<?page no="1"?> Andreas Otterbach Corinna Wenig Führend durch Wertschätzung <?page no="3"?> Andreas Otterbach Corinna Wenig FFüühhrreenndd dduurrcchh W Weerrttsscchhäättzzu unngg UVK Verlagsgesellschaft mbH  Konstanz mit UVK/ Lucius  München <?page no="4"?> PPr rooff.. D Drr.. A Annddrreeaass OOtttteerrbba acchh lehrt Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Unternehmensführung an der Hochschule der Medien in Stuttgart. CCo orriin nn na a W Weenni ig g ist Master of Science der Hochschule der Medien. Ihre Forschungsgebiete sind Personalführung und Hidden Champions in Deutschland. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86764-664-2 (Print) ISBN 978-3-7398-0066-0 (EPUB) ISBN 978-3-7398-0067-7 (EPDF) Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2017 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: © iStock Ltd.  byryo Printed in Germany UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24  78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0  Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="5"?> VVoorrwwoorrtt Der Arbeitsmarkt in Deutschland befindet sich in einem spürbaren Wandel. Die „Generation Y“ - Jahrgänge von 1980 bis ungefähr 1995 - legt bei der Berufswahl ihren Schwerpunkt kaum noch auf das Gehalt. Flexible Arbeitszeiten und besonders die Wertschätzung ihrer Arbeit stellen bei der Arbeitsplatzsuche wichtige Komponenten dar. Doch warum gewinnt der Faktor Wertschätzung immer mehr Bedeutung und wie praktizieren erfolgreiche Unternehmen Führung durch Wertschätzung? Was für Vorteile haben Unternehmen durch wertschätzende Führung? Dieser Frage sind wir mit einem speziellen Fokus auf sehr erfolgreiche Unternehmen nachgegangen, den sogenannten „Hidden Champions“. Sie verfügen gegenüber den meisten mittelständischen oder familiengeführten Unternehmen über einen internationalen wirtschaftlichen Vorteil. Wir haben uns dabei auf Hidden Champions aus Baden-Württemberg konzentriert. Rund ein Viertel aller deutschen Weltmarktführer aus unterschiedlichsten Branchen hat hier ihren Sitz. Wie praktizieren diese Unternehmen nun wertschätzende Führung und welche Vorteile ergeben sich daraus? In unserer Untersuchung haben wir uns besonders auf die individuelle Umsetzung der Unternehmen fokussiert und die daraus resultierenden ökonomischen und sozialen Erfolge herausgearbeitet. Die Auswertung dieser Studien gibt Führungskräften wertvolle Hinweise, wie sie Führung durch Wertschätzung bestmöglich in ihr Unternehmen implementieren und noch erfolgreicher werden können. Wir danken den Unternehmensvertretern, die sich zu einem Experteninterview bereit erklärt haben, sowie Frau Verena Egner für die Durchführung einiger Interviews. Herzlichen Dank an Frau Birte Otterbach, M.A., und Frau Dipl.-Kffr. Christiane Stadelbauer für das Korrekturlesen und viele wertvolle Anregungen. <?page no="7"?> IInnhhaalltt Vorwort.................................................................................................... 5 Prolog....................................................................................................... 9 TTeeiill AA: : WWaarruumm bbrraauucchheenn wwiirr WWeerrttsscchhäättzzuunngg iinn ddeerr PPeerrssoonnaallffüühhrruunngg? ? .. 13 1 Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg ................. 15 2 Demografischer Wandel: Uns gehen die Fachkräfte aus! ........ 20 3 Man spricht über Sie: Ihre Arbeitgebermarke ist gefragt......... 24 4 Gesellschaftlicher Wertewandel als Begleiter der Wertschätzung ................................................................................ 27 TTeeiill BB: : FFüühhrruunngg dduurrcchh WWeerrttsscchhäättzzuunngg aallss EErrffoollggssffaakkttoorr bbeeii HHiiddddeenn CChhaammppiioonnss ........................................................................................ 31 5 Personalführung in Unternehmen............................................... 33 5.1 Viele Führungsstile - welcher könnte passen? ................. 33 5.2 Die ideale Führungskraft: Welche Kompetenzen benötigt sie? ............................................................................ 35 5.3 Neue Muster braucht das Land - auch in der Personalführung.................................................................................... 40 6 Wertschätzung was sie ist - und was nicht ................................ 42 6.1 Wertschätzung als Grundbedürfnis.................................... 43 6.2 Anerkennung als Form von Wertschätzung ..................... 45 6.3 Wertschöpfung durch Wertschätzung ............................... 47 6.4 Fehlende Wertschätzung - was dann? ............................... 49 7 Hidden Champions als Untersuchungsobjekt wertschätzender Führung .................................................................................... 52 8 Ein Blick durchs Schlüsselloch: Die Praxis wertschätzender Führung ausgewählter Hidden Champions ............................... 57 8.1 Das Untersuchungsdesign ................................................... 57 <?page no="8"?> 8 Inhalt 8.2 Strategie und Besonderheiten der Hidden Champions....60 8.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen..........................................................................65 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung ...................81 9.1 E für Eigenwertschätzung ....................................................83 9.2 R für Rundgang ......................................................................88 9.3 F für Fördern und Fordern ..................................................92 9.4 O für Offenheit und Kommunikation ............................ 101 9.5 L für Lob .............................................................................. 113 9.6 G für Gemeinsam - M ehrwert durch Hochleistungsteams ..................................................................................... 121 9.7 Die Verpackung: Vertrauen .............................................. 130 10 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung 136 10.1 Eigenschaften der Führung ............................................... 136 10.2 Soziale Verantwortung ....................................................... 141 10.3 Systemdenken ...................................................................... 142 10.4 Empathie .............................................................................. 144 10.5 Kritikfähigkeit...................................................................... 146 10.6 Authentizität ........................................................................ 147 Epilog................................................................................................... 149 Abildungen.......................................................................................... 155 Literatur ............................................................................................... 157 Interviewpartner der Experteninterviews ...................................... 166 Endnoten ............................................................................................ 1 69 Index .................................................................................................... 177 <?page no="9"?> PPr roolloogg Worin unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen? Neben Fragen nach dem Unternehmerbild, dem Einfluss von Megatrends sowie dem Stellenwert des HR- Managements geht es ganz wesentlich um die Führungs- und Leistungskultur eines Unternehmens. Sie stellt den zentralen Faktor einer handlungsbestimmenden Unternehmenskultur dar. Sie ist der Boden, auf dem eine Organisation gedeiht oder darbt. Wie die PIPS-Studie 1 deutlich macht, zahlt sich der respektvolle Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen auch wirtschaftlich aus. Das Modell zeigt dabei sehr deutlich, wie sich das Leitbild eines ertragsstarken vom Leitbild eines ertragsschwachen Unternehmens unterscheidet. Denn während die ökonomisch erfolgreichen Firmen ihre Mitarbeiter als Wertschöpfungspotenzial ansehen und diese aktiv weiterentwickeln, ist die Belegschaft bei den ertragsschwächeren Firmen dagegen ein reiner Kostenfaktor. Darüber hinaus zeichnen sich die Erfolgreichen unter anderem durch Vertrauen, Integrität, Chancengerechtigkeit und Innovationskraft aus, während die ökonomisch Schwächeren eher von Misstrauen, Opportunismus und Phantasielosigkeit geprägt sind. In vielen Unternehmen herrscht noch immer der Irrglaube, dass man es den Mitarbeitern vom Yoga-Kurs bis zum Bio-Gericht des Tages nur möglichst komfortabel machen muss, damit der Laden schon läuft. Mitarbeiter verlassen jedoch nicht ihre Kantinen, sondern ihre schlechten Chefs. Bei den Führungskräften eine echte Verhaltensveränderung zu erreichen, ist natürlich wesentlich anstrengender und zeitintensiver als sich ein fertiges Feel-good- und Gesundheitsmanagement von außen einzukaufen. Wenn eine Unternehmensleitung allerdings nicht nur ihr Gewissen beruhigen, sondern langfristig wirtschaftlich erfolgreich sein möchte, kommt sie an dieser Investition nicht vorbei. Gelebte Wertschätzung kostet wenig und wirkt mit großem Hebel! <?page no="10"?> 10 Prolog Führungsverantwortung. Unter diesem Stichwort finden sich in Buchläden und Bibliotheken mehrere Regalmeter an Ratgebern unterschiedlicher Couleur und Güte. So vielfältig die beschriebenen Methoden in diesen Werken sein mögen, über die Notwendigkeit von „Führung“ herrscht Einigkeit: Ihr Fehlen verursacht gemeinhin Chaos wie auf Witwe Boltes Hühnerhof von Wilhelm Buschs Erster Streich von „Max und Moritz“: Die beiden Schlitzohren vergreifen sich am Federvieh der alten Dame: „Ihrer Hühner waren drei  und ein stolzer Hahn dabei“ 2 . Gierig stürzen sich alle vier auf die ausgelegten Brotkrumen, um im Anschluss jeweils in eine andere Richtung fortzulaufen. Dabei wird ihnen die Schnur, mit der die Köder verbunden sind, zum Verhängnis: „Ach, sie bleiben an dem langen, dürren Ast des Baumes hangen“. Der tragische Schluss ist bekannt: „Jedes legt noch schnell ein Ei  und dann kommt der Tod herbei“. Hätte Führung dies verhindert? In Deutschland sind etwa 43 Millionen Menschen erwerbstätig 3 . Man stelle sich das Spektakel und den volkswirtschaftlichen Schaden vor, geschähe dies ohne Führung wie im beschaulichen Hof der Witwe Bolte! Im realen Wirtschaftsleben kann aber davon ausgegangen werden, dass mehrere Millionen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich durchaus ihrer Verantwortung bei der Führung auf allen Hierarchiestufen bewusst sind. Es beginnt in der Organisation von Kleinteams und setzt sich fort bis ins oberste Management. Nun liegt die Vermutung nahe, dass das, was alle tun, nicht kompliziert sein kann. Stimmt das, kann „Führung“ jeder? Braucht es unter dieser Voraussetzung also ein weiteres Buch zum Thema? Berichte und Statistiken schildern eine erschreckende Realität, wonach drei von vier Mitarbeitern unter „unfähigen“ Führungskräften leiden. Doch hier beginnt die Krux: Ab wann ist ein Leitwolf unfähig? Und wie viel Subjektivität steckt in der Bewertung des Vorgesetzten durch den Mitarbeiter? Subjektive und situativ abhängige Einschätzungen bilden die Grundlage der Bewertung und müssen deshalb mit Vorsicht betrachtet werden. Unbestritten ist, dass es durch mangelnde Führungskompetenz zu emotionalen <?page no="11"?> 11 Belastungen bei Mitarbeitern kommt. Doch selbst angesichts steigender Zahlen von Burnout-Opfern fehlt es auch hier wieder an belastbaren Argumenten: Einerseits spielt erneut die persönliche Belastbarkeitsgrenze des Mitarbeiters eine große Rolle, andererseits kann nur in wenigen Fällen Ursache und Wirkung der Erkrankung zweifelsfrei zugeordnet werden. Einigkeit herrscht in der Forschung lediglich über die Tatsache, dass aus mangelhafter Mitarbeiterführung ein enormer betriebswirtschaftlicher Schaden entsteht. So wie im Busch‘schen Lausbubenstück. Hätte dort einer der Vögel - wohlgemerkt: Es muss nicht immer der Hahn sein! - Führungsverantwortung übernommen, hätte Schlimmeres abgewendet werden können. Noch stark von der kapitalistischen Epoche geprägt, wird allerdings in einigen deutschen Betrieben auch heute noch der Ansatz „Mensch als Maschine“ praktiziert. Diese Sichtweise darf sicher als überholt gelten. Einige Studien namhafter Institute, wie Gallup oder dem Institut für Beschäftigung und Employability belegen, dass die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter in Deutschland viele Defizite aufweist, die Mitarbeiter weniger motiviert sind und teilweise innerlich bereits gekündigt haben. Diese fehlende Einsatzbereitschaft kostet die deutsche Wirtschaft viele Milliarden Euro pro Jahr! Durch die stetig wachsende Anzahl an Krankheitstagen und psychischen Erkrankungen, die auf Unlust und mangelnde Motivation zurückzuführen sind, steigen die Kosten der Betriebe und reduzieren somit die Unternehmensgewinne. Ein leuchtendes Gegenbeispiel sind die sogenannten „Hidden Champions“. Damit werden kleinere Weltmarktführer bezeichnet, die in der breiten Öffentlichkeit oftmals unbekannt sind. Es sind häufig mittelständige und/ oder familiengeführte Unternehmen, die weltweit erfolgreich und wettbewerbsfähig sind. 4 Sie stehen in besonderem Maße für den Erfolg der Exportnation Deutschland. Die Bezeichnung „Hidden Champions“ wurde Ende der 1980er Jahre vom Unternehmensberater und Wirtschaftsprofessor Hermann Simon geprägt. Hidden Champions liefern überdurchschnittliche Ergebnisse hinsichtlich Gewinn und Qualität und besetzen Nischenmärkte auf Prolog <?page no="12"?> 12 Prolog der ganzen Welt. Im deutschlandweiten Vergleich haben ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deutlich geringere Fluktuationsquoten, Krankheitsquoten und Fehlzeiten. Da viele dieser Betriebe von Generation zu Generation weitervererbt werden, pflegen die Unternehmer besonders soziale Werte in ihrer Unternehmenskultur: Weg von der kapitalistischen Direktive, hin zu einer individuellen, werteorientierten Führung, in der der Mitarbeiter im Fokus steht. Unsere These ist: Wertschätzende Führungskultur führt zu besserer Motivation der Mitarbeiter. Sie ist die Grundlage einer besonders erfolgreichen Geschäftsentwicklung, die letztendlich zum „Hidden Champion“ geführt hat. Dazu haben wir Hidden Champions hinsichtlich ihres wirtschaftlichen und sozialen Erfolgs untersucht und ihre Erfolgsfaktoren in Bezug auf wertschätzende Führung herausgearbeitet. Es soll gezeigt werden, warum sie in Zeiten des Arbeitsmarktwandels als Vorbild für andere Unternehmen gelten können und damit auch für potenzielle Arbeitnehmer attraktiv sind. Dieses Konzept kann dadurch als ein Leitfaden für wertschätzende Führung in jedem Unternehmen dienen. <?page no="13"?> TTeei ill AA: : WWaarruumm bbrraauucchheen n wwi irr WWeer rtts sc chhäättz zuunngg iinn d deer r PPeer rsso onnaallffü ühhrruunngg? ? <?page no="15"?> 11 MMootti ivva attiioonn a allss SSc chhllüüsss se el l zzu umm UUnntte er rnneehhmmeen nss-eer rffoollgg Jedes soziale Gefüge benötigt Führung. Aber wie soll diese aussehen? Autoritär oder eher demokratisch, patriarchalisch oder doch besser partizipativ, beratend oder kooperativ? 5 Früher gab es da kaum Gesprächsbedarf: Ein Entscheider stand einer Gruppe vor und legte die Marschroute für die Mannschaft fest. Auch heute noch gibt es Situationen, in denen ein Kommandant autokratisch, weil situativ, das Handeln bestimmt. Steigt das Wasser in einem überfluteten Keller, kann die Mannschaft des Technischen Hilfswerks schließlich nicht erst anfangen, Strategien des Auspumpens zu diskutieren. Doch solange in einem Betrieb die Abläufe geklärt sind, haben gerade besser qualifizierte Mitarbeiter ein großes Interesse daran, in Entscheidungen mit einbezogen zu werden. Eigenverantwortliches, selbständiges Arbeiten zeichnet sie aus, oktroyierte Lösungen empfinden sie hingegen als demotivierend. Betrachtet man die aktuellen Fakten, können sich Personalverantwortliche noch lange nicht entspannt zurücklehnen. Die jährlich erscheinende Gallup-Studie 6 gibt Aufschluss über die durchschnittliche Motivation von Arbeitnehmern in deutschen Firmen. Obwohl die Zahl der Mitarbeiter mit niedriger emotionaler Bindung zu ihrem Unternehmen seit zehn Jahren wieder leicht gesunken ist, dümpeln sie 2016 immer noch bei 15 Prozent. Jeder Siebte hat sich also innerlich von seinem Job verabschiedet. Addiert man die 70 Prozent der Arbeitnehmer hinzu, die lediglich „Dienst nach Vorschrift“ machen, ergibt sich ein düsteres Bild für deutsche Unternehmen. Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von innerer Kündigung belaufen sich auf eine Summe von ca. 100 Milliarden Euro jährlich 7 . So warnen die Macher der Studie und bestätigen damit erneut die Notwendigkeit von Wertschätzung im Beruf. Wo sie fehlt, übt der Arbeitnehmer „Selbstjustiz“ und zieht sich in die „Innere Kündigung“ zurück. In der Literatur wird dieses Phänomen seit Jahrzehnten diskutiert; die leichte Entspannung heute scheint ein Indiz dafür zu sein, dass Ursachen dafür gefunden und tendenziell beseitigt werden. <?page no="16"?> 16 1 Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg Die Presse und die Beratungsbranche diskutieren diese Themen aktiv: Ein Schwerpunkt des Beraterangebots für Führungskräfte sind Coaching-Programme mit dem Fokus Wertschätzung. Von Anerkennung ist da die Rede, von Lob und Vertrauen, von Teambuilding und Selbstwertgefühl. „Kindergeburtstag“ schimpfen die einen, „Mädchenkram“ lästern andere und führen ihre Überzeugung mit sich, echte Kerle bräuchten Derartiges nicht. Gilt doch nach wie vor in vielen Betrieben - vor allem im Schwabenland - die Devise, „Nicht geschimpft ist genug gelobt“. Mancher Chef vertritt unbeirrt die Ansicht, im Business müsse auch mal Tacheles geredet werden - eine klare Ansage für einen klaren Erfolg. „Danke“ und „Bitte“ also nur in einem Salon voller Friseurinnen oder bei der Teambesprechung von Erzieherinnen? Das wäre fatal und liefe den Erkenntnissen der neurobiologischen Forschung zuwider. Es ist sicherlich richtig, dass unterschiedliche Charaktere verschiedene Formen der Anerkennung bevorzugen. Doch letztlich ist bewiesen, wie sehr wir Menschen davon abhängig sind: „Kern aller menschlichen Motivation ist es, zwischenmenschliche Anerkennung, Wertschätzung, Zuwendung und erst recht Liebe zu finden und zu geben“ 8 , lautet daher eine der zentralen Lehren von Joachim Bauer, Psychotherapeut und Arzt für psychosomatische Medizin in Freiburg. Und da gerade manch harter Kerl sich mit dieser Aussage immer noch schwer tun dürfte, sei die biochemische Erklärung des Wunsches nach Anerkennung gleich mit angefügt: Erfahren wir von unserem Gegenüber Lob und Bestätigung, wird Dopamin ausgeschüttet. Dopamin ist ein Glückshormon aus dem zerebralen Belohnungssystem, das dafür sorgt, dass wir motiviert und antriebsstark sind. Die etymologische Ähnlichkeit zu Doping, also der Einnahme leistungssteigernder Substanzen, ist kein Zufall, denn auch Dopamin bewirkt ein Hochfahren des Leistungsvermögens - allerdings auf legalem Weg. Menschen wiederholen am liebsten, wofür ihnen eine Belohnung in Aussicht gestellt wird. Bei einer wertschätzenden Haltung gegenüber Ihren Mitarbeitern geht es also nicht um sentimentale Freundlichkeiten. Sie nutzen vielmehr die Errungenschaften der Evolution für Ihre betriebswirtschaftlichen Zwecke aus. Unter diesem Gesichtspunkt dürfte selbst in <?page no="17"?> Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg 17 den härtesten Männerberufen nichts gegen Anerkennung und Vertrauen einzuwenden sein. In meiner (Andreas Otterbach) Verwandtschaft gab es bis vor einigen Jahren ein kleines Familienunternehmen. Nach dem Krieg hatte der Großvater eine regionale Entsorgungsfirma gegründet, die im Lauf der Jahre auf die Logistikbranche ausgeweitet wurde. Abends, wenn die Lastwagen auf den Hof zurückkehrten, herrschte ab und an ein rauer Umgangston unter den hemdsärmeligen Müllkutschern und so manch derber schwäbischer Fluch hallte von den Garagenwänden. Im Verwaltungsbüro allerdings ging man schon früh andere Wege: Noch bevor alle Welt davon redete, kürte man hier unter der gesamten Belegschaft den „Mitarbeiter des Monats“. Für jeweils 30 Tage zierte dann dessen Porträt für alle Hereinkommenden gut sichtbar den Eingangsbereich. Und auch die Weihnachtsfeiern mit obligatorischem Nikolausbesuch waren bezeichnend. Denn hier bekam nicht nur jeder auf heiterironische Weise zunächst sein Fett ab, sondern es wurde auch viel gelobt. Für Außenstehende ging es da vielleicht um Kleinigkeiten, um Pünktlichkeit, Sauberkeit oder Höflichkeit. Doch das Besondere war, dass jeder noch so harte Kerl eben auch mit einer positiven Sache im vergangenen Jahr erwähnt wurde, die sehr persönlich und damit umso wertvoller war. Dann wurde es still im Saal und die Kollegen klatschten anerkennend, während der jeweilige Kandidat stolz die versammelte Mannschaft angrinste. Überhaupt praktizierte die Geschäftsleitung - ohne je einen Managementkurs absolviert zu haben - einen sehr persönlichen Umgang zur Belegschaft. Das zeigte sich in dem mehrmals täglichen Rundgang über den Hof, den kurzen privaten Plaudereien mit den Männern, dem gelegentlichen Schulterklopfen. Kritik wurde deutlich aber stets fair und sachlich vorgebracht, mit aufmunternden Worten wurde nicht gespart. Und wenn der Umzug eines Mitarbeiters anstand, stellte die Firma ihm kostenlos einen LKW zur Verfügung. Die Belegschaft honorierte diese Wertschätzung mit großer Loyalität. Gerade durch die vertraute, persönliche und am Menschen interessierte Art des Firmeninhabers erlebten viele Mitarbeiter erstmals nach zum Teil schwierigen Biografien, dass sie als <?page no="18"?> 18 1 Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg Person wichtig waren. In Worte hätten sie das wohl nicht fassen können, aber ihrem „Chef“ folgten sie treu durch manchen Sturm. Die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen ist aus vielerlei Hinsicht wichtig. Durch Anerkennung der individuellen Leistung und mittels des Respekts vor den Kollegen, wird das urmenschliche Verlangen nach Aufmerksamkeit gestillt, die da lautet: „…der Wunsch, von anderen gesehen zu werden, die Aussicht auf soziale Anerkennung, das Erleben von positiver Zuwendung“ 9 . Wo diese fehlt, fahren die Motivationssysteme herunter, ist Bauer überzeugt. Wer allerdings Wertschätzung im Beruf erfährt, für den ist die „innere Kündigung“ kein Thema. Das ergab eine Umfrage der Karriereplattform CareerBuilder unter 1.000 Arbeitnehmern aller Altersgruppen 10 . Sie wählten Wertschätzung als Instrument zur Mitarbeiterbindung zum zweitbesten Argument, der Firma die Treue zu halten! Getoppt wurde es nur noch durch den Wunsch nach mehr Gehalt, der mit nur einem Prozentpunkt Vorsprung (64 Prozent) das Ranking anführt. Auf den Rängen folgten Instrumente der Selbstbestimmung, wie eine flexiblere Gestaltung der Arbeitszeit oder mehr Mitbestimmung - also Maßnahmen, mit denen die Unternehmensleitung den Mitarbeitern Vertrauen signalisiert und auf diesem Weg zeigt, wie sie die Angestellten wertschätzt. Echte Anerkennung quittieren diese dann auch mit einer deutlich höheren Einsatzbereitschaft. Ungeliebte Arbeiten oder Sonderschichten werden eher übernommen, das Engagement steigt sichtbar an. Selbst schwierige Aufgaben können aufgrund des gesteigerten Selbstbewusstseins besser gemeistert werden. Das alles führt wiederum zu einer größeren Identifikation mit dem Unternehmen. „Anerkennung und Wertschätzung sind die wichtigsten Mitarbeiterbindungsinstrumente, die wenig kosten müssen“ 11 , stellt auch Rosemary Haefner, Vice President Human Resources bei CareerBuilder, fest. Klar wird: Ein Gießkannen-Lob nach dem Motto „Das haben Sie gut gemacht! “ führt noch nicht zum Erfolg, Wertschätzung zeigt sich auf differenzierten Wegen: Wo der Mitarbeiter von ihr überzeugt ist und ehrliches Vertrauen spürt, wird er sich aus dem Anteil der Belegschaft, der „Dienst <?page no="19"?> Motivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg 19 nach Vorschrift“ macht, verabschieden und wirklich im Unternehmen anwesend sein. Hohe Fehlzeiten lassen sich so merklich reduzieren. Problematisch ist es nach wie vor, diese Einflussgrößen zu messen. Gerade manch „faktenorientierter Kerl“ reagiert skeptisch angesichts der Tatsache, dass sich der Einfluss wertschätzenden Verhaltens nicht unmittelbar am Geschäftsergebnis ablesen lässt. Allenfalls kann man diesen über sozialwissenschaftliche Erhebungsinstrumente wie Mitarbeiterbefragungen ermitteln. Zweiter und dritter Kritikpunkt: Jede Befragung spiegelt subjektive Komponenten wider und vermeldet Ergebnisse erst mit einer zeitlichen Verzögerung. Aber selbst die größten Zweifler können sich der betriebswirtschaftlich allgemeingültigen Formel nicht widersetzen, wonach Leistung die Differenz aus persönlichem Potenzial und Störfaktoren von außen ist. Im Privaten wie im Beruflichen gilt: Wer den Kopf voll hat mit anderen Dingen, kann sich nicht auf eine Aufgabe konzentrieren. Die Leistung sinkt. Es ist also an den Führungskräften, im Rahmen ihrer Möglichkeiten dafür zu sorgen, Störfaktoren wie Stress, Konkurrenzdruck, Angst um den Arbeitsplatz, mangelndes Feedback abzubauen. Im Umkehrschluss hilft wertschätzendes Verhalten am Arbeitsplatz, das Potenzial der Mitarbeiter voll zu entfalten. Wer Spaß statt Störung erfährt, zeigt seine beste Leistung, ist engagiert und motiviert. Das Betriebsklima wird positiv beeinflusst und auch das Thema „Fluktuation“ hat in diesem Betrieb seinen Schrecken verloren. Quintessenz Motivierte Mitarbeiter leisten mehr. Eine wesentliche Grundlage, um für Motivation zu sorgen, ist ein wertschätzendes Verhalten durch den Arbeitgeber, durch den Vorgesetzten (m/ w). Gerade in Zeiten, in denen durch Prozessoptimierung keine großen Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, hat sich Motivation durch Wertschätzung zu einem wichtigen Produktionsfaktor entwickelt. <?page no="20"?> 22 DDeem mooggr raaffi issc chheer r WWa annddeel l: : U Unnss g geehheenn d diiee FFa acchh-kkrrääffttee a auuss! ! Konnten Sie bislang die „weichen“ Argumente nicht für die Notwendigkeit von wertschätzender Führung in Ihrem Unternehmen überzeugen? Spätestens bei den folgenden Fakten sollte sich ein Sinneswandel vollziehen: Eine banale wie unumstößliche Erkenntnis der Bevölkerungswissenschaftler ist die Gewissheit über den demografischen Wandel. In den nächsten Jahrzehnten wird die Pyramide unserer Gesellschaft weiter „umgebaut“ 12 . Die drei Grafiken des Statistischen Bundesamtes zeigen, wie sich die Bevölkerungspyramide über die Jahre 1950, 2015 und 2050 in eine Art Bevölkerungspilz verwandeln wird. Abbildung 1: Altersaufbau der deutschen Bevölkerung 1950/ 2017/ 2050 Zeigte sich hier zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch eine klare Dreieckstruktur mit einem bereiten Sockel an jungen Menschen und einer deutlichen Abnahme nach oben hin, je älter die Deutschen wurden, so hat sich ihr Bild bis zur Jahrtausendwende in eine Art „Weihnachtsbaum“ verwandelt. Ein schmaler Sockel (Bevölkerung bis 20/ 30 Jahre) trägt einen ausladenden, sich nach oben hin verjüngenden Bauch (Erwachsene bis zum Eintritt ins Rentenalter). Die Spitze des Baumes, also der Anteil der „Alten“, läuft deutlich spitz zu. Innerhalb der nächsten Jahrzehnte wird eine weitere <?page no="21"?> Demografischer Wandel: Uns gehen die Fachkräfte aus! 21 Metamorphose erwartet: Der Baum „wächst“ sich aus, sein Bauch mit den heutigen Berufstätigen verschiebt sich als Krone der künftigen Rentner weiter in die Höhe. Von unten rückt eine „Stamm- Mannschaft“ nach, die in Zahlen ausgedrückt deutlich unter der der Alten steht. So wird aus dem aktuellen „Tannenbaum“ das Bild eines „Laubbaumes“. 1964 war der geburtenstärkste Jahrgang. Die Mädchen hießen damals Sabine, Susanne, Martina, die Jungen Thomas, Michael oder Andreas. Im Jahr 2014 ist die stärkste Kohorte immer noch die 1964er. Und da sie nicht die Neigung haben, früh zu sterben, werden sie es auch noch im Jahr 2040 sein, Frauen sogar 2050! Das bedeutet, dass schon in naher Zukunft die jüngeren Jahrgänge zu einer seltenen Spezies gehören - den Arbeitsfähigen. Da sie rar sind, sind sie begehrt. Viele werden es sich heraussuchen können, wo sie arbeiten. Der Fachkräftemangel ist schon heute in vielen Branchen Tatsache, und er wird sich noch weiter verschärfen. Was hat das Ganze mit Wertschätzung zu tun? Wer es sich heraussuchen kann, wo er arbeitet, wird eher einen Arbeitgeber wählen, bei dem er sich wohl fühlt. 55 Prozent der unzufriedenen Mitarbeiter nennen mangelnde Wertschätzung im Betrieb als einen wichtigen Grund, über einen Jobwechsel nachzudenken 13 . Auch bei einer Neueinstellung gehört sie, neben einer guten Work-Life-Balance, zu einem großen Ausmaß zu den Dingen, die ein künftiger Arbeitnehmer sich wünscht. Die jüngere Generation, namentlich die Generation Y, die heute auf den Arbeitsmarkt drängt, hat dies als ein wesentliches Ziel. Zahlreiche Studien kommen immer zum gleichen Schluss: Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf nimmt bei den Jungen einen höheren Stellenwert ein, als das Erreichen persönlicher Karriereziele. Gleichzeitig fühlen sie sich in ihrem Beruf motiviert, wenn ihre individuellen Stärken und Begabungen genutzt und gefördert werden. Wer als Arbeitgeber also einen der zahlenmäßig raren Bewerber ergattert, tut gut daran, sich ihm wertschätzend gegenüber zu verhalten. Denn auch das konnte eine aktuelle Studie 14 belegen: Studenten, die ihren Berufseinstieg planen, sind durchaus wechselfreudig. Immerhin zwei Drittel der Befragten geben an, im <?page no="22"?> 22 2 Demografischer Wandel: Uns gehen die Fachkräfte aus! Höchstfall vier Jahre bei ihrem ersten Arbeitgeber bleiben zu wollen; nur zehn Prozent können sich ein Verweilen bis zehn Jahre vorstellen. Nun ehrt es Sie als Arbeitgeber, wenn Sie sich der Höflichkeit und Menschenliebe verpflichtet sehen. Wir haben ja auch zuvor bereits gesehen, warum Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern unbedingt angezeigt ist. Doch auch aus rein wirtschaftlichen Erwägungen heraus zahlt sich Achtung, Respekt und Empathie aus: Nur wenn sich Ihr Angestellter bei Ihnen wohlfühlt, bekommen Sie über sein Verweilen in der Firma das wieder als Output zurück, was Sie zuvor in Aufbau und Schulung des Mitarbeiters investiert haben. So gesehen empfehlen wir Ihnen ein klein wenig Eigennutz: Wer in diesem Sinn berechnend ist, sündigt nicht. Wer Wertschätzung nicht nur predigt, sondern auch praktiziert, wird künftig deutlich bessere Chancen haben, die umworbenen potenziellen Arbeitskräfte einzufangen und zu halten. Zur Illustration hier die Kerneigenschaften der Generation Y: Abbildung 2: Kernelemente der Generation Y <?page no="23"?> Demografischer Wandel: Uns gehen die Fachkräfte aus! 23 Quintessenz Der demografische Wandel in Deutschland hat bereits zu einem starken Fachkräftemangel geführt, und die Situation wird sich in den nächsten Jahren und Jahrzehnten noch verschlimmern. Die geburtenstarken Jahrgänge sind um 2030 weitgehend im Ruhestand und stehen dem Arbeitsmarkt nicht mehr zur Verfügung. Arbeitskräfte werden immer mehr zu einem knappen Gut. Sie werden es sich in vielen Branchen aussuchen können, wo sie arbeiten möchten. Wo Wertschätzung kein Fremdwort ist und Mitarbeiter sich wohlfühlen, fühlen sich Mitarbeiter deutlich mehr angezogen als anderswo. <?page no="24"?> 33 MMaann s spprriicchhtt üübbeer r SSi iee: : I Ihhrree AAr rbbeei ittg geebbeerrmmaarrkkee iisst t gge effr raaggt t Unser Kaufverhalten hat sich im Zuge der Digitalisierung grundlegend verändert 15 . Statt in ein Geschäft zu gehen, um sich dort umfassend durch einen Fachhändler über die verschiedenen Modelle informieren zu lassen, konsultieren wir heute bequem vom Rechner aus diverse Bewertungsportale. Mit einem Klick wird die Bestellung abgeschickt und schon nach wenigen Tagen erfolgt der Versand der Ware. Entwickelt hat sich eine „Liefergesellschaft“ 16 , in der der Boom der Logistikbranche die andere Seite der Medaille des Niedergangs der Innenstädte darstellt. Auch die Jobsuche hat sich verändert. Informationen über den neuen Arbeitgeber werden heute kaum mehr am Küchentisch von Tante Elsa ausgetauscht: „Jupp, wie is et, Du bist doch schon so lange bei Deine Firma, kannste nich ma fragen, ob mein Junge da auch unterkommt? “ Heute erwarten Arbeitnehmer, vor allem die gut ausgebildeten, von ihrem Unternehmen mehr als einen sicheren Arbeitsplatz und Tariflohn. Sie wünschen sich neben einer ansprechenden Tätigkeit auch individuelle Förderung, Eigenverantwortung - und eben Wertschätzung. Wer sich nun vor einer Bewerbung informieren möchte, ob und wie Derartiges in einer Firma gelebt wird, nutzt hierfür - ähnlich wie in zunehmendem Maß beim Einkaufen - das Internet. Portale wie kununu.de, meinchef.de oder glasdoor.com ermöglichen es aktuellen Arbeitnehmern und auch Bewerbern, ihre Meinung über ein bestimmtes Unternehmen in Noten sowie verbal zu hinterlassen. Inzwischen sind drei von zehn Internetnutzern auf den erwähnten Bewertungsportalen unterwegs, um sich auf ein Bewerbungsgespräch vorzubereiten. Dies ergab eine aktuelle Umfrage des Hightech-Verbandes Bitkom 17 . Demnach konsultieren, wen wundert‘s, gerade junge Jobsuchende bis 29 Jahre Kununu und Co., ebenso wie überdurchschnittlich viele Arbeitslose (57 Prozent). <?page no="25"?> Man spricht über Sie: Ihre Arbeitgebermarke ist gefragt 25 Wenn nun ein Bewerber mehrfach liest, wie zuvorkommend man bei seinem Zielunternehmen behandelt wird - also Wertschätzung erfährt, dann ist man stärker geneigt, sich dort um eine Stelle zu bemühen. Stehen allerdings wiederholt Ausbeutung, Enge oder gar Sexismus (ein spezielles Reizthema für Frauen), im Fokus, so wird der Jobsuchende wohl eher zögern, seine Bewerbung abzuschicken. Transparenz ist damit Fluch und Segen zugleich. Zudem ist sie eine Entwicklung unserer Zeit, der sich gerade Firmenbosse nicht verschließen können. Mehr denn je ist es in der Zukunft auch für Unternehmen wichtig, sich um ein positives Image zu bemühen, das über inhaltsleere Lippenbekenntnisse hinausgeht. Denn durch die Vernetzung und Omnipräsenz der öffentlichen Meinung im World Wide Web wird alles Unehrliche oder Negative schonungslos entlarvt. Es ist also kein Zufall, dass mit der Kommerzialisierung des Internets Mitte der 1990er Jahre eine Marketingdisziplin geboren wurde, auf die ein modernes Unternehmen heute kaum mehr verzichten kann: Employer Branding. Arbeitgeber präsentieren sich beim Employer Branding als Marke auf dem Arbeitsmarkt, sie machen sich schön für die Bewerber. Wertschätzung ist ein wichtiger Schlüssel, um in Zeiten von Fachkräftemangel zu punkten. Auch hier zeigen Portale wie kununu.de dabei schonungslos Schwächen auf, wenn sich beispielsweise Mitarbeiter verbal über die Unzulänglichkeiten im Betrieb auslassen. Anonym, versteht sich, so dass dieses Testimonials für Bewerber ein erhebliches Gewicht bei der Auswahl eines neuen Arbeitgebers haben. Umgekehrt stehen vor allem durch das Internet mit Blogs, Videos und nicht zuletzt der eigenen Homepage zahlreiche crossmediale Kanäle zur Verfügung, um Ihre Absichten zu transportieren. Am intensivsten können dabei Videoclips die Emotionen potenzieller Bewerber erfassen, in denen das Gefühl, bei der Zielfirma zu arbeiten, gezeigt wird. „Ich arbeite gerne hier“ - die beste Botschaft, die ein Mitarbeiter einem künftigen Kollegen an die Hand geben kann. Natürlich werden umgekehrt auch schnell nicht-authentische Beiträge entlarvt. <?page no="26"?> 26 3 Man spricht über Sie: Ihre Arbeitgebermarke ist gefragt Quintessenz In Verbindung mit dem demografischen Wandel sind viele Unternehmen gehalten, sich als attraktiver Arbeitgeber zur präsentieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Vor Allem über ihre Homepage und Social Media stehen ihnen vielfältige Möglichkeiten dazu offen. Wertschätzung als emotionaler Faktor lässt sich zum Beispiel über Videoclips sehr gut transportieren und wird zu einem wichtigen Kriterium bei der Jobsuche. <?page no="27"?> 44 GGe es se ellllssc chhaafft tl liicchheerr WWeerrtte ew waannddeel l aallss B Be eggl leei itteer r ddeer r WWeerrttssc chhäättz zu unngg Durch die Veränderung von Bedürfnissen und Interessen in der Gesellschaft, ist oftmals neben dem Generationenwechsel von einem Wertewandel die Rede, welcher zukünftig ebenfalls die Arbeitswelt bestimmt. Die Angehörigen der Generation Y haben in ihrer Kindheit eine andere Erziehung erfahren als ihre Eltern. Vergleicht man die Erziehungsstile der verschiedenen Epochen miteinander, lassen sich gravierende Unterschiede feststellen. Die Generation Y hat früh gelernt, ihre Meinung zu vertreten. Mit ihr wurden selbstbewusste Menschen herangezogen. Die Intention der Eltern war es, ihren Kindern zu einer starken Persönlichkeit zu verhelfen, um sich in der unsicheren Arbeitswelt besser zurechtzufinden. 18 Ronald Inglehart, ein US-amerikanischer Politologe, der sich ausgiebig mit den Auswirkungen wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politischer Veränderungen auf die Kultur und dem Wertewandel befasst hat, begründet diese Veränderung in den unterschiedlichen Erfahrungen, die die einzelnen Generationen während ihrer Entwicklungsjahre geprägt haben. 19 Auf Inglehart geht die Differenzierung der materialistischen und postmaterialistischen Werte zurück. Unter materialistischen Werten versteht er die überwiegend traditionellen Werte wie Ordnung, Fleiß, Leistung, Disziplin, Sicherheit, Wohlstand und Pünktlichkeit. Die postmaterialistischen Werte, auch Selbstentfaltungs- oder Autonomiewerte genannt, spiegeln sich in Individualität, Freude, Glück, Lebensgenuss, Abwechslung, Spontanität und soziale Kompetenz wider und sind den moderneren Werten zuzuordnen. 20 Noch geprägt von Krieg und Armut ihrer Eltern, wurde die Generation X (Jahrgänge 1965-1980) vornehmlich materialistisch erzogen, weshalb zu dieser Zeit Werte wie wirtschaftlicher Erfolg und Sicherheit, von enormer Bedeutung waren. Die Generationen Y <?page no="28"?> 28 4 Gesellschaftlicher Wertewandel als Begleiter der Wertschätzung und Z (Jahrgänge nach 1980) wuchsen hingegen in einer Phase von politischer Stabilität und wirtschaftlichem Wohlstand auf, sodass sie die Sicherung der materiellen Grundbedürfnisse nie als oberste Priorität ansehen mussten. Sie konnten postmaterielle Werte, wie Selbstverwirklichung und Autonomie, manifestieren, welche die generelle Einstellung zu Arbeit und Freizeit stark prägen. Es ist jedoch zu beachten, dass insbesondere auch die persönlichen Merkmale, wie Qualifikation, Abschluss, Alter etc. einen Einfluss auf den Wandel der Werteorientierung von Beschäftigten haben. Gemäß einiger Studien ist eine Tendenz erkennbar: Je jünger, gebildeter und wohlhabender die Arbeitnehmer sind, desto häufiger tritt die Neigung zu einem Wertewandel auf. 21 Auch das Generationen-Barometer des Instituts für Demoskopie Allensbach belegt die These des Wertewandels aufgrund verschiedener Erziehungsstile und Epochen: Demzufolge haben bei der Befragung im Jahr 2009, bei der Frage, ob sie von ihren Eltern in der Erziehung viel Aufmerksamkeit genossen haben, über 2.200 Befragte wie folgt geantwortet: 61 Prozent der unter 30-jährigen bejahten die Aussage, bei den 45bis 59-jährigen waren es lediglich 39 Prozent und bei den über 60-jährigen waren es sogar nur 34 Prozent, die Aufmerksamkeit in ihrer Kindheit bewusst wahrnehmen durften. Auch mehr als die Hälfte der jüngeren Generation gab an, als Kind oft gelobt worden zu sein, was in der Gruppe der über 60jährigen nur jeder Fünfte von sich behaupten konnte. Am meisten Lob, Förderung und Anerkennung hat also die Generation Y erfahren. 22 Für viele Praxisfelder hat dieser Wertewandel eine große Bedeutung. Besonders in der Arbeitswelt gilt es in Zukunft die Personalführung, Personalentwicklung und Unternehmenskultur durch Strukturreformen besser an die Veränderungen anzupassen. Um die Bedeutung der Werte insbesondere für Politik und Wirtschaft hervorzuheben, hat Alfred Oppolzer folgenden Satz formuliert: „Ein Mensch wird in seinem Verhalten nicht nur von Trie- <?page no="29"?> Gesellschaftlicher Wertewandel als Begleiter der Wertschätzung 29 ben, Regeln, Normen oder durch Institutionen mit Hilfe von Sanktionen gelenkt, sondern er wird ganz maßgeblich von Werten geleitet, die er im Laufe seines Lebens verinnerlicht hat. Für den einzelnen sind Werte so etwas wie ein innerer Kreiselkompass, der in die richtige Richtung weist, für die Gesellschaft insgesamt sind sie so etwas wie der soziale Zement, der sie zusammenhält.“ 23 Im Laufe der Zeit lässt sich ein Vordringen der postmaterialistischen Werte innerhalb der Gesellschaft erkennen. Trotzdem bedeutet dies nicht den generellen Verlust von materialistischen Werten. Die Entwicklung geht hin zu einer Kombination materialistischer und postmaterialistischer Werte. Betriebe sollten ihre Unternehmensführung an die Wünsche und Bedürfnisse der kommenden Generation anpassen, nicht jedoch eine Gleichgültigkeit gegenüber den materialistischen Werten entwickeln. So können sie der Gefahr eines Fachkräftemangels vorbeugen. 24 Quintessenz In den vergangenen Jahren hat sich ein Wandel der Werte vollzogen, die für die meisten Menschen unserer Gesellschaft wichtig sind. Die Entwicklung geht hin in Richtung einer Kombination von materialistischen Werten wie Ordnung, Leistung, Disziplin und postmaterialistischen Werten wie Individualität, Glück, Genuss. Können diese Werte auch im Berufsleben erfüllt werden, so bietet ein Arbeitgeber ein hohes Maß an Wertschätzung seiner Belegschaft gegenüber. <?page no="31"?> TTeei ill B B: : FFü ühhrruunngg d duurrcchh W Weerrttssc chhäättzzu unngg aallss EErrffoollggs sffaakkttoorr b beei i HHiiddddeen n CChhaammppiioonnss <?page no="33"?> 55 PPe er rssoonnaallffü ühhrruunngg iinn UUnntteerrnneehhmmeen n Die gelebte Wertschätzung von Führungskräften hat eine elementare Bedeutung im Unternehmen - das zeigen verschiedene Studien. Führungskräfte orientieren sich zunächst einmal an Kennzahlen, wie Gewinn, Marktanteil und Umsatz, die die Leistung des jeweiligen Mitarbeiters quantitativ beurteilen und die Bemessungsgrundlage für eventuelle Bonuszahlungen oder Förderungsmaßnahmen bilden. Doch je weniger Leistung anhand von betrieblichen Kennzahlen gemessen werden kann, desto wichtiger werden die Wertschätzung einer Leistung sowie die Empathie. Die Fähigkeit einer Führungskraft, persönliche Wertschätzung einzusetzen und eine gute Leistung anzuerkennen, trägt maßgeblich dazu bei, Mitarbeiter zu motivieren, die Bindung ans Unternehmen zu verstärken, sodass sie mehr als nur “Dienst nach Vorschrift“ verrichten. 25 Dafür hat jeder Vorgesetzte seinen eigenen Stil und verfügt über unterschiedliche Kompetenzen. 55..11 VViieel lee FFüühhrruunnggs sssttiillee -- wwe el lcchhe er r kköönnnnttee ppaasssseenn? ? Welche Art der Führung von Führungskräften verfolgt wird, um die Unternehmensziele zu realisieren, hängt von der Persönlichkeit eines Vorgesetzten ab. Dies äußert sich darin, auf welche Weise Funktionen im Prozess der Entscheidungsfindung und durchsetzung ausgeübt werden. Prägend für das heutige Verständnis von Führungsstilen ist die Einteilung nach Kurt Lewin 26 und Max Weber 27 . Nach Weber unterscheidet man drei typische Grundformen von Führung: die charismatische, traditionelle und bürokratische Herrschaft. Die charismatische Herrschaft beruht auf der „Heiligkeit“ oder der Kraft einer Person und der Ordnung, die durch sie geschaffen wird. Die traditionelle Herrschaft bezieht sich auf den Alltagsglauben und die geltenden Traditionen. Die bürokratische Herrschaft ist auf den Glauben der Legalität und Gesetze, Zuständigkeiten und Regelungen begründet. Diese drei Formen zei- <?page no="34"?> 34 5 Personalführung in Unternehmen gen also eine unterschiedliche Legitimierung, durch die Menschen in eine Führungsrolle kommen. Lewin beleuchtete eher die sozialwissenschaftliche Seite und betrachtete bei seiner Untersuchung über die Auswirkungen von verschiedenen Führungsstilen auf 10bis 12-jährige Schulkinder, unter welcher Bedingung Führung effizient ausgeübt werden kann. Anhand der Ergebnisse definierte er den autoritären, demokratischen und Laissez-faire-Stil. Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass der Vorgesetzte Entscheidungen alleine trifft. Dieser Stil zielt auf umfassende Kontrolle ab. Die Führungskraft gibt Anweisungen und Anordnungen weiter, ohne den Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einzubinden. Widerspruch oder Kritik sind nicht geduldet. Bei einem Fehlverhalten des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin folgen Sanktionen. Diese Art der Führung wird beispielweise im militärischen Bereich eingesetzt, wo Diskussionen keinen Platz haben. Der demokratische oder auch kooperative Führungsstil ermöglicht Diskussionen und erwartet Unterstützung der Mitarbeiter innerhalb der betrieblichen Abläufe. Die Führungskraft delegiert, überträgt jedoch zeitgleich Verantwortung an die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden in Entscheidungen mit einbezogen. Noch mehr Verantwortung erfahren die Mitarbeiter unter dem Laissezfaire-Stil. Sie bestimmen die Aufgaben und die Organisation weitestgehend selbst. Die Führungskraft greift weder in das Geschehen ein noch hilft oder sanktioniert sie. Dieser Führungsstil erfordert ein hohes Maß an Eigendisziplin der Mitarbeiter. 28 Generell wird zwischen autoritären und kooperativen Führungsstilen unterschieden. Für autoritär werden meist die Begriffe autokratisch, autoritativ, direktiv oder überwachend synonym verwendet. Kooperative Führungsstile werden häufig demokratisch, partizipativ, sozial-integrativ oder gruppenzentriert bezeichnet. Die Konzentration von Entscheidungsbefugnissen liegt bei der autoritären Führung auf einer Person. Beim kooperativen Führungsstil steht die zu bewältigende Aufgabe im Vordergrund, nicht der Vorgesetzte und dessen Disziplinargewalt. 29 <?page no="35"?> 5.2 Die ideale Führungskraft: Welche Kompetenzen benötigt sie? 35 Das folgende eindimensionale Führungsmodell nach Tannenbaum visualisiert den wesentlichen Unterschied im Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter. Dabei stellen die autoritären und kooperativen Verhaltensweisen in ihren extremen Ausprägungen jeweils die Endpunkte der Skala dar. Zwischen den beiden Punkten ist eine Vielzahl verschiedener Führungsausprägungen möglich. 30 Abbildung 3: Das eindimensionale Führungsmodell 55..22 DDiiee iiddeeaallee FFü ühhrruunnggs skkrraafftt: : WWe el lcchhe e KKoommp peet teennzzeen n bbeen nöötti iggtt ssiiee? ? Abgesehen von der Art und Weise der Zielerreichung, ist es Ziel einer jeden Führung, alle Anforderungen und Aufgabenbereiche innerhalb eines Unternehmens gewinnbringend zu erfüllen. Dazu sollte eine Führungskraft unterschiedliche Qualifikationen mitbringen. Abbildung 4 stellt vereinfacht dar, wie sich das Knowhow einer Führungskraft optimal zusammensetzt. <?page no="36"?> 36 5 Personalführung in Unternehmen Abbildung 4: Entscheidungsfeld und Qualifikation einer Führungskraft Die Fachkompetenz stellt inhaltliches Wissen und Erfahrungen zu dem Aufgabenbereich der Gruppe dar. Zu der fachlichen Kompetenz kommt die konzeptionelle Qualifikation (Zielsetzung) und die methodische Qualifikation (Realisierung) hinzu. Die Sozial- oder Führungskompetenz hingegen umfasst das Wissen um die wirtschaftlichen, rechtlichen, organisatorischen und sozialen Aspekte der Aktivitäten innerhalb des Betriebs. Mit zunehmender Führungsverantwortung gewinnt die Sozialkompetenz gegenüber der Fachkompetenz immer mehr an Bedeutung. Die soziale Kompetenz wird durch kommunikative Qualifikationen und die soziale Verantwortung, Moral und Ethik geprägt. 31 Prinzipiell geht es bei Führung darum, die Ressourcen, Arbeitskraft und Fähigkeiten der Mitglieder so einzusetzen, dass das Ziel der Gruppe bestmöglich erreicht wird. Entscheidend für den Erfolg ist die Zielerreichung der Gruppe als Ganzes. Einige Pioniere, angefangen von Frederick W. Taylor, Henri Fayol über Thomas Watson von IBM oder George Elton Mayo von der Harvard Business School, haben in der Theorie als auch in der Praxis ihre individuellen Führungsmodelle entwickelt. Die Definition der Aufgabenbereiche eines Managers nach Fayol, stellt für viele Führungskräfte eine Richtlinie dar. Planung, Organisation, Anweisung/ Führung, Koordination und Kontrolle sind der Kern dieses Modells. 32 Für jeden der eben genannten Aufgabenbereiche sollen die Kompetenzen und Qualifikationen bestmöglich eingesetzt werden. So <?page no="37"?> 5.2 Die ideale Führungskraft: Welche Kompetenzen benötigt sie? 37 benötigt eine Führungskraft mit Planungsaufgaben hauptsächlich analytische und funktionale Kompetenzen, wohingegen im Vertrieb und in der Kommunikation mit Kunden, vornehmlich die sozialen Kompetenzen gefragt sind. Idealerweise verfügt eine Führungskraft über funktionsübergreifende Kompetenzen. 33 Abbildung 5 zeigt, wie die Kompetenzen über die grundlegenden Aufgabenbereiche der Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle beansprucht werden. Abbildung 5: Grundlegende Kompetenzen im Management, deren Zusammenhang und Funktionen Besonders der Bereich der Personalführung ist neben der Planung, Koordination und Kontrolle ein elementarer Aufgabenbereich der Unternehmensführung. Sie wird als enger Bezugspunkt zur Organisationsstruktur sowie zur Unternehmenskultur gesehen. Unter Personalführung soll dabei „…der Prozess der zielorientierten Verhaltensbeeinflussung von Organisationsmitgliedern verstanden werden.“ 34 Personalführung kann in zwei wesentliche Bereiche eingeteilt werden: Führungsverhalten und die Motivation der Mitarbeiter. <?page no="38"?> 38 5 Personalführung in Unternehmen Orientiert man sich an einem Personalführungssystem, soll dieses bestmöglich beide Kernbereiche unterstützen. Oftmals bilden Führungsgrundsätze ein bestärkendes System des Führungsverhaltens und Anreizsysteme beeinflussen die Mitarbeitermotivation. Motivierte Mitarbeiter sind durch den zunehmenden Transformationsprozess in Wirtschaft und Gesellschaft ein wichtiger strategischer Wettbewerbsfaktor. 35 Durch die eingesetzten Anreizsysteme versuchen Führungskräfte, die Leistung der Mitarbeiter erfolgreich zu steigern zu können. Anreize sind alle Arten von Maßnahmen aus dem Unternehmen und seiner Umwelt, die die Mitarbeiter in ihrem Verhalten beeinflussen. Die Art der Anreize innerhalb jedes Unternehmens oder auch einer Branche ist allerdings sehr unterschiedlich. Einige gängige Gliederungen klassifizieren die Anreize nach Kriterien wie beispielsweise materielle und immaterielle Anreize, intrinsische und extrinsische Anreize, Individual- und Gruppenanreize, positive und negative Anreize, sowie Leistungs- und Partizipationsanreize. 36 Zum Teil werden die Maßnahmen auch kombiniert. Abbildung 6 zeigt eine Übersicht über die einzelnen Anreize und ihre unterschiedlichen Ausprägungen. Abbildung 6: Systematisierung von Anreizen <?page no="39"?> 5.2 Die ideale Führungskraft: Welche Kompetenzen benötigt sie? 39 Schaut man sich die Anreizquellen genauer an, so dient die extrinsische Motivation einer mittelbaren oder instrumentellen Bedürfnisbefriedigung. So sind monetäre Anreize meist nur Mittel zum Zweck, um sich beispielweise ein Auto zu kaufen und nicht der Zweck selbst, also der Autokauf. Extrinsisch motiviert ist ein Mitarbeiter dann, wenn die dadurch zustande kommende Bedürfnisbefriedigung außerhalb des Berufes verwirklicht wird. Die Arbeit an sich ist in diesem Zusammenhang lediglich ein Instrument, um auf diesem Umweg über die Vergütung, die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu bewirken. Im Gegensatz dazu zielt die intrinsische Motivation auf eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung ab. Idealerweise kann dabei die Tätigkeit selbst Vergnügen bereiten. Dies wird als „Flow- Erlebnis“ bezeichnet. Der Glücksforscher Miháli Csíkszentmihályi spricht dann von einem Flow-Erlebnis, wenn Menschen „…wie versessen daran arbeiten etwas Einmaliges zu leisten und mit anderen konkurrieren.“ 37 Dieser “Flow“ tritt ein, wenn ein Mitarbeiter weder übernoch unterfordert ist. Des Weiteren kann das Einhalten von eigenen Werten und Normen, wie zum Beispiel ethische Normen, Fairness und Teamgeist, zu intrinsischer Motivation führen. Ethische Normen sind beispielsweise Gleichberechtigung oder der Verzicht auf Gewalt. Auch das Erreichen selbstgesetzter Ziele kann den Mitarbeiter von innen heraus motivieren, wie zum Beispiel beim Ersteigens eines Berggipfels. Der mühsame Aufstieg wird keineswegs immer als angenehm und freudvoll betrachtet. Erst wenn der Gipfel erreicht ist, empfindet der Mensch Glücksgefühle. 38 Nach Hackman und Oldham kann eine hohe intrinsische Motivation durch die erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit, die erlebte Selbstverantwortung, die erlebte Wertschätzung, den erlebten Stolz und im besten Fall den erlebtem „Flow“ erreicht werden, was sich wiederum leistungssteigernd äußert. 39 <?page no="40"?> 40 5 Personalführung in Unternehmen 55..33 NNeeuue e MMuus stteerr bbrraauucchhtt ddaass LLaanndd -- aauucchh iinn ddeerr PPeerrs soonna allffüühhrruunngg Mitarbeiter „richtig“ zu führen, ist seit einiger Zeit ein Thema, das sich unter Managern steigender Beliebtheit erfreutdas Ergebnis einer Online Umfrage des Personaldienstleisters Hayes und dem IBE (Institut für Beschäftigung und Employability). Dabei wurden 665 Entscheider und Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmen befragt. 61 Prozent von Ihnen messen Mitarbeiterbindung an das Unternehmen eine sehr hohe Bedeutung zu, innerhalb des Topmanagements sogar 78 Prozent. Dennoch existieren weiterhin Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit in Unternehmen. Die Topmanager ergreifen in der Praxis noch viel zu wenig geeignete Maßnahmen, um ihre Mitarbeiter zu halten. 40 Die Befragten sehen Sozialkompetenz mit 70 Prozent als wichtigste Eigenschaft einer guten Führungskraft an. Methoden- und Fachkompetenz spielen mit 14 bzw. 7 Prozent eine eher untergeordnete Rolle. Aus Sicht von Hayes folgt die moderne Führung neuen Mustern, die sich mehr in Richtung Mitarbeiterbindung und weg von rein fachlichen Themen entwickeln. Künftig wird jedoch der qualitativ unternehmerische Teil stärker in Anspruch genommen. Einige Handlungsfelder sollen in diesem Bereich noch weiter ausgebaut werden. Die grundlegenden Aufgabenbereiche und für die Zukunft wichtigen HR-Themen lassen sich gemäß der Studie wie folgt zusammenfassen:  Führung im Unternehmen ausbauen  Mitarbeiter binden und neue Mitarbeiter gewinnen  Unternehmenskultur weiterentwickeln  Talente fördern  Work-Life Balance der Mitarbeiter etablieren  Arbeitsstrukturen flexibilisieren und Vielfältigkeit im Unternehmen fördern  neue Vergütungsmodelle aufsetzen 41 <?page no="41"?> 5.3 Neue Muster braucht das Land - auch in der Personalführung 41 Die Schwerpunkte liegen also in verschiedenen Bereichen, die den Mensch in den Mittelpunkt stellen und seine Bedürfnisse fördern. Sie haben damit einen sehr wertschätzenden Charakter. <?page no="42"?> 66 WWe errtts sc chhäättzzu unngg wwa ass s si iee i isst t - - uunndd w waass nniicchhtt Das Prinzip der positiven Wertschätzung ist auf die Ideen der humanistischen Schule von Carl Rogers (1959) zurückzuführen. Demnach haben Menschen eine Sehnsucht nach respektvoller Behandlung, Achtung und positiver Wertschätzung. 42 Die positive Wertschätzung ist ein Fachbegriff aus der klientenzentrierten Psychotherapie, die von Carl Rogers und Reinhard Tausch entwickelt wurde. Neben Empathie und Kongruenz - die authentische Kommunikation des Therapeuten gegenüber seinem Patienten - gehört Wertschätzung zu den drei Grundbedingungen in der Interaktion mit Menschen. Das Ziel positiver Wertschätzung ist es, sein Gegenüber in dessen positiven Eigenschaften und Selbstwert zu bestärken, um Zuversicht und Energie zu fördern. In seinem Buch „Die Person als Mittelpunkt der Wirklichkeit“ beschreibt Rogers das Konstrukt Wertschätzung wie folgt: „Ich meine die Wertschätzung des Lernenden, seine Gefühle, Meinungen, seiner Person, ein Besorgtsein um den Lernenden. Es ist ein Annehmen dieses anderen Individuums als einer Person für sich, einer Achtung vor ihm als an und für sich wertvoll. (…) Ob wir dies Wertschätzung, Annahme, Vertrauen oder sonst wie bezeichnen, es wird auf verschiedenste Art sichtbar.“ 43 Zusammengefasst bezeichnet Wertschätzung die positive Bewertung einer Person als Ganzes. Meist drückt sich Wertschätzung durch Aufmerksamkeit, Interesse und Freundlichkeit aus. Sowohl empfangene als auch gegebene Wertschätzung steigert das Selbstwertgefühl. „Führung“ ist die durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen oder Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele. Die Motivation der Mitarbeiter und die Sicherung des Gruppenzusammenhalts sind ebenso zentrale Aufgaben von Führung. Allgemein wird die psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet. Neben Persönlichkeitseigenschaften der Vorgesetzten, sind weitere Faktoren wie die fachliche Autorität, Einsatz von Führungstechni- <?page no="43"?> 6.1 Wertschätzung als Grundbedürfnis 43 ken sowie soziale Beziehungen von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Führungskraft. 44 Die Erfüllung von Normen und Werten fördert die intrinsische Motivation und Leistungsbereitschaft innerhalb eines Unternehmens. Einen Teil davon stellt die erlebte bzw. praktizierte Wertschätzung durch die Führungskraft dar, weshalb wir hier noch einmal auf die besondere Bedeutung von Wertschätzung eingehen. Dabei ist Wertschätzung als ein Mittel von Führung zu verstehen:  Wie gibt sich Wertschätzung im Unternehmen zu erkennen?  Welchen Stellenwert besitzt Wertschätzung innerhalb eines Unternehmens? 66. .11 WWeerrttsscchhäättzzuunngg aallss GGrruunnddbbeeddüürrffn niiss Betrachtet man die Bedürfnispyramide von Maslow, so stehen die menschlichen Bedürfnisse nicht gleichwertig nebeneinander, sondern sind einem hierarchischen Verhältnis zugeordnet. Maslow unterscheidet folgende Bedürfnisebenen beginnend mit Bedürfnissen der niedrigsten Ebene, aufsteigend angeordnet zu den Bedürfnissen der Spitze der Pyramide. Abbildung 7: Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow <?page no="44"?> 44 6 Wertschätzung was sie ist - und was nicht Nach Maslows Theorie steigt ein Mensch erst zur nächsten Stufe der Pyramide auf, sobald die vorherige Bedürfnisstufe hinreichend befriedigt ist. Liebesbeziehungen und das Gefühl der Zusammengehörigkeit können sich beim Menschen also erst dann richtig entfalten, wenn ein fundamentales Gefühl von Sicherheit bereits erreicht worden ist. Erst wenn alle vorausgehenden Bedürfnisse gesichert sind, kann die Selbstverwirklichung ihr Höchstmaß erreichen. Für Maslow bedeutet dies, dass ein Mensch, der sich lebenslang nur um sein physisches Überleben kümmert bzw. krank ist, mit aller Wahrscheinlichkeit weniger nach Prestige, Schönheit und Autonomie strebt. 45 Dieses Modell war jahrzehntelang ein Klassiker der Führungsmodelle. Es gilt heute allerdings als veraltet. 46 Durch den Generationenwandel haben sich die Bedürfnisse der Menschen von materialistischen hin zu „postmaterialistischen“ Werten gewandelt. Und dennoch: Betrachtet man Maslows Bedürfnispyramide über einen längeren Zeitraum der Persönlichkeitsentwicklung innerhalb der Gesellschaft, so lässt sich erkennen, dass besonders in der Generation Y die Zugehörigkeits- und Wertschätzungsbedürfnisse längst zu den Grundbedürfnissen übergegangen sind. Kaum eine Generation hat bislang mehr Aufmerksamkeit, Fürsorge, politische Stabilität und Anerkennung erfahren wie die Generation Y. Woran liegt das? Ihre Mitglieder mussten sich im Gegensatz zu ihren Vorfahren nicht um das leibliche Wohl, Geld und Bildung sorgen. Die Grundbedürfnisse besitzen heute einen anderen Wert als in Zeiten, die von Krieg, Not und politischer Instabilität geprägt waren. Für die Generation Y sind Wertschätzung und Anerkennung zu Grundbedürfnissen geworden, die sie auch in ihrem Arbeitsalltag erwarten. Es geht vor Allem um die Möglichkeit, die eigene Persönlichkeit auszudrücken, die eigenen Leistung, das Gefühl der Herausforderung und das Streben nach Selbstachtung und Selbstvertrauen zu empfinden. 47 <?page no="45"?> 6.2 Anerkennung als Form von Wertschätzung 45 Abbildung 8: Schematische Darstellung des allmählichen Wandels nach Maslow 66..22 AAnneer rkke en nnnuunngg aallss FFo orrmm vvo onn WWeerrttsscchhäättzzu unngg Zitieren wir noch mal Maslow: Nach seinem Modell ist die Selbstverwirklichung einer Person das angestrebte Ziel zur vollkommenen Befriedigung. Wertschätzung und Selbstachtung sind Bedürfnisse der Vorstufen, die erfüllt werden müssen, bevor die Selbstverwirklichung eintreten kann. Wertschätzung geht oft mit dem Begriff Anerkennung einher. Axel Honneth, ein deutscher Sozialphilosoph und Direktor des Instituts für Sozialforschung an der Goethe-Universität in Frankfurt am Main, entwickelte die normative Anerkennungstheorie, deren Fundament die persönliche Identitätsbildung und individuelle Selbstverwirklichung nach Maslow bildet. Danach sind Selbstvertrauen, Selbstachtung und Selbstwertschätzung die drei psychologischen Ressourcen, die für eine erfolgreiche Selbstverwirklichung einer Person entscheidend sind. <?page no="46"?> 46 6 Wertschätzung was sie ist - und was nicht Analog zu diesen drei Ressourcen definiert Honneth drei grundlegende Anerkennungsrelationen: Liebe von bedürftigen Individuen, Respekt vor Autonomie von Personen (Recht) und soziale Wertschätzung (Solidarität). Für ihn stellt Anerkennung einen grundlegenden, übergreifenden Moralbegriff dar, unter welchen sich die drei anderen Dimensionen subsumieren lassen 48 : 1. Liebe (Primärbeziehung) Liebehier steht die affektive Zuwendung und emotionale Bindung an einer anderen Person im Vordergrund. Angesprochen wird dabei die Beziehungsstruktur einer Symbiose. Damit sind nicht die romantischen Liebesbeziehungen gemeint, sondern die Anerkennung zielt auf alle Primärbeziehungen ab. Durch wechselseitige gewollte Abgrenzung wird ein hohes Maß an individuellen Selbstvertrauen geschaffen. 49 2. Respekt vor Autonomie und Personen (Recht) Die rechtliche Anerkennung zeichnet sich durch den Affekt der gegenseitigen kognitiven Achtung der Beteiligten eines Gemeinwesens aus. Es basiert auf einem formellen Regelwerk. Die rechtliche Anerkennung ist von der Liebe abgegrenzt. Der Selbstbezug besteht in der Selbstachtung. 50 3. Soziale Wertschätzung (Solidarität) Die Anerkennungsweise der sozialen Wertschätzung zeichnet sich durch den positiven Bezug auf besondere, bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten von Individuen aus, die sie in ihren persönlichen Unterschieden charakterisieren. Liebe und Respekt vor Autonomie sind nicht hinreichend für den Selbstbezug der Selbstwertschätzung. Honneth und Taylor haben herausgestellt, dass im Gegensatz zu diesen bedingungslosen Formen der Anerkennung, Wertschätzung auf der “wirklichen“ Wertschätzung basiert, die sich auf Besonderheiten von Individuen oder Gruppen bezieht. Nach Honneth ist zu dieser Art der Anerkennung ein „intersubjektiv geteilter“ Wertehorizont nötig. Ansonsten könnte man nicht bestimmen, was als eine wertvolle Leistung oder als gesellschaftlicher Beitrag gilt. 51 52 <?page no="47"?> 6.3 Wertschöpfung durch Wertschätzung 47 Folgende Struktur der Anerkennungsverhältnisse soll veranschaulichen, wie das Modell von Axel Honneth soziale Wertschätzung von den anderen beiden Anerkennungsrelationen abgrenzt: Abbildung 9: Struktur der Anerkennungsverhältnisse 66..33 WWeerrttsscchhö öppffuunngg dduurrcchh WWeerrttsscchhäättzzuunngg Wertschöpfung kommt aus der Betriebswirtschaft. Sie wird eigentlich kaum in Zusammenhang mit sozialen Werten gebracht, denn sie bezieht sich weitestgehend auf monetäre Größen. Schon in der kapitalistischen Produktion spielte der Mensch als Lohnarbeiter eine zentrale Rolle als Wertschöpfer. Ziel von Unternehmen ist es schon damals gewesen, die Arbeitskraft möglichst optimal zu nutzen. Dazu gehören jedoch auch die Pflege des Arbeitspotenzials und seine Wertschätzung. 53 Prof. Barbara von Meibom, Politikwissenschaftlerin mit kommunikationswissenschaftlichem Schwerpunkt und Leiterin des Communio-Instituts für Führungskunst, sieht den Schlüssel zum Er- <?page no="48"?> 48 6 Wertschätzung was sie ist - und was nicht folg in immateriellen Werten wie: „… Freude, Glück, Wohlbefinden, soziale Nähe, Einbindung, Verstehen und Verständigung, Rechtschaffenheit, Gerechtigkeit, Harmonie, Selbstentfaltung Wissen und Weisheit.“ 54 Wertschätzung ist ausschlaggebend zur Schaffung immaterieller Werte. Diese wiederum sind die Voraussetzung, um materielle Werten zu erzeugen. „Eine Organisation, die Wertschätzung nach innen und nach außen lebt, ist effizienter und erfolgreicher. Ihre Führungskräfte schaffen eine Organisationskultur und -struktur, in der sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stärker einsetzen, lernoffener sind, weniger krank werden und sich klarer mit der Organisation identifizierten.“ 55 Auch die Kundenbindung verbessert sich dadurch. Grundlage für die „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ ist die Generierung einer Vertrauenskultur. Diese wiederum resultiert aus gelebter Wertschätzung. Sie kann nicht per Dekret eingeführt werden, sondern entwickelt sich nur über längere Zeiträume, da es um Veränderungen von Verhaltensweisen, Handlungsmustern und Emotionen geht. Die folgenden Aspekte zeigen, wie Mitarbeiter und Miterbeiterinnen über Wertschätzung in einer Vertrauenskultur aktiviert werden können.  Menschenbild im Unternehmen Ob eine vertrauenswürdige Kultur entstehen kann, entscheidet das Menschenbild der Führungskraft innerhalb des Unternehmens und deren Verhalten gegenüber den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.  Qualität der Führung Führungskräfte sollten Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Personen gerne engagieren und arbeiten. Sinn vermitteln, bedeutet klare Grenzen und Orientierungen zu geben, um den Mitarbeitern ein eigenständiges und eigenverantwortliches Handeln zu ermöglichen.  Art der Unternehmenskommunikation Verbale als auch non-verbale Kommunikation ist die Grundlage jeder sozialen Beziehung und so auch einer Vertrauenskultur. Die ausführliche Informationsweitergabe an die Mitarbeiter spielt hierbei eine zentrale Rolle. <?page no="49"?> 6.4 Fehlende Wertschätzung - was dann? 49  Beteiligungschancen der Beschäftigten Vertrauen und Wertschätzung können nur entstehen, wenn alle Mitarbeiter einen Beitrag zum Ganzen liefern können. Die Chancen sich ins Betriebsgeschehen einzubringen, geben Auskunft über die Qualität der Vertrauenskultur im Unternehmen.  Personaleinsatz nach Potenzialen Mitarbeiter können ihre Leistungsfähigkeit am besten ausschöpfen, wenn sie entsprechend ihrer Potenziale eingesetzt werden. Ein großer Aspekt der Wertschätzung ist die Kenntnis der Führungskraft über die Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen der Beschäftigten.  Personelle Vielfalt der Belegschaft Neue Impulse innerhalb der Arbeits- und Innovationsprozesse machen die Vielfältigkeit eines Unternehmens aus. Je vielfältiger die Belegschaft eingesetzt wird, umso kreativer und innovativer wird die Atmosphäre im Betrieb. Die Förderung dieses Zustands setzt jedoch einen bewussten Umgang mit Wertschätzung voraus. 56 66..44 FFeeh hlleennddee WWe er rtts scchhä ättzzu unngg -- wwa ass ddaannnn? ? Werden die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens nur unzureichend erfüllt, führt dies oftmals zu mangelnder Motivation, hoher Fluktuation und fehlender Identifikation mit dem Unternehmen. Die Gallup Studie und dem Engagement Index Deutschland für 2014 haben bestätigt, dass Führungskräfte ohne Führungstalent kein intrinsisches Engagement ihrer Mitarbeiter erwarten können. 57 Danach sind nur 15 Prozent der Mitarbeiter in besonderem Maße engagiert, 70 Prozent machen eher Dienst nach Vorschrift und 15 Prozent haben innerlich bereits gekündigt. Diese Haltung vor allem der „unteren“ 15 Prozent hat starke Auswirkungen auf die qualitativen Unternehmensziele wie Beständigkeit, positives Image und Mitarbeitermotivation, die für ein erfolgreiches Bestehen auf dem Markt ausschlaggebend sind. Die Schäden durch die Erwerbstätigkeiten, die bereits innerlich ge- <?page no="50"?> 50 6 Wertschätzung was sie ist - und was nicht kündigt haben, kosten die Wirtschaft jährlich etwa 80 bis 90 Milliarden Euro. Rechnet man diesen Betrag auf alle 43 Millionen 58 Erwerbstätigen in Deutschland um, so ergibt sich ein jährlicher Schaden von etwa 2.000 Euro pro Kopf. Bei einem Durchschnittseinkommen von etwa 32.000 Euro 59 macht dies ca. 6 Prozent aus! Schuld daran sind nach der Gallup-Studie das Führungsverhalten und eine schlechte Arbeitsplatzsituation. Demnach haben Mitarbeiter, die emotional wenig an ihr Unternehmen gebunden sind, nachweislich einen höheren Stressfaktor. Hingegen verspüren Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung mehr Spaß bei der Arbeit. 60 Mehr Krankheitstage, weniger Leistungsbereitschaft, schlechtes Wohlbefinden bis hin zu Frustration und Kündigung sind bei einer wenig wertschätzenden Arbeitsumgebung die Folge. Ein Zusammenhang zwischen Fehlzeiten und mangelnder Motivation ist deutlich zu erkennen. Von den sogenannten “innerlich Gekündigten“ kommen so gut wie keine Innovationen und Vorschläge. Gemäß den Modellrechnungen von Gallup kosten allein die Fehltage, die auf „Unlust“ zurück zu führen sind, deutsche Betriebe rund 18 Milliarden Euro pro Jahr - etwa ein Prozent des Bruttoeinkommens. Häufig sind die Ursachen dafür Kleinigkeiten, die die Mitarbeiter in ihrem Leistungspotenzial hemmen. Mangelhafte Personalführung wird hierbei als Hauptursache genannt. Die Folgen der Minderleistung sind leicht nachvollziehbar: Umsätze und Gewinne (wenn überhaupt welche erzielt werden) sind niedriger, der Marktanteil könnte ebenfalls deutlich besser ausgeschöpft werden. In letzter Konsequenz ist sogar die Existenz des Unternehmens bedroht. Hier einige Beispiele, wie sich fehlende Wertschätzung durch mangelhafte Führung im Unternehmen ausdrücken kann:  Missachten des Wertewandels  Missachten von unterschiedlichen sozialen Bedürfnissen der Mitarbeiter <?page no="51"?> 6.4 Fehlende Wertschätzung - was dann? 51  Unfähigkeit der Unternehmensleitung, die Ziele des Unternehmens mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter zu vereinbaren  Unvereinbarkeit profitorientierter Ziele mit sozialen und umweltbezogenen Zielen  Uninteressante Gestaltung der Arbeitsplätze  Fehlende Möglichkeit zur Weiterbildung, keine gezielte Förderung von Talenten  Schlechtes Betriebsklima  Anerkennung für gute Arbeitsleistung wird selbst beansprucht, anstatt sie an die Basis des Erfolgs weiterzuleiten  Mangelndes Interesse an Vorschlägen oder Innovationen von Mitarbeitern 61 „Wer als Unternehmer seine Leute schlecht behandelt, der vergiftet nicht nur das Betriebsklima, sondern schadet sich selbst. Denn am Ende sinkt die Produktivität der Firma.“ 62 , so fasst das Handelsblatt die Ergebnisse der Gallup-Studie zusammen. <?page no="52"?> 77 HHiiddddeen n CChhaammppiioonnss aallss UUnntte er rssu ucchhuunnggs so obbjjeek ktt wwe errtts sc chhäättz ze en nddeer r FFü ühhrruunngg Besonders bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sind die Mitarbeiterbindung sowie der wertschätzende Umgang mit den Beschäftigten noch viel mehr für den ökonomischen Erfolg relevant als in Großunternehmen. Dies liegt vor allem daran, dass Führungskräfte in kleineren Unternehmen ihren Mitarbeitern näher sind. Dadurch gewinnen die sozialen Kompetenzen der Führungskräfte mehr an Bedeutung Einfluss. 63 Wir wollen nun den Bogen zu ganz speziellen Unternehmen schlagen, den sogenannten Hidden Champions. Sie spielen im weiteren Verlauf noch eine entscheidende Rolle, um dem Zusammenhang zwischen wertschätzender Führung und wirtschaftlichem Erfolg auf die Spur zu gehen. Kriterien für Hidden Champions Hidden Champions sind häufig mittelständische Unternehmen, die weltweit sehr erfolgreich im Wettbewerb stehen, aber von der Öffentlichkeit kaum wahrgenommen werden. Professor Hermann Simon gilt als der Guru des Begriffs „Hidden Champions“. Er definiert drei Kriterien, die einen Hidden Champion auszeichnen: Abbildung 10: Kriterien für einen Hidden Champion Wer ist ein Hidden Champion? 1. Nummer 1, 2 oder 3 auf dem Weltmarkt oder Nr. 1 in Europa. Nichteuropäische Firmen müssen die Nr. 1 auf ihrem Kontinent sein, um als Hidden Champion qualifiziert zu werden. Die Marktstellung wird in der Regel durch den Marktanteil beschrieben. 2. Der Jahresumsatz liegt unter 5 Milliarden Euro. 3. Die Firmen haben häufig einen geringen Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit. Dieses Merkmal lässt sich allerdings nicht exakt quantifizieren. <?page no="53"?> Simon stützt seine Erkenntnisse über die Hidden Champions auf Presseveröffentlichungen, Firmeninformationen, Fragebogenerhebungen, persönliche Interviews und persönliche Begegnungen. 64 Hidden Champions in Deutschland Innerhalb von Deutschland liegt die Zahl der Hidden Champions gemäß Schätzungen von Hermann Simon bei ca. 1.300 Firmen. 65 Aus einer Stichprobenanalyse geht hervor, dass Hidden Champions durchschnittlich ca. 330 Millionen Euro Umsatz erwirtschaften. Sie beschäftigen im Schnitt rund 2.000 Personen. Abbildung 11: Verteilung der Hidden Champions in Deutschland 66 Hidden Champions als Untersuchungsobjekt wertschätzender... 53 <?page no="54"?> 54 7 Hidden Champions als Untersuchungsobjekt wertschätzender … Etwa 70 Prozent der Firmen sind im Industriegüterbereich tätig. Ein Fünftel befasst sich mit Konsumprodukten. Jeder neunte Hidden Champion agiert im Dienstleistungssektor. Dies zeigt, dass internationale Weltmarktführer aus Deutschland nicht nur im Bereich Anlagen- und Maschinenbau zu finden sind. 67 Die meisten Weltmarktführer haben ihren Sitz in Baden-Württemberg, Bayern, Hessen und Nordrhein-Westfalen. 68 Abbildung 11 liefert einen Überblick über die Verteilung der Weltmarktführer in Deutschland. Zu den bekanntesten Hidden Champions zählen Firmen wie Trumpf, Stihl, Kärcher oder Klafs. Sie sind jedoch nicht die erfolgreichsten. Gemäß einer Studie von Biesalski & Company und dem Hidden Champion Index waren im Jahr 2015 allerdings die erfolgreichsten deutschen mittelständischen Weltmarkführer: 69 1) Herrenknecht 2) Otto Bock Holding 3) Lürssen 4) DELO 5) Windmöller & Hölscher 6) Grimme 7) Haver & Boecker 8) DURAVIT 9) Kaeser Kompressoren 10) PERI 11) Schunk 12) Dorma 13) Sick 14) Mennekes 15) Abeking & Rasmussen Strategische Ausrichtung von Hidden Champions Deutschland ist eine ausgesprochene Exportnation und nach der Unternehmensberatung Simon Kucher und Partners beruht der <?page no="55"?> wirtschaftliche Erfolg des Landes vor allem auf dem Mittelstand. Rund 70 Prozent der Exporte werden vom Mittelstand produziert. Die meisten Hidden Champions weisen eine starke Spezialisierung innerhalb ihrer Produkte und bezüglich ihres Know-hows auf. Aus diesem Grund sind sie im internationalen Markt sehr stark vertreten. Globalisierung ist für die Hidden Champions von großer Bedeutung. Sie erweitert den speziellen Nischenmarkt der Weltmarktführer, sie ermöglicht einen globalen Vertrieb und eine weltweite Vermarktung. Ein weiterer Grund für die permanent starke Position am Markt ist nach Simon Kucher und Partners die ungebremste Innovationsfähigkeit der Hidden Champions. Sehr häufig melden sie Patente an. Potenziellen Plagiatoren, vorwiegend aus Fernost, sind sie dadurch überlegen. 70 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Strategie der Hidden Champions auf zwei Aspekten aufbaut: „…Spezialisierung und Tiefe in Anwendung, Produkt, Know-how kombiniert mit Weite in der globalen Vermarktung.“ 71 Aufgrund ihrer außerordentlich erfolgreichen Marktposition haben wir Hidden Champions als Grundlage für die empirische Untersuchung gewählt und schauen uns den Zusammenhang zwischen ihrer Führung und dem offensichtlichen Erfolg an. Bei der Führungskultur gehen wir speziell auf wertschätzende Elemente ein. Führungskultur bei Weltmarktführern Hidden Champions grenzen sich bei der Führungskultur deutlich von großen Unternehmen - sogenannten Big Champions - wie den DAX-Unternehmen ab. Der Erfolg der Hidden Champions lässt sich vor allem durch die Entwicklung der Erfolgspotenziale im eigenen Unternehmen erklären. Sie haben häufig einen ressourcenorientierten Managementansatz, der Führung als grundlegenden Erfolgsfaktor erkennt. Dieser Ansatz begründet die Entwicklung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung mit der Existenz bedeutender oder unternehmensspezifischer Ressourcenbündel. Hidden Champions als Untersuchungsobjekt wertschätzender... 55 <?page no="56"?> 56 7 Hidden Champions als Untersuchungsobjekt wertschätzender … Im Gegensatz zum marktorientierten Ansatz, der die Unternehmensprozesse aus Sicht des Marktes bewertet, fokussiert sich die ressourcenorientierte Sichtweise auf die organisationsinternen Faktoren. Viele Manager größerer Unternehmen fokussieren ihre Strategie auf eine herausragende Stellung auf den Absatz- und auch Finanzmärkten. Hidden Champions konzentrieren sich hingegen mehr auf innere Prozesse, hinterfragen und verändern diese regelmäßig 72 . Das heißt nicht, dass Hidden Champions die Sicht vom Markt auf das Unternehmen ausgrenzen. In den hochspezialisierten Märkten geht es weniger um Strategien gegen Wettbewerber als um die Entwicklung ihrer Kundenbeziehungen und Generierung neuer Kunden. Mitarbeiter und Kunden stehen hier im Fokus. 73 Wir nehmen an, dass der wertschätzende Umgang mit den Beschäftigten bei Hidden Champions viel stärker ausgeprägt ist als in Großunternehmen. Im Gegensatz zur strategischen Führung von Konzernen ist Führung bei Hidden Champions mehr als kontinuierlicher, iterativer Prozess des Verbesserns und Anpassens der Strukturen zu sehen. <?page no="57"?> 88 EEiinn B Blliicckk dduurrcchhss SSc chhllüüsss seel llloocchh: : D Diiee PPr raaxxi iss wwe errtts sc chhäättz zeen nddeerr F Füühhrruunngg a auussg geew wä ähhlltteer r HHiiddddeen n CChhaammppiioonnss In unserer empirischen Untersuchung gehen wir der Bedeutung des Faktors Wertschätzung nach. Wir wollten herausfinden, inwieweit wertschätzende Führung einen Einfluss auf den Erfolg von Hidden Champions hat. Dazu beleuchten wir besonders die individuelle Ausprägung der Führungskultur bei den ausgewählten Hidden Champions. Unternehmensgröße und Branche haben dabei eine untergeordnete Bedeutung. 88..11 DDaass UUnntteerrssuucchhuunnggssddees siiggnn Auswahl der Interviewpartner Ausgangsfrage für unser Buch war die These, dass Hidden Champions eine spezielle wertschätzende Art der Personalführung praktizieren und leben, die ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen motiviert. Nach der Definition von Hermann Simon für Hidden Champions wurden über das „Lexikon der deutschen Weltmarktführer“ 74 insgesamt 16 Unternehmen ausgewählt. Geschäftsführer, Vorstandsmitglieder und Personalleiter wurden angesprochen. Die Interviews wurden weitgehend in Baden-Württemberg durchgeführt. Etwa ein Viertel aller deutschen Weltmarktführer aus unterschiedlichen Branchen hat hier ihren Sitz. Folgende Firmen waren an der empirischen Untersuchung beteiligt:  Alfred Kärcher GmbH & Co. KG, Winnenden (Hersteller von Hochdruckreinigungsgeräten, 11.000 Mitarbeiter, 2,2 Mrd. Euro Umsatz in 2015, gegründet 1935)  Atlanta Antriebssysteme E. Seidenspinner GmbH & Co. KG, Bietigheim-Bissingen (Innovative Antriebstechnik für Getriebe und Antriebe aller Art, 280 Mitarbeiter, >40 Mio. Euro Umsatz, gegründet 1929) <?page no="58"?> 58 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions  Amann & Söhne GmbH Co. KG, Bönnigheim (Produktion von Nähfaden und Stickgarne, 1.900 Mitarbeiter, 160 Mio. Euro Umsatz in 2015, gegründet 1854)  Andreas Stihl AG & Co. KG, Waiblingen (Produktion von Motorsägen und anderen Geräten für die Land- und Forstwirtschaft, 14.300 Mitarbeiter, 3,25 Mrd. Euro Umsatz in 2014, gegründet 1926)  d&b audiotechnik GmbH, Backnang (Hersteller von Lautsprechern und Verstärkern, 300 Mitarbeiter, gegründet 1981)  Dr. Fritz Faulhaber GmbH & Co. KG, Schönaich (Spezialität: Miniatur- und Mikroantriebstechnologie, 1.720 Mitarbeiter, 226 Mio. Euro Umsatz in 2015, gegründet 1947)  DÜRR DENTAL AG, Bietigheim-Bissingen (Systemlösungen für Zahnarztpraxen, 1050 Mitarbeiter, 238 Mio. Euro Umsatz in 2015, gegründet 1941)  Eissmann Automotive Deutschland GmbH, Bad Urach (Fahrzeuginterieur, 4200 Mitarbeiter, 434 Mio. Euro Umsatz in 2015, gegründet 1964)  Harro Höfliger Verpackungsmaschinen GmbH, Allmersbach im Tal (Spezialität: Anlagen zur Herstellung von Pflastern, TTS-Produkten und Diagnostica, 1.000 Mitarbeiter, Umsatz 200 Mio. Euro in 2015, gegründet 1975)  Karl Marbach GmbH & Co. KG Marbach Werkzeugbau GmbH, Heilbronn (Stanzformtechnik für Druck und Verpackung, 1300 Mitarbeiter, gegründet 1923)  Klafs GmbH & Co. KG, Schwäbisch Hall (Herstellung von Sauna-, Spa- und Wellnessprodukten, 740 Mitarbeiter in 2011, 90 Mio Umsatz in 2011, gegründet 1928)  Leitz GmbH & Co. KG, Oberkochen (Werkzeuge für die Holz- und Kunststoffbearbeitung, 4300 Mitarbeiter in 2013, 460 Mio. Euro Umsatz in 2013, gegründet in 1876)  Lewa GmbH - Pumpen & Systeme, Leonberg (Industriepumpen, Dosieranlagen und Dosiersysteme, 1070 Mitarbeiter in 2014, 218 Mio. Euro Umsatz in 2014, gegründet 1952) <?page no="59"?> 8.1 Das Untersuchungsdesign 59  R. Stahl AG, Waldenburg (Explosionsgeschützte Schaltgeräte, 2000 Mitarbeiter, 313 Mio. Euro Umsatz, gegründet 1876)  SCHUNK GmbH & Co. KG, Lauffen/ Neckar (Greifsysteme und Spanntechnik, 2700 Mitarbeiter, 360 Mio. Euro Umsatz, gegründet 1945)  Trumpf GmbH & Co. KG, Ditzingen (Werkzeugmaschinen, 11.200 Mitarbeiter, 2,8 Mrd. Euro Umsatz, gegründet 1923) Die meisten der befragten Weltmarktführer kommen aus dem Großraum Stuttgart. Sie sind technologieorientiert und verfügen über ein hohes Maß an technischem Know-how. Es wird auch häufig von der „schwäbischen Ingenieurskunst“ gesprochen, die diese Region prägt und die dafür weltweit geschätzt wird. Die Mehrheit der Hidden Champions zeichnet sich durch die Spitzenqualität ihrer Produkte aus und bewegt sich im Hochpreissegment. Methodik Wir haben uns für das Experteninterview entschieden, da von sehr individuellen Antworten je Experte und Unternehmen auszugehen war. Dabei wurden ausschließlich persönliche, “face to face“-Interviews durchgeführt. Durch Experteninterviews sollen üblicherweise Erkenntnisse gewonnen werden, die über den untersuchten Fall hinausreichen. Dazu erfolgt die Auswahl so, dass die man die Ergebnisse auf andere Fälle übertragen kann und sie damit verallgemeinert werden können. Die Ergebnisse unserer Studie sollen als Anregungen für alle Unternehmen dienen, um eine Kultur wertschätzender Führung einzuführen oder zu verbessern. 75 Das Leitfadeninterview Bei der Befragung haben wir uns für das Leitfadeninterview entschieden. Es zielt auf individuelle Ergebnisse ab, die eine gewisse Vergleichbarkeit durch einen halbstandardisierten Leitfaden sichern. Vor dem Interview wird ein Entwurf mit vorformulierten Fragen, Stichpunkten oder Fragevorschlägen erarbeitet und dann bei der Durchführung des Interviews eingesetzt. Die Reihenfolge <?page no="60"?> 60 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions der Fragen sowie deren genaue Formulierung kann der Interviewer entscheiden. Die Interviewpartner antworten in der Regel ausführlich. Interessante angesprochen Aspekte können durch Nachfragen jederzeit weiter vertieft werden. 76 Durch ein Leitfadeninterview können vertieft Informationen, Aspekte und Ansichten gesammelt werden, deren Bedeutung im Vorfeld nicht beachtet wurde. Diese werden in die Deutung der Ergebnisse einbezogen. Von unserer Forschungsfrage wurden einzelne Fragen abgeleitet, in den Leitfaden aufgenommen. Dadurch erhielt jedes Interview eine grobe Struktur. 88..22 SSttr raatte eg giiee uunndd BBe es soon nddeer rhheei itte enn dde er r HHiiddddeenn CChha ammp pii-oonnss Um den Boden für eine erfolgreiche Unternehmenskultur zu bereiten, haben wir nach Alleinstellungsmerkmalen und sonstigen Besonderheiten gefragt. Die Antworten liefern einen guten Einblick in die in die jeweilige Unternehmenskultur. Erfolgsfaktoren nach Selbsteinschätzung Hier die ersten Schlaglichter zu den Erfolgsfaktoren der befragten Hidden Champions - nach deren eigener Einschätzung: d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „Man kann sich auch stärker differenzieren von anderen Unternehmen, wenn man technologisch Vorreiter ist.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Wir müssen mit der Technik immer eine Nasenlänge voraus sein, und das macht uns auch aus. Wir haben mehrfach bewiesen, was möglich ist, obwohl das andere für unmöglich gehalten haben.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Die Alleinstellungsmerkmale beziehen sich auf unsere technische Kompetenz und unser breites Produktportfolio.“ <?page no="61"?> 8.2 Strategie und Besonderheiten der Hidden Champions 61 Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Unsere Firma ist zu 100 Prozent im Familienbesitz. Das führt zu kurzen Entscheidungswegen. Wir sind zu einem hohen Maße finanziell unabhängig. Auch das macht Entscheidungen schnell.“ Das hohe Innovationspotenzial und die Innovationskraft der Firmen werden ebenfalls häufig als Erfolgsfaktoren genannt. Innovation in Verbindung mit einer hohen Kundenorientierung und die individuelle Realisierung von Kundenwünschen treiben die Hidden Champions in ihrem Erfolg an. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Dass wir in der Lage sind, die Geburt von der Stunde Null mit dem Kunden zu verfolgen. Wir können die Vision unserer Kunden begleiten, gestalten und diese dann auch in Serie produzieren. Außerdem haben wir einen sehr guten Ruf, was die Zuverlässigkeit unser Produkte und die Kompetenz unserer anbelangt. Man kommt zu uns, weil man wir ein solides Fundament haben, auf das man vertrauen darf.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Wir bringen immer wieder tolle Innovationen heraus und agieren im Premiumsegment. Wir sind die Kombination aus Innovation und Qualität.“ Flache Hierarchien werden ebenfalls als Erfolgsfaktoren der Hidden Champions gesehen: Kürzere Wege zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern sowie weniger festgefahrene Strukturen innerhalb des Unternehmens. Dementsprechend gestalten sich die Aufgabenbereiche der einzelnen Mitarbeiter individuell und wachsen mit dem Unternehmen. Mitarbeiter verfügen frühzeitig über mehr Verantwortung und können ihren Karrierepfad schneller ausbauen, als es in einem Konzern möglich wäre. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Prinzipiell ist es so, wenn Firmen kleiner sind und eine flachere Hierarchie haben, dann bekommen die Mitarbeiter mehr Verantwortung. Das heißt, sie sind nicht mehr nur das kleine Rädchen, <?page no="62"?> 62 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions dass ein Teil optimiert, sondern sie haben die Möglichkeit, in größerem Stil die Produktgestaltung voranzutreiben oder Dinge zu entscheiden.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Da ist für mich ganz klar der Vorteil, die größere Verantwortung. Durch die deutlich geringere Arbeitsteilung wird man, wenn man Potenzial hat und Leistung bringen will, relativ früh mit größeren und komplexen Projekten konfrontiert und auch verantwortlich gemacht.“ d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „Ich denke, das macht auch das Besondere der Hidden Champions aus. Sie sind klein, haben aber trotzdem eine besondere Stellung in Nischenmärkten. Deshalb können sie solche Positionen anbieten, in denen Menschen mit ihrer Aufgabe mitwachsen und sich entwickeln können.“ Strategie Die hohe Kundenorientierung beeinflusst auch die strategische Ausrichtung vieler Hidden Champions. Sicherheit, Langfristigkeit und Nachhaltigkeit sind bei der Strategie wichtige Ziele, die die Hidden Champions erfüllen. Diese Ziele sind sowohl nach innen an die Mitarbeiter gerichtet wie auch im Außenverhältnis mit Zulieferern und Kunden. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Wir setzen unsere Strategie auf und verfolgen dabei grundsätzlich einen längerfristigen Ansatz.“ „(…) was natürlich von der Wirkung her im Innenverhältnis zu den Beschäftigten, aber auch im Außenverhältnis zu den Zulieferern und Partnern jeglicher Art Stabilität sowie Sicherheit gewährleistet. Gerade in der dynamischen, komplexen Welt zeichnet uns das als wohltuend aus, dass wir von innen heraus eine starke Orientierung haben und unseren Beschäftigten geben können.“ <?page no="63"?> 8.2 Strategie und Besonderheiten der Hidden Champions 63 Unternehmenskultur Firmen, die zu den Hidden Champions zählen, sind häufig familien- oder inhabergeführt. Bei den beteiligten Firmen unserer empirischen Studie entspricht dies rund zwei Drittel. Bei der Auswertung fiel auf, dass insbesondere zwischen der Unternehmenskultur und der familiengeführten Organisationsform häufig ein direkter Zusammenhang besteht. Der Fokus liegt hierbei auf einer werteorientierten Kultur. Ist Wertschätzung im Unternehmen verankert, führt dies zu einer offenen, dialogischen Unternehmenskultur. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Wir sind ein Familienunternehmen. In unserer Unternehmenskultur ist verwurzelt, dass man sich hier tatsächlich als Familie sieht. Mit allen Stärken und Schwächen. Auch eine Familie ist nicht immer harmonisch und man reibt sich aneinander. Aber man darf sich reiben.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Die Unternehmenskultur ist sehr von der Inhaberführung geprägt. Wir bekennen uns ganz klar zu einer Werteorientierung, besonders den ethischen Werten.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Die Kultur, dass man über Dinge spricht und das bessere Argument entscheidet und nicht die Hierarchie, das steckt in dem Unternehmen drin und ist ein Wert den ich sehr pflege.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Die Wertschätzung hängt natürlich auch von der Kultur des Chefs ab. Wenn ein Chef dies fördert, wird es sicherlich mehr gelebt als wenn er es nicht fördert.“ Quintessenz Hidden Champions zeichnen sich durch eine sehr zielorientierte Strategie aus. Die Sicherung des Unternehmensbestandes steht überwiegend an erster Stelle. Unternehmenswerte sind klar definiert und bestimmen den Alltag des Betriebs. <?page no="64"?> 64 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions Spitzenqualität, Zuverlässigkeit und hohes Innovationspotenzial sind die Basis für den Unternehmenserfolg. Das Know-how sowie die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter werden stets als wertvolles Gut angesehen. Überdies stellen die individuelle Kundenorientierung und die Vielseitigkeit der Produktportfolios zentrale Erfolgsfaktoren bei allen beteiligten Unternehmen der Studie dar. Die Mitarbeiterorientierung im Innenverhältnis ist richtungsweisend für die Unternehmenskultur. Besonders inhabergeführte Unternehmen versprechen ihren Mitarbeitern auch in Krisenzeiten Sicherheit und ernten dadurch Loyalität und Engagement. Der familiäre Aspekt wird durch flache Hierarchien und eine überschaubare Mitarbeiteranzahl verstärkt. Dadurch haben die Mitarbeiter von Anfang an mehr Verantwortung und können schneller praktische Erfahrungen sammeln. Sie haben mehr Gestaltungsspielräume innerhalb ihres Aufgabenbereichs. Die Entscheidungswege sind kürzer und sie stehen meist nicht in der Pflicht, quartalsmäßig Zahlen an Gesellschafter zu übermitteln. Grundtugenden bestimmen den Alltag der Hidden Champions. Sie pflegen meist eine offene und dialogische Kultur, welche zu einer konstruktiven Zusammenarbeit führt. Wertschätzung ist für jeden Interviewpartner individuell. Jedoch sind sich die Interviewpartner einig, dass Wertschätzung mehr ist als lediglich ein Teil von Anerkennung. Sie empfinden Anerkennung vielmehr als Teil von Wertschätzung. Dazu gehören sowohl die Anerkennung der Leistung als auch die Anerkennung der Person - Mitarbeiter sind Menschen und keine Maschinen. Alle Angestellten tragen zum Unternehmenserfolg bei. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Mitarbeiter im Controlling oder in der Produktion tätig ist. Der Umgang mit Mitarbeitern muss, gemäß der Aussagen der Hidden Champions, auf allen Hierarchieebenen gleich sein. Die Position eines Mitarbeiters ist unabhängig von der Herkunft, der Religion, der Kultur und des Geschlechts und <?page no="65"?> 8.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 65 damit nicht ausschlaggebend, um Wertschätzung zu erhalten. Gleichberechtigung bildet einen wesentlichen Bestandteil von Wertschätzung. Wie Wertschätzung kommuniziert oder vorgelebt wird, ist individuell von der Führungskraft abhängig. Fehlende Wertschätzung lässt jedoch darauf schließen, dass die Führungskraft sehr ergebnisorientiert, wenig emotional und desinteressiert agiert. Für die Interviewpartner ist der wertschätzende Umgang mit anderen Personen im Unternehmen einheitlich ausschlaggebend dafür, ob es sich um eine „gute“ oder eine “schlechte“ Führungskraft handelt. Sind ihnen Fälle bekannt, in denen andere Führungskräfte oder Mitarbeiter keinen wertschätzenden Umgang pflegen, oder diesen schwerwiegend missachten, wird sofort interveniert. Alle Grundtugenden, welche die Fähigkeiten einer Person zu einem vorbildlichen und wertvollen Handeln unterstützen, liefern Anhaltspunkte für Wertschätzung. Die zuvor genannten Charakteristika prägen dabei den Begriff maßgeblich. Alle Charakteristika von Wertschätzung bilden für die Hidden Champions den Nährboden einer vertrauensvollen, wertschätzenden und erfolgreichen Zusammenarbeit. 88..33 SStteelllleennwweerrtt uunndd AAuusswwiirrkkuunngg ddeerr WWeerrttsscchhäättzzuunngg iimm UUnntteerrnneehhmmeenn Nach der Theorie von Maslow ist Wertschätzung ein Grundbedürfnis des Menschen. In der Arbeitswelt drückt sich Wertschätzung traditionell durch die Anerkennung von Leistung aus. Aber nicht nur die Anerkennung der Leistung, sondern auch die Anerkennung und der Respekt gegenüber einer Person sind wichtige Merkmale von Wertschätzung. Die Auswirkung und die Bedeutung von Wertschätzung im Unternehmen ist maßgeblicher Bestandteil der empirischen Untersuchung. Für die Führungskräfte der Hidden Champions stellt Wertschätzung die Grundlage für eine werteorientierte Führung der Mitarbeiter sowie eine Grund- <?page no="66"?> 66 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions lage erfolgreicher Zusammenarbeit dar. Nahezu alle beteiligten Unternehmen haben Wertschätzung in ihren Unternehmensleitlinien fest verankert. Denn nicht nur die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, sondern auch die Beziehung der Mitarbeiter untereinander sollte durch einen wertschätzenden Umgang geprägt sein. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Zunächst gibt es eine aktive und eine passive Wertschätzung. Das heißt jeder, auch ich, wird wertgeschätzt und zwar von unten und nach oben und schätzt Wert.“ Charakteristika von Wertschätzung Die Auswertung der Antworten liefert verschiedene Erkenntnisse über Eigenschaften, die Wertschätzung charakterisieren. Es gibt keine universale Antwort, die in einem Satz beschreibt, wie sich Wertschätzung in den einzelnen Unternehmen ausdrückt. Jede Führungskraft definiert Wertschätzung unterschiedlich. Allerdings sind die Grundtugenden, die eine vorbildliche Haltung gegenüber anderen Personen beschreiben, in den meisten Antworten wiederzufinden. Respekt und Akzeptanz sind fundamental, um eine Beziehung zu einer Person aufzubauen zu können. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese Beziehung beruflicher oder privater Natur ist. Akzeptanz bedeutet, einen Menschen so anzuerkennen, wie er ist. Respekt, erkennt nicht nur den Menschen, sondern besonders dessen Fähigkeiten an. Respekt resultiert aus Akzeptanz. Beides sind für die Interviewpartner signifikante Formen von Wertschätzung. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Wertschätzung ist für mich als erstes, jeden als Mensch zu schätzen und zu respektieren. Wertschätzung ist auch, den Mensch in seinen Stärken und in seinen Schwächen zu akzeptieren. Wertschätzung ist der Respekt vor anderen Meinungen.“ Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Egal welches Geschlecht, Alter, ethnische Herkunft, Religion etc. Das darf alles keine Rolle spielen bei dem Thema Wertschätzung. <?page no="67"?> 8.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 67 Auch der Respekt vor der Gesundheit der Mitarbeiter sollte einem wertschätzenden Arbeitgeber am Herzen liegen.“ Lewa (Dr. Matthia Quellmelz, Manager International Personnel Development): „Ich glaube auch, dass wir als Arbeitgeber eine Fürsorgepflicht für unsere Mitarbeiter haben. Thema bei uns gerade sind zum Beispiel höhenverstellbare Schreibtische bei den Angestellten, dass im Prinzip alle Neuzugänge nur noch diese Tische bekommen, egal ob sie ein gesundheitliches Leiden haben oder nicht. Da wir fördern möchten, dass unsere Mitarbeiter gesund bleiben und nicht erst reagieren wollen, wenn die Mitarbeiter ein Leiden mitbringen.“ Die Anerkennung der Leistung ist eine wertschätzende Eigenschaft, welche eng mit Respekt und Akzeptanz verknüpft ist. Die Mehrheit der Befragten drückt durch Lob, wertschätzende Kritik oder konstruktives Feedback ihre Anerkennung der Leistung aus. Eine Kontinuität sollte hierbei erkennbar sein. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „Die Wertschätzung für das, was andere Leute geleistet haben. Eigentlich muss diese Anerkennung oder auch die Kritik einer Leistung permanent erfolgen.“ Die Anerkennung der Person ist neben der Anerkennung der Leistung essenziell, um das Grundbedürfnis der Wertschätzung eines Menschen zu erfüllen und den Menschen nicht nur auf seine Arbeit zu reduzieren. Die Anerkennung einer Person ist für die Befragten ein Zeichen emotionaler Führung. Sie stellt für sie einen bedeutenden Bestandteil ihrer Führungsaufgabe dar. In Zeiten von Krisen, in denen die Anspannung noch höher ist, macht sich dies besonders bemerkbar. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Wer nur digital denkt, übersieht, dass er einen denkenden, fühlenden Menschen vor sich hat. Er besteht aus Emotionen, und diese müssen entsprechend auch angesprochen werden. Er will eben dann auch <?page no="68"?> 68 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions durch Wertschätzung seiner Person, seiner Leistung, seiner Aufgabenerfüllung gewürdigt werden.“ Aktives Zuhören und Interesse charakterisieren, wie einige Führungskräfte Wertschätzung praktizieren. Wertschätzung heißt nicht nur, aktiv zu handeln. Für die befragten Führungskräfte beginnt Wertschätzung in einem viel früheren Stadium. Wenn man als Führungskraft aktiv zuhört und Interesse für die Belange der Mitarbeiter aufbringt, ist dies der erste Schritt. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „In erster Linie muss man sich interessieren, was im Unternehmen mit seinen Mitarbeitern passiert. Man muss Dinge wahrnehmen.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Wenn ich mich mit Ihnen auseinandersetze, dann wertschätze ich Sie. Der Prozess, wenn ich Ihnen zuhöre und antworte, ist für mich Wertschätzung.“ Für alle Befragten stellt eine gute Kommunikations- und Feedbackkultur ein wichtiges Kernelement von Wertschätzung dar. Die Art und Weise der Kommunikation ist für die Hidden Champions ein Indikator dafür, ob Wertschätzung gelebt wird oder nicht. Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Offene Kommunikation, konstruktive Rückmeldung. Das sind zwei wesentliche Kernelemente von Wertschätzung.“ Quintessenz Die befragten Hidden Champions messen Wertschätzung in der Führung eine hohe Bedeutung zu. Eine wertschätzende Kultur in einem Unternehmen zu etablieren, kann jedoch mehrere Jahre in Anspruch nehmen. Eine solche Kultur besteht bereits bei vielen Hidden Champions und wurde häufig von Generation zu Generation weitergegeben. Nicht nur die Führungskraft muss Wertschätzung vorleben. Auch wenn sie <?page no="69"?> 8.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 69 als Vorbildfunktion agiert und die Zusammenarbeit maßgeblich prägt, zeigt sich Wertschätzung in einem Unternehmen nur, wenn jeder nach denselben Prinzipien handelt. Jede Person, die an dem Erfolg einer Organisation beteiligt ist, muss Wertschätzung in sein Verhaltensrepertoire und Handeln übertragen, um eine positive Wirkung zu erzielen. Menschen arbeiten im Betrieb bereichsübergreifend und über alle Ebenen der Hierarchie zusammen. Deswegen sollte sowohl zwischen den Mitarbeitern untereinander, als auch zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern ein wertschätzender Umgang herrschen. Dennoch liegt der Ursprung wertschätzenden Umgangs in der Hand der Führungskraft. Indem sie Wertschätzung vorlebt, in ihren Führungsstil integriert, nach außen einen wertschätzenden Umgang pflegt und die Werte fest in den Unternehmensleitlinien verankert, überträgt sich dies auch auf die Mitarbeiter. Folgendes Beispiel eines Interviewpartners stellt dar, wie sich Wertschätzung in den Unternehmensleitlinien definiert und welche Verhaltensregeln alle Beteiligten im Unternehmen zu befolgen haben. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Wir bekräftigen unsere Leistungsbereitschaft und unsere Motivation durch Wertschätzung. Wir begegnen uns mit Achtung und Respekt und Ehrlichkeit. Offenheit und Toleranz sind bei uns wichtige Werte. Wir begrüßen uns, die Türen sind auf allen Ebenen stets offen, die Werkhierarchien flach. Vertrauen und Fairness, Einsatz und Begeisterung.“ Im Alltag eines Unternehmens weisen verschiedenste Faktoren darauf hin, ob Wertschätzung gelebt wird oder nicht. Alle Interviewpartner sind sich einig, dass Wertschätzung enorme Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters hat. Wenn sich dieser wohlfühlt und seine Arbeit wertgeschätzt wird, hat diese eine Leistungssteigerung zum Ergebnis. <?page no="70"?> 70 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Langfristig muss ich mit meiner Aufgabe zufrieden sein. Dann kann ich sie auch optimal erfüllen und treibe sie voran.“ Geschieht dies nicht, macht sich Unzufriedenheit breit, die sich wiederum direkt auf das Arbeitsergebnis auswirkt und sich auch auf andere Mitarbeiter übertragen kann. Es kommt zu der von Gallup erwähnten „Dienst-nach-Vorschrift“-Haltung, die sich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Die Hidden Champions sehen in der Führung durch Wertschätzung einen wesentlichen Motivator. Wertschätzung schafft ihres Erachtens nach mehr Loyalität und steht im direkten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. Wertschätzung ist zwar nur schwierig messbar, jedoch kann man über einige Kennzahlen auf einen wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern schließen. Darauf wollen wir im Folgenden noch eingehen. Motivation Wertschätzung ist für die Befragten ein starker Motivator. Sind die Mitarbeiter zufrieden, sehen sie, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird und bekommen konstruktive Rückmeldung. Zufriedenheit resultiert aus der intrinsischen Motivation. Sie fühlen sich als Teil des Erfolges. Der Mitarbeiter erledigt Aufgaben gern und um ihrer selbst willen. Für die Hidden Champions trägt die Wertschätzung einer Leistung und einer Person, zur Steigerung der Motivation bei. Dies lässt darauf schließen, dass Mitarbeiter durch Wertschätzung mehr Engagement und Einsatz zeigen. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Wenn jeder weiß, dass sein Beitrag relevant für den unternehmerischen Erfolg ist, der mir auch meine die eigene Zukunft sichert, dann haben 80 Prozent der Mitarbeiter auch eine entsprechend hohe Motivation.“ Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Wertschätzung ist 100 Prozent pure Motivation. Motivation sorgt für Begeisterung und für begeistertes Mitmachen. Es sorgt dafür, <?page no="71"?> 8.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 71 dass vielleicht jemand bei Bedarf und freiwillig 1-2 Stunden länger da ist und seine Dinge fertig macht.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Vermutlich der entscheidende Motivationsfaktor. Letztendlich will der Mensch doch abends nach Hause kommen und mit dem zufrieden sein, was er geleistet hat. Er will das Gefühl haben, dass er es überblicken kann und nicht die Arbeit mit nach Hause nimmt. (…) Aus der Zufriedenheit kommt die Motivation.“ Die Motivation resultiert aus den Charakteristika, die im vorherigen Abschnitt beschrieben wurden. Anerkennung, Interesse, Respekt und Akzeptanz, verleihen dem Mitarbeiter das Gefühl, ernst genommen zu werden. Loyalität Die Motivation der Mitarbeiter und die höhere Einsatzbereitschaft durch Wertschätzung lassen sich dann erkennen, wenn es um Mehrarbeit oder die Bewältigung von Krisensituationen geht. Die Einsatzbereitschaft ist stark mit der Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen verknüpft. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Das heißt, immer wenn das Unternehmen durch eine außerplanmäßige schwierige Phase geht, dann zeigt sich, ob die Mitarbeiter an Bord sind.“ Jedoch zeigt sich die Loyalität nicht nur in schwierigen Situationen, sondern auch wenn es um Festlichkeiten oder Firmenfeiern geht. Ist die Teilnahme an freiwilligen Veranstaltungen hoch, ist dies für die befragten Führungskräfte auch ein Indiz, dass ihre Mitarbeiter weitestgehend zufrieden sind. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Veranstaltungen wie die klassische Betriebsversammlung mit anschließendem Sommerfest, aber auch unsere Weihnachtsfeier haben immer eine sehr hohe Teilnehmerzahl. Ich glaube auch, solche Ver- <?page no="72"?> 72 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions anstaltungen mit derart ausgelassener Stimmung sind nur möglich, wenn die Mitarbeiter auch beruflich in der Balance sind. Sonst kommen sie erst gar nicht.“ Kennzahlen der Wertschätzung Zufriedene Mitarbeiter bleiben durchschnittlich länger im Unternehmen. Die Hidden Champions sind besonders stolz darauf, eine sehr niedrige Fluktuationsrate zu haben. Sie liegt bei den beteiligten Unternehmen der Studie zwischen 0 und 2 Prozent pro Jahr. Zum Vergleich: bundesweit liegt die Fluktuationsrate bei rund 7,3 Prozent jährlich 77 , also deutlich höher. Interviewpartner sehen einen direkten Zusammenhang zwischen der geringen Fluktuationsrate und wertschätzender Führung. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Dafür gibt es natürlich klare Indizien. Jedes Unternehmen hat eine Fluktuationsrate. Das heißt, wenn das Betriebsklima nicht stimmt, ist die Fluktuationsrate höher, weil sich die Leute wegbewerben. Wir haben eine sehr geringe Fluktuationsrate, die quasi gegen Null geht. Leute, die bei uns einen Job annehmen, sind im Schnitt sehr zufrieden und bleiben hier.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Man könnte die Hypothese aufstellen, dass Unternehmen mit Wertschätzung eine geringere Fluktuationsrate haben. Wenn das die Hypothese wäre, würde ich sagen: Ja, stimmt! “ Auch kann eine hohe Krankheitsquote ein Indikator für fehlende Wertschätzung sein. Krankenkassen weisen darauf hin, dass die Unzufriedenheit der Mitarbeiter zu mehr Fehltagen führt. Ebenso wie die Fluktuationsrate liegt die Krankheitsquote bei den Hidden Champions im unteren Bereich. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Letztlich lässt sich fehlende Wertschätzung natürlich auch an Zahlen messen wie Krankheitsquote und Fluktuationsquote.“ <?page no="73"?> 8.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 73 Verändern sich die Kennzahlen signifikant, gelten sie als Indiz für steigende Unzufriedenheit im Unternehmen. Sie liefern jedoch keine Werte, an denen man Wertschätzung direkt messen kann. Die befragten Hidden Champions nutzen deshalb zunehmend die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit. Durch die anonymisierte Erhebung von Mitarbeiterdaten haben die Führungskräfte stets einen Überblick über die Zufriedenheit in ihrem Unternehmen oder ihrer Abteilung. Somit lassen sich die Zahlen auch mit anderen nationalen und internationalen Firmen vergleichen. Diese Erhebungen finden bei den Unternehmen der Interviewpartner meist alle ein bis zwei Jahre statt. Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Wir haben eine jährliche Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung, mit der wir auch feststellen können, ob es wirkt.“ Wertschöpfung durch Wertschätzung In den Interviews war deutlich erkennbar, dass für die Führungskräfte Wertschätzung als einen entscheidenden Einflussfaktor für den direkten Unternehmenserfolg sehen. Da dies jedoch nur erschwert in Zahlen gefasst werden kann, ist kaum nachweisbar, dass Wertschätzung direkt mit dem Unternehmenserfolg verknüpft ist. Trotzdem sind die Auswirkungen von Wertschätzung erkennbar. Wertschätzung gilt als wichtiger Motivator. Motivation führt zu besseren Arbeitsergebnissen, was wiederrum einen positiven Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. All diese Faktoren sind eng miteinander verknüpft. Dessen ist man sich bei den Hidden Champions bewusst. Deshalb versuchen ihre Führungskräfte stets, ihre Mannschaft zu motivieren, mit Wertschätzung voranzutreiben, um gemeinsame Erfolge zu erzielen. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Wertschätzung trägt zur Motivation bei und hat automatisch dann einen rückkoppelnden Effekt zum Unternehmenserfolg. Die <?page no="74"?> 74 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions Leute sind dann einfach mit Begeisterung und Engagement bei der Sache und bringen somit das Unternehmen vorwärts.“ Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Und es ist wichtig, dass eine Wertschätzung deutlich spürbar zum Ausdruck gebracht wird. Auf der anderen Seite ist es natürlich auch wieder so, dass ein Unternehmen, in dem Wertschätzung nicht geübt wird, auch keinen Erfolg haben wird. Das Eine bedingt das Andere.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Es gibt einen klaren Zusammenhang. Wenn ich mich als Mitarbeiter nicht wertgeschätzt fühle, dann fühle ich mich auch nicht ernst genommen oder auch nicht akzeptiert. Dies führt zu keinem erfolgreichen Handeln. Wertschätzung des einzelnen Mitarbeiters ist der Schlüssel für einen motivierten und dadurch sowohl persönlich als auch für das Unternehmen erfolgreichen Mitarbeiter.“ Wertschätzung im Unternehmen kommt nicht einfach so daher. Damit sie sich entfalten kann, bedarf es der Begleitung der „oberen Heeresführung“. Geht die Geschäftsleitung mit gutem Vorbild voran, ist der Nährboden auch für die gesamte Belegschaft geschaffen. Umgekehrt verlaufen Initiativen der Personalabteilung im Sande, wenn sie nicht „von oben“ mitgetragen werden. Marbach (Birgit Schuster, Personalleiterin): „Ideal ist es für mich, wenn es ein Thema ist, das beim Inhaber angesiedelt ist und der Geschäftsleitung. Das ist bei uns so, deshalb bin ich in einer guten Lage, ich habe einen guten Nährboden. Ich bin froh, dass Peter Marbach und die Geschäftsleitung Wertschätzung sehr wichtig finden. Das ist für mich ein Muss, nicht der Idealfall, sondern ein Muss. Ansonsten würde es mir überhaupt nicht gelingen, das zum Thema zu machen. Was ich im Idealfall auch wichtig finde ist, die Mitarbeiter immer wieder zu Wort kommen zu lassen, zum Beispiel in Mitarbeiterbefragungen. Wir machen es alle 3 Jahre und das finde ich gut. Wir konnten bisher immer Maßnahmen ableiten.“ <?page no="75"?> 8.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 75 Vielmehr sind sich die Interviewpartner einig, dass fehlende Wertschätzung und Unzufriedenheit der Mitarbeiter negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben. Jedoch hat ein negativer Unternehmenserfolg rückwirkend keine Auswirkungen auf eine vertrauensvolle und wertschätzende Zusammenarbeit, wenn die Zusammenarbeit in ihrer Beziehung gefestigt ist. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Wertschätzung sorgt dafür, dass vielleicht noch mal genauer und mit Begeisterung gearbeitet wird. Somit kann der Mitarbeiter sein gesamtes Leistungspotenzial abrufen. Jetzt muss man die Spirale richtigherum drehen. Das heißt, man hat jemanden mit einer fachlichen Qualifikation. Wenn man ihn begeistern und motivieren kann, ist er freiwillig bereit, seine fachliche Qualifikation jeden Tag zu steigern. Das sorgt für Befriedigung und für Motivation, sodass er eigentlich in der Spirale immer erfolgreicher und dynamischer wird. Die gleiche Spirale kann ich auch anders herum ansetzen. Das heißt dann Demotivation, Frustration, innerliche Kündigung, Ende.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Wo führt es denn hin, wenn Wertschätzung nicht mehr vorhanden ist? Wenn 5 Prozent nichts mehr tun, merkt man dies kaum. Wenn 10 Prozent nichts mehr arbeiten, fängt es an zu knistern. Wenn 50 Prozent innerlich gekündigt haben, wird das Unternehmen nicht mehr erfolgreich sein.“ Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Sie müssen über die Führung Wertschätzung vorleben - nicht umsonst haben wir in unseren Grundsätzen partnerschaftliche Führung verankert - das ist einfach wichtig. Wir wissen, unsere Mitarbeiter sind unser hohes Gut. Mit ihren unterschiedlichen Qualifikationen und Ihren Ideen sichern sie den Erfolg von Stihl. Wertschätzung trägt zur Motivation bei und hat automatisch einen rückkoppelnden Effekt zum Unternehmenserfolg. Die Mitarbeiter sind dann mit Begeisterung und Engagement bei der Sache und bringen somit das Unternehmen vorwärts.“ <?page no="76"?> 76 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions Amann Group (Monika Fenchel, Leitung Personal): „Wir verbringen ja doch den Großteil unserer Zeit im Unternehmen. Da möchte man schon das Gefühl haben, man trägt zum Unternehmenserfolg bei. Wenn die Wertschätzung völlig fehlt, dann sind das Menschen die sagen: ‚Okay ich liefere meine Leistung ab und das war‘s! ‘ Das sind vielleicht auch diejenigen, die innerlich schon gekündigt haben und sich anderweitig umschauen. Also man müsste eigentlich mehr Führungskräfte dafür sensibilisieren, dass sie sich mehr für das Thema öffnen.“ Aus dem Nähkästchen geplaudert: Best-Practice-Beispiele aus dem Berufsalltag bei Hidden Champions Um in das Thema Wertschätzung hineinzukommen, haben wir die Interviewpartner nach Beispielen aus ihrem Berufsalltag gefragt, bei denen sie wertschätzendes Verhalten gelebt bzw. erlebt haben. Ein paar davon möchten wir Ihnen vorstellen. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Ich hatte vor einem Jahr eine Mitarbeiterin eingestellt. Sie hat sich in dem Jahr sehr gut entwickelt, da ich ihr auch viel Freiheit gegeben habe. Ich habe ihr gegenüber ausgedrückt, dass ich mit ihrer Leistung sehr zufrieden bin. Da war sicherlich diese Vertragsveränderung von „befristet“ auf „unbefristet“ ein Teil davon. Sie hat sich dann von sich aus Gedanken gemacht, wie sie sich noch mehr ins Unternehmen einbringen kann, mit einer abgeänderten Aufgabenstellung. Diese Aufgabe ist bei ihr jetzt in den besten Händen. Sie ist jetzt auch, obwohl sie erst ein Jahr da ist, ein unabdingbarer Teil des Unternehmens, da sie eine so wichtige Funktion ausübt. Das wäre sicher nicht so gewesen, wenn ich ihr nicht das Vertrauen entgegen gebracht hätte und ihr nicht meine Wertschätzung ausgesprochen hätte.“ Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Ich habe einmal einen Materialwirtschaftsleiter gehabt, den ich menschlich sehr anerkannt habe. Der ist mit unserem Wachstum nicht mitgekommen. Wir mussten ihn von der Position herunter- <?page no="77"?> 8.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 77 nehmen. Es gab auch die harten Worte und auch Lohnverzicht an der Stelle. Ich hatte ihn dann bei mir im Controlling. In der Zwischenzeit hat er diesen Knackpunkt, dass er etwas nicht hinbekommen hat, vollkommen akzeptiert und er ist im Unternehmenscontrolling wieder eine Stütze für das Unternehmen und kommt auch wieder gerne zur Arbeit. Das ist nicht ein Lob streuen, sondern jemanden begleiten und auch einmal privat mit jemanden reden, wertschätzen und dann kommt eigentlich die Dynamik.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Ich persönlich lege Wert darauf, dass Erfolge immer auch gefeiert werden. Das muss nichts Großes sein. Aber wenn wir ein Produktlaunch erfolgreich gemacht haben oder einen Preis gewonnen haben, dann hole ich meist die Verantwortungsträger zusammen. Es gibt es eine kleine Ansprache und wir trinken einen Sekt zusammen und ich bedanke mich bei den Mitarbeitern. Das sind kleine Gesten, und ich denke, dass so etwas zu einem guten Ergebnis führt. Ich kann aber nicht sagen, bei der und der Person habe ich mich damals bedankt und deshalb 10 Überstunden gemacht. Das lässt sich nicht so leicht greifen.“ „Ein weiteres Beispiel: Als wir den Brand hatten, mussten die Mitarbeiter in der Produktion unter extrem mühsamen Bedingungen arbeiten. Wir mussten das Gebäude renovieren und gleichzeitig weiter produzieren. Eine Woche nach dem Brand bin ich zum Blumengroßhandel gefahren und habe 150 Rosen gekauft. Anschließend bin ich durch die Produktion gelaufen und habe jeder Frau, die in der Produktion gearbeitet hat, eine Rose geschenkt. Als Dankeschön für das, was sie zurzeit mit uns durchlebt. Das sind einfach Gesten, die kosten nicht die Welt, haben aber einen hohen symbolischen Stellenwert.“ d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „Wir haben ein Gebäude, welches unheimlich alt ist. Einige Mitarbeiter in der Produktion haben bei 38 Grad mit einer sehr schlechten Luftzirkulation arbeiten müssen. So etwas muss man wahrnehmen, handeln und danach darüber sprechen. Kurzfristige Lösungen müssen gefunden werden, aber auch langfristig muss überlegt <?page no="78"?> 78 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions werden, was man machen kann um die Arbeitsbedingungen im nächsten Sommer zu verbessern. Wenn einer Führungskraft so etwas egal ist und da die Zahlen trotzdem stimmen, oder wenn man dafür keine Antennen hat, dann fehlt es an der Wertschätzung.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Wir haben auch auf der Ebene der Bereichsleiter jährliche Zielvereinbarungen, die teilweise bei ihrer Vereinbarung nicht unbedingt als 100 Prozent erreichbar eingeschätzt werden. Wenn Sie aber über das Jahr gesehen mit Ihrem Vorgesetzten zusammenarbeiten und er motiviert Sie, er versteht Sie, er setzt sich mit Ihnen auseinander, er akzeptiert Sie als Person, dann motiviert Sie das dermaßen, dass Sie bestimmte Dinge, die Sie vielleicht zu Beginn des Jahres als unmöglich kategorisiert haben, doch am Ende des Jahres noch realisieren können.“ Lewa (Dr. Matthia Quellmelz, Manager International Personnel Development): “Beim Thema Gesundheitsmanagement könnten wir auf jeden Fall noch mehr Augenmerk auf die psychische Seite legen, also auch auf psychische Belastungen. Das Thema stoßen wir gerade an, doch ich glaube schon, dass so eine wertschätzende Richtung im Unternehmen im Prinzip auch ein Employer-Branding von innen ist und dies auch ein ganz großer Faktor für die Motivation der Mitarbeiter ist. Es kann nie verkehrt sein, in solche Themen zu investieren. Es ist immer schwierig, weil der Erfolg schlecht messbar ist und gerade wenn Sie so eine Zielgruppe haben wie wir hier, viele Ingenieure, die vom Ausbildungshintergrund weit weg von psychologischen Themen sind, dann ist es manchmal schwierig, die entsprechende Wichtigkeit dieser Themen zu kommunizieren.“ Anhand dieser Beispiele zeigt sich, dass wertschätzendes Verhalten deutlich mit der sozialen Kompetenz einer Führungskraft zusammenhängt und in unterschiedlichen Situationen zu Erfolg führt. Mit Erfolg ist dabei nicht nur der unternehmerische Erfolg, sondern auch der persönliche Erfolg hinsichtlich wertschätzender <?page no="79"?> 8.3 Stellenwert und Auswirkung der Wertschätzung im Unternehmen 79 Führung gemeint. Die Interviewpartner zeigen in den Beispielen ihre emotionale Seite der Führung, indem sie auf die Probleme der Mitarbeiter eingehen und wertschätzend handeln. Durch kleine Gesten, Blumen, unterstützende Worte und Interesse an der Person des Mitarbeiters drücken die Führungskräfte ihre Wertschätzung aus. Dafür gibt es keine Regeln, es wird intuitiv und situationsabhängig angewendet. Die Anerkennung der Mitarbeiter als wertvolles Gut wird dadurch verstärkt zur Geltung gebracht. Dieser spezielle Umgang mit Menschen ist bei den untersuchten Hidden Champions sehr wichtig. Er bildet einen elementaren Bestandteil ihrer Führungskultur. Quintessenz Wie wichtig Wertschätzung in einem Unternehmen ist und welche enormen Auswirkungen sie haben kann, zeigt die Vielseitigkeit der Antworten. Wertschätzung stellt in der Praxis eine bedeutende Quelle dar, aus der wichtige Erfolgsfaktoren entspringen. Motivation, Loyalität, Erfolg und Zufriedenheit sind nur einige davon. Doch gerade diese Faktoren sind bei den befragten Hidden Champions besonders stark ausgeprägt. Für die Interviewpartner besteht zwischen Wertschätzung und dem Unternehmenserfolg ein direkter Zusammenhang. Auch wenn dieser nicht messbar ist, lassen einige Kennzahlen ein Fazit auf eine wertschätzende Führung zu. Insbesondere die untersuchten Hidden Champions präsentieren im deutschlandweiten Vergleich mit allen möglichen Firmen, auffällig niedrige Fluktuations- und Krankheitsquoten. Sie sind sich durchaus bewusst, dass ihre Mitarbeiter das wichtigste Gut darstellen. Der Einsatz, das Wissen und die Kompetenz der Mitarbeiter, entscheiden über die Qualität der Produkte und letztendlich auch über den Unternehmenserfolg. Deshalb wird viel in die Zufriedenheit und die Förderung des Engagements der Angestellten investiert. Da- <?page no="80"?> 80 8 Die Praxis ausgewählter Hidden Champions bei bildet Wertschätzung die wohl wichtigste Grundlage und ist daher fast überall in den Unternehmensleitlinien verankert. Zusammengefasst, steigert Wertschätzung die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen, sorgt für mehr Zufriedenheit am Arbeitsplatz und steigert die Leistungsbereitschaft. Dies führt zu besseren Arbeitsergebnissen und somit auch zu mehr Erfolg. <?page no="81"?> 99 DDaass EERRFFOOLLGGs s--MMooddeellll w weer rtts sc chhäättz zeen nddeerr F Füühhrruunngg Wir stellen nun einen Leitfaden in Form des ERFOLGs-Modells vor und liefern Ihnen Anhaltspunkte darüber, wie verschiedene Aspekte der Wertschätzung in einem Unternehmen implementiert werden können. Das Modell resultiert aus Erkenntnissen der vorausgegangenen empirischen Studie und ist an der Personalführung und Unternehmenskultur erfolgreicher Hidden Champions orientiert. Es charakterisiert die relevanten Faktoren von Wertschätzung. Die Ausarbeitung kritischer Erfolgsfaktoren schließt dieses Kapitel ab. Wie das Modell entstanden ist Unsere empirische Studie zeigt, durch welche verschiedenen Aspekte sich Wertschätzung zeigen kann. Auch die Personalpolitik eines Unternehmens wird durch die Werteorientierung maßgeblich beeinflusst, da Wertschätzung eine positive Wirkung auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter ausübt. Hinsichtlich der Kommunikations-, Feedback-, Führungs- oder Förderkultur eines Unternehmens bildet Wertschätzung einen erheblichen Einflussfaktor auf die Ziele und Erfolge. Initiiert durch die Führungskraft, zieht sich Wertschätzung idealerweise durch alle Bereiche hindurch. Insofern ist es für Unternehmen, die zukünftig mehr Wertschätzung in ihren Betrieb implementieren wollen, wesentlich, diese auf alle Bereiche anzuwenden. Das muss keinesfalls immer mit großen Investitionen, Umstrukturierungen oder erheblichem Aufwand verbunden sein. Bereits kleine Gesten und Aktionen können sich positiv auf das Unternehmen auswirken. So hat bereits die Überreichung eines Blumenstraußes einen symbolischen Wert. Der Blumenstrauß als Inbegriff von Wertschätzung, ist seit spätestens Mitte des 19. Jahrhunderts in unserer Kultur verankert. Ob zu Geburtstagen, als Dankeschön, zu Jubiläumsfeiern oder einfach als kleine Aufmerksamkeit für erbrachte Leistungen, drückt er seinem Empfänger die volle Anerkennung und Wertschätzung <?page no="82"?> 82 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung des Überbringers aus. 78 Der Blumenstrauß wurde auch im Gespräch mit den Interviewpartnern häufig als Bild für die Überbringung von Wertschätzung eingesetzt. Aus den Best Practice Beispielen ist leicht zu erkennen, dass der Blumenstrauß im Alltag der Hidden Champion auftaucht. Das ERFOLGs-Modell von in Form eines Blumenstraußes soll nun die zentrale Grundlage bilden, um in Kombination mit den Erkenntnissen bei Hidden Champions wertschätzende Führung in ein Unternehmen zu implementieren. Die Form eines Blumenstraußes, dessen einzelnen Blumen jeweils einen Buchstaben des Begriffs ERFOLG darstellt, verkörpert das Modell und seine wesentlichen Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung. Es soll damit auch einen Leitfaden für Führungskräfte darstellen, die Wertschätzung genauso wie die Hidden Champions in ihr Unternehmen integrieren möchten. Die Buchstaben stehen jeweils für den Anfang eines Wortes, das einen Aspekt wertschätzender Führung ausdrückt. Das Modell enthält folgende Zutaten: die erste Blume E für Eigenwertschätzung die zweite Blume R für Rundgang die dritte Blume F für Fördern und Fordern die vierte Blume O für Offenheit die fünfte Blume L für Lob die sechste Blume G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams hinzu kommt das V für die Vase, es symbolisiert Vertrauen. Weitere Aspekte der Wertschätzung sind mit diesen sieben Kernbegriffen verbunden. Zur Eigenwertschätzung gesellt sich die Selbsteinschätzung und Fähigkeit zur Selbstreflexion. Zum Rundgang kommt eine Open Door-Kultur hinzu. Fördern steht auch im Kontext der betrieblichen Weiterbildung. Untrennbar mit der Offenheit steht eine lebendige Kommunikation im Raum. Nicht nur Loben, sondern auch eine vitale Fehler- und Feedbackkultur, die mit der Möglichkeit zu experimentieren verbunden ist. beflügelt Mitarbeiter zu höheren Leistungen. Last, but not least, passt <?page no="83"?> 9.1 E für Eigenwertschätzung 83 zu einer professionellen Teamarbeit auch der Diversity-Gedanke sehr gut. Abbildung 12 visualisiert das Modell. Abbildung 12: ERFOLGs-Modell Blumenstrauß Die Reihenfolge der Buchstaben hat allerdings keine Bedeutung und ist nicht ausschlaggebend für die Wertigkeit der einzelnen Begriffe. Für Führungskräfte, die sich mehr mit dem Thema „Wertschätzende Führung“ beschäftigen möchten, ist der Erfolgs- Blumenstrauß eine einfache Eselsbrücke, um die einzelnen Bestandteile zu verinnerlichen. Am Ende der Vorstellung jedes einzelnen Punktes erhalten Sie über einen QR-Code Zugang zu kurzen Videoclips, die den jeweiligen Begriff veranschaulichen. 99..11 EE ffüürr EEiiggeen nwweerrttsscchhäättzzu unngg Die erste Blume des Straußes umfasst die Eigenwertschätzung der Führungspersönlichkeit. Ihr Stellenwert ist nicht zu unterschätzen: eine Führungskraft hat eine Vorbildfunktion für die Mitarbeiter, <?page no="84"?> 84 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung was spürbare Auswirkungen auf deren Verhalten haben kann. Nur wer sich selbst wertschätzt, kann seinen Mitarbeitern dies auch vermitteln. Und das ist ansteckend! Eigenwertschätzung spiegelt eine innere Haltung wider, in der sich die Person als wertvoll betrachtet. Fehlt dieser Faktor, resultieren daraus häufig Unzufriedenheit, Unlust, Depression bis hin zu schweren psychischen Erkrankungen. 79 Studien und Erkenntnisse des Hirnforschers Gerald Hüther begründen die Aussage, dass eine hohe Leistungsbereitschaft aus der inneren Haltung des Menschen resultiert. 80 Deshalb ist es wichtig, dass Führungskräfte ihre Vorbildfunktion, auch hinsichtlich der Eigenwertschätzung, bestmöglich erfüllen. Um die Mitarbeiter auch emotional zu überzeugen, müssen Entscheidungen glaubhaft vermittelt werden. Eine glaubwürdige Position kann die Führungskraft jedoch nur beziehen, wenn sie voll und ganz hinter dem eigenen Handeln steht. Wertschätzung und Achtung der Mitmenschen setzen Selbstachtung voraus. Dabei ist das Selbstwertgefühl, getrennt vom Selbstvertrauen zu betrachten. Dan Svarre, Psychologe und Spezialist für Erziehung, Konfliktmanagement und Selbstentfaltung, bezeichnet den Unterschied wie folgt: „Während das Vertrauen auf individuelle Leistungen (Selbstvertrauen) lediglich ein Ausdruck des Könnens darstellt, ist die Erkenntnis meiner eigenen Eigenschaften (Selbstwert) die Ausprägung meines Seins.“ 81 Die Entwicklung eines positiven Selbstwertgefühls resultiert aus Selbstreflexion, der Auseinandersetzung mit der eigenen Person und hat seine Wurzeln bereits in der Kindeserziehung. Besonders Führungskräfte müssen darauf achten, ihr Selbstwertgefühl und die Eigenwertschätzung auch in Krisenzeiten und durch Tiefschläge zu bewahren, um diesen Wert auch bei ihren Mitarbeitern zu fördern. 82 Untersuchungsergebnisse Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Wenn Sie sich selbst wertschätzen, haben Sie eine ganz andere Ausstrahlung gegenüber den Mitarbeitern. Wenn Sie morgens aufstehen und in den Spiegel schauen und zu sich selbst sagen: „Oh je, ob ich das heute überhaupt schaffe und eigentlich habe ich mir sowieso den falschen <?page no="85"?> 9.1 E für Eigenwertschätzung 85 Job ausgesucht“, dann vermitteln Sie das auch bei der täglichen Arbeit. Der Mitarbeiter findet sehr schnell heraus, ob Sie zu dem auch wirklich stehen, was Sie von sich geben und wie Sie agieren.“ Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Egal ob man religiös ist oder nicht. Es gibt die 10 Gebote. Eines heißt: ‚Liebe deinen Nächsten wie dich selbst.‘ Was bedeutet das? Du kannst deinen Nächsten nur lieben, wenn du dich selbst liebst und zufrieden bist. Wenn ich keine Eigenwertschätzung empfinde, keinen Respekt und kein Selbstwertgefühl mit gegenüber, wenn ich daran zweifle ob ich für die Position geeignet bin, wenn ich immer nur an mir zweifle, und mich eigentlich in dem Spiegel nicht mehr anschauen kann, dann kann ich als Führungskraft nicht motivierend auftreten. Wenn mir selbst meine Arbeit und meine Kollegen zuwider sind, dann kann ich selbst meine Leistung nicht abrufen, sie aber auch nicht weitergeben. Führungskräfte sind Multiplikatoren. Nichts ist schlimmer, als wenn eine demotivierende Führungskraft irgendwo existiert. Die zieht mir viel zu schnell andere mit runter als ein einzelner Mitarbeiter.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Wer mit sich selbst nicht im Reinen ist, kann schwer für andere Wertschätzung entgegenbringen. Wenn man selbst Defizite hat und von seinem Selbstwertgefühl wenig profitiert, dann wird es schwierig etwas weiterzugeben, das man selbst nur in geringem Maß besitzt. Das würde ich sagen, ist für eine Führungskraft sehr schwierig.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Damit meine ich prinzipiell das Auftreten der Führungspersönlichkeit, wie sie sich selbst wertschätzt und wie sich diese Eigenwertschätzung eventuell auf den Mitarbeiter übertragen kann. (…) Das ist die Rolle, das ist Authentizität, das ist kongruentes Verhalten, das ist Vorbild. Ich muss mir meiner bewusst sein und ich muss mir auch meiner Rolle bewusst sein. Nicht umsonst sprechen die Psychologen und Soziologen von Rollenverhalten. Eine Führungskraft hat ein Set an Erwartungen die auf das Rollenverhalten einen erheblichen Einfluss haben. Ich möchte nicht, dass eine Führungskraft wegschaut. Ich will, dass sie hinschaut.“ <?page no="86"?> 86 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Lewa (Dr. Matthia Quellmelz, Manager International Personnel Development): „Ich glaube nicht, dass ich meine Mitarbeiter gut führen und mögen kann, wenn ich mich selbst nicht mag. Die eigene Wertschätzung ist ein großer Faktor, dafür brauchen wir zufriedene Führungskräfte.“ Ein weiterer Aspekt im Zusammenhang mit der Eigenwertschätzung ist die Selbsteinschätzung, also die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Ihr Fehlen kann zur Selbstüberschätzung führen, was Mitarbeiter unter Umständen kompensieren oder ertragen müssen. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Ich nenne es nicht Eigenwertschätzung, ich nenne es Selbsteinschätzung. Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, sich selbst einschätzen zu können. Sie sollte ihre Schwächen kennen und ihre Stärken und sollte wissen, dass sie nicht nur Schwächen und nicht nur Stärken hat. Dies führt dazu, dass die Führungskraft in gewisser Weise in sich ruht und das bei den Mitarbeitern entsprechend ankommt. Der Mitarbeiter merkt, wenn die Führungskraft unter Druck steht. Manche können damit umgehen, manche nicht.“ „Ich glaube, Führungskräfte, die sich nicht sauber einschätzen können oder wollen, die werden vielleicht keine Probleme bekommen, aber welche verursachen. Es gibt die Selbstüberschätzung. Man meint, kein Gespräch mit dem Mitarbeiter führen zu müssen, da das Ergebnis vorher bereits klar ist. Das wird irgendwann nach hinten losgehen, sodass das Verhältnis des Mitarbeiters zur Führungskraft massiv gestört wird. Genauso gefährlich ist aber derjenige, der Komplexe hat. Er kann sich entweder nicht durchsetzen oder er wandelt die Komplexe in einen diktatorischen Führungsstil um, was dann ebenfalls nach hinten losgeht. Jede Führungskraft ist ja durch irgendwelche Skills in diese Position gekommen. Es gibt aber auch Skills, die verhindert haben, dass man in eine noch viel höhere Position kommt. Wenn man das weiß und einigermaßen damit umgehen kann, dann kommt das dem Mitarbeiter zugute. Aus der Selbsteinschätzung kann aus meiner Sicht Wertschätzung entstehen.“ <?page no="87"?> 9.1 E für Eigenwertschätzung 87 In manchen Unternehmen wird die Selbstwertschätzung und reflexion sogar in die Personalentwicklung aufgenommen. Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Die Themen Eigenwertschätzung und Reflexion haben einen besonderen Stellenwert im Rahmen unseres Führungskräfteentwicklungsprogramms. Ein Beispiel hierfür ist unsere Führungsinitiative ‚Konsequent Führen‘. In regelmäßigen Abständen gibt es Führungsinitiativen zu unterschiedlichen Themen, beispielsweise Rendite, Unternehmenskultur oder Führung. Ein Ziel von ‚Konsequent Führen‘ war insbesondere die Reflexion des eigenen Führungsverhaltens. Es wurde das Führungsverhalten bei Trumpf diskutiert und Verbesserungspotenziale für die eigene Person und für den Bereich reflektiert. Die Selbstreflexion ist zudem auch ein Kernelement unseres generellen Programms der Führungskräfteentwicklung.“ Quintessenz Die Interviews mit Führungskräften der Hidden Champions unterstreichen die Aussage, dass Wertschätzung nur gelebt werden kann, wenn man sich selbst wertschätzt. Eigenwertschätzung, Selbsteinschätzung und Selbstreflexion bilden einen wichtigen Bestandteil von Führungskräfteentwicklungsprogrammen. Danach ist es elementar, dass Führungskräfte ihre eigenen Stärken und Schwächen kennen. Nur wenn dies der Fall ist, kann eine Führungskraft eine glaubwürdige und authentische Vorbildfunktion einnehmen. Je höher man in der Hierarchieebene kommt, desto weniger erhält man nach den Aussagen der Interviewpartner objektives Feedback. Deshalb ist es für die Hidden Champions wichtig, dass sich Führungskräfte selbst reflektieren können und sich gegebenenfalls Feedback von ihren Mitarbeitern oder anderen Personen einholen. Offenes Feedback sowie kritische Rückmeldungen können dazu beitragen, den Charakter einer Person zu stärken und somit auch zu mehr Eigenwertschätzung führen. <?page no="88"?> 88 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Videoclip Eigenwertschätzung 99..22 RR ffü ürr RRu unnddgga anngg Das R für Rundgang ist bildlich zu verstehen. Dabei geht es um die Kommunikation zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern. Hier ist zwischen der Regelkommunikation und dem spontanen Rundgang zu unterscheiden. Die Blüte Rundgang verkörpert in dem ERFOLGs-Modell den spontanen Austausch zwischen der Führungskraft und seinen Mitarbeitern im Betrieb. Es ist wichtig, die Mitarbeiter täglich wahrzunehmen und mit ihnen auch über die fachliche Ebene hinaus, ins Gespräch zu kommen. Ein ungezwungenes kurzes Gespräch, in dem die Führungskraft Interesse an der Person des Mitarbeiters bekundet, ist das Ziel. Das Gegenüber realisiert sofort, ob das Interesse ernsthaft ist, und fühlt sich dadurch wertgeschätzt. Missverständnisse und Probleme lassen sich so frühzeitig erkennen und klären. Zudem schafft es Offenheit und stärkt das Vertrauensverhältnis zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Wirkt das Verhalten jedoch einstudiert und wird das Interesse nicht ehrlich geäußert, schafft dies Distanz und Ablehnung. Deswegen ist es wichtig, dass die Führungskraft aufrichtiges und uneingeschränktes Interesse an der Person zeigt, um Wertschätzung zu vermitteln. 83 Dies ist durch zwei Dinge begründet. Die Selbstöffnung, wie sie in der Kommunikationspsychologie bezeichnet wird, ist ein grundlegendes Bedürfnis von Menschen. Im Allgemeinen möchten Menschen wahrgenommen werden und etwas über sich aussagen. 84 Im Gespräch mit den Mitarbeitern erfahren die Führungskräfte etwas über die Persönlichkeit, die Stärken und Schwächen sowie den familiären Hintergrund des Mitarbeiters. Wertschätzung bedeutet auch, den Menschen mit all seinen Eigenschaften zu betrachten. <?page no="89"?> 9.2 R für Rundgang 89 Ein weiterer wichtiger Punkt ist nach dem Philologen und Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick die Tatsache, dass „…der Mensch nicht nicht kommunizieren kann“ 85 . Sowohl die Körpersprache, als auch die Haltung einer Person sind zusätzlich zum Gesprochenen eine deutliche Stellungnahme. Im Gespräch müssen Führungskräfte darauf achten, dass die gesendeten Signale vom Mitarbeiter richtig verstanden werden. Eine Person bewusst zu ignorieren, sagt genauso viel aus, wie eine Person direkt anzusprechen. Aussagen und Verhalten müssen kongruent sein. Mit dem Rundgang zeigt die Führungskraft aktives Interesse. Ein kurzes, herzliches Gespräch fördert das Wohlbefinden, wirkt sich positiv auf die Unternehmenskultur aus und wertschätzt die Mitarbeiter durch Wahrnehmung. Ausschlaggebend für den Rundgang ist dabei, dass die Führungskraft das Gespräch mit dem Mitarbeiter sucht, und nicht umgekehrt. 86 Untersuchungsergebnisse Atlanta Antriebssysteme (Sascha Epple, Personalleiter): „Ein Rundgang im Unternehmen ist sinnvoll, um einfach Präsenz zu zeigen, und meistens kommt man wieder mit einem Aufgabenkatalog zurück. Wenn man kurz über den Flur geht, kommt man persönlich mit den Mitarbeitern ins Gespräch und bekommt wertvolle Informationen. Viele trauen sich manchmal nicht, jemanden direkt wegen einem Anliegen zu kontaktieren. Dann erfährt man, wie man dem Mitarbeiter etwas Gutes tun kann oder welche Hilfestellungen, Bescheinigungen etc. er benötigt.“ Entgegen den üblichen Gepflogenheiten, den normalen Hierarchieweg zu nehmen und mit dem direkten Vorgesetzten zu sprechen, steht in manchen Unternehmen Mitarbeitern sogar der Weg zur Geschäftsleitung offen. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Kommunikation funktioniert am besten auf dem direkten Weg. Natürlich kann man neue Dinge per Aushang kommunizieren, man kann Emails verteilen. Aber die Kommunikation von der Oberstenüber die Bereichs- und die Abteilungsführung ist wesent- <?page no="90"?> 90 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung lich. Bei Harro Höfliger hat auch jeder Mitarbeiter das Recht, jede Ebene zu überspringen und direkt mit der obersten Führung zu reden. Das wird auch genutzt. Der normale Weg ist natürlich, mit seinem Abteilungsleiter oder dem direkten Vorgesetzten zu kommunizieren, nur manchmal funktioniert das nicht oder man möchte direkt mit der Geschäftsführung reden. Dann kann jeder Mitarbeiter hier ins Büro kommen und einen Termin anmelden, welchen er recht schnell bekommt.“ Klafs (Michael Bäuerle, Personalleiter): „Wir haben hier eine Politik der „offenen Türen“, das heißt der Mitarbeiter kann auch jederzeit mit dem Vorgesetzten sprechen, selbst mit dem Geschäftsführer. Das ist unser täglicher Kontakt. Die Wertschätzung in diesem Zusammenhang betreiben wir hier also aktiv. Die Mitarbeiter sollen sehen, dass die Führungskräfte präsent sind. Natürlich wäre es vielen Mitarbeitern eigentlich am liebsten, wenn der Geschäftsführer jeden Tag an jedem Arbeitsplatz vorbei kommt und ihn persönlich begrüßt. Aber das sind wünschenswerte Dinge, die nicht umsetzbar sind.“ Anderswo wird dieses Vorgehen freilich kritisch gesehen. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Ich persönlich pflege es schon, dass ich durch das Unternehmen gehe und mit allen Mitarbeitern den Dialog führe. Aber man muss auch aufpassen, dass man die Abteilungsleiter nicht übergeht, denn sonst fühlen sie sich auch irgendwann überflüssig.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Die guten Führungskräfte verlassen sich nicht auf die Regelkommunikation, sondern sind dauernd im Gespräch mit ihren Leuten. Die anderen Führungskräfte müssen wir eben durch gewisse Rituale motivieren, dass sie regelmäßig Gespräche führen und die wichtigen Themen adressieren.“ Ich mache einmal im Monat eine Abteilungsversammlung, wo ich die Mitarbeiter informiere. Ich bin Teil der Geschäftsleitung, denn viele angenehme und unangenehme Themen bedürfen immer den In- <?page no="91"?> 9.2 R für Rundgang 91 put von Personal, weshalb ich meine Mitarbeiter oft frühzeitig ins Vertrauen ziehe. Ich bringe meinen Mitarbeitern einen hohen Vertrauensvorschuss entgegen und ernte dadurch Vertrauen.“ Die direkte Kommunikation spielt bei den meisten Hidden Champions eine wichtige Rolle. Da deren Unternehmen häufig familiengeführt sind und mittelständisch geprägt sind, können sie den Rundgang eher realisieren als die Führungskraft eines Großkonzerns. Die Unternehmensgröße stellt für sie in puncto Kommunikation einen wesentlichen Vorteil dar. In der Regel ist die Führungskraft aufgrund weniger Hierarchieebenen im Vergleich zu anderen Unternehmen näher an den Mitarbeitern, was den Dialog mit ihnen deutlich vereinfacht. Dennoch ist der Rundgang ein entscheidender Faktor, um offene Kommunikation vorzuleben und damit eine wichtige Aufgabe der Führungskraft. Eine besondere Erkenntnis aus der Studie ist auch, dass der Rundgang zwar als sehr wichtig erachtet wird, jedoch auch nicht zu häufig in Anspruch genommen werden darf. Damit wird verhindert, den Angestellten das Gefühl zu geben, kontrolliert zu werden. Quintessenz Die untersuchten Hidden Champions plädieren für zwei Formen des Rundgangs. Auf der einen Seite pflegen sie durch den Rundgang die Nähe zu den Mitarbeitern und zeigen offenkundig Interesse, auch am Menschen mit seiner Persönlichkeit. Auf der anderen Seite unterstützen sie eine Politik der „offenen Tür“. Das heißt, dass jeder Mitarbeiter mit seinen Problemen, Fragen und Anliegen direkt und jederzeit zu der Führungskraft kommen kann. Dabei betonen die befragten Hidden Champions, sich stets die Zeit für ihre Mitarbeiter zu nehmen. Aus Sicht der Führungskraft ist es also essenziell, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern, auch einmal Gespräche auf nicht fachlicher Ebene zu führen und offenes Interesse an den Mitarbeitern zu zeigen. Wertschätzend ist es jedoch auch, seinen Mitarbeitern durch eine offe- <?page no="92"?> 92 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung ne Tür stetiges Interesse an deren Problemen und Anliegen zu zeigen. Diese besitzen oberste Priorität. Diese oben genannte „Open-Door-Policy“ hat sich für die Interviewpartner bewährt und kann neben dem „Rundgang“ in das ER- FOLGs-Modell aufgenommen werden. Die Kombination aus Beidem schafft Offenheit, unterstützt eine offene Kommunikations- und Unternehmenskultur und schmälert die Distanz der Hierarchieebenen. Die befragten Führungskräfte sehen diese Kombination als wichtiges Merkmal erfolgreicher und transparenter Kommunikation, die im Unternehmen Wertschätzung durch Interesse verkörpert. Videoclip Rundgang 99..33 FF ffü ürr FFöörrddeerrnn uunndd FFoorrdde er rnn Wertschätzung wird nicht nur über Interesse wirksam. Ausschlaggebend ist, was die Führungskraft mit Informationen der Mitarbeiter macht. Deshalb befasst sich die dritte Blume des ERFOLGs- Modells nun mit dem F für Fördern und Fordern der Mitarbeiter. Im Laufe der Zusammenarbeit entwickelt sich eine Arbeitsbeziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Innerhalb dieser Arbeitsbeziehung bildet Vertrauen eine wichtige Grundlage. Die Art und Weise der Führung gestaltet sich individuell je nach Charakter und den persönlichen Stärken einer Person. Mitunter hat die Führungskraft die Aufgabe, Rahmenbedingungen für die Arbeit des Mitarbeiters vorzugeben. Gleichzeitig stellen ein gewisser Spielraum und flexible Gestaltungsmöglichkeiten einen Vertrauensvorschuss von der Führungskraft für den Mitarbeiter dar. Dieser fällt je nach dem Grad des vorhandenen Selbstbewusst- <?page no="93"?> 9.3 F für Fördern und Fordern 93 seins, des Mutes, der Motivation und der Berufserfahrung des Mitarbeiters größer oder kleiner aus. Diese Flexibilität stärkt die Innovationskraft, die Kreativität und das Vertrauen im Unternehmen. Die Führungskraft hat die Aufgabe, die Stärken eines Mitarbeiters zu kennen und zu fördern, Raum für Eigeninitiative zu schaffen und Vertrauen aufzubauen. Durch die Förderung und Unterstützung des Mitarbeiters und den Einsatz individueller Methoden der Personalentwicklung erfährt der Angestellte eine hohe Wertschätzung. Dennoch sind immer zwei Seiten zu betrachten: Investiert die Führungskraft in die Weiterbildung und Entwicklung des Mitarbeiters, darf und muss sie auf der anderen Seite auch Leistung fordern. Ein geforderter Mitarbeiter, der sich frei entfalten kann, ist häufig motivierter und fühlt sich in sich selbst bestätigt. Mitarbeiter, die das Vertrauen ihres Vorgesetzten genießen, leisten weniger häufig „Dienst nach Vorschrift“. Lässt die Führungskraft auch einmal Fehler zu, so erhält der Mitarbeiter die Möglichkeit, über den Tellerrand hinauszublicken. Er kann ohne Scheu experimentieren und erntet womöglich dadurch Erfolge und Wertschätzung. Wird diese Förderung vernachlässigt, beeinträchtigt es die Motivation und die Leistung maßgeblich. Das Fördern und Fordern der Mitarbeiter drückt Wertschätzung durch Vertrauen aus. Es führt zunehmend zu mehr Zufriedenheit, Motivation und besseren Arbeitsergebnissen. 87 Untersuchungsergebnisse Amann Group (Monika Fenchel, Leitung Personal): „Wir bieten relativ umfangreiche Coachingmaßnahmen für Führungskräfte und angehende Führungskräfte an. Es ist uns einfach wichtig, die Mitarbeiter zukünftig zu halten und ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Einflussfaktor auf das Thema Wertschätzung und hat unmittelbare Auswirkungen darauf, ob die Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und dass sie sich wohlfühlen.“ Was wichtig an einer Arbeitsstelle ist - ist nicht immer nur Geld… <?page no="94"?> 94 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Atlanta Antriebssysteme (Sascha Epple, Personalleiter): „Wer sich wohl fühlt, kommt auch gerne zur Arbeit. Dann ist das Finanzielle mittlerweile gar nicht so wichtig. Dadurch können wir auch besser unsere Fachkräfte behalten. Außerdem können wir junge motivierte Leute, die jetzt bei uns eine Ausbildung machen, dauerhaft an uns binden. Wir konkurrieren beim Ausbildungsberuf Industriemechaniker mit großen Konzernen, die als ziemlich attraktive Arbeitgeber gelten. Da ist es ein großer Vorteil, dass wir als Familienunternehmen mit besonderen Werten punkten können.“ „Wenn jemand zum Beispiel Maschinenbediener ist, es aber nicht mehr so viel Spaß macht und er gerne in die Qualitätssicherung würde. Dann schauen wir, dass wir dem Mitarbeiter eine Schulungsmaßnahme anbieten, damit er sich dorthin entwickeln kann. Manchmal sprechen wir auch die Mitarbeiter von uns aus an. Wenn jemand an der Maschine sitzt und unglücklich ist, das bringt nichts. Er sollte motiviert sein, gerne herkommen und sagen: „Mensch, wenn die Atlanta das will, dann schaff ich auch mal eine Stunde länger, gar kein Thema.“ Den umfassenden Stellenwert der Fortbildung beeindruckend auf den Punkt gebracht: Atlanta Antriebssysteme (Sascha Epple, Personalleiter): „Wenn man die Mitarbeiter als komplette Bandbreite sieht: Das sind die drei ‚L‘ des Lebens, das LebensLange Lernen! “ Doch lassen wir noch einige Hidden Champions zu Wort kommen, wie Sie das Thema „Fördern und Fordern“ sehen. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Wir haben bei uns einen Bildungskreis, der aus den Bereichsleitern besteht. Jeder Mitarbeiter kann dort Weiterbildungswünsche erst einmal im Personal benennen, diese werden dann dort gesammelt. Der Bildungskatalog ist bei uns im Intranet veröffentlicht. Mitarbeiter können einfach nachschauen, und sich für Kurse informieren und auch über das Personal anmelden. Das ist die freiwillige Ebene von Mitarbeiterweiterbildung. Wir haben auch verpflichtende Maß- <?page no="95"?> 9.3 F für Fördern und Fordern 95 nahmen, in den seltensten Fällen liegen diese auf der fachlichen Qualifikation. Sie sind überwiegend im sprachlichen und dem Führungsbereich. Unsere Konstrukteure können auch bei einer verbundenen Firma wie Festo oder bei Lieferanten Weiterbildungen besuchen.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „In jeder Firma gibt es eine Hierarchie in Form einer Pyramide. Nach oben hin wird es spitz, daher gibt es nicht unendlich viele Führungspositionen. Die Abteilungsleiter haben eine gewisse Eigenverantwortung für ihre Abteilungen. Bei 440 Leuten am Standort gibt es natürlich immer die Möglichkeit, sich quer weiterzuentwickeln. Weil man die eigenen Mitarbeiter schon gut kennt, haben diese einen großen Vorteil vor externen Bewerbern. Auch das Thema Fachkarriere ist interessant als Aufstiegsmöglichkeit.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Wir kennen die meisten personalpolitischen Instrumente sehr gut. Wir müssen halt gucken, was für die Firma möglich und tragbar ist. Jährlich machen wir mit den Führungskräften zusammen eine quantitative und qualitative Bildungsanalyse, die den Bedarf ermittelt; daraus stricken wir ein Weiterbildungsprogramm. Als Personaler sind wir in der Rolle des kritischen Ratgebers und helfen, das interne Programm an den Bedürfnissen des Unternehmens auszurichten. Speziell bei der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht, die Grundlagenausbildung kollektiv im Hause zu machen. Ergänzende Aspekte decken wir mit einem externen Institut als freie Seminare ab. Das richtet sich dann nach dem individuellen Bedarf des Mitarbeiters. Wir nutzen für geeignete Mitarbeiter auch die Potenzialanalyse, als eine Art Standortbestimmung für unsere internen Kandidaten. Darauf bauen wir einen individuellen Entwicklungsplan auf.“ Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Wir haben in unserem Unternehmen einen jährlichen Personalentwicklungsprozess. Die Mitarbeiter des Personalbereichs sprechen Jahr für Jahr mit den Vorgesetzten in den Fachbereichen über deren Mitarbeiter. Es geht auch darum, wer unsere Potenzialträger sind <?page no="96"?> 96 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung und an welchen Kriterien wir das festmachen. Wir besprechen, welche Beschäftigten aufgrund ihrer Fähigkeiten aktuell richtig eingesetzt sind oder das Potenzial für einen horizontalen Wechsel mitbringen. In aggregierter Form finden dann auf Ressortebene mit dem jeweiligen Vorstand die Abschlusskonferenzen statt. Im Mitarbeiterjahresgespräch erhalten die Beschäftigten im Rahmen der Standortbestimmung eine Rückmeldung, und es wird über berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und Trainingsmaßnahmen gesprochen. So schließt sich der Kreis dann wieder.“ Weiterbildungs- und Förderungsmaßnahmen Um die gewünschte Leistung eines Mitarbeiters zu erreichen, muss die Art und Weise, konstruktives Feedback zu geben, erlernt sein. Auch deshalb sind Führungskräftetrainings und Weiterbildungsmaßnahmen ein zentraler Faktor im Alltag der Führungskräfte, die bei den Hidden Champions arbeiten. Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Unsere Mitarbeiter haben alle Anspruch auf 25 Weiterbildungsstunden pro Jahr. Wie diese Stunden verwendet werden, besprechen Mitarbeiter und Führungskraft im Rahmen von Jahres- und Feedbackgesprächen. Die Führungskräfte werden darauf vorbereitet, ein wertschätzendes Gespräch zu führen. Die Personalentwicklung stellt für die Weiterqualifizierung der Mitarbeiter den Rahmen zur Verfügung. Wir optimieren permanent, um die Bedarfe der Mitarbeiter mit den richtigen Lernformen abzudecken. Es gibt unterschiedlichste Angebote für Mitarbeiter. Ich war vor zwei Jahren beispielsweise eine Woche in einer sozialen Einrichtung. Ich habe in dieser Einrichtung mitgearbeitet und dadurch mein Verhalten in einem anderen Umfeld reflektiert und bin mit meinen Stärken und Schwächen konfrontiert worden.“ Führungskräften und Mitarbeitern bei Weltmarktführern wird also ein breites Schulungs- und Weiterbildungsportfolio zur Verfügung gestellt. Weiterbildung ist nicht nur eine Selbstverständlichkeit, die Hidden Champions investieren auffällig viel in die Weiterbildung ihrer Angestellten. <?page no="97"?> 9.3 F für Fördern und Fordern 97 Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Jedem Mitarbeiter muss die Chance auf Weiterbildung offenstehen. Weiterbildung ist kein Gutsherrenprinzip. Weiterbildung ist die breite Förderung.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Wenn Schulungsbedarf ansteht, wird er angemeldet und dann auch genehmigt. Das ist überhaupt kein Thema.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Es gibt ein jährliches Mitarbeitergespräch, in dem der Leistungsstand aber auch die Perspektive zwischen Vorgesetzten mit dem Mitarbeiter besprochen wird. Wenn dabei ein Entwicklungsziel identifiziert wird, werden Schulungs- und Trainingsmaßnahmen beschlossen. In diesem Jahr haben wir über 620 Einzelmaßnahmen. Unsere Gesellschafter stellen uns hierzu jedes Jahr ein ausreichendes und für ein mittelständisches Unternehmen außerordentliches finanzielles Budget zur Verfügung, weil sie der Überzeugung sind, dass es dem Unternehmen auch wieder zugutekommt.“ Alle Befragten weisen ein breites Spektrum an Fördermaßnahmen vor. Darunter fallen freiwillige sowie verpflichtende Maßnahmen. Einige Unternehmen verfügen sogar über eigene Akademien, in denen sich die Belegschaft und künftige Führungskräfte entwickeln können. Deutlich erkennbar ist, dass hinsichtlich Schulungen und Weiterbildungen kein Unterschied in der Hierarchieebene gemacht wird. Jeder Mitarbeiter hat die Chance und das Recht auf Weiterbildung. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Zunächst definieren wir erst einmal Stärken eines Mitarbeiters, die auch die Firma nach vorne bringen. In der Schunk Akademie bieten wir dazu Standardprogramme an, von IT-Programmen bis hin zu Führungscoachings. Es gibt auch das Angebot der individuellen Weiterbildung, zum Beispiel durch ein Masterstudium. Bringt es den Mitarbeiter und die Firma weiter, wird nach individuellen Lösungen gesucht. Wir treffen Vereinbarungen wie den Zeitraum des <?page no="98"?> 98 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Masters oder Teilzeitverträge. Allerdings erwarten wir eine gewisse Vorleistung: Der Mitarbeiter muss zeigen, dass er sich entwickeln und engagieren will. Wenn jemand nach drei Monaten schon fragt, wo denn jetzt seine Förderungsmöglichkeiten liegen, dann ist das nicht das, was wir uns vorstellen. Man muss schon über längere Zeit positiv auffallen, um gefördert zu werden.“ Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter Die Auswahl der Schulungs- und Fördermaßnahmen werden für jeden Mitarbeiter individuell getroffen. Meist ist die Leistungsbeurteilung des Mitarbeiterjahresgesprächs der Ausgangspunkt für die Schulungsplanung im kommenden Jahr. Dort werden neben der Beurteilung der Leistung auch die Stärken und Schwächen identifiziert, um ein individuell Schulungs- und Qualifikationsmaßnahmen zu planen. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Zunächst einmal stellt sich die Frage, wie ich die Stärken identifiziere. Erst dann weiß ich, in welche Richtung ich jemanden fördern muss. Was nimmt man sich für das nächste Jahr vor und hat derjenige fachlich und persönlich die Kompetenz, diese Ziele auch zu verfolgen? “ Es folgen, individuell nach dem Unternehmen gestaltete, analytische Prozesse, um den Schulungsbedarf eines Geschäftsjahres zu definieren. Dies wird durch Bildungsbedarfsanalysen, Development Center, Bildungskataloge und Schulungspläne manifestiert. Dabei wird zwischen fachlichen und persönlichen sowie verpflichtenden und freiwilligen Schulungsmaßnahmen unterschieden. Neue Mitarbeiter müssen häufig an grundlegenden, verpflichtenden Schulungen teilnehmen. Ansonsten kann der Mitarbeiter in Absprache mit seinem Vorgesetzten jedoch frei wählen, welche Maßnahmen für ihn sinnvoll sind. Ob dies nun Sprachkurse, Gesundheitskurse oder Computerkurse sind, wird bedarfsorientiert entschieden. Ein gewisses Kontingent an Weiterbildungen wird den Mitarbeitern jährlich zur Verfügung gestellt, jedoch können sie auch kostenfreie Schulungen in ihrer Freizeit besuchen. Je <?page no="99"?> 9.3 F für Fördern und Fordern 99 nach Relevanz, wird entschieden, ob die Kurse während der Arbeitszeit oder außerhalb zu besuchen sind. Förderung und Weiterbildung der Führungskräfte Wie bereits erwähnt, wird auch den Führungskräften ein umfangreiches Seminarangebot bereitgestellt. Häufig beinhalten die Seminare persönlichkeitsbildende Maßnahmen. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Die Führungskräfte werden geschult. Es gibt ein feststehendes Schulungsprogramm was den Umgang mit ihren Mitarbeitern anbelangt und ein Schulungsthema davon ist es, kritische und unangenehme Gespräche zu führen.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Wir haben ein internes Angebot für die Führungskräfte, die Jahresgespräche führen, wo sie das System kennen lernen aber auch in Rollenspielen Gesprächsführung üben können.“ Wenn Mitarbeiter intern aufsteigen und zu einer Führungskraft werden, haben die Unternehmen mehrheitlich ein sogenanntes Führungsbasisseminar. Talente und Nachwuchskräfte werden in Förderprogrammen ausgebildet und ermöglichen dadurch den internen Aufstieg. Quintessenz Die Förderung der Mitarbeiter besitzt bei den untersuchten Hidden Champions einen hohen Stellenwert. Neben Führungskräfteseminaren bieten sie ihren Mitarbeitern ein großes Portfolio an Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen an. In Mitarbeiterjahresgesprächen wird dann individuell bestimmt, welche Schulungsmaßnahmen die persönlichen und fachlichen Stärken des Mitarbeiters unterstützen. Dabei genießen die Angestellten der Hidden Champions einen hohen Gestaltungsspielraum in der Auswahl ihrer Förderprogramme. Diese Flexibilität zieht sich bis hin zur Ge- <?page no="100"?> 100 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung staltung des Arbeitsbereiches. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich in verschiedene Richtungen weiterzuentwickeln. Die Unterstützung in Persönlichkeitsentwicklung ist den Hidden Champions deshalb so wichtig, da sie darauf angewiesen sind, Mitarbeiter langfristig in ihrem Unternehmen zu halten. Die oftmals starke Spezialisierung der Produkte, erfordert fachspezifisches Know-how, um sich auf den Nischenmärkten zu etablieren. Ihre Strategie ist daher langfristig ausgerichtet. Dies wirkt sich unmittelbar auf die Förderung der Mitarbeiter aus. Eine positive Fehlerkultur kennzeichnet, dass Angestellte der Hidden Champions innerhalb ihrer Aufgabenbereiche frei arbeiten können. Kreativität und Innovation sind die Ergebnisse. Die Förderung wird wie bei Dürr Dental so unterstützt, dass viele Positionen zunächst mit internen Mitarbeitern besetzt werden, bevor Stellen ausgeschrieben werden. „Aufstieg vor Einstieg“ ist ein Motto, welches die Förderung der eigenen Mitarbeiter unterstreicht. Das Fördern der Mitarbeiter und auf gleicher Ebene auch das Fordern von Leistung und Einsatz werden hauptsächlich durch die Weiterbildungen an den Mitarbeiter gebracht. Durch die Bereitstellung verschiedenster Schulungsmöglichkeiten, erwarten die Hidden Champions, dass dies auch genutzt wird und fordern Eigeninitiative. Demnach ist die Förderung mit Weiterbildung gleichzusetzen. Die dritte Blüte „Fördern und Fordern“ des Straußes wird infolgedessen um den Aspekt Weiterbildung erweitert. Einem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, zu lernen, sich zu entwickeln und sich frei zu entfalten, ist ein Zeichen von Wertschätzung und kommt unmittelbar dem Unternehmen zugute. Videoclip Fördern und Fordern <?page no="101"?> 9.4 O für Offenheit und Kommunikation 101 99..44 OO ffü ürr OOfff feennhheei itt uunndd KKoommm mu unniikkaatti ioonn Die vierte Blume ist ein weiteres Merkmal für erfolgreiche Kommunikation: Offenheit. Wie im vorherigen Abschnitt unter dem Buchstaben F bereits erwähnt, werden Mitarbeiter durch eigenständiges Arbeiten und Flexibilität gefördert. Die Grundvoraussetzung, um jedoch eigenverantwortlich arbeiten zu können, ist eine detaillierte Bereitstellung von notwendigen Informationen. Nur dadurch ist der Mitarbeiter in der Lage, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Die Führungskraft sollte ihre Mitarbeiter, frühzeitig, offen und umfassend über das Geschehen und Entwicklungsprozesse im Unternehmen informieren. Es reicht nicht aus, diese Informationen lediglich der Geschäftsführung bereitzustellen. 88 Die Verantwortung, die dadurch den Mitarbeitern übertragen wird, stärkt die Loyalität gegenüber dem Unternehmen und die Identifikation mit der Aufgabe. Künftig müssen sich Mitarbeiter immer häufiger in bereichsübergreifenden Teams eigenständig organisieren. Dies bringt eine veränderte Rolle der Führungskraft mit sich, die sich immer mehr als Moderator mit ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten einbringen muss. Werden die Mitarbeiter zu spät oder nicht ausreichend informiert, kann dies schwerwiegende Folgen haben und das Vertrauen zur Managementebene erheblich schmälern. Heutzutage erreichen uns Informationen nahezu in Echtzeit. Diese Schnelligkeit aus dem Alltag auf die Führung zu übertragen, stellt eine enorme Herausforderung dar. Besonders die Generation Y ist mit dieser erheblichen Geschwindigkeit der Informationsversorgung durch die neuen Medien aufgewachsen und überträgt diese Erwartungen künftig auch auf ihren Arbeitgeber. Offene Kommunikation wird zur Selbstverständlichkeit, aus der sich Vertrauen, Eigeninitiative und Loyalität entwickeln können. Offenheit bestimmt die Kommunikation. 89 <?page no="102"?> 102 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Untersuchungsergebnisse bei Hidden Champions Wir starten mit einer Vorstellung der d&b audiotechnik über das Kommunikationsmodell „Townhall“ und seine Auswirkungen auf Führungskräfte, Mitarbeiter und sogar Kunden. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „Ich habe eine organisierte Kommunikation eingeführt über Dinge, die gerade im Unternehmen passieren. Weiß denn jeder, was die Strategie im Unternehmen ist? Dann muss man das so paketieren, dass es jeder verstehen kann, aber auch der Staplerfahrer im Lager. Dafür habe ich ein vierteljährliches Townhall-Meeting eingerichtet. Das war ursprünglich eine Zusammenkunft von Bürgern, die ein gewisses Interesse in ihrer Stadt haben. Sie sind zum Bürgerhaus gekommen, um sich dort mit dem Bürgermeister oder dem Stadtrat über die aktuellen Themen auszutauschen oder was dem Einzelnen unter den Nägeln brennt. Das ist auch mein Modell für die Firma. Jedes Quartal informieren wir dann, wo wir wirtschaftlich stehen und zweitens was es Neues gibt. Zum Beispiel über die Messen, bei denen wir vertreten waren, welche neuen Produkte, welche neuen Mitarbeiter, welche Managementveränderungen es gibt. Von der Strategie kann man weitere Schritte ableiten, und die Mitarbeiter verstehen die Veränderungen besser. Am besten arbeitet man dazu mit Bildern. Das Schönste ist, wenn diese Bilder dann wieder zurückkommen. Wenn in Meetings zum Beispiel von Amnons Pyramide gesprochen wird, da ich in dieser Pyramide Vieles ableite. Wenn diese Dinge dann sogar gegenüber Lieferanten verwendet werden, dann hat es funktioniert.“ Räumliche Nähe für Kommunikation nutzen, wenn alles an einem Standort ist, das ist das Credo bei Faulhaber. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Wir sind hier am Standort gut 630 Mitarbeiter. Dabei haben wir noch eine sehr hohe Transparenz im Unternehmen. Alles ist an diesem Standort vertreten. Sie müssen keine Niederlassung aufsuchen oder irgendwo hin telefonieren, sondern Sie können hier dem Kolle- <?page no="103"?> 9.4 O für Offenheit und Kommunikation 103 gen direkt vor dem Schreibtisch sagen: ‚Was ist mit deiner Zeichnung los, da stimmt etwas nicht? ‘ Es kann sogar sein, dass jemand aus der Produktionstechnik zum Konstrukteur geht und sagt: ‚Hallo, das kann ich ja so gar nicht produzieren.‘ Wir können persönlich mit dem Kollegen über die täglichen Fragestellungen sprechen.“ Höfliger betont hingegen „Respekt“ als zusätzliche Komponente der Kommunikation und Offenheit. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Mein Vater hat schon bei der Unternehmensgründung Wert darauf gelegt, dass es erstens keinen alleinigen Herrscher in dem Unternehmen gibt, es gibt immer Teams auch in der Führung, zweitens hat die Führung Respekt gegenüber den Mitarbeitern zu zeigen. Das heißt offene Türen zu haben, ansprechbar zu sein und ein offenes Klima zu pflegen. Die Führung muss hier bei uns im Unternehmen fachlich anerkannt und menschlich akzeptiert sein. Das zeichnet aus, dass es in diesem Generationenwechsel ein gegenseitiger Respekt ist, dass das so funktionieren kann.“ Bei Dürr Dental wiederum geht es um das Interesse am Mitarbeiter und dessen Belange. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Gestärkt wird eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zuerst einmal dann, wenn der Vorgesetzte sich für die Meinung des Mitarbeiters interessiert. Das muss man immer wieder fördern, die Mitarbeiter motivieren und auch die Abteilungsleiter daran erinnern ihr Team als Team zu sehen. Denn dann trauen sich die Mitarbeiter auch zu, unpopuläre Dinge zu sagen. Wenn das passiert, hat man eine gute und zukunftssichere Unternehmenskultur.“ Gelebte Offenheit ist eine der Grundlagen für gegenseitiges Vertrauen, auch dies wird thematisiert. Dabei dürfe es gegenüber dem Mitarbeiter nicht nur bei der Einladung bleiben, sich mit Anliegen an die Führungskraft zu wenden. <?page no="104"?> 104 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Ob offene Kommunikation funktioniert oder nicht funktioniert, hängt meiner Meinung nach sehr stark vom jeweiligen Vertrauensverhältnis ab. Das ist ganz wichtig. Ermutigt eine Führungskraft seine Beschäftigten offen die Meinung zu äußern? Oder stößt er sie zurück? Wenn dies ein paar Mal vorkommt, registrieren das die Mitarbeiter. Dabei müssen sie es noch nicht einmal selbst erlebt haben. Es reicht schon, wenn sie es bei Kolleginnen und Kolleginnen gesehen haben. Irgendwann geben die Mitarbeiter auf und machen das nicht mehr. Keiner holt sich freiwillig blutige Nasen. Daher kommt es darauf an, wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter ermutigt, auch zu kritischen Themen offene Rückmeldungen zu geben. Aber die spannende Frage ist, wie wird anschließend mit offenen Rückmeldungen umgegangen? Gesteht sich zum Beispiel ein Vorgesetzter ein, dass der Mitarbeiter Recht hat. Dass er sagt, die Argumente, die Sie liefern, habe ich so noch nicht bedacht. Ist der Vorgesetzte zudem bereit, diese Argumente in seine Argumentationskette einzubauen und damit seine eigene Entscheidung eventuell noch einmal zu überdenken. Das ist ganz entscheidend. Wenn das funktioniert, haben Sie schon einmal wichtige Voraussetzungen und die Basis für eine offene Kultur. Die Mitarbeiter spüren, dass sie ernst genommen werden. Sie dürfen offen ihre Meinung sagen, ohne Gefahr zu laufen, abgestraft zu werden. Selbst wenn am Ende anders entschieden wird haben sie das gute Gefühl, dass man sich aktiv mit Ihren Argumenten auseinandergesetzt hat. Auch das wirkt positiv.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Der Wert Offenheit ist einer unserer zentralen Unternehmenswerte. Das Thema ist in unseren Systemen und Instrumenten verankert, beispielsweise in unseren Führungsleitlinien. Wir wollen offen nach außen und nach innen sein, einen fairen Umgang mit Kunden aber auch mit Mitarbeitern pflegen. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter sind gefordert, diesen Wert tagtäglich zu leben.“ „Wertschätzung heißt, Mitarbeiter mit in Entscheidungen einzubeziehen, sie zu informieren, sie zu bestärken, auch einmal mutige Entscheidungen zu treffen und offen und ehrlich zu kommunizieren. <?page no="105"?> 9.4 O für Offenheit und Kommunikation 105 Offene Kommunikation und konstruktive Rückmeldung sind zwei wesentliche Kernelemente von Wertschätzung.“ Kärcher (Christoph Pajonk, Leiter Personalentwicklung): „Wir wollen eine offene Kultur bei Kärcher haben, eine transparente Kultur, ein offenes Miteinander. Das spiegelt sich in vielen unserer Maßnahmen wider. Wir haben eine sehr transparente Kommunikationskultur. Das bekommen wir sehr oft als Rückmeldung. Zum Beispiel zeigt das Topmanagement alle aktuellen Unternehmensentwicklungen einmal pro Monat auf. Entweder in einem Videoclip, der dann im Intranet zu sehen ist, oder in einem Brief, indem alle relevanten Entwicklungen gezeigt werden.“ Die Kultur und die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens sind eng verwoben. Die Kultur prägt die Kommunikation und umgekehrt. Die offene Kommunikation in einem Unternehmen hängt gemäß der Hidden Champions stark von dem Vertrauensverhältnis zwischen der Führungskraft und deren Angestellten ab. Innerhalb einer offenen Unternehmenskultur erhalten die Mitarbeiter einen großen Vertrauensvorsprung in Form von vertrauensvollen Informationen, mit denen sie verantwortungsvoll umgehen müssen. Offenheit sorgt für mehr Transparenz im Unternehmen. Durch regelmäßige Information, werden Entscheidungsprozesse transparenter und nachvollziehbarer. Hintergrundinformationen können dadurch in die Arbeit der Angestellten mit einfließen. Dies stärkt das Zugehörigkeitsgefühl und zeugt von Wertschätzung durch Vertrauen. Die Untersuchung zeigt, dass immer mehr Kommunikationskanäle für eine offene Kommunikation genutzt werden. Es sind längst nicht mehr nur die Betriebsversammlungen, in denen die Belegschaft informiert wird. Newsletter, Intranet, Jour-Fixe-Termine, Mitarbeiterzeitungen und Social Media sind nur einige der Kanäle, über die Informationen an die Mitarbeiter gelangen. Ziel der Hidden Champions ist es, Informationen schnellstmöglich über alle Hierarchieebenen bis zum letzten Glied in der Reihe <?page no="106"?> 106 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung zu verbreiten. Diese Art der offenen Kommunikation unterstützt die Angestellten in ihrer Arbeit maßgeblich. Trotzdem arbeiten die Hidden Champions kontinuierlich an einem iterativen Verbesserungsprozess der Kommunikation, um mehr Vertrauen und Offenheit innerhalb des Unternehmens zu etablieren. Offenheit hat sich als ein wichtiger Faktor in den Unternehmensleitlinien etabliert und steht als Indikator für ein gutes Arbeitsklima. Offenheit und Transparenz hängen eng zusammen. Informationen müssen nicht immer persönlich kommuniziert werden. Durch die immer flexibler einsetzbaren Kommunikationskanäle ist manchmal schon die Bereitstellung der Informationen auf der entsprechenden Plattform ausreichend für eine offene Kommunikation. Somit ist der Transparenz ein ähnlicher Stellenwert wie der Offenheit und Kommunikation zuzuordnen und als Pendant zur vierten Blüte des Modells zu verstehen. Offenheit und Kontinuität Nur durch offenen Dialog, sowohl von Seiten der Führungskraft als auch von Seiten der Mitarbeiter, kann eine vertrauensvolle Zusammenarbeit stattfinden. Durch aktives Zuhören und Kontinuität im Verhalten der Führungskraft kann das Vertrauen generell gestärkt werden. Führungskräfte müssen Offenheit vorleben, um Erfolge und Vertrauen zu ernten. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Gestärkt wird sie zuerst einmal dann, wenn der Vorgesetzte sich für die Meinung des Mitarbeiters interessiert. Wenn man Mitarbeiter ermutigt, für ihre Meinung einzustehen und wenn jemand merkt, dass sein Input geschätzt wird.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Das größte Vertrauen bringen Sie gegenüber den Mitarbeitern, wenn Sie über einen bestimmten Zeitraum eine Kontinuität in Ihrem Verhalten, in Ihrer Zuverlässigkeit und in Ihrer Adressierbarkeit haben. Der Mitarbeiter muss wissen und spüren, dass Sie eine verlässliche Konstante sind.“ <?page no="107"?> 9.4 O für Offenheit und Kommunikation 107 Fehlerkultur Mitarbeitern ist es wichtig zu sehen, dass Führungskräfte keine fehlerfreien Menschen sind. „Irren ist menschlich! “, dies gilt bei Hidden Champions auch für Führungskräfte wie auch für Mitarbeiter. Viele Hidden Champions sehen in Fehlern den Weg zum Erfolg und zu Innovationen, die zum Beispiel durch Experimentieren entstehen. Eine positive Fehlerkultur ist wichtiger Bestandteil der vertrauensvollen Zusammenarbeit. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Vertrauen ist das Stichwort der Gegenwart. Bei uns wissen die Mitarbeiter, dass sie auch einmal einen Fehler machen können. Diese Fehler sollten natürlich nicht wiederholt erfolgen, gehören aber zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Durchgängig angstbehaftetes Agieren lässt keinen Raum für die notwendige Kreativität, die unseren technologischen Vorsprung sichert. Die Führungskräfte im Haus definieren sich nicht im Schwerpunkt über ihre Führungsrolle. Unsere Führungskräfte sind vielmehr auch fachlich auf einem sehr hohen innerhalb ihrer Gruppe oder Abteilung. Ich denke, dies ist aber auch charakteristisch für den Mittelstand. Es gibt hier viele Führungskräfte, die nicht unbedingt eine Management School besucht haben, dennoch aber gut geschulte und innerhalb des Unternehmens anerkannte Führungskräfte sind.“ Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Indem eine Führungskraft auch in der Lage ist, einmal eigene Fehler einzugestehen und nicht immer auf dem hohen Ross sitzt. Es gibt niemanden, der keinen Fehler macht.“ Kommunikationsformen und Kommunikationsmaßnahmen Vertiefen wir noch einmal das Thema Offenheit, sprechen wir über Kommunikation und Kommunikationsmaßnahmen. Die Kommunikationsprozesse leiten sich häufig aus der Unternehmenskultur ab. Die Art, wie Mitarbeiter und Führungskräfte miteinander oder mit Kunden kommunizieren, wird durch die Kultur innerhalb der Organisation beeinflusst. Kommunikation ist somit <?page no="108"?> 108 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung ein ausschlaggebender Faktor für das Unternehmen und den Unternehmenserfolg. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Logischerweise ist Kommunikation ein wesentlicher Schlüssel in der Organisation. Kommunikation funktioniert am besten auf dem direkten Weg.“ Zum Thema Kommunikation lassen sich die Antworten der Befragten bestmöglich mit den folgenden Überbegriffen zusammenfassen: Regelkommunikation, Leistungsbeurteilung und Dialog. Regelkommunikation Bei der Regelkommunikation sind in der Auswertung praktisch keine Unterschiede zwischen den befragten Unternehmen zu erkennen. Einige Unternehmen haben aufgrund des starken Wachstums ihre Kommunikationsmaßnahmen institutionalisiert. In der Regel verläuft die Kommunikation einer Information von der Geschäftsführung über die erste und zweite Führungsebene, über Bereichs- und Abteilungsleiter durch die Kaskade bis zum Mitarbeiter der untersten Hierarchieebene. Je nach Unternehmen findet diese Art der Kommunikation täglich, wöchentlich, monatlich oder vierteljährlich statt. In schwierigen Situationen oder bei akuten Neuigkeiten auch bedarfsabhängig. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Es ist so, dass sich einmal wöchentlich, immer freitags, die Geschäftsführung mit der Familie abstimmt. Dann hat jeder Geschäftsführer seine Zirkel, wie er in seine erste Führungsebene hinein kommuniziert. Dann geht das kaskadenartig nach unten. Wenn man eine Information wirklich über die Kaskade nach unten bringt, ist sie innerhalb von wenigen Stunden an der Maschine.“ Stihl (Markus Dörle, Leiter Personal): „Es gibt auf den verschiedenen Führungsebenen Regelkommunikationen, Rücksprachen zwischen Vorgesetzten und einzelnen Beschäftigten, etc. Um alle Beschäftigten des Stammhauses gleichzeitig zu erreichen, <?page no="109"?> 9.4 O für Offenheit und Kommunikation 109 nutzen wir das Intranet, auch bereichsübergreifend. Jeder Ressortvorstand hat mit seinen direct reports eine Regelkommunikation, die dann bereichsübergreifend stattfindet. Ferner gibt es Projektbesprechungen in unterschiedlichen Zusammensetzungen, oft nicht nur bereichs-, sondern auch ressortübergreifend.“ Kommunikation besteht jedoch nicht nur aus Regelkommunikation. Kommunikation ist vielschichtiger. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „Es ist nicht nur ein Medium, sondern es sind mehrere Kanäle und auch Medien.“ Abbildung 13 umfasst die meist genannten Kanäle und Medien, über die im Unternehmen mit Mitarbeitern kommuniziert wird. Die Auswahl spiegelt lediglich die Antworten der befragten Personen zusammengefasst wieder. Abbildung 13: Übersicht der Medienkanäle und Veranstaltungen für die Kommunikation zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern, eigene Darstellung Kanal/ Medium/ Veranstaltung Beschreibung Annual review/ Mitarbeiterjahresgespräch Jahresgespräch Townhall-Meetings ein Townhall ist eine Zusammenkunft von Mitarbeitern und Geschäftsführung, einmal pro Quartal Intranet Internetseite meist von Mitarbeitern gestaltet. Informiert über aktuelle Themen. Dialog Dialog der Geschäftsführung mit Mitarbeitern quer durch alle Hierarchieebenen Betriebsversammlung Betriebsrat und Vorstand/ Geschäftsführung sprechen zu den Mitarbeitern <?page no="110"?> 110 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Offene Fragerunde bei der Betriebsversammlung Mitarbeiter stellen anonym Fragen an die Geschäftsleistung, welche diese direkt vor der gesamten Belegschaft beantwortet Jour-Fixe Termine regelmäßige Besprechung zwischen zwei Hierarchieebenen Newsletter allgemeine Information, per Email versandt Aufsichtsratssitzungen Informationsveranstaltung des Vorstands für den Aufsichtsrat Mitarbeiterzeitung betriebsinterne Zeitung mit aktuellen Informationen über das Unternehmen After-Work Partys informelle Quelle zum Austausch der Mitarbeiter untereinander Es ist auffällig, dass viele Unternehmen bezüglich Kommunikation sehr gut aufgestellt sind, sich mit dem Thema befassen und Kommunikationsprozesse iterativ verbessern. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „Was mir persönlich gefehlt hat, als ich hier her gekommen bin, war eine mehr organisierte Kommunikation über Dinge, die eigentlich gerade im Unternehmen passieren. Ich habe dafür das Townhall- Meeting eingeführt.“ Leistungsbeurteilung Einmal jährlich findet bei den meisten Befragten auch die Leistungsbeurteilung statt. Der direkte Vorgesetzte beurteilt dabei die Leistung seines Mitarbeiters. Bei einigen Teilnehmern ist die Leistungsbeurteilung auch an das Gehalt geknüpft. Jeder der Befragten erachtet die Leistungsbeurteilung als wichtiger Bestandteil der Kommunikation. Oftmals werden hierbei auch kritische und schwierige Informationen direkt an den Mitarbeiter adressiert. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Wir haben institutionalisierte Mitarbeitergespräche, die einem regelmäßigen Rhythmus und auch einem regelmäßigen Formalismus <?page no="111"?> 9.4 O für Offenheit und Kommunikation 111 folgen. In aller Regel auch mit Zielvereinbarungen, die dann unterjährig entweder nachverfolgt oder auch korrigiert werden.“ Dialog Der Großteil der befragten Vorstände, Geschäftsführer und Personalchefs, pflegen eine offene Kommunikation mit ihren Mitarbeitern. Offenheit wird als oberste Prämisse angesehen und auch durch die sogenannte „Open Door Policy“ gelebt. Jeder Mitarbeiter, egal welcher Hierarchieebene, kann seine Anliegen direkt zur Geschäftsführung tragen. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, mit seinen Anliegen zur Geschäftsführung zu kommen und sich dort zu äußern.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Wenn sie morgens einen dringenden Termin bei der Geschäftsführung benötigen, dann haben sie diesen meistens bereits am Nachmittag.“ Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Sie haben ja auch gesehen, bei mir ist die Tür grundsätzlich immer offen, und die Leute können mit ihren Anliegen jederzeit hereinkommen. Das ist Vorleben.“ Den Geschäftsführern ist es wichtig, dass sie mit den Menschen im Dialog stehen. Ab einer gewissen Unternehmensgröße wird dies schwierig, jedoch suchen die Führungskräfte, Vorstände und Chefs der Hidden Champions den ständigen Kontakt mit ihren Angestellten. Dabei ist es nicht relevant, welche Position der Mitarbeiter ausübt. R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Ich bin mit meinen Mitarbeitern täglich im Kontakt.“ d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „Das ist das, was Familienunternehmer sehr gut machen. Die gehen durch die Gänge, sie schauen wie die Stimmung ist, ob die Türen ge- <?page no="112"?> 112 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung schlossen oder offen sind, sie führen ein Schwätzchen am Kaffeeautomaten, sie behandeln die Mitarbeiter, egal ob Dame in der Kantine oder den hochgeschätzten Entwickler, alle gleich.“ Der Dialog und die offene Kommunikation stehen im Vordergrund. Die Geschäftsführung pflegt es, eine Geschäftsführung „zum Anfassen“ zu sein. Jedoch wird darauf geachtet, die Autorität der anderen Führungskräfte nicht zu untergraben. Quintessenz Hidden Champions haben erkannt, dass vertrauensvolle Zusammenarbeit der Schlüssel zu einer besseren, offeneren Kommunikation sowie Innovationen und Erfolgen ist. Offenheit, Ehrlichkeit, Kontinuität im Verhalten, Interesse an der Leistung des Mitarbeiters und eine positive Fehlerkultur sind ausschlaggebende Faktoren, um Vertrauen innerhalb des Unternehmens zu verbreiten. Dies führt gleichzeitig auch zu einer entsprechenden Erwartungshaltung an die Mitarbeiter. Wenn ihnen Vertrauen von Seiten der Führungskräfte entgegen gebracht wird, so wird es im selben Zuge auch erwartet. Sich Fehler einzugestehen ist längst nicht nur Aufgabe der Mitarbeiter. Auch die Führungskräfte sind sich bewusst, dass durch Selbstreflexion und Eingeständnis von Fehlentscheidungen die Authentizität gegenüber den Angestellten gestärkt wird. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit schafft Transparenz und fördert das Verständnis für Entscheidungen. Bei den Hidden Champions wird über verschiedene Kanäle mit den Mitarbeitern kommuniziert. Es wird also besonders viel Wert auf eine offene und transparente Kommunikation gelegt. Die Türen der Geschäftsführer stehen, bis auf eine einzige Ausnahme, für jeden Mitarbeiter offen. Dass sich die Geschäftsführung nicht um jeden Mitarbeiter persönlich kümmern kann, steht außen vor. Jedoch wird versucht durch einzelne Rundgänge und Gespräche im Dialog mit den Mit- <?page no="113"?> 9.5 L für Lob 113 arbeitern zu stehen. Auch die Personalabteilung ist ein wichtiger Bestandteil in der Kommunikation. Durch Verbesserungsprozesse, Veranstaltungen und Gespräche versucht sie kontinuierlich die Kommunikation zwischen der Führungsebene und den einzelnen Mitarbeitern zu verbessern. Dies macht die Besonderheit aus und stellt neben der üblichen Regelkommunikation und den Leistungsbeurteilungen einen zentralen Faktor der Wertschätzung für die Mitarbeiter dar. Videoclip Offenheit 99..55 LL ffüürr LLoobb Lob ist eng verbunden mit Anerkennung und positivem Feedback. Lob und Anerkennung steigern das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Deshalb symbolisiert die fünfte Blume des Straußes die Lob- und Anerkennungskultur eines Unternehmens. Zunächst einmal eine medizinische Erklärung: Lob führt zu einer höheren Dopaminausschüttung, welche Hirnforscher als Ursache für positive Verhaltensänderungen und Leistungssteigerungen ansehen. Dopamin ist ein Neurotransmitter, im Volksmund als „Glückshormon“ bezeichnet. Aus behavioristischer Sicht wird Lob eingesetzt, um Lernende zu motivieren, das Lernverhalten fortzusetzen. 90 Dabei steht Lob, als ein Faktor intrinsischer Anerkennung, im Vordergrund. Materielle Anreize wie finanzielle Mittel, Incentives oder Boni, haben im Gegensatz zu Lob eine eher kurzfristige Wirkung. Eine gesunde Lob- und Anerkennungskultur führt dauerhaft zu steigender Wertschätzung im Unternehmen und beugt dadurch Unzufriedenheit, Frustration und dem, in dieser Arbeit bereits häufig erläuterten „Dienst nach Vorschrift“, vor. Lob schafft Motivation, Loyalität und Vertrauen. <?page no="114"?> 114 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Nicht nur Lob drückt Wertschätzung und Anerkennung aus, auch die Kritik an einer Leistung vermittelt dem Mitarbeiter ein Interesse des Vorgesetzten an seiner Arbeit. Grundsätzlich geht es darum, sein Gegenüber und dessen Leistung ernst zu nehmen und ihm die Gelegenheit zu bieten, aus Fehlern zu lernen. Misserfolge müssen zulässig sein. Durch konstruktive Kritik soll vermittelt werden, dass sich die Führungskraft bei der Problemlösung aktiv beteiligt. Kritische Anmerkungen müssen sachlich und situationsbezogen formuliert werden. Zusammengefasst muss Lob unmittelbar, ohne Einschränkungen und im direkten Gespräch mit dem Mitarbeiter erfolgen. Zudem muss es authentisch und ernst gemeint sein. Lapidare Floskeln erzielen weder den gewünschten Erfolg, noch fühlt sich der Mitarbeiter dadurch wertgeschätzt. Ein einfaches Dankeschön ist oftmals bereits ein Weg zum Erfolg. Angemessen eingesetzt, motiviert Lob zu neuen Taten und ist ein einflussreicher Ausdruck von Wertschätzung. Untersuchungsergebnisse bei Hidden Champions d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „Wenn man jemanden lobt, dann schmeichelt das und tut gut. Klassische Managementlehre. Man muss die richtigen Worte finden, dass es authentisch wirkt. Ich glaube, das hat jeder gelernt. Die Authentizität ist dabei ganz wichtig. Je mehr man sich von dem Gedanken löst, etwas nur zu sagen, weil man gelernt hat, dass es gut ist, und stattdessen wirklich sieht, was Leute gut gemacht haben, dann kann man wirklich über ein vernünftiges Lob sprechen. Dann kann man auch die negativen Dinge anders verarbeiten. Lob ist ein unheimlich starkes Mittel, aber es muss authentisch sein. Es darf nicht gelernt und managementmäßig aufgesetzt sein. Man muss es wirklich meinen, sonst können Sie es vergessen.“ Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Nicht nur Lob soll angesprochen werden, man muss auch kommunizieren, wenn etwas nicht so gut läuft. Daher wird die Rückmeldung auch ab und an zur Kritik. Aber auch das ist notwendig, <?page no="115"?> 9.5 L für Lob 115 denn der Mitarbeiter soll wissen, wie sein Vorgesetzter seine Wirkung und seine Leistung einschätzt. Lob sollte auf jeden Fall zeitnah erfolgen und authentisch sein, sonst prallt es ab.“ Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Gerade in der Großregion Stuttgart wird sehr selten gelobt, noch dazu in einem technologisch ausgerichteten Produktionsunternehmen. Das „Loben“ ist auch ein Thema, das wir in unseren Führungskräftetrainings thematisieren. Lob muss richtig dosiert, zur geeigneten Situation und zum geeigneten Zeitpunkt angewendet und vor allem auch glaubhaft vermittelt werden. Nicht nach dem Motto, „naja, jetzt lobe ich mal den Einen, dann gibt er Ruhe“. Das darf nicht die Motivation für ein Lob sein. Ich denke auch, dass Loben ein bisschen von der Branche abhängt. Wir als technologisch orientiertes und auf technisch bestmögliche Funktion ausgerichtetes Unternehmen, gehören dabei - zumindest in dieser Disziplin - nicht unbedingt zu den Marktführern.“ Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Lob muss individuell verteilt werden. Ich kann meine Kollegen drei Mal am Tag loben, was aber keinen Sinn macht. Man muss aufpassen. Man tut sich einfacher, wenn man selbst Kinder hat. Wenn man Vater ist, weiß man, inflationär hat Lob keinen Wert. Kritisiert man nur, hat es auch keinen Wert. Lob muss motivieren. Schon gewisse kleine Dinge sind Lob genug. Ich muss jemandem nicht auf die Schulter klopfen um ihn zu loben und ihm sagen, wie gut er das gemacht hat. Ich bevorzuge es mein Interesse an einer Sache zu zeigen und frage beispielsweise meinen Mitarbeiter, ob er mir die Maschine erklären kann. Das reicht oft schon aus.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Die Konfrontation mit der Realität gehört auch zur Wertschätzung. Ich nehme jemanden auch dann ernst, wenn ich sage, dass ich mit etwas nicht einverstanden bin. Für mich ist ein wichtiger Punkt, dass sich Wertschätzung nicht nur in Lob und Zustimmung äußert, sondern Wertschätzung auch bedeutet, jemanden mit der Realität zu konfrontieren. Wenn die Realität zeigt, dass Erwartungen nicht erfüllt werden oder dass ein Mitarbeiter sein Verhalten anpassen muss <?page no="116"?> 116 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung und ich ihn damit konfrontiere, ist das in meinen Augen Wertschätzung.“ „Lob muss unmittelbar erfolgen. Das gilt für jedes Feedback. Möglichst unmittelbar. Das sagt schon der klassische Behaviourismus, Verstärker des Verhaltens. Wenn du es permanent haben möchtest, musst du es unmittelbar verstärken. Das betrifft den zeitlichen Aspekt. Wenn ich jemanden überschwänglich lobe, minimiere ich die Kraft. Also ich würde sagen, unmittelbar, persönlich, angemessen.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Das Lob wird eher dosiert eingesetzt. Aber es wird eingesetzt. Ich verfolge da eine ganz einfache Philosophie, indem ich mich frage, was ich denn erwarten würde, wenn ich etwas gemacht habe und das dem Eigentümer vorlege. Was würde ich von ihm erwarten? Das, was ich dann glaube, was ich erwarten würde, versuche ich dann dem Mitarbeiter zu vermitteln. Ich laufe nicht durch die Gegend und lobe nur, damit ich gelobt habe. Wenn jemand aber etwas geleistet hat, das voll die Erwartungen erfüllt oder sogar darüber liegt, dann sollte man ihm das auf jeden Fall sagen.“ Im Zusammenhang mit dem angemessenen Lob oder Kritik ist auch die Unterscheidung zwischen der zu lobenden bzw. kritisierenden Sache oder Leistung und der Person zu unterscheiden. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Mir ist immer ganz wichtig, nie die Herauf- oder Herabsetzung eines Menschen zu beurteilen. Ich lobe oder kritisiere eine Leistung, aber nie den Menschen, der sie erbracht hat. Das versuche ich auch meinen Führungskräften beizubringen. Der Mensch steht außerhalb jeder Kritik. Ich darf mir nicht anmaßen, einen Menschen zu kritisieren. Positiv sowie negativ. Nur in den acht Stunden, in welchen ich seine Performance beobachten kann, darf ich seine Leistung würdigen. Aber niemals den Menschen. Da muss man aufpassen, dass das immer sauber auseinandergehalten wird. Hat etwas mit Wertschätzung zu tun.“ <?page no="117"?> 9.5 L für Lob 117 Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Ich persönlich finde Feedback und Loben sehr wichtig und nehme mir gerne Zeit dafür. Wir haben beispielsweise kollegiales Feedback in der Abteilung eingeführt und dadurch einen permanenten Rückmeldungsprozess ermöglicht.“ Besonders im Schwäbischen ist es verbreitet, sparsam mit Lob umzugehen. Dennoch sehen alle Befragten Lob und Feedback als zwingend notwendig an. Bis auf eine einzige Firma gaben alle Unternehmen an, sich verantwortungsvoll um das Thema Feedbackkultur zu kümmern. Ihnen liegt viel daran, die Arbeit ihrer Mitarbeiter zu loben, anzuerkennen oder konstruktiv zu kritisieren. Die befragten Führungskräfte sind der Meinung, dass sich die Mitarbeiter dadurch motivierter, engagierter und mit mehr Freude und Einsatzbereitschaft ihrer Arbeit widmen. R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Wenn ich jemandem Feedback verweigere, mache ich mich schuldig an der Nichtentwicklung der Person. Davon bin ich überzeugt. Führungskräfte müssen Klartext reden! Aber am Ende bin ich überzeugt davon, dass es alle genießen. Weil sie wissen, dass sie von ihrem Chef eine klare Ansage bekommen und auch ein klares Feedback, wie ich bestimmte Sachen sehe.“ Besonders wichtig sei es dabei, lediglich die Leistung der Mitarbeiter zu bewerten. Man müsse den Menschen zwar ganzheitlich betrachten, jedoch dürfe man auf beruflicher Ebene niemals die Persönlichkeit beurteilen. Einsatz von Lob Lob ist ein entscheidender Faktor für Motivation und Anerkennung einer Leistung. Die befragten Führungskräfte sind sich dessen bewusst und erachten den Einsatz von Lob als unumgänglich. Jedoch sind einige Faktoren in der Lobkultur zu beachten. Lob sollte authentisch sein und zeitnah erfolgen. Es wird dosiert eingesetzt, da es im sogenannten „Gießkannenprinzip“ an Wert und Wirkung verliert. <?page no="118"?> 118 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Man darf nicht erst im Jahresgespräch anmerken, dass der Mitarbeiter vor einiger Zeit etwas gut gemacht hat. Bis dahin hat der Mitarbeiter das längst vergessen. Eine Rückmeldung hat nur dann eine Wirkung, wenn sie zeitnah erfolgt.“ Konstruktive Kritik Neben dem Lob wurde auch das Thema konstruktive Kritik angesprochen. Dem klassischen Lob wird zwar ein hoher Stellenwert zugeordnet, ist für die Befragten jedoch lediglich ein Bestandteil des konstruktiven Feedbacks. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Ich möchte das gerne weiter fassen und den Begriff des konstruktiven Feedbacks prägen. Das kann Lob auf der einen Seite, aber auch konstruktiv kritische Rückmeldung auf der anderen Seite sein. Ich halte grundsätzlich solche Rückmeldungen für extrem wichtig. Dies hat etwas mit Wertschätzung zu tun. Wenn jemand beispielsweise gut präsentiert hat, aber dennoch beim nächsten Mal etwas besser machen kann sind beiden Facetten integriert und der Mitarbeiter erhält zudem eine konkrete Hilfestellung. Rückmeldung sollte immer zeitnah erfolgen. Wenn ich meine Mitarbeiter in Präsentationen erlebe, gebe ich immer spontan Feedback. Konkrete Hilfestellungen gebe ich dann unter vier Augen. Man muss sich in der Lage der Mitarbeiter versetzen. Wenn Sie Präsentationen halten, wollen sie auch eine Rückmeldung bekommen. Man hat zwar als Vortragender ein Gespür, wie es gelaufen ist, aber man freut sich dann doch, wenn man eine direkte Rückmeldung bekommt. Der Mitarbeiter nimmt die Hilfestellung wahr und spürt die Wertschätzung, die ihm entgegen gebracht wird.“ Kärcher (Christoph Pajonk, Leiter Personalentwicklung): „Wir wollen nicht ohne Grund loben, es muss natürlich auch eine gute Leistung erbracht werden, um ein Lob auszusprechen. Sonst macht man sich ja auch ein bisschen unglaubwürdig, wenn man Lob <?page no="119"?> 9.5 L für Lob 119 einfach so verteilt, wo es nicht angemessen ist. Aber man kann einfach angemessen Feedback geben.“ Lob und Kritik müssen individuell und weder inflationär noch zu sparsam eingesetzt werden. Lob gilt als starker Motivator. Jedoch ist der Mitarbeiter erst durch konstruktive Kritik tatsächlich in der Lage seine Arbeitsleistung richtig einzuschätzen. Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Nicht nur Lob soll angesprochen werden, auch muss man kommunizieren wenn etwas nicht so gut läuft. Daher wird die Rückmeldung auch ab und an zur Kritik. Aber auch das ist notwendig, denn der Mitarbeiter soll ja wissen wie sein Vorgesetzter seine Wirkung und seine Leistung einschätzt.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Genauso wie man auf der anderen Seite auch nicht mit Kritik sparen sollte. Wenn man die Kritik weglässt und nur lobt, dann hat das Lob irgendwann seinen Stellenwert verloren.“ Quintessenz Für die untersuchten Hidden Champions spielt Lob als Teil einer konstruktiven Feedbackkultur eine elementare Rolle. Um dem Lob einen angemessenen Stellenwert zu verleihen, legen die Befragten Wert auf eine dosierte Verwendung in Verbindung mit konstruktiver Kritik. Jede Führungskraft pflegt einen anderen Umgang mit Lob. Es muss nicht immer ausgesprochen werden, sondern kann auch durch kleine Gesten und Interesse an der Leistung des Mitarbeiters seinen Empfänger erreichen. In den meisten Unternehmen ist Lob als konstruktiver Feedbackaustausch in den Unternehmensleitlinien zu finden. Eine Regelung für die Anwendung gibt es jedoch nicht, dies obliegt jeder Führungskraft selbst. Als wichtiger Motivator ist Lob nicht zu unterschätzen. Die positive als auch kritisie- <?page no="120"?> 120 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung rende Bewertung einer Leistung ist ein Teil von Wertschätzung und Anerkennung der Arbeit. Wichtig dabei ist, sowohl Lob als auch Kritik zeitnah und persönlich zu übermitteln. Somit erreicht konstruktives Feedback seine bestmögliche Wirkung. Lob, Anerkennung und konstruktive Kritik stehen in Korrelation. Die Verweigerung von konstruktivem Feedback durch die Führungskraft sehen die befragten Hidden Champions als Ursache für die fehlende Entwicklungsmöglichkeit eines Mitarbeiters. Dabei liegt die Persönlichkeit eines Menschen außerhalb jeder Kritikfähigkeit; sie darf nicht bewertet werden. Kritik bezieht sich vornehmlich auf die Anerkennung oder Beanstandung einer Leistung. Es ist elementar, sowohl bei positiven als auch negativen Beurteilungen, Objektivität zu bewahren. Genauso darf weder die Kritik noch das Lob zu häufig Anwendung finden. Dafür müssen die Führungskräfte Sensitivität entwickeln. Es gibt keine Regeln, die belegen, wie Lob korrekt angewendet wird. Dosiert, zeitnah und direkt sind Anhaltspunkte, die die Verwendung eingrenzen. Ein Gespür für sein Gegenüber und Empathie sind elementar, um als Führungskraft den gewünschten Effekt der Motivation und Leistungssteigerung zu erzielen und Wertschätzung glaubwürdig zu vermitteln. Auffällig ist, dass sich die Lob- und Feedbackkultur in Unternehmen unterschiedlich offenbart. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Branche, das Umfeld, die Region und der Charakter der Führungskraft Einfluss auf die Lobkultur haben. Die Studie bekräftigt, dass Lob ein wichtiges Element ist, um Wertschätzung auszudrücken. Um jedoch den Zusammenhang zwischen Lob und konstruktiver Kritik noch deutlicher hervorzuheben, bietet es sich an, den Aspekt unter Buchstaben L für Lob, durch „Lob - und konstruktive Feedbackkultur“ im ERFOLGs-Modell zu erweitern. Der Begriff des „konstruktiven Feedbacks“ umfasst den Ausdruck von <?page no="121"?> 9.6 G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams 121 Wertschätzung sowie Anerkennung und hebt die Bipolarität der beiden Komponenten Lob und Kritik, hervor. Wertschätzender Kritik wird sogar häufig eine höhere Bedeutung zugeordnet als dem klassischen Lob. Videoclip Lob 99..66 GG ffüürr GGeemmeeiinnssaamm -- MMeehhrrwweerrtt dduurrcchh HHoocchh-lleeiissttuunnggsstteeaammss Bislang stand im ERFOLGs-Modell hauptsächlich die Wertschätzung einer einzelnen Person im Vordergrund. Durch die Übertragung von Verantwortung, einem breiten Spektrum an Fördermaßnahmen, ausgeprägter Kommunikation, wertschätzendem Feedback und dem authentischen Auftreten der Führungskraft sollen dem Mitarbeiter Wertschätzung vermittelt werden. Doch wertschätzende Führung gilt nicht nur einer Person. Im Grunde hat eine Führungskraft die Aufgabe, all seine Mitarbeiter gleichermaßen wertzuschätzen. Sie ist dafür verantwortlich, dass die Mannschaft gemeinschaftlich Erfolge erzielt. Beispiele belegen, dass Teamarbeit nicht nur zu besseren Ergebnissen führt, sondern dem Bedürfnis der Selbstbestimmung des Mitarbeiters nachkommt. Ein Beispiel: Der sogenannte „Fedex Day“ hat seinen Ursprung in der australischen Software-Firma „Atlassian“ und wurde bereits von einigen anderen Firmen kopiert. 91 An diesem Tag geht es darum, als Team innerhalb von 24 Stunden eine Aufgabe zu lösen, die während dem normalen Tagesgeschäft innerhalb der Firma aus Zeitgründen nicht zu bewältigen ist. Dabei werden die Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter äußerst angenehm gestaltet. Die <?page no="122"?> 122 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Ergebnisse und die attraktiven Geschäftsideen kann die Firma nach Ablauf der 24 Stunden zu ihren eigenen Gunsten verwenden. Durch die idealen Bedingungen der Arbeitssituation, die gezielte Delegation von Aufgaben an ein Team und der Selbstbestimmung der Mitarbeiter wird absolute Wertschätzung vermittelt. Dies bringt einen rapiden Anstieg der Zufriedenheit, der Leistungsbereitschaft und Spaß an der Arbeit mit sich. Desorientierung und Ratlosigkeit, wird durch die Gruppendynamik, vorgebeugt. 92 Angelehnt an Patrick D. Cowden, einem Berliner Topmanager, kann man die Kennzeichen erfolgreicher Hochleistungsteams wie folgt beschreiben: Wenn ein Team etwas Neues erschaffen oder gemeinsame Erfolge erzielen möchte, sind die innere Überzeugung und das Bewusstsein des Einzelnen, grundlegende Voraussetzungen. Dafür muss die Führungskraft ein Umfeld mit entsprechenden Entfaltungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter schaffen. Um sich in einem Team frei entfalten zu können, ist die Einhaltung gewisser Werte elementar. Respekt, Toleranz, Wertschätzung und Vertrauen sind grundlegend für die Zusammenarbeit einer Gruppe. Empathie und Einfühlungsvermögen verstärken den Beziehungsfaktor eines Teams zusätzlich. Herausforderungen und Probleme werden durch einen wertschätzenden Umgang leichter auf sich genommen. Führt der Einsatz dieser Führung gelegentlich zu Fehlschlägen, so werden Niederlagen durch die Kombination fachlicher und emotionaler Intelligenz, sowie Mut, schneller überwunden. Innerhalb der Gemeinschaft herrscht das Prinzip des Möglichen. Aus der Energie und der Verbundenheit im Team entspringt Motivation. Um die Vorteile der Teamarbeit herauszustellen, wurde dieser Aspekt mit dem Buchstaben G „Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams“ beschrieben. Im Grunde ist das gesamte Unternehmen ein großes Team, in dem es darum geht, effizient und eigenverantwortlich zu arbeiten. In Hochleistungsteams wird der Erfolg der Gemeinschaft durch die entsprechende Führung vorangetrieben. 93 <?page no="123"?> 9.6 G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams 123 R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Es ist unstrittig, dass wir in einer arbeitsteiligen Organisation leben. Das heißt, der Einzelne alleine kann viel leisten, aber Unternehmensfortschritt entsteht nur durch Zusammenarbeit.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Bei Trumpf ist Teamarbeit sehr wichtig. Das gemeinsame Erreichen von Zielen und die gegenseitige Unterstützung ist in der DNA des Unternehmens verankert. Wir unterstützen uns gegenseitig und die Teamorientierung ist sehr hoch.“ Marbach (Birgit Schuster, Personalleiterin): „Wir machen auch viel zum Thema Team Building. Regelmäßig holen wir die Führungskräfte aller Ebenen zusammen und machen eine Aktion. Hier im Werkzeugbau sind es 18 Stück insgesamt aus drei verschiedenen Ebenen. Hier steht im Vordergrund, wie verhalten wir uns untereinander, wie spricht die eine Führungskraft mit der anderen. Die Führungskräfte haben eine große Vorbildfunktion. Es ist ganz banal, aber wenn zwei Führungskräfte, die sich nicht so gut verstanden haben oder sich noch nicht so gut gekannt haben, einmal zusammen den Workshop besucht haben, gibt es oft ein „Aha-Erlebnis“ (weil sie zusammen eine Brücke gebaut haben). Dann sind sie später am Arbeitsplatz quasi wie ausgetauscht. Weil man sich einfach mal auf einer Ebene begegnet, die nicht schon vorgeprägt ist. Da legen wir sehr viel Wert darauf, dass die Menschen sich auch außerhalb des Büros begegnen und etwas zusammen machen, so dass die persönliche Ebene mit reinspielt und dann ist da auch Wertschätzung. Das sind die Maßnahmen, die wir bei den Führungskräften klassischer Weise machen. Die Team Building Geschichten machen wir jährlich, weil es im Führungskreis auch fast jedes Jahr eine Änderung gibt.“ Für alle Befragten birgt die gemeinschaftliche Teamarbeit hohes Erfolgspotenzial. Durch den Austausch und die verschiedene Perspektiven, werden Entscheidungen maßgeblich beeinflusst. Die Wirkung von funktionierenden Teams ist vor Allem in Unternehmen mit Projektarbeit zwingend erforderlich, um nachhaltig Erfolg zu haben. <?page no="124"?> 124 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Bei uns ist es so, dass wir sehr stark projektorientiert arbeiten. Und so ein Projekt fordert es geradezu heraus, dass man in Teams arbeitet. So ein Projektteam setzt sich zusammen aus einem Projektleiter, der in der Regel meist aus dem technischen Bereich kommt, und Projektmitarbeitern. Die Mitarbeiter bestehen einmal aus den technischen Produktmanagern, die für die technischen Bauteile zuständig sind. Dann gibt es Einkäufer, Qualitätsplaner etc. Ohne diese Art des Arbeitens, würden wir gar nicht vorankommen und hätten nicht die Erfolge, die wir haben.“ Die Organisationsform von Projektteams ohne disziplinarische Verantwortung erfordert spezielle Kompetenzen an den Projektleiter. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Wir haben sehr viel Projektteamarbeit bei uns. Projektleiter haben ja keine disziplinarische Verantwortung. Die Frage ist, wie funktioniert das Projektteam? Dazu haben wir Bausteine in unseren Seminaren und Führungskräftetrainings, die da heißen ‚Führung ohne Führungsverantwortung‘. Es kommt auch dazu, dass die Projektteams manchmal nicht mehr weiter kommen und sich dann die disziplinarisch höherrangigen Persönlichkeiten auch einbringen und dann entscheiden müssen. Wobei das dann weniger eine Uneinigkeit aufgrund der Charaktere ist, sondern es zweierlei technische Lösungen für ein Problem gibt und man sich dann nicht auf eine Lösung einigen kann. Dann passiert etwas, was vielleicht nicht so transparent ist und sich ein Vorgesetzter mit dem anderen Vorgesetzten abstimmt. Das passiert bei uns auf eine nahezu einzigartige Art und Weise, die dann überwiegend konfliktfrei abläuft.“ Kontrovers diskutiert wird auch die Frage, ob Arbeiten im Team ein besseres oder schlechteres Ergebnis bringen kann, als wenn jeder für sich arbeitet. Hier zunächst Meinungen, die die Vorteile der Teamarbeit im Vordergrund sehen: <?page no="125"?> 9.6 G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams 125 Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Wir sind fünf Menschen in der Geschäftsführung. Wir haben fünf Blickwinkel. Damit deckt man 360 Grad wesentlich besser ab. Jeder hat sein Naturell. Da gibt es den Dynamiker, den Kreativen, den Hardliner, einfach perfekt. Die Diskussion im Team dauert länger, die Entscheidung ist aber gesicherter. Ein funktionierendes Team kann ein gemeinsames Superhirn bilden, wenn mehrere Menschen intelligent zusammen arbeiten. Man muss aber auch einen Teambildungsprozess respektieren dürfen. Das heißt, ein Team darf Fehler machen, ein Team darf chaotisch sein. Ein Team muss meiner Meinung nach durch eine Schmerzzone gehen, um zusammen zu finden. Im Erfolg wird sich ein Team nicht feststecken. Ein Team verfestigt sich im Misserfolg. Vor 20 Jahren hat ein Konstrukteur eine Anlage konstruiert. Eine Anlage wird heute von fünf Konstrukteuren, fünf Programmierern, Elektronikern etc. konstruiert. Das ist ein Riesenteam, das dort zusammen arbeitet. Diese Teamprozesse, die zwischenmenschlichen Prozesse zu verstehen, nicht um sie zu manipulieren, sondern sie einfach nur zu verstehen, wird dazu führen, dass es bessere und schlechtere Teams gibt. Das wird der Erfolg oder Misserfolg sein.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Die Arbeit in Teams ist sehr wichtig. Denn niemand besitzt die Weisheit alleine. Meiner Meinung nach, hat der Erfolg eines Unternehmens sehr viel mit der Arbeit im Team zu tun. Erstens, werden im Team bessere Lösungsansätze gewählt und zweitens ist es sehr viel besser Leute zu motivieren und zu integrieren, als ihnen zu sagen was sie tun sollen. Das hängt auch mit der intrinsischen Motivation zusammen, für das, was man tut. Wenn jeder einzelne sich als Teil des Entscheidungsprozesses sieht, dann tragen sie auch Entscheidungen mit, die sie vielleicht anders entschieden hätten. Wenn sie sich aber nicht zugehörig als Teil des Prozesses fühlen, dann tun sie sich sehr viel schwerer Entscheidungen mitzutragen, von denen sie vielleicht nicht überzeugt sind.“ R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „In einer arbeitsteiligen Organisation kann der Einzelne alleine viel leisten, aber Unternehmensfortschritt entsteht nur durch Zusam- <?page no="126"?> 126 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung menarbeit. Wir haben überall Teams. Wir haben in der Regel Großraumbüros, um die Kommunikation, den kurzen Dienstweg zu fördern. Wir sind angewiesen auf Teamstrukturen. In Teams sitzen Persönlichkeiten und manchmal gibt es Reibereien, Platzhirschgerangel oder Machtspiele. Das ist das Salz in der Suppe. Es muss auch Spannungen geben, weil sich daraus Dinge entwickeln. Wenn sie konstruktiv gehandhabt werden, ist das super. Es ist viel besser, die Sachen auf den Tisch zu bringen, als sie unterm Tisch latent laufen zu lassen. Das vergiftet Beziehungen. Lieber einmal streiten und für ein reinigendes Gewitter sorgen.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Jeder Mensch arbeitet gerne im Team. Fast jeder. Weil man durch die gegenseitigen Diskussionen und das Interdisziplinäre, durch die Möglichkeit einen Sachverhalt aus vielen verschiedenen Perspektiven zu sehen, aus meiner Sicht einfach weiter kommt. Auf der anderen Seite ist Teamwork kein Selbstzweck, sondern es muss etwas dabei herauskommen. Das heißt, das Team steht und fällt mit dem Teamleader. Der muss letztendlich irgendwann die Diskussion beenden und den Entscheidungsprozess einleiten. Er muss im Team dann dementsprechend verankert und anerkannt sein, dass seine Entscheidung auch anerkannt wird und diese dann entweder konterkariert wird oder in die Organisation getragen wird.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Am Ende des Tages entsteht der Erfolg durch das Team der Mitarbeiter. Eine schlechte Mannschaft führt mittelfristig zur Erfolgslosigkeit. Ein starkes Team führt mittelfristig zu Erfolg. An dieser Stelle erkennt man auch, wenn Unternehmen erfolgreich sind, dass das ein Ergebnis von starken Mitarbeitern ist und der Unternehmenskultur im Unternehmen. Wenn das Wirtschaftliche nicht erfolgreich ist, funktioniert gar nichts mehr. Aber neben dem wirtschaftlichen Erfolg gibt es auch noch weiche Themen, in denen wir uns als Firma engagieren.“ Eine Gegenposition zu den Vorteilen der Teamarbeit ist das sogenannte Social Loafing. Dabei verstecken sich die Faulen hinter <?page no="127"?> 9.6 G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams 127 Fleißigen im Team. Solche Diskrepanzen zu entlarven und klären, beschäftigt auch manche Führungskräfte: R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Social Loafing. Da hat jemand in den 20er Jahren ein Experiment gemacht, mit einem Seil, an dem ein Messinstrument hing. Er wollte messen, was ein Pferd ziehen kann. Sie haben zwei Pferde daran gehängt. Die Hypothese war, dass sie doppelt so viel ziehen. Dann hat er das Gleiche mit Menschen ausprobiert. Wenn einer in der Lage ist, 80 Kilo zu ziehen, schaffen sie zu zweit keine 160, sondern deutlich weniger. Das steckt hinter „Social Loafing“: in einer Gruppe gibt es immer Leute, die sich hinter der Gruppe verstecken. Dabei gibt es zwei Spielarten. Die eine ist, manche Leute machen clevere Nützlichkeitsarbeit. Wie viel Leistung muss ich bringen, dass ich nicht auffalle, dass ich gut mitziehe und dass ich am Erfolg der Gruppe teilnehme? Sie steuern das. Sie könnten mehr, machen es aber nicht. Das ist eine Nutzen-Kosten-Analyse, die sie kühl und rational machen. Dann gibt es wirklich welche, die die anderen arbeiten lassen. Ein Team besteht leider nicht nur aus Leistungsträgern. Leistungsstärkere ziehen die Schwächeren mit und heran. Aber dieses Konzept verschärft die Situation. Wir müssen dann sorgfältig analysieren, wo sind die Leute, die kühl rationalisieren? Die sagen, was muss ich bringen, damit ich nicht ein Kritikgespräch mit dem Chef bekomme, damit ich noch als motiviert gelte, aber mir keinen Fuß ausreißen muss? Diese Zielgruppe ist wohl am Schwierigsten zu erkennen.“ Ein Erfolgsfaktor bei der Teamarbeit ist insbesondere die Zusammensetzung der Teams. Sie ist durch Heterogenität in Bezug auf die Aspekte Alter, Geschlecht, Persönlichkeit oder kulturelle Hintergründe geprägt. Bei einigen Befragten kommen sogar internationale Teams mit Menschen unterschiedlicher Nationen zum Einsatz. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „Teamarbeit heißt für mich auch, dass man sich die richtigen Leute raussucht. Nicht die, die vom Typ her einfach sind, sondern die richtigen, die etwas dazu beitragen können. Dann stellt man ein hetero- <?page no="128"?> 128 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung genes Team mit Männlein, Weiblein, Japanern, Deutschen und Franzosen zusammen. Die Zusammenstellung muss natürlich themenorientiert sein. Wenn es schnell gehen soll, bekommt jeder Einzelne seine Aufgabe, bearbeitet sie, dann wird im Team wieder diskutiert. Sobald dann ein tragfähiges Konstrukt da ist, geht es einen Schritt weiter. Wenn Sie eine Idee haben und diese durchsetzen wollen, müssen Sie natürlich auch argumentieren im Team. Wenn Sie Leute mit ins Team nehmen, die für ihre Überzeugung eintreten und die nicht alles mitmachen, dann schaffen Sie sofort eine andere Akzeptanz. Manchmal diskutiere ich Teamzusammensetzungen, und der Teamleiter sagt dann: ‚Oh, bitte nicht der.‘ Dann sage ich: ‚Doch, genau der! ‘. Wenn man es nämlich mit dieser (schwierigen) Person schafft, dann hat man die Akzeptanz dafür bei Allen.“ Erfolgskonzept von Teams Durch die unterschiedlichen Perspektiven und Sichtweisen innerhalb der Teams kommt es naturgemäß auch zu Unstimmigkeiten, vor allem wenn es um die Entscheidungsfindung geht. Gegenseitige Unterstützung und Diskussionen treiben Lösungen voran. Durch die gemeinsame Arbeit gestalten sich Entscheidungen transparenter und nachvollziehbarer für alle Beteiligten. R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Es gibt wenige Personenkonstellationen, wo wir sagen, wir müssen diese ändern. Nur wenn es die Ergebnisse des Teams beeinflusst. Ansonsten bin ich davon überzeugt, dass Konflikte, wenn man mit ihnen umgehen kann, immer eine Quelle von Entwicklung sind.“ Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Das heißt, ein Team darf Fehler machen, ein Team darf chaotisch sein. Ein Team muss meiner Meinung nach durch eine Schmerzzone gehen, um zusammen zu finden. Im Erfolg wird sich ein Team nicht feststecken. Ein Team verfestigt sich im Misserfolg.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Weil man durch die gegenseitigen Diskussionen und das Interdisziplinäre, durch die Möglichkeit, einen Sachverhalt aus vielen ver- <?page no="129"?> 9.6 G für Gemeinsam - Mehrwert durch Hochleistungsteams 129 schiedenen Perspektiven zu sehen, aus meiner Sicht einfach weiter kommt.“ Die befragten Führungskräfte setzen auch gerne Leute in ihren Teams ein, die offen sind und eventuell auch Diskussionen schüren. Denn nur durch den regen Austausch und die verschiedenen Blickwinkel der Beteiligten kann eine optimale Lösung gefunden werden. Dies beansprucht häufig mehr Zeit, als die Bearbeitung einer Aufgabe durch einen einzelnen Mitarbeiter. Jedoch ist das Ergebnis letztendlich von mehreren Personen abgesichert und gewissenhaft überprüft. Quintessenz Die empirische Studie zeigt, dass Teamarbeit bei den Hidden Champions bereits weit verbreitet ist. Bereichsübergreifende Projektteams bilden eine arbeitsteilige Organisation. Den wesentlichen Vorteil von Teamarbeit sehen die befragten Führungskräfte hauptsächlich in den verschiedenen Kompetenzen, die gemeinsam im Team ein sogenanntes “Superhirn“ bilde. Verschiedene Perspektiven und Lösungsansätze bewirken ein nachhaltiges und begründetes Ergebnis. Das Team darf weder zu groß noch zu klein sein, um leistungsschwächere Mitarbeiter optimal zu integrieren. Zudem spielt die Teamzusammensetzung eine entscheidende Rolle. Es muss möglichst divers besetzt sein. Unterschiedliche Kulturen, Geschlechter, Kompetenzen, Charaktereigenschaften und Qualifikationen fördern den Austausch untereinander. Teamarbeit läuft nicht immer harmonisch ab. Doch gemeinsam durch eine Schmerzzone zu gehen, stärkt das Team in seinem Zusammenhalt und seiner Intention, eine profunde Lösung zu finden. Ein weiterer Vorteil der Teamarbeit, ist die Motivation durch eigenverantwortliches Arbeiten innerhalb der Gruppe. Genießen Mitarbeiter einen Vertrauensvorsprung der Führungskraft, indem sie eigenständig einen Lösungsansatz im Team erarbeiten können, ohne die direkte Vorgehensweise delegiert zu <?page no="130"?> 130 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung bekommen, fördert dies die intrinsische Motivation. Sie fühlen sich zugehörig, als Teil des Prozesses und dadurch in der Lage, auch einmal Entscheidungen mitzutragen, die sie eventuell anders entschieden hätten. Transparenz und Akzeptanz sind die Konsequenz. Gemeinschaftliches Arbeiten bedarf allgemein eines wertschätzenden Umgangs. Gleichberechtigung prägt die Interaktion im Team. Optimal eingesetzt, führt Teamarbeit zu mehr Erfolg als die Arbeit eines Einzelnen. Videoclip Gemeinsam 99..77 DDiiee VVeerrppaacckkuunngg: : VVeerrttr raauueenn Die Verpackung des Blumenstraußes steht sinngemäß für Zusammenhalt, der den einzelnen Blüten im Modell Stabilität verleiht. Jede einzelne Blüte baut auf dem Fundament des Vertrauens auf. Dabei wird Vertrauen als positive Erwartung definiert, in der „ … ein anderer - in Worten, in Taten oder bei Entscheidungen“ 94 , sich nicht opportunistisch oder prinzipienlos verhält. Dieses ist die Basis, um erfolgreich Geschäfte abwickeln zu können. Die Führungskraft muss ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen. Auch hier gelten Hidden Champions als Exempel für erfolgreiche, vertrauensvolle Zusammenarbeit. Was in Großkonzernen eher unüblich zu sein scheint, ist bei den Hidden Champions bereits etabliert. Wer sich in der Probezeit bewährt, bleibt im Unternehmen. Wer im Unternehmen bleibt, erfährt kontinuierlich eine Vertrauenserweiterung. Wenn Mitarbeiter Angst um ihren Arbeitsplatz haben, sind sie nachweislich weniger leistungsfähig. <?page no="131"?> 9.7 Die Verpackung: Vertrauen 131 Vertrauen beruht auf Gegenseitigkeit. Der Mitarbeiter muss der Führungskraft vertrauen können und umgekehrt. Eine nachhaltige und wertschätzende Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist nur dann möglich, wenn diese auf Vertrauen basiert. Dadurch werden die Motivation sowie die Leistung gesteigert. 95 Untersuchungsergebnisse bei Hidden Champions Die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern ist bei den Hidden Champions stark von Vertrauen geprägt. Die Führungskraft kann dies durch die hohe Verantwortung, die sie den Mitarbeitern überträgt, am besten ausdrücken. Aber auch durch eine offene Kommunikation, Ehrlichkeit und durch konsequentes Verhalten ernten die Führungskräfte Vertrauen von ihren Mitarbeitern. Den Beweis, dass Vertrauen eine große Rolle im Alltag der Hidden Champions spielt, liefern die Krisenjahre 2008 und 2009. Während große Konzerne häufig nicht davor Halt machten, Leute betriebsbedingt zu entlassen, stand es an erster Stelle vieler Hidden Champions, alles dafür zu tun, seine Belegschaft zu erhalten. Die Mitarbeiter zeigen sich wie bei R. Stahl durch Loyalität und einer hohen Einsatzbereitschaft erkenntlich, da sie auch in Krisenzeiten darauf vertrauen können, ihren Arbeitsplatz nicht zu verlieren. Doch nicht nur die interne Zusammenarbeit profitiert von Vertrauen. Das Außenverhältnis zu Kunden und Lieferanten muss ebenso von Vertrauen geprägt sein. Nicht nur intern ist ein wertschätzender, vertrauensvoller Umgang mit Menschen notwendig. Ein vertrauensvolles Verhältnis zu Lieferanten kann eine höhere Einsatzbereitschaft der Lieferanten in Krisenzeiten fördern. Krisen werden häufig durch äußere Umstände wie beispielsweise einen Brand oder Zahlungsunfähigkeit hervorgerufen. Unternehmen sind in dieser Zeit besonders auf ihre Lieferanten und Kunden angewiesen. Auch Kunden, die auf das Unternehmen vertrauen, weisen ebenso eine höhere Loyalität auf und zeigen auch in schwierigen Zeiten Treue. Vertrauen entsteht durch Wertschätzung. Ohne Vertrauen können keine erfolgreichen Geschäfte abgewickelt werden. <?page no="132"?> 132 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Eine offene Kommunikation zwischen Mitarbeitern und der Führungskraft ist nur dann möglich, wenn zwischen ihnen ein Vertrauensverhältnis besteht. Nur so können auch unpopuläre Dinge kommuniziert und Missverständnisse schneller beseitigt werden. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Ob offene Kommunikation funktioniert oder nicht funktioniert, hängt meiner Meinung nach sehr stark von dem Vertrauensverhältnis ab.“ Leitz (Dr. Christian Zahn, Geschäftsführer): „Ich darf zum Thema Vertrauen aus unserem Führungsleitbild zitieren: Führungskräfte nehmen sich Zeit für ihre Mitarbeiter, unterstützen sie, fördern ihre Stärken und vertrauen ihnen. Durch offene Kommunikation und konstruktivem Umgang mit Kritik wird das gegenseitige Vertrauen gefördert.“ Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Aber auch Fleiß oder aktive Anwesenheit, nicht nur im Büro sitzen, sondern auch mit Leuten reden im offenen Umgang, stärkt Vertrauen.“ Mitarbeitern frühzeitig Verantwortung zu geben, bedarf einer guten Portion Vertrauen. In den meisten Fällen wird dies durch eine gesteigerte Motivation und deutlich bessere Leistungen belohnt. Marbach (Birgit Schuster, Personalleiterin): Wenn ich meinen Mitarbeitern kein Vertrauen entgegenbringe, kann ich auch das Thema Wertschätzung nicht authentisch rüberbringen. Die zwei Begriffe gehören zusammen und sind eng miteinander verknüpft. Vertrauen in die Leistung der Mitarbeiter, heißt auch Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben und dies ist wiederum Wertschätzung. Dies wird sicherlich nicht von allen Mitarbeitern komplett gleich gesehen, aber die große Anzahl der Mitarbeiter möchte in Selbstverantwortung arbeiten. Dies wird sicherlich mit der Generation Y noch zunehmen.“ <?page no="133"?> 9.7 Die Verpackung: Vertrauen 133 Kärcher (Christoph Pajonk, Leiter Personalentwicklung): „Wir gehen den Weg, den Mitarbeitern mehr Verantwortung zu übertragen, da wir das als Vorteil und Notwendigkeit ansehen. Ich habe zum Beispiel ein 25-köpfiges Team. Selbstverständlich kann ich nicht über alle Themen meiner Mitarbeiter bis ins Detail Bescheid wissen. Deswegen ist Vertrauen wichtig - und das ist auch da. Natürlich läuft auch einmal etwas schief. Wenn man vertraut, dann muss man die Mitarbeiter ermutigen, auch ein Risiko einzugehen und eventuell auch einen Fehler zu machen. Das gehört dazu. Wenn der Fehler dann passiert, muss man darüber sprechen und überlegen, wie man ihn zukünftig vermeiden kann. Themen Empowerment und Vertrauen sind sehr bei Kärcher. Wir haben mittlerweile eine Größe erreicht, die uns gar nicht mehr an dem Thema vorbeikommen lässt. Vor zehn Jahren war es eventuell noch möglich, dass das Top-Management und die Führungskräfte im Detail über alle Themen Bescheid wussten und Entscheidungen treffen konnten. Heute geht das nicht mehr. Es ist einfach zu schnell, zu schnelllebig, zu dynamisch.“ Dass Vertrauen auch die Basis sein kann, um zu Innovationen zu kommen, wird nochmals speziell in einem Interviewbeitrag thematisiert. Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Es gibt ausgelutschte Wörter. Dazu gehört Flexibilität, Modularität und Innovation. Jeder schmückt sich damit. Innovation hat etwas mit Klima und Umfeld zu tun. Mit gegenseitigem Vertrauen. Natürlich zählt die fachliche Qualifikation. Aber wie man die fachliche Qualifikation in der Organisation auf den Boden kriegt, darin liegen die Unterschiede. Man kann mit Arbeitsanweisungen und Richtlinien, Verfahrensanweisungen Scheuklappen aufbauen. Das sind notwendige Dinge. Organisation gehört dazu. Einem Rennpferd setzt man Scheuklappen auf, dass es möglichst schnell geradlinig in eine bestimmte Richtung läuft. Das ist nicht Innovation. Innovation heißt sich umschauen, sich frei bewegen, sich frei entfalten und dadurch die Kreativität erhalten um neue Dinge zu entwickeln. Dazu müssen Sie Vertrauen in Ihre Leute setzen.“ <?page no="134"?> 134 9 Das ERFOLGs-Modell wertschätzender Führung Halten, was man verspricht, ist ebenfalls eine Komponente von Vertrauen. d&b audiotechnik kommt in diesem Zusammenhang noch einmal auf seine Townhalls zu sprechen. Im selben Atemzug wird noch ein weiterer Aspekt ins Spiel gebracht. d&b audiotechnik (Amnon Harman, Geschäftsführer): „You walk the talk. Wenn man etwas vorstellt oder verspricht, dann passiert es auch. Das ist ganz wichtig. Eine gewisse Kontinuität muss es geben. Wenn wir ein Townhall-Meeting machen, passiert das auch. Diese Mischung aus walk the talk und Kontinuität halte ich für zwei ganz wichtige Instrumente, die Vertrauen stärken. Ein wichtiges Thema ist aktiv zuhören. Man muss mehr Fragen stellen als Antworten geben. Wenn ich einen Kunden zu Besuch habe, dann frage ich ihn sehr viel. Wenn der Kunde sich darauf einlässt, gibt er mir auch viele Informationen. Aus denen kann ich dann seine Schmerzpunkte und seine Probleme raushören, ihm helfen und ihm letztendlich ein vernünftiges Angebot machen. Deswegen ist zuhören und fragen ganz wichtig. Das schafft Vertrauen.“ Die Abwesenheit eines zu hohen Maßes an Kontrolle spielt für manche Interviewpartner ebenfalls eine Rolle. Amann Group (Monika Fenchel, Leitung Personal): „Ich halte überhaupt nichts davon, dass man zu viel kontrolliert. Ansonsten sagt sich der Mitarbeiter dann irgendwann: ‚Naja, meine Arbeit wird sowieso kontrolliert, also brauche ich mir keine Mühe geben‘. Ich glaube, mangelnde Wertschätzung äußert sich auch darin, dass man ständig Entscheidungen ändert. Man sollte zu einer getroffenen Entscheidung stehen, es sei denn, die ganzen Rahmenbedingungen ändern sich wirklich. Die Geschäftsleitung steht hinter einem Projekt, gibt es frei, und die ganze Verantwortung wird auf den Mitarbeiter übertragen.“ Klafs (Michael Bäuerle, Personalleitung): „Bei uns ist die Frage nach Verantwortung schon immer anders gestellt. Wir halten nicht an starren Strukturen und Hierarchien fest. Wir halten nichts davon, unsere Mitarbeiter ständig zu überwachen. <?page no="135"?> 9.7 Die Verpackung: Vertrauen 135 Unsere Mitarbeiter arbeiten sehr selbstständig und übernehmen ein hohes Maß an Verantwortung. Dafür geben wir ihnen auch das Vertrauen. Und dieses zentrale Vertrauen ist in unserem Unternehmen sehr ausgeprägt.“ Videoclip Vertrauen <?page no="136"?> 1100 WWe eiitte er ree k krriitti issc chhee E Errffo ollggs sf faakktto orreenn w weer rtts scchhäätt-zze en nddeer r FFü ühhrruunngg Ergänzend zu dem vorgestellten ERFOLGs-Modell tauchen noch einige weitere Aspekte wertschätzender Führung auf, die wir Ihnen natürlich nicht vorenthalten möchten. 1100. .11 EEiiggeennsscchhaafft teen n ddeerr FFü ühhrruunngg Selbst die Geschäftsführung besteht bei einigen Beteiligten der Studie aus mehreren Mitgliedern, um einen 360-Grad-Blickwinkel besser einzunehmen. Dennoch hat jede Führungskraft seinen eigenen Charakter und ihren eigenen Führungsstil. Die Interviewten sprachen sehr offen über persönliche Merkmale und Eigenschaften in der Führungskultur. Insbesondere bei den Antworten zu den Themen Führungsstil und der Führungsfunktion einer Führungskraft konnten einige Parallelen festgestellt werden. Der Wandel am Arbeitsmarkt und die Veränderung durch den Generationenwechsel sind entscheidende Faktoren, welche die Führung beeinflussen. Alle Interviewpartner verfügen über langjährige Erfahrung in der Führung. Sie sehen diese auch als notwendig an, um als Führungskraft erfolgreich und anerkannt zu sein. Führungsstil Einige der Befragten bezeichnen ihren Führungsstil als kooperativ. Andere haben in der Vergangenheit gemerkt, dass der kooperative Führungsstil nicht immer funktioniert. Wenn es darum geht unpopuläre Entscheidungen zu treffen, kann der kooperative Führungsstil hinderlich sein. Hier sehen sich die Führungskräfte in der Pflicht, auch einmal härter durchzugreifen, falls notwendig. Für alle sind gewisse Tugenden und Werte wichtig - wie Vertrauen, Verantwortung, Verlässlichkeit und Ehrlichkeit. Diese Werte prägen auch ihren Führungsstil. <?page no="137"?> 10.1 Eigenschaften der Führung 137 Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Was bei uns in der Führung wichtig ist, ist das Thema Werteorientierung.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Ich denke, aus dem Aspekt der sozialen Verantwortung, aus dem Aspekt was das Unternehmen geprägt hat, möchte ich die Werte, die eigentlich in der Bibel vorkommen, auch leben. (…) Langfristigkeit lebt eben von Verlässlichkeit, Berechenbarkeit, Klarheit und Wahrheit. Ich denke das sind Werte, für die das Unternehmen und ich einstehen.“ Für die Führungskräfte ist es essenziell, auf der einen Seite weder zu kooperativ, noch zu autoritär zu agieren. Sie versuchen eine gewisse Balance herzustellen und individuell zu entscheiden. Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Man darf nur nicht von beiden Seiten vom Pferd herunterfallen. Die Leute wollen keinen General, aber sie wollen auch keinen Waschlappen.“ Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Ich persönlich führe eigentlich eher situativ.“ Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Ich versuche meinen Führungsstil auf den jeweiligen Menschen auszurichten, mit dem ich es zu tun habe.“ Allen Führungskräften ist es wichtig für den Mitarbeiter einschätzbar und vertrauensvoll zu sein, gleichzeitig aber auch authentisch zu wirken. Von den Mitarbeitern erwarten sie in hohem Maße Loyalität und Ehrlichkeit. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Ich erwarte in hohem Maße Loyalität und Ehrlichkeit. Das ist mir wichtig, denn das Vertrauen muss stimmen. Sonst kann man nicht vernünftig zusammen arbeiten.“ <?page no="138"?> 138 10 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung Fach- und Sozialkompetenz Das Führen von Menschen erfordert soziale Kompetenzen. Gleichwohl ist das fachliche Know-how besonders in den familiengeführten technologieorientierten Unternehmen wichtig, um in eine Führungsposition zu gelangen. Die Mehrheit der Befragten, meint dennoch, dass vor allem die soziale Kompetenz einer Führungskraft zukünftig immer wichtiger wird. Harro Höfliger (Markus Höfliger, Geschäftsführer): „Mein Vater ist astreiner Techniker. Das waren alles Techniker in der Führung damals. Meine Generation, so um die 50 Jahre, wir sind alles Wirtschaftsingenieure. Zurzeit prägen die Kaufleute die Führung. Ich bin zutiefst überzeugt, dass die Psychologen sie ablösen werden in Zukunft. Nicht eine rein psychologische Ausbildung, aber kaufmännische Psychologie, Wirtschaftspsychologie etc.“ Dennoch ist die Kombination aus beidem, Fach- und Sozialkompetenz wichtig, um als Führungskraft ein Unternehmen zu leiten. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Beides definiert die Führungskraft gegenüber seinem Mitarbeiter.“ Führungsfunktion Die Sozialkompetenz ist auch deshalb ausschlaggebend, da die Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern soziale Verantwortung trägt. Angestellte haben hohe Erwartungen an ihre Vorgesetzten. Zugleich sehen sie die Führungskraft als Vorbild. Diese Vorbildfunktion muss bestmöglich erfüllt werden. Die Tragweiter ihrer Position ist den Befragten durchgängig bewusst und in den Führungsleitlinien aller befragten Hidden Champions verankert. R. Stahl (Klaus Jäger, Personalleiter): „Wer sich nicht bewusst ist, dass er in der Führungsrolle ein Vorbild ist, wie soll er dann ein Vorbild sein? Wer keine Vorstellung hat, wie er als Führungskraft die Sachen anpackt, wie soll er es dann machen? “ <?page no="139"?> 10.1 Eigenschaften der Führung 139 Persönlichkeitsentwickung Um ein positives Vorbild für die Mitarbeiter zu sein, Vertrauen zu ernten und motivierend zu wirken, muss die Führungskraft eine positive Ausstrahlung vermitteln. Die Hidden Champions legen in ihren Führungskräftetrainings besonderen Wert auf die Persönlichkeitsentwicklung. Faulhaber (Lutz Braun, Leiter Recht und Personal): „Wenn Sie sich selbst wertschätzen, haben Sie eine ganz andere Ausstrahlung gegenüber den Mitarbeitern.“ Trumpf (Birgit Labling, Personalentwicklung): „Das Thema Eigenwertschätzung und Eigenreflexion ist ein wichtiger Punkt. Es ist auch ein Schwerpunkt bei unserem Führungskräfteentwicklungsprogramm.“ Eine starke Persönlichkeit ist die grundlegende Basis für wertschätzende Führung. Dabei geht es hauptsächlich darum, dass eine Führungskraft in der Lage sein muss, seine eigenen Stärken und Schwächen zu kennen, sich selbst einzuschätzen, sich selbst reflektieren zu können und zu wissen, welche Wirkung sie auf Mitarbeiter hat. Schunk (Bernhard Frisch, kaufmännischer Geschäftsführer): „Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, sich selbst einschätzen zu können. Sie sollte ihre Schwächen kennen und ihre Stärken und sollte wissen, dass sie nicht nur Schwächen und nicht nur Stärken hat.“ Eissmann (Gerhard Hepperle, Personalleiter): „Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft kann nur dann entstehen, wenn der Mitarbeiter merkt, dass die Führungskraft auch in der Lage ist sich selbst zu reflektieren und die eigenen Leistungen auch kritisch zu sehen.“ Der Mix aus Selbsteinschätzung, Selbstreflexion und Selbstwertgefühl der Führungskraft bildet eine wichtige Eigenschaft der Per- <?page no="140"?> 140 10 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung sönlichkeit. Diese Eigenschaft in Verbindung mit der eigenen Wertschätzung lässt sich in dem Begriff „Eigenwertschätzung“ bestmöglich zusammenfassen. Die Interviewpartner ordnen der Eigenwertschätzung einen hohen Stellenwert zu, ohne die Führung für sie nicht möglich wäre. Stihl (Markus Dörle, Personalleiter): „Man kann nur andere führen, wenn man sich selbst führen kann. Das Gleiche lässt sich auch auf die Wertschätzung übertragen.“ Dürr Dental (Martin Dürrstein, Vorstand): „Wer mit sich selbst nicht im Reinen ist, kann schwer für andere Wertschätzung erbringen.“ Quintessenz Die Ergebnisse der Befragung deuten bei den Hidden Champions auf eine sehr mitarbeiterorientierte Führung hin. Dabei ist der kooperative Führungsstil unterschiedlich stark ausgeprägt. Dies hat jedoch keinen Einfluss auf die Werte, die alle Führungskräfte gemeinsam pflegen. Vertrauen, Verlässlichkeit gegenseitiger Respekt und Wertschätzung prägen den Führungsstil maßgeblich. Aufgrund dessen wird der sozialen Kompetenz von zukünftigen Führungskräften immer mehr Beachtung geschenkt. Die untersuchten Hidden Champions setzen in ihrer Führungskräfteentwicklung klar auf persönliche Werte, authentisches Auftreten und respektvollen Umgang mit Mitarbeitern. Ebenso spielt die Eigenwertschätzung der Führungskraft in der Entwicklung eine entscheidende Rolle. Nur wer sich selbst wertschätzt, kann auch seine Mitarbeiter wertschätzen. Die Interviewten sind sich ihrer Vorbildfunktion bewusst und transportieren diese auch glaubwürdig nach außen. Dies wird durch die reichliche Lebens- und Berufserfahrung der Befragten bekräftigt. <?page no="141"?> 10.2 Soziale Verantwortung 141 1100. .22 SSo ozzi iaallee VVeer raannttwwo orrttu unngg Die soziale Verantwortung einer Führungskraft bzw. „Corporate Social Responsibility“ spielt im Unternehmen eine wichtige Rolle. Sie bezieht sich sowohl auf sachbezogenes Handeln mit direkten Konsequenzen auf das Unternehmen und die Gesellschaft als auch auf personenbezogenes Handeln mit Auswirkungen auf die direkten Umgebenen wie Mitarbeiter oder Kollegen. Soziale Verantwortung zu übernehmen bedeutet, die gesellschaftlichen Belange in unternehmerische Entscheidungen mit einzubinden. 96 Corporate Social Responsibility kann damit auch zu Wettbewerbsvorteilen führen. Sie fördert das Risikomanagement, sie spart Kosten, und sie verbessert das Personalmanagement sowie die Innovationskapazitäten eines Unternehmens. 97 Besonders junge Menschen stellen immer höhere Anforderungen auch im sozialen Bereich an ihre Arbeitgeber. Eigenschaften, die nachhaltiges Wirtschaften unterstützen, außerbetriebliches Engagement und solide Arbeitsbedingungen sind nur einige Kriterien, die junge Talente bei der Auswahl ihres künftigen Arbeitgebers berücksichtigen. Ein entsprechendes Engagement für zum Beispiel. Umweltthemen stärkt die öffentliche Wahrnehmung der Firma. Durch soziale Verantwortung werden Nachwuchskräfte gesichert, sowie produktive und verantwortungsbewusste Mitarbeiter entwickelt. Eine Führung, die auf rein betriebswirtschaftlichen Glaubenssätzen beruht, zerstört auf Dauer Werte im Unternehmen. 98 Ausschlaggebend ist die Verlässlichkeit der Führungskraft. Soziale Verantwortung beinhaltet, auch einmal unpopuläre Entscheidungen zu treffen, wenn sie für das Unternehmen förderlich sind. Eine bewusste Auseinandersetzung mit der sozialen Verantwortung verleiht allen Mitgliedern der Organisation Orientierung durch Werte. Sie schafft Vertrauen, stärkt die Loyalität zum Unternehmen und liefert nicht zuletzt einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit am Markt. Im Umgang mit den Mitarbeitern haben freiwillige Sozialleistungen, wie Aufmerksamkeiten zum Firmenjubiläum oder zur Hochzeit, eine positive Auswirkung. <?page no="142"?> 142 10 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung Speziell Familienunternehmen fördern die Familienpolitik, indem sie zum Beispiel Kinderbetreuung anbieten. Das Unterstützen von sozialen Aktivitäten durch Spenden, Sponsoring oder das Freistellen von Mitarbeitern für solche Aktivitäten stärkt das Vertrauen und die Verantwortung. Kooperationen mit Non-Profit-Organisationen sowie die Sicherstellung einer nachhaltigen Produktion schützen die Umwelt und leisten einen, wenn auch geringen, Beitrag gegen den Klimawandel. Es gibt zahllose Möglichkeiten, soziale Verantwortung im Unternehmen zu etablieren und dadurch eine wertschätzende Führung zu unterstützen. Die Implementierung von Werten und sozialer Verantwortung nimmt in der Regel viel Zeit in Anspruch, zahlt sich jedoch durch die direkte Rückkopplung mit dem langfristigen Unternehmenserfolg und zufriedenen Mitarbeitern aus. Corporate Social Responsibility findet zunehmend Eingang in Investitionsstrategien und stellt einen zentralen Faktor bei der Unternehmensbewertung und bei Investitionsentscheidungen dar. Wer als Unternehmer die Bedeutung sozialer Verantwortung missachtet, schränkt das Wachstumspotenzial des Unternehmens massiv ein. Fehlende soziale Verantwortung kann sich auf alle externen Stakeholder eines Unternehmens negativ auswirken. Nicht nur die Mitarbeiter werden zunehmend unmotivierter und leistungsschwächer, auch Kunden und Lieferanten wandern früher oder später ab. Das Image wird sich im Vergleich zu Wettbewerbern deutlich verschlechtern. Eine ISO-Norm für soziale Verantwortung wurde bereits definiert, jedoch noch nicht zertifiziert und gilt daher bislang nur als Orientierungshilfe für Manager. Wertschätzende Führung ist ohne soziale Verantwortung unvorstellbar. Sie beeinflusst Entscheidungen im Unternehmen und wirkt sich unmittelbar auf alle Beteiligten eines Unternehmens aus. 1100. .33 SSyys stteem md de ennkke en n Wertschätzende Führung erfordert auch Systemdenken der Führungskraft. Dabei beschreibt das Systemdenken im Gegensatz <?page no="143"?> 10.3 Systemdenken 143 zum linearen Denken eine ganzheitliche Betrachtungsweise von komplexen Zusammenhängen und umfangreichen Sachverhalten, um auch für komplizierte Problemstellungen optimalen Lösungsansätze zu finden. Um das Gesamtsystem zu verstehen, ist es für eine Führungskraft wesentlich, nicht nur alle Elemente des Systems zu kennen, sondern auch die Wechselwirkungen und Wechselbeziehungen zwischen diesen. Durch neue Technologien haben mehr Menschen Zugang zu mehr Informationen. Zudem haben die Globalisierung und die wirtschaftliche Liberalisierung weltweit zu neuen Produktions- und Dienstleistungsbeziehungen geführt. Unternehmen sind dadurch komplexer geworden und Probleme haben sich gewandelt. 99 Die schnelle Verbreitung von Informationen fordert unmittelbare Reaktionen und eine höhere Transparenz im Unternehmen. Durch die Globalisierung entsteht eine internationale, grenzübergreifende Zusammenarbeit, wodurch kulturelle und wirtschaftliche Differenzen entstehen. Dies erfordert eine flexible Anpassung an neue Strukturen und erfordert ein hohes Verständnis für die Einordnung von Sachverhalten und Leistungen in ein dynamisches System. Um ein System erfolgreich zu führen, muss das Systemdenken eine zentrale Kompetenz der Führungskraft darstellen. Gerade wertschätzende Führung stellt eine beachtliche Herausforderung dar, die mit herkömmlichen linearen Betrachtungs- und Vorgehensweisen kaum bewerkstelligt werden kann. Häufig wird auch heuristisches Denken als Teil des Systemdenkens definiert. Ist die Führungskraft nicht in der Lage, die Arbeit des Mitarbeiters richtig im System einzuordnen, so kann sie nicht angemessen wertgeschätzt werden. Inhaltliche Wertschätzung bedingt eben eine korrekte Einordnung des Geleisteten in das Gesamtsystem. Systemdenken ermöglicht es der Führungskraft, Dinge zu erkennen, die sich gegenseitig beeinflussen. Auch kleine Dinge oder Aktionen, die gezielt durchgeführt werden, können deutliche Verbesserungen erzielen und werden besser wahrgenommen. Das bedeutet, dass kybernetische Fähigkeiten wie die Anpassungsfähigkeit an die Umwelt und Flexibilität einer Organisation ent- <?page no="144"?> 144 10 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung scheidende Faktoren im Wettbewerb sind. Um das Systemdenken innerhalb des Betriebes zu fördern, muss die Führungskraft in der Lage sein, Teile des Systems in Zusammenhang zu stellen und in das übergeordnete System einzufügen. Des Weiteren müssen die Einzelteile der Organisation analysiert und interpretiert werden, ohne das Ganze aus dem Auge zu verlieren. Die Führungskraft verfolgt das Ziel, langfristig die Leistung des ganzen Unternehmens zu steigern. 100 Um Wertschätzung nachhaltig im Unternehmen zu etablieren, sind Systemdenken und die richtige Einordnung der geleisteten Arbeit der Mitarbeiter, notwendig. Besonders in Zeiten des Wandels stellt das Systemdenken, welches seinen Ursprung im Changemanagement hat, einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, den es bestmöglich umzusetzen gilt. 101 1100..4 4 EEmmppa at thhiie e Jeder Mitarbeiter ist ein Individuum mit persönlichen Merkmalen, Fähigkeiten und Zielen. Die Führungskraft sollte im Stande sein, sein Gegenüber einzuschätzen und seine Führung individuell seinem Gegenüber anzupassen. Empathie beschreibt die besondere Fähigkeit der Führungskraft, ihre Angestellten in deren Gedanken, Motiven, Emotionen und Persönlichkeitsmerkmalen anzuerkennen und zu verstehen. Dazu gehört auch die Reaktion auf Gefühle sowie Einfühlungsvermögen, auch in kritischen Situationen. 102 Aufgrund der immer größer werdenden Bedeutung, der Empathie in modernen Führungskulturen beigemessen wird, bildet sie einen weiteren kritischen Erfolgsfaktor. Für das Management sind motivierte, engagierte und leistungsbereite Mitarbeiter ein zentraler Faktor. Die Motive und Beweggründe der Angestellten, die ihr Verhalten beeinflussen, können sich meist nicht beobachten lassen und nur durch Empathie erschlossen werden. Motive können den Mitarbeitern selbst nicht bewusst sein und ändern sich situationsbedingt. Menschen können nur dann motiviert werden, wenn man <?page no="145"?> 10.4 Empathie 145 sie nicht nur rational betrachtet, sondern Verständnis aufbringt und ihre Situation nachempfinden kann. Durch Empathie kann Demotivation vorgebeugt werden. Die Gallup-Studie belegt, dass Führungsprobleme und mangelnde Wertschätzung seitens der Führungskraft zu weniger Engagement und Frustration führen. Ein Führungsstil, bei dem Vorgesetzte persönlich auf den Mitarbeiter eingehen, beugt Missverständnissen vor und weckt sogar verborgene Talente. Besonders die Generation Y legt großen Wert auf einen individuellen Führungsstil. Dieser ist in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger für Unternehmen, um im „War for Talents“ zu bestehen. 103 Psychische Erkrankungen sind gemäß dem Gesundheitsreports 2015 der Techniker Krankenkasse, mittlerweile die zweithäufigste Ursache für Fehlzeiten im Betrieb. Zielführend ist es, diese Erkrankungen rechtzeitig zu erkennen und durch Maßnahmen, wie Sportkurse, einem gesunden Lebensmittelangebot in der Kantine und einer ausgewogenen Work-Life Balance, vorzubeugen. 104 Eine Kommunikation auf Augenhöhe und die Zuweisung von Aufgaben, die direkt auf die Fähigkeiten und Stärken des Mitarbeiters zugeschnitten sind, drücken die Empathie einer Führungskraft aus. Dadurch fühlen sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und liefern einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg. Der Arbeitsmarkt befindet sich im Wandel und bringt eine Veränderung der Managementstile mit sich. Der sozialen Kompetenz einer Führungskraft wird zunehmend mehr Bedeutung zugeordnet als der Fachkompetenz. Zukünftig wird wohl die Exekutions- und Fachkompetenzära, durch das Empathie-Zeitalter abgelöst. Vom Management wird erwartet, sich auf allen Ebenen empathisch zu verhalten. Dies zeigt sich beispielsweise im direkten Kundenkontakt, bei Vertragsinhalten in Unternehmensleitlinien bis hin zu Werteversprechen. Die Empfehlung für Führungskräfte lautet daher, sich umzustellen. Sie müssen sich die Fragen stellen, welche neue Rollen in einem solchen Kontext sinnvoll sind, wie man zukünftig das Leistungsmanagement gestaltet, welche Managementeigenschaften <?page no="146"?> 146 10 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung verstärkt werden müssen und wie sich das Talentmanagement zukünftig entwickelt. 1100..55 KKrriittiikkffäähhiiggkkeeiitt Eine konstruktive Feedbackkultur sowie eine offene Kommunikation sind wesentliche Bestandteile wertschätzender Führung. Dies erfordert die Kritikfähigkeit einer Führungskraft auf zwei wesentlichen Ebenen: Die Fähigkeit, Kritik zur eigenen Person anzunehmen, sowie die Fähigkeit, wertschätzende Kritik an den Mitarbeitern zu üben. Je stärker beide Formen der Kritikfähigkeit ausgeprägt sind, desto mehr Offenheit, Vertrauen, Engagement und Loyalität können sich im Unternehmen entfalten. Dabei gibt es einige Regeln zu beachten, die in den Grundlagen der Managementlehre verankert sind. Kritik muss konstruktiv sein, sie darf nicht verletzen, sie muss respektvoll übermittelt werden und darf nie den Menschen in seiner Person kritisieren, sondern ausschließlich seine Leistung. Eng verknüpft mit Empathie, geht es bei der Kritikfähigkeit auch darum, den Menschen hinsichtlich seines Charakters und seiner Kritikfähigkeit einzuschätzen. Die Art und Weise, wie Kritik geäußert wird, hängt von der Persönlichkeit des Mitarbeiters ab. Die Führungskraft wägt ab, indem sie sich folgende Fragen stellt: Verträgt dieser klare Worte? Ist es ein starker oder schwacher Charakter? Kann diese Person gut oder schlecht mit Kritik umgehen? Nur dann hat Kritik die erwünschte Wirkung. Die Kritikfähigkeit als kritischer Erfolgsfaktor umfasst die Kritikfähigkeit der Führungskraft selbst. Es gibt aber noch einen anderen Aspekt, den man häufig in Unternehmen findet: Je höher man in der Hierarchie aufsteigt, desto weniger erreicht einen Feedback und Kritik. Wird Feedback nicht direkt von den Mitarbeitern oder Kollegen eingefordert, bekommt man es als Führungskraft auch nicht. Für eine offene Kommunikation und einen wertschätzenden Umgang mit seinen Mitarbeitern muss die Führungsebene kritikfähig sein. <?page no="147"?> 10.6 Authentizität 147 Zeigt man den Mitarbeitern, dass sie durch konstruktive Kritik keine Nachteile haben, kann auch Vertrauen in die Kommunikation fließen. Kritikpunkte, die die Führungskraft nicht selbst durch Selbstreflexion und Selbsteinschätzung wahrnehmen kann, werden dadurch an sie herangetragen und im Idealfall direkt optimiert. Missverständnisse können geklärt, zwischenmenschliche Probleme beseitigt und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gestärkt werden. Des Weiteren ist Kritikfähigkeit für die Mitarbeiter ein Zeichen von Menschlichkeit. Wenn eine Führungskraft eine falsche Entscheidung trifft, ist es wichtig, dass sie dazu steht und Kritik annimmt. Es ist förderlich, Fehler zu erkennen und dazu zu stehen. Anhand des Kriteriums Kritikfähigkeit schätzen Mitarbeiter ihre Vorgesetzten ein. Wird konstruktive Kritik im Unternehmen nicht gefördert, führt dies zu weniger Akzeptanz, der offene Umgang wird in Leidenschaft gezogen und schadet der Vertrauensbasis. Alle genannten Faktoren, die mit wertschätzender Führung in Verbindung gebracht werden, werden von der Kritikfähigkeit der Führungskraft beeinflusst. Deshalb ist es empfehlenswert, die Kritikfähigkeit der Führungskraft zu schulen. Des Weiteren muss die Führungskraft regelmäßig Feedback von Mitarbeitern einfordern und darauf reagieren. Entscheidungen zu überdenken und Fehler einzugestehen, fördert ebenso die Authentizität. Auf diesen Faktor wollen wir nun noch gesondert eingehen. 1100..66 AAuutthheennttiizziittäätt Führung steht und fällt mit der Authentizität, also Echtheit und Glaubwürdigkeit der Führungskraft. Ohne Authentizität ist Führungsverhalten grundlegend gestört. Demzufolge stellt Authentizität, den wohl wichtigsten kritischen Erfolgsfaktor von wertschätzender Führung dar. Authentizität beschreibt das eigene Handeln, das weder von äußeren Einflüssen, noch von anderen Personen bestimmt wird. Die <?page no="148"?> 148 10 Weitere kritische Erfolgsfaktoren wertschätzender Führung Sozialpsychologen Brian Goldman und Michael Kernis beschreiben vier Kriterien die erfüllt werden müssen, um authentisch aufzutreten:  Bewusstsein;  Ehrlichkeit;  Konsequenz;  Aufrichtigkeit 105 Eine Führungskraft sollte ihre Stärken und Schwächen, sowie ihre Motive für bestimmte Verhaltensweisen kennen. Selbstreflexion schafft Bewusstsein für das eigene Handeln. Ehrlichkeit meint Fehler einzugestehen und wenn ein anderer Recht hat, sich mit der Realität auseinanderzusetzen und unangenehmes Feedback zu akzeptieren. Als Führungskraft trägt eine Person Verantwortung für das gesamte Unternehmen und seine Mitarbeiter. Deshalb ist konsequentes Handeln ein wichtiges Kriterium für Authentizität. Eine Führungskraft muss Prioritäten setzen, die für die Belegschaft und das Unternehmen förderlich sind. Nachteile müssen dabei von Zeit zu Zeit akzeptiert werden. Aufrichtigkeit bedeutet, auch zu eigenen, negativen, schwächeren Seiten zu stehen und diese nicht zu verleugnen. Nur dann wirkt eine Person auch authentisch. 106 Die Führungskraft hat die Pflicht, eine bestimmte Rolle zu erfüllen. Die Vorbildfunktion ist die wichtigste Rolle. Die Mitarbeiter orientieren sich an der Führungskraft. Um authentisch aufzutreten, muss die Führungskraft seinen Mitarbeitern vorleben, was sie von ihnen verlangt. Authentizität ist immer dann gegeben, wenn sich die Führungskraft in ihrem Umfeld wohl fühlt und sich voll und ganz mit der Führungsaufgabe identifizieren kann. Im besten Fall ergibt sich eine Schnittmenge zwischen den Unternehmenswerten und den persönlichen Werten. In Verbindung mit Glaubwürdigkeit, Berechenbarkeit, Zielsicherheit und Klarheit stellt Authentizität ein wesentliches Kriterium wertschätzender Führung dar, ohne dass Führung durch Wertschätzung nicht zum Erfolg führt. 107 <?page no="149"?> EEppiilloogg Der Wandel auf dem Arbeitsmarkt ist voll im Gange - Hidden Champions sind sich bewusst, dass sich der Arbeitsmarkt künftig von einer kapitalistisch geprägten Führung hin zu einer werteorientierten Führung entwickelt. Wer sich diesem Wandel entzieht, könnte früher oder später scheitern. Die Generation Y ist bereits auf dem Arbeitsmarkt und beherrscht ihn zunehmend. Attraktive und gut vergütete Stellenangebote reichen nicht mehr aus, um gute Nachwuchskräfte im Unternehmen zu sichern. Neue Anforderungen brauchen neue Führungsstrukturen. Der Wertewandel spielt dabei eine elementare Rolle. Die Befriedigung von Bedürfnissen ist für die Generation Y ein wesentliches Merkmal für die Jobauswahl. Die soziale Bindung zum Arbeitsplatz und Wertschätzung bilden dabei im Gegensatz zu materialistischen Anreizen Grundbedürfnisse. Führungskräfte sollten sich darüber Gedanken machen, um die Mitarbeiter besser zu erreichen, vor allem in Aspekten der Selbstverwirklichung. Diese fördert Autonomie, Kreativität und bildet die Quelle von Motivation. Motivation ist es auch, die Mitarbeiter neue Aufgaben übernehmen lässt, die Leistungen steigert und Freude an der Arbeit sowie Zufriedenheit manifestiert. Der Weg zur Selbstverwirklichung geht über die Wertschätzung des Mitarbeiters. Wenn das Bedürfnis der Wertschätzung und der Anerkennung ausreichend erfüllt sind, können sich Motivation und Zufriedenheit einstellen. Nur dann ist der Mitarbeiter in der Lage, seine volle Leistung zu bringen. Werden die Bedürfnisse nicht ausreichend befriedigt, führt dies letztendlich zu Demotivation, weniger Engagement und Einsatzbereitschaft, was wiederum den wirtschaftlichen Erfolg einer Firma maßgeblich beeinflusst. Hidden Champions zählen per Definition zu den erfolgreichsten Firmen auf dem Weltmarkt, auch wenn viele davon in der Öffentlichkeit unbekannt sind. Zu ihrer Strategie gehört häufig eine werteorientierte Führung. Hidden Champions haben aufgrund ihrer geringen Markenbekanntheit und teilweise unattraktiver Standorte <?page no="150"?> 150 Epilog auch mit dem Fachkräftemangel zu kämpfen. Wertschätzende Führung trägt dazu bei, dass Hidden Champions durch ihre weniger attraktive Position auf dem Arbeitsmarkt, vornehmlich durch wertschätzende Führung bei den Mitarbeitern anerkannt sind. Häufig sind Hidden Champions familiengeführt. Der familiäre Charakter findet sich auch im Führungsstil wieder und fördert den sozialen und wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern. Aus diesen Gründen stellen Hidden Champions Vorreiter in puncto wertschätzender Führung dar. Sie verfolgen langfristige Strategien, wirtschaften nachhaltig und können auf eine stabile finanzielle Basis zurückgreifen. Entscheidungen werden von den Führungskräften weitestgehend unabhängig von Aktionären und Investoren getroffen. Dennoch wird versucht, die Mitarbeiter durch eine offene Kommunikation und Transparenz in die Entscheidungsfindung einzubinden und ihnen das Gefühl zu vermitteln, ein Teil des Unternehmens zu sein. Hidden Champions wissen die Kompetenz und das Know-how ihrer Mitarbeiter zu schätzen. Deshalb investieren sie jährlich beachtliche Summen in Weiterbildungs- und Fördermaßnahmen, um ihre Mitarbeiter fachlich und auch persönlich stetig weiterzuentwickeln. Sie wollen das Know-how in der Firma halten und sichern somit langfristig die Qualität und die Stabilität im Unternehmen. Sie sind der Überzeugung, dass eine hohe Fluktuation innerhalb eines Unternehmens enorme Auswirkungen auf die Qualität, auf die Leistung und letztendlich auch die Produkte hat. Da die hohe Kundenorientierung einen wichtigen Erfolgsfaktor der Hidden Champions darstellt, hängt dieser unmittelbar mit der Qualität und den Fähigkeiten der Mitarbeiter zusammen. Deshalb können sie ihren Kunden maßgeschneiderte Produkte mit Premiumqualität innerhalb eines Premiumpreissegments anbieten. Nicht nur die strategische Ausrichtung stellt bei Hidden Champions eine Besonderheit dar. Ihre Kommunikationskultur zeichnet sich besonders durch den Dialog mit den Mitarbeitern aus. Die Geschäftsführung versucht stets im persönlichen Gespräch mit den Mitarbeitern zu stehen, um das Vertrauensverhältnis zu stärken und einen offenen Umgang zu pflegen. Neben der üblichen <?page no="151"?> Epilog 151 Regelkommunikation, verfolgen sie eine Politik der „Offenen Tür“, welche den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, Probleme direkt an ihre Führungskräfte zu adressieren. Vertrauen ist das Motto der Gegenwart und die Grundlage jeglicher Zusammenarbeit. Offenheit, Ehrlichkeit, Kontinuität im Verhalten, Interesse an der Leistung des Mitarbeiters und eine positive Fehlerkultur sind wesentliche Eigenschaften vertrauensvoller Zusammenarbeit und bilden das Fundament der Arbeitsbeziehung. Ist diese von Vertrauen geprägt, kann Feedback von Seiten der Führungskraft, aber auch von Seiten der Mitarbeiter, offen und ehrlich überbracht werden. Konstruktive Rückmeldung sowie die Beurteilung der Leistung ist bei den Hidden Champions ein elementarer Bestandteil der Unternehmensleitlinien. Jeder Mensch hat Anspruch auf Rückmeldung. Die befragten Personen sind der Meinung, dass ohne Rückmeldung einer Führungskraft an seine Mitarbeiter keine Weiterentwicklung stattfinden kann. Lob und konstruktive Kritik sollten sich dabei ergänzen und weder inflationär noch zu bescheiden eingesetzt werden. Doch nicht nur im Hinblick auf Kommunikation, Feedback und der Strategie sind die Hidden Champions Pioniere. Auch hinsichtlich Teamarbeit heben sie den Standard auf dem deutschen Arbeitsmarkt enorm an. Erfolgreiche Teams sind durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und Diversität geprägt. Verschiedene Charaktere und Persönlichkeiten schüren Diskussionen, welche oftmals zu besseren Lösungswegen führen. Durch einen Vertrauensvorsprung und der Bereitstellung wichtiger Informationen auf allen möglichen Kommunikationsplattformen werden maximale Ergebnisse erzielt. Teamarbeit ermöglicht die Betrachtung eines Problems aus verschiedenen Perspektiven und wird von den Befragten geschätzt, um nachhaltige Lösungen und Produkte zu entwickeln. Hidden Champions pflegen einen kooperativen Führungsstil, in dem Wertschätzung eine wichtige Rolle spielt. Interessant ist, dass die Studie die Trends bestätigt, die besagen, dass sich zukünftig die Schwerpunkte der Kompetenzen einer Führungskraft verlagern werden. Der sozialen Kompetenz wird mehr Bedeutung <?page no="152"?> 152 Epilog zugeordnet als der fachlichen. Hidden Champions gehen sogar soweit und prognostizieren, dass die zukünftigen Führungskräfte aus den Fachbereichen der Wirtschaftspsychologie und Soziologie kommen. Dies zeigt, dass Fachkompetenz, zum Beispiel aus dem Ingenieursbereich, innerhalb der Führung weniger wichtig wird. Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion zu erfüllen, um ihre Mitarbeiter authentisch und wertschätzend zu führen. Die Befragten geben an, dass eine Führungskraft in der Lage sein sollte, sich selbst einzuschätzen, zu reflektieren und wertzuschätzen. Nur wer „mit sich selbst im Reinen“ ist, kann Wertschätzung vermitteln. Wertschätzung gilt als der Nährboden einer jeden Organisation, aus der alles wachsen kann. Darüber sind sich die Hidden Champions einig. Unterschiedliche Auffassungen gibt es darüber, wie sich Wertschätzung in einem Unternehmen zeigt und ausdrückt. Zusammengefasst drückt sich Wertschätzung im Betrieb hauptsächlich durch Respekt, Akzeptanz, Anerkennung der Leistung und der Person sowie besonders durch aktives Zuhören und Interesse aus. Dabei ist die Position in der Hierarchie nicht relevant. Alle Personen sind gleichermaßen zu behandeln. Die befragten Vertreter der Hidden Champions sind sich sicher, dass Wertschätzung mit dem direkten Unternehmenserfolg verknüpft ist. Als Hilfsvariablen, die einen Hinweis auf den Grad der Wertschätzung in einem Unternehmen schließen lassen, stehen Fluktuationsquote, Krankheitsquote und eine Tendenz der Mitarbeiterzufriedenheit. Je höher die Zufriedenheit der Mitarbeiter, desto niedriger die Fluktuation und der Krankheitsstand. Aus der Zufriedenheit resultieren Motivation, Engagement und eine hohe Einsatzbereitschaft. Die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen kann durch Wertschätzung maßgeblich gestärkt werden. Diese Faktoren haben einen unmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Darüber sind sich alle Beteiligten der Studie sicher. Zufriedene und motivierte Mitarbeiter sind der Motor eines Unternehmens. Macht sich Unzufriedenheit breit, steht die Maschine still. <?page no="153"?> Epilog 153 Das ERFOLGs-Modell kann gemeinsam mit den Ergebnissen der Studie als Leitfaden für Führungskräfte dienen, um wertschätzende Führung erfolgreich innerhalb des Unternehmens umzusetzen. Die ursprünglichen Aspekte des Modells wurden mit Hilfe der Studie erweitert und um die gewonnenen Erkenntnisse der Hidden Champions ergänzt. Dabei ist der Blumenstrauß, der in unserer Gesellschaft zu besonderen Anlässen zum Einsatz kommt, als Metapher für Wertschätzung zu sehen. Führungskräfte sollen sich daran erinnern, diesen Blumenstrauß bildlich gesprochen, an ihre Mitarbeiter zu überreichen - um Platz für Anerkennung, Freude und Zufriedenheit zu schaffen. Nur so kann dem „Dienst nach Vorschrift“-Verhalten der Mitarbeiter vorgebeugt werden, was letztendlich Kosten spart und sich positiv auf den Unternehmensgewinn auswirkt. <?page no="155"?> AAb biilldduunnggeenn Abb. 1 Altersaufbau der deutschen Bevölkerung 1950/ 2017/ 2050, Quelle: Statistisches Bundesamt (https: / / service.destatis.de/ bevoelkerungspyramide/ , Abruf vom 30.10.2016) Abb. 2 Kernelemente der Generation Y, eigene Darstellung Abb. 3 Das eindimensionale Führungsmodell (Quelle: eigene Darstellung, angelehnt an Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt in Harvard Business Review, March-April 1958) Abb. 4 Entscheidungsfeld und Qualifikation einer Führungskraft, eigene Darstellung Abb. 5 Grundlegende Kompetenzen im Management, deren Zusammenhang und Funktionen (Quelle: eigene Darstellung, angelehnt an Waldemar Pelz in Managementkompetenzen, http: / / www.managementkompetenzen.com (Abruf v. 13.5.2016) Abb. 6 Systematisierung von Anreizen (Quelle: Ingolf Bamberger, Strategische Unternehmensführung: Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse (s.l.: Vahlen, 2013)) Abb. 7 Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow (Quelle: http: / / rueetschli.net/ wp-content/ uploads/ 2011/ 06/ maslow.gif (Abruf vom 7.12.2016) Abb. 8 Schematische Darstellung des allmählichen Wandels nach Maslow (Eigene Darstellung, angelehnt an: David Krech & Helmuth Benesch (Hrsg.), Grundlagen der Psychologie (Weinheim: Psychologie-Verlags-Union, 1992) Abb. 9 Struktur der Anerkennungsverhältnisse (Quelle: Dr. Christine Wimbauer, Umverteilung oder Anerkennung? Und wenn: Wovon und durch wen? : Theoretische <?page no="156"?> 156 Abildungen Überlegungen zur aktuellen Debatte um Anerkennung oder Umverteilung (2004)). Abb. 10 Kriterien für einen Hidden Champion (Quelle: Hermann Simon, Hidden Champions - Aufbruch nach Globalia: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, 2012, S. 29) Abb. 11 Verteilung der Hidden Champions in Deutschland (Quelle: http: / / www.handelsblatt.com/ unternehmen/ mittelstan d/ deutschland-karte-wo-die-hidden-championssitzen/ 7064194.html, Abruf vom 17.07.2015) Abb. 12 ERFOLGs-Modell Blumenstrauß, eigene Darstellung Abb. 13 Übersicht der Medienkanäle und Veranstaltungen für die Kommunikation zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern, eigene Darstellung <?page no="157"?> LLiitte er raattu urr Allmendinger, Jutta und Christian Ebner. „Arbeitsmarkt und demografischer Wandel.“ Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O 50, Nr. 4 (2006): 227-239. Arnold, Isabel. Personalentwicklung von Führungskräften in Zeiten von Change: Eine Betrachtung aus Sicht des systemorientierten Managements. 1. Aufl. Lohmar: Eul, 2015. Univ., Diss., Mainz, 2014. Assig, Dorothea und Dorothee Echter. Ambition: Wie große Karrieren gelingen. 1. Aufl. Business 2012. s.l.: Campus Verlag, 2012. Atlassian. „Atlassian ShipIt Days - 24 hours to deliver projects | Atlassian.“ Zuletzt geprüft am 27.10.2015. https: / / www.atlassian. com / company/ about/ shipit. Bamberger, Ingolf. Strategische Unternehmensführung: Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse. s.l.: Vahlen, 2013. Bartscher, Prof. Dr. Thomas. „Definition » Führung « | Gabler Wirtschaftslexikon.“ Gabler Wirtschaftslexikon. Zuletzt geprüft am 08.06.2015. http: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ Archiv/ 78154/ fuehrung-v7.html Bauer, Joachim: „Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren“. 2. Auflage, Hoffmann und Campe, Hamburg 2006 Baumgarten, Reinhard. Führungsstile und Führungstechniken. 1. Aufl. De Gruyter Lehrbuch. Berlin, New York: De Gruyter, 1977. Beitner, Ralf P., Hrsg. Personalmanagement in der Vertriebssparkasse. 2., neu bearb. Aufl. Forum Personalmanagement. Stuttgart: Dt. Sparkassenverl., 2006. Bellmann, Lutz, Markus Hilpert, Ernst Kistler und Jürgen Wahse. „Herausforderungen des demografischen Wandels für den Arbeitsmarkt und die Betriebe.“ Zuletzt geprüft am 16.06.2015. http: / / doku.iab.de/ mittab/ 2003/ 2003_2_mittab_bellmann.pdf . <?page no="158"?> 158 Literatur Bullinger, Hans-Jörg. Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation - Kreativität - Innovation. Technologiemanagement - Wettbewerbsfähige Technologieentwicklung und Arbeitsgestaltung. Wiesbaden: Vieweg+Teubner Verlag, 1996. Bund, Kerstin. Glück schlägt Geld: Generation Y: was wir wirklich wollen. 2. Aufl. Hamburg: Murmann, 2014. Bundesministerium für Arbeit und Soziales. „Arbeitsmarktprognose 2030: eine strategische Vorausschau auf die Entwicklung von Angebot und Nachfrage in Deutschland.“ Zuletzt geprüft am 15.06.2015. http: / / www.bmas.de/ SharedDocs/ Downloads/ DE/ PDF-Publikationen/ a756-arbeitsmarktprognose- 2030.pdf? __blob=publicationFile. Cernavin, Oleg. „Wertschöpfung durch Wertschätzung.“ Zuletzt geprüft am 15.06.2015. http: / / www.isb-management.de/ download2/ p1045/ 1045_0.pdf. Christoph Rauen GmbH. „Wertschätzung - Coaching-Lexikon - Coaching-Report.“ Zuletzt geprüft am 08.06.2015. http: / / www.coaching-report.de/ lexikon/ wertschaetzung.html. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. „Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden.“ PraxisPapier 9 / 2011 (2011). Zuletzt geprüft am 27.10.2015. https: / / www.dgfp.de/ wissen/ personalwissen-direkt / dokument/ 87801/ herunterladen. dpa, Deutsche P. G. „Gallup-Studie: Fehlende Motivation kostet Firmen Milliarden.“ Zuletzt geprüft am 01.07.2015. http: / / www.handelsblatt.com/ unternehmen/ management/ gall up-studie-fehlende-motivation-kostet-firmen-milliarden/ 7888974. html. Elsner, Katrin. Kleine Ursache - große Wirkung: Wertschätzung von hochqualifizierten Mitarbeitern. 1. Aufl. s.l.: Rainer Hampp Verlag, 2013. Frey, Bruno S. Managing Motivation: Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können. 2., akt. und erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 2002. <?page no="159"?> Literatur 159 Frey, Dieter und Lisa Schmalzried. Philosophie der Führung: Gute Führung lernen von Kant, Aristoteles, Popper & Co. Berlin, Heidelberg: Springer, 2013. Frindte, Wolfgang. Einführung in die Kommunikationspsychologie. Beltz- Studium. Weinheim: Beltz, 2001. Gallup-Institut, Engagement Index 2016. http: / / www.gallup.de/ 183104/ engagement-index-deutschland. aspx. Zuletzt geprüft am 20.4.2017 Grote, Sven. Die Zukunft der Führung. s.l.: Springer Berlin Heidelberg, 2012. Häder, Michael. Empirische Sozialforschung. 2., überarbeitete Auflage. Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss, 2010. Halbig, Christoph, Axel Honneth und Michael Quante. Axel Honneth: Sozialphilosophie zwischen Kritik und Anerkennung. Münsteraner Vorlesungen zur Philosophie 5. Münster: Lit, 2004. Haric, Peter, Christoph Pollak, Johanna Grüblbauer und Monika Rintersbacher. Ziel: Hidden Champions: Handbuch für wachstumsorientierte Unternehmensführung. Books on Demand, 2013. Haumann, Wilhelm. „Generationen Barometer 2009: Eine Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach.“ Zuletzt geprüft am 23.06.2015. http: / / www.familie-stark-machen.de/ files/ generationenbarometer09_pressemappe.pdf. Helmrich, Ann-Carolin. „Infografik: Generation Y - Junge Talente rekrutieren.“ Zuletzt geprüft am 22.06.2015. https: / / www.jobnet.de/ news/ infografik-generation-y. Hirsch-Kreinsen, Hartmut. Wirtschafts- und Industriesoziologie: Grundlagen, Fragestellungen, Themenbereiche. Grundlagentexte Soziologie. Weinheim: Juventa-Verl., 2005. Hochschule Fulda. „Sozialer Wandel - der Begriff.“ Zuletzt geprüft am 26.10.2015. http: / / www2.hs-fulda.de/ fb/ sw/ profs/ alisch/ Sozialer_Wandel.pdf. Human Interest Gesellschaft für Organsationsberatung mbH. „Human Interest - Verkauf - Personalentwicklung - Organisa- <?page no="160"?> 160 Literatur tionsentwicklung - Schulung - Seminare - Coaching - Führung - Management - Workshops - Diagnostik - Managementdiagnostik - Verkaufsdiagnostik.“ Zuletzt geprüft am 15.10.2015. http: / / www.human-interest.de/ fuehrungskraefte/ semethik. html. Inglehart, Ronald und Ute Mäurer. Kultureller Umbruch: Wertwandel in der westlichen Welt. Studienausg. Frankfurt am Main: Campus- Verl., 1995. Jandura, Olaf, Thorsten Quandt und Jens Vogelgesang. Methoden der Journalismusforschung. 1. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden, 2011. Kernis, Michael H. und Brian M. Goldman. „A Multicomponent Conceptualization of Authenticity: Theory and Research.“ In Advances in Experimental Social Psychology Volume 38. Bd. 38, 283- 357. Advances in Experimental Social Psychology. Elsevier, 2006. Kestel, Christina. „Mitarbeiterengagement: Bindung steigt, Leidenschaft dümpelt - Harvard Business Manager - Harvard Business Manager.“ Zuletzt geprüft am 25.06.2015. http: / / www.harvardbusinessmanager.de/ blogs/ gallup-indexmitarbeiterbindung-steigt-a-1022614.html. Konrad Adenauer Stiftung. „Protokoll: 17. Parteitag der CDU Deutschlands.“ Konrad Adenauer Stiftung. Zuletzt geprüft am 15.06.2015. http: / / www.kas.de/ upload/ ACDP/ CDU/ Protokolle_Parteita ge/ 2003-12-01+02_Protokoll_17.Parteitag_Leipzig.pdf. Krankenkasse, Techniker. „Gesundheitsreport 2015 Gesundheit von Studierenden.“ Zuletzt geprüft am 16.10.2015. http: / / www.tk.de/ centaurus/ servlet/ contentblob/ 718612/ Dat ei/ 4110/ Gesundheitsreport-2015.pdf. Krech, David und Hellmuth Benesch, Hrsg. Grundlagen der Psychologie. Studienausg. Weinheim: Psychologie-Verl.-Union, 1992. <?page no="161"?> Literatur 161 Kreuziger, Andreas. „Die Grundhaltungen der Personenzentrierten Gesprächstherapie - Carl Rogers.“ Zuletzt geprüft am 28.10.2015. http: / / www.carlrogers.de/ grundhaltungenpersonenzentrierte-gespraechstherapie.html. Lachenmayer, Eva. „Brauchtum.“ Zuletzt geprüft am 08.10.2015. http: / / www.blumen-online-ratgeber.de/ brauchtum_blumen geschenk.htm. Langenscheidt, Florian und Bernd Venohr, Hrsg. Lexikon der deutschen Weltmarktführer. 2. Aufl. Offenbach am Main, Köln. Deutsche Standards Editionen: GABAL Verl., 2014. Lück, Helmut E. Kurt Lewin: Eine Einführung in sein Werk. [2. Aufl.]. Beltz-Taschenbuch Psychologie 107. Weinheim: Beltz, 2001. Macharzina, Klaus und Joachim Wolf. Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen; Konzepte - Methoden - Praxis. 5., grundlegend überarb. Aufl. Gabler-Lehrbuch. Wiesbaden: Gabler, 2005. Matyssek, Anne K. Wertschätzung im Betrieb: Impulse für eine gesündere Unternehmenskultur. Norderstedt: Books on Demand, 2011. Mayer, Horst O. Interview und schriftliche Befragung: Grundlagen und Methoden empirischer Sozialforschung. 6., überarb. Aufl. Sozialwissenschaften 10-2012. München: Oldenbourg, 2013. Mettler von Meibom, Barbara. Gelebte Wertschätzung: Eine Haltung wird lebendig. 2. Aufl. München: Kösel, 2010. Michalke, Prof. Dr. rer. nat. Achim. „Wie führt eine Führungskraft: Überlegungen zur Rolle und zur Qualifikation von Führungskräften in Wirtschaft und Verwaltung.“ Zuletzt geprüft am 09.07.2015. http: / / www.ostfalia.de/ export/ sites/ default/ de/ pws/ michalke/ unternehmensfuehrung/ fuehrungskraft.pdf. Monitor. „Führungskultur im Wandel: Kulturstudie mit 400 Tiefen-interviews.“ Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Zuletzt geprüft am 07.05.2015. http: / / www.bmas.de/ SharedDocs/ Downloads/ DE/ PDF- Pressemitteilungen/ inqa-monitor-fuehrungskultur-2014.pdf? __ blob=publicationFile. <?page no="162"?> 162 Literatur Nink, Marco. „Kostenfaktor schlechte Führung.“ Zuletzt geprüft am 25.06.2015. http: / / www.gallup.com/ de-de/ 181871/ engagement-index-deutschland.aspx. Nowka, Mareen. Mitarbeitermotivation durch Bonus- und Anreizsysteme: Neurowissenschaftliche Erkenntnisse zum Erfolg von individueller Anreizgestaltung. Hamburg: Diplomica-Verl., 2013. http: / / www.diplomica-verlag.de/ . Oppolzer, Alfred. „Wertewandel und Arbeitswelt.“ Gewerkschaftliche Monatshefte, 06/ 1994. 06/ 1994. Zuletzt geprüft am 22.06.2015. http: / / library.fes.de/ gmh/ main/ pdf-files/ gmh/ 1994/ 1994-06-a-349.pdf. Otterbach, Andreas. Führen durch Wertschätzung: Personalführung konkret. Konstanz: UVK, 2015. Parment, Anders. Die Generation Y - Mitarbeiter der Zukunft: Herausforderung und Erfolgsfaktor für das Pesonalmanagement. Wiesbaden: Gabler, 2013. Pelz, Waldemar. „Managementkompetenzen.“ Zuletzt geprüft am 13.07.2015. http: / / www.managementkompetenzen.com/ . Pinnow, Daniel F. Führen: Worauf es wirklich ankommt. 6. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler, 2012. Pittrof, Matthias. Die Bedeutung der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für Hidden Champions. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden, 2011. Przyborski, Aglaja und Monika Wohlrab-Sahr. Qualitative Sozialforschung: Ein Arbeitsbuch. 1. Aufl. München: Oldenbourg, 2008. Robbins, Stephen P. Organisation der Unternehmung. 9. Aufl. [der amerikan. Ausg.]., [Nachdr.]. Wi. München: Pearson Studium, 2008. Rogers, Carl R. und Rachel L. Rosenberg. Die Person als Mittelpunkt der Wirklichkeit. Konzepte der Humanwissenschaften. Stuttgart: Klett-Cotta, 1980. Rump, Prof. D. J. „Arbeitswelt 2050.“ ibe Institut für Beschäftigung und Employability. Zuletzt geprüft am 18.06.2015. <?page no="163"?> Literatur 163 http: / / www.socialskills4you.com/ wp-content/ Arbeitswelten- 2050_24.09.10_V-2.pdf. Rump, Prof. Dr. J. und Klaus Breitschopf. „HR-Report 2014/ 2015 Schwerpunkt Führung: eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays für Deutschland, Österreich und die Schweiz.“ ibe Institut für Beschäftigung und Employability. Zuletzt geprüft am 09.07.2015. https: / / www.hays.de/ mediastore/ pressebereich/ Studien/ pdf/ HAYS-Studie-HR-Report-2014-2015.pdf. Sander, Karl. „Die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg: weitverbreitet, aber längst überholt: .“ Harvard manager magazin 1982, Nr. 4. Schulte-Zurhausen, Manfred. Organisation. 5., überarb. und aktualisierte Aufl. Vahlens Handbücher. München: Vahlen, 2010. SGMI St. Gallen Management Institut. „Systemdenken-und- Kybernetik.“ Zuletzt geprüft am 16.10.2015. http: / / www.sgmi.ch/ download/ htm/ 2935/ de/ Systemdenken- Kybernetik-Brauchlin.pdf. Simon, Hermann. Hidden Champions des 21. Jahrhunderts: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt/ M: Campus Verlag, 2007. Simon, Hermann. Hidden Champions - Aufbruch nach Globalia: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. 2. Aufl., Campus Verlag, 2012. Simon Kucher & Partners. „Über 350 Teilnehmer besuchten Hidden Champions Gipfel | Simon-Kucher & Partners | Strategy & Marketing Consultants | Deutschland.“ Zuletzt geprüft am 24.07.2015. http: / / www.simon-kucher.com/ de/ news/ %C3%BCber-350teilnehmer-besuchten-hidden-champions-gipfel. Stadt Nürnberg. „Was bedeutet soziale Verantwortung (CSR)? - Nürnberger Unternehmen in sozialer Verantwortung (CSR).“ Zuletzt geprüft am 15.10.2015. http: / / csr.nuernberg.de/ ubercsr/ was-bedeutet-soziale-verantwortung/ . <?page no="164"?> 164 Literatur Statista. „Regionale Verteilung der mittelständischen Weltmarktgührer in Deutschland 2007.“ Zuletzt geprüft am 17.07.2015. http: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 28584/ umfrage/ r egionale-verteilung-mittelstaendischer-weltmarktfuehrer/ . Statista. „Hidden Champions: deutsche mittelständische Weltmarktführer 2013.“ Zuletzt geprüft am 17.07.2015. http: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 262540/ umfrage / hidden-champions--deutsche-mittelstaendische-weltmarkt fuehrer/ . Statistisches Bundesamt. „13. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung.“ Zuletzt geprüft am 16.06.2015. Steinmann, Horst, Georg Schreyögg und Jochen Koch. Management: Grundlagen der Unternehmensführung; Konzepte - Funktionen - Fallstudien. 7., vollst. überarb. Aufl. Lehrbuch. Wiesbaden: Springer-Gabler, 2013. Streich, Deryk und Dorothee Wahl. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt: Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Kompetenzentwicklung: Beiträge der Tagung des BMBF. Frankfurt/ Main, New York: Campus, 2007. Süddeutsche.de GmbH, Munich und Germany. „Authentizität für Führungskräfte.“ Zuletzt geprüft am 17.10.2015. http: / / www.sueddeutsche.de/ karriere/ fuehrungskraefte-ohnemaske-1.2419589-2. Svarre, Dan. »Du bist einzigartig«: Starker Selbstwert - starkes Kind. Unter Mitarbeit von Kerstin Schöps. Weinheim: Beltz, 2013. Volk, Hartmut. „Wenn altägliche Fragen zur Belastung werden.“ Karrieren-Standard, 04.10.2012. Oktober 2012, Interview von Hartmut Volk mit Gerald Hüther. Zuletzt geprüft am 04.10.2012. http: / / www.konfliktkultur.com/ Artikel/ DerStandard_090509_Huether.pdf. Walenta, Christa und Erich Kirchler. Führung. 1. Aufl. UTB Profile 3410. Wien: Facultas.wuv, 2011. <?page no="165"?> Literatur 165 Watzlawick, Paul, Janet H. Bavelas und Don D. Jackson. Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien. 12., unveränd. Aufl. Programmbereich Psychologie. Bern: Huber, 2011. Werkmann, Katrin. Motivation, Zufriedenheit und Wertschätzung von Sport-Event-Volunteers: Die FIFA Frauen-WM 2011 in Deutschland. Research. Wiesbaden: Springer Gabler, 2014. Univ., Diss.-- Mainz, 2013. Willke, Gerhard. Die Zukunft unserer Arbeit. Frankfurt am Main: Campus-Verl., 1999 Wimbauer, Christine. „Umverteilung oder Anerkennung? Und wenn: Wovon und durch wen? Theoretische Überlegungen zur aktuellen Debatte um Anerkennung oder Umverteilung.“ Wissenschaftszentrum Berlin. Zuletzt geprüft am 16.07.2015. http: / / www.wzb.eu/ sites/ default/ files/ +wzb/ bal/ laa/ liebearbeit-anerk_ap1_anerk-umv.pdf. Winkels, Rico S. Demografischer Wandel: Herausforderungen und Chancen für Personalentwicklung und betriebliche Weiterbildung. Münchner Studien zur Erwachsenenbildung 2. Berlin: Lit-Verl., 2007. Kath. Univ., Diss.--Eichstätt-Ingolstadt, 2006. Zanna, Mark P. Advances in Experimental Social Psychology. 1. Aufl. Advances in Experimental Social Psychology 38. s.l.: Elsevier textbooks, 2006. ZEIT ONLINE GmbH. „Hoffnungslose Optimisten.“ Zuletzt geprüft am 26.10.2015. http: / / www.zeit.de/ zeit-magazin/ leben / 2014-12/ generation-y-arbeitswelt-glueck-angst-traumtaenzer ZEIT ONLINE GmbH und Kerstin Bund. „Generation Y: Wir verändern die Arbeitswelt.“ Zuletzt geprüft am 15.06.2015. http: / / www.zeit.de/ 2014/ 10/ generation-y-glueck-geld. ZEIT ONLINE GmbH, Hamburg und Germany. „Alles so schön kuschelig hier.“ Zuletzt geprüft am 16.10.2015. http: / / www.tk.de/ centaurus/ servlet/ contentblob/ 718612/ Dat ei/ 4110/ Gesundheitsreport-2015.pdf. ZEIT ONLINE GmbH, Hamburg und Germany. „Feedback geben, ohne Mitarbeiter zu vergraulen.“ Zuletzt geprüft am <?page no="166"?> 166 Interviewpartner der Experteninterviews 17.10.2015. http: / / www.zeit.de/ karriere/ beruf/ 2012-07/ chef sache-feedback/ seite-2. Zell, Helmut. „Führungsstile Überblick.“ Zuletzt geprüft am 27. 10.2015. http: / / www.ibim.de/ management/ 3-2.htm. Zepf, Guenter. Kooperativer Führungsstil und Organisation. Betriebswirtschaftliche Beiträge zur Organisation und Automation 20. Wiesbaden, (1972) IInnt teerrvvi ieew wppaarrttn neer r d deer r EExxp peer rtteen niinntte er rvvi ieewws s (in eckigen Klammern: Zitierweise in Fußnoten) Bäuerle, Michael. Personalleiter der Klafs GmbH & Co. KG [Klafs] Braun, Lutz. Leiter Personal und Recht der Dr. Fritz Faulhaber GmbH & Co. KG [Faulhaber] Dörle, Markus. Personalleiter der Andreas Stihl AG & Co. KG [Stihl] Dürrstein, Martin. Vorstand der Dürr Dental AG [Dürr Dental] Epple, Sacha. Personalleiter der Atlanta Antriebssysteme E. Seidenspinner GmbH & Co. KG [Atlanta Antriebssysteme] Frisch, Bernhard. Kaufmännischer Geschäftsführer der Schunk GmbH & Co. KG [Schunk] Fenchel, Monika. Global Director Human Resources der Amann Group [Amann Group] Harman, Amnon. CEO der d & b Audiotechnik [d & b Audio technik] Hepperle, Gerhard. Personalleiter der Eissmann Automotive Deutschland GmbH [Eissmann] Höfliger, Markus. Geschäftsführer der Harro Höfliger Verpackungsmaschinen GmbH [Höfliger] <?page no="167"?> Interviewpartner der Experteninterviews 167 Jäger, Klaus. Personalleiter der R. Stahl AG [R. Stahl] Labling, Birgit. Personalentwicklung, Management, Qualifizierung bei der Trumpf GmbH & Co. KG [Trumpf] Pajonk, Christoph. Head of Training & Development der Alfred Kärcher GmbH & Co. KG [Kärcher] Quellmelz, Dr. Matthia. Manager International Personnel Development bei der Lewa GmbH - Pumpen & Systeme [Lewa] Schuster, Birgit. Personalleiterin bei der Karl Marbach GmbH & Co. KG [Karl Marbach] Zahn, Dr. Christian. Geschäftsführer Standort Österreich der Leitz GmbH & Co. KG [Leitz] <?page no="169"?> EEnnddnnootte enn 1 S. Schlipat, Unternehmenskultur Wertschätzung statt Obstschale, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, Kolumne 02/ 15 2 Hochhuth: Wilhelm Busch. Sämtliche Werke, 1959, S. 20 ff 3 Vgl. Statistisches Bundesamt, Erwerbstätigenzahlen vom Oktober 2014, Pressemitteilung Nr. 420 vom 27.11.2014 4 Vgl. Hermann Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer (Frankfurt/ M: Campus Verlag, 2007), S. 11, 29, 30ff. 5 Vgl. Stippler u. a., Führung - Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends, 2011 6 S. Gallup-Institut, Engagement-Index Deutschland 2016 7 Gallup-Institut, Engagement Index Deutschland 2016 8 Bauer, Prinzip Menschlichkeit, 2006, S. 21 9 Bauer, Prinzip Menschlichkeit, 2006, S. 35 10 CareerBuilder Umfrage im Januar 2014. 11 Ebda. 12 Das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung bietet aktuelle Zahlen im Überblick: www.bib-demografie.de 13 Ebda. 14 Ernst & Young: EY Studentenstudie 2014 - Deutsche Studenten: Werte, Ziele Perspektiven. 15 ibi research / Internet World Messe 2014 (Hrsg.), „Digitalisierung der Gesellschaft 2014. Aktuelle Einschätzungen und Trends.“ Die Studie zeigt, wie sich die heutige Gesellschaft in der Berufswelt sowie im Alltag durch die zunehmende Digitalisierung verändert hat. 16 Süddeutsche Zeitung vom 20./ 21.12.2014, S. 13 17 Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue Medien e.V.: „Pressemitteilung: Mitarbeiter bewerten ihre Arbeitgeber“ vom 25. August 2014 18 Bund, a.a.O., S. 15ff. <?page no="170"?> 170 Endnoten 19 Vgl. Ronald Inglehart & Ute Mäurer, Kultureller Umbruch: Wertwandel in der westlichen Welt (Frankfurt am Main: Campus-Verl., 1995) 20 Vgl. ebda., S. 92ff. 21 Vgl. Alfred Oppolzer, „Wertewandel und Arbeitswelt”, in: Gewerkschaftliche Monatshefte (06/ 1994), S. 349ff. http: / / library.fes.de/ gmh/ main/ pdf-files/ gmh/ 1994/ 1994-06-a- 349.pdf. (Abruf vom 22.06.2015) 22 Vgl. Wilhelm Haumann, Generationen Barometer 2009: Eine Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach (2010). http: / / www.familie-starkmachen.de/ files/ generationenbarometer09_pressemappe.pdf. (Abruf vom 23.06.2015) 23 Oppolzer, a.a.O. (Anm. 21), S. 350 24 Vgl. ebda., S. 351 25 Vgl. Katrin Elsner, Kleine Ursache - große Wirkung: Wertschätzung von hochqualifizierten Mitarbeitern, 1. Aufl. (Rainer Hampp Verlag, 2013), S. 71ff. 26 Vgl. Helmut E. Lück, Kurt Lewin: Eine Einführung in sein Werk, Beltz-Taschenbuch Psychologie, Bd. 107, 2. Aufl. (Weinheim: Beltz, 2001), S. 137ff. 27 Vgl. Helmut Zell, Führungsstile Überblick (2015). http: / / www.ibim.de/ management/ 3-2.htm. (Abruf vom 27.10.2015) 28 Vgl. Reinhard Baumgarten, Führungsstile und Führungstechniken, De Gruyter Lehrbuch, 1. Aufl. (Berlin, New York: De Gruyter, 1977), S. 25ff. 29 Vgl. Guenter Zepf, Kooperativer Führungsstil und Organisation, Betriebswirtschaftliche Beiträge zur Organisation und Automation, Bd. 20 (Wiesbaden, (1972)), S. 22ff. 30 Vgl. ebda. 31 Vgl. Michalke, Achim, Wie führt eine Führungskraft: Überlegungen zur Rolle und zur Qualifikation von Führungskräften in Wirtschaft und Verwaltung. http: / / www.ostfalia.de/ export/ sites/ default/ de/ pws/ michalke/ unte rnehmensfuehrung/ fuehrungskraft.pdf (Abruf vom 09.07.2015) <?page no="171"?> Endnoten 171 32 Manfred Schulte-Zurhausen, Organisation, Vahlens Handbücher, 5. Aufl. (München: Vahlen, 2010), S. 13ff. 33 Vgl. Waldemar Pelz, Managementkompetenzen (2015). http: / / www.managementkompetenzen.com/ . (Abruf vom 13.07.2015) 34 Ingolf Bamberger, Strategische Unternehmensführung: Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse (s.l.: Vahlen, 2013), S. 272 35 Vgl. Ralf P. Beitner (Hrsg.), Personalmanagement in der Vertriebssparkasse, Forum Personalmanagement, 2. Aufl. (Stuttgart: Dt. Sparkassenverlag, 2006), S. 221ff. 36 Vgl. Bamberger, a.a.O. (Anm. 31), S. 271ff. 37 Beitner (Hrsg.), a.a.O., S. 224 38 Vgl. Bruno S. Frey, Managing Motivation: Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können, 2. Aufl. (Wiesbaden: Gabler, 2002), S. 25 39 Vgl. Beitner (Hrsg.), a.a.O., S. 224 40 Vgl. Prof. Dr. J. Rump & Klaus Breitschopf, HR-Report 2014/ 2015 Schwerpunkt Führung: eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays für Deutschland, Österreich und die Schweiz (2015). https: / / www.hays.de/ mediastore/ pressebereich/ Studien/ pdf/ HAY S-Studie-HR-Report-2014-2015.pdf (Abruf vom 09.07.2015) 41 ebda., S. 7 42 Vgl. Dieter Frey & Lisa Schmalzried, Philosophie der Führung: Gute Führung lernen von Kant, Aristoteles, Popper & Co (Berlin, Heidelberg: Springer, 2013) 43 Carl R. Rogers & Rachel L. Rosenberg, Die Person als Mittelpunkt der Wirklichkeit, Konzepte der Humanwissenschaften (Stuttgart: Klett-Cotta, 1980), S. 144 44 Vgl. Bartscher Prof. Dr. Thomas, Definition » Führung « | Gabler Wirtschaftslexikon. http: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ Archiv/ 78154/ fuehrungv7.html. (Abruf vom 08.06.2015) 45 Vgl. David Krech & Hellmuth Benesch (Hrsg.), Grundlagen der Psychologie (Weinheim: Psychologie-Verl.-Union, 1992), S. Band 5, 35ff. <?page no="172"?> 172 Endnoten 46 Vgl. Karl Sander, „Die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg: weitverbreitet, aber längst überholt“, in: Harvard manager magazin 1982 Nr.4 47 Vgl. Krech & Benesch (Hrsg.), a.a.O. 48 Vgl. Christoph Halbig, Axel Honneth & Michael Quante, Axel Honneth: Sozialphilosophie zwischen Kritik und Anerkennung, Münsteraner Vorlesungen zur Philosophie, Bd. 5 (Münster: Lit, 2004), S. 81ff. 49 Vgl. ebda. 50 Vgl. ebda. 51 Vgl. ebda. 52 Vgl. Christine Wimbauer, Umverteilung oder Anerkennung? Und wenn: Wovon und durch wen? : Theoretische Überlegungen zur aktuellen Debatte um Anerkennung oder Umverteilung (2004). http: / / www.wzb.eu/ sites/ default/ files/ +wzb/ bal/ laa/ liebe-arbeitanerk_ap1_anerk-umv.pdf. (Abruf vom 16.07.2015) 53 Vgl. Oleg Cernavin, Wertschöpfung durch Wertschätzung (2006). http: / / www.isb-management.de/ download2/ p1045/ 1045_0.pdf (Abruf vom 16.07.2015) 54 Barbara Mettler-von Meibom, Gelebte Wertschätzung: Eine Haltung wird lebendig, 2. Aufl. (München: Kösel, 2010), S. 3ff. 55 Vgl. ebda., S. 3 56 Deryk Streich & Dorothee Wahl, Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt: Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Kompetenzentwicklung Beiträge der Tagung des BMBF (Frankfurt/ Main, New York: Campus, 2007), S. 57ff. 57 Vgl. Christina Kestel, Mitarbeiterengagement: Bindung steigt, Leidenschaft dümpelt - Harvard Business Manager - Harvard Business Manager (2015). http: / / www.harvardbusinessmanager.de/ blogs/ gallup-indexmitarbeiterbindung-steigt-a-1022614.html. (Abruf vom 25.06.2015) 58 s. www.statista.de (Abruf vom 2.12.2016) 59 s. www.statista.de (Abruf vom 2.12.2016) 60 Vgl. Marco Nink, Kostenfaktor schlechte Führung (2015). http: / / www.gallup.com/ de-de/ 181871/ engagement-indexdeutschland.aspx. (Abruf vom 25.06.2015) <?page no="173"?> Endnoten 173 61 Hans-Jörg Bullinger, Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation - Kreativität - Innovation, Technologiemanagement - Wettbewerbsfähige Technologieentwicklung und Arbeitsgestaltung (Wiesbaden: Vieweg + Teubner Verlag, 1996), S. 20 62 Deutsche P. G. dpa, Gallup-Studie: Fehlende Motivation kostet Firmen Milliarden (2013). http: / / www.handelsblatt.com/ unternehmen/ management/ gallupstudie-fehlende-motivation-kostet-firmen-milliarden/ 7888974.html. (Abruf vom 01.07.2015) 63 Vgl. Cernavin, a.a.O., S. 1ff. 64 Vgl. Matthias Pittrof, Die Bedeutung der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für Hidden Champions, 1. Aufl. (Wiesbaden: Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden, 2011), S. 9 65 Vgl. Hermann Simon, Hidden Champions - Aufbruch nach Globalia: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, 2. Aufl. (Campus Verlag, 2012), S. 86 66 S. Wo die Hidden Champions sitzen, http: / / www.handelsblatt.com/ unternehmen/ mittelstand/ deutschlan d-karte-wo-die-hidden-champions-sitzen/ 7064194.html (Abruf vom 22.3.2017) 67 Vgl. ebda. 68 Vgl. Statista, Regionale Verteilung der mittelständischen Weltmarktführer in Deutschland 2007. http: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 28584/ umfrage/ region ale-verteilung-mittelstaendischer-weltmarktfuehrer/ . (Abruf vom 17.07.2015) 69 Vgl. www.biesalski-company.com/ Studienband_Marken_der_Hid den_Champions _2015.pdf 70 Vgl. Simon Kucher & Partners, Über 350 Teilnehmer besuchten Hidden Champions Gipfel | Simon-Kucher & Partners | Strategy & Marketing Consultants | Deutschland (2012). http: / / www.simonkucher.com/ de/ news/ %C3%BCber-350-teilnehmer-besuchtenhidden-champions-gipfel. (Abruf vom 24.07.2015) 71 Simon, a.a.O. (Anm. 52), S. 188 <?page no="174"?> 174 Endnoten 72 Vgl. Peter Haric, Christoph Pollak, Johanna Grüblbauer, Monika Rintersbacher: „Ziel: Hidden Champions: Handbuch für wachstumsorientierte Unternehmensführung“ (Books on Demand, 2013), S. 7 73 Vgl. Simon, a.a.O., S. 159ff. 74 Langenscheidt, Florian; Venohr, Bernd: Lexikon der deutschen Weltmarktführer, Köln 2015 75 Vgl. Michael Häder, Empirische Sozialforschung, 2. Aufl. (Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss, 2010) S. 20ff. 76 Vgl. Olaf Jandura, Thorsten Quandt & Jens Vogelgesang, Methoden der Journalismusforschung, 1. Aufl. (Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden, 2011) 223ff. 77 Simon, a.a.O. (Anm. 52), S. 377 78 Vgl. Eva Lachenmayer, Brauchtum (2015). http: / / www.blumenonline-ratgeber.de/ brauchtum_blumengeschenk.htm. (Abruf vom 08.10.2015) 79 Vgl. ebda., S. 23ff. 80 Vgl. Hartmut Volk, „Wenn alltägliche Fragen zur Belastung werden“. Interview von Hartmut Volk mit Gerald Hüther, in: Karrieren- Standard (04.10.2012), S. 1. http: / / www.konfliktkultur.com/ Artikel/ DerStandard_090509_Huet her.pdf 81 Dan Svarre, »Du bist einzigartig«: Starker Selbstwert starkes Kind (Weinheim: Beltz, 2013), S. 27 82 Vgl. Otterbach, a.a.O., S. 25ff. 83 Vgl. Otterbach, a.a.O., S. 27ff. 84 Vgl. Wolfgang Frindte, Einführung in die Kommunikationspsychologie, Beltz-Studium (Weinheim [u.a.]: Beltz, 2001), S. 64ff. 85 Paul Watzlawick, Janet H. Bavelas & Don D. Jackson, Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien, Programmbereich Psychologie, 12. Aufl. (Bern: Huber, 2011), S. 30ff. 86 Vgl. Otterbach, a.a.O., S. 33ff. 87 Vgl. Otterbach, a.a.O., S. 37ff. 88 Vgl. Otterbach, a.a.O., S. 45 89 Vgl. ebda., S. 45ff. <?page no="175"?> Endnoten 175 90 Vgl. Dorothea Assig & Dorothee Echter, Ambition: Wie große Karrieren gelingen, Business 2012, 1. Aufl. (Campus Verlag, 2012), S. 93ff. 91 Vgl. Atlassian, Atlassian ShipIt Days - 24 hours to deliver projects | Atlassian (2015). https: / / www.atlassian.com/ company/ about/ shipit. (Abruf vom 27.10.2015) 92 Vgl. Otterbach, a.a.O., S. 56 93 Vgl. ebda., S. 55ff. 94 Stephen P. Robbins, Organisation der Unternehmung, Wi, 9. Aufl. (München: Pearson Studium, 2008), S. 394 95 Vgl. Otterbach, a.a.O., S. 60ff. 96 Vgl. Human Interest Gesellschaft für Organisationsberatung mbH, Human Interest - Verkauf - Personalentwicklung - Organisationsentwicklung - Schulung - Seminare - Coaching - Führung - Management - Workshops - Diagnostik - Managementdiagnostik - Verkaufsdiagnostik (2015). http: / / www.humaninterest.de/ fuehrungskraefte/ semethik.html. (Abruf vom 15.10.2015) 97 Vgl. Stadt Nürnberg, » Was bedeutet soziale Verantwortung (CSR)? - Nürnberger Unternehmen in sozialer Verantwortung (CSR) (2015). http: / / csr.nuernberg.de/ uber-csr/ was-bedeutet-sozialeverantwortung/ . (Abruf vom 15.10.2015) 98 Vgl. ebda. 99 Vgl. SGMI St. Gallen Management Institut, „Systemdenken-und- Kybernetik“, http: / / www.sgmi.ch/ download/ htm/ 2935/ de/ Systemdenken- Kybernetik-Brauchlin.pdf (Abruf vom 16.10.2015) 100 Vgl. Isabel Arnold, Personalentwicklung von Führungskräften in Zeiten von Change: Eine Betrachtung aus Sicht des systemorientierten Managements. Univ., Diss.--Mainz, 2014, 1. Aufl. (Lohmar: Eul, 2015), S. 86ff. 101 Vgl. ebda. 102 Vgl. Andreas Kreuziger, Die Grundhaltungen der Personenzentrierten Gesprächstherapie - Carl Rogers. http: / / www.carlrogers.de/ grundhaltungen-personenzentriertegespraechstherapie.html. (Abruf vom 28.10.2015) <?page no="176"?> 176 Endnoten 103 Vgl. ZEIT ONLINE GmbH, Hamburg & Germany, Alles so schön kuschelig hier (2014). http: / / www.tk.de/ centaurus/ servlet/ contentblob/ 718612/ Datei/ 41 10/ Gesundheitsreport-2015.pdf. (Abruf vom 16.10.2015) 104 Vgl. Techniker Krankenkasse, „Gesundheitsreport 2015 Gesundheit von Studierenden”, http: / / www.tk.de/ centaurus/ servlet/ contentblob/ 718612/ Datei/ 41 10/ Gesundheitsreport-2015.pdf (Abruf vom 16.10.2015) 105 Vgl. Michael H. Kernis & Brian M. Goldman, „A Multicomponent Conceptualization of Authenticity: Theory and Research”, in: Advances in Experimental Social Psychology Volume 38, Advances in Experimental Social Psychology (Elsevier, 2006), S. 283ff., insbes. S. 347ff. 106 Vgl. ebda. 107 Vgl. Süddeutsche.de GmbH, Munich & Germany, Authentizität für Führungskräfte. http: / / www.sueddeutsche.de/ karriere/ fuehrungskraefte-ohnemaske-1.2419589-2. (Abruf vom 17.10.2015) <?page no="177"?> IInnddeexx Anerkennung 16, 18 Anerkennungstheorie 45 Anreizsysteme 38 Ausbeutung 25 Authentizität 147 Autonomie 28 Bedürfnispyramide 43 Belastbarkeitsgrenze 11 Bevölkerungspyramide 20 Bewerbungsgespräch 24 Bewertungsportale 24 Blumenstrauß 81 Boni 113 Coaching-Programme 16 Corporate Social Responsibility 141 Dialog 111 Dopamin 16, 113 Eigenverantwortung 24 Eigenwertschätzung 139 Empathie 42, 144 Employer Branding 25 ERFOLGs-Modell 81 Experteninterview 59 Exporte 55 Fachkompetenz 36, 40 Fachkräftemangel 21 Fairness 39 Familienunternehmen 142 Fehler 114 Fehlerkultur 107 Fehlzeiten 19 Flexibilität 93 Flow-Erlebnis 39 Fluktuation 49 Fluktuationsrate 72 Förderprogrammen 99 Frustration 50 Führungsfunktion 138 Führungskräftetraining 96 Führungskultur 12, 136 Führungsmodell 35 Führungsstil 136 Führungsstile 33 Führungsverantwortung 11 Führungsverhalten 37, 50 Gerechtigkeit 48 Gleichberechtigung 39 Globalisierung 55, 143 <?page no="178"?> 178 Index Glückshormon 16 Grundtugenden 66 Heterogenität 127 Hidden Champions 11, 52 Hierarchien 61 Incentives 113 Innovationsfähigkeit 55 Innovationspotenzial 61 Investitionsentscheidungen 142 Kaufverhalten 24 Kongruenz 42 Krankheitsquote 72 Krankheitstage 50 Kritikfähigkeit 146 Kultur 64, 105 Kundenbindung 48 Kündigung 50 Legitimierung 34 Leistungsbeurteilung 110 Liberalisierung 143 Lob 113 Loyalität 17, 71, 113 Minderleistung 50 Misserfolge 114 Mitarbeiterbindungsinstrumente 18 Mitarbeiterzufriedenheit 73 Motivation 15, 37, 70 Motivation, mangelnde 11 Motivator 70 Non-Profit-Organisationen 142 Normen 39 Offenheit 101 Open Door-Kultur 82 Organisationsform 124 Personalführung 37 Persönlichkeit 139 Planungsaufgaben 37 Projektleiter 124 Projektteams 124 Rechtschaffenheit 48 Regelkommunikation 108 Rundgang 17, 91 Schulungsbedarf 98 Selbstentfaltung 48 Selbstreflexion 84, 148 Selbstüberschätzung 86 Selbstvertrauen 84 Selbstverwirklichung 28 Selbstwert 84 Sexismus 25 Social Loafing 126 <?page no="179"?> Index 179 Solidarität 46 Sozialkompetenz 36, 40 Stakeholder 142 Strategie 63 Stressfaktor 50 Systemdenken 142 Talentmanagement 146 Teamgeist 39 Teams 128 Unternehmensbewertung 142 Verantwortung 124 Verantwortung, soziale 141 Verständigung 48 Vertrauen 113 Vorbildfunktion 87, 138 Wandel, demografischer 23 Weiterbildungsmaßnahmen 96 Weltmarktführer 59 Wertewandel 27 Wertschätzung 42 Wohlbefinden 89 Work-Life-Balance 21 Zufriedenheit 11