Auf dem Weg zur HRM-Führungskraft Gunter Prollius ISBN 978-3-7398-3018-6 Der Autor vermittelt allen Lesern in anschaulicher und nachvollziehbarer Weise einen realistischen Überblick über die betriebliche Arbeitswelt des Personalbereiches. Er begleitet Sie nach erfolgreich absolvierter Berufsausbildung mit einigen Jahren Praxiserfahrung oder nach dem beendeten Studium mit der Übernahme eines eigenen Aufgabengebietes im Fachbereich Human Resources Management - kurz HRM genannt - von der Teambildung bis hin zur Projektleitung. Nun weiht er Sie in die interne Unternehmensphilosophie seiner Musterfirma - die XY- GmbH - ein und bereitet Sie auf die Übernahme einer ersten Führungsfunktion mit Personalverantwortung mit vielen praktischen Fällen vor. Er stellt hierbei sowohl die Erwartungshaltung der Unternehmensleitung und seiner Führungskräfte als auch im Besonderen die Erwartungshaltung aller Mitarbeiter des Unternehmens mit seiner Arbeitnehmervertretung den Fach- und Führungskräften im HRM gegenüber. In diesem betrieblichen Spannungsfeld gilt es nun für Sie zukünftige/ r HRM-Vorgesetzte/ r Ihre Chancen zu erkennen, sich individuell fachlich und persönlich weiterzubilden, Spezialaufgaben zu übernehmen und Ihre Karriereleiter entweder im selben Unternehmen, bei anderen Arbeitgebern oder sogar durch ihren Einstieg in die Selbständigkeit zielgerichtet zu besteigen und zu nutzen. Gunter Prollius Ihre Karriereschritte im Personalbereich zielgerichtet und individuell vorbereiten Auf dem Weg zur HRM-Führungskraft www.uvk.de 53018_Umschlag_150x215.indd 3 19.06.2019 11: 05: 42 In memoriam Meinem Bruder Dipl.-Dolmetscher Horst Lange-Prollius und meinem damaligen Vormund und Schwager Prof. Dr. Ommo Grupe Gunter Prollius Ihre Karriereschritte im Personalbereich zielgerichtet und individuell vorbereiten UVK Verlag · München Auf dem Weg zur HRM-Führungskraft Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.ddb.de> abrufbar. ISBN 978-3- 7398 - 3018 - 6 (Print) ISBN 978-3-7398- 8018 - 1 (ePDF) Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlag München 2019 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH & Co. KG Umschlag : © iStockphoto, Gang Zhou Printed in Germany UVK Verlag Nymphenburger Straße 48 · 80335 München Tel. 089/ 452174-65 www.uvk.de Narr Francke Attempto Verlag GmbH & Co. KG Dischingerweg 5 · 72070 Tübingen Tel. 07071/ 9797-0 www.narr.de Diplom-Betriebswirt Gunter Prollius kommt aus der Praxis und Lehre und arbeitete für die Praxis sowie zeitweise auch als Lehrbeauftragter in Hochschulbereichen und bei anderen behördlichen und privaten Bildungsinstitutionen. Er übernahm in nationalen und internationalen Unternehmen verantwortungsvolle Führungsfunktionen - so auch als Personalchef. Seit über 20 Jahren führt er ein Beratungsbüro mit Sitz nahe Heidelberg und berät und betreut Unternehmen und Verbände bei Fragen zur Organisation, zu Führungsmodellen und -strukturen und berät Personen auf ihrer Karriereleiter. Weiterhin ist er freiberuflicher Dozent mit einer großen Palette an Seminarthemen, ist Autor von zahlreichen Fachbüchern und Artikeln und war auch journalistisch tätig. Mein neuer Arbeitsplatz Human Resources Managements Das Personalhandbuch für die betriebliche Praxis Führungskraft im betrieblichen Personalbereich : „Ich strebe mit meinem zunehmenden Alter im Personalbereich eine Führungsfunktion an, die meinem jeweiligen Kenntnis- und Entwicklungsstand und meinen beruflichen Vorstellungen entspricht und nahezu deckungsgleich mit den Vorstellungen und Erwartungen meines jeweiligen Arbeitsgebers übereinstimmen.