<?page no="2"?> Schmeisser/ Sobierajczyk/ Zinn/ Chomek Praxishandbuch Personalcontrolling <?page no="4"?> Wilhelm Schmeisser Patrick Sobierajczyk Anastasia Zinn Mathias Chomek PPrraaxxiisshhaannddbbuucchh PPeerrssoonnaallccoonnttrroolllliinngg 2., überarbeitete und erweiterte Auflage UVK Verlagsgesellschaft mbH • Konstanz mit UVK/ Lucius • München <?page no="5"?> Die erste Auflage erschien bei utb. ISBN 978-3-86764-688-8 (Print) ISBN 978-3-7398-0057-8 (E-PUB) ISBN 978-3-7398-0058-5 (E-PDF) Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2016 Einbandgestaltung: Susanne Füllhaas, Konstanz Einbandmotiv: © Constantinos - Fotolia.com UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24 • 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 • Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="6"?> VVoorrw wo orrtt Personalcontrolling ist eine gewachsene wissenschaftliche Disziplin der letzten 40 Jahre in der Betriebswirtschaftslehre. Dabei bezeichnet Personalcontrolling aus der Sicht der finanzwirtschaftlichen Personalwirtschaft und des Berliner Personaldenkansatzes die Gesamtheit von buchhalterischen, kostenrechnerischen und finanzwirtschaftlichen Verfahren und Methoden bei der Gewinnung, Erfassung, Aufbereitung, Analyse und Gestaltung von Daten, die zur Vorbereitung von Personalentscheidungen in allen Teilfunktionen des Personalmanagementprozesses (Suche, Auswahl, Einsatz, Bewertung, Entlohnung, Entlassung von Personal) dienen. Das Personalcontrolling entwickelt sich kontinuierlich weiter; es begann seine Berechnung zunächst mit Kennzahlen auf der Grundlage der Lohn- und Gehaltsabrechnung, dient nun darüber hinaus auch beispielsweise der Personalkostenplanung und der Personalstatistik, um Tarifverhandlungen vorzubereiten. Zurzeit wird im Rahmen des Personalcontrollings der Versuch unternommen, eine wertorientierte Personalwirtschaft zu entwickeln. Typische und relevante Kennzahlen des finanzwirtschaftlichen Personalansatzes sind die Arbeitsproduktivität, die Personalkosten und das rechnerisch bestimmte Humankapital. Dabei wird das Humankapital mit der Innovationsfähigkeit des Unternehmens in Verbindung gebracht - beispielsweise Umsätze, die durch neue Produkte in den letzten drei bis fünf Jahren entwickelt wurden. Damit ist das Humankapital in den Umsätzen bzw. Erträgen der GuV von innovativen Produkten enthalten. Personalkosten werden aus den Personalaufwendungen der Gewinn- und Verlustrechnung abgeleitet. Wir danken Herrn Dr. Jürgen Schechler, der uns auch bei diesem Buch tatkräftig unterstützt hat. Berlin und Nürnberg Die Verfasser/ in <?page no="8"?> IInnhhaalltt Vorwort ...................................................................................................................... 5 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis .................................................................11 Abkürzungsverzeichnis ..........................................................................................15 1 Rechnungswesen als Grundlage des Controllings ....................17 1.1 Terminologische Grundlagen des Personalcontrollings ......................18 1.2 Personalcontrolling ....................................................................................20 1.2.1 Entwicklung des Personalcontrollings in Deutschland........................20 1.2.2 Ziele einer Personalwirtschaft und eines Personalcontrollings ..........22 1.2.3 Dimensionen des Personalcontrollings ..................................................26 1.3 Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen und Kennzahlensysteme .........................................................................................................30 1.3.1 Kennzahlen..................................................................................................30 1.3.2 Kennzahlensysteme....................................................................................32 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Personalwirtschaft .........................................................................................35 2.1 Personal-Kennzahlen .................................................................................35 2.1.1 Bedeutung und Nutzen von Personal-Kennzahlen ..............................35 2.1.2 Kritische Prüfung von ausgewählten Personal-Kennzahlen ...............44 2.1.3 Probleme und Grenzen bei der Anwendung von Personal-Kennzahlen............................................................................................................53 2.2 Personal-Kennzahlensysteme ...................................................................56 2.2.1 Bedeutung und Nutzen von Personal-Kennzahlensystemen..............56 2.2.2 Zielvorgaben durch Personal-Kennzahlensysteme...............................57 2.2.3 Kritische Prüfung eines Personal-Kennzahlensystems anhand der Berliner Balanced Scorecard .....................................................................61 3 Personalkostenplanung.................................................................69 3.1 Ziele der Personalkostenplanung.............................................................69 3.2 Personalkosten ............................................................................................69 <?page no="9"?> 8 Inhalt 3.2.1 Entgelt für geleistete Arbeit......................................................................70 3.2.2 Personalzusatzkosten .................................................................................73 3.3 Phasen der Personalkostenplanung .........................................................74 3.3.1 Problemstellung Plankosten .....................................................................74 3.3.2 Informationssammlung .............................................................................74 3.3.3 Erarbeitung der Planungsgrunddaten .....................................................75 3.3.4 Durchführung der Personalkostenplanung ............................................75 3.3.5 Plankontrolle und Plankorrektur .............................................................76 3.4 Einflussfaktoren..........................................................................................76 3.4.1 Innere Einflussfaktoren.............................................................................76 3.4.2 Äußere Einflussfaktoren ...........................................................................77 3.5 Ansatz der Personalkostenplanung im Rahmen der Kostenträgerrechnung ......................................................................................................81 3.5.1 Rechenwerke als Quellen der Personalkosten .......................................81 3.5.2 Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis ...........................................83 3.5.3 Kostenträgerrechnung auf Teilkostenbasis ............................................84 4 Personalkostenplanung anhand ausgewählter Kennzahlen zur Ermittlung potentieller Tarifgehälter ....................................87 4.1 Ziele der Personalkostenplanung.............................................................88 4.1.1 Grundsätzliches zur Personalkostenplanung .........................................91 4.1.2 Einflussfaktoren auf die Personalkostenplanung ..................................92 4.1.3 Personalkostenplanung - Phasen ............................................................94 4.1.4 Personalkostenplanung auf der Grundlage der (Teil-)Kostenträgerrechnung ......................................................................................................95 4.1.6 Berliner Humankapitalbewertungsmodell - Mitarbeiter-Cashflow ...98 4.2 Finanzorientierte bzw. wertorientierte Personalwirtschaft............... 102 4.2.1 Logik der finanzorientierten Personalwirtschaft ................................ 103 4.2.2 Ausgewählte Kennzahlen zur Personalplanung zur Berechnung der Bestandteile der gesamten Kostenplanung bei einer fiktiven Belegschaft einer Unternehmung ......................................................... 108 4.3 Personalkostenkennzahlen als Basis für Tarifverhandlungen .......... 110 <?page no="10"?> Inhalt 9 5 Personalkostenplanung im Rahmen von Tarifverhandlungen............................................................................................ 113 5.1 „Richtiges“ Verhandeln als Grundlage für den Erfolg ..................... 113 5.2 Bestimmungsfaktoren der Tarifpartner ............................................... 114 5.2.1 Kosten ....................................................................................................... 114 5.2.2 Weitere Faktoren ..................................................................................... 115 5.3 Beispiele für eine Personalkostenplanung ............................................ 115 5.3.1 Finanz- und Wettbewerbssituation der Lufthansa AG..................... 116 5.3.2 Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeberverband Luftverkehr und Vereinter Dienstleistungsgewerkschaft........................................ 116 5.3.3 Personalkosten der Lufthansa Deutschland AG................................ 118 5.3.4 Kostenträgerrechnung der Lufthansa AG .......................................... 123 5.3.5 Bedeutung für das Unternehmen.......................................................... 127 Anhang zu Kapitel 5 ............................................................................... 129 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb ................................................................................... 137 6.1 Zum deutschen System der Altersversorgung und das zunehmende Aufbrechen des Generationenvertrags ................................... 137 6.1.1 Gesetzliche Rentenversicherung ........................................................... 138 6.1.2 Betriebliche Altersversorgung ............................................................... 142 6.1.3 Private Altersversorgung ........................................................................ 152 6.2 Terminologische Grundlagen zur Nachhaltigkeit .............................. 154 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung - Eine Betrachtung aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmerperspektive ....................... 155 6.3.1 Fünf Durchführungswege zur betrieblichen Altersversorgung ....... 155 6.3.2 Deckungsmittel zur betrieblichen Altersversorgung ......................... 155 6.3.3 Das Betriebsrentengesetz (BetrAVG) - eine wesentliche Rechtsquelle der fünf Durchführungswege zur betrieblichen Altersversorgung ................................................................................................ 157 6.3.4 Versorgungszusagen................................................................................ 160 6.3.5 Unverfallbare Anwartschaften .............................................................. 160 6.3.6 Leistungsplan............................................................................................ 161 <?page no="11"?> 10 Inhalt 6.3.7 Unmittelbare Versorgungszusagen ....................................................... 162 6.3.8 Mittelbare Versorgungszusagen ............................................................ 172 6.4 Übertragung einer betrieblichen Altersversorgung............................ 188 6.5 Betriebliche Altersversorgung in der beruflichen Praxis .................. 190 6.6 Arbeitgeberbetrachtung .......................................................................... 190 6.7 Informationen und Dokumente ........................................................... 194 Glossar ................................................................................................................... 201 Literatur- und Quellenverzeichnis..................................................................... 207 Index ...................................................................................................................... 217 <?page no="12"?> AAbbbbiilldduunnggss-uunndd TTaabbeelllleennvveerrzzeeiicchhnniiss Abb. 1 Controlling-Regelkreis am Beispiel Fluktuationsquote.................... 25 Abb. 2 Dimensionen des Personalcontrollings Quelle ................................. 26 Abb. 3 Personal-Kennzahlen-Übersicht Teil I............................................... 36 Abb. 4 Personal-Kennzahlen-Übersicht Teil II ............................................. 38 Abb. 5 Kennzahlen-Systematik......................................................................... 41 Abb. 6 Beispiel von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der BSC.............. 63 Abb. 7 Gliederung der Personalkosten............................................................ 70 Abb. 8 Lohnformen ............................................................................................ 71 Abb. 9 Phasen der Personalkostenplanung..................................................... 75 Abb. 10 Gliederung der Kostenrechnung ......................................................... 82 Abb. 11 Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis ....................................... 84 Abb. 12 Kostenträgerrechnung auf Teilkostenbasis........................................ 85 Abb. 13 Ermittlung relevanter Personalkostenquoten.................................... 91 Abb. 14 Einflusskriterien der Personalkostenplanung .................................... 93 Abb. 15 Phasen der Personalkostenplanung..................................................... 94 Abb. 16 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ............................................ 97 Abb. 17 Kennzahlenhierarchie der Humankapitalperspektive ...................... 98 Abb. 18 Mitarbeiter-Cashflow-Ermittlung - Nettoerlöse der Mitarbeiter .................................................................. 99 Abb. 19 Mitarbeiter-Cashflow-Ermittlung - Mitarbeiterdeckungsbeitrag I................................................................ 99 Abb. 20 Mitarbeiter-Cashflow-Ermittlung - Mitarbeiterdeckungsbeitrag II. ...........................................................100 Abb. 21 Mitarbeiter-Cashflow-Ermittlung - Mitarbeiterdeckungsbeitrag III ..........................................................100 Abb. 22 Mitarbeiter-Cashflow-Ermittlung - Mitarbeiter-Cashflow ...........................................................................100 Abb. 23 Humankapitalwertberechnung mit Hilfe des MA-Cashflow ........101 Abb. 24 Berechnung der durchschnittlich gewogenen Kapitalkosten .......101 <?page no="13"?> 12 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abb. 25 Logik der finanzorientierten Personalwirtschaft.............................103 Abb. 26 Vier-Säulen-Modell des Entgeltmanagementsystems. ...................106 Abb. 27 Theoretische und praktische Vorgehensweisen zur Ableitung eines Entgeltmanagements .................................................................111 Abb. 28 (Internationales) Entgeltmanagement beschreiben, erklären und gestalten ................................................................................................. 112 Abb. 29 Anteil Personalkosten an operativen Kosten (2011)......................118 Abb. 30 Personalkosten einzelner Fluggesellschaften je Mitarbeiter..........124 Abb. 31 Herleiten einer Streckenergebnisrechnung unter Berücksichtigung der Tariferhöhung ..........................................................125 Abb. 32 Durchschnittliche EBIT-Marge der Top-7-EMEA-Airlines 2002-2011. ............................................................................................ 128 Abb. 33 Darstellung zum deutschen System der Altersversorgung Fokus: Gesetzliche Rentenversicherung ..........................................138 Abb. 34 Generationenvertrag, Karikatur Rudolf Schöpper ........................141 Abb. 35 Zum deutschen System der Altersversorgung. Fokus: Betriebliche Altersversorgung ............................................................142 Abb. 36 Darstellung zum deutschen System der Altersversorgung Fokus: Private Altersversorgung .......................................................152 Abb. 37 Durchführungswege zur betrieblichen Altersversorgung .............155 Abb. 38 Deckungsmittel zur betrieblichen Altersversorgung im Jahr 2010 ........................................................................................................ 156 Abb. 39 Unmittelbare Versorgungszusagen....................................................163 Abb. 40 Durchführungswege mittelbarer Versorgungszusagen ..................173 Abb. 41 Darstellung zum Durchführungsweg der Unterstützungskasse...174 Abb. 42 Rechtsbeziehungen bei einer Direktversicherung ..........................177 Abb. 43 Rechtsbeziehungen bei einer Pensionskasse ...................................182 Abb. 44 Rechtsbeziehungen bei einem Pensionsfonds.................................185 Abb. 45 Die Entwicklung des Vertragsbestandes an Pensionsfonds in Deutschland in den Jahren 2003 bis 2011 .......................................186 Abb. 46 „Wie oft haben Sie in Ihrem Arbeitsleben bis jetzt den Arbeitgeber gewechselt? ................................................................................. 189 Abb. 47 Auszug der Internetseite des PSVaG................................................195 <?page no="14"?> Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 13 Tab. 1 Beispiel einer ausgefüllten HR-Scorecard-Dimension ................... 64 Tab. 2 Beispiel Entgelt für geleistete Arbeit .................................................. 73 Tab. 3 Beitragssätze für die Sozialversicherungen ......................................... 79 Tab. 4 Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG im Jahresdurchschnitt..................................................................................................... 119 Tab. 5 Personalaufwand der Deutschen Lufthansa AG in Mio. Euro ....119 Tab. 6 Durchschnittliche Jahresvergütung der Auszubildenden ..............120 Tab. 7 Personal ohne Auszubildende............................................................120 Tab. 8 Personalkosten aufgeteilt auf die Mitarbeiter ............................121 Tab. 9 Berechnung der Tariferhöhungen.. ...................................................122 Tab. 10 Gehälter der Mitarbeitergruppen nach Tariferhöhung ..................122 Tab. 11 Personalaufwand nach Tariferhöhung..............................................122 Tab. 12 Gehälter der Crew nach Tariferhöhung ...........................................126 Tab. 13 Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte mit betrieblicher Altersversorgung .................................................................................. 147 Tab.14 Gewährung einer betrieblichen Altersversorgung als Alternative zu einer Gehaltserhöhung...................................................................149 Tab. 15 Beitragsbemessungsgrenzen in der gesetzlichen Rentenversicherung......................................................................................................... 150 Tab. 16 Rechenschema zur Bestimmung des Mindestbetrags zur Entgeltumwandlung.............................................................................151 Tab. 17 Deckungsmittel der betrieblichen Altersversorgung im Jahr 2010 / 2004. .......................................................................................... 156 Tab. 18 Lohn- und Gehaltsabrechnung..........................................................179 Tab. 19 Auszug aus dem Leistungsplan des Arbeitnehmers .......................191 Tab. 20 § 235 Abs. 2 Satz 2 SGB VI - Stufenweise Anhebung der Regelaltersgrenze .................................................................................. 194 Tab. 21 Anteil der sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer in der Privatwirtschaft mit betrieblicher Altersversorgung im Dezember 2011 in ausgewählten Branchen..................................................194 Tab. 22 Vor- und Nachteile des Durchführungswegs Direktzusage ........196 Tab. 23 Vor- und Nachteile des Durchführungswegs Unterstützungskasse........................................................................................................ 197 <?page no="15"?> 14 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Tab. 24 Vor- und Nachteile des Durchführungswegs der Direktversicherung......................................................................................................... 197 Tab. 25 Vor- und Nachteile des Durchführungswegs der Pensionskasse . ..................................................................................................... 198 Tab. 26 Vor- und Nachteile des Durchführungswegs des Pensionsfonds....................................................................................................... 199 <?page no="16"?> AAbbkküürrzzuunnggssvveerrzzeeiicchhnniiss AG Aktiengesellschaft AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz AktG Aktiengesetz AVmG Altersvermögensgesetz BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht bAV betriebliche Altersversorgung BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände BDSG Bundesdatenschutzgesetz BetrAVG Gesetz zur Verbesserung der betrieblichen Altersversorgung (Betriebsrentengesetz) BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BGB Bürgerliches Gesetzbuch BMF Bundesministerium der Finanzen BSC Balanced Scorecard DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. EDV Elektronische Datenverarbeitung EGHGB Einführungsgesetz zum Handelsgesetzbuch EStG Einkommenssteuergesetz et al. und andere EVA Economic Value Added 1 FTE Full-Time Equivalent GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HEVA Human Economic Value Added HR Human Resource HTW Hochschule für Technik und Wirtschaft IT Informationstechnik KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau 1 EVA ist eine geschützte Marke von Stern Stewart & Co. <?page no="17"?> 16 Abkürzungsverzeichnis KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KStG Körperschaftsteuergesetz NOPAT Net Operating Profit After Taxes PSVaG Pensions-Sicherungs-Verein auf Gegenseitigkeit ROI Return on Investment SE Europäische Gesellschaft, Europäische Aktiengesellschaft SGB Sozialgesetzbuch SV Sozialversicherung, sozialversicherungspflichtige SvEV Sozialversicherungsentgeltverordnung UK Unterstützungskasse US United States VAG Versicherungsaufsichtsgesetz WACC Weighted Average Cost of Capital ZVEI Zentralverband der Elektronischen Industrie <?page no="18"?> 17 1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 11 RReecchhnnuunnggsswweesseenn aallss GGrruunnddllaaggee ddeess CCoonnttrroolllliinnggss Das erwartet Sie  Sie sollen die Relevanz des Personalcontrollings für die Unternehmensführung erkennen.  Sie sollen lernen, welche Sachverhalte sich hinter einem operativen und strategischen Personalcontrolling verbergen und wie diese Sachverhalte mittels Kennzahlen beschreibbar, messbar und diskutierbar gemacht werden können.  Sie sollen die Personalplankosten als Teilgebiet der Kosten- und Leistungsrechnung bzw. des Controllings begreifen, das Personalern und der Unternehmensführung bei Gehaltsverhandlungen hilft, um die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit zu analysieren und zu behalten.  Sie sollen danach auch den Mindestlohn betriebswirtschaftlich diskutieren können und erkennen, warum beim Sanierungs- und Insolvenzmanagement der Personalabbau existenziell für ein Unternehmen sein kann. Die Relevanz von Personalcontrolling für Unternehmen wird durch eine aktuelle Befragungsstudie 2 mit 142 Personalverantwortlichen und Führungskräften aus verschiedenen Branchen von der Hochschule RheinMain aus dem Jahre 2012 deutlich. Diese Befragung von Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass mehr als 80 Prozent der befragten Unternehmen künftig ihr Personalcontrolling ausbauen möchten. Auf ein kompetentes Personalcontrolling kann kein Unternehmen verzichten 3 , das sowohl operativ (Tarifpolitik, Mindestlohn, Personalkostenplanung, → Sanierungsmanagement) als auch vermehrt strategisch ausgerichtet ist (also Personalentwicklung in Ausbildungsberufen und Managemententwicklungsbereich betreibt oder auf die Umsetzung von Innovationen vom Forschungs-und Entwicklungsbereich in den Produktions- und 2 Vgl. Hochschule RheinMain, Wiesbaden, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg i. Br., und Haufe Akademie GmbH & Co. KG, Freiburg i. Br. (2012): Studie Personalcontrolling 2012, S. 4 3 Vgl. Klein, A. (2012), S. 5 <?page no="19"?> 18 1 Rechnungswesen als Grundlage des Controllings Marketingbereich zur Erhaltung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit angewiesen ist 4 ). Nur so können Erfolgspotenziale (→ Humankapital) erkannt und gesichert werden. 5 11..11 TTeerrmmiinnoollooggiisscchhe e GGrruunnddllaaggeenn ddeess PPeerrssoonnaallccoonnttr roolllliinnggss Ursprünglich stammt der Begriff aus dem Englischen: „to control“ bedeutet übersetzt so viel wie „lenken, steuern, beherrschen“ und „kontrollieren“. 6 Im deutschen Sprachgebrauch wird Controlling oft mit Kontrolle verwechselt oder gleichgesetzt, was jedoch nur begrenzt zutrifft, da die Kontrolle nur eine Teilfunktion des Controllings und eines allgemeinen Managements ist. 7 In der Literatur gibt es unterschiedliche Definitionen und Bedeutungsinhalte von Controlling, jedoch können hier einige Merkmale des Controllingbegriffs festgehalten werden: 8  Controlling ist rational und normativ-orientiert betriebswirtschaftlich zu verstehen; d. h. es muss sich an einer zielgerichteten und systematischen Vorgehensweise des Rechnungswesens orientieren, d. h. beim Personalcontrolling insbesondere an der Lohn- und Gehaltsabrechnung als Nebenbuch der Buchhaltung sowie an der Kosten- und Leistungsrechnung.  Personalcontrolling besitzt u. a. eine Unterstützungsfunktion beim Strategischen Management, im Operativen Management, bei der Personalwirtschaft und im Finanzmanagement. Es dient damit zur Verbesserung einer wertorientierten Gesamtzielerreichung im Unternehmen u. a. auf der Ebene des Working-Capital-Managements, des Finanzcontrollings und des Cash-Managements, aber auch beim Innovations- und beim Sanierungsmanagement. Der Unterstützungscharakter bezieht sich auf drei Aspekte: funktional (z. B. welche Maßnahmen sind im Rahmen der Per- 4 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2012), Kapitel 1 und Schmeisser, W. / Krimphove, D. / Hartmann, M. / Hentschel, C. (2013), Kapitel 1, S. 1 ff. 5 Vgl. Wunderer, R. / Schlagenhaufer, P. (1994), S. 12 6 Vgl. Wunderer, R. / Jaritz, A. (2006), S. 9 7 Vgl. Papmehl, A. (1998), S. 24 8 Vgl. u. a. Hentze, J. / Kammel, A. (1993), S. 19-20, Weber, J. / Schäffer, U. (2008), Kapitel 1 <?page no="20"?> 1.1 Terminologische Grundlagen des Personalcontrollings 19 sonalkostenplanung notwendig, um ein Sanierungsmanagement zu unterstützen), instrumental (welche Methoden und Instrumente kommen zur Anwendung, um ein In- oder Outsourcing von Personalfunktionen argumentativ zu unterlegen) und institutionell (z. B. welche organisatorische Einbindung wird zur Entlastung der Unternehmensführung durch eine Shared Service Organisation eingenommen).  Personalcontrolling versorgt die Unternehmensführung und die Unternehmensbereiche mit Personalplankosteninformationen bei Tarifverhandlungen und bei der Diskussion um Mindestlöhne.  Controlling besitzt einen koordinierenden Charakter durch die Verknüpfung von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung im Rahmen der Unternehmens- und Personalplanung.  Controlling ist zukunftsorientiert, d. h. es wird geplant, um gewünschte Ziele zu realisieren, auf Basis von vergangenheits-, gegenwarts- und planbezogenen Daten (Plankostenrechnung, Personalstatistiken, Innovations- und Strategisches Management zur Absicherung des Humankapitals).  Personalcontrolling ist permanent durch einen fortlaufenden Planungsprozess im Rahmen der Personalplanung gekennzeichnet. 9 Es kann festgehalten werden, dass Personalcontrolling durch seine Funktionen zur Personalkostenübersicht und zur Leistungssteigerung im Unternehmen beiträgt. Ansätze und Funktionen des Controllings findet man bereits Ende des 19. Jahrhunderts in US-amerikanischen Privatunternehmen 10 , um Abweichungen von den geplanten wirtschaftlichen Zielen zu ermitteln. 11 Hintergrund dafür ist, dass der Aufgabenumfang und Koordinationsbedarf bei der Massenproduktion in den Industrieunternehmen angestiegen war und dass die Produktion stetig größer und komplexer geworden war. In Deutschland wurde der Controlling-Gedanke um 1930 eingeführt, im Zuge der Weltwirtschaftskrise und durch das Wachstum von immer größeren und unübersichtlicheren Unternehmen wie BASF und Bayer. Auch durch die Ansiedlung von US-amerikanischen Tochtergesellschaften wie der Opel AG von General Motors Ende der 1950er Jahre wurde die Controlling-Idee in 9 Vgl. Hentze, J. / Kammel, A. (1993), S. 19-20 10 Vgl. Wunderer, R. / Schlagenhaufer, P. (1994), S. 6 11 Vgl. Wunderer, R. / Sailer M. (1987), zitiert nach Papmehl, A. (1998), S. 24 <?page no="21"?> 20 1 Rechnungswesen als Grundlage des Controllings Deutschland verbreitet. 12 Dem amerikanischen Vorbild folgten zunächst die deutschen Großunternehmen und schufen eigene Controlling-Stellen. Später wurde dieses Konzept auch von den mittleren und kleinen Unternehmen übernommen. 13 Anfang der 1980er Jahre entstanden spezialisierte Controlling-Ansätze beispielsweise für das Marketing aber auch für das Personalmanagement, die nicht mehr nur das Gesamtunternehmen betrachteten. Es kam zur Unterscheidung der Organisationsformen, wie z. B. Controlling in Projekt- oder → Profit-Center-Organisationen, des Weiteren zur Unterscheidung nach Unternehmenstypen, wie etwa Banken- oder Versicherungscontrolling. Sukzessive entwickelten sich auch Controlling-Konzepte je nach betrieblichem Funktionsbereich. Die Unternehmen begannen nach Marketing-, Personal-, Einkaufs- oder Forschungs- und Entwicklungs-Controlling zu differenzieren. 14 11..2 2 PPeerrssoonnaal lcco onnttrroolllliinngg „Personalcontrolling ist die auf den Erfolg der Unternehmung ausgerichtete Planung, Kontrolle und Steuerung personalwirtschaftlicher Maßnahmen.“ 15 Dabei wird die gezielte ökonomische sowie strategische Orientierung in allen Teilbereichen des Personalmanagements verfolgt. 16 Im Personalcontrolling werden bewusst Instrumente eingesetzt, um die Soll- und Ist-Abweichungen von personalwirtschaftlichen Sachverhalten messbar zu machen, z. B. in der → Plankostenrechnung. Die Ergebnisse der Abweichungsanalysen dienen zur weiteren Prozessplanung und zur Entwicklung von Organisations-, Rationalisierungs- und Automatisierungsmaßnahmen entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens. 17 11..22..11 EEn nttwwi icckklluunngg ddeess PPe errssoonnaallccoonnttrroolllliinnggss i inn DDeeuuttsscchhl laanndd Nach Wunderer und Schlagenhaufer gibt es drei Aspekte, die zu der Entwicklung des Personalcontrollings in Deutschland beigetragen haben: 12 Vgl. Wunderer, R. / Schlagenhaufer, P.(1994), S. 6 13 Vgl. Singer, M. (2010), S. 12 14 Vgl. Singer, M. (2010), S. 14 15 Handwörterbuch des Personalwesens, Berthel, J. (2004), S. 1441 16 Vgl. Handwörterbuch des Personalwesens, Berthel, J. (2004), S. 1441 17 Vgl. Oechsler, W. A. (2006), S. 178 <?page no="22"?> 1.2 Personalcontrolling 21  Der erste Aspekt ist der Bedarf nach quantitativen Instrumenten im Personalbereich, die zur ökonomischen und unternehmerischen Orientierung beitragen können, z. B. bei Tarifverhandlungen und der Personalplanung. Leider führten sie aber in ihren Veröffentlichungen keine konkreten Rechnungen dazu durch.  Als zweiten Aspekt sehen sie die Entwicklung von der operativen zur strategischen Ausrichtung der Personalwirtschaft, um neben quantitativen auch verstärkt qualitative Größen einzubeziehen, z. B. bei Personalrisiken. Auch hier bleiben sie den Beweis durch eine exemplarische Rechnung schuldig.  Der dritte Aspekt ist die verstärkte Auseinandersetzung mit strategischen Angelegenheiten im Personalmanagement, wie Neuausrichtung der Unternehmung wegen Innovationsnotwendigkeiten und neuen Technologien, Personalentwicklungsmaßnahmen in der Ausbildung oder bei der Umschulung von Mitarbeitern und Sicherung von wissensbasiertem Humankapital. 18 Hier haben sie sich nur rudimentär der Personalentwicklung zugewandt, ohne ein Personalentwicklungscontrolling ernsthaft für Praktiker vorzustellen. Die Einführung von Personalcontrolling wurde in Deutschland durch den Erlass von neuen Gesetzen gefördert. Hierzu gehören u. a. im Jahre 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), → Basel II/ III im Bankbereich sowie Solvency II im Versicherungsbereich. Dazu kann man exemplarisch zum → Risikomanagement im Personalbereich folgende Vorschriften aus dem Aktiengesetz anführen: 19 § 91 Abs. 2 AktG: Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. § 90 Abs. 1 Nr. 1 AktG: Der Vorstand hat dem Aufsichtsrat über die Personalplanung zu berichten. Vor diesem Hintergrund liefert das Personalcontrolling einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung gesetzlicher Vorschriften. Besonders unter Beachtung des arbeitsrechtlichen Rahmens (Betriebsverfassungsgesetz) und aufgrund der Wirtschafts- und Finanzkrise in Europa gewinnen Personalrisiken eine immer größere Bedeutung für Unternehmen. 20 18 Vgl. Wunderer, R. / Schlagenhaufer, P. (1994), S. 12 19 Vgl. Eysel, C. (2009), S. 28 20 Vgl. Eysel, C. (2009), S. 28 <?page no="23"?> 22 1 Rechnungswesen als Grundlage des Controllings Zusätzlich erfordern die strengen Regelungen von Basel II/ III, die u. a. Kreditvergaben von Banken reglementieren, ein Personalcontrolling mit einem effizienten Risikomanagement, um potenziellen Insolvenzen im Firmenkreditgeschäft vorzubeugen. 21 11..22..22 ZZiieellee e eiinneerr P Peerrssoonnaallwwiirrttsscchha afftt uunndd eeiinneess PPe errssoonnaallccoonnttrro olllliinnggss Wie problematisch es zurzeit immer noch ist, Ziele einer → finanzorientierten Personalwirtschaft und eines → Personalcontrollings in einer Unternehmung normativ zu definieren, erfährt man bei der Diskussion zum Mindestlohn. Der Mindestlohn ist der Lohn oder das Gehalt pro Stunde einer Dienstleistung oder eines Geschäftsmodells, entsprechend einer vom Gesetzgeber oder den Tarifpartnern festgesetzten Lohnuntergrenze, die kein Arbeitgeber in einem Land, in einer Region oder in einer bestimmten Branche unterschreiten darf. Diesem Ansatz liegen der wirtschaftsethische Grundsatz und das sozialökonomische Ziel zugrunde, dass jeder Mensch von seiner Arbeitsleistung Leben sollte ohne Hartz IV in Anspruch zu nehmen. Aber da fängt der Streit um Personalziele schon an, da nicht betriebswirtschaftlich, sondern volkswirtschaftlich neoklassisch in Zeitungen und öffentlichen Veranstaltungen im Sinne Keynes und Joan Robinson argumentiert wird. Gesetzliche Mindestlöhne gefährden Arbeitsplätze, warnt die Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), da der Mindestlohn nicht die Arbeitsproduktivität des Geringqualifizierten widerspiegele, und eine derartige soziale Wohltat einen schädlichen Eingriff in den Arbeitsmarkt darstelle, der Arbeitsplätze koste. Solange die Arbeitsproduktivität zu niedrig ist und der Mindestlohn zu hoch, wollen Unternehmer Mitarbeiter nicht einstellen. Aber zum Hungerlohn von beispielsweise 3,00 bis 5,00 Euro pro Stunde wollen weniger Menschen arbeiten. Aber gibt es einen perfekten Arbeitsmarktwettbewerb? Volkswirte und Personalökonomen werden wortkarg, wenn sie prognostizieren sollten, wie hoch die Arbeitsproduktivität in den einzelnen Branchen ist oder sein sollte und wie sehr sich der Mindestlohn nach den unterschied- 21 Vgl. Eysel, C. (2009), S. 28 <?page no="24"?> 1.2 Personalcontrolling 23 lichen volkswirtschaftlichen Modellen auf den Arbeitsmarkt in den jeweiligen Branchen auswirken würde. Ob der Gesetzgeber oder die Arbeitgeber am längeren Hebel bei den Mindestlöhnen sitzen, ist die Frage? Es gibt keine belastbaren Daten, um pauschal sagen zu können, wie groß die Marktmacht der Unternehmen in Deutschland in den einzelnen Branchen ist? Gesetzliche Mindestlöhne wären nach Joachim Möller, Direktor des Nürnberger Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, ein Experiment mit ungewissem Ausgang. Interessant dabei ist, dass keiner betriebswirtschaftliche Ziele der Personalwirtschaft dabei beachtet, die der Betrieb sich selbst durch sein Rechnungswesen und sein Personalcontrolling setzt, und die aus dem Rechnungswesen und dem Personalmanagement 22 des Unternehmens abzuleiten sind, wie Arbeitsproduktivität, Personalkosten, evtl. Mindestlöhne, Lohnuntergrenze oder Erträge aus dem Humankapital. Aus der Sicht der finanzorientierten Personalwirtschaft setzen sich die Unternehmen folgende Personalziele: Die Arbeitsproduktivität steigern, die Personalkosten senken und die Leistungen des Humankapitals, sprich die Umsätze und Erträge pro Produkt und Dienstleistung, erhöhen. Das funktionsorientierte Personalmanagement möchte für das Geschäftsmodell Unternehmung die passenden Mitarbeiter am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, in der notwendigen Menge und zum kalkulierten Plankostenlohnsatz 23 entsprechend der Plankostenträgerrechnung einstellen, bezahlen und binden, um einen wettbewerbsfähigen Preis für seine Produkte vom Kunden zu fordern und einen entsprechend Umsatz durch das Marketing zu kreieren, um so den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Das verhaltens- und arbeitspsychologische Personalmanagement möchte die Mitarbeiter mittels monetärer Anreizsysteme im variablen Entgeltmanagement zur höheren Produktivität motivieren und an das Unternehmen binden. Auf obige Personalziele könnte sich generell das Personalcontrolling konzentrieren. 22 Vgl. Schmeisser / Andresen / Kaiser (2012), Kapitel 1 23 Ein Aspekt, den man in fast keinem Standardbuch zum Personalmanagement findet. <?page no="25"?> 24 1 Rechnungswesen als Grundlage des Controllings Ähnliche Personalziele findet man rudimentär auch in der Literatur. Unpräzise findet man die Aussage, dass das oberste Ziel des Personalcontrollings die Erreichung der Unternehmensziele durch niedrige Personalkosten im Rahmen einer wirkungsvollen Gesamtplanung, Steuerung und Kontrolle sei. 24 Dieses Personalkostenziel wird durch weitere Unterziele beschrieben, wie der Zusammensetzung der Personalkosten, Erhöhung der Arbeitsproduktivität und Leistungsmotivation oder auch Senkung der Personalfluktuation. 25 Um diese Zielsetzungen zu realisieren, hat die DGFP fünf Aufgabenbereiche des Personalcontrollings definiert. Das Personalcontrolling soll:  „Informationsversorgung und Berichterstattung sicherstellen und verbessern“ 26 , indem relevante Daten an Entscheidungsträger weitergeleitet werden und vorher geprüft wird, welcher Bedarf an Informationen existiert. Zur Unterstützung werden Informationssysteme eingesetzt.  „Transparenz in den Personal- und Personalkostenstrukturen des Unternehmens schaffen“ 27 , indem Transparenz über den Grad des Erfolges einzelner Maßnahmen durch z. B. eine Kosten-Nutzen-Analyse erzeugt wird.  „Beiträge zur Früherkennung von Personalchancen und -risiken liefern“ 28 , indem interne und externe Einflüsse beobachtet und durch bestimmte Indikatoren personalwirtschaftliche Entwicklungen vorausgesagt werden. Durch das frühzeitige Erkennen können rechtzeitig Maßnahmen ergriffen werden.  „Personalwirtschaftliche Funktionen koordinieren“ 29 , indem eine Abstimmung und Überwachung der einzelnen Teilaufgaben der Personalarbeit übernommen wird.  „Führungskräfte für die Belange des Personalmanagements sensibilisieren“ 30 , indem Folgen aufgezeigt werden, die durch personalwirtschaftliche Maßnahmen entstehen. Es werden Szenarien veranschaulicht, die die Führungskräfte unterstützen sollen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. 31 24 Vgl. DGFP, Armutat, S. (2009), S. 25 25 Vgl. Handwörterbuch des Personalwesens (2004), hier Berthel, J. (2004), Sp. 1442 ff. 26 DGFP, Armutat, S. (2009), S. 25 27 DGFP, Armutat, S. (2009), S. 26 28 DGFP, Armutat, S. (2009), S. 28 29 DGFP, Armutat, S. (2009), S. 28 30 DGFP, Armutat, S. (2009), S. 29 31 Vgl. DGFP, Armutat, S. (2009), S. 25-29 <?page no="26"?> 1.2 Personalcontrolling 25 Die oben genannten Aufgaben des Personalcontrollings lassen sich mit Hilfe eines Controlling-Regelkreises am Beispiel der → Fluktuationsrate 32 wie folgt veranschaulichen. Die Zielsetzung ist dabei die Senkung der Mitarbeiterfluktuation, um die Personalkosten der Betriebsbereitschaft zu senken. Abb. 1: Controlling-Regelkreis am Beispiel Fluktuationsquote Quelle: entnommen aus: Wickel-Kirsch, S. / Janusch, M. / Knorr, E. (2008), S. 142. Die Zielsetzung des beispielhaften Regelkreis-Modells ist die Senkung der Mitarbeiterfluktuation durch Anreizsysteme (siehe Abbildung 1). Der Personalcontroller führt dabei eine Abweichungsanalyse (Plan-Ist-Vergleich) durch, die ihm Aufschluss darüber gibt, welche Korrekturmaßnahmen (mehr monetäre und/ oder immaterielle Anreize) zum Erreichen der gewünschten Zielsetzung durchgeführt werden müssen. Eine regelmäßige Messung des Ist-Standes ist erforderlich, um Abweichungen festzustellen und um permanent Nachjustierungen vornehmen zu können, zur Sicherstellung einer niedrigen Fluktuationsquote. 33 32 Fluktuationsrate und Fluktuationsquote besitzen dieselbe inhaltliche Bedeutung. 33 Vgl. Wickel-Kirsch, S. / Janusch, M. / Knorr, E. (2008), S. 142 <?page no="27"?> 26 1 Rechnungswesen als Grundlage des Controllings 11..22..33 DDiim meen ns siioonne en n d deess P Peer rssoonna allccoonnt trroolll li inng gss Das Personalcontrolling befasst sich mit der „Optimierung des Verhältnisses von personalbezogenem Aufwand und Ertrag“. 34 Es reagiert auf die personelle Situation im Unternehmen und gleichzeitig versucht das Personalcontrolling die Prozesse im Personalbereich produktiv zu gestalten (faktor- und prozessorientiertes Personalcontrolling). Eine weitere Ausprägung des Personalcontrollings ist die Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Faktoren, die sich auf das Personalmanagement und dessen Ziele auswirken. Des Weiteren hat das Personalcontrolling die strategischen Ziele des Unternehmens in sein Vorgehen zu integrieren und diese gleichzeitig im operativen Tagesgeschäft umzusetzen (strategisches und operatives Personalcontrolling). 35 In Abbildung 2 lassen sich die verschiedenen Dimensionen und Aspekte des Personalcontrollings grafisch verdeutlichen. Abb. 2: Dimensionen des Personalcontrollings Quelle: entnommen aus: DGFP, Armutat, S. (2009), S. 22. SSttrra atteeggiisscchheess uunndd ooppeerra attiivveess PPeerrssoonnaallccoonnttrro olllliinngg Strategisches Personalcontrolling muss ein essenzieller Bestandteil des strategischen Managements sein. 34 DGFP, Armutat, S. (2009), S. 21 35 Vgl. DGFP, Armutat, S. (2009), S. 21 <?page no="28"?> 1.2 Personalcontrolling 27 Die Ziele des Personalcontrollings werden von der Unternehmensstrategie abgeleitet und sind somit langfristig angelegt (z. B. Beschaffung und Ausbildung neuer Fach- und Führungskräfte auf der Grundlage einer betrieblichen Innovation). 36 Das Personal kann ein Engpassfaktor im Unternehmen werden und muss deshalb bei jeder erfolgreichen Strategieumsetzung unbedingt berücksichtigt werden. Damit es zu keinem Engpass kommt, müssen ausreichend qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu einem Plangehalt gemäß einer → Kostenträgerrechnung oder → Deckungsbeitragsrechnung vorhanden sein. Dabei darf das geplante Investitionsvolumen für die Qualifizierungs- und Einstellungsmaßnahmen nicht überschritten werden. Ohne eine gut durchdachte strategische Planung und kontinuierliche Überprüfung und Anpassung durch ein Personalcontrolling kann die Strategieumsetzung scheitern. 37 Es werden Teilziele durch vorab festgelegte Meilensteine erreicht. Gleichzeitig werden Analysen durchgeführt, um interne und externe technologische Trends frühzeitig zu erkennen und ggf. frühzeitig darauf zu reagieren. 38 Handlungsbedarf wird beispielsweise durch externe Faktoren wie durch politische Entwicklungen zum Mindestlohn, technische Neuerungen, einen Wertewandel in der Gesellschaft oder bei der Stellung der Frau in der Unternehmenshierarchie, ausgelöst. 39 Zum Einsatz kommen unterschiedliche Instrumente wie  die Personal-Portfolio-Analyse,  die Berliner Balanced Scorecard,  Frühwarnindikatoren oder  das → Benchmarking. Das Hauptaugenmerk beim strategischen Personalcontrolling wird auf → Effektivität gelegt, 40 indem gefragt wird: „Tun wir die richtigen Dinge? “ 41 Die Ziele des → operativen Personalcontrollings richten sich nach den Zielen des strategischen Personalcontrollings und sind im Gegensatz dazu 36 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 148 37 Vgl. Hentze, J. / Kammel, A. (1993), S. 61 38 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 112 39 Vgl. Singer, M. (2010), S. 21 40 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 149 41 Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 149 <?page no="29"?> 28 1 Rechnungswesen als Grundlage des Controllings kurzfristig ausgelegt. 42 Die Aufgaben des operativen Personalcontrollings wiederholen sich und orientieren sich am „…handlungsbezogenen Tagesgeschäft“ 43 . Die Arbeitsvorgänge werden auf ihre Effizienz hin überprüft, 44 indem die Mitarbeiter sich fragen „Tun wir die Dinge richtig? “ 45 , um einen ergebnisorientierten Personaleinsatz zu steuern. 46 Weitere wesentliche Unterschiede bestehen darin, dass das operative Personalcontrolling sich eher auf quantitative Größen, wie Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Ertrag/ Leistung und Aufwand/ Kosten stützt, während das strategische Personalcontrolling zunächst eher auf qualitative Größen abzielt, wie innovative Erfolgspotenziale, Stärken/ Schwächen oder Chancen/ Risiken. 47 Wobei diese Trennung nicht konsequent beibehalten werden kann, da im strategischen Personalcontrolling auch quantitative Größen gefordert werden. 48 Die Herausforderung an das operative Personalcontrolling liegt nicht im Umfang der Informationen, die zur Verfügung gestellt werden, sondern eher in der Selektion von aussagefähigen Kennzahlen, insbesondere bei der → Personalkostenplanung. 49 QQuuaalliittaattiivveess u unndd qquuaannttiittaattiivveess PPe errssoonnaallccoonnttrro olllliinngg Die Grundlage für das → qualitative strategische Personalcontrolling bilden qualitative Daten, die durch Befragungen z. B. der Mitarbeiter über die Motivation und Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und dem Entgeltmanagement oder auch über das Führungsverhalten des Vorgesetzten erhoben werden. 50 Dabei wird der gewünschte Soll-Zustand bezüglich des Organisationsklimas oder der Führungssituation mit dem Ist-Zustand verglichen. Werden beispielsweise Defizite beim Führungsverhalten festgestellt, so bieten diese eine Basis für Korrekturmaßnahmen. Für die Erhebung der quali- 42 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 113 43 DGFP, Armutat, S. (2009), S. 23 44 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 149 45 Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 149 46 Vgl. DGFP, Armutat, S. (2009), S. 23 47 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 149 48 Vgl. Handwörterbuch des Personalwesens, hier bei Berthel, J. (2004), Sp. 1447 49 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 113 50 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 150 <?page no="30"?> 1.2 Personalcontrolling 29 tativen Daten sind eine aufwendige Informationsinfrastruktur und vor allem die Akzeptanz des Managements erforderlich. 51 Zu den qualitativen (strategischen) Instrumenten und Methoden gehören z.B. Personalportfolios, Personalbeurteilungen, → Assessment-Center, → Benchmarking oder → Mitarbeiterbefragungen. 52 Beim quantitativen Personalcontrolling kommen direkt messbare Größen wie Anzahl, Geldbeträge oder Häufigkeiten von Incentives zur Anwendung. 53 Die quantitativen Kenngrößen verfolgen die Absicht, Kostentransparenz, optimierung und Rentabilität in der Personalwirtschaft zu schaffen sowie einen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen zu leisten. Einige Beispiele für Kennzahlen sind die Anzahl von Mitarbeitern oder → Personalkosten. Anhand von Kennzahlen lässt sich der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens messen und kontrollieren. Jedoch können aufgrund von quantitativen Kenngrößen keine verlässlichen Aussagen getroffen werden, da die Auslöser, die zu den Ergebnissen führen, oft nicht analytisch einbezogen werden. Zu den Auslösern gehören qualitative Größen wie → Innovation, Leistungsfähigkeit und -motivation der Mitarbeiter, Ausbildungsprogramme etc., die deshalb mit berücksichtigt werden müssen. 54 PPr roozzeessss-uunndd ffaakkttoorroorri ieennttiieerrtteess PPe errssoonnaallccoonnttrro olllliinngg Im Blickfeld des prozessorientierten Personalcontrollings liegen die Prozesse des Personalbereiches und deren Beitrag zur Wertschöpfung für das Unternehmen. Dabei konzentriert sich das prozessorientierte Personalcontrolling einerseits auf die Kundenorientierung im Personalbereich, indem man die notwendigen Informationen in dem Umfang und der Qualität zur Verfügung stellt, die von den Nachfragern (Mitarbeiter) gefordert werden. Zu den Nachfragern gehören die Führungsebene oder Mitglieder aus den anderen Organisationseinheiten des Unternehmens. Andererseits wird auf eine möglichst ökonomisch optimale Prozessgestaltung im Personalbereich abgezielt, um eine Akzeptanz bei der Unternehmensleitung und den Unternehmensbereichen zu erlangen. 55 Das faktororientierte Personalcontrolling befasst sich mit dem Einsatzfaktor Personal, indem die Ergebnisse, wie Personalkosten, Personalstrukturdaten (wie Qualifikationen, Betriebszugehörigkeit usw.), Personaleinsatz 51 Vgl. Oechsler ,W. (2011), S. 177-178 52 Vgl. Wolf, G. (2011), S. 655 53 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 150 54 Vgl. Oechsler ,W. (2011), S. 177 55 Vgl. DGFP, Armutat, S. (2009), S. 23 <?page no="31"?> 30 1 Rechnungswesen als Grundlage des Controllings (wie Mitarbeiterzahl, Arbeitszeiten, Schichten usw.) sowie Personalbewegungen (wie Fluktuation, Krankenstand, organisatorische und technische Verbesserungsvorschläge, Patentanmeldungen) analysiert werden. 56 11..33 KKllaassssiiffiikka atti ioonnssmmöögglliicchhk keeiitte enn vvoonn KKeennnnzzaahhl leenn uunndd KKeennnnzzaahhl leennssyys stte emmee 11..33..11 KKe ennnnzzaahhlleenn Es gibt keine betriebswirtschaftliche Theorie zur Kennzahlenbildung. → Kennzahlen sind das Resultat einer gelebten zweckmäßigen Unternehmenspraxis, die sich als erfolgreich erwiesen hat. Kennzahlen sind überwiegend mathematisch einfach zu bilden, unter Einbezug eines sinnvollen betriebswirtschaftlichen Hintergrunds. Deshalb sind Kennzahlen einfach zu berechnen und haben sich zudem als ein aussagefähiges Analyseinstrument in der Betriebswirtschaft erwiesen. Sie geben eine zahlenmäßige Auskunft über komplizierte Umstände und Prozesse in Unternehmen oder in Unternehmensbereichen, damit sich die Verantwortlichen einen Überblick über bestimmte personalwirtschaftliche Tatbestände, Probleme und akute Missstände verschaffen können. Durch Kennzahlen werden relevante Informationen gewonnen, auf deren Grundlage Entscheidungsträger besser handeln können. Der Aufbau einer Kennzahl hängt sehr von dem bestehenden Informationsbedarf z. B. eines Managers ab. 57 Es wird zwischen absoluten und relativen Kennzahlen unterschieden. Die absoluten Kennzahlen sind Mengensowie Kostenangaben zu Gehältern, Arbeitszeiten, Krankenständen, weiblichen Mitarbeitern, Auszubildenden usw., die als bestimmende Elemente einer Gesamtheit (Gesamtheit aller Lohn- und Gehaltszahlungen, Belegschaft) betrachtet werden. Zum Beispiel gehören Einzelzahlen, Summen, Differenzen oder Mittelwerte zu den absoluten Kennzahlen. In der Literatur ist man sich nicht einig, ob die absoluten 56 Vgl. DGFP, Armutat, S. (2009), S. 24 57 Vgl. Küting, K. / Weber, C. (2012), S. 51 <?page no="32"?> 1.3 Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen und Kennzahlensysteme 31 Werte zu den Kennzahlen gehören. Jedoch kann man mit absoluten Zahlen relevante Aussagen beschreiben, indem man sie miteinander vergleicht (Benchmark). Die Eigenschaft, Vergleiche (Soll-Ist-Vergleiche, Zeitvergleiche, Betriebsvergleiche usw.) ziehen zu können, lässt ebenfalls eine Urteilsbildung zu, so wie das besonders bei den relativen Kennzahlen der Fall ist. Wenn absolute Werte aus der Finanzwirtschaft, wie Umsatzerlöse, Preise, Deckungsbeiträge, Prozesskosten oder operativer → Cashflow analysiert werden, gewinnt man erste Erkenntnisse zur Entscheidungsfindung bei Prozessabläufen, Gehaltsfindungen, monetären Anreizsystemen, Ausgestaltung einer betrieblichen Altersversorgung, Altersteilzeitregelungen, Kurzarbeit usw. Bei den relativen Kennzahlen werden zwei absolute Zahlen in Form eines Quotienten in Relation gesetzt, deshalb werden sie auch als Verhältniszahlen bezeichnet. Die Werte, die ins Verhältnis gesetzt werden, müssen eine schlüssige betriebswirtschaftliche Beziehung zueinander aufweisen, so dass gestalterische Erkenntnisse gewonnen und Urteile zu Entscheidungen gebildet werden können. 58 Relative Kennzahlen weisen bestimmte Vorteile gegenüber den absoluten Kennzahlen auf. Zum einen wird durch die Relationssetzung die Aussagekraft der Kennzahl verstärkt und zum anderen werden die einzelnen absoluten Werte, die evtl. wegen Geheimhaltung nicht preisgegeben werden dürfen, geschützt. Es wird zwischen drei relativen Kennzahlen unterschieden, den Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen.  Bei einer Gliederungszahl ist der Zähler des Quotienten die Teilmenge des Nenners und sie wird meist in Prozentwerten angegeben. 59 Durch die Verhältnissetzung ergibt sich die Möglichkeit, Unternehmen von unterschiedlicher Größe zu vergleichen (Personalaufwendungen zu Gesamtaufwendungen, Personalaufwendungen zu Umsätzen). Dabei dürfen die absoluten Werte (Absolute Umsätze, Personalaufwendungen usw.) nicht unberücksichtigt bleiben, damit ggf. die unterschiedlichen Größenordnungen bei Unternehmen, Niederlassungen oder Divisionen wahrgenommen werden. 58 Vgl. Küting, K. / Weber, C. (2012), S. 52 59 Vgl. Küting, K. / Weber, C. (2012), S. 53 <?page no="33"?> 32 1 Rechnungswesen als Grundlage des Controllings  Die zweite Art der relativen Kennzahlen sind die Beziehungszahlen. Im Unterschied zu den Gliederungszahlen sind die absoluten Zahlen im Quotienten keine Teilmengen, die ins Verhältnis gesetzt werden. Es besteht jedoch zwischen Zähler und Nenner ein logischer Zusammenhang, z. B. eine Mittel-Zweck-Relation (Istarbeitszeit zu Gesamtarbeitszeit, Istbeschäftigung zu Sollbeschäftigung). 60  Eine weitere Art relativer Kennzahlen sind die Indexzahlen, die zeitliche Veränderungen verdeutlichen. Dabei wird ein Basiswert (Anfangs-, Mittel- oder Endwert) gewählt, der mit anderen gleichartigen Werten aus verschiedenen Zeitpunkten ins Verhältnis gesetzt wird. Der Basiswert entspricht 100 Prozent eines Ausgangsjahres im Vergleich zu den späteren Werten weiterer Jahre (z. B. Wachstumsrate, Produktivitätsentwicklungen). Bei der Verhältnissetzung können so Schwankungen über den Zeitverlauf ermittelt werden. Allerdings muss der Basiswert möglichst repräsentativ sein, damit es zu keinen ungewöhnlichen Abweichungen kommt. 61 11..3 3..2 2 KKeennnnzzaahhlleennssyysstteemmee Kennzahlen alleine bieten nur eine eindimensionale Betrachtung von betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen. Durch den erweiterten Aufbau zu einem → Kennzahlensystem ergibt sich eine mehrdimensionale Sichtweise. 62 Ein Kennzahlensystem ist somit eine Weiterentwicklung von einzelnen Kennzahlen, die in einem geordneten System mit sinnvollen Verbindungen die Qualität des Informationsgehaltes erhöhen. Dabei wird ihnen eine hohe Relevanz in der Betriebswirtschaft zugesprochen. Insbesondere in großen Unternehmen haben sie sich als ein verlässliches Instrument zur Unternehmensführung herauskristallisiert. 63 Kennzahlensysteme sollen einen möglichst übersichtlichen und ausgewogenen, allerdings auch einen konzentrierten und verdichteten Überblick schaffen, damit eine schnelle und eindeutige Erfassung ermöglicht wird. 60 Vgl. Coenenberg, A. / Haller, A. / Schultze, W. (2012), S. 1020 61 Vgl. Küting, K. / Weber, C. (2012), S. 54 62 Vgl. Küting, K. / Weber, C. (2012), S. 56 63 Vgl. Küting, K. / Weber, C. (2012), S. 55 <?page no="34"?> 1.3 Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen und Kennzahlensysteme 33 Z. B. kann die Verdichtung des Jahresabschlusses und der beiden Rechenwerke Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung in einer Kennzahl bzw. einem → Kennzahlensystem erfolgen, dem Return on Investment. Die Zielsetzung eines Kennzahlensystems ist es, zu veranschaulichen, welche Ursachen zu der Veränderung einer Zielgröße geführt haben. Außerdem besteht die Möglichkeit, Szenarien zu erproben (Planjahresabschlüsse und Plan-ROI) sobald man an einer oder mehreren Kennzahlen im System etwas verändert. Es gibt unterschiedliche Anwendungsbereiche von Kennzahlensystemen, etwa als Instrument der Unternehmensbewertung (Discounted Cash-flow-Methode oder EVA), als Management-Informationssystem oder zur Durchführung von Betriebsvergleichen. 64 Kennzahlensysteme unterscheiden sich durch eine systematische, mathematische und betriebswirtschaftliche Beziehung der einzelnen Kennzahlen in einer Hierarchie der Unter-, Über- und Gleichordnung zueinander.  Bei der systematischen Methode richtet sich der Aufbau des Kennzahlensystems auf ein bestimmtes Ziel, z. B. den jährlichen Erfolg mittels ROI zu messen. Grafisch dargestellt, erinnert der Aufbau des Kennzahlensystems an eine Pyramide mit einem Oberziel (ROI) an der Spitze. Die Spitze steht in einer Ziel-Mittel-Relation zu den einzelnen Kennzahlen, die helfen können und sollen, die Spitzenzahl betriebswirtschaftlich durch Mittel-Maßnahmen zu erreichen.  Der mathematische Ansatz verbindet die Kennzahlen in messbaren Größen und Relationen zueinander. 65  Bei einem empirisch-praktischen Ansatz wird das Kennzahlensystem auf Grundlage des Jahresabschlusses und von Beobachtungen der betrieblichen Wirklichkeit mit Hilfe des Rechnungswesens aufgebaut, um die Kennzahlenverbindungen zu bilden und so eine nachvollziehbare Struktur zu entwickeln. D. h. es werden die Arten der Kennzahlen durch den hierarchischen Ansatz zu einem Kennzahlensystem erweitert. Das hierarchische System bezieht sich auf eine bestimmte Rangordnung der Kennzahlen. 66 64 Vgl. Scheld, G. (2009), S. 175 65 Vgl. Küting, K. / Weber, C. (2012), S. 55 66 Vgl. Hovárth, P. (2011), S. 500 <?page no="35"?> 34 1 Rechnungswesen als Grundlage des Controllings Um der Gefahr von Informationsverlusten entgegenzuwirken, stützt sich der Aufbau eines Kennzahlensystems auf drei Rechenmethoden: die Aufgliederung, die Substitution oder die Erweiterung.  Durch die Aufgliederung werden die Kennzahlen in einzelne Teilgrößen zerlegt.  Durch die Anwendung der Substitution werden Zähler und Nenner der Kennzahlen durch andere Werte ergänzt, um so einen erweiterten Informationsgehalt zu schaffen.  Im Unterschied zur Substitution werden bei der Anwendung der Erweiterung die Zähler und Nenner durch gleichwertige Größen und Zusatzgrößen erweitert, wodurch eine umfassendere Betrachtung ermöglicht wird. Durch die drei soeben genannten Ansätze entsteht ein rechentechnischer Zusammenhang zwischen den Kennzahlen. Deshalb spricht man in diesem Zusammenhang von einem Rechensystem. Das Rechensystem zielt auf eine Spitzenkennzahl ab, die in zwei oder mehrere Unterkennzahlen gegliedert wird. Es wird dadurch eine hierarchische und in mehrere Stufen gegliederte Struktur geschaffen. Jede Kennzahl, die eine Stufe höher angesiedelt ist, ist das rechnerische Ergebnis der unteren Kennzahlen. Hierdurch entsteht ein Ursache- Wirkungs-Zusammenhang, der kennzeichnend für ein Rechensystem ist. Als Beispiel kann das Du-Pont-System aufgeführt werden mit seiner Spitzenkennzahl → Return on Investment (ROI), aber auch die Berliner Balanced Scorecard. Die rechenbare Eigenschaft bietet die Möglichkeit ein EDV- Programm einzusetzen und somit die Handhabung im Unternehmen zu erleichtern. 67 Eine weitere Aufbauform eines Kennzahlensystems ist das Ordnungssystem. Im Gegensatz zum Rechensystem besteht bei dem Ordnungssystem keine rechnerische, sondern nur eine logische Verbindung zwischen den Kennzahlen. Die einzelnen Kennzahlen werden entweder nach z. B. Gruppen oder nach Unternehmensfunktionen gegliedert. Ein Beispiel für das Ordnungssystem ist das ZVEI-Kennzahlensystem. 68 67 Vgl. Küting, K. / Weber, C. (2012), S. 56 68 Vgl. Küting, K. / Weber, C. (2012), S. 57-58, Kennzahlensystem des Zentralverbandes der elektrotechnischen Industrie <?page no="36"?> 35 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 22 KKeennnnzzaahhlleenn uunndd KKeennnnzzaahhlleennssyysstteemmee iinn ddeerr PPeerrssoo-nnaallwwiirrttsscchhaafftt Da der Unternehmenserfolg im Wesentlichen von der Ressource Personal/ Humankapital abhängt, stellt sich die Frage, wie der Unternehmenserfolg durch den Einsatz von Personal-Kennzahlen und Personal-Kennzahlensystemen gesteuert und unterstützt werden kann. Allerdings ist eine inhaltliche Auseinandersetzung mit den Ursachen der Kennzahlen unbedingt notwendig, da der Aussagewert von Kennzahlen nur begrenzt ist und vielfach lediglich Rückschlüsse auf bestimmte Sachverhalte gibt. Das liegt u. a. daran, dass bei der Ressource Personal die sog. „weichen Faktoren“ (→ Arbeits zufriedenheit, Führung, Kompetenz, Unternehmenskultur) 69 eine besondere Bedeutung besitzen und diese nur schwer zu beschreiben und zu quantifizieren sind. 70 Der Einsatz von Personal-Kennzahlen und Personal-Kennzahlensystemen gehört sowohl in das operative als auch in das strategische → Personalcontrolling. 22..11 PPeerrssoonnaall--KKeennnnzzaahhlleenn 22..11..11 BBeeddeeuuttuunngg uunndd NNuuttzzeenn vvoonn PPeerrssoonnaall--KKeennnnzzaahhlleenn Die Unternehmensleitung muss sich bewusst sein, dass die Personalstrategie und das Mitarbeitermanagement wesentliche Bestandteile einer gesamten Unternehmensstrategie sind. Um einen erkennbaren Nachweis über die Implementierung der Unternehmensstrategie in das Personalmanagement zu ermitteln, werden Instrumente benötigt, die zu messbaren Ergebnissen führen, wie die → Berliner Balanced Scorecard. Führungskräfte haben auf Grundlage der gemessenen Daten die Möglichkeit, Größenordnungen der betrieblichen Maßnahmen einzuschätzen und die finanziellen Folgen zu beurteilen, auf denen ihre Entscheidungen basieren. 71 Der Umfang von Einflussgrößen und Entscheidungsalternativen nimmt stetig zu, somit werden die Folgen immer ungewisser. Die Schwierigkeit besteht darin, qualitative 69 Weiche Faktoren können nur begrenzt in Form von Kennzahlen messbar abgebildet werden. Es handelt sich meisten lediglich um Indikatoren für bestimmte Sachverhalte, wie z. B. bei der Ermittlung von Mitarbeiterzufriedenheit oder Kundenbindung. 70 Vgl. Klein, A. (Hrsg.) / Schübbe, F. (2012), S. 43 71 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 1 <?page no="37"?> 36 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Abb. 3: Personal-Kennzahlen-Übersicht Teil I Quelle: entnommen aus: Schulte, C. (2011), S. 182. <?page no="38"?> 2.1 Personal-Kennzahlen 37 <?page no="39"?> Abb. 4: Personal-Kennzahlen-Übersicht Teil II Quelle: entnommen aus: Schulte, C. (2011), S. 182 38 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme <?page no="40"?> 2.1 Personal-Kennzahlen 39 <?page no="41"?> 40 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Ursachen, die im Personalmanagement augenscheinlich primär vorhanden sind, quantifizierbar zu machen. Um also personalwirtschaftliche Tatbestände zu quantifizieren und zu bewerten, werden Kennzahlen notwendig, die personalwirtschaftliche Wechselwirkungen erkennbar machen. 72 Kennzahlen sind Daten, die im Personalbereich dazu dienen, Informationen in komprimierter Form zu liefern. 73 Die Aussagekraft von Kennzahlen in der Personalwirtschaft wird erhöht, indem beispielsweise innerbetriebliche Vergleiche durchgeführt werden oder die zeitliche Entwicklung analysiert wird. 74 Schulte hat die Vorteile, die sich durch Anwendung von Kennzahlen im Personalbereich ergeben, wie folgt zusammengefasst: 75  die Trennung von wesentlichen und unwesentlichen Sachverhalten in der Unternehmenspraxis,  im Gegensatz zu absoluten Werten, können Kennzahlen in Form eines Quotienten besser Zusammenhänge erkennen lassen,  die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung wird deutlich sowie deren Beeinflussbarkeit,  Hinweis auf Schwächen und Stärken durch die Erkenntnis der Zusammenhänge,  Einsatz der Kennzahlen als Führungsinstrument für ein zielgerichtetes Management. 76 KKeennnnzzaahhlleenn--S Syysstteemmaattiikk uunndd KKeennnnzzaahhlleenn--KKaattaalloogg Die Bildung von Kennzahlen, so der Vorschlag von Schulte, kann anhand der Abbildungen 3 bis 5 veranschaulicht werden. In Abbildung 5 wurde jeweils zu den einzelnen Kennzahlen eine Beispielkennzahl aus dem Personalbereich aufgeführt. Außerdem wird zwischen Kennzahlen und Indikatoren unterschieden. 72 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 2 73 Vgl. DGFP, Wickel-Kirsch, S. (2009), S. 33 74 Vgl. DGFP, Wickel-Kirsch, S. (2009), S. 36 75 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 2 76 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 2 <?page no="42"?> 2.1 Personal-Kennzahlen 41 Schulte hat versucht, die wesentlichen Personal-Kennzahlen nach den Teilfunktionen des Personalmanagements in einem Kennzahlenkatalog übersichtlich zusammenzufassen. Die Abbildungen 3 und 4 machen deutlich, dass jeder Teilbereich des Personalmanagements über mehrere Kennzahlen verfügt und diese zur Steuerung und Kontrolle des Personals einsetzen kann. Abb. 5: Kennzahlen-Systematik Quelle: Wunderer, R. / Schlagenhaufer, P. (1994), S. 113; DGFP, Wickel-Kirsch, S. (2009), S. 34. <?page no="43"?> 42 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme BBeessoon nddeerrhheeiit teenn vvoon n IIn nd diikkaattoor reenn Hintergrund der Notwendigkeit von Indikatoren ist der Tatbestand, dass bestimmte personalwirtschaftliche Phänomene wie  Arbeitszufriedenheit,  Motivation,  Kompetenz,  Humankapital,  Personalrisiko,  innere Kündigung nur indirekt erfasst und gemessen werden können. 77 Die Indikatorbildung erfolgt methodisch durch eine besondere Form der Kennzahlenverdichtung. Im Wesentlichen unterscheiden sich Kennzahlen und Indikatoren dadurch, dass Kennzahlen einen direkten Rückschluss auf den zu analysierenden Sachverhalt gewähren, Indikatoren können nur plausibel interpretiert werden. Dies wird deutlich am Beispiel der Krankenquote, die nur über den Krankenstand des Personals informiert. Krankenquote, Fluktuationsquote, Beschwerdequote über Vorgesetzte usw. können Indizien über Motivationsdefizite bei Mitarbeitern sein. Da zur Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeitssituation keine Kennzahlen gebildet werden können, bildet man aus obigen Kennzahlen einen Indikator, der bei Verschlechterung aller Kennzahlen einen indirekten Zusammenhang zwischen dem Indikator und dem zu analysierenden Sachverhalt „Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter“ herstellt. Falls man also einen Rückschluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitgeber ziehen möchte, dann ist dies nur indirekt möglich, indem man z. B. die Fluktuationsquote als einen (Teil-)Indikator in Betracht zieht. 78 Indikatoren besitzen nicht zwangsläufig quantitative Ausprägungen, sondern können durchaus qualitativen Charakter aufweisen, 79 z. B. werden Informationen ebenso auf der Basis von Mitarbeiterbefragungen gewonnen. 80 77 Vgl. Wunderer, R. / Jaritz, A. (2006), S. 23 78 Vgl. DGFP, Wickel-Kirsch, S. (2009), S. 33 79 Vgl. Hauff, S. (2009), S. 13 80 Vgl. DGFP, Wickel-Kirsch, S. (2009), S. 33 <?page no="44"?> 2.1 Personal-Kennzahlen 43 Indikatoren treffen somit keine direkte Aussage, sondern geben lediglich Hinweise auf mögliche Ursachen oder Entwicklungen. An dieser Stelle wird die Schwierigkeit der Evaluation von qualitativen Größen, wie der Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber, deutlich. Den Sachverhalt, der von Indikatoren untersucht wird, bezeichnet man als Indikandum. Eine besondere Ausprägung von Indikatoren sind Frühwarnindikatoren, in anderen Literaturquellen auch als Frühindikatoren benannt. Dabei besteht zwischen Indikator und Indikandum eine zeitlich versetzte Verbindung, so dass durch die veränderte Ausprägung des Indikators der zu untersuchende Sachverhalt später eintritt. 81 Frühwarnindikatoren ermöglichen Einblicke in die zukünftigen Entwicklungen und geben so Aufschluss über Chancen und Risiken. Je früher ein Unternehmen über zukünftige Veränderungen informiert wird, desto größer ist der zeitliche Vorlauf für Anpassungsmöglichkeiten. Wenn z. B. ein Autohersteller einen Umsatzeinbruch im Bereich Nutzfahrzeuge zu verzeichnen hat, dann sollten in diesem Bereich frühzeitig Maßnahmen eingeleitet werden. Spezielle Konsequenzen für das Personal müssen dabei berücksichtigt werden, indem entweder die betroffenen Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens versetzt werden oder betriebsbedingte Kündigungen veranlasst werden. 82 Eine weitere Form von Indikatoren sind Spätindikatoren. Aus den Spätindikatoren kann man ausschließlich indirekte Rückschlüsse auf vergangene Sachverhalte ziehen. 83 Die Idee, Frühwarnindikatoren einzusetzen, um frühzeitig Risiken einzuschätzen und somit Krisen abzuwenden, kann sehr nützlich und erfolgsversprechend sein. Insbesondere nach einer Krise wird der Ruf nach Instrumenten laut, um zukünftige Entwicklungen einschätzen zu können. 84 Z. B. hatte die Wirtschaftskrise 2008 und 2009 auch in Deutschland weitreichende personelle Folgen in Unternehmen. 85 81 Vgl. Hauff, S. (2009), S. 13 82 Vgl. Hauff, S. (2009), S. 13 83 Vgl. Schmidt, W. / Vieregge, R. (controlling-wiki, 2012) 84 Vgl. Schmidt, W. / Vieregge, R. (controlling-wiki, 2012) 85 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 142 <?page no="45"?> 44 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Es ist oft ungewiss, welches Ausmaß eine Krise hat, welchen Verlauf sie nimmt und wer davon überhaupt betroffen sein wird. In diesem Kontext stellt sich die Frage, ob die Aussagekraft von Indikatoren tatsächlich in der Form gegeben ist, wie es von den Anwendern erwartet wird. Durch Frühwarnindikatoren können Annahmen getroffen werden. Allerdings kommt es in der Realität oft zu anderen Auswirkungen, da viele unterschiedliche Faktoren leider nicht beachtet wurden bzw. beachtet werden konnten. Erst während des Krisenverlaufs können alle Faktoren, die die Krise herbeigeführt haben, aufgedeckt werden. 86 22..11..22 KKrriittiisscchhe e PPr rüüffuunngg vvoonn a auussggeewwäähhlltteenn PPe errssoonnaall--KKeennnnzzaahhl leenn FFl luukkttuuaattiioonnssrra attee Sobald Personalbewegungen in Form von dauerhaften Aus- und Eintritten von Mitarbeitern stattfinden, handelt es sich um Fluktuation. 87 Im engeren Sinne betrachtet man nur die Anzahl der Austritte und im weiteren Sinne den gesamten Personalaustausch (Austritte und Eintritte). 88 Die Fluktuationsrate dient in erster Linie dazu, die Austritte aus dem Unternehmen zu kontrollieren und zu steuern. Eine gängige Formel zur Berechnung der Fluktuationsrate ist die BDA-Formel: 89 Fluktuationsrate = freiwillig ausgeschiedene Mitarbeiter einer Periode durchschnittlicher Personalbestand einer Periode ×100 Es wird zwischen zwei Varianten unterschieden, der freiwilligen und der unfreiwilligen Fluktuation.  Die unfreiwillige Fluktuation tritt ein, wenn etwa aus betrieblichen Gründen Mitarbeiter entlassen werden.  Bei der freiwilligen Fluktuation haben die Mitarbeiter auf eigenen Wunsch das Unternehmen verlassen. 86 Vgl. Schmidt, W. / Vieregge, R. (controlling-wiki, 2012) 87 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 231 88 Vgl. Bartscher, T. (Gabler Wirtschaftslexikon,ohne Jahresangabe) 89 Vgl. Bühner, R. (1996), S. 109 <?page no="46"?> 2.1 Personal-Kennzahlen 45 Eine weitere Differenzierung von Fluktuation ist gegeben, wenn der Austritt durch Beeinflussung des Unternehmens vermeidbar wäre. Als unvermeidbar gilt Fluktuation, sobald ein Mitarbeiter vor Erreichen der Rente verstirbt oder Berufsunfähigkeit eintritt. In logischer Konsequenz muss das Management sich auf die vermeidbaren und freiwilligen Austritte konzentrieren, um diese zu verhindern. Insbesondere müssen die Mitarbeiter gehalten werden, die als produktiv gelten. Denn wenn Leistungsträger das Unternehmen verlassen, ist der Verlust größer als die Einsparungen, die durch das Ausscheiden entstehen. Ein Unternehmen besitzt in der Regel eine geringe Anzahl von Talenten, somit entstehen bereits bei kleinen Veränderungen der Fluktuationsrate extrem hohe Kosten. 90 Gerade in der heutigen Situation auf dem deutschen Arbeitsmarkt, sind Unternehmen aufgrund der demografischen Entwicklung daran interessiert, talentierte und leistungsfähige Mitarbeiter langfristig an sich zu binden. 91 Die Kosten, die in Verbindung mit Fluktuation entstehen, können direkter oder indirekter Natur sein.  Die direkten Kosten werden durch administrative Tätigkeiten verursacht. Dazu zählen Maßnahmen, die den Austrittsprozess begleiten, bis hin zu Einstellung und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters.  Zu den indirekten Kosten gehört im Wesentlichen der Verlust von Know-how bzw. Humankapital. 92 Anhand der Fluktuationsrate ergeben sich Hinweise auf die → Arbeitszufriedenheit, die Stabilität in der Organisation 93 sowie die Personalbindung im Unternehmen. 94 Sobald sich indirekte Rückschlüsse auf bestimmte Sachverhalte ziehen lassen und man auf dieser Grundlage einen Handlungsbedarf für die Zukunft erkennt, spricht man von einem Frühwarnindikator. Demzufolge trifft das auch auf die Fluktuationsrate zu. 95 90 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 232 91 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 233 92 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 235 93 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 208 94 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 208 95 Vgl. Hauff, S. (2009), S. 13 <?page no="47"?> 46 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Die Fluktuationsrate muss stets differenziert betrachtet werden, je nach Branche, Region, Altersgruppe oder zeitlichem Verlauf. Durch saisonale Schwankungen, wie in der Baubranche oder Land- und Forstwirtschaft, ist die Fluktuationsrate in diesen Branchen üblicherweise höher als z. B. im öffentlichen Sektor. Es muss bei der Interpretation auch die wirtschaftliche Lage im Zeitverlauf berücksichtigt werden. Bei einer starken Wirtschaft mit einer gleichzeitig großen Auswahl von Stellenangeboten, steigt die Fluktuationsrate, da viele Arbeitskräfte aus verschiedenen Beweggründen die günstige Gelegenheit für einen Jobwechsel nutzen. Im Falle einer Rezession fällt die Fluktuationsrate wieder, da nicht genügend Stellen angeboten werden. Ein weiterer Aspekt für die differenzierte Betrachtung ist, dass junge und qualifizierte Arbeitskräfte eher dazu geneigt sind ihre Stelle zu wechseln als die weniger qualifizierten oder älteren Mitarbeiter. 96 Die Erhebung der Fluktuationsrate kann sich ausschließlich auf die eigene Organisation beschränken. Je nach Zielsetzung kann eine steigende Fluktuationsrate ein positives oder negatives Indiz für das Unternehmen sein. Beabsichtigt das Unternehmen aus wirtschaftlichen oder organisatorischen Gründen Entlassungen durchzuführen, so wird eine steigende Fluktuationsrate positiv bewertet. Im Rahmen der gewöhnlichen Unternehmenstätigkeiten, wenn keine größeren personellen Veränderungen angestrebt werden, sind interne Vergleiche zwischen verschiedenen Abteilungen sinnvoll. Sobald sich die Fluktuationsrate einer Abteilung extrem von den anderen unterscheidet, muss weiter geprüft werden, welche Ursachen zu den starken Veränderungen geführt haben. Vergleiche der Fluktuationsrate in regelmäßigen zeitlichen Abständen sind ebenfalls geeignet, um außergewöhnliche Tendenzen zu erkennen und im weiteren Verlauf ggf. frühzeitige Maßnahmen einzuleiten. 97 Um Ursachen für den Anstieg der freiwilligen Fluktuation zu bestimmen, können Interviews mit dem ausscheidenden Mitarbeiter geführt werden. Besteht die Befürchtung, dass Mitarbeiter aufgrund von Unzufriedenheit das Unternehmen verlassen, bieten sich → Mitarbeiterbefragungen an, um die Beweggründe zu identifizieren und Gegenmaßnahmen 96 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 234 97 Vgl. Krause, H. / Arora, D. (2010), S. 308 <?page no="48"?> 2.1 Personal-Kennzahlen 47 einzuleiten. 98 Mögliche Maßnahmen zur Vermeidung der freiwilligen Fluktuation sind eine anspruchsvollere Gestaltung der Arbeitsinhalte, flexiblere Arbeitszeiten, verbesserte Bedingungen am Arbeitsplatz oder materielle Anreize, wie Lohn- oder Gehaltserhöhung. 99 Grundsätzlich soll eine Fluktuationsrate des gesamten Unternehmens nicht gegen Null streben, denn im gewissen Grad ist Fluktuation sogar wünschenswert. Das Unternehmen gewinnt dadurch an Know-how-Zufuhr sowie neuen Ideen und kann auf diese Weise seine Innovationsfähigkeit erhöhen, was wiederrum einen Wettbewerbsvorteil mittels des Humankapitals schafft. 100 Kritik Die Erhebung der Fluktuationsrate ist lediglich ein indirekter Hinweis auf die Personalbindung bzw. Mitarbeiterzufriedenheit, daher sollte dieser Indikator nie isoliert betrachtet werden. 101 Ergänzend besteht die Möglichkeit, weitere Kennzahlen heranzuziehen, wie den Mitarbeiterzufriedenheits-Index, 102 um die Aussagekraft zu vergrößern. 103 Die Fluktuationsrate ist ein Indikator für bestimmte Sachverhalte, jedoch gibt er alleine keine Auskunft über die Ursachen. Die Beweggründe für eine freiwillige Fluktuation lassen sich z. B. mit Hilfe einer → Mitarbeiterbefragung ermitteln. 104 Es ist schwierig die Größenordnung einer optimalen Fluktuationsrate zu definieren. Es müssen viele andere Faktoren mit berücksichtigt werden, um eine Aussage darüber zu treffen, ob die Veränderung der Fluktuationsrate positive Auswirkungen hat oder nicht. Es ist vielmehr davon abhängig, ob Leistungsträger das Unternehmen verlassen. Folglich ist nicht die Anzahl der ausscheidenden Mitarbeiter ausschlaggebend, sondern das Ausmaß an Verlusten, die das Unternehmen durch Weggang von leistungsstarken Mitarbeitern mit ihrem Humankapital (er-)trägt. 105 98 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 237 99 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 208 100 Vgl. Klug, A. (2013), www.klug-md.de 101 Vgl. Klein, A. (Hrsg.) / Land, B. / Stresler, S. (2012), S. 154 102 Der Mitarbeiterzufriedenheits-Index gibt an, in welchem Ausmaß die Beschäftigten mit ihrer Arbeitssituation zufrieden sind. Quelle: Vgl. Krause, H. / Arora, D. (2010), S. 309 103 Vgl. Krause, H. / Arora, D. (2010), S. 309 104 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 237 105 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 235 <?page no="49"?> 48 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Ein externer Vergleich der Fluktuationsrate zwischen Unternehmen einer Branche ist nicht immer sinnvoll, denn je nach Unternehmenspolitik werden unterschiedliche Personalziele verfolgt. Somit ergeben sich durch die Erhebung der Fluktuationsrate im Rahmen von Benchmarking keine relevanten Aussagen. 106 Ein weiterer Aspekt, der diese Aussage stützt, ist die Tatsache, dass in der Fachliteratur unterschiedliche Formeln zur Berechnung der Fluktuationsrate existieren und somit ebenfalls die externe Vergleichbarkeit erschwert ist. Ein anderer Kritikpunkt ist, dass die Auswertung der Fluktuationsrate zwar in den meisten Unternehmen einmal jährlich erfolgt, jedoch sind die Daten, auf die man zurückgreift, veraltet und daher begrenzt aussagefähig. Zunächst besteht eine zeitliche Verzögerung zwischen Eingang des Kündigungsschreibens und dem tatsächlichen Austrittsdatum, aufgrund der Einhaltung der Kündigungsfrist. Bis sich ein Mitarbeiter dazu entschließt, das Unternehmen zu verlassen und die Kündigung einzureichen, verstreichen ebenfalls einige Monate, da die Entschlussfassung zu kündigen und eine Neuorientierung des Mitarbeiters (Bewerbungsprozess) auch viel Zeit in Anspruch nehmen. Wenn alle Zeitverzögerungen berücksichtigt werden, dann hat die Fluktuationsrate nicht mehr die Aussagekraft, die man von ihr eingangs erwartet. Sie zeigt lediglich die Größenordnung von Austritten an. Der eigentliche zeitliche Ursprung der Unzufriedenheit der Mitarbeiter liegt schon viel früher. Sobald die Fluktuationsrate dem Management vorliegt, ist es meistens schon zu spät Gegenmaßnahmen zu treffen. Sinnvoller wäre die Anzahl der Kündigungseingänge zu ermitteln, denn diese geben eine aktuellere Auskunft über die Personalbindung und Mitarbeiterzufriedenheit. Die Reaktionszeit des Personalmanagements wird verkürzt, und so kann eine schnellere Ursachenforschung in Form von z. B. einer → Mitarbeiterbefragung betrieben werden. 107 AArrbbeeiittsspprro odduukkttiivvi ittäätt Mit der Kennzahl → Arbeitsproduktivität misst man die Ergiebigkeit der „menschlichen Arbeit“ als Inputgröße im Verhältnis zu einer bestimmten Outputgröße, die in Mengen- oder ggf. Geldeinheiten angegeben werden kann. 108 Es wird zwischen der volkswirtschaftlichen und der betriebswirtschaftlichen Arbeitsproduktivität unterschieden. 109 Im Personalcontrolling 106 Vgl. Krause, H. / Arora, D. (2010), S. 308 107 Vgl. Lisges, G. / Schübbe, F. (2009), S. 187-188 108 Vgl. Krause, H. / Arora, D. (2010), S. 291 109 Vgl. Handwörterbuch des Personalwesens, Kräkel, M. (2004), S. 339 <?page no="50"?> 2.1 Personal-Kennzahlen 49 betrachtet man primär die betriebswirtschaftliche Arbeitsproduktivität. Mit der folgenden Formel wird die betriebswirtschaftliche Arbeitsproduktivität ermittelt: 110 Arbeitsproduktivität = Output (z. B. Ausbringungsmenge oder ggf. Wertschöpfung) Input (z.B. Zahl der Mitarbeiter oder Zahl der Arbeitsstunden) ×100 Erhoben wird die Kennzahl Arbeitsproduktivität in zeitlich regelmäßigen Abständen, z. B. monatlich oder jährlich, um eine Entwicklung über den Zeitverlauf zu erkennen. 111 Zu den Outputgrößen zählen einerseits Stückzahlen, Gewichts-, Volumen- oder Zeitangaben und zum anderen die Messung der Wertschöpfung in Geldeinheiten oder die Höhe des Umsatzes. 112 Im Unterschied zum Produktionsunternehmen können in einem Dienstleistungsunternehmen z. B. die bearbeiteten Kundenaufträge als Outputmenge angesetzt werden. 113 Unabhängig von dem Unternehmenssektor berücksichtigt man im Nenner entweder die Anzahl der eingesetzten Arbeitskräfte oder die Arbeitszeit gemessen in Stunden oder Tagen. 114 Je nach betrachteter Zielgruppe kann die Inputgröße der Arbeitsproduktivität variieren. Entweder bezieht man sich auf das gesamte Unternehmen, auf eine bestimmte Mitarbeitergruppe oder auf eine einzelne Organisationseinheit. 115 Um nicht auf die einzelnen Unterscheidungen einzugehen, ist es am sinnvollsten bei der Erhebung der Arbeitsproduktivität die Wertschöpfung als Outputgröße zu bestimmen. Die Wertschöpfung ist allgemein auf einzelne Stellen, Organisationseinheiten, Industriebetriebe oder Dienstleistungsunternehmen anwendbar. 116 In der Betriebswirtschaft gilt der Begriff der Wertschöpfung als ein „Maß für die Leistungskraft des Unternehmens“. 117 Mittels → Wertschöpfung (englisch: value added) wird das Ergebnis bzw. der Wert eines Prozesses ermittelt, den der Betrieb geschaffen hat. 110 Vgl. Krause, H. / Arora, D. (2010), S. 291 111 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 200 112 Vgl. Krause, H. / Arora, D. (2010), S. 291 113 Vgl. Handwörterbuch des Personalwesens, Kräkel, M. (2004), S. 343 114 Vgl. Krause, H. / Arora, D. (2010), S. 291 115 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 200 116 Vgl. Handwörterbuch des Personalwesens, Kräkel, M. (2004), S. 343 117 Vgl. Wunderer, R. / Jaritz, A. (2006),S. 35 <?page no="51"?> 50 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Es existieren zwei Berechnungsmethoden zur Erhebung der Wertschöpfung, nämlich die Entstehungs- und die Verteilungsrechnung. 118 Jedoch wird im Rahmen dieses Buches nicht näher darauf eingegangen. Ein mögliches Personalziel, das durch die Erhebung der Kennzahl verfolgt wird, ist die Erhöhung der Arbeitsproduktivität. 119 Die Zahl der Mitarbeiter als Einsatzfaktoren ist für gewöhnlich knapp, deshalb ist die Unternehmensleitung bestrebt, eine hohe Arbeitsproduktivität zu erzielen, unter Beachtung der rechtlichen und sozialen Normen. 120 Wenn die Arbeitsproduktivität steigt, dann dürfen jedoch die bisherigen Qualitätsstandards der Produkte nicht darunter leiden, da sonst der Absatz aufgrund mangelnder Qualität zurückgeht. 121 Obwohl man einige Aussagen über die Arbeitsproduktivität treffen kann, soll die Kennzahl trotzdem nicht isoliert betrachtet werden, da sie nur einen Teil der Gesamtproduktivität bildet. Zu der Gesamtproduktivität gehören unterschiedliche Produktionsfaktoren wie  Arbeit,  Kapital,  Material oder  Energie. Aussagen nur anhand der Arbeitsproduktivität zu treffen, führt zu fehlerhaften Rückschlüssen, da die Veränderungen anderen Produktionsfaktoren keine Berücksichtigung finden. Aus diesem Kontext ist eine Steigerung der Arbeitsproduktivität nicht immer als ein positives Zeichen zu werten. Die Erhöhung der Arbeitsproduktivität kann z. B. auf hohe Investitionen zurückgeführt werden, somit steigen gleichzeitig die Kapitalkosten. Demnach sollten die Arbeits- und Kapitalproduktivität stets gemeinsam einer Analyse unterzogen werden. 122 Da die verschiedenen Produktivitätsgrößen (Arbeitsproduktivität, Kapitalproduktivität) unterschiedliche Dimensionen der Out- und Inputgrößen aufweisen, wird 118 Vgl. Wunderer, R. / Jaritz, A. (2006),S. 35, Schmeisser, W. (2008), S. 127 ff. 119 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 200 120 Vgl. Krause, H. / Arora, D. (2010), S. 292 121 Vgl. Krause, H. / Arora, D. (2010), S. 293 122 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 29 <?page no="52"?> 2.1 Personal-Kennzahlen 51 eine quantifizierbare Verbindung hergestellt, indem die Outputmengen und die Inputmengen in Geldeinheiten umgerechnet werden. 123 Mittels Arbeitsproduktivität kann man die noch benötigten Kapazitäten für einen bevorstehenden Auftrag ermitteln. Z. B. wird vereinfacht festgestellt, wie viele Erzeugnisse in einer Arbeitsstunde erstellt werden. Weiterhin ermöglicht die Arbeitsproduktivität die Leistungen der verschiedenen Organisationseinheiten oder einzelner Mitarbeiter zu vergleichen. 124 Auch Betriebsvergleiche, Soll-Ist-Vergleiche oder Zeitvergleiche können mit Hilfe der Kennzahl vorgenommen werden. 125 Die Steigerung der Arbeitsproduktivität kann ein Indikator für steigende Wettbewerbsfähigkeit sein. 126 Weiterhin kann sie auch ein Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit sein, d. h., je zufriedener die Mitarbeiter sind, desto mehr Potenziale können ausgeschöpft werden, und damit steigt die Arbeitsproduktivität. 127 Es bestehen einige Möglichkeiten, die → Arbeitsproduktivität zu erhöhen.  Zum einen kann die Inputgröße verringert werden, z. B. durch Rationalisierungsmaßnahmen oder durch den Ersatz von gering qualifizierten Mitarbeitern durch hochqualifizierte Mitarbeiter.  Zum anderen kann die Outputgröße erhöht werden, indem ebenfalls gering qualifizierte durch besser qualifizierte Arbeitskräfte ersetzt werden oder die vorhandenen Mitarbeiter qualifiziert oder weitergebildet werden. Ebenso würde sich die Beschaffung von leistungsfähigeren Maschinen oder EDV positiv auf den Output und somit auf die Arbeitsproduktivität auswirken. Geht man davon aus, dass die Outputgröße als Umsatz ermittelt wird, so kann diese durch Anhebung des Preises oder den Ausbau zusätzlicher Distributionskanäle erhöht werden. 128 Nach Kräkel sollte sich der Personalbereich und somit das Personalcontrolling auf die individuelle Arbeitsproduktivität fokussieren, indem nur der einzelne Mitarbeiter betrachtet wird. 123 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 30 124 Vgl. Fischbach, S (2006), S. 88 125 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 200 126 Vgl. Krause, H. / Arora, D. (2010), S. 292 127 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 101 128 Vgl. Handwörterbuch des Personalwesens, Kräkel, M. (2004), S. 343-344 <?page no="53"?> 52 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Auf Basis der individuellen Produktivität kann man z. B. entscheiden, ob man einen Mitarbeiter neu einstellt, nach der Probezeit weiterbeschäftigt, ihn versetzt, befördert oder entlässt. Somit dient die Kennzahl als Entscheidungshilfe für den Personaleinsatz. Persönliche Eigenschaften, wie Intelligenz, Belastbarkeit oder Durchhaltevermögen beeinflussen die Arbeitsproduktivität des einzelnen Mitarbeiters. Ebenso führen gezielte betriebliche Qualifizierungsmaßnahmen zu einer Steigerung der persönlichen Produktivität. Folglich lassen sich Maßnahmen zur Personalentwicklung davon ableiten. 129 Kritik Die Arbeitsproduktivität sollte nicht isoliert betrachtet werden, sondern immer im Zusammenhang mit der Gesamtproduktivität. Am sinnvollsten ist die Betrachtung der Arbeitsproduktivität stets in Verbindung mit der Kapitalproduktivität. 130 Im Falle der isolierten Erhebung der Arbeitsproduktivität für Vergleichszwecke ergeben sich einige Probleme. Zum Beispiel ist es schwierig einen Vergleich herzustellen, wenn sich die Zusammensetzung der Produktbestandteile verändert und folglich auch die Outputgröße. Der Arbeitseinsatz (Input) verändert sich ebenfalls durch die umgewandelten Produktbestandteile, z. B. wenn die Fertigung eines Produktes aufwendiger wird und somit ein Mitarbeiter im Durchschnitt mehr Zeit dafür investieren muss. Es existieren mögliche Lösungsansätze für diese Problematik. Es könnten Output- und Inputgrößen jeweils vergleichbar gewichtet werden oder es besteht die Möglichkeit, diese mit konstanten und somit vergleichbaren Preisen zu bewerten. 131 Zusätzlich entstehen in der Praxis Schwierigkeiten bei der Erhebung der personenbezogenen Arbeitsproduktivität, da dies in Deutschland seitens der Mitarbeiter auf wenig Akzeptanz trifft und als Kontrolle aufgefasst wird. 132 Rechtlich gesehen darf der Arbeitgeber gemäß §32 BDSG grundsätzlich das Verhalten und die Leistung des Beschäftigten während der Arbeitszeit sowie deren Arbeitsergebnisse kontrollieren. Auf Basis dieser Kontrollen hat der Arbeitgeber die Möglichkeit festzustellen, ob der Arbeitnehmer den vertraglichen Weisungen und Verpflichtungen nachgeht. Die technischen Möglich- 129 Vgl. Handwörterbuch des Personalwesens, Kräkel, M. (2004), S. 344 130 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 29 131 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 200 132 Vgl. Schmeisser W. / Clausen, L. (2009), S. 101 <?page no="54"?> 2.1 Personal-Kennzahlen 53 keiten, wie Video- oder Telefonüberwachung, sind nur begrenzt erlaubt. Hierzu muss eine Genehmigung des Betriebsrates, sofern vorhanden, vorliegen. 133 22..1 1..3 3 PPrro obblleemmee uunndd GGrre ennzzeenn bbeeii ddeerr AAnnwweenndduunngg vvoonn PPeerrs soonnaall-- KKeennnnzzaahhlleenn Die Wahl der verwendeten Kennzahlen im Personalmanagement muss stets kritisch überprüft werden. Es wird bemängelt, dass Personalcontroller nur statistische Auswertungen liefern. Sie sollten jedoch vielmehr Kennzahlen bereitstellen, die den Beitrag zur Wertschöpfung ermitteln, die Sinn ergeben und die als Steuerungsinstrument bzw. Entscheidungshilfe dienen. Daraus resultierend kommt es nicht auf die Anzahl der zur Verfügung gestellten Kennzahlen an, sondern auf den Inhaltswert und deren Nachhaltigkeit für das Unternehmen. 134 Wenn zu viele Kennzahlen eingeführt werden und deren Aussagekraft in Relation zum Erhebungsaufwand geringer ausfällt oder bereits gleiche Aussagen von anderen Kennzahlen geliefert werden, so spricht man von der sog. „Kennzahleninflation“. 135 Einmal eingeführte Kennzahlen werden aus der Routine heraus weitergeführt und der ursprüngliche Zweck, den sie erfüllen sollten, gerät in Vergessenheit. Dadurch sind Kennzahlen nicht mehr Wegweiser für Ziele, sondern werden selbst zu Zielen. 136 Ursprünglich sollen Kennzahlen der Verfolgung von Unternehmensstrategien dienen. Bei fehlender Zielsetzung von Kennzahlen ist jedoch oft nicht erkennbar, welche Entscheidungen oder Maßnahmen daraus abgeleitet werden sollen. 137 Den Anwendern muss bewusst sein, dass Kennzahlen lediglich Denkanstöße liefern oder Anlass für weiterführende Untersuchungen bieten. Z. B. bei der Erhebung der Bewerber pro Stellenanzeige muss man sich fragen, welche Schlussfolgerungen bzw. weitere Untersuchungen durchzuführen sind. Man könnte sich die Fragen stellen, wie viele Bewerber davon qualifiziert waren, wie viele haben sich bereits vorher beworben oder wie vielen musste abgesagt werden. Die Kennzahl „Bewerber pro Stellenanzei- 133 Vgl. Seifert, in: Simitis (Hrsg.), NomosKommentar, Bundesdatenschutzgesetz, 7. Auflage, § 32, Rz. 77ff. 134 Vgl. Gertz, W. (2011), 25 135 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 180 136 Vgl. Wimmer, P. / Neuberger, O. (1998), S. 561 137 Vgl. Wimmer, P. / Neuberger, O. (1998), S. 559 <?page no="55"?> 54 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme ge“ bietet in den meisten Fällen eine Grundlage für weiterführende Analysen und es gelingt dadurch den Aussagewert zu vergrößern. 138 Grundsätzlich muss bei der Bildung von Kennzahlen darauf geachtet werden, dass die gleichen Basisdaten zugrunde liegen und diese exakt definiert und abgegrenzt werden. Wenn dies nicht der Fall ist, dann kommt es bei Zeitvergleichen oder bei Benchmarking zu Fehlentscheidungen. Demzufolge empfiehlt sich eine standardisierte Aufstellung von Kennzahlen. 139 Z. B. beinhalten einige Kennzahlen Komponenten, die aus dem Jahresabschluss stammen. Diese unterliegen wiederum Wahlrechten sowie Ermessensspielräumen, was sich auf den Informationsgehalt der Kennzahl negativ auswirkt. Diese Tatsache lässt ebenfalls auf eine fehlende Vergleichbarkeit schließen. 140 Ein weiteres Problem ist die „Kennzahlenkontrolle“. Es gibt Kennzahlen, die direkt kontrollierbar bzw. beeinflussbar sind, und solche, bei denen dies nur indirekt möglich ist. Z. B. lässt sich die Zahl der Einstellungen durch stärkere Personalgewinnung direkt steuern. Jedoch kann die Fluktuationsrate, die durch freiwillige Kündigungen entsteht, nur indirekt z. B. über die Verbesserung des → Betriebsklimas und der Unternehmenskultur beeinflusst werden. 141 In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass es generell schwierig ist, qualitative Größen (weichen Faktoren) wie Betriebsklima, Unternehmenskultur 142 oder Personalbindung direkt messbar zu machen. Ein Praxisproblem ist der unbegrenzte subjektive Informationsbedarf. Die Erhebung von Kennzahlen bietet Sicherheit, Kontrolle und Machtressourcen, die der Anwender nicht aufgeben möchte. Dies führt wiederum zur nutzlosen Anhäufung von Kennzahlen. 143 Ein zusätzlicher Mangel, der bei der Anwendung von Kennzahlen auftritt, ist z. T. die fehlende Aktualität. Über einen bestimmten Zeitverlauf hinweg ändern sich die Personalziele. Die Erhebung einer Kennzahl kann ebenfalls eine gewisse Zeit in Anspruch nehmen. Dadurch besteht das Risiko, dass die 138 Vgl. Wimmer, P. / Neuberger, O. (1998), S. 560 139 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 180 140 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 73 141 Vgl. Wunderer, R. / Jaritz, A. (2006), S. 29-30 142 Vgl. Schmeisser / Kirchhoff (2013) E-Book, Kapitel 2 143 Vgl. Wimmer, P. / Neuberger, O. (1998), S. 561 <?page no="56"?> 2.1 Personal-Kennzahlen 55 Aufstellung der Kennzahl keinen aktuellen Zeitbezug mehr zu dem Personalziel aufweist. 144 Außerdem bezieht sich das Zahlenmaterial von Kennzahlen meist auf abgeschlossene und vergangene Jahresabschlüsse. Dies beinhaltet, dass bei der Kennzahlenerhebung auf veraltete Daten zurückgegriffen wird. Diese Tatsachen lassen auf die Vergangenheitsorientierung von Kennzahlen schließen. 145 Die Erhebung der benötigten Daten für das Personalcontrolling ist nicht unbegrenzt möglich. Es existieren gesetzliche Regelungen und Vorschriften, die beachtet werden müssen, um einen unkontrollierten Umgang mit personenbezogenen Daten zu verhindern. Hierbei müssen das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), vor allem das → Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) sowie das Allgemeine Geleichbehandlungsgesetz (AGG) Berücksichtigung finden. 146 Auf die umfassenden rechtlichen Grundlagen bezüglich des Schutzes von Personaldaten innerhalb eines Beschäftigungsverhältnisses, wird hier nicht weiter eingegangen. Nicht nur der Gesetzgeber ist gewillt personenbezogene Daten zu schützen. Auch seitens der Mitarbeiter bestehen unterschiedliche Akzeptanzprobleme bei der Erhebung von Personaldaten. Es existiert eine allgemeine Abneigung gegenüber Transparenz und Kontrollen von Verhalten und Arbeitsleistung. 147 In diesem Zusammenhang spricht man auch von der Furcht vor dem „gläsernen Menschen“ bzw. vor einem „gläsernen Mitarbeiter“. 148 Vor dem Hintergrund der genannten Problemstellungen besteht die Herausforderung darin, die Fülle von Anforderungen, die an das Personalcontrolling gestellt werden, und die begrenzten Möglichkeiten sinnvoll zu vereinen. Einerseits sollen qualitative Aspekte des Personalmanagements unbedingt berücksichtigt werden, andererseits werden vom Personalcontrolling messbare Größen benötigt, die besonders von den Entscheidungsträgern akzeptiert werden. Es wird nach harten Kennzahlen verlangt, demnach werden Personalkosten geliefert. Allerdings wird alles, was Kosten verursacht, aus betriebswirtschaftlicher Sicht kritisch begutachtet. Leider findet dadurch der Mehrwert 144 Vgl. Helms, K. (1995), S. 69 145 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 73 146 Vgl. Lisges, G. / Schübbe, F. (2009), S. 389 147 Vgl. Handwörterbuch des Personalwesens, Berthel, J. (2004), S. 1453 148 Handwörterbuch des Personalwesens, Berthel, J. (2004), S. 1453 <?page no="57"?> 56 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme des Humankapitals, der Ertrag, den die Mitarbeiter leisten, kaum Berücksichtigung. Das liegt oft daran, dass keine geeigneten Instrumente vorliegen, und daran, dass der dafür notwendige Arbeitsaufwand vermieden wird. Viele Tätigkeiten im Personalmanagement sind routiniert und werden nicht in Frage gestellt. Ein modernes Personalcontrolling benötigt neue Vorgehensweisen und Konzepte, um die Sensibilisierung und Wertschätzung der Unternehmensleitung in Personalfragen, zu erlangen. 149 22..22 PPeer rssoonnaall- -KKeen nnnzzaahhlle ennssyysstteem mee 22..22..11 BBeeddeeuuttuunngg uunndd NNu uttzzeenn vvoonn PPe er rs soonnaall--KKeennnnzzaahhl leennssyysstteemmeenn Der Einsatz von Kennzahlen alleine birgt das Risiko, dass ihre Anwendung gebilligt wird und ihre Glaubhaftigkeit nicht angezweifelt wird, weil sie eine zahlenmäßige Größe darstellen. Viele Kennzahlen werden auf einfache Weise aus Personalinformationssystemen entnommen, ohne dabei ihre Aussagekraft und Steuerungsrelevanz kritisch zu beleuchten. Durch die große Anzahl von Kennzahlen entstehen sog. „Zahlenfriedhöfe“, die keinen Mehrwert ergeben und keine Zusammenhänge erkennen lassen, sondern lediglich die Funktion eines Berichtswesens darstellen. Um dem entgegenzuwirken, werden Kennzahlen im Personalcontrolling in Kennzahlensysteme zusammengefasst. Durch die strukturierte Verbindung der einzelnen Kennzahlen werden Ursache-Wirkung-Beziehungen deutlich. Kennzahlensysteme sind dynamische Konzepte, die sich stetig den strategischen Unternehmenszielen anpassen. Folglich wird die flexible Anpassung durch arbeitsintensive Pflege des Kennzahlensystems gewährleistet. 150 Ebenso muss die Entwicklung und Einführung eines Kennzahlensystems auf die individuellen Gegebenheiten und Anforderungen eines Unternehmens abgestimmt sein. In diesem Zusammenhang hängt die Bildung eines Kennzahlensystems u. a. von der Branche (Dienstleistungs- oder Industrieunternehmen), der Unternehmensgröße, der Qualifikationsstruktur der Mit- 149 Vgl. Gertz, W. (2011), S. 26 150 Vgl. DGFP, Wickel-Kirsch, S. (2009), S. 35-36 <?page no="58"?> 2.2 Personal-Kennzahlensysteme 57 arbeiter, oder dem Angebot an Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt, ab. 151 Die Steuerung des Personals wird von einer Vielzahl von qualitativen Faktoren (in der Fachliteratur auch weiche Faktoren genannt; wie z.B. die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit oder die Identifikation mit dem Unternehmen) beeinflusst. Diese sind meist nicht messbar. 152 Aus diesem Grund finden Kennzahlensysteme in Form von Rechensystemen kaum Anwendung im Personalmanagement, sondern vielmehr in Form von Ordnungssystemen. Das Ordnungssystem ist ein Kennzahlensystem, das durch logische und nicht durch mathematische Verbindungen geprägt wird und somit die weichen Faktoren berücksichtigt. 153 Im Wesentlichen ist festzuhalten, dass Kennzahlensysteme eine übersichtliche Entscheidungsgrundlage für die Personal- oder Unternehmensleitung bilden. Es werden Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt, indem Zielsetzungen permanent überprüft werden und festgehalten wird, ob Abweichungen eingetreten sind. Die Analyse von Abweichungen bietet die Möglichkeit, realistische Ziele zu formulieren und ggf. gegenzusteuern. 154 Die Akteure sind bestrebt, die operativen oder strategischen Zielwerte, die ihnen das Kennzahlensystem vorgibt, zu realisieren. 155 Kennzahlensysteme bieten die Möglichkeit durch die Funktionen  der Operationalisierung,  der Informationsversorgung,  der Steuerung sowie  der Kontrolle, wesentliche Aufgaben des Personalcontrollings zu erfüllen. 156 22..2 2..2 2 ZZiieellvvoorrg gaabbeenn dduurrc chh PPeerrs soonnaall--K Keennnnzzaahhlleennssyysstteemmee Die Führungsebene des Unternehmens beabsichtigt den Einsatz eines Personal-Kennzahlensystems nicht nur zur Entscheidungshilfe, sondern im 151 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 172 152 Vgl. Hafner, R. / Polanski, A. (2009), S. 23 153 Vgl. Küting, K. / Weber, C. (2012), S. 57 154 Vgl. Handwörterbuch des Personalwesens, Berthel, J. (2004), S. 1448 155 Vgl. Wimmer, P. / Neuberger, O. (1998), S. 555 156 Vgl. Wimmer, P. / Neuberger, O. (1998), S. 557 <?page no="59"?> 58 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Wesentlichen zur Verhaltensteuerung des Personalmanagements und davon abgeleitet zur Steuerung der eigenen Mitarbeiter. Durch den Einsatz eines Kennzahlensystems werden dem Personalbereich Unternehmensziele vorgegeben, und das Management sichert sich damit die Kontrolle über die Personalabteilung. 157 Unternehmensziele werden in drei Kategorien unterteilt, in die wirtschaftlichen, die sozialen und die sonstigen Ziele. Kennzahlensysteme sind durch ihre Eigenschaft, die Sachverhalte und Zusammenhänge zu quantifizieren, besonders dazu geeignet, wirtschaftliche Ziele zu steuern und zu erfüllen. Zu den wirtschaftlichen Zielen gehören vor allem die Gewinnmaximierung, die Kostensenkung oder die Steigerung des Shareholder-Values. 158 Als ein mögliches Unternehmensziel kann die Umsatzsteigerung festgelegt werden. Das Unternehmensziel Umsatzsteigerung wird in jedem Teilbereich des Unternehmens in einzelne Bereichsziele abgeleitet. Demzufolge wird in der Personalabteilung als Personalziel 159 beispielsweise die „Steigerung der Innovationsfähigkeit“ definiert. Wenn es sich in diesem Fall um ein Unternehmen aus der IT-Branche handelt, wird beschlossen, vermehrt qualifizierte Mitarbeiter der Berufsgruppen Informatik, Informationstechnik oder Informationsverarbeitung zu rekrutieren. Um dieses Personalziel zu steuern und zu überprüfen, wird zunächst der Personalbedarf ermittelt mit Hilfe der Kennzahl „Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter“. Im weiteren Verlauf wählt man Kennzahlen zur Steuerung der Personalbeschaffung der gesuchten Berufsgruppen. Zur Umsetzung dieser Maßnahme werden Kennzahlen, wie „Bewerber pro Einstiegsposition“ oder „Vorstellungsquote“ herangezogen. 160 Andere mögliche Beispiele für Personalziele sind niedrige Fehlzeiten oder eine starke Unternehmensbindung der Mitarbeiter. 161 Gemäß Schmeisser / Andresen / Kaiser existieren im Personalmanagement drei personalwirtschaftliche Ansätze, die verschiedene Personalziele verfolgen. Zu dem Ansatz der → Finanzorientierten Personalwirtschaft zählen 157 Vgl. Schneider, M. (2005), S. 32 158 Vgl. Hentze, J / Heinecke, A. / Kammel, A. ( 2001), S. 18 159 Clausen, L., Interview am 24.05.2013 160 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 182 161 Vgl. Schneider, M. (2005), S. 32 <?page no="60"?> 2.2 Personal-Kennzahlensysteme 59 die stetige Steigerung der Arbeitsproduktivität, die Verringerung der Personalkosten und die Optimierung und Steigerung des Humankapitals. Zu den Personalzielen des Funktionsorientierten Personalmanagements gehört die ausreichende Bereitstellung von Mitarbeitern in den einzelnen Abteilungen unter Berücksichtigung der passenden Qualifikation, der entsprechenden Zeitraums und Zeitpunktes und der zur Verfügung stehenden Kosten, so dass keine Engpässe entstehen. Das Verhaltenswissenschaftliche, organisations- und arbeitspsychologische Personalmanagement beschreibt als Zielsetzung alle Maßnahmen, die zur Personalbindung gehören, wie z. B. individuelle Motivation, Ermöglichung eines angenehmen Betriebsklimas sowie humane Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsprozessen. 162 Die Nutzung eines Kennzahlensystems dient nicht nur zur Umsetzung von Unternehmensbzw. Personalzielen, sondern auch zur Entschärfung der Interessenkonflikte, die zwischen Management und Personalbereich bestehen. Einerseits möchte der Personalbereich die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit seiner verschiedenen Aufgaben bekräftigen, andererseits ist die Managementebene daran interessiert, die Kosten für die Personalarbeit zu senken. 163 In diesem Zusammenhang findet die Prinzipal-Agent-Theorie Anwendung, da es sich um einen Fall handelt, in dem Interessen und Zielsetzungen von zwei Parteien auseinanderdriften. Die Theorie beruht darauf, dass der Agent (Auftragnehmer, Manager), in diesem Fall die Personalabteilung, einen Informationsvorsprung besitzt gegenüber dem Prinzipal (Auftraggeber, Unternehmer, Aktionäre), in diesem Fall dem Management. Um die Problematik zu entschärfen, erhält der Agent Anreize, um im Interesse des Prinzipals vorzugehen. 164 Es bestehen sowohl materielle als auch immaterielle Möglichkeiten, Anreize zu setzen. Schneider unterscheidet zwei Formen der Verhaltenssteuerung bzw. Anreizmöglichkeiten, die durch das Erreichen von Zielen in Form von Kennzahlen auftreten.  Die erste Möglichkeit ist die sog. harte Form der Verhaltenssteuerung. Sie fordert harte Sanktionen nach Nichteinhaltung von Zielvorgaben durch Kennzahlen. Das Erreichen der gesetzten Ziele wird entweder be- 162 Vgl. Schmeisser, W. u.a. (2013), S. 26 163 Vgl. Schneider, M. (2005), S. 32 164 Vgl. Oechsler, W. (2011), S. 18-19 <?page no="61"?> 60 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme lohnt durch Bonuszahlungen oder durch berufliche Aufstiegsmöglichkeiten.  Des Weiteren gibt es die sog. weiche Form der Verhaltenssteuerung, die durch Einhaltung von Kennzahlen bestimmt wird. 165 Hierzu zählen z.B. Schuldgefühle oder Scham gegenüber Kollegen oder dem Vorgesetzten, falls der eigene Beitrag zur Zielumsetzung gering ausfällt. Der Gruppendruck und die kritische Würdigung innerhalb des Kollegenkreises sollte nicht unterschätzt werden und beeinflusst somit das Verhalten innerhalb der Organisation in hohem Maße. Als ein weiterer sozialpsychologischer Ansatz zur weichen Form der Verhaltenssteuerung durch Kennzahlensysteme kann die Task Goal Theory aufgeführt werden. Diese Theorie besagt, dass anspruchsvolle Ziele, die realistisch und erreichbar sind, zu mehr Erfolg führen. Auf diese Weise gewinnen die Mitarbeiter mehr an Motivation und Ehrgeiz und lenken dabei ihre Aufmerksamkeit primär auf die Erreichung der Ziele, die durch das Management vorgegeben werden. Ähnlich wie bei der Prinzipal-Agent-Theorie wird eine anreizkompatible Zielbindung des Mitarbeiters an die Ziele des Unternehmens zur Steigerung des Shareholder-Value erreicht, mit dem Unterschied, dass vorab keine materiellen Anreize vereinbart wurden. Es ist festzuhalten, dass sich bei steigender Zielbindung die Performance der Mitarbeiter erhöht. Weitere Faktoren, die zur Steigerung der Zielbindung führen, sind die Anerkennung und Vertrauensbindung des Managements oder öffentliche Anerkennung. 166 Es wird deutlich, dass die Zielsetzungen, die auf Personal-Kennzahlensystemen basieren, nicht nur durch materielle Anreize erreicht werden, sondern Mitarbeiter auch immaterielle Anreize als wesentlich ansehen. Immaterielle Anreize sind zwar weniger greifbar, jedoch bei der Realisierung von Unternehmenszielen nicht zu unterschätzen. Durch die verschiedenen Formen der Verhaltenssteuerung liegt das Hauptaugenmerk des Managements bei der Beseitigung von Motivationsproblemen der Mitarbeiter. 167 Auch Koordinationsprobleme können auf Grundlage von Kennzahlensystemen gelöst werden, indem der Personalabteilung eine überschaubare Auswahl an Zielen in Form von Kennzahlen vorgegeben wird. Je besser die Selektion der Ziele, desto wirksamer erfolgt die Steuerung der Mitarbeiter, weil ihre Aufmerksamkeit dadurch in eine bestimmte Richtung geleitet wird. 165 Vgl. Schneider, M. (2005), S. 32 166 Vgl. Schneider, M. (2005), S. 32-33 167 Vgl. Schneider, M. (2005), S. 33 <?page no="62"?> 2.2 Personal-Kennzahlensysteme 61 Grundsätzlich bilden Zielvorgaben eine Richtung für die Handelnden. Durch den Einsatz eines Personal-Kennzahlensystems werden dem Management nicht nur Ziele vorgegeben, sondern gleichzeitig auch eine Überprüfung der Ziele ermöglicht. 168 Zusätzlich ist nicht nur die obere Führungsebene an Personalfragen interessiert, sondern es sind auch andere Bereiche des Unternehmens von Entwicklungen des Personals betroffen. 169 22..22..33 KKrriittiisscchhe e PPr rüüffuunngg eeiinneess PPe errssoonnaall--KKeennnnzzaahhl leennssyysstteemmss aannhha anndd ddeerr BBeerrlliinneerr BBaallaanncceedd SSc coorreeccaarrdd Die Leistungs- und Wertschöpfungsmessung ist eine Teildisziplin des Personalcontrollings. Die Balanced Scorecard (BSC), die von Kaplan und Norton stammt, hat sich als ein Instrument zur Messung des Leistungsniveaus inzwischen weit verbreitet und etabliert. Es ist kein traditionelles Kennzahlensystem mit ausschließlich monetären und vergangenheitsbezogenen Kenngrößen wie das ROI-Kennzahlensystem. Denn auch nicht-monetäre Größen sollen berücksichtigt werden, um frühzeitig Entwicklungen zu erkennen. 170 Das Konzept setzt die ausgeglichene Anwendung zwischen externen und internen, monetären und nicht-monetären, quantitativen und qualitativen Kennzahlen sowie Früh- und Spätindikatoren voraus. 171 Anhand der Balanced Scorecard sollen Strategien in konkrete Handlungen umgesetzt werden, 172 indem Unternehmensziele in bestimmte zu erreichende Messgrößen abgeleitet und laufend überprüft werden (vgl. dazu die ausführliche Kritik an Kaplan / Norten in Schmeisser / Andresen / Kaiser, 2012, Kapitel 3.1). 173 Die Balanced Scorecard gilt als ein ausgewogenes Kennzahlensystem. Die Ausgewogenheit basiert auf der Berücksichtigung der unterschiedlichen Kennzahlen und vor allem der vier verschiedenen Perspektiven zur Planung und Steuerung der Unternehmensleistung.  Dazu zählt die finanzielle Perspektive, bei der die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen darüber informieren, ob die Strategieimplementierun- 168 Vgl. Schneider, M. (2005), S. 34-35 169 Vgl. Schneider, M. (2005), S. 32 170 Vgl. Wunderer, R. / Jaritz, A. (2006), S. 355 171 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 121 172 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 123 173 Vgl. Wunderer, R. / Jaritz, A. (2006), S. 355 <?page no="63"?> 62 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme gen zur Ergebnisverbesserung führen. Zu den gängigen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen zählen das Erreichen einer bestimmten Gesamtkapitalrendite oder eines Unternehmenswertes. Die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen besitzen eine Doppelfunktion. Einerseits wird die finanzielle Leistung durch die Strategieumsetzung gemessen, andererseits gelten sie als Endziel für die anderen Perspektiven. Durch die Verknüpfung der einzelnen Perspektiven entstehen Ursache-Wirkungs-Beziehungen.  Die Kundenperspektive bezieht sich auf die Kunden- und Marktsegmente, indem ebenfalls Zielgrößen zur Strategieumsetzung bestimmt werden, um Kundenerwartungen zu erfüllen.  Die interne Prozessperspektive nimmt Einfluss auf die Zielerreichung der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive. Dabei wird die Umsetzung unternehmensinterner Maßnahmen durch geeignete Kenngrößen wie Durchlaufzeit oder Produktivität gemessen. 174  Im Rahmen der Lern- und Wachstumsperspektive werden Ziele formuliert, um die Mitarbeiter zu motivieren, zu fördern und weiterzubilden, damit die Innovationsfähigkeit im Unternehmen steigt. 175 Die Arbeitsproduktivität ist eine mögliche Zielgröße dieser Perspektive. 176 Die Lern- und Wachstumsperspektive bildet die Basis für alle anderen Perspektiven der Balanced Scorecard. 177 In Abbildung 6 werden die Ursache-Wirkungs-Beziehungen innerhalb der Balanced Scorecard anhand eines Beispiels deutlich. Die Zielsetzung der finanziellen Perspektive ist die Einsparung von Rekrutierungskosten. Dieses Ziel zieht sich durch alle anderen Perspektiven mit Teilzielen, die davon abgeleitet werden. Bei der Umsetzung der Balanced Scorecard muss man sich nicht ausschließlich auf die vier Perspektiven beschränken. Die Perspektivenarten und die Perspektivenanzahl können je nach Unternehmen variieren, und ebenso können sich Geschäftsstrategien, die Branchenzugehörigkeit oder die Organisationsstruktur individuell unterscheiden. 178 174 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 123-124 175 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 116 176 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 101 177 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 124 178 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 38-39 <?page no="64"?> 2.2 Personal-Kennzahlensysteme 63 Abb. 6: Beispiel von Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der BSC Quelle: entnommen aus: Ohne Verfasser (Der Blog von Jürgen Schiller García, ohne Datum); Kritik in Anlehnung an: Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 119. Um die strategischen Ziele des Unternehmens zu realisieren, werden für die einzelnen Organisationseinheiten eigene Ziele abgeleitet. Es existieren bestimmte Voraussetzungen, um das Konzept der Balanced Scorecard auf eine Organisationseinheit zu übertragen, wie etwa auf die Personalabteilung. Zunächst wird vorausgesetzt, dass der Personalbereich über eine eigene Strategie bzw. Personalziele verfügt, die präzise formuliert und verbindlich sind für die Personalarbeit. Als nächstes wird das Vorhandensein einer eigenen Wertschöpfungskette vorausgesetzt, wobei innerhalb des Personalbereiches alle vier Perspektiven bei der Planung und Umsetzung der Personalstrategie beachtet werden. Und die dritte Voraussetzung besteht darin, dass in dem Personalbereich eigene Personalkennzahlen existieren, die sowohl harte als auch weiche Faktoren beinhalten, wie Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit. 179 179 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 126-130 <?page no="65"?> 64 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Unter Verwendung der Balanced Scorecard wird die Strategie der Personalabteilung im Rahmen eines Kreislaufsystems durchgeführt. Zunächst werden die konkreten Zielstellungen der einzelnen Perspektiven in Kennzahlen abgeleitet, im nächsten Schritt werden Maßnahmen geplant und umgesetzt. Letztlich erfolgt durch strategisches Lernen und Feedback eine stetige Kontrolle der Umsetzung der Personalstrategien. 180 Anhand des folgenden Beispiels wird eine Wertschöpfungskette mittels Einsatz der Balanced Scorecard im Bereich Personalbeschaffung aufgezeigt: Zunächst wird eine Vision bzw. ein Leitbild von führenden Personalverantwortlichen formuliert. Daraus wird ein strategisches Personalziel abgeleitet. Die Zielsetzung ist die Besetzung von verantwortungsvollen Positionen mit möglichst den besten Mitarbeitern. Zur Umsetzung und um Messbarkeit zu erreichen, muss überprüft werden, inwieweit die Einstellungen der Mitarbeiter erfolgreich waren. Als Messgröße bietet sich u. a. die Beurteilung des Mitarbeiters nach zwei Jahren Unternehmenszugehörigkeit an. Das strategische Ziel wird in ein operatives Ziel abgeleitet. Dieses ist umgesetzt, wenn 80 Prozent der neuen Mitarbeiter gut beurteilt werden. Ist das nicht der Fall und es wurden weniger Mitarbeiter positiv beurteilt, wurde somit das Ziel nicht erreicht. Für eine erfolgsversprechende Auswahl von Mitarbeitern kann der Personalbereich mit externen Personalberatern zusammenarbeiten. 181 Das Beispiel wird zur besseren Übersicht in Tabelle 1 dargestellt. Vision/ Leitbild strategische Ziele Messgrößen operative Ziele Aktionen hervorragender Mitarbeiterstamm Besetzung der Position mit den besten Mitarbeitern Beurteilung der Mitarbeiter nach 2 Jahren 80 % sollen nicht schlechter als mit Note 2 beurteilt werden Systematisierung der Zusammenarbeit mit Personalberatern Tabelle 1: Beispiel einer ausgefüllten HR-Scorecard-Dimension Quelle: Vgl. DGFP, Kittel, P. / Sasse, J. (2009), S. 202 180 Vgl. Schmeisser W. / Clausen, L. (2009), S. 42 181 Vgl. DGFP, Kittel, P. / Sasse, J. (2009), S. 201-202 <?page no="66"?> 2.2 Personal-Kennzahlensysteme 65 Es existieren einige Vorteile bei der Anwendung der Balanced Scorecard. Sie besitzt eine einfache und übersichtliche Darstellung von erfolgswirksamen Größen in Form eines Tableaus. Weiterhin fördert die Balanced Scorecard durch ein gemeinsames Vokabular das unternehmensweite Verständnis von strategischen Zielen und die Konzentration auf die Umsetzung der Strategien. 182 Unternehmen, die bereits Erfahrungen bei der Anwendung der Berliner Balanced Scorecard machen konnten, berichten über eine Reihe von positiven Effekten. Sie konnten feststellen, dass die Mitarbeiter vermehrt strategisches Denken und Handeln in die Praxis umsetzen. 183 Mittels Balanced Scorecard wird das Problem der Übertragung von strategischer in operative Personalplanung aufgehoben. Des Weiteren gelingt es durch die Umwandlung der Strategien in quantifizierbare Größen den Strategieerfolg zu messen. Außerdem werden die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Strategiezielen mittels Ursache-Wirkungs-Beziehungen anschaulich gemacht und sie motivieren so über ihre Transparenz und Nachvollziehbarkeit die Beteiligten. 184 Kritik Die Balanced Scorecard ermöglicht die Fokussierung auf eine überschaubare Anzahl von Steuerungsgrößen. Folglich kann der Eindruck entstehen, dass eine leichte Handhabung der Unternehmenswelt existiert. 185 Der hohe zeitliche und personelle Aufwand zur Implementierung, Entwicklung der IT- Anwendungen sowie zur fortlaufenden Überprüfung der Funktionen der Berliner Balanced Scorecard ist jedoch nicht unerheblich. Der Einsatz bedarf eines hohen Kommunikationsaufwands und einer aufwendigen Datenbeschaffung. Weiterhin bedarf es einer Verbesserung und Weiterentwicklung von geeigneten Anreizsystemen für die Zielerreichung, die Überwachung der Strategieverfolgung sowie die Implementierung des Konzepts mit Hilfe eines geeigneten IT-Systems. 186 Der Erfolg der Berliner Balanced Scorecard hängt sehr von der Einbindung aller Organisationseinheiten und relevanten Personen ab. Werden 182 Vgl. DGFP, Kittel, P. / Sasse, J. (2009), S. 202 183 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 60 184 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 61-62 185 Vgl. DGFP, Kittel, P. / Sasse, J. (2009), S. 202 186 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 61-62 <?page no="67"?> 66 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme diese nicht einbezogen und wird nicht genug Überzeugungsarbeit geleistet, kann das Konzept in der Praxis scheitern. 187 Nach dem Ansatz von Kaplan und Norton bestehen Schwierigkeiten darin, dass konkrete Empfehlungen zu den Verbindungen und Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Perspektiven fehlen. Ebenfalls zeigen sich in der praktischen Anwendung Probleme bei der Messbarkeit der strategischen Ziele und bei der Übersetzung der Ziele auf untergeordnete Hierarchieebenen. In diesem Zusammenhang ist die Übertragung von strategischen Unternehmenszielen auf die Personalziele als schwierig einzustufen. 188 Aufgrund der genannten Anwendungsschwierigkeiten, wie den fehlenden messbaren Verbindungen zwischen den Perspektiven und ihren Zielgrößen, ist es bisher nicht gelungen, gut funktionierende Software-Lösungen einzuführen. Auch an der Dynamisierung der Balanced Scorecard, was die vorteilhafte Anpassungsfähigkeit des Konzepts beschreibt, sind die bisherigen Software-Systeme bei der praktischen Umsetzung gescheitert. 189 Gemäß Schmeisser und Clausen stellt die Berliner Balanced Scorecard einen Ansatz dar, der die Defizite der fehlenden Rechenbarkeit von strategischen Zielen der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton beseitigt. Es wird eine Rechenbarkeit innerhalb und zwischen den Perspektiven der quantitativen und qualitativen Zielgrößen ermöglicht. 190 Dabei werden Instrumente genutzt, mit denen sich die Zielsetzung der jeweiligen Perspektive berechnen lässt. Der Anwender muss beachten, dass die gewählte Methode gleichzeitig eine rechenbare Verknüpfung zu einer oder zu mehreren anderen Perspektiven möglich macht. 191 Durch den Ansatz von Schmeisser und Clausen werden die Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die oft im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard erwähnt werden, tatsächlich verdeutlicht. 192 Des Weiteren wird die zeitliche Fortschreibungsfähigkeit und Dynamisierung des Konzepts durch die Anwendung des → Economic-Value-Added-Kennzahlensystems (EVA) erreicht. Man bedient sich der Techniken und Instrumen- 187 Vgl. DGFP, Kittel, P. / Sasse, J. (2009), S. 202 188 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 61-62 189 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 61-62 190 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 105 191 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 107-117 192 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 105-106 <?page no="68"?> 2.2 Personal-Kennzahlensysteme 67 te des internen und externen Rechnungswesens. 193 Diese Tatsache erhöht die Akzeptanz bei der Realisierung des Berliner-Balanced-Scorecard- Ansatzes, da bereits bekannte Methoden Anwendung finden. 194 Grundsätzlich wird mit dem Konzept von Schmeisser und Clausen die Steuerbarkeit und Kontrolle der strategischen Zielumsetzung einer Balanced Scorecard verbessert. 195 193 Vgl. Schmeisser, W. / Andresen, M. / Kaiser, S. (2013), S. 120 194 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 119 195 Vgl. Schmeisser, W. / Clausen, L. (2009), S. 106 <?page no="70"?> 33 PPe errssoonnaallkkoosstteennppllaannuunngg 33..11 ZZiieellee ddeerr PPeerrssoonnaallkkoosstteennppllaannuunngg Die Personalkostenplanung verfolgt mehrere Ziele 196 : - Definition der Personalkosten der Planungsperiode in einzelnen Unternehmensbereichen - Vergleich der Entwicklung gegenüber der Vorperiode - Vermeidung von Differenzen zwischen Plankosten und festgelegten Zielen - Bestimmung der Haupteinflussfaktoren für Veränderungen der Personalkosten sowie deren zukünftige Entwicklung - Berechnung des Anteils der Personalkosten an den Gesamtkosten des Unternehmens - Analyse des Einflusses der Personalkosten auf die Produktivität Das bedeutet, dass eine Personalkostenplanung nicht nur hilft, Risiken rechtzeitig zu erkennen, sondern auch unverzichtbare Argumente für eine Tarifverhandlung liefert. Die Arbeitgeberverbände sind auf diese Informationen angewiesen, um erfolgreich verhandeln zu können. Tariferhöhungen stellen damit einen Einflussfaktor für eine Veränderung der Personalkosten dar. 197 33..22 PPeer rssoonnaallk koosstteenn Bevor eine → Personalkostenplanung stattfinden kann, besteht die Notwendigkeit zu klären, was Personalkosten sind. Der Begriff Personalkosten fasst eine Vielzahl von Personalkostenarten zusammen, was Abbildung 7 verdeutlicht. Die Personalkosten werden in zwei Bereiche gegliedert. Auf der einen Seite gibt es die direkten Personalkosten, in Form von Löhnen und Gehältern. Auf der anderen Seite gibt es die Personalzusatzkosten (indirekte Personalkosten). Im Folgenden wird auf einzelne Personalkostenarten näher eingegangen. 196 Vgl. RKW e.V. (1996), S. 487 197 Vgl. Albert (2009), S. 330 <?page no="71"?> 70 3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Abb. 7: Gliederung der Personalkosten Quelle: RKW (1990) S. 420. 33..2 2..1 1 EEnnttggeelltt ffüürr ggeelleeiisstteettee AArrb beeiitt Zu den Entgelten für geleistete Arbeit gehören neben den Löhnen und Gehältern, auch sonstige Entgelte. LLööhhnnee Löhne und Gehälter werden nach Art und Umfang der Arbeitsleistung unterschieden. Während Gehälter als Festbeträge am Monatsende ausgezahlt <?page no="72"?> 3.2 Personalkosten 71 werden, richten sich die Löhne nach geleisteter Arbeitszeit und Arbeitsleistung. 198 Abbildung 8 zeigt die unterschiedlichen Lohnformen. Lohnformen Zeitlohn Leistungslohn Zeitlohn mit Leistungszulage Akkordlohn Prämienlohn Geldakkord Zeitakkord reiner Zeitlohn Abb. 8: Lohnformen. Quelle: Hentze (2005), S. 115. Beim „reinen“ Zeitlohn wird der Lohn nach der Dauer der Arbeit bemessen. Als zeitliche Bezugsgröße können u. a. die Stunde, der Tag, die Woche oder der Monat herangezogen werden. Der Lohn orientiert sich an den an die Arbeit gestellten Anforderungen und ist nicht zuletzt von den Qualifikationen des Mitarbeiters und vom Schwierigkeitsgrad der Arbeit abhängig. 199 Oft findet eine Einteilung in Kategorien (Entgeltgruppen) statt. Den einzelnen Entgeltgruppen wird ein bestimmtes Anforderungsprofil (zum Beispiel eine abgeschlossene Ausbildung) zugrunde gelegt. 200 Der tariflich festgelegte Zeitlohn ist dabei der Mindestlohn für die jeweilige Entgeltgruppe. 201 Der Zeitlohn mit Leistungszulage schafft einen zusätzlichen Anreiz für den Mitarbeiter, denn hier wird entsprechend der erbrachten Leistung eine Zulage gezahlt. Dafür finden individuelle Leistungsbeurteilungen statt. 202 Im Gegensatz zum Zeitlohn stellt beim Leistungslohn die Leistung die Basis der Entlohnung dar. Die Leistungen der Mitarbeiter werden unabhängig von der Arbeitszeit, durch den Leistungslohn reflektiert. Wer mehr leistet, verdient auch mehr. Dabei wird in Akkordlohn und Prämienlohn unterschieden. 198 Vgl. Büdenbender / Strutz (2005) 199 Vgl. Huber (2011), S. 129 200 Vgl. Richter / Gamisch (2011), S. 27 201 Vgl. Lindner-Lohmann / Lohmann / Schirmer (2008), S. 108 202 Vgl. Lindner-Lohmann / Lohmann / Schirmer (2008), S. 108 <?page no="73"?> 72 3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Der Akkordlohn kann als Zeitakkord oder Geldakkord gezahlt werden. Beim Zeitakkord richtet sich die Bezahlung nach der produzierten Menge innerhalb einer bestimmten Zeiteinheit. Beim Geldakkord wird eine feste Geldeinheit für eine bestimmte Menge gezahlt. 203 Der Prämienlohn wird zusätzlich zum Grundlohn, z. B. dem Tariflohn, gezahlt. Die Prämie richtet sich dabei nach der individuellen Leistung oder einer anderen objektiv feststellbaren Größe. 204 Das ist auch der Unterschied zur Leistungszulage des Zeitlohnes. Dieser kann durch subjektive Eindrücke bei der Leistungsbewertung beeinflusst werden. GGe ehhäälltte err Das Gehalt ist eine festgelegte, nicht variierende Größe. Es wird unabhängig von den erbrachten Arbeitsstunden und der Arbeitsleistung ausgezahlt. Dementsprechend bekommt ein Mitarbeiter, der beispielsweise erkrankt war und nicht arbeiten konnte, trotzdem sein volles Gehalt. Die Bezahlung der Ausfallzeiten muss eigentlich den Personalzusatzkosten zugeordnet werden. Daher werden diese herausgelöst und in der Kostenrechnung umverteilt. 205 Obwohl das Gehalt nicht von den geleisteten Stunden abhängt, ist es üblich eine Wochenarbeitszeit vertraglich festzuhalten. Diese wird auch im Manteltarifvertrag für die einzelnen Branchen festgehalten. 206 Leistet ein Mitarbeiter Überstunden, so werden diese entweder durch das vereinbarte Entgelt abgegolten (üblich bei leitenden Angestellten) oder durch Arbeitszeitausgleich zum späteren Zeitpunkt beglichen. SSoonnsstt i iggee EEnnttggeelltte e Wird ein Mitarbeiter bei der Arbeit zusätzlich belastet, so wird diese Mehrbelastung durch Zuschläge und Zulagen gesondert vergütet. Zuschläge werden für Mehr-, Spät-, Nachtsowie Sonn- und Feiertagsarbeit gezahlt. Zulagen können u. a. als Erschwerniszulage oder als Zulage für den Bereitschaftsdienst auftreten und werden üblicherweise auf der Basis des Lohnes und Gehaltes berechnet. Die prozentualen Werte sind tarifvertraglich oder 203 Vgl. Huber (2011), S. 129 f. 204 Vgl. Metzner (1990), S. 132 205 Vgl. RKW e.V (1996), S. 491 206 Vgl. Tarifliche Regelungen Lufthansa im Anhang. <?page no="74"?> 3.2 Personalkosten 73 betrieblich festgelegt. Das Entgelt für die geleistete Arbeit könnte sich wie folgt zusammensetzen: Tarifliches Gehalt 3.500, 00 € + Erschwerniszulage für die Arbeiten im Reinraum 5 % 175,00 € + Schichtzulage 15 % 525,00 € + Nachtschichtzulage 10 % 350,00 € = Bruttogehalt 4550,00 € Tabelle 2: Beispiel Entgelt für geleistete Arbeit 33..22..22 PPe errssoonnaallzzuussaattzzkkoosstteenn Auf der anderen Seite gibt es die Personalzusatzkosten, die aufgrund von Gesetz und Tarif sowie betrieblicher Vereinbarungen zustande kommen. AAuuf fggrruun ndd vvoonn GGe esse ettz z uun ndd TTaarriiff Zu den gesetzlichen und tariflichen Personalzusatzkosten zählen u. a. der Arbeitgeberanteil zu den Sozialversicherungen, bezahlte Abwesenheiten und Leistungen zur Vermögensbildung. Im Folgenden wird auf die bezahlte Abwesenheit/ Ausfallzeiten, die dem Arbeitgeber Kosten ohne Gegenleistung verursachen, ein kurzer Schwerpunkt gelegt. Ein Arbeitgeber ist selbst dann zur Zahlung verpflichtet, wenn Mitarbeiter an gesetzlichen Feiertagen, bei Kuraufenthalten, bei Krankheit, im Mutterschutz oder in Pausenzeiten nicht arbeiten können bzw. dürfen. 207 Das legt u. a. das Entgeltfortzahlungsgesetz fest. Aufgrund der gesetzlichen Bestimmungen ist die Einflussnahme auf die Höhe dieser Kosten schwierig. Allerdings sind viele Arbeitgeber, durch ein Gesundheitsmanagement im Unternehmen, bestrebt die krankheitsbedingten Fehlzeiten so gering wie möglich zu halten. Neben einem betriebsärztlichen Dienst, Informationsveranstaltungen zu Krankheiten und angebotenen Fitnesskursen, ist das betriebliche Eingliederungsmanagement, nach längerer Krankheit des Mitarbeiters, ein Instrument des Arbeitgebers zur Fehlzeitenreduzierung. 207 Vgl. Gliederung der Personalkosten nach RKW im Anhang. <?page no="75"?> 74 3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme PPeerrssoon naal lzzuussaat tzzkkoos stteenn aau uffggrruunndd bbeettrriieebblliic ch heerr VVe erreeiin nbbaar ruunngge enn Betriebliche Personalzusatzkosten sind u. a. Kosten für die Aus- und Fortbildung, betriebliche Altersversorgung, Küchen und Kantinen und Fahrkostenzuschüsse. 208 Diese Art von Personalkosten kann als zusätzlicher Anreiz verstanden werden, in einem Unternehmen zu arbeiten. Gleichzeitig kann ein Unternehmen dadurch seine soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringen. Aufgrund von Tarifverträgen oder gesetzlichen Änderungen kann es vorkommen, dass freiwillige Leistungen in gesetzliche und tarifliche Personalzusatzkosten umgewandelt werden. 33..33 PPhhaasseenn ddeerr PPeerrssoonnaallkko osstte ennppllaannuunngg Die Personalkostenplanung ist Grundlage für unternehmerische Entscheidungen und darf daher nicht als einmalige Handlung, sondern muss als eine regelmäßig wiederkehrende Folge verschiedener sachrelevanter Analysen, Planungsvorgänge und Tätigkeiten verstanden werden. Dabei werden vier Ablaufphasen unterschieden. 209 33..3 3..1 1 PPrroobbl leemmsstteelllluunngg PPllaannkkoosst teenn Bei der Definition der Problemstellung für die → Plankosten wird zunächst ein Empfänger der Planungsergebnisse festgehalten. Im Rahmen einer Tarifverhandlung wird der Empfänger die Tarifkommission der Arbeitgeber sein, die die Informationen als Entscheidungsgrundlage benötigt. In dieser Phase ist nicht nur der Adressat interessant, sondern auch die Zeitdaten und deren Form sind zu berücksichtigen. Somit wird der Zeitpunkt für das Vorliegen der Daten und die Form der Daten definiert. Des Weiteren wird die problemspezifische Gliederung nach Personalkostenarten und Kostenstellen festgelegt und abgegrenzt (Abbildung 9). 33..3 3..2 2 IInnffoorrm maattiioonnssssaammm mlluunngg In der zweiten Phase werden Informationen über Mitarbeiteranzahl, Lohn- und Gehaltsgruppe und über Leistungs- und Mengengrößen gesammelt. Dabei werden auch Personalstatistiken herangezogen und ausgewertet. 208 Vgl. Holtbrügge (2005), S. 168 209 Vgl. zu den einzelnen Phasen: RKW e.V. (1996), S. 489 <?page no="76"?> 3.3 Phasen der Personalkostenplanung 75 Phase 1: Definition der Problemstellung Phase 2: Informationssammlung Phase 3: Erarbeitung der Planungsgrunddaten Phase 4: Durchführung der Personalkostenplanung Gespeicherte Informationen Abweichungen anlysieren Soll-Ist-Vergleich Planung Plankontrolle/ Plankorrektur Durchführung der Entscheidung Abb. 9: Phasen der Personalkostenplanung. Quelle: RKW e.V. (1996), S. 489. 33..3 3..3 3 EErra arrb beeiittuunngg ddeerr PPllaannuunnggssggrruunnddddaatteenn In der dritten Phase werden die Planungsgrunddaten erarbeitet. Diese Grunddaten basieren auf den mengen- oder zeitabhängigen Personalkosten. Zusätzlich werden Kennziffern für branchen- und firmenspezifische Personaldaten herangezogen. 33..33..44 DDuur rcchhffü üh hrruun ngg ddeerr PPeerrssoonnaallkkoosst teennppllaannuunngg Nachdem in den ersten drei Phasen die unverzichtbaren vorbereitenden Maßnahmen stattfanden, wird in der vierten und letzten Phase die eigentliche Personalkostenplanung durchgeführt. Welches Instrument hierbei zum Einsatz kommt, wird individuell entschieden und ist nicht zuletzt vom eigentlichen unternehmerischen Ziel abhängig. Benötigt die Tarifkommission reine Kennzahlen, können diese errechnet und mit verschiedenen Szenarien aufbereitet zur Verfügung gestellt werden. Eine Deckungsbeitragsrechnung, auf die ebenfalls eine geforderte Tariferhöhung angewandt wird, kann z. B. einen Verlust bei den geforderten Bedingungen aufzeigen. Als Grundlage für die einzelnen Instrumente werden <?page no="77"?> 76 3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme die festgelegten funktionsbezogenen Personenzahlen und die berechneten Personalzusatzkosten herangezogen. Darüber hinaus findet ein Planansatz der möglichen oder notwendigen Arbeitszeiten und der Plankosten pro geleistete Arbeitseinheit statt. 33..3 3..5 5 PPllaannkko onnttrro ollllee uunndd PPllaannkko orrr reekkttuurr Nicht zu vergessen ist die Plankontrolle bzw. die Plankorrektur während der gesamten Personalkostenplanung. Dabei werden die gespeicherten Informationen regelmäßig überprüft und Veränderungen weitergeleitet. Ferner können festgestellte Abweichungen die Planungsgrunddaten erheblich beeinflussen. Die Ergebnisse der vierten Phase werden regelmäßig einem Soll-Ist- Vergleich unterzogen. 210 Die Tarifkommission kann auf der Grundlage der Personalkostenplanung die Entscheidung über mögliche Zugeständnisse durchführen. 33..44 EEiinnfflluusss sf faakkttoor reenn Nachdem die einzelnen Phasen der Personalkostenplanung definiert wurden, werden nun die Einflussfaktoren auf die Personalkosten genauer betrachtet. Neben inneren Einflussfaktoren werden äußere Einflussfaktoren unterschieden. 33..44..11 IInnnneerree EEiinnfflluus sssf faakktto orreenn Innere Einflüsse kommen aus dem Unternehmen selbst und sind nicht umweltgesteuert. Dementsprechend kann davon ausgegangen werden, dass das Unternehmen diese Faktoren maßgeblich selbst bestimmen kann. PPeerrsso onnaallppoolliitti issc chhee EEnnttssc chheeiidduun nggeenn In immer mehr Unternehmen werden Leitbilder entworfen, die die Unternehmenswerte festlegen. Das Unternehmen kann damit eine Mission verfolgen und schafft sich eine eigene Unternehmenskultur. Zum Beispiel hat die Bayer AG die Werte  „Führung“ („Leadership“),  „Integrität“ („Integrity“),  „Flexibilität“ („Flexibility“) und  „Effizienz“ („Efficiency“) 210 Vgl. RKW e.V. (1996), S. 489 <?page no="78"?> 3.4 Einflussfaktoren 77 unter dem Begriff „LIFE“ zusammengefasst. Die einzelnen Mitarbeiter sollen entsprechend dieser Werte handeln. Es ist sicherlich so, dass sich die Mitarbeiter an diesen Unternehmenswerten orientieren. Gleichzeitig legen diese Werte auch Pflichten für den Arbeitgeber fest. Ein Arbeitgeber muss als Konsequenz einer geschaffenen Unternehmenskultur beispielsweise für eine berufliche Aus- und Fortbildung, für angenehme Arbeitsbedingungen sowie für eine anforderungsgerechte, leistungs- und marktgerechte Entlohnung einstehen. Dazu gehören auch zusätzliche soziale Leistungen, wie Kinderbetreuung während der Arbeitszeit, Zuschüsse zum Fahrgeld, zum Essen in der Kantine oder auch die Schaffung von Fitnessräumen. Diese personalpolitischen Maßnahmen beeinflussen zwar die Personalkosten, haben aber auch Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation und -bindung. 211 UUnntteerrn neehhmmeennssoorrggaanniissaattiioonn Als weiterer innerer Faktor kann die Organisationsstruktur eines Unternehmens die Personalkosten beeinflussen. Ändern sich Prozesse in Aufbau- und Ablauforganisation, so kann ein direkter Einfluss auf die Personalkosten festgestellt werden. Der Einsatz neuer Maschinen, verbesserte Produktions- und Verwaltungsabläufe sowie Kommunikationsprozesse haben quantitative und qualitative Auswirkungen auf die Belegschaft und damit auch auf die Personalkosten. 212 33.. 4 4..2 2 ÄÄuußßeerre e EEiinnfflluussssffaakkttoorre enn Diese Einflüsse unterliegen meist tariflichen oder gesetzlichen Bestimmungen. Die unternehmerische Steuerung dieser Faktoren gestaltet sich schwierig. In diese Rubrik lassen sich auch die Tarifverhandlungen einordnen. TTaarriiffvveerrttr rääggee Zu den äußeren Einflussfaktoren zählen in erster Linie die Tarifverträge. Tarifverhandlungen führen in der Regel zu Änderungen des Entgeltes. Diese Änderungen werden bereits im Vorfeld abgeschätzt, wobei folgende Informationen herangezogen werden können 213 :  Konjunkturentwicklung und Konjunkturerwartung  amtliche Preissteigerungsraten 211 Vgl. RKW e.V. (1990), S. 412 212 Vgl. RKW e.V. (1990), S. 413 213 Vgl. RKW e.V. (1996), S. 414 <?page no="79"?> 78 3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme  Arbeitszeitverkürzungen (Stufenvereinbarungen)  Pensionsregelungen  Entwicklung der Produktivität  Situation auf dem Arbeitsmarkt  Trendfortschreibung aus Tarifentwicklung der vergangenen Jahre  gesamtwirtschaftliche Zieldaten der wirtschaftlichen Forschungsinstitute und der Deutschen Bundesbank  eigene Unternehmensanalysen Auf dieser Informationsbasis kann ein Unternehmen die zukünftigen Forderungen der Gewerkschaften ein- und abschätzen und diese Parameter mit in die Personalkostenplanung einfließen lassen. Diese Personaldaten basieren auf Schätzungen und die tatsächliche Forderungshöhe zum Entgelt kann unterschiedlich ausfallen. In erster Linie aber sollen die möglichen Einflüsse erkannt und berücksichtigt werden. LLeeiisst tuun nggssz zuul laaggeenn Neben den klassischen Tariferhöhungen können Leistungszulagen in Tarifverträgen festgelegt werden, wie eine Erschwerniszulage, Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld oder ein 13. Monatsgehalt. Des Weiteren kann die sogenannte „soziale Sicherung“ oder „menschengerechte Arbeitsplatzgestaltung“ ein Bestandteil des Tarifvertrages sein und damit erheblichen Einfluss auf die Personalkosten haben. So werden zum Beispiel für ältere Arbeitnehmer Regelungen getroffen, laut derer den Mitarbeitern zusätzliche Pausenzeiten oder bezahlte Altersfreizeiten zustehen. 214 AArrbbee iittsszzeeiittvveerrkküürrzzuunnggeenn Das Ergebnis einer Tarifverhandlung können aber auch Arbeitszeitverkürzung oder Arbeitszeitverlängerung sein. Diese können sich positiv auf den Arbeitsmarkt auswirken, sollen dadurch doch mehr Arbeitsplätze geschaffen werden. Aus Arbeitgebersicht büßt dieser durch eine Arbeitszeitverkürzung nicht nur die betriebliche Produktivität ein, sondern muss wahrscheinlich die gleichen oder gar höhere Löhne zahlen. Damit ist ein Anstieg der Personalkosten unausweichlich. 214 Vgl. RKW e.V. (1996), S. 414 <?page no="80"?> 3.4 Einflussfaktoren 79 Als Reaktion auf eine Arbeitszeitverkürzung hat ein Unternehmer mehrere Möglichkeiten, wobei die kostengünstigste eher zum Einsatz kommen wird. Zur Steigerung der betrieblichen Produktivität müssen weitere Mitarbeiter eingestellt werden. Diese Maßnahme hätte dann den erwünschten Effekt auf dem Arbeitsmarkt, zusätzliche Arbeitsplätze zu schaffen, das Unternehmen jedoch müsste höhere Personalkosten zahlen. Wenn sich ein Arbeitgeber jedoch für ein Anordnen von Überstunden, eine Prozessanpassung oder Rationalisierung im Betrieb entscheidet, so hat das keinen direkten Einfluss auf den Arbeitsmarkt und die erwünschte Wirkung - die Reduzierung der Arbeitslosigkeit - bliebe aus. 215 SSo ozziiaallvve errssiicchheerruunngg Die Beitragssätze zur Sozialversicherung werden in regelmäßigen Abständen durch gesetzliche Regelungen angepasst. Die Höhe der zu zahlenden Kosten ist dabei nicht nur vom Prozentsatz der jeweiligen Sozialversicherung abhängig, sondern orientiert sich auch an den Beitragsbemessungsgrenzen. Diese Bemessungsgrundlage stieg in der Renten- und Arbeitslosenversicherung der neuen Länder seit 2003 um 650 Euro auf 4.900,00 Euro, in der Kranken und Pflegeversicherung um 487,50 Euro auf 3.937,50 Euro. Die Beitragssätze sind im gleichen Zeitraum zwar leicht gesunken, haben jedoch einen wesentlichen Anteil an den Personalkosten eines Unternehmens. Dabei teilen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Beiträge zur Renten-, Arbeitslosen- und Pflegeversicherung jeweils zur Hälfte. Der Beitrag für die Krankenkasse wird zu unterschiedlichen Teilen aufgeteilt, wobei der Arbeitnehmer den größeren Anteil trägt. gesamt Arbeitgeberanteil Rentenversicherung 3,00 % 1,50 % Arbeitslosenversicherung 18,90 % 9,45 % Pflegeversicherung 2,05 % 1,02 % Krankenversicherung 15,5 % 7,3 % Tabelle 3: Beitragssätze für die Sozialversicherungen. Quelle: Marburger (2013), S. 15. 215 Vgl. http: / / www.economics.phil.uni-erlangen.de/ lehre/ bwl-archiv/ lehrbuch/ hst_kap5/ tarifl_az/ tarifl_az.PDF, (Stand: 25.04.2013; 16: 50 MEZ) <?page no="81"?> 80 3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme SSoon nssttiigge e EEiinnffllüüssssee Personalkosten entstehen ebenso durch weitere Verpflichtung des Arbeitgebers. Gemäß § 40 BetrVG hat der Arbeitgeber die Aufwendungen des Betriebsrates zu tragen. Der Betriebsrat vertritt die Interessen des Arbeitnehmers und nimmt während der Tarifverhandlungen eine aktive Rolle ein. Zu erwähnen ist auch der Einfluss des Arbeitsmarktes auf die Personalkosten 216 , nämlich ob übertariflich gezahlt werden muss. Je nachdem ob Unter- oder Überbeschäftigung herrscht, können entweder die Arbeitgeber oder die Arbeitnehmer als „Anbieter von Arbeit“ auftreten. Besteht Unterbeschäftigung auf dem Arbeitsmarkt, so hat der Arbeitgeber mehr Arbeitskräfte zur Auswahl und somit auch Möglichkeiten einen Einfluss auf die Personalkosten zu seinen Gunsten auszuüben. Wird jedoch von Überbeschäftigung auf dem Arbeitsmarkt gesprochen, so haben die Arbeitnehmer die Verhandlungsmacht, da ein Arbeitnehmermangel vorherrscht. Das könnte ebenfalls einen Einfluss auf die Personalkosten haben, jedoch zum Nachteil des Arbeitgebers, da eher höhere Löhne gezahlt werden müssen. Die Agenturen für Arbeit versuchen Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt zu beeinflussen, so dass ein Gleichgewicht entsteht. 217 Auch Regionale Einflüsse spielen eine Rolle. Dabei sind die regionalen Wirtschafts- und Arbeitsmarktstrukturen gemeint. Je nachdem wie hoch der Anteil an zur Verfügung stehenden Arbeitsplätzen in einem Gebiet ist, sind Unterschiede in Lohn und Gehalt festzustellen. Man geht in strukturschwachen Gebieten in der Regel von einem niedrigen Lohnniveau aus. Allerdings haben die Unternehmen in strukturschwachen Gebieten oft andere Kosten, wie für Fachkräfteausbildung oder Fahrkostenzuschüsse. 218 216 Vgl. RKW e.V. (1996), S. 495 217 Vgl. RKW e.V. (1996), S. 495 218 Vgl. RKW e.V. (1996), S. 496 <?page no="82"?> 3.5 Ansatz der Personalkostenplanung im Rahmen der Kostenträgerrechnung 81 33..5 5 AAnnssaattzz ddeerr PPeerrssoonnaal lkkoosstteennppllaan nuunngg iimm RRaah hmme enn ddeerr KKoosstteennttrrääg geerrrreecchhnnuunngg 33..5 5..1 1 RReecchheennwweerrk ke e aallss QQuueelllleenn ddeerr PPeerrssoonnaallkko osstteenn Um eine umfassende → Personalkostenplanung durchführen zu können, werden umfangreiche Informationen benötigt. Dabei stehen viele Unternehmer dem Problem gegenüber, dass sich die Informationsbeschaffung schwierig gestaltet. Nicht zuletzt liegt das an der praktizierten Buchhaltungs- und Kostenrechnung im Unternehmen. Aus der Buchhaltung, der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) werden die einzelnen, differenzierten Personalkostenarten abgeleitet. Allerdings setzt dies eine differenzierte Kontenführung in der Buchhaltung voraus, was oft in Betrieben nicht gegeben ist, und damit die Personalkosten intransparent macht. 219 AAbblleeiittuunngg ddeerr PPeerrssoonnaallkko osstteenn aauuss ddeerr →→ GGeewwiinnnn-uunndd VVeerrl luussttrre ecchh-nnuunngg § 275 HGB legt die Gliederung der GuV nach Gesamtkostenverfahren (GKV) und nach Umsatzkostenverfahren (UKV) fest. Der Personalaufwand wird im GKV lediglich in Löhne und Gehälter sowie soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung (§ 275 (2) Ziff. 6 HGB) unterteilt. Des Weiteren werden einige Personalkosten unter den sonstigen betrieblichen Aufwendungen (§ 275 (2) Ziff. 8. HGB) erfasst. Das UKV hält ebenfalls nur die sonstigen betrieblichen Aufwendungen fest (§ 275 (3) Ziff. 7 HGB). Welche genauen Personalkosten sich hinter diesen Aufwendungen verbergen, ist auf den ersten Blick nicht festzustellen und erfordert daher eine umso genauere Buchhaltung, die ein detailliertes Gliederungsschema der Personalkosten erlaubt. KKoosstteennrre ecch h nnuunngg aallss QQuueellllee ddeerr PPeerrs soonnaallkko osstteenneerrf faasss su unngg Die Kostenrechnung hat die Aufgabe die Unternehmensführung mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen. Diese Daten werden innerhalb der Kostenrechnung zur Entscheidungsgrundlage aufbereitet. Dabei wird die Kostenrechnung in drei Stufen unterteilt, wie in Abbildung 10 dargestellt. 219 Vgl. RKW e.V. (1996), S. 497 <?page no="83"?> 82 3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Abb. 10: Gliederung der Kostenrechnung Quelle: In Anlehnung an Schmeisser (2013), Vorlesungsunterlagen. Kostenartenrechnung Die → Kostenartenrechnung liefert die Kostenarten, und damit die erste Stufe der Personalkostenartendaten für die Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Die einzelnen Kostenarten werden aus der Bilanz, der GuV, der Lohn- und Gehaltsabrechnung, sowie der Finanzbuchhaltung abgeleitet und systematisch bestimmt. Hierzu kann man nun eine detaillierte Personalkostengliederung heranziehen, um zu sehen wie gut diese mit Daten versehen werden kann. Die einzelnen Personalkosten eines Unternehmens sollen im Kostenartenplan festgehalten werden. Dieser Kostenartenplan unterliegt keinen gesetzlichen Richtlinien und kann von jedem Unternehmen individuell erstellt werden. Bei der Kostenartenrechnung werden Einzel- und Gemeinkosten ermittelt. Die Einzelkosten lassen sich direkt einem Kostenträger zuordnen. Die Gemeinkosten hingegen müssen innerhalb der Kostenstellenrechnung über ermittelte Zuschlagssätze aufbereitet werden. Erst dann können die ermittelten Gemeinkostenbeträge der Kostenträgerrechnung zugeordnet werden. Kostenstellenrechnung Die → Kostenstellenrechnung beantwortet die Frage, in welchen Oganisationseinheiten respektive Kostenstellen sind die Kosten angefallen? Dies ist die <?page no="84"?> 3.5 Ansatz der Personalkostenplanung im Rahmen der Kostenträgerrechnung 83 zweite Stufe der Kostenrechnung. Sie dient der Analyse der betrieblichen Leistungsprozesse und hilft unwirtschaftliche Prozesse zu analysieren und zu ermitteln. Innerhalb der Kostenstellenrechnung findet eine Leistungsverrechnung statt. Dabei werden Kostenstellen, die bei der Leistungserbringung miteinander verbunden sind, genauer betrachtet, um die durch die Kostenstelle „verursachten“ Kosten zu ermitteln. Dazu werden Kalkulationssätze ermittelt, mit denen die Gemeinkosten auf die Kostenträger verrechnet werden. Kostenträgerrechnung Die → Kostenträgerrechnung ist die dritte Stufe der Kostenrechnung und beantwortet die Frage: „Wofür, d. h. für welche Produkte und Dienstleistungen, sind die Kosten angefallen? “ Gegenstand der Kostenträgerrechnung ist die Verrechnung der Einzel- und Gemeinkosten. Die einzelnen Kostenträger können unter dem Aspekt der Preisbildung der Produkte und Dienstleistungen genauer betrachtet werden. Die Kostenträgerrechnung kann sowohl als Stückrechnung als auch als Zeitrechnung erstellt werden. Bei der Stückrechnung werden die Kosten und Erlöse je Kostenträger bestimmt. Bei der zeitlichen Betriebsergebnisrechnung hingegen werden die Gesamtkosten und das Gesamtergebnis einer Periode betrachtet. Die Kostenrechnung analysiert in erster Linie den Istzustand. Sollen hingegen zukünftige Prozesse genauer betrachtet werden, so wird eine Plankostenrechnung aufgestellt. Diese wird auf alle drei Bereiche der Kostenrechnung übertragen. Daneben kann eine Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis oder auf Teilkostenbasis durchgeführt werden. 33..55..22 KKo osst te ennttr rääggeerrrreecchhnnuun ngg aauuf f VVoollllkkoosst te ennbbaassi iss Wird eine → Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis durchgeführt, so werden sämtliche Einzel- und Gemeinkosten berücksichtigt. Dabei wird nicht, wie bei der Teilkostenrechnung, nach variablen und fixen Kosten unterschieden. Durch diese einfache Unterteilung der Kosten werden wichtige Informationen für die Preisbildung vernachlässigt. Bei der Verteilung der Gemeinkosten auf Grundlage der errechneten Kalkulationssätze wird keine Unterscheidung nach Kostenarten gemacht. So werden auch Kosten, die nicht von der Beschäftigung abhängig sind (→ Fixkosten), aufgeteilt (Proportionalisie- <?page no="85"?> 84 3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme rung der Fixkosten) und damit wie variable Kosten behandelt. 220 Veränderungen im Beschäftigungsgrad werden bei der Vollkostenrechnung nicht berücksichtigt, denn die Kalkulationssätze der Gemeinkosten aus der Kostenträgerstellenrechnung beziehen sich nur auf den Beschäftigungsgrad, für den sie errechnet wurden. Schwankt der Grad der Beschäftigung, was in der betrieblichen Praxis durchaus vorkommt, so kann diese Tatsache bei der Preisbildung zu falschen Interpretationen führen. Zum Beispiel werden bei sinkender Beschäftigung, aber unveränderten Fixkosten, die Kosten durch eine geringere Beschäftigungsmenge dividiert, was zu höheren Stückkosten führt. 221 Um die Gewinnmarge weiterhin zu erreichen, werden die Preise für die Produkte und Dienstleistungen angehoben. Mit dieser kostenrechnerischen Maßnahme kalkuliert sich das Unternehmen aus dem Markt. 222 Um solche Fehlentscheidungen auf der Grundlage der Vollkostenrechnung zu vermeiden, wurde die Teilkostenrechnung entwickelt. Kostenträgerrechnung - Wofür fallen die Kosten an? Dienstleistung A Ergebnisrechnung Gemeinkosten Einzelkosten Erlösrechnung Abb. 11: Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis Quelle: In Anlehnung an Schmeisser (2013), Vorlesungsunterlagen. 33..55..33 KKoosstteennttrrääggeerrrreecchhn nuunngg aauuff TTeeiillkkoosstteennbbaassiiss Bei der → Kostenträgerrechnung auf Teilkostenbasis werden den einzelnen Kostenträgern nur die durch sie unmittelbar verursachten variablen Kosten zugeordnet. Die entstandenen fixen Kosten werden hingegen direkt in die Betriebsergebnisrechnung übernommen und sind somit unabhängig von der Menge. Damit können Fehlinterpretationen, die auf Änderungen im Beschäftigungsgrad beruhen, vermieden werden. 220 Vgl. http: / / www.zum.de/ Faecher/ kurse/ boeing/ udb/ klr/ Vollkostenrechnung- Kritik-AHR.pdf, (Stand 02.05.2013; 14: 00 MEZ) 221 Vgl. Stahl (2006), S. 164 222 Vgl. http: / / www.zum.de/ Faecher/ kurse/ boeing/ udb/ klr/ Vollkostenrechnung- Kritik-AHR.pdf, (Stand 02.05.2013; 14: 00 MEZ) <?page no="86"?> 3.5 Ansatz der Personalkostenplanung im Rahmen der Kostenträgerrechnung 85 Abb. 12: Kostenträgerrechnung auf Teilkostenbasis Quelle: In Anlehnung an Schmeisser (2013), Vorlesungsunterlagen Die Teilkostenrechnung bzw. die Deckungsbeitragsrechnung betrachtet die Teilkosten, auf denen nun die Preisentscheidungen beruhen. Die → Deckungsbeitragsrechnung ist ein Entscheidungsinstrument des Unternehmens und ermöglicht eine genaue Analyse der vom Produkt oder der Dienstleistung verursachten Kosten und damit eine genaue Preiskalkulation. Dem Unternehmen werden mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung relevante betriebswirtschaftliche Fragen beantwortet: 223  Auf welche Dienstleistung oder welches Produkt soll es sich absatzpolitisch konzentrieren?  Wo liegen die Preisunter- und die Preisobergrenze des Kostenträgers?  Wann wird die → Gewinnschwelle (Break-Even-Point) erreicht?  Welche Kostenträger sind nicht wirtschaftlich?  Kann das Produkt günstiger fremdbezogen werden? Auf Grundlage der Deckungsbeitragsrechnung wird somit auch über die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entschieden. Die Deckungsbeitragsrechnung wird deshalb als Instrument für die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nach einer Tariferhöhung herangezogen. 223 Vgl. Oswald / Zapp (2009), S. 116 f. <?page no="87"?> 86 3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Die Personalkosten werden über die Kostenstellen als variable Einzelkosten und fixe und variable Gemeinkosten auf die Kostenträger verrechnet. Damit kann ein direkter Zusammenhang der Tariferhöhungen mit der Preiskalkulation und damit der Wettbewerbsfähigkeit des betroffenen Unternehmens hergestellt werden. Dieser betriebswirtschaftliche Zusammenhang wird im folgenden Kapitel genauer betrachtet, wobei ein DAX-Unternehmen mit den im Internet veröffentlichten Zahlen zur Verdeutlichung herangezogen wird. <?page no="88"?> 44 PPe errssoonnaallkkoosstteennppllaannuunngg 224 aannhhaanndd aauus sggeewwä ähhllt teerr KKeennnnzzaahhlle enn zzuur r E Errmmiit tttllu un ngg ppootteenntti ie elll le err TTaarriif fggeehhäällt teerr Die Personalkosten, abgeleitet aus den Personalaufwendungen der Gewinn- und Verlustrechnung, haben einen bedeutenden Anteil an der Gesamtkostenstruktur eines Unternehmens aber auch an der Kostenträgerrechnung und damit an der Preisfindung eines jeden einzelnen Produktes und/ oder Dienstleistung eines Unternehmens. Die Personalkosten werden maßgeblich durch die Zeit-, Organisations- und Automationsstruktur im Unternehmen beeinflusst und damit auch durch deren (Arbeits-) Produktivität ihrer Mitarbeiter. Die Personalkosten (Personalaufwendungen) bestimmen mit dem Humankapital (Erträge aus der Gewinn- und Verlustrechnung, die insbesondere auf Arbeitserträge, durch Umsätze durch Innovationen, immaterielle Erträge, Patent- und Lizenzeinnahmen und auf aktuelle Innovationen der Unternehmung, die auf das Humankapital der Mitarbeiter zurückgeführt werden können) die Wirtschaftlichkeit der Personalarbeit. Durch das Humankapital (Erträge) werden die Personalkosten mit der Wirtschaftlichkeit gerechtfertigt und deren Berechtigung in einem Personalcontrolling dokumentiert, dass wiederum als Grundlage eines Entgeltmanagement verwendet werden kann. Werden die Humankapitalerträge durch Finanzeinzahlungsströme einer Kapitalflussrechnung zusätzlich dokumentiert (Cashflows bzw. EBITS aus operativen Ergebnis) und durch entsprechende Investitionen und Finanzierungsaktivitäten (Cashflows aus Investitionen und Finanzierung) abgesichert, ist die Rentabilität (Return on Investment, Shareholder Value) gegeben und damit die internationale Wettbewerbsfähigkeit durch Humankapital, immaterielle Werte und Innovation verifiziert. Eine wertorientierte Personalkostenplanung ist eine sollkostenorientierte Konzeption zur Effizienzmessung, Beeinflussung und Steuerung des Humankapitals zur Planung der Personalarbeit und des Führungserfolgs einer Unternehmung. Zur Sicherung des Unternehmens richtet sich die Personalarbeit einmal auf die Produktivität hin aus, damit die Wirtschaftlichkeit bei der Personalkostenplanung unter Einbezug des Humankapitals gewährt wird, d.h. jeder darf nur so viel verdienen, wie der Mitarbeiter durch sein Gehalt „definiert“ und in Verbindung mit dem Humankapital für das Un- 224 In Anlehnung an RKW-Handbuch Personal-Planung, 3. Aufl. 1996, Teil VII: Planung der Personalkosten (aber auch 2.Aufl.), S.487 ff., die ein hervorragendes Beispiel für dieses Kapitel sind und unter Mitarbeit von Sabrina Reichow <?page no="89"?> 88 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme ternehmen einbringt, und damit wäre auch der Return-on-Investment sowie Shareholder-Value abgesichert. Damit legt die wertorientierte Personalplanung im Rahmen des Personalcontrollings unter der Prämisse eines relativ gerechten, transparenten und angemessenen Tarifgehaltes die Grundlage einer künftigen Personalpolitik, die Leistungsstruktur mit dem Humankapital fest, die auch international wettbewerbsfähig sein muss. 225 44..1 1 ZZiie elle e ddeerr PPeerrssoonnaal lkkoosstteennppllaannuunngg Hauptziele einer Personalkostenplanung in Verbindung mit einer Humankapitalbewertung im Rahmen eines wertorientierten Personalcontrollings sind:  Generelle Zielsetzung und Aufgabe einer Personalkostenplanung ist es, die produktivitäts- und kostenmäßigen Auswirkungen aller personalbezogenen Maßnahmen zu beschreiben, zu analysieren, zu steuern und zu kontrollieren.  Sicherstellung und Erhöhung der Produktivität durch Rationalisierung und Automatisierung, z.B. durch Digitalisierung.  Trendanalyse der zu ermittelnden Faktoren, die die Personalkosten in Zukunft beeinflussen können.  Bestimmung der Personalkostenanteils an den Gesamtkosten eines Unternehmens, gemäß der Kostenträgerrechnung, um damit die zukünftigen Preispolitik der Unternehmung mit ihren Produkte und Dienstleistungen zu überprüfen, d.h. insbesondere ob damit ihre Wettbewerbsfähigkeit in Frage gestellt werden könnte.  Klären, welche Personalaufwendungen und damit Personalkosten anfallen, und zwar in einer Personalkostenplanungsrechnung auf der Grundlage verschiedener Abteilungen, Hauptabteilungen, in verschiedenen Unternehmensbereichen und in welchen Höhen sowie in welchen verschiedenen Planperioden die Plankosten zu erwarten sind. Natürlich sind dabei den Personalkosten der einzelnen Unternehmensbereiche den „Erträgen aus Humankapital“ gegenüber zu stellen, in Analogie zur Gewinn- und Verlustrechnung in Form einer Betriebsergebnisrechnung, z.B. Leistun- 225 Vgl. Schmeisser, W. u.a. (2016), Internationale Entgeltmanagementsysteme, Eine Einführung. <?page no="90"?> 4.1 Ziele der Personalkostenplanung 89 gen aus Humankapital (Umsätzen), hier besonders Umsätze aus neuen Produkten und jeweils spezifischen Dienstleistungen (Innovationen).  Aufgabe einer Betriebsergebnisrechnung ist die Bereitstellung von Information über den Erfolg einer Periode, hier insbesondere über die Personalkosten und den Leistungen, die das Humankapital verursacht hat. Um Erfolgsentwicklungen im Humankapital frühzeitig erkennen zu können wird die Betriebsergebnisrechnung mehrfach im Jahr durchgeführt, und zwar wöchentlich, monatlich, quartalsmäßig, halbjährlich, etc., im Sinne eines effektiven Personalcontrollings. Im Sinne einer externen Rechnungslegung werden unter personellen Kosten Personalaufwendungen aus der Sicht des internen Rechnungswesens verstanden. Diese entstehen dem Unternehmen aufgrund des Einsatzes menschlicher Ressourcen. 226 Diese personellen Aufwendungen werden zudem in die Bereiche direkte und indirekte Personalkosten unterteilt. 227 Aus einer finanzorientierte Sichtweise bilden die direkten Personalkosten die Summe aller Entgelte für tätigkeitsbezogene Arbeitsleistungen. Indirekte Personalkosten spiegeln dahingegen zusätzliche Aufwendungen wider, die für personalwirtschaftliche Aufgaben und für das Budget der Human Ressource-Abteilung verwendet werden. Unternehmen müssen sich in diesem Zusammenhang mit einer intensiven Personalkostenplanung auseinandersetzen. Sämtliche personelle Kosten müssen nachhaltig betrachtet und regulierbar gestaltet werden. Auf diese Weise können entscheidende personalwirtschaftliche Einflussfaktoren und Personalkostenentwicklungen über einem bestimmten Betrachtungszeitraum analysiert und berechnet werden. In diesem Sinne stehen diese Aufwendungen der unternehmerischen Ertragskraft kurzfristig gegenüber. Das Unternehmen muss dementsprechend in der Lage sein, diese Kosten durch Erträge abzudecken. Überdies müssen relevante Einflussmöglichkeiten und Auswirkungen von Maßnahmen des Personalcontrollings analysiert werden, u.a. um eine Humankapitalwertsteigerung zu erzielen. 228 Zu den direkten Personalkosten werden tätigkeitsbezogene Aufwendungen im Sinne des Unternehmens zugeordnet. Tätigkeitsbezogene Kosten umfassen alle Entgelte, die der Grundabsicherung dienen, wie Löhne, Gehälter 226 Vgl. Armutat, et al. (2013), S. 161 ff. 227 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), 81 ff. 228 Vgl. Schmeisser, Andresen, Kaiser (2013), S. 23 ff. <?page no="91"?> 90 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme oder Zuschläge sowie Zulagen als finanzieller Ausgleich für Mehrbelastungen der Mitarbeiter. 229 Die indirekten Personalkosten setzen sich aus allen personellen Aufwendungen zusammen, die sich aufgrund tariflicher oder gesetzlicher Bestimmungen ergeben. Diese Kosten umfassen neben gesetzlich geregelten Sozialversicherungsleistungen, Entgeltfortzahlungen bei Abwesenheits- und Ausfallzeiten, aber ebenso betriebliche Kosten für Aus- und Weiterbildungen. Abweichend zu den direkten Personalkosten, werden die indirekten personellen Aufwendungen in gesetzliche, tarifliche bzw. freiwillige und betriebliche Bestandteile aufgeteilt. Arbeitgeberleistungen für: 230  gesetzliche Sozial- und Unfallversicherungen,  Zusatzkosten, wie Entgeltfortzahlungen bei Abwesenheits- und Ausfallzeiten und  sonstige Leistungen, wie das betriebliche Gesundheitsmanagement, 231 beruhen auf gesetzlichen, tariflichen bzw. freiwilligen Bestimmungen. Betriebliche Personalzusatzkosten entstehen beispielsweise bei Aufwendungen für Kantinen, Aus- und Weiterbildungskosten und unternehmerische Altersversorgungsprogramme. 232 In diesem Sinne werden Personalkosten zu betrieblichen Gemeinkosten und über die Kostenstellenrechnung den Kostenträgerrechnungen zugeordnet. Dementsprechend haben sie einen relevanten Einfluss auf die Preisgestaltung der Produkte/ Dienstleistung, beeinflussen demzufolge das betriebswirtschaftliche Gesamtergebnis und die Unternehmenswertsteigerung. Umso höher die betriebswirtschaftlichen Gemeinkosten, desto relevanter wird die Personalkostensteuerungs- und Personalkostenplanungsgestaltung. 233 Die Personalkostenhöhe ist jedoch stark Branchen abhängig. In der Regel kalkulieren dienstleistungsorientierte Unternehmen mit Personalkostenquoten von 20 bis weit darüber hinaus. Unternehmen aus den produzierenden Sektoren dahingegen erzielen Personalkostenquoten von bis zu etwa dreißig Prozent. Demzufolge dürfen markt- und branchenübliche Werte bei den Personalkosten nicht überschritten werden. Nur auf diese Weise kann eine 229 Vgl. Schmeisser, Andresen, Kaiser (2013), S. 23 ff. und Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 81 ff. 230 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 81-87. 231 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 81 ff. 232 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 81 ff. 233 Vgl. Krause, Arora (2010), S. 283 ff.. <?page no="92"?> 4.1 Ziele der Personalkostenplanung 91 unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit gesichert werden. 234 Relevante Personalkostenquoten ergeben sich aus dem folgenden Ermittlungsschema: 235 Abb. 13: Ermittlung relevanter Personalkostenquoten in Anlehnung an Krause, Arora (2010), S. 283 ff. 44..1 1..1 1 GGrru unnddssäättzzlliicchheess zzuurr PPeerrs soonnaallkko osstteennppllaannuunngg Im Hinblick auf die steigende Relevanz der Personalkosten und dessen Einfluss auf den Unternehmenswert und das betriebswirtschaftliche Gesamtergebnis, ist die Durchführung kontinuierlicher Planungsprozesse unerlässlich. In diesem Sinne dient die Personalkostenplanung sowohl als ein Instrument der Vorkalkulation (Soll-Personalkosten), als auch ein Instrument für Kontroll- und Steuerungsfunktionen (Vergleich der Soll-Ist-Abweichung). Eine systematische und zielführende Planung der Personalkosten kann demzufolge Entscheidungsgrundlagen für andere Planungsinstrumente liefern sowie Unternehmensrisiken rechtzeitig identifizieren und minimieren. Die aus der Personalkostenplanung resultierenden Informationen können ferner als Grundlage für Tarifverhandlungen dienen. 236 Infolgedessen verfolgt die Personalkostenplanung eine Vielzahl von Zielsetzungen. Einerseits sollen Personalkosten den entsprechenden Unternehmensbereichen zugeordnet und die Kostenentwicklung analysiert werden. Anderseits sollen Einflusskriterien bestimmt werden, die sich sowohl auf die Personalkosten, als auch auf die Personalkostenentwicklung auswirken. Weitere Ziele der Personalkostenplanung entstehen durch die Produktivitätsbetrachtung und den strategischen Unternehmenszielen bei der Planung von Innovationen. In diesem Sinne helfen auseinandergefallende Plankosten Ziele nachträglich nach zu justieren und die Auswirkungen der Personalkosten auf die Produktivität können besser analysiert werden. 237 234 Vgl. Wickel-Kirsch, Janusch, Knorr (2008), S. 163 ff. 235 Vgl. Krause, Arora (2010), S. 283 ff. 236 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 81 ff. und Schmeisser, Andresen, Kaiser, (2013), S. 24 f. und wirtschaftslexikon24.com (o.J.), Personalkostenplanung (o.S.). 237 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 81 ff. 𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 (𝑖𝑖𝑖𝑖 %) = 𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑖𝑖𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝑖𝑖 𝑝𝑝𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑖𝑖𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃 ∗ 100 𝐺𝐺𝑃𝑃𝐺𝐺𝑃𝑃𝑖𝑖𝑖𝑖𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝑖𝑖 𝑝𝑝𝐵𝐵𝐵𝐵 𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑖𝑖𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑩𝑩𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 − 𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 = � 𝐸𝐸𝑖𝑖𝐵𝐵𝐸𝐸𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃 + 𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑖𝑖𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝑖𝑖 <?page no="93"?> 92 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 44. .11. .22 EEiinnffllu ussssffaak kttoor reenn aau uff ddiiee PPeerrssoon naal lk koos stteennppllaan nuunngg Zur Durchführung einer Personalkostenplanung werden sowohl interne als auch externe Daten permanent beschrieben und analysiert. Diese zahlreichen Informationen unterliegen vielseitigen Einflussfaktoren, die mit ihrer kalkulierten Höhe und zeitlichen Wirksamkeit in den Planungsprozess miteinbezogen werden müssen. Untergliedert werden die unterschiedlichen Einflussfaktoren in interne und externe Kategorien. Innerbetriebliche Einflusskriterien werden von dem Unternehmen selbst geschaffen, können verändert werden und wirken sich demzufolge unabhängig von Umweltfaktoren aus. Im Gegensatz dazu resultieren externe Einflussfaktoren in der Regel aufgrund gesetzlicher oder tariflicher Bestimmungen auf die Personalkosten, die aus unternehmerischer Sicht nur schwer steuer- und kalkulierbar sind. Die nachfolgende Tabelle liefert einen Überblick über mögliche interne als auch externe Einflussfaktoren. 238 Interne Einflussfaktoren Einflusskriterium Merkmale Unternehmensstruktur/ -prozesse Verändernde Unternehmensprozesse der Aufbaubzw. Ablauforganisation, Automation und der qualitativen bzw. quantitativen Auswirkungen auf die Qualifikation der Mitarbeiter wirken sich unmittelbar auf die Personalkosten aus. Zu den Einflusskriterien zählen der Einsatz neuer Technologien, optimierte Produktions-/ Verwaltungsabläufe und Kommunikationsprozesse. Personalpolitische Entscheidungen Unternehmen entwerfen Leitbilder, die Unternehmenswerte vermitteln und auf diese Weise eine individuelle Unternehmenskultur schaffen. Infolgedessen müssen Arbeitgeber unter anderem für Aus- und Fortbildungskosten, optimale Arbeitsbedingungen und leistungs- und marktgerechte Entlohnungssysteme aufkommen. Externe Einflussfaktoren Einflusskriterium Merkmale Tarifverträge Tarifverhandlungen beeinträchtigen in der Regel die Entgeltpolitik des Unternehmens. Dementsprechend müssen Gewerkschafts-forderungen im Vorfeld durch das Einholen unterschiedlicher Informationen kalkuliert und im Planprozess berücksichtigt werden. 238 Vgl. Lisges, Schübbe (2009), S. 281-284, und Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 90-92. <?page no="94"?> 4.1 Ziele der Personalkostenplanung 93 Leistungszulagen Gesetzlich oder tariflich zugesicherte Leistungszulagen, wie Weihnachts- und Urlaubsgeld oder bezahlte Altersfreizeiten, beeinflussen ebenfalls die Personalkosten. Arbeitszeiten Arbeitszeitausweitungen oder Arbeitsverkürzungen wirken sich auf die Personalkosten aus. Eine Arbeitszeitverkürzung hat zudem einen negativen Einfluss auf die Produktivität. In der Regel führen Arbeitszeitverkürzungen nicht zu Lohnsenkungen. Bestehende Entgelte werden beibehalten. Produktivitätssteigerung kann dann nur durch einen Personalaufbau, Rationalisierungen, Automatisierung, Prozessoptimi eru ngen od er Ü ber st un de nreg el un gen e rz ie lt w erden. Sozialversicherung Die Aufwendungen der gesetzlichen Sozialversicherungen, wie für die Renten-, Arbeitslosen-, Pflege- und Krankenversicherung, variieren in Abhängigkeit der Beitragsbemessungsgrenzen und den Sozial-versicherungsprozentsätzen. Sonstige Einflusskriterien Einflusskriterium Merkmale Betriebsratsaufwendungen Kosten für einen im Unternehmen bestehenden Betriebsrat muss der Arbeitgeber nach § 40 BetrVG tragen. Arbeitsmarkt Eine mögliche Über- oder Unterbeschäftigung auf dem Arbeitsmarkt wirkt sich indirekt auf die unternehmensindividuellen Personalkosten aus. Eine Unterbeschäftigung und dem damit verbundenen Arbeitnehmerüberschuss führen zu Personalkostensenkungen. Überbeschäftigungen und ein Arbeitnehmermangel führen zu steigenden Personalkosten. Regionalbedingte Einflüsse Unternehmen in strukturschwachen Regionen weisen ein niedrigeres Lohniveau und damit geringere Personalkosten auf. Abb. 14 : Einflusskriterien der Personalkostenplanung Quelle: in Anlehnung an Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 90 ff. <?page no="95"?> 94 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 44. .11. .33 PPeerrssoon naal lkkoos stteennppllaan nu unngg -- PPhhaas seenn Abb. 15: Phasen der Personalkostenplanung Quelle: in Anlehnung an Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 88. Die Personalkostenplanung ist durch die Tätigkeiten der Planungs-, Plankontroll- und Plankorrekturmaßnahmen geprägt. Im Rahmen dieses Planungsprozesses werden zunächst die Adressaten definiert, für die die Planungsergebnisse relevant sind. Die Ergebnisse aus dem Planungsprozess dienen den Empfängern als Basis für Entscheidungsfindungen und durchführungen. Außerdem werden der zu betrachtende Zeitraum sowie die Datenform bestimmt und sowohl eine relevante Klassifikation der Personalkostenarten, als auch der Kostenstellen vorgenommen. Anschließend werden personalstatistische und mitarbeiterbezogene Informationen herangezogen und analysiert. Nur durch die Verwendung detaillierter und exakter Personalinformationen kann eine systematische Planung ermöglichen. Aus dieser Informationssammlung werden unterschiedliche Entscheidungsalternativen zusammengestellt und im weiteren Verlauf bewertet. In diesem Zusammenhang werden Basisdaten der Planung, beruhend auf quantitativen <?page no="96"?> 4.1 Ziele der Personalkostenplanung 95 und zeitabhängigen Personalkosten, ausgearbeitet sowie branchen- und unternehmensindividuelle Personalkennzahlen bestimmt. Abschließend kann nun eine Personalkostenplanung, unter Einsatz unternehmensspezifischer Instrumente, durchgeführt werden. Personalkosten und -zusatzkosten dienen den Instrumenten, wie zum Beispiel der Deckungsbeitragsrechnung, als Ausgangslage mit deren Hilfe eine Entscheidungsfindung ermöglicht wird. Außerdem können Plankosten für geleistete Arbeitseinheiten und relevante Arbeitszeitpläne ermittelt werden. Während des gesamten Planungsprozesses werden die gespeicherten Daten abgeglichen und gegebenenfalls aktualisiert. Resultierende Abweichungen können einen relevanten Einfluss auf die nachfolgenden Phasen haben. Die Ergebnisse aus der Personalkostenplanung werden zudem Soll-Ist-Vergleichen und anschließenden Abweichungsanalysen unterzogen. 239 44..11..44 PPe er rssoonna allkkoosstteen nppllaannuunngg aauuff ddeer r GGrruunnddlla aggee d deer r ((TTeei il l- -)) K Koosstteen n- ttrrääggeer rrreec chhnnuunngg Für eine aussagefähige Personalkostenplanung werden sowohl umfangreiche Daten aus der Buchhaltung, der Bilanz sowie der Gewinn- und Verlustrechnung ermittelt, um die jeweiligen Personalkostenarten zu bestimmen. Die Ermittlung der Daten aus der GuV kann in Abhängigkeit des nach § 275 HGB fokussierten Gesamt- oder Umsatzkostenverfahrens erfolgen. Dementsprechend werden die relevanten Personalkosteninformationen aus dem Gesamtkostenverfahren oder aus dem Umsatzkostenverfahren nach IFRS ermittelt. Dessen ungeachtet sind für eine exakte Ermittlung der Personalkosten eine gewissenhafte Buchhaltung und ein differenziertes Gliederungsschema grundsätzliche Voraussetzung, da die alleinige Ermittlung dieser Informationen aus dem zuvor genannten Verfahren alleine nicht möglich ist. 240 Die Kostenträgerrechnung führt sowohl die Verrechnung der Einzelals auch der Gemeinkosten durch und beschreibt, wofür die Kosten angefallen sind. Dabei kann die Kostenträgerrechnung auf einem Stückrechnungs- oder Zeitrechnungsverfahren basieren. Die Ermittlung unter Zuhilfenahme des Stückrechnungsverfahrens betrachtet die Einzelkosten und -erlöse der Kostenträger. Dahingegen werden für das Zeitrechnungsverfahren die Gesamtkosten und das Gesamtergebnis eines definierten Betrachtungszeitraums herangezogen. Im weiteren Verlauf wird die Kostenträgerrechnung mehr auf 239 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 87 ff. und Schmeisser, Andresen, Kaiser (2013), S. 24 f. 240 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 96 f. <?page no="97"?> 96 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme der Basis der Teilkostenrechnung bzw. Deckungsbeitragsrechnung betrachtet. 241 Die Teilkostenrechnung gliedert die Plankosten in fixe und variable Kostenbestandteile. Die fixen Kosten finden in diesem Zusammenhang keine Berücksichtigung und werden direkt in die Betriebsergebnisrechnung übernommen. Demzufolge wirken sie mengenunabhängig um Fehlinterpretationen zu vermeiden. Dadurch wird außerdem eine ungenaue Fixkostenverrechnung vermieden und es können daraus resultierende Beschäftigungsgradveränderung abgeleitet werden. 242 Die variablen Kostenbestandteile werden direkt den Kostenverursachern bzw. Kostenträgern zugeordnet und in die Einzelkosten sowie Gemeinkosten unterteilt. Zu den relevantesten Teilkostenrechnungssystemen zählen beispielsweise die Fixkostendeckungsrechnung, die Deckungsbeitragsrechnung und die Grenzplankostenrechnung. 243 Die Deckungsbeitragsrechnung wird in die einstufige, dem sogenannten Direct Costing, und die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung unterschieden. Bei dem Direct Costing Verfahren werden zunächst die Deckungsbeiträge der Produkte mit Hilfe der variablen Kostenbestandteile ermittelt. Für die Ermittlung der Deckungsbeiträge werden die variablen Kosten von den Umsatzerlösen subtrahiert. Im Anschluss daran können nun die Fixgesamtkosten von der Summe aller Deckungsbeiträge subtrahiert werden. Ist das daraus resultierende Ergebnis positiv, so erwirtschaftet das Unternehmen einen Gewinn. Das Direct Costing berücksichtigt die Fixkosten lediglich als eine Gesamtkostenkomponente. Eine Präzisierung der Fixkosten findet in der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung statt. Hierbei werden die Fixkosten auf den verschiedenen Verrechnungsebenen verursachungsgerecht zugeordnet. Auf diese Weise lassen sich die Fixkosten z.B. in produktfixe, bereichsfixe bzw. produktgruppenfixe, unternehmensfixe Kosten unterteilen. Im Rahmen der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung betrachtet die nachfolgende Tabelle das Ermittlungsschema detaillierter. 244 Die Personalkosten werden in dem Zusammenhang in den jeweiligen Kostenebenen als variable Einzelkosten und durch die fixen sowie variablen Gemeinkosten berücksichtigt. 245 241 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 99. 242 Vgl. Amely (2012), S. 154-155 und Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 100 ff. 243 Vgl. Rechenberg, Wildt, Reimus (2013b), Teilkostenrechnung, (o.S.) und Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 100 ff. 244 Vgl. Amely (2012), S. 148 ff. und Rechenberg, Wildt, Reimus (2014a), Deckungsbeitragsrechnung, (o.S.). 245 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 102 f. <?page no="98"?> 4.1 Ziele der Personalkostenplanung 97 Berechnung bzw. Ermittlungsschema Produkt A Produkt B Produkt C Gesamtergebnis 𝑼𝑼𝑼𝑼𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑼𝑼𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷ö𝑷𝑷𝑷𝑷 2.000 5.000 1.500 8.500 − 𝑣𝑣𝑃𝑃𝐵𝐵𝑖𝑖𝑃𝑃𝑣𝑣𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝐵𝐵𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝑖𝑖 800 3.000 1.200 5.000 = 𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫 𝑰𝑰 1.200 2.000 300 3.500 − 𝑝𝑝𝐵𝐵𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑝𝑝𝑖𝑖𝑝𝑝𝑃𝑃 𝐾𝐾𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝑖𝑖 800 1.200 500 2.500 = 𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫 𝑰𝑰𝑰𝑰 400 800 -200 1.000 − 𝑝𝑝𝐵𝐵𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝐸𝐸𝐵𝐵𝐵𝐵𝑝𝑝𝑝𝑝𝑃𝑃𝑖𝑖𝑝𝑝𝑖𝑖𝑝𝑝𝑃𝑃 𝐾𝐾𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝑖𝑖 600 100 700 = 𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫 𝑰𝑰𝑰𝑰𝑰𝑰 600 -300 300 − 𝐵𝐵𝑖𝑖𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑖𝑖𝑃𝑃ℎ𝐺𝐺𝑃𝑃𝑖𝑖𝑃𝑃𝑝𝑝𝑖𝑖𝑝𝑝𝑃𝑃 𝐾𝐾𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝑖𝑖 200 80 280 = 𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫 𝑰𝑰𝑰𝑰 = 𝑩𝑩𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷 400 -380 20 Abb. 16: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (in Mio. Euro) Quelle: in Anlehnung an Amely (2012), S. 151 und Rechenberg, Wildt, Reimus (2014a), Deckungsbeitragsrechnung, (o.S.). Dementsprechend kann eine Deckungsbeitragsrechnung den Unternehmen relevante betriebswirtschaftliche Gegebenheiten aufzeigen um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Für eine dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit müssen Unternehmen allerdings in der Regel Produktpreissenkungen vornehmen, um Kunden langfristig zu binden. Diese stehen jedoch im Widerspruch zu den von Mitarbeitern und Gewerkschaften geforderten Personalkostensteigerungen, da beide Maßnahmen kombiniert eine Schmälerung der Gewinnmargen zur Folge haben. 246 Auf diese Weise wird deutlich, welchen relevanten Einfluss die Personalkosten und damit verbundene Entgeltsysteme auf das unternehmerische Betriebsergebnis haben. Eine systematische Personalkostenplanung im Zusammenhang mit einer aussagekräftigen Deckungsbeitragsrechnung ist daher unerlässlich in Bezug auf die Personalkosten. 247 246 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 102 ff. 247 Vgl. Schmeisser, Sobierajczyk, Zinn (2014), S. 102 ff. <?page no="99"?> 98 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 44. .11. .66 BBeerrlliin neerr HHuummaan nkkaap piittaal lb beewweerrttuunnggs smmood deellll -- MMiittaar rbbeeiit teerr-- CCaasshhfflloow w Im Rahmen dieses Berliner Humankapitalbewertungsmodells werden zunächst ebenfalls Unternehmensstrategien und -ziele definiert. Im Anschluss daran relevante Personalkennzahlen bestimmt und in Form einer Hierarchie verdichtet. Voraussetzung für eine derartige Ermittlung des Humankapitalwertes sind die Kennzahlen des Mitarbeiter-Cashflows und des Kalkulationszinsfußes unter Zuhilfenahme des Weighted Average Costs of Capital (WACC). Die folgende Abbildung stellt eine Gesamtübersicht der Berechnung des Humankapitalwertes mit Hilfe des Mitarbeiter-Cashflows und der WACC Ermittlung dar. 248 Abb. 17: Kennzahlenhierarchie der Humankapitalperspektive Quelle: in Anlehnung an Schmeisser, Claussen (2009), S. 150 f. Das Berliner Humankapitalbewertungsmodell mit Hilfe der Mitarbeiter- Cashflow Ermittlung fokussiert sich auf die Mitarbeiterdeckungsbeiträge des Berliner Balanced Scorecard Ansatzes und seine liquiditätswirksamen Bestandteile. Allerdings muss bei der Ermittlung des Mitarbeiter-Cashflows beachtet werden, dass wertmäßige Aufwandskomponenten, wie Abschreibungen und Rückstellungen für Pensionen, herauszurechnen sind. In einem definierten Betrachtungszeitraum können andernfalls erhebliche Abwei- 248 Vgl. Schmeisser, Claussen (2009), S. 150 f.. und Schmeisser (2008), S. 165 ff., und Schmeisser, Becker, Clausen, Seifert, Stülpner (2011), S. 38 f. - Humankapitalperspektive der BBSC Shareholder Value Unternehmenswert Mitarbeiter- Cashflow Mitarbeiterdeckungsbeitrag Umsätze Personalkosten Erlösschmälerungen Investitionen zahlungswirksame Aufwendungen WACC Fremdkapital - - - + x - <?page no="100"?> 4.1 Ziele der Personalkostenplanung 99 chungen zwischen wertmäßigen und zahlungswirksamen Aufwendungen entstehen. 249 Bei der Ermittlung des Mitarbeiter-Cashflows werden zunächst die Nettoerlöse der Mitarbeiter berechnet. Hierzu werden alle Erlösschmälerungen von den Umsätzen der Arbeitnehmer abgezogen. 250 𝑵𝑵𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷ö𝑷𝑷𝑷𝑷 𝒅𝒅𝑷𝑷𝑷𝑷 𝑴𝑴𝑴𝑴 = Umsatzerlöse der MA - Erlösschmälerungen (Boni, Skonti, Rechnungskorrekturen und Rabatte) Abb. 18: Mitarbeiter-Cashflow-Ermittlung - Nettoerlöse der Mitarbeiter Quelle: in Anlehnung an Schmeisser (2008), S. 166. Im Anschluss wird der pagatorische Mitarbeiterdeckungsbeitrag I ermittelt. Hierfür werden zunächst alle Personalkosten und zahlungswirksame Aufwendungen subtrahiert. Die zahlungswirksamen Abschreibungen und Pensionsrückstellungen werden durch das Additionsverfahren herausgerechnet. 251 𝑴𝑴𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝒅𝒅𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫 𝑰𝑰 = Nettoerlöse - Löhne und Gehälter - Fehlzeiten - Fluktuationen - Unternehmerisches Vorschlagwesen + zahlungswirksame Aufwendungen Abb. 19: Mitarbeiter-Cashflow-Ermittlung - Mitarbeiterdeckungsbeitrag I Quelle: in Anlehnung an Schmeisser (2008), S. 166. Das Verfahren zur Ermittlung der pagatorischen Mitarbeiterdeckungsbeiträge II und III verläuft in derselben Weise wie die eben beschrieben Berechnung des Mitarbeiterdeckungsbeitrag I. Einzel- und Gemeinkosten werden subtrahiert und zahlungswirksame Kosten addiert. 252 249 Vgl. Schmeisser (2008), S. 165 f. 250 Vgl. Schmeisser (2008), S. 165 f. 251 Vgl. Schmeisser (2008), S. 165 f. 252 Vgl. Schmeisser (2008), S. 165 ff. und Schmeisser, Claussen (2009), S.149 ff. <?page no="101"?> 100 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 𝑴𝑴𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝒅𝒅𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫 𝑰𝑰𝑰𝑰 = Mitarbeiterdeckungsbeitrag I - Fremdleistungen - Materialkosten - Verwaltungs-/ Vertriebseinzelkosten (abzüglich der Personalkosten) - Zins- und sonstige Aufwendungen + zahlungsunwirksame Einzelkosten Abb. 20: Mitarbeiter-Cashflow-Ermittlung - Mitarbeiterdeckungsbeitrag II Quelle: in Anlehnung an Schmeisser, Clausen (2009), S. 166. 𝑴𝑴𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝒅𝒅𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫 𝑰𝑰𝑰𝑰𝑰𝑰 = Mitarbeiterdeckungsbeitrag II - Verwaltungs-/ Vertriebskosten (abzüglich der Personalkosten) sonstige Aufwendungen + zahlungsunwirksame Gemeinkosten Abb. 21: Mitarbeiter-Cashflow-Ermittlung - Mitarbeiterdeckungsbeitrag III Quelle: in Anlehnung an Schmeisser, Clausen (2009), S. 166. Letztendlich können nun auch die investitionsbedingten Aufwendungen, wie die Personalentwicklungskosten, subtrahiert werden. Allerdings nur sofern diese in dem definierten Betrachtungszeitraum tatsächlich angefallen sind. Personalentwicklungskosten sind Aufwendungen für zum Beispiel Lohnfortzahlungen, Reisekosten und sonstige Weiterbildungskosten. 253 𝑴𝑴𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 − 𝑪𝑪𝑷𝑷𝑷𝑷𝑪𝑪𝑪𝑪𝑷𝑷𝑷𝑷𝑪𝑪 = Mitarbeiterdeckungsbeitrag III - Investitionsbedingte Aufwendungen (Lohnfortzahlungen, Weiterbildungskosten, usw. ) Abb. 22: Mitarbeiter-Cashflow-Ermittlung - Mitarbeiter-Cashflow Quelle: in Anlehnung an Schmeisser, Clausen (2009), S. 166. Zielverkäufe, -einkäufe, erhaltende Anzahlungen und Vorauszahlungen von Lieferanten müssen bei der Ermittlung des Mitarbeiter-Cashflows isoliert voneinander betrachtet werden. Ein Auseinanderfallen von Einzahlungen 253 Vgl. Schmeisser (2008), S. 165 ff. und Schmeisser, Claussen (2009), S.143 ff. <?page no="102"?> 4.1 Ziele der Personalkostenplanung 101 und Erträgen sowie von Auszahlungen und Aufwendungen muss unter allen Umständen verhindert werden. 254 Zur Bestimmung des Humankapitalwertes wird der Mitarbeiter-Cashflow unter Zuhilfenahme der Kapitalwertmethode der dynamischen Investitionsrechnung weiter berechnet. Zu diesem Zweck wird zunächst ein Barwert ermittelt, der sich aus der Differenz zwischen zukünftigen Ein- und Auszahlungen ergibt. Der Barwert wird mit Hilfe eines Kalkulationszinsfußes auf den gegenwertigen Zeitpunkt diskontiert. Für die Abzinsung des Barwertes wird ein Kapitalkostensatz genutzt, der die durchschnittlichen Aufwendungen des Eigen- und Fremdkapitals abbildet. Die Ermittlung des Kalkulationszinsfußes erfolgt unter Anwendung des Weighted Average Costs of Capital. Dementsprechend wird die Mindestverzinsung des Gesamtkapitalkostensatzes herangezogen. Dieses Verfahren zählt zu den Discounted- Cash-Flow Unternehmensbewertungsverfahren der Shareholder Value- Berechnung. 255 Zusammenfassend kommen für die Humankapitalwertberechnung, unter Zuhilfenahme der Mitarbeiter-Cashflow und WACC Ermittlung, die nachfolgenden Formeln zum Einsatz: 256 𝑯𝑯𝑷𝑷𝑼𝑼𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑯𝑯𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑪𝑪𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 𝑫𝑫𝑼𝑼𝑪𝑪. 𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑪𝑪𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 ((HHWWKK b bzzww. . P PWW)) = 𝑃𝑃 0 − 𝑃𝑃 0 + ( 𝑃𝑃 1 − 𝑃𝑃 1 ) ∗ ( 1 + 𝑖𝑖 ) −1 + ( 𝑃𝑃 2 − 𝑃𝑃 2 ) ∗ ( 1 + 𝑖𝑖 ) −2 + ( 𝑃𝑃 𝑛𝑛 − 𝑃𝑃 𝑛𝑛 ) ∗ ( 1 + 𝑖𝑖 ) −𝑛𝑛 Abb. 23: Humankapitalwertberechnung mit Hilfe des MA-Cashflow Quelle: in Anlehnung an Schmeisser (2008), S. 167 ff. ∅ 𝑫𝑫𝑷𝑷𝑪𝑪𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 𝑲𝑲𝑷𝑷𝑯𝑯𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 ((WWAAC CCC)) = 𝐵𝐵 𝐸𝐸𝐸𝐸 ∗ 𝐸𝐸𝐾𝐾 𝐸𝐸𝐾𝐾 + 𝐹𝐹𝐾𝐾 + 𝐵𝐵 𝐹𝐹𝐸𝐸 ∗ ( 1 − 𝑃𝑃 ) ∗ 𝐸𝐸𝐾𝐾 𝐸𝐸𝐾𝐾 + 𝐹𝐹𝐾𝐾 𝑬𝑬𝑫𝑫𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑯𝑯𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 = 𝐵𝐵𝑖𝑖𝑃𝑃𝑖𝑖𝑃𝑃𝐵𝐵𝑝𝑝𝐵𝐵𝑃𝑃𝑖𝑖𝑃𝑃𝐵𝐵 𝑍𝑍𝑖𝑖𝑖𝑖𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃 + 𝑅𝑅𝑖𝑖𝑃𝑃𝑖𝑖𝑃𝑃𝐵𝐵𝑝𝑝𝐵𝐵ä𝐺𝐺𝑖𝑖𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐸𝐸𝐾𝐾 𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑪𝑪𝑷𝑷𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷 𝒁𝒁𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑼𝑼 = 𝐵𝐵𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵 𝑍𝑍𝑖𝑖𝑖𝑖𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃 + 𝑃𝑃𝐵𝐵𝑒𝑒𝑃𝑃𝐵𝐵𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃 𝐼𝐼𝑖𝑖𝑝𝑝𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑖𝑖𝐵𝐵𝑖𝑖𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃 𝑹𝑹𝑫𝑫𝑷𝑷𝑫𝑫𝑷𝑷𝑷𝑷𝑯𝑯𝑷𝑷ä𝑼𝑼𝑫𝑫𝑷𝑷 = 𝛽𝛽 ∗ (𝑃𝑃𝐵𝐵𝑒𝑒𝑃𝑃𝐵𝐵𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃 𝑀𝑀𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃𝐵𝐵𝐵𝐵𝑃𝑃𝑖𝑖𝑃𝑃𝑖𝑖𝐵𝐵𝑃𝑃 − 𝐵𝐵𝑖𝑖𝑃𝑃𝑖𝑖𝑃𝑃𝐵𝐵𝑝𝑝𝐵𝐵𝑃𝑃𝑖𝑖𝑃𝑃𝐵𝐵 𝑍𝑍𝑖𝑖𝑖𝑖𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐵𝐵𝑃𝑃) Abb. 24: Berechnung der durchschnittlich gewogenen Kapitalkosten Quelle: in Anlehnung an Schmeisser (2008), S. 167 ff. 254 Vgl. Schmeisser (2008), S. 165 ff. und Schmeisser, Claussen (2009), S.143 ff. 255 Vgl. Schmeisser (2008), S. 167 ff. und Schmeisser, Claussen (2009), S.143 ff. 256 Vgl. Schmeisser (2008), S. 167 ff. und Schmeisser, Claussen (2009), S.143 ff. <?page no="103"?> 102 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Das Berliner Humankapitalbewertungsmodell betrachtet die verschiedenen finanziellen Kostenbestandteile der Mitarbeiterperspektive. Der Humankapitalwert liefert dem Unternehmen unterschiedliche Anwendungs- und Interpretationsmöglichkeiten. Zu diesem Zweck nehmen Personalkostenpositionen einen relevanten Stellenwert bei der Betrachtung immaterieller Vermögenswerte ein. Demzufolge können die Personalkosten den mitarbeiterspezifischen Erträgen gegenübergestellt und der Nutzen bzw. Mehrwert daraus bestimmt werden. Auf diese Weise können in der Planungsphase zukünftige Ertragssteigerung resultierend aus Personalentwicklungsmaßnahmen untersucht werden. Ferner ist es möglich mit Hilfe einer Bestandsanalyse den zukünftigen Mitarbeiterbedarf und die derzeitige Arbeitnehmerzusammensetzung zu bestimmen. Auf diese Weise können Unternehmen investitionsrechnerische Personalaufwendungen und die daraus erfolgenden Einzahlungsüberschüsse analysieren. Des Weiteren werden die ermittelten Daten für Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche sowie Kontrollen der Mitarbeiter herangezogen. 257 44..22 FFiin naannzzoorriie en nttiie er rttee b bzzww.. w weerrttoorriie en nttiie er rttee PPeer rssoonnaallwwiir rtt-sscchhaafftt Neben der Personalökonomie und der verhaltenswissenschaftlichen Personalwirtschaft bildet die finanzorientierte Personalwirtschaft eine der drei großen Säulen der betriebswirtschaftlichen Denkschulen. Die finanzorientierte Personalwirtschaft kann in die Entwicklungsstufe der Ökonomisierung zwischen 1980 - 2009 und damit den neueren personalwirtschaftlichen, theoretischen Ansätzen zugeordnet werden. Hier werden personalwirtschaftliche Entscheidungen unter Zuhilfenahme des Rechnungswesens erklärt. Die Lohn- und Gehaltsabrechnung, das Personalcontrolling sowie die Berechnung des Humankapitalwertes rücken in diesem Zusammenhang in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Das traditionelle Personalcontrolling wird damit um eine finanzwirtschaftliche Sichtweise erweitert. Der Shareholder Value-Approach ist ausschlaggebend für die finanzorientierte Denkschule. Sowohl der Berliner Balanced Scorecard Ansatz als auch das Humankapitalbewertungsmodell und die Wertschöpfungsrechnung bilden demzufolge relevante Instrumente der finanzorientierten Personalwirtschaft. Individuelle Entgeltmanagementsysteme und dessen Instrumente, wiederum helfen auf der Grundlage des Personalcontrollings gerechte, transparente, wertorientierte und einfache Systeme zu schaffen. 257 Vgl. Schmeisser (2008), S. 169 und Schmeisser, Claussen (2009), S. 148 f. <?page no="104"?> 4.2 Finanzorientierte bzw. wertorientierte Personalwirtschaft 103 Rechnungswesen (IFRS) Konzernbilanz (IFRS) Jahresabschlussbilanz (IFRS) Jahresabschlussbilanzanalyse mittels einzelner Instrumente/ Techniken der finanzorientierten Personalwirtschaft (Freie Cash-Flows, Wertschöpfungsrechnung, Kapitalflussrechnung, ROI, etc. Wertorientierte Unternehmenssteuerung/ Performancerechnung (Shareholder Value) Berliner Balanced Scorecard Ansatz (Strategieberechnung) Humankapital Verhaltenssteuerung der Führungskräfte und Mitarbeiter Intangibles (IFRS 38) Daten des Rechnungswesens dienen den optimalen zukünftigen Innovationsentscheidungen Lohn- und Gehaltsabrechnung Kennzahlen Personalcontrolling Mitarbeiterdeckungsbeitrag, Mitarbeiter-Cash Flows Entgeltsysteme, Aktienoptionsprogramme, betriebliche Altersvorsorge Innerbetriebliches Controlling 44..22..11 LLooggiik k d deer r ffiinna annz zoorriie en nttiie er rtteen n PPe er rssoonna allwwiir rttsscchha afftt Die nachkommende Abbildung zeigt die Logik der finanzorientierten Personalwirtschaft grafisch auf. Aus dieser Logik können unter Zuhilfenahme des Berliner Balanced Scorecard Approachs und des Humankapitalbewertungsmodells Entgeltmanagementsysteme abgeleitet werden. 258 Abb. 25: Logik der finanzorientierten Personalwirtschaft Quelle: Schmeisser, Andresen, Kaiser (2013), S. 20. 258 Vgl. Schmeisser, Krimphove (2010), S. 161-165. <?page no="105"?> 104 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Das Streben nach „gerechten“ Vergütungssystemen, speziell in den Vorstands- und Führungsebenen, rückt immer weiter in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Auf diese Weise wird auch der Wunsch nach negativen Sanktionierungen bei individuellen Verfehlungen der leitenden Angestellten bevorzugt. 259 Die finanzorientierte Personalwirtschaft orientiert und richtet sich, analog zu europäischen Gesamtunternehmen, in derselben Weise an der Entwicklung der Internationalisierung aus. Als Basis dient hierfür die internationale Rechnungslegung nach den IFRS. Diese setzt sowohl das interne, als auch das externe Rechnungswesen ein, um Aufgaben des Personalcontrollings zu lösen.. 260 Das Rechnungswesen hat auf diese Weise zwei relevante Informationsbedürfnisse für die Personalwirtschaft zu erfüllen. Zum einen soll sie über das wirtschaftliche Handeln des Unternehmens berichten und Informationen über die personalwirtschaftlichen Tätigkeiten der Vergangenheit und Zukunft unter Zuhilfenahme des Personalcontrollings liefern. Zum anderen soll die Personalwirtschaft rechtzeitig mit Informationen versorgt werden, um eine wirtschaftliche Entwicklung z.B. bei Tariferhöhungen abschätzen zu können, um noch rechtzeitig dagegen angehen zu können. Ergänzend hierzu können die Auswirkungen personalwirtschaftlicher Maßnahmen mit Hilfe des Humankapitalbewertungsmodells und der darin enthaltenen Kennzahlen charakterisiert und Entgeltmanagementsysteme kontrolliert werden. Zu diesem Zweck muss das Rechnungswesen aber zunächst mit zahlreichen Informationen versorgt werden. Diese Informationsversorgung kann wiederum zu betrieblichen Problemen führen, wie die folgenden Faktoren belegen: 261  Auskünfte des (internationalen) Rechnungswesens müssen vorab vorliegen, um personalwirtschaftliche Entscheidungsprobleme im Vorfeld erkennen zu können.  Ebenso müssen vorweg Informationen für die Charakterisierung der Entscheidungswahlmöglichkeiten und deren Auswirkungen vorliegen. 262 Ohne davon Kenntnis genommen zu haben, verfolgen längst zahlreiche Unternehmen, die eine internationale Rechnungslegung implementiert haben, den Ansatz der finanzorientieren Personalwirtschaft implizit. Dies ist 259 Vgl. Schmeisser, Krimphove (2010), S. 161 ff. 260 Vgl. Schmeisser, Krimphove (2010), S. 161 ff. 261 Vgl. Schmeisser, Andresen, Kaiser (2013), S. 19 ff. 262 Vgl. Schmeisser, Andresen, Kaiser (2013), S. 19 ff. <?page no="106"?> 4.2 Finanzorientierte bzw. wertorientierte Personalwirtschaft 105 nach Schmeisser und Krimphove an den anschließenden Indikatoren zu identifizieren. 263  „Sie haben ein Personalcontrolling, das die Kennzahlen aus den IFRS- Konzern-Abschlüssen oder IFRS-Jahresabschlüssen, der Lohn und Gehaltsabrechnung usw. ableiten, die wiederum als Zahlenlieferanten für Quartalsberichte für die Börse, das Rating und die Jahresabschlüsse dienen.  Sie haben bisher eine Variante eines Aktienoptionsprogramms für Vorstände, für den Aufsichtsrat, leitende Führungskräfte, für AT-Mitarbeiter usw. entwickelt, die das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (operatives Ergebnis) als Orientierung zugrunde legt.  Sie haben ein betriebliches Altersversorgungssystem und/ oder Mitarbeiterbe-teiligungsmodelle, die permanent finanzwirtschaftlich auf dem Prüfstand stehen.  Die Finanzorientierte Personalwirtschaft setzt sich mit den finanziellen Belastungen auseinander, die durch das Personal bzw. Personalmaßnahmen entstehen, und die dann in der Gewinn- und Verlustrechnung und im Jahresabschluss zu finden sind.“ 264 Auf diese Weise können letztlich gefühlsmäßige Aussagen der Personalarbeit rechnerisch unterstützt werden. Denn eine Vielzahl der personalwirtschaftlichen Funktionen lassen sich mit der Finanzwirtschaft und dem damit einhergehenden Controlling berechnen. Dementsprechend kann eine Orientierungshilfe für Entscheidungsfindungen geschaffen und ebenso die nachfolgende Fragestellung noch nicht geklärt werden: 265 Welchen Anteil der Arbeitnehmer / Arbeitnehmererfinder und Mitarbeiter mit Forschungs- und Entwicklungsergebnissen und dem betrieblichen Verbesserungsvorschlägen eines Unternehmens am Humankapitalwert und eines Gesamtumsatzes beitragen können. Die Wertschöpfungsrechnung kann hier keine Antworten liefern. Eine genauere Abrechnung zum Humankapitalwert fehlt im Rechnungswesen noch dazu. 266 Der Ansatz der finanzorientierten Personalwirtschaft ist aufgrund der engen Kooperation zwischen Rechnungswesen und Personalwirtschaft für Share- 263 Vgl. Schmeisser, Krimphove (2010), S. 161 ff. 264 Schmeisser, Krimphove (2010), S. 163 f. 265 Vgl. Schmeisser, Andresen, Kaiser (2013), S. 19 ff. 266 Vgl. Schmeisser, Andresen, Kaiser (2013), S. 19 ff. <?page no="107"?> 106 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme holder Value-orientierte Unternehmen geeignet. 267 Die anschließende Abbildung stellt ein Vier-Säulen-Modell dar, mit dessen Hilfe das Streben nach einem „gerechten“ Vergütungssystem für Führungsmitglieder und Mitarbeiter erfüllt werden kann. Dabei kann der Wunsch nach negativen Sanktionierungen bei fehlerhaften Verhaltensweisen durch das Personal im Rahmen variabler Entgeltbestandteile entsprochen werden. 268 Zusammensetzung Gesamtvergütung 1. Säule zeitliche Orientierung 2. Säule Durchführungsinstrumente 3. Säule Gewichtung Vergütungsbestandteile 4. Säule erfolgsabhängiger Strategiebonus strategisch (3 - 10 Jahre) Aktienoptionsprogramme & andere Mitarbeiterbeteiligungen Risikolohn  0 - 20 % Aktienoptionsprogramme  0 - 30 % Humankapital- und Niederlassungsbewertung persönliche und operative Berliner Humankapitalbewertungszulagen oder Boni taktisch und operativ (1 - 2 Jahre) Berliner Balanced Scorecard, Risk- Management und Compliance betriebliche Sozialleistungen operativ, teilweise strategisch betriebliche Altersvorsorge und Sozialleistungen Festlohn  50 - 80 % Jahresentgelt abhängig von Position und Land garantierte Tantieme und fixe Sonderzahlungen Operativ (unter 1 Jahr) Führen durch Zielvereinbarung (MbO), Compliance festes Grundgehalt operativ (monatlich) Gehaltsvereinbarungen auf Grundlage üblicher Gehaltsbandbreiten Abb. 26: Vier-Säulen-Modell des Entgeltmanagementsystems Quelle: in Anlehnung an Schmeisser, Krimphove (2010), S. 165. 267 Vgl. Schmeisser, Krimphove (2010), S. 161 ff. 268 Vgl. Schmeisser, Krimphove (2010), S. 161 - 165. <?page no="108"?> 4.2 Finanzorientierte bzw. wertorientierte Personalwirtschaft 107 Der Festlohn beschreibt im eigentlichen Sinne regelmäßige Auszahlung der Vergütung. Dieser ist dabei unabhängig von der Leistungserfüllung der Mitarbeiter. Die Grundvergütung wird meist am Funktionsumfang und dem zu erbringenden Leistungsgrad des Mitarbeiters ausgerichtet und sollte nicht mehr als 80% des Jahresgehaltes bestimmen. Unter Zuhilfenahme von Gehaltsbandbreiten können außerdem die Grundgehälter an die gegenwärtige Marktsituation angepasst werden. Unternehmensindividuelle Gehaltsmatrizen regulieren zudem die jeweiligen Leistungsgrade. Diese Abstimmung erfolgt bei Führungskräften in der Regel durch die Personalabteilung. Garantierte Tantieme und feste Sonderzahlungen, wie Urlaubs- oder Weihnachtsgelder und Jahresabschlussgratifikationen, werden den Bestandteilen der Grundvergütung zugeordnet und resultieren in der Regel aus tariflichen oder freiwilligen Leistungen der Arbeitgeber. Außerdem werden die Personalzusatzkosten, die aufgrund betrieblicher Leistungen entstehen, ebenfalls den festen Bestandteilen der Entlohnung zugeordnet. Diese generieren einen finanziellen Vorteil für die Mitarbeiter. In jenem Zusammenhang taucht in der Literatur ebenfalls der Begriff „Caferteria-System“ auf. Das „Caferteria System“ beschreibt die Möglichkeit der Mitarbeiter, aus einer Sozialleistungspalette unterschiedliche Personalzusatzkosten selbst zu wählen und zu bestimmen, um diese dadurch an ihre individuelle Lebenssituation anzupassen. Im Fokus der Betrachtungen steht beispielsweise die betriebliche Leistungen der Altersversorgung und der Dienstwagen. 269 Im Gegensatz zur Grundvergütung orientiert sich der Risikolohn an den individuell erbrachten Leistungen der Arbeitnehmer. Die Leistungsziele werden dabei an die Unternehmensziele gekoppelt. Auf diese Weise wird eine Leistungssteigerung an eine Unternehmenswertsteigerung geknüpft und eine Steuerung des Managements erzielt. Hierfür ist allerdings eine gezielte Auswahl der Bemessungsgrundlage von Bedeutung. 270 Demzufolge lassen sich zwei Formen der Entlohnung von Mitarbeitern erkennen. Einerseits wird das individuelle Vergütungssystem durch einen monetären Bestandteil, wie dem Grundgehalt, den Prämien und den Zulagen bestimmt. Anderseits werden diese Komponenten durch die geldwertenden Vergütungsbestandteile, wie das Zur-Verfügung-Stellen eines Firmenfahrzeuges oder In-Anspruch-Nehmen einer betrieblichen Altersvorsoge, ergänzt. 271 269 Vgl. Schmeisser (2008), S. 68 ff. 270 Vgl. Schmeisser (2008), S. 68 ff. 271 Vgl. Pilz (2008), S. 6 ff. <?page no="109"?> 108 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 44. .22. .22 AAu ussgge ewwääh hllttee KKeennn nzzaah hlleenn zzuurr PPeerrssoon na al lppllaan nuunngg zzuurr BBeerreecch h-nnuunngg ddeerr BBeessttaan nddtteeiil lee ddeerr gge essaammtteenn KKoosstteennppllaan nuunngg bbeeii eeii-nneerr ffiikkttiivveenn BBeelleeggs scch haaf ftt eeiinneerr UUnntteerrnneehhmmuunngg Die Personalplanung wird als ein vielfältiges strategisches und rechnungswesensorientiertes Problemfeld angesehen. Grundsätzlich wird zunächst gefragt, was will das Unternehmen herstellen und verkaufen. Zweitens können hier am Standort oder womöglich im Ausland Kosten signifikant eingespart werden. Drittens: Von wie vielen benötigten Mitarbeiter, mit welcher Qualifikation wird zur Herstellung und Verkauf der Geschäftsfelder bzw. Produktprogramme, und bei weiterer Automation im Betrieb, ausgegangen werden. Viertens: Wie wirkt sich noch die Personalbeschaffung, die Personalentwicklung und der Personalabbau in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen aus. Fünftens: Helfen hierbei bisherige Lohn- und Gehaltsabrechnung, betriebliche Altersversorgungswege, Sozialversicherungsrecht und betriebliche Personalstatistik, um eine genaue Personalkostenplanung zu entwickeln. Personalkostenplanung kann auf zweierlei Weise erfolgen. Einmal Planung der Kosten pro Mitarbeiter, der im vollen Einsatz im Unternehmen steht. Zweitens Planung der Gesamtkosten die durch den Personaleinsatz dem Unternehmen entstehen, um zu prüfen, ob damit eine entsprechende Preispolitik der Produkte und Dienstleistungen aufrechtzuerhalten sind, und damit die internationale Wettbewerbsfähigkeit garantiert werden kann. Dabei bilden die Löhne der Werkverträge, Leasing-Verträge von Mitarbeitern, Praktikanten- und Ausbildungsverträge sowie Gehälter der Stammbelegschaft den Schwerpunkt des Komplexes Personalkosten. Sie bilden als Entgelt der Bruttolöhne und Bruttogehälter die Bezugsbasis für einen wesentlichen Teil der Personalzusatzkosten sind. Die innerbetrieblichen Einflussfaktoren, die die Kostenhöhe des Entgeltes beeinflussen sind die Tätig-keiten der Mitarbeiter, Beiträge und Ergebnisse zum Gesamtergebnis der Unternehmung sowie Qualifikationen der Mitarbeiter, deren hierarchische Stellung bzw. Funktion als Führungskraft. Außerbetriebliche Faktoren sind die Tarifsituation, wobei hier die Kostenplanung eine gewisse erste Standortbestimmung bei den Verhandlungen mit liefert, sowie die Arbeitsmarktsituation, lokal, regional, national und international mittels eines Benchmarks vergleicht, insbesondere die Nachfrage und das Angebot gesuchter, wenig vertretener Qualifikationen mit Mitarbeitern vergleicht. Voraussetzung für eine betriebswirtschaftliche zweckmäßige Personalkostenplanung sind Humankapital-/ Leistungs-/ Ertragsanalysen und Kostenanalysen, für die eine Reihe von Personalstatistiken und sonstige Unterlagen <?page no="110"?> 4.2 Finanzorientierte bzw. wertorientierte Personalwirtschaft 109 benötigt werden, sowie ein allgemeines Controlling und Unterlagen über betriebliche Verbesserungsvorschläge, Patentanalysen, Investitionsalternativen etc. Grundsätzlich müssen soweit als irgend möglich, im Sinne des Berliner Balanced Scorecard Ansatzes, alle bekannten Leistungs- und Produktivitätsdaten herangezogen werden, um im Sinne eines Strategischen Managements eine realistische Planung mit hohem betriebswirtschaftlichen Aussagegehalt ermöglicht wird. Leistungs- und Produktivitätsdaten sind z.B. bei gegebener technischer Ausstattung, Kennziffern, die im Zusammenhangmit geplanten Arbeitszeitmodellen eine geplante Arbeitszeit zugrunde zu legen, mit einem geplanten Arbeitsvolumen, einer geplanten Arbeitsleistung zu erbringen, um damit den Zusammenhang zur Produktivität aufzuzeigen. Für eine notwendige und hinreichend genaue Berechnung der Personalkosten sind zunächst eine Unterteilung der einzelnen Personalarten und ihrer Bestandteile erforderlich. Mit Hilfe von Personalstatistiken und Durchschnittszahlen pro Mitarbeiter müssen die einzelnen Bestandteile des Entgelts ermittelt werden, z.B.:  tarifliche Grundgehälter (pro Arbeitsstunde und Monat)  Leistungs- und Schutzzulagen  außertarifliche Zulagen  Prämien und Zuschläge, wegen Mehrarbeit, Arbeitserschwernisse usw.  Des Weiteren werden statistische Grundlagen über Personalstruktur und Qualifikation benötigt.  Herauszulösen aus den Entgeltsummen sind Urlaub, Krankentage sowie Ausfallzeiten aber auch Sonderzahlungen. Die Hauptbestandteile der gesetzlichen und tariflichen Personalzusatzkosten sind:  Sozialabgaben (Arbeitgeberanteile zur gesetzlichen Renten-, Arbeitslosen-, Kranken- und Pflegeversichrerung)  vermögenswirksame Leistungen  Wege der betrieblichen Altersversorgung  Beiträge zur Berufsgenossenschaft  Kosten der Ausfallzeiten wie Urlaub, Feiertage, Krankheit Hinzu kommen noch Personalzusatzkosten, die tariflich oder durch Betriebsvereinbarungen abgesichert sind:  Jahressonderzahlungen  Gratifikationen  Betriebsverpflegung <?page no="111"?> 110 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Des Weiteren entstehen Personalkosten durch die unterschiedlichen Funktionen der Personalwirtschaft, z.B. Personalbeschaffungskosten (Kosten der Personalwerbung, Kosten der Personalauswahl, Kosten der Einstellung und Einarbeitung), Personalkosten der Lohn- und Gehaltsabrechnung, Kosten des Betriebsrates, Kosten des Aufsichtsrates, Kosten der Frauenbeauftragten, Personalentwicklungskosten. Planung der Personalabbaukosten (Sozialplan, Kosten des Personalabbaus, Abfindungskosten etc.), Wirtschaftlichkeitsrechnung einer Personalinvestition, Fluktuationskosten, Kosten der Fehlzeiten, usw. 44..33 PPe errs so on naallkkoos stteennk keennn nz zaahhlleenn aallss BBaassi iss ffü ürr TTaarri iffv veerrhhaannd d-lluunng geenn Personalkennzahlen müssen transparent, einfach und für komplexe Sachverhalte verständlich sein. Personalkosten -Kennzahlen liefern beispielsweise Aussagen über Struktur, Gewichtung und Aufbau des Entgeltmanagementsystems sowie über die Beziehungs- und Leistungsdaten (Humankapital). Dadurch können Personalkostenkennzahlen Planungs- und Kontrollinstrumente sein, und Abweichungsanalyse zwischen Soll- und Ist-Kosten durchgeführt werden, mit einer Interpretation für deren Gestaltung. Dafür ist es erforderlich Kennzahlen zeitlich, örtlich und organisatorisch getrennt zu ermitteln. Um einen zeitlichen Vergleich mit Kennzahlen durchzuführen, müssen diese nach einem bestimmten Zeitraum oder Zeitpunkt immer wieder berechnet und verglichen werden. Kennzahlen können auch zu einer Art Frühwarnsystem ausgebaut werden, um rechtzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Ein zwischenbetrieblicher Vergleich oder ein internationaler, hilft die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Zum Schluss ein Ausblick auf die Entgeltmanagementtheorien Abb. 27 und Abb. 28 den Bestandteilen eines Entgeltmanagements. <?page no="112"?> 4.3 Personalkostenkennzahlen als Basis für Tarifverhandlungen 111 Abb. 27: Theoretische und praktische Vorgehensweisen zur Ableitung eines Entgeltmanagements <?page no="113"?> 112 4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Theorie Bestandteile VWL BWL  Einkommenssteuergesetze / AO Buchhaltung Organisation/ Personalwirts chaft Personalcontrolling/ Personalkostenplanung Finanzierung Gehaltsabrechnung X Taylor/ REFA/ Tarifsystem/ Betriebsvereinbarung X + betr. Altersversorgung X X X X + Dienstwagen X X X X + Prämie • Wegen hoher Produktivität X X X X • Wegen betriebl. Vorschalgswesen X X X X • Patenterzielung X X X X + Aktienoptionsprogramm Principal-Agency-Theorie X Principal-Agency-Theorie X + internat. Entgeltmanagement für Expatriates X Benchmarks Schattengehalt + Auslandszulagen X X X - Mindestlohn Karl Marx Keynes Neoklassische Theorie X X X - Unter Mindestlohn (Sklavenarbeitsbedingungen) ? ? ? ? Abb. 28: (Internationales) Entgeltmanagement beschreiben, erklären und gestalten <?page no="114"?> 55 PPe errssoonnaallkkoosstteennppllaannuunngg iimm RRaahhmmeenn vvoonn TTaarriiffvveerr-hhaannddlluunnggeenn 55..11 „„R Riicchhttiiggeess““ VVeerrhhaannddeellnn aallss GGrruunnddllaaggee ffüürr ddeenn EErrffoollgg Gewerkschaften und Arbeitgeber nutzen verschiedene Kommunikationsstrategien, um Erfolg in Tarifverhandlungen zu haben. U. a. kann das sogenannte „commitment“ als eine Strategie aufgeführt werden. 272 Dabei dient das offizielle Forderungsschreiben als Selbstbindung, um die Erwartungen der Gewerkschaftsmitglieder (Arbeitnehmer) zu erfüllen. Ein enormes Abweichen von den ursprünglichen Forderungen, würde einen Widerstand innerhalb der eigenen Mitglieder auslösen. Die Gewerkschaft schränkt damit ihren eigenen Handlungsspielraum ein. Dementsprechend muss sich die Arbeitgeberseite besonders gut auf die Verhandlungen u. a. mittels Plankostenrechnungen vorbereiten. Nun stellt sich jedoch die Frage, was beim Verhandeln noch beachtet werden muss, um erfolgreich zu sein? Verhandeln bedeutet Kommunikation mit System, wobei zwei Dinge nach Fisher / Ury beachtet werden müssen. Zum einen sind dies eine gute Vorbereitung z. B. mittels Plankostenrechnungen und zum anderen das sachgerechte Verhandeln, das als Schlüssel zum Erfolg führt. Es wird in erster Linie über die Interessen und nicht über die Ausgangspositionen verhandelt. Dabei sollen die Interessen beider Parteien Berücksichtigung finden. Es gilt somit so viele Interessen wie möglich zu berücksichtigen, um eine möglichst hohe Anzahl an gemeinsamen Interessen zu finden. 273 Folgende Fragen müssen in der Vorbereitung geklärt werden: - Was wollen „wir“ als Tarifpartei (mindestens) erreichen? - Welche Argumente kommen von der tariflichen Gegenseite? - Welche Optionen / Alternativen haben die beiden Tarifparteien? - Welche Kompromisse können Arbeitgeber und Arbeitnehmer (max.) eingehen? 272 Vgl. Preiß (2003), S. 28 273 Vgl. Fischer / Ury, Das Harvard Konzept <?page no="115"?> 114 5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Sind die Vorbereitungen abgeschlossen, können die Verhandlungen eingeleitet werden, wobei ein adäquater Ablauf definiert werden kann: [1] Zu Beginn kleine Möglichkeiten (Lösungen) aufzeigen bzw. finden. Das fördert die Zusammenarbeit beider Tarifparteien. [2] Die Interessen der Gegenseite erforschen, um zu klären was sie mindestens erreichen will:  Was ist das Ziel der Tarifpartei? Dabei gilt es, sich einen Überblick zu verschaffen und die Interessen mit den eigenen Interessen zu verknüpfen.  Welche Forderungen lassen sich für die Arbeitgeberseite leicht umzusetzen? [3] Zielorientiertes Verhandeln versucht Emotionen zu vermeiden und dabei Menschen und „rationale“ Probleme der betrieblichen Tarifverhandlung getrennt zu behandeln. „Objektives“ Verhandeln hilft Kompromisse in den konfliktorientierten Tarifverhandlungen zu finden. 55..22 BBeesstti immmmuunnggssffaakkt to orreenn ddeerr TTaarriiffppaarrttnneerr Sowohl die Gewerkschaft als auch die Arbeitgeberverbände verfolgen während der Verhandlungen eigene Ziele und Interessen. Beide Seiten möchten ihre Forderungen durchsetzen und damit ihren Mitgliedern gerecht werden. Im Weiteren wird auf die Determinanten der Forderungsaufstellung der Gewerkschaften bzw. des Angebotes der Arbeitgebervertreter näher eingegangen. 55..22..11 KKoosstteenn Als Erstes stellt sich die Frage: Wie hoch kann die Gesamtbelastung durch Tariferhöhung für den Betrieb sein bzw. ab wann wird seine Wettbewerbsfähigkeit in Frage gestellt? 274 Durch eine Tariferhöhung werden die Löhne und Gehälter direkt beeinflusst, was erhebliche Konsequenzen für die Deckungsbeitragsrechnung und die Preisbildung der Unternehmung nach sich ziehen kann. Wie Abbildung 12 zeigt, stehen die einzelnen Kostenrechnungen in direktem Zusammenhang zueinander. Erhöhen sich nun die Personalaufwendungen, so erhöhen sich auch die variablen Gemeinkosten und Einzelkosten der Kostenträger. Auf Grundlage der Deckungsbeitragsrechnung lässt sich in Folge einer Tariferhöhung ein kleinerer, vielleicht sogar negativer Deckungsbeitrag konstatieren. Damit sinken die Gewinne oder es 274 Vgl. Hromadka (1987), S. 56 ff. <?page no="116"?> 5.3 Beispiele für eine Personalkostenplanung 115 können durch Preissteigerungen, durch höhere Produktivität, Umsatzsteigerungen und Innovationen oder durch Personalabbau die Kosten aufgefangen werden. Für ein Unternehmen ist der Gewinn notwendig, um Investitionen und Innovationen zu tätigen und damit auch Arbeitsplätze zu sichern. Erwirtschaftet ein Unternehmen über mehrere Perioden keinen Gewinn oder gar einen Verlust, dann wird es infolgedessen seine Wettbewerbsfähigkeit einbüßen. 275 55..22..22 WWeeiitteerre e FFa akkttoorre enn Die betriebliche Sozialpolitik spielt bei der Personalpolitik und den Personalkosten eine entscheidende Rolle. Dabei geht es den Arbeitnehmern nicht nur um die Höhe der Gehälter, sondern um eine zusätzliche Absicherung des Alters z. B. in Form der betrieblichen Altersvorsorge. 276 Es muss sich bei den Tarifverhandlungen ins Bewusstsein gerufen werden, dass die Arbeitgeberverbände nicht die Interessen eines einzelnen Unternehmens vertreten, sondern die einer Branche. Daher müssen sich die Zugeständnisse an die Gewerkschaft am „schwächsten“ Mitglied orientieren. Dieses „Geleitungsprinzip“ 277 schränkt die Forderung bzw. das Angebot der Arbeitgeberseite ein. 55. .33 BBeeiissppiieellee ffü ürr eeiinnee PPeerrssoonna allkkoosstteennppllaannuunngg Zur Veranschaulichung der Auswirkungen einer Tariferhöhung auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, sollen die Tarifverhandlungen der Lufthansa dienen. Bevor mögliche fiktive Konsequenzen dieser Tarifverhandlungen aufgezeigt werden können, soll zum einen eine kurze Darstellung der Finanz- und Wettbewerbssituation des Unternehmens stattfinden und zum anderen der Ablauf der stattgefundenen Tarifverhandlungen gemäß der veröffentlichten Daten referiert werden. 275 Vgl. Hromadka (1987), S. 56 f. 276 Vgl. Hromadka (1987), S. 58 277 Vgl. Hromadka (1987), S. 58 <?page no="117"?> 116 5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 55. .33. .11 FFiin naan nzz-uunndd WWe ettttbbeewweerrbbssssiittuuaattiioon n ddeerr LLuufftthhaan nssaa AAG G Um das operative Ergebnis bis 2015 auf 2,3 Mrd. Euro zu steigern, startete die Lufthansa AG 2012 ein umfangreiches Sparpaket (Projekt „Score“). 278 Dieses Zukunftsprojekt soll den Konkurrenzdruck durch Billigflieger wie Ryanair und Emirates nehmen und geplante Investitionen ermöglichen. Das Projekt lässt bereits erste Erfolge erkennen, denn die Fluggesellschaft gab im März 2013 eine große Anzahl neuer Flugzeuge in Auftrag. Dafür sollen bis 2025 rund 22 Mrd. Euro investiert werden. 279 Doch nicht nur die Konkurrenz der Billigflieger belastet die finanzielle Situation der Lufthansa. Neben den viel zu hohen Treibstoffpreisen üben die Gewerkschaften großen Druck auf das Unternehmen aus. Bereits Ende 2012 beschloss man eine Tariferhöhung für die Flugbegleiter der Gesellschaft um 3,95 Prozent und eine Einmalzahlung von 360 Euro pro Mitarbeiter, was insgesamt ein Plus von 4,6 Prozent ausmacht. 280 Und auch die letzten Tarifverhandlungen, die im Folgenden beschrieben werden, erschweren die finanzielle Situation und damit die Zielerreichung der Lufthansa AG. Laut einer Pressemeldung der Lufthansa AG soll mit Hilfe von „Score“ die Senkung der personal- und arbeitsplatzbezogenen Kosten zur Zielerreichung des Unternehmens beitragen. Dafür sollen bis 2017 ca. 875 Stellen abgebaut werden. 281 Werden nun die Gehälter durch Tarifverhandlungen unverhältnismäßig erhöht, ist die geplante Reduzierung der Personalkosten schwieriger zu realisieren und die Wettbewerbssituation ist weiterhin kritisch zu beurteilen. 55..3 3..2 2 TTaarri iffvveerrh haannddlluunnggeenn zzw wi isscchheenn AArrb beeiittggeebbeerrv veerrb baanndd LLuuffttvveerrk ke ehhrr uunndd VVeerre eiinntteerr DDiieennssttlleeiissttuunnggssggeewwe errkksscchhaafftt Am 26.02.2013 fand die erste von insgesamt vier Tarifrunden zwischen dem Arbeitgeberverband Luftverkehr (AGVL) und Verdi statt. Von Verdi wurde eine Tariferhöhung von 5,2 Prozent für eine Laufzeit von 12 Monaten für 278 Vgl. http: / / investor-relations.lufthansagroup.com/ finanzberichte/ geschaeftsbericht/ 2012.html [Rede-Franz/ Menne] (Stand: 04.05.2013; 11: 54 MEZ). 279 Vgl. http: / / www.capital.de/ unternehmen/ : Programm-Score--Lufthansa-spart-sichzum-Gewinnplus/ 100050161.html (Stand 04.05.2013; 12: 33 MEZ). 280 Vgl.http: / / www.lufthansagroup.com/ nc/ de/ presse/ meldungen/ view/ archive/ 2012/ november/ 13/ article/ 2262.html? cHash=b003f92ac9950738ebfa4f917c43a5e3& sword_list%5B0%5D=flugbegleiter, (Stand 04.05.2013; 14: 25 MEZ). 281 Vgl. http: / / www.lufthansagroup.com/ nc/ de/ presse/ meldungen/ view/ archive/ 2013/ february/ 19/ article/ 2352.html? cHash= 773532ecb1e6230a4acb06f1c59c34c3& sword_list%5B0%5D=score, (Stand 04.05.2013; 14: 45 MEZ) <?page no="118"?> 5.3 Beispiele für eine Personalkostenplanung 117 33.000 Mitarbeiter des Bodenpersonals gefordert. Außerdem sollte die Lufthansa AG eine Zusage zur Sicherung der Arbeitsplätze machen. Dabei gehören die betroffenen 33.000 Mitarbeiter folgenden Geschäftsfeldern der Lufthansa AG an:  Deutschen Lufthansa AG  Lufthansa Technik  Lufthansa Cargo  Lufthansa Systems  LSG Lufthansa Service Holding AG Die Tarifangebote des AGVL wurden mehrmals von Verdi als zu niedrig eingestuft. Der AGVL machte ein Angebot mit einer zweistufigen Gehaltserhöhung in Höhe von 1,7 Prozent für die Lufthansa AG, in Höhe von 2,1 Prozent für die Frachttochter Lufthansa Cargo und den IT-Dienstleister Lufthansa Systems und im Umfang von 2,3 Prozent für die Lufthansa Technik. Nach mehreren Warnstreiks und einem Schaden in zweistelliger Millionenhöhe 282 einigten sich die Parteien auf Folgendes 283 : Für die Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG steigt die Vergütung in zwei Stufen um insgesamt drei Prozent an. Die erste Erhöhung um 1,5 Prozent erfolgt zum 1. August 2013, die zweite genau ein Jahr später. Bei der Lufthansa Technik und der Lufthansa Cargo werden die Gehälter ebenfalls in zwei Stufen um insgesamt 4,7 Prozent ansteigen. Die erste Erhöhung erfolgt zum 1. August 2013 um 2,4 Prozent, die nächste zum 1. August 2014 um weitere 2,3 Prozent. Die gleichen Tariferhöhungen sind für die Lufthansa Cargo zum 1. November 2013 und 1. November 2014 vereinbart. Die Auszubildenden aller Geschäftsfelder bekommen genau die geforderte Gehaltserhöhung von 5,2 Prozent, ebenfalls in zwei Stufen. Die Fristaussetzung der Tariferhöhung bis zum 1. August 2013 kann als Erfolg für die Lufthansa AG und die Zielerreichung des Zukunftsprojektes „Score“ angesehen werden. 282 Vgl. http: / / www.welt.de/ wirtschaft/ article115505537/ Bundesweiter-Streik-kostetdie-Lufthansa-Millionen.html, (Stand 04.05.2013; 15: 55 MEZ) 283 Vgl. im Folgenden http: / / www.lufthansagroup.com/ de/ presse/ meldungen/ view/ archive/ 2013/ may/ 01/ article/ 2434.html, (Stand 04.05.2013; 15: 56 MEZ) <?page no="119"?> 118 5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Für die Beschäftigten der LSG Lufthansa Service Holding AG wurde bereits im Februar 2013 ein Eckpunktepapier beschlossen, mit dem die Gewerkschaften eher unzufrieden sein mussten. Dieses sieht vor, dass die Löhne der Beschäftigten dieser Geschäftseinheit um drei Prozent gesenkt werden. Des Weiteren erhöht sich die Wochenarbeitszeit um anderthalb Stunden auf 39 Stunden und der Urlaubsanspruch wird um drei Tage gekürzt. Hintergrund dieser Einsparungen ist laut LSG-Sprecherin die Anpassung der Personalkosten auf ein wettbewerbsfähiges Niveau. Bei der Konkurrenz sind diese um 20 bis 30 Prozent niedriger 284 (vgl. Abbildung 29). Abb. 29: Anteil Personalkosten an operativen Kosten (2011) Quelle: A.T. Kearney; Wielgoß / Matuska / Grotepass (2012). Die Lufthansa AG hat dafür eine Zusage zur Sicherung der Arbeitsplätze abgegeben. Bis zum 31. März 2015 wird auf betriebsbedingte Kündigungen verzichtet. Damit diese Eckpunkte in einem Tarifvertrag wirksam werden, mussten die Tarifparteien bis zum 31.05.2013 ihre Zustimmung erklären. 55..33..33 PPeerrsso onnaallkkoosst teenn ddeerr LLuuf ftth haannssaa DDeeuut ts sc chhllaanndd AAGG Im Weiteren werden anhand des Beispiels Deutsche Lufthansa AG die Auswirkungen der geforderten Tariferhöhungen um 5,2 Prozent dargestellt, 284 Vgl. http: / / www.handelsblatt.com/ unternehmen/ handel-dienstleister/ nach-tarifeini gung-lufthansa-kuerzt-dem-catering-die-gehaelter/ 8161654.html, (Stand 04.05.2013; 16: 10 MEZ) <?page no="120"?> 5.3 Beispiele für eine Personalkostenplanung 119 natürlich nur soweit, wie dies die veröffentlichten Daten zulassen. Aufgrund der Vereinfachung des Beispiels und der fehlenden Hintergrundinformationen werden die übrigen Geschäftseinheiten, die bei den Tarifverhandlungen eine Rolle gespielt haben, vernachlässigt. ZZuurr ffi ikkttiivveenn GGeehhaallttssssttrruukkttuurr dde err BBe elleeggsscchhaafft t vvoor r dde err TTaarriiffe errhhööhhuunngg Nachdem in der ersten Phase einer Personalkostenplanung der Arbeitgeberverband und die Gewerkschaft Verdi als Adressaten für die Rahmenbedingungen und der Zeitpunkt für den Informationsbedarf einer Personalkostenplanung beschrieben wurden, dient dieses Kapitel der zweiten Phase der Personalkostenplanung dazu, weitere notwendige Informationen zu sammeln. Personalzahlen und Personalkosten der Deutschen Lufthansa AG bilden die Grundlage der Darstellung der Auswirkungen einer Tariferhöhung. Dem Jahresabschluss der Deutschen Lufthansa AG sind die Personalaufwendungen und die durchschnittlichen Mitarbeiterzahlen für das Geschäftsjahr 2012 zu entnehmen 285 : Bordpersonal im Einsatz Bodenpersonal Personal in Ausbildung 22 754 14 752 173 37 679 Tabelle 4: Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG im Jahresdurchschnitt Löhne und Gehälter 2.098 Soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung 540 davon für Altersversorgung (254) 2.638 Tabelle 5: Personalaufwand der Deutschen Lufthansa AG in Mio. Euro 285 Vgl. Im Folgenden Deutsche Lufthansa AG (2012) <?page no="121"?> 120 5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Auszubildende 173 Durchschnittliches Jahresgehalt in Euro 286 9.828 Personalkosten für Auszubildende in Mio. Euro ≈ 1,7 Tabelle 6: Durchschnittliche Jahresvergütung der Auszubildenden Löhne und Gehälter in Mio. Euro 2.096 Mitarbeiter 37.506 Tabelle 7: Personal ohne Auszubildende Da sich einige Personalkosten auch hinter den sonstigen betrieblichen Aufwendungen verbergen, kann man im Jahresabschluss dazu recherchieren, dass das bei der Deutschen Lufthansa AG bspw. die Kosten für „Schulung/ Training des fliegenden Personals“ mit 76 Mio. Euro sind. 287 Bei der Feststellung der tatsächlichen Auswirkungen der Tariferhöhungen werden auch bereits verabschiedete Kostenerhöhungen mitberücksichtigt. Für die Flugbegleiter (19.000 Stewardessen und Stewards 288 ) wurde zum 01.01.2013 eine Gehaltserhöhung um 3,95 Prozent und eine Einmalzahlung von 360 Euro pro Mitarbeiter vereinbart. Die Durchschnittsgehälter dieser Mitarbeiter liegen bei 1.553 Euro plus 16 Prozent Schichtzulage und ein „Abwesenheitsgeld“ pro Tag von 42 Euro in Europa und 48 Euro bei Langstreckenflügen. Damit liegen die Brutto-Verdienstmöglichkeiten nach Angaben der Lufthansa AG laut der Nachrichtenagentur DPA zwischen 30.000 und 63.400 Euro im Jahr.“ 289 Es gestaltet sich schwierig, die genaue Personalkostenstruktur des Personalaufwandes aus dem Jahresabschluss der Lufthansa AG zu erkennen, denn die Löhne und Gehälter sind für die gesamte Belegschaft angegeben. Daher werden Zuschläge und Zulagen bei den Berechnungen vernachlässigt. Zudem erschweren die vorliegenden Tarifstufen eine genaue Angabe zu den Personalkostenarten. 286 Anmerkung: Berechnung auf Grundlage der Tariftabelle (Anhang 2) 287 Vgl. Lufthansa Jahresabschluss 2012 288 Vgl. http: / / www.spiegel.de/ wirtschaft/ service/ flugbegleiter-bei-lufthansa-streikenab-donnerstag-a-852654.html, (Stand 09.05.2013; 15: 32 MEZ) 289 Vgl. http: / / www.stern.de/ reise/ service/ tarifstreit-bei-lufthansa-was-flugbegleiterwirklich-verdienen-1890691.html, (Stand 09.05.2013; 18: 26 MEZ) <?page no="122"?> 5.3 Beispiele für eine Personalkostenplanung 121 Betrachtet man die Tarife der Deutschen Lufthansa AG (Anhang), so gibt es insgesamt 10 Tarifgruppen, die in eine untere, eine mittlere und eine obere Gruppe unterteilt sind. Da die genauen Angaben zur Anzahl der Mitarbeiter jeder Tarifgruppe fehlen, kann eine genaue Angabe der Tariferhöhung für einzelne Mitarbeiter nicht erfolgen. Daher werden im Folgenden Durchschnittswerte des Gehaltes der Mitarbeiter als Berechnungsgrundlage verwendet, da hier nur das Prinzip der Personalkostenplanung dargestellt werden soll, und nicht die genauen einzelnen Personalkosten. Dividiert man die Löhne und Gehälter (2.096 Mio. €) durch die Mitarbeiterzahl von 37.506, so ergibt sich ein durchschnittliches Jahresgehalt von rund 55.884 €. Geht man von einer homogenen Verteilung der Löhne und Gehälter auf die Mitarbeitergruppen aus, ergeben sich folgende Werte: Bordpersonal im Einsatz 22 754 1.272 Mio. € 290 Bodenpersonal 14 752 824,4 Mio. € 291 Tabelle 8: Personalkosten aufgeteilt auf die Mitarbeiter Quelle: Eigene Berechnungen LLoohhn n u unnd d GGeehhaallt t d deer r BBeel leeg gsscchhaafftt nna acchh ggeeffoorrddeer rtteer r T Taarriif feer rhhö öhhu unng g Nun erfolgt die dritte Phase der Personalkostenplanung. Hier werden vor allem die Planungsgrunddaten erarbeitet. Dabei werden die geforderten Tariferhöhungen berücksichtigt und die Personalkostenerhöhung aufgezeigt. Bordpersonal: Stewardessen und Stewards 19 000 durchschnittliches Jahresgehalt in Euro 55 884 Tariferhöhung in Prozent 3,95 Tariferhöhung in Euro 207 . 2 % 95 , 3 55.884 ≈ × 2 207 Bodenpersonal 14 752 durchschnittliches Jahresgehalt in Euro 55 884 geforderte Tariferhöhung in Prozent 5,2 290 Anmerkung: .€ 272 . 1 754 . 22 € 884 . 55 Mio ≈ × 291 Anmerkung: .€ 4 , 824 752 . 14 € 884 . 55 Mio ≈ × <?page no="123"?> 122 5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Tariferhöhung in Euro 906 . 2 % 2 , 5 55.884 ≈ × 2 906 Auszubildende 173 durchschnittliches Jahresgehalt in Euro 9 828 geforderte Tariferhöhung in Prozent 5,2 Tariferhöhung in Euro 511 % 2 , 5 9.828 ≈ × 511 Tabelle 9: Berechnung der Tariferhöhungen. Quelle: Eigene Berechnungen. 19.000 Mitarbeiter Bordpersonal 14.752 Mitarbeiter Bodenpersonal 173 Azubis 55.884 € + 2.207 € = 58.091 € 55.884 € + 2.906 € = 58.790 € 9.828 € + 511 € = 10.339 € Tabelle 10: Gehälter der Mitarbeitergruppen nach Tariferhöhung Quelle: Eigene Berechnungen. Bordpersonal im Einsatz € . 1.103,7Mio 19.000 58.091 ≈ × Bodenpersonal .€ Mio 3 , 867 752 . 14 790 . 58 ≈ × Personal in Ausbildung .€ Mio 79 , 1 173 10.339 ≈ × Summe 1.972,79 Mio. € Personal ohne Tariferhöhung .€ Mio 8 , 209 754 . 3 884 . 55 ≈ × Summe 2.182,6 Mio. € Gehälter vor Tariferhöhung 2.098 Mio. € finanzieller Mehraufwand 292 84,6 Mio. € Tabelle 11: Personalaufwand nach Tariferhöhung. Quelle: Eigene Berechnungen 292 Anmerkung: .€ Mio 6 , 84 .€ Mio 098 . 2 .€ Mio 6 , 2182 = − <?page no="124"?> 5.3 Beispiele für eine Personalkostenplanung 123 Durch die geforderte Tariferhöhung der aktuellen Verhandlungen (5,2 Prozent für das Bodenpersonal und die Auszubildenden) und durch bereits beschlossene Erhöhungen, ist festzustellen, dass die Personalkosten des Unternehmens erheblich steigen. Zu den aufgezeigten Erhöhungen von 84,6 Mio. Euro kommen die vereinbarten Einmalzahlungen für das Bordpersonal in Höhe von 6,84 Mio. Euro. 293 Nicht zu vergessen ist auch der zusätzliche Aufwand, der sich aus der veränderten Basis für die Berechnungen der Sozialabgaben ergibt. Durch die Tariferhöhungen entsteht auch hier ein erheblicher Mehraufwand, auf dessen Berechnung verzichtet wird. Geschätzt wird, dass eine Tariferhöhung um fünf Prozent durch die gleichzeitige Erhöhung der Personalnebenkosten mit mindestens sechs Prozent auf die Personalkosten durchschlägt. 294 Nun sollen die Auswirkung der geforderten Tariferhöhung auf den Gewinn der Deutschen Lufthansa AG aufgezeigt werden. 55..33..44 KKo osst te ennttr rääggeerrrreecchhnnuun ngg ddeerr LLuuf ftth haannssa a AAGG Die erhoffte Zielerreichung des operativen Ergebnisses der Deutschen Lufthansa AG bis 2015 wird durch die Forderung seitens der Gewerkschaft nicht begünstigt. Die Personalkosten steigen weiter an. Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssten die Preise eher gesenkt werden. Durch die Personalkostensteigerung wird die Gewinnmarge immer kleiner und das Unternehmen büßt zunehmend an Wettbewerbsfähigkeit ein. Dabei können die Personalkosten einen erheblichen Einfluss auf die Preisbildung der Flugtickets haben. Gerade bei einem Unternehmen wie der Deutschen Lufthansa AG, bei der die Personalkosten ein Viertel aller Kosten ausmachen, wird die Gewinnmarge, die mit 4,2 Prozent ohnehin viel geringer als bei der Konkurrenz Ryanair (16,9 Prozent) und Emirates (10,2 Prozent) ausfällt, weiter abnehmen. 295 Abbildung 30 macht den Unterschied bei den Airlines deutlich. Die Lufthansa AG macht ihren Umsatz zu 97 Prozent mit dem Verkauf von Flugtickets. Damit ist die Gesellschaft auf dieses Kerngeschäft stark angewiesen und ist bemüht, die Gewinnmarge an die der Hauptkonkurrenten anzupassen. Dass 293 Anmerkung: .€ Mio 84 , 6 € 360 r Mitarbeite 19.000 = × 294 Vgl. Frey (1997), S. 46 295 Dazu und im Folgenden Wielgoß / Matuska / Grotepass (2012), S. 11 <?page no="125"?> 124 5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme dieses Vorhaben durch die geforderten Tariferhöhungen kaum realisierbar ist, zeigen die folgenden Überlegungen. In den vorherigen Kapiteln wurden die ersten drei Phasen der Personalkostenplanung diskutiert, nun folgt die vierte Phase. Eine hergeleitete Deckungsbeitragsrechnung soll die Bedeutung einer Tariferhöhung für den Gewinn und damit auch für den Preis der Fluggesellschaft verdeutlichen. Dabei werden die Ergebnisse der bisherigen Überlegungen und die Informationen aus den verschiedenen Publikationen der Lufthansa AG zugrunde gelegt. Abb. 30: Personalkosten einzelner Fluggesellschaften je Mitarbeiter Quelle: http: / / forum.airliners.de/ topic/ 51398-bwl-luftfahrt/ , ursprünglich in http: / / www.emirates.com/ de/ german/ about/ public_affairs/ subsidy_myths_facts. aspx (Stand 09.05.2013; 21: 05 MEZ) Das Beispiel dient hier lediglich der Veranschaulichung des Zusammenhanges der Personalkosten mit dem Gewinn und damit dem Preis der Flugleistung. Das Beispiel entspricht nicht den tatsächlichen Gegebenheiten bei der Lufthansa und wird daher vereinfacht dargestellt. <?page no="126"?> 5.3 Beispiele für eine Personalkostenplanung 125 Abb. 31: Herleiten einer Streckenergebnisrechnung unter Berücksichtigung der Tariferhöhung Quelle: Eigene Berechnungen sowie in Anlehnung an Schmeisser (2013, Vorlesungsunterlagen) und Sterzenbach / Conrady / Fichert (2009), S. 400 ff. Die einzelnen Positionen der Streckenergebnisrechnung sollen nun erläutert werden, wobei die Erlöse und Kosten pro Flug angegeben werden. Streckenerlöse: Für eine Jahresbetrachtung werden ca. 700 Flüge (2 pro Tag) angenommen. Laut Zwischenbericht der Lufthansa AG für die Monate Januar bis März 2013, liegt der Umsatz der Lufthansa-Passage bei 3.672 Mio. Euro. Verteilt man diesen auf die Fluggäste (15.541.000) desselben Zeitraumes, so ergibt sich ein durchschnittlicher Umsatz von rund 236 Euro pro <?page no="127"?> 126 5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme Fluggast. Geht man nun von einer herkömmlichen Maschine aus, die ca. 200 Gäste transportieren kann, so ergibt sich ein Erlös pro Flug von 47.200 Euro. Flugabhängige Kosten: Bei einem durchschnittlichen Verbrauch von 4,55 Litern Treibstoff je Passagierkilometer (pkm) 296 und einer Flugstrecke von 1.500 Kilometern (200 Passagiere x 1.500 km Flugstrecke = 300.000 pkm) ergibt sich ein Verbrauch von ca. 14 Tonnen Kerosin. Der Preis für den Treibstoff ist in den letzten Jahren und Monaten stetig gestiegen. Durchschnittlich zahlt die Lufthansa AG 780 Euro je Tonne Kerosin 297 . Das bedeutet, dass allein die Treibstoffkosten für einen Flug des Beispiels bei rund 11.000 € liegen. Der durchschnittliche Materialaufwand beträgt rund 102 Euro pro Fluggast. 298 Das ergibt bei 200 Fluggästen einen Aufwand in Höhe von 20.400 Euro pro Flug. Direkte fixe Kosten: In der Regel besteht die Crew eines Mittelstreckenfluges aus der Cockpitcrew und aus der Kabinencrew, wobei auf ca. 20 Fluggäste ein Crewmitglied gezählt wird. 299 Bei 200 Fluggästen sind das neben Pilot und Copilot 10 Crewmitglieder. Die Personalkosten werden als direkte fixe Kosten betrachtet. Jahresgehalt vor Tariferhöhung Jahresgehalt nach Tariferhöhung von 3,95 % Summe nach Tariferhöhung Pilot 300 70.000 € 70.000 € 70.000 € Copilot 301 65.000 € 65.000 € 65.000 € 10 Flugbegleiter 55.884 € 58.091 € 580.910 € 715.910 € Tabelle 12: Gehälter der Crew nach Tariferhöhung. Quelle: Eigene Berechnungen. 296 Vgl. http: / / www.lufthansagroup.com/ de/ verantwortung/ klima-und-umweltverant wortung/ kerosin-und-emissionen.html, (Stand 09.05.2013; 13: 50 MEZ) 297 Vgl. 1. Zwischenbericht Lufthansa 2013, S. 3 298 Anmerkung: Eigene Berechnung auf Grundlage der Daten des Geschäftsberichtes der Lufthansa Group 2012 299 Vgl. Sterzenbach (2009), S. 392 300 Anmerkung: Geschätzte Werte nach vorheriger Internetrecherche. 301 Anmerkung: Geschätzte Werte nach vorheriger Internetrecherche. <?page no="128"?> 5.3 Beispiele für eine Personalkostenplanung 127 Dividiert man die Abschreibungen eines Jahres durch den Bestand an Flugzeugen, erhält man einen jährlichen Abschreibungsbetrag von rund 2,9 Mio. € pro Flugzeug. 302 Die Lufthansa AG schreibt ihre Flugzeuge in zwölf Jahren auf einen Restwert von 15 Prozent ab. Stations-, Verkaufs- und Verwaltungskosten: Die geforderten Tariferhöhungen in Höhe von 5,2 Prozent betreffen das Bodenpersonal, das u. a. für den Service wie Abfertigung, Gepäcktransport, Vertrieb, Verwaltung und Sicherheit zuständig ist. Ausgehend von einer benötigten Anzahl von 100 Bodenkräften für die Abfertigung einer Maschine, ergeben sich Jahreskosten für das Bodenpersonal in Höhe von 5,8 Mio. Euro. 303 Dieser Wert wurde auf Grundlage der geforderten Lohnerhöhung von 5,2 Prozent berechnet. Hätte die Lufthansa AG die Forderungen der Gewerkschaften akzeptiert, dann wären die Personalkosten allein von diesen 100 Mitarbeitern um 290.600 Euro gestiegen. 55..33..55 BBe edde euuttuunngg ffü ürr dda ass UUnntteerrnneehhmme enn Betrachtet man das Streckenergebnis vor der geforderten Tariferhöhung von 5,2 Prozent, so läge dieses bei 1,85 Mio. Euro. Pro Fluggast entspräche das einem Gewinn von 13,22 Euro (5,6 Prozent 304 ). Aufgrund der Tariferhöhung wird dieser um 2,07 Euro geschmälert und beträgt nur noch 11,15 Euro. Das entspricht einer Gewinnmarge von 4,72 Prozent. 305 Dieser Gewinn kann sich nicht mit dem der Konkurrenz messen, was folgende Abbildung 32 verdeutlicht. Die Lufthansa AG kann nun mehrere Wege einschlagen, um diesen Gewinn zu steigern oder zumindest zu halten. Zum einen könnten die Betriebskosten für den Flug gesenkt werden. Da die Treibstoffpreise und Materialkosten allerdings auch von externen Dienstleistern bestimmt werden, gestaltet sich diese Einflussnahme schwierig. Ebenso sind die Abschreibungen vorgegebene Werte. Lediglich die Personalkosten können in Tarifverhandlungen durch Verhandlungsgeschick und Aufzeigen möglicher Konsequenzen für die finanzielle Lage beeinflusst werden. Das ist der Lufthansa AG in Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeberverband Luftverkehr (AGVL) auch gelungen. Die Tarifer- 302 Vgl. Geschäftsbericht der Lufthansa Group 2012. 303 Anmerkung: .€ Mio 8 , 5 € 790 . 58 100 ≈ × 304 Anmerkung: % 6 , 5 100 .€) Mio 04 . 33 .€ Mio 85 . 1 ( = × ÷ 305 Anmerkung: % 72 , 4 100 .€) Mio 04 . 33 .€ Mio 56 . 1 ( = × ÷ <?page no="129"?> 128 5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme höhung um drei Prozent, verteilt auf zwei Geschäftsjahre, erhöht zwar die Personalkosten, mindert jedoch bezogen auf das Beispiel den Gewinn um lediglich 83.766 Euro. Das entspricht einer Gewinnmarge von immerhin noch 5,35 Prozent. Abb. 32: Durchschnittliche EBIT-Marge der Top-7-EMEA-Airlines 2002-2011 Quelle: A.T. Kearney; Wielgoß / Matuska / Grotepass (2012). Eine weitere Möglichkeit für das Erzielen eines höheren Umsatzes und Gewinns, wäre ein Anheben der Flugpreise. Aufgrund der Wettbewerbssituation ist von dieser Lösung jedoch abzuraten. Der Konkurrenz gelingt es bei niedrigeren Personalkosten ähnliche bzw. niedrigere Preise zu verlangen. Von einer Konkurrenzfähigkeit bei noch höheren Preisen kann keine Rede mehr sein. Die Preise bei der Lufthansa AG spiegeln zwar einen höheren Standard beim Fliegen wieder, viele Kunden wollen und können jedoch darauf verzichten. Und so muss die Lufthansa AG auf das Zukunftsprojekt „Score“ setzen, um konkurrenzfähig zu bleiben und die (Personal-)Kosten auf vertretbarem Niveau zu halten. Das negative Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit des Geschäftsjahres 2012 zeigt die Notwendigkeit für Veränderungen. Das erfolgreiche Verhandeln über die Tariferhöhungen ist ein erster Schritt in die richtige Richtung. Industrie Air France - KLM Lufthansa Group British Airways easyJet Turkish Airlines Emirates Airline Ryanair 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Low-Cost-Carrier Langstreckenfluggesellschaften Industrie- Durchschnitt durchschnittliche Kapitalkosten <?page no="130"?> Anhang zu Kapitel 5 129 Letzten Endes bleibt der Deutschen Lufthansa AG das oben gezeigte Szenario einer unverhältnismäßigen Tariferhöhung erspart. AGVL hat erfolgreich verhandelt und der geforderten Erhöhung von 5,2 Prozent rationale, betriebswirtschaftliche Argumente entgegengehalten. Dabei kann nicht nur die Tariferhöhung von lediglich 1,5 Prozent in zwei Stufen für 2013 und 2014, sondern es können auch die sechs Null- Monate als ein gelungenes Ergebnis angesehen werden. AAnnhhaanngg zzuu KKaappiitteell 55 DDeettaaiilllliie errttee GGlliieeddeerruunngg ddeerr PPeerrssoonnaallk koosstteenn 1 Entgelt für geleistete Arbeit 1.1 Lohn 1.1.1 Tariflicher Lohn  Grundlohn  Leistungszulagen (soweit tariflich vereinbart) 1.1.2 Übertariflicher Lohn  Leistungszulagen (soweit betrieblich gewährt)  außertarifliche Zulagen  Prämien 1.2 Gehalt - Tarifangestellte 1.2.1 Tarifliches Gehalt  Grundgehalt  Leistungszulagen (soweit tariflich vereinbart) 1.2.2 Übertarifliches Gehalt  Leistungszulagen (soweit betrieblich gewährt)  Außertarifliche Zulagen  Prämien  Provisionen  DB-abhängige Vergütungen <?page no="131"?> 130 5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 1.3 Gehalt - außertarifliche Angestellte 1.3.1 Monatsbezüge  Gehalt  Provisionen  DB-abhängige Vergütungen 1.3.2 Jahresbezüge (gelegentliche oder einmalige Bezüge)  Gratifikationen  Tantiemen  Bonuszahlungen  Erfolgsbeteiligungen 1.3.3 Sonstige Vergütungen  Prämien 1.4 Sonstiges Entgelt 1.4.1 Zuschläge  Mehrarbeitszuschläge  Spätarbeitszuschläge  Nachtarbeitszuschläge  Sonn- und Feiertagszuschläge 1.4.2 Zulagen  Erschwerniszulagen  Sonstige Umweltzulagen  Zulagen für Bereitschaftsdienst  Schmutzzulage u. ä.  Zulagen für 4-Schichtbetrieb 2 Personalzusatzkosten 2.1 Personalzusatzkosten aufgrund Gesetz und Tarif 2.1.1 Arbeitgeberbeiträge zur gesetzlichen Sozial- und Unfallversicherung  Rentenversicherung  Pflegeversicherung <?page no="132"?> Anhang zu Kapitel 5 131  Arbeitslosenversicherung  Krankenversicherung  Berufsgenossenschaft 2.1.2 Tarifurlaub  Urlaubsgeld (= Entgeltfortzahlung)  Zusätzliche Urlaubsvergütung 2.1.3 Bezahlung von Ausfallzeiten  Gesetzliche Feiertage  Entgeltfortzahlung bei Krankheit  Entgeltfortzahlung bei Kuren  Entgeltfortzahlung bei Mutterschutz  Ausfallzeiten nach Tarif (z. B. bezahlte Pausen) 2.1.4 Schwerbehinderte  Betreuung der Schwerbehinderten  Sonderurlaub  Ausgleichsabgabe 2.1.5 Betriebsärztliche Betreuung  Personalkosten Arzt und Sanitätspersonal  Sachkosten  Ausfallzeiten bei ärztlicher Betreuung 2.1.6 Arbeitssicherheit  Personalkosten Sicherheitskräfte  Sachkosten  Ausfallzeiten Sicherheitsbeauftragte 2.1.7 Kosten aufgrund Betriebsverfassungsgesetz und Mitbestimmungsgesetz  Personalkosten Betriebsrat und Aufsichtsratstätigkeit  Sachkosten  Betriebsversammlung, Abteilungsversammlung  Betriebsrats- und Aufsichtsratswahlen  Kosten Vertrauensleute <?page no="133"?> 132 5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 2.1.8 Vermögenswirksame Leistungen 2.1.9 Sonstige Kosten 2.2 Personalzusatzkosten aufgrund betrieblicher Leistungen 2.2.1 Ausbildung und Fortbildung - jeweils Personalkosten (z. B. für Ausbilder), Ausfallzeitkosten und Sachkosten  Ausbildung  Fortbildung  Umschulung  Führungskräfteschulung  Stipendien  Allgemeine Weiterbildung 2.2.2 Küchen und Kantinen (abzüglich Erlöse)  Personalkosten  Sachkosten  Zuschüsse 2.2.3 Wohnungshilfen  Wohnungsbeschaffungskosten  Werkswohnungen (abzüglich Mieteinnahmen)  Wohnheime (abzüglich Mieteinnahmen)  Mietzuschüsse  Baudarlehen (abzüglich Tilgung) 2.2.4 Fahrt- und Transportkosten  Fahrgeldzuschüsse  Zubringerbus  Familienheimfahrten/ betriebsbedingte Trennungsentschädigungen 2.2.5 Soziale Fürsorge  Werksfürsorge, Familienhilfe  Kindergarten  Beihilfen in Notfällen  Erholungskuren  Suchtberatung <?page no="134"?> Anhang zu Kapitel 5 133 2.2.6 Betriebskrankenkasse  Personalkosten  Sachkosten (soweit betrieblich übernommen) 2.2.7 Betriebliche Altersvorsorge  Renten  Pensionen, Pensionskassen  Unterstützungskassen  Direktversicherung  Zuschüsse zur befreienden Lebensversicherung  Beiträge zum Pensionssicherungsverein (Insolvenzsicherung) 2.2.8 Versicherungen und Zuschüsse  Unfallversicherung  Inkasso für Gruppenversicherungen  Krankengeldzuschuss 2.2.9 Bezahlung von Ausfallzeiten  Aus persönlichem Anlass  Politische Merkmale  Betriebliche und regionale Festtage 2.2.10 Sonstige betriebliche Leistungen  Weihnachtsgeldzahlungen  Belegschaftsaktion (z. B. verbilligte Überlassung)  Förderung der Freizeitgestaltung / z. B. Kultur, Sport)  Einkaufsvergünstigungen / Deputate  Jubiläumsgeschenke (einschließlich Rückstellungen dafür)  Sonderurlaub (z. B. Jubilare)  Geschenke zu persönlichen Anlässen  Lohn- und Kirchensteuer, jedoch nur soweit vom Arbeitgeber getragen, z. B. bei Pauschalversteuerung  Prämien für Verbesserungsvorschläge  Mitarbeiter-Wettbewerbe  Aushilfs- und Nebentätigkeiten Quelle: RKW e.V. (1996), S. 498 ff. <?page no="135"?> 134 5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme DDeeuuttsscchhee LLuufftthha annssaa AAGG WWeesstt Tarifbereich Deutsche Lufthansa AG (Bodenpersonal) Beschäftigtenzahl 34 500 Gewerkschaft Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft Wochenarbeitszeit 37,5 Std. Urlaub 25 - 30 AT, gestaffelt nach BZ Vergütung (€) Zahl der unterste mittlere oberste Gruppen Gruppe Gruppe Gruppe Entgelt 10 1.668 - 2.012 - 3.780 - 1.779 2.540 4.847 kündbar zum 31.1.2013 Ausbildungsvergütung 744 793 844 894 Zulagen Kinderzulage 25,56 € je Kind mtl. Zuschläge - Mehrarbeit in den ersten 3 Std./ Tag 25 % ab 4. Std. und an arbeitsfreien WT sowie Sonn- 50 % und Feiertagen - Nachtarbeit (20 - 6 Uhr) 35 % bei Arbeitsbeginn vor 24 Uhr für die Zeit 50 % von 0 -4 Uhr - Nachtzulage für Arbeit im Rahmen der Nacht- 1,53 €/ Std. schicht über 5 Uhr hinaus - Sonntagsarbeit 55 % - Feiertagsarbeit 50 % ohne Freizeitausgleich 150 % - Schichtzulage 3,6 % der individuellen Grundvergütung <?page no="136"?> Anhang zu Kapitel 5 135 Urlaubsgeld 50 % eines Monatseinkommens sowie 1.022,58 € (1.075 € ab 1.1.2012) Zuschlag zzgl. 204,52 € je Kind Jahressonder- 50 % eines Monatseinkommens zahlung vermögenswirksame Leistung Verdienst- Bei Ausscheiden aus Schicht- und Nachtarbeit: sicherung ab 55 Lj. für 24 Mon., ab 58 Lj. für 36 Mon. für ältere AN teilweise Absicherung der bisherigen Schicht- / Nachtzulagen Kündigungs- Grundweitere Staffelung nach BZ fristen frist 1 M/ ab 1 J. ab 5 J. ab 8 J. ab 10 J. ab 12 J. ME 6 W/ 3M/ 4M/ 5M/ 6M/ QE QE QE QE QE Probezeit 1 M/ ME Kündigungs- 15 J. Betriebszugehörigkeit schutz für ältere AN Quelle: Statisches Taschenbuch der Tarifpolitik (2013) <?page no="138"?> 66 BBeettrriieebblliicchhee AAlltteerrssvveerrssoorrgguunngg: : PPe errssoonnaallzzuussaattz zkkooss-tteenn ffüürr d deenn B Beettrriieebb 66..11 ZZuumm ddeeuuttsscchheenn SSyysstteemm ddeerr AAlltteerrssvveerrssoorrgguunngg uunndd ddaass zzuunneehhmme ennddee AAuuffbbrreecchheenn ddeess GGeenneerraattiioonneennvveerrttrraaggss Die Bundesrepublik Deutschland ist gemäß Art. 20 Abs. 1 Grundgesetz ein demokratischer und sozialer Bundesstaat. Das Sozialstaatsprinzip spiegelt sich in der deutschen Sozialversicherung und deren fünf Versicherungszweigen wieder. Dazu zählen die gesetzliche Krankenversicherung, die Unfall- und Pflegeversicherung, die Arbeitslosenversicherung sowie die gesetzliche Rentenversicherung. Letztere wird als das „Kernstück“ 306 im deutschen System der Altersversorgung bezeichnet. In der Literatur 307 wird dieses System als ein Modell mit drei Säulen dargestellt, da es über die gesetzliche Rentenversicherung hinaus von den Säulen der betrieblichen und privaten Altersversorgung getragen wird. Als Altersversorgung können zusammenfassend alle Maßnahmen bezeichnet werden, die dazu dienen, Menschen im Rentenalter finanziell abzusichern. Die betriebliche und private Altersversorgung werden durch ein Kapitaldeckungsverfahren finanziert, während die gesetzliche Rentenversicherung durch ein Umlageverfahren ermöglicht wird. 308 Die Finanzierung durch ein Umlageverfahren basiert auf dem Generationenvertrag. Dieser fußt auf dem Prinzip, dass erwerbstätige Generationen Beiträge in die gesetzliche Rentenversicherung einzahlen und die Generationen im Rentenalter aus den eingezahlten Beiträgen ihre Renten beziehen. Der Generationenvertrag bricht allerdings zunehmend auseinander. Eine wesentliche Ursache dafür ist der demografische Wandel. Immer weniger Arbeitnehmern stehen immer mehr Rentner gegenüber, deren Renten sie mit ihren Beiträgen finanzieren müssen. „Der Begriff der Rente ist weder im EStG 309 noch im BGB 310 definiert. Unter Berücksichtigung der Rechtsprechung des Bundesgerichtshofes und des Bundesfinanzhofes lässt sich 306 Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2012), S. 5 307 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2012), S.8; Schmeisser (2008), S.97, Hubrich/ Tivig (2006) S. 5 308 Deutsche Rentenversicherung Bund (2013), S. 7 309 Einkommenssteuergesetz 310 Bürgerliches Gesetzbuch <?page no="139"?> 138 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb folgende Definition aufstellen: Eine Rente ist ein einheitlich nutzbares, selbständiges Recht (Stammrecht), dessen Erträge aus regelmäßig wiederkehrenden gleichmäßigen Leistungen in Geld oder vertretbaren Sachen bestehen und das dem Berechtigten auf die Lebenszeit des Menschen oder auf die Dauer von mindestens 10 Jahren eingeräumt ist.“ 311 6.1.1 GGeesseet tzzlli icchhee RReen nt teen nv ve errssiicchheer ruunng g Abb. 33: Darstellung zum deutschen System der Altersversorgung Fokus: Gesetzliche Rentenversicherung Quelle: In Anlehnung an: Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2012), S. 9 Die gesetzliche Rentenversicherung ist ein Teil des deutschen Systems der Altersversorgung. Deren Träger, Deutsche Rentenversicherung Bund, verantwortet neben der Beratung in den Bereichen Rente, Rehabilitation und Altersversorgung für mehr als 52 Millionen Versicherte 312 auch die Auszahlung von Renten. Dem Rentenversicherungsbericht 2012 zufolge bezogen 2011 circa 19 Millionen Menschen eine Rente wegen Erwerbsunfähigkeit oder auf Grund des Alters. Die durchschnittliche Rentenzahlung pro Monat hat für einen Mann 2011 976,88 Euro betragen. Eine Frau hat in etwa 549,30 Euro erhalten. 313 Diese ungleichmäßige Verteilung der Rentenzahlungen zwischen den Geschlechtern ist insbesondere auf eine in der Regel kürzere Beschäftigungsdauer von Frauen zurückzuführen. Frauen unterbrechen ihre beruflichen Laufbahnen für die Geburt eines oder mehrerer Kinder oder zur Pflege von Angehörigen, während Männer ihre Berufstätigkeit 311 Endriss et al. (2012), S. 78 Tz. 115 312 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2012), S. 15 313 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2012), S. 18 Gesetzliche Rentenversicherung Betriebliche Altersversorgung Private Altersversorgung Das deutsche System der Altersversorgung <?page no="140"?> 6.1 Zum deutschen System der Altersversorgung 139 fortsetzen. 314 Die gesetzliche Rentenversicherung wurde durch das 2007 veröffentlichte „Gesetz zur Anpassung der Regelaltersgrenze an die demografische Entwicklung und zur Stärkung der Finanzierungsgrundlagen der gesetzlichen Rentenversicherung“ 315 (RV-Altersgrenzenanpassungsgesetz) wesentlich verändert. Eine wichtige Neuerung stellt die Verlängerung des Erwerbslebens von Arbeitnehmern dar, insbesondere derer, die nach dem 31. Dezember 1946 geboren wurden. 316 Die neue Regelaltersgrenze von 67 Jahren wird bis 2029 erreicht sein. 317 Der in diesem Zusammenhang relevante Terminus der Regelaltersrente wird in § 35 Satz 1 Nr. 1 und Nr. 2 SGB VI definiert. Danach haben Versicherte einen Anspruch auf Regelaltersrente, wenn sie die Regelaltersgrenze erreicht haben und die allgemeine Wartezeit erfüllt ist. Die Wartezeit umfasst die Anzahl an beitragspflichtigen Jahren, die erforderlich sind, um eine Leistung aus der gesetzlichen Rentenversicherung zu erhalten. Neben der Regelaltersrente existieren weitere Rentenarten. So können langjährig Versicherte eine Altersrente nach § 36 Satz 1 Nr. 1 und Nr. 2 SGB VI erhalten. Dieser Anspruch für Versicherte besteht mit Vollendung des 67. Lebensjahres und einer erfüllten Wartezeit von 35 Jahren. Darüber hinaus können Versicherte laut § 36 Satz 2 SGB VI bereits „nach Vollendung des 63. Lebensjahres“ eine Altersrente für langjährig Versicherte erhalten. Eine weitere Rentenart stellt die Altersrente für Menschen mit einer Schwerbehinderung gemäß § 37 Satz 1 Nr. 1 bis Nr. 3 SGB VI dar. Die Anspruchsvoraussetzungen sind die Vollendung des 65. Lebensjahres, die Anerkennung der Schwerbehinderung (siehe § 2 Abs. 2 SGB IX), sowie die Erfüllung einer Wartezeit von 35 Jahren. Weitere Rentenarten werden an dieser Stelle bewusst nicht weiter aufgeführt, da die betriebliche Altersversorgung im Mittelpunkt steht. Die auszugsweise vorgestellten Rentenarten entstammen dem Sozialgesetzbuch, Sechstes Buch. Die gesetzliche Rentenversicherung wird durch laufende Beitragszahlungen der pflichtversicherten Beschäftigten finanziert. Die Zugehörigkeit zu den pflichtversicherten Beschäftigten lässt sich aus § 1 SGB VI ableiten. Danach besteht die Versicherungspflicht für jene Personen, die ein Arbeitsentgelt beziehen oder einer Berufsausbildung nachgehen. 318 Der Beitragssatz zur gesetzlichen Rentenversicherung wird paritätisch, das heißt 314 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2012), S.21. 315 Bundesgesetzblatt Jahrgang 2007 Teil I, Nr. 16. 316 Vgl. Doetsch et al. (2010), S. 10 i.V.m. § 235 Abs. 2 Satz 2 SGB VI. 317 Vgl. Doetsch et al. (2010), S. 10 i.V.m. § 35 Satz 1 Nr. 2 SGB VI. 318 Vgl. § 1 Nr. 1 SGB VI. <?page no="141"?> 140 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb je zur Hälfte vom Arbeitgeber 319 und Arbeitnehmer getragen. Der Beitragssatz liegt 2013 bei 18,9 Prozent 320 bezogen auf das Arbeitsentgelt eines Arbeitnehmers. Arbeitnehmer beteiligen sich solidarisch 321 gemäß ihrer eigenen finanziellen Leistungskraft an der gesetzlichen Rentenversicherung. Dementsprechend ergibt sich die Höhe des abzuführenden Beitrags, der jedoch die Beitragsbemessungsgrenze nicht übersteigt. 322 Die Beitragsbemessungsgrenzen für 2013 können der Tabelle 15 entnommen werden. Der Beitrag zur gesetzlichen Rentenversicherung wird mit den gesamten SV-Beiträgen 323 über die Lohn- und Gehaltsabrechnung vereinnahmt und drei Arbeitstage vor dem Ende eines laufenden Kalendermonats vom Arbeitgeber an die zuständige Krankenkasse abgeführt. Die SV-Beiträge können je nach aktueller Rechtsprechung schwanken. Sie stellen einen wichtigen Bestandteil der Entgeltabrechnung des Arbeitgebers gegenüber dem Arbeitnehmer dar und müssen am Beginn eines jeden Kalenderjahres überprüft und aktualisiert im Entgeltabrechnungssystem durch den Arbeitgeber eingepflegt werden. Wichtigste Informationsquellen für den Arbeitgeber sind in diesem Zusammenhang Pressemitteilungen der Bundesregierung, Rundschreiben von gesetzlichen Krankenkassen und Deutsche Rentenversicherung Bund, die über Veränderungen in diesem Kontext informieren. Paragraf 1 SGB VI nimmt darüber hinaus weitere Differenzierungen des Beschäftigtenbegriffs vor. So wird beispielsweise die Versicherungspflicht für Menschen mit Behinderung gesondert in § 1 Nr. 2 SGB VI definiert. Die in § 1 SGB VI dargestellten Personen lassen sich auch unter dem Terminus der nicht selbständigen Arbeitnehmer zusammenfassen. Dem gegenüber stehen die Selbständigen, deren Versicherungspflicht gesondert in § 2 SGB VI behandelt wird. Von der Versicherungspflicht entbundene Personen sind in § 5 SGB VI aufgeführt. Dazu zählen unter anderem gemäß § 5 Abs. 3 SGB VI ordentliche Studierende, die an einer Fachhochschule oder Hochschule eingeschrieben sind oder ein Pflichtpraktikum im Rahmen ihrer Studien- oder Prüfungsordnung absolvieren. Eine Versicherungsfreiheit besteht ebenfalls für „Personen, die eine Vollrente wegen Alters beziehen“ (vgl. § 5 Abs. 4 SGB VI). Der versicherungspflichtige Arbeitnehmer 324 erwirbt 319 „Arbeitgeber ist, wer mindestens einen Arbeitnehmer beschäftigt" Küfner-Schmitt (2010), S27 320 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Rentenversicherungsbericht 2012), S12 321 Vgl. Hubrich/ Tivig (2006), S. 12 322 Vgl. Doetsch et al. (2010), S. 10 323 sozialversicherungspflichtige Beiträge 324 „Arbeitnehmer ist, wer aufgrund eines privatrechtlichen Vertrags zur Arbeit im Dienste eines anderen verpflichtet ist.“ Küfner-Schmitt (2010), S. 23 <?page no="142"?> 6.1 Zum deutschen System der Altersversorgung 141 durch seine Beitragszahlungen ein Recht auf spätere Leistungen aus der durch Umlagen finanzierten gesetzlichen Rentenversicherung. Dieses Umlageverfahren ergibt sich aus dem bereits erwähnten Generationenvertrag. Die heutigen Beitragszahler finanzieren nicht ihre eigenen Renten sondern kommen für jene auf, die inzwischen aus dem Erwerbsleben 325 ausgeschieden sind. Sie tun dies in der Absicht, dass nachfolgenden Generationen das Gleiche für sie tun werden, dass sie nun für die derzeitigen Alten tun. 326 Eine Karikatur von Rudolf Schöpper von 1986 widerspiegelt in diesem Abschnitt abschließend das Konstrukt der gesetzlichen Rentenversicherung. Sie verdeutlicht deren Zusammenhänge und erleichtert den Einstieg in die kapitalgedeckten Formen der Altersversorgung. Abb. 34: Generationenvertrag, Karikatur Rudolf Schöpper Quelle: http: / / sammlungen.ulb.uni-muenster.de/ hs/ content/ pageview/ 992034, Abrufdatum: 20.03.2013, 10: 28 Uhr Die Zeichnung kann als ein Gespräch zwischen Vater und Sohn verstanden werden. Der berufstätige Vater erklärt seinem Sohn, welche Anstrengungen während des Erwerbslebens notwendig sind, um das umlagefinanzierte System der gesetzlichen Rentenversicherung aufrecht erhalten zu können. Da- 325 Vgl. Brandenburg/ Domschke (2007), S. 26 326 Vgl. Deutsche Rentenversicherung Bund, S. 22 <?page no="143"?> 142 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb bei ruft er ihm zu: „Mittelfristig alles o.k. Junge. - Aber den trägst du, wenn du groß bist! “ Die Karikatur zeigt, dass einem Arbeitnehmer bereits 1986 mehr als ein Rentner gegenüber stand. Ein Arbeitnehmer musste die Renten mehrerer Rentner finanzieren. Mit Blick auf die Zukunft, dargestellt durch den Jungen am unteren Bildrand, werden es immer mehr Rentner sein, die einem pflichtversicherten Beitragszahler gegenüberstehen. In Folge dessen besteht die Notwendigkeit, eine kapitalgedeckte Form der Altersversorgung stärker in den Mittelpunkt des deutschen Systems der Altersversorgung zu rücken. Eine wesentliche Form der kapitalgedeckten Altersversorgung stellt in diesem Zusammenhang die betriebliche Altersversorgung und deren fünf Durchführungswege dar, die unten vorgestellt und analysiert werden. Die gesetzliche Rentenversicherung wird parallel auch in Zukunft weiter bestehen, selbst wenn sie an Substanz verloren hat. Umso wichtiger wird es sein, das deutsche System der Altersversorgung zusätzlich durch die Säulen der betrieblichen und privaten Altersversorgung zu stützen (vgl. Abbildung 6-3). 6.1.2 BBeettrriie eb blli icchhee AAlltteer rssvve er rssoorrgguunngg Abb. 35: Zum deutschen System der Altersversorgung. Fokus: Betriebliche Altersversorgung Die betriebliche Altersversorgung wird von circa 51 Prozent der deutschen Unternehmen gewährt 327 . Sie hat ihren Ursprung im 19. Jahrhundert und rückblickend eine längere Geschichte als die Sozialversicherung in Deutschland. 328 Bereits 1858 haben Unternehmen wie Krupp, oder 1872 Siemens und Halske Versorgungszusagen zur betrieblichen Altersversorgung er- 327 Vgl. Schanz (2013), S. 1005 328 Vgl. Küting et al. (2010), S. 45 Gesetzliche Rentenversicherung Betriebliche Altersversorgung Private Altersversorgung Das deutsche System der Altersversorgung <?page no="144"?> 6.1 Zum deutschen System der Altersversorgung 143 teilt, 329 während Bismarck das Sozialversicherungssystem erst „in den Jahren 1881 bis 1889“ 330 in Deutschland einführte. Dennoch blieb die zusätzliche Altersversorgung einem Großteil an Arbeitnehmern 331 lange verwehrt. Eine betriebliche Altersversorgung wurde lange Zeit als eine ausschließlich freiwillige Sozialleistung des Arbeitgebers verstanden. Mit dem „begründeten Rechtsanspruch auf Entgeltumwandlung“ 332 , aus 2002, hat sie ihre einseitige Ausrichtung nach dem Prinzip der Freiwilligkeit verloren. Sie wird nunmehr auf zwei Wegen in der betrieblichen Praxis umgesetzt. Arbeitgeber bieten eine betriebliche Altersversorgung als Nebenleistung 333 zusätzlich zum Entgelt des Arbeitnehmers und darüber hinaus pflichtgemäß die Möglichkeit der Entgeltumwandlung an. Die jeweils getroffene Vereinbarung ist schriftlich zu fixieren und wird Bestandteil des Anstellungsvertrages. Darüber hinaus sind die Informations- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates zu beachten. Der Rechtsanspruch auf Entgeltumwandlung ermöglicht dem Arbeitnehmer einen Teil des vereinbarten Arbeitsentgelts für eine betriebliche Altersversorgung aufzuwenden. Der Arbeitnehmer kann damit aktiv seine betriebliche Altersversorgung gestalten. Finanziert der Arbeitgeber die betriebliche Altersversorgung der Arbeitnehmer, ohne deren Beteiligung, nutzt er die betriebliche Altersversorgung als ein entscheidendes personalwirtschaftliches Instrument zur Personalbeschaffung und -bindung. 334 Eine betriebliche Altersversorgung verbessert die Arbeitgeberattraktivität 335 und ist bereits heute eine grundlegende Entscheidungskomponente der Arbeitnehmer bei der Wahl des Arbeitgebers. Der Arbeitgeber stellt mit der Gewährung einer betrieblichen Altersversorgung sein „Wollen“ 336 unter Beweis, sich dem demografischen Wandel zu stellen. Darüber hinaus demonstriert der Arbeitgeber sein Fürsorgeverständnis und zeigt, dass er interessiert ist, die Fürsorge für den Arbeitnehmer über das eigentliche Arbeitsverhältnis hinaus erfüllen zu wollen. Er verschafft dem Arbeitnehmer mit dem Instrument der betrieblichen Altersversorgung gute Voraussetzungen für einen angemessenen Lebensstandard im Rentenalter und ermöglicht ihm auf diese Art und Weise während des Erwerbslebens Beiträge zur Sozialversicherung 329 Vgl. Andresen/ Voß (2004), S. 13, in: Handwörterbuch des Personalwesens 330 Hubrich/ Tivig (2006), S. VII 331 Vgl. Küting et al. (2010), S. 45 332 Schumacher/ Hänsler/ Sobau (2013), S.112 333 Vgl. Schanz (2013), S. 1005 334 Vgl. Kierdorf (2012), S. 87 335 Vgl. Schanz (2013), S. 1005 336 Schmeisser et al. (2013), S. 179 <?page no="145"?> 144 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb und Einkommenssteuer zu sparen. Die Gewährung einer betrieblichen Altersversorgung durch den Arbeitgeber hat für den Arbeitnehmer eine größere Wirkung als eine Gehaltserhöhung. 337 Letztere zieht erhöhte Beiträge in der Sozialversicherung und Einkommenssteuer nach sich. Das entfällt bei der betrieblichen Altersversorgung und führt nicht nur zu Einsparungen für den Arbeitnehmer während dessen Erwerbslebens, sondern senkt auch die Lohnnebenkosten 338 des Arbeitgebers. Die Entscheidung gegen eine Gehaltserhöhung führt jedoch im Umkehrschluss dazu, dass sich der Anspruch des Arbeitnehmers auf Leistungen aus der gesetzlichen Rentenversicherung nicht zu seinem Vorteil entwickelt, da die Beitragsleistungen stagnieren. Die gesetzliche Altersrente wird durch die Entscheidung für eine betriebliche Altersversorgung geschmälert. 339 Die Schmälerung ist auf das fehlende Wachstum des Bruttoeinkommens im Erwerbsleben des Arbeitnehmers zurückzuführen. Die Entscheidung für eine betriebliche Altersversorgung wirkt sich analog zur Renten- und Arbeitslosenversicherung auf die Sozialversicherungszweige der Kranken- und Pflegeversicherung aus. Sie mündet in einer Freistellung der Versorgungsbeiträge während des Erwerbslebens des Arbeitnehmers. Im Unterschied zur Renten- und Arbeitslosenversicherung kommt es jedoch in der Rentenphase zu einer vollständigen Beitragspflicht in der Kranken- und Pflegeversicherung. Im Unterschied zum Erwerbsleben findet in der Rentenphase keine gleichmäßige Beitragsverteilung zwischen dem früheren Arbeitgeber und dem Begünstigen 340 der betrieblichen Altersversorgung statt. Der Beitragssatz zur gesetzlichen Krankenversicherung beträgt 15,5 Prozent. Davon trägt der Rentner einen Eigenanteil in Höhe von 8,2 Prozent, den übrigen Beitragsanteil von 7,3 Prozent trägt der Rentenversicherungsträger. 341 Darüber hinaus erfolgt keine Versteuerung der Beiträge für eine betriebliche Altersversorgung des Arbeitnehmers während dessen Erwerbslebens. Die Steuerpflicht wird auf die Rentenphase verlagert. 342 In Anlehnung an Abbildung 35 wird auch die betriebliche Altersversorgung als eine eigenständige Säule im deutschen System der Altersversorgung ver- 337 Vgl. Schanz (2013), S. 1005 338 Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung des Arbeitnehmers 339 Vgl. Schanz (2013), S. 1008 340 Der Begünstigte stellt in diesem Zusammenhang der frühere Arbeitnehmer dar. 341 Vgl. http: / / www.deutsche-rentenversicherung.de/ cae/ servlet/ contentblob/ 232646/ publicationFile/ 54499/ rentner_und_ihre_krankenversicherung.pdf; jsessionid=8287C2E 64B8FE890179FFB94699297CE.cae03, S. 9, Abrufdatum: 30.05.2013, 19: 57 Uhr. 342 Vgl. Schanz (2013), S1008 <?page no="146"?> 6.1 Zum deutschen System der Altersversorgung 145 standen. Doch trotz ihrer Eigenständigkeit kann sie nicht losgelöst von der Säule der gesetzlichen Rentenversicherung betrachtet werden. Dies wird beispielsweise im Zusammenhang mit der „Anhebung der Regelaltersgrenze“ 343 deutlich. Das Bundesarbeitsgericht hat dazu am 15. Mai 2012 (3 AZR 11/ 10) ein Urteil gesprochen, das im Allgemeinen für Arbeitnehmer mit unmittelbaren Versorgungszusagen bedeutsam ist. Insbesondere werden diejenigen angesprochen, deren Versorgungszusage vor dem 1. Januar 2008 erfolgt ist und die nach inzwischen fünfjähriger Betriebszugehörigkeit eine bestehende unverfallbare Anwartschaft erlangt haben und vor dem Versorgungszeitpunkt aus dem Unternehmen ausscheiden. Sie sind davon betroffen, weil ihre Versorgungszusagen im Zeitpunkt der Zusage auf eine maximale Betriebszugehörigkeit bis zum 65. Lebensjahr hin berechnet wurden. In Folge des Urteils vom Bundesarbeitsgericht, bleiben diese unverfallbaren Anwartschaften bestehen, müssen jedoch neu berechnet werden. Die Neuberechnung ist erforderlich, da sich die neue theoretisch maximal mögliche Betriebszugehörigkeit um zwei Lebensjahre (24 Monate) verlängert hat. Der nachfolgende Fall verdeutlicht diese Zusammenhänge und zeigt, welche Konsequenzen sich aus einer Urteilsanwendung in der betrieblichen Praxis vor allem für den Arbeitnehmer ergeben. Ein 30jähriger Arbeitnehmer ist am 1. August 2007 in ein Unternehmen eingetreten und hat mit diesem Eintrittsdatum eine unmittelbare Versorgungszusage zur betrieblichen Altersversorgung erhalten. Ihm wurde eine monatliche Rente in Höhe von 300,00 Euro (V) mit der Vollendung seines 65. Lebensjahres zugesagt. Seine unverfallbare Anwartschaft hat er am 31. Juli 2012 erlangt. Am 31. Dezember 2012 ist er aus dem Unternehmen ausgeschieden. Der Arbeitnehmer ist am 28. Februar 1977 geboren und wird am 1. März 2041 das 65. Lebensjahr vollendet haben. Der Arbeitnehmer war 65 Monate (m) bei seinem Arbeitgeber beschäftigt. Die Versorgungszusage wurde für eine maximale Betriebszugehörigkeit von 402 Monaten (n) ermittelt. Von der ursprünglich zugesagten monatlichen Rente in Höhe von 300,00 Euro stehen dem Arbeitnehmer damit 65/ 402tel zu. Der unverfallbare Anspruch auf eine monatliche Rentenleistung beträgt: 48,51 Euro. m/ n × V 65/ 402 × 300,00 Euro 343 Walddörfer/ Wilhelm (2012), S. 3137 <?page no="147"?> 146 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb Die Anwendung des Urteils vom Bundesarbeitsgericht führt zu einer Verringerung der monatlichen Rentenleistungen und somit zu einer Benachteiligung des Arbeitnehmers. Der Arbeitnehmer wird benachteiligt, weil sich die theoretisch maximale Betriebszugehörigkeit um 24 Monate verlängert. Die finanzielle Benachteiligung des Arbeitnehmers lässt sich mathematisch durch Betrachtung des oben dargestellten Bruches belegen. Die Verlängerung der maximalen Betriebszugehörigkeit um zusätzliche 24 Monate trägt zu einem Anstieg des Nenners (n) im oben dargestellten Bruch bei, während der Zähler (m) konstant bleibt. 344 Im Ergebnis wird die vereinbarte monatliche Rentenleistung von 300,00 Euro sinken, da der Arbeitnehmer durch sein Ausscheiden aus dem Unternehmen keine Möglichkeit hat, den Wert des Zählers nachhaltig zu beeinflussen. Der Wert im Zähler stellt die tatsächliche Betriebszugehörigkeit des Arbeitnehmers in Monaten dar. Durch das Ausscheiden des Arbeitnehmers aus dem Arbeitsverhältnis, kann die Betriebszugehörigkeit nicht verlängert und der Zähler des Bruches nicht beeinflusst werden. Der Wert im Zähler müsste jedoch wachsen 345 , damit der Arbeitnehmer aus der Anhebung der Regelaltersgrenze auf das 67. Lebensjahr keine unmittelbaren finanziellen Nachteile verspürt. Doch so verringert sich der Wert des Bruches und die unverfallbare Anwartschaft des Arbeitnehmers beträgt 65/ 426tel der vereinbarten Rentenleistung von 300,00 Euro. Überträgt man diese Werte in das oben verwendete Rechenschema m/ n × V, ergibt sich rechnerisch eine monatliche Rentenleistung in Höhe von 45,77 Euro. Es kommt sinngemäß zu einer dynamischen Anpassung der unverfallbaren Anwartschaft an die „individuelle Regelaltersgrenze“ 346 eines Arbeitnehmers. Arbeitgeber und Arbeitnehmer können die Anpassung einer unverfallbaren Anwartschaft vermeiden, indem sie schriftlich vereinbaren, dass das definierte 65. Lebensjahr als Versorgungsbeginn in der betrieblichen Altersversorgung unabhängig von der Regelaltersgrenze in der gesetzlichen Rentenversicherung ausgewählt wurde. 347 Dies ist nicht nur für den Arbeitnehmer, sondern auch für den Arbeitgeber von Vorteil, dem dadurch zusätzlicher Verwaltungsaufwand erspart bleibt. Ein weiterer Aspekt, der die Korrelation zwischen gesetzlicher Rentenversicherung und betrieblicher Altersversorgung verdeutlicht, kann dem BMF-Schreiben (Seite 3) vom 6. März 2012 entnommen werden. Demnach gilt für Versorgungszusagen, die nach dem 31. Dezember 2011 erfolgt sind, regelmäßig das 62. Lebensjahr als zu erreichende Untergrenze, um überhaupt betriebliche Altersver- 344 Krause/ Arora (2010), S. 328 345 Krause/ Arora (2010), S. 327 346 Walddörfer/ Wilhelm (2012), S. 3137 347 Vgl. Walddörfer/ Wilhelm (2012), S. 3137 <?page no="148"?> 6.1 Zum deutschen System der Altersversorgung 147 sorgungsleistungen erhalten zu können. Daraus kann man ableiten, dass die Leistungen der gesetzlichen Rentenversicherung und jene aus einer betrieblichen Altersversorgung zum etwa gleichen Zeitpunkt fällig werden. 348 Dies führt auch zu einer finanziellen Entlastung des Arbeitgebers, da dieser seiner Versorgungsverpflichtung nun wesentlich später nachkommen muss. 349 Die betriebliche Altersversorgung stützt als zweite Säule das deutsche System der Alterssicherung 350 und wird damit für Arbeitnehmer ein zunehmend wichtiger werdender Baustein der individuellen Altersversorgung. In der bundesdeutschen Betrachtung ist der Anteil der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten mit einer betrieblichen Altersversorgung in der Privatwirtschaft im Zeitraum Dezember 2001 bis Dezember 2011 von 38 Prozent um 12 Prozentpunkte auf 50 Prozent gestiegen. 351 Diese Entwicklung veranschaulichen die nachfolgenden Kennzahlen. 352 Dez. 2001 Dez. 2009 Dez. 2010 Dez. 2011 Insgesamt (Tsd.) 24.584 21.777 22.794 23.563 Mit bAV (Tsd.) 9.358 10.646 11.201 11.895 Mit bAV (%) 38 49 49 50 Tabelle 13: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte mit betrieblicher Altersversorgung Quelle: Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 22. Die Ergebnisse der Untersuchung von TNS Infratest Sozialforschung belegen, dass die betriebliche Altersversorgung von einer wachsenden Anzahl an Arbeitnehmern genutzt wird. Die Untersuchung verdeutlicht aber auch, dass bis Ende Dezember 2011 inzwischen jeder zweite sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmer eine betriebliche Altersversorgung in Anspruch genommen hat. Daraus folgt, dass keine „umfassende Verbreitung“ 353 dieser Versorgungsmaßnahme unter den in Deutschland beschäftigten Arbeitnehmern besteht. Des Weiteren bietet die Untersuchung von TNS Infratest Sozialforschung eine weitere zusätzliche privatwirtschaftlich und branchenspezifische 348 Vgl. Walddörfer/ Wilhelm (2012), S. 3138 349 Vgl. Diller/ Beck (2012), S. 2398 350 Vgl. Andresen/ Voß (2004), S. 13, in: Handwörterbuch des Personalwesens 351 Vgl. Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 10, S. 21 352 Kennzahlen beschreiben komplexe Zusammenhänge eines Sachverhalts zu einem bestimmten Zeitpunkt und ermöglichen damit u.a. verschiedene Vergleichsmöglichkeiten. 353 Andresen/ Voß (2004), S. 10, in: Handwörterbuch des Personalwesens <?page no="149"?> 148 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb Darstellung zur Verbreitung von betrieblicher Altersversorgung an. Die Ergebnisse zur Verbreitung der betrieblichen Altersversorgung zum Betrachtungszeitpunkt Dezember 2011 sind dem Anhang beigefügt (vgl. Tabelle 14). Zur weiteren Betrachtung werden das Kredit- und Versicherungswesen sowie das Gastgewerbe aus der vorgenannten Untersuchung herausgegriffen und gegenübergestellt. Eine Gegenüberstellung der Branchen belegt eine besonders hohe Verbreitung der betrieblichen Altersversorgung unter den Beschäftigten des Kredit- und Versicherungswesens. Im Kredit- und Versicherungswesen haben circa 84 Prozent der Arbeitnehmer eine entsprechende Vereinbarung mit ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Betrachtet man dazu im Vergleich die Kennzahl zur Verbreitung der betrieblichen Altersversorgung im Gastgewerbe, stellt man eine deutlich geringere Verbreitung fest. Im Gastgewerbe nutzen lediglich 26 Prozent der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten diese Form der Altersversorgung. 354 Die geringere Verbreitung der betrieblichen Altersversorgung kann auf verschiedene Ursachen zurückgeführt werden. Während Arbeitnehmer des Kredit- und Versicherungswesens deutlich höhere Löhne und Gehälter beziehen 355 und damit sehr viel eher bereit sind, Entgelt umzuwandeln, benötigen Arbeitnehmer im Gastgewerbe wie beispielsweise Hotel- und Restaurantfachleute oder Reinigungskräfte ihre monatlichen Einkünfte 356 , um ihren Lebensunterhalt zu bestreiten. Darüber hinaus ist nicht auszuschließen, dass sowohl Arbeitnehmer als auch deren Arbeitgeber im Bereich des Kredit- und Versicherungswesens über ein sehr viel besseres Wissen zur Altersversorgung verfügen, bedingt durch ihren Unternehmenszweck, als Angehörige des Gastgewerbes. Das Ergebnis der Gegenüberstellung beider Branchen muss insbesondere Personalverantwortliche des Gastgewerbes zur Erarbeitung verbesserter „Kommunikations- und Informationsangebote“ 357 für ihre Arbeitnehmer zur betrieblichen Altersversorgung veranlassen. Darüber hinaus sind vor allem arbeitgeberfinanzierte Lösungen zur betrieblichen Alters- 354 Vgl. Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 40 355 Durchschnittlicher Bruttomonatsverdienst im Jahr 2012 (Männer/ Frauen): 6.077 Euro/ 3.523 Euro. Quelle: http: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 2912/ umfrage/ verdienst-nachwirtschaftsbereichen-geschlecht-voll--teilzeit/ Abrufdatum: 01.05.2013, 14: 11 Uhr. 356 Durchschnittlicher Bruttomonatsverdienst im Jahr 2012 (Männer/ Frauen): 1.996 Euro/ 1.524 Euro. Quelle: http: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 2912/ umfrage/ verdienst-nachwirtschaftsbereichen-geschlecht-voll-teilzeit/ Abrufdatum: 01.05.2013, 14: 11 Uhr. 357 Jasper/ Denfeld (2012), S. 14 <?page no="150"?> 6.1 Zum deutschen System der Altersversorgung 149 versorgung erforderlich, um der Altersarmut vorzubeugen. Die Arbeitgeber erlangen durch eine verbesserte Information ihrer Arbeitnehmer zu dieser Thematik und die Bereitstellung von arbeitgeberfinanzierten Lösungen zur betrieblichen Altersversorgung neue Möglichkeiten zur Gestaltung einer wirkungsvollen Entgeltpolitik. 358 In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll zu prüfen, ob die Gewährung einer betrieblichen Altersversorgung einen höheren Wirkungsgrad für das Entgelt als zum Beispiel eine Gehaltserhöhung zur Folge hat. Vier Einflussgrößen, dargestellt in nachfolgender Tabelle, bestimmen den Wirkungsgrad beider Maßnahmen. Einflussgrößen Wirkung bei einer betrieblichen Altersversorgung bei einer Gehaltserhöhung Renten- und Arbeitslosenversicherung Ersparnis von RV 359 - und AV- Beiträgen bis zur BBG 360 im Erwerbsleben Abgabe von Beiträgen zur RV und AV im Erwerbsleben Kranken- und Pflegeversicherung Ersparnis von KV 361 - und PV- Beiträgen bis zur BBG im Erwerbsleben Abgabe von Beiträgen zur KV und PV im Erwerbsleben Besteuerung Besteuerung auf Beiträge zur bAV entfällt im Erwerbsleben Gehaltserhöhungen sind in voller Höhe steuerpflichtig Sonderkonditionen des Arbeitgebers Verbesserte Konditionen durch bAV als bei privat abgeschlossenen Versorgungskonzepten - Tabelle14: Gewährung einer betrieblichen Altersversorgung als Alternative zu einer Gehaltserhöhung. Quelle: In Anlehnung an: Schanz (2013), S.1008. Die Entscheidung für eine betriebliche Altersversorgung gegenüber einer Gehaltserhöhung an Arbeitnehmer erzielt einen höheren Wirkungsgrad als eine Gehaltserhöhung. Damit wird sowohl eine finanzielle Entlastung des Arbeitnehmers als auch des Arbeitgebers im Bereich der Lohnnebenkosten erreicht. Gleichzeitig unterstützt es das Bestreben des Arbeitgebers zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität. Arbeitnehmer aus dem Gastgewerbe, die hauptsächlich körperlich arbeiten und unter Umständen aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig aus dem Erwerbsleben ausscheiden, hätten so eine 358 Schanz (2013), S. 1005 359 Rentenversicherung; Arbeitslosenversicherung 360 Beitragsbemessungsgrenze in der gesetzlichen Rentenversicherung 361 Krankenversicherung; Pflegeversicherung <?page no="151"?> 150 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb zusätzlich finanzierte Absicherung in der Rentenphase. Deren Ansprüche aus der gesetzlichen Rentenversicherung werden durch arbeitgeberfinanzierte Leistungen aufgewertet. Sofern Arbeitgeber diesem Ansatz nicht folgen, bleibt dem Arbeitnehmer in jedem Fall der Rechtsanspruch auf Entgeltumwandlung. Eine Entgeltumwandlung ermöglicht dem Arbeitnehmer seit 1. Januar 2002, seine betriebliche Altersversorgung durch individuelle Beiträge zu finanzieren, um Versorgungslücken, die sich aus der gesetzlichen Rentenversicherung ergeben, zu schließen. 362 Die terminologischen Grundlagen zur Entgeltumwandlung sind in § 1a BetrAVG verankert und werden in Verbindung mit § 1 Abs. 1 Satz 1 BetrAVG auf ein bestehendes Arbeitsverhältnis zurückgeführt. Der Arbeitnehmer erhält damit die Möglichkeit eine betriebliche Altersversorgung von seinem Arbeitgeber einzufordern und kann diese im Zweifel auch rechtskräftig erwirken. 363 Dabei ist auf die Gleichbehandlung von Arbeitnehmern abzustellen 364 und es bleibt festzustellen, dass eine betriebliche Altersversorgung nicht an die Arbeitszeit oder die Befristungsdauer eines Arbeitsvertrags gekoppelt ist. Die Entgeltumwandlung beruht auf dem Verzicht eines bestimmten Anteils des Arbeitsentgelts (vgl. § 14 SGB IV). Das Arbeitsentgelt wird auch als Bruttogehalt bezeichnet und entspricht dem arbeitsvertraglich vereinbarten Betrag in Euro vor Steuern und Sozialversicherungsabgaben für eine monatliche Arbeitsleistung des Arbeitnehmers. Dem laufenden Verzicht auf Teile des Arbeitsentgelts steht eine Begrenzung durch die sogenannte Beitragsbemessungsgrenze der gesetzlichen Rentenversicherung gegenüber. Die Beitragsbemessungsgrenze stellt eine Entgelthöchstgrenze dar, bis zu derer Beiträge an die gesetzliche Rentenversicherung abzuführen sind. Die Beitragsbemessungsgrenzen in der gesetzlichen Rentenversicherung in 2013 sind in der nachfolgenden Tabelle dargestellt. Beitragsbemessungsgrenze Alte Bundesländer (West) Beitragsbemessungsgrenze Neue Bundesländer (Ost) Angaben in Euro monatlich jährlich monatlich jährlich 5.800 69.600 4.900 58.800 Tabelle 15: Beitragsbemessungsgrenzen in der gesetzlichen Rentenversicherung Quelle: http: / / www.bundesregierung.de/ Content/ DE/ Artikel/ 2012/ 10/ 2012-10-10neue-beitragsbemessungsgrenzen.html, Abrufdatum: 10.04.2013, 16 Uhr 362 BAG, Urteil vom 12. Juni 2007, Az. 3 AZR 14/ 06 363 Schumacher/ Hänsler/ Sobau (2013), S. 115 364 Vgl. Art. 3 GG i.V.m. § 75 BetrVG <?page no="152"?> 6.1 Zum deutschen System der Altersversorgung 151 Die Beitragsbemessungsgrenze (West) in der gesetzlichen Rentenversicherung liegt in 2013 bei 69.600 Euro. Der Arbeitnehmer kann bis zu vier Prozent dieser Beitragsbemessungsgrenze für seine betriebliche Altersversorgung einsetzen. 365 Das entspricht einem Höchstbetrag von maximal 2.784 Euro. Diese vom Arbeitnehmer finanzierte Form der betrieblichen Altersversorgung steht jenen Personen offen, die Pflichtbeiträge an die gesetzliche Rentenversicherung abführen. Diese Personen werden in der Regel als nicht selbständige Arbeitnehmer bezeichnet. 366 Arbeitnehmer, die von ihrem Rechtsanspruch auf Entgeltumwandlung Gebrauch machen, sparen neben rein arbeitgeberfinanzierten Beiträgen, eigene Beiträge zur betrieblichen Altersversorgung an. Eine Umwandlung von Entgeltbestandteilen ist unter der Voraussetzung zulässig, dass der Arbeitnehmer jährlich einen Mindestbetrag in Höhe von einem Hundertsechzigstel der Bezugsgröße nach § 18 Abs. 1 SGB IV (vgl. § 1a Abs. 1 Satz 4 BetrAVG) zur Entgeltumwandlung verwendet. Die Bezugsgröße in § 18 Abs. 1 SGB IV ist, „das Durchschnittsentgelt der gesetzlichen Rentenversicherung im vorvergangenen Kalenderjahr, aufgerundet auf den nächsthöheren, durch 420 teilbaren Betrag.“ Im laufenden Kalenderjahr 2013 ist das Durchschnittsentgelt des Kalenderjahres 2011 maßgeblich. Das Durchschnittsentgelt wird auf den nächsthöheren durch 420 teilbaren Betrag aufgerundet und mit 1/ 160 multipliziert. Die relevanten Rechengrößen für 2013 sind in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt. (1) Bezugsgröße i.S.d. § 18 Abs. 1 SGB IV: 32.100 Euro (2) nächsthöherer, durch 420 teilbarer Betrag: 32.340 Euro (3) ein Hundertsechzigstel: 202,13 Euro Tabelle 16: Rechenschema zur Bestimmung des Mindestbetrags zur Entgeltumwandlung Quelle: Durchschnittsentgelt: http: / / dipbt.bundestag.de/ dip21/ brd/ 2012/ 0598-12.pdf Abrufdatum: 28.04.2013, 14: 03 Uhr, Berechnungsweg folgt den Vorgaben des § 18 Abs. 1 SGB IV In 2013 ist ein Mindestbetrag von 202,13 Euro durch Entgeltumwandlung zur betrieblichen Altersversorgung aufzubringen. Die angesparten Beiträge stehen dem Arbeitnehmer auch dann zu, wenn dessen Arbeitsverhältnis „vor Eintritt des Versorgungsfalles endet“ (§ 1b Abs. 5 Satz 1 BetrAVG). Dies ist schlüssig, da es sich um vertraglich vereinbarte Entgeltbestandteile 365 Schumacher/ Hänsler/ Sobau (2013), S. 111 366 Schumacher/ Hänsler/ Sobau (2013), S. 112 <?page no="153"?> 152 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb handelt, auf die der Arbeitnehmer zugunsten seiner betrieblichen Altersversorgung regelmäßig verzichtet hat. Die Beiträge zur Entgeltumwandlung stellen keine zusätzlichen Geldleistungen des Arbeitgebers dar. In der Summe stehen dem Arbeitnehmer sämtliche Beiträge zu, die er im Laufe seiner Beschäftigung von seinem Entgelt umgewandelt hat (vgl. § 2 Abs. 5a Betr- AVG). Das Betriebsrentengesetz spricht in diesem Zusammenhang auch von der Unverfallbarkeit der betrieblichen Altersversorgung. Der Rechtsanspruch auf Entgeltumwandlung erstreckt sich darüber hinaus auch auf entgeltlose Zeiten (vgl. § 1a Abs. 4 Satz 1 BetrAVG). Zu entgeltlosen Zeiten kommt es unter anderem während der Elternzeit 367 oder einer langfristigen Arbeitsunfähigkeit des Arbeitnehmers. 368 In entgeltlosen Zeiten erhalten Arbeitnehmer die Möglichkeit ihre betriebliche Altersversorgung mit eigenen finanziellen Mitteln fortzuführen, um auch in dieser Zeit eine Altersversorgung weiter aufbauen zu können. Die angesparten Beiträge zum Aufbau einer betrieblichen Altersversorgung sind von der Einkommensteuer- und Sozialversicherungsabgabenpflicht befreit und werden erst im Leistungszeitpunkt nachgelagert herangezogen. 6.1.3 PPrriiv va attee A Allt teer rssvve er rssoorrgguunng g Abb. 36: Darstellung zum deutschen System der Altersversorgung Fokus: Private Altersversorgung 367 Rechtsquelle: Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz - BEEG 368 Der Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall durch den Arbeitgeber besteht für eine Dauer von bis zu sechs Wochen (42 Kalendertage). Vgl. § 3 Entgeltfortzahlungsgesetz. Gesetzliche Rentenversicherung Betriebliche Altersversorgung Private Altersversorgung Das deutsche System der Altersversorgung <?page no="154"?> 6.1 Zum deutschen System der Altersversorgung 153 Die private Altersversorgung ist eine kapitalgedeckte Form zur Altersversorgung in Deutschland. Sie wird als dritte Säule im deutschen System der Altersversorgung verstanden (vgl. Abbildung 36). Eine private Altersversorgung beruht auf einem freiwilligen Vertragsabschluss. Sie stellt keine Pflichtversicherung für den Arbeitnehmer dar und kann durch verschiedene Formen realisiert werden. Dazu zählen unter anderem der Kauf von Immobilien oder Lebensversicherungsverträge 369 , um die individuelle Altersversorgung aufzubauen. Die private Altersversorgung wird regelmäßig mit den Termini „Riester-Rente“ oder „Riester-Förderung“ synonym verwendet. Eine weitere Form der privaten Altersversorgung stellt die „Rürup-Rente“ dar, die auf Grund ihrer Komplexität an dieser Stelle nicht ausgeführt wird. Die „Riester-Rente“ wurde durch das Altersvermögensgesetz (2002) in Deutschland eingeführt 370 und kann sowohl gänzlich privat als auch über eine betriebliche Altersversorgung in Anspruch genommen werden. 371 Die „Riester-Rente“ zeichnet sich durch eine steuerliche Förderung des Staates aus 372 (Altersvorsorgezulage 373 ). Die staatliche Förderung erhält der Arbeitnehmer für Altersvorsorgebeträge, die aus dem versteuerten Arbeitsentgelt verwendet werden, um eine kapitalgedeckte betriebliche Altersversorgung über die Durchführungswege: Direktversicherung, Pensionskasse oder Pensionsfonds aufzubauen (vgl. § 82 Abs. 2 Satz 1 Buchstabe a EStG). Dadurch entsteht eine Mischform aus privater und betrieblicher Altersversorgung. In Verbindung mit § 10a Abs. 1 Satz 1 EStG ist der Arbeitnehmer zulagenberechtigt und darf weitere Beiträge „jährlich bis zu 2.100 Euro als Sonderausgaben abziehen“. Die Zulage setzt sich aus einer Grund- und Kinderzulage zusammen. 374 Der Sonderausgabenabzug ermöglicht, die für die „Riester- Rente“ aufgewendeten Beiträge von der Steuerpflicht zu befreien. 375 Im Vergleich zur klassischen Entgeltumwandlung, wie sie in unten beschrieben wird, verwendet der Arbeitnehmer bei einer privaten Altersversorgung kein Bruttoentgelt, sondern das bereits versteuerte und der Sozialversicherungspflicht unterzogene Nettoentgelt (in der Regel der Auszahlungsbetrag) zum Aufbau seiner Altersversorgung. 376 369 Vgl. Hubrich/ Tivig (2006), S. 6 370 Vgl. Hubrich/ Tivig (2006), S. 9 371 Vgl. Hubrich/ Tivig (2006), S. 9 372 Vgl. Kaußmaul (2010), S. 290 373 §§ 79-99 EStG 374 Vgl. Deutsche Rentenversicherung Bund (2012) Nr. 603, S. 22 375 Vgl. Deutsche Rentenversicherung Bund (2012) Nr. 603, S. 23 376 Vgl. Deutsche Rentenversicherung Bund (2012) Nr. 603, S. 21 <?page no="155"?> 154 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb 66..22 TTe errmmiinnool loog giissc chhee GGrruunnddl laaggeenn zzu urr NNaacchhhhaallttiiggkkeeiitt Unternehmen, die sich fundiert mit dem demografischen Wandel auseinandersetzen und die betriebliche Altersversorgung als ein Instrument ihrer strategischen Personalpolitik nutzen, befriedigen entsprechende Bedürfnisse ihrer derzeitigen und zukünftigen Arbeitnehmer mit der Gewährung einer entsprechenden Versorgungsleistung. In diesem Zusammenhang kann die finanzielle Absicherung im Alter als ein wesentliches Bedürfnis der Arbeitnehmer in Gegenwart und Zukunft verstanden werden. Es ist davon auszugehen, dass die Nachfrage von Arbeitnehmern nach einer betrieblichen Altersversorgung steigen wird, je mehr sich das Wissen über die Zusammenhänge in diesem Bereich durchsetzt. Der Terminus der Nachhaltigkeit wird in der Literatur auf unterschiedliche Art und Weise definiert und ist im Kontext der jeweiligen Betrachtungsperspektive anzuwenden. Dabei handelt es sich um die ökologische 377 , ökonomische und soziale Perspektive des Terminus Nachhaltigkeit. Die Rürup-Kommission definiert Nachhaltigkeit als eine „…langfristige, dauerhafte Stabilität unter der Bedingung des gerechten Ausgleichs zwischen den beteiligten Generationen.“ 378 Im Zusammenhang mit der betrieblichen Altersversorgung sind vor allem die soziale und ökonomische Perspektive von Relevanz. Krause und Arora verwenden den Terminus der Nachhaltigkeit in ihrem Handbuch „Controlling- Kennzahlen“ wie folgt: „Im Mittelpunkt des Nachhaltigkeits-Ansatzes steht der Gedanke, eine Entwicklung zu ermöglichen, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht mehr befriedigen können. Die Umsetzung dieses Grundprinzips auf der Ebene einzelner Unternehmen bedeutet unter anderem schützenswerte und/ oder bereits knappe Ressourcen möglichst sparsam einzusetzen.“ 379 Bringt man den Terminus der Nachhaltigkeit in den Zusammenhang mit der Altersversorgung, erkennt man die fehlende Nachhaltigkeit der gesetzlichen Rentenversicherung und versteht, warum diese um zusätzliche Formen, wie eine betriebliche oder private Altersversorgung ergänzt werden muss. Die zukünftigen Generationen von Rentnern können nicht mehr davon ausgehen, dass sie ihren gewohnten Lebensstandard halten, wenn sie sich ausschließlich auf das Umlageverfahren der gesetzlichen Rentenversicherung beschränken. Krause und Arora greifen den Gedanken der Verknappung von Ressourcen in ihrem Ansatz der Nachhaltigkeit auf. 377 „Der Begriff „Nachhaltigkeit“ trat 1713 erstmals explizit, im Zusammenhang mit der Forstwirtschaft auf. Hubrich/ Tivig (2006), S. 65. 378 Hubrich/ Tivig (2006), S. 66 379 Vgl. Krause/ Arora (2010), S. 274 <?page no="156"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 155 Der Ansatz widerspiegelt das eingangs dargestellte Szenario des demografischen Wandels, rückläufige Geburtenziffern und damit sinkende Beitragszahlungen in der gesetzlichen Rentenversicherung bei gleichzeitigem Wachstum der anspruchsberechtigten Rentenempfänger. 66..33 FFüünnff WWeeggee zzuurr bbeettrriieebblliicchheenn AAlltteerrssvveerrssoorrgguunngg -- EEiinnee BBe ettr raacchht tuunngg aauuss AArrbbeeiittggeebbeerr-uunndd AArrbbeeiittnneehhmmeerrppeerr-ssppeekkt tiivvee 66..33..11 FFüünnff DDuurrcchhffüühhrruunnggsswweeggee zzuurr bbeettr riieebblliicchheenn AAl ltteerrssvveerrssoor rgguunngg Zur betrieblichen Altersversorgung werden fünf Wege zur Durchführung angeboten und umgesetzt. Ein Durchführungsweg beschreibt die Art und Weise zur Umsetzung der betrieblichen Altersversorgung und ist von der Entscheidung des Arbeitgebers für eine unmittelbare oder mittelbare Versorgungszusage abhängig. Der Rechtsanspruch auf Entgeltumwandlung des Arbeitnehmers bleibt davon unberührt. Den Zusammenhang zwischen einer Versorgungszusage und der Wahl eines Durchführungswegs veranschaulicht die nachfolgende Abbildung: Abb. 37: Durchführungswege zur betrieblichen Altersversorgung 6.3.2 DDe ecck kuunnggs smmiitttteell zzuurr bbeettrriie ebblliicch heenn AAl ltteerrssvveerrssoor rggu unngg Die in Abbildung 38 dargestellte prozentuale Verteilung der Deckungsmittel zur betrieblichen Altersversorgung in 2010 ist auf das Datenmaterial der Arbeitsgemeinschaft für betriebliche Altersversorgung e.V. zurückzuführen. Die Deckungsmittel haben sich, wie die nachfolgende Tabelle 17 zeigt, auf die einzelnen Durchführungswege wie folgt verteilt: <?page no="157"?> 156 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb Abb. 38: Deckungsmittel zur betrieblichen Altersversorgung im Jahr 2010 Quelle: http: / / www.aba-online.de Abrufdatum: 20.04.2013, 20: 18 Uhr Durchführungsweg Deckungsmittel in Mrd. EUR Anteil in Prozent 2010 2004 2010 2004 Direktzusagen 256,5 221,7 53 59 Direktversicherungen 53,0 45,8 11 12 Pensionskassen 113,0 83,2 24 21 Unterstützungskassen 34,8 29,7 7 8 Pensionsfonds 25,6 0,6 5 0* Summe: 482,9 381 Tabelle 17: Deckungsmittel der betrieblichen Altersversorgung im Jahr 2010 / 2004 *) Der relative Anteil von 0,6 Mrd. Euro an der Summe von 381 Mrd. Euro beträgt 0,00157%. Ein Vergleich zwischen den Kalenderjahren 2004 380 und 2010 zeigt, dass die Deckungsmittel zur betrieblichen Altersversorgung in Summe im Zeitablauf gestiegen sind. Stellt man die Deckungsmittel aus 2010 denen aus 2004 gegenüber, erkennt man einen Anstieg um 27 Prozent von 381 Mrd. Euro auf 482,9 Mrd. Euro. Die prozentuale Verteilung der Deckungsmittel nach Durchführungswegen hat sich dabei nur marginal verändert. Bereits 2004 entfielen mehr als die Hälfte der Deckungsmittel auf den Durchführungsweg der Direktzusagen (Pensionszusagen). In Relation dazu kam es zu ei- 380 Vgl. Schmeisser (2008), S. 103 <?page no="158"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 157 nem deutlichen Zuwachs des 2004 noch jungen Durchführungswegs vom Pensionsfonds. Der Pensionsfonds wurde 2002 eingeführt und von Schmeisser (2008) als untergeordneter Posten 381 mit einem Anteil an den Deckungsmitteln von 0,6 Mrd. Euro bezeichnet. In 2010 hat der Pensionsfonds einen Anteil von 25,6 Mrd. Euro an den Deckungsmitteln erreicht. Die Inhalte der einzelnen Durchführungswege gilt es nun genauer zu erläutern. 6.3.3 DDaass B Beet trriie eb bssrreen nt teen ng gees seet tzz ( (BBeettrrAAVVGG)) -- e ei inne e w wees seen nt tlli icchhee RReec chht tssqqu ueel llle e ddeer r f füünnf f D Duurrcchhffüühhrruunng gsswweeg gee z zuurr bbeet trriie eb blli ic chhe en n AAllt teer rssvve er rssoorrgguunng g Das Gesetz zur Verbesserung der betrieblichen Altersversorgung (Betr- AVG), Betriebsrentengesetz, hat seinen Ursprung im Jahr 1974 382 und stellt eine der wesentlichen Rechtsquellen im Zusammenhang mit den aktuell fünf Durchführungswegen zur betrieblichen Altersversorgung dar. Es spricht von einer betrieblichen Altersversorgung, wenn die Inhalte von § 1 Abs. 1 Satz 1 BetrAVG erfüllt sind. Demnach liegt eine betriebliche Altersversorgung vor, wenn einem Arbeitnehmer auf der Grundlage eines bestehenden Arbeitsverhältnisses „Leistungen der Alters-, Invaliditäts- oder Hinterbliebenenversorgung§ 383 garantiert werden. Die vorstehende Definition ist gemäß § 17 Abs. 3 BetrAVG zwingend zu erfüllen und stellt die Grundlage der betrieblichen Versorgungsleistung dar. 384 Die Versorgungsleistung kann unmittelbar, durch den Arbeitgeber, oder mittelbar über einen Dritten realisiert werden. Die Einbindung eines Dritten in das Versorgungsverhältnis entlastet den Arbeitgeber lediglich von organisatorischen Aufgaben, die mit einer Versorgungszusage an einen Arbeitnehmer verbunden sind. Der Arbeitgeber wird jedoch nicht von seinen Pflichten gegenüber dem Arbeitnehmer freigestellt (vgl. § 1 Abs. 1 Satz 2 BetrAVG). Gemäß § 1 Abs. 2 BetrAVG liegt eine betriebliche Altersversorgung auch dann vor, wenn der Arbeitgeber eine beitragsorientierte Leistungszusage gegenüber seinem Arbeitnehmer erteilt und „bestimmte Beiträge in einer Anwartschaft auf Alters-, Invaliditäts- oder Hinterbliebenenversorgung“ umwandelt (vgl. § 1 Abs. 2 Nr. 1 BetrAVG). Darüber hinaus verpflichtet sich ein Arbeitgeber zur Durchführung einer betrieblichen Altersversorgung, wenn er einem Arbeitnehmer eine Beitragszusage mit Mindestleistung gewährt (vgl. § 1 381 Vgl. Schmeisser (2008), S. 103 382 Vgl. Andresen/ Voß (2004), S. 13, in: Handwörterbuch des Personalwesens 383 Küting et al. (2010), S. 13 384 Vgl. Küting et al. (2010), S. 13 <?page no="159"?> 158 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb Abs. 2 Nr. 2 BetrAVG), oder eine Entgeltumwandlung (vgl. § 1 Abs. 2 Nr. 3 BetrAVG) mit ihm vereinbart. Laut § 1 Abs. 2 Nr. BetrAVG spricht der Gesetzgeber auch dann von einer betrieblichen Altersversorgung, wenn ein „Arbeitnehmer Beiträge aus seinem Arbeitsentgelt zur Finanzierung von Leistungen der betrieblichen Altersversorgung an einen Pensionsfonds, eine Pensionskasse oder eine Direktversicherung leistet und die Zusage des Arbeitgebers auch die Leistungen aus diesen Beiträgen umfasst.“ Die drei wesentlichen Tatbestandsmerkmale einer betrieblichen Altersversorgung sind 385 : Bestehendes Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Die Grundvoraussetzung eines bestehenden Arbeitsverhältnisses kann in der Regel zweifelsfrei durch einen Arbeitsvertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer nachgewiesen werden. Dabei handelt es sich um einen privatrechtlichen Vertrag, den der Arbeitgeber durch die Zahlung eines Entgelts erfüllt, welches der vom Arbeitnehmer geschuldeten Arbeitsleistung entspricht. Der Terminus des Arbeitnehmers wird in § 17 Abs. 1 Betr- AVG definiert und schließt neben Arbeitern und Angestellten, die sich zu einer Berufsausbildung im Unternehmen befindlichen Jugendlichen oder junge Erwachsene als Arbeitnehmer ein. Das BetrAVG nimmt keine Trennung zwischen einem Arbeits- und einem Berufsausbildungsverhältnis vor. Nach § 17 Abs. 1 Satz 2 BetrAVG sind auch Nichtarbeitnehmer für eine betriebliche Altersversorgung anspruchsberechtigt, „… wenn ihnen Leistungen der Alters-, Invaliditäts- oder Hinterbliebenenversorgung aus Anlass ihrer Tätigkeit für ein Unternehmen zugesagt worden sind.“ 386 Zwingende Voraussetzung ist in jedem Fall die Pflichtversicherung der Anspruchssteller in der gesetzlichen Rentenversicherung (vgl. § 17 Abs. 1 Satz 3 BetrAVG). Die in § 18 BetrAVG getroffenen Regelungen für Beschäftigte im Öffentlichen Dienst werden an dieser Stelle nicht weitergehend betrachtet. Eintritt eines biologischen Ereignisses. In § 1 Abs. 1 Satz 1 BetrAVG definiert das Betriebsrentengesetz drei Versorgungsfälle, die eine Leistungsverpflichtung im Rahmen einer betrieblichen Altersversorgung durch den Arbeitgeber auslösen. Im Einzelnen handelt es sich um eine Zusage zur Alters-, Invaliditäts- oder Hinterbliebenenversorgung an einen Arbeitnehmer, die aus Anlass eines Arbeitsverhältnisses, durch den Arbeitgeber, zugesagt werden. Alter, Invalidität und Tod 387 stellen naturgegebene Ereignisse 385 Vgl. Küting et al. (2010), S. 14 386 § 17 Abs. 1 Satz 2 BetrAVG 387 Der Tod eines Arbeitnehmers stellt die Voraussetzung für eine Hinterbliebenenversorgung dar. <?page no="160"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 159 dar, sind biologischen Ursprungs und können nicht verhindert werden. Daher kann man jedes dieser Ereignisse mit dem Terminus „biologisches Ereignis“ deklarieren. Eines der am häufigsten zu beobachtenden biologischen Ereignisse stellt das Altern des Arbeitnehmers 388 dar. „Altern ist keine Krankheit“ 389 , sondern beschreibt die Veränderung eines Individuums im Zeitablauf. 390 Der Prozess des Alterns ist mit einem steigenden Lebensalter eines Arbeitnehmers verknüpft und wird von einer zunehmenden Instabilität des Organismus begleitet. Die zunehmende Instabilität des Organismus führt zu einer höheren Anfälligkeit für Krankheiten. 391 Ein wachsendes Bewusstsein der Arbeitnehmer für die Zusammenhänge im Alterungsprozess wird sie mit einer hohen Wahrscheinlichkeit veranlassen, entsprechende Versorgungsmöglichkeiten zu nutzen. Eine solche Versorgungsmöglichkeit stellt die betriebliche Altersversorgung dar. Die beschriebene Thematik eines biologischen Ereignisses beeinflusst im Umkehrverhältnis auch die Entscheidungen zur Personalpolitik des Arbeitgebers. Das steigende Durchschnittsalter der Arbeitnehmer und die damit verbundenen altersbedingten Erkrankungen fordern Arbeitgeber im Zuge des demografischen Wandels zu Entscheidungen auf, mit denen sie die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen sicherstellen können und müssen. In Abhängigkeit von der allgemeinen Unternehmensaufgabe und Struktur der Belegschaft müssen sie unter Beachtung der gesetzlichen Rahmenbedingungen Versorgungsmöglichkeiten bereitstellen. Nur so werden die Arbeitgeber es ermöglichen, dass sie die erforderlichen Personalkapazitäten zur Erfüllung ihres Unternehmenszwecks in der notwendigen Quantität und Qualität bereitstellen und über den maximal möglichen Zeitraum der Erwerbstätigkeit nutzen können. Versorgungszweck einer zugesagten Leistung. Durch eine betriebliche Altersversorgung zugesagte Leistungen dienen der Versorgung eines Arbeitnehmers nach dessen Ausscheiden aus dem Erwerbsleben. Diese Leistungen werden zweckgebunden für eine Alters-, Invaliditäts- oder Hinterbliebenenversorgung eingesetzt 392 und ersetzen das Arbeitsentgelt. 388 In Kontext eines bestehenden Arbeitsverhältnisses ist der Terminus Arbeitnehmer als Synonym für Mensch zu verstehen. 389 Brandenburg/ Domschke (2007), S. 69 390 Vgl. Brandenburg/ Domschke (2007), S. 69 391 Vgl. Brandenburg/ Domschke (2007), S. 69 392 Vgl. Küting et al. (2010), S. 19 <?page no="161"?> 160 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb 6.3.4 V Veer rssoorrgguunng gsszzuussaaggeen n Versorgungszusagen an Arbeitnehmer stellen auf die Wahl des Durchführungswegs für eine betriebliche Altersversorgung ab und werden in der Praxis unmittelbar oder mittelbar umgesetzt (vgl. Abbildung 39). Die Entscheidung für eine unmittelbare oder mittelbare Versorgungszusage an einen Arbeitnehmer trifft der Arbeitgeber. Versorgungszusagen zeichnen sich durch zwei wesentliche Merkmale aus, einen Rechtsbegründungsakt und einen Leistungsplan. 393 Durch den Rechtsbegründungsakt wird die arbeitsrechtliche Relevanz aber auch die Entscheidung, ob Versorgungszusagen individuell mit dem einzelnen Arbeitnehmer oder übergeordnet durch eine Gesamtzusage mit allen Arbeitnehmern vereinbart werden, festgelegt. 394 Versorgungszusagen werden aus Anlass eines Arbeitsverhältnisses vom Arbeitgeber gewährt und können dem Arbeitnehmer Leistungen der Alters-, Invaliditäts- oder Hinterbliebenenversorgung (vgl. § 1 Abs. 1 Satz 1 Betr- AVG) ermöglichen. Einem Arbeitnehmer oder dessen Angehörigen werden Leistungen zugesagt, weil ab einem bestimmten Zeitpunkt, in der Regel nach Eintritt eines biologischen Ereignisses, der bisherige Lebensstandard aus eigener Kraft nicht mehr aufrecht gehalten werden kann. Diese und andere Leistungen kann der Arbeitgeber über drei Arten der Zusage umsetzen. Das BetrAVG unterscheidet Leistungszusagen, beitragsorientierte Leistungszusagen und Beitragszusagen mit Mindestleistung. 66..33..55 UUnnvveerrffaallllbbaarree AAnnwwaarrtts sc chhaafftte enn Arbeitnehmer die eine Versorgungszusage erhalten und diese ausschließlich vom Arbeitgeber finanzieren lassen, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllen, um finanzielle Ansprüche gegen ihren Arbeitgeber daraus geltend machen zu können. Diese Voraussetzungen sind in § 1b Abs. 1 Satz 1 BetrAVG verankert. Demnach muss ein Arbeitnehmer das 25. Lebensjahr vollendet haben und eine bestehende Versorgungszusage von mindestens fünf Jahren nachweisen. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, hat der Arbeitnehmer eine unverfallbare Anwartschaft erlangt, die gleichzeitig dem Insolvenzschutz durch den Pensions-Sicherungs-Verein auf Gegenseitigkeit unterliegt. Die angesparten Beträge dürfen dem Arbeitnehmer nicht mehr entzogen werden. Dies gilt auch dann, wenn ein Arbeitnehmer aufgrund einer Vorruhestandsregelung ausscheiden muss und damit die vorgeschriebene Wartezeit nicht erlangen kann (vgl. § 1b Abs. 1 Satz 2 BetrAVG). Erfüllt ein Arbeitnehmer die oben genannten Voraussetzungen, scheidet je- 393 Vgl. Hubrich/ Tivig (2006), S. 29 394 Küting et al. (2010), S.21; vgl. Hubrich/ Tivig (2006), S. 29 <?page no="162"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 161 doch vor dem Eintritt eines Versorgungsfalls bei seinem Arbeitgeber aus, steht ihm ein Teilanspruch (nach der sogenannten m/ n-tel-Methode) 395 der zugesagten Rentenleistung im Sinne des § 2 Abs. 1 Satz 1 BetrAVG zu. Dabei wird die tatsächliche Betriebszugehörigkeit ins Verhältnis zur theoretisch maximalen Betriebszugehörigkeit gesetzt, die mit dem Erreichen der Regelaltersgrenze verbunden ist. Die vom Arbeitnehmer durch Entgeltumwandlung aufgebrachten Beiträge zur betrieblichen Altersversorgung sind direkt unverfallbar (vgl. § 1b Abs. 5 BetrAVG). Dabei handelt es sich um Entgeltbestandteile für eine erbrachte Arbeitsleistung, die ihm vertraglich zustehen. 6.3.6 LLeei issttuunng gsspplla ann In einem Leistungsplan werden die Inhalte des Rechtsbegründungsaktes „greifbar“ 396 für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gemacht und durch bestimmte Leistungen zur betrieblichen Altersversorgung dargestellt. 397 Erteilt der Arbeitgeber seinem Arbeitnehmer eine Leistungszusage (vgl. § 1 Abs. 1 Satz 1 BetrAVG), verspricht er ihm eine „durch den Leistungsplan definierte Vergütung in Form einer Rente oder Einmalzahlung“. 398 Eine genau definierte Vergütung kann beispielsweise in Form eines vorab fest vereinbarten Betrags für jedes Jahr der Betriebszugehörigkeit konzipiert sein. Darüber hinaus sind Beitrags-Staffelungen denkbar. So könnten die Beiträge des Arbeitgebers ab dem fünften Jahr der Betriebszugehörigkeit jährlich um fünf Prozent steigen, um die Betriebstreue des Arbeitnehmers zu belohnen. 399 Orientiert sich der Leistungsplan für eine betriebliche Altersversorgung an einer beitragsorientierten Leistungszusage des Arbeitgebers, so verpflichtet er sich „festgelegte Beiträge in eine Anwartschaft umzuwandeln.“ 400 Er übernimmt durch eine entsprechende Zahlung den sich hieraus ergebenden finanziellen Aufwand in Kauf. 401 Dabei können sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer beispielsweise auf einen gewissen Prozentsatz 402 des Arbeitsentgelts einigen, der für eine betriebliche Altersversorgung aufgebracht wird. Im Hinblick auf zu erwartende Lohn- und Gehaltssteigerungen hat der Ar- 395 Vgl. Stitz (2009), S. 73 396 Vgl. Hubrich/ Tivig (2006), S. 30 397 Vgl. Küting et al. (2010), S. 38 398 Küting et al. (2010), S. 39 399 Vgl. Doetsch et al. (2010), S. 26 400 Stitz (2009), S. 66 401 Vgl. Skudlarek (2012), S. 170 402 Vgl. Andresen/ Voß (2004), S. 17, in: Handwörterbuch des Personalwesens <?page no="163"?> 162 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb beitnehmer die Möglichkeit höhere Beträge für seine betriebliche Altersversorgung anzusparen. 403 Sowohl die Leistungszusage, als auch die beitragsorientierte Leistungszusage sind nicht an die Wahl eines bestimmten Durchführungswegs gebunden. Eine weitere Art der Zusage, stellt die Beitragszusage mit Mindestleistung dar, welche zum 1. Januar 2002 eingeführt wurde. 404 Diese wird in § 1 Abs. 2 Nr. 2 BetrAVG definiert und kann im Unterschied zu den beiden ersten genannten Arten der Zusage ausschließlich über die drei Durchführungswege (Direktversicherung, Pensionskasse, Pensionsfonds) einer mittelbaren Versorgungszusage umgesetzt werden (vgl. § 1 Abs. 2 Nr. 2 BetrAVG). Die Terminologie aus Beitragszusage und Mindestleistung leitet wesentliche Pflichten für den Arbeitgeber, aber auch Risiken für den Arbeitnehmer, welche jedoch durch eine Mindestleistung abgeschwächt werden, her. Der Arbeitgeber verpflichtet sich, Beiträge zur Altersversorgung an eine bestimmte Versorgungseinrichtung zu zahlen und sagt dem Arbeitnehmer eine Mindestleistung (Betrag in Euro) und daraus resultieren Erträge (vgl. § 1 Abs. 2 Nr. 2 BetrAVG) zu. Eine reine Beitragszusage, also ohne Leistungsversprechen an einen Arbeitnehmer, ist im Betriebsrentengesetz nicht vorgesehen. 405 66..33..77 UUnnmmiitttteellbbaarre e VVeerrssoorrgguunnggsszzuussaaggeenn 66..33..77..11 DDuurrcchhf füühhr ru unnggsswwe egg ddeerr D Diirreekkttzzuussaaggeenn ( (PPe ennssiioonnsszzuussaaggeenn)) Orientiert man sich an den in Tabelle 17 dargestellten Deckungsmitteln zur betrieblichen Altersversorgung, kann man den Durchführungsweg mit Hilfe von Direktzusagen (Pensionszusagen) als den am häufigsten gewählten Durchführungsweg bezeichnen. Dabei verpflichtet sich der Arbeitgeber, seinem Arbeitnehmer nach dessen Ausscheiden aus dem Erwerbsleben als Ersatz für das bisherige Arbeitsentgelt eine Rente zu zahlen. 406 Neben einer reinen Arbeitgeberfinanzierung, ist eine Entgeltumwandlung durch den Arbeitnehmer möglich. Darüber hinaus ist eine Mischform aus arbeitgeber- und arbeitnehmerfinanzierten Beiträgen zur betrieblichen Altersversorgung zulässig. Da sich in diesem Versorgungsverhältnis ausschließlich Arbeitgeber und Arbeitnehmer gegenüberstehen und kein Dritter in die organisatorische Abwicklung einbezogen wird, erfolgt eine unmittelbare Versorgungszusage 403 Vgl. Andresen/ Voß (2004), S. 17, in: Handwörterbuch des Personalwesens 404 Vgl. Stitz (2009), .67 405 Vgl. Skudlarek (2012), S170 406 Vgl. Eisele/ Doye (2010), S243 <?page no="164"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 163 an einen Arbeitnehmer. 407 Diese unmittelbaren und damit direkten Zusagen können auch als unternehmensinterne Versorgungszusagen interpretiert werden. Die unmittelbare Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer innerhalb des Unternehmens veranschaulicht die nachfolgende Abbildung 39. Abb. 39: Unmittelbare Versorgungszusagen Quelle: in Anlehnung an Schmeisser (2008), S. 105 Der anspruchsberechtigte Arbeitnehmer erhält seine Versorgungsleistungen, die typischerweise, denen des § 1 Abs. 2 Nr. 1 BetrAVG entsprechen, direkt von seinem Arbeitgeber. „Der Arbeitgeber ist somit Versprechender und Versorgungsträger.“ 408 In der Rolle des Versorgungsträgers ist der Arbeitgeber im Falle einer Direktzusage stets in der Pflicht, notwendige finanzielle Mittel bei Eintritt eines Versorgungsfalls bereitzustellen. 409 Tritt der Versorgungsfall ein, hat der Arbeitgeber „…alle drei Jahre eine Anpassung der laufenden Leistungen der betrieblichen Altersversorgung zu prüfen“ und seine Leistungen nach „billigem Ermessen“ anzupassen. Dabei sind neben den Interessen des Versorgungsempfängers auch die jeweils „wirtschaftliche Lage des Arbeitgebers“ zu beachten (vgl. § 16 Abs.1 BetrAVG). Ist die Anpassung im Prüfungszeitraum nicht geringer „als der Anstieg des Verbraucherpreisindexes für Deutschland oder der Nettolöhne vergleichbarer Arbeitnehmergruppen des Unternehmens“, ist der Arbeitgeber seiner Pflicht zur Anpassung nachgekommen (vgl. § 16 Abs. 2 BetrAVG). Um die Ansprüche aus unmittelbaren Versorgungszusagen bedienen zu können, stehen dem Arbeitgeber eine interne oder externe Finanzierung zur Auswahl. 407 Vgl. Küting et al. (2010), S. 25 408 Küting et al. (2010), S. 25 409 Vgl. Küting et al. (2010), S. 25, S. 26 <?page no="165"?> 164 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb 66..33. .77..22 PPeen nssiio onns srrüücckksstteel lllu unng geen n zzuurr iinnt teer rnne en n FFiin na annz ziieer ruunng g vvo onn DDii- rreek kttzzuussaaggeen n Die Bildung von Pensionsrückstellungen ist handelsrechtrechtlich zwingend erforderlich und geht auf die „rechtsverbindliche Zusage einer Pensionszahlung an Arbeitnehmer“ zurück. 410 Im Gliederungsschema der Bilanz (vgl. § 266 Abs. 3 HGB) weisen insbesondere Kapitalgesellschaften (§§ 264 ff. HGB) Pensionsrückstellungen auf der Passivseite 411 als „Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen“ aus. Die Bildung von Pensionsrückstellungen führt damit zwangsläufig zu einer Bilanzverlängerung des Arbeitgebers. Es kommt zu einer finanziellen Verpflichtung des Bilanzierenden, da neben der bereits vergüteten Arbeitsleistung eine Pensionszahlung an den Arbeitnehmer erteilt wurde, um die Betriebstreue eines Arbeitnehmers zu belohnen. 412 Derartige Leistungen des Arbeitgebers werden als Ersatz für das zum Renteneintritt entfallende Arbeitsentgelt (Lohn- und Gehaltsaufwand 413 ) interpretiert und stellen „Leistungsverpflichtungen gegenüber Dritten 414 “ 415 dar. Pensionsrückstellungen zeichnen sich durch eine besondere Langfristigkeit aus, da zwischen ihrer Bildung und späteren Auflösung 416 oftmals mehrere Kalenderjahre liegen. 417 Bis zum Realisationszeitpunkt sind Pensionsrückstellungen verpflichtend 418 und stetig (vgl. § 252 Abs. 1 Nr. 6 HGB) für ungewisse 419 Verbindlichkeiten (vgl. 249 Abs. 1 Satz 1 HGB) zu bilden, da man bis dato weder den tatsächlichen Zeitpunkt noch die Höhe der finanziellen Inanspruchnahme des Arbeitgebers sicher definieren kann. Pensionsrückstellungen zeichnen sich somit durch ein Risiko 420 für den Arbeitgeber aus. Darüber hinaus untersagt § 249 Abs. 2 Satz 2 HGB eine vorzeitige Auflösung von Pensionsrückstellungen. Des Weiteren ist von einer Einzelbewertung der Pensionsrückstellungen auszugehen (vgl. § 252 Abs. 1 Nr. 3 HGB). Die Verpflichtung zur Passivierung wird lediglich 410 Endriss et al. (2012), S. 308 Tz. 202 411 Pensionsrückstellungen werden passiert. 412 Vgl. Küting (2010), S. 91, S. 92 413 Vgl. Coenenberg et al. (2012), S. 429 414 Der Dritte ist in diesem Zusammenhang der Arbeitnehmer. 415 Küting et al. (2010), S. 90 416 Vgl. Küting et al. (2010), S. 95 417 Vgl. Zantow/ Dinauer (2011), S. 301 418 Vgl. Coenenberg et al. (2012), S. 429 419 Vgl. Küting et al. (2010), S. 91 420 Vgl. Ungewissheit <?page no="166"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 165 für Pensionszusagen, die vor dem 1. Januar 1987 erteilt wurden und solche, die sich nach dem 31. Dezember 1986 erhöht haben, aufgeweicht. Der Gesetzgeber sieht an dieser Stelle ein Passivierungswahlrecht vor. 421 Ein möglicher Buchungssatz 422 zur Bildung einer Pensionsrückstellung lautet: „Personalaufwand an Pensionsrückstellungen.“ 423 Die im Soll ausgeführte Aufwandsbuchung senkt die Steuerlast und verringert den Gewinn des Bilanzierenden. 424 Bis zum Realisationszeitpunkt einer Pensionszusage, also dem Grund, für den ihre Pensionsrückstellung (vgl. § 249 Abs. 2 Satz 2 HGB) einst gebildet wurde, fließen keine Zahlungsmittel aus dem Unternehmen ab. Durch den zusätzlichen Aufschub der Steuerzahlungen wird ein Innenfinanzierungseffekt erzeugt. 425 Das Unternehmen nimmt kein Fremdkapital in Höhe der gestundeten Steuer zur Finanzierung der operativen Tätigkeit auf. 426 Eine Umkehr des Innenfinanzierungseffektes kann eintreten, wenn ein Unternehmen zunehmend weniger Arbeitnehmer beschäftigt und dennoch eine große Anzahl an Pensionszusagen einhalten muss. 427 Ein Rückgang der Beschäftigtenzahlen kann sowohl aus den Folgen der Umsetzung des wissenschaftlich-technischen Fortschritts in einer Branche und/ oder im Unternehmen des Arbeitgebers, als auch aus den Folgen des demografischen Wandels entstehen. Des Weiteren kommt es zu einem Rückgang der Beschäftigtenzahlen, wenn es zu einem biologischen Ereignis kommt und der Arbeitgeber keine neuen Arbeitnehmer einstellt. Diese dargestellten Aspekte können Pensionsrückstellungen beeinflussen und drücken deren Ungewissheit und Risiken für den Arbeitgeber aus. Deshalb sind Pensionsrückstellungen regelmäßig anzupassen, was zum Nachteil des Arbeitgebers mit einem erhöhten Verwaltungsaufwand verbunden ist. Neben der Senkung von Pensionsrückstellungen führen neue Pensionszusagen zu einer Erhöhung der zu bildenden Rückstellungen. 428 Rückstellungen sind auch zu erhöhen, wenn die erbrachte Arbeitsleistung 421 Vgl. Doetsch et al. (2010), S. 84 422 Ein Buchungssatz baut auf dem aus Rechnungswesen bekannten Grundsatz einer Buchung von Soll an Haben auf. 423 Zantow/ Dinauer (2011), S. 301 424 Vgl. Küting et al. (2010), S. 26 425 Vgl. Küting et al. (2010), S. 26 426 Vgl. Küting et al. (2010), S. 26 427 Vgl. Schmeisser (2008), S. 106; Küting et al. (2012), S. 27 428 Vgl. Zantow/ Dinauer (2011), S. 301 <?page no="167"?> 166 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb eines Arbeitnehmers höher bewertet werden muss, als bisher. 429 Im Gegensatz dazu, kommt es zu einer Verringerung von Pensionsrückstellungen unter anderem durch eine Übertragung nach § 4 BetrAVG. Eine Übertragung liegt vor, wenn sich der neue und alte Arbeitgeber eines ausgeschiedenen Arbeitnehmers einigen, eine unverfallbare Anwartschaft in das neue Arbeitsverhältnis zu übertragen. Darüber hinaus kann der Wechsel des Durchführungswegs zur betrieblichen Altersversorgung zu einer Verringerung von Pensionsrückstellungen führen. 430 So können unmittelbare Versorgungszusagen (Pensions-/ Direktzusagen) auf den mittelbaren Durchführungsweg des Pensionsfonds übertragen werden, um die Bildung von bilanzverlängernden Rückstellungen zu vermeiden. Die Bilanz wird aber auch durch das Saldierungsgebot des § 246 Abs. 2 Satz 2 HGB beeinflusst, welches die Saldierung 431 von Vermögensgeständen der Aktivseite mit „Schulden aus Altersversorgungsverpflichtungen“ für zulässig erklärt. Diese Ausnahme vom Saldierungsverbot (vgl. § 246 Abs. 2 Satz 1 HGB), wonach Posten der Aktiv- und Passivseite nicht zu saldieren sind, ermöglicht die „Ansprüche der Arbeitnehmer zu decken und eine andere rechtliche Verwertung“ 432 auszuschließen. Die Höhe der Pensionsrückstellungen richtet sich nach dem im Steuerrecht ermittelten Wert gemäß § 6a EStG. Dabei wird der im Steuerrecht zugrunde gelegte Zinssatz von sechs Prozent in der Praxis jedoch unterschritten und dem niedrigeren Marktniveau angepasst. Dies führt zu einer erhöhten Rückstellung in der Handelsbilanz gegenüber der in der Steuerbilanz. 433 Die handelsrechtliche Bewertungsgrundlage stellt § 253 Abs. 1 Satz 2 HGB dar, die nach vorsichtigen kaufmännischem Ermessen anzuwenden ist. Dabei werden Pensionszusagen in der Regel per Vereinbarung an Gehalts- und Rentenentwicklungen gekoppelt und lösen damit einen meist erhöhten Rückstellungsbedarf aus. 434 Bei der erstmaligen Ansetzung sind Pensionsrückstellungen gemäß § 253 Abs. 2 Satz 1 HGB mit dem durchschnittlichen Marktzinssatz der letzten sieben Jahre abzuzinsen. Für die Folgebewertung gilt, dass Pensionsrückstellungen „…mit dem durchschnittlichen Marktzinssatz abgezinst werden, der sich bei einer angenommen Restlaufzeit von 15 Jahren ergibt“ (§ 253 Abs. 2 Satz 2 HGB). Der 429 Vgl. Küting et al. (2010), S. 138 430 Vgl. Küting et al. (2010), S. 139 431 Verrechnung 432 Küting et al. (2010), S. 219 433 Vgl. Endriss et al. (2012), S. 308 Tz. 202 434 Vgl. Endriss et al. (2012), S. 308 Tz. 202 <?page no="168"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 167 Zinssatz wird monatlich durch die Bundesbank bekanntgegeben und betrug am 30. April 2013, 4,98 Prozent. 435 66..33..77..33 SSt teeuueerrrreecchht tlliicchhe e RReelleevvaannzz vvoonn DDiirreekkttzzuussaaggeenn ffüürr ddeenn AArrb beeiitt-ggeebbeerr Der handelsrechtlichen Betrachtung von Pensionsrückstellungen steht die thematische Auseinandersetzung in der Steuerbilanz gegenüber. Die Steuerbilanz wird zusätzlich zur Handelsbilanz erstellt und leitet sich aufgrund des Maßgeblichkeitsprinzips aus dieser ab. 436 Eine umgekehrte Maßgeblichkeit ist ausgeschlossen. Zur steuerlichen Bildung von Pensionsrückstellungen heißt es, dass Pensionsrückstellungen „… vor Eintritt des Versorgungsfalles frühestens für das Wirtschaftsjahr gebildet werden, bis zu dessen Mitte der Pensionsberechtigte das 27. Lebensjahr vollendet oder die Pensionsanwartschaft erworben wird.“ 437 Es wird auf das 27. Lebensjahr verwiesen, um die „Fluktuationswahrscheinlichkeit“ 438 eines Arbeitnehmers pauschal zu berücksichtigen. Sieht das Steuerrecht vom Handelsrecht unabhängige Bewertungsansätze vor, so kommen diese unabhängig von den Ansätzen der Handelsbilanz zum Tragen. Die Bildung von Pensionsrückstellungen im Allgemeinen und deren erstmalige Bildung im Besonderen werden in § 6a EStG geregelt. Für Direktzusagen (Pensionszusagen), die vor dem 1. Januar 1987 ausgesprochen wurden, wird das Maßgeblichkeitsprinzip angewendet und ein Passivierungswahlrecht eingeräumt. 439 Unter Einhaltung der nachfolgend aufgeführten Voraussetzungen, kommt das Maßgeblichkeitsprinzip auch für Neuzusagen nach dem 31. Dezember 1986 zur Anwendung und führt zu einer Passivierungspflicht. 440 Eine wesentliche Voraussetzung für die Bildung von Pensionsrückstellungen stellt die Direktzusage (Pensionszusage) an den Mitarbeiter dar. Dies entspricht dem sogenannten „Rechtsanspruch auf einmalige oder laufende Pensionsleistungen“ (§ 6a Abs. 1 Nr.1 EStG). Zur Unterstützung des Rechtsanspruchs wird die Schriftform von Pensionszusagen gemäß § 6a Abs.1 Nr. 3 EStG verlangt. Des Weiteren dürfen Pensionszusagen laut § 6a Abs. 1 Nr. 2 EStG nicht in Abhängigkeit zu künftigen Bezügen stehen, gemindert oder entzogen werden, sofern dies nicht mit 435 Vgl. http: / / www.mercer.de/ articles/ Rechnungszins, Abrufdatum: 08.05.2013, 14: 46 Uhr 436 Vgl. Olfert (2011), S.129, Kudert (2011), S35 437 Coenenberg et al. (2012), S. 431 438 Coenenberg et al. (2012); S, 431 439 Vgl. Doetsch (2010), S. 89 440 Vgl. Doetsch (2010), S. 89 <?page no="169"?> 168 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb rechtlichen Grundsätzen vereinbar ist. In Verbindung mit § 6a Abs. 2 EStG darf eine Pensionsrückstellung im Jahr der Pensionszusage gebildet werden. Ab diesem Zeitpunkt, in der Regel mit Beginn eines Arbeitsverhältnisses, werden jährliche Teilbeträge für die spätere Pensionsverpflichtung gegenüber dem Arbeitnehmer angesammelt (vgl. § 6a Abs. 3 Nr. 1 S. 3 EStG). 66..3 3..7 7..4 4 SStteeuueerr-uunndd ssoozziiaallvveerrssiicchheerruunnggssrreecchhttlliicchhee RReelleevvaannzz vvoonn DDi i-rreekkttzzuussaaggeenn ffü ürr ddeenn AArrbbeeiittnneehhmmeerr Der Terminus des Arbeitnehmers ist in der steuerrechtlichen Betrachtung aufgrund der Abhängigkeit des Arbeitnehmers von seinem Arbeitgeber von Bedeutung. 441 Nach dem Einkommenssteuergesetz (im Folgenden EStG) erzielen Arbeitnehmer Einkünfte aus nicht selbständiger Arbeit. Dabei wird von nicht selbständiger Arbeit gesprochen, da Arbeitnehmer im Arbeitsverhältnis weisungsgebunden sind. 442 Stellt man zwischen einem Arbeitnehmer und einer Pensionszusage einen steuerrechtlichen Zusammenhang her, setzt man sich mit dem Zuflussprinzip des § 11 EStG in Verbindung mit § 19 EStG auseinander. Daraus kann man ableiten, dass sowohl eine arbeitgeberfinanzierte als auch arbeitnehmerfinanzierte Pensionszusage bis zu ihrem Erfüllungszeitpunkt keine Einnahmen für den Arbeitnehmer darstellen. Der Arbeitnehmer sammelt mit oder ohne Unterstützung des Arbeitgebers während des Erwerbslebens Teilbeträge in jedem Jahr der Betriebszugehörigkeit für eine Anwartschaft zur betrieblichen Altersversorgung an. Dieses Ansammeln (Ansparen) stellt jedoch nicht wie in § 11 Abs. 1 Satz 1 EStG gefordert, eine tatsächliche Vereinnahmung innerhalb eines Kalenderjahres dar. Durch den fehlenden Zufluss von Einnahmen entfällt die Einkommenssteuerpflicht. 443 Einnahmen werden laut § 8 Abs. 1 EStG als Güter verstanden, die dem Arbeitnehmer in Form von Geld oder Geldeswert aufgrund seiner Einkunftsart (hier: § 19 EStG [nicht selbständige Arbeit]) zufließen. Als Einnahmen im Zusammenhang mit einem Arbeitsverhältnis werden die Termini Arbeitsentgelt (vgl. § 14 SGB IV) oder Bruttogehalt verwendet. Sie stellen die arbeitsvertraglich vereinbarte Entlohnung des Arbeitgebers gegenüber dem Arbeitnehmer für eine erbrachte Arbeitsleistung dar. Die durch eine Direktzusage (Pensionszusage) sinngemäß stattfindende Entlohnung eines Arbeitnehmers setzt mit dessen Ausscheiden aus dem Erwerbsleben ein. Zu diesem Zeitpunkt beginnt die tatsächliche Vereinnahmung (vgl. § 8 Abs. 1 EStG) von finanziellen Versorgungsleistungen 441 Vgl. Stobbe (2009), S. 143 442 Vgl. Kudert (2011), S. 61 443 Das Einkommen natürlicher Personen unterliegt der Einkommenssteuer. Vgl. Kudert (2011), S. 21. <?page no="170"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 169 (vgl. § 19 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 EStG). Die finanziellen Versorgungsleistungen als Ersatz für das bisherige Arbeitsentgelt lösen für den bisherigen Arbeitnehmer einen Geldzufluss aus (vgl. § 11 Abs. 1 EStG). Durch den erlangten Zufluss entsteht eine Einkommenssteuerpflicht des Begünstigten 444 . Neben der Einkommenssteuerpflicht besteht die Pflicht, Sozialversicherungsbeiträge an die Krankenkasse abzuführen. Im Umkehrschluss zeigt sich, dass das Ansparen von Beiträgen während des Erwerbslebens nicht als Arbeitsentgelt verstanden wird (vgl. § 14 Abs. 1 Satz 1 SGB IV). Es handelt sich dabei um eine über das Arbeitsentgelt hinausgehende sozialversicherungsfreie Leistung des Arbeitgebers. 445 Der Arbeitgeber spart Beiträge für den Arbeitnehmer bis zu dessen Ausscheiden aus dem Erwerbsleben an und stellt sie ihm ab diesem Zeitpunkt zur Absicherung des Lebensunterhalts zur Verfügung. Die Sozialversicherungspflicht entfällt auch dann, wenn ein Arbeitnehmer Entgeltbestandteile, bis zur maximalen Höchstgrenze (Beitragsbemessungsgrenze in der gesetzlichen Rentenversicherung) zur betrieblichen Altersversorgung aus dem Entgelt umwandeln lässt (vgl. § 14 Abs. 1 Satz 2 SGB). 66..33..77..55 EEx xtteerrnnee FFi innaannzziieerruunngg dduurrcchh R Rüücckkddeecckkuunnggssvveerrssiicchhe erruunnggeenn Eine externe Finanzierung von Pensionszusagen über Rückdeckungsversicherungen führt zu einer vollständigen oder teilweisen Überführung der zu bildenden Pensionsrückstellungen in eine Rückdeckungsversicherung. 446 Dadurch wird die bisherige „Zweier-Beziehung“ 447 , um einen Rückdeckungsversicherer erweitert. Es entsteht ein zusätzliches Vertragsverhältnis für den Arbeitgeber. Die Stellung des Arbeitnehmers wird durch die Erweiterung um einen Dritten nicht verändert. 448 Eine Rückdeckungsversicherung wird durch fortlaufende Beiträge des Arbeitgebers finanziert und ermöglicht diesem eine Verringerung finanzieller Risiken. Finanzielle Risiken entstehen insbesondere dadurch, dass sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer nicht antizipieren können, wann ein Versorgungsfall eintritt und mit welchen finanziellen Konsequenzen der Arbeitgeber zu rechnen hat. Versorgungsfälle können theoretisch jederzeit eintreten und den Arbeitgeber in einem fi- 444 Als Begünstigte kommen der frühere Arbeitnehmer oder dessen Hinterbliebene in Betracht. 445 Der Arbeitgeber erhält die Möglichkeit Lohnnebenkosten einzusparen, die bspw. im Falle einer Gehaltserhöhung an den Arbeitnehmer zu zahlen sind. 446 Vgl. Hubrich/ Tivig (2006), S. 32 447 Hubrich/ Tivig (2006), S. 32 448 Vgl. Doetsch et al. (2010), S. 140 <?page no="171"?> 170 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb nanziellen Ausmaß belasten, dem er womöglich nicht gewachsen ist und/ oder zu dessen Überschuldung führt. 449 Zur Vermeidung eines derartigen Szenarios kann der Arbeitgeber sein unmittelbares Inanspruchnahme- Risiko durch eine Rückdeckungsversicherung begrenzen. Durch eine Rückdeckungsversicherung erwirbt der Arbeitgeber das Recht, Leistungen im Versorgungsfall von dem Rückdeckungsversicherer einzufordern. Diese Forderung bildet der Arbeitgeber auf der Aktivseite seiner Bilanz unter einem eigenen Posten im Umlaufvermögen ab. Dieser Posten wird als „Forderungen aus Rückdeckungsversicherungen“ 450 bezeichnet. Die zu aktivierenden Forderungen stellen Anschaffungskosten nach § 253 Abs. 1 Satz 1 HGB für den Arbeitgeber dar. Auf der Passivseite der Bilanz ist die dazugehörige Rückstellung zu bilden. Im Versorgungsfall erhält der Arbeitgeber vom Rückdeckungsversicherer Leistungen, die er an seinen Arbeitnehmer weiterleitet. Dem Arbeitgeber ist es dabei freigestellt, eine vollständige (kongruente) oder teilweise (partielle) Risikoabdeckung zu versichern. 451 Im Unterschied zur internen Finanzierung kommt es bereits während der Ansparphase zu einem Abfluss liquider Mittel für den Arbeitgeber. Die geleisteten Zahlungen des Arbeitgebers stellen abzugsfähige Betriebsausgaben dar. 452 Es findet keine Saldierung von Posten der Aktiv- und Passivseite statt. 453 66..3 3..7 7..6 6 IInnssoollvveennzzsscchhuuttzz dduurrc chh ddeenn PPeennssiioonnss--S Siicchheerruunnggss--V Veerre eiinn aauuff GGeeggeennsseeiittiiggkkeeiitt Der Insolvenzschutz ist in § 7 BetrAVG verankert und schützt den Arbeitnehmer oder dessen Hinterbliebenen vor dem Verlust von Ansprüchen aus einer betrieblichen Altersversorgung (vgl. § 7 Abs. 1 Satz 1 BetrAVG). Die Wahrung unverfallbarer Anwartschaften zur betrieblichen Altersversorgung obliegt dem Pensions-Sicherungs-Verein auf Gegenseitigkeit (PSVaG). Zum Stichtag 31. Dezember 2011 waren circa 6,3 Mio. Versorgungsberechtige 454 mit einer unverfallbaren Anwartschaft durch den PSVaG abgesichert. Im Insolvenzfall des Arbeitgebers tritt der PSVaG an dessen Stelle und stellt die versprochenen Leistungen des Arbeitgebers dem Begünstigten zur Verfügung (vgl. § 14 Abs. 1. Satz 1 BetrAVG in Verbindung mit § 7 Abs. 1 Satz 1 BetrAVG). Der PSVaG wird zum Leistungsträger, welcher der Kreditanstalt 449 Vgl. Skudlarek (2012), S. 172 450 Küting et al. (2010), S. 146 451 Vgl. Doetsch et al. (2010), S. 140 452 Vgl. Doetsch et al. (2010), S. 141 453 Vgl. Küting et al. (2010), S. 146 454 http: / / www.psvag.de/ framesets/ wir2.html Abrufdatum 24.04.2013, 11: 15 Uhr <?page no="172"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 171 für Wiederaufbau (KfW) zugeordnet ist. Die KfW übernimmt die Funktionen des PSVaG, falls die Bedingungen von § 14 Abs. 2 Nr. 1 bis Nr. 3 Betr- AVG greifen. Der PSVaG finanziert sich aus den laufenden Beiträgen seiner Pflichtmitglieder, sämtlicher Arbeitgeber, die ihren Arbeitnehmern unmittelbare Versorgungszusagen erteilt haben (vgl. § 10 Abs. 1 BetrAVG). In 2011 waren insgesamt 90.742 Arbeitgeber im PSVaG pflichtversichert. 455 Die Beiträge zur Pflichtversicherung, stellen abzugsfähige Betriebsausgaben für den Arbeitgeber dar. 456 Die Pflichten des Arbeitgebers und mögliche Sanktionen ergeben sich aus den §§ 10-12 BetrAVG. Eine Beitragspflicht zur Insolvenzsicherung der betrieblichen Altersversorgung besteht mit Ausnahme der Pensionskasse für alle derzeit möglichen Durchführungswege der betrieblichen Altersversorgung. 457 Dabei entfallen etwa 97 Prozent 458 aller beitragspflichtigen Mitgliedschaften auf die Durchführungswege Direktzusage und die im anschließenden Kapitel dargestellte Unterstützkasse, einem Durchführungsweg der mittelbaren Versorgungszusagen. Das Prinzip der Insolvenzsicherung durch PSVaG ist somit nicht auf unmittelbare Versorgungszusagen beschränkt und findet auch bei den mittelbaren Versorgungszusagen Anwendung. Weitergehende Informationen zur Absicherung der einzelnen Durchführungswege im Insolvenzfall des Arbeitgebers können der Internetseite des PSVaG: http: / / www.psvag.de/ framesets/ home1.html entnommen werden. Diese Internetseite stellt sowohl arbeitgeberals auch arbeitnehmerrelevante Merkblätter zum kostenlosen Download zur Verfügung. Ein Auszug der genannten Internetseite ist dem Anhang beigefügt. 455 Vgl. Kortmann/ Heckmann (2012), S. 116 456 Vgl. Kußmaul (2010), S. 201 457 Vgl. Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 115 458 Vgl. Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 116 (36.693 Arbeitgeber mit Direktzusagen + 51.565 Arbeitgeber mit dem Durchführungsweg der Unterstützungskasse) <?page no="173"?> 172 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb 66..33..88 MMiitttteel lb baarree VVeerrssoorrgguunng gsszzuussaaggeen n Mittelbare Versorgungszusagen entstehen, wenn sich Arbeitgeber, Arbeitnehmer und ein Dritter in einem Versorgungsverhältnis gegenüberstehen. In diesem Zusammenhang spricht man von einem „Dreiecksverhältnis aus Verpflichtungen und Ansprüchen zwischen Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Versorgungsträger.“ 459 Ein Versorgungsträger übernimmt organisatorische Aufgaben für den Arbeitgeber, um dessen Pflichten aus mittelbaren Versorgungszusagen zu erfüllen. Damit wird der Arbeitgeber von zusätzlichem Verwaltungsaufwand entlastet. Zur Erfüllung dieser Aufgaben, stellt der Arbeitgeber dem Versorgungsträger Geldmittel bereit. 460 Doch unabhängig davon, ob der Arbeitgeber Versorgungszusagen unmittelbar erfüllt oder mittelbar über einen Dritten abwickeln lässt, für die Verpflichtung zur „Erfüllung der von ihm zugesagten Leistungen“ (§ 1 Abs. 1 Satz 3 BetrAVG) steht er im Zweifel jederzeit selbst ein. Im Unterschied zu unmittelbaren Versorgungszusagen, besteht für mittelbare Versorgungszusagen keine explizite Pflicht Pensionsrückstellungen zu bilden. 461 Damit werden mittelbare Versorgungszusagen nicht in der Bilanz ausgewiesen. Dies ist zulässig, obwohl auch mittelbare Versorgungszusagen zu einer theoretischen Inanspruchnahme des Arbeitgebers führen können und in diesem Fall eine Außenverpflichtung gegenüber einem Versorgungsträger (einem Dritten) darstellen. 462 Sowohl Kapitalgesellschaften als auch „gemäß § 264a HGB gleichgestellte Personenhandelsgesellschaften“ 463 haben „die nicht passivierte Höhe im Anhang“ 464 anzugeben. Eine Inanspruchnahme des Arbeitgebers durch den Arbeitnehmer zum Versorgungszeitpunkt ist durch die geleisteten Zahlungen an den Versorgungsträger nicht zu erkennen. 465 Der Arbeitgeber muss mittelbar dafür Sorge tragen, dass der Versorgungsträger die notwendigen finanziellen Mittel zur Durchführung seiner Aufgaben erhält. 466 459 Küting et al. (2010), S. 29 460 Vgl. Küting et al. (2010), S. 101 461 Vgl. Küting et al. (2010), S. 95 462 Vgl. Küting et al. (2010), S. 103 463 Küting et al. (2010), S. 97 i.V.m. Art. 28 Abs. 2 EGHGB 464 Küting et al. (2010), S. 97 i.V.m. Art. 28 Abs. 2 EGHGB 465 Vgl. Küting et al. (2010), S. 102 466 Vgl. Küting et al. (2010), S. 103 <?page no="174"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 173 Der Arbeitgeber kann mittelbare Versorgungszusagen über folgende vier Durchführungswege umsetzen lassen: Abb. 40: Durchführungswege mittelbarer Versorgungszusagen Die mittelbaren Durchführungswege zur betrieblichen Altersversorgung gilt es im Anschluss aus der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerperspektive insbesondere unter steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Aspekten zu analysieren. 66..33..88..11 DDuurrcchhffüühhrruunnggsswweegg ddeerr UUnntteerrssttüüt tzzuunnggsskkaasss see Ein Durchführungsweg zur Umsetzung von mittelbaren Versorgungszusagen zur betrieblichen Altersversorgung sind Unterstützungskassen. Unterstützungskassen sind rechtsfähige Versorgungseinrichtungen, die häufig in der Rechtsform eines Vereins 467 bestehen und unternehmensintern oder überbetrieblich (zum Beispiel Allianz-Pensions-Management e.V.) organisiert sein können. 468 Die Finanzierung von Unterstützungskassen wird durch laufende Zuwendungen von einem oder mehreren Arbeitgebern ermöglicht. Unterstützungskassen gewähren keinen Rechtsanspruch auf ihre Leistungen (vgl. § 1b Abs. 4 Satz 1 BetrAVG) und unterliegen keinen staatlichen Kontrollen. 469 Handelt es sich um pauschaldotierte Unterstützungskassen, können diese aufgrund fehlender Kontrollen, frei über ihre Vermögensanlage entscheiden. 470 Eine andere Form stellt die rückgedeckte Unterstützungskasse dar. Dabei schließt die Unterstützungskasse unabhängig vom Arbeitgeber eine Rückdeckungsversicherung, zum Beispiel mit einem Lebensversicherungsunternehmen oder einer Pensionskasse auf das Leben der begünstigten Personen ab. 471 Es kommt zu einer Ausfinanzierung. Darüber hinaus wer- 467 Vgl. Küting et al. (2010), S. 29 468 Vgl. Kortmann/ Heckmann (2012), S. 53 469 Vgl. Küting et al. (2010), S. 107 470 Vgl. Skudlarek (2012), S. 174 471 Vgl. Skudlarek (2012), S. 174 <?page no="175"?> 174 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb den die Risiken aus dem Eintritt eines biologischen Ereignisses vom Arbeitgeber auf die Unterstützungskasse übertragen. 472 Unterstützungskassen können der Körperschaftssteuerpflicht nach § 6 Abs. 5 KStG unterliegen, wenn die Voraussetzungen für eine Befreiung im Sinne des § 5 Abs. 1 Nr. 3 Buchstabe e KStG nicht erfüllt werden. Die in eine Unterstützungskasse einzuzahlenden Finanzmittel unterliegen keiner Fristigkeit und können vom Arbeitgeber daher auch erst zum Versorgungszeitpunkt eingezahlt werden. Dies ist auf den fehlenden Rechtsanspruch auf Leistungen seitens der Unterstützungskasse zurückzuführen 473 und nimmt den Arbeitgeber in die Pflicht, seiner Versorgungszusage gegenüber seinem Arbeitnehmer im Zweifel selbst gerecht zu werden (vgl. § 1 Abs. 1 Satz 3 BetrAVG). In diesen Fällen ist die eigentlich mittelbare Versorgungszusage einer Direktzusage gleichzusetzen und entspricht einer unmittelbaren Zahlung vom Arbeitgeber an seinen Arbeitnehmer zum Versorgungszeitpunkt. 474 Die nachfolgende Abbildung 41 verdeutlicht das Beziehungsgefüge für diesen Durchführungsweg. Abb. 41: Darstellung zum Durchführungsweg der Unterstützungskasse Quelle: In Anlehnung an Schmeisser 2008, S.112 „verlängerter Arm“, S.113 In Anlehnung an Abbildung 39 (unmittelbare Versorgungszusagen) wird deutlich, dass die Position des Arbeitnehmers durch die Wahl des Durchführungswegs nicht verändert wird. Er bleibt die versicherte Person, unabhängig vom Leistungserbringer. Sein Arbeitgeber übernimmt die Funktion des Versicherungsnehmers. Zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer besteht ein Versorgungsverhältnis aufgrund der Versorgungszusage. Der Arbeitgeber selbst steht zusätzlich der Unterstützungskasse in einem Versicherungsverhältnis gegenüber. Seine Funktion als Versicherungsnehmer erfüllt 472 Vgl. Andresen/ Voß (2004), S. 18, in: Handwörterbuch des Personalwesens 473 Vgl. Küting et al. (2010), S. 29 474 Vgl. Küting et al. (2010), S. 31 <?page no="176"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 175 er durch die Zahlung laufender Prämien (€) an die Unterstützungskasse (UK). Darüber hinaus kann sich der Arbeitnehmer durch Entgeltumwandlung an seiner betrieblichen Altersversorgung beteiligen. Die Arbeitnehmerbeiträge sind von Beginn an unverfallbar und durch den Pensions-Sicherungs-Verein auf Gegenseitigkeit geschützt (vgl. § 7 Abs. 5 Nr. 1 BetrAVG). Dies gilt auch für die arbeitgeberfinanzierten Beiträge, sobald die Voraussetzungen für eine unverfallbare Anwartschaft vorliegen. Die Beiträge des Arbeitgebers an den PSVaG sind als Betriebsausgaben abzugsfähig. 475 Die Unterstützungskasse kann als eine Kapitalsammelstelle verstanden werden, die lediglich der Verwaltung von Versorgungszusagen der Arbeitgeber dient. Sie sammelt die Prämien der Arbeitgeber ein und zahlt diese zurück, wenn es zu einem Versorgungsfall in dessen Belegschaft kommt. Für den Durchführungsweg der Unterstützungskasse gilt es, folgende Aspekte der Finanzierung, Einkommenssteuer und Sozialversicherungspflicht zu beachten: Arbeitgeber, die Zuwendungen an eine Unterstützungskasse leisten, dürfen diese als Betriebsausgaben abziehen (vgl. § 4d Abs. 1 Satz 1 EStG). Der Abzug als Betriebsausgaben 476 hat in dem Geschäftsjahr zu erfolgen, in dem die Zuwendungen an die Unterstützungskasse tatsächlich geleistet wurden. 477 Leistet die Unterstützungskasse selbst einen Beitrag an einen Versicherer und schließt damit eine Rückdeckungsversicherung auf das Leben des Arbeitnehmers ab (vgl. § 4d Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 Buchstabe c Satz 1), können die Arbeitgeberzu-wendungen in dem Verhältnis gemindert werden, in dem die Leistungen der Kasse durch die Versicherung gedeckt sind (siehe § 4d Abs. 1 Satz 1 Nr.1 Buchstabe c Satz 5 EStG). Für die begünstigten Arbeitnehmer sind die gleichen Bestimmungen der Einkommenssteuer und Sozialversicherungspflicht anzuwenden, wie für Begünstigte einer unmittelbaren Versorgungszusage. 475 Vgl. Kußmaul (2010), S. 202 476 Betriebsausgaben sind die Aufwendungen, die durch den Betrieb veranlasst sind (§ 4 Abs. 4 EStG). 477 Doetsch et al. (2010), S. 100 <?page no="177"?> 176 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb 66..33..88..33 D Duurrcchhffüühhr ruunng gsswweeg g d deer r DDiirreek kttvve er rssiic chheer ruunng g Die Direktversicherung stellt einen weiteren mittelbaren Durchführungsweg zur betrieblichen Altersversorgung dar. Zum Stichtag 31. Dezember 2011 waren etwa 7 Mio. 478 Direktversicherungsverträge in Deutschland geschlossen. Diese Art und Weise eine betriebliche Altersversorgung zu organisieren, wird von 79 479 verschiedenen Lebensversicherungsunternehmen in Deutschland angeboten. Eine Beitragspflicht im PSVaG besteht nicht. 480 Unverfallbare Anwartschaften werden dann durch den Pensions-Sicherungs-Verein auf Gegenseitigkeit geschützt, wenn der Arbeitgeber diese abgetreten oder beliehen hat (vgl. § 7 Abs. 1 Nr. 1 BetrAVG) und Leistungen an Begünstigte nicht ausgezahlt werden. Zum Vertragsabschluss einer Direktversicherung kommt es zwischen dem Arbeitgeber und einem Lebensversicherungsunternehmen. Der Arbeitgeber schließt, als Versicherungsnehmer, auf das Leben seines Arbeitnehmers, die versicherte Person, eine Lebensversicherung ab. Als Versicherungsnehmer steht er in einem Versicherungsverhältnis zum Lebensversicherungsunternehmen und übernimmt die Zahlung der laufenden Versicherungsbeiträge. Diese Beiträge stellen „Aufwand der jeweiligen Periode“ 481 dar, fließen aus dem Unternehmen ab und ermöglichen dem Direktversicherer Versorgungsfälle zu bezahlen und eigene Verwaltungskosten abzudecken. 482 Das Versicherungsverhältnis zwischen Arbeitgeber und dem Lebensversicherungsunternehmen bleibt auch dann unverändert bestehen, wenn der Arbeitnehmer von seinem Rechtsanspruch auf Entgeltumwandlung Gebrauch macht und sich durch eigene finanzielle Mittel an der Direktversicherung beteiligt. Der Kern der Direktversicherung ergibt sich im Versorgungszeitpunkt aus dem direkten Bezugsrecht des Arbeitnehmers oder dessen Hinterbliebenen auf Leistungen dieses „versicherungsförmigen“ 483 Durchführungsweges (vgl. § 1b Abs. 2 Satz 1 BetrAVG). Entsprechend dem Vertragsabschluss ist der Arbeitnehmer zum Versorgungszeitpunkt „ganz oder teilweise bezugsberechtigt“ 484 . Der Arbeitnehmer erwirbt mit Hilfe dieses Durchführungswegs das Recht, Leistungen aus seiner betrieblichen Altersversorgung zu fordern. Somit entsteht ein Leibrentenver- 478 Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 110 479 Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 105 480 Andresen/ Voß (2004), S.21, in: Handwörterbuch des Personalwesens; Kußmaul (2010), S. 204 481 Coenenberg et al. (2012), S. 429 482 Vgl. Küting et al. (2010), S. 108 483 Dommermuth et al. (2012), S. 8 484 Doetsch et al. (2010), S.18; Skudlarek (2012), S.202; Hubrich/ Tivig (2006), S.34. <?page no="178"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 177 trag zugunsten des Arbeitnehmers im Sinne des § 328 Abs. 1 BGB in Verbindung mit § 330 Satz 1 BGB. Damit ergibt sich ein Beziehungsgefüge von drei Parteien, die einander bedingen und deren Beziehungen durch Verträge geregelt werden. An dieser Stelle gilt es noch einmal zu betonen, dass der Arbeitgeber unabhängig von der Wahl des Durchführungsweges in die Haftung genommen werden kann (vgl. § 1 Abs. 1 Satz 3 BetrAVG). Denn er hat seinem Arbeitnehmer eine Versorgungszusage erteilt. Im Einzelnen ergeben sich folgende Beziehungen bei einer Direktversicherung: Abb. 42: Rechtsbeziehungen bei einer Direktversicherung Quelle: In Anlehnung an Schmeisser (2008), S.108.  Ein VVeer rsso orrgg uun ngg ssv veerrhhää llttnniiss zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer aufgrund der bestehenden Versorgungszusage infolge eines Arbeitsverhältnisses.  Ein VVeer rssi icchheer ruunngg s sv veerrh häällttnni iss zwischen Arbeitgeber und einem Versicherungsunternehmen zugunsten des Arbeitnehmers.  Ein BBeezzu ugg ssr reec chhttssv veerrhhää llttnniis s zwischen Arbeitnehmer und Versicherungsunternehmen auf Grundlage des bestehenden Versorgungsverhältnisses in Verbindung mit dem Versicherungsverhältnis zwischen Arbeitgeber und einem Versicherungsunternehmen. 485 66..33..88..44 SSt teeuueerrrreecchht tlliicchhe e RReelleevvaannzz aauuss ddeerr AArrb beeiittnneehhm meerr-uunndd AArr-bbeeiittggeebbeerrppeerrssppeekkttiivvee Die steuerrechtliche Relevanz für den Arbeitgeber kann mit Hilfe von § 4b EStG hergeleitet werden. Daraus ergibt sich, dass der Anspruch des Arbeitnehmers auf Leistungen zur Direktversicherung nicht dem Betriebs- 485 Vgl. Doetsch et al. (2010), S. 18 <?page no="179"?> 178 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb vermögen zuzurechnen ist (vgl. § 4b Satz 1 EStG). Das Bezugsrecht auf Leistungen liegt bei dem Arbeitnehmer oder dessen Hinterbliebenen und nicht auf Seiten des Arbeitgebers. Der betrieblich bedingte Aufwand, einer vom Arbeitgeber finanzierten Direktversicherung, führt zu sofort abzugsfähigen Betriebsausgaben 486 und zu einer Schmälerung des steuerlichen Ertrags. 487 Es entstehen vornehmlich Verbindlichkeiten des Arbeitgebers gegenüber dem Versicherungsunternehmen. 488 Darüber hinaus gilt § 4b Satz 2 EStG, wenn der Arbeitgeber die bestehenden Leistungsansprüche seines Arbeitnehmers abgetreten oder beliehen hat. In Versicherungsfällen hat sich der Arbeitgeber jedoch so zu verhalten, als wäre es zu keiner Abtretung oder Beleihung der Direktversicherung gekommen. Die steuerrechtliche Relevanz einer Direktversicherung für den Arbeitnehmer wird differenziert betrachtet. Der Gesetzgeber unterscheidet zwischen Alt- und Neuzusagen einer Direktversicherung. Sogenannte Altzusagen unterliegen einer Pauschalierung der Lohnsteuer bei bestimmten Zukunftssicherungsleistungen im Sinne des § 40b EStG. Der Terminus einer Zukunftssicherungsleistung kann als Beitrag zur Altersversorgung verstanden werden. In der Fassung bis 31. Dezember 2004 besteht die Möglichkeit die sogenannten Altzusagen einer pauschalen, vorgelagerten Besteuerung zu unterziehen. Dabei werden die Beiträge zu einer Direktversicherung bereits während der aktiven Arbeitszeit eines Arbeitnehmers pauschal mit 20 Prozent versteuert. Im Versorgungszeitpunkt, in der Regel mit dem Ausscheiden aus dem Erwerbsleben, findet keine erneute Besteuerung statt (vgl. § 40b Abs. 1 Satz 1 EStG). Die Möglichkeit der Pauschalierung ist allerdings nur dann zulässig, wenn der anspruchsberechtigte Arbeitnehmer das 60. Lebensjahr vollendet hat und der Versicherungsvertrag zum Leistungszeitpunkt ungekündigt besteht (vgl. § 40b Abs. 1 Satz 2 EStG). Gemäß § 40b Abs. 2 Satz 1 EStG ist eine pauschale Versteuerung ausgeschlossen, wenn „Beiträge und Zuwendungen des Arbeitgebers für den Arbeitnehmer 1.752 Euro im Kalenderjahr übersteigen oder nicht aus dem ersten Dienstverhältnis bezogen werden.“ Von Altzusagen sind jene zu unterscheiden, die ab 1. Januar 2005 neu zugesagt wurden. Neuzusagen werden laut § 3 Nr. 63 EStG als steuerfreie Einnahmen angesehen, „soweit die Beiträge im Kalenderjahr 4 Prozent der Beitragsbemessungsgrenze in der allgemeinen Rentenversicherung nicht übersteigen“ (§ 3 Nr. 63 Satz 1 EStG). Der Terminus der Beitragsbemessungsgrenze wurde im Kapitel 2.1.2 erläutert und wird daher an dieser Stelle nicht weiter vertieft. Im Sinne des § 3 Nr. 63 Satz 1 EStG liegen 2013 steuerfreie 486 Vgl. Endriss et al. (2012), S.232 Tz. 99 487 Vgl. Hubrich/ Tivig (2006), S. 34 488 Vgl. Küting (2010), S. 108 <?page no="180"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 179 Einnahmen vor, wenn Beiträge des Arbeitgebers aus dem Hauptarbeitsverhältnis des Arbeitnehmers maximal 2.784 Euro nicht überschreiten. Durch eine Befreiung von der eigentlichen Einkommenssteuerpflicht, wie sie unter anderem in § 3 EStG gewährt wird, verfolgt der Gesetzgeber ganz allgemein „sozialpolitische, wirtschaftspolitische und kulturpolitische“ 489 Ziele. Die Befreiung der Beiträge zur betrieblichen Altersversorgung von der Einkommenssteuerpflicht unterstützt die Bestrebungen zur Sicherstellung einer nachhaltigen Sozialpolitik während des Erwerbslebens der Arbeitnehmer. Damit will der Gesetzgeber den zunehmenden Verlust der Leistungskraft des umlagefinanzierten Systems der gesetzlichen Rentenversicherung kompensieren und sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer anregen, die betriebliche Altersversorgung verstärkt anzubieten beziehungsweise zu nutzen. Die Beiträge des Arbeitnehmers zu einer Direktversicherung werden direkt von dessen Arbeitsentgelt, dem sogenannten Bruttoeinkommen, einbehalten und senken das zu versteuernde Einkommen. Der Vorteil dieser Steuerersparnis wird anhand einer stark vereinfachten Lohn- und Gehaltsabrechnung in der nachfolgenden Tabelle veranschaulicht. ohne Direktversicherung mit Direktversicherung Angaben in Euro mtl. Entgelt (brutto) 3.000 3.000 Beitrag zur bAV 0.00 100 steuerpflichtiges Entgelt 3.000 2.900 sozialversicherungspflichtiges Entgelt 3.000 2.900 Lohnsteuerabzug (20%) 600 580 Abzüge zur SV (20%) 600 580 Auszahlungsbetrag (netto) 1.800 1.740 Verringerung des Auszahlungsbetrag: - 60 Tabelle 18: Lohn- und Gehaltsabrechnung 489 Endriss et al. (2012), S. 12 Tz. 22a <?page no="181"?> 180 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb Die vorliegende Darstellung zeigt, dass der Arbeitnehmer durch eine Entgeltumwandlung im Rahmen der Direktversicherung seinen monatlichen Auszahlungsbetrag verringert. Dem gegenüber steht jedoch ein wesentlich höherer und vor allem nicht zu besteuernder Betrag, den der Arbeitnehmer seiner individuellen Altersversorgung zuführen kann. Der dabei aus § 3 Nr. 63 Satz 1 EStG herzuleitende steuerfreie Höchstbetrag kann zusätzlich gemäß § 3 Nr. 63 Satz 3 EStG um einen Festbetrag in Höhe von 1.800 Euro erhöht werden, wenn es sich um eine Neuzusage zu einer Direktversicherung in der Fassung ab 1. Januar 2005 handelt, da, die bis zum Stichtag 31. Dezember 2004 mögliche Pauschalierung der Lohnsteuer entfallen ist. Die spätere Leistungserfüllung aus den eingezahlten Beiträgen führt zu einer nachgelagerten Besteuerung. Die daraus erzielten Einkünfte werden als sonstige Einkünfte nach § 22 Nr. 5 EStG bezeichnet. Entscheidet sich der Arbeitnehmer dafür, dass die Voraussetzungen für eine Förderung seiner eingezahlten Beiträge in eine Direktversicherung nach § 1a Abs. 3 BetrAVG anzuerkennen sind, werden diese Beiträge nicht als steuerfreie Einnahmen angesehen und versteuert (vgl. § 3 Nr. 63 Satz 2 EStG). 66..33..88..55 SSoozziiaallvveerrssi icchheerruun nggssr reecchhttl liicchhee BBeeuur rtte eiilluun ngg Eine sozialversicherungsrechtliche Beurteilung von Zuwendungen zur betrieblichen Altersversorgung im Rahmen einer Direktversicherung wird in § 1 Abs. 1 Satz 1 Nr. 9 SvEV (Sozialversicherungsentgeltverordnung) vorgenommen. Die SvEV besagt, dass die steuerfreien Zuwendungen an eine Direktversicherung nach § 3 Nr. 63 Satz 1 und 2 EStG bis zu vier Prozent der Beitragsbemessungsgrenze in der allgemeinen Rentenversicherung (vgl. Tabelle 15) dem Arbeitsentgelt nicht zuzurechnen sind. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass jene Arbeitnehmer, die sich im Sinne des § 10a Abs. 1 Satz 1 EStG in Verbindung mit § 82 Abs. 2 EStG (vgl. § 1a Abs. 3 BetrAVG) entschieden haben, ihre Zuwendungen auch dem sozialversicherungspflichtigen Arbeitsentgelt (vgl. § 14 Abs. 1 SGB IV) zu ordnen müssen. Des Weiteren sind die in § 3 Nr. 63 Satz 3 EStG zusätzlich gewährten 1.800 Euro, zwar von der Einkommenssteuer befreit, jedoch sozialversicherungspflichtig (vgl. § 1 Abs. 1 Satz 1 Nr. 9 SvEV). Eine Freistellung von der Sozialversicherungspflicht erfolgt analog für die bis zum Stichtag 31. Dezember 2004 (vgl. § 40b Abs. 1 EStG) vereinbarten Direktversicherungen, wenn deren Beiträge zusätzlich zum Lo hn oder Gehalt des Arbeitnehmers gewährt werden (vgl. § 1 Abs. 1 Satz 1 Nr. 4 SvEV). Scheidet ein Arbeitnehmer aus dem aktiven Erwerbsleben aus, unterliegen die Leistungen aus der betrieblichen Altersversorgung, die er anstelle des Arbeitsentgelts vom bisherigen Arbeitgeber bezieht, der Sozialversiche- <?page no="182"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 181 rungspflicht. 490 Die Sozialversicherungspflicht besteht jedoch ausschließlich in der Kranken- und Pflegeversicherung. 491 Die Arbeitslosen- und Rentenversicherung stellen mit dem Ausscheiden aus dem Erwerbsleben keine Pflichtversicherungen dar. 66..33..88..66 DDuurrcchhf füühhr ru unnggsswwe egg ddeerr P Pe ennssiioonnsskkaassssee Eine Pensionskasse ist eine „rechtlich selbstständige Versorgungseinrichtung“, 492 die einen Rechtsanspruch auf Versorgungsleistungen (vgl. § 1b Abs. 3 Satz 1 BetrAVG in Verbindung mit § 118a VAG), aus mittelbaren Versorgungszusagen garantiert. Doch trotz dieser Garantie gilt auch für den Durchführungsweg der Pensionskasse die Arbeitgeberhaftung (Subsidiärhaftung). Der Arbeitgeber bleibt derjenige, der im Zweifel zur Leistungserfüllung durch den Arbeitnehmer herangezogen werden kann (vgl. § 1 Abs. 1 Satz 3 BetrAVG), wenn die eingesetzte Pensionskasse die zugesagten Leistungen nicht erbringt. Der Arbeitnehmer erhält ein unwiderrufliches Bezugsrecht seiner Leistungen. 493 Diese Einstandspflicht des Arbeitgebers wurde durch ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts vom 19. Juni 2012 (3 AZR 408/ 10) bestärkt. In den Leitsätzen des Urteils heißt es: „Hat der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer Leistungen der betrieblichen Altersversorgung zugesagt, die über eine Pensionskasse durchgeführt werden, und macht die Pensionskasse von ihrem satzungsmäßigen Recht Gebrauch, Fehlbeträge durch Herabsetzung ihrer Leistungen auszugleichen, hat der Arbeitgeber nach § 1 Abs. 1 Satz 3 BetrAVG dem Versorgungsempfänger im Umfang der Leistungskürzung einzustehen. Von dieser Einstandspflicht kann der Arbeitgeber sich durch vertragliche Abreden nicht zum Nachteil der Arbeitnehmer befreien.“ 490 Vgl. Herrmann/ Röhl (2012), S. 302 491 Weitere Informationen zur Kranken- und Pflegeversicherung von Rentnern können u.a. der Broschüre „Rentner und ihre Krankenversicherung“ von Deutsche Rentenversicherung Bund entnommen werden. 492 Skudlarek (2012), S. 200 493 Skudlarek (2012), S. 200 <?page no="183"?> 182 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die Rechtsbeziehungen bei dem Durchführungsweg der Pensionskasse. Abb. 43: Rechtsbeziehungen bei einer Pensionskasse Quelle: Skudlarek (2012), S. 200 Abb. 1 Arbeitgeber haben trotz des Leistungsversprechens einer Pensionskasse eine Anpassungsprüfungspflicht für laufende Leistungen der betrieblichen Altersversorgung durchzuführen (vgl. § 16 Abs. 1 Satz 1). Diese Verpflichtung entfällt jedoch, wenn § 16 Abs. 3 BetrAVG erfüllt wird. Die Anpassungsprüfpflicht für laufende Rentenleistungen muss nicht erfolgen, wenn der Arbeitgeber sich bereit erklärt, laufende Rentenzahlungen jährlich um wenigstens ein Prozent zu erhöhen (vgl. § 16 Abs. 3 Nr. 1 BetrAVG). Nach § 16 Abs. 3 Nr. 2 BetrAVG entfällt die Anpassungsprüfungspflicht auch dann, wenn „ab Rentenbeginn sämtliche auf den Rentenbestand entfallene Überschussanteile zur Erhöhung der laufenden Leistungen verwendet werden und für die Berechnung der garantierten Leistung der nach § 65 Abs. 1 Nr. 1 Buchstabe a des Versicherungsaufsichtsgesetzes festgesetzte Höchstzinssatz zur Ermittlung der Deckungsrückstellung nicht überschritten wird.“ Die Anpassungsprüfungspflicht entfällt auch dann, wenn Beitragszusagen mit Mindestleistung erteilt wurden (vgl. § 16 Abs. 3 Nr. 3 BetrAVG). Pensionskassen werden in der betrieblichen Praxis durch einen oder mehrere Arbeitgeber in Anspruch genommen. In Abhängigkeit von der Anzahl der beteiligten Arbeitgeber spricht man von Firmen- oder Gruppenpensionskassen. 494 Des Weiteren erfolgt bei Pensionskassen eine Differenzierung nach privatrechtlich und öffentlich-rechtlich organisierten Versorgungseinrichtungen. 495 Insgesamt wurden 150 Pensionskassen, zum Jahres- 494 Vgl. Küting (2010), S. 32 495 Vgl. Stirtz (2009), S. 57 <?page no="184"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 183 ende 2011, in Deutschland erfasst. 496 Bei diesen Pensionskassen wurden für 4,628 Mio. sozialversicherungspflichtig Beschäftigte, Anwartschaften zur betrieblichen Altersversorgung aufgebaut. 497 Diese Anwartschaften können neben der reinen arbeitgeberfinanzierten Versorgungsleistung auch aktiv vom Arbeitnehmer durch Entgeltumwandlung mitfinanziert werden. Einer Untersuchung von TNS Infratest Sozialforschung im Auftrags des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales aus Dezember 2011 zur Folge, haben 51 Prozent 498 der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten Entgeltbestandteile zur betrieblichen Altersversorgung bei einer Pensionskasse umgewandelt. Pensionskassen erhalten ihre Erlaubnis zum Geschäftsbetrieb, (vgl. Versicherungsaufsichtsgesetz, im Folgenden VAG) wenn sie eine der folgenden Rechtsformen (vgl. § 7 VAG) besitzen. Nach § 7 Abs. 1 VAG können sie die Rechtsformen einer Aktiengesellschaft (AG), einer Europäischen Aktiengesellschaft (SE) oder eines Versicherungsvereins auf Gegenseitigkeit annehmen. Darüber hinaus sind Anstalten des öffentlichen Rechts berechtigt, einen derartigen Geschäftsbetrieb auszuführen. Die Rechtsform von Pensionskassen ist maßgebend für die Ausgestaltung der Versicherung. Handelt es sich um eine Pensionskasse in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft, führt der Arbeitgeber nicht nur die Beiträge an die Pensionskasse ab, sondern ist darüber hinaus auch Versicherungsnehmer. Im Gegensatz dazu steht die Pensionskasse in der Rechtsform eines Versicherungsvereins. Auch bei dieser Rechtsform zahlt der Arbeitgeber die Beiträge an die Pensionskasse, allerdings wird der Arbeitnehmer zum Versicherungsnehmer 499 . Dies ergibt sich aus dem Versicherungsaufsichtsrecht, welches den Arbeitnehmer als Mitglied des Vereins ansieht 500 und ihn daher als Versicherungsnehmer bewertet. Das Versicherungsaufsichtsrecht wird durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) verwirklicht und durch das Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG) gestützt. Mit Hilfe einer Finanzaufsicht werden die Interessen von Versicherten gewahrt und die Einhaltung von Gesetzen kontrolliert (vgl. § 81 Abs. 1 Satz 2 VAG). Die Interessen von Versicherten stellen insbesondere deren finanzielle Belange dar. Diese werden durch § 53c Abs. 1 VAG hervorgehoben, wonach Pensionskassen eine dauerhafte Leistungserfüllung sicherzustellen haben. Um diese Leistungen nicht zu gefährden, führt die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht 496 Vgl. Statista (2013), unter Statistiken „Pensionskassen“ 497 Vgl. Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 61 498 Vgl. Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 69 499 Vgl. Skudlarek (2012), S. 200 500 Vgl. Skudlarek (2012), S. 200 <?page no="185"?> 184 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb regelmäßige Kontrollen 501 durch. Die Kontrollen der BaFin, in Form von „Stresstests“ 502 , simulieren Szenarien, in denen die Pensionskasse in der Lage sein muss, ihren Leistungsgarantien gerecht zu werden. Durch die Kontrollen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht ist der Arbeitgeber von einer Pflichtmitgliedschaft im Pensions-Sicherungs-Verein auf Gegenseitigkeit befreit. 503 6.3.8.6.1 Steuerrechtliche Betrachtungsweise aus der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerperspektive Arbeitgeber, die den Durchführungsweg der Pensionskasse zur betrieblichen Altersversorgung von Arbeitnehmern wählen und dementsprechend Beiträge an eine Pensionskasse leisten, dürfen diese als Betriebsausgaben abziehen 504 (vgl. § 4c Abs. 1 Satz 1 EStG). Diese arbeitgeberfinanzierten Beiträge und ggf. zusätzlich die durch den Arbeitnehmer, aus dessen Arbeitsentgelt, umgewandelten Beiträge zur betrieblichen Altersversorgung, werden von der Einkommenssteuerpflicht des Arbeitnehmers freigestellt. Die hierfür entscheidende Höchstgrenze stellen vier Prozent der Beitragsbemessungsgrenze in der gesetzlichen Rentenversicherung dar (vgl. Abschnitt 6.1.2). Darüber hinaus ist der zusätzliche Festbetrag von 1.800 Euro (vgl. § 3 Nr. 63 Satz 3 EStG) von der Einkommenssteuerpflicht befreit. Die Bedingungen für die Gewährung des oben genannten Freibetrags können der Tabelle 15 entnommen werden. In der späteren Leistungsphase werden die angesparten Beträge gemäß § 22 Nr. 5 EStG nachgelagert versteuert. 6.3.8.6.2 Sozialversicherungsrechtliche Auseinandersetzung mit dem Durchführungsweg der Pensionskasse In der Beitragsphase, also jenem Zeitraum in dem arbeitgeberund/ oder arbeitnehmerfinanzierte Beiträge für die betriebliche Altersversorgung aufgebracht werden, besteht eine Entbindung von der Sozialversicherungspflicht. Der zusätzliche Festbetrag von 1.800 Euro nach § 3 Nr. 63 Satz 3 EStG wird gemäß § 1 Abs. 1 Satz 1 Nr. 9 SvEV dem sozialversicherungspflichtigen Arbeitsentgelt hinzugerechnet. Dem Prinzip der nachgelagerten Besteuerung folgend, werden die Geldleistungen mit dem Beginn der Leistungsphase (Beginn des Renteneintritts) nachgelagert der Sozialversicherungspflicht in der Kranken- und Pflegeversicherung unterworfen. 501 Vgl. Skudlarek (2012), S. 200 502 Skudlarek (2012), S. 200 503 Vgl. Skudlarek (2012), S. 201; Kußmaul (2010), S. 205 504 Sog. abzugsfähige Betriebsausgaben <?page no="186"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 185 66..3 3..8 8..7 7 DDuurrc chhffüühhrru unnggsswweegg ddeess PPeennssiioonnssffoonnddss Ein fünfter Durchführungsweg zur betrieblichen Altersversorgung wurde durch das Gesetz zur Reform der gesetzlichen Rentenversicherung und zur Förderung eines kapitalgedeckten Altersvorsorgevermögens (Altersvermögensgesetz - AVmG) zum 1. Januar 2002 geschaffen. 505 Der Durchführungsweg des Pensionsfonds wird den mittelbaren Versorgungszusagen zugeordnet. Die für diesen Durchführungsweg relevanten Rechtsbeziehungen veranschaulicht die nachfolgende Abbildung: Abb. 44: Rechtsbeziehungen bei einem Pensionsfonds Quelle: Skudlarek (2012), S.203 Abb. 3 Pensionsfonds sind rechtsfähige Versorgungseinrichtungen, die einem Arbeitnehmer einen lebenslangen Rechtsanspruch 506 auf kapitalgedeckte Leistungen (vgl. § 1b Abs. 3 Satz 1 BetrAVG in Verbindung mit § 112 Abs. 1 Nr. 1 VAG) gewähren. 507 Einmalige Kapitalleistungen sind ausgeschlossen. 508 Diese Art und Weise zur Durchführung einer betrieblichen Altersversorgung wird bislang hauptsächlich von Banken und Versicherungen 509 angeboten. Pensionsfonds wurden geschaffen, um bestehende Durchführungswege darauf übertragen zu können. 510 So können Direktzusagen auf einen Pensionsfonds übertragen werden. Eine lohnsteuerfreie Übertragung von Direktzusagen wird durch einmalige oder laufenden Zahlungen ermög- 505 Vgl. Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 53 506 Vgl. Deutsche Rentenversicherung Bund (2012) Nr. 603, S. 11 507 Vgl. Skudlarek (2012), S. 203 508 Vgl. Hubrich/ Tivig (2006), S. 35 509 Vgl. Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 75 510 Vgl. Skudlarek (2012), S. 203 <?page no="187"?> 186 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb licht. Durch die Übertragung wird aus einer unmittelbaren Versorgungszusage, eine mittelbare Versorgungszusage, für die keine Passivierungspflicht besteht. 511 Der Durchführungsweg ermöglicht höhere Renditen, 512 wobei Verlustrisiken zunehmen werden. 513 Die höheren Risiken gehen vor allem auf die größere Anlagefreiheit 514 eines Pensionsfonds zurück. Ende 2010 haben insgesamt 30 Pensionsfonds 515 eine Zulassung zum Geschäftsbetrieb erhalten (vgl. § 112 Abs. 2 VAG). Zum Geschäftsbetrieb zugelassene Lebensversicherungsunternehmen sind die, die in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft, Europäischen Gesellschaft (SE) und Pensionsfondsvereinen auf Gegenseitigkeit gegründet werden (vgl. § 113 Abs. 2 Nr. 3 VAG). Die aus dem Geschäftsbetrieb resultierenden Vertragsabschlüsse sind seit der Einführung dieses fünften Durchführungsweges schrittweise gewachsen. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die wachsende Zahl der Vertragsabschlüsse in den Jahren 2003-2011. Abb. 45: Die Entwicklung des Vertragsbestandes an Pensionsfonds in Deutschland in den Jahren 2003 bis 2011 Quelle: http: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 38629/ umfrage/ pensionsfondsanzahl-der-vertraege-seit-2003/ Abrufdatum: 18.04.2013, 15: 06 Uhr. 511 Vgl. Schmeisser (2008), S. 106 512 Vgl. Doetsch et al. (2010), S. 23 513 Vgl. Deutsche Rentenversicherung Bund (2012) Nr. 603, S. 11 514 Kußmaul (2010), S. 205 515 Vgl. Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 75 <?page no="188"?> 6.3 Fünf Wege zur betrieblichen Altersversorgung 187 Ein lebenslanger Rechtsanspruch auf Leistungen aus solchen Verträgen wird durch die Kontrollmaßnahmen der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (vgl. § 1 Abs. 1 Nr. 2 VAG) sichergestellt. Darüber hinaus müssen Pensionsfonds gemäß § 114 Abs. 1 Satz 1 VAG eine Mindestausstattung an frei verfügbaren Eigenmitteln nachweisen. Neben den Pflichten des Pensionsfonds besteht auch bei diesem Durchführungsweg die Anpassungsprüfungspflicht des Arbeitgebers nach § 16 BetrAVG und die Beitragspflicht im Pensions-Sicherungs-Verein auf Gegenseitigkeit (PSVaG). Zur Absicherung der Arbeitnehmeransprüche wendet der Arbeitgeber, gemessen an der Beitragsbemessungsgrenze, die 20 Prozent der gebildeten Rückstellung einer Pensionszusage entspricht, Sicherungsbeiträge für den PSVaG auf. 516 6.3.8.8.1 Handels- und steuerrechtliche Betrachtung eines Pensionsfonds aus Sicht des Arbeitgebers Eine Übertragung von Direktzusagen (Pensionszusagen) auf einen Pensionsfonds führt zu einer Entlastung 517 der Handelsbilanz des Arbeitgebers und verbessert insbesondere dessen Eigenkapitalkennzahlen. Das Eigenkapital, als Residualgröße von Vermögen (Aktivseite der Bilanz) und Fremdkapital (Passivseite der Bilanz) verbessert sich, weil durch die Übertragung von Direktzusagen auf einen Pensionsfonds, Pensionsrückstellungen nicht zwingend zu bilden sind und das Fremdkapital in der Handelsbilanz verkürzt wird. Es besteht jedoch eine „Anhangangabepflicht bei unterlassener Passivierung gem. Art. 28 Abs. 2 EGHGB.“ 518 Eine weitere Eigenkapitalkennzahl, die Eigenkapitalquote (Eigenkapital/ Gesamtkapital) wird entsprechend positiv beeinflusst. Die Beiträge, die ein Arbeitgeber für die Übertragung von Versorgungszusagen an einen Pensionsfonds aufwendet, sind nach § 4e Abs. 1 Satz 1 EStG als Betriebsausgaben abzugsfähig. Der Arbeitgeber kann jedoch auch beantragen, die notwendigen Beiträge, auf die dem Wirtschaftsjahr der Übertragung folgenden zehn Wirtschaftsjahre gleichmäßig verteilt, als Betriebsausgaben abzuziehen (vgl. § 4e Abs. 3 Satz 1 EStG). Sind die eingezahlten Beiträge nicht ausreichend, „um die Leistungen des Pensionsfonds zu finanzieren, trifft den Arbeitgeber eine Nachschusspflicht.“ 519 Eine Nachschusspflicht führt dazu, dass der Arbeitgeber zusätzliche Beiträge aufwenden muss, um die Absicherung von Versorgungszusagen gewährleisten zu können. 516 Vgl. Skudlarek (2012), S. 203 517 Vgl. Skudlarek (2012), S. 203 518 Kußmaul (2010), S. 206 519 Skudlarek (2012), S. 203 <?page no="189"?> 188 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb 6.3.8.8.2 Einkommenssteuer- und sozialversicherungsrechtliche Betrachtung eines Pensionsfonds aus Sicht des Arbeitnehmers Arbeitnehmer können sich auch bei diesem fünften und nach aktueller Rechtsprechung letzten Durchführungsweg zur betrieblichen Altersversorgung aktiv durch Entgeltumwandlung beteiligen. Dabei werden Beiträge bis zu vier Prozent der im jeweils aktuellen Kalenderjahr gültigen Beitragsbemessungsgrenze für einen Pensionsfonds steuer- und sozialversicherungsfrei aufgewendet. Darüber hinaus steht auch an dieser Stelle ein jährlicher steuerfreier, jedoch sozialversicherungspflichtiger Fixbetrag in Höhe von 1.800 Euro zur Verfügung (vgl. § 3 Nr. 63 Satz 3 EStG). Dieser darf allerdings nur von Versorgungsberechtigten in Anspruch genommen werden, die ihre Versorgungszusagen nach dem 1. Januar 2005 erhalten haben. Die Auszahlung in der Rentenphase unterliegt einer vollständigen Besteuerung und führt zu einer Beitragspflicht in der Kranken- und Pflegeversicherung. 66..44 ÜÜbbeerrttr raagguunngg eeiinneerr bbeettr riieebblliicchhe enn AAlltteerrssvveerrssoorrgguunngg Das Erwerbsleben eines Arbeitnehmers wird in der Regel durch mehr als einen Arbeitgeber bestimmt. Die Gründe für einen Arbeitgeberwechsel können vielfältige Ursachen haben. Der Wechsel des Arbeitgebers ist im Kontext dieser Bachelorarbeit insbesondere dann von Bedeutung, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine betriebliche Altersversorgung vereinbart haben. Ein Auszug aus dem sogenannten Eurobarometer, im Auftrag der Europäischen Kommission, verschafft einen Eindruck, wie häufig Arbeitnehmer 520 ihren Arbeitgeber bislang 521 gewechselt haben. Die folgende Abbildung zeigt, dass es für Arbeitnehmer nicht untypisch ist, für mehr als einen Arbeitgeber im Verlauf eines Erwerbslebens tätig zu sein. Mit jedem neu begründeten Arbeitsverhältnis erlangen Arbeitnehmer Ansprüche zur betrieblichen Altersversorgung und können so fortlaufend Beiträge dazu ansparen. Arbeitnehmer, die vor einem Arbeitgeberwechsel eine fünfjährige Betriebszugehörigkeit erlangt und das 25. Lebensjahr vollendet haben, sind in Besitz einer unverfallbaren Anwartschaft und können die arbeitgeberfinanzierten Beiträge nun bis zu ihrem Ausscheiden aus dem Erwerbsleben ruhen lassen oder unter bestimmten Voraussetzungen (vgl. § 4 Abs. 1 Satz 1 BetrAVG) auf ihren neuen Arbeitgeber übertragen. Einigen sich Arbeitnehmer, dessen ehemaliger und zukünftiger Arbeitgeber dar- 520 Es wurden 1.523 Personen ab einem Alter von 15 Jahren befragt. 521 Erhebungszeitraum: 25.05.2009 - 17.06.2009 <?page no="190"?> 6.4 Übertragung einer betrieblichen Altersversorgung 189 Abb. 46: „Wie oft haben Sie in Ihrem Arbeitsleben bis jetzt den Arbeitgeber gewechselt? (Ferienjobs nicht mitzählen, wenn währenddessen die Schule/ Universität Vollzeit besucht wurde)“. Quelle: http: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 28914/ umfrage/ haeufigkeitder-arbeitsplatzwechsel/ , Abrufdatum: 05.05.2013, 11: 30 Uhr auf, eine bestehende Versorgungszusage oder den bislang erreichten Wert aus einer unverfallbaren Anwartschaft in das neue Arbeitsverhältnis zu überführen, liegt eine Übertragung vor (vgl. § 4 Abs. 2 Satz 1 Nr. 1 und Nr. 2 BetrAVG). Darüber hinaus kann der Arbeitnehmer „innerhalb eines Jahres nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses von seinem ehemaligen Arbeitgeber verlangen, dass der Übertragungswert auf den neuen Arbeitgeber übertragen wird, wenn die betriebliche Altersversorgung über einen Pensionsfonds, eine Pensionskasse oder eine Direktversicherung durchgeführt worden ist und der Übertragungswert die Beitragsbemessungsgrenze in der allgemeinen Rentenversicherung nicht übersteigt.“ 522 Der neue Arbeitgeber hat eine dem Wert entsprechende Versorgungszusage über einen der vorgenannten Durchführungswege zu ermöglichen (vgl. § 4 Abs. 3 Satz 3 Betr- AVG). Die aus einer Entgeltumwandlung vom Arbeitnehmer finanzierten Beiträge zur betrieblichen Altersversorgung sind analog zu den arbeitgeberfinanzierten Beiträgen übertragungsfähig (vgl. § 4 BetrAVG). Die hierbei angesparten Beiträge unterliegen allerdings keiner Fristigkeit und sind direkt unverfallbar zum Schutz des Arbeitnehmers. Dies ist insbesondere für jene Arbeitnehmer von Vorteil, die keine fünfjährige Betriebszugehörigkeit bei einem Arbeitgeber nachweisen können und damit keinen finanziellen Nutzen aus einer arbeitgeberfinanzierten betrieblichen Altersversorgung erlangen können. 522 § 4 Abs. 3 Satz 1 Nr. 1 und Nr. 2 BetrAVG <?page no="191"?> 190 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb 66..55 BBe et tr riie eb blliicchhe e AAl ltte errssvveer rssoorrggu unngg iinn ddeer r bbe erruuffl liicchheenn P Prra axxi iss Oben wurden die derzeit fünf zulässigen Durchführungswege zur betrieblichen Altersversorgung behandelt und insbesondere die steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Aspekte aus der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerperspektive aufgezeigt. Dieses theoretische Wissen gilt es im Folgenden auf einen Fall aus der beruflichen Praxis anzuwenden. Das nachfolgende Praxisbeispiel bezieht sich auf einen ausgewählten Durchführungsweg zur betrieblichen Altersversorgung. Dabei handelt es sich um die Unterstützungskasse. Eingangs erfolgt eine Arbeitgeberbetrachtung und eine kurze Skizzierung der betrieblichen Altersversorgung als Instrument seiner Personalpolitik. Im Anschluss daran wird ein Anwendungsbeispiel vorgestellt. 66..66 AArrbbeei ittgge eb beer rbbeet tr raacchhttuunngg Der Arbeitgeber ist ein mittelständisches Unternehmen, eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (im Folgenden GmbH). In Folge einer umfassenden Umstrukturierung mussten in den zurückliegenden Kalenderjahren zahlreiche Arbeitsverhältnisse betriebsbedingt gekündigt werden. Das Unternehmen beschäftigt 57 Arbeitnehmer an beiden Standorten. 66..66..11 B Beettrriieebblliicchhee AAlltte errssv veerrssoorrgguunngg iinn ddiieesseemm UUnntteer rnneehhmmeenn Die betriebliche Altersversorgung ist seit Aufnahme der Geschäftstätigkeit in 2007 ein wichtiges Instrument der Personalpolitik. Deshalb hat die Geschäftsführung jedem Arbeitnehmer, neben dem Rechtsanspruch auf Entgeltumwandlung, eine arbeitgeberfinanzierte betriebliche Altersversorgung ermöglicht. Die GmbH erteilt mittelbare Versorgungszusagen über den Durchführungsweg einer überbetrieblichen Unterstützungskasse. Der monatliche Arbeitgeberanteil einer beitragsorientierten Leistungszusage beträgt 3,5 Prozent des Bruttoarbeitsentgelts, des Arbeitnehmers. Damit ermöglicht die GmbH auch bei Gehaltssteigerungen, wachsende Beiträge in der betrieblichen Altersversorgung. Im Rahmen der Entgeltumwandlung wenden Arbeitnehmer der GmbH, zusätzlich zur Arbeitgeberfinanzierung, einen Eigenanteil in Höhe von 1,5 Prozent des Bruttoarbeitsentgelts zum Aufbau einer betrieblichen Altersversorgung auf. Damit erfolgt eine Mischfinanzierung aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeiträgen. Diese Beiträge decken neben einer reinen Altersversorgungsleistung, sowohl Invaliditätsals auch Hinterbliebenenunterstützung ab. <?page no="192"?> 6.6 Betriebliche Altersversorgung in der beruflichen Praxis 191 66..6 6..2 2 AAnnwweenndduunngg Der nachfolgende Abschnitt beschreibt die Anwendung der betrieblichen Altersversorgung im operativen Alltag der GmbH anhand eines Beispiels. Die GmbH schließt zum 1. April 2009 einen unbefristeten Arbeitsvertrag mit einem Arbeitnehmer, geboren am 19. Februar 1976 ab. Es wird ein Arbeitsentgelt in Höhe von 2.333 Euro Brutto vereinbart. Der Leistungsplan des Arbeitnehmers sieht folgenden Rahmendaten vor: Rahmendaten der Versorgung Beginn der Versorgung 1. April 2009 Datum der gesetzlichen Unverfallbarkeit 31. März 2014 Beginn der Leistungsphase 1. März 2041 mtl. Arbeitnehmerbeitrag durch Entgeltumwandlung 35,00 Euro mtl. Arbeitgeberbeitrag 81,66 Euro Tabelle 19: Auszug aus dem Leistungsplan des Arbeitnehmers Die Beiträge zur betrieblichen Altersversorgung haben in keinem Beschäftigungsjahr, die jeweils geltende Beitragsbemessungsgrenze überschritten. Das Arbeitsverhältnis wurde betriebsbedingt, nach 45 Monaten Betriebszugehörigkeit des Arbeitnehmers, zum 31. Dezember 2012 gekündigt. Der Arbeitnehmer scheidet aus der GmbH aus. Die GmbH meldet den Arbeitnehmer von der betrieblichen Altersversorgung bei der Unterstützungskasse ab und stellt die Beitragszahlungen ein. Aufgrund der Abmeldung wird der Arbeitgeber als Versicherungsnehmer aufgefordert, den ausgeschiedenen Arbeitnehmer über die weitere Verwendung der arbeitnehmerfinanzierten Beträge aus der Entgeltumwandlung zu informieren. Der Arbeitnehmer ist mit seiner Entscheidungsfindung an keine Fristen gebunden und kann aufgrund des unverfallbaren Anspruchs seiner Altersversorgungsleistungen bis zum Eintritt in die Leistungsphase über die Verwendung der Beiträge entscheiden. Trifft der Arbeitnehmer keine Entscheidung, werden die Beiträge ruhend gestellt und führen zu einer monatlichen Rentenzahlung im Leistungszeitraum. Die arbeitgeberfinanzierten Beiträge verbleiben bei der überbetrieblichen Unterstützungskasse und werden zugunsten des Arbeitgebers verrechnet. Die Beiträge führen zu keiner Begünstigung des Arbeitnehmers. Diese Beiträge sind an die Voraussetzungen der unverfallbaren Anwartschaft geknüpft, welche durch den Arbeitnehmer nicht vollständig erfüllt wurden. Der Arbeitnehmer hat das 25. Lebensjahr vollendet, eine Betriebszugehörigkeit bei der GmbH von fünf Jahren (60 Monate) jedoch nicht <?page no="193"?> 192 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb erreicht. Die Unterstützungskasse bietet dem Arbeitnehmer folgende vier Möglichkeiten zur weiteren Verwendung der arbeitnehmerfinanzierten Beiträge: [1] Übernahme der Versorgung durch den neuen Arbeitgeber, [2] Barabfindung der Unterstützungskassenleistung, [3] Fortführung als beitragspflichtige private Einzelversicherung, [4] Fortführung mit dem gesetzlichen Anspruch. 66..66..33 BBaarraabbffiinndduunngg ddeerr UUnntteerrssttüüttzzuunnggsskkaasssseennlleeiissttuunngg Der Arbeitnehmer hat sich für die Barabfindung der Unterstützungskassenleistung entschieden. Die Barabfindung der Unterstützungskassenleistung führt zu einer Auszahlung der Beitragskomponente zur betrieblichen Altersversorgung. Eine derartige Abfindung ist nach den Voraussetzungen aus § 3 BetrAVG möglich. Dabei ist es zulässig, eine durch Entgeltumwandlung erworbene Anwartschaft zur betrieblichen Altersversorgung abzufinden, wenn der zu erwartende monatliche Rentenbetrag ein Prozent der „Bezugsgröße des Vierten Buches Sozialgesetzbuch nicht übersteigen würde.“ 523 Im laufenden Kalenderjahr liegt die Bezugsgröße bei 32.340 Euro (vgl. Tabelle 16) bzw. 2.695 Euro im Monat. Gemäß § 3 Abs. 2 Satz BetrAVG dürfen Beiträge die einer maximalen monatlichen Rentenleistung von 26,95 Euro entsprechen, abgefunden werden. Die Beitragskomponenten zur Invaliditäts- und Hinterbliebenenversorgung werden jedoch nicht abgefunden. Diese beiden Bestandteile versichern Leistungen, die auf Solidarität beruhen, während die Beitragskomponente zur betrieblichen Altersversorgung durch Eigeninitiative des Arbeitnehmers aufgebracht werden. Die Entscheidung zur Barabfindung hat sich als die am häufigsten gewählte Form zur Abwicklung einer betrieblichen Altersversorgung in der GmbH herausgestellt. Dies ist auf die zu erwartenden monatlichen Rentenleistungen von einem einstelligen Betrag in Euro zurückzuführen. Das ist eine wesentliche Konsequenz der nur kurzen Beitragszeiten eines ausgeschiedenen Arbeitnehmers. Der Arbeitgeber überweist den festgesetzten Bruttoabfindungsbetrag mit seiner folgenden Lohn- und Gehaltsabrechnung (vgl. § 3 Abs. 6 Satz 1 BetrAVG) an den ausgeschiedenen Arbeitnehmer. Für den Arbeitgeber entsteht dadurch zusätzlicher Verwaltungsaufwand. Er fordert vom bereits ausgeschiedenen Arbeitnehmer dessen Lohnsteuerkarte (derzeit Lohnsteuerkarte 2010) und eine aktuelle Krankenkassenbescheinigung an. Die Vorlage dieser Dokumente ist erforderlich, da der abzufindende Betrag bislang lohnsteuer- und sozialversicherungsbefreit war. Durch die Abfindung entsteht ein finan- 523 § 3 Abs. 2 Satz 2 BetrAVG <?page no="194"?> 6.6 Betriebliche Altersversorgung in der beruflichen Praxis 193 zieller Zufluss bei dem Begünstigten und führt zur nachgelagerten Besteuerung. Darüber hinaus erfolgt eine einmalige, auf den Monat der Lohn- und Gehaltsabrechnung bezogene Anmeldung zur Sozialversicherung. Damit werden diese Einkünfte nachgelagert der Sozialversicherungspflicht unterworfen. 66..66..33..11 AAuus sz zaahhlluun ngg Die Barabfindung der Unterstützungskassenleistung an den ausgeschiedenen Arbeitnehmer erfolgt im Anschluss an die Feststellung 524 des Abfindungsbetrags durch die Versicherungsmathematiker (vgl. § 3 Abs. 5 BetrAVG in Verbindung mit § 4 Abs. 5 BetrAVG) der Unterstützungskasse. Die Versicherungsmathematiker der Unterstützungskasse übermitteln dem Arbeitgeber einen Abfindungsbetrag, erteilen diesem jedoch keine genauen Informationen über dessen Zusammensetzung. Die in der Vergangenheit abgewickelten Vorgänge der GmbH haben gezeigt, dass circa 30 Prozent der durch Entgeltumwandlung aufgebrachten Beiträge an den Begünstigten abgefunden werden. Der am 31. Dezember 2012 aus der GmbH ausgeschiedene Arbeitnehmer hat einen Bruttoabfindungsbetrag von 472,50 Euro erhalten. 66..66..33..22 AAbbsscchhlliieeßßeennddee DDookkuummeennttaattiioonn Im Anschluss an die Überweisung erhält der ausgeschiedene Arbeitnehmer von seinem früheren Arbeitgeber folgende Dokumente ausgehändigt:  Beleg zur Abrechnung des Bruttoabfindungsbetrags,  Lohnsteuerbescheinigung zur nachgelagerten Besteuerung,  An- und Abmeldung zur Sozialversicherung. Die an den ausgeschiedenen Arbeitnehmer ausgehändigten Dokumente werden zu Nachweiszwecken in dessen Personalakte in Kopie abgelegt und unterliegen der Aufbewahrungsfrist im Rahmen der geltenden Bestimmungen. 524 Der Abfindungsbetrag wird bis zum Tag des tatsächlichen Ausscheidens eines Arbeitnehmers ermittelt. <?page no="195"?> 194 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb 66..77 IInnffoor rmmaattiioon neenn uunndd DDook kuummeennttee Versicherte Geburtsjahr Anhebung um Monate auf Alter Jahr Monat 1947 1 65 1 1948 2 65 2 1949 3 65 3 1950 4 65 4 1951 5 65 5 1952 6 65 6 1953 7 65 6 1954 8 65 8 1955 9 65 9 1956 10 65 10 1957 11 65 11 1958 12 66 0 1959 14 66 2 1960 16 66 4 1961 18 66 6 1962 20 66 8 1963 22 66 10 Tabelle 20: § 235 Abs. 2 Satz 2 SGB VI - Stufenweise Anhebung der Regelaltersgrenze Dezember 2011 (Angaben in %) Land-/ Forstwirtschaft/ Fischerei 40 Kredit/ Versicherungen 84 Bergbau/ Steine/ Energie 61 Verarbeitendes Gewerbe 63 Baugewerbe 43 Handel/ Handelsvermittlung 48 Verkehr und. Lagerei 47 Gastgewerbe 26 Information u. Kommunikation 56 Grundstücks-/ Wohnungswesen 40 Freiberufliche/ wissen-schaftliche/ technische Dienstleistungen 47 Sonstige wirtschaftliche Dienstleistungen 23 Tabelle 21: Anteil der sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer in der Privatwirtschaft mit betrieblicher Altersversorgung im Dezember 2011 in ausgewählten Branchen. Quelle: Kortmann/ Heckmann (TNS Infratest Sozialforschung) (2012), S. 40 <?page no="196"?> Abschnitt 6.6: Informationen und Dokumente 195 Abb. 47: Auszug der Internetseite des PSVaG Quelle: http: / / www.psvag.de/ framesets/ home1.html, Abrufdatum: 30.05.2013. 15: 38 Uhr. <?page no="197"?> 196 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb Direktzusagen (Pensionszusagen) Vorteile für den Arbeitgeber Vorteile für den Arbeitnehmer  freie Entscheidungsmöglichkeiten, ohne Einfluss eines dritten Versorgungsträgers  Arbeitgeber als Versorgungsträger bekannt und im Unternehmen direkt verfügbar  Einsparung von Sozialversicherungsabgaben in der Ansparphase  keine Beitragspflicht in der Sozialversicherung in der Ansparphase 525  Pensionsrückstellungen senken Steuerlast  keine Einkommenssteuerpflicht in der Ansparphase 526  kein Zahlungsmittelabfluss  Entgeltumwandlung möglich  Erzeugung eines Innenfinanzierungseffektes  Ansprüche im Falle einer Arbeitgeberinsolvenz geschützt Nachteile für den Arbeitgeber Nachteile für den Arbeitnehmer  Rückstellungsbildung  keine staatliche Riester-Förderung  Bilanzverlängerung  Beitragspflicht im PSVaG  Hoher Verwaltungsaufwand  Inanspruchnahme-Risiko durch den Arbeitnehmer Tabelle 22: Vor- und Nachteile des Durchführungswegs Direktzusage Unterstützungskasse (UK) Vorteile für den Arbeitgeber Vorteile für den Arbeitnehmer  Verwaltungsaufgaben übernimmt die Unterstützungskasse  Ansprüche durch PSVaG abgesichert  Zuwendungen an UK als Betriebsausgaben abzugsfähig  keine Beitragspflicht in der Sozialversicherung in der Ansparphase  Einsparung von Sozialversicherungsbeiträgen in der Ansparphase  Entgeltumwandlung möglich 525 Bis zu 4 Prozent der Beitragsbemessungsgrenze (West) in der gesetzlichen Rentenversicherung. 526 Bis zu 4 Prozent der Beitragsbemessungsgrenze (West) in der gesetzlichen Rentenversicherung. <?page no="198"?> Informationen und Dokumente 197  keine Bilanzberührung  keine Einkommenssteuerpflicht in der Ansparphase Nachteile für den Arbeitgeber Nachteile für den Arbeitnehmer  Beitragspflicht im PSVaG  keine staatliche Riester-Förderung  Inanspruchnahme-Risiko durch den Arbeitnehmer  Beitragspflicht in der Kranken- und Pflegeversicherung in der Rentenphase Tabelle 23: Vor- und Nachteile des Durchführungswegs Unterstützungskasse Direktversicherung Vorteile für den Arbeitgeber Vorteile für den Arbeitnehmer  Einsparung von Sozialversicherungsbeiträgen in der Ansparphase  keine Einkommenssteuerpflicht in der Ansparphase  keine Bilanzberührung  zzgl. 1.800 Euro Festbetrag steuerbefreit  Verwaltungsaufwand auf Versorgungsträger verlagert  Riester-Förderung möglich  Abgabe von Risiken an den Versorgungsträger  Übertragung auf neuen Arbeitgeber möglich  keine Pflichtmitgliedschaft im PSVaG  keine Pflichtbeiträge in der Sozialversicherung  Zuwendungen sind als Betriebsausgaben abzugsfähig Nachteile für den Arbeitgeber Nachteile für den Arbeitnehmer  nachgelagerte Besteuerung in der Rentenphase  nachgelagerte Sozialversicherungspflicht in der Rentenphase 527 Tabelle 24: Vor- und Nachteile des Durchführungswegs der Direktversicherung 527 Beitragspflicht besteht in der Rentenphase für die Kranken- und Pflegeversicherung. <?page no="199"?> 198 6 Betriebliche Altersversorgung: Personalzusatzkosten für den Betrieb Pensionskasse Vorteile für den Arbeitgeber Vorteile für den Arbeitnehmer  Einsparung von Sozialversicherungsbeiträgen in der Ansparphase  keine Zahlung von Beiträgen zur Sozialversicherung in der Ansparphase  Übertragung von Risiken  keine Einkommenssteuerpflicht  keine Pflichtmitgliedschaft im PSVaG  zzgl. 1.800 Euro Festbetrag steuerbefreit  keine Bilanzberührung  Riester-Förderung möglich  Zuwendungen sind als Betriebsausgaben abzugsfähig  Entgeltumwandlung möglich  Übertragung auf einen neuen Arbeitgeber möglich Nachteile für den Arbeitgeber Nachteile für den Arbeitnehmer  nachgelagerte Sozialversicherungspflicht in der Rentenphase 528  nachgelagerte Besteuerung in der Rentenphase Tabelle 25: Vor- und Nachteile des Durchführungswegs der Pensionskasse Pensionsfonds Vorteile für den Arbeitgeber Vorteile für den Arbeitnehmer  Zuwendungen sind als Betriebsausgaben abzugsfähig  Ansprüche durch PSVaG abgesichert  keine Bilanzberührung  keine Zahlung von Beiträgen zur Sozialversicherung in der Ansparphase  Einsparung von Sozialversicherungsbeiträgen in der Ansparphase  keine Einkommenssteuerpflicht  Übertragung von Risiken  zzgl. 1.800 Euro Festbetrag steuerbefreit  Riester-Förderung möglich 528 Beitragspflicht besteht in der Rentenphase für die Kranken- und Pflegeversicherung. <?page no="200"?> Informationen und Dokumente 199  Entgeltumwandlung möglich  Übertragung auf einen neuen Arbeitgeber möglich Nachteile für den Arbeitgeber Nachteile für den Arbeitnehmer  Pflichtmitgliedschaft im PSVaG  nachgelagerte Sozialversicherungspflicht in der Rentenphase 529  nachgelagerte Besteuerung in der Rentenphase Tabelle 26: Vor- und Nachteile des Durchführungswegs des Pensionsfonds 529 Beitragspflicht besteht in der Rentenphase für die Kranken- und Pflegeversicherung. <?page no="202"?> GGlloossssaarr Arbeitsproduktivität Die Arbeitsproduktivität errechnet sich aus dem Quotienten von mengenmäßiger Leistung und mengenmäßigem Arbeitseinsatz. Arbeitszufriedenheit Die Arbeitszufriedenheit zählt zu den Einstellungen und resultiert aus der Befriedigung aktivierter Motive eines Beschäftigten. Sie ist folglich ein Ergebnis der Motivation. Die Arbeitszufriedenheit wird neben der betrieblichen Situation (z.B. Aufgabeninhalt, Führungsverhalten) zudem durch die Persönlichkeitsstruktur (z.B. Leistungsmotivation, emotionale Stabilität) beeinflusst. Assessment-Center Das Assessment-Center ist ein eignungsdiagnostisches Instrument, in dem multiple Verfahren zur Anwendung kommen. Es zielt darauf ab, aktuelle Kompetenzen und Eigenschaften einzuschätzen und die potenzielle zukünftige berufliche Entwicklung zu prognostizieren. Durch die Verwendung multipler Verfahren wird davon ausgegangen, dass insgesamt eine objektivere und umfassendere Beurteilung der Teilnehmer erreicht werden kann. Typischerweise werden im Assessment-Center mehrere Teilnehmer durch mehrere geschulte Beobachter hinsichtlich ihres Leistungsniveaus und ihres Sozialverhaltens beurteilt. Klassische Übungen und Tests sind Rollenspiele, Gruppendiskussionen, kurze Vorträge oder Fallstudienbearbeitungen. Assessment-Center werden im Rahmen der Personalauswahl und der Potenzialfeststellung durchgeführt. Basel II und III Rahmenwerk des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht. Basel II wurde in den Jahren 1999 bis 2004 entwickelt, verhandelt und kalibriert. Es basiert auf drei Säulen: 1. Mindesteigenkapital-Anforderungen mit verfeinerten Regeln für die Messung der Kreditrisiken. 2. Aufsicht über die Überprüfungsverfahren und Überwachung der Unterlegung. 3. Erweiterte Offenlegungspflichten zur Stärkung der Marktdisziplin. Insbesondere erhalten die Banken im Rahmen der ersten Säule die Möglichkeit, eigene Rating-Systeme anzuwenden. Da der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht in den einzelnen Ländern keine Gesetze verabschieden kann, haben die Konzepte „nur“ empfeh- <?page no="203"?> 202 Glossar lenden Charakter. Basel III stellt eine Weiterentwicklung der Ansätze von Basel II dar und wurde nach der Finanzkrise von 2008 entwickelt. Benchmarking Ein Benchmark ist ein Vergleichsmaßstab zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens mit „Best-practice“-Unternehmen. Benchmarking zeigt Kostensenkungs- und Qualitätsverbesserungspotenziale auf. Es werden Funktionsbereiche (z. B. Produktion, Vertrieb), Prozesse (z. B. Auftragsabwicklung) oder Produkte meist branchenübergreifend mit anderen Unternehmen verglichen, die in Bezug auf den untersuchten Bereich als führend gelten. Berliner Balanced Scorecard Gegensatz zum Balanced Scorecard-Ansatz von Kaplan/ Norton. Berliner Balanced Scorecard Ansatz kann man tatsächlich berechnen. Betriebsklima Das Betriebsklima gibt Auskunft über den Grad der Übereinstimmung von Erwartungen und Bedürfnissen der Organisationsmitglieder mit der Arbeitsatmosphäre in der Unternehmung. Geprägt wird das Betriebsklima in starkem Maße von der in einem Unternehmen herrschenden Unternehmenskultur. Das Betriebsklima hat erfahrungsgemäß einen starken Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter (Humanisierung der Arbeit). Betriebsverfassungsgesetz Das BetrVG von 1972 ersetzte das Betriebsverfassungsgesetz von 1952 und wurde im Juli 2001 novelliert. Es regelt die Mitwirkung sowie die Mitbestimmung der Arbeitnehmer auf betrieblicher Ebene. Cashflow Der Cashflow kann auf eine direkte oder indirekte Weise ermittelt werden. Bei der direkten Berechnung werden die zahlungswirksamen Ausgaben von den zahlungswirksamen Einnahmen subtrahiert. Gängiger ist die indirekte Berechnung. Bei ihr werden zum Jahresüberschuss die Abschreibungen und die Zuführungen zu den Rückstellungen addiert. Der Cashflow ist als Kennzahl exakter als der Jahresüberschuss oder der Bilanzgewinn, denn er spiegelt die Innenrefinanzierungskraft eines Unternehmens wider und gibt an, welche Mittel für die Schuldentilgung, anstehende Investitionen oder die Gewinnausschüttung zur Verfügung stehen. <?page no="204"?> Glossar 203 Deckungsbeitragsrechnung Die Deckungsbeitragsrechnung ermittelt das Betriebsergebnis mithilfe der Deckungsbeiträge der hergestellten Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens. Effektivität Effektivität misst die Wirksamkeit; in welchem Maße wurde ein definiertes Ziel tatsächlich erreicht. EVA Economic Value Added Erfolgsgröße = Überschuss des Ergebnisses aus operativem Geschäft (ohne Finanzerfolg, soll normal sein) über die Kapitalkosten (incl. Eigenkapitalkosten). Verwendet als Erfolgsmaß im → Shareholder-Value-Konzept. Auch bezeichnet als: Wertbeitrag, Geschäftswertbeitrag (GWB). Finanzorientierte Personalwirtschaft Die Finanzorientierte Personalwirtschaft stellt die Rechenbarkeit von Personalphänomenen in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Fluktuation Verlässt ein Arbeitnehmer die Organisation auf Dauer, spricht man von Fluktuation. Die jährliche Mitarbeiterfluktuation errechnet sich aus der aufsummierten Zahl der Ein- und Austritte in einem Unternehmen im Verhältnis zur durchschnittlichen Beschäftigtenzahl (Cascio & Boudreau, 2011; Rhein, 2010). gesetzlicher Mindestlohn Grundgedanke des Mindestlohnes ist es, dass man als Mensch von seinem Lohn/ Gehalt sein Leben selbst bestreiten kann, d.h. ohne Hartz IV oder Aufstockung seines Minigehaltes durch den Staat.. Alle Tarifsysteme müssen tarifgebietsübergreifend vom Mindestlohn ausgehen. Gewinnschwelle Hier entsprechen sich Preis und Durchschnittskosten (Stückbetrachtung) sowie Umsatz und Gesamtkosten (Gesamtbetrachtung). Gewinn- und Verlustrechnung Die GuV stellt Erträge und Aufwendungen eines Geschäftsjahres dar und damit auch den unternehmerischen Erfolg eines Unternehmens. <?page no="205"?> 204 Glossar Humankapital Humankapital ist rechnungswesensorientiert die Ertragsseite der Personalbelegschaft. Innovation Als Innovation wird sowohl der Prozess, für welchen die Eigenschaft der Neuheit zutrifft, als auch sein Ergebnis bezeichnet. Kennzahlen Kennzahlen verdichten mathematisch-betriebswirtschaftliche Sachverhalte z.B. im Personalcontrolling. Kennzahlensystem Kennzahlensysteme verdichten mathematisch-betriebswirtschaftliche Sachverhalte in einer Kennzahlenhierarchie. Beispiele sind der Return-on-Investment oder die Berliner Balanced Scorecard. Kostenartenrechnung Die Kostenartenrechnung fragt „Welche Kosten sind in welcher Höhe angefallen? “ Kostenstellenrechnung Die Kostenstellenrechnung fragt „Wo sind die Kosten angefallen? “ Kostenträgerrechnung Die Kostenträgerrechnung fragt „Für welches Produkt oder Produktgruppe sind die Kosten angefallen? “ Kostenträgerrechnung auf Teilkostenbasis In der Teilkostenrechnung werden nur die Einzelkosten den jeweiligen Kostenträgern zugerechnet. Damit wird eine leistungsabhängige Kostenrechnung eingeführt, die als verursachungsgerecht zu bezeichnen ist. Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis In der Vollkostenrechnung werden alle im Unternehmen anfallenden Kosten verursachungsgerecht mithilfe von Kostenstellen und Verteilungsschlüsseln auf die Kostenträger verteilt. <?page no="206"?> Glossar 205 Mitarbeiterbefragung Eine Mitarbeiterbefragung wird durchgeführt, um qualitative Daten von den Mitarbeitern eines Unternehmens zu erheben. Es handelt sich um ein sensibles Instrument der Personalwirtschaft im Sinne einer partizipativen Unternehmensführung. Operatives Personalcontrolling Das operative Personalcontrolling setzt sich mit den quantitativen Personalphänomenen der Personalwirtschaft auseinander, die mit Kennzahlen abgebildet werden können. Personalcontrolling Das Personalcontrolling versteht sich als Teilfunktion des Controllings bzw. des betrieblichen Rechnungswesens, um für Personalphänomene rationale Rechenwerke (Lohn-und Gehaltsabrechnungen), Kennzahlen und-systeme, Methoden und Instrumente dem Personaler anzubieten Personalkosten Personalkosten bewerten alle Personalleistungen wertmäßig, die mit dem Leistungsprozess des Unternehmens verbunden sind. Personalkostenplanung Die betriebliche Planung der Personalkosten ist Teil des Gesamtsystems der betrieblichen Planung. Sie dient sowohl der Vorkalkulation als auch der innerbetrieblichen Lenkung. Plankosten Plankosten sind alle Kosten, die z.B. in der Personalwirtschaft bei der Erstellung der Personalleistung, des Humankapitals, anfallen. Plankostenrechnung Die Plankostenrechnung hilft dem Unternehmen z.B. rationale Entscheidungen auf der Grundlage von Kostenträgerechnungen, Umsatzerlösrechnungen usw. zu fällen, wie dies bei Tarifverhandlungen beispielsweise erforderlich ist. Profit Center Ein Profit Center liegt dann vor, wenn für einen abgegrenzten Objektbereich (etwa eine Produktgruppe oder ein Produkt) eine Erfolgszurechnung <?page no="207"?> 206 Glossar vorgenommen wird. Dies setzt voraus, dass einer Sparte (divisionale Organisation) mindestens die Produktions- und die Absatzfunktion zugewiesen werden. Return on Investment Der Return on Investment gilt als die bekannteste finanzwirtschaftliche Kennzahl (ROI = Umsatzrentabilität × Kapitalumschlag). Mathematisch und betriebswirtschaftlich kann der Return on Investment logisch aus den beiden Rechenwerken Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung des Jahresabschlusses ermittelt werden. Risikomanagement Alle Maßnahmen zur systematischen Bestimmung von drohenden Risiken und deren Bewertung. Unter Risikomanagement wird ebenfalls die Simulation von Risiken auf den handelsrechtlichen Jahresabschluss verstanden. Sanierungsmanagement Eine Sanierung umfasst sämtliche Maßnahmen, die geeignet sind, ein notleidendes Unternehmen durch Wiederherstellung seiner Zahlungsfähigkeit und Ertragskraft vor dem drohenden Zusammenbruch zu bewahren. strategisches Personalcontrolling Das Strategische Personalcontrolling will dem Personaler helfen, z.B. bei Innovationen im Betrieb, neue erforderliche Ausbildungsberufe und Personalstellen in neuen Abteilungen und Bereichen im Unternehmen vorausschauend rechenbar zu machen. Wertschöpfung Die Wertschöpfungssrechnung kann aus der Brutto-Erfolgsrechnung (Erfolgsrechnung) hergeleitet werden. Das vom Betrieb erzeugte Einkommen ergibt sich aus den gesamten Erlösen, abzüglich der Vorleistungskosten. <?page no="208"?> LLiitteerraattuurr-uunndd QQuueelllleennvveerrzzeeiicchhnniiss Albert, Günther (2009): Betriebliche Personalwirtschaft. 10. Auflage, Herne: Kiehl Verlag. Althammer, Wilhelm (1989): Gewerkschaften als Informationsagentur. In Ökonomie und Gesellschaft - Jahrbuch 7: Die Gewerkschaften in der ökonomischen Theorie. Frankfurt am Main, New York: Campus Verlag, S. 72-94. Arbeitgeberverband Dienstleistungsunternehmen e.V. (Hrsg.) (2006): Satzung des Arbeitgeberverbandes Dienstleistungsunternehmen e.V. Verfügbar unter: URL http: / / www.arbeitgeberverband.com/ satzungziele/ satzung/ (Stand: 18.04.2013; 17: 04 MEZ). Arbeitsgemeinschaft für betriebliche Altersversorgung e.V. (Hg.) 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Nachhaltigkeit 154 Pensionszusagen 162 Personalcontrolling Aspekte des - 26 Dimensionen des - 26 faktororientiertes - 29 prozessorient iertes - 29 qualitatives - 28 quantitatives - 28 Ziele des - 27 Personalkennzahlen 66 Personalkosten 69 Personalkostenarten 69, 81 Personalkostenplanung 69 Phasen der Personalkostenplanung 74 Plankontrolle 76 Prinzipal-Agent-Theorie 59 Rentenversicherung 138 Return on Investment (ROI) 34, 61 Sozialversicherung 79 Tarifverhandlungen 110, 113 Unterstützungskasse 173 wertorientierte Personalwirtschaft 102 Wertschöpfung 49, 53 <?page no="219"?> www.uvk.de Für die Zukunft gewappnet Wie wird die technische Entwicklung der nächsten Jahre aussehen? Welche Erfindung bringt welche Wettbewerbsvorteile? Fragen wie diese sind für Entscheider in Unternehmen überlebenswichtig. Es gilt, in enger Zusammenarbeit mit der Wissenschaft die Ideen und Produkte hervorzubringen, die im Markt der Zukunft bestehen können. Die Qualität des Innovationsmanagements entscheidet heute mehr denn je über den unternehmerischen Erfolg. Das »Handbuch Innovationsmanagement« erleichtert den Einstieg in das Thema und beleuchtet es aus unterschiedlichen Perspektiven. Forschung und Entwicklungsmanagement werden ebenso erläutert wie das Innovationsmarketing oder die personellen und organisatorischen Rahmenbedingungen des Innovationsprozesses. Wilhelm Schmeisser, Dieter Krimphove, Claudia Hentschel, Matthias Hartmann Handbuch Innovationsmanagement 424 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-86764-421-1 <?page no="220"?> Das Handbuch zur Personalführung Bernd Blessin, Alexander Wick Führen und führen lassen 7. vollst. überarb. Aufl. 2013 532 Seiten, zahlr. Tabellen ISBN 978-3-8252-8532-6 • Neu konzipierte und erweiterte Auflage • Für Studium und Praxis geeignet • Fallbeispiele als Online-Zusatzmaterial Der erfolgreiche Klassiker von Oswald Neuberger erscheint in der 7. Auflage in gebundener Form und umfangreichen Online-Materialien. Die neuen Autoren halten am bewährten Ziel fest, einen Überblick über die wichtigsten Ansätze und Befunde der Führungsforschung zu geben und sie kritisch zu kommentieren. Die grundlegenden Ausführungen werden dabei aktualisiert, erweitert und fokussiert in ein neues Konzept gebracht. www.utb-shop.de <?page no="221"?> Das richtige Werkzeug für jedes Problem Michael Nagel, Christian Mieke BWL-Methoden Handb uc h für St udium u nd Pr ax is 1. Auflage 2014, 380 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-8252-8564-7 Die Betriebswirtschaftslehre hält zur Steuerung eines Unternehmens und seiner Bereiche geeignete Hilfsmittel bereit. Aber welche Werkzeuge oder Methoden sind tatsächlich bewährt und wirkungsvoll? Und welcher Ansatz eignet sich in welcher Situation und für welche Aufgabenstellung? Das Handbuch liefert die Antworten. Die Autoren bieten eine Anleitung zur Einordnung, Auswahl und Anwendung der wichtigsten Methoden zur Unterstützung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Jede Methode wird kurz und präzise vorgestellt. Der Leser kann am Ende jeden Kapitels die Methode unmittelbar anwenden und nützlich im Unternehmen einsetzen. So lassen sich komplexe reale Probleme strukturiert analysieren, auswerten und eine möglichst optimale Lösung bestimmen. Das Buch wendet sich an Studierende der Wirtschaftswissenschaften und verwandter Studiengänge. Es dient darüber hinaus Fach- und Führungskräften in allen Unternehmensbereichen als praktisches Nachschlagewerk. www.utb-shop.de