kö nnen Bewerbungsablä ufe erheblich beschleunigt und gestrafft werden; ein modernes Bewerbermanagement implizit die Platzierung von Stellenanzeigen synchron ü ber eine Vielzahl von ausgewä hlten und spezifischen Jobportalen, die automatische Suchmaschinenoptimierung von Stellenanzeigen (auch fü r mobile Gerä te), die Nutzung von Active Sourcing und die unmittelbare Auswertung der Effizienz durch vordefinierte Kennzahlen. Auf diese Weise kann eruiert werden, welche Rekrutierungskanä le (Jobportale, unternehmenseigene Website, Social Media, Mobile Recruiting) sich am besten bewä hrt haben. Mit dem digitalen Bewerbermanagement ist es mö glich, ein Vorstellungsgesprä ch ü ber eine Videokonferenz zu fü hren, deren Funktion bereits in die Software integriert ist; dasselbe gilt fü r die Terminverwaltung, die Reminder-Funktion fü r anstehende Termine und die automatisch gesteuerte Versendung von individualisierten Eingangsbestä tigungen und Zwischenbescheiden. Ein solches System ermö glicht es auch, Feedbackfunktionen fü r Bewerber zu implementieren und zusä tzliche Befugnisse und Rollen fü r andere Akteure im Unternehmen (wie den Betriebsrat) zu integrieren. Bei den modernen Bewerbungsmanagementsystemen gibt es einen vordefinierten Prozessablauf und einen unternehmensspezifischen Workflow, der alle Aufgaben erheblich erleichtert und ein umfassendes Controlling durch Kennzahlen (wie die Reaktionszeit, die Time-to-hire, Einstellungskosten, Absagequote, Frü hfluktuation, Fluktuation, Mitarbeiterproduktivitä t) und Key Performance Indicators gestattet, die in einer Scorecard oder einem Dashboard ü bersichtlich visualisiert werden. Dieses Controlling-Verfahren wird als Recruiting Analytics bezeichnet und stellt ein wichtiges Teilgebiet der HR Analytics (People Analytics) dar, das auch prognostische Funktionen ü bernehmen kann (predictive HR Analytics). Es kann beispielsweise durch ein systematisches Tracking ermittelt werden, ü ber welche Kanä le die besten Bewerbungen eingingen, ob Kandidaten vorzeitig abgesagt haben und in welchem Zeitraum eine Position besetzt werden 5.13 Die Bewerbung 67 konnte. Darü ber kann ein solches Controlling vorhersagen, welche Kanä le am erfolgversprechendsten sind und wie eine frü hzeitige Fluktuation verhindert werden kann. Ein modernes Bewerbungsmanagement, das den Anforderungen des 21 Jahrhunderts Rechnung trä gt, verzichtet auf unzulä ngliche Behelfslö sungen (wie Tabellen) und greift auf umfassende Personalverwaltungssysteme zurü ck, die alle erforderlichen Funktionen umfassen. Hierzu gehö rt auch eine Cloudanbindung, die eine nahtlose Bearbeitung des Bewerbungsmanagements ü ber mobile Gerä te, unterschiedliche Nutzer und verschiedene Betriebssysteme ermö glicht. Darü ber hinaus hat die Cloudlö sung alle Vorteile des Software as a Service (SaaS), sodass im Unternehmen keine permanente Aktualisierung und eine Wartung der Software vorgenommen werden muss und ein ortsunabhä ngiges Arbeiten ermö glicht wird. Der Workflow muss daher den gesamten Ablauf und alle einzelnen Prozesse bei der Personalrekrutierung unternehmensspezifisch abbilden kö nnen. Moderne HR-Software kann eigenstä ndig und mit automatisierten Routinen Lebenslä ufe auswerten und die entsprechenden Qualifikationen mit dem Anforderungsprofil abgleichen (CV-Parsing). Die Software kann die wesentlichen Daten aus dem Lebenslauf extrahieren und zu einem anforderungsspezifischen Bewerberprofil verdichten. Darü ber hinaus kann die Software einzelne Kandidaten, denen eine Absage erteilt werden musste, in einen Talentpool fü r einen spä teren Bewerbungszeitpunkt aufnehmen und den Onboarding-Prozess einleiten und aktiv unterstü tzen. 5.13.2 Candidate Experience Die Candidate Experience gehö rt zu den herausragenden Aspekten des Bewerbermanagements und beeinflusst das Employer Branding und die Attraktivitä t des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. Daher ist eine optimale Organisation der Candidate Experience (Bewerbererfahrung oder Candidate Journey) fü r jedes Unternehmen unerlä sslich, um sich auf dem Arbeitsmarkt optimal zu positionieren. Bei der Candidate Experience geht es darum, die Erfahrung des Bewerbers systematisch zu verbessern und ihm einen umfassenden Einblick in das Unternehmen zu ermö glichen. In diesem Sinne besteht die Candidate Experience aus der Gesamtheit aller Erfahrungen und Erlebnisse, die ein Bewerber wä hrend des Besuchs im Unternehmen sammeln und bewerten kann. Charakteristisch fü r die Candidate Experience oder die Candidate Journey sind die sogenannten Touchpoints, d. h. Kontaktpunkte oder Berü hrungspunkte, bei denen der Bewerber in Interaktion mit dem Unternehmen steht. Dabei ist es 68 Schritt 5: Personalbeschaffung entscheidend, dass der Bewerber das Unternehmen mit positiven Assoziationen verknü pft und es als wertvoll und attraktiv einstuft. Damit eine Candidate Experience in der Praxis ihre Wirksamkeit entfaltet, ist es wichtig, das Unternehmen als Arbeitgebermarke im Rahmen des Employer Branding zu etablieren. Der erste Schritt fü r eine herausragende Bewerbererfahrung besteht daher darin, das Employer Branding erheblich zu optimieren und erst danach die Candidate Experience in den einzelnen Phasen und Prozessen zu verbessern. Beim Employer Branding wird eine Arbeitgebermarke aufgebaut, mit deren Hilfe sich das Unternehmen vorteilhaft auf einem umkä mpften Arbeitsmarkt positionieren und die besten High Potentials rekrutieren kann. Bei der Candidate Experience erfolgt dann die Umsetzung in der betrieblichen Realitä t; der jeweilige Kandidat kann auf diese Weise ü berprü fen, ob die Attraktivitä t des Unternehmens in der Realitä t gegeben ist und die versprochenen Vorteile auch gelebt werden. Die Gesamtheit aller Maßnahmen, die zu einer positiven Candidate Experience fü hren, wird als Candidate Experience Management bezeichnet und hat das Ziel, die Arbeitgebermarke und deren Vorteile in die betriebliche Realitä t umzusetzen. In der Praxis verhä lt es sich so, dass negative Erfahrungen von Bewerbern schnell an sehr viele andere potenzielle Kandidaten weitergegeben werden. Hierzu haben Arbeitgeberbewertungsportale im Internet einen erheblichen Beitrag geleistet. Ein Unternehmen kann es sich heutzutage nicht mehr leisten, den Aufbau einer Arbeitgebermarke und einer positiven Candidate Experience zu vernachlä ssigen, da dies unmittelbar zu einer Abwertung auf den entsprechenden Plattformen fü hrt und eine schnelle Verbreitung bedingt. Um die Candidate Experience systematisch und zielgerichtet zu optimieren, muss das Unternehmen alle potenziellen Touchpoints identifizieren und gezielt optimieren. Zu den Touchpoints, die wä hrend des Bewerbungsprozesses auftauchen kö nnen, gehö ren beispielsweise die Stellenanzeige, das verwendete Jobportal, das E-Recruiting und die dabei verwendeten Social-Media-Kanä le, das Corporate Wording, das fü r die Mitteilungen, E-Mails und die anderen Nachrichten verwendet wird, die Corporate Identity und die Unternehmensphilosophie. Darü ber hinaus zä hlen zu den Touchpoints das jeweilige Vorstellungsgesprä ch, die Art der Gesprä chsfü hrung und die Prä sentation des Unternehmens. Jedes Unternehmen sollte sich Gedanken machen, welche Touchpoints im Rahmen des Bewerbungsprozesses auftauchen, welche Stationen es gibt und welches Phasenmodell fü r eine Optimierung von Relevanz ist. Der gesamte Bewerbungsprozess sollte umfassend analysiert werden; alle mö glichen Berü hrungspunkte mü ssen wä hrend des Prozesses erfasst und systematisiert werden. Dabei gilt es, der Arbeitgebermarke im Bewerbungsprozess Geltung zu verschaffen. Alle Aspekte wie 5.14 Prü fungstipps 69 beispielsweise die betriebliche Atmosphä re, die Ablauforganisation, die gelebte Unternehmenskultur und andere Themen sollten sichtbar werden. Im erweiterten Sinne umfasst die Candidate Experience zusä tzlich die ersten Phasen nach der Einstellung des Bewerbers. Hierzu gehö rt beispielsweise das Onboarding, das professionell organisiert werden sollte. Die Candidate Experience sollte von einem umfassenden Controlling begleitet werden, dass die Wirksamkeit der Maßnahmen anhand von spezifischen Kennzahlen aufzeigt. Die Zielsetzung der Candidate Experience besteht aus zwei Hauptzielen: der Loyalty, also der langfristigen Mitarbeiterbindung, und der Advocacy, d. h. der Parteinahme fü r das Unternehmen. Die Gestaltung des Bewerbungsprozesses ist eine der wichtigsten Aufgaben bei der Personalrekrutierung; denn Unzulä nglichkeiten kö nnen unwiderruflich das Unternehmensimage beschä digen und den Aufbau einer Arbeitgebermarke erheblich beeinträ chtigen und erschweren. Es sollte ein Bewerbungsprozess etabliert werden, der dem Selbstverstä ndnis und der Reputation des Unternehmens gerecht wird. Hierzu gehö rt auch, dass Bewerber unverzü glich ein Bestä tigungsschreiben erhalten und durch einen Zwischenbescheid ü ber den weiteren Verlauf der Bewerbung informiert werden. Der gesamte Bewerbungsprozess sollte optimal, nahtlos und systematisch organisiert sein. Die Vertrauensbildung, die Transparenz und die optimale Gestaltung der Ablä ufe sind hierfü r unabdingbar. Nur wenn all diese Voraussetzungen gegeben sind, kann die Candidate Experience dazu beitragen, das Employer Branding zu verbessern. Noch immer gibt es unzä hlige Unternehmen, die sich nicht einmal die Mü he machen, zeitnah Eingangsbestä tigungen fü r erhaltene Bewerbungen zu versenden oder die Bewerber rechtzeitig ü ber ein Vorstellungsgesprä ch zu informieren. Auch unverstä ndliche Jobbezeichnungen, wenig konkret formulierte Stellenangebote und fehlerhafte Ausschreibungen fü hren dazu, dass die Erfahrung des Bewerbers wenig positiv ausfä llt und sich in den entsprechenden negativen Bewertungen auf Arbeitgeberbewertungsportalen niederschlä gt. Prüfungstipps  In Prü fungen sollen hä ufig die verschiedenen Beschaffungswege und deren Vor- und Nachteile geschildert werden.  Prü fungsgegenstand sind auch die einzelnen Verfahren der Personalauswahl und wie ein Assessment-Center aufgebaut ist. Schritt 6: Arbeitsvertrag Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Arbeitsvertrags und besonders zu beachtende Aspekte erö rtert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Arbeitsvertrag ■ Arbeitsrecht ■ Nachweisgesetz ■ Arbeitszeitgesetz ■ Bundesurlaubsgesetz ■ Betriebsverfassungsgesetz ■ allgemeines Gleichbehandlungsgesetz ■ Sozialgesetzbuch IX (Schwerbehindertenrecht) ■ Kettenarbeitsvertrag ■ Aufhebungsvertrag ■ befristeter Arbeitsvertrag ■ Betriebsvereinbarung ■ Tä tigkeitsbeschreibung ■ Vergü tungssystem ■ Entgelt ■ Tarifvertrag ■ Entgeltfortzahlungsgesetz ■ Gratifikation ■ betriebliche Altersversorgung ■ Arbeitsunfä higkeitsbescheinigung ■ Wettbewerbsverbot ■ salvatorische Klausel ■ Gewinnbeteiligung ■ Arbeitsgericht ■ Willenserklä rung Wofür benötige ich dieses Wissen? Der Arbeitsvertrag ist Dreh- und Angelpunkt fü r jedes Arbeitsverhä ltnis. Eine umfassende Kenntnis des Arbeitsrechts ist bei einer Tä tigkeit im Personalwesen unerlä sslich. Im Studium werden zumindest Grundkenntnisse gefordert. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1100 72 Schritt 6: Arbeitsvertrag Merke Der Arbeitsvertrag regelt das Arbeitsverhä ltnis auf rechtlicher Basis. Er muss bestimmte Aspekte umfassen, die gesetzlich im so genannten Nachweisgesetz festgelegt sind. Wichtige gesetzliche Grundlagen fü r den Arbeitsvertrag sind das Arbeitsrecht im allgemeinen Sinne, das Bü rgerliche Gesetzbuch, das Arbeitszeitgesetz, das Bundesurlaubsgesetz, das Betriebsverfassungsgesetz, das Schwerbehindertenrecht, das im Sozialgesetzbuch (SGB) IX kodifiziert ist, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz und andere Rechtsgrundlagen, die auf europä ischer Ebene gelten und zum primä ren und sekundä ren europä ischen Recht zä hlen. Inhalte des Arbeitsvertrags nach dem Nachweisgesetz (NachwG) Namen und Anschrift der Vertragsparteien Arbeitsort (oder Angabe: wechselnder Arbeitsort) Vertragsbeginn Tätigkeitsbeschreibung Beschäftigungsdauer (befristet und Dauer, unbefristet) Höhe des Entgelts und andere Vergütungen Arbeitszeit Urlaubsansprüche Kündigungsfrist Geltung von Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen Darü ber hinaus bestimmen Tarifverträge die Einzelheiten eines Arbeitsvertrages, da Tarifverträ ge stets Vorrang vor einzelnen Arbeitsverträ gen genießen. Tarifverträ ge kö nnen zusä tzlich durch Betriebsvereinbarungen ergä nzt werden, die ebenfalls mit Prioritä t zu behandeln sind und den Arbeitsvertrag beeinflussen. Zudem ist auch die Weiterentwicklung des Arbeitsrechts in Deutschland in der Rechtsprechung maßgeblich. Man unterscheidet zwischen einem unbefristeten Arbeitsvertrag, der nur durch Kü ndigung oder durch einen Aufhebungsvertrag enden kann, und einem befristeten Arbeitsvertrag, der einen festgelegten Zeitpunkt enthä lt, an dem er endet. Problematisch bei befristeten Arbeitsverträgen ist es, dass jede Befristung sachlich und zwingend begrü ndet werden muss. Kettenarbeitsverträ ge, bei denen mehrere befristete Arbeitsverträ ge hintereinander geschaltet werden, kö nnen eine unbefristete Beschä ftigung bewirken. Daher muss der sachliche Grund, der zur Befristung des Arbeitsvertrages gefü hrt hat, ausfü hrlich und detailliert Arbeitsvertrag 73 erlä utert werden, um zu vermeiden, dass es zu einem Prozess vor dem Arbeitsgericht kommt, bei dem geurteilt wird, dass der befristete Arbeitsvertrag nicht gü ltig ist und in ein unbefristetes Arbeitsverhä ltnis umgewandelt werden muss. Eine mehrfache Verlä ngerung ist im Prinzip mö glich, birgt aber Risiken, wenn die sachliche Begrü ndung einer rechtlichen UÜ berprü fung nicht standhä lt. Bei der Gestaltung des Arbeitsvertrags mü ssen rechtliche Vorschriften beachtet werden, die in Tarifverträ gen, Betriebsvereinbarungen oder Gesetzen enthalten sind. Wichtige Inhalte des Arbeitsvertrags , die in Jedem vorkommen, sind  die Bezeichnung des Unternehmens,  die Angabe der Rechtsform und  der Sitz des Unternehmens. Darü ber hinaus mü ssen  der Vorname,  der Name und  die A n schrift des Einzustellenden genau aufgelistet werden. Der Arbeitsvertrag muss konkretisieren, wann das Arbeitsverhä ltnis beginnt und welche Rechte und Pflichten es beinhaltet:  Die Tätigkeitsbeschreibung sollte so ausfü hrlich, detailliert und exakt erfolgen wie mö glich, denn der Arbeitnehmer kann nur im Rahmen der festgelegten Tä tigkeit beschä ftigt werden. Lediglich in Ausnahmesituationen ist es mö glich, dass der Arbeitgeber von seinem Direktionsrecht Gebrauch macht und dem Beschä ftigten eine Tä tigkeit zuweist, die nicht in der Tä tigkeitsbeschreibung aufgefü hrt ist. Dies ist jedoch auf Ausnahmefä lle und Katastrophen im Unternehmen beschrä nkt.  Eine Generalklausel, der zufolge auch andere, der Berufsausbildung nicht entsprechende Tä tigkeiten in Ausnahmefä llen zugewiesen werden kö nnen, ist sinnvoll, da sonst die Tä tigkeit sehr stark eingeschrä nkt wird und bei Kapazitä tsproblemen oder organisatorischen Schwierigkeiten im Unternehmen nichts geä ndert werden kann.  In einem nä chsten Passus sollte die Vergü tung nä her konkretisiert werden. Dies bedeutet, dass die Hö he, der Umfang und die Zusammensetzung der Entlohnung genau angegeben werden. Zusä tzliche Vereinbarungen beziehen sich auf UÜ berstunden, Mehrarbeit und auch die Tä tigkeit an Sonn- und Feiertagen.  Außerdem enthalten moderne Vergü tungssysteme auch Gewinnbeteiligungen und andere differenzierte Formen von Entgelten, die ebenfalls im Vertrag detailliert aufgelistet werden sollten. 74 Schritt 6: Arbeitsvertrag  An die Vergü tung schließt sich meist die Schilderung der Sozialleistungen an, die zum Beispiel die Erstattung der Umzugskosten oder bestimmte Gratifikationen wie das Weihnachtsgeld umfassen kö nnen. Es kommen Versicherungen infrage, die der Arbeitnehmer vergü nstigt im Unternehmen abschließen kann, sowie eine ausfü hrliche Beschreibung der betrieblichen Altersversorgung.  Die Arbeitszeit wird im Arbeitsvertrag detailliert angegeben. Dabei ist es wichtig, die Stundenzahl pro Woche anzugeben und auch mö gliche UÜ berstundenregelung zu erwä hnen. Die Urlaubstage sind aufzulisten, wobei das Unternehmen die gesetzlichen Regelungen im Bundesurlaubsgesetz berü cksichtigen muss. In den meisten Unternehmen werden ohnehin mehr Urlaubstage gewä hrt, als es das seit den fü nfziger Jahren geltende Bundesurlaubsgesetz vorsieht.  Wichtig ist aber, dass die tarifvertraglichen Regelungen beachtet werden und dass die Regelungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes Eingang finden. So dü rfen beispielsweise jü ngere Arbeitnehmer gegenü ber ä lteren Beschä ftigten nicht benachteiligt werden, da dies eine Diskriminierung aufgrund des Alters darstellt. Dies bedeutet im konkreten Fall, dass ä ltere Arbeitnehmer nicht mehr Urlaubstage erhalten dü rfen als jü ngere Kollegen.  Weitere wichtige Details im Arbeitsvertrag beziehen sich auf das Entgeltfortzahlungsgesetz. Hier kann festgelegt werden, bis zu welchem Zeitpunkt ein Arbeitnehmer eine Arbeitsunfä higkeitsbescheinigung im Krankheitsfall beim Unternehmen vorzulegen hat. Darü ber hinaus mü ssen tarifvertragliche Regelungen zum Entgeltfortzahlungsgesetz berü cksichtigt werden, beispielsweise wenn ein Arbeitgeber ü ber einen lä ngeren Zeitraum als gesetzlich vorgesehen eine Lohnfortzahlung vornimmt, was in der Praxis relativ selten vorkommt.  In der letzten Passage wird meist ein Wettbewerbsverbot festgehalten, sofern dies auf den Arbeitnehmer zutrifft. Wettbewerbsverbote sind hä ufig im Bereich des Marketing ü blich und enthalten eine Konkurrenzklausel, der zufolge der Arbeitnehmer nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen nicht beim Konkurrenzunternehmen tä tig sein darf. Merke Der Gesetzgeber sieht fü r dieses Wettbewerbsverbot eine maximale Laufzeit von zwei Jahren vor. Das Wettbewerbsverbot muss schriftlich im Arbeitsvertrag fixiert werden und zieht eine Entschä digung durch den Arbeitgeber nach sich. Es darf jedoch nicht eine Regelung enthalten, die einem vö lligen Tä tigkeitsverbot des Arbeitnehmers gleichkä me. Das bedeutet: Das Wettbewerbsverbot darf nicht so weit gefasst werden, dass es dem Arbeitnehmer eine Tä tigkeitsaufnahme am Arbeitsmarkt vollstä ndig verwehrt. Arbeitsvertrag 75  Ein wichtiger Punkt im Arbeitsvertrag ist die Probezeit, die dazu dient festzustellen, ob der Arbeitnehmer fü r das jeweilige Arbeitsverhä ltnis und die Anforderungen geeignet ist. Hä ufig wird die Probezeit auf ein halbes Jahr beschrä nkt. Im Prinzip kann die Probezeit aber auf zwei Jahre ausgedehnt werden, denn so sieht es die gesetzliche Regelung vor.  Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt bei der Ausgestaltung des Arbeitsvertrags ist die Kü ndigungsfrist. Die gesetzliche Kü ndigungsfrist beträ gt einen Monat. Das Unternehmen kann indes lä ngere Kü ndigungsfristen vereinbaren, wie es vor allem bei Fü hrungskrä ften ü blich ist, die eine Kü ndigungsfrist von einem Quartal erhalten. Merke Probleme beim Arbeitsvertrag kö nnen durch unzulä ssige Regelungen entstehen, beispielsweise wenn gegen ein Gesetz verstoßen wurde oder eine tarifvertragliche Regelung unbeachtet blieb. Dies kann dazu fü hren, dass der gesamte Arbeitsvertrag ungü ltig wird. Deshalb wird im Arbeitsvertrag eine salvatorische Klausel angefü gt, deren Inhalt lautet: Falls einige Regelungen des Arbeitsvertrags ungü ltig sein sollten, bewirken diese nicht als Ganzes die Nichtigkeit des gesamten Vertrags. Mängel beim Arbeitsvertrag kö nnen auftreten im Bereich der inhaltlichen Formulierungen, aber auch beim konkreten Abschluss des Arbeitsvertrages. So ist es nicht mö glich, mit geschä ftsunfä higen Personen Arbeitsverträ ge abzuschließen. Hierfü r bedarf es der Zustimmung des gesetzlichen Vertreters. Ein Arbeitsvertrag, der aufgrund eines Fehlers oder einer mangelhaften Willenserklä rung nichtig ist, muss nicht gekü ndigt werden; er wird durch die Anfechtung bereits nichtig, wenn diese Erfolg haben sollte. 6.1 Prüfungstipps  In Prü fungen soll hä ufig aufgezä hlt werden, welche einzelnen Gesetze zum Arbeitsrecht gehö ren.  Gelegentlich werden auch Details zu einzelnen Gesetzen abgefragt.  Sie sollten die verschiedenen Arten der Beendigung eines Arbeitsverhä ltnisses (Kü ndigung, Aufhebungsvertrag, Anfechtung) kennen.  