<?page no="2"?> Julia Levenig Praxishandbuch Vertrieb <?page no="4"?> Julia Levenig Praxishandbuch Vertrieb Sales Management in der Konsumgüterindustrie 2., überarbeitete Auflage UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz München <?page no="5"?> Die erste Auflage erschien unter dem Namen Julia Steiner, Vertrieb bei utb. Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86764-695-6 (Print) ISBN 978-3-7398-0069-1 (E-Pub) ISBN 978-3-7398-0070-7 (E PDF) Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2016 Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Einbandmotiv: Fotolia.com, Contantinos UVK Verlagsgesellschaft mbH Schützenstr. 24 · 78462 Konstanz Tel. 07531-9053-0 · Fax 07531-9053-98 www.uvk.de <?page no="6"?> VVoorrwwo orrtt Vertrieb - Klinkenputzen oder Karrierechance? „Was haben Sie für ein Bild vor Augen, wenn Sie an den Vertrieb denken? “ Mit dieser Frage konfrontiere ich für gewöhnlich die Studenten, die meine Vorlesungsreihe Sales Management besuchen. Erstaunlich ist, dass jedes Jahr mehrheitlich die gleiche Reaktion zu beobachten ist: Fast alle haben gedanklich einen Staubsaugerverkäufer vor Augen, der von Haustüre zu Haustüre zieht und seine Haushaltsgeräte ahnungslosen Kunden aufschwatzt. „Vertrieb - Igiittt, das will ich nicht! “ Das war auch meine erste Reaktion auf alles, was mit dem Bereich Sales zu tun hat. Mein Studium der internationalen Betriebswirtschaftslehre war vor allem auf die Schwerpunkte Marketing und Finanzen ausgerichtet - von Vertrieb keine Spur. In dem festen Glauben, es gäbe auch nur diese beiden Bereiche als mögliche Berufsfelder für BWL-Absolventen entschied ich mich für das Marketing und nahm einen Praktikumsplatz bei einem sehr begehrten, sicherlich weltweit bekannten Energydrink- Hersteller im Trade Marketing an. Wohl wissend, dass Trade Marketing wohl mit Marketing zu tun hat, startete ich hoch motiviert in meinen ersten Praktikumstag und Sie ahnen es, die Begeisterung hielt nicht einmal bis zur Mittagspause. Denn zu diesem Zeitpunkt stellte ich fest: Ich hatte gar keine Praktikumsstelle im Marketing angenommen, sondern im Vertrieb! Vertrieb? ! Ich wusste zwar nicht, was sich dahinter verbirgt, aber mir war klar, es wird sicherlich furchtbar! Aber das wurde es gar nicht. Den Beweis halten Sie gerade in Ihren Händen. Bis heute bin ich im Vertrieb tätig und zwar mit voller Begeisterung und Überzeugung. Ich bin wirklich - wenn auch nur zufällig - ein Vertriebs-Fan geworden. Leider gibt es noch nicht genug solcher Fans. Dies liegt zumeist daran, dass die Vermittlung von praxisrelevantem Grundlagenwissen im Vertrieb an deutschen Universitäten immer noch stiefmütterlich behandelt wird. Wie soll man den Vertrieb gar als Karriere- <?page no="7"?> 6 Vorwort chance erkennen, wenn man keine hinreichenden Informationen über dieses interessante - und glauben Sie mir, das ist es - Berufsfeld vermittelt bekommt? Das Marketing steht ganz klar im Fokus vieler, während der Vertrieb vernachlässigt wird. Dabei ist das Marketing die Kehrseite des Vertriebs. Genau deshalb ist es essenziell, beides zu verstehen und anwenden können. Sie werden nie ein erfolgreicher Marketeer werden, wenn Sie den Vertrieb nicht verstehen und umgekehrt. Denn immerhin müssen die Produkte, die Sie entwickeln, erst an den Handel verkauft werden, bevor der Endkonsument auf diese zugreifen kann. Letztendlich werden Ihre Kunden zu Fans, wenn beide absatzgerichteten Funktionen, das Marketing als auch der Vertrieb, abgestimmt zusammenarbeiten. Genau diese Fragestellung hat mich dazu veranlasst, sämtliches praxisrelevante Vertriebswissen, welches Sie benötigen, um sich einen komprimierten Überblick über den Vertrieb in der Konsumgüterindustrie zu verschaffen, in dem Ihnen vorliegenden Buch zusammenzufassen. Basierend auf meiner vielseitigen Vertriebserfahrung habe ich genau die Vertriebsschwerpunkte dargestellt, mit denen Sie bei Ihrem Studium und Berufseinstieg im Vertrieb konfrontiert werden. Neben der reinen Lektüre haben Sie anhand von praxisnahen Fallstudien zusätzlich die Möglichkeit, Ihr erlerntes Wissen zu erweitern. Für alle überzeugten Marketeers unter Ihnen dient das Buch als Wissensergänzung, um sicherzustellen, dass sich Ihre Marketingkonzepte stets einer nachhaltigen Umsetzung erfreuen. Machen Sie Ihre Kunden zu Fans. Ich würde mich freuen, wenn auch Sie dabei zu einem Vertriebs-Fan werden. Zuletzt sei noch gesagt, dass ich in diesem Buch der Einfachheit halber immer das Maskulinum verallgemeinernd für die Bezeichnung von Personengruppen verwende und natürlich explizit alle Frauen dabei einschließe. Ihre Julia Levenig <?page no="8"?> IInnhhaalltts süübbeerrssiicchhtt Vorwort .......................................................................................................................... 5 1 Vertriebsgrundlagen ............................................................................................. 13 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland ............................................................. 47 3 Hersteller-Händler-Beziehung ............................................................................ 77 4 Trade Marketing ................................................................................................... 85 5 Category Management ....................................................................................... 105 6 Außendienst und Key Account Management................................................. 147 7 Preismanagement................................................................................................ 173 8 Promotionmanagement ..................................................................................... 193 Anhang ....................................................................................................................... 219 Glossar ................................................................................................................. 221 Abkürzungen....................................................................................................... 232 Literatur ............................................................................................................... 234 Abbildungen und Tabellen................................................................................ 259 Index .................................................................................................................... 263 <?page no="10"?> IInnhhaallttssvveerrzzeeiicchhnniiss Vorwort .......................................................................................................................... 5 11 VVeer rt trri ieebbs sggrru unnddl laagge enn .............................................................................................................................................. 113 3 1.1 Bedeutung des Vertriebs ............................................................................... 13 1.2 Verkaufsdefinition.......................................................................................... 18 1.3 Vertriebskanäle ............................................................................................... 20 1.4 Verkaufsform.................................................................................................. 22 1.5 Vertriebsorganisation..................................................................................... 27 1.6 Aufgaben im Vertrieb: Sales Pyramide........................................................ 32 1.7 Schnittstellen im Vertrieb: Sales Circle........................................................ 39 1.8 Honorierungssysteme im Vertrieb............................................................... 41 22 LLeebbe enns smmiitttteelleeiinnz zeellhhaannd deell DDeeuuttsscchhllaannd d.................................................................................. 4477 2.1 Handelsstruktur .............................................................................................. 47 2.2 Handelskonzentration ................................................................................... 51 2.3 Discount .......................................................................................................... 55 2.3.1 Entwicklung .................................................................................................... 55 2.3.2 Käuferverhalten.............................................................................................. 58 2.3.3 Erfolgsfaktoren .............................................................................................. 62 2.3.4 Ausblick........................................................................................................... 65 2.4 Handelsmarken............................................................................................... 67 2.4.1 Definition ........................................................................................................ 67 2.4.2 Markenpolitische Optionen der Handelsmarkenpolitik............................ 69 2.4.3 Bedeutungswandel im Konsumgüterbereich.............................................. 73 33 HHeerrsstteelllleerr--H Häännddlleerr--BBeezziieehhuunngg ................................................................................................................ 7777 3.1 Grundlegende Zielkonflikte.......................................................................... 77 3.2 Entwicklung der Hersteller-Händler-Beziehung........................................ 79 3.3 Gatekeeper-Funktion des Handels .............................................................. 81 3.4 Kooperationsansätze in der Hersteller-Händler-Beziehung..................... 82 <?page no="11"?> 10 Inhaltsverzeichnis 44 TTr ra addee MMaarrkkeet tiinngg .......................................................................................................................................................... 885 5 4.1 Marketing-Ansätze des Herstellers ...............................................................86 4.2 Marketing-Vertrieb-Beziehung .....................................................................87 4.3 Verantwortung für die Marketing-Mix-Instrumente..................................89 4.4 Aufgaben im Trade Marketing......................................................................91 4.4.1 Verkaufsunterlagen.........................................................................................91 4.4.2 Verkaufsförderungsaktionen .........................................................................94 4.4.3 Begleitende Maßnahmen ...............................................................................94 4.4.4 Schnittstellenfunktion ....................................................................................96 4.5 Kennzahlen......................................................................................................97 4.6 Ergänzende Fallstudie Trade Marketing: .....................................................98 4.7 Ergebnis: Fallstudie Trade Marketing ....................................................... 102 5 5 CCa atteeg goor ryy M Maannaaggeemmeenntt.................................................................................................................................. 110055 5.1 Einleitungskommentar: Dreisatz im Supermarkt - wenn die Wahl zur Qual wird .................................................................... 105 5.2 Definition und Entwicklung ...................................................................... 107 5.3 Grundprinzipien .......................................................................................... 110 5.4 Nutzen........................................................................................................... 115 5.5 Acht-Schritte-Prozess.................................................................................. 116 5.5.1 Einführung ................................................................................................... 116 5.5.2 Überblick über den Acht-Schritte-Prozess............................................... 117 5.5.3 Kategorie-Tatik: Sortiment......................................................................... 125 5.5.4 Kategorie-Taktik: Platzierung .................................................................... 131 5.6 Ergänzende Fallstudie Category Management: ........................................ 135 5.7 Ergebnis: Fallstudie Category Management............................................. 142 66 AAuußße ennddiieenns stt uunnd d KKeeyy AAccccoouunnt t MMaanna aggeemmeennt t ............................................................ 114477 6.1 Definition Außendienstverkauf ................................................................. 147 6.2 Hauptaufgaben............................................................................................. 148 6.2.1 Besuchsvorbereitung ................................................................................... 148 6.2.2 Situationsanalyse .......................................................................................... 150 6.2.3 Verkaufsgespräch......................................................................................... 151 <?page no="12"?> Inhaltsverzeichnis 11 6.2.4 Unterstützende Tätigkeiten......................................................................... 153 6.2.5 Berichterstattung .......................................................................................... 153 6.3 Nutzen ........................................................................................................... 154 6.4 Entwicklung vom klassischen Verkauf zum Key Account Management ............................................................................................................... 156 6.5 Hauptaufgaben und Kernkompetenzen.................................................... 159 6.5.1 Hauptaufgaben ............................................................................................. 159 6.5.2 Kernkompetenzen ....................................................................................... 161 6.6 Auswahl der Schlüsselkunden .................................................................... 162 6.7 Integration des Key Account Managements in Unternehmen .............. 164 6.8 Ergänzende Fallstudie Außendienst und Key Account Management: . 168 6.9 Ergebnis: Fallstudie Außendienst und Key Account Management....... 170 77 PPrre ei issmma annaaggeemme en ntt ................................................................................................................................................117 733 7.1 Bedeutung des Preises ................................................................................. 173 7.2 Preisbildung .................................................................................................. 174 7.2.1 Externe und interne Einflussfaktoren ....................................................... 175 7.2.2 Preisstrategien............................................................................................... 177 7.3 Vertikale Preisfestlegung ............................................................................. 179 7.4 Preispromotions ........................................................................................... 181 7.4.1 Einführung Preispromotions...................................................................... 181 7.4.2 Kommentar: Preispromotions sind Gottes Weg, dir zu sagen, dass du zu viel Geld hast! ? .......................................................................... 183 7.5 Ergänzende Fallstudie Preismanagement: ................................................ 186 7.6 Ergebnis: Fallstudie Preismanagement...................................................... 188 88 PPrroommoottiioonnm maanna aggeemmeennt t................................................................................................................................119933 8.1 Grundlagen ................................................................................................... 193 8.1.1 Definition ...................................................................................................... 193 8.1.2 Ebenen der Verkaufsförderung.................................................................. 194 8.2 Instrumente der Verkaufsförderung.......................................................... 196 8.3 Verkaufsförderungskonzept ....................................................................... 199 8.3.1 Analyse .......................................................................................................... 199 <?page no="13"?> 12 Inhaltsverzeichnis 8.3.2 Planung ......................................................................................................... 202 8.3.3 Durchführung .............................................................................................. 204 8.3.4 Kontrolle....................................................................................................... 206 8.4 Ausblick: Tailormade Promotion .............................................................. 209 8.5 Ergänzende Fallstudie Promotionmanagement: ...................................... 212 8.6 Ergebnis: Fallstudie Promotionmanagement........................................... 215 AAnnhhaanng g ........................................................................................................................................................................................................ 221199 Glossar .......................................................................................................... 221 Abkürzungen ................................................................................................ 232 Literatur......................................................................................................... 234 Abbildungen und Tabellen ......................................................................... 259 Index.............................................................................................................. 263 <?page no="14"?> 11 VVeerrttrriieebbssggrruunnddllaaggeenn In diesem Kapitel werden Sie … verstehen, warum das Image des Vertriebs als Klinkenputzen schon lange überholt ist, sich überlegen, welche Karrierechancen der Vertrieb für Sie bereithält, lernen, was der Unterschied zwischen Verkauf und Vertrieb ist, die verschiedenen Vertriebskanäle und Verkaufsformen anschauen, erfahren, wie eine Verkaufsorganisation strukturiert werden kann, sehen, welche Aufgaben die einzelnen Verkaufsabteilungen wahrzunehmen haben, die unterschiedlichen Honorierungssysteme mit ihren Vor- und Nachteilen betrachten. SSttiicchhwwo orrt tee Klinkenputzen Staubsaugerverkäufer Vertriebspolitik (in)direkter Vertrieb (im)materielle Honorierungssysteme Face-to-Face Voice-to-Voice Listung Distribution Schnittstellenfunktion 11..11 BBe eddeeuuttuunngg ddeess VVeerrttrriieebbss Der Unternehmenserfolg hängt im Wesentlichen von der Umsetzung im Markt unter Wettbewerbsbedingungen ab. Damit ist der Vertrieb zentral für den Unternehmenserfolg. „Ein Unternehmen kann über ein noch so gutes Angebot verfügen, der Absatzerfolg wird unbefriedigend sein, wenn der Verkauf versagt.“ 1 Die Bedeutung des Vertriebs für den Ge- 1 Witt (1996), S. 1 <?page no="15"?> 14 1 Vertriebsgrundlagen schäftserfolg des Unternehmens rangiert dabei mit deutlichem Abstand vor den Bereichen Marketing sowie Forschung und Produktentwicklung. Vor allem in Krisenzeiten wird der Vertrieb als entscheidender Erfolgsfaktor gesehen. 2 Trotz essenzieller Bedeutung existiert in der deutschsprachigen Literatur kein einheitliches Begriffsverständnis des Vertriebs. Meinungsverschiedenheiten bestehen nicht nur hinsichtlich der Zuordnung des Vertriebs in den Marketing-Mix, sondern auch bezüglich der Definition der Funktionen, die zum Verkauf gehören. 3 In der folgenden Abbildung sind die unterschiedlichen Lehrmeinungen zum Thema Vertrieb aufgeführt. Abb. 1: Lehrmeinungen zur Einordnung des Vertriebs in den Marketing-Mix 4 Es wird deutlich, dass der Vertrieb unterschiedlichen Bereichen zugeordnet wird. Die wissenschaftliche Sichtweise konzentriert sich vor allem auf die Einordnung des Vertriebs als ein Instrument des Marketing-Mix. 2 vgl. Ackerschott (2002), S. 5; Lebensmittel Zeitung (Hrsg.) (2009). Online verfügbar. 3 vgl. Winkelmann (2010), S. 283 f.; Seider (2006) S. 32 f. 4 eigene Abbildung in Anlehnung an: Winkelmann (2010), S. 283 Autoren ordnen den Vertrieb/ Verkauf... Bruhn Pepels Tietz Vossbein Weiss Zentes … der Distributionspolitik zu … der Kommunikations- und der Distributionspolitik zu … einem eigenständigen Instrumentalbereich zu Ahlert Backhaus Becker Godefroid Lauer, Geml Nieschlag, Dichtl, Hörschgen Olbrich Poth Scharf, Schubert Specht Wesser-Krell Albers Kotler Meffert Belz, Reinhold Dehr, Donath Gutenberg Hill Winkelmann … der Kommunikationspolitik zu <?page no="16"?> 1.1 Bedeutung des Vertriebs 15 Diese marketingzentrierte Vertriebsauffassung wird durch das Zitat „Der Verkauf ist die Spitze des Marketing“ 5 verdeutlicht, das den Verkauf als Grundfunktion des Vertriebs dem Marketing unterordnet. Oftmals wird der Vertrieb als „Anhängsel der Kommunikationspolitik“ 6 bezeichnet und in Buchgliederungen erst nachgelagert zu Werbung und Verkaufsförderung behandelt. Zu erkennen ist auch, dass der Vertrieb mit dem Begriff der Distribution gleichgesetzt oder in engen inhaltlichen Zusammenhang gebracht wird. Die Behandlung des Verkaufs als Unternehmensinstrument der Distribution reduziert die Vertriebsfunktion auf eine rein physische Verteilungsfrage, den Griff ins Regal. Dadurch wird eine nur nachgelagerte Aufgabe des Vertriebs in den Vordergrund gestellt. 7 Winkelmann hingegen sieht den Vertrieb als eigenen Instrumentalbereich, der die Gestaltung des Vertriebssystems, der Verkaufspolitik, der Vertriebskanalpolitik 8 sowie der Vertriebslogistik umfasst. Diese Einordnung ist wesentlich praxisorientierter und löst den verstaubten Distributionsbegriff, der auf den reinen Warenverteilungsgedanken reduziert ist, ab. Der Vertrieb wird als eigenständiger Organisationsbereich betrachtet und erhält somit auch aus institutioneller Sicht eine zentrale Bedeutung für den Unternehmenserfolg. 9 Trotz Wandlung des Vertriebsansehens in den letzten Jahren wird der Vertrieb tendenziell noch immer mit einem negativen Klinkenputzen- Image assoziiert. 10 Die Vorstellung, vom Kunden abfällig behandelt zu werden, im schlimmsten Fall sogar weggeschickt und als reiner Distributionsfaktor gesehen zu werden, ruft in vielen Hochschulabsolventen den Leitsatz „Igittigitt, verkaufen will ich nicht“ 11 oder „Klinkenputzen? Dafür habe ich nicht studiert! “ 12 hervor. 5 Witt (1996), S. 1 6 Winkelmann (2010), S. 282 7 vgl. Katrichis (1998) S. 135 ff.; Seider (2006), S. 32 f.; Meffert (2000), S. 887; Winkelmann (2010), S. 286; Hesse (2004), S. 7 8 Im Folgenden werden die Begriffe Vertriebskanal, Distributionskanal und Absatzkanal synonym verwendet. 9 vgl. Winkelmann (2010), S. 287 ff.; Meffert (2000), S. 887; Seider (2006), S. 34 10 vgl. Maas (2006), S. 24; 11 Winkelmann (2006), S. 16 12 Dannenberg; Zupancic (2008), S. 25 <?page no="17"?> 16 1 Vertriebsgrundlagen Für viele Studenten scheint der Einstieg in kundennahe Abteilungen nicht denkbar. Zu stark ist der Wunsch, nach Abschluss im Marketing einzusteigen. Grund für das dem Vertrieb anhaftende negative Image ist vor allem die stiefmütterliche Behandlung in Lehre und Forschung. Somit wird gar nicht erst in Betracht gezogen, den Vertrieb, in dem in Deutschland rund sechs Millionen Menschen arbeiten, als Berufsfeld zu wählen. 13 Dabei wird übersehen, dass der Vertrieb enorme Karrierechancen als Führungskraft bietet. Hier wird nicht nur das Geld verdient, sondern die Vertriebsjobs liegen auch vor den Marketingjobs beim Berufseinstieg von Wirtschaftsabsolventen. Kein anderer Einsatzbereich offeriert Nachwuchskräften bessere Einstiegschancen als der Vertrieb, wie nach einer Arbeitsmarktstudie von Staufenbiel in der folgenden Abbildung dargestellt wird. 14 Abb. 2: Berufliche Einstiegschancen für BWL-Hochschulabsolventen 15 13 vgl. Winkelmann (2006), S. 16; economag.de (Hrsg.) (1998). Online verfügbar. 14 vgl. Friedenberger (2008), S. 14; Krieger (2010), S. 26; Winkelmann (2006), S. 16; economag.de (Hrsg.) (1998). Online verfügbar. 15 eigene Abbildung in Anlehnung an: Friedenberger (2008), S. 14 58 % 49 % 44 % 43 % 43 % 41 % 41 % 30 % Marketing/ Produktmanagement Rechnungswesen Projektmanagement Betriebswirtschaftliche Abteilung Einkauf/ Beschaffung Personal- und Sozialwesen Logistik/ Distribution Basis: Angaben von 147 Unternehmen(Mehrfachnennungen möglich) 59 % 59 % Verkauf/ Vertrieb Controlling Finanzwesen Einsatzfelder (Top 10) Wirtschaftwissenschaftler <?page no="18"?> 1.1 Bedeutung des Vertriebs 17 Die erlernten Vertriebsfertigkeiten können dabei auch in anderen betrieblichen Bereichen Nutzen bringend eingesetzt werden. Selbst für eine Marketingkarriere in renommierten Unternehmen ist Kundenerfahrung essenzielle Voraussetzung. Der Vertrieb bietet eine fundierte Grundlage für die berufliche Weiterentwicklung und stellt zugleich ein wichtiges Sprungbrett für die persönliche Karriere dar. 16 Ein weiterer Grund, der die Arbeit im Vertrieb attraktiv macht, ist das Gehalt. Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern zahlen ein Einstiegsgehalt von durchschnittlich 43.750 Euro im Jahr. Wer aufsteigt und verantwortungsvolle Aufgaben in einer Führungsposition einnimmt, verdient mehr. Spitzenverdiener kommen auf einen Jahresverdienst von mehr als 139.700 Euro, in vielen Branchen werden dabei Extra-Provisionen für Abschlüsse gezahlt. 17 Abb. 3: Karriereleiter Vertrieb - Verdienstmöglichkeiten 18 Um im Vertrieb erfolgreich zu sein, sind eine ausgeprägte Produktkenntnis, eine umfassende Markt- und Kundenorientierung sowie eine aufgeschlossene Persönlichkeit essenziell. Die Kenntnis von Markt und Kunde setzt profunde analytische Fähigkeiten voraus, um die verschiedenen 16 vgl. Winkelmann (2010), S. 282 f.; Maas (2006), S. 24 f.; Gregus (2009), S. 26; Kramer (2009), S. 28 17 vgl. Staufenbiel Institut (Hrsg.) (2010). Online verfügbar.; Staufenbiel Institut (Hrsg.) (2010b). Online verfügbar. 18 eigene Abbildung in Anlehnung an: Düthmann (2010), S. 51 Vertrieb 248.000 € Geschäftsführer Marketing & Vertrieb 139.000 € Vertriebsleiter 92.000 € Nationaler Key Account Manager 59.000 € Regionaler Key Account Manager € <?page no="19"?> 18 1 Vertriebsgrundlagen Informationsquellen zu kombinieren und darauf basierend kundenorientierte Konzeptionen entwickeln zu können. Die Fachsprache der Branche zu beherrschen, ist ein Muss und auch an guten IT-Kenntnissen im Bereich Data Warehouses oder Customer Relationship Management kommen Berufseinsteiger nicht vorbei. Vertriebsmitarbeiter können aus den verschiedensten Fachrichtungen kommen. Wer im Vertrieb Karriere machen will, sollte ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein, Verhandlungsgeschick sowie die Bereitschaft, selbstständig Verantwortung zu übernehmen, mitbringen. 19 11..22 VVeerrkkaauuffssddeeffiinniit tiio onn Der Verkauf im engeren Sinne ist personenbezogen. Er umfasst alle Aktivitäten, die direkt auf einen Verkaufsabschluss gerichtet sind und konzentriert sich somit auf die reine Kundenbearbeitung. 20 Der Verkauf im weiteren Sinne ist systembzw. organisationsbezogen und wird auch als Vertrieb (auch: Vertriebspolitik; Vertriebsmanagement) bezeichnet. Unter dem Begriff Vertrieb wird jene organisatorische Einheit im Unternehmen verstanden, die für die Koordination und Umsetzung der Verkaufsziele, -strategien und -maßnahmen verantwortlich ist. Aus funktioneller Sicht geht der Vertrieb über die reine Verkaufsfunktion hinaus und betrachtet alle auf aktuelle und potenzielle Absatzmittler ausgerichteten Maßnahmen zur unmittelbaren Gewinnung von Aufträgen sowie zur Warenbereitstellung. 21 19 vgl. Winkelmann (2006), S. 16; Schröder (2007), S. 21; Winkelmann (2007), S. 16; Zimmermann; Cakmak (2009), S. 22; Staufenbiel Institut (Hrsg.) (2010). Online verfügbar. 20 vgl. Winkelmann (2010), S. 36 ff. 21 vgl. Ahlert (2002), S. 72; Winkelmann (2010), S. 36 ff. <?page no="20"?> 1.2 Verkaufsdefinition 19 Abb. 4: Definition Vertrieb 22 Die Vertriebspolitik erstreckt sich über die Bereiche der Vertriebssystempolitik und der Vertriebskanalpolitik, die das Management und die Steuerung des Vertriebs umfassen sowie über die Bereiche der Verkaufspolitik und der Vertriebslogistik. Die Vertriebssystempolitik ist auf die effiziente Gestaltung der Verkaufsform, der Vertriebsorganisation und der Vertriebssteuerung ausgerichtet. Die Vertriebskanalpolitik legt die Art und Anzahl der Vertriebspartner fest, damit das Produkt optimal vom Hersteller zum Endkunden kommt. Im Rahmen der Verkaufspolitik steht die Gewinnung, Pflege und Bindung der Kunden im Vordergrund. Entscheidungen über die physischen Bewegungen wie Lieferservice, Auftragsabwicklung, Lagerhaltung und Transport sind im Rahmen der Vertriebslogistik zu treffen, um die Waren in der richtigen Menge und am richtigen Ort bereit zu stellen. 23 Aufgrund ihrer Bedeutung als langfristig wirkende strategische Entscheidung werden die Vertriebskanalpolitik 24 sowie die Vertriebssystempolitik 25 im Folgenden schwerpunktmäßig behandelt. 26 22 eigene Abbildung in Anlehnung an: Winkelmann (2010), S. 285 23 vgl. Hesse (2004), S. 15; Winkelmann (2010), S. 287 ff. 24 siehe auch Kapitel 1.3 Vertriebskanäle Vertrieb Verkauf ist systembezogen und organisationsbezogen ist personenbezogen wird auch genannt: Verkauf im weiteren Sinne wird auch genannt: Verkauf im engeren Sinne <?page no="21"?> 20 1 Vertriebsgrundlagen 11..33 VVeerrttrriie eb bsskkaannäälle e Im Rahmen der Vertriebskanalpolitik ist eine koordinierte Steuerung der verschiedenen Vertriebswege und Vertriebspartner unabdingbar, um die Vertriebsprozesse optimal zu gestalten. Die Vertriebskanalpolitik unterscheidet grundsätzlich zwei Grundformen des Vertriebs, den direkten und den indirekten Vertrieb. Wesentliche Entscheidungsmerkmale für die Wahl des Vertriebskanals sind die Vertriebskosten, der gewünschte Distributionsgrad, Wachstumsmöglichkeiten, Lieferantentreue sowie die Beeinflussbarkeit bzw. Kontrolle der Absatzmittler. 27 Merkmal des direkten Vertriebs ist, dass der Hersteller seine Produkte unmittelbar an den Endabnehmer verkauft. Der Distributionsprozess vollzieht sich damit allein zwischen dem Hersteller und dem Verwender der betreffenden Leistung ohne Zwischenschaltung eines Absatzmittlers. Grundlegende Voraussetzung für die Gestaltung eines direkten Vertriebssystems ist, dass der Hersteller über eigene Vertriebsorgane verfügt, die die Distributionsaufgaben übernehmen können. Diese Vertriebsorgane sind sowohl wirtschaftlich als auch rechtlich unselbstständig und als „Handlungsgehilfen“ beauftragt, für ein Unternehmen Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen. In der Konsumgüterindustrie führt der Vertriebsaußendienst die externen Vertriebsaufgaben durch und besucht die Kunden persönlich in deren Unternehmen, der Vertriebsinnendienst ist für die Umsetzung der internen, vertriebsunterstützenden Aufgaben zuständig. Zentraler Vorteil des Direktvertriebs ist, dass die eigenen Mitarbeiter weisungsgebunden und somit für das Unternehmen steuerbar sind. 28 Merkmal des indirekten Vertriebs ist die Mehrstufigkeit des Vertriebsweges, da mindestens eine Zwischenstufe zwischen Hersteller und Endkunde geschaltet ist. Der Handel tritt im Rahmen der indirekten Absatzkanalgestaltung als Absatzmittler zwischen Hersteller und Endabnehmer auf. Als rechtlich und wirtschaftlich selbstständiges Unternehmen nimmt er dem Hersteller die Distribution der erstellten Waren 25 siehe auch Kapitel 1.4 Verkaufsform und Kapitel 1.5 Vertriebsorganisation 26 vgl. Kuß; Kleinaltenkamp (2009), S. 246 27 vgl. Hofbauer; Hellwig (2009), S. 91; Busch; Fuchs; Unger (2008), S. 333 28 vgl. Kleinaltenkamp (2006), S. 329; Busch; Fuchs; Unger (2008), S. 333; Nerdinger (2001), S. 5 <?page no="22"?> 1.3 Vertriebskanäle 21 und Leistungen ab, wobei neben dem Absatz der Handelsware noch weitere Dienstleistungen wie zum Beispiel das Umpacken der Ware erbracht werden können. Je nach Kunden des Handelsunternehmens ergibt sich eine Differenzierung in Großhandel und Einzelhandel. 29 Die Kunden des Einzelhandels sind überwiegend Endverbraucher, also private Haushalte. Der Großhandel als zweite Gruppe der Absatzmittler umfasst Handelsunternehmen, die ihre Handelswaren nicht an private Endverbraucher, sondern an geschäftliche Abnehmer wie an andere Handelsunternehmen, Weiterverarbeiter oder gewerbliche Verwender absetzen. IInn ddeerr PPrraaxxiiss erfolgen im Rahmen der Konsumgüterindustrie der Verkauf und die Distribution der Waren an den Endverbraucher oftmals über den Einzelhandel, der wiederum durch den Großhandel beliefert wird. In diesem Fall wird von einem Mehrstufenkanal gesprochen, da zwei Absatzmittler, der Großhandel und der Einzelhandel, nacheinander geschalten sind. 30 Im Rahmen des indirekten Vertriebs überträgt der Hersteller die Erbringung bestimmter Leistungen auf den Händler. Dies können zum Beispiel spezifische Aufgaben sein, für die der Hersteller keine Expertise bzw. Ressourcen hat.. Der Hersteller verlagert die Absatzfunktion auf den Absatzmittler und kann durch den verbesserten Marktzugang eine flächendeckende Marktpräsenz seiner Produkte sicherstellen, wodurch Kostenersparnisse und Effizienzsteigerungen realisiert werden. Als Gegenzug für die erbrachten Distributionsleistungen muss der Hersteller einen Teil des Erlöses in Form von Provisionen und Handelsspanne an den Handelspartner abtreten. Neben der Vorteilhaftigkeit eines solchen Konzeptes ist jedoch auch zu beachten, dass der indirekt vertreibende Hersteller vom Handelspartner als Distributionsorgan abhängig ist, da dieser im Wesentlichen die Verfügbarkeit der Herstellerprodukte steu- 29 vgl. Wirtz (2008), S. 25; Zentes; Swoboda (2001), S. 106; Helm (2004), S. 118; Reichwald (2000), S. 74; Statistisches Bundesamt Deutschland (Hrsg.) (2005b), S. 934. Online verfügbar. 30 vgl. Tietz (1993), S. 10; Hofbauer; Hellwig (2009), S. 90; Statistisches Bundesamt Deutschland (Hrsg.) (2005), S. 820. Online verfügbar. <?page no="23"?> 22 1 Vertriebsgrundlagen ert. 31 Der Hersteller selbst hat im Rahmen des indirekten Vertriebs nur einen mittelbaren Kontakt mit dem Kunden. Neben der Distribution der Produkte legt er auch die Verkaufspreisgestaltung sowie die Vermarktung am Point of Sale (PoS), also am Verkaufsort der Handelsfiliale, in die Hände des Handelspartners und hat sich nach seinen Vorgaben zu richten. Die optimale Steuerung der Vertriebspartner ist somit für den Hersteller von entscheidender Bedeutung im Rahmen des indirekten Vertriebs. 32 11..44 VVeerrkkaauuffssffoorrmm Die Verkaufsform legt dar, in welcher Art und Weise der Verkäufer an den Kunden herantritt. Nach der Art des Kontaktes bzw. des zur Konta kt aufn ahm e eingese tzt en M ediums kö nn en d re i we sentli che Er sc he inungsformen des Verkaufs differenziert werden. 33 Abb. 5: Typologie der Verkaufsformen 34 31 siehe auch Kapitel 3 Hersteller-Händler-Beziehung 32 vgl. Wirtz (2008), S. 25; Runia et al. (2007), S. 201 ; Coughlan et al. (2006), S. 7 ff.; Kleinaltenkamp (2006), S. 329; Busch; Fuchs; Unger (2008), S. 334 33 vgl. Mattmüller (2006), S. 327; Ahlert (2002), S. 69 34 eigene Abbildung in Anlehnung an: Winkelmann (2010), S. 292; Meffert (1998), S. 820 Außendienstverkauf Haustürverkauf Strukturvertriebsverkauf Innen(dienst)verkauf Call-Center-Verkauf Ladenverkauf Beratungsverkauf Aktionsverkauf Auslieferungsverkauf Dienstleistungsverkauf Semipersönlicher Verkauf (mediengestützter Verkauf) (voice-to-voice) Telefonverkauf Videokonferenzverkauf Persönlicher Verkauf (face-to-face) Unpersönlicher Verkauf (mediengeführter Verkauf) Automatenverkauf Printmedial - Mailings - Katalog Elektronisch - Teleshopping Multimedial - CD-ROM - Internet <?page no="24"?> 1.4 Verkaufsform 23 (1) Der persönliche Verkauf Der persönliche Verkauf ist durch eine unmittelbare physische Präsenz beider Gesprächspartner an einem Ort gekennzeichnet. Aufgrund des zwischenmenschlichen Kontaktes zwischen Verkäufer und Kunde wird diese Verkaufsform auch als Face-to-face bezeichnet. 35 Je nach Ort des Verkaufsgesprächs mit dem Kunden ist der persönliche Verkauf in den stationären und den nicht-stationären Verkauf zu unterscheiden. 36 Beim stationären Verkauf ist der Verkäufer an einen Point of Sale gebunden, was dem klassischen Ladenverkauf (Handel) sowie dem Schalterhallenverkauf (Banken) entspricht. Beraten und verkauft wird demnach in den eigenen Verkaufsräumen. 37 Beim nicht-stationären Verkauf ist der Verkäufer nicht an einen Point of Sale gebunden. Die mit Abstand wichtigste Form des nicht-stationären Verkaufs besteht im Treffen des Kunden in dessen Geschäftsräumen. Der Außendienstverkauf, der auch als persönlicher Verkauf im engeren Sinne bezeichnet wird, enthält den Besuch des Kunden durch Reisende oder Handelsvertreter. Während Reisende als angestellte Mitarbeiter des Arbeitgebers zum unternehmenseigenen Verkaufspersonal gehören, sind Handelsvertreter rechtlich selbstständige Gewerbetreibende, die im fremden Namen auf fremde Rechnung die Verkaufsgabe des Unternehmens übernehmen. 38 Der persönliche Verkauf ermöglicht den zwischenmenschlichen Kontakt zwischen Verkäufer und Käufer und bietet somit eine gute Möglichkeit zum Aufbau und zur Pflege von Geschäftsbeziehungen. Durch die Faceto-face-Situation kann der Verkäufer gezielt auf die Bedürfnisse des Kunden eingehen und Einfluss auf die Einstellung und Imagebildung beim Kunden nehmen. 39 35 vgl. Seider (2006), S. 39 ff.; Bänsch (1996), S. 3 36 vgl. Sander (2004), S. 684 37 vgl. Winkelmann (2010), S. 292 38 vgl. Albers (1993), S. 228; Meffert (1998), S. 820 39 vgl. Reiners (2004), S. 11 ff.; Nerdinger (2001), S. 5 <?page no="25"?> 24 1 Vertriebsgrundlagen Abb. 6: Faustregel für die Wahl des persönlichen Verkaufs 40 Besonders effizient ist diese Verkaufsform bei erklärungsbedürftigen, beratungsintensiven oder hochpreisigen Artikeln, da Produkte im Rahmen des persönlichen Verkaufsgesprächs gezeigt und erklärt werden. Der Verkäufer kann einen direkten Zusammenhang zwischen Preis und Leistung herstellen und Vertrauen zum Kunden aufbauen. Infolgedessen ist der persönliche Verkauf vor allem im Vertrieb von teuren oder komplexen Produkten oder Dienstleistungen von herausragender Bedeutung. 41 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der persönliche Verkauf umso bedeutsamer ist, je erklärungsbedürftiger das Produkt ist und je langwieriger der Kaufprozess abläuft, wie es Abbildung 6 darstellt. (2) Der semipersönliche Verkauf Der semipersönliche Verkauf ist durch einen interaktiven Dialog gekennzeichnet, der online über ein bestimmtes Kommunikationsmedium geführt wird. Deshalb wird diese Verkaufsform auch als mediengestützer Verkauf bzw. Voice-to-voice bezeichnet. 42 Im Gegensatz zum direkt persönlichen Verkauf erfolgen die Verkaufskontakte im Rahmen des mediengestützten Verkaufs indirekt. Eine über- 40 eigene Abbildung in Anlehnung an: Winkelmann (2010), S. 294 41 vgl. Seider (2006), S. 40 42 vgl. Seider (2006), S. 39 ff.; Bänsch (1996), S. 3 Je erklärungsbedürftiger ein Produkt ist, je langwieriger der Kaufprozess abläuft, je riskanter der Kauf vom Kunden empfunden wird, je teurer ein Produkt ist, je stärker der Dienstleistungscharakter des Produktes ist, desto wichtiger ist der persönliche Verkauf. Faustregel für die Wahl des persönlichen Verkaufs als Verkaufsform: <?page no="26"?> 1.4 Verkaufsform 25 ragende Stellung nimmt der Telefonverkauf ein, der einen Frage- Antwort-Dialog ohne kostenspieligen Außendiensteinsatz ermöglicht. Die Ergänzung des Telefonverkaufs um das Element der Bildkommunikation wird als Videokonferenzverkauf bezeichnet, der zunehmend an Bedeutung gewinnt. Im Videokonferenzverkauf können zwar Mimik und Gestik Einfluss auf das Verkaufsgespräch nehmen, jedoch fehlt auch bei dieser Verkaufsform die persönliche Nähe eines Face-to-face-Gesprächs. 43 Der semipersönliche Verkauf spielt somit vor allem als ergänzende Verkaufsart wie etwa bei der Vor- oder Nachbereitung von direkten Verkaufskontakten eine wichtige Rolle. Der Telefonverkauf wird im Rahmen des Direktmarketings eingesetzt, um das Kundenpotenzial und Kaufinteresse von Interessenten zu ermitteln, bevor Besuchstermine mit einem Außendienstmitarbeiter vereinbart werden. 44 (3) Der unpersönliche Verkauf Der unpersönliche Verkauf ist durch einen Kundenkontakt, der ausschließlich über Medien geführt wird, gekennzeichnet und wird auch als mediengeführter Verkauf bezeichnet. 45 Beim mediengeführten Verkauf besitzt das Medium eine unmittelbare Verkaufsfunktion. Die dominierende Verkaufsform, der Versandhandel, umfasst schriftliche, telefonische und internetgetragene Kontakte zwischen dem Verkäufer und Käufer. Zum unpersönlichen Ansatz zählt ferner der Verkauf über das Internet (E-Commerce) mit den speziellen Handelsformen der Internet-Auktionen und der Internet-Marktplätze. Neben dem webbasierten Vertrieb gehören noch der Vertrieb über das Fernsehen in Kombination mit dem Telefon (Teleshopping) sowie der Automatenverkauf zu diesem Segment, die ebenfalls ohne persönliche Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager auskommen. 46 43 vgl. Minelli (2008), S. 18; Seider (2006), S. 40 ff. 44 vgl. Winkelman (2010), S. 293 45 vgl. Seider (2006), S. 39 ff.; Bänsch (1996), S. 3 46 vgl. Winkelmann (2010), S. 293 f. <?page no="27"?> 26 1 Vertriebsgrundlagen Wie flexibel muss die Verkaufsform im Hinblick auf Markt-, Nachfrage-, und Konkurrenzveränderungen sein? Flexibilität Beispiele Der persönliche Verkauf kann durch Schulungen des Verkaufspersonals relativ leicht an Nachfrageveränderungen angepasst werden. Kriterien Aktivitätsgrad Definition Welcher Aktivitätsgrad wird vom Nachfolger gewünscht bzw. besteht Interaktionsbedarf seitens des Nachfragers? Bei niedrigem Interaktionsbedarf des Nachfragers kann der mediale Verkauf im Vergleich zum persönlichen Verkauf empfehlenswert sein. Kostenaspekt In welcher Höhe sollten Kostenvorteile ausgeschöpft werden? Durch Einsatz des medialen Verkaufs können im Vergleich zum persönlichen Verkauf Kostenvorteile realisiert werden, da ein wesentlich geringerer Personalbedarf von Nöten ist. Da im Rahmen des mediengeführten Verkaufs die persönliche Nähe als interaktives Element vollständig fehlt, gibt es keine Möglichkeit, den Verkaufsabschluss zu steuern. Besonders für erklärungsbedürftige und hochpreisige Produkte ist diese Verkaufsform weniger geeignet, da kein unmittelbares Gespräch geführt werden kann und das Produkt nicht in Wirklichkeit betrachtet wird. 47 Welche Verkaufsform für den Vertrieb gewählt wird, hängt von zahlreichen Faktoren ab, die für jedes Unternehmen unterschiedlich beurteilt werden. Der persönliche Verkauf ist in der Konsumgüterindustrie besonders im Rahmen des Schlüsselkundenmanagements von zentraler Bedeutung. Einkaufszentralen und Handelsoutlets, die eine Schlüsselposition für das Unternehmen einnehmen, werden im Rahmen des Key Account Managements 48 und des Außendienstes Face-to-face durch einen Verkäufer betreut. Abb. 7: Kriterien zur Bestimmung der Verkaufsform 49 47 vgl. Hofbauer; Hellwig (2009), S. 156 48 Siehe auch Kapitel 6 Außendienst und Key Account Management 49 eigene Abbildung in Anlehnung an: Mattmüller (2006), S. 327 <?page no="28"?> 1.5 Vertriebsorganisation 27 In der vorstehenden Abbildung sind weitere Entscheidungskriterien für eine adäquate Auswahl der Verkaufsform zusammenfassend dargestellt. 50 11..55 VVeerrttrriie ebbsso orrggaanniis saattiio onn Die Vertriebsorganisation stellt die Gesamtheit der unternehmensinternen und unternehmensexternen Kräfte und Einrichtungen, die sich um die Anbahnung und Abwicklung von Aufträgen bemühen. Ziel der Vertriebsorganisation ist, durch formale Strukturen und Abläufe innerhalb des Vertriebs die Voraussetzungen zu schaffen, dass die Verkaufsaufgaben bestmöglich durchgeführt werden können. Im Hinblick auf eine effiziente Organisation stellt sich für jedes Unternehmen die Frage, wie der Vertrieb sinnvollerweise strukturiert werden sollte. Es gibt im Wesentlichen drei unterschiedliche Möglichkeiten, den Verkäufer dem Kunden zuzuordnen. 51 Abb. 8: Zuordnung des Verkäufers zu den Kunden 52 50 vgl. Hesse; Neu; Theuner (2007), S. 264; Freund (2008), S. 32 51 vgl. Nieschlag; Dichtl; Hörschgen (2002), S. 943; Ahlert (2002), S. 69; Winkelmann (2010), S. 287 52 eigene Abbildung in Anlehnung an: Winkelmann (2010), S. 300 ff. <?page no="29"?> 28 1 Vertriebsgrundlagen (1) Struktur nach Verkaufsgebieten Der Verkäufer ist für den Verkauf aller Produkte an alle Kundengruppen in dem ihm zugeteilten Verkaufsgebiet zuständig. 53 Vorteil der gebietsorientierten Organisation ist die Berücksichtigung von regionalen Besonderheiten im Kundenverhalten. Nach dem Prinzip „one-face-to-the-customer“ bekommt der Kunde alle Leistungen des Lieferanten aus einer Hand. Somit kann das Unternehmen Cross- Selling Potenziale realisieren, indem zusätzliche Produkte und Dienstleistungen an den Kunden verkauft werden, die mit dem bereits vermarkteten Produkt in Verbindung stehen. 54 Nachteil der gebietsorientierten Organisation ist die Schwierigkeit einer Spezialisierung des Verkäufers auf Produkte und/ oder Kundengruppen. Der Verkauf der gesamten Produktpalette (auch: Artikel, stock keeping unit ( sku)) an alle im Verkaufsgebiet ansässigen Kunden macht eine individuelle Kundenbetreuung sowie die Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen nahezu unmöglich. In der Praxis wird deshalb oftmals eine Gebietsoptimierung vorgenommen, um die Zuordnung der Kunden mit deren Umsätzen zu den einzelnen Außendienstmitarbeitern zu verbessern. Der Besuchsrhythmus wird für die Kunden nach quantitativen und qualitativen Kriterien festgelegt, um die in einem Verkaufsgebiet definierten Abnehmer entsprechend ihrer Bedeutung und ihrem Absatzpotenzial im Rahmen der Gebietsorientierung bestmöglich zu betreuen. 55 (2) Struktur nach Produkten Der Verkäufer ist für den Verkauf bestimmter Produkte an alle Kundengruppen zuständig. 56 Vorteil der produktorientierten Organisation ist die hohe Produktkenntnis des Außendienstmitarbeiters, wodurch produktspezifische 53 vgl. Corsten; Reiß (2008), S. 589 ff. 54 vgl. Seider (2006), S. 118 55 vgl. Goderoid; Pförtsch (2008), S. 296 ff.; Winkelmann (2010), S. 302; Behle; Hofe (2006), S. 49 56 vgl. Corsten; Reiß (2008), S. 589 ff. <?page no="30"?> 1.5 Vertriebsorganisation 29 Verkaufsmethoden angewendet werden können. Dies erleichtert besonders den Vertrieb von komplexen und erklärungsbedürftigen Produkten. Der Spezialisierungsgrad der Verkäufer minimiert gleichzeitig den Koordinationsaufwand innerhalb der Vertriebsorganisation und gewährleistet eine hohe Effizienz. Grundlage für den Erfolg dieser Strukturierungsform ist ein ausreichend großes Umsatzpotenzial der Produktgruppe, um die im Verkauf eingesetzten Spezialisten zu finanzieren. 57 Nachteil der produktorientierten Organisation ist die mangelnde Kundenorientierung. Da die Außendienstmitarbeiter primär für die Vermarktung bestimmter Produktgruppen zuständig sind, werden die Kundenbedürfnisse sowie das Anwendungsumfeld des Produktes nur unzureichend durchleuchtet. Ein weiterer Nachteil ist die Zuständigkeit mehrerer Außendienstmitarbeiter für einen Kunden, wenn dieser ver sch ie de ne P roduk te d es gl eich en L ie f era nt en b ez ie ht . D ie d am it verbundene Abkehr von dem Prinzip „one-face-to-the-customer“ verursacht durch den erhöhten Koordinationsaufwand nicht nur Mehrkosten, sondern kann auch zu einem diffusen Auftritt gegenüber dem Kunden führen, wenn dieser von verschiedenen Mitarbeitern des gleichen Unternehmens betreut wird. Mit dem Vorteil des hohen Spezialisierungsgrades seitens der Außendienstmitarbeiter geht zeitgleich die Gefahr der Inflexibilität einher, da die Mitarbeiter schwer austauschbar sind und keine Produktkenntnis außerhalb ihres Tätigkeitsbereiches haben. Somit können sich die Mitarbeiter beispielsweise in Krankheitsfällen gegenseitig nicht vertreten. 58 (3) Struktur nach Kunden Der Verkäufer ist für den Verkauf aller Produkte an bestimmte Kundengruppen zuständig. 59 Vorteil einer kundenorientierten Organisation ist eine auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtete Betreuung, es entsteht ein Vertrau- 57 vgl. Pinczolits (2003), S. 31; Winkelmann (2010), S. 303 58 vgl. Homburg; Schäfer; Schneider (2010), S. 100 59 vgl. Corsten; Reiß (2008), S. 589 ff. <?page no="31"?> 30 1 Vertriebsgrundlagen ensverhältnis zwischen beiden Parteien. Die hohe Kundenspezialisierung macht zudem ein frühzeitiges Anbieten von speziellen Lösungen sowie eine gezielte Produktsteuerung möglich. 60 Nachteil der kundenorientierten Organisation ist der hohe Kostenaufwand. Da mehrere Außendienstmitarbeiter das gleiche Gebiet betreuen, erhöhen sich die Verkaufsanstrengungen und die damit verbundenen Kosten. Gleichzeitig entsteht eine geringe Flexibilität im Mitarbeitereinsatz, da das Unternehmen von den auf die Kunden spezialisierten Vertriebsmitarbeitern abhängig ist. 61 Die Vertriebsstruktur nach Kunden basiert auf einer vom Unternehmen festgelegten Unterscheidung verschiedener Kundengruppen. Umfasst der Kundenkreis eines Unternehmens bedeutende Großkunden, die eine Schlüsselposition für den langfristigen Erfolg des Unternehmens einnehmen, wird ein eigenes Verkaufsteam eingerichtet. Insbesondere aufgrund der hohen Konzentration im Lebensmittelhandel und der damit verbundenen Nachfragemacht empfiehlt sich die Einführung des Key Account Managements als zusätzliche Verkaufsebene in die Vertriebsorganisation. Das Key Account Management konzentriert sich auf den Aufbau eines systematischen Beziehungsmanagements, wodurch eine eindeutige Orientierung an den Bedürfnissen der sogenannten Schlüsselkunden möglich ist. Schlüsselkunden sind die Kunden, die für das Unternehmen von herausragender Bedeutung sind. 62 Grundsätzlich ist zu beachten, dass es kein generell bestes Prinzip zur Gestaltung der Verkaufsorganisation gibt. Wie in Abbildung 9 aufgeführt, haben alle hier vorgestellten Organisationsformen ihre Vor- und Nachteile. Jedes Unternehmen muss deshalb individuell entscheiden, welche der drei Organisationsformen die Vorteilhafteste ist, um den Markt optimal mit Verkaufsleistungen zu versorgen und welche Zuordnung nachhaltig wirtschaftlichen Erfolg verspricht. Im Vordergrund sollte dabei die gleichmäßige Auslastung der Außendienstmitarbeiter 60 vgl. Pepels (2007), S. 279 61 vgl. Detroy; Behle; Hofe (2007), S. 143 f. 62 vgl. Zupancic; Bußman; Belz (2005), S. 102; Aiginger; Wieser; Wüger (1999), S. 808; Hofbauer; Hellwig (2009), S. 84; Homburg; Schäfer; Schneider (2010), S. 99 <?page no="32"?> 1.5 Vertriebsorganisation 31 unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Kundenstrukturen und der Entfernungen in den Verkaufsgebieten stehen. 63 Abb. 9: Die Vor- und Nachteile der Organisationsformen im Überblick 64 63 vgl. Winkelmann (2010), S. 301 ff.; Hofbauer; Hellwig (2009), S. 74 64 eigene Abbildung in Anlehnung an: Busch; Fuchs; Unger (2008), S. 365; Hofbauer; Hellwig (2009), S. 77; Homburg; Schäfer; Schneider (2010), S. 101 Alles aus einer Hand - "one-face-to-thecustomer"-Prinzip Berücksichtigung regionaler Marktbesonderheiten "Physische Nähe" zum Kunden Kurze Entscheidungswege innerhalb des Regionalteams Gute Vergleichbarkeit der Ergebnisse innerhalb des Regionalteams Regionsspezifische Einsatzmöglichkeit der Mitarbeiter Regionen Nachteile Verkäufer forcieren ihre "Lieblingsprodukte" Zuständigkeitskonflikte in Grenzgebieten möglich Einheitliche Vertriebsführung schwierig Problematische Koordination zwischen den Regionen Höhere Vertriebskosten durch Regionalteams, da Funktionen mehrfach vorgehalten werden müssen Höherer Ausbildungsaufwand Differenzierung nach Produkten Kunden Vorteile Umfassendes produktspezifisches Knowhow Hohe Kompetenz und Motivation durch Expertise Leichtere Produktsteuerung und gezieltes Produktmarkting möglich Schnelle und flexible Marktanpassung bei sich rasch ändernden Marktbedingungen Diffuser Auftritt gegenüber Kunden, die mehrere Produkte des Lieferanten beziehen Kaum Nutzung von Synergieeffekten: Verkäufer kennt nur sein Produkt und seine Technologie Steigende Komplexität bei zunehmender Produktanzahl Geringe Ausschöpfung von Cross-Selling Potenzialen Gezielte Kundenbearbeitung entsprechend der Kundenbedürfnisse möglich Hohe Kundenbindung durch besondere Vertrauensstellung Image des Branchenexperten beim Kunden Unterstützung von Cross-Selling Schnelle und flexible Reaktion auf Marktveränderungen und Nachfragetrends Fokussierte Kundenbetreuung kann neue Impulse verhindern Wenige Synergieeffekte Hohe Abhängigkeit durch starke persönliche Bindung des Kunden an Spezialisten Überproportional hohe Kosten bei kleinen Kunden Bei der Zuordnung der Kunden kann es zu Kompetenzproblemen der Mitarbeiter kommen <?page no="33"?> 32 1 Vertriebsgrundlagen In der betrieblichen Praxis werden die Organisationsformen oftmals kombiniert. Als ein strategisch wichtiger Erfolgsfaktor ist vor allem die kundenorientierte Struktur zu bewerten, die aufgrund der wachsenden Kundenanforderungen und der zunehmend wichtigen Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen an Bedeutung gewinnt. Im Konsumgütergeschäft dominiert diese Struktur im Rahmen des Key Account Managements zur Betreuung der Einkaufszentralen in Verbindung mit einer parallel geschalteten Gebietsorganisation im Außendienst. 65 11..66 AAuuf fggaabbe en n iimm VVeerrttrriieeb b: : SSaallees s PPy yrraammiidde e Der Vertrieb umfasst eine Vielfalt von Teilaufgaben, die in fünf Aufgabengebieten zusammengefasst werden können. Hierarchisch eingegliedert in die Sales Pyramide bauen die fünf Bereiche aufeinander auf, wobei in Abhängigkeit von branchen- und produktspezifischen Faktoren unterschiedliche Schwerpunkte zu beobachten sind. 66 Abb. 10: Sales Pyramide - Kernschritte der erfolgreichen Vertriebsumsetzung 67 65 vgl. Winkelmann (2010), S. 303; Hofbauer; Hellwig (2009), S. 77 66 vgl. Winkelmann (2010), S. 288 67 eigene Abbildung in Anlehnung an: Steffenhagen (2008), S. 72; Fuchs; Unger (2003), S. 182; Placzek (2007), S. 199 2. Distribution 3. Platzierung 4. Preis 5. Promotion 1. Listung <?page no="34"?> 1.6 Aufgaben im Vertrieb: Sales Pyramide 33 (1) Listung Ziel des Herstellers ist, mit seinen Produkten im Sortiment des Händlers vertreten zu sein. Um dieses Ziel zu erreichen, muss zunächst eine Listung des Produktes erfolgen, sprich die Aufnahme des Artikels in den Ordersatz des Handelsunternehmens. Der Ordersatz listet die lieferbaren Artikel unter Berücksichtigung von Verpackungseinheiten und Verkaufspreisen auf und kann den Verkaufsstellen des Handelsunternehmens in Form von papierbasierten Listen bis hin zu elektronischen Katalogen, die per EDI übermittelt werden, zugänglich gemacht werden. Der Ordersatz ist das zentrale Medium zur Übermittlung sämtlicher verkaufsrelevanter Informationen, die die Verkaufsfilialen zur Durchführung der operativen Tätigkeiten (vor allem zur Disposition der Produkte) benötigen. 68 (2) Distribution Ist die Listung des Produktes (auch: Artikel; stock keeping unit (sku)) durch die Aufnahme in den Ordersatz des Handelsunternehmens abgeschlossen, ist die Distribution des Produktes erforderlich, damit der Artikel dem Endverbraucher über das Sortiment des Handels zugänglich gemacht werden kann. Dazu muss der Artikel von der jeweiligen Handelsfiliale disponiert (auch: bestellt, geordert) und im Händlersortiment geführt werden. Eine diesbezügliche Kenngröße ist der sogenannte Distributionsgrad (auch: Distribution). Die Distribution gibt den Anteil der Geschäfte (auch: Verkaufsstellen; Einkaufsstätten; Filialen) an, der den Artikel einer bestimmten Produktart (auch: Warengruppe; Kategorie) führt. Als Geschäfte gelten dabei keine Handelsketten, sondern die einzelnen Filialen, die als eigenständiges Geschäft betrachtet werden. Es kann zwischen der numerischen und der gewichteten Distribution unterschieden werden. 69 Mithilfe der numerischen Distribution kann der Marktdurchdringungsgrad eines Produktes bewertet werden. Die numerische Distribution gibt an, wie viele Geschäfte einen Artikel verkaufen, gemessen 68 vgl. Steffenhagen (2008), S. 72; Becker (2010), S. 10; Becker; Uhr; Vering (2000), S. 90 69 vgl. Fuchs; Unger (2003), S. 182; Raab; Unger; Unger (2009), S. 179; Kotler; Bliemel (1995), S. 143 <?page no="35"?> 34 1 Vertriebsgrundlagen an allen im Markt vorhandenen Geschäften, die die Warengruppe führen. Anhand der numerischen Distribution wird die vertriebsmäßige Präsenz auf dem Markt widergespiegelt und bemessen, wie erreichbar ein Produkt für die Zielgruppe ist. 70 Abb. 11: Distributionskennziffern 71 Mithilfe der gewichteten Distribution kann die Umsatzbedeutung der Geschäfte, in denen ein Produkt verkauft wird, bewertet werden. Die gewichtete Distribution gibt an, wie groß der Umsatz der Verkaufsstellen ist, die das Produkt führen, gemessen am Produktumsatz aller Verkaufsstellen, die die Kategorie (auch: Warengruppe) füh- 70 vgl. Bürli; Friebe; Pifko (2008), S. 46; Piontek (1995), S. 33 71 eigene Abbildung in Anlehnung an: Raab; Unger; Unger (2009), S. 179; Bürli; Friebe; Pifko (2008), S. 41 Distributionskennziffern Numerische Distribution Formel: Prozentualer Anteil der Geschäfte in denen der Artikel verkauft wird, gemessen an der Gesamtanzahl Geschäfte, die die jeweilige Warengruppe führen. Fragestellung: „Wird mein Artikel in einer ausreichenden Anzahl von Geschäften verkauft? “ Gewichtete Distribution* Formel: Umsatzanteil der einen Artikel verkaufenden Geschäfte gemessen am Warengruppenumsatz aller Geschäfte, die die jeweilige Warengruppe führen. Fragestellung: „Wird mein Artikel in den für die Warengruppe wichtigen (umsatzstarken) Geschäften verkauft? “ * Die Gewichtung richtet sich standardmäßig nach dem Warengruppenumsatz der Geschäfte. Anzahl der Geschäfte, die mindestens eine Einheit des Artikels verkauft haben Anzahl aller Geschäfte, die die zugehörige Warengruppe führen * 100 Warengruppenumsatz der einen Artikel verkaufenden Geschäfte Warengruppenumsatz aller Geschäfte, die die zugehörige Warengruppe führen * 100 <?page no="36"?> 1.6 Aufgaben im Vertrieb: Sales Pyramide 35 ren, zu der das Produkt gehört. Anhand der gewichteten Distribution wird die Bedeutung der zu wählenden oder gewählten Geschäfte wiedergespielt und bemessen, ob das Produkt in den für die Warengruppe bedeutenden Verkaufsstellen verfügbar ist. 72 Abb. 12: Beispielrechnung Distribution 73 (3) Platzierung 74 Aus der Kundenverhaltensforschung ist bekannt, dass rund 70 Prozent der Kaufentscheidungen erst in der Einkaufsstätte und damit vor dem Regal getroffen werden. Damit ist die Regalplatzierungsqualität der distribuierten Produkte von herausragender Bedeutung für die Käuferentscheidung. Mehr als 30.000 neue Artikel drängen in der Lebensmittelbranche jedes Jahr in den Handel und lassen die verfügbare Regalfläche zum Engpassfaktor werden. Folgewirkungen dieser Entwicklung sind eine sinkende Umschlagsgeschwindigkeit sowie steigende Kapitalbindungskosten für den Handel. Gleichzeitig entsteht ein negatives Ein- 72 vgl. Bürli; Friebe; Pifko (2008), S. 46 73 eigene Abbildung in Anlehnung an: Bürli; Friebe; Pifko (2008), S. 41 74 siehe auch Kapitel 5.5.4 Kategorie-Taktik: Platzierung Umsatz Artikel A Umsatz Artikel C Umsatz Artikel D Umsatz Artikel B Warengruppe XX mit 4 Artikeln in einem fiktiven Universum mit 3 Geschäften. Umsatz der Warengruppe 67 % 93 % Numerische Distribution Artikel A: 2 von 3 Geschäften = 67 % Gewichtete Distribution Artikel A: (110 € + 450 €) / 600 € = 93 % Berechnung der numerischen und gewichteten Distribution von Artikel A: 25 Euro 35 Euro 50 Euro 30 Euro 10 Euro 70 Euro 130 Euro 250 Euro 110 Euro 40 Euro 450 Euro Drogeriemarkt (W) Supermarkt (X) Verbrauchermarkt (Y) 600 Euro Total <?page no="37"?> 36 1 Vertriebsgrundlagen kaufserlebnis für den Kunden, welches durch überbesetzte und unübersichtliche Regale hervorgerufen wird. 75 Eine shoppergerechte Platzierung der Produkte im Regal ist deshalb von entscheidender Bedeutung. Die Produkte sind entsprechend des Suchverhaltens der Käufer so zu positionieren, dass der Entscheidungsprozess, den der Kunde beim Kauf eines bestimmten Produktes durchläuft, am Regal widergespiegelt wird. Neben der Gestaltung der Struktur der Regalzusammensetzung sind die einzelnen Produktgruppen auch nach ihrer strategischen Bedeutung optimal im Regal zu platzieren. Grundsätzlich blicken die vor dem Regal stehenden Kunden 15 bis 30 Grad nach unten und nehmen Dinge somit vorwiegend in einer Höhe von 165 Zentimetern wahr. Damit genießt die Sicht- und Griffzone die größte Aufmerksamkeit innerhalb des Regals und eignet sich besonders zur Platzierung von Artikeln, die entsprechend der definierten Ziele als am förderungswürdigsten erscheinen. Hat der Handelspartner beispielsweise die Steigerung der Rentabilität als ein primäres Ziel definiert, sollten die Produkte mit hohen Gewinnspannen in der Sicht- und Griffzone platziert werden. 76 Eine optimale Gestaltung der verfügbaren Regalfläche basierend auf dem Suchverhalten des Shoppers und den Marktbedingungen sind damit Grundvoraussetzungen für eine optimierte Käuferansprache und entscheidend, um die Gewinne für Hersteller und Händler zu steigern. 77 (4) Preis Neben der optimalen Platzierung der Produkte hat der Preis einen starken Einfluss auf das Verbraucherverhalten. Die schnelle Nachfragereaktion auf Preisänderungen macht preispolitische Entscheidungen besonders wirkungsvoll. Die unmittelbar messbaren Konsequenzen auf den Marktanteil und die Gewinne des Unternehmens können nur schwer 75 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2011), S. 2; Needel (1998), S. 62; Hurth (2006), S. 155; Schröder; Berghaus; Zimmermann (2005), S. 171; Schröder; Ahlert (2009), S. 196 f.; Schröder (2003), S. 12 f. 76 vgl. Tretscher (2004), S. 15 ff.; Jäggi; Portmann; Pifko (2010), S. 201 ff.; Czenskowsky; Mügge (2000), S. 22; Placzek (2007), S. 199 77 vgl. Heydt (1998), S. 79 <?page no="38"?> 1.6 Aufgaben im Vertrieb: Sales Pyramide 37 wieder rückgängig gemacht werden. Deshalb müssen Hersteller und Händler bei Festlegung des Produktpreises das Verhalten der Konsumenten und Wettbewerber sowie deren Erwartungen kennen, um die Preiswahrnehmung und Preisbeurteilung der Kunden so zu steuern, dass die angebotenen Produkte als preiswürdig empfunden werden. 78 Der hohen Bedeutung des Preises für die Kunden steht die besondere Rolle als Marketinginstrument und Gewinntreiber gegenüber. Der Preis ist das einzige Marketinginstrument, bei dem keine Vorabinvestitionen getätigt werden müssen, und wird von Winkelmann als „das dramatischste Mittel der Wettbewerbsauseinandersetzung“ 79 beschrieben. 80 Der Hersteller verlagert im Rahmen des indirekten Vertriebs die Absatzfunktion für seine Produkte auf den Handelspartner. Somit kauft der Handelspartner die Produkte beim Hersteller ein und vertreibt diese dann über seine Einkaufsstätten an den Endverbraucher weiter. Den Einkaufspreis (auch: Abgabepreis), den der Händler dem Hersteller für den Erwerb der Produkte zahlt, wird seitens des Herstellers entsprechend seiner internen Kalkulation festlegt. Den Preis, den der Endverbraucher für die Produkte zahlt (auch: Endverbraucherpreis), kann der Hersteller seit Anfang der 1970er 81 Jahre nicht mehr festlegen, sondern dem Handelspartner nur noch eine unverbindliche Preisempfehlung (UVP) aussprechen. Der Händler ist an diese unverbindliche Preisempfehlung des Herstellers nicht gebunden ist und legt aufbauend auf der unverbindlichen Preisempfehlung den Endverbraucherpreis für die entsprechenden Artikel je Geschäftstyp fest. Damit bestimmt letztendlich der Händler den Preis, den der Endverbraucher bei Kauf des Herstellerproduktes bezahlen muss. 82 78 vgl. Olbrich; Battenfeld (2007), S. 4; Kleinaltenkamp (2006), S. 723; Simon; Fassnacht (2009), S. 1 ff.; Simon; Fassnacht (2009), S. 385 79 Winkelmann (2010), S. 282 80 vgl. Simon; Fassnacht (2009), S. 1 ff. 81 Ausgenommen von der Aufhebung der vertikalen Preisbindung sind verschreibungspflichtige Arzneimittel, Bücher, Zeitschriften und Zigaretten. 82 vgl. Simon, Fassnacht (2009), S. 385; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 86, Spork (2006), S. 17 ff. <?page no="39"?> 38 1 Vertriebsgrundlagen (5) Promotion Sind die Produkte mit der entsprechenden Preisauszeichnung im Regal platziert, können Verkaufsförderungsaktionen als temporäre Maßnahmen zur Förderung des Absatzes und Steigerung des Kundennutzens eingesetzt werden. Verkaufsförderungsaktionen am Point of Sale kommen eine große Bedeutung zu. Der Promotionanteil 83 am Kommunikationsbudget liegt konstant bei rund 18 Prozent. Dabei können je nach Kategorie (auch: Warengruppe) bis zu 65 Prozent des Umsatzes über Verkaufsförderungsmaßnahmen erzielt werden. 84 Oberstes Ziel der Verkaufsförderung (VKF) ist, den Gewinn zu steigern. Darüber hinaus nehmen konsumenten- und handelsgerichtete Ziele eine wichtige Rolle ein. Die Steigerung des kurzfristigen und des langfristigen Absatzes sowie eine optimale Durchsetzung der Zielvorgaben gegenüber dem Handel sind wichtige Dimensionen, die den Erfolg der Promotion beim Konsumenten und beim Handel widerspiegeln. 85 Abb. 13: Einordnung der Verkaufsförderung in den Marketing-Mix 86 83 Die Begriffe „Verkaufsförderung“ und „(Sales) Promotion“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet. 84 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 88; Rudek (2008), S. 1 85 vgl. Gedenk (2002), S. 104; Rudek (2008), S. 18 f. 86 eigene Abbildung in Anlehnung an: Gedenk (2002), S.13 Kommunikationspolitik z.B. Gewinnspiele, Handzettel, Beilagen, Inserate Preispolitik z.B. Rabatte, Sonderangebote Distributionspolitik z.B. Displays, Zweitplatzierungen Produktpolitik z.B. Produktzugaben, Aktionspackungen Verkaufsförderung <?page no="40"?> 1.7 Schnittstellen im Vertrieb: Sales Circle 39 Es existiert ein breites Spektrum an Verkaufsförderungsinstrumenten, die je nach Zielgruppe in hersteller-, handels-, und konsumentengerichtete Instrumente unterteilt werden können. Dabei erstreckt sich die Verkaufsförderung als Querschnittsfunktion über den gesamten Marketing-Mix, da sie sowohl Elemente der Kommunikationsals auch der Preis-, Produkt- und Distributionspolitik aufweist. 87 11..7 7 SScch hnniit tttsstteelllleenn iimm VVe errttrriieebb: : SSaal leess CCiirrccl le e Die zunehmende Konzentration und die damit verbundene Einkaufskompetenz des Handels machte eine auf den Handelspartner ausgerichtete Verkaufsstruktur im Herstellerunternehmen notwendig. In vielen Verkaufsorganisationen wurden neben dem Außendienst zusätzliche Verkaufsebenen eingeführt, um ein verstärktes Eingehen auf die Interessen und Bedürfnisse des Handelspartners sicherzustellen und eine kooperative Beziehung zwischen beiden Handelspartnern zu fördern. 88 Eine zentrale Bedeutung kommt dem Trade Marketing als relativ neue Organisationsform zu, die darauf ausgerichtet ist, die Herstellerposition im Absatzkanal möglichst optimal zu gestalten. Im Gegensatz zum klassischen Marketing, welches sich am Endkonsumenten orientiert, steuert das Trade Marketing sämtliche Aktivitäten des Herstellers gegenüber dem Handel und orientiert die klassischen Marketingkonzepte an den Bedürfnissen der Vertriebsschienen des Absatzmittlers. Ziel ist es, den Handelspartner bei seiner Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb zu unterstützen und dadurch die eigene Position in der Warengruppe zu verbessern. In dieser Funktion unterstützt das Trade Marketing gleichermaßen Hersteller und Handel als Marktpartner in ihrer Zielerreichung. 89 Um eine Einbindung aller Verkaufsabteilungen in eine integrierte Marktkommunikation gegenüber dem Handel zu gewährleisten, fungiert das Trade Marketing unternehmensintern als Schnittstellenfunktion zwischen 87 vgl. Gedenk (2002), S. 12 f.; Fuchs; Unger (1999), S. 115 ff. 88 vgl. Fuchs; Unger (1999), S. 120 ff.; Czech-Winkelmann (2002), S. 17 89 vgl. Rudek (2008), S. 27; Pepels; Bieberstein (2008), S. 275; Fuchs; Unger (1999), S. 120 <?page no="41"?> 40 1 Vertriebsgrundlagen den Verkaufsabteilungen. Somit ist sichergestellt, dass keine Effizienzverluste, Koordinationsschwierigkeiten und Konfliktpotenziale bei der absatzkanalgerichteten Kommunikation des Herstellers gegenüber dem Handel auftreten. 90 Abb. 14: Verkaufsabteilungen im Sales Circle 91 Eine der wichtigsten Aufgaben der Trade Marketing-Abteilung ist die Erstellung von Verkaufsunterlagen für die Präsentation beim Kunden. Damit die Verkaufsargumentation bedarfsgerecht zugeschnitten ist, laufen die Informationen aus dem Key Account Management, dem Außendienst sowie dem Category Management bei der Trade Marketing- Abteilung zusammen. Das Key Account Management und der Außendienst stellen dem Trade Marketing die zentralen Informationen über die Bedürfnisse des Handelspartners zur Verfügung. Beide Abteilungen stehen täglich im direkten Face-to-face-Kontakt mit dem Absatzmittler und können demnach aus erster Hand die Erwartungen ihres Kunden wiedergeben. Der Key Account Manager betreut die für das Industrieunter- 90 vgl. Ahlert; Borchert; Bruin (2000), S. 13 91 eigene Abbildung in Anlehnung an: Rudek (2008), S. 119 Außendienst (AD) Key Account Management (KAM) Trade Marketing (TM) Category Management (CM) <?page no="42"?> 1.8 Honorierungssysteme im Vertrieb 41 nehmen wichtigsten Handelskunden auf Zentralebene. Er verantwortet und koordiniert somit die Listung der Produkte in den Handelszentralen und kennt die genauen Anforderungen für die Verkaufsgespräche. Der Außendienstmitarbeiter, der anschließend an das Listungsgespräch für die Distribution der Produkte in den einzelnen Handelsfilialen zuständig ist, weiß genau, was es für eine optimale Umsetzung am Point of Sale bedarf. Als „verlängerter Unternehmensarm im Markt“ 92 stellt er das Neuprodukt den einzelnen Handelsfilialen vor, führt Verkaufsgespräche mit den Marktleitern und Regalkräften und ist an der laufenden Überwachung der Umsetzung im Markt beteiligt. Neben den Handelsbedürfnissen, die seitens des Key Account Managements und des Außendienstes an das Trade Marketing herangetragen werden, bindet die Trade Marketing-Abteilung auch die Bedürfnisse des Shoppers (auch: Käufer) in die Konzepterstellung ein. Der Shopper ist die Person, die ein Produkt in der Einkaufsstätte kauft. Die Erwartungen des Käufers am Point of Sale werden von der Category-Management-Abteilung zur Verfügung gestellt, die als neutraler Kooperationspartner des Handels nicht nur die einzelnen Produkte des Herstellers, sondern die gesamte Kategorie betrachtet. Somit wird sichergestellt, dass das Verkaufskonzept neben dem Händlernutzen vor allem auf die Bedürfnisse des Shoppers ausgerichtet ist. Die Verkaufsargumentation wird abschließend mit der Marketing-Abteilung abgestimmt, die die Sichtweise des Konsumenten (auch: Endverbraucher), also der Person, die das Produkt verbraucht (auch: konsumiert), einbringt. Letztendlich spiegelt das Verkaufskonzept somit die Bedürfnisse des Shoppers, der das Produkt kauft, sowie des Konsumenten, der das Produkt verbraucht, wider. Shopper und Konsument können dabei ein und die gleiche Person sein. 93 11..88 HHoonnoorriie erruunnggssssyysstteemmee i im m V Veerrttrriie eb b Menschen arbeiten in Unternehmen, wenn sie dafür bestimmte Anreize erhalten. Sind diese Anreize geeignet, die individuellen Motive des 92 Winkelmann (2003), S. 626 93 vgl. Skimutis (2005), S. 74; Steiner (2007), S. 108 ff.; Zerres; Zerres (2006), S. 338; Rudek (2008), S. 6 ff.; Pesch (2005), S. 269; Seifert (2000), S. 368 <?page no="43"?> 42 1 Vertriebsgrundlagen Arbeitnehmers so zu aktivieren, dass ein besonderes Arbeitsbzw. Leistungsverhalten ausgelöst wird, entsteht Arbeitsmotivation. Die Motive können durch Bedingungen in der Person oder im Umfeld aktiviert werden. Werden sie vom Mitarbeiter wahrgenommen, bewirken die Anreize eine extrinsische und/ oder intrinsische Motivation. 94 Die extrinsische Motivation findet außerhalb der eigentlichen Aktivität statt und zieht ihre Befriedigung aus den Folgen der Arbeitstätigkeit oder aus deren Begleitumständen. Die Arbeit selbst dient nicht zur Befriedigung des Motivs, sondern ist lediglich Mittel zum Zweck, um über die Vergütung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen. Bei der intrinsischen Motivation wird keine Belohnung in Form eines Entgelts erwartet. Die Befriedigung des Motivs liegt in der eigentlichen Ausführung der Handlung selbst und ist somit direkt mit der entsprechenden Aktivität verbunden. Beide Motivationsformen sind eng miteinander verknüpft und können zugleich in derselben Tätigkeit wirken. Dabei wird den Ansätzen der intrinsischen Motivation zumeist ein höherer Stellenwert zugeordnet, da diese bewirken, dass die Mitarbeiter aus eigenem, inneren Antrieb und Interesse eine positive Haltung zum Unternehmen einnehmen. 95 Honorierungssysteme koordinieren gezielt gewählte Anreize und steuern somit die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Immaterielle Honorierungssysteme umfassen die Gesamtheit aller bewusst gestalteten, nichtgeldlichen Aspekte aus den Bereichen der Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur und sind Motivationsmittel, die sich in den Bedingungen der Leistungserbringung ausdrücken. Da immaterielle Bestandteile eher als materielle Aspekte geeignet sind, die intrinsische Motivation zu fördern, nehmen die immateriellen Honorierungssysteme einen höheren Stellenwert in der Belohnung des Leistungsverhaltens ein. Materielle Honorierungssysteme können aus fixen und variablen Bestandteilen bestehen. Das Grundgehalt oder Fixum beinhaltet garantierte Monatsbe- 94 vgl. Rosenstiel (2001), S. 70 ff.; Holtbrügge (2005), S. 11 ff.; Molkentin (2008), S. 6 f. 95 vgl. Nerdinger (1995), S. 51; Frey; Osterloh (2002), S. 25; Rosenstiel (1999), S. 66; Hamamreh (2008), S. 4; Molkentin (2008), S. 4 <?page no="44"?> 1.8 Honorierungssysteme im Vertrieb 43 züge als fest vereinbartes Entgelt, welches unabhängig vom Erfolg des Unternehmens gezahlt wird. Demnach wird nicht die Leistung des Mitarbeiters, sondern die Mitwirkung des Arbeitnehmers im Unternehmen honoriert. Die finanzielle Vergütung als reines Festgehalt wird in der Praxis nur selten angewendet. Zwar bietet das Vergütungssystem die Vorteile einer einfachen Administration und guten Kalkulierbarkeit der Personalkosten. Ein professionelles Kostenmanagement ermöglicht diese Vertriebsvergütung jedoch nicht, da auf eine Verknüpfung der Personalausgaben mit den Verkaufserlösen verzichtet wird. Eine „Atmung“ 96 entsprechend der Auftragslage wird verhindert. 97 Neben dem anforderungsunabhängigen Fixum vergütet der variable Gehaltsbestandteil die individuellen, messbaren Leistungen des Mitarbeiters. Variable Entlohnungssysteme verfolgen vor allem zwei Zielsetzungen. Zum einen eröffnen sie die Chance, die Ergebnisorientierung der Mitarbeiter zu erhöhen. Dabei geht die Unternehmensleitung indirekt von einem negativen Menschenbild aus, da angenommen wird, dass die Mitarbeiter einen Teil ihrer Leistungsbereitschaft zurückhalten. Durch die variable Zusatzvergütung soll für die Mitarbeiter ein Anreiz geschaffen werden, die volle Leistungsbereitschaft zu zeigen und möglichst viel Energie für die Zielerreichung einzusetzen. Zum anderen ist die Vertriebsvergütung als variables Modell zu einem strategischen Steuerungsinstrument geworden, um sicherzustellen, dass die richtigen Aktivitäten realisiert werden. Die Herausforderung im Rahmen der variablen Zusatzvergütung ist, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auch dann zu erhalten, wenn der Arbeitgeber aufgrund wirtschaftlicher Probleme keine Leistungsanreize bieten kann. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten stößt das Tauschgeschäft Leistung gegen Vergütung schnell an seine Grenzen. 98 Die beschriebenen variablen Anteile im Rahmen der materiellen Honorierungssysteme stehen meistens im Mittelpunkt der Diskussion. 96 Keuper; Hogenschurz (2008), S. 122 97 vgl. Göbel (2006), S. 208; Schuler; Haller (2008), S. 284; Wunderer (2009), S. 439; Becker (1990), S. 24; Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 242; Gutmann; Klose (2005), S. 24; Keuper; Hogenschurz (2008), S. 122; Seider (2006), S. 179 98 vgl. Albs (2005), S. 140; Gerding (2007), S. 15; Dannenberg; Zupancic (2008), S. 167 f.; Keuper; Hogenschurz (2008), S. 121 ff. <?page no="45"?> 44 1 Vertriebsgrundlagen IInn ddeerr PPrraaxxi iss wird oftmals davon ausgegangen, dass finanzielle Anreize einen direkten Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter haben und infolgedessen unmittelbar in einer höheren Leistungsbereitschaft resultieren. Traditionell wird vor allem im Vertrieb mit hohen variablen Gehaltsanteilen gearbeitet, die folglich von den Mitarbeitern erwartet werden. Der Provisionsanteil kann bei Top-Verkäufern mehr als ein Drittel der Gesamtbezüge ausmachen, in Einzelfällen liegt der erfolgsabhängige Gehaltsanteil bei mehr als 50 Prozent. Auch wenn dieses Vergütungssystem auf eine höhere Leistungsbetreitschaft der Mitarbeiter ausgerichtet ist, lässt sich interessanterweise belegen, dass trotz ausgeprägter Anreizsysteme im Vertrieb keine signifikant höhere Leistung oder Motivation im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen festzustellen ist. 99 Abb. 15: Empfohlenes Honorierungssystem im Vertrieb 100 Basierend auf den dargestellten Erkenntnissen wird zumeist ein Honorierungssystem empfohlen, welches das Festgehalt als attraktive Basisgröße um Bonuszahlungen ergänzt, die an den Unternehmenserfolg gekoppelt sind. Das Grundgehalt honoriert die Mitwirkung des Arbeitnehmers im 99 vgl. Dannenberg; Zupancic (2008), S. 167 ff.; Albs (2005), S. 139; Funken (2004), S. 36; Bastian (2000), S. 299 ff. 100 eigene Abbildung in Anlehnung an: Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 248 Variables Gehalt: 0 - x % Basisgehalt: 100 % Grundlage sollte das Basisgehalt als langfristige Bindung an das Unternehmen sein. Echte Mehrleistungen können durch Bonuszahlungen im Rahmen des variablen Anteils vergütet werden. Verknüpfung von Festgehalt und variablen Gehalt: <?page no="46"?> 1.8 Honorierungssysteme im Vertrieb 45 Unternehmen und sollte als fixer Bestandteil des Vergütungssystems eine so attraktive Größe aufweisen, dass die Mitarbeiter längerfristig an das Unternehmen gebunden werden. In der Praxis üblich sind fix festgelegte Entgeltbestandteile, die nicht durch besondere Leistung des Mitarbeiters beeinflusst werden können. Im Rahmen einer motivationsförderenden Ausgestaltung des Grundgehaltes ist über eine regelmäßige mittelfristige Anpassung nachzudenken, die bei Leistungsdefiziten auch nach unten vorgenommen werden kann. Dieses Basisangebot ist auf Mitarbeiterförderung ausgerichtet und kann im Rahmen eines Führungsinstrumentes mit langfristigen Zielen verknüpft werden. 101 Darüber hinaus können echte Mehrleistungen der Mitarbeiter in Form von Bonuszahlungen honoriert werden, die vom Erfolg des Gesamtunternehmens abhängig gemacht werden. Im Gegensatz zur leistungsorientierten Zusatzvergütung, die sich aus der individuellen Leistung des einzelnen Mitarbeiters ableitet, basiert die erfolgsorientierte Vergütung auf kollektiv erzielten Größen. Die Erfolgsbeteiligung gilt als die materielle Form von Dank und Anerkennung für die Leistung der Mitarbeiter, die unabhängig von der Vergütungschance eine hohe Motivation gezeigt haben. Gleichzeitig verstärkt die Bereitschaft, die Mitarbeiter am Erfolg teilhaben zu lassen, die Bindung an das Unternehmen und fördert die Wirtschaftlichkeit der Vertriebserfolge. Wo kein Vertriebserfolg, da auch keine variable Zahlung. 102 WWiicchht tiig g iisstt, ein gesundes Maß zwischen dem Grundgehalt, das soziale Sicherung schafft und den variablen Verdienstmöglichkeiten zu finden, die den Erfolg vergüten. Im Mittelpunkt der Überlegungen zum Thema Motivation sollten dabei vor allem die immateriellen Ansätze zur Verhaltenssteuerung stehen. 103 101 vgl. Gerding (2007), S. 13 ff.; Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 247 ff. 102 vgl. Albs (2005), S. 140 ff.; Keuper; Hogenschurz (2008), S. 126 103 vgl. Keuper; Hogenschurz (2008), S. 127; Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 247 <?page no="48"?> 22 LLeebbeennssmmiitttte elleeiinnzzeellhhaannddeell DDeeuuttsscchhllaanndd In diesem Kapitel werden Sie … die Struktur des deutschen Lebensmitteleinzelhandels verstehen, Zeuge der wesentlichen Entwicklungsprozesse werden, die Folgen des Konzentrationsprozesses verstehen und bewerten, nachvollziehen, warum sich die Discounter schon über mehrere Jahre auf dem Siegeszug der umsatzstärksten Vertriebslinie befinden, das Käuferverhalten verstehen, welches den aktuellen Entwicklungen zugrunde liegt, den Unterschied zwischen Markenartikeln und Handelsmarken analysieren, die Bedeutung und Entwicklung der Handelsmarken nachvollziehen und bewerten. SSttiicchhwwoorrttee Groß- und Einzelhandel C&C Großhändler Umsatzkonzentration Konsolidierungsprozess hybrider Konsument Handelsmarke Dachmarke Monomarke Preis-Leistungs-Verhältnis Qualitätskäufer 22..1 1 HHaan nddeellssssttrruukkttuurr Im funktionellen Sinne werden unter dem Begriff „Handel“ die Beschaffung sowie der Absatz von Waren an Dritte ohne Weiterverarbeitung verstanden. Der Handel, der im Rahmen des indirekten Absatzes das Bindeglied zwischen Hersteller und Endabnehmer darstellt, kann verschiedene Funktionen einnehmen. Da in der Regel weder Ort, Zeitpunkt <?page no="49"?> 48 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland noch Menge zwischen Herstellung und Abnahme der Waren übereinstimmen, übernimmt der Handel zunächst die Funktion, einen räumlichen, zeitlichen und mengenmäßigen Ausgleich zu schaffen. Im Rahmen seiner Sortiments- und Werbefunktion stellt der Händler bedarfsgerechte Sortimente für den Endabnehmer zusammen und vermittelt zusätzliche Informationen über die angebotenen Produkte. Im Zeitraum zwischen der Herstellung und dem Absatz der Produkte kommt dem Handel die Funktion der Zwischenfinanzierung zu, wobei er dem Abnehmer noch über den Zeitpunkt des Weiterverkaufs hinaus einen Kredit einräumen kann. 104 Der Handel übernimmt im Rahmen des indirekten Absatzes eine Mittlertätigkeit zwischen dem Herstellerunternehmen und dem Konsumenten der Güter ein. Als zwischengeschalteter Absatzmittler ergibt sich eine Differenzierung in Einzel- und Großhandelsunternehmen entsprechend der Zielgruppe, an die die Waren abgesetzt werden. Kunden des Lebensmitteleinzelhandels (LEH) sind überwiegend private Haushalte, während Großhändler ihre Handelswaren an Wiederverkäufer und Weiterverarbeiter absetzen. Geschäftsformen innerhalb des Groß- und Einzelhandels, die in Bezug auf das Erscheinungsbild, das Leistungsangebot und die wahrgenommene Handelsfunktion ähnlich sind, können zu einheitlichen Betriebstypen zusammengefasst werden. 105 Die Betriebsformen des Großhandels (GH) unterscheiden sich im Wesentlichen in der Sortiments- und Belieferungspolitik und können in fünf Betriebstypen, den Zustell-, den Cash&Carry-, den Strecken-, den Sortiments- und den Spezialgroßhandel untergliedert werden. 106 Der Zustellgroßhandel stellt Waren aus dem eigenen Lager zur Verfügung und liefert diese auf Bestellung selbst oder durch von ihm beauftragte Transportunternehmen an Einzelhändler oder Weiterverarbeiter aus. 104 vgl. Steven; Kistner (2000), S. 73; Statistisches Bundesamt Deutschland (Hrsg.) (2005), S. 820. Online verfügbar. 105 vgl. Sielhorst (2009), S. 5; Benkenstein (2001), S. 72; Statistisches Bundesamt Deutschland (Hrsg.) (2005), S. 821. Online verfügbar. 106 vgl. Bürli; Friebe; Pifko (2008), S. 90 <?page no="50"?> 2.1 Handelsstruktur 49 Im Gegensatz dazu arbeiten Cash&Carry Großhändler (z.B. Metro C&C) nach dem Prinzip der Selbstabholung und kommen als Abholmarkt nur für die Lagerung der Ware auf. Die Kunden sind Wiederverkäufer und benötigen einen Gewerbeschein beim Einlass in den Markt. Strecken-, Sortiments- und Spezialgroßhändler erfüllen hingegen nur eine Transaktionsfunktion und sind weder an der Lagerung noch am Transport der Waren beteiligt. Der Stre ck en gr oßha nd el e rmö glic ht ei ne Wa re nzust el lu ng i n Form ei ne s Streckengeschäfts, indem er die Kunden über seine Lieferanten beliefern lässt. Somit trägt der Streckengroßhändler kein Lagerrisiko, da er die Kundenaufträge direkt über seine Lieferanten abwickelt. Sortiments- und Spezialgroßhändler unterscheiden sich durch den Umfang des angebotenen Sortiments. Der Sortimentsgroßhändler stellt seiner Kundschaft ein breites, aber flaches Sortiment ( Sortimentsbreite) zusammen und bietet somit eine hohe Anzahl unterschiedlichster Warengruppen an. Der Spezialgroßhändler spezialisiert sich hingegen auf einige wenige Warengruppen, die er mit einem sehr tiefen Sortiment ( Sortimentstiefe) anbietet. Somit führt der Spezialgroßhändler beispielsweise in den Warengruppen elektrische Haushaltsgeräte oder Büroartikel verschiedenste Sorten als Varianten eines Artikels. 107 Der Einzelhandel (EH) wird grundsätzlich in vier Betriebstypen differenziert. Die Abgrenzung der Betriebsformen erfolgt nach der Sortimentspolitik, dem Bedienungsprinzip und der Art der Preisstellung. Diese Abgrenzungskriterien können um die Mindestgröße der Verkaufsfläche erweitert werden. 108 Supermärkte (SM) sind Einzelhandelsbetriebe, die Nahrungs- und Genussmittel sowie meistens Drogerieartikel und andere Artikel des täglichen Bedarfs auf einer Verkaufsfläche zwischen 100 und 999 Quad- 107 vgl. Wirtz (2008), S. 30 f.; Runia et al. (2007), S. 207; Haller (2003), S. 39 108 vgl. Benkenstein (2001), S. 72 <?page no="51"?> 50 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland ratmetern anbieten. Einzelhandelsgeschäfte bis zu 400 Quadratmetern werden dabei als kleine Supermärkte bezeichnet. Verbrauchermärkte (VM) sind großflächige Betriebe des Einzelhandels, die ein breites Sortiment an Nahrungs- und Genussmitteln sowie an Ge- und Verbrauchsgütern in Selbstbedienung anbieten. Große Verbrauchermärkte bieten ein warenhausähnliches Sortiment des Lebensmittel- und Nichtlebensmittelbereichs auf einer Verkaufsfläche von mindestens 2.500 Quadratmetern an. Die Verkaufsfläche von kleinen Verbrauchermärkten liegt zwischen 1.000 und 2.499 Quadratmetern. Drogeriemärkte (DM) sind Einzelhandelsgeschäfte, die Drogeriewaren in Selbstbedienung vertreiben. Der Schwerpunkt liegt auf einem absatzstarken Markenartikelsortiment im Bereich der Gesundheits- und Körperpflegemittel, Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel, Babynahrung und -pflege, Haushaltspapiere sowie Kosmetik. Discounter als preisaggressivste Lebensmittel-Einzelhandelsgeschäfte legen den Schwerpunkt auf ein begrenztes Sortiment zu niedrig kalkulierten Preisen. Nahrungs- und Genussmittel sowie Güter des Alltagsbedarfs werden unter weitgehenden Verzicht auf zusätzliche Dienstleistungen bei einfacher Ladengestaltung angeboten. Die Discounter lassen sich entsprechend ihrer Sortiments- und Preispolitik in zwei Untergruppen unterteilen. Hard-Discounter (z.B. Aldi, Lidl, Norma) beschränken sich auf eine Artikelanzahl von 400 bis 1.000 schnelldrehenden Artikeln, 109 die überwiegend Eigenmarken umfassen. Handelsmarken stellen für die Hard-Discounter die Basis ihres Geschäfts dar, denn sie bieten den Verbrauchern preislich eine eindeutige Alternative zu den Vollsortimentern. Soft-Discounter (z.B. Netto, Penny) verfolgen ein abgeschwächtes Discount-Konzept und weisen im Vergleich zu Hard-Discountern ein leicht erweitertes Sortiment mit bis zu 2.500 Artikeln auf. Oftmals als „Marken-Discounter“ bezeichnet, liegt der Schwerpunkt bei Soft-Discountern auf Markenartikeln. 110 109 Eine Ausnahme stellt der Hard-Discounter Lidl mit rund 2.000 Artikeln dar. Siehe auch: GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008b), S. 9. Online verfügbar. 110 vgl. Bundesmin. f. Wirtschaft (1995), S. 48 f.; Liebmann; Zentes; Swoboda (2008), S. 383; Günther; Vossebein; Wildner (2006), S. 187; Bürli; Friebe; Pifko (2008), S. 90 ff.; Purper (2007), S. 29 ff.; <?page no="52"?> 2.2 Handelskonzentration 51 22..22 HHaannddeel ls skkoonnzzeen nttrraattiio onn Seit Anfang der 1980er Jahre ist die Struktur des deutschen Konsumgüterhandels durch eine voranschreitende Konzentration geprägt, die auch heute noch anhält. Der Konzentrationsprozess 111 ist dabei durch eine abnehmende Anzahl der am Markt agierenden Unternehmen bei gleichzeitiger Zunahme des Marktanteils der am Markt verbleibenden Unternehmen gekennzeichnet. 112 Betrug der Marktanteil der Top 5 Unternehmen im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) in Deutschland 1980 noch 26,3 Prozent, so hat sich dieser im Jahr 2008 mit 69,9 Prozent mehr als verdoppelt. Auch für die kommenden Jahre wird mit einem Voranschreiten des Konzentrationsprozesses gerechnet. TradeDimensions prognostiziert den Top 5 für das Jahr 2015 einen Umsatzanteil von 77,6 Prozent, wie in der nachstehenden Abbildung aufgezeigt wird. 113 Richtet man den Blick auf das europäische Ausland, liegt die Handelskonzentration in Deutschland allerdings im unteren Mittelfeld. Die höchste Handelskonzentration - gemessen am Marktanteil der TOP 5 Lebensmitteleinzelhändler - weisen Schweden (95,4 Prozent), die Schweiz (89,5 Prozent) und Norwegen (85 Prozent) auf. 114 Ein solcher Konzentrationsprozess geht vor allem zulasten der kleineren Supermärkte mit einer Verkaufsfläche von weniger als 400 Qudratmetern. Die Entwicklung der Handelslandschaft ist durch eine kontinuierliche Reduzierung der Anzahl an SB-Geschäften 115 geprägt. In- Runia et al. (2007), S. 210; Burmann (2006), S. 50; Everling; Jahn; Kammermeier (2009), S. 41 f.; Hofmeier (2007), S. 14; Zentes (2006), S. 389 111 Die OECD hat Nachfragemacht wie folgt definiert: „A situation which exists when a firm or a group of firms, either because it has a dominant position as a purchaser of a product or service or because it has strategic or leverage advantages as a result of its size or other characteristics, is able to obtain from a supplier more favourable terms than those available to other buyers.” in OECD (1981), S. 178 112 vgl. Schuckel (2007), S. 487; Barth; Hartmann; Schröder (2007), S. 6; Barth; Möhlenbruch (1988), S. 222 113 vgl. TradeDimensions (Hrsg.) (2009), S. III, 3 114 vgl. Salditt (2008), S. 47; TradeDimensions (Hrsg.) (2009), S. III, 3 115 SB-Geschäft: kleines Lebensmittelgeschäft (wird auch als Tante-Emma-Laden bezeichnet) mit weniger als 400 qm Verkaufsfläche, das ein begrenztes Lebenmittel- und Nonfood-Sortiment anbietet. <?page no="53"?> 52 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland Abb. 16: Umsatzkonzentration im deutschen Lebensmittelhandel 1980-2008; Szenario 2015 116 nerhalb von sieben Jahren haben rund 53 Prozent der SB-Geschäfte geschlossen, im Jahr 2007 bemisst sich die Anzahl der kleinen Lebensmittelgeschäfte auf nur noch 24.770 Geschäfte. Folge des Ladensterbens ist eine Verringerung der Gesamtanzahl der Verkaufstellen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel um rund 30 Prozent auf 55.191 Outlets im Jahr 2007, wobei ein zunehmender Verkaufsstellenanteil auf den Discount entfällt. 117 116 eigene Abbildung in Anlehnung an: TradeDimensions (Hrsg.) (2009), S. III, 3 117 vgl. Czech-Winkelmann (2002), S. 16; Purper (2007), S. 12; Winkelmann (2010), S. 386; The Nielsen Company (Germany) GmbH (Hrsg.) (2008), o.S.; EHI Retail Institute (Hrsg.) (2009), S. 179; Seifert (2006), S. 36; KPMG (Hrsg.) (2006), S. 52. Online verfügbar. <?page no="54"?> 2.2 Handelskonzentration 53 Abb. 17: Verkaufsstellen im deutschen Lebensmittelhandel 1994-2007 118 Die Motive für die zunehmende Konzentration sind vielfältig und reichen von Größendegressionseffekten mit Rationalisierungswirkungen bis hin zur Senkung der IT- und Zentralkosten, die den Betrieb derartig großer Handelsunternehmen erst ermöglichen. Die Bündelung der Einkaufs- und Marktmacht ist dabei Hauptmotiv des Konzentrationsbestrebens großer Handelskonzerne. 119 Aktuelles BBeeiissppiieell für das fortschreitende Wachstum der Konzentration ist Deutschlands größter Lebensmittelhändler Edeka, der nach einer sechsmonatigen Prüfzeit durch das Bundeskartellamt grünes Licht für die Fusion der bislang konkurrierenden Ketten Netto und Plus bekam. Zum 01.01. 2009 integrierte die Edeka Tochtergesellschaft Netto Marken-Discount 2.339 Plus-Filialen mit einem Umsatzvolumen von 6 Mrd. Euro in ihr Ladennetz. Der neue Discount-Riese steigt mit einem Umsatzvolumen von insgesamt 10,4 Mrd. Euro zur Nummer drei unter Deutschlands Discountern nach Aldi und Lidl auf. Mit insgesamt 3.800 Filialen überholt Net- 118 eigene Abbildung in Anlehnung an: The Nielsen Company (Germany) GmbH (Hrsg.) (2008), o.S. 119 vgl. Seifert (2006), S. 34; Barth; Hartmann; Schröder (2007), S. 6 ff; Wenzel (2003), S. 40 f.; Bogner; Brunner (2007), S. 48 12,7 % 27,0 % 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 68.954 40.037 10.046 15.154 Discounter Restliche Lebensmitteleinzelhandelsgeschäfte (ohne Discounter) Entwicklung der Einzelhandelsformate im Jahr 2004 - 2007: Abnehmende Gesamtzahl der Lebensmittelgeschäfte zu Lasten der SB-Geschäfte. <?page no="55"?> 54 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland to/ Plus den Konkurrenten Lidl mit seinen 3.005 Verkaufsstellen und baut die bislang eher schwache Marktposition von Netto deutlich aus, wie in der folgenden Abbildung aufgezeigt wird. 120 Abb. 18: Netto und Aldi nehmen Lidl in die Zange 121 Im Hinblick auf die radikalen Konsolidierungsprozesse im deutschen Lebensmitteleinzelhandel mahnte das Bundeskartellamt die Plus-Übernahme durch Edeka zunächst ab und drohte sogar mit Untersagung des Vorhabens. Die komplette Veräußerung aller Plus-Filialen an Edeka wurde durch die Kartellwächter verboten. Knapp 400 Filialen der Tengelmann- Tochter Plus mussten an einen anderen Wettbewerber verkauft werden, um die marktbeherrschende Stellung der Edeka-Gruppe zu begrenzen. Zudem wurde die geplante Einkaufskooperation von Edeka und Tengelmann untersagt, um eine noch größere Abhängigkeit der Lieferanten im Rahmen der bestehenden Marktkonzentration bei der Warenbeschaffung zu verhindern. Damit setzte das Bundeskartellamt ein klares Zeichen gegen die fortschreitende Konzentration im Lebensmitteleinzelhandel. 122 120 vgl. TradeDimensions (Hrsg.) (2009), S. III, 7; Pirner (2010), S. 61 f.; Lebensmittel Zeitung (Hrsg.) (2008). Online verfügbar.; EHI Retail Institute (Hrsg.) (2009), S. 184 121 eigene Abbildung in Anlehnung an: Jensch; Schwarzer (2009), S. 62 122 vgl. Bundeskartellamt (Hrsg.) (2008). Online verfügbar. <?page no="56"?> 2.3 Discount 55 22..3 3 DDiisscco ouunntt 22..3 3..1 1 EEnnttwwiicckkl luunngg Der deutsche Konsumgüterhandel ist in den letzten Jahren durch die Entwicklung der Discounter als Wachstumssegment geprägt worden. Die heutige Dominanz der Discounter lässt sich vor allem anhand der rasanten Marktanteilsentwicklung in den Jahren 2000 bis 2007 verdeutlichen. In der folgenden Abbildung, die die Umsatzanteile der verschiedenen Betriebsformen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel darstellt, ist zu erkennen, dass die Discounter die stärkste Marktanteilssteigerung im betrachteten Zeitraum erzielten und im Jahr 2005 bereits einen Umsatzanteil von über 40 Prozent erreichten. Die Discounter als die am schnellsten wachsende Betriebsform haben mit dieser Entwicklung den deutschen Lebensmitteleinzelhandel bis heute nachhaltig geprägt und sind mit ihrem Marktanteil von über 40 Prozent immer noch umsatzstärkste Vertriebsschiene. 123 Abb. 19: Umsatzanteile nach Betriebsformen (Lebensmitteleinzelhandel 2000- 2007) 124 123 vgl. Thonemann (2005), S. 177 ; Grewe (2010), S. 16 f. 124 eigene Abbildung in Anlehnung an: GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008b), S. 11. Online verfügbar. <?page no="57"?> 56 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland * gehört seit 01.01.2009 mehrheitlich zu Netto. Rang 1 Unternehmen Bruttoumsatz in Mrd. € Aldi 21,88 2 Lidl 13,50 3 Plus* 7,06 4 Penny 6,34 5 Netto 4,19 6 Norma 2,85 Verkaufsstellen Anzahl 4.270 3.005 2,766 2.049 1.442 1.275 H Hiissttoo r riiee: Die Entstehung des Discountprinzips wird auf die Gebrüder Karl und Theo Albrecht zurückgeführt, die als Gründer der Firma Aldi den Begriff der Hard-Discounter prägten. Der Beginn der eigentlichen Geschäftstätigkeit wird von Karl Albrecht auf das Jahr 1948 datiert, 1950 betrieben die Brüder Albrecht schon eine kleine Kette von 13 Läden. Der eigentliche Siegeszug der Discounter begann allerdings erst im Jahr 1962 in Dortmund, wo Theo Albrecht den ersten Aldi-Markt nach heutigen Maßstäben eröffnete. Im Jahr 1973 knüpften die Discounter Lidl, Plus und Penny an die Erfolgsgeschichte Aldi an, Netto folgte im Jahr 1984. Inzwischen teilen sich die sechs Discounter den 57,41 Mrd. Euro schweren deutschen Lebensmitteldiscountmarkt untereinander auf, wie in der folgenden Abbildung dargestellt ist. Den größten Umsatzanteil mit 61,6 Prozent am Bruttoumsatz der Discounter nehmen Aldi und Lidl ein. 125 Abb. 20: Top 6 Discounter in Deutschland 2008 126 Seit den 1990er Jahren hat vor allem Lidl an Profil gewonnen und sich mit rasanten Expansionstempo zur unangefochtenen Nummer zwei im deutschen Discountmarkt entwickelt. Der Vorzeigediscounter Aldi, dessen Konzept eine klare Fokussierung auf Handelsmarken vorsieht und nicht mehr als 700 Artikel im Sortiment führt, verliert an Wachstum. Lidl 125 vgl. Brandes (1999), S. 27; Wortmann (2004), S. 431 f.; Kleemann (2005), S. 7; Weber; Lubk; Mayer (2008), S. 41; EHI Retail Institute (Hrsg.) (2009), S. 184 126 eigene Abbildung in Anlehnung an: EHI Retail Institute (Hrsg.) (2009), S. 184 <?page no="58"?> 2.3 Discount 57 Ausblick 2020 Discounter Anzahl von Märkten pro 10.000 Einwohner Andere Märkte (ohne Discounter) Anzahl von Märkten 10.000 Einwohne Annahme: Die Filialnetzanzahl und die Bevölkerungsentwicklung verlaufen wie im Betrachtungszeitraum. hingegen kann sich durch die erfolgreiche Aufnahme von preislich attraktiven Herstellermarken in sein Sortiment und einer untypisch breiten Angebotsvielfalt von bis zu 2.000 Artikeln gegenüber Aldi differenzieren und seinen Marktanteil in den letzten Jahren stetig ausbauen. 127 Abb. 21: Prognose der Verkaufsstellenentwicklung auf 10.000 Einwohner 1994- 2020 128 Einhergehend mit der rasanten Zunahme der Umsatzanteile, ist die Discounterentwicklung durch einen stetigen Ausbau der Verkaufsstellen geprägt. Die Steigerung der Verkaufstellen um 40 Prozent innerhalb von 10 Jahren 129 geht zulasten der kleinflächigen Geschäfte mit einer Verkaufsfläche von weniger als 400 Quadratmetern. In diesem Zusammenhang wird auch vom „Sterben der Tante-Emma-Läden“ 130 gesprochen. Die kleinflächigen Lebensmittelgeschäfte werden zunehmend durch Discounter ersetzt, die durch ihre enorme Flächenpräsenz den Grundversorgungsbedarf an Nahrungs- und Genussmitteln in einer meist fußläufigen Erreichbarkeit von bis zu zehn Gehminuten sicherstellen. Eine ge- 127 vgl. Schulz (2010), S. 23; manager-magazin.de (Hrsg.) (2004). Online verfügbar.; Alefelder (2007), S. 105; Zentes (2006), S. 389; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008b), S. 13. Online verfügbar 128 eigene Abbildung in Anlehnung an: The Nielsen Company (Germany) GmbH (Hrsg.) (2006), o.S. 129 Ausbau der Discount-Verkaufsstellen auf 14.000 Läden im Jahr 2004. 130 siehe auch Kapitel 3.3 Entwicklung der Hersteller-Händler-Beziehung <?page no="59"?