<?page no="1"?> Christiana Nicolai Personal erfolgreich entwickeln <?page no="3"?> Christiana Nicolai Personal erfolgreich entwickeln 2., vollst. überarb. Auflage UVK Verlag · München <?page no="4"?> Prof. Dr. Christiana Nicolai ist Professorin für Personalmanagement und Organisation an der Frankfurt University of Applied Sciences. Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3-86764-870-7 (Print) ISBN 978-3-7398-0438-5 (ePUB) ISBN 978-3-7398-0439-2 (ePDF) Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlag München 2019 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH & Co. KG Einbandgestaltung: Susanne Fuellhaas, Konstanz Printed in Germany UVK Verlag Nymphenburger Straße 48 80335 München Tel. 089/ 452174-65 www.uvk.de Narr Francke Attempto Verlag GmbH & Co. KG Dischingerweg 5 72070 Tübingen Tel. 07071/ 9797-0 www.narr.de <?page no="5"?> Vorwort Personalentwicklung wird als wichtiger Faktor für die Sicherung der Unternehmensexistenz gesehen. Es handelt sich um ein systematisches, zukunftsorientiertes Konzept zur Qualifikation von Mitarbeitern insbesondere in Schlüsselpositionen, um gegenwärtige und künftige Anforderungen zu bewältigen. Ungeplante und zufällige Lernvorgänge gehören nicht dazu. Gleichzeitig stellt die Personalentwicklung auch einen immateriellen Anreiz für viele Mitarbeiter dar, denn die einmal erworbene Qualifikation reicht nicht mehr für das ganze Berufsleben aus. Im Folgenden wird zunächst das Konzept einer systematischen Personalentwicklung vorgestellt; anschließend werden ausgewählte Instrumente der Personalförderung wie Karriere- und Nachfolgeplanung und Coaching behandelt. Es folgt ein Überblick über Maßnahmen der Qualifikationsermittlung. Hier gewinnt das Training-on-the-job gegenüber den Maßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes an Popularität, da es praxisnäher ist und geringere Kosten verursacht. Gleichzeitig wird aber auch Training-offthe-job wichtiger, da das benötigte Know-how oft nicht im Unternehmen vorhanden ist. Daneben steht Eigeninitiative beim Lernen, verbunden mit der Nutzung von Computern und Internet, insbesondere bei jungen Mitarbeitern hoch im Kurs. Auch die Kontrolle der Personalentwicklung aus ökonomischer und pädagogischer Sicht ist ein Thema. Da die Auslandsentsendung zunehmend an Bedeutung gewinnt, wird ihr ein eigenes Kapitel gewidmet. Christiana Nicolai <?page no="7"?> Inhaltsverzeichnis Vorwort .......................................................................................................... 5 1 Vorbemerkung.............................................................................11 2 Grundlagen .................................................................................. 12 2.1 Begriffliche Abgrenzungen und Bereiche der Personalentwicklung.................................................................................... 12 2.1.1 Begriffsbestimmung ..................................................................... 12 2.1.2 Bereiche der Personalentwicklung ............................................. 13 2.1.2.1 Berufsvorbereitende Personalentwicklung ............................... 13 2.1.2.2 Berufsbegleitende Personalentwicklung ................................... 16 2.1.2.3 Berufsverändernde Personalentwicklung ................................. 17 2.2 Inhaltliche Komponenten ........................................................... 17 2.3 Ziele, Adressaten und Bedeutung der Personalentwicklung . 21 2.3.1 Ziele der verschiedenen Interessengruppen............................. 21 2.3.2 Adressaten der Personalentwicklung ......................................... 24 2.3.3 Bedeutung der Personalentwicklung.......................................... 26 2.4 Zusammenhang zwischen Personal- und Organisationsentwicklung.................................................................................... 28 2.5 Träger der Personalentwicklung und deren Aufgaben ........... 30 3 Konzept der Personalentwicklung ....................................... 34 3.1 Überblick ....................................................................................... 34 3.2 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial der Mitarbeiter ..................................................................................... 36 <?page no="8"?> 8 Inhaltsverzeichnis 3.3 Anforderungs-Eignungs-Vergleich ............................................43 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung ...................45 3.4.1 Karriere- und Nachfolgeplanung ...............................................45 3.4.1.1 Begriffliche Abgrenzung und Zielsetzung ................................45 3.4.1.2 Karriereplanung ............................................................................47 3.4.1.3 Nachfolgeplanung.........................................................................53 3.4.2 Coaching.........................................................................................55 3.4.2.1 Begriffliche Klärung .....................................................................55 3.4.2.2 Abgrenzung zu Mentoring und Supervision ............................57 3.4.2.3 Anlässe und Inhalte von Coaching-Prozessen .........................58 3.4.2.4 Formen und Phasen des Coachings...........................................61 3.4.3 Exkurs: Arbeitsstrukturierung und Outplacement ..................65 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung..............................66 3.5.1 Inhalte und Systematisierung der Maßnahmen ........................66 3.5.2 Training-on-the-job ......................................................................70 3.5.3 Training-off-the-job......................................................................76 3.5.4 Neuere methodische Konzepte ..................................................80 3.6 Kontrolle der Personalentwicklung ...........................................86 3.6.1 Ziele, Arten und Probleme der Kontrolle.................................86 3.6.2 Kostenkontrolle ............................................................................88 3.6.3 Rentabilitätskontrolle ...................................................................90 3.6.4 Erfolgskontrolle ............................................................................91 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung ..............94 4.1 Ziele und Arten des internationalen Personaleinsatzes ..........94 4.2 Besetzungsstrategien in multinationalen Unternehmen .........97 <?page no="9"?> Inhaltsverzeichnis 9 4.3 Von der Entsendung bis zur Wiedereingliederung ...............100 4.4 Prozess der Auslandsentsendung.............................................101 4.4.1 Vorbemerkung ............................................................................101 4.4.2 Auswahlphase..............................................................................102 4.4.3 Vorbereitung ...............................................................................104 4.4.4 Betreuung während der Endsendungszeit..............................107 4.4.5 Wiedereingliederungsphase.......................................................108 4.5 Probleme der Erfolgskontrolle des Auslandseinsatzes.........109 5 Kritische Würdigung und Ausblick ................................... 110 6 Wiederholungsfragen ............................................................. 113 Literatur..................................................................................................... 115 Stichwortverzeichnis.............................................................................. 121 <?page no="11"?> 1 Vorbemerkung Die Personalentwicklung ist ein wesentlicher Aspekt der Zukunftssicherung jedes Unternehmens. Gleichzeitig stellt sie auch einen bedeutenden immateriellen Anreiz für viele Mitarbeiter dar. Die einmal erworbene Qualifikation reicht heutzutage nicht mehr für das ganze Berufsleben aus. Die Halbwertzeit des Wissens verkürzt sich stetig und macht lebenslanges Lernen unverzichtbar. Wie Abb. 1 zeigt, veralten berufliches Fachwissen, technologisches und IT-Fachwissen besonders schnell. Um den Anforderungen der jeweiligen Aufgabenstellungen und damit einer Stelle gerecht zu werden, muss die Qualifikation kontinuierlich angepasst werden. Abb. 1: Halbwertzeit des Wissens 1 Unternehmen können sich heutzutage nicht mehr darauf verlassen, dass sie ihren künftigen qualitativen Personalbedarf auf dem externen Arbeitsmarkt decken können. Deshalb müssen sie das Potenzial ihrer 1 Vgl. Hungenberg/ Wulf (2006), S. 301. <?page no="12"?> 12 2 Grundlagen Mitarbeiter - entsprechend der derzeitigen und künftigen Anforderungen - bestmöglich ausschöpfen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies ist die wesentliche Aufgabe der Personalentwicklung. 2 Grundlagen 2.1 Begriffliche Abgrenzungen und Bereiche der Personalentwicklung 2.1.1 Begriffsbestimmung Unter Personalentwicklung (PE) versteht man ein systematisches, zukunftsorientiertes Konzept zur Qualifikation von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen, um gegenwärtige und künftige Anforderungen zu bewältigen. Ungeplante und zufällige Lernvorgänge gehören nicht dazu. Die Personalentwicklung ist eine immaterielle Investition in Humankapital. Aufwendungen für die Personalentwicklung dienen der Erzielung künftiger Erträge und/ oder der Vermeidung künftiger Aufwendungen. Der Schwerpunkt für die Unternehmen liegt dabei auf der Sicherung der Qualifikationen für die Schlüsselpositionen. Die Personalentwicklung verbessert das Leistungspotenzial der Mitarbeiter im Hinblick auf die derzeitige und künftige Zielerreichung 2 und berücksichtigt auch persönliche Interessen und Bedürfnisse. Dabei greift sie auf Informationen aus anderen personalwirtschaftlichen Funktionsbereichen zurück. Personalentwicklung erstreckt sich auf die Erweiterung, Vertiefung und Veränderung bestehender Qualifikationen und/ oder die Vermittlung neuer Qualifikationen für derzeitige und künftige Aufgabenstellungen konzentriert sich besonders (aber nicht ausschließlich) auf die Schlüsselpositionen im Unternehmen 2 Vgl. Gmür/ Thommen (2011), S. 191. <?page no="13"?> ermittelt, bei welchen Mitarbeitern in welchen Bereichen Förderbedarf besteht stellt fest, welche Mitarbeiter in welchen Bereichen förderungswürdig und förderungsfähig sind bezieht die individuellen Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter mit ein legt die notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen fest ist für die systematische Planung, Durchführung und Kontrolle aller Bildungsmaßnahmen zuständig. 2.1.2 Bereiche der Personalentwicklung Es werden drei Bereiche unterschieden: 3 berufsvorbereitende Personalentwicklung berufsbegleitende Personalentwicklung berufsverändernde Personalentwicklung. 2.1.2.1 Berufsvorbereitende Personalentwicklung Die berufsvorbereitende Personalentwicklung umfasst zunächst die Berufsausbildung mit der Grund- und der Fachausbildung. Sie unterliegt den Vorschriften des Berufsbildungsgesetzes (BBiG). In Deutschland erfolgt die Berufsausbildung normalerweise im dualen System, das eine Teilung zwischen staatlicher und unternehmensinterner Berufsqualifizierung vorsieht. Die staatliche Ausbildungsinstitution Berufsschule vermittelt grundlegende theoretische Inhalte. Der praktische Teil der Ausbildung erfolgt im Unternehmen. Er wird oft durch theoretische, betriebsinterne Schulungen unterstützt und ergänzt. Art, Umfang, Dauer und Mindestanforderungen der theoretischen und praktischen Berufsausbildung sind ebenso gesetzlich geregelt wie die Durchführung der Abschlussprüfung. Sie muss vor einem 3 Vgl. Mentzel (2012), S. 6 ff. 2.1 Begriffliche Abgrenzungen und Bereiche 13 <?page no="14"?> 14 2 Grundlagen Prüfungsausschuss der zuständigen Kammer erfolgen. Die bekanntesten sind die Industrie- und Handelskammern sowie die Handwerksbzw. die Landwirtschaftskammern. Daneben gibt es für freie Berufe weitere Kammern, wie z.B. die Apotheker-, Anwalts-, Steuerberater- und Ärztekammern. Für die Abschlussprüfungen bei Ausbildungsberufen in der Seeschifffahrt, der Hauswirtschaft und im öffentlichen Dienst sind ebenfalls eigene Ausschüsse zuständig. Der starke Bedarf an akademisch ausgebildeten Mitarbeitern nicht nur im Führungskräftebereich - verbunden mit der gleichzeitigen Forderung nach einer praxisorientierten Qualifikation - führte zur Konzeption dualer Studiengänge. Dabei wird die Idee der dualen Ausbildung auf das Studium übertragen, indem man den Erwerb von theoretischen Kenntnissen an der Hochschule mit Ausbildungsphasen im Betrieb verknüpft. Hochschule und beteiligte Unternehmen stimmen gemeinsam Inhalte, Abläufe und Betreuung der Studierenden ab und entwickeln speziell auf die Bedürfnisse der Branche oder sogar eines Unternehmens zugeschnittene Studiengänge. Beispiele sind die Bachelor-Studiengänge Luftverkehrsmanagement und Public Administration an der Frankfurt University of Applied Sciences. Ersterer wird in Zusammenarbeit zwischen dem Fachbereich Wirtschaft und Recht und kooperierenden Unternehmen der Luftverkehrswirtschaft durchgeführt. Er umfasst eine an den Bedürfnissen von Flughäfen, Fluglinien und der Deutschen Flugsicherung (DFS) orientierte Qualifikation. Theoriephasen an der Hochschule wechseln sich mit betriebspraktischen Studienabschnitten ab. Beim Studiengang Public Administration handelt es sich um ein Projekt, das der Fachbereich zusammen mit mehreren hessischen Städten, insbesondere Frankfurt a.M., Hanau und Wetzlar, durchführt. Es enthält in jedem Semester theoretische Abschnitte an der Hochschule und praktische Studienabschnitte, die in den Ämtern und Betrieben der Städte durchgeführt werden. Die Studierenden werden auf berufliche Tätigkeiten in den Behörden und Eigenbetrieben der kooperierenden Kommunen vorbereitet. Sie erwerben neben den allgemeinen ökonomischen, rechtlichen und sozialpolitischen Kenntnissen gezielt zusätzliches in der Verwaltung benötigtes institutionelles und rechtswissenschaftliches Wissen. <?page no="15"?> Neben Berufsausbildung und dualem Studium zählt die Einarbeitung von Anzulernenden zur berufsvorbereitenden Personalentwicklung. Zu ihr gehören alle Maßnahmen, die dazu führen, dass ein Mitarbeiter innerhalb kurzer Zeit die für seine Stelle notwendige Qualifikation erhält. Dabei handelt es sich meist um eher anspruchslose Aufgaben. Auch die Einführung von Praktikanten und Volontären ist Teil der berufsvorbereitenden Personalentwicklung. Sie dient der Vermittlung erster Praxiskenntnisse und der Vorbereitung auf einen späteren beruflichen Einstieg. Eine weitere Form der berufsvorbereitenden Personalentwicklung ist die Einführung von Hochschulabsolventen. Ihr wird in vielen Unternehmen große Bedeutung beigemessen. Spezielle Programme wie Job Rotation oder Trainee-Programme erstrecken sich zum Teil über mehrere Jahre. Sie werden sorgfältig geplant und intensiv begleitet, da die Teilnehmer später häufig Führungsaufgaben übernehmen. Trainee-Programme sollen den Studienabsolventen den Übergang ins Berufsleben erleichtern, indem sie die Struktur und Kultur des Unternehmens ausführlich kennenlernen und zudem ihre theoretischen Kenntnisse aus dem Studium um unternehmensspezifisches Wissen erweitern. Die Dauer liegt meist zwischen sechs Monaten und zwei Jahren. Je nach inhaltlicher Breite und dem Grad der Standardisierung der Maßnahmen unterscheidet man diese Arten von Trainee-Programmen: 4 Klassische ressortübergreifende Trainee-Programme: Hier durchläuft der Hochschulabsolvent alle wichtigen Bereiche des Unternehmens. Die Verweildauer in jedem Ressort ist etwa gleich lang. Der Informations- und Orientierungsgedanke steht im Mittelpunkt. Erst anschließend wird über seinen späteren Einsatzort und die passenden Aufgaben entschieden. Ressortübergreifende Trainee-Programme mit Fachausbildungsphasen: Sie beginnen mit einer allgemeinen Informations- und Orientierungsphase, an die sich eine Fachausbildungsphase 4 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 222. 2.1 Begriffliche Abgrenzungen und Bereiche 15 <?page no="16"?> 16 2 Grundlagen anschließt. Diese bildet den Schwerpunkt und dient der Einführung in den späteren Aufgabenbereich und der Vermittlung aufgabenspezifischer Kenntnisse. Der Trainee wird somit stufenweise an die Inhalte seiner späteren Stelle herangeführt. Der Bereich, in dem er im Anschluss arbeiten wird, steht bereits zu Beginn des Trainee-Programms fest. Ressortbegrenzte Trainee-Programme: Sie sind auf einen bestimmten Unternehmensbereich begrenzt. Der Trainee erhält für dieses Fachgebiet eine intensive Spezialistenausbildung. Die spätere Stelle ist auch hier bereits zu Programmbeginn definiert. Projektorientierte Trainee-Programme: Sie können entweder bereichsübergreifend oder ressortspezifisch ausgerichtet werden. Ziel ist vor allem die Integration und Orientierung des Trainees sowie seine tätigkeitsbezogene Einarbeitung. Der spätere Aufgabenbereich liegt in der Regel im Projektmanagement. 2.1.2.2 Berufsbegleitende Personalentwicklung Die berufsbegleitende Personalentwicklung wird in die Bereiche Anpassungs- und Aufstiegsqualifizierung unterteilt. Die Begriffe Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung oder -weiterbildung sind ebenfalls gebräuchlich. Statt Fortbildung verwendet man zunehmend Weiterbildung als umfassenderen Begriff. Sie beinhaltet neben den unternehmensinternen und -externen Fortbildungsmaßnahmen auch die Qualifizierungsangebote der Träger der Erwachsenenbildung. Dazu gehören z.B. Veranstaltungen der IHK, der Handwerkskammern, der Bildungsträger der Wirtschaft und der Gewerkschaften sowie von Akademien, Schulen und Hochschulen. Eine scharfe Trennung ist nicht möglich, weshalb die beiden Begriffe i.d.R. synonym verwendet werden. Eine Anpassungsqualifizierung liegt vor, wenn die Bildungsmaßnahmen auf das derzeitige Berufsbzw. Aufgabenfeld des Mitarbeiters ausgerichtet sind. Dazu zählen auch die Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter und die Reaktivierung von Mitarbeitern, die zeitweise aus dem Erwerbsleben ausgeschieden waren und nun wieder zurückkehren. Im Mittelpunkt steht jeweils die Aktualisierung, Anglei- <?page no="17"?> 2.2 Inhaltliche Komponenten 17 chung und Erweiterung bereits früher erworbener Qualifikationen für derzeitige und/ oder zukünftige Aufgaben. Bei der Aufstiegsqualifizierung geht es um die Befähigung zur Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben. Sie muss nicht zwangsläufig mit einer hierarchisch höheren Stellung verbunden sein, sondern kann z.B. mit einem Wechsel zwischen Fach- und Führungslaufbahn kombiniert werden. Das Potenzial der Mitarbeiter soll entsprechend entwickelt werden. Zu diesem Bereich gehören die Maßnahmen der Nachwuchsförderung und Führungskräfteentwicklung sowie die entsprechende Arbeitsstrukturierung. 2.1.2.3 Berufsverändernde Personalentwicklung Die berufsverändernde Personalentwicklung (Umschulung) soll Mitarbeiter befähigen, Aufgaben in einem neuen Beruf zu übernehmen bzw. eine anders qualifizierte Tätigkeit auszuüben. Der Mitarbeiter erwirbt eine berufliche Qualifikation, die sich im Gegensatz zur berufsbegleitenden Personalentwicklung auf ein neues Tätigkeitsfeld bezieht und allenfalls am Rande mit seiner jetzigen bzw. früheren Aufgabenstellung zu tun hat. Solche Umschulungen können aus persönlichen oder technischwirtschaftlichen Gründen notwendig werden. Berufsstrukturelle Änderungen, altersbedingte Umorientierungen, krankheits- oder unfallbedingte Veränderungen oder fehlender Bedarf im bisher ausgeübten Beruf sind häufige Ursachen. Oft wechseln diese Mitarbeiter in verwandte Berufe, womit einige Kenntnisse und Fertigkeiten übernommen werden können. 2.2 Inhaltliche Komponenten Generell geht es bei der Personalentwicklung um die Vermittlung und den Erwerb von Qualifikation. Dieser Begriff ist nicht einheitlich definiert. Er wird hier sehr weit gefasst und enthält alle Komponenten, die einen Mitarbeiter befähigen, bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Dazu gehören Wissen, Können und Verhalten. In der betrieblichen Praxis wird in der Regel nicht zwischen Kompetenz und Qualifika- <?page no="18"?> 18 2 Grundlagen tion differenziert. Das gilt auch für Eignung und Fähigkeit. In der personalwirtschaftlichen Literatur werden die Begriffe meist ebenfalls synonym verwendet. So wird auch im Folgenden verfahren. Einen Überblick gibt Abb. 2. Abb. 2: Ansatzpunkte für Personalentwicklung Unter Wissen versteht man alle theoretischen und praktischen Kenntnisse, die notwendig sind, um eine derzeitige oder künftige Tätigkeit ausüben zu können. 5 Es umfasst tätigkeitsspezifisches und tätigkeitsungebundenes Wissen. Ersteres befähigt den Mitarbeiter, die spezifischen Anforderungen seiner Stelle zu meistern, so muss etwa ein Controller mit dem Begriff ROI (Return on Investment) vertraut sein. Es wird durch das tätigkeitsungebundene Wissen ergänzt, das zusätzlich zur Aufgabenerfüllung benötigt wird. Beim Controller sind das z.B. Grundkenntnisse der doppelten Buchführung. Auch Kenntnisse zum Unternehmen, seinem Aufbau und seinem Umfeld gehören dazu, z.B. die Einordnung der eigenen Abteilung in die hierarchischen Strukturen, Sicherheitsvorschriften und Kenntnisse über Großkunden. Zur erfolgreichen Aufgabenerfüllung reicht Wissen allein nicht aus. Es muss zu anwendbarem Können weiterentwickelt werden. Unter Können versteht man die Fähigkeit, das erworbene Wissen in die Praxis umzusetzen und anzuwenden. Es entsteht durch Übung und Erfah- 5 Vgl. Mentzel (2012), S. 172. <?page no="19"?> 2.2 Inhaltliche Komponenten 19 rung. Manuelles Können bedeutet, mit allen notwendigen technischen Hilfsmitteln sachgerecht umgehen zu können. Geistiges Können heißt, dass der Mitarbeiter sein Wissen bei geistigen Tätigkeiten sinnvoll einzusetzen weiß. Das Verhalten eines Mitarbeiters gegenüber Personen und Sachen wird durch seine Motive und die Umweltsituation geprägt. Personalentwicklung kann Fehlverhalten ausgleichen bzw. verhindern sowie korrekte Verhaltensweisen vermitteln. Neben dem Arbeitsverhalten ist das Verhalten gegenüber Personen, das Sozialverhalten, von großer Bedeutung. Dieses gliedert sich in das allgemeine Sozialverhalten und das Führungsverhalten, also das Verhalten gegenüber unterstellten Mitarbeitern. Personalentwicklungsmaßnahmen können z.B. die Kooperationsbereitschaft, das Verantwortungsbewusstsein, die Informationsbereitschaft und zeitgemäße Führungsstile fördern. In diesem Zusammenhang gewinnen interkulturelle Verhaltensaspekte zunehmend an Bedeutung. Eine Veränderung des Arbeitsverhaltens könnte z.B. auf die schonendere Behandlung der technischen Hilfsmittel, die Steigerung der Innovationsbereitschaft oder die Verbesserung des Zeitmanagements abzielen. 6 In der Praxis sind die Komponenten der Qualifikation eng verknüpft. Viele Personalentwicklungsmaßnahmen wirken sich gleichzeitig auf Wissen, Können und Verhalten aus. Ein Beispiel sind Maßnahmen zur Förderung der Schlüsselqualifikationen. Dabei handelt es sich um berufs-, fach- und funktionsübergreifende Qualifikationen, die langfristig gültig sind und kaum durch veränderte Arbeitsbedingungen entwertet werden. 7 Angesichts des raschen technologischen und wirtschaftlichen Wandels sind sie unverzichtbar. Beispiele sind: Lernbereitschaft und -fähigkeit Kommunikationsvermögen Teamfähigkeit Kooperationsfähigkeit Organisationsfähigkeit 6 Vgl. Mentzel (2012), S. 174 f. 7 Vgl. Mudra (2004), S. 33. <?page no="20"?> 20 2 Grundlagen Entscheidungsfähigkeit Konfliktlösungsfähigkeit Problemlösungsfähigkeit Flexibilität Umsetzungsfähigkeit Vor allem der Umsetzungsfähigkeit kommt in der heutigen schnelllebigen Zeit immer größere Bedeutung zu. Eine weitere Gliederungsmöglichkeit der Inhalte der Personalentwicklung ist die Unterscheidung in fachliche Kompetenz soziale Kompetenz Methodenkompetenz rechtliche Kompetenz Selbstkompetenz Unter fachlicher Kompetenz wird das Wissen und Können eines Mitarbeiters verstanden, welches er zur Bewältigung seiner beruflichen Aufgaben benötigt. Soziale Kompetenz befähigt einen Menschen, sich in Gruppen mit unterschiedlicher sozialer Struktur zu integrieren und zum Erkennen und Lösen von sach- und personenbezogenen Konflikten beizutragen. Wesentliche Bestandteile sind Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsbereitschaft. Methodenkompetenz bezieht sich auf die Fähigkeit eines Mitarbeiters, sein Potenzial auszuschöpfen und sich selbst zu organisieren. Er ist in der Lage, zu analysieren, Konzepte zu entwickeln, Entscheidungen über sinnvolle Vorgehensweisen und benötigte Hilfsmittel zu treffen und dabei strukturiert vorzugehen. Rechtliche Kompetenz bekommt der Mitarbeiter von seinem Unternehmen zugewiesen. Er erhält die Befugnis, alle Handlungen, die notwendig sind, um seine Aufgabe zu erfüllen, vornehmen zu können. Es werden ihm diejenigen spezifischen Rechte zugeteilt, die mit seiner <?page no="21"?> 2.3 Ziele, Adressaten und Bedeutung der Personalentwicklung 21 Aufgabe im Zusammenhang stehen, z.B. Informations-, Entscheidungs-, Weisungs- und Kontrollbefugnis. 8 Selbstkompetenz ist die Bereitschaft und Fähigkeit, die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen, zu beurteilen und weiterzuentwickeln. Dazu gehören z.B. Selbstständigkeit, Kritikfähigkeit, Zuverlässigkeit, Verantwortungs- und Pflichtbewusstsein. 2.3 Ziele, Adressaten und Bedeutung der Personalentwicklung 2.3.1 Ziele der verschiedenen Interessengruppen Unternehmen und Mitarbeiter verbinden mit der Personalentwicklung unterschiedliche Ziele. Auch die Gesellschaft als solche hat eigene Erwartungen. Es gelingt nicht immer, die Ziele des Unternehmens mit den persönlichen Interessen der Mitarbeiter zu verknüpfen, obwohl im Personalentwicklungsgespräch vordergründig oft ein Konsens hergestellt wird. Dabei kann es nämlich vorkommen, dass der Vorgesetzte als Vertreter des Unternehmens und der betroffene Mitarbeiter die gleichen Maßnahmen befürworten, damit jedoch widersprüchliche Ziele verfolgen. So kann dem Vorgesetzten an einer besseren Erfüllung der derzeitigen Aufgabe gelegen sein, während sich der Mitarbeiter durch die Personalentwicklung größere Chancen auf dem externen Arbeitsmarkt verspricht. Unternehmen erachten die Mitarbeiterinteressen nicht als gleichwertig, sondern es dominieren die betrieblichen Ziele. Mitarbeiterziele werden vor allem insoweit berücksichtigt, als sie den Unternehmenszielen nicht entgegenstehen. Sie werden überwiegend als (bedeutende) Nebenbedingung für Personalentwicklungsentscheidungen gesehen, nicht jedoch als gleichgewichtige Entscheidungsgrundlage. 9 8 Vgl. Nicolai (2018), S. 55 f. 9 Vgl. Mudra (2004), S. 134 f.; Berthel/ Becker (2010), S. 339. <?page no="22"?> 22 2 Grundlagen Die unternehmensbezogenen Ziele der Personalentwicklung leiten sich aus dem strategischen Zielsystem des Unternehmens ab. Die Personalentwicklung soll dazu beitragen, dass diese Ziele langfristig erreicht werden. Zu den allgemeinen Personalentwicklungszielen zählen: 10 Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit Steigerung der Flexibilität Erhöhung der Motivation und Integration Umgang mit dem Fachkräftemangel Umgang mit dem demographischen Wandel Umgang mit kultureller Diversität Sicherung und Anpassung der fachlichen Qualifikation Erhöhung der Fähigkeit, Änderungen zu verstehen und selbst herbeizuführen Verbesserung des Arbeits- und Sozialverhaltens größere Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt Imageverbesserung auf dem externen und internen Arbeitsmarkt Förderung des internen Weiterkommens von Mitarbeitern durch die Erschließung von Aufstiegsmöglichkeiten Berücksichtigung individueller Fähigkeiten und Erwartungen der Mitarbeiter Aus diesen allgemeinen Personalentwicklungszielen werden für Mitarbeitergruppen und einzelne Mitarbeiter Gruppenbzw. Individualziele abgeleitet. Gruppenziele können beispielsweise die Steigerung der interkulturellen Kompetenz der mittleren Führungskräfte oder die Förderung der Englischkenntnisse der Sekretariatsmitarbeiter sein. Je nach individuellem Bedarf leiten sich daraus konkrete Bildungsmaßnahmen für den einzelnen Mitarbeiter ab. 10 Vgl. Mentzel (2012), S. 10 f.; Mudra (2004), S. 132 f.; Jung (2017), S. 252 f. <?page no="23"?> 2.3 Ziele, Adressaten und Bedeutung der Personalentwicklung 23 Seitens der Mitarbeiter dient die Personalentwicklung dazu, die Erwartungen hinsichtlich der persönlichen Entfaltung und des Weiterkommens im Beruf zu befriedigen. 11 Aus diesem Globalziel leitet jeder Mitarbeiter seine persönlichen Einzelziele ab. Beispiele sind: Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Stellenanforderungen Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen größere Mobilität am externen Arbeitsmarkt Sicherung der beruflichen und gesellschaftlichen Stellung abwechslungsreichere und interessantere Aufgaben Verbesserung des Einkommens größere Arbeitsplatzsicherheit Erschließung bisher nicht genutzter Fähigkeiten Befriedigung individueller Bildungsbedürfnisse Aus gesellschaftlicher Sicht ist es wünschenswert, dass Unternehmen die Lebensbedingungen der Menschen verbessern. Es werden daher auch diese Ziele angestrebt: Erhaltung und Förderung des gesellschaftlichen Humankapitals Verringerung der Arbeitslosigkeit freie Persönlichkeitsentfaltung Humanisierung des Arbeitslebens Senkung der Sozialkosten Standortsicherung Verhinderung von sozialen Unruhen Ausgleich früherer Chancenungleichheit 11 Vgl. Mentzel (2012), S. 11 f.; Lohaus/ Habermann (2011), S. 11 f. <?page no="24"?> 24 2 Grundlagen 2.3.2 Adressaten der Personalentwicklung Adressaten der Personalentwicklung sind grundsätzlich alle Mitarbeiter. Die Forderung, alle Mitarbeiter in die Personalentwicklung einzubeziehen, bedeutet nicht, dass Häufigkeit, Umfang und Intensität nicht je nach Gruppe variieren müssten. So kommt der Förderung der Führungs- und Führungsnachwuchskräfte und wichtiger Experten eine zentrale Bedeutung zu. Sie besetzen Schlüsselpositionen, die für den Unternehmenserfolg von erheblicher Bedeutung sind. Deshalb findet man in allen großen Unternehmen spezielle Trainingsprogramme, Talent-Management-Programme und Management-Development-Programme. Untersuchungen belegen, dass zu externen Weiterbildungsmaßnahmen vornehmlich solche Mitarbeiter entsandt werden, deren Aufgaben geistige Beweglichkeit erfordern, während diejenigen, die bei ihrer Arbeit geistig nicht so stark gefordert werden, kaum (extern) gefördert werden. Je größer die formale berufliche Qualifikation des Mitarbeiters und je höher seine Stellung in der Unternehmenshierarchie ist, desto häufiger und aufwändiger sind die Personalentwicklungsmaßnahmen. 12 Unterschiede lassen sich auch bei Arbeitern, Angestellten und Beamten feststellen. Arbeiter und angelernte Arbeitnehmer weisen den geringsten Anteil an Personalentwicklungsmaßnahmen auf. 13 Die niedrige Beteiligung Angelernter wird auf ihre geringere Weiterbildungsbereitschaft und die geringere Bedeutung ihrer Arbeit für das Unternehmen zurückgeführt. Da es jedoch ständig zu technischen Weiterentwicklungen und anderen Änderungen kommt, werden auch hier laufend Anpassungen - meist per Training-on-the-job - vorgenommen. Es ist zu vermuten, dass viele dieser Maßnahmen nur nicht als Personalentwicklung eingestuft und auch nicht statistisch erfasst werden, weil sie direkt am Arbeitsplatz stattfinden und einen kleineren inhaltlichen und zeitlichen Umfang haben. 12 Vgl. Mentzel (2012), S. 5 f. 13 Vgl. Mudra (2004), S. 236. <?page no="25"?> 2.3 Ziele, Adressaten und Bedeutung der Personalentwicklung 25 Lohaus/ Habermann stellen fest, dass nur ca. ein Viertel der bundesdeutschen Bevölkerung zwischen 19 und 64 Jahren überhaupt an Bildungsmaßnahmen teilnimmt. Betrachtet man nur die älteren Arbeitnehmer, dann liegt der Anteil noch deutlich darunter. 14 Ein Umdenkungsprozess hat in vielen Unternehmen erst begonnen. Frauen sind seltener an Bildungsmaßnahmen beteiligt als Männer 15 , da sie ihre beruflichen Pläne oft immer noch zugunsten familiärer Aufgaben zurückstellen. Es ist zu vermuten, dass Männer auch deshalb bevorzugt werden, weil den Frauen von vornherein ein solches Verhalten unterstellt wird. Ein besonderes Problem stellt die statusbetonte Zielgruppenbildung dar. Hier erfolgt die Teilnahme an Bildungsmaßnahmen als Belohnung für gute Leistungen. Dies kann sich zwar positiv auf die weitere Leistung auswirken, der Erfolg einer solchen Bildungsmaßnahme ist jedoch fraglich - sei es, weil sie gar nicht notwendig ist, sei es, weil der Mitarbeiter nicht an einer persönlichen Weiterentwicklung interessiert ist, ihm also die Lernmotivation fehlt. In diesen Fällen handelt es sich lediglich um ein teures Incentive. In der Praxis ist zudem eine Differenzierung nach Stamm- und Randbelegschaft zu beobachten. Personalentwicklungsmaßnahmen werden vor allem für diejenigen Mitarbeiter, die unbefristet beschäftigt und mit Kernfunktionen betraut sind, durchgeführt, da sie für die Existenzsicherung des Unternehmens bedeutsam sind. Zur Randbelegschaft gehören Aushilfskräfte und Mitarbeiter mit Zeitverträgen sowie häufig auch Teilzeitkräfte und Teleworker. Sie kommen kaum in den Genuss von unternehmensfinanzierten Qualifizierungsmaßnahmen. 16 14 Vgl. Lohaus/ Habermann (2011), S. 22 f. 15 Vgl. ebd., S. 26. 16 Vgl. Mudra (2004), S. 236; Flüter-Hoffmann (2005), S. 6. <?page no="26"?> 26 2 Grundlagen 2.3.3 Bedeutung der Personalentwicklung Hentze/ Kammel nannten bereits vor vielen Jahren zehn noch immer sehr aktuelle Gründe, weshalb die Personalentwicklung unverzichtbar ist und an Bedeutung weiter zunimmt: 17 Personalentwicklung ist eine immaterielle Investition, die dazu dient, künftige Einnahmen zu erzielen und künftige Ausgaben zu senken. Die Veränderungen im Unternehmen und in seiner Umgebung beeinflussen die Anforderungen, die die Mitarbeiter erfüllen müssen. Sie erfordern eine permanente Überprüfung und Anpassung der Qualifikation. Personalentwicklung dient der Sicherung und Steigerung der Konkurrenzfähigkeit. Die systematische Nachwuchsplanung führt zu einer günstigeren Personalbeschaffung auf dem internen Arbeitsmarkt und verringert die Notwendigkeit extern zu rekrutieren. Damit der Mitarbeiterpool die gewünschten Qualifikationen erlangt, bedarf es der systematischen Personalentwicklung. Personalentwicklung ist ein zusätzlicher Motivations- und Leistungsanreiz. Personalentwicklungssysteme haben eine positive externe und interne Imagewirkung, da viele (potenzielle) Mitarbeiter die Möglichkeit beruflicher Entwicklung sehr schätzen. Auf diese Weise entstehen Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen. Das Unternehmen kann auch Mitarbeiter einstellen, welche die notwendige Qualifikation noch nicht besitzen, jedoch über entsprechendes Entwicklungspotenzial verfügen. Die Bildungsmaßnahmen werden dann im eigenen Haus vorgenommen. Diese Mitarbeiter erhalten in der Regel ein niedrigeres Entgelt als diejenigen, die bereits bei der Einstellung die notwendige Qualifikation mitbrachten. 17 Vgl. Hentze/ Kammel (2001), S. 345 f. <?page no="27"?> 2.3 Ziele, Adressaten und Bedeutung der Personalentwicklung 27 Durch Personalentwicklung können die Mitarbeiter ihren sozialen Status erhalten bzw. erhöhen. Die externe Beschaffung von Führungskräften und Fachpersonal ist oft schwierig, zeitintensiv und teuer. Durch die Entwicklung des Nachwuchses aus dem eigenen Unternehmen lässt sich dieses Problem verringern. Unternehmen haben auch gesellschaftliche Aufgaben zu erfüllen. Mit der Personalentwicklung kommen sie ihrem Bildungsauftrag nach. Obwohl die Bedeutung der Personalentwicklung auch von kleinen und mittleren Unternehmen erkannt wird, bemühen sie sich nur zögernd um systematische Konzepte. Stattdessen findet man oft unkoordinierte, spontane Bildungsmaßnahmen, die nur am kurzfristigen Bedarf ausgerichtet sind. Zudem begehen viele Unternehmen den Fehler, Bildungsmaßnahmen in konjunkturschwachen Zeiten aus Kostengründen einzuschränken. Personalentwicklung wird dann nicht als Investition in die Zukunft, sondern in erster Linie als Ausgabe angesehen, die es zu reduzieren gilt. Damit wird die Bedeutung der Personalentwicklung für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges unterschätzt. 18 Stattdessen wäre es wichtig, eine systematische Personalentwicklung als dauerhaft notwendig und selbstverständlich zu begreifen. Insbesondere wirtschaftlich sehr erfolgreiche Unternehmen schätzen den Stellenwert der Personalentwicklung als hoch bis sehr hoch ein. Nur äußerst selten wird der Personalentwicklung dort eine niedrige Bedeutung beigemessen. 19 18 Vgl. Berthel/ Becker (2010), S. 388 f. 19 Vgl. Kienbaum Executive Search Human Resource & Management Consulting (2008), http: / / www.kienbaum.de/ ext/ download/ kienbaum_studie_2008_ personalentwicklung.pdf, abgerufen am 28.08.2013. <?page no="28"?> 28 2 Grundlagen 2.4 Zusammenhang zwischen Personal- und Organisationsentwicklung Organisations- und Personalentwicklung überlappen sich. Wie groß die Überschneidung ist, hängt auch davon ab, wie die Begriffe definiert werden. Organisationsentwicklung ist ein geplanter organisatorischer Wandel. Es handelt sich um einen langfristig angelegten, systematischen Problemlösungs-, Entwicklungs- und Veränderungsprozess „von innen“ heraus, der zu mehr Flexibilität und zu größerer Innovationsbereitschaft führen und damit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens erhöhen soll. 20 Diese strukturellen Veränderungen ziehen notwendigerweise Personalentwicklungsmaßnahmen nach sich, womit bei dieser Sichtweise die Personalentwicklung der Organisationsentwicklung nachgelagert wäre. Mitunter werden in der Literatur neben den strukturellen Veränderungsprozessen auch die fachlichen, sozial- und die verhaltenswissenschaftlichen Aspekte in die Organisationsentwicklung integriert. 21 Dann ist die Personalentwicklung ein Teilbereich der Organisationsentwicklung. Umgekehrt wird Personalentwicklung oft auch als erster Entwicklungsschritt gesehen. Der verbesserten Qualifikation der Mitarbeiter muss anschließend durch eine veränderte Arbeitssituation Rechnung getragen werden, etwa durch neue Aufgabenzusammensetzung, Projektmanagement oder teilautonome Arbeitsgruppen. Hier folgt die Organisationsentwicklung der Personalentwicklung nach und baut auf ihr auf. In der Praxis findet zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und Umwelt ein ständiger Informationsaustausch statt, weshalb eine Vernetzung von Organisations- und Personalentwicklung angebracht ist. 22 20 Vgl. Wegerich (2015), S. 16 f. 21 Vgl. Oechsler/ Paul (2015), S. 474 f.; Hentze/ Kammel (2001), S. 341 ff. 22 Vgl. Hentze/ Kammel (2001), S. 343; Wegerich (2015), S. 17. <?page no="29"?> Isolierte Personalentwicklungsmaßnahmen ohne Berücksichtigung der strukturellen Gegebenheiten und deren Änderungsnotwendigkeiten wären ebenso wirkungslos wie organisatorische Veränderungen, die die Betroffenen nicht einbinden und nicht auf die neue Situation vorbereiten. 23 Die Personalentwicklung muss unternehmensinterne und externe Entwicklungen beobachten und analysieren und sich den geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Darauf aufbauend müssen Maßnahmen angeboten werden, die dem Unternehmen und den Mitarbeitern von Nutzen sind. Gleichzeitig muss die Organisationsentwicklung unterstützt und mitgestaltet werden. Die Ursachen für unternehmerische Veränderungen, die durch Organisations- und Personalentwicklung begleitet werden, sind vielfältig. Aus der Perspektive des Lebenszyklusmodells durchläuft ein Unternehmen verschiedene Entwicklungsphasen. Jede Phase wird durch ein anderes im Vordergrund stehendes Problem gekennzeichnet und geht sowohl mit Organisationsentwicklung als auch mit Personalentwicklung einher. Ein weit verbreitetes Konzept zum Verständnis der Veränderungsnotwendigkeiten ist das Wachstumsmodell von Greiner. 24 Es ist in Abb. 3 dargestellt. Greiner geht davon aus, dass alle drei bis fünf Jahre Krisensituationen - allerdings aufgrund unterschiedlicher Ursachen - wiederkehren. Diese Krisen gilt es durch Organisations- und Personalentwicklung zu überwinden. Je besser es einem Unternehmen gelingt, die Krisen zu meistern, desto überlebensfähiger ist es. Ursachen und Strategien zur Bewältigung der fünften Krise und ggf. weiterer Krisen lässt Greiner offen. Teilweise wird in der Literatur als Grund für die fünfte Krise die Übersättigung der den vielen Veränderungen ausgelaugten Mitarbeiter genannt. 25 23 Vgl. Mentzel (2012), S. 4 f. 24 Vgl. Greiner (1972), S. 37 ff. 25 Vgl. Kirsch/ Esser/ Gabele (1979), S. 150. 2.4 Zusammenhang zw Personal- und 29 <?page no="30"?> 30 2 Grundlagen Abb. 3: Wachstumsmodell nach Greiner 26 2.5 Träger der Personalentwicklung und deren Aufgaben An der Personalentwicklung sind verschiedene Organisationseinheiten in unterschiedlicher Art und Weise und Umfang beteiligt. Die Träger der Personalentwicklung sind: Unternehmensleitung Personalabteilung 26 Vgl. Greiner (1972), S. 41. <?page no="31"?> 2.5 Träger der Personalentwicklung und deren Aufgaben 31 Vorgesetzte Interessenvertretung der Arbeitnehmer Referenten/ Bildungsinstitutionen Mitarbeiter Um Überschneidungen zu vermeiden, müssen die Zuständigkeiten zwischen den Beteiligten klar geregelt sein. Eine mögliche Aufgabenverteilung zeigt Abb. 4. Die Unternehmensleitung muss entscheiden, ob und welchen Mitarbeitergruppen Personalentwicklung angeboten werden soll. Diese Grundsatzentscheidung ist Teil der Unternehmenspolitik. Auch die Festlegung, welche Ziele vorrangig verfolgt werden sollen, ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Außerdem muss sie den finanziellen Rahmen festsetzen und bestimmen, wer für welche Teilaufgaben zuständig ist. Personalentwicklung kann im Übrigen nur dann erfolgreich sein, wenn die Unternehmensleitung deutlich macht, dass sie sich klar mit deren Zielen und Maßnahmen identifiziert. Der Personalabteilung kommen im Zusammenhang mit der Personalentwicklung vielfältige Aufgaben zu. Im Wesentlichen handelt es sich um Beratungs-, Informations- und Unterstützungsfunktionen sowie diverse administrative Arbeiten. Je nach Unternehmensgröße werden die Aufgaben auf unterschiedliche Weise wahrgenommen. In kleineren Unternehmen befinden sich alle personalwirtschaftlichen Aufgaben einschließlich der Personalentwicklung in einer Hand oder werden von wenigen Mitarbeitern erfüllt. Größere Unternehmen beschäftigen häufig Spezialisten als Personalentwicklungsbeauftragte oder verfügen sogar über eine eigene PE- Abteilung. Je nachdem, welche Bedeutung der Personalentwicklung beigemessen wird, ist sie entweder der Personalleitung unterstellt oder rangiert als hierarchisch gleichgeordnete Abteilung. <?page no="32"?> 32 2 Grundlagen Abb. 4: Träger der Personalentwicklung und ihre Aufgaben 27 27 In Anlehnung an Mentzel (2012), S. 13 ff; vgl. auch Foidl-Dreißer/ Breme/ Grobosch (2004), S. 252 ff. <?page no="33"?> 2.5 Träger der Personalentwicklung und deren Aufgaben 33 Manche Führungskraft ist der Auffassung, die Personalentwicklung obliege allein der Personalabteilung. Tatsächlich kommt dem Vorgesetzten jedoch eine Schlüsselrolle zu, da er in allen Phasen der PE beteiligt ist. Entsprechend wichtig ist seine Zusammenarbeit mit der Personalabteilung. Durch regelmäßige Mitarbeitergespräche kann der Vorgesetzte Stärken und Schwächen sowie Potenzial und Bedürfnisse seiner Mitarbeiter erkennen und feststellen, ob eine Diskrepanz zwischen der Qualifikation und den Anforderungen besteht. Die Personalabteilung kann dagegen die Förderwürdigkeit Einzelner bzw. die Fördernotwendigkeiten nicht beurteilen, da ihr der direkte Bezug zur Arbeitssituation fehlt. Der Vorgesetzte ist für die Erstellung der aktuellen und künftigen Anforderungsprofile zuständig, außerdem ist er an der Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs beteiligt. Das Gleiche gilt für die Wahl der Entwicklungsmaßnahmen und die Terminplanung. Zum Teil führt er die Bildungsmaßnahmen sogar selbst per Training-on-the-job durch. Auch die Kontrolle, ob der Mitarbeiter die neu erworbene Qualifikation nutzbringend einzusetzen vermag, obliegt dem Vorgesetzten. Mentzel fordert deshalb, diese Personalentwicklungsaufgaben in das Anforderungsprofil jedes Vorgesetzten aufzunehmen. Bei seiner jährlichen Beurteilung sollte ein Vorgesetzter auch dahingehend eingeschätzt werden, ob er seiner Verantwortung für die Entwicklung seiner Mitarbeiter nachgekommen ist. 28 Um solchen Aufgaben gerecht zu werden, müssen die Führungskräfte allerdings ausreichend über die Strategien und Ziele des Unternehmens informiert werden. Auch der Betriebsbzw. Personalrat ist als Interessenvertretung der Arbeitnehmer an der Personalentwicklung zu beteiligen. Nach dem Betriebsverfassungsgesetz und den Personalvertretungsgesetzen von Bund und Ländern haben Betriebsrat bzw. Personalrat und Arbeitgeber die Pflicht, die berufliche Bildung zu fördern. Dazu gibt es umfangreiche Informations-, Beratungs- und Vorschlagsrechte der beiden Interessenvertretungen. Ergänzungen finden sich in tarifvertraglichen Regelungen und in Betriebsvereinbarungen. Davon unabhängig begünstigt die Beteiligung des Betriebsbzw. Personalrates bei den Mitarbeitern die Akzeptanz des Personalentwicklungssystems. 28 Vgl. Mentzel (2012), S. 17. <?page no="34"?> 34 3 Konzept der Personalentwicklung Unternehmensinterne und -externe Referenten setzen die Personalentwicklungspläne um, indem sie konkrete Bildungsmaßnahmen durchführen. Sie vermitteln Wissen und bewirken Verhaltensänderungen. Der wichtigste Träger der Personalentwicklung allerdings ist der Mitarbeiter selbst. Er muss sich bewusst sein, wie bedeutsam es nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für ihn ist, den Anforderungen derzeitiger und künftiger Aufgaben gewachsen zu sein. Seine Kooperationsbereitschaft zur Ermittlung von Qualifikationsbedarf und Entwicklungspotenzial ist deshalb unverzichtbar. Er muss mit seinem Vorgesetzten über seine individuellen Wünsche und Bedürfnisse sprechen und ggf. von sich aus die Initiative ergreifen und sich an seinen Vorgesetzten bzw. die Personalabteilung wenden. Dem Mitarbeiter kommt also nicht nur die passive Rolle des „zu Bildenden“ zu, vielmehr muss er die gebotenen Möglichkeiten aktiv nutzen und die Personalentwicklung einfordern. 29 Seine Lernbereitschaft entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg der Personalentwicklung. 3 Konzept der Personalentwicklung 3.1 Überblick Bei der Erfüllung ihrer Aufgaben nutzt die Personalentwicklung die Erkenntnisse anderer personalwirtschaftlicher Funktionsbereiche. Darüber hinaus müssen Informationen aus der strategischen Unternehmensplanung und Prognosen zu künftigen Innovationen sowie technische und organisatorische Änderungen berücksichtigt werden. Da viele Instrumente und Informationen also bereits vorhanden sind, lässt sich ein Personalentwicklungskonzept oft mit erstaunlich geringem zusätzlichem Aufwand umsetzen. Abb. 5 gibt einen Überblick über die Vorgehensweise. 29 Vgl. Bröckermann (2012), S. 312 f. <?page no="35"?> 3.1 Überblick 35 Abb. 5: Konzept der Personalentwicklung Ausgangspunkt für die Personalentwicklung sind der aktuelle und künftige qualitative Personalbedarf, der die Anforderungen an die Stelleninhaber bestimmt. Die Personalentwicklung greift dazu auf die Informationen der Personalbedarfsermittlung zurück, die auch Grundlage für weitere personalwirtschaftliche Aufgaben wie Personalbeschaffung, -auswahl und -freisetzung sind. Die Eignung der Mitarbeiter hängt von ihrer Qualifikation und ihrem Potenzial ab. Die wichtigste Informationsgrundlage hierfür ist die Mitarbeiterbeurteilung mit den Zielvereinbarungen und dem Mitarbeitergespräch. Aber auch Daten aus Auswahlverfahren, etwa einem Assessment Center, können herangezogen werden. Beim Anforderungs-Eignungs-Vergleich werden Stellenanforderungen und Eignung des Mitarbeiters gegenübergestellt. Zusätzlich berücksichtigt man die individuellen Entwicklungsbedürfnisse. Anschließend müssen Maßnahmen zur Schließung der Lücken zwischen Anforderung und Eignung festgelegt werden. Dazu unterscheidet man <?page no="36"?> 36 3 Konzept der Personalentwicklung zwischen Förder- und Bildungsmaßnahmen. Im Beratungs- und Fördergespräch bespricht der Vorgesetzte die weiteren Förder- und Bildungsmaßnahmen mit seinem Mitarbeiter. 30 Als Fördermaßnahmen kommen alle im Unternehmen grundsätzlich vorhandenen Möglichkeiten in Betracht, die das Potenzial des Mitarbeiters entwickeln. So werden berufliche Schritte z.B. im Rahmen einer Karriereplanung über mehrere Jahre hinweg gemeinsam geplant. Für diese Karriereschritte benötigt der Mitarbeiter zusätzliches Wissen, Können und entsprechende Verhaltensweisen. Hier kommen die Qualifizierungs- oder Bildungsmaßnahmen ins Spiel. Die notwendigen individuellen Kompetenzen werden dem betroffenen Mitarbeiter durch speziell für ihn sinnvolle Bildungsmaßnahmen vermittelt, die am Arbeitsplatz oder außerhalb des Arbeitsplatzes durchgeführt werden können. Die Kontrolle der Personalentwicklung vervollständigt das PE- Konzept. Sie bezieht sich sowohl auf den Lernerfolg als auch darauf, ob und inwieweit dem Mitarbeiter die Umsetzung des Gelernten in der Arbeitssituation gelingt (Transfererfolg). Auch die pädagogische und die ökonomische Erfolgskontrolle fallen in diesen Bereich. Erstere befasst sich mit der Art und Weise der Qualifikationsvermittlung. Bei der ökonomischen Kontrolle geht es darum, festzustellen, inwieweit die neuen Erkenntnisse und Verhaltensweisen dem unternehmerischen Ergebnis zugutekommen. Die Speicherung und Verarbeitung der Informationen in einem Personalinformationssystem erleichtert nicht nur den Personalentwicklungsprozess, sondern verbessert auch den Ablauf aller anderen personalwirtschaftlichen Prozesse. 3.2 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial der Mitarbeiter Die internen und externen Einflussfaktoren auf den Personalbedarf - wie z.B. Veränderungen des Produktionsprogramms, Umstrukturie- 30 Vgl. Scherm/ Süß (2016), S. 117. <?page no="37"?> rungen, Wandel der Mittarbeiterinteressen sowie konjunkturelle und demographische Entwicklungen, technischer Fortschritt und Änderungen der Markstruktur - wirken sich auch auf den Teilbereich Personalentwicklungsbedarf aus. Bei Verfahren zur Ermittlung des Personal(entwicklungs-) bedarfs handelt es sich um Typologisierung der Berufs- und Qualifikationsgruppen, Organisations- und Stellenpläne, Stellenbeschreibungen sowie Anforderungsprofile. Sie werden sowohl zur Ermittlung des allgemeinen Personalbedarfs als auch des Personalentwicklungsbedarfs herangezogen. Daneben werden Statistiken ausgewertet. Aus Qualitätsstatistiken lassen sich z.B. Rückschlüsse auf Qualifikationsmängel verschiedener Mitarbeitergruppen ziehen. Aus Altersstrukturstatistiken wird auf den künftigen Bedarf, der durch die Pensionierung der Mitarbeiter entsteht, geschlossen. Die benötigten Informationen zur Ermittlung des Eignungspotenzials der Mitarbeiter gewinnt man aus: Personalakten und Personaldateien Mitarbeiterbeurteilungen Zielvereinbarungen Mitarbeiterbefragungen Befragungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern Bewerbungen auf innerbetriebliche Stellenausschreibungen Assessment Centern und anderen Testverfahren Erste Informationen zum Eignungspotenzial des Mitarbeiters kann man bereits bei dessen Einstellung bekommen. Diese werden zusammen mit den im Laufe der Betriebszugehörigkeit erfassten Daten in den Personalakten festgehalten und in Personalentwicklungsdateien übertragen. Aus den Unterlagen der Mitarbeiterbeurteilungen sind für die Personalentwicklung neben dem akuten Qualifizierungsbedarf die darin festgehaltenen Erkenntnisse zum Potenzial und den Entwicklungs- 3.2 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial 37 <?page no="38"?> 38 3 Konzept der Personalentwicklung möglichkeiten des Mitarbeiters relevant. Auch seine persönlichen Entwicklungsbedürfnisse sind von. Im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilungen werden in der Regel Zielvereinbarungen für einen zukünftigen Zeitraum festgelegt. Im Rahmen der Personalentwicklung wird geprüft, inwieweit die Zielerreichung von PE-Maßnahmen abhängt. Seit einiger Zeit gewinnen Mitarbeiterbefragungen auch für die Personalentwicklung zunehmend an Bedeutung. Entsprechende Fragen können an Mitarbeiter oder Vorgesetzte gerichtet sein und schriftlich oder mündlich vorgenommen werden. Die Befragung kann Bestandteil oder Grundlage eines Beratungs- und Fördergesprächs sein. Neben dieser eher individuellen Variante gibt es allgemeine oder kollektive Mitarbeiterbefragungen. Sie sollen ein Bild von der Zufriedenheit aller Mitarbeiter, von Problemen und Schwachstellen sowie von mehrheitlichen Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnissen vermitteln. Darüber hinaus geben sie Auskunft, wie die Entwicklungsperspektiven im Unternehmen wahrgenommen werden, ob Karriere- und Nachfolgeentscheidungen für die Mitarbeiter nachvollziehbar sind und ob das Personalentwicklungsangebot in der vorhandenen Form akzeptiert und für gut befunden wird. Diese Informationen fließen in die Personalentwicklungsentscheidungen ein. 31 Werden die Befragungen in regelmäßigen Abständen, d.h. alle zwei bis fünf Jahre, durchgeführt, lassen sich sehr gut Veränderungen und Trends erkennen. Einige Unternehmen führen in regelmäßigen Abständen Vorgesetztenbefragungen durch. Dabei werden Führungskräfte um Auskunft gebeten, welche Funktionen und Aufgaben ihre Mitarbeiter - unabhängig von ihrer aktuellen Arbeitssituation - künftig einnehmen bzw. ausführen könnten und welche Bildungsmaßnahmen dazu erforderlich sind. Auf diese Weise werden diejenigen Mitarbeiter identifiziert, welche von ihren Vorgesetzen für besonders leistungs- und entwicklungsfähig gehalten werden. 32 Meistens werden diese Befragungen 31 Vgl. Mudra (2004), S. 194. 32 Vgl. Mentzel (2012), S. 96. <?page no="39"?> nicht für alle Mitarbeitergruppen vorgenommen, stattdessen finden sie insb. zur Entwicklung der Führungsnachwuchs- und Führungskräfte sowie wichtiger Experten statt. Innerbetriebliche Stellenausschreibungen haben primär das Ziel, die vorhandenen Arbeitskräftereserven zu ermitteln und die interne Mobilität zu fördern. Zusätzlich erhält die Personalabteilung Informationen über Mitarbeiter, die Eigeninitiative zeigen und Karriere machen wollen. Mitarbeitern, deren Entwicklungspotenzial noch nicht bekannt ist, bietet sich die Möglichkeit, durch ihre interne Bewerbung auf sich aufmerksam. 33 Assessment Center dienen im Rahmen der Personalentwicklung dazu, die mögliche Entwicklungsrichtung und den Entwicklungshorizont eines Probanden festzustellen. Die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters in Bezug auf anspruchsvollere Sachaufgaben, gewünschte Verhaltensweisen, Führungsaufgaben und sein allgemeines Sozialverhalten werden ermittelt. Um eine gezielte Nachfolge- oder Karriereplanung durchführen zu können, ist außerdem die Feststellung eines absoluten Leistungsniveaus sinnvoll. Assessment Center können auch dann eingesetzt werden, wenn festgestellt werden soll, ob und welche Personalentwicklungsmaßnahmen notwendig sind. Dabei stehen individuelle, für den einzelnen Mitarbeiter notwendige Bildungsmaßnahmen im Mittelpunkt. Auch um den Lern- und Transfererfolg bereits durchgeführter Qualifizierungsmaßnahmen zu ermitteln, können Assessment Center herangezogen werden. Die Ergebnisse ermöglichen einen Soll-Ist- Vergleich und liefern gleichzeitig Informationen zur Effizienz der Personalentwicklung. Daneben ist das Assessment Center eine eigenständige Bildungsmaßnahme, mit dessen Hilfe beispielsweise eigene Stärken und Schwächen erkannt werden können. Auch die Beurteiler entwickeln sich weiter. Sie verbessern ihr Beobachtungs- und Beurteilungsverhalten, steigern ihre Teamfähigkeit, verändern ihr Konfliktverhalten und überprüfen die eigenen Maßstäbe. 33 33 Vgl. Mentzel (2012), S. 102. 39 3.2 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial <?page no="40"?> 40 3 Konzept der Personalentwicklung Ein weiteres, vor allem in Großunternehmen verbreitetes Informationsinstrument sind Management Audits oder Management Appraisals. Dabei handelt es sich um zielgerichtete, systematische Interviews, anhand derer Personalentwicklungsbedarfe erkannt und anschließend zugehörige PE-Maßnahmen für Führungskräfte festgelegt werden. Management Audits werden z.B. eingesetzt, um bei einzelnen Vorgesetzten oder auch ganzen Teams die Fähigkeit zu testen, Probleme zu lösen und künftige Herausforderungen zu bewältigen. Sie ermitteln also das Potenzial der Leistungsträger, ihre Management- Kompetenzen und den eventuell notwendigen Entwicklungsbedarf. Sie werden i.d.R. von externen Beratern durchgeführt und gliedern sich in mehrere Phasen: Zunächst gilt es, die Unternehmensziele zu präzisieren und daraus die für die Zielerreichung kritischen Management-Fähigkeiten abzuleiten. Anschließend folgt die Planungsphase. Zunächst wird das Projektteam zusammengestellt. Dessen wesentliche Aufgaben sind die exakte Bestimmung der Bewertungskriterien und die Vorbereitung von Interviews mit den Führungskräften. In Phase drei werden die Interviews durchgeführt und ausgewertet. Dazu werden in der Regel unternehmensexterne Spezialisten herangezogen. Das Ergebnis ist eine Übersicht über die im Unternehmen vorhandenen Management-Fähigkeiten. In der vierten Phase werden diese Erkenntnisse zu individuellen Stärken-Schwächen-Profilen verdichtet und mit den Teilnehmern besprochen. Für jede Führungskraft wird ein Leistungsblatt erstellt, aus dem hervorgeht, welche strategische Bedeutung sie für das Unternehmen hat. In einer fünften Phase wird der individuelle Entwicklungsbedarf festgestellt und mit den individuellen Entwicklungsbedürfnissen verglichen, um anschließend konkrete Maßnahmen festzulegen. Außer in der Personalentwicklung verwendet man Management Audits auch nach Unternehmenszusammenschlüssen und bei Umstrukturierungen. Dann geht es i.d.R. allerdings darum, die Zahl der Führungskräfte zu reduzieren und für die anstehenden (Freisetzungs-) <?page no="41"?> Maßnahmen eine nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage zu haben. 34 In der Praxis werden vor allem Personalgespräche zur Potenzialermittlung eingesetzt. Bei vielen Unternehmen geschieht dies eher zufällig, beziehungsweise unsystematisch ohne eine definierte Vorgehensweise. Die Eignungsprofile und ihre Bedeutung für das Unternehmen werden häufig in einem Personal-Portfolio oder einem Human- Resources-Portfolio optisch aufbereitet. Dazu wird eine Vier-Felder- Matrix erstellt, in die die Mitarbeiter je nach Leistung und Potenzial eingeordnet werden. Auf der Vertikalen wird das gegenwärtige Leistungsverhalten oder die Performance, auf der Horizontalen das Eignungspotenzial (Entwicklungsfähigkeit) der Mitarbeiter abgetragen. Ein Beispiel für zwei Mitarbeiter zeigt Abb. 6. Abb. 6: Personal-Portfolio 35 Unter Dead Wood („totes Holz“) - in der Abbildung Mitarbeiter A - versteht man Arbeitnehmer mit geringem Eignungspotenzial, die zudem ein niedriges Leistungsverhalten aufweisen. Es handelt sich um Problemfälle, denen es an Fähigkeiten und am Willen mangelt. Man 34 Vgl. Bühner (2005), S. 108 ff.; Klimecki/ Gmür (2005), S. 210. 35 In Anlehnung an Bröckermann (2012), S. 321 und Jung (2017), S. 972. 41 3.2 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial <?page no="42"?> 42 3 Konzept der Personalentwicklung unterstellt außerdem, dass sich beides kaum noch verändern lässt. Sollte es dennoch nicht möglich sein, sich von diesen Mitarbeitern zu trennen, werden sie mit anspruchslosen Routineaufgaben betraut. Die Work Horses sind die Leistungsträger und damit das Rückgrat des Unternehmens. Sie haben zwar eine hohe Performance, weisen aber nur (noch) ein geringes Entwicklungspotenzial auf und besetzen genau die richtige Stelle. Man geht davon aus, dass sich die Work Horses nicht mehr wesentlich weiterentwickeln und dass ihre jetzige Position optimal ihren Fähigkeiten entspricht. 36 Durch Personalentwicklung werden sie in die Lage versetzt, den derzeitigen und den künftigen Aufgaben, die mit dieser Stelle verbunden sind, gerecht zu werden. Verzichtet man jedoch auf Personalentwicklung, besteht die Gefahr, dass sie ihren Aufgaben langfristig nicht mehr gewachsen sind und zu Dead Wood werden. Die Stars - in der Abbildung Mitarbeiter B - sind Mitarbeiter mit herausragenden Leistungen und einem ebenso großen Potenzial. Sie sind die Garanten für den künftigen Unternehmenserfolg und gelten als in höchstem Maße förderungswürdig. Großunternehmen richten für sie i.d.R. systematische Management-Development-Programme ein. Als Wild Cards werden problematische Mitarbeiter bezeichnet. Sie weisen zwar ein hohes Potenzial auf, zeigen jedoch (noch) geringe Leistungen. Durch entsprechende Motivation und ein Eingehen auf ihre Bedürfnisse, verbunden mit den passenden Bildungsmaßnahmen, ist es möglich, dass sich aus dieser Gruppe Stars oder Work Horses entwickeln. Dabei geht es in erster Linie darum, ihre Leistungsbereitschaft zu fördern. Manchmal werden auch die Nachwuchskräfte und High Potentials in dieses Portfoliofeld eingeordnet, da bei ihnen grundsätzlich davon ausgegangen wird, dass sie über hohes Potenzial verfügen, ihre Performance aufgrund der noch unvollständigen Qualifizierung derzeit jedoch gering ist. Mithilfe geeigneter Bildungsmaßnahmen sollen sie sich zu Stars oder Work Horses entwickeln. 36 Vgl. Hus (2009), C 1. <?page no="43"?> 3.3 Anforderungs-Eignungs-Vergleich 43 Auch die Fragezeichen oder Problem Employees werden diesem Feld zugeordnet. Dabei handelt es sich wie bei den Dead Woods ebenfalls um Mitarbeiter mit derzeit niedrigem Leistungsverhalten, allerdings erscheint es vorstellbar, dass sich das Leistungsverhalten verbessert und sie sich zu Work Horses oder sogar zu Stars entwickeln. Anders als beim Dead Wood versucht man die Ursachen für die mangelnde Leistung zu ermitteln und zu beseitigen, z.B. falsche Aufgaben, schlechtes Abteilungsklima, Probleme mit dem Vorgesetzten etc., da man sie nicht unbedingt im Mitarbeiter selbst, sondern eher in der Unternehmenssituation vermutet. Dementsprechend werden Fragezeichen in die Personalentwicklung einbezogen. 3.3 Anforderungs-Eignungs-Vergleich Aus dem Vergleich von Anforderungen und Eignungen ergibt sich die weitere Vorgehensweise. Es wird eine Personalentwicklungsdatei angelegt, die den Entwicklungsbedarf der Qualifikation und dem Potenzial des Mitarbeiters gegenüberstellt. Sie enthält alle Informationen zum derzeitigen und künftigen Personalentwicklungsbedarf sowie zur Entwicklungsfähigkeit und Informationen zu den bislang durchgeführten und den geplanten Förder- und Bildungsmaßnahmen und zu deren Erfolg. Alle Daten müssen regelmäßig erfasst, ergänzt und aktualisiert werden. Die Personalentwicklungsdatei ist die Entscheidungsgrundlage für alle Förder- und Bildungsmaßnahmen und deren Kontrolle. Das Ergebnis des Anforderungs-Eignungs-Vergleichs führt zu verschiedenen Handlungsalternativen (Abb. 7). Konkrete Förder- und Bildungsmaßnahmen sind nur wirkungsvoll, wenn seitens des Mitarbeiters Bildungsbereitschaft vorhanden ist. Ein Teil der Mitarbeiter steht Entwicklungsangeboten gleichgültig oder gar ablehnend gegenüber. Entwicklungsunwilligkeit ist häufig dann anzutreffen, wenn bereits in jungen Jahren der Eindruck entstand, vom Arbeitsleben sei nicht viel zu erwarten. Eine solche Einstellung kann sich auf die Persönlichkeits- und damit auch auf die individuelle Bedürfnisstruktur auswirken. 37 Eine weitere Ursache für 37 Vgl. Jung (2017), S. 311. <?page no="44"?> 44 3 Konzept der Personalentwicklung Abb. 7: Handlungsalternativen der Personalentwicklung 38 Entwicklungsunwilligkeit können Enttäuschungen während des Berufslebens sein. Sie entstehen, wenn Mitarbeiter in der Hoffnung auf Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten ins Unternehmen eintreten und dann feststellen müssen, dass diese (z.B. wegen eines engen Stellenkegels) sehr begrenzt sind. Häufig werden Personalentwicklungsdateien lediglich für Führungskräfte, wichtige Experten oder - dann in Form einer Nachwuchsdatei - für besonders vielversprechende High Potentials erstellt. Bei den anderen Mitarbeitern vollzieht sich die Personalentwicklung oft unsystematisch und nicht zukunftsorientiert, also eher zufällig und am kurzfristigen Bedarf der einzelnen Abteilungen ausgerichtet. 38 In Anlehnung an Mentzel (2012), S. 24. <?page no="45"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung 45 Zunehmend erkennen Unternehmen jedoch die Bedeutung der Personalentwicklung und betreiben ein systematisches Talent Management. Es hat die strukturierte und geplante Beschaffung von Talenten und deren interne Förderung und langfristige Bindung an das Unternehmen zum Inhalt. Unternehmen schaffen sich beizeiten einen qualifizierten Nachwuchspool, auf den sie im Bedarfsfall zurückgreifen können. 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung Aufgrund des Anforderungs-Eignungs-Vergleichs wird entschieden, welche Instrumente der Personalförderung eingesetzt werden sollen. Die bedeutsamsten sind: Karriereplanung Nachfolgeplanung Coaching Veränderung der Arbeitsstrukturierung Auslandseinsatz Da der Auslandeinsatz eine immer wichtiger werdende Fördermaßnahme ist, wird er gesondert in Kapitel 4 betrachtet. Auch die Trennung von Mitarbeitern, sofern damit eine ausführliche und sorgfältige Outplacement-Beratung verbunden ist, wird oft nicht nur als Instrument der Personalfreisetzung angesehen, sondern ebenso zum Bereich der Personalförderung gezählt. Zwar kommt die Maßnahme dann nicht mehr dem Unternehmen zu Gute, wirkt sich aber auf die PE-Situation der betroffenen Person positiv aus. 3.4.1 Karriere- und Nachfolgeplanung 3.4.1.1 Begriffliche Abgrenzung und Zielsetzung Karriereplanung und Nachfolgeplanung verfolgen ähnliche Ziele. Bei beiden werden die einzelnen Schritte des beruflichen Werdegangs eines Mitarbeiters festgelegt. Wesentlicher Unterschied ist der Aus- <?page no="46"?> 46 3 Konzept der Personalentwicklung gangspunkt der planerischen Überlegungen. Während die Nachfolgeplanung an der Bedarfssituation des Unternehmens ansetzt, geht die Karriereplanung von den Fähigkeiten und Bedürfnissen des Mitarbeiters aus. Bei der Nachfolgeplanung geht es um die optimale Besetzung bestimmter Stellen, während bei der Karriereplanung der optimale Einsatz des betreffenden Mitarbeiters im Mittelpunkt steht. Mithilfe der Nachfolgeplanung sollen vor allem mögliche Nachfolger frühzeitig für konkrete Stellen identifiziert und insbesondere rechtzeitig qualifiziert werden, während die Karriereplanung bei den möglichen Karriereschritten und den dazu notwendigen Maßnahmen für einzelne förderungswürdige Mitarbeiter ansetzt. Mit der Nachfolgeplanung werden der oder die möglichen Nachfolger des aktuellen Stelleninhabers und deren bisherige Qualifikationen und Defizite ermittelt. Darauf aufbauend werden zielgerichtete und stellenbezogene Bildungsmaßnahmen durchgeführt, um für einen Wechsel gewappnet zu sein. Die Karriereplanung legt fest, welche Stellen ein Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Entwicklung einnehmen sollte und könnte. Das Unternehmen will seine Qualifikation und sein Potenzial optimal nutzen und ermittelt, welche individuellen, qualifizierenden Maßnahmen dazu erforderlich sind. Dabei werden die Fähigkeiten, das Potenzial und die Bedürfnisse des betreffenden Mitarbeiters berücksichtigt. Statt Karriereplanung wird manchmal auch der Begriff Laufbahnplanung verwendet. Diese Bezeichnung ist jedoch missverständlich, da Laufbahn oft mit dem standardisierten Werdegang der Beamten im öffentlichen Dienst gleichgesetzt wird. Bei der Karriereplanung handelt es sich hingegen um einen individuellen Plan für einen Mitarbeiter eines Unternehmens, der die möglichen, aufeinanderfolgenden Positionen innerhalb eines bestimmten Zeitraums für ihn aufzeigt. Die Karriere- und die Nachfolgeplanung sorgen zusammen dafür, dass ein Reservoir an qualifiziertem Personal entsteht, damit im Bedarfsfall Stellenbesetzungen zügig aus den eigenen Reihen vorgenommen werden können. Sie sind Bestandteile des Talent Managements, das die Beschaffung von Talenten und deren interne För- <?page no="47"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung 47 derung und langfristige Bindung an das Unternehmen zum Inhalt hat und der langfristigen Sicherstellung der Besetzung von Schlüsselpositionen dient. Sie ermöglichen außerdem einen Überblick über das vorhandene Mitarbeiterpotenzial, zudem legen sie Aufstiegswege und -hindernisse sowie die Aufstiegskriterien offen. Diese Transparenz ist ein wichtiger Faktor für die Leistungsmotivation, da die Mitarbeiter dann von vorneherein wissen, worauf sie sich einlassen und eher bereit sind, sich mit den betrieblichen Zielen zu identifizieren. Karriere- und Nachfolgeplanung sollten an der Unternehmens- und der Mitarbeitersituation ausgerichtet sein, um Enttäuschungen und Frustrationen zu vermeiden. Dennoch ergeben sich Probleme, wenn der Mitarbeiter im Laufe seines Entwicklungsprozesses ein geringeres Potenzial aufweist, als anfangs prognostiziert wurde. nach einer innerbetrieblichen Stellenausschreibung andere Mitarbeiter für die vorgesehenen Aufgaben besser geeignet erscheinen. sich die Bedürfnisse des Mitarbeiters ändern. organisatorische Umstrukturierungen zu inhaltlichen Änderungen oder zum Wegfall der angestrebten Position führen. konjunkturelle Veränderungen nachträglich berücksichtigt werden müssen. Deshalb sollte der Planungshorizont nur drei bis höchstens fünf Jahre und maximal zwei bis drei Versetzungsschritte umfassen. Mittels regelmäßiger Gespräche kann festgestellt werden, ob die Pläne unternehmensbzw. mitarbeiterbedingt angepasst oder konkretisiert werden müssen. 3.4.1.2 Karriereplanung Meist verbindet sich mit der Karriereplanung die Hoffnung auf einen (schnellen) hierarchischen Aufstieg. Wegen des pyramidalen Unternehmensaufbaus verringert sich diese Möglichkeit nach oben hin zwangsläufig. Außerdem haben neue organisatorische Strukturen aufgrund des Lean Managements zu einer Reduzierung der Führungskräftezahl geführt, was die vertikalen Aufstiegsmöglichkeiten zusätz- <?page no="48"?> 48 3 Konzept der Personalentwicklung lich stark einschränkt. So sind in den letzten Jahren in vielen Unternehmen ganze Hierarchieebenen weggefallen, wodurch der regelmäßige, stufenweise Aufstieg weiter erschwert wird, da der Stellenkegel immer enger und die Hierarchie immer flacher wird. Deshalb muss eine Karriereplanung heute neben der vertikalen Entwicklungsrichtung auch horizontale Karrierebewegungen zwischen den verschiedenen Abteilungen der gleichen Hierarchieebene einbeziehen. Zentripetale Karriereschritte sind ebenfalls einzuplanen. Es handelt sich um Versetzungen zu einer oder weg von einer Schaltstelle, beispielsweise von einer Filiale in die Zentrale oder vom Mutterunternehmen zu einer Tochtergesellschaft und umgekehrt. Vorübergehende hierarchische Abstiege und damit die Reduzierung positionsspezifischer Rechte, Befugnisse und Verantwortung werden - bei Zunahme nützlicher Erfahrungen - gelegentlich eingeplant. 39 Für die Träger von nichtoperativen Linienaufgaben, die keine Personalverantwortung haben, sind wenige Aufstiegschancen vorhanden. Damit sind insbesondere hochqualifizierte Experten oder Forscher gemeint. Ihnen stehen in der Regel kaum Möglichkeiten offen, in der Hierarchie aufzusteigen. Sie müssten dazu in eine Linienposition als Führungskraft wechseln, was jedoch meistens weder ihren Interessen noch ihrer Spezialisierung entspricht. Mit flacheren Hierarchien steigt die Notwendigkeit der Projektarbeit. Projekte sind zeitlich befristete Arbeitsformen, die neben der Primärorganisation bestehen. Die Mitarbeiter erfüllen - zusätzlich zu ihrer Hauptaufgabe oder von dieser freigestellt - komplexe, nicht routinemäßige Aufgaben. Projektarbeit erhöht die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter, weil sich Fach- und Führungsaufgaben verknüpfen oder auch austauschen lassen. Da Projektaufgaben immer wichtiger werden, wird eine Art Aufstieg im Projektbereich möglich. Um Unzufriedenheit und Demotivation bei Führungsnachwuchskräften und Experten zu vermeiden, gehen insbesondere große Unternehmen verstärkt dazu über, alternative Laufbahnformen, die auch Parallelhierarchien genannt werden, einzuführen. Man trifft sie vor 39 Vgl. Schanz (2000), S. 508 f. <?page no="49"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung 49 allem im Forschungs- und Entwicklungssektor, im Vertrieb und im IT-Bereich an. Die alternativen Laufbahnen sind: Führungslaufbahnen Fachlaufbahnen Projektlaufbahnen Funktionshierarchien Als Führungslaufbahn bezeichnet man die klassischen Karrieremöglichkeiten. 40 Diese können vertikal oder horizontal ausgelegt sein. Vertikale Versetzungen sind in der Regel mit einem hierarchischen Aufstieg verbunden. Falls ein Abstieg bei der Karriereplanung absichtlich eingeplant wird, vollzieht er sich nicht in der bisherigen Abteilung, sondern ist mit einem Ressortwechsel verbunden. Ziel ist dabei insbesondere die Verbesserung von Sozial-, Methoden- oder Selbstkompetenzen. Eine horizontale Versetzung ist ein Stellenwechsel auf der gleichen Hierarchieebene meistens in einen verwandten Aufgabenbereich, z.B. von der Leitung der Buchhaltung zur Leitung des internen Rechnungswesens. Hier steht meistens die Entwicklung zum Generalisten im Vordergrund. Fachlaufbahnen bieten die Möglichkeit, mit zunehmender fachlicher Qualifikation in einer Parallelhierarchie aufzusteigen. Die Positionen sind meist mit einem bestimmten Titel, z.B. Oberingenieur oder Senior Consultant, verbunden. Die anderen Statussymbole, wie Dienstwagengröße oder Büroausstattung, ähneln denjenigen einer Führungslaufbahn. Fachlaufbahnen führen außerdem zu einem der hierarchischen Laufbahn vergleichbaren Entgeltzuwachs. Problematisch ist die einseitige Spezialisierung, die einen inner- oder zwischenbetrieblichen Wechsel oft erschwert. 41 Einige Unternehmen fördern im Rahmen von systematischen Personalentwicklungskonzepten den Wechsel zwischen den Laufbahn- 40 Vgl. Mentzel (2012), S. 140. 41 Vgl. Olesch (2003), S. 72 f.; S. 55; Domsch (2003), S. 481 ff.; Olesch/ Paulus (2000), S. 82 ff. <?page no="50"?> 50 3 Konzept der Personalentwicklung arten bzw. planen diesen explizit in ihre Management-Development- Programme und in die Karrieren ihrer Führungsnachwuchskräfte ein. Häufig beziehen sie auch Karriereschritte in einer Projektlaufbahn ein. Damit ermöglichen sie es ihren Nachwuchskräften auszuprobieren, wo ihre Stärken sind. Die Übernahme von Führungsverantwortung bei Projekten bietet Fachkräften die Möglichkeit, zeitlich befristet Führungsaufgaben zu übernehmen und festzustellen, ob ihnen solche Aufgaben liegen. Umgekehrt erleben Führungskräfte die Vorzüge der Spezialisierung und können, weitgehend befreit von Tageszwängen, ihr Fachwissen vertiefen. Hinzu kommt eine sehr wichtige soziale Komponente: Durch die bei Projekten vorherrschende Teamarbeit werden die Kommunikations-, Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeiten der Projektteilnehmer gestärkt. 42 Fach- und Projektlaufbahnen sind nur dann eine echte Karrierealternative, wenn sie in- und außerhalb des Unternehmens als gleichwertig angesehen werden. Ansonsten sind sie für die Mitarbeiter wenig attraktiv. Deshalb ist es notwendig, bei Parallelhierarchien und Führungslaufbahn die Distanz zwischen den Karriereschritten und die Schwierigkeit, die nächste Ebene zu erreichen, ähnlich zu gestalten. Vorteile von Fach- und Projektlaufbahnen sind: Anerkennung besonderer Leistungen seitens des Unternehmens durch Verleihung eines höheren formalen Status Verbesserung der Karriereaussichten trotz flacher Unternehmenspyramide Möglichkeit zu regelmäßigen Karriereschritten für karriereorientierte Mitarbeiter Erweiterung des eigenen Horizonts durch einen Wechsel zwischen den verschiedenen Laufbahnarten Die Nachteile von Fach- und Projektlaufbahnen: geringerer Machtzuwachs bei Aufstieg in der Parallelhierarchie Aufstieg in der Parallelhierarchie wird von den Mitarbeitern und auch von anderen Personen oft nicht als gleichwertig betrachtet 42 Vgl. Majer/ Mayrhofer (2007), S. 36 ff.; S. 38 ff.; Domsch (2003), S. 484 ff. <?page no="51"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung 51 die klassische Hierarchie bietet deutlich mehr Möglichkeiten, in andere Positionen, auch außerhalb des Unternehmens, zu wechseln und sich weiterzuentwickeln längeres Verbleiben in der Parallelhierarchie wird häufig von Anderen als Misserfolg gesehen, da es dem Mitarbeiter nicht gelungen ist, in eine Führungsposition in der Linie zu wechseln Kriterien, an denen die Leistung in der Parallelhierarchie gemessen wird, lassen sich häufig nur schwer operationalisieren geringere Wertigkeit als der Aufstieg in der Linienhierarchie bei externen Unternehmen, da sie mit den Karriereschritten der Parallelhierarchien anderer Unternehmen nicht vertraut sind. Abb. 8: Beispiel für Parallelhierarchien 43 43 Entnommen aus: Krüger (2005), S. 167. <?page no="52"?> 52 3 Konzept der Personalentwicklung In großen Unternehmen werden manchmal zusätzlich Funktionsstufen in die Führungslaufbahn integriert und auf diesem Wege Funktionshierarchien innerhalb der Führungslaufbahn gebildet. Dabei wird auf die sachliche Bedeutung der Aufgaben und nicht nur auf die Hierarchieebene einer Stelle abgestellt und ein entsprechendes Gehaltsband geschaffen. Man berücksichtigt die Tatsache, dass Stellen, die hierarchisch auf der gleichen Ebene angesiedelt sind, sich in der Wertigkeit der jeweiligen Funktionen und ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg trotzdem unterscheiden können. Ein Beispiel zeigt Abb. 8. Im unteren Management sind bei der Führungslaufbahn drei Bereiche mit drei Führungskräften dargestellt. Diese Stellen befinden sich auf der gleichen Hierarchieebene. Unter sachlichen Gesichtspunkten betrachtet, sind sie jedoch für das Unternehmen von unterschiedlicher Bedeutung, deshalb sind sie nur in der Führungshierarchie, nicht aber in der Funktionshierarchie gleichrangig. Dies wird durch die grauen Markierungen deutlich. Die mittlere Stelle hat die höchste Bedeutung, die linke Stelle hat die niedrigste Wertigkeit für das Unternehmen. Obwohl die drei Stellen mit gleichen Titeln (z.B. Abteilungsleiter) und gleichem hierarchischen Rang in der Führungslaufbahn versehen sind, sind die materiellen und immateriellen Anreize nicht gleich. Auf der unteren Managementebene liegt das Gehalt des Managers der linken Abteilung unterhalb des Gehaltsbandes der beiden anderen Stellen. Das Gehalt der mittleren Stelle ist am höchsten. Auch Statussymbole wie Dienstwagenregelungen, Büroausstattung und ähnliche Merkmale werden oft angepasst. Die Funktionshierarchie wertet eine Stelle also gegenüber hierarchisch gleichrangigen Stellen gehalts- und statusmäßig auf oder ab. Titel und hierarchischer Rang treten damit gegenüber der Funktion und der Wichtigkeit für das Unternehmen in den Hintergrund. Genauso wird auf der nächsten Managementebene verfahren. Hier ist die rechte Stelle bedeutsamer als die linke. In der Praxis gibt es neben diesen echten Karriereformen auch die sog. Pseudokarrieren: 44 44 Vgl. Becker (2011), S. 611 f.; Oechsler/ Paul (2015), S. 460. <?page no="53"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung 53 Titelkarrieren zeichnen sich dadurch aus, dass die Stelle mit hochtrabenden Titeln aufgewertet wird, ohne dass damit tatsächlich eine Änderung der Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen einhergeht. Das gilt oft für die Ernennung eines Vice President zum Senior Vice President. Auch bei Stabsstellen, die der obersten Leitung zugeordnet werden, wird oft so verfahren. Sie werden regelmäßig als „Director“ bezeichnet, ohne dass ihnen damit tatsächlich die Rechte und Pflichten einer solchen Instanz übertragen würden. Letztlich geht es bei dieser Vorgehensweise darum, die Wertschätzung seitens des Unternehmens gegenüber einem verdienten Mitarbeiter zu verdeutlichen. Einkommenskarrieren findet man oft, wenn Aufstiegsmöglichkeiten zurzeit nicht vorhanden sind, der Mitarbeiter aber im Unternehmen gehalten werden soll. Die Wartezeit bis zur Versetzung auf eine höherwertige Stelle wird mit einer vorweggenommenen Einkommenssteigerung „versüßt“. Berufskarrieren spiegeln wieder, dass die Gesellschaft unterschiedlichen Berufen eine unterschiedliche Wertigkeit zuweist. Facharbeiteraufgaben werden oft (zu Unrecht) als niederwertiger angesehen als kaufmännische Tätigkeiten. Arbeiten im Mehrschichtbetrieb gilt oft weniger als die klassische Arbeit tagsüber. Der Wechsel von einem Berufsfeld in ein aus Sicht der Gesellschaft höherwertigeres wird als Berufskarriere bezeichnet. Der Arbeitnehmer hat jetzt einen „besseren Beruf“ als vorher. 3.4.1.3 Nachfolgeplanung Die Nachfolgeplanung sorgt dafür, dass beim Ausscheiden des derzeitigen Stelleninhabers jederzeit mindestens ein qualifizierter Nachfolger zur Verfügung steht. Sie stellt sicher, dass theoretisch jede Stelle aus den eigenen Reihen besetzt werden kann. Meistens sind jedoch nicht für jede Stelle geeignete Nachfolger vorhanden, außerdem ist die Nachfolgeplanung viel zu aufwändig, um sie auf allen Ebenen und bei allen Stellen einzusetzen. Eine das ganze Unternehmen umfassende Nachfolgeplanung würde zudem verhindern, dass neue Ideen und Impulse von außen in das Unternehmen <?page no="54"?> 54 3 Konzept der Personalentwicklung gelangen, da Mitarbeiter von außerhalb nur am Anfang der Hierarchiekette in das Unternehmen einsteigen könnten. Deshalb bezieht sich die Nachfolgeplanung immer nur auf ausgewählte Stellen, sogenannte Schlüsselpositionen, die für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind. 45 Sie erfüllt diese Aufgaben: Identifizierung von Schlüsselpositionen im Unternehmen Ermittlung möglicher Nachfolgekandidaten gezielte Vermittlung passender Qualifikationen an die ausgewählten Mitarbeiter rechtzeitige Einleitung externer Personalbeschaffungsmaßnahmen, falls kein geeigneter Nachfolger aus den eigenen Reihen zur Verfügung steht. Die ausgewählten Nachfolger werden Schritt für Schritt für ihre künftigen Aufgaben qualifiziert. Dazu wird für jede einbezogene Stelle ein Nachfolgeplan erstellt. Er enthält stellenspezifische Informationen sowie die Namen des Stelleninhabers und seiner Nachfolgekandidaten. 46 Es ist üblich, zwei bis drei Nachfolgekandidaten zu benennen. Für jeden von ihnen werden neben dem individuellen Entwicklungsbedarf die dazu notwendigen Qualifizierungsmaßnahmen aufgeführt. Eine alternative und weniger aufwändige Vorgehensweise ist das Erstellen von Nachfolgerlisten, in denen die einbezogenen Stellen zunächst abteilungsweise aufgeführt sind. Sie enthalten die Namen des Stelleninhabers und die möglicher Nachfolgekandidaten. Daneben sind zu jedem Kandidaten seine aktuelle Position und der Zeitpunkt vermerkt, zu dem er die Stelle übernehmen könnte. In der Praxis werden auch erweiterte Organigramme verwendet. Neben dem Namen des aktuellen Stelleninhabers sind dort die Namen seiner möglichen Nachfolger eingetragen. Zusätzliche Buchstaben, die in einer Legende erläutert werden müssen, kennzeichnen z.B. deren 45 Vgl. Mentzel (2012), S. 148. 46 Vgl. ebd., S. 149 f. <?page no="55"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung 55 aktuellen Qualifikationsstand, ihre Aufstiegseignung und ihre Leistungen in der derzeitigen Position. 47 Es ist auf Vertraulichkeit zu achten. Die Nachfolgeplanung sieht zwar für jede Stelle mehrere Nachfolger vor, die es zu qualifizieren gilt. Die Stelle kann jedoch nur von einem dieser Kandidaten besetzt werden. Um Motivationsverlusten vorzubeugen, ist es sinnvoll, bei allen Kandidaten eher breite Bildungsmaßnahmen durchzuführen, damit sie ggf. auch in anderen Positionen eingesetzt werden können. Damit vergrößern sich ihre Chancen auf eine höherwertige Stelle und ihre Leistungsbereitschaft bleibt erhalten. Die zeitliche Reichweite der Nachfolgeplanung umfasst zwei bis fünf Jahre und entspricht damit in etwa derjenigen der Karriereplanung. 3.4.2 Coaching 3.4.2.1 Begriffliche Klärung Im Sport ist ein Coach nicht nur Trainer und als solcher für die fachliche Betreuung einer Mannschaft (z.B. im Fußball) bzw. eines einzelnen Sportlers (z.B. beim Tennis) zuständig. Ihm obliegt zusätzlich deren bzw. dessen psychologische Betreuung. Auch viele Führungskräfte wünschen sich jemanden, den sie nicht nur bei fachlichen Fragen, sondern auch bei anderen beruflichen und evtl. auch privaten Dingen ansprechen können. Dabei kann es um das berufliche Weiterkommen, um Krisensituationen, mangelndes Selbstvertrauen oder aktuelle Führungsprobleme gehen und manchmal auch um persönliche Angelegenheiten. Hier setzt das Coaching an. Es handelt sich um ein systematisches Beratungs- und Handlungskonzept, bei dem vorrangig im beruflichen Kontext eine Hilfe zur Selbsthilfe angeboten wird. Eine Untersuchung von Kienbaum und dem Harvard Business Manager ergab, dass Coaching noch immer bei Führungskräften des oberen Managements und des Top-Managements am häufigsten eingesetzt 47 Vgl. Mentzel (2012), S. 149 f. <?page no="56"?> 56 3 Konzept der Personalentwicklung wird. Allerdings wird es zunehmend auch im mittleren Management angeboten. Untere Führungsebenen, Projektleiter und Spezialisten kommen dagegen selten in den Genuss von Coachingmaßnahmen. Die Studie führt diese Ergebnisse darauf zurück, dass der Schwerpunkt beim Coaching in der Praxis weniger auf der fachlichen Unterstützung als auf der persönlichen Ebene liegt. 48 Die meisten befragten Unternehmen sahen Coaching aktuell und für die Zukunft als wichtig bis sehr wichtig an. Nur 5 Prozent gaben an, dass es in Zukunft für das Unternehmen keine Bedeutung hat. 49 Dem Mitarbeiter (Coachee) wird i.d.R. ein externer oder seltener ein interner Berater (Coach) zur Seite gestellt, der ihn bei der Erfüllung seiner Führungsaufgaben sowie bei der Persönlichkeitsentwicklung, beim Abbau von Schwächen und beim Aufbau von Stärken unterstützt. Dabei geht es weniger um die Frage, ob der Coachee richtig oder falsch gehandelt hat, sondern um die Aufarbeitung, weshalb er sich so verhalten hat. Gemeinsam wird nach Erklärungen und Alternativen für die Zukunft gesucht. Der Coachee lernt, sein Verhalten zu reflektieren, zielgerichtet zu ändern und Probleme kreativ zu lösen. Die Beratung erstreckt sich in der Regel über drei bis zwölf Monate und besteht aus regelmäßigen Gesprächen. Coaching wird zunehmend nicht nur zur Lösung aktueller Probleme eingesetzt, sondern auch bei Führungs- und Persönlichkeitstrainings, die individuell auf die Führungskraft zugeschnitten sind. 50 Merkmale des Coachings sind: Beratungs- und Betreuungsaufgabe, die vom direkten Vorgesetzten, internen oder externen Beratern übernommen wird Coach ist eine anerkannte Persönlichkeit Coaching soll Impulse zur Selbsthilfe geben 48 Vgl. Kienbaum Management Consultants GmbH (2007), http: / / www.kienbaum.de/ Portaldata/ 3/ Resources/ documents/ downloadcenter/ studien/ andere_studien/ Auswertung_Coaching-Studie.pdf, abgerufen am 26.08.2013. 49 Vgl. ebd. 50 Vgl. Hörmann (2005), S. 68. <?page no="57"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung 57 Ausrichtung auf Einzelpersonen oder kleine Zielgruppen Schwerpunkt ist die Vermittlung von Schlüssel- und Managementqualifikationen individuell angepasster und eher partnerschaftlicher Ablauf dient vornehmlich der Krisenbewältigung und Persönlichkeitsentwicklung. 3.4.2.2 Abgrenzung zu Mentoring und Supervision Mit dem Coaching eng verwandt sind Mentoring und Supervision. Unter Mentoring versteht man die langfristige Begleitung einer Nachwuchskraft (Mentee) durch eine erfahrene, meist ältere Führungskraft, den Mentor. Grundvoraussetzung ist die gegenseitige Achtung und Wertschätzung der beiden Beteiligten. Der Mentor ist Ansprechpartner bei der persönlichen Reflexion der aktuellen beruflichen Situation und der weiteren beruflichen Schritte. Er soll als Ratgeber, Freund und Vorbild fungieren. Auch die persönliche Entwicklung des Mentees ist in den Mentoring-Prozess in der Regel einbezogen. 51 Um seiner Aufgabe gerecht zu werden, muss ein Mentor über hohe soziale Kompetenzen verfügen, z.B. muss er bei beruflichen Problemen seines Mentees vermitteln und ihm Ratschläge und Hinweise geben, ohne ihn zu bevormunden oder gar zu kränken. Außerdem muss er seinem Mentee im richtigen Maße Lob und Anerkennung zuteilwerden lassen, um ihn zu motivieren. 52 Mentoring ist von vornherein auf einen längeren Zeitraum als das Coaching ausgerichtet und dauert zwischen zwei und fünf Jahre. Der Mentee soll schnell und sicher in neue Aufgaben hineinwachsen und die Werte und Handlungsmuster im Unternehmen verinnerlichen. Regelmäßige Kommunikation und Feedbacks zwischen Mentor und Mentee sollen den Erfolg dieser Entwicklung sicherstellen. Anfangs werden meist Treffen im Abstand von ca. vier bis sechs Wochen vereinbart. Im Laufe der Zeit vergrößern sich die Abstände, bis die Tref- 51 Vgl. Wegerich (2015), S. 51; Gmür/ Thommen (2011), S. 213. 52 Vgl. Hennige (2008), S. 20. <?page no="58"?> 58 3 Konzept der Personalentwicklung fen schließlich weitgehend aufhören. Im Zentrum des Mentorings steht der Sozialisationsprozess des Mentees. Fachliche Betreuung oder kurzfristige Krisensituationen bilden hier nicht den Schwerpunkt. Eine besondere Form des Mentorings ist das Cross-Mentoring, bei dem Mentor und Mentee aus verschiedenen Unternehmen stammen. Dabei müssen die Unternehmenskulturen und die Wertvorstellungen zusammenpassen. Bei der Supervision geht es um Orientierung und Zielerreichung im Arbeitsalltag. 53 Die eigene Art der Aufgabenbewältigung, der Umgang mit anderen Menschen und das Arbeitsverhalten werden kritisch beleuchtet und in den sozialen Zusammenhang des Unternehmens eingeordnet. So soll der Mitarbeiter ein besseres Verständnis der Probleme und Bedürfnisse von Kollegen, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten erlangen. Supervision dient insbesondere der Verbesserung von Kommunikations- und Arbeitsprozessen. Da Coaching in der betrieblichen Praxis eine größere Verbreitung als Mentoring und Supervision gefunden hat, konzentrieren sich die folgenden Ausführungen auf dieses Instrument der Personalförderung. 3.4.2.3 Anlässe und Inhalte von Coaching-Prozessen Die Gründe für den stark wachsenden Coaching-Bedarf sind sehr unterschiedlich. In einer immer komplexeren Umwelt reichen die Fähigkeiten einer Führungskraft oft nicht mehr aus, um alle Situationen erfolgreich zu bewältigen. Gleichzeitig setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass der langfristige Unternehmenserfolg nicht nur an die fachliche, sondern auch an die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter geknüpft ist. 53 Vgl. Mudra (2004), S. 325. <?page no="59"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung 59 Diese Faktoren begünstigen die steigende Verbreitung des Coachings: 54 Die Führungsaufgaben werden immer komplexer. Die Mitarbeiter stellen heute höhere Ansprüche an ihre Vorgesetzten als früher. Das Führungspotenzial soll generell gefördert werden. Psychische und soziale Betreuung bei der Bewältigung schwieriger und komplexer Aufgaben sind heute sehr viel stärker gesellschaftlich akzeptiert als früher. Es gibt in den letzten Jahren zunehmend professionelle Coaching- Angebote. Die Anlässe für ein Coaching sind ebenso vielfältig wie die Probleme, die Vorgesetzte und Unternehmen bei der Aufgabenerfüllung und Zielerreichung haben. Abb. 9 gibt einen Überblick über wichtige Einsatzbereiche. In einer Studie von Kienbaum und dem Harvard Business Manager nannten Unternehmen als wichtigste Coaching-Inhalte: 55 Klärung aktueller Probleme in Führung und Management Unterstützung bei der Erarbeitung von Lösungsstrategien Verbesserung der Selbstwahrnehmung Steigerung der sozialen Kompetenzen. 54 Vgl. Jung (2017), S. 552. 55 Vgl. Kienbaum Management Consultants GmbH (2007), http: / / www.kienbaum.de/ Portaldata/ 3/ Resources/ documents/ downloadcenter / studien / andere_studien/ Auswertung_Coaching-Studie.pdf, abgerufen am 26.08.2013. <?page no="60"?> 60 3 Konzept der Personalentwicklung Abb. 9: Wichtige Einsatzmöglichkeiten von Coaching 56 Überraschenderweise wird Coaching in der Praxis auch häufig als Instrument zur Prozessbegleitung in schwierigen aktuellen Managementsituationen und zur Verbesserung von Entscheidungsverhalten eingesetzt. Es geht dabei also nicht um den Aufbau von langfristigen Kompetenzen, sondern eher um kurzfristig orientierte Betreuung 57 , was eigentlich nicht Ziel des Coachings ist. Es handelt 56 Vgl. Mentzel (2012), S. 154; Olfert (2012), S. 484; Gorges (2005), S. 66 f. 5 8 Vgl. Kienbaum Management Consultants GmbH (2007), http: / / www.kienbaum.de/ Portaldata/ 3/ Resources/ documents/ downloadcenter / studien / andere_studien/ Auswertung_Coaching-Studie.pdf, abgerufen am 26.08.2013. <?page no="61"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung 61 sich dann eher um eine Art Supervision. Dieser Begriff ist allerdings in der Praxis kaum geläufig. Während sich der Coach langsam zu einer anerkannten Berufsgruppe entwickelt, können viele Unternehmen mit dem „Supervisor“ nichts anfangen. Sie rufen also auch, wenn sie Beistand bei nichtfachlichen, aktuellen Entwicklungsprozessen und Problemen brauchen, grundsätzlich nach Coaching und einem Coach, der sie unterstützt und dabei eigentlich die Aufgaben eines Supervisors übernimmt. 3.4.2.4 Formen und Phasen des Coachings Die Formen des Coachings können nach vier Gesichtspunkten differenziert werden. Abb. 10 gibt einen Überblick. Abb. 10: Überblick über die Formen des Coachings Nach den Zielen des Coaching-Prozesses unterscheidet man zwischen Defizit-, Präventiv- und Potenzial-Coaching. Beim Defizit- Coaching soll eine aktuelle Problemsituation beseitigt werden, damit die Leistungsvorgaben des Unternehmens erreicht werden können. <?page no="62"?> 62 3 Konzept der Personalentwicklung Präventiv-Coaching zielt auf die Vermittlung von Fähigkeiten, mit denen man das Auftreten von Problemen verhindern kann. Mit Potenzial-Coaching sollen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, ihre bisher ungenützten Potenziale zu erkennen und einzusetzen. Wenn man die Zielgruppen des Coachings zur Differenzierung heranzieht, gelangt man zum Führungskräfte-, Nachwuchs- und Mitarbeiter-Coaching. Praktisch wird Coaching insbesondere für Führungskräfte im oberen und mittleren Management eingesetzt. Auch bei High Potentials wird es häufiger angewandt. Mitarbeiter-Coaching auf anderen Ebenen findet man selten. 58 Nach der Zahl der beteiligten Coachees wird zwischen Einzel- und Gruppen-Coaching unterschieden. Beim Gruppen-Coaching wird ein gesamtes Team gemeinsam gecoacht. Es geht dabei um die Aufarbeitung von Interaktionen und Interaktionsmustern in der Gruppe. So soll deren Selbststeuerungsfähigkeit verbessert werden. 59 Im Folgenden werden aufgrund der größeren praktischen Bedeutung die Formen und Phasen des Einzel-Coachings näher betrachtet. Außerdem differenziert man je nach der Herkunft des Coachs zwischen unternehmensexternen und internen Beratern. Coaching durch unternehmensexterne Berater wird eingesetzt, wenn interne Coachs nicht vorhanden sind oder bei Beratungen für meist höherrangige Führungskräfte, die aus verschiedenen Gründen nicht auf einen internen Coach zurückgreifen möchten. Interne Berater sind Angestellte des Unternehmens - meistens in einer Stabsfunktion -, die dieser Aufgabe hauptberuflich nachgehen. Auch Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter coachen, zählen dazu. Führungskräfte der oberen Hierarchieebenen erhalten intern kaum Feedback zu ihrem Verhalten. Ihre Mitarbeiter haben oft Bedenken, ihnen gegenüber Kritik zu äußern, da sie negative Reaktionen befürchten. Gleichgestellte Kollegen sprechen Probleme ebenfalls selten offen an, da sie einander oft als Konkurrenten sehen, vor denen man sich keine Blöße geben will oder die es gar zu übertrumpfen gilt. Ein inter- 58 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 252. 59 Vgl. Jung (2017), S. 556. <?page no="63"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung 63 ner hauptamtlicher Coach steht in der Regel auf einer niedrigeren Hierarchieebene und wird deshalb meistens nicht akzeptiert. Der direkte Vorgesetzte scheidet ebenfalls meistens als Coach aus, da viele Führungskräfte fürchten, er könnte Probleme, über die sie ihm berichten, als Unfähigkeit deuten. Vor allem hochrangige Führungskräfte können anstehende Veränderungen und berufliche oder private Probleme deshalb leichter mit einem externen als mit einem internen Coach besprechen. 60 Von einem unternehmensexternen Coach erwarten Führungskräfte zudem oft größere Professionalität und umfangreichere Erfahrung als von einem internen Berater, da sie annehmen, dass er bereits viele Branchen und Unternehmen kennengelernt und Lösungen mitgestaltet hat, die über den Horizont eines einzelnen Unternehmens hinausgehen. Häufig unterstellt man einem externen Coach auch eine höhere Bereitschaft, sich weiterzubilden und bei aktuellen Methoden und neuen Techniken auf dem Laufenden zu bleiben, da der Konkurrenzdruck bei selbständigen Coachs größer ist. Ein unternehmensinterner Coach ist meist Mitarbeiter auf einer mittleren Hierarchieebene. Oft kennen sich Coachee und Coach bereits aus gemeinsamen vorangegangenen Veranstaltungen. Der interne Coach ist mit der Arbeitssituation, der Organisation, der formalen und informalen Unternehmensstruktur und dem betrieblichen Umfeld seines Coachees vertraut, was in der Regel zu mehr Verständnis für dessen Probleme führt. Die Gründe, weshalb Coachees ein internes Coaching in Anspruch nehmen, sind dieselben wie bei der Inanspruchnahme eines externen Coachs. Gleichzeitig glauben Mitarbeiter aber häufig, dass ihre Informationen nicht vertraulich behandelt werden, da die Loyalität des internen Coachs nicht nur dem Coachee, sondern auch dem Unternehmen gilt. 61 Wird der Coach abseits der Personalabteilung in die Unternehmensstruktur eingeordnet, verringern sich diese Bedenken meistens. Eine Möglichkeit wäre beispielsweise, eine Stabsstelle einzurichten, die an den Vorstand oder die Geschäftsführung angehängt ist. Außer- 60 Vgl. Jung (2017), S. 553. 61 Vgl. Bröckermann (2012), S. 335. <?page no="64"?> 64 3 Konzept der Personalentwicklung dem sollte der interne Coach den Eindruck von Professionalität und absoluter Diskretion vermitteln, um seine Akzeptanz zu erhöhen. 62 Es bleibt jedoch das Problem, dass Führungskräfte höherer Hierarchieebenen beim Coaching gleichgestellte Partner bevorzugen. Für die anderen Ebenen kann unternehmensinternes Coaching ein effizientes und kostengünstiges Instrument der Personalförderung sein. Coaching durch den Vorgesetzten umfasst alle geplanten, systematischen Maßnahmen, die ein Vorgesetzter ergreift, um seine Mitarbeiter zu fördern und zu motivieren. Voraussetzung für das Gelingen dieser Coaching-Form ist ein wirkliches Interesse der Führungskraft am Coaching und am Coachee. Sie muss sich ihrer Verantwortung für den Mitarbeiter bewusst sein und sich genügend Zeit für die Gespräche nehmen. Dazu gehört, dass der Coach eigene Interessen zurückstellt und sich ganz auf den Coachee konzentriert. Dennoch sind viele Mitarbeiter gehemmt, wenn sie mit ihrem Vorgesetzten berufliche und möglicherweise private Probleme erörtern sollen. 63 Oft belasten auch Abhängigkeiten, Vorurteile und Konkurrenzdenken diese Coaching- Beziehung und behindern deshalb das notwendige gegenseitige Vertrauen. Coaching läuft in mehreren Phasen ab: 64 Kontaktphase: Sie dient der Überprüfung, ob die gegenseitige Akzeptanz und das Vertrauen des Coachees in seinen Berater groß genug sind, um eine längerfristige Zusammenarbeit zu gewährleisten. Orientierungsphase: In der sich anschließenden Orientierungsphase analysieren die Beteiligten die Situation, wählen die relevanten Themen aus und definieren die zu behandelnden Probleme. Lösungssuche: Sie stellt den Kernbereich jedes Coaching- Prozesses dar. Es geht zunächst darum, welche Verhaltensweisen beibehalten, aufgegeben oder verändert werden sollen. Anschließend sucht man gemeinsam nach Lösungen, wie der Coachee wei- 62 Vgl. Gorges (2005), S. 66 f.; Jung (2017), S. 555. 63 Vgl. Jung (2017), S. 555. 64 Vgl. Klimecki/ Gmür (2005), S. 211 f.; Mentzel (2012), S. 159. <?page no="65"?> 3.4 Ausgewählte Instrumente der Personalförderung 65 ter vorgehen soll. Nach einem zuvor festgelegten Zeitraum schließt sich ein Feedback-Gespräch an, bei dem geklärt wird, ob und wie der Coachee seine Aufgaben erfüllt hat. Auf dieser Grundlage vereinbaren die Beteiligten anschließend weitere Strategien und Verhaltensweisen. Umsetzungsphase: Hier wird das veränderte Verhalten angewandt bzw. erprobt. Bis zum Ende des Coaching-Prozesses werden die Phasen Lösungssuche und Umsetzung mehrfach durchlaufen. Evaluierungsphase: Das Coaching schließt mit einer Evaluierungsphase, in der die Beteiligten ein Resümee ziehen, welche Verhaltensweisen sich im Laufe des Coaching-Prozesses bewährt haben, und darüber entscheiden, ob das Coaching bei einem weiteren Problemfeld fortgesetzt werden soll. Da Coaching immer eine Beratung auf Zeit ist, ist es wichtig, dass sich der Coach am Ende der Beratung vom Coachee zurückzieht. Es kann sonst leicht geschehen, dass er weiterhin regelmäßig bei Problemen herangezogen wird, was verhindert, dass der Coachee selbständig entscheidet und handelt. Da es bislang keine allgemeingültige Theorie zum Coaching gibt, hängt seine Qualität entscheidend von der Qualität des Coachs ab. Seine individuellen Fähigkeiten, seine Professionalität und Diskretion sowie die von ihm eingesetzten Methoden entscheiden, ob diese PE- Maßnahme erfolgreich ist. 3.4.3 Exkurs: Arbeitsstrukturierung und Outplacement Auch die neueren Formen der Arbeitsstrukturierung wie Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation und teilautonome Arbeitsgruppen gehören zu den Personalfördermaßnahmen. In erster Linie dienen sie zwar der besseren Unternehmenszielerreichung, man verspricht sich durch die Änderungen der Arbeitsstrukturierung vor allem Produktivitätssteigerungen, Kostensenkungen, Qualitätsverbesserungen und größere Flexibilität. Gleichzeitig sollen sie sich auf der Mitarbeiterseite positiv auf die Identifikation mit den Aufgaben und die Steigerung der Arbeitszufriedenheit auswirken. <?page no="66"?> 66 3 Konzept der Personalentwicklung Daneben können diese Maßnahmen auch unter dem Blickwinkel der Personalentwicklung betrachtet werden. Die Umstrukturierung der Tätigkeiten und die neue Definition des Aufgabenfeldes vergrößern den Handlungsspielraum des Mitarbeiters und bieten ihm die Möglichkeit, sein Wissen und Können zu erweitern und sein Verhalten zielorientiert zu verändern und anzupassen. Seine Qualifikation und sein Potenzial werden erhöht bzw. besser genutzt. Auch das Outplacement wird in der Literatur des Öfteren unter den Personalfördermaßnahmen aufgeführt, obwohl es sich eigentlich um ein Instrument der Personalfreisetzung handelt, dessen Ziel es ist, sich von einem Mitarbeiter auf eine sozialverträgliche Art und Weise zu trennen. Das Unternehmen bietet mit dem Outplacement eine Trennung an, bei der der Mitarbeiter für Bewerbungssituationen fit gemacht wird und Hilfestellung bei der Übernahme neuer Aufgaben und/ oder bei der Integration in ein anderes Unternehmen erhält. Dazu steht ihm ein externer oder interner Berater zur Seite. Im Mittelpunkt steht hier die Weiterentwicklung der tätigkeitsunabhängigen Kenntnisse des Mitarbeiters sowie die Steigerung seiner sozialen, seiner Methoden- und seiner Selbstkompetenz. Insofern kann das Outplacement durchaus als eine Maßnahme der Personalförderung angesehen werden, deren Ergebnisse jedoch nur dem (Noch-)Mitarbeiter, nicht mehr aber dem fördernden Unternehmen zugutekommen. 65 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 3.5.1 Inhalte und Systematisierung der Maßnahmen Der Erfolg der Personalentwicklung hängt wesentlich von der Auswahl der richtigen Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung ab. Zur Klassifizierung der zahllosen Möglichkeiten findet man diese Kriterien: Je nach Umfang, in dem sich der Lernende selbst beteiligen muss, wird zwischen aktiven und passiven Methoden unterschieden. 65 Vgl. Mentzel (2012), S. 160. <?page no="67"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 67 Entsprechend der Teilnehmerzahl differenziert man zwischen Einzel- und Gruppenmaßnahmen. Die Betrachtung der Träger der Qualifikationsmaßnahme führt zur Differenzierung in externe und interne Maßnahmen. Die gängigste Gliederung orientiert sich daran, ob die Qualifizierung außerhalb des Arbeitsplatzes (Training-off-the-job) oder am Arbeitsplatz (Training-on-the-job) vorgenommen wird. Training-on-the-job bezeichnet die Qualifizierungsmaßnahmen, die am bzw. in der Nähe des Arbeitsplatzes und in der Regel während der Arbeit durchgeführt werden. Unter Training-off the-job fasst man Maßnahmen zusammen, die in räumlicher und inhaltlicher Distanz zum Arbeitsplatz durchgeführt werden. 66 Daneben werden in der Literatur - in der Praxis allerdings selten - zusätzlich Training-near-the-job, Training-out-of-the-job und Training-into-the-job unterschieden. Im ersten Fall handelt es sich um Bildungsmaßnahmen, die zwar nicht direkt am Arbeitsplatz, jedoch in räumlicher und inhaltlicher Nähe dazu durchgeführt werden. Sie werden hier dem Training-on-the-job zugerechnet. Trainingout-of-the-job dient der Vorbereitung eines Mitarbeiters auf einen internen oder externen Stellenwechsel oder auf den Ruhestand. Maßnahmen into-the-job sollen den Einstieg in eine neue Stelle erleichtern und die hierfür erforderliche Qualifikation vermitteln. Beide können sowohl am Arbeitsplatz als auch außerhalb durchgeführt werden, weshalb sie hier je nach spezifischer Vorgehensweise dem Trainingon-the-job bzw. dem Training-off-the-job zugeordnet werden. Einen Überblick über die wichtigsten Gründe, die zur Wahl einer Trainingsmaßnahme führen, gibt Abb. 11. 66 Vgl. Becker (2011), S. 159. <?page no="68"?> 68 3 Konzept der Personalentwicklung Abb. 11: Vorteile von Training-on-the-job und Training-off-the-job Der größere Realitätsbezug des Training-on-the-job ist aus Sicht vieler Mitarbeiter ein wesentlicher Vorteil. Dabei handelt sich oft um solche Personen, für die das Lernen in einer fremden Umgebung ungewohnt ist. Sie können sich nur schwer auf den neuen Lernstoff konzentrieren, wenn der konkrete Bezug zu ihrer Stelle und ihren Aufgaben fehlt, und behalten entsprechend wenig davon in Erinnerung. Viele Mitarbeiter sind auch nicht in der Lage, aus den allgemein gehaltenen Informationen eines Training-off-the-job das für ihre Tätigkeit Wesentliche herauszufiltern. Dennoch hat das Training-off-the-job in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Die Ursache liegt darin, dass Wissen immer schneller veraltet und das Know-how zur Qualifikationsvermittlung oft nicht im eigenen Unternehmen vorhanden ist, womit nichts anderes übrig bleibt, als auf externe Maßnahmen zurückzugreifen. Die in der Praxis häufig eingesetzten Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung sind in Abb. 12 aufgezeigt. <?page no="69"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 69 Abb. 12: Gängige Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung Eigeninitiative beim Lernen (selbstorganisiertes Lernen), verbunden mit der Nutzung von Computern und Internet, stehen besonders bei jungen Menschen hoch im Kurs. E-Learning-Konzepte in vielfältigen Variationen werden immer beliebter. Dabei wird es immer selbstverständlicher, auch die Nutzung von I-Pads, I-Phones, Apps und die Verwendung von Spielen und Blogs bei den verschiedenen Maßnahmen, egal ob -on-the-job oder -off-the-job, einzubeziehen. Das MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung veröffentlicht jährlich eine Studie zu Weiterbildungstrends. Einen Überblick über die Lernformen, die als zukünftig bedeutsam angesehen werden, gibt die Abb. 13. <?page no="70"?> 70 3 Konzept der Personalentwicklung Abb. 13: Bedeutung von Anwendungen für betriebliches Lernen 67 3.5.2 Training-on-the-job Training-on-the-job zeichnet sich dadurch aus, dass Lernfeld und Funktionsfeld des Mitarbeiters weitgehend übereinstimmen. Es handelt sich meist um Maßnahmen, die der Vermittlung von Wissen, Können oder Verhaltensweisen zur Lösung aktueller Probleme am Arbeitsplatz dienen. Deshalb vollzieht sich ein großer Teil des Training-on-the-job während der täglichen Arbeit und wird nicht immer als eigenständige Bildungsmaßnahme wahrgenommen. Gerade in KMU ist dies eine sehr verbreitete Vorgehensweise. 68 Moderne Kommunikationsmittel und Verwendung des Internets sind heute auch bei on-the-job-Maßnahmen ein immer selbstverständlicher Bestandteil. E-Learning-Konzepte mit Nutzung von I-Pads, I-Phones, Apps und ähnlichem werden immer beliebter. Die wichtigsten Methoden sind: 67 MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung (2018), S. 5 68 Vgl. Stiefel (2004), S. 26 ff. <?page no="71"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 71 Gelenkte Erfahrungsvermittlung: Nicht jede Anleitung oder Beratung durch den Vorgesetzten oder einen Kollegen ist auch gleich eine Bildungsmaßnahme. Der Lernprozess muss vielmehr geplant, kontrolliert und auf ein Lernziel ausgerichtet werden. Auch ein auf den Mitarbeiter zugeschnittener Ausbildungsplan muss zumindest gedanklich und in Umrissen vorhanden sein. Er enthält die Ziele, Schritte und den angestrebten Entwicklungsstand, außerdem sind die Dauer und der Unterweisende bekannt. Meist führt der Vorgesetzte die gelenkte Erfahrungsvermittlung durch. Auch ein besser qualifizierter Kollege kann herangezogen werden. Die Kosten für diese Bildungsmaßnahme sind im Vergleich zu anderen relativ gering. Der Erfolg steht und fällt allerdings mit dem pädagogischen Geschick desjenigen, der die Erfahrungen vermittelt. Oft werden Anleitung und Beratung durch den Zeitdruck am Arbeitsplatz behindert. Planmäßige Arbeitsunterweisung: Es handelt sich um die Vorbereitung, Einführung, Anpassung und das Vertrautmachen des Mitarbeiters mit einer neuen Arbeitssituation. Planmäßige Arbeitsunterweisungen sind in der Praxis sehr bedeutsam. Dazu werden meistens vier oder sieben Unterweisungsschritte vorgeschlagen. 69 Daneben wird seit einigen Jahren die so genannte Leittext- Methode angewandt, die das selbständige Lernen fördert. Die Mitarbeiter erhalten dazu schriftliche Anweisungen in Form von Leittexten, mit deren Hilfe sie sich PC-gestützt allein ein Aufgabengebiet erarbeiten. Der Vorgesetzte fungiert als Berater und hilft bei ungelösten Problemen. 70 Neben fachlichen Aspekten verbessert diese Methode die Selbständigkeit und Kooperationsfähigkeit. Besonders positiv wirken sich die Anschaulichkeit und die Realitätsnähe sowie die Berücksichtigung des individuellen Lerntempos auf den Erfolg der Bildungsmaßnahme aus. Job Rotation und Trainee-Programme: Job Rotation ist sowohl eine Form der Arbeitsstrukturierung als auch eine Bildungsmaß- 69 Vgl. Mentzel (2012), S. 183 ff. 70 Vgl. Hentze/ Kammel (2001), S. 380 f. <?page no="72"?> 72 3 Konzept der Personalentwicklung nahme. Es handelt sich um einen systematischen Arbeitsplatzwechsel mit dem eine Erweiterung des Wissens und Könnens verbunden ist. Die Notwendigkeit, immer wieder mit anderen Mitarbeitern zusammenarbeiten zu müssen und sich auf neue Gegebenheiten einstellen zu müssen, verbessert außerdem das Sozialverhalten und steigert die Flexibilität. Obwohl Job Rotation auf allen Hierarchieebenen eingesetzt werden kann, wird es als Bildungsmaßnahme in Form von Trainee- Programmen überwiegend bei Führungsnachwuchskräften angewandt. Als systematische Einarbeitungsprogramme bieten sie die Möglichkeit, verschiedene Unternehmensbereiche in relativ kurzer Zeit kennenzulernen. Der Trainee soll sich während dieser Zeit vor allem im Unternehmen und in seiner künftigen Arbeitsumgebung orientieren und übernimmt deshalb in der Regel noch keine Verantwortung für die ihm zugewiesenen Aufgaben. Da das Unternehmen zunächst umfangreich in die Entwicklung des Mitarbeiters investiert, ist ihm daran gelegen, dass der Trainee nach seiner Ausbildung weiterhin im Unternehmen verbleibt. Deshalb werden oft Rückzahlungsklauseln vertraglich vereinbart, wenn der Mitarbeiter innerhalb einer gewissen Frist von sich aus ausscheidet. 71 Der Rückzahlungsbetrag verringert sich mit zunehmender Beschäftigungsdauer. Fristen zwischen einem und drei Jahren sind üblich. Übertragung begrenzter Verantwortung: Dem Mitarbeiter werden anspruchsvollere Tätigkeiten - meist aus einer Führungsebene - übertragen, für die er nicht oder nicht in vollem Umfang die Verantwortung übernehmen muss. Er hat die Möglichkeit, unter der Kontrolle seines Vorgesetzten, den er gleichzeitig entlastet, in eine neue Aufgabe hineinzuwachsen. Bei der Übertragung begrenzter Verantwortung unterscheidet man drei Möglichkeiten: Assistent, Nachfolger und Stellvertreter. Assistenten nehmen ihre Aufgabe nur vorübergehend im Rahmen ihrer beruflichen Entwicklung wahr. Sie lernen alle Tätigkeiten ihres Vorgesetzten kennen und übernehmen wechselnde Füh- 71 Vgl. Bröckermann (2012), S. 327. <?page no="73"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 73 rungsaufgaben aus dessen Bereich teilweise oder vollständig. Dies gibt ihnen Gelegenheit, sich in neue Gebiete einzuarbeiten und ihre Qualifikation zu erweitern, die Entscheidungsbefugnis bleibt jedoch beim ihrem Vorgesetzten. Heute werden oft auch umfangreiche Sekretariatsarbeiten als Assistenz bezeichnet. Bei diesen Tätigkeiten handelt es sich um Unterstützung für den Vorgesetzten mit einem eigenen, genau definierten inhaltlichen Aufgabenbereich. Der Assistent im hier gemeinten Sinn übernimmt jedoch Aufgaben des Vorgesetzten und lernt mit Führungsaufgaben umzugehen. Sekretariatsaufgaben gehören nicht hier hin. Eine solche Assistententätigkeit bietet insbesondere Hochschulabsolventen, die gerade ihr Studium beendet haben und über keine oder nur geringe Berufserfahrung verfügen, die Möglichkeit, vielfältige Einblicke zu gewinnen. Assistenten sind nicht als Nachfolger vorgesehen, sondern übernehmen in der Regel nach ca. zwei bis drei Jahren erste Führungsaufgaben auf einer unteren Hierarchieebene. Nachfolger arbeiten sich schrittweise in ein Aufgabengebiet ein, das sie später nach dem Ausscheiden oder der Versetzung des derzeitigen Stelleninhabers vollständig übernehmen werden. Stellvertreter ersetzen den Stelleninhaber bei einer vorübergehenden Abwesenheit. Sie erfüllen dessen Aufgaben zusätzlich zu ihren eigenen. Je nach Umfang der Stellvertretung unterscheidet man zwischen geteilter, begrenzter und echter Stellvertretung. Während Letztere den gesamten Aufgabenbereich des Vertretenen mit allen Rechten und Pflichten umfasst, werden die Aufgaben bei der geteilten Stellvertretung auf mehrere Personen übertragen. Bei der begrenzten Stellvertretung hat der Stellvertreter nur einen eingeschränkten, im Vorhinein genau festgelegten Handlungs- und Entscheidungsspielraum bzgl. der zu vertretenden Aufgaben. Übertragung von Sonderaufgaben: Sie wird vor allem zur Entwicklung von Führungsnachwuchskräften eingesetzt. Dabei geht es um die fachliche Bewährung in neuen, nicht routinemäßigen Tätigkeiten. Die Mitarbeiter sollen sich in ungewohnte Aufgaben <?page no="74"?> 74 3 Konzept der Personalentwicklung einarbeiten, kreative Lösungen entwickeln und lernen, strategisch bzw. unternehmerisch zu denken. Die Übertragung von Sonderaufgaben bietet sich sowohl für einzelne Mitarbeiter als auch für Gruppen an. In zunehmendem Maße werden Sonderaufgaben mit Auslandseinsätzen kombiniert. Diese dienen neben der fachlichen Qualifikation auch der Verbesserung interkultureller Kompetenzen. Teilnahme an Projekten: Hier kommt es zu einer inhaltlichen Überschneidung mit der Übertragung von Sonderaufgaben, die auch in Projekten stattfinden kann. Der Fokus von Projekten liegt allerdings im Rahmen der Personalentwicklung stärker auf der Entwicklung sozialer Kompetenzen und der Verbesserung der Problemlösungskompetenzen als auf dem Erwerb zusätzlicher fachlicher Qualifikation, die bei der Übertragung von Sonderaufgaben den Schwerpunkt bildet. Die Mitglieder einer Projektgruppe kommen aus unterschiedlichen Hierarchieebenen und verschiedenen Abteilungen und bringen sich ergänzende Qualifikationen mit. Je nach Bedeutung der Projektaufgaben und ihrer Dringlichkeit werden die Mitglieder von ihren normalen Aufgaben freigestellt oder die Projektaufgaben werden zusätzlich erfüllt. Projekte werden im Rahmen der Qualifikationsvermittlung hauptsächlich eingesetzt, um Teamfähigkeit, Kooperationsbereitschaft sowie Kommunikations- und Konfliktlösungsfähigkeiten zu fördern. Gleichzeitig sollen das strategische und unternehmerische Denken sowie die Eigenverantwortung gestärkt werden. Multiples Management: Gebräuchlich ist auch der Ausdruck mehrgleisige Unternehmensführung. Aus den unteren und mittleren Führungsebenen wird ein so genannter Junior-Vorstand gebildet, der Entscheidungsprobleme der echten Unternehmensleitung bearbeitet und Lösungen vorschlägt. Dabei stehen ihm dieselben Informationen zur Verfügung. Die endgültige Entscheidung obliegt jedoch allein der wirklichen Unternehmensleitung, die mit dem Junior-Vorstand ihre Entscheidungsgründe diskutiert. <?page no="75"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 75 Multiples Management soll High Potentials zu strategischem Denken und zur Übernahme von Verantwortung bei Grundsatzentscheidungen befähigen. Auch die Mitglieder der Unternehmensleitung profitieren von dieser Maßnahme. Sie müssen kreative Vorschläge und neue, eventuell ungewöhnliche Vorgehensweisen beurteilen sowie eigene Entscheidungen überdenken und nachvollziehbar begründen. Sie erweitern damit sowohl ihren fachlichen Horizont als auch ihre Sozialkompetenz. Eine Sonderform des multiplen Managements ist die Juniorfirma, die bei der Qualifizierung von Auszubildenden eingesetzt wird. Dabei wird z.B. im Einzelhandel einer Gruppe kaufmännischer Azubis die Leitung einer Filiale übertragen. Der echte Leiter greift nur ein, wenn die Gruppe die vorgegebenen Ziele aus den Augen verliert. Die Jugendlichen lernen komplexe Zusammenhänge kennen und wenden ihre theoretischen Kenntnisse auf reale Situationen an. Selbständiges Entscheiden, Erkennen von Zusammenhängen und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, werden gefördert. Qualitätszirkel: Die Mitarbeiter sollen aufgrund ihrer Kenntnisse über die Arbeitsprozesse und Arbeitsbedingungen an der Lösung von Qualitätsproblemen beteiligt werden. Dazu treffen sie sich auf freiwilliger Basis in regelmäßigen, moderierten Gruppen, in denen sie Probleme ihres Aufgabenbereichs besprechen und gemeinsam nach Lösungen suchen. Das Konzept richtet sich vor allem an ausführende Arbeitnehmer. Durch Verbesserungen des Arbeitsablaufs und der Arbeitsplatzgestaltung sollen Qualitätssteigerungen erreicht werden. Daneben erhöht die Teilnahme an Qualitätszirkeln die Kooperationsbereitschaft und fördert die Teamfähigkeit der Teilnehmer. Auch die Fähigkeit, Probleme zu erkennen, zu analysieren und zu lösen, wird verbessert. Lernstatt und Werkstattzirkel sind zwei mit den Qualitätszirkeln eng verwandte Konzepte. Bei der Lernstatt geht es vornehmlich um die Arbeitsaufgabe und deren gemeinsame Erfüllung, weniger um die Qualitätssicherung. Man überlegt insbesondere, wie man sie schneller und einfacher durchführen kann. Von einem Werkstattzirkel spricht man vor allem im Produktionsbereich, <?page no="76"?> 76 3 Konzept der Personalentwicklung wenn Mitarbeiter aus verschiedenen Hierarchiestufen zusammenkommen. 72 Die drei Begriffe werden oft synonym verwendet bzw. unter dem Oberbegriff Qualitätszirkel zusammengefasst. 3.5.3 Training-off-the-job Beim Training-off-the-job findet die Qualifikationsvermittlung außerhalb des Arbeitsplatzes, meistens in außerbetrieblichen Bildungsinstitutionen oder in unternehmenseigenen Bildungszentren, statt. Damit muss sie nicht den Zwängen der aktuellen Arbeitssituation untergeordnet werden. Der Schwerpunkt liegt auf der Vermittlung theoretischen Wissens und dem Einüben von geänderten Verhaltensweisen. Anschließend muss der Mitarbeiter seine neuen Kenntnisse vom Lernins Funktionsfeld übertragen. Auch beim Training-off-the-job sind der Einsatz moderner Kommunikationsmittel und die Verwendung des Internets selbstverständlicher Bestandteil. E-Learning-Konzepte mit Nutzung von I-Pads, I-Phones, Apps und ähnlichem werden immer üblicher. Diese Training-off-the-job-Maßnahmen findet man häufig, Kombinationen sind üblich: Programmierte Unterweisung: Bei dieser aktiven Lernmethode handelt es sich um ein Selbststudium, das mithilfe eines Computerprogramms (CBT Computer Based Training) durchführt wird. Der Lernprozess ist nach dem Prinzip eines Regelkreises strukturiert. Zunächst wird dem Mitarbeiter neues Wissen vermittelt, das anschließend in Form von Fragen und Übungen überprüft und vertieft wird. Erst bei richtigen Antworten und Lösungen kann im Programm fortgeschritten werden. Bei Fehlern wird der Anwender automatisch zurückgeführt und muss den betreffenden Lernstoff nochmals durcharbeiten, wobei er zum besseren Verständnis manchmal zusätzliche Informationen und Erklärungen erhält. Danach werden die Fragen und Übungen erneut bearbeitet und anschließend kontrolliert. 72 Vgl. Mentzel (2012), S. 213 f. <?page no="77"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 77 Programmierte Unterweisungen sind vergleichsweise kostengünstige Bildungsmethoden, da sie mehrfach verwendbar sind. Sie passen sich automatisch an die individuelle Lerngeschwindigkeit des Anwenders an, der seinen Lernfortschritt selbst kontrollieren kann und somit nicht auf das Feedback des Trainers warten muss. Nicht alle Qualifikationsinhalte sind zur programmierten Unterweisung geeignet. Sie kann insbesondere für die Vermittlung von fachspezifischem Wissen und Können verwendet werden, nicht jedoch für das Erwerben sozialer Kompetenzen. Vorlesung: Mit ihr wird Wissen systematisch während eines begrenzten Zeitraums an eine größere Gruppe von Lernenden vermittelt. Der Lehrende kann einer beliebig großen Anzahl von Teilnehmern in konzentrierter Form Informationen weitergeben. Vorlesungen - auch Lehrvorträge genannt - können beispielsweise bei der Einführung in ein neues Sachgebiet, der umfassenden Darstellung eines Problems oder der Zusammenfassung von Ergebnissen eingesetzt werden. Diese passive Lehrmethode setzt bei den Teilnehmern annähernd gleiche Vorkenntnisse voraus, damit alle den Ausführungen des Lehrenden folgen können. Die Zuhörer haben keine Möglichkeit, aktiv mitzuwirken, was dazu führen kann, dass sie nach kurzer Zeit „abschalten“ und der Vorlesung nicht mehr folgen. Durch einen adäquaten Medien-Einsatz lässt sich dieses Problem verringern. Den Transferverlusten kann auch dadurch begegnet werden, dass der Lehrende Zwischenfragen akzeptiert und sich auf (kleinere) Diskussionen einlässt (seminaristische Lehrvorträge). Konferenzmethode: An Stelle des Vortrags tritt die Diskussion zwischen dem Lehrenden und den Teilnehmern. Die Gruppe strebt ein bestimmtes Lernziel an, das sie entweder selbst festlegt oder vom Trainer, der die Diskussion steuert, vorgegeben wird. Man unterscheidet drei Arten von Konferenzmethoden. Auf die fachliche Qualifikation ist die Lehrkonferenz ausgerichtet. Die Problemlösungskonferenz dient der kreativen Erarbeitung von Lösungsalternativen. Die Ideenkonferenz soll dabei helfen, bis- <?page no="78"?> 78 3 Konzept der Personalentwicklung lang unbekannte und ungewöhnliche Wege zu finden, um eine Aufgabe anzugehen. Fallstudien und Planspiele: Fallstudien oder Case Studies simulieren die Wirklichkeit anhand von Beispielen. Die Teilnehmer bringen dabei ihr Wissen und ihre Erfahrungen ein und lernen anhand realistischer Problemstellungen aus ihrem aktuellen oder künftigen beruflichen Umfeld. Mittels der zur Verfügung gestellten Informationen erarbeiten sie in einem vorgegebenen Zeitraum gemeinsam einen Lösungsvorschlag, den sie anschließend einem Gremium präsentieren. Planspiele simulieren unternehmerisches Geschehen über mehrere Perioden hinweg. Die Teilnehmer müssen anhand der vorgegebenen Informationen komplexe Situationen analysieren und Lösungen für ausgewählte Unternehmensbereiche unter Beachtung der jeweiligen Marktsituation erarbeiten. Diese Ergebnisse werden dann in das Planspiel einbezogen und dienen als Grundlage für die nächsten Perioden. Gleichzeitig erhalten die Teilnehmer neue Informationen über geänderte Rahmenbedingungen. Vielschichtige Zusammenhänge können im Planspiel durch eine stufenweise Steigerung der Komplexität verdeutlicht werden. 73 Fallstudien und Planspiele dienen vorrangig der Erweiterung der Methodenkompetenz. Bereits vorhandene Basiskenntnisse (oft auch umfangreiches fachliches Wissen) sind in der Regel unerlässlich. Im Mittelpunkt steht weniger die Vermittlung neuer theoretischer Kenntnisse, vielmehr sollen die analytischen Fähigkeiten, die Entscheidungsfähigkeit, die Strukturiertheit und die Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit der Teilnehmer verbessert werden. Außerdem wird das Denken in komplexen Zusammenhängen geschult. Da Fallstudien und Planspiele normalerweise in Gruppen durchgeführt werden, dienen sie auch der Verbesserung der sozialen Kompetenzen. Rollenspiele: Dabei handelt es sich um Simulationsmethoden, die vornehmlich zum Training der Verhandlungsführung eingesetzt werden. Besonders verbreitet sind sie bei Führungsschulungen 73 Vgl. Kolb (2010), S. 499. <?page no="79"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 79 und im Vertrieb. Im Mittelpunkt steht die Schulung der Empathie, d.h. der Fähigkeit, sich in das Denken und Handeln eines anderen hineinzuversetzen und dessen Reaktionen und Verhaltensmuster zu verstehen und sie ggf. auch zu beeinflussen. 74 Außerdem werden eigene, eventuell unbewusste Verhaltenstendenzen aufgezeigt und Möglichkeiten zur Veränderung erarbeitet. Dazu spielen die Teilnehmer diverse Konflikt- und Entscheidungssituationen nach. Jeder übernimmt verschiedene, auch unbeliebte Rollen, um Verständnis für andere Standpunkte zu gewinnen. Rollenspiele sind zeitaufwändig und benötigen eine störungsfreie Umgebung. Um die gewünschten Lerneffekte zu erzielen, müssen die Rollenbeschreibungen sorgfältig ausgearbeitet und die Spielsituationen anschließend mittels eines ausführlichen Feedbacks besprochen werden. Dabei werden häufig Videoaufnahmen herangezogen. Gruppendynamische Trainings: Sie dienen vornehmlich der Selbsterfahrung und der Sensibilisierung der sozialen Wahrnehmung. 75 Die Teilnehmer sollen sich der Wirkung ihres Verhaltens auf andere bewusst werden. Außerdem wird die Teamfähigkeit verbessert. Die Teilnehmer erhalten keine strukturierte Aufgabe, der Trainer übernimmt keine Führungsrolle und es gibt auch keine vorgegebenen Verhaltensregeln. Die dadurch entstehenden Unsicherheiten und Diskussionen sollen dem Einzelnen bewusst machen, welche Wirkung er auf andere ausübt und wie er mit Kritik umgeht. 76 Fernunterricht: Fernlehrinstitute versuchen häufig per Anzeige Privatpersonen als Kunden zu werben. Zum Teil sprechen sie auch Unternehmen direkt an. Den Teilnehmern werden Unterrichtsmaterialien zur Verfügung gestellt, die sie selbständig durcharbeiten müssen. In regelmäßigen Abständen erfolgt eine Überprüfung der Lernfortschritte. Heutzutage wird beim Fernunter- 74 Vgl. Jung (2017), S. 293 f. 75 Vgl. Hentze/ Kammel (2001), S. 397. 76 Vgl. Jung (2017), S. 296. <?page no="80"?> 80 3 Konzept der Personalentwicklung richt fast ausschließlich auf E-Learning anstelle von Print- Unterlagen gesetzt. Zur Sicherstellung der Qualität sollte man bei der Auswahl von solchen Lehrgängen darauf achten, dass es sich um Kurse handelt, die vom Bundesinstitut für Berufsbildungsforschung (BIBB) als geeignet bewertet und mit einem Gütezeichen versehen wurden. Entsprechende Verzeichnisse erhält man bei den Arbeitsagenturen und auf den Internetseiten des BIBB. Förderkreise und Erfahrungsaustauschgruppen: Die Teilnehmer, die oft aus verschiedenen Betrieben oder Unternehmensbereichen kommen, haben bei diesen regelmäßigen oder sporadischen Zusammenkünften Gelegenheit, ihre Erfahrungen und Meinungen zu bestimmten Themen auszutauschen. Meist sind Referate, Vorträge und Fallbeispiele die Grundlage für anschließende Diskussionen. 3.5.4 Neuere methodische Konzepte Neben den oben dargestellten, eher konventionellen Bildungsmaßnahmen haben sich verschiedene neuere Konzepte herausgebildet, die steigende Aufmerksamkeit finden. Sie sind inhaltlich nicht immer genau zu trennen und beziehen die klassischen Maßnahmen oft mit ein. Verbreitet sind: E-Learning: Beim E-Learning handelt es sich um eine Form des IT-gestützten Lernens. Die Teilnehmer laden sich aus dem Internet ihre benötigten Lernmaterialien herunter und verschicken i.d.R. ihre ausgearbeiteten Unterlagen ebenfalls auf diese Weise. Außerdem wird die Möglichkeit geboten, Diskussionsforen für die Teilnehmer einzurichten. E-Learning kann sowohl am Arbeitsplatz als auch außerhalb stattfinden. Häufig werden allerdings während der Arbeit weder Zeit noch Muße für ein konzentriertes Lernen vorhanden sein, sodass die Einordnung als Training-off-the-job gerechtfertigt ist. Vorteile sind die zeitliche und räumliche Unabhängigkeit des Lernens, die Multimedialität und die Individualität. Diesen stehen Kosten und Akzeptanzprobleme auf Mitarbeiterseite gegenüber. Besonders äl- <?page no="81"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 81 tere Arbeitnehmer sind skeptisch, wenn sie keine konkrete Person haben, die sie ansprechen können. Jüngere Mitarbeiter halten diese Lernform allerdings für absolut selbstverständlich und haben in der Regel keinerlei Probleme damit. Angewandt wird das E-Learning hauptsächlich dann, wenn Lerninhalte in standardisierter Form einem größeren Kreis von Mitarbeitern in kurzer Zeit zugänglich gemacht werden sollen. 77 Auch Micro Learning mit sehr kleinen Lerninhalten und das Mobile Learning mit Hilfe von Apps können hier eingeordnet werden. Zunehmende Verbreitung finden auch Blended Learning und Distance Learning als Varianten. Das gilt auch für das und Lernen mit Video-Filmen, z.B. über YouTube. Distance Learning: Eine Sonderform des E-Learning ist das virtuelle Klassenzimmer oder Distance Learning. Die Teilnehmer einer Lerngruppe und ein Trainer arbeiten dabei virtuell über das Internet zusammen und erfüllen zusätzlich getrennt vorgegebene Aufgaben. Sie vereinbaren außerdem feste Termine, zu denen sie sich „im Internet treffen“, wobei die Kommunikation meist über Bild und Ton per Skype erfolgt. Zur gemeinsamen Erstellung und Visualisierung der Lernergebnisse werden oft Concept Maps (CMaps) herangezogen. Mit diesen „Begriffslandkarten“ lassen sich Wissensnetze erzeugen, worin andere Wissensträger sowie Online-Dateien eingebunden werden können. 78 Die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit können in einem Lernblog gespeichert werden. Es ist eine Art Internet- Tagebuch, in dem Berechtigte miteinander kommunizieren bzw. in die Kommunikation anderer Einblick nehmen können. Häufig wird auch ein Wiki, ein System zur gemeinsamen oder verteilten Bearbeitung von Online-Inhalten, eingerichtet. In ihm werden die Beiträge entwickelt und anschließend als Website in die 77 Vgl. Kolb (2010), S. 474 f. 78 Vgl. Kappel (2009), S. 54. <?page no="82"?> 82 3 Konzept der Personalentwicklung CMaps integriert. 79 Neben Gruppenarbeiten enthält das Distance Learning auch Elemente, bei denen die Teilnehmer ihre Aufgaben in Einzelarbeit erledigen müssen. Blended Learning: Es ist ebenfalls eine Sonderform des E- Learnings. Es entstand aus der Erkenntnis heraus, dass getrenntes E-Learning gemeinsame Seminarveranstaltungen nicht vollständig ersetzen kann. Blended Learning kombiniert deshalb Phasen des individuellen E-Learnings mit Präsenzveranstaltungen im traditionellen Sinn. In diesen werden Erfahrungen ausgetauscht, Lerninhalte besprochen und eingeübt sowie neue Verhaltensweisen trainiert. 80 Auch hier ist der Einsatz von Concept Maps, Lernblogs und Wikis üblich. Zunehmend werden außerdem Spiele, sog. Serious Games, eingesetzt. Es handelt sich dabei um Lernprogramme, die Spieltechnologien und Spiele-Designs verwenden, mit denen sie insbesondere jüngere Mitarbeiter ansprechen, für die sie eine attraktive Form des Lernens sind. Corporate University: Größere Unternehmen fassen zunehmend ihre Personalentwicklungsprogramme in Unternehmensakademien oder Corporate Universitys zusammen. Damit können die Lernprozesse in den Strategieprozess des Unternehmens integriert werden. 81 Mitunter arbeiten sie dabei mit traditionellen Bildungsinstituten, etwa Hochschulen oder Universitäten, zusammen. Zielgruppen sind in erster Linie Führungs- und Führungsnachwuchskräfte. Ihnen werden umfangreiche Möglichkeiten der Weiterbildung geboten, ohne dass sie dazu das Unternehmen verlassen müssen. Manchmal finden sich auch verschiedene Unternehmen derselben Branche zu Netzwerken zusammen. Die Art der Qualifizierung richtet sich nach den unternehmensbzw. branchenspezifischen Erfordernissen. So kommt es zu einer stärkeren 79 Vgl. Kappel (2009), S. 54. 80 Vgl. Kolb (2010), S. 474. 81 Vgl. Mudra (2004), S. 417. <?page no="83"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 83 Verzahnung von Organisations- und Personalentwicklung, als dies bei anderen Maßnahmen der Fall ist. Aktuell bauen beispielsweise mittelständische Unternehmen in Freudenstadt eine eigene Universität für Maschinenbau-Studiengänge, den sog. Campus Schwarzwald, und ziehen sich auf diesem Wege qualifizierten Nachwuchs für ihre Unternehmen heran. 82 Auch zielgerichtete angewandte Forschung lässt sich hier gemeinsam betreiben. Workshops: Sie werden auch als Arbeitstagungen bezeichnet und dienen sowohl der Steigerung der Leistungsfähigkeit als auch der Humanisierung des Arbeitslebens. Workshops fördern die offene Kommunikation und das Engagement der Mitarbeiter, 83 die von ihren Vorgesetzten in die Lösung komplexer Probleme einbezogen werden. Workshops erhöhen die Akzeptanz der zu treffenden Entscheidungen und der durchzuführenden Maßnahmen. Die Inhalte der Workshops sind vielfältig. Sie können sich auf die Festlegung gemeinsamer Ziele, die Erfüllung von Sachaufgaben, die Diagnose von Schwachstellen oder das Erkennen von Verbesserungsmöglichkeiten beziehen. Wesentlich ist, dass Mitarbeiter und Vorgesetzte die Probleme gemeinsam systematisch durchdenken. Oft wird ein Moderator hinzugezogen. Action Learning: Diese Maßnahme wird häufig zur Qualifizierung von High Potentials eingesetzt. Ausgangspunkt ist ein konkretes Problem im Unternehmen. Zu seiner Lösung wird ein Projekt gebildet, an dem fünf Einheiten beteiligt sind. Der Klient ist derjenige Bereich des Unternehmens, dessen Problem gelöst werden soll. Dort werden die Aufgabenstellung und die Anforderungen formuliert. Die Action Learning-Gruppe, die die vorliegende Aufgabe lösen soll, besteht aus vier bis sechs Mitgliedern, die häufig unterschiedliche fachliche Hintergründe mitbringen. 82 Vgl. Schmale (2018), S. C 3. 83 Vgl. Jung (2017), S. 301. <?page no="84"?> 84 3 Konzept der Personalentwicklung Sie wird von einem Sponsor unterstützt, bei dem es sich um eine hochrangige Führungskraft handelt. Durch deren Position wird der Gruppe die notwendige Aufmerksamkeit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit entgegengebracht. Oft handelt es sich bei dem Klienten und dem Sponsor um ein und dieselbe Person. Tutoren sind die vierte Partei. Sie liefern nach Bedarf Expertenwissen. Es kann sich um Fachleute und Führungskräfte aus dem eigenen Haus und auch um externe Wissenschaftler und Experten handeln. Bei der fünften Einheit handelt es sich um einen Coach. Seine Aufgabe ist es, die Gruppendynamik zu fördern und den Lernprozess zu unterstützen. 84 In der Regel erstreckt sich ein Action Learning-Prozess über mehrere Monate. Es ist eine Art Learning by Doing. Die realistische Problemstellung gibt einen tiefen Einblick in das Unternehmensgeschehen und erweitert den fachlichen Horizont. Durch den Erfahrungsaustausch innerhalb der Gruppe und das Erarbeiten gemeinsamer Lösungen werden soziale Kompetenzen gefördert und die Problemlösungskompetenz gesteigert. Prozessorientierte Ausbildung: Hier wird die Ausbildung konsequent an den betrieblichen Prozessen ausgerichtet. Statt abteilungs- und bereichsorientiert geht man prozessorientiert vor. Die Auszubildenden sollen durch diese Vorgehensweise leichter die betrieblichen Abläufe und Zusammenhänge zwischen verschiedenen Aufgaben und Bereichen verstehen. Es werden also nicht in erster Linie einzelne fachliche Qualifikationen erlernt, sondern das selbständige und eigenverantwortliche Durchführen konkreter Arbeitsprozesse. Im Mittelpunkt steht das Prinzip Fördern durch Fordern. Die methodische Grundlage bildet das entdeckende Lernen. Dabei wählt der Ausbilder zunächst einen Prozessschritt aus und formuliert eine konkrete Arbeitsaufgabe, die er an die Auszubildenden übergibt. Häufig werden Erklärungen oder eigene Erkun- 84 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 248 f. <?page no="85"?> 3.5 Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung 85 dungen vorangestellt, um den Lernerfolg zu erhöhen. Anschließend erfüllen die Azubis ihre Aufgabe selbständig. Der Ausbilder greift nur im Notfall ein. An vorher definierten Kontrollpunkten stellen die Azubis ihre Planungen, bisherigen Vorgehensweisen und Ergebnisse vor. Auszubildende und Ausbilder besprechen diese Aspekte gründlich und legen anschließend neue Kontrollpunkte fest. Die Weiterarbeit muss jeweils durch den Ausbilder freigegeben werden. Die Azubis arbeiten dann wieder selbständig bis zum nächsten Kontrollpunkt. 85 Den Abschluss bildet ein Auswertungsgespräch, in dem die Azubis fachliches, soziales und persönliches Feedback erhalten und der Lernstand dokumentiert wird. Anschließend wird ein weiterer Prozess ausgewählt. Im Laufe der Zeit werden die Kontrollpunkte seltener und die Auszubildenden arbeiten immer unabhängiger und selbständiger. Outward-Bound-Training: Bei dieser auch Outdoor-Training genannten Methode handelt es sich um eine Art Erlebnistherapie, die der Persönlichkeitsentwicklung dient. Die Teilnehmer sollen sich durch extreme körperliche und/ oder psychische Belastungen selbst erfahren, ihre sozialen Kompetenzen verbessern und ihre Entschlusskraft steigern. 86 Neben Veranstaltungen in der freien Natur findet das Training auch immer häufiger in sozialen Einrichtungen statt. Die Teilnehmer arbeiten dann z.B. in einem Krankenhaus, einer Behindertenwerkstatt oder in einem Obdachlosenheim. Manchmal übernehmen auch Führungskräfte für einige Zeit die Aufgaben von einfachen Mitarbeitern und stehen zum Beispiel am Fließband oder am Empfangstresen. So sollen sie Verständnis für deren Situation aufzubauen. Einsatz eines digitalen Coaches: Er unterstützt dabei, erworbene Kompetenzen nach Weiterbildungsmaßnahmen im Funktionsfeld einzusetzen. Die Mitarbeiter können individuelle Ziele mit 85 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 248 f. 86 Vgl. Hentze/ Kammel (2001), S. 397. <?page no="86"?> 86 3 Konzept der Personalentwicklung ihrem digitalen Coach vereinbaren, an diese werden sie für eine gewisse Zeit über eine Smartphone-App immer wieder erinnert. Auch können sie mit den anderen Trainingsteilnehmern über ihre Erfolge kommunizieren. So sollen sie motiviert werden, Gelerntes in den Arbeitsalltag zu übertragen. 87 3.6 Kontrolle der Personalentwicklung 3.6.1 Ziele, Arten und Probleme der Kontrolle Die Kontrolle ist der am wenigsten fundierte Bereich der Personalentwicklung. Sowohl brauchbare theoretische Konzepte als auch gute praktische Umsetzungen sind rar. Dabei wären vorzeigbare Erfolge das beste Argument, wenn es darum geht, die Bedeutung der Personalentwicklung gegenüber anderen Unternehmensbereichen zu begründen. 88 Neben dieser Legitimationsfunktion haben die Evaluierungen eine Optimierungsfunktion, indem sie zur Verbesserung der angebotenen und eingesetzten Maßnahmen beitragen sollen. Außerdem besitzen sie Entscheidungsfunktion, da ihre Ergebnisse als Grundlage für Veränderungen des Personalentwicklungssystems herangezogen werden. 89 Die Personalentwicklungskontrolle hat die Ziele, mithilfe von Soll- Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen festzustellen, ob die durchgeführten Maßnahmen erfolgreich waren und den Zielen von Unternehmen und Teilnehmern entsprechen. welche Fehler bei der Vermittlung aufgetreten sind und ob und wie diese korrigiert und künftig vermieden werden können. ob der Transfer des Gelernten vom Lernins Funktionsfeld gelungen ist. welche Transferhemmnisse auftreten und wie deren Beseitigung möglich ist. 87 Vgl. Stehr (2017), S. 14. 88 Vgl. Mentzel (2012), S. 259. 89 Vgl. Oechsler/ Paul (2015), S. 455. <?page no="87"?> 3.6 Kontrolle der Personalentwicklung 87 Eigentlich müsste nicht nur eine Kontrolle hinsichtlich Zielerreichung und Qualität der Bildungsmaßnahmen vorgenommen werden. Das gesamte PE-System müsste regelmäßig einer systematischen Kontrolle unterzogen werden, angefangen von den Maßnahmen zur Bedarfsermittlung über den Anforderungs-Eignungs-Vergleich bis hin zur Kontrolle der Evaluation. Meist beschränken sich Unternehmen aber auf die Kontrolle der Umsetzung und Kontrolle der Rahmenbedingungen der Qualifizierungsmaßnahmen, die sie in Fragebogen abfragen. Man unterscheidet diese drei Arten der Kontrolle: Kostenkontrolle: Sie gibt Auskunft über Art und Umfang der im Zusammenhang mit der Personalentwicklung entstandenen Kosten, zeigt die verursachenden Kostenstellen auf und bildet die Grundlage für die Kostenvergleichsrechnung, bei der verschiedene Bildungsmaßnahmen unter Kostengesichtspunkten gegenübergestellt werden. Rentabilitätskontrolle: Sie analysiert die Relation zwischen Kosten und Nutzen der Bildungsmaßnahmen und überprüft die PE somit unter Investitionsgesichtspunkten. Erfolgskontrolle: Sie stellt fest, ob und inwieweit der Mitarbeiter seine Qualifikation tatsächlich verändert hat und bestimmt den Lernzielerreichungsgrad. Außerdem ermittelt sie, ob der Transfer vom Lernins Funktionsfeld gelungen ist und der Mitarbeiter in der Lage ist, das Gelernte in seiner Arbeitssituation sinnvoll anzuwenden. Der Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen lässt sich nur sehr schwer evaluieren. Besondere Probleme bereitet es, einen realistischen Kosten-Nutzen-Vergleich durchzuführen, denn nicht alle Nutzenkomponenten sind quantifizierbar und können in Geldeinheiten ausgedrückt werden. Auch eine Abweichungsanalyse ist mit erheblichen Problemen verbunden, da es zahlreiche mögliche Störvariablen gibt. Eine nicht gelungene Bildungsmaßnahme könnte beispielsweise. auf Verhaltensweisen des Trainers, die methodischen und/ oder inhaltlichen Mängel der Maßnahme, die mangelnde Bildungsfähigkeit bzw. den fehlenden <?page no="88"?> 88 3 Konzept der Personalentwicklung Bildungswillen des Teilnehmers oder auf geringe Akzeptanz auf Seiten des Vorgesetzten oder der Kollegen zurückzuführen sein. 3.6.2 Kostenkontrolle Wie für jeden betrieblichen Funktionsbereich gilt auch für die Personalentwicklung das Gebot des wirtschaftlichen Handelns. Obwohl Entscheidungen zur Personalentwicklung nicht ausschließlich unter Kostenaspekten getroffen werden können, sollten die Entwicklungsziele doch mit möglichst geringen Kosten erreicht werden. Systematische Kostenkontrollen erlauben einen Überblick über Art und Umfang der Personalentwicklungskosten und ermöglichen die Planung künftiger Personalentwicklungsbudgets. Auf ihrer Grundlage werden Rentabilitätsberechnungen aufgestellt, Wirtschaftlichkeitskontrollen in Form von Soll-Ist-Vergleichen der Kosten durchgeführt und Kostenvergleichsrechnungen für alternative Bildungsmaßnahmen erarbeitet. Einen Überblick über die wichtigsten Kostenarten gibt Abb. 14. Zunächst wird zwischen den Kosten externer und interner Maßnahmen unterschieden. Letztere werden weiter in Kosten für das Training-off-the-job und das Training-on-the-job unterteilt. Nicht immer kann ihre Höhe exakt bestimmt werden, was vor allem für die Opportunitätskosten gilt. 90 Diese entstehen durch dem Unternehmen entgangenen Nutzen, insbesondere da der Mitarbeiter während der Bildungsmaßnahme nicht seine (volle) Leistung erbringt. Besonders bei On-the-job-Maßnahmen ist die Quantifizierung des entgangenen Nutzens schwierig, weil der Mitarbeiter während des Lernvorgangs zwar in geringerem Ausmaß weiterarbeitet, möglicherweise jedoch nicht die gewünschte Qualität erbringt. Falls der Vorgesetzte oder ein anderer Mitarbeiter die Bildungsmaßnahme durchführt, sind für ihn ebenfalls Opportunitätskosten anzusetzen, die der Höhe nach auch wiederum nicht genau angegeben werden können. 90 Vgl. Jung (2017), S. 305. <?page no="89"?> 3.6 Kontrolle der Personalentwicklung 89 Abb. 14: wichtigste Kostenarten bei Bildungsmaßnahmen 91 Auch bei anderen Kostenarten wird mit Schätzwerten gearbeitet, z.B. bei der Ermittlung der anteiligen Verwaltungskosten der Personalabteilung oder der anteiligen Raumkosten, wenn es sich um unternehmenseigene Räumlichkeiten handelt, in denen die Trainingsmaßnahmen stattfinden. Eine möglichst sorgfältige Erfassung der Kosten für die Bildungsmaßnahmen ist jedoch die Voraussetzung für deren verursachergerechte Verteilung auf die Kostenstellen im Rahmen der innerbetrieb- 91 In Anlehnung an Hentze/ Kammel (2001), S. 404. <?page no="90"?> 90 3 Konzept der Personalentwicklung lichen Leistungsverrechnung und damit auch für einen sinnvollen Soll-Ist-Vergleich. In Kostenvergleichsrechnungen werden die Kosten von alternativen Bildungsmaßnahmen verglichen. Sie sind eine Grundlage für die Auswahl von Bildungsalternativen. Sie sollten jedoch nicht als alleinige Evaluationsmaßnahme herangezogen werden, da der unterschiedliche Nutzen der Qualifizierungen dann nicht berücksichtigt würde und die billigste Maßnahme oft nicht die beste ist. Die Tatsache, dass die verschiedenen Träger der Personalentwicklung, angefangen von der Unternehmensleitung bis zur Personalabteilung, bereits im Vorfeld intensiv tätig waren, etwa bei der Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs, der Erstellung von Karriere- und Nachfolgeplanungen und der Auswahl geeigneter Maßnahmen, bleibt häufig unbeachtet. Die Kostenermittlung ist insofern meist unvollständig. Auch die Kosten, die beim Transfer des Lernerfolgs anfallen, sowie die Kosten der Kontrolle der Personalentwicklung werden in der Praxis meist nicht erhoben. 3.6.3 Rentabilitätskontrolle Die Rentabilitätsrechnung im Rahmen der Personalentwicklung ermittelt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals und schließt daraus auf die Vorteilhaftigkeit einer Bildungsmaßnahme. Sie berechnet die Höhe der oben genannten Kostenarten und versucht darüber hinaus den Erfolg der Bildungsmaßnahme wertmäßig zu erfassen. Die Rentabilität errechnet sich anhand dieser Formel: 92 Rendite einer Bildungsmaßnahme = Wert in € - entstandene Kosten × 100 entstandene Kosten Anstelle des bei klassischen Rentabilitätsrechnungen eigentlich zu berücksichtigenden eingesetzten Kapitals werden in diesem Fall die entstandenen Kosten angesetzt. Wie gesagt sind diese jedoch unvoll- 92 nach Mentzel (2012), S. 291. <?page no="91"?> 3.6 Kontrolle der Personalentwicklung 91 ständig und ungenau. Mit einer korrekten Vorgehensweise beim Ausrechnen wird noch lange kein korrektes Ergebnis ermittelt, wenn die eingesetzten Werte nicht stimmen. Die Ermittlung des Nutzens, d.h. des Wertes der Bildungsmaßnahme für das Unternehmen, ist ebenfalls problematisch, da es nicht möglich ist, eine eindeutige Kausalbeziehung zwischen einer Bildungsmaßnahme und einer veränderten ökonomischen Größe herzustellen, z.B. zwischen einem Seminar zur Gesprächsführung für Vertriebsmitarbeiter und erhöhten Umsätzen. Die Umsatzsteigerung könnte auch auf Ursachen, die mit der Bildungsmaßnahme nichts zu tun haben, zurückzuführen sein, beispielsweise auf einen Nachfrageanstieg aufgrund vermehrter Werbemaßnahmen. Ein weiteres Problem besteht darin, dass die Rentabilitätsrechnung nur für ein Jahr aufgestellt wird, obwohl der Nutzen einer Bildungsmaßnahme häufig mehrere Jahre anhält. Eine dynamische Rechnung ist jedoch ebenfalls problematisch, da nicht ermittelbar ist, wie schnell der Nutzen abnimmt und wie lange er anhält. 3.6.4 Erfolgskontrolle Bei der Erfolgskontrolle wird eine Bildungsmaßnahme von zwei Seiten beurteilt. Man unterscheidet: Lernerfolgskontrolle Transfererfolgskontrolle Zunächst stellt man den Lernerfolg fest. Anschließend geht es in der Transferbzw. Anwendungserfolgskontrolle darum, ob der Mitarbeiter das Gelernte an seinem Arbeitsplatz umsetzen kann. Die Kontrolle wird dadurch erschwert, dass der Erfolg von Bildungsmaßnahmen nicht anhand eines einzelnen Indikators messbar ist. Die Lernerfolgskontrolle findet meist zum Ende der Bildungsmaßnahme statt. Als Maßstab werden die Lernziele herangezogen. Befragungen, schriftliche Tests, praktische Übungen, Referate, Präsentationen etc. eignen sich zur Überprüfung des Lernerfolgs. Bei längerfristigen Maßnahmen empfiehlt es sich, bereits während des Lernprozesses das Erreichen von Zwischenzielen zu überprüfen. Bei <?page no="92"?> 92 3 Konzept der Personalentwicklung unerwünschten Abweichungen können dann frühzeitig Verbesserungen eingeleitet werden, z.B. am Programminhalt, dem Trainerverhalten oder der Lernumgebung. Die Ziele der Personalentwicklung sind erst vollständig erreicht, wenn der Mitarbeiter seine neu erworbenen Qualifikationen in der Arbeitssituation einsetzen kann, d.h. man muss auch prüfen, ob dem Mitarbeiter der Transfer vom Lernins Funktionsfeld gelungen ist. Dazu ist eine Anwendungserfolgskontrolle nötig. Neben Befragungen, Beobachtungen und Mitarbeiterbeurteilungen bieten sich vor allem im Produktionsbereich Lernkurvenvergleiche an. Eine Lernkurve zeigt die Entwicklung der Mengenleistung im Produktionsbereich in Abhängigkeit von der Bildungsdauer. Bei Lernkurvenvergleichen wird die individuelle Lernkurve des Mitarbeiters mit einer idealen Vorgabekurve verglichen. Je näher die Kurven beisammen liegen, desto größer schätzt man den Bildungserfolg ein. 93 Auch anhand von Kennzahlen zur betrieblichen Gesamtentwicklung können Rückschlüsse auf einen erfolgreichen Transfer gezogen werden. 94 Genau lässt er sich jedoch auf diesen Wegen nicht ermitteln. Als indirekte Indikatoren für den Erfolg werden oft Faktoren der betrieblichen Entwicklung wie Ausbringungsmenge, Umsatz, Fluktuationsrate und Krankenstand herangezogen. Der Zusammenhang zwischen positiven Entwicklungen und Bildungsmaßnahmen kann jedoch nur vermutet und nicht einwandfrei nachgewiesen werden. Ein monokausaler Zusammenhang liegt nicht vor. Die Übertragung der neuen Qualifikation auf die Arbeitssituation wird durch viele Faktoren beeinflusst. Wichtige Gründe für einen nicht oder nur teilweise gelungenen Transfer vom Lernin das Funktionsfeld sind: Die Lerninhalte entsprechen nicht den Lernzielen oder den Erfordernissen der Arbeitssituation. Die Vermittlung der Lernziele war zu theoretisch. Dem Mitarbeiter gelingt es nicht, sie in konkrete Handlungen umsetzen. 93 Vgl. Hentze/ Kammel (2001), S. 408. 94 Vgl. Wegerich (2015), S. 244 ff. <?page no="93"?> 3.6 Kontrolle der Personalentwicklung 93 Der Mitarbeiter hat keinen Anreiz zur Umsetzung, z.B. leichtere Aufgabenerfüllung, Gehaltserhöhung oder Aufstiegsmöglichkeiten. Vorgesetzte, Kollegen oder unterstellte Mitarbeiter stehen der neuen Qualifikation ablehnend gegenüber. Organisatorische Rahmenbedingungen erschweren die Anwendung des Gelernten im Funktionsfeld. Der Mitarbeiter erhält z.B. nicht die dafür notwendigen Informationen oder Entscheidungsbefugnisse oder wird durch unflexible Arbeitsprozesse behindert. Soweit die Probleme in den Bildungsmaßnahmen selbst oder beim Teilnehmer liegen, werden in der Literatur lediglich eine sorgfältigere Auswahl sowie umfangreiche Experimentier- und Übungsphasen empfohlen. Wenn organisatorische Aspekte oder Widerstand in der betreffenden Abteilung die Ursache sind, trägt nach Mentzel der Vorgesetzte die volle Verantwortung für den schlechten Transfer 95 , da er es versäumt hat, die entscheidenden Voraussetzungen zu schaffen. Manchmal ist er aber auch selbst das Problem und behindert die Umsetzung des Gelernten in die Praxis. Mittlerweile gibt es Smartphone-Apps, die über Anregungen und Erinnerungen Mitarbeiter dazu motivieren sollen, das Erlernte in ihren Funktionsfeldern umzusetzen. Man bezeichnet sie als digitale Coaches. Die Mitarbeiter können mit ihnen individuelle Ziele vereinbaren und werden über eine Smartphone-App immer wieder daran erinnert. Auch die Kommunikation mit anderen Mitarbeitern, die ebenfalls an dieser Bildungsmaßnahme teilgenommen haben, ist möglich. So sollen alle motiviert werden, das Gelernte in den Arbeitsalltag zu übertragen. Eine solche Vorgehensweise spricht insbesondere junge Mitarbeiter der Generationen Y und Z an. 96 Mit der Erfolgskontrolle soll nicht nur nachträglich festgestellt werden, ob die Mitarbeiter die Ziele der PE erreicht haben, sie ist zudem die Grundlage für weitere Planungen. 95 Vgl. Mentzel (2012), S. 282. 96 Vgl. Stehr (2017), S. 14 f. <?page no="94"?> 94 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung Vor allem bei Maßnahmen, die von externen Bildungsinstituten durchgeführt wurden, entscheiden Lern- und Anwendungserfolg sowie das Urteil der Teilnehmer darüber, ob auch künftig Mitarbeiter zu diesem Veranstalter entsandt werden sollen und in welchem Umfang und auf welche Art und Weise das Unternehmen weiter mit diesen Instituten zusammenarbeiten will. Auch bei internen Trainings führen schlechte Resultate und Teilnehmerkritik zu Korrekturmaßnahmen an der Vorgehensweise oder dem Trainer. 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung 4.1 Ziele und Arten des internationalen Personaleinsatzes Die Auslandsentsendung zählt in internationalen Unternehmen zu den üblichen Wegen der internen Personalbeschaffung. Es geht jedoch nicht ausschließlich darum, eine personelle Unterdeckung zu beseitigen, häufig werden Entsendungen auch gezielt als Fördermaßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung vorgenommen. Sie sind außerdem als Anreiz zur Motivation der Mitarbeiter zu sehen. Viele Unternehmen verlangen von Führungs- und Führungsnachwuchskräften Auslandserfahrung. Sie ist oft ein integrativer Bestandteil der Karriere- und Nachfolgeplanungen, ohne die ein Aufstieg nicht möglich ist. Auch im Rahmen der Organisationsentwicklung und in der Unternehmenskultur ist die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland ein wichtiger Aspekt. Interkulturelle Begegnungen bei der Arbeit, d.h. mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten anderer Nationalitäten, gewinnen für den Unternehmenserfolg bei allen Betriebsgrößen und Branchen zunehmend an Bedeutung. Als häufigste Entsendungsgründe nennt die Personalberatung Mercer neben der Karriereplanung und Führungskräfteentwicklung außerdem: 97 97 Vgl. MERCER (2013), http: / / www.mercer.de/ press-releases/ Auslandsent sendungen, abgerufen am 28.08.2013. <?page no="95"?