Sie sollten wissen, welche Mindestangaben in einem Arbeitsvertrag nach dem Nachweisgesetz enthalten sein mü ssen. Schritt 7: Arbeitsrecht Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die wichtigsten Grundlagen des Arbeitsrechts kursorisch und nach Schwerpunkten erö rtert. Das Arbeitsrecht ist insgesamt ein sehr umfassendes und vielschichtiges Gebiet, fü r das eine sehr intensive Einarbeitung empfehlenswert ist. Wer im Personalwesen tä tig sein mö chte, sollte sich sehr ausfü hrlich mit dem Arbeitsrecht befassen und mehrere Lehrbü cher konzentriert durcharbeiten. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Arbeitsrecht ■ Arbeitsvertragsrecht ■ Arbeitsschutzrecht ■ Sozialrecht ■ Bü rgerliches Gesetzbuch ■ Handelsgesetzbuch ■ Individuelles Arbeitsrecht ■ Kollektives Arbeitsrecht ■ Gewerbeordnung ■ Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz ■ Betriebsverfassungsgesetz ■ Treuepflicht ■ Whistleblowing ■ Entgeltfortzahlungsgesetz ■ Arbeitsstä ttenverordnung ■ Arbeitszeitgesetz ■ Arbeitssicherheitsgesetz ■ Kü ndigungsschutzgesetz ■ Heimarbeitsgesetz ■ Mutterschutzgesetz ■ Jugendarbeitsschutzgesetz ■ Mikroergonomie ■ Makroergonomie ■ Bundesurlaubsgesetz ■ Beweislastumkehr ■ Arbeitskampfrecht ■ Diskriminierung ■ Beschä ftigungsverbot ■ Gleichstellung ■ Anthropometrie ■ Integrationsamt ■ Betriebsrat ■ Personalrat ■ Personalvertretungsgesetz ■ Aussperrung ■ Streik Wofür benötige ich dieses Wissen? In der tä glichen Personalarbeit und auch in Alltagssituation sind grundlegende Kenntnisse des Arbeitsrechts unerlä sslich. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1101 78 Schritt 7: Arbeitsrecht Merke Das Arbeitsrecht ist die Gesamtheit aller Normen und Gesetze, die fü r den personalwirtschaftlichen Bereich relevant sind. Juristen differenzieren zwischen individuellem und kollektivem Arbeitsrecht. Das Sozialrecht , das in den vergangenen Jahrzehnten immer mehr an Bedeutung gewonnen hat, flankiert das Arbeitsrecht und findet immer mehr Anwendung in den verschiedensten Bereichen der Personalverwaltung. Bei dem individuellen Arbeitsrecht, das die Einzelbeziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern genauer definiert, differenziert man zwischen dem Arbeitsvertragsrecht und dem Arbeitsschutzrecht. Individuelles Arbeitsrecht Arbeitsvertragsrecht Arbeitsschutzrecht BGB, HGB, GewO verschiedene Gesetze Das Arbeitsvertragsrecht greift auf verschiedene Rechtsquellen zurü ck. Dazu gehö rt das Bü rgerliche Gesetzbuch (BGB), das in den §§ 611-630 die wichtigsten Vorschriften fü r das Arbeitsrecht enthä lt. Ergä nzt wird das Arbeitsvertragsrecht durch das Handelsgesetzbuch (HGB), das in dem § 59 die wichtigsten Bestimmungen fü r das Arbeitsvertragsrecht enthä lt. Darü ber hinaus gelten weitere Rechtsquellen wie die Gewerbeordnung, die die Stellung der gewerblichen Mitarbeiter genauer definiert. Der Arbeitgeber schließt mit dem Arbeitnehmer einen Arbeitsvertrag. Dieser Arbeitsvertrag enthä lt einige grundlegende Bestimmungen wie beispielsweise den Vertragsbeginn, den Vertragsinhalt, die Kü ndigungsfristen und andere Aspekte. Fü r den Arbeitgeber gibt es bestimmte Pflichten , die rechtlich definiert sind. Solche Pflichten sind beispielsweise  die Zahlungspflicht hinsichtlich der Vergü tung,  die Fü rsorge und  die Beschä ftigungspflicht sowie  die Pflicht auf Gewä hrung eines Urlaubes nach dem Bundesurlaubsgesetz und eine Pflicht ü ber die Zeugniserteilung.  Zudem gibt es noch eine Gleichbehandlungspflicht, die beispielsweise im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verankert ist und auch im Betriebsverfassungsgesetz nä her erlä utert und konkretisiert wird. Arbeitsrecht 79  Bei den Arbeitnehmern differenziert das Recht nach bestimmten Kategorien. So sind Arbeiter hauptsä chlich kö rperlich tä tig, wä hrend Angestellte vor allem geistige Arbeit ausfü hren. Diese Differenzierung ist heutzutage allerdings weitgehend veraltet und in der Praxis ungebrä uchlich. Arbeitnehmer haben definierte Rechte wie  einen Anspruch auf Lohnzahlung,  das Recht auf Beschä ftigung,  auf Gleichbehandlung und  auf Zeugniserteilung. Dem stehen gewisse Pflichten gegenü ber, die der Arbeitnehmer zu erfü llen hat. Hier unterscheidet man die Arbeitspflicht , d.h. der Arbeitnehmer ist verpflichtet, eine bestimmte, vertraglich festgelegte Arbeitsleistung zu erbringen. Darü ber hinaus unterliegt er der Treuepflicht , d.h. er muss die Interessen des Arbeitgebers wahren und darf Betriebsgeheimnisse nicht ö ffentlich verbreiten. Einschrä nkungen gelten hier, wenn der Arbeitgeber gegen geltende Gesetze und Verordnungen verstö ßt. Auch wenn der Arbeitnehmer dies an die Behö rden weiterleitet, darf der Arbeitgeber keine Kü ndigung aussprechen. Merke Der Europäische Gerichtshof für Menschenrechte hat dieses so genannte Whistleblowing in einem Urteil im Juli 2011 akzeptiert. Die ö ffentliche AÜ ußerung zu Missstä nden in einem Unternehmen ist durch die Europä ische Menschenrechtskonvention durch die Freiheit der Meinungsä ußerung geschü tzt. In dem Fall ging es um eine Altenpflegerin, die nach einer Strafanzeige gegen ihren Arbeitgeber fristlos entlassen worden war. Zuvor hat die deutsche Rechtsprechung die Treuepflicht des Arbeitnehmers in den Vordergrund gestellt und die Klä gerin abgewiesen. Der Arbeitnehmer hat eine Haftungspflicht , wenn er bei seiner Arbeit Schä den verursacht. Man differenziert hier allerdings zwischen Vorsatz und grober Fahrlä ssigkeit sowie mittlerer und leichter Fahrlä ssigkeit. Eine Haftung entfä llt bei leichter und mittlerer Fahrlä ssigkeit, wä hrend bei grober Fahrlä ssigkeit und bei Vorsatz ein Regress infrage kommen kann. Das Arbeitsrecht enthä lt zudem ein besonderes Gebiet, nä mlich das Arbeitsschutzrecht . Das Arbeitsschutzrecht ist teilweise auch ö ffentlich-rechtlich definiert. Zu den Schutzvorschriften rechnet man beispielsweise 80 Schritt 7: Arbeitsrecht  die Arbeitsstä ttenverordnung,  das Arbeitszeitgesetz,  die Gewerbeordnung,  das Kü ndigungsschutzgesetz,  das Entgeltfortzahlungsgesetz,  das Arbeitssicherheitsgesetz und  das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz. Das Kündigungsschutzgesetz schü tzt beispielsweise den Arbeitnehmer vor einer ungerechtfertigten Kü ndigung. Die Gewerbeordnung legt fest, welche Rahmenbedingungen fü r Gewerbebetriebe gelten und welche Schutzvorschriften einzuhalten sind. Das Arbeitszeitgesetz legt das Ausmaß der Arbeitszeit fest und schrä nkt sie ein, um den Arbeitnehmer vor einer unverhä ltnismä ßigen UÜ berlastung zu schü tzen. Arbeitsschutzrecht Allg. Gleichbehandlungsgesetz Berufsbildungsgesetz Arbeitssicherheitsgesetz Heimarbeitsgesetz Arbeitsschutzgesetz Jugendarbeitsschutzgesetz Arbeitszeitgesetz Mutterschutzgesetz Kündigungsschutzgesetz Schwerbehindertenrecht (Sozialgesetzbuch IX) Entgeltfortzahlungsgesetz Die Arbeitsstättenverordnung befasst sich mit bestimmten sicherheitstechnischen Grundregeln fü r Bü ros, Werkstä tten und Labors und versucht, Unfä lle durch ein umfassendes Regelwerk im Vorfeld zu verhü ten. Dabei bedient sich der Gesetzgeber auch einer Wissenschaft, die Ergonomie genannt wird und die festlegt, unter welchen Bedingungen der Kö rper am besten arbeiten kann. Die Ergonomie ist darauf ausgerichtet, dem Einzelnen ein effizientes und sicheres Arbeiten zu ermö glichen und Unfä lle sowie Erkrankungen im Vorfeld zu verhü ten. Sie stellt damit einen prä ventiven Arbeitsschutz dar. Die Ergonomie ist eine Teildisziplin der Arbeitswissenschaft und befasst sich vor allem mit der Sicherheit an der Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine (oder Vorrichtung). Das Fach wird untergliedert in die Produktergonomie (Mikroergonomie) und die Produktionsergonomie (Makroergonomie): Arbeitsrecht 81  Bei der Produktergonomie steht die Gestaltung und Sicherheit der verwendeten Arbeitsmittel im Vordergrund.  Die P roduktionsergonomie befasst sich mit dem systemischen Kontext somit den Einflussfaktoren in der Arbeitsumgebung. Die Ergonomie ist eine interdisziplinä re Wissenschaft, die sich Fachkenntnisse aus den Sozial-, Wirtschafts- und Naturwissenschaften sowie der Informatik, der Medizin und den Ingenieurwissenschaften zunutze macht. Die Anthropometrie als Teilgebiet beschä ftigt sich mit den Eigenschaften und Potenzialen des menschlichen Kö rpers und untersucht, wie die Arbeitsplatzgestaltung sich auf die Bewegungsfreiheit des Kö rpers auswirkt. Daher unterscheidet man  statische Anthropometrie (betreffend den anatomischen Kö rperbau und dessen Mö glichkeiten) und die  dynamische Anthropometrie , die sich auf die Analyse der Kö rperbewegungen konzentriert. Ein wichtiges Spezialgebiet der Ergonomie, das im 21. Jahrhundert einen erheblichen Stellenwert innehat, ist die Software-Ergonomie , die die Bedienbarkeit von Software optimieren will, indem sie die Interaktion zwischen Menschen und IT- System genauer untersucht. Fü r einzelne Bereiche gibt es weitere spezialisierte Teilbereiche der Ergonomie wie beispielsweise die Fahrzeugergonomie. Merke Ein wichtiges Gesetz, das im Jahre 2006 verabschiedet wurde, ist das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) , das Benachteiligungen im Arbeitsleben verhindern soll. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz definiert eine Reihe von Kriterien, bei deren Verletzung eine Benachteiligung oder Diskriminierung des Arbeitnehmers angenommen werden kann. Zu diesen Kriterien zä hlen Geschlecht, Rasse oder ethnische Herkunft, Weltanschauung oder Religion, sexuelle Identitä t, Alter und Behinderung. Der Gesetzgeber sieht eine Beweislastumkehr vor, das bedeutet, der Arbeitnehmer, der sich diskriminiert oder benachteiligt fü hlt, muss nicht in einem Prozess den Nachweis erbringen, dass er benachteiligt wurde, sondern es reicht aus, wenn er diesen Vorfall glaubhaft machen kann. Bei einem Verstoß gegen das Benachteiligungsverbot hat der Betroffene ein Recht auf Schadensersatz und auf Unterlassung. Darü ber hinaus kann der Betriebsrat eigenstä ndig klagen, wenn ihm Diskriminierungen bekannt werden. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz erstreckt sich 82 Schritt 7: Arbeitsrecht nicht nur auf den eigentlichen Arbeitsalltag, sondern auch auf die Bewerbung, die Einstellung und die Befö rderung. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) Anwendungsbereich Rasse, ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexuelle Identität sachlicher Bereich Bewerbung, Zugang zur Arbeitstätigkeit, Beförderung, Weiterbildung, Berufsberatung, Berufsbildung, Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung, soziale Sicherheit, Zugang zu Gewerkschaften, Berufsvereinigungen, Güter und Dienstleistungen Formen der Diskriminierung unmittelbare Diskriminierung, mittelbare Diskriminierung (scheinbar neutrale Vorschriften, Verfahren) Rechtsfolgen Schadenersatz, Entschädigung Verfahren Beweislastumkehr (Indizien maßgeblich) Das Arbeitsrecht enthä lt diverse spezielle Schutzvorschriften , die in Einzelgesetzen festgehalten sind und zu einer Zersplitterung des deutschen Arbeitsrechts beitragen. Hierzu gehö rt beispielsweise das Berufsbildungsgesetz, das die berufliche Aus- und Fortbildung sowie die Umschulung nä her definiert. Ein weiteres Gesetz, das außerhalb der Systematik des BGB steht, ist das Heimarbeitsgesetz , das die besonderen Regelungen fü r Heimarbeiter zusammenfasst und spezielle Aspekte wie Arbeitszeiten, Vergü tungsregelungen und Kü ndigungsschutz umfasst. Ein zusä tzliches Gesetz in diesem Bereich ist auch das Jugendarbeitsschutzgesetz, das die Beschä ftigung von Jugendlichen unter 18 Jahren besonders behandelt. Hierbei werden Ruhepausen, der Urlaubsanspruch und die Hö chstarbeitszeit nä her festgelegt. Jugendarbeitsschutzgesetz Wochenarbeitszeit max. 40 Stunden (bei einer 5-Tage-Woche) Ruhepause 60 min (bei mehr als 6 Stunden Arbeitszeit am Tag) Arbeitszeit von 6 bis 20 Uhr Mehrarbeit nicht zulässig Sonn- und Feiertage Beschäftigungsverbot (mit Ausnahmen: Landwirtschaft, Krankenhäuser, Pflegeheime u.a.) Arbeitsrecht 83 Ein sehr wichtiges Gesetz ist das Mutterschutzgesetz , das sich auf die wertende oder stillende Mutter erstreckt und genaue Regelungen enthä lt ü ber Beschä ftigungsverbote sechs Wochen vor der Entbindung und acht Wochen nach der Entbindung. Das Mutterschutzgesetz listet verschiedene Einsatzverbote in gefä hrlichen Bereichen des Betriebs auf. Mutterschutzgesetz Beschäftigungsverbot bei Gefahr für Mutter oder Kind 6 Wochen vor der Entbindung (nur bei Zustimmung der Mutter Beschäftigung möglich) 8 Wochen nach der Entbindung (12 Wochen bei Mehrlingsgeburten) Pflichten des Arbeitgebers keine schweren Arbeiten (Bsp.: Akkordarbeit) Entgeltfortzahlung während des Beschäftigungsverbots Freistellung für ärztliche Untersuchungen Ein großes eigenstä ndiges Rechtsgebiet, das im Sozialgesetzbuch behandelt wird, ist das Schwerbehindertenrecht . Das Schwerbehindertenrecht wird im Sozialgesetzbuch IX thematisiert. Beispielsweise wird dort festgelegt, unter welchen Umstä nden eine Kü ndigung von Schwerbehinderten oder ihnen Gleichgestellten mö glich ist. Gleichgestellte sind Personen, die am Arbeitsplatz einen Einschrä nkungsgrad von 50 Prozent aufweisen, aber in ihrer Behinderung allgemein mit mindestens 30 Punkten eingestuft werden. Schwerbehindertenrecht Schwerbehinderung und Gleichstellung Grad der Behinderung (GdB): mindestens 50 Gleichstellung: (GdB): mindestens 30 am Arbeitsplatz: 50 Pflicht zur Beschäftigung Unternehmen mit mehr als 20 Arbeitsplätzen 5% der Arbeitsplätze für Schwerbehinderte Ausgleichsabgabe bei Schwerbehinderten in Prozent 3% bis 5%: 105 € 84 Schritt 7: Arbeitsrecht 2% bis < 3%: 180 € < 2%: 260 € Kündigung nur bei Zustimmung des Integrationsamtes Merke Eine Kündigung von Schwerbehinderten oder Gleichgestellten ist nur dann mö glich, wenn das zustä ndige Integrationsamt zustimmt. Daher genießen Schwerbehinderte oder ihnen Gleichgestellte einen besonderen Kü ndigungsschutz. Falls das Integrationsamt die Zustimmung verweigert, muss diese auf dem verwaltungsrechtlichen Weg eingeklagt werden. Eine weitere wichtige Regelung ist die Ausgleichsabgabe; sie wird fä llig, wenn nicht mindestens 5 Prozent der Arbeitsplä tze in einem Unternehmen mit Schwerbehinderten besetzt sind. Geregelt ist dies in § 41 des Sozialgesetzbuches (SGB) IX. Aus juristischer Sicht spielen weitere Faktoren eine nicht unerhebliche Rolle bei der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Funktionen. Hierzu gehö ren die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften und Bestimmungen wie beispielsweise das kollektive Arbeitsrecht , die im Betriebsverfassungsgesetz verankerte betriebliche Mitbestimmung und andere gesetzliche Bestimmungen. Das kollektive Arbeitsrecht bezieht sich auf die rechtlichen Verhä ltnisse zwischen Sozialpartnern und thematisiert die Koalitionsfreiheit, die im Grundgesetz verankert ist und als Grundrecht gilt. Die Beziehungen beschreiben das Verhä ltnis zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbä nden. Das kollektive Arbeitsrecht kann unterteilt werden in Tarifvertragsrecht, Arbeitskampfrecht und Betriebsverfassungsrecht. Das Tarifvertragsrecht regelt die Koalitionen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und legt die Arbeitsverhä ltnisse fü r ein bestimmtes Zeitintervall fest. Grundlage des Tarifvertragsrechts ist das Tarifvertragsgesetz. Bei den Tarifverträ gen werden Lohn- und Gehaltstarifverträ ge unterschieden sowie Manteltarifverträ ge und Rahmentarifverträ ge. Darü ber hinaus gibt es einen Verbandstarifvertrag und einen Firmentarifvertrag, der weiter untergliedert werden kann in einen Unternehmenstarifvertrag, einen Haustarifvertrag und einen Werkstarifvertrag. Arbeitsrecht 85 Arten von Tarifverträgen Lohn- und Gehaltstarifvertrag Verbandstarifvertrag Manteltarifvertrag Firmentarifvertrag Bei den Tarifverträ gen wird zwischen unterschiedlichen Geltungsbereichen unterschieden:  Der räumliche Geltungsbereich umfasst beispielsweise ein Bundesland, einen Regierungsbezirk oder ein bestimmtes Gebiet.  Der fachliche Geltungsbereich tangiert unterschiedliche Branchen.  Der persönliche Geltungsbereich erstreckt sich auf verschiedene Personengruppen wie Angestellte oder Arbeiter. Nach dem Tarifvertragsgesetz ist der Tarifvertrag nur auf tarifgebundene Arbeitsverhä ltnisse anzuwenden, das bedeutet: auf Arbeitgeberverbä nde und Gewerkschaften. Das Bundesministerium fü r Arbeit kann einen Tarifvertrag nach § 5 Tarifvertragsgesetz fü r allgemein verbindlich erklä ren, sodass er auf eine bestimmte Branche angewendet werden muss. Merke Ein wichtiger Teilbereich des Tarifvertragsrechts ist das Arbeitskampfrecht . Hierzu gehö ren rechtliche Bestimmungen fü r den Streik und die Details fü r die Durchfü hrung des Streiks. Um einen Streik durchzufü hren, bedarf es einer Urabstimmung, die von 75 Prozent der gewerkschaftlich organisierten Arbeitnehmer befü rwortet werden muss. Zusä tzlich gesetzlich erlaubt sind Warnstreiks, die eine kurzfristige Arbeitsniederlegung darstellen und der Anberaumung von Tarifverhandlungen dienen. Gä nzlich ausgeschlossen ist in Deutschland der politische Streik, der gesetzlich nicht zugelassen ist. Die Arbeitgeberverbä nde haben als Gegenmaßnahme die Aussperrung zur Verfü gung. Es wird zwischen der Angriffsaussperrung und der Abwehraussperrung unterschieden. Bei einer rechtmä ßigen Aussperrung werden die Arbeitsverhä ltnisse temporä r aufgehoben. Das Betriebsverfassungsgesetz erlä utert die Beteiligungsmöglichkeiten der Beschäftigten . Zu den wichtigsten gesetzlichen Regelungen zä hlen Mitwirkung und Mitbestimmungsrechte, Betriebsvereinbarungen und die rechtlichen Festlegungen fü r den Betriebsrat, der als Organ der Beschä ftigten deren Interessen und Aufgaben wahrnimmt. Zu den wichtigsten Aufgaben des Betriebsrats zä hlen beispielsweise 86 Schritt 7: Arbeitsrecht  die Wahrnehmung von Antragsrechten,  die Durchsetzung von Gesetzen, Verordnungen und Vorschriften,  die Durchsetzung der Gleichstellung der Arbeitnehmer,  die Fö rderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Fö rderung von Schwerbehinderten und der Schutz der Rechte von Schwerbehinderten,  die Fö rderung ä lterer Arbeitnehmer,  die Fö rderung und Sicherung der Beschä ftigung und des Arbeitsschutzes. Rechte des Betriebsrats Mitbestimmungsrechte Informationsrechte Festlegung Arbeitszeit, Pausen, Mehrarbeit Einstellung, Versetzung, Kündigung, Umgruppierung Betriebsordnung Personalplanung Verhalten der Mitarbeiter (Parkplatz-, Kleiderordnung) Arbeitsschutz Arbeitsschutz Unfallschutz Vergütungssystem, Akkordlöhne, Prämien Umweltschutz Urlaub und Urlaubsplan Arbeitsgestaltung, Arbeitsverfahren betriebliches Vorschlagswesen Umbauten Sozialeinrichtungen Berufsbildung Weiterbildung, Personalentwicklung Soziale Angelegenheiten Arbeitsmethoden, Fertigungsverfahren Beschäftigung von Subunternehmern, Honorarkräften, freien Mitarbeitern, Leiharbeitnehmern Betriebsänderungen (Fusion, Stilllegung, Verlegung) Einstellung, Versetzung, Kündigung Darü ber hinaus ist der Betriebsrat verpflichtet, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz im betrieblichen Alltag durchzusetzen. Zu den wesentlichen Rechten des Betriebsrats gehö ren das Informationsrecht, das Vorschlagsrecht, das Antragsrecht, das Beratungs- und das Anhö rungsrecht, das beispielsweise bei der Kü ndigung eines Arbeitnehmers von Relevanz ist. Arbeitsrecht 87 Zudem legt das Betriebsverfassungsgesetz bestimmte Mitbestimmungsrechte fest, die der Betriebsrat wahrnehmen muss. Hierzu rechnet man soziale Angelegenheiten, bei denen ein Mitbestimmungsrecht vorgesehen ist. Unter diesem Gesichtspunkt fallen beispielsweise  Urlaubsplä ne,  der Unfallschutz,  die Vergü tung der Arbeitnehmer,  die Verwaltung von Sozialeinrichtungen,  Akkord- und Prä miensä tze,  das betriebliche Vorschlagswesen  und die Einteilung der Arbeitszeit und der Arbeitspausen. Der Betriebsrat ist fü r Arbeitsplatzangelegenheiten zustä ndig, die in den §§ 90 bis 91 des Betriebsverfassungsgesetzes geregelt sind. Hier wird ein zwingendes Mitbestimmungsrecht vorgesehen, das nicht durch Vereinbarungen umgangen werden kann. Beispielsweise gehö ren hierzu die Vermeidung von Lä rm oder die Vermeidung von Belastungen am Arbeitsplatz. Darü ber hinaus ist der Betriebsrat auch fü r personelle Angelegenheiten zustä ndig, bei denen er zusä tzlich ein Vetorecht ausü ben kann. Dies betrifft vor allem die Richtlinien fü r die Auswahl von Arbeitnehmern aber auch die Versetzung und die Vornahme von ordentlichen Kü ndigungen, die eine Zustimmung des Betriebsrats benö tigen. Der Betriebsrat verfü gt ü ber ein Initiativrecht bei Stellenausschreibungen und bei der Auswahl von Ausbildungsteilnehmern. Merke In wirtschaftlichen Angelegenheiten kommt dem Betriebsrat ein Informationsrecht zu. Unternehmen, die ü ber mehr als 100 Beschä ftigte verfü gen, mü ssen zusä tzlich einen Wirtschaftsausschuss einrichten, der wirtschaftliche Angelegenheiten erö rtert. Das Betriebsverfassungsgesetz wird durch das Mitbestimmungsgesetz ergä nzt. In Unternehmen mit mehr als 2000 Arbeitnehmern mü ssen im Aufsichtsrat den Arbeitnehmern eine umfassende Mitbestimmungsmö glichkeit einrä umen. Zusä tzlich gilt das Montanmitbestimmungsgesetz, das fü r Unternehmen mit mehr als 1000 Arbeitnehmern wirksam wird. Dieses Gesetz wurde fü r den Montanbereich erlassen und sieht eine paritä tische Besetzung des Aufsichtsrates vor. Fü r den öffentlichen Dienst gibt es das Personalvertretungsgesetz, das auch fü r karitative Einrichtungen angewendet wird. Die Beteiligungsrechte der Arbeitnehmer sind hierbei deutlich eingeschrä nkt. UÜ ber die gesetzlichen Regelungen hinaus kö nnen Betriebsvereinbarungen vorgenommen werden, die schriftlich festzu- 88 Schritt 7: Arbeitsrecht legen sind. Solche Betriebsvereinbarungen beinhalten beispielsweise Richtlinien zur Vermeidung von Arbeitsunfä llen, zur Einrichtung von Sozialeinrichtungen, Regelungen zur Altersversorgung, Urlaubsplä ne, Richtlinien fü r den Datenschutz und die Fö rderung der Vermö gensbildung. Betriebsvereinbarungen gehen rechtlich den Arbeitsverträ gen vor und sind fü r alle Beteiligten wirksam. Jedoch kö nnen Betriebsvereinbarungen gesetzliche Regelungen wie beispielsweise die des Betriebsverfassungsgesetzes nicht einschrä nken oder aufheben. Prüfungstipps  In Prü fungen werden teilweise einzelne Rechtsgebiete aus dem Arbeitsrecht abgefragt.  