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Controlling Schritt für Schritt
Lehrbuch mit eLearning-Kurs
05182026
978-3-8385-8855-1
978-3-8252-8855-6
UTB
Alexander Hennig
10.36198/9783838588551
Controlling ist eine zentrale Führungsfunktion in Unternehmen. In einem wirtschaftlichen Umfeld, das von Dynamik, Digitalisierung, Internationalisierung und Unsicherheit geprägt ist, benötigen Unternehmen transparente Informationen, belastbare Kennzahlen und strukturierte Entscheidungsgrundlagen. Genau hier setzt Controlling an: Es schafft diese Orientierung, unterstützt Planung und Steuerung und trägt maßgeblich zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit bei. Controlling vermittelt das methodische Rüstzeug, um Unternehmensziele mit operativen und strategischen Maßnahmen zu verknüpfen und wirtschaftliches Handeln kritisch zu reflektieren. Dieses Lehrbuch verfolgt das Ziel, Controlling systematisch, verständlich und praxisnah zu vermitteln. Es folgt dabei einem klaren Aufbau in aufeinander aufbauenden Schritten. Ziel ist es, die Leserinnen und Leser dazu zu befähigen, Controlling nicht nur als Zahlenwerk, sondern als aktiven Beitrag zu fundierten unternehmerischen Entscheidungen zu begreifen, und damit als ganz wichtigen Teil der Unternehmensführung. Für Studierende der Betriebswirtschaftslehre sind fundierte Controlling-Kenntnisse daher unverzichtbar. Unabhängig davon, ob sie später im Management, im Finanzbereich, im Marketing oder in der Unternehmensführung tätig sind, müssen sie wirtschaftliche Zusammenhänge analysieren, Entscheidungen bewerten und deren Konsequenzen beurteilen können.
<?page no="0"?> Alexander Hennig Controlling Schritt für Schritt Lehrbuch mit eLearning-Kurs 5. Auflage <?page no="1"?> utb 8673 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Brill | Schöningh - Fink · Paderborn - Vandenhoeck & Ruprecht · Göttingen - Böhlau · Wien · Köln Verlag Barbara Budrich · Opladen · Toronto facultas · Wien Walter de Gruyter · Berlin · Boston Haupt Verlag · Bern Verlag Julius Klinkhardt · Bad Heilbrunn Mohr Siebeck · Tübingen Narr Francke Attempto Verlag - expert verlag · Tübingen Psychiatrie Verlag · Köln Psychosozial-Verlag · Gießen Ernst Reinhardt Verlag · München transcript Verlag · Bielefeld Verlag Eugen Ulmer · Stuttgart UVK Verlag · München Waxmann · Münster · New York wbv Publikation · Bielefeld Wochenschau Verlag · Frankfurt am Main <?page no="2"?> Prof. Dr. Alexander Hennig ist Professor an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Mannheim und leitet die Studienrichtung Digital Commerce Management. <?page no="3"?> Alexander Hennig Controlling Schritt für Schritt Lehrbuch mit eLearning-Kurs 5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage <?page no="4"?> Dieser Titel erschien bis zur 4. Auflage von Gerald Pilz † 5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 4., überarbeitete Auflage 2023 3., aktualisierte Auflage 2018 2., bearbeitete Auflage 2017 1. Auflage 2013 DOI: https: / / doi.org/ 10.36198/ 9783838588551 © UVK Verlag 2026 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlos‐ sen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung Druck: Elanders Waiblingen GmbH utb-Nr. 8673 ISBN 978-3-8252-8855-6 (Print) ISBN 978-3-8385-8855-1 (ePDF) ISBN 978-3-8463-8855-6 (ePub) Umschlagabbildung: © branchecaria · Fotolia.com Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 9 11 1.1 13 1.2 13 1.3 15 1.4 16 1.5 16 1.6 18 19 21 2.1 22 2.2 23 2.3 26 2.4 28 2.5 30 2.6 32 2.7 33 2.8 35 37 39 3.1 41 3.2 42 3.3 44 3.4 46 48 49 4.1 50 4.2 51 4.3 53 4.4 55 4.5 57 58 59 5.1 60 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 1: Einführung in das Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgaben des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategisches und operatives Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controlling und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Controlling als Teil der Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisation des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 2: Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systematik der Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenartenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenstellenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenträgerrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systeme der Teilkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisuntergrenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Break-even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 3: Strategisches Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lebenszykluskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 4: Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Investitionsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Statische Investitionsrechnungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dynamische Investitionsrechnungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Kosten-Nutzen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 5: Strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 5.2 61 5.3 63 5.4 65 5.5 68 5.6 71 5.7 74 5.8 75 5.9 77 5.10 80 82 85 6.1 86 6.2 88 6.3 90 6.4 92 93 95 7.1 96 7.2 97 7.3 98 7.4 99 7.5 101 7.6 102 7.7 103 7.8 104 7.9 105 7.10 106 7.11 107 109 111 8.1 112 8.2 113 8.3 114 8.4 115 116 117 9.1 119 120 121 123 Wertorientiertes Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PESTEL-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Branchenstrukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lebenszyklusanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Szenarioanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktwachstumsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 6: Operatives Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operative Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abweichungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 7: Aufgabenspezifisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beschaffungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktionscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Logistikcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marketingcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vertriebscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . F&E-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Servicecontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IT-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachhaltigkeitscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 8: Reporting und Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kennzahlensysteme im Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Managementinformationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dashboards und Business Intelligence im Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 9: Risikomanagement und Früherkennungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Früherkennungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 10: Präsentation von Ergebnissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungstipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> 125 131 132 135 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt 7 <?page no="9"?> Vorwort Controlling ist eine zentrale Führungsfunktion in Unternehmen. In einem wirtschaftlichen Umfeld, das von Dynamik, Digitalisierung, Internationalisierung und Unsicherheit geprägt ist, benötigen Unternehmen transparente Informationen, belastbare Kennzahlen und strukturierte Entscheidungsgrundlagen. Genau hier setzt Controlling an: Es schafft diese Orientierung, un‐ terstützt Planung und Steuerung und trägt maßgeblich zur Sicherung der langfristigen Wettbe‐ werbsfähigkeit bei. Für Studierende der Betriebswirtschaftslehre sind fundierte Controlling-Kenntnisse daher unverzichtbar. Unabhängig davon, ob sie später im Management, im Finanzbereich, im Marketing oder in der Unternehmensführung tätig sind, müssen sie wirtschaftliche Zusammenhänge analysieren, Entscheidungen bewerten und deren Konsequenzen beurteilen können. Controlling vermittelt das methodische Rüstzeug, um Unternehmensziele mit operativen und strategischen Maßnahmen zu verknüpfen und wirtschaftliches Handeln kritisch zu reflektieren. Das Buch richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre und angrenzender Studien‐ gänge. Es soll nicht nur Fachwissen vermitteln, sondern auch das Verständnis für die Rolle des Controllings als integriertes Steuerungs- und Koordinationsinstrument im Unternehmen schärfen. Auch für Dozierende in Controlling-Vorlesungen kann es mit seinem strukturierten Aufbau nützlich sein. Dieses Lehrbuch verfolgt das Ziel, Controlling systematisch, verständlich und praxisnah zu vermitteln. Es folgt dabei einem klaren Aufbau in aufeinander aufbauenden Schritten. Beispiele aus verschiedensten Branchen, die immer kursiv geschrieben sind, sollen die theoretischen Zusammenhänge verdeutlichen. Ziel ist es, die Leserinnen und Leser dazu zu befähigen, Control‐ ling nicht nur als Zahlenwerk, sondern als aktiven Beitrag zu fundierten unternehmerischen Entscheidungen zu begreifen, und damit als ganz wichtigen Teil der Unternehmensführung. <?page no="10"?> Zu diesem Buch gibt es einen ergänzenden eLearning-Kurs mit 300 Fragen. Mithilfe des Kurses können Sie online überprüfen, inwieweit Sie die Themen des Buches verinnerlicht haben. Gleichzeitig festigt die Wiederholung in Quiz-Form den Lernstoff. Der eLearning-Kurs kann Ihnen dabei helfen, sich gezielt auf Prüfungssituationen vorzuber‐ eiten. Der eLearning-Kurs ist eng mit vorliegendem Buch verknüpft. Sie finden im Folgenden zu den wichtigen Kapiteln QR-Codes, die Sie direkt zum dazugehörigen Fragenkomplex bringen. Andersherum erhalten Sie innerhalb des eLearning-Kurses am Ende eines Fragen‐ durchlaufs neben der Auswertung der Lernstandskontrolle auch konkrete Hinweise, wo Sie das Thema bei Bedarf genauer nachlesen bzw. vertiefen können. Diese enge Verzahnung von Buch und eLearning-Kurs soll Ihnen dabei helfen, unkompliziert zwischen den Medien zu wechseln, und unterstützt so einen gezielten Lernfortschritt. 10 Vorwort <?page no="11"?> Schritt 1: Einführung in das Controlling Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundbegriffe des Controlling und die unterschiedlichen Konzeptionen ausführlicher definiert und näher erläutert. Darüber hinaus geht es um die Struktur dieser Teildisziplin und die einzelnen Bereiche. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Controlling ■ Führungsunterstützung ■ Unternehmensziele ■ Planung ■ Steuerung ■ Kon‐ trolle ■ Kennzahlen ■ Analysen ■ Soll-Ist-Vergleiche ■ Abweichungsanalysen ■ Strategie ■ Operatives Geschäft ■ Steuerungsinstrument ■ Informationssystem ■ Managementent‐ scheidungen ■ Wirtschaftlichkeit ■ Wettbewerb ■ Forecasts ■ Kapitalintensität ■ Datenver‐ fügbarkeit ■ Transparenz ■ Ziele des Controllings ■ Koordination ■ Informationsversorgung ■ Entscheidungsunterstützung ■ Strategisches Controlling ■ Operatives Controlling ■ Kontrolle ■ Regelkreis ■ Unternehmensführung ■ Unternehmensanalyse ■ Umweltanalyse ■ Organisation des Controllings ■ Stabsfunktion Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Grundbegriffe sind wichtig für das Verständnis des Controlling. Sie bilden die Basis für alle späteren Themen. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1506 Controlling ist eine zentrale Führungsunterstützungsfunktion in Unternehmen, deren Aufgabe darin besteht, das Management bei der zielorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten zu unterstützen. Im Kern sorgt Controlling dafür, dass betriebliche Entscheidungen auf fundierten Informationen beruhen und dass die Unternehmensziele wirtschaftlich erreicht werden. Dabei koordiniert Controlling insbesondere die Planung, stellt entscheidungsrelevante Kennzahlen und Analysen bereit und überwacht die Zielerreichung durch Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen. In modernen Unternehmen wird Controlling häufig als Bindeglied zwischen Strategie und operativem Geschäft verstanden. Während die Unternehmensführung Ziele vorgibt, stellt das Controlling sicher, dass diese Ziele in konkrete Pläne, Budgets und Maßnahmen übersetzt werden und dass ihre Umsetzung messbar verfolgt werden kann. Controlling ist damit kein reines Kontrollinstrument im Sinne von Überwachung, sondern ein umfassendes Steuerungs- und Informationssystem zur Unterstützung rationaler Managemententscheidungen. Die praktische Bedeutung des Controllings zeigt sich in nahezu allen Branchen. Ein Maschinen‐ bauunternehmen nutzt Controlling beispielsweise, um die Wirtschaftlichkeit einzelner Produktlinien zu analysieren und Investitionen in neue Fertigungsanlagen zu bewerten. Ein Modeeinzelhändler setzt Controlling ein, um Verkaufszahlen und Margen je Filiale und Warengruppe zu überwachen und Sortimentsentscheidungen zu treffen. In einem Krankenhaus unterstützt das Controlling die Planung <?page no="12"?> von Budgets für medizinische Abteilungen und analysiert Kosten je Behandlung, um Wirtschaftlich‐ keit und Versorgungsqualität in Einklang zu halten. Ein Software-Start-up wiederum verwendet Controlling-Kennzahlen wie Kundenakquisitionskosten, Umsätze pro Nutzer und Cashflow, um Wachstum und Finanzierung zu steuern. Die Bedeutung des Controllings hat in den vergangenen Jahrzehnten in nahezu allen Branchen deutlich zugenommen: • Ursache dafür ist vor allem die steigende Komplexität wirtschaftlicher Rahmenbedin‐ gungen, unter denen Unternehmen heute Entscheidungen treffen müssen. Globalisierung, Digitalisierung, intensiver Wettbewerb, volatile Märkte und steigende Kosten führen dazu, dass unternehmerische Entscheidungen mit höheren Risiken verbunden sind und stärker auf fundierten Daten und Analysen beruhen müssen. Controlling schafft in diesem Umfeld Transparenz über Kosten, Leistungen, Ergebnisse und Risiken und unterstützt damit eine zielgerichtete Unternehmenssteuerung. • Ein wesentlicher Treiber der wachsenden Bedeutung des Controllings ist der zunehmende Wettbewerbsdruck. Unternehmen stehen heute in vielen Branchen im direkten internatio‐ nalen Wettbewerb und müssen Preise, Kosten und Leistungen kontinuierlich optimieren. Ein Automobilzulieferer z. B. muss seine Produktionskosten genau analysieren, um wettbewerbsfä‐ hige Preise anbieten zu können, ohne die Rentabilität zu gefährden. Controllinginstrumente wie Kostenrechnung, Deckungsbeitragsanalyse und Prozesskostenrechnung liefern dafür die notwendige Entscheidungsgrundlage. • Auch die steigende Dynamik von Märkten erhöht die Anforderungen an Planung und Steuerung. Absatzmengen, Rohstoffpreise oder Nachfrageentwicklungen können sich kurzfristig ändern, was flexible Anpassungen der Unternehmensplanung erfordert. Ein Lebensmittelhersteller muss beispielsweise Produktionsmengen und Einkaufspreise regelmäßig neu planen, wenn sich Nachfrage oder Rohstoffkosten verändern. Controlling unterstützt hier durch Forecasts, rollierende Planung und Abweichungsanalysen, sodass Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren können. • Darüber hinaus führt die zunehmende Kapitalintensität vieler Geschäftsmodelle zu einem höheren Bedarf an Investitions- und Finanzcontrolling. Investitionen in Maschinen, IT-Sys‐ teme, Logistik oder Infrastruktur binden langfristig erhebliche finanzielle Mittel und müssen wirtschaftlich abgesichert werden. Ein Logistikunternehmen z. B. bewertet Investitionen in neue Lagertechnik oder Fahrzeuge mithilfe der Investitionsrechnung und überwacht anschließend deren Wirtschaftlichkeit. Controlling reduziert damit das Risiko von Fehlentscheidungen und Kapitalverlusten. • Ein weiterer Faktor ist die wachsende Datenverfügbarkeit durch Digitalisierung. Unter‐ nehmen verfügen heute über große Mengen an operativen und finanziellen Daten, die ohne systematische Auswertung kaum nutzbar wären. Controlling übernimmt die Aufgabe, diese Daten in aussagekräftige Kennzahlen, Berichte und Analysen zu überführen. Ein On‐ linehändler analysiert beispielsweise Verkaufszahlen, Retourenquoten und Margen in Echtzeit, um Preise oder Marketingmaßnahmen anzupassen. Ohne Controlling würden solche Daten keinen strategischen Nutzen entfalten. • Schließlich steigt auch der Anspruch an Transparenz und Rechenschaft gegenüber Eigentümern, Kapitalgebern und Öffentlichkeit. Unternehmen müssen ihre Wirtschaftlich‐ keit, Risiken und Zielerreichung nachvollziehbar darstellen. Controlling liefert hierfür strukturierte Informationen und Kennzahlen und trägt damit zur verantwortungsvollen Unternehmensführung bei. 12 Schritt 1: Einführung in das Controlling <?page no="13"?> 1.1 Ziele des Controllings Das Controlling verfolgt das übergeordnete Ziel, die wirtschaftliche und zielorientierte Führung eines Unternehmens zu unterstützen. Es soll sicherstellen, dass betriebliche Entscheidungen auf fundierten Informationen beruhen, dass Unternehmensziele systematisch geplant und umgesetzt werden und dass Abweichungen frühzeitig erkannt und korrigiert werden können. • Ein zentrales Ziel des Controllings ist die Transparenz über Kosten, Leistungen und Ergebnisse. Managemententscheidungen erfordern verlässliche Informationen darüber, welche Produkte, Kunden oder Bereiche wirtschaftlich erfolgreich sind und wo Verluste entstehen. Ein Maschinenbauunternehmen nutzt Controllinganalysen beispielsweise, um die Profitabilität einzelner Produktlinien zu beurteilen und Entscheidungen über Sortimentsanpas‐ sungen zu treffen. Ohne diese Transparenz wären wirtschaftliche Schwachstellen schwer erkennbar. • Ein weiteres Ziel ist die Unterstützung der Planung und Zielerreichung. Controlling übersetzt strategische Vorgaben der Unternehmensleitung in operative Pläne, Budgets und Kennzahlen und begleitet deren Umsetzung. Ein Modeeinzelhändler plant etwa Umsätze und Margen je Filiale und Warengruppe und nutzt Controlling-Berichte, um zu prüfen, ob diese Ziele erreicht werden. Werden Abweichungen festgestellt, können frühzeitig Maßnahmen wie Preisaktionen oder Sortimentsanpassungen eingeleitet werden. • Eng damit verbunden ist das Ziel der Koordination betrieblicher Teilpläne. Unterneh‐ men bestehen aus zahlreichen Funktionsbereichen wie Einkauf, Produktion, Vertrieb oder Finanzen, deren Planungen aufeinander abgestimmt sein müssen. Controlling sorgt dafür, dass diese Teilpläne konsistent sind und gemeinsam zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Ein Lebensmittelhersteller muss beispielsweise Absatzplanung, Produktionsplanung und Beschaffungsplanung aufeinander abstimmen, um Überbestände oder Lieferengpässe zu vermeiden. • Ein weiteres wesentliches Ziel ist die Früherkennung von Risiken und Abweichungen. Durch Soll-Ist-Vergleiche, Kennzahlenanalysen und Forecasts erkennt Controlling frühzeitig negative Entwicklungen und ermöglicht Gegenmaßnahmen. In einem Logistikunternehmen kann Controlling etwa steigende Transportkosten oder sinkende Auslastung identifizieren, sodass Routen, Preise oder Kapazitäten angepasst werden können. Dadurch werden wirtschaftliche Fehlentwicklungen begrenzt. • Schließlich verfolgt Controlling das Ziel der Unterstützung rationaler Entscheidungen. Investitionen, Preisentscheidungen, Make-or-Buy-Fragen oder Kapazitätsanpassungen ha‐ ben langfristige wirtschaftliche Auswirkungen und müssen analytisch abgesichert werden. Ein Krankenhaus nutzt beispielsweise Investitionsrechnungen und Kostenanalysen, um über die Anschaffung medizinischer Geräte zu entscheiden und Wirtschaftlichkeit mit Versorgungsqua‐ lität abzuwägen. 1.2 Aufgaben des Controllings Die Aufgaben des Controllings bestehen darin, die Unternehmensführung durch Planung, In‐ formationsversorgung, Analyse und Kontrolle systematisch zu unterstützen und damit eine 1.1 Ziele des Controllings 13 <?page no="14"?> zielorientierte und wirtschaftliche Steuerung des Unternehmens sicherzustellen. Ausgehend von den Zielen des Controllings lassen sich die Aufgabenbereiche typischerweise in Planungsunter‐ stützung, Koordination, Informationsversorgung, Kontrolle und Entscheidungsunterstützung gliedern. Diese Aufgaben wirken zusammen und bilden die Grundlage moderner Unternehmens‐ steuerung. • Eine zentrale Aufgabe des Controllings ist die Unterstützung der Unternehmensplanung. Controlling koordiniert und strukturiert den Planungsprozess, entwickelt Planungsinstru‐ mente und überprüft die Konsistenz der Teilpläne. In einem Industrieunternehmen werden bei‐ spielsweise Absatz-, Produktions-, Beschaffungs- und Finanzplanung miteinander abgestimmt, sodass geplante Verkaufszahlen mit verfügbaren Kapazitäten und finanziellen Ressourcen vereinbar sind. Controlling stellt dabei sicher, dass die Planungen realistisch, abgestimmt und quantifiziert sind. • Eng damit verbunden ist die Koordination betrieblicher Teilbereiche. Unternehmen bestehen aus zahlreichen Funktionsbereichen mit eigenen Zielen und Planungen, die mitei‐ nander in Einklang gebracht werden müssen. Controlling sorgt dafür, dass diese Teilpläne auf die Gesamtziele des Unternehmens ausgerichtet sind. Ein Lebensmittelhersteller muss etwa Marketingaktionen, Produktionsmengen und Rohstoffeinkauf koordinieren, um Nachfrageans‐ tiege bedienen zu können, ohne Überbestände zu erzeugen. Controlling schafft hier Transparenz und Abstimmung. • Eine weitere Kernaufgabe ist die Informationsversorgung des Managements. Controlling bereitet betriebliche Daten in Form von Kennzahlen, Berichten und Analysen auf und stellt sie Entscheidungsträgern zur Verfügung. Ein Modeeinzelhändler erhält beispielsweise regelmäßige Controllingberichte über Umsätze, Margen und Lagerbestände je Filiale und Warengruppe, um Sortiments- oder Preisentscheidungen treffen zu können. Ohne diese strukturierte Informati‐ onsbereitstellung wären fundierte Managemententscheidungen kaum möglich. • Zentral für die Steuerung ist außerdem die Kontrolle der Zielerreichung. Controlling vergleicht geplante und tatsächliche Entwicklungen mithilfe von Soll-Ist-Vergleichen und analysiert Abweichungen. In einem Logistikunternehmen können beispielsweise steigende Transportkosten oder sinkende Auslastungsgrade erkannt und deren Ursachen untersucht wer‐ den. Auf dieser Grundlage können Maßnahmen wie Routenoptimierung, Preisanpassungen oder Kapazitätsanpassungen eingeleitet werden. • Eine weitere wichtige Aufgabe ist die Unterstützung betrieblicher Entscheidungen. Controlling stellt Methoden und Analysen bereit, um wirtschaftliche Alternativen zu bewerten. Dazu gehören etwa Investitionsrechnungen, Deckungsbeitragsanalysen oder Make-or-Buy-Vergleiche. Ein Krankenhaus nutzt Controllinganalysen beispielsweise, um zu entscheiden, ob medizinische Leistungen selbst erbracht oder extern vergeben werden sollen. Controlling reduziert dadurch Entscheidungsunsicherheit und erhöht die Wirtschaftlichkeit. • Schließlich umfasst Controlling auch die Früherkennung von Risiken und Entwick‐ lungen. Durch Kennzahlensysteme, Forecasts und Trendanalysen identifiziert Controlling frühzeitig wirtschaftliche Chancen und Risiken. Ein Softwareunternehmen kann etwa rück‐ läufige Kundenzahlen oder steigende Akquisitionskosten früh erkennen und Marketing- oder Produktmaßnahmen anpassen. Damit trägt Controlling zur Stabilität und Zukunftssicherung des Unternehmens bei. 14 Schritt 1: Einführung in das Controlling <?page no="15"?> 1.3 Strategisches und operatives Controlling Wichtig ist die Unterscheidung von strategischem und operativem Controlling: Sie unterscheiden sich vor allem hinsichtlich ihres Zeithorizonts, ihrer Zielsetzung und ihrer inhaltlichen Schwer‐ punkte, stehen jedoch in engem Zusammenhang. Während das strategische Controlling auf die langfristige Sicherung von Erfolgspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet ist, unterstützt das operative Controlling die kurz‐ fristige Wirtschaftlichkeit und Zielerreichung im laufenden Geschäft. Beide Formen des Controllings ergänzen sich und bilden gemeinsam die Grundlage einer ganzheitlichen Unternehmenssteuerung. • Das strategische Controlling befasst sich mit der langfristigen Entwicklung des Unterneh‐ mens und der Sicherung seiner Wettbewerbsfähigkeit. Es analysiert Märkte, Wettbewerber, Technologien und interne Stärken und Schwächen und unterstützt strategische Entscheidun‐ gen wie Markteintritte, Produktprogramme oder Geschäftsmodelle. Der Zeithorizont liegt typischerweise bei mehreren Jahren. Ein Maschinenbauunternehmen nutzt strategisches Con‐ trolling beispielsweise, um zu entscheiden, ob es in neue Technologiefelder wie Automatisierung oder digitale Services investieren soll. Ein Energieversorger analysiert langfristige Markttrends wie erneuerbare Energien oder Regulierung, um seine zukünftige Geschäftsstrategie festzulegen. • Demgegenüber konzentriert sich das operative Controlling auf die kurzfristige Planung, Steuerung und Kontrolle der laufenden Geschäftstätigkeit. Es stellt sicher, dass Umsätze, Kosten und Ergebnisse innerhalb eines Geschäftsjahres die geplanten Ziele erreichen und dass wirtschaftlich gearbeitet wird. Typische Instrumente sind Budgetierung, Kostenrech‐ nung, Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen. Ein Modeeinzelhändler nutzt operatives Controlling etwa, um monatliche Umsätze und Margen je Filiale zu überwachen und bei Abweichungen Preisaktionen oder Sortimentsanpassungen einzuleiten. Ein Logistikunternehmen kontrolliert regelmäßig Auslastung, Transportkosten und Produktivität, um die Wirtschaftlich‐ keit im Tagesgeschäft sicherzustellen. Der Unterschied zeigt sich somit auch in der Art der Fragestellungen: • Strategisches Controlling beantwortet Fragen wie: In welchen Märkten soll das Unternehmen künftig tätig sein? Welche Produkte oder Technologien sichern langfristig Wettbewerbsvor‐ teile? Wie entwickelt sich die Branche? • Operatives Controlling beantwortet dagegen Fragen wie: Werden Umsatz- und Kostenziele im laufenden Jahr erreicht? Welche Produkte oder Bereiche sind aktuell profitabel? Wo bestehen kurzfristige Effizienzprobleme? Trotz dieser Unterschiede sind strategisches und operatives Controlling eng miteinander ver‐ knüpft. Strategische Ziele müssen in operative Pläne, Budgets und Maßnahmen übersetzt werden, während operative Ergebnisse Rückschlüsse auf die Tragfähigkeit der Strategie zulassen. Wenn ein Softwareunternehmen strategisch auf ein Abonnementmodell umstellt, muss das operative Controlling beispielsweise Umsätze pro Kunde, Kündigungsraten und Kostenstrukturen überwa‐ chen, um die Umsetzung wirtschaftlich abzusichern. 1.3 Strategisches und operatives Controlling 15 <?page no="16"?> 1.4 Controlling und Kontrolle Der Begriff Controlling wird im Deutschen fehlerhaft häufig mit Kontrolle übersetzt. Diese falsche Übersetzung führt zu Missverständnissen über Wesen und Aufgaben des Controllings. Controlling bedeutet nicht (nur) Kontrolle. Zwar gehört Kontrolle im betriebswirtschaftlichen Sinne zu den zentralen Aufgaben des Control‐ lings, doch umfasst Controlling deutlich mehr als reine Kontrolle. Es handelt sich wie beschrieben um eine umfassende Führungsunterstützungsfunktion, die Planung, Steuerung und Kontrolle miteinander verbindet. Im betriebswirtschaftlichen Kontext bedeutet Kontrolle die Überprüfung der Zielerreichung durch den Vergleich geplanter und tatsächlich erreichter Ergebnisse. Controlling führt solche Soll-Ist-Vergleiche durch und analysiert Abweichungen, um Ursachen zu erkennen und Ge‐ genmaßnahmen zu ermöglichen. Ein Produktionsunternehmen vergleicht beispielsweise geplante und tatsächliche Stückkosten oder Produktionsmengen, um Effizienzprobleme zu identifizieren. Ein Einzelhandelsunternehmen überprüft Umsatzziele je Filiale und erkennt frühzeitig negative Entwicklungen. Controlling geht jedoch über diese Kontrollfunktion hinaus, da es bereits vor der Kontrolle ansetzt. Es unterstützt die Planung von Zielen, Budgets und Maßnahmen und stellt während der Umsetzung Informationen zur Steuerung bereit. Kontrolle ist somit nur eine Phase im umfassenden Controllingprozess, der typischerweise aus Planung, Steuerung und Kontrolle besteht. Ohne vorherige Planung wäre Kontrolle nicht möglich, da keine Zielwerte zum Vergleich vorlägen. Ohne Steuerungsmaßnahmen hätte Kontrolle keine praktische Wirkung, da erkannte Abweichungen nicht korrigiert würden. Die Rolle des Controllings lässt sich daher als Regelkreis verstehen: Zunächst werden Ziele und Pläne festgelegt, anschließend wird die Umsetzung überwacht, und bei Abweichungen werden Maßnahmen zur Korrektur eingeleitet. Ein Logistikunternehmen plant beispielsweise Transportkosten und Auslastung, misst die tatsächlichen Werte und passt bei Kostensteigerungen Routen oder Kapazitäten an. Ein Krankenhaus plant Budgets je Abteilung, kontrolliert die Kosten‐ entwicklung und leitet bei Überschreitungen organisatorische oder wirtschaftliche Maßnahmen ein. Kontrolle ist hier ein notwendiger Schritt zur Steuerung, aber nicht das alleinige Ziel des Controllings. Darüber hinaus hat Controlling auch eine zukunftsorientierte Funktion, die über reine Kon‐ trolle hinausgeht. Durch Forecasts, Trendanalysen und Kennzahlensysteme erkennt es frühzeitig Entwicklungen und unterstützt strategische Entscheidungen. Ein Softwareunternehmen analysiert beispielsweise Kundenwachstum und Nutzungsintensität, um Produkt- oder Marketingstrategien anzupassen. Diese vorausschauende Steuerungsfunktion wäre mit einem engen Verständnis von Kontrolle nicht erfasst. 1.5 Controlling als Teil der Unternehmensführung Die folgende Abbildung zeigt eine idealtypische Sichtweise von Unternehmensführung, den so genannten Regelkreis der Unternehmensführung. 16 Schritt 1: Einführung in das Controlling <?page no="17"?> M a n a g e m e n t Durchführung Controlling Ziele Strategien Taktik Umweltanalyse Chancen / Risiken Unternehmensanalyse Stärken / Schwächen Unternehmensleitbild Abb. 1: Regelkreis der Unternehmensführung Am Beginn einer rationalen Unternehmensführung müssen die Ziele des Unternehmens stehen. Die Ziele leiten sich aus dem Unternehmensleitbild ab, einer abstrakten Handlungsmaxime des Unternehmens, die meist von den Gründern, den Eigentümern und der Unternehmensgeschichte geprägt ist. Nach Definition der Ziele und mit Blick darauf muss das Unternehmen die Strategien festlegen. Das bedeutet einen wenig konkreten, langfristig orientierten Aufbau von Potenzialen, die durch die Taktik im nächsten Schritt ausgeschöpft werden sollen. Die amerikanische Literatur versteht es, den Unterschied zwischen Strategie und Taktik auf den Punkt zu bringen: Strategie ist, „die richtigen Dinge zu tun“. Taktik ist, „die Dinge richtig zu tun“. Nur wenn die „richtigen Dinge“ „richtig“ getan werden, kann das Ziel erreicht werden. Die ge‐ dankliche und praktische Unterscheidung von Strategie und Taktik in der Unternehmensführung ist für die Erreichung der Ziele von grundlegender Bedeutung. Die praktische Durchführung der auf diese Weise systematisch beschlossenen Maßnahmen wird auch als Operationalisierung bezeichnet. Darauf folgt das Controlling, das zwei Aufgaben hat: • Zum einen soll es durch einen Soll-Ist-Vergleich im Nachhinein überprüfen, inwiefern es zu Abweichungen zwischen dem Gewünschten (Soll, Ziele) und dem Erreichten (Ist) gekommen ist. 1.5 Controlling als Teil der Unternehmensführung 17 <?page no="18"?> • Zum anderen übernimmt das Controlling Steuerungs- und Planungsaufgaben, indem die Maßnahmen und Entscheidungen der Operationalisierung, der Taktik und der Strategie mit Blick auf die Ursachenanalyse kontinuierlich justiert werden. Dies geschieht üblicherweise in umgekehrter Reihenfolge: Zunächst wird das Unternehmen versuchen, durch Änderungen bei der Operationalisierung die Soll-Ist-Abweichungen zu verringern. Bleibt dies ohne Erfolg, wird es taktische Veränderungen vornehmen. Sollten auch diese nicht in gewünschtem Maße wirken, werden - in unregelmäßigen Zyklen - auch die Strategien des Unternehmens angepasst. Auch die Ziele können Gegenstand einer Veränderung sein. Das Controlling ist also jener Teil der Unternehmensführung, der für den Kreislaufcharakter von Unterneh‐ mensführung sorgt. Dieser Regelkreis der Unternehmensführung wird vollständig durch zwei Analysefelder, die sich mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst (Unternehmensanalyse) sowie mit den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt (Umweltanalyse) auseinandersetzen. Sie spielen folglich auch im Controlling eine wichtige Rolle. 1.6 Organisation des Controllings Die Organisation des Controllings beschreibt, wie Controllingaufgaben strukturell im Unterneh‐ men verankert sind, welche Verantwortlichkeiten bestehen und wie Controlling mit anderen Unternehmensbereichen zusammenarbeitet. Grundsätzlich kann Controlling als eigene Organisationseinheit, dezentral in Fachbereichen oder in einer Mischform organisiert sein. Die konkrete Ausgestaltung hängt von Unternehmensgröße, Branche, Komplexität und Füh‐ rungsstruktur ab. • In vielen Unternehmen ist Controlling als zentrale Stabsfunktion der Unternehmens‐ leitung organisiert. In dieser Form berichtet der Leiter Controlling direkt an die Geschäfts‐ führung oder den Vorstand und unterstützt das Top-Management bei Planung, Steuerung und Kontrolle des Gesamtunternehmens. Diese zentrale Organisation ist besonders in mittelständischen Unternehmen verbreitet. Ein Maschinenbauunternehmen mit mehreren Produktlinien bündelt beispielsweise Kostenrechnung, Budgetierung und Berichtswesen im zentralen Controlling, um eine einheitliche Steuerung und Vergleichbarkeit der Geschäftsbereiche sicherzustellen. • In größeren oder diversifizierten Unternehmen wird Controlling häufig dezentral in Ge‐ schäftsbereichen oder Funktionsbereichen verankert. Neben einem zentralen Unterneh‐ menscontrolling existieren dann Bereichscontroller, etwa für Produktion, Vertrieb oder ein‐ zelne Geschäftssegmente. Diese Controller sind organisatorisch nahe am operativen Geschäft angesiedelt und unterstützen die jeweiligen Bereichsleitungen. Ein internationaler Automo‐ bilzulieferer verfügt beispielsweise über Produktionscontroller in Werken, Vertriebscontroller für Regionen und ein zentrales Konzerncontrolling für Gesamtplanung und Berichterstattung. Diese Struktur ermöglicht eine detaillierte und praxisnahe Steuerung komplexer Organisationen. • In der Praxis dominiert eine kombinierte Organisation (zentrales und dezentrales Con‐ trolling). Das zentrale Controlling übernimmt übergreifende Aufgaben wie Unternehmens‐ planung, Kennzahlensysteme, Investitionscontrolling und Konzernberichtswesen, während 18 Schritt 1: Einführung in das Controlling <?page no="19"?> dezentrale Controller die Wirtschaftlichkeit einzelner Bereiche steuern. Ein Handelskonzern etwa hat ein zentrales Controlling für Gesamtbudget und Strategie sowie Filial- oder Vertriebs‐ controller, die Umsätze, Margen und Kosten auf Standortebene analysieren. Diese Kombination verbindet strategische Gesamtsteuerung mit operativer Nähe zum Geschäft. Unabhängig von der organisatorischen Form ist die Zusammenarbeit zwischen Controlling und Management entscheidend. Controller stellen Informationen, Analysen und Entschei‐ dungsgrundlagen bereit, während Führungskräfte Entscheidungen treffen und Maßnahmen umsetzen. In einem Krankenhaus unterstützt beispielsweise das medizinische Controlling die Klinikleitung durch Kosten- und Leistungsanalysen je Fachabteilung, während die ärztliche und administrative Leitung organisatorische Entscheidungen trifft. Controlling wirkt somit als betriebs‐ wirtschaftlicher Partner der Führung. Zunehmend entwickelt sich Controlling auch organisatorisch weiter, insbesondere durch Digitalisierung und Datenintegration. Moderne Unternehmen integrieren Controlling eng mit Business-Intelligence-Systemen, Datenanalytik und Performance-Management-Strukturen. Ein E-Commerce-Unternehmen verbindet beispielsweise Vertriebsdaten, Marketingkennzahlen und Finanzinformationen in zentralen Dashboards, die vom Controlling betreut werden und Managemen‐ tentscheidungen in Echtzeit unterstützen. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? • In Prüfungen zu den Grundlagen des Controllings wird häufig überprüft, ob Studierende die zentralen Begriffe und Zusammenhänge des Controllings sicher verstehen. • Typisch ist zunächst die Anforderung, Controlling definieren und seine Rolle als Führungs‐ unterstützungsfunktion erläutern zu können. Studierende sollten außerdem erklären können, welche Bedeutung Controlling für Planung, Steuerung und Kontrolle in Unternehmen hat. • Sehr häufig werden außerdem die Ziele des Controllings abgefragt. In Prüfungen wird meist verlangt, die wichtigsten Ziele zu nennen und kurz zu erläutern. • Ebenso prüfungsrelevant sind die Aufgaben des Controllings. Studierende sollten diese systematisch darstellen und voneinander abgrenzen können. • Besonders häufig wird der Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling geprüft. Hier wird oft verlangt, beide Begriffe zu unterscheiden und typische Fragestellungen zuzuordnen. • Ein klassischer Prüfungsinhalt ist außerdem die Abgrenzung von Controlling und Kontrolle. Studierende sollten erklären können, warum Controlling mehr ist als Kontrolle. • Auch der Regelkreis der Unternehmensführung kann Gegenstand von Klausurfragen sein. Typisch ist hier die Aufgabe, die einzelnen Elemente des Regelkreises zu erklären und ihren Zusammenhang darzustellen. • Darüber hinaus können Prüfungen Fragen zur Organisation des Controllings im Unterneh‐ men enthalten. Dabei wird häufig verlangt, verschiedene Organisationsformen zu nennen und einzuordnen. Prüfungstipps 19 <?page no="21"?> Schritt 2: Kosten- und Leistungsrechnung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Die Kosten- und Leistungsrechnung ist für das Controlling von herausragender Bedeutung. In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung vorgestellt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Kosten- und Leistungsrechnung ■ KLR ■ Kostentransparenz ■ Preisentscheidungen ■ Wirt‐ schaftlichkeit ■ Planung ■ Kontrolle ■ Produktprogrammentscheidungen ■ Make-or-Buy ■ Systematik ■ Kostenartenrechnung ■ Kostenstellenrechnung ■ Kostenträgerrechnung ■ Istkosten ■ Planwerte ■ Kostenarten ■ Materialkosten ■ Personalkosten ■ Abschreibungen ■ Zweckaufwand ■ Neutraler Aufwand ■ Anderskosten ■ Zusatzkosten ■ Einzelkosten ■ Gemeinkosten ■ Variable Kosten ■ Fixkosten ■ Kostenstellen ■ Hauptkostenstellen ■ Hilfs‐ kostenstellen ■ Kostenträger ■ Kostenträgerstückrechnung ■ Kostenträgerzeitrechnung ■ Teilkostenrechnung ■ Vollkostenrechnung ■ Deckungsbeitrag ■ Stückdeckungsbeitrag ■ Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ■ Preisuntergrenze ■ Kurzfristige Preisuntergrenze ■ Langfristige Preisuntergrenze ■ Break-even-Analyse ■ Break-even-Punkt ■ Gewinn‐ schwelle Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Kosten- und Leistungsrechnung ist ein unverzichtbarer Bestandteil im betriebswirt‐ schaftlichen Studium. Profunde Fachkenntnisse sind sowohl in der Theorie als auch in der Praxis unentbehrlich. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1507 Die Kosten- und Leistungsrechnung (übliche Abkürzung KLR) ist eines der zentralen Instrumente des Controllings, da sie die wirtschaftlichen Prozesse eines Unternehmens in Form von Kosten und Leistungen transparent macht und damit eine fundierte Steuerung ermöglicht. Die Kosten- und Leistungsrechnung zeigt, welche Kosten im Unternehmen entstehen, wo sie entstehen und für welche Leistungen sie anfallen. Während das externe Rechnungswesen vor allem der Information externer Adressaten dient, richtet sich die KLR an das Management und unterstützt betriebliche Entscheidungen, Planung und Kontrolle. • Ein wesentlicher Grund für die Bedeutung der KLR liegt in der Schaffung von Kosten‐ transparenz. Unternehmen müssen wissen, welche Kosten bei der Leistungserstellung entstehen und wie sie sich auf Produkte, Aufträge oder Dienstleistungen verteilen. Ein Maschinenbauunternehmen ermittelt beispielsweise Material-, Fertigungs- und Gemeinkosten je Produkt, um Preise kalkulieren und die Wirtschaftlichkeit einzelner Aufträge beurteilen zu <?page no="22"?> können. Ohne Kostenrechnung wäre unklar, welche Produkte Gewinne erzielen und welche Verluste verursachen. • Darüber hinaus ist die KLR die Grundlage für Preisentscheidungen und Angebotskal‐ kulationen. Unternehmen können Preise nur dann wirtschaftlich festlegen, wenn sie ihre Kosten kennen. Ein Logistikunternehmen kalkuliert etwa Transportpreise auf Basis von Fahrzeug-, Personal- und Gemeinkosten pro Tour oder Kilometer. Ein Krankenhaus bestimmt Kosten je Behandlung oder Fall, um Leistungsvergütungen zu bewerten. Die KLR ermöglicht somit kostendeckende und wettbewerbsfähige Preisentscheidungen. • Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Steuerung der Wirtschaftlichkeit. Durch die Zuord‐ nung von Kosten zu Kostenstellen und Kostenträgern zeigt die KLR, wo im Unternehmen Kosten entstehen und wie effizient Bereiche arbeiten. Ein Handelsunternehmen kann beispiels‐ weise Kosten und Margen je Filiale vergleichen und erkennen, welche Standorte besonders rentabel oder kostenintensiv sind. Auf dieser Basis können Maßnahmen wie Sortimentsanpas‐ sungen, Prozessverbesserungen oder Standortentscheidungen getroffen werden. • Die KLR ist zudem ein wesentliches Instrument der Planung und Kontrolle im Controlling. Plankosten und Sollwerte dienen als Zielgrößen, mit denen tatsächliche Kosten verglichen werden können. Abweichungsanalysen zeigen Ursachen wirtschaftlicher Entwicklungen auf. Ein Lebensmittelhersteller plant etwa Produktionskosten pro Einheit und überprüft regelmäßig die Istkosten, um Materialverbrauch oder Effizienzprobleme zu erkennen. Damit unterstützt die KLR die laufende Steuerung und Zielerreichung. • Schließlich liefert die KLR entscheidungsrelevante Informationen für zahlreiche be‐ triebswirtschaftliche Entscheidungen. Dazu gehören Produktprogrammentscheidungen, Make-or-Buy-Analysen, Investitionsentscheidungen oder Prozessoptimierungen. Ein Softwa‐ reunternehmen analysiert beispielsweise Entwicklungs- und Supportkosten je Produktlinie, um über Weiterentwicklung oder Einstellung zu entscheiden. Die KLR reduziert dabei Entschei‐ dungsunsicherheit und verbessert die Wirtschaftlichkeit. 2.1 Systematik der Kosten- und Leistungsrechnung Grundsätzlich folgt die KLR einem mehrstufigen Aufbau, in dem Kosten zunächst nach Arten erfasst, anschließend nach Orten zugeordnet und schließlich auf Produkte oder Leistungen verrechnet werden. Die Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung bilden ge‐ meinsam die Kosten- und Leistungsrechnung. • Die Kostenartenrechnung beantwortet die Frage, welche Kosten im Unternehmen entstan‐ den sind. Dabei werden Kosten nach ihrer Art gegliedert, etwa Materialkosten, Personal‐ kosten, Abschreibungen oder Energiekosten. Ein Lebensmittelhersteller erfasst beispielsweise Rohstoffkosten für Zutaten, Lohnkosten der Produktion und Energiekosten der Anlagen getrennt. Ziel ist es, einen vollständigen Überblick über den betrieblichen Ressourcenverbrauch zu erhalten und die Kostenstruktur zu kennen. • Die Kostenstellenrechnung untersucht, wo im Unternehmen die Kosten angefallen sind. Kosten werden dabei organisatorischen Bereichen oder Funktionsbereichen zugeordnet, etwa Produktion, Verwaltung, Vertrieb oder einzelnen Abteilungen. Gemeinkosten, die nicht direkt einem Produkt zugeordnet werden können, werden zunächst Kostenstellen zugerechnet 22 Schritt 2: Kosten- und Leistungsrechnung <?page no="23"?> und anschließend über Zuschlagsätze oder Schlüssel weiterverrechnet. Ein Krankenhaus ordnet beispielsweise Pflegekosten einer Station, Verwaltungskosten der Verwaltungseinheit und Energiekosten dem Gebäudebereich zu. Dadurch wird sichtbar, welche Bereiche besonders kostenintensiv sind und wie effizient sie arbeiten. • Die Kostenträgerrechnung beantwortet schließlich die Frage, wofür die Kosten entstan‐ den sind, also für welche Produkte, Dienstleistungen oder Aufträge. Einzelkosten werden direkt zugeordnet, während Gemeinkosten über Zuschläge verteilt werden. Ein Maschinen‐ bauunternehmen ermittelt so die Herstellkosten einer Maschine, ein Logistikunternehmen die Kosten einer Transportleistung und ein Modehändler die Kosten eines Kleidungsstücks. Die Kostenträgerrechnung ermöglicht damit Produktkalkulation, Preisentscheidungen und Wirtschaftlichkeitsanalysen. Einzelkosten Gemeinkosten Welche Kosten sind angefallen? Kostenartenrechnung Wo sind Kosten angefallen? Kostenstellenrechnung Wofür sind Kosten angefallen? Kostenträgerrechnung Abb. 2: Kosten- und Leistungsrechnung Neben der Erfassung von Istkosten kann die KLR auch auf Planwerten basieren und damit der Planung und Kontrolle dienen. Unternehmen legen geplante Kosten pro Einheit oder Bereich fest und vergleichen diese mit den tatsächlichen Kosten. Abweichungen zeigen Effizienzprobleme oder Kostenveränderungen. Ein Automobilzulieferer plant beispielsweise Materialkosten pro Bauteil und analysiert Abweichungen durch Preisänderungen oder Verbrauchsabweichungen. So unterstützt die KLR die laufende Steuerung der Wirtschaftlichkeit. 2.2 Kostenartenrechnung Die Kostenartenrechnung bildet die erste Stufe der Kosten- und Leistungsrechnung und beantwortet die grundlegende Frage, welche Kosten in einem Unternehmen in einer bestimmten Periode angefallen sind. Sie erfasst den gesamten betrieblichen Güter- und Leistungsverzehr systematisch und gliedert ihn nach Kostenarten wie Materialkosten, Personalkosten oder Abschreibungen. Damit schafft die Kostenartenrechnung Transparenz über die Kostenstruktur eines Unternehmens und stellt 2.2 Kostenartenrechnung 23 <?page no="24"?> die Ausgangsbasis für die nachfolgenden Stufen der Kostenrechnung, also die Kostenstellen- und die Kostenträgerrechnung, dar. Für das Controlling ist die Kostenartenrechnung von zentraler Bedeutung, weil sie zeigt, in welchen Bereichen Ressourcen verbraucht werden und wie sich die Kosten zusammensetzen. Ein Industrieunternehmen erkennt beispielsweise, welchen Anteil Material-, Personal- oder Energiekosten an den Gesamtkosten haben und kann gezielt Kostenmanagementmaßnahmen einleiten. Auch Dienstleistungsunternehmen, Handelsunternehmen oder öffentliche Einrichtungen benötigen diese Transparenz, um Wirtschaftlichkeit beurteilen und Kostenentwicklungen steuern zu können. Die Kostenartenrechnung verfolgt mehrere betriebswirtschaftliche Ziele. • Zunächst soll sie alle in einer Periode angefallenen Kosten vollständig und verursachungs‐ gerecht erfassen. Nur wenn der gesamte Ressourcenverbrauch bekannt ist, kann die Wirt‐ schaftlichkeit der Leistungserstellung beurteilt werden. • Darüber hinaus strukturiert sie die Kosten nach sinnvollen Kategorien, sodass Kostenanaly‐ sen und Vergleiche möglich werden. Unternehmen können so erkennen, welche Kostenarten dominieren und wo Einsparpotenziale bestehen. • Ein weiteres Ziel ist die Bereitstellung von Ausgangsdaten für die Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Kosten müssen zunächst nach Arten erfasst werden, bevor sie auf Bereiche oder Produkte verteilt werden können. Die Kostenartenrechnung liefert somit die Datengrundlage für die gesamte interne Kostenrechnung und damit für zahlreiche Controllingaufgaben wie Kalkulation, Budgetierung oder Abweichungsanalyse. Die Kostenartenrechnung basiert auf dem Begriff der Kosten in der Kosten- und Leistungsrech‐ nung, der sich vom Aufwandsbegriff des externen Rechnungswesens unterscheidet. Aufwand umfasst den gesamten Werteverzehr einer Periode gemäß Finanzbuchhaltung, unabhängig davon, ob er betrieblich verursacht ist oder nicht. Kosten erfassen nur den betriebsbedingten Werteverzehr zur Leistungserstellung. Im Rahmen der Kostenartenrechnung ist es notwendig, den in der Finanzbuchhaltung erfassten Aufwand vom Kostenbegriff der Kosten- und Leistungsrechnung abzugrenzen. Aufwand umfasst den gesamten Werteverzehr einer Periode gemäß externem Rechnungswesen, während Kosten nur den betriebsbedingten Werteverzehr zur Erstellung betrieblicher Leistungen erfassen. Um diese Abgrenzung systematisch vorzunehmen, werden Zweckaufwand, neutraler Aufwand, Anderskosten und Zusatzkosten unterschieden: • Zweckaufwand bezeichnet Aufwendungen, die gleichzeitig Kosten darstellen, weil sie unmittelbar durch die betriebliche Leistungserstellung verursacht sind. Sie werden auch als Grundkosten bezeichnet. Dazu gehören beispielsweise Materialverbrauch in der Produktion, Fertigungslöhne oder Energieverbrauch für Maschinen. Bei einem Möbelhersteller stellt das eingesetzte Holz Zweckaufwand dar, da es sowohl Aufwand in der Finanzbuchhaltung als auch Kosten in der Kostenrechnung ist. Zweckaufwand bildet somit den Regelfall betrieblicher Kosten. • Neutraler Aufwand umfasst Aufwendungen, die keinen Bezug zur eigentlichen betriebli‐ chen Leistungserstellung haben und daher keine Kosten darstellen. Dazu zählen betriebs‐ fremde, außerordentliche oder periodenfremde Aufwendungen. Ein Einzelhandelsunterneh‐ men, das eine Spende leistet, erfasst diese in der Finanzbuchhaltung als Aufwand, in der Kostenrechnung jedoch nicht als Kosten. Ebenso gelten Verluste aus dem Verkauf von 24 Schritt 2: Kosten- und Leistungsrechnung <?page no="25"?> Anlagevermögen oder Schäden durch Naturkatastrophen als neutraler Aufwand. Diese Aufwendungen werden in der Kostenrechnung ausgeschlossen, da sie die Wirtschaftlichkeit der normalen Leistungserstellung nicht widerspiegeln. • Anderskosten sind Kosten, denen zwar Aufwand gegenübersteht, deren Höhe in der Kosten‐ rechnung jedoch von der Finanzbuchhaltung abweicht. Sie entstehen, weil die Kostenrech‐ nung den tatsächlichen wirtschaftlichen Werteverzehr periodengerecht oder kalkulatorisch anders bewertet. Ein typisches Beispiel sind Abschreibungen: In der Finanzbuchhaltung werden sie nach steuerlichen oder bilanziellen Vorschriften berechnet, während die Kos‐ tenrechnung oft kalkulatorische Abschreibungen auf Basis tatsächlicher Nutzungsdauer oder Wiederbeschaffungswert verwendet. Ein Logistikunternehmen kann etwa Fahrzeuge in der Finanzbuchhaltung über sechs Jahre abschreiben, in der Kostenrechnung jedoch über die tatsächliche wirtschaftliche Nutzungsdauer von vier Jahren. Die kalkulatorische Abschreibung stellt dann Anderskosten dar. • Zusatzkosten schließlich sind Kosten, denen kein Aufwand in der Finanzbuchhaltung gegenübersteht. Sie werden ausschließlich in der Kostenrechnung berücksichtigt, um den tatsächlichen Werteverzehr oder Opportunitätskosten der Leistungserstellung abzubilden. Ein klassisches Beispiel ist der kalkulatorische Unternehmerlohn in einem Einzelunterneh‐ men oder einer Personengesellschaft, in der der Inhaber kein Gehalt als Aufwand verbucht. Auch kalkulatorische Zinsen auf das eingesetzte Eigenkapital gelten als Zusatzkosten. Ein inhabergeführter Handwerksbetrieb berücksichtigt beispielsweise den Unternehmerlohn als Kosten, obwohl er in der Finanzbuchhaltung nicht als Aufwand erscheint. Die Abgrenzung zwischen Zweckaufwand, neutralem Aufwand, Anderskosten und Zusatzkosten stellt sicher, dass die Kostenrechnung die wirtschaftliche Realität der Leistungserstellung mög‐ lichst korrekt abbildet. Während die Finanzbuchhaltung gesetzlichen Bewertungsregeln folgt, orientiert sich die Kostenrechnung an betriebswirtschaftlicher Zweckmäßigkeit. Dadurch liefert sie realistischere Informationen für Kalkulation, Wirtschaftlichkeitsanalysen und Controllingent‐ scheidungen. Kostenarten können nach unterschiedlichen Kriterien gegliedert werden: • Eine zentrale Unterscheidung erfolgt nach der Art der verbrauchten Produktionsfaktoren. Danach werden Materialkosten, Personalkosten, Abschreibungen, Fremdleistungen, Energie‐ kosten oder Kapitalkosten unterschieden. Diese Gliederung orientiert sich am betrieblichen Ressourcenverbrauch und ist in der Praxis besonders verbreitet. • Eine weitere wichtige Unterscheidung betrifft die Zurechenbarkeit der Kosten auf Kostenträ‐ ger. Einzelkosten können einem Produkt oder Auftrag direkt zugeordnet werden, während Gemeinkosten nur indirekt über Kostenstellen verteilt werden können. Material für ein konkretes Produkt stellt beispielsweise Einzelkosten dar, während Gehälter der Verwaltung Gemeinkosten (sprachlich von Allgemeinkosten) sind. Diese Differenzierung ist für die spätere Kalkulation wichtig. • Auch das Verhalten der Kosten bei Beschäftigungsänderungen ist ein zentrales Klassifikati‐ onskriterium. Variable Kosten verändern sich mit der Produktions- oder Leistungsmenge, während Fixkosten innerhalb eines bestimmten Bereichs konstant bleiben. Rohstoffkosten eines Unternehmens steigen mit der Produktionsmenge, während Miete oder Gehälter der Verwaltung kurzfristig unabhängig von der Menge sind. Diese Unterscheidung ist insbesondere für Deckungsbeitragsrechnung und kurzfristige Entscheidungen wichtig. 2.2 Kostenartenrechnung 25 <?page no="26"?> Die Durchführung der Kostenartenrechnung beginnt mit der Übernahme relevanter Daten aus der Finanzbuchhaltung, etwa Aufwendungen für Material, Personal oder Abschreibungen. Anschließend erfolgt die Abgrenzung betrieblicher Kosten von neutralem Aufwand sowie die Ergänzung kalkulatorischer Kosten. Danach werden die Kosten systematisch Kostenarten zu‐ geordnet und in Kostenartenlisten oder Kostenartenkonten erfasst. Ein Industrieunternehmen ermittelt beispielsweise zunächst den Materialaufwand laut Finanzbuchhaltung, bereinigt ihn um nicht betriebliche Bestandteile und ergänzt kalkulatorische Zinsen auf gebundenes Kapital. Die so ermittelten Kosten werden den Kostenarten Materialkosten, Kapitalkosten oder Fremdleistungen zugeordnet. Das Ergebnis ist eine vollständige Übersicht aller Kostenarten der Periode. Für das Controlling liefert die Kostenartenrechnung grundlegende Informationen über Kos‐ tenhöhe und Kostenstruktur. Sie zeigt, welche Ressourcen in welchem Umfang verbraucht werden und wie sich Kosten über die Zeit entwickeln. Unternehmen können damit Kostensteigerungen er‐ kennen, Kostenanteile analysieren und Einsparpotenziale identifizieren. Ein Logistikunternehmen erkennt beispielsweise steigende Treibstoffkosten als wesentliche Kostenart und kann Maßnahmen wie Routenoptimierung oder alternative Antriebe prüfen. Ein Krankenhaus analysiert steigende Personalkosten je Bereich und überprüft Personalplanung oder Prozessgestaltung. Ein Einzelhändler erkennt wachsende Vertriebskosten und optimiert Marketing- oder Filialstrukturen. Die Kostenar‐ tenrechnung schafft somit die Grundlage für gezieltes Kostenmanagement. Darüber hinaus ist sie wie beschrieben Voraussetzung für die weiteren Stufen der Kostenrech‐ nung. Ohne Kenntnis der Kostenarten und Kosten können diese Kosten weder auf Kostenstellen noch auf Kostenträger verteilt werden. Sie bildet damit die Datengrundlage für Produktkalkula‐ tion, Wirtschaftlichkeitsanalysen und Preisentscheidungen. Für das Controlling stellt sie somit ein unverzichtbares Basisinstrument der Unternehmenssteuerung dar. 2.3 Kostenstellenrechnung Die Kostenstellenrechnung bildet die zweite Stufe der Kosten- und Leistungsrechnung und beantwortet die Frage, wo im Unternehmen Kosten entstanden sind. Nachdem die Kostenartenrechnung die angefallenen Kosten nach ihrer Art erfasst hat, ordnet die Kostenstellenrechnung diese Kosten den organisatorischen Bereichen oder Funktionsbereichen des Unternehmens zu. Kostenstellen sind dabei Orte der Kostenentstehung, etwa Abteilungen, Bereiche oder Betriebseinheiten wie Produktion, Verwaltung oder Vertrieb. Für das Controlling ist die Kostenstellenrechnung von zentraler Bedeutung, da sie Transparenz über die Kostenstruktur innerhalb der Organisation schafft. Ohne Kostenstellenrechnung wären Gemeinkosten nur als Gesamtsumme sichtbar und könnten nicht gezielt gesteuert werden. Die Kostenstellenrechnung verfolgt mehrere betriebswirtschaftliche Ziele: • Ein zentrales Ziel ist die verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten. Da Gemeinkosten nicht direkt einzelnen Produkten oder Leistungen zugeordnet werden können, müssen sie zunächst Kostenstellen zugewiesen werden, die als Zwischenstufe der Kosten‐ verrechnung dienen. Erst danach können sie über Zuschlagsätze oder Verrechnungssätze auf Kostenträger verteilt werden. • Ein weiteres Ziel besteht in der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit von Unternehmens‐ bereichen. Durch die Zuordnung der Kosten zu Kostenstellen können Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen auf Abteilungsebene durchgeführt werden. Das Controlling 26 Schritt 2: Kosten- und Leistungsrechnung <?page no="27"?> kann damit erkennen, ob beispielsweise Produktionsbereiche, Vertriebsabteilungen oder Verwaltungsbereiche ihre Kostenbudgets einhalten und effizient arbeiten. • Darüber hinaus schafft die Kostenstellenrechnung Transparenz über innerbetriebliche Leistungsbeziehungen. Viele Bereiche erbringen Leistungen für andere Bereiche, etwa Instandhaltung, IT oder interne Logistik. Die Kostenstellenrechnung ermöglicht es, diese innerbetrieblichen Leistungen zu bewerten und verursachungsgerecht weiterzuverrechnen. Dadurch wird sichtbar, welche Bereiche Leistungen in Anspruch nehmen und welche Kosten dadurch entstehen. Die Bildung von Kostenstellen erfolgt nach organisatorischen, funktionalen oder räumlichen Kriterien. Grundsätzlich soll jede Kostenstelle einen klar abgegrenzten Verantwortungsbereich darstellen, dessen Kosten von einer Führungskraft beeinflusst werden können. Kostenstellen müssen daher so gewählt werden, dass Wirtschaftlichkeitskontrollen sinnvoll möglich sind, gleichzeitig aber nicht zu kleinteilig werden. In der Praxis werden häufig Hauptkostenstellen und Hilfskostenstellen unterschieden: • Hauptkostenstellen sind Bereiche, deren Leistungen direkt in die Erstellung der Endpro‐ dukte oder Dienstleistungen eingehen, etwa Fertigung, Montage oder Vertrieb. • Hilfskostenstellen erbringen interne Leistungen für andere Kostenstellen, etwa Instand‐ haltung, Energieversorgung oder IT. Ein Produktionsunternehmen verfügt beispielsweise über Fertigungskostenstellen für einzelne Pro‐ duktionsbereiche sowie Hilfskostenstellen wie Werkstatt oder Energieversorgung. Diese Struktur ermöglicht eine differenzierte Kostenanalyse der betrieblichen Leistungserstellung. Auch in Dienstleistungsunternehmen und öffentlichen Einrichtungen ist die Kostenstellen‐ bildung verbreitet. Ein Krankenhaus unterscheidet beispielsweise medizinische Kostenstellen wie Chirurgie oder Radiologie sowie Hilfskostenstellen wie Verwaltung, Technik oder Reinigung. Ein Handelsunternehmen bildet Kostenstellen für Filialen, Lager, Marketing und Verwaltung. Die Kos‐ tenstellenstruktur spiegelt somit die organisatorische und funktionale Struktur des Unternehmens wider. Die Durchführung der Kostenstellenrechnung erfolgt in mehreren Schritten: • Zunächst werden die in der Kostenartenrechnung erfassten Kosten den Kostenstellen zuge‐ ordnet. Manche Kosten können dabei direkt zugeordnet werden, während andere Kosten über geeignete Schlüsselgrößen verteilt werden. Beispielsweise können Energiekosten nach Maschinenstunden, Raumkosten nach Fläche oder Personalkosten nach Mitarbeiterzahl auf Kostenstellen verteilt werden. • Anschließend erfolgt die innerbetriebliche Leistungsverrechnung zwischen Hilfs- und Hauptkostenstellen. Hilfskostenstellen erbringen Leistungen für andere Kostenstellen, deren Kosten weiterverrechnet werden müssen, damit sie letztlich in den Endkosten der Produkte oder Leistungen enthalten sind. Eine Instandhaltungsabteilung erbringt Wartungsleistungen für Produktionsbereiche, deren Kosten auf die Produktionskostenstellen verteilt werden. Nach Abschluss der Kostenstellenrechnung liegen die Gemeinkosten je Kostenstelle vor. Auf dieser Grundlage können Zuschlagsätze oder Verrechnungssätze berechnet werden, mit denen die Kosten anschließend in der Kostenträgerrechnung auf Produkte oder Leistungen verteilt werden. Ein Produktionsbereich kann beispielsweise einen Fertigungsgemeinkostenzuschlag auf Basis der Fertigungslöhne erhalten, während eine Verwaltungskostenstelle einen Verwal‐ tungszuschlag auf Herstellkosten berechnet. 2.3 Kostenstellenrechnung 27 <?page no="28"?> Die Kostenstellenrechnung liefert dem Controlling wichtige Informationen über Kostenverur‐ sachung und Wirtschaftlichkeit innerhalb der Organisation. Sie zeigt, welche Abteilungen Kostensteigerungen aufweisen, wie Kostenstrukturen zwischen Bereichen variieren und wo Effizienzpotenziale bestehen. Unternehmen können damit gezielt Kostenmanagementmaßnah‐ men auf Bereichsebene umsetzen. Ein Maschinenbauunternehmen erkennt beispielsweise steigende Kosten in der Montagekostenstelle und analysiert Ursachen wie Zeitaufwand oder Materialverbrauch. Ein Logistikunternehmen vergleicht Kosten je Lagerstandort und optimiert Prozesse oder Kapazitäten. Ein Krankenhaus identifiziert kostenintensive Abteilungen und überprüft Personal- oder Sachkosten‐ strukturen. Darüber hinaus ist sie Voraussetzung für eine verursachungsgerechte Produktkalkulation. Gemeinkosten können nur dann realistisch auf Produkte verteilt werden, wenn ihre Entstehung in Kostenstellen nachvollziehbar erfasst ist. Die Kostenstellenrechnung bildet also die notwendige Brücke zwischen Kostenartenrechnung und Kostenträgerrechnung und ist ein zentrales Element der internen Kostenrechnung. 2.4 Kostenträgerrechnung Die Kostenträgerrechnung bildet die dritte Stufe der Kosten- und Leistungsrechnung und beantwortet die zentrale Frage, wofür im Unternehmen Kosten entstanden sind. Während die Kostenartenrechnung die Kosten nach ihrer Art erfasst und die Kostenstellenrech‐ nung sie den Bereichen ihrer Entstehung zuordnet, weist die Kostenträgerrechnung die Kosten den einzelnen Produkten, Dienstleistungen, Aufträgen oder Projekten zu. Kostenträger sind somit die betrieblichen Leistungen, für die Kosten ermittelt werden, etwa ein Produkt, ein Kundenauftrag oder eine Dienstleistungseinheit. Für das Controlling ist die Kostenträgerrechnung von entscheidender Bedeutung, weil sie die Wirtschaftlichkeit einzelner Leistungen sichtbar macht. Unternehmen können damit erkennen, welche Produkte oder Dienstleistungen Gewinne erzielen, welche kostendeckend arbeiten und welche Verluste verursachen. Diese Informationen sind Grundlage für Preisentscheidungen, Pro‐ duktprogramme, Sortimentsgestaltung und strategische Ausrichtung. Ohne Kostenträgerrech‐ nung wäre nur der Gesamterfolg des Unternehmens bekannt, nicht jedoch der Erfolg einzelner Leistungen. Die Kostenträgerrechnung verfolgt mehrere betriebswirtschaftliche Ziele: • Ein zentrales Ziel ist die Ermittlung der Herstellkosten oder Selbstkosten einzelner Leistungen. Nur wenn die Kosten eines Produkts oder einer Dienstleistung bekannt sind, können Preise kalkuliert und Wirtschaftlichkeit beurteilt werden. Ein Maschinenbauunter‐ nehmen ermittelt beispielsweise die Herstellkosten einer Maschine aus Material-, Fertigungs- und Gemeinkosten, um Angebotspreise festzulegen. • Ein weiteres Ziel ist die Analyse der Wirtschaftlichkeit einzelner Leistungen oder Aufträge. Die Kostenträgerrechnung zeigt, welche Produkte profitabel sind und welche nicht. Ein Modehändler kann etwa die Kosten und Margen einzelner Kleidungsstücke oder Warengruppen vergleichen und Sortiment oder Preise entsprechend anpassen. Ebenso kann ein Dienstleistungs‐ unternehmen die Kosten einzelner Projekte analysieren und unrentable Leistungen identifizieren. • Darüber hinaus liefert die Kostenträgerrechnung wichtige Informationen für strategische Entscheidungen. Unternehmen können auf Basis der Kostenträgerergebnisse Produktpro‐ 28 Schritt 2: Kosten- und Leistungsrechnung <?page no="29"?> gramme optimieren, Produktionsentscheidungen treffen oder Marktsegmente bewerten. Ein Softwareunternehmen analysiert beispielsweise Entwicklungs- und Supportkosten je Produktli‐ nie, um über Weiterentwicklung oder Einstellung zu entscheiden. Die Kostenträgerrechnung kann grundsätzlich in zwei Formen durchgeführt werden: als Kosten‐ trägerstückrechnung und als Kostenträgerzeitrechnung. Die Kostenträgerstückrechnung ermittelt die Kosten je Einheit einer Leistung, etwa pro Produkt oder Auftrag. Sie dient insbesondere der Kalkulation und Preisermittlung. Die Kostenträgerzeitrechnung dagegen ermittelt die Kosten und Erlöse eines Kostenträ‐ gers innerhalb einer Periode und dient der Erfolgsermittlung je Produkt oder Leistungsart. In der Praxis werden beide Formen häufig kombiniert. Ein Industrieunternehmen berechnet zunächst die Herstellkosten je Stück eines Produkts und ermittelt anschließend den Periodenerfolg der Produktlinie aus Absatzmenge, Erlösen und Gesamtkosten. Diese Verbindung ermöglicht sowohl Kalkulation als auch Wirtschaftlichkeitsanalyse. Die Kostenträgerstückrechnung ermittelt die Kosten je Leistungseinheit durch Zuord‐ nung von Einzelkosten und Verrechnung von Gemeinkosten. Einzelkosten wie Material oder Fertigungslöhne werden direkt dem Kostenträger zugeordnet, während Gemeinkosten über Zu‐ schlagsätze aus der Kostenstellenrechnung verteilt werden. Das Ergebnis sind die Herstellkosten oder Selbstkosten pro Stück. Ein Maschinenbauunternehmen kalkuliert beispielsweise die Kosten einer Spezialmaschine. Direkt zurechenbare Materialkosten für Stahl und Komponenten sowie Fertigungslöhne werden unmittelbar erfasst. Zusätzlich werden Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten über Zuschlagsätze aufgeschlagen. Die Summe ergibt die Selbstkosten der Maschine, auf deren Basis ein Angebotspreis kalkuliert wird. Auch in Dienstleistungsunternehmen wird die Kostenträgerstückrechnung eingesetzt. Ein Logistikunternehmen ermittelt etwa die Kosten pro Transportauftrag aus Fahrzeugkosten, Personal‐ kosten und Gemeinkosten. Ein Krankenhaus berechnet Kosten pro Behandlung oder Fall aus Personal-, Sach- und Gemeinkosten. Diese Stückkosten ermöglichen Preisverhandlungen, Wirtschaftlich‐ keitsanalysen und Leistungsbewertungen. Die Kostenträgerzeitrechnung betrachtet die Wirtschaftlichkeit eines Kostenträgers inner‐ halb einer Periode, etwa eines Monats oder Jahres. Sie stellt Erlöse und Kosten je Produkt, Produktgruppe oder Leistung gegenüber und ermittelt den Periodenerfolg. Dadurch wird sichtbar, welche Leistungen zum Unternehmenserfolg beitragen. Ein Lebensmittelhersteller analysiert beispielsweise den Jahreserfolg einzelner Produktlinien wie Getränke oder Snacks. Erlöse aus Verkäufen werden den Herstell- und Vertriebskosten gegenüber‐ gestellt. Das Ergebnis zeigt, welche Produktlinien besonders profitabel sind und welche geringe Deckungsbeiträge liefern. Ein Handelsunternehmen kann analog den Erfolg einzelner Warengruppen oder Filialsortimente ermitteln. In Dienstleistungsunternehmen ermöglicht die Kostenträgerzeitrechnung die Bewertung von Leistungsbereichen. Ein Softwareunternehmen analysiert etwa Erlöse und Kosten seiner Produkt‐ module oder Serviceangebote. Ein Krankenhaus ermittelt Ergebnisse einzelner Fachabteilungen oder Behandlungsarten. Diese Informationen unterstützen strategische Entscheidungen über Leistungsangebote und Ressourceneinsatz. Die Kostenträgerrechnung liefert dem Controlling entscheidungsrelevante Informationen über die Wirtschaftlichkeit einzelner Leistungen. Sie zeigt, welche Produkte oder Dienstleistungen Ge‐ 2.4 Kostenträgerrechnung 29 <?page no="30"?> winne erwirtschaften, welche kostendeckend arbeiten und wo Verluste entstehen. Unternehmen können auf dieser Grundlage Preise anpassen, Sortimente optimieren oder Produktionsentschei‐ dungen treffen. Ein Modeeinzelhändler erkennt beispielsweise, dass bestimmte Kleidungsstücke aufgrund hoher Beschaffungskosten geringe Margen erzielen, und passt Einkauf oder Preisgestaltung an. Ein Maschinenbauunternehmen identifiziert unrentable Sonderanfertigungen und optimiert Konstruktion oder Fertigung. Ein Logistikunternehmen erkennt kostenintensive Transportleistungen und verbessert Routen oder Kapazitäten. Darüber hinaus bildet sie die Grundlage für zahlreiche Controllinginstrumente wie Deckungs‐ beitragsrechnung, Produktprofitabilitätsanalysen oder Programmentscheidungen. Sie verbindet die Kostenrechnung mit Markt- und Erlösinformationen und schafft Transparenz über die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit einzelner Angebote. Für strategische Entscheidungen über Produkte, Märkte oder Geschäftsmodelle ist sie daher unverzichtbar. 2.5 Systeme der Teilkostenrechnung Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung sind zwei grundlegende Systeme der Kosten- und Leistungsrechnung, die sich vor allem darin unterscheiden, welche Kosten auf Produkte oder Leistungen verrechnet werden. Während die Vollkostenrechnung sämtliche Kosten eines Unternehmens - sowohl fixe als auch variable - auf die Kostenträger verteilt, berücksichtigt die Teilkostenrechnung nur die variablen Kosten der Leistungserstellung. Diese unterschiedliche Behandlung fixer Kosten führt zu abweichenden Kalkulations- und Entscheidungsgrundlagen im Controlling. Die Vollkostenrechnung verfolgt das Ziel, die gesamten Kosten der betrieblichen Leistungs‐ erstellung vollständig auf Produkte oder Dienstleistungen zu verteilen. Dazu werden neben Ein‐ zelkosten auch sämtliche Gemeinkosten über Zuschlagsätze auf die Kostenträger umgelegt. Das Ergebnis sind die sogenannten Selbstkosten eines Produkts, die als Grundlage für langfristige Preisentscheidungen und Wirtschaftlichkeitsanalysen dienen. Ein Maschinenbauunternehmen kalkuliert beispielsweise die Selbstkosten einer Maschine aus Material-, Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten, um sicherzustellen, dass der Verkaufspreis langfristig alle Kosten deckt. Die Teilkostenrechnung hingegen ordnet nur die variablen Kosten direkt den Kostenträgern zu, während fixe Kosten nicht auf Produkte verteilt, sondern als Periodenkosten betrachtet werden. Dadurch wird sichtbar, welchen Beitrag ein Produkt zur Deckung der fixen Kosten und zum Gewinn leistet. Dieser Beitrag wird als Deckungsbeitrag bezeichnet: Deckungsbeitrag ergibt sich aus Erlös minus variablen Kosten. Ein Modehändler kann beispielsweise erkennen, dass ein Kleidungsstück trotz hoher Gemeinkos‐ tenanteile einen positiven Deckungsbeitrag liefert, solange der Verkaufspreis über den variablen Beschaffungskosten liegt. Der Unterschied zeigt sich deutlich in Entscheidungssituationen. Angenommen, ein Logistik‐ unternehmen erhält einen Zusatzauftrag zu einem Preis, der über den variablen Transportkosten, aber unter den Vollkosten liegt. Nach Vollkostenrechnung wäre der Auftrag unrentabel, da er die gesamten Gemeinkosten nicht deckt. Nach Teilkostenrechnung hingegen wäre er vorteilhaft, 30 Schritt 2: Kosten- und Leistungsrechnung <?page no="31"?> weil er einen positiven Deckungsbeitrag liefert und somit zur Deckung der ohnehin anfallenden Fixkosten beiträgt. Für kurzfristige Entscheidungen ist daher die Teilkostenrechnung oft aussa‐ gekräftiger. • Ein zentraler Einsatzbereich der Teilkostenrechnung ist die Preisuntergrenzenbestim‐ mung und kurzfristige Preisentscheidung. Unternehmen müssen häufig entscheiden, ob Zusatzaufträge zu reduzierten Preisen angenommen werden sollen. Maßgeblich ist dabei, ob der Preis zumindest die variablen Kosten deckt. Ein Logistikunternehmen kann beispielsweise einen zusätzlichen Transportauftrag zu einem Preis unterhalb der Vollkosten annehmen, solange der Preis über den variablen Fahrzeug- und Personalkosten liegt. Der Auftrag trägt dann zur Deckung der ohnehin anfallenden Fixkosten bei und verbessert das Periodenergebnis. • Ein weiterer wichtiger Einsatzbereich ist die Sortiments- und Produktprogramment‐ scheidung. Unternehmen müssen regelmäßig beurteilen, welche Produkte im Sortiment verbleiben oder ausgebaut werden sollen. Die Teilkostenrechnung zeigt, welche Produkte positive Deckungsbeiträge liefern und somit zur Fixkostendeckung beitragen. Ein Modeein‐ zelhändler erkennt etwa, dass bestimmte Kleidungsstücke trotz hoher Gemeinkostenanteile einen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaften und daher wirtschaftlich sinnvoll sind. Produkte mit negativem Deckungsbeitrag hingegen verschlechtern das Ergebnis und sollten überprüft oder eingestellt werden. • Auch bei Kapazitäts- und Produktionsentscheidungen ist die Teilkostenrechnung von Bedeutung. Wenn Produktionskapazitäten begrenzt sind, sollten diejenigen Produkte bevor‐ zugt hergestellt werden, die den höchsten Deckungsbeitrag pro Engpasseinheit liefern. Ein Maschinenbauunternehmen kann beispielsweise entscheiden, welche Aufträge bei begrenz‐ ter Maschinenzeit priorisiert werden, indem es den Deckungsbeitrag pro Maschinenstunde vergleicht. Dadurch wird die vorhandene Kapazität wirtschaftlich optimal genutzt. • Die Teilkostenrechnung unterstützt außerdem Make-or-Buy-Entscheidungen, also die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug. Entscheidend ist hier der Vergleich der variablen Eigenfertigungskosten mit dem Einkaufspreis. Ein Automobilzulieferer prüft bei‐ spielsweise, ob ein Bauteil intern produziert oder extern beschafft werden soll. Liegen die variablen Eigenfertigungskosten unter dem Einkaufspreis und sind Kapazitäten verfügbar, ist Eigenfertigung kurzfristig vorteilhaft. Fixkosten bleiben in dieser Entscheidung unberück‐ sichtigt, da sie unabhängig von der Wahl anfallen. • Ein weiterer Einsatzbereich liegt in der Erfolgsanalyse nach Produkten, Kunden oder Märkten. Die Teilkostenrechnung ermöglicht die Ermittlung von Deckungsbeiträgen je Pro‐ duktlinie, Kundengruppe oder Absatzkanal und zeigt damit, welche Bereiche zur Ergebnis‐ verbesserung beitragen. Ein Softwareunternehmen analysiert beispielsweise Deckungsbeiträge verschiedener Produktmodule oder Kundensegmente und kann Marketing- und Vertriebsstrate‐ gien entsprechend ausrichten. Auch im Dienstleistungsbereich, etwa im Krankenhaus oder in Beratungsunternehmen, lassen sich Deckungsbeiträge je Leistung oder Projekt ermitteln. • Schließlich wird die Teilkostenrechnung auch für Break-even-Analysen und kurzfristige Erfolgsplanung eingesetzt. Da sie fixe und variable Kosten trennt, kann sie zeigen, welche Absatzmenge notwendig ist, um die Fixkosten zu decken. Ein Lebensmittelhersteller kann etwa berechnen, wie viele Einheiten eines Produkts verkauft werden müssen, damit ein positiver Beitrag zum Unternehmensergebnis entsteht. Diese Informationen sind für Planung, Preisge‐ staltung und Markteintrittsentscheidungen relevant. 2.5 Systeme der Teilkostenrechnung 31 <?page no="32"?> 2.6 Deckungsbeitragsrechnung Der Deckungsbeitrag ist eine zentrale Kennzahl der Teilkostenrechnung und beschreibt den Beitrag eines Produkts, einer Leistung oder eines Bereichs zur Deckung der fixen Kosten und zur Gewinnerzielung eines Unternehmens. Er ergibt sich als Differenz zwischen Erlös und variablen Kosten eines Kostenträgers. Da Fixkosten in der Teilkostenrechnung nicht auf Produkte verteilt werden, zeigt der Deckungs‐ beitrag unmittelbar, in welchem Umfang eine Leistung zur Wirtschaftlichkeit des Unternehmens beiträgt. Für das Controlling ist der Deckungsbeitrag von besonderer Bedeutung, weil er die kurzfristige Wirtschaftlichkeit einzelner Produkte oder Leistungen sichtbar macht. Unternehmen können erkennen, welche Angebote zur Fixkostendeckung beitragen und welche das Ergebnis verschlech‐ tern. Der Stückdeckungsbeitrag ergibt sich als Differenz zwischen Verkaufspreis pro Einheit und variablen Stückkosten Multipliziert mit der Absatzmenge ergibt sich der gesamte Deckungsbeitrag eines Produkts in einer Periode. Ein Möbelhersteller verkauft beispielsweise einen Tisch zu einem Preis von 150 €. Die variablen Kosten für Material und Fertigung betragen 90 € pro Stück. Der Stückdeckungsbeitrag beträgt somit 60 €. Werden 500 Tische verkauft, ergibt sich ein Gesamtdeckungsbeitrag von 30.000 €. Dieser Betrag steht zur Deckung der fixen Kosten wie Verwaltung, Miete oder Abschreibungen zur Verfügung und trägt so zum Gewinn bei. Ein Modeeinzelhändler kann beispielsweise die Deckungsbeiträge einzelner Kleidungsstücke be‐ rechnen. Wird ein Kleid für 80 € verkauft und beträgt der Einkaufspreis 40 €, ergibt sich ein Deckungsbeitrag von 40 € pro Stück. Produkte mit hohem Deckungsbeitrag tragen stark zur Fixkostendeckung bei und sind wirtschaftlich attraktiv, während Produkte mit geringem oder negativem Deckungsbeitrag überprüft oder aus dem Sortiment genommen werden sollten. Auch im Dienstleistungsbereich ist die Deckungsbeitragsrechnung verbreitet. Ein Logistikun‐ ternehmen berechnet etwa den Deckungsbeitrag eines Transportauftrags aus dem Transportpreis minus variablen Kosten für Treibstoff, Fahrer und fahrleistungsabhängige Wartung. Ein Softwareun‐ ternehmen analysiert Deckungsbeiträge von Softwarelizenzen oder Serviceverträgen, indem es Erlöse den variablen Support- und Bereitstellungskosten gegenüberstellt. Die Deckungsbeitragsrechnung ermöglicht damit branchenübergreifend eine wirtschaftliche Leistungsbewertung. In komplexeren Unternehmen werden Fixkosten häufig mehreren Ebenen zugeordnet, etwa Produkten, Produktgruppen oder Unternehmensbereichen. In solchen Fällen wird eine mehrstu‐ fige Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung zeigt, welcher Deckungsbeitrag nach Ab‐ zug bestimmter Fixkostenstufen verbleibt und welcher Beitrag auf höheren Ebenen zur Deckung der Gesamtfixkosten beiträgt. Ein Lebensmittelhersteller kann beispielsweise produktfixe Kosten wie spezielle Verpackungsmaschi‐ nen einer Produktlinie zuordnen und diese produktfixen Kosten vom Stückdeckungsbeitrag abziehen. 32 Schritt 2: Kosten- und Leistungsrechnung <?page no="33"?> Daraus ergibt sich der Gesamtdeckungsbeitrag des Produkts. Werden nun noch übergreifende Kosten des Bereichs abgezogen, bleibt der Gesamtdeckungsbeitrags des Bereichs. Alle Bereichsdeckungsbei‐ träge dienen schließlich zur Deckung der Fixkosten auf oberster Unternehmensebene. Diese mehr‐ stufige Betrachtung ermöglicht differenzierte Entscheidungen über Produkte, Produktgruppen oder Geschäftsbereiche. • Der Deckungsbeitrag ist eine zentrale Entscheidungsgröße im operativen Controlling. Bei Preisentscheidungen zeigt er die kurzfristige Preisuntergrenze, da ein Produkt zumindest seine variablen Kosten decken muss. Ein Hotel kann beispielsweise Zimmer auch zu reduzierten Preisen anbieten, solange der Preis über den variablen Reinigungskosten und verbrauchsabhän‐ gigen Kosten liegt. Jeder positive Deckungsbeitrag verbessert das Ergebnis, da Fixkosten wie Gebäude oder Verwaltung ohnehin anfallen. • Auch bei Sortimentsentscheidungen ist der Deckungsbeitrag maßgeblich. Ein Handelsunter‐ nehmen kann Produkte mit positivem Deckungsbeitrag im Sortiment behalten, selbst wenn sie nach Vollkostenrechnung scheinbar unrentabel erscheinen, da sie zur Fixkostendeckung beitragen. Produkte mit negativem Deckungsbeitrag hingegen verschlechtern das Ergebnis und sollten überprüft werden. • Bei Kapazitätsengpässen unterstützt der Deckungsbeitrag die Produktionsplanung. Entschei‐ dend ist dann der Deckungsbeitrag pro Engpasseinheit, etwa pro Maschinenstunde. Ein Maschinenbauunternehmen priorisiert Aufträge mit höherem Deckungsbeitrag je Maschinen‐ stunde, um die vorhandene Kapazität optimal zu nutzen und das Ergebnis zu maximieren. • Der Deckungsbeitrag steht in engem Zusammenhang mit der Break-even-Analyse. Die Ge‐ winnschwelle ist erreicht, wenn die Summe aller Deckungsbeiträge die gesamten Fixkosten deckt. Oberhalb dieser Menge entsteht Gewinn, darunter Verlust. Ein Hersteller mit Fixkosten von 100.000 € und einem Stückdeckungsbeitrag von 20 € muss beispielsweise 5.000 Einheiten verkaufen, um die Gewinnschwelle zu erreichen. 2.7 Preisuntergrenzen Preisentscheidungen gehören zu den zentralen betriebswirtschaftlichen Entscheidungen eines Unternehmens und bestimmen maßgeblich Umsatz und Ergebnis. Aus Sicht des Controllings stellt sich dabei insbesondere die Frage, bis zu welchem Mindestpreis ein Produkt oder eine Dienstleistung angeboten werden kann, ohne wirtschaftliche Nachteile zu verursachen. Dieser Mindestpreis wird als Preisuntergrenze bezeichnet. Der Deckungsbeitrag liefert hierfür die entscheidende betriebswirtschaftliche Grundlage, da er zeigt, in welchem Umfang ein Preis zur Deckung der variablen und fixen Kosten beiträgt. Preisuntergrenzen sind vor allem in Wettbewerbssituationen relevant, etwa bei Sonderangebo‐ ten, Zusatzaufträgen oder Kapazitätsauslastung. Unternehmen müssen beurteilen, ob reduzierte Preise kurzfristig wirtschaftlich sinnvoll sind oder Verluste verursachen. Die Teilkostenrechnung und die Deckungsbeitragsrechnung ermöglichen diese Beurteilung, indem sie zwischen variablen und fixen Kosten unterscheiden. Die kurzfristige Preisuntergrenze entspricht den variablen Kosten eines Produkts oder einer Leistung. Wird ein Preis mindestens in Höhe der variablen Kosten erzielt, entsteht kein zusätzlicher Verlust, da die variablen Kosten gedeckt sind und die ohnehin anfallenden Fixkosten nicht erhöht werden. 2.7 Preisuntergrenzen 33 <?page no="34"?> Jeder Preis oberhalb der variablen Kosten liefert einen positiven Deckungsbeitrag und verbessert damit das Periodenergebnis. Ein Logistikunternehmen kann beispielsweise einen zusätzlichen Transportauftrag zu einem Preis von 400 € durchführen, wenn die variablen Kosten für Treibstoff, Fahrer und fahrleistungsabhängige Wartung 300 € betragen. Der Deckungsbeitrag beträgt dann 100 €. Obwohl der Preis möglicherweise unter den Vollkosten liegt, trägt der Auftrag zur Deckung der Fixkosten wie Fahrzeugabschreibungen oder Verwaltung bei und ist kurzfristig wirtschaftlich sinnvoll, sofern freie Kapazitäten bestehen. Auch im Hotelgewerbe zeigt sich die kurzfristige Preisuntergrenze deutlich. Die variablen Kosten eines Hotelzimmers bestehen etwa aus Reinigung, Wäsche und verbrauchsabhängigen Energiekosten. Liegen diese bei 25 € pro Nacht, kann ein Zimmer kurzfristig auch zu 40 € vermietet werden, selbst wenn der reguläre Preis 90 € beträgt. Der Deckungsbeitrag von 15 € trägt zur Deckung fixer Kosten wie Gebäude, Personal oder Verwaltung bei. Die langfristige Preisuntergrenze entspricht den Vollkosten eines Produkts oder einer Leistung. Langfristig müssen alle Kosten, also sowohl variable als auch fixe Kosten, durch die Erlöse gedeckt werden, damit ein Unternehmen wirtschaftlich bestehen kann. Preise unterhalb der Vollkosten sind daher nur vorübergehend vertretbar, etwa zur Kapazitätsauslastung oder Markterschließung, nicht jedoch dauerhaft. Ein Möbelhersteller produziert beispielsweise einen Tisch mit variablen Kosten von 90 € und Fixkostenanteilen von 60 € pro Stück, sodass die Vollkosten 150 € betragen. Ein Verkaufspreis von 120 € liegt über der kurzfristigen Preisuntergrenze, da er einen Deckungsbeitrag von 30 € liefert, jedoch unterhalb der langfristigen Preisuntergrenze. Wird dauerhaft zu diesem Preis verkauft, werden die Fixkosten nicht vollständig gedeckt und es entsteht langfristig Verlust. Der Deckungsbeitrag ist die zentrale Kennzahl zur Beurteilung von Preisentscheidungen. Er zeigt unmittelbar, ob ein Preis zur Fixkostendeckung beiträgt oder das Ergebnis verschlechtert. Bei kurzfristigen Entscheidungen gilt: Jeder positive Deckungsbeitrag verbessert das Ergeb‐ nis, solange keine zusätzlichen Fixkosten entstehen. Bei langfristigen Entscheidungen muss der Deckungsbeitrag ausreichend hoch sein, um die gesamten Fixkosten zu decken und Gewinn zu ermöglichen. Die Unterscheidung zwischen kurzfristiger und langfristiger Preisuntergrenze hängt stark von der Kapazitätsauslastung ab. Bei freien Kapazitäten verursacht ein Zusatzauftrag meist nur variable Kosten, sodass die kurzfristige Preisuntergrenze maßgeblich ist. Bei voller Kapazität entstehen hingegen Opportunitätskosten, da andere Aufträge verdrängt werden. In diesem Fall muss der Preis mindestens dem entgangenen Deckungsbeitrag entsprechen. Ein Maschinenbauunternehmen mit freier Maschinenkapazität kann einen Zusatzauftrag zu einem Preis oberhalb der variablen Kosten annehmen. Ist die Kapazität jedoch ausgelastet, verdrängt der Zusatzauftrag möglicherweise einen anderen Auftrag mit höherem Deckungsbeitrag. Die Preis‐ untergrenze entspricht dann dem Deckungsbeitrag des verdrängten Auftrags, nicht nur den variablen Kosten. Diese Betrachtung zeigt die Bedeutung des Deckungsbeitrags für Kapazitätsentscheidun‐ gen. 34 Schritt 2: Kosten- und Leistungsrechnung <?page no="35"?> 2.8 Break-even-Analyse Die Break-even-Analyse ist ein zentrales Instrument der Kosten- und Leistungsrechnung und des Controllings zur Untersuchung der Beziehung zwischen Kosten, Erlösen und Absatzmenge. Die Break-Even-Analyse zeigt, ab welcher Absatzmenge oder welchem Umsatz ein Unter‐ nehmen seine Kosten vollständig deckt und weder Gewinn noch Verlust erzielt. Dieser Punkt wird als Break-even-Punkt oder Gewinnschwelle bezeichnet. Die Break-even-Analyse ermöglicht damit eine grundlegende Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Produkten, Projekten oder Unternehmen. Für das Controlling ist die Break-even-Analyse besonders wichtig, weil sie zeigt, welche Absatzmengen erforderlich sind, um Kosten zu decken, und wie empfindlich das Ergebnis auf Änderungen von Preisen, Kosten oder Mengen reagiert. Sie unterstützt Entscheidungen über Preisgestaltung, Produktionsmengen, Markteintritte oder Investitionen und liefert eine anschauliche Grundlage für Planungs- und Steuerungsprozesse. Die Break-even-Analyse basiert auf der Trennung von fixen und variablen Kosten. Variable Kosten verändern sich mit der Absatzmenge, während Fixkosten unabhängig von der Menge anfallen. Erlöse steigen mit der Absatzmenge entsprechend dem Verkaufspreis pro Einheit. Der Break-even-Punkt ist erreicht, wenn Erlöse und Gesamtkosten gleich hoch sind und das Betriebsergebnis null beträgt. Die Break-even-Menge ist somit die Absatzmenge, bei der die Summe der Deckungsbeiträge genau die Fixkosten deckt. Ein Möbelhersteller produziert Tische zu variablen Kosten von 90 € pro Stück. Der Verkaufspreis beträgt 150 € pro Stück. Die jährlichen Fixkosten betragen 120.000 €. Der Stückdeckungsbeitrag beträgt 150 € - 90 € = 60 €. Die Break-even-Menge beträgt 120.000 € / 60 € = 2.000 Stück. Der Hersteller muss also 2.000 Tische pro Jahr verkaufen, um die Gewinnschwelle zu erreichen. Oberhalb dieser Menge entsteht Gewinn, unterhalb Verlust. Verkauft er beispielsweise 2.500 Tische, beträgt der Gewinn (2.500 - 2.000) × 60 € = 30.000 € Auch in Dienstleistungsbranchen ist die Break-even-Analyse relevant. Ein Fitnessstudio verlangt 40 € Monatsbeitrag pro Mitglied. Die variablen Kosten pro Mitglied (Verbrauch, Reinigung, Service) betragen 10 €. Die monatlichen Fixkosten für Miete, Personal und Ausstattung betragen 60.000 €. Der Stückdeckungsbeitrag beträgt 40 € - 10 € = 30 €. Die Break-even-Mitgliederzahl beträgt 60.000 € / 30 € = 2.000 Mitglieder. Das Studio benötigt also 2.000 Mitglieder, um kostendeckend zu arbeiten. Jedes zusätzliche Mitglied trägt mit 30 € pro Monat zum Gewinn bei. Die Break-even-Analyse wird häufig grafisch dargestellt, um die Zusammenhänge anschaulich zu machen. Auf der horizontalen Achse wird die Absatzmenge, auf der vertikalen Achse werden Kosten und Erlöse abgetragen. Die Fixkosten erscheinen als horizontale Linie, die Gesamtkosten‐ linie steigt mit der Steigung der variablen Kosten, und die Erlöslinie steigt mit der Steigung des Verkaufspreises. Der Schnittpunkt von Erlös- und Gesamtkostenlinie stellt den Break-even-Punkt dar. Links davon entsteht Verlust, rechts davon Gewinn. 2.8 Break-even-Analyse 35 <?page no="36"?> Umsatz Break Even Kosten Umsatz Menge Gesamtkosten Fixkosten Abb. 3: Break-Even-Analyse Diese Darstellung verdeutlicht, wie sich Änderungen von Preis, variablen Kosten oder Fixkosten auf die Gewinnschwelle auswirken. Steigt etwa der Preis, wird die Erlöslinie steiler und der Break-even-Punkt sinkt. Steigen Fixkosten, verschiebt sich die Kostenlinie nach oben und der Break-even-Punkt steigt. Die Break-even-Analyse wird im Controlling für verschiedene Entscheidungen eingesetzt: • Bei Preisentscheidungen zeigt sie, wie sich Preisänderungen auf erforderliche Absatz‐ mengen auswirken. Ein Unternehmen kann prüfen, ob niedrigere Preise durch höhere Absatzmengen kompensiert werden können. Ein Lebensmittelhersteller kann etwa berechnen, wie stark der Absatz steigen muss, wenn der Verkaufspreis gesenkt wird. • Bei Investitionsentscheidungen zeigt die Break-even-Analyse, welche Absatzmenge not‐ wendig ist, um zusätzliche Fixkosten zu decken. Ein Produktionsunternehmen kann beispiels‐ weise beurteilen, ob eine neue Maschine mit höheren Fixkosten durch erwartete Absatzsteige‐ rungen wirtschaftlich ist. • Auch bei Markteintritts- oder Produktentscheidungen liefert die Break-even-Analyse wichtige Informationen. Ein Start-up kann berechnen, wie viele Kunden erforderlich sind, um seine Plattformkosten zu decken. Ein Hotel kann analysieren, welche Auslastung notwendig ist, um Fixkosten zu tragen. Die Lage des Break-even-Punkts hängt wesentlich von den drei Größen Preis, variable Kosten und Fixkosten ab: • Eine Erhöhung des Preises oder eine Senkung der variablen Kosten erhöht den Stückde‐ ckungsbeitrag und senkt die Break-even-Menge. • Eine Erhöhung der Fixkosten erhöht dagegen die erforderliche Absatzmenge. Unternehmen können daher durch Kostenmanagement oder Preisstrategie ihre Gewinnschwelle aktiv beeinflussen. Ein Elektronikhersteller kann etwa durch günstigere Beschaffung die variablen Kosten senken und damit die Gewinnschwelle reduzieren. Ein Softwareunternehmen mit hohen Fixkosten, aber geringen variablen Kosten hat eine hohe Break-even-Menge, danach jedoch stark steigende Gewinne. 36 Schritt 2: Kosten- und Leistungsrechnung <?page no="37"?> Trotz ihrer Anschaulichkeit hat die Break-even-Analyse auch Grenzen: • Sie basiert auf vereinfachenden Annahmen, etwa konstantem Preis und konstanten variablen Kosten pro Einheit. In der Realität können Preise mengenabhängig sein und Kosten nicht linear verlaufen. • Zudem berücksichtigt die einfache Analyse meist nur ein Produkt, während Unternehmen häufig mehrere Produkte mit unterschiedlichen Deckungsbeiträgen haben. • Auch qualitative Faktoren wie Wettbewerb, Kapazitätsgrenzen oder Nachfrageunsicherheit werden nicht direkt abgebildet. • Die Break-even-Analyse liefert daher eine vereinfachte Entscheidungsgrundlage, die durch weitere Analysen ergänzt werden muss. Dennoch bleibt sie ein wichtiges Instrument zur grundlegenden Wirtschaftlichkeitsbeurteilung. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? • In Prüfungen zur Kosten- und Leistungsrechnung wird häufig überprüft, ob Studierende die Bedeutung der KLR für das Controlling und ihren grundlegenden Aufbau verstanden haben. • Typisch ist zunächst die Anforderung, die KLR definieren und ihre Abgrenzung zum externen Rechnungswesen erläutern zu können. Häufig wird auch verlangt, die Bedeutung der KLR für Planung, Kontrolle und betriebliche Entscheidungen darzustellen. • Sehr oft werden außerdem die drei Stufen der KLR geprüft. Studierende sollten sicher erklä‐ ren können, was Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung jeweils untersuchen und wie diese drei Teilbereiche zusammenhängen. • Ein klassischer Prüfungsinhalt ist die Kostenartenrechnung. Hier wird häufig verlangt, Kostenarten zu nennen und einzuordnen sowie die Abgrenzung von Aufwand und Kosten zu verstehen. Besonders wichtig ist außerdem, die Begriffe Zweckaufwand, neutraler Aufwand, Anderskosten und Zusatzkosten sicher unterscheiden zu können. • Auch die Kostenstellenrechnung ist prüfungsrelevant. Typisch ist hier die Anforderung, die Funktion von Kostenstellen zu erläutern, die Bedeutung von Haupt- und Hilfskostenstellen zu kennen und zu erklären, warum Gemeinkosten zunächst Kostenstellen zugeordnet werden. • Ebenso häufig wird die Kostenträgerrechnung geprüft. Studierende sollten darstellen können, welche Aufgabe die Kostenträgerrechnung erfüllt und zwischen Kostenträgerstückrechnung und Kostenträgerzeitrechnung unterscheiden können. • Ein besonders wichtiger Prüfungsbereich ist der Unterschied zwischen Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung. Hier wird oft verlangt, beide Systeme voneinander abzugrenzen und ihre jeweilige Eignung für unterschiedliche Entscheidungsprobleme einzuordnen. • Häufig sind außerdem Fragen zur Deckungsbeitragsrechnung. Studierende sollten verstehen, welche Aussage der Deckungsbeitrag hat, wofür er im Controlling verwendet wird und warum er für kurzfristige Entscheidungen besonders wichtig ist. • Auch die Preisuntergrenzen gehören zu den typischen Klausurthemen. Dabei wird oft verlangt, kurzfristige und langfristige Preisuntergrenze zu unterscheiden und ihre betriebs‐ wirtschaftliche Bedeutung zu erläutern. • Schließlich ist die Break-even-Analyse ein sehr klassischer Prüfungsinhalt. Studierende sollten erklären können, was der Break-even-Punkt aussagt, wovon seine Höhe abhängt und wo die Grenzen dieses Instruments liegen. Prüfungstipps 37 <?page no="39"?> Schritt 3: Strategisches Kostenmanagement Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Das strategische Kostenmanagement umfasst einige wichtige Konzeptionen, die dazu die‐ nen, Kosteneinsparungspotenziale in den Unternehmen zu erkennen und zu nutzen. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Strategisches Kostenmanagement ■ Kostenstrukturen ■ Wettbewerbsvorteile ■ Wirtschaft‐ lichkeit ■ Produktgestaltung ■ Prozessstruktur ■ Unternehmensstrategie ■ Kostentreiber ■ Produktkomplexität ■ Variantenvielfalt ■ Fertigungstiefe ■ Wertschöpfung ■ Lieferkette ■ Produktgestaltung ■ Automatisierung ■ Outsourcing ■ Zielkostenmanagement ■ Zielkos‐ tenrechnung ■ Target Costing ■ Marktpreis ■ Zielgewinn ■ Zielkosten ■ Zielkostenspanne ■ Kundennutzen ■ Produktkomponenten ■ Wertanalyse ■ Funktionen ■ Nutzen-Kosten-Ver‐ hältnis ■ Hauptfunktionen ■ Nebenfunktionen ■ Funktionskosten ■ Funktionsnutzen ■ Prozesskostenrechnung ■ Gemeinkosten ■ Geschäftsprozesse ■ Kostenstellenrechnung ■ Kostentreiber ■ Prozessmenge ■ Prozesskostensätze ■ Lebenszykluskostenrechnung ■ Le‐ benszyklus ■ Entwicklungsphase ■ Produktionsphase ■ Nutzungsphase ■ End-of-Life-Phase ■ Wartungskosten ■ Betriebskosten ■ Entsorgungskosten Wofür benötige ich dieses Wissen? Das Kostenmanagement führt die in der Kosten- und Leistungsrechnung entwickelten, her‐ kömmlichen Ansätze weiter. In der Praxis spielen die Konzeptionen des Kostenmanagements eine wichtige Rolle im Controlling. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1508 Strategisches Kostenmanagement bezeichnet die langfristig ausgerichtete Gestaltung und Beeinflussung von Kostenstrukturen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und nachhaltiger Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Im Gegensatz zum operativen Kostenmanagement, das sich auf kurzfristige Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen im bestehenden Geschäft konzentriert, verfolgt strategisches Kosten‐ management das Ziel, Kosten bereits in der Produktgestaltung, Prozessstruktur und Unterneh‐ mensstrategie grundlegend zu beeinflussen. In modernen Märkten entstehen die wesentlichen Kosten eines Produkts häufig bereits in frühen Phasen wie Forschung, Entwicklung und Kon‐ struktion. Entscheidungen über Materialien, Technologien oder Produktionsverfahren bestimmen langfristig die Kostenstruktur. • Das zentrale Ziel des strategischen Kostenmanagements besteht darin, langfristig wettbe‐ werbsfähige Kostenstrukturen zu schaffen. Unternehmen sollen Produkte und Dienstleis‐ tungen zu Kosten herstellen können, die im Markt dauerhaft konkurrenzfähig sind und gleichzeitig angemessene Gewinne ermöglichen. Dabei geht es nicht nur um Kostensenkung, sondern um kostenoptimale Gestaltung von Leistungen und Prozessen. <?page no="40"?> • Ein weiteres Ziel ist die Ausrichtung der Kostenstruktur an der Unternehmensstrate‐ gie. Ein Kostenführer in einer Branche benötigt andere Kostenstrukturen als ein Qualitäts- oder Innovationsführer. Strategisches Kostenmanagement stellt sicher, dass Kostenstruktu‐ ren mit der strategischen Positionierung übereinstimmen. Ein Discount-Handelsunternehmen gestaltet beispielsweise Sortimente, Logistik und Filialkonzepte konsequent kostenorientiert, während ein Premiumanbieter höhere Kosten zugunsten von Qualität oder Service akzeptiert. • Darüber hinaus soll strategisches Kostenmanagement langfristige Kostentreiber identi‐ fizieren und beeinflussen. Dazu gehören etwa Produktkomplexität, Variantenvielfalt, Fer‐ tigungstiefe oder Prozessgestaltung. Durch gezielte Entscheidungen über diese Faktoren können Kosten dauerhaft gesenkt oder stabilisiert werden. Strategisches Kostenmanagement setzt an verschiedenen Ebenen der Wertschöpfung an: • Ein wichtiger Ansatzpunkt ist die Produktgestaltung. Ein Großteil der späteren Produkti‐ onskosten wird bereits in der Entwicklungsphase festgelegt. Ein Automobilhersteller entschei‐ det beispielsweise über Materialien, Bauteilanzahl oder Modulkonzepte bereits im Designprozess. Durch Standardisierung oder Baukastensysteme können langfristig erhebliche Kostenvorteile entstehen. • Ein weiterer Ansatzpunkt sind Prozesse und Wertschöpfungsstrukturen. Unternehmen können durch Automatisierung, Prozessintegration oder Outsourcing ihre Kostenstruktur dauerhaft verändern. Ein Logistikunternehmen kann etwa durch Digitalisierung der Routenpla‐ nung und Lagerprozesse langfristig Personalkosten und Fehlerquoten senken. Ein Industriebetrieb kann durch Fertigungstechnologie oder Standortwahl strukturelle Kostenvorteile erzielen. • Auch die Gestaltung der Lieferkette ist Teil des strategischen Kostenmanagements. Entscheidungen über Lieferanten, Beschaffungsstrategien oder Kooperationen beeinflussen langfristig Materialkosten und Flexibilität. Ein Elektronikhersteller kann durch globale Beschaf‐ fung oder langfristige Lieferverträge stabile Kostenvorteile erreichen. Strategisches Kostenmanagement unterscheidet sich vom operativen Kostenmanagement vor allem durch Zeithorizont und Ansatzpunkt. • Operatives Kostenmanagement zielt auf kurzfristige Kostensenkung in bestehenden Struk‐ turen, etwa durch Effizienzsteigerung, Budgetkontrolle oder Prozessoptimierung. • Strategisches Kostenmanagement hingegen verändert die Kostenstrukturen selbst, etwa durch Produktdesign, Technologie oder Geschäftsmodellentscheidungen. Ein Beispiel verdeutlicht den Unterschied: Ein Produktionsunternehmen kann kurzfristig Kosten senken, indem es Ausschuss reduziert oder Arbeitsabläufe optimiert. Strategisch kann es jedoch Kosten stärker beeinflussen, indem es Produkte konstruktiv vereinfacht oder Fertigungstechnologien ändert. Strategisches Kostenmanagement wirkt somit nachhaltiger und langfristiger. Für das Controlling hat strategisches Kostenmanagement große Bedeutung, da es die langfris‐ tige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens absichert. In vielen Branchen entscheidet die Kos‐ tenposition über Markterfolg, insbesondere bei hohem Preisdruck. Unternehmen müssen daher ihre Kostenstrukturen strategisch gestalten, nicht nur kurzfristig senken. Ein Automobilzulieferer entwickelt beispielsweise modulare Produkte, um Produktionskosten zu reduzieren und Skaleneffekte zu nutzen. Ein Einzelhandelsunternehmen optimiert Logistiknetzwerke und Filialformate, um dau‐ erhaft niedrige Kosten zu erzielen. Ein Softwareunternehmen gestaltet seine Plattformarchitektur so, dass Skalierungskosten gering bleiben. 40 Schritt 3: Strategisches Kostenmanagement <?page no="41"?> 3.1 Zielkostenrechnung Die Zielkostenrechnung (Target Costing) dient dazu, Produkte bereits in der Entwick‐ lungsphase so zu gestalten, dass sie zu marktgerechten Kosten hergestellt werden können. Der Grundgedanke besteht darin, dass der Markt den Preis bestimmt und das Unternehmen seine Kosten daran anpassen muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Besonders in wettbewerbsinten‐ siven Branchen mit starkem Preisdruck können Unternehmen Preise oft nicht frei festlegen. Im Gegensatz zur traditionellen Kostenrechnung, bei der Kosten ermittelt und anschließend Preise kalkuliert werden, geht Target Costing also vom Marktpreis aus. Ausgehend vom am Markt erzielbaren Preis und einer angestrebten Gewinnmarge werden die maximal zulässigen Kosten eines Produkts abgeleitet. Diese werden als Zielkosten bezeichnet. Zielkostenrechnung stellt daher sicher, dass Produkte von Beginn an kostengerecht entwickelt werden und langfristig wirtschaftlich sind. Die Zielkosten eines Produkts ergeben sich aus Marktpreis minus Zielgewinn. Der Marktpreis wird aus Marktanalysen, Kundenanforderungen und Wettbewerbsvergleichen abgeleitet. Der Zielgewinn entspricht der angestrebten Gewinnmarge des Unternehmens. Die Differenz ergibt die maximal zulässigen Kosten für Entwicklung, Produktion und Vertrieb des Produkts. Ein Haushaltsgerätehersteller plant beispielsweise einen neuen Staubsauger für ein Marktsegment mit einem erwarteten Verkaufspreis von 120 €. Das Unternehmen strebt eine Gewinnmarge von 20 € pro Gerät an. Daraus ergeben sich Zielkosten von 100 €. Das Produkt muss somit so konstruiert und produziert werden, dass seine Kosten 100 € nicht überschreiten. Werden in frühen Kalkulationen voraussichtliche Kosten von 110 € ermittelt, entsteht eine Zielkostenspanne von 10 €, die durch konstruktive oder prozessuale Maßnahmen reduziert werden muss. Target Costing initiiert somit gezielte Kostenoptimierung bereits vor Produktionsbeginn. + Herkömmliche Kostenrechnung Kosten Zielkostenrechnung (Target Costing) Gewinn- Marge zu erzielender Marktpreis Gewinn- Marge Zielkosten = - = Marktfähiger Preis Abb. 4: Zielkostenrechnung Ein wesentliches Merkmal des Target Costing ist die Aufteilung der Gesamtzielkosten auf einzelne Produktkomponenten oder Funktionen. Die Verteilung erfolgt meist nach dem wahr‐ genommenen Kundennutzen der Funktionen. Komponenten mit hohem Kundennutzen dürfen 3.1 Zielkostenrechnung 41 <?page no="42"?> höhere Kostenanteile erhalten, während Komponenten mit geringem Nutzen kostengünstig ge‐ staltet werden müssen. Ein Automobilhersteller entwickelt beispielsweise ein neues Fahrzeugmodell mit Zielkosten von 20.000 € pro Fahrzeug. Marktanalysen zeigen, dass Kunden Komfort und Sicherheit besonders hoch bewerten, während Innenraumverkleidung geringere Bedeutung hat. Entsprechend werden höhere Zielkosten für Antrieb, Fahrwerk und Sicherheitssysteme festgelegt, während In‐ nenraumbauteile kostengünstiger gestaltet werden. Die Kostenstruktur orientiert sich somit am Kundennutzen. Diese funktionale Kostenaufteilung verhindert, dass technisch hochwertige, aber für Kunden wenig relevante Komponenten unnötig hohe Kosten verursachen. Target Costing wird vor allem in frühen Phasen der Produktentwicklung eingesetzt, da dort der größte Einfluss auf die späteren Kosten besteht. Studien zeigen, dass ein Großteil der späteren Produktkosten bereits in der Konstruktionsphase festgelegt wird. Ein Maschinenbauunternehmen entwickelt beispielsweise eine neue Verpackungsmaschine mit Zielkosten von 80.000 €. Während der Entwicklung werden fortlaufend Kostenschätzungen durchgeführt und mit den Zielkosten verglichen. Werden Abweichungen festgestellt, müssen Konstruktion, Materialwahl oder Fertigungsverfahren angepasst werden. Target Costing ist besonders in Branchen mit hohem Wettbewerbsdruck und stark standardi‐ sierten Produkten verbreitet: In der Automobilindustrie werden Fahrzeugplattformen konsequent nach Zielkosten entwickelt. Baugruppen und Komponenten müssen vorgegebene Kosten einhalten, damit das Gesamtfahrzeug zu marktgerechten Preisen angeboten werden kann. In der Unterhal‐ tungselektronik entwickelt ein Hersteller beispielsweise ein neues Smartphone für ein bestimmtes Marktsegment mit einem Zielpreis von 500 €. Nach Abzug der Zielmarge werden Zielkosten von 350 € festgelegt. Diese werden auf Komponenten wie Display, Prozessor, Kamera und Gehäuse verteilt. Lieferanten und Entwicklung müssen diese Kostenvorgaben einhalten, um Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Auch im Konsumgüterbereich wird Target Costing eingesetzt. Ein Lebensmittelher‐ steller entwickelt etwa ein neues Fertiggericht für den Einzelhandel zu einem Zielverkaufspreis von 3 €. Nach Abzug von Handelsspanne und Gewinn verbleiben Zielkosten für Zutaten, Verpackung und Produktion. Rezeptur und Verpackung werden entsprechend angepasst, um diese Kosten einzuhalten. Die Anwendung von Target Costing setzt stabile Marktinformationen und klare Produktan‐ forderungen voraus. Bei innovativen Produkten mit unsicheren Märkten oder schwer quantifi‐ zierbarem Kundennutzen ist die Festlegung von Zielkosten schwieriger. Zudem erfordert Target Costing enge Zusammenarbeit zwischen Marketing, Entwicklung, Einkauf und Controlling. Auch kann eine zu starke Kostenorientierung Innovationspotenziale einschränken, wenn Kos‐ tenrestriktionen kreative Lösungen verhindern. Target Costing muss daher mit Qualitäts- und Innovationszielen abgestimmt werden, um ausgewogene Produktkonzepte zu ermöglichen. 3.2 Wertanalyse Die Wertanalyse dient dazu, Funktionen eines Produkts oder Prozesses zu analysieren und diejenigen Kosten zu identifizieren, die keinen angemessenen Beitrag zum Kundennutzen leisten. Im Gegensatz zu reinen Kostensenkungsprogrammen zielt die Wertanalyse nicht auf pauschale Kostenreduktion, sondern auf die Optimierung des Nutzen-Kosten-Verhältnisses. Kosten werden nur dort reduziert, wo sie keinen funktionalen oder wahrgenommenen Mehrwert für den Kunden liefern. Dadurch trägt die Wertanalyse zur wirtschaftlichen und marktorientierten Produktgestaltung bei und unterstützt langfristige Wettbewerbsfähigkeit. 42 Schritt 3: Strategisches Kostenmanagement <?page no="43"?> Die Wertanalyse verfolgt mehrere strategische und operative Ziele: • Ein zentrales Ziel ist die Senkung von Produkt- oder Prozesskosten ohne Beeinträch‐ tigung der Funktion oder Qualität. Unternehmen sollen Leistungen kostengünstiger bereit‐ stellen können, ohne den Kundennutzen zu verringern. • Ein weiteres Ziel besteht in der Verbesserung der Funktionalität oder Qualität bei gleichen Kosten, etwa durch konstruktive oder prozessuale Innovationen. • Darüber hinaus unterstützt die Wertanalyse die Vereinfachung von Produkten und Proz‐ essen. Komplexität, Variantenvielfalt oder überdimensionierte Komponenten verursachen häufig unnötige Kosten. Durch funktionale Analyse können solche Kostentreiber erkannt und reduziert werden. • Schließlich fördert die Wertanalyse interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Ent‐ wicklung, Produktion, Einkauf und Controlling, da Kosten- und Funktionszusammenhänge gemeinsam bewertet werden. Kern der Wertanalyse ist die Betrachtung eines Produkts oder Prozesses nach seinen Funktionen, nicht nach seinen Bauteilen. Eine Funktion beschreibt dabei die Wirkung oder Aufgabe, die ein Element erfüllt, etwa „Tragen“, „Schützen“, „Bewegen“ oder „Verbinden“. Durch diese funktionale Sichtweise wird hinterfragt, ob eine Funktion notwendig ist, welchen Nutzen sie hat und ob sie kostengünstiger erfüllt werden kann. Ein Haushaltsgerätehersteller analysiert beispielsweise einen Staubsauger nicht als Summe von Bauteilen wie Gehäuse, Motor oder Griff, sondern nach Funktionen wie „Saugen“, „Führen“, „Schützen“ oder „Staub aufnehmen“. Dabei kann erkannt werden, dass bestimmte Gehäuseteile hohe Kosten verursachen, ohne zusätzlichen Nutzen zu liefern. Durch konstruktive Vereinfachung kann dieselbe Funktion kostengünstiger erfüllt werden. Die Wertanalyse erfolgt typischerweise in mehreren systematischen Schritten: • Zunächst wird das Untersuchungsobjekt festgelegt, etwa ein Produkt oder Prozess mit hohem Kostenanteil oder Verbesserungspotenzial. • Anschließend werden alle Funktionen des Objekts ermittelt und beschrieben. Dabei wird zwi‐ schen Hauptfunktionen, die den Kernnutzen darstellen, und Nebenfunktionen unterschieden. • Im nächsten Schritt werden Kosten den einzelnen Funktionen zugeordnet. Dadurch wird sichtbar, welche Funktionen besonders kostenintensiv sind. • Anschließend wird der Nutzen jeder Funktion bewertet, meist anhand von Kundenanforde‐ rungen oder Marktanalysen. Die Gegenüberstellung von Funktionsnutzen und Funktions‐ kosten zeigt Verbesserungspotenziale. • In der Kreativphase werden alternative Lösungen entwickelt, um Funktionen kostengünsti‐ ger zu erfüllen oder unnötige Funktionen zu eliminieren. • Diese Lösungen werden technisch und wirtschaftlich bewertet und anschließend umgesetzt. • Die Wertanalyse verbindet somit Kostenanalyse, Funktionsbewertung und kreative Produkt‐ gestaltung: • Ein Maschinenbauunternehmen untersucht im Rahmen einer Wertanalyse ein Gehäusebauteil einer Produktionsmaschine. Die Funktionsanalyse zeigt, dass das Bauteil hauptsächlich die Funktionen „Schützen“ und „Stabilisieren“ erfüllt. Die Kostenanalyse ergibt, dass das Gehäuse aus massivem Metall gefertigt wird und hohe Material- und Bearbeitungskosten verursacht. Die Funktionsbewertung zeigt jedoch, dass die Stabilitätsanforderungen geringer sind als angenom‐ men. Durch Umstellung auf ein leichteres Material und konstruktive Verstärkungsrippen kann dieselbe Schutzfunktion bei deutlich geringeren Kosten erfüllt werden. Das Bauteilgewicht sinkt 3.2 Wertanalyse 43 <?page no="44"?> zudem, was Transport- und Montagekosten reduziert. Die Wertanalyse führt hier zu struktureller Kostensenkung ohne Funktionsverlust. • Ein Hersteller von Haushaltsgeräten analysiert im Rahmen einer Wertanalyse die Verpackung eines Küchengeräts. Die Funktionen der Verpackung bestehen in Schutz, Transportfähigkeit und Verkaufspräsentation. Die Analyse zeigt, dass mehrfarbiger Druck und zusätzliche Innen‐ verpackung hohe Kosten verursachen, jedoch für den Kunden kaum zusätzlichen Nutzen bieten. Durch Reduktion auf funktional ausreichende Schutzverpackung und vereinfachtes Design können Verpackungskosten deutlich gesenkt werden, ohne Transport- oder Schutzfunktion zu beeinträchtigen. Gleichzeitig wird Material eingespart und Nachhaltigkeit verbessert. Die Wertanalyse optimiert hier Kosten und ökologische Wirkung zugleich. • Ein Krankenhaus untersucht den Aufnahmeprozess von Patienten. Die Funktionsanalyse zeigt Schritte wie Datenerfassung, Identifikation und Information. Die Kostenanalyse zeigt hohen Personalaufwand durch mehrfaches Ausfüllen von Formularen. Durch Digitalisierung der Datenerfassung und Integration in ein IT-System können dieselben Funktionen schneller und kostengünstiger erfüllt werden. Gleichzeitig verbessert sich die Patientenzufriedenheit durch kürzere Wartezeiten. Die Wertanalyse führt hier zu Prozesskostenreduktion und Qualitätsver‐ besserung. Die Wertanalyse unterscheidet sich vom Target Costing dadurch, dass sie bestehende Produkte oder Prozesse funktional optimiert, während Target Costing Zielkosten für neue Produkte vorgibt. Gegenüber der Prozesskostenrechnung konzentriert sich die Wertanalyse stärker auf Funktions‐ nutzen und Gestaltung, während die Prozesskostenrechnung Kostenstrukturen analysiert. Beide Instrumente ergänzen sich im strategischen Kostenmanagement. Die Durchführung der Wertanalyse erfordert interdisziplinäre Zusammenarbeit und detaillierte Funktions- und Kosteninformationen. Bei hochkomplexen oder stark regulierten Produkten kann die funktionale Vereinfachung begrenzt sein. Zudem besteht die Gefahr, dass Kostenreduktion zu Lasten von Qualität oder Markenwahrnehmung geht, wenn der Kundennutzen falsch eingeschätzt wird. Eine sorgfältige Nutzenbewertung ist daher entscheidend. 3.3 Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung ist ein Kostenrechnungssystem, das Gemeinkosten verursa‐ chungsgerechter auf Produkte, Dienstleistungen oder Kunden verteilt, indem es die zugrunde liegenden Geschäftsprozesse analysiert. Während traditionelle Zuschlagskalkulationen Gemeinkosten pauschal über Bezugsgrößen wie Fertigungslöhne verteilen, untersucht die Prozesskostenrechnung, welche Aktivitäten und Pro‐ zesse Kosten verursachen und wie stark einzelne Leistungen diese Prozesse beanspruchen. Der Grundgedanke besteht darin, dass nicht Produkte selbst Gemeinkosten verursachen, sondern die Prozesse, die zu ihrer Erstellung oder Betreuung notwendig sind, etwa Auftragsbear‐ beitung, Materialbeschaffung oder Qualitätsprüfung. Produkte oder Kunden lösen unterschiedlich viele Prozessaktivitäten aus und sollten daher auch unterschiedlich mit Gemeinkosten belastet werden. Die Prozesskostenrechnung schafft somit eine realistischere Kostenverteilung insbeson‐ dere in Bereichen mit hohem Gemeinkostenanteil. 44 Schritt 3: Strategisches Kostenmanagement <?page no="45"?> Die Prozesskostenrechnung verfolgt mehrere Ziele im Controlling: • Ein zentrales Ziel ist die verursachungsgerechte Zuordnung von Gemeinkosten zu Produkten, Dienstleistungen oder Kunden. Unternehmen können dadurch erkennen, welche Leistungen besonders viele indirekte Aktivitäten beanspruchen und entsprechend hohe Gemeinkosten verursachen. • Ein weiteres Ziel ist die Transparenz über Kostenstrukturen in indirekten Bereichen wie Verwaltung, Logistik oder Vertrieb. In vielen modernen Unternehmen ist der Anteil dieser Gemeinkosten stark gestiegen, während direkte Fertigungskosten an Bedeutung verloren haben. Die Prozesskostenrechnung macht sichtbar, welche Prozesse kostenintensiv sind und wo Effizienzpotenziale bestehen. • Darüber hinaus unterstützt sie strategisches Kostenmanagement, da kostenintensive Pro‐ zesse identifiziert und strukturell verbessert werden können. Unternehmen können Prozesse vereinfachen, standardisieren oder automatisieren und dadurch langfristige Kostenvorteile erzielen. Im Unterschied zur klassischen Kostenstellenrechnung, die Kosten nach organisatorischen Bereichen verteilt, betrachtet die Prozesskostenrechnung Kosten nach Aktivitäten und Abläufen. Ein Prozess ist eine Folge zusammenhängender Tätigkeiten zur Erstellung einer Leistung, etwa „Kundenauftrag bearbeiten“, „Material bestellen“ oder „Produkt prüfen“. Die Prozesskosten wer‐ den ermittelt und anschließend auf Kostenträger verteilt, abhängig davon, wie oft ein Produkt oder Kunde diesen Prozess auslöst. Die Bezugsgröße ist somit nicht mehr eine pauschale Zuschlagsba‐ sis, sondern eine Prozessmenge, etwa Anzahl der Aufträge, Bestellungen oder Prüfungen. Dadurch entsteht eine genauere Kostenverteilung. Die Durchführung der Prozesskostenrechnung erfolgt typischerweise in mehreren Schritten: • Zunächst werden die relevanten Prozesse eines Bereichs identifiziert und beschrieben. • Anschließend werden die Kosten der beteiligten Ressourcen, etwa Personal oder IT, den Prozessen zugeordnet. Daraus ergeben sich Prozesskosten je Prozessart. • Im nächsten Schritt werden geeignete Kostentreiber bestimmt, also Mengen, die die Prozess‐ inanspruchnahme messen, etwa Anzahl der Bestellungen oder Aufträge. • Durch Division der Prozesskosten durch die Prozessmenge ergeben sich Prozesskostensätze pro Vorgang. • Schließlich werden diese Sätze entsprechend der Prozessnutzung auf Produkte oder Kunden verrechnet. Beispiele sollen die Vorgehensweise und Aussagekraft verdeutlichen: • Ein Maschinenbauunternehmen analysiert den indirekten Bereich „Auftragsabwicklung“. Die jährlichen Kosten dieser Abteilung betragen 300.000 €. Die Analyse zeigt, dass jährlich 1.500 Kundenaufträge bearbeitet werden. Der Prozesskostensatz beträgt 300.000 € / 1.500 = 200 € pro Auftrag. Ein Produkt A erfordert durchschnittlich 1 Auftrag je Lieferung, Produkt B hingegen 3 Teillieferungen und damit 3 Aufträge. Die Prozesskosten je Lieferung betragen somit bei Produkt A 1 × 200 € = 200 € und bei Produkt B 3 × 200 € = 600 €. Die Prozesskostenrechnung zeigt, dass Produkt B deutlich höhere indirekte Kosten verursacht, obwohl möglicherweise gleiche Stückzahlen produziert werden. Diese Information ist für Preis- und Sortimentsentscheidungen entscheidend. • Ein Logistikunternehmen analysiert den Prozess „Sendung disponieren“. Die jährlichen Kosten der Dispositionsabteilung betragen 500.000 €. Pro Jahr werden 50.000 Sendungen geplant. Der 3.3 Prozesskostenrechnung 45 <?page no="46"?> Prozesskostensatz beträgt 500.000 € / 50.000 = 10 € pro Sendung. Ein Großkunde versendet viele kleine Sendungen, ein Industriekunde wenige große Sendungen. Obwohl beide denselben Umsatz generieren, verursacht der Großkunde deutlich höhere Prozesskosten. Die Prozesskostenrechnung macht sichtbar, dass dieser Kunde weniger profitabel ist als bisher angenommen. • Ein Versicherungsunternehmen untersucht den Prozess „Schadensfall bearbeiten“. Die jährlichen Kosten der Schadensabteilung betragen 2 Mio. €. Es werden 40.000 Schadensfälle pro Jahr bearbeitet. Der Prozesskostensatz beträgt 2.000.000 € / 40.000 = 50 € pro Fall. Tarife mit häufigen kleinen Schäden verursachen somit höhere Kosten als Tarife mit seltenen Schäden. Die Prozess‐ kostenrechnung ermöglicht eine differenzierte Tarifkalkulation und Produktgestaltung. In der traditionellen Kostenrechnung werden Gemeinkosten meist über pauschale Zuschläge auf Basis direkter Kosten verteilt, etwa Fertigungslöhne oder Materialkosten. Diese Methode setzt voraus, dass Gemeinkosten proportional zu diesen Größen entstehen. In modernen Unternehmen mit hohem Automatisierungsgrad und komplexen indirekten Prozessen ist diese Annahme oft nicht zutreffend. Die Prozesskostenrechnung ersetzt pauschale Zuschläge durch prozessbezogene Kostensätze. Produkte oder Kunden werden entsprechend ihrer tatsächlichen Prozessbeanspruchung belastet. Dadurch entsteht eine realistischere Kostenverteilung und bessere Entscheidungsgrundlage. Die Prozesskostenrechnung liefert dem Controlling wichtige Informationen über indirekte Kostenstrukturen und Kostentreiber. Sie zeigt, welche Produkte, Kunden oder Varianten beson‐ ders viele Prozesse auslösen und damit hohe Gemeinkosten verursachen. Unternehmen können auf dieser Basis Preise anpassen, Sortimente vereinfachen oder Kundenstrukturen optimieren. Darüber hinaus identifiziert sie kostenintensive Prozesse, die durch Standardisierung, Digita‐ lisierung oder Outsourcing verbessert werden können. Ein Logistikunternehmen kann etwa Dispositionsprozesse automatisieren, ein Versicherer Schadensbearbeitung digitalisieren und ein Industriebetrieb Variantenvielfalt reduzieren. Die Prozesskostenrechnung unterstützt somit strukturelle Kostensenkung und strategisches Kostenmanagement. Aber die Prozesskostenrechnung ist nicht ohne Grenzen: • Die Einführung der Prozesskostenrechnung erfordert detaillierte Prozessanalysen und Da‐ tenerhebung, was aufwendig sein kann. • In Bereichen mit schwer messbaren Prozessmengen oder stark variierenden Abläufen ist die Bestimmung von Kostentreibern schwierig. • Zudem kann eine zu detaillierte Prozessstruktur die Komplexität erhöhen und den Nutzen reduzieren. Daher wird die Prozesskostenrechnung meist in indirekten Bereichen mit hohem Gemeinkosten‐ anteil eingesetzt, etwa Verwaltung, Logistik oder Vertrieb, während direkte Produktionskosten weiterhin klassisch erfasst werden. 3.4 Lebenszykluskostenrechnung Die Lebenszykluskostenrechnung ist ein Instrument des strategischen Kostenmanage‐ ments, das die Kosten eines Produkts, einer Investition oder eines Systems über dessen gesamten Lebenszyklus hinweg erfasst und analysiert. 46 Schritt 3: Strategisches Kostenmanagement <?page no="47"?> Der Lebenszyklus umfasst dabei alle Phasen von der Entwicklung über Produktion, Nutzung und Wartung bis hin zur Entsorgung oder Stilllegung. Ziel ist es, Entscheidungen nicht nur auf Basis der Herstell- oder Anschaffungskosten zu treffen, sondern unter Berücksichtigung aller langfristig entstehenden Kosten. Der Grundgedanke besteht darin, dass ein Großteil der späteren Kosten eines Produkts bereits in frühen Phasen wie Konstruktion oder Planung festgelegt wird. Gleichzeitig entstehen viele Kosten erst während der Nutzung oder im Betrieb beim Kunden. Die Lebenszykluskos‐ tenrechnung verbindet diese Perspektiven und ermöglicht eine ganzheitliche Beurteilung der Wirtschaftlichkeit über die gesamte Lebensdauer. • Ein zentrales Ziel der Lebenszykluskostenrechnung ist die vollständige Erfassung aller relevanten Kosten über den gesamten Lebenszyklus. Unternehmen sollen erkennen, welche Kosten nicht nur in der Produktion, sondern auch in Nutzung, Service oder Entsor‐ gung entstehen. Dadurch können kostenoptimale Produkt- oder Investitionsentscheidungen getroffen werden. • Ein weiteres Ziel ist die frühzeitige Beeinflussung langfristiger Kosten durch konstruk‐ tive oder strategische Entscheidungen. Wenn bereits in der Entwicklung Wartungsfreund‐ lichkeit oder Energieeffizienz berücksichtigt wird, können später erhebliche Betriebskosten eingespart werden. Die Lebenszykluskostenrechnung unterstützt somit kostenorientierte Produktgestaltung. • Darüber hinaus dient sie der Bewertung von Investitionen und Systemlösungen. Unternehmen und Kunden können Alternativen vergleichen, die unterschiedliche Anschaf‐ fungskosten, aber verschiedene Betriebskosten aufweisen. Die wirtschaftlich beste Lösung ist dabei nicht unbedingt die mit den niedrigsten Anschaffungskosten, sondern die mit den geringsten Gesamtkosten über den Lebenszyklus. Der Lebenszyklus eines Produkts oder Systems wird typischerweise in mehrere Phasen unterteilt: • Die Entwicklungsphase umfasst Forschung, Konstruktion und Prototypenbau. • Die Produktionsphase beinhaltet Herstellung und Vertrieb. • Die Nutzungsphase umfasst Betrieb, Wartung und Energieverbrauch beim Anwender. • Die End-of-Life-Phase umfasst Rückbau, Entsorgung oder Recycling. In jeder Phase entstehen spezifische Kostenarten: In der Entwicklung dominieren Personal- und Konstruktionskosten, in der Produktion Material- und Fertigungskosten, in der Nutzung Wartungs- und Betriebskosten, und in der Entsorgung Rückbau- oder Umweltkosten. Die Lebenszykluskostenrechnung integriert diese Kosten zu einer Gesamtbetrachtung. Im Unterschied zur traditionellen Kostenrechnung betrachtet die Lebenszykluskostenrechnung nicht nur Herstellkosten, sondern alle Kostenphasen eines Produkts. Gegenüber Target Costing ergänzt sie die Marktpreisorientierung um eine Lebenszyklusbetrachtung. Während die Prozess‐ kostenrechnung indirekte Kostenstrukturen analysiert, erweitert die Lebenszykluskostenrech‐ nung den Zeithorizont auf die gesamte Lebensdauer. Aber die Lebenszykluskostenrechnung ist nicht immer exakt: • Die Anwendung der Lebenszykluskostenrechnung erfordert Prognosen über zukünftige Kosten wie Wartung oder Energieverbrauch, die unsicher sein können. • Insbesondere bei innovativen Produkten sind Lebensdauer und Nutzung schwer vorhersehbar. • Zudem können externe Kosten, etwa beim Kunden, schwer erfassbar sein. 3.4 Lebenszykluskostenrechnung 47 <?page no="48"?> Dennoch liefert die Methode wertvolle Entscheidungsgrundlagen trotz Prognoseunsicherheit. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? • In Prüfungen zum strategischen Kostenmanagement wird häufig überprüft, ob Studierende den Unterschied zwischen strategischem und operativem Kostenmanagement sicher verste‐ hen und die zentralen Instrumente des strategischen Kostenmanagements einordnen können. • Häufig ist die Anforderung, strategisches Kostenmanagement zu definieren und seine lang‐ fristige Ausrichtung zu erläutern. Häufig wird auch verlangt zu erklären, warum Kostenstruk‐ turen bereits in frühen Phasen wie Entwicklung, Produktgestaltung und Prozessgestaltung beeinflusst werden. • Oft wird außerdem geprüft, ob Studierende die Ziele des strategischen Kostenmanagements darstellen können. Dazu gehört insbesondere die Fähigkeit, die Ausrichtung an Wettbe‐ werbsvorteilen, Unternehmensstrategie und langfristigen Kostentreibern nachvollziehbar zu erklären. • Ein wichtiger Prüfungsinhalt ist das Zielkostenmanagement (Target Costing). Hier wird oft verlangt, das Grundprinzip zu erläutern, also die Ableitung der Zielkosten aus Marktpreis und Zielgewinn, sowie die Bedeutung des Instruments in der Produktentwicklung zu verstehen. • Auch die Wertanalyse ist prüfungsrelevant. Typisch ist hier die Anforderung, das Grundprin‐ zip der funktionsorientierten Betrachtung von Produkten und Prozessen darzustellen und zu erklären, wie sich Wertanalyse von pauschalen Kostensenkungsmaßnahmen unterscheidet. • Ebenso häufig wird die Prozesskostenrechnung geprüft. Studierende sollten erläutern kön‐ nen, warum traditionelle Zuschlagskalkulationen in bestimmten Fällen ungenau sein können, welche Rolle Prozesse und Kostentreiber spielen und welchen Nutzen die Prozesskostenrech‐ nung für die Verteilung von Gemeinkosten hat. • Ein weiterer Prüfungsinhalt ist die Lebenszykluskostenrechnung. Hier wird häufig verlangt, den Lebenszyklusgedanken darzustellen, die verschiedenen Lebenszyklusphasen zu kennen und zu erklären, warum Entscheidungen nicht nur auf Basis von Anschaffungs- oder Herstellkosten getroffen werden sollten. • Darüber hinaus kann in Prüfungen verlangt werden, die wichtigsten Instrumente des strategischen Kostenmanagements voneinander abzugrenzen. Studierende sollten also nach‐ vollziehen können, worin sich Target Costing, Wertanalyse, Prozesskostenrechnung und Lebenszykluskostenrechnung jeweils unterscheiden. 48 Schritt 3: Strategisches Kostenmanagement <?page no="49"?> Schritt 4: Investitionsrechnung Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? Das folgende Kapitel erläutert den Begriff der Investition und stellt die verschiedenen statischen und dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung vor. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Investitionen ■ Investitionsentscheidungen ■ Vermögensgegenstände ■ Investitionsrech‐ nung ■ Investitionsalternativen ■ Einzahlungen ■ Auszahlungen ■ Investitionsarten ■ Sachinvestitionen ■ Immaterielle Investitionen ■ Finanzinvestitionen ■ Ersatzinvestitionen ■ Erweiterungsinvestitionen ■ Rationalisierungsinvestitionen ■ Strategische Investitionen ■ Operative Investitionen ■ Routineinvestitionen ■ Innovationsinvestitionen ■ Produkti‐ onsinvestitionen ■ Logistikinvestitionen ■ Vertriebsinvestitionen ■ Verwaltungsinvestitio‐ nen ■ Statische Verfahren ■ Kostenvergleichsrechnung ■ Gewinnvergleichsrechnung ■ Rentabilitätsrechnung ■ Amortisationsrechnung ■ Dynamische Verfahren ■ Kapitalwert‐ methode ■ Annuitätenmethode ■ Interner Zinsfuß ■ Cashflows ■ Kalkulationszins ■ Kosten-Nutzen-Analyse ■ Monetärer Nutzen ■ Nichtmonetärer Nutzen ■ Nutzwertanalyse ■ Entscheidungskriterien ■ Gewichtung ■ Nutzwert Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Investitionsrechnung ist für die Bewertung und die Wirtschaftlichkeitskontrolle von Investitionen unerlässlich. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1509 Investitionen gehören zu den wichtigsten und langfristig wirkenden Entscheidungen eines Unternehmens. Investitionen betreffen die Verwendung finanzieller Mittel zur Anschaffung oder Herstel‐ lung von Vermögensgegenständen, die über mehrere Jahre genutzt werden. Investitionen ist beispielsweise der Kauf von Maschinen, Gebäuden, Fahrzeugen, IT-Systemen oder immateriellen Güter wie Software oder Patente. Investitionsentscheidungen bestimmen maßgeblich die Leistungsfähigkeit, Kostenstruktur und Wettbewerbsposition eines Unternehmens und sind daher von zentraler Bedeutung für Management und Controlling. Da Investitionen meist hohe Auszahlungen erfordern und lang‐ fristige Bindungen von Kapital verursachen, sind Fehlentscheidungen besonders risikoreich. Eine unrentable Maschine, eine ungeeignete Softwarelösung oder eine Fehlinvestition in Kapazitäten kann die Wirtschaftlichkeit über Jahre beeinträchtigen. Die Investitionsrechnung dient dazu, solche Entscheidungen systematisch zu analysieren und wirtschaftlich fundiert zu treffen. <?page no="50"?> Die Investitionsrechnung umfasst Verfahren zur Beurteilung der wirtschaftlichen Vorteil‐ haftigkeit von Investitionen. Ziel ist es, verschiedene Investitionsalternativen zu vergleichen und zu entscheiden, welche Maßnahme langfristig den größten wirtschaftlichen Nutzen bringt. Dabei werden erwartete Ein‐ zahlungen und Auszahlungen oder Kosten und Erlöse über mehrere Perioden hinweg betrachtet. Die Investitionsrechnung unterstützt insbesondere drei zentrale Entscheidungsfragen: • Erstens, ob eine Investition grundsätzlich wirtschaftlich ist. • Zweitens, welche von mehreren Alternativen vorteilhafter ist. • Drittens, zu welchem Zeitpunkt eine Investition durchgeführt werden sollte. • Sie liefert damit eine quantitative Entscheidungsgrundlage für Investitionsplanung und Unternehmenssteuerung. 4.1 Investitionsarten Investitionen können nach verschiedenen Kriterien systematisiert werden. Die Einteilung in In‐ vestitionsarten erleichtert Planung, Analyse und Priorisierung von Investitionsentscheidungen im Controlling. Eine grundlegende Unterscheidung erfolgt nach dem Investitionsobjekt: • Sachinvestitionen betreffen materielle Vermögensgegenstände wie Maschinen, Gebäude oder Fahrzeuge. Sie sind in Industrie, Handel und Logistik besonders verbreitet. Ein Automo‐ bilzulieferer investiert beispielsweise in eine neue Produktionsanlage, ein Handelsunternehmen in ein Logistikzentrum und ein Hotel in die Renovierung von Zimmern. • Immaterielle Investitionen betreffen nichtphysische Vermögenswerte wie Software, Pa‐ tente, Marken oder Forschung und Entwicklung. Ein Softwareunternehmen investiert etwa in die Entwicklung einer neuen Plattform, ein Pharmaunternehmen in Forschung für neue Medikamente und ein Konsumgüterhersteller in Markenaufbau oder Produktdesign. • Finanzinvestitionen betreffen Beteiligungen oder Wertpapiere. Unternehmen investieren etwa in Tochtergesellschaften, Start-ups oder strategische Partnerschaften. Finanzinvesti‐ tionen dienen häufig strategischen oder finanziellen Zielen und unterscheiden sich von operativen Investitionen in Produktionsmitteln. Ein Industriekonzern erwirbt beispielsweise Anteile an einem Technologieunternehmen, um Zugang zu Innovationen zu erhalten. Eine weitere wichtige Systematik unterscheidet Investitionen nach ihrer Zielsetzung im Leis‐ tungsprozess: • Ersatzinvestitionen dienen dem Austausch bestehender Anlagen oder Systeme durch neue. Ziel ist die Aufrechterhaltung der bestehenden Kapazität und Leistungsfähigkeit. Ein Produktionsunternehmen ersetzt beispielsweise eine verschlissene Maschine durch ein modernes Nachfolgemodell, oder ein Logistikunternehmen erneuert seine Fahrzeugflotte. • Erweiterungsinvestitionen erhöhen die Kapazität oder das Leistungsangebot eines Un‐ ternehmens. Sie erfolgen meist bei wachsender Nachfrage oder Markterweiterung. Ein Lebensmittelhersteller baut beispielsweise eine zusätzliche Produktionslinie, ein Onlinehändler erweitert Lagerflächen, und ein Krankenhaus errichtet eine neue Station. Ziel ist Umsatzsteige‐ rung durch höhere Produktions- oder Dienstleistungskapazität. 50 Schritt 4: Investitionsrechnung <?page no="51"?> • Rationalisierungsinvestitionen zielen auf Kostensenkung oder Effizienzsteigerung ab, meist durch neue Technologien oder Automatisierung. Ein Automobilzulieferer investiert etwa in Robotertechnik zur Reduktion von Fertigungskosten, ein Logistikunternehmen in auto‐ matisierte Sortieranlagen und ein Verwaltungsbereich in digitale Dokumentenverarbeitung. Rationalisierungsinvestitionen verbessern Wirtschaftlichkeit ohne notwendige Kapazitäts‐ erhöhung. Investitionen können auch nach ihrem strategischen Charakter unterschieden werden: • Strategische Investitionen beeinflussen langfristig Wettbewerbsposition, Technologie oder Marktstellung. Sie sind häufig mit Innovation oder Markterschließung verbunden. Ein Automobilhersteller investiert etwa in Elektromobilitätsplattformen, ein Energieunternehmen in erneuerbare Technologien und ein Softwareunternehmen in Cloud-Infrastruktur. Diese Inves‐ titionen prägen langfristige Geschäftsmodelle. • Operative Investitionen betreffen dagegen bestehende Prozesse und dienen Effizienz oder Kapazitätssicherung im laufenden Geschäft. Ersatz- oder Rationalisierungsinvestitionen sind häufig operativ. Ein Handelsunternehmen erneuert Kassensysteme oder ein Logistikunter‐ nehmen ersetzt Transportfahrzeuge. Operative Investitionen sichern den Betrieb, ohne die strategische Ausrichtung wesentlich zu verändern. Eine weitere Differenzierung erfolgt nach Unsicherheit und Risiko. Diese Unterscheidung ist für Investitionsplanung wichtig, da risikoreiche Investitionen oft höhere Renditeanforderungen oder strategische Bewertung erfordern: • Routineinvestitionen, etwa Ersatzinvestitionen bekannter Anlagen, sind relativ risikoarm, da Kosten und Nutzen gut prognostizierbar sind. • Innovations- oder Entwicklungsinvestitionen dagegen sind unsicherer, da Marktreakti‐ onen oder Technologien schwer vorhersehbar sind. Ein Pharmaunternehmen investiert etwa in Medikamentenentwicklung mit hohem Risiko, während ein Produktionsunternehmen eine bekannte Maschine ersetzt. Investitionen können auch nach ihrem Einsatzbereich in der Wertschöpfung unterschieden werden: • Produktionsinvestitionen betreffen Fertigungstechnologien, Logistikinvestitionen La‐ ger- und Transportsysteme, Vertriebsinvestitionen etwa Filialen oder Onlineplattformen, und Verwaltungsinvestitionen IT- oder Informationssysteme. Jede Investitionsart beein‐ flusst unterschiedliche Kosten- und Leistungsbereiche im Unternehmen. Ein Konsumgüter‐ hersteller investiert beispielsweise in Produktionsanlagen, ein Handelsunternehmen in Filial‐ netze, ein Logistikdienstleister in Fahrzeugflotten und ein Finanzdienstleister in IT-Systeme. Die Unterscheidung von Investitionsarten unterstützt das Controlling bei Planung, Bewertung und Priorisierung von Investitionen. 4.2 Statische Investitionsrechnungsverfahren Statische Investitionsrechnungsverfahren sind Methoden zur wirtschaftlichen Beurtei‐ lung von Investitionen, die mit durchschnittlichen Periodenwerten arbeiten und die zeitliche Verteilung von Einzahlungen und Auszahlungen nicht berücksichtigen. 4.2 Statische Investitionsrechnungsverfahren 51 <?page no="52"?> Sie vergleichen Investitionsalternativen auf Basis von Kosten, Gewinnen oder Rentabilitätskenn‐ zahlen pro Jahr und eignen sich insbesondere für überschlägige oder kurzfristige Entscheidungen sowie für Investitionen mit relativ konstanten Zahlungsströmen. Im Gegensatz zu dynamischen Verfahren berücksichtigen statische Methoden den Zeitwert des Geldes nicht. Einzahlungen in späteren Jahren werden genauso bewertet wie sofortige Einzahlungen. Dadurch sind sie rechnerisch einfacher, aber weniger genau. Dennoch werden sie in der Praxis häufig eingesetzt, da sie leicht verständlich sind und schnelle Entscheidungen ermöglichen. • Die Kostenvergleichsrechnung vergleicht Investitionsalternativen anhand ihrer durch‐ schnittlichen jährlichen Kosten. Vorteilhaft ist die Investition mit den geringsten Kosten pro Periode. Sie wird vor allem bei Ersatzinvestitionen eingesetzt, bei denen Erlöse unver‐ ändert bleiben und nur Kostenunterschiede relevant sind. Die jährlichen Kosten umfassen typischerweise Abschreibungen, kalkulatorische Zinsen sowie laufende Betriebskosten wie Wartung oder Energie. Ein Produktionsunternehmen ersetzt eine Maschine und vergleicht zwei Alternativen: Die eine Maschine A kostet 200.000 €, hat eine Nutzungsdauer von 10 Jahren, insofern eine jährliche Abschreibung von 20.000 €, einen Restwert von 0 € und jährliche Betriebskosten von 30.000 €. Die Gesamtkosten betragen 20.000 € + 30.000 € = 50.000 €. Die andere Maschine B kostet 260.000 €, hat eine Nutzungsdauer von 10 Jahren, insofern eine jährliche Abschreibung von 26.000 €, einen Restwert von 0 € und jährliche Betriebskosten von 20.000 €. Die Gesamtkosten betragen 26.000 € + 20.000 € = 46.000 €. Maschine B verursacht geringere jährliche Kosten und ist daher wirtschaftlich vorteilhafter. Ein Logistikunternehmen vergleicht zwei Lkw-Modelle mit gleicher Transportleistung. Modell X hat niedrigere Anschaffungskosten, aber höheren Treibstoffverbrauch. Modell Y ist teurer, aber sparsamer. Die Kostenvergleichsrechnung zeigt, welches Fahrzeug langfristig geringere Betriebskosten verursacht. • Die Gewinnvergleichsrechnung erweitert die Kostenvergleichsrechnung, indem sie neben Kosten auch Erlöse berücksichtigt. Sie vergleicht den durchschnittlichen Jahresgewinn verschiedener Investitionen. Vorteilhaft ist die Alternative mit dem höchsten Gewinn, wobei Gewinne Erlöse minus Kosten ist. Die Methode eignet sich für Investitionen, die unterschied‐ liche Erlöse erzeugen, etwa Erweiterungsinvestitionen oder Produktivitätssteigerungen. Ein Maschinenbauunternehmen prüft zwei Produktionsanlagen: Anlage A hat jährliche Erlöse von 500.000 € und jährliche Kosten von 420.000 €, so dass der Gewinn 80.000 € beträgt. Bei Anlage B beträgt der Gewinn 70.000 € bei jährlichen Erlöse von 520.000 € und jährlichen Kosten von 450.000 €. Anlage A liefert höheren Gewinn und ist daher vorteilhafter. Ein Fitnessstudio investiert in zwei mögliche Erweiterungen: zusätzliche Fitnessgeräte oder zusätz‐ liche Kursräume. Bei zusätzlichen Geräten beträgt der Zusatzumsatz 120.000 €, die Zusatzkosten 70.000 € und somit der Gewinn 50.000 €. Bei zusätzlichen Kursen beträgt der Gewinn 40.000 €, weil der Zusatzumsatz 150.000 € und die Zusatzkosten 110.000 €. Die Geräteinvestition ist wirtschaftlich günstiger. • Die Rentabilitätsrechnung beurteilt Investitionen anhand ihrer durchschnittlichen jähr‐ lichen Rendite bezogen auf das eingesetzte Kapital. Sie zeigt, wie hoch der Gewinn im Verhältnis zum Investitionsbetrag ist und ermöglicht Vergleich mit Mindestverzinsungsan‐ forderungen. Rentabilität ist der Quotient aus durchschnittlichem Gewinn und durchschnitt‐ 52 Schritt 4: Investitionsrechnung <?page no="53"?> lich gebundenem Kapital. Das durchschnittlich gebundene Kapital wird dabei häufig als halbe Anschaffungskosten (bei linearem Werteverzehr) berechnet. Bei einem Industrieunternehmen kostet eine neue Maschine 300.000 € bei 10 Jahren Nutzungsdauer. Sie erzielt 15.000 € Gewinn pro Jahr. Das durchschnittlich gebundene Kapital beträgt also 150.000 €. Als Rentabilität ergibt sich 15.000 € / 150.000 € = 10 %. Die Investition erzielt 10 % Rendite und ist attraktiv, wenn die geforderte Mindestverzinsung darunter liegt. Ein Einzelhändler investiert 500.000 € in eine neue Filiale. Der erwartete Jahresgewinn beträgt 60.000 €. Bei dem durchschnittlich gebundenen Kapital von 250.000 € hat diese Filiale eine Rentabilität von 60.000 € / 250.000 € = 24 %. Die Filialinvestition kann mit anderen Standorten verglichen werden. • Die Amortisationsrechnung untersucht, wie lange es dauert, bis die Investitionsauszah‐ lung durch Rückflüsse gedeckt ist. Die Amortisationszeit gibt das Risiko einer Investition an: Je schneller sich eine Investition bezahlt macht, desto geringer ist das Risiko. Die Amortisationszeit ist also die Investitionssumme geteilt durch den jährlichen Rückfluss. Der jährliche Rückfluss ist der Gewinn einer Investitionen zuzüglich der Abschreibung, also der Einzahlungsüberschuss. Wenn eine Investition von 400.000 € eine jährliche Kosteneinsparung von 100.000 € bringt, beträgt die Amortisationszeit 400.000 € / 100.000 € = 4 Jahre. Die Investition zahlt sich nach vier Jahren aus. Ein Unternehmen investiert 1 Mio. € in ein ERP-System. Die jährliche Einsparungen betragen 250.000 €. Die Amortisationszeit beträgt 1.000.000 € / 250.000 € = 4 Jahre. Das Unternehmen kann beurteilen, ob diese Rückflussdauer akzeptabel ist. Statische Investitionsrechnungsverfahren sind einfach anzuwenden, verständlich und benöti‐ gen vergleichsweise wenige Daten. Sie eignen sich gut für erste Wirtschaftlichkeitsabschätzun‐ gen, für Ersatzinvestitionen und für Investitionen mit stabilen Zahlungsströmen. In der Praxis werden sie häufig als Vorstufe zu dynamischen Verfahren eingesetzt. Die wichtigste Grenze besteht darin, dass der Zeitwert des Geldes nicht berücksichtigt wird. Zahlungen in verschiedenen Jahren werden gleich bewertet, obwohl spätere Zahlungen wirtschaftlich weniger wert sind. Insofern berücksichtigen statische Verfahren die zeitliche Verteilung der Zahlungsströme nicht und arbeiten mit Durchschnittswerten. Bei Investitionen mit stark variierenden Einzahlungen oder langen Laufzeiten können dadurch Fehlentscheidungen entstehen. Daher werden statische Verfahren häufig durch dynamische Verfahren ergänzt, insbesondere bei großen oder langfristigen Investitionen. 4.3 Dynamische Investitionsrechnungsverfahren Dynamische Investitionsrechnungsverfahren sind Methoden zur wirtschaftlichen Be‐ urteilung von Investitionen, die den Zeitwert des Geldes und die zeitliche Verteilung der Ein- und Auszahlungen berücksichtigen. Diese Verfahren basieren auf Zahlungsströmen (Cashflows) über mehrere Perioden und diskontie‐ ren zukünftige Zahlungen auf den heutigen Wert. Damit liefern sie eine realistischere Bewertung als statische Verfahren, bei denen Zahlungen unabhängig vom Zeitpunkt gleich gewichtet werden. Der Grundgedanke besteht darin, dass ein Euro heute mehr wert ist als ein Euro in der Zukunft, da er verzinst werden kann oder Risiken der Geldentwertung durch Inflation realistisch 4.3 Dynamische Investitionsrechnungsverfahren 53 <?page no="54"?> sind. Dynamische Verfahren berücksichtigen daher Zinssätze und Kapitalbindung und sind insbesondere bei langfristigen oder großen Investitionen entscheidungsrelevant. Zu den wichtigsten dynamischen Investitionsrechnungsverfahren zählen die folgenden Metho‐ den: • Die Kapitalwertmethode (Net Present Value) ermittelt den heutigen Wert aller zukünftigen Einzahlungsüberschüsse einer Investition. Dazu werden zukünftige Zahlungsüberschüsse mit einem Kalkulationszinsfuß diskontiert und die Anfangsinvestition abgezogen. Der Kapi‐ talwert zeigt, um wie viel sich das Vermögen durch die Investition erhöht, und errechnet sich als Differenz von der Summe der abgezinsten Einzahlungsüberschüsse und der Investition. Eine Investition ist vorteilhaft, wenn der Kapitalwert positiv ist. Ein Industrieunternehmen investiert 100.000 € in eine Maschine. Sie erzeugt fünf Jahre lang jährlich 30.000 € Einzahlungsüberschuss. Bei einem Kalkulationszins von 10 % errechnen sich Barwerte der Überschüsse im Jahr 1 von 30.000 € / 1,1 = 27.273 €, im Jahr 2 von 30.000 / 1,1² = 24.793 €, im Jahr 3 von 30.000 € / 1,1³ = 22.539 €, im Jahr 4 von 30.000 € / 1,1⁴ = 20.490 € und im Jahr 5 von 30.000 / 1,1⁵ = 18.627 €. Die Summe aller Barwerte beträgt also 113.722 €, der Kapitalwert mithin 113.722 € - 100.000 € = 13.722 €. Die Investition ist vorteilhaft, da sie den Unternehmenswert um 13.722 € erhöht. Ein Logistikunternehmen investiert 500.000 € in eine Sortieranlage, die acht Jahre jährlich 90.000 € Einsparungen bringt. Bei 8 % Zins ergibt sich ein positiver Kapitalwert, weil die abgezinsten Einsparungen die Investition übersteigen. Das Unternehmen kann so prüfen, ob Automatisierung wirtschaftlich ist. • Die Annuitätenmethode verteilt den Kapitalwert einer Investition gleichmäßig auf die Nutzungsdauer und ermittelt einen konstanten jährlichen Vorteil (Annuität). Sie zeigt, welchen durchschnittlichen jährlichen Wertbeitrag eine Investition liefert und erleichtert Vergleich mit jährlichen Alternativen. Die Annuität ist das Produkt von Kapitalwert × An‐ nuitätenfaktor, der Zinssatz und Laufzeit berücksichtigt und finanzmathematischen Tabellen entnommen werden kann. Wenn bei der oben genannten Maschineninvestition der Kapitalwert 13.722 € bei fünf Jahren Nutzungsdauer und 10 % beträgt, errechnet sich bei dem Annuitätenfaktor von 0,2638 eine Annuität von 13.722 € × 0,2638 ≈ 3.620 € pro Jahr. Die Investition liefert somit einen jährlichen Mehrwert von 3.620 €. Bei mehreren Alternativen ist die mit der höchsten Annuität vorteilhaft. Ein Produktionsunternehmen investiert in eine energiesparende Anlage mit Kapitalwert 50.000 € und Laufzeit 10 Jahre. Die Annuität zeigt, wie viel jährliche Kostenersparnis die Investition wirtschaftlich bedeutet und erleichtert Budgetentscheidungen. • Die Methode des internen Zinsfußes (Internal Rate of Return) bestimmt die Rendite einer Investition, also den Zinssatz, bei dem der Kapitalwert null wird. Der interne Zinsfuß zeigt, welche Verzinsung das eingesetzte Kapital erwirtschaftet. Eine Investition ist vorteilhaft, wenn der interne Zinsfuß über dem geforderten Mindestzins liegt. Der interne Zinsfuß wird meist iterativ oder mit Finanzrechnern bestimmt. Wenn das oben genannte Produktionsunternehmen die Investition von 100.000 € tätigt und damit für fünf Jahre (t) jährliche Rückflüsse von 30.000 € hat, ergibt sich der interne Zinssatz i als Ergebnis der Formel 100.000 € = 30.000 / (1+i) t . Der interne Zinsfuß liegt hier bei etwa 15 %. Liegt die Mindestverzinsung des Unternehmens bei 10-%, ist die Investition attraktiv. 54 Schritt 4: Investitionsrechnung <?page no="55"?> Ein Softwareunternehmen investiert 2 Mio. € in eine Plattform, die jährlich 400.000 € Überschuss für 8 Jahre liefert. Der interne Zinsfuß zeigt die Rendite der Digitalinvestition und ermöglicht Vergleich mit anderen Projekten. Dynamische Investitionsrechnungsverfahren sind zentrale Instrumente des Controllings, da sie langfristige Investitionen realistisch bewerten. Alle dynamischen Verfahren berücksichtigen Zeitwert und Zahlungsstruktur, unterscheiden sich jedoch in der Entscheidungsgröße. Die Kapitalwertmethode misst absolute Wertsteigerung, die Annuitätenmethode jährlichen Vorteil und der interne Zinsfuß prozentuale Rendite. Meist gilt die Kapitalwertmethode als überlegen, da sie direkt die Vermögenssteigerung misst und additive Entscheidungen ermöglicht. In der Praxis werden oft mehrere Verfahren kombiniert. Unternehmen prüfen etwa, ob der Kapitalwert positiv ist und der interne Zinsfuß über der Mindestverzinsung liegt. Trotz ihrer Genauigkeit bringen auch dynamische Verfahren Probleme mit sich: • Sie basieren auf Prognosen zukünftiger Zahlungsströme und Zinssätze, die unsicher sein können. • Marktveränderungen, Nachfrage oder Kostenentwicklungen können Ergebnisse beeinflussen. • Außerdem ist die Bestimmung geeigneter Kalkulationszinssätze anspruchsvoll. Im Ergebnis liefern dynamische Verfahren dennoch die fundierteste quantitative Entscheidungsbasis. 4.4 Die Kosten-Nutzen-Analyse Die Kosten-Nutzen-Analyse ist ein Instrument des entscheidungsorientierten Control‐ lings zur Bewertung von Maßnahmen, Projekten oder Investitionen durch systematische Gegenüberstellung ihrer Kosten und ihres Nutzens. Unternehmen stehen häufig vor Entscheidungen, deren Nutzen nicht vollständig in Geldgrößen messbar ist, etwa bei IT-Einführungen, Prozessverbesserungen, Nachhaltigkeitsmaßnahmen oder Qualifizierungsprogrammen. Im Unterschied zu klassischen Verfahren der Investitionsrechnung berücksichtigt die Kosten-Nutzen-Analyse neben monetären Effekten auch qualitative oder schwer monetarisierbare Wirkungen, etwa Qualitätsverbesserungen, Zeitersparnisse oder Um‐ weltwirkungen. Die Kosten-Nutzen-Analyse ermöglicht es, solche Effekte systematisch zu erfas‐ sen und gegenüberzustellen. Sie ergänzt damit finanzielle Bewertungsverfahren im Controlling. Ein IT-Projekt kann beispielsweise nur geringe direkte Kosteneinsparungen bringen, aber erhebliche Qualitäts- und Zeitvorteile. Diese würden in einer reinen Investitionsrechnung unterschätzt. Ziel ist eine ganzheitliche Entscheidungsgrundlage, wenn finanzielle Kennzahlen allein nicht ausreichen: • Ein Hauptziel ist die strukturierte Bewertung von Maßnahmen hinsichtlich ihres Gesamt‐ nutzens im Verhältnis zu den entstehenden Kosten. • Ein weiteres Ziel ist die Berücksichtigung qualitativer und langfristiger Wirkungen, die in klassischen Investitionsrechnungen oft unberücksichtigt bleiben. • Darüber hinaus unterstützt sie fundierte Entscheidungsprozesse, da Nutzenwirkungen trans‐ parent gemacht und vergleichbar bewertet werden. • Schließlich ermöglicht sie Priorisierung alternativer Maßnahmen oder Projekte. Die Kosten-Nutzen-Analyse verbindet wirtschaftliche und qualitative Entscheidungsaspekte. 4.4 Die Kosten-Nutzen-Analyse 55 <?page no="56"?> Nutzenwirkungen können monetär oder nicht monetär sein. Bei vielen Controllingentscheidun‐ gen entstehen beide Nutzenarten gleichzeitig: • Monetäre Nutzen sind etwa Kosteneinsparungen, Umsatzsteigerungen oder Produktivitäts‐ gewinne. • Nicht-monetäre Nutzen betreffen qualitative Verbesserungen, etwa Prozessqualität, Kun‐ denzufriedenheit, Imageverbesserung, Mitarbeitermotivation oder Umweltwirkung. Die Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse erfolgt typischerweise in mehreren Schritten: • Zuerst wird die Maßnahme oder Entscheidungsalternative definiert. • Danach werden sämtliche Kosten ermittelt, etwa Investitions-, Betriebs- oder Folgekosten. • Anschließend werden Nutzenwirkungen identifiziert und beschrieben. • Im nächsten Schritt werden Nutzenwirkungen möglichst quantifiziert oder bewertet, etwa durch Kennzahlen, Punktebewertungen oder monetäre Schätzungen. • Schließlich werden Kosten und Nutzen gegenübergestellt und Entscheidungsempfehlungen abgeleitet. Nicht monetäre Nutzen können durch verschiedene Methoden bewertet werden. Häufig werden Punktbewertungen oder Nutzwertanalysen verwendet. Nutzenkriterien werden gewichtet und bewertet, sodass ein Gesamtnutzenwert entsteht. Diese Bewertung ermöglicht Vergleich alterna‐ tiver Maßnahmen. • Ein Produktionsunternehmen prüft Einführung eines digitalen Wartungssystems. Kosten entste‐ hen durch Software, Sensorik und Schulung. Monetärer Nutzen ist geringere Stillstandszeit. Nicht monetärer Nutzen ist höhere Anlagenverfügbarkeit und Planungssicherheit. Die Bewertung zeigt einen hohen Gesamtnutzen trotz moderater Kosteneinsparung. • Ein Handelsunternehmen erwägt Einführung eines Self-Checkout-Systems. Kosten entstehen durch Technik und Anpassung der Filialen. Monetärer Nutzen ist Personaleinsparung. Nicht monetärer Nutzen ist kürzere Wartezeit und Kundenzufriedenheit. Analyse zeigt positiven Gesamtnutzen, so dass die Entscheidung zugunsten der Einführung fällt. • Ein Logistikunternehmen prüft Umstellung auf emissionsarme Fahrzeuge. Kosten entstehen durch höhere Anschaffungskosten. Monetärer Nutzen ist geringere Energiekosten. Nicht monetärer Nutzen ist das Nachhaltigkeitsimage und regulatorische Sicherheit, wenn Umweltzonen in Städten ausgewiesen werden. Die Analyse zeigt den strategischen Nutzen, so dass die Investition beschlossen wird. Die Kosten-Nutzen-Analyse wird im Controlling in verschiedenen Bereichen eingesetzt. Typische Anwendungen sind Investitionsentscheidungen mit qualitativen Effekten, Projektentscheidungen, IT-Einführungen, Prozessverbesserungen, Qualitäts- und Nachhaltigkeitsmaßnahmen oder Organisa‐ tionsveränderungen. Besonders bei strategischen und langfristigen Entscheidungen ist sie relevant. Aber auch die Kosten-Nutzen-Analyse ist selbstverständlich nicht perfekt: • Nicht monetäre Nutzenbewertungen sind aber teilweise subjektiv und schwer messbar. • Gewichtungen können unterschiedlich ausfallen. • Monetarisierung qualitativer Effekte ist oft unsicher. • Ergebnisse sind daher interpretativ und nicht exakt wie finanzielle Kennzahlen. Die Kosten-Nutzen-Analyse liefert Entscheidungsgrundlagen, ersetzt jedoch keine Management‐ entscheidung. 56 Schritt 4: Investitionsrechnung <?page no="57"?> 4.5 Die Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse ist ein Verfahren zur Bewertung und Auswahl von Investitionsalter‐ nativen, das qualitative und quantitative Entscheidungskriterien systematisch berücksichtigt und in eine vergleichbare Gesamtbewertung überführt. Sie gehört damit nicht zu den klassischen monetären Investitionsrechnungsverfahren (statisch oder dynamisch), da sie keine Zahlungsströme oder Renditen berechnet. Dennoch wird sie im Controlling und in der Investitionsplanung häufig ergänzend zur Investitionsrechnung eingesetzt, insbesondere bei strategischen oder komplexen Investitionsentscheidungen. Denn viele Investi‐ tionsentscheidungen lassen sich nicht allein anhand finanzieller Kennzahlen beurteilen. Neben Kosten und Erlösen spielen häufig qualitative Kriterien eine wichtige Rolle, etwa Flexibilität, Zukunftssicherheit, Umweltwirkung, Qualität oder strategische Bedeutung. Diese Faktoren lassen sich nicht direkt in Geld ausdrücken, sind aber für die Entscheidung wesentlich. Übrigens kann die Nutzwertanalyse auch gut bei privaten Entscheidungen, beispielsweise bei der Auswahl eines Studienfachs, einer Arbeitsstelle oder einer selbst genutzten Immobilie genutzt werden. Die Nutzwertanalyse erfolgt typischerweise in mehreren Schritten: • Zunächst werden die relevanten Entscheidungskriterien festgelegt, etwa Kosten, Qualität, Risiko oder Nachhaltigkeit. • Anschließend werden diese Kriterien gewichtet, um ihre Bedeutung für die Entscheidung auszudrücken. • Danach werden die Investitionsalternativen hinsichtlich jedes Kriteriums bewertet, meist auf einer Punkteskala. • Schließlich werden die Bewertungen mit den Gewichten multipliziert und zu einem Gesamt‐ nutzwert je Alternative addiert. Die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzwert gilt als vorteilhafteste unter Berücksichtigung aller Kriterien. Ein Unternehmen wählt zwischen zwei ERP-Systemen. Neben Kosten spielen Zukunftssicherheit und Benutzerfreundlichkeit eine Rolle. Die Analyse ergibt folgende Kriterien und Gewichte: Kosten 40 %, Funktionalität 30 %, Benutzerfreundlichkeit 20 % und Zukunftssicherheit 10 %. Nun werden die beiden Systeme A und B auf einer Skala von 0 (besonders schlecht) bis 10 Punkte (besonders gut) bewertet. System A hat bei Kosten 8, bei Funktionalität 7, bei Benutzerfreundlichkeit 6 und bei Zukunftssicherheit 7 und damit einen Nutzwert von 8×0,4 + 7×0,3 + 6×0,2 + 7×0,1 = 7,2. System B hat bei Kosten 6, bei Funktionalität 9, bei Benutzerfreundlichkeit 8, bei Zukunftssicherheit 9 und damit einen Nutzwert von 6×0,4 + 9×0,3 + 8×0,2 + 9×0,1 = 7,8. System B erzielt höheren Nutzwert und wird gewählt, obwohl es teurer ist. Möglich wäre auch, den Nutzwert ins Verhältnis zu den Abschaffungskosten zu setzen, um dann die Entscheidung zu treffen. Ein Industrieunternehmen vergleicht zwei Standorte für ein neues Werk. Monetäre Investitions‐ rechnung zeigt ähnliche Kapitalwerte. Die Nutzwertanalyse berücksichtigt die zusätzlichen Faktoren Arbeitskräfteverfügbarkeit, Infrastruktur, politisches Risiko und Nähe zu Kunden. Die strukturierte Bewertung könnte zeigen, dass ein Standort strategisch günstiger ist, obwohl die Investitionskosten höher sind. Die Nutzwertanalyse ermöglicht hier eine ganzheitliche Standortentscheidung. Die Nutzwertanalyse ist besonders relevant bei strategischen Investitionen wie IT-Systemen, Standorten, Technologien oder Infrastrukturprojekten. Diese Entscheidungen haben langfristige 4.5 Die Nutzwertanalyse 57 <?page no="58"?> qualitative Auswirkungen, die monetär schwer erfassbar sind. Die Nutzwertanalyse schafft Transparenz über Entscheidungsfaktoren und macht Bewertungen nachvollziehbar. Aber auch über die Grenzen der Nutzwertanalyse muss man sich bewusst sein: • Die Nutzwertanalyse enthält subjektive Elemente, insbesondere bei Gewichtung und Bewer‐ tung von Kriterien. • Ergebnisse können je nach Einschätzung und Bewertung variieren. • Zudem besteht die Gefahr scheinbarer Objektivität durch Zahlenwerte, obwohl Bewertungen subjektiv sind. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? • In Prüfungen zur Investitionsrechnung wird häufig überprüft, ob Studierende die Bedeutung von Investitionen für Unternehmen und die grundlegenden Verfahren zur wirtschaftlichen Bewertung von Investitionen verstanden haben. • Typisch ist zunächst die Anforderung, den Begriff der Investition zu definieren und zu erläutern, warum Investitionsentscheidungen für Unternehmen besonders langfristig und risikoreich sind. Häufig wird auch verlangt, die Aufgaben der Investitionsrechnung im Controlling zu erklären. • Ein klassischer Prüfungsinhalt sind außerdem die verschiedenen Investitionsarten. Studie‐ rende sollten Investitionen nach Investitionsobjekt, Zielsetzung oder strategischer Bedeutung unterscheiden und typische Beispiele einordnen können. • Sehr häufig wird der Unterschied zwischen statischen und dynamischen Investitionsrech‐ nungsverfahren geprüft. Studierende sollten erklären können, wodurch sich beide Ansätze unterscheiden und welche grundsätzlichen Vor- und Nachteile sie haben. • Bei den statischen Investitionsrechnungsverfahren wird oft verlangt, die wichtigsten Metho‐ den zu nennen und ihre Entscheidungslogik zu erläutern. Dazu gehören insbesondere die Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung, Rentabilitätsrechnung und Amorti‐ sationsrechnung. • Ein besonders wichtiger Prüfungsbereich sind die dynamischen Investitionsrechnungsver‐ fahren. Hier wird häufig geprüft, ob Studierende die Grundidee der Diskontierung und des Zeitwerts des Geldes verstanden haben und die wichtigsten Verfahren einordnen können. • Typische Klausurfragen betreffen dabei insbesondere die Kapitalwertmethode, die Annuitä‐ tenmethode und die Methode des internen Zinsfußes. Häufig wird verlangt, die Entschei‐ dungsregeln dieser Verfahren zu erklären oder ihre Aussagekraft zu vergleichen. • Darüber hinaus können Prüfungen Fragen zur Kosten-Nutzen-Analyse enthalten. Studie‐ rende sollten erläutern können, wann dieses Instrument eingesetzt wird und warum neben monetären auch qualitative Nutzenwirkungen berücksichtigt werden. • Auch die Nutzwertanalyse ist ein häufiger Prüfungsinhalt. Hier wird meist verlangt zu erklären, warum qualitative Entscheidungskriterien bei Investitionsentscheidungen eine Rolle spielen und wie mehrere Kriterien systematisch in eine Gesamtbewertung überführt werden können. 58 Schritt 4: Investitionsrechnung <?page no="59"?> Schritt 5: Strategisches Controlling Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel befassen wir uns mit dem strategischen Controlling. Das strategische Controlling betrachtet die Strategieanalyse und -definition sowie die Umsetzung von Strategien in der Praxis. Die einzelnen Ansätze wie beispielsweise die Balanced Scorecard oder die SWOT-Analyse werden detailliert erörtert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Strategisches Controlling ■ Unternehmenserfolg ■ Wettbewerbsfähigkeit ■ Erfolgspoten‐ ziale ■ Wettbewerbsposition ■ Umweltanalyse ■ Marktanalyse ■ Wettbewerbsanalyse ■ Strategien ■ Umsetzungskontrolle ■ Strategische Planung ■ Vision ■ Mission ■ Strategische Ziele ■ Wachstumsstrategie ■ Differenzierungsstrategie ■ Kostenstrategie ■ Wertorien‐ tiertes Controlling ■ Unternehmenswert ■ Kapitalkosten ■ Economic Value Added ■ Rendite ■ Wertschaffung ■ PESTEL-Analyse ■ Branchenstrukturanalyse ■ Five Forces ■ SWOT-Analyse ■ Unternehmensanalyse ■ Lebenszyklusanalyse ■ Szenarioanalyse ■ Produkt-Markt-Matrix ■ Portfolio-Analyse ■ Balanced Scorecard Wofür benötige ich dieses Wissen? Das strategische Controlling ist besonders auf der Ebene der Unternehmensführung von herausragender Bedeutung. Die Unternehmensstrategien müssen umfassend einem Con‐ trolling unterzogen werden, um Fehlentwicklungen vermeiden zu können. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1510 Strategisches Controlling umfasst alle Controllingaktivitäten, die auf die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs und der Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet sind. Während operatives Controlling vor allem die kurzfristige Planung, Steuerung und Kontrolle von Kosten, Erlösen und Ergebnissen innerhalb bestehender Strukturen unterstützt, beschäftigt sich strategisches Controlling mit der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens, seinen Märkten, Wettbewerbern und Erfolgspotenzialen. Es liefert damit die Informations- und Analysegrundlage für strategische Entscheidungen des Managements. Die Aufgaben des strategischen Controllings lassen sich in mehrere Kernbereiche gliedern: • Eine zentrale Aufgabe ist die Analyse von Umwelt, Markt und Wettbewerb. Unterneh‐ men müssen Entwicklungen in Technologie, Kundenverhalten oder Regulierung verstehen, um ihre Strategie anzupassen. Ein Automobilhersteller analysiert beispielsweise Trends wie Elektromobilität oder autonomes Fahren, während ein Handelsunternehmen Veränderungen im Onlinekaufverhalten beobachtet. • Eine weitere Aufgabe ist die Bewertung von Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie seiner Erfolgspotenziale. Strategisches Controlling untersucht, welche Kompetenzen, Ressourcen oder Technologien Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Ein Softwareunternehmen <?page no="60"?> analysiert etwa seine Plattformtechnologie und Innovationsfähigkeit, ein Maschinenbauunter‐ nehmen seine Engineeringkompetenz oder Markenreputation. • Darüber hinaus unterstützt strategisches Controlling die Entwicklung und Bewertung von Strategien. Es analysiert alternative strategische Optionen wie Markteintritt, Diversifikation oder Produktinnovation und bewertet deren wirtschaftliche und strategische Wirkung. Ein Logistikunternehmen kann etwa entscheiden, ob es neue Märkte erschließt oder digitale Dienstleistungen ausbaut. • Schließlich umfasst strategisches Controlling auch die Umsetzungskontrolle von Strate‐ gien. Es überwacht, ob strategische Ziele erreicht werden und ob Anpassungen notwendig sind. Dazu werden Kennzahlen, Meilensteine oder strategische Programme verfolgt. Strategisches und operatives Controlling unterscheiden sich vor allem im Zeithorizont und in den Entscheidungsinhalten. Beide Controllingebenen ergänzen sich: • Strategisches Controlling ist langfristig ausgerichtet und beschäftigt sich mit Erfolgspoten‐ zialen, Märkten und Wettbewerbsposition. • Operatives Controlling ist kurzfristig orientiert und steuert Ergebnis, Kosten und Liquidität im bestehenden Geschäft. Ein Industrieunternehmen plant im operativen Controlling beispielsweise Produktionsmengen und Budgets für das kommende Jahr. Im strategischen Controlling analysiert es dagegen, welche Techno‐ logien oder Märkte künftig relevant sind. Ein Handelsunternehmen steuert operativ Filialkosten und Umsätze, strategisch jedoch die Entwicklung von Onlinekanälen oder neuen Geschäftsmodellen. 5.1 Strategische Planung Die strategische Planung umfasst die langfristige Festlegung von Unternehmenszielen und -strategien sowie der Maßnahmen zu deren Erreichung. Sie richtet den zukünftigen Kurs des Unternehmens aus und bestimmt, in welchen Märkten, mit welchen Produkten und mit welchen Wettbewerbsvorteilen ein Unternehmen tätig sein will. Strategische Planung erfolgt typischerweise mit einem Zeithorizont von mehreren Jahren und bildet die Grundlage für operative Planung und Controlling. Das Controlling unterstützt die strategische Planung durch Analysen, Informationsbereitstel‐ lung und Bewertung strategischer Optionen. Es sorgt dafür, dass strategische Ziele wirtschaftlich fundiert sind und in messbare Steuerungsgrößen übersetzt werden. Strategische Planung im Con‐ trolling verbindet damit langfristige Unternehmensausrichtung mit wirtschaftlicher Steuerung. Die strategische Planung verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Hauptziel ist die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh‐ mens. Unternehmen müssen sich an Markt- und Umweltveränderungen anpassen und Wettbewerbsvorteile entwickeln. • Ein weiteres Ziel ist die Festlegung klarer strategischer Ziele, etwa Marktanteile, Wachs‐ tum oder Profitabilität. • Darüber hinaus dient strategische Planung der Auswahl geeigneter Geschäftsfelder und Produkte sowie der Festlegung von Marktpositionierung und Wettbewerbsstrategie. 60 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="61"?> • Schließlich schafft sie Orientierung für operative Planung und Investitionsentschei‐ dungen. Strategische Planung verbindet Zukunftsausrichtung und Wirtschaftlichkeit. Das Controlling übernimmt mehrere Aufgaben in der strategischen Planung: • Es analysiert Umwelt und Unternehmen, etwa Märkte, Wettbewerb oder Ressourcen. • Es bewertet strategische Alternativen hinsichtlich Wirtschaftlichkeit und Risiken. • Es unterstützt die Zieldefinition und macht strategische Ziele messbar. • Schließlich überwacht es die Umsetzung strategischer Maßnahmen. Strategische Planung umfasst mehrere zentrale Elemente: • Zunächst werden Vision und Mission des Unternehmens definiert. • Daraus werden langfristige strategische Ziele abgeleitet. • Anschließend werden Strategien zur Zielerreichung entwickelt, etwa Wachstums-, Differenz‐ ierungs- oder Kostenstrategien. • Schließlich werden strategische Maßnahmen und Programme festgelegt. Der Prozess und Zusammenhang der einzelnen Schritte soll an Beispielen verdeutlicht werden: • Ein Maschinenbauunternehmen erkennt beispielsweise wachsende Nachfrage nach energieeffi‐ zienten Maschinen. Die strategische Analyse zeigt die Chance. Ziel ist die Marktführerschaft in energieeffizienten Anlagen. Strategie ist die technologische Differenzierung. Maßnahmen sind F&E-Investitionen und neue Produktlinie. Das Controlling bewertet die Investitionen und überwacht deren Umsetzung. Strategische Planung stärkt also die Wettbewerbsposition. • Ein stationäres Handelsunternehmen erkennt steigenden Onlinehandel. Die Analyse zeigt das Risiko sinkender Filialumsätze. Ziel ist es, Omnichannel-Anbieter zu werden. Strategie ist die In‐ tegration von Online- und Filialgeschäft. Maßnahmen sind Onlineplattform und Click-&-Collect. Das Controlling bewertet Investitionen und Umsatzentwicklung. Strategische Planung sichert also die Marktposition. • Ein Beratungsunternehmen erkennt wachsende Nachfrage nach Nachhaltigkeitsberatung. Ziel ist die Marktanteilssteigerung in diesem Segment. Strategie ist die Spezialisierung. Maßnahmen sind Aufbau eines Kompetenzteams und entsprechendes Marketing. Das Controlling bewertet Marktpotenzial und Rentabilität. Strategische Planung erschließt also das Wachstumsfeld. • Ein Logistikunternehmen erkennt steigende Nachfrage nach nachhaltigem Transport. Ziel ist die Positionierung als nachhaltiger Anbieter. Strategie ist eine emissionsarme Logistik. Maßnahmen sind Elektrofahrzeuge und CO₂-Monitoring. Das Controlling bewertet Kosten und Marktchancen. Strategische Planung schafft also Wettbewerbsvorteile. 5.2 Wertorientiertes Controlling Wertorientiertes Controlling ist ein Ansatz der Unternehmenssteuerung, bei dem Ent‐ scheidungen und Maßnahmen daran ausgerichtet werden, den Unternehmenswert langfris‐ tig zu steigern. Im Mittelpunkt steht nicht nur der Gewinn, sondern die nachhaltige Steigerung des ökonomischen Werts des Unternehmens unter Berücksichtigung von Kapitalkosten und Risiken. Wertorien‐ 5.2 Wertorientiertes Controlling 61 <?page no="62"?> tiertes Controlling verbindet strategische und finanzielle Perspektiven und stellt sicher, dass Unternehmensaktivitäten eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals erwirtschaften. Traditionelle Erfolgskennzahlen wie Gewinn oder Umsatz berücksichtigen nicht, ob eingesetz‐ tes Kapital ausreichend verzinst wird. Ein Unternehmen kann Gewinn erzielen und dennoch Wert vernichten, wenn die Rendite unter den Kapitalkosten liegt. Wertorientiertes Controlling ergänzt daher klassische Erfolgsgrößen um Wertkennzahlen und stellt Kapitalrentabilität in den Mittelpunkt der Steuerung. Das wertorientierte Controlling verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Hauptziel ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Investitionen und Maßnahmen sollen langfristig positive Wertbeiträge liefern. • Ein weiteres Ziel ist die Sicherstellung einer angemessenen Verzinsung des eingesetzten Kapitals. • Darüber hinaus dient wertorientiertes Controlling der besseren Entscheidungsqualität, da Kapitalkosten und Risiken berücksichtigt werden. • Schließlich unterstützt es die Ausrichtung von Strategie, Planung und Steuerung an Wertschaffung statt nur Gewinn. Wertorientierte Steuerung basiert auf mehreren Prinzipien: • Erstens muss eingesetztes Kapital verzinst werden. • Zweitens müssen Kapitalkosten berücksichtigt werden. • Drittens zählt langfristige Wertsteigerung stärker als kurzfristiger Gewinn. • Viertens müssen Investitionen nach Wertbeitrag beurteilt werden. Ein Unternehmen investiert nur dann wertschaffend, wenn erwartete Rendite über Kapitalkosten liegt. Diese Perspektive unterscheidet wertorientiertes Controlling von rein gewinnorientierter Steuerung. Kapitalkosten sind die Mindestverzinsung, die Kapitalgeber für ihr eingesetztes Kapital erwarten. Sie bestehen aus Eigen- und Fremdkapitalkosten. Kapitalkosten spiegeln Risiko und Alternativverwendung des Kapitals wider. Wertorientiertes Controlling vergleicht erzielte Ren‐ dite mit Kapitalkosten. Ein Projekt mit 8 % Rendite ist wertschaffend, wenn Kapitalkosten 6 % betragen. Liegen Kapitalkosten bei 10 %, wird Wert vernichtet. Kapitalkosten sind daher zentrale Bewertungsgröße. Zur wertorientierten Steuerung werden spezielle Kennzahlen verwendet, von denen der Economnic Value Added die wichtigste ist. Die Kennzahlen ergänzt klassische Erfolgskennzahlen und ermöglicht die Bewertung von Wertschaffung: Der Economic Value Added (EVA) berechnet sich vereinfacht als operativer Gewinn minus Kapitalkosten auf eingesetztes Kapital. Ein positiver EVA bedeutet Wertschaffung, ein negativer EVA Wertvernichtung. EVA zeigt, ob Kapital rentabel eingesetzt wird. Ein Unternehmen erzielt 10 Mio. € operativen Gewinn bei 100 Mio. € eingesetztem Kapital. Die Kapitalkosten betragen 8 % und damit 8 Mio. €. Mit dem EVA von 2 Mio. €. schafft das Unternehmen schafft Wert. Im wertorientierten Controlling werden Planung und Steuerung auf Wertkennzahlen aus‐ gerichtet. Investitionen, Strategien und Maßnahmen werden nach ihrem Beitrag zum Unter‐ nehmenswert bewertet. Bereiche und Projekte werden nach Kapitalrentabilität gesteuert. Ein Unternehmen bewertet Investition nicht nur nach Gewinn, sondern nach EVA-Beitrag. Bereiche mit negativem EVA werden überprüft. 62 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="63"?> Wertorientiertes Controlling bietet mehrere Vorteile: • Es berücksichtigt Kapitalkosten und Risiko. • Es verhindert Investitionen mit geringer Kapitalrendite. • Es verbessert Kapitalallokation. • Es verbindet Strategie und Finanzen. • Dadurch unterstützt es nachhaltige Wertsteigerung, aber hat auch Schwächen: • Berechnung von Kapitalkosten und Wertkennzahlen kann komplex sein. • Datenbedarf ist hoch. • Kurzfristige Ergebnisse können von Wertkennzahlen abweichen. • Zudem kann starke Wertorientierung kurzfristige Maßnahmen fördern. Wertorientiertes Controlling richtet Unternehmen also konsequent auf langfristige Wertstei‐ gerung aus. Es ergänzt klassische Gewinnsteuerung um Kapital- und Risikoperspektive. In kapitalintensiven und wettbewerbsintensiven Branchen ist diese Perspektive besonders wichtig. Wertorientiertes Controlling ist daher ein zentraler Bestandteil moderner Unternehmenssteue‐ rung. 5.3 PESTEL-Analyse Die PESTEL-Analyse ist ein Instrument des strategischen Controllings und analysiert externe Einflussfaktoren aus sechs Perspektiven: politische (Political), ökonomische (Eco‐ nomic), soziale (Social), technologische (Technological), ökologische (Environmental) und rechtliche (Legal) Faktoren. Ziel ist es, langfristige Trends, Chancen und Risiken zu erkennen, die das Unternehmen und seine Märkte beeinflussen. Unternehmen können frühzeitig erkennen, welche Entwicklungen ihre Geschäftsmodelle, Produkte oder Märkte verändern könnten. Die sechs Dimensionen der PESTEL-Analyse decken unterschiedliche Umweltbereiche ab. Diese Faktoren wirken langfristig auf Branchen und Unternehmen und sind meist nicht direkt beeinflussbar. Sie werden auch als Makroumwelt bezeichnet und stehen im Gegensatz zur Mikroumwelt, die das Unternehmen auch beeinflussen kann: • Politische Faktoren betreffen staatliche Rahmenbedingungen, Stabilität und wirtschaftspo‐ litische Maßnahmen. Dazu zählen Förderprogramme, Industriepolitik, Handelsbeziehungen oder geopolitische Entwicklungen. Ein Beispiel ist die Automobilindustrie: Staatliche Förderungen für Elektromobilität und Klima‐ ziele fördern die Nachfrage nach Elektrofahrzeugen. Automobilhersteller müssen ihre Strategie entsprechend anpassen. Ein Energieunternehmen wird durch politische Klimapolitik und Sub‐ ventionen für erneuerbare Energien beeinflusst. Politische Entscheidungen können somit ganze Branchen transformieren. • Ökonomische Faktoren umfassen gesamtwirtschaftliche Entwicklungen wie Wachstum, Inflation, Zinsen oder Wechselkurse. Sie beeinflussen Kaufkraft, Investitionen und Kosten‐ strukturen von Unternehmen. 5.3 PESTEL-Analyse 63 <?page no="64"?> Ein Bauunternehmen ist beispielsweise stark von Zinsniveau und Konjunktur abhängig. Steigende Zinsen reduzieren Immobiliennachfrage. Ein Exportunternehmen wird durch Wechselkursschwan‐ kungen beeinflusst. Ein Einzelhändler reagiert auf Konsumklima und Einkommenstrends. Strategi‐ sches Controlling beobachtet diese Faktoren zur Prognose von Marktpotenzialen. • Soziale Faktoren betreffen gesellschaftliche Werte, Lebensstile, Demografie oder Konsumt‐ rends. Sie beeinflussen Nachfrage und Marktstruktur. Ein Lebensmittelhersteller reagiert auf Trends zu Nachhaltigkeit und gesunder Ernährung. Ein Gesundheitsdienstleister berücksichtigt alternde Bevölkerung und steigenden Pflegebedarf. Ein Mode‐ unternehmen beobachtet Lifestyle- und Konsumtrends jüngerer Zielgruppen. Soziale Entwicklungen verändern Märkte oft langfristig und erfordern strategische Anpassung. • Technologische Faktoren umfassen Innovationen, Digitalisierung, Automatisierung oder neue Produktionsverfahren. Sie können bestehende Geschäftsmodelle verändern oder neue Märkte schaffen. Ein Beispiel ist die Medienbranche: Streamingtechnologie hat klassische Geschäftsmodelle transfor‐ miert. Ein Logistikunternehmen nutzt Automatisierung und KI-basierte Routenplanung zur Effizienz‐ steigerung. Ein Industriebetrieb integriert Industrie-4.0-Technologien in Produktion. Technologische Entwicklungen sind häufig zentrale Treiber strategischer Veränderungen. • Ökologische Faktoren betreffen Umweltanforderungen, Klimawandel, Ressourcenverfüg‐ barkeit oder Nachhaltigkeitstrends. Sie gewinnen in vielen Branchen stark an Bedeutung. Ein Energieunternehmen reagiert auf Dekarbonisierung und erneuerbare Energien. Ein Konsumgüter‐ hersteller entwickelt nachhaltige Verpackungen. Ein Automobilhersteller reduziert Emissionen. Auch Kundenpräferenzen verändern sich durch Umweltbewusstsein. Strategisches Controlling integriert ökologische Trends zunehmend in Unternehmensstrategien. • Rechtliche Faktoren umfassen Gesetze, Vorschriften und Regulierung, die Geschäftstätig‐ keit beeinflussen. Dazu gehören Umweltgesetze, Produktsicherheitsregeln, Arbeitsrecht oder Datenschutz. Ein Pharmaunternehmen unterliegt strengen Zulassungsregeln. Ein IT-Unternehmen muss Daten‐ schutzanforderungen erfüllen. Ein Lebensmittelhersteller unterliegt Kennzeichnungspflichten. Re‐ gulierung kann Markteintrittsbarrieren schaffen oder Geschäftsmodelle verändern. Strategisches Controlling bewertet regulatorische Risiken und Chancen. 64 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="65"?> Makroumwelt Politische Umwelt Soziokulturelle Umwelt Natürliche Umwelt Ökonomische Umwelt Technologische Umwelt Rechtliche Umwelt Abb. 5: PESTEL-Analyse Die Entwicklung der Elektromobilität zeigt beispielhaft das Zusammenwirken aller PESTEL-Fak‐ toren: Politisch fördern Staaten emissionsarme Fahrzeuge. Ökonomisch steigen Energiepreise für fossile Kraftstoffe. Sozial wächst Umweltbewusstsein. Technologisch entwickeln sich Batterien. Ökologisch steigt Druck zur Emissionsreduktion. Rechtlich verschärfen sich Emissionsnormen. Automobilhersteller reagieren strategisch mit Elektroplattformen und neuen Geschäftsmodellen. Die PESTEL-Analyse macht diese Umweltveränderungen sichtbar. Strategisches Controlling nutzt die PESTEL-Analyse zur strukturierten Umweltbeobachtung und Trendbewertung. Sie dient als Grundlage für SWOT-Analysen, Szenarioanalysen und Stra‐ tegieentwicklung. Die PESTEL-Analyse liefert eine strukturierte Übersicht externer Faktoren, bewertet jedoch nicht automatisch deren Bedeutung oder Wahrscheinlichkeit. Zudem können Umweltentwick‐ lungen unsicher und dynamisch sein. Die Analyse muss daher regelmäßig aktualisiert und mit anderen Instrumenten kombiniert werden. Sie ist ein Orientierungsinstrument, keine Prognose‐ methode. 5.4 Branchenstrukturanalyse Die Branchenstrukturanalyse ist ein zentrales Instrument des strategischen Controllings zur Analyse der Wettbewerbsintensität und Attraktivität einer Branche. Sie wurde vom Betriebswirt Michael Porter entwickelt und untersucht fünf grundlegende Wettbewerbskräfte (Five Forces), die die Profitabilität und strategische Position von Unternehmen innerhalb einer Branche bestimmen. Ziel ist es, die Struktur des Wettbewerbs zu verstehen und strategische Handlungsmöglichkeiten abzuleiten. 5.4 Branchenstrukturanalyse 65 <?page no="66"?> Die Analyse geht davon aus, dass die langfristige Ertragskraft eines Unternehmens nicht nur von eigenen Fähigkeiten abhängt, sondern auch von der Struktur seiner Branche. Strategisches Controlling nutzt die Branchenstrukturanalyse, um Marktattraktivität zu bewerten, Wettbe‐ werbsstrategien zu entwickeln und Eintritts- oder Investitionsentscheidungen zu unterstützen. Die Branchenstruktur wird durch fünf Kräfte bestimmt. Weil diese Kräfte auch auf das betrach‐ tete Unternehmen reagieren und der Einfluss im Gegensatz zur Makroumwelt wechselseitig ist, spricht man auch von Mikroumwelt: • Die Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern beschreibt den Wettbewerb zwischen bereits bestehenden Unternehmen einer Branche. Sie hängt von Faktoren wie Anzahl der Wettbewerber, Marktwachstum, Differenzierung oder Fixkostenanteil ab. Hohe Rivalität führt häufig zu Preisdruck und sinkenden Margen. Im Lebensmitteleinzelhandel herrscht starke Rivalität durch viele Anbieter, geringe Differenzierung und hohen Preisdruck. Discounter konkurrieren intensiv über Preise, wodurch Margen niedrig sind. Ein Handelsunternehmen muss daher Effizienzstrategien oder Differenzierung entwickeln. Beispiel Airlinebranche: Viele Anbieter, hohe Fixkosten und begrenzte Differenzierung führen zu intensivem Preiswettbewerb. • Die Bedrohung durch neue Anbieter beschreibt, wie leicht neue Wettbewerber in eine Branche eintreten können. Eintrittsbarrieren wie Kapitalbedarf, Technologie, Markenstärke oder Regulierung beeinflussen diese Bedrohung. Geringe Eintrittsbarrieren erhöhen Wettbe‐ werb und senken Gewinne. In bestimmten Softwaresegmenten sind Eintrittsbarrieren relativ gering, da Entwicklungskosten moderat und Vertrieb digital möglich sind. Neue Anbieter können schnell entstehen. Unternehmen müssen Innovationsgeschwindigkeit und Kundenbindung stärken. In der Automobilindustrie bilden hohe Investitionskosten, Technologieanforderungen und Regulierung starke Eintrittsbarrieren. Neue Anbieter sind selten, außer wenn wie derzeit mit der Elektromobilität ein ganz neuer Markt entsteht. • Die Verhandlungsmacht der Kunden beschreibt deren Fähigkeit, Preise oder Leistungen zu beeinflussen. Sie ist hoch, wenn Kunden viele Alternativen haben, große Abnahmemengen besitzen oder Produkte standardisiert sind. Hohe Kundenmacht führt zu Preisdruck. Große Automobilhersteller haben hohe Verhandlungsmacht gegenüber Zulieferern durch hohe Ab‐ nahmemengen und alternative Anbieter. Zulieferer müssen Kostenführerschaft oder technologische Differenzierung erreichen. Im Einzelhandel haben Endkunden hohe Preissensibilität und viele Alter‐ nativen. Händler müssen Preis-Leistungs-Verhältnis und Kundenerlebnis optimieren, um Wettbewerb zu bestehen. • Die Verhandlungsmacht der Lieferanten beschreibt die Fähigkeit von Zulieferern, Preise oder Bedingungen durchzusetzen. Sie ist hoch, wenn wenige Anbieter existieren oder Inputs einzigartig sind. Hohe Lieferantenmacht erhöht Kosten und reduziert Branchenprofitabilität. In der Halbleiterindustrie sind Elektronikhersteller stark abhängig von wenigen Chipproduzenten. Lieferanten können Preise und Lieferbedingungen beeinflussen. Große Rohstofflieferanten oder Markenanbieter in der Lebensmittelindustrie können gegenüber Handelsunternehmen starke Ver‐ handlungsmacht haben. Händler entwickeln Eigenmarken zur Reduktion dieser Abhängigkeit. 66 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="67"?> • Die Bedrohung durch Ersatzprodukte sind alternative Lösungen zur Befriedigung desselben Kundenbedürfnisses. Hohe Substitutionsgefahr begrenzt Preise und Gewinne einer Branche. Technologische Innovationen erhöhen oft Substitutionsrisiken. Erneuerbare Energien ersetzen in der Energiebranche fossile Energieträger. Energieunternehmen müssen Geschäftsmodelle anpassen. In der Medienbranche ersetzen Streamingdienste traditionelle Medienformate wie DVD oder lineares Fernsehen. Medienunternehmen entwickeln digitale Plattfor‐ men als Reaktion. Die Branchenattraktivität ergibt sich aus der Gesamtstärke der fünf Wettbewerbskräfte. Bran‐ chen mit geringer Rivalität, hohen Eintrittsbarrieren, niedriger Kunden- und Lieferantenmacht und geringer Substitutionsgefahr sind besonders profitabel. Branchen mit starken Wettbewerbs‐ kräften weisen meist niedrige Margen auf. Mikroumwelt Aktuelle Konkurrenten Lieferanten Kunden Potenzielle Konkurrenten Substitute Abb. 6: Branchenstrukturanalyse Die Branchenstrukturanalyse dient nicht nur der Bewertung, sondern auch der Strategieentwick‐ lung. Unternehmen können Wettbewerbskräfte aktiv beeinflussen oder ihre Position verbessern. Ein Unternehmen kann etwa Differenzierung stärken, um Rivalität zu reduzieren, Marken aufbauen, um Eintrittsbarrieren zu erhöhen, Lieferanten diversifizieren, um Abhängigkeit zu senken, oder Innovationen entwickeln, um Substitution zu vermeiden. Strategisches Controlling unterstützt diese strategischen Maßnahmen durch Markt- und Wettbewerbsanalysen. Aber auch die Branchenstrukturanalyse hat Schwächen: • Die Five-Forces-Analyse betrachtet Branchen allerdings relativ statisch und kann dynamische Veränderungen oder Innovationen nur begrenzt abbilden. • In digitalen Märkten mit schnellen Veränderungen können Wettbewerbsstrukturen schnell wechseln. • Zudem können Kooperationen oder Plattformökonomien klassische Wettbewerbsgrenzen auflösen. 5.4 Branchenstrukturanalyse 67 <?page no="68"?> Die Analyse sollte daher regelmäßig aktualisiert und mit Trend- und Szenarioanalysen ergänzt werden. 5.5 SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse verbindet interne Unternehmensfaktoren mit externen Umweltfakto‐ ren und stellt Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) strukturiert gegenüber. Ziel ist es, strategische Handlungsoptionen abzuleiten und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Der besondere Wert der SWOT-Analyse liegt darin, dass sie interne Fähigkeiten und externe Entwicklungen gemeinsam betrachtet. Strategien sollen darauf ausgerichtet sein, interne Stärken zu nutzen, Schwächen zu reduzieren, Chancen zu ergreifen und Risiken zu vermeiden. Die SWOT-Analyse bildet damit eine Brücke zwischen strategischer Analyse und strategischer Planung. Die SWOT-Analyse verbindet als strategisches Marketing-Werkzeug zwei Informationsmengen: • die Erkenntnisse aus der Umweltanalyse, die dem Unternehmen Auskunft über den Status und die Veränderungen in der Unternehmensumwelt sowie die daraus resultierenden Chancen und Risiken gibt • die Erkenntnisse aus der Unternehmensanalyse, die dem Unternehmen Auskunft über die eigenen Stärken und Schwächen gibt. Dabei stehen die Buchstaben für die entsprechenden englischen Begriffe: • S für Strengths (Stärken) • W für Weaknesses (Schwächen) • O für Opportunities (Chancen, Gelegenheiten) • T für Threats (Risiken, Gefahren) 68 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="69"?> Chancen Welche Chancen kann das Unternehmen mit seinen Stärken nutzen? Welche Risiken sind für das Unternehmen wegen dessen Stärken nicht so gefährlich? Risiken Stärken Schwächen Umweltanalyse Unternehmensanalyse Welche Chancen verpasst das Unternehmen wegen seiner Schwächen? Welchen Risiken ist das Unternehmen wegen seiner Schwächen ausgesetzt? Abb. 7: SWOT-Analyse Aus der Kombination von Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens sowie den Chancen und den Risiken durch die Unternehmensumwelt ergeben sich vier Fragestellungen, die das Un‐ ternehmen im Rahmen des Strategischen Marketings beantworten sollte, um Schlussfolgerungen aus den Antworten zu ziehen: • Welche Chancen kann das Unternehmen mit seinen Stärken nutzen? • Welche Risiken sind für das Unternehmen wegen dessen Stärken nicht so gefährlich? • Welche Chancen verpasst das Unternehmen wegen seiner Schwächen? • Welchen Risiken ist das Unternehmen wegen seiner Schwächen ausgesetzt? Die Umweltanalyse, die sich aus der Untersuchung der Mikroumwelt und der Makroumwelt zusammensetzt, wird unten den Begriffen PESTEL-Analyse und Branchenstrukturanalyse bespro‐ chen. Bei der Unternehmensanalyse geht es um die Untersuchung des eigenen Unternehmens auf Stärken und Schwächen. Bedeutende Kompetenzen aus den Bereichen Produkte, Kunden, Prozesse, Führung, Organisation, Controlling, Mitarbeiter und Kosten müssen vom Unternehmen selbstkritisch auf zwei Fragen hin bewertet werden: • Wie stark oder schwach ist das eigene Unternehmen in einer bestimmten Kompetenz im Vergleich zur Konkurrenz? Bei der Bemessung der relativen Stärke ist also wichtig, dass das Unternehmen sich nicht absolut, sondern im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen einschätzt. Eine Kompetenz, die alle Unternehmen im Markt sehr gut erfüllen, ist keine relative Stärke eines Unternehmens, das sich damit abheben könnte. Die relative Stärke eines Unternehmens in einer Kompetenz hängt von zwei Faktoren ab: - Knappheit der Kompetenz, was bedeutet, dass nicht viele andere Konkurrenzunter‐ nehmen oder am besten kein anderes Konkurrenzunternehmen diese Kompetenz hat. Für einen Smartphone-Hersteller z. B. können das Design und Markenimage eine relative Stärke sein, weil die Konkurrenten in diesen Kompetenzen nicht so gut sind. Die Integration 5.5 SWOT-Analyse 69 <?page no="70"?> einer Fotokamera ist hingegen keine relative Stärke mehr, weil alle Smartphone-Hersteller dies heute können. - geringe Reproduzierbarkeit der Kompetenz, was bedeutet, dass Konkurrenzunter‐ nehmen dasselbe Kompetenzniveau nicht einfach durch Nachahmung erreichen kön‐ nen. Die Nutzung eines effizienten Warenwirtschaftssystems z. B. ist vergleichsweise einfach reproduzierbar, wenn auch Konkurrenten es beschaffen und nach einer Einfüh‐ rungs- und Umstellungsphase einsetzen können; eine Marke mit großer Bekanntheit und positivem Image ist hingegen nicht leicht reproduzierbar, weil es viel Geld und Zeit braucht, eine solche Marke aufzubauen. Das Eigentum eines Patents ist eine große relative Stärke, weil es anderen Unternehmen rechtlich untersagt ist, die patentierte Technologie ebenfalls einzusetzen. • Wie relevant ist die Kompetenz für den Unternehmenserfolg (Relevanz)? Hier geht es also darum, die Wichtigkeit der Kompetenz für das Erreichen der unterneh‐ merischen Ziele zu bewerten. Für einen Automobilhersteller z. B. hat die Kompetenz eines vom Kunden geschätzten modernen Designs einen anderen Stellenwert als die Kompetenz einer effizienten Lagerhaltung von Ersatzteilen. Für einen pharmazeutischen Hersteller ist ein Wirkstoffpatent weitaus wichtiger als die Kompetenz der logistischen Arzneimittelverteilung. Im Zusammenspiel von relativer Stärke und Relevanz können in einer Stärken-Schwächen-Ana‐ lyse die Kompetenzen des Unternehmens nun einem von vier Feldern zugeordnet werden: • Irrelevante Schwächen sind Schwächen, die keine strategische Bedeutung haben und für das Unternehmen daher auch nicht mit Nachteilen verbunden sind. Sie sind unproblematisch, müssen vom Unternehmen nur dahingehend betrachtet werden, ob sie auch in Zukunft irrelevant bleiben. Stärken Erfolgsfaktoren Relative Stärke Irrelevante Stärken hoch niedrig hoch niedrig Irrelevante Schwächen Relevante Stärken (Kernstärken) Relevante Schwächen (Kernschwächen) Strategische Bedeutung Abb. 8: Stärken-Schwächen-Analyse 70 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="71"?> • Irrelevante Stärken sind Kompetenzen, die das betrachtete Unternehmen gut erfüllt, auch wenn sie nichts oder wenig zur Erreichung seiner Ziele beitragen. Sie sind problematisch, wenn das Unternehmen für deren Erhalt Kosten (Anlage- und Umlaufvermögen, Mitarbeiter) einsetzt. Irrelevante Stärken sollten entweder durch Desinvestition zu irrelevanten Schwächen abgebaut werden, um die freiwerdenden Ressourcen besser zu verwenden, oder durch Veränderung des Geschäftsmodells mit strategischer Bedeutung ausgestattet werden, um sie zu relevanten Stärken werden zu lassen. Ein Automobilhersteller, der aus früherer Zeit auch noch einen bekannten Markennamen bei Fahrrädern hat, könnte wieder mit Herstellung und Verkauf von hochwertigen Fahrrädern begin‐ nen. So werden die bisher für den Erfolg irrelevanten Bekanntheit und Image als Fahrradmarke wieder wichtig für den Unternehmenserfolg. • Relevante Schwächen (Kernschwächen) sind Schwächen, die dem Unternehmen wegen ihrer strategischen Bedeutung gefährlich werden können. Hier ist dringender Handlungsbe‐ darf gegeben. Üblicherweise muss das Unternehmen durch Investitionen in die Qualifikation der bestehenden Mitarbeiter, in neue Mitarbeiter als Know-how-Träger und in neue Anlagen und Systeme mit technischem Fortschritt verbessern. Mitunter ist auch eine Veränderung des Geschäftsmodells möglich, welche die strategische Bedeutung der Schwäche verringert. Ein Markenhersteller, der eine sehr bekannte und gut angesehene Marke hat, aber erhebliche Schwächen in der Produktion oder der Logistik hat, könnte diese Funktionen an externe Partner ausgliedern und sich nur noch auf die Markenpflege konzentrieren. • Relevante Stärken (Kernstärken, Kernkompetenzen) sind es, die beim Kunden Leistungs‐ vorteile oder Preisvorteile bedeuten. Sie müssen durch laufende Investitionen in Mitarbeiter, Anlagen und Systeme abgesichert werden. Trotz ihrer weiten Verbreitung hat die SWOT-Analyse auch Grenzen: • Die Auswahl und Bewertung von Faktoren ist teilweise subjektiv und hängt von Einschät‐ zungen ab. • Zudem liefert die SWOT-Analyse selbst noch keine Strategie, sondern nur eine strukturierte Ausgangsbasis. • Die Qualität hängt stark von der zugrunde liegenden Analyse ab. Eine oberflächliche SWOT-Liste ohne fundierte Daten ist wenig aussagekräftig. Daher sollte die SWOT-Analyse auf fundierten Markt- und Unternehmensanalysen basieren und regelmäßig aktualisiert werden. Sie ist ein Orientierungsinstrument, kein Ersatz für detaillierte strategische Analysen. 5.6 Lebenszyklusanalyse Die Lebenszyklusanalyse ist ein Instrument des strategischen Controllings zur Untersu‐ chung der zeitlichen Entwicklung von Produkten, Technologien oder ganzen Branchen. Die Lebenszyklusanalyse basiert auf der Annahme, dass Produkte, Technologien und Branchen - wie auch biologisches Leben - einen Lebenszyklus durchlaufen, der von der Markteinführung des Produktes oder der Technologie bis zum Verschwinden des Produktes oder der Technologie vom 5.6 Lebenszyklusanalyse 71 <?page no="72"?> Markt reicht. Mitunter wird auch die Entwicklung des Produkts oder der Technologie als erste Phase vorangesetzt, weil auch hier schon Kosten für das Produkt (aber keine Erträge) anfallen. Ziel der Lebenszyklusanalyse ist es, die aktuelle Phase eines Produkts oder Marktes zu bestimmen und daraus geeignete Strategien abzuleiten. Unternehmen können dadurch Inves‐ titionsentscheidungen, Innovationsaktivitäten oder Marketingstrategien an den Lebenszyklus anpassen. Die Lebenszyklusanalyse unterstützt somit langfristige Planung und strategische Steuerung von Produkt- und Marktportfolios. Absatz und Gewinn Zeit Entwicklung Einführung Wachstum Reife Lebenszyklus Absatz Degeneration Verluste Gewinn Abb. 9: Lebenszyklusanalyse Durch eine Vielzahl von einzelnen Bestimmungsfaktoren (wie die Zahl der neu gewonnen und gebundenen Kunden, die Häufigkeit der Käufe, die Veränderungen der Preise, das Verhalten der Konkurrenzunternehmen) ergibt sich ein typischer Umsatz- und Gewinnverlauf, der in verschiedene Phasen geteilt werden kann: • Die Einführungsphase ist durch geringe Umsätze und langsames Wachstum gekennzeich‐ net. Aufgabe des Unternehmens ist es, auftretende Produktmängel („Kinderkrankheiten“) abzustellen und durch Marketing-Maßnahmen die Bekanntheit des Produktes zu vergrößern und Kunden zum Erstkauf zu motivieren. • In der Wachstumsphase wird das Produkt bekannter und beliebter, so dass die Umsätze kräftig anwachsen. Das Unternehmen kann Kunden an das Produkt binden. Zu Beginn der Wachstumsphase wird die Gewinnschwelle erreicht. • In der Reifephase (auch: Sättigungsphase) sinken die Wachstumsraten der Umsätze ab, bis schließlich kein Wachstum mehr erreicht werden kann. Auch die produktbezogenen Gewinne werden nun wieder kleiner. Am Ende der Reifephase kommt es oft vor, dass das Unternehmen 72 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="73"?> mit preisgünstigen Modellen des Produktes dessen Bekanntheit nochmals für Abverkäufe nutzt. • Die Degenerationsphase ist die letzte Phase des Produkts, die im Verschwinden des Pro‐ duktes vom Markt mündet. Die Umsätze gehen zurück, bevor das Unternehmen entscheidet, das Produkt vom Markt zu nehmen. Dies geschieht entweder, weil das Unternehmen selbst das modernisierte Nachfolgeprodukt auf den Markt bringt (Produktinnovation) oder bessere Konkurrenzprodukte das betrachtete Produkt verdrängen. Einzelne Produkte haben unterschiedliche Lebenszyklen, die sich durch verschieden große Verweildauern in den einzelnen Phasen und durch unterschiedliche Umsatzniveaus ergeben. So ist z.-B. der Produktlebenszyklus wegen des technischen Fortschritts für elektronische Produkte viel kürzer als für Erfrischungsgetränke. Der Produktlebenszyklus für jahrzehntelang erfolgreiche Produkte wie Nutella und Coca-Cola ist langgestreckt und dauert auf hohem Umsatzniveau an; der Lebenszyklus von erfolglosen Produkten, die bereits nach kurzer Zeit vom Markt genommen wurden, war deutlich kürzer und auf niedrigerem Umsatzniveau. Die Entwicklung von DVD-Playern zeigt einen typischen Produktlebenszyklus. In der Einführungs‐ phase waren Geräte teuer und Absatz gering. In der Wachstumsphase verbreitete sich die Technologie schnell, und viele Hersteller traten ein. In der Reifephase sanken Preise stark durch Wettbewerb. Mit Streamingdiensten begann die Degeneration, und Nachfrage brach ein. Elektronikhersteller mussten auf neue Technologien umstellen. Der Verbrennungsmotor befindet sich in vielen Märkten in der Reifebis frühen Degenerations‐ phase. Elektromobilität befindet sich dagegen in der Wachstumsphase. Automobilhersteller verlagern daher Investitionen von Verbrennungstechnologie zu Elektroplattformen. Die Lebenszyklusanalyse unterstützt hier strategische Technologieentscheidungen. Statt eines Produkts können auch Marken und Märkte in ihrer Entwicklung mithilfe der Lebenszyklusanalyse eingeschätzt werden. Die Verortung von aktuellen Produkten, Marken und Märkten in die Lebenszyklusphasen erleichtert Prognosen und macht den Einsatz von strategischen und operativen Maßnahmen einfacher. Am einfachsten ist die Abgrenzung der Phasen allerdings erst im Nachhinein. Die Solarenergiebranche befand sich beispielsweise lange in der Einführungsphase, wuchs stark durch Förderung und technologische Fortschritte und befindet sich heute in vielen Regionen in der Wachstumsphase. Die Kohleindustrie dagegen befindet sich in vielen Ländern in der Degenerations‐ phase durch Energiewende und Regulierung. Aber auch die Lebenszyklusanalyse hat ihre Grenzen: • Problematisch ist an der Lebenszyklus-Analyse, dass der idealtypische Verlauf nicht darüber hinwegtäuschen darf, dass unternehmerische Maßnahmen die Entwicklung von Produkten, Marken und Märkten so beeinflussen können, dass es zu einem anderen Verlauf kommt. • Lebenszyklen verlaufen nicht immer klar oder vorhersehbar. • Technologische Sprünge oder Marktveränderungen können Phasen verkürzen oder verlän‐ gern. • Zudem können Unternehmen durch Innovation den Lebenszyklus beeinflussen oder verlän‐ gern. Die Lebenszyklusanalyse liefert daher Orientierung, aber keine exakte Prognose. 5.6 Lebenszyklusanalyse 73 <?page no="74"?> 5.7 Szenarioanalyse Die Szenarioanalyse ist ein Instrument des strategischen Controllings zur systematischen Untersuchung möglicher zukünftiger Entwicklungen und deren Auswirkungen auf Unter‐ nehmen, Märkte oder Branchen. Sie dient dazu, Unsicherheit über zukünftige Umweltbedingungen zu strukturieren und strategi‐ sche Entscheidungen auf verschiedene mögliche Zukunftssituationen vorzubereiten. Statt eine einzige Prognose zu erstellen, entwickelt die Szenarioanalyse mehrere Szenarien als alternative Zukunftsbilder, die plausible Entwicklungen beschreiben. Ziel ist es, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen, strategische Robustheit zu prüfen und Unternehmen auf unterschiedliche Entwicklungen vorzubereiten. Die Szenarioanalyse unterstützt damit langfristige Planung, stra‐ tegische Entscheidungen und Risikomanagement in dynamischen und unsicheren Märkten. Das Grundprinzip der Szenarioanalyse besteht darin, zentrale Einflussfaktoren der Unterneh‐ mensumwelt zu identifizieren und deren mögliche Entwicklungspfade zu kombinieren. Aus diesen Kombinationen entstehen konsistente Zukunftsbilder, die unterschiedliche Rahmenbedin‐ gungen beschreiben. Typischerweise werden ein positives Szenario (Best Case), ein negatives Szenario (Worst Case) und ein Trendszenario (wahrscheinlichste Entwicklung) entwickelt. Die Durchführung einer Szenarioanalyse erfolgt in mehreren systematischen Schritten: • Zunächst wird das Untersuchungsfeld definiert, etwa ein Markt, eine Branche oder eine strategische Entscheidung. • Anschließend werden zentrale Einflussfaktoren identifiziert, etwa Technologieentwicklung, Regulierung oder Nachfrage. • Diese Faktoren werden hinsichtlich Bedeutung und Unsicherheit bewertet. • Danach werden alternative Entwicklungsmöglichkeiten der wichtigsten Einflussfaktoren beschrieben. • Durch Kombination dieser Entwicklungen entstehen konsistente Szenarien. • Schließlich werden Auswirkungen auf Unternehmen, Strategie oder Investitionen analysiert und strategische Maßnahmen abgeleitet. Ein Automobilhersteller untersucht beispielsweise die zukünftige Entwicklung der Elektromobilität. Zentrale Einflussfaktoren sind Batteriekosten, Regulierung und Kundenakzeptanz. Im optimistischen Szenario gibt es starke staatliche Förderung, schneller technologischer Fortschritt und hohe Nachfrage nach Elektrofahrzeugen. Im Trendszenario sieht es moderate Kostenreduktion, stetige Nachfragezu‐ nahme und schrittweise Regulierung. Im pessimistisches Szenario kommt es zu hohen Batteriekosten, geringer Ladeinfrastruktur und langsamer Nachfrageentwicklung. Strategisch lassen sich daraus die Entwicklung flexibler Plattformen für Elektro- und Hybridfahrzeuge, die Kooperationen bei Batterietechnologie und der Ausbau der Ladeinfrastruktur ableiten. Die Szenarioanalyse zeigt, welche Strategien unter verschiedenen Zukunftsbedingungen trag‐ fähig sind. Die Szenarioanalyse wird häufig mit anderen Instrumenten kombiniert. PESTEL-Analysen liefern Einflussfaktoren, SWOT-Analysen bewerten Unternehmensposition, und Szenarien be‐ schreiben mögliche Zukunftsumfelder. 74 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="75"?> Die Szenarioanalyse hat Vorteile: • Sie berücksichtigt Unsicherheit explizit und vermeidet die Annahme einer einzigen Zukunft. • Sie fördert langfristiges Denken, strategische Flexibilität und Risikobewusstsein. • Unternehmen können Strategien entwickeln, die unter unterschiedlichen Bedingungen erfolgreich sind. • Zudem unterstützt sie Innovations- und Transformationsstrategien. • Aber es muss auch beachtet werden: • Szenarien sind keine Prognosen, sondern plausible Zukunftsbilder. • Ihre Qualität hängt stark von Auswahl und Bewertung der Einflussfaktoren ab. • Zudem kann die Entwicklung konsistenter Szenarien komplex und zeitaufwendig sein. Die Szenarioanalyse liefert also Orientierung, ersetzt jedoch nicht strategische Entscheidungen oder quantitative Bewertungen. 5.8 Marktwachstumsstrategien Ein wichtiges strategisches Controlling-Werkzeug ist die Produkt-Markt-Matrix (so genannte Ansoff-Matrix). Die Produkt-Markt-Matrix zeigt die Wachstumsmöglichkeiten eines Unternehmens, in‐ dem sie alle Optionen der Marktbearbeitung mit neuen und bestehenden Produkten auf neuen und bestehenden Märkten aufzeigt. Problematisch an der Produkt-Markt-Matrix ist allerdings die einseitige Wachstumsorientierung, die keine Verringerung von Investitionen (Desinvestition) oder den Rückzug aus etablierten Märkten vorsieht, sowie die alleinige Beschränkung auf die beiden Bestimmungsfaktoren Pro‐ dukte und Märkte. Bestehende Produkte Marktdurchdringung Produktentwicklung Marktentwicklung Diversifikation Neue Produkte Bestehende Märkte Neue Märkte Abb. 10: Marktwachstumsstrategien Bei der Marktdurchdringungsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, mit den derzeitig angebotenen Produkten mehr Erfolg auf den derzeit bearbeiteten Märkten zu haben. 5.8 Marktwachstumsstrategien 75 <?page no="76"?> • Der höhere Marktanteil kann erreicht werden, indem bestehende Kunden die Produkte öfter und/ oder in größeren Mengen kaufen (Erhöhung der Verwendungsintensität). Dazu dienen z. B. eine bessere Produktqualität, zusätzliche Serviceleistungen, neue Vertriebs‐ wege, Preisdifferenzierung zum Anreiz größerer Kaufmengen und Verkaufsförderungsmaß‐ nahmen. (Viele Kaugummihersteller z. B. haben die Darreichungsform von Kaugummi von Streifenkaugummi auf Dragees geändert. Weil die Kunden nun in der Drageedose mehr Kau‐ gummi dabeihaben, greifen sie öfter zu einem Kaugummi als früher. Größere Packungsgrößen, vielleicht auch als zeitlich begrenzte Sondergröße, sorgen bei vielen Verbrauchern dafür, dass sie mehr verbrauchen: Die doppelt so große Packung wird also in weniger als der doppelten Zeit aufgebraucht.) • Auch neue Kunden im schon bearbeiteten Markt erhöhen den Marktanteil (Gewinnung neuer Kunden). Dazu dienen z. B. die Verbesserung des Produkts, neue Verkaufsargumente und Preisdifferenzierung zur Akquise neuer Kundensegmente, die bislang nicht gekauft haben. Bei der Marktentwicklungsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, mit den derzeitig angebo‐ tenen Produkten auf den neuen, derzeit noch nicht bearbeiteten Märkten Erfolg zu haben. • Dies kann gelingen, indem das bestehende Produkt auch an Kunden vermarktet wird, die es für andere Anwendungen nutzen (neue Verwendungszwecke) (z. B. bei einem Akku‐ schrauber, der mit entsprechenden Aufsätzen auch als Grillfön oder als Gewürzmühle genutzt werden kann. Oder bei Essig-Herstellern, die ihre Produkte heute nicht nur als Lebensmittel an Verbraucher verkaufen, sondern auch als Grundstoff für die Reinigungsmittelindustrie). • Auch die Gewinnung neuer Kunden in bisher nicht bearbeiteten Märkten sorgt für Wachstum (neue Verwender). Das Unternehmen verbreitet also sein Absatzgebiet, indem zusätzliche Regionen und Länder als Absatzgebiete erschlossen werden (z.B. bei Kölsch-Biermarken, die nun auch außerhalb von Köln vermarktet werden; bei deutschen Dienstleistungsunternehmen, die ihre Dienstleistungen auch im österreichischen und französischen Markt anbieten; bei deut‐ schen Handelsunternehmen, die auch Filialen in Schweden und Tschechien betreiben). Wichtiger Anwendungsfall ist daher auch die Expansion in andere Länder (Internationalisierung). Bei der Produktentwicklungsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, auf den derzeit bearbei‐ teten Märkten mit neuen Produkten mehr Erfolg zu haben. • Diese neuen Produkte können veränderte und an die Kundenbedürfnisse besser angepasste Variationen der bislang verkauften Produkte sein (Produktvariation). Das alte Produkt wird vom Markt genommen, so dass in diesem Fall die Zahl der angebotenen Produkte konstant bleibt (z. B. bei einem Nachfolgemodell, das ein bisheriges Modell ersetzt). • Diese neuen Produkte können aber auch eine Erweiterung der Produktpalette bedeuten, wenn das Unternehmen ein neues Produkt zusätzlich anbietet (Produktinnovation). Dabei kann es sich um Neuheiten, die es bislang auf dem Markt auch von Konkurrenten nicht gibt, oder um Imitationen (Nachahmerprodukte) handeln, die auf dem Markt schon angeboten werden, bislang aber nicht im Produktangebot des betrachteten Unternehmens zu finden waren. Bei der Diversifikationsstrategie hat das Unternehmen das Ziel, mit neuen, bislang nicht angebotenen Produkten neue, derzeit nicht bearbeitete Märkte zu erschließen. Diese Wachstums‐ strategie ist ein Ausbruch aus den bisherigen Tätigkeitsfeldern und besonders anspruchsvoll, weil das Unternehmen weder über Erfahrungen mit den Produkten noch mit den Märkten verfügt. 76 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="77"?> • Das Unternehmen kann Produkte aus vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen anbieten (vertikale Diversifikation). (z. B. ein Automobilhersteller, der nun auch Reifen herstellt und anbietet; ein Hersteller von Tauchzubehör, der nun auch Tauchschulen betreibt und Tauchreisen organisiert; ein Automobilhersteller, der nun auch Carsharing-Anbieter wird und Autos verleiht; ein Versandhandelsunternehmen, das beginnt, große Einkaufszentren zu bauen und zu betreiben). • Das Unternehmen kann Produkte anbieten, die sich auf derselben Wertschöpfungsstufe, aber in einer anderen Wertschöpfungskette befinden, und die in einem Zusammenhang mit den bisherigen Unternehmenstätigkeiten stehen (horizontale Diversifikation) (z. B. bei einem Automobilhersteller, der nun auch Motorräder herstellt). • Das Unternehmen kann Produkte anbieten, die in keinem Zusammenhang mit den bisherigen Tätigkeitsfeldern stehen (laterale Diversifikation) (z. B. das Stahlbauunternehmen Mannes‐ mann, das in die Telekommunikationsbranche eingestiegen ist). 5.9 Portfolio-Analyse Die Portfolio-Analyse gehört zu besonders häufig genutzten Instrumenten des strategischen Marketings, die zur Analyse und zur Planung eingesetzt werden. Die Portfolio-Analyse dient dazu, einzelne Strategische Geschäftseinheiten und Geschäfts‐ felder, Produkte, Marken oder Kunden zu betrachten und sie bezüglich ihrer Bedeutung für das Unternehmen und ihrer zukünftigen Chancen und Risiken einzuordnen. Mithilfe der Portfolio-Analyse kann das Unternehmen grafisch darstellen, wie ausgewogen seine Mischung an betrachteten Objekten derzeit ist. Relativer Marktanteil Reales Marktwachstum Question Marks hoch niedrig hoch niedrig Poor Dogs Stars Cash Cows Abb. 11: BCG-Portfolio-Analyse 5.9 Portfolio-Analyse 77 <?page no="78"?> In der BCG-Portfolio-Analyse, die von der Boston Consulting Group entwickelt wurde, werden zwei Kriterien herangezogen, in denen die betrachteten Objekte bewertet werden: • Das reale Marktwachstum gibt an, wie attraktiv der Markt ist, in dem das Unternehmen mit den betrachteten Produkten tätig ist. Die in Prozent bemessene Kennzahl sagt aus, wie stark das Marktvolumen (Gesamtumsatz aller Unternehmen in dem Markt) bei Herausrechnung der Preissteigerungen gewachsen ist. Hinter der Nutzung des realen Marktwachstums steht das Konzept der Lebenszyklus-Analyse, das zu Beginn des Lebenszyklus ein hohes und am Ende niedriges Marktwachstum vermuten lässt. • Der relative Marktanteil gibt an, wie erfolgreich das Unternehmen mit den betrachteten Produkten im betrachteten Markt ist, wie gut also seine Wettbewerbsposition ist. Der relative Marktanteil ist eine in Prozent bemessene Kennzahl, die den Umsatz des betrachteten Unternehmens ins Verhältnis zum Umsatz des desjenigen Konkurrenzunternehmens setzt, das den größten Umsatz hat. Ein relativer Marktanteil von 100 % bedeutet folglich, dass das betrachtete Unternehmen den gleichen Umsatz wie das zweite große Unternehmen im Markt hat. Der Marktführer hat einen relativen Marktanteil, der größer als 100 % ist, weil der größte Konkurrent einen kleineren Umsatz hat. Bei einem relativen Marktanteil von 33 % ist der größte Konkurrent dreimal größer als das betrachtete Unternehmen. Hinter der Nutzung des relativen Marktanteils steht das Konzept der Skaleneffekte, die bedeuten, dass ein Unternehmen mit großem relativem Marktanteil kostengünstiger produzieren kann als eines, das weniger als seine Konkurrenten herstellt und verkauft. Gliedert man die beiden Kriterien (reales Marktwachstum, relativer Marktanteil) nun in zwei Ausprägungen (hoch, niedrig), können die strategische Geschäftseinheiten oder Produkte in die sich ergebenden vier Felder positioniert werden. Jedes dieser Felder stellt nun eine bestimmte Situation dar, die auch bestimmte unternehmerische Maßnahmen (Normstrategien) erfordern: • Question Marks (Fragezeichen) sind strategische Geschäftseinheiten oder Produkte, die auf attraktiven, wachsenden Märkten nur eine schwache Wettbewerbsposition haben. Meist handelt es sich dabei um Neuheiten auf vergleichsweise jungen Märkten. Geringen und instabilen Umsätzen stehen hohe Entwicklungs- und Markteinführungskosten gegenüber, so dass der Cashflow negativ ist. Es ist Aufgabe des Unternehmens, die Produkte so fortzuent‐ wickeln und zu vermarkten, dass die Umsätze steigen und der relative Marktanteil steigt. Andernfalls wird die Marktentwicklung im Lebenszyklus das Marktwachstum irgendwann verringern und den Markt unattraktiv machen. • Als Stars (Sterne) werden strategische Geschäftseinheiten oder Produkte bezeichnet, die auf attraktiven, wachsenden Märkten eine starke Wettbewerbsposition haben. Das Unternehmen erzielt mit den Stars hohe Umsätze, die stabil sind und mitunter sogar wachsen. Der große relative Marktanteil schafft die Möglichkeit zu im Vergleich mit den Konkurrenten kostengünstigen Prozessen. Aufgabe des Unternehmens ist es, die gute Markt‐ stellung durch Investitionen in die Produkte, die Prozesse, die Marke und die Kundenbezie‐ hung zu sichern und auszubauen. • Cash Cows (Geldkühe) sind strategische Geschäftseinheiten oder Produkte, die auf nicht mehr sonderlich attraktiven Märkten eine starke Wettbewerbsposition haben. Die noch hohen Umsätze wachsen nicht mehr, sondern bleiben bestenfalls stabil oder gehen zurück. Wachstumsinvestitionen machen in dieser Situation keinen Sinn mehr, da der Markt sich auf das Ende seines Lebenszyklus zubewegt. Der Cashflow ist positiv; denn aufgrund des hohen relativen Marktanteils und seiner Erfahrungen ist das Unternehmen in der Lage, 78 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="79"?> die Cash Cows kostengünstig zu produzieren, zumal nur noch Erhaltungsinvestitionen nötig werden. • Poor Dogs (arme Hunde) sind strategische Geschäftseinheiten oder Produkte, die auf nicht mehr attraktiven Märkten nur eine schwache Wettbewerbsposition haben. Der Cashflow ist hier bestenfalls neutral, da die Umsätze nur noch gering und zudem instabil sind. Weil der Markt am Ende seines Produktlebenszyklus steht, sollte sich das Unternehmen aus diesem Geschäftsfeld zurückziehen (Desinvestition) - wenn es keine anderen Gründe gibt, die Poor Dogs weiter anzubieten. Sie sind z. B. gegeben, wenn der Verkauf anderer Produkte von den Poor Dogs abhängt (Verbundeffekte) oder die Poor Dogs für das Unternehmen wichtige Imageträger sind. Die BCG-Portfolio-Analyse hat in den letzten Jahrzehnten zahlreiche Erweiterungen und Verän‐ derungen erfahren. Die bekannteste Erweiterung ist die McKinsey-Portfolio-Analyse. Sie ersetzt die zwei vergleichsweise einfachen Kriterien der BCG-Portfolio-Analyse durch einen ganzen Katalog von qualitativen und quantitativen Kriterien. Sie müssen in einem aufwendigen Prozess beurteilt und gewichtet werden, um Aussagen über die Attraktivität des betrachteten Marktes und über die relativen Wettbewerbsvorteile des betrachteten Unternehmens und seiner Produkte treffen zu können. • Zur Beurteilung der Marktattraktivität werden z. B. herangezogen: Marktvolumen, Markt‐ wachstum, Marktrentabilität, Rivalität zwischen den Konkurrenten, Markteintrittsbarrieren, Volatilität der Nachfrage, Produktdifferenzierungsmöglichkeiten, Schnelligkeit der techni‐ schen Entwicklung. • Zur Beurteilung der relativen Wettbewerbsposition werden z. B. herangezogen: absoluter und relativer Marktanteil, Wachstum des Marktanteils, Kundenbindung, relative Kostenpo‐ sition (Kostenhöhe im Vergleich zu Konkurrenten), relative Gewinnposition (Gewinnhöhe im Vergleich zu Konkurrenten), Absicherung durch Patente, Produktionskapazität, Image, Mitarbeiterqualifikation, Führungsqualitäten im Unternehmen. Bei einer Einteilung der beiden Achsen in drei Ausprägungen (hoch, mittel, niedrig) ergeben sich bei der McKinsey-Portfolio-Analyse neun Felder. Sie können mit Blick auf das Strategische Marketing zu drei Handlungsanweisungen zusammengefasst werden. • In den attraktiven Geschäftsfeldern sollte die gute Marktposition durch Wachstumsinvesti‐ tionen erhalten und ausgeweitet werden (Expansion). • Die in der Mitte positionierten Geschäftsfelder müssen vom Unternehmen genauer betrachtet werden, um die Zukunftsaussichten besser einschätzen zu können und zu entscheiden, ob gezielte Investitionen in ausgewählte Geschäftsfelder erfolgsversprechend sind (Selektion). • Die unattraktiven Geschäftsfelder sollten abgeschöpft werden und durch Desinvestition verlassen werden (Abschöpfung). 5.9 Portfolio-Analyse 79 <?page no="80"?> Marktattraktivität Abschöpfung Abschöpfung Selektion Selektion Expansion Expansion Abschöpfung Selektion Expansion hoch niedrig hoch niedrig Relative Wettbewerbsposition Abb. 12: McKinsey-Portfolio-Analyse Die Berücksichtigung dieser vielen Einflussfaktoren auf die Marktattraktivität und die relative Wettbewerbsposition macht die McKinsey-Portfolio-Analyse in der Ermittlung komplexer, aber auch aussagekräftiger. 5.10 Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Management- und Controllinginstru‐ ment zur Umsetzung von Unternehmensstrategien in konkrete Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen. Sie erweitert die rein finanzielle Unternehmenssteuerung um nichtfinanzielle Perspektiven wie Kunden, Prozesse und Lernen/ Entwicklung. Ziel ist es, strategische Ziele ganzheitlich abzubilden und deren Umsetzung messbar und steuerbar zu machen. Traditionelle Steuerungssysteme konzentrieren sich häufig auf finanzielle Kennzahlen wie Gewinn oder Umsatz. Diese spiegeln jedoch überwiegend vergangene Entwicklungen wider und erfassen nicht ausreichend die Treiber zukünftigen Erfolgs. Die Balanced Scorecard verbindet daher finanzielle und nichtfinanzielle Zielgrößen und stellt Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen ihnen her. Sie ist damit ein zentrales Instrument des strategischen Controllings. Die Balanced Scorecard verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Hauptziel ist die Übersetzung der Unternehmensstrategie in konkrete operative Ziele und Kennzahlen. • Strategien werden dadurch umsetzbar und steuerbar. 80 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="81"?> • Ein weiteres Ziel ist die ganzheitliche Betrachtung der Unternehmensleistung über mehrere Perspektiven hinweg. • Darüber hinaus dient die Balanced Scorecard der Kommunikation strategischer Ziele im Unternehmen. Mitarbeitende und Bereiche verstehen ihren Beitrag zur Strategie. • Schließlich unterstützt sie die strategische Steuerung und Kontrolle durch regelmäßige Messung von Zielerreichung. Die Balanced Scorecard verbindet also Strategie, Kennzahlen und Maßnahmen. Die klassische Balanced Scorecard umfasst vier Perspektiven, die zusammen die strategische Leistung eines Unternehmens abbilden: • Die Finanzperspektive beschreibt die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens, etwa Ren‐ tabilität, Wachstum oder Wertsteigerung. Sie zeigt, wie das Unternehmen für Kapitalgeber erfolgreich sein will. Typische Kennzahlen sind Gewinn, Umsatzwachstum, Kapitalrendite oder EVA. Ein Industrieunternehmen setzt Ziel steigender Kapitalrendite. Ein Handelsunternehmen plant Umsatzwachstum. Ein Dienstleister plant Margensteigerung. • Die Kundenperspektive beschreibt, welchen Nutzen das Unternehmen seinen Kunden bieten will und wie es am Markt wahrgenommen werden soll. Typische Ziele betreffen Kundenzufriedenheit, Marktanteil oder Kundenbindung. Kennzahlen sind etwa Zufrieden‐ heitswerte oder Marktanteile. Ein Logistikunternehmen strebt hohe Lieferzuverlässigkeit. Ein Onlinehändler plant hohe Kunden‐ zufriedenheit. Ein Beratungsunternehmen fokussiert Kundenbindung. • Die Prozessperspektive beschreibt interne Geschäftsprozesse, die für Kundennutzen und finanzielle Ziele entscheidend sind. Ziele betreffen Effizienz, Qualität oder Innovation in Proz‐ essen. Kennzahlen sind etwa Durchlaufzeit, Fehlerquote oder Produktentwicklungsdauer. Ein Produktionsunternehmen optimiert Fertigungsprozesse. Ein Logistikunternehmen verbessert Lieferprozesse. Ein Dienstleister optimiert Projektabwicklung. • Die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreibt Fähigkeiten und Ressourcen, die langfristigen Erfolg sichern, etwa Mitarbeiterkompetenzen, Innovation oder IT-Systeme. Ziele betreffen Qualifikation, Motivation oder Wissensmanagement. Kennzahlen sind etwa Schulungsstunden oder Innovationsrate. Ein Technologieunternehmen investiert in F&E-Kompetenz. Ein Dienstleister stärkt Mitarbeiterqua‐ lifikation. Ein Handelsunternehmen verbessert IT-Systeme. Diese Perspektiven sind miteinander verknüpft. Zentrales Merkmal der Balanced Scorecard ist deswegen die Darstellung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Perspektiven. Inves‐ titionen in Mitarbeiterkompetenz verbessern Prozesse. Bessere Prozesse erhöhen Kundenzufrie‐ denheit. Zufriedene Kunden steigern Umsatz und Gewinn. Strategie wird also als Wirkungskette sichtbar. 5.10 Balanced Scorecard 81 <?page no="82"?> Die Entwicklung einer Balanced Scorecard erfolgt in mehreren Schritten: • Zunächst wird die Unternehmensstrategie definiert. • Danach werden strategische Ziele je Perspektive abgeleitet. • Anschließend werden Kennzahlen zur Messung festgelegt. • Schließlich werden Zielwerte und Maßnahmen definiert. Die Balanced Scorecard bietet mehrere Vorteile: • Sie übersetzt Strategie in messbare Ziele. • Sie verbindet finanzielle und operative Steuerung. • Sie macht Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sichtbar. • Sie verbessert Kommunikation der Strategie im Unternehmen. • Sie ermöglicht strategisches Reporting. • Dadurch erhöht sie also die Wirksamkeit strategischer Steuerung. Aber auch die BSC ist nicht perfekt: • Die Entwicklung geeigneter Kennzahlen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen kann schwie‐ rig sein. • Zu viele Kennzahlen erschweren Steuerung. • Zudem erfordert Umsetzung Akzeptanz in Organisation. • Balanced Scorecard muss regelmäßig angepasst werden. Dennoch bleibt die Balanced Scorecard ein zentrales Instrument des strategischen Controllings, da sie Strategie in messbare Ziele und Kennzahlen übersetzt und deren Umsetzung überwacht. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? • In Prüfungen zum strategischen Controlling wird häufig überprüft, ob Studierende die lang‐ fristige Ausrichtung des strategischen Controllings und seine Abgrenzung zum operativen Controlling sicher verstehen. • Meist ist eine Anforderung, strategisches Controlling zu definieren und zu erläutern, welche Aufgaben es im Unternehmen erfüllt. Häufig wird auch verlangt, den Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling anhand von Zeithorizont, Zielsetzung und typi‐ schen Fragestellungen darzustellen. • Ein Prüfungsinhalt ist die strategische Planung. Studierende sollten erklären können, welche Funktion strategische Planung hat, welche Elemente sie umfasst und welchen Beitrag das Controlling dabei leistet. • Häufig wird außerdem das wertorientierte Controlling geprüft. Hier wird oft verlangt, die Grundidee der wertorientierten Steuerung zu erläutern, die Bedeutung von Kapitalkosten zu verstehen und zu erklären, warum Gewinn allein nicht ausreicht, um Wertschaffung zu beurteilen. • Auch die PESTEL-Analyse ist ein typischer Prüfungsinhalt. Studierende sollten die sechs Analysebereiche kennen und erklären können, welche Bedeutung die Analyse externer Umweltfaktoren für strategische Entscheidungen hat. • Ebenso häufig wird die Branchenstrukturanalyse nach Porter geprüft. Dabei wird meist verlangt, die fünf Wettbewerbskräfte zu nennen, zu erläutern und ihre Bedeutung für die Attraktivität einer Branche einzuordnen. 82 Schritt 5: Strategisches Controlling <?page no="83"?> • Ein wichtiger Prüfungsbereich ist die SWOT-Analyse. Hier wird oft geprüft, ob Studierende interne und externe Faktoren sauber unterscheiden und erklären können, wie aus Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken strategische Überlegungen abgeleitet werden. • Auch die Lebenszyklusanalyse ist klausurrelevant. Studierende sollten die typischen Phasen eines Produkt-, Technologie- oder Marktlebenszyklus kennen und erläutern können, warum die aktuelle Lebenszyklusphase für strategische Entscheidungen wichtig ist. • Darüber hinaus können Prüfungen Fragen zur Szenarioanalyse enthalten. Hier wird häufig verlangt zu erklären, warum Unternehmen mit mehreren möglichen Zukunftsentwicklungen arbeiten und welche Funktion Szenarien für strategische Planung und Risikobewertung haben. • Ein weiterer häufiger Prüfungsinhalt sind die Marktwachstumsstrategien der Pro‐ dukt-Markt-Matrix. Studierende sollten die grundlegenden Wachstumsoptionen unterschei‐ den und deren strategische Stoßrichtung einordnen können. • Ebenso wichtig ist die Portfolio-Analyse. In Prüfungen wird oft verlangt, die Grundidee der BCG-Portfolio-Analyse zu erläutern, die Felder einzuordnen und die Aussage der McKin‐ sey-Portfolio-Analyse von der BCG-Logik abzugrenzen. • Schließlich ist auch die Balanced Scorecard ein sehr typisches Klausurthema. Studierende sollten erklären können, welche Funktion die Balanced Scorecard hat, welche Perspektiven sie umfasst und warum sie als Instrument zur Strategieumsetzung gilt. Prüfungstipps 83 <?page no="85"?> Schritt 6: Operatives Controlling Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Grundlagen des operativen Controlling behandelt. Ein beson‐ derer Schwerpunkt sind die Budgetierungsverfahren. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Operatives Controlling ■ Operative Planung ■ Budgetierung ■ Budgets ■ Abweichungsana‐ lyse ■ Soll-Ist-Vergleiche ■ Benchmarking ■ Wirtschaftlichkeit ■ Liquidität ■ Kosten ■ Erlöse ■ Deckungsbeiträge ■ Ergebnis ■ Beyond Budgeting Wofür benötige ich dieses Wissen? Das operative Controlling findet auf den einzelnen Unternehmensebenen statt und dient dazu, die Maßnahmen zur Zielerreichung effektiver und effizienter zu gestalten. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1511 Operatives Controlling umfasst alle Controllingaktivitäten, die auf die kurzfristige Pla‐ nung, Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens ausgerichtet sind. Es konzentriert sich auf die laufende Geschäftstätigkeit innerhalb bestehender Strukturen und verfolgt das Ziel, geplante Ergebnisse in der aktuellen oder kommenden Periode zu erreichen. Typische Größen sind Kosten, Erlöse, Deckungsbeiträge, Ergebnis und Liquidität. Während strategisches Controlling langfristige Erfolgspotenziale und Wettbewerbspositionen analysiert, stellt operatives Controlling sicher, dass das Tagesgeschäft wirtschaftlich und effizi‐ ent durchgeführt wird. Es übersetzt strategische Ziele in konkrete Budgets, Kennzahlen und Maßnahmen und überwacht deren Einhaltung. Operatives Controlling ist damit ein zentrales Instrument der kurzfristigen Unternehmenssteuerung. Die Aufgaben des operativen Controllings lassen sich in Planung, Steuerung und Kontrolle gliedern: • In der operativen Planung werden kurzfristige Ziele und Budgets festgelegt, etwa Umsatz-, Kosten- oder Ergebnisziele für das nächste Jahr oder Quartal. Ein Produktionsunternehmen plant beispielsweise Fertigungsmengen und Kostenbudgets, ein Handelsunternehmen Umsatz- und Margenziele pro Filiale und ein Dienstleister Personalkostenbudgets. • Die operative Steuerung besteht darin, Maßnahmen zur Zielerreichung zu koordinieren und wirtschaftliche Entscheidungen im laufenden Betrieb zu unterstützen. Dazu gehören Preisentscheidungen, Kostenkontrolle oder Kapazitätssteuerung. Ein Logistikunternehmen optimiert etwa Routen zur Kostensenkung, ein Industrieunternehmen steuert Produktionsauslas‐ tung und ein Hotelmanagement passt Preise an Nachfrage an. • Die operative Kontrolle umfasst Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen. Das Con‐ trolling prüft, ob geplante Ziele erreicht wurden und analysiert Ursachen von Abweichungen. <?page no="86"?> Werden Kostenbudgets überschritten oder Umsatzziele verfehlt, werden Gegenmaßnahmen entwickelt. Operatives Controlling ermöglicht damit kontinuierliche Ergebnissteuerung. Operatives und strategisches Controlling unterscheiden sich vor allem im Zeithorizont und Fokus. Operatives Controlling ist kurzfristig orientiert und steuert Wirtschaftlichkeit im bestehenden Geschäft. Strategisches Controlling ist langfristig orientiert und beschäftigt sich mit Märkten, Wettbewerb und Erfolgspotenzialen. Beide Ebenen sind eng verbunden: Strategische Ziele werden operativ umgesetzt. Ein Industrieunternehmen plant operativ Produktionskosten für das nächste Jahr, strategisch jedoch Investitionen in neue Technologien. Ein Handelsunternehmen steuert operativ Filialergebnisse, strategisch jedoch Digitalisierung des Geschäftsmodells. Operatives Controlling übersetzt strategische Ziele in konkrete operative Maßnahmen und Kennzahlen. Eine Wachstumsstrategie wird etwa in Umsatzziele und Marketingbudgets umge‐ setzt, eine Kostenführerschaftsstrategie in Effizienz- und Kostenziele. Operatives Controlling überwacht Zielerreichung und stellt sicher, dass Strategie im Tagesgeschäft wirksam wird. Ein Automobilzulieferer mit Kostenführerschaftsstrategie überwacht beispielsweise Produktionskos‐ ten und Ausschussraten. Ein Handelsunternehmen mit Differenzierungsstrategie misst Kundenzuf‐ riedenheit und Servicequalität. Operatives Controlling ist entscheidend für kurzfristige Wirtschaftlichkeit und Liquiditätssi‐ cherung. Unternehmen müssen laufend sicherstellen, dass Kosten gedeckt und Ergebnisse erzielt werden. Budgetabweichungen, Kostensteigerungen oder Umsatzrückgänge müssen früh erkannt werden. Operatives Controlling liefert dafür kontinuierliche Informationen und Steuerungsim‐ pulse. In Branchen mit engen Margen, etwa Handel oder Logistik, ist operative Steuerung besonders wichtig. Kleine Kostenabweichungen können große Ergebniswirkungen haben. Operatives Con‐ trolling ermöglicht schnelle Anpassung und Ergebnisstabilität. Operatives Controlling hat aber auch Grenzen: • Es konzentriert sich auf kurzfristige Ziele und kann langfristige Perspektiven vernachlässi‐ gen, wenn strategische Aspekte nicht berücksichtigt werden. • Eine zu starke Kostenorientierung kann Innovation oder Qualität beeinträchtigen. • Außerdem erfordert operative Steuerung zuverlässige Daten und schnelle Informationssys‐ teme. Nachfolgend werden die wichtigsten Instrumente des operativen Controllings vorgestellt. 6.1 Operative Planung Die operative Planung umfasst die kurzfristige, meist auf ein Geschäftsjahr bezogene Planung von Absatz, Produktion, Kosten, Ergebnis und Liquidität eines Unternehmens. Sie konkretisiert die strategischen Ziele in umsetzbare Maßnahmen, Budgets und Kennzahlen. Während die strategische Planung langfristige Richtung und Wettbewerbsvorteile festlegt, be‐ stimmt die operative Planung, wie diese Ziele im Tagesgeschäft erreicht werden sollen. 86 Schritt 6: Operatives Controlling <?page no="87"?> Die operative Planung verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Hauptziel ist die Umsetzung strategischer Ziele in konkrete Jahresziele und Maßnah‐ men. • Ein weiteres Ziel ist die Koordination der Unternehmensbereiche, etwa Vertrieb, Produktion, Beschaffung und Finanzen. Operative Planung stellt sicher, dass Teilpläne zusammenpassen. • Darüber hinaus dient sie der Ressourcenplanung, etwa Personal, Kapazitäten oder Inves‐ titionen. • Schließlich schafft sie Maßstäbe für Kontrolle und Steuerung, da Planwerte mit Istwerten verglichen werden können. Operative Planung verbindet Zielumsetzung und Steuerbarkeit. Das Controlling übernimmt mehrere Aufgaben in der operativen Planung: • Es strukturiert den Planungsprozess und definiert Planungsrichtlinien. • Es stellt Planungsdaten bereit, etwa Kosten- oder Absatzdaten. • Es prüft Plausibilität und Konsistenz der Teilpläne. • Schließlich integriert es Teilpläne zu einer Gesamtplanung. Die operative Planung besteht aus mehreren Teilplänen, die miteinander verknüpft sind: • Die Absatzplanung legt Verkaufsmenge, Umsatz und Marktanteile für die Planperiode fest. Sie basiert auf Marktanalysen, Trends und Vertriebszielen. Absatzplanung ist Ausgangspunkt der operativen Planung, da sie Produktion und Ressourcenbedarf bestimmt. • Die Produktionsplanung leitet sich aus der Absatzplanung ab. Sie legt Produktionsmengen, Kapazitätsauslastung und Fertigungsprogramme fest. Ziel ist wirtschaftliche und terminge‐ rechte Produktion. • Die Kostenplanung bestimmt geplante Kosten für Material, Personal und Gemeinkosten. Sie basiert auf Produktions- und Absatzplanung sowie Kostenstrukturen. Ziel ist wirtschaftliche Ressourcennutzung und Einhaltung von Kostenbudgets. • Die Ergebnisplanung kombiniert Umsatz- und Kostenplanung und zeigt geplanten Gewinn oder Deckungsbeitrag. Sie zeigt wirtschaftliche Zielerreichung und Rentabilität. Ergebnispla‐ nung ist zentrale Größe der operativen Steuerung. • Die Liquiditätsplanung ergänzt Ergebnisplanung um Zahlungsströme. Sie zeigt Ein- und Auszahlungen und sichert Zahlungsfähigkeit. Ergebnis und Liquidität können zeitlich auseinanderfallen, daher ist Liquiditätsplanung notwendig. • Die Erfolgsplanung basiert auf Absatz-, Produktions- und Kostenplanung und zeigt geplan‐ ten Gewinn oder Deckungsbeitrag. Sie bildet häufig den Ausgangspunkt einer integrierten Planung, da Umsatz und Kosten zentrale Unternehmensgrößen sind. • Die Finanzplanung ergänzt Erfolgsplanung um Zahlungsströme. Sie zeigt Einzahlungen aus Umsätzen sowie Auszahlungen für Material, Personal, Investitionen oder Finanzierung. Ziel ist Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und Erkennung von Finanzierungsbedarf. • Die Bilanzplanung zeigt geplante Vermögens- und Kapitalstruktur am Periodenende. Sie integriert Auswirkungen von Investitionen, Abschreibungen, Finanzierung und Ergebnis. Bilanzplanung macht strukturelle Entwicklung des Unternehmens sichtbar. Ein Maschinenbauunternehmen plant Absatz von 300 Maschinen im Jahr. Daraus ergibt sich Produk‐ tionsplan von 300 Maschinen. Kostenplanung zeigt Material- und Personalkosten. Ergebnisplanung zeigt geplanten Gewinn. Liquiditätsplanung berücksichtigt Materialzahlungen und Kundenzahlun‐ gen. 6.1 Operative Planung 87 <?page no="88"?> Ein Handelsunternehmen plant Umsatzsteigerung von 5 %. Absatzplanung bestimmt Verkaufs‐ menge. Beschaffungsplanung bestimmt Warenbestand. Kostenplanung zeigt Filialkosten. Ergebnis‐ planung zeigt Filialprofitabilität. Liquiditätsplanung berücksichtigt Wareneinkäufe. Ein Beratungsunternehmen plant Projektvolumen und Auslastung der Berater. Daraus ergibt sich Umsatzplanung. Personalkosten werden geplant. Ergebnisplanung zeigt Projektmargen. Liquiditäts‐ planung berücksichtigt Zahlungseingänge. Ein Logistikunternehmen plant Transportvolumen. Daraus ergibt sich Kapazitäts- und Fahr‐ zeugplanung. Kostenplanung zeigt Treibstoff- und Personalkosten. Ergebnisplanung zeigt Marge. Liquiditätsplanung berücksichtigt Investitionen. Die operative Planung liefert Sollwerte für Controlling. Im laufenden Geschäft werden Istwerte erfasst und mit Planwerten verglichen. Abweichungen werden analysiert und Maßnahmen eingeleitet. Planung und Kontrolle bilden einen geschlossenen Steuerungskreislauf. Operative Planung übersetzt strategische Ziele in konkrete Jahresziele und Maßnahmen. Sie koordiniert Unternehmensbereiche und schafft Steuerungsmaßstäbe. Ohne operative Planung wären Aktivitäten unkoordiniert und Zielerreichung schwer überprüfbar. Die operative Planung steht vor Herausforderungen: • Planung basiert auf Annahmen über Nachfrage, Kosten oder Preise, die unsicher sein können. • Abstimmung zwischen Bereichen kann komplex sein. • Zudem kann Planung zeitaufwendig sein. Moderne Controllingansätze nutzen daher rollierende Planung, bei der die Plandaten flexibel angepasst werden. 6.2 Budgetierung Die Budgetierung ist ein zentrales Instrument des operativen Controllings zur Planung, Steuerung und Kontrolle finanzieller Ziele und Ressourcen innerhalb einer Planperiode, meist eines Geschäftsjahres. Ein Budget stellt dabei einen verbindlichen finanziellen Rahmen für Aktivitäten, Kosten, Erlöse oder Investitionen dar. Es konkretisiert strategische Ziele in kurzfristige, messbare Vorgaben und bildet die Grundlage für die wirtschaftliche Steuerung des laufenden Geschäfts. Unternehmen legen Budgets für verschiedene Bereiche fest, etwa Produktion, Vertrieb, Ver‐ waltung oder Projekte. Diese Budgets dienen als Sollgrößen für die operative Steuerung und ermöglichen Soll-Ist-Vergleiche. Die Budgetierung verbindet somit Planung und Kontrolle und ist ein zentrales Instrument zur Sicherung der Wirtschaftlichkeit. Die Budgetierung verfolgt mehrere Ziele im operativen Controlling: • Ein zentrales Ziel ist die Planung und Koordination von Ressourcen. Unternehmen müssen festlegen, welche finanziellen Mittel einzelnen Bereichen oder Aktivitäten zur Verfügung stehen. Budgets sorgen dafür, dass Ressourcen zielgerichtet eingesetzt werden. • Ein weiteres Ziel ist die Wirtschaftlichkeitssteuerung. Budgets setzen Kosten- und Ergebnisziele, an denen Leistung gemessen wird. Führungskräfte können ihre Bereiche anhand von Budgetvorgaben steuern. 88 Schritt 6: Operatives Controlling <?page no="89"?> • Außerdem ermöglicht Budgetierung Kostenkontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche und Abwei‐ chungsanalysen. • Darüber hinaus unterstützt Budgetierung die Zielorientierung im Unternehmen. Strategi‐ sche Ziele werden in operative Kennzahlen übersetzt, etwa Umsatz-, Kosten- oder Gewinn‐ ziele. Budgetierung stellt damit die Verbindung zwischen strategischem und operativem Controlling her. Budgets können nach Inhalt oder Funktion unterschieden werden: • Kostenbudgets legen zulässige Kosten für Bereiche oder Aktivitäten fest, etwa Material-, Personal- oder Verwaltungskosten. • Erlösbudgets planen Umsätze oder Absatzmengen. • Investitionsbudgets bestimmen Mittel für Anschaffungen. • Liquiditätsbudgets planen Ein- und Auszahlungen. Ein Industrieunternehmen erstellt etwa Produktions- und Materialkostenbudgets, ein Handelsunter‐ nehmen Umsatzbudgets pro Filiale, ein Dienstleister Personalkostenbudgets und ein Logistikunter‐ nehmen Investitionsbudgets für Fahrzeuge. Der Budgetierungsprozess umfasst mehrere Schritte: • Zunächst werden strategische Ziele und Rahmenbedingungen festgelegt, etwa Wachstums‐ ziele oder Kostenrestriktionen. • Anschließend erstellen einzelne Bereiche ihre Budgetvorschläge. • Diese werden im Unternehmen abgestimmt und konsolidiert. • Schließlich werden Budgets genehmigt und dienen als verbindliche Vorgaben. • Während der Budgetperiode erfolgt die Kontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche. Abweichungen werden analysiert und Maßnahmen abgeleitet. • Am Periodenende werden Budgetergebnisse bewertet und als Grundlage für die nächste Budgetrunde genutzt. Budgetierung ist somit ein kontinuierlicher Planungs- und Steuerungsprozess. • Ein Maschinenbauunternehmen plant für das kommende Jahr Materialkosten von 10 Mio. € und Personalkosten von 8 Mio. €. Während des Jahres zeigt der Soll-Ist-Vergleich steigende Materialpreise. Das Controlling analysiert die Abweichung und schlägt Maßnahmen vor, etwa Lieferantenwechsel oder Preisanpassungen. Budgetierung ermöglicht hier Kostenkontrolle und Steuerung der Produktion. • Ein Einzelhändler erstellt Umsatzbudgets für Filialen basierend auf Vorjahreswerten und Wachs‐ tumszielen. Eine Filiale unterschreitet ihr Umsatzbudget wegen sinkender Kundenfrequenz. Das Controlling identifiziert Ursachen und unterstützt Marketingmaßnahmen oder Sortimentsan‐ passungen. Budgetierung dient hier der Umsatzsteuerung und Leistungsbewertung. • Ein Beratungsunternehmen plant Personalkosten und Auslastung. Sinkt die Auslastung, werden Budgets überschritten. Das Controlling analysiert Projektplanung und initiiert Vertriebsmaß‐ nahmen. Budgetierung ermöglicht Steuerung von Kapazität und Kosten in wissensintensiven Dienstleistungen. 6.2 Budgetierung 89 <?page no="90"?> Budgetierung kann organisatorisch unterschiedlich erfolgen: • Bei der Top-down-Budgetierung gibt das Management Budgetvorgaben vor, die von Bereichen umgesetzt werden. Sie sichert strategische Zielorientierung, kann jedoch Akzep‐ tanzprobleme verursachen. • Bei der Bottom-up-Budgetierung erstellen Bereiche eigene Budgetvorschläge, die an‐ schließend abgestimmt werden. Sie erhöht Realitätsnähe und Motivation, kann jedoch zu überhöhten Budgetforderungen führen. In der Praxis wird meist eine Kombination eingesetzt, um Zielorientierung und Realitätsnähe zu verbinden. Budgets können als starre oder flexible Budgets ausgestaltet sein: • Starre Budgets legen feste Werte unabhängig von Beschäftigung oder Absatz fest. Sie sind einfach, aber wenig anpassungsfähig. • Flexible Budgets passen Kosten oder Erlöse an tatsächliche Beschäftigung an und ermög‐ lichen realistischere Soll-Ist-Vergleiche. Ein Produktionsunternehmen nutzt etwa flexible Kostenbudgets, die sich an Produktionsmenge orientieren. Ein Handelsunternehmen nutzt flexible Umsatzbudgets abhängig von Saison oder Nachfrage. Flexible Budgetierung verbessert Steuerungsqualität. In Branchen mit engen Margen wie Handel oder Logistik ist Budgetsteuerung besonders wichtig. Kleine Kostenüberschreitungen können Gewinne stark beeinflussen. Budgetierung ermöglicht frühzeitige Korrekturen und wirtschaftliche Stabilität. Aber auch die Budgetierung hat ihre Grenzen: • Budgetierung basiert auf Prognosen, die unsicher sein können. • Marktveränderungen oder Kostenentwicklungen können Budgets schnell überholen. • Budgetierung kann zu kurzfristiger Orientierung oder Fehlanreizen führen, etwa wenn Budgeteinhaltung wichtiger wird als Wirtschaftlichkeit. Moderne Ansätze wie Beyond Budgeting versuchen diese Grenzen zu überwinden. Das ist ein Controllingkonzept, das traditionelle Jahresbudgets durch flexiblere Steuerungsmechanismen ersetzt. Statt starrer Jahresbudgets setzt das Konzept auf dezentrale Verantwortung, flexible Planung, kontinuierliche Forecasts und relative Leistungskennzahlen. Entscheidungen werden stärker an operative Einheiten delegiert, sodass diese schneller auf Marktveränderungen reagieren können. 6.3 Abweichungsanalyse Die Abweichungsanalyse ist ein zentrales Instrument des operativen Controllings zur Untersuchung von Differenzen zwischen geplanten (Soll-) und tatsächlich erreichten (Ist-) Werten. Ziel ist es, Ursachen von Abweichungen in Kosten, Erlösen, Mengen oder Ergebnissen syste‐ matisch zu identifizieren und daraus steuernde Maßnahmen abzuleiten. Sie bildet damit die Grundlage für wirtschaftliche Kontrolle und operative Steuerung im Unternehmen. Während Budgets und Planwerte Ziele festlegen, zeigt die Abweichungsanalyse, ob diese Ziele erreicht 90 Schritt 6: Operatives Controlling <?page no="91"?> wurden und warum Abweichungen entstanden sind. Sie ermöglicht es, Probleme frühzeitig zu erkennen, Effizienzpotenziale aufzudecken und die Zielerreichung zu sichern. Abweichungsanal‐ ysen werden typischerweise periodisch durchgeführt, etwa monatlich oder quartalsweise. Abweichungen können nach verschiedenen Kriterien unterschieden werden: • Kostenabweichungen entstehen, wenn tatsächliche Kosten von geplanten Kosten abwei‐ chen. • Erlösabweichungen betreffen Unterschiede zwischen geplantem und tatsächlichem Um‐ satz. • Ergebnisabweichungen ergeben sich aus der Kombination von Kosten- und Erlösabwei‐ chungen. Darüber hinaus können Abweichungen nach Ursachen unterschieden werden: • Preisabweichungen entstehen durch unterschiedliche Preise, etwa höhere Materialpreise oder niedrigere Verkaufspreise. • Mengenabweichungen entstehen durch veränderte Mengen, etwa höhere Produktions‐ mengen oder geringere Absatzmengen. • Strukturabweichungen entstehen durch Veränderungen im Produkt- oder Kundenmix. Das Grundprinzip der Abweichungsanalyse besteht darin, die Differenz zwischen Soll- und Istwerten in einzelne Ursachenkomponenten zu zerlegen. Dadurch wird sichtbar, welche Faktoren für die Abweichung verantwortlich sind. Das Controlling kann so gezielt Maßnahmen ableiten. Beispielsweise kann eine Kostenabweichung durch höhere Preise oder höheren Verbrauch ent‐ stehen. Die Analyse trennt Preis- und Mengenabweichung. Ebenso kann eine Umsatzabweichung durch Preisänderungen oder Absatzmengenänderungen verursacht sein. Diese Differenzierung ist entscheidend für operative Steuerung. Abweichungsanalysen werden häufig im Rahmen der Budgetkontrolle eingesetzt. Budgets de‐ finieren Sollwerte, und Istwerte werden regelmäßig verglichen. Abweichungen werden analysiert und Maßnahmen abgeleitet. Ein Logistikunternehmen analysiert etwa höhere Transportkosten als geplant und erkennt steigende Treibstoffpreise. Ein Krankenhaus stellt höhere Personalkosten fest und prüft Überstunden oder Auslastung. Die Abweichungsanalyse hat ihre Grenzen: • Die Abweichungsanalyse zeigt Ursachen von Abweichungen, jedoch nicht automatisch Lösungen. • Weiterhin basiert sie auf Planwerten, deren Qualität entscheidend ist. Unpräzise Planung führt zu wenig aussagekräftigen Abweichungen. • Auch externe Faktoren wie Marktpreise oder Konjunktur können Abweichungen verursa‐ chen, die nur begrenzt beeinflussbar sind. Die Interpretation der Abweichungen ist daher eine unerlässliche Managementaufgabe. 6.3 Abweichungsanalyse 91 <?page no="92"?> 6.4 Benchmarking Das Benchmarking ist ein Instrument zur systematischen Leistungs- und Effizienzverbes‐ serung durch den Vergleich eigener Prozesse, Kennzahlen oder Leistungen mit Best Practices innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Ziel ist es, Leistungsunterschiede zu erkennen und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Auf‐ grund seiner Ausrichtung auf Effizienz, Kosten, Qualität und Produktivität wird Benchmarking typischerweise dem operativen Controlling zugeordnet. Gleichzeitig kann Benchmarking auch strategische Fragestellungen betreffen, etwa Wettbe‐ werbsposition oder Geschäftsmodelle. Es wird daher sowohl im operativen als auch im strategi‐ schen Controlling eingesetzt. Entscheidend ist der Betrachtungsgegenstand: operative Prozesse oder strategische Position. Benchmarking verfolgt mehrere Ziele im Controlling: • Ein zentrales Ziel ist die Identifikation von Leistungsunterschieden zwischen vergleich‐ baren Einheiten, etwa Abteilungen, Standorten oder Unternehmen. Diese Unterschiede zeigen Verbesserungspotenziale auf. • Ein weiteres Ziel ist das Lernen von Best Practices, also von besonders effizienten oder erfolgreichen Vorgehensweisen. • Darüber hinaus unterstützt Benchmarking die Zielsetzung und Leistungsmessung. Kenn‐ zahlen können anhand externer Vergleichswerte bewertet werden, etwa Kosten pro Einheit oder Produktivität. Benchmarking fördert damit Transparenz, Motivation und kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen. Benchmarking kann nach Vergleichspartnern unterschieden werden: • Beim internen Benchmarking werden Einheiten innerhalb eines Unternehmens vergli‐ chen, etwa Werke oder Filialen. • Beim wettbewerbsbezogenen Benchmarking erfolgt der Vergleich mit direkten Wettbe‐ werbern. • Beim funktionalen Benchmarking werden branchenübergreifende Best Practices unter‐ sucht, etwa Logistikprozesse verschiedener Branchen. • Ein Industrieunternehmen vergleicht beispielsweise Produktionskosten zwischen eigenen Werken (intern), mit Wettbewerbern (wettbewerbsbezogen) oder mit führenden Produktionssystemen anderer Branchen (funktional). Jede Form liefert unterschiedliche Erkenntnisse für das Controlling. Der Benchmarkingprozess umfasst mehrere Schritte: • Zunächst wird der Untersuchungsbereich festgelegt, etwa ein Prozess oder eine Kennzahl. • Anschließend werden geeignete Vergleichspartner identifiziert. • Danach werden Daten erhoben und Kennzahlen oder Abläufe verglichen. Unterschiede werden analysiert und Ursachen identifiziert. Schließlich werden Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und umgesetzt. 92 Schritt 6: Operatives Controlling <?page no="93"?> Dieser strukturierte Prozess stellt sicher, dass Benchmarking nicht nur Vergleich, sondern auch Lern- und Verbesserungsinstrument ist. • Ein Automobilzulieferer stellt fest, dass Werk A Produktionskosten von 12 € pro Einheit aufweist, während Werk B nur 9 € erreicht. Das interne Benchmarking zeigt, dass Werk B einen höheren Automatisierungsgrad und geringere Ausschussquote hat. Durch Übertragung der Prozessgestaltung von Werk B kann Werk A seine Kosten senken. • Ein Logistikunternehmen vergleicht Lieferzeiten zwischen regionalen Verteilzentren. Ein Zent‐ rum erreicht durchschnittlich 24 Stunden, ein anderes 36 Stunden. Die Analyse zeigt effizientere Routenplanung und IT-Unterstützung im leistungsstärkeren Zentrum. Durch Einführung dieser Methoden im anderen Zentrum werden Lieferzeiten reduziert. • Ein Handelsunternehmen vergleicht Umsatz pro Quadratmeter Verkaufsfläche zwischen Filialen. Eine Filiale erzielt deutlich höhere Werte. Benchmarking zeigt bessere Warenpräsentation und Sortimentsstruktur. Durch Anpassung von Layout und Sortiment in anderen Filialen steigt deren Umsatzleistung. • Ein Krankenhaus vergleicht Kosten pro Behandlung zwischen Abteilungen oder mit anderen Kliniken. Eine Abteilung arbeitet effizienter durch standardisierte Prozesse und kürzere Liege‐ zeiten. Benchmarking zeigt organisatorische Best Practices, die auf andere Bereiche übertragen werden können. Ergebnis ist höhere Wirtschaftlichkeit ohne Qualitätsverlust. Im operativen Controlling dient Benchmarking vor allem der Verbesserung von Kosten, Produk‐ tivität, Qualität und Prozessleistung. Es ergänzt Kennzahlensysteme und Abweichungsanalysen um Vergleichsmaßstäbe. Während Abweichungsanalysen Soll- und Istwerte vergleichen, zeigt Benchmarking zusätzlich, was unter optimalen Bedingungen erreichbar ist. Dadurch entstehen realistische Leistungsziele. Strategisches Benchmarking kann auch strategische Aspekte betreffen, etwa Geschäftsmo‐ delle, Innovation oder Marktposition. Unternehmen vergleichen sich mit führenden Wettbewer‐ bern oder branchenfremden Vorreitern, um strategische Entwicklungspotenziale zu erkennen. Ein Automobilhersteller analysiert etwa Produktionssysteme führender Technologiekonzerne, ein Handelsunternehmen digitale Plattformstrategien internationaler Anbieter. Das Benchmarking ist nicht ohne Herausforderungen: • Benchmarking erfordert vergleichbare Daten und Rahmenbedingungen. • Unterschiede in Technologie, Markt oder Struktur können Vergleiche verzerren. • Benchmarking zeigt Leistungsunterschiede, aber nicht automatisch deren Ursachen. Eine sorgfältige Analyse und Anpassung an eigene Bedingungen ist notwendig. Benchmarking ist daher ein Lerninstrument, kein mechanisches Übertragungsmodell. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? • In Prüfungen zum operativen Controlling wird häufig überprüft, ob Studierende die kurz‐ fristige Ausrichtung des operativen Controllings und seine Abgrenzung zum strategischen Controlling sicher verstehen. • Typisch ist zunächst die Anforderung, operatives Controlling zu definieren und zu erläutern, welche Aufgaben es in Planung, Steuerung und Kontrolle erfüllt. Häufig wird auch verlangt, Prüfungstipps 93 <?page no="94"?> den Zusammenhang zwischen strategischen Vorgaben und operativer Umsetzung darzustel‐ len. • Ein klassischer Prüfungsinhalt ist die operative Planung. Studierende sollten erklären können, welche Funktion die operative Planung hat, welche Teilpläne typischerweise dazugehören und warum die Abstimmung dieser Teilpläne für die Unternehmenssteuerung wichtig ist. • Häufig wird außerdem die Budgetierung geprüft. Hier wird oft verlangt, die Funktion von Budgets im operativen Controlling zu erläutern, verschiedene Budgetarten zu unterscheiden und den Unterschied zwischen Top-down-, Bottom-up-, starrer und flexibler Budgetierung einzuordnen. • Auch die Abweichungsanalyse ist ein typisches Klausurthema. Studierende sollten erklären können, warum Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden, welche Arten von Abweichungen unterschieden werden und welche Bedeutung die Ursachenanalyse für die Steuerung hat. • Ebenso häufig wird das Benchmarking geprüft. Dabei wird meist verlangt, das Grundprinzip des Benchmarkings zu erläutern, unterschiedliche Formen des Benchmarkings zu unterschei‐ den und zu erklären, welchen Nutzen Vergleichsmaßstäbe für die Verbesserung von Prozessen und Kennzahlen haben. 94 Schritt 6: Operatives Controlling <?page no="95"?> Schritt 7: Aufgabenspezifisches Controlling Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden einzelne Formen des spezifischen Controlling erörtert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Aufgabenspezifisches Controlling ■ Beschaffungscontrolling ■ Produktionscontrolling ■ Logistikcontrolling ■ Personalcontrolling ■ Marketingcontrolling ■ Vertriebscontrolling ■ F&E-Controlling ■ Servicecontrolling ■ IT-Controlling ■ Projektcontrolling ■ Nachhaltig‐ keitscontrolling Wofür benötige ich dieses Wissen? Da Personalkosten in fast jedem Unternehmen einen sehr großen Kostenblock ausmachen, sind fundierte Kenntnisse des Personalcontrolling unerlässlich. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1512 Aufgabenspezifisches Controlling bezeichnet die Ausgestaltung und Anwendung von Controllinginstrumenten in einzelnen Funktionsbereichen oder Aufgabenfeldern eines Un‐ ternehmens, etwa Beschaffung, Produktion, Marketing, Vertrieb, Personal oder Logistik. Während strategisches und operatives Controlling funktionsübergreifende Steuerungsaufgaben erfüllen, richtet sich aufgabenspezifisches Controlling auf die Besonderheiten einzelner betrieb‐ licher Aufgabenbereiche aus. Jede Unternehmensfunktion weist spezifische Ziele, Prozesse und Wirtschaftlichkeitsgrö‐ ßen auf. Das aufgabenspezifische Controlling passt daher Kennzahlen, Planungs- und Steuer‐ ungsinstrumente an die jeweiligen Anforderungen an. Ziel ist es, die Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit einzelner Funktionsbereiche transparent zu machen und gezielt zu steuern. Das aufgabenspezifische Controlling verfolgt mehrere Ziele: • Ein zentrales Ziel ist die funktionsbezogene Wirtschaftlichkeitssteuerung. Jeder Unter‐ nehmensbereich soll seine Leistungen effizient und zielgerecht erbringen. Das Controlling liefert dafür spezifische Kennzahlen und Analysen. • Ein weiteres Ziel ist die Unterstützung funktionsspezifischer Entscheidungen. Beschaf‐ fung entscheidet über Lieferanten, Produktion über Kapazitäten, Marketing über Kampagnen und Personal über Qualifikation. Aufgabenspezifisches Controlling stellt die jeweils relevan‐ ten Entscheidungsinformationen bereit. • Darüber hinaus ermöglicht es die Integration einzelner Funktionsziele in die Gesamtun‐ ternehmensziele. Einzelbereiche sollen nicht isoliert optimieren, sondern zum Gesamterfolg beitragen. Aufgabenspezifisches Controlling muss in das Gesamtcontrolling integriert werden, da Funkti‐ onsziele miteinander verknüpft sind: Niedrige Beschaffungskosten können Produktionsqualität <?page no="96"?> beeinflussen, hohe Marketingausgaben Vertriebserfolg steigern. Das Gesamtcontrolling koordi‐ niert Funktionsziele und stellt Gesamtwirtschaftlichkeit sicher. Aufgabenspezifisches Controlling ermöglicht eine differenzierte Steuerung einzelner Un‐ ternehmensfunktionen und erhöht Transparenz über Kosten, Leistungen und Effizienz. Un‐ ternehmen können gezielt Verbesserungspotenziale in einzelnen Bereichen identifizieren und Maßnahmen ableiten. 7.1 Beschaffungscontrolling Das Beschaffungscontrolling umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller wirt‐ schaftlichen Aspekte der Beschaffung von Materialien, Waren und Dienstleistungen. Ziel ist es, die Versorgung des Unternehmens mit benötigten Inputs zu optimalen Kosten, in geeigneter Qualität und zur richtigen Zeit sicherzustellen. Beschaffung hat großen Einfluss auf Kostenstruktur, Produktionsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und ist daher ein zentraler Steuerungsbereich. In vielen Branchen machen Material- und Beschaffungs‐ kosten einen erheblichen Anteil der Gesamtkosten aus. Bereits kleine Preisänderungen können große Ergebniswirkungen haben. Beschaffungscontrolling schafft Transparenz über Kosten, Lieferantenleistung und Beschaffungsprozesse und unterstützt wirtschaftliche Einkaufsentschei‐ dungen. Das Beschaffungscontrolling verfolgt mehrere Ziele: • Ein zentrales Ziel ist die Sicherstellung kostengünstiger Beschaffung. Einkaufspreise und Beschaffungskosten sollen minimiert werden, ohne Qualität oder Versorgungssicherheit zu gefährden. • Ein weiteres Ziel ist die Gewährleistung von Lieferfähigkeit und Qualität. Materialien müssen termingerecht und in geeigneter Qualität verfügbar sein. • Darüber hinaus unterstützt Beschaffungscontrolling strategische Lieferantenentschei‐ dungen. Unternehmen müssen geeignete Lieferanten auswählen, bewerten und entwickeln. • Schließlich dient es der Optimierung von Beschaffungsprozessen, etwa Bestellmengen, Lagerbeständen oder Transportkosten. Beschaffungscontrolling kann verschiedene Ausprägungen haben: • Beim Beschaffungskostencontrolling geht es um Einkaufspreise, Transportkosten, Be‐ stellkosten und Lagerkosten. Ziel ist es, Gesamtkosten der Beschaffung zu optimieren, nicht nur Einzelpreise. Ein Automobilzulieferer analysiert etwa Preisunterschiede zwischen Lieferanten für Metallteile und verhandelt Rahmenverträge. Ein Lebensmittelhersteller bewertet Transportkosten und optimiert Lieferwege. Ein Handelsunternehmen analysiert Bestellmengen und Lagerkosten. • Lieferantencontrolling bewertet Leistung und Zuverlässigkeit von Lieferanten. Wichtige Kriterien sind Preis, Qualität, Liefertermintreue, Flexibilität und Innovationsfähigkeit. Ziel ist Auswahl und Entwicklung leistungsfähiger Lieferantenbeziehungen. Ein Maschinenbauun‐ ternehmen bewertet Zulieferer anhand Qualitätsquoten und Lieferzeiten. Ein Automobilherstel‐ ler nutzt Lieferantenbewertungen zur Auswahl strategischer Partner. Ein Krankenhaus bewertet Lieferanten medizinischer Materialien hinsichtlich Zuverlässigkeit und Kosten. 96 Schritt 7: Aufgabenspezifisches Controlling <?page no="97"?> • Beim Qualitäts- und Versorgungscontrolling spielt die Sicherstellung der Materialqualität und Versorgung eine zentrale Rolle. Fehlende oder mangelhafte Materialien können Produk‐ tionsausfälle oder Qualitätsprobleme verursachen. Beschaffungscontrolling überwacht daher Qualitätskennzahlen und Lieferfähigkeit. Ein Elektronikhersteller misst Fehlerraten von Bau‐ teilen. Ein Lebensmittelunternehmen kontrolliert Rohstoffqualität. Ein Produktionsunternehmen überwacht Liefertermintreue kritischer Komponenten. • Beim Bestands- und Mengencontrolling geht es darum, dass Beschaffungsentscheidungen Lagerbestände und Kapitalbindung beeinflussen. Zu hohe Bestände verursachen Lagerkos‐ ten, zu geringe Bestände Versorgungsrisiken. Beschaffungscontrolling analysiert Bestellmen‐ gen, Lagerreichweiten und Umschlagshäufigkeit. Ein Handelsunternehmen optimiert Bestell‐ mengen saisonaler Waren. Ein Industrieunternehmen überwacht Lagerbestände von Rohstoffen. Ein Logistikunternehmen steuert Ersatzteilbestände. Beschaffungscontrolling hat großen Einfluss auf Kostenstruktur und Produktionsfähigkeit ei‐ nes Unternehmens. Effiziente Beschaffung senkt Kosten und erhöht Wettbewerbsfähigkeit. Gleichzeitig sichert sie Qualität und Versorgung. Beschaffungsentscheidungen wirken direkt auf Ergebnis und Leistungsfähigkeit. Daher ist Beschaffungscontrolling ein zentraler Bestandteil des operativen und aufgabenspezifischen Controllings. 7.2 Produktionscontrolling Das Produktionscontrolling ist ein zentraler Teilbereich des aufgabenspezifischen Con‐ trollings und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit der Produktion. Ziel ist es, die Leistungserstellung hinsichtlich Kosten, Qualität, Zeit und Auslastung optimal zu gestalten. Die Produktion ist in vielen Unternehmen der kostenintensivste Bereich und hat maßgeblichen Einfluss auf Produktqualität, Lieferfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit. Produk‐ tionscontrolling stellt Transparenz über Produktionskosten, Kapazitäten und Prozesseffizienz her und unterstützt Managemententscheidungen zur Verbesserung der Produktionsleistung. Es verbindet Kostenrechnung, Kennzahlensysteme und Prozessanalysen und ist ein wesentliches Instrument zur Sicherung der operativen Wirtschaftlichkeit. Das Produktionscontrolling verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Hauptziel ist die Senkung und Kontrolle der Produktionskosten. Material-, Ferti‐ gungs- und Gemeinkosten sollen effizient eingesetzt werden. • Ein weiteres Ziel ist die Sicherstellung der Produktqualität. Ausschuss und Nacharbeit verursachen Kosten und müssen minimiert werden. • Außerdem zielt Produktionscontrolling auf hohe Kapazitätsauslastung und kurze Durch‐ laufzeiten. Produktionsanlagen sollen wirtschaftlich genutzt werden, und Produktionspro‐ zesse sollen effizient ablaufen. • Schließlich unterstützt Produktionscontrolling die termingerechte Lieferung und Pro‐ duktionsplanung. Produktion soll zuverlässig Kundenanforderungen erfüllen. 7.2 Produktionscontrolling 97 <?page no="98"?> Produktionscontrolling begleitet damit den gesamten Produktionsprozess: • Beim Kostenorientierten Produktionscontrolling geht es um die Analyse und Steuerung der Produktionskosten. Dazu gehören Materialkosten, Fertigungskosten und produktions‐ bezogene Gemeinkosten. Ziel ist es, Kosten je Einheit zu senken und Kostentreiber zu identifizieren. Ein Automobilzulieferer analysiert etwa Fertigungskosten pro Bauteil und erkennt hohe Kosten durch manuelle Arbeitsschritte. Durch Automatisierung werden Stückkosten redu‐ ziert. Ein Maschinenbauer analysiert Rüstkosten und optimiert Produktionslosgrößen. • Das Kapazitäts- und Auslastungscontrolling beschäftigt sich mit den Produktionsanlagen verursachen hohe Fixkosten und müssen daher effizient ausgelastet sein. Produktionscont‐ rolling überwacht Kapazitätsauslastung und Produktionsmengen. Ziel ist optimale Nutzung vorhandener Anlagen. Ein Produktionsunternehmen stellt fest, dass eine Fertigungslinie nur zu 60 % ausgelastet ist. Ursachen sind ungleichmäßige Auftragsverteilung oder Planungsfehler. Durch bessere Produktionsplanung steigt Auslastung und Stückkosten sinken. • Das Produktionsqualitätscontrolling gibt es, weil Produktqualität direkten Einfluss auf Kosten und Kundenzufriedenheit hat. Ausschuss, Nacharbeit oder Reklamationen verursa‐ chen erhebliche Kosten. Produktionscontrolling überwacht daher Qualitätskennzahlen und Fehlerquoten. Ein Elektronikhersteller misst Ausschussrate von Leiterplatten und erkennt Qualitätsprobleme bei bestimmten Prozessen. Durch Prozessverbesserung sinkt Ausschuss. Ein Lebensmittelhersteller überwacht Produktionsfehler und Hygieneparameter. • Beim Zeit- und Durchlaufzeitcontrolling geht es um Produktionszeiten, die Lieferfähig‐ keit und Kosten beeinflussen. Lange Durchlaufzeiten erhöhen Bestände und Kapitalbindung. Produktionscontrolling analysiert Produktionszeiten, Rüstzeiten und Durchlaufzeiten. Ein Maschinenbauunternehmen stellt fest, dass lange Rüstzeiten Produktionsdurchlauf verlängern. Durch Standardisierung von Werkzeugwechseln werden Rüstzeiten reduziert. Produktionscontrolling hat direkten Einfluss auf Kostenstruktur, Produktqualität und Lieferfähig‐ keit eines Unternehmens. Durch Transparenz über Prozesse und Kennzahlen trägt es wesentlich zur Senkung von Kosten, Verbesserung von Qualität und Sicherung der Lieferfähigkeit bei und stärkt damit Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in unterschiedlichen Branchen. 7.3 Logistikcontrolling Das Logistikcontrolling ist ein Teilbereich des aufgabenspezifischen Controllings und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit logistischer Prozesse. Dazu gehören Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Distributionslogistik sowie Lager- und Transportprozesse. Ziel ist es, Material- und Warenflüsse effizient, kostenoptimal und service‐ gerecht zu gestalten. Logistik hat großen Einfluss auf Kostenstruktur, Lieferfähigkeit und Kundenzufriedenheit. Transport, Lagerhaltung und Bestände verursachen erhebliche Kosten und binden Kapital. Gleichzeitig bestimmt Logistik maßgeblich die Lieferzeit und Servicequalität. Logistikcontrolling schafft Transparenz über Kosten, Zeiten und Bestände und unterstützt eine wirtschaftliche Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette. 98 Schritt 7: Aufgabenspezifisches Controlling <?page no="99"?> Das Logistikcontrolling verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Ziel ist die Senkung logistischer Kosten, etwa Transport-, Lager- und Bestandskosten. • Gleichzeitig soll eine hohe Lieferbereitschaft und Termintreue sichergestellt werden. Logistik muss Kundenanforderungen zuverlässig erfüllen. • Ein weiteres Ziel ist die Reduktion von Beständen und Kapitalbindung. Lagerbestände verursachen Kosten und Risiken, etwa Veralterung oder Verderb. Logistikcontrolling strebt daher optimale Bestände an. • Darüber hinaus zielt es auf effiziente Prozessgestaltung, etwa kurze Durchlaufzeiten und optimale Transportstrukturen. Logistikcontrolling begleitet den gesamten Warenfluss: • Das kostenorientierte Logistikcontrolling dreht sich um die Analyse und Steuerung logistischer Kosten. Dazu gehören Transportkosten, Lagerkosten, Umschlagskosten und Bestandskosten. Ziel ist die Minimierung der Gesamtkosten logistischer Prozesse. Ein Lo‐ gistikdienstleister analysiert Transportkosten pro Sendung und optimiert Routenplanung. Ein Handelsunternehmen bewertet Lagerkosten pro Artikelgruppe und reduziert Lagerflächen. Ein Industrieunternehmen analysiert innerbetriebliche Transportkosten. • Das Bestandscontrolling beschäftigt sich mit Beständen, die Lieferfähigkeit sichern, jedoch Kosten und Kapitalbindung verursachen. Logistikcontrolling überwacht Bestandsmengen, Lagerreichweiten und Umschlagshäufigkeit. Ziel ist optimale Balance zwischen Versorgungs‐ sicherheit und Kosten. Ein Einzelhändler reduziert Überbestände saisonaler Ware durch bessere Absatzprognosen. Ein Produktionsunternehmen optimiert Rohstoffbestände zur Sicherung der Produktion. Ein Ersatzteillager analysiert Umschlagshäufigkeit und reduziert selten benötigte Bestände. • Das Transport- und Distributionscontrolling analysiert Transportwege, Auslastung und Lieferzeiten. Ziel ist kostengünstige und schnelle Distribution. Ein E-Commerce-Unternehmen optimiert Zustellrouten und reduziert Lieferzeit. Ein Industrieunternehmen analysiert Transport‐ kosten zwischen Werken. Ein Handelsunternehmen bewertet Distributionszentren hinsichtlich Lieferzeit und Kosten. • Das Zeit- und Servicecontrolling misst Durchlaufzeiten, Liefertermintreue und Service‐ grad. Ziel ist hohe Kundenzufriedenheit bei wirtschaftlichen Kosten. Ein Maschinenbauer überwacht Liefertermine für Ersatzteile. Ein Lebensmittelhersteller misst Lieferzeit zu Han‐ delsketten. Ein Onlinehändler misst Zustellzeit zum Kunden. Logistikcontrolling beeinflusst also sowohl Kostenstruktur als auch Servicequalität eines Unter‐ nehmens. 7.4 Personalcontrolling Das Personalcontrolling ist ein Teilbereich des aufgabenspezifischen Controllings und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit des Personaleinsatzes im Unternehmen. Ziel ist es, die personellen Ressourcen so einzusetzen und zu entwickeln, dass sie zur Errei‐ chung der Unternehmensziele beitragen und gleichzeitig wirtschaftlich effizient genutzt werden. Personal stellt in vielen Unternehmen einen der größten Kostenblöcke dar und ist zugleich 7.4 Personalcontrolling 99 <?page no="100"?> entscheidend für Produktivität, Qualität und Innovation. Personalcontrolling schafft Transparenz über Personalkosten, Personalstruktur und Personalleistung und unterstützt fundierte Personal‐ entscheidungen. Personalcontrolling verbindet wirtschaftliche Größen wie Personalkosten und Produktivität mit qualitativen Größen wie Qualifikation, Motivation oder Mitarbeiterbindung. Es stellt sicher, dass Personalmaßnahmen nicht nur arbeitsrechtlich und organisatorisch, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll gestaltet werden. Das Personalcontrolling verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Hauptziel ist die Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes. Personalkosten sollen in einem angemessenen Verhältnis zur erbrachten Leistung stehen. • Ein weiteres Ziel ist die Sicherstellung ausreichender und geeigneter Personalressour‐ cen. Unternehmen benötigen qualifizierte Mitarbeitende in ausreichender Anzahl. • Darüber hinaus unterstützt Personalcontrolling die Personalplanung und -entwicklung. Qualifikationen müssen langfristig aufgebaut werden. • Schließlich dient es der Analyse von Personalstruktur und -dynamik, etwa Fluktuation oder Altersstruktur. Personalcontrolling begleitet den gesamten Personalprozess: • Das Personalkostencontrolling beschäftigt sich mit der Analyse und Steuerung der Per‐ sonalkosten. Dazu gehören Löhne, Gehälter, Sozialkosten und Personalnebenkosten. Ziel ist wirtschaftlicher Personaleinsatz bei angemessener Vergütung. Ein Produktionsunternehmen analysiert Personalkosten pro Produktionseinheit und erkennt hohe Kosten durch Überstunden. Durch bessere Schichtplanung sinken Kosten. Ein Dienstleister bewertet Personalkosten pro Projekt. Ein Krankenhaus analysiert Personalkosten je Patient. • Das Personalbedarfs- und Kapazitätscontrolling hat damit zu tun, dass Unternehmen ausreichendes Personal zur richtigen Zeit bereitstellen müssen. Personalcontrolling analy‐ siert Personalbedarf, Auslastung und Kapazitätsnutzung. Ziel ist optimale Balance zwischen Unter- und Überkapazität. Ein Logistikunternehmen analysiert Personalbedarf in saisonalen Spitzenzeiten. Ein Callcenter misst Auslastung von Mitarbeitenden und passt Schichtpläne an. Ein Handelsunternehmen plant Personalbesetzung nach Kundenfrequenz. • Das Produktivitätscontrolling misst Arbeitsleistung und Effizienz des Personaleinsatzes. Ziel ist Steigerung der Wertschöpfung pro Mitarbeitendem. Ein Industriebetrieb misst Produk‐ tionsmenge pro Mitarbeiterstunde. Ein Beratungsunternehmen misst abrechenbare Stunden pro Berater. Ein Handelsunternehmen misst Umsatz pro Mitarbeiter. • Das Personalstruktur- und Demografiecontrolling analysiert Altersstruktur, Qualifika‐ tion, Beschäftigungsarten oder Geschlechterstruktur. Ziel ist ausgewogene und zukunftsfä‐ hige Personalstruktur. Ein Industrieunternehmen erkennt hohe Altersstruktur in technischen Berufen und plant Nachwuchsprogramme. Ein Dienstleister analysiert Qualifikationsstruktur und initiiert Weiterbildung. Ein Krankenhaus bewertet Pflegepersonalstruktur. • Das Fluktuations- und Bindungscontrolling gibt es, weil Mitarbeiterfluktuation Kosten und Wissensverlust verursacht. Personalcontrolling analysiert Fluktuationsraten, Kündi‐ gungsgründe und Bindungsmaßnahmen. Ziel ist stabile Belegschaft und geringe Fluktuati‐ onskosten. Ein IT-Unternehmen stellt hohe Kündigungsrate bei Fachkräften fest und analysiert Ursachen wie Arbeitsbelastung oder Vergütung. Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung werden eingeführt. Ein Handelsunternehmen analysiert Fluktuation im Verkauf. • Das Personalentwicklungscontrolling bewertet Weiterbildungskosten und -erfolge. Ziel ist wirtschaftliche Qualifikationsentwicklung. Ein Industrieunternehmen misst Produktivitäts‐ 100 Schritt 7: Aufgabenspezifisches Controlling <?page no="101"?> steigerung nach Schulungsprogrammen. Ein Dienstleister bewertet Weiterbildungskosten pro Mitarbeitendem. Ein Krankenhaus analysiert Qualifikationsprogramme für Pflegepersonal. Personalcontrolling beeinflusst Kostenstruktur, Produktivität und Leistungsfähigkeit eines Un‐ ternehmens. Effizienter Personaleinsatz senkt Kosten und steigert Leistung. Gleichzeitig sichert qualifiziertes Personal Qualität und Innovation. Personalentscheidungen wirken direkt auf Wirt‐ schaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit. Personalcontrolling ist daher ein zentraler Bestandteil des operativen und aufgabenspezifischen Controllings. 7.5 Marketingcontrolling Das Marketingcontrolling ist ein Teilbereich des aufgabenspezifischen Controllings und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit von Marketingaktivitäten. Ziel ist es, Marketingmaßnahmen so auszurichten, dass sie zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen und gleichzeitig wirtschaftlich effizient eingesetzt werden. Marketing verursacht häufig erhebliche Kosten, etwa für Werbung, Vertrieb, Markenaufbau oder Kundenbindung, deren Wirkung jedoch oft schwer messbar ist. Marketingcontrolling schafft Transparenz über Kosten und Nutzen von Marketingmaßnahmen und unterstützt fundierte Marketingentscheidungen. Marketingcontrolling verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Hauptziel ist die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit von Marketingmaßnahmen. Marketingausgaben sollen zu Umsatz, Deckungsbeitrag oder Markenwert beitragen. • Ein weiteres Ziel ist die Steuerung des Markterfolgs, etwa Marktanteile, Absatz oder Kundenentwicklung. • Darüber hinaus dient Marketingcontrolling der Bewertung von Marketinginstrumenten wie Werbung, Preisgestaltung, Vertrieb oder Produktpolitik. Unternehmen müssen entschei‐ den, welche Maßnahmen wirksam sind. • Schließlich unterstützt es die Planung und Kontrolle von Marketingbudgets. Marketingcontrolling begleitet den gesamten Marketingprozess: • Das Kosten- und Budgetcontrolling im Marketing überwacht Marketingbudgets und analysiert Kostenstruktur. Ziel ist effizienter Einsatz von Marketingmitteln. Ein Automobil‐ hersteller analysiert Werbekosten pro Modell. Ein Onlinehändler bewertet Kosten pro Klick oder pro Neukunde. Ein Handelsunternehmen überwacht Promotionkosten pro Filiale. • Das Erfolgs- und Wirkungscontrolling analysiert Zusammenhang zwischen Marketin‐ gaktivitäten und Marktergebnissen, etwa Absatz, Umsatz oder Kundenentwicklung. Ein Le‐ bensmittelhersteller misst Absatzsteigerung nach Werbekampagne. Ein Onlinehändler analysiert Conversion-Rate digitaler Anzeigen. Ein Dienstleistungsunternehmen misst Kundengewinnung nach Marketingaktionen. • Das Kunden- und Marktcontrolling analysiert Kundenstruktur, Marktanteile und Nach‐ frageentwicklung. Ziel ist fundierte Marktbearbeitung. Ein Telekommunikationsanbieter ana‐ lysiert Kundensegmente nach Umsatz und Kündigungsrate. Ein Modeunternehmen bewertet Marktanteile in Zielgruppen. Ein Industriebetrieb analysiert Kundenprofitabilität. 7.5 Marketingcontrolling 101 <?page no="102"?> • Das Produkt- und Sortimentscontrolling bewertet Wirtschaftlichkeit einzelner Produkte oder Produktgruppen, etwa Umsatz, Deckungsbeitrag oder Lebenszyklusphase. Ein Handels‐ unternehmen analysiert Deckungsbeiträge von Warengruppen und optimiert Sortiment. Ein Konsumgüterhersteller bewertet Erfolg neuer Produkte. Ein Industrieunternehmen analysiert Umsatzentwicklung von Produktlinien. Durch Transparenz über Wirkung und Wirtschaftlichkeit von Marketingmaßnahmen trägt Marketingcontrolling wesentlich zu Umsatz, Marktanteil und Wettbewerbsfähigkeit von Unter‐ nehmen in unterschiedlichen Branchen bei. 7.6 Vertriebscontrolling Das Vertriebscontrolling ist ein Teilbereich des aufgabenspezifischen Controllings und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit des Vertriebs. Ziel ist es, Vertriebsaktivitäten so auszurichten, dass sie Umsatz, Deckungsbeitrag und Marktanteil des Unternehmens steigern und gleichzeitig effizient gestaltet sind. Der Vertrieb ist die direkte Schnittstelle zum Kunden und hat entscheidenden Einfluss auf Umsatz und Ergebnis. Vertriebs‐ controlling schafft Transparenz über Absatz, Erlöse, Kundenstruktur und Vertriebsleistung und unterstützt fundierte Vertriebsentscheidungen. Während Marketingcontrolling stärker auf Markt- und Kommunikationsaktivitäten fokussiert, konzentriert sich Vertriebscontrolling auf konkrete Verkaufsprozesse, Kundenbeziehungen und Vertriebsergebnisse. Das Vertriebscontrolling verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Ziel ist die Sicherstellung von Umsatz- und Deckungsbeitragszielen. Vertriebsakti‐ vitäten sollen wirtschaftlich profitable Verkäufe generieren. • Ein weiteres Ziel ist die effiziente Nutzung von Vertriebsressourcen, etwa Außendienst, Vertriebskanäle oder Verkaufsflächen. • Darüber hinaus dient Vertriebscontrolling der Analyse von Kunden- und Produktprofi‐ tabilität. Nicht alle Kunden oder Produkte sind gleich wirtschaftlich. • Schließlich unterstützt es die Steuerung von Vertriebsstrategien, etwa Preisgestaltung, Rabatte oder Vertriebskanäle. Vertriebscontrolling verbindet Absatz-, Kunden- und Wirt‐ schaftlichkeitsziele. Vertriebscontrolling begleitet den gesamten Verkaufsprozess: • Das Umsatz- und Absatzcontrolling analysiert Umsatz und Absatz nach Produkten, Regionen oder Kunden. Ziel ist Transparenz über Verkaufsleistung und Markterfolg. Ein Maschinenbauunternehmen analysiert Absatz nach Branchen und erkennt Wachstum im Ener‐ giesektor. Ein Handelsunternehmen bewertet Umsatz pro Filiale. Ein Onlinehändler analysiert Absatzentwicklung einzelner Produktkategorien. • Das Deckungsbeitrags- und Profitabilitätscontrolling bewertet Deckungsbeiträge nach Produkten, Kunden oder Regionen. Ziel ist Fokussierung auf wirtschaftlich attraktive Ge‐ schäftsfelder. Ein Industriebetrieb erkennt, dass ein Großkunde hohen Umsatz, aber geringen Deckungsbeitrag verursacht. Preis- oder Konditionsanpassungen werden geprüft. Ein Handels‐ 102 Schritt 7: Aufgabenspezifisches Controlling <?page no="103"?> unternehmen analysiert Deckungsbeiträge von Warengruppen. Ein Dienstleister bewertet Profi‐ tabilität von Kundenprojekten. • Das Kundencontrolling analysiert Kundenstruktur, Kundenwert und Kundenentwicklung. Ziel ist gezielte Kundenbearbeitung. Ein Telekommunikationsanbieter bewertet Kunden nach Umsatz und Kündigungsrisiko. Ein Industriebetrieb analysiert Umsatzanteile einzelner Groß‐ kunden. Ein Handelsunternehmen bewertet Stammkundenanteil. • Das Vertriebsprozess- und Effizienzcontrolling analysiert Vertriebskosten, Abschluss‐ quoten oder Verkaufszyklen. Ziel ist effizienter Vertriebsprozess. Ein Außendienstunterneh‐ men misst Kosten pro Besuch und Abschlussquote. Ein Onlinehändler analysiert Kosten pro Bestellung. Ein Maschinenbauer bewertet Dauer von Verkaufsprojekten. • Das Preis- und Konditionscontrolling analysiert Preisniveaus, Rabatte und Margen. Ziel ist wirtschaftliche Preisstrategie. Ein Industriebetrieb analysiert Rabatte einzelner Kunden und erkennt Margenverlust. Preisrichtlinien werden angepasst. Ein Handelsunternehmen bewertet Aktionspreise. Ein Dienstleister analysiert Preisnachlässe bei Projekten. Vertriebscontrolling umfasst Planung, Steuerung und Kontrolle von Absatz, Umsatz und Profita‐ bilität des Vertriebs. Es analysiert Verkaufsleistung, Kundenstruktur, Preise und Vertriebseffizienz und unterstützt wirtschaftliche Vertriebsentscheidungen. Durch Transparenz über Umsatz und Deckungsbeitrag trägt es wesentlich zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Unternehmenserfolg in unterschiedlichen Branchen bei. 7.7 F&E-Controlling Das F&E-Controlling ist ein Teilbereich des aufgabenspezifischen Controllings und um‐ fasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Ziel ist es, Innovationsprojekte so zu gestalten, dass sie zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen und gleichzeitig wirtschaftlich vertretbar sind. Forschung und Entwicklung verursachen oft hohe Kosten, während ihr wirtschaftlicher Nutzen unsicher und langfristig ist. F&E-Controlling schafft Transparenz über Ressourcen, Fortschritt und Erfolg von Innovationsaktivitäten und unterstützt fundierte Innovationsentscheidungen. In innovationsge‐ triebenen Branchen wie Automobilindustrie, Pharma, Maschinenbau oder IT entscheidet F&E maßgeblich über Marktposition und Zukunftsfähigkeit. Das F&E-Controlling verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Hauptziel ist die Wirtschaftlichkeit von F&E-Investitionen. Entwicklungsbudgets sollen effizient eingesetzt werden und zu marktfähigen Innovationen führen. • Ein weiteres Ziel ist die Steuerung von Projektfortschritt und -risiko. Entwicklungspro‐ jekte müssen Zeit-, Kosten- und Qualitätsziele erreichen. • Außerdem unterstützt F&E-Controlling die Priorisierung von Innovationsprojekten. Unternehmen müssen entscheiden, welche Projekte verfolgt oder abgebrochen werden. • Schließlich dient es der Bewertung des Innovationserfolgs, etwa durch neue Produkte oder Patente. 7.7 F&E-Controlling 103 <?page no="104"?> F&E-Controlling begleitet den gesamten Innovationsprozess: • Das Projekt- und Budgetcontrolling in F&E überwacht Projektbudgets, Zeitpläne und Ressourcen. Ziel ist Einhaltung von Kosten- und Zeitvorgaben. Ein Maschinenbauunterneh‐ men entwickelt eine neue Maschine und plant 5 Mio. € Entwicklungsbudget. F&E-Controlling verfolgt Projektkosten und erkennt Überschreitungen durch technische Probleme. Maßnahmen wie Priorisierung oder Ressourcenanpassung werden eingeleitet. • Das Fortschritts- und Meilensteincontrolling überwacht Projektfortschritt anhand von Meilensteinen und Entwicklungsphasen. Ziel ist frühzeitige Erkennung von Verzögerungen oder Risiken. Ein Pharmaunternehmen überwacht Entwicklungsphasen eines Medikaments (Forschung, Tests, Zulassung). F&E-Controlling erkennt Verzögerungen in klinischen Studien und bewertet Auswirkungen auf Markteinführung. • Das Innovations- und Ergebniscontrolling misst Innovationsergebnisse, etwa neue Produkte, Patente oder Umsatzanteil neuer Produkte. Ziel ist Bewertung des Erfolgs von F&E-Aktivitäten. Ein Technologieunternehmen misst Anteil neuer Produkte am Umsatz. Ein Pharmaunternehmen bewertet Anzahl erfolgreicher Wirkstoffe. Ein Maschinenbauer misst Innovationsrate neuer Produktgenerationen. F&E-Controlling beeinflusst langfristige Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft eines Unter‐ nehmens. Effiziente Entwicklungsprozesse senken Kosten und verkürzen Markteinführungszei‐ ten. Erfolgreiche Innovationen sichern Wachstum und Marktposition. Daher ist F&E-Controlling ein zentraler Bestandteil strategischen und aufgabenspezifischen Controllings. 7.8 Servicecontrolling Das Servicecontrolling ist ein Teilbereich des aufgabenspezifischen Controllings und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit von Serviceleistungen eines Unternehmens. Serviceleistungen können eigenständige Dienstleistungen sein (z. B. Beratung, Wartung, Support) oder ergänzende Leistungen zu Sachgütern (z. B. Kundendienst, Garantie, After-Sales-Service). Ziel ist es, Serviceleistungen effizient zu erbringen, Kundenanforderungen zu erfüllen und gleichzeitig wirtschaftlich rentabel zu gestalten. In vielen Branchen gewinnt Service zunehmend an Bedeutung, etwa im Maschinenbau (After-Sales-Service), in der IT (Support), im Handel (Kun‐ denservice) oder im Gesundheitswesen (Betreuung). Servicecontrolling schafft Transparenz über Servicekosten, Servicequalität und Serviceerfolg und unterstützt die wirtschaftliche Gestaltung von Dienstleistungen. Das Servicecontrolling verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Hauptziel ist die Wirtschaftlichkeit von Serviceleistungen. Servicekosten sollen durch Erlöse oder indirekte Effekte wie Kundenbindung gerechtfertigt sein. • Ein weiteres Ziel ist die Sicherstellung hoher Servicequalität und Kundenzufriedenheit. • Darüber hinaus unterstützt Servicecontrolling die effiziente Gestaltung von Serviceprozes‐ sen, etwa Reaktionszeiten oder Ressourceneinsatz. • Außerdem dient es der Bewertung des Beitrags von Service zum Unternehmenserfolg, etwa durch Zusatzumsatz oder Kundenbindung. 104 Schritt 7: Aufgabenspezifisches Controlling <?page no="105"?> Servicecontrolling begleitet die gesamte Serviceleistung: • Das Kosten- und Erlöscontrolling im Service gibt es, weil Serviceleistungen Kosten für Personal, Ersatzteile, Logistik oder Infrastruktur verursachen. Gleichzeitig können Ser‐ viceerlöse entstehen, etwa Wartungsverträge oder Reparaturleistungen. Servicecontrolling analysiert Kosten und Erlöse einzelner Serviceleistungen. Ein Maschinenbauer bewertet Kosten pro Wartungseinsatz und Erlöse aus Serviceverträgen. Ein IT-Unternehmen analysiert Supportkosten pro Kunde. Ein Handelsunternehmen bewertet Kosten des Kundenservices. • Das Kapazitäts- und Auslastungscontrolling im Service analysiert Auslastung von Servicepersonal und Kapazitäten. Ziel ist effiziente Nutzung von Servicekapazitäten bei ausreichender Servicebereitschaft. Ein IT-Supportcenter misst Auslastung von Supportmitar‐ beitenden. Ein Wartungsdienst analysiert Einsatzzeiten von Servicetechnikern. Ein Callcenter überwacht Gesprächszeiten und Wartezeiten. • Das Qualitäts- und Servicelevelcontrolling misst Servicelevel, Reaktionszeiten und Feh‐ lerquoten. Ziel ist hohe Servicequalität bei wirtschaftlichen Kosten. Ein IT-Unternehmen misst Zeit bis zur Problemlösung. Ein Maschinenbauer überwacht Reparaturdauer. Ein Onlinehändler misst Bearbeitungszeit von Kundenanfragen. • Das Kunden- und Nutzencontrolling im Service analysiert Kundenzufriedenheit, Wie‐ derkaufraten oder Zusatzumsätze durch Service. Ein Automobilhersteller analysiert Kun‐ denzufriedenheit nach Wartungsservice. Ein Softwareanbieter misst Verlängerungsrate von Serviceverträgen. Ein Handelsunternehmen bewertet Kundenbindung durch Serviceangebote. Servicecontrolling muss Zielkonflikte zwischen Kosten und Servicequalität ausbalancieren. Hohe Servicequalität erfordert Ressourcen, während Kostensenkung Servicelevel reduzieren kann. Entscheidungen erfordern daher eine Abwägung zwischen Wirtschaftlichkeit und Kundenzufrie‐ denheit. 7.9 IT-Controlling Das IT-Controlling ist ein Teilbereich des aufgabenspezifischen Controllings und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit der Informationstechnologie im Unternehmen. Ziel ist es, IT-Ressourcen und IT-Projekte so einzusetzen, dass sie Geschäftsprozesse optimal unterstützen und gleichzeitig wirtschaftlich effizient betrieben werden. Informationstechnologie ist heute ein zentraler Ermöglicher nahezu aller Unternehmensprozesse, verursacht jedoch erhebliche Investitions- und Betriebskosten. IT-Controlling schafft Transparenz über Kosten, Nutzen und Leistung der IT und unterstützt fundierte Entscheidungen über IT-Investitionen und -Betrieb. In digitalisierten Unternehmen beeinflusst IT direkt Effizienz, Qualität und Innovationsfä‐ higkeit. IT-Controlling verbindet daher technologische Leistungsgrößen mit wirtschaftlichen Zielgrößen und trägt wesentlich zur Wettbewerbsfähigkeit bei. Das IT-Controlling verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Das Hauptziel ist die Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen und IT-Betrieb. IT-Kosten sollen in einem angemessenen Verhältnis zum geschäftlichen Nutzen stehen. 7.9 IT-Controlling 105 <?page no="106"?> • Ein anderes Ziel ist die Sicherstellung der Leistungsfähigkeit und Verfügbarkeit von IT-Systemen, da Ausfälle Geschäftsprozesse beeinträchtigen können. • Darüber hinaus unterstützt IT-Controlling die Priorisierung von IT-Projekten und die Ausrichtung der IT an Unternehmenszielen. IT soll strategische und operative Geschäftsan‐ forderungen optimal unterstützen. • IT-Controlling dient der Transparenz über IT-Leistung, etwa Servicequalität oder Nutz‐ erproduktivität. IT-Controlling begleitet den gesamten IT-Lebenszyklus: • Das IT-Kostencontrolling bedeutet die Analyse und Steuerung der IT-Kosten. Dazu gehören Hardware-, Software-, Betriebs-, Personal- und Dienstleistungskosten. Ziel ist wirtschaftlicher IT-Betrieb. Ein Industrieunternehmen analysiert IT-Kosten pro Arbeitsplatz. Ein Logistikunternehmen bewertet Kosten von Rechenzentren. Ein Dienstleister analysiert Lizenzkosten von Software. IT-Kostencontrolling identifiziert Einsparpotenziale, etwa durch Standardisierung oder Cloud-Lösungen. • Das IT-Investitions- und Projektcontrolling überwacht Projektkosten, Zeitplan und Zielerreichung. Ziel ist erfolgreiche und wirtschaftliche Umsetzung. Ein Krankenhaus führt ein elektronisches Patientenmanagementsystem ein. IT-Controlling überwacht Budget und Implementierungsfortschritt. Verzögerungen werden erkannt und Maßnahmen eingeleitet. • Das Leistungs- und Verfügbarkeitscontrolling misst Systemverfügbarkeit, Antwort‐ zeiten oder Ausfallzeiten. Ziel ist stabile IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse. Ein Onlinehändler überwacht Verfügbarkeit seines Shopsystems. Ein Logistikunternehmen misst Antwortzeiten von Planungssystemen. Ein Produktionsunternehmen misst Ausfallzeiten von Steuerungssoftware. • Das Nutzen- und Wirtschaftlichkeitscontrolling bewertet Nutzen von IT-Systemen, etwa Produktivitätssteigerung oder Kostensenkung. Ein Handelsunternehmen analysiert Effizienzsteigerung durch automatisierte Bestellsysteme. Ein Industrieunternehmen bewertet Produktionsverbesserung durch MES-Systeme. Ein Dienstleister misst Zeitersparnis durch CRM-Software. • Das IT-Servicecontrolling bewertet Servicequalität und Nutzerzufriedenheit. Ziel ist be‐ darfsgerechte IT-Unterstützung. Ein Unternehmen misst Bearbeitungszeit von IT-Supportfällen. Ein Konzern bewertet Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit IT-Systemen. Ein Krankenhaus misst Reaktionszeit bei Systemstörungen. Durch Sicherstellung effizienter IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse trägt IT-Controlling wesentlich zur Wettbewerbsfähigkeit und Digitalisierung von Unternehmen in unterschiedlichen Branchen bei. 7.10 Projektcontrolling Das Projektcontrolling ist ein Teilbereich des aufgabenspezifischen Controllings und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Zielerreichung. Projekte sind zeitlich begrenzte, einmalige Vorhaben mit spezifischen Zielen, etwa Produkten‐ twicklungen, IT-Einführungen, Bauvorhaben oder Organisationsänderungen. Sie sind häufig 106 Schritt 7: Aufgabenspezifisches Controlling <?page no="107"?> komplex, risikobehaftet und ressourcenintensiv. Projektcontrolling stellt Transparenz über Pro‐ jektfortschritt, Kostenentwicklung und Zielerreichung her und unterstützt die erfolgreiche Umsetzung von Projekten. In vielen Unternehmen hat projektbasierte Arbeit stark zugenommen, etwa in Forschung und Entwicklung, IT, Bau oder Beratung. Projektcontrolling stellt sicher, dass Projekte innerhalb von Budget und Zeitrahmen abgeschlossen werden und ihre Ziele erreichen. Projektcontrolling verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Hauptziel ist die Einhaltung von Projektkosten und Projektbudget. Projekte sollen wirtschaftlich durchgeführt werden. • Ein anderes Ziel ist die Einhaltung von Zeitplänen und Meilensteinen, um Verzögerungen zu vermeiden. • Zudem dient Projektcontrolling der Sicherstellung der Projektqualität und Zielerreichung. Projektergebnisse müssen Anforderungen erfüllen. • Projektcontrolling unterstützt die Früherkennung von Risiken und Abweichungen, um rechtzeitig Maßnahmen zu ermöglichen. Projektcontrolling begleitet den gesamten Projektlebenszyklus: • Das Projektkostencontrolling überwacht Projektkosten und vergleicht sie mit Budget‐ werten. Ziel ist Einhaltung des Kostenrahmens. Ein IT-Unternehmen plant 2 Mio. € für Softwareentwicklung. Projektcontrolling erkennt steigende Entwicklungskosten durch Zusatzan‐ forderungen. Prioritäten werden angepasst und Budgetüberschreitung begrenzt. • Das Termin- und Fortschrittscontrolling überwacht Zeitplan, Meilensteine und Fort‐ schritt. Ziel ist termingerechte Fertigstellung. Ein Maschinenbauer entwickelt eine neue Anlage. Projektcontrolling überwacht Entwicklungsphasen und erkennt Verzögerung in Konstruktion. Zusätzliche Ressourcen werden eingesetzt. • Das Qualitäts- und Zielcontrolling bewertet Zielerreichung und Qualität der Ergebnisse. Ziel ist Projekterfolg gemäß Anforderungen. Ein Bauprojekt muss technische Normen erfüllen. Projektcontrolling überwacht die Qualitätsprüfungen. Ein IT-Projekt muss Funktionsanforderun‐ gen erfüllen. Das Qualitätscontrolling sichert das Projektergebnis. • Das Projektrisikocontrolling identifiziert und bewertet Projektrisiken, etwa Kostenstei‐ gerungen, technische Probleme oder Zeitverzögerungen. Ziel ist Risikominimierung. Ein Pharmaunternehmen erkennt Risiko in klinischer Studienphase. Projektcontrolling bewertet Kosten- und Zeitfolgen, und Maßnahmen werden geplant. Projektcontrolling stellt sicher, dass Projekte wirtschaftlich und zielgerecht umgesetzt werden. Es ist daher ein zentraler Bestandteil des operativen und strategischen Controllings. 7.11 Nachhaltigkeitscontrolling Das Nachhaltigkeitscontrolling ist ein Teilbereich des aufgabenspezifischen Controllings und umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der ökologischen, sozialen und ökono‐ mischen Nachhaltigkeitsleistungen eines Unternehmens. Ziel ist es, Nachhaltigkeitsziele systematisch in die Unternehmenssteuerung zu integrieren und deren Umsetzung messbar und wirtschaftlich sinnvoll zu gestalten. Nachhaltigkeit gewinnt für Unternehmen zunehmend an Bedeutung, etwa durch gesetzliche Anforderungen, gesell‐ 7.11 Nachhaltigkeitscontrolling 107 <?page no="108"?> schaftliche Erwartungen oder Wettbewerbsvorteile durch nachhaltige Produkte und Prozesse. Nachhaltigkeitscontrolling erweitert das klassische Controlling um Umwelt- und Sozialaspekte. Es verbindet Nachhaltigkeitsziele wie Emissionsreduktion, Ressourceneffizienz oder soziale Verantwortung mit wirtschaftlichen Zielen. Unternehmen können so nachhaltiges Handeln systematisch steuern und transparent machen. Nachhaltigkeitscontrolling verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Ziel ist die Reduktion ökologischer Belastungen, etwa Energieverbrauch, Emissionen oder Abfall. • Ein anderes Ziel ist die Sicherstellung sozialer Verantwortung, etwa Arbeitsbedingungen oder Lieferkettenstandards. • Dazu dient Nachhaltigkeitscontrolling der Integration von Nachhaltigkeit in Unterneh‐ mensstrategie und -prozesse. Nachhaltigkeitsziele sollen mit Wirtschaftlichkeitszielen vereinbar sein. • Es unterstützt Transparenz gegenüber Stakeholdern, etwa durch Nachhaltigkeitsberichte oder ESG-Kennzahlen. Nachhaltigkeitscontrolling begleitet die nachhaltige Unternehmensentwicklung: • Das ökologische Nachhaltigkeitscontrolling steuert ökologische Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit. Dazu gehören Energieverbrauch, Emissionen, Ressourcenverbrauch oder Abfall. Ziel ist Reduktion von Umweltbelastungen und Steigerung der Ressourceneffi‐ zienz. Ein Automobilzulieferer misst Energieverbrauch pro Produktionseinheit und reduziert ihn durch effizientere Maschinen. Ein Chemieunternehmen überwacht Emissionen und optimiert Prozesse. Ein Handelsunternehmen reduziert Verpackungsmaterial. • Das soziale Nachhaltigkeitscontrolling beschäftigt sich mit sozialen Aspekte wie Arbeits‐ bedingungen, Gesundheit, Vielfalt oder Lieferkettenverantwortung. Nachhaltigkeitscontrol‐ ling misst soziale Kennzahlen und bewertet Maßnahmen. Ein Produktionsunternehmen misst die Arbeitsunfallquote und reduziert sie durch Sicherheitsprogramme. Ein Handelsunternehmen überprüft Arbeitsbedingungen bei Lieferanten. Ein Dienstleister misst Mitarbeiterzufriedenheit. • Das ökonomische Nachhaltigkeitscontrolling bewertet Kosten und Nutzen nachhaltiger Maßnahmen, etwa Energieeffizienz oder nachhaltige Produkte. Ziel ist Verbindung von Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit. Ein Industrieunternehmen investiert in energieeffiziente Anlagen und analysiert Einsparungen bei Energiekosten. Ein Lebensmittelhersteller bewertet Marktpotenzial nachhaltiger Produkte. Ein Logistikunternehmen analysiert Kosten und Nutzen emissionsarmer Fahrzeuge. Nachhaltige Prozesse senken Ressourcenverbrauch und Kosten, nachhaltige Produkte eröffnen Märkte. Gleichzeitig erfüllen Unternehmen regulatorische Anforderungen und gesellschaftliche Erwartungen. Nachhaltigkeitscontrolling ist daher ein zunehmend wichtiger Bestandteil strate‐ gischen und operativen Controllings. 108 Schritt 7: Aufgabenspezifisches Controlling <?page no="109"?> Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? • In Prüfungen zum aufgabenspezifischen Controlling wird häufig überprüft, ob Studierende erläutern können, warum Controlling in einzelnen Funktionsbereichen unterschiedlich ausgestaltet werden muss. • Klassisch ist zunächst die Anforderung, aufgabenspezifisches Controlling zu definieren und von strategischem sowie operativem Controlling abzugrenzen. Häufig wird auch verlangt zu erklären, warum funktionsspezifische Ziele, Prozesse und Kennzahlen eine besondere Ausgestaltung des Controllings erfordern. • Ein Prüfungsinhalt ist das Beschaffungscontrolling. Studierende sollten darstellen können, welche Ziele es verfolgt, welche Rolle Kosten, Qualität, Lieferfähigkeit und Lieferantenbewertung spielen und warum Bestände und Beschaffungsprozesse wirtschaftlich gesteuert werden müssen. • Oft wird außerdem das Produktionscontrolling geprüft. Hier wird oft verlangt, die Bedeutung von Produktionskosten, Qualität, Auslastung und Durchlaufzeiten für die wirtschaftliche Steuerung der Produktion zu erläutern. • Auch das Logistikcontrolling ist prüfungsrelevant. Studierende sollten erklären können, welche Ziele Logistikcontrolling verfolgt, insbesondere in Bezug auf Kosten, Bestände, Lieferfähigkeit, Transport und Servicegrad. • Ebenso häufig wird das Personalcontrolling geprüft. Typisch ist hier die Anforderung, die wirtschaftliche Steuerung des Personaleinsatzes zu erläutern und zu zeigen, welche Bedeutung Personalkosten, Produktivität, Personalbedarf, Fluktuation und Personalentwicklung haben. • Ein weiterer wichtiger Prüfungsbereich ist das Marketingcontrolling. Studierende sollten erklären können, wie Marketingmaßnahmen hinsichtlich Wirtschaftlichkeit und Wirkung beurteilt werden und welche Rolle Budgets, Markterfolg, Kundenentwicklung und Produktbzw. Sortimentsanalysen spielen. • Auch das Vertriebscontrolling wird häufig abgefragt. Hier wird meist verlangt, die Steuerung von Umsatz, Absatz, Deckungsbeitrag, Kundenstruktur, Preisen und Vertriebseffizienz zu erläutern und die Abgrenzung zum Marketingcontrolling zu verstehen. • Darüber hinaus können Prüfungen Fragen zum F&E-Controlling enthalten. Studierende sollten nachvollziehen können, warum Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten besonders steuerungsbedürftig sind und welche Bedeutung Projektbudgets, Meilensteine, Innovations‐ kennzahlen und Risikoaspekte haben. • Auch das Servicecontrolling ist prüfungsrelevant. Typisch ist hier die Aufgabe zu erklären, wie Serviceleistungen hinsichtlich Kosten, Erlösen, Kapazitäten, Servicequalität und Kun‐ dennutzen gesteuert werden und welche Zielkonflikte zwischen Wirtschaftlichkeit und Servicequalität bestehen können. • Ein weiterer häufiger Prüfungsinhalt ist das IT-Controlling. Studierende sollten erläutern können, warum IT nicht nur technisch, sondern auch wirtschaftlich gesteuert werden muss und welche Rolle IT-Kosten, IT-Projekte, Verfügbarkeit, Nutzen und Servicequalität spielen. • Ebenso wichtig ist das Projektcontrolling. In Prüfungen wird oft verlangt, die Steuerung von Projekten nach Kosten, Zeit, Qualität und Risiken darzustellen und die Bedeutung von Meilensteinen, Budgetkontrolle und Fortschrittsüberwachung zu erklären. • Schließlich gewinnt auch das Nachhaltigkeitscontrolling an Bedeutung. Studierende sollten erklären können, wie ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeitsziele in die Unternehmenssteuerung integriert werden und welche Funktion Kennzahlen und Berichte in diesem Zusammenhang haben. Prüfungstipps 109 <?page no="111"?> Schritt 8: Reporting und Kennzahlen Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden Begriffe wie „Berichtswesen“ und „Reporting“ und alle damit zusammenhängenden Themen ausführlicher behandelt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Reporting ■ Berichtswesen ■ Controlling ■ Berichte ■ Kennzahlen ■ Management ■ Standardberichte ■ Abweichungsberichte ■ Ad-hoc-Berichte ■ Kennzahlensysteme ■ Du‐ Pont-System ■ Balanced Scorecard ■ Managementinformationssysteme ■ Dashboards ■ Business Intelligence ■ Ampelsysteme ■ Visualisierung Wofür benötige ich dieses Wissen? Diese Grundbegriffe sind wichtig für die Umsetzung des Controlling im betrieblichen Alltag. Insbesondere Kennzahlen und Kennzahlensysteme gehören zum Kern des Controlling. Ein vertieftes Verständnis der Kennziffern ist im BWL-Studium unabdingbar. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1513 Das Reporting (Berichtswesen) ist ein zentrales Instrument des Controllings und umfasst die systematische Aufbereitung, Analyse und Kommunikation von entscheidungsrelevanten Informationen für das Management. Unternehmen erzeugen große Mengen an Daten zu Kosten, Umsätzen, Leistungen und Prozes‐ sen. Das Controlling verdichtet diese Daten zu aussagekräftigen Berichten, Kennzahlen und Analysen. Reporting macht wirtschaftliche Entwicklungen transparent und unterstützt fundierte Entscheidungen auf allen Führungsebenen. Ziel ist es, Führungskräften zeitnah, verständlich und zielgerichtet Informationen über die wirtschaftliche Lage, Entwicklung und Leistung des Unternehmens bereitzustellen. Das Berichtswesen verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Ein Hauptziel ist die Informationsversorgung des Managements, denn Entscheidungs‐ träger benötigen aktuelle und verlässliche Daten über wirtschaftliche Entwicklungen. • Ein nächstes Ziel ist die Transparenz über Zielerreichung und Abweichungen, weil Berichte Soll-Ist-Vergleiche und Leistungsentwicklungen zeigen. • Reporting dient der Koordination und Steuerung von Unternehmensbereichen. Füh‐ rungskräfte erhalten vergleichbare Informationen über Bereiche oder Projekte. • Außerdem unterstützt es die Früherkennung von Problemen oder Chancen. Reporting kann nach Zweck und Adressaten unterschieden werden: • Standardberichte werden regelmäßig erstellt, etwa Monats- oder Quartalsberichte. • Abweichungsberichte fokussieren auf Planabweichungen und Ursachenanalysen. <?page no="112"?> • Ad-hoc-Berichte werden bei besonderen Fragestellungen erstellt, etwa Investitionsentschei‐ dungen oder Marktanalysen. Ohne systematisches Reporting wäre zielgerichtete Steuerung kaum möglich. Reporting ist daher ein Kerninstrument des operativen und strategischen Controllings. Dabei spielen Kennzahlen eine wichtige Rolle. 8.1 Kennzahlen Kennzahlen sind quantitativ messbare Größen, die betriebswirtschaftliche Sachverhalte verdichten und in kompakter Form darstellen. Unternehmen erzeugen zahlreiche Daten zu Kosten, Leistungen, Mengen oder Zeiten. Kennzahlen verdichten diese Daten zu aussagekräftigen Steuerungsgrößen. Dadurch können Führungskräfte wirtschaftliche Situationen schnell erfassen und vergleichen. Kennzahlen dienen dazu, wirtschaft‐ liche Entwicklungen, Leistungen und Zusammenhänge im Unternehmen transparent zu machen und Entscheidungen zu unterstützen. Kennzahlen bilden somit die Grundlage für Reporting und Managemententscheidungen. Kennzahlen erfüllen mehrere zentrale Funktionen im Controlling: • Eine wichtige Funktion ist die Informationsfunktion: Kennzahlen liefern verdichtete Informationen über wirtschaftliche Sachverhalte. • Eine weitere Funktion ist die Steuerungsfunktion: Kennzahlen zeigen Zielerreichung und Abweichungen und ermöglichen Maßnahmensteuerung. • Eine nächste Funktion ist die Kontrollfunktion, indem Soll- und Istwerte verglichen werden können. • Die letzte Funktion ist die Vergleichsfunktion, da Kennzahlen Zeit-, Bereichs- oder Unternehmensvergleiche ermöglichen. Kennzahlen können nach verschiedenen Kriterien unterschieden werden: • Eine grundlegende Unterscheidung erfolgt zwischen absoluten Kennzahlen und relativen Kennzahlen. Absolute Kennzahlen sind Einzelwerte wie Umsatz, Kosten oder Gewinn. Re‐ lative Kennzahlen setzen Größen in Beziehung, etwa Kosten pro Einheit oder Umsatzrendite. Relative Kennzahlen ermöglichen bessere Vergleichbarkeit und Interpretation. • Außerdem unterscheidet man finanzielle Kennzahlen und nichtfinanzielle Kennzah‐ len. Finanzielle Kennzahlen betreffen Geldgrößen wie Umsatz oder Rentabilität. Nichtfi‐ nanzielle Kennzahlen betreffen Mengen, Zeiten oder Qualität, etwa Produktionsmenge, Durchlaufzeit oder Kundenzufriedenheit. Im Reporting werden Kennzahlen regelmäßig dargestellt, etwa in Monatsberichten oder Dashbo‐ ards. Kennzahlen ermöglichen schnelle Beurteilung der Unternehmensleistung. Um die jeweils relevanten Kennzahlen zu finden, unterstützten Kennzahlen-Lexika (siehe Literaturhinweise), die meistens die mathematische Definition, Erläuterungen sowie Vor- und Nachteile der Kennzahlen darstellen. 112 Schritt 8: Reporting und Kennzahlen <?page no="113"?> 8.2 Kennzahlensysteme im Reporting Einzelne Kennzahlen liefern nur isolierte Informationen. Durch systematische Verknüpfung in einem Kennzahlensystem entsteht ein umfassendes Bild der Unternehmensleistung. Kenn‐ zahlensysteme ermöglichen es, wirtschaftliche Zusammenhänge zu erkennen, Ursachen von Abweichungen zu analysieren und Steuerungsmaßnahmen abzuleiten. Kennzahlensysteme sind strukturierte Zusammenstellungen betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, die wirtschaftliche Sachverhalte verdichten und in Beziehung zueinander setzen. Im Reporting dienen sie dazu, komplexe Unternehmensdaten übersichtlich darzustellen und entscheidungsrelevante Informationen für das Management bereitzustellen. Kennzahlensysteme verfolgen mehrere Ziele: • Wichtigstes Ziel ist die Verdichtung komplexer Daten zu übersichtlichen Steuerungsgrö‐ ßen. Führungskräfte erhalten kompakte Informationen über Leistung und Entwicklung. • Weiteres Ziel ist die Transparenz über wirtschaftliche Zusammenhänge. Kennzahlen‐ systeme zeigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Kosten, Leistung und Ergebnis. • Außerdem unterstützen Kennzahlensysteme die Zielsteuerung und Kontrolle. Planwerte können mit Istwerten verglichen werden. • Kennzahlensysteme ermöglichen Vergleichbarkeit zwischen Zeiträumen, Bereichen oder Unternehmen. Kennzahlensysteme sind hierarchisch aufgebaut: • Oberkennzahlen zeigen Gesamtleistung, etwa Gewinn oder Rentabilität. • Unterkennzahlen erklären deren Ursachen, etwa Umsatz, Kosten oder Produktivität. • Unterkennzahlen wiederum werden durch Detailkennzahlen beeinflusst. • Dadurch entsteht eine Kennzahlenstruktur von Gesamtziel bis Einzelgröße. Ein Beispiel ist die Umsatzrendite als Oberkennzahl. Sie hängt von Umsatz und Kosten ab. Umsatz hängt von Absatz und Preis ab. Kosten hängen von Material-, Personal- und Gemeinkosten ab. Ein Kennzahlensystem zeigt diese Zusammenhänge und ermöglicht Ursachenanalyse im Reporting. Kennzahlensysteme können nach Struktur unterschieden werden: • Rechensysteme basieren auf mathematischen Beziehungen zwischen Kennzahlen, etwa Rentabilitätskennzahlen. • Ordnungssysteme strukturieren Kennzahlen thematisch, etwa nach Funktionen oder Per‐ spektiven. Zu den bekanntesten Kennzahlensystemen gehört das DuPont-System, das Rentabilität in Umsatzrendite und Kapitalumschlag zerlegt. Dadurch wird sichtbar, ob Rentabilität durch Marge oder Kapitalnutzung beeinflusst wird. 8.2 Kennzahlensysteme im Reporting 113 <?page no="114"?> - + : : Kapitalumschlag Umsatzrentabilität Umsatz Investiertes Kapital Return on Investment x Gewinn Umsatz Umlaufvermögen Anlagevermögen Deckungsbeitrag Fixkosten Abb. 13: Vereinfachtes DuPont-Kennzahlensystem Auch die Balanced Scorecard, die in Kapitel 5 besprochen wird, ist ein Kennzahlensystem. Weitere Kennzahlensysteme können der weiterführenden Literatur entnommen werden. 8.3 Managementinformationssysteme Unternehmen verfügen über zahlreiche operative Informationssysteme, etwa ERP-, CRM- oder Produktionssysteme. Diese enthalten umfangreiche Daten, sind jedoch primär für operative Pro‐ zesse ausgelegt. Managementinformationssysteme integrieren diese Daten, bereiten sie auf und stellen sie in Form von Kennzahlen, Berichten oder Dashboards für Managemententscheidungen bereit. Managementinformationssysteme (MIS) sind IT-gestützte Systeme zur systematischen Sammlung, Verarbeitung, Analyse und Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Infor‐ mationen für Führungskräfte. Ziel eines MIS ist es, das Management bei Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmen und Unternehmensbereichen durch aktuelle, strukturierte und bedarfsgerechte Informationen zu unterstützen. MIS bilden also die technologische Grundlage des modernen Reportings und Controllings. Managementinformationssysteme verfolgen mehrere Ziele: • Wichtigstes Ziel ist die bedarfsgerechte Informationsversorgung von Führungskräften. Entscheider sollen durch MIS relevante Informationen schnell und zuverlässig erhalten. • Weiteres Ziel ist die Integration und Konsistenz von Unternehmensdaten. Unterschied‐ liche Datenquellen werden vereinheitlicht und vergleichbar gemacht. • MIS ermöglichen eine zeitnahe Analyse wirtschaftlicher Entwicklungen. Führungs‐ kräfte können Trends, Abweichungen oder Risiken frühzeitig erkennen. 114 Schritt 8: Reporting und Kennzahlen <?page no="115"?> • Schließlich unterstützen MIS eine transparente und faktenbasierte Unternehmenssteu‐ erung. Entscheidungen basieren nicht nur auf Erfahrung, sondern auf strukturierten Daten und Analysen. Ein MIS besteht aus mehreren Komponenten: • Die Datenbasis umfasst interne und externe Datenquellen, etwa Rechnungswesen, Kosten‐ rechnung, Produktion oder Marktinformationen. • Die Datenintegration sorgt für Zusammenführung und Aufbereitung der Daten. • Die Analysekomponente umfasst Kennzahlen, Auswertungen und Modelle. • Die Präsentationskomponente stellt Informationen in Berichten oder Dashboards dar. Managementinformationssysteme sind die technologische Grundlage des Reportings. Sie sam‐ meln Daten automatisch aus operativen Systemen, berechnen Kennzahlen und stellen sie in Berichten oder Dashboards bereit. Dadurch wird Reporting schneller, konsistenter und weniger fehleranfällig als manuelle Berichterstellung. 8.4 Dashboards und Business Intelligence im Reporting Unternehmen erzeugen große Datenmengen aus ERP-Systemen, Produktionssystemen, Vertriebs‐ systemen oder digitalen Plattformen. BI-Systeme integrieren diese Daten, analysieren sie und stellen sie in Dashboards visuell dar. Dashboards und BI erhöhen Transparenz, Geschwindigkeit und Qualität des Reportings und sind ein zentraler Bestandteil des modernen Controllings. Dashboards und Business-Intelligence-Systeme (BI) sind moderne Instrumente des Controllings zur visuellen Aufbereitung, Analyse und Bereitstellung von Unternehmensda‐ ten für das Management. Während klassisches Reporting häufig statische Berichte umfasst, ermöglichen BI-Systeme interaktive Analysen und Dashboards eine übersichtliche Darstellung zentraler Kennzahlen in Echtzeit oder nahezu Echtzeit. Ziel ist es, Entscheidungsträgern schnell verständliche, aktuelle und steuerungsrelevante Informationen bereitzustellen. Dashboards und BI verfolgen mehrere Ziele: • Ein Hauptziel ist die schnelle und übersichtliche Darstellung entscheidungsrelevanter Kennzahlen. Führungskräfte sollen Unternehmensleistung auf einen Blick erkennen können. • Nächstes Ziel ist die interaktive Analyse von Daten. Nutzer können Kennzahlen nach Bereichen, Zeiträumen oder Produkten aufschlüsseln. • BI-Systeme ermöglichen zeitnahe oder Echtzeit-Informationen. Managemententschei‐ dungen können also schneller getroffen werden. • Weiterhin unterstützen Dashboards die kontinuierliche Überwachung von Zielgrößen, etwa durch Ampelsysteme oder Warnhinweise. Ein Dashboard stellt zentrale Kennzahlen in komprimierter und visueller Form dar. Typische Elemente sind Kennzahlenfelder, Diagramme, Zeitreihen, Ampelsysteme oder Trendanzeigen. Business Intelligence umfasst Technologien und Methoden zur Datensammlung, -integration, -analyse und -visualisierung. BI-Systeme greifen auf verschiedene Datenquellen zu, etwa ERP, CRM oder Produktionssysteme. Daten werden aufbereitet und analysiert und anschließend in 8.4 Dashboards und Business Intelligence im Reporting 115 <?page no="116"?> Dashboards oder Berichten dargestellt. BI automatisiert und beschleunigt mithin den Reporting‐ prozess. Wirksame Dashboards müssen übersichtlich, relevant und adressatengerecht sein. Sie sollen nur zentrale Kennzahlen enthalten und klare Visualisierung nutzen. Ampelsysteme und Trends erleichtern die Interpretation. Aber: Wenn zu viele Kennzahlen dargestellt werden, kann Infor‐ mationsüberflutung entstehen, die Entscheidungen für das Management erschwert. Dashboards und Business Intelligence transformieren also das Reporting von statischer Be‐ richterstattung zu interaktiver, datengetriebener Steuerung. Hier wird es in den nächsten Jahren weitere Entwicklungen hin zu einer noch zeitnäheren und besseren Entscheidungsgrundlage geben. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? • Häufig ist die Anforderung, den Begriff Reporting (Berichtswesen) zu definieren und zu erläutern, welche Rolle es im Controlling spielt. Es wird auch verlangt zu erklären, warum Führungskräfte auf verdichtete, aktuelle und adressatengerechte Informationen angewiesen sind. • Ein Prüfungsinhalt ist die Funktion des Reportings im Managementprozess. Studierende sollten darstellen können, wie Reporting Transparenz über Zielerreichung, Abweichungen und wirtschaftliche Entwicklungen schafft und damit Planung, Steuerung und Kontrolle unterstützt. • Oft wird die Unterscheidung verschiedener Berichtstypen geprüft. Dabei wird meist verlangt zu erläutern, wodurch sich Standardberichte, Abweichungsberichte und Ad-hoc-Berichte unterscheiden und welche Funktion sie im Controlling erfüllen. • Zentraler Prüfungsbereich sind Kennzahlen. Studierende sollten erklären können, welche Funktionen Kennzahlen im Controlling erfüllen. Ebenso wird oft verlangt, verschiedene Arten von Kennzahlen zu unterscheiden, insbesondere absolute und relative Kennzahlen sowie finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen. • Ein weiterer Prüfungsinhalt sind Kennzahlensysteme. Studierende sollten erläutern können, warum einzelne Kennzahlen oft nicht ausreichen und wie Kennzahlensysteme wirtschaftli‐ che Zusammenhänge sichtbar machen. • Auch Managementinformationssysteme (MIS) sind prüfungsrelevant. Studierende sollten erklären können, welche Funktion MIS im Controlling erfüllen, insbesondere bei der Integ‐ ration, Analyse und Bereitstellung von Unternehmensdaten für das Management. • Darüber hinaus können Prüfungen Fragen zu Dashboards und Business Intelligence (BI) enthalten. Hier wird häufig verlangt zu erläutern, welche Vorteile interaktive Dashboards für das Reporting bieten. 116 Schritt 8: Reporting und Kennzahlen <?page no="117"?> Schritt 9: Risikomanagement und Früherkennungssysteme Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden Risikomanagement und Früherkennungssysteme erörtert. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Risikomanagement ■ Risiken ■ Risikoidentifikation ■ Risikobewertung ■ Risikosteuerung ■ Risikoüberwachung ■ Marktrisiken ■ Finanzrisiken ■ Operative Risiken ■ Strategische Risiken ■ Regulatorische Risiken ■ Risikomatrizen ■ Risikocontrolling ■ Früherkennungs‐ systeme ■ Frühindikatoren ■ Kennzahlen ■ Szenarien ■ Reporting ■ Dashboards ■ Risiko‐ berichte Wofür benötige ich dieses Wissen? Früherkennungssysteme sind ein wichtiger Bestandteil des Controlling; denn aufgrund der Früherkennung können Fehlentwicklungen des Unternehmens rechtzeitig korrigiert werden. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1514 Das Risikomanagement umfasst die Gesamtheit aller unternehmerischen Aktivitäten zur systematischen Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung und Überwachung von Risiken. Unternehmen sind vielfältigen Unsicherheiten ausgesetzt, etwa Marktschwankungen, Kostenver‐ änderungen, technologischen Entwicklungen, regulatorischen Anforderungen oder operativen Störungen. Ohne systematischen Umgang mit Risiken könnten solche Entwicklungen die Stabi‐ lität oder sogar den Fortbestand eines Unternehmens gefährden. Ziel des Risikomanagements ist es daher, potenzielle Gefahren für die Zielerreichung eines Unternehmens frühzeitig zu erkennen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um negative Auswirkungen zu vermeiden oder zu begrenzen. Risikomanagement ist damit eine zentrale Führungsaufgabe und ein Bestandteil verantwortungsvoller Unternehmenssteuerung. Für Aktiengesellschaften hat Risikomanagement auch eine rechtliche Grundlage. Nach § 91 Abs. 2 AktG ist der Vorstand verpflichtet, geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit bestandsgefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. Auch in anderen Rechtsformen gilt Risikomanagement heute als Bestandteil guter Unternehmensführung und Corporate Governance. Banken, Versicherungen und kapitalmark‐ torientierte Unternehmen verfügen regelmäßig über formalisierte Risikomanagementsysteme. Risikomanagement ist damit sowohl betriebswirtschaftlich notwendig als auch regulatorisch verankert. <?page no="118"?> Risikomanagement verfolgt mehrere Ziele: • Ein Ziel ist die Sicherung der Unternehmensziele durch frühzeitige Erkennung und Begren‐ zung von Risiken. • Ein nächstes Ziel ist die Stabilität von Ergebnis, Liquidität und Vermögen des Unternehmens. • Außerdem unterstützt Risikomanagement fundierte Entscheidungen, da Risiken systema‐ tisch berücksichtigt werden. • Zudem trägt es zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit und Existenzsicherung bei. Unternehmensrisiken können nach ihrer Herkunft unterschieden werden: • Marktrisiken entstehen durch Nachfrageänderungen, Wettbewerb oder Preisentwicklungen. Finanzrisiken betreffen Liquidität, Zinsen oder Währungen. • Operative Risiken entstehen in Prozessen, Produktion oder IT. • Strategische Risiken betreffen Geschäftsmodelle oder Technologien. • Rechtliche und regulatorische Risiken entstehen durch Gesetze oder Vorschriften. Risikomanagement erfolgt typischerweise als systematischer Prozess: • Die Risikoidentifikation erfasst potenzielle Gefahrenquellen im Unternehmen und Umfeld. Quellen können Marktanalysen, Prozessanalysen, Kennzahlenentwicklungen oder externe Trends sein. Ziel ist ein möglichst vollständiges Risikobild. Ein Maschinenbauunternehmen identifiziert Abhängigkeit von Großkunden. Ein Logistikunternehmen erkennt Risiko steigender Treibstoffpreise. Ein IT-Unternehmen erkennt Cyberrisiken. • Die Risikobewertung trifft Bewertungen hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und mög‐ licher Schadenshöhe. Häufig erfolgt Darstellung in Risikomatrizen oder Risikokategorien. Ziel ist Priorisierung wesentlicher Risiken und Fokussierung von Steuerungsmaßnahmen. Ein Handelsunternehmen bewertet Abschreibungsrisiko hoher Lagerbestände. Ein Industriebetrieb bewertet Maschinenausfallrisiko. Ein Finanzunternehmen bewertet Zahlungsausfallrisiko. • Die Risikosteuerung umfasst Maßnahmen zur Vermeidung, Reduktion, Übertragung oder bewussten Akzeptanz von Risiken. Maßnahmen können organisatorisch, technisch oder finanziell sein. Ein Produktionsunternehmen reduziert Lieferantenrisiko durch Mehrquellenstra‐ tegie. Ein Logistikunternehmen begrenzt Kostenrisiko durch Preisgleitklauseln. Ein IT-Unterneh‐ men reduziert Cyberrisiko durch Sicherheitsmaßnahmen. • Die Risikoüberwachung dient dazu, Risiken laufend zu beobachten, da sich Umfeld und Unternehmenssituation verändern. Risikoüberwachung prüft, ob Risiken steigen, sinken oder neue entstehen. Frühindikatoren und Kennzahlen werden genutzt. Ein Industriebetrieb überwacht Auftragseingang als Marktrisikoindikator. Ein Handelsunternehmen überwacht Lagerbestand. Ein Logistikunternehmen überwacht Energiepreise. Für wirksames Risikomanagement sind fundierte Analysen, Bewertungen und Überwachungsin‐ formationen erforderlich. Hier setzt das Risikocontrolling an. Das Risikocontrolling unterstützt das Risikomanagement durch systematische Risikoana‐ lyse, Quantifizierung, Kennzahlen und Berichte und schafft Transparenz über Risikolage und Entwicklungen. Während das Risikomanagement als Führungsaufgabe die strategische und organisatorische Handhabung von Risiken umfasst, liefert das Risikocontrolling die betriebswirtschaftliche Infor‐ 118 Schritt 9: Risikomanagement und Früherkennungssysteme <?page no="119"?> mations- und Bewertungsbasis. Dabei spielen Früherkennungssysteme eine besonders wichtige Rolle. 9.1 Früherkennungssysteme Früherkennungssysteme sind Instrumente des strategischen und operativen Controllings zur systematischen und frühzeitigen Identifikation von Risiken und Chancen für ein Unter‐ nehmen. Unternehmen sind vielfältigen Unsicherheiten ausgesetzt, etwa Marktveränderungen, Kosten‐ steigerungen, technologischen Entwicklungen oder regulatorischen Anforderungen. Werden solche Entwicklungen zu spät erkannt, können erhebliche wirtschaftliche Nachteile entstehen. Früherkennungssysteme erhöhen daher die Sensibilität des Managements für kritische Trends und ermöglichen proaktives statt reaktives Handeln. Früherkennungssysteme unterstützen damit eine vorausschauende Unternehmenssteuerung und tragen zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit bei. Früherkennungssysteme verfolgen mehrere zentrale Ziele: • Ein Hauptziel ist die frühzeitige Identifikation von Risiken, etwa Nachfrageeinbrüche, Kostensteigerungen, Liquiditätsprobleme oder technologische Disruptionen. • Ein Ziel ist die frühzeitige Erkennung von Chancen, etwa neue Märkte, Technologien oder Kundenbedürfnisse. • Weiterhin tragen sie zur Krisenprävention bei, indem negative Trends früh sichtbar werden. Früherkennungssysteme lassen sich nach ihrem Ansatz unterscheiden: • Die kennzahlenbasierte Früherkennung überwacht zentrale betriebswirtschaftliche Kennzahlen über Zeit. Abweichungen oder negative Trends weisen früh auf Probleme hin. Typische Kennzahlen sind Auftragseingang, Umsatztrend, Kostenquote, Liquidität oder Auslastung. Ein Maschinenbauunternehmen erkennt sinkende Auftragseingänge mehrere Mo‐ nate vor Umsatzrückgang. Ein Handelsunternehmen erkennt sinkenden Lagerumschlag als Absatzproblem. • Die indikatorbasierte Früherkennung beobachtet externe Einflussgrößen, die zukünftige Unternehmensentwicklung beeinflussen können. Dazu gehören Marktpreise, Wettbewerb‐ saktivitäten, Konjunkturdaten, technologische Trends oder regulatorische Entwicklungen. Diese Indikatoren wirken oft früher als interne Kennzahlen. Ein Bauunternehmen beobachtet Zinsentwicklung als Frühindikator für Baukonjunktur. Ein Logistikunternehmen beobachtet Treibstoffpreise. Ein Technologieunternehmen beobachtet Innovationsaktivitäten von Wettbe‐ werbern. • Die szenariobasierte Früherkennung analysiert mögliche zukünftige Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen. Mehrere Szenarien werden entwickelt, etwa optimistische, realistische und pessimistische Entwicklungen. Dadurch können Risiken und Chancen systematisch bewertet werden. Ein Automobilzulieferer analysiert Szenarien zur Elektromobilität. Ein Energieunternehmen analysiert Szenarien zu Energiepreisen. Ein Handelsunternehmen analysiert Szenarien zum Onlinehandel. 9.1 Früherkennungssysteme 119 <?page no="120"?> Früherkennungssysteme sind eng mit Reporting und Risikocontrolling verbunden: • Frühindikatoren und kritische Kennzahlen werden regelmäßig überwacht und im Manage‐ mentreporting dargestellt, etwa in Dashboards oder Risikoberichten. Abweichungen oder kritische Trends werden hervorgehoben und bewertet. • Risikocontrolling bewertet identifizierte Entwicklungen hinsichtlich Eintrittswahrschein‐ lichkeit und Auswirkungen. Also: Früherkennung liefert die Signale, Risikocontrolling bewertet die Risiken. Durch rechtzeitige Identifikation kritischer Trends ermöglichen Früherkennungssysteme proak‐ tives Handeln und tragen wesentlich zur langfristigen Stabilität von Unternehmen bei. Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? • Oft gibt es die Anforderung, den Begriff Risikomanagement zu definieren und zu erläutern, warum Unternehmen Risiken systematisch identifizieren, bewerten und steuern müssen. Häufig wird auch verlangt, die Ziele des Risikomanagements für Stabilität, Zielerreichung und Unternehmensfortbestand darzustellen. • Häufig wird geprüft, ob Studierende verschiedene Arten von Unternehmensrisiken unter‐ scheiden können, etwa Markt-, Finanz-, operative, strategische sowie rechtliche oder regu‐ latorische Risiken. • Ein weiterer Prüfungsbereich ist der Risikomanagementprozess. In Prüfungen wird oft verlangt zu erklären, welche Schritte typischerweise zu einem systematischen Risikomanage‐ ment gehören, insbesondere Risikoidentifikation, Risikobewertung, Risikosteuerung und Risikoüberwachung. • Ein wichtiger Prüfungsinhalt sind Früherkennungssysteme. Studierende sollten erklären können, welche Funktion diese Systeme für eine vorausschauende Unternehmenssteuerung haben und warum Risiken möglichst früh erkannt werden müssen. • In diesem Zusammenhang wird häufig verlangt, verschiedene Ansätze der Früherkennung zu unterscheiden. 120 Schritt 9: Risikomanagement und Früherkennungssysteme <?page no="121"?> Schritt 10: Präsentation von Ergebnissen Lernhinweise Was erwartet mich in diesem Kapitel? In diesem Kapitel werden die Methoden und Medien der Präsentation vorgestellt. Welche Schlagwörter lerne ich kennen? Präsentation ■ Controlling-Ergebnisse ■ Kennzahlen ■ Entscheidungsträger ■ Verständlich‐ keit ■ Entscheidungsunterstützung ■ Adressaten ■ Top-Management ■ Bereichsleitungen ■ operative Führungskräfte ■ Interpretation ■ Ursachenanalyse ■ Handlungsempfehlungen ■ Visualisierung ■ Diagramme ■ Trendlinien ■ Kennzahlentabellen ■ Ampelsysteme ■ Dashboards ■ Managementberichte ■ Workshops ■ Controller ■ Beratungsfunktion Wofür benötige ich dieses Wissen? Die Präsentation stellt ein wichtiges Instrument im Controlling dar. Durch eine sinnvolle Visualisierung sollen komplexe Kennzahlen veranschaulicht werden. Die Lernfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: https: / / narr.kwaest.io/ s/ 1515 Die Präsentation von Controlling-Ergebnissen umfasst die adressatengerechte Aufbe‐ reitung und Vermittlung betriebswirtschaftlicher Analysen, Kennzahlen und Handlungs‐ empfehlungen an Entscheidungsträger im Unternehmen. Controlling erfüllt seine Steuerungsfunktion nur, wenn Informationen nicht nur vorhanden, son‐ dern auch verstanden und genutzt werden. Führungskräfte verfügen häufig über begrenzte Zeit und unterschiedliche fachliche Hintergründe. Eine klare, strukturierte und visuelle Präsentation erhöht die Wirksamkeit des Controllings und unterstützt zielgerichtete Entscheidungen. Ziel ist es, komplexe wirtschaftliche Sachverhalte verständlich darzustellen und fundierte Managemen‐ tentscheidungen zu unterstützen. Während Reporting Daten und Kennzahlen bereitstellt, sorgt die Präsentation dafür, dass diese Informationen interpretiert, eingeordnet und handlungsorien‐ tiert vermittelt werden. Die Präsentation von Controlling-Ergebnissen verfolgt mehrere zentrale Ziele: • Das wichtigste Ziel ist die Verständlichkeit wirtschaftlicher Zusammenhänge und Entwicklungen. Führungskräfte sollen die Bedeutung von Kennzahlen und Abweichungen schnell erfassen. • Außerdem ist Ziel die Entscheidungsunterstützung durch Interpretation und Einordnung der Ergebnisse. • Die Präsentation soll der Hervorhebung von Handlungsbedarf dienen. Kritische Entwick‐ lungen oder Chancen sollen klar sichtbar sein. • Außerdem unterstützt sie die Kommunikation zwischen Controlling und Management sowie zwischen Unternehmensbereichen. <?page no="122"?> Controlling-Ergebnisse müssen an die Bedürfnisse der jeweiligen Adressaten angepasst werden: • Top-Management benötigt stark verdichtete Informationen zu Gesamtleistung und strategi‐ schen Entwicklungen. • Bereichsleitungen benötigen detailliertere Kennzahlen ihres Verantwortungsbereichs. • Operative Führungskräfte benötigen prozessnahe Kennzahlen. Ein Geschäftsführer erhält etwa Ergebnis- und Rentabilitätskennzahlen. Ein Produktionsleiter erhält Stückkosten und Auslastung. Ein Vertriebsleiter erhält Umsatz und Deckungsbeitrag. Eine wirksame Präsentation folgt meist einer klaren Struktur. Zunächst werden Ziel und Kontext der Analyse erläutert. Danach werden zentrale Ergebnisse und Kennzahlen dargestellt. Anschließend erfolgt Interpretation der Ergebnisse und Ursachenanalyse. Abschließend werden Handlungsempfehlungen abgeleitet. Die Visualisierung ist ein zentrales Element der Ergebnispräsentation. Diagramme, Trendli‐ nien, Kennzahlentabellen oder Ampelsysteme erleichtern Verständnis komplexer Sachverhalte. Visuelle Darstellung ermöglicht schnelle Erfassung von Trends und Abweichungen. Ziel der Präsentation ist nicht nur Information, sondern Unterstützung von Entscheidun‐ gen. Controlling sollte daher Handlungsmöglichkeiten aufzeigen und deren Auswirkungen bewerten. Empfehlungen müssen wirtschaftlich begründet sein. Controlling-Ergebnisse können in verschiedenen Formen präsentiert werden. Klassisch sind Präsentationen in Managementmeetings. Schriftliche Managementberichte ergänzen die Präsen‐ tationen. Dashboards ermöglichen eine interaktive Präsentation. Workshops ermöglichen die Diskussion komplexer Analysen. Die Präsentation von Controlling-Ergebnissen ist nicht nur eine technische Aufbereitung von Kennzahlen, sondern eine zentrale Kommunikationsaufgabe des Controllers. Der Control‐ ler fungiert dabei als Vermittler zwischen Datenanalyse und Managemententscheidung. Seine Aufgabe besteht darin, wirtschaftliche Sachverhalte verständlich darzustellen, Zusammenhänge zu erläutern und Entscheidungsgrundlagen bereitzustellen. Die Rolle des Controllers in der Präsentation ist daher entscheidend für die Wirksamkeit des Controllings im Unternehmen. Moderne Controllingkonzepte verstehen den Controller nicht mehr nur als Zahlenlieferanten, sondern als betriebswirtschaftlichen Berater des Managements. In Präsentationssituationen wird diese Beratungsfunktion besonders sichtbar: Der Controller interpretiert Ergebnisse, erklärt Ursachen und unterstützt Entscheidungen. Der Controller übernimmt deswegen in der Präsentation mehrere Aufgaben: • Eine zentrale Aufgabe ist die Auswahl und Verdichtung relevanter Informationen. Nicht alle Daten sind entscheidungsrelevant; der Controller filtert und strukturiert die wesentlichen Aussagen. • Eine weitere Aufgabe ist die verständliche Erläuterung von Kennzahlen und Zusammenhän‐ gen. • Außerdem interpretiert der Controller Ergebnisse und erklärt Ursachen von Abweichungen oder Trends. • Danach entwickelt und kommuniziert er Handlungsempfehlungen. Der Controller verbindet also Analyse, Interpretation und Entscheidungsunterstützung in der Präsentation. 122 Schritt 10: Präsentation von Ergebnissen <?page no="123"?> Prüfungstipps Welche Prüfungstipps kann ich aus diesem Abschnitt ziehen? • In Prüfungen zur Präsentation von Controlling-Ergebnissen wird häufig überprüft, ob Studierende verstanden haben, warum Controlling nicht bei der Datenerhebung und Analyse endet, sondern auch die adressatengerechte Kommunikation der Ergebnisse umfasst. • Ein klassischer Prüfungsinhalt ist die Adressatenorientierung. Studierende sollten darstellen können, warum unterschiedliche Empfängergruppen unterschiedliche Informationsbedürf‐ nisse haben und wie sich die Aufbereitung von Informationen je nach Adressat unterscheidet. • Oft wird geprüft, ob Studierende die typische Struktur einer Ergebnispräsentation kennen. Dabei wird oft verlangt zu erläutern, welche Bestandteile eine überzeugende Präsentation von Controlling-Ergebnissen umfasst, von der Einordnung des Themas bis zu den Handlungs‐ empfehlungen. • Darüber hinaus können Prüfungen die Rolle des Controllers in der Präsentation thematisie‐ ren. Studierende sollten erklären können, warum der Controller nicht nur Zahlenlieferant, sondern auch Interpret, Kommunikator und betriebswirtschaftlicher Berater des Manage‐ ments ist. Prüfungstipps 123 <?page no="125"?> Glossar Abschreibung: Systematische Verteilung der Anschaffungs- oder Herstellungskosten eines Vermögensge‐ genstands auf seine Nutzungsdauer Abweichungsanalyse: Systematische Untersuchung der Differenzen zwischen geplanten und tatsächlich erreichten Werten zur Ursachenidentifikation Absatzplanung: Festlegung der künftig zu verkaufenden Mengen und Umsätze nach Produkten, Märkten oder Perioden Amortisationsdauer: Zeitraum, in dem die Anfangsauszahlung einer Investition durch Rückflüsse gedeckt wird Anlagevermögen: Langfristig im Unternehmen eingesetztes Vermögen, das dem Geschäftsbetrieb dauer‐ haft dient Anlagenintensität: Kennzahl, die den Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen angibt Anlagendeckungsgrad: Kennzahl, die zeigt, inwieweit das Anlagevermögen durch langfristiges Kapital finanziert ist Anschaffungskosten: Alle Aufwendungen, die entstehen, um einen Vermögensgegenstand zu erwerben und betriebsbereit zu machen Arbeitsproduktivität: Output je eingesetzter Arbeitseinheit zur Messung der Leistungsfähigkeit der Arbeit Aufwand: Bewerteter Güter- und Leistungsverzehr einer Periode im externen Rechnungswesen Ausbringungsmenge: In einer Periode produzierte oder abgesetzte Leistungsmenge Auszahlung: Abfluss liquider Mittel aus dem Unternehme Balanced Scorecard: Mehrperspektivisches Kennzahlensystem zur Umsetzung und Steuerung von Strate‐ gien Barwert: Gegenwartswert zukünftiger Zahlungen, abgezinst mit einem Kalkulationszinssatz Benchmarking: Vergleich eigener Leistungen oder Prozesse mit Bestwerten zur Verbesserung Berichtswesen: Systematische Aufbereitung und Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen Beschäftigungsgrad: Verhältnis von tatsächlicher zu maximal möglicher Ausbringung Bestandscontrolling: Überwachung und Steuerung von Lagerbeständen hinsichtlich Menge, Wert und Struktur Betriebsergebnis: Erfolg aus der operativen Geschäftstätigkeit ohne neutrale Effekte Betriebsleistung: Wert der in einer Periode erstellten betrieblichen Leistungen Bewertung: Ermittlung des Werts von Vermögensgegenständen oder Leistungen nach bestimmten Regeln Break-even-Analyse: Bestimmung der Menge, bei der Erlöse und Kosten gleich hoch sind Budget: Verbindlich festgelegter Planwert für Ressourcen oder Ergebnisse einer Periode Budgetabweichung: Differenz zwischen geplanten und tatsächlichen Budgetgrößen Budgetkontrolle: Überwachung der Budgeteinhaltung durch Soll-Ist-Vergleiche Budgetierung: Prozess der Planung und Festlegung von Budgets Cashflow: Zahlungsüberschuss einer Periode als Maß der Innenfinanzierungskraft Cashflow-Rechnung: Darstellung der Herkunft und Verwendung von Zahlungsmitteln einer Periode Chancencontrolling: Erfassung und Bewertung von Chancen zur Verbesserung der Unternehmensent‐ wicklung Controlling: Führungsunterstützungsfunktion zur Planung, Steuerung und Kontrolle mittels Informatio‐ nen Controller: Träger von Controllingaufgaben und Partner des Managements Cost Center: Kostenstelle als organisatorische Einheit der Kostenverantwortung <?page no="126"?> Deckungsbeitrag: Differenz zwischen Erlös und variablen Kosten zur Deckung fixer Kosten Deckungsbeitragsrechnung: Teilkostenrechnung zur Ermittlung von Deckungsbeiträgen Deckungsgrad: Kennzahl zum Verhältnis von Deckungsbeitrag oder Kapitaldeckung zu einer Bezugsgröße Direkte Kosten: Kosten, die einem Bezugsobjekt unmittelbar zugeordnet werden können Durchschnittskosten: Gesamtkosten dividiert durch die produzierte Menge Dynamische Investitionsrechnung: Investitionsbewertung unter Berücksichtigung von Zeitwert des Geldes Effektivität: Grad der Zielerreichung einer Maßnahme Effizienz: Verhältnis von Ergebnis zu eingesetzten Mitteln Eigenkapital: Von Eigentümern bereitgestelltes Kapital als Residualgröße Eigenkapitalquote: Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital Einheitskosten: Kosten je Einheit eines Produkts oder einer Leistung Einzahlung: Zufluss liquider Mittel in das Unternehmen Einzelkosten: mKosten, die einem Kostenträger direkt zugerechnet werden Erlös: Wert der verkauften Leistungen in einer Periode Erlösabweichung: ifferenz zwischen geplantem und tatsächlichem Erlös Erlösrechnung: Erfassung und Auswertung der Erlöse nach Objekten Erfolgscontrolling: Überwachung und Steuerung des Unternehmenserfolgs Erfolgsrechnung: Gegenüberstellung von Erträgen und Aufwendungen Ergebnis: Überschuss von Erträgen über Aufwendungen bzw. Erlösen über Kosten Ergebnisabweichung: Differenz zwischen geplantem und tatsächlichem Ergebnis Ergebnisrechnung: Interne Ermittlung des Periodenerfolgs nach Kostenrechnung Ertragskraft: Fähigkeit eines Unternehmens, nachhaltig Gewinne zu erzielen Finanzcontrolling: Steuerung und Überwachung finanzieller Strukturen und Zahlungsströme Finanzplanung: Planung der Ein- und Auszahlungen sowie Finanzierungsbedarfe Finanzwirtschaftliche Kennzahlen: Kennzahlen zur Beurteilung von Liquidität, Struktur und Rentabi‐ lität Fixkosten: Kosten, die kurzfristig unabhängig von der Beschäftigung sind Fixkostendegression: Plankostenrechnung mit Anpassung an Beschäftigungsgrade Forecast: Aktualisierte Prognose zukünftiger Kennzahlenentwicklung Fremdkapital: Von Gläubigern bereitgestelltes rückzahlbares Kapital Fremdkapitalquote: Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital Frühwarnsystem: Instrument zur frühzeitigen Erkennung von Risiken Gemeinkosten: Kosten, die nicht direkt zurechenbar sind Gemeinkostenzuschlag: Prozentuale Verteilung von Gemeinkosten auf Kostenträger Gesamtkapital: Verzinsung des eingesetzten Gesamtkapitals Gesamtkosten: Summe aus fixen und variablen Kosten Gewinn: Positives Ergebnis einer Periode Gewinnschwelle: Break-even-Punkt der Gewinnzone Grenzkosten: Kosten der letzten zusätzlich produzierten Einheit Herstellkosten: Kosten der Produktion eines Erzeugnisses Hochrechnung: Prognose künftiger Werte aus bisherigen Daten Innenfinanzierungskraft: Fähigkeit zur Finanzierung aus eigener Tätigkeit Investition: Langfristige Mittelbindung zur Nutzen- oder Zahlungsrückflusserzielung Investitionsbudget: Geplante Mittel für Investitionen Investitionscontrolling: Planung und Kontrolle von Investitionen Investitionsplanung: Festlegung zukünftiger Investitionsmaßnahmen 126 Glossar <?page no="127"?> Investitionsrechnung: Bewertung der Vorteilhaftigkeit von Investitionen Kapazität: Maximal mögliche Leistungserstellung Kapazitätsauslastung: Verhältnis von tatsächlicher zu möglicher Kapazität Kapital: Finanzielle Mittel zur Leistungserstellung Kapitalbedarf: Erforderliche Mittel zur Finanzierung Kapitalbindung: Dauerhafte Bindung von Kapital im Vermögen Kapitalflussrechnung: Darstellung der Zahlungsströme nach Bereichen Kapitalrendite: Verzinsung des eingesetzten Kapitals Kapitalstruktur: Zusammensetzung von Eigen- und Fremdkapital Kapitalwert: Barwert aller Ein- und Auszahlungen einer Investition Kapitalwertmethode: Bewertung von Investitionen anhand des Kapitalwerts Kennzahl: Verdichtete quantitative Information Kennzahlenanalyse: Auswertung von Kennzahlen zur Beurteilung Kennzahlensystem: Strukturierte Verknüpfung mehrerer Kennzahlen Kosten: Bewerteter betrieblicher Güterverzehr Kostenabweichung: Differenz zwischen geplanten und tatsächlichen Kosten Kostenarten: Gliederung der Kosten nach Art Kostenartenrechnung: Erfassung der Kosten nach Arten Kostenkontrolle: Überwachung der Kostenentwicklung Kostenmanagement: Maßnahmen zur Kostenbeeinflussung Kostenrechnung: System zur Erfassung und Verteilung von Kosten Kostenrechnungssystem: Methodische Gesamtheit der Kostenrechnung Kostensatz: Kosten je Bezugsgröße Kostenstelle: Ort der Kostenentstehung Kostenstellencontrolling: Steuerung von Kostenstellen Kostenstellenrechnung: Verteilung von Kosten auf Kostenstellen Kostenträger: Leistungseinheit der Kostenrechnung. Kostenträgerrechnung: Zurechnung von Kosten auf Kostenträger Kostenträgerstückrechnung: Kosten je Stück eines Produkts Kostenträgerzeitrechnung: Kosten eines Zeitraums je Kostenträger Kurzfristige Erfolgsrechnung: Periodenerfolgsrechnung auf Kostenbasis Leistungscontrolling: Steuerung der Leistungserstellung Leistungserstellungskosten: Kosten der betrieblichen Leistungserstellung Liquidität: Fähigkeit zur fristgerechten Zahlung Liquiditätscontrolling: Steuerung der Zahlungsfähigkeit Liquiditätsgrad: Kennzahl der kurzfristigen Liquidität Liquiditätsplanung: Planung der Zahlungsströme Liquiditätsreserve: Sicherheitsbestand an Zahlungsmitteln Make-or-Buy-Analyse: Vergleich Eigenfertigung oder Fremdbezug Management-Informationssystem: IT-System für Managementinformationen Margenanalyse: Analyse von Gewinn- oder Deckungsbeitragsmargen Marktanteil: Anteil am Gesamtmarkt Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung: Deckungsbeitragsrechnung mit mehreren Fixkostenstufen Mengenabweichung: Abweichung durch Mengenunterschiede Nachkalkulation: Ermittlung tatsächlicher Kosten nachträglich Nettobarwert: Kapitalwert einer Investition Nutzenschwelle: Mindestnutzen zur Vorteilhaftigkeit Glossar 127 <?page no="128"?> Nutzwertanalyse: Bewertung von Alternativen mit Punktesystem Operatives Controlling: Kurzfristige Steuerung des Geschäfts Payback-Periode: Amortisationsdauer einer Investition Periodenerfolg: Ergebnis einer Abrechnungsperiode Planabweichung: Differenz zwischen Plan und Ist Planbilanz: Geplante Bilanz Plan-GuV: Geplante Gewinn- und Verlustrechnung Plan-Ist-Abweichung: Unterschied zwischen Plan- und Istwert Plankosten: Geplante Kostenwerte Plankostenrechnung: Kostenrechnung auf Planbasis Planung: Vorwegnahme zukünftiger Entscheidungen Planungsprämisse: Annahme der Planung Planungsrechnung: Quantitative Planung Planungszeitraum: Zeitrahmen der Planung Preisabweichung: Abweichung durch Preisunterschiede Preisuntergrenze: Minimaler kostendeckender Preis Prozesscontrolling: Steuerung betrieblicher Prozesse Prozesskosten: Kosten von Prozessen Prozesskostenrechnung: Verrechnung von Gemeinkosten über Prozesse Prozessoptimierung: Verbesserung von Abläufen Produktcontrolling: Steuerung von Produkten Produktionscontrolling: Steuerung der Produktion. Produktivität: Output-Input-Verhältnis Produktkalkulation: Kosten- und Preisermittlung eines Produkts Rentabilität: Erfolg im Verhältnis zum Kapitaleinsatz Rentabilitätsrechnung: Berechnung der Rentabilität Return on Capital Employed (ROCE) : Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Kapital Return on Investment (ROI) : Gewinn im Verhältnis zum Gesamtkapital Risiko: Mögliche negative Abweichung vom Ziel Risikocontrolling: Überwachung von Risiken Risikokennzahl: Kennzahl zur Risikoquantifizierung Risikomanagement: Systematischer Umgang mit Risiken Rollierende Planung: Fortlaufend aktualisierte Planung Sachinvestition: Investition in Sachanlagen Sensitivitätsanalyse: Analyse der Wirkung von Parameteränderungen Soll-Ist-Vergleich: Vergleich geplanter und tatsächlicher Werte Standardkosten: Vorgegebene Sollkosten Standardkostenrechnung: Kostenrechnung mit Standardkosten Strategisches Controlling: Langfristige Steuerung der Erfolgspotenziale Strategische Planung: Langfristige Ziel- und Maßnahmenplanung Strukturkosten: Fixe Kosten der Unternehmensstruktur Target Costing: Marktpreisorientierte Zielkostenplanung Teilkosten: Variable Kostenanteile Teilkostenrechnung: Verrechnung nur variabler Kosten Trendanalyse: Auswertung zeitlicher Entwicklungen Umsatz: Erlös aus Verkäufen Umsatzabweichung: Differenz zwischen geplantem und tatsächlichem Umsatz 128 Glossar <?page no="129"?> Umsatzcontrolling: Steuerung der Umsatzerzielung Umsatzplanung: Planung der Umsätze Umsatzrendite: Gewinn im Verhältnis zum Umsatz Umschlagshäufigkeit: Häufigkeit des Kapital- oder Lagerumschlags Unternehmenscontrolling: Gesamtsteuerung des Unternehmens Unternehmensplanung: Gesamtplanung aller Bereiche Unternehmenssteuerung: Zielgerichtete Beeinflussung der Entwicklung Variable Kosten: Mengenabhängige Kosten Varianz: Statistische Streuung oder Abweichung Varianzanalyse: Analyse von Abweichungsursachen Verrechnungspreis: Interner Preis zwischen Bereichen Vollkosten: Summe aller Kosten Vollkostenrechnung: Verrechnung aller Kosten auf Produkte Wertanalyse: Systematische Funktions-Kosten-Optimierung Wertschöpfung: Zuwachs an wirtschaftlichem Wert Werttreiber: Einflussgröße des Unternehmenserfolgs Wirtschaftlichkeit: Ertrag/ Aufwand-Verhältnis Wirtschaftlichkeitsanalyse: Beurteilung ökonomischer Vorteilhaftigkeit Working Capita: Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten Working-Capital-Management: Steuerung des Nettoumlaufvermögens Zahlungsfähigkeit: Fähigkeit zur Begleichung von Verpflichtungen Zielabweichung: Differenz zwischen Ziel und Ergebnis Zielkosten: Vorgegebene maximal zulässige Kosten Zielkostenrechnung: Kostenplanung auf Basis von Zielkosten Zielrendite: Angestrebte Verzinsung Zinsfuß: Zinssatz einer Investitionsbewertung Zurechenbarkeit: Möglichkeit der direkten Zuordnung von Kosten Glossar 129 <?page no="131"?> Literaturhinweise Bernd Britzelmaier: Controlling - Grundlagen Praxis, Handlungsfelder, 4. Auflage: Pearson, 2025 Rolf Brühl: Controlling - Grundlagen einer erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung, 5. Auflage: Vahlen, 2025 Jürgen Erichsen: Controlling-Instrumente von A-Z - Die wichtigsten Instrumente zur Unternehmenssteu‐ erung, 9. Auflage: Haufe, 2020 Boris Hubert: Grundlagen des operativen und strategischen Controllings - Konzeptionen, Instrumente und ihre Anwendung, 2. Auflage: SpringerGabler, 2019 Péter Horváth / Ronald Gleich / Mischa Seiter: Controlling, 15. Auflage: Vahlen, 2024 Ulrich Sailer: Digitales Controlling - Technologien, Trends, Transformation: Schäffer-Poeschel, 2025 Willy Schneider / Alexander Hennig: Keywords Kennzahlen für Marketing und Vertrieb - KPIs für Markt‐ erfolg, 3. Auflage: SpringerGabler 2026 Jürgen Weber / Utz Schäffer: Einführung in das Controlling, 18. Auflage: Schäffer-Poeschel, 2026 <?page no="132"?> Register Absatzplanung-87 Abweichungsanalyse-90 Amortisationsrechnung-53 Anderskosten-25 Annuitätenmethode-54 Aufgabenspezifisches Controlling-95 Balanced Scorecard-80, 114 BCG-Portfolio-Analyse-78 Benchmarking-92 Berichtswesen-111 Beschaffungscontrolling-96 Beschaffungskostencontrolling-96 Bestandscontrolling-99 Bestands- und Mengencontrolling-97 Beyond Budgeting-90 Bilanzplanung-87 Branchenstrukturanalyse-65 Break-Even-Analyse-35 Break-even-Punkt-35 Budget-88 Budgetierung-88 Business-Intelligence-Systeme-115 Controlling-11, 17 Dashboards-115 Deckungsbeitrag-30, 32 Deckungsbeitrags- und Profitabilitätscontrolling-102 Diversifikationsstrategie-76 Dynamische Investitionsrechnungsverfahren-53 Economic Value Added-62 Einzelkosten-25 Entwicklungsinvestitionen-51 Erfolgsplanung-87 Erfolgs- und Wirkungscontrolling-101 Ergebnisplanung-87 Ersatzinvestitionen-50 Erweiterungsinvestitionen-50 F&E-Controlling-103 Finanzinvestitionen-50 Finanzplanung-87 Five Forces-65 Fixkosten-25 Fluktuations- und Bindungscontrolling-100 Fortschritts- und Meilensteincontrolling-104 Früherkennungssysteme-119 Gemeinkosten-25 Gewinnvergleichsrechnung-52 Hauptkostenstellen-27 Herstellkosten-28 Hilfskostenstellen-27 Immaterielle Investitionen-50 Innovationsinvestitionen-51 Innovations- und Ergebniscontrolling-104 Investitionen-49 Investitionsarten-50 Investitionsrechnung-50 IT-Controlling-105 IT-Investitions- und Projektcontrolling-106 IT-Kostencontrolling-106 IT-Servicecontrolling-106 Kapazitäts- und Auslastungscontrolling-98, 105 Kapitalkosten-62 Kapitalwertmethode-54 Kennzahlen-112 Kennzahlensysteme-113 Kontrolle-16, 23 Kosten-24 Kostenartenrechnung-22f. Kosten-Nutzen-Analyse-55 Kostenorientiertes Logistikcontrolling-99 Kostenorientiertes Produktionscontrolling-98 Kostenplanung-87 Kostenstellen-27 Kostenstellenrechnung-22, 26 Kostenträgerrechnung-23, 28 Kostenträgerstückrechnung-29 Kostenträgerzeitrechnung-29 <?page no="133"?> Kosten- und Budgetcontrolling-101 Kosten- und Erlöscontrolling im Service-105 Kosten- und Leistungsrechnung-21 Kostenvergleichsrechnung-52 Kundencontrolling-103 Kunden- und Marktcontrolling-101 Kunden- und Nutzencontrolling im Service-105 kurzfristige Preisuntergrenze-33 langfristige Preisuntergrenze-34 Lebenszyklusanalyse-71 Lebenszykluskostenrechnung-46 Leistungs- und Verfügbarkeitscontrolling-106 Lieferantencontrolling-96 Liquiditätsplanung-87 Logistikcontrolling-98 Makroumwelt-63 Managementinformationssysteme-114 Marketingcontrolling-101 Marktdurchdringungsstrategie-75 Marktentwicklungsstrategie-76 McKinsey-Portfolio-Analyse-79 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung-32 Methode des internen Zinsfußes-54 Mikroumwelt-66 Monetärer Nutzen-56 Nachhaltigkeitscontrolling-107 Neutraler Aufwand-24 Nicht-monetärer Nutzen-56 Nutzen- und Wirtschaftlichkeitscontrolling-106 Nutzwertanalyse-57 Operative Investitionen-51 Operative Planung-86 Operatives Controlling-15, 85 Organisation des Controllings-18 Personalbedarfs- und Kapazitätscontrolling-100 Personalcontrolling-99 Personalentwicklungscontrolling-100 Personalkostencontrolling-100 Personalstruktur- und Demografiecontrolling-100 PESTEL-Analyse-63 Portfolio-Analyse-77 Preis- und Konditionscontrolling-103 Preisuntergrenze-33 Produktentwicklungsstrategie-76 Produktionscontrolling-97 Produktionsinvestitionen-51 Produktionsplanung-87 Produktionsqualitätscontrolling-98 Produktivitätscontrolling-100 Produkt-Markt-Matrix-75 Produkt- und Sortimentscontrolling-102 Projektcontrolling-106 Projektkostencontrolling-107 Projektrisikocontrolling-107 Projekt- und Budgetcontrolling-104 Prozesskosten-45 Prozesskostenrechnung-44 Qualitäts- und Servicelevelcontrolling-105 Qualitäts- und Versorgungscontrolling-97 Qualitäts- und Zielcontrolling-107 Rationalisierungsinvestitionen-51 Reales Marktwachstum-78 Regelkreis-16 Relativer Marktanteil-78 Relative Stärke-69 Rentabilitätsrechnung-52 Reporting-111 Risikobewertung-118 Risikocontrolling-118 Risikoidentifikation-118 Risikomanagement-117 Risikosteuerung-118 Risikoüberwachung-118 Routineinvestitionen-51 Sachinvestitionen-50 Selbstkosten-28, 30 Servicecontrolling-104 Stabsfunktion-18 Statische Investitionsrechnungsverfahren-51 Strategie-17 Strategische Investitionen-51 Strategische Planung-60 Strategisches Benchmarking-93 Strategisches Controlling-15, 59 Strategisches Kostenmanagement-39 Stückdeckungsbeitrag-32 Register 133 <?page no="134"?> SWOT-Analyse-68 Szenarioanalyse-74 Taktik-17 Target Costing-41 Teilkostenrechnung-30 Termin- und Fortschrittscontrolling-107 Transport- und Distributionscontrolling-99 Umsatz- und Absatzcontrolling-102 Umweltanalyse-18, 59, 68 Unternehmensanalyse-18, 59, 68f. Unternehmensleitbild-17 Unternehmensrisiken-118 Variable Kosten-25 Verrechnungssatz-27 Vertriebscontrolling-102 Vertriebsinvestitionen-51 Vertriebsprozess- und Effizienzcontrolling-103 Verwaltungsinvestitionen-51 Visualisierung-122 Vollkostenrechnung-30 Wertanalyse-42 Wertorientiertes Controlling-61 Zeit- und Durchlaufzeitcontrolling-98 Zeit- und Servicecontrolling-99 Zielkosten-41 Zielkostenrechnung-41 Zusatzkosten-25 Zuschlagsatz-27 Zweckaufwand-24 134 Register <?page no="135"?> Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Regelkreis der Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Abb. 2: Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Abb. 3: Break-Even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Abb. 4: Zielkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Abb. 5: PESTEL-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Abb. 6: Branchenstrukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Abb. 7: SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Abb. 8: Stärken-Schwächen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Abb. 9: Lebenszyklusanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Abb. 10: Marktwachstumsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Abb. 11: BCG-Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Abb. 12: McKinsey-Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Abb. 13: Vereinfachtes DuPont-Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 <?page no="136"?> Das Buch ermöglicht das Verständnis für die Rolle des Controllings als-integriertes Steuerungs- und Koordinationsinstrument im Unternehmen. Controlling vermittelt das methodische Rüstzeug, um Unternehmensziele mit operativen und strategischen Maßnahmen zu verknüpfen und wirtschaftliches Handeln kritisch zu reflektieren. Dieses Lehrbuch verfolgt das Ziel, Controlling systematisch, verständlich und praxisnah zu vermitteln. Es folgt dabei einer klaren Linie in aufeinander aufbauenden Schritten. Ziel ist es, die Leserinnen und Leser dazu zu befähigen, Controlling nicht nur als Zahlenwerk, sondern als aktiven Beitrag zu fundierten unternehmerischen Entscheidungen zu begreifen, und damit als ganz wichtigen Teil der Unternehmensführung. Für Studierende der Betriebswirtschaftslehre sind fundierte Controlling- Kenntnisse daher unverzichtbar. Unabhängig davon, ob sie später im Management, im Finanzbereich, im Marketing oder in der Unternehmensführung tätig sind, müssen sie wirtschaftliche Zusammenhänge analysieren, Entscheidungen bewerten und deren Konsequenzen beurteilen können. utb+ Das Lehrwerk mit dem digitalen Plus Betriebswirtschaftslehre ISBN 978-3-8252-8855-6 Dies ist ein utb-Band aus dem UVK Verlag. utb ist eine Kooperation von Verlagen mit einem gemeinsamen Ziel: Lehr- und Lernmedien für das erfolgreiche Studium zu veröffentlichen. utb.de QR-Code für mehr Infos und Bewertungen zu diesem Titel