“ auf Ihrer persönlichen Karriereleiter V Und vergessen Sie bitte nicht, dass es in Ihrem jetzigen betrieblichen Umfeld auch andere gleichartige, karrierewillige Arbeitskollegen und vor allem Arbeitskolleginnen gibt, die sogar aus anderen Fachbereichen im Personalbereich immer mehr Führungspositionen anstreben und die Ihren Mitbewerbern oftmals auch übertragen werden. manpower Personalleiterinnen („Frauen- Power macht Männer sauer? “) geschlechtsneutralen Stellenausschreibung und -besetzung „Wer aber Führungskraft im Unternehmen ist oder werden soll? “ XY-GmbH XY-GmbH XY-GmbH VII Start-up-Mentalität Führungskraft Katzbuckelns Liberté XY-GmbH XY-GmbH ...................................... XY-GmbH VIII IX XY-GmbH Agenturen für Arbeit der ZAV X „Rund um die Bewerbungen“ ....................................... VII XI XII XIII Drei wahre Begebenheiten Die zurückgenommene Verwarnung Vom Milchkännchen und Schneegestöber ......................... M)ein Fauxpas mit k(l)einen Folgen....... ........................................................................ Personalbüro Personalabteilung wie in einer Behörde statt erste Personalauswahl Stelle Lohnbüro Die Behandlung ihrer eigenen Leute Betriebsklima Mitarbeiterführung Empathie wirtschaftlichen Aufschwung autoritären Führungsstil planen bestimmen, zumindest aber mitbestimmen Arbeitnehmern mehr Rechte Arbeitgebern mehr Pflichten Betriebsverfassungsgesetz Personalvertretungsgesetz Betriebsräte Personalräte Eine eigene Stelle Arbeitnehmer kümmerte eigentliche Stütze seines Unternehmens Unternehmensphilosophie Mittelpunkt ihres Betriebsgeschehens menschlichen Quellen Human Resources Verwalten) Motivator, Koordinator Konfliktlöser, Zielvereinbarer, Schiedsrichter und Visionär Der Führende ist der erste Geführte Der Arbeitgeber Personalwesen Personalwirtschaft Arbeitnehmervertretung, Betriebsrat Jugendvertretung darüber zu wachen, dass die zugunsten der Arbeitnehmer (AN) geltenden Gesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen durchgeführt werden und… …Maßnahmen, die dem Betrieb und der Belegschaft dienen, beim Arbeitgeber zu beantragen Allen Mitarbeitern des Unternehmens Personaler/ innen Arbeitgeberseite Arbeitnehmerseite Führungsalltag<< v. F. Rohrhirsch, . Viele externe Stellen Managen und Lösen vieler Personalprobleme Human Resources Management Personalleiter/ in Human Resources Manager/ in Kompetenzen Funktion des Personalchefs bzw. der Personalchefin XY-GmbH statusbezogen Vordenker, als Zielesetzer und als Aufgaben- und Kompetenzverteiler ihrer Mitarbeiter, . Lean-Management Mein neuer Arbeitsplatz“, „Und wer unterstützt im Besonderen alle Führungskräfte als Vorgesetzte ihrer Mitarbeiter in den Betrieben, Firmen und Konzernen bei der Bewältigung ihrer personenbezogenen Aufgaben? “ Alle Vorgesetzte und Mitarbeiter im Bereich Human Resources Management Führungsinstrumentarien Richtlinien und Regeln Muster und Checklisten Formulare und Handbücher Führungs- Betreuungsfunktionen Customer Relationship Management vernetzt Und welche Politik verfolgt das Personalwesen übergreifend für den Betrieb, für das Institut, für die Muttergesellschaft und für den Konzern, um die Unternehmensziele zu erreichen Human Resources Management Company-GuidelinesWir-Gefühl Wissensmanagement“ Teilzeitbefristungsgesetz Unternehmenskultur, das gängige Aufgabenspektrum im Personalbereich . Leitenden Angestellten „Auf Ihrem Karriereweg, den Sie danach wie im folgenden Schaubild Abb.1 dargestellt antreten, werde ich Sie mit sehr viel Begleitmaterial, das aus Schaubildern, Grafiken und anderen Darstellungen und vielen praktischen Fällen und Beispielen besteht, begleiten.