> 4.1 Ziele und Arten des internationalen Personaleinsatzes 95 Wissenstransfer Bereitstellung von spezifischen technischen Fähigkeiten, die lokal im Ausland nicht verfügbar sind Erfüllung bestimmter Projektanforderungen Bereitstellung spezifischer Managementfähigkeiten vor Ort. Mitarbeiter, die in ausländische Tochtergesellschaften entsandt werden, bezeichnet man als Expatriates. Für Mitarbeiter, die häufig und jeweils nur für kurze Phasen entsendet werden, verwendet man mittlerweile auch den Begriff Flexpatriates. 98 Diejenigen, die aus dem Ausland zurückkehren, werden Repatriates genannt. Nach der Dauer des Auslandsaufenthaltes unterscheidet man diese Arten der Entsendung: Die Hospitanz geht über einen Zeitraum von zwei bis fünf Wochen kaum hinaus. Sie wird häufig im Rahmen eines Integrationsprogramms für neue Mitarbeiter und bei der Erstausbildung eingesetzt. Auslandstrainees verbringen im Rahmen ihres Trainee-Programms für Führungsnachwuchskräfte und Hochschulabsolventen zwei bis vier Monate im Ausland. Zum Teil sind auch mehrere Auslandseinsätze im Programm vorgesehen. Internationale Einsätze als unterstützende Tätigkeit haben vor allem die Aufgabe, einen akuten Bedarf vor Ort zu decken. Es handelt sich also um eine Art Trouble Shooting. Diese Einsätze kommen auf allen Hierarchieebenen in Betracht und sind i.d.R. unterjähig angelegt und meistens kurzfristig initiiert. Internationale Job Rotations werden meistens über einen Zeitraum von sechs Monaten bis anderthalb Jahren durchgeführt. Der Mitarbeiter durchläuft in dieser Zeit mehrere Positionen in unterschiedlichen Ländern. Schwerpunkt der PE ist der Erwerb sozialer Kompetenzen. Längerfristig angelegt sind internationale (Führungs-)Aufgaben auf Zeit, bei denen der Mitarbeiter für die Dauer von mehr als ei- 98 Vgl. Demel/ Mayrhofer (2013), S. 20. <?page no="96"?> 96 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung nem Jahr eine Aufgabe im Ausland übernimmt. Ebenso wie bei der Entsendung auf unbestimmte Dauer handelt es sich bei Führung auf Zeit nicht vorrangig um eine Maßnahme der Personalentwicklung, sondern vielmehr um eine Personalbeschaffungsmaßnahme. Die Dauer der Entsendung wird individuell bestimmt. Sie hängt von der Aufgabe, dem Fachgebiet, der hierarchischen Stellung, aber auch vom Alter und häufig vom Familienstand des Entsandten ab. Abb. 15 gibt einen Überblick über die Ziele, die Unternehmen und Mitarbeiter mit der Auslandsentsendung verbinden. Abb. 15: Ziele der Auslandsentsendung 99 Nicht alle Mitarbeiter stehen einer mittelbis längerfristigen Entsendung ins Ausland positiv gegenüber. Kurzzeitige Auslandsaufenthalte 99 Vgl. Pawlik (2000), S. 11; Müller-Camen/ Krüger (2004), S. 58 ff.; Scholz (2000), S. 600 f. <?page no="97"?> 4.2 Besetzungsstrategien in multinationalen Unternehmen 97 werden in der Regel gut akzeptiert. Viele Mitarbeiter fürchten, dass ein längerer Auslandsaufenthalt ihre Karrierechancen im Stammland einschränkt. Sie sind der Auffassung, dass sie in dieser Zeit bei Versetzungen und Nachfolgeplanungen nicht oder nicht angemessen berücksichtigt werden und im Ausland kaum die Möglichkeit haben, etwas dagegen zu unternehmen, zumal ihnen wichtige Informationen und Kontakte fehlen. Der häufigste Ablehnungsgrund ist allerdings die negative Haltung des Partners. Auch mögliche Nachteile für die Kinder wurden oft als Grund genannt. Außerdem spielt die Trennung vom sozialen Umfeld und der gewohnten Lebensweise eine sehr wichtige Rolle, insbesondere, wenn es sich um längerfristige Entsendungen handelt. 100 4.2 Besetzungsstrategien in multinationalen Unternehmen Bei der Stellenbesetzungspolitik stehen multinational operierenden Unternehmen vier Strategien zur Verfügung. Sie unterscheiden sich hinsichtlich der Werthaltung des Managements des Stammunternehmens sowie bei der Auswahl der Fach- und Führungskräfte für das Stammland und für die ausländischen Tochtergesellschaften: 101 ethnozentrischer Ansatz polyzentrischer Ansatz regiozentrischer Ansatz geozentrischer Ansatz Der ethnozentrische Ansatz ergibt sich aus einer Unternehmenspolitik, die stark durch das Stammland geprägt ist. Damit die Identität des Unternehmens bzw. der Muttergesellschaft nicht durch ausländische Einflüsse verändert wird, besetzt man die Schlüsselpositionen im In- und Ausland mit Führungskräften aus dem Stammland. So wird etwa bei einem Unternehmen mit deutscher Muttergesellschaft die Geschäftsführerposition der spanischen Tochtergesellschaft grundsätzlich mit einem Manager aus dem deutschen Stammhaus besetzt. 100 Vgl. Pflüger/ Sposato (2013), S. 50 ff. 101 Vgl. dazu ausführlich Festing/ Dowling/ Weber/ Engle (2011), S. 216 ff.; Oechsler/ Paul (2015), S. 465 f. <?page no="98"?> 98 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung Diese Strategie wird häufig in einem frühen Stadium der Internationalisierung angewandt. Sie empfiehlt sich außerdem, wenn eine neue Technologie oder ein neues Produkt im Ausland eingeführt werden soll und dazu entsprechende Erfahrungen vorhanden sein müssen. Auch bei anderen Qualifikationsdefiziten in den ausländischen Gesellschaften werden zum Ausgleich Mitarbeiter aus dem Stammland entsandt. Da gut qualifizierte einheimische Mitarbeiter des betreffenden Landes weniger Chancen haben, in der Hierarchie aufzusteigen, muss mit Motivationsverlusten und zunehmender Fluktuation bei dieser Mitarbeitergruppe gerechnet werden. Das kann auf lange Sicht zu sinkendem Unternehmenserfolg führen. Bei einer polyzentrischen Vorgehensweise werden die Führungspositionen im Ausland mit Einheimischen besetzt. In der spanischen Tochtergesellschaft würden dann spanische Führungskräfte eingesetzt. Diese Strategie dient vorrangig der Entwicklung der inländischen Manager. Sie beseitigt Sprachbarrieren innerhalb der Tochtergesellschaft, sichert das Verständnis für die Kultur des Landes und führt in der Regel zu deutlich geringeren Personalkosten. Allerdings besteht die Gefahr, dass nationale bzw. regionale Interessen über die (Gesamt-)Unternehmensziele gestellt werden. Im Extremfall ist ein solches Unternehmen eine Art Föderation von weitgehend unabhängigen nationalen Unternehmensteilen, aber kein einheitliches Konstrukt mit einheitlichen Zielen und Werten. Strategische Veränderungen können von der Stammgesellschaft nur schwer durchgesetzt werden. Auch eine internationale Aufgabenteilung zwischen den verschiedenen Ländergesellschaften ist problematisch. Die Führungskräfte der Tochtergesellschaften können zudem kaum internationale Erfahrung im eigenen Unternehmen sammeln, Aufstiegsmöglichkeiten über das eigene Land hinaus sind i.d.R. nicht vorgesehen. Die Mitarbeiter im Stammland müssen strategische Entscheidungen auf internationaler Ebene treffen, ohne über Auslandserfahrung zu verfügen. 102 102 Vgl. Festing/ Dowling/ Weber/ Engle (2011), S. 217 f. <?page no="99"?> 4.2 Besetzungsstrategien in multinationalen Unternehmen 99 Eine regiozentrische Besetzungsstrategie liegt vor, wenn Kenntnisse einer Region ausschlaggebend für die Besetzung von Schlüsselpositionen sind. Der Geschäftsführer der spanischen Tochtergesellschaft ist dann Inländer oder hat als Ausländer bereits längere Zeit im Land gelebt oder stammt beispielsweise aus Portugal, einem Land mit ähnlicher Kultur. Diese Vorgehensweise ist vorteilhaft, wenn die kulturellen Kenntnisse einer Region von besonderer Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind oder Güter und Dienstleistungen den regionalen Erfordernissen und Kundenwünschen angepasst werden müssen. Wenn die Stellenbesetzung im Stammland und in den Tochtergesellschaften unabhängig von der nationalen oder regionalen Zugehörigkeit der Führungskräfte erfolgt und sich allein an den Anforderungen der Stelle und den Qualifikationen des Mitarbeiters ausrichtet, spricht man von einem geozentrischen Ansatz. Beispielsweise wird die Position des Leiters Strategisches Marketing im Stammunternehmen mit einem Manager aus einer ausländischen Tochtergesellschaft besetzt, da dieser aufgrund seiner Qualifikation am besten dafür geeignet ist. Der Geschäftsführer der spanischen Tochtergesellschaft stammt z.B. aus Spanien, nicht wegen seiner Nationalität, sondern weil sein Qualifikationsprofil den Stellenanforderungen am besten entspricht. Der geozentrische Ansatz gewährleistet eine bestmögliche Verwendung der personellen Ressourcen. Starke nationale Verbundenheit wird zugunsten der Identifikation mit dem Gesamtunternehmen aufgegeben. 103 Probleme bei der Umsetzung dieser Strategie bereiten in etlichen Ländern allerdings die Einwanderungs- und Arbeitsgesetze. Außerdem muss die Entgeltpolitik im gesamten Unternehmen an internationalen Standards ausgerichtet werten, was zu steigenden Personalkosten führt, und in manchen Fällen sind umfangreiche Trainingsmaßnahmen vor der Auslandsentsendung notwendig. In der Praxis existieren häufig Mischformen der vier Strategien. Je nach Hierarchie und Aufgabenbereich wählt das Unternehmen einen 103 Vgl. Müller (2010), S. 257. <?page no="100"?> 100 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung anderen Ansatz. Insgesamt verliert der ethnozentrische Ansatz an Bedeutung und geozentrische Besetzungsstrategien nehmen zu. 104 4.3 Von der Entsendung bis zur Wiedereingliederung Von der Entsendung bis zur Wiedereingliederung im Heimatunternehmen durchläuft der Expatriate i.d.R. diese fünf Phasen: 105 Erwartungsphase: Sie ist durch eine positive Erwartungshaltung gegenüber dem Gastland und den neuen Aufgaben gekennzeichnet. Der Expatriate sieht das fremde Land im Wesentlichen noch mit den Augen eines Touristen. Er muss zahlreiche neue Eindrücke aufnehmen und verarbeiten, sodass kaum Zeit für negative Gedanken bleibt. Kulturschockphase: Als nächstes kommt es häufig zu einer Anpassungskrise, in der nach der anfänglichen Euphorie vorrangig negative Aspekte wahrgenommen werden. Die neue Umgebung wird nicht mehr überwiegend positiv gesehen. Es kann sogar zu einer Abwehrhaltung gegenüber dem Gastland kommen. Das Gefühl der Unsicherheit und des „Allein-auf-sich-gestellt-Seins“ verstärkt sich, die Zufriedenheit sinkt. Anpassungsphase: Der entsandte Mitarbeiter gewöhnt sich nun allmählich an seine neue Umgebung. Außerdem lernt er, das Gastland und die Arbeitssituation aufgrund seiner bisherigen Erfahrungen besser und realistischer einzuschätzen. Mit zunehmender Integration nimmt auch seine Zufriedenheit wieder zu. Hier sind unterstützende Paten besonders gefragt. Sie helfen bei der Integration und bestärken den Expatriate in der Erkenntnis, dass die Entscheidung für den Auslandsaufenthalt richtig war. Kontra-Kulturschock-Phase: Sie bildet den Auftakt der Reintegration, bei der die oben beschriebenen Phasen erneut ablaufen, nun jedoch im Stammland. Die Kontra-Kulturschock-Phase ist durch den Verlust der im Gastland genossenen Privilegien ge- 104 Vgl. Müller (2010), S. 115. 105 Vgl. Dülfer/ Jöstingmeier (2008), S. 541 ff. <?page no="101"?> 4.4 Prozess der Auslandsentsendung 101 prägt. Gleichzeitig sieht man nun auch die Nachteile des Stammlands wieder, das während der Entsendungszeit oft verklärt wurde. Wiederanpassungsphase: In dieser Phase ist die erneute Anpassung an die Gegebenheiten des Stammlandes erfolgt und der Mitarbeiter ist wieder vollständig in seine Arbeitssituation integriert. 4.4 Prozess der Auslandsentsendung 4.4.1 Vorbemerkung Bei den folgenden Ausführungen wird die Auslandsentsendung aus der Sicht der Stammgesellschaft betrachtet, welche Stammhaus- Mitarbeiter in ihre ausländischen Tochterunternehmen entsendet. Der Prozess der Auslandsentsendung lässt sich in vier Phasen einteilen (Abb. 16). Abb. 16: Phasen der Auslandsentsendung 106 Zunächst sollte eine sorgfältige Auswahl der Mitarbeiter getroffen werden. Danach folgt eine systematische Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt. Auch während der Entsendung ist zwecks besserer Integration im Gastland und in der Tochtergesellschaft eine Betreuung angebracht. Schließlich muss nach der Rückkehr des Mitarbeiters die berufliche und private Reintegration sichergestellt werden. Wenn der Mitarbeiter in einer festen Beziehung lebt oder eine Familie hat, sollten sie in die Phasen einbezogen werden. 106 Vgl. Sobanski (2001), S. 117. <?page no="102"?> 102 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung 4.4.2 Auswahlphase Wie bei allen personellen Auswahlprozessen wird bei der Auslandsentsendung zunächst ein Vergleich zwischen Anforderungs- und Eignungsprofil durchgeführt. Wichtig ist, dass die Anforderungen für den Aufenthalt im Gastland exakt bestimmt werden und genaue Informationen über die Eignung des zu Entsendenden vorliegen. Auswahlverfahren wie Auswahlgespräche, Assessment Center etc. sind uneingeschränkt anwendbar, sofern sie anforderungsorientiert und auf den Auslandsaufenthalt bezogen zugeschnitten werden. Hinzu kommt die Auswertung von Informationen aus der Personalakte, aus Beurteilungen und aus Mitarbeitergesprächen. Die meisten Expatriates sind männlich, der Frauenanteil liegt bei nur knapp 10 Prozent. USA, Brasilien, China, Großbritannien und Australien sind in deutschen Unternehmen die wichtigsten Entsendeländer. Kurzfristige Auslandsentsendungen liegen stark im Trend, viele Unternehmen sehen jedoch eine steigende Bedeutung langfristiger Auslandsentsendungen. 107 Die oft angeführte geringere Akzeptanz von entsendeten Frauen bei den Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern in manchen Gastländern ist empirisch nicht belegt. Weibliche Expatriates, insbesondere wenn es sich um Führungskräfte oder Expertinnen handelt, werden dort oft nicht unter dem Gender-Aspekt, sondern einfach nur als ausländische Personen betrachtet. Die untergeordnete Frauenrolle, die einheimische Frauen zugewiesen bekommen, wird i.d.R. nicht auf die weiblichen Expatriates übertragen. Neben den fachlichen Kompetenzen und den sprachlichen Voraussetzungen muss der Mitarbeiter weiteren Anforderungen gerecht werden. Vor allem diesen sozialen Kompetenzen kommt bei der Auslandsentsendung besonders große Bedeutung zu: Einfühlungsvermögen Ausgeschlossenheit 107 Vgl. MERCER (2013), http: / / www.mercer.de/ press-releases/ Auslandsentsendungen, abgerufen am 28.08.2013. <?page no="103"?> 4.4 Prozess der Auslandsentsendung 103 Wertschätzung für andere Menschen Kontaktfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Teamfähigkeit Konfliktlösungsfähigkeit Fairness Zuverlässigkeit Außerdem muss der Expatriate über interkulturelle Kompetenz verfügen. Dazu zählen insbesondere: Toleranz gegenüber fremdem Verhalten Achtung vor kulturellen Besonderheiten Solidarität Sensibilität für ungewohnte Verhaltensweisen Bereitschaft, neue Erfahrungen in anderen Kulturkreisen als Bereicherung und nicht als Belastung anzusehen Weitere wichtige Faktoren sind eine grundsätzliche Mobilitätsbereitschaft sowie die Fähigkeit der Stressbewältigung und der Entwicklung von dauerhaften Kontakten über zeitliche und räumliche Grenzen hinweg. Die Fähigkeit, mit Entfremdung und Isolation umzugehen, ist ebenfalls von großer Bedeutung. 108 Der entsandte Mitarbeiter muss sich zunächst in eine neue, für ihn oft fremde Umgebung eingewöhnen. Er muss auf den persönlichen Kontakt zu seinem Freundeskreis und/ oder seiner Familie verzichten, die Beziehungen zu diesen Menschen werden auf die Probe gestellt. Um in seinem Gastland neue Kontakte über die Arbeitssituation hinaus knüpfen zu können, muss er sein Verhalten an die neue Umgebung anpassen und geltende soziale Normen verstehen und verinnerlichen. Die gesundheitliche Konstitution spielt bei der Entsendung in einige Gastländer ebenfalls eine Rolle. Der Expatriate muss eventuell mit 108 Vgl. Festing/ Dowling/ Weber/ Engle (2011), S. 253 ff. <?page no="104"?> 104 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung ganz anderen klimatischen und hygienischen Bedingungen zurechtkommen, er muss geimpft werden und eine Gesundheitsprophylaxe durchführen lassen. Wenn der zu entsendende Mitarbeiter Familie hat oder in einer festen Beziehung lebt, können weitere Probleme auftreten. Die familiäre Flexibilität ist deshalb ebenfalls ein wesentliches Auswahlkriterium. 109 Die Bedürfnisse von Partnern und Kindern sind für viele Unternehmen immer noch sekundär, dabei sind familiäre Probleme eine sehr häufige Ursache für das Scheitern von Auslandsentsendungen. Bereits die Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt und die Einarbeitung im Gastland sind sehr zeitaufwändig. Die Familie muss diese geringere gemeinsame Freizeit ebenso akzeptieren wie Trennungsphasen. Die schulische Ausbildung der Kinder im Gastland und die Arbeitsmöglichkeiten für den Partner stellen die nächsten größeren Probleme dar. Mitreisende Partner, die weiterhin berufstätig sein wollen, finden im Gastland oft keine adäquate Stelle oder stoßen mit dieser Forderung gar auf Unverständnis und auf Akzeptanzprobleme. Einige Großunternehmen bieten als Lösung sog. Tandem-Modelle an, die beiden Partnern einen Arbeitsplatz im Gastland garantieren. Je spezieller die Qualifikation des Partners, desto schwieriger ist es jedoch, ihm eine angemessene Stelle zu vermitteln. Problematisch ist es auch, dass der Partner, sofern er nicht im selben Unternehmen arbeitet, seine bisherige Stelle kündigen muss und sich nicht sicher sein kann, dass er nach der Rückkehr eine gleichwertige Position findet. 4.4.3 Vorbereitung An die Auswahl des Mitarbeiters schließt sich die Vorbereitung des Auslandsaufenthaltes an. Sie gliedert sich in diese Phasen: 110 informationsorientierte Vorbereitung kulturorientierte Vorbereitung praktische Ausreisevorbereitung 109 Vgl. Oechsler/ Paul (2015), S. 468. 110 Vgl. Pawlik (2000), S. 43 ff. <?page no="105"?> 4.4 Prozess der Auslandsentsendung 105 Fehlt die fachliche Qualifikation teilweise oder sind die Sprachkenntnisse unzureichend, fällt die Beseitigung dieser Defizite zusätzlich in die Vorbereitungsphase. Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Englisch als internationale Business-Sprache genügt und die Landessprache vernachlässigbar ist. Die Integration im Gastland wird jedoch durch Kenntnisse der Landessprache erheblich erleichtert. Mitreisende Familienangehörige sollten ebenfalls Sprachtrainings absolvieren und in die Vorbereitung miteinbezogen werden, wenn es sich um längerfristige Auslandsaufenthalte handelt. In der ersten Phase, der informationsorientierten Vorbereitung, lernt der Mitarbeiter die länderspezifische Situation durch gezielte Informationssammlung und -aufarbeitung kennen. Dazu gehören Auskünfte über die politischen, wirtschaftlichen und sozialen Verhältnisse des Gastlandes sowie ausführliche Angaben zur ausländischen Tochtergesellschaft. Die Personalabteilung ist maßgeblich daran beteiligt, alle Daten zur Verfügung zu stellen, die für den künftigen Expatriate wichtig sein könnten. Viele große Unternehmen halten für diese Zwecke spezielle Dateien und Videos bereit, die bei Bedarf ergänzt werden, z.B. um Informationen zu internationalen Schulen in der Nähe des Aufenthaltsortes. Ausführliche Gespräche mit Repatriates über deren Erfahrungen und Erkenntnisse gehören ebenfalls zu dieser Phase. Mitunter sind solche Gespräche in unternehmensspezifische Vorbereitungsseminare integriert. Wenn der Mitarbeiter seinen neuen Arbeitsplatz noch nicht kennt, sollte die Personalabteilung einen Look-and-see-Trip organisieren. Er dient dem Kennenlernen der neuen Arbeitsumgebung und der neuen Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter. Auch aktuelle betriebliche Probleme können dabei bereits angesprochen werden. Außerdem besteht die Möglichkeit, sich über Lebensbedingungen, Arbeitschancen für den Partner, Schulen für die Kinder, kulturelle Angebote etc. im Vorfeld vor Ort ein Bild zu machen. 111 Der Mitarbeiter sollte in dieser Phase zumindest teilweise von seiner Familie begleitet werden, auch wenn sie während der Entsendungsphase zu Hause bleibt. 111 Vgl. Kals (2002), S. 262. <?page no="106"?> 106 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung Durch die gemeinsamen Erfahrungen können Berichte und Verhaltensweisen später besser eingeordnet werden. Die übliche Dauer eines Look-and-see-Trips liegt bei zwei bis sechs Wochen. Sie hängt davon ab, wie ungewohnt die neue Umgebung für den Expatriate ist. Der informationsorientierten folgt die kulturorientierte Vorbereitung. Sie dient der Sensibilisierung und Anpassung an die Kultur des Gastlandes. Bei längeren Auslandsentsendungen sollten auch hier die Familienmitglieder einbezogen werden. Spezielle kognitive und affektive Trainings zeigen, wie die jeweilige Kultur das Verhalten, die Wahrnehmung und die Werte eines Menschen beeinflusst. Kognitive Trainings dienen vor allem der Wissensvermittlung. Der Mitarbeiter soll positive und negative Sanktionen für bestimmte Verhaltensweisen und Traditionen erkennen und interpretieren können. 112 Affektive Methoden beeinflussen die Einstellungen gegenüber Menschen aus anderen Kulturen. Sie helfen, eine positive Beziehung zur Kultur des Gastlandes aufzubauen. Dazu verwendet man unter anderem Rollenspiele und Fallstudien. 113 Sie arbeiten i.d.R. mit Simulationsübungen und unterstützen die Verinnerlichung angemessener Verhaltensweisen im Gastland. Der Umfang der kulturorientierten Vorbereitung hängt davon ab, wie „geübt“ der Mitarbeiter im Umgang mit fremden Kulturen ist, wie selbstverständlich das Zusammenarbeiten mit Mitarbeitern anderer Nationalität bislang für ihn war, wie oft er bereits an interkulturellen Trainings teilgenommen hat und wie ungewohnt die Kultur des Gastlandes ist. Planung und Organisation der Umsiedlung schließen die Vorbereitungsphase ab. Zu den praktischen Ausreisevorbereitungen gehören die mit Visum, Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis verbundenen Genehmigungsprozeduren. Die Personalabteilung hat die Aufgabe, sich über die aktuellen Bestimmungen des Gastlandes zu informieren und den Mitarbeiter bei seinen Anträgen zu beraten und zu unterstützen. 112 Vgl. Oechsler/ Paul (2015), S. 469 ff. 113 Vgl. Dülfer (2001), S. 533. <?page no="107"?> 4.4 Prozess der Auslandsentsendung 107 Ferner sollte eine Checkliste mit zeitlichen Eckpunkten erstellt werden, die dem Expatriate und seiner Familie hilft, alle notwendigen Vorbereitungen fristgerecht abzuschließen. Dazu gehören beispielsweise Reisepässe rechtzeitig beantragen oder verlängern, Daueraufträge überprüfen, Mietwohnung kündigen, Wohneigentum vermieten, Nachsendeanträge bei der Post stellen, Auto ab- oder ummelden, sich über Schulen/ Kindergärten informieren, Schutzimpfungen rechtzeitig einplanen, Möbel einlagern etc. Ein Teil der Vorbereitungen sollte von der Personalabteilung übernommen werden, beispielsweise neuen Wohnraum im Gastland suchen, Flüge buchen, Umzug managen und einen anfänglichen Hotelaufenthalt organisieren. Die praktische und tatkräftige Unterstützung seitens des Unternehmens bei den Ausreisevorbereitungen erhöht die Akzeptanz der Auslandsentsendung. Der Umfang dieser Unterstützung hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Heute gehören auch steuerliche und sozialversicherungsrechtliche Beratungen selbstverständlich dazu. Aufgaben wie diese werden i.d.R. an externe Spezialisten vergeben. Außerdem zeigt sich in der Praxis die Tendenz, die Vorbereitungsphase von einem externen Dienstleister durchführen zu lassen. Unternehmen versprechen sich davon eine bessere Qualität der Herangehensweise durch größere Erfahrung. Hier ist mittlerweile ein recht großer Markt entstanden. 4.4.4 Betreuung während der Endsendungszeit Während der Entsendungszeit ist eine intensive Betreuung sowohl durch das Stammunternehmen als auch durch die Tochtergesellschaft sinnvoll. Der Einsatz von Paten hat sich dabei als vorteilhaft erwiesen. Der Pate im Gastland steht dem Expatriate vor Ort zur Seite. Er hilft bei der sozialen Integration in das Tochterunternehmen und in die neue Stelle und macht den Expatriate mit den formellen und informellen Strukturen vertraut. Darüber hinaus unterstützt er ihn auch außerhalb der Arbeitssituation und ist Ansprechpartner bei allen Fragen, die das Gastland betreffen. <?page no="108"?> 108 4 Auslandsentsendung und Personalentwicklung Idealerweise hilft er auch bei der privaten Integration im Gastland, indem er dem Expatriate Kontakte vermittelt, ihn in internationale Clubs einführt oder auf interessante Veranstaltungen aufmerksam macht. Außerdem ist er oder ein weiterer Pate häufig für die Betreuung des Partners und der Familienmitglieder zuständig, er hilft bei der Arbeitssuche und der Suche nach Freizeiteinrichtungen für die Kinder und stellt den Kontakt zu anderen ausländischen Familien her. Der Pate in der Stammgesellschaft sorgt dafür, dass der entsandte Mitarbeiter laufend über aktuelle Entwicklungen informiert wird. Er hält den Kontakt zwischen dem Entsendeten und der Stammgesellschaft aufrecht und vertritt dessen Interessen, z.B. bei Umstrukturierungen, Versetzungen und Beförderungen. Er informiert auch über die aktuelle politische und wirtschaftliche Lage und besondere Ereignisse im Stammland. Außerdem ist dieser Pate bei der späteren Reintegration behilflich. Durch seine Unterstützung wird der Kontakt zum Stammunternehmen aufrechterhalten und der Mitarbeiter muss nicht befürchten, dass er von Informationen abgeschnitten ist und seine Interessen nicht wahrnehmen kann. 4.4.5 Wiedereingliederungsphase Die meisten Unternehmen vernachlässigen die Reintegration ihrer Mitarbeiter. Fehler bzw. Unterlassungen können jedoch den Erfolg der Entsendung beeinträchtigen. Sie können beispielsweise dazu führen, dass sich die Motivation des Betroffenen verringert und dass andere Mitarbeiter vor einer Auslandsentsendung zurückschrecken. 114 Die Wiedereingliederung bringt vielerlei Schwierigkeiten mit sich. Sie reichen von Problemen mit der neuen (alten) Arbeitssituation im Stammunternehmen über die berufliche Wiedereingliederung des Partners bis zu Problemen bei der Kinderbetreuung und der Wohnungssuche im Stammland. 115 Oft sind auch die Erwartungen von Kollegen und Vorgesetzten an den Repatriate sehr hoch. Häufig findet sich nach seiner Rückkehr im 114 Vgl. Dülfer (2001), S. 553 f. 115 Vgl. Scherm/ Süß (2016), S. 185. <?page no="109"?> 4.5 Probleme der Erfolgskontrolle des Auslandseinsatzes 109 Stammunternehmen keine angemessene Aufgabe für ihn, zum Teil war auch der Erfolg der Personalentwicklungsmaßnahme nicht so hoch wie beabsichtigt. Studien haben ergeben, dass ein großer Teil der entsendenden Unternehmen ihren Repatriates keine adäquate Stelle anbieten kann 116 , vor allem weil man die Rückkehr des Mitarbeiters nicht frühzeitig in die Nachfolgeplanungen einbezogen hat. Auch das veränderte soziale Umfeld führt zu Anpassungsschwierigkeiten. Da der Mitarbeiter während der Entsendungszeit seine informellen Beziehungen im Unternehmen nicht in gewohntem Maße pflegen und entwickeln konnte, muss er nun neue Kontakte aufbauen und frühere wieder intensivieren. Eine so genannte Reentry-Planung, bei der die Reintegration im Stammunternehmen sorgfältig geplant und durchgeführt wird, ist also von großer Bedeutung. Andernfalls werden Auslandsentsendungen ihre Ziele nur bedingt erfüllen. 4.5 Probleme der Erfolgskontrolle des Auslandseinsatzes Wie alle Bildungsmaßnahmen werden Auslandsentsendungen durchgeführt, um bestimmte zuvor festgelegte Ziele zu erreichen. Der Zielerreichungsgrad wird allerdings in den seltensten Fällen tatsächlich ermittelt, Soll-Ist-Vergleiche finden kaum statt. Nur ein sehr geringer Teil der entsenden Unternehmen evaluieren ihre Entsendeprogramme. 117 Zum einem, weil sich der Erfolg und auch die Probleme nicht eindeutig der Auslandsgesellschaft oder dem Stammunternehmen zuschreiben lassen. Zum anderen ist der Erfolg nicht in allen Punkten quantifizierbar. Wie soll man beispielsweise den Nutzen einer größeren Aufgeschlossenheit gegenüber anderen Kulturen messen? Schwierigkeiten bei der Leistungsbeurteilung resultieren außerdem daraus, dass Leistung von Kultur zu Kultur unterschiedlich defi- 116 Vgl. Nagel (2003), S. 59. 117 Vgl. MERCER (2013), http: / / www.mercer.de/ press-releases/ Auslandsentsendungen, abgerufen am 28.08.2013 <?page no="110"?> 110 5 Kritische Würdigung und Ausblick niert wird. Die Leistung des Mitarbeiters wird möglicherweise vom Vorgesetzten im Gastland ganz anders beurteilt als vom Vorgesetzten des Stammunternehmens. Je exakter die Ziele der Entsendung im Vorhinein formuliert und je genauer die erfolgskritischen Aufgaben festgelegt wurden, desto besser kann der Vorgesetzte im Gastland die Leistungsbeurteilung an den Vorstellungen des Stammunternehmens ausrichten. Leistungshemmende Rahmenbedingungen im Gastland müssen beiden Beurteilern bekannt sein, um deren Auswirkungen auf den Erfolg der Auslandsentsendung einschätzen zu können. Rückkehrgespräche mit dem Repatriate, spezielle Kennziffern - beispielsweise der Anteil vorzeitig zurückgekehrter Mitarbeiter - und eine sorgfältige Ursachenanalyse geben Aufschlüsse über Verbesserungspotenziale. 5 Kritische Würdigung und Ausblick Seit langem steigt in der Praxis die Bedeutung der Personalentwicklung. Sie wird als wichtiger Faktor für die Sicherung der Unternehmensexistenz gesehen. Dennoch verfolgen viele Betriebe immer noch kein systematisches Personalentwicklungskonzept, sondern setzen mehr oder weniger unkoordiniert Bildungsmaßnahmen ein, die am kurzfristigen Bedarf orientiert werden und nicht aufeinander oder mit anderen betrieblichen Maßnahmen abgestimmt sind. Eine Maßnahme zur Förderung der Kooperations- und Teamfähigkeit bedarf beispielsweise einer entsprechenden Arbeitsstrukturierung bzw. einer Änderung der bisherigen Organisation, andernfalls bringt sie kaum Vorteile für das Unternehmen, da der Mitarbeiter seine neu erworbenen Fähigkeiten nicht adäquat einsetzen kann. Lediglich in großen Unternehmen ist die Verknüpfung von Personalentwicklung und strategischen Unternehmenszielen ebenso wie die Auswahl von besonders förderungswürdigen und -notwendigen Schlüsselpositionen eine Selbstverständlichkeit. Als Fördermaßnahme nimmt die Bedeutung des Coachings stark zu. Sowohl internes als auch externes Coaching wird häufiger eingesetzt. Allerdings scheinen sich die Schwerpunkte zu verändern. Prozessbegleitung <?page no="111"?> bei der Lösung aktueller Managementprobleme wird gegenüber der individuellen Weiterentwicklung von sozialen und persönlichen Kompetenzen wichtiger. In vielen Unternehmen sind internes und externes Coaching mittlerweile feste Bestandteile der Personalentwicklung. Der Vorgesetzte übernimmt stärker als bisher die Rolle des Coachs. Auf inhaltlicher Ebene zeigt sich in den letzten Jahren ein Trend zur Entwicklung von Schlüsselqualifikationen und von interkultureller Kompetenz. Ihre Bedeutung nimmt für alle Hierarchieebenen zu, da fachliche und persönliche Qualifikationsmerkmale immer mehr ineinander übergehen. Das Training-on-the-job gewinnt gegenüber Maßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes an Popularität, da es praxisnäher ist und geringere Kosten verursacht. Gleichzeitig wird aber auch Training-off-the-job wichtiger, da das benötigte Know-how oft nicht im Unternehmen vorhanden ist. Durch die vielfältigen technologischen Entwicklungen verwischen sich die Grenzen zwischen Training-on-the-job und Training-off-the-job. Die Maßnahmen werden bedarfs- und bedürfnisgerecht gewählt. 118 Daneben steht Eigeninitiative beim Lernen (selbstorganisiertes Lernen), verbunden mit der Nutzung von Computern und Internet, hoch im Kurs. E-Learning-Konzepte in vielfältigen Variationen werden immer öfter eingesetzt. Besonders das sog. Micro Learning liegt im Trend. Darunter versteht man die Nutzung kleiner Lernmodule, um konkrete aktuelle Probleme am Arbeitsplatz zu lösen. Solche Entwicklungen, die auch die Nutzung von I-Pads, I-Phones, Apps und die Verwendung von Spielen und Blogs einbeziehen, werden immer beliebter. Das gilt auch für das und Lernen mit Video-Filmen, z.B. über YouTube. Bei der Kontrolle der Personalentwicklung bestehen nach wie vor deutliche Defizite. Die Verbesserung der ökonomischen und pädagogischen Kontrolle ist ebenso ein Thema für die nächsten Jahre wie die Transferkontrolle. 118 Vgl. Thom/ Zaugg (2007), S. 399. 5 111 <?page no="112"?> In international operierenden Unternehmen gewinnt die Auslandsentsendung zunehmend an Bedeutung. Jedoch wird ihrer sorgfältigen Planung und Durchführung noch immer zu wenig Bedeutung beigemessen, sodass die Zielerreichung nicht immer sichergestellt ist. 112 <?page no="113"?> 6 Wiederholungsfragen 1. Wie beurteilen Sie die Bedeutung der Personalentwicklung in der heutigen Zeit? 2. Welche Inhalte vermittelt die Personalentwicklung? 3. Erläutern Sie kurz die Bereiche der Personalentwicklung. 4. Was versteht man unter Umschulung? 5. Welche Ziele verbinden die verschiedenen Interessengruppen mit PE? 6. Was versteht man unter den Trägern der Personalentwicklung und welche Aufgaben haben sie? 7. Weshalb ist der Mitarbeiter selbst der wichtigste Träger der PE? 8. Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Organisations- und Personalentwicklung. 9. Geben Sie einen Überblick über das Konzept der Personalentwicklung. 10. Grenzen Sie Förder- und Bildungsmaßnahmen voneinander ab. 11. Wie ermitteln Sie den Personalentwicklungsbedarf und das Eignungspotenzial eines Mitarbeiters? 12. Welche Rolle spielen die Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter? 13. Beschreiben Sie die vier Felder des Human-Resources-Portfolios im Rahmen der Personalentwicklung. 14. Welche Aufgaben haben Assessment Center bei der Personalentwicklung? 15. Zu welchen Handlungsalternativen führt der Anforderungs- Eignungs-Vergleich? 16. Worin unterscheiden sich Nachfolge- und Karriereplanung? 17. Was versteht man unter Führungs-, Fach- und Projektlaufbahn? <?page no="114"?> 114 6 Wiederholungsfragen 18. Grenzen Sie Coaching von Mentoring und Supervision ab. 19. Welche Inhalte kann Coaching haben? 20. Welche Formen des Coachings kennen Sie? 21. Welche Vorteile bietet der Einsatz eines unternehmensexternen Coachs? 22. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Outplacement und Personalentwicklung? 23. Inwiefern kann Arbeitsstrukturierung als PE-Maßnahme angesehen werden? 24. Systematisieren Sie die Maßnahmen der Qualifikationsvermittlung. 25. Welche Vorteile bietet das Training-on-the-job gegenüber externen Maßnahmen? 26. Inwiefern nutzt die Teilnahme an Projekten der Personalentwicklung? 27. Beschreiben Sie die Vorgehensweise bei multiplem Management. 28. Was versteht man unter einer Corporate University? 29. Was versteht man unter Blended Learning? 30. Welche Ziele werden mit Outdoor-Trainings verfolgt? 31. Welche Probleme sind mit der Kontrolle der Personalentwicklung verbunden? 32. Was versteht man unter der ökonomischen Erfolgskontrolle der Personalentwicklung? 33. Wie ermittelt man die Rentabilität einer Bildungsmaßnahme? 34. Welche Ziele verbinden Unternehmen mit der Auslandsentsendung? 35. Nehmen Sie eine kritische Würdigung alternativer Besetzungsstrategien in multinationalen Unternehmen vor. <?page no="115"?> Literatur Bea, F. X., Friedl, B., Schweitzer, M. (Hrsg.) (2005): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung - Planung und Steuerung, Organisation, Controlling, ... Bilanzen, Kostenrechnung, Prognosen, 9. Aufl., Lucius & Lucius Verlag, Stuttgart 2005. Becker, M. (2011): Systematische Personalentwicklung - Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktionszyklus, 2. Aufl., Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart 2011. Berthel, J., Becker, F. G. (2010): Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 9. Aufl., Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart 2010. Bröckermann, R. (2012): Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, 6. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2012. Bühner, R. (2004): Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 10. Aufl., Oldenbourg Verlag, München 2004. Demel, B., Mayrhofer, W. (2013): Dimensionen des Karriereerfolges: Wie sich Flexpatriates und Expatriates unterscheiden, in: PER- SONALquarterly, Heft 04/ 2013, S. 20-25. Domsch, M. E. (2003): Personalplanung und Personalentwicklung für Fach- und Führungskräfte, in: Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M. (Hrsg.) (2003): Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 5 Aufl., Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart 2003, S. 475-488. Dülfer, E. (2001): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 6. Aufl., Oldenbourg Verlag, München 2001. Dülfer, E., Jöstingmeier, B. (2008): Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 7. Aufl., Oldenbourg Verlag, München 2008. <?page no="116"?> 116 Festing, M., Dowling, P. J., Weber, W., Engle, A. D. (2011): Internationales Personalmanagement, 3. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2011. Flüter-Hoffmann, C. (2005): Flexible Arbeitszeiten und Weiterbildung, in: Personal, Heft 03/ 2005, S. 6-9. Foidl-Dreißer, S., Breme, A., Grobosch, P. (2004): Personalwirtschaft: Lehr- und Arbeitsbuch für die Aus- und Weiterbildung, 3. Aufl., Cornelsen Verlag Scriptor, Berlin 2004. Gmür, M., Thommen, J.-P. (2011): Human Resource Management: Strategien und Instrumente für Führungskräfte und das Personalmanagement, 3. Aufl., Versus Verlag AG, Zürich 2011. Gorges, H. (2005): Fünf Spielregeln für den Coachingeinsatz, in: Personalmagazin, Heft 01/ 2005, S. 66 f. Greiner, L. E. (1972): Evolution and Revolution as Organizations Grow, in: Harvard Business Review, Heft 02, S. 47-46. Hennige, S. (2008): Erfolgversprechende Verbindung, in: Personal, Heft 09/ 2008, S. 20-22. Hentze, J., Kammel, A. (2001): Personalwirtschaftslehre 1: Grundlagen, Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, -entwicklung und -einsatz, 7. Aufl., Haupt Verlag, Bern, Stuttgart, Wien 2001. Hörmann, B. (2005): Beistand bei neuen Herausforderungen, in: Personalmagazin, Heft 1/ 2005, S. 68. Hungenberg, H., Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, 3. Aufl., Springer Verlag, Berlin, Heidelberg 2006. Hus, C. (2009): Wertvoller Durchschnitt, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 10.01.2009, C 1. Jung, H. (2017): Personalwirtschaft, 10. Aufl., Oldenbourg Verlag, München 2017. Kals, U. (2002): Schnuppertage minimieren das Rückkehrrisiko, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 11.11.2002, S. 262. Kappel, H.-H. (2009): Gemeinsam verteilt lernen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 11.01.2009, S. 54. <?page no="117"?> 117 Kienbaum Executive Search Human Resource & Management Consulting (Hrsg.) (2008): Kienbaum Studie 2008 Personalentwicklung. Kienbaum Management Consultants GmbH (2007), http: / / www. kienbaum.de/ Portaldata/ 3/ Resources/ documents/ downloadcenter/ studien/ andere_studien/ Auswertung_ Coachingstudie.pdf, abgerufen am 26.08.2013. Kirsch, W., Esser, W.-M., Gabele, E. (1979): Das Management des geplanten Wandels von Organisationen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1979. Klimecki, R. G., Gmür, M. (2005): Personalmanagement: Strategien - Erfolgsbeiträge - Entwicklungsperspektiven, 3. Aufl., Lucius & Lucius Verlag, Stuttgart 2005. Kolb, M. (2010): Personalmanagement. Grundlagen und Praxis des Human Resource Managements, 2. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2010. Krüger, W. (2005): Organisation, in: Bea, F. X., Friedl, B., Schweitzer, M. (Hrsg.) (2005): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung, 9. Aufl., Lucius & Lucius, Stuttgart 2005, S. 140-143. Lohaus, D., Habermann, W. (2011): Weiterbildung im Mittelstand. Personalentwicklung und Bildungscontrolling in kleinen und mittleren Unternehmen, Oldenbourg Verlag, München 2011. Majer, C., Mayrhofer, W. (2007): Konsequent Karriere machen, in: Personal, Heft 11/ 2007, S. 36-39. Mentzel, W. (2012): Personalentwicklung. Erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden, 4. Aufl., Deutscher Taschenbuch Verlag, München 2012. MERCER (2013): http: / / www.mercer.de/ press-releases/ Auslandsent sendungen, abgerufen am 28.08.2013. MMB-Institut für Medien- und Kompetenzforschung (Hrsg) (2018): MMB-Trendmonitor I/ 2018, Essen 2018. <?page no="118"?> 118 Mudra, P. (2004): Personalentwicklung. Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse, Vahlen Verlag, München 2004. Müller, H. E. (2010): Unternehmensführung: Strategien - Konzepte - Praxisbeispiele, Oldenbourg Verlag, München 2010. Müller-Camen, M., Krüger, G. (2004): Vielfalt zu fördern bringt viele Vorteile, in: Personalmagazin, Heft 01/ 2004, S. 58-60. Nagel, Y. (2003): Standards für Oasen der Arbeitsnomaden, in: Personalmagazin Heft 07/ 2003, S. 58 f. Nicolai, C. (2018): Betriebliche Organisation, 2. Aufl., UKV Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München, 2018. Oechsler, W. A., Paul, C. (2015): Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, 10. Aufl., De Gruyter Oldenbourg Verlag, Berlin, München, Boston 2015. Olesch, G. (2003): Eine Alternative zur Führungskräftekarriere, in: Personalmagazin, Heft 7/ 2003, S. 72 f. Olesch, G., Paulus, G. J. (2000): Innovative Personalentwicklung in der Praxis: Mitarbeiter-Kompetenz prozessorientiert aufbauen, C. H. Beck Verlag, München 2000. Pawlik, T. (2000): Personalmanagement und Auslandseinsatz: Kulturelle und personalwirtschaftliche Aspekte, Gabler Verlag, Wiesbaden 2000. Pflüger, G. A., Sposato, I. (2013): Erfolgsfaktor Familienglück, in: Personalmagazin, Heft 08/ 2013, S. 50-52. Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M. (Hrsg.) (2003): Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 5 Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2003. Schanz, G. (2000): Personalwirtschaftslehre: Lebendige Arbeit in verhaltenswissenschaftlicher Perspektive, 3. Aufl., Vahlen Verlag, München 2000. Scherm, E., Süß, S. (2016): Personalmanagement, 3. Aufl., Vahlen Verlag, München 2016. <?page no="119"?> 119 Schmale, O. (2018): Wir bauen uns eine Uni, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 04.02.2018, C 3. Scholz, C. (2000): Personalmanagement: Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 5. Aufl., Vahlen Verlag, München 2000. Sobanski, H. (2001): Coaching von internationalen Führungskräften: Betreuungsbedürfnisse und Möglichkeiten der professionellen Laufbahnbegleitung, Tectum Verlag, Marburg 2001. Stehr, C. (2017): Make it simple! , in: Personalmagazin, Heft 11/ 2017, S. 12-15. Stiefel, R. (2004): Personalentwicklung KMU: Innovationen durch praxiserprobte Konzepte, 4. Aufl., Rosenberger Fachverlag, Leonberg 2004. Stock-Homburg, R. (2013): Personalmanagement. Theorien - Konzepte - Instrumente, 3. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2013. Thom, N., Zaugg, R. J. (Hrsg.) (2007): Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern, 2. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2007. Thom, T., Zaugg, R. J. (2007): Thesen zur Personalentwicklung, in: Thom, N., Zaugg, R. J. (Hrsg.) (2007): Moderne Personalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern, 2. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, S. 395-400. Wegerich, C. (2015): Strategische Personalentwicklung in der Praxis: Instrumente, Erfolgsmodelle, 3. Aufl., Springer Gabler Verlag, Berlin, Heidelberg 2015. <?page no="121"?> Stichwortverzeichnis Abweichungsanalyse 87 Action Learning 84 Anforderungen 12, 35 Anforderungsprofil 37 Anpassungsqualifikation 16 Arbeitsbedingungen 19 Arbeitsmarkt 26 Arbeitsplatzsicherheit 23 Arbeitsstrukturierung 17, 65 Arbeitsunterweisung 71 Arbeitsverhalten 19 Assessment Center 35, 102 Assistenten 72 Aufstiegschancen 48 Ausbildung 13 Auslandsentsendung 94, 101, 102 Bedürfnisse 38 Befragungen 38 Berufsausbildung 13 Berufsqualifizierung 13 Besetzungsstrategie 99 Betriebsrat 33 Betriebsvereinbarungen 33 Bildungsbedürfnisse 23 Bildungserfolg 92 Bildungsmaßnahmen 16, 22, 25, 38, 42, 43, 46, 87, 88, 93 Bildungsträger 34 Bildungszentren 76 Blended Learning 81, 82 Case Studies 78 Coach 56, 62, 63, 65 Coachee 56, 64, 65 Coaching 56, 58, 65 Coachingmaßnahmen 56 Computer Based Training 76 Controller 18 Corporate Universitys 82 Cross-Mentoring 58 Digitaler Coach 85, 93 Distance Learning 81 duale Studiengänge 14 Eignungsprofil 102 E-Learning 80 Entwicklungsbedarf 40, 43, 54 Entwicklungspotenzial 26, 34 Erfahrungsaustauschgruppen 80 Erfahrungsvermittlung 71 <?page no="122"?> 122 Stichwortverzeichnis Erfolgskontrolle 91, 93 Erwerbsleben 16 Evaluationsmaßnahme 90 Expatriates 95 Fachausbildung 13 Fachlaufbahnen 49 Fachpersonal 27 Fallstudien 78 Feedback 62, 65 Fehlverhalten 19 Fernunterricht 79 Flexpatriates 95 Föderation 98 Fördergespräch 36 Förderkreise 80 Fördermaßnahmen 36, 39 Führungskräfte 15, 47, 63 Führungskräfteentwicklung 17 Führungslaufbahn 17, 50 Führungsnachwuchskräfte 24, 72, 82, 95 Führungspotenzial 59 Führungsstile 19 Funktionsfeld 87, 92 Funktionshierarchie 49 Funktionsstufen 52 Gruppenziele 22 High Potentials 42, 44, 75 Hochschulabsolventen 73, 95 Hospitanz 95 Human-Resources-Portfolio 41 Ideenkonferenz 77 Individualziele 22 Innovationsbereitschaft 19 Integration 101 Internationalisierung 98 Job Enlargement 65 Job Enrichment 65 Job Rotation 15, 65, 71 Juniorfirma 75 Junior-Vorstand 74 Karriereplanung 36, 39, 46, 47, 94 Kommunikationsfähigkeit 20 Kompetenz 20 Konferenzmethode 77 Konkurrenzfähigkeit 26 Können 17, 19 Kooperationsbereitschaft 20 Kostenkontrolle 87, 88 Kostenstellen 89 Kostenvergleichsrechung 88 Laufbahn 46 Laufbahnplanung 46 Lean Management 47 Lehrkonferenz 77 Lehrvorträge 77 <?page no="123"?> Stichwortverzeichnis 123 Leistungsbereitschaft 55 Leistungsträger 40 Leistungsverrechnung 90 Lernblog 81 Lernkurve 92 Lernstatt 75 Lernumgebung 92 Look-and-see-Trip 106 Management Appraisal 40 Management Audit 40 Management-Development 24, 42 Mentee 57 Mentor 57 Mentoring 57 Methodenkompetenz 20, 66 Micro Learning 81 Mitarbeiterbefragung 38 Mitarbeitergespräch 102 Mobile Learning 81 Mobilitätsbereitschaft 103 multiples Management 75 Nachfolgekandidaten 54 Nachfolgeplanung 45, 46, 53, 90 Nachfolger 72, 73 Nachwuchsförderung 17 Opportunitätskosten 88 Organisationsentwicklung 28, 94 Outdoor-Training 85 Outplacement 66 Parallelhierarchie 50 Pate 108 Personalabteilung 33, 89, 90 Personalakte 102 Personalbedarf 35, 37 Personalbeschaffung 26, 35 Personalentwicklung 11, 13, 19, 23, 26, 27, 66, 83, 86, 94 Personalentwicklungsbedarf 37, 90 Personalentwicklungsbudget 88 Personalentwicklungskontrolle 86 Personalentwicklungsmaßnahmen 40 Personalförderung 45 Personalinformationssysteme 36 Personalverantwortung 48 Persönlichkeitsentfaltung 23 Planspiel 78 Potenzial 11, 17, 37, 43 Praktikanten 15 Problemlösungskonferenz 77 Produktionsbereich 75 <?page no="124"?> 124 Stichwortverzeichnis programmierte Unterweisung 76 Projektarbeit 48 Projektaufgaben 74 Projekte 50, 74 Projektlaufbahn 50 Qualifikation 17, 19, 26 Qualifikationsbedarf 34, 37 Reentry-Planung 109 Rentabilitätskontrolle 87 Rentabilitätsrechnung 90 Repatriates 95 Rollenspiele 79 Rückkehrgespräch 110 Schlüsselpositionen 54 Serious Games 82 Sonderaufgaben 74 Sozialverhalten 39, 72 Sprachbarrieren 98 Stellenanforderungen 23, 35 Stellenausschreibung 37, 39 Stellenbeschreibung 37 Stellenbesetzungspolitik 97 Stellenpläne 37 Stellvertreter 72, 73 Supervision 57, 58 Talent Management 45, 46 Teamarbeit 50 Teamfähigkeit 74 Trainee-Programm 15, 71, 95 Training-into-the-job 67 Training-near-the-job 67 Training-off-the-job 67, 76 Training-on-the-job 24, 67, 70 Training-out-of-the-job 67 Transfer 90, 92 Transfererfolg 36, 39 Umschulungen 17 Unternehmenserfolg 94 Unternehmenskultur 94 Unternehmensleitung 31 Unternehmenspolitik 31 Verhalten 17, 19 Verwaltungskosten 89 Volontäre 15 Vorlesung 77 Weiterbildung 24 Werkstattzirkel 75 Wettbewerbsvorteile 26 Wirtschaftlichkeitskontrolle 88 Wissen 17, 19 Workshops 83 YouTube 81 Zielsystem 22 <?page no="125"?> www.uvk.de Unternehmen müssen heute mehr denn je auf neue Entwicklungen und Veränderungen reagieren, da diese die unternehmerische Tätigkeit direkt beeinflussen können. Es gilt, mit gezielten Maßnahmen frühzeitig entgegen zu steuern oder zu unterstützen. Ein zentrales Managementinstrument hierfür ist die Unternehmensplanung. Dieser Band macht den Leser mit dem Gebiet der Unternehmensplanung vertraut. Er stellt die Planung als Managementfunktion dar und geht auf die unterschiedlichen Merkmale und Funktionen ein. Anschließend wird aufgezeigt, wie eine differenzierte und dezentralisierte Planung zur Koordination der Entscheidungen in der Unternehmung beitragen kann. Dieses Buch unterstützt Führungskräfte dabei, Stärken und Schwächen der Unternehmensplanung zu bestimmen und den Planungsprozess effizient zu gestalten. Birgit Friedl Unternehmensplanung 2., vollst. überarb. Auflage 2017, 138 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-86764-747-2 KOMPAKTER EINSTIEG IN DIE UNTERNEHMENSPLANUNG <?page no="126"?> www.uvk.de Michael Nagel, Christian Mieke Strategie 2017, 192 S., Hardcover 978-3-86764-750-2 Michael Nagel, Christian Mieke Marketing und Vertrieb 2017, 154 S., Hardcover 978-3-86764-749-6 Christian Mieke, Michael Nagel Innovationsmanagement 2017, 134 S., Hardcover 978-3-86764-751-9 Christian Mieke, Michael Nagel Produktion und Logistik 2017, 172 S., Hardcover 978-3-86764-752-6 DIE WICHTIGSTEN METHODEN: ANSCHAULICH UND PRAXISNAH STRATEGIEN ENTWICKELN UND KOMPETENT UMSETZEN KOMPAKTER EINBLICK IN DIE RELEVANTEN METHODEN PRAXISRELEVANTES WISSEN FÜR EIN SYSTEMATISCHES INNOVATIONSMANAGEMENT GRUNDLEGENDE METHODEN ZUR LÖSUNG VON PLANUNGS- PROBLEMEN <?page no="127"?> Endlich durchsetzen! Nikita Gribenko Durchsetzungsvermögen - privat und geschäftlich Praxistraining 2018, 150 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-86764-850-9 Viele Situationen im Beruf und im Alltag erfordern Durchsetzungskraft. Doch Menschen, die sich nicht durchsetzen, haben meist das Nachsehen: Sie werden öfter ausgenutzt, weniger ernst genommen oder respektiert als andere. Dieser Ratgeber zeigt, wie Sie ihr Durchsetzungsvermögen erhöhen und Ihre Interessen und Ziele besser erreichen können. Der Autor dieses Buches setzt dafür an der Individualität an. Er fragt zunächst nach dem Persönlichkeitstyp, nach der eigenen Motivation, der subjektiven Wahrnehmung. Erst durch eine ausführliche Selbstanalyse ist man in der Lage, als Person zu überzeugen und sich selbst zu beeinflussen. Anschließend werden die Techniken der Körpersprache, der Kommunikation und der Manipulation anschaulich beschrieben. Das Buch richtet sich an alle, die lernen wollen, sich durchzusetzen. www.uvk.de <?page no="128"?> Der richtige Umgang mit Menschen im Beruf und Alltag Nello Gaspardo Von harten Hunden und hyperaktiven Affen Der richtige Umgang mit Menschen im Beruf und Alltag 2017, 158 Seiten, Hardcover ISBN 978-3-86764-834-9 Jeder Mensch ist einzigartig! Das ist fraglos richtig. Dessen ungeachtet finden Sie bei Ihren Mitmenschen wiederkehrende Charaktereigenschaften, mit denen Sie im Beruf und im Alltag umgehen müssen. Denken Sie nur an den harten Hund aus der Chefetage, den cleveren Fuchs aus dem Controlling oder den zappeligen, aber vor Ideen sprühenden Affen aus der Marketingabteilung. Der Kommunikations- und Verhandlungsexperte Nello Gaspardo skizziert neun solcher Typen anhand von Tierbildern. Er zeigt deren Stärken und Schwächen auf und verrät Ihnen pointiert, was Sie im Umgang mit diesen Menschen unbedingt wissen sollten und wie Sie mit diesen Typen richtig kommunizieren. Das Buch ist ein unverzichtbarer Ratgeber für alle, die im Beruf und im Alltag gemeinsam mit anderen Menschen schnell und harmonisch Ziele erreichen möchten. www.uvk.de