> 58 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland zielte Sortimentserweiterung um frische, verzehrfertige Produkte und die starke Vorauswahl der angebotenen Produkte fördern die Einkaufsbequemlichkeit und stärken die Position der Discounter als bedarfsgerechter Nahversorger. Es wird viel über die Entwicklung der Discounter spekuliert. Experten gehen davon aus, dass sich die Anzahl der Discountfilialen und der restlichen Lebensmitteleinzelhandelsgeschäfte bis zum Jahr 2020 weiter angleichen wird, wie in der vorigen Abbildung 21 dargestellt ist. 131 22..3 3..2 2 KKääuuffeerrv veerrh haalltteenn Das Discountprinzip wird von einer Vielzahl von Verbrauchern angenommen, was letztendlich die starke Expansion dieser Betriebsform im Konsumgüterhandel erst ermöglicht hat. SSttuuddiiee: Nach einer Untersuchung des Beratungsunternehmens KPMG erreicht die Mehrheit der größten deutschen Discounter eine Bekanntheit von über 90 Prozent, wobei sogar 99 Prozent der Befragten Aldi kannten. 132 Die enorme Flächenpräsenz hat sich allerdings nicht nur in der Bekanntheit, sondern auch in der Ausnutzung bezahlt gemacht. 3 von 4 Discountläden im Umkreis von 10 Minuten (mit dem Auto) werden von den Verbrauchern besucht, wie in Abbildung 22 aufgezeigt wird. Abb. 22: Ausnutzungsgrad der verfügbaren Outlets im Umkreis von 10 Minuten (mit dem Auto) 133 131 vgl. Obersojer (2009), S. 126; KPMG (Hrsg.) (2006), S. 52 ff. Online verfügbar.; Gugenheimer (2009), S. 25; The Nielsen Company (Germany) GmbH (Hrsg.) (2006), o.S. 132 vgl. KPMG (Hrsg.) (2005), S. 5. Online verfügbar. 133 eigene Abbildung in Anlehnung an: GfK Panel Sevices (Germany) (Hrsg.) (2008), o.S. Besuchte Outlets Verfügbare Outlets Ausnutzungsgrad Verbrauchermärkte/ Supermärkte Discounter Drogerie 2 von 4 50 % 3 von 4 75 % 1 von 2 50 % <?page no="60"?> 2.3 Discount 59 Damit weisen die Discounter den höchsten Ausnutzungsgrad im deutschen Lebensmitteleinzelhandel auf, was unter anderem auf eine Entwicklung im Konsumentenverhalten zurückzuführen ist. Ergänzte der Discounter früher den Einkauf im Supermarkt, beginnt sich dieses Verhältnis umzukehren. Der Kunde geht zuerst zum Discount und ergänzt dann die Einkäufe beim Vollsortimenter. 134 Abb. 23: Penetration und durchschnittliche Haushaltsausgaben nach Betriebsformen 2007-2008 135 Die starke Position, die sich die Discounter erarbeitet haben, wird dadurch unterstrichen, dass im Jahr 2008 fast jeder deutsche Haushalt seinen Einkauf bei Discountern tätigte und diese Betriebsform inzwischen von allen Einkommensklassen angenommen wird. Mit einer Penetration 136 von fast 98 Prozent liegen die Discounter deutlich vor 134 vgl. Grewe (2010), S. 16 f.; KPMG (Hrsg.) (2006), S. 53 ff. Online verfügbar.; Spalink (2004), S. 13 135 eigene Abbildung in Anlehnung an: The Nielsen Company (Germany) GmbH (Hrsg.) (2008), o.S. 136 Die Penetration gibt an, wie viel Prozent aller Haushalte in Deutschland den Discounter mindestens 1-mal als Einkaufsstätte innerhalb eines Jahres besucht haben. Große Verbrauchermärkte Kleine Verbrauchermärkte Supermärkte Discounter Drogeriemärkte 89,7 88,8 77,2 76,9 73,4 69,9 97,7 97,8 86,2 86,0 Penetration (= Haushalte in %) 2007 2008 Große Verbrauchermärkte Kleine Verbrauchermärkte Supermärkte Discounter Drogeriemärkte 89,7 88,8 77,2 76,9 73,4 69,9 97,7 97 ,8 86,2 86,0 Penetration (= Haushalte in %) 2007 2008 Durchschnittl. Ausgaben je Haushalt in € 843 863 430 440 290 254 1.257 1.293 177 182 Durchschnittl. Ausgaben je Haushalt in € 843 863 430 440 290 254 1.257 1 .293 177 182 <?page no="61"?> 60 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland den restlichen Betriebsformen des deutschen Lebensmitteleinzelhandels, wie in Abbildung 23 veranschaulicht wird. Die zunehmende Präferenz der discountierenden Vertriebssysteme seitens der Verbraucher wird abschließend durch eine KPMG-Befragung bestätigt: Fast die Hälfte aller Befragten gaben den Discounter als Stammgeschäft an. 137 Der Markterfolg der Discounter wird durch bestimmte Aspekte der Veränderungen im Konsumentenverhalten maßgeblich beeinflusst. Besonders hervorzuheben ist der durch empirische Untersuchungen belegte Trend zu einer höheren Preissensibilität deutscher Verbraucher. Die zunehmende Preisorientierung spiegelt sich unmittelbar in den Wachstumsraten der Discounter wider. Verschiedenen Umfragen zufolge schätzen sich aber auch die Verbraucher selbst preisinteressierter und preiskritischer als in früheren Jahren ein. Somit verwundert es nicht, dass das Preisbewusstsein deutscher Verbraucher an der Spitze in Westeuropa liegt: mehr als die Hälfte der deutschen Konsumenten geben an, beim Einkauf vornehmlich auf den Preis zu achten. Die preisorientierte Kundengruppe, bei der das Produkt und der Preis die Auswahlentscheidung dominieren, lässt sich in die Zielgruppe der Schnäppchenjäger (Preisgünstigkeit) und der Smart Shopper (Preiswürdigkeit) unterscheiden. Die Schnäppchenjäger, die rund 35 Prozent der deutschen Bevölkerung ausmachen, sind ausschließlich über den Preis zu adressieren und kaufen hauptsächlich in Discountern ein. Auch die Smart Shopper sind discount-affin. Die grundlegenden Versorgungskäufe werden beim Discounter getätigt, prestigeträchtigere Produkte hingegen beim Vollsortimenter gekauft. Der Smart Shopper kennt die Preise beim Discounter und kann als rationaler Käufertyp die Qualität eines Produktes sachkundig beurteilen. So weiß er, dass Qualität nicht nur von Markenartikeln geboten wird. Bei jedem Kauf hinterfragt der Smart Shopper das Preis-Leistungs- Verhältnis und ist ständig auf der Suche nach mehr Wert für weniger Geld. Die Discounter reagieren erfolgreich auf dieses Verhalten und erweitern ihr Sortiment insbesondere im Frischebereich, um die Notwendigkeit, 137 vgl. Zentes (2006), S. 339; KPMG (Hrsg.) (2006), S. 53. Online vefügbar.; Salditt (2008), S. 29; The Nielsen Company (Germany) GmbH (Hrsg.) (2008), o.S. <?page no="62"?> 2.3 Discount 61 eine weitere Einkaufsstätte aufzusuchen, zu minimieren. Die Zielgruppe der Smart Shopper stellt mit einem von KPMG prognostizierten Anteil von 50 Prozent die am stärksten wachsende Kundengruppe dar. 138 Neben der Preisorientierung wird in der aktuellen Handelsforschung eine weitere Grundtendenz im Verbrauchverhalten unterschieden: Die Tendenz zur Akzeptanz hochwertiger Waren mit entsprechenden Preisaufschlag. Für die sogenannten Qualitätskäufer spielt der Preis eine untergeordnete Rolle. Sie sind auf Markenpodukte mit höchstem Qualitätsniveau bedacht und interessieren sich vor allem für den von diesen Lebensmitteln gestifteten Nutzen. Dieses Käufersegment wird von 36 Prozent der Deutschen repräsentiert. 139 Tritt die „Polarisierung des Preisinteresses“ 140 nicht zwischen zwei Verbrauchergruppen, wie dem preis- und dem qualitätsorientierten Konsumenten, sondern in einer Person auf, wird vom hybriden Konsumverhalten gesprochen. Das Wort „hybrid“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet gemischt bzw. von zweierlei Herkunft. Der hybride Konsument zeichnet sich durch die Parallelverwendung von preiswerten Handelsmarken und hochpreisigen Spitzenprodukten oder dem gleichzeitigen Einkauf in Discountern und Feinkostgeschäften aus. Die Diffusität der wechselnden Kaufstätten und Kaufqualitäten des hybriden Konsumenten wird vor allem bei Betrachtung des Klientels des Lebensmitteldiscounters Aldi deutlich, welches die Einkaufsstätte zu einem überproportional hohen Anteil im Luxuswagen anfährt. 141 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das beschriebene Konsumentenverhalten den Discountern, die sich durch eine klare Preisstrategie und hohe Produktqualität erfolgreich positioniert haben, einen deutlichen Marktanteilszuwachs ermöglicht haben. 142 138 vgl. Herrmann (2003),S. 21; Schmidt et al. (2004), S. 227; Köhler (2009), S. 69; KPMG (Hrsg.) (2005), S. 7 ff. Online verfügbar.; KPMG (Hrsg.) (2005b), S. 57 ff. Online verfügbar. 139 vgl. Diller (2008), S. 117; Herrmann (2003), S. 21; KPMG (Hrsg.) (2005), S. 7. Online verfügbar. 140 Diller (2008), S. 117 141 vgl. Weber (2009), S. 25; Goerdt (1999), S. 105; Seifert (2006), S. 29; KPMG (Hrsg.) (2005b), S. 60. Online verfügbar. 142 vgl. KPMG (Hrsg.) (2005), S. 7. Online verfügbar. <?page no="63"?> 62 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland 22. .33..33 EEr rf foollggssffaakkttoorreenn Das Geschäftsprinzip der Discounter beruht auf dem strategischen Ansatz, der preisgünstigste Anbieter zu sein ( Kostenführerschaft), in einer Vorreiterrolle den Leitpreis für andere Anbieter anzugeben ( Preisführerschaft) sowie einer konsequenten Leistungsvereinfachung, die die Grundlage für Gewinn und Wachstum bilden. Im Laufe der Jahre wurden diese Bausteine um weitere Faktoren wie zum Beispiel eine ausgeprägte Qualitätspolitik erweitert. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren, die das Wachstum der Discounter maßgeblich beeinflusst haben, werden im Folgenden dargestellt. 143 Das Hauptargument für die Verbraucher, im Discount einzukaufen, ist der Rabatt (discount), der sich in einem deutlichen Preisabstand zu den Vollsortimentern des Lebensmittelhandels ausdrückt. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten können die Discounter mit einem konstant niedrigen Preisniveau punkten und ziehen laufend neue Kunden an. Durch Sparsamkeit in der Ladengestaltung und dem Verzicht auf Beratungsservice gelingt es den Discountern besonders effizient zu wirtschaften und Preise anzubieten, die weit unter Marktniveau liegen. Vor allem Aldi hat sich dank seines strikten Kostenmanagements den Ruf als unangefochtenen Preisführer in Deutschland erarbeitet. Der ganze Markt orientiert sich in der Preisgestaltung am führenden Lebensmitteldiscounter, der den Takt bei Preiserhöhungen und Preissenkungen für die gesamte Branche vorgibt. Das Prinzip der Einfachheit als „goldene Regel des Aldi-Erfolgs“ wird auch im Hinblick auf das Sortiment angewendet, welches eine strikte Konzentration auf eine begrenzte Anzahl an Artikeln vorsieht. 144 In ihrem Standardsortiment führen Hard-Discounter etwa bis 1.000 klassische Artikel. Hinzu kommen rund 100 Food-Saisonartikel, die nur für eine begrenzte Zeit aufgenommen werden. Damit unterscheidet sich das Discount-Sortiment grundlegend vom Angebot eines Vollsortimenters mit 15.000 und mehr Artikeln. Konsumentenbefragungen zeigen, dass 143 vgl. Weber; Lubk; Mayer (2008), S. 44 144 vgl. GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008b), S. 6. Online verfügbar.; Brandes (1999), S. 36; Schulz (2010), S. 23; Weber; Lubk; Mayer (2008), S. 45 f. <?page no="64"?> 2.3 Discount 63 der Einkauf beim Vollsortimenter aufgrund des zwar umfassenden, aber zumeist unübersichtlichen Sortiments als anstrengend empfunden wird. Hingegen minimiert der Discounter durch sein begrenztes Angebot nicht nur den Suchaufwand, sondern ist auch im hohen Maße standardisiert. Der Kunde findet die Produkte stets zuverlässig am gleichen Platz zum gleichen Preis vor, gleichgültig, welche Discount-Filiale er besucht. 145 Wer von Discountern spricht, kommt an Handelsmarken 146 nicht vorbei. Der Handelsmarkenanteil der Discounter liegt bei rund 40 Prozent im Food-Bereich, bei Aldi sogar bei 90 Prozent (Food & Nonfood). Rund 80 Prozent des gesamten Handelsmarkenumsatzes mit Fast Moving Consumer Goods (ohne Frische) wurden im Jahr 2004 von Discounter generiert. Erfolgskonzept der Discount-Handelsmarkenstrategie ist eine konsequente Ausrichtung an den Konsumentenbedürfnissen. Aktuelles BBeeiissppiieell: So reagierten die Discounter mit der Einführung von eigenen Light- und Bio-Handelsmarken auf die zunehmende Bedeutung einer gesunden und bewussten Ernährung. Die Professionalisierung des Handelsmarkenmanagements kommt auch in der Geschwindigkeit der Imitation von Innovationen zum Ausdruck. Der Prozess, starke Warengruppen von Markenherstellern zu kopieren und als Handelsmarke anzubieten, dauert nur noch wenige Monate. Bei hohen Investitionen in Qualitätssicherung, Verpackungsmaterialien und design bescheinigt die Mehrheit der deutschen Verbraucher Handelsmarken eine fast identische Produktqualität und Eigenschaften wie bei vergleichbaren Markenartikeln. So verspricht zum Beispiel Aldi bei seinen Eigenmarken die Qualität der A-Marke zu einem wesentlich günstigeren Preis. 147 Über das Standardsortiment hinaus sorgen mehr als 2.000 Nonfood- Aktionsartikel, die für kurze Zeit über das Jahr verteilt angeboten werden, 145 vgl. Spalink (2004), S. 12 f.; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008b), S. 6 f. Online verfügbar. 146 siehe auch Kapitel 2.4 Handelsmarken 147 vgl. Schulz (2010), S. 23; Berentzen (2010), S. 306; KPMG (Hrsg.) (2005b), S. 72; Köhler (2009), S. 70; Zentes (2006), S. 387; SvenOne Media GmbH (Hrsg.) (2001), S. 21. Online verfügbar. <?page no="65"?> 64 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland bei den Verbrauchern für hohe Aufmerksamkeit. Die wechselnden Aktionsangebote locken Kunden ins Geschäft, die ohne solche Offerten nur schwer für den Discounter erreichbar sind. Da die Aktionen keine Artikel des Standardsortiments betreffen, wird zeitgleich das Vertrauen der Konsumenten in ein konstant niedriges Preisniveau gestärkt. Der Verbraucher glaubt, jederzeit ein korrektes Geschäft mit den Discountern zu machen, da er im Standardsortiment unabhängig von Aktionen immer den günstigsten Preis erhält. 148 Neben dem Vorteil dauerhaft niedriger Preise zeichnen sich die Discounter durch ein sehr hohes Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte aus und haben sich in den letzten Jahrzehnten ein steigendes Verbrauchervertrauen in Bezug auf die Güte ihrer Produkte erarbeitet. Fast regelmäßig sind Discountprodukte im oberen Segment einschlägiger Produkttests vertreten. Gute Noten von Stiftung Warentest und Ökotest sind dabei zu einem wichtigen Marketing-Trumpf geworden. Somit werden Produkte, die Stiftung Warentest schlechter als zufriedenstellend beurteilt, bei Aldi sofort ausgelistet. Selbst zufriedenstellend ist nach Dieter Brandes, Ex- Geschäftsführer des Discounters, nicht akzeptabel. Ein Qualitätsmanagement, das in der Branche als hervorragend gilt und bei den Konsumenten Vertrauen schafft: Aldi-Produkte werden in Tests immer wieder genauso gut oder sogar besser als bekannte Markenartikel bewertet und sind dabei erheblich billiger. 149 Die folgende Abbildung fasst die Gründe der Verbraucher, einen Discounter für ihre Einkäufe aufzusuchen, exemplarisch zusammen. 148 vgl. Spalink (2004), S. 15; GfK Panel Services (Germany) (2008b), S. 6. Online verfügbar. 149 vgl. Schulz (2010), S. 23; Salditt (2008), S. 30; Weber (2009), S. 44; Schneck (2007), S. 245; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008b), S. 6. Online verfügbar.; manager-magazin.de (Hrsg.) (2004). Online verfügbar. <?page no="66"?> 2.3 Discount 65 Abb. 24: Gründe der Verbraucher für einen Besuch beim Discounter 150 22..33..44 AAuussbblliicckk Die Discounter konnten ihren Marktanteil im Jahr 2007 auf 43,2 Prozent ausbauen, wodurch sich der wertmäßige Abstand zu den Vollsortimentern auf nur noch auf fünf Prozentpunkte belief. 151 Im Jahr 2009 liegt der Umsatzanteil der Discounter am Lebensmittelhandel bei knapp 45 Prozent. Der Siegeszug der Discounter rollte somit weiter, die Zuwachsraten haben sich im Vergleich zu den Vorjahren - das durchschnittliche jährliche Wachstum in den Jahren 2001 bis 2007 lag bei rund vier Prozent - allerdings abgeschwächt. Somit liegt die Vermutung nahe, dass das scheinbar unbegrenzte Wachstum der Discounter eine Sättigungsgrenze erreicht hat. Die Flächenabdeckung und die Hausshaltsausschöpfung lassen kaum noch Wachstumsspielraum nach oben, gleichzeitig stellen die Folgen der demografischen Verschiebung die Discounter vor neue Herausforderungen, wie im Folgenden beschrieben wird. 152 In den letzten Jahren haben die Discounter den Ausbau ihrer Outlets rasant vorangetrieben. Allein Aldi hat zwischen den Jahren 1998 und 2007 150 eigene Abbildung in Anlehnung an: GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008), o.S. 151 vgl. Siehe Kapitel 2.3.1 Entwicklung der Discounter, Abbildung 19 152 vgl. Der Handel (Hrsg.) (2010). Online verfügbar.; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008b), S. 11 ff. Online verfügbar. „It is particularly favourable and convenient, quick and easy reachable by car. I can go in and know exactly where to find everything. Within 15min I´m outside and have everything I needed.“ „Doesn´t matter in which town you are, every Aldi has the same style so that finding things is easy.“ „Today almost everywhere there´s a discounter where you can get nearly everything.“ „Quality went considerably better over time and everything can be found there. Many products are quality brands just without packaging. It´s possible to have a look on this via internet.“ „My purchase is cheaper and I can buy a huge amount.“ <?page no="67"?> 66 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland im Schnitt hundert neue Filialen pro Jahr eröffnet, obwohl das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt schon nahazu flächendeckend präsent war. Getrieben durch die Filialexpansion haben sich die Discounter in kürzester Zeit vom Nischenanbieter zum Nahversorger entwickelt. Im Durchschnitt erreicht jeder deutsche Haushalt (mit den Auto) 3,5 verschiedene Discounter innerhalb von höchstens zehn Minuten. Die Eröffnung neuer Filialen lohnt sich allerdings immer weniger: Die Flächenproduktivität ist in den letzten Jahren nahezu bei allen Discountern gesunken. 153 * Durchschnittswert pro Jahr HH Haushalt FMCG Fast Moving Consumer Goods Abb. 25: Konsum- und Einkaufsverhalten nach Zielgruppen 154 Nicht nur bei der Filialdichte, sondern auch bei der Hausshaltsausschöpfung (auch: Penetration) gibt es für die Discounter kaum noch Potenzial, weiter zu wachsen. Fast 98 Prozent aller Haushalte kaufen mindestens einmal im Jahr bei einem Discounter ein, 155 wodurch eine Erschließung neuer Kundenschichten kaum mehr möglich ist. Wie der vorigen Abbildung entnommen werden kann, decken vor allem jüngere Familien einen Großteil ihres Bedarfs beim Discounter. Je älter die Verbraucher werden, desto geringer ist ihre Bedarfsdeckung über diese Vertriebsschiene. Der Anteil 50+ nimmt jedoch bedingt durch den demografischen Wandel bei 153 vgl. GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008b), S. 16 ff. Online verfügbar. 154 eigene Abbildung in Anlehnung an: GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008), o.S. 155 vgl. Siehe Kapitel 2.3.2 Käuferverhalten, Abbildung 22 Junge Familien Pensionäre Ø-BON Anzahl der Shoppingtrips* HH-Ausgaben für FMCG* Zielgruppe HH-Hausgaben für FMCG beim Discounter* 3.184 € 3.785 € 156x 259x 20,40 € 14,60 € 1.384 € 1.275 € Über alle Vertriebsschienen 1. 384 € (43,47 %) 1.275 € (33,69 %) <?page no="68"?> 2.4 Handelsmarken 67 gleichzeitig schrumpfender Bevölkerung stetig zu. Viele Experten erwarten deshalb langfristig eine Verschiebung des Konsum- und Einkaufsverhaltens zulasten der Discounter und zugunsten der Vollsortimenter. 156 Es wird viel über die künftige Entwicklung der Discounter spekuliert. Fest steht, dass die die Hindernisse auf dem Wachstumspfad der Discounter größer werden. Viele Faktoren deuten darauf hin, dass die hohen Wachstumsraten der vergangenen Jahre in Zukunft nicht mehr erreicht werden. Der Ausbau der Marktmacht auf Basis der klassischen Erfolgsfaktoren sowie die Profitabilität des Fililanetzes scheinen ausgereizt. Überraschen die Discounter nicht mit ganz neuen Ansätzen, ist in den kommenden Jahren nach Expertenmeinung bei einer Marktstellung von maximal 45 Prozent mit einer Marktsättigung für diese Betriebsform zu rechnen. 157 22..4 4 HHaan nddeells smma ar rkkeenn 22..4 4..1 1 DDeeffiinniittiioonn Die Definition und Abgrenzung der Begriffe Markenartikel und Handelsmarke (HM) wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Während einige Autoren zwischen Handelsmarke und Markenartikel unterscheiden, den Begriff der Handelsmarke dem Markenartikel unterordnen oder gegenüberstellen, differenzieren andere Autoren ausschließlich zwischen Markenartikel der Industrie auf der einen und Markenartikel des Handels auf der anderen Seite. 158 Nach Mellerocwicz unterscheidet sich eine Handelsmarke von Markenartikeln durch eine Beschränkung auf Produkte ohne weitgehenden industriellen Produktionsprozess, mangelnde Verbraucherwerbung und einen begrenzten Absatzraum. 156 vgl. GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008b), S. 17 f. Online verfügbar.; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2006b), S. 1 ff. Online verfügbar. 157 vgl. Zentes (2006), S. 450; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008b), S. 43. Online verfügbar.; KPMG (Hrsg.) (2006), S. 13. Online verfügbar. 158 vgl. Bruhn (2001), S. 9; Schenk (2001), S. 75 <?page no="69"?> 68 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland Markenartikel hingehen zeichnen sich nach Bruhn durch „das Versprechen, auf den Kundennutzen ausgerichtete unverwechselbare Leistungen standardisiert und in gleich bleibender oder verbesserter Qualität zur Erfüllung gegebener Erfordernisse anzubieten“ 159 aus. Gegenüber No-Names erfüllt die Marke unterschiedliche Funktionen: Im Rahmen der Orientierungsfunktion ermöglicht die Marke ein Wiedererkennen in der Masse der Produkte und vereinfacht damit die Komplexität der Kaufentscheidung sowie die Informationsverarbeitung. Des Weiteren kann der Hauptnutzen einer Marke in der Distinktionsfunktion liegen, die eng mit dem Prestige einer Marke verknüpft ist und dem Konsumenten ermöglicht, seinen Lebensstil nach außen sichtbar zu machen und somit bestimmte Wertvorstellungen bzw. Abgrenzungen von anderen zu demonstrieren. Im Rahmen der Sicherheitsfunktion minimiert die Marke das Leistungsrisiko, da sie eine gleichbleibende Qualität garantiert und positiv im Sinne der Vertrauensfunktion wirkt. Basierend auf der Funktion, die Marken für den Konsumenten bieten können, ergibt sich eine klare Differenzierung gegenüber No-Name Produkten. 160 Hingegen sieht eine auf objektive Abgrenzungskriterien gestützte Begriffsdefinition aus markenzeichenrechtlicher Sicht prinzipiell keinen Unterschied zwischen Hersteller- und Handelsmarken vor. Nach §§ 4 und 14 Markengesetz wird lediglich auf das Eigentum an der Marke als Markenzeichen und somit auf die Trägerschaft des gewerblichen Schutzrechtes abgestellt. Während bei Herstellermarken das Herstellerunternehmen als Markeneigner erscheint, sind Handelsmarken „Waren- oder Firmenkennzeichen, mit denen Handelsbetriebe Waren versehen oder versehen lassen, wodurch sie als Eigner oder Dispositionsträger der Marke auftreten.“ 161 Gemeint ist der Handel im institutionellen Sinne, wobei nicht von Bedeutung ist, ob die Produkte in eigener Produktion gefertigt werden oder von einem Markenartikel-Hersteller oder Drittlieferanten bezogen werden. 159 Bruhn (2001b), S. 9 160 vgl. Mellerowicz (1963), S. 12 ff.; Koppe (2003), S. 12; Büttner et al. (2008), S. 16 161 Bruhn (2001), S. 10 <?page no="70"?> 2.4 Handelsmarken 69 In der englischsprachigen Literatur werden Handelsmarken auch als „private label“, „store brand“, „retailer’s brand“ oder „dealer’s brand“ bezeichnet. 162 22..44..22 MMaarrkkeennppoolliittiisscchhe e OOppttiioonneenn ddeerr H Haannddeellssmmaarrk keennppoolliittiikk Die Auswahl der markenpolitischen Optionen stellt einen zentralen Bestandteil des Managementprozesses der Handelsmarkenpolitik dar. Wesentliche Bestimmungsfaktoren sind die Positionierung im Hinblick auf Preis und Qualität sowie die beabsichtigte Sortimentsbreite der Handelsmarke. 163 PPo os si ittiioon niieerruun ngg vvoonn HHa annddeellssmmaarrkkeenn Beim Merkmal der Positionierung lassen sich vier Ausprägungen unterscheiden, mit denen unterschiedliche Ziele im Rahmen der Handelsmarkenpolitik verfolgt werden können. 164 Gattungsmarken (auch: No-Names, Generics, namenlose Produkte; weiße Ware) sind in der Preiseinstiegslage positioniert und erfüllen lediglich die qualitativen Mindestanforderungen. Die Gattungsmarkenpolitik wird zumeist für problemlose Güter des täglichen Bedarfs wie zum Beispiel Mehl und Zucker eingesetzt, die in einer schlichten und undifferenzierenden Aufmachung vertrieben werden. Durch den bewussten Verzicht auf differenzierungsfähige Produktmerkmale können Gattungsmarken zu einem niedrigstmöglichen Verkaufspreis angeboten werden, der bis zu 50 Prozent unter der Herstellermarke liegen kann. Neben der Preispolitik unterbleibt der Einsatz weiterer Marketinginstrumente. Die klassischen Handelsmarken (auch: Äquivalenzmarken, Quasi-Marken) sind nutzenorientiert positioniert und werden in der mittleren Preislage angeboten. Diese Positionierung wird auch als „me-too“- Strategie bezeichnet, weil sie auf eine bewusste Imitation etablierter Herstellermarken zu einem Preisvorteil von 20 bis 30 Prozent bei ei- 162 vgl. Schenk (2001), S. 75 f.; Berekoven (1995), S. 134; Koppe (2003), S. 15 163 vgl. Bruhn (2001), S. 31; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2011), S. 7. Online verfügbar 164 vgl. Meffert; Burmann (2001), S. 67 <?page no="71"?> 70 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland ner vergleichbaren Qualität abzielt. Das Marketing der Handelsunternehmen beschränkt sich dabei auf den Einsatz der Preis- und Produktpolitik. Mehrwert-Handelsmarken sind gegenüber den klassischen Handelsmarken qualitativ aufgewertet und mit einem Zusatznutzen (wie zum Beispiel Bioqualität oder Gesundheitsförderung) versehen. Für Verbraucher können die Mehrwert-Handelsmarken als Durchgangsstation zur Premium-Handelsmarke genutzt werden, wenn diese beispielsweise vorher über Gattungsmarken in das Handelmarkensortiment eingestiegen sind. Premium-Handelsmarken (auch: Exklusivmarken) sind emotional und genussorientiert positioniert und zeichnen sich durch eine hohe Qualität in der oberen Preislage aus. Charakteristisch ist eine ausgeprägte Innovationsorientierung, wodurch versucht wird, die Premium-Handelsmarke gegenüber der Herstellermarke durchzusetzen. Neben dem Einsatz der Preis- und Produktpolitik wird auch das Marketinginstrument der Kommunikationspolitik eingesetzt. Eine wahrnehmbare Kopplung der Premium-Handelsmarke an das Handelsunternehmen ist dabei ein wichtiges Profilierungsinstrument für den Handel, der die Handelsmarken exklusiv in seinen eigenen Verkaufsstätten vertreibt und einen positiven Imagetransfer auf sein Unternehmen sowie eine entsprechende Marken- und Einkaufsstättentreue anstrebt. 165 EErrssc chheeiin nuunnggssf foorrmmeenn vvoonn HHaanndde ells sm maarrkke enn Beim Merkmal der Sortimentsbreite der Handelsmarke lassen sich Monomarken und Dachmarken unterscheiden. 166 Bei den Monomarken (auch: Individual-, Erzeugnis-, Einzel-, Produktmarke) wird jedes Produkt unter einem eigenen Namen geführt, wobei sich der Sortimentsumfang auf jeweils nur ein Marktsegment konzentriert. Ein wesentlicher Vorteil dieser Form der Markierung besteht in der Möglichkeit, für jede Marke eine unverwechselbare Persönlichkeit aufzubauen. Jedes Produkt kann entsprechend seiner spezifischen Eigenschaf- 165 vgl.; Bruhn (2001), S. 14 f.; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2011), S. 7. Online verfügbar 166 vgl. Berekoven (1995), S. 134; Köhler (2009), S. 12; Ahlert; Kenning; Schneider (2001), S. 247; Dölle (2001), S. 139; Meffert; Burmann (2001), S. 67; Bruhn (2001), S. 14 ff.; Weise (2008), S. 42 <?page no="72"?> 2.4 Handelsmarken 71 Abb. 26: Erscheinungsformen von Handelsmarken 167 ten am Markt positioniert und exakt auf die Bedürfnisse der Kundengruppe zugeschnitten werden. Durch den Aufbau einer eigenen Markenkompetenz in der jeweiligen Kategorie wird Vertrauen in eine hohe Qualität vermittelt und eine große Ähnlichkeit mit Herstellermarken erzielt. Neben den hohen Kosten für eine eigenständige Führung und Durchsetzung mehrerer selbstständiger Marken am Markt besteht ein weiterer Nachteil dieser Strategie in der eingeschränkten Möglichkeit des Imagetransfers. Durch eine fehlende, auf den Markeneigner hinweisende Markierung der Produkte, ist ein positiver Imagetransfer von der Handelsmarke auf das Handelsunternehmen nur eingeschränkt möglich. Konsequenz ist eine Verselbstständigung der Handelsmarke, wodurch Konsumenten primär der einzelnen Marke und nicht dem Handelsunternehmen selbst sein Vertrauen schenkt. Bei den Dachmarken (auch: Company-Marke, Corporate Brand Name) werden sämtliche Produkte des Unternehmens unter einem Markennamen (auch: Markendach) zusammengefasst. Ziel der Dachmarkenstrategie ist, das Markenimage, das sich ein Produkt beim Konsumenten erwerben konnte, mittels Kompetenzübertragung auf andere Sortimentsbereiche auszudehnen und somit das Image des gesamten Unternehmens zu fördern. Unterschieden werden Warengruppenbzw. Segmentmarken sowie Sortimentsmarken und Hausbzw. Firmenmarken. 168 167 eigene Abbildung in Anlehnung an: Bruhn (2001), S. 169 Erscheinungformen Monomarken Dachmarken Warengruppenbzw. Segmentmarken Sortimentsmarken Hausbzw. Firmenmarken <?page no="73"?> 72 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland Bei den Warengruppenbzw. Segmentmarken wird das Angebot einer geschlossenen Warengruppe bzw. eines geschlossenen Segmentes unter einem Namen geführt. Bei den Sortimentsmarken werden mehrere Artikel aus verschiedenen Warengruppen unter einer Handelsmarke gebündelt. Bei Haus- und Firmenmarken werden unterschiedlich große Teile des Sortiments unter einer Handelsmarke zusammengefasst. Bei Haus- und Firmenmarken ist der Markenname oftmals identisch mit dem Namen des Handelsunternehmens. 169 Durch Kennzeichnung mehrerer Artikel mit einem einheitlichen Logo können Synergieeffekte hinsichtlich der Werbewirkung erzielt werden. Bei der Vermarktung von Warengruppenbzw. Segmentmarken wird das Image eines Produktes auf artverwandte Produkte übertragen. Der Geltungsbereich des Markenlogos wird im Rahmen von Sortimentsmarken durch die Ausdehnung des Angebots auf artfremde Produkte noch weiter verstärkt. Besonders die Einführung neuer Produkte wird durch das breite Markendach erleichtert, da sich schnell ein gewisser Bekanntheitsgrad bei den Konsumenten ergibt. Ein positiver Imagetransfer zwischen der Marke und dem Handelsunternehmen kann ferner durch die Markierung von Handelsmarken als Haus- und Firmenmarke erzielt werden. Das Angebot von Handelsmarken unter dem Namen des Handelsunternehmens dient zur Profilierung, indem am Wirkungsvollsten dokumentiert wird, welchem Handelsunternehmen die Handelsmarke zuzuordnen ist. Risiken der Dachmarkenstrategie bestehen b beei issppiieellsswweeiissee jedoch hinsichtlich der Verwässerung der Marke. Je mehr Produkte unter einem einheitlichen Markennamen geführt werden, desto eher besteht die Gefahr, dass keine spezifische Markenkompetenz dokumentiert wird. Mit zunehmenden Diversifikationsgrad können zudem negative Ausstrahlungseffekte auf andere Produkte entstehen. Unabdingbar für Produkte, die unter einem Markendach zusammgenfasst werden, ist deshalb ein einheitliches und stabiles Qualitätsniveau der gesamten Produktrange. 170 168 vgl. Rehbach (2010), S. 28; Brockhoff (1993), S. 161; Veanderhuck (2001), S. 327; Hofbauer; Schmidt (2007), S. 17; Bruhn (2001), S. 33; Treis; Gripp (2001), S. 169; Maul (2010), S. 18 169 vgl. Bruhn (2001), S. 33 f. 170 vgl. Ahlström; Gesper (2007), S. 64; Bruhn (2001), S. 34 <?page no="74"?> 2.4 Handelsmarken 73 22..44..33 BBeeddeeuuttuunnggsswwaannddeell iimm KKoonnssuummggüütteerrbbeerreeiicchh Die Handelsmarken haben den Markenartikeln in den vergangenen Jahren massiv Marktanteile abgenommen. Innerhalb von sechs Jahren konnten sie ihren Marktanteil um mehr als zehn Prozentpunkte ausbauen, im Jahr 2007 lag der wertmäßige Anteil bei rund 35 Prozent des FMCG 171 Umsatzes. In Deutschland waren es vor allem die Discounter, die Kaufkraft von der Marke abgezogen haben und ihren Handelsmarkenanteil insgesamt auf 73,1 Prozent im Jahr 2006 ausbauen konnten. Während der Anteil der Handelsmarken bei Lidl im Jahr 2005 bei rund 72 Prozent lag, führt Aldi mit einem neunzigprozentigen Anteil fast ausschließlich Handelsmarken im Sortiment. 172 Einhergehend mit dem Ausbau der Handelsmarken in den letzten Jahren ist eine branchenübergreifende Professionalisierung des Eigenmarken- Managements der Handelsunternehmen zu beobachten. Neben dem Discount sind die Handelsmarken vor allem im klassischen Lebensmitteleinzelhandel zu einem wesentlichen Differenzierungsfaktor und Werttreiber geworden. Somit zählen b beeiissppiieellsswweeiissee die Eigenmarken der Edeka-Gruppe nach eigenen Angaben zu den wichtigsten Profilierungsinstrumenten der Gruppe. Im Jahr 2009 erzielte die Edeka-Gruppe mit mehr als 2.400 Eigenmarken erstmals einen Umsatzanteil von 19 Prozent, der Absatz stieg auf 25 Prozent. Erfolgsfaktoren sind dabei die Abdeckung des Preiseinstiegssegments durch die Basismarke Gut&Günstig sowie eine Weiterentwicklung der Edeka-Differenzierungsmarken, die unter dem Edeka-Logo im gehobenen sowie im Premium-Sortiment vermarktet werden. 173 Mit zunehmender Emanzipation der Handelsmarken verändert sich auch die Einstellung der Konsumenten. Untersuchungen zeigen, dass die Un- 171 Fast Moving Consumer Goods (FMCG) sind schnelldrehende Konsumgüter des täglichen Bedarfs wie Nahrungsmittel, Körperpflegeprodukte oder Reinigungsmittel, die die Shopper routiniert und ohne lange zu Überlegen einkaufen. 172 vgl. SvenOne Media GmbH (Hrsg.) (2001), S. 20. Online verfügbar.; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2009b), S. 5. Online verfügbar.; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2007), S. 37. Online verfügbar.; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2006), S. 61 ff. Online verfügbar. 173 vgl. Lebensmittel Zeitung (Hrsg.) (2010). Online verfügbar.; Edeka Zentrale AG & Co. KG (Hrsg.) (2009), S. 43. Online verfügbar.; Batten & Company GmbH (Hrsg.) (2010), S. 2. Online verfügbar. <?page no="75"?> 74 2 Lebensmitteleinzelhandel Deutschland terschiede zwischen Handels- und Herstellermarken in der Wahrnehmung der Konsumenten zunehmend verwischen. Handelsmarken haben sich weg vom reinen Preisargument hin zu Produkten mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis gewandelt und erfahren eine hohe Akzeptanz seitens der Konsumenten. Für die Handels- und Herstellerunternehmen können die Handelsmarken unterschiedliche, zum Teil konträre Funktionen einnehmen. Aus Handelssicht wird eine Erhöhung der Kundenbindung an die eigenen Vertriebskanäle mittels der Eigenmarkenpolitik angestrebt. Die Handelsmarken sind exklusiv nur in den eigenen Einkaufsstätten erhältlich. Durch die Einmaligkeit des Sortiments kann sich das Handelsunternehmen im Wettbewerb gegenüber anderen Vertriebskanälen profilieren und seine preisliche sowie qualitative Leistungsfähigkeit dokumentieren. Zusätzlich dienen Handelsmarken dazu, eine gewisse Unabhängigkeit von den Herstellerunternehmen zu erreichen und Ertragsverbesserungen zu erzielen, indem viele Funktionen der Markenführung selbst übernommen werden. Aus Herstellersicht führt die Produktion von Handelsmarken zu einer Erweiterung des Absatzpotenzials und einer schnellen Marktdurchdringung der angebotenen Produkte. Durch die Produktion von Handelsmarken kann das Herstellerunternehmen den Discounter als zusätzliche Vertriebsschiene nutzen, Überkapazitäten abbauen oder Größenvorteile durch eine steigende Ausbringungsmenge realisieren. Im Rahmen der Mehrproduktstrategie reduziert sich zudem das Unternehmensrisiko, da die Handelsmarken nicht direkt mit den Herstellermarken in Verbindung gebracht werden und somit ein Ausstrahlffekt auf die hochwertigen Markenprodukte vermieden wird. 174 Ein Blick über die Grenzen zeigt, dass das Wachstum der Handelsmarken möglicherweise begrenzt ist. Großbritannien erreicht mit einem Umsatzanteil von knapp 40 Prozent an FMCG (ohne Frische) den größten Handelsmarkenanteil in Europa, gefolgt von der Schweiz. In beiden Ländern stagniert der Marktanteil der Handelsmarken seit Jahren. In Deutschland hingegen konnte dank der Professionalisierung des Han- 174 vgl. Michel; Oberholzer (2007), S. 141; Bruhn (2001), S. 27; Kreutzer (2010), S. 23; Batten & Company GmbH (Hrsg.) (2010), S. 2. Online verfügbar. <?page no="76"?> 2.4 Handelsmarken 75 delsmarkenmanagements seitens des klassischen Lebensmitteleinzelhandels ein Ausbau des Handelsmarkenanteils erzielt werden. Der Umsatzanteil der Handelsmarken liegt nach einem Bedeutungszuwachs im Jahr 2008 bei rund 37 Prozent im Jahr 2011, wie der nachfolgenden Abbildung entnommen werden kann. 175 Abb. 27: Marktanteil Umsatz Handelsmarken 2005-2011 176 175 vgl. GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2006), S. 65. Online verfügbar.; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2009b), S. 5. Online verfügbar. 176 eigene Abbildung in Anlehnung an: GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2012), S. 6. Online verfügbar. Marktanteil Umsatz Handelsmarken (in %) 32,8 34,2 35,0 36,5 35,7 36,4 2005 2006 2007 2008 2009 2010 . Handelsmarken (100 Produktgruppen) 2011 37,1 <?page no="78"?> 33 HHe errsstteelllleerr--HHäännddlleerr--BBeezziieehhuunngg In diesem Kapitel werden Sie … die Zielkonflikte verstehen, denen Hersteller und Händler in ihrer Zusammenarbeit gegenüberstehen, die Bedeutung des Handels als Gatekeeper kennenlernen, betrachten, wie sich die Hersteller-Händler-Beziehung über die Jahre entwickelt hat, erfahren, mit welchen Konzepten der Hersteller auf die verstärkte Nachfragemacht des Handels reagiert. SSt tiicchhwwoor rttee Abhängigkeitsverhältnis Absatzmittler asymmetrische Machtverteilung Buyer Power Drohpotenzial Gatekeeper Nachfragemacht Regalplatz Sortimentsgestaltung verlängerter Arm der Industrie Zieldivergenzen Preisbindung der zweiten Hand 33..1 1 GGrruunnddlleeggeennddee ZZiieellkkoonnffl liikkttee Hersteller und Händler stehen in einer engen Beziehung zueinander. In der Funktion als Marktpartner haben beide die gemeinsame Trägerschaft absatzwirtschaftlicher Aufgaben inne. Der Hersteller unterbreitet das Produktangebot an den Handel, während der Händler diese Produkte dem Endverbraucher zugänglich macht. Aufgrund der unterschiedlichen Ausgestaltung dieser absatzwirtschaftlichen Aufgaben ist die Hersteller- Händler-Beziehung jedoch durch ein Spannungsverhältnis geprägt, welches sich über die Bereiche der Produkt-, Distributions-, Kommunikations- und Preispolitik erstreckt. In Abbildung 28 werden die unterschiedlichen Ziele des Herstellers und des Händlers in den verschiedenen Instrumenten des Marketing-Mix verdeutlicht. 177 177 vgl. Berekoven (1995), S. 1 ff.; Winkelmann (2010), S. 277; Zentes (2006), S. 277; Koppe (2003), S. 31 <?page no="79"?> 78 3 Hersteller-Händler-Beziehung Abb. 28: Zieldivergenzen des Herstellers und des Handels im Marketing-Mix 178 Aus Herstellersicht nimmt der Handel die Rolle des Absatzmittlers als „verlängerter Arm“ 179 der Industrie ein. Ihm obliegt die Aufgabe, die Distribution der Herstellerprodukte an den Endverbraucher sicherzustellen. Dieser Kooperation steht die wachsende Abhängigkeit des Herstellers vom Händler gegenüber. Für den Hersteller ist der Händler nicht austauschbar, sondern er ist im Rahmen des indirekten Absatzes auf die Distributionsleistung des Handels angewiesen, um seine 178 eigene Abbildung in Anlehnung an: Czech-Winkelmann (2002), S. 20 f.; Steiner (2006), S. 45 ff.; Michel; Pifko (2007), S. 104 ff.; Becker (2009), S. 525 179 Tietz (1993), S. 93 Hersteller Aufbau von Markenimage Hohe Zahl von Innovationen, kontinuierliche Aufnahme von Neuprodukten Forcierung der Herstellermarke Listung des gesamten Sortiments Produktpolitik Handel Aufbau von Sortiments- und Einkaufsstättenimage Gewisse Produktkonstanz Forcierung der Handelsmarke Umschlagsstarke Artikel, Aufnahme neuer Produkte nur bei hoher Spanne und Zusatzumsatz Fertigungsoptimale Bestellmengen Bevorzugte Platzierung der eigenen Marken Hohe Distribution für die Herstellermarken Distributionspolitik Nur regalfüllende Bestellmengen Sortimentsgerechte Regalplatzierung nach Preislagen, Rohertrag und Umschlagsgeschwindigkeit Selektive oder exklusive Distribution Produktwerbung Aufbau von Markenpräferenzen Herstellerorientierte Verkaufsförderung Erhöhung der Markentreue Kommunikationspolitik Firmenwerbung Aufbau von Präferenzen für den Laden Handelsorientierte Verkaufsförderung Erhöhung der Ladentreue Durchsetzung eines stabilen Endverbraucherpreisniveaus Festlegung der Endverbraucherpreise im Rahmen der Positionierung des Produktes/ der Marke Aufhalten kontinuierlich steigender Konditionsforderungen Preispolitik Profilierung gegenüber dem Wettbewerb durch ein günstiges Preis-Leistungs- Verhältnis Betriebstypenbezogene Preispolitik Niedrige Einkaufspreise, jährliche Erhöhung der Konditionen <?page no="80"?> 3.2 Entwicklung der Hersteller-Händler-Beziehung 79 Produkte an den Endverbraucher zu vertreiben. Dabei konzentriert sich der Hersteller primär auf seine eigenen Produkte und Marken. 180 Aus Handelssicht nimmt der Hersteller die Rolle des Lieferanten ein. Durch die Belieferung mit entsprechenden Produkten und Rohstoffen kann der Händler seiner Aufgabe, der Bedürfnisbefriedigung des Endverbrauchers, nachkommen. In diesem Zusammenhang stehen für den Handel die komplette Warengruppe und nicht die einzelne Herstellermarke im Vordergrund. Er verfolgt das Ziel, sich über das Gesamtsortiment zu profilieren, das wiederum das Image der Einkaufsstätte prägt. 181 33..22 EEnnttwwiic ckklluun ngg d deer r HHeerrsstteel ll le er r--HHäännddlleer r--BBeez ziie eh huunngg Die Entwicklung der Hersteller-Händler-Beziehung wird im Wesentlichen durch die Verschiebung der Machtverhältnisse im Distributionskanal (auch: Absatzkanal, Vertriebskanal) gekennzeichnet. 182 Bis Anfang der 1960er Jahre war der Markt durch eine das Angebot übersteigende Nachfrage geprägt. Im vorherrschenden Verkäufermarkt konzentrierten sich die Hersteller auf die Beschaffung, Finanzierung und Produktion der Güter. Die Marktorientierung konnte aufgrund des problemlosen Absatzes vernachlässigt werden. Mitte der 1960er Jahre machte der Wandel zum Käufermarkt eine Abkehr vom produktionsorientierten Denken notwendig. Das Angebot überstieg die Nachfrage und die Hersteller mussten ihre Aktivitäten verstärkt an den Verbraucherbedürfnissen ausrichten, um weiterhin am Marktgeschehen teilzunehmen. Mit der Ausrichtung auf das marktorientierte Führen des Unternehmens war die „Geburtsstunde des Marketing“ 183 gekommen. Die Überführung der Absatzwirtschaft zum Marketing fällt demnach zeitlich mit dem Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt zusammen. 184 180 vgl. Zentes (2006), S. 276 f.; Holweg (2009), S. 31 f.; Steiner (2007), S. 137 181 vgl. Rühl; Steinicke (2003), S. 143; Steiner (2007), S. 51 182 vgl. Gaitanides; Westphal (1990), S. 136 183 Meffert (1997), S. 4 184 vgl. Camphausen; Vollmer (2008), S. 158; Nieschlag; Dichtl; Hörschgen (2002), S. 9; Mentzel (2004), S. 93 <?page no="81"?> 80 3 Hersteller-Händler-Beziehung Die Hersteller-Händler-Beziehung wurde in diesem Zeitabschnitt von der Industrie dominiert. Der Händler hingegen verharrte in der Rolle des Absatzmittlers. Die bestehende Preisbindung der zweiten Hand, bei der der als Wiederverkäufer auftretende Händler zur Einhaltung der vom Anbieter festgelegten Verkaufspreise bindend verpflichtet war, förderte diese Entwicklung maßgeblich. Der Preiswettbewerb wurde durch diese vertikale Absprache ausgeschaltet und dem Handel somit ein wesentlicher Wettbewerbsparameter genommen. 185 HHiissttoorriiee: Am 31.12.1973 wurde die vertikale Preisbindung für Markenartikel aufgehoben (§15 GWB) und ist seitdem nur noch für Verlagserzeugnisse zulässig. Damit erhielt der Handel seine Preisautonomie zurück und baute fortan seine Machtposition in der Beziehung zum Hersteller aus. Ein Preiswettbewerb wurde ausgelöst und neue Betriebsformen wie der Discounter mit Markenprodukten entstanden. 186 Zeitgleich verstärkten sich die Konzentrationstendenzen 187 im Lebensmitteleinzelhandel. Durch die Handelskonzentration und dem damit verbundenen Verdrängungswettbewerb verschob sich das Machtverhältnis im Absatzkanal zugunsten des Handels. Die Hersteller waren zunehmend darauf angewiesen, jeden der wenigen verbleibenden Handelsunternehmen zu beliefern, da die Ausweichmöglichkeiten durch die fortgeschrittene Konzentration begrenzt wurden. 188 Die Handelsmacht wurde ferner durch die Einführung von Handelsmarken vergrößert, da der Händler nun als Auftraggeber für seine eigenen Marken und nicht mehr nur als Distributeur der Herstellermarken auftrat. Neben der Vermarktung von Handelsmarken profilierte sich der Handel durch den verstärkten Einsatz von Handelsmarketing-Instrumenten, um sich gegenüber seinen Kunden und im Wettbewerb mit anderen Handelsunternehmen abzusetzen. 189 185 vgl. Maloney (2007), S. 7; Pepels (2009), S. 578 f. 186 vgl. Schmidt (2005), S. 127 ff.; Czech-Winkelmann (2002), S. 16 187 siehe auch Kapitel 2.2 Handelskonzentration 188 vgl. Aiginger; Wieser; Wüger (1999), S. 797; Rudek (2008), S. 70 189 vgl. Olbrich (2001), S. 32; Kohrt (2007), S. 10; Jung (2010), S. 700 <?page no="82"?> 3.3 Gatekeeper-Funktion des Handels 81 33..3 3 GGaat teekkeeeeppeerr--F Fuunnkkttiioonn ddeess HHaan nddeellss Aufgrund der dargestellten Entwicklungen und der damit verbundenen starken Gewichtung der Handelsunternehmen ist die Hersteller-Händler- Beziehung durch eine asymmetrische Machtverteilung zugunsten des Handels gekennzeichnet. Der Händler kann mittels seiner Machtposition, die auch als „buyer power“ 190 bezeichnet wird, dauerhaft größere Verhaltensspielräume gegenüber dem Hersteller realisieren. In dieser überragenden Marktstellung kann er der Industrie drohen, Herstellerprodukte auszulisten oder Lieferanten auszutauschen. Der Händler legt fest, welche Herstellerartikel in das Handelssortiment aufgenommen werden und entscheidet somit, welche Produkte dem Endverbraucher überhaupt zugänglich gemacht werden. Der Hersteller ist wiederum im Rahmen des indirekten Vertriebs auf die Nachfrage des Handelsunternehmens nach seinen Produkten angewiesen, um die Produktverfügbarkeit für den Endverbraucher sicherzustellen. Kaum ein Hersteller verfügt über eine so starke Marktstellung, dass der Handel auf die Listung seiner Produkte angewiesen ist. Daraus kann sich sogar die Gefahr einer existenzbedrohenden Situation für den Industriepartner ergeben, wenn die Abnahmemengen des Handels ausbleiben. Aufgrund der starken Nachfragemacht, verbunden mit der Abhängigkeit des Herstellers, wird der Handelspartner auch als „Türsteher“ oder „Gatekeeper“ 191 bezeichnet. 192 Im Absatzkanal wird diese Abhängigkeit dadurch verstärkt, dass der Handel gegenüber dem Hersteller eine Gatekeeper-Rolle in zweierlei Hinsicht einnimmt. Dem Handel obliegt nicht nur die Hoheit über die Vergabe des Regalplatzes, er bestimmt auch über die Weitergabe von Marktinformationen wie zum Beispiel Scannerdaten des Handels. 193 190 Stollowsky (2009), S. 14 191 Seifert (2006), S. 45 192 vgl. Meyer (2005), S. 84; Seifert (2006), S. 45; Sabel; Weiser (2008), S. 142; Koppe (2003), S. 32; Olbrich; Battenfeld (2007), S. 137; Lachner; Täger (1997), S. 78 193 vgl. Stollowsky (2009), S. 28; Homburg; Schäfer; Schneider (2010), S. 62 <?page no="83"?> 82 3 Hersteller-Händler-Beziehung 33..4 4 KKooooppeerraat tiioonnssaan nssäättzzee iinn ddeerr HHe errsstteelllleerr--H Hään nddlleerr--BBeezziiee-hhuunngg Durch die überragende Marktstellung des Händlers und dem daraus resultierenden Konfliktpotenzial wurde eine Verhaltensanpassung seitens des Herstellers notwendig. Eine der wesentlichen Initiativen war die Bereitschaft zu Partnerschaften auf der Anbieterseite. Durch die Einführung des Key Account Managements 194 als zusätzliche Verkaufsebene in der Vertriebsorganisation der Industrieunternehmen, richteten die Hersteller ihre Prozesse an den Anforderungen des Kunden aus. Somit sollte die Beziehung zwischen dem Hersteller und dem Handelspartner über das gesamte angebotene Produktportfolio langfristig optimiert werden. 195 Der Einsatz erster Trade Marketing 196 Aktivitäten Anfang der 1990er Jahre verstärkte die kooperative Beziehung der Industrie zum Handel. Durch die Verbesserung der Zusammenarbeit bei der Umsetzung von Marketingmaßnahmen wurde das Ziel verfolgt, bevorzugter Lieferant des Handelspartners im Vergleich zur Konkurrenz zu werden. Das „handelsgerichtete Marketing“ stellte seitens der Herstellerunternehmen gleichzeitig eine Anerkennung der Position des Handels im Absatzkanal dar. 197 Eine Abkehr von der Win-Loose-Beziehung zwischen Hersteller und Handelsunternehmen und eine Ausrichtung auf Win-Win-Partnerschaften im Rahmen einer auf Vertrauen basierenden Kooperation wurde mit der Entstehung von Efficient Consumer Response (ECR) im Jahr 1993 198 maßgeblich vorangetrieben. Die grundlegende Zielsetzung des ECR-Konzeptes bildet dabei die Maximierung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Minimierung der Kosten auf sämtlichen Stufen der Wertschöpfungskette. Das Category Management 199 als marketingorientier- 194 siehe auch Kapitel 6 Außendienst und Key Account Management 195 vgl. Gaitanides; Diller (1989), S. 186; Gaitanides; Westphal (1990), S. 142; Biesel (2007), S. 14; Hesse (2004), S. 138 196 siehe auch Kapitel 4 Trade Marketing 197 vgl. Czech-Winkelmann (2002), S. 17; Homburg; Krohmer (2006), S. 1014; Bruhn (2004), S. 814 198 Die Publikation der Studie „Efficient Consumer Response: Enhancing value in the grocery industry“ des Berartungsunternehmens Kurt Salmon Associates (KSA) im Jahr 1993 wird häufig als „Geburtsstunde des ECR“ bezeichnet. 199 siehe auch Kapitel 5 Category Management <?page no="84"?> 3.4 Kooperationsansätze in der Hersteller-Händler-Beziehung 83 ter Ansatz des ECR wird zu einem der zentralen Kooperationsthemen im Rahmen der kooperativen Zusammenarbeit von Hersteller und Händler. 200 Der Ausgang der 1990er Jahre und der Beginn des neuen Jahrhunderts sind durch Verbesserungen der Informationstechnologie gekennzeichnet, die die Aktivitäten des Herstellers und des Handels maßgeblich beeinflussen. Der Handel setzt das Internet zur Positionierung gegenüber dem Kunden und als zentralen Faktor zur Kundenbindung ein. Die Industrie hingegen prüft, inwieweit das Internet geeignet ist, die Bindung vom Handel zu lösen und durch direkte Kontaktaufnahme mit dem Kunden den vertikalen Wettbewerb zwischen Industrie und Handel auszuschalten. Gleichzeitig verändert das Internet auch die Prozesse in der Hersteller-Händler-Beziehung. Händlereigene Extranets gewährleisten den bilateralen Datenaustausch an der Hersteller-Händler-Schnittstelle und fördern damit einen unternehmensübergreifenden Informationsfluss im Rahmen von Category Management 201 Kooperationen. 202 200 vgl. Kalmbach (1999), S. 25; Pepels (2006), S. 367; Seifert (2006), S. 146 201 siehe auch Kapitel 5 Category Management 202 vgl. Janz (2004), S. 200; Brendel (2003), S. 96; Steiner (2007), S. 145 <?page no="86"?> 44 TTrraaddee MMaarrkkeettiinngg In diesem Kapitel werden Sie … erkennen, welche gemeinsamen Aufgabenfelder das klassische Marketing und das Trade Marketing betreiben, miterleben, welchen Vorurteilen die jeweiligen Abteilungen ausgesetzt sind, verstehen, warum der unternehmerische Erfolg maßgeblich von der Marketing-Vertrieb-Zusammenarbeit beeinflusst wird, einsehen, warum das Trade Marketing und das Key Account Management Hand in Hand arbeiten müssen, um Vertriebserfolge zu erzielen, mitverfolgen, welche neuen Konzepte das Trade Marketing im Bereich der Verkaufsförderungsaktionen entwickelt, erkennen, welche Aufgaben die Trade-Marketing-Abteilung neben der reinen Erstellung von Verkaufsunterlagen innehat, verstehen, wie wichtig ein effizientes Schnittstellenmanagement für diese Organisationseinheit ist. SSttiicchhwwoorrttee Consumer Marketing Trade Marketing Handelsmarketing Marketing-Mix Salesfolder Verkaufsförderungsmaterial Tailormade Promotion Wettbewerbsbeobachtung Lieferfähigkeit <?page no="87"?> 86 4 Trade Marketing 44..11 MMaarrkkeettiin ngg--AAnnssäättzzee d deess H Heerrsstteel ll le errss Der Hersteller muss über zwei wesentliche Marketing-Ansätze verfügen, um seine Produkte erfolgreich am Markt zu positionieren. 203 Das Consumer-Marketing (auch: Produktmanagement) als Business-to- Consumer- Marketing richtet sich vom Hersteller an den Endverbraucher. Dieses klassische Marketing beschäftigt sich mit der marktorientierten Steuerung einer Produktgruppe und stellt somit sicher, dass die Produkte vom Konsumenten als Zielgruppe der Marketingaktivitäten angenommen werden. 204 Im Gegensatz zu dem klassischen Marketing ist das Trade Marketing (TM) nicht auf den Endverbraucher, sondern auf den Handel ausgerichtet und als Business-to-Business-Marketing für die Umsetzung der Marketingmaßnahmen gegenüber dem Handelspartner verantwortlich. Ziel ist, die Herstellerposition möglichst optimal zu gestalten und langfristig bevorzugter Lieferant des jeweiligen Handelsunternehmens zu werden. 205 Zu beachten ist, dass „Trade Marketing“ nicht mit dem Begriff „H Haannddeel lss-mmaarrkkeet tiinngg“ zu verwechseln ist. Handelsmarketing wird von Seiten des Handelsunternehmens gesteuert und beschreibt das Marketing von Handelsunternehmen gegenüber ihren Konsumenten, den Endverbrauchern. Es umfasst typische Aufgaben wie die Sortiments- und Ladengestaltung der angebotenen Produkte, die Festlegung der Ladenöffnungszeiten oder Entscheidungen über die Handelsmarkenpolitik. 206 Beide Abteilungen, das Consumer-Marketing sowie das Trade Marketing sind für die Lösung absatzbezogener Teilaufgaben zuständig, wodurch wechselseitige Bezüge und Abhängigkeiten entstehen. Im Rahmen dieser Kooperation ist die Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb Herausforderungen im Bereich der persönlichen Zusammenarbeit und der Aufhängung innerhalb der Organisationsstruktur ausgesetzt, wie im folgenden Abschnitt dargestellt wird. 207 203 vgl. Czech-Winkelmann (2002), S. 13 f. 204 vgl. Sander (2004), S. 9 f. 205 vgl. Rudek (2008), S. 28 206 vgl. Sander (2004), S. 10 207 vgl. Haase (2006), S. 1 ff. <?page no="88"?> 4.2 Marketing-Vertrieb-Beziehung 87 44..22 MMaarrkkeettiin ngg--VVeerrttrriie ebb- -BBeez ziie eh huunngg Die Funktionsbereiche Marketing und Vertrieb entwickeln im Laufe der Zeit oftmals bereichsspezifische Arbeits- und Denkweisen. Daraus ergeben sich gegensätzliche Meinungen und Vorurteile, die eine konstruktive Zusammenarbeit gefährden. 208 Der Bereich Marketing zeichnet sich durch eine vergleichsweise langfristige Denkweise aus. Es dominiert eine abstrakte, analytische Denkweise, die auf die gesamte Produkt- und Kommunikationspolitik ausgerichtet ist. Orientierungsgrößen bilden traditionell Marktanteils-, Rendite-, Image- und Umsatzziele. Der Vertrieb hingegen orientiert sich an kurzfristigen Umsatzzielen. Vertriebsmitarbeiter sehen sich als Macher, die praxisorientiert und deshalb wenig interessiert an strategischen Marketingvorgaben sind. 209 Auch im Wissensmanagement kommt es aufgrund der unterschiedlichen Denkwelten zwischen den Abteilungen zu Konfliktpotenzial. In den frühen Planungsphasen wird dem Vertrieb seitens der Marketingabteilung oftmals keine Möglichkeit gegeben, auf Kundenrestriktionen hinzuweisen. Gleichzeitig liefert der Vertrieb aufgrund seiner geringen Orientierung an strategischen Vorgaben markt- und kundenrelevante Informationen erst auf Nachfrage und ist dadurch gezwungen, sich den verabschiedeten Marketingentscheidungen anzupassen. Als „nicht entscheidender Betroffener“ 210 wird dem Vertrieb die Verantwortung für die Umsetzung im Markt seitens der Marketingabteilung vollständig übertragen, die sich wiederum als „nicht betroffener Entscheider“ 211 positioniert. 212 Kurz gesagt: Der Vertrieb „setzt um und handelt“, 213 während das Marketing „plant und denkt“. 214 208 vgl. Ahlert (2002), S. 84; Haase (2006), S. 3 f. 209 vgl. Ahlert (2002), S. 84; Haase (2006), S. 3 f. 210 Ahlert; Borchert; Bruin (2000), S. 13 211 Ahlert; Borchert; Bruin (2000), S. 13 212 vgl. Ahlert (2002), S. 84; Haase (2006), S. 3 f. 213 Ahlert; Borchert; Bruin (2000), S. 13 <?page no="89"?> 88 4 Trade Marketing Abb. 29: Vertriebszuordnung in der traditionellen Sichtweise 215 Abb. 30: Vertriebszuordnung in der modernen Sichtweise 216 214 Ahlert; Borchert; Bruin (2000), S. 13 215 eigene Abbildung in Anlehnung an: Haase (2006), S. 2 216 eigene Abbildung in Anlehnung an: Haase (2006), S. 3 Marktanalyse Marketing-Mix Vertrieb Marktdefinition Kunden Unternehmen Lieferanten Wettbewerber Produkt Preis Distribution Kommunikation Marketing- Aktionsprogramm Kunden Segmentierung Zielgruppen-Bestimmung Positionierung Marktanalyse Marketing-Mix Vertrieb Marktdefinition Kunden Unternehmen Lieferanten Wettbewerber Produkt Preis Distribution Kommunikation Marketing- Aktionsprogramm Kunden Segmentierung Zielgruppen-Bestimmung Positionierung <?page no="90"?> 4.3 Verantwortung für die Marketing-Mix-Instrumente 89 Die Ansicht, dass der Vertrieb als ausführendes Organ für die Umsetzung der strategischen Marketingpläne verantwortlich ist, spiegelt sich auch in der traditionellen Darstellung der Organisationsstruktur wider, die den Vertrieb der Kommunikationspolitik unterordnet 217 (Abb. 29). Aus Sicht der Unternehmenspraxis ist eine dem Marketing untergeordnete Aufhängung des Vertriebs überholt. Die Verkaufsabteilung, die als erlösgenerierender Bereich den Umsatz und somit das Unternehmensergebnis als zentrale Erfolgsgröße steuert, sollte innerhalb des Unternehmens mit der Marketingabteilung einen gleichberechtigten Stellenwert einnehmen 218 (Abb. 30). Beide Funktionsbereiche, Marketing und Vertrieb, sind für die Steuerung absatzbezogener Prozesse im Unternehmen verantwortlich. Essenziell für den Unternehmenserfolg ist deshalb, dass beide Einheiten ihre Aktivitäten synchronisieren und vom zentralen Marketingkonzept bis hin zur Durchführung der Maßnahmen zusammenarbeiten. EEmmppffeehhlluunngg: Eine gleichberechtigte Positionierung innerhalb der Organisationsstruktur auf gleicher Ebene direkt unter der Geschäftsleitung sowie geeignete Schnittstellenmechanismen zwischen Marketing und Vertrieb sind deshalb unabdingbar, um den Nutzenverlust in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und daraus resultierende negative Auswirkungen auf die absatzbezogenen Prozesse im Unternehmen zu vermeiden. 219 44..33 VVeerraannttwwoorrttuun ngg ffüürr ddiie e MMaarrkkeettiin ngg--MMiixx--IInnsst trruum me en nttee Die Synchronisation der Marketing- und Vertriebsaktivitäten erfordert eine enge Zusammenarbeit in jedem der vier Marketing-Mix-Elemente. Abhängig davon, ob die Aufgaben stärker endverbraucher- oder handelsbezogen sind, liegen die Schwerpunkte der Aufgabenbearbeitung entweder im Marketing oder im Vertrieb. Klare Kompetenzgrenzen zwischen den beiden Abteilungen gibt es jedoch nicht, da beide Bereiche 217 vgl. Burns (2011), S. 100 f.; Haase (2006), S. 1 f. 218 vgl. Winkelmann (2010), S. 285; Haase (2006), S. 2 219 vgl. Hesse (2004), S. 195; Haase (2006), S. 92 f.; Versteegen; Esslinger (2003), S. 99 <?page no="91"?> 90 4 Trade Marketing gleichermaßen für die Identifikation und Befriedigung der Konsumenten- und Absatzmittlerbedürfnisse verantwortlich sind. 220 Abb. 31: Schwerpunkte der Aufgabenbearbeitung in Marketing und Vertrieb 221 Federführend in den Bereichen der Produkt- und Kommunikationspolitik ist das Produktmanagement. Ausgangspunkt aller Marketing-Bemühungen im Rahmen der Produktpolitik ist die Identifikation der Bedürfnisse der potenziellen Abnehmer am Markt sowie deren Befriedigung durch entsprechende Angebote als Problemlösungen. Die Verantwortung für die am Markt anzubietenden Produkte und Dienstleistungen obliegt somit dem Produktmanagement. Die Marketingabteilung gibt jedoch nicht nur vor, welche Produkte in den Markt eingeführt werden, sondern bestimmt im Rahmen der Kommunikationspolitik auch, in welcher Art und Weise die Endverbraucher über das Angebot und die Ziele des Unternehmens informiert und positiv beeinflusst werden sollen. Ebenso sind Promotionaktivitäten mehrheitlich im Produktmanagement angesiedelt. Sind die Kommunikationsaktivitäten nicht auf den Endverbraucher (EV), sondern auf den Handel gerichtet, wird diese Aufgabe in vielen Unternehmen von der Vertriebsabteilung übernommen, die auch 220 vgl. Skimutis (2005), S. 69; Czech-Winkelmann (2002), S. 23 221 eigene Abbildung in Anlehnung an: Czech-Winkelmann (2002), S. 22 Endverbraucherbezogene Aufgaben Schwerpunkt: Marketing Handelsbezogene Aufgaben Schwerpunkt: Vertrieb Kommunikationspolitik Produktpolitik Preispolitik Promotionpolitik Vertrieb Marketing <?page no="92"?> 4.4 Aufgaben im Trade Marketing 91 die Gestaltung der Promotionaktivitäten am Point of Sale verantwortet. Darüber hinaus trägt das Vertriebsmanagement im Rahmen der Produktpolitik zunehmend Bedürfnisse der Handelskunden an das Marketing heran und stellt somit sicher, dass die Produkte, die vom Produktmanagement auf die Bedürfnisse der Endverbraucher ausgerichtet sind, auch den Absatzmittlerbedürfnissen entsprechen. 222 Federführend in den Bereichen der Preis- und Distributionspolitik ist das Vertriebsmanagement. Die Konditionenpolitik als Bestandteil der Preispolitik wird vollständig vom Vertrieb bestimmt. Auch die operativen Entscheidungen der Distributionspolitik, also die Funktion, das Angebot dem Markt physisch verfügbar zu machen, liegen allein in den Händen der Vertriebsabteilung. Schnittstellen zum Produktmanagement ergeben sich bei der Bestimmung der Anforderungen aus Kosten-, Wettbewerbs- und Endverbrauchergesichtspunkten, die von der Marketingabteilung definiert werden. Im Bereich der Distributionspolitik wird das Produktmanagement bei Distributionsanforderungen, die sich aus der strategischen Positionierung eines Produktes ergeben, einbezogen. 223 44..44 AAuuffggaabbeenn iimm TTrraaddee MMaarrkkeettiinngg Das Trade Marketing umfasst vier wesentliche Aufgabenfelder, die im Folgenden detailliert dargestellt werden. 44..44..11 VVeer rk kaauuffssuunntteerrl laaggeenn Kernaufgabe des Trade Marketings ist die Bereitstellung sämtlicher Verkaufsunterlagen für den Außendienst und das Key Account Management. 224 Diese können den zuständigen Abteilungen in Form von Verkaufspräsentationen oder als Salesfolder zur Verfügung gestellt werden, wie im Folgenden dargestellt wird. 222 vgl. Czech-Winkelmann (2002), S. 22; Fuchs; Unger (2007), S. 43 f.; Skimutis (2005), S. 69 223 vgl. Czech-Winkelmann (2002), S. 23; Fuchs; Unger (2007), S. 44 224 vgl. Winkelmann (2010), S. 472 ff. <?page no="93"?> 92 4 Trade Marketing Abb. 32: Aufgabenfelder im Trade Marketing 225 Die Verkaufspräsentation legt dem Handelspartner dar, welche Vorteile er durch die Aufnahme des angebotenen Artikels in sein Sortiment erzielt. Der Leitfaden sollte deshalb die Marktsituation, das Potenzial, die Produktidee, die Zielgruppe, die Preisstellung sowie die begleitenden Maßnahmen für Markteinführung des neuen Produktes (auch: Launch) umfassen. Zentral für die Überzeugung des Handelspartners ist dabei die klare Herausarbeitung des Handelsnutzens mit den für ihn wesentlichen Vorteilen. Neben der Verkaufspräsentation ist der Salesfolder eines der bedeutungsvollsten Reinverkaufsinstrumente. Der Salesfolder fasst auf wenigen Seiten die wichtigsten Informationen über das vorgestellte Produkt zusammen. Wichtigste Inhalte sind die Darstellung des Markterfolgs des Herstellers in der Vergangenheit, die Vorstellung des neuen Produktes sowie des Leistungspaketes wie zum Beispiel der geplante Medieneinsatz oder das Werbematerial. Des Weiteren sollte eine Platzierungsempfehlung in den Salesfolder aufgenommen werden. Diese legt in Form eines Regallayouts (auch: Planogramm) grafisch dar, wie die Produkte innerhalb der Kategorie im Regal anzuordnen sind. Die konsumentenrelevante Platzierung im Sortimentsumfeld ist erfolgsentscheidend für den Suchprozess des Endverbrauchers und stellt sicher, dass hohe Werbeinvestionen nicht 225 eigene Abbidlung in Anlehnung an: Czech-Winkelmann (2002), S. 13 <?page no="94"?> 4.4 Aufgaben im Trade Marketing 93 verpuffen. Da der Salesfolder nach der Vorstellung oftmals beim Handelspartner verbleibt, ist eine Reaktivierung der Informationen im direkten Anschluss an eine Verkaufspräsentation möglich. Wichtig ist, dass alle Informationen auf einen Blick prägnant und plakativ veranschaulicht werden und die Argumente an die jeweilige Zielgruppe - Salesfolder werden von den Außendienstmitarbeitern an die Regalkräfte des Handelspartners ausgegeben - angepasst sind. 226 Während der Salesfolder die Verkaufsinformationen auf mehreren Seiten zusammenfasst, komprimiert das Salesblatt die Argumentation auf ein bis zwei Blätter und stellt somit ein effizientes Mittel dar, den Handel schnell und verständlich über die wichtigsten Fakten zu informieren. 227 Die Verkaufsunterlagen müssen dem Key Account Management mit einem Vorlauf von mehreren Monaten zur Verfügung gestellt werden. Um eine rechtzeitige Präsenz der neuen Artikel in den Regalen des Handels zu gewährleisten, starten die Verkaufsgespräche beim Handelspartner bereits sechs Monate vor der eigentlichen Aktion. Zu diesem Zeitpunkt muss das Trade Marketing alle Verkaufsunterlagen und Produktmuster fertig gestellt haben. 228 Über die schriftlichen Verkaufsunterlagen hinaus ist die Trade Marketing-Abteilung für die Entwicklung und Produktion von aufmerksamkeitsstarken Verkaufsförderungsmaterialien in Form von Displays, Prospekten, Postern oder Give-Aways zuständig, die am Verkaufspunkt (auch: Point of Sale) platziert werden. Das PoS-Material präsentiert auf einen Blick die wesentlichen Vorteile des zu verkaufenden Produktes und ist ein effizientes Instrument zu Anregung von Impulskäufen sowie zur Steigerung des Bekanntheitsgrades der beworbenen Artikel. 229 226 vgl. Pepels; Bieberstein (2008), S. 98; Folten (2007), S. 54 ff.; Breuer; Winter (2000), S. 286; Folten (2007), S. 54 ff. 227 vgl. Folten (2007), S. 54 ff 228 vgl. Breuer; Winter (2000), S. 286 229 vgl. Esch (2005), S. 317; Pepels; Bieberstein (2008), S. 98; Vordemfelde (2004), S. 33 <?page no="95"?> 94 4 Trade Marketing 44. .44..22 VVeer rk kaauuffssfföörrd deerru unnggssaakkttiioonneenn 230 Auch im Rahmen von Verkaufsförderungsaktionen beeinflusst das Trade Marketing maßgeblich die Initiierung sowie die operative Umsetzung am Point of Sale und ist zudem für die Ausarbeitung kundenindividueller Vermarktungskonzepte verantwortlich. Für die effiziente Gestaltung von Verkaufsförderungsmaßnahmen sind Wertschöpfungspartnerschaften mit dem Handel ein wichtiges Instrument, um dem Kunden einen neuen Mehrwert zu bieten und somit Wettbewerbsvorteile zu generieren. Vorausgesetzt werden ganzheitliche Lösungskonzepte, die aufbauend auf der aktuellen Situation für den jeweiligen Handelspartner bzw. Vertriebskanal individuell (auch: „tailormade“) zugeschnitten werden. Die Trade Marketing-Abteilung entwickelt und steuert die für den jeweiligen Handelspartner maßgeschneiderten Verkaufsförderungsaktionen (auch: Tailormade Promotions) 231 und stellt in Zusammenarbeit mit dem zuständigen Key Accounter und dem Produktmanagement sicher, dass die abgeleiteten Maßnahmen in das Vermarktungskonzept des Handelspartners passen. Die Planung und Umsetzung solcher Verkaufsförderungsaktionen erfolgt stets in enger Abstimmung mit dem Handelspartner. Somit sind kundenindividuelle Verkaufsförderungsaktionen im besonderen Maße in der Lage, mögliche Umsatzpotenziale des Handelspartners effizient zu nutzen und Absatzsowie Umsatzsteigerungen und Marktanteilszuwächse zu erzielen. 232 44. .44..33 BBeegglleeiitteennddee M Maaßßnnaahhm meenn Um neue, innovative Ansätze zu entwickeln, ist eine umfassende Kenntnis des Marktumfeldes unabdingbar. Anhand von detaillierten Wettbewerbsbeobachtungen bewertet die Trade Marketing-Abteilung das Verhalten der Konkurrenz in der jeweiligen Kategorie und kann somit die eigenen Verkaufsmaßnahmen im Vergleich zum Wettbewerb zielgerichtet positionieren. 233 230 siehe auch Kapitel 8.1.2 Ebenen der Verkaufsförderung 231 siehe auch Kapitel 8.4 Ausblick: Tailormade Promotion 232 vgl. Barowski (2004), S. 178; Herrmann (2003), S. 656; Hofbauer; Hellwig (2009), S. 281; Spalink (2004), S. 137; Wirtz (2008), S. 304 233 vgl. Deltl (2004), S. 38 f. <?page no="96"?> 4.4 Aufgaben im Trade Marketing 95 Erfolgskontrollen sind dabei wie in jedem Management-Prozess unabdingbar, um die Zielerreichung anhand von quantitativen sowie qualitativen Stellhebeln zu überprüfen und die Marktbearbeitung zu adjustieren. 234 Im Rahmen der Sortimentspolitik spricht das Trade Marketing gegenüber dem Produktmanagement entsprechend der Bedürfnisse des Handelspartners Empfehlungen für die eigenen Produkte aus. Erstreckt sich die Sortimentsempfehlung nicht nur auf die eigenen Produkte des Herstellers, sondern auf die gesamte Warengruppe, obliegt die Empfehlung der Category Management Abteilung. Die Category Management Abteilung, die den Handelspartner als neutraler Berater über alle Artikel der Warengruppe berät, kann basierend auf den Shopperbedürfnissen eine Sortimentsempfehlung auf Kategorie- Ebene erstellen, welches im Taktikbaustein „Sortimentsoptimierung“ in Kapitel 5.5.3 detailliert erläutert wird. 235 Der Erfolg der Verkaufsmaßnahmen steht und fällt mit der Gewährleistung der Lieferfähigkeit 236 an den Handel. Nicht verfügbare (Promotion-) Waren führen zu großen Umsatzeinbußen und beeinflussen gerade im Hinblick auf Folgeaktionen die Kundenzufriedenheit negativ. Um eine verbesserte Reaktionsgeschwindigkeit auf die Kundennachfrage sicherzustellen und Fehlbestände zu vermeiden, ist die Trade Marketing- Abteilung auch für die Weitergabe von präzisen Verkaufsprognosen an das Supply Chain Management verantwortlich. Ziel ist, durch die auf Verkäufen basierenden Prognosen Mengenabweichungen zu vermeiden und eine verbesserte Produktverfügbarkeit zu erzielen. 237 234 vgl. Zerres; Zerres (2006), S. 7 ff. 235 vgl. Haedrich; Tomczak; Kaetzke (2003), S. 241; Ahlert; Kenning (2007), S. 196 ff.; Czech-Winkelmann (2002), S. 22 236 siehe auch Kapitel 5.5.4 Kategorie-Taktiken: Platzierungsoptimierung 237 vgl. Gudehus (2007), S. 359 ff. <?page no="97"?> 96 4 Trade Marketing 44..44..44 SSc chhnniittttsstteelllleen nffuunnkkttiioonn Die Vielzahl von Aufgaben wird von der Trade Marketing-Abteilung in Interaktion mit anderen Organisationseinheiten wie dem Außendienst, dem Key Account Management, der Marktforschung und dem Produktmanagement erfüllt, wobei die Koordination sowie die Erstellung der Verkaufsunterlagen federführend von der Trade Marketing- Abteilung gesteuert werden. Besonders in Bezug auf individuell ausgesteuerte Handelsmaßnahmen obliegt dem Trade Marketing eine Koordinationsfunktion zwischen den Abteilungen, um die Zusammenarbeit über alle Schnittstellen so effizient wie möglich zu gestalten. 238 238 vgl. Rudek (2008), S. 26 ff.; Fuchs; Unger (2007), S. 233 <?page no="98"?> 4.5 Kennzahlen 97 44..5 5 KKeennnnzzaah hlleenn 239 Abb. 33: Absatzdefinition 240 Abb. 34: Umsatzdefinition 241 239 siehe auch Kapitel 8.3 Verkaufsförderungskonzept 240 eigene Abbildung in Anlehnung an: Lutzky (2007), S. 182; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 23 ff. Formel: Volumetrische Kennzahlen: Absatz Absatz Absatz = Basisabsatz + Zusatzabsatz Verkaufte Menge eines Artikels, die in allen Geschäften in der definierten Periode abgesetzt wurde. Der Absatz kann in Verkaufseinheiten (z.B. Packungen) oder konvertiert (z.B. in kg oder Liter) angegeben werden. Basisabsatz Absatz, der ohne Promotions in allen Geschäften in der definierten Periode erzielt wurde. Zusatzabsatz Absatz, der durch Promotions zusätzlich erzielt wurde. Formel: Volumetrische Kennzahlen: Umsatz Umsatz Umsatz = Basisumsatz + Zusatzumsatz oder Umsatz = Menge * Preis Endverbraucherumsatz, der in allen Geschäften in der definierten Periode getätigt wurde. Der Endverbraucherumsatz wird in Euro inkl. Mehrwertsteuer angegeben. Basisumsatz Umsatz, der ohne Promotions in allen Geschäften in der definierten Periode erzielt wurde. Zusatzumsatz Umsatz, der durch Promotions zusätzlich erzielt wurde. <?page no="99"?> 98 4 Trade Marketing 44..6 6 EErrggään nzzeennddee FFaal lllssttuuddiiee TTrraad dee MMa ar rkkeettiin ngg: : LLaau unncch h eeiinneerr nneeuueenn JJoogghhuurrtt--SSoorrttee 242 Sie betreuen im Trade Marketing ein erfolgreiches Produkt (Marktführer) eines Joghurt-Herstellers, das über einen sogenannten funktionalen Zusatznutzen verfügt. Konkret geht es darum, dass dieses Produkt als einziger Joghurt im Markt die Gesundheit fördert. Zusammen mit der Marketing-Abteilung analysieren Sie die aktuellen Marktzahlen des Produktes. 1. Aufgabe: Datenanalyse Ist der Marktführer reif für eine neue Sorte? Analysieren Sie den Marktanteil, die Penetration 243 und den Umsatz (Abb. 35 bis 38). Stellen sie die wesentlichen Argumente zusammen, warum dem Marktführer zu empfehlen ist, eine neue Sorte einzuführen. 2. Aufgabe: Launch-Empfehlung Analysieren Sie das Sortenranking, die aktuell verfügbaren Sorten des Marktführers sowie die Wettbewerbsprodukte (Abb. 39 bis 41) und bewerten Sie, ob der Launch der Fruchtsorte Himbeere als Neueinführung für den Marktführer zu empfehlen ist. Ziehen Sie dabei auch die Entwicklung der im Jahr 2009 eingeführten Sorte Vanille (Abb. 42) in Ihre Betrachtung ein und beachten Sie die Aussage, dass aktuell 23 Prozent der Joghurt-Käufer nicht erreicht werden können, weil das derzeitige Angebot über keine Himbeere-Variante mit einem gesundheitsfördernden Zusatznutzen verfügt. YYeeaarr--ttoo--ddaattee (YTD) steht für die Betrachtung eines Zeitraums vom 1.1. eines Jahres bis zum aktuellen Tag. 241 eigene Abbildung in Anlehnung an: Lutzky (2007), S. 182; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 23 ff. 242 Das in den Fallstudien aufgeführte Zahlenmaterial dient Veranschaulichungszwecken. Es werden keine realen Marktdaten verwendet. Die Fallstudien dienen der Überprüfung und Erweiterung des erlernten Wissens und können alternative Lösungswege aufzeigen. 243 In dieser Aufgabe gibt die Penetration an, wie viel Prozent aller Haushalte in Deutschland den marktführenden Joghurt mindestens 1 Mal im Betrachtungszeitraum gekauft haben. <?page no="100"?> 4.6 Ergänzende Fallstudie Trade Marketing: 99 3. Aufgabe: Leitfadenerstellung Erstellen Sie auf Basis der verfügbaren Argumente einen Leitfaden, den die Key Account Manager für die Produktvorstellung beim Handelspartner nutzen können. Fassen Sie alle Argumente zusammen, die begründen, warum der Launch einer neuen Sorte sinnvoll ist, und legen Sie aus Handelssicht dar, warum die Sorte Himbeere als zusätzliche Variante in das bestehende Sortiment aufgenommen werden sollte. Beschreiben Sie in der Launch-Argumentation zunächst die aktuelle Situation. Präsentieren Sie im zweiten Schritt die Idee und erläutern Sie diese daraufhin. Legen Sie abschließend die Vorteile für den Handelspartner sowie die weiteren Schritte dar. Abb. 35: Marktanteil LEH Deutschland Abb. 3 6: Marktanteil Region Südwest Marktanteil Umsatz LEH Deutschland: Marktführer vs. Wettbewerb (Marktanteil Umsatz in %) Marktführer Wettbewerber M Wettbewerber Z JAN 09 14,0 8,7 4,7 FEB 09 MAR 09 APR 09 MAI 09 JUN 09 JUL 09 AUG 09 SEP 09 14,6 8,1 4,5 14,7 8,3 4,4 14,4 8,4 4,8 14,7 9,0 4,6 13,9 8,1 4,8 15,8 8,1 4,8 17,2 8,4 4,5 18,1 8,6 4,5 Wettbewerber A 7,6 8,7 8,4 6,6 7,7 9,2 7,2 7,9 8,0 MAR 09 14,27 7,84 Marktanteil Umsatz Region Südwest Region Südwest: Marktführer vs. Wettbewerb (Marktanteil Umsatz in %) Wettbewerber B Marktführer Wettbewerber A JAN 09 5,34 13,63 16,59 FEB 09 APR 09 MAI 09 JUN 09 JUL 09 AUG 09 SEP 09 5,33 15,21 15,53 4,97 15,20 5,49 14,27 15,25 5,30 13,96 15,81 5,70 14,22 15,04 5,43 14,68 15,27 5,15 16,65 15,09 4,98 17,27 15,38 Wettbewerber C 8,28 7.95 8,43 8,67 8,65 8,52 9,01 7,26 Wettbewerber M Wettbewerber Z 7.93 4,53 7,67 4,43 8,70 3,71 7,23 4,33 7,86 4,03 7,98 3,65 7,59 4,27 7,86 3,54 9,06 3,97 <?page no="101"?> 100 4 Trade Marketing Abb. 37: Umsatz Marktführer Abb. 38: Penetration Marktführer Abb. 39: Sortenranking Top 5 Fruchtjoghurt-Sorten im Markt Abb. 40: Verfügbare Sorten des Marktführers LEH Deutschland: Marktführer (Penetration in %) Penetration (in %) 3. Quartal 2008 7,8 4. Quartal 2008 8,5 1. Quartal 2009 10,9 2. Quartal 2009 9,6 3. Quartal 2009 11,4 LEH Deutschland: Marktführer (Umsatz in TEUR) Umsatz (in TEUR) Jahr 2004 34.491 Jahr 2005 39.754 Jahr 2006 98.386 Jahr 2007 148.267 Jahr 2008 172.920 Jahr 2009 218.204 LEH Deutschland: Fruchtjoghurt Sortenranking (Volumen in Tonnen) Erdbeere 44.399 44.023 -0,8 Kirsche 33.345 29.945 -10,2 Pfirsich Maracuja 26.097 26.657 2,1 Vanille 22.163 22.841 3,1 Himbeere 10.655 11.187 4,9 YTD 2008 bis KW 39.08 YTD 2009 bis KW 39.09 Veränderung in % LEH Deutschland: Bereits verfügbare Sorten des Marktführers mit funktionalen Zusatznutzen Cerealien Pfirsich Maracuja Vanille Kirsche Erdbeere Müsli Pflaume Kiwi Cerealien Diät Pfirsich Maracuja Feige Getrocknete Aprikose <?page no="102"?> 4.6 Ergänzende Fallstudie Trade Marketing: 101 Abb. 41: Wettbewerbsprodukte Fruchtsorte Himbeere Abb. 42: Launch Fruchtjoghurt-Sorte Vanille LEH Deutschland: Fruchtsorte Himbeere (Volumen in Tonnen) Himbeere Gesamt 10.655 11.187 4,9 Himbeere Wettbewerber A 3.505 3.400 -3,0 Himbeere Wettbewerber M 3.500 3.600 2,9 Himbeere Wettbewerber B 2.291 2.422 5,7 Himbeere Wettbewerber Z 450 885 96,7 YTD 2008 bis KW 39.08 YTD 2009 bis KW 39.09 Veränderung in % Himbeere Wettbewerber C 909 880 -3,2 Hinweis: Bis jetzt sind nur Himbeere-Sorten ohne funktionalen Zusatznutzen im Markt verfügbar. 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 Jan Mrz April Mai Juni Juli Aug Feb Vanille Kirsche Erdbeere Pfirsich-Maracuja Tonnen Monate Ausgewählte Sorten des Marktführers (Volumen in Tonnen) im Jahr 2009 <?page no="103"?> 102 4 Trade Marketing 44..7 7 EErrggeebbnniiss: : FFaal lllssttuuddiiee TTrraad dee MMaar rkkeettiinngg 1. Aufgabe: Datenanalyse Ergebnis Analyse Marktanteil LEH Deutschland (Abb. 35) Der Marktführer ist die Nr. 1 im Fruchtjoghurt mit deutlichem Abstand zum Wettbewerb. Nur der Markführer und der Wettbewerber A zeigen eine positive Marktanteilsentwicklung im Jahresvergleich, wobei der Marktführer ein höheres Marktanteilswachstum gegenüber dem Wettbewerber A aufweist. Ergebnis Analyse Marktanteil Region Südwest (Abb. 36) Die Analyse der Marktanteilszahlen in der Region Südwest zeigt, dass der zu betrachtende Joghurt-Hersteller zwar unangefochtener Marktführer in Gesamt-Deutschland ist, sich die Position des Marktführers im Südwesten jedoch erst im Jahr 2009 erarbeitet hat. Liegt der Wettbewerber A in der ersten Jahreshälfte im Marktanteil noch vor dem Marktführer, erzielt dieser ab August eine Trendwende und wächst in der Zeit von Januar bis September um 27 Prozent, während der Wettbewerber A im gleichen Zeitraum um 7 Prozent an Marktanteil verliert. Ergebnis Analyse Penetration Marktführer (Abb. 37) Der Marktführer kann die Penetration im Jahresvergleich um 46 Prozent ausbauen. Kontinuierlich werden neue Käufer für die Marke gewonnen, was auf den Launch der Sorte Vanille zurückzuführen sein könnte. Ergebnis Analyse Umsatz Marktführer (Abb. 38) Der Marktführer hat seinen Umsatz im Jahresvergleich 2004-2009 mehr als versechsfacht und jedes Jahr hohe Steigerungsraten gegenüber dem Vorjahr erzielt. FFa azziit t Der zu betrachtende Hersteller ist Marktführer im Fruchtjoghurt und setzt sich mit seinem umsatzstarken Angebot vom Wettbewerb ab. Basierend auf der Umsatzstärke sowie einem überdurchschnittlichen Wachstum kann der Launch einer weiteren Sorte empfohlen werden. <?page no="104"?> 4.7 Ergebnis: Fallstudie Trade Marketing 103 2. Aufgabe: Launch Empfehlung Ergebnis Analyse Sortenranking und verfügbare Sorten des Marktführers (Abb. 39 und 40) Der zu betrachtende Joghurt-Hersteller bietet aktuell elf Fruchtjoghurt- Sorten mit einem funktionalen Zusatznutzen an, darunter auch die vier stärksten Fruchtsorten im Markt, Erdbeere, Kirsche, Pfirsich Maracuja und Vanille. Als Marktführer in diesem Segment verfügt der Hersteller noch nicht über die Sorte Himbeere, die eine der absatzstärksten Sorten im Gesamtmarkt ist. Ergebnis Analyse Wettbewerbsprodukte Fruchtsorte Himbeere (Abb. 41) Die Wettbewerber des zu untersuchenden Herstellers sind alle mit der Fruchtsorte Himbeere im Markt vertreten. Die angebotenen Sorten verfügen über keinen Zusatznutzen, verzeichnen aber bis auf zwei Wettbewerbsprodukte eine positive Absatzentwicklung im Jahresvergleich. Ergebnis Analyse Launch Fruchtsorte Vanille (Abb. 42) Die im Jahr 2009 gelaunchte Sorte Vanille stabilisiert sich auf einem hohen Niveau. Da die anderen Sorten des Anbieters weiterhin eine konstante Volumenentwicklung verzeichnen, ist davon auszugehen, dass die neue Sorte Himbeere die bestehenden Sorten nicht kannibalisiert, sondern zusätzliches Volumen generiert. FFaazziitt Aufgrund der analysierten Daten ist zu empfehlen, Himbeere als neue Sorte zu launchen. Wird die fünftstärkste Sorte am Markt mit einem funktionalen Zusatznutzen angeboten, können neue Käufer angesprochen werden. Aufgrund der positiven Launch-Entwicklung der Sorte Vanille ist zudem mit einer positiven Absatzentwicklung von Himbeere ohne Kannibalisierung des restlichen Portfolios zu rechnen. <?page no="105"?> 104 4 Trade Marketing 3. Aufgabe: Leitfadenerstellung 1. Situation Die Sorte Himbeere ist die fünftstärkste Fruchtjoghurt-Sorte im Markt und zeichnet sich durch ein konstantes Wachstum aus. Bislang wird Himbeere nur als Fruchtsorte ohne Zusatznutzen von den Herstellern A, M, B, Z und C angeboten. Die dynamische Umsatzentwicklung des Marktführers belegt jedoch, dass der Fruchtjoghurt-Käufer von heute besonders auf Produkte mit einem funktionalen Zusatznutzen bedacht ist. 23 Prozent der Joghurt-Käufer können aktuell nicht erreicht werden, weil der Handel über keinen Himbeere-Joghurt mit einem gesundheitsfördernden Zusatznutzen verfügt. 2. Idee Der Marktführer im Fruchtjoghurt launcht die Fruchtsorte Himbeere mit einem funktionalen Zusatznutzen. 3. Wie funktioniert es? Die funktionale Furchtjoghurt-Sorte Himbeere wird zum 1. Februar 2010 eingeführt und schließt damit an den Erfolg der zuletzt gelaunchten Sorten Vanille des Marktführers an. 4. Vorteile Himbeere ist eine der meist verkauften Fruchtjoghurtsorten im Markt. Als erste Variante mit einem funktionalen Zusatznutzen werden neue Käufer angesprochen und die Penetration ausgebaut. Des Weiteren verspricht der Launch ein zusätzliches Wachstum ohne Kannibalisierung, wie die Vergangenheitswerte der Markteinführung von Vanille belegen. Die Gesamtheit der Maßnahmen dient dem Handelspartner zur Profilierung gegenüber dem Wettbewerb durch die Vermittlung eines positiven Gesundheitsimages in den beliebtesten Fruchtsorten. 5. Next Steps Im ersten Schritt sollen neue Käufer an die Sorte Himbeere herangeführt werden. Dies gelingt am Besten durch eine Verkostung im Markt, die mit einer Beratung über den Zusatznutzen des Produktes kombiniert wird. Zusätzlich können Rabatt-Coupons verteilt werden, die einen Erstkauf der neuen Fruchtsorte Himbeere anregen. <?page no="106"?> 55 CCaatteeggoorryy MMaannaaggeemmeenntt In diesem Kapitel werden Sie … verstehen, was sich hinter dem Begriff „Efficient Consumer Response“ verbirgt, erfahren, welche Rolle dem Category Management als Demand Side im Rahmen von ECR zukommt, lernen, wie sich der Acht-Schritte-Prozess zusammensetzt, nachvollziehen, warum der Shopper dabei stets im Mittelpunkt steht, mitverfolgen, warum die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Händler so wichtig ist, verstehen, warum sich beide Kooperationspartner für den Prozess öffnen, Freude empfinden, wenn Sie verstanden haben, was die qualitativen und quantitativen Ergebnisse von Category Management sind. SSttiic chhwwoorrttee Efficient Consumer Response Demand Side Acht-Schritte-Prozess Orientierungsfreundlichkeit SMART-Regel effiziente Sortimentgestaltung Marktabdeckung Ladenlayout Inszenierung Kundenzufriedenheit 55..11 EEiinnlle ei it tuunnggsskkoommm me en nttaarr: : D Drreei is saattzz i im m SSuup peer rmma arrkktt - - wweennnn d diie e W Waahhll z zuur r Q Quua all wwiir rdd Der Tag im Büro war anstrengend. Gerade noch haben wir es in den Supermarkt geschafft, schnell ein paar Sachen für das Abendbrot zusammengesucht und ab auf die Couch. Soweit zur Theorie. Wir erinnern uns noch an die kleinen Tante-Emma- Läden, die uns dank eines übersichtlichen Sortiments ein schnelles, unkompliziertes <?page no="107"?> 106 5 Category Management Einkaufen ermöglichten. Aber wie sieht es in der Praxis aus? Die Anzahl der angebotenen Artikel in deutschen Supermärkten explodiert. Wenn wir schnell einkaufen gehen wollen, heißt das, genug Zeit einzuplanen, um sich durch einen Dschungel von durchschnittlich 17.000 Artikeln zu kämpfen. Dabei wollten wir doch nur einen Joghurt kaufen. Die Pluskühlung ist eine fast tägliche Anlaufstelle für die meisten Shopper. Rund 5.600 Molkereiprodukte können in den Regalen um unsere Aufmerksamkeit buhlen, jedes Jahr kommen etwa 300 neue Produkte hinzu. Und was bedeutet das für uns als einfacher Joghurt-Shopper? STRESS. Stress, aus den Hunderten von Produkten, die uns wie eine bunte Wand aus verschiedensten Farben vorkommen, den einen Joghurt auszuwählen. Und wie wollen wir bei den ganzen Varianten sicher sein, dass wir die richtige Auswahl treffen? Wie auch in anderen Lebenslagen gilt „je mehr desto besser“ nicht immer. Zumindest nicht für Auswahlentscheidungen. Oder wie lässt sich sonst erklären, dass wir nach viel zu langem Abwägen aus 50 unterschiedlichen Konfitüre-Sorten doch zur gewohnt vertrauten Nutella greifen? Dutzende Konfitüren tummeln sich in den deutschen Supermarktregalen, die sich nach Hersteller, Marke, Sorte, Packungsgröße, Mindesthaltbarkeitsdatum und Rezeptur unterscheiden. Beim Delikatessenhändler Draeger’s in Kalifornien sind es sogar mehrere hundert unterschiedliche Varianten. Kein Wunder, dass sich das Konfitüre-Regal mittlerweile zum idealen „Gehirn-Jogging“-Treffpunkt für Gleichgesinnte etabliert hat. Mathematik-Könner und solche, die es schon immer sein wollten, finden hier ihre Genugtuung. Sind 50 g mehr Marmelade wirklich die 12 Cent mehr wert? Wer in der Schule beim Dreisatz geschlafen hat, gehört dann wohl eher zu den Nutella- Essern. Und gerne nehme ich Ihnen die Hoffnung, dass es uns bei der Selektion helfen würde, könnten wir uns durch das gesamte Sortiment testen. Bei Draeger’s ließ man Konsumenten eine unterschiedliche Anzahl von Konfitüren probieren. Zwar fühlten sich mehr Konsumenten durch eine größere Konfitüren-Auswahl angezogen, mehr verkauft wurde deshalb aber nicht. Dabei müssen wir dankbar sein. Dankbar, wenn wir das Produkt unserer Begierde im Regal finden. Finden wir es nicht, weil mal wieder mehrere Sorten übereinander gestapelt gedrängt auf einem Regalplatz stehen, dürfen Sie sich zu den Opfern des „visuellen Out-of-Stock“ zählen. Immerhin fast 22 Prozent aller Käufe werden abgebrochen. Grund dafür kann eben genau das Opferproblem sein - Sie finden das gewünschte Produkt nicht im Geschäft vor, obwohl es verfügbar ist. Damit wir als Shopper nicht zum Opfer werden, entspannt einkaufen gehen und unser mathemati- <?page no="108"?> 5.2 Definition und Entwicklung 107 sches Schulzeitenwissen ruhen lassen können, sollte das Sortiment so zusammengestellt und platziert sein, dass es unseren Bedürfnissen entspricht. Weniger kann dabei definitiv mehr sein. 244 55..2 2 DDeeffiinniit tiio onn u unndd EEnnttwwiicckklluunngg Jährlich kommen 30.000 neue Produktalternativen für Lebensmittel auf den Markt, das sind 600 neue Produkte pro Woche über alle Warengruppen. Dabei kauft ein durchschnittlicher Haushalt gerade mal 438 unterschiedliche Produkte pro Jahr ein. Aufgrund der Vielzahl von Auswahlmöglichkeiten, die dem Shopper heutzutage beim Einkauf geboten werden, leidet häufig die Orientierungsfreundlichkeit am Regal. Die Suchzeiten, bis die gewünschten Produkte gefunden werden, verlängern sich und die Kundenzufriedenheit sinkt, da das Sortiment für den Verbraucher nicht mehr zu überblicken ist. 245 Abb. 43: Resultierender Gefühlszustand bei einer zu hohen Anzahl an Wahlmöglichkeiten 246 244 vgl. Iyengar; Lepper (2000), S. 995 ff.; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2011), S. 5; milchmarketing.de (Hrsg.) (2010), S. 14. Online verfügbar.; iXtenso.com (Hrsg.) (2011). Online verfügbar. 245 vgl. Schröder; Ahlert (2009), S. 196 f.; Schröder (2003), S. 12 f.; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2006c), S. 1. Online verfügbar.; IFM Mannheim (Hrsg.) (2000), S. 2. Online verfügbar. 246 eigene Abbildung in Anlehnung an: Schmidt; Vest (2010), S. 114 positive Gefühle negative Gefühle Anzahl der Wahlmöglichkeiten Zentrale Kriterien aus Sicht des Shoppers sind Schnelligkeit und Mühelosigkeit der Produktauswahl, Warenverfügbarkeit und Einfachheit der Produktfindung. Anzahl der Wahlmöglichkeiten <?page no="109"?> 108 5 Category Management Genau hier, am Point of Sale (PoS), setzt das Category Management an. Während das Marketing produkt- und verzehrsorientiert, und der Vertrieb account- und kaufaktorientiert arbeiten, steht die Analyse des Nachfrageverhaltens im Mittelpunkt des Category Managements (CM), wie die folgende Grafik darstellt. 247 Abb. 44: Category Management setzt am Point of Sale an 248 Das Category Management ist dabei eine Komponente des Efficient Consumer Response (ECR) im Rahmen des vertikalen Marketing. Efficient Consumer Response steht für „die Zusammenarbeit von Hersteller- und Handelsunternehmen mit dem Ziel, die Wünsche der Verbraucher besser, schneller und kostengünstiger zu erfüllen.“ 249 Das Wort „Consumer“ spiegelt die „Orientierung an den Bedürfnissen der Konsumenten“ 250 wider, die stets den Ausgangspunkt bilden. „Efficient Response“ betont die Betrachtung der Geschäftsprozesse über die gesamte Wertschöpfungskette und steht für eine „prozessorientierte und wirtschaftsstufenübergreifende Optimierung.“ 251 Damit ist ECR ein ganzheitlicher Ansatz, der auf einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation beruht. Die grundlegende Zielsetzung bildet 247 vgl. Weber (2004), S. 76 f.; Berndt (1996), S. 213 f.; Ahlert; Borchert; Bruin (2000), S. 165 248 eigene Abbildung in Anlehnung an: Holweg (2009), S. 175 249 GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 2 250 Seifert (2001), S. 49 f. 251 Barth (1999), S. 363 Marketing produktorientiert verzehrsorientiert Geschmack Anmutung Wiederkauf Marktanteil Umsatz/ Ertrag Distribution Kontaktstrecke Fokus Vertrieb accountorientiert kaufaktorientiert Point of Sale Fokus Category Management <?page no="110"?> 5.2 Definition und Entwicklung 109 die Maximierung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Minimierung der Kosten auf sämtlichen Stufen der Wertschöpfungskette. 252 HHiissttoor riiee: Das Konzept „Efficient Consumer Response (ECR)“ hat seine Ursprünge im Quick Response-Sysem der US-amerikanischen Textilindustrie und wurde in der Studie „Efficient Consumer Response: Enhancing consumer value in the grocery industry“ 253 des Beratungsunternehmens Kurt Salmon Associates (KSA) erstmals im Jahr 1993 in den USA publiziert. In Deutschland wurde die erste Studie (das sogenannte Black Book) im September 1994 im Auftrag der Coca-Cola Retailing Research Groupe Europe (CCRRGE) durchgeführt. Die Komponente des Supply Chain Managements (SCM), die als Supply-Side (auch: angebotsorientierte Seite) bezeichnet wird, konzentriert sich im Rahmen des Efficient Consumer Response auf die Optimierung der Logistik innerhalb der Wertschöpfungskette. Das Category Management als marketingorientierter Ansatz des ECR wird als Demand-Side (auch: nachfrageorientierte Seite) benannt. Als eine der ersten ECR-Initiativen in Europa wurde im Mai 1995 ECR Deutschland gegegründet, die im Jahr 1997 in die GS1 Germany GmbH (auch: GS1 Germany) integriert wurde. Hauptaufgabe der ECR Demand Side innerhalb der GS1 Germany sind die Entwicklung und Verbreitung von Themen wie das Category Management. Betrachtet man die Begriffsbestandteile „Category“ 254 und „Management“ verweist der letztere Bestandteil auf die Aufgaben der Planung, Steuerung, Kontrolle sowie Dokumentation. 255 Die Category (auch: Warengruppe) ist eine „abgrenzbare, eigenständig steuerbare Gruppe von Produkten und/ oder Dienstleistungen, welche die Konsumenten als unterschiedlich und/ oder austauschbar zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse erkennen.“ 256 252 vgl. Schmickler; Rudolph (2002), S. 22; Heydt (1998), S. 4 ff.; Maloney (2007), S. 14 253 Cansier (2001), S. 6 254 Anmerkung: Der Begriff Category wird mit dem deutschsprachigen Begriff „Warengruppe“ oder „Kategorie“ übersetzt und als Synonym verwendet. 255 vgl. Schmickler; Rudolph (2002), S. 22 ff.; Seifert (2001), S. 51; Heydt (1998), S. 4 ff.; Cansier (2001), S. 6 f.; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 1 f. 256 ECR Europe (1997), S. 8 <?page no="111"?> 110 5 Category Management Abb. 45: Begriffliche Einordnung von Category Management 257 55..33 GGrruun nddpprriinnzziip piie en n Das Category Management Konzept basiert auf insgesamt vier Grundprinzipien. (1) Kundenorientierung Im Mittelpunkt steht die kundenorientierte Ausrichtung der Unternehmen auf der Basis von Warengruppen, die an den Bedürfnissen der Kunden orientiert sind. Das Category Management verabschiedet sich somit von der hersteller- und händlerorientierten Sichtweise und nimmt vollständig die Perspektive des Shoppers ein. 258 (2) Kooperativer Prozess Das Category Management setzt ein kooperatives Handeln zwischen Herstellern und Händlern mit dem Ziel der Befriedigung der Kundenbedürfnisse voraus. Dies bedeutet für Hersteller und Händler sich gleichermaßen zu öffnen (z.B. im Hinblick auf die Herausgabe von Datenmaterial) und eine neutrale Position (z.B. im Hinblick auf die Listung und Platzierung der eigenen Marken) einzunehmen. 259 257 eigene Abbildung in Anlehnung an: Springer (2009), S. 9 258 vgl. Steiner (2007), S. 94 f.; Meffert (2000), S. 282 ff. 259 vgl. Németh (2010), S. 73; Schröder (2003b), S. 120. Online verfügbar. Efficient Replenishment = Kontinuierliche Warenversorgung Efficient Consumer Response = Effiziente Kundenansprache Efficient Product Introduction = Erfolgreiche Produkteinführung Efficient Promotion = Erfolgreiche Aktionen Efficient Placement = Erfolgreiche Platzierung Efficient Assortment = Erfolgreiche Sortimente Category Management = Warengruppenmanagement Supply Chain Management = Logistik <?page no="112"?> 5.3 Grundprinzipien 111 Wird ein Category Mangement Projekt in einem Handelsunternehmen durchgeführt, hat das Handelsunternehmen in der Regel die Wahl zwischen verschiedenen Category Managern unterschiedlicher Industrieunternehmen, die für die Zusammenarbeit in Frage kommen. Industrieunternehmen, die dem Handel einen Category Manager für die Durchführung eines CM-Projektes zur Verfügung stellen, werden als „Category Advisor“ bezeichnet. Der Category Advisor spricht im Rahmen des CM-Projektes Empfehlungen für die gesamte Warengruppenoptimierung und somit nicht nur für die eigenen, sondern auch für Konkurrenzartikel aus. Welcher Industriepartner den CM-Prozess an der Seite des Handelspartners als Category Advisor begleiten darf, ist von unterschiedlichen Faktoren abhängig. Ein wesentliches Auswahlkriterium ist die Objektivität des Category Advisors, da dieser gegenüber dem Handel auch stellvertretend für konkurrierende Herstellerprodukte eine Beratungsfunktion einnimmt. Des Weiteren können das Know-how des Unternehmens zur Durchführung von CM-Projekten, die Bereitstellung von Ressourcen, Verbraucherkenntnisse oder die Sortiments- und Umsatzanteile als Entscheidungskriterien herangezogen werden. 260 (3) Zahlen und Fakten als Basis Das Category Management benötigt ein fundiertes Wissen über den Verbraucher und dessen Bedürfnisse. Über das qualititative Marktforschungswissen hinaus, das zum Beispiel Entscheidungsprozesse oder das Orientierungsverhalten der Verbraucher beim Kauf von Sortimenten beleuchtet, basiert das Category Management vor allem auf Daten und Kennzahlen. Die Nutzung von Abverkaufs- und Paneldaten bietet dabei eine fundierte, sachliche Entscheidungsgrundlage für den CM-Prozess. 261 Abverkaufsdaten, auch Scannerdaten genannt, werden als disaggregierte Daten vom Handelspartner selbst zur Verfügung gestellt. Die Scannerdaten des Handels vermitteln ein besonders valides und umfassendes Bild über die Abverkäufe der Warengruppenartikel in den einzelnen 260 vgl. Keuper; Hogenschurz (2008), S. 372 f.; Ahlert; Borchert; Bruin (2000), S. 161 261 vgl. Naderer (2011), S. 615 ff.; Bürli; Friebe; Pifko (2008), S. 106 f. <?page no="113"?> 112 5 Category Management Handelsfilialen. Eine Ergänzung zu den originären Scannerdaten des Handels bilden Paneldaten. In einem Panel wird eine bestimmte gleichbleibende Stichprobe von Auskunftsobjekten (z.B. Einzelhandelsgeschäfte oder Haushalte) über einen längeren Zeitraum hinweg regelmäßig erhoben. Während das Handels-Panel die Frage „wo wird was gekauft“ beantwortet, gibt das Haushalts-Panel Auskunft darüber, „wer was kauft“. 262 Die Abbildung 46 gibt einen Überblick über eine Auswahl der unterschiedlichen Kennzahlen, die aus den Handelsbzw. Haushalts-Panel ermittelt werden können. Scanning-basierte Handelspaneldaten werden von Marktforschungsinstituten (z.B. von The Nielsen Company) zur Verfügung gestellt und bieten eine kontinuierliche Berichterstattung über die Abverkäufe im Handel, die über die Scannerkassen laufen. Somit können Absatz- und Umsatzwirkungen einzelner Artikel genaustens erhoben werden. Haushaltspanel (z.B. von GfK) analysieren hingegen das tatsächliche Kaufverhalten der deutschen Haushalte. Jeder an der repräsentativen Stichprobe von 30.000 teilnehmenden Haushalten erfasst nach dem Einkaufsakt per Hand-Scanner, welche Artikel er zu welchem Preis in welcher Einkaufsstätte gekauft hat. Durch das Einscannen der GTINs der eingekauften Produkte ergibt sich eine hohe Genauigkeit der Erhebung, die die Möglichkeit einer umfassenden Analyse von Consumer-Facts (wie z.B. Penetration, Loyalität) bietet. 263 262 vgl. Winkelmann (2010), S. 110 f.; Schröder (2003b), S. 118f. Online verfügbar. 263 vgl. Winkelmann (2010), S. 110 f.; Schröder (2003b), S. 118f. Online verfügbar. <?page no="114"?> 5.3 Grundprinzipien 113 Abb. 46: Kennzahlenübersicht Handels- und Haushaltspanel 264 <?page no="115"?> 114 5 Category Management Abb. 47: Übersicht der Datenquellen 265 (4) Strukturierter permanenter Prozess 266 Die Zusammenarbeit von Hersteller und Händler im Rahmen von Category Management erfolgt durch die gemeinsame Implementierung des CM-Planungsprozesses, der ein systematisches Vorgehen bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Warengruppen gewährleistet. Die Anwendung des gesamten CM-Prozesses bildet die Grundlage, um den vollen Nutzen für Hersteller, Händler und Shopper zu generieren. 267 264 eigene Abbildung in Anlehnung an: Günther; Vossebein; Wildner (2006), S. 319 ff.; Koch (2009), S. 151; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008b), S. 43. Online verfügbar.; The Nielsen Company (Germany) GmbH (Hrsg.) (2008), o.S. 265 eigene Abbildung in Anlehnung an: Günther; Vossebein; Wildner (2006), S. 1 ff.; Lutzky (2007), S. 59 ff.; Knaf (2009), S. 49 ff. 266 siehe auch Kapitel 5.5 Acht-Schritte-Prozess 267 vgl. Bürli; Friebe; Pifko (2008), S. 106 f.; Seifert (2001), S. 147; Schmickler; Rudolph (2002), S. 225 Beschränkung auf bestimmte Key Accounts Notwendige Auswertung der Daten durch eigene Tools Vorteile Nachteile Datenquelle Indirekte Berücksichtigung aller Geschäfte (z.B. auch Aldi) Bewertungsmöglichkeiten von Consumer Facts Haushaltspanel Keine Abbildung von Absatzzahlen ganzer Kategorien und Accounts (nur Umsatzzahlen) Zu kleine Stichprobe für bestimmte Artikel Analysemöglichkeit von Konkurrenzartikeln Genaue Analyse von Absatz- und Umsatzwirkungen Scannerdaten Wochengenaue Datenerfassung der Abverkäufe über Scannerkassen Niedrige Fehlerquote bei der Datenerhebung Handelspanel Daten sind nicht nach Geschäften angegeben Nur Teilerhebung, keine Betrachtung der Grundgesamtheit <?page no="116"?> 5.4 Nutzen 115 55..4 4 NNuuttzzeenn Das Category Management wird als gemeinsamer Prozess von Händlern und Herstellern verstanden. Die Vorbelastung der Hersteller-Händler- Beziehung durch Zielkonflikte 268 macht eine Anwendung der CM- Ansätze zwar ohne Interaktion von Hersteller und Händler denkbar. Die vollen Nutzenpotenziale können jedoch nur im Rahmen einer Kooperation ausgeschöpft werden. Kooperationen sind stets mit der freiwilligen Aufgabe von Freiheiten verbunden. Der Partnerschaftsgedanke von Category Management erfährt demnach nur dann eine volle Umsetzung, wenn beide Partner ihre Ziele besser erreichen als bei einem individuellen Vorgehen. „Systemimmanente Interessens- und Verteilungskonflikte“ 269 können dabei durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Shopper überwunden werden. 270 Gemeinsames Oberziel von Hersteller und Handel stellt die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen dar. Der Handel leidet unter einer abnehmenden Flächenproduktivität und sinkenden Umsatzrenditen, während sich Industrieunternehmen einer zunehmenden Flut neuer Artikel gegenübersehen, die um die Platzierung in den Handelsregalen konkurrieren. Durch den intensiven Austausch von Informationen und der Verbreitung gemeinsamen Know-hows, wird die Realisierung von Synergieeffekten angestrebt. Der Handelspartner kann seine Kategoriekenntnisse sowie seine Erfahrungen über Zielkunden und lokale Besonderheiten einbringen. Der Hersteller kann dieses Wissen durch seine Kenntnisse zu Produkten und Konsumenten ausgewählter Kategorien und ein ausgeprägtes Daten- und Analyse-Know-how ergänzen. Das Kooperationssystem ermöglicht somit beiden Partnern, ihre Leistungs- und Durchsetzungfähigkeit auf dem Markt gegenüber dem Wettbewerb zu maximieren. 271 Neben der Erreichung von Wettbewerbsvorteilen beinhaltet das Category Management als weiteres Ziel die Gewinnoptimierung der Warengruppe. Durch eine optimale Befriedigung der Shopperbedürfnisse las- 268 siehe auch Kapitel 3: Hersteller-Händler-Beziehung 269 Kracklauer (2002), S. 155 270 vgl. Großweischede (2000), S. 260; . Cansier (2001), S. 26 f.; Goerdt (1999), S. 12 f. 271 vgl. Cansier (2001), S. 27 f.; Steiner (2007), S. 94 f. <?page no="117"?> 116 5 Category Management sen sich qualitative Verbesserungen wie die Orientierungsfreundlichkeit am Regal, die Zeitersparnis beim Suchvorgang und letztendlich die Steigerung der Kundenzufriedenheit erzielen. Zufriedenere und treue Kunden führen dann zu monetären Veränderungen wie Umsatz- und Ertragssteigerung für beide Kooperationspartner. Folglich kann die Orientierung an den Kundenbedürfnissen als „oberste Leitmaxime“ einer erfolgsversprechenden Kooperation zwischen Industrie und Handel definiert werden. 272 55..55 AAcchhtt--SScchhrriittttee--PPrroozzeessss 55. .55..11 EEiinnffüühhrruunngg Damit Kooperationen im Rahmen von Category Management effizient und ohne Konflikte durchgeführt werden können, sollte die Umsetzung an ha nd e in es kla r struk tur ie r ten Pr oz esse s erfo lg en . De r im F ol ge nd en vorgestellte Acht-Schritte-Prozess präzisiert die Inhalte von Category Management, vereinheitlicht die Prozessabläufe und strukturiert die CM- Aktivitäten mit einem eindeutig identifizierbaren Input und Output. Die Entwicklung des Acht-Schritte-Prozesses beruht auf der Zusammenarbeit von über 30 namenhaften Handels- und Herstellerunternehmen, die sich unter dem Dach der GS1 Germany 273 zum Ziel gesetzt haben, eine breite Akezptanz für Demand-Side-Standards und -Tools zu schaffen. Die GS1 (Global Standards One) Germany entwickelt dabei Prozessempfehlungen über die gesamte Wertschöpfungskette (Supply Side und Demand Side) und treibt als unabhängiger Dienstleister die Entwicklung und Implementierung offener, branchenübergreifender, weltweit gültiger Standards wie den Acht-Schritte-Prozess voran. Je nach Bedarf kann der CM-Prozess in der Praxis auf die spezifischen Belange der Kooperationspartner angepasst werden. 274 272 vgl. Seifert (2001), S. 145 ff.; Schmickler (2001), S. 93 ff.; Schröder; Ahlert (2009), S. 196 f. 273 siehe auch http: / / www.gs1-germany.de/ 274 vgl. Keuper; Hogenschurz (2008), S. 372 f.; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 1 f.; Kasemir (2009), S. 72 <?page no="118"?> 5.5 Acht-Schritte-Prozess 117 Abb. 48: Acht-Schritte-Prozess im Category Management 275 55..55..22 ÜÜb beerrbblliicckk ü übbeerr ddeenn AAcchht t--SSc chhr ri ittttee--PPr ro ozzeessss Bevor der Acht-Schritte-Prozess operativ in Zusammenarbeit zwischen Händler und Industrie angegangen wird, sollten die strategischen Zielsetzungen und Rahmenbedingungen der Partner abgestimmt werden. Somit können Konflikte im Vorfeld erkannt und ausgeräumt werden. Der Strategieabgleich beider Partner sowie die Entwicklung einer gemeinsamen Vision sollten innerhalb der strategischen Abstimmung vor dem Beginn des ersten Prozessschrittes abgeschlossen sein. 276 (1) Prozessschritt: Kategorie-Definition Die Kategorie-Definition legt aus Konsumentensicht die in der Warengruppe enthaltenen Artikel sowie die Struktur der Kategorie fest. 277 Zentraler Ansatzpunkt für die Kategorie-Definition ist eine shopperorientierte Bildung und Abgrenzung der verschiedenen Warengruppen. Es werden diejenigen Artikel zu einer Kategorie vereint, die aus Sicht des Kunden als zusammenhängend definiert werden. 275 eigene Abbildung in Anlehnung an: GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 29 276 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 1 f. 277 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 30 Kategorie- Überprüfung Strategische Abstimmung 1. Kategorie-Definition 2. Kategorie-Rolle 3. Kategorie-Bewertung 4. Kategorie-Ziele 5. Kategorie-Strategien 6. Kategorie-Taktiken 7. Kategorie-Planumsetzung 8 <?page no="119"?> 118 5 Category Management Die auf Kundenbedürfnissen basierende Zusammenstellung der Warengruppe löst damit die traditionell anbieterseitig orientierte Sortimentsstruktur ab. 278 Neben der bedarfsgerechten Zusammenstellung der Warengruppenartikel reflektiert auch die Struktur der Warengruppe das Kundenverhalten. Die Kategorie-Struktur wird in einem Kaufentscheidungsbaum dargestellt und zeigt auf, wie der Käufer am Point of Sale seine Kaufentscheidungen innerhalb der Warengruppe fällt. Der Kaufentscheidungsbaum definiert somit den Entscheidungsprozess, den der Kunde beim Kauf eines bestimmten Produktes durchläuft, und sollte sich in die Regalpräsentation überführen lassen. Die Kategorie-Definition hat somit eine direkte Auswirkung auf die Platzierungsumsetzung innerhalb der Kategorie-Taktiken. Das Warengruppendenken der US-amerikanischen Supermarktkette 7- Eleven geht b beeiissppiieellsswweeiissee so weit, dass mehrmals täglich die Platzierung der Kategorien wechselt. Morgens erhält der Kunde auf bestimmten Flächen sämtliche Artikel in der Kategorie „Was sucht der Kunde vor der Arbeit“, abends findet er dort die Warengruppe „Was braucht der Kunde für eine Grillparty? “ 279 Im Prozessschritt der Kategorie-Definition liefert der Category Advisor aufgrund seiner Markt- und Kundenkenntnisse den wesentlichen Input. Er hat zumeist Kaufentscheidungsbäume für die Warengruppe vorliegen, die im Vorfeld über qualitative und quantitative Marktforschung erhoben wurden. 280 (2) Prozessschritt: Kategorie-Rolle Der zweite Prozessschritt befasst sich mit der Auswahl der Kategorie- Rolle, die die Prioriät und Wichtigkeit der Warengruppe für das betreffende Handelsunternehmen bestimmt und eine der wichtigsten Händlerentscheidungen darstellt. Die Kategorie-Rolle bestimmt die Verteilung der Ressourcen auf die unterschiedlichen Warengruppen und legt damit 278 vgl. Keuper; Hogenschurz (2008), S. 372 f; Steiner (2007), S. 99; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 30 ff. 279 vgl. Kracklauer (2002), S. 234 ff.; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 30 ff. 280 vgl. Steiner (2007), S. 99 <?page no="120"?> 5.5 Acht-Schritte-Prozess 119 fest, welche Funktion die Kategorie im Hinblick auf das Erreichen der Unternehmensziele und die Abgrenzung des Händlers gegenüber dem Wettbewerb hat. 281 Im Wesentlichen werden vier Kategorie-Rollen unterschieden. Profilierungs-Kategorien bieten dem Zielkonsumenten einen dauerhaft überdurchschnittlichen Nutzen und dienen dem Händler zur Profilierung als bester Anbieter am Markt. Da für diese Warengruppen überdurchschnittlich viele und gute Ressourcen bereit gestellt werden müssen, füllen nur etwa 5 bis 7 Prozent der Händlerwarengruppen eine Profilierungs-Rolle aus. Pflicht-Kategorien nehmen mit 55 bis 60 Prozent den größten Anteil ein. Da der Verbraucher diese Warengruppen zur Befriedigung täglicher Bedürfnisse nutzt, positioniert sich der Händler als wettbewerbsfähiger Anbieter. Impuls- und Saison-Kategorien mit einem Anteil von 15 bis 20 Prozent schaffen einen zeitgerechten und saisonbedingten Verbrauchernutzen. Ergänzungs-Kategorien dienen dem Händler zur Komplettierung seines Angebotes. Üblicherweise entfallen 15 bis 20 Prozent der Kategorien eines Handelsunternehmens auf diese Rolle. 282 Die Zuteilung der Kategorie-Rollen auf die einzelnen Kategorien ist üblicherweise eine händlereigene Aufgabe. Die fundierte Marktkenntnis des Herstellers kann dabei unterstützend zur Auswahl der richtigen Rollen herangezogen werden. 283 (3) Prozessschritt: Kategorie-Bewertung Im Rahmen der Kategorie-Bewertung sind die Kategorie-Potenziale für den Handelspartner im Vergleich zum Markt oder Wettbewerb sowie deren Hebel zur Potenzialausschöpfung zu ermitteln. Im ersten Schritt werden sämtliche für die Kategorie relevanten Daten erhoben, aufbereitet und in einem geschlossenen Kennzahlensystem miteinander verknüpft. 281 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 34; Keuper; Hogenschurz (2008), S. 375 282 vgl. Pepels (2007), S. 371; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 37 283 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 39 <?page no="121"?> 120 5 Category Management Im zweiten Schritt sind die Wachstumspotenziale der einzelnen Segmente im direkten Vergleich zwischen den Wettbewerbern zu ermitteln. Sind die Segmente entsprechend ihrer Potenziale priorisiert, werden diese im dritten Schritt auf Segment- und Subsegmentebene im Detail analysiert, um die Hebel zur Ausschöpfung der Wachstumspotenziale zu ermitteln. 284 Das Resultat der Kategorie-Bewertung ist eine Gesamtbeurteilung der gegenwärtigen Leistung der Kategorie unter besonderer Berücksichtigung der Kategorie-Potenziale sowie deren Hebel zur Ausschöpfung. Grundlage für diesen Prozessschritt sind zumeist Kennzahlen aus dem GfK Haushaltspanel, die in der folgenden Abbildung 49 exemplarisch dargestellt sind. Abb. 49: Kennzahlen im Rahmen der Kategorie-Bewertung 285 284 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 40 ff.; Ahlert; Borchert; Bruin (2000), S. 290 285 eigene Abbildung in Anlehnung an: Koch (2009), S. 151; GS1 Germany GmbH (Hrsg) (2008b), S. 23 ff. Welche Kennzahlen sind im Rahmen der Kategorie-Bewertung wichtig? 1. Die möglichen Käufer = Käuferpotenzial Wie viel Prozent aller Käufer der betrachteten Kategorie besuchen die Einkaufsstätte? 5. Loyalität = Bedarfsdeckung Wie viel Prozent des gesamten Kategorie-Bedarfs wird in der Einkaufsstätte gedeckt? 2. Der mögliche Umsatz = Umsatzpotenzial Wie viel Prozent des gesamten Kategorie-Umsatzes besucht die Einkaufsstätte? 3. Die tatsächlichen Käufer = Käuferpotenzialausschöpfung Wie viel Prozent aller möglichen Kategorie-Käufer greifen in der Einkaufsstätte ins Regal? 4. Der tatsächliche Umsatz = Umsatzpotenzialausschöpfung Wie viel Prozent des möglichen Kategorie-Umsatzes bleibt in der Einkaufsstätte in der Kasse? <?page no="122"?> 5.5 Acht-Schritte-Prozess 121 Abbildung 50 zeigt zudem Lösungsansätze zur Verbesserung der Ausschöpfung des Käuferpotenzials sowie der Bedarfsdeckung auf, die die Kernhebel zur Steigerung der Umsatzpotenzialausschöpfung darstellen. 286 Abb. 50: Hebel zur Steigerung der Käuferpotenzialausschöpfung und Bedarfsdeckung 287 286 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 40 ff.; Ahlert; Borchert; Bruin (2000), S. 290 287 eigene Abbildung in Anlehnung an: Günther; Vossebein; Wildner (2006), S. 319 ff.; Koch (2009), S. 151 Sortiment A) Ansatzpunkte der Käuferpotenzialausschöpfung Platzierung Preis Promotion Artikelauswahl (Anzahl geführter Artikel) Artikelbreite (Abdeckung aller Produktsegmente) Artikeltiefe (Anzahl Marken/ Varianten) Regalplatz (Kontaktstrecke ingesamt) Wie aufgeräumt ist das Regal? (Frontstücke je Artikel) Ladenlayout (Platzierung der Abteilung im Markt) Anzahl Aktionen/ Aktionstypen Wo kaufen die Kunden nebenher? (Nebenausgabenanalyse) Analyse klassischer Verkaufsförderungsinstrumente (Display, Plakatwerbung) Alle Preisklassen belegt? Preisunterschied im Vergleich zum Wettbewerb Preisabschlag Aktionspreis vs. Normalpreis B) Ansatzpunkte der Bedarfsdeckung <?page no="123"?> 122 5 Category Management (4) Prozessschritt: Kategorie-Ziele Im vierten Schritt werden die operativen Kategorie-Ziele gemeinsam von Hersteller und Händler festgelegt. Die Ziele müssen mit der Kategorie- Rolle übereinstimmen und sollten sich aus den Potenzialen der Kategorie-Bewertung ableiten. Kategorie-Ziele werden üblicherweise für mindestens ein Jahr definiert und sollten vierteljährlich kontrolliert werden. 288 Damit Ziele wirken können, müssen sie die SMART-Kriterien erfüllen. 289 Specific: Ziele müssen eindeutig definiert und von Hersteller und Händler gemeinsam abgestimmt werden. Measurable: Ziele müssen messbar sein. Achievable: Ziele müsen erreichbar sein. Relevant: Ziele müssen relevant sein, sprich eine Bedeutung haben. Timely: Ziele müssen zeitlich erfassbar sein. (5) Prozessschritt: Kategorie-Strategien Im fünften Schritt werden die Kategorie-Strategien festgelegt. Die Strategien unterstützen den Händler beim Erreichen der festgelegten Kategorie-Ziele. Welche Strategien für eine Kategorie und deren Subkategorien kombiniert werden, ist von der Kategorie-Rolle und den Kategorie- Zielen abhängig und wird darüber hinaus durch die Produkteigenschaften beeinflusst. 290 288 vgl. Fueglistaller et al. (2008), S. 254; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 46 289 vgl. Fueglistaller et al. (2008), S. 254 290 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 48 ff. <?page no="124"?> 5.5 Acht-Schritte-Prozess 123 Abb. 51: Marketing-Strategien 291 (6) Prozessschritt: Kategorie-Taktiken Die Kategorie-Taktiken bestimmen die Marketing-Maßnahmenpläne für Sortiment, Preispolitik, Verkaufsförderung und Platzierung und müssen stets auf die Kategorie-Rollen, -Strategien und -Ziele abgestimmt sein. 292 Abb. 52: Kategorie-Taktiken 293 291 eigene Abbildung in Anlehnung an: GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 50 292 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 56 f. 293 eigene Abbildung in Anlehnung an: GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 58 ff.; Hertel (1999), S. 245 <?page no="125"?> 124 5 Category Management Die Kategorie-Taktiken Sortiment und Platzierung als die am wichtigsten und am häufigsten praktizierten Basisstrategien 294 werden in Kapitel 5.5.3 (Kategorie-Taktik: Sortiment) und in Kapitel 5.5.4 (Kategorie-Taktik: Platzierung) gesondert erläutert. Die Kategorie-Taktik Preis sollte - wie bei allen anderen taktischen Entscheidungen - die Ergebnisse der vorangegangen Schritte des CM- Prozesses berücksichtigen und eng mit den Kategorie-Rollen und Kategorie-Strategien verknüpft werden. Darüber hinaus müssen bei den Entscheidungen zur Preispolitik Hersteller und Händler eine Vielzahl Einflussfaktoren berücksichtigen, die in Kapitel 7 dargestellt werden. 295 Als weitere Taktik werden die Verkaufsförderungsaktionen (auch: Promotions) der jeweiligen Kategorie festgelegt und die unterschiedlichen Elemente für die Planung und Umsetzung von Verkaufsförderungskampagnen definiert. Mittels einer optimierten Abstimmung zwischen Hersteller und Handel können effektive Promotion-Taktiken ausgewählt und einzelne Kategorie-Komponenten gezielt durch den Einsatz von Werbemaßnahmen gefördert werden, wie in Kapitel 8 erläutert wird. 296 (7) Prozessschritt: Kategorie-Planumsetzung Der Erfolg von CM-Projekten wird maßgeblich durch eine effiziente und genaue Umsetzung der erarbeiteten Erkenntnisse im Rahmen des Prozesses bestimmt. Ein spezifischer Umsetzungsplan mit Terminen und Verantwortlichkeiten hilft, die Verfügbarkeit der erforderlichen Mittel und Ressourcen zu strukturieren und eine verbindliche Unterstützung aller Beteiligten einzuholen. Im Sinne der Nachhaltigkeit des CM- Projektes ist eine aktive Einbindung der Mitarbeiter des Handelsunternehmens in die Planumsetzung zu berücksichtigten, da rund 80 Prozent einer erfolgreichen CM-Implementierung von der Motivation der Mitarbeiter beeinflusst werden kann. Dass alle Beteiligten die verabschiedeten und durchgeführten Veränderungen tragen, erscheint dabei besonders wichtig. 297 294 vgl. Rehbach (2010), S. 10 295 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 86 f. 296 vgl. Obersojer (2009), S. 96 f.; vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 88 f. 297 vgl. Ahlert; Borchert; Bruin (2000), S. 91 f.; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 104 ff. <?page no="126"?> 5.5 Acht-Schritte-Prozess 125 (8) Prozessschritt: Kategorie-Überprüfung Die kontinuierliche Überprüfung der Planumsetzung stellt den letzten Schritt des Acht-Schritte-Prozesses dar. Die Kategorie-Ziele sollten alle zwölf Monate überprüft und notwendige Anpassungen vorgenommen werden. 298 55..5 5..3 3 KKaatteeggoorri iee--T Taattiikk: : SSoorrttiimme enntt Eine effiziente Sortimentsgestaltung ist „ein kooperativer Hersteller-Händler-Prozess zur Bestimmung des optimalen Produktangebotes innerhalb einer Kategorie, welcher die Zufriedenheit des Zielkunden steigert und die Geschäftsergebnisse verbessert.“ 299 Um die Sortimentsproduktivität zu verbessern und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit zu steigern, muss das aktuelle Sortiment im Hinblick auf die Artikel zur Beibehaltung, Ergänzung und Streichung untersucht werden. Die Vorgehensweise der Sortimentsoptimierung kann sich dabei an dem von der GS1 Germany vorgeschlagenen Prozess-Standard zur effizienten Sortimentsgestaltung orientieren, der auf vier Kernschritte fokussiert werden kann. 300 (1) Festlegung der Marktabdeckung In einem ersten Schritt wird die prozentuale Marktabdeckung definiert. Die Marktabdeckung ist der Anteil des Marktvolumens, den ein Händler mit dem gewählten Sortiment abdeckt. Welche Marktabdeckung der Händler mit seinem Sortiment erreichen will, ist unter anderem von der Priorität des Segmentes als Ergebnis aus der Kategorie-Bewertung, der Marktabdeckung des Wettbewerbsumfelds sowie der Kategorie-Rolle abhängig. Profilierungs-Kategorien, als wichtigste Warengruppen im Gesamtportfolio des Händlers sollten die höchste Marktabdeckung einnehmen, Kategorien mit einer Ergänzungsrolle die niedrigste. Als Grundlage für die Ermittlung der Marktabdeckung wird ein Umsatzranking der im Händlersortiment verfügbaren Artikel im Vergleich zum 298 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 129 ff. 299 GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 59 300 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 63 <?page no="127"?> 126 5 Category Management Gesamtmarkt erstellt. Die Marktabdeckung ergibt sich, indem nur die Artikel betrachtet werden, die beim Handelspartner verfügbar sind und die Umsatzanteile, die diese Artikel im Gesamtmarkt generieren, kumuliert werden. Neben der Festlegung der Marktabdeckung nach kumulierten Umsatzanteilen, die am Häufigsten zum Tragen kommt, kann die Sortimentsoptimierung auch auf der Basis anderer Kriterien wie zum Beispiel der Käuferreichweite (auch: Penetration) durchgeführt werden. Die Auswahl des richtigen Kriteriums sollte dabei auf den vorangehenden Schritten des Acht-Schritte-Prozesses beruhen. Die Festlegung der Marktabdeckung wird in der folgenden Abbildung exemplarisch erläutert. 301 301 vgl. Obersojer (2009), S. 90 f.; Schröder (2005), S. 140; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 63 ff. <?page no="128"?> 5.5 Acht-Schritte-Prozess 127 Abb. 53: Berechnung der Marktabdeckung 302 (2) Durchführung der Sortimentsveränderungen Die gewünschte Marktabdeckung bestimmt nun, welche Artikel auf Beibehaltung, Auslistung oder Einlistung zu prüfen sind. Artikel, die innerhalb der als Ziel definierten Marktabdeckung liegen, sind Kandidaten für eine Beibehaltung. Artikel, die die angestrebte Marktabdeckung nicht erreichen, stellen Kandidaten für eine Auslistung dar, während Artikel, die aktuell noch nicht im Sortiment des Händlers allerdings im Gesamtmarkt geführt werden, auf Einlistung zu prüfen sind, um die gewünschte Marktabdeckung zu erreichen. 303 (3) Endgültige Festlegung des Sortiments Da die Marktabdeckung umsatzstarke Artikel bevorzugt berücksichtigt, müssen weitere Kennzahlen zur Validierung der Sortimentsentscheidungen herangezogen werden. Die zu betrachteten Artikel können zum Beispiel auf der Basis von Konsumenten- und Händlermaßstäben überprüft werden. Als händlerorientierte Kennzahlen können beispielsweise die durchschnittlichen Verkäufe im Gesamtmarkt oder der Deckungsbeitrag herangezogen werden. Konsumentenkennzahlen wie die Wiederkaufsrate oder die Exklusivität, die in den folgenden Abbildungen erläutert werden, liefern darüber hinaus wertvolle zusätzliche Informationen zur Validierung der Sortimentsempfehlung. Auch regionale Produkte können als wichtige Ergänzungs- 302 vgl. Obersojer (2009), S. 90 f.; Schröder (2005), S. 140; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 63 ff. 303 vgl. Obersojer (2009), S. 91; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 63 <?page no="129"?> 128 5 Category Management artikel für die Kategorie berücksichtigt werden. Regionale Produkte ermöglichen dem Händler ein gezieltes Eingehen auf die Verbraucherbedürfnisse und somit eine Profilierung gegenüber dem homogenen Angebot von Konkurrenzmärkten. 304 Die Wiederkaufsrate in der Einkaufsstätte gibt an,welcher Anteil der Käufer das Produkt in der Einkaufsstätte im betrachteten Zeitraum mindestens ein zweites Mal gekauft haben. Damit ist die Wiederkaufsrate ein Maß für die Loyalität des Käufers. Abb. 54: Wiederkaufsrate 305 Exklusivkäufer sind Shopper, die neben einem bestimmten Produkt keine weiteren Produkte der entsprechenden (Sub-)Kategorie kaufen. Wird das exklusiv gekaufte Produkt aus dem Sortiment genommen, besteht die Gefahr, diese Käufer zu verlieren. 304 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 72 f.; Hübner (2003), S. 12; Stockebrand; Berner; Spiller (2008), S. 24 305 eigene Abbildung in Anlehnung an: Fantapié Altobelli (2011), S. 131; Günther; Vossebein; Wildner (2006), S. 318 55,5 27,0 1x 2-3x 17,5 4x + 68,0 Käufer % 20,1 1x 2-3x 11,9 4x + Käufer % 3,6% aller Haushalte kauften bis YTD Juli 2008 Produkt B, davon... 6,6 % aller Haushalte kauften bis YTD Juli 2008 Produkt A, davon... Wiederkäufer Produkt A Wiederkäufer Produkt B <?page no="130"?> 5.5 Acht-Schritte-Prozess 129 Abb. 55: Exklusivkäuferanteile 306 (4) Wirtschaftliche Auswirkungen Nachdem die Sortimentsveränderungen durch zusätzliche Kennzahlen reflektiert wurden, werden verschiedene Leistungskriterien des bestehenden Sortiments im Vergleich zum neuen Sortiment quantifiziert. Es erfolgt eine Gegenüberstellung nach Marktanteil, Anzahl der Artikel und Umsatzauswirkung wie in der folgenden Abbildung dargestellt ist. Ergebnis ist ein bewertetes, endgültiges Sortiment als Basis für weitere taktische Empfehlungen wie die Regalpräsentation, Preis und Verkaufsförderung. 307 Die Sortimentsentscheidungen liegen grundsätzlich beim Handelspartner. Der Hersteller kann den Prozess zur effizienten Sortimentsgestaltung jedoch durch sein warengruppenbezogenes Know-how unterstützen und z.B. auf der Grundlage von Handels- und Haushaltspaneldaten Empfehlungen für die grundätzliche Ausrichtung der Artikelzusammensetzung aussprechen. Ziel ist, eine bessere Befriedigung der Kundenbedürfnisse durch einen gemeinsamen Prozess zu erreichen. 308 306 eigene Abbildung in Anlehnung an: Pepels (2007), S. 299; Schröder (2005), S. 141 307 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 76 f. 308 vgl. Meffert (2000), S. 282 f.; Zentes (2006), S. 590 <?page no="131"?> 130 5 Category Management Segment 1 Segmente Anzahl Artikel aktuell Anzahl Artikel „Auslistungskandidaten“ Anzahl Artikel „Einlistungskandidaten“ = Segment 2 Gesamt ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Sortimentseffekte Umsatz aktuell Umsatzverlust „Auslistungskandidaten“ Zielumsatz 100 - XX + YY ZZ + _ + x % Umsatzeffekte Umsatzsteigerung „Einlistungskandidaten“ Abb. 56: Wirtschaftliche Auswirkungen der Sortimentsveränderungen 309 309 eigene Abbildung in Anlehnung an: GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 76 <?page no="132"?> 5.5 Acht-Schritte-Prozess 131 55..5 5..4 4 KKaatteeggoorri iee--T Taakkttiikk: : PPllaattzziieerru unngg Im Anschluss an die Sortimentsoptimierung wird eine Platzierungsoptimierung vorgenommen. Diese enthält zunächst die Festlegung der Positionierung der Kategorie im Markt (Ladenlayout). Daraufhin wird die Verteilung der Artikel im Regal (Regalstruktur) durchgeführt. Die Kennzeichnung der Platzierung (Inszenierung) schließt den Prozess der Platzierungsoptimierung ab, wie im Folgenden dargestellt wird. (1) Ladenlayout Den ersten Entscheidungsbereich innerhalb der Platzierungsoptimierung bildet die Platzierung der Kategorie innerhalb des Verkaufsraums. Dabei geht es um eine quantitative und qualitative Raumzuteilung. Zum einen muss die Größenzuteilung der Verkaufsflächen auf die einzelnen Warengruppen festgelegt werden (quantitative Raumzuteilung). Zum anderen ist die Anordnung der Warengruppen auf der Verkaufsfläche zu bestimmen (qualitative Raumzuteilung). 310 Jedes Geschäft verfügt über verkaufsschwache und verkaufsstarke Zonen. Verkaufaktive Zonen sind Bereiche, an den die Kunden besonders häufig vorbeikommen. Sind Waren innerhalb dieser frequenzstarken Zonen platziert, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese gekauft werden. Aufgabe des Ladenlayouts ist, die Aufteilung und Anordnung der Warengruppen auf der Verkaufsfläche so zu gestalten, dass eine optimale Kundenfrequenz im Verkaufsraum gewährleistet wird. Die unterschiedlichen Kategorien können dabei entsprechend ihrer Rollenzuteilung (in Abhängigkeit davon, ob Profilierungs- oder Pflicht-Kategorie) die Kundenströme in der Filiale aktiv steuern. Somit können beispielsweise Pflichtkategorien, die zumeist Güter des täglichen Bedarfs umfassen und überwiegend geplant gekauft werden, eingesetzt werden, um die Kundenströme in weniger frequentierte Bereiche der Einkaufsstätte zu ziehen. Einen wichtigen Beitrag liefern dabei Kundenlaufstudien, die Informationen über das Lauf- und Kaufverhalten von Kunden in einer Einkaufsstätte abbilden. Die Laufwege sowie die Verteilung der Fre- 310 vgl. Bruhn (2009), S. 320 f.; Madlberger (2004), S. 57 f. <?page no="133"?> 132 5 Category Management quenzen nach Gängen und Regalen können als valide Grundlage für die Überprüfung des Ladenlayouts herangezogen werden. 311 (2) Regalstruktur Im Anschluss an die Festlegung des Ladenlayouts wird eine Regaloptimierung vorgenommen. Da die Fläche optimal in Hinsicht auf das Käuferverhalten und die Befriedigung der Kundenbedürfnisse genutzt werden soll, muss sich die Platzierung der Produkte in den Regalen am Käuferverhalten ausrichten. Die Struktur der Kategorie, die im Rahmen der Kategorie-Definition erhoben wurde, sollte sich deshalb auch in der Regalpräsentation widerspiegeln. 312 Um eine optimale Regalpräsentation zu erreichen, werden zunächst die Abmessungen des Gesamtregals erhoben und die Platzierungsanteile der Subkategorien und Segmente festgelegt. Dann werden die im Rahmen der Sortimentsoptimierung ausgewählten Artikel anhand von Platzierungsregeln auf das Regal verteilt. Starke, vom Kunden besonders beachtete Artikel sollten in Laufrichtung am Anfang des Regals oder der Gondel platziert werden. Gondeln werden als „Einrichtungselemete zur Warenpräsentation bezeichnet, die frei im Verkaufsraum platziert werden können.“ 313 Die Kopfseite der Gondel zählt zu den besonders beachteten Plätzen, die von Händlern oftmals für Aktionsplatzierungen genutzt werden. 314 Bei der Platzierung der Artikel im Regal sind unterschiedliche Regalwertigkeiten zu berücksichtigen. Grundätzlich lässt sich das Regal in vier Zonen, die Reckzone, Sichtzone, Griffzone und Bückzone einteilen. 311 vgl. Jäggi; Portmann; Pifko (2010), S. 200; Bruhn (2009), S. 320 f.; Haller (2003), S. 206 f.; Zimmermann (2008), S. 13; Schryen; Herstell; Schoenen (2003), S. 57 ff. 312 vgl. Cansier (2001), S. 17 f.; Seifert (2001), S. 212 f. 313 Jäggi; Portmann; Pifko (2010), S. 200 314 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 82 <?page no="134"?> 5.5 Acht-Schritte-Prozess 133 Abb. 57: Sichtkontakte am Regal 315 Die Regalböden, die sich in der Mitte und somit vorwiegend in einer Höhe von 165 cm befinden, nehmen die Kunden am Besten wahr. Artikel, die in der sogenannten „Goldenen Zone“, 316 also im Sicht- und Griffbereich platziert sind, bringen den größten Umsatz. Hier sollten Artikel platziert werden, die entsprechend der Kategorie-Strategien am förderungswürdigsten erscheinen. Die Bückzone hingegen eignet sich vor allem für frequenzstarke Produkte, Großgebinde oder auffällige Produkte, während in der Reckzone teure oder empfindliche Artikel platziert werden können. 317 Weiterhin ist zu beachten, dass das optimale Regalbild nach einem absatzgerichteten Prinzip zusammengestellt ist. Die Ausrichtung am Kaufverhalten durch an das Einkaufsverhalten der Kunden angepasste Bestände (z.B. die Bevorratung des 1,5-fachen Kartoninhalts) kann kritische Out-of-Stocks (OoS) vermeiden. Out-of-Stocks (auch: mangelnde Warenverfügbarkeiten) sind eine der größten Ärgernisse für die Kunden. Wie in der folgenden Abbildung dargestellt, reagieren die Kunden auf die Nicht-Verfügbarkeit des gewünschten Produktes verstärkt mit einer niedrigen Marken- und Filialtreue. Hersteller und Handel setzen sich 315 eigene Abbildung in Anlehnung an: Tretscher (2004), S. 15 ff. 316 Häusel (2008), S. 215 317 vgl. Jäggi; Portmann; Pifko (2010), S. 200 ff.; Schröder; Groth; Mennenöh (2008), S. 38 ff. Reckzone Sichtzone Griffzone Bückzone Grundlagen der Warenpräsentation am Regal <?page no="135"?> 134 5 Category Management massiv ins Risiko und müssen im schlimmsten Falle Umsatzeinbußen von bis zu 4 Prozent hinnehmen. 318 Abb. 58: Out-of-Stock-Risiko für Hersteller und Handel 319 Aufgrund der Komplexität der Platzierungsoptimierung kann die Flächengestaltung EDV-gestützt auf Basis einer Sortimentsoptimierungssoftware, auch Space-Management-Software genannt, durchgeführt werden. Die Platzierung wird durch Regalvorschläge (auch: Planogramme), die den „Spiegel eines optimierten Regals“ 320 darstellen, visualisiert. Gleichzeitig können Platzierungsreports generiert werden, die je Regalboden aufzeigen, welche Artikel in welcher Anzahl platziert werden sollen. 321 318 vgl. Kühne Institut für Logistik (Hrsg.) (2004), S. 5 ff. Online verfügbar. 319 eigene Abbildung in Anlehnung an: Kühne Institut für Logistik (Hrsg.) (2004), S. 5. Online verfügbar. 320 Oehme (1992), S. 218 321 vgl. Schmickler; Rudolph (2002), S. 79 ff.; Cansier (2001), S. 6 f.; Seifert (2001), S. 215 f.; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 83 f. Wechsel des Geschäfts. 31 % Produkt wird beim nächsten Einkauf gesucht . 15 % Wechsel zu einem markenfremden Produkt. 26 % Wechsel des Geschmacks der gleichen Marke. 19 % Gänzlicher Verzicht auf das Produkt. 9 % Bei 46 % der Shopper setzt der Handel seinen Umsatz durch Out-of- Stocks massiv ins Risiko. Für die Marke beträgt das Risiko 35% was auf geringe Loyalitäten schließen lässt. <?page no="136"?> 5.6 Ergänzende Fallstudie Category Management: 135 (3) Inszenierung Nachdem die bedarfsgerechten Sortimente im Regal platziert sind, kann die Orientierung am Regal durch eine entsprechende Regalinszenierung erhöht und somit der Einkauf angenehmer und leichter gestaltet werden. Orientierungshilfen wie zum Beispiel Regalfahnen informieren den Kunden über die Verkaufsraumgestaltung und die Warenplatzierung. Untersuchungen zeigen, dass Orientierungsfahnen ein gezielteres Einkaufen fördern, indem Suchwege verringert werden und Zugriffe auf das Regal schneller erfolgen können. Ansatzpunkt für die Gestaltung der Orientierungshilfen muss dabei das Informationsverhalten der Kunden sein. Einheitliche Farben und Logos vermitteln leicht verständliche und aussagekräftige Anker. Die Abbildung bekannter Marken auf Orientierungshilfen kann dabei als zusätzlicher Wegweiser am Regal fungieren. 322 55..66 EErrggä ännzze en ndde e FFaallllsst tuuddi iee CCa atteeggoor ryy MMaannaagge emmeenntt: : SSoorrttiimmeennttssoop pt tiimmiieerruunngg dde ess FFrruucchhttjjoog gh huurrtt--PPo or rttffool liioos s bbe eii eeiinneemm aauussg geewwäähhlltteenn HHaanndde ellssp pa arrttnneerr 323 1. Aufgabe: Sortimentsoptimierung Insgesamt gibt es 28 Fruchtjoghurt-Sorten im Gesamtmarkt, die einen Umsatz von 217.462.000 Euro über alle Einkaufsstätten generieren (siehe Tabelle 1). Von diesen 28 Fruchtjoghurt-Sorten hat der betrachtete Händler aktuell allerdings nur 21 Sorten gelistet und erzielt damit eine Marktabdeckung von 80,87 Prozent (siehe Tabelle 2). 322 vgl. Zentes (2006), S. 589 f.; Häusel (2008), S. 215; Schröder (2005), S. 177; Forschungsgruppe g/ d/ p (Hrsg.) (2007). Online verfügbar. 323 Das in den Fallstudien aufgeführte Zahlenmaterial dient Veranschaulichungszwecken. Es werden keine realen Marktdaten verwendet. Die Fallstudien dienen der Überprüfung und Erweiterung des erlernten Wissens und können alternative Lösungswege aufzeigen. <?page no="137"?> 136 5 Category Management Tabelle 1: Umsatz-Ranking verfügbare Furchtjoghurt-Sorten im Markt <?page no="138"?> 5.6 Ergänzende Fallstudie Category Management: 137 Tabelle 2: Aktuelles Sortiment des Händlers (auf Ein- und Auslistung zu überprüfen) Da sich der Händler über die Kategorie Fruchtjoghurt in Zukunft profilieren möchte, will er seine Marktabdeckung auf 95 Prozent erhöhen. Er überlegt nun, welche Produkte er einlisten bzw. welche seiner derzeit gelisteten Produkte er auslisten soll und orientiert sich dabei an den Werten des Gesamtmarktes. 324 324 In diesem fiktiven Beispiel wird auf den Vergleich des Umsatzrankings der im Händlersortiment verfügbaren Artikel zum Gesamtmarkt verzichtet und nur ein Artikelranking nach dem Gesamtmarktumsatz dargestellt. In der Praxis ist zwar nicht nur der Gesamtmarktumsatz, sondern auch der <?page no="139"?> 138 5 Category Management Aufgabe 1a Nennen Sie Gründe, warum der Händler die in Abb. 59 aufgeführten Produkte in sein Sortiment aufnehmen sollte. Berücksichtigen Sie dabei auch die unter Aufgabe 1c aufgeführten Informationen. Abb. 59: Einlistungskandidaten Aufgabe 1b Nennen Sie Gründe, warum der Händler alle aufgeführten Einzelbecher (Abb. 60) bis auf den Joghurt „Leckerer saisonaler Sahnejoghurt“ auslisten sollte. Berücksichtigen Sie dabei auch die unter Aufgabe 1c aufgeführten Informationen. Abb. 60: Auslistungskandidaten Händlerumsatz eine wesentliche Kennzahl zur Sortimentsoptimierung. Da die Fallstudie jedoch v.a. den Umgang mit der Kennzahl Marktabdeckung vertiefen soll, wird auf die Darstellung des Händlerumsatzes aus Vereinfachungsgründen verzichtet. <?page no="140"?> 5.6 Ergänzende Fallstudie Category Management: 139 Aufgabe 1c Berechnen Sie entsprechend der getroffenen Ein- und Auslistungsentscheidungen die neuen kumulierten Umsatzanteile des Händlers auf Basis von Tabelle 2. Zur Begründung Ihrer Entscheidung stehen Ihnen neben dem Umsatz- Ranking der verfügbaren Joghurt-Sorten im Markt (Tabelle 1) die Exklusivkäuferanteile für ausgewählte Produkte (Abb. 61) sowie das Sortenranking der Top 5 Fruchtjoghurt-Sorten im Markt (Abb. 62) zur Verfügung. Abb. 61: Exklusivkäuferanteile Abb. 62: Sortenranking Top 5 Fruchtjoghurt-Sorten im Markt LEH Deutschland: Fruchtjoghurt Sortenranking (Volumen in Tonnen) Erdbeere Pfirsich-Maracuja Vanille Kirsche Himbeere 44.399 33.345 26.097 22.163 10.665 Erdbeere Pfirsich-Maracuja Vanille Kirsche Himbeere 44.399 33.345 26.097 22.163 10.665 <?page no="141"?> 140 5 Category Management 2. Aufgabe: Die Wurzeln des Marktanteils Aufgabe 2a Füllen Sie in Abb. 63 die mit einem Fragezeichen markierten Felder aus. Abb. 63: Die Wurzeln des Marktanteils Aufgabe 2b Wie hoch ist der Shopper Traffic? 3. Aufgabe: Berechnung von Käufer- und Umsatzpotenzial Berechnen Sie die aufgeführten Category Management Facts (Abb. 65) auf Basis der angegebenen Informationen (Abb. 64). Aktuelles Jahr HH-Ausgaben im Totalmarkt Veränderungsrate in % ? 36 Mrd. €* 40 Mrd. €** HH-Ausgaben in der Ekst. Veränderungsrate in % 16 2,5 Mrd. € 2,9 Mrd. € Käuferhaushalte Veränderungsrate in % ? 15 Mio. HH ? Ausgaben pro Haushalt Veränderungsrate in % 25 168 € ? Marktanteil der Ekst. Veränderungsrate in % ? Kauffrequenz Veränderungsrate in % 17 6x 7x Ø-BON-Betrag Veränderungsrate in % 7 ? 30 € * Vorjahr ** aktuelles Jahr HH Haushalt Ekst. Einkaufsstätte <?page no="142"?> 5.6 Ergänzende Fallstudie Category Management: 141 Abb. 64: Informationstabelle - Berechnung der Category Management Facts Aufgabe 3a: Käuferpotenzial Berechnungstabelle Real Kunden Kategorie-Käufer Formel: Aufgabe 3b: Käuferpotenzialausschöpfung Kategorie-Käufer bei Real Real Kunden Formel: Aufgabe 3c: Umsatzpotenzial Aufgabe 3d: Umsatzpotenzialausschöpfung Kategorie-Ausgaben Real Käufer bei Real Kategorie-Ausgaben der Real Kunden im Gesamtmarkt Formel: Kategorie-Ausgaben der Real Kunden im Gesamtmarkt Kategorie-Ausgaben total im Gesamtmarkt Formel: Aufgabe 3e: Bedarfsdeckung Kategorie-Ausgaben Real Käufer bei Real Kategorie-Ausgaben Real Käufer im Gesamtmarkt Formel: <?page no="143"?> 142 5 Category Management Abb. 65: Ergebnistabelle - Berechnung der Category Management Facts 55..77 EErrggeeb bnniis s: : F Faalll ls sttuud diie e C Caatteeg goorryy M Maannaaggeem me en ntt 1. Aufgabe: Sortimentsoptimierung Aufgabe 1a Abb. 66: Einlistungskandidaten (Lösung zu Abb. 59) Aufgabe 1b Abb. 67: Auslistungskandidaten (Lösung zu Abb. 60) Aufgabe 3f: Marktanteil von Real Umsatz bei Real Umsatz im Gesamtmarkt Formel: <?page no="144"?> 5.7 Ergebnis: Fallstudie Category Management 143 Aufgabe 1c Tabelle 3: Überarbeitetes Sortiment des Händlers (Lösung zu Tabelle 2) <?page no="145"?> 144 5 Category Management 2. Aufgabe: Haushaltsausgaben in der Einkaufsstätte Aufgabe 2a Abb. 68: Die Wurzeln des Marktanteils (Lösung zu Abb. 63) Aufgabe 2b Abb. 69: Die Wurzeln des Marktanteils (Lösung zu Aufgabe 2b) Aktuelles Jahr HH-Ausgaben im Totalmarkt Veränderungsrate in % 11 36 Mrd. €* 40 Mrd. €** HH-Ausgaben in der Ekst. Veränderungsrate in % 16 2,5 Mrd. € 2,9 Mrd. € Käuferhaushalte Veränderungsrate in % -7 15 Mio. HH 14 Mio. HH Ausgaben pro Haushalt Veränderungsrate in % 25 168 € 210 € Marktanteil der Ekst. Veränderungsrate in % 4,40 Kauffrequenz Veränderungsrate in % 17 6x 7x Ø-BON-Betrag Veränderungsrate in % 7 28 € 30 € * Vorjahr ** aktuelles Jahr HH Haushalt Ekst. Einkaufsstätte Aufgabe 2b: Wie hoch ist der Shopper Traffic? Berechnung Shopper Traffic Formel: Shopper Traffic = Anzahl der Käuferhaushalte * Kauffrequenz Ergebnis Vorjahr: 15 Mio. * 6x = 90 Mio. Käuferkontakte Ergebnis aktuelles Jahr: 14 Mio. * 7x = 98 Mio. Käuferkontakte <?page no="146"?> 5.7 Ergebnis: Fallstudie Category Management 145 3. Aufgabe: Berechnung von Käufer- und Umsatzpotenzial Abb. 70: Ergebnistabelle - Berechnung der Category Management Facts (Lösung zu Abb. 65) <?page no="148"?> 66 AAuußße ennddiieennsstt u unndd KKeeyy AAccccoouunntt MMaannaaggeemmeenntt In diesem Kapitel werden Sie … verstehen, warum der Außendienstmitarbeiter eine zentrale Funktion als „verlängerter Unternehmensarm im Markt“ einnimmt, mitverfolgen, wie sich das Key Account Management vom klassischen Verkauf unterscheidet, erkennen, wie wichtig das Key Account Management für den Erfolg eines Unternehmens ist, erfahren, welche unterschiedlichen Funktionen ein Key Account Management zu erfüllen hat, einsehen, über welche Kompetenzen der Key Account Manager zur Aufgabenerfüllung verfügen muss, verstehen, dass es unterschiedliche Entwicklungsstufen der Integration des Key Account Managements in Unternehmen gibt. SSttiicchhwwoorrttee Reisender Tourenplanung Verkaufsgespräch Merchandising Besuchsbericht Schlüsselkundenmanagement Problemlöser Auswahlmatrix Global Key Account Management KAM-Entwicklungsstufen 66..11 DDe ef fiinniit tiio onn A Auuß ßeen nddiie en nssttvve er rkkaauuf f Wie in Kapitel 1.4 (Verkaufsformen) dargestellt, ist der Außendienstverkauf als Form des persönlichen Verkaufs im engeren Sinne zu verstehen. Der Außendienstmitarbeiter ist im Sinne des § 84 Absatz 2 HGB Handelsvertreter, der mit entsprechenden Sonderrechten und -pflichten ausgestattet ist, um im Rahmen einer Vermittlungsvollmacht Geschäfte beim Kunden zu vermitteln oder im Namen des Unternehmens abzuschließen (Abschlussvollmacht). <?page no="149"?> 148 6 Außendienst und Key Account Management Durch den unmittelbaren Kundenbezug stellt der Außendienstmitarbeiter aus Unternehmenssicht den entscheidenden Erfolgsfaktor beim Kunden dar und wird deshalb auch als „der verlängerte Unternehmensarm im Markt“ 325 bezeichnet. 326 Die Aufgaben eines Außendienstmitarbeiters sind vielfältig. Der Außendienstler von heute muss Verkäufer, Berater und Betriebswirtschaftler zugleich sein, um erfolgreich zu verkaufen. Als zentrales Bindeglied zwischen Hersteller und Handel führt er alle Tätigkeiten im Rahmen der Verkaufsprozesse und der Kundenbindung durch und prägt durch den direkten Kundenkontakt das Image des Unternehmens. Entsprechend der Struktur der Verkaufsorganisation wird dem Außendienstmitarbeiter die Umsatzverantwortung für alle in einem Bezirk ansässigen Kunden übertragen und er berichtet als Bezirksrepräsentant direkt an den Gebietsvertriebsleiter. 327 Ansprechpartner des Außendienstmitarbeiters sind die Filialleiter der jeweiligen Handelsfiliale sowie die Regalkräfte, die die Warengruppe im Markt betreuen, in der sich das Industrieunternehmen mit seinem Produktportfolio bewegt. 328 66..2 2 HHaau uppttaau uffggaab beenn Der Tagesablauf eines Außendienstmitarbeiters lässt sich anhand von fünf wesentlichen Hauptaufgaben beschreiben, die im Folgenden dargestellt werden. 66..22..11 BBeessuucchhs svvoorrb beerre eiittuunngg Die Besuchsvorbereitung umfasst eine fundierte Besuchsplanung, die auf die Kundengegebenheiten abgestimmt ist sowie eine umfassende Kundenanalyse. 329 325 Winkelmann (2003), S. 41 326 vgl. Ackerschott (2002), S. 48 f.; Brinkmann (2006), S. 84 f. 327 siehe auch Kapitel 1.5 Vertriebsorganisation 328 vgl. Ackerschott (2002), S. 48 f.; Schindewolf (2002), S. 139 f.; Wilkes; Großklaus (2007), S. 65; Hofbauer; Hellwig (2009), S. 81 329 vgl. Reiners (2004), S. 127 ff.; Pepels (2002), S. 71 f.; Brinkmann (2006), S. 84 f.; Behle; Hofe (2006), S. 98 f. <?page no="150"?> 6.2 Hauptaufgaben 149 Abb. 71: Tagesablauf eines Außendienstmitarbeiters 330 Eine effiziente Besuchsplanung wird im Vorfeld durch den Einsatz von gängigen Software-Programmen sichergestellt. Die softwareunterstützte Tourenplanung ermittelt die optimale Anzahl der Kundenbesuche je Tag und erstellt unter Berücksichtigung von Fahrtstrecken und Fahrtzeiten Vorschläge, in welcher Reihenfolge die Kunden auf die Besuchstage verteilt werden sollten. In diesem Zusammenhang ist auch eine Differenzierung der Besuchshäufigkeit nach der Wertigkeit des Kunden zu berücksichtigen. Der Außendienstmitarbeiter verantwortet im Rahmen seiner Besuchstätigkeit nicht nur die Betreuung bestehender Kunden, sondern ist auch für die Erschließung von Neukunden zuständig. Diese müssen im Hinblick auf ihre Potenziale bewertet und gegebenenfalls händisch zur Tourenplanung hinzugefügt werden. Des Weiteren sind die entsprechenden Inputdaten wie die Adresse, der Ansprechpartner und die Kontakthistorie zu ermitteln. 331 330 eigene Abbildung in Anlehnung an: Schuler; Haller (2008), S.56; Pepels (2001), S. 95 331 vgl. Pepels (2002), S. 71 f.; Brinkmann (2006), S. 84 f.; Behle; Hofe (2006), S. 98 f.; Kaschek (2002), S. 207 <?page no="151"?> 150 6 Außendienst und Key Account Management Ist die Besuchsplanung abgeschlossen, folgt im Rahmen der Besuchsvorbereitung eine detaillierte Kundenanalyse. Wichtig ist, sich schon im Rahmen vorheriger Gespräche die notwendigen Informationen einzuholen. Nur wenn alle relevanten Hintergrundinformationen zu den Kundenbedürfnissen vorliegen und das eigentliche Kundenproblem verstanden wird, können Problemlösungen mit einem maßgeschneiderten Angebot identifiziert werden. Dies umfasst auch die Analyse der Anforderungen und Besonderheiten des jeweiligen Distributionskanals, um eine genaue Ausrichtung des Angebots und folglich eine höhere Beratungskompetenz zu gewährleisten. Eine umfassende Kundenanalyse ist damit der Grundstein für eine fundierte Kundenberatung im Rahmen des Verkaufsgesprächs. Da die Kundenberatung meistens nicht nur das Angebot eines Produktes umfasst, und der Außendienstmitarbeiter beim Kunden normalerweise das gesamte Produktportfolio 332 seines Unternehmens zu vertreten hat, müssen im Vorfeld Minimal- und Maximalziele je Kunde festgelegt werden. Darauf aufba ue nd we rd en die a ktu ellen Verk auf su nterl ag en s ow ie d as Ar beitsmaterial zusammengestellt. 333 66. .2 2..2 2 SSi ittuuaattiioonnssaannaallyyssee An die Besuchsvorbereitung sollte sich eine umfassende Situationsanalyse in der jeweiligen Verkaufsfiliale des Kunden anschließen. Ziel ist, alle relevanten Rahmenbedingungen vor Ort zu erheben und zu bewerten. Die Situationsanalyse umfasst eine Bestandsaufnahme des eigenen Produktportfolios im Rahmen der Artikelverfügbarkeit, Platzierung und Hervorhebung am Regal sowie die Erhebung des engeren wettbewerbsbezogenen Umfelds im Markt. 334 Darüber hinaus können auch rahmen- und richtungsgebende Einflussfaktoren wie zum Beispiel die ganzheitliche Gestaltung der Kategorie im Markt berücksichtigt werden. Die Kenntnis über die übrigen Unternehmensbereiche des Kunden stärkt die Beratungskompetenz des Außen- 332 vgl. siehe auch Kapitel 1.4 Verkaufsform 333 vgl. Burkard (2002), S. 213 f.; Reiners (2004), S. 127 ff. 334 vgl. Herrmann; Huber (2009), S. 3 f. <?page no="152"?> 6.2 Hauptaufgaben 151 dienstmitarbeiters und ist entscheidend, um die Geschäftsprozesse des Kunden über die eigenen Produkte hinaus zu optimieren. Die Situationsanalyse im Markt, die die Erhebung der eigenen Produkte, der Wettbewerbsartikel sowie der daraus resultierenden Chancen und Herausforderungen umfasst, stellt somit eine notwendige Voraussetzung für ein wirksames Verkaufsgespräch dar. 335 66..2 2..3 3 VVeerrk ka auuffssggeesspprrä äcchh Ist die umfassende Besuchsvorbereitung und Situationsanalyse abgeschlossen, kann das Verkaufsgespräch eröffnet werden, welches sich in vier wesentliche Phasen unterteilen lässt, wie der folgenden Abbildung entnommen werden kann. Abb. 72: Phasen des Verkaufsgesprächs 336 Im Rahmen der Begrüßung und Vorstellung der Gesprächspartner sollte eine vertrauensvolle und persönliche Grundatmosphäre aufgebaut werden. Empfehlenswert ist, nicht direkt auf den Geschäftsinhalt und somit auf den eigentlichen Zweck des Zusammenseins einzugehen. Ein Einstieg über allgemeine Fragen im Interessenumfeld des Kunden sorgt 335 vgl. Behle; Hofe (2006), S. 445 f. 336 eigene Abbildung in Anlehnung an: Bosch (2006), S. 58 ff. Intensität im Kundengespräch Gesprächseröffnung, Kontaktaufnahme Bedarfsanalyse, Fragetechnik Angebot, Argumentation Gesprächsabschluss. Kaufsignale erkennen Nachbereitung Vorbereitung G Ka Zeit Bedürfnisse, Wünsche Vorstellungen, Motive Einwände <?page no="153"?> 152 6 Außendienst und Key Account Management Bedarfsanalyse des Kunden: Soll der Schirm den Regen abhalten? Ein spezielles Design haben? Eine spezielle Farbe, Gewicht, Größe, Preis? Soll der Schirm den Regen abhalten? Ein spezielles Design haben? Eine spezielle Farbe, Gewicht, Größe, Preis? Fragetechnik Offene Fragen (W-Fragen) Geschlossene Fragen (Kontrollfragen) Suggestivfragen (Beeinflussung) Alternativfragen (A oder B) Fragetechnik Offene Fragen (W-Fragen) Geschlossene Fragen (Kontrollfragen) Suggestivfragen (Beeinflussung) Alternativfragen (A oder B (( ) für eine aufgelockerte Atmosphäre und erleichtert den Einstieg in das Verkaufsgespräch. Idealerweise pflegt der Außendienstmitarbeiter in seiner Kundenkartei Informationen über die Privatsphäre des Kunden und kann somit auf persönliche Interessen wie zum Beispiel Hobbys oder Urlaubsreisen des Kunden eingehen. Ein persönlicher Einstieg in das Verkaufsgespräch wirkt somit nicht nur kommunikationserleichternd, sondern signalisiert auch Wertschätzung gegenüber dem Ansprechpartner. 337 Nach der Gesprächseröffnung geht es um die Analyse des Kundenbedarfs. Im Rahmen der Bedarfsanalyse muss das eigentliche Kundenproblem verstanden werden, um in der Angebotsphase als Problemlöser des Kunden mit einem maßgeschneiderten Angebot zu fungieren. Idealerweise hat der Außendienstmitarbeiter mittels einer umfassenden Kunden- und Situationsanalyse alle notwendigen Informationen zur Beschreibung des Kundenproblems bereits im Vorfeld erfasst. Darüber hinaus können offene und geschlossene Fragen im Rahmen des aktiven Zuhörens einen wertvollen Beitrag dazu leisten, eine weitere Problemabgrenzung vorzunehmen und zu ermitteln, welche sachlichen und emotionalen Motive den Kunden treiben. 338 Abb. 73: Bedarfsanalyse durch Fragetechniken im Verkaufsgespräch 339 337 vgl. Busch; Fuchs; Unger (2008), S. 346 f. 338 vgl. Reiners (2004), S. 127 ff.; Busch; Fuchs; Unger (2008), S. 346 f.; Biesel (2007), S. 281 ff. 339 eigene Abbildung in Anlehnung an: Behle; Hofe (2006), S. 137 ff.; Becker; Zielonka (2008), S. 15 <?page no="154"?> 6.2 Hauptaufgaben 153 Die Informationen der Kundenbedarfsanalyse können nun genutzt werden, um im Rahmen der Angebotsphase das auf den Kunden zugeschnittene Leistungsangebot zu präsentieren. In dieser Phase reicht es nicht mehr aus, das Produkt und dessen Nutzen zu kennen und diesen entsprechend zu vermitteln. Neben einer konkreten Beschreibung des Leistungs- und Nutzenbündels stehen vor allem die Behandlung von Einwänden und die gemeinsame Erarbeitung von Problemlösungen im Vordergrund. Als Partner und Problemlöser verkauft der Außendienstmitarbeiter ein ganzheitliches Konzept und muss somit vor allem die spezifischen Handelsvorteile herausarbeiten. In der Ab schl uss ph as e w er de n die g eme in sam e rar bei te te n Pr oble mlösungen festgehalten und fixiert. Oftmals werden die Verkaufsunterlagen und Produktmuster nach dem Verkaufsgespräch an den Handelspartner übergeben, damit er diese als Informationsgrundlage weiterverwenden kann. 340 66..22..44 UUnntteerrssttüüttzzeennd dee TTäättiiggkkeeiitteenn Nach Abschluss des Verkaufsgesprächs kann der Außendienstmitarbeiter im Rahmen seiner Besuchstätigkeit optional noch weitere unterstützende Tätigkeiten in der jeweiligen Verkaufsfiliale übernehmen, die die Regalkräfte entlasten. Dazu gehört beispielsweise das Auffüllen der Stammplatzierung mit Ware, das Vorziehen der Produkte (auch: spiegeln) sowie die Überprüfung und Erneuerung der Preisauszeichnung der Produkte. Ziel ist, sicherzustellen, dass die Produkte am Point of Sale angemessen präsentiert sind, was auch die Mitarbeit bei der Durchführung von Markttests, Neueinführungen, Verkostungsaktionen und Messen umfassen kann. 341 66..22..55 BBeerriicchhtteerrssttaattttuunngg Hat der Außendienstmitarbeiter die Verkaufsfiliale des Kunden verlassen, steht die Nachbereitung des Verkaufsgesprächs an erster Stelle. Input der Kontaktnachbereitung sind die Kundeninformationen sowie die 340 vgl. Reiners (2004), S. 127 ff.; vgl. Behle; Hofe (2006), S. 445; Brinkmann (2006), S. 84 f. 341 vgl. Pepels; Bieberstein (2008), S. 99; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008), S. 29 ff.; Pepels (2007), S. 363 <?page no="155"?> 154 6 Außendienst und Key Account Management Ergebnisse des Gesprächs. Output der Kontaktnachbereitung ist eine dokumentierte Kundeninformation sowie ein Besuchsbericht, der eine der wichtigsten Informationsquellen zur effizienten Steuerung der Vertriebsaktivitäten darstellt. 342 Der Besuchsbericht hält alle wichtigen Informationen und Entwicklungen über den Kunden fest. Da der Außendienstler stets über ein gutes und aktuelles Kundenwissen verfügen muss, ermöglicht ihm der Besuchsbericht einen schnellen Einstieg in das nächste Kundengespräch. Über die Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse hinaus, dient der Besuchsbericht zur Reflektion über Verbesserungsmöglichkeiten im Verkaufsgespräch oder zur Festlegung der Folgemaßnahmen wie das Versenden von Produktmustern, der Kalkulation eines Angebotes oder der Terminierung von Folgebesuchen. Der Besuchsbericht wird zudem als wichtiges Steuerungsinstrument für die Vertriebsleitung eingesetzt. Da er nicht nur einen Überblick über aktuelle Verkaufschancen, sondern auch eine Beurteilung des Marktes enthält, stellt der Verkaufsbericht die Grundlage für eine effiziente Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten dar. 343 Als eines der bedeutendsten Informations- und Steuerungstools sollte die Erstellung und Pflege von Besuchsberichten fest in den Tagesablauf des Außendienstmitarbeiters integriert werden. Empfehlenswert ist eine Notiz der wichtigsten Informationen unmittelbar nach dem Kundengespräch. Da der größte Zeitbedarf im Tagesverlauf auf die aktive Verkaufszeit beim Kunden und nicht auf Verwaltungstätigkeiten entfallen sollte, kann durch eine frühzeitige Erfasssung der Informationen der Bearbeitungsaufwand am Abend minimiert werden. 344 66..33 NNu uttzzeen n Ob die Einrichtung eines Außendienstes für ein Unternehmen Sinn macht, hängt von verschiedenen Faktoren wie der Unternehmensgröße, 342 vgl. Reiners (2004), S. 127 ff. 343 vgl. Behle; Hofe (2006), S. 511; Burkard (2002), S. 214; Reiners (2004), S. 127 ff. 344 vgl. Busch; Fuchs; Unger (2008), S. 346 f. <?page no="156"?> 6.3 Nutzen 155 der Art der Produkte, dem Umsatzvolumen oder der Kundenanzahl ab. Sollte sich die Einführung eines Außendienstes lohnen, ergibt sich neben der direkten und persönlichen Ansprache des Kunden ein hoher Nutzen für das Gesamtunternehmen. 345 Der Außendienstmitarbeiter ist durch sein umfassendes Kundenwissen nicht nur wesentlicher Garant für eine langfristige Kundenbindung. Als „verlängertes Ohr am Markt“ 346 stellt er auch das wichtigste Bindeglied zwischen Kunde und Unternehmen dar und ermöglicht somit einen ständigen Informationsfluss, der unabdingbar für den Unternehmenserfolg ist. Zum einen erhält der Außendienstler durch die direkte und persönliche Kundenansprache umfassende Informationen über den Kunden und seine Bedürfnisse: Die Weiterleitung von Beobachtungen, Wünschen und Anregungen des Kunden ist von hoher Bedeutung für den Innendienst, um ein für den Kunden zufriedenstellendes, maßgeschneidertes Angebot zu erstellen. Durch eine kooperative Zusammenarbeit zwischen Außen- und Innendienst können Beschwerden oder auftretende Probleme zeitnah übermittelt werden, um darauf zu reagieren und Organisationsverbesserungen zu erzielen. Zum anderen ist der Außendienst eine wichtige Informationsquelle für den Absatzmarkt, da durch die tägliche Präsenz in den Märkten eine permanente Marktbeobachtung durchgeführt wird. Der Außendienstler erfährt meist frühzeitig von Konkurrenzaktivitäten, neuen Produkttrends oder auch bevorstehenden Zusammenschlüssen zwischen Handelspartnern. Informationen über Nachfrageschwankungen und Kaufentscheidungskriterien, die durch die permanente Marktforschung beim Kunden gewonnen werden, können zeitnah an die zuständigen Abteilungen im Unternehmen übermittelt werden. Diese Informationen sind für das Industrieunternehmen gerade bei Produktneueinführungen oder als Anstoß von Produktweiterentwicklungen von außerordentlicher Bedeutung. 347 345 vgl. Krumbach-Mollenhauer (2008), S. 53 f. 346 Burkard (2002), S. 214 347 vgl. Grimm (2004), S. 299 f.; Burkard (2002), S. 213 f.; Pepels (2002), S. 71 f <?page no="157"?> 156 6 Außendienst und Key Account Management 66..4 4 EEnnttwwiicckklluunngg vvoomm kkllaas sssiisscchheenn VVe errkkaau uff zzuumm KKeeyy AAcccco ouunntt MMa annaag geemme enntt Das Key Account Management („Key“ für Schlüssel und „Account“ für Konto bzw. Kunde) wird mit dem Management von Groß- oder Schlüsselkunden übersetzt. Die Schlüsselkunden (auch: Key Accounts) nehmen eine besondere Bedeutung aufgrund ihrer Größe oder Funktion für das Unternehmen ein. Die häufigsten Key Accounts sind umsatzstarke Kunden, Meinungsbildner, überregionale Kunden, Sanierungskunden oder Informations- und politisch wichtige Kunden. Kunden von besonderer Bedeutung im Bereich der Lebensmittelindustrie sind zumeist die Zentraleinkäufer von umsatzstarken Handelszentralen. Für diese Schlüsselkunden übernimmt der Key Account Manager über die Funktion des Verkäufers hinaus die Rolle des Betreuers, Beraters und Analytikers, der die Strategien des Kunden versteht und hilft, durch maßgeschneiderte Lösungen seine Potenziale auszuschöpfen. 348 Das Key Account Management, das in den Sechzigerjahren entstand, hat seine Ursprünge im klassischen Verkauf. Der klassische Vertriebsansatz ist zumeist durch das Bild eines „typischen Staubsaugerverkäufers“, der von Haustüre zu Haustüre zieht, geprägt und setzte durch seine Ausrichtung auf kurzfristige Erfolge wenig Wissen über den Kunden, seine Prozesse und Ziele voraus. Verkauft wurden Produkte und Mengen. Nicht die Ausrichtung am Kunden, sondern die Vertriebskanäle und das Produktportfolio bildeten die Grundlage für die Struktur der Vertriebsorganisation. 349 Unterschiedliche Faktoren erforderten jedoch eine Abkehr von diesem Opportunismus hin zu einer Ausrichtung auf strategische Partnerschaften. Zum einen machte die Umsatzkonzentration der Handelsunternehmen im Lebensmitteleinzelhandel ein Umdenken im traditionellen Vertriebssystem unabdingbar. Durch die Strukturverlagerung auf wenige nachfragestarke Handelskonzerne wurde die Bedeutung der noch verbleibenden potenziellen Kunden immer größer. Zeitgleich vergrößerte 348 vgl. Sidow (2007), S. 9 ff.; Grell (2005), S. 9 349 vgl. Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 34; Sieck; Meißner (2009), S. 27 ff. <?page no="158"?> 6.4 om klassischen Verkauf zum Key Account 157 sich auch die Abhängigkeit der Industrie von ihren wenigen Großkunden. Ein weiterer Trend bei der Veränderung der Wertschöpfungsstruktur war die Entscheidungskompetenzverlagerung seitens des Handels. Durch die Verlagerung von einzelnen regionalen Niederlassungen in die Geschäftsheadquarters bündelten die Handelsunternehmen ihre Verhandlungsmacht in den Zentralen der Kernmärkte. Die Industrie wurde dadurch mit komplexeren Entscheidungsstrukturen konfrontiert, gleichzeitig sank die Einflussnahme auf die Umsatzgenerierung in den Regionen. Angesichts des verschärfenden Wettbewerbs, einer stetig voranschreitenden Konzentration immer mächtigerer Handelskunden und der damit verbundenen Nachfrage nach bedarfsgerechten Lösungen, ist eine besondere Hinwendung zu den für den Unternehmenserfolg wichtigen Kunden unabdingbar geworden. Somit wurden die reine „Kundenbearbeitung“ und der damit verbundenen „Hineinverkauf“ durch individuelle Lösungen im Sinne von echten Mehrwertkonzepten aus Kundensicht und langfristigen Partnerschaften abgelöst. Die Orientierung am Handel und dessen Bedürfnissen entwickelte sich zu einer der prioritären Aufgaben des Vertriebs. Eine klare Trennungslinie zwischen dem Key Account Management und dem klassischen Vertrieb wird demnach durch die Differenzierung zwischen Kunden-Partner-Beziehung (auch: Key Account Management) und Kunden-Lieferanten-Beziehung (auch: klassischer Vertrieb) gesetzt. 350 Das Key Account Management hat sich seit seiner Entstehung in den Sechzigerjahren kontinuierlich weiterentwickelt, wie anhand der Entwicklungsstufen in der folgenden Grafik dargestellt ist. 350 vgl. Sieck; Meißner (2009), S. 27 ff.; Biesel (2007), S. 30 ff.; Krystek; Zur (2002), S. 121; Sidow (2007), S. 15 <?page no="159"?> 158 6 Außendienst und Key Account Management Abb. 74: Entwicklungsstufen des Key Account Managements 351 HHiissttoorriiee: Welche Bedeutung das Management der strategisch wichtigsten Kunden in der Unternehmenspraxis hat, zeigt sich daran, dass in den USA schon bereits seit Ende der Sechzigerjahre das Key Account Management für landesweit tätige Kunden (National Key Account Management) eingesetzt wird. Zu Beginn der Siebzigerjahre kam das Schlüsselkundenmanagement nach Europa, wo Kemna (1979) die erste umfassende Konzeption des Key Account Managements für den deutschsprachigen Raum vorlegte. In den Achtzigerjahren wurde das Key Account Management durch die Veröffentlichung zahlreicher Publikationen vor allem im Hinblick auf seinen Nutzen professionalisiert. Dieser Trend setzte sich auch international fort. Die Neunzigerjahre konzentrierten sich auf die Herausarbeitung der Besonderheiten und Herausforderungen des Key Account Managements auf internationaler Ebene (Global Key Account Management). Heutzutage wächst die Bereitschaft auf Anbieter- und Nachfragerseite zu Partnerschaften weiter. Beide Seiten haben erkannt, dass ihnen Partnerschaften helfen können, ihre eigenen Kernkompetenzen auszubauen. Das Key Account Management wird demnach weiter untersucht, um das Schlüsselkundenmanagement im Rahmen der Bearbeitung verschiedenster Spezialthemen zu perfektionieren. 352 351 eigene Abbildung in Anlehnung an: Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 26 352 vgl. Biesel (2007), S. 13; Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 25 ff.; Kemna (1979), S. 1 ff. KAM-Grundlagen Professionalisierung nationaler KAM-Programme Job-Profile und KAM-Aufgaben Internationales und globales KAM Key Supplier - Key Account Beziehung Implementierung und Umsetzung von Key Account Management (KAM) 1970 1980 1990 2000 Entstehung Professionalisierung Internationalisierung Spezialisierung <?page no="160"?> 6.5 Hauptaufgaben und Kernkompetenzen 159 66..5 5 HHaau uppttaau uffg gaab beenn uunndd KKeerrnnkkoommp peetteennzzeenn 66..5 5..1 1 HHa auuppttaauuffggaabbeenn Die Position des Key Account Managers ist eine der herausfordernden und komplexesten Aufgabenfelder, die ein Unternehmen zu bieten hat. Als Berater, Anwalt, Feuerwehrmann und „Spinne im Netz“ 353 vereint die Position des Key Account Managers gleich mehrere Funktionen. Als Berater identifiziert der Key Account Manager die Wünsche, Probleme und Potenziale des Key Accounts und erarbeitet ganzheitliche Lösungskonzepte. Diese Konzepte verteidigt er als Anwalt des Kunden intern wie extern und löst dabei als Feuerwehrmann auftretende Konflikte zuverlässig und nachhaltig. Um aus dem eigenen Unternehmen und dem Unternehmen der Key Accounts Unterstützung und Ressourcen zu erhalten, nimmt er die Rolle der „Spinne im Netz“ 354 ein, die er innerhalb seiner eigenen Organisation sowie zum Kunden hin spielen muss. 355 Aus den unterschiedlichen Funktionen ergibt sich eine Vielzahl von Hauptaufgaben, die der Key Account Manager zu erfüllen hat, wie in der folgenden Grafik dargestellt wird. Zentrale Aufgabe des Key Account Managers ist, ganzheitliche Lösungskonzepte und spezifische Marketingkonzepte für seinen Kunden zu entwickeln und umzusetzen. Dabei übernimmt der Key Account Manager eine Planungsfunktion, indem er die Verantwortung für die Formulierung der Strategie und der Handlungsprogramme zur Bedürfnisbefriedigung seines Kunden steuert. Hierzu müssen die Bedürfnisse und Fähigkeiten sowie der Leistungs- und Gegenleistungsumfang strukturiert und die Aufgaben verteilt werden. Dies gelingt nur, wenn der Key Account Manager über zahlreiche organisatorische Grenzen hinweg 353 Müllner; Zupancic (2004), S. 23 354 Müllner; Zupancic (2004), S. 23 355 vgl. Capon (2003), S. 145; Sieck; Meißner (2009), S. 115 f.; Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 107 f. <?page no="161"?> 160 6 Außendienst und Key Account Management arbeitet. Er ist Ansprechpartner für verschiedenste kundenbezogene Informationen, die er als Koordinationspartner an interne Stellen weiterleitet. Spezifische Anforderungen des Handelspartners müssen auch als Bestandteil der Jahresgespräche (JG) aufgenommen werden. In der jährlichen Verhandlung präsentiert der Key Account Manager die Jahresplanung für die kommenden 12 Monate an seinen Ansprechpartner, den Zentraleinkäufer sowie an Vertriebsgremien des Handelsunternehmens. Abb. 75: Hauptaufgaben im Key Account Management 356 Die Einhaltung der Vereinbarungen, die unterjährig sowie im Verlauf der Jahresgesprächspräsentationen (JGP) getroffen werden, überwacht der Key Account Manager im Rahmen seiner Kontrollfunktion. Ziel ist, die Geschäftsbeziehung langfristig zu sichern und den Koordinationsaufwand für bedarfsgerechte Maßnahmen intern wie extern zu minimieren. 357 Neben den für den Key Account Manager festzulegenden Hauptaufgaben muss im Rahmen der Zusammenarbeit auch der Gegenleistungsumfang (wie zum Beispiel Exklusivität, Regalplatz oder der Test von Prototypen) des Handelspartners festgelegt werden. 356 eigene Abbildung in Anlehnung an: Sieck; Meißner (2009), S. 148 ff. 357 vgl. Biesel (2007), S. 33 f.; Breuer; Winter (2000), S. 286; Runia (2007), S. 257 <?page no="162"?> 6.5 Hauptaufgaben und Kernkompetenzen 161 Das Key Account Management ist auf eine Win-Win-Partnerschaft ausgerichtet. Für beiden Seiten gilt, die gemeinsamen Wertschöpfungspotenziale zu identifizieren, zu erschließen und partnerschaftlich zu teilen. Ist dies nicht der Fall, kann eine Win-Win-Partnerschaft nur bedingt erreicht werden. 358 66..55..22 KKeer rn nkkoommppeet teen nzzeen n Die Anforderungen an die Key Account Manager der Zukunft steigen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen die Schlüsselkundenmanager über vier wesentliche Kompetenzen verfügen. Abb. 76: Kernkompetenzen im Key Account Management 359 Die fachliche Kompetenz ist Grundlage für eine qualifizierte Kundenberatung. Diese umfasst das Verstehen des eigenen Geschäfts, betriebs- 358 vgl. Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 34 ff.; Biesel (2007), S. 102 359 eigene Abbildung in Anlehnung an: Müllner (2002), S. 167; Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 230 f. <?page no="163"?> 162 6 Außendienst und Key Account Management wirtschaftliches Know-how sowie eine exzellente Verkaufsorientierung. Darüber hinaus muss der Key Account Manager einen engen Bezug zum Markt haben. Um einen Key Account langfristig erfolgreich zu führen bedarf es einer umfassenden Kenntnis der Markt-, Kunden- und Wettbewerbssituation, um stets neue, wertsteigernde Potenziale aufzuzeigen. Eine ausgeprägte Methodenkompetenz ist unabdingbar, um konkrete und bedarfs gere chte Lösungsk onz ep te zu entw ickeln. All ei n die Fähigke it zu planen und Strategien zu entwickeln reicht nicht aus. Kundenbedürfnisse zu erfassen und zu befriedigen setzt jedoch die Fähigkeit zum Aufbau von Beziehungen voraus. Der Key Account Manager sollte deshalb neben dem Methoden-, Markt- und Fachwissen auch über eine starke soziale Komponente verfügen, um die komplexen Beziehungen erfolgreich zu managen. 360 66..6 6 AAuusswwaahhll ddeerr SScchhllüüsssseellkkuunnddeenn Die Selektion der richtigen Key Accounts ist entscheidend für den Erfolg eines jeden Key Account Managements. Der Auswahlprozess sollte demnach besonders sorgfältig durchgeführt werden, wobei die Identifikation der Schlüsselkunden nach quantitativen und/ oder qualitativen Kriterien erfolgen kann. 361 Nach einer F Faauussttrreeggeell im Bereich der quantitativen Kriterien werden mit 20 Prozent der Kunden bereits 80 Prozent des Umsatzes generiert. Je nach Wichtigkeit der Kriterien für das eigene Unternehmen können zum Beispiel Umsatz, Deckungsbeitrag oder Marktanteil zur Ermittlung der Schlüsselkunden herangezogen werden. Vor allem der Umsatz als Kennzahl, die von vielen Unternehmen bevorzugt eingesetzt wird, kann die eigene Kundenstruktur schnell überblickt und bewertet werden. 362 360 vgl. Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 107 f.; Capon (2003), S. 145 ff.; Biesel (2007), S. 96 ff. 361 vgl. Sieck; Meißner (2009), S. 213 ff.; Pegram (1972), S. 40 ff. 362 vgl. Lucius (2007), S. 229; Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 189 f. <?page no="164"?> 6.6 Auswahl der Schlüsselkunden 163 Über die ökonomisch eindeutig messbaren, quantitativen Kennzahlen hinaus, sollten auch qualitative Kriterien für die Auswahlentscheidung in Betracht gezogen werden. Sie beleuchten Aspekte wie die Transferwirkung des Kundenimages, das Zukunftspotenzial oder die Komplexität der Kundenorganisation. Qualitative Kennzahlen können durch die direkte Einbindung des Kunden in Telefoninterviews oder Workshops erhoben werden. 363 Ein Beispiel, wie quantitative und qualitative Kriterien zur Schlüsselkundenselektion kombiniert werden können, zeigt die folgende Abbildung. Es empfiehlt sich, die Position der Schlüsselkunden anhand der Auswahlmatrix in regelmäßigen Abständen zu überprüfen. Abb. 77: Auswahlmatrix zur Schlüsselkundenermittlung 364 363 vgl. Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 189 f. 364 eigene Abbildung in Anlehnung an: Biesel (2007), S. 49; Geyer (2007), S. 465; Kaumanns (2007), S. 424 <?page no="165"?> 164 6 Außendienst und Key Account Management 66..7 7 IInntteeggrraat tiioonn ddeess KKeeyy AAccc co ouunntt MMa annaag geemme ennttss iinn UUnntteerr-nneehhmme enn Das Key Account Management muss in der Unternehmens- und Vertriebsstruktur verankert sein, um ganzheitlich erfolgreich agieren zu können. In der Praxis sind unterschiedliche Stufen der Integration des Key Account Managements in Unternehmen zu beobachten. Die einzelnen Entwicklungsstufen werden im Folgenden in Anlehnung an Belz; Müllner; Zupancic erläutert. 365 Die erste Entwicklungsstufe wird als „normale Kundenbeziehung“ bezeichnet. Der Key Account Manager des Industrieunternehmens steht zumeist im Eins-zu-eins-Kontakt mit dem Einkäufer des Handelsunternehmens. Die Verhandlungen konzentrieren sich hauptsächlich auf Mengen und Preise, da noch keine Erfahrungswerte über Zusatzleistungen vorliegen. Der reine Verkauf steht somit im Fokus der Verhandlungen. Abb. 78: Die normale Kundenbeziehung 366 365 vgl. Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 249 ff. 366 eigene Abbildung in Anlehnung an: Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 250 Kennzeichnung 1. Stufe: Erstkontakt Definition: Normaler Geschäftskundenkontakt oder Neukundenakquisition eines Key Accounts. Vorteile: Sehr einfaches Zusammenarbeiten Einfache Organisationsstruktur Nachteile: Inhalte sind vorgegeben Hauptinteresse Verkauf: Volumen Hauptinteresse Einkauf: Preis Wenig Erfahrungswerte über Qualität und Zusatzleistungen Ausgangssituation für das Key Account Management: Die normale Kundenbeziehung Handel Management Einkauf Marketing Logistik Produktion Industrie Management Verkauf Marketing Logistik Produktion E KAM Einkauf Verkauf E KAM KAM KAM E M AM Key Account Manager EE Einkäufer Legende: <?page no="166"?> 6.7 Integration des Key Account Managements in Unternehmen 165 Abb. 79: Frühes Key Account Management 367 Das „frühe Key Account Management“ in der zweiten Entwicklungsstufe stellt den Key Account Manager und seinen Ansprechpartner auf Handelsseite weiterhin in den Mittelpunkt. Allerdings werden nun über die reinen Preis- und Mengendiskussionen auch Inhalte aus anderen Bereichen behandelt. Diese Inhalte koordinieren der Key Account Manager und der Einkäufer als „Flaschenhals“ und Repräsentanten der anderen Abteilungen. Das „semi-professionelle Key Account Management“ lässt in der dritten Entwicklungsstufe auch cross-funktionale Kontakte zwischen Anbieter- und Nachfragerseite zu. Es entwickelt sich eine teamähnliche Arbeitsweise zwischen beiden Unternehmen. Zeitgleich entwickelt sich der Einkäufer zum Key Supply Manager, dessen Interesse sich nicht nur auf Preise und Mengen, sondern auf weitere Bereiche wie zum Beispiel die Logistik- oder Serviceoptimierung, erstreckt. 367 eigene Abbildung in Anlehnung an: Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 251 Kennzeichnung 2. Stufe: „One-face-to-the-customer“ Definition: Der Key Account Manager und sein Hauptansprechpartner stehen im Mittelpunkt. Vorteile: „One face to the customer“ Key Accounter ist Repräsentant der anderen Abteilungen Nachteile: Key Accounter und Einkäufer bilden „den Flaschenhals“ Gefahr des Informationsverlustes Industrie Management Verkauf Marketing Logistik Produktion Handel Management Einkauf Marketing Logistik Produktion Frühes Key Account Management EE KAM KAM E M AM Key Account Manager EE Einkäufer Legende: <?page no="167"?> 166 6 Außendienst und Key Account Management Abb. 80: Semi-professionelles Key Account Management 368 Abb. 8 1: Partnerschaftliches Key Account Management 369 368 eigene Abbildung in Anlehnung an: Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 252 Kennzeichnung 3. Stufe: Teamähnliche Arbeitsweise Definition: Gelegentlich cross-funktionale Kontakte und teamähnliche Arbeitsweise zwischen den Unternehmen. Der Einkäufer entwickelt sich zum Key Supply Manager. Vorteile: Andere Aspekte als der Preis werden verstärkt berücksichtigt (optimierte Logistik, Service und gemeinsame Projekte) Geschäftsbeziehung beruht auf einem flexiblen, virtuellen Netzwerk Nachteile: Hoher Arbeitsaufwand auf beiden Seiten C-Kunde bekommt ab dieser Stufe Probleme Industrie Management Verkauf Marketing Logistik Produktion Handel Management Einkauf Marketing Logistik Produktion Semi-professionelles Key Account Management Gelegentlich cross-funktionale Kontakte KAM KSM M AM Key Account Manager M KSM KK Key Supply Manager Legende: KAM KSM KAM KAM KSM KSM Kennzeichnung 4. Stufe: Langfristige Involvierung Definition: Verschiedene Funktionen und Personen sind langfristig involviert. Das Ziel aller Beteiligten ist die Optimierung der gesamten Geschäftsbeziehung. Alle Aktivitäten werden über den Key Account Manager und den Key Supply Manager koordiniert. Vorteile: Ermöglicht langfristige Pläne und Konzepte Nachteile: Voraussetzung ist die Zusammenarbeit von Schlüsselkunde und Schlüsselanbieter Partnerschaftliches Key Account Management Langfristige Involvierung in Geschäftsbeziehungen KAM KSM M AM Key Account Manager M KSM KK Key Supply Manager Legende: KAM KSM Handel Management Einkauf Marketing Logistik Produktion Industrie Management Verkauf Marketing Logistik Produktion Management Management Einkauf Verkauf Marketing Marketing Logistik Logistik Produktion Produktion <?page no="168"?> 6.7 Integration des Key Account Managements in Unternehmen 167 Die vierte Entwicklungsstufe als das „partnerschaftliche Key Account Management“ umfasst eine langfristige Involvierung aller Beteiligten mit dem Ziel der Optimierung der gemeinsamen Geschäftsbeziehung. Der Key Account Manager und der Key Supply Manager übernehmen dabei im Wesentlichen nur noch eine Koordinationsfunktion. Abb. 82: Synergetisches Key Account Management 370 Die fünfte Entwicklungsstufe wird als „synergetisches Key Account Management“ bezeichnet. Die Abteilungen und Prozesse zwischen Anbieter und Nachfrager verschmelzen, es entwickelt sich eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, die im Endstadium sogar zur Fusion oder Übernahme führen kann. 369 eigene Abbildung in Anlehnung an: Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 253 370 eigene Abbildung in Anlehnung an: Belz; Müllner; Zupancic (2008), S. 254 Kennzeichnung 5. Stufe: Verschmelzung der Prozesse Definition: Verschmelzung der Prozesse von Anbieter und Key Account. Cross-funktionale Teams arbeiten unternehmensübergreifend an gemeinsamen Zielen. Vorteile: Ideale Zusammenarbeit Zielt auf den gemeinsamen Erfolg ab Übervorteilt keinen der Partner Nachteile: Bietet sich aufgrund des großen Aufwands nur für wenige Unternehmen an Kann im Endstadium zu Fusion oder Übernahme des schwächeren Partners führen Synergetisches Key Account Management Unternehmensgrenzen werden unbedeutend KAM KSM M AM Key Account Manager M KSM KK Key Supply Manager Legende: KAM KSM Handel Management Einkauf Marketing Logistik Produktion Industrie Management Verkauf Marketing Logistik Produktion Unternehmensgrenzen werden unbedeutend KAM KAM KSM KSM Handel Management Einkauf Marketing Logistik Produktion Industrie Management Verkauf Marketing Logistik Produktion <?page no="169"?> 168 6 Außendienst und Key Account Management 66..8 8 EErrggään nzzeennddee FFaal lllssttuuddiiee AAuußßeennddiieennsstt uunndd KKeeyy AAcccco ouunntt MMa annaag geemmeenntt: : BBeerreecchhnnuunngg ddeerr wweesseennttlliicchheenn KKeennnnzzaah hlleenn 371 1. Aufgabe: Distribution Die Warengruppe XX besteht aus vier Artikeln in einem fiktiven Universum mit vier Geschäften. Der unten aufgeführten Tabelle können Sie entnehmen, in welchen Geschäften die Artikel verfügbar sind und welchen Umsatz diese generieren. Abb. 83: Distributionsberechnung Aufgabe 1a Wie hoch ist der Gesamtumsatz der Warengruppe XX über die aufgeführten Geschäfte? Aufgabe 1b Wie hoch ist die numerische Distribution von Produkt A und B? Aufgabe 1c Wie hoch ist die gewichtete Distribution von Produkt C und D? 371 Das in den Fallstudien aufgeführte Zahlenmaterial dient Veranschaulichungszwecken. Es werden keine realen Marktdaten verwendet. Die Fallstudien dienen der Überprüfung und Erweiterung des erlernten Wissens und können alternative Lösungswege aufzeigen. Umsatz Artikel A Umsatz Artikel C Umsatz Artikel D Umsatz Artikel B 40 Euro 250 Euro 250 Euro 20 Euro 100 Euro 200 Euro 10 Euro 20 Euro 300 Euro 20 Euro Tankstelle (Z) 40 Euro 20 Euro Warengruppe XX mit 4 Artikeln in einem fiktiven Universum mit 4 Geschäften. Drogeriemarkt (W) Supermarkt (X) Verbrauchermarkt (Y) Umsatz der Warengruppe <?page no="170"?> 6.8 Außendienst und Key Account 169 2. Aufgabe: Umschlagsgeschwindigkeit und Reichweite Die Woche hat sechs Verkaufstage. Innerhalb von zwölf Tagen werden 30 Steigen (auch: Kartons) von Produkt A verkauft. Aufgabe 2a Wie hoch ist die Umschlagsgeschwindigkeit je Woche? Aufgabe 2b Wie hoch ist die Reichweite je Steige? 3. Aufgabe: Rohertrag Der Verkaufspreis inkl. Mehrwertsteuer von 7 Prozent für das Produkt A beträgt 3,89 Euro. Der Nettoeinkaufspreis liegt bei 2,40 Euro. Aufgabe 3a Wie hoch ist der Stücknutzen? Aufgabe 3b Wie hoch ist der Rohertrag bei einer abgesetzten Menge von 50.000 Stück? Aufgabe 3c Wie hoch ist die Handelsspanne (auch: Abschlagsspanne)? <?page no="171"?> 170 6 Außendienst und Key Account Management 66..9 9 EErrggeebbnniiss: : FFaal lllssttuuddiiee AAuußßeennddiieennsstt uunndd KKeeyy AAccc co ouunntt MMa annaag geemmeenntt 1. Aufgabe: Distribution Aufgabe 1a Abb. 84: Distributionsberechnung (Lösung zu Aufgabe 1a) Aufgabe 1b Abb. 85: Distributionsberechnung (Lösung zu Aufgabe 1b) Umsatz Artikel A Umsatz Artikel C Umsatz Artikel D Umsatz Artikel B 40 Euro 250 Euro 250 Euro 20 Euro 100 Euro 200 Euro 10 Euro 20 Euro 300 Euro 20 Euro Tankstelle (Z) 40 Euro 20 Euro 560 Euro 310 Euro 340 Euro Drogeriemarkt (W) Supermarkt (X) Verbrauchermarkt (Y) Umsatz der Warengruppe 60 Euro Der Warengruppenumsatz über alle 4 Geschäfte beträgt 1.270 Euro. Umsatz Artikel A Umsatz Artikel C Umsatz Artikel D Umsatz Artikel B 40 Euro 250 Euro 250 Euro 20 Euro 100 Euro 200 Euro 10 Euro 20 Euro 300 Euro 20 Euro Tankstelle (Z) 40 Euro 20 Euro 560 Euro 310 Euro 340 Euro Warengruppe XX mit 4 Artikeln in einem fiktiven Universum mit 4 Geschäften. Drogeriemarkt (W) Supermarkt (X) Verbrauchermarkt (Y) Umsatz der Warengruppe 60 Euro Numerische Distribution Artikel A: 2 von 4 Geschäften = 50 % Numerische Distribution Artikel B: 3 von 4 Geschäften = 75 % <?page no="172"?> 6.9 Ergebnis 171 Aufgabe 1c Abb. 86: Distributionsberechnung (Lösung zu Aufgabe 1c) 2. Aufgabe: Umschlagsgeschwindigkeit und Reichweite Abb. 87: Umschlaggeschwindigkeit und Reichweite (Lösung zu Aufgaben 2a und 2b) Aufgabe 2a: Wie hoch ist die Umschlagsgeschwindigkeit je Woche? Ergebnis Aufgabe 2b: Wie hoch ist die Reichweite je Steige? Anzahl Steigen Anzahl Verkaufstage Formel: 30 Steigen 12 Verkaufstage Ergebnis: = 2,5 Steigen/ Verkaufstag Die Umschlagsgeschwindigkeit je Woche beträgt 15 Steigen. Anzahl Verkaufstage Anzahl Steigen Formel: Ergebnis: Die Reichweite je Steige beträgt 0,4 Verkaufstage. Ergebnis: 12 Verkaufstage 30 Steigen = 0,4 Verkaufstage/ Steige Anzahl Steigen/ Verkaufstag * Anzahl Verkaufstage/ Woche = Anzahl Steigen/ Woche 2,5 Steigen/ Verkaufstag * 6 Verkaufstage/ Woche = 15 Steigen/ Woche Formel: Ergebnis: Merke: Die Umschlagsgeschwindigkeit ist der Kehrwert der Reichweite. = Anzahl Steigen/ Verkaufstag = Reichweite/ Steige <?page no="173"?> 172 6 Außendienst und Key Account Management 3. Aufgabe: Rohertrag Abb. 88: Rohertrag (Lösung zu Aufgaben 3a, 3b und 3c) Ergebnis Aufgabe 3c: Wie hoch ist die Handelsspanne? Stücknutzen NVKP Formel: 1,24 Euro/ Stück 3,64 Euro/ Stück * 100 Ergebnis: Aufgabe 3b: Wie hoch ist der Rohertrag bei einer abgesetzten Menge von 50.000 Stück? Formel: Stücknutzen * abgesetzte Menge = Rohertrag Ergebnis: 1,24 Euro/ Stück * 50.000 Stück = 62.000 Euro Aufgabe 3a: Wie hoch ist der Stücknutzen? Formel: NVKP - NEKP = Stücknutzen Ergebnis: VKP - MwSt. = NVKP 3,89 Euro/ Stück - 0,25 Euro/ Stück (7%) = 3,64 Euro/ Stück NVKP - NEKP = Stücknutzen 3,64 Euro/ Stück - 2,40 Euro/ Stück = 1,24 Euro/ Stück = Handelsspanne * 100 = 34,07 % <?page no="174"?> 77 PPr reeiissmmaannaaggeemmeenntt In diesem Kapitel werden Sie … verstehen, warum dem Preis eine besondere Bedeutung als Vertriebsinstrument zukommt, lernen, welche Einflussfaktoren bei der Preisbildung zu berücksichtigen sind, nachvollziehen, nach welchen Kriterien Produkte preislich zu positionieren und zu differenzieren sind, erfahren, von wem die Preise festgelegt werden, mitverfolgen, welche Gefahren und Abhängigkeiten von Preispromotions ausgehen, verstehen, was zu tun ist, um nicht in den Teufelskreis zu geraten. SSt tiicchhwwoor rttee Kaufentscheidungskriterium Preiselastizität Preisschwelleneffekt Haßloch Preispositionierung Preisdifferenzierung unverbindliche Preisempfehlung Endverbraucherpreis Preispromotion Teufelskreis 77..11 BBeed deeu ut tuun ngg d dees s P Prreei is sees s Der Preis wird als „die Anzahl der Geldeinheiten, die ein Käufer entrichten muss, um eine bestimmte Menge eines Wirtschaftsgutes zu erlangen“ 372 definiert und oftmals auch als „Opfer“ 373 bezeichnet, das erbracht werden muss, um ein bestimmtes Gut zu erwerben. Der Preis ist ein taktisches Werkzeug des Marketing-Mix. Angesichts seiner hohen 372 Strunz; Dorsch (2001), S. 230 373 Simon; Fassnacht (2009), S. 9 <?page no="175"?> 174 7 Preismanagement Relevanz für den Unternehmenserfolg, kommt dem Preis eine besondere Bedeutung als Vertriebsinstrument zu. 374 Der Preis ist einer der größten direkten Einflussfaktoren auf die Entwicklung des Absatzes. Die Wirksamkeit von Preisänderungen liegt um ein Vielfaches höher als der durch Änderungen des Werbebudgets oder des Außendiensteinsatzes erzielte Effekt. Im Verhältnis zu einer prozentual gleichen Änderung des Außendiensteinsatzes verursacht eine Preisänderung die achtfache Wirkung und kann Marktanteilsverschiebungen im zweistelligen Prozentbereich bewirken. 375 Preispolitische Maßnahmen zeichnen sich durch eine schnelle Einsetzbarkeit aus. Im Vergleich zu anderen Marketinginstrumenten müssen keine Vorabinvestitionen getätigt werden. Preisänderungen können abgesehen von vertraglichen Anpassungen kurzfristig an neue Situationen angepasst werden und erfordern eine verhältnismäßig geringe Vorbereitung. 376 Der schnellen Einsetzbarkeit steht die ebenfalls schnelle Reaktion von Nachfragern und Wettbewerbern gegenüber. Während die Nachfrager auf Neuprodukteinführungen oft mit erheblicher Zeitverzögerung reagieren, werden Effekte von Preisänderungen aufgrund der hohen Bedeutung des Preises als Kaufentscheidungskriterium schnell wirksam. Langfristige Wettbewerbsvorteile lassen sich durch preispolitische Maßnahmen allerdings nicht erzielen. Die Konkurrenzreaktionen auf Preisanpassungen sind schnell und fallen nicht selten stark aus. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Preis eines der einflussreichsten und zeitgleich flexibelsten Instrumente im Marketing-Mix darstellt. 377 77..2 2 PPrreeiis sbbiil ldduunngg Die Preisbildung ist von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Ziel ist, jenen Preis zu ermitteln, der die optimale Erfüllung der Unternehmensziele verspricht. Dabei müssen verschiedene Einfluss- 374 vgl. Simon; Fassnacht (2009), S. 9; Hartmann (2006), S. 3 375 vgl. Helm (2009), S. 301; Simon; Fassnacht (2009), S. 7 376 vgl. Helm (2009), S. 301; Simon; Fassnacht (2009), S. 7 f. 377 vgl. Hartmann (2006), S. 3; Simon; Fassnacht (2009), S. 7 f.; Weise (2008), S. 133 f.; Strunz; Dorsch (2001), S. 230; Düssel (2006), S. 202 <?page no="176"?> 7.2 Preisbildung 175 faktoren berücksichtigt und Entscheidungen über Preisstrategien getroffen werden. Neben der Preisfestsetzung, die als unverbindliche Preisempfehlung an das Handelsunternehmen ausgesprochen wird, sind auch die Durchführung von Preisänderungen und Preisvergleichen mit anschließender Anpassung an die Konkurrenz Aufgaben der Preisbildung. 378 77..22..11 EEx xtteerrn nee u unndd iinntteerrn nee EEi innfflluussssffaakkttoorreenn In der Theorie bildet sich auf dem idealen Markt mit vollkommener Konkurrenz der Marktpreis für ein Produkt, zu dem alle Unternehmen anbieten. Die realen Märkte weichen jedoch von diesem Idealbild ab. 379 Reale preispolitische Entscheidungen leiten sich aus verschiedenen externen sowie internen Faktoren ab, die im Folgenden ansatzweise dargestellt werden. Abb. 89: Einflussfaktoren auf die Preisentscheidung 380 Externe Faktoren werden durch den Markt, den Wettbewerb oder die Preisbereitschaft des Kunden vorgegeben. Die Wahl des richtigen Preises wird somit maßgeblich durch die Konkurrenzstruktur des Marktes als auch von den Preisvorstellungen und dem Verhalten der Zielgruppe beeinflusst. Das Verhalten der Zielgruppe kann unter anderem anhand 378 vgl. Strunz; Dorsch (2001), S. 230 f.; Pechtl (2005), S. 59 f. 379 vgl. Scheck; Scheck (2007), S. 196 f. 380 eigene Abbildung in Anlehnung an: Hartmann (2006), S. 44; Pfaff (2004), S. 225 f.; Pifko (2011), S. 130 f. Strategische Bedeutung Externe Faktoren Preisentscheidung Preispolitische Ziele Marketing-Mix Kosten Produkteigenschaften Kunde Staat Markt Psychologische Auswirkungen Information Wettbewerber Interne Faktoren <?page no="177"?> 176 7 Preismanagement von Preiselastizitäten, Preisschwelleneffekten oder regionalen Testmärkten untersucht werden. 381 Preiselastizitäten messen langfristige Wirkungen von Preisänderungen auf das Verhalten der Zielgruppe. Sie werden aus dem Quotienten der relativen Absatzänderung zur relativen Preisänderung berechnet und bemessen, wie empfindlich der Absatz auf Preisänderungen reagiert. Aussagen über Preiselastizitäten sind vergangenheitsorientiert und aufgrund ihrer starken Abhängigkeit von den Produktmerkmalen und der Wettbewerbssituation nur schwer zu verallgemeinern. 382 Abb. 90: Preiselastizitäten 383 381 vgl. Pfaff (2004), S. 225 f. 382 vgl. Olbrich; Battenfeld (2007), S. 81 f.; Simon; Fassnacht (2009), S. 106; Beck (2008), S. 54 383 eigene Abbildung in Anlehnung an: Mankiw; Wagner (2001), S. 100 ff. Elastische Nachfrage: Große Mengenänderung Luxus statt Lebensnotwendigkeit Menge Preis € Nachfrage 5 4 0 50 100 Unelastische Nachfrage: Geringe Mengenänderung Lebensnotwendige Güter Menge Preis € Nachfrage 5 4 0 90 100 Berechnung von Preiselastizitäten: Formel: Prozentuale Änderung der Absatzmenge Prozentuale Preisänderung <?page no="178"?> 7.2 Preisbildung 177 Zusätzlichen Aufschluss über die Änderungen des Nachfrageverhaltens geben Preisschwellen-Analysen. Bei Über- oder Unterschreiten von Preisschwellen treten besonders starke Absatzveränderungen, sogenannte Preisschwelleneffekte, auf. Preisschwellen liegen zumeist bei runden Euro-Beträgen und richten sich danach, was der Kunde als teuer empfindet. Preisschwellen können anhand von Kundenbefragungen erhoben werden, die artikelspezifische Preisuntergrenzen und Preisobergrenzen ermitteln (z.B. van Westendorp-Verfahren). 384 Die Wirkung einer Preisstellung auf das Nachfrageverhalten der Zielgruppe kann auch unter realen Bindungen im Vorfeld einer Einführung auf dem Gesamtmarkt getestet werden. Regionale Testmärkte, wie z.B. der GfK-Behavior-Scan in Haßloch, dient mit einer Auswahl von 3.000 registrierten Einwohnern, die der Population der Bundesrepublik entsprechen, als Test- und Probemarkt. 385 Interne Faktoren, die aus eigener unternehmerischer Sicht die Preisbildung steuern, beziehen sich insbesondere auf die Marketingstrategie und die Unternehmensziele. Letztere sind vorrangig Ziele der Umsatz- und Gewinnmaximierung sowie der Kostenreduzierung. Die Kosten haben einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Preisbildung, da sie die Untergrenze für den Preis festelegen und folglich indirekt an den Kunden weitergegeben werden. Im Rahmen der Marketingstrategie hängt die konkrete Preisfestsetzung von der Wahl der Zielmärkte sowie der Positionierung des Produktes ab. 386 77..22..22 PPr re eiissssttrraatteeggiieenn Neben den Einflussfaktoren, die im Rahmen der Preisbildung zu berücksichtigen sind, muss ein Unternehmen strategische Entscheidungen hinsichtlich der anzustrebenden Preisstrategie treffen, wie im Folgenden aufgezeigt wird. 387 384 vgl. Simon; Fassnacht (2009), S. 161; Ahlert; Kenning (2007), S. 262 f.; Düssel (2006), S. 215 f. 385 vgl. Kauermann; Küchenhoff (2011), S. 163; Kreutzer (2010), S. 521 ff. 386 vgl. Pifko (2011), S. 130 f.; Hesse; Neu; Theuner (2007), S. 187 f. 387 vgl. Hesse; Neu; Theuner (2007), S. 188 <?page no="179"?> 178 7 Preismanagement 77. .22. .22. .11 PPr reeiis sp po ossi it tiio onniieerruunngg Im Rahmen der Preispositionierung wird zwischen Premium-, Mittel- und Niedrigpreispositionierungen unterschieden. Die Premiumpreispositionierung rechtfertigt ein überdurchschnittliches Preisniveau mit einem Angebot, welches sich durch besondere Leistungsvorteile (z.B. Spitzenqualität) für den Kunden auszeichnet. Bei der Mittelpreispositionierung werden Preise auf einem mittleren Niveau zu Standard-Qualitäten angeboten, während die Niedrigpreispositionierung das geringste Preisniveau am Markt mit einer Mindestqualität verbindet. Alle Preispositionierungsstrategien lassen sich durch ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Preis und Qualität charakterisieren. 388 Die Entscheidung, welche Preislage als strategische Positionierung besetzt wird, ist maßgeblich von dem Anspruchsniveau des Kunden an das zu erwerbende Produkt, dem Unternehmensimage sowie der Konkurrenzsituation auf dem Zielmarkt abhängig. Grundsätzlich führt eine Preispositionierung nur dann zum Erfolg, wenn der Preis als wesentliches Kriterium zur Qualitätsbeurteilung des Produktes herangezogen wird. 389 77. .2 2. .22. .22 PPr reeiissddiiffffeerreennzziieerruun ngg Bei der Preisdifferenzierung handelt es sich im Gegensatz zur Preispositionierung um die Betrachtung mehrdimensionaler Preise. Mehrere Preisparameter werden für ein Produkt anhand von Differenzierungskriterien festgelegt. Ziel ist, unterschiedliche Zahlungsbereitschaften abzuschöpfen und den Gewinn somit gegenüber einer einheitlichen Preisfestsetzung zu steigern. 390 Im Hinblick auf die Differenzierungskriterien lässt sich vor allem die personenbezogene, die räumliche sowie die zeitliche Preisdifferenzierung unterscheiden, die beispielhaft erläutert werden. 391 388 vgl. Ahlert (2005), S. 28 ff.; Simon; Fassnacht (2009), S. 30 ff. 389 vgl. Hesse; Neu; Theuner (2007), S. 188; Ahlert (2005), S. 28 f. 390 vgl. Simon; Fassnacht (2009), S. 251 ff. 391 vgl. Roth (2006), S. 45 f. <?page no="180"?> 7.3 Vertikale Preisfestlegung 179 Bei der personenbezogenen Differenzierung wird eine Leistung, die in den Dimensionen Raum, Zeit und Menge homogen ist, entsprechend der Heterogenität der Nachfrager zu unterschiedlichen Preisen angeboten. Grundvoraussetzung ist eine Segmentierung nach Käufermerkmalen wie etwa Alter, Berufszugehörigkeit oder Einkommen, die für die Festsetzung unterschiedlicher Preise (z.B. für Jugendliche oder Senioren) herangezogen werden. 392 Bei der räumlichen Differenzierung werden unterschiedliche Preise für identische Leistungen in verschiedenen Regionen gefordert. Gerade im internationalen Kontext gewinnt diese Form der Preisdifferenzierung an Bedeutung, da je nach Region Unterschiede im Wettbewerbs- und Käuferverhalten sowie im Rahmen der Handels- und Kostenstrukturen zu verzeichnen sind. Anwendungsbeispiele sind zum Beispiel unterschiedliche Hotelkosten in städtischen und ländlichen Lagen. 393 Von einer zeitlichen Differenzierung wird gesprochen, wenn eine Leistung in Abhängigkeit des Zeitpunkt des Kaufes zu unterschiedlichen Preisen angeboten wird. Ziel ist, in Perioden mit schwacher Nachfrage Kapazitätsauslastungen durch niedrige Preise zu erreichen und hohe Preisbereitschaften zu Zeiten stärkerer Nachfrage abzuschöpfen. Die zeitliche Preisdifferenzierung findet beispielsweise im Angebot von Pauschalreisen zur Haupt- oder Nebensaison statt. 394 77..33 VVeerrttiikkaalle e P Prreei is sffees sttlle eg guunngg Im Rahmen des indirekten Vertriebs werden drei Preise festgelegt, der Abgabepreis, die unverbindliche Preisempfehlung und der Endverbraucherpreis, wie der folgenden Abbildung entnommen werden kann. 392 vgl. Wilger (2004), S. 26 ff.; Roth (2006), S. 45 f. 393 vgl. Simon; Fassnacht (2009), S. 280 f.; Wilger (2004), S. 26 ff. 394 vgl. Wilger (2004), S. 26 ff; Roth (2006), S. 45 f. <?page no="181"?> 180 7 Preismanagement Abb. 91: Prozess der Preisfestlegung 395 Der Hersteller legt den Abgabepreis an den Händler, also den Preis, den der Händler für den Erwerb der Produkte bezahlen muss, fest. Dieser Abgabepreis des Herstellers (auch: Einkaufspreis des Händlers), der für alle Handelspartner grundsätzlich gleich ist, kann durch Konditionen und Nachlässe entsprechend der jeweiligen Distributions- und Vermarktungsleistungen, die das Handelsunternehmen für den Hersteller erbringt, ausgestaltet werden. 396 Des Weiteren legt der Hersteller eine unverbindliche Preisempfehlung (UVP) fest, die er an den Handelspartner zur Festlegung des Endverbraucherpreises empfiehlt. Seit Aufhebung der vertikalen Preisbindung am 31.12.1973 397 dürfen Konsumgüterhersteller nicht mehr direkt einen Endverbraucherpreis festlegen, sondern können diesen noch über eine unverbindliche Preisempfehlung beeinflussen, die als einseitige und rechtlich unverbindliche Erklärung exakt bestimmt und ziffernmäßig ausgedrückt sein muss. 398 Basierend auf der unverbindlichen Preisempfehlung des Herstellers, die dem Handelspartner als Hilfestellung für seine Kalkulation dient, bestimmt der Händler den Endverbraucherpreis (EVP) entsprechend sei- 395 eigene Abbildung in Anlehnung an: GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 86 396 vgl. Spork (2006), S. 17 ff.; Pepels (2004), S. 584 ff.; Olbrich; Battenfeld (2007), S: 136 ff. 397 siehe auch Kapitel 3.3. Entwicklung der Hersteller-Händler-Beziehung 398 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 86; Pepels (2004), S. 584 <?page no="182"?> 7.4 Preispromotions 181 ner Zielsetzung. Der Händler ist nicht an die unverbindliche Preisempfehlung des Herstellers für die Festlegung des Endverbraucherpreises gebunden. Ferner darf auch kein wirtschaftlicher oder sonstiger Druck (wie zum Beispiel die Gewährung von Anreizen) zur Durchsetzung der Preisempfehlung auf den Händler ausgeübt werden. Alleinig ein Höchstpreis, den der Einzelhändler mit seinem Verkaufspreis nicht überschreiten darf, kann zum Schutze des Verbrauchers bindend vom Hersteller vorgegeben werden. 399 77..4 4 PPrreeiis spprroommo ottiioonnss 77..4 4..1 1 EEiinnffüühhrru unngg PPrre eiisspprro ommo ottiioonnss Preispromotions werden als „temporäre, in der Regel kurzfristige Preisreduktionen bei ausgewählten Artikeln verstanden.“ 400 Kurzfristige Preisänderungen, die direkt und unmittelbar den Kaufpreis des jeweiligen Produktes reduzieren, halten den starren Endverbraucherpreis im Zeitverlauf flexibel. Wird ein Sonderpreis nicht temporär begrenzt, sondern über einen Zeitraum von mehr als vier Wochen beibehalten, wird dieser ab der 5. Woche als neuer Basispreis bzw. Normalpreis festgesetzt. 401 Preispromotions können von Herstellerals auch von Händlerseite an den Verbraucher gerichtet sein und als Anreize zur Erhöhung der Nachfrage dienen. Diese vorübergehenden Marktanteilsgewinne aufgrund von kurzfristigen Absatzsteigerungen haben dann negative Auswirkungen, wenn sie zu Lasten anderer Marken gehen. Markenwechsel von dem zum Normalpreis angebotenen Produkt zu dem während der Promotion preisreduzierten Artikel stellen kein nachhaltiges Wachstum für den Handelspartner dar. Aus diesen kurzfristigen Absatzsteigerungen können im schlimmsten Fall sinkende Gewinne resultieren, wenn der während der Promotion generierte Mehrabsatz nicht ausreicht, um die durch den 399 vgl. Diller (2008), S. 419 f.; Pechtl (2005), S. 59 f.; Pepels (2004), S. 584 ff.; Olbrich; Battenfeld (2007), S: 136 ff. 400 Simon; Fassnacht (2009), S. 495 401 vgl. Pepels (2006b), S. 105; Hansen (2006), S. 27; Mast; Huck; Güller (2005), S. 117 <?page no="183"?> 182 7 Preismanagement Abb. 92: Definition Price-Off 402 Sonderpreis reduzierten Stückbeiträge auszugleichen. Wird der Sonderpreis bei einer zu häufigen Durchführung von Preispromotions sogar als neuer Referenzpreis des Produktes wahrgenommen, leiden die Werthaltigkeit der Marke sowie der zum Normalpreis generierte Absatz langfristig. 403 „Preispromotions sind Gottes Weg, dir zu sagen, dass du zu viel Geld hast“ ist ein Artikel, der für das Jahrbuch Marketing 2012 verfasst wurde und gerade die Gefahren und Abhängigkeiten von Preispromotions thematisiert. Der Artikel wird im sich anschließenden Kapitel 7.4.2 vorgestellt. Die Wege aus dem Teufelskreis der Preispromotions werden daraufhin im 8. Kapitel „Promotionmanagement“ erläutert. 402 eigene Abbildung in Anlehnung an: Hansen (2006), S. 26 ff. 403 vgl. Pepels (2006b), S. 105; Olbrich; Battenfeld (2007), S. 81; Simon; Fassnacht (2009), S. 495 ff.; Weise (2008), S. 133 f. Definition Price-Off versus Basispreis entsprechend dem Handelspanel (The Nielsen Company) Temporäres Price-Off Solange eine Preisreduzierung wie diese nicht länger als 4 Wochen dauert. Basispreis Ab der 5. Woche gilt die Preisreduzierung als neuer Basispreis. 1. 2. 3. 4. Basispreis Basispreis Basispreis Neuer Basispreis z.B. Dauerniedrigpreis Price-Off 1. 2. 3. 4. Price-Off <?page no="184"?> 7.4 Preispromotions 183 77..4 4..2 2 KKoommmmeennttaarr: : PPrre eiisspprro ommoottiioonnss ssiinndd GGootttteess WWeegg" ddiirr zzuu ssaaggeenn" ddaassss dduu zzuu vviieell GGeelldd hhaasstt! ! ? ? 404 Haben Sie schon mal Drogen konsumiert? Sind Sie abhängig? Nein? ! Ich sage Ihnen, wir sind alle abhängig. Abhängig von einem guten Preis. Ein guter Preis versetzt uns in einen Glücksrausch. Er beflügelt. Wie eine Droge lässt er uns immer wieder danach Ausschau halten. Und wir sind geduldig. Um dieses Gefühl zu erlangen, warten wir ab. So lange bis wir die Chance bekommen, wieder zuzuschlagen. Wie steht es mit Ihnen? Wie wichtig ist der Preis für Sie? Versetzen wir uns mal in die Lage eines Shoppers und betrachten die Situation. Wenn Sie ehrlich mit sich selbst sind, wissen Sie, dass keiner von uns sagen würde, dass ihm nur der Preis wichtig ist. Immerhin fast 50 Prozent von uns achten beim Einkaufen verstärkt auf die Qualität der Produkte. Auch würde jeder bejahen, dass er einen positiven Beitrag zur Ernährung und für die Umwelt leisten möchte. Nur mehr zahlen, das wollen wir nicht dafür. Das Schöne ist: Müssen wir auch nicht! 86 Prozent der Manager im Bereich Fast Moving Consumer Goods nutzen Preispromotions als den am häufigsten eingesetzten Promotiontyp. Gut für den Shopper! Denn Preispromotions bieten gerade für Haushalte der Mitte die Möglichkeit, das Qualitäts- und Natürlichkeitsbewusstsein mit dem Preisbewusstsein zu kombinieren. Folglich wird bereits ein Viertel des Umsatzes im Bereich Fast Moving Consumer Goods mit Herstellermarken über Preispromotions erwirtschaftet. Tendenz steigend. Die Schlussfolgerung aus Shopper-Sicht: Wir können nichts für unsere Abhängigkeit. Vielleicht würden wir auch ohne Preisreduzierung kaufen. Aber dieser Frage müssen wir uns Gott sei Dank nicht stellen. Was bringen uns preisabhängige Shopper? In Anbetracht der Tatsache, dass im Durchschnitt 40 Prozent des Marketingbudgets auf Promotions entfallen und rund 60 Prozent aller Promotions einen negativen Deckungsbeitrag aufweisen, sollten wir näher betrachten, welche Folgen unser Verhalten - die Intensivierung der Preispromotions - für unsere Marken und damit für unsere Unternehmen hat. Kurz gesagt: Exzessive Preispromotions stellen eine enorme - manchmal sogar tödliche - Belastung dar. 404 vgl. Steiner (2011), S. 86 ff. <?page no="185"?> 184 7 Preismanagement Abb. 93: Teufelskreis Preispromotion 405 Zum einen belasten sie die allgemeine Preisentwicklung und sind zumindest ein Grund für die rückläufigen Preise in der Vergangenheit. Zum anderen können zu viele Preispromotions die gesamte Wertschöpfung einer Warengruppe ruinieren. Die Marken zum Sonderpreis gewinnen, während die Marken zum Normalpreis Umsatzverlusten ausgesetzt sind, was in einem negativen Gesamtumsatz der Warengruppe resultiert. Hintergrund ist, dass sich die Shopper an die Sonderangebote gewöhnen und am Ende nur noch selten oder gar nicht mehr zum Normalpreis kaufen. Bis zu 50 Prozent der Umsatzverluste, die die Marke zum Normalpreis einstecken muss, werden durch Kannibalisierung durch Marken zu Sonderpreisen erklärt. Hinzu kommt, dass die Shopper zwar Gewohnheitstiere im Sinne der Vorliebe für Preispromotions, aber nicht gerade treue Partner sind. Eine bekannte Marke der Kategorie gelbe Linie (für alle nicht FMCGler unter uns: Gelbe Linie = Käse) generiert 62 Prozent ihres Promotionsumsatzes über den „schnellen Euro“. Das heißt über Käufer, die vor der Promotion und nach der Promotion dieser Marke ein Wettbewerbsprodukt kaufen. Natürlich, Sie haben recht! Wäre die Promotion nicht getätigt worden, hätte nicht diese besagte Marke, sondern ein Wettbewerbsprodukt den Umsatz erwirtschaften können. Die Marke schafft es durch die Preispromotion aber auch 405 eigene Abbildung in Anlehnung an: Seifert (2006), S. 240; Ebling (2009), S. 18; Busch; Fuchs; Unger (2008), S. 468; Lutzky (2007); S. 207 Ertrag des Herstellers sinkt: Sonderpacks, Give-Aways, ... Mehrabsatz bei Promotions steigt, aber Basisumsatz sinkt Preispromotion Kunden warten auf die nächste Preispromotion Teufelskreis Preispromotion <?page no="186"?> 7.4 Preispromotions 185 nicht, den Käufer nach der Promotion an sich zu binden, wie es beim Markeninvest der Fall wäre. Und das ist überaus bedenklich! Schauen wir den Fakten ins Gesicht: Nur jeder zweiten Promotionaktion gelingt es, neue Käufer zu gewinnen und langfristig an die Marke zu binden. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass bei der Hälfte aller Promotions die Gefahr besteht, dass sinkende Preise der Marke schaden und langfristig zur Markenerosion führen. Denn bei Ausbleiben der Preispromotion kaufen die Shopper eben nicht mehr die Marke zum Normalpreis, sondern sie wählen preisgünstigere Mittelpreis- oder Handelsmarken. Der Promotionkäufer von heute ist der Handelsmarkenkäufer von morgen. Und hier stellt sich die Frage: Wollen Sie das? Wenn Sie die Frage verneinen, dann gibt es nur einen Ausweg: Sie müssen dem Shopper einen anderen Mehrwert als den Preis liefern. Versetzen Sie sich einmal in seine Lage, um zu ermitteln, was dieser gewünschte Mehrwert - wenn es denn nicht der Preis ist - sein könnte. Es ist ganz einfach: Das Erlebnis! Die Inspiration, die Abwechslung und der Erlebnischarakter sind die Kaufentscheidungskriterien, die wirklich begeistern und langfristig treue Käufer schaffen. Lassen Sie uns nie das eigentliche Ziel aus den Augen verlieren. Sie, ich, wir alle wollen eigentlich nur das Eine: Wir wollen unsere Kunden zu Fans machen! Manchmal vergessen wir jedoch, dass man Fans eben nicht kaufen kann. Man muss sie begeistern! Lassen Sie uns begeisterte Kunden schaffen! Und den Shoppern über unsere Promotions ein einzigartiges Erlebnis in Form von Belohnung, Verwöhnung, Vielfalt, Inspiration oder Begeisterung bieten. Dann wird es uns langfristig gelingen, neue Käufer an unsere Marken heranzuführen und zu binden. Denn Preispromotions an sich sind nichts Schlechtes. „Dosis facit venenum - die Dosis macht das Gift.“ (Paracelsus, 1538) <?page no="187"?> 77..55 EErrggäännzzeennddee FFaallllssttuuddiiee PPrreeiissmmaannaaggeemme enntt: : BBeerreecchhnnuunngg ddeerr wweesseennttlliicchheenn KKeennnnzzaahhlleenn 406 1. Aufgabe: Preiselastizität Abb. 94: Übersicht Variablen Der Hersteller setzt derzeit 10 Stück (x1) seines Produktes im Jahr ab. Die Materialkosten (variable Kosten) des Herstellers erhöhen sich nun von 0,80 Euro (kv1) auf 1,11 Euro (kv2) pro Stück. Um den Deckungsbeitrag (DB) konstant zu halten, muss der Hersteller den Abgabepreis an den Handel erhöhen. Basierend auf Vergangenheitswerten weiß der Hersteller, dass bei einer Preiselastizität (PE) von minus 1,25 ein Bestellmengen rück ga ng auf 9 St üc k ( x2) zu e rwarte n is t. Aufgabe 1a Berechnen Sie den Deckungsbeitrag vor Erhöhung der Materialkosten. Abb. 95: Formel zur Deckungsbeitragsrechnung Aufgabe 1b Berechnen Sie den neuen, erhöhten Abgabepreis, den der Hersteller bei einer Preiselastizität von minus 1,25 zugrunde legt. 406 Das in den Fallstudien aufgeführte Zahlenmaterial dient Veranschaulichungszwecken. Es werden keine realen Marktdaten verwendet. Die Fallstudien dienen der Überprüfung und Erweiterung des erlernten Wissens und können alternative Lösungswege aufzeigen. Folgende Werte sind gegeben: kv1: 0,8 Euro kv2: 1,11 Euro Preiselastizität: - 1,25 x1: 10 Stück x2: 9 Stück p1: 2,50 Euro Formel Deckungsbeitragserrechnung: Deckungsbeitrag (DB) = ( p - kv ) * x <?page no="188"?> 7.5 Ergänzende Fallstudie Preismanagement: 187 Aufgabe 1c Überprüfen Sie Ihre Rechnung, indem Sie die Preiselastizität mit den neuen Variablen errechnen. Aufgabe 1d Reicht der neue, erhöhte Abgabepreis aus, um den gleichen Deckungsbeitrag wie vor der Materialkostenerhöhung zu erzielen? Aufgabe 1e Ist die neue Preismengenkombination deckungsbeitragsmaximal? 2. Aufgabe: Preisschwelleneffekt In der vorliegenden Tabelle ist die abgesetzte Menge in Tonnen zu dem jeweiligen Preispunkt aufgeführt. Referenzpreis ist der Preispunkt von 1,69 Euro. Abb. 96: Preisschwelleneffekt Aufgabe 2a Berechnen Sie die Mengenänderung in Tonnen sowie die prozentuale Mengenänderung bezogen auf den Referenzpreis von 1,69 Euro. Verkaufspreis in € 1,49 1,69 1,79 1,59 Absatz in Tonnen 1.070 1.000 970 1.030 Mengenänderung in Tonnen* Mengenänderung in %* Mengenänderung in Tonnen** 1,89 940 * bezogen auf den Referenzpreis von 1,69 Euro ** bezogen auf den jeweilig vorangegangenen Preis 1,99 2,04 780 750 <?page no="189"?> 188 7 Preismanagement Aufgabe 2b Berechnen Sie die Mengenänderung in Tonnen für die einzelnen Verkaufspreispunkte, bezogen auf den jeweilig vorangegangenen Preis. Aufgabe 2c Bei Überschreiten oder Unterschreiten welchen Schwellenpreises zeigen sich besonders starke Absatzveränderungen? 77..6 6 EErrg geebbnni iss: : FFaallllssttuuddiiee PPrre eiissmma anna aggeemme enntt 1. Aufgabe: Preiselastizität Abb. 97: Preiselastizität (Lösung zu Aufgaben 1a und 1b) Aufgabe 1a: Berechnen Sie den Deckungsbeitrag vor Erhöhung der Materialkosten. Formel: (p1 kv1) * x1 Ergebnis: (2,50 €/ Stück - 0,80 €/ Stück) * 10 Stück = 17 € Aufgabe 1b: Berechnen Sie den neuen, erhöhten Abgabepreis, den der Hersteller bei einer Preiselastizität (PE) von minus 1,25 zugrunde legt. Formel: Ergebnis: Der neue, erhöhte Abgabepreis an den Handel beträgt 2,70 Euro. Der Deckungsbeitrag vor Erhöhung der Materialkosten beträgt 17 €. Ergebnis x1 x2 x1 PE = p1 p2 = p2 * p1 p1 p2 p1 *100 *100 1 2 x1 x2 x1 * p1 p1 * p x1 x2 x1 PE ( = p2 ) (((( - = p2 * 2,50 € - 2,50 € 10 Stück - 9 Stück 10 Stück - 1,25 (((( 0 10 St ( )) = p2 2,50 € ) 10 10 ((((((( - = p2 2,70 € = DB = PE <?page no="190"?> 7.6 Ergebnis: Fallstudie Preismanagement 189 Abb. 98: Preiselastizität (Lösung zu Aufgaben 1c und 1d) Abb. 99: Preiselastizität (Lösung zu Aufgabe 1e, Teil 1) Aufgabe 1d: Reicht der neue, erhöhte Abgabepreis aus, um den gleichen Deckungsbeitrag wie vor der Materialkostenerhöhung zu erzielen? Formel: (p2 kv2) * x2 Ergebnis: (2,70 €/ Stück - 1,11 €/ Stück) * 9 Stück = 14,31 € Nein, der neue Deckungsbeitrag liegt 15,8 Prozent unter dem Deckungsbeitrag, der vor der Materialkostenerhöhung erzielt wurde. Aufgabe 1c: Überprüfen Sie Ihre Rechnung indem Sie die Preiselastizität mit den neuen Variablen errechnen. Formel: x1 x2 x1 Ergebnis: 10 % - 8 % Durch Einsetzen der neuen Variablen wurde die Rechnung überprüft. Ergebnis 10 Stück - 9 Stück 10 Stück 2,50 € - 2,70 € 2,50 € = - 1,25 = - 1,25 *100 *100 p1 p2 p1 *100 *100 = PE = DB Aufgabe 1e: Ist die neue Preismengenkombination deckungsbeitragsmaximal? Formel: Ergebnis: Ergebnis (Teil 1) p1 p2 p1 1 2 x1 x2 x1 ( ) = PE 10 - x 10 2,50 - p 2,50 = - 1,25 10 - x 10 ( ) 2,50 - p 2,50 = - 1,25 10 - x ((( (( 2,50 - p 2,50 = - 12,5 = - 5 (2,50 - p) = - 12,50 + 5p x = 22,50 - 5p p (x) = 4,50 - 0,2x Zunächst wird aus der Formel für die Preiselastizität die zugehörige Preisabsatzfunktion hergeleitet. 10 - x x 10 - x ))) ) <?page no="191"?> 190 7 Preismanagement Abb. 100: Preiselastizität (Lösung zu Aufgabe 1e, Teil 2) Aufgabe 1e: Ist die neue Preismengenkombination deckungsbeitragsmaximal? Ergebnis (Teil 2) U (x) = p (x) * x K (x) = 1,11 x DB (x) = U (x) - K (x) = p (x) * x - K (x) = 4,50x - 0,2x 2 - 1,11x = 3,39 - 0,4x = 0 DB´ (x) = 8,475 p (x = 8,475) = 4,50 - 0,2 * 8,475 = 2,805 Euro DB (x = 8,475) = 4,50 * 8,475 - 0,2 * 8, 475 2 - 1,11 * 8,475 = 14,365 Euro Nein, die deckungsbeitragsmaximale Preismengenkombination liegt nicht bei der Menge von 9 Stück und einem Preis von 2,70 Euro, sondern bei einer Menge von 8,475 Stück und einem Preis von 2,805 Euro. Da es nur ganzzahlige Mengen gibt, muss nun durch Einsetzen in die Deckungsbeitragsfunktion geprüft werden, ob der maximale Deckungsbeitrag bei 8 Stück oder bei 9 Stück erreicht wird. Der maximale Deckungsbeitrag von 14,32 Euro wird im Ergebnis bei einer Menge von 8 Stück und einem Preis von 2,90 Euro erreicht. Der Deckungsbeitrag (DB) ergibt sich der Differenz zwischen Umsatz (U) und Kosten (K). Der maximale Deckungsbeitrag ergibt sich aus dem Nullsetzen der ersten Ableitung der Deckungsbeitragsfunktion nach x. x Da die zweite Ableitung der Deckungsbeitragsfunktion negativ ist, handelt es sich um ein Maximum. Durch Einsetzen in die Preisabsatzfunktion ergibt sich der deckungsbeitragsmaximale Preis. Durch Einsetzen des Ergebnisses in die Deckungsbeitragsfunktion ergibt sich der maximale Deckungsbeitrag. = - 0,2x 2 + 3,39x <?page no="192"?> 7.6 Ergebnis: Fallstudie Preismanagement 191 2. Aufgabe: Preisschwelleneffekt Abb. 101: Preisschwelleneffekt (Lösung zu Aufgaben 2a, 2b und 2c) Verkaufspreis in € 1,49 1,69 1,79 1,59 Absatz in Tonnen 1.070 1.000 970 1.030 Mengenänderung in Tonnen* 70 -30 30 Mengenänderung in %* 7 -3 3 Mengenänderung in Tonnen** 40 -30 30 1,89 940 -60 -6 -30 * bezogen auf den Referenzpreis von 1,69 Euro ** bezogen auf den jeweilig vorangegangenen Preis 1,99 2,04 780 750 -220 -250 -22 -25 -160 -30 Der Schwellenpreis liegt bei 1,89 €. <?page no="194"?> 88 PPr roommoottiioonnmmaannaaggeemmeenntt In diesem Kapitel werden Sie … Verkaufsförderung als eine Querschnittsfunktion kennenlernen, erfahren, was die wichtigsten Begriffe und Merkmale von Verkaufsförderungsaktionen sind, verstehen, wie Verkaufsförderungsinstrumente nach unterschiedlichen Ebenen strukturiert werden können, nachvollziehen, wie ein Verkaufsförderungskonzept analysiert, geplant, durchgeführt und ausgewertet wird, erfahren, was sich hinter dem Begriff „Tailormade Promotion“ verbirgt, die Bedeutung einer Tailormade Promotion im Rahmen von langfristigen Wertschöpfungspartnerschaften verstehen. SSttiicchhw woorrttee Sales-Force Promotion Dealer Promotion Consumer Promotion Retailer Promotion Multi-Pack echte Nichtpreispromotion unechte Nichtpreispromotion Zusatzabsatz subventionierter Basisabsatz Tailormade Promotion 88..11 GGrruunnddllaaggeenn 88..11..11 DDeeffiinniittiioonn 407 In der Literatur wird der Begriff Verkaufsförderung unterschiedlich definiert und bezeichnet. Verschiedene Autoren ordnen die Verkaufsförderung in Abhängigkeit von dem jeweiligen Betrachtungsfokus einem der vier Bereiche des klassischen Marketing-Mix mit unterschiedlichen Umfängen und Schwerpunkten zu. 408 407 siehe auch Kapitel 1.6 Aufgaben im Vertrieb: Sales Pyramide und Kapitel 4.4.2 Verkaufsförderungsaktionen 408 vgl. Hoffmann (2009), S. 13 ff. <?page no="195"?> 194 8 Promotionmanagement Nach Gedenk sind unter Verkaufsförderung „zeitlich befristete Maßnahmen mit Aktionscharakter zu verstehen, die andere Marketing-Maßnahmen unterstützen und den Absatz bei Händler und Konsumenten fördern sollen.“ 409 Diese Definition, die im Folgenden zugrunde gelegt wird, versteht Verkaufsförderung als eine Querschnittsfunktion, die sämtliche Instrumentalbereiche des Marketing-Mix tangiert. Verkaufsförderungsaktivitäten erfordern neben kommunikativen Aufgaben preispolitische Absprachen wie zum Beispiel über Rabatte und Sonderpreisaktionen. Zeitgleich partizipiert die Verpackungsgestaltung in Form von Sondergrößen und besonderer Packaging-Maßnahmen wie Produktzugaben an der verkaufsfördernden Wirkung. Die Gesamtheit der verschiedenen Anreizmaßnahmen wirkt sich auf die vierte, produktpolitische Säule des Marketing-Mix, die Vertriebs- und Distributionspolitik, aus. Folglich übernimmt die Verkaufsförderung Aufgaben in der Kommunikationsals auch in der Preis-, Produkt- und Distributionspolitik und stellt eine Mischfunktion über den Markting-Mix dar. Die Begriffe „Verkaufsförderung“, „Absatzförderung“, „Promotion“ oder „Sales Promotion“ werden dabei bedeutungsgleich verwendet. 410 88. .11..22 EEb beenneenn d deerr VVeerrkkaauuffssfföörrddeerruunngg Auf Basis der vorgestellten Begriffsdefinition lässt sich die Verkaufsförderung nach den beteiligten Stufen der Wertschöpfungskette in drei Ebenen gliedern. 411 In Abhängigkeit davon, von wem die Verkaufsförderungsmaßname eingesetzt wird und an wen diese adressiert ist, können Hersteller-Promotions, Handels-Promotions sowie Händler- und Verbraucher-Promotions unterschieden werden. 412 409 Gedenk (2002), S. 11 410 vgl. Rudek (2008), S. 12; Hoffmann (2009), S. 13 ff.; Fuchs; Unger (1999), S. 12 ff. 411 siehe auch Kapitel 4.4.2 Verkaufsförderungsaktionen 412 vgl. Gedenk (2002), S. 13 f.; Blattberg; Neslin (1990), S. 3 ff.; Hoffmann (2009), S. 13 ff <?page no="196"?> 8.1 Grundlagen 195 Abb. 102: Ebenen der Verkaufsförderung 413 Hersteller-Promotions (auch: Sales-Force Promotions) umfassen nach innen gerichtete Aktionen, die der Hersteller an seine eigene Verkaufsmannschaft adressiert. Ziel ist, die Absatzbemühungen der firmeneigenen Absatzmittler (Vertriebs- und Außendienstmitarbeiter) zu unterstützen und die Verkaufsabwicklung mit dem Kunden zu verbessern. Als Maßnahmen zur Steigerung der Absatzbemühungen können u.a. finanzielle Prämien oder Verkaufswettbewerbe eingesetzt werden. Insbesondere finanzielle Prämien sollen in der Vertriebsmannschaft Verkaufsanreize auslösen und somit zur Umsatzsteigerung beitragen. In der Konsumgüterindustrie sind oftmals progressive Prämiensysteme anzutreffen, deren Prämienhöhe pro verkaufte Menge eines Produktes kontinuierlich ansteigt. Maßnahmen zur Verbesserung der Verkaufsabwicklung stellen zum Beispiel Verkaufshilfen (Broschüren, Filme, Handbücher) oder Schulungsveranstaltungen und Trainings dar, die darauf abzielen, die Effizienz der eigenen Vertriebsorgane zu steigern. 414 413 eigene Abbildung in Anlehnung an: Gedenk (2002), S. 14 414 vgl. Winkelmann (2010), S. 481 ff.; Nieschlag; Dichtl; Hörschgen (2002), S. 993; Preißner (1999), S. 167 ff. <?page no="197"?> 196 8 Promotionmanagement Unter Handels-Promotions (auch: Dealer Promotions) versteht man Verkaufsförderungsaktionen, die von Herstellerunternehmen gegenüber dem Handelsunternehmen eingesetzt werden. Der Hersteller zielt im Rahmen von Handels-Promotions darauf ab, seine Produkte für den Handel durch Zusatzleistungen oder Vergünstigungen so interessant zu gestalten, dass das Handelsunternehmen die Herstellerprodukte in seinem Sortiment listet oder bei schon bestehender Sortimentszugehörigkeit die Nachfragemenge erhöht. Zu den Handels- Promotions zählen beispielweise Rabatte, Werbekostenzuschüsse oder Displays, 415 die den Händler motivieren sollen, seinerseits an den Verbraucher gerichtete Promotions durchzuführen. 416 Händler- und Verbraucher-Promotions können zusammenfassend als konsumentengerichtete Verkaufsförderung bezeichnet werden. Beide Maßnahmen verfolgen das Ziel, den Endverbraucher zu beeinflussen und eine Absatzerhöhung des jeweiligen Aktionsproduktes zu erzielen. Händler-Promotions (auch: Retailer Promotions) 417 sind dabei vom Händler an der Endverbraucher gerichtet, während Verbraucher- Promotions (auch: Consumer Promotions) 418 durch den Hersteller initiiert werden. 419 Im folgenden Kapitel werden die geläufigsten Instrumente der konsumentengerichteten Verkaufsförderung umfassend erläutert. 88..22 IInnssttrruum me en nttee d deer r VVeer rkkaauuf fssfföörrddeer ruun ngg Sowohl Händlerals auch Verbraucher-Promotions richten sich an den Konsumenten. Die konsumentengerichteten Verkaufsförderungsmaßnahmen können in „Preispromotions“, „unechte Nichtpreispromotions“ und „echte Nichtpreispromotions“ unterschieden werden, abhängig davon, wie stark die preisbezogenen Verkaufsförderungsaspekte bei dem jeweiligen Instrument im Vordergrund stehen. 420 415 siehe auch Kapitel 8.2 Instrumente der Verkaufsförderung 416 vgl. Pechtl (2005), S. 282 ff.; Blattberg; Neslin (1990), S. 131 417 siehe auch Kapitel 4.4.2 Verkaufsförderungsaktionen 418 siehe auch Kapitel 4.4.2 Verkaufsförderungsaktionen 419 vgl. Hoffmann (2009), S. 16; Blattberg; Neslin (1990), S. 5 ff. 420 vgl. Zerres (2010), S. 38; Hoffmann (2009), S. 19 <?page no="198"?> 8.2 Instrumente der Verkaufsförderung 197 (1) Preispromotions Wie in Kapitel 7.4 dargestellt, umfassen Preispromotions temporäre Preissenkungen wie zum Beispiel in Form von Sonderangeboten. Sonderangebote zeichnen sich durch eine unveränderte Packungsgröße aus, die der Verbraucher zu einem reduzierten Preis während einer Preispromotion erwerben kann. 421 Neben Sonderangeboten sind Sonderbzw. Bonuspackungen ein weit verbreitetes Instrument im Rahmen von Preispromotions. Bonuspackungen erhalten für den Konsumenten den Mehrwert, dass sie im Vergleich zum normalen Preis über einen größeren Packungsinhalt verfügen. Dem Konsumenten entsteht im Vergleich zum regulären Kauf der Einzeleinheit ein Preisvorteil. „Multi-Packs“ werden als Sonderpackungen bezeichnet, die mehrere Verkaufseinheiten zu einer neuen Verkaufseinheit zusammenfassen und oftmals durch die Bezeichnung „Aktionspackung“ oder „Vorteilspackung“ in die Kommunikation eingebunden werden. 422 Ferner zählen Promotions wie Treue-Rabatte zu den Maßnahmen von Preis-promotions. Bei Treue-Promotions werden dem Verbraucher Preisvorteile durch das Sammeln von Rabatt- oder Bonuspunkten gewährt. Dies setzt einen wiederholten Kauf des Produktes bzw. das Sammeln einer bestimmten Anzahl von Treuepunkten voraus. 423 Ein weiteres Instrument der Preispromotions stellen Coupons dar. Bei Rabatt- oder Cash-Coupons handelt es sich um Wertgutscheine, die am Point of Sale gegen einen Barrabatt eingetauscht werden können, der unmittelbar in Abzug gebracht wird. 424 (2) Unechte Nichtpreispromotions Bei Nichtpreispromotions stehen nichtpreisbezogene Aspekte der Verkaufsförderung im Vordergrund. Unechte Nichtpreispromotions dienen dazu, die Wirkung von Preispromotions flankierend zu unterstützen. Somit können zum Beispiel Beilagen, Inserate oder Handzettel genutzt werden, um auf die eigentliche Preis- 421 vgl. Knaf (2009), S. 16 422 vgl. Gedenk (2002), S. 23; Hoffmann (2009), S. 18; Barowski (2004), S. 52 423 vgl. Pechtl (2005), S. 284 424 vgl. Morreale (2009), S. 9 <?page no="199"?> 198 8 Promotionmanagement promotion aufmerksam zu machen. Weitere Instrumente unechter Nichtpreispromotions sind Zweitplatzierungen. Bei Zweitplatzierungen wird das veraktionierte Produkt an einem weiteren Platz am Point of Sale zusätzlich zur Stammplatzierung präsentiert. Dies sind zumeist exponierte Stellen in der Einkaufsstätte, mit dem Ziel, den Endverbraucher bei seinem Einkauf mehrmals in Kontakt mit dem Aktionsprodukt zu bringen. 425 Displays können im Rahmen von Zweitplatzierungen als besondere Darbietungsform des Produkts z.B. in Form von auffälligen Aufstellern eingesetzt werden. (3) Echte Nichtpreispromotions Im Gegensatz zu unechten Nichtpreispromotions, die die Wirkung von Preispromotions unterstützen, steht bei echten Nichtpreispromotions der Aufbau von Marken- und Händlerpräferenzen im Vordergrund der Verkaufsförderungsmaßnahmen. Wichtige Instrumente echter Nichtpreispromotions sind zum Beispiel Produktzugaben, Gewinnspiele oder Warenproben, bei denen nicht der Preis, sondern das Produkt selbst in den Vordergrund gerückt wird. 426 Produktzugaben sollen dem Konsumenten einen additiven geldwerten oder ideellen Vorteil bieten, indem sie die Nutzung des Produktes verbessern oder erweitern. Durch Zugabeaktionen können Probierkäufe neuer Kunden initiiert oder treue Kunden belohnt werden. Dabei ist die Wertigkeit der Zugabe sowie die Akzeptanz seitens des Handels von entscheidender Bedeutung für den Promotionerfolg. 427 Gewinnspiele als ein weiteres Instrument echter Nichtpreispromotions werden als ungewisse Geld- oder Sachzuwendungen definiert. Unter anderem in der Form von Preisausschreiben, Verlosungen oder Wettbewerben sollen sie den Kunden für ein Angebot interessieren und zur Kundenakquisition oder -bindung beitragen. Allerdings darf mit Gewinnspielen nach einem Urteil des europäischen Gerichtshofes (EuGH) kein psychologischer Kaufzwang ausgeübt werden wie z.B. 425 vgl. Hoffmann (2009), S. 19; Fuchs; Unger (1999), S. 195 426 vgl. Gedenk (2002), S. 27; Hoffmann (2009), S. 19 427 vgl. Barowski (2004), S. 43 ff. <?page no="200"?> 8.3 Verkaufsförderungskonzept 199 durch die Bindung der Teilnahmemöglichkeit an einen Kauf oder eine Bestellung. 428 Warenproben werden zumeist kostenlos an potenzielle Käufer zum Beispiel im Rahmen von Probeverkostungen in Supermärkten verteilt. Als Gratisprobe oder auch „Sample“ unterstützen sie vor allem die Markteinführung neuer Produkte, indem durch eine kostenlose Verkostung das Erstkaufrisiko des Produktes minimiert wird. Gratisproben können aber auch dem veraktionierten Herstellerprodukt zugefügt werden. 429 Die Instrumente konsumentengerichteter Verkaufsförderung lassen sich nicht immer eindeutig den unechten oder echten Nichtpreispromotions zuordnen. Sie werden im Rahmen großer Verkaufsförderungsaktionen häufig in Kombination eingesetzt, wodurch Überschneidungen zwischen den beiden Bereichen entstehen können. 430 88..33 VVeerrkkaauuffssfföörrddeer ruunnggsskkoonnzzeep ptt Grundlage für eine erfolgreiche Promotionmaßnahme ist ein strukturiertes Verkaufsförderungskonzept, das in die Phasen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle gegliedert ist. 431 88..33..11 AAnnaallyyssee 432 Verkaufsförderungskonzepte sollten langfristig nach genauen Analysen geplant werden. Wie in Kapitel 5.3 aufgeführt stehen für eine Promotionanalyse unterschiedliche Datenquellen wie z.B. unternehmensinterne Daten, Scannerdaten des Handels, Handelspaneldaten oder Haushaltspaneldaten zur Verfügung. Scannerdaten des Handels sowie Handelspaneldaten eigenen sich im Rahmen der Analyse von Verkaufsförderungskonzepten besonders, um die relativen Auswirkungen der verschiedenen 428 vgl. Barowski (2004), S. 162; Mast; Huck; Güller (2005), S. 341 ff. 429 vgl. Hünerberg (1994), S. 253 f.; Hoffmann (2009), S. 20 430 vgl. Gedenk (2002), S. 19 ff. 431 vgl. Aerni; Bruhn (2008), S. 212 432 siehe auch Kapitel 5.3 Grundprinzipien <?page no="201"?> 200 8 Promotionmanagement absatzfördernden Aktionen des eigenen Unternehmens und des Wettbewerbs zu vergleichen und zu bewerten. 433 Wird die Messung der Absatzwirkungen von Sales Promotions auf Basis des Handelspanels durchgeführt, erfolgt im Rahmen einer Gesamtbetrachtung die Analyse von Phasen mit und ohne Promotions. Ziel ist, auf Grundlage des Promotionabsatzes den promotioninduzierten Zusatzabsatz der Verkaufsförderungsmaßnahme zu bestimmen, wie in der folgenden Grafik veranschaulicht wird. Abb. 103: Absatzeffekte bei Promotions 434 Dabei wird zwischen fünf Absatzeffekten differenziert. 435 Der Promotionabsatz wird als die „gesamte Absatzmenge, zu dem die Promotion stattfindet“ 436 definiert, während der Non-Promotionabsatz den Absatz darstellt, der nicht unter Promotionbedingungen getätigt wird. Der subventionierte Basisabsatz (auch: verschenktes Geld) umfasst die 433 vgl. Wilkes; Großklaus (2007), S. 23; Zerres; Zerres (2006), S. 335 ff.; Reinecke; Janz (2007), S. 283 434 eigene Abbildung in Anlehnung an: Lutzky (2007), S. 182 435 vgl. Zerres; Zerres (2006), S. 336 436 Lutzky (2007), S. 182 <?page no="202"?> 8.3 Verkaufsförderungskonzept 201 Absatzmenge, die auch ohne Promotion abgesetzt worden wäre. Loyale Konsumenten, die überwiegend die Marke des Herstellers kaufen, hätten das Produkt auch gekauft, wenn es nicht in der Promotion angeboten worden wäre. Da das Produkt während der Promotion veraktioniert zu einem geringeren Preis als dem Basispreis verfügbar ist, wird die gewonnene Absatzmenge quasi subventioniert. Der subventionierte Basisabsatz kann demnach als „verschenktes Geld“ bezeichnet werden und wird dem Non-Promotionabsatz zugerechnet, wodurch sich der Basisabsatz ergibt. 437 Abb. 104: Verschenktes Geld 438 Der Basisabsatz oder auch „Baseline“ genannt, definiert damit die Gesamtheit des Verkaufs eines Artikels, wenn keine Promotion durchgeführt wird. Die Baseline kann auch als Durchschnittswert aus den Absatzmengen der Vorperioden bestimmt werden, in denen keine Verkaufsförderungsaktion stattgefunden hat. 439 437 vgl. Lutzky (2007), S. 182 ff.; Knaf (2009), S. 23; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 95 438 eigene Abbildung in Anlehnung an: GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2012b). S. 8. Online verfügbar. 439 vgl. Bruhn (2009), S. 273 ff.; Günther; Vossebein; Wildner (2006), S. 248 <?page no="203"?> 202 8 Promotionmanagement Die Differenz zwischen dem Basisabsatz und dem Gesamtabsatz zeigt nun die eigentliche Wirkung der Verkaufsförderungsmaßnahme, den Zusatzabsatz an. Als „Incremental“ bezeichnet der Zusatzabsatz den reinen, durch eine Promotion zusätzlich generierten Absatz und kann als „harte Währung“ für die Analyse und Bewertung unterschiedlicher Verkaufsförderungsmaßnahmen herangezogen werden. Zusätzlicher Absatz kann kurzfristig vor allem durch Käufer generiert werden, die den Artikel hauptsächlich in der Promotion kaufen. Durch den während der Promotion generierten Zusatzabsatz kann der Marktanteil des betrachteten Artikels kurzfristig verteidigt werden. 440 Abb. 105: Marktanteilsverteidigung 441 88. .33..22 PPl laannuunngg Grundlage für die Planung des Verkaufsförderungskonzeptes ist die Bewertung der Marktpotenziale für das Hersteller- und das Handelsunternehmen, auf deren Basis die strategischen Ziele definiert werden. 440 vgl. Reinecke; Janz (2007), S. 282 ff.; Heinemann (2008), S. 4; Günther; Vossebein; Wildner (2006), S. 248; Zerres; Zerres (2006), S. 335 f. 441 eigene Abbildung in Anlehnung an: GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2012b). S. 6. Online verfügbar. <?page no="204"?> 8.3 Verkaufsförderungskonzept 203 Konsumentengerichtete Ziele können zum Beispiel auf die Gewinnung von Neukunden, die Erhöhung der Wiederkaufsrate oder auf die Umwandlung bisheriger Nicht-Verwender in Verwender gerichtet sein. Basierend auf den Zielen sowie unter Berücksichtigung der Analyseergebnisse vorheriger Sales Promotions, wird eine konzeptionelle Promotion-Idee entwickelt und deren Kommunikation an die Zielgruppe festgelegt, die der Sales Promotion zugrunde liegen soll. 442 Sind die entsprechenden Ziele der Sales Promotion definiert, wird das Promotion-Konzept entwickelt. Das Promotion-Konzept beinhaltet eine genaue Definition der Handels-Promotion als Hinverkaufsmaßnahme (auch: Sell-In) sowie der Verbraucher-Promotion als Abverkaufsmaßnahme (auch: Sell-Out). Sell-In-Aktionen zielen darauf ab, höhere Mengen in den Handel hineinzuverkaufen (z.B. durch Sonderkonditionen oder Wettbewerbe zur Motivation des Marktpersonals). Sell-Out-Maßnahmen sind darauf ausgerichtet, die Verbrauchernachfrage (z.B. durch Produktzugaben oder Gewinnspiele) 443 zu aktivieren, um für einen entsprechend hohen Abverkauf der vorhandenen Bestände zu sorgen. 444 Im Anschluss an die Konzepterarbeitung folgt die Budgetierung der Promotion, um den für die Sales Promotion benötigten Geldfluss des Herstellers die nächsten Monate möglichst genau zu bestimmen. Zu diesem Zweck müssen sämtliche Kosten der Verkaufsförderungsaktion zusammengestellt und bewertet werden. Fixe Promotionkosten fallen unabhängig von der Absatzmenge an, während variable Aktionskosten mit der abgesetzten Promotionmenge variieren. Zusätzlich sind interne Prozesskosten zu berücksichtigen, die mit in die Verkaufsförderungskosten des Herstellers einfließen. Anhand der Gegenüberstellung der Promotionkosten mit dem zur Verfügung stehenden Budget sowie der definierten Zielsetzung kann eine erste Zwischenbewertung der Verkaufsförderungsaktion vorgenommen werden. 445 442 vgl. Barowski (2004), S. 12; Burkhard (2004), S. 128: Zerres; Zerres (2006), S. 390 f. 443 siehe auch Kapitel 8.1.2 Ebenen der Verkaufsförderung 444 vgl. Runia (2007), S. 256 ff. 445 vgl. Michel; Pifko (2007), S. 197 ff.; Knapp (2007), S. 19; Domagalski; Kydykov (2006), S. 12; Gedenk (2002), S. 98 <?page no="205"?> 204 8 Promotionmanagement Abb. 106: Kostenbetrachtung bei Promotions 446 Resultat des Planungsprozesses ist ein detaillierter Promotion-Plan, der die Verkaufsförderungsinstrumente für ausgewählte Artikel als auch den geplanten Abverkauf sowie die prognostizierten Kosten enthält. Dieser Promotionplan entsteht durch eine enge Vernetzung der am Prozess beteiligten Abteilungen, wobei die Trade Marketing- und die Marketing-Abteilung die Ausarbeitung und Umsetzung des Promotion-Plans mit den anderen Unternehmensbereichen frühzeitig abstimmen müssen. Nur durch eine koordinierte Steuerung und Regelung der Verkaufsförderungsaktionen kann sichergestellt werden, dass zum Beispiel Verpackungsänderungen sowie die Auswahl und Produktion von Zugabeartikeln, die einen Planungs- und Vorbereitungsvorlauf von bis zu zwölf Monaten erfordern, erfolgreich umgesetzt werden können. 447 88. .3 3..3 3 DDuurrc chhffüühhrru unngg Die Durchführungsphase beinhaltet die Umsetzung des Promotionplans bei der Handelszentrale sowie die physische Umsetzung am Point of Sale. 446 eigene Abbildung in Anlehnung an: Zerres; Zerres (2006), S. 330; Gedenk (2002), S. 98 447 vgl. Spalink (2004), S. 136 ff.; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 117; Barowski (2004), S. 45; Wannenwetsch (2008), S. 3 f.; Fuchs; Unger (1999), S. 15 ff. Variable Promotionkosten Verpackungsgestaltung (On-Pack, Displays) Logistik (Kommissionierung, Sondergebinde) Anreizgestaltung für den Verbraucher (Rabatte, Coupons) ... Interne Prozesskosten Personalkosten Außendienstschulungen ... Fixe Promotionkosten Werbekostenzuschüsse Anreizgestaltung für den Handelspartner, Verkaufsunterlagen Kommunikation (Endverbraucher/ Handel) Agenturkosten ... Aufwand (Industrie) + + <?page no="206"?> 8.3 Verkaufsförderungskonzept 205 Abb. 107: Komponenten erfolgreicher Promotions am Point of Sale 448 Zunächst wird der ausgearbeitete Promotionplan den Handelskunden zur Umsetzung vorgestellt. Basierend auf der Attraktivität des Promotionkonzeptes sowie der zu erwartenden Absatzvolumina stimmt der Key Account Manager seinen Promotionplan mit dem Aktionsplan des Handelspartners ab und fixiert konkrete „Slots“ (auch: Zeitfenster) für die Umsetzung der Verkaufsförderungsmaßnahmen. Die Diskussion der Bedingungen zur Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen wird meist im Rahmen von Jahresgesprächen mit dem Handelspartner besprochen. Als Grundlage für die Präsentation beim Kunden können 448 eigene Abbildung in Anlehnung an: Fuchs; Unger (1999), S. 96 ff.; Kracklauer (2002), S. 28 f.; Runia et al. (2007), S. 256; Sielhorst (2008), S. 20 14,2857% 14,2857% 14,2857% 14,2857% 14,2857% 14,2857% 14,2857% Aufmerksamkeitsstarke Verpackung & POS- Werbemittel Zweitplatzierung Sales-Unterlagen & Fachhandelsanzeigen Sales/ Außendienst Abt.-Leiter & Regalkraft Sales Action Bedarfsgerechte, kundenindividuelle Aktivitäten Optimales, übersichtliches Sortiment, klare Segmente Erlebbarkeit des Produktes und „greifbarer“ Mehrwert Kontinuierliche Warenversorgung Einkauf & Marktleiter Shopper „Unvorbeigehbare“ Promotion Visibilität Attraktive Handelskommunikation Maßgeschneiderter Promotionansatz Positives Einkaufserlebnis Kategorietreibender Ansatz Vermeidung von Out-of-Stocks <?page no="207"?> 206 8 Promotionmanagement Promotion-Salesfolder 449 verwendet werden, die den Entscheidungsträger von der Promotionmaßnahme überzeugen sollen. Werden zeitgleich mehrere Promotionaktivitäten mit dem Handelspartner abgestimmt, sollte auf die Einhaltung von zeitlichen Abständen zwischen den einzelnen Verkaufsförderungsaktivitäten geachtet werden. Dies vermeidet den Eindruck einer Daueraktion und beugt einem negativen Preisimage vor. Die Umsetzung der mit dem Handelspartner fixierten Promotion- Mechanik am PoS ist stark von der jeweiligen Verkaufsförderungsmaßnahme abhängig. Generelle Kriterien, die im Rahmen einer erfolgreichen Realisierung beachtet werden müssen, sind in der vorangegangenen Abbildung 107 visualisiert. 450 88. .33..44 KKoonnttrroollllee Eine systematische Erfolgskontrolle der umgesetzten Verkaufsförderungsmaßnahmen ist essenzieller Bestandteil des Verkaufsförderungskonzeptes. Basierend darauf, wie hoch der Anteil des „verschenkten Geldes“ in Kombination mit anderen Loyalitätskennziffern wie dem „schnellen Euro“, dem „Markeninvest“ oder der „Markenerosion“ ist, lassen sich kurzfristige sowie langfristige Promotioneffizienzen berechnen. 451 Im Gegensatz zum „verschenkten Geld“, das durch Absatzmengen loyaler Kunden während der Sales Promotion entsteht, lässt sich der „schnelle Euro“ auf Gelegenheitskonsumenten zurückführen, die den Artikel des Herstellers nur in Aktion kaufen, während außerhalb der Aktionszeiträume überwiegend Konkurrenzartikel gekauft werden. 452 Wichtiges Ziel einer jeder Verkaufsförderungsaktion ist der „Markeninvest“. Durch die Promotion werden Verbraucher, die vorher ein Wettbewerbsprodukt gekauft haben, an den veraktionierten Herstellerartikel herangeführt und können auch nach Beendigung der Verkaufsförderungsaktion gehalten werden. 453 449 siehe auch Kapitel 6.6.1 Hauptaufgaben und Kapitel 4.4.1 Verkaufsunterlagen 450 vgl. Spalink (2004), S. 136 ff.; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 89; Schäfer (2010), S. 180; Runia (2007), S. 257; Burkhard (2004), S. 128 f. 451 vgl. Zerres; Zerres (2006), S. 390 f.; Knapp (2007), S. 19; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 95 452 vgl. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 95 453 vgl. Schaper (2008), S. 95; GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b), S. 95 <?page no="208"?> 8.3 Verkaufsförderungskonzept 207 Abb. 108: Kaufverhalten beim „schnellen Euro“ 454 Abb. 109: Kaufverhalten beim „Markeninvest“ 455 454 eigene Abbildung in Anlehnung an: GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2012b). S. 7. Online verfügbar. 455 eigene Abbildung in Anlehnung an: Schaper (2008), S. 95; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2012b). S. 11. Online verfügbar. <?page no="209"?> 208 8 Promotionmanagement Negativeffekt einer Sales Promotion kann die „Markenerosion“ sein. Der Hersteller verliert durch die Promotion langfristig Marktanteile, da die Kunden das Produkt nach der Promotion nicht mehr zum Normalpreis kaufen. 456 Abb. 110: Kaufverhalten bei einer „Markenerosion“ 457 Nach Beendigung der Sales Promotion wird des Zielerreichungsgrad der Promotion bewertet. Die dargestellten Loyalitätskennziffern bilden dabei die Basis für Effizienzberechnungen, um die Vorteilhaftigkeit der Promotion zu quantifizieren. 458 Neben einer systematischen Erfolgskontrolle im Anschluss an eine Sales Promotion empfiehlt sich der Aufbau eines laufenden Berichtswesens zur Messung der Promotioneffizienzen. Somit kann eine einheitliche Bewertung der Promotionaktivitäten anhand von gleichen Maßstäben und Kennzahlen sichergestellt werden. 459 456 vgl. Schäfer (2010), S. 180 457 eigene Abbildung in Anlehnung an: Schäfer (2010), S. 180; GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2012b). S. 12. Online verfügbar. 458 vgl. Zerres; Zerres (2006), S. 390 f.; Knapp (2007), S. 19; Herrmann (2008), S. 1128 459 vgl. Zerres; Zerres (2006), S. 337 f. <?page no="210"?> 8.4 Ausblick: Tailormade Promotion 209 Abb. 111: Promotioneffizienzen 460 88..44 AAuus sbblli ic ckk: : T Taaiil lo orrmma addee P Prroommo ottiio onn Wie im 6. Kapitel dargestellt werden langfristig erfolgsversprechende Verkaufskonzepte zunehmend auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet. Eine gemeinschaftliche Kooperation, die auf maßgeschneiderten Problemlösungen für den Kunden basiert, stellt dabei die Grundlage einer Win-Win-Situation für den Key Account Manager und seinen Key Account dar. 461 Ansätze, die verstärkt auf die individuellen Bedürfnisse des Handelspartners zugeschnitten sind, gewinnen auch im Bereich der Verkaufsförderung unter dem Begriff der „Tailormade Promotion“ an Bedeutung. 462 Der Handel hat sich in den vergangenen Jahren zunehmend Einfluss verschafft. Durch die Verbreitung eigener Produkte und Sortimente sieht sich der Handel als eigene Marke, deren Verhandlungsposition durch Konzentrations- und Internationalisierungstendenzen gefestigt wurde. Diese Entwicklung erschwert die gleichberechtigte Koexistenz zwischen Händler und Hersteller. Wie bereits im Kapitel Außendienst und Key 460 eigene Abbildung in Anlehnung an: GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2012b). S. 10 ff. Online verfügbar. 461 siehe Kapitel 6.5 Definition Key Account Management 462 vgl. Sielhorst (2008), S. 20 <?page no="211"?> 210 8 Promotionmanagement Account Management erläutert, kann nur eine bedarfsgerechte Kooperation den wirtschaftlichen Erfolg für beide Parteien langfristig sicherstellen. Maßgeschneiderte Promotionkonzepte bieten dabei die Möglichkeit, die operativen Zielsetzungen von Promotions mit einer vertikalen Kooperation von Hersteller und Handel zu kombinieren. Die vertikale Kooperationsform verspricht zum einen Effizienzsteigerungen und stellt zum anderen die bedarfsgerechte Weiterentwicklung von Promotions sicher. 463 In der Literatur werden Tailormade Promotions wissenschaftlich kaum behandelt. Die dargestellten Ausführungen zu diesem Thema beruhen deshalb unter anderem auf Expertenbefragungen, die im Rahmen einer Master-Thesis für ein führendes FMCG-Unternehmen erstellt wurden. 464 Tailormade Promotions (auch: kundenindividuelle Promotions) können demnach „sowohl Preisals auch Nicht-Preis-Promotions umfassen und stellen eine für ein Handelsunternehmen maßgeschneiderte Verkaufsförderungsmaßnahme dar, die zum Promotionzeitpunkt einzigartig, exklusiv und kundenindividuell in Zusammenarbeit von Hersteller und Handel entwickelt und durchgeführt wird. Tailormade-Konzepte werden oftmals langfristig in Jahresgesprächen zwischen Hersteller und Händler vereinbart und zielen neben der Absatzerhöhung primär auf (langfristige) strategische Ziele ab.“ 465 Tailormade Promotions zeichnen sich vor allem durch zwei Kernkomponenten aus: Zum einen stellen sie ein maßgeschneidertes, bedarfsgerechtes Konzept dar, zum anderen orientieren sie sich primär an langfristig strategischen Zielen. Tailormade-Konzepte schneidern die Promotionaktivitäten im Vergleich zu nationalen Verkaufsförderungsmaßnahmen, die für alle Kunden einheitlich angeboten werden, spezifisch auf die Bedürfnisse des Handelspartners zu. Um dieses Kriterium zu erfüllen, muss der Hersteller wissen und verstehen, wie der Händler sein Unternehmen, die Kategorie sowie mögliche Promotionansätze bewertet. Als Grundlage für eine Kundenanalyse 463 vgl. Wenske (2008), S. 10; Frese (2005), S. 340; Kreipl (2004), S. 5 ff. 464 vgl. Vogel (2010), S. 29 ff. 465 vgl. Gedenk (2002), S. 18 ff.; Scholl (2008), S. 65; Rudek (2008), S. 15 f.; Winkelmann, S. 482; Vogel (2010), S. 13 <?page no="212"?> 8.4 Ausblick: Tailormade Promotion 211 empfiehlt sich deshalb die Erstellung eines umfassenden Kundenprofils, das die strategischen und operativen Ziele sowie die regionalen Bedürfnisse des Partners abbildet. Eine detaillierte Analyse des Kundenprofils ermöglicht dem Hersteller, einzigartige und bedarfsgerechte Empfehlungen im Rahmen einer Tailormade Promotion auszusprechen. Gleichzeitig dient das Kundenprofil als Grundlage für beide Geschäftspartner, um ein gemeinsames Verständnis über die Zielsetzungen und Ausgestaltungen der Verkaufsförderungsmaßnahmen zu entwickeln, die konsequent die Bedürfnisse des Handelspartners als auch die Anforderungen des Industrieunternehmens abbilden. Neben Zielen der kurzfristigen Absatzerhöhung sind Tailormade Promotions vor allem auf die Ausschöpfung langfristiger Potenziale von Hersteller und Händler ausgerichtet. Im Vergleich zu reinen Preispromotions, die kurzfristig orientiert sind, bieten Tailormade Promotions dem Shopper auf Basis seiner Bedürfnisse einen echten Mehrwert. Dieser Mehrwert erstreckt sich vor allem auf drei Kernkomponenten, 466 die im Rahmen einer Tailormade Promotion erfüllt sein sollten. Erlebbarkeit des Produktes Im Mittelpunkt einer Promotion sollte immer das Produkt stehen. Ein Produkt kann besonders durch Verkostungsaktionen oder Gratisproben erlebbar gemacht werden. Diese Mechanismen sind akzeptiert, weil sie dem Shopper ein unverbindliches Kennenlernen der Produkte ermöglichen. Positive Verbindung Ergänzt werden kann das Produkterlebnis durch Zugabeartikel, die idealerweise mit dem Logo des Industrie- und des Handelsunternehmens versehen werden. Somit wird eine positive Verbindung und Erinnerungswirkung des Shoppers zum Produkt und der Promotion hergestellt. Glaubwürdigkeit Der erlebbare Mehrwert kann sich auch auf eine Preisreduzierung erstrecken. Wird der Spareffekt im Handzettel durch eine aufmerksamkeitsstarke Markierung hervor gehoben, unterstützt dies nicht nur den 466 vgl. Steiner (2011), S. 86 ff. <?page no="213"?> 212 8 Promotionmanagement Erlebnischarakter, sondern auch die Glaubwürdigkeit des Angebots. Durch den klar definierten und für den Verbraucher greifbaren Mehrwert, stellen Tailormade Promotions eine nachhaltige Option dar, um dem im Kapitel 7 dargestellten Teufelskreis von Preispromotions zu entkommen und langfristige Wertschöpfungspartnerschaften mit dem Handel einzugehen. 467 Handelspartnerindividuelle Promotionkonzepte lassen sich somit als ein zukunftsweisendes Verkaufsförderungsinstrument zur Realisierung gemeinsamer operativer und strategischer Ziele auffassen und stellen eine mehr als notwendige Maßnahme im Rahmen der Verkaufsförderung dar. 468 88..55 EErrggäännzzeennddee FFaallllssttuuddiiee PPrroommoottiioonnmmaannaaggeemmeenntt: : BBeerreecchhnnuunngg ddeerr wweesseennttlliicchheenn KKeennnnzzaahhlleenn 469 1. Aufgabe: Promotionbewertung Absatz Im Gesamtjahr setzt das Geschäft A 200 Tonnen ab. Wenn keine Promotion stattfindet, werden 120 Tonnen verkauft. Der Zusatzabsatz während der Promotion beträgt 65 Tonnen. Abb. 112: Absatzeffekte bei Promotions 467 siehe auch Kapitel 7.4.2 Abschlusskommentar 468 vgl. Fuchs; Unger (1999), S. 15 ff. 469 Das in den Fallstudien aufgeführte Zahlenmaterial dient Veranschaulichungszwecken. Es werden keine realen Marktdaten verwendet. Die Fallstudien dienen zur Überprüfung und Erweiterung des erlernten Wissens und können alternative Lösungswege aufzeigen. Jahresbetrachtung Promotionsplit der Abverkäufe (Angaben in Tonnen): Absatz insgesamt 200 Promotionabsatz ? Non- Promotionabsatz 120 Zusatzabsatz 65 Non- Promotionabsatz 120 Basisabsatz ? Sub. Basisabsatz ? Zusatzabsatz 65 <?page no="214"?> 8.5 Ergänzende Fallstudie Promotionmanagement 213 Aufgabe 1a Wie viel Tonnen Promotionabsatz werden insgesamt generiert? Aufgabe 1b Wie hoch ist der subventionierte Basisabsatz? Aufgabe 1c Wie viel Tonnen beträgt der Basisabsatz? Aufgabe 1d Wie hoch ist die Promotioneffektivität? Aufgabe 1e Wie hoch ist der Nettoeffekt? Aufgabe 1f Wie hoch ist die Kannibalisierung? 2. Aufgabe: Mehrabsatz bei Promotions Der Verkaufspreis des Produktes inkl. Mehrwertsteuer von 7 Prozent beträgt 1,99 Euro, es werden 100.000 Stück abgesetzt. In der Aktion wird der Normalpreis von 1,99 Euro um 25 Prozent reduziert. Der Nettoeinkaufspreis liegt bei 1,20 Euro. Aufgabe 2a Wie hoch ist die Handelsspanne (auch: Abschlagsspanne) während und außerhalb der Promotion? Aufgabe 2b Wie viel Mehrabsatz muss erzielt werden, um während der Promotion den gleichen Rohertrag zu erreichen? <?page no="215"?> 214 8 Promotionmanagement 3. Aufgabe: Promotionbewertung Umsatz Im Gesamtjahr setzt das Geschäft A 70 Stück zu je 1 Euro ab. Während der Promotion werden 60 Stück zu je 0,50 Euro verkauft. Während der Promotion wird immer wieder „Geld verschenkt“. 20 Stück zu je 0,50 Euro werden an Käufer verkauft, die das Produkt vor und nach der Promotion zum Normalpreis kaufen. Abb. 113: Umsatzeffekte bei Promotions Aufgabe 3a Wie hoch ist der Non-Promotionumsatz? Aufgabe 3b Wie hoch ist der Zusatzumsatz? Aufgabe 3c Wie hoch ist der Basisumsatz? Jahresbetrachtung Promotionsplit des Umsatzes (Angaben in Euro): Umsatz insgesamt 70 Promotionumsatz 30 Non- Promotionumsatz ? Zusatzumsatz ? Non- Promotionumsatz ? Basisumsatz ? Sub. Basisumsatz 10 Zusatzumsatz ? <?page no="216"?> 8.6 Ergebnis: Fallstudie Promotionmanagement 215 88..6 6 EErrggeebbnniiss: : FFaal lllssttuuddiiee PPrroommo ottiioonnmma an naag geemme enntt 1. Aufgabe: Promotionbewertung Absatz Abb. 114: Absatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Abb. 112) Abb. 115: Absatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Aufgaben 1a, 1b und 1c) Jahresbetrachtung Promotionsplit der Abverkäufe (Angaben in Tonnen): Absatz insgesamt 200 Promotionabsatz 80 Non- Promotionabsatz 120 Zusatzabsatz 65 Non- Promotionabsatz 120 Basisabsatz 135 Sub. Basisabsatz 15 Zusatzabsatz 65 <?page no="217"?> 216 8 Promotionmanagement Abb. 116: Absatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Aufgaben 1d, 1e und 1f) Ergebnis Aufgabe 1f: Wie hoch ist die Kannibalisiserung? Aufgabe 1e: Wie hoch ist der Nettoeffekt? Aufgabe 1d: Wie hoch ist die Promotioneffektivität? Gesamtabsatz - Basisabsatz Basisabsatz Formel: 200 Tonnen - 135 Tonnen 135 Tonnen Ergebnis: = 48,15 % Die Promotioneffektivität beträgt 48,15 Prozent. Promotionabsatz - Zusatzabsatz Promotionabsatz Formel: 80 Tonnen - 65 Tonnen 80 Tonnen Ergebnis: = 18,75 % 18,75 Prozent des Promotionabsatzes werden kannibalisiert. Zusatzabsatz Promotionabsatz Formel: 65 Tonnen 80 Tonnen Ergebnis: = 81,25 % Der Nettoeffekt bezogen auf den Promotionabsatz beträgt 81,25 Prozent. *100 *100 *100 *100 Merke: Die Summe aus Nettoeffekt und Kannibalisierung ergibt immer 1. *100 *100 = Promotioneffektivität = Nettoeffekt = Kannibalisierung <?page no="218"?> 8.6 Ergebnis: Fallstudie Promotionmanagement 217 2. Aufgabe: Mehrabsatz bei Promotions Abb. 117: Absatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Aufgaben 2a und 2b) Ergebnis Aufgabe 2a: Wie hoch ist die Handelsspanne während und außerhalb der Promotion? Non-Promotion: VKP - MwST. = NVKP 1,99 € - 0,13 € = 1,86 € NVKP - NEKP = Stücknutzen 1,86 € - 1,20 € = 0,66 €/ Stück Promotion: VKP - MwST. = NVKP 1,49 € - 0,10 € = 1,39 € NVKP - NEKP = Stücknutzen 1,39 € - 1,20 € = 0,19 €/ Stück Aufgabe 2b: Wie viel Mehrabsatz muss erzielt werden, um während der Promotion den gleichen Rohertrag zu erreichen? Stücknutzen NVKP = Handelsspanne Formel: NVKP - NEKP = Stücknutzen In der Promotion müssen 247.368 Stück mehr abgesetzt werden, um den gleichen Rohertrag zu erreichen. Formel: Stücknutzen * abgesetzte Menge = Rohertrag Non-Promotion: 0,66 €/ Stück * 100.000 Stück = 66.000 € Ziel ist ein Rohertrag von 66.000 Euro. Promotion Ergebnis: x * 0,19 €/ Stück = 66.000 € x = 347.368 Stück Formel: 0,66 €/ Stück 1,86 € 0,19 €/ Stück 1,39 € = 35,48 % = 13,67 % Non-Promotion Ergebnis: Promotion Ergebnis: Die Handelsspanne während der Promotion beträgt 13,67%, die Handelsspanne außerhalb der Promotion beträgt 35,48%. *100 *100 *100 <?page no="219"?> 218 8 Promotionmanagement 3. Aufgabe: Promotionbewertung Umsatz Abb. 118: Umsatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Abb. 113) Abb. 119: Umsatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Aufgaben 3a, 3b und 3c) Jahresbetrachtung Promotionsplit des Umsatzes (Angaben in Euro): Umsatz insgesamt 70 Promotionumsatz 30 Non- Promotionumsatz 40 Zusatzumsatz 20 Non- Promotionumsatz 40 Basisumsatz 50 Sub. Basisumsatz 10 Zusatzumsatz 20 Ergebnis Aufgabe 3a: Wie hoch ist der Non- Promotionumsatz? Umsatz insgesamt: 70 Stück * 1 Euro = 70 Euro Promotionumsatz: 60 Stück * 0,50 Euro = 30 Euro Non-Promotionumsatz: Umsatz ingesamt - Promotionumsatz 70 Euro - 30 Euro = 40 Euro Aufgabe 3b: Wie hoch ist der Zusatzumsatz? Aufgabe 3c: Wie hoch ist der Basisumsatz? Sub. Basisumsatz: 20 Stück * 0,50 Euro = 10 Euro Zusatzumsatz: Promotionumsatz sub. Basisumsatz 30 Euro - 10 Euro = 20 Euro Basisumsatz: Non-Promotionumsatz + sub. Basisumsatz 40 Euro + 10 Euro = 50 Euro <?page no="220"?> AAnnhhaanngg <?page no="222"?> Anhang 1: Glossar 221 AAnnhhaan ngg 11: : GGlloossssaar r Außendienst (AD) Der Verkauf durch den Außendienst wird auch als persönlicher Verkauf im engeren Sinne bezeichnet. Der Außendienstmitarbeiter betreut die Verkaufsstätten der Handelskunden. Eine der Hauptaufgaben ist, die Distribution der Produkte im Rahmen von Verkaufsgesprächen mit den Marktleitern und Regalkräften der Einkaufsstätte sicherzustellen. Category Management (CM) Das Category Management (CM) ist der nachfrageorientierte ECR- Ansatz (siehe Efficient Consumer Response). CM ist ein gemeinsamer Prozess von Händler und Hersteller, bei dem Produkt-Kategorien aus Verbrauchersicht gebildet und gesteuert werden. Zentrales Element ist die Befriedigung der Kundenbedürfnisse, wodurch der Kundennutzen erhöht wird und langfristig Verbesserungen im Geschäftsergebnis für alle beteiltigten Parteien erzielt werden. Consumer Marketing Das Consumer Marketing umfasst die Marketingmaßnahmen, die sich vom Industrieunternehmen direkt an den Endverbraucher richten. Consumer Promotion Consumer Promotions (auch: Verbraucher Promotions) sind Verkaufsförderungsaktionen, die sich vom Hersteller an den Endverbraucher richten. Dealer Promotion Dealer Promotions (auch: Händler Promotions) sind Verkaufsförderungsaktionen, die sich vom Hersteller an den Handelspartner richten. Direkter Vertrieb Beim direkten Vertrieb erfolgt der Verkauf der Produkte direkt vom Hersteller an den Endverbraucher ohne Zwischenschaltung von Absatzmittlern. <?page no="223"?> 222 Anhang 1: Glossar Display Ein Display wird im Rahmen von Zweitplatzierungen eingesetzt und stellt eine aufmerksamkeitsstarke Vorrichtung zur Entnahme von Produkten dar. Distribution Die Distribution eines Produktes bezeichnet die physische Verfügbarkeit des Produktes in den Regalen der Handelsfiliale. Voraussetzung ist, dass das Produkt in den Ordersatz der Handelsfiliale aufgenommen und vom Marktpersonal geordert, also bestellt, wird. Als Kennzahl kann zwischen der gewichteten und numerischen Distribution unterschieden werden. Efficient Consumer Response (ECR) Efficient Consumer Response (ECR) ist die effiziente Reaktion auf die Verbrauchernachfrage. Die Prozesskette vom Hersteller zum Verbraucher (auch: Wertschöpfungskette) wird partnerorientiert und ganzheitlich betrachtet. Ziel ist die Maximierung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Minimierung der Kosten auf allen Stufen der Wertschöpfungskette. Das Category Management (CM) ist die nachfrageorientierte Seite von ECR, das Supply Chain Management (SCM) ist die angebotsorientierte Seite von ECR. Einzelhandel (EH) Der Einzelhandel setzt seine Produkte an private Haushalte ab und kann im Wesentlichen in vier Betriebstypen, die Verbrauchermärkte (VM), Supermärkte (SM), Drogeriemärkte (DM) und die Discounter untergliedert werden. Electronic Data Interchange (EDI) Electronic Data Interchange (EDI) steht für den elektronischen Datenaustausch zwischen Hersteller und Handel z.B. bei Bestellungen oder Abrechnungen. Endverbraucherpreis (EVP) Der Endverbraucherpreis (EVP) ist der Gesamtpreis (Einzelhandelspreis inkl. Mehrwertsteuer), den der Shopper für ein Gut bezahlt. <?page no="224"?> Anhang 1: Glossar 223 Exklusivkäufer Shopper, die neben einem bestimmten Produkt keine weiteren Produkte der entsprechenden (Sub)-Kategorie kaufen. Extranet Das Extranet ist eine Erweiterung des unternehmenseigenen Intranets. Es ermöglicht die Interaktion mit externen Teilnehmern wie Zulieferer, Kunden und weiteren Geschäftspartner, die mittels Zugriffsberechtigung Zugang zum unternehmenseigenen Computernetzwerk bekommen. Extrinsische Motivation Bei der extrinsischen Motivation findet die Motivation außerhalb der eigentlichen Tätigkeit durch externe Anreize wie z.B. Gehalt statt. Fast Moving Consumer Goods (FMCG) Als Fast Moving Consumer Goods (FMCG) werden schnelldrehende Verbrauchsgüter des täglichen Bedarfs (Lebensmittel inklusive Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel) bezeichnet, die der Shopper routiniert und ohne lange zu Überlegen einkauft. Flächenproduktivität Die Flächenproduktivität wird im Einzelhandel als Umsatz je Quadratmeter pro Jahr definiert. Gewichtete Distribution Die Kennzahl gewichtete Distribution wird in Prozent angegeben und gibt den Umsatzanteil der einen Artikel verkaufenden Geschäfte an, gemessen am Warengruppenumsatz aller Geschäfte, die die jeweilige Warengruppe führen. Global Trade Item Number (GTIN) Die Globale Artikelidentnummer (GTIN) stellt eine eindeutige, weltweit überschneidungsfreie Produktkennzeichnung für Handelseinheiten dar, die in der Regel als maschinenlesbarer Strichcode auf der Verpackung aufgedruckt und über die Scannerkassen des Handels decodiert, sprich gelesen wird. Die GTIN hat die Bezeichnung EAN (European Article Number) im Jahr 2009 abgelöst. <?page no="225"?> 224 Anhang 1: Glossar Großhandel (GH) Der Großhandel (GH) setzt seine Produkte an Wiederverkäufer und Weiterverarbeiter ab und kann in fünf Betriebstypen, den Zustell-, den Cash&Carry-, den Strecken-, den Sortiments- und den Spezialgroßhandel untergliedert werden. Handelsmarke (HM) Bei einer Handelsmarke (HM) tritt das Handelsunternehmen als Eigner der Marke auf. Die Trägerschaft des gewerblichen Schutzrechtes ist somit Hauptunterscheidungsmerkmal zwischen der Handelsmarke und einem klassischen Markenartikel. Handelsmarketing Handelsmarketing umfasst die Marketingmaßnahmen, die sich vom Handelsunternehmen direkt an den Endverbraucher richten. Hybrider Konsument Der hybride Konsument lässt sich nicht eindeutig zu einem Preissegment zuordnen und zeichnet sich durch ein "gemischtes" Kaufverhalten ja nach Bedarfsgattung (z.B. mit dem Porsche zum Aldi) aus. Impulskauf Der Impulskauf ist ein Spontankauf. Das Kaufverhalten ist ungeplant und wird durch einen Impuls am Point of Sale ausgelöst. Typische Impulskaufkategorien sind z.B. Süßwaren. Indirekter Vertrieb Beim indirekten Vertrieb erfolgt der Verkauf der Produkte vom Hersteller an den Endverbraucher über unabhängige Handelsbetriebe (z.B. Großhandel oder Einzelhandel), die als Absatzmittler im mehrstufigen Vertriebsweg zwischengeschaltet sind. Intrinsische Motivation Bei der intrinsischen Motivation entsteht die Motivation durch die Ausführung der Handlung selbst. <?page no="226"?> Anhang 1: Glossar 225 Jahresgespräch (JG) Das Jahresgespräch(JG) ist eine jährliche Verhandlung zwischen dem Key Accounter des Industrieunternehmens und dem Zentraleinkäufer des Handelsunternehmens, in welchem die Jahresplanung für die Produkte des Industriesunternehmens (u.a. für Neulistungen und Verkaufsförderung) fixiert wird. Kategorie Eine Kategorie (auch: Category) ist eine abgrenzbare, eigenständig steuerbare Gruppe von Produkten und/ oder Dienstleistungen, die vom Kunden als austauschbar und/ oder zusammengehörig zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse gesehen werden. Eine Kategorie lässt sich in weitere Ebenen (z.B. Sub-Kategorien und Sub-Segmente) strukturieren. Käuferpotenzialausschöpfung Ziel der Käuferpotenzialausschöpfung (KPA) ist, Kunden zu Käufern zu machen. Die KPA kann über das Haushaltspanel ermittelt werden und gibt an, wie viele Kunden, die die Kategorie generell kaufen und zeitgleich die Einkaufsstätte des Handelspartners besuchen, um irgendwas zu kaufen, die Kategorie tatsächlich beim Handelspartner kaufen. Käuferreichweite Penetration Key Account Management (KAM) Im Rahmen des Key Account Management (KAM) (auch: Schlüsselkundenmanagement) genannt, werden die für den Unternehmenserfolg wichtigsten Schlüsselkunden bedarfsgerecht betreut. Eine der Hauptaufgaben ist, die Listung der eigenen Produkte im Rahmen von Verkaufsgesprächen mit den Einkäufernder Handelszentralen sicherzustellen. Konsument Der Konsument (auch: Verbraucher) ist die Person, die ein wirtschaftliches Gut oder Produkt verbraucht oder nutzt. Kostenführerschaft Die Kostenführerschaft ist eine Wettbewerbsstrategie, die zum Ziel hat, der kostengünstigste Anbieter zu sein. Die im Rahmen der Kostenfüh- <?page no="227"?> 226 Anhang 1: Glossar rerschaft realisierten Kostenvorteile können über niedrige Preise an die Kunden weitergegeben werden. Launch Die Markteinführung eines neuen Produktes/ Artikels wird als Launch bezeichnet. Lebensmitteleinzelhandel (LEH) Der Lebensmitteleinzelhandel (LEH) bezeichnet Handelsunternehmen, die ihre Produkte an private Hausshalte absetzen und deren Sortiment überwiegend aus Lebensmitteln besteht. Listung Die Listung eines Produktes bezeichnet die Aufnahme des Artikels in den Ordersatz ( Ordersatz) des jeweiligen Handelsunternehmens. Das Produkt kann somit von den einzelnen Verkaufsstätten des Handelsunternehmens bestellt werden. Marktabdeckung Die Marktabdeckung ist der Anteil des Marktumsatzes, den der Händler mit seinem Sortiment abdecken will. Moving Annual Total (MAT) Moving Annual Total (MAT) steht für die Betrachtung eines Zeitraums rückwirkend für ein Jahr zum gewählten Betrachtungstag. Numerische Distribution Die Kennzahl numerische Distribution gibt den prozentualen Anteil der Geschäfte an, in denen der Artikel verkauft wird, gemessen an der Gesamtanzahl Geschäfte, die die jeweilige Warengruppe führen. Ordersatz Der Ordersatz listet die lieferbaren Artikel für die einzelnen Handelsfilialen unter Berücksichtigung von Verpackungseinheiten und Verkaufspreisen auf und dient als Grundlage, damit die Artikel von dem Marktpersonal der Handelsfiliale geordert, also bestellt werden können. <?page no="228"?> Anhang 1: Glossar 227 Out-of-Stock (OoS) Als Out-of-Stock (OoS) bezeichnet man die mangelnde Warenverfügbarkeit eines Artikels. Durch die Nicht-Verfügbarkeit des gewünschten Produktes besteht die Gefahr für Handel und Industrie, sich massiven Umsatzverlusten auszusetzen. Panel In einem Panel wird eine bestimmte gleichbleibende Stichprobe von Auskunftsobjekten (z.B. Einzelhandelsgeschäften oder Haushalte) über einen längeren Zeitraum hinweg regelmäßig erhoben. Während das Haushaltspanel die Frage „wer kauft was“ beantwortet, gibt das Handelspanel Auskunft über die Frage „wo was gekauft wird“. Penetration (Käuferreichweite) Die Penetration gibt an, wie viel Prozent aller Haushalte in Deutschland den Artikel mindestens 1-mal im Betrachtungszeitraum gekauft haben. Plankauf Der Plankauf ist ein gezielter Kauf eines Artikels. Oftmals ist das Kaufverhalten vorbereitet, z.B. durch einen Einkaufszettel. Typische Plankaufkategorien sind z.B. Lebensmittel des täglichen Bedarfs. Planogramm Ein Planogramm visualisiert die Platzierung der Artikel im Regal. Als Regallayout definiert ein Planogramm, welche Produkte wo in welchen Mengen im Regal platziert werden. Point of Sale (PoS) Der Point of Sale (PoS) ist der Verkaufsort (z.B. Kühlregal) aus Sicht der Handelsfiliale bzw. der Ort des Einkaufs aus Sicht des Shoppers. Am PoS tritt der Shopper in unmittelbaren Kontakt mit dem Warenangebot der Handelsfiliale. Preisführerschaft Die Preisführerschft ist eine Marktkonstellation, bei der die Anbieter ihre Preise am Leitpreis des Preisführers, also am Preis des größten Konkurrenten, orientieren. <?page no="229"?> 228 Anhang 1: Glossar Retailer Promotion Retailer Promotions (auch: Händler-Promotions) sind Verkaufsförderungsaktionen, die sich vom Handelspartner an den Endverbraucher richten. Sales-Force Promotion Sales-Force Promotions (auch: Hersteller Promotions) sind Verkaufsförderungsaktionen, die sich vom Hersteller an das eigene Verkaufspersonal richten. Shopper Der Shopper (auch: Käufer) ist die Person, die ein wirtschaftliches Gut oder Produkt kauft. Ein Kunde einer Einkaufsstätte wird dann zum Shopper, sobald er sich für den Kauf eines Artikels entscheidet. SMART-Regel Die SMART-Regel wird für die Definition von Zielen verwendet und stellt sicher, dass die Ziele eindeutig definiert (specific), messbar (measurable), erreichbar (achievable), relevant (relevant) und zeitlich erfassbar (timeable) sind. Sortimentsbreite Die Sortimentsbreite hängt davon ab, wie viele unterschiedliche Warengruppen geführt werden. Ein Sortiment mit geringer Breite wird auch als schmales Sortiment bezeichnet. Sortimentstiefe Die Sortimentstiefe hängt davon ab, wie viele Sorten als Varianten eines Artikels innerhalb der betrachteten Warengruppen angeboten werden. Ein Sortiment mit geringer Tiefe wird auch als flaches Sortiment bezeichnet. Stammplatzierung Die Stammplatzierung ist die Erstplatzierung der Produkte, die mehrheitlich als normale Regalflächenplatzierung zum Normalpreis umgesetzt wird. <?page no="230"?> Anhang 1: Glossar 229 Stock keeping unit (sku) Eine Stock Keeping Unit (sku) bezeichnet einen lagergeführten Artikel. Supply Chain Management Das Supply Chain Management (SCM) ist der angebotsorientierte ECR- Ansatz (siehe Efficient Consumer Response). Das SCM umfasst basierend auf den Kundenbedürfnissen alle Strategien zur Verbesserung der Waren- und Informationsflüsse entlang der Lieferkette mit dem Ziel der Ergebnisverbesserung für alle Beteiligten. Tailormade Promotions Tailormade Promotions sind maßgeschneiderte Verkaufsförderungskonzepte für Handelspartner. Die Promotion wird bedarfsgerechet auf den Handelspartner zugeschnitten, wobei v.a. die Ausschöpfung langfristig strategischer Ziele im Vordergrund steht. Trade Marketing (TM) Trade Marketing (TM) umfasst die Marketingmaßnahmen, die sich vom Industrieunternehmen direkt an das Handelsunternehmen richten. Das Trade Marketing ist nicht mit dem Begriff „Handelsmarketing“ zu übersetzen ( Handelsmarketing). Umsatzpotenzialausschöpfung (UPA) Die Umsatzpotenzialausschöpfung (UPA) kann über dass Haushaltspanel ermittelt werden und gibt an, wie viel Prozent seines theoretischen Marktanteils (Umsatzpotenzials) der Handelspartner aktuell ausschöpft. Grundlage für die Berechnung des Umsatzpotenzials ist die Annahme, dass alle Kunden, die die Kategorie generell kaufen und zeitgleich die Einkaufsstätte des Handelspartners besuchen, um irgendwas zu kaufen, Ihren ganzen Bedarf/ Umsatz für diese Kategorie bei diesem Handelspartner decken könnten. Unverbindliche Preisempfehlung (UVP) Nach Aufhebung der vertikalen Preisbindung Anfang der 1970er Jahre darf der Hersteller nur noch unverbindliche Preisempfehlungen (UVP) für die Endverbraucherpreise an den Handelspartner aussprechen (aus- <?page no="231"?> 230 Anhang 1: Glossar genommen sind verschreibungspflichtige Arzneimittel, Bücher, Zeitschriften und Zigaretten). Der Handelspartner ist an die Einhaltung der unverbindlichen Preisempfehlung nicht gebunden, es sei denn, es handelt sich um Höchstpreisempfehlungen. Verkauf Der Verkauf im engeren Sinne ist pesonenbezogen und bezieht sich als eine Grundfunktion des Vertriebs auf die reine Kundenbearbeitung. Verkaufsförderungsmaterial Das Verkaufsföderungsmaterial umfasst sämtliche Materialien, die dazu dienen, die Promotion optimal an den Handel vorzuverkaufen (z.B. Salesfolder) und am Point of Sale (z.B. Poster) abzuverkaufen. Vertikale Preisbindung Bis zum Anfang der 1970er Jahre sah die vertikale Preisbindung vor, dass Handelsunternehmen an die Einhaltung der Preisvorgaben von Herstellerseite gebunden waren. Vertrieb Der Vertrieb als Verkauf im weiteren Sinne ist system- und organisationsbezogen und umfasst neben der reinen Kundenbearbeitung sämtliche Vertriebsprozesse. Warengruppe (WG) Kategorie Wiederkaufsrate Die Wiederkaufsrate in der Einkaufsstätte gibt an, welcher Anteil der Käufer das Produkt in der Einkaufsstätte im betrachteten Zeitraum mindestens ein zweites Mal gekauft haben. Damit ist die Wiederkaufsrate ein Maß für die Loyalität des Shoppers. Year to date (YTD) Year to date (YTD) steht für die Betrachtung eines Zeitraums vom 01.01 eines Jahres bis zum aktuellen Tag. <?page no="232"?> Anhang 1: Glossar 231 Zweitplatzierung (ZPL) Als Zweitplatzierung (ZPL) bezeichnet man Sonderplatzierungen zusätzlich zum normalen Regalplatz (Stammplatzierung). Sie dienen dazu, am Point of Sale (PoS) einzelne Produkte und Produktgruppen besonders hervorzuheben und Impulskäufe zu generieren. <?page no="233"?> Anhang 2: Abkürzungen 232 AAnnhhaan ngg 22: : AAbbkküürrzzuunnggeenn Abb. Abbildung C&C Cash&Carry CCRRGE Coca-Cola Retailing Research Groupe Europe CM Category Management DB Deckungsbeitrag DM Drogeriemarkt ECR Efficient Consumer Reponse EDI Elektronischer Datenaustausch (electronic data interchange) EDV Elektronische Datenverarbeitung EH Einzelhandel EHI EHI Retail Institute e.V. Ekst. Einkaufsstätte etc. et cetera EuGH Europäischer Gerichtshof EV Endverbraucher EVP Endverbraucherpreis f., ff. folgende, fortfolgende FMCG Fast Moving Consumer Goods g. Gramm gew. gewichtet GfK Gesellschaft für Konsumforschung GH Großhandel GS1 Global Standards One GTIN Global Trade Item Number (ehemals EAN) HH Haushalt HM Handelsmarke Hrsg. Herausgeber http. Hypertext Transfer Protocol IRI Information Resources IT Informationstechnik (information technology) JG Jahresgespräche <?page no="234"?> Anhang 2: Abkürzungen 233 JGP Jahresgesprächspräsentation KAM Key Account Management KSA Kurt Salmon Associates kum. kumuliert LEH Lebensmitteleinzelhandel Mio. Millionen Mrd. Milliarden MwSt. Mehrwertsteuer NEKP Nettoeinkaufspreis NVKP Nettoverkaufspreis o.V. ohne Verfasser OoS Out-of-Stock PE Promotioneffektivität PoS Point of Sale rel. R&D relativ Research & Development S. Seite SB Selbstbedienung SCM Supply Chain Management sku stock keeping unit (Lagereinheit) SM Supermarkt sub. subventioniert TEUR Tausend Euro TM Trade Marketing u.a. unter anderem USA United States of America UVP unverbindliche Preisempfehlung vgl. vergleiche VKF Verkaufsförderungsmaßnahme VKP Verkaufspreis VM Verbrauchermarkt vs. versus www. world wide web YTD year-to-date z.B. zum Beispiel <?page no="235"?> Anhang 3: Literatur AAnnhhaanngg 33: : LLiitteer raattuur r MMo onnooggrraapphhiieenn Ackerschott, H. (2002): Karriere machen: Vertrieb 2003. Erfolgsprogramme für Berufseinstieg und Weiterbildung. Wiesbaden: Gabler. Aerni, M.; Bruhn, M. (2008): Integrierte Kommunikation. Zürich: Compendio Bildungsmedien. Ahlert, D. (2002): Exzellenz in Dienstleistung und Vertrieb. Konzeptionelle Grundlagen und empirische Ergebnisse. Wiesbaden: Gabler. Ahlert, D. (2005): Exzellenz in Markenmanagement und Vertrieb. Grundlagen und Erfahrungen. 2. Aufl. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag. Ahlert, D.; Kenning, P. (2007): Handelsmarketing. Grundlagen der marktorientierten Führung von Handelsbetrieben. Berlin: Springer. Ahlström, C.; Gesper, T. (2007): Der Erfolg von Handelsmarken. Welche Strategien die Position der Marke stärken. Hamburg: Diplomica Verlag. Albs, N. (2005): Wie man Mitarbeiter motiviert. Motivation und Motivationsförderung im Führungsalltag. Berlin: Cornelsen Scriptor. Alefelder, J. M. (2007): Die deutschen Discounter, ein Modell für das Ausland? Untersuchung der Discounter, deren Internationalisierung sowie deren personal- und organisationstheoretischen Besonderheiten. München: Grin Verlag. Bänsch, A. (1996): Verkaufspsychologie und Verkaufstechnik. 6. Aufl. München: Oldenbourg. Barowski, M. (2004): Verkaufsförderung. Händler- und Verbraucherpromotion, Außendienstförderung, Durchführung von Aktionen. Berlin: Cornelsen. Barth, K. (1999): Betriebswirtschaftslehre des Handels. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Barth, K.; Hartmann, M.; Schröder, H. (2007): Betriebswirtschaftslehre des Handels. 6. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Beck, B. (2008): Volkswirtschaft verstehen. 5. Aufl. Zürich: vdf Hochschulverlag. Becker, F. G. (1990): Anreizsysteme für Führungskräfte. Möglichkeiten zur strategisch-orientierten Steuerung des Managements. Stuttgart: Poeschel. <?page no="236"?> Anhang 3: Literatur 235 Becker, J. (2009): Marketing-Konzeption. Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements. 9. Aufl. München: Vahlen. Becker, J. (2010): Vertriebsinformationssysteme. Standardisierung, Individualisierung, Hybridisierung und Internetisierung. Berlin: Springer. Becker, J.; Uhr, W.; Vering, O. (2000): Integrierte Informationssysteme in Handelsunternehmen auf der Basis von SAP-Systemen. Berlin: Springer. Becker, M.; Zielonka, A. (2008): Die Bedarfsanalyse im Rahmen des B2C-Selling. München: Grin Verlag. Behle, C.; Hofe, R. v. (2006): Handbuch Außendienst. Kundengewinnung und Kundenbindung. Gebietsmanagement und Key-Account-Management. Verkaufspsychologie und Preisgespräche. 2. Aufl. Landsberg am Lech: mi-Fachverlag. Belz, C.; Müllner, M.; Zupancic, D. (2008): Spitzenleistungen im Key-Account- Management. Das St. Galler KAM-Konzept. 2. Aufl. München: mi-Fachverlag. Benkenstein, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing. Eine Einführung. Wiesbaden: Gabler. Berekoven, L. (1995): Erfolgreiches Einzelhandelsmarketing. Grundlagen und Entscheidungshilfen. 2. Aufl. München: C.H. Beck. Berentzen, J. B. (2010): Handelsmarkenmanagement. Solution Selling in vertikalen Wertschöpfungsnetzwerken. Wiesbaden: Gabler. Berndt, R. (1996): Global Management. Berlin: Springer. Biesel, H. (2007): Key-Account-Management erfolgreich planen und umsetzen. Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Blattberg, R. C.; Neslin, S. A. (1990): Sales promotion. Concepts, methods and strategies. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Bogner, T.; Brunner, N. (2007): Internationalisierung im deutschen Lebensmittelhandel. Möglichkeiten und Grenzen der Globalisierung. Wiesbaden: Dt. Univ.- Verlag. Bosch, T. (2006): Blended Learning zur Verbesserung der Gesprächsführung im Verkauf. Einsatz und Evaluation beim Training von Verkaufsgesprächen im Einzelhandel. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag. Brandes, D. (1999): Konsequent einfach. Die ALDI-Erfolgsstory. 4. Aufl. Frankfurt am Main: Campus-Verlag. Brendel, M. (2003): CRM für den Mittelstand. Voraussetzungen und Ideen für die erfolgreiche Implementierung. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. <?page no="237"?> 236 Anhang 3: Literatur Breuer, R.; Winter, K. H. (2000): OTC-Marketingmanagement. Neue Schwerpunkte in Marketing und Vertrieb. Wiesbaden: Gabler. Brinkmann, J. (2006): Buying Center-Analyse auf der Basis von Vertriebsinformationen. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag. Brockhoff, K. (1993): Produktpolitik. Stuttgart, Jena: G. Fischer. Bruhn, M. (2004): Gabler Lexikon Marketing. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Bruhn, M. (2009): Handbuch Kommunikation. Grundlagen, innovative Ansätze, praktische Umsetzungen. Wiesbaden: Gabler. Bruhn, M. (2001b): Handelsmarken. Entwicklungstendenzen und Zukunftsperspektiven der Handelsmarkenpolitik. 3. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Bundesmin. f. Wirtschaft (1995): Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft. 4. Aufl. Köln: IfH. Burkard, I. (2002): Praxis des Pharmamarketing. Weinheim: Wiley-VCH. Burkhard J. H. (2004): Marketing und Management für kleine und mittlere Unternehmen. Eine Anleitung zum Verstehen und besser machen. Norderstedt: Books on Demand Gmbh. Bürli, R.; Friebe, P.; Pifko, C. (2008): Distribution. Grundlagen mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen mit Lösungen und Glossar. Zürich: Compendio Bildungsmedien. Burmann, C. (2006): Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag. Burns, P. (2011): Entrepreneurship and small business. Start-up, growth and maturity. 3. Aufl. Basingstoke: Palgrave Macmillan. Busch, R.; Fuchs, W.; Unger, F. (2008): Integriertes Marketing. Strategie, Organisation, Instrumente. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Büttner, M. et al. (2008): Phänomen Luxusmarke. Identitätsstiftende Effekte und Determinanten der Markenloyalität. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Camphausen, B.; Vollmer, T. (2008): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Bachelor Kompaktwissen. München: Oldenbourg. Cansier, A. (2001): Efficient Consumer Response aus kooperationstheoretischer Sicht. Wiesbaden: Gabler. <?page no="238"?> Anhang 3: Literatur 237 Capon, N. (2003): Praxishandbuch Key-Account-Management. Grundlagen und Instrumente zur Betreuung der wichtigsten Kunden. Frankfurt am Main: Campus Verlag GmbH. Corsten, H.; Reiß, M. (2008): Betriebswirtschaftslehre. Grundlagen, internes Rechnungswesen, externes Rechnungswesen, Beschaffung, Produktion und Logistik, Marketing, Investition und Finanzierung. München: Oldenbourg. Coughlan, A. T. et al. (2006): Marketing channels. 7. Aufl. Upper Saddle River, NJ: Pearson/ Prentice Hall. Czech-Winkelmann, S. (2002): Handbuch Trade-Marketing. Konzepte, Instrumente, Organisationsgestaltung und Management. Berlin: Cornelsen. Dannenberg, H.; Zupancic, D. (2008): Spitzenleistungen im Vertrieb. Optimierungen im Vertriebs- und Kundenmanagement. Wiesbaden: Gabler. Deltl, J. (2004): Strategische Wettbewerbsbeobachtung. So sind Sie Ihren Konkurrenten laufend einen Schritt voraus. Wiesbaden: Gabler. Detroy, E.-N; Behle, C.; Hofe, R. v. (2007): Handbuch Vertriebsmanagement. Vertriebsstrategie, Distribution und Kundenmanagement; Mitarbeitersuche, Motivation und Förderung ; Profitsteigerung, Effizienzerhöhung und Controlling. Landsberg am Lech: mi-Fachverlag. Diller, H. (2008): Preispolitik. Stuttgart: Kohlhammer. Domagalski, P.; Kydykov, K. (2006): Profitabilität und Erfolgsmessung von handelsgerichteter Verkaufsförderung. München: Grin Verlag. Düssel, M. (2006): Handbuch Marketingpraxis. Berlin: Cornelsen. Ebling, C. (2009): Dynamische Aspekte im Kaufverhalten. Die Determinanten von Kaufzeitpunkt, Marken- und Mengenwahl. Wiesbaden: Gabler. ECR Europe (1997): Category Management Best Practices Report. Projekt-Studie erstellt durch The Partnering Group / Roland Berger & Partner. Brüssel: o.V. EHI Retail Institute (Hrsg.) (2009): Handel aktuell. Struktur, Kennzahlen und Profile des internationalen Handels. Köln: EHI Retail Institute GmbH. Erber, S. (2005): Eventmarketing. Erlebnisstrategien für Marken. 4. Aufl. Landsberg am Lech: mi-Fachverlag. Esch, F. R. (2005): Moderne Markenführung. Grundlagen, innovative Ansätze, praktische Umsetzungen. 4. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Everling, O.; Jahn, O.; Kammermeier, E. (2009): Rating von Einzelhandelsimmobilien. Qualität, Potenziale und Risiken sicher bewerten. Wiesbaden: Gabler. <?page no="239"?> 238 Anhang 3: Literatur Fantapié Altobelli, C. (2011): Marktforschung. Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele. 2. Aufl. Konstanz: UVK-Verl.-Gesellschaft. Folten, B. (2007): Kreative Verkaufsförderung leicht gemacht. Mit starken Ideen besser verkaufen. Heidelberg: Redline Wirtschaft. Frese, E. (2005): Grundlagen der Organisation. Entscheidungsorientiertes Konzept der Organisationsgestaltung. 9. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Freund, O. (2008): Erfolg durch effizientes Kontaktmanagement. Aufbau und Pflege von Geschäftsbeziehungen zu Versicherungsmaklern. Hamburg: Diplomica Verlag. Frey, B. S.; Osterloh, M. (2002): Managing Motivation. Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Fuchs, W.; Unger, F. (1999): Verkaufsförderung. Konzepte und Instrumente im Marketing-Mix. Wiesbaden: Gabler. Fuchs, W.; Unger, F. (2003): Verkaufsförderung. Konzepte und Instrumente im Marketing-Mix. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Fuchs, W.; Unger, F. (2007): Management der Marketing-Kommunikation. Berlin: Springer. Fueglistaller, U. et al. (2008): Entrepreneurship. Modelle, Umsetzung, Perspektiven. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Funken, C. (2004): Geld statt Macht? Weibliche und männliche Karrieren im Vertrieb - eine organisationssoziologische Studie. Frankfurt am Main: Campus- Verlag. Gedenk, K. (2002): Verkaufsförderung. München: Vahlen. Gerding, S. (2007): Motivations- und Leistungssteigerung durch variable Vergütung. München: Grin Verlag. Geyer, H. (2007): Praxiswissen BWL. Freiburg im Breisgau: Haufe. GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2008). GfK Panel Services (Germany) (Hrsg.) (2009). Göbel, E. (2016): Unternehmensethik. Grundlagen und praktische Umsetzung. Aufl. Konstanz München: UVK Lucius. Godefroid, P.; Pförtsch, W. (2008): Business-to-Business-Marketing. 4. Aufl. Ludwigshafen: Kiehl. <?page no="240"?> Anhang 3: Literatur 239 Goerdt, T. (1999): Die Marken- und Einkaufsstättentreue der Konsumenten als Bestimmungsfaktoren des vertikalen Beziehungsmarketing. Theoretische Grundlagen und empirische Analysen für das Category Management. Nürnberg: GIM. Grell, M. (2005): Ziele und Möglichkeiten des Einsatzes von Key Account Managern. München: Grin Verlag. Grewe, G. (2010): Handelsmarken und Marktdurchdringung. Ursachen und Auswirkungen auf den Konsumgüterhandel. Lohmar: Eul Verlag. Grimm, S. (2004): Marketing für High-Tech-Unternehmen. Wiesbaden: Gabler. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008b): Category Management. Der Weg zur erfolgreichen Umsetzung. Köln: GS1 Germany GmbH. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2008): Supply Chain Management. Effiziente Prozesse im Fokus. Köln: GS1 Germany GmbH. GS1 Germany GmbH (Hrsg.) (2011): (Un)geplantes Kaufverhalten - Erklären und Managen. Eine Studie der Universität zu Köln und der GfK Marktforschung in Zusammenarbeit mit GS1 Germany. Köln: GS1 Germany GmbH. Gudehus, T. (2007): Netzwerke, Systeme und Lieferketten. 3. Aufl. Berlin: Springer. Gugenheimer, P. (2009): Konsequenzen der Liberalisierung der Ladenschlussbestimmungen im deutschen Einzelhandel. München: Grin Verlag. Günther, M.; Vossebein, U. W.; Wildner, R. (2006): Marktforschung mit Panels. Arten, Erhebung, Analyse, Anwendung. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Gutmann, J.; Klose, I. (2005): Vergütung. Wie Sie Mitarbeiter leistungsgerecht bezahlen. Planegg: Haufe. Haase, K. (2006): Koordination von Marketing und Vertrieb. Determinanten, Gestaltungsdimensionen und Erfolgsauswirkungen. Wiesbaden: Dt. Univ.- Verlag. Haedrich, G. Tomczak T.; Kaetzke, P. (2003): Strategische Markenführung. Planung und Realisierung von Markenstrategien. Stuttgart: UTB. Haller, B. (2003): Einzelhandel von A - Z. Die wichtigsten Begriffe aus der Betriebsführung kurz und praxisnah erläutert. Hamburg: Behr. Hamamreh, N. (2008): Motivation und Motivationstheorien. München: Grin Verlag. Hansen, K. (2006): Sonderangebote im Lebensmitteleinzelhandel. Eine empirische Analyse für Deutschland. Göttingen: Cuvillier. <?page no="241"?> 240 Anhang 3: Literatur Hartmann, M. (2006): Preismanagement im Einzelhandel. Wiesbaden: Dt. Univ.- Verlag. Häusel, H. G. (2008): Brain View. Warum Kunden kaufen. 2. Aufl. Planegg: Haufe Verlag. Heinemann, G. (2008): Multi-Channel-Handel. Erfolgsfaktoren und Best Practices. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Helm, R. (2004): Vertrieb im Systemgütergeschäft. Gestaltungsparameter für eine Vertriebskonzeption. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verlag. Helm, R. (2009): Marketing. Strategische Analyse und marktorientierte Umsetzung. 8. Aufl. Stuttgart: Lucius & Lucius. Herrmann, A. (2008): Handbuch Marktforschung. Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele. 3. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Herrmann, A. K. (2003): Kaufverhalten bei Innovationen auf dem Lebensmittelmarkt. 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(2007): Identitätsorientiertes Markenmanagement. Grundlagen und Methoden für bessere Verkaufserfolge. Regensburg: Walhalla Fachverlag. Hoffmann, S. (2009): Produktzugaben. Eine empirische Analyse ihrer Wirksamkeit als Instrument der Verkaufsförderung. Wiesbaden: Gabler. <?page no="242"?> Anhang 3: Literatur 241 Hofmeier, M. (2007): Der Lebensmitteleinzelhandel in München. Strukturuntersuchung und Standortbewertung durch Sekundärrecherche. München: Grin Verlag. Holtbrügge, D. (2005): Personalmanagement. 2. Aufl. Berlin: Springer. Holweg, C. (2009): Consumer Value im Category Management-Modell nach ECR. Kritische Diskussion und empirische Evaluierung. Wiesbaden: Gabler. Homburg, C.; Krohmer, H. (2006): Marketingmanagement. Strategie - Instrumente - Umsetzung - Unternehmensführung. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Homburg, C.; Schäfer, H.; Schneider, J. (2010): Sales Excellence. Vertriebsmanagement mit System. 6. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Hübner, M. 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Abb. 9 Die Vor- und Nachteile der Organisationsformen im Überblick ..... 31 Abb. 10 Sales Pyramide - Kernschritte der erfolgreichen Vertriebsumsetzung ........................................................................................................... 32 Abb. 11 Distributionskennziffern ........................................................................ 34 Abb. 12 Beispielrechnung Distribution ............................................................... 35 Abb. 13 Einordnung der Verkaufsförderung in den Marketing-Mix .............. 38 Abb. 14 Verkaufsabteilungen im Sales Circle ..................................................... 40 Abb. 15 Empfohlenes Honorierungssystem im Vertrieb.................................. 44 Abb. 16 Umsatzkonzentration im deutschen Lebensmittelhandel 1980- 2008; Szenario 2015................................................................................. 52 Abb. 17 Verkaufsstellen im deutschen Lebensmittelhandel 1994-2007 ......... 53 Abb. 18 Netto und Aldi nehmen Lidl in die Zange ........................................... 45 Abb. 19 Umsatzanteile nach Betriebsformen (Lebensmitteleinzelhandel 2000-2007) ............................................................................................... 55 Abb. 20 Top 6 Discounter in Deutschland 2008 ............................................... 47 Abb. 21 Prognose der Verkaufsstellenentwicklung auf 10.000 Einwohner 1994-2020................................................................................................. 48 Abb. 22 Ausnutzungsgrad der verfügbaren Outlets im Umkreis von 10 Minuten................................................................................................ 49 Abb. 23 Penetration und durchschnittliche Haushaltsausgaben nach Betriebsformen 2007-2008 .................................................................... 59 Abb. 24 Gründe der Verbraucher für einen Besuch beim Discounter ........... 65 Abb. 25 Konsum- und Einkaufsverhalten nach Zielgruppen .......................... 66 Abb. 26 Erscheinungsformen von Handelsmarken........................................... 71 <?page no="261"?> 260 Anhang 4: Abbildungen und Tabellen Abb. 27 Marktanteil Umsatz Handelsmarken 2005-2011 .................................74 Abb. 28 Zieldivergenzen des Herstellers und des Handels im Marketing- Mix .............................................................................................................78 Abb. 29 Vertriebszuordnung in der traditionellen Sichtweise...........................88 Abb. 30 Vertriebszuordnung in der modernen Sichtweise................................88 Abb. 31 Schwerpunkte der Aufgabenbearbeitung in Marketing und Vertrieb ............................................................................................................90 Abb. 32 Aufgabenfelder im Trade Marketing .....................................................92 Abb. 33 Absatzdefinition .......................................................................................97 Abb. 34 Umsatzdefinition ......................................................................................97 Abb. 35 Marktanteil LEH Deutschland ...............................................................99 Abb. 36 Marktanteil Region Südwest ...................................................................99 Abb. 37 Umsatz Marktführer ............................................................................. 100 Abb. 38 Penetration Marktführer....................................................................... 100 Abb. 39 Sortenranking Top 5 Fruchtjoghurt-Sorten im Markt ..................... 100 Abb. 40 Verfügbare Sorten des Marktführers .................................................. 100 Abb. 41 Wettbewerbsprodukte Fruchtsorte Himbeere .................................. 101 Abb. 42 Launch Fruchtjoghurt-Sorte Vanille ................................................... 101 Abb. 43 Resultierender Gefühlszustand bei einer zu hohen Anzahl an Wahlmöglichkeiten................................................................................ 107 Abb. 44 Category Management setzt am Point of Sale an.............................. 108 Abb. 45 Begriffliche Einordnung von Category Management....................... 110 Abb. 46 Kennzahlenübersicht Handels- und Haushaltspanel........................ 113 Abb. 47 Übersicht der Datenquellen ................................................................. 114 Abb. 48 Acht-Schritte-Prozess im Category Management ............................. 117 Abb. 49 Kennzahlen im Rahmen der Kategorie-Bewertung.......................... 120 Abb. 50 Hebel zur Steigerung der Käuferpotenzialausschöpfung und Bedarfsdeckung ..................................................................................... 121 Abb. 51 Marketing-Strategien ............................................................................. 123 Abb. 52 Kategorie-Taktiken ............................................................................... 123 Abb. 53 Berechnung der Marktabdeckung ....................................................... 127 Abb. 54 Wiederkaufsrate ..................................................................................... 128 Abb. 55 Exklusivkäuferanteile ............................................................................ 129 Abb. 56 Wirtschaftliche Auswirkungen der Sortimentsveränderungen........ 130 Abb. 57 Sichtkontakte am Regal ........................................................................ 133 Abb. 58 Out-of-Stock-Risiko für Hersteller und Handel ............................... 134 <?page no="262"?> Anhang 4: Abbildungen und Tabellen 261 Abb. 59 Einlistungskandidaten ........................................................................... 138 Abb. 60 Auslistungskandidaten........................................................................... 138 Abb. 61 Exklusivkäuferanteile ............................................................................ 139 Abb. 62 Sortenranking Top 5 Fruchtjoghurt-Sorten im Markt...................... 139 Abb. 63 Die Wurzeln des Marktanteils.............................................................. 140 Abb. 64 Informationstabelle - Berechnung der Category Management Facts......................................................................................................... 141 Abb. 65 Ergebnistabelle - Berechnung der Category Management Facts .... 141 Abb. 66 Einlistungskandidaten (Lösung zu Abb. 59) ...................................... 142 Abb. 67 Auslistungskandidaten (Lösung zu Abb. 60) ..................................... 142 Abb. 68 Die Wurzeln des Marktanteils (Lösung zu Abb. 63)......................... 144 Abb. 69 Die Wurzeln des Marktanteils (Lösung zu Aufgabe 2b) .................. 144 Abb. 70 Ergebnistabelle - Berechnung der Category Management Facts (Lösung zu Abb. 65).............................................................................. 145 Abb. 71 Tagesablauf eines Außendienstmitarbeiters ....................................... 149 Abb. 72 Phasen des Verkaufsgesprächs............................................................. 151 Abb. 73 Bedarfsanalyse durch Fragetechniken im Verkaufsgespräch ........... 152 Abb. 74 Entwicklungsstufen des Key Account Managements....................... 158 Abb. 75 Hauptaufgaben im Key Account Management ................................. 160 Abb. 76 Kernkompetenzen im Key Account Management ........................... 161 Abb. 77 Auswahlmatrix zur Schlüsselkundenermittlung................................. 163 Abb. 78 Die normale Kundenbeziehung........................................................... 164 Abb. 79 Frühes Key Account Management...................................................... 165 Abb. 80 Semi-professionelles Key Account Management .............................. 166 Abb. 81 Partnerschaftliches Key Account Management................................. 166 Abb. 82 Synergetisches Key Account Management ........................................ 167 Abb. 83 Distributionsberechnung ...................................................................... 168 Abb. 84 Distributionsberechnung (Lösung zu Aufgabe 1a) ........................... 170 Abb. 85 Distributionsberechnung (Lösung zu Aufgabe 1b)........................... 170 Abb. 86 Distributionsberechnung (Lösung zu Aufgabe 1c) ........................... 171 Abb. 87 Umschlaggeschwindigkeit und Reichweite (Lösung zu Aufgaben 2a und 2b) ............................................................................................... 171 Abb. 88 Rohertrag (Lösung zu Aufgaben 3a, 3b und 3c) ............................... 172 Abb. 89 Einflussfaktoren auf die Preisentscheidung ....................................... 175 Abb. 90 Preiselastizitäten..................................................................................... 176 Abb. 91 Prozess der Preisfestlegung .................................................................. 180 <?page no="263"?> 262 Anhang 4: Abbildungen und Tabellen Abb. 92 Definition Price-Off ............................................................................. 182 Abb. 93 Teufelskreis Preispromotion................................................................ 184 Abb. 94 Übersicht Variablen .............................................................................. 186 Abb. 95 Formel zur Deckungsbeitragsrechnung ............................................. 186 Abb. 96 Preisschwelleneffekt.............................................................................. 187 Abb. 97 Preiselastizität (Lösung zu Aufgaben 1a und 1b) .............................. 188 Abb. 98 Preiselastizität (Lösung zu Aufgaben 1c und 1d) .............................. 189 Abb. 99 Preiselastizität (Lösung zu Aufgabe 1e, Teil 1) ................................. 189 Abb. 100 Preiselastizität (Lösung zu Aufgabe 1e, Teil 2) ................................. 190 Abb. 101 Preisschwelleneffekt (Lösung zu Aufgaben 2a, 2b und 2c) ............. 191 Abb. 102 Ebenen der Verkaufsförderung........................................................... 195 Abb. 103 Absatzeffekte bei Promotions ............................................................. 200 Abb. 104 Verschenktes Geld ................................................................................ 201 Abb. 105 Marktanteilsverteidigung ...................................................................... 202 Abb. 106 Kostenbetrachtung bei Promotions.................................................... 204 Abb. 107 Komponenten erfolgreicher Promotions am Point of Sale............. 205 Abb. 108 Schneller Euro ....................................................................................... 207 Abb. 109 Markeninvest.......................................................................................... 207 Abb. 110 Markenerosion ....................................................................................... 208 Abb. 111 Promotioneffizienzen ........................................................................... 209 Abb. 112 Absatzeffekte bei Promotions ............................................................. 212 Abb. 113 Umsatzeffekte bei Promotions............................................................ 214 Abb. 114 Absatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Abb. 112) ...................... 215 Abb. 115 Absatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Aufgaben 1a, 1b und 1c) ............................................................................................................ 215 Abb. 116 Absatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Aufgaben 1d, 1e und 1f) ............................................................................................................ 216 Abb. 117 Absatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Aufgaben 2a und 2b) .. 217 Abb. 118 Umsatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Abb. 113)..................... 218 Abb. 119 Umsatzeffekte bei Promotions (Lösung zu Aufgaben 3a, 3b und 3c) ............................................................................................................ 218 Tabelle 1 Umsatz-Ranking verfügbare Furchtjoghurt-Sorten im Markt......... 136 Tabelle 2 Aktuelles Sortiment des Händlers (auf Ein- und Auslistung zu überprüfen) ............................................................................................ 137 Tabelle 3 Überarbeitetes Sortiment des Händlers (Lösung zu Tabelle 2) ...... 143 <?page no="264"?> AAnnhhaanngg 55: : IInnddeexx AA Abhängigkeit 32, 54, 78, 81, 157, 176, 179, 183, 193 Absatzmittler 18, 20, 21, 39, 48, 78, 80, 195 Acht-Schritte-Prozess 114, 116, 117 asymmetrische Machtverteilung 81 Außendienst 23, 26, 41, 147, 154, 155 Auswahlmatrix 163 BB Besuchsbericht 154 Betriebsform 48, 49, 55, 59, 60, 80, 245 Buyer Power 81 CC Category Management 40, 82, 83, 95, 105, 108, 109, 110, 111, 114, 115, 116, 117, 135, 140, 141, 142, 145, 237, 239, 241, 244, 247, 248, 252, 254 Consumer Marketing 86 Consumer Promotion 196 DD Dachmarke 70, 71 Dealer Promotion 196 Demand Side 109 direkter Vertrieb 20 Discountprinzip 58 Distribution 15, 20, 21, 33, 34, 35, 78, 168, 170, 236, 237, 247 EE echte Nichtpreispromotion 196 Efficient Consumer Response 82, 108, 109, 236, 240, 242, 244, 247, 248, 251, 252, 253 Einkaufskooperation 54 Einkaufsstätte 35, 59, 61, 79, 131, 140, 144, 198 Einzelhandel 21, 48, 50, 245, 247, 257 Endverbraucher 21, 33, 37, 77, 78, 79, 81, 86, 90, 92, 196, 198, 250 Endverbraucherpreis 37, 180, 181 Entwicklungsstufen 157, 158, 164 extrinsische Motivation 42 FF face-to-face 23, 25, 26 Fast Moving Consumer Goods 63, 183 GG Gatekeeper 81 <?page no="265"?> 264 Anhang 5: Index Geburtsstunde des Marketing 79 gewichtete Distribution 34 Global Key Account Management 158 Gondel 132 Großhandel 21, 257 HH Handel 21, 53, 70, 71, 72, 73, 74, 80, 82, 86, 108, 111, 118, 156, 157, 175, 196, 202, 210, 235 Handelsmarke 50, 56, 61, 63, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 80, 185, 234, 236, 239, 242, 245, 246, 249, 251, 252, 255, 256 Handelsmarketing 80, 86, 234 Handelsspanne 21, 169, 213 Handzettel 211 Haßloch 177 Hersteller-Händler-Beziehung 22, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 115, 180, 243 Herstellermarke 57, 68, 69, 71, 74, 80, 183 Honorierungssystem 41, 42, 43, 45 hybrid 61 II indirekter Vertrieb 20 Inszenierung 131, 135 intrinsische Motivation 42 Jahresgespräch 160 KK Kannibalisierung 103, 104, 184, 213 Kategorie 115, 118, 119, 131 Kaufentscheidungskriterium 174 Key Account Management 26, 30, 32, 82, 91, 93, 96, 147, 156, 157, 158, 160, 161, 164, 165, 166, 167, 170, 209, 210, 241, 248, 250 Klinkenputzen 5, 15 Kommunikationspolitik 15, 70, 87, 89, 90 Konsument 36, 37, 38, 41, 48, 60, 61, 64, 68, 71, 72, 73, 74, 86, 90, 106, 108, 109, 115, 127, 194, 196, 197, 198, 201, 239, 255 Konzentrationsprozess 51 Kundenbedürfnisse 28, 32, 116, 118, 150 Kundenzufriedenheit 95, 107, 116, 125 LL Ladenlayout 131 Lieferfähigkeit 95 Listung 33, 81, 110 MM Markenartikel 64, 67, 68, 80, 242, 243, 246 Marketing-Mix 14, 38, 39, 77, 78, 89, 173, 174, 193, 194, 238 Marktabdeckung 125, 127, 137 Marktbeobachtung 155 <?page no="266"?> Anhang 5: Index 265 Monomarke 70 Multi-Pack 197 NN Nachfragemacht 30, 51, 81, 248, 253 nicht-stationärer Verkauf 23 numerische Distribution 33 one-face-to-the-customer 28, 29 OO Ordersatz 33 Orientierungsfreundlichkeit 107 Orientierungshilfe 135 PP Panel 50, 55, 57, 58, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 69, 70, 73, 75, 107, 238, 255, 256 Paneldaten 129, 199 Point of Sale 22, 23, 38, 91, 93, 94, 108, 153, 197, 204, 205, 252 Preisautonomie 80 Preisbewusstsein 60, 183 Preisbindung 37, 80, 243 Preisdifferenzierung 178, 179, 249 Preiselastizität 176 Preis-Leistungs-Verhältnis 60, 64, 74 Preispositionierung 178 Preispromotion 181, 182, 183, 184, 185, 196, 197, 198, 211, 212, 252 Preisschwelleneffekt 176 Produktmanagement 90, 91, 94, 96, 240, 242 Promotionabsatz 200, 213 QQ Qualitätskäufer 61 RR Regalplatz 106, 160 Regalwertigkeit 132 Reisender 23 Retailer Promotion 196 SS Sales Pyramide 32, 193 Salesfolder 91, 92, 93, 206 Sales-Force Promotion 195 Scannerdaten 81, 111, 199 Schlüsselkundenmanagement 26, 158 Schnäppchenjäger 60 Schnittstellenfunktion 39, 96 Segment 25, 61, 64, 103, 120, 132 Shopper 41, 60, 73, 106, 107, 114, 115, 117, 140, 183, 184, 185, 211, 255 sku 232 SMART 122 Smart Shopper 60 Sortiment 48, 49, 50, 63, 72, 74, 86, 105, 111, 127, 129, 130 <?page no="267"?> 266 Anhang 5: Index Sortimentsoptimierung 124, 125, 126, 131, 132, 135, 142 Staubsaugerverkäufer 156 subventionierter Basisabsatz 200, 213 Supply Chain Management 95, 239, 244, 247, 248 TT Tailormade Promotion 94, 209, 211 Telefonverkauf 25 Teufelskreis 182, 184, 212 Tourenplanung 149 Trade Marketing 5, 39, 40, 82, 85, 86, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 98, 102, 204 UU unechte Nichtpreispromotion 198 unverbindliche Preisempfehlung 175, 180 VV Verdrängungswettbewerb 80 Verkauf 13, 14, 15, 18, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 28, 29, 149, 156, 201, 235, 241, 245, 253 Verkaufsförderungsaktion 38, 94, 124, 193, 194, 196, 199, 205 Verkaufsförderungsmaterial 93 Verkaufsform 19, 20, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 150 Verkaufsgespräch 23, 24, 25, 151, 152, 153, 154 Verkaufsorganisation 27, 30 Verkaufspräsentation 91 verlängerter Arm 78 Versandhandel 25 Vertrieb 6, 13, 14, 15, 19, 20, 21, 27, 81, 89, 157, 194, 195, 237, 251, 253, 254 Vertriebspolitik 18, 19 Vertriebsschiene 39, 66 voice-to-voice 24 W W Warengruppe 33, 34, 39, 72, 79, 109, 115, 118, 148, 168, 184 Wertschöpfungskette 82, 108, 109, 194 Wertschöpfungspartnerschaft 94, 212, 242 Wettbewerbsbeobachtung 94 ZZ Zieldivergenzen 78 Zusatzabsatz 200, 202 Zweitplatzierung 198 <?page no="268"?> www.uvk.de Verhandeln wie professionelle Ein- und Verkäufer Der Erfolg gibt ihnen Recht: die Everest-Methode von Jörg Pfützenreuter und 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