“ Das Personalhandbuch für die betriebliche Praxis“ ISBN 978-3-8169-1549-2 7 2 Unser Muster-Unternehmen - Die XY-GmbH in Berlin 2.1 Unternehmenshistorie und Daten Die in den einzelnen Abschnitten beschriebene XY-GmbH stellt ein fiktives Unternehmen dar, das beispielhaft für mittlere und größere Unternehmen steht und soll Ihnen die einzelnen Aufgaben im Personalbereich anschaulich erklären. Alle Daten, Angaben, Produkte, Funktionen und Namen sind frei erfunden und in Form der Kurzbeschreibung über unsere Firmenhistorie und unsere Firmendaten in Abb. 2.1.1 und Abb. 2.1.2 nachvollziehbar. Wir - die XY-GmbH - präsentieren uns vor allem auf dem Arbeitsmarkt durch Internetauftritte, in Form von Personalanzeigen, anhand von Broschüren, Flyern, Werbespots und in den Bewerbungsgesprächen. Unsere Unternehmenshistorie und weitere Daten sind ebenfalls einem fiktiven Geschäftsbericht entnommen und aus der Abb. 2.1.3 ersichtlich. Unser Personal Es besteht aus drei Geschäftsführern - und über 1000 Mitarbeitern - hat in enger Zusammenarbeit mit einer bekannten Unternehmensberatung und dem eigenen Personalbereich und mit allen oberen Führungskräften eine neue Unternehmensphilosophie entwickelt, aus der sich ein moderner hausinterner Führungsstil ergeben sollte, der für alle Führungskräfte mit Personalverantwortung in Form von Führungsrichtlinien verbindlich eingeführt werden soll. In der bisherigen Praxis und auf dem Weg zur Ausgestaltung haben sie jedoch zu unterschiedlichen Interpretationen geführt und gelegentlich Spannungen in der Arbeitnehmerschaft, unter Vorgesetzten und auch mit dem Betriebsrat hervorgerufen. Anm .: Ein Großteil dieser Daten stammt auszugsweise von G. Prollius aus: Das Personalhandbuch als Führungsinstrument , Sauer-Verlag, Heidelberg, ISBN-3-7938-7770-1 und Das Personalhandbuch für die betriebliche Praxis, expert verlag ISBN-978-3-8169-1559-2 Unsere XY-GmbH stellt eine erfolgreiche deutsche Tochtergesellschaft eines ausländischen Automobil-Zulieferer-Konzerns dar. Ihr Sitz befindet sich in Berlin. Wir stellen KFZ- Zubehörteile her, vor allem Airbags , die schnell auch in Gebrauchtwagen einbzw. umgebaut, d.h. nachgerüstet werden können. Wir sind relativ unabhängig von bestimmten Automobilkonzernen als Auftraggeber und investieren 20% unseres Umsatzes in die eigene Forschung und Entwicklung. Wir können zu jeder Zeit „ Just in Time to Market “ anbieten. Die XY-GmbH ist Mitglied im Arbeitgeberverband der eisen- und metallverarbeitenden Industrie und möchte in zwei bis drei Jahren einen weiteren Produktionsbetrieb in Norddeutschland übernehmen. 8 Unser Firmenlogo wurde im Jahr der Wiedervereinigung 1990 mit dem Wahrzeichen des Brandenburger Tores verbunden. Die XY-GmbH Unsere Historie und Firmendaten (1) Unsere Gründung Gründung der XY-GmbH am 01.04.1986 ( Eintragung im HR) mit seinem damaligen Sitz in Berlin-Lichterfelde. Unsere Muttergesellschaft / Tochtergesellschaft/ und Beteiligungsgesellschaft. Die XY-GmbH ist eine 65%ige Tochtergesellschaft der ZAG in Chicago/ USA. Wir besitzen folgende Tochter- und Beteiligungsgesellschaften im Ausland: Unser Werk II, die XY-S.A . in Rethel/ France 100% und unsere 20%ige Beteiligungsgesellschaft die XY-Ltd. in Bournemouth/ GB. Unser Hauptsitz Nach der Zusammenlegung dezentralisierter Betriebsteile befindet sich der Hauptsitz der XY-GmbH nunmehr in Berlin-Neukölln . Unsere Produkte Unser Produktionsprogramm reicht vom Airbag bis zum Kompressor. Mit über 50% unseres Gesamtumsatzes nehmen die Fabrikate A,B,C eine herausragende Stellung in unserer Produktpalette ein. Unsere Kunden / Länder Hauptabnehmer unserer Produkte ist die Automobilindustrie. Wir beliefern die USA, wo sich unsere Muttergesellschaft befindet, GB und nahezu alle europäischen und auch einige asiatischen Länder. Betriebsergebnis Kapitaleinsatz Kapitalverwendung Das konsolidierte Ergebnis unseres Unternehmens betrug im Vorjahr € 300 Mio., das der ZA $ 4000 Mio.10% unseres Betriebsergebnisses wurden im Vorjahr in die Forschung investiert. Auftragseingang Auftragsbestand Der Auftragseingang der XY-GmbH lag im Vorjahr bei rund € 7,5 Mio. (12 % über dem Vor-Vorjahr); gleichzeitig hat sich der Auftragsbestand auf rