<?page no="0"?> Alexander Hennig Marketing Schritt für Schritt Lehrbuch mit eLearning-Kurs 9. Auflage Hennig Das Lehrbuch bietet einen verständlichen Überblick über das spannende Thema Marketing. Schritt für Schritt führt es in die wichtigsten Grundlagen des Marketings ein: Marktforschung, Konsumentenverhalten, Strategisches Marketing, Produkte und Programme, Marken, Preise und Konditionen, Vertrieb und Kommunikation. Die aktuelle Ausgabe wurde umfassend überarbeitet und durch zahlreiche aktuelle Beispiele ergänzt. Zudem wurden relevante neue Themen des Digitalen Marketings wie App-Marketing, Retail Media, KI-gestütztes Marketing und Digitales Pricing hinzugefügt. Eine klare Struktur mit zahlreichen Aufzählungen, Schaubildern und Übersichten sorgt dafür, dass schnell ein Verständnis für Marketing entwickelt wird. Viele realistische Beispiele aus unterschiedlichsten Branchen ermöglichen den sofortigen Transfer der Marketing-Theorie in die Praxis. Zur Überprüfung des Wissensstands bietet das Buch darüber hinaus 400 Multiple-Choice-Fragen und Lösungen in digitaler Form. Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Hochschulen und Universitäten. utb+ Das Lehrwerk mit dem digitalen Plus Betriebswirtschaftslehre ISBN 978-3-8252-8851-8 Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel 9. A. Marketing Schritt für Schritt 2025-12-09_8851-8_Hennig_XL_8711_PRINT.indd Alle Seiten 2025-12-09_8851-8_Hennig_XL_8711_PRINT.indd Alle Seiten 09.12.25 10: 34 09.12.25 10: 34 <?page no="1"?> utb 8711 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn - Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Walter de Gruyter · Berlin · Boston Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Psychosozial-Verlag · Gießen Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main UTB (XL) Impressum_09_25_4c.indd 1 UTB (XL) Impressum_09_25_4c.indd 1 17.09.2025 16: 06: 44 17.09.2025 16: 06: 44 <?page no="2"?> Prof. Dr. Alexander Hennig ist Professor an der Dualen Hochschule Ba‐ den-Württemberg in Mannheim und leitet die Studienrichtung Digital Commerce Management. <?page no="3"?> Alexander Hennig Marketing Schritt für Schritt Lehrbuch mit eLearning-Kurs 9., überarbeitete und erweiterte Auflage <?page no="4"?> 9., überarbeitete und erweiterte Auflage 2026 8., überarbeitete und erweiterte Auflage 2023 7., überarbeitete Auflage 2022 6., überarbeitete Auflage 2021 5., überarbeitete Auflage 2020 4., überarbeitete Auflage 2019 3., vollständig überarbeitete Auflage 2018 2., bearbeitete Auflage 2017 1. Auflage 2013 DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838588513 © UVK Verlag 2026 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlos‐ sen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung Druck: Elanders Waiblingen GmbH utb-Nr. 8711 ISBN 978-3-8252-8851-8 (Print) ISBN 978-3-8385-8851-3 (ePDF) ISBN 978-3-8463-8851-8 (ePub) Umschlagabbildung: © OfirPeretz, iStock Autorenfoto: © A. Hennig Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 9 11 1.1 11 1.2 13 1.3 15 1.4 16 1.5 19 21 23 2.1 23 2.2 26 2.3 29 2.4 31 38 39 3.1 39 3.2 41 3.3 42 3.4 43 3.5 48 51 53 4.1 53 4.2 56 4.3 57 4.4 60 4.5 62 4.6 64 4.7 67 70 71 5.1 71 5.2 72 5.3 73 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 1: Grundbegriffe des Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition des Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Doppelfunktion des Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing in der Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitales Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 2: Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Primär- und Sekundärforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Umweltanalyse des Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitale Instrumente in der Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 3: Konsumentenverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S-O-R-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kaufentscheidungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisationelles Kaufverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 4: Strategisches Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Differenzierungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenführerschaftsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktbearbeitungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lebenszyklus-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 5: Produkt- und Programmpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nutzentreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktvariation und Produktdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 5.4 74 5.5 75 5.6 76 5.7 77 5.8 78 5.9 79 81 83 6.1 83 6.2 86 6.3 87 6.4 88 91 93 7.1 93 7.2 94 7.3 96 7.4 97 7.5 99 7.6 100 7.7 101 7.8 103 106 107 8.1 107 8.2 109 8.3 110 8.4 113 8.5 115 8.6 116 8.7 117 8.8 117 8.9 119 8.10 122 124 125 9.1 125 9.2 127 9.3 129 9.4 130 9.5 132 Gender-Marketing und Ethno-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Servicepolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verpackungspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sortimentspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Programmpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitale Instrumente in der Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 6: Markenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionen einer Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Markenstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitale Instrumente in der Markenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 7: Preis- und Konditionenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aspekte der Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reaktion auf Preissenkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konditionenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitale Instrumente in der Preis- und Konditionenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 8: Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Physische Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Interne Distributionsorgane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Externe Distributionsorgane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Großhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einzelhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktveranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Absatzwegepolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkaufstypologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitale Instrumente in der Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 9: Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Instrumente der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Push- und Pull-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> 9.6 133 9.7 135 9.8 136 9.9 139 9.10 141 9.11 144 9.12 148 148 149 10.1 149 10.2 151 10.3 152 10.4 153 155 157 161 162 165 Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Social Media Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Guerilla Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weitere kommunikationspolitische Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitale Instrumente in der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 10: Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition des Marketing-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketing-Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ergebnisorientiertes Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kennzahlenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 7 <?page no="9"?> Vorwort Schon seit vielen Jahrzehnten gehört das Marketing in den Unternehmen zu den wichtigsten Auf‐ gaben. Unternehmen stehen im Wettbewerb mit anderen Unternehmen, die dieselben Kunden er‐ reichen möchten. Grundlegende und vertiefende Vorlesungen zum Marketing gehören daher zum Vorlesungsprogramm aller wirtschaftswissenschaftlichen und auch vieler nichtökonomischer Studiengänge. In vielen Berufsfeldern - auch außerhalb der Marketing- und Vertriebsabteilungen - sind Kenntnisse im Marketing heute gefragt und notwendig für die Erfüllung der gestellten Aufgaben. In diesem Arbeitsbuch findet man alle wesentlichen Inhalte zum Thema Marketing. Besonders wichtig ist dem Buch dabei, durch Überblicksdarstellungen, Aufzählungen und Prozessschritte die Struktur des Marketings deutlich zu machen. Jedes Lernkapitel ist auf die Prüfung zugeschnitten. Neben den wichtigen Stichworten findet man wertvolle und themenbezogene Prüfungstipps. Nach jedem Kapitel kann der Leser seinen Wissensstand überprüfen. Am Ende des Buches findet man ein Glossar mit den wichtigsten Begriffen. Vorab ein allgemeiner und besonders wichtiger Prüfungstipp für alle Marketing-Vorlesungen: Wirklich jeder kann viel vom Marketing in der Praxis sehen und lernen, wenn er mit offenen Augen und Ohren durch die Welt geht. Weil sich das Marketing an uns als Kunden richtet, ist es für uns alle erfahrbar - jeden Tag. Genau deswegen werden in diesem Buch die theoretischen Inhalte immer auch an (kursiv gedruckten) Beispielen aus der Realität angewendet und verdeutlicht. Weil sich das Marketing stetig weiterentwickelt, enthält auch diese Auflage wieder neue und aktuelle Beispiele. Suchen Sie auch selbst in der Realität Marketing-Strategien und -Instrumente und stellen Sie die Verbindung zu den hier genannten Fachbegriffen der Betriebswirtschaftslehre her! Und hier noch ein weiterer Tipp: Das Marketing-System lernen Sie am einfachsten, indem Sie Unternehmen aus ihrem Umfeld nehmen und sich überlegen, welches Marketing sie machen. Sie nehmen zum Beispiel den Marketing-Mix, von dem hier im Buch viel die Rede ist, und wenden ihn auf ein Unternehmen an, das Sie kennen. So erkennen Sie schnell, wie Marketing funktioniert! Denn: Die Welt ist voller Marketing! Zu diesem Buch gibt es einen ergänzenden eLearning-Kurs mit 400 Fragen. Mithilfe des Kurses können Sie online überprüfen, inwieweit Sie die Themen des Buches verinnerlicht haben. Gleichzeitig festigt die Wiederholung in Quiz-Form den Lernstoff. Der eLearning-Kurs kann Ihnen dabei helfen, sich gezielt auf Prüfungssituationen vorzube‐ reiten. Der eLearning-Kurs ist eng mit vorliegendem Buch verknüpft. Sie finden im Folgenden zu den wichtigen Kapiteln QR-Codes, die Sie direkt zum dazugehörigen Fragenkomplex bringen. Andersherum erhalten Sie innerhalb des eLearning-Kurses am Ende eines Fragen‐ durchlaufs neben der Auswertung der Lernstandskontrolle auch konkrete Hinweise, wo Sie das Thema bei Bedarf genauer nachlesen bzw. vertiefen können. Diese enge Verzahnung von Buch und eLearning-Kurs soll Ihnen dabei helfen, unkompliziert zwischen den Medien zu wechseln, und unterstützt so einen gezielten Lernfortschritt. <?page no="11"?> Schritt 1: Grundbegriffe des Marketings Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel lernt man, was Marketing bedeutet, welche verschiedenen Arten des Marketings es heute gibt, wie Unternehmensführung allgemein funktioniert und was das für das Marketing bedeutet. Außerdem wird der Marketing-Mix erklärt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Marketing ■ Absatzmarketing ■ Beschaffungsmarketing ■ Personalmarketing ■ Non-Pro‐ fit-Marketing ■ De-Marketing ■ Selbstmarketing ■ Unternehmensführung ■ Marketing-Re‐ gelkreis ■ Marketing-Ziele ■ Marketing-Strategien ■ Marketing-Mix ■ Produkt- und Programmpolitik ■ Preis- und Konditionenpolitik ■ Distributionspolitik ■ Kommunikati‐ onspolitik ■ Green Marketing ■ Digitales Marketing Wofür benötige ich dieses Wissen? Dieses Wissen ist nötig, um die wichtigsten Begriffe wie Marketing, Ziele, Strategien und Marketing-Mix zu kennen und erklären zu können. In der wissenschaftlichen Theorie und der betrieblichen Praxis werden diese Begriffe häufig verwendet. Der Marketing-Mix ist die wichtigste Sortierung der Marketing-Instrumente, die es im Bereich des Marketings gibt. Digitale Instrumente im Marketing haben heute große Bedeutung. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1415 1.1 Definition des Marketings Der Begriff Marketing ist mit Sicherheit einer der am häufigsten genutzten Begriffe in der mo‐ dernen Betriebswirtschaftslehre. Die Definitionen in den Marketing-Lehrbüchern unterscheiden sich nur wenig und können auf einfache Weise so zusammengefasst werden: Marketing (enge Definition als Absatzmarketing) Marketing ist alles das, was ein Unternehmen tut, damit der Kunde dessen Produkte kauft. Wenn nur von Marketing die Rede ist, ist meist nur das soeben definierte Absatzmarketing gemeint. Der Kern des Marketings liegt also in der konsequenten Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes. Angesichts des intensiven Wettbewerbs, der heute auf fast allen Konsumgüterund Investitionsgütermärkten herrscht, ist dies für Unternehmen zwingend notwendig. Ausführlicher gesagt, können unter dem Begriff Marketing alle Entscheidungen und Maßnahmen eines Unternehmens zusammengefasst werden, die einen Kunden, sei es einen Privatkunden, ein Unternehmen oder den Staat, direkt oder indirekt dazu bewegen sollen, Produkte vom marketingtreibenden Unternehmen zu erwerben. Als Produkte wird dabei alles das bezeichnet, was ein Unternehmen herstellt. Dies können sein: <?page no="12"?> ● Sachgüter (z. B. Lebensmittel, Katzenfutter, Gebäude, Notebook, Hochgeschwindigkeitszug, Wasserkraftwerk) ● Dienstleistungen (z. B. Handwerkerleistungen, ärztliche Behandlungen, Massage, Steuerbera‐ tung, Rechtsberatung, Unternehmensberatung) ● Rechte (z. B. Übertragungsrechte der Fußball-Bundesliga, Urheberrechte an Büchern und Musik, Patentrecht für einen neuen Impfstoff, Markenrecht für ein bekanntes Markenzeichen (Unternehmens-Logo, Produktname). Die absatzwirtschaftliche Definition des Marketings hat in den letzten Jahrzehnten eine Erwei‐ terung erfahren, weil nicht mehr nur Unternehmen Marketing betreiben und weil auch andere Handlungen als der Kauf von Produkten durch Marketing erreicht werden sollen. Die folgende weite Definition des Marketings lautet daher: Marketing (weite Definition) Marketing ist alles das, was jemand tut, damit jemand anderes etwas tut. Mit dieser Definition lässt sich der Begriff des Marketings in weiteren Kontexten nutzen: ● Beim Beschaffungsmarketing geht es um die Entscheidungen und Maßnahmen eines Unternehmens, die einen begehrten Lieferanten dazu bewegen sollen, an das Unternehmen und vielleicht nicht an andere zu liefern. (z. B. durch Pflege des Kontakts zum Lieferanten und Teilnahme an Beschaffungsmessen) ● Das Personalmarketing umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen eines Unterneh‐ mens, die dazu dienen, gute neue Mitarbeiter zu gewinnen. (z. B. durch Teilnahme an Ausbildungsmessen, Plakatwerbung an Hochschulen, Angebot von Praktika, Casting-Tage von Unternehmen, Youtube-Videos über die Aufgaben für Mitarbeiter, Karriere-Homepages von Unternehmen mit Stellenangeboten und Online-Bewerbungsmöglichkeiten) ● Das B-to-B-Marketing (Business-to-Business-Marketing) ist das Marketing von Unterneh‐ men gegenüber anderen Organisationen wie Herstellern, Handelsunternehmen und öffent‐ lichen Institutionen. Es handelt sich also um eine besondere Form des Absatzmarketings. Das Kaufverhalten von Organisationen unterscheidet sich stark vom Kaufverhalten der Konsumenten. (z. B. bei einem Elektronikkonzern, der Hochgeschwindigkeitszüge an Bahnun‐ ternehmen und Turbinen an Elektrizitätsgesellschaften verkauft) ● Nicht gewinnorientierte Institutionen wie Behörden und Nichtregierungsorganisationen betreiben Non-Profit-Marketing, um Bürger oder Unternehmen zu einem bestimmten Han‐ deln zu bringen. (z. B. beim Roten Kreuz, das Bürger mit Plakatwerbung und Blutspendebussen auf öffentlichen Plätzen zur Blutspende animieren möchte, oder bei einer Gesundheitsbehörde, die durch Plakat- und Kinowerbung sowie die Verteilung von Kondomen für deren Nutzung zwecks AIDS-Prävention werben möchte) ● Beim De-Marketing dienen die Entscheidungen und Maßnahmen dazu, dass jemand anderes etwas unterlassen soll. De-Marketing-Maßnahmen sind oft Teil eines Non-Profit-Marketings. (wenn z. B. Plakate oder schockierende Youtube-Videos dazu bewegen sollen, dass Autofahrer auf der Autobahn nicht rasen oder während der Fahrt nicht auf das Smartphone schauen) ● Auch der Begriff des Selbstmarketings lässt sich in diese abstrakte Formel einbauen: Hier sind es dann Entscheidungen und Maßnahmen, die eine Privatperson trifft, damit jemand anderes wie gewünscht handelt. (damit z. B. ein Unternehmen die Bewerberin als Mitarbeiterin 12 Schritt 1: Grundbegriffe des Marketings <?page no="13"?> einstellt oder eine andere Person beim Abendessen Sympathie für jemanden empfindet, damit man als Mietinteressent den Zuschlag für die begehrte Mietwohnung bekommt) Wenn im Folgenden von Marketing die Rede ist, ist das Marketing in der engen Definition, also als Absatzmarketing, gemeint. 1.2 Doppelfunktion des Marketings Das moderne Marketing hat in Unternehmen eine Doppelfunktion zu übernehmen, die sich in zwei Aufgaben äußert: ● Marketing als Leitkonzept der Unternehmensführung ● Marketing als Unternehmensfunktion Wareneingang Produktion Warenausgang Marketing Service Unterstützungsaktivitäten Betrieblicher Kernprozess II I Forschung und Entwicklung Infrastruktur und Ausstattung des Unternehmens Personalmanagement Beschaffung Abb.-1: Doppelfunktion des Marketings Unter dem Marketing als Leitkonzept der Unternehmensführung versteht man die Grund‐ haltung, dass sämtliche Unternehmensaktivitäten konsequent an den Anforderungen der Märkte und hier insbesondere der Kunden und der Wettbewerber auszurichten sind (Markierung I in Abb.-1). Alle unternehmerischen wertschöpfenden Funktionen, wie sie im Wertschöpfungsmodell in der Abbildung gegliedert sind, sollen ihre Funktionserfüllung unter der Maxime der Kunden‐ orientierung ausüben und so handeln, dass es den Verkauf der Sachgüter und Dienstleistungen ermöglicht und befördert. 1.2 Doppelfunktion des Marketings 13 <?page no="14"?> Handelsunternehmen z. B. richten auch ihre Infrastruktur (Filialarchitektur, Ladengestaltung, Parkplätze) an den Bedürfnissen der Kunden aus. Herstellende Unternehmen gestalten die Produk‐ tionsprozesse derart, dass sich daraus später weitere Verkaufsargumente (z. B. umweltschonende Produktion) ergeben. Der Kundenservice, der nach dem Kauf der Produkte geleistet wird, wird als Argument bereits vor dem Kauf eingesetzt. Die Mitarbeiter werden auch im Hinblick darauf ausgesucht, welche Bedürfnisse die Kunden haben. Angesichts dieses Dominanzanspruchs steht Marketing nicht selten im Konflikt zu anderen betrieblichen Funktionen (Beschaffung, Produktion, Finanzen, Personal, Forschung und Entwick‐ lung). Die Marketing-Abteilung z. B. fordert im Regelfall zahlreiche Produktvarianten, wohingegen die Produktionsabteilung aus Gründen der Komplexitätsreduktion wenige Varianten bevorzugt. Das Marketing zielt typischerweise auf einen möglichst hohen Marktanteil, die Finanzabteilung hingegen auf einen möglichst hohen Gewinn. Während die Marketing-Abteilung von der Forschungs- und Entwicklungsabteilung kurze Entwicklungszyklen fordert, setzt sich jene für lange Entwicklungszei‐ träume ein. Außerdem dürfen der Dominanzanspruch des Marketings und damit die Fokussierung des Un‐ ternehmens auf den Kunden nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Erfolg eines Unternehmens noch von anderen Faktoren beeinflusst wird (z. B. herausragende Stärken in der Beschaffung, der Forschung und Entwicklung, der Logistik oder der Finanzierung). Das Marketing als Unternehmensfunktion hingegen betrifft die konkrete Ausgestaltung der Absatzfunktion und entspricht damit weitgehend dem Einsatz von absatzwirtschaftlichen Instrumenten, wie sie das Operative Marketing im Marketing-Mix kennt (Markierung II in Abb.-1). In dieser Doppelfunktion des Marketings und damit dem Wandel von einer funktionsori‐ entierten zu einer unternehmensbezogenen Denkhaltung ist der entscheidende Unterschied zur „klassischen“ Absatzwirtschaft zu sehen. Sie verstand sich lediglich als eine betriebliche Funktion „am Ende des Fließbandes“, die in der Verwertung von Sach- und Dienstleitungen auf den Märkten besteht und Unternehmensfunktionen wie z. B. Beschaffung, Produktion, Finanzierung unter- oder gleichgeordnet ist. Wie auch in allen anderen Funktionsbereichen des Unternehmens hat auch beim Marketing die Bedeutung der Nachhaltigkeit in den letzten Jahren deutlich zugenommen (Green Marketing). Für viele Unternehmen ist Nachhaltigkeit in ökologischer und sozialer Hinsicht mittlerweile ein ernstes Anliegen geworden, was viel damit zu tun hat, dass es bei den Kunden des Unternehmens genauso ist. Bei privaten Verbrauchern spielt das Thema Nachhaltigkeit eine immer größere Rolle, wenngleich auch festgestellt werden kann, dass es bei den Einstellungen und Absichten relevanter ist als bei den tatsächlichen Kaufentscheidungen. Auch bei gewerblichen und staatlichen Kunden spielt Nachhaltigkeit bei Produkten und Prozessen bei der Kaufentscheidung eine immer größere Rolle, weil sich diese Organisationen immer öfter selbst Nachhaltigkeitsziele und damit verbun‐ dene Standards geben oder sich diesen unterwerfen. Unternehmen, welche die Nachhaltigkeit bei ihren Produkten und Prozessen erhöhen, erlangen Wettbewerbsvorteile gegenüber den Unternehmen, die dies nicht tun, können neue Zielgruppen gewinnen, denen Nachhaltigkeit ein wichtiges Anliegen ist, erhöhen die Reputation ihrer Marken und binden mitunter auch Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die bei der Auswahl ihres Arbeit‐ gebers auf Nachhaltigkeit achten. Allerdings hat der Fokus auf Nachhaltigkeit auch Nachteile: Nachhaltige Produkte und Prozesse sind oft teurer, Preise müssen vielleicht erhöht werden, und bisherige Kunden reagieren mit Widerstand auf die Veränderungen in Richtung Nachhaltigkeit. 14 Schritt 1: Grundbegriffe des Marketings <?page no="15"?> Handelt es sich nicht um tatsächliche Bemühungen um Nachhaltigkeit bei Produkten und Prozessen, sondern nur um die Darstellung vermeintlicher Nachhaltigkeit, spricht man vom Greenwashing. Werden Unternehmen des Greenwashings überführt, z. B. durch staatliche Stellen oder Nichtregierungsorganisationen, droht ein großer Imageschaden und der Verlust jener Kunden, denen Nachhaltigkeit wichtig ist. 1.3 Unternehmensführung Die folgende Abbildung zeigt eine idealtypische Sichtweise von Unternehmensführung, den so genannten Regelkreis der Unternehmensführung. M a n a g e m e n t Durchführung Controlling Ziele Strategien Taktik Umweltanalyse Chancen / Risiken Unternehmensanalyse Stärken / Schwächen Unternehmensleitbild Abb.-2: Regelkreis der Unternehmensführung Am Beginn einer rationalen Unternehmensführung müssen die Ziele des Unternehmens stehen. Die Ziele leiten sich aus dem Unternehmensleitbild ab, einer abstrakten Handlungsmaxime des Unternehmens, die meist von den Gründern, den Eigentümern und der Unternehmensgeschichte geprägt ist. Nach Definition der Ziele und mit Blick darauf muss das Unternehmen die Strategien festlegen. Das bedeutet einen wenig konkreten, langfristig orientierten Aufbau von Potenzialen, die durch die Taktik im nächsten Schritt ausgeschöpft werden sollen. Die amerikanische Literatur versteht es, den Unterschied zwischen Strategie und Taktik auf den Punkt zu bringen: ● Strategie ist, „die richtigen Dinge zu tun“. ● Taktik ist, „die Dinge richtig zu tun“. 1.3 Unternehmensführung 15 <?page no="16"?> Nur wenn die „richtigen Dinge“ „richtig“ getan werden, kann das Ziel erreicht werden. Die ge‐ dankliche und praktische Unterscheidung von Strategie und Taktik in der Unternehmensführung ist für die Erreichung der Ziele von grundlegender Bedeutung. Die praktische Durchführung der auf diese Weise systematisch beschlossenen Maßnahmen wird auch als Operationalisierung bezeichnet. Darauf folgt das Controlling, das zwei Aufgaben hat: ● Zum einen soll es durch einen Soll-Ist-Vergleich im Nachhinein überprüfen, inwiefern es zu Abweichungen zwischen dem Gewünschten (Soll, Ziele) und dem Erreichten (Ist) gekommen ist. ● Zum anderen übernimmt das Controlling Steuerungs- und Planungsaufgaben, indem die Maßnahmen und Entscheidungen der Operationalisierung, der Taktik und der Strategie mit Blick auf die Ursachenanalyse kontinuierlich justiert werden. Dies geschieht üblicherweise in umgekehrter Reihenfolge: Zunächst wird das Unternehmen versuchen, durch Änderungen bei der Operationalisierung die Soll-Ist-Abweichungen zu verringern. Bleibt dies ohne Erfolg, wird es taktische Veränderungen vornehmen. Sollten auch diese nicht in gewünschtem Maße wirken, werden - in unregelmäßigen Zyklen - auch die Strategien des Unternehmens angepasst. Auch die Ziele können Gegenstand einer Veränderung sein. Das Controlling ist also jener Teil der Unternehmensführung, der für den Kreislaufcharakter von Unterneh‐ mensführung sorgt. Dieser Regelkreis der Unternehmensführung wird vollständig durch zwei Analysefelder, die sich mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst (Unternehmensanalyse) sowie mit den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt (Umweltanalyse) auseinandersetzen. 1.4 Marketing in der Unternehmensführung Der idealtypische Aufbau der Marketing-Konzeption in einem Unternehmen entspricht der Anwendung der idealtypischen Unternehmensführung mit Bezug auf das Marketing. Das Mar‐ keting wird also in den Regelkreis der Unternehmensführung integriert, so dass auch von einem Marketing-Regelkreis gesprochen werden kann. Vereinfacht ausgedrückt geben ● Marketing-Ziele den Wunschort (Wohin? ) ● das Strategische Marketing die Route (Wie? ) ● die Marktforschung die Landkarte und Stadtpläne und ● der Marketing-Mix das jeweilige Beförderungsmittel (Womit? ) vor. 16 Schritt 1: Grundbegriffe des Marketings <?page no="17"?> Preis- und Konditionenpolitik Produkt- und Programmpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Markenpolitik Operatives Marketing (Marketing-Mix) Marketing-Controlling Marketing-Ziele Marktforschung Strategisches Marketing Mikroumwelt Marketing-Durchführung Makroumwelt Abb.-3: Marketing-Regelkreis Am Anfang stehen die Marketing-Ziele als angestrebte Sollzustände in der Zukunft, die mittels Marketing erreicht werden sollen. Dies können quantitative Zielgrößen wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Marktanteil oder Zahl der Neukunden sein, aber auch nicht-quantitative psychographische, d. h. mit der Psyche der Kunden zusammenhängende Zielgrößen wie Bekanntheit, Image, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Abgeleitet von den festgelegten Marketing-Zielen, die auch Teil des gesamten Zielkatalogs eines Unternehmens sind, wird im Strategischen Marketing festgelegt, mithilfe welcher Potenziale das Unternehmen die Ziele erreichen möchte. 1.4 Marketing in der Unternehmensführung 17 <?page no="18"?> ● Mithilfe der Differenzierungsstrategie möchte das Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen, indem es vom Kunden aufgrund bestimmter Produkt-, Marken- oder Unterneh‐ menseigenschaften als einzigartig wahrgenommen wird. ● Mithilfe der Kostenführerschaftsstrategie möchte das Unternehmen auf den Märkten einen Preisvorteil als Wettbewerbsvorteil erreichen. Um die Frage beantworten zu können, mit welchen Strategien die gewünschten Ziele erreicht werden können, braucht es die Marktforschung. Sie hat die Aufgabe, das Kaufverhalten von Privatpersonen, Unternehmen und anderen Institutionen zu analysieren und die Umweltbedin‐ gungen in Makro- und Mikroumwelt zu erforschen, die das Unternehmen beeinflussen. Die konkrete Umsetzung der Marketing-Strategien wird im Operativen Marketing geplant und umgesetzt. Hierzu gehören alle Instrumente, die zum Zwecke des Marketings von Unterneh‐ men eingesetzt werden können und in ihrer „Mischung“ als Marketing-Mix bezeichnet werden. Die Einteilung, die in Wissenschaft und Praxis am häufigsten verwendet wird, ist die Struktur der „vier P’s“, die der amerikanische Betriebswirt McCarthy formuliert hat: ● Die Produkt- und Programmpolitik (product) umfasst alle Entscheidungen, welche die Gestaltung des Leistungsprogramms eines Unternehmens betreffen. In diesen Bereich fallen z. B. die Analyse, Planung und Umsetzung von Produktveränderungen und Serviceleistungen, die Forschung und Entwicklung neuer Produkte, die Produktvariation und Produktdifferen‐ zierung, die Verpackungsgestaltung, die Gestaltung flankierender Serviceleistungen sowie die Zusammenfassung der Produkte zu einem Produktprogramm mit teilweise einheitlichen Merkmalen. ● Im Rahmen der Preis- und Konditionenpolitik (price) werden alle Bedingungen festgelegt, die dazu dienen, die (monetären) Gegenleistungen der Käufer für die von einem Unterneh‐ men angebotenen Produkte und Dienstleistungen zu gestalten und durchzusetzen. Zur Preispolitik gehören die Festlegung der Preise, Entscheidungen über Preisstrategien und Preisdifferenzierungen. Zur Konditionenpolitik zählen sämtliche Vereinbarungen, die neben dem Preis im Vertrag über das Leistungsangebot festgehalten werden. Im Wesentlichen sind das Rabatte, Boni und Skonti, Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie Kredit- und Leasingvereinbarungen. ● Bei der Distributionspolitik (place) geht es um die Gestaltung der akquisitorischen und der physischen Distribution, bei der entschieden wird, auf welchem Wege der Kunde rechtlich und tatsächlich an das Produkt gelangen soll. Zentral sind die Fragen, welche Distributionsorgane für den Vertrieb der Sachgüter und Dienstleistungen eingesetzt werden, welche und wie viele Absatzwege genutzt werden und welches der optimale externe und interne Standort ist. ● Die Kommunikationspolitik (promotion) umfasst alle Maßnahmen, die der Kommunika‐ tion zwischen dem Unternehmen und seinen aktuellen und potenziellen Kunden, aktuellen und potenziellen Mitarbeitern, Lieferanten, Investoren, Anwohnern und anderen Bezugs‐ gruppen (sog. Stake-Holders) dienen. Zu diesem Zweck werden die klassischen Instrumente Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit, aber auch innovative Instrumente, die von Sponsoring und Product-Placement über Direktmarketing bis hin zu Viralem Mar‐ keting und Ambush-Marketing reichen, eingesetzt. ● Neben den 4 P's wird häufig heute noch ein weiterer Bereich, die Markenpolitik (Branding) abgetrennt, der Instrumente aus allen vier Bereichen enthält und deswegen als Querschnitts‐ bereich gesehen werden kann. Die Markenpolitik beschäftigt sich mit der Gestaltung von Marken. 18 Schritt 1: Grundbegriffe des Marketings <?page no="19"?> In den letzten Jahrzehnten wurden neben den klassischen vier Instrumentenbereichen noch weitere P-Felder formuliert, die sich jedoch in Theorie und Praxis (mit Ausnahme von People (Personal) im Dienstleistungssektor) kaum etablieren konnten, sondern stattdessen in die vor‐ handenen Felder eingeordnet werden. Hierzu zählen: ● Packaging (Verpackung) ● Physics (Unternehmensidentität) ● Physical Evidence (Ladengestaltung) ● Politics (Einflussnahme von Unternehmen auf die Politik durch Lobbyismus) ● Position (Positionierung des Unternehmens und seiner Leistungen) ● Processes (Prozessmanagement) ● Public Voice (Kommunikation in Blogs, Communities und über Multiplikatoren) Der letzte Schritt in der Marketing-Konzeption nach der Durchführung von Marketing-Maß‐ nahmen ist das Marketing-Controlling, das dieselben Aufgaben wie das Controlling in der Unternehmensführung hat und den Kreislauf der Marketing-Konzeption schließt, indem es die Formulierung der Marketing-Ziele, des Strategischen Marketings und des Operativen Marketings beeinflusst. Der verschärfte Wettbewerb, ein sich veränderndes Konsumentenverhalten und der technolo‐ gische Fortschritt stellen den Erfolg eines Unternehmens und damit die Marketingleistungen des Managements in immer kürzer werdenden Zyklen auf den Prüfstand. Dazu braucht es ein funktionierendes Marketing-Controlling. 1.5 Digitales Marketing Ein heute wesentlicher Teilbereich des Marketings ist das Digitale Marketing. Digitales Marketing umfasst im Rahmen des Marketings alle Marketingaktivitäten, die digitale Technologien nutzen, um Marketing-Ziele zu erreichen Digitales Marketing enthält also alle Marketingaktivitäten, die digitale Technologien, Plattformen und Kanäle nutzen, um beispielsweise Produkte, Dienstleistungen oder Marken zu bewerben, Kundenbeziehungen aufzubauen und Geschäftsziele zu erreichen. Im Zentrum steht die zielge‐ richtete Ansprache, Interaktion und Bindung von Zielgruppen über digitale Medien - oft in Echtzeit - unter Einsatz von Datenanalyse, Automatisierung und personalisierten Inhalten. Das digitale Marketing zeichnet sich durch fünf Merkmale aus: Digitale Kanäle sind die Plattformen und Medien, über die Unternehmen ihre Zielgruppen online erreichen. Sie bilden den zentralen Zugangspunkt für Marketingbotschaften und Interak‐ tionen. Zu den wichtigsten Kanälen zählen: ● Unternehmensseiten dienen als zentrale Anlaufstelle für Informationen, Produktpräsentatio‐ nen und Online-Verkäufe. Ein Modehändler z. B. betreibt einen Online-Shop, in dem Kunden Produktbilder, Größenangaben und Bewertungen einsehen und direkt bestellen können. ● Social Media-Plattformen wie Instagram, Facebook, X, LinkedIn oder TikTok ermöglichen es, Zielgruppen dort anzusprechen, wo sie einen Großteil ihrer Freizeit verbringen. Ein 1.5 Digitales Marketing 19 <?page no="20"?> Start-up für vegane Lebensmittel z. B. postet regelmäßig Rezeptvideos auf Instagram, um Community-Bindung zu schaffen. ● Über Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Suchmaschinenwerbung (SEA) werden Interes‐ senten erreicht, die aktiv nach bestimmten Produkten oder Dienstleistungen suchen. Ein Reiseveranstalter z.-B. schaltet Google Ads für den Suchbegriff „Städtereise Rom buchen“. ● E-Mail-Marketing ermöglicht die Direktkommunikation mit Kunden per Newsletter oder personalisierten Angeboten. Ein Elektronikhändler z. B. versendet exklusive Rabattcodes an Newsletter-Abonnenten. ● Mobile Anwendungen (Apps) ermöglichen personalisierte Services und direkten Zugriff auf das Angebot. Eine Fitnessstudio-Kette z. B. bietet eine App mit Trainingsplänen, Buchungssystem und Fortschritts-Tracking an. Digitales Marketing ist ohne technologische Werkzeuge nicht denkbar. Diese Tools ermögli‐ chen Planung, Umsetzung und Auswertung von Kampagnen: ● Tracking-Tools erfassen das Nutzerverhaltens auf Websites und Apps, z. B. welche Seiten besucht, welche Produkte angesehen oder welche Links geklickt werden. Ein Online-Shop z. B. nutzt Google Analytics, um zu analysieren, welche Produktseiten die höchste Abbruchrate aufweisen. ● Analytics-Plattformen bereiten gesammelte Daten auf und interpretieren sie, um Erkennt‐ nisse für Optimierungen zu gewinnen. Eine Hotelkette z. B. wertet monatlich die Buchungs‐ zahlen nach Herkunftsländern aus, um gezielt in bestimmten Märkten zu werben. ● Automatisierungstools sind Programme, die wiederkehrende Aufgaben wie beispielsweise E-Mail-Versand und Social-Media-Posts automatisch ausführen. Ein Online-Magazin z. B. plant mit einem Social-Media-Tool wie Hootsuite alle Beiträge für einen Monat im Voraus. ● Durch Künstliche Intelligenz (KI) gestützte Systeme analysieren Daten, erstellen Prognosen und generieren Inhalte. Ein E-Commerce-Unternehmen z. B. nutzt KI, um Kunden individuelle Produktempfehlungen auf Basis früherer Käufe anzuzeigen. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zum klassischen Marketing ist die datengetriebene Steuerung, die umfassende Mess- und Auswertbarkeit von Maßnahmen: ● Die Messbarkeit erhöht sich sehr: Jede Interaktion - vom Klick bis zur abgeschlossenen Bestellung - kann in Echtzeit erfasst werden. Ein Veranstalter z. B. erkennt sofort, wie viele Nutzer nach dem Erhalt einer E-Mail-Kampagne Tickets kaufen. ● Durch Zielgruppen-Segmentierung lassen sich Kunden lassen sich anhand ihrer Interessen, Kaufhistorie oder demografischen Merkmale in Segmente einteilen. Ein Online-Buchhändler z.-B. versendet verschiedene Newsletter-Inhalte an Krimi-Leser und an Liebesroman-Fans. ● Kampagnen können im Rahmen der Performance-Optimierung laufend angepasst werden, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Ein Sportartikelhersteller z. B. bemerkt, dass eine Face‐ book-Anzeige in der Altersgruppe der 18bis 25jährigen besonders gut ankommt und erhöht dort deswegen das Budget. Interaktivität und Dialogorientierung bedeuten, dass Digitales Marketing nicht nur Einweg‐ kommunikation, sondern ein wechselseitiger Austausch zwischen Unternehmen und Zielgruppe ist: ● Nutzer reagieren aktiv und können Beiträge kommentieren, bewerten, teilen oder eigene Inhalte beisteuern. Ein Automobilhersteller z. B. ruft auf Instagram dazu auf, Bilder des eigenen Fahrzeugs mit einem bestimmten Hashtag zu posten. 20 Schritt 1: Grundbegriffe des Marketings <?page no="21"?> ● Unternehmen treten in den Dialog und beantworten Kommentare, reagieren auf Kritik und nehmen Kundenfeedback in die Produktentwicklung auf. Ein Restaurant z. B. reagiert auf eine negative Online-Bewertung mit einer Entschuldigung und einem Gutschein für den nächsten Besuch. ● Co-Creation: Kunden werden in die Gestaltung von Produkten oder Kampagnen eingebun‐ den. Eine Sportmarke z. B. lässt die Community über das Design einer neuen Schuhkollektion abstimmen. Dank der schnellen Anpassbarkeit an veränderte Markt- und Kundenbedürfnisse lassen sich digitale Marketingkampagnen flexibel und zeitnah verändern, was ein klarer Vorteil gegenüber statischen Offline-Instrumenten ist: ● Mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit können Trends, Ereignisse oder saisonale Anlässe sofort aufgegriffen werden. Ein Getränkehersteller z. B. postet am Tag eines großen Fußballspiels spontan einen humorvollen Beitrag mit Bezug zum Match. ● Verschiedene Varianten einer Anzeige oder Landingpage können in A/ B-Tests parallel getestet werden, um die wirksamste Version zu finden. Ein Streamingdienst z. B. testet zwei Versionen eines Werbebanners, um herauszufinden, welche mehr Abonnements generiert. ● Bei negativen Entwicklungen können in einer schnellen Krisenreaktion Botschaften oder Kampagnen schnell angepasst oder gestoppt werden. Ein Reiseveranstalter z. B. ändert binnen Stunden seine Social-Media-Kampagne, nachdem ein Reiseziel von einer schlimmen Naturkatastrophe betroffen ist. Digitales Marketing ist heute ein integraler Bestandteil des modernen Marketings, der auf densel‐ ben strategischen Grundlagen beruht wie das klassische Marketing, jedoch durch digitale Kanäle und Technologien neue Möglichkeiten der Reichweite, Personalisierung und Erfolgskontrolle bietet. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? In Prüfungen wird häufig gefordert, ■ das Marketing allgemein zu definieren und Unterarten zu benennen ■ konkrete Beispiele für die Unterarten des Marketings zu nennen ■ den Un‐ ternehmensregelkreis oder den Marketing-Regelkreis grafisch darzustellen ■ die Systematik des Marketing-Mixes zu erläutern ■ die Besonderheiten im Digitalen Marketing zu erläutern und Beispiele dazu zu nennen. Prüfungstipps 21 <?page no="22"?> 22 Schritt 1: Grundbegriffe des Marketings <?page no="23"?> Schritt 2: Marktforschung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel geht es darum, wie Unternehmen mithilfe der Marktforschung etwas über solche Faktoren herausfinden, die es beeinflussen. Dazu werden die Unterschiede zwischen Mikro- und Makroumwelt deutlich gemacht. Außerdem wird erläutert, wie Marktsegmentierung funktioniert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Marktforschung ■ Primärforschung ■ Sekundärforschung ■ Befragung ■ Beobachtung ■ Experiment ■ Meta-Analyse ■ Umweltanalyse ■ Makroumwelt ■ Mikroumwelt ■ Markt‐ segmentierung Wofür benötige ich dieses Wissen? Grundlage für das Strategische und das Operative Marketing ist das Wissen über die Methoden der Marktforschung und deren Anwendung. Um einen Überblick über die vielen Umweltfaktoren zu erlangen, müssen die Faktoren systematisiert werden. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1416 2.1 Primär- und Sekundärforschung Marktforschung Unter dem Begriff Marktforschung werden alle unternehmerischen Aktivitäten zusammen‐ gefasst, die dazu dienen, Informationen über alle marketingrelevanten Bereiche des Unter‐ nehmens sowie der Unternehmensumwelt zu gewinnen und aufzubereiten. Die Ergebnisse der Marktforschung helfen, die bisherigen Marketing-Maßnahmen in ihrem Erfolg zu bewerten, und sollten die Grundlage für zukünftige Marketing-Maßnahmen bilden. Zwei Arten der Marktforschung können unterschieden werden. Auch alle Wissenschaften arbeiten mit diesen beiden Forschungsansätzen: ● Primärforschung ist die Gewinnung von Wissen durch eigene Erhebung von Informatio‐ nen. ● Sekundärforschung ist die Gewinnung von Wissen durch Übernahme oder Auswertung bereits vorhandener Informationsquellen. <?page no="24"?> Marktforschung Primärforschung Befragung Beobachtung Experiment Meta-Analyse Sekundärforschung Abb.-4: Marktforschung im Überblick Bei der Primärforschung ermittelt ein Unternehmen eigene Informationen. Es gibt vier Metho‐ den der Primärforschung: ● Bei der Befragung werden Informationen von und über Untersuchungsobjekte mithilfe eines Fragebogens oder eines Interviews erlangt. Befragt werden können in Abhängigkeit von der Themenstellung Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter (jeweils aktuelle, ehemalige und potenzielle), Anwohner, Experten, aber auch die allgemeine Öffentlichkeit. Die Befragung ist die am häufigsten eingesetzte Marktforschungsmethode und damit auch die häufigste Forschungsmethode in der Betriebswirtschaftslehre. Marktforschungsinstitute erfragen z. B. regelmäßig das Kaufverhalten der Haushalte und Daten zu ihren Einkommensverhältnissen; Unternehmen erfragen in Kundenzufriedenheitsstudien, wie zufrieden die Kunden nach Nutzung des Sachgutes oder der Dienstleistung waren; nach der Sicherheitskontrolle oder der Toilettenbe‐ nutzung am Flughafen werden die Nutzer durch drei Smiley-Drucktasten beim Herausgehen um ihre Meinung gebeten; Testkunden wenden Produkte in der Entwicklung an und sagen, was ihnen am Produkt gefallen hat und was nicht. ● Bei der Beobachtung werden Informationen über das Verhalten von Untersuchungsobjek‐ ten, z. B. Kunden, Interessenten oder Mitarbeiter, aufgezeichnet. Ein Problem hierbei kann der Einfluss des Beobachtenden und die Wirkung auf den Beobachteten (sog. Interviewer-Bias) sein. Einzelhandelsunternehmen beobachten z. B. in Kundenlaufstudien Kunden bei ihrem Gang durch das Einkaufsgeschäft; mittels Augenverfolgung (Eye-Tracking) kann beobachtet werden, welche Details der Kunde bei einer Werbeanzeige oder einem Supermarktregal in welcher Reihenfolge betrachtet; Unternehmen zeichnen Kundengespräche bei der Kunden-Hotline auf, um im Nachhinein die Interaktion zwischen Vertriebsmitarbeiter und Kunden analysieren zu können; das Ansichts- und Klickverhalten von Nutzern des Online-Shops wird automatisiert durch Analytics-Programme beobachtet und ausgewertet. ● In einem Experiment wird eine Einflussgröße auf die Gegebenheiten mit Absicht verändert und so eine veränderte Situation geschaffen, um die Reaktion der Untersuchungsobjekte analysieren zu können. Mittels einer Blindverkostung z. B. erforschen Lebensmittelproduzenten 24 Schritt 2: Marktforschung <?page no="25"?> das Geschmacksverhalten der Konsumenten; im Magnetresonanztomographen wird die Reaktion von Probanden auf Preisangaben und Rabatte erforscht; Bekleidungshändler probieren in einem Testmarkt ein neues Ladendesign, bevor sie es in allen Filialen einführen. Das Experiment ist in der Betriebswirtschaftslehre eine seltene Form der Marktforschung, weil Laborsituationen in der Betriebswirtschaftslehre (im Gegensatz zu den Naturwissenschaften wie z. B. der Chemie) kaum realistische Szenarien abbilden können und in der Realität oft andere Einflussgrößen zu wichtig und die Folgen zu groß sind. Preis-Absatz-Experimente z.-B. könnten im Einzelhandel stattfinden, indem in der Realität Preissenkungen und Preiserhöhungen durchgeführt und die anschließenden Veränderungen beim Absatz gemessen werden. Probleme dabei sind, dass es in der Realität aber zahlreiche andere Einflussfaktoren auf den Absatz gibt, die nicht ausgeschaltet werden können und außerdem das Einzelhandelsunternehmen kein Interesse daran hat, den Kunden durch unnötige Preisveränderungen zu verwirren und Absatzverluste wegen der Preisveränderungen zu erleiden. ● Von einer Meta-Analyse spricht man, wenn die Ergebnisse anderer Untersuchungen zu‐ sammengefasst und einer weiteren Analyse unterworfen werden, um neue allgemeingültige Zusammenhänge herauszufinden. Daher spricht man auch von einer „Analyse der Analy‐ sen“. Wissenschaftler haben z. B. den Einfluss des Herkunftslandes eines Produkts auf die wahrgenommene Qualität und Kaufbereitschaft von Kunden untersucht, indem sie 69 bereits vorhandene Untersuchungen aus verschiedenen Ländern, Zeiten und Branchen herangezogen haben. Die Erkenntnisse zur Rolle des Herkunftslandes wurden aus den Analysen extrahiert und ihrerseits zusammengefasst. So konnte herausgefunden werden, dass im Durchschnitt der 69 Untersuchungen rund 30 % der Qualitätswahrnehmung, aber nur rund 19 % der Kaufabsicht vom Herkunftsland des Produktes beeinflusst sind. Ergebnis dieser Meta-Analyse war also: Je näher die Kaufentscheidung rückt, desto unwichtiger wird das Herkunftsland. Die Sekundärforschung ist die Aufbereitung und Analyse von bereits vorhandenen Daten aus internen und externen Quellen. Sie hat den Vorteil, dass sie im Vergleich zur Primärforschung kostengünstig und meist schnell verfügbar ist. Mit ihr kann das zu untersuchende Problem besser erfasst werden. Außerdem können Ergebnisse der Sekundärforschung für einen Vergleich mit den Ergebnissen der Primärforschung herangezogen werden. Vorhandene Informationen müssen im Rahmen der Sekundärforschung anhand der Kriterien Nützlichkeit, Vollständigkeit, Aktualität, Zuverlässigkeit und Kosten-Nutzen-Verhältnis bewertet werden. Besonders nützlich sind heute statistische Datenbanken (wie z. B. Statista) und wissen‐ schaftliche Datenbanken (wie z. B. Wiso), in denen der Nutzer schnell eine große Zahl von Statistiken, Marktinformationen und Artikel aus Fach- und Branchenzeitschriften finden kann. Die folgende Abbildung zeigt die wichtigsten Quellen der betriebswirtschaftlichen Sekundärfor‐ schung: 2.1 Primär- und Sekundärforschung 25 <?page no="26"?> Fachzeitschriften Lexika Gesetze und Rechtsprechung Statistiken Unternehmenseigene Publikationen Unternehmensinterne Dokumente Studien von Unternehmensberatungen Studien von Hochschulen Wissenschaftliche Datenbanken Bücher Generative Künstliche Intelligenz Abb.-5: Quellen der Sekundärforschung Wesentlicher Erkenntnisgegenstand der Marktforschung ist die Umwelt des Unternehmens. Über sie möchte die Marktforschung etwas herausfinden. Umwelt Als Umwelt (oder auch Unternehmenswelt) bezeichnet man in der Betriebswirtschaftslehre alles, was außerhalb des Unternehmens ist und einen Einfluss auf das Unternehmen hat. Dieser Einfluss besteht darin, dass die Umwelt Chancen oder Risiken für das Unternehmen und sein Marketing bedeutet. 2.2 Umweltanalyse des Marketings Um die Vielzahl der Umweltfaktoren, die das Unternehmen beeinflussen, zu sortieren, unterschei‐ det man: ● Makroumwelt ● Mikroumwelt 26 Schritt 2: Marktforschung <?page no="27"?> Der Unterschied zwischen Makro- und Mikroumwelt liegt in der Frage, ob das Unternehmen die Umweltbedingungen beeinflussen kann. Makroumwelt Rechtliche und politische Umwelt Soziokulturelle Umwelt Natürliche Umwelt Ökonomische Umwelt Technologische Umwelt Abb.-6: Makroumwelt Makroumwelt Als Makroumwelt bezeichnet man alle Faktoren, die außerhalb des Unternehmens liegen und Einfluss auf das Unternehmen haben, die das Unternehmen umgekehrt aber selbst nicht beeinflussen kann. Zur Makroumwelt gehören: ● die rechtlich-politische Umwelt wie Vertragsrecht, Arbeitsrecht, Steuer- und Abgaben‐ recht, Gewerberecht, Wettbewerbsrecht, Immobilienrecht, Umweltrecht, Verfassungsrecht, politische Stabilität, Staatsform, Justizsystem, Rechtssicherheit ● die ökonomische Umwelt wie z. B. Bruttoinlandsprodukt, Wirtschaftswachstum, Arbeitslo‐ sigkeit, Inflation, Wechselkurse, Verkehrsinfrastruktur, Kommunikationsinfrastruktur, Ver‐ sorgungsinfrastruktur ● die technologische Umwelt wie z. B. der Stand des technischen Fortschritts in der Volkswirtschaft, technische und organisatorische Innovationen ● die soziokulturelle Umwelt wie z. B. Bevölkerungsstruktur, Bildungsstand, Sprache, Brauchtum und Traditionen, Werte und Einstellungen, Gesundheitsbewusstsein, Umweltbe‐ wusstsein, Farbwahrnehmung, Religion und Spiritualität ● die natürliche Umwelt wie z.-B. Wetter, Klima, Bodenqualität, Landschaft, Topografie. 2.2 Umweltanalyse des Marketings 27 <?page no="28"?> Mikroumwelt Als Mikroumwelt bezeichnet man alle Faktoren, die außerhalb des Unternehmens liegen und Einfluss auf das Unternehmen haben, die das Unternehmen umgekehrt aber auch beeinflussen kann. Mikroumwelt Aktuelle Konkurrenten Lieferanten Kunden Potenzielle Konkurrenten Substitute Abb.-7: Mikroumwelt Das bekannteste Modell der Mikroumwelt ist die Five-Forces-Analyse (Branchenstrukturana‐ lyse). Dabei werden fünf Kräfte unterschieden, die für das Unternehmen Chancen oder Risiken darstellen und den Markterfolg eines Unternehmens in der Mikroumwelt (Branche) beeinflussen können. Ebenso hat das Unternehmen aber auch Einfluss auf diese Kräfte, gehört also umgekehrt zur Mikroumwelt dieser Kräfte. Zur Mikroumwelt gehören: ● die aktuellen Konkurrenten, die das Unternehmen am stärksten beeinflussen, weil es häufig auf das Konkurrenzverhalten reagieren muss. Ein Lebensmittelhändler z. B. beobachtet die ganze Zeit die anderen Lebensmittelhändler, ob sie neue Produkte verkaufen oder andere Produkte aus dem Angebot genommen haben, ob sie die Preise gesenkt oder erhöht haben und wo sie neue Filialen eröffnen. ● die potenziellen neuen Konkurrenten, die das Unternehmen durch den Markteintritt bedrohen und dann zu aktuellen Konkurrenten werden. Ein potenzieller neuer Konkurrent kann z. B. den Markterfolg eines Unternehmens schon beeinflussen, weil das Unternehmen den Markteintritt des neuen potenziellen Konkurrenten vermeiden möchte, indem es vorher die Preise senkt, sich Innovationen patentieren lässt oder ein Grundstück aufkauft, damit kein Konkurrent es als Standort nutzen kann. 28 Schritt 2: Marktforschung <?page no="29"?> ● die Substitute als andersartige Produkte, die denselben oder einen höheren Kundennutzen haben. Für einen Brillenhersteller z. B. sind Substitute Kontaktlinsen und ambulante Laserope‐ rationen zur Augenkorrektur. Für einen Hersteller von Musik-CDs oder für einen Radiosender sind Streaming-Musikdienste ein Substitut. Für einen Automobilhersteller, der Neuwagen verkaufen möchte, sind Car-Sharing-Dienste und der öffentliche Personennahverkehr Substitute. ● die aktuellen und potenziellen Lieferanten, die das einkaufende Unternehmen dadurch bedrohen können, dass es von einem Lieferanten abhängig ist und der Verhandlungsmacht des Lieferanten nichts entgegensetzen kann ● die aktuellen und potenziellen Kunden, die das verkaufende Unternehmen durch Abhängig‐ keiten und Verhandlungsmacht bedrohen können. Unternehmen müssen sich in der Marktforschung mit dem aktuellen Status und den tatsächlichen oder möglichen Veränderungen in der Makro- und der Mikroumwelt auseinandersetzen, um zu erkennen, ob hier Risiken für den Markterfolg drohen oder sich neue Chancen für Markterfolg auftun. 2.3 Marktsegmentierung Marktsegmentierung Der Begriff Marktsegmentierung bezeichnet die Sortierung einer großen heterogenen Kun‐ dengruppe in kleinere, in sich homogene Kundengruppen (Kundensegmente). Die Marktsegmentierung macht es möglich, eine möglichst große Übereinstimmung zwischen dem Bedarf des Kundensegments und dem Leistungsangebot des Unternehmens herzustellen. Es können verschiedenen Arten der Marktsegmentierung unterschieden werden: ● Bei der geographischen Marktsegmentierung werden geographische Merkmale heran‐ gezogen, um Kunden zu sortieren. So kann ein Unternehmen in seinem Marketing zwischen deutschen und französischen, zwischen norddeutschen und süddeutschen, zwischen Mainzer und Wiesbadener Kunden oder sogar zwischen Kunden aus verschiedenen Mainzer Stadttei‐ len unterscheiden. (z.-B. unterschiedliche Markennamen, Verpackungen und Beschriftungen in unterschiedlichen Ländern; unterschiedliche Preisen in unterschiedlichen Regionen; Werbepla‐ kate, die auf die Stadt oder Region abgestimmt sind, in der geworben wird.) ● Bei der demographischen Marktsegmentierung teilt das Unternehmen seine Kunden z. B. nach Geschlecht, Alter, Zahl der Kinder, Haushaltsgröße und Nationalität ein. (z. B. Kosmetikprodukte speziell für Frauen und Männer; Packungsgrößen speziell für kleine oder große Haushalte; Lebensmittel speziell für nichteinheimische Zielgruppen) ● Die sozioökonomische Marktsegmentierung unterscheidet Kunden nach sozioökonomi‐ schen Kriterien wie dem Einkommen, dem Bildungsstand, dem Beruf oder der Religion. (z. B. Bankdienstleistungen speziell für Ärzte, Apotheker oder Beamte; Versicherungsdienstleis‐ tungen speziell für Akademiker; mehrere Marken für unterschiedliche Einkommensgruppen; Lebensmittelprodukte, die den jüdischen oder islamischen Vorschriften entsprechen) ● Bei der psychographischen Marktsegmentierung versucht das Unternehmen, seine Kunden nach erkennbaren psychischen Kriterien einzuteilen, wie 2.3 Marktsegmentierung 29 <?page no="30"?> ● z. B. der Persönlichkeit, dem Lebensstil, den Werten und Einstellungen und der Produktwahr‐ nehmung. (z. B. Werbeanzeigen in Zeitschriften mit speziellem Publikum; Produkte speziell für Kunden mit großem Umweltbewusstsein, Gesundheitsbewusstsein oder Prestigeverlangen) ● Die verhaltensorientierte Marktsegmentierung unterscheidet Kunden nach einem Ver‐ haltenskriterium, z. B. nach ihrer Mobilität, ihren Nutzenerwartungen, ihrer Mediennutzung, ihrer Einkaufsstättenwahl und ihrer Markentreue. (z. B. Werbeplakate zur Ansprache von Pendlern in Bahnhöfen; Werbeplakate zur Ansprache von Autofahrern an großen Ortseingangsst‐ raßen) ● Bei der Marktsegmentierung nach Kundenwert wird versucht, mit Blick auf bisherige und zukünftige Umsätze, den Einfluss auf andere Kunden etc. die Wichtigkeit und den Wert des Kunden für das Unternehmen abzuschätzen. (z. B. Einteilung der Kunden nach Umsatz oder Umsatzpotenzial in A-, B- und C-Kunden und dann unterschiedliche Bearbeitung durch verschiedene Mitarbeiter, unterschiedliche Kontaktfrequenzen und unterschiedliche Werbemaß‐ nahmen) Nach der Marktsegmentierung folgt eine Marktbearbeitung durch ein entsprechendes Marketing, das möglichst gut den Bedürfnissen des jeweiligen Kundensegments entsprechen soll: ● Undifferenziertes Marketing betreiben Unternehmen, die gar keine Marktsegmentierung vornehmen und deshalb einen einheitlichen Marketing-Mix für alle Kunden anbieten. Das gibt es heute nur noch selten. ● Differenziertes Marketing bedeutet, dass speziell für einzelne Kundensegmente ein spezi‐ elles Marketing gemacht wird. Ein differenziertes Marketing kann sich allen Bereichen des Marketing-Mixes zeigen. Beispiele sind: ● ein Markenhersteller, der seine Marke in Deutschland anders als in Frankreich nennt und jeweils die heimische Sprache auf der Verpackung benutzt ● ein Handelsunternehmen, das in Norddeutschland ein anderes Sortiment als in Süddeutschland einsetzt ● eine Kölsch-Brauerei, die in verschiedenen Kölner Stadtteilen unterschiedliche, lokal bezogene Werbeplakate einsetzt ● ein Lebensmittelhersteller, der Produkte speziell nach den traditionellen Riten für die Angehörigen einer Religion herstellt ● ein Luxusmarkenhersteller, der Anzeigen in einem Yacht-Magazin schaltet, um besonders einkommensstarke Kunden anzusprechen ● ein Unternehmen, das mit einer Werbekampagne an Bahnhöfen speziell Kunden ansprechen möchten, die Bahn fahren und viel unterwegs sind ● ein Unternehmen, das den Kunden mit hohem Kundenwert ein besonderes Weihnachtspräsent zukommen lässt, während die Kunden mit geringerem Kundenwert kein Geschenk erhalten. ● Konzentriertes Marketing bedeutet, dass sich das Unternehmen speziell auf ein Kunden‐ segment spezialisiert. Beispiele sind: ● ein Metallbauunternehmen, das sich auf das Segment der Fahrzeugumbauten für Krankenwagen und Feuerwehreinsatzfahrzeuge konzentriert und in keinem anderen Segment mehr tätig ist ● ein Bekleidungs- und Schuhhersteller, der sich auf die Skateboard-Community als Kundenziel‐ gruppe konzentriert und kein anderes Segment mehr bedient. 30 Schritt 2: Marktforschung <?page no="31"?> Die Marktsegmentierung kann auch dazu dienen, die Vertriebsaktivitäten auf die attraktiven Kunden hin zu fokussieren und die Mittel für Vergünstigungen, Werbemaßnahmen und Abwan‐ derungsprävention gezielt für solche Kunden einzusetzen. Die Segmentierung der Kunden kann sich auch auf die Organisation des Unternehmens auswirken. So ist es möglich, dass die Verkaufsabteilungen und die Außendienstmitarbeiter ihre Arbeitsbereiche entsprechend der Segmentierung erhalten. Ein Außendienstmitarbeiter bei einem Maschinenbauunternehmen betreut z. B. die gewerblichen Kunden in Deutschland, ein anderer jene in Frankreich. Oder einige Mitarbeiter der Verkaufsabteilung betreuen die Kunden mit höherem Einkommen, während andere Mitarbeiter die übrigen Kunden bearbeiten. 2.4 Digitale Instrumente in der Marktforschung Das Digitale Marketing hat die Art und Weise, wie Marktforschung betrieben wird, verändert und ergänzt. Früher war Marktforschung hauptsächlich auf Umfragen, Interviews und Fokusgruppen angewiesen, die oft aufwendig und teuer waren. Mit der Digitalisierung und dem Aufkommen von Online-Marketing-Tools hat sich das verändert. Digitale Marketingmethoden bieten schnelle, kostengünstige und präzise Möglichkeiten, wertvolle Daten zu sammeln, die für die Marktforschung genutzt werden können: ● Web-Analyse bezeichnet die Sammlung und Auswertung von Daten über das Verhalten von Nutzern auf Webseiten und Apps. Unternehmen können dadurch herausfinden, wie sich die Besucher auf ihrer Seite bewegen, welche Seiten am meisten besucht werden, wie lange die Nutzer auf der Seite bleiben und wo sie abspringen. Tools wie Google Analytics bieten Unternehmen wertvolle Einblicke in die Nutzung ihrer digitalen Kanäle und helfen, die Webseite gezielt zu optimieren. ● Ein Online-Shop für Mode z. B. nutzt Web-Analyse, um das Verhalten der Nutzer zu überwachen. Dabei stellen die Analysten fest, dass viele Kunden eine bestimmte Produktkategorie ansehen, aber den Kaufvorgang abbrechen, ohne zu kaufen. Das Unternehmen kann daraufhin die Ladegeschwindigkeit der Produktseiten verbessern, die Benutzeroberfläche optimieren oder Sonderangebote für diese Produkte anbieten. ● Ein Hotelanbieter verwendet Web-Analyse, um festzustellen, dass Nutzer oft die Preisübersicht auf der Buchungsseite einsehen, aber die Buchung abbrechen, wenn sie die Verfügbarkeit von Zimmern prüfen. Durch die Verbesserung des Buchungsprozesses und der Preistransparenz sowie die Integration eines Echtzeit-Verfügbarkeitstools kann der Anbieter seine Buchungszahlen steigern und Kunden ansprechen, die ansonsten abspringen würden. ● Eine Online-Apotheke setzt Web-Analyse ein, um die Suchanfragen der Nutzer zu untersuchen. Sie erkennt, dass häufig nach spezifischen Medikamenten oder Gesundheitszuständen gesucht wird, aber viele Nutzer die Seite ohne Abschluss eines Kaufs verlassen. Anhand dieser Daten kann das Unternehmen gezielt Produktinformationen oder Sonderaktionen für diese häufig gesuchten Medikamente bewerben, was zu mehr Erfolg führt. ● Social Media Monitoring umfasst die Überwachung und Analyse von Diskussionen, Erwähnungen und Interaktionen auf sozialen Netzwerken wie Facebook, Instagram, X oder LinkedIn. Mit speziellen Tools können Unternehmen wichtige Themen, Stimmungen und Trends rund um ihre Marke oder Branche erkennen und daraus wertvolle Informationen für ihre Marktforschung gewinnen. 2.4 Digitale Instrumente in der Marktforschung 31 <?page no="32"?> ● Ein Lebensmittelhersteller z. B. nutzt Social Media Monitoring, um die Meinung der Konsumenten zu neuen Produkten zu verfolgen. Das Unternehmen erkennt durch die Analyse von Social-Me‐ dia-Kommentaren und Bewertungen, dass ein neues Snack-Produkt besonders gut bei einer jüngeren Zielgruppe ankommt. Dies gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, das Marketing gezielt auf diese Zielgruppe auszurichten und gegebenenfalls weitere Produktvariationen für diese Gruppe zu entwickeln. ● Ein Automobilhersteller überwacht auf Social Media, welche Fahrzeuge und Features in den Diskussionen am häufigsten genannt werden. Besonders auffällig ist, dass immer mehr Nut‐ zer von der elektrischen Reichweite eines neuen Elektrofahrzeugs berichten und Fragen zu Ladeinfrastruktur stellen. Das Unternehmen nutzt diese Erkenntnisse, um in zukünftigen Mar‐ ketingkampagnen die Reichweite und die Ladezeiten stärker zu betonen und auf die wachsende Nachfrage nach E-Mobilität einzugehen. ● Ein Modeunternehmen verfolgt mithilfe von Social Media Monitoring, wie Influencer ihre neuen Kollektionen präsentieren. Es stellt fest, dass die Modelle mit nachhaltig produzierten Materialien besonders viel Aufmerksamkeit auf sich ziehen und die Interaktionsrate bei Posts mit diesen Produkten höher ist. Auf Grundlage dieser Informationen entscheidet das Unternehmen, mehr nachhaltige Produkte in die Kollektionen aufzunehmen und verstärkt auf diesen Aspekt in der Kommunikation einzugehen. ● Online-Umfragen und Feedback-Formulare bieten eine einfache und kostengünstige Möglichkeit, Daten direkt von Kunden zu sammeln. Diese Methode ermöglicht es, präzise und gezielte Fragen zu stellen, um wertvolle Informationen zu erhalten. Tools wie SurveyMonkey und Google Forms erleichtern das Erstellen von Umfragen und das Sammeln von Feedback. ● Ein Softwareunternehmen z. B. sendet nach jedem Update seiner Anwendung eine Online-Um‐ frage an die Nutzer, um Feedback zur neuen Version zu sammeln. Die Fragen konzentrieren sich auf Benutzerfreundlichkeit, Leistung und neue Funktionen. Auf Grundlage der Antworten kann das Unternehmen Verbesserungen vornehmen und Funktionen entwickeln, die die Nutzer tatsächlich wünschen. ● Ein Supermarktbetreiber nutzt eine Umfrage, die an Kunden verschickt wird, die im Online-Shop eingekauft haben. Die Umfrage fragt nach der Zufriedenheit mit dem Bestellprozess, der Qualität der gelieferten Produkte und der Effizienz der Lieferung. Die Ergebnisse helfen dem Unternehmen, die Logistik zu verbessern und die Kundenzufriedenheit zu steigern. ● Ein Telekommunikationsanbieter führt regelmäßig Online-Umfragen durch, um herauszufin‐ den, wie zufrieden die Kunden mit ihrem Mobilfunkvertrag, der Netzabdeckung und dem Kundenservice sind. Auf Grundlage der Ergebnisse führt das Unternehmen Anpassungen durch, etwa in der Preisgestaltung oder bei der Erweiterung des Serviceangebots, um die Kundenbindung zu erhöhen. ● E-Mail-Marketing-Analyse bezieht sich auf das Messen und Auswerten von Kennzahlen wie Öffnungsraten, Klickraten und Conversion-Raten von versendeten E-Mails. Durch A/ B-Tests können Unternehmen testen, welche Inhalte, Betreffzeilen oder Designs am besten bei den Empfängern ankommen und so ihre Marketingstrategien kontinuierlich optimieren. ● Ein Bekleidungsunternehmen z. B. führt A/ B-Tests durch, um herauszufinden, welche Betreffz‐ eilen für Newsletter die besten Öffnungsraten erzielen. Die Testergebnisse zeigen, dass E-Mails mit exklusiven Rabatten in der Betreffzeile mehr Klicks generieren. Auf dieser Grundlage wird die Strategie für zukünftige Newsletter angepasst, um die Conversion zu maximieren. ● Ein Anbieter von Flughafenparkplätzen verwendet E-Mail-Marketing, um potenzielle Kunden zu gewinnen. Durch die Analyse der Öffnungs- und Klickraten bei verschiedenen E-Mail-Kam‐ pagnen erkennt das Unternehmen, dass Erinnerungs-E-Mails mit speziellen Rabatten für die 32 Schritt 2: Marktforschung <?page no="33"?> Parkplatzbuchung vor dem Flug besonders gut ankommen. Infolgedessen wird die E-Mail-Stra‐ tegie angepasst, um solche Angebote gezielt zu bewerben. ● Eine Bildungseinrichtung, die Online-Kurse anbietet, nutzt E-Mail-Marketing, um Interessenten über neue Kursangebote zu informieren. Durch die Analyse der Klickraten auf die Kursinforma‐ tionen stellt das Unternehmen fest, dass Interessenten eher auf weiterführende Inhalte klicken, wenn sie von einer bekannten Dozentin oder einem bekannten Dozenten präsentiert werden. Die Institution passt die E-Mail-Kampagnen an und hebt bestimmte Dozenten und Kurse hervor. ● Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Suchtrends beziehen sich auf die Untersuchung von Suchbegriffen, welche die Zielgruppe verwendet, um Produkte, Dienstleistungen oder Informationen zu finden. SEO-Tools wie Google Keyword Planer, ermöglichen es, relevante Keywords zu identifizieren und das eigene Marketing auf die häufigsten Suchanfragen abzustimmen. ● Ein Anbieter von Fitnessgeräten z. B. führt eine Keyword-Analyse durch und stellt fest, dass das Suchvolumen für „Home Gym“ erheblich gestiegen ist. Basierend auf dieser Erkenntnis startet das Unternehmen eine gezielte SEO-Kampagne, um diese Suchanfrage abzudecken, indem es Produkte für das Home Gym bewirbt und damit auf die wachsende Nachfrage reagiert. ● Ein Automobilhersteller analysiert Suchbegriffe im Bereich Elektrofahrzeuge und erkennt, dass viele Nutzer nach „Reichweite von Elektroautos“ suchen. Das Unternehmen optimiert seine Webseite und Inhalte, um diesen Begriff besser abzudecken, und erstellt zusätzlich detaillierte Seiten über die Reichweite seiner eigenen Modelle, was zu einer besseren Platzierung in den Suchergebnissen führt. ● Ein Reiseveranstalter verwendet SEO-Tools, um herauszufinden, dass immer mehr Menschen nach „nachhaltigem Tourismus“ suchen. Das Unternehmen beginnt daraufhin, gezielte Inhalte und Reiseangebote zu erstellen, die nachhaltigen Tourismus fokussieren, und optimiert seine Website für die entsprechenden Suchbegriffe. ● Content-Analyse umfasst die Untersuchung von Texten, Kommentaren und Bewertungen, die Kunden über Produkte, Dienstleistungen oder Marken abgeben. Diese Methode nutzt die Meinung der Nutzer, um die Wahrnehmung der Marke oder des Produkts zu bewerten und zu verstehen, welche Themen für die Zielgruppe besonders wichtig sind. Sie hilft, Kundenfeedback zu sammeln und neue Trends zu identifizieren. ● Ein Hersteller von Smartphones z. B. analysiert Kundenbewertungen auf verschiedenen Verkaufs‐ plattformen wie Amazon und seinen eigenen sozialen Medien. Die häufigsten Kritikpunkte betreffen die Akkulaufzeit und das Design des Geräts. Das Unternehmen verwendet diese Informationen, um zukünftige Produktversionen zu optimieren und den Kunden gezielt die Verbesserungen in den neuen Modellen zu kommunizieren. ● Ein Hotelbetreiber sammelt und analysiert Bewertungen auf Plattformen wie TripAdvisor und Google Reviews. Die Analyse zeigt, dass Gäste die Sauberkeit der Zimmer besonders schätzen, aber die Qualität des Frühstücks als verbesserungswürdig empfinden. Das Hotel nutzt dieses Feedback, um das Frühstücksangebot zu erweitern und die Kommunikation auf diesen Aspekt hin auszurichten. ● Ein Online-Händler für Mode analysiert Kommentare und Bewertungen seiner Kunden zu Kleidungsstücken auf seiner Webseite und in sozialen Medien. Es zeigt sich, dass eine bestimmte Kollektion besonders gut bei jungen Erwachsenen ankommt, weil sie nachhaltig produziert ist. Das Unternehmen verstärkt daraufhin das Marketing dieser Kollektion und hebt den Aspekt der Nachhaltigkeit in seinen Kampagnen hervor. ● Sentiment-Analyse ist eine spezielle Form der Textanalyse, bei der Software-Tools die Stimmung und Meinung in Kundenkommentaren oder Social-Media-Posts erkennen. Sie 2.4 Digitale Instrumente in der Marktforschung 33 <?page no="34"?> klassifiziert Texte in positive, negative oder neutrale Stimmung und hilft Unternehmen zu verstehen, wie ihre Marke oder Produkte wahrgenommen werden. Diese Methode kann sowohl für allgemeine Meinungsforschung als auch für spezifische Kampagnen nützlich sein. ● Ein Automobilhersteller z. B. führt eine Sentiment-Analyse durch, um herauszufinden, wie seine neuen Elektrofahrzeuge in sozialen Netzwerken aufgenommen werden. Die Analyse zeigt, dass die meisten Kommentare bezüglich der Reichweite und Ladegeschwindigkeit positiv sind, aber es gibt Bedenken hinsichtlich der Ladeinfrastruktur. Das Unternehmen nutzt diese Erkenntnisse, um die öffentliche Diskussion über die Ladeinfrastruktur zu verstärken und das Vertrauen in seine Elektrofahrzeuge zu fördern. ● Ein Musik-Streaming-Dienst verwendet Sentiment-Analyse, um das Feedback der Nutzer zu neuen Alben und Künstlern zu verstehen. Sie erkennen, dass ein bestimmter Künstler besonders viele positive Erwähnungen erhält, während ein anderer weniger gut ankommt. Basierend auf diesen Ergebnissen wird der erfolgreiche Künstler stärker in den Empfehlungen und Playlists des Dienstes hervorgehoben. ● Ein Online-Lebensmittelhändler analysiert die Stimmung in den Bewertungen und Kommenta‐ ren zu seinem Lieferservice. Während die Qualität der Produkte oft positiv bewertet wird, gibt es viele negative Kommentare zur Pünktlichkeit der Lieferung. Auf dieser Grundlage wird das Logistiksystem des Unternehmens überprüft und optimiert, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. ● Heatmap-Analyse und Click-Tracking bieten eine visuelle Darstellung von Nutzerinte‐ raktionen auf einer Webseite oder App. Mit Heatmap-Tools können Unternehmen sehen, auf welchen Bereichen ihrer Seite die Nutzer am häufigsten klicken, wo sie die Maus bewegen und wie sie sich durch die Seite navigieren. Diese Daten helfen, die Benutzererfahrung zu verbessern und Optimierungen vorzunehmen, um die Wirkung der Inhalte zu steigern. ● Ein Online-Shop für Elektronikprodukte z. B. verwendet eine Heatmap-Analyse, um heraus‐ zufinden, welche Bereiche auf der Produktseite besonders oft angeklickt werden und welche weniger Beachtung finden. Die Analyse zeigt, dass die Produktbeschreibungen übersehen werden, während die Preisangabe und die Produktbilder sehr gut besucht sind. Das Unternehmen passt die Produktseiten an, indem es die Beschreibung prominenter platziert und mehr interaktive Elemente hinzufügt, um die Nutzererfahrung zu verbessern. ● Ein Anbieter von Parkplatzbuchungen analysiert mit Click-Tracking, wie die Nutzer auf der Website navigieren. Die Daten zeigen, dass viele Besucher die Preisübersicht anschauen, aber oft nicht zur Buchungsseite wechseln. Dies könnte auf Unsicherheit bezüglich der Verfügbarkeit oder der Buchungsbedingungen hinweisen. Das Unternehmen passt daraufhin die Seite an, indem es klarere Informationen zu den Buchungsbedingungen und eine benutzerfreundlichere Preisübersicht einführt. ● Ein Modeunternehmen setzt Heatmap-Analyse auf seiner Webseite ein, um herauszufinden, welche Teile der Produktseite am meisten beachtet werden. Dabei stellt sich heraus, dass die Größentabelle der Produkte kaum beachtet wird. Das Unternehmen verbessert die Sichtbarkeit der Größentabelle und fügt interaktive Funktionen hinzu, damit die Kunden die richtige Größe schneller finden und das Einkaufserlebnis reibungsloser verläuft. ● Mobile App Analyse hilft Unternehmen, zu verstehen, wie Nutzer mit ihren mobilen Apps interagieren. Tools bieten detaillierte Informationen darüber, wie Nutzer die App nutzen, welche Funktionen sie am meisten verwenden und wo sie gegebenenfalls abbrechen. Diese Daten sind besonders wichtig, um mobile Marketingstrategien zu optimieren und die Nutzerbindung zu verbessern. 34 Schritt 2: Marktforschung <?page no="35"?> ● Ein Bankinstitut z. B. setzt eine Mobile App Analyse ein, um zu erkennen, dass viele Nutzer ihre Kontoauszüge einsehen, aber bei der Nutzung von Finanztools wie dem Budgetplaner oder der Überweisungsfunktion häufig die App verlassen. Das Unternehmen nutzt diese Erkenntnisse, um die Benutzeroberfläche zu vereinfachen und gezielte Tutorials oder Hilfestellungen zu integrieren, um die Nutzung dieser Funktionen zu fördern. ● Ein Entwickler von mobilen Spielen setzt App-Analyse ein, um herauszufinden, an welchen Stellen des Spiels Spieler abspringen. Es stellt sich heraus, dass viele Nutzer nach der ersten Einführung das Spiel abbrechen, ohne weiterzuspielen. Auf Basis dieser Daten wird das Tutorial verbessert, und zusätzliche Belohnungen werden in den ersten Spielminuten eingebaut, um die Spieler zu motivieren, das Spiel fortzusetzen. ● Eine Fitness-App analysiert die Nutzungsmuster ihrer Kunden und erkennt, dass die Nutzer oft die App nach kurzer Zeit deinstallieren, wenn sie keine sofortigen Erfolge sehen. Die App-Entwickler implementieren daraufhin personalisierte Fitnesspläne und Erfolgsmeldungen, die den Nutzern sofort positive Rückmeldungen zu ihren Fortschritten geben und so die Nutzerbindung steigern. ● A/ B-Tests sind Methoden, bei denen verschiedene Versionen von Webseiten, Anzeigen oder E-Mails getestet werden, um herauszufinden, welche Version am besten funktioniert. Diese Tests sind entscheidend, um gezielt Optimierungen vorzunehmen und die Performance von digitalen Marketingkampagnen zu maximieren. ● Ein Online-Möbelhändler z. B. führt A/ B-Tests durch, um herauszufinden, welche Art von Produktbeschreibung auf seiner Website die höchste Conversion-Rate erzielt. Eine Version enthält detaillierte Informationen zu Materialien und Herstellung, während eine andere Version nur die Vorteile des Produkts hervorhebt. Der Test zeigt, dass Kunden, die detaillierte Informationen über die Materialien erhalten, eher einen Kauf tätigen. Das Unternehmen nutzt diese Erkenntnisse, um die Produktseiten zu optimieren. ● Ein Versicherungsunternehmen führt A/ B-Tests durch, um die Effektivität seiner Antragsformu‐ lare zu testen. Zwei Versionen des Formulars werden erstellt: Die eine Version enthält viele Felder und detaillierte Fragen, während die andere Version vereinfachte Fragen stellt. Das Unternehmen stellt fest, dass die vereinfachte Version zu einer höheren Conversion führt, da die Nutzer das Formular schneller ausfüllen. Daraufhin wird die vereinfachte Version auf der gesamten Website implementiert. ● Ein Online-Modehändler führt einen Multivariantentest für seine Anzeigen auf sozialen Medien durch. Dabei werden verschiedene Elemente wie Bildmaterial, Werbetext und Call-to-Action-But‐ tons variiert, um herauszufinden, welche Kombination die meisten Klicks und Conversions generiert. Das Unternehmen kann auf Grundlage des Tests entscheiden, welche Anzeigevarianten in Zukunft verwendet werden, um die Werbewirkung zu maximieren. Die Nutzung des Digitalen Marketings auch zu Zwecken der Marktforschung hat einige Vorteile: ● Schnellere Datenerhebung und Echtzeit-Feedback: Die Marktforschung im digitalen Marketing ermöglicht eine sofortige und kontinuierliche Sammlung von Daten. Dies ge‐ schieht in Echtzeit und erlaubt es Unternehmen, sofort auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Klassische Marktforschungsmethoden, wie Umfragen oder Interviews, benötigen oft Wochen oder Monate, während digitale Methoden schneller und flexibler sind. ● Ein Online-Shop für Elektronik z. B. kann die Benutzerinteraktionen auf seiner Website in Echtzeit überwachen und sofort Anpassungen vornehmen, wenn Kunden Schwierigkeiten beim Checkout haben. Diese schnelle Reaktion verbessert das Kundenerlebnis und verhindert, dass potenzielle Verkäufe verloren gehen. 2.4 Digitale Instrumente in der Marktforschung 35 <?page no="36"?> ● Kosteneffizienz: Digitale Marktforschung ist in der Regel günstiger als traditionelle Metho‐ den. Sie benötigt weniger Ressourcen, weniger Personal und keine physischen Materialien wie Umfrageformulare oder Reisekosten für Interviews. Durch den Einsatz automatisierter Tools können Unternehmen die Marktforschung effizient durchführen und gleichzeitig Kosten senken. ● Ein Reiseveranstalter z. B. kann anstelle von teuren Fokusgruppen Online-Umfragen oder Social Media Monitoring einsetzen, um die Meinungen seiner Kunden zu erfahren und neue Trends zu erkennen. Dies spart nicht nur Kosten, sondern liefert auch schnellere Ergebnisse. ● Präzisere und gezieltere Zielgruppenansprache: Digitale Marktforschung ermöglicht eine sehr präzise Zielgruppenanalyse. Mithilfe von Web-Tracking, Social Media Monitoring und SEO können Unternehmen sehr detaillierte Informationen über das Verhalten und die Vorlieben ihrer Zielgruppen erhalten. Dies hilft, Marketingstrategien gezielt anzupassen und besser auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen. ● Ein Modeunternehmen z. B. kann durch die Analyse des Klickverhaltens auf seiner Website feststellen, dass eine bestimmte Zielgruppe besonders an nachhaltigen Produkten interessiert ist. Diese Information ermöglicht es, gezielt Kampagnen zu starten, die auf umweltbewusste Kunden zugeschnitten sind. ● Zugang zu großen Datenmengen (Big Data): Das digitale Marketing bietet Zugang zu großen Datenmengen, die durch das Verhalten der Nutzer auf Webseiten, sozialen Netzwer‐ ken oder in E-Mails entstehen. Diese Daten helfen dabei, Muster und Trends zu erkennen, die in traditionellen Marktforschungsmethoden möglicherweise übersehen werden. Mit fortschrittlichen Analysetools können Unternehmen tiefere Einblicke in die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe gewinnen. ● Ein Softwareanbieter z. B. für B2B-Produkte nutzt Web-Analyse und Tracking, um die Interak‐ tionen von Nutzern mit verschiedenen Funktionen der Software zu beobachten. Diese Daten ermöglichen es dem Unternehmen, die am häufigsten genutzten Funktionen hervorzuheben und gezielte Marketingmaßnahmen zu entwickeln. ● Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Digitale Marktforschung bietet Unternehmen die Flexibilität, ihre Methoden und Ansätze jederzeit anzupassen. A/ B-Tests, Umfragen oder Social-Media-Analysen können schnell geändert und optimiert werden, wenn neue Erkennt‐ nisse oder Veränderungen in der Zielgruppe auftreten. Dies ermöglicht eine fortlaufende Anpassung der Marketingstrategie. ● Ein Bekleidungsunternehmen z. B. führt A/ B-Tests für seine E-Mail-Marketingkampagnen durch und erkennt, dass bestimmte Betreffzeilen eine höhere Öffnungsrate erzielen. Durch die schnelle Anpassung der Kampagneninhalte wird die Effektivität gesteigert. Aber es gibt auch Gefahren und Nachteile, wenn Instrumente des Digitalen Marketings zu Marktforschungszwecken eingesetzt werden: ● Datenüberflutung: Durch die große Menge an Daten, die bei der digitalen Marktforschung anfallen, besteht die Gefahr einer Datenüberflutung. Unternehmen können Schwierigkeiten haben, die relevanten Informationen herauszufiltern, was zu Fehlinformationen oder unnö‐ tigen Komplexitäten führen kann. Es ist entscheidend, die richtigen Datenpunkte zu sammeln und zu analysieren, um fundierte Entscheidungen zu treffen. ● Ein Online-Shop z. B. könnte durch die Analyse von Klicks auf seiner Website feststellen, dass viele Besucher Produkte aufrufen, aber diese nicht kaufen. Ohne die richtige Analyse der zugrunde liegenden Ursachen (z.-B. Preis, Qualität der Produktbeschreibung oder Benutzerfreundlichkeit) könnte das Unternehmen zu falschen Schlüssen kommen. 36 Schritt 2: Marktforschung <?page no="37"?> ● Mangelnde Repräsentativität der Daten: Digitale Marktforschung basiert oft auf einer bestimmten Gruppe von Nutzern, die online aktiv sind. Diese Gruppe ist möglicherweise nicht repräsentativ für die gesamte Zielgruppe oder den Markt. Besonders in bestimmten Nischenbranchen oder bei älteren Bevölkerungsgruppen kann es schwierig sein, eine ausge‐ wogene Datenbasis zu schaffen. ● Ein Unternehmen, das eine mobile App für junge Erwachsene entwickelt, könnte z. B. feststellen, dass es hauptsächlich junge, technologieaffine Nutzer anzieht. Dadurch könnte die Marktfor‐ schung verzerrt sein, da sie nicht die Bedürfnisse oder das Verhalten einer breiteren oder älteren Zielgruppe widerspiegelt. ● Rechtliche Herausforderungen: Die Nutzung digitaler Daten für Marktforschung bringt rechtliche Herausforderungen mit sich, insbesondere im Hinblick auf den Datenschutz. In vielen Ländern, darunter auch die EU mit der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), gibt es strenge Vorschriften, wie Daten gesammelt, gespeichert und verwendet werden dürfen. Ein Verstoß gegen diese Vorschriften kann zu hohen Geldstrafen und einem Vertrauensverlust bei den Kunden führen. ● Ein Unternehmen, das Web-Tracking und Cookies verwendet, um Nutzerverhalten zu analysie‐ ren, muss z. B. sicherstellen, dass die Nutzer ausdrücklich zustimmen, bevor ihre Daten erfasst werden. Wenn das Unternehmen diese Regelungen nicht einhält, könnte es mit rechtlichen Konsequenzen konfrontiert werden. ● Abhängigkeit von Technologie und Tools: Die digitale Marktforschung setzt stark auf Technologie und spezialisierte Tools. Diese Tools erfordern oft eine regelmäßige Aktualisie‐ rung und Wartung, um mit den neuesten Entwicklungen Schritt zu halten. Zudem ist es notwendig, dass Unternehmen über entsprechendes Fachwissen verfügen, um die Daten korrekt zu interpretieren. ● Ein Unternehmen, das Social Media Monitoring einsetzt, muss z. B. sicherstellen, dass die verwendeten Analysetools korrekt konfiguriert sind und alle relevanten Plattformen abdecken. Wenn die Tools nicht ordnungsgemäß eingerichtet sind, könnten wichtige Daten oder Trends übersehen werden. ● Fehlende persönliche Interaktion: Digitale Marktforschung liefert zwar wertvolle quan‐ titative Daten, kann jedoch qualitative Aspekte wie persönliche Meinungen und Emotionen nicht immer vollständig erfassen. Traditionelle Methoden wie persönliche Interviews oder Fokusgruppen bieten tiefere Einblicke in die Beweggründe der Verbraucher und ermöglichen es, komplexe Emotionen und Einstellungen zu verstehen, die in der digitalen Marktforschung möglicherweise verloren gehen. ● Ein Unternehmen könnte durch Social Media Monitoring feststellen, dass seine Kunden grund‐ sätzlich mit einem Produkt zufrieden sind, aber die genaue Emotion oder das Gefühl hinter diesen Bewertungen wird nicht immer klar. Ein persönliches Interview könnte hier detailliertere und wertvollere Einblicke liefern. 2.4 Digitale Instrumente in der Marktforschung 37 <?page no="38"?> Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? In Prüfungen wird häufig gefordert, ■ die Methoden der Marktforschung zu benennen und zu erläutern ■ die Faktoren der Makroumwelt und die Mikroumwelt darzustellen und Beispiele für die einzelnen Bereiche zu nennen ■ Faktoren der Mikro- oder Makroumwelt zuzuordnen ■ das S-O-R-Modell zu erklären ■ Marktsegmentierung und mögliche Kriterien zu erklären ■ digitale Marktforschungsmethoden zu kennen und zu erklären ■ Vorteile und Nachteile digitaler Instrumente in der Marktforschung zu kennen. 38 Schritt 2: Marktforschung <?page no="39"?> Schritt 3: Konsumentenverhalten Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel geht es darum, welche Erkenntnisse die Betriebswirtschaftslehre über das Einkaufsverhalten von Konsumenten und Organisationen hat. Dabei wird auch erklärt, wie Kaufentscheidungsprozesse ablaufen und wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung entsteht. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? S-O-R-Modell ■ extensiver, limitierter, habitueller und impulsiver Kaufentscheidungspro‐ zess ■ B-to-B-Marketing ■ organisationelles Kaufverhalten ■ Erwartungen ■ Bedürfnis ■ Problem der Wahrnehmung ■ Kundenzufriedenheit ■ Beschwerde ■ Abwanderung ■ Abwechslungsneigung ■ Kundenbindung Wofür benötige ich dieses Wissen? Das Wissen um das Kaufverhalten der Kunden und die Entstehung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist die Grundlage für strategische und operative Marketing-Entschei‐ dungen. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1417 3.1 S-O-R-Modell Eine besonders große Rolle in der Mikroumwelt spielt das Verhalten der Kunden. Die Wissenschaft vom Konsumentenverhalten beschäftigt sich mit allen Vorgängen beim Kunden vor dem Kauf, während des Kaufs und nach dem Kauf. Kunden eines Unternehmens können sein: ● Konsumenten, die Güter zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse kaufen ● Unternehmen, die Güter einkaufen, um sie als Produktionsfaktor im Produktionsprozess einzusetzen ● Nicht-gewerbliche Organisationen wie z. B. staatliche Behörden, Nichtregierungsorga‐ nisationen, Verbände, Vereine, Parteien, Kirchen, die Güter einkaufen, um ihre Ziele zu verwirklichen. <?page no="40"?> Exogene Stimuli Kaufentscheidung Marketing-Stimuli Umfeld-Stimuli Organismus des Käufers (Black Box) Kulturelle Faktoren Kaufentscheidungsprozess Soziale Faktoren Persönl. Faktoren Psycholog. Faktoren Abb.-8: S-O-R-Modell Weil es sich um Organisationen als Abnehmer handelt, spricht man bei Unternehmen und nicht-gewerblichen Organisationen von organisationeller Beschaffung. Das bekannteste Modell des Konsumentenverhaltens ist das Stimuli-Organismus-Reak‐ tion-Modell (S-O-R-Modell). Das Modell geht davon aus, dass auf den Konsumenten viele verschiedene Stimuli einwirken. Sie können unterschieden werden in: ● Marketing-Stimuli, die das Unternehmen durch seine Marketing-Politik setzt und der Kunde wahrnimmt (z. B. Produkteigenschaften, Verpackungsgestaltung, Produktinnovationen, Preise, Rabatte, Finanzierungsmöglichkeiten, Vertriebswege, Werbung, Sponsoring, Öffentlich‐ keitsarbeit). ● Umwelt-Stimuli, die aus der Umwelt auf die Kaufentscheidung des Kunden wirken (z. B. Trends und Modeerscheinungen, Konjunkturlage und Arbeitsplatzsicherheit, Wetterbedingun‐ gen, rechtliche Regelungen). Diese Stimuli treffen auf den Organismus des Käufers und werden dort verarbeitet. Weil man zwar die einwirkenden Stimuli auf den Käufer und später die Ergebnisse des Verarbeitungsproz‐ esses in Form von Kaufentscheidungen sehen kann, der Verarbeitungsprozess selbst aber im Inneren des Käufers stattfindet und nicht sichtbar ist, spricht man auch von der Black Box des Käufers. Vom jeweiligen Kunden abhängig und auf die Kaufentscheidung in der Black Box des Kunden einwirkend, sind folgende Aspekte: 40 Schritt 3: Konsumentenverhalten <?page no="41"?> ● kulturelle Faktoren wie Religiosität, Spiritualität, Tradition und Brauchtum (wenn z. B. die Religion es einem Konsumenten verbietet, bestimmtes Fleisch zu essen, oder es eine Tradition ist, an einem bestimmten Feiertag einen bestimmten Kuchen zu backen) ● soziale Faktoren wie Zugehörigkeit zu einer sozialen Schicht, Beruf, Familiensituation und Haushaltsgröße (wenn sich z. B. der Konsument wegen seines sozialen Status gezwungen fühlt, ins Theater zu gehen oder kein billiges Auto zu fahren), oder die Nutzung umweltfreundlicher Mobilität wie Fahrräder oder Elektroautos eine höhere gesellschaftliche Akzeptanz verspricht ● persönliche Faktoren wie individuelle Einstellungen und Werte (wenn z. B. der Konsument sich wegen eines Hobbys besonders für Produkte interessiert), oder wenn dem Konsumenten die ökologische oder soziale Vorteilhaftigkeit von Produkten beim Einkaufen wichtig ist ● psychologische Faktoren wie Risikobereitschaft, Zukunftszuversicht, Zukunftsängste, Entscheidungsfähigkeit und Entscheidungsschnelligkeit (wenn sich z. B. der Konsument grundsätzlich mit Entscheidungen schwer tut und deswegen auch lange über eine Kaufentschei‐ dung nachdenken muss) Der Kaufentscheidungsprozess, der im Bewusstsein oder Unterbewusstsein des Kunden stattfindet, lässt sich in folgende Schritte einteilen, die - je nach Kaufentscheidungsprozess - unterschiedlich lang und intensiv ausgeprägt sein können: ● Problemerkennung ● Informationsgewinnung ● Informationsbewertung ● Entscheidung ● Verhalten nach dem Kauf (Zufriedenheit mit der Entscheidung oder kognitive Dissonanz bei Zweifeln über die Entscheidung) Das Ergebnis dieses Verarbeitungsprozesses ist die Kaufentscheidung (oder auch die Entschei‐ dung, nichts zu kaufen). Der Kunde entscheidet sich ● für ein Produkt ● für eine Marke ● für eine Kaufstätte ● für einen Kaufzeitpunkt und ● für eine Kaufmenge. Das S-O-R-Modell stellt aber nicht alle Kaufentscheidungen von Konsumenten dar: Die aus‐ schließliche Aktivität des Reiz-Aussenders (Unternehmen) und die ausschließliche Passivität des Reiz-Empfängers (Kunden) entsprechen nicht immer der Realität. Auch Gruppenprozesse beim Einkaufen (z.-B. in Haushalten oder Unternehmen) werden nicht beachtet. 3.2 Kaufentscheidungsprozesse Die Wissenschaft vom Konsumentenverhalten unterscheidet vier Arten der Kaufentscheidungs‐ prozesse von Konsumenten: ● Bei der extensiven Kaufentscheidung wählt der Kunde die Kaufentscheidungskriterien sorgfältig aus und bewertet dann die Kaufalternativen in einem mehrphasigen Prozess. Solche Kaufentscheidungen sollen möglichst vernünftig und begründet sein und werden vom Kunden bevorzugt, wenn es sich um einen seltenen Kauf handelt, der zudem von einem - im 3.2 Kaufentscheidungsprozesse 41 <?page no="42"?> Vergleich zur verfügbaren Kaufkraft - relativ hohen Preis gekennzeichnet ist. (z. B. beim Kauf einer Eigentumswohnung, wo der Käufer Kriterien festlegt (z. B. Lage, Stadtteil, Mindestgröße, Garten, Parkplatz, Bahnhofsnähe, Nähe zum Arbeitsplatz) und dann die infrage kommenden Immobilien aussortiert und besichtigt; oder beim Kauf eines Neuwagens, wo die Automobilkäu‐ ferin zunächst ihre Anforderungen festlegt, dann die Broschüren und Zubehörlisten einzelner Fabrikate durcharbeitet und dann bei ausgewählten Modellen Probefahrten unternimmt) ● Bei der limitierten Kaufentscheidung greift der Kunde bei Produkten mit relativ mittlerem Preis auf Handlungsmuster und Entscheidungskriterien zurück, die sich für ihn bewährt haben. Dadurch verringert und begrenzt (limitiert) er den Informationsaufwand, der für seine Kaufentscheidung zu treffen ist, weil nur noch wenige Kaufentscheidungskriterien bewerten werden müssen. (z. B. eine Marmeladenkäuferin, die immer ihre Lieblingsmarke kauft und sich nur noch zwischen den verschiedenen Geschmacksrichtungen entscheidet, oder ein männlicher Kunde, der immer dieselbe Hemdenmarke in derselben Größe kaufen möchte, weil er mit der Qualität zufrieden ist und die Größe gut passt, und sich nur zwischen verschiedenen Farben und Designs entscheidet, um nicht weitere Hemdenmarken anprobieren zu müssen) ● Bei der habituellen Kaufentscheidung wird ein Produkt mit meist relativ geringem Preis vom Kunden aus Gewohnheit gekauft. Der Entscheidungsprozess ist stark verkürzt, Alternativen werden meist nicht betrachtet. (z. B. eine Kundin, die aus Gewohnheit immer denselben Schokoladen-Brotaufstrich, dasselbe Erfrischungsgetränk oder dieselbe Biermarke kauft) Bei der impulsiven Kaufentscheidung kauft der Kunde ein Produkt in einer schnellen Reaktion auf einen starken Impuls. Dieser Impuls kann z. B. ein besonders günstiger Preis, eine bekannte Marke oder eine auffällige attraktive Verpackung sein. Diese Kaufentscheidung ist nicht geplant und wenig oder gar nicht überlegt; über Alternativen wird nicht nachgedacht. (z. B. ein Kunde, der an der Kasse eine Süßigkeit kauft, oder ein Kunde, der beim Discounter bei der Aktionsware zugreift, weil ihm das Produkt besonders günstig erscheint) ● Der Preis muss in seiner Höhe relativ zum verfügbaren Einkommen betrachtet werden. Als Berufstätiger trifft man z. B. mit Blick auf das Einkommen beim Kauf einer Schokoladensüßigkeit eine impulsive oder habituelle Kaufentscheidung, als Kind kann dies mit Blick auf das Taschen‐ geld eine sehr schwierige und langwierige, also extensive, Kaufentscheidung sein.) 3.3 Organisationelles Kaufverhalten B-to-B-Marketing B-to-B-Marketing (Business-to-Business-Marketing) ist das Marketing von Unternehmen gegenüber anderen Organisationen wie Herstellern, Handelsunternehmen und öffentliche Institutionen. Deren Kaufverhalten unterscheidet sich stark vom Kaufverhalten der Konsu‐ menten. Beim Marketing gegenüber Endverbrauchern wird auch von B-to-C-Marketing (Business-to-Con‐ sumer-Marketing) gesprochen. Bei Kaufprozessen im B-to-B-Bereich, wo eine Organisation bei einer anderen kauft, spricht man von organisationellem Kaufverhalten. Dabei handelt es sich um einen 42 Schritt 3: Konsumentenverhalten <?page no="43"?> ● Kontakt von zwei Organisationen (Multiorganisationalität), ● bei denen meist mehrere Mitarbeiter (Multipersonalität) ● mit meist verschiedenen Aufgaben (Multioperativität) ● zu meist verschiedenen Zeiten (Multitemporalität) im Rahmen des Kaufprozesses betraut sind. Häufig ist der Einkauf in großen Unternehmen und bei staatlichen Stellen in einem Buying Center organisiert und mit vorgegebenen Formalitäten verbunden. Die marketingtreibenden Unternehmen haben es meist nur mit wenigen, aber dafür größeren und entsprechend wichtigeren Kunden zu tun. Deren Nachfrage ist oft unbeständig und hängt von anderen Einflussfaktoren wie z. B. deren Absatz, Auftragseingängen und finanzieller Situation ab. Vor allem im Investitionsgüterbereich (z. B. bei Produktions- und Lagergebäuden, Produktionsan‐ lagen, Lagertechnologie und Energiesystemen) erschweren komplexe technische Zusammenhänge und die gegenseitige Beeinflussung (neue Anforderungen des Kunden, neue Produktgestaltung durch Lieferanten) den Kaufprozess. ● Manche Güter, wie z. B. Strom, Wasser, Gas, Büromaterial und Grundstoffe für die Produktion, können vergleichsweise einfach, da immer wieder identisch, an einen einzelnen Kunden verkauft werden. ● Andere Güter, die immer wieder an einen einzelnen Kunden verkauft werden, unterliegen im Zeitablauf Anpassungen und Veränderungen, z. B. beim Fuhrpark wie Dienstwagen und Transportlastwagen, bei Dienstleistungen von Unternehmensberatern, Rechtsanwälten und Steuerberatern und bei Notebooks. ● Andere Güter wie komplexe Gebäude und maßgestaltete Produktionsanlagen werden ein‐ malig an einen einzelnen Kunden verkauft und bedeuten eine große Komplexität für das B-to-B-Marketing. 3.4 Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines psychischen Vorgangs, bei dem der Kunde zwischen der von ihm wahrgenommenen Leistung eines Unternehmens (Ist-Leistung) und seinen Erwartungen (Soll-Leistung) vergleicht. Daraus ergeben sich folgende Situationen: ● Kundenzufriedenheit stellt sich ein, wenn die Erwartungen des Kunden an das Unterneh‐ men durch die vom Kunden wahrgenommene Leistung erfüllt wurden. ● Kundenunzufriedenheit wird durch zu hohe Erwartungen des Kunden, eine zu geringe Leistung des Unternehmens oder eine Kombination aus beidem hervorgerufen. ● Wenn ein Anbieter die Erwartungen deutlich übertroffen hat, wird manchmal als Steigerung der Kundenzufriedenheit auch von Kundenbegeisterung gesprochen. Die meisten Unternehmen beschränken sich aus Gründen der Einfachheit darauf, Kundenzufrie‐ denheit aus Leistungsgrößen wie Umsatz oder Marktanteil abzuleiten. Dass diese Kennzahlen 3.4 Kundenzufriedenheit 43 <?page no="44"?> trotz des geringen Erhebungsaufwandes keine zuverlässigen Rückschlüsse auf die Zufriedenheit von Kunden zulassen, verdeutlichen die folgenden Beispiele: ● Der Umsatz eines Unternehmens kann konjunkturell, saisonal oder durch Preiserhöhungen bedingt gewachsen sein, ohne dass sich die Zufriedenheit der Kunden verändert hat. ● Der steigende Marktanteil eines Unternehmens muss nicht unbedingt darauf zurückzuführen sein, dass die Kunden nun zufriedener sind. Es ist z. B. auch denkbar, dass die Kunden aufgrund kurzfristiger Lieferengpässe von Konkurrenten notgedrungen beim betrachteten Unternehmen einkaufen müssen. Wenn man einen fundierten Einblick in die Zufriedenheit der Kunden gewinnen will, bieten sich grundsätzlich zwei Messansätze an: ● Objektorientierte Verfahren werden in der Unternehmenspraxis am häufigsten eingesetzt. Objektorientiert bedeutet, dass Größen herangezogen werden, die nicht auf der Einschätzung der Kunden basieren, sondern am Unternehmen anknüpfen. ● Neben den Kennzahlen Umsatz und Marktanteil, die mit erheblichen Mängeln behaftet sind, zählen zu dieser Kategorie die Analyse der Kundenloyalität (z. B. Wiederkaufrate, Wie‐ derkäuferrate), die Auswertung von Reklamationen und Garantiefällen (Beschwerdequote) sowie die Durchführung von Qualitätskontrollen (beispielsweise durch Testkäufe). ● Subjektorientierte Verfahren knüpfen unmittelbar an der Einschätzung des Subjekts, nämlich des Kunden, an. Zu diesem Zweck bedient man sich der Kundenbefragung. Grundsätzlich lässt sich zwischen ereignisorientierten und merkmalsgestützten Verfahren unter‐ scheiden. Bei ersteren wird der Kunde aufgefordert, positive bzw. negative Erfahrungen mit dem Unternehmen frei zu schildern. Im Gegensatz dazu wird er im Falle des zweiten Ansatzes gebeten, ein Unternehmen bzw. dessen Produkte als Ganzes (eindimensionale Messung) oder bestimmte Eigenschaften (mehrdimensionale Messung) zu bewerten. ● Beispiel: Ein Unternehmen möchte die Zufriedenheit seiner Kunden ermitteln. Die Kunden werden zu diesem Zwecke befragt und geben mithilfe der Schulnotenskala von 1 bis 6 an, wie zufrieden sie mit einzelnen Leistungskomponenten des Unternehmens sind. Dabei stehen die Note 1 für „sehr zufrieden“ und die Note 6 für „völlig unzufrieden“. Weil manche Leistungskom‐ ponenten wichtiger als andere sind, werden die Notendurchschnitte (Einzelzufriedenheiten EZ) vor ihrer Addition noch mit den Wichtigkeiten W multipliziert. Im Ergebnis aller Kunden ergibt sich eine Zufriedenheit von 2,05. 44 Schritt 3: Konsumentenverhalten <?page no="45"?> Beispiel zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit Leistungskomponente i Qualität Preis Beratung Einzelzufriedenheit EZi 1,5 3,0 2,5 Wichtigkeit W 60 % 30 % 10 % EZ x W 0,9 0,9 0,25 Kundenzufriedenheit Summe = 0,9 + 0,9 + 0,25 = 2,05 Die Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen und das Entstehen von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung können grafisch dargestellt werden (s. Abb.-9). Ausgangspunkt sind die Kundenerwartungen, die der Kunde an ein Unternehmen und die Nutzung eines Produktes hat. Diese Erwartungen sind bestimmt durch ● die Bedürfnisse des Kunden (z. B. bei Durst erwartet der Kunde, dass der Orangensaft den Durst stillt; bei Erholungsbedürfnis erwartet er, dass er in dem Ferienhotel Ruhe und Entspannung findet) ● die bisherigen Erfahrungen mit dem Unternehmen und den Produkten (z. B. wenn der Kunde diesen Orangensaft schon getrunken hat, erwartet er, dass er wieder so gut schmeckt; wenn der Kunde schon einmal das Ferienhotel besucht hat, erwartet er, dass das Zimmer wieder so geschmackvoll eingerichtet, das Personal wieder so freundlich und das Buffet im Restaurant wieder so abwechslungsreich ist; wenn der Kunde einen Werbespot oder ein Werbeplakat für das ihm noch unbekannte Produkt sieht, die ihm bei dem beworbenen Produkt beispielsweise eine besondere Leistung oder Nachhaltigkeit versprechen, beeinflusst diese Erfahrung seine Erwartung) ● Erfahrungen mit Wettbewerbsprodukten (z. B. wenn der Kunde einen anderen Orangen‐ saft getrunken hat, erwartet er, dass der jetzt konsumierte Saft ebenso fruchtig ist; wenn der Kunden im letzten Jahr in einem anderen Hotel war, erwartet er, dass auch in dem jetzt gebuchten Hotel der Wellness-Bereich so groß und modern gestaltet ist). 3.4 Kundenzufriedenheit 45 <?page no="46"?> Differenzierung aus Sicht des Kunden Erwartungen Leistung des Unternehmens Prozesse Produkte Ergänzende Dienstleistungen Interaktion Wahrgenommene Erwartungen Bedürfnisse Bisherige Erfahrungen mit dem Produkt Erfahrungen mit Konkurrenzprodukten Wahrgenommene Leistung Zufriedenheit Unzufriedenheit Kundenbindung Beschwerde Abwanderung Problem der Wahrnehmung Abb.-9: Entstehung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Die Erwartungen des Kunden sind bei vielen Produkten, besonders bei Dienstleistungen, wenig klar definiert und eher diffus. Auch den Kunden selbst fällt es oft schwer, die Erwartungen an das Produkt klar zu formulieren. Wichtig ist auch der Einfluss der Erfahrungen mit den Produkten: Positive Erfahrungen mit Produkten werden die Erwartungen wachsen lassen. Das Unternehmen nimmt nun die Erwartungen der Kunden wahr (wahrgenommene Er‐ wartungen). Das Problem der Wahrnehmung führt zwangsläufig dazu, dass Erwartungen unvollständig und fehlerhaft wahrgenommen werden. Instrumente zur Wahrnehmung der Kun‐ denerwartungen sind: 46 Schritt 3: Konsumentenverhalten <?page no="47"?> ● aktuelle Absatz- und Umsatzzahlen (häufig gekaufte Produkte entsprechen offensichtlich den Erwartungen, nicht gekaufte Produkte tun dies offensichtlich nicht) ● Absatz- und Umsatzzahlen von Konkurrenzprodukten ● Beschwerden als Kundenreaktion auf nicht erfüllte Erwartungen ● Marktforschung, in der aktuelle oder potenzielle Kunden nach ihren Erwartungen befragt werden. Mit Blick auf die wahrgenommenen Erwartungen der Kunden gestaltet das Unternehmen nun seine Leistung. Sie besteht aus den angebotenen Produkten und den ergänzenden Dienstleis‐ tungen. Zur Leistung gehören aber auch die Prozesse, mit denen das Angebot des Unternehmens erstellt wird. Ebenfalls zur Leistung eines Unternehmens gehört das Verhalten des Unternehmens in der Interaktion mit dem Kunden, z. B. das Verhalten eines Mitarbeiters im Kundengespräch oder die schriftliche Reaktion auf eine Kundenbeschwerde. Diese Leistung des Unternehmens, die aus dessen Sicht die wahrgenommenen Erwartungen erfüllen soll, wird nun wieder vom Kunden wahrgenommen (wahrgenommene Leistung). Wieder kommt es zu Fehlerhaftigkeiten und Unvollständigkeiten bei der Wahrnehmung. Am stärksten wird der Kunde üblicherweise die Interaktion mit dem Unternehmen wahrnehmen, am wenigsten die Prozesse. Häufig kennt der Kunde auch nicht das komplette Angebot an Produkten und ergänzenden Dienstleistungen. Aus dem Vergleich der Kundenerwartungen und der vom Kunden wahrgenommenen Leistung entsteht nun Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Zufriedenheit kann dazu führen, dass sich der Kunde an das Unternehmen gebunden fühlt (Kundenbindung). Sie führt nicht zur Kundenbindung, wenn der Kunde zwar zufrieden ist, aber trotzdem andere Produkte ausprobieren möchten (Abwechslungsneigung, Variety Seeking). Bei Unzufriedenheit reagieren die Kunden mit Beschwerde oder mit Abwanderung. Be‐ schwerde ist im Falle der Unzufriedenheit die bessere Alternative, weil das Unternehmen dann vom Grund der Unzufriedenheit und damit von den Erwartungen des Kunden erfährt. Ist der Kunde unzufrieden, entgehen dem betroffenen Unternehmen nicht nur Erlöse, sondern es fallen auch Aufwendungen für Nachbesserung, Kulanzregelungen sowie gelegentlich auftre‐ tende Regressansprüche an. Verantwortlich hierfür sind: ● Abwanderung, d. h. der Kunde wechselt bei Unzufriedenheit den Anbieter oder boykottiert im Extremfall sogar das Unternehmen. ● Negative Mundpropaganda, d. h. er bringt seine Unzufriedenheit mit den Leistungen des Unternehmens bei Freunden, Bekannten und Kollegen zum Ausdruck oder veröffentlicht kritische Beiträge in sozialen Netzwerken im Internet, die von vielen anderen gelesen werden. Untersuchungen belegen, dass unzufriedene Kunden bis zu 15 Bekannten, Freunden und Verwandten von ihrem negativen Erlebnis berichten. ● Beschwerden gegenüber Unternehmen und Dritten wie z. B. Verbraucherschutzeinrichtun‐ gen, Ombudsleuten, Schiedsstellen und Medien. 3.4 Kundenzufriedenheit 47 <?page no="48"?> 3.5 Kundenbindung Kundenbindung Unter dem Begriff Kundenbindung versteht man das Gebundensein eines Kunden an einen bestimmten Anbieter in der Hinsicht, dass innerhalb eines Zeitraums Geschäftsabschlüsse getätigt und wiederholt werden. Das Ziel der meisten Unternehmen ist es, Kunden an sich zu binden. Ein hoher Anteil an Kunden, die an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden sind, eröffnen dem anbietenden Unternehmen Sicherheits- und Ertragspotenziale. Das Sicherheitspotenzial der Kundenbindung ergibt sich aus folgenden Aspekten: ● Ein hoher Anteil an gebundenen Kunden (Stammkunden) macht die Produktions- und Ab‐ satzplanung einfacher und zuverlässiger. Das Risiko einer nicht ausgelasteten Kapazität oder nicht verkaufter Produkte sinkt (z. B. bei einem Industriegüterhersteller, dessen Stammkunden lange im Voraus verlässliche Bestellungen aufgeben, oder bei einem Hotel, das aufgrund von frühen Buchungen der Stammkunden immer schon früh von einer guten Auslastung weiß) ● Die Interaktion mit gebundenen Kunden ist meist einfacher, da das Unternehmen über die Besonderheiten und Anforderungen der gebundenen Kunden Bescheid weiß. Das Ertragspotenzial der Kundenbindung ergibt sich daraus, dass mit einem hohen Anteil gebundener Kunden höhere Umsätze und geringe Kosten verbunden sein können. Sie ergeben sich aus den folgenden Aspekten, die in empirischen Untersuchungen oft bestätigt werden konnten: ● Gebundene Kunden verursachen geringere Vertriebskosten, weil keine Akquisitionskos‐ ten wie Werbebroschüren zur Kundengewinnung, Produktmuster und Neukundenrabatte anfallen. ● Gebundene Kunden verursachen geringere Verwaltungskosten, weil keine Aufwendun‐ gen mehr z. B. für die Anlage der Kundendaten, die erstmalige Ausfertigung von Verträgen, die Identifikation der Kunden durch Lichtbildausweis und die Prüfung der Bonität anfallen. ● Gebundene Kunden haben eine erhöhte Kauffrequenz, d. h. sie kaufen im gleichen Zeitraum öfter ein als nicht gebundene Kunden. ● Gebundene Kunden haben im Durchschnitt höhere Rechnungsbeträge als nicht gebundene Kunden, weil sie stärker geneigt sind, zusätzliche Produkte (Cross-Selling) oder höherwer‐ tige Produkte (Up-Selling) zu kaufen. ● Gebundene Kunden haben eine geringere Preissensibilität, so dass sie Preiserhöhungen in höherem Maße akzeptieren, ohne auf den Kauf der Produkte zu verzichten. ● Gebundene Kunden geben mit höherer Wahrscheinlichkeit Weiterempfehlungen an an‐ dere potenzielle Kunden, so dass zusätzliche Umsätze entstehen. Es können sechs Gründe für Kundenbindung unterschieden werden. Sie können jeweils einzeln, aber auch in Kombination gemeinsam Kundenbindung erzeugen: ● Bei der emotionalen Kundenbindung ist der Kunde an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil er damit zufrieden ist. Emotionale Kundenbindung ist also Kundenbindung aus Kundenzufriedenheit. Dass emotionale Kundenzufriedenheit entsteht, kann vielfältige Ursachen haben, z. B. gute Verarbeitungsqualität, positives Image, modernes 48 Schritt 3: Konsumentenverhalten <?page no="49"?> Design, guter Geschmack, gemeinnützige Aktivitäten des Unternehmens und Produkte auf dem neusten technischen Stand. Ein in den letzten Jahren immer wichtigerer Aspekt für die Zufriedenheit des Kunden und damit die daraus resultierende Kundenbindung ist die Erfüllung des Kundenbedürfnisses nach nachhaltigen Prozessen und Produkten, z. B. durch CO2-neutrale Produktion, emissionsarme Logistik oder hohe Tierschutzstandards. Die emotionale Kundenbindung ist die langfristig stabilste Form der Kundenbindung, wenn der Kunde zufrieden bleibt. Ein Kunde ist z. B. an ein Restaurant gebunden, weil es ihm dort sehr gut schmeckt. Eine Kundin ist an ein Handelsunternehmen gebunden, weil sie mit dem Sortiment und der Frische der Produkte sehr zufrieden ist. Ein Kunde ist an ein Unternehmen gebunden, weil es seine Mitarbeiter besonders gut behandelt und viele soziale Aktionen vor Ort unterstützt. Eine Kundin ist an einen Hersteller von Unterhaltungselektronik gebunden, weil dieser immer neueste Bildtechnik und beste Klangqualität bietet. Ein Kunde ist an eine Wurstmarke gebunden, weil diese bei der Herstellung der Wurst den höchsten Tierschutzstandard einhält und durch ein Siegel auf der Verpackung dokumentiert. ● Kundenzufriedenheit führt nicht immer zur Kundenbindung. Wenn der Kunde eine hohe Abwechslungsneigung hat (Variety Seeking), wird er sich trotz Zufriedenheit nicht gebunden fühlen und möchte andere Produkte ausprobieren. Viele Kunden und Kundinnen haben z. B. bei Süßwaren eine erhöhte Abwechslungsneigung. Obwohl sie eine Schokoladensorte gerne mögen, möchten sie immer wieder andere und neue Sorten ausprobieren. Die Unternehmen sind gezwungen, neue Sorten oder Saisonsorten auf den Markt zu bringen, um den Kunden zwar nicht an eine bestimmte Schokoladensorte, aber wenigstens an die Schokoladenmarke zu binden. Viele Urlauber möchten immer wieder neue Urlaubsziele ansteuern, auch wenn es ihnen an einem Ort sehr gut gefallen hat. ● Bei der sozialen Kundenbindung ist der Kunde an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil er dadurch die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe erreicht. Er kauft das Produkt also nicht oder nicht nur deswegen, weil er damit zufrieden ist, sondern deswegen, weil die Produktnutzung möglich macht, dass er Teil einer sozialen Gruppe ist oder von sich oder anderen als Teil einer Gruppe wahrgenommen wird. Ein Jugendlicher z. B. trägt eine spezielle Schuhmarke, weil er damit in seiner Clique akzeptiert ist. Ein Kunde besucht an einem Abend ein Restaurant, obwohl die dortige Küche nicht sein Geschmack ist, weil er den Abend mit seinen Freunden verbringen möchte, die sich für das Restaurant entschieden haben. Eine Mitspielerin in einer Freizeitfußballmannschaft ist an ein bestimmtes Trikot einer Sportartikelmarke gebunden, weil alle Teammitglieder es tragen. Ein Rechtsanwalt kauft für seine Kaffeemaschine im Besprechungsraum immer die teureren Markenkapseln, damit seine Mandanten einen guten Eindruck von ihm haben. Eine Mitarbeiterin bei einem Automobilhersteller fühlt sich sozial gezwungen, nur Autos des eigenen Arbeitgebers zu fahren, obwohl ihr Konkurrenzprodukte besser gefallen. ● Bei der ökonomischen Kundenbindung ist der Kunde an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil er wirtschaftliche Vorteile davon hat. Auch kann es also sein, dass der Kunde nicht zufrieden ist, aber trotzdem gebunden ist. Es gibt zwei Arten wirtschaftlicher Vorteile: ● Kunden können erstens wegen eines niedrigen Preises ökonomisch gebunden sein, der auch durch Sonderangebote, Rabatte, Boni, Skonti begründet sein kann. Selbst in Zeiten allgemein steigender Preise bei hohen Inflationsraten kann dies ein besonderes wichtiges Kundenbindungsinstrument sein, dem Kunden zu vermitteln, dass bei einem Anbieter die Preise am wenigsten stark steigen und er den niedrigsten Preis im Markt bezahlt. Ein Kunde z. B. ist an ein Discounthandelsunternehmen gebunden, weil er dort die niedrigsten Preise bezahlt. 3.5 Kundenbindung 49 <?page no="50"?> Ein Kunde ist - auch wenn er mit deren Service nicht zufrieden ist - an eine Billigfluglinie gebunden, weil er sich die Nutzung einer anderen Fluggesellschaft finanziell nicht leisten kann. Einige Textilhandelsunternehmen sind erfolgreich, weil sie aufgrund besonders günstiger Textilien von Kunden gewählt werden. Günstige No-Name-Marken werden von Kunden gewählt, weil ihnen der niedrige Preis wichtig ist. ● Zweitens können es niedrige Transaktionskosten sein, die einen Kunden ökonomisch binden. Transaktionskosten sind Kosten, die mit wirtschaftlichen Transaktionen wie Kaufen und Verkaufen verbunden sind. Sie können in Geldausgaben, aber auch Zeitaufwand, körperlicher Mühe oder gedanklicher Anstrengung und Konzentration bestehen. Vor der Transaktion sind Transaktionskosten z. B. Informationsbeschaffungs-, Anbahnungs-, Fahrt- und Vereinbarungskosten, nach der Transaktion sind es Abwicklungs-, Transport-, Kontrollsowie Änderungs- und Anpassungskosten. Alle Transaktionskosten, die mit dem Wechsel zu einem neuen Anbieter verbunden sind, bezeichnet man auch als Wechselkosten. Eine Kundin z. B. ist an ein Handelsunternehmen gebunden, weil es für sie am einfachsten zu erreichen ist. Sie ist nicht sonderlich zufrieden mit dem Sortiment und der Freundlichkeit in einem kleinen Supermarkt, kauft aber dennoch wöchentlich dort ein, weil er verkehrsgünstig auf dem Weg von ihrer Arbeitsstätte zu ihrem Wohnort liegt. Ein Computeranwender ist an seine Textverarbeitungssoftware gebunden, weil er keine Lust hat, die neue Version mit neuer Benutzeroberfläche und neuen Funktionen zu erlernen. Eine Stromkundin ist an ihre Stadtwerke gebunden, weil ihr die Wechselprozedur zu aufwändig und das Risiko, keinen Strom zu bekommen, zu groß erscheinen. Ein Bankkunde ist nicht zufrieden mit den Leistungen seines Kreditinstituts, scheut aber den Wechsel zu einer anderen Bank, weil er dann vielen seine neue Kontoverbindung mitteilen müsste. ● Bei der vertraglichen Kundenbindung ist der Kunde an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil er freiwillig einen entsprechenden Vertrag eingegangen ist, der ihn für die Dauer der Vertragslaufzeit zwingt, die Leistungen des Unternehmens abzunehmen und zu bezahlen. Ein Kunde z. B. ist vertraglich an einen Zeitschriftenverlag gebunden, mit dem er einen Abonnementvertrag abgeschlossen hat. Viele Kunden und Kundinnen binden sich vertraglich an Mobilfunkunternehmen oder Versicherungen. Unternehmen binden sich vertraglich an Lieferanten, indem sie einen Belieferungsvertrag abschließen, wie z. B. Gaststätten, die vertraglich an Brauereien gebunden sind. ● Bei der rechtlichen Kundenbindung ist der Kunde an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil eine rechtliche Bestimmung ihn dazu zwingt, Leistungen von einem bestimmten Unternehmen abzunehmen. Die rechtliche Bestimmung kann in einem Bundesgesetz, einem Landesgesetz oder einer kommunalen Satzung festgelegt sein. Es kann sein, dass nicht nur ein bestimmter, meist staatlicher Anbieter vorgeschrieben ist, sondern auch die Nutzung des Produktes selbst. Dies ist z. B. bei der gesetzlichen Rentenversicherung oder der gesetzlichen Arbeitslosenversicherung der Fall, bei der Arbeitnehmer nicht nur an die staatliche Versicherung gebunden sind, sondern auch keine Wahl haben, ob sie sich versichern möchten. Es kann auch sein, dass die Nutzung des Produktes nicht vorgeschrieben ist, der Kunde aber gebunden ist, wenn er das Produkt nutzen möchte. So ist z. B. niemand gezwungen, Wasser zu verbrauchen; wenn man es aber tun möchte, ist man an das kommunale Wasserwerk (Stadtwerke) gebunden. Es gibt auch Fälle, in denen Kunden ein Gut kaufen müssen, aber nicht rechtlich gebunden sind. Hierbei handelt es sich nicht um rechtliche Kundenbindung. Bei der Kraftfahrzeughaft‐ pflichtversicherung z. B. besteht keine rechtliche Kundenbindung. Zwar sind Kraftfahrzeughalter 50 Schritt 3: Konsumentenverhalten <?page no="51"?> verpflichtet, ihr Fahrzeug zu versichern, es steht ihnen aber frei, welche Versicherungsgesellschaft sie wählen. ● Bei der technisch-funktionalen Kundenbindung ist der Kunde an ein Unternehmen, ein Produkt oder eine Marke gebunden, weil die Nutzung eines Produkts technische Kompatibi‐ lität mit ergänzenden Produkten erfordert. Ein Ausgangsprodukt ist mit diesen ergänzenden Produkten (Komplementärprodukten) technisch so verbunden, dass das Ausgangsprodukt nur mit den Komplementärprodukten des Originalherstellers betrieben werden kann. Der Kunde ist bei der Nutzung eines Druckers an die Originaldruckerpatronen gebunden. Bei Nutzung einer Kaffeemaschine ist er an die Kaffeekapseln des Herstellers gebunden. Zu einem Smartphone passt nur ein bestimmtes Ladekabel. Das Unternehmen ist bei Einsatz einer Business-Intelligence-Software gezwungen, die Updates des Unternehmens zu erwerben. Zusammenfassend wird die Kundenbindung also von folgenden Bestimmungsfaktoren beein‐ flusst: ● Kundenzufriedenheit ● Abwechslungsneigung ● Wechselbarrieren (sozialer, ökonomischer, technisch-funktionaler, vertraglicher und rechtli‐ cher Natur) ● Attraktivität des Konkurrenzangebotes. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? In Prüfungen wird häufig gefordert, ■ das S-O-R-Modell zu erläutern ■ die verschiedenen Arten der Kaufentscheidungsprozesse zu unterscheiden und mit Beispielen zu erläutern ■ die Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen grafisch darzustellen ■ Kundenzu‐ friedenheit und Kundenbindung voneinander abzugrenzen ■ die verschiedenen Arten der Kundenbindung zu unterscheiden und Beispiele zu finden. Prüfungstipps 51 <?page no="52"?> 52 Schritt 3: Konsumentenverhalten <?page no="53"?> Schritt 4: Strategisches Marketing Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel wird erläutert, welche strategischen Alternativen ein Unternehmen im Marketing hat und welche Werkzeuge und Modelle es nutzen kann, um die geeignete Marketing-Strategie zu finden. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Strategische Geschäftseinheit ■ Wettbewerbsvorteile ■ Differenzierungsstrategie ■ Kosten‐ führerschaftsstrategie ■ Strukturelle Kostenunterschiede ■ Kostenmanagement ■ Kosten‐ niveau ■ Kostenstruktur ■ Kostendeckung ■ Marktbearbeitungsstrategien ■ Diversifikation ■ Lebenszyklus-Analyse ■ Portfolio-Analyse ■ SWOT-Analyse Wofür benötige ich dieses Wissen? Mithilfe des Strategischen Marketings können viele Marketing-Entscheidungen in Unter‐ nehmen vorbereitet oder nachvollzogen werden. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1418 Abgeleitet von den festgelegten Marketing-Zielen wird im Strategischen Marketing bestimmt, mithilfe welcher Potenziale das Unternehmen die Ziele erreichen möchte. Das Strategische Marketing bezieht sich dabei meist auf Strategische Geschäftseinheiten (SGE). Dabei handelt es sich um Teilbereiche des Unternehmens, die unabhängig von anderen Teilbereichen des Unternehmens auf Märkten Produkte anbieten und so eigenständige Beiträge zum Unternehmenserfolg liefern. (Die verschiedenen Produktbereiche eines großen Konsumgüter‐ konzerns wie z. B. Shampoo, Hautcreme, Speiseeis, Tütensuppen und Joghurt sind jeweils Strategische Geschäftseinheiten. Gleiches gilt für einen Elektronikkonzern, der z. B. Windkraftanlagen, Umspann‐ werke, Turbinen, Medizintechnik und Hochgeschwindigkeitszüge anbietet.) Mehrere strategische Geschäftseinheiten werden mitunter von den Unternehmen in strategi‐ schen Geschäftsfeldern (SGF) zusammengefasst. 4.1 Wettbewerbsvorteile Um Unternehmensziele erreichen zu können, müssen Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzie‐ len. Wettbewerbsvorteil Ein Wettbewerbsvorteil ist ein für den Kunden wichtiger Vorteil, den ein Unternehmen und seine Produkte aus Sicht der Kunden dauerhaft gegenüber den Wettbewerbern haben. <?page no="54"?> ● Wichtig für die Eigenschaft als Wettbewerbsvorteil ist die Wahrnehmung der Kunden; nur die Kunden allein entscheiden, was ein Wettbewerbsvorteil ist und was nicht, worin ein Wettbewerbsvorteil liegt und worin nicht. ● Wettbewerbsvorteile können in allen Eigenschaften des Produkts liegen, welche die Kaufent‐ scheidung des Kunden beeinflussen. Der Kunde wird Wettbewerbsvorteile nur bei solchen Produkteigenschaften wahrnehmen, die ihm wichtig erscheinen. Unternehmen sollten jene Produkteigenschaften mit Betonung kommunizieren, die aus Sicht der Kunden Wettbewerbs‐ vorteile sind. ● Mit Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils ist gemeint, dass der Wettbewerbsvorteil nicht so schnell von der Konkurrenz durch Imitation (Nachahmung) egalisiert werden kann. Wettbewerbsvorteile Leistungsvorteil Preisvorteil Abb.-10: Wettbewerbsvorteile In der Praxis des Strategischen Marketings hat sich gezeigt, dass es zwei Arten von Wettbewerbs‐ vorteilen gibt, die erfolgversprechend sind: ● Um aus Sicht der Kunden Leistungsvorteile zu haben, muss das Unternehmen etwas anbieten, das nach Meinung der Kunden einzigartig und besonders ist und von den Kunden wertgeschätzt wird. Weil sich das Unternehmen wegen besonderer Leistungen in der Wahrnehmung der Kunden von anderen Anbietern unterscheidet, wird die Leistungsvorteils‐ strategie als Differenzierungsstrategie bezeichnet. ● Um aus Sicht der Kunden Preisvorteile zu haben, muss das Unternehmen in der Wahrneh‐ mung der Kunden die Produkte mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis anbieten. Um dauerhaft die geringsten Preise verlangen zu können, muss das anbietende Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern die geringsten Kosten haben. Wer Preisführer in einer Branche sein möchte, muss also auch Kostenführer sein. Die Preisvorteilsstrategie wird als Kostenführerschaftsstrategie bezeichnet. Eine Wettbewerbsstrategie, die zum Ziel hat, sowohl Leistungsvorteile als auch Kostenvorteile zu erzielen, wird Outpacing-Strategie genannt. Sie ist besonders anspruchsvoll, weil Leistung und Kosten üblicherweise in einem Zielkonflikt zueinanderstehen: Bessere Leistung eines Unterneh‐ mens ist oft mit höheren Kosten verbunden; niedrigere Kosten bedeuten oft eine schlechtere Leistung. 54 Schritt 4: Strategisches Marketing <?page no="55"?> Kosten Kostenführerschaftsstrategie Wahrgenommene Leistung „Stuck in the middle“ Differenzierungsstrategie hoch niedrig hoch niedrig Abb.-11: Strategisches Feld Dennoch ist es dank des technischen Fortschritts und erfolgreichen Marketings für ein Unterneh‐ men möglich, aus Sicht der Kunden besonders gute Leistungen bei gleichzeitig günstigen Preisen zu bieten. Da aber der technische Fortschritt auch von anderen Unternehmen nachgeahmt und im Produktionsprozess eingesetzt werden kann und sich die Bedürfnisse der Kunden im Laufe der Zeit verändern, kann die gleichzeitige Leistungs- und Kostenführerschaft nicht dauerhaft erreicht werden. Ein Beispiel für Unternehmen mit Outpacing-Strategie ist der Computerhersteller Dell, der qualitativ hochwertige Computer mit individueller Konfiguration durch den Kunden und schneller Lieferung (Leistungsvorteile) zu günstigen Preisen anbietet, seine Outpacing-Situation aber wieder verloren hat, weil Kunden heute öfter statt Notebooks Smartphones und Tablets verlangen, die Dell nicht anbietet. Unternehmen, die aus Sicht der Kunden weder Leistungsvorteile noch Kostenvorteile bieten, stecken gleichsam strategisch in der Mitte fest (stuck in the middle). Aus Sicht der Kunden sind die Produkte dieser Unternehmen weder besonders einzigartig noch besonders preisgünstig. Das heute häufig auftretende hybride Konsumentenverhalten verschärft die Problematik für die Unternehmen. Es bedeutet, dass dieselben Konsumenten unter Auslassung der Mitte abhängig von den Präferenzen manche Produkte sowohl im Premiumbereich zusatznutzenorien‐ tiert als auch andere Produkte im Preiseinstiegsbereich grundnutzenorientiert einkaufen. Im Normalfall werden die Stuck-in-the-Middle-Unternehmen versuchen, neue Leistungsvorteile zu generieren (Trading-Up) oder aber durch Leistungseinschränkungen (Trading-Down) Kosten zu reduzieren und Preisvorteile zu erreichen. Unternehmen, die aus Sicht der Kunden schlechte Leistungen zu hohen Preisen anbieten, werden dauerhaft nicht wettbewerbsfähig sein, weil es für die Kunden üblicherweise zwei Alter‐ 4.1 Wettbewerbsvorteile 55 <?page no="56"?> nativen gibt: Sie können bei Konkurrenzunternehmen dieselbe niedrige Leistung zu günstigeren Preisen oder zu ebenso hohen Preisen eine bessere Leistung kaufen. Dies galt z. B. für die bis dato von der Deutschen Bundespost vertriebenen Standardtelefone, die keine besonders gute Leistung (kein Telefonbuch, keine Klingeltonwahl, kein Display, langweiliges Design, kein Schnurlostelefon) mit überhöhten (Miet-)Preisen verbanden. Mit der Liberalisierung des Telefonendgerätemarktes Ende der 1980er Jahre gab es viele preisgünstigere oder bessere Telefone zu kaufen. 4.2 Differenzierungsstrategie Bei der Differenzierungsstrategie geht es dem Unternehmen darum, bei seinen Produkten Vorteile zu schaffen und zu sichern, die aus Sicht der Kunden einzigartig und besonders sind. In der Wahrnehmung der Kunden erreichen die Produkte damit eine Sonderstellung. Der Leistungsvorsprung des Unternehmens besteht also in der Einzigartigkeit aus Sicht der Kunden. Marken, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, sind z. B. Porsche, Lufthansa, Feinkost Käfer, Hugo Boss, Hülsta Möbel und Sofitel Luxushotels. Kunden können in vielen verschiedenen Aspekten des Leistungsangebots Leistungsvorteile sehen, z. B.: ● Verarbeitungsqualität ● Qualitätsanmutung ● Möglichkeit der kundenindividuellen Gestaltung ● technologischer Neuheitsgrad ● Tradition ● Design ● Energieverbrauch ● Funktionalität ● einfache Bedienbarkeit und Anwendungsfreundlichkeit ● Kompatibilität mit anderen Produkten ● Verpackung (Anwendungsfreundlichkeit, Aussehen, Wiederverwendbarkeit) ● Zahl und Art der Vertriebswege ● Schnelligkeit der Lieferung ● Flexibilität der Lieferung ● Pünktlichkeit der Lieferung (bei Just-in-time-Produktion und Cross Docking) ● Unternehmen als erster Anbieter auf den Märkten (Pionier) ● Markenimage (Bekanntheit, Prestige, Modernität, Tradition) ● zusätzliche Serviceleistungen (Montage, Demontage, Wartung, Reparatur) ● Übersichtlichkeit des Angebots ● zusätzliche Garantien ● produktbezogene Versicherungsdienstleistungen ● Finanzierungsmöglichkeiten (Leasing, Kredit) ● besondere Pflege der Kundenbeziehung ● Mitgliedschaft in einem exklusiven Kundenclub ● Möglichkeit, Punkte zu sammeln ● umweltfreundliche Produktion ● Einsatz ökologisch vorteilhafter Produktionsfaktoren ● soziales Engagement des Unternehmens 56 Schritt 4: Strategisches Marketing <?page no="57"?> ● Umweltengagement des Unternehmens Da die Produkte besser den Kundenbedürfnissen entsprechen, können meist auch höhere Preise am Markt durchgesetzt werden. Dies ist aber oft auch notwendig, weil die besseren Leistungen im Unternehmen mit höheren Kosten verbunden sind. Es gibt nur wenige Leistungsvorteile, die über lange Zeit vom Kunden als solche wahrgenom‐ men werden (z.-B. besonderer Geschmack des Nutella-Brotaufstrichs). Wegen der Neuentwicklung von Prozessen und Produkten auf den Märkten (Innovation), der Nachahmung von erfolgreichen Produkten durch Wettbewerber (Imitation) und der Veränderung von Kundenbedürfnissen (z. B. durch eine heute höhere Relevanz von Nachhaltigkeit für die Kunden) sind Unternehmen mit Differenzierungsstrategie ständig gezwungen, neue bessere Leistungen zu entwickeln, um sich zu differenzieren. In Märkten, in denen sich Trends und technischer Fortschritt besonders schnell entwickeln, ist dies besonders nötig, wie viele Beispiele zeigen: ● In den 1970er Jahren war ein Fahrzeug der Oberklasse ein besonderes Produkt, weil es mit Airbag, ABS und elektrischen Fensterhebern ausgestattet war; heute stellen diese Produkt‐ komponenten keine Leistungsvorteile aus Sicht der Kunden mehr dar, weil sie Standard auch bei jedem Kleinwagen geworden sind. ● Vor wenigen Jahren waren das Design und das Markenimage der Bekleidungsmarke „Ed Hardy“ ein Leistungsvorteil, so dass es für viele Kunden als schick und trendy galt; heute finden viele Kunden sie unattraktiv. ● Nokia war wegen seiner Leistungsvorteile, die vor allem im technischen Bereich lagen, lange Jahre Marktführer bei den Mobilfunkendgeräten. Die technische Entwicklung zum Smartphone und die neue Bedeutung des Designs und der Marke aus Sicht der Kunden haben dazu geführt, dass Apple und Samsung heute in der Wahrnehmung vieler Kunden Leistungsvorteile haben. Wegen der rasanten technischen Entwicklung kann es in wenigen Monaten schon wieder ein anderes Unternehmen sein. 4.3 Kostenführerschaftsstrategie Die Kostenführerschaftsstrategie zielt darauf ab, Produkte, die nicht einzigartig sein müssen, zu möglichst günstigen Kosten herzustellen, um die Möglichkeit zu haben, auf den Märkten die niedrigsten Preise verlangen zu können. Bei einem festgelegten Mindestmaß an Qualität und Service sucht das Unternehmen also Wettbewerbsvorteile durch günstige Preise. Auch in Zeiten hoher Inflationsraten, wenn allgemein die Preise und damit auch die Kosten der Unternehmen steigen, sind Kostenführerunternehmen bestrebt, günstigere Preise als die Konkurrenten zu haben. Wenn nach einer Hochinflationsphase manche Einkaufspreise auch wieder sinken, werden diese Unternehmen früher als andere Preise senken und dies kommunizieren, um beim Kunden als Preisführer wahrgenommen zu werden. Unternehmen und Marken, die eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgen, sind z. B. Dacia, Aldi, Ryanair und Ibis Budget-Hotels. Es gibt zwei Ansatzpunkte zum Erzielen von Kostenvorteilen: ● Ausschöpfung struktureller Kostenunterschiede ● konsequentes Kostenmanagement Genauso wie bei den Leistungsvorteilen gilt auch bei den Kostenvorteilen, dass sie im Laufe der Zeit verlorengehen können. Kostengünstige Produktionsverfahren können von Konkurrenz‐ 4.3 Kostenführerschaftsstrategie 57 <?page no="58"?> unternehmen nachgeahmt werden, so dass das Unternehmen seine relative Kostengünstigkeit verliert. Kostenführerunternehmen müssen also ständig bestrebt sein, neue Kostenvorteile zu generieren, um die vorteilhafte Kostenposition nicht zu verlieren. Kostenführerschaftsstrategie Ausschöpfung struktureller Kostenunterschiede Kostenmanagement Kostenstruktur Kostenniveau Kostendeckung Abb.-12: Kostenführerschaftsstrategie ● Strukturelle Kostenunterschiede sind Unterschiede in der Höhe der Kosten verschiedener Unternehmen, die nicht durch das Verhalten der Unternehmen, sondern durch die unter‐ schiedliche Struktur der Unternehmen zu erklären sind. (Ein vergleichendes Beispiel aus dem Sport: Ein hochgewachsener Basketballspieler mit 2,10 m Körpergröße wird unabhängig vom Trainingsfleiß besser Korbleger machen können als ein Spieler mit nur 1,60 m Körpergröße. Unabhängig vom Verhalten im Training ist hier also die Körpergröße ein struktureller Faktor für die Leistung.) Mit Blick auf die Kosten liegt der Strukturunterscheid in der Größe des Unternehmens. Diese Größe kann sich z. B. in der produzierten oder abgesetzten Menge, der Zahl der Aufträge, der Zahl der Filialen, der Zahl der Außendienstmitarbeiter, der Zahl der Kunden, der Zahl der bearbeiteten Märkte konkretisieren. Viele empirische Untersuchungen aus den verschiedensten Branchen belegen die Skalenef‐ fekte (auch Erfahrungskurveneffekte, Economies of scale, Gesetz der Massenproduktion), die darin bestehen, dass eine Verdopplung der Größe ein Stückkostenreduktionspotenzial von 20 bis 30-% mit sich bringt. ● Betrachtungsgröße der Skaleneffekte sind die Stückkosten, also z. B. die Kosten pro produzierte Einheit, pro Auftrag, pro Filiale oder pro Kunde. Die absoluten Kosten sind selbstverständlich größer, wenn die Größe des Unternehmens wächst; nur die Stückkosten können sinken. ● Bei den Skaleneffekten handelt es sich nicht um eine Gesetzmäßigkeit, die mit wissenschaftli‐ cher Exaktheit eintreten muss, sondern um ein Potenzial, das mit großer Wahrscheinlichkeit von dem wachsenden Unternehmen ausgeschöpft werden kann. Die Kostenführerschaftsstrategie wird auch als Preis-Mengen-Strategie bezeichnet, weil es meist große Mengen sind, die es dem Unternehmen ermöglichen, kostengünstiger herzustellen. Die Skaleneffekte sind auch der Grund, weshalb viele Unternehmen eine Erhöhung ihres Marktanteils anstreben: Ein größerer Marktanteil bedeutet, dass die Auftrags- und Produktions‐ 58 Schritt 4: Strategisches Marketing <?page no="59"?> mengen größer als bei Konkurrenten sind, die Stückkosten damit mutmaßlich geringer und der Gewinn größer. Viele Mischkonzerne haben sich daher in den letzten Jahren entschieden, sich aus denjenigen Märkten zurückzuziehen, in denen ihre strategischen Geschäftseinheiten keinen großen Marktanteil erreichen. Die Skaleneffekte können so erklärt werden: ● Die höhere Auslastung der Produktionskapazität führt auf der Kostenseite dazu, dass die für die Kapazität entstehenden Fixkosten sich auf eine größere Menge an Produkten, Filialen, Kunden etc. verteilen, so dass die Fixstückkosten sinken. Dieser Effekt wird als Fixkostendegression bezeichnet, auch wenn es richtiger Fixstückkostendegression heißen müsste. ● Größere Unternehmen haben die Möglichkeit, wegen ihrer Marktmacht und der gewährten Mengenrabatte die Produktionsfaktoren zu günstigeren Einkaufspreisen zu beschaffen. Mengenrabatte können von den Lieferanten gerade deswegen gewährt werden, weil auch die Lieferanten Skaleneffekte bei größeren Abnahmemengen realisieren. ● Größere Unternehmen haben aus mehreren Gründen die Möglichkeit, eine höhere Produk‐ tivität als kleine Unternehmen zu erreichen. ● Für größere Unternehmen lohnt es, Anlagen und Systeme von hohem technischem Stand (z. B. vollautomatisierte Anlagen, Roboter, Business-Intelligence-Software) einzusetzen, die zwar in absoluten Kosten teuer sind, auf das Stück gerechnet aber eine kostengünstigere Produktion ermöglichen (Automatisierung). ● Größere Unternehmen haben wegen der großen Häufigkeit der Prozesse die Möglichkeit der Rationalisierung, indem sie ihre Prozesse in einzelne Prozessschritte auftrennen, diese dann einheitlich gestalten (Standardisierung) und Mitarbeiter und Abteilungen auf diese Prozessschritte konzentrieren (Spezialisierung). ● Größere Unternehmen gewinnen mehr Erfahrung und Übung in den unternehmerischen Prozessen, werden schneller und zuverlässiger in diesen Prozessen und verringern die Zahl der fehlerhaften Prozesse (eigentlicher Erfahrungskurveneffekt). Die Skaleneffekte sind auch die Ursache für die in den Unternehmen vorkommende Entschei‐ dungsproblematik zwischen Standardisierung oder Differenzierung. Die Marketing-Abtei‐ lung, die sich aus Gründen der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung eine große Differen‐ zierung von Produkten und Prozessen wünscht, steht im Konflikt zur Controlling-Abteilung, die mit Blick auf die Kosten eine möglichst große Standardisierung von Produkten und Prozessen präferiert. Allerdings führt eine steigende Größe des Unternehmens nicht immer zu sinkenden Stückkos‐ ten. Ab einer Größe, die im Vorhinein nicht bestimmt werden kann, können die Stückkosten auch wieder steigen. Diese Kostenkomplexitätsfalle (auch Diseconomies of large scale) hat ihren Grund darin, dass die Kostenvorteile durch die gewachsene Größe des Unternehmens geringer sind als die Kostennachteile durch die gestiegene Komplexität. Der Wunsch nach der Erzielung von Skaleneffekten ist der Grund für viele Fusionen von Unternehmen; die Unwirtschaftlichkeiten der zu großen Menge sind häufig der Grund, weshalb bei Fusionen nicht die gewünschten Synergieeffekte auftreten. Neben der Ausnutzung struktureller Kostenunterschiede ist die konkrete Kostenbeeinflussung durch gutes Kostenmanagement wichtig für Kostenführerunternehmen. Es kann an drei Handlungsmöglichkeiten ansetzen: 4.3 Kostenführerschaftsstrategie 59 <?page no="60"?> ● Das Kostenniveau ist laufend auf das Ziel zu überprüfen, ob die gleiche Produktionsmenge zu niedrigeren Stückkosten hergestellt werden kann, indem ● Kosten, denen kein Nutzen für das Unternehmen entgegensteht, vermieden werden (z. B. Bruch, Diebstahl, Verderb). ● Kosten, die nicht vermieden werden können, immer wieder auf mögliche Reduzierungen hin überprüft werden. ● Kosten durch Aufgabenverlagerung innerhalb des Unternehmens insgesamt niedriger wer‐ den. ● Bei der Kostenstruktur, die das Verhältnis von fixen und variablen Kosten beschreibt, stre‐ ben viele Unternehmen nach einer Flexibilisierung der Kosten. Sie wird erreicht, indem fixe Kosten in variable Kosten umgewandelt werden. Im Falle eines Nachfragerückgangs bedeutet dies eine günstigere Situation, weil auch die Kosten entsprechend stärker zurückgehen. In Branchen mit einem hohen Fixkostenanteil (z. B. Automobilhersteller, Luftfahrtgesellschaf‐ ten) hingegen geraten Unternehmen bei einem Absatzrückgang schnell in den Verlustbereich. Diese Umwandlung von fixen in variable Kosten zeigt sich z. B., wenn im Personalbereich Überstunden und Zeitarbeit statt Festanstellung, beim Anlagevermögen Leasing und Miete statt Kauf, und bei Aufgaben Outsourcing statt eigener Erledigung gewählt werden. ● Das Unternehmen muss laufend prüfen, ob gemäß dem Prinzip der Kostendeckung nicht zusätzliche Kosten durch zusätzliche Erlöse von den Kostenverursachern beglichen werden können. Dies bedeutet eine Abkehr vom herkömmlichen All-inclusive-Prinzip, das in vielen Dienstleistungsbereichen eingesetzt wird und bei dem ein fester Preis unabhängig von der Tatsache gilt, wie viele Dienstleistungen dafür in Anspruch genommen werden (z. B. bei Flug‐ gesellschaften, die einen festen Preis unabhängig davon verlangen, ob und wie viel die Kunden an Bord essen und trinken, welcher Sitzplatz reserviert wurde, ob eine Kinderschale benötigt wird, ob Gepäck oder Handgepäck mitgenommen wird). Stattdessen wird das Cafeteria-Prinzip gewählt, bei dem die Kunden (wie in einer Cafeteria) jede einzelne Leistung einzeln bezahlen. Beim Cafeteria-Prinzip kommen die Verursacher ganz oder teilweise für die durch sie zusätzlich entstandenen Kosten auf (z. B. bei den Billigfluglinien, bei denen ein günstiger Grundpreis mit zahlreichen Zuschlägen für einzelne Leistungen wie Sitzplatzreservierung, Handgepäck und Essen an Bord kombiniert ist), oder bei Mobilfunktarifen, die einen sehr günstigen Basis-Tarif mit hinzubuchbaren Optionen wie SMS, Internetvolumen und Auslands-Flatrates kombinieren, oder bei Paketlogistik-Dienstleistern, die gegen einen Aufpreis einen CO2-neutralen Versand anbieten. 4.4 Marktbearbeitungsstrategien Ein wichtiges strategisches Marketing-Werkzeug ist die Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix). Sie zeigt die Wachstumsmöglichkeiten eines Unternehmens, indem sie alle Optionen der Markt‐ bearbeitung mit neuen und bestehenden Produkten auf neuen und bestehenden Märkten aufzeigt. Problematisch an der Produkt-Markt-Matrix ist allerdings die einseitige Wachstumsorientie‐ rung, die keine Verringerung von Investitionen (Desinvestition) oder den Rückzug aus etablierten Märkten vorsieht, sowie die Beschränkung auf die beiden Bestimmungsfaktoren Produkte und Märkte. 60 Schritt 4: Strategisches Marketing <?page no="61"?> Bestehende Produkte Marktdurchdringung Produktentwicklung Marktentwicklung Diversifikation Neue Produkte Bestehende Märkte Neue Märkte Abb.-13: Produkt-Markt-Matrix Bei der Marktdurchdringungsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, mit den derzeitig angebotenen Produkten mehr Erfolg auf den derzeit bearbeiteten Märkten zu haben. ● Der höhere Marktanteil kann erreicht werden, indem bestehende Kunden die Produkte öfter und/ oder in größeren Mengen kaufen (Erhöhung der Verwendungsintensität). Dazu dienen z. B. eine bessere Produktqualität, zusätzliche Serviceleistungen, neue Vertriebs‐ wege, Preisdifferenzierung zum Anreiz größerer Kaufmengen und Verkaufsförderungsmaß‐ nahmen. (Viele Kaugummihersteller z. B. haben die Darreichungsform von Kaugummi von Streifenkaugummi auf Dragees geändert. Weil die Kunden nun in der Drageedose mehr Kau‐ gummi dabeihaben, greifen sie öfter zu einem Kaugummi als früher. Größere Packungsgrößen, vielleicht auch als zeitlich begrenzte Sondergröße, sorgen bei vielen Verbrauchern dafür, dass sie mehr verbrauchen: Die doppelt so große Packung wird also in weniger als der doppelten Zeit aufgebraucht.) ● Auch neue Kunden im schon bearbeiteten Markt erhöhen den Marktanteil (Gewinnung neuer Kunden). Dazu dienen z. B. die Verbesserung des Produkts, neue Verkaufsargumente und Preisdifferenzierung zur Akquise neuer Kundensegmente, die bislang nicht gekauft haben. Bei der Marktentwicklungsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, mit den derzeitig angebo‐ tenen Produkten auf den neuen, derzeit noch nicht bearbeiteten Märkten Erfolg zu haben. ● Dies kann gelingen, indem das bestehende Produkt auch an Kunden vermarktet wird, die es für andere Anwendungen nutzen (neue Verwendungszwecke) (z. B. bei einem Akku‐ schrauber, der mit entsprechenden Aufsätzen auch als Grillfön oder als Gewürzmühle genutzt werden kann. Oder bei Essig-Herstellern, die ihre Produkte heute nicht nur als Lebensmittel an Verbraucher verkaufen, sondern auch als Grundstoff für die Reinigungsmittelindustrie). ● Auch die Gewinnung neuer Kunden in bisher nicht bearbeiteten Märkten sorgt für Wachstum (neue Verwender). Das Unternehmen verbreitet also sein Absatzgebiet, indem zusätzliche Regionen und Länder als Absatzgebiete erschlossen werden (z.B. bei Kölsch-Biermarken, die nun auch außerhalb von Köln vermarktet werden; bei deutschen Dienstleistungsunternehmen, die ihre Dienstleistungen auch im österreichischen und französischen Markt anbieten; bei deut‐ schen Handelsunternehmen, die auch Filialen in Schweden und Tschechien betreiben). Wichtiger Anwendungsfall ist daher auch die Expansion in andere Länder (Internationalisierung). 4.4 Marktbearbeitungsstrategien 61 <?page no="62"?> Bei der Produktentwicklungsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, auf den derzeit bearbei‐ teten Märkten mit neuen Produkten mehr Erfolg zu haben. ● Diese neuen Produkte können veränderte und an die Kundenbedürfnisse besser angepasste Variationen der bislang verkauften Produkte sein (Produktvariation). Das alte Produkt wird vom Markt genommen, so dass in diesem Fall die Zahl der angebotenen Produkte konstant bleibt (z. B. bei einem Nachfolgemodell, das ein bisheriges Modell ersetzt). ● Diese neuen Produkte können aber auch eine Erweiterung der Produktpalette bedeuten, wenn das Unternehmen ein neues Produkt zusätzlich anbietet (Produktinnovation). Dabei kann es sich um Neuheiten, die es bislang auf dem Markt auch von Konkurrenten nicht gibt, oder um Imitationen (Nachahmerprodukte) handeln, die auf dem Markt schon angeboten werden, bislang aber nicht im Produktangebot des betrachteten Unternehmens zu finden waren. Bei der Diversifikationsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, mit neuen, bislang nicht angebotenen Produkten neue, derzeit nicht bearbeitete Märkte zu erschließen. Diese Wachstums‐ strategie ist ein Ausbruch aus den bisherigen Tätigkeitsfeldern und besonders anspruchsvoll, weil das Unternehmen weder über Erfahrungen mit den Produkten noch mit den Märkten verfügt. ● Das Unternehmen kann Produkte aus vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen anbieten (vertikale Diversifikation). (z. B. ein Automobilhersteller, der nun auch Reifen herstellt und anbietet; ein Hersteller von Tauchzubehör, der nun auch Tauchschulen betreibt und Tauchreisen organisiert; ein Automobilhersteller, der nun auch Carsharing-Anbieter wird und Autos verleiht; ein Versandhandelsunternehmen, das beginnt, große Einkaufszentren zu bauen und zu betreiben). ● Das Unternehmen kann Produkte anbieten, die sich auf derselben Wertschöpfungsstufe, aber in einer anderen Wertschöpfungskette befinden, und die in einem Zusammenhang mit den bisherigen Unternehmenstätigkeiten stehen (horizontale Diversifikation) (z. B. bei einem Automobilhersteller, der nun auch Motorräder herstellt). ● Das Unternehmen kann Produkte anbieten, die in keinem Zusammenhang mit den bisherigen Tätigkeitsfeldern stehen (laterale Diversifikation) (z. B. das Stahlbauunternehmen Mannes‐ mann, das in die Telekommunikationsbranche eingestiegen ist). 4.5 Lebenszyklus-Analyse Die Lebenszyklus-Analyse basiert auf der Annahme, dass Produkte - wie auch biologisches Leben - einen Lebenszyklus durchlaufen, der von der Markteinführung des Produktes bis zum Verschwinden des Produktes vom Markt reicht. Mitunter wird auch die Entwicklung des Produkts als erste Phase vorangesetzt, weil auch hier schon Kosten für das Produkt (aber keine Erträge) anfallen. 62 Schritt 4: Strategisches Marketing <?page no="63"?> Absatz und Gewinn Zeit Entwicklung Einführung Wachstum Reife Lebenszyklus Absatz Degeneration Verluste Gewinn Abb.-14: Lebenszyklus-Analyse Durch eine Vielzahl von einzelnen Bestimmungsfaktoren (wie die Zahl der neu gewonnen und gebundenen Kunden, die Häufigkeit der Käufe, die Veränderungen der Preise, das Verhalten der Konkurrenzunternehmen) ergibt sich ein typischer Umsatz- und Gewinnverlauf, der in verschiedene Phasen geteilt werden kann: ● Die Einführungsphase ist durch geringe Umsätze und langsames Wachstum gekennzeich‐ net. Aufgabe des Unternehmens ist es, auftretende Produktmängel („Kinderkrankheiten“) abzustellen und durch Marketing-Maßnahmen die Bekanntheit des Produktes zu vergrößern und Kunden zum Erstkauf zu motivieren. ● In der Wachstumsphase wird das Produkt bekannter und beliebter, so dass die Umsätze kräftig anwachsen. Das Unternehmen kann Kunden an das Produkt binden. Zu Beginn der Wachstumsphase wird die Gewinnschwelle erreicht. ● In der Reifephase (auch: Sättigungsphase) sinken die Wachstumsraten der Umsätze ab, bis schließlich kein Wachstum mehr erreicht werden kann. Auch die produktbezogenen Gewinne werden nun wieder kleiner. Am Ende der Reifephase kommt es oft vor, dass das Unternehmen mit preisgünstigen Modellen des Produktes dessen Bekanntheit nochmals für Abverkäufe nutzt. ● Die Degenerationsphase ist die letzte Phase des Produkts, die im Verschwinden des Pro‐ duktes vom Markt mündet. Die Umsätze gehen zurück, bevor das Unternehmen entscheidet, das Produkt vom Markt zu nehmen. Dies geschieht entweder, weil das Unternehmen selbst das modernisierte Nachfolgeprodukt auf den Markt bringt (Produktinnovation) oder bessere Konkurrenzprodukte das betrachtete Produkt verdrängen. 4.5 Lebenszyklus-Analyse 63 <?page no="64"?> Einzelne Produkte haben unterschiedliche Lebenszyklen, die sich durch verschieden große Verweildauern in den einzelnen Phasen und durch unterschiedliche Umsatzniveaus ergeben. So ist z. B. der Produktlebenszyklus wegen des technischen Fortschritts für elektronische Produkte viel kürzer als für Erfrischungsgetränke. Der Produktlebenszyklus für jahrzehntelang erfolgreiche Produkte wie Nutella und Coca-Cola ist langgestreckt und dauert auf hohem Umsatzniveau an; der Lebenszyklus von erfolglosen Produkten, die bereits nach kurzer Zeit vom Markt genommen wurden, war deutlich kürzer und auf niedrigerem Umsatzniveau. Statt eines Produkts können auch Marken und Märkte in ihrer Entwicklung mithilfe der Lebenszyklus-Analyse eingeschätzt werden. Die Verortung von aktuellen Produkten, Marken und Märkten in die Lebenszyklusphasen erleichtert Prognosen und macht den Einsatz von strategischen und operativen Maßnahmen einfacher. Am einfachsten ist die Abgrenzung der Phasen allerdings erst im Nachhinein. Problematisch ist an der Lebenszyklus-Analyse, dass der idealtypische Verlauf nicht darüber hinwegtäuschen darf, dass unternehmerische Maßnahmen die Entwicklung von Produkten, Marken und Märkten so beeinflussen können, dass es zu einem anderen Verlauf kommt. 4.6 Portfolio-Analyse Die Portfolio-Analyse gehört zu besonders häufig genutzten Instrumenten des strategischen Marketings, die zur Analyse und zur Planung eingesetzt werden. Sie dient dazu, einzelne Strate‐ gische Geschäftseinheiten und Geschäftsfelder, Produkte, Marken oder Kunden zu betrachten und sie bezüglich ihrer Bedeutung für das Unternehmen und ihrer zukünftigen Chancen und Risiken einzuordnen. Mithilfe der Portfolio-Analyse kann das Unternehmen grafisch darstellen, wie ausgewogen seine Mischung an betrachteten Objekten derzeit ist. Relativer Marktanteil Reales Marktwachstum Question Marks hoch niedrig hoch niedrig Poor Dogs Stars Cash Cows Abb.-15: BCG-Portfolio-Analyse 64 Schritt 4: Strategisches Marketing <?page no="65"?> In der BCG-Portfolio-Analyse, die von der Boston Consulting Group entwickelt wurde, werden zwei Kriterien herangezogen, in denen die betrachteten Objekte bewertet werden: ● Das reale Marktwachstum gibt an, wie attraktiv der Markt ist, in dem das Unternehmen mit den betrachteten Produkten tätig ist. Die in Prozent bemessene Kennzahl sagt aus, wie stark das Marktvolumen (Gesamtumsatz aller Unternehmen in dem Markt) bei Herausrechnung der Preissteigerungen gewachsen ist. Hinter der Nutzung des realen Marktwachstums steht das Konzept der Lebenszyklus-Analyse, das zu Beginn des Lebenszyklus ein hohes und am Ende niedriges Marktwachstum vermuten lässt. ● Der relative Marktanteil gibt an, wie erfolgreich das Unternehmen mit den betrachteten Produkten im betrachteten Markt ist, wie gut also seine Wettbewerbsposition ist. Der relative Marktanteil ist eine in Prozent bemessene Kennzahl, die den Umsatz des betrachteten Unternehmens ins Verhältnis zum Umsatz des desjenigen Konkurrenzunternehmens setzt, das den größten Umsatz hat. Ein relativer Marktanteil von 100 % bedeutet folglich, dass das betrachtete Unternehmen den gleichen Umsatz wie das zweite große Unternehmen im Markt hat. Der Marktführer hat einen relativen Marktanteil, der größer als 100 % ist, weil der größte Konkurrent einen kleineren Umsatz hat. Bei einem relativen Marktanteil von 33 % ist der größte Konkurrent dreimal größer als das betrachtete Unternehmen. Hinter der Nutzung des relativen Marktanteils steht das Konzept der Skaleneffekte, die bedeuten, dass ein Unternehmen mit großem relativem Marktanteil kostengünstiger produzieren kann als eines, das weniger als seine Konkurrenten herstellt und verkauft. Gliedert man die beiden Kriterien (reales Marktwachstum, relativer Marktanteil) nun in zwei Ausprägungen (hoch, niedrig), können die strategische Geschäftseinheiten oder Produkte in die sich ergebenden vier Felder positioniert werden. Jedes dieser Felder stellt nun eine bestimmte Situation dar, die auch bestimmte unternehmerische Maßnahmen (Normstrategien) erfordern: ● Question Marks (Fragezeichen) sind strategische Geschäftseinheiten oder Produkte, die auf attraktiven, wachsenden Märkten nur eine schwache Wettbewerbsposition haben. Meist handelt es sich dabei um Neuheiten auf vergleichsweise jungen Märkten. Geringen und instabilen Umsätzen stehen hohe Entwicklungs- und Markteinführungskosten gegenüber, so dass der Cashflow negativ ist. Es ist Aufgabe des Unternehmens, die Produkte so fortzuent‐ wickeln und zu vermarkten, dass die Umsätze steigen und der relative Marktanteil steigt. Andernfalls wird die Marktentwicklung im Lebenszyklus das Marktwachstum irgendwann verringern und den Markt unattraktiv machen. ● Als Stars (Sterne) werden strategische Geschäftseinheiten oder Produkte bezeichnet, die auf attraktiven, wachsenden Märkten eine starke Wettbewerbsposition haben. Das Unternehmen erzielt mit den Stars hohe Umsätze, die stabil sind und mitunter sogar wachsen. Der große relative Marktanteil schafft die Möglichkeit zu im Vergleich mit den Konkurrenten kostengünstigen Prozessen. Aufgabe des Unternehmens ist es, die gute Marktstellung durch Investitionen in die Produkte, die Prozesse, die Marke und die Kundenbeziehung zu sichern und auszubauen. ● Cash Cows (Geldkühe) sind strategische Geschäftseinheiten oder Produkte, die auf nicht mehr sonderlich attraktiven Märkten eine starke Wettbewerbsposition haben. Die noch hohen Umsätze wachsen nicht mehr, sondern bleiben bestenfalls stabil oder gehen zurück. Wachstumsinvestitionen machen in dieser Situation keinen Sinn mehr, da der Markt sich auf das Ende seines Lebenszyklus zubewegt. Der Cashflow ist positiv; denn aufgrund des hohen 4.6 Portfolio-Analyse 65 <?page no="66"?> relativen Marktanteils und seiner Erfahrungen ist das Unternehmen in der Lage, die Cash Cows kostengünstig zu produzieren, zumal nur noch Erhaltungsinvestitionen nötig werden. ● Poor Dogs (arme Hunde) sind strategische Geschäftseinheiten oder Produkte, die auf nicht mehr attraktiven Märkten nur eine schwache Wettbewerbsposition haben. Der Cashflow ist hier bestenfalls neutral, da die Umsätze nur noch gering und zudem instabil sind. Weil der Markt am Ende seines Produktlebenszyklus steht, sollte sich das Unternehmen aus diesem Geschäftsfeld zurückziehen (Desinvestition) - wenn es keine anderen Gründe gibt, die Poor Dogs weiter anzubieten. Sie sind z. B. gegeben, wenn der Verkauf anderer Produkte von den Poor Dogs abhängt (Verbundeffekte) oder die Poor Dogs für das Unternehmen wichtige Imageträger sind. Die BCG-Portfolio-Analyse hat in den letzten Jahrzehnten zahlreiche Erweiterungen und Ver‐ änderungen erfahren. Die bekannteste Erweiterung ist die McKinsey-Portfolio-Analyse. Sie ersetzt die zwei vergleichsweise einfachen Kriterien der BCG-Portfolio-Analyse durch einen ganzen Katalog von qualitativen und quantitativen Kriterien. Sie müssen in einem aufwendigen Prozess beurteilt und gewichtet werden, um Aussagen über die Attraktivität des betrachteten Marktes und über die relativen Wettbewerbsvorteile des betrachteten Unternehmens und seiner Produkte treffen zu können. Zur Beurteilung der Marktattraktivität werden z. B. herangezogen: Marktvolumen, Markt‐ wachstum, Marktrentabilität, Rivalität zwischen den Konkurrenten, Markteintrittsbarrieren, Volatilität der Nachfrage, Produktdifferenzierungsmöglichkeiten, Schnelligkeit der technischen Entwicklung. Zur Beurteilung der relativen Wettbewerbsposition werden z. B. herangezogen: absoluter und relativer Marktanteil, Wachstum des Marktanteils, Kundenbindung, relative Kostenposition (Kostenhöhe im Vergleich zu Konkurrenten), relative Gewinnposition (Gewinnhöhe im Vergleich zu Konkurrenten), Absicherung durch Patente, Produktionskapazität, Image, Mitarbeiterqualifi‐ kation, Führungsqualitäten im Unternehmen. Bei einer Einteilung der beiden Achsen in drei Ausprägungen (hoch, mittel, niedrig) ergeben sich bei der McKinsey-Portfolio-Analyse neun Felder. Sie können mit Blick auf das Strategische Marketing zu drei Handlungsanweisungen zusammengefasst werden. In den attraktiven Geschäftsfeldern sollte die gute Marktposition durch Wachstumsinvestiti‐ onen erhalten und ausgeweitet werden (Expansion). Die in der Mitte positionierten Geschäfts‐ felder müssen vom Unternehmen genauer betrachtet werden, um die Zukunftsaussichten besser einschätzen zu können und zu entscheiden, ob gezielte Investitionen in ausgewählte Geschäftsfel‐ der erfolgsversprechend sind (Selektion). Die unattraktiven Geschäftsfelder sollten abgeschöpft werden und durch Desinvestition verlassen werden (Abschöpfung). 66 Schritt 4: Strategisches Marketing <?page no="67"?> Marktattraktivität Abschöpfung Abschöpfung Selektion Selektion Expansion Expansion Abschöpfung Selektion Expansion hoch niedrig hoch niedrig Relative Wettbewerbsposition Abb.-16: McKinsey-Portfolio-Analyse Die Berücksichtigung dieser vielen Einflussfaktoren auf die Marktattraktivität und die relative Wettbewerbsposition macht die McKinsey-Portfolio-Analyse in der Ermittlung komplexer, aber auch aussagekräftiger. 4.7 SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse verbindet als strategisches Marketing-Werkzeug zwei Informationsmengen: ● die Erkenntnisse aus der Umweltanalyse, die dem Unternehmen Auskunft über den Status und die Veränderungen in der Unternehmensumwelt sowie die daraus resultierenden Chancen und Risiken gibt ● die Erkenntnisse aus der Unternehmensanalyse, die dem Unternehmen Auskunft über die eigenen Stärken und Schwächen gibt. Dabei stehen die Buchstaben für die entsprechenden englischen Begriffe: ● S für Strengths (Stärken) ● W für Weaknesses (Schwächen) ● O für Opportunities (Chancen, Gelegenheiten) ● T für Threats (Risiken, Gefahren) 4.7 SWOT-Analyse 67 <?page no="68"?> Chancen Welche Chancen kann das Unternehmen mit seinen Stärken nutzen? Welche Risiken sind für das Unternehmen wegen dessen Stärken nicht so gefährlich? Risiken Stärken Schwächen Umweltanalyse Unternehmensanalyse Welche Chancen verpasst das Unternehmen wegen seiner Schwächen? Welchen Risiken ist das Unternehmen wegen seiner Schwächen ausgesetzt? Abb.-17: SWOT-Analyse Aus der Kombination von Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens sowie den Chancen und den Risiken durch die Unternehmensumwelt ergeben sich vier Fragestellungen, die das Un‐ ternehmen im Rahmen des Strategischen Marketings beantworten sollte, um Schlussfolgerungen aus den Antworten zu ziehen: Welche Chancen kann das Unternehmen mit seinen Stärken nutzen? Welche Risiken sind für das Unternehmen wegen dessen Stärken nicht so gefährlich? Welche Chancen verpasst das Unternehmen wegen seiner Schwächen? Welchen Risiken ist das Unternehmen wegen seiner Schwächen ausgesetzt? Die Umweltanalyse, die sich aus der Untersuchung der Mikroumwelt und der Makroumwelt zusammensetzt, wird im 2. Kapitel besprochen. Bei der Unternehmensanalyse geht es um die Untersuchung des eigenen Unternehmens auf Stärken und Schwächen. Bedeutende Kompetenzen aus den Bereichen Produkte, Kunden, Prozesse, Führung, Organisation, Controlling, Mitarbeiter und Kosten müssen vom Unternehmen selbstkritisch auf zwei Fragen hin bewertet werden: ● Wie stark oder schwach ist das eigene Unternehmen in einer bestimmten Kompetenz im Vergleich zur Konkurrenz? Bei der Bemessung der relativen Stärke ist also wichtig, dass das Unternehmen sich nicht absolut, sondern im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen einschätzt. Eine Kompetenz, die alle Unternehmen im Markt sehr gut erfüllen, ist keine relative Stärke eines Unternehmens, das sich damit abheben könnte. Die relative Stärke eines Unternehmens in einer Kompetenz hängt von zwei Faktoren ab: ● Knappheit der Kompetenz, was bedeutet, dass nicht viele andere Konkurrenzunternehmen oder am besten kein anderes Konkurrenzunternehmen diese Kompetenz hat. Für einen Smartphone-Hersteller z. B. können das Design und Markenimage eine relative Stärke sein, weil die Konkurrenten in diesen Kompetenzen nicht so gut sind. Die Integration einer Fotokamera ist hingegen keine relative Stärke mehr, weil alle Smartphone-Hersteller dies heute können. 68 Schritt 4: Strategisches Marketing <?page no="69"?> ● geringe Reproduzierbarkeit der Kompetenz, was bedeutet, dass Konkurrenzunternehmen dasselbe Kompetenzniveau nicht einfach durch Nachahmung erreichen können. Die Nutzung eines effizienten Warenwirtschaftssystems z. B. ist vergleichsweise einfach reproduzierbar, wenn auch Konkurrenten es beschaffen und nach einer Einführungs- und Umstellungsphase einsetzen können; eine Marke mit großer Bekanntheit und positivem Image ist hingegen nicht leicht reproduzierbar, weil es viel Geld und Zeit braucht, eine solche Marke aufzubauen. Das Eigentum eines Patents ist eine große relative Stärke, weil es anderen Unternehmen rechtlich untersagt ist, die patentierte Technologie ebenfalls einzusetzen. ● Wie relevant ist die Kompetenz für den Unternehmenserfolg (Relevanz)? Hier geht es also darum, die Wichtigkeit der Kompetenz für das Erreichen der unterneh‐ merischen Ziele zu bewerten. Für einen Automobilhersteller z. B. hat die Kompetenz eines vom Kunden geschätzten modernen Designs einen anderen Stellenwert als die Kompetenz einer effizienten Lagerhaltung von Ersatzteilen. Für einen pharmazeutischen Hersteller ist ein Wirkstoffpatent weitaus wichtiger als die Kompetenz der logistischen Arzneimittelverteilung. Im Zusammenspiel von relativer Stärke und Relevanz können in einer Stärken-Schwächen-Ana‐ lyse die Kompetenzen des Unternehmens nun einem von vier Feldern zugeordnet werden: ● Irrelevante Schwächen sind Schwächen, die keine strategische Bedeutung haben und für das Unternehmen daher auch nicht mit Nachteilen verbunden sind. Sie sind unproblematisch, müssen vom Unternehmen nur dahingehend betrachtet werden, ob sie auch in Zukunft irrelevant bleiben. Stärken Erfolgsfaktoren Relative Stärke Irrelevante Stärken hoch niedrig hoch niedrig Irrelevante Schwächen Relevante Stärken (Kernstärken) Relevante Schwächen (Kernschwächen) Strategische Bedeutung Abb.-18: Stärken-Schwächen-Analyse ● Irrelevante Stärken sind Kompetenzen, die das betrachtete Unternehmen gut erfüllt, auch wenn sie nichts oder wenig zur Erreichung seiner Ziele beitragen. Sie sind problematisch, wenn das Unternehmen für deren Erhalt Kosten (Anlage- und Umlaufvermögen, Mitarbeiter) einsetzt. 4.7 SWOT-Analyse 69 <?page no="70"?> Irrelevante Stärken sollten entweder durch Desinvestition zu irrelevanten Schwächen abgebaut werden, um die freiwerdenden Ressourcen besser zu verwenden, oder durch Veränderung des Geschäftsmodells mit strategischer Bedeutung ausgestattet werden, um sie zu relevanten Stärken werden zu lassen. Ein Automobilhersteller, der aus früherer Zeit auch noch einen bekannten Markennamen bei Fahrrädern hat, könnte wieder mit Herstellung und Verkauf von hochwertigen Fahrrädern beginnen. So werden die bisher für den Erfolg irrelevanten Bekanntheit und Image als Fahrradmarke wieder wichtig für den Unternehmenserfolg. ● Relevante Schwächen (Kernschwächen) sind Schwächen, die dem Unternehmen wegen ihrer strategischen Bedeutung gefährlich werden können. Hier ist dringender Handlungsbe‐ darf gegeben. Üblicherweise muss das Unternehmen durch Investitionen in die Qualifikation der bestehenden Mitarbeiter, in neue Mitarbeiter als Know-how-Träger und in neue Anlagen und Systeme mit technischem Fortschritt verbessern. Mitunter ist auch eine Veränderung des Geschäftsmodells möglich, welche die strategische Bedeutung der Schwäche verringert. Ein Markenhersteller, der eine sehr bekannte und gut angesehene Marke hat, aber erhebliche Schwächen in der Produktion oder der Logistik hat, könnte diese Funktionen an externe Partner ausgliedern und sich nur noch auf die Markenpflege konzentrieren. ● Relevante Stärken (Kernstärken, Kernkompetenzen) sind es, die beim Kunden Leistungs‐ vorteile oder Preisvorteile bedeuten. Sie müssen durch laufende Investitionen in Mitarbeiter, Anlagen und Systeme abgesichert werden. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? In Prüfungen wird häufig gefordert, ■ Leistungsvorteil und Preisvorteil zu definieren und voneinander abzugrenzen ■ Beispiele für Leistungsvorteile zu benennen ■ die Gründe für strukturelle Kostenunterschiede zu erläutern ■ die Marktbearbeitungsstrategien systema‐ tisch darzustellen ■ die Lebenszyklus-Analyse zu erläutern ■ die Portfolio-Analyse mit ihren vier Feldern darzustellen und die Normstrategien dazu zu benennen ■ die Fragestellungen der SWOT-Analyse zu erklären. 70 Schritt 4: Strategisches Marketing <?page no="71"?> Schritt 5: Produkt- und Programmpolitik Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel wird der erste Bereich des Marketing-Mixes, die Produkt- und Programm‐ politik, besprochen. Sie ist für die Gestaltung der Produkte zuständig. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Produktpolitik ■ substanzieller, erweiterter und generischer Produktbegriff ■ Zusatznut‐ zen ■ Nutzentreiber ■ Produktvariation ■ Produktdifferenzierung ■ Gender-Marketing ■ Ethno-Marketing ■ Servicepolitik ■ Verpackungspolitik ■ Sortiment ■ Sortimentspolitik ■ Sortimentsbreite ■ Sortimentstiefe ■ Programm ■ Programmpolitik Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Instrumente der Produkt- und Programmpolitik werden in Unternehmen dazu einge‐ setzt, die Sachgüter und Dienstleistungen in all ihren Facetten so zu gestalten, dass die Kundenbedürfnisse möglichst gut erfüllt werden können. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1419 5.1 Grundlagen Produktpolitik Die Produktpolitik als Teil des Marketing-Mixes umfasst alle Entscheidungen und Maßnah‐ men, welche die Gestaltung des Leistungsprogramms umfassen. Zum Leistungsprogramm eines Unternehmens gehören Sachgüter, Dienstleistungen und Rechte. Der produktpolitische Gestaltungsspielraum erstreckt sich auf drei Ebenen, deren eindeutige Abgrenzung nicht immer möglich ist: ● Der substanzielle Produktbegriff (auch Grundleistung oder Kernleistung) umfasst jene Leistungsbestandteile eines Produkts, die für den Kunden selbstverständlich sind und beim Kunden den Grundnutzen stiften. ● Der erweiterte Produktbegriff beinhaltet zusätzlich auch noch den Zusatznutzen, der über die Befriedigung des Grundnutzens hinausgeht, z. B. durch Verpackung oder eine besonders umweltfreundliche, emissionsarme und wasserschonende Produktionsweise. ● Der generische Produktbegriff enthält den gesamten von Kunden empfundenen Nutzen eines Produkts und damit zusätzlich zum erweiterten Produktbegriff auch noch den emotio‐ nalen Zusatznutzen (Erbauungsnutzen) sowie den sozialen Zusatznutzen (Geltungsnutzen). Bei einem Auto z. B. liegt der Grundnutzen in der Tatsache, dass es anspringt und von Ort zu Ort fährt. Der Zusatznutzen des erweiterten Produktbegriffs ergibt sich aus der Größe des Kofferraums, einer dort postierten Steckdose und einer Mobilitätsgarantie, die der Hersteller gewährt. Der emotionale <?page no="72"?> Zusatznutzen liegt in der Freude, die der Kunde am Design und am Fahrgefühl hat, der soziale Zusatznutzen besteht darin, dass andere ihn wegen des teuren Autos bewundern oder ihm wegen des Elektroantriebs soziale Anerkennung zuteilwird. Auch bei einem Smartphone oder einem anderen technischen Gerät können die vier Nutzenebenen gut unterschieden werden. 5.2 Nutzentreiber Nutzentreiber Ein Nutzentreiber ist eine Produkteigenschaft, die wichtig ist, weil sie beim Kunden dessen Nutzen bei der Produktnutzung stark beeinflusst. Die Nutzentreiber sind für den Kunden unterschiedlich gut zu erkennen: ● Bei vielen Sachgütern überwiegen als Nutzentreiber die Prüfqualitäten. Das bedeutet, dass nicht erst nach der Nutzung, sondern auch schon vor der Nutzung des Produkts dessen Nutzen für den Kunden einschätzbar ist. Dies ist z. B. bei Bekleidung anhand von Design, Schnitt, Stoffqualität, Marke, bei Schmuck anhand von Aussehen, Edelmetallgehalt, Größe des Diamanten und bei Möbeln anhand von Design, Holz- und Stoffqualität sowie Funktionalität möglich. ● Bei Dienstleistungen wie z. B. einem Essen in einem Restaurant, einem Haarstyling bei einem Frisör und der Kinderbetreuung bestehen die Nutzentreiber vor allem aus Erfahrungsquali‐ täten. Dies bedeutet, dass der Kunde den Nutzen der Dienstleistung vor deren Nutzung noch nicht kennt, nach der Nutzung aber schon. Der Kunde muss also erst die Erfahrung der Dienstleistung machen, um einzuschätzen, wie nützlich sie ist. Bei Erfahrungsqualitäten bitten Unternehmen ihre Kunden oft, öffentliche Bewertungen im Internet abzugeben, damit potenzielle Kunden von den positiven Erfahrungen Kenntnis nehmen. ● Bei Dienstleistungen wie z. B. Rechtsberatung beim Anwalt, Diagnosen beim Arzt oder Reparatur in der Autowerkstatt dominieren die Vertrauensqualitäten, weil der Kunde den Nutzen der Dienstleistung weder vor noch nach deren Nutzung richtig einschätzen kann. Er muss auf die Qualität dieser Nutzentreiber vertrauen. Unternehmen versuchen bei Vertrauensgütern oft, das Vertrauen beim Kunden zu schaffen, indem sie den Kunden zeigen, dass sie sich von unabhängigen Prüfern haben untersuchen lassen. Dies geschieht beispielsweise bei der Einhaltung von ISO-Standards. Bei Medizinprodukten und Arzneimitteln sind die Zulassung und regelmäßige Audits vom Gesetz vorgeschrieben. 72 Schritt 5: Produkt- und Programmpolitik <?page no="73"?> 5.3 Produktvariation und Produktdifferenzierung Produktvariation Produktvariation bezeichnet die Veränderung von bereits im Produktprogramm enthaltenen Produkten im Laufe der Zeit, wobei das bisherige Produkt durch das neue Produkt ersetzt wird. Anlass für eine Produktvariation ist die Veränderung von Kundenbedürfnissen, die technische oder ästhetische Alterung der bisherigen Produkte, die Markteinführung neuer Konkurrenzpro‐ dukte oder die Bestimmung neuer gesetzlicher Anforderungen an die Produkte. Dadurch, dass das alte Produkt vom Markt genommen wird, bleibt bei einer Produktvariation (im Gegensatz zu einer Produktdifferenzierung) die Gesamtzahl der vom Unternehmen angebo‐ tenen Produkte gleich. Produktdifferenzierung Produktdifferenzierung ist die Schaffung einer weiteren Produktvariante als zusätzliches Angebot. Bei einer Produktdifferenzierung erhöht sich also die Zahl der angebotenen Produkte, indem weitere Varianten auf den Markt gebracht werden. Die Beispiele für Produktdifferenzierung sind vielfältig: ● normales Bier, Premium-Bier, alkoholfreies Bier, kalorienreduziertes Bier, Biermischgetränke ● Hautcreme für Junge, Alte, Männer und Frauen ● Lebensmittel mit verschiedensten Geschmacksrichtungen, als Bio-Lebensmittel, mit fair gehan‐ delten Zutaten, als kalorienreduzierte Lebensmittel ● Spielzeugpuppen im deutschen, französischen, amerikanischen und japanischen Look ● Waschmittel für normale Wäsche, bunte Wäsche, feine Wäsche, Wollwäsche, weiße Wäsche und schwarze Wäsche; Waschmittel in den Darreichungsformen Pulver, Flüssigkeit, Tabs und Perlen Anlass für eine Produktdifferenzierung kann der Wunsch nach einer besseren Bedürfnisbe‐ friedigung für ein Kundensegment (höhere Zielgruppenadäquanz) oder die Realisierung von Mengeneffekten durch den Verkauf weiterer Produktvarianten sein. Problem bei der Produktdifferenzierung ist die dadurch steigende Komplexität, die Kosten verursacht, sowie die Gefahr einer Imageverwässerung, wenn die Produktvariation die vom Kunden wahrgenommene Alleinstellung der bisherigen Produkte abschwächt. Der Extremfall der Produktdifferenzierung ist die Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion). Hier hat der Kunde die Möglichkeit, ein Produkt individuell zu konfigurieren, das anschließend mit den Methoden der Massenfertigung kostengünstig hergestellt wird. So sollen die Kostenvorteile der Massenproduktion ebenso genutzt werden wie die Vorteile einer möglichst großen Übereinstimmung der Produkte mit den Kundenwünschen (z. B. ein industriell gefertigter Maßanzug mit Auswahlmöglichkeit der Stoffe, Knöpfe und Schnitte; ein Fahrzeug mit zahlreichen Zubehöroptionen zur individuellen Gestaltung durch den Kunden; eine Müslimischung, die in seiner 5.3 Produktvariation und Produktdifferenzierung 73 <?page no="74"?> Zusammensetzung vom Kunden bestimmt wird; eine Tafel Schokolade, die nach Wunsch des Kunden mit einem individuellen Foto und einem individuellen Gruß verschickt wird). Produktvariation und Produktdifferenzierung sind Aufgaben der Produktentwicklung (For‐ schung und Entwicklung, F&E, Research and Development, R&D). Dabei können neue und veränderte Produkte (Produktinnovationen) wie auch Prozessinnovationen von unterneh‐ mensinternen oder unternehmensexternen Quellen angeregt sein. Unternehmensinterne Quellen der Produktinnovation sind ● über ein betriebliches Vorschlagswesen alle Mitarbeiter ● die Mitarbeiter des Forschungsbereichs, die Technologietrends kennen ● die Außendienst- und Kundendienstmitarbeiter, die über Verkaufsgespräche, Service-Hotline und Reparaturdienst die Bedürfnisse der Kunden kennen ● die Mitarbeiter des Beschwerdemanagements, die ebenfalls Erkenntnisse über die Erwartun‐ gen der Kunden haben. Unternehmensexterne Quellen sind ● die Kunden bei direkten Befragungen, durch Befragung von Focus-Gruppen mit Kunden, bei Beobachtung der Kunden während der Produktnutzung, durch Gewinnspiele, bei denen der Kunde seine Produktideen einreichen soll, und durch unaufgeforderte Kundenanregungen ● die Konkurrenten mit ihren Produktinnovationen, die angekündigt und auf den Markt gebracht werden ● Produktinnovationen auf anderen Märkten, die übertragen werden könnten ● technologische Entwicklungen ● Experten, die sich mit den Entwicklungen der Branche auskennen ● Untersuchungsergebnisse und Prognosen von Trend- und Marktforschungsinstituten und Unternehmensberatungen. 5.4 Gender-Marketing und Ethno-Marketing Gender-Marketing ist der Begriff für ein Marketing, bei dem die Unterschiede im Verhalten zwischen Männern und Frauen eine bedeutsame Rolle spielen. Neben der Kommunikationspolitik sind vor allem die Produktpolitik und die Markenpolitik von den Auswirkungen des Gender-Mar‐ ketings betroffen, das Ursache einer starken Produktdifferenzierung sein kann. Der Grund für das Gender-Marketing liegt in der Tatsache, dass das Kaufverhalten von Männern und Frauen sich in den letzten Jahrzehnten gewandelt hat. Die hergebrachten Konsum‐ muster sind nicht mehr gültig: Auch Männer kaufen Kosmetik und Haushaltswaren; auch Frauen interessieren sich für Autos, technische Produkte und Heimwerkerartikel im Baumarkt. ● Beim sichtbaren Gender-Marketing findet die Spezialisierung der Sachgüter und Dienst‐ leistungen für Männer oder Frauen ihren Ausdruck meist schon im Namen des Produkts, dem Design, der Verpackung und den Werbebotschaften (z. B. bei Kosmetik „for men“ sowie bei Männer- und Frauennassrasierern wie „Gillette Fusion“ und „Venus“). Sichtbares Gender-Marketing wird häufig bei Konsumgütern des täglichen Bedarfs eingesetzt. Das Problem dabei ist, dass die Beschränkung auf ein Geschlecht als Kundengruppe das andere Geschlecht ausgrenzt. Das kann auch bei Produkten passieren, die ursprünglich gar nicht für ein Geschlecht spezifiziert sein sollten (z. B. bei Coca-Cola light und dem (mittlerweile vom Markt genommenen) VW Beetle, die in der Wahrnehmung vieler Männer als Frauenprodukte 74 Schritt 5: Produkt- und Programmpolitik <?page no="75"?> gelten und schon allein deswegen nicht von Männern gekauft werden. Dieser Wahrnehmung als Frauenprodukte wurde von den Unternehmen durch die Schaffung einer zweiten kalorienredu‐ zierten Marke für Männer, CocaCola Zero, und durch ein Face-Lift des VW Beetle als sportlicheres Auto begegnet.) ● Beim unsichtbaren Gender-Marketing werden die Produkte so gestaltet, dass sie von beiden Geschlechtern gleichermaßen gekauft und genutzt werden. Häufig wird das unsicht‐ bare Gender-Marketing bei technischen Geräten, Werkzeugen, Smartphones und Autos eingesetzt. Produktdesign, Produkteigenschaften und werbliche Ansprache integrieren auch weibliche Anforderungen, ohne dass das Produkt deswegen schon als Frauenprodukt wirkt und gilt (z. B. beim Bosch-Akkuschrauber Ixo, der in den typischen Bosch-Farben, aber mit etwas rundlich-gefälligeren Formen gestaltet ist, und der in der Werbung und auf seiner Homepage während der Nutzung sowohl mit Männern als auch mit Frauen gezeigt wird). Das Ethno-Marketing legt besonderes Augenmerk auf die Anforderungen, welche die schwer zu definierende Zielgruppe einzelner Ethnien an das Marketing der Unternehmen stellt. Auch hier ist neben der Kommunikationspolitik (z. B. bei Werbung, die Ausländer ansprechen soll und deswegen in deren Heimatsprache gestaltet ist) vor allem die Produktpolitik betroffen. Ethno-Marketing kann Ursache von Produktdifferenzierung sein, um die Produkte attraktiver für die Zielgruppe der Ausländer zu machen (z. B. bei Lebensmitteln, die zusätzlich auch in Varianten angeboten werden, die den Regeln des Islams oder des Judentums entsprechen, oder bei Handelsunternehmen, die in Einzugsgebieten mit hohem Ausländeranteil zusätzliche ausländische Produkte ins Sortiment aufnehmen und so die Sortimente differenzieren). 5.5 Servicepolitik Servicepolitik Die Servicepolitik als Teil der Produkt- und Programmpolitik umfasst alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung von ergänzenden Dienstleistungen betreffen. Ob ein Unternehmen zu den eigentlichen Produkten ergänzende Dienstleistungen anbietet, hängt vom Produkt sowie vom Bedarf und der Zahlungsbereitschaft der Kunden ab. Die ergänzenden Dienstleistungen können danach unterschieden werden, ob sie für die Zeit vor dem Kauf (Pre-Sales-Services) oder nach dem Kauf (After-Sales- Service) und ob sie im kaufmännischen Bereich oder im technischen Bereich angeboten werden. ● Kaufmännische Pre-Sales-Service sind z. B. Beratung vor dem Kauf, Produktmuster und Kostenvoranschläge. ● Technische Pre-Sales-Service sind z. B. technische Beratung und die Planung von Anla‐ genprojekten. ● Kaufmännische After-Sales-Service sind z. B. Gebrauchsanweisungen in verschiedenen Medien, Anlieferungsservice, Schulungen über die Produkte, eine Telefonhotline für Kunden sowie zusätzliche Garantieversicherungen. ● Technische After-Sales-Service sind z. B. die Installation und Montage, die Wartung, die Reparatur, die Erweiterung, der Umbau und die Demontage von technischen Anlagen und Fahrzeugen, ein Ersatzteilservice sowie Entsorgung gebrauchter Produkte. 5.5 Servicepolitik 75 <?page no="76"?> 5.6 Verpackungspolitik Verpackungspolitik Die Verpackungspolitik als Teil der Produkt- und Programmpolitik umfasst alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung der Verpackungen betreffen. Die Verpackung übernimmt nicht nur Funktionen im Rahmen der Logistik, sondern auch im Rahmen des Marketings. Die Verpackung kann so gestaltet werden, dass dadurch auch das verpackte Produkt attraktiver erscheint. ● Informations- und Kommunikationsfunktion: Die Verpackung dient dazu, Informa‐ tionen über das verpackte Produkt wie Markenzeichen, Markennamen, Abbildungen, Funktionsangaben, Nährwertangaben, Zutatenlisten, technische Einzelheiten und Details zur Produktion darzubieten. Außerdem können Kommunikationswege wie Internetseiten, Facebook-Profile und TelefonHotlines angegeben sein (z. B. die Verpackungsgestaltung bei Lebensmitteln und Elektroartikeln). ● Schutzfunktion: Die Verpackung kann das Produkt besonders gut und mehr als aus logistischen Gründen nötig schützen, um den besonderen Wert des verpackten Gutes deutlich zu machen (z. B. eine Premium-Kreditkarte, die in einer aufwendigen Samtschatulle an den Kunden verschickt wird, oder ein Orangensaft, der zum tatsächlichen oder vermeintlichen Schutz der Vitamine in einer braunen Glasflasche verpackt ist). ● Distributionsfunktion: Die Umverpackung von verpackten Produkten kann von Her‐ stellerunternehmen so gestaltet sein, dass Handelsunternehmen sie gut und einfach zur Warenpräsentation gebrauchen können (z. B. eine Umverpackung, die durch einfaches und schnelles Aufreißen im Supermarkt zu einer Präsentationsbox wird). ● Conveniencefunktion: Die Verpackung kann so gestaltet sein, dass die Verwendung der Verpackung oder des Produkts für den Kunden besonders vorteilhaft und bequem ist. Dies gilt z. B. bei einer einfachen Öffnung der Verpackung (z. B. bei aufreißbaren Verpackungen), der Wiederverschließbarkeit der Verpackung (z. B. bei Milchpackungen mit Drehverschluss, Tiefkühlbeuteln mit Klippverschluss und Wurstpackungen mit klebendem Rand), der Weiterverwendung der Verpackung (z. B. bei einer Keksdose mit Frühlingsmotiven und einer nachfüllbaren Trinkflasche) und der integrierten Bereitstellung von Hilfsmitteln zur Nutzung des Produktes (z. B. bei einer Saftverpackung mit Strohhalm oder einer Verpackung des Kartoffelsalats mit integriertem Plastiklöffel). ● Markierungsfunktion: Die Verpackung kann so gestaltet sein, dass auch sie dabei hilft, dass das Produkt vom Kunden als Markenprodukt identifiziert wird (z. B. bei vielen Parfum-Fla‐ cons, der Coca-Cola-Flasche, der Toblerone-Schokolade, der Ritter-Sport-Schokolade und der WC-Ente). Eine immer wichtigere Rolle spielt seit Jahren die Nachhaltigkeit der Verpackung. Dies umfasst die umweltfreundliche emissionsarme Produktion, die Trennbarkeit der Verpa‐ ckungsbestandteile zum Zwecke des Recyclings (z. B. bei Joghurtbechern, wo das Papieretikett vom Plastikbecher getrennt werden kann), die Verwendung recycelter Materialien (z. B. bei Plastikverpackungen), leicht recycelbarer Materialien (z. B. Verpackungen aus Papier) oder gar sich selbst abbauender Materialien (z.-B. bei kompostierbaren Kaffeekapseln). 76 Schritt 5: Produkt- und Programmpolitik <?page no="77"?> 5.7 Sortimentspolitik Sortimentspolitik Die Sortimentspolitik als Teil der Produkt- und Programmpolitik umfasst alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche in einem Handelsunternehmen die Gestaltung des Sortiments betreffen. Das Sortiment ist die Gesamtheit aller Güter, die ein Handelsunternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt auf dem Absatzmarkt anbietet. Es kann sich in der Zusammenstellung an einem oder mehreren verschiedenen Kriterien orientieren: ● Stoff (z.-B. beim Schokoladengeschäft oder Schraubenhändler) ● Herkunft (z.-B. beim Lebensmittelgeschäft mit ausschließlich französischen Produkten) ● Bedarf (z. B. beim Handelsunternehmen „Alles für das Kind“ oder einem Nahversorger mit allen Gütern des täglichen und dringlichen Bedarfs) ● Anspruchsniveau (z.-B. beim gehobenen Bekleidungsgeschäft oder einem Feinkostgeschäft) ● Preislagen (z.-B. beim 1-Euro-Laden oder einem exklusiven Juwelier) ● Selbstverkäuflichkeit (z.-B. beim Automatenverkauf) ● Konkurrenz (z. B. beim Lebensmitteleinzelhandel als Reaktion auf eine Sortimentserweiterung bei einem Konkurrenten) Das Kernsortiment umfasst die Produkte, bei denen das Handelsunternehmen seinen Schwer‐ punkt der Markttätigkeit hat (z. B. bei einem Lebensmitteleinzelhändler die Güter des täglichen Bedarfs oder bei einem Schuhhändler die Schuhe). Das Zusatzsortiment umfasst weitere Angebote, die das Kernsortiment ergänzen (z. B. bei einem Lebensmitteleinzelhändler Handytarife und Reisen oder bei einem Schuhhändler Schnürsenkel, Schuhcreme und Süßigkeiten an der Kasse). Neben dem Standardsortiment, das jederzeit vom Handelsunternehmen angeboten wird, kann es ein Saisonsortiment, das nur in bestimmten Monaten angeboten wird (z. B. im Lebensmitteleinzelhandel Grillfleisch im Sommer, Glühwein im Winter und Osterartikel im Frühjahr) oder ein Aktionssortiment, das nur für kurze Zeit (bis zum Abverkauf) angeboten wird (z. B. im Lebensmitteleinzelhandel die wöchentlich wechselnden Food- und Non-Food-Angebote), geben. Weitere Entscheidungsfelder der Sortimentspolitik sind: ● Vergrößerung des Sortiments (Sortimentserweiterung) ● Verkleinerung des Sortiments (Sortimentsbereinigung) ● Angebot von Herstellermarken und Handelsmarken Bei der Beschreibung und Gestaltung des Sortiments können verschiedene Dimensionen unter‐ schieden werden: ● Die Sortimentsbreite bezeichnet die Anzahl verschiedener Warengruppen, die ein Handels‐ unternehmen im Sortiment führt. Eine Warengruppe setzt sich aus Artikeln zusammen, die thematisch zusammengehören. Hat ein Handelsunternehmen viele verschiedene Warengrup‐ pen - also Produkte verschiedener Kategorien - spricht man von einem breiten Sortiment. Konzentriert sich das Handelsunternehmen dagegen auf wenige Produktarten, handelt es sich um ein schmales (enges) Sortiment. In der Regel bedingt eine größere Sortimentsbreite 5.7 Sortimentspolitik 77 <?page no="78"?> eine geringere Sortimentstiefe, das heißt, die Auswahl innerhalb bestimmter Warengruppen im Hinblick auf Modellvielfalt, Qualitäten, Preislagen, Größen nimmt zugunsten der Vielzahl unterschiedlicher Waren („Alles unter einem Dach“) ab. Die Sortimentsbreite kann durch die Listung neuer bzw. Auslistung vorhandener Warengruppen vergrößert bzw. verkleinert werden. ● Die Sortimentstiefe bezeichnet die Anzahl verschiedener Artikel innerhalb einer Waren‐ gruppe, die ein Handelsunternehmen im Sortiment führt. Die Sortimentstiefe hängt davon ab, wie viele Varianten an Artikeln (z. B. verschiedene Typen, Größen, Farben, Qualitätsstufen) in einer Warengruppe angeboten werden. Hier können ein tiefes und ein flaches Sortiment unterschieden werden. In der Regel bedingt eine höhere Sortimentstiefe eine geringere Sortimentsbreite, das heißt die Vielzahl unterschiedlicher Waren („Alles unter einem Dach“) nimmt zugunsten der Auswahl innerhalb bestimmter Warengruppen im Hinblick auf Mo‐ dellvielfalt, Qualitäten, Preislagen, Größen ab. ● Sortimentsmächtigkeit bezeichnet die Anzahl der Stücke pro Sorte, die ein Handelsun‐ ternehmen im Sortiment führt. Eine hohe Sortimentsmächtigkeit erzielt bei Kunden eine hohe Aufmerksamkeitswirkung. Fehlt jedoch die entsprechende Nachfrage, führt dies zu einer sinkenden Flächenproduktivität sowie steigenden Kosten infolge der hohen Kapital‐ bindung. Durch Verkürzung der Bestellzyklen und damit häufige Belieferungen lässt sich die Sortimentsmächtigkeit reduzieren. Dies erfordert jedoch eine häufige Bestandsaufnahme. Durch fundierte Marktforschung und damit eine höhere Prognosegenauigkeit können die Warenbestände genauer an der Nachfrage ausgerichtet werden. 5.8 Programmpolitik Programmpolitik Die Programmpolitik als Teil der Produkt- und Programmpolitik umfasst alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung der gesamten Angebotspalette eines Unternehmens betreffen. Die Programmpolitik ist also nicht für die Gestaltung einzelner Produkte verantwortlich, sondern bestimmt über Umfang und Struktur des gesamten Angebots sowie den Zusammenhang der einzelnen Produkte. Dieser Zusammenhang kann hergestellt werden durch Dachmarken, aufein‐ ander bezogene Produktnamen und gemeinsame Designelemente. Automobilunternehmen z. B. gestalten ihre gesamte Angebotspalette häufig derart, dass die Autos wiedererkennbare Designelemente haben (wie beim Kühlergrill) und im Sinne einer Reihenfolge namentlich aufeinander bezogen sind (z. B. Audi A1, A2, A3, A4, A5, A6, A7, A8 oder Mercedes-Benz A-Klasse, B-Klasse, C-Klasse, E-Klasse, S-Klasse, G-Klasse, M-Klasse). Der Süßwarenhersteller Ferrero aber entscheidet sich im Rahmen seiner Programmpolitik dafür, dass alle Produkte unterschiedliche Markennamen und Farben erhalten, so dass kein Zusammenhang zwischen den Produkten für den Kunden erkennbar ist. Ebenso wie bei der Sortimentspolitik beeinflusst die Programmpolitik das Programm in der Programmbreite und in der Programmtiefe. ● Programmbreite ist die Anzahl der Produktlinien. 78 Schritt 5: Produkt- und Programmpolitik <?page no="79"?> ● Programmtiefe ist die Anzahl der Varianten innerhalb einer Produktlinie. Bei der Gestal‐ tung des Programms orientieren sich Unternehmen meist ● als Produktspezialist an der Kompetenz des Unternehmens mit größerer Programmtiefe und geringerer Programmbreite ● als Kundenspezialist am Bedarf der Kundengruppe mit größerer Programmbreite und geringerer Programmtiefe. 5.9 Digitale Instrumente in der Produktpolitik Das Digitale Marketing beeinflusst die Produktpolitik auf vielfältige Weise. Digitale Kanäle liefern nicht nur Absatz, sondern vor allem laufend Daten darüber, welche Bedürfnisse Kundinnen und Kunden haben, wie sie Produkte nutzen und welche Varianten am besten ankommen. Daraus entstehen direkte Rückkopplungen für Produktgestaltung, Feature-Entscheidungen und Sortimentssteuerung. ● Bedarfserkennung: Früher stützte sich die Bedarfsanalyse stark auf klassische Marktfor‐ schung, Befragungen oder Händlerfeedback. Heute kann das Digitale Marketing bereits im Tagesgeschäft Trends sichtbar machen. Suchmaschinenanalysen, interne Suchabfragen in Online-Shops oder Social Listening liefern klare Signale, welche Produkteigenschaften gefragt sind oder welche Lücken im Sortiment bestehen. So kann z. B. ein Lebensmittelhersteller in Google Trends feststellen, dass das Suchvolumen für „Haferdrink Barista“ stark ansteigt. Dies deutet auf ein wachsendes Bedürfnis nach einer besonders schaumfreundlichen Variante für Kaffeespezialitäten hin - und kann direkt in die Produktentwicklung einfließen. Ähnlich kann ein Hersteller von Haushaltsgeräten aus Social-Media-Kommentaren herauslesen, dass viele Kundinnen und Kunden einen Staubsauger als „zu schwer“ empfinden. Daraus entsteht die Idee für ein leichteres Modell mit neuem Tragegriff. ● Ideenvalidierung und Feature-Priorisierung: Eine der größten Stärken des Digitalen Marke‐ tings ist, dass Produktideen vor einer teuren Serienfertigung in kleinerem Rahmen getestet werden können. Über sogenannte „Smoke-Tests“ - also einfache Landingpages, die ein neues Produkt beschreiben - lässt sich prüfen, wie viele Menschen bereit wären, es vorzu‐ bestellen. Ein Start-up für modulare Möbel kann zum Beispiel einen neuen Sofaentwurf als 3D-Visualisierung online stellen. Kunden, die ihr Interesse bekunden oder sogar vorbestellen, liefern wertvolle Hinweise, welche Farben oder Größen in der Erstproduktion priorisiert werden sollten. Darüber hinaus lassen sich einzelne Produktelemente wie Name, Verpackungsdesign oder Funktionsbeschreibung über A/ B-Tests prüfen. Ein Kosmetikhersteller könnte zwei Varianten einer Produktbeschreibung gegeneinander testen: „Mit Niacinamid“ oder „Wirkt gegen Rötun‐ gen“. Die Variante mit höherer Klick- und Kaufquote wird in den Markt eingeführt. Auch die Priorisierung von Produktfunktionen kann datenbasiert erfolgen. Ein Softwareanbieter stellt vielleicht fest, dass ein bestimmtes Feature im Beta-Test überdurchschnittlich oft genutzt wird, während andere kaum Relevanz haben. In der finalen Version werden dann die wertvollen Funktionen prominenter platziert oder ausgebaut. ● Digitale Services als Bestandteil des Produkts: Im digitalen Zeitalter endet das Produkt nicht bei seiner physischen oder ursprünglichen digitalen Form - Zusatznutzen in Form von Apps, Communities oder Cloud-Services werden zunehmend Teil des Kernangebots. Diese digitalen Mehrwerte werden nicht nur durch Marketing kommuniziert, sondern entstehen oft aus Erkenntnissen, die aus den digitalen Kanälen selbst kommen - zum Beispiel, weil Kunden nach bestimmten Rezeptideen suchen oder häufig Fragen zur Wartung 5.9 Digitale Instrumente in der Produktpolitik 79 <?page no="80"?> stellen. Ein Fitnessgeräte-Hersteller ergänzt beispielsweise sein Laufband mit einer App, die virtuelle Laufstrecken, individuelle Trainingspläne und monatliche Challenges bietet. Neue Trainingsfunktionen können regelmäßig über Updates hinzugefügt werden, sodass das Produkt für die Nutzer langfristig attraktiv bleibt. Auch Kaffeemaschinen-Hersteller nutzen digitale Services, indem sie Apps anbieten, die nicht nur Rezepte und Wartungshinweise liefern, sondern auch die Nachbestellung von Kapseln oder Bohnen direkt ermöglichen. ● Produktlinienpolitik: Digitale Daten helfen nicht nur dabei, was produziert wird, sondern auch in welchen Varianten und Preisstufen. Die Analyse von Nutzungsdaten zeigt oft, dass bestimmte Kundengruppen bereit sind, für Zusatzfunktionen mehr zu bezahlen. So kann ein Fintech-Unternehmen feststellen, dass ein erheblicher Teil der Nutzer bereit wäre, für Funktionen wie „Multi-Konten“ oder „Team-Sharing“ zu zahlen. Diese Features werden daraufhin in ein kostenpflichtiges „Pro“-Paket verschoben, während die Basisversion kostenlos bleibt. Ähnlich kann ein Hersteller von Unterhaltungselektronik Add-ons wie zusätzlichen Cloud-Speicher oder Schnellladegeräte in höherpreisige Bundles integrieren. In der Automobilbranche werden bestimmte Assistenzsysteme mittlerweile oft als nachträglich buchbare Software angeboten - das Grundfahrzeug wird so zur Plattform, die sich digital erweitern lässt. ● Nutzererfahrung: Auch die Präsentation eines Produkts - ob online oder offline - kann direkt aus Erkenntnissen des Digitalen Marketings verbessert werden. Die Gestaltung von Produktseiten, Konfiguratoren und digitalen Erklärhilfen beeinflusst, wie gut Kundinnen und Kunden das Produkt verstehen und ob sie es kaufen. Ein Fahrradhersteller könnte zum Beispiel feststellen, dass viele Kunden unsicher sind, welche Rahmengröße sie benötigen. Ein interaktiver Größenberater auf der Website wird nicht nur zu einem Verkaufsargument, sondern auch zu einem Teil des wahrgenommenen Produktnutzens. ● Co-Creation und Community-Einbindung: Digitale Kanäle ermöglichen es Unternehmen, Kundinnen und Kunden aktiv in die Produktentwicklung einzubinden. Ein Spieleentwickler kann über Foren oder Social-Media-Votings abfragen, welche Karten, Charaktere oder Spielmodi als Nächstes erscheinen sollen. Das sorgt nicht nur für hohe Nutzerbindung, sondern führt auch zu Produkten, die den Vorlieben der Zielgruppe genau entsprechen. Auch Sportartikelhersteller nutzen Testteams oder Creator-Communities, um Feedback zu Material, Passform oder Farbva‐ rianten zu sammeln, bevor eine Serie in großem Umfang produziert wird. Dass Digitales Marketing für die Produktpolitik wichtig ist, lässt sich in nahezu jeder Branche beobachten: ● In der Lebensmittelindustrie stellt ein Bio-Hersteller über Google-Suchdaten und Social-Me‐ dia-Analysen fest, dass „Protein-Snacks ohne Zuckerzusatz“ im Trend liegen. Daraufhin entwickelt er eine neue Riegelserie. Erste Verkaufszahlen aus dem Online-Shop zeigen, dass die Geschmacksrichtung „Salty Caramel“ besonders beliebt ist. Diese Variante wird aus dem Testsortiment in das feste Sortiment übernommen, während andere Geschmacksrichtungen auslaufen. ● Ein Online-Modehändler analysiert Retourendaten und erkennt, dass ein bestimmtes Jeansmodell besonders häufig wegen falscher Länge zurückgesendet wird. Daraufhin führt er eine „Tall“- und eine „Petite“-Variante ein und ergänzt einen interaktiven Größenberater auf der Website. Gleichzeitig werden Farbvarianten, die online kaum geklickt werden, aus dem Programm genommen. ● In Consumer Electronics sieht ein Hersteller von Smart-Home-Lampen in den App-Nutzungsda‐ ten, dass 70 % der Nutzer ihre Beleuchtung hauptsächlich abends steuern. Daraufhin werden voreingestellte Abend- und Urlaubsmodi als neue Standardfunktionen ins Produkt integriert. 80 Schritt 5: Produkt- und Programmpolitik <?page no="81"?> Zubehörteile mit besonders hoher Nachfrage - etwa Bewegungssensoren - werden in neuen Produktbündeln angeboten. ● In der Automobilbranche geht aus Konfigurator-Daten hervor, dass ein Assistenzpaket von fast allen Käufern ausgewählt wird. Der Hersteller integriert dieses Paket künftig serienmäßig und verlagert den Upsell auf digitale Zusatzfunktionen, die nach dem Kauf online freigeschaltet werden können. ● Ein Fintech-Unternehmen erkennt in den Transaktionsdaten, dass viele Kunden kleine On‐ line-Käufe tätigen. Daraufhin wird ein „Buy Now, Pay Later“-Feature in das Produkt integriert. Zusatzfunktionen wie detaillierte Budget-Reports werden als Premium-Abonnement angeboten. ● Ein Hotelbetreiber stellt anhand von Klickpfaden auf der eigenen Buchungsplattform fest, dass viele Gäste gezielt nach Ruhe- und Spa-Angeboten suchen. Daraufhin wird eine neue Zimmerkategorie „Silent Floor“ geschaffen und mit passenden Wellness-Paketen kombiniert. ● Im Gesundheitswesen bemerkt ein Anbieter von Inhalationsgeräten, dass viele Nutzer Erinne‐ rungsfunktionen in der begleitenden App aktivieren. Die Erinnerungsfunktion wird ausgebaut, personalisiert und als zentrales Produktmerkmal beworben. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? In Prüfungen wird häufig gefordert, ■ die Produktpolitik zu definieren und von der Programmpolitik abzugrenzen ■ die verschiedenen Produktbegriffe anhand von Beispielen zu unterscheiden ■ Nutzentreiber bei Produkten zu identifizieren ■ Produktvariation und Produktdifferenzierung zu unterscheiden ■ die Verpackungspolitik mit Beispielen zu erklä‐ ren ■ Gender-Marketing mit seinen verschiedenen Formen zu erläutern ■ Sortimentsbreite und -tiefe zu unterscheiden ■ zu erklären, wie Digitales Marketing die Produktpolitik verändert hat Prüfungstipps 81 <?page no="83"?> Schritt 6: Markenpolitik Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel geht es um den zweiten Bereich des Marketing-Mixes, die Markenpolitik. Neben den wichtigsten Begriffen und Unterscheidungskriterien werden auch die Marken‐ strategien erläutert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Marke ■ Herstellermarke ■ Handelsmarke ■ Mehrwertmarke ■ Dachmarke ■ Familienmarke ■ Markenarchitektur ■ Markenpolitik ■ Markenfunktionen ■ Markenstrategien ■ Marken‐ erweiterung ■ Mehrmarkenstrategie ■ Co-Branding ■ Markengleichheit Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Markenpolitik spielt heute in fast allen Unternehmen eine große Rolle. Durch die vielen Einflüsse auf die anderen Marketing-Mix-Bereiche sollte man sich hier auskennen. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1420 6.1 Grundlagen Marke Eine Marke (Brand) ist die Gesamtheit aller Eigenschaften, die der Kunde mit einem Unter‐ nehmen oder einem Produkt verbinden soll, um es von anderen zu unterscheiden. Die Vielzahl der Marken, die es heute auf den Märkten gibt, kann nach verschiedenen Kriterien sortiert werden. ● Herstellermarken sind Marken, die von den herstellenden Unternehmen selbst gestaltet werden (z. B. im Konsumgüterbereich Haribo Goldbären, Kinder Schokolade, Persil). Sie sind zu unterscheiden von den Handelsmarken, bei denen nicht die Hersteller, sondern die vertreibenden Handelsunternehmen die Marken gestalten (z. B. im Konsumgüterbereich Tan‐ dil-Waschmittel und MoserRoth-Schokolade von ALDI Süd, ja! -Produkte von REWE, Billy-Regal von IKEA). ● Abhängig von Preis- und Qualitätsniveau der markierten Produkte können unterschieden werden: ● Preiseinstiegsmarken mit günstigem Preis ● Standardmarken mit gewöhnlicher Qualität ● Mehrwertmarken, bei denen der Kunde einen bestimmten Mehrwert hat (z. B. Nachhaltig‐ keitsmarken, Fairtrade-Marken, Light-Marken, Regionalitätsmarken) ● Premiummarken mit besonderem Qualitätsniveau. Z. B. hat das Handelsunternehmen REWE im Lebensmittelbereich als Handelsmarken die Preiseinstiegsmarke „Ja! “, als Standardmarke <?page no="84"?> „REWE Beste Wahl“, als Mehrwertmarken „REWE Bio“, „REWE Regional“, „REWE to go“ und „REWE frei von“ sowie als Premiummarke „REWE Feine Welt“. ● Mit Blick auf das geographische Verbreitungsgebiet einer Marke können Lokalmarken, Regionalmarken, nationale Marken, internationale Marken und Weltmarken unter‐ schieden werden. Bei Bieren z. B. gibt es alle diese Marken: Von einer Lokalmarke, die nur von einer kleinen Brauerei lokal vertrieben wird, zu Nationalmarken, die innerhalb eines Landes verkauft werden, bis hin zu international oder sogar weltweit vertriebenen Marken. ● Innerhalb einer Markenfamilie gibt es unter meist einer Dachmarke mehrere Familien‐ marken, zu denen dann die Monomarken der einzelnen Produkte sortiert sind. Die Kon‐ stellation verschiedener Marken in einem Unternehmen wird auch als Markenarchitektur bezeichnet. Zur Dachmarke „Beiersdorf “ z. B. gehören die Familienmarken „Nivea“ und „Tesa“, in deren Kontexten dann die Monomarken „Nivea Deo“ und „Nivea Sun“ oder „Tesafilm“ und „Tesa Protect“ vertrieben werden. ● Neben Produktmarken gestalten die meisten Unternehmen heute auch ihre Unterneh‐ mensmarke (Corporate Brand) mit Blick auf potenzielle und aktuelle Kunden und ihre Arbeitgebermarke (Employer Brand) mit Blick auf potenzielle und aktuelle Mitarbeiter. Die Employer Brand der Unternehmen dient dem Personalmarketing und der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern. Sie ist auf der Karriere-Homepage des Unternehmens zu finden und häufig mit einem eigenen Slogan versehen, der sich vom Slogan des Unternehmens oder einzelner Produkte unterscheidet. Die Markenpolitik ist im Marketing-Mix ein Querschnittsbereich, der Entscheidungen in der Produkt- und Programmpolitik, der Preis- und Konditionenpolitik, der Distributionspolitik und der Kommunikationspolitik umfasst. Bei einer Zuordnung zu einem der vier Bereiche gehört die Markenpolitik zur Produkt- und Programmpolitik, weil die Marke als Produktbestandteil gesehen werden kann. Markenpolitik Die Markenpolitik als Teil des Marketing-Mixes umfasst alle Entscheidungen und Maßnah‐ men, welche die Gestaltung einer Marke umfassen. 84 Schritt 6: Markenpolitik <?page no="85"?> Markenpolitik Markenname Markenzeichen Produkteigenschaften Verpackung Preis- und Konditionenpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Markenbotschaft Produkt Marrkenimage Abb.-19: Markenpolitik Gedanklicher Ausgangspunkt der Markenpolitik ist das (noch nicht markierte, also noch nicht mit einer Marke versehene) Produkt des Unternehmens. Durch die Markenpolitik wird das Produkt zu einem Markenprodukt. Bestandteile der Markenpolitik können sein: ● Der Markenname (z. B. Bitburger, Audi, ICE) und/ oder das Markenzeichen (Logo, Emblem) (z. B. Kranich-Symbol der Lufthansa, Puma-Logo von Puma, S mit Punkt der Sparkassen) sind die sichtbarsten Zeichen der Markenpolitik. Oft kommen noch rechtliche geschützte Markenfarben (z. B. das Lufthansa-Blau und -Gelb oder das Magenta der Deutschen Telekom) und Markenschriftarten (z. B. eigene spezielle Schriftart der Deutschen Bahn) hinzu. ● Eine Marke kann mit bestimmten Produkteigenschaften verbunden sein, die dabei helfen sollen, dass das Produkt vom Kunden als eben jenes Markenprodukt identifiziert wird (z. B. bei Lebensmitteln mit speziellen Zutaten, Textilien in bestimmten Farben und Designs, Autos mit einem wiedererkennbaren Design und speziellen technischen Eigenschaften). ● Eine Marke kann mit einer bestimmten Verpackung verbunden sein, die dabei hilft, dass das Produkt vom Kunden als eben jenes Markenprodukt identifiziert wird (z. B. bei allen Parfum-Flacons, der Coca-Cola-Flasche, der Toblerone-Schokolade, der Ritter-Sport-Schokolade und der WC-Ente). 6.1 Grundlagen 85 <?page no="86"?> ● Eine Marke kann mit einer bestimmten Preis- und Konditionenpolitik verbunden sein, die der Kunde mit den Produkten der Marke verbindet (z. B. bei Preiseinstiegsmarken, die mit günstigen Preisen verbunden sind; bei 1-EuroShops, bei denen alle Produkte 1 € kosten; bei Marken, die mit längerer oder lebenslanger Garantie verbunden sind; bei exklusiven Marken, bei denen wegen des Images keine Finanzierungsmöglichkeiten angeboten werden). ● Eine Marke kann mit einer bestimmten Distributionspolitik verbunden sein, die der Kunde mit den Produkten der Marke verbindet, die der Kunde mit den Produkten der Marke verbindet (z. B. bei einer Plastikgeschirr-Marke, die nur über Partyverkauf vertrieben wird; bei Süßwarenmarken, von denen der Kunde weiß, dass sie fast überall erhältlich sind; bei exklusiven Marken, die nur in wenigen Verkaufsstellen vertrieben werden). ● Eine Marke kann mit einer bestimmten Kommunikationspolitik verbunden sein, die der Kunde mit den Produkten der Marke verbindet (z. B. bei einer Zigarettenmarke, deren sich immer ähnelnde Werbeplakate einen hohen Wiedererkennungswert haben; bei einer Energie‐ drink-Marke, die immer Extremsportarten und prominente Extremsportler unterstützt; bei einer tschechischen Fahrzeugmarke, welche die tschechische Nationalsportart Eishockey unterstützt). Die Bestandteile der Markenpolitik haben in Gesamtheit zum Ziel, die Markenbotschaft an den Kunden zu vermitteln. Die Markenbotschaft kann aufgefasst werden als alles das, was die Kunden nach den Vorstellungen des Unternehmens mit einer Marke verbinden sollen. So möchte z. B. die eine Automarke als sportlich-gediegen, technisch-innovativ und qualitativ-hochwertig gelten, während eine andere als preisgünstig, praktisch und zuverlässig wahrgenommen werden möchte. Während die Bahnverkehrsunternehmen früher häufig Schnelligkeit oder Bequemlichkeit als Kern der Markenbotschaft zu vermitteln versuchten, ist es heute oft die Nachhaltigkeit, welche die Kunden mit der Nutzung der Bahn verbinden sollen. Das, was der Kunde tatsächlich mit einer Marke verbindet, wird als Markenimage bezeichnet. Es handelt sich also um die subjektive Vorstellung des Kunden von der Marke, die dank der Markenpolitik, aber auch dank der tatsächlichen positiven oder negativen Erfahrungen der Kunden in deren Psyche verankert ist. Im Zeichen veränderter Kundenbedürfnisse haben viele Unternehmen in den letzten Jahren versucht, die tatsächliche oder vermeintliche Nachhaltigkeit der eigenen Produkte und Prozesse in der Markenbotschaft hervorzuheben, um ein „grüneres“ Markenimage bei den Kunden zu erreichen. Zentraler Aspekt ist hierbei die Glaub‐ würdigkeit der Argumente zur Nachhaltigkeit. Unternehmen, die Nachhaltigkeit nur vorgeben, gehen ein großes Risiko ein, weil sie von staatlichen Stellen oder Nichtregierungsorganisationen öffentlich entlarvt werden könnten und dann einen langfristigen schwerwiegenden Schaden beim Markenimage erleiden. 6.2 Funktionen einer Marke Aus Sicht der Kunden kann eine Marke drei Funktionen erfüllen: ● Informationseffizienz: Der Kunde kann mit einer Marke spezielle Eigenschaften eines Produkts verbinden, die er dann nicht mehr zu überprüfen braucht. Die Marke sorgt also für eine effiziente Informationsverarbeitung, weil der Kunde mit der einfach zu erkennenden Information der Marke weitere Informationen verknüpft. Die Funktion der Informationseffizienz bedeutet also, dass der Kunde bei einer Marke zu wissen glaubt, was er bekommt. So verbinden z. B. manche Kunden mit einer Schokoladenaufstrichmarke einen 86 Schritt 6: Markenpolitik <?page no="87"?> bestimmten Geschmack, mit einer Smartphonemarke bestimmte Funktionen im Betriebssystem, mit einer Hemdenmarke eine bestimmte Stoffqualität und einen bestimmten Schnitt und mit einem Bio-Supermarkt die Eigenschaft, dass alle dort erhältlichen Produkte ökologisch nicht nachteilhaft hergestellt wurden. ● Risikoreduktion: Der Kunde verbindet mit einer Marke, dass er ein niedrigeres Risiko bei der Nutzung des Produktes eingeht. Risikoreduktion bedeutet also, dass der Kunde bei einer Marke zu wissen glaubt, was er an negativen Eigenschaften nicht bekommt. So greifen ausweislich der Marktanteile viele Eltern, die ansonsten häufig bei Lebensmitteln viele Handelsmarken kaufen, bei Babynahrung zu einer etablierten Marke, weil sie bei der Ernährung ihrer Kinder kein Risiko eingehen möchten. Bei Kopfschmerzmitteln kaufen viele Kunden trotz identischer chemischer Zusammensetzung keine Generika, sondern nur die etablierte Marke, weil sie hier von einer sorgfältigeren Herstellung ausgehen. ● Ideeller Nutzen: Eine Marke bedeutet für den Kunden einen ideellen Nutzen, da die Marke mit Tradition, gesellschaftlichem Status, Prestige im Bekanntenkreis oder Akzeptanz in einer sozialen Gruppe verbunden sein kann. Dies gilt z. B. für viele Bekleidungs- und Sportartikelmarken genauso wie für Sonnenbrillenmarken. In unterschiedlichen Produktbereichen ist die Wichtigkeit der Markenfunktionen unterschiedlich ausgeprägt. Die Markenrelevanz gibt an, wie wichtig das Produktmerkmal der Marke insgesamt ist. So ist z. B. die Relevanz der Marke bei Designersonnenbrillen, Bier, Kopfschmerzmitteln hoch, während sie bei Versicherungsdienstleistungen und Zucker niedrig ist. 6.3 Markenstrategien Es gibt vier Markenstrategien, die sich daraus ergeben, dass ein Unternehmen bestehende und/ oder neue Produkte sowie bestehende und/ oder neue Marke anbieten kann. Die Abgrenzung von bestehenden und neuen Produkten ist mitunter nicht eindeutig. Bestehende Produkte Erweiterung der Produktlinie Markenerweiterung Mehrmarkenstrategie Diversifikation Neue Produkte Bestehender Markenname Neuer Markenname Abb.-20: Markenstrategien ● Bei der Erweiterung der Produktlinie setzt das Unternehmen eine etablierte Marke für eine etablierte Produktlinie ein, erweitert sein Angebot aber nicht um gänzlich neue Produkte und neue Marken. 6.3 Markenstrategien 87 <?page no="88"?> ● Bei der Markenerweiterung (Markentransfer) überträgt ein Unternehmen eine etablierte Marke auf neue Produkte oder Produkte, die ursprünglich nicht mit der etablierten Marke ausgezeichnet waren. So können die Bekanntheit und das Image der etablierten Marke auf die neue Marke übertragen werden (Ausstrahlungseffekt, Irradiationseffekt). Umgekehrt geht das Unternehmen das Risiko ein, dass das Markenimage durch die Markierung neuer Pro‐ dukte verwässert wird und Schaden nimmt. Beiersdorf z. B. hat seine Hautcreme-Marke Nivea auf viele andere Produktbereiche wie Deodorant, Shampoo, Haarspray und Männerkosmetik ausgeweitet; Sportartikelhersteller markieren auch Parfums und Herrenhemden, Automobilher‐ steller auch Fahrräder, Uhren und Haushaltsgegenstände. ● Bei der Mehrmarkenstrategie vermarktet ein Unternehmen seine etablierten Produkte unter mehreren Marken. Unterschiedliche Marken werden dabei z. B. für unterschiedliche Länder und für unterschiedliche Preislagen genutzt. Mobilfunkbetreiber z. B. vermarkten ihr Mobilfunkangebot häufig unter mehreren Marken in verschiedenen Preislagen (Deutsche Telekom mit T-Mobile und Congstar), Henkel stellt Waschmittel unter den Marken Persil und Spee her, Beiersdorf vermarktet Nivea- und Florena-Produkte, viele Markenhersteller stellen dieselben Produkte auch für Handelsunternehmen als deren Handelsmarken her. ● Bei der Diversifikation (Produkt- und Markeninnovation) entscheidet sich ein Unterneh‐ men, neue Produkte mit neuen Marken zu versehen. Hier ist die Herausforderung am größten, da das Unternehmen weder über Erfahrungen mit der Führung dieser Marke noch mit der Vermarktung dieser Produkte verfügt. Ein Sonderfall der Markenstrategien ist das Co-Branding: Co-Branding Beim Co-Branding wird im Rahmen einer Kooperation ein Produkt mit zwei Marken gleichzeitig markiert, die meist von unterschiedlichen Unternehmen stammen. Ziel des Co-Brandings ist es, die Bekanntheit und das Image zweier Marken für den Vertrieb eines Produktes zu nutzen. Jacobs Krönung z. B. verkauft einen Milka-Schoko-Cappuccino, das McFlurry-Eis von McDonalds ist mit Markensüßigkeiten versehen, bei Philips Elektronassrasierern werden Proben von Nivea for men beigelegt und Siemens und Ariel empfehlen dem Kunden gegenseitig ihre Produkte. Große Bekanntheit hat die Zusammenarbeit vom Smartphonehersteller Huawei und dem Kamerahersteller Leica erlangt. Huawei profitiert von der Markenbekanntheit und dem sehr guten Qualitätsimage von Leica, und Leica verkauft deutlich mehr Objektive in einem attraktiven Markt. Unter Markengleichheit versteht man die Ähnlichkeit von verschiedenen Marken in der Wahrnehmung der Kunden. Ziel von markenführenden Unternehmen ist es, eine möglichst kleine Markengleichheit zu erreichen, damit die Marke aus Sicht der Kunden als einzigartig und nicht austauschbar gilt und einen Leistungsvorteil darstellt. 6.4 Digitale Instrumente in der Markenpolitik Marken entstehen nicht mehr primär in Kampagnenfilmen und am Point of Sale, sondern in der Summe digitaler Erlebnisse: der Suche nach Lösungen, dem ersten Kontakt mit Inhalten, der Nutzung von Apps, dem Austausch in Communities, Bewertungen, Servicechats und Retouren‐ 88 Schritt 6: Markenpolitik <?page no="89"?> prozessen. Digitales Marketing steuert diese Erlebnisse: Es entscheidet, welche Geschichten wo erzählt werden, wie konsistent sie ankommen, wie schnell auf Feedback reagiert wird und wie persönlich eine Marke auftritt. Damit verschiebt sich Markenpolitik von der reinen Gestaltung von Zeichen zur Gestaltung von Interaktionen. Klassische Markenführung definierte Logo, Farben, Tonalität. Digitales Marketing fügt inter‐ aktive Regeln hinzu: Wie klingt ein Hinweis in der App? Wie sieht ein Fehlerzustand aus? Wie wird in Social Media auf Kritik geantwortet? Wie personalisiert die Marke, ohne aufdringlich zu sein? Das Digitale Marketing übersetzt Markenidentität in Texte, Animationen, Modullogiken und Antwortstandards. Eine Smart-Home-Marke z. B. positioniert sich als „unsichtbar, aber verlässlich“. Ob diese Posi‐ tionierung trägt, entscheidet sich nicht im TV-Spot, sondern daran, wie stabil die App läuft, wie schnell Firmware-Updates kommen, wie klar Fehlermeldungen erklärt sind und wie respektvoll Push-Benachrichtigungen gestaltet sind. Eine Fintech-Bank z. B. verspricht „radikale Einfachheit“. Das zeigt sich im Onboarding (3 statt 20 Minuten), in klaren Status-Texten („Geld ist in 2 Stunden da“ statt „Transaktion in Bearbeitung“) und in einem Chat-Support, der mit Klarnamen antwortet. Die Summe dieser digitalen Mikroentschei‐ dungen verankert die Markenpositionierung glaubwürdiger als jede Anzeige. Das Digitale Marketing beeinflusst die Markenpolitik auf vielfältige Weise: ● Storytelling und Content: Marken bauen Bedeutung über Relevanz auf. Digitales Marketing kuratiert fortlaufende Erzählungen statt einzelner Kampagnen. Suchdaten, Social-Trends und Community-Fragen zeigen, welche Themen die Zielgruppe wirklich bewegen. Daraus entstehen Formate, die langfristig Markenbotschaft stiften. Eine pflanzliche Food-Marke z. B. erzählt keine abstrakte „Healthy“-Story. Sie publiziert wöchentlich Rezepte, Einkaufshilfen und Ernährungs-Guides, kooperiert mit Fitness-Protagonisten und beantwortet in Reels konkrete Fragen („Wie schäume ich Haferdrink barista-tauglich? “). Die Marke wird so zum kompetenten Begleiter. ● Community und Co-Creation: Marke wird als Dialog, nicht als Monolog verstanden. Digitales Marketing schafft Markenräume, in denen Menschen beitragen durch Bewertungen, Foren, Hashtag-Challenges und Beta-Programmen. Aus diesem Dialog entsteht Markensubstanz. Ein Gaming-Studio z. B. veröffentlicht Roadmaps, lässt Features voten und führt Entwickler-AMAs auf Twitch durch. Balance-Patches folgen Community-Feedback. Ergebnis: Die Marke gilt als „player-first“. Diese Dialogkultur ist Markenpolitik in Reinform—und sie wird vollständig über digitale Mechanismen getragen. ● Kundenerfahrung (Customer Experience) als Markenbeweis: Eine Marke ist aus Sicht des Kunden, was sie tut („Brand is what brand does“). Insofern ist jede Interaktion mit der Marke wichtig. Ladezeiten, Barrierefreiheit, Retourenetikett mit einem Klick—das alles färbt auf die Marke ab. Digitales Marketing verantwortet oft die Anforderungen an Customer Experience und wird damit zum Betreiber der Markenbeweise. Eine Fashion-Marke z. B. verspricht „Passform ohne Rätsel“. Auf der Produktseite führt ein Größenberater mit Foto-Referenzen echter Kundinnen, der Checkout bietet „Anprobe zu Hause“ und die Retoure ist mit zwei Taps erledigt. Die niedrige Retourenquote und hohe Weiterempfehlung sind die Folgen dieses positiven Markenerlebnisses. ● Personalisierung und Datenethik: Personalisierung kann Marken menschlicher machen, wenn sie nützlich und transparent ist. Das Digitale Marketing definiert, welche Daten nötig sind, wie Einwilligungen eingeholt werden und welche Relevanzregeln gelten. Gelingt der Balanceakt, entsteht relevante Intimität statt Ärger oder Sorge vor Datenmissbrauch. Eine 6.4 Digitale Instrumente in der Markenpolitik 89 <?page no="90"?> Outdoor-Marke nutzt Kauf- und Nutzungsdaten, um Wandernde nicht mit Zufallsempfehlungen zu bespielen, sondern mit Touren-Guides für ihre Region, Pflegehinweisen für bereits gekaufte Stiefel und realistischen Zubehörvorschlägen. Die Kommunikation wirkt wie Service, nicht wie Vertrieb, und erhöht die Präferenz der Kunden für die Marke. ● Geschwindigkeit und kulturelle Anschlussfähigkeit: Digitales Marketing entscheidet, wann man Informationen herausgibt und wann nicht. Die schnelle Reaktionsfähigkeit wird selbst zum Markenattribut. Bei einem Sturm kommuniziert eine Hotelkette proaktiv Umbuchungsre‐ geln in Social, richtet ein Self-Service-Portal für Ersatztermine ein und beantwortet Kommentare mit klaren, empathischen Vorlagen. Diese Performance macht aus „netten Worten“ gelebte Markenwerte—Sicherheit, Fairness, Verlässlichkeit. ● Transparenz: Digitales Marketing ermöglicht überprüfbare Versprechen, beispielsweise im Bereich Nachhaltigkeit oder soziale Standards durch Herkunftslisten, Rückverfolgbarkeit von Lebensmitteln, CO₂-Tracker, Audit-Zertifikate, Lieferkettenstories. Markenpolitik heißt dann, Belege auffindbar zu machen. Ein Elektrizitätsanbieter z. B. bewirbt dynamische Grün‐ stromtarife und zeigt in der App live den Herkunftsmix. Er erklärt Preisspitzen verständlich und bietet aktuelle Sparhinweise zum dynamischen Stromtarif („Spülmaschine heute Mittag laufen lassen“). So wird Nachhaltigkeit überprüfbar und nicht nur behauptet. ● Mitarbeiter als Markenbotschafter: Digitale Kanäle machen Momente mit Menschen aus dem Unternehmen sichtbar durch Service-Chats, Techniker-Stories und Einblicke „hinter die Kulissen“ („Behind-the-Scenes“). Ingenieure eines Softwareunternehmens teilen z. B. auf LinkedIn kurze Demos und Learnings aus Kundenprojekten. Die Marke wird als kompetent und nahbar erlebt. Folgende Beispiele zeigen, dass Digitales Markenpolitik in vielen Branchen wesentlicher Bestand‐ teil der Markenpolitik ist: ● In der Automobilbranche, insbesondere im Bereich der Elektromobilität, verspricht die Marke „Reichweite ohne Rätsel“. Dieses Versprechen wird durch digitale Touchpoints eingelöst, die dem Kunden belegbare Klarheit bieten. So ermöglicht ein integrierter Routenplaner, der Ladezeiten in Echtzeit anzeigt, eine zuverlässige und stressfreie Reiseplanung. Over-the-Air-Updates (OTA) verbessern spürbar die Effizienz des Fahrzeugs, indem sie neue Funktionen einspielen oder bestehende Systeme optimieren. Ein digitaler Servicechat informiert transparent über aktuelle Wartezeiten und sorgt damit für ein hohes Maß an Planungssicherheit. Die Markenidentität wird hier nicht über emotionale Inszenierungen, sondern konsequent über den praktischen Nutzen („Utility“) aufgebaut. ● Im Gesundheitswesen entsteht Vertrauen zunehmend über digitale Kanäle. Wissenschaftliche Studien werden in laienverständlicher Sprache aufbereitet, sodass auch Nichtmediziner den Nutzen und die Wirkung der Produkte nachvollziehen können. Kooperationen mit Ärzten und medizinischen Fachkräften stärken zusätzlich die Glaubwürdigkeit. Differenzierte Hinweise zu möglichen Nebenwirkungen schaffen Transparenz und zeigen Verantwortungsbewusstsein. Au‐ ßerdem erhalten Kunden über digitale Kanäle schnell und zuverlässig Antworten auf individuelle Nachfragen. Die Marke verkörpert auf diese Weise sowohl Seriosität als auch Fürsorge - und das sowohl in ihren Inhalten als auch im digitalen Service. ● In der Modebranche setzt die Marke nicht allein auf klassische Hochglanzinszenierungen. Statt‐ dessen werden digitale Hilfsmittel eingesetzt, um den Kunden eine fundierte Kaufentscheidung zu ermöglichen. Passform-Videos zeigen, wie Kleidungsstücke am Körper wirken, während digitale Größenberater eine passgenaue Produktauswahl unterstützen. Ehrliche Angaben zu Materialien schaffen Vertrauen, und faire Rückgaberegelungen sorgen für zusätzliche Sicherheit 90 Schritt 6: Markenpolitik <?page no="91"?> beim Onlinekauf. Die Marke positioniert sich so als Partner für Selbstsicherheit statt als Treiber von Perfektionsdruck - ein Ansatz, der zu einer hohen Kundentreue führt. ● Im Tourismus- und Gastgewerbe erhalten Gäste vor ihrer Anreise detaillierte Checklisten, um optimal vorbereitet zu sein. Während des Aufenthalts steht ein WhatsApp-Concierge für schnelle und unkomplizierte Kommunikation zur Verfügung. Live-Anzeigen der aktuellen Belegung von Spa-Bereichen ermöglichen eine flexible und entspannte Nutzung der Einrichtungen. Zudem werden Upgrades transparent kommuniziert, was das Gefühl der Wertschätzung verstärkt. Durch diese erlebte Fürsorge entsteht eine langfristige Markenloyalität. In der B2B-Industrie baut die Marke ihre Position als Vordenker durch hochwertige digitale Inhalte auf. Dazu gehören beispielsweise Webinare, die Fachwissen vermitteln, umfangreiche CAD-Bibliotheken zur direkten Nutzung in Konstruktionsprozessen, präzise Kalkulationstools und detaillierte Fallstudien („Case Notes“), die den praktischen Nutzen der angebotenen Lösungen belegen. Diese Maßnahmen reduzieren wahrgenommene Risiken auf Kundenseite erheblich. Wenn es zu Ausschreibungen kommt, hat die Marke durch diesen Informationsvorsprung oft bereits einen entscheidenden kognitiven Vorteil. ● In der Gastronomie können Kunden in Echtzeit verfügbare Lieferfenster (Live-Slots) einsehen und erhalten transparente Informationen zur geschätzten Ankunftszeit. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? In Prüfungen wird häufig gefordert, ■ den Begriff der Marke zu definieren ■ die verschie‐ denen Markenkategorien zu unterscheiden ■ die Markenfunktionen anhand von Beispielen zu erklären ■ die Einflüsse der Markenpolitik auf die anderen Marketing-Mix-Bereiche mit Beispielen zu erläutern ■ die vier Markenstrategien zu erläutern und Beispiele zu kennen ■ das Co-Branding zu definieren ■ den Einfluss des Digitalen Marketings auf die Markenpolitik zu erklären. Prüfungstipps 91 <?page no="93"?> Schritt 7: Preis- und Konditionenpolitik Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Preis- und Konditionenpolitik, einem weiteren Bereich des Marketing-Mixes. Dabei geht es um die vielfältige Gestaltung des Preises. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Preispolitik ■ Preisbestimmung ■ Preisobergrenze ■ Preisuntergrenze ■ Preisstrategie ■ Abschöpfungsstrategie ■ Penetrationsstrategie ■ Preisbindung ■ Preisempfehlungen ■ Preisflexibilität ■ Preisbündelung ■ Preiselastizität ■ Preistransparenz ■ Schwellenpreise ■ Preisaufmerksamkeit ■ Preisdifferenzierung ■ Konditionenpolitik ■ Rabatt ■ Bonus ■ Skonto ■ Zahlungsbedingungen ■ Finanzierungsbedingungen ■ Garantiebedingungen ■ Transport- und Lieferbedingungen Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Preispolitik hat in den letzten Jahren in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Gleichzeitig hat dadurch auch die Vielfalt der preispolitischen Instrumente zugenommen. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1421 7.1 Grundlagen Preis- und Konditionenpolitik Die Preis- und Konditionenpolitik als Teil des Marketing-Mixes umfasst alle Entscheidun‐ gen und Maßnahmen, welche die Gestaltung des Preises (Preispolitik) und aller weiteren Vertragsbedingungen (Konditionenpolitik) betreffen. Weil es um die Gestaltung der Gegenleistungen des Kunden geht, wird die Preispolitik auch Gegenleistungspolitik genannt. Vereinfacht kann der Gewinn eines Unternehmens so dargestellt werden: Gewinn = Nachfragemenge x Preis - Kosten Da die Nachfragemenge in vielen Märkten stagnierend oder gar schrumpfend ist und die Kosten oft nur noch schwer weiter zu reduzieren sind, hat der Preis (und damit die Preispolitik) als letzte Einflussgröße auf den Gewinn in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Die Preispolitik unterscheidet sich von den übrigen Bereichen des Marketing-Mixes: ● Die Preispolitik hat starke Absatzwirkungen, weil Kunden meist deutlich mit ihrer Nachfrage auf den Preis reagieren. ● Die Preispolitik bietet im Vergleich zu den anderen Feldern des Marketing-Mixes eine schnelle und kostengünstige Umsetzung. (Bei Angeboten im Internet oder elektronischen Preislisten z. B. bedarf es nur einer kleinen Änderung im Warenwirtschaftssystem, beim <?page no="94"?> stationären Handel kommt nur noch die Änderung des Preisschildes hinzu; einzig Katalo‐ ganbieter müssen eine neue Preisliste oder einen Sonderkatalog drucken.) ● Die Preispolitik bietet eine schnelle Reaktionsmöglichkeit auf Nachfrageveränderun‐ gen (z. B. kann bei steigender Nachfrage der Preis kurzfristig erhöht, bei sinkender Nachfrage der Preis schnell verringert werden). ● Die Preispolitik bietet eine schnelle Reaktionsmöglichkeit auf Konkurrenzverhalten (z. B. kann auf Preissenkungen oder neue Angebote eines Konkurrenten schnell mit Preis‐ senkungen reagiert werden). ● Die Preispolitik ist ein beliebtes Markteintrittsinstrument bei Unternehmen, die neu auf den Markt kommen (z. B. Sonderangebote und Preisreduzierungen als Eröffnungsangebote). ● Die Preispolitik erfordert im Gegensatz zu den anderen Feldern des Marketing-Mixes vorab keine Investitionen. In der Realität gibt es viele spezifische Begriffe für Preise, z. B. Miete (bei Wohnungen), Pacht (bei Gewerbeflächen), Eintritt (bei Veranstaltungen), Maut (bei Straßennutzung), Honorar (bei freiberuflichen Dienstleistungen), Tantiemen (bei Urheberrech‐ ten), Beitrag (bei Versicherungen), Umlage (bei öffentlichen Dienstleistungen), Leasingrate (bei Autos und Maschinen) und Gebühr (bei öffentlichen Dienstleistungen). 7.2 Preisbestimmung Wichtigste Aufgabe der Preispolitik ist die Bestimmung eines Preises für das angebotene Produkt. Dies geschieht ● bei der Neueinführung eines Produktes ● bei Veränderung einer Bestimmungsgröße des Preises. Bei der Preisbestimmung sind ökonomische Preisgrenzen zu beachten: ● Preisobergrenze (Prohibitivpreis, Verhinderungspreis) ist der Preis, bei dem keine Nach‐ frage mehr zustande kommt. Dieser zu hohe Preis ist nur in den seltenen Fällen sinnvoll, wenn ein Unternehmen tatsächlich Nachfrage verhindern möchte. (So bieten z. B. viele Premium-Hotels zu den günstigen Übernachtungspreisen am Wochenende ein sehr teures Frühstücksbuffet an. Da ohnehin nur wenige Touristen am Wochenende das Frühstück im Hotel nehmen möchten, wird durch den teuren Preis verhindert, dass wegen weniger Gäste das kostenträchtige Buffet aufgebaut werden muss.) ● Kurzfristige Preisuntergrenze ist der Preis, bei dem alle variablen Kosten gedeckt sind. Ein noch niedrigerer Preis würde bedeuten, dass mit jedem verkauften Stück der Gewinn geschmälert bzw. der Verlust vergrößert würde. Würde dieser Preis dauerhaft verlangt, würde dies ebenfalls zu einem Verlust führen, da die fixen Kosten bei diesem Preis noch nicht gedeckt sind. ● Langfristige Preisuntergrenze ist der Preis, bei dem alle Kosten, also variable und fixe Kosten, gedeckt sind. Die langfristige Preisuntergrenze liegt also höher als die kurzfristige Preisuntergrenze. ● Es kann sein, dass Unternehmen dennoch ein Produkt unter den Preisuntergrenzen verkauft, wenn es ihm darum geht, einen Konkurrenten zu unterbieten (z. B. wenn ein Unternehmen seine Rolle als Preisführer unter Beweis stellen möchte), wenn es auf spätere Folgeaufträge hofft (z. B. wenn ein Softwareanbieter das Standardprogramm besonders günstig anbietet, um 94 Schritt 7: Preis- und Konditionenpolitik <?page no="95"?> später ergänzende Softwaremodule und Wartungsdienstleistungen zu verkaufen) oder wenn es auf gleichzeitige Verbundkäufe hofft (z. B. wenn Handelsunternehmen darauf hoffen, durch Sonderangebote Kunden in die Filialen zu locken, die dann auch andere Produkte kaufen). Es gibt drei wichtige Bestimmungsgrößen für die Festlegung des Preises, die je nach Unterneh‐ menspolitik einen unterschiedlich starken Einfluss auf die Preisbestimmung haben können: ● Kosten ● Konkurrenten ● Kunden Kunden Konkurrenten Kosten Abb.-21: Bestimmungsgrößen des Preises ● Bei der kostenorientierten Preisbestimmung dienen die Gesamtkosten des Produkts als Ausgangspunkt der Preisfindung. Sie gibt es in zwei Formen: ● Bei der progressiven Kalkulation ergibt sich der Angebotspreis aus der Addition der Kosten und eines Gewinnzuschlags. ● In Zeiten hoher Inflationsraten führt die häufige Erhöhung der Produktionskosten z. B. bei Material und Energie dazu, dass auch die Angebotspreise immer wieder erhöht werden müssen. ● Bei der retrograden Kalkulation (Target Costing) geht das Unternehmen von dem am Markt durchsetzbaren Preis aus und ermittelt unter Abzug eines Gewinnabschlags die gewünschten Zielkosten. ● Bei der konkurrenzorientierten Preisbestimmung orientiert sich das Unternehmen an den von den Konkurrenzunternehmen verlangten und am Markt durchgesetzten Preisen. ● Bei der kundenorientierten Preisbestimmung orientiert sich die Preisfindung an der Nutzenwahrnehmung der Kunden und deren Zahlungsbereitschaft. Im Zentrum steht hier also die Frage, wie groß der Nutzen des Produkts in der Wahrnehmung des Kunden ist und welchen Preis er deswegen zu zahlen bereit ist. Neben Kosten, Konkurrenten und Kunden können auch folgende Aspekte einen Einfluss auf die Preisbestimmung haben: ● Die Kostenstruktur, das Verhältnis von fixen und variablen Kosten, beeinflusst die Flexi‐ bilität bei der Preisbestimmung. Fluggesellschaften z. B haben bei der Kalkulation ihrer Flugpreise hohe fixe Kosten pro Sitzplatz und geringe variable Kosten pro Sitzplatz. Deswegen 7.2 Preisbestimmung 95 <?page no="96"?> können sie mit dem Preis weit nach unten gehen, die variablen Kosten sind immer noch gedeckt, und ein positiver Deckungsbeitrag entsteht. ● Die Organisationsstruktur des Unternehmens hat einen Einfluss, weil die Verantwort‐ lichkeiten für die Preissetzung unterschiedlich verteilt sein können. In klein- und mittel‐ ständischen Unternehmen liegt diese Kompetenz meist bei der Geschäftsleitung, während in größeren Unternehmen oft die Vertriebsleitung die Preise festlegt. Zusätzlich haben Vertriebsmitarbeiter wie z. B. Außendienstmitarbeiter oft Spielräume bei Preisverhandlungen mit den Kunden. In Branchen, in denen der Preis eine zentrale Rolle für den Unternehmens‐ erfolg spielt (z. B. in der Stahl-, der Mineralöl- und der Luftverkehrsbranche) sind ganze Fachabteilungen für sich schnell ändernde Preise verantwortlich. 7.3 Preisstrategien Bereits vor Markteinführung eines Produkts muss das Unternehmen sich mit der Preisstrategie beschäftigen und dabei die Frage beantworten, wie es das Produkt auf dem Markt preislich positionieren möchte. Dabei sind zwei Fälle zu unterscheiden: ● Das Produkt ahmt bereits auf dem Markt angebotene Produkte nach (Produktimitation). ● Das Produkt ist eine wirkliche Neuheit, die es bislang nicht auf dem Markt gibt (Produktin‐ novation). Bei einer Produktimitation gibt es vier mögliche Preisstrategien, die sich aus dem Zusammen‐ spiel von Qualitäts- und Preispositionierung auf dem Markt ergeben: Niedriger Preis Mehrwert-Strategie Premium-Strategie Tiefpreis-Strategie Hochpreis-Strategie Hoher Preis Hohe Qualität Niedrige Qualität Abb.-22: Preisstrategien bei Produktimitation Bei einer Produktinnovation gibt es zwei mögliche Preisstrategien: ● Abschöpfungsstrategie ● Durchdringungsstrategie Bei der Abschöpfungsstrategie (Skimmingstrategie) wird das Produkt zu einem vergleichsweise hohen Preis eingeführt. Mit zunehmender Markterschließung und aufkommendem Wettbewerbs‐ druck wird der Produktpreis dann sukzessive abgesenkt, so dass neue Kunden gewonnen werden können und deren Zahlungsbereitschaft nach und nach abgeschöpft werden kann. 96 Schritt 7: Preis- und Konditionenpolitik <?page no="97"?> Preis Abschöpfungsstrategie Zeit Durchsetzungsstrategie Markteinführung Abb.-23: Preisstrategien bei Produktinnovationen Die Abschöpfungsstrategie eignet sich für Produkte mit hohem Innovationsgrad, bei denen der hohe Preis auch als Qualitätsindikator wahrgenommen werden kann. Durch die hohen Einnahmen zu Beginn des Produktlebenszyklus kann der Forschungs- und Entwicklungsaufwand schneller amortisiert werden. Bei der Penetrationsstrategie (Durchdringungsstrategie) wird das Produkt zu einem ver‐ gleichsweise niedrigen Preis eingeführt. Über die Preisentwicklung in späteren Lebenszykluspha‐ sen kann meist nichts gesagt werden. Das Ziel dieser Preisstrategie ist es, mit dem attraktiv niedrigen Preis schnell viele Kunden und einen hohen Marktanteil zu gewinnen und so große Absatzmengen und niedrige Stückkosten zu erreichen. Wegen der niedrigen Einführungspreise sinkt das Flop-Risiko der Produktinnovation. Der Kostenvorsprung kann von Konkurrenzunternehmen, die später Produktimitationen auf dem Markt bringen, nur schwer eingeholt werden. Vielleicht werden Imitatoren deswegen ganz vom Markteintritt abgehalten. 7.4 Aspekte der Preispolitik Unter dem Begriff Preisbindung (auch vertikale Preisbindung) versteht man die Situation, dass ein Herstellerunternehmen bei Verkauf eines Produkts an ein Handelsunternehmen diesem vorschreiben kann, zu welchem Preis er das Produkt an dessen Kunden weiterverkauft. Die Preisbindung ist in Deutschland grundsätzlich verboten. Handelsunternehmen sind in ihrer Preis‐ politik also frei; Herstellerunternehmen dürfen Handelsunternehmen nicht deren Verkaufspreise vorschreiben. Ausnahmen vom Preisbindungsverbot gelten bei Arzneimitteln sowie bei Verlags- und Presseerzeugnissen (Buchpreisbindung). Erlaubt sind daher nur Preisempfehlungen der Herstellerunternehmen an die Handelsunter‐ nehmen. Durch den früher gesetzlich vorgeschriebenen Begriff der „unverbindlichen Preisemp‐ fehlung“, der die Eigenschaft der Empfehlung nochmals durch das Wort ‚unverbindlich‘ verstärkt, wollte der Gesetzgeber deutlich machen, dass eine Preisbindung nicht mehr möglich ist. Preiserhöhungen werden häufig von Unternehmen mit Werbemaßnahmen begleitet, welche die qualitative Überlegenheit der Produkte oder die Minderwertigkeit von Konkurrenzangeboten betonen. Häufig wird die Akzeptanz von Preiserhöhungen durch gleichzeitige oder tatsächliche 7.4 Aspekte der Preispolitik 97 <?page no="98"?> Produktverbesserungen (z. B. „jetzt neue Pflegeformel“, „noch besserer Geschmack“, „jetzt in wiederverschließbarer Packung“) erhöht. Gerne werden für Preiserhöhungen auch Zeiten gewählt, in denen die Medien Kostenerhöhungen (z. B. bei Energie, Kraftstoffen, Löhnen) diskutieren. Im Konsumgüterbereich können Preiserhöhungen auch durch Mengenverringerungen bei iden‐ tischem Preis intransparent gemacht werden. Preisflexibilität ist die Fähigkeit des Unternehmens, seine Preise bei Bedarf zu verändern. Bei Kataloganbietern und bei langfristiger vertraglicher Preisvereinbarung ist die Preisflexibilität vermindert. Unter einer Preisbündelung versteht man die Zusammenstellung eines Angebotspakets aus mehreren Teilleistungen, das zu einem Gesamtpreis (Bündelpreis) angeboten wird (z. B. bei Drogerien ein Geschenkpaket mit Parfum, Shampoo, Deodorant und Kulturbeutel zu einem Preis). Der Begriff der Preiselastizität beschreibt die Auswirkung einer Preisveränderung auf den Absatz des Produkts. Bei einer hohen Preiselastizität (elastische Nachfrage) reagiert die Nachfrage mit starken Mengenveränderungen, bei einer niedrigen Preiselastizität (unelastische Nachfrage) wird kaum weniger oder mehr nachgefragt. Die Höhe der Preiselastizität ist abhängig davon, ● ob Substitutionsgüter auf dem Markt verfügbar sind, auf die Kunden ausweichen könnten, ● wie dringend der Bedarf der Kunden nach dem Produkt ist, ● ob die Güter transport- und lagerfähig sind und die Kunden auch bereit sind, die Güter auf Vorrat zu kaufen, zu transportieren und zu lagern, ● welchen Anteil am Budget des Kunden der Kauf des Produktes ausmacht. Unter dem Begriff Preistransparenz versteht man die Erkennbarkeit des Preises für den Kunden. Im Einzelhandel soll die Preisangabenverordnung eine hohe Preistransparenz für den Konsumenten gewährleisten. Sie sieht unter anderem die Auszeichnung der Artikel mit Bruttopreisen (inklusive Umsatzsteuer) und die Angabe des Grundpreises einer definierten Menge vor. Mit Leasing, mit Mengenveränderungen bei gleichbleibendem Preis sowie mit einer zeitlichen Mischkalkulation wird die Preistransparenz verringert. Gleiches gilt für Rabattkarten (z. B. BahnCard), weil der Preis der Rabattkarte nach deren Bezahlung vom Kunden meist nicht mehr wahrgenommen wird. Wegen der Preiswahrnehmung durch den Kunden sind Schwellenpreise (Odd Pricing) für viele Unternehmen attraktiv. Die auf 9 endenden Preise werden von den Kunden meist niedriger wahrgenommen. Die Preisaufmerksamkeit sagt aus, wie sehr ein Kunde auf den Preis eines Produktes achtet. Die empirische Forschung konnte zeigen, dass die Preisaufmerksamkeit erhöht ist ● bei Sonderangeboten und Preisreduzierungen, aber auch schon bei roten Schildern und prozentualen Angaben wegen der vermuteten Preissenkung ● in Kaufsituationen mit als größer empfundener Unsicherheit (z. B. bei einem für den Kunden nicht bekannten Geschäft oder im Gespräch mit einem als unglaubwürdig wahrgenommenem Verkäufer) ● bei starker Abweichung vom gewohnten Preisniveau ● beim ersten Kauf eines Gutes ● bei öffentlicher Diskussion in den Medien über die Preise, z. B. in Zeiten hoher Inflationsraten, wenn Verbraucherinnen und Verbraucher ohnehin davon ausgehen, dass alles teurer wird Abgeschwächt ist die Preisaufmerksamkeit bei ● zufriedenen und gebundenen Kunden 98 Schritt 7: Preis- und Konditionenpolitik <?page no="99"?> ● bei habituellem Kaufverhalten ● bei einem niedrigen Preis, der im Vergleich zur Kaufkraft als unwichtig eingeschätzt wird. Zur Preiswahrnehmung durch die Kunden ist zu sagen, dass die Kunden einen Produktpreis meist in ein Preisgefüge einordnen, das zwischen einem als normal empfundenen Preis und im Vergleich dazu höheren und niedrigeren Preisen unterscheidet. Die als normal und akzeptabel empfundene Preisspanne wird als Referenzpreisspanne bezeichnet. Die obere Preisschwelle (zu teuer) ergibt sich, weil sie die Zahlungsfähigkeit des Kunden übersteigt oder von ihm als unfair empfunden wird. Eine untere Preisschwelle (zu billig) gibt es, wenn der Kunde wegen des niedrigen Preises auf mangelhafte Qualität oder schlechtes Image im sozialen Umfeld schließt. Price Engines sind Softwaremodule einer Business Intelligence-Software, die aus den Daten des Warenwirtschaftssystems und der Marktforschung automatisiert Verkaufspreise empfehlen. 7.5 Reaktion auf Preissenkungen Im Preiswettbewerb müssen Unternehmen nicht selten die Frage beantworten, wie sie auf Preissenkungen von Konkurrenten reagieren (Abb.-24). Preissenkung bei Konkurrenzprodukten Keine Preisänderung, weitere Beobachtung der Konkurrenzpreise Vermutete Auswirkungen auf eigenen Absatz Wunsch und Fähigkeit zur Preisreaktion Ebenfalls Preissenkung Höhere wahrgenommene Qualität Qualitäts- und Preiserhöhung Neue Preiseinstiegsmarke ja nein ja nein nein ja Abb.-24: Reaktion auf Preissenkungen von Konkurrenzunternehmen 7.5 Reaktion auf Preissenkungen 99 <?page no="100"?> 7.6 Preisdifferenzierung Preisdifferenzierung Von Preisdifferenzierung wird gesprochen, wenn dasselbe Unternehmen für dasselbe Produkt unterschiedliche Preise verlangt. Bei der Preisdifferenzierung ist wichtig, dass es sich tatsächlich um ein und dasselbe Unternehmen handelt, das tatsächlich dieselben Produkte verkauft. So darf nicht von Preisdifferenzierung gesprochen werden bei unterschiedlichen Mieten, die eine Vermietungsgesellschaft in unter‐ schiedlichen Städten und Lagen verlangt (unterschiedliche Produkte) oder bei unterschiedlichen Preisen, die im Supermarkt und am Kiosk verlangt werden (unterschiedliche Anbieter). Preise können von Unternehmen nach verschiedenen Kriterien differenziert werden: ● Bei der zeitlichen Preisdifferenzierung verlangt dasselbe Unternehmen für dasselbe Produkt zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedliche Preise. Beispiele sind Happy-Hour-An‐ gebote, Saisonpreise und Frühbucherpreise im Tourismus und Preisreduzierungen beim Saison‐ auslauf einer Ware. Grund ist die Ausschöpfung von zeitlich unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften und/ oder die gleichmäßigere Kapazitätsauslastung durch Verschiebung der Nachfrage von nachfrage‐ stärkeren zu nachfrageschwächeren Zeiten. Letzteres ist besonders bei hohem Anteil fixer Produktionsfaktoren wichtig. Hinzu kommt die größere Planungssicherheit bei Vorverlegung von Nachfrageentscheidungen. ● Bei der räumlichen Preisdifferenzierung verlangt dasselbe Unternehmen für dasselbe Produkt an unterschiedlichen Orten unterschiedliche Preise. Beispiele sind unterschiedliche Preise in Stadt und Land, im Inland und Ausland, in Innenstadt und Außenbezirk, an Verkehrsknotenpunkten und im Gewerbegebiet. Gründe können sein ● regional oder situativ unterschiedliche Zahlungsbereitschaften, z. B. wegen unterschiedlicher Nachfrage, unterschiedlicher Dringlichkeit, unterschiedlicher Kaufkraft oder unterschiedli‐ cher Transaktionskosten (z. B. verlangt ein Unternehmen wegen der Kaufkraftunterschiede in Deutschland höhere Listenpreise als in Spanien oder am Flughafen höhere Preise als im Einkaufszentrum). ● unterschiedliche Kostensituationen (z. B. höhere Preise in Regionen, die mit höheren Trans‐ portkosten und/ oder höheren Verbrauchssteuern verbunden sind) ● unterschiedliche Konkurrenzsituationen (Wettbewerbsdruck, lokaler Alleinanbieter) ● seltener auch unterschiedliche Kapazitätsauslastung an unterschiedlichen Orten. ● Bei der personenbezogenen Preisdifferenzierung verlangt dasselbe Unternehmen für dasselbe Produkt von unterschiedlichen Personengruppen unterschiedliche Preise. Gründe können sein ● die Ausschöpfung unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften mit dem Ziel, gleichzeitig so‐ wohl die geringere Zahlungsbereitschaft einiger Kunden (z. B. Rentner, Studenten) als auch die höhere Zahlungsbereitschaft anderer Kunden (z. B. der berufstätigen Kunden) abzuschöpfen (z. B. bei Studenten- und Seniorenrabatten). Bei einem niedrigen Einheitspreis wäre beides gleichzeitig nicht möglich. ● die Schaffung von Kundenbindung (z. B. bei Studenten, die sich zu günstigeren Preisen an ein Produkt binden und es später zum Normalpreis weiternutzen) 100 Schritt 7: Preis- und Konditionenpolitik <?page no="101"?> ● unterschiedliche Kosten in Abhängigkeit vom Kunden (z.B. bei Versicherungskunden) ● die Gewinnung spezieller Kunden (z. B. beim Frauenrabatt in Diskotheken) ● die Ausnutzung von Meinungsführerschaft (z. B. kostenlose Bücher für Hochschullehrer oder günstigere Lufthansa-Tickets für Parlamentarier) oder Nutzungsführerschaft (z. B. ein preisgünstigeres Warenwirtschaftssystem für ein großes Handelsunternehmen, weil andere Handelsunternehmen und Lieferanten sich daran orientieren werden). ● Bei der vertriebswegbezogenen Preisdifferenzierung verlangt dasselbe Unternehmen für dasselbe Produkt in unterschiedlichen Vertriebswegen unterschiedliche Preise. Grund sind unterschiedliche Kosten der verschiedenen Vertriebswege. Das Unternehmen möchte die zusätzlichen Kosten auf den kostenträchtigen Vertriebswegen ganz oder teilweise an die Kunden weitergeben und gleichzeitig dem Kunden einen Anreiz geben, die kostengünstige‐ ren Vertriebswege zu nutzen (z.B. bei Unternehmen, die einen Automatenrabatt oder einen Internetrabatt gewähren oder einen Bedienungszuschlag bei persönlicher Beratung verlangen). ● Bei der mengenbezogenen Preisdifferenzierung verlangt dasselbe Unternehmen für dasselbe Produkt bei unterschiedlichen Verkaufsmengen unterschiedliche Preise. Mit größe‐ ren Verkaufs- und folglich Herstellungsmengen sind Kosteneinsparungen (Skaleneffekte) verbunden, die mittels Mengenrabatts an den Kunden weitergegeben werden. Damit wird gleichzeitig ein Anreiz für den Kunden geschaffen, größere Mengen zu kaufen. 7.7 Konditionenpolitik Konditionenpolitik Die Konditionenpolitik als Teil der Preis- und Konditionenpolitik umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung aller über den Preis hinausreichenden Vertragsbe‐ dingungen betreffen. Zu den Konditionen gehören die Preisermäßigungen, die eine Variation der Listenpreise darstellen und entweder als Geldleistung oder Naturalleistung (z. B. „Drei Stück zum Preis von zwei“) angeboten werden. Die Preisermäßigungen können auch als Bestandteil der Preispolitik gesehen werden. Drei Formen der Preisermäßigungen können unterschieden werden: ● Das Skonto ist eine Preisermäßigung, die bei Einhaltung einer vorgegebenen Zahlungsfrist gewährt wird. Ziel des Unternehmens bei Gewährung von Skonto ist es, die Rechnungsbe‐ träge früher zu erhalten. ● Ein Rabatt ist eine Preisermäßigung, die relativ zum Absatz oder Umsatz gewährt wird. ● Ein Bonus ist ein einmaliger Preisabschlag, der bei Erreichen eines Absatz- oder Umsatzzieles gewährt wird. Voraussetzungen für die Gewährung eines Rabattes oder eines Bonus können sein: ● das Absatz- oder Umsatzvolumen des Kunden wie beim Mengenrabatt (z.-B. „Ab 1.000 Stück gibt es 2 % Preisnachlass pro Stück“) oder beim Mengenbonus (z. B. „Bei Abnahme von 1.000 Stück gibt es einen Bonus von 150 €“). 7.7 Konditionenpolitik 101 <?page no="102"?> ● Merkmale des Kunden (personenbezogene Preisdifferenzierung) wie beim Seniorenrabatt (z. B. „Alle über 65 Jahre zahlen 5 % weniger“) oder beim Studentenbonus (z. B. „Studenten erhalten bei Vertragsabschluss einen einmaligen Nachlass von 50 €“). ● der Kaufzeitpunkt (z. B. beim Frühbucherbonus, dem Auslaufrabatt oder dem Last-Minute-Ra‐ batt) ● ein Verhaltensanreiz für den Kunden (z.-B. beim Selbstabholerrabatt) Zur Konditionenpolitik gehört auch der Verkauf von kostenpflichtigen Rabattkarten, die dem Eigentümer einen festen Rabatt gewähren (z. B. die BahnCard oder eine Rabattkarte in der Saunatherme, die ein Jahr lang alle Eintrittspreise um 50-% ermäßigt). Durch die Rabattkarte wird die Preistransparenz für den Kunden verringert, weil er die Zahlung der Rabattkarte üblicherweise nicht mehr in die Preiskalkulation einbezieht. Dieser Zahlungsentwertungseffekt sorgt dafür, dass er nur noch die rabattierten Preise für einen Preisvergleich heranzieht und ihm die Leistungen günstiger erscheinen (z. B. wird ein BahnCard-Besitzer normalerweise den mit BahnCard ermäßig‐ ten Preis mit den Kosten einer Autofahrt vergleichen und die einmaligen Kosten der BahnCard dabei ebenso unterschlagen wie Autofahrer die fixen Kosten für Anschaffung, Versicherung, Steuer, Inspektion und Reparaturen. Bei Inhabern der BahnCard 100, die nach einmaliger Zahlung ein ganzes Jahr ohne weitere Kosten Bahn fahren dürfen, führt der Zahlungsentwertungseffekt zu der fälschlichen Einschätzung, sie würden umsonst Zug fahren). Die Zahlungsbedingungen regeln, wann der Kunde welche Zahlungen zu leisten hat. Dabei können Anzahlungen, Vorauszahlungen, Abschlagszahlungen, Teilzahlungen und Zahlungsfris‐ ten (Zahlungsziele) vereinbart werden. Wichtig für die Gestaltung der Zahlungsbedingungen kann auch wieder der Entwertungseffekt bei bereits durchgeführten Zahlungen (Zahlungsentwertungseffekt) sein: Bei Gütern, die nicht aufbewahrt werden können, ist der Konsumdruck für den Kunden desto höher, je kürzer der Zeitpunkt der Zahlung zurückliegt (z. B. nimmt die Häufigkeit des Erscheinens in einem Fitnessclub mit Abstand zur Beitragszahlung ab). Das Unternehmen kann den Kunden mit mangelnder Kaufkraft Finanzierungsbedingungen anbieten (z. B. Leasing bei Anschaffung einer Druckmaschine oder Ratenzahlung beim Kauf eines Flachbildfernsehers). Das Unternehmen kann freiwillig Garantiebedingungen anbieten, die in der Gültigkeitsdauer oder dem abgesicherten Mängelumfang über die gesetzliche Gewährleistung hinausreichen (z.-B. sieben Jahre Garantie auf Fabrikate eines Automobilherstellers statt der üblichen zwei Jahre oder lebenslange Garantie auf Produkte). Auch sonstige Vertragsbedingungen wie Transport- und Lieferbedingungen oder das Angebot von Versicherungen (z. B. Garantieversicherungen, Transportversicherungen und Reiser‐ ücktrittsversicherungen) gehören zu den Maßnahmen der Konditionenpolitik. 102 Schritt 7: Preis- und Konditionenpolitik <?page no="103"?> 7.8 Digitale Instrumente in der Preis- und Konditionenpolitik Preis- und Konditionenpolitik war lange Zeit ein eher träge gesteuertes Feld: Listenpreise wurden periodisch angepasst, Rabatte folgten saisonalen Mustern, und die Wirkung war oft nur im Rückblick messbar. Digitales Marketing verändert das grundlegend, wenn Unternehmen es anwenden. ● Erstens entstehen durch Online-Kanäle kontinuierlich Daten über Nachfrage, Zahlungsbe‐ reitschaft und Wettbewerbspreise, die eine viel präzisere Preissetzung ermöglichen. ● Zweitens lassen sich Preis- und Angebotsvarianten schnell testen, gezielt ausspielen und in Echtzeit optimieren. ● Drittens wandern Preisbestandteile von Abomodellen über dynamische Tarife bis hin zu „Heute kaufen, morgen bezahlen“ direkt in die Wertversprechen der Produkte und werden so Teil der Kundenerfahrung. Das Digitale Marketing beeinflusst die Preis- und Konditionenpolitik auf vielfältige Weise: ● Preisfindung durch Daten: Digitale Kanäle liefern ein engmaschiges Bild davon, wie empfind‐ lich Kunden und Kundinnen auf Preisänderungen reagieren. Unternehmen beobachten Klick- und Kaufwahrscheinlichkeiten in Abhängigkeit vom Preis, vom dargestellten Rabatt oder von der Platzierung eines Hinweises, dass das Angebot limitiert ist. Solche Evidenz ersetzt Bauchgefühl durch Daten und führt zu Preisen, die näher an der realen Wertwahrnehmung liegen. ● Ein Online-Modehändler kann beispielsweise die Conversion-Rate einer Jeans bei 79 €, 84 € und 89 € parallel in A/ B-Tests messen und die elastischste Zone identifizieren. ● Ein Software-Anbieter erkennt in der Testphase, dass die Zahlungsbereitschaft kleiner Teams bei 12 € Nutzerpreis steigt, während ab 15 € die Test-zu-Paid-Conversion deutlich abfällt. ● Dynamische Preise: Die Fähigkeit, Preise situativ zu variieren, ist ein Kernmerkmal digitaler Preisgestaltung. Im Reise- und Hospitality-Sektor gehört das Yield Management seit Jahren zum Standard. Digitales Marketing liefert in all diesen Fällen die Nachfrage-Signale, die dynamische Preisalgorithmen steuern. ● Fluggesellschaften und Hotels z. B. passen Tarife an Auslastung, Buchungsfenster und Nachfra‐ geprognosen an. ● Lebensmittel-Lieferdienste variieren Liefergebühren nach Zeitslot und Routenlast. ● Selbst im stationären Handel greifen digitale Signale indirekt: Erkennt ein Elektronikhändler online, dass eine Konsole in bestimmten Regionen ausverkauft ist, werden Promotions gedrosselt. ● Preismodelle: Digitale Erkenntnisse darüber, welche Features genutzt und geschätzt werden, fließen in Preislogiken ein. Die Grenze zwischen Produkt- und Preispolitik verwischt und wird vom digitalen Nutzungsprofil des Kunden mitbestimmt. ● In der Softwarewirtschaft z.-B. ist die Staffelung nach „Free/ Standard/ Pro“ zur Norm geworden, weil Nutzungsdaten zeigen, welche Funktionen wie viel Wert stiften. ● Ein Projektmanagement-Tool sieht, dass Integrationen mit Dritt-Apps und erweiterte Exportfunk‐ tionen besonders wichtig für Agenturen sind; diese wandern folgerichtig in höhere Abos. ● In der Unterhaltungselektronik entstehen Produktbündel, in denen Zubehör mit hoher Nachfrage (zum Beispiel Schnellladegeräte oder zusätzlicher Cloud-Speicher) preislich attraktiv kombiniert wird. ● In der Automobilbranche lassen sich Assistenzsysteme oder Sitzheizungen nachträglich per Software freischalten und über abonnementartige Preise monetarisieren. 7.8 Digitale Instrumente in der Preis- und Konditionenpolitik 103 <?page no="104"?> ● Personalisierung und Segmentpreise: Digitale Kanäle ermöglichen es, Angebote differenziert auszuspielen, ohne unfaire Diskriminierung zu betreiben. Solche segmentierten Konditionen sind nur deshalb praktikabel, weil das Digitale Marketing die relevanten Interaktionsdaten erhebt und aktivieren kann. ● Ein Streamingdienst z. B. gewährt Studierendenprogramme mit reduzierten Preisen; die Berech‐ tigung wird digital verifiziert. ● Ein Online-Lebensmittelhändler bietet Vielkäuferinnen individuelle Gutscheine an, die auf ihrem Warenkorbverhalten basieren, anstatt pauschale Rabatte an alle auszugeben. ● Im B2B-Softwarevertrieb führen digitale Signale aus der Produktnutzung zu maßgeschneiderten Konditionen für die kaufenden Unternehmen. ● Preis-Kommunikation: Preis ist nie nur eine Zahl, Preis ist auch Inszenierung. Online entscheidet die Art der Darstellung, ob ein Angebot als fair, begehrlich oder riskant wahrge‐ nommen wird. Diese Formen des „Framings“ sind Aufgaben des Digitalen Marketings, wirken aber direkt auf die Preispolitik, weil sie Zahlungsbereitschaft und Tarifmix verändern. ● Ein Beauty-Shop z. B. kann denselben Inhalt als „Monatsabo für 19 €“ oder als „täglich nur 0,63 €“ kommunizieren; die zweite Form senkt mentale Hürden. ● Ein Matratzenanbieter zeigt beim Rabatt die historische Preisreferenz transparent an und erhöht so die Glaubwürdigkeit. ● Ein Buchungsportal verknüpft „kostenlose Stornierung bis…“ mit einer leicht höheren Tarifstufe und steigert damit den Absatz der flexiblen Option. ● Promotions, Coupons und Preisaktionen: Im Digitalkontext werden Preisaktionen also präziser statt gießkannenartig - also gezielter, messbarer und oft auch kostengünstiger. ● Ein FMCG-Hersteller, der früher breite Prospektaktionen schaltete, kann z. B. eCoupons nur an Haushalte ausspielen, die bereits Interesse an „zuckerreduzierten“ Varianten gezeigt haben. ● Ein Fashion-Anbieter ersetzt Black-Friday-Rabatte für alle durch personalisierte Warenkorb-Gut‐ scheine, die knapp oberhalb der Profitabilitätsschwelle des jeweiligen Artikels liegen. ● Ein Gaming-Studio bietet zeitlich limitierte Preisfenster für In-Game-Content an, ausgelöst durch Inaktivitätssignale einzelner Spieler und nicht als Massenausschüttung. ● Konditionenpolitik mit Zahlungsarten, Rückgabe, Versand, Service: Digitale Customer Jour‐ neys zeigen, wie stark Zahlungsarten, Lieferoptionen oder Rückgaberegeln den Kauf beein‐ flussen—und damit den „effektiven Preis“. ● Ein Elektronikhändler z. B. sieht in der Datenanalyse, dass „Rechnungskauf “ den Kauf bestimm‐ ter Zielgruppen stark erhöht. ● Ein Modeanbieter führt „kostenlose Retoure ab 50 €“ ein, weil Daten belegen, dass diese Schwelle Warenkörbe anhebt. ● Ein Möbelhaus bietet „Versand in 48 Stunden“ als Premium-Option gegen Aufpreis; die Nachfrage ist an Wochenenden signifikant höher, also werden dort die Zuschläge angepasst. ● Preisbeobachtung in Echtzeit: Digitales Marketing zwingt zu aktiver Preisbeobachtung. Digitales Marketing liefert Daten über Wettbewerbspreise, steuert die Sichtbarkeit der eigenen Preise und formt damit die Preispolitik indirekt mit. ● Ein Händler z. B. auf großen Marktplätzen passt seine Preise täglich an Wettbewerber und Verfügbarkeiten an. ● In der Reisebranche führen Metasuchen dazu, dass schon kleine Preisunterschiede massiv auf den Klickfluss wirken; Hotels nutzen daraufhin „Value Adds“, beispielsweise ein kostenloses Frühstück, statt reiner Preisunterbietung, weil das Gesamtpaket online klar kommuniziert werden kann. 104 Schritt 7: Preis- und Konditionenpolitik <?page no="105"?> ● Auch im Versicherungsvertrieb beeinflussen Vergleichsportale die Konditionenstruktur: Tarife werden modularer, Selbstbehalte fein justiert und Zusatzbausteine so bepreist, dass sie in Filterlogiken gut sichtbar werden. ● Abonnement- und Paywall-Modelle: Viele digitale Geschäftsmodelle beruhen auf wiederkeh‐ renden Erlösen, deren Logik aus Marketingdaten entsteht. ● Ein Nachrichtenportal z. B. beobachtet, wie viele Artikel nicht eingeloggte Nutzer lesen, bevor sie abspringen, und stellt die Paywall so ein, dass der Wechsel ins Abo optimal getriggert wird. ● Ein Fitness-App-Anbieter stellt fest, dass Jahresabos mit zwei Freimonaten weniger Kundenab‐ gänge haben als monatlich kündbare Abos; die Preisdifferenz wird kommunikativ hervorge‐ hoben, und das Digitale Marketing richtet Werbenachrichten so aus, dass der Mehrwert des Jahresplans klar wird. ● Rückgewinnungsmanagement: Der Preis ist nicht nur ein Akquise-, sondern auch Bindungs‐ instrument. Die Grundlage bilden digitale Verhaltensdaten. ● Ein Telekommunikationsanbieter z. B. erkennt in Kündigungsabsichten (zum Beispiel im Kun‐ denportal oder an fallender Nutzung), dass bestimmte Kundensegmente gefährdet sind. Statt pauschaler Gegenangebote erhalten diese Segmente maßgeschneiderte Bleibe- oder Rückgewin‐ nungskonditionen - etwa Datenvolumen-Upgrades oder rabattierte Smartphone-Pakete. ● Ein Streamingdienst bietet inaktiven Abonnentinnen ein Reaktivierungsangebot von drei Mona‐ ten zum halbierten Preis, ausgelöst durch Inaktivitätsdauer und Vorlieben beim Inhalt. In vielen Branchen hat das Digitale Marketing Einfluss auf die Preis- und Konditionenpolitik: ● In der Luftfahrt werden Tarife dynamisch entlang von Buchungszeitpunkt, Strecke und Auslas‐ tung optimiert; das Marketing steuert Such- und Display-Kampagnen so, dass Nachfrage in schwachen Zeitfenstern stimuliert wird, während in Nachfragespitzenphasen eher höherwertige Tarifbündel (Sitzplatzwahl, Gepäck, Umbuchungsflexibilität) beworben werden. ● In Consumer Electronics zeigt sich, dass Zubehörbündel online eine deutlich höhere Akzeptanz finden; die Preispolitik verlagert Marge dann in die Bündel, während das Basismodell preisstabil bleibt. ● In der Versicherung wird mit telematikbasierten Tarifen gearbeitet: Defensive Fahrweise senkt Prämien; die App als Marketinginstrument erzeugt Verhaltensdaten, die wiederum die Preisbil‐ dung steuern. ● Im Energiebereich führen Smart-Meter-Daten zu zeitvariablen Tarifen; das Marketing übersetzt diese Komplexität in leicht verständliche Preispläne („günstiger laden nach 22 Uhr“) und schafft damit Akzeptanz für dynamische Preise. ● Im Lebensmittelhandel werden digitale Coupons nicht mehr breit gestreut, sondern anhand von Warenkorbmustern verteilt; Kundinnen, die häufig pflanzliche Alternativen kaufen, erhalten gezielte Rabatte auf neue vegane Produktlinien. Die Einführungspreise sind damit präzise auf Zielgruppen gemünzt. Digitales Marketing macht Preis- und Konditionenpolitik zu einem lernenden System. Mit der Macht der datengetriebenen Preissetzung wächst die Verantwortung. Unternehmen brauchen Leitplanken gegen intransparente oder als unfair empfundene Praktiken. Dazu gehören klare Kommunikationsregeln für dynamische Preise, sensible Segmentierung ohne verbotene Diskrimi‐ nierung, ein sorgfältiger Umgang mit personenbezogenen Daten (Einwilligungen, Zweckbindung, Datensparsamkeit) und Mechanismen gegen immer weiter fallende Preise auf Marktplätzen. 7.8 Digitale Instrumente in der Preis- und Konditionenpolitik 105 <?page no="106"?> Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? In Prüfungen wird häufig gefordert, ■ die Besonderheiten der Preispolitik im Vergleich zu den anderen Marketing-Mix-Bereichen zu nennen ■ die beiden Preisstrategien miteinander zu vergleichen ■ die vielen Formen der Preisdifferenzierung in ihren Formen und Ursachen zu unterscheiden ■ die Vorteile und Nachteile der verschiedenen Preisermäßigungen zu erläutern ■ den Zahlungsentwertungseffekt zu kennen ■ die Möglichkeiten digitaler Instrumente in der Preis- und Konditionspolitik zu erläutern. 106 Schritt 7: Preis- und Konditionenpolitik <?page no="107"?> Schritt 8: Distributionspolitik Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel geht es um die Distributionspolitik, den nächsten Bereich des Marke‐ ting-Mixes. Man lernt über die Aufgaben der Distributionspolitik, welche Distributionsor‐ gane das Unternehmen einsetzen kann und mit welchen Absatzwegen die Kunden erreicht werden können. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Distributionspolitik ■ Absatzwege ■ Verkaufstypologie ■ akquisitorische und physische Distribution ■ interne und externe Distributionsorgane ■ Außendienst ■ Franchising ■ Ver‐ tragshändler ■ Absatzhelfer ■ Absatzmittler ■ Handelsvertreter ■ Makler ■ Kommissionäre ■ Großhandel ■ Einzelhandel ■ Marktveranstaltungen ■ direkter und indirekter Absatz ■ ubiquitärer, intensiver, selektiver und exklusiver Absatz ■ eingleisiger und mehrgleisiger Absatz (Multi-Channeling) Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Distributionspolitik betrifft unternehmerische Vertriebsentscheidungen, die meist nicht einfach und kostengünstig wieder rückgängig gemacht werden können. Daher ist hier eine richtige Entscheidung besonders wichtig. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1422 8.1 Grundlagen Distributionspolitik Die Distributionspolitik als Teil des Marketing-Mixes umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, die der akquisitorischen und physischen Verteilung der hergestellten Güter dienen. Die Distributionspolitik hat drei Dimensionen. Das Unternehmen muss entscheiden, ● welche Personen und Organisationen mit den distributionspolitischen Aufgaben betraut werden (Distributionsorgane) ● auf welchen Wegen die Produkte an die Nutzer gelangen (Absatzwege) ● welche Verkaufsmethoden eingesetzt werden sollen (Verkaufstypologien). Die Entscheidungen in den drei Dimensionen der Distributionspolitik beeinflussen sich gegen‐ seitig (Interdependenz). Das bedeutet, dass eine Entscheidung in einer Dimension die Entschei‐ dungen in der anderen Dimension beeinflusst. Die Aufgaben der Distributionspolitik können eingeteilt werden in: ● akquisitorische Distribution <?page no="108"?> ● physische Distribution. Aufgaben der Distributionspolitik Physische Distribution Akquisitorische Distribution Informationsaufgaben Kontrahierungswirksame Aufgaben aktiv passiv Abb.-25: Aufgaben der Distributionspolitik Bei der akquisitorischen Distribution bearbeiten die Distributionsorgane zwei Aufgabenfelder: ● Im Rahmen der Information gibt das Distributionsorgan Informationen über das Unterneh‐ men und die Produkte an den potenziellen Kunden weiter (aktive Information). Daneben kann es auch Aufgabe sein, Marktforschung zu betreiben und Informationen über den Kunden und seine Nachfrage zu erlangen (passive Information). ● Bei der Aufgabe des Vertragsschlusses geht es um die Vorbereitung und konkrete Durch‐ führung von Kaufabschlüssen. Die physische Distribution umfasst die körperliche Transformation der Güter zwischen Anbietern und Nachfragern. Sie betrifft Entscheidungen zur Lagerhaltung, zum Transport und zur Lieferung der Produkte. Distributionspolitische Aufgaben können von einem Distributionsorgan vollständig allein erfüllt oder aber auf mehrere Distributionsorgane verteilt werden (getrennte oder gemeinsame Erfüllung): ● Die Mitarbeiterin des Tiefkühlheimdienstes übergibt dem Kunden an der Haustür den aktuellen Katalog und berät zu den Produkten (aktive Information), gibt Kundenwünsche an die Zentrale weiter (passive Information), füllt das Bestellformular aus, holt die Unterschrift des Kunden ein (Vertragsschluss) und holt anschließend die Tiefkühlprodukte aus dem Fahrzeug (physische Distribution). ● Der Außendienstmitarbeiter für Modeschmuck besucht die kleinen Boutiquen, in denen der Schmuck an den Konsumenten verkauft wird, berät über neue Schmuckvarianten (aktive Information), erfährt Neuigkeiten über das Sortiment der Boutiquen (passive Information), gibt auf dem Notebook die Bestellung der Boutique ein (Vertragsschluss) und hat die besonders stark nachgefragten kleinen Schmuckstücke in seinem Kombi schon dabei (physische Distribution). ● Eine Pharmavertreterin besucht Ärzte in deren Praxen und informiert über neue Medikamente (aktive Information). Der Arzt verschreibt später einem Patienten das Medikament (Vertrags‐ schluss) und der Pharmagroßhandel, und die Apotheken sorgen für die körperliche Verteilung der Arzneimittel zum Patienten (physische Distribution). 108 Schritt 8: Distributionspolitik <?page no="109"?> ● Ein Markenartikelhersteller vertreibt seine Lebensmittelprodukte über den Einzelhandel. Au‐ ßendienstmitarbeiter beraten die Einzelhändler vor Ort und informieren über neue Produkte (aktive Information). Sie erhalten auch Informationen zum Konsumentenverhalten und über die Bedürfnisse der Kunden (passive Information). Das Einzelhandelsunternehmen gibt die Bestellung nun per Fax an die Verkaufsabteilung des Markenartikelherstellers (Vertragsschluss). Eine externe Spedition liefert daraufhin die Markenartikel an das Zentrallager des Einzelhandels‐ unternehmens (physische Distribution). Das Handelsunternehmen sorgt mit eigenen Lastwagen nun für den Weitertransport in die Filialen (physische Distribution). Es stellt die Produkte dort ins Regal, wo sie von Kunden angeschaut und begutachtet werden können; Mitarbeiter beraten die Konsumenten über das Markenprodukt (aktive Information). Der Konsument bezahlt die Ware an der Kasse des Handelsunternehmens (Vertragsschluss). Distributionspolitische Entscheidungen sind konstitutive Entscheidungen, die nur mit großem Kosten- und Zeitaufwand wieder rückgängig gemacht oder verändert werden können. Wenn sich z. B. ein Konsumgüterhersteller entschieden hat, seine Produkte über eigene Filialen zu vertreiben, so kostet sowohl der Aufbau als auch bei Misserfolg der Rückbau des Filialnetzes viel Zeit und Geld. 8.2 Physische Distribution Die physische Distribution ist nicht nur eine Aufgabe für Logistiker, Techniker und Ingenieure, sondern auch für Betriebswirte, weil die physische Distribution eine absatzbeeinflussende Wirkung entfaltet. Sie kann sowohl aktuelle als auch zukünftige Kaufentscheidungen beeinflus‐ sen. Bei der physischen Distribution ist es möglich, dass sich ein Unternehmen durch besondere Leistungen oder durch besonders niedrige Kosten von seinen Wettbewerbern differenziert und damit Kunden gewinnt. Eine besondere Leistung bei der physischen Distribution kann auch darin liegen, dass für Kunden, denen Nachhaltigkeit wichtig ist, eine besonders umweltschonende und emissionsarme Logistik angeboten wird (z. B. durch das Zusatzangebot einer CO2-neutralen Logis‐ tikvariante). Die mangelhafte Erfüllung der physischen Distribution kann zur Unzufriedenheit beim Kunden führen und dessen Abwanderung zur Folge haben. Insofern haben Betriebswirte über die Ausgestaltung der physischen Distribution zu entschei‐ den, während Logistiker, Techniker und Ingenieure die technischen Rahmenmöglichkeiten festlegen und für die Umsetzung verantwortlich zeichnen. Besonders die folgenden Dimensionen der physischen Distribution haben einen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit: ● Die versprochene Lieferzeit (Liefergeschwindigkeit) kann Kunden dazu bewegen, bei dem Unternehmen zu bestellen. Dies gilt vor allem, wenn es sich für den Kunden um einen dringenden Bedarf handelt. Im Internetbuchhandel z. B. ist die kürzere Lieferzeit ein wichtiges Entscheidungs- und Unterscheidungskriterium, weil ein Buch ein vollkommen standardisiertes Produkt ist und es wegen der Buchpreisbindung keine Preisunterschiede gibt. Steht in einer Werkhalle die Fertigung still, weil eine Maschine defekt ist und das nötige Ersatzteil fehlt, wird sich das Fertigungsunternehmen für den Reparaturdienst mit der kürzesten versprochenen Lieferzeit entscheiden. ● Wichtig ist auch die Einhaltung der versprochenen Lieferzeit (Lieferzuverlässigkeit, Pünktlichkeit). Wenn die versprochene Lieferzeit nicht eingehalten wird, wird der Kunde vermutlich unzufrieden sein und vielleicht abwandern. Bei der Just-in-time-Produktion, 8.2 Physische Distribution 109 <?page no="110"?> bei der die angelieferten Materialien sofort weiterverarbeitet werden, ist die Lieferzuver‐ lässigkeit wichtiger als die Lieferzeit. Gleiches gilt für das Cross-Docking, bei dem ein Handelsunternehmen die angelieferten Waren nicht im Zentrallager aufbewahrt, sondern sofort auf die Filialen weiterverteilt. ● Beim Thema Lieferbeschaffenheit ist wichtig, dass die Produkte in richtiger Art und Menge zum Kunden gelangen. Fehlerhafte Lieferbeschaffenheit führt zu Reklamationen und Rücksendungen auf Kosten des Lieferanten (Retouren). ● Ein Unternehmen kann sich dadurch differenzieren, dass es im Rahmen seiner Liefer-, Lager- und Transportpolitik besonders flexibel auf die Kundenwünsche eingehen kann (Lieferflexibilität). Dies kann z. B. Verpackungen, besondere Anlieferzeiten und die Sen‐ dungsverfolgung auf dem Weg zum Kunden betreffen. Vor allem in folgenden Feldern kann im Rahmen der physischen Distribution entschieden werden: ● Information (z. B. Auftragsübermittlung, Auftragsbearbeitung, Automatisierungsgrad der Auftragsermittlung, Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden bei der Informationsüber‐ mittlung, Efficient Consumer Response) ● Lagerhaltung (z. B. Anzahl, Standorte, Kapazitäten und Liefergebiete der Lagerstätten, technische Einrichtung der Lagerstätten, Konzeption der Lagerorte in der Lagerstätte, Lagermethoden, Lagerbestände, Bestandsprognosemethoden und Sicherheitsbestände, Be‐ stellmengen und Bestellzeitpunkte, Ablauf- und Personalorganisation in der Lagerhaltung) ● Transport (z. B. Auswahl und Kombination der eingesetzten Transportmittel, Eigen- oder Fremdbetrieb des Transports, Transportwege, Ablauf- und Personalorganisation im Trans‐ portwesen). 8.3 Interne Distributionsorgane Distributionsorgane Distributionsorgane sind Personen und Organisationen, die von einem distribuierenden Unternehmen mit den distributionspolitischen Aufgaben betraut werden. Es können interne Distributionsorgane und externe Distributionsorgane unterschieden werden: Interne Distributionsorgane Interne Distributionsorgane sind Distributionsorgane, die rechtlich zum Unternehmen gehö‐ ren. Dies können Personen (Mitarbeiter) und Organisationen (Abteilungen, Filialen, Tochter‐ gesellschaften) sein. 110 Schritt 8: Distributionspolitik <?page no="111"?> Externe Distrib.organe Distributionsorgane Interne Distrib.organe Vertragshandel Franchising Verkaufsabteilung Geschäftsführung Verkaufsniederlassung Außendienst Absatzhelfer Handelsvertreter Makler Kommissionär Absatzmittler Großhandel Einzelhandel Abb.-26: Distributionsorgane Die Geschäftsführung selbst kann Distributionsorgan eines Unternehmens sein. Dies gilt bei ungewöhnlicher Größe des Auftrags, bei überragender Bedeutung eines Kunden, bei begrenzter Anzahl der Kunden und bei klein- und mittelständischen Unternehmen, die keine eigene Verkaufs- und Vertriebsabteilung haben. In der Organisation des Unternehmens kann es eine Verkaufsabteilung oder Vertriebsab‐ teilung geben, die Aufgaben der akquisitorischen Distribution übernimmt. Bei Existenz eines Außendienstes übernimmt die Verkaufsabteilung meist die Abwicklung der Aufträge des Außen‐ dienstes (Backoffice). Ein Unternehmen kann auch eigene Verkaufsorgane haben, die als selbstständige Verkaufs‐ standorte rechtlich und wirtschaftlich in die Organisation des Herstellers eingebunden sind (Verkaufsniederlassung, Filiale). Gründe können die gewünschte Nähe zu den Abnehmern sowie die Möglichkeit der intensiven Beratung der Kunden, der schnellen Lieferung sowie weiterer Kundendienstleistungen sein. ● Zum Hersteller gehörende Filialen werden auch Werksniederlassungen genannt. Die Firma WMF z. B. verkauft ihre Haushaltswaren über eigene Filialen in den Innenstädten. Viele Automobilhersteller haben werkseigene Niederlassungen (z. B. Mercedes-Benz Niederlassung Mainz, BMW Niederlassung Wiesbaden). 8.3 Interne Distributionsorgane 111 <?page no="112"?> ● Verkaufsniederlassungen im Ausland werden Auslandsniederlassungen genannt. Häufig ist neben der räumlichen Nähe auch die kulturelle Nähe zu den Kunden im Ausland wichtig. Siemens z. B. hat eine Niederlassung in Österreich, auch wenn die österreichischen Kunden ebenso gut von München aus betreut werden könnten. ● Verkaufsniederlassungen am Produktionsstandort heißen Werksverkauf oder Fabrikver‐ kauf. Viele Herstellerunternehmen nutzen den Werksverkauf, um zu viel produzierte Waren, Produkte der abgelaufenen Saison und fehlerhafte Waren (B-Ware) zu verkaufen. Haribo z. B. verkauft in seinem Fabrikverkauf in Bonn Gummibärchen, die wegen eines Produktionsfehlers verklebt sind oder fehlerhafte Verpackungen haben. ● Factory Outlet Center (FOC) sind Einkaufszentren an autobahnnahen Standorten, in denen Hersteller innenstadtrelevante Waren wie Bekleidung, Schuhe, Sportartikel, Hausrat, Porzellan, Glasware und Unterhaltungselektronik unter Umgehung des Einzelhandels direkt an Kunden verkaufen. Große bekannte Factory Outlet Center gibt es in Deutschland z.-B. in Zweibrücken, in Ingolstadt und in Wertheim. Viele Unternehmen, die an gewerbliche Kunden verkaufen, haben einen eigenen Außendienst, eine Organisation von Mitarbeitern, welche die Kunden besuchen. Außendienstmitarbeiter werden auch Handlungsgehilfen oder Reisende genannt. Außendienstmitarbeiter sind Angestellte des Unternehmens und damit weisungsgebunden. Es gibt verschiedene Erscheinungsformen: ● Besuchsverkäufer fahren zu den meist gewerblichen Kunden und beraten die Kunden vor Ort (z. B. der Außendienstmitarbeiter einer Werkzeugfirma, der zu Handwerkern fährt, um neue Werkzeuge vorzustellen und zu verkaufen). ● Haustürverkäufer sind Außendienstmitarbeiter, die Konsumenten zu Hause (an deren Haustür) besuchen (z. B. der Außendienstmitarbeiter einer Staubsaugerfirma, der Verbrauchern zu Hause die Funktion der Geräte vorstellt). ● Auslieferungsverkäufer sind Außendienstmitarbeiter, die neben der akquisitorischen Distribution auch die physische Distribution übernehmen und die Produkte selbst an die Kunden übergeben (z.-B. bei Tiefkühlheimdiensten). ● Beratungsverkäufer sind Außendienstmitarbeiter, die nur die beratende Funktion überneh‐ men, aber keine Verkaufsabschlüsse durchführen (z. B. Referenten von Pharmaunternehmen, die Ärzte über neue Arzneimittel informieren). ● Markenartikelreisende sind Außendienstmitarbeiter von Markenherstellern, die sich um‐ fassend um die Präsentation der Marke im Handel kümmern (z. B. Außendienstmitarbeiter eines Gewürzherstellers, die Supermärkte besuchen, das Gewürzregal sauber machen, die Gewürze regelmäßig auffüllen sowie Werbeplakate und Gewinnspielkarten am Gewürzregal anbringen). 112 Schritt 8: Distributionspolitik <?page no="113"?> 8.4 Externe Distributionsorgane Externe Distributionsorgane Externe Distributionsorgane sind unternehmensfremde Personen und Institutionen, die von dem distribuierenden Unternehmen mit distributionspolitischen Aufgaben beauftragt wer‐ den. Sie sind prinzipiell rechtlich und wirtschaftlich von dem beauftragenden Unternehmen unabhängig. Externe Distributionsorgane wirken als Transaktionskostenminimierer. Transaktionskosten sind Kosten, die für die Beteiligten mit einer wirtschaftlichen Transaktion, also einem Kauf oder Verkauf, verbunden sind. Dies sind z. B. Informationskosten, Suchkosten, Wegekosten, Zeitkosten, Kosten beim Wechsel des Lieferanten (Wechselkosten) und Kontrollkosten. Die Einschaltung externer Distributionsorgane muss für einen oder mehrere Beteiligte die Transaktionskosten verringern. Ansonsten würde es sich nicht lohnen, externe Distributionsorgane für den Vertrieb der Produkte zu nutzen. Franchising und Vertragshändler sind externe Distributionsorgane, die zwar rechtlich unab‐ hängig sind, aber wirtschaftlich in starker Abhängigkeit zu dem distribuierenden Unternehmen stehen. ● Beim Franchising schließt das distribuierende Unternehmen (Franchisegeber) einen Vertrag mit einem selbstständigen Unternehmen (Franchisenehmer). Im Ergebnis können die Kunden nur schwer erkennen, dass es sich nicht um eigene Niederlassungen, sondern um Geschäfte eines unabhängigen Geschäftspartners handelt. Die hohe wirtschaftliche Abhängigkeit des Franchisenehmers vom Franchisegeber führt dazu, dass das Franchising aus Sicht des Franchisegebers auch als quasi unternehmenseigenes Vertriebssystem bezeichnet werden kann. In der Gastronomie z. B. sind Franchisekonzepte sehr verbreitet, wie die Unternehmen McDonalds, Burger King, Nordsee und Subway zeigen. Aber auch in anderen Branchen wie bei Musikschulen, Nachhilfeanbietern, Reisebüros und Hotels gibt es oft Franchising. ● Vertragshändler sind rechtlich selbstständige Handelsunternehmen, die durch einen Händ‐ lervertrag an den distribuierenden Hersteller gebunden sind. Dieser Vertrag sieht Rechte und Pflichten für die beiden Vertragspartner vor. Volkswagen z. B. vertreibt seine Fahrzeuge vor allem über Vertragshändler, die Mindestabnahmemengen garantieren und Verkaufs- und Werk‐ stattvorgaben von Volkswagen einzuhalten haben. Im Gegenzug werden die Vertragshändler mit Werbematerial von Volkswagen ausgestattet und dürfen die Markenzeichen von Volkswagen nutzen. Absatzhelfer Absatzhelfer sind externe Distributionsorgane, die (im Gegensatz zu den Absatzmittlern) kein Eigentum an der zu distribuierenden Ware erwerben. Als Absatzhelfer im engeren Sinne bezeichnet man Handelsvertreter, Makler und Kommissio‐ näre. 8.4 Externe Distributionsorgane 113 <?page no="114"?> ● Handelsvertreter sind selbstständige Distributionsorgane, die ähnliche Aufgaben wie ein Außendienstmitarbeiter übernehmen. Sie tun dies aber als selbstständige Unternehmer für fremde Rechnung und in fremdem Namen und sind nicht weisungsgebunden. Sie werden durch eine meist umsatzabhängige Provision entlohnt. Für den Hersteller hat die Nutzung von Handelsvertretern anstelle von Außendienstmit‐ arbeitern den Vorteil, dass der vorhandene Kundenstamm des Handelsvertreters sofort genutzt werden kann, wegen des fehlenden Festgehalts kein Auslastungsrisiko besteht und das eigene Sortiment durch die Zweitsortimente des Handelsvertreters ergänzt werden kann. So kann z. B. ein deutscher Schuhcremehersteller mit italienischen Handelsvertretern zusammenarbeiten, um sofort Kontakt zu vielen italienischen Schuhgeschäften zu bekommen und von den langjährigen Kontakten des Handelsvertreters zu profitieren. Allerdings haben Handelsvertreter im Vergleich zu eigenen Außendienstmitarbeitern den Nachteil, dass sie wegen der fehlenden Weisungsgebundenheit nur schlecht steuerbar sind, der Hersteller keinen direkten Kontakt zu Kunden hat und mitunter Unsicherheit über das Engagement besteht. ● Makler vermitteln im Auftrag von Anbietern oder Nachfragern einen Kaufvertrag. Sie haben Bedeutung im Grundstücksund Immobilienhandel, bei Versicherungen und Finanz‐ dienstleistungen sowie bei Versteigerungen von Agrarprodukten. Makler werden mit einer umsatzabhängigen Provision (Courtage) entlohnt. ● Kommissionäre handeln in eigenem Namen für fremde Rechnung, indem sie Ware des distribuierenden Unternehmens an Kunden verkaufen. Die Ware bleibt bis zum Verkauf im Eigentum des Herstellers. Kommissionäre haben ihre Bedeutung im Wertpapiergeschäft und im Agrarprodukthandel. Es gibt z. B. Kommissionäre von Kartoffeln, von denen die Bauern ihre Kartoffeln an die Lebensmittelindustrie verkaufen lassen. Als Absatzhelfer im weiteren Sinne werden sonstige absatzunterstützende Dienstleister be‐ zeichnet, die bei der Durchführung der Distributionspolitik helfen und kein Eigentum erwerben. Dies sind: ● Warenlogistik-Dienstleister wie Spediteure und Lagerhalter ● Finanzdienstleister wie Kreditinstitute, Versicherungen und Factoring-Gesellschaften ● Marketing-Dienstleister wie Marktforschungsunternehmen, Werbeagenturen, Promo‐ tion-Agenturen und Callcenter-Betreiber Absatzmittler Absatzmittler sind externe Distributionsorgane, die Eigentum an der zu distribuierenden Ware erwerben. Das bedeutet also, dass das Verkaufsrisiko auf den Absatzmittler übergeht. Absatzmittler sind Handelsunternehmen, die unterschieden werden in: ● Großhandel ● Einzelhandel 114 Schritt 8: Distributionspolitik <?page no="115"?> 8.5 Großhandel Großhandel Der Großhandel verkauft (im Unterschied zum Einzelhandel) vorwiegend an Wiederver‐ käufer, Weiterverarbeiter und Großverbraucher wie Industrieunternehmen, Behörden und Handwerker. Der Begriff Großhandel kommt daher, dass in diesen Handelsunternehmen üblicherweise große Mengen gehandelt werden. In der Praxis gibt es viele Formen von Großhandelsunternehmen, die sich anhand verschiedener Kriterien klassifizieren lassen: ● Unterscheidung nach der regionalen Ausrichtung: ● Der Binnengroßhandel hat inländische Lieferanten und inländische Kunden. ● Beim Außengroßhandel in seinen drei Ausprägungen ist dies anders: Der Importgroß‐ handel hat ausländische Lieferanten und inländische Kunden (z. B. Bananen- oder Kaf‐ feeimportgroßhändler), beim Exportgroßhandel ist es umgekehrt (z. B. Maschinen- und Schraubengroßhändler). Wenn Lieferanten und Kunden im Ausland sitzen, spricht man von Transitgroßhandel (z. B. ein deutscher Kaffeegroßhändler, der auch Röstereien in Dänemark und Norwegen beliefert). ● Unterscheidung nach der Funktionserfüllung: ● Der Streckengroßhandel verkauft seine Ware „auf Strecke“. Dies bedeutet, dass die Ware zwar rechtlich an den Großhändler verkauft wird, selbst aber beim Hersteller verbleibt. Sie wird erst dann zum Kunden transportiert, wenn der Großhändler sie verkauft hat (z. B. Papiergroßhandel, bei dem die Größe und das Gewicht der tonnenschweren Papierrollen den Transport erschweren). ● Beim Lagergroßhandel liegt der Schwerpunkt auf der Lagerung und der schnellen Verfüg‐ barkeit der Waren (z. B. ein Schraubengroßhändler, der alle Varianten von Spezialschrauben vorrätig hat). ● Der Zustellgroßhandel beliefert die gewerblichen Kunden, um ihnen den Weg zum Großhändler zu ersparen (z. B. ein Lebensmittelgroßhändler, der Kantinen und Großküchen beliefert). ● Beim Bedienungsgroßhandel liegt der Schwerpunkt auf Bedienung und Beratung der Kunden. ● Im Cash&Carry-Großhandel ähneln Großhandelsunternehmen, die Selbstbedienungswa‐ renhäusern des Einzelhandels ähneln. Die gewerblichen Kunden können dort mit entspre‐ chender Berechtigung wie im Supermarkt einkaufen. ● Unterscheidung nach dem Schwerpunkt der Markttätigkeit: ● Der Beschaffungsgroßhandel (kollektierender Großhandel) hat seinen Schwerpunkt auf der Beschaffungsseite und kauft kleinere Mengen ein, um größere Mengen weiterzuverkau‐ fen (z. B. ein Metallgroßhändler, der kleine Mengen Metall von Unternehmen und Privatverbrau‐ chern aufkauft, sortiert und dann sortenrein in größeren Mengen an die Metallindustrie verkauft; oder ein Agrargroßhändler, der vergleichsweise kleine Mengen an Kartoffeln aufkauft und dann größere Mengen an die kartoffelverarbeitende Lebensmittelindustrie verkauft). 8.5 Großhandel 115 <?page no="116"?> ● Der Absatzgroßhandel (distribuierender Großhandel) ist die häufigere Form des Groß‐ handels, wo größere Mengen beim Lieferanten eingekauft und kleinere Mengen an die gewerblichen Kunden weiterverkauft werden. 8.6 Einzelhandel Einzelhandel Der Einzelhandel verkauft (im Unterschied zum Großhandel) vorwiegend an Endverbraucher. Der Begriff Einzelhandel kommt daher, dass in diesen Handelsunternehmen üblicherweise einzelne Stücke gehandelt werden. Drei Formen des Einzelhandels können unterschieden werden: ● Beim stationären Einzelhandel ist die Verkaufsstätte des Einzelhändlers an einem festen Standort (z. B. Kaufhaus, Supermarkt, Kiosk, Automat). ● Beim ambulanten Einzelhandel ist die Verkaufsstätte beweglich und ändert ihren Standort (z. B. Verkauf aus dem Fahrzeug („Rollender Supermarkt“), Wochenmarktverkauf, Bauchladen‐ verkauf, Partyverkauf, Haustürverkauf). ● Beim Versandeinzelhandel gibt es keine vom Kunden besuchbare Verkaufsstätte; die Ware wird angeliefert (z.-B. Internetverkauf, Katalogverkauf). In der Praxis haben sich viele Formen des Einzelhandels herausgebildet, z. B. ● sortimentsorientierte Fachgeschäfte, die kein breites, aber ein tiefes Produktsortiment verkaufen (z.-B. Krawattenladen, Buchhandel, Fischgeschäft) ● bedarfsorientierte Fachgeschäfte, die kein tiefes, aber ein breites Produktsortiment verkaufen (z. B. Alles-für-das-Kind-Geschäfte; ein Spezialversand mit allem, was Schiedsrichter benötigen; ein Spezialgeschäft mit allem, was Angler benötigen) ● Discounter, die ein vergleichsweise kleines Sortiment des täglichen Bedarfs zu günstigen Preisen verkaufen ● Kaufhäuser, Warenhäuser, SB-Warenhäuser, Verbrauchermärkte, Supermärkte, die allesamt in verschiedenen Flächengrößen Güter des täglichen Bedarfs und evtl. Bekleidung, Haushaltswaren und weitere Sortimente verkaufen ● Automaten, die selbsterklärende Produkte in Form der totalen Selbstbedienung (inklusive Zahlungsvorgang) anbieten (z.-B. Fahrkartenautomaten, Zigarettenautomaten, Getränkeauto‐ maten, Automaten mit Elektronikzubehör an Flughäfen) ● Smart Stores, die ein kleines Sortiment ohne Personal vollautomatisiert verkaufen (z. B. am Hauptbahnhof als 24-Stunden-Shop) ● Fachmärkte, die eine Mischung aus Fachgeschäft und Verbrauchermarkt darstellen (z. B. Baumarkt, Elektronikmarkt) ● Partiediscounter, die sich auf den Abverkauf von Waren aus Brandschäden, Versicherungs‐ schäden, Unfällen und Insolvenzen spezialisiert haben (z.-B. Restpostenmärkte) ● Versandhäuser und Spezialversender, die sich im Internet und mit Katalogen an die Konsumenten wenden und die Ware per Post anliefern ● Nahversorgerladen („Tante-Emma-Laden“), der ein kleines Sortiment des täglichen Bedarfs mit Schwerpunkt auf frischem Obst und Gemüse in Dörfern oder Stadtteilen anbietet 116 Schritt 8: Distributionspolitik <?page no="117"?> ● Einkaufsgenossenschaften, die sich ursprünglich als Zusammenschluss mehrerer Einzel‐ händler zum Zwecke günstigerer Beschaffungskosten gebildet haben (z.-B. EDEKA) ● Convenience Stores wie Tankstellen und Kioske, die vorwiegend Produkte verkaufen, die sofort oder bald nach dem Kauf konsumiert werden können. 8.7 Marktveranstaltungen Marktveranstaltungen Marktveranstaltungen sind institutionalisierte Gelegenheiten zur Gewinnung von Informa‐ tionen, zur Herstellung und Pflege von Kontakten und zur Anbahnung und dem Abschluss von Geschäften. Auf Marktveranstaltungen treffen Anbieter und Nachfrager geplant und nicht zufällig zusammen. Es gibt verschiedene Formen: ● Auf Wochenmärkten und Tagesmärkten gibt es für Konsumenten und Gastronomie in angenehmer Atmosphäre frische Artikel wie Obst, Gemüse, Wurst, Käse und Blumen. ● In Großmärkten werden in der Nacht und am frühen Morgen frische und leicht verderbliche Artikel wie Obst, Gemüse, Fisch und Blumen an Einzelhändler und Gastronomie verkauft, die meist noch am selben Tag weiterverarbeitet oder weiterverkauft werden. ● Messen und Ausstellungen sind für Anbieter und Nachfrager eine Gelegenheit, sich zu treffen, neue Produkte vorzustellen und kennenzulernen und Kaufverträge miteinander zu verhandeln und abzuschließen. Früher war der definitorische Unterschied zwischen den beiden Begriffen, dass auf Messen auch gekauft werden konnte, während Ausstellungen nur der Information dienten. Heute spielt diese Unterscheidung keine Rolle mehr. (z.-B. Pho‐ tokina, Internationale Süßwarenmesse und Allgemeine Nahrungs- und Genussmittelausstellung (Anuga) in Köln; Buchmesse und Musikmesse in Frankfurt am Main). ● Auf Auktionen werden Waren versteigert (z. B. Blumen, Felle, Holz, Kunstgegenstände, historische Fahrzeuge). Handelt es sich um standardisierte Waren, die vom Nachfrager nicht im Einzelfall begutachtet werden müssen, findet die Auktion an Warenbörsen statt (z. B. Zucker einer bestimmten Güteklasse, Getreide einer bestimmten Handelsklasse, Schweinehälften). 8.8 Absatzwegepolitik Absatzwegepolitik Die Absatzwegepolitik beschäftigt sich mit der Gestaltung der Absatzwege vom Unternehmen zum Kunden. In der Absatzwegepolitik müssen vom Unternehmen mehrere Grundsatzentscheidungen getrof‐ fen werden: ● direkter oder indirekter Absatz oder beides 8.7 Marktveranstaltungen 117 <?page no="118"?> ● exklusiver, selektiver, intensiver oder ubiquitärer Absatz ● eingleisiger oder mehrgleisiger Absatz (Multi-Channeling) So muss entschieden werden, ob das Unternehmen direkt an diejenigen Kunden verkauft, die das Produkt verwenden: ● Beim direkten Absatz verkauft das Unternehmen direkt an die Verwender, also ohne Einschaltung von Absatzhelfern und Absatzmittlern. Dadurch hat das Unternehmen einen großen Einfluss auf den Vertriebskanal sowie unmittelbaren Zugang zu den Kunden und damit auch zu Informationen über deren Verhalten. Gewählt wird der direkte Absatz oft bei Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten, bei sortimentsungebundenen Produkten, die nicht mit anderen Produkten anderer Hersteller gemeinsam vertrieben werden müssen, und bei Unternehmen mit nur wenigen großen Kunden, die kostengünstig direkt bearbeitet werden können. ● Beim indirekten Absatz verkauft das Unternehmen seine Produkte nur an Absatzhelfer und Absatzmittler, so dass das Unternehmen nicht direkt mit den Verbrauchern und Gebrauchern des Produkts in Kontakt tritt. Der indirekte Absatz hat für distribuierende Unternehmen den Vorteil, dass mit geringerem Kapitalaufwand ein großer Anteil der relevanten Kundengruppe erreicht werden kann. Gewählt wird der indirekte Vertrieb häufig bei Unternehmen mit Markenartikeln, bei nicht erklärungsbedürftigen und nicht sortimentsgebundenen Produkten oder mit vielen kleinen Kunden, die ohne Einschaltung von Absatzhelfern und Absatzmittlern wie dem Handel nicht zu erreichen wären. In der Absatzwegepolitik muss die Entscheidung getroffen werden, wie viele Absatzmittler in der Absatzkette eingesetzt werden: ● Beim exklusiven Absatz verkauft das Unternehmen seine Produkte über wenige Absatz‐ wege und nur an wenige, ausgewählte Absatzmittler (z. B. eine Manufaktur von edlen Uhren, die nur mit wenigen ausgewählten Juwelieren zusammenarbeitet, die sich dann exklusiver Partner nennen können). ● Beim selektiven Absatz verkauft das Unternehmen an alle Absatzmittler, welche die Kriterien des Handelsunternehmens erfüllen. Diese Kriterien können qualitativ (z. B. Min‐ destabsatz, Mindestumsatz, Zahl der Kunden, Einzugsgebiet, Mindestverkaufsfläche, Schau‐ fensterfläche) und qualitativ (z. B. Qualifikation der Mitarbeiter, Teilnahme an Fortbildungen, Gestaltung der Verkaufsfläche, Baudesign) sein (z. B. ein Automobilhersteller, der mit allen Autohändlern zusammenarbeitet, welche die festgelegten Mindestanforderungen erfüllen, oder ein Luxusuhrenhersteller, der alle Juweliere als Vertriebspartner einsetzt, die seine festgelegten Kriterien erfüllen). ● Beim intensiven Absatz verkauft das Unternehmen an alle Absatzmittler, die das Produkt kaufen und weiterverkaufen möchten (z. B. ein Konsumgüterhersteller, der an alle Lebensmit‐ telhändler verkauft, die seine Produkte ins Sortiment einlisten möchten). ● Beim ubiquitären Absatz (Ubiquität, Überall-Erhältlichkeit) verkauft das Unternehmen an möglichst viele Absatzmittler, und dies selbst dann, wenn es aus wirtschaftlichen Gründen eigentlich nicht sinnvoll ist (z. B. Coca-Cola, das Wert darauf legt, dass seine Produkte in möglichst vielen Ländern der Welt gekauft werden können). Es muss in der Absatzwegepolitik auch entschieden werden, über wie viele Absatzwege das Unternehmen seine Produkte verkauft: 118 Schritt 8: Distributionspolitik <?page no="119"?> ● Beim eingleisigen Absatz hat das Unternehmen nur einen einzigen Absatzweg, über den die Produkte vertrieben werden (z. B. ein Plastikgeschirrhersteller, der seine Frischhaltedosen ausschließlich über Partyverkauf vertreibt; oder ein Marmeladenhersteller, der seine Produkte ausschließlich über den Einzelhandel verkauft). ● Beim mehrgleisigen Absatz (Multi-Channeling) verkauft das Unternehmen seine Pro‐ dukte über mehrere Absatzkanäle. In den letzten Jahren ist ein Trend zum Multi-Channeling festzustellen und dies vor allem deswegen, weil viele Hersteller zusätzlich zu den bisherigen Vertriebswegen das Internet als Absatzkanal entwickelt haben (z. B. ein Sportartikelhersteller, der seine Produkte über den Sporteinzelhandel, über einen eigenen Internetshop, über eigene Geschäfte in Factory Outlet Centern und einen Fabrikverkauf verkauft; oder die Deutsche Bahn, die ihre Tickets über mehrere Absatzwege verkauft: Schalter im Bahnhof, Reisebüro, Automat, Internet, Handy, NFC-Ticket, Sondertickets in Zusammenarbeit mit Lebensmittelhändlern oder Fast-Food-Ketten, oder vom Zugbegleiter im fahrenden Zug). 8.9 Verkaufstypologie Verkaufstypologie Die Verkaufstypologie bezeichnet die Form des Kontakts zum Kunden. Die Verkaufstypologie beschreibt also die Art und Weise, wie ein Unternehmen den direkten oder indirekten Kontakt zu seinen Kunden gestaltet. Dabei geht es sowohl um den Ort und die Form der Begegnung als auch um die eingesetzten Kanäle und Technologien. Die Wahl der passenden Verkaufsform hängt von der Zielgruppe, der Art des Angebots, den Kostenstrukturen und den gewünschten Kommunikationswegen ab. Im klassischen persönlichen Verkauf unterscheidet man drei Grundformen, die auch heute noch die Basis vieler moderner Varianten bilden: ● Beim Domizilprinzip besucht der Verkäufer den Kunden an dessen Wohn- oder Arbeitsort. Ein wesentlicher Vorteil besteht darin, dass der Anbieter das Umfeld des Kunden direkt erlebt und dadurch gezielt auf individuelle Bedürfnisse eingehen kann. Der Kunde muss keinen eigenen Aufwand betreiben, was die Abschlusswahrscheinlichkeit erhöhen kann. Eine Herausforderung besteht darin, dass diese Form zeit- und kostenintensiv ist, weil pro Tag nur eine begrenzte Anzahl von Besuchen möglich ist. ● Eine Versicherungsvertreterin z. B. berät eine Familie zu Hausrat- und Lebensversicherungen direkt in deren Wohnzimmer. Ein Außendienstmitarbeiter eines Chemieunternehmens besucht einen Industriekunden, um vor Ort neue Schmierstoffe zu präsentieren und deren Anwendung zu demonstrieren. ● Beim Residenzprinzip kommt der Kunde zum Unternehmen, etwa in eine Filiale, einen Showroom oder die Unternehmenszentrale. Ein Pluspunkt ist, dass hier das gesamte Sorti‐ ment und alle Serviceleistungen vor Ort verfügbar sind. Kunden können Produkte anfassen, testen oder sich umfassend beraten lassen. Ein Nachteil besteht darin, dass der Kunde den Weg zum Anbieter auf sich nehmen muss, was für weniger mobile Zielgruppen hinderlich sein kann. 8.9 Verkaufstypologie 119 <?page no="120"?> ● Ein Küchenstudio z.-B. empfängt Interessenten in einer großen Ausstellung, in der verschiedene Küchenstile live erlebbar sind. Ein Reisebüro berät Kunden in der Filiale und erstellt direkt vor Ort individuelle Reiseangebote. ● Beim Treffprinzip findet der Verkauf an einem neutralen dritten Ort statt. Vorteilhaft ist die Nähe zu Zielgruppen, etwa auf Messen, Märkten oder temporären Verkaufsflächen. Eine Schwierigkeit kann sein, dass die Verkaufsumgebung nicht vollständig kontrollierbar ist und Präsentationsmöglichkeiten begrenzt sind. ● Ein regionaler Biohof z. B. verkauft seine Produkte auf einem städtischen Wochenmarkt. Ein Hersteller von Industrieanlagen präsentiert seine neuesten Maschinen auf einer internationalen Fachmesse und führt dort Verkaufsgespräche. Aus diesen Grundprinzipien haben sich zahlreiche Varianten entwickelt, die auf spezifische Kundensituationen zugeschnitten sind. ● Beim Haustürverkauf wird der Kunde direkt zu Hause aufgesucht, meist ohne vorherige Terminvereinbarung. Diese Methode bietet den Vorteil, dass Kaufentscheidungen in einer vertrauten Umgebung getroffen werden, in der sich der Kunde sicher fühlt. Gleichzeitig ist das persönliche Gespräch oft sehr überzeugend. Kritisch ist jedoch, dass diese Form schnell als aufdringlich empfunden werden kann und in vielen Ländern strengen rechtlichen Regelungen unterliegt. ● Ein Vertreter für Staubsaugersysteme z. B. demonstriert die Geräte direkt im Wohnzimmer. Ein Energieanbieter informiert Haushalte über alternative Stromtarife und schließt Verträge vor Ort ab. ● Beim Filialverkauf suchen Kunden eine stationäre Verkaufsstelle auf. Hier profitieren sie von persönlicher Beratung, physischer Produktpräsentation und sofortiger Mitnahme der Ware. Ein Nachteil ist der hohe Kostenaufwand für Miete, Personal und Einrichtung. ● Eine Drogeriekette z. B. verkauft Kosmetik- und Haushaltsprodukte in zahlreichen Stadtteilfi‐ lialen. Ein Elektronikfachmarkt bietet neben dem Verkauf auch technische Installationsservices an. ● Pop-up-Stores sind temporäre Geschäfte, oft an ungewöhnlichen Orten, die Exklusivität und hohe Aufmerksamkeit schaffen. Schwierigkeit: kurze Mietdauer und begrenzte Reichweite. ● Eine Modemarke z. B. eröffnet für zwei Wochen einen Store in einer leerstehenden Ladenfläche. Ein Spielehersteller nutzt ein Festival, um einen temporären Shop für Neuerscheinungen einzu‐ richten. ● E-Commerce ist der Verkauf erfolgt über Online-Shops oder Marktplätze. Vorteile sind die ständige Erreichbarkeit, weltweite Reichweite und vielfältige Präsentationsmöglichkeiten. Nachteile liegen in der hohen Konkurrenz und der fehlenden physischen Produktwahrneh‐ mung. ● Ein Online-Modehändler z.-B. bietet individuelle Größenempfehlungen per KI an. Ein Elektron‐ ikshop ermöglicht die Konfiguration von PCs im Webshop. ● Unter M-Commerce versteht man den Kauf über mobile Endgeräte, häufig über Apps. Pluspunkte sind die hohe Flexibilität und die Möglichkeit spontaner Käufe. Einschränkend kann eine unübersichtliche Benutzerführung oder technische Probleme wirken. ● Ein Essenslieferdienst z. B. wickelt Bestellungen ausschließlich über seine App ab. Ein Ticketan‐ bieter verkauft Eintrittskarten direkt ins digitale Wallet des Smartphones. ● Beim Social Commerce erfolgt der Verkauf direkt über soziale Netzwerke. Vorteil ist die direkte Verbindung von Content und Kaufmöglichkeit. Herausforderung: Abhängigkeit von Plattform-Algorithmen. 120 Schritt 8: Distributionspolitik <?page no="121"?> ● Ein Schmucklabel z. B. verkauft Produkte direkt über Instagram Shopping. Ein Buchverlag bietet Neuerscheinungen direkt über TikTok-Livestreams an. ● Automatenverkauf bedeutet, dass Produkte über Verkaufsautomaten angeboten werden. Vorteilhaft ist die 24/ 7-Verfügbarkeit ohne Personal. Problematisch ist, dass das Sortiment klein und Wartung erforderlich ist. ● Ein Frischeautomat am Bahnhof bietet beispielsweise Snacks und Getränke. Ein Landwirt verkauft regionale Eier und Milchprodukte über einen Automaten am Hof. ● Smart Stores sind technologisch hochentwickelte Verkaufsstätten, die durch digitale Sys‐ teme wie Sensoren, Kameras und mobile Bezahlmethoden ein weitgehend automatisiertes Einkaufserlebnis ermöglichen. Kunden können oft ohne Kassenpersonal einkaufen, indem ihr Einkauf über Apps oder automatische Erkennungssysteme erfasst und bezahlt wird. Ein Pluspunkt dieser Verkaufsform ist der hohe Komfort für den Kunden: Einkäufe können schnell, reibungslos, ohne Wartezeiten an der Kasse und oft 24 Stunden am Tag erfolgen. Zudem liefern die eingesetzten Technologien wertvolle Daten über das Kaufverhalten, die für Sortimentsoptimierung und personalisierte Angebote genutzt werden können. Eine Herausforderung kann jedoch in den hohen Investitionskosten und der technischen Wartung liegen. Außerdem gibt es Datenschutzbedenken, da Kundendaten und Bewegungsprofile erfasst werden. ● Ein Supermarktbetreiber eröffnet beispielsweise einen kassenlosen Laden, in dem Kunden per App einchecken, Waren aus dem Regal nehmen und automatisch beim Verlassen des Geschäfts abgerechnet werden. Eine Bekleidungskette richtet einen Smart Store ein, in dem interaktive Spiegel Kleidungsstücke in verschiedenen Farben und Kombinationen virtuell anzeigen und passende Accessoires vorschlagen. ● Beim Fahrverkauf (auch ambulanter Verkauf) kommen mobile Verkaufsstellen wie Liefer‐ wagen oder Verkaufsanhänger zum Einsatz. Die Stärke liegt in der Flexibilität und der Erschließung entlegener Gebiete. Die begrenzte Warenmenge und die Abhängigkeit von Wetter und Tageszeit können jedoch einschränkend wirken. ● Ein mobiler Metzger z. B. fährt wöchentlich festgelegte Routen im ländlichen Raum. Ein Tiefkühl-Lieferdienst verkauft vorbestellte Ware direkt aus dem Kühlfahrzeug. ● Beim Partyverkauf oder Eventverkauf werden Produkte im Rahmen einer geselligen Veranstaltung präsentiert, oft kombiniert mit Produktproben oder Vorführungen. Die ent‐ spannte Atmosphäre kann die Kaufbereitschaft erhöhen. Ein Risiko besteht darin, dass die Veranstaltung stark von der Stimmung und der Motivation der Teilnehmer abhängt. ● Eine Kosmetikmarke z. B. organisiert Beauty-Abende, bei denen Pflegeprodukte getestet und direkt bestellt werden können. Ein Küchenhersteller lädt potenzielle Kunden zu einem Koch-Event mit Profikoch ein, bei dem die Küchen live genutzt werden. ● Der Telefonverkauf und Telefonkonferenzverkauf erlaubt es, Kunden auf Distanz persönlich anzusprechen. Ein Vorteil ist die Zeit- und Kostenersparnis. Herausfordernd ist, dass ohne Blickkontakt weniger nonverbale Signale zur Verfügung stehen, was die Überzeugungskraft mindern kann. ● Ein Verlag z. B. ruft Kunden an, um Abonnements zu verlängern. Ein B2B-Softwareanbieter führt Verkaufsgespräche per Telefonkonferenz mit Entscheidern in mehreren Ländern gleichzeitig. ● Beim Teleshopping werden Produkte im Fernsehen in Verkaufssendungen präsentiert. Positiv ist die Möglichkeit, Produkte anschaulich zu demonstrieren. Eine Schwäche ist, dass das Kauferlebnis unpersönlich ist und Vertrauen aufgebaut werden muss. ● Ein Küchengerätehersteller z. B. zeigt die Funktionen eines Multikochers live im TV. Ein Schmuckanbieter präsentiert limitierte Kollektionen in Echtzeit. 8.9 Verkaufstypologie 121 <?page no="122"?> 8.10 Digitale Instrumente in der Distributionspolitik Distributionspolitik war lange ein Thema physischer Verfügbarkeit. Dank Digitalem Marketing verschiebt sich der Fokus auf Auffindbarkeit, Zugänglichkeit und Erfüllung (Fulfillment) entlang einer digitalen Customer Journey. Der Vertriebsort ist heute oft auch dort, wo Nachfrage in Echtzeit entsteht—auf Suchmaschinen, Marktplätzen, Social-Plattformen, Apps. Das Digitale Marketing beeinflusst die Distributionspolitik auf vielfältige Weise: ● Direktvertrieb: Digitale Kanäle ermöglichen es Herstellern, Direktvertrieb aufzubauen, ohne den Handel zu umgehen, sondern ihn zu ergänzen. Das Digitale Marketing erzeugt Nachfrage, segmentiert Zielgruppen und entscheidet dann, ob der Traffic auf den eigenen Shop (höhere Marge, volle Datenhoheit) oder auf Handelspartner gelenkt wird (Reichweite, Verfügbarkeit, Service). So wird die Vertriebsarchitektur aktiv über Marketinglogiken gesteuert. ● Ein Sportartikelanbieter z. B. führt einen Direktvertriebsshop mit exklusiven Farben und Personalisierung, während Standardmodelle über Händler laufen. Social- und Suchkampagnen leiten leistungsorientierte Läuferinnen in den Konfigurator; preisbewusste Käufer mit Bedarf an Sofortkauf werden zu Handelspartnern mit „Abholung in 2 Stunden“ geführt. ● Marktplätze: Auf Marktplätzen entscheidet nicht der Einkäufer eines Warenhauses, sondern ein Ranking-Algorithmus, wer „oben im Regal“ steht. Digitales Marketing optimiert Titel, Bilder, Attribute, Rezensionen und Anzeigen, um Sichtbarkeit zu gewinnen; die Distributi‐ onspolitik wiederum regelt, welche Produkte dort verkauft und wie Bestände und Preise gesteuert werden. Ein Elektronikhersteller z. B. bemerkt, dass das Zubehör-Set auf dem Markt‐ platz besonders oft gekauft wird, wenn es als Produktbündel mit dem Hauptgerät angezeigt wird. Daraufhin wird das Bündel als eigener Artikel in die Marktplatz-Distribution aufgenommen; die Marketingdaten liefern den Beleg, die Distributionspolitik setzt die Programm- und Kanal‐ entscheidung mit eigener Produktnummer, separatem Bestand und differenzierte Lieferzeiten um. ● Omnichannel-Modelle: In der Distributionspolitik gibt es heute ein Netz aus Optionen: online kaufen und in der Filiale abholen (BOPIS: Buy online, Pick Up in-Store, auch Click & Collect), online reservieren und in der Filiale bezahlen (ROPIS: Reserve online, Pick up in-store), online kaufen und in der Filiale zurückgeben (BORIS: Buy online, Return in-Store) oder Filialbestände direkt nach Hause versenden (Ship-from-Store). Digitales Marketing macht diese Optionen sichtbar und steuerbar: Es zeigt lokale Verfügbarkeit in Anzeigen, priorisiert Filialabholung, wenn Lieferkapazitäten knapp sind, und bewirbt gezielt jene Standorte, die Restbestände haben. ● Ein Modehändler z. B. spielt regional differenzierte Kampagnen aus: In Innenstädten wird „Abholung in einer Stunde“ beworben, im Umland „kostenlose Lieferung bis morgen“. Die Klickpfade entscheiden, welcher Erfüllungsweg zum Einsatz kommt; die Distributionspolitik definiert dazu Lagerregeln und Filialbestandszugriffe. ● Lokale Sichtbarkeit: Digitale Suche ist heute der wichtigste „Eingang“ in das stationäre Netz. Suchmaschinenoptimierung, Storefinder, Information über Öffnungszeiten, Bewertungen und Live-Bestände sorgen dafür, dass digitale Nachfrage in reale Besuche übersetzt wird. ● Ein Baumarkt z. B. verknüpft Suchanzeigen mit tagesaktueller Filialverfügbarkeit für Bohrhäm‐ mer. Kunden, die „heute noch“ suchen, wählen eher die Filiale; wer flexible Lieferzeit wünscht, bekommt die Online-Option. ● Fulfillment: Lieferzeit, Lieferfenster, Versandkosten, Same-Day oder Weekend-Delivery sind heute Teil des Wertversprechens und damit Kommunikationsinhalte. Zugleich binden sie 122 Schritt 8: Distributionspolitik <?page no="123"?> Distributionskapazitäten: Kurierpartner und regionale Lager bestimmen, welche Versprechen Marketing machen darf. ● Ein Lebensmittelhändler z. B. bietet im Stadtgebiet 60-Minuten-Lieferung an und kommuniziert das prominent in Social-Ads. Die Kampagne läuft jedoch nur in Postleitzahlgebieten, in denen die Lieferpartner ausreichend Kapazität haben. So entsteht ein enger Schulterschluss: Marketing setzt den Nachfrageanker („in 60 Minuten bei dir“), Distribution liefert die Machbarkeit (Routen, Slots, Service-Level). ● Kanalrollen: Sobald Hersteller Direktvertrieb, Marktplatz und Handel parallel bespielen, braucht es klare Kanalrollen, indem Fragen beantwortet werden: Welche Sortimente sind wo verfügbar? Wo gelten exklusive Farben, Produktbündel oder Services? Wie vermeidet man, Handelspartner zu verprellen? Die kommunikative Staffelung steuert die Nachfrage; die distributive Staffelung schützt die Partnerbeziehungen und maximiert Reichweite. ● Ein Kosmetikhersteller z. B. launcht eine neue Serie zuerst im eigenen Shop mit personalisiertem Hauttest und Abo-Option. Vier Wochen später folgt der Handel mit Kernvarianten, während Marktplätze nur definierte Sets erhalten. ● Internationalisierung: Digitales Marketing erschließt Nachfrage jenseits der Landesgrenzen, und die Distributionspolitik muss klären, wie diese Nachfrage bedient wird: lokaler Shop mit Landesdomain, Marktplatz-Store im Zielmarkt, Zollabwicklung, Retourenlogistik, lokale Zahlungsarten. Die Marketingdaten senken das Risiko der Internationalisierung; die Distri‐ butionsarchitektur folgt dem Nachfrageprofil. ● Ein Outdoor-Anbieter z. B. erkennt in einer Kampagne hohe Resonanz in Skandinavien. Statt sofort stationäre Partner zu suchen, startet er mit einem lokalisierten Webshop mit einheimischer Sprache und Währung, richtet ein EU-Nachbarlager ein und kommuniziert „Lieferung in 3 bis 5 Tagen ohne Zoll“. ● Digitale Beschaffung: Auch im Business-to-Business verschiebt Digitales Marketing den Vertrieb: Fachkäufer recherchieren online, vergleichen Spezifikationen und kaufen auf B2B-Marktplätzen oder in Herstellerportalen. Marketing erzeugt qualifizierte Nachfrage, die Distributionspolitik regelt Partnerrollen, Margen und Lieferkapazitäten. ● Ein Maschinenbauer z. B. stellt fest, dass viele Anfragen über ein Entwicklungsforum kommen. Er baut ein Self-Service-Portal mit Konfigurator und sofortigem Angebot aus und bindet zertifizierte Partner ein. ● Apps und App-Stores: Für digitale Produkte sind App-Stores selbst der Distributionsort; Sichtbarkeit entsteht über Keywords, Ratings, Feature-Platzierungen und bezahlte Listen‐ plätze. Gleichzeitig öffnen Telekommunikationsanbieter und Smartphonehersteller Bündel‐ vermarktungen, beispielsweise durch vorinstallierte Apps und vergünstigte Abos. ● Als z. B. ein Mobilfunkanbieter ein Geräte-Bündel mit drei Gratismonaten anbietet, verschiebt sich der stärkste Akquise-Kanal in diesen Vertrieb. In mehr und mehr Branchen beeinflusst das Digitale Marketing heute die Distributionspolitik: ● Automobilhersteller nutzen digitale Plattformen, um den Fahrzeugvertrieb zu verändern. Kun‐ den können online nicht nur Fahrzeuge konfigurieren, sondern auch Kauf- oder Leasingverträge digital abschließen und sich das Auto direkt nach Hause liefern lassen. Über virtuelle Showrooms mit 360°-Ansichten und Live-Chat-Beratung werden Standorte der Händler teilweise ersetzt oder ergänzt. Durch gezielte Online-Marketingkampagnen wird der Traffic gezielt zu diesen digitalen Verkaufskanälen gelenkt, wodurch sich die Distributionsstruktur vom rein stationären Autohandel hin zu einer hybriden, digital gestützten Form verschiebt. 8.10 Digitale Instrumente in der Distributionspolitik 123 <?page no="124"?> ● Im Lebensmittelhandel setzt ein Supermarktbetreiber auf eine eigene App, über die Kunden Lebensmittel bestellen und innerhalb von zwei Stunden geliefert bekommen. Push-Nachrichten informieren über Sonderangebote oder saisonale Produkte, die direkt in den Warenkorb gelegt werden können. Das digitale Marketing lenkt so Nachfrage gezielt in den schnellen Lieferkanal, wodurch sich nicht nur der Umsatz, sondern auch die Rolle des stationären Marktes verändert. Durch Analysen der App-Nutzerdaten werden Liefergebiete optimiert und Filialen gezielt als Mikro-Logistikzentren genutzt. ● Im Fashion-Einzelhandel integriert eine Modemarke Social-Media-Marketing mit direkter Kauf‐ option (Social Commerce) in Plattformen wie Instagram oder TikTok. Influencer-Kooperationen führen zu Produktpräsentationen, die mit einem Klick zum Kauf im Online-Shop oder in aus‐ gewählten Pop-up-Stores führen. Damit wird der Vertriebskanal um impulsgetriebene, digitale Verkaufspunkte erweitert. Die Distributionspolitik verändert sich, weil Produkte gezielt über virale Kampagnen in den Markt gebracht werden - oft komplett ohne den klassischen stationären Handel. ● Im Gesundheitswesen betreibt ein Hersteller von rezeptfreien Arzneimitteln eine eigene, SEO-op‐ timierte Informationsplattform zu Gesundheitsthemen, die nicht nur Beratung, sondern auch Direktbestellung der Produkte ermöglicht. Über Online-Kooperationen mit zertifizierten Ver‐ sandapotheken werden Kunden nach dem Lesen eines Fachartikels direkt zur Kaufoption weitergeleitet. Kampagnen sorgen dafür, dass Interessenten erneut auf das Angebot aufmerksam gemacht werden. Dadurch wird der Vertrieb nicht mehr ausschließlich über stationäre Apotheken gesteuert, sondern stark über digitale Kanäle ergänzt, die jederzeit verfügbar sind. ● Im Tourismusgewerbe nutzt eine Hotelkette gezieltes E-Mail- und Social-Media-Marketing, um Kunden nicht nur zu inspirieren, sondern direkt in die eigene Buchungsplattform zu leiten. Werbekampagnen auf Meta- und Google-Plattformen verweisen nicht auf Reiseportale, sondern auf die eigene Website, wo exklusive Rabatte und Zusatzleistungen angeboten werden. Dadurch reduziert sich die Abhängigkeit von externen Reisevermittlern, und die Distributionspolitik verlagert sich hin zu einer stärkeren Direktvermarktung an den Gast. ● Im Maschinenbau entwickelt ein Hersteller von Spezialmaschinen ein digitales Kundenportal, das nicht nur Ersatzteile direkt bestellbar macht, sondern auch 3D-Produktkonfiguratoren bereitstellt. Über gezielte LinkedIn- und Fachportal-Kampagnen werden Entscheidungsträger auf das Portal gelenkt, wo Angebote automatisiert generiert und Bestellungen direkt ausgelöst werden können. Das verändert die Distributionspolitik, da Zwischenhändler umgangen oder nur noch punktuell eingebunden werden, während der Direktvertrieb digital gestärkt wird. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? In Prüfungen wird häufig gefordert, ■ die akquisitorische und die physische Distribution zu definieren ■ die Vorteile und Nachteile der einzelnen Distributionsorgane zu benennen ■ den Unterschied zwischen Absatzhelfern und Absatzmittlern deutlich zu machen ■ die verschiedenen Absatzwegepolitiken zu unterscheiden und anhand von Beispielen zu erläutern ■ den Einfluss des Digitalen Marketings auf die Distributionspolitik zu erläutern. 124 Schritt 8: Distributionspolitik <?page no="125"?> Schritt 9: Kommunikationspolitik Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel geht es um die Kommunikationspolitik, den letzten Bereich des Marke‐ ting-Mixes. Sie kennt viele verschiedene Instrumente, die allesamt erläutert und eingeordnet werden. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Kommunikationspolitik ■ Above-the-Line-Kommunikation ■ Below-the-Line-Kommuni‐ kation ■ Bekanntheit ■ Image ■ integrierte Marketing-Kommunikation ■ Push- und Pull-Strategie ■ Werbung ■ Verkaufsförderung ■ Öffentlichkeitsarbeit ■ Sponsoring ■ Direkt-Marketing ■ Product-Placement ■ Online-Marketing ■ Event-Marketing ■ Virales Marketing ■ Guerilla-Marketing ■ Ambient-Marketing ■ Ambush-Marketing ■ Social-Me‐ dia-Marketing ■ Corporate Identity Wofür benötige ich dieses Wissen? Bei großen, aber auch bei kleinen und mittelständischen Unternehmen spielt die Kommu‐ nikationspolitik heute eine wichtige Rolle. Auch und gerade die modernen Instrumente, die das Internet als Kommunikationsmedium nutzen, werden eingesetzt. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1423 9.1 Grundlagen Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik als Teil des Marketing-Mixes umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, die der Gestaltung von Informationen dienen, die auf die Umwelt und die Mitarbeiter des Unternehmens gerichtet sind. Die Adressaten der Kommunikationspolitik können also nicht nur aktuelle, potenzielle und ehemalige Kunden sein, sondern auch aktuelle, potenzielle und ehemalige Lieferanten, aktuelle, potenzielle und ehemalige Eigentümer des Unternehmens, staatliche Stellen, Nichtregierungsor‐ ganisationen, Anwohner in der Nähe der Unternehmensstandorte, die allgemeine Öffentlichkeit und auch die aktuellen, potenziellen und ehemaligen Mitarbeiter. Die verschiedenen Maßnahmen der Kommunikationspolitik können folgende Funktionen erfüllen: ● Informationsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen können die Aufgabe ha‐ ben, über die Existenz eines Produkts sowie über dessen Preis, dessen Eigenschaften und Vorteile zu informieren. Dies gilt z. B. für ein Werbeplakat für ein Produkt, einen Werbespot in Fernsehen oder Radio zur Produktneueinführung, Verkostungen im Lebensmitteleinzelhandel, <?page no="126"?> eine E-Mail mit Produktinformationen und eine App, die eine Push-Nachricht mit Informationen spielt. ● Positionierungsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen können die Aufgabe haben, die Wahrnehmung eines Produkts zu beeinflussen, indem sie bestimmte Eigenschaften des Produktes hervorheben und damit gegenüber Wettbewerbsprodukten differenzieren. Dies gilt z. B. bei Sponsoring-Aktivitäten, Öffentlichkeitsarbeit und Werbebotschaften, die deutlich machen, dass das Produkt, die Marke oder das Unternehmen besonders umweltfreundlich, besonders traditionell, besonders preisgünstig, besonders innovativ oder besonders jugendlich darstellen soll. ● Angriffsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen können die Aufgabe haben, ein Konkurrenzunternehmen, eine Konkurrenzmarke oder ein Konkurrenzprodukt anzugreifen. Dabei geht es darum, im Rahmen der in Deutschland engen gesetzlich zulässigen Möglich‐ keiten die Leistungen eines anderen Unternehmens als minderwertig oder die eigenen Leistungen als im Vergleich höherwertig darzustellen. Dies gilt z. B. für vergleichende Werbung mit deutlicher Bezugnahme auf einen Konkurrenten, Werbung mit konkretem Bezug auf eigene Leistungen und solche des Konkurrenten oder Werbeplakate im räumlichen Umfeld eines Konkurrenten. ● Standardisierungsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen können die Aufgabe haben, die Präferenzen der Verbraucher derart zu beeinflussen, dass sie sich angleichen und dem Standard entsprechen, den das Unternehmen kostengünstig in Massenproduktion her‐ stellen kann. Dies gilt z. B. bei Werbemaßnahmen zur Übernahme eines globalen Markennamens anstelle des bisherigen lokalen Markennamens (z. B. DHL statt Deutsche Post Paketdienst, Twix statt Raider). ● Beeinflussungsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen können die Aufgabe haben, die Kunden zu einem gewünschten Verhalten zu bewegen. Dieses Verhalten kann z. B. der Kauf einer Unternehmensleistung, die Teilnahme an Produkttests und Event-Aktionen sein. Dies gilt z. B. bei Werbeaktionen für kostenlose 2-Wochen-Tests bei Produkteinführungen sowie bei Werbeaktionen im Non-Profit-Marketing für vernünftiges Autofahren, Teilnahme an medizinischen Vorsorgeuntersuchungen oder gesunde Ernährung. ● Steuerungsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen können die Aufgabe haben, die Nachfrage derart zu beeinflussen, dass sie sich dem Angebot angleicht. Die Kommunika‐ tionspolitik ist damit ein ergänzendes oder alternatives Instrument zur Preispolitik, welche die Nachfrage durch Preiserhöhungen und -senkungen beeinflussen kann. Dies gilt z. B. bei Werbemaßnahmen für eine Tourismusregion in der auslastungsschwächeren Nebensaison oder Verkaufsförderung zum Abverkauf von eingelagerten Fertigerzeugnissen. ● Bestätigungsfunktion: Kommunikationspolitische Maßnahmen können die Aufgabe ha‐ ben, den Kunden nach dem Kauf in seiner Kaufentscheidung zu bestätigen und so die häufig auftretenden Zweifel, ob die Kaufentscheidung richtig war (Nachkaufdissonanzen), zu verringern oder ganz zu vermeiden. Dies gilt z. B. bei Werbebotschaften mit klarem Bezug auf zufriedene Kunden („Schon 100.000 Kunden sind zufrieden“), bei Hinweisen auf Gütesiegel, Testurteile und Kundenempfehlungen sowie bei Anschreiben nach erfolgtem Kauf mit Dank für den Kauf und Hinweis darauf, dass ein gutes Produkt erworben wurde. Wichtige Zielgrößen der Kommunikationspolitik sind Bekanntheit und Image: ● Die Bekanntheit sagt aus, welcher Anteil der relevanten Zielgruppe ein Produkt, eine Marke, ein Unternehmen, eine Werbebotschaft oder andere Meinungsgegenstände kennen. Die Bekanntheit ist ein qualitatives Kriterium, die in Umfragen quantitativ als Bekanntheitsgrad 126 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="127"?> ermittelt wird. Ohne eine Gedächtnishilfe für die befragten Personen spricht man vom aktiven (ungestützten) Bekanntheitsgrad, mit Gedächtnishilfe (Vorlegen einer Namensliste) vom passiven (gestützten) Bekanntheitsgrad. ● Das Image sagt aus, welche Einschätzungen die relevante Zielgruppe über ein Produkt, eine Marke oder ein Unternehmen hat. Es ist also die Gesamtheit aller Einstellungen, Stimmungen und Eindrücke gegenüber einem Meinungsgegenstand. Das Image ist ein qualitatives Kriterium, das quantitativ nur schwer abgebildet werden kann. Bei der Ermittlung und Bewertung der Bekanntheit und des Images ist wichtig, dass sie auf die relevante Zielgruppe bezogen werden. Einem Unternehmen ist es nicht wichtig, dass seine Marken und Produkte bei Bürgern bekannt und positiv eingeschätzt sind, die ohnehin niemals Kunde werden können und auch sonst keinen Einfluss (z. B. Anwohner) auf die unternehmerische Entwicklung nehmen können. 9.2 Instrumente der Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik hat im Laufe der Zeit viele Instrumente hervorgebracht, mit denen sie ihre Funktionen zu erfüllen versucht. Als klassische Instrumente der Kommunikationspolitik gelten: ● Werbung ● Verkaufsförderung ● Öffentlichkeitsarbeit Weitere wichtige Instrumente, die sich teilweise überschneiden, sind: ● Sponsoring ● Direkt-Marketing ● Online-Marketing ● Event-Marketing ● Guerilla-Marketing ● Social-Media-Marketing Ein weiteres wichtiges Unterscheidungsmerkmal der kommunikationspolitischen Instrumente ist die Frage, ob die Maßnahme vom Kunden bewusst als Marketing- oder Werbemaßnahme wahrgenommen wird oder ob die Botschaft eher unbewusst wirkt. ● Above-the-line-Maßnahmen (oberhalb der Wahrnehmungsschwelle) sind solche Kommu‐ nikationsinstrumente, die vom Kunden klar als Werbung oder Marketing erkannt werden. Hierbei wird die Botschaft deutlich und offen vermittelt, beispielsweise über klassische Medien wie Fernsehwerbung, Radiospots, Zeitungsanzeigen, Plakate oder Online-Banner. Der Empfänger weiß, dass es sich um eine gezielte Marketingbotschaft handelt, und kann diese bewusst einordnen. ● Ein Automobilhersteller z. B. schaltet einen Fernsehspot in der Primetime, in dem ein neues Modell mit seinen technischen Vorzügen präsentiert wird. Die Zuschauer nehmen diese Werbung klar als solche wahr. ● Below-the-line-Maßnahmen (unterhalb der Wahrnehmungsschwelle) sind dagegen sub‐ tiler und werden oft nicht als klassische Werbung identifiziert. Die kommunikationspolitische Botschaft wird in diesem Fall eher indirekt und unauffällig vermittelt, sodass der Kunde 9.2 Instrumente der Kommunikationspolitik 127 <?page no="128"?> sie häufig unbewusst aufnimmt. Solche Maßnahmen sind beispielsweise Product Placement in Filmen, Sponsoring, Event-Marketing, Influencer-Marketing ohne klare Werbekennzeich‐ nung oder Guerilla-Marketing-Aktionen. Hierbei ist das Ziel, dass die Botschaft organisch in den Alltag oder das Medienumfeld des Kunden eingebettet wird, ohne wie eine offensichtliche Werbeunterbrechung zu wirken. ● In einem beliebten Streaming-Serienformat fährt beispielsweise der Hauptcharakter auffällig häufig ein bestimmtes Automodell, ohne dass dies ausdrücklich als Werbung gekennzeichnet ist. Die Zuschauer nehmen das Fahrzeug wahr, verbinden es unterbewusst mit den positiven Eigenschaften der Figur und speichern diese Assoziation ab. Diese Unterscheidung zwischen Above-the-line und Below-the-line ist für die Marketingpraxis bedeutsam, da sie die Wahrnehmung, die Akzeptanz und letztlich die Wirkung einer Maßnahme beeinflusst. Above-the-line-Werbung kann schnell Aufmerksamkeit erzeugen, wird aber auch leichter ignoriert oder kritisch hinterfragt. Below-the-line-Kommunikation dagegen kann subtiler wirken und länger im Gedächtnis bleiben, erfordert jedoch oft mehr Kreativität und gezielte Planung, um den gewünschten Effekt zu erzielen. Ein zentraler Erfolgsfaktor beim Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente ist ihre gegenseitige Abstimmung (integrierte Marketing-Kommunikation). Darunter versteht man die strategische und gestalterische Koordination aller eingesetzten Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen, sodass sie inhaltlich, sprachlich und visuell aufeinander abgestimmt sind und beim Empfänger ein einheitliches, konsistentes Markenbild erzeugen. In der Regel umfasst eine kommunikationspolitische Kampagne dabei mehrere unterschied‐ liche Instrumente - etwa Fernsehwerbung, Printanzeigen, Online-Werbung, Direktmailings, So‐ cial-Media-Posts, Event-Marketing oder Außenwerbung - die jedoch denselben Kernbotschaften, denselben visuellen Elementen und demselben Tonfall folgen. Durch diese Wiederholung und Wiedererkennung in verschiedenen Medienkanälen wird nicht nur die Markenidentität gestärkt, sondern auch die Werbewirkung erhöht, weil Konsumenten dieselbe Botschaft an verschiedenen Kontaktpunkten wahrnehmen. Ein bekanntes Beispiel hierfür lieferte BMW, als das Unternehmen eine neue Fahrwerkstechno‐ logie einführte. In Fernsehspots wurde die Funktionsweise mithilfe der Symbolik eines kleinen Hampelmännchens anschaulich erklärt. Dieses charakteristische Figürchen tauchte anschließend in zahlreichen weiteren Kommunikationsformen auf - in Zeitungs- und Zeitschriftenanzeigen, in per‐ sonalisierten Werbebriefen, in technischen Broschüren, auf großformatigen Baugerüstplakaten sowie auf der Internet-Homepage des Unternehmens. Dadurch wurde ein wiedererkennbares Leitmotiv geschaffen, das die gesamte Kampagne visuell zusammenhielt und die Botschaft über alle Kanäle hinweg verstärkte. Integrierte Marketing-Kommunikation stellt somit sicher, dass alle Kommunikationsmaßnah‐ men - unabhängig vom gewählten Kanal - aus einem Guss wirken. Dies verhindert wider‐ sprüchliche Botschaften, steigert die Markenprägnanz und erleichtert es den Konsumenten, die Kernaussage zu verstehen und im Gedächtnis zu behalten. 128 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="129"?> 9.3 Push- und Pull-Strategie Kommunikationspolitische Maßnahmen sind häufig Instrumente einer Push-Strategie und/ oder einer Pull-Strategie: ● Bei der Push-Strategie (Angebotsdruckstrategie) werden die Produkte mit Marketing-Ak‐ tivitäten gegenüber der nächsten Absatzstufe, den Absatzhelfern und Absatzmittlern (Han‐ delsunternehmen) attraktiv gemacht. Diese Unternehmen der nächsten Wertschöpfungsstufe werden dann auch beim Marketing gegenüber dem Endverbraucher durch Verkaufsförde‐ rung, Werbung und Sonderaktionen unterstützt. Das herstellende Unternehmen versucht also, seine Produkte „durch den Absatzkanal zu drücken“. ● Ein deutscher Automobilhersteller z. B. bietet seinen Vertragshändlern hohe Prämien und kostenlose Vorführfahrzeuge für ein neues Elektro-Modell an und finanziert zusätzlich regionale Anzeigenkampagnen, damit die Händler gezielt Probefahrten bewerben. ● Ein Kosmetikhersteller stellt Drogeriemärkten auffällige Präsentationsständer, Gratisproben und Aktionsplakate zur Verfügung, damit diese die neue Anti-Aging-Linie im Eingangsbereich platzieren und durch Testaktionen den Abverkauf ankurbeln. ● Ein Premium-Kaffeeproduzent unterstützt Supermarktketten mit zeitlich begrenzten Preisnach‐ lässen und auffälligen Sonderplatzierungen nahe der Kassen, um den Handel zu motivieren, große Mengen einzukaufen und prominent zu präsentieren. ● Bei der Pull-Strategie (Nachfragesogstrategie) richten sich die Marketing-Aktivitäten, vor allem die Kommunikationspolitik und die Markenpolitik des Unternehmens, unter Umgehung der Absatzmittler und Absatzhelfer an die Endverbraucher. Sie sollen dann infolgedessen die Produkte bei den Absatzhelfern und Absatzmittlern (Handelsunternehmen) nachfragen und diese Wertschöpfungsstufe dadurch gleichsam zwingen, die Produkte beim Hersteller zu kaufen. Die Endverbraucher sollen die Produkte „durch den Absatzkanal ziehen“. ● Ein Getränkehersteller z. B. startet eine emotionale, international ausgerollte Werbekampagne mit TV-Spots, Social-Media-Aktionen und personalisierten Flaschenetiketten, die direkt auf Konsumenten abzielt und sie dazu bewegt, gezielt im Supermarkt nach Coca-Cola zu fragen. ● Ein Sportartikelhersteller kündigt über Social-Media-Kanäle und Influencer-Kooperationen limitierte Sneaker-Editionen an, sodass Fans bei Sportgeschäften gezielt nach diesen Modellen verlangen. ● Ein Smartphone-Hersteller erzeugt mit aufwendig inszenierten Produktpräsentationen und weltweiten Medienberichten schon vor Verkaufsstart hohe Begehrlichkeit für das neue Modell, wodurch Elektronikhändler sich frühzeitig mit großen Stückzahlen eindecken müssen. ● Bei der Hybriden Push-Pull-Strategie kombinieren in der Praxis viele Unternehmen beide Ansätze, um ihre Wirkung zu maximieren. Hierbei wird sowohl der Handel aktiv mit Verkaufsargumenten, Anreizen und Marketingmaterial unterstützt (Push), als auch gleichzeitig beim Endkunden eine starke Nachfrage geschaffen (Pull). Diese Kombination sorgt dafür, dass Produkte im Handel nicht nur verfügbar, sondern auch stark nachgefragt sind. ● Ein Hersteller von Bio-Müsli liefert beispielsweise Supermärkten Gratis-Aufsteller, Verkostungs‐ aktionen und Regalplatzierungsprämien, während parallel eine Social-Media-Kampagne mit Fitness-Influencern Konsumenten direkt anspricht und den Wunsch erzeugt, das Müsli gezielt zu kaufen. ● Ein Hersteller von Unterhaltungselektronik stellt Elektronikfachmärkten nicht nur Werbemate‐ rial und exklusive Rabattaktionen für die Einführung eines neuen Smart-TVs bereit, sondern 9.3 Push- und Pull-Strategie 129 <?page no="130"?> schaltet zeitgleich landesweite TV- und Online-Spots, die den Endkunden auf das Produkt aufmerksam machen. ● Ein Reiseveranstalter bietet Reisebüros attraktive Provisionen und kostenloses Schaufenster- und Online-Werbematerial, während er parallel eine Online-Marketing-Kampagne mit gezielten Facebook-Ads schaltet, die Endkunden dazu animiert, im Reisebüro nach genau diesen Angeboten zu fragen. 9.4 Werbung Werbung Werbung (Advertising) als Teil der Kommunikationspolitik umfasst die Gestaltung und den Einsatz von Mitteln, die Aufmerksamkeit erzeugen, über Produkte und Marken informieren und Anreize zu deren Kauf setzen sollen. ● Ein systematischer Werbeprozess beginnt mit der Definition der Werbeziele, die mit den Werbemaßnahmen erreicht werden sollen. ● Im zweiten Schritt muss das Werbebudget festgelegt werden, das für die Werbung veraus‐ gabt werden soll. Dabei kann sich das Budget z. B. an den verfügbaren Mitteln, an den Ausgaben von Konkurrenzunternehmen oder als fester Anteil am Umsatz orientieren. ● Der dritte Schritt ist die Festlegung der Werbestrategie. Dazu wird zunächst die Werbebot‐ schaft entwickelt, vorab getestet und dann praktisch umgesetzt, indem Werbemittel konkret gestaltet werden. Danach wird die Medienauswahl getroffen und dabei entschieden, welche Medien für die Werbemaßnahmen genutzt werden und wie die Kampagne zeitlich ablaufen soll. ● Im vierten Schritt wird dann während und nach der Werbekampagne der Werbeerfolg der Maßnahmen gemessen. Hier geht es um die Frage, ob bei den Zielgrößen der Werbung (z. B. Umsatz, Absatz, Marktanteil, Bekanntheit, Image) die gewünschte Wirkung eingetreten ist. Dem werbetreibenden Unternehmen stehen heute eine Vielzahl von Werbeträgern zur Ver‐ fügung, um die Werbebotschaft zu verbreiten, unter anderem Tageszeitungen, Zeitschriften, Fernsehen mit Werbespots, Dauerwerbesendungen und Shopping-Sendern, Hörfunk, Kino, Ver‐ anstaltungen, Schaufenster, Einkaufstüten, öffentlicher Raum (Plakate, Haltestellen des öffent‐ lichen Personenverkehrs, Bildschirme, Verkehrsmittel wie Busse und Straßenbahnen), Briefe, E-Mails, soziale Netzwerke, Internet. Immer öfter hinterfragen Unternehmen auch die Nachhaltigkeit der eingesetzten Werbe‐ mittel: So verzichten mehr und mehr Unternehmen darauf, minderwertige Werbeartikel mit schlechter Ökobilanz zu verteilen. Um auf die Sonderangebote der Woche aufmerksam zu machen, beenden viele Handelsunternehmen die millionenfache Verteilung von Handzetteln aus Papier und setzen stattdessen vermehrt auf digitale Lösungen wie E-Mail-Newsletter oder Apps. Anstatt aufwändige Hochglanzkataloge zu drucken, gestalten Unternehmen Homepages mit Produktvideos und Konfiguratoren, um die eigenen Produkte nicht nur besser, sondern auch nachhaltiger und ressourcenschonender vorzustellen. Im heutigen Umfeld haben es Werbebotschaften schwer, die Aufmerksamkeit der Kunden zu erreichen. Jeder Konsument in Deutschland hat pro Tag etwa 130 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="131"?> 3.000 visuelle Kontakte mit Marken. Wegen dieser Informationsüberlastung (Information Overload) werden viele Werbebotschaften nicht wahrgenommen. An vielen Plakaten laufen die Kunden vorbei, viele Werbebriefe landen ungelesen im Papierkorb, Pop-up-Fenster im Internet werden ungelesen wieder geschlossen und viele Werbespots bleiben ungesehen, weil Konsumenten die Werbepause im Fernsehen nutzen, um zum Kühlschrank zu gehen. Um Aufmerksamkeit für Werbung zu erregen, wird von den werbetreibenden Unternehmen mit verschiedenen Reizen gearbeitet: ● Aufmerksamkeit durch physische Reize bedeutet, dass die Sinneswahrnehmung durch die Werbung angereizt wird. Beim Sehsinn sorgen dafür grelle Farben und Farbkombinationen sowie besonders große Formate; beim Hörsinn sind dies eine große Lautstärke, eine auffällige Sprache, wiedererkennbare Melodien ( Jingles), aber auch ungewohnte Ruhe oder Langsam‐ keit. ● Aufmerksamkeit durch emotionale Reize bedeutet, dass Werbung beim Konsumenten positive oder negative Gefühle auslöst, die ihn für die Werbung interessieren. Negative Reize sind abstoßende und schockierende Bilder (z. B. bei Werbung gegen das Rauchen) sowie sorgenvolle und furchteinflößende Appelle (z. B. Darstellung von Altersarmut bei Werbung für private Rentenversicherung). Positive Reize sind Humor (z. B. bei offen witziger oder hintergründig humorvoller Werbung), Erotik und Sex (z.-B. bei Werbung mit leicht bekleideten Frauen und Männern), das Kindchenschema (z. B. bei Werbung mit Babys, kleinen Kindern und niedlichen Tieren) und als sympathisch empfundene Prominente. ● Aufmerksamkeit durch kognitive Reize bedeutet, dass in der Werbung etwas gesagt oder gemacht wird, was nach vernünftigen Maßstäben keinen Sinn ergibt und daher kognitive Anregung bietet. Dies können grammatikalisch falsche Worte und Sätze (z. B. „unkaputtbar“ oder „Da werden Sie geholfen.“) und absurde Bilder sein, die nicht der Realität entsprechen können. Auch bei Wahrnehmung der Werbebotschaft ist nicht gesichert, dass die Werbung ihren Zweck beim Kunden erfüllt. Der Grund ist die Tatsache, dass die Glaubwürdigkeit der Werbung in den letzten Jahrzehnten abgenommen hat. Kunden haben nun jahrzehntelange Erfahrung mit Werbung und sind häufig skeptisch gegenüber den geäußerten Produktversprechen. Manche Verbraucher reagieren auf Werbung, die sie als nervig und bedrängend empfinden, mit Reaktanz. Das bedeutet, dass diese Konsumenten das beworbene Produkt schon deswegen nicht kaufen, weil ihnen die Werbeaktivitäten missfallen. 9.4 Werbung 131 <?page no="132"?> 9.5 Verkaufsförderung Verkaufsförderung Die Verkaufsförderung (Sales Promotion) als Teil der Kommunikationspolitik umfasst alle Maßnahmen und Instrumente, die der kurzfristigen Absatzsteigerung dienen. Es gibt drei Ansatzpunkte für Verkaufsförderungsmaßnahmen: ● Bei Außendienst-Promotions richtet sich das Unternehmen mit seiner Verkaufsförde‐ rungsaktion an die eigenen Außendienstmitarbeiter, die angereizt werden sollen, alle oder bestimmte Produkte verstärkt zu verkaufen. ● Bei Händler-Promotions richten sich die Verkaufsförderungsmaßnahmen an die Handels‐ unternehmen, welche die Produkte weiterverkaufen. ● Bei Verbraucher-Promotions wenden sich die Verkaufsförderungsmaßnahmen an den Konsumenten und finden häufig direkt im Ladengeschäft (Point of Sale) statt. Erfolgreiche Verkaufsförderung für ein Produkt führt zu einem Anstieg des Absatzes im Aktions‐ zeitraum. Unmittelbar danach wird der Absatz häufig sinken. Wegen vorgezogener Käufe und Hortungskäufe kann es sein, dass der Absatz dann sogar unter dem Absatz liegt, der vor der Verkaufsförderungsaktion erreicht wurde. Fühlen sich Kunden, die in der Verkaufsförderung ge‐ wonnen wurden, gebunden, kann der Absatz langfristig über das Niveau des Vorjahreszeitraums steigen. In der Praxis hat sich eine Vielzahl von Verkaufsförderungsinstrumenten etabliert: ● Stammkundenbonus für umsatzstarke Kunden mit Sammelmöglichkeit und Zugehörigkeit zu einem bestimmten Status mit Vergünstigungen oder Annehmlichkeiten (z. B. Miles & More, BahnBonus, Payback) ● Coupons zum Preisnachlass beim Kauf bestimmter Produkte (z. B. verteilt als Postwurfsen‐ dung, in Zeitschriften und Verkehrsmitteln, als Zugabe bei anderen Produkten, im Internet, auf Kassenzetteln oder heute vor allem über die unternehmenseigene Kunden-Apps auf dem Smartphone) ● „Geld zurück“-Angebote als Rückerstattung nach dem Kauf durch den Hersteller (z. B. häufig beim Kauf von Kontaktlinsen) ● Sonderpreispackungen mit größerem Packungsinhalt zum gleichen Preis (z. B. „+20% gratis“) und preisgünstige Mehrfachpackungen (z.-B. Doppelpackung, Dreierpackung) ● preisgünstige Zusatzausstattung als reizvolles Angebot für den Kunden (z. B. Sondermo‐ delle mit Mehrausstattung, „Winterpaket“ bei Fahrzeugen, Gratistasche zum Notebook) ● Muster als kostenlose Produktproben in meist kleiner Größe (z. B. Pröbchen als Zugabe an einem anderen Produkt, als Postwurfsendung im Briefkasten, verteilt im Handel oder in der Fußgängerzone; Parfumprobe in Alubeutel integriert in eine Werbeanzeige oder kostenlose Testangebote eines Streaming-Anbieters) ● Point-of-Sale-Verkaufsförderung als Hervorhebung von Produkten im Einzelhandel durch Sonder- und Mehrfachplatzierungen der Produkte, Werbeplakate sowie Produktvor‐ führungen und Verkostungen ● Gewinnspiele, Verlosungen und Wettbewerbe mit der gleichzeitigen Möglichkeit für das Unternehmen, aktuelle Kundendaten (Name, Adresse, Telefonnummer, Geburtsdatum) 132 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="133"?> für spätere Marketing-Aktivitäten zu erlangen oder Informationen zu den Präferenzen der Kunden zu erhalten (z.-B. McDonalds-Aktion „Mein Burger“) ● Werbegeschenke aller Art, häufig mit praktischem Nutzwert. 9.6 Öffentlichkeitsarbeit Öffentlichkeitsarbeit Die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations, PR) als Teil der Kommunikationspolitik umfasst alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung der Beziehungen zur Öffent‐ lichkeit betreffen und nicht der konkreten Absatzsteigerung dienen. Ziel der Öffentlichkeitsarbeit ist es, ein positives, glaubwürdiges und konsistentes Bild des Unternehmens aufzubauen und langfristig zu erhalten. Dabei geht es nicht primär um den kurzfristigen Absatz, sondern um die Gestaltung und Pflege von Beziehungen zu verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) - darunter Kunden, Mitarbeitende, Medien, Politik, Investo‐ ren, Nachbarschaften oder Interessengruppen. PR-Maßnahmen sind häufig langfristig angelegt und haben eine übergeordnete Bedeutung für die Reputation eines Unternehmens. Sie können informativ, imagebildend oder konfliktpräventiv wirken und sind damit ein zentrales Instrument einer nachhaltigen Kommunikationspolitik. Die Öffentlichkeitsarbeit bedient sich einer Vielzahl von Formen und Instrumenten, um Vertrauen, Glaubwürdigkeit und ein positives Unternehmensimage aufzubauen. ● Ein zentrales Feld ist die Medienarbeit, bei der Unternehmen gezielt den Kontakt zu Jour‐ nalisten und Redaktionen pflegen, Pressemitteilungen versenden oder Pressekonferenzen organisieren. So stellt z. B. ein Hersteller von Elektrofahrzeugen seine neue Batterietechnologie in einer professionell inszenierten Pressekonferenz vor, die von Fachjournalisten und reichweiten‐ starken Online-Medien besucht wurde. Ergänzend wurden erklärende Videos und Hintergrund‐ berichte veröffentlicht, um auch technisch weniger versierte Zielgruppen anzusprechen und die Innovationskraft des Unternehmens zu unterstreichen. Ein internationaler Hotelkonzern stellt nach einer umfassenden Renovierung seine neue Designlinie vor: Dazu lädt er Reisejournalisten zu einer mehrtägigen Pressereise ein, um das neue Konzept erlebbar zu machen und Berichter‐ stattung in Fach- und Lifestyle-Medien zu fördern. ● Ein weiteres Instrument sind Unternehmenspublikationen, etwa Kunden- und Mitar‐ beitermagazine, Geschäftsberichte oder Newsletter. Hier können Unternehmen komplexe Themen in eigener Regie darstellen und ihre Botschaften unabhängig von redaktionellen Filtern vermitteln. So informiert beispielsweise ein Krankenhaus seine Patienten und die breite Öffentlichkeit in einem regelmäßig erscheinenden Gesundheitsmagazin über Präventi‐ onsangebote, neue Behandlungsmethoden und Serviceleistungen, wodurch es seine fachliche Kompetenz betont und Vertrauen aufbaut. Ein Energieversorger veröffentlicht einen jährlichen Nachhaltigkeitsbericht, in dem er transparent über CO₂-Reduktionsmaßnahmen, Investitionen in erneuerbare Energien und soziale Projekte berichtet, um seine gesellschaftliche Verantwortung zu dokumentieren. ● Veranstaltungen spielen in der Öffentlichkeitsarbeit ebenfalls eine wichtige Rolle, da sie den direkten Dialog mit Zielgruppen ermöglichen und persönliche Erlebnisse schaffen, die 9.6 Öffentlichkeitsarbeit 133 <?page no="134"?> das Image prägen. Ein Hersteller von Bio-Lebensmitteln lädt z. B. regelmäßig zu einem „Tag der offenen Tür“ in seine Produktionsstätten ein. Neben Betriebsführungen werden Verkostungen und Fachvorträge angeboten, um Nachhaltigkeit und Transparenz als zentrale Unternehmenswerte erlebbar zu machen. Ein Technologieunternehmen organisiert jährlich eine Innovationsmesse, auf der neue Produkte vorgestellt, Fachvorträge gehalten und Workshops angeboten werden. Dadurch werden sowohl Medienvertreter als auch Geschäftspartner und Endkunden eingebun‐ den. ● Die digitale Dimension der Öffentlichkeitsarbeit zeigt sich in der Online-PR, die die Pflege von Unternehmenswebsites, Corporate Blogs, Social-Media-Kanälen und Online-Pressebe‐ reichen umfasst. Ein Modehändler z. B. nutzt beispielsweise Instagram und TikTok, um Einblicke in die Entstehung seiner Kollektionen zu geben und Mode-Influencer in die Content-Produktion einzubinden. Parallel betreibt ein Maschinenbauunternehmen einen Corporate Blog, in dem es technische Innovationen, Kundenprojekte und Mitarbeiterinterviews veröffentlicht, um Expertise zu demonstrieren und potenzielle Fachkräfte anzusprechen. ● Schließlich gehört auch die Krisen-PR zu den zentralen Aufgaben. Sie tritt dann in den Vordergrund, wenn negative Ereignisse, Skandale oder Missverständnisse das Vertrauen in ein Unternehmen gefährden. Als ein Lebensmittelproduzent beispielsweise von einem Rückruf betroffen ist, reagiert er sofort mit einer transparenten Pressemitteilung, direkten Social-Media-Updates und einer Hotline für betroffene Kunden, um Unsicherheit abzubauen. In einem anderen Fall steht ein Energieversorger nach einem großflächigen Stromausfall in der Kritik. Er entschärft die Situation, indem er innerhalb weniger Stunden Pressekonferenzen abhält, Ursachen offenlegt und über alle Kanäle den Fortschritt bei der Fehlerbehebung kommuniziert. Öffentlichkeitsarbeit als Instrument der Kommunikationspolitik hat wegen seiner Vorteile heute eine große Bedeutung: ● Öffentlichkeitsarbeit bietet die Möglichkeit, Glaubwürdigkeit aufzubauen, da PR-Maßnah‐ men häufig als objektiver wahrgenommen werden als klassische Werbung. Durch kontinuier‐ liche, authentische Kommunikation können Unternehmen Vertrauen bei ihren Zielgruppen aufbauen und ihre Reputation langfristig stärken. ● Ein weiterer Vorteil ist die Breitenwirkung bei vergleichsweise geringen Kosten: Während bezahlte Werbung hohe Media-Budgets erfordert, kann gut geplante PR über redaktionelle Berichterstattung, Social Media oder eigene Veranstaltungen eine hohe Reichweite erzielen. ● Zudem lassen sich mit PR komplexe oder erklärungsbedürftige Inhalte vermitteln, die in einem Werbespot nur schwer unterzubringen wären. ● PR kann außerdem konfliktpräventiv wirken, indem sie frühzeitig Transparenz schafft und kritische Themen offen anspricht. Im Falle einer Krise ist eine etablierte Öffentlichkeitsarbeit eine wichtige Grundlage, um schnell, glaubwürdig und professionell zu reagieren. Aber Öffentlichkeitsarbeit ist auch nicht ohne Risiken: ● PR-Ergebnisse sind nicht vollständig kontrollierbar. Ob und wie Medien eine Pressemitteilung aufgreifen, hängt von deren redaktionellen Entscheidungen ab. So können Inhalte verfälscht, verkürzt oder in einem unpassenden Kontext veröffentlicht werden. ● Der Einfluss von PR auf Absatz oder Markenwert lässt sich oft nur indirekt und mit Zeitverzögerung feststellen. ● Außerdem kann Öffentlichkeitsarbeit zur Angriffsfläche werden, wenn Unternehmen bei der Kommunikation unglaubwürdig wirken oder Widersprüche zwischen Worten und Taten 134 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="135"?> sichtbar werden. In Krisensituationen kann eine unzureichende oder verspätete PR-Kommu‐ nikation den Schaden sogar vergrößern. ● Nicht zuletzt besteht die Gefahr, dass Zielgruppen PR-Botschaften als verdeckte Werbung wahrnehmen, was das Vertrauen in die Kommunikation mindern kann. 9.7 Sponsoring Sponsoring Sponsoring ist die Unterstützung von Einzelpersonen, Organisationen, Projekten oder Ver‐ anstaltungen durch ein Unternehmen (den Sponsor) in Form von Geldleistungen, Sachgütern oder Dienstleistungen, wobei im Gegenzug eine klar definierte Gegenleistung vereinbart wird. Das Prinzip von Leistung und Gegenleistung ist ein zentrales Merkmal des Sponsorings: Der Spon‐ sor erhält üblicherweise Werberechte, Präsenz in Medien, Nennung des Unternehmensnamens, Platzierung des Logos oder exklusive Nutzungsrechte im Zusammenhang mit dem gesponserten Ereignis oder der gesponserten Person. Ziel des Sponsors ist es, durch diese Partnerschaft Kommunikations- und Marketingziele zu erreichen - beispielsweise eine Imageverbesserung, eine Steigerung der Bekanntheit oder die Förderung bestimmter Zielgruppenbindungen. Sponsoring ist von einer Spende oder dem Mäzenatentum abzugrenzen: ● Bei einer Spende handelt es sich um eine freiwillige, einseitige Zuwendung (Geld oder Sach‐ leistung) ohne vertraglich geregelte Gegenleistung. Spenden dienen in der Regel gemeinnüt‐ zigen, sozialen oder kulturellen Zwecken und werden nicht primär als Marketinginstrument eingesetzt. Ein Unternehmen, das beispielsweise 10.000 Euro an ein Kinderhospiz überweist, ohne eine mediale Gegenleistung zu erwarten, tätigt eine Spende. ● Beim Mäzenatentum handelt es sich um eine selbstlose, meist langfristige Förderung - häufig im Bereich von Kunst, Kultur oder Wissenschaft - ohne direkte kommerzielle Absicht und ohne klar definierte Gegenleistung. Mäzene handeln aus persönlichem Interesse oder ideellen Beweggründen und treten oft im Hintergrund auf. So könnte z. B. ein Unternehmer ein Museum jahrelang finanziell unterstützen, ohne seine Marke öffentlich damit zu verbinden. ● Im Gegensatz zu Spende und Mäzenatentum steht beim Sponsoring die vertraglich festgelegte Gegenleistung im Vordergrund. Diese kann z. B. die Platzierung des Firmenlogos auf Sporttri‐ kots, Nennung in Pressemitteilungen oder exklusive Verkaufsrechte bei einer Veranstaltung umfassen. Das Sponsoring kann sich heute auf viele Bereiche erstrecken: ● Beim Sport-Sponsoring geht es um Einzelsportler (z. B. REWE beim Fußballspieler Thomas Müller), Sportmannschaften (z.-B. REWE beim 1. FC Köln), Sportvereinsnamen (z.-B. Telekom Baskets Bonn), Sportstätten (z. B. RheinEnergieStadion Köln), Sportwettbewerbe (z. B. McDo‐ nalds bei Olympischen Spielen), Sportwettbewerbsnamen (z. B. Liebherr Tischtennis-Weltmeis‐ terschaft) und Sportverbände (z.-B. Sparkassen beim Deutschen Olympischen Sportbund). ● Beim Kultur-Sponsoring werden Kultureinrichtungen (z. B. Deutsche Bank bei den Berliner Philharmonikern) und Kulturveranstaltungen (z. B. Fürst von Metternich Sekt beim Rhein‐ gau-Musik-Festival) unterstützt. 9.7 Sponsoring 135 <?page no="136"?> ● Beim Umwelt-Sponsoring werden Umwelteinrichtungen (z. B. Commerzbank bei den Na‐ tionalparks in Deutschland) und umweltbezogene Kampagnen (z. B. REWE bei der Kampagne „Sauberhaftes Hessen“) unterstützt. ● Beim Sozial-Sponsoring werden soziale Einrichtungen (z. B. Deutsche Bahn bei der Stiftung Lesen mit Vorleseaktionen in Kindergärten) und soziale Non-Profit-Kampagnen (z. B. Volks- und Raiffeisenbanken bei sozialen Aktionen des Deutschen Olympischen Sportbundes) unterstützt. ● Beim Wissenschafts-Sponsoring werden wissenschaftliche Einrichtungen (z. B. Boehringer Ingelheim beim Institut für Molekulare Biologie an der Universität Mainz) oder wissenschaft‐ liche Veranstaltungen (z. B. der Medizinproduktehersteller Braun bei Medizinkongressen) unterstützt. Sponsoring bietet Unternehmen die Möglichkeit, das Image zu verbessern oder zu pflegen, indem sie sich mit positiv besetzten Ereignissen, Projekten oder Persönlichkeiten verbinden. Dadurch können sie von den positiven Emotionen und der Glaubwürdigkeit des Gesponserten profitieren. Ein weiterer Vorteil ist die Steigerung der Markenbekanntheit, vor allem in klar definierten Zielgruppen, die mit dem Sponsoring-Objekt erreicht werden. Darüber hinaus erlaubt Sponsoring eine gezielte Ansprache bestimmter Zielgruppen in einem passenden Umfeld - etwa sportaffine Konsumenten bei Sportveranstaltungen oder kunstinteressierte Zielgruppen bei Kulturausstel‐ lungen. Durch die emotionale Aufladung solcher Erlebnisse kann eine stärkere Markenbindung entstehen. Nicht zuletzt profitieren Sponsoren häufig von zusätzlicher Medienpräsenz, wenn über das gesponserte Ereignis in Presse, Rundfunk oder sozialen Medien berichtet wird und die Marke dabei präsent ist. Ein wesentlicher Nachteil besteht in der Abhängigkeit vom Image des Gesponserten. Kommt es zu Skandalen, Negativschlagzeilen oder Qualitätsproblemen auf der gesponserten Seite, kann sich dies negativ auf das Image des Sponsors auswirken. Sponsoring kann zudem hohe Kosten verursachen, ohne dass ein direkter und messbarer Zusammenhang mit Absatzsteigerungen oder Markenwertverbesserungen garantiert ist. Ein weiteres Problem ist die schwierige Erfolgsmes‐ sung. Es lässt sich oft nur schwer exakt bestimmen, welchen Anteil das Sponsoring an einer positiven Markenentwicklung oder am Umsatzwachstum hat. Bei bekannten und begehrten Sponsoring-Objekten besteht außerdem starker Wettbewerb zwischen Sponsoren, sodass die Aufmerksamkeit geteilt wird und die Wirkung sinken kann. Schließlich besteht die Gefahr, dass Konsumenten ablehnend reagieren, wenn Sponsoring als zu werblich oder aufdringlich empfunden wird, was dem Image sogar schaden könnte. 9.8 Social Media Marketing Social Media Marketing Social Media Marketing bezeichnet den gezielten Einsatz sozialer Netzwerke und Plattformen, um Marketing-Ziele zu erreichen. Es umfasst die Erstellung, Verbreitung und Optimierung von Inhalten, den direkten Dialog mit Zielgruppen sowie den Einsatz von Werbeanzeigen. Im Unterschied zu klassischen Medien ermöglicht Social Media einen interaktiven Austausch in Echtzeit. Nutzer können Inhalte kom‐ 136 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="137"?> mentieren, teilen oder selbst erstellen, wodurch Unternehmen und Marken bestenfalls eine lebendige Beziehung zu ihren Kunden aufbauen können. Social Media Marketing kann im Marketing-Mix verschiedene Funktionen erfüllen: ● Steigerung der Bekanntheit: Marken können eine große Reichweite aufbauen und sich in Zielgruppen verankern. ● Image und Markenbindung: Durch authentische Kommunikation kann das Markenimage gezielt gestaltet werden. ● Kundengewinnung: Präzise Zielgruppenansprache ermöglicht die Gewinnung neuer Kun‐ den. ● Kundendialog und Service: Direkte Kommunikation verbessert Kundenzufriedenheit und Vertrauen. ● Marktforschung: Trends, Kundenmeinungen und Wettbewerbsaktivitäten lassen sich in Echtzeit beobachten. Vorteilhaft ist die präzise Zielgruppenansprache, die möglich wird. Social Media Marketing bietet Unternehmen die Möglichkeit, ihre Botschaften mit vergleichsweise geringen Kosten weltweit zu verbreiten. Der direkte Dialog mit Kunden fördert Vertrauen und stärkt die Bindung an die Marke. Zusätzlich lassen sich Trends und Kundenmeinungen in Echtzeit beobachten, und einzelne Beiträge können durch virale Effekte enorme Reichweiten erzielen. Gleichzeitig kann problematisch sein, dass Unternehmen stark von den Algorithmen der Platt‐ formen abhängig sind, was zu schwankenden Reichweiten führen kann. Negative Reaktionen, sogenannte Shitstorms, bergen die Gefahr einer langfristigen Rufschädigung. Die kontinuierliche Erstellung von hochwertigem Content bindet erhebliche Ressourcen, und rechtliche Fragen wie Datenschutz oder Urheberrecht müssen stets beachtet werden. Auch die schnelle Veränderung von Plattformregeln und Nutzertrends erfordert eine fortlaufende Anpassung der Strategie. Besonders relevant sind die folgenden sozialen Netzwerke: ● Facebook ist eine der größten Plattformen weltweit. Unternehmen nutzen Unternehmens‐ seiten, Gruppen, Events und Facebook Ads. Inhalte reichen von Textbeiträgen über Bilder bis zu Live-Videos. ● Vorteilhaft ist hier die enorme Reichweite, insbesondere bei Nutzern zwischen 25 und 54 Jahren, was Facebook für viele Branchen attraktiv macht. Die Werbetools erlauben eine präzise Zielgruppenansprache anhand von demografischen Daten, Interessen und Verhal‐ tensmustern. Zudem können Unternehmen über Gruppen eine loyale Community aufbauen, die regelmäßig mit der Marke interagiert. ● Problematisch kann jedoch sein, dass die organische Reichweite von Unternehmensbeiträgen seit Jahren kontinuierlich sinkt, sodass Inhalte ohne Werbebudget oft kaum sichtbar werden. Hinzu kommt, dass die Plattform bei jüngeren Zielgruppen weniger beliebt ist und der Wettbewerb um Aufmerksamkeit sehr hoch ist. ● Ein regionaler Möbelhändler in Rheinland-Pfalz z. B. nutzt Facebook-Gruppen („Wohnideen Mainz“) für Inspiration und Angebote. Mit gezielten Anzeigen an Hausbesitzer im Umkreis von 20-km steigert er den Abverkauf von Gartenmöbeln im Frühjahr. ● Instagram ist bild- und videolastig. Unternehmen setzen auf Feed-Posts, Stories, Reels und Shopping-Funktionen. Hashtags helfen bei der Reichweitenerhöhung. ● Vorteilhaft ist, dass sich Markenästhetik und Lifestyle-Themen hier besonders wirkungsvoll inszenieren lassen. Durch den Fokus auf Bilder und kurze Videos können Emotionen direkt 9.8 Social Media Marketing 137 <?page no="138"?> transportiert werden. Die Interaktionsraten sind hoch, insbesondere bei Stories und Reels, und die Plattform ist ideal für Branchen wie Mode, Food, Tourismus oder Interior Design. ● Herausfordernd ist allerdings, dass der Wettbewerb um Sichtbarkeit groß ist und der Algo‐ rithmus die Reichweite auch bei qualitativ hochwertigen Inhalten schwanken lassen kann. Außerdem erfordert der kontinuierliche Erfolg die regelmäßige Produktion ansprechender Inhalte, was Zeit und Ressourcen bindet. ● Ein kleines veganes Café in Frankfurt am Main z. B. postet täglich Bilder von Frühstücksbowls und Reels mit Rezepttipps. Über die Shopping-Funktion verkauft es eigene Müslimischungen deutschlandweit. ● X (ehemals Twitter) ist textorientiert, aber zunehmend multimedial. Es wird stark für Nachrichten, Trends und Meinungsäußerungen genutzt. Unternehmen setzen es vor allem für schnellen Kundensupport und Markenpositionierung ein. ● Vorteilhaft ist die Möglichkeit, aktuelle Informationen sehr schnell zu verbreiten und in Echtzeit auf Ereignisse zu reagieren. Unternehmen können direkt mit Kunden, Journalisten und Meinungsführern kommunizieren, was für PR-Zwecke und Thought Leadership wertvoll ist. ● Herausfordernd ist hingegen, dass die begrenzte Zeichenanzahl komplexe Botschaften erschwert. Inhalte sind zudem sehr kurzlebig und verschwinden rasch aus dem Blickfeld der Nutzer. Auch kann die öffentliche Diskussion leicht eskalieren, was das Risiko negativer Aufmerksamkeit erhöht. In den letzten Jahren litt X auch unter dem schlechten Image des Firmeninhabers, so dass manche Unternehmen sich von dieser Plattform zurückzogen. ● Eine Fluggesellschaft z. B. nutzt X, um bei Flugausfällen sofort Updates zu posten und Kunden‐ fragen in Echtzeit zu beantworten, was die Servicezufriedenheit verbessert. ● TikTok basiert auf kurzen, kreativen Videos. Der Algorithmus spielt Inhalte gezielt an Nutzer mit passenden Interessen aus. Trends, Challenges und Musik sind zentrale Elemente. ● Vorteilhaft ist, dass selbst neue Accounts schnell hohe Reichweiten erzielen können, da der Algorithmus Inhalte unabhängig von der Followerzahl ausspielt. Das virale Potenzial ist hoch, da Trends und Challenges zur aktiven Teilnahme anregen. Besonders bei Zielgruppen unter 30 ist TikTok ein sehr effektiver Kanal. ● Problematisch ist jedoch, dass Inhalte oft nur eine kurze Lebensdauer haben, da Trends rasch wechseln. Unternehmen mit eher sachlichem oder konservativem Image können Schwie‐ rigkeiten haben, zum Stil der Plattform zu passen. Zudem erfordert die Videoproduktion spezielle Kreativität und technisches Know-how. ● Ein Sportbekleidungs-Start-up z. B. veröffentlicht Challenge-Videos, in denen Influencer Sport‐ übungen in der neuen Kollektion zeigen. Ein viraler Clip verdoppelt den Online-Shop-Traffic innerhalb von zwei Wochen. ● LinkedIn ist das führende Business-Netzwerk. Unternehmen nutzen Unternehmensseiten, Fachartikel, Gruppen und gezielte B2B-Anzeigen. ● Vorteilhaft ist der direkte Zugang zu einer professionellen Zielgruppe, darunter Entschei‐ dungsträger, Fachkräfte und potenzielle Geschäftspartner. Die Plattform eignet sich hervor‐ ragend für Employer Branding, die Darstellung von Fachkompetenz und die Gewinnung neuer Geschäftskontakte. Hochwertige Inhalte wie Whitepaper oder Fachartikel können das Ansehen einer Marke nachhaltig stärken. ● Eingeschränkt geeignet ist LinkedIn jedoch für rein konsumorientierte Produkte. Ohne ein gewisses Anzeigenbudget kann es schwer sein, eine breite Reichweite zu erzielen. Außerdem erwarten Nutzer hier einen seriösen, fachlich fundierten Kommunikationsstil, der nicht für jede Marke passt. 138 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="139"?> ● Ein IT-Dienstleister z. B. teilt auf LinkedIn Fachartikel zu Cybersicherheit und bietet Webinare an. Dadurch gewinnt er qualifizierte Leads aus mittelständischen Unternehmen. Social Media Marketing ist also ein zentrales Instrument im modernen Marketing-Mix. Der Erfolg hängt davon ab, die Eigenheiten jeder Plattform zu verstehen und Inhalte zu entwickeln, die sowohl zur Zielgruppe als auch zum Kommunikationsstil des Unternehmens passen. Wer seine Social-Media-Strategie konsequent umsetzt und trotzdem flexibel auf neue Entwicklungen reagiert, kann Markenbekanntheit, Kundenbindung und Absatz nachhaltig steigern. 9.9 Guerilla Marketing Guerilla Marketing bezeichnet unkonventionelle, oft überraschende Marketingmaßnahmen, die mit verhältnis‐ mäßig geringen Kosten eine große Aufmerksamkeit erzielen sollen Der Begriff orientiert sich an den Prinzipien des Guerillakriegs: kleine, gezielte, kreative „An‐ griffe“ auf den Markt, die nicht durch Größe, sondern durch Originalität und Überraschung wirken. Charakteristisch ist, dass Guerilla Marketing auf den Überraschungseffekt, Kreativität und den Einsatz ungewöhnlicher Kommunikationskanäle setzt, um hohe Reichweiten und starke emotionale Reaktionen hervorzurufen. Guerilla Marketing verfolgt in erster Linie das Ziel, mit begrenztem Budget eine überpropor‐ tionale Wirkung zu erzielen. Die Maßnahmen eignen sich besonders gut, um: ● Aufmerksamkeit für neue Produkte oder Marken zu schaffen ● Emotionale Bindung und Gesprächsstoff zu erzeugen ● Medienberichterstattung („Earned Media“) auszulösen ● Zielgruppen auf unkonventionelle Weise zu erreichen ● Eine Marke als kreativ, mutig oder innovativ zu positionieren Guerilla Marketing ist besonders wirkungsvoll, weil es aus dem gewohnten Werbekontext aus‐ bricht und Menschen überrascht. Vorteilhaft ist, dass sich damit hohe Aufmerksamkeit auch mit kleinen Budgets erreichen lässt. Die kreative, oft humorvolle Ansprache kann Sympathien für die Marke schaffen und für Gesprächsstoff sorgen, der sich organisch in sozialen Medien verbreitet. Außerdem bieten erfolgreiche Aktionen die Chance auf kostenlose Medienberichterstattung. Problematisch ist jedoch, dass der Erfolg stark von Originalität und Timing abhängt. Wieder‐ holungen derselben Idee verlieren schnell an Wirkung. Manche Maßnahmen können rechtliche Risiken bergen, insbesondere bei der Nutzung öffentlicher Flächen oder der Nähe zu geschützten Marken. Zudem besteht die Gefahr negativer Reaktionen, wenn Aktionen als geschmacklos, störend oder unpassend empfunden werden. Zu den Instrumenten des Guerilla-Marketings gehören: ● Ambient Marketing nutzt das unmittelbare Lebensumfeld der Zielgruppe als Werbefläche - oft an Orten, an denen man keine Werbung erwartet. ● Vorteilhaft ist, dass diese Form durch den Überraschungseffekt hohe Aufmerksamkeit erzeugt und oft direkt mit der Alltagssituation des Publikums verknüpft ist. Dadurch können Marken sehr prägnant in Erinnerung bleiben. Problematisch kann jedoch sein, dass die Umsetzung in 9.9 Guerilla Marketing 139 <?page no="140"?> manchen Fällen Genehmigungen erfordert oder als aufdringlich empfunden werden könnte, wenn sie nicht sensibel gestaltet ist. ● Eine Fitnessstudio-Kette z. B. platziert an Rolltreppen Sticker, die die Treppenstufen optisch wie eine Hantelstange wirken lassen - mit dem Slogan „Heben Sie mehr im Alltag“. Ein Smoothie-Hersteller bringt an Supermarktkassen Einkaufskörbe mit großen, abnehmbaren Aufklebern in Fruchtform an. Kunden tragen die Körbe wie überdimensionale Früchte durch den Laden - ein Hingucker für andere Kunden. Sehr bekannt sind heute auch Gratispostkarten in Kneipen, Diskotheken und Hochschulen sowie Werbebotschaften auf Kassenbons, Zapfpistolen, Bierdeckeln, Pizzakartons und kleinen Werbeplakaten in Toiletten und Umkleidekabinen. ● Ambush Marketing („hinterhältiges Marketing, auch „Trittbrettfahrer-Marketing“) nutzt große öffentliche Ereignisse, um Aufmerksamkeit zu gewinnen, ohne offizieller Sponsor zu sein. ● Vorteilhaft ist, dass Unternehmen auf die ohnehin hohe mediale Präsenz eines Events aufspringen können, um ihre Botschaft zu platzieren. So lassen sich große Reichweiten erzielen, ohne die hohen Kosten offizieller Sponsorenverträge zu tragen. Problematisch ist jedoch, dass diese Form rechtlich riskant sein kann, wenn Markenschutzrechte oder Sponsoringrechte verletzt werden. Außerdem kann sie als unlauter wahrgenommen werden. ● Während einer Fußball-Weltmeisterschaft verteilt beispielsweise eine Biermarke, die nicht offizieller Sponsor ist, in Fanzonen kostenlose Fanartikel in den Landesfarben. Während einer großen Modemesse in Berlin positioniert ein junges Streetwear-Label auffällig gekleidete Models vor den Eingängen der Messehallen, die die neue Kollektion tragen, ohne dass das Label als Aussteller registriert ist. ● Virales Marketing (Viral Marketing) zielt darauf ab, dass sich eine Werbebotschaft über soziale Netzwerke, Medien und persönliche Weiterempfehlung wie ein Virus verbreitet. ● Vorteilhaft ist das enorme Reichweitenpotenzial bei vergleichsweise geringen Kosten, wenn der Inhalt originell, emotional oder überraschend genug ist, um freiwillig geteilt zu werden. ● Problematisch ist jedoch, dass der Erfolg nicht planbar ist und misslungene Kampagnen kaum Aufmerksamkeit oder im schlimmsten Fall negative Reaktionen hervorrufen können. ● Ein Eiscreme-Hersteller z. B. veröffentlicht ein Video, in dem Passanten mitten im Winter Gratis-Eis erhalten und ihre Reaktionen gefilmt werden. Der Clip wird millionenfach geteilt. Ein Smartphone-Hersteller veröffentlicht ein humorvolles Kurzvideo, in dem ein Telefon während eines Falls versehentlich in eine Torte landet - und trotzdem weiter funktioniert. Das Video verbreitet sich rasant auf TikTok und Instagram. ● Street Marketing umfasst kreative Aktionen im öffentlichen Raum, die Passanten direkt ansprechen. ● Vorteilhaft ist die unmittelbare Begegnung mit der Zielgruppe, die eine persönliche und oft emotionale Reaktion ermöglicht. Aktionen lassen sich lokal sehr gezielt steuern. Problema‐ tisch kann sein, dass der Erfolg stark von Wetter, Standort und Passantenfrequenz abhängt und eine einmalige Aktion nur begrenzt nachhaltige Wirkung entfaltet. ● Ein neuer Kaffeeladen z. B. verteilt morgens an einer belebten Kreuzung Kaffeebecher mit witzigen Sprüchen und QR-Codes, die zu einem Gratiskaffee im Laden führen. ● Ein Elektroauto-Hersteller lässt an zentralen Plätzen Ladesäulen-Attrappen mit interaktiven Displays aufstellen, auf denen Passanten die Reichweite verschiedener Modelle spielerisch testen können. ● Flashmobs und Events überraschen als inszenierte Aktionen das Publikum durch eine plötzliche, meist choreografierte Aktivität im öffentlichen Raum. 140 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="141"?> ● Vorteilhaft ist der hohe Unterhaltungswert, der starke emotionale Reaktionen hervorruft und häufig zu spontanen Videoaufnahmen führt, die in sozialen Medien geteilt werden. Problematisch ist der organisatorische Aufwand, insbesondere wenn Genehmigungen oder Sicherheitsmaßnahmen erforderlich sind. Zudem kann die Wirkung verpuffen, wenn die Aktion nicht klar mit der Marke verknüpft wird. ● Ein Reiseveranstalter z. B. inszeniert in einem Einkaufszentrum einen Flashmob mit Tänzern in exotischen Kostümen. Am Ende verteilen die Darsteller Reisegutscheine. Eine Outdoor-Marke organisiert auf einem zentralen Platz eine überraschende Klettershow, bei der Sportler eine künstliche Felswand erklimmen. Danach werden Rabattgutscheine für die neue Kletterkollektion verteilt. Guerilla Marketing ist ein wirkungsvolles Instrument für Unternehmen, die mit Kreativität und Mut auffallen wollen. Es erfordert jedoch ein gutes Gespür für Zielgruppe, Timing und Kontext, um positive Effekte zu erzielen. Wer die richtigen Ideen zur richtigen Zeit platziert, kann mit minimalem Mitteleinsatz eine maximale Wirkung erzielen - und so Markenbekanntheit, Sympathie und Gesprächswert nachhaltig steigern. 9.10 Weitere kommunikationspolitische Instrumente Es gibt weitere kommunikationspolitische Instrumente, die im Rahmen einer integrierten Mar‐ keting-Kommunikation eingesetzt werden: ● Online-Marketing umfasst alle Maßnahmen, bei denen das Internet als Plattform für Information, Kommunikation und Interaktion mit der Zielgruppe genutzt wird. Dazu gehören Unternehmenswebsites, Social-Media-Aktivitäten, E-Mail-Kampagnen, Suchmaschinenmar‐ keting oder interaktive Tools. ● Vorteilhaft ist die große Reichweite bei gleichzeitig präziser Zielgruppenansprache sowie die Möglichkeit, Erfolge messbar zu machen und Inhalte in Echtzeit anzupassen. Problematisch kann jedoch sein, dass der Wettbewerb im digitalen Raum sehr hoch ist und es erhebliche Ressourcen erfordert, kontinuierlich hochwertige Inhalte zu erstellen. Zudem verändern sich Plattformalgorithmen und Nutzerverhalten häufig, was eine ständige Anpassung der Strategie nötig macht. ● Eine Hotelkette z. B. betreibt eine interaktive Website mit virtuellen 360-Grad-Rundgängen, einem Buchungssystem und der Möglichkeit, Sonderangebote direkt zu reservieren. Ein Küchen‐ bauer bietet auf seiner Website einen Online-Konfigurator an, mit dem Kunden ihre Traumküche individuell gestalten und direkt ein unverbindliches Angebot anfordern können. ● Beim App-Marketing werden mobile Anwendungen gezielt genutzt, um Informationen, An‐ gebote und Markenbotschaften direkt an potenzielle oder bestehende Kunden zu übermitteln. Über Funktionen wie Push-Benachrichtigungen, In-App-Nachrichten oder personalisierte Inhalte lassen sich Botschaften in Echtzeit an sehr genau definierte Zielgruppen senden. Da‐ durch können Unternehmen ihre Kundenbeziehungen intensivieren und die Markenbindung stärken, indem sie relevante Inhalte direkt auf dem Smartphone platzieren - einem Gerät, das Kunden in der Regel täglich und häufig nutzen. ● Vorteilhaft ist, dass App-Marketing eine unmittelbare und sehr zielgerichtete Kommunika‐ tion ermöglicht. Inhalte können auf das individuelle Nutzerverhalten abgestimmt werden, was die Relevanz der Botschaft erhöht und die Wahrscheinlichkeit einer Reaktion deutlich steigert. Zudem erlaubt die direkte Platzierung auf dem Endgerät eine schnelle Umsetzung 9.10 Weitere kommunikationspolitische Instrumente 141 <?page no="142"?> aktueller Marketingaktionen. Problematisch kann jedoch sein, dass zu häufige oder nicht relevante Benachrichtigungen von den Nutzern als störend empfunden werden, was im schlimmsten Fall zur Deinstallation der App führt. Außerdem ist die technische und inhalt‐ liche Pflege einer App mit kontinuierlichem Aufwand verbunden. ● Ein Modehändler nutzt seine App beispielsweise, um Kunden kurz vor Beginn des Sommerschluss‐ verkaufs eine Push-Nachricht mit personalisierten Rabatten zu senden, die auf den bisherigen Käufen basieren. Ein Supermarktbetreiber bietet über seine App digitale Wochenprospekte und exklusive Coupons an und informiert registrierte Kunden per In-App-Nachricht über Sonderaktionen in ihrer bevorzugten Filiale. ● Beim KI-Marketing innerhalb der Kommunikationspolitik, das auf die Integration von Unternehmensinhalten in generative KI-Antworten abzielt, werden gezielt Maßnahmen ergriffen, um sicherzustellen, dass Produkte, Marken oder Dienstleistungen in den Ausgaben von KI-gestützten Chatbots oder Suchassistenten erscheinen. Unternehmen optimieren dafür ihre Inhalte so, dass sie von KI-Systemen als relevante Informationsquelle erkannt und in Antworten eingebunden werden. Dies kann durch speziell aufbereitete und strukturierte Texte, durch die Platzierung in vertrauenswürdigen Online-Quellen oder durch direkte Kooperationen mit Betreibern generativer KI-Plattformen erfolgen. Ziel ist es, die Markenbot‐ schaft subtil, aber glaubwürdig in den digitalen Dialog zwischen KI und Nutzer einzubetten. ● Vorteilhaft ist, dass diese Form des KI-Marketings eine sehr hohe Relevanz haben kann, da die Nennung der Marke im Kontext einer KI-Antwort häufig als neutral und vertrauenswürdig wahrgenommen wird. Zudem können Unternehmen auf diese Weise Zielgruppen erreichen, die aktiv nach Informationen suchen, und sich so direkt in der Customer Journey positio‐ nieren. Problematisch kann jedoch sein, dass die Inhalte nur begrenzt kontrollierbar sind, da generative KI-Systeme ihre Antworten dynamisch aus vielen Quellen zusammensetzen. Zudem besteht das Risiko, dass unvollständige oder veraltete Informationen weitergegeben werden oder die Nennung im unpassenden Kontext erfolgt. ● Ein Reiseveranstalter sorgt beispielsweise durch gezielte Content-Optimierung und die Platzie‐ rung aktueller Reiseinformationen auf hochrangigen Fachportalen dafür, dass seine Angebote in KI-generierten Empfehlungen für Sommerurlaub am Mittelmeer auftauchen. Ein Hersteller von Elektroautos arbeitet mit einer KI-Plattform zusammen, um sicherzustellen, dass technische Informationen zu seinen Fahrzeugen in Antworten zu Fragen nach umweltfreundlichen Mobili‐ tätslösungen erscheinen. ● Beim Einsatz von Retail Media in der Kommunikationspolitik werden Werbeinhalte gezielt auf den Plattformen von Händlern platziert, um Konsumenten direkt in der Kaufumgebung anzusprechen. Unternehmen nutzen dabei die digitalen Verkaufsflächen von Online-Markt‐ plätzen, Händler-Websites oder Händler-Apps, um ihre Markenbotschaften in Suchergebnis‐ sen, Produktempfehlungen oder Bannern einzubetten. Ziel ist es, potenzielle Kunden in einem Moment zu erreichen, in dem ihre Kaufbereitschaft besonders hoch ist, und die Markenwahrnehmung eng mit der Produktsuche oder dem Einkauf zu verknüpfen. ● Vorteilhaft ist, dass Retail Media eine sehr präzise Zielgruppenansprache ermöglicht, da Händler über umfangreiche Daten zum Kaufverhalten, zur Produktsuche und zu Präferenzen ihrer Kunden verfügen. Werbung kann dadurch kontextbezogen und hochrelevant ausge‐ spielt werden, was die Wahrscheinlichkeit eines Kaufabschlusses erhöht. Zudem findet die Ansprache direkt in der Einkaufsumgebung statt, sodass die Distanz zwischen Werbewahr‐ nehmung und Kaufhandlung minimal ist. Problematisch kann jedoch sein, dass die Werbe‐ flächen auf Händlerplattformen oft stark umkämpft sind und hohe Kosten verursachen. 142 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="143"?> Außerdem besteht das Risiko, dass Markenbotschaften in einem Umfeld erscheinen, das von Konkurrenzprodukten geprägt ist, wodurch die Werbewirkung abgeschwächt werden kann. ● Ein Hersteller von Bio-Kosmetik schaltet beispielsweise auf der Website einer großen Drogerie‐ kette gezielte Sponsored-Product-Anzeigen, die erscheinen, wenn Kunden nach Hautpflegepro‐ dukten suchen, und leitet so direkt auf die eigenen Produktseiten. Ein Elektronikhersteller platziert Videoanzeigen und Produktempfehlungen in der App eines führenden Online-Händlers, die Kunden beim Stöbern nach Laptops angezeigt werden, um den Kaufimpuls für das eigene Modell zu verstärken. ● Beim Direkt-Marketing wird ein unmittelbarer Kontakt zwischen dem Unternehmen und potenziellen oder bestehenden Kunden hergestellt. Dabei wird versucht, gezielt auf persön‐ liche Präferenzen und Interessen einzugehen, um eine möglichst individuelle Ansprache zu erreichen. ● Vorteilhaft ist, dass diese Form der Kommunikation sehr zielgerichtet eingesetzt werden kann und oft zu einer hohen Relevanz für den Empfänger führt. Dadurch lassen sich Response- und Abschlussquoten im Vergleich zu unpersönlicher Massenkommunikation deutlich steigern. Problematisch kann jedoch sein, dass Direkt-Marketing bei unzureichender Personalisierung oder zu häufiger Ansprache schnell als aufdringlich empfunden wird. Zudem erfordern Datenschutzvorschriften eine sorgfältige Handhabung der Kundendaten. ● Ein Modehaus versendet z. B. personalisierte Gutscheine an Stammkunden, die auf deren bevor‐ zugte Marken und Kaufhistorie zugeschnitten sind. Eine Bank verschickt einen personalisierten Newsletter, in dem Kunden abhängig von ihrem bisherigen Nutzungsverhalten passende Kredit- oder Sparangebote vorgestellt werden. ● Product Placement bezeichnet die gezielte Platzierung eines Produkts oder einer Marke in Filmen, Serien, Musikvideos oder redaktionellen Beiträgen, ohne dass dies als klassische Werbung gekennzeichnet ist. ● Vorteilhaft ist, dass die Marke in einem positiven Umfeld erscheinen und mit den Emotionen der jeweiligen Szene verknüpft werden kann, was oft zu einer unbewussten, aber nachhalti‐ gen Markenwahrnehmung führt. Problematisch kann sein, dass die Wirkung von Product Placement stark von der Authentizität abhängt: Wenn die Platzierung zu offensichtlich oder unpassend wirkt, kann sie als plump empfunden werden. Zudem sind in manchen Medienmärkten rechtliche Kennzeichnungspflichten zu beachten. ● In einem internationalen Kinofilm fährt beispielsweise die Hauptfigur ein bestimmtes Elek‐ troauto, das als modern, sportlich und umweltfreundlich inszeniert wird. In einer beliebten Kochsendung wird beim Zubereiten der Gerichte stets eine bestimmte Olivenölmarke verwendet, die gut sichtbar platziert ist. ● Beim Event-Marketing organisiert das Unternehmen besondere Ereignisse, die nicht nur Aufmerksamkeit erzeugen, sondern auch die Markenbotschaft transportieren und die Bin‐ dung zwischen Marke und Zielgruppe stärken sollen. ● Vorteilhaft ist, dass Events ein intensives Markenerlebnis schaffen, das Emotionen weckt und oft nachhaltig im Gedächtnis bleibt. Problematisch ist jedoch, dass die Organisation solcher Veranstaltungen zeit- und kostenintensiv sein kann und der Erfolg stark von der Teilnehmerzahl, der medialen Begleitung und der Inszenierung abhängt. ● Die Energydrink-Marke Red Bull z. B. veranstaltet spektakuläre Sportevents wie Flugtage oder den viel beachteten Stratosphärensprung, die weltweit Medienaufmerksamkeit erhalten. Ein Smartphone-Hersteller organisiert eine interaktive Produktpräsentation, bei der Besucher neue Geräte direkt ausprobieren und ihre Erfahrungen live in sozialen Medien teilen können. 9.10 Weitere kommunikationspolitische Instrumente 143 <?page no="144"?> 9.11 Digitale Instrumente in der Kommunikationspolitik Digitales Marketing greift so tief in Zielgruppenverständnis, Botschaftsgestaltung, Medienwahl und Erfolgskontrolle ein, dass sich die Kommunikationspolitik strukturell verändert hat. Kom‐ munikation wird datenbasiert, dialogorientiert, personalisiert, permanent messbar und in Echtzeit optimierbar. Das verändert, was gesagt wird, wem, wo, wann und wie, und wie schnell Unter‐ nehmen aus Reaktionen lernen: ● Zielgruppenverständnis: Digitale Touchpoints erzeugen Daten darüber, welche Inhalte Nut‐ zer sehen, wie sie interagieren und an welcher Stelle sie abspringen. Diese Daten erlauben Segmentierungen nach Verhalten, Bedarf und Situation statt nur nach soziodemografischen Merkmalen. Kommunikationspolitik wird dadurch präziser und relevanter. ● Ein Lebensmitteleinzelhändler z. B. erkennt online, dass junge Familien dienstags häufig nach „schnellen Rezepten“ suchen. Die Kommunikation wird daraufhin dienstags zwischen 16 und 19 Uhr mit kurzen Kochvideos und rabattierten Zutatenpaketen in der App ausgeliefert. Dieselbe Kette spricht am Samstagmorgen Vielkäufer mit regionalen Produkten und Marktplatz-Listen an. ● Ein mittelständischer Maschinenbauer erkennt, dass Instandhaltungsleiter häufiger Whitepaper (kurze anspruchsvolle Informationstexte) downloaden, während Produktionsleiter Webinare bevorzugen. Die Kommunikationspolitik differenziert Inhalte und Kanäle entsprechend und erhöht Teilnahme- und Rückmelderaten. ● Personalisierung: Mit CRM- und Marketing-Automation-Systemen werden Kommunikati‐ onsstrecken individuell „ausgelöst“: vom Onboarding über Nutzungstipps bis zu Reaktivie‐ rung. Kommunikation ist nicht mehr kampagnenzentriert, sondern lebenszyklusorientiert - und damit relevanter für den Kunden. ● Beispiel Mode-E-Commerce: Nach dem Erstkauf erhält eine Kundin nicht einfach einen generi‐ schen Newsletter, sondern Größenempfehlungen, Stilvorschläge auf Basis der Retoure-Historie und eine Erinnerung vor Saisonwechseln. Öffnungs- und Klickverhalten steuern die nächste Botschaft automatisch. ● Ein Softwareanbieter schickt nach 7 Tagen Testnutzung in der App ein kurzes Tutorial-Video zu ungenutzten Funktionen. Reagiert der Nutzer nicht, folgt eine Chat-Einladung. ● Neue Inhalte: Digitale Kanäle haben eigene Erzählkonventionen: Kurzvideo, Livestream, interaktive Stories, Inhalte, die vom Nutzer kommen (User Generated Content). Kommuni‐ kationspolitik muss diese Logiken beherrschen, um Aufmerksamkeit und Verständnis zu erzeugen. ● Statt klassischer TV-Spots zeigt z. B. ein Getränkehersteller auf TikTok 10-Sekunden-Clips mit Rezept-Hacks und nutzt Mitarbeiter, die in Live-Sessions Fragen beantworten. Diese Werbung ist gleichzeitig Inhalt, Service und Community-Event. ● Ein Ventilhersteller erklärt komplexe Produkte nicht mit Imagebroschüren, sondern mit animier‐ ten Erklärungsvideos und Fallstudien, die innerhalb von zwei Minuten die betriebswirtschaftli‐ chen Effekte quantifizieren. ● Dialogorientierung: Kommunikation findet nicht mehr nur „an“ Zielgruppen statt, sondern „mit“ ihnen. Social Media, Messenger und Chatbots machen Interaktion zum Standard. Marken reagieren, moderieren, beraten und sammeln dabei Erkenntnisse. ● Ein Messenger-Chatbot einer Airline z. B. beantwortet in Echtzeit Fragen zu Handgepäckmaßen, versendet Boarding-Updates und bietet bei Verspätungen proaktiv Gutscheine an. Die Kommu‐ nikationspolitik verschiebt sich von Ankündigungen zu kontinuierlicher Reisebegleitung. 144 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="145"?> ● Stadtwerke als Energieversorger informieren über Wartungen via WhatsApp. Rückfragen fließen in die Gestaltung der FAQs, die in der nächsten Kommunikationswelle Antworten antizipieren. Das senkt Call-Center-Volumen und erhöht Zufriedenheit. ● Suchmaschinen: Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Suchmaschinenwerbung (SEA) sind heute selbstverständlicher Teil der Kommunikationspolitik, weil sie Botschaften dann liefern, wenn Information gesucht wird. Kommunikation wird zur schnellen Problemlösung. ● Eine Zahnarztpraxis kann durch lokale Suchoptimierung („Zahnarzt Notdienst Umkreis“) und gut strukturierte FAQs bei akuten Suchanfragen ganz oben landen, ergänzt durch Google-Ads mit Terminlink. ● Eine Automobilhändlergruppe bespielt Suchanzeigen entlang konkreter Modelle, dazu Landing‐ pages mit 360°-Ansichten und Chat-Option. Die Anzeige kommuniziert Nutzen, die Landingpage führt in den Termintrichter. ● Verzahnung von bezahlter, eigener und verdienter Reichweite: Digitale Kampagnen ver‐ binden eigene Kanäle (Website, App), bezahlte Reichweite (Anzeigen) und verdiente Auf‐ merksamkeit (Presse, Bewertungen). Influencer sind zu eigenständigen Medienpartnern geworden, deren Glaubwürdigkeit Werbewiderstände verringern kann. ● Eine Hilfsorganisation startet eine Spendenaktion: Spender erzählen persönliche Beweggründe in Kurzvideos, bezahlte Reichweiten unterstützen, die Kampagnenseite zeigt transparente Fortschrittsbalken, ergänzt durch lokale Medienberichte über Gemeinschaftsveranstaltungen. ● Zum Start eines neuen Computerspiels präsentieren bekannte Streamer das Spiel in einer frühen Zugangsphase auf einer Streaming-Plattform. Werbespots werden vor den eigentlichen Streams geschaltet, um die Aufmerksamkeit zu erhöhen. Zudem erstellt die Community eigene Memes, die humorvoll oder kreativ mit dem Spiel in Verbindung stehen und von der offiziellen Marketingabteilung aufgegriffen und in die Kommunikation des Spiels eingebaut werden. Das zeigt, wie verschiedene digitale Kanäle und die Beteiligung der Community die Kampagne rund um den Spielelaunch unterstützen und verstärken können. ● Testgetriebene Optimierung: In der digitalen Kommunikation erfolgen eine kontinuierliche Analyse und Anpassung der Inhalte. Kampagnen werden regelmäßig durch A/ B-Tests überprüft und verfeinert, wodurch Botschaften, Bilder und Ansprache der Kunden in Echtzeit angepasst werden können, statt in langen Zeiträumen wie etwa einem Quartal. Darüber hinaus ermöglicht die Erfassung von Daten wie Wetter, Standort oder plötzliche Nachfrage-Schwankungen eine sehr schnelle Reaktion auf aktuelle Ereignisse, was als "Moment Marketing" bezeichnet wird. ● Beispiel Getränkehandel: Bei über 30 °C Außentemperatur wird automatisch eine Kampagne aktiviert, auf App-Pushs mit „Kalte-Getränke-Finder“, dynamischen POS-Screens in Filialen und Display-Bildschirmen in der Umgebung von Parks. Sinkt die Temperatur, wechselt die Botschaft zu Tee und Suppen. ● Versicherte von Schadenversicherungen erhalten bei Unwetterwarnungen in betroffenen Postleit‐ zahlengebieten Instruktionen zur Schadensprävention per SMS oder WhatsApp, verbunden mit kurzen Erklärvideos. Nach dem Ereignis folgt nahtlos die Schadenmeldungskommunikation. ● Messbarkeit: Kommunikationspolitik wird durch digitale Messbarkeit steuerungsfähig. ● Anstatt sich als Reiseveranstalter z. B. nur auf den letzten Klick vor einer Buchung zu konzentrieren, zeigt eine Analyse der verschiedenen Kontaktpunkte, dass Videos, die frühzeitig auf YouTube zeigen, welche Reiseziele spannend sind, später zu mehr Buchungen über die App führen. Daher wird ein größerer Teil des Budgets in diese frühzeitige Inspiration gesteckt, anstatt nur in Aktionen wie den „Deal des Tages“-Posts, die oft direkt zu einer Buchung führen. 9.11 Digitale Instrumente in der Kommunikationspolitik 145 <?page no="146"?> ● Bei einem Arzneimittelhersteller führt eine Informations-Website für die Öffentlichkeit dazu, dass mehr Menschen mit ihrem Arzt über bestimmte Themen sprechen. Die Website misst, dass Nutzer nach dem Lesen von Inhalten häufiger den Leitfaden „Fragen Sie Ihren Arzt“ herunterladen. ● Internationale Skalierung: Digitale Kanäle ermöglichen es Unternehmen, ihre Produkte und Kampagnen schnell in neue Märkte auszurollen. Dennoch muss die Kommunikation an lokale Gegebenheiten angepasst werden, um erfolgreich zu sein („Glokalisierung“). Dies bedeutet, dass die Inhalte nicht einfach eins zu eins übernommen werden können. Faktoren wie Sprache, kulturelle Codes, lokale Feiertage, die Nutzung von Influencern und die bevorzugten Plattformen variieren stark zwischen den Märkten und müssen berücksichtigt werden, um die Zielgruppe richtig anzusprechen. ● Bei einer globalen Produkteinführung nutzt z. B. eine Modemarke in Deutschland Inhalt auf Instagram, um ihre Kollektion zu präsentieren, da diese Plattform dort besonders beliebt ist und eine große Reichweite erzielt. In Südkorea hingegen setzt die Marke eher auf kurze Videos, die auf spezifischen lokalen Plattformen verbreitet werden. Obwohl die zentrale Idee des Launches dieselbe bleibt, werden die visuellen Inhalte und das Timing der Veröffentlichung auf die Besonderheiten des jeweiligen Marktes abgestimmt, um die Zielgruppe effektiv anzusprechen. ● Ein Maschinenbauunternehmen führt in verschiedenen Ländern Webinare durch, um seine Pro‐ dukte und Lösungen vorzustellen. Die Webinare werden für jeden Markt individuell angepasst, indem regionale Fallbeispiele eingebaut werden, die den spezifischen Herausforderungen und Bedürfnissen der jeweiligen Region entsprechen. Zudem werden die Frage-Antwort-Sessions in der Landessprache durchgeführt, um die Kommunikation für die Teilnehmer zugänglich und verständlich zu machen. ● Kreativität: Neue Technologien erweitern das Repertoire der Kommunikationspolitik. Aug‐ mented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) sind Technologien, die die Wahrnehmung der physischen Welt verändern. AR fügt digitale Elemente in die reale Welt ein, die durch ein Gerät wie ein Smartphone oder eine AR-Brille sichtbar werden, während VR den Nutzer vollständig in eine computergenerierte, virtuelle Welt eintauchen lässt. Beide Technologien bieten eine völlig neue Möglichkeit der Produktkommunikation, indem sie das Produkt auf eine Weise präsentieren, die der traditionelle Werbemedium nicht leisten kann. ● Ein Möbelunternehmen z. B. nutzt Augmented Reality (AR), um seinen Kunden zu helfen, Produkte virtuell in ihrem Zuhause zu sehen, bevor sie einen Kauf tätigen. Mit einem sogenannten „Room Planner“ in der App können Nutzer beispielsweise ein Sofa in ihrem Wohnzimmer „platzieren“. Die App zeigt nicht nur ein Produktbild, sondern macht den Nutzen des Sofas räumlich erfahrbar. Darüber hinaus gibt die App dem Nutzer Hinweise wie etwa „passt zur Wandfarbe XY“, um den Entscheidungsprozess zu erleichtern und das Produkt noch greifbarer zu machen. ● Ein Museum nutzt Virtual Reality (VR), um seine Ausstellungen auf neue Weise zu präsentieren. Mit einer VR-Mini-Tour im sozialen Feed (z. B. auf Facebook oder Instagram) können Nutzer die Highlights einer Ausstellung erleben, ohne das Museum selbst zu besuchen. Dies steigert das Interesse der Nutzer und motiviert sie dazu, Tickets zu buchen, weil sie die Ausstellung vorab ein wenig erlebt haben. Diese virtuelle Erfahrung kann den Nutzern helfen, eine Verbindung zum Thema oder zu den Kunstwerken aufzubauen, was ihre Motivation, das Museum tatsächlich zu besuchen, erheblich steigern kann. In zahlreichen Branchen beeinflusst heute das Digitale Marketing die Kommunikationspolitik: ● Ein Hersteller von Elektrofahrzeugen nutzt digitale Plattformen, um die Vorteile seines neuen Modells zu kommunizieren. Anstatt nur klassische Werbung zu schalten, setzt das Unternehmen 146 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="147"?> auf eine digitale Informationskampagne, die den Verbrauchern klare und nachvollziehbare Daten liefert, wie etwa Reichweitenangaben, Ladezeiten und Energieverbrauch. Interaktive Tools auf der Webseite ermöglichen es den Kunden, verschiedene Routen mit Echtzeit-Ladeinformationen zu planen. Dies schafft Transparenz und Vertrauen und ist besonders wichtig, da potenzielle Käufer in Bezug auf die Reichweite von Elektrofahrzeugen oft unsicher sind. Zudem wird das Vertrauen durch regelmäßige Over-the-Air-Updates (OTA) gestärkt, die zeigen, wie das Fahrzeug durch digitale Optimierungen effizienter wird. ● Ein Anbieter von rezeptfreien Medikamenten setzt digitale Kanäle ein, um die Aufklärung über Gesundheitsthemen zu fördern. Durch eine speziell entwickelte Website, die einfach verständliche, aber wissenschaftlich fundierte Inhalte zu häufigen Erkrankungen bietet, wird das Vertrauen der Kunden gewonnen. Darüber hinaus ermöglicht ein interaktiver Symptom-Checker den Nutzern, ihre Beschwerden zu bewerten und Empfehlungen für passende Produkte zu erhalten. Dies ersetzt nicht den Arztbesuch, bietet aber eine wertvolle Unterstützung und führt zu einer höheren Kundenbindung, weil die Kommunikation direkt und auf die Bedürfnisse der Nutzer zugeschnitten ist. ● Ein Reiseveranstalter setzt auf digitale Kommunikation, um Kunden in verschiedenen Phasen der Reisebuchung zu begleiten. Frühzeitig werden gezielte Inspirationsvideos über Social Media verbreitet, die verschiedene Reiseziele vorstellen. In der nächsten Phase, wenn die Kunden bereits konkrete Ziele im Kopf haben, kommen personalisierte E-Mail-Kampagnen zum Einsatz, die spezielle Angebote und Rabatte für diese Reiseziele enthalten. Die digitale Kommunikation wird also nicht nur als Werbung genutzt, sondern als gezielte Unterstützung im Entscheidungsprozess der Kunden, indem Inhalte und Angebote auf ihre Interessen abgestimmt werden. Diese Strategie erhöht die Buchungszahlen erheblich, da die Kunden in jeder Phase des Buchungsprozesses direkt angesprochen werden. ● Ein Bekleidungsunternehmen nutzt digitale Marketingmaßnahmen, um seinen Kunden ein interaktives Einkaufserlebnis zu bieten. Die Kunden können in der App ihre eigenen Outfits zusammenstellen und mit Hilfe von Augmented Reality (AR) überprüfen, wie die Kleidung an ihnen aussieht. In der Kampagne zur Einführung einer neuen Kollektion werden Influencer engagiert, die ihre Outfits auf Instagram vorstellen und ihre Follower dazu ermutigen, die Kollektion ebenfalls virtuell auszuprobieren. Diese Form der „erlebbaren“ Kommunikation macht den Einkauf nicht nur einfacher, sondern auch unterhaltsamer und emotionaler, was zu einer höheren Kundenbindung führt. ● Ein Hersteller von biologischen Lebensmitteln setzt digitales Marketing ein, um seine nachhaltige Produktion transparent zu kommunizieren. Auf der Website können die Kunden eine interak‐ tive Karte sehen, die den Weg des Produkts von der Farm bis zum Supermarkt visualisiert, einschließlich Informationen über die Anbaumethoden, den CO2-Ausstoß und die verwendeten Verpackungen. Darüber hinaus werden Videos und Artikel auf Social-Media-Plattformen geteilt, die den Herstellungsprozess hinter den Produkten zeigen. So wird der Kunden nicht nur informiert, sondern fühlt sich durch die nachvollziehbare und transparente Kommunikation in seiner Kaufentscheidung bestärkt. ● Ein Softwareunternehmen, das Lösungen für Unternehmensprozesse anbietet, nutzt Webinare und Online-Demos als zentrale Kommunikationsmittel. Die Zielgruppe - meist Unternehmen, die ihre Arbeitsabläufe digitalisieren möchten - wird durch regelmäßig veranstaltete Online-Semi‐ nare (Webinare) und interaktive Tutorials auf der Website abgeholt. Diese digitalen Formate ermöglichen es, die Software detailliert zu präsentieren, Fragen der potenziellen Kunden zu beantworten und konkrete Nutzungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Zudem werden personalisierte Follow-up-E-Mails mit weiterführenden Materialien und Angeboten versendet, die auf den 9.11 Digitale Instrumente in der Kommunikationspolitik 147 <?page no="148"?> Interessen der Teilnehmer basieren. Diese Form der digitalen Kommunikation ist nicht nur informativ, sondern auch sehr direkt und zielgerichtet, wodurch der Entscheidungsprozess der Kunden deutlich beschleunigt wird. 9.12 Corporate Identity Teil der Kommunikationspolitik ist auch die Gestaltung der Corporate Identity. Corporate Identity Corporate Identity ist die Unternehmenspersönlichkeit, also alle Merkmale eines Unterneh‐ mens. Die Corporate Identity entsteht aus drei Bestandteilen: ● Corporate Behavior ist das Verhalten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter nach innen (gegenüber anderen Mitarbeitern) und nach außen (gegenüber Kunden, Lieferanten, Anwohnern, Öffentlichkeit). Dazu gehören z. B. das Verhalten gegenüber Journalisten (z. B. Unternehmen mit Pressekonferenzen und häufigen Pressemitteilungen oder im Gegensatz dazu publikumsscheue Unternehmen ohne Presseabteilung) und die Art der persönlichen Ansprache (z. B. Duzen zwischen Mitarbeitern aller Ebenen; konsequentes Duzen der Kunden; Ansprache der deutschen Kunden in Deutschland immer in englischer Sprache). ● Corporate Communication ist der abgestimmte Einsatz aller Kommunikationsinstrumente mit dem Ziel, eine einheitliche Vorstellung von dem Unternehmen bei Außenstehenden und Mitarbeitern zu erreichen. ● Corporate Design ist die abgestimmte Gestaltung aller visuellen Elemente, mit denen das Unternehmen bei Außenstehenden und Mitarbeitern wahrgenommen wird. In Corporate-De‐ sign-Richtlinien werden die Nutzung von Markenzeichen, Markenname und Schriftarten geregelt sowie die Gestaltung von Homepage, Briefbögen, Visitenkarten, Folienpräsentatio‐ nen, Mitarbeiterkleidung, Broschüren, Werbemitteln und Architektur vorgeschrieben. Prüfungstipps Welchen Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? In Prüfungen wird häufig gefordert, ■ die Kommunikationspolitik zu definieren ■ verschie‐ dene Adressaten der Kommunikationspolitik zu benennen ■ integrierte Marketing-Kom‐ munikation mit Beispiel zu erläutern ■ Push- und Pull-Strategie zu unterscheiden ■ die Werbereize zu erklären ■ Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit zu unterscheiden ■ das Guerilla-Marketing mit seinen Instrumenten zu erläutern ■ den Einfluss des Digitalen Marketings auf die Kommunikationspolitik zu erklären. 148 Schritt 9: Kommunikationspolitik <?page no="149"?> Schritt 10: Marketing-Controlling Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel wird erklärt, was man unter Marketing-Controlling versteht, warum es an der Schnittstelle der zwei wichtigen Unternehmensfunktionen Marketing und Controlling steht und wie sich im Marketing-Controlling, ergebnisorientiertes Controlling und Marke‐ ting-Audit gegenseitig ergänzen. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Controlling ■ Marketing-Controlling ■ Effektivität ■ Effizienz ■ Marketing-Audit ■ Ergeb‐ nisorientiertes Marketing-Controlling ■ Kennzahlen Wofür benötige ich dieses Wissen? In Unternehmen kommt es darauf, die Marketing-Prozesse und Marketing-Ergebnisse immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Daher spielt das Marketing-Controlling heute nicht nur in großen Unternehmen eine wichtige Rolle. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1424 10.1 Definition des Marketing-Controllings Der Begriff Marketing-Controlling macht bereits durch die Wortstellung deutlich, dass es sich um eine spezielle Unterart des Controllings handelt, die auf das Marketing bezogen ist. Marketing-Controlling ist also ein Thema an der Schnittstelle zweier wichtiger Unternehmens‐ funktionen. Controlling Controlling ist die betriebswirtschaftliche Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination von Organisationen, Prozessen und Projekten sowie Bereitstellung der dafür erforderlichen Informationen. Das Controlling hat also allgemein zwei wichtige Aufgaben zu erfüllen: ● Informationsaufgabe ● Steuerungs- und Planungsaufgabe Erst in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts begann die Betriebswirtschaftslehre, sich mit dem Controlling auseinanderzusetzen. Dabei wurde der Focus zunächst auf die Aufgabe gerichtet, den Führungskräften im Unternehmen betriebswirtschaftliche Informationen zur Verfügung zu stellen, die der Vorbereitung von Unternehmensentscheidungen dienen konnten. Dabei nutzte das Controlling die Daten des internen Rechnungswesens (Kosten- und Leistungsrechnung), indem es Kosten nicht nur ermittelte, nötigenfalls auf Kostenstellen und dann auf Produkte verteilte, sondern auch herauszufinden versuchte, ob diese Informationen zur Entscheidungsfindung <?page no="150"?> geeignet sind. Zu den Informationsaufgaben des Controllings gehört auch die Ermittlung von Kennzahlen zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen. In den 1980er Jahren erweiterte sich das Grundverständnis des Controllings. Zur Informati‐ onsfunktion gesellte sich die Steuerungsfunktion. Dem Controlling fällt (wie im Regelkreis beschrieben) die Aufgabe zu, die Zielerreichung im Unternehmen zu messen, Soll-Ist-Abwei‐ chungen festzustellen und Maßnahmen zur Verringerung bzw. Beseitigung der Abweichung vorzuschlagen. Die Steuerung ist konsequenterweise immer auch mit Planung verbunden, weil Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung geplant werden müssen. Dazu kann auch die Dokumentation und Fixierung von Planwerten mithilfe von Budgets gehören. Die Steuerungsfunktion baut auf der Informationsfunktion auf, weil ohne geeignete Informa‐ tionen nicht manövriert werden kann und auch der Erfolg der Steuerung nicht überprüft werden kann. Die Geschwindigkeit eines Fahrzeugs z. B. kann mit dem Gaspedal nur in gewünschter Weise dann reguliert werden, wenn ein Tachometer laufend die Geschwindigkeit anzeigt. Diese wechselseitige Beziehung führt in der Praxis des Controllings auch zu seiner Aufgabe, die im Unternehmen organisierten Informationssysteme und Steuerungs- und Planungssysteme zu koordinieren. In diesem Sinne kann Controlling auch als Koordination des gesamten Führungssystems verstanden werden. Beim Marketing-Controlling handelt es sich also um ein Thema an der Schnittstelle zweier wichtiger Unternehmensaufgaben. Dabei stehen Marketing und Controlling durchaus nicht widerspruchsund konfliktfrei zueinander, obschon es sich bei beiden um funktionenübergreifende Konzepte handelt. Das wird beispielsweise am Spannungsfeld zwischen der Standardisierung und der Differenzierung deutlich: Standardisierung gefällt dem Controlling sehr gut, bedeutet es doch im Extremen, dass identische Produkte und Dienstleistungen zu einheitlichen Preisen sowie Konditionen über gleiche Vertriebskanäle unter Einsatz des gleichen Kommunikationsinstru‐ mentariums vertrieben werden. Dem Marketing allerdings ist das Gegenteil am liebsten, die Anpassung der Marketing-Instrumente an die spezifischen Bedürfnisse eines jeden einzelnen Kunden. Das Marketing-Controlling hat die Aufgabe sicherzustellen, dass die marktorientierte Unter‐ nehmensführung sowohl effektiv als auch effizient ist. ● Effektivität ist im Marketing erreicht, wenn die vorgegebenen Ziele erreicht, vielleicht sogar übertroffen werden. ● Effizienz ist im Marketing erreicht, wenn die Ziele unter Einhaltung des Wirtschaftlichkeits‐ prinzips, also mit dem bestmöglichen Kosten-Nutzen-Verhältnis, erreicht werden können. Wie gesehen, ist das Marketing-Controlling die idealtypisch letzte Phase im Prozess des Marke‐ ting-Managements. Marketing-Controlling Das Marketing-Controlling ist die Gesamtheit der Aktivitäten, die den Prozess sowie das Ergebnis von Marketing-Entscheidungen überprüfen: ● Erstens muss im Sinne einer prozessbegleitenden Kontrolle überwacht werden, inwieweit Anpassungen des Planungs- und Implementierungsprozesses im Marketing erforderlich sind. Dies geschieht durch das Marketing-Audit. 150 Schritt 10: Marketing-Controlling <?page no="151"?> ● Zweitens muss es im Sinne eines ex-post durchgeführten Soll-Ist-Vergleichs geprüft werden, inwieweit die gewünschten Ziele durch die eingeleiteten Strategien und operativen Maßnah‐ men erreicht wurden. Dies ist Gegenstand des ergebnisorientierten Marketing-Control‐ lings (siehe Abb.-27). Marketing-Controlling Marketing-Audit Prämissen-Audit Ziel-Audit Strategien-Audit Maßnahmen-Audit Organisations-Audit Ergebnisorientiertes Marketing-Controlling submixbezogen gesamtmixbezogen Abb.-27: Marketing-Controlling 10.2 Marketing-Audit Im Gegensatz zur Ergebniskontrolle, welche die Marketing-Ergebnisse analysiert, fokussiert das Marketing-Audit auf die Prozesse und damit die betrieblichen Voraussetzungen für das Erzielen von Resultaten. Damit trägt man dem Umstand Rechnung, dass ein Verfehlen des Zieles auch daran liegen kann, dass der eingeschlagene Weg untauglich war. Marketing-Audit Das Marketing-Audit hat die Aufgabe, die Prämissen und Rahmenbedingungen für Planungen, Kontrollen und Steuerungsmaßnahmen im Marketing-Bereich zu überprüfen. Im Zentrum des Marketing-Audits stehen also die Marketing-Prozesse. Das Marketing-Au‐ dit dient dazu, frühzeitig auf sich abzeichnende Fehlentwicklungen aufmerksam zu machen. Während es sich bei der Ergebniskontrolle um eine Wirkungskontrolle handelt, die erst im Nachhinein einsetzt und einsetzen kann, erfüllt das Marketing-Audit eine prozessbegleitende 10.2 Marketing-Audit 151 <?page no="152"?> Überwachungsfunktion, die es dem Unternehmen ermöglicht, rechtzeitig auf Veränderungen zu reagieren. Das Marketing-Audit lässt sich danach untergliedern, auf welche Objekte es sich bezieht. Dabei wird ersichtlich, dass zwischen den Objektbereichen des Marketing-Audits ein enger Zusammenhang und damit ein erheblicher Koordinationsbedarf besteht. ● Beim Prämissen-Audit werden die Daten der Unternehmens- und Umweltanalysen durch die Marketing-Forschung auf ihre Entscheidungsrelevanz, Vollständigkeit und Aktualität hin überprüft. ● Das Ziel-Audit hat die Aufgabe zu überwachen, inwiefern die festgelegten Ziele (noch) realistisch, kompatibel und operationalisierbar sind. Daneben muss die Konsistenz von Ober-, Zwischen- und Unterzielen, strategischen, taktischen und operativen Zielen sowie psychographischen und ökonomischen Zielen überprüft werden. Schließlich gilt es zu beobachten, ob die operativen Ziele erreicht werden, um auf diese Weise Gefahren für die Zielerreichung frühzeitig zu erkennen und zu begegnen. ● Das Strategien-Audit befasst sich mit dem konsistenten Gesamtaufbau eines Strategieent‐ wurfs sowie dessen Kompatibilität mit den Prämissen, Zielen und Marketing-Maßnahmen. ● Beim Marketing-Mix-Audit stehen die operativen Marketing-Maßnahmen auf dem Prüf‐ stand. Unter anderem geht es dabei um die Frage der Kompatibilität. Während die horizontale Kompatibilität die Abstimmung der Instrumente untereinander betrifft, gilt es auf der vertikalen Ebene zu überprüfen, ob der Marketing-Mix mit den Prämissen, Zielen und Strategien harmoniert. ● Im Organisations-Audit liegt das Augenmerk auf den methodischen und organisatorischen Aspekten des Marketing-Managements. Dabei werden einerseits die aufbau- und ablaufor‐ ganisatorischen Regelungen unter Effizienz sowie Koordinationsgesichtspunkten überprüft. Andererseits wird untersucht, inwieweit das Unternehmen hinsichtlich der Informations-, Planungs- und Kontrolltechniken auf einem aktuellen und angemessenen Stand ist. Bildhaft gesagt ist ein Marketing-Audit also wie ein in kurzen Abständen durchgeführter Gesund‐ heits-Check-up, der auf Verschlechterungen der Gesundheit hinweist und Gegenmaßnahmen einleitet, bevor man gänzlich krank ist. 10.3 Ergebnisorientiertes Marketing-Controlling Ergebnisorientiertes Marketing-Controlling Das ergebnisorientierte Marketing-Controlling überprüft und analysiert den Zielerreichungs‐ grad der marktorientierten Unternehmensführung. Während die Marketing-Prozesse im Zentrum des Marketing-Audit stehen, geht es beim ergeb‐ nisorientierten Marketing-Controlling um die Marketing-Ergebnisse. Es möchte also eine Antwort darauf geben, wie gut die Ziele des Marketings erreicht wurden. ● Bezieht sich das ergebnisorientierte Marketing-Controlling auf alle Marketing-Maßnahmen insgesamt, wird von einem gesamtmixbezogenen Wirkungscontrolling gesprochen. 152 Schritt 10: Marketing-Controlling <?page no="153"?> ● Wenn hingegen nur die Wirkung einzelner Marketing-Instrumente überprüft wird, ist die Rede von einem submixbezogenen Wirkungscontrolling. Das könnte z. B. die Überprüfung des Erfolgs einer neuartigen Werbemaßnahme im Rahmen der Kommunikationspolitik oder von Sonderangebotsaktionen im Rahmen der Preis- und Konditionenpolitik sein. Wie Marketing-Controlling funktioniert, kann am Beispiel eines Fußballtrainers verdeutlicht werden: ● Das ergebnisorientierte Controlling führt der Trainer nach dem Spielende durch. Er schaut auf das Spielergebnis und nutzt für seine Analyse auch Kennzahlen wie z. B. statistische Angaben zum Anteil seiner Mannschaft am Ballbesitz und zum Anteil gewonnener Zweikämpfe. Aus dem ergebnisorientierten Controlling zieht der Trainer Rückschlüsse für das nächste Spiel. ● Das Audit hingegen entspricht dem, was der Trainer während des laufenden Spiels macht. Er kennt das aktuelle Spielergebnis, beobachtet seine Spieler, nimmt wahr, ob ein Verteidiger nicht mit einem gegnerischen Stürmer zurechtkommt, schaut aber auch darauf, ob sich die Rahmenbedingungen ändern, wie die Platz- und Wetterverhältnisse sind, ob der Schiedsrichter besonders streng ist oder ein Spieler kurz vor der roten Karte steht. Seinen Beobachtungen lässt der Trainer noch während des laufenden Spiels Taten folgen: Er gibt Anweisungen vom Spielfeldrand, wechselt Spieler aus und ein, nimmt taktische Umstellungen vor und nutzt vielleicht die Halbzeitpause für eine Standpauke. Der Trainer wirkt also im Sinne des Audits auf den laufenden Prozess ein, um doch noch das Ziel zu erreichen: das Spiel zu gewinnen. 10.4 Kennzahlenanalyse Eine wichtige Rolle im Marketing-Controlling spielen Kennzahlen. Kennzahlen Kennzahlen sind zusammengefasste quantitative, d. h. in Zahlen ausdrückbare, betriebliche Informationen. Synonyme Begriffe sind Kennziffer, Kontrollzahl, Messzahl, Messziffer und Schlüsselgröße. Mithilfe von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen können die im Unternehmen anfallenden, häufig kaum mehr überschaubaren Datenmengen zum Marketing auf wenige, aussagekräftige Größen verdichtet werden. Kennzahlen lassen sich grundsätzlich nach statistisch-methodischen, inhaltlichen und zeitli‐ chen Kriterien untergliedern. Unter statistisch-methodischen Gesichtspunkten unterscheidet man: ● Absolutkennzahlen: ● Einzelzahlen (z.-B. Absatz eines Produktes) ● Summen (z.-B. Gesamtumsatz einer Filiale oder einer Sparte) ● Differenzen (z.-B. Gewinn) ● Mittelwerte (z.-B. durchschnittlicher Tagesumsatz) ● Verhältniskennzahlen: ● Beziehungszahlen: Verhältniszahlen, die sachlich unterschiedliche, aber logisch zusammen‐ hängende Größen miteinander verknüpfen (z.-B. Umsatz pro Kopf) 10.4 Kennzahlenanalyse 153 <?page no="154"?> ● Gliederungszahlen: Verhältniszahlen, die Teile zum Ganzen in Verbindung setzen (z. B. Anteil der Stammkunden an sämtlichen Kunden) ● Indexzahlen: Verhältniszahlen, die mehrere sachverwandte Größen in Beziehung setzen und die jeweilige Veränderung angeben. Dabei wird eine Größe gleich 100 % gesetzt und die anderen werden an ihr gemessen (z.-B. indexierter Umsatz). Nach dem Inhalt lassen sich Kennzahlen unterscheiden in: ● Mengengrößen (z.-B. Absatz, Vertriebsmitarbeiterzahl, Zahl der Filialen) ● Wertgrößen (z.-B. Umsatz, Marketing-Kosten) ● Zeitgrößen (z.-B. Break-even-Umsatz) Schließlich lassen sich Kennzahlen nach Maßgabe ihres zeitlichen Horizonts gruppieren. Hierbei unterscheidet man: ● Zustandskennzahlen: Berechnung zu einem Zeitpunkt (z. B. Zahl der Beschwerden am 28. September 2014) ● Bewegungskennzahlen: ● Ergebniskennzahlen: Berechnung für einen Zeitraum (z.-B. Verkaufsförderungskosten für das Jahr 2022) ● Entwicklungskennzahlen: Berechnung zwischen mehreren Zeiträumen oder -punkten (z.-B. Veränderung der Werbeaufwendungen von 2022 auf 2023). Kennzahlen erhalten zusätzlichen Aussagegehalt, wenn sie Vergleichsgrößen gegenübergestellt werden. Neben den bereits vorgestellten Zeitvergleichen durch Entwicklungskennzahlen dienen hierzu: ● Soll-Ist-Vergleiche (z. B. tatsächlich realisierter Absatz eines Produktes im Vergleich zum geplanten Absatz) ● Sachvergleiche: Gegenüberstellung von Mitarbeitern, Abteilungen, Filialen, Unternehmen und/ oder Branchen (z. B. Aktionsumsatz der Filiale A im Vergleich zum Aktionsumsatz der Filiale B). In der betrieblichen Praxis kommen Kennzahlen folgende Funktionen zu: ● Entscheidungsunterstützung: Kennzahlen vermitteln einen schnellen Überblick über die (wirtschaftliche) Situation eines Unternehmens, erleichtern die Bewertung anstehender Mög‐ lichkeiten und dienen der eindeutigen Formulierung sowie Vermittlung von Zielvorgaben im Marketing (sog. Management by Objectives). ● Steuerung: Mittels Kennzahlen lassen sich betriebliche Maßnahmen kontinuierlich auf ihre richtige Durchführung hin überprüfen. ● Controlling: Kennzahlen dienen dazu, die Ergebnisse von Strategien sowie Maßnahmen und damit den Grad der Zielerreichung festzustellen. Auch Kennzahlen, die einzeln und regelmäßig erhoben werden, haben ihren Wert für das Mar‐ keting-Controlling von Unternehmensvorgängen. Einen ungleich höheren Nutzen aber bieten Kennzahlen, wenn sie mit anderen Kennzahlen in einem Kennzahlensystem verknüpft werden. Bei Kennzahlensystemen handelt es sich um eine Zusammenstellung von Kennzahlen, die auf ein übergeordnetes Ziel (z. B. Rentabilität) ausgerichtet sind. Damit verdichten Kennzahlen‐ systeme Informationen, zeigen Zusammenhänge zwischen Kennzahlen auf und ermöglichen somit Simulationen (Was wäre wenn? ). 154 Schritt 10: Marketing-Controlling <?page no="155"?> Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? In Prüfungen wird häufig gefordert, ■ die Funktion des Controllings allgemein und im Mar‐ keting zu erläutern ■ Marketing-Audit und ergebnisorientiertes Marketing-Controlling zu unterscheiden ■ die Ansatzpunkte des Marketing-Audits zu benennen ■ die verschiedenen Kennzahlentypen zu kennen ■ Marketing-Kennzahlen benennen zu können. Prüfungstipps 155 <?page no="157"?> Glossar A/ B-Test (auch Split-Test) | Methode zur Optimierung von Webseiten, Apps oder anderen Elementen, bei der zwei Versionen (A und B) verglichen werden, um zu ermitteln, welche besser abschneidet. ABC-Analyse | Verfahren zur Klassifikation von Elementen wie z.-B. Produkte oder Kunden. A-Kunden sind die wenigen Kunden, die einen hohen Umsatzanteil repräsentieren, während C-Kunden viele kleine Kunden sind, die nur wenig Umsatz bedeuten. Absatzhelfer | Externe Distributionsorgane, die kein Eigentum an der zu distribuierenden Ware erwerben. Absatzmittler | Externe Distributionsorgane, die Eigentum an der zu distribuierenden Ware erwerben. Absatzweg | Weg des Produkts über verschiedenen Stationen des Absatzkanals. Absatzwegepolitik | Gestaltung der Absatzwege vom Unternehmen zum Kunden. Ambient Marketing | Nutzung des unmittelbaren Lebensumfeldes der Zielgruppe als Werbefläche, oft an Orten, an denen man keine Werbung erwartet. Ambush Marketing („hinterhältiges Marketing, auch „Trittbrettfahrer-Marketing“) Nutzung großer öffentlicher Ereignisse, um Aufmerksamkeit zu gewinnen, ohne offizieller Sponsor zu sein Auktion Marktveranstaltung, bei der zu veräußernde Produkte zunächst körperlich dargeboten werden und anschließend der Verkauf an den Meistbietenden erfolgt. Beschaffungsmarketing | Entscheidungen und Maßnahmen eines Unternehmens, die einen begehrten Lieferanten dazu bewegen sollen, an das Unternehmen und vielleicht nicht an andere zu liefern. Bonus | Form des Mengenrabatts. Der Bonus wird meist am Ende einer Periode bei der Erreichung bestimmter Absatz- oder Umsatzgrößen gewährt. BOPIS (Buy online, Pick Up in-Store) | Vertriebsweg, bei dem der Kunde online kauft und die Ware in der Filiale abholt BORIS (Buy online, Return in-Store) | Vertriebsweg, bei dem der Kunde online kauft und die Ware in der Filiale zurückgeben kann. B-to-B-Marketing | Marketing von Unternehmen gegenüber anderen Organisationen wie Herstellern, Handelsunternehmen und öffentliche Institutionen. Click & Collect | Vertriebsweg, bei dem der Kunde online kauft und die Ware in der Filiale abholt (synonym: BOPIS). Co-Branding | Kombination etablierter Marken für einen gemeinsamen Markenauftritt kombiniert, um einen gegenseitigen Imagetransfer (Image) zu erzielen und den Produktnutzen durch eine emotionale Komponente anzureichern. Co-Creation | aktive Einbindung von Kunden und Kundinnen in die Produktentwicklung. Conjoint-Analyse (auch Conjoint Measurement) | alle Methoden der Präferenzanalyse, bei denen zumin‐ dest in einem Teilbereich die Präferenzen indirekt erfasst werden. Controlling | Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination von Organisationen, Prozessen und Projekten sowie Bereitstellung der dafür erforderlichen Informationen. Corporate Behavior | Verhalten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter nach innen (gegenüber anderen Mitarbeitern) und nach außen (gegenüber Kunden, Lieferanten, Anwohnern, Öffentlichkeit) Corporate Communication | abgestimmter Einsatz aller Kommunikationsinstrumente mit dem Ziel, eine einheitliche Vorstellung von dem Unternehmen bei Außenstehenden und Mitarbeitern zu erreichen Corporate Design | abgestimmte Gestaltung aller visuellen Elemente, mit denen das Unternehmen bei Außenstehenden und Mitarbeitern wahrgenommen wird. <?page no="158"?> Corporate Identity | Unternehmenspersönlichkeit als Gesamtheit aller Merkmale eines Unternehmens. Dachmarke Angebot aller Produkte des Unternehmens unter einer Marke. Digitales Marketing | im Rahmen des Marketings alle Marketingaktivitäten, die digitale Technologien nutzen, um Marketing-Ziele zu erreichen. Direkt-Marketing | Marketing durch unmittelbaren Kontakt zwischen dem Unternehmen und potenziellen oder bestehenden Kunden. Distributionsorgane | Personen und Organisationen, die von einem distribuierenden Unternehmen mit den distributionspolitischen Aufgaben betraut werden. Distributionspolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, die der akquisitorischen und physischen Verteilung der hergestellten Güter dienen. Einzelhandel Handelsunternehmen, die vorwiegend an Endverbraucher verkaufen. Ergebnisorientiertes Marketing-Controlling | Überprüfung und Analyse des Zielerreichungsgrades der marktorientierten Unternehmensführung. Flashmob | inszenierte Aktionen als Überraschung für das Publikum durch eine plötzliche, meist choreo‐ grafierte Aktivität im öffentlichen Raum. Green Marketing | Marketing mit dem Ziel, die Nachhaltigkeit der Produkte und Prozesse herauszustellen. Großhandel | Handelsunternehmen, die vorwiegend an Wiederverkäufer, Weiterverarbeiter und Großver‐ braucher verkaufen. Guerilla Marketing | unkonventionelle, oft überraschende Marketingmaßnahmen, die mit verhältnismä‐ ßig geringen Kosten eine große Aufmerksamkeit erzielen sollen. Handelsmarke | Marke, die von einem Handelsunternehmen gepflegt wird. Handelsspanne | Differenz zwischen dem Einstands- und Verkaufspreis einer von einem Handelsbetrieb umgesetzten Ware. Impulskauf | Spontankauf. Das Kaufverhalten ist ungeplant und wird durch einen Impuls am Point of Sale ausgelöst. Involvement | Ausmaß an Aktivierung und innerer Beteiligung eines Konsumenten bei der Suche, Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Informationen. Käufermarkt | Situation auf dem Markt, in der das Angebot größer ist als die Nachfrage (Angebotsüber‐ hang) und deswegen der Käufer in der stärkeren Position als der Verkäufer ist. Kennzahlen | Zusammengefasste quantitative betriebliche Informationen. Kommunikationspolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, die der Gestaltung von Informationen dienen, die auf die Umwelt und die Mitarbeiter des Unternehmens gerichtet sind. Konditionenpolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung aller über den Preis hinausreichenden Vertragsbedingungen betreffen. Kundenbindung | Gebundensein eines Kunden an einen bestimmten Anbieter in der Hinsicht, dass innerhalb eines Zeitraums Geschäftsabschlüsse getätigt und wiederholt werden. Kundenwert | diskontierter Einzahlungsüberschuss, den ein Kunde im gesamten Verlauf seiner Geschäfts‐ beziehung für das Unternehmen erzeugt. Kundenzufriedenheit | Ergebnis eines psychischen Vorgangs, bei dem der Kunde zwischen der von ihm wahrgenommenen Leistung eines Unternehmens (Ist-Leistung) und seinen Erwartungen (Soll-Leistung) vergleicht. Lebenszyklus-Analyse | Annahme, dass Produkte einen Lebenszyklus durchlaufen, der von der Markt‐ einführung des Produktes bis zum Verschwinden des Produktes vom Markt reicht. Listung | Aufnahme des Artikels in den Ordersatz eines Handelsunternehmens Makler | Vermittler eines Vertragsabschlusses zwischen Käufer und Verkäufer. 158 Glossar <?page no="159"?> Makroumwelt | alle Faktoren, die außerhalb des Unternehmens liegen und Einfluss auf das Unternehmen haben, die das Unternehmen umgekehrt aber selbst nicht beeinflussen kann. Marke | Gesamtheit aller Eigenschaften, die der Kunde mit einem Unternehmen oder einem Produkt verbinden soll, um es von anderen zu unterscheiden. Markenpolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung einer Marke umfassen. Marketing (enge Definition als Absatzmarketing) | Alles das, was ein Unternehmen tut, damit der Kunde dessen Produkte kauft. Marketing (weite Definition) | Alles das, was jemand tut, damit jemand anderes etwas tut. Marketing-Audit | Überprüfung der Prämissen und Rahmenbedingungen für Planungen, Kontrollen und Steuerungsmaßnahmen im Marketing-Bereich. Marketing-Controlling | Gesamtheit der Aktivitäten, die den Prozess sowie das Ergebnis von Marke‐ ting-Entscheidungen überprüfen. Marktforschung | alle unternehmerischen Aktivitäten, die dazu dienen, Informationen über alle marke‐ tingrelevanten Bereiche des Unternehmens sowie der Unternehmensumwelt zu gewinnen und aufzube‐ reiten. Marktlücken | Bedarfsnischen, die bisher noch von keinem Anbieter bedient werden. Marktpotenzial | maximales Umsatzvolumen eines Marktes. Marktsegmentierung | Sortierung einer großen heterogenen Kundengruppe in kleinere, in sich homogene Kundengruppen. Marktveranstaltungen | institutionalisierte Gelegenheiten zur Gewinnung von Informationen, zur Her‐ stellung und Pflege von Kontakten und zu der Anbahnung und dem Abschluss von Geschäften. Mikroumwelt | alle Faktoren, die außerhalb des Unternehmens liegen und Einfluss auf das Unternehmen haben, die das Unternehmen umgekehrt aber auch beeinflussen kann. Non-Profit-Marketing | Marketing von nicht gewinnorientierten Institutionen wie Behörden und Nicht‐ regierungsorganisationen. Nutzentreiber | Produkteigenschaft, die wichtig ist, weil sie beim Kunden dessen Nutzen bei der Produkt‐ nutzung stark beeinflusst. Öffentlichkeitsarbeit | alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung der Beziehungen zur Öffentlichkeit betreffen und nicht der konkreten Absatzsteigerung dienen. Online-Marketing | alle Maßnahmen, bei denen das Internet als Plattform für Information, Kommunika‐ tion und Interaktion mit der Zielgruppe genutzt wird. Personalmarketing | alle Entscheidungen und Maßnahmen eines Unternehmens, die dazu dienen, gute neue Mitarbeiter zu gewinnen. Point of Sale (POS) | Verkaufsort (z.-B. Kühlregal) aus Sicht des Handelsunternehmens bzw. der Ort des Einkaufs aus Sicht des Kunden. Preisdifferenzierung | Festlegung unterschiedlicher Preise für dasselbe Produkt durch dasselbe Unter‐ nehmen in Abhängigkeit bestimmter Kriterien. Preispolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung des Preises betreffen. Primärforschung | Gewinnung von Wissen durch eigene Erhebung von Informationen. Produktdifferenzierung | Schaffung einer weiteren Produktvariante als zusätzliches Angebot. Produktpolitik | alle Entscheidungen und Maßnahmen, welche die Gestaltung des Leistungsprogramms umfassen. Produkttests | experimentelle Untersuchungen, in denen Testpersonen probeweise überlassene Produkte gebrauchen oder verbrauchen, um sie danach zu beurteilen. Produktvariation | Veränderung von bereits im Produktprogramm enthaltenen Produkten im Laufe der Zeit, wobei das bisherige Produkt durch das neue Produkt ersetzt wird. Glossar 159 <?page no="160"?> Programmpolitik | alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung der gesamten Angebots‐ palette eines Unternehmens betreffen. ROPIS (Reserve online, Pick up in-store) | Vertriebsweg, bei dem der Kunde reserviert oder kauft und die Ware in der Filiale bezahlt. Sekundärforschung | Gewinnung von Wissen durch Übernahme oder Auswertung bereits vorhandener Informationsquellen. Servicepolitik | alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung von ergänzenden Dienstleis‐ tungen betreffen. Sortimentspolitik | alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche in einem Handelsunternehmen die Gestaltung des Sortiments betreffen. Sponsoring | Unterstützung von Einzelpersonen, Institutionen oder Veranstaltungen mit Geld, Sachgütern oder Dienstleistungen durch ein Unternehmen gegen Gegenleistung. Street Marketing | kreative Aktionen im öffentlichen Raum, die Passanten direkt ansprechen. SWOT-Analyse | Verbindung der Erkenntnisse aus von Umweltanalyse und Unternehmensanalyse (Stär‐ ken-Schwächen-Analyse). Umwelt (im Kontext des Marketings) | alle Faktoren, die außerhalb des Unternehmens liegen und einen Einfluss auf das Unternehmen haben. Unique Seling Proposition (USP) | tatsächliche Alleinstellung eines Produktes am Markt. Verkäufermarkt | Situation auf dem Markt, in der die Nachfrage größer ist als das Angebot (Nachfrage‐ überhang) und deswegen der Verkäufer in der stärkeren Position als der Käufer ist. Verkaufsförderung | Alle Maßnahmen und Instrumente, die der kurzfristigen Absatzsteigerung dienen. Verkaufstypologie | Form des Kontakts zum Kunden. Verpackungspolitik | Alle Maßnahmen und Entscheidungen, welche die Gestaltung der Verpackungen betreffen. Virales Marketing (Viral Marketing) | alle Maßnahmen, die darauf abzielen, dass sich eine Werbebotschaft über soziale Netzwerke, Medien und persönliche Weiterempfehlung wie ein Virus verbreitet. Werbeerfolgskontrolle | Überprüfung (Soll-Ist-Vergleich), inwieweit die Werbeziele durch die Werbemaß‐ nahmen erreicht wurden. Werbung | Gestaltung und Einsatz von Mitteln, die Aufmerksamkeit erzeugen, über Produkte und Marken informieren und Anreize zu deren Kauf setzen sollen. Wettbewerbsvorteil | ein für den Kunden wichtiger Vorteil, den ein Unternehmen und seine Produkte aus Sicht der Kunden dauerhaft gegenüber den Wettbewerbern haben. 160 Glossar <?page no="161"?> Literaturhinweise Alexander Hennig / Daniel Jung: Digitales Marketing - Schritt für Schritt, utb Verlag, 2025 Alexander Hennig / Willy Schneider: Keywords Kennzahlen Marketing und Vertrieb, SpringerGabler 2025 Alexander Hennig / Willy Schneider: Zur Kasse, Schnäppchen! Warum wir immer mehr kaufen als wir wollen, Südwest-Verlag 2010 Jochen Becker: Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Ma‐ nagements, 11. Auflage, Vahlen 2018 Manfred Bruhn: Marketing - Grundlagen für Studium und Praxis, 16. Auflage, SpringerGabler 2024 Christian Homburg: Marketingmanagement. Strategie - Instrumente - Umsetzung - Unternehmensfüh‐ rung, 7. Auflage, SpringerGabler 2020 Philip Kotler / Gary Armstrong / Lloyd C. Harris / Hongwei He: Grundlagen des Marketing, 8. Auflage, Pearson 2022 Philip Kotler / Kevin Lane Keller / Alexander Chernev / Marc Oliver Opresnik: Marketing-Management. Konzepte - Instrumente - Unternehmensfallstudien, 16. Auflage, Pearson 2022 Heribert Meffert / Christoph Burmann / Manfred Kirchgeorg / Maik Eisenbeiß: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, 14. Auflage, Sprin‐ gerGabler 2014 Andreas Scharf / Bernd Schubert / Patrick Hehn: Marketing. Einführung in Theorie und Praxis, 7. Auflage, Schäffer-Poeschel 2022 <?page no="162"?> Stichwortverzeichnis A/ B-Tests-35 Absatzhelfer-113 Absatzmarketing-11 Absatzmittler-114 Absatzwegepolitik-117 Ambient Marketing-139 Ambush Marketing-140 App-Marketing-141 Arbeitgebermarke-84 Außendienst-112 BCG-Portfolio-Analyse-65 Befragung-24 Beobachtung-24 Beschaffungsmarketing-12 Bonus-101 B-to-B-Marketing-12, 42 Click-Tracking-34 Content-Analyse-33 Controlling-16, 149 Corporate Identity-148 De-Marketing-12 Differenzierungsstrategie-18, 56 Digitales Marketing-19 Direkt-Marketing-143 Distributionsorgane-110, 113 Distributionspolitik-18, 107 Diversifikationsstrategie-62 Domizilprinzip-119 Einzelhandel-116 E-Mail-Marketing-Analyse-32 Ergebnisorientiertes Marketing-Controlling-152 Ethno-Marketing-75 Event-Marketing-143 Experiment-24 Factory Outlet Center-112 Finanzierungsbedingungen-102 Five-Forces-Analyse-28 Fixkostendegression-59 Franchising-113 Garantiebedingungen-102 Gender-Marketing-74 Großhandel-115 Guerilla Marketing-139 Handelsmarken-83 Handelsvertreter-114 Heatmap-Analyse-34 Herstellermarken-83 Hybrides Konsumentenverhalten-55 Kaufentscheidungsprozesse-41 Kennzahlen-153 Kennzahlensysteme-154 KI-Marketing-142 Kommissionär-114 Kommunikationspolitik-18, 125 Konditionenpolitik-101 Konsumentenverhalten-39 Kostenführerschaftsstrategie-18, 57 Kundenbegeisterung-43 Kundenbindung-48 Kundenerwartungen-45 Kundenunzufriedenheit-43 Kundenzufriedenheit-43 Lieferbedingungen-102 Makler-114 Makroumwelt-27 Marke-83 Markenarchitektur-84 Markenbotschaft-86 Markenerweiterung-88 Markengleichheit-88 Markenimage-86 Markenpolitik-18, 84 Markenrelevanz-87 Markenstrategien-87 Marketing-Audit-151 Marketing-Controlling-19, 150 <?page no="163"?> Marketing-Mix-18 Marketing-Regelkreis-16 Marketing-Ziele-17 Marktdurchdringungsstrategie-61 Marktentwicklungsstrategie-61 Marktforschung-18, 23 Marktsegmentierung-29 Marktveranstaltungen-117 Mass Customization-73 McKinsey-Portfolio-Analyse-66 Mehrmarkenstrategie-88 Mengenrabatt-59 Meta-Analyse-25 Mikroumwelt-28 Mobile App Analyse-34 Non-Profit-Marketing-12 Nutzentreiber-72 Öffentlichkeitsarbeit-133 Online-Marketing-141 organisationelles Kaufverhalten-42 Outpacing-Strategie-54 Personalmarketing-12 Physische Distribution-109 Preisaufmerksamkeit-98 Preisbindung-97 Preisbündelung-98 Preisdifferenzierung-100 Preiselastizität-98 Preisempfehlung-97 Preiserhöhung-97 Preisflexibilität-98 Preispolitik-93 Preissenkung-99 Preisstrategie-96 Preistransparenz-98 Preis- und Konditionenpolitik-18 Preiswahrnehmung-99 Primärforschung i-23 Product Placement-143 Produktdifferenzierung-73 Produkte-11 Produktentwicklungsstrategie-62 Produktpolitik-71 Produkt- und Programmpolitik-18 Programmpolitik-78 Pull-Strategie-129 Push-Strategie-129 Rabatt-101 Rabattkarte-102 Reales Marktwachstum-65 Relativer Marktanteil-65 Residenzprinzip-119 Retail Media-142 Sekundärforschung-23, 25 Selbstmarketing-12 Sentiment-Analyse-33 Servicepolitik-75 Skaleneffekte-58 Skonto-101 Social Media Marketing-136 Social Media Monitoring-31 S-O-R-Modell-40 Sortiment-77 Sortimentsbreite-77 Sortimentsmächtigkeit-78 Sortimentspolitik-77 Sortimentstiefe-78 Sponsoring-135 Strategie-15 Strategische Geschäftseinheiten-53 Street Marketing-140 Suchmaschinenoptimierung-33 SWOT-Analyse-67 Taktik-15 Treffprinzip-120 Umwelt-26 Unternehmensanalyse-68 Unternehmensführung-15 Unternehmensleitbild-15 Unternehmensmarke-84 Verkaufsförderung-132 Verkaufstypologie-119 Verpackungspolitik-76 Vertragshändler-113 Virales Marketing-140 Stichwortverzeichnis 163 <?page no="164"?> Web-Analyse-31 Werbung-130 Werksverkauf-112 Wettbewerbsvorteil-53 Zahlungsbedingungen-102 Zahlungsentwertungseffekt-102 164 Stichwortverzeichnis <?page no="165"?> Abbildungsverzeichnis Abb.-1: Doppelfunktion des Marketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Abb.-2: Regelkreis der Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Abb.-3: Marketing-Regelkreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Abb.-4: Marktforschung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Abb.-5: Quellen der Sekundärforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Abb.-6: Makroumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abb.-7: Mikroumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Abb.-8: S-O-R-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Abb.-9: Entstehung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Abb.-10: Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Abb.-11: Strategisches Feld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Abb.-12: Kostenführerschaftsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Abb.-13: Produkt-Markt-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Abb.-14: Lebenszyklus-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Abb.-15: BCG-Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Abb.-16: McKinsey-Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Abb.-17: SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Abb.-18: Stärken-Schwächen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Abb.-19: Markenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Abb.-20: Markenstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Abb.-21: Bestimmungsgrößen des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Abb.-22: Preisstrategien bei Produktimitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Abb.-23: Preisstrategien bei Produktinnovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Abb.-24: Reaktion auf Preissenkungen von Konkurrenzunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Abb.-25: Aufgaben der Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Abb.-26: Distributionsorgane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Abb.-27: Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 <?page no="166"?> Bisher sind erschienen: Frühere Bände finden Sie unter: https: / / www.narr.de/ wirtschaft/ reihen/ schritt-fur-schritt/ Sebastian Prexl Excel für BWLer Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2016, 200 Seiten ISBN 978-3-8252-8640-8 Justus Engelfried Nachhaltiges Umweltmanagement Schritt für Schritt 2016, 264 Seiten ISBN 978-3-8252-8671-2 Thomas Barth, Dietmar Ernst Kosten- und Erlösrechnung Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2017, 334 Seiten ISBN 978-3-8252-8658-3 Marcus Deininger, Thomas Kessel Java Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2018, 242 Seiten ISBN 978-3-8252-5063-8 Dietmar Ernst, Joachim Häcker Risikomanagement im Unternehmen Schritt für Schritt Professionelle Excelmodelle leicht erklärt 2021, 224 Seiten ISBN 978-3-8252-5692-0 Thieß Petersen Mikroökonomie Schritt für Schritt 2021, 201 Seiten ISBN 978-3-8252-8794-8 Thieß Petersen Makroökonomie Schritt für Schritt Lernbuch 2022, 210 Seiten ISBN 978-3-8252-8807-5 Dietmar Ernst, Joachim Häcker Derivate: Optionen und Futures Schritt für Schritt Professionelle Excel-Modelle leicht erklärt 2022, 187 Seiten ISBN 978-3-8252-5666-1 Gerald Pilz Online-Marketing Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2022, 278 Seiten ISBN 978-3-8252-5823-8 Antje Ries Projektmanagement Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2022, 184 Seiten ISBN 978-3-8252-5973-0 Anja Blatter, Sean Bradbury, Pascal Bruhn, Dietmar Ernst Risikomanagement bei Banken und Versicherungen Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2023, 217 Seiten ISBN 978-3-8252-6002-6 Serge Ragotzky, Frank Andreas Schittenhelm, Süleyman Torasan Business Plan Schritt für Schritt Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs 2023, 206 Seiten ISBN 978-3-8252-6061-3 Schritt für Schritt Die Bände der Reihe Schritt für Schritt führen - wie der Name sagt - schrittweise und leicht verständlich in den jeweiligen Themenbereich ein. Sie erscheinen im XL-Großformat und bieten zahlreiche Übersichten, Merksätze, Zusammenfassungen und Aufgaben. Oftmals umfassen sie digitale Zusatzmaterialien, die - je nach Thema - Übungen, Lernfragen in Frage-Antwort-Stil oder buchbegleitende Software umfassen. Die Reihe richtet sich an Studierende des jeweiligen Fachgebietes, die sich in das Thema etappenweise einarbeiten wollen. SfS_Reihenanzeige_199x266mm.indd 1 SfS_Reihenanzeige_199x266mm.indd 1 23.09.2025 11: 18: 03 23.09.2025 11: 18: 03 <?page no="167"?> Sebastian Prexl, Thomas Kaiser Financial Management Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2023, 200 Seiten ISBN 978-3-8252-4898-7 Alexander Hennig Marketing Schritt für Schritt Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs 2023, 161 Seiten ISBN 978-3-8252-8823-5 Gerald Pilz Controlling Schritt für Schritt Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs 2023, 154 Seiten ISBN 978-3-8252-8825-9 Gerald Pilz Personalwirtschaft Schritt für Schritt Arbeitsbuch mit eLearning-Kurs 2023, 164 Seiten ISBN 978-3-8252-8826-6 Jörg Wöltje Jahresabschluss Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2023, 266 Seiten ISBN 978-3-8252-8827-3 Jörg Wöltje Buchführung Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2023, 266 Seiten ISBN 978-3-8252-8828-0 Dietmar Ernst, Hanspeter Gondring, Joachim Häcker, Beatrice Rohloff Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft Schritt für Schritt Arbeitsbuch 2025, 240 Seiten ISBN 978-3-8252-6539-7 Alexander Hennig Marketing Schritt für Schritt Lehrbuch mit eLearning-Kurs 2026, 165 Seiten ISBN 978-3-8252-8851-8 SfS_Reihenanzeige_199x266mm.indd 2 SfS_Reihenanzeige_199x266mm.indd 2 23.09.2025 11: 18: 03 23.09.2025 11: 18: 03 <?page no="168"?> SfS_Reihenanzeige_199x266mm.indd 3 SfS_Reihenanzeige_199x266mm.indd 3 23.09.2025 11: 18: 03 23.09.2025 11: 18: 03 <?page no="169"?> Alexander Hennig Marketing Schritt für Schritt Lehrbuch mit eLearning-Kurs 9. Auflage Hennig Das Lehrbuch bietet einen verständlichen Überblick über das spannende Thema Marketing. Schritt für Schritt führt es in die wichtigsten Grundlagen des Marketings ein: Marktforschung, Konsumentenverhalten, Strategisches Marketing, Produkte und Programme, Marken, Preise und Konditionen, Vertrieb und Kommunikation. Die aktuelle Ausgabe wurde umfassend überarbeitet und durch zahlreiche aktuelle Beispiele ergänzt. Zudem wurden relevante neue Themen des Digitalen Marketings wie App-Marketing, Retail Media, KI-gestütztes Marketing und Digitales Pricing hinzugefügt. Eine klare Struktur mit zahlreichen Aufzählungen, Schaubildern und Übersichten sorgt dafür, dass schnell ein Verständnis für Marketing entwickelt wird. Viele realistische Beispiele aus unterschiedlichsten Branchen ermöglichen den sofortigen Transfer der Marketing-Theorie in die Praxis. Zur Überprüfung des Wissensstands bietet das Buch darüber hinaus 400 Multiple-Choice-Fragen und Lösungen in digitaler Form. Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre an Hochschulen und Universitäten. utb+ Das Lehrwerk mit dem digitalen Plus Betriebswirtschaftslehre ISBN 978-3-8252-8851-8 Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel 9. A. Marketing Schritt für Schritt 2025-12-09_8851-8_Hennig_XL_8711_PRINT.indd Alle Seiten 2025-12-09_8851-8_Hennig_XL_8711_PRINT.indd Alle Seiten 09.12.25 10: 34 09.12.25 10: 34