In Examina sollten Sie ö ffentliches Recht und Zivilrecht bei arbeitsrechtlichen Fragen unterscheiden kö nnen.  Sie sollten die wichtigsten Einzelheiten des Betriebsverfassungsgesetzes kennen.  Sie sollten bei der Prü fung mit den aktuellen Entwicklungen im Arbeitsrecht vertraut sein und die Rechtsprechung beachten (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, Rechtsprechung des Europä ischen Gerichtshofs in Luxemburg, Urteils des Bundesarbeitsgerichts). Schritt 8: Personaleinsatz Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden der Personaleinsatz und die damit verbundenen Maßnahmen wie die Personaleinfü hrung und die Etablierung eines Paten- oder Mentorensystems erö rtert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personaleinsatz ■ Personaleinsatzplanung ■ Personaleinfü hrung ■ Patensystem ■ Arbeitsaufnahme ■ Mentor Wofür benötige ich dieses Wissen? Diese Grundbegriffe sind wichtig fü r das Verstä ndnis der Personaleinfü hrung und wie Mentoren Unterstü tzung bei der Einarbeitung gewä hren kö nnen. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1102 90 Schritt 8: Personaleinsatz Merke Die Personaleinsatzplan u ng hat im Unternehmen einen zentralen Stellenwert; denn ohne eine optimale Personaleinsatzplanung kann es zu Engpä ssen und Schwierigkeiten kommen. Man unterscheidet zwischen einer zeitpunktbezogenen und einer zeitraumbezogenen Personaleinsatzplanung. Bei der zeitpunktbezogenen Personaleinsatzplanung wird differenziert zwischen einer qualitativen und quantitativen zeitlichen Personaleinsatzplanung. Bei der qualitativen Personaleinsatzplanung wird festgelegt, ob die jeweilige Person fü r die Aufgaben und Anforderungen der Tä tigkeit infrage kommt. Bei der quantitativen Personaleinsatzplanung geht es vorrangig darum sicherzustellen, dass genü gend Personen verfü gbar sind, um den Ablauf eines betrieblichen Prozesses zu gewä hrleisten. Die zeitliche Personaleinsatzplanung beschä ftigt sich damit, einen angemessenen Zeitplan fü r den Mitarbeitereinsatz und eventuelle Schichtmodelle zu erstellen. Bei der zeitraumbezogenen Einsatzplanung geht es vor allem darum festzulegen, in welchem Zeitraum ein Personalzugang oder Abgang erfolgt. Dieser Aspekt wird ergä nzt durch eine strategische Personaleinsatzplanung, die die Personalabteilung in den verschiedenen Phasen organisieren muss. In der Eingangsphase bei der Personaleinfü hrung kommen beispielsweise Patensysteme im Unternehmen zur Anwendung, bei denen langjä hrige Mitarbeiter die Neulinge betreuen und ihnen das Unternehmen vorstellen. Durch solche Maßnahmen soll eine schnellere Integration ermö glicht werden und eine reibungslose Anpassung an die jeweiligen Prozesse im Unternehmen gewä hrleistet sein. Aber auch beim generellen Personaleinsatz ist eine umfassende Planung unabdingbar, um Reibungsverluste bei der Arbeitsorganisation zu vermeiden. 8 Arbeitsdefinitionen Merke Bei der Arbeit differenziert man zwischen geistiger Arbeit, die durch kognitive Fä higkeiten, Schlussfolgerungen und andere Fertigkeiten gekennzeichnet ist. In manchen Bereichen spielt vor allem die kö rperliche Arbeit eine Rolle, wenn es darum geht, bestimmte Tä tigkeiten auszufü hren oder etwas zu produzieren. 8.2 Arbeitsaufnahme 91 Die Leistung eines Mitarbeiters wird bestimmt von ä ußeren und inneren Leistungsfaktoren. Die inneren Leistungsfaktoren beziehen sich ü berwiegend auf die Motivation, wä hrend ä ußere Leistungsfaktoren das soziale Umfeld und die Umgebung tangieren. Dies betrifft etwa die Arbeit und die Arbeitsanforderungen sowie das Team, in dem der jeweilige Arbeitnehmer tä tig wird. Die Teamstruktur und das Kommunikationsverhalten der Kollegen kann erheblich die Leistungsbereitschaft des Einzelnen beeinflussen. Beim Personaleinsatz hat der Betriebsrat ein Mitwirkungs- und Beschwerderecht, das in den §§ 81 und 82 des Betriebsverfassungsgesetzes nä her definiert ist. Arbeitsaufnahme Bei der Arbeitsaufnahme kommt es darauf, dem neuen Mitarbeiter mö glichst viel Unterstü tzung zuteil werden zu lassen, damit er sich schnell und reibungslos an die neue Umgebung gewö hnen kann und von Anfang an eine hohe Leistung erbringt. Bei neuen Arbeitnehmern im Unternehmen ist es ü blich, einen Paten zur Verfü gung zu stellen, der den Einzelnen in den ersten Wochen betreut und ihn mit den Mitarbeitern und den einzelnen Abteilungen vertraut macht. Dabei geht es darum, eine umfassende Hilfestellung zu geben, so dass der neue Mitarbeiter mö glichst schnell mit den Ressourcen und den Mö glichkeiten im Unternehmen zu Rande kommt. Die Arbeitsaufnahme erfordert folglich eine umfassende Einarbeitung , die systematisch gestaltet werden sollte. Viele Unternehmen bieten hierfü r ein Einfü hrungsseminar an. Broschü ren und Veranstaltungen ermö glichen es, den Arbeitnehmer systematisch auf seine neue Aufgabe vorzubereiten. Bei der Einarbeitung kommt es darauf an, dem Einzelnen die Struktur des Unternehmens und die Ablä ufe genauer zu erklä ren. Entscheidend und ratsam ist es, schrittweise den neuen Mitarbeiter in die Abteilung einzufü hren und ihn mit den Aufgaben zu betrauen. Ein Pate oder ein Mentor leistet hier wertvolle Arbeit, indem er als Anlaufstelle dient und bei Schwierigkeiten beratend eingreifen kann. Auch ein Feedback ist wichtig, das den neuen Mitarbeiter motiviert und ihm aufzeigt, wo mö gliche Verbesserungschancen bestehen. Die Integration in die Abteilung ist von großer Bedeutung, daher sollte der neue Mitarbeiter anfangs nicht ü berfordert werden, sondern Gelegenheit erhalten, sich an die neue Situation langsam und behutsam anzupassen. Prüfungstipp  In Prü fungen sollte man die einzelnen Maßnahmen erlä utern und beschreiben kö nnen, die dazu beitragen, dass neu Eingestellte sich schneller integrieren. Schritt 9: Arbeitsorganisation Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Die Arbeitsorganisation ist ein wichtiger Aspekt bei der Steigerung der Effizienz und der Effektivitä t der Prozesse. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Job Enlargement ■ Job Enrichment ■ Job Rotation ■ teilautonome Arbeitsgruppe ■ Humanisierung des Arbeitslebens ■ Lean Production ■ Lean Management ■ Berufsgenossenschaft ■ Heimarbeitsplatz ■ Arbeitsplatzgestaltung ■ Telecenter ■ virtuelles Unternehmen ■ Tele-Arbeitsplatz ■ Tele-Arbeitsbü ro ■ Auslandseinsatz Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Arbeitsorganisation hat in der Produktion einen primä ren Stellenwert und beeinflusst maßgeblich die Produktivitä t und die Innovationsfä higkeit eines Unternehmens. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1103 94 Schritt 9: Arbeitsorganisation Bei der Personaleinsatzplanung spielen auch die Arbeitsinhalte eine wichtige Rolle. Da die Arbeitsteilung in modernen Industrieunternehmen von großer Bedeutung ist, erfordert dies eine fortschreitende Spezialisierung des einzelnen Mitarbeiters. Um zu gewä hrleisten, dass ein kontinuierlicher Ablauf aller Unternehmensprozesse stattfindet, mü ssen die Aufgaben in Teilleistungen untergliedert werden, die sorgfä ltig zugewiesen werden. Der einzelne Mitarbeiter muss darü ber hinaus ü ber ein enormes Fachwissen verfü gen und auch selbstständig Fehlerquellen erkennen kö nnen. Dies setzt unternehmerisches, umsichtiges und flexibles Denken voraus, dass Stö rungen schon prophylaktisch und vorausschauend beseitigt und Prozessablä ufe zielgerichtet gestaltet. Eine wichtige Mö glichkeit, um die Aufgaben und die Personaleinsatzplanung zu optimieren, besteht darin, einzelne Aufgaben zu erweitern. Hierfü r verwendet man die beiden Fachbegriffe Job Enlargement und Job Rotation.  Beim Job Enlargement erfolgt eine Aufgabenerweiterung durch verschiedene Projekte und zusä tzliche Anforderungen. Die Leistungsfä higkeit des Mitarbeiters muss dabei primä r berü cksichtigt werden, es geht aber auch darum, Arbeitsinhalte zu verbessern und das Aufgabenspektrum deutlich zu erweitern, so dass der einzelne Mitarbeiter eine abwechslungsreiche Tä tigkeit erhä lt, die ihn herausfordert. Die Arbeitsqualitä t und das Aufgabenspektrum werden dadurch deutlich optimiert.  Eine weitere Mö glichkeit, den Personaleinsatz systematisch zu verbessern, besteht in der Job Rotation . Job Rotation stellt einen systematischen Wechsel des Arbeitsplatzes dar, bei dem der einzelne Arbeitnehmer zusä tzliche Aufgaben erhä lt, die ihn herausfordern und besonders hohe Ansprü che an seine Qualifikation stellen. Die Job Rotation hat sich i n der Vergangenheit in der Praxis sehr bewä hrt, denn sie trä gt dazu bei, dass das Interesse am Arbeitsplatz und an den einzelnen Anforderungen deutlich steigt. Um Job Rotation im Unternehmen implementieren zu kö nnen, ist es erforderlich, die Unternehmensstruktur und die Ablauforganisationen weitgehend transparent zu gestalten, so dass Job Rotation in allen Bereichen mö glich ist. Neben der Job Rotation gibt es noch andere Formen des systematischen Personaleinsatzes, die die Arbeitsaufgaben erweitern oder erhö hen. Hierzu gehö rt der Ansatz des Job Enrichments, bei dem hö herwertige Arbeitsaufgaben an den einzelnen Mitarbeiter delegiert werden. Das Job Enrichment ist eine Bereicherung des Aufgabenspektrums eines Arbeitsplatzes durch zusä tzliche, anspruchsvolle Aufgaben mit dem Ziel der Hö herqualifizierung. Durch diese Herausforderung hat der Einzelne die Chance, seine Qualifikationen, Kenntnisse und Fä higkeiten weiter zu verbessern und gezielt in der Praxis einzusetzen. Arbeitsorganisation 95 Problematisch wird das Job Enrichment in der Praxis , wenn die einzelnen Mitarbeiter durch die Aufgabenstellung ü berfordert werden oder nur eine unzulä ngliche Hilfestellung durch Kollegen oder die Vorgesetzten erhalten. Daher muss das Job Enrichment innerhalb der Unternehmensorganisation sorgfä ltig und umsichtig geplant werden, um keine Reibungsverluste bei der tä glichen Aufgabenerledigung entstehen zu lassen. Ein weiteres System, das die Arbeitsorganisation und die Verteilung erheblich verbessern kann, sind die teilautonomen Arbeitsgruppen , die in den siebziger Jahren in Schweden erstmals eingefü hrt wurden. AÜ hnlich wie beim Job Enrichment kommt es darauf an, die Verteilung auf mehrere Mitarbeiter vorzunehmen, die in Kleingruppen organisiert sind. Teilautonome Arbeitsgruppen kommen vor allem in der Fertigung zum Einsatz, wo man verschiedene Autonomiegrade unterscheidet. Merke Eine teilautonome Arbeitsgruppe befasst sich sowohl mit organisatorischen Aufgaben als auch mit der Planung und der Instandhaltung in der Produktion. Die Gruppe zä hlt mehrere Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen der Unternehmenshierarchie. Der Ansatz der teilautonomen Arbeitsgruppe bedient sich der bekannten Formen der Arbeitsorganisation wie beispielsweise des Job Enlargements und des Job Enrichments. Merke Ursprü nglich wurde das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppe in Japan entwickelt und wurde spä ter in den siebziger Jahren im Rahmen des sozialwissenschaftlichen Forschungsprogramms „Humanisierung des Arbeitslebens“ (HdA) rezipiert. Toyota hat die teilautonome Arbeitsgruppe in vielen Bereichen der Produktion etabliert. Eingebettet waren solche Projekte vor allem in den Ansatz der Lean Production, bei dem unnö tige und hinderliche Ablaufprozesse eliminiert wurden zugunsten einer Verschlankung und Effizienzsteigerung in der Produktion. Flankiert wurden diese Maßnahmen durch ein Lean Management. Die Einfü hrung von teilautonomen Arbeitsgruppen stö ßt im betrieblichen Alltag bisweilen auf Widerstand, da mit dieser Methode umfassende Verä nderungen in den Ablä ufen und der Organisation verbunden sind. Es bedarf daher eine fundier- 96 Schritt 9: Arbeitsorganisation ten Vorbereitung und Schulung der Belegschaft, um Reibungsverluste und Widerstä nde von Vornherein zu minimieren. Hä ufig erfolgt dies im Rahmen eines Change Managements. Bei einem geringen Autonomiegrad werden innerhalb der Gruppe nur einzelne Aufgaben gelö st, wie beispielsweise die Verteilung einzelner Aufgaben. Bei einem hohen Autonomiegrad kö nnen weitreichende Entscheidungen getroffen werden, die beispielsweise die UÜ berstundenregelungen oder die Urlaubsplanung betreffen. Dies setzt ein hohes Maß an Teamfä higkeit, Verantwortungsbereitschaft und Kommunikationsfertigkeiten voraus. Teilautonome Arbeitsgruppen beinhalten eine Selbstkontrolle , bei der gruppeninterne Sanktionen verhä ngt werden kö nnen, wenn sich die einzelnen Gruppenmitglieder nicht an die Vereinbarungen halten. Insgesamt trä gt die teilautonome Arbeitsgruppe in der Praxis zu einer erheblichen Optimierung der Produktqualitä t bei und verringert das Ausmaß der Abwesenheit und fö rdert einen hohen Teamzusammenhalt. Darü ber hinaus trä gt die teilautonome Arbeitsgruppe dazu bei, bei den einzelnen Mitarbeitern ein hohes Maß an unternehmerischem Denken, an Eigenverantwortlichkeit und Teamfä higkeit zu fö rdern. 9 Der Arbeitsplatz Eine wichtige Determinante bei der Personaleinsatzplanung ist die Ausgestaltung des Arbeitsplatzes innerhalb des Unternehmens. Dabei wird differenziert zwischen Einzelarbeitsplä tzen und Gruppenarbeitsplä tzen sowie zwischen stationä ren und wechselnden Arbeitsplä tzen. Innerhalb der Produktion orientiert sich die Systematik der Arbeitsplä tze an der Art der Fertigung, wobei man zwischen Werkstatt-, Fließ- und Gruppenfertigung differenziert. Die Gestaltung des Arbeitsplatzes hä ngt von einer Vielzahl von Faktoren und Anforderungen innerhalb der unternehmerischen Ablä ufe ab. So mü ssen bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes bestimmte Parameter berü cksichtigt werden. Ein wichtiges Teilgebiet, das sich mit der Ausgestaltung des Arbeitsplatzes beschä ftigt, ist die Ergonomie , die bestimmte Normen festgelegt, um eine optimale Ausfü hrung der jeweiligen Tä tigkeit zu gewä hrleisten. Dabei spielen Faktoren wie die Arbeitsplatzhö he, der Bewegungsbereich und das Gesichtsfeld, also der Objektraum, der von den Augen erfasst werden kann, eine entscheidende Rolle. Innerhalb der Ergonomie geht es darum, die Arbeitsmittel so zu gestalten, dass 9.2 Sicherheit am Arbeitsplatz 97 sie eine optimale Arbeit ermö glichen und die Fertigkeiten des Kö rpers mit einbeziehen. Ein weiterer bedeutsamer Gesichtspunkt ist die physiologische Arbeitsplatzgestaltung , bei der eine Verbesserung des Wirkungsgrades angestrebt wird. Hierzu gehö ren Faktoren wie beispielsweise Lä rm, der auf Dauer zu Gesundheitsschä digungen fü hren kann. Daher sollte ein besonderes Augenmerk auf den Lä rmschutz gelegt werden, das Klima und die Beleuchtung. So hat man festgestellt, dass die Beleuchtungsstä rke einen erheblichen Einfluss auf die Vermeidung von Fehlern in der Produktion hat. Auch Gefahrstoffe und Staub sollten vermieden werden, denn sie kö nnen erhebliche gesundheitliche Schä digungen hervorrufen. Schwingungen und andere Einwirkungen auf den menschlichen Kö rper sind gesondert zu betrachten und auf ihre Gesundheitsgefä hrdung hin zu untersuchen. Darü ber hinaus spielen psychologische Determinanten und Faktoren bei der Arbeitsplatzgestaltung eine herausragende Rolle. Hierzu gehö rt beispielsweise die Farbgestaltung, die eine erhebliche Wirkung auf die Stimmung des Einzelnen haben kann. Auch Musik am Arbeitsplatz hat einen gewissen Einfluss. Insgesamt sollte das Arbeitsumfeld in der Praxis sorgfä ltig, bewusst und optimal gestaltet werden, was beispielsweise die Farben, die Einrichtung, das Ambiente und die architektonische Struktur anbelangt. Andere Faktoren wie die Gestaltung der Rä ume, die Bereitstellung von Ruhezonen und Pflanzen kö nnen die Atmosphä re in einem Unternehmen beträ chtlich verbessern. Sicherheit am Arbeitsplatz Besonderes Augenmerk sollte das Unternehmen auf die Sicherheitstechnik legen. Denn es gibt zahlreiche Schutzvorschriften, die fü r die Sicherheit des Arbeitsplatzes ausgelegt sind. Zu diesen gesetzlichen Grundlagen gehö rt beispielsweise  das Arbeitssicherheitsgesetz,  die Arbeitsstä ttenverordnung,  die Gewerbeordnung und  das Arbeitszeitgesetz. Flankiert werden diese Gesetze durch spezielle Vorschriften wie das Mutterschutzgesetz, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das Schwerbehindertenrecht und das Arbeitsschutzgesetz fü r Jugendliche. Der Arbeitsschutz wird von den Berufsgenossenschaften beaufsichtigt, die fü r die gesetzliche und betriebliche Unfallversicherung zustä ndig sind. Darü ber hin- 98 Schritt 9: Arbeitsorganisation aus sind auch das Gewerbeaufsichtsamt verantwortlich fü r die Aufsicht ü ber die Sicherheit am Arbeitsplatz. Merke Der Betriebsrat hat nach § 87 des Betriebsverfassungsgesetzes ein Mitbestimmungsrecht bei allen Maßnahmen, die die Sicherheit am Arbeitsplatz tangieren. Sicherheitsfragen sind auch bei Arbeitsplä tzen außerhalb des Unternehmens von Bedeutung. Deshalb differenziert der Arbeitsschutz zwischen Arbeitsplä tzen außerhalb des Unternehmens sowie Telearbeitsplä tzen, die aufgrund moderner Kommunikations- und Informationstechnologien an Bedeutung gewinnen und Heimarbeitsplä tzen. Bei Telearbeitsplätzen wird unterschieden zwischen der herkö mmlichen Teleheimarbeit, die in der Wohnung des Mitarbeiters erfolgt, und Telecentern, bei denen die Telearbeitsbü ros ausgelagert wurden, um den Mitarbeitern das Pendeln ü ber lä ngere Strecken zu ersparen. Darü ber hinaus gewinnt die mobile Telearbeit an Bedeutung, bei der auf Note- und Netbooks, Smartphones und Tablet PCs gesetzt wird. Insgesamt wird dieses Konzept von der Idee des virtuellen Unternehmens gefö rdert. Dabei ist auch eine zeitzonenü bergreifende Kooperation zwischen Unternehmen mö glich, die weltweit verstreut sind. Das virtuelle Unternehmen gilt als die Unternehmensorganisation der Zukunft, da sie ein hohes Maß an Flexibilitä t und Globalisierung ermö glicht. Neben diesen Arbeitsplä tzen, dem Heimarbeitsplatz und dem Telearbeitsplatz, spielt auch der Arbeitsplatz im Ausland eine wichtige Rolle. So gehö rt es zu einer Fü hrungslaufbahn, dass die einzelne Fü hrungskraft fü r einen begrenzten Zeitraum ins Ausland versetzt wird. Ein solches Projekt erfordert in der Praxis jedoch eine umfassende Vorbereitung, da die Fü hrungskraft anschließend wieder in das Unternehmen und die Unternehmensablä ufe integriert werden muss. In vielen Fä llen bedeutet ein Auslandseinsatz allerdings einen Karriereknick, wenn die Reintegration in das Mutterunternehmen nicht sorgfä ltig vorbereitet und umgesetzt wird. Diese Wiedereingliederungsphase ist von erheblicher Bedeutung, denn die einzelne Fü hrungskraft hat im Ausland oft den Anschluss an die Netzwerke im Heimatland verloren, so dass karrierebedingte Nachteile durchaus entstehen kö nnen. Jeder Auslandseinsatz sollte sorgfä ltig hinsichtlich der Vor- und Nachteile abgewogen werden. In Zukunft wird aber die internationale Erfahrung fü r Karrieren unabdingbar sein. 9.3 Prü fungstipps 99 Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig nach konkreten Beispielen fü r Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment gefragt.  Sie sollten die wichtigsten Charakteristika der teilautonomen Arbeitsgruppe nennen und erlä utern kö nnen.  Sie sollten beschreiben kö nnen, wie sich die Globalisierung auf die Unternehmensorganisation und die Entstehung von virtuellen Unternehmen auswirkt.  Sie sollten die Vor- und Nachteile von Tele-Arbeitsplä tzen nennen kö nnen. Schritt 10: Arbeitszeitorganisation Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundbegriffe der Arbeitszeitorganisation nä her erlä utert und verschiedene Modelle vorgestellt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Zeitflexibilisierung ■ Mehrarbeit ■ Schichtarbeit ■ Schichtplan ■ Teilzeitarbeit ■ Job Sharing ■ Altersteilzeit ■ Sabbatical ■ Gleitzeit ■ KAPOVAZ ■ Vertrauensarbeitszeit ■ Arbeitszeitkonto ■ Work-Life-Balance ■ Abrufarbeit ■ Nachtarbeit ■ Feiertagsarbeit Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Arbeitszeitflexibilisierung nimmt in der modernen Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung zu. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1086 102 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation Bei der Arbeitszeit gibt es unterschiedliche Mö glichkeiten, sie effektiv und effizient zu organisieren. Man differenziert zwischen  den herkö mmlichen Formen der Arbeitszeitorganisation,  modernen Zeitflexibilisierungssystemen und  komplexen Systemen, die auch eine Gleitzeitregelung mit einschließen. Merke Die Gestaltung der Arbeitszeit unterliegt einem Mitbestimmungsrecht, das der Betriebsrat nach § 87 des Betriebsverfassungsgesetzes geltend machen kann. Bei der Mehrarbeit wird zwischen UÜ berstunden und Sonnsowie Feiertagsarbeit unterschieden. Normalerweise gibt es fü r Mehrarbeit tariflich vereinbarte Zuschlä ge; es mü ssen jedoch die Vorschriften und Restriktionen des Arbeitszeitgesetzes berü cksichtigt werden. In Notfä llen, wenn der betriebliche Ablauf ins Stocken gerä t oder die Produktion auszufallen droht, kann der Arbeitgeber aufgrund seines Direktionsrechts Mehrarbeit anordnen. Darü ber hinaus ist in der Produktion die Schichtarbeit weit verbreitet. Schichtarbeit kommt vor allem in sozialen Einrichtungen (wie Krankenhä usern, Rettungsdiensten, Pflegediensten) und ö ffentlichen Einrichtungen (Polizei, Feuerwehr) oder in Industriebetrieben vor, die Fertigungsstraßen (Automobilindustrie) einsetzen oder Produktionsprozesse nicht unterbrechen kö nnen (Stahlherstellung, Energieversorgung). Von Nachtzeit spricht das Arbeitszeitgesetz, wenn zwischen 23 und 6 Uhr gearbeitet wird. Man differenziert zwischen mehreren Schichtmodellen, die zwei oder drei Schichten vorsehen kö nnen. Innerhalb der Personaleinsatzplanung mü ssen umfangreiche Schichtplä ne konzipiert werden, wobei der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht hat. Modell der Schichtarbeit Ausgestaltung Zweischichtbetrieb zwei Schichten täglich (Abdeckung: 16 h) Dreischichtbetrieb drei Schichten täglich (Abdeckung: 24 h) Vier-/ Fünfschichtbetrieb Abdeckung: 7 Tage 24 h 10.1 Arbeitszeitflexibilisierung 103 Wichtig ist es, Schichtmodelle so zu strukturieren, dass die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter nicht gefä hrdet wird. Schichtarbeit kann zu schweren Schlafstö rungen, Herz- und Kreislauferkrankungen und auch zu Depressionen fü hren. Merke In konjunkturell schwierigen Zeiten kann unter Umstä nden Kurzarbeit angeordnet werden, die zuvor bei der Arbeitsagentur angemeldet wird. Die Kurzarbeit erfordert die Einwilligung des Betriebsrates. Fü r die Zeit der Kurzarbeit wird von der Arbeitsagentur ein Kurzarbeitergeld gezahlt. Nach dem Sozialgesetzbuch (SGB) setzt die Beantragung von Kurzarbeitergeld einen beträ chtlichen Arbeitsausfall sowie eine Stellungnahme des Betriebsrates voraus. Arbeitszeitflexibilisierung Bei der Arbeitszeitflexibilisierung gab es in den vergangenen Jahren eine merkliche Verä nderung und die Zahl der Modelle und Ansä tze hat stark zugenommen. Es wird zwischen  Teilzeitarbeit,  gleitender Arbeitszeit,  kapazitä tsorientierter variabler Arbeitszeit,  Jahresarbeitszeit und  Vertrauensarbeitszeit differenziert. Formen der Arbeitszeitflexibilisierung Teilzeitarbeit Vertrauensarbeitszeit Mehrarbeit (Überstunden) Gleitzeit Jobsharing Abrufarbeit Altersteilzeit KAPOVAZ geringfügige Beschäftigung Sabbatical Schichtarbeit Arbeitszeitkonto 104 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation Am weitesten verbreitet in der Praxis ist die Teilzeitarbeit, die sich besonders hoher Beliebtheit erfreut und die Mö glichkeit erö ffnet, Familie und Beruf zu vereinbaren. Insbesondere in den Niederlanden ist die Teilzeitarbeit sehr weit verbreitet. Diese Organisationsform ermö glicht es, dass ein Arbeitsplatz von zwei Mitarbeitern geteilt wird. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Jobsharing. Problematisch ist es in der Praxis hä ufig, die Arbeitsaufgaben gerecht zu verteilen und entsprechende Arbeitszeitregelungen zu finden, die sich mit den Wü nschen der betroffenen Arbeitnehmer vereinbaren lassen. Teilzeitarbeit ist aber auch im Rahmen flexibler Arbeitszeiten mö glich, bei denen die Arbeitszeit variabel gestaltet werden kann. Es gibt inzwischen einen gesetzlichen Anspruch auf Teilzeitarbeit, die der Arbeitgeber nicht ohne Nennung von Grü nden verweigern kann. Darü ber hinaus hat der Betriebsrat bei der Ausgestaltung der Teilzeitarbeit ein umfassendes Mitbestimmungsrecht, das beachtet werden muss. Gleitende Arbeitszeit Immer stä rkere Zuwendung erfä hrt in der Praxis auch die gleitende Arbeitszeit, die die Arbeitszeitflexibilisierung in der heutigen Zeit vorantreibt. Dabei wird differenziert zwischen einer Gleitzeit ohne Ausgleich und einer Gleitzeit mit Ausgleich. Gleitende Arbeitszeit beinhaltet meist eine Rahmenarbeitszeit , die festlegt, wann die Arbeit generell frü hestens beginnt und wann sie spä testens endet. Innerhalb dieses Rahmens kö nnen die Beschä ftigten individuell ihre Arbeitszeit festlegen. Ergä nzend wird eine Kernarbeitszeit bestimmt, in der die Belegschaft anwesend sein soll, damit Projekte und Einzelaufgaben sinnvoll koordiniert werden kö nnen. Die Mitarbeiter mü ssen sich jedoch an die geltende Wochenarbeitszeit halten.  Bei einfachen Zeitmodellen kann der Mitarbeiter nur den Beginn der Arbeit individuell wä hlen.  Bei flexiblen Gleitzeitsystemen kann der Einzelne sowohl den Beginn als auch das Ende des Arbeitstags selbst festsetzen. Hä ufig wird das Modell der Gleitzeit mit einem Arbeitszeitkonto verknü pft, bei dem ein Zeitguthaben erworben werden kann. Wurden zu wenig Arbeitsstunden geleistet, resultiert daraus eine Zeitschuld. Viele Ansä tze in der Praxis sehen nur Zeitguthaben vor. Dieses kann dann durch zusä tzliche freie Tage verringert werden oder - sofern ein Arbeitsvertrag oder ein Tarifvertrag dies vorsieht - vergü tet werden. Im Regelfall werden Zeitwertkonten aber ü ber Betriebsvereinbarungen eingefü hrt. 10.2 Gleitende Arbeitszeit 105 Eine immer grö ßere Verbreitung finden Zeitwertkonten, bei denen Zeitguthaben angesammelt werden kö nnen. Das vorhandene Wertguthaben kann in Form von freien Tagen genutzt werden. Problematisch sind solche Zeitwertkonten, wenn das Arbeitsverhä ltnis endet und das Guthaben noch nicht aufgebraucht wurde. In einem solchen Fall wird das Guthaben ausbezahlt. Personen, die die Altersgrenze fü r den Ruhestand erreicht haben, kö nnen das Guthaben auf ihre betriebliche Altersversorgung transferieren lassen. Bei der Kontofü hrung in Zeit wird das Wertguthaben in Zeiteinheiten, beispielsweise in Stunden, festgehalten. Eine Stunde wä hrend der Arbeitsphase bleibt auch in anderen arbeitsfreien Perioden (Freistellung, Elternzeit) erhalten. Eine Kontofü hrung ist in Geld- oder in Zeiteinheiten mö glich, wobei sich die pekuniä re Berechnung eher durchsetzt, da die Kalkulation in Geldeinheiten einfacher und flexibler ist und eine Verzinsung eingefü hrt werden kann. Das Zeitwertkonto wird gefü hrt, um dem Arbeitnehmer freie Tage zu ermö glichen, die dazu genutzt werden kö nnen, um sich einer Fortbildung zu widmen, früher in den Ruhestand zu gehen oder Elternzeiten zu verlä ngern. Gleitende UÜ bergä nge sind auch durch eine Verringerung der Arbeitszeit machbar. Bisweilen gibt es fü r solche Arbeitszeitkonten Restriktionen, dass beispielsweise die Freistellung nur fü r einen vorgezogenen Ruhestand verwendet werden kann. Moderne Ansä tze, die in der Praxis bislang selten vorkommen, sehen auch eine Kreditgewä hrung auf ein Zeitkonto vor. So kö nnte beispielsweise fü r eine Umschulung das Zeitkonto ü berzogen werden, wä hrend der Arbeitgeber weiterhin das Gehalt bezahlt. Das Defizit wird dann durch eine hö here Arbeitsstundenzahl wieder allmä hlich ausgeglichen. In sehr gefragten Berufen kö nnte auf diese Weise eine Finanzierung der Umschulung oder Weiterbildung durch das jeweilige Unternehmen erfolgen. Insgesamt hat das Modell der gleitenden Arbeitszeit erheblich zur Flexibilisierung der Arbeitszeit im Unternehmen beigetragen und dazu gefü hrt, dass auch moderne Arbeitsformen sich am Arbeitsmarkt durchsetzen konnten. Es besteht jedoch noch erheblicher Bedarf bei der Verä nderung der Arbeitsorganisation. Die Omniprä senz des Internets und die fortschreitende Globalisierung werden dazu fü hren werden, dass in Zukunft auch die mobile Arbeit und damit ein hö heres Maß an Flexibilisierung an Bedeutung gewinnt.  Die Work-Life-Balance Zunehmenden Stellenwert in der Personalarbeit erlangen innovative Formen der Arbeitszeitflexibilisierung durch die Idee der Work-Life-Balance, die das Gleichgewicht zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen beschreibt. Dabei sollten sich beide Sphä ren ergä nzen und unterstü tzen, was als „life domains facilitation“ bezeichnet wird. 106 Schritt 10: Arbeitszeitorganisation Fü r den Einzelnen ist es wichtig, einen Ausgleich zu haben und soziale Aktivitä ten gebü hrend in den Mittelpunkt des Lebens zu rü cken, um einen Gleichgewichtszustand zu erreichen. Dieses Thema wird ebenso unter dem Aspekt der Vereinbarkeit von Familie und Beruf (work family balance) diskutiert. Hierbei geht es vorwiegend um die Schaffung von flexiblen und nutzbaren Rahmenbedingungen, die es gestatten, Kindererziehung und Karrieremö glichkeiten miteinander in Einklang zu bringen. Dies setzt eine ausgebaute Infrastruktur fü r die Kinderbetreuung und eine entsprechende Arbeitszeitflexibilisierung und die Gewä hrung von Teilzeitarbeit voraus.  Jahresarbeitszeit Die Jahresarbeitszeit hat eine primä re Bedeutung bei der Arbeitszeitorganisation. Sie wird zum Beispiel von den Urlaubstagen und anderen Faktoren beeinflusst. Mit der Erhö hung des Rentenalters in Deutschland auf 67 Jahre hat sich die Jahresarbeitszeit im Prinzip auch verlä ngert, wenngleich faktisch die Zahl der Stunden durch einen frü heren Eintritt in den Ruhestand eher abgenommen hat.  Kapazitätsorientierte Arbeitszeit (KAPOVAZ) Die kapazitä tsorientierte Arbeitszeit wird vor allem in der Produktion angewandt und besteht im Prinzip aus einer Arbeit auf Abruf. Die Leistung kann entsprechend der Regelung im Arbeitsvertrag abgerufen werden, was zu einer fast permanenten Arbeitsbereitschaft fü hren kann. Andere Modelle der KAPOVAZ basieren auf einem Arbeitszeitrahmen, der feste Arbeitszeiten vorsieht. In bestimmten Phasen kann jedoch eine variable Arbeitszeit eingefü hrt werden, sofern dies aus betrieblichen Grü nden, beispielsweise bei hohem Kundenandrang in der Adventszeit, erforderlich ist. Entsprechend der gesetzlichen Regelung muss die Arbeit vom Arbeitgeber vier Tage vorher angekü ndigt werden, damit der Einzelne sich darauf vorbereiten kann. Ein weiteres wichtiges Konzept ist die Vertrauensarbeitszeit, bei der eine Zeiterfassung stattfindet, die jedoch einen gewissen Spielraum fü r den einzelnen Mitarbeiter bei der Nutzung von Zeitguthaben erö ffnet. Arbeitszeitrecht Bei allen Konzeptionen der Arbeitszeitflexibilisierung und des Personaleinsatzes ist das Arbeitszeitgesetz zu beachten. Das Arbeitszeitgesetz enthä lt umfassende Bestimmungen ü ber die tä gliche Arbeitszeit, die beispielsweise acht Stunden nicht ü berschreiten darf. Sie kann nur in Einzelfä llen auf zehn Stunden erweitert werden, wenn innerhalb von 10.4 Prü fungstipps 107 sechs Kalendertagen oder innerhalb von 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden werktä glich nicht ü berzogen werden. Auch die Ruhepausen sind im Arbeitszeitgesetz genau geregelt. 30 Minuten mü ssen gewä hrt werden bei einer Arbeitszeit zwischen sechs und neun Stunden. Wenn die Arbeitszeit mehr als neun Stunden beträ gt, mü ssen 45 Minuten Ruhepause eingeplant werden. Eine Arbeitstä tigkeit, die lä nger als sechs Stunden dauert ohne Pause, ist nicht gestattet. Darü ber hinaus mü ssen Zeitabschnitte fü r die Ruhepausen mindestens 15 Minuten umfassen. Nach dem Arbeitszeitgesetz muss auch eine Ruhezeit eingeplant werden, die mindestens elf Stunden umfasst. Es gibt hiervon nur wenige Ausnahmen, die beispielsweise fü r soziale Einrichtungen und Krankenhä user gelten. Auch die Nachtarbeit ist vom Arbeitszeitrecht geregelt. So darf die Nachtarbeit nicht lä nger als acht Stunden dauern, und sie kann nur in Ausnahmefä llen auf zehn Stunden verlä ngert werden. Dafü r mü ssen in einem Kalendermonat oder innerhalb von vier Wochen acht Stunden an Werktagen eingehalten werden und dü rfen nicht ü berschritten werden. Weitere umfassende und detaillierte Regelungen bestehen fü r die Sonn- und Feiertagsarbeit . Im Prinzip dü rfen Arbeitnehmer an gesetzlichen Feiertagen nicht beschä ftigt werden. Es gibt jedoch Ausnahmen, wenn Produktionsarbeiten in einem Industriebetrieb beispielsweise nicht unterbrochen werden kö nnen. Eine Einschrä nkung besteht indes auch hier: Es mü ssen mindestens 15 Sonntage im Jahr freigegeben werden. Prüfungstipps  In Prü fungen sollten Sie verschiedene Arbeitszeitmodelle kennen und anhand von Praxisbeispielen anschaulich darstellen kö nnen.  Besonders vertraut sollten Sie sich mit der Teilzeitarbeit und dem Themenfeld Vereinbarkeit von Familie und Beruf machen, das an Aktualitä t gewinnt. . Schritt 11: Personalführung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundbegriffe der Personalfü hrung definiert und einzelne Fü hrungskonzeptionen und -modelle nä her erlä utert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalfü hrung ■ Management ■ Fü hrungsmittel ■ Fü hrungsstil ■ Fü hrungsmodell ■ Fü hrungsinstrument ■ Top-down-Modell ■ Bottom-up- Modell ■ Management by Objectives ■ Management by Delegation ■ Management by Exception ■ Management by Systems ■ Zielvereinbarungssystem ■ Prä miensystem ■ Kritikgesprä ch ■ Kommunikationsmodell ■ Partizipation ■ Personalbeurteilung ■ Halo-Effekt ■ Feedback ■ Managerial Grid ■ Mobbing Wofür benötige ich dieses Wissen? In jeder beruflichen Laufbahn ist das Wissen ü ber Fü hrungsmodelle und -stile eine entscheidende und maßgebliche Schlü sselqualifikation. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1087 110 Schritt 13: Personalverwaltung Die Personalfü hrung und das Management haben die Aufgabe, die Arbeitsorganisation und die Fü hrung der Mitarbeiter zu optimieren . Die Vorgesetzten sind daher gehalten, zur Motivation und zur Verbesserung der Leistungen beizutragen. Hierfü r haben sie bestimmte Mittel, die sie situationsspezifisch einsetzen kö nnen. Entscheidend ist in der Praxis , die Motivation der Mitarbeiter permanent zu steigern und auf die einzelnen Bedü rfnisse und Anforderungen einzugehen. Bei der Personalfü hrung differenziert man zwischen Fü hrungsmitteln, Fü hrungsstilen und dem jeweiligen Fü hrungskonzept. Es gibt verschiedene Konzeptionen der Personalfü hrung, bei denen die Fü hrungsstile wissenschaftlich untersucht wurden. Fü hrungsinstrumente im Alltag kö nnen vielfä ltig sein. Der Fü hrungsprozess enthä lt jeweils einen sachlichen und einen personellen Aspekt. Die Ziele sollten innerhalb eines Führungsmodells genau definiert werden. Man unterscheidet hier zwischen einem Top-down-Modell , bei dem von den obersten Zielen Unterziele abgeleitet werden. Das Gegenteil ist das Bottom-up- Modell , bei dem von unten nach oben Ziele definiert werden. Bei den Zielen wird weiter aufgefä chert in Formal- und Sachziele sowie Haupt- und Nebenziele, aber auch in der vertikalen Dimension in Ober- und Unterziele. Ziele kö nnen des Weiteren dahingehend analysiert werden, ob sie sich komplementä r verhalten oder als konkurrierende Ziele auftreten, die miteinander unvereinbar sind. Als dritte Kategorie gibt es indifferente Ziele, die in ihrer Struktur keinerlei Abhä ngigkeit oder Korrelation aufweisen. Hinsichtlich der zeitlichen Dimension wird differenziert zwischen kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Zielen. Es gibt in der Praxis komplexe Fü hrungsmodelle, die verschiedene Dimensionen vorsehen. Sehr weit verbreitet sind die so genannten Management-by- Ansä tze. Ein wichtiges Modell in diesem Zusammenhang ist das Management by Objectives, bei dem eine Personalfü hrung anhand vorgegebener Ziele und Vereinbarungen erfolgt. Insgesamt unterscheidet man beim Management-by-Objectives-Ansatz drei Dimensionen:  das Zielsystem,  die jeweilige Rahmenorganisation und  das Kontrollsystem. Anhand von Fö rder- und Beratungsgesprä chen soll eine Optimierung der Zielerreichung im Unternehmen ermö glicht werden. Ein weiteres komplexes Managementmodell ist das Management by Delegation , bei dem Aufgaben an Personalverwaltung 111 die einzelnen Mitarbeiter delegiert und deren Handlungsbereitschaft und Unternehmensverantwortung gestä rkt werden. Weitere komplexe Fü hrungsmodelle sind das Management by Exception , bei dem lediglich in seltenen Ausnahmefä llen in die Befugnisse und die Arbeit des Mitarbeiters eingegriffen wird. Eine solche Intervention muss sorgfä ltig geplant und objektiv begrü ndet sein. Sie ist nur statthaft, wenn der einzelne Mitarbeiter mit den Aufgaben ü berfordert ist und nicht vorankommt. Sie folgt dem Gedanken der Subsidiaritä t. Darü ber hinaus gibt es weitere komplexe Ansä tze wie beispielsweise das Management by Systems , bei dem das gesamte Systemumfeld in die Managementaufgaben und die Fü hrungsverantwortung mit einbezogen werden. Weitere gä ngige Modelle sind das Harzburger Modell , bei dem gewisse Befugnisse klar definiert sind. Fü hrungsaufgaben mü ssen einer umfassenden Kontrolle unterzogen werden, die ermittelt, inwiefern die Fü hrungsziele innerhalb der Organisation erreicht wurden. Hierzu bedarf es einer umfassenden Rü ckmeldung durch die Mitarbeiter, die die Leistungen der Fü hrungskraft gezielt bewerten. Zielsetzung ist es, die Kontrolle zu verbessern und auch die Zielerreichung weiter zu optimieren. Insgesamt hat das Feedback die Aufgabe, die Fü hrungsaufgaben weiter zu verbessern und zu erweitern und neue Potenziale zu schaffen. Fü r das Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, ein sinnvolles Fü hrungsmodell zu wä hlen, das zu den spezifischen Anforderungen der Organisation passt und die Ablauforganisationen weiter optimiert. Fü hrungssysteme erfordern umfassende Informationen und einen Ausbau der Kommunikation. Die Information kann anhand verschiedener Mö glichkeiten weiter ausgebaut werden. Dabei sollte man in der Praxis vor allem auf moderne Kommunikationsmö glichkeiten setzen, die von Systemen und den organisatorischen Strukturen vorgegeben werden. Kommunikation kann etabliert werden in Form von Gesprä chen, Besprechungen und Konferenzen, die der Koordination von Aufgaben und Zielen dienen. Bei den Gesprä chen differenziert man verschiedene Arten, die einzelne Aufgaben erfü llen. Am weitesten verbreitet ist das Mitarbeitergespräch , das der Information, aber auch der Beratung dient. Mitarbeitergesprä che kö nnen in Zielvereinbarungssysteme eingebettet werden, die bei der Vergü tung als Richtlinie fü r die Hö he des Entgelts und eventueller Gratifikationen und Prä miensysteme dienen. Daneben gibt es Beurteilungsgesprä che etwa im Rahmen der Personalbeurteilung und der Personalfö rderung sowie Kritikgesprä che und Vorgesetzten- und Befö rderungsgesprä che. Bei den Besprechungen unterscheidet man zwischen einer Mitarbeiterbesprechung, bei der einzelne Aufgaben geklä rt oder Zustä ndigkeiten erö rtert werden, und Expertenbesprechungen, bei denen Fachleute zur Lö sung eines Problems herangezogen werden. 112 Schritt 13: Personalverwaltung Bei den Konferenzen wiederum differenziert man zwischen Verhandlungskonferenzen, die etwa im Marketing eine wichtige Rolle spielen, oder Informations- und Problemlö sungskonferenzen. Kommunikation hat im Unternehmen einen hohen Stellenwert. In der Fachliteratur wird zwischen der nonverbalen und der verbalen Kommunikation unterschieden. Es gibt verschiedene komplexe Kommunikationsverfahren und Techniken, die im betrieblichen Alltag zum Einsatz gelangen kö nnen. Hierzu gehö rt beispielsweise das Harvard-Verhandlungsmodell, das eine Verhandlung zwischen verschiedenen Geschä ftspartnern effizienter gestalten soll. Einzelne Kommunikationsmodelle wurden beispielsweise von Paul Watzlawick entwickelt, der sich eingehender mit den einzelnen Kommunikationsaxiomen und der Grundstruktur der Kommunikation befasst hat. Ein wichtiger Aspekt bei der Fü hrung ist auch die Kooperation und die Delegation. Delegation stellt im betrieblichen Alltag eine erhebliche Arbeitserleichterung dar, wobei einzelne Aufgaben an die Mitarbeiter weitergegeben werden, die diese eigenverantwortlich bearbeiten und lö sen. Durch dieses Verfahren werden die Handlungsverantwortung, das unternehmerische Denken und die Problemlö sungskompetenz des einzelnen Mitarbeiters gestä rkt. Merke Die Personalfü hrung bezieht sich auf die Fü hrungsmethoden, die Fü hrungskrä fte gegenü ber den Mitarbeitern praktizieren und wie diese auf der jeweiligen Hierarchieebene umgesetzt und realisiert werden. Die Personalführung leitet sich im Wesentlichen von der Unternehmensfü hrung und der Corporate Identity sowie der Unternehmensphilosophie ab. Man differenziert dabei zwischen verschiedenen Fü hrungsstilen und Managementmodellen, die sich auf unterschiedliche Motivationsansä tze stü tzen. In der Praxis gibt es verschiedene Fü hrungsinstrumente, die auf komplexen fü hrungstheoretischen Konzeptionen und Analysen beruhen. Dabei werden empirische Erkenntnisse der Psychologie berü cksichtigt und komplexe Anreizsysteme geschaffen, um die Motivation der Mitarbeiter zu erhö hen. Merke Der Fü hrungsstil beschreibt die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter fü hrt. Dabei muss man unterscheiden zwischen Mitteln und Fü hrungstechniken, die einem Fü hrungssystem zu eigen sind. Stile gibt es sehr unterschiedliche. Personalverwaltung 113 Man differenziert beispielsweise zwischen einem aufgabenorientierten Fü hrungsstil, der die Erledigung einer Sache in den Vordergrund rü ckt, und einem personenbezogenen Stil, der sich auf die Person fokussiert. Bei den Fü hrungsstilen wird unterschieden zwischen einem autoritä ren und einem kooperativen Fü hrungsstil. Dieser Ansatz stammt aus der Sozialpsychologie. Beim autoritären Führungsstil stehen die Kontrolle und Disziplinierung des jeweiligen Mitarbeiters im Vordergrund. Aufgrund des autoritä ren Fü hrungsstils werden die Innovationsfä higkeit und die Leistungsfä higkeit des Mitarbeiters eingeschrä nkt. In modernen Unternehmen hat der autoritä re Fü hrungsstil in der Praxis kaum noch eine Chance. Stattdessen dominiert der kooperative Führungsstil , bei dem die Delegation von Aufgaben und die Mitwirkung des Mitarbeiters im Vordergrund stehen. Dies setzt ein hohes Maß an Kooperationsfä higkeit, Teamfä higkeit und Kommunikationsvermö gen voraus. Es wurden in den vergangenen Jahren diverse moderne Ansä tze fü r Fü hrungsstile konzipiert; am weitesten verbreitet ist beispielsweise das so genannte Managerial Grid . Dieses Modell umfasst zwei Dimensionen, wobei eine Dimension die personenorientierte Fü hrung und die andere Dimension die aufgabenorientierte Fü hrung beschreibt. Darü ber hinaus wurden weitere Konzeptionen entwickelt, die ein dreidimensionales Modell vorsehen. Entscheidend fü r den Fü hrungserfolg ist die jeweilige Autoritä t des Vorgesetzten, die auf einer formalen, personalen oder funktionalen Autoritä t beruhen kann. Die funktionale Autorität resultiert aus dem hohen Ansehen und dem Expertenwissen des einzelnen, wohingegen die personale Autorität auf der persö nlichen Ausstrahlung, der Integritä t und dem Charisma beruht. Die formale Autoritä t hingegen leitet sich aus der Position und dem Status im Unternehmen ab. Fü hrung ist ein komplexes Merkmal und erfordert bestimmte Eigenschaften der Persö nlichkeit. Der Erfolg bemisst sich an der Effektivitä t und Effizienz der Fü hrung und inwieweit im Unternehmen Arbeitszufriedenheit erzeugt wird und die Mitarbeiter auf Dauer motiviert werden kö nnen. Auch das Betriebsklima spielt als Determinante beim Fü hrungserfolg eine primä re Rolle. 11 114 Schritt 13: Personalverwaltung Partizipation Merke Der Begriff der Partizipation beschreibt die Mitbestimmung im Unternehmen, bei der Mitarbeiter die Chance bekommen, sich aktiv an den Entscheidungen beteiligen zu kö nnen. Partizipation ist ein wichtiges Gü tekriterium fü r die Unternehmensorganisation, denn es stä rkt die innerbetriebliche Bereitschaft, Verantwortung zu ü bernehmen und einen Konsens anzustreben, der von allen getragen wird. Partizipation kann im industriellen Bereich zusä tzlich auch ü ber das betriebliche Vorschlagswesen realisiert werden. Dabei kö nnen Mitarbeiter Verbesserungsvorschlä ge einreichen, die dann entsprechend vergü tet oder prä miert werden. Eine Kommission entscheidet, welche der Verbesserungsvorschlä ge sinnvoll sind und inwieweit sie zu einer Kosteneinsparung oder Qualitä tsverbesserung beitragen. Je nach Grad der Optimierung, kann auch die entsprechende Prä mie als Vergü tung erhö ht werden. Hä ufig ist das betriebliche Vorschlagswesen eingebunden in einen umfassenden Qualitätszirkel , dessen Hauptaufgabe darin besteht, das Qualitä tsmanagement systematisch und zielgerichtet weiter zu verbessern. Die Personalbeurteilung Bei der Personalbeurteilung kommen unterschiedliche Kriterien zur Anwendung. Diese Beurteilungskriterien sind in mehrere Dimensionen eingeteilt. Die erste Dimension ist das Arbeitsverhalten, das hinsichtlich des Arbeitsumfangs, der Arbeitsgebiete sowie der Belastbarkeit und der Fachkenntnisse und der Verantwortungsbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters beurteilt werden kann. Entscheidend ist auch das Sozialverhalten und die Interaktion zwischen den Kollegen. Dabei wird die Hilfsbereitschaft, die Fä higkeit zur Kooperation und die Kommunikationsbereitschaft bewertet. Eine weitere Dimension bei der Personalbeurteilung besteht aus dem Führungsverhalten . Hierbei wird gemessen, ob das nö tige Durchsetzungsvermö gen vorhanden ist, ob der Vorgesetzte die nö tige Motivationsfä higkeit besitzt und ob er die einzelnen Mitarbeiter zielgerecht und angemessen betreuen kann. 11.2.1 Beurteilungsfehler Bei der Personalbeurteilung kö nnen erhebliche Fehler auftreten, die durch eine mangelnde Objektivitä t des Beurteilers zustande kommen. Hierzu zä hlt bei- 11.3 Mitarbeiterbindung 115 spielsweise der Halo-Effekt , bei dem der Betrachter von einem einzelnen Merkmal auf die Gesamtpersö nlichkeit des zu Beurteilenden schließt. Darü ber hinaus gibt es Fehler, die durch Projektionen oder andere tiefenpsychologische Mechanismen entstehen kö nnen. 11.2.2 Mobbing als Führungsproblem Ein hä ufiges Problem der Praxis in den Unternehmen ist das Mobbing, bei dem es zu schweren Folgen kommen kann. Einzelne Mitarbeiter werden durch Mobbing ausgegrenzt und erleiden psychische Schä den oder enorme Belastungen durch Angriffe und andere Formen der Aggression, die von den anderen Kollegen ausgehen. Mobbing sollte stets unterbunden werden, da aus Mobbingsituationen Schadensersatzansprü che resultieren kö nnen. Es ist wichtig, dass das Unternehmen prophylaktisch alles unternimmt, um Mobbing zu verhindern. Dies setzt voraus, dass im Unternehmen konstruktive Konfliktlö sungsmö glichkeiten etabliert werden, die auch in Krisensituationen Anwendung finden. Eine weitere Erscheinung, die auf Konflikte im Unternehmen hindeutet, sind hä ufige Fehlzeiten. Auch Personalfluktuation, die vor allem im Servicebereich hä ufig auftreten kann, ist ein bezeichnendes Indiz fü r eine mangelnde Konfliktbereitschaft im Unternehmen und fehlende Konfliktlö sungsmechanismen. Auch die innere Kü ndigung, die sich in einer gewissen Lethargie und Zurü ckhaltung des einzelnen Mitarbeiters manifestiert, deutet auf ein fehlendes oder mangelhaftes Fü hrungskonzept hin. Mitarbeiterbindung Die Mitarbeiterbindung hat das Ziel, die Personalfluktuation im Unternehmen einzudä mmen und die positive Identifikation des einzelnen Mitarbeiters zu fö rdern. Um dies zu erreichen, gibt es im Unternehmen verschiedene Retentionsprogramme, die die Aufgabe haben, hochqualifizierte Fü hrungs- und Fachkrä fte langfristig an das Unternehmen zu binden. Im Fokus der Maßnahmen stehen vor allem zuverlä ssige, verantwortungsvolle und hochmotivierte Mitarbeiter, die sich durch eine ü berdurchschnittliche Leistungsbereitschaft und ein außergewö hnliches Engagement auszeichnen. Vor allem Mitarbeiter, die Schlü sselpositionen bekleiden, sind fü r die langfristige Mitarbeiterbindung von erheblicher Bedeutung. Die Mitarbeiterbindung hä ngt vom Erfolg des Employer Brandings und der Positionierung der Arbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarkt ab. 116 Schritt 13: Personalverwaltung Eine hohe Personalfluktuation hat fü r das Unternehmen beträ chtliche Nachteile, da die Kosten fü r die Personalrekrutierung ü berproportional steigen und die Kontinuitä t in der Organisation gefä hrdet wird. Darü ber hinaus erfordert die Einstellung neuer Mitarbeiter stets ein teures und aufwendiges Onboarding und die systematische Einarbeitung in die einzelnen Aufgabenstellungen. Auch andere Kosten wie Abfindungen und Weiterqualifizierungen schlagen zu Buche und sind charakteristisch fü r eine ü berdurchschnittliche Personalfluktuation. Die Maßnahmen der Mitarbeiterbindung sind sehr vielfä ltig. Sie reichen von der Personalentwicklung, den Vergü tungssystemen, Nachwuchsprogrammen und der systematischen Fü hrungskrä fteentwicklung bis hin zur Gewä hrung von mobiler Arbeit, der Unterstü tzung von Work-Life-Balance und anderen Maßnahmen. Ein Unternehmen, das die Personalfluktuation spü rbar verringern mö chte, muss den Mitarbeitern sinnvolle Berufsperspektiven und lukrative Entwicklungschancen innerhalb des Unternehmens bieten. Hierzu gehö ren interessante und vielschichtige Aufgaben sowie umfassende Personalentwicklungsmaßnahmen, moderne Arbeitszeitmodelle, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf fö rdern, mehr Partizipationsmö glichkeiten und ein betriebliches Umfeld, das neuen Ideen und Innovationen Raum bietet. Auch die Entgeltsysteme sollten auf das Ziel der Mitarbeiterretention abgestimmt sein. Hierzu gehö ren Sondergratifikationen, Sabbaticals und differenzierte Vergü tungssysteme sowie eine betriebliche Altersversorgung. Das Arbeitsklima sollte produktiv sein, eine moderne Architektur sollte die Teamarbeit und flexible Kommunikationsstrukturen unterstü tzen, und die Personalbeschaffung und -entwicklung den Aspekten des Diversity Managements gerecht werden. Bei der Einfü hrung und Konzeptualisierung eines Mitarbeiterbindungsprogramm sollte vorab eine sorgfä ltige Bestandsaufnahme erfolgen, die die bestehenden Strukturen analysiert und ermittelt, welche Probleme vorhanden sind und welche Anforderungen erfü llt werden mü ssen. Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig gefordert, die Management-by-Ansä tze nä her zu beschreiben.  An einem Praxisbeispiel sollte man darlegen kö nnen, wie eine spezifische Fü hrungssituation bewä ltigt werden kann.  Sie sollten die Auswirkungen von Mobbing im betrieblichen Alltag beschreiben und ausfü hrlicher darlegen kö nnen. Schritt 12: Personalentwicklung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel geht um die Grundbegriffe der Personalentwicklung. Es werden verschiedene Ansä tze genauer erö rtert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalentwicklung ■ Unternehmensentwicklung ■ Personalentwicklungsmaßnahme ■ Training ■ Coaching ■ Supervision ■ Training on the job ■ Training near the job ■ Training off the job ■ Fachkompetenz ■ Sozialkompetenz ■ Fü hrungskompetenz ■ 360-Grad-Feedback ■ Mentoring ■ Assessment-Center ■ Ausbildung ■ Weiterbildung ■ Umschulung Wofür benötige ich dieses Wissen? Fü r die Innovations- und Wettbewerbsfä higkeit ist die Personalentwicklung in einem Unternehmen von primä rer Bedeutung. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1088 Merke Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, um die Qualifikation der Mitarbeiter zu erhalten, auszubauen und kontinuierlich zu verbessern. Die Personalentwicklungsmaßnahmen erstrecken sich auf ein ganzes Spektrum verschiedener Formen. Beispielsweise rechnet man auch die Ausbildung, die Weiterbildung, die Umschulung und das Training am Arbeitsplatz zu den Personalentwicklungsmaßnahmen. Darü ber hinaus werden in einzelnen Unternehmen Supervision und zunehmend Coaching fü r Fü hrungs- und Fachkrä fte angeboten. Die Aufgaben der Personalentwicklung bestehen darin, die Kompetenzen und Fertigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern und zu erweitern. Die Personalentwicklung wird ergä nzt durch die Organisations- und die Teamentwicklung, die eine Gesamtheit bilden. Zu den zu fördernden Kompetenzen gehö ren die Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz. Darü ber hinaus sollen Fachkenntnisse und Fertigkeiten vermittelt werden, damit die Mitarbeiter die Anforderungen im Unternehmen angemessen bewä ltigen kö nnen. Beim Training unterscheidet man beispielsweise das Training on the job, off the job und near the job. Supervision wurde ursprü nglich der Psychotherapie entlehnt und kommt heute ü berwiegend in der Fü hrungskrä fteentwicklung zum Einsatz. Insbesondere das Coaching von Fach- und Fü hrungskrä ften hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Beim Coaching geht es darum, individuelle Probleme in Praxisfeldern zu lö sen. Es kommen unterschiedliche psychologische Methoden zum Einsatz, die an das vorhandene Potenzial der einzelnen Fü hrungskraft anknü pfen und in konkreten Situationen nach akzeptablen Lö sungswegen suchen. Zielrichtung jeder Personalentwicklungsmaßnahme ist es, die einzelnen Kompetenzen des Mitarbeiters gezielt und sachkundig zu fö rdern. In der Fachliteratur unterscheidet man meistens zwischen Fach-, Sozial- und Fü hrungskompetenz sowie Schlü sselqualifikationen, die in einzelnen Berufsfeldern erforderlich sind. Bevor Personalentwicklungsmaßnahmen organisiert und umgesetzt werden, ist es notwendig, eine umfassende Personalbeurteilung durchzufü hren. Heute gä ngige Maßnahmen fü r die Personalbeurteilung sind  das Assessment-Center, das auch als Fö rder-Assessment-Center implementiert sein kann, 118 Schritt 12: Personalentwicklung  das 360-Grad-Feedback und andere Formen wie beispielsweise  persö nliche Interviews und  eine umfassende Mitarbeiterbefragung. Bei der Analyse der Personalbeurteilungsergebnisse ist es wichtig, gezielt Personalentwicklungsmaßnahmen herauszusuchen, die fü r den einzelnen Mitarbeiter geeignet sind und eine Optimierung der entsprechenden Leistungen und des Potenzials darstellen. Darü ber hinaus gelten Teamentwicklung und Teammanagement sowie Mentoring und Patensysteme als Erweiterung der klassischen Personalentwicklung. Die strategische Personalentwicklung in einem Unternehmen trä gt maßgeblich zur Verbesserung der Wettbewerbsfä higkeit bei. Denn in einem rohstoffarmen Land wie Deutschland sind Schlü sselqualifikationen und hohe Kompetenzen die entscheidende Basis fü r eine weiter steigende Wettbewerbsfä higkeit in einer wachsenden Weltwirtschaft. Talentmanagement Das Talentmanagement ist ein systematischer Ansatz der Personalentwicklung, dessen Aufgabe es ist, Qualifikationen im Unternehmen zu fö rdern und zu erweitern und auf diese Weise personelle Engpä sse durch einen Fachkrä ftemangel oder, demografische und strukturelle AÜ nderungen zu vermeiden. Aufgrund der Globalisierung und des verschä rften internationalen Wettbewerbs hat die Suche nach hochqualifizierten Fach- und Fü hrungskrä ften deutlich zugenommen. Daher kommt dem Talentmanagement bei der Personalbeschaffung eine strategisch wichtige Rolle zu. Talentmanagement bedeutet, aktiv die Personalbeschaffung fü r hochqualifizierte Experten und Spezialisten zu verbessern. Anders als die herkö mmliche Personalrekrutierung fokussiert sich dieser Ansatz darauf, die besten Talente weltweit finden. Darü ber hinaus ist die Zielsetzung, hochqualifiziertes Personal langfristig an das Unternehmen zu binden und durch gezielte und differenzierte Personalentwicklungsmaßnahmen zu fö rdern. Das Talentmanagement umfasst etliche Gesichtspunkte, die auch bei der Candidate Experience eine Rolle spielen. Ein Teilaspekt des Talentmanagements ist die zielgenaue Identifikation potenzieller Fü hrungs- und Fachkrä fte auf dem Arbeitsmarkt. Hierfü r wird Active Sourcing verwendet, das eine systematische und gezielte Suche nach High Potentials ü ber die direkte Kommunikation mit potenziellen Kandidaten ermö glicht. Das Active Sourcing erstreckt sich dabei nicht nur auf die etablierten Rekrutierungskanä le, sondern auch auf soziale Netzwerke wie LinkedIn, Twitter, Facebook, Xing und andere. 12.1 Talentmanagement 119 120 Schritt 12: Personalentwicklung Das E-Recruiting spielt eine immer grö ßere Rolle und hat die klassischen Personalbeschaffungsmaßnahmen fast schon verdrängt. Auch die Nutzung von Mitarbeiterempfehlungsprogrammen und andere Formen haben an Bedeutung zugenommen. Alle Maßnahmen, die geeignet sind, die Candidate Experience erheblich zu verbessern, werden als Talent Relationship Management bezeichnet. Die gezielte Suche nach hoch talentierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erfolgt im Rahmen von Talent Review Meetings, in denen hochqualifizierte Fachkräfte und Fü hrungskräfte bewertet werden. Um eine langfristige Bindung an das Unternehmen zu erreichen, ist es ratsam, dass alle verfü gbaren Personalentwicklungsmaßnahmen auf diese herausfordernde Aufgabe abgestimmt sind. Das Instrumentarium erstreckt sich beispielsweise auf Auslandseinsätze und andere Personalentwicklungsmaßnahmen in Form von Seminaren, Workshops und spezifischen Coachings. Darü ber hinaus sollte es den Mitarbeitern ermö glicht werden, berufsbegleitend ein Studium zu absolvieren oder andere Qualifizierungsmaßnahmen zu belegen. Das Talentmanagement wird als eine abteilungsü bergreifende Querschnittsaufgabe definiert, die alle Bereiche umfasst. Hierzu gehö ren das Controlling, das Personalwesen und andere Bereiche wie beispielsweise die Produktion, die Organisation und die Entwicklungsabteilungen. Eine besonders hohe Verantwortung in diesem Bereich haben Fü hrungskräfte, deren Fokus darauf liegen sollte, hochqualifizierte Mitarbeiter rechtzeitig zu identifizieren, zu coachen und zu fö rdern. Das Talentmanagement sollte als eine interdisziplinäre Aufgabe in allen Abteilungen und auf allen Fü hrungsebenen etabliert werden, um eine umfassende Koordination zu realisieren. Zudem ist das Controlling dafü r verantwortlich, dass die Effizienz und Effektivität des Talentmanagements gewährleistet wird. Hierfü r werden spezifische Kennzahlen festgelegt, sogenannte Key Performance Indicators (KPI), die die Wirksamkeit des Talentmanagements jederzeit erfassen und messen kö nnen. Auch Software, die das Talentmanagement unterstü tzt und die Auswertung vereinfacht, sollte eingesetzt werden. Talentmanagement ist eine Aufgabe der Unternehmensorganisation und sollte in den Unternehmenszielen und in der Unternehmensphilosophie sowie der Corporate Identity verankert sein. Talentmanagement muss im betrieblichen Alltag gelebt werden, damit die Umsetzung auch funktioniert. Prüfungstipps  In Prü fungen sollten Sie in der Lage sein, verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen aufzuzä hlen und Praxisbeispiele zu nennen.  Eine Personalentwicklungsmaßnahme (beispielsweise Coaching, Training on the job oder Supervision) sollten Sie vertiefen. Schritt 13: Personalverwaltung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden mehrere Aspekte der Personalverwaltung behandelt, die zwar lediglich den administrativen Teil des Personalmanagements darstellt, aber in keinem Unternehmen fehlen darf. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalverwaltung ■ Personaldaten ■ Personalinformationssystem ■ Datenschutz ■ Personalakte ■ Employee Self Service ■ Dokumentenmanagementsystem ■ Workflow-Managementsystem ■ Fehlzeitenverwaltung Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Personalverwaltung ist das Alltagsgeschä ft der Personalabteilung. Insbesondere der Datenschutz gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1089 122 Schritt 13: Personalverwaltung Ein klassischer Bereich der Personalwirtschaft ist die Personalverwaltung, die administrative Aufgaben des Personalwesens wahrnimmt. Merke Die Personalverwaltung umfasst eine Vielzahl von Aufgaben, wie beispielsweise die gesamte Abwicklung der Korrespondenz, die Erstellung von Stellenausschreibungen, die Verwaltung von Bewerbungsunterlagen, die Entgeltabrechnung, die Lohnsteueranmeldung und andere essenzielle Aufgaben. Unterstü tzend sind in der Personalverwaltung Informationssysteme , die die Administration und Verarbeitung der Personaldaten erheblich erleichtern und systematisieren. Moderne Personalinformationssysteme ermö glichen eine elektronische und systematische Organisation von Personalakten und die Verwaltung von Abrechnungsdaten, wie sie fü r die Personalentlohnung erforderlich sind. Zu den Basisaufgaben von Personalinformationssystemen gehö ren neben  der Personalabrechnung und  der Zeitermittlung (Fehlzeitenverwaltung)  die allgemeine Personalverwaltung,  die Personalplanung,  die Administration der Stammdaten der Belegschaft und  die Personalberichterstattung in Form von automatisierten Auswertungen und Personalstatistiken. Darü ber hinaus gestatten innovative Personalinformationssysteme die Weiterleitung von abrechnungsrelevanten Daten beispielsweise an die Krankenkassen und an die Berufsgenossenschaften. Durch die Verknü pfung mit anderen Systemen kann eine umfassende Datenintegration und eine automatisierte Verarbeitung von Daten ermö glicht werden. Inzwischen kö nnen Personalinformationssysteme in der Praxis auch Aufgabenbereiche der Personalentwicklung und der systemischen Organisationsentwicklung ü bernehmen. Darü ber hinaus befasst sich die Personalverwaltung auch mit der Personalbetreuung im engeren Sinne, die innerhalb des Unternehmens eine Dienstleistung darstellt. Personalbetreuung erschö pft sich nicht im Sozialwesen. Vielmehr kann Personalbetreuung auch andere Maßnahmen wie etwa einen werksä rztlichen Dienst oder die Errichtung einer betrieblichen Kindertagesstä tte umfassen. 13.1 Prüfungstipps 123 Personalakten werden heutzutage in der Praxis ü berwiegend elektronisch gefü hrt. Vor allem in Großunternehmen bietet die elektronische Personalakte erhebliche Vorteile, da sie in das vorhandene Dokumentenmanagementsystem und in Workflow-Managementsysteme eingefü gt werden kann, was Ablaufprozesse beträchtlich vereinfacht und beschleunigt. Elektronische Akten kö nnen kostengü nstig archiviert und nach Schlü sselbegriffen durchsucht werden. Personalakten enthalten die Bewerbungsunterlagen, den Arbeitsvertrag, Sozialversicherungsunterlagen, Bescheinigungen und Zertifikate (bei Qualifizierungsmaßnahmen), andere Unterlagen und Korrespondenz. Auch Abmahnungen und Gegendarstellungen werden der Personalakte beigefü gt. Abmahnungen mü ssen aber nach einer bestimmten Phase des Wohlverhaltens aus der Personalakte entfernt werden. Die Rechtsprechung ist nicht einheitlich; es wird von einem Zeitraum von zweieinhalb Jahren ausgegangen. Der Arbeitnehmer hat grundsä tzlich ein umfassendes Einsichtsrecht, das auch unbegrü ndet wahrgenommen werden kann. Bei der Einsichtnahme kö nnen ein Rechtsanwalt, der Betriebsrat und - sofern dies relevant ist - die Schwerbehindertenvertretung hinzugezogen werden. Die Personalakte darf aber Dritten (dem Betriebsrat oder Personalrat) nicht ohne Zustimmung des Betroffenen zugä nglich gemacht werden. Einige Unternehmen haben in der Praxis den so genannten Employee Self Service (ESS) eingefü hrt, bei dem der Mitarbeiter Daten selbststä ndig in das System eintragen und aktualisieren kann. Dieses Verfahren entlastet die Personalabteilung, da der Beschä ftigte auf diese Weise selbst Adressä nderungen, Urlaubsanträ ge, Anmeldungen fü r Seminare oder Bewerbungen fü r innerbetriebliche Stellenausschreibungen eingeben kann. Der Employee Self Service ist vom Intranet des Unternehmens oder ü ber eine Schnittstelle im Internet, die von zuhause aus erreicht werden kann, zugä nglich. Solche Systeme sehen Zugriffsbeschrä nkungen vor und unterziehen die eingegebenen Daten einer Plausibilitä tsprü fung, um zu verhindern, dass Formularfelder irrtü mlich falsch ausgefü llt werden. Bei Unternehmen, die mehr als fü nf Beschä ftigte haben und eine automatisierte Personalverwaltung vornehmen, muss ein Datenschutzbeauftragter ernannt werden. Prüfungstipps  In Prü fungen wird hä ufig gefordert, einen UÜ berblick ü ber die einzelnen Bereiche der Personalverwaltung zu geben.  Sie sollten sich intensiver mit Fragen des Datenschutzes befassen. Schritt 14: Personalfreisetzung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel befassen wir uns mit der Personalfreisetzung. Es werden verschiedene Ansä tze vorgestellt, die in der betrieblichen Praxis zur Anwendung kommen, wie beispielsweise das Outplacement. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalfreisetzung ■ Outplacement ■ Kü ndigung ■ Aufhebungsvertrag ■ Abfindung ■ Kü ndigungsschutzgesetz ■ Sozialplan ■ Freistellung Wofür benötige ich dieses Wissen? Eine umfassende Kenntnis ist unerlä sslich, wenn Sie selbst in einer Personalabteilung arbeiten, um Freisetzungen sozialverträ glich zu gestalten. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1090 126 Schritt 14: Personalfreisetzung Die Personaleinsatzplanung spielt auch bei der Personalfreisetzung eine primä re Rolle. Der Abbau von Arbeitsplä tzen ist stets eine schwierige und fü r alle Beteiligte unangenehme Aufgabe. Die Personalabteilung kann durch eine umsichtige Organisation solche Prozesse gestalten und soziale Hä rten abfedern. Wichtig ist dabei auch die Beachtung aller rechtlichen Aspekte beispielsweise bei der Ausgestaltung von Aufhebungsverträ gen, Abfindungen und Sozialplä nen. Hierzu gehö ren Aspekte wie die Altersrente, die Altersteilzeit, der Vorruhestand sowie die Organisation von Kurzarbeit bei Problemen auf dem Arbeitsmarkt. Bei der Kündigung wird zwischen fristgemä ßen (ordentlichen) und fristlosen (außerordentlichen) Kü ndigungen unterschieden, die aus wichtigem Grund erfolgen kö nnen. Ein wichtiger Grund ist dann gegeben, wenn eine Fortsetzung des Vertragsverhä ltnisses aufgrund eines schwerwiegenden Vorfalls bis zum Ablauf einer Kü ndigungsfrist fü r den Arbeitgeber unzumutbar ist. Hierbei handelt es sich um gravierende Vorkommnisse (wie Spionage, Sabotage, Gewalt, Unterschlagung, andere strafbare Handlungen), die eine fristlose Kü ndigung rechtfertigen. Eine solche außerordentliche Kü ndigung ist nur dann statthaft, wenn sie innerhalb von zwei Wochen nach dem Vorfall ergeht. Das Arbeitsgericht kann, wenn es den Vorfall als nicht gravierend betrachtet, die Kü ndigung in eine fristgemä ße umwandeln oder fü r unzulä ssig erklä ren. Bei einem Aufhebungsvertrag einigen sich der Mitarbeiter und der Arbeitgeber darauf, das Arbeitsverhä ltnis einvernehmlich aufzuheben. In der Praxis wird dieses Verfahren verwendet, um einen Stellenabbau ohne Prozesse vor dem Arbeitsgericht durchzufü hren. Dafü r werden bei Aufhebungsverträ gen hö here Abfindungen zugesagt, wenn der Mitarbeiter sich verpflichtet, auf eine Kü ndigungsschutzklage zu verzichten. Merke Das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) gilt fü r Unternehmen mit mehr als zehn Beschä ftigten, die eine Vollzeitstelle haben. Der Kündigungsschutz wird nur auf Arbeitsverhä ltnisse angewandt, die lä nger als sechs Monate bestehen. Diese Frist ist unabhä ngig von einer Probezeit, da diese nur die Kü ndigungsfrist, aber nicht den Kü ndigungsschutz beeinflusst. Die Kü ndigung muss immer schriftlich erfolgen. Eine mü ndliche Kü ndigung oder eine Kü ndigung per E-Mail ist unwirksam. Gesetzlich sind nur drei Kündigungsgründe anerkannt:  verhaltensbedingte Kü ndigung  betriebsbedingte Kü ndigung  personenbedingte Kü ndigung Personalfreisetzung 127 Eine verhaltensbedingte Kündigung kann bei einem Fehlverhalten ausgesprochen werden. Bei einem weniger gravierenden Fehlverhalten (hä ufiges Zuspä tkommen und ä hnliches) kann eine ordentliche Kü ndigung nur dann erfolgen, wenn zuvor abgemahnt wurde. Einige Mitarbeiter klagen daher bereits gegen eine Abmahnung, da eine Aufhebung der Abmahnung vor Gericht eine Kü ndigung erschwert. Merke Abmahnungen mü ssen die Verhaltensweise konkret und detailliert beschreiben und Zeugen benennen. Eine Abmahnung ist nur zeitnah mö glich und darf sich nur auf abmahnbares Verhalten beziehen. Kontrovers diskutiert wird, inwieweit das Nichteinhalten einer Kleiderordnung eine Abmahnung auslö sen kann. Keinesfalls abmahnbar sind Verhaltensweisen, die sich in der Freizeit oder am Wochenende zutragen. Der Abgemahnte kann darauf bestehen, dass der Personalakte eine Gegendarstellung beigefü gt wird. Bei einer verhaltensbedingten Kü ndigung kann die Arbeitsagentur eine Sperrfrist fü r die Auszahlung des Arbeitslosengeldes verhä ngen. Eine betriebsbedingte Kündigung beruht auf einer Werksschließung, der Umorganisation einer Abteilung oder anderen betrieblichen AÜ nderungen, die durch Wirtschaftskrisen und Umsatzeinbrü che verursacht werden kö nnen. Bei einer betriebsbedingten Kü ndigung muss der Arbeitgeber eine Sozialauswahl vornehmen, die sich an den Kriterien der Dauer der Betriebszugehö rigkeit, dem Lebensalter, mö glichen Unterhaltspflichten sowie einer Schwerbehinderung orientiert. Eine personenbedingte Kündigung bezieht sich auf Grü nde, die in der Person des Betreffenden liegen und von ihm nicht beeinflusst oder unmittelbar verä ndert werden kö nnen (Krankheit, Sucht). Die Kü ndigungsschutzklage des Arbeitnehmers muss innerhalb von drei Wochen beim zustä ndigen Arbeitsgericht eingereicht werden. Beim Versä umen dieser Frist ist eine Wiedereinsetzung in den vorigen Stand nur in extrem seltenen Fä llen mö glich. Wird die Dreiwochenfrist ü berschritten, gilt die Kü ndigung als wirksam. Arbeitnehmer bieten wä hrend des Verfahrens ihre Arbeit dem Arbeitgeber an und versetzen ihn dadurch in den so genannten Annahmeverzug. Kü ndigungen dü rfen in der Praxis nicht gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verstoßen. Bestimmte Personengruppen genießen einen Kü ndigungsschutz. Dies trifft auf Schwangere, Betriebsratsmitglieder, Schwerbehinderte, Arbeitnehmer in Elternzeit und Mitarbeiter zu, denen tarifvertraglich ein Kü ndigungsschutz zugesichert wurde. 128 Schritt 14: Personalfreisetzung Eine Kü ndigung kann auch unwirksam sein, wenn der Betriebsrat nicht vorher konsultiert wurde, ihr nicht zustimmt und - bei einer betriebsbedingten Kü ndigung - ein Arbeitsplatz an anderer Stelle im Unternehmen in Frage kä me. Um Streitigkeiten vor dem Arbeitsgericht zu vermeiden, beauftragen Unternehmen eine Outplacement-Beratung . Diese berä t bei der Gestaltung des Aufhebungsvertrags und ist den Gekü ndigten bei der Entwicklung einer Bewerbungsstrategie und bei der Platzierung in einem neuen Unternehmen behilflich. Die Outplacement-Beratung kann auch als Zusatz in einem Sozialplan vereinbart werden. Wä hrend frü her Outplacement-Beratungen fast ausschließlich fü r Fü hrungskrä fte herangezogen wurden, denen dann fü r die Bewerbungsphase ein eigenes Bü ro in der Outplacement-Beratung zustand, werden heute auch die Mitarbeiter anderer Hierarchieebenen professionell betreut. Der Kü ndigungsschutz gilt nicht in Tendenzbetrieben . Hierzu zä hlen vor allem kirchliche Einrichtungen (wie Kindergä rten, Krankenhä user, Pflegeheime, Sozialstationen), Redaktionen von Zeitungen, Fernsehsendern und Parteien. In diesen Betrieben ist eine Kü ndigung ohne Kü ndigungsschutz mö glich. Auch ein Streikrecht gibt es in Tendenzbetrieben nicht. In jü ngster Zeit wurde dies jedoch von einigen Gerichten in Frage gestellt. Prüfungstipps  Sie sollten die unterschiedlichen Kü ndigungsgrü nde und das Verfahren des Kü ndigungsschutzes kennen.  Sie sollten an einem Praxisbeispiel veranschaulichen kö nnen, wie ein Outplacement-Berater arbeitet. Schritt 15: Personalcontrolling Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel wird das Personalcontroling thematisiert, das der effizienten und effektiven Steuerung des Personals dient. Controlling bedeutet nicht im Eigentlichen Kontrolle, sondern auch eine innovative Weiterentwicklung der Human Resources anhand von Kennzahlen und Auswertungen. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalcontrolling ■ Prozess ■ Effizienz ■ Effektivitä t ■ Kennzahlen ■ Wertschö pfungsprozess ■ Input ■ Output ■ Human-Resources-Portfolio Wofür benötige ich dieses Wissen? Viele Unternehmen sind angesichts des globalen Wettbewerbs darauf angewiesen, das Personal so optimal wie mö glich einzusetzen. Das Personalcontrolling leistet hierzu einen wertvollen Beitrag und ermö glicht es, anhand von Kennzahlen den Personaleinsatz und die personalwirtschaftlichen Funktionen weiter zu verbessern. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1091 130 Schritt 15: Personalcontrolling Ein zunehmend wichtiges Themenfeld in der Personalwirtschaftslehre, das bei Experten immer mehr Beachtung findet, ist das Personalcontrolling. Merke Personalcon t rolling ermö glicht die systematische Kontrolle und Weiterentwicklung des personalwirtschaftlichen Einsatzes anhand von Kennzahlen und wird je nach Zeithorizont in ein operatives, taktisches und strategisches Personalcontrolling untergliedert. Im Mittelpunkt steht die Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Arbeitsleistungen durch einen zielgerechten und adä quaten Einsatz des Personals. Dabei werden unterschiedliche Kennzahlen ermittelt, um die Effektivitä t und Effizienz des Personaleinsatzes sicher zu messen. Das Personalcontrolling nimmt eine Koordinationsfunktion wahr und dient der Steuerung des Personaleinsatzes. In der Fachliteratur unterscheidet man eine Aufbau- und eine Ablauforganisation, die sich in der Prozessorganisation widerspiegelt. Das Controlling hat die Aufgabe, diese Prozess- und Aufbauorganisation systematisch zu optimieren und weiterzuentwickeln. Auch die Organisation von Projekten wird maßgeblich begleitet von der Personalorganisation, und man spricht daher vom Personalmanagement in Einzelprojekten. Die optimale Organisation der Arbeitsprozesse setzt eine Systematisierung voraus, die zwischen primä ren und sekundä ren Prozessen differenziert. Primäre Prozesse in der Arbeitsorganisation sind jene Ablä ufe, die vorrangig zum Wertschö pfungsprozess des Unternehmens beitragen. Als sekundä re Prozesse werden hingegen Ablä ufe betrachtet, die vor allem der Verwaltung des Unternehmens zugute kommen und in erster Linie als Kostenfaktor wahrgenommen werden. In modernen Unternehmen kommt es darauf an, sekundäre Prozesse in primä re Prozesse umzuwandeln oder zumindest deren Kosten zu senken, damit der Wertschö pfungsprozess des Unternehmens im Mittelpunkt aller Bemü hungen steht. Merke Das Personalcontrolling dient dazu, die Effizienz und die Effektivitä t der Personalabteilung und des Personaleinsatzes zu erhö hen. Es wird in der Theorie zwischen strategischem, taktischem und operativem Personalcontrolling unterschieden. Personalcontrolling 131 Einen Aspekt des Controlling bildet das Effektivitätscontrolling , das die Zielerreichung in Relation zur Zielvorgabe setzt und sich auf den Erfolgsaspekt fokussiert. Darü ber hinaus gibt es ein Effizienzcontrolling, das einen Quotienten aus Output und Input bildet, und darü ber hinaus ist es mö glich, eine Kostenebene zu definieren, bei der die effektiven Kosten durch die minimalen Kosten dividiert werden. Das Effizienzcontrolling stellt den Wirtschaftlichkeitsaspekt in den Vordergrund. Das Personalcontrolling erschö pft sich nicht in der Kontrolle, sondern bezieht sich vielmehr vorrangig auf die Weiterentwicklung der Personalwirtschaftsfunktionen unter Beachtung der Effektivitä t und Effizienz mit Hilfe von Kennzahlen. Dabei geht es weniger um UÜ berwachung, sondern um eine Zukunftsorientierung, d.h. um eine Weiterentwicklung der Potenziale der Human Resources. Zur weiteren Verfeinerung der Controllinginstrumente werden Szenariotechniken herangezogen, die Personaltrends im Unternehmen unter bestimmten Hypothesen simulieren kö nnen. Auf diese Weise kann die strategische Unternehmensentwicklung unterstü tzt werden. Das Personalcontrolling bedient sich sowohl quantitativer als auch qualitativer Personaldaten, um einen umfassenden UÜ berblick ü ber den Stand der personalwirtschaftlichen Funktionen zu erhalten und die Wertschö pfung zu optimieren.  Quantitative Daten , die in aggregierter Form oder als Einzeldaten vorliegen kö nnen, beziehen sich beispielsweise auf die Personalkosten, die nach der Kosten- und Leistungsrechnung weiter systematisiert und aufgeschlü sselt werden kö nnen, auf die Produktivitä t, Leistungskennziffern, den Personalbestand und andere Grö ßen.  Qualitative Personaldaten erfassen die Motivationshö he, die Mitarbeiterzufriedenheit, das Betriebsklima und die vorhandenen Kompentenzen sowie andere qualitative Parameter, die die Ertragskraft eines Unternehmens beeinflussen. Das Personalcontrolling veranschaulicht die Aufgaben ä hnlich wie das Vier-Quadranten-Modell im Marketing anhand eines Human-Resources-Portfolios. Arbeitstiere Stars leistungsschwache Mitarbeiter Problemfälle Potenzial Leistung niedrig hoch niedrig hoch hoch gering 132 Schritt 15: Personalcontrolling Das Human-Ressourcen-Portfolio besteht aus zwei Dimensionen, bei denen es sich um das Verhalten und das Entwicklungspotenzial der Mitarbeiter handelt. Das Diagramm wird in vier Quadranten untergliedert. Dabei unterscheidet man als Kategorien „leistungsschwache Mitarbeiter“, „Arbeitstiere“, „Stars“ und „Problemfä lle“. Diese Differen z ierung soll in der Praxis dazu beitragen, die Personaleinsatzplanung fü r den einzelnen Mitarbeiter zu optimieren und die Effizienz und Effektivitä t des Personalmanagements zu verbessern. Leistungsschwache Mitarbeiter mü ssen stä rker gefö rdert und in die Personalentwicklung mit einbezogen werden. Arbeitstiere hingegen werden durch ein besseres Fü hrungsmodell vorrangig angespornt, wä hrend Problemfä lle eine umfassende Einzelbetreuung benö tigen. Spitzenkrä fte und High Potentials hingegen werden in das Nachwuchskrä fteprogramm mit einbezogen und sollten eine besondere Fö rderung erhalten, die ihren Fä higkeiten, ihren Qualifikationen und Kompetenzen gerecht wird. 15.1 Prüfungstipps  In Prü fungen sollten Sie einen UÜ berblick ü ber das Personalcontrolling geben kö nnen und in der Lage sein, die beiden Schlü sselbegriffe „Effizienz“ und „Effektivitä t“ zu definieren.  Vereinzelt werden auch Kennzahlen abgefragt. Schritt 16: Personalvergütung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Vergü tungssysteme und moderne Entwicklungen in diesem Bereich dargestellt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? ■ Personalvergü tung ■ Lohn ■ Gehalt ■ Prä mien ■ Tantiemen ■ Gratifikation ■ Unternehmensbeteiligung ■ Bruttoentgelt ■ Nettoentgelt ■ Personalbasiskosten ■ Lohngestaltung ■ Lohnhö he ■ Personalzusatzkosten ■ Tarifvertrag ■ Arbeitsbewertung ■ Rangfolgeverfahren ■ Lohngruppenverfahren ■ Genfer Schema ■ Gehaltsgruppe ■ Arbeitsplatzbewertung ■ Akkordlohn ■ Zeitlohn ■ geldwerte Leistungen Wofür benötige ich dieses Wissen? Vergü tungssysteme spielen im betrieblichen Alltag eine wichtige Rolle. In den vergangenen Jahren wurden immer mehr neue Ansä tze (z.B. bei der Unternehmensbeteiligung) eingefü hrt. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1092 134 Schritt 16: Personalvergü tung Die Personalvergü tung umfasst alle Formen der Vergü tung der Arbeitsleistung der Arbeitnehmer. Hierzu gehö ren neben Leistungen in Geld wie beispielsweise Gehä lter, Lö hne, Zulagen und Gratifikationen auch geldwerte Leistungen wie etwa die Nutzung von Handys, Notebooks, Smartphones, Dienstfahrzeugen und andere Vergü nstigungen. Das Entgelt ist hä ufig der UÜ berbegriff fü r die Vergü tung. Aus der Sicht der Kostenrechnung spielen vor allem die Personalkosten eine wichtige Rolle. Man differenziert zwischen Personalbasiskosten wie beispielsweise Lö hnen und Gehä ltern auf der einen Seite und Personalzusatzkosten, die gesetzlich, tarifvertraglich oder freiwillig gewä hrt werden. Bei den Entgelten wird darü ber hinaus differenziert zwischen Bruttoentgelten und Nettoentgelten. Merke Der Betriebsrat verfü gt bei der Lohngestaltung ü ber ein Mitbestimmungsrecht , das in § 87 Abs. 1 Nummer 10 des Betriebsverfassungsgesetzes verankert ist. Bei der Lohnhö he wird differenziert zwischen der absoluten Lohnhö he, die durch Vereinbarungen oder Tarifverträ ge determiniert ist, und relativen Lohnhö hen, bei denen nur Lohnsä tze von vornherein festgelegt werden. Das Gehalt oder der Lohn des jeweiligen Arbeitnehmers orientiert sich an den verfü gbaren Qualifikationen und Kompetenzen sowie an den bisherigen Berufserfahrungen und Leistungen und den Anforderungen, die ein spezieller Arbeitsplatz stellt. Dabei muss das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz berü cksichtigt werden, denn es ist nicht zulä ssig, eine Diskriminierung aufgrund bestimmter Kriterien vorzunehmen. Eine solche gesetzeswidrige Regelung kann zu Schadensersatzforderungen fü hren. Bei der Vergü tung mü ssen daher bestimmte gesetzliche Grundlagen berü cksichtigt werden. Hierzu gehö ren  das Betriebsverfassungsgesetz,  das Tarifvertragsgesetz,  das Entgeltfortzahlungsgesetz,  die allgemeinen Regelungen im Bü rgerlichen Gesetzbuch, und  das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz. Darü ber hinaus beeinflussen Tarifverträ ge in Form von Manteltarifverträ gen oder Lohn- und Gehaltstarifverträ gen die Hö he der Vergü tung. Auch Betriebsvereinbarungen haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Vergü tung. Durch Betriebsvereinbarungen kö nnen Tarifverträ ge erweitert werden. Personalvergü tung 135 In den Arbeitsverträ gen werden diese Regelungen mit einfließen. Zu den notwendigen Angaben, die die Hö he der Vergü tung im Arbeitsvertrag konkretisieren, gehö ren die Art des Entgeltes, die Fä lligkeit, die Hö he und auch die Vergü tung von Mehrarbeit, Schichtarbeit und Sonntagsarbeit sowie andere Vergü tungen. Merke Die Lohnfindung kann anhand der Qualifikationen erfolgen, aber auch sich primä r an den Anforderungen des Arbeitsplatzes orientieren. Vor allem im Bereich der Fertigung beruht eine gä ngige Systematik auf der summarischen oder der analytischen Arbeitsbewertung. Bei der summarischen Arbeitsbewertung wird wiederum unterschieden in das Rangfolge- und das Lohngruppenverfahren.  Beim Rangfolgeverfahren werden alle Tä tigkeiten, die in einer Arbeitsbeschreibung enthalten sind, aufgelistet und dann analysiert. Bei dieser Analyse wird eine Rangfolge hergestellt. Aus dieser Abstufung ergibt sich dann der Schwierigkeitsgrad, der an dem einzelnen Mitarbeiter zugeordnet wird.  Beim Lohngruppenverfahren indes werden Lohn und Gehaltsgruppen formiert, bei denen eine Lohngruppendefinition erfolgt. Bei der Lohngruppendefinition ist eine Staffelung nach dem Schwierigkeitsgrad mö glich, der in Prozent ausgedrü ckt wird. Je hö her der Anforderungsgrad ausfä llt, desto hö her ist auch die Vergü tung des einzelnen Mitarbeiters. Bei der analytischen Arbeitsbewertung wird die jeweilige Anforderung genauer definiert und eingegrenzt. Diesem Verfahren liegt das so genannte Genfer Schema zugrunde, das die Anforderungsarten in verschiedene Kategorien aufgegliedert. Diese Kategorien sind Kö nnen, Verantwortung, Belastung und Arbeitsbedingungen. Die bereits erwä hnten Kategorien werden weiter aufgefä chert in ergonomische Aspekte. So kann zum Beispiel in eine Tä tigkeit aufgeschlü sselt werden, die vorwiegend kö rperlich belastend ist, oder eine Tä tigkeit, die den Kö rper nicht zu sehr belastet. Darü ber hinaus werden Umgebungseinflü sse mit einbezogen. Das Modell differenziert dann weiter die beiden Anforderungsarten anhand dieses Schemas und untergliedert in  Kenntnisse,  Geschicklichkeit,  Verantwortung,  geistige Belastung,  kö rperliche Belastung und 136 Schritt 16: Personalvergü tung  Umgebungseinflü sse. Die analytische Arbeitsplatzbewertung wird unterteilt in das Rangreihenverfahren und das Stufenwertzahlverfahren.  Beim Rangreihenverfahren werden die Tä tigkeiten von der einfachsten bis zur komplexesten Tä tigkeit aufgefä chert und mit einer Prozentzahl bewertet, die von 0 % bis 100 % reicht. Dabei gibt es Rangreihenverfahren, die getrennt gewichtet oder die insgesamt eine Gewichtung vornehmen und dabei einen absoluten Arbeitswert ermitteln.  Das Stufenwertzahlverfahren teilt die Tä tigkeiten in Kategorien ein und verknü pft damit eine Zahl. So kö nnen einfache Tä tigkeiten mit einer geringen Zahl versehen werden und komplexe und vielschichtige Tä tigkeiten mit einer hö heren Zahl, was Einfluss auf die entsprechende Vergü tung hat. Auch hierbei ist es mö glich, Gewichtungsfaktoren zu benennen oder einzelne Faktoren zusammenzufassen. Ein weiteres entscheidendes Themenfeld ist das Vergü tungssystem, das im Personalwirtschaftsbereich auch als Entgeltmanagement bezeichnet wird. Die Personalentlohnung oder die Personalvergü tung ist ein wichtiges und zentrales Thema, das bei der Rekrutierung von Arbeitskrä ften einen entscheidenden Beitrag leisten kann. Moderne Vergü tungsformen erschö pfen sich nicht in den klassischen Zeitakkord- und Prä mienlö hnen, sondern berü cksichtigen auch andere Formen der Vergü tung wie beispielsweise einen Beteiligungs- oder Prä mienlohn und Incentive-Systeme. Bei der Vergü tung spielen Fragen der Lohnnebenkosten , der Sozialabgaben und die Optimierung von Vergü tungssystemen eine entscheidende Rolle. Auch die betriebliche Altersversorgung gewinnt in diesem Kontext immer mehr an Bedeutung. Bei den Vergü tungen spielen die Löhne die wichtigste Rolle. Neben den Lö hnen kö nnen aber auch noch andere Vergü tungen erfolgen. Eine Art der Vergü tung ist auch die Entgeltfortzahlung, die gesetzlich vorgeschrieben ist und bei Krankheiten sich auf eine Dauer von sechs Wochen erstreckt. Zudem kö nnen natü rlich auch Urlaubsansprü che Vergü tungen nach sich ziehen, und an gesetzlichen Feiertagen entfä llt die Arbeitstä tigkeit - es mü ssen aber dennoch Lö hne gezahlt werden. Merke Bei den Lö hnen differenziert die Systematik in die Kategorien Zeit-, Akkord- und Prä mienlö hne. Bei Zeitlö hnen erfolgt die Vergü tung entsprechend 16.1 Prüfungstipps 137 der geleisteten Arbeitszeit. Der Zeitlohn ist abhängig vom Lohnsatz. Die Einheit wird multipliziert mit der Anzahl der Zeiteinheiten. Zusä tzlich gewä hren viele Unternehmen eine Zulage ; diese wird hä ufig als Prä mie bezeichnet und kann in Form einer Qualitä ts-, Mengen-, Anwesenheits- oder Flexibilitä tsprä mie konkret ausgestaltet werden. Im Bereich der Fertigung wird hä ufig ein Akkordlohn bezahlt, der in Abhä ngigkeit zu der geleisteten Arbeitsmenge steht. Prüfungstipps  In Prü fungen sollten Sie einen UÜ berblick ü ber das gesamte Themengebiet haben.  Sie sollten wissen, welche besonderen Formen der Vergü tung es gibt. Glossar Abfindung Einmalige Geldleistung zur Ablö sung von Ansprü chen, z.B. bei Kü ndigung gem. §§ 9 ff. KSchG oder Ausscheiden aus einem Unternehmen bzw. einem Arbeitsverhä ltnis. Gem. §§ 304 ff. AktG ist bei Abschluss eines Beherrschungs- oder Gewinnabfü hrungsvertrages im Zusammenhang mit einem Unternehmenszusammenschluss eine angemessene Abfindung zu zahlen, um eine Benachteiligung außenstehender Aktionä re zu vermeiden. Gleiches gilt bei Betriebsä nderungen gem. §§ 113 ff. BetrVG. Abfindungen werden auch hä ufig innerhalb von Sozialplä nen (§§ 112 ff. BetrVG) vereinbart. Die Bemessung der Abfindung bei Ausscheiden aus einer Gesellschaft kann z.B. mittels der Barwertmethode erfolgen. Abfindungen sind fü r Arbeitnehmer gem. Sozialgesetzbuch bis zu bestimmten Beträ gen steuerfrei. Agilität Agilitä t ist die Fä higkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfä hig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit zu agieren. Arbeitsrecht Das Arbeitsrecht ist die Summe aller Normen und Gesetze, die fü r die Personalwirtschaft von Bedeutung sind. Arbeitsvertrag Der Arbeitsvertrag regelt das Arbeitsverhä ltnis auf rechtlicher Basis. Er muss bestimmte Aspekte umfassen, die gesetzlich im so genannten Nachweisgesetz festgelegt sind. Arbeitszeugnis Arbeitszeugnisse dokumentieren die Leistungen, Erfahrungen, Fä higkeiten und Kompetenzen des Bewerbers. Arbeitszeugnisse werden kategorisiert in Zwischenzeugnisse, vorlä ufige, einfache und qualifizierte Zeugnisse. 140 Glossar Assessment-Center Das Assessment-Center ist ein spezielles Verfahren zur Personalauswahl und zur Personalfö rderung, das sich verschiedener Methoden (Eignungstests, Gruppenarbeit, Interviews, Prä sentationsü bung, Postkorbü bung) bedient. Bedarfsplanung Unter Bedarfsplanung versteht man in der Materialwirtschaft in der Regel die Materialbedarfsplanung (Bedarfsermittlung, Materialdisposition), die verbrauchgesteuert oder programmgesteuert durchgefü hrt wird. Bedürfnispyramide Die Bedü rfnispyramide von Abraham Maslow untergliedert sich in verschiedene Bedü rfnisse, Defizite und Wachstumsbedü rfnisse. Sie ist stufenartig unterteilt und entspringt der so genannten Humanistischen Psychologie, die die Selbstverwirklichung in den Mittelpunkt des menschlichen Strebens rü ckt. Belegschaft Die Belegschaft oder das Personal stellt die Gesamtheit der Mitarbeiter eines Unternehmens dar. Betriebsvereinbarung Die Betriebsvereinbarung ist rechtlich ein Vertrag, der zwischen dem Unternehmen und dem Betriebsrat ausgehandelt wird. Betriebsversammlung Die Betriebsversammlung (§§ 4 2-46 Betriebsverfassungsgesetz BetrVG) bezeichnet die Zusammenkunft aller Arbeitnehmer eines Betriebes. Bewerbung Die Bewerbung ist der Ausgangspunkt fü r die Stellensuche. In der Praxis wird zwischen unaufgeforderten Initiativbewerbungen und regulä ren Bewerbungen unterschieden. Bewerbungen kö nnen auch als Kurzbewerbung oder Online-Bewerbung gestaltet sein. Glossar 141 Cafeteria-System Das Cafeteria-System ist eine Form der Entlohnung, bei welcher der Mitarbeiter die Komponenten der Vergü tung selbst zusammenstellt. Eine Obergrenze der Entlohnung muss dabei eingehalten werden. Coaching Coaching umfasst die Methoden und Konzepte der individuellen Begleitung von Personen im beruflichen Kontext. Es wird vor allem im Management oder Vertrieb eingesetzt, aber auch bei persö nlichen oder andersartigen beruflichen Fragestellungen. Direktansprache (Direct Search) Die Direktansprache, eine spezialisierte Form der Personalberatung, unterstü tzt das Unternehmen bei der Auswahl und der Suche von hoch qualifiziertem und erfahrenem Fü hrungspersonal oder von Experten. Diversität Diversitä t bedeutet Verschiedenheit. Dies kö nnen Unterschiede in den Werten und Einstellungen zwischen Menschen innerhalb einer Gruppe, aber auch entsprechende Unterschiede zwischen Gruppen sein. Weitere Unterscheidungsmerkmale sind Geschlecht, Nationalitä t, ethnische Zugehö rigkeit, Kultur und Beruf. Eignungstests Es gibt verschiedene Eignungstests, die die Persö nlichkeitsmerkmale, das Verhalten und die Kompetenzen des Bewerbers nä her erfassen sollen. Empowerment Hierbei handelt es sich um einen strategischen Prozess, um eine Unternehmenskultur zu schaffen, in welcher Mitarbeiter als wesentliche Interessenspartner angesehen und gezielt zur Mitwirkung ermuntert und ermä chtigt werden. Mitarbeiter werden als Bevollmä chtigte in ihrem Aufgabenbereich verstanden und spielen eine tragende Rolle in der Absicherung des Unternehmenserfolgs. 142 Glossar Ergonomie Die Ergonomie ist eine Teildisziplin der Arbeitswissenschaft und befasst sich vor allem mit der Sicherheit und den Schutzmaßnahmen im Arbeitsalltag an der Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine. Fluktuation Verlä sst ein Arbeitnehmer die Organisation auf Dauer, spricht man von Fluktuation. Die jä hrliche Mitarbeiterfluktuation errechnet sich aus der aufsummierten Zahl der Ein- und Austritte in einem Unternehmen im Verhä ltnis zur durchschnittlichen Beschä ftigtenzahl. Führungsstil Der Fü hrungsstil beschreibt die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter fü hrt. Führungstechniken Fü hrungstechniken sind die Verfahren, die bei der Fü hrung angewandt werden. Am bekanntesten sind die Management-by-Ansä tze wie Management by Objectives, by Delegation, by Exception und by Systems. Generation Y Dies sind Fachkrä fte und Hochschulabsolventen, die in den 80-er Jahren geboren sind und die finanziell und persö nlich in der Lage sind, moderne Technologien selbstverstä ndlich zu nutzen. Geschäftsführung Jedes Tä tigwerden zur Erreichung des Gesellschaftszweckes i.S.d. Unternehmensleitung mit Ausnahme der Grundlagenentscheidungen, die den Gesellschaftern vorbehalten sind. Gratifikation Die Gratifikation ist ein außerordentliches Entgelt zu besonderen Anlä ssen, das dem Arbeitnehmer vom Arbeitgeber ü ber die gewö hnlichen Bezü ge (Lohn) hinaus gewä hrt wird. Glossar 143 Grundlohn Der Grundlohn entspricht einem Basislohn bei Normalleistung. Dieser kann als Zeit- oder Stü cklohn ausgestaltet sein, wobei er den leistungsunabhä ngigen Teil anderer Lohnformen (z. B. Prä mienlohn) darstellt. Der Grundlohn stellt somit auch das im Tarifvertrag festgeschriebene Entgelt dar. Dieses wird oftmals ergä nzt durch Urlaubsgeld, Zulagen, vermö genswirksame Leistungen u. a. Hawthorne-Experimente Hierbei handelt es sich um den Auftakt von arbeitswissenschaftlichen und organisationspsychologischen Experimenten in den Telefon-Produktions- Hallen in Hawthorne (1927-1932) durch Mayo, Roethlisberger und Dickson. Die Ergebnisse der Experimente widersprechen der wissenschaftlichen Betriebsfü hrung von Taylor. Diese Experimente gelten als Auslö ser der verhaltenswissenschaftlichen, arbeits- und organisationspsychologischen Personalmanagement-Denkschule. Hierarchie Hierarchie ist die UÜ ber-/ Unterordnung von Stellen in einer Organisation. Die Hierarchie gibt den Vorgesetzten das Recht, Weisungen zu erteilen. Human Relations Der Human-Relations-Ansatz entstand in den 1920er und 1930er Jahren und bedeutet eine Abkehr vom Taylorismus. Beim Human-Relations-Ansatz stehen die Beziehungen zwischen den Menschen, soziale Anerkennung und ein Fü hrungsstil, der Arbeitszufriedenheit fö rdert, im Vordergrund. Ideenmanagement In der Fachliteratur bezeichnet man als Ideenmanagement ein integriertes Konzept, das verschiedene Instrumente der Ideengewinnung und -weiterverarbeitung vernetzt. Es kann beispielsweise Instrumente wie das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW), Qualitä tszirkel, den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), das Patentwesen, Projektteams mit innovativer Aufgabenstellung und dergleichen zu einem ganzheitlichen System vereinen. Das Ideenmanagement in diesem Sinne bildet ein ü berspannendes Dach ü ber verschiedene Instrumente mit ä hnlicher Zielsetzung und ist fü r die Integration neuer Instrumente der Kreativitä tsfö rderung sowie den Einsatz neuer Technologien (z. B. Internetplattformen) stets offen. 144 Glossar In der Sprache der Praktiker (z. B. viele Ideenmanager, die auch Artikel in Betriebs- und Fachzeitschriften verfassen) ist das Ideenmanagement dagegen viel enger konzipiert und steht als neuer Terminus fü r ein erheblich modernisiertes BVW. Es soll weniger bü rokratisch und zentralistisch funktionieren, ein ü berbordendes Gremienwesen zurü ckbinden, das Vorgesetztenmodell verwirklichen und sich dem KVP annä hern. Letzteres bedeutet den UÜ bergang von einem punktuellen zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Entsprechend der ursprü nglich japanischen Kaizen-Philosophie soll nicht auf einen kurzfristigen Aktionismus (Werbekampagne, Anstieg der Beteiligungsquote und danach wieder erheblicher Rü ckgang derselben) abgestellt werden. Vielmehr wird vermehrt auf eine zwar langsame, aber niemals endende Vervollkommnung in sä mtlichen Unternehmensbereichen gesetzt. Einige Unternehmen nennen gleich ihr runderneuertes Ideenmanagement KVP (z. B. die Perlen Papier AG) oder Kaizen (z. B. die Schweizerischen Bundesbahnen). Die neue Bezeichnung Ideenmanagement, welche inzwischen auch von vielen Fachverbä nden und Fachzeitschriften verwendet wird, hat fü r die Berufspraktiker in diesem Betä tigungsfeld gleich mehrere Vorteile: Der Terminus Ideenmanagement ist in vielen wichtigen Sprachen ä hnlich klingend sowie unmittelbar verstä ndlich. Er signalisiert eine deutliche Abkehr vom traditionellen BVW. Weiterhin betont er, dass es sich bei der Gestaltung und laufenden Steuerung dieses Managementkonzeptes um eine echte Fü hrungsaufgabe handelt (weg von der Verwaltung zufä llig eingehender VV, hin zur aktiven Gestaltung eines reichen und breiten Ideenflusses). Schließlich sind Ideen die Grundlage jedes Innovationsprozesses, der zu Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen fü hren kann. Das Ideenmanagement ist damit anschlussfä hig an umfassendere Managementkonzepte. Incentive Incentives sind materielle oder ideelle Leistungsanreize zur Motivation von Mitarbeitern, Hä ndlern und Kunden. Jobsharing Beim Jobsharing handelt es sich um eine moderne Form der Teilzeitarbeit, bei der sich in der Regel zwei Mitarbeiter eine volle Arbeitsstelle teilen. Jobsplitting Das Jobsplitting ist die bekannteste Form des Jobsharings. Hier werden den einzelnen Mitarbeitern bei entsprechender zeitlicher Einteilung identische Aufgaben ü bertragen. Glossar 145 Konfliktmanagement Das Konfliktmanagement befasst sich mit Maßnahmen zur Verhinderung der Ausbreitung eines Konfliktes. Korruption Korruption (corrumpere [lat.] = bestechen, verderben) bedeutet Bestechlichkeit von Menschen in Wirtschaft und Staat. Sie ist Ausdruck von Sittenverfall und Habgier, gelegentlich auch Reaktion auf eine unzureichende wirtschaftliche Versorgung (Entlohnung) von Mitarbeitern. Transparency International definiert als Missbrauch von anvertrauter Macht zum privaten Nutzen oder Vorteil; diese Definition bezieht sich auf korrupte Praktiken sowohl im ö ffentlichen Sektor als auch in der Privatwirtschaft. Kündigung Die Kü ndigung ist die Beendigung eines Arbeitsverhä ltnisses. Es wird zwischen ordentlicher (fristgemä ßer) und außerordentlicher Kü ndigung unterschieden. Als Kü ndigungsgrü nde sind die betriebsbedingte, die verhaltensbedingte und die personenbedingte Kü ndigung zugelassen. Kurzarbeit Die Kurzarbeit ist eine einvernehmliche Regelung zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer ü ber die Kü rzung der regelmä ßigen Arbeitszeit fü r einen festgesetzten Zeitraum (in der Regel nicht mehr als sechs Monate). Lean Management Auch Toyota-System genannt. Hierbei handelt es sich um die Optimierung der Ablauforganisation zu einem logistischen Geschä ftsprozessmodell z. B. in der Automobilbranche, das im Sinne eines Kanban-Systems nur bei effektiver Nachfrage (Auftragserteilung) produziert und nur Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Halbfabrikate und Systemteile wä hrend der Produktion beschafft. Damit werden Lagergrundstü cke, Lagerhallen, eine Lagerbewirtschaftung etc. eines Industriebetriebes eingespart. Hintergrund derartiger organisatorischer UÜ berlegungen ist eine Verbesserung der Wertschö pfungskette, um den Return on Investment zu erhö hen. 146 Glossar Lebenslauf Der Lebenslauf des Bewerbers beschreibt dessen berufliche und persö nliche Entwicklung. Lebenslä ufe werden vor allem tabellarisch erstellt und folgen dem angelsä chsischen Muster, demzufolge die Abfolge rü ckwä rts chronologisch erfolgen sollte. Leistungszulage Leistungszulage (auch als Leistungszuschlä ge bezeichnet) sind ü ber den Grundlohn eines Mitarbeiters hinausgehende Vergü tungsanteile, die aufgrund besonders guter Arbeitsleistungen einmalig oder fortgesetzt vergeben werden. Lohnquote Hierbei handelt es sich um den Anteil des Lohnes am Volkseinkommen. Mitarbeiterbindung Ziel der Mitarbeiterbindung ist die Reduktion dysfunktionaler Fluktuation und das Erreichen einer optimalen Fluktuationsrate. Im Fokus stehen nicht alle, sondern die fü r das Unternehmen wertvollen Beschä ftigten. Mitbestimmung, unternehmerische Hierbei handelt es sich um die Mitwirkung der Arbeitnehmer bei großen Kapitalgesellschaften in deren Aufsichtsrat. Mobbing Mobbing (to mob [engl.] = anpö beln) ist der andauernde Psychoterror von Gruppen oder Einzelpersonen gegen einen Mitarbeiter. Das Mobbing kann von Kollegen oder von Vorgesetzten ausgehen. Ziel ist die Demü tigung und Isolierung des Mitarbeiters. Organigramm Das Organigramm ist die grafische Darstellung der Organisationsstruktur. Es spiegelt vor allem die Art der Arbeitsteilung zwischen den Stellen und die Leitungsbeziehungen, also die UÜ ber- und Unterordnung von Stellen wider. Glossar 147 Outplacement Outplacement ist eine externe Unternehmensdienstleistung. Der Outplacement-Berater unterstü tzt das Unternehmen bei der Freisetzung von Mitarbeitern. Outplacement umfasst die Hilfe bei Bewerbungen und bei der Neupositionierung am Arbeitsmarkt. Partizipation Unter der Partizipation versteht man die Beteiligung rangniederer Mitarbeiter an den Entscheidungen einer hö heren Instanz. Personal Das Personal ist betriebswirtschaftlich betrachtet ein dispositiver Produktionsfaktor und eine der wichtigsten Determinanten fü r den Unternehmenserfolg. Personalabteilung Die Personalabteilung ist eine Organisationseinheit des Unternehmens, deren Aufgabe darin besteht, Personal zu beschaffen, optimal im Unternehmen einzusetzen sowie angemessen zu betreuen und zu verwalten. Personalbeschaffung Die Personalbeschaffung bezieht sich auf die Bereitstellung der erforderlichen Beschä ftigten im Unternehmen. Personalcontrolling Personalcontrolling ermö glicht die systematische Kontrolle und Weiterentwicklung des personalwirtschaftlichen Einsatzes anhand von Kennzahlen. Das Personalcontrolling wird nach zeitlichen Aspekten in ein operatives, taktisches und strategisches Personalcontrolling untergliedert. Personalentwicklung Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, um die Qualifikation der Mitarbeiter zu erhalten, auszubauen und kontinuierlich zu verbessern. 148 Glossar Personalführung Die Personalfü hrung hat die Aufgabe, die Arbeitsorganisation und die Motivation, das Leistungspotenzial und die Arbeitsbereitschaft der Mitarbeiter zu optimieren. Personalkosten Personalkosten sind alle Kosten, die im Zusammenhang mit dem Personal entstehen. Es wird differenziert zwischen Personalbasiskosten (Lö hnen und Gehä ltern) und Personalzusatzkosten. Personalmarketing Das Personalmarketing ist eine ressortü bergreifende Denkweise, die darauf ausgerichtet ist, das Unternehmen optimal auf den Beschaffungsmä rkten fü r Personal zu positionieren. Personalplanung Die Personalplanung ist eine umfassende Konzeption zur Steuerung des Personalbestandes. Die Personalplanung bezieht sich auf einzelne personalwirtschaftliche Funktionen, zu denen die Personalbeschaffung, der Personaleinsatz und die Personalfreistellung gehö ren. Personalpolitik Die Personalpolitik bestimmt, wie die Personalwirtschaft ausgerichtet ist und welchen grundlegenden Zielen und Aufgaben sie folgt. Personalvergütung Die Personalvergü tung umfasst alle Formen der Vergü tung der Arbeitsleistung der Arbeitnehmer. Hierzu gehö ren Entgelte wie beispielsweise Gehä lter, Lö hne, Zulagen, Gratifikationen sowie geldwerte Leistungen. Personalverwaltung Die Personalverwaltung umfasst eine Vielzahl von Aufgaben wie beispielsweise die gesamte Abwicklung der Korrespondenz, die Erstellung von Stellenausschreibungen, die Verwaltung von Bewerbungsunterlagen, die Entgeltabrechnung und andere Aufgaben. Glossar 149 Personalwirtschaft Die Personalwirtschaft ist ein fü r die Ertragssituation und die Innovationsfä higkeit maßgeblicher Funktionsbereich im Unternehmen. Die Personalwirtschaft umfasst das gesamte unternehmensinterne System des Personalmanagements. Personalwirtschaftslehre Die Personalwirtschaftslehre fungiert als eine Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, die in verschiedene Einzelbereiche unterteilt werden kann. Sie beruht auf einer interdisziplinä ren Perspektive, die auf verschiedene andere Sozialwissenschaften wie beispielsweise die Psychologie, die Soziologie, die Rechtswissenschaft, die Volkswirtschaftslehre und die Berufspä dagogik zurü ckgreift. Persönlichkeitstest Persö nlichkeitstests sollen Aufschluss ü ber die einzelnen Persö nlichkeitsmerkmale des Bewerbers geben. Sabbatical Ein Sabbatical ist ein Instrument der Arbeitszeitflexibilisierung und ermö glicht einem Arbeitnehmer, fü r einen lä ngeren Zeitraum (meist 3 bis 12 Monate) die Arbeitstä tigkeit zu unterbrechen und im Anschluss auf den Arbeitsplatz zurü ckzukehren. SMART-Regel Die SMART-Regel wird fü r die Definition von Zielen verwendet und stellt sicher, dass die Ziele eindeutig definiert (specific), messbar (measurable), erreichbar (achievable), relevant (relevant) und zeitlich erfassbar (timeable) sind. Sozialplan Das Betriebsverfassungsgesetz (§ 112 Abs. 1 BetrVG) definiert den S. als eine Vereinbarung zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber, die zur Milderung wirtschaftlicher Nachteile der Arbeitnehmer als Folge geplanter betrieblicher Verä nderungen (Personalfreisetzung) dient und einen insbesondere finanziellen Ausgleich (Abfindungen bei Arbeitsplatzverlust) beinhaltet. 150 Glossar Stakeholder Value Beim Stakeholder-Value-Ansatz wird differenziert zwischen internen und externen Stakeholdern. Es handelt sich um Anspruchsgruppen, die ein Interesse am Erfolg des Unternehmens haben. Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung (auch als Arbeitsplatzbeschreibung bezeichnet) legt die organisatorische Einordnung der Stelle, Ziele und Hauptaufgaben der Stelle sowie jene Anforderungen fest, die zur Erfü llung eines bestimmten Aufgabenkomplexes an die Person zu richten sind. Tantieme Eine Tantieme ist die ergebnisabhä ngige Vergü tung fü r die Leistung von Vorstä nden, Geschä ftsfü hrern und Aufsichtsrä ten. Die Tantieme enthä lt neben den fixen Entgelten einen variablen Bestandteil der Vergü tung. Der variable Bestandteil ist i. d. R. abhä ngig vom Gewinn. Tarifvertrag Ein Tarifvertrag ist ein Vertrag zwischen einem Arbeitgeberverband (oder einem Unternehmen) und Gewerkschaften. Es wird unterschieden zwischen Unternehmenstarifvertrag (Haustarifvertrag), Verbandstarifvertrag, Manteltarifvertrag sowie Lohn- und Gehaltstarifvertrag. Taylorismus Im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Betriebsfü hrung des Taylorismus stehen Leistung und Effizienzdenken, Streben nach Produktivitä t, eine effiziente Arbeitsteilung, eine Optimierung der Arbeitsumgebung und differenzierte Anreizsysteme, die die Motivation der Mitarbeiter erhö hen sollen. Urabstimmung Bevor in einem Unternehmen ein Streik ausgerufen werden darf, ist eine Urabstimmung unter den Gewerkschaftsmitgliedern durchzufü hren. Fü r die Ausrufung eines Streiks ist dabei eine Stimmenmehrheit von mindestens 75 % erforderlich. Glossar 151 Work-Life-Balance Hierbei handelt es sich um ein Arbeitsumfeld- und Arbeitsbedingungsgestaltungskonzept. Das Ziel von Work-Life-Balance ist die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben und damit die Unterstü tzung unterschiedlicher Arten von Lebensentwü rfen. Jedem Organisationsmitglied sollte es mö glich sein, ein angenehmes Gleichgewicht zwischen den Prioritä ten des Beschä ftigungsverhä ltnisses und denen des privaten Lebensstils zu erreichen. XY-Theorie Die XY-Theorie von McGregor orientiert sich an unterschiedlichen Menschenbildern und deren Motivationsgrundlagen. Dabei wird zwischen zwei verschiedenen, konträ ren Auffassungen unterschieden, die als X- und als Y- Theorie bezeichnet werden. Z-Theorie Die Z-Theorie beschreibt den japanischen Managementstil. Charakteristika des japanischen Managementmodells sind eine lebenslange Verbundenheit gegenü ber einem Unternehmen, Entscheidungen, die von einem Kollektiv ausgehen, lebenslange Beschä ftigung bei einem Unternehmen und Aufstiegsmö glichkeiten, die langfristig angelegt sind. Zweifaktorenmodell Das Zweifaktorenmodell differenziert die zwei Dimensionen Zufriedenheit und Unzufriedenheit in Abhä ngigkeit von Motivations- und Hygienefaktoren. 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Arbeitsunfä higkeitsbescheinigung 74 Arbeitsverhalten 114 Arbeitsverhä ltnis 73 Arbeitsvertrag 72 Arbeitsvertragsrecht 78 Arbeitsvorbereitung 22 Arbeitswissenschaft 80 Arbeitszeit 74, 107 Arbeitszeitflexibilisierung 103 Arbeitszeitgesetz 72, 80, 102, 106 Arbeitszeitmodell 23 Arbeitszeitorganisation 102 Arbeitszeitpolitik 31 Arbeitszeugnis 55 Arbeitszufriedenheit 23 Assessmentcenter 51, 61, 62, 118 Assoziationsfä higkeit 62 158 Stichwortverzeichnis Aufhebungsvertrag 72 Aufsichtsrat 87 Ausbildung 118 Ausgleichsabgabe 84 Ausland 98 Auslandseinsatz 98 Aussperrung 85 Auswahlverfahren 53 Autonomie 25 Autonomiegrad 96 B Bedü rfnispyramide 24, 25 Befö rderung 45, 82 Befö rderungsgesprä ch 111 Befristung 72 Begabungstest 62 Belastbarkeit 114 Belegschaft 20 Benachteiligungsverbot 81 Beratungsrecht 39 Berufsbildungsgesetz 82 Berufserfahrung 55 Berufsgenossenschaft 97 Beschaffungspolitik 31 Beschaffungspotenzial 44 Beschaffungsweg 45 Beschä ftigungsverbot 83 Beschwerderecht 91 Betriebsfü hrung 22 Betriebsrat 38, 85, 98, 102 Betriebsvereinbarung 73, 87 Betriebsverfassungsgesetz 38, 46, 72, 85, 87 Beurteilungsgesprä ch 111 Beweislastumkehr 81 Bewerbertag 31 Bewerbung 64 Bewerbungsgesprä ch 52 Bewerbungsunterlagen 59 Bottom-up-Modell 110 Branche 85 Bundesurlaubsgesetz 72, 74 Bü rgerliches Gesetzbuch 72 C Change Mangement 96 Coaching 118 Controlling 40 Corporate Identity 30, 48 Costcenter 17 CRM 21 Curriculum vitae 58 Customer-Relationship-Managements 21 D Datenintegration 122 Datenschutz 65, 66 Datensicherheit 48 Delegation 112 Direct Search 52 Direktansprache 52 Direktionsrecht 73 Diskriminierung 59, 74 Diversity Management 30 E Effektivitä t 20, 130 Effektivitä tscontrolling 131 Effizienz 20, 130 Effizienzcontrolling 131 Stichwortverzeichnis 159 Effizienzprinzip 15 Effizienzsteigerung 95 Eigenstä ndigkeit 25 Eignung 53 Eignungsdiagnostik 52 Eignungspotenzial 53 Eignungstest 53, 61 Einarbeitung 91 Eingangsbestä tigung 65 Employer Branding 31 Entbindung 83 Entgelt 20, 134 Entgeltfortzahlungsgesetz 74, 80, 134 Entgeltmanagement 136 Ergonomie 80 Ersatzbedarf 44 Ersatzpersonal 44 Executive Search 52 F Fä higkeitstest 61 Fahrtkosten 53 Farbgestaltung 97 Feedback 63, 91, 111 Feiertagsarbeit 102, 107 Firmentarifvertrag 84 Fließbandfertigung 20 Fü hrungserfolg 113 Fü hrungsinstrument 110 Fü hrungskompetenz 118 Fü hrungskonzept 23 Fü hrungskrä ftebereich 53 Fü hrungskrä fteentwicklung 32, 61, 64 Fü hrungskultur 31 Fü hrungsmodell 110 Fü hrungspersonal 51 Fü hrungsprozess 110 Fü hrungsstil 23, 112 Fü hrungssystem 112 Fü hrungstechniken 112 Fü hrungsverantwortung 111 G Gedä chtnisleistung 62 Gehaltstarifvertrag 84 Geltungsbereich 85 Gemeinkostenumlage 17 Genfer Schema 135 Gesamtnote 57 Gesundheitszustand 59 Gewerbeaufsichtsamt 98 Gewerbeordnung 78, 80 Gewerkschaft 84 Gewinnbeteiligung 73 Gleichgestellte 83 Gleitzeit 104 Gleitzeitregelung 102 Gleitzeitsystem 104 Globalisierung 98 Gratifikation 74, 111, 134 Grundbedü rfnisse 26 Grundgesetz 84 Gruppenarbeit 63 Gruppendiskussion 53 Gruppenfertigung 96 H Haftungspflicht 79 Halo-Effekt 115 Handelsgesetzbuch 78 Handlungsverantwortung 112 160 Stichwortverzeichnis Harvard-Verhandlungsmodell 112 Harzburger Modell 111 Haustarifvertrag 84 Hawthorne-Effekt 23 Heimarbeitsgesetz 82 Heimarbeitsplatz 98 Hochschulrecruiting 31 Human Resource Management 15 Humanisierung des Arbeitslebens 95 Human-Relations-Ansatz 23 Human-Relations-Bewegung 23 Human-Resources-Portfolio 131 Hygienefaktor 27 I Informationsrecht 38, 87 Initiativbewerbung 64 Innovationsfä higkeit 113 Integration 91 Integrationsamt 84 Integritä t 113 Intelligenzfaktoren 62 Interaktion 114 interdisziplinä r 14 Internet 48 Internetbewerbung 65 Internetportal 47 Interview 53, 63 J Jahresarbeitszeit 103, 106 Job Enlargement 94 Job Enrichment 94 Job Rotation 94 Jobbö rse 45, 48 Jobmesse 31 Jobsharing 104 Jugendarbeitsschutzgesetz 82 K KAPOVAZ 106 Karrierefö rderung 31 Kennzahl 130 Kernarbeitszeit 104 Kettenarbeitsvertrag 72 Klausel 75 Koalitionsfreiheit 84 Kommunikation 111 Kommunikationsmodell 112 Kommunikationsverhalten 91 Kompetenz 55 Kompetenzanalyse 52 Konflikt 115 Kooperationsfä higkeit 113 Korrelation 110 Kostenarten 41 Kostenrechnung 134 Kostenträ ger 41 Krankheit 60 Kritikgesprä ch 111 Kü ndigung 72 Kü ndigungsfrist 75 Kü ndigungsschutz 84 Kü ndigungsschutzgesetz 80 Kurzarbeit 103 Kurzarbeitergeld 103 Kurzbewerbung 65 Kurzporträ t 57 L Lä rm 87 Lä rmschutz 97 Stichwortverzeichnis 161 Lean Management 95 Lean Production 95 Lebenslauf 58 Leiharbeitnehmer 50 Leistungsfä higkeit 20 Leitfaden 53 Lethargie 115 Lohngruppendefinition 135 Lohngruppenverfahren 135 Lohnhö he 134 Lohnnebenkosten 136 Lohnsatz 137 M Makroergonomie 80 Management 110 Management by Delegation 110 Management by Exception 111 Management by Objectives 110 Management by Systems 111 Managementstil 25 Mangerial Grid 113 Manteltarifvertrag 84 Massenproduktion 22 Matrix 16 Matrixorganisation 16 Mehrarbeit 45, 73, 102 Mehrbedarf 44 Mentor 91 Mentoring 119 Migrationshintergrund 61 Mikroergonomie 80 Mitarbeiterbeurteilung 30 Mitarbeiterfö rderung 30 Mitarbeitergesprä ch 111 Mitbestimmungsgesetz 87 Mitbestimmungsrecht 60, 64, 87, 102 Mitspracherecht 46 Mobbing 115 Monotonie 22 Montanmitbestimmungsgesetz 87 Motivator 27 Mutterschutzgesetz 83 N Nachtarbeit 107 Nachweisgesetz 72 Neotaylorismus 23 Neubedarf 44 Nichtigkeit 75 non-direktiv 23 O Objektivitä t 114 Offenbarungspflicht 59 Onlineformular 65 Orakeltechnik 58 Organisationsentwicklung 45, 122 Outplacementberatung 128 Output 131 P Partizipation 114 Patensystem 90 Personal 15, 20 Personalabteilung 16 Personalakte 122 Personalauswahl 51, 62 Personalbasiskosten 134 Personalbedarfsplanung 39 Personalberater 47, 51 Personalberatung 45 162 Stichwortverzeichnis Personalbeschaffung 44 Personalbestand 39 Personalbetreuung 122 Personalbeurteilung 114 Personalbudget 45 Personalcontrolling 130 Personaldaten 122 Personaleinfü hrung 90 Personaleinsatz 38, 91 Personaleinsatzplanung 39, 90, 94 Personalentlohnung 122 Personalentwicklung 46 Personalfluktuation 30 Personalfö rderung 62 Personalfragebogen 59 Personalfreisetzung 126 Personalfreistellungsplanung 39 Personalfü hrung 110, 112 Personalinformationssystem 122 Personalkosten 134 Personalkostenplanung 40 Personalkostensenkung 38 Personalmanagement 14 Personalmarketing 30, 31, 47 Personalplanung 38 Personalpolitik 30, 148 Personalvergü tung 134 Personalvermittler 45 Personalvertretungsgesetz 87 Personalverwaltung 122 Personalwesen 16 Personalwirtschaft 14 Personalwirtschaftslehre 14 Personalzusatzkosten 134 Persö nlichkeitsstruktur 62 Persö nlichkeitstest 61 Positionsanalyse 59 Postkorbü bung 63 Postkorbü bung 53, 63 Prä miensystem 22 Prä sentationsü bung 63 Probezeit 75 Produktergonomie 80 Produktionsergonomie 80 Produktionsfaktor 14 Produktivitä t 22 Professionalitä t 52 Profitabilitä t 17 Projektion 115 Q Qualifikation 118 Qualifikationsprofil 65 qualifiziertes Zeugnis 56 Qualitä tskontrolle 22 Qualitä tsmanagement 20 Qualitä tsverbesserung 114 Qualitä tszirkel 114 R Rahmentarifvertrag 84 Rangfolgeverfahren 135 Rangreihenverfahren 136 Regionaldirektion 50 Reintegration 98 Rekrutierung 44 Religion 59 Rentabilitä t 38 Rentenalter 106 Reputation 31, 47 Stichwortverzeichnis 163 Rollenspiel 63 Rü ckmeldung 111 Ruhepause 107 Ruhestand 105 S Schadensersatz 81 Schichtarbeit 102 Schichtmodell 90, 103 Schulausbildung 55 Schwangerschaft 59 Schwerbehindertenrecht 72, 83 Schwerbehinderung 60 Selbstverwirklichung 25 self-actualization 26 Servicecenter 17 Shareholder Value 21 Sicherheitsbedü rfnisse 26 Sicherheitstechnik 97 Sonntagsarbeit 135 Sozialgesetzbuch 83 Sozialleistung 31, 55, 74 Sozialpartner 84 Sozialplan 126 Sozialplä n 126 Sozialrecht 78 Sozialwesen 122 Spartenorganisation 16 Stakeholder 21 Stakeholder Value 21 Stakeholder-Value-Ansatz 21 Stellenanzeige 51 Stellenausschreibung 45, 46 Stellensuche 47 Strategieimplementierung 32 Strategierealisierung 32 Streik 85 Strukturierung 54 Stufenwertzahlverfahren 136 Subsidiaritä t 111 Systemumfeld 111 T Tarifvertrag 72 Tarifvertragsgesetz 84, 134 Tarifvertragsrecht 84 Tä tigkeitsbeschreibung 73 Tä uschung 60 Taylorismus 20, 21 Teamentwicklung 119 Teamfä higkeit 113 Teammanagement 119 Teamverhalten 63 teilautonome Arbeitsgruppe 95 Teilzeitarbeit 103 Teilzeitarbeitsplatz 46 Telearbeit 98 Telearbeitsplatz 98 Telecenter 98 Tensororganisation 17 Top-down- Modell 110 Training near the job 118 Training off the job 118 Training on the job 118 Treuepflicht 79 U UÜ berbrü ckungsbedarf 44 UÜ bernachtungskosten 53 Umschulung 82, 118 164 Stichwortverzeichnis Umzugskosten 74 Unfallschutz 87 Unterlassung 81 Unternehmensfü hrung 112 Unternehmensphilosophie 30 Unternehmenspolitik 30 Unternehmensstrategie 41 Unternehmenstarifvertrag 84 Unternehmenswebsite 48 Urabstimmung 85 V Verbandstarifvertrag 84 Vereinbarkeit von Familie und Beruf 86 Vergü tung 73 Vergü tungspolitik 31 Vergü tungssystem 31, 73 Vermö gensbildung 88 Verschlankung 95 Versetzung 45, 46 Vertrauensarbeitszeit 106 Verzinsung 105 Vetorecht 87 virtuelles Unternehmen 98 Vorauswahl 65 vorlä ufiges Zeugnis 55 Vorsatz 79 Vorschlagsrecht 39, 86 Vorschlagswesen 87, 114 Vorstellungsgesprä ch 51, 53 W Warnstreik 85 Weihnachtsgeld 74 Weiterbildung 118 Werkstarifvertrag 84 Wertschä tzung 26 Wertschö pfung 20 Wertschö pfungsprozess 130 Wettbewerbsfä higkeit 14, 40 Wettbewerbsverbot 60, 74 Whistleblowing 79 Wiedereingliederungsphase 98 Willenserklä rung 75 Wirtschaftsausschuss 87 Wochenarbeitszeit 104 Work-Life-Balance 105 X X-Theorie 24 XY-Theorie 24 Y Y-Theorie 24 Z Zeitflexibilisierungssystem 102 Zeitguthaben 105 Zeitlohn 137 Zeitstudie 22 Zeitwertkonto 105 Ziel 110 Zielerreichung 110 Zielgruppe 47 Zielvereinbarungssystem 111 Z-Theorie 25 Zulage 134 Zweifaktorentheorie 27 Zwischenzeugnis 55 Das Thema Personalwirtschaft von Anfang bis Ende durchzuarbeiten scheint für viele Studierende eine große Hürde zu sein. Nicht mit diesem Arbeitsbuch. Es führt Schritt für Schritt und leicht verständlich in die vielfältigen Themen ein: Personalpolitik, Personalplanung, Personalbeschaffung, Arbeitsvertrag, Arbeitsrecht, Personaleinsatz, Arbeitsorganisation, Arbeitszeitorganisation, Personalführung, Personalentwicklung, Personalverwaltung, Freisetzung, Personalcontrolling und Personalvergütung. Darüber hinaus sind sehr aktuelle Themen wie HR Analytics (personalwirtschaftliche Kennzahlen und Controlling), Talentmanagement, Diversity Management sowie E-Recruiting und Mobile Recruiting enthalten. Zahlreiche Übersichten, Merksätze und Zusammenfassungen erleichtern das Verständnis. Großen Wert legt der Autor auf den nachhaltigen Lerneffekt: Er bietet zudem einen eLearning-Kurs mit ca. 150 Fragen an, die eng mit dem Inhalt verzahnt sind. Darüber hinaus finden die Leser ein ausführliches Glossar mit den zentralen Begriffen dieses Themengebiets. utb+ Das Lehrwerk mit dem digitalen Plus Betriebswirtschaftslehre | Management ISBN 978-3-8252-8826-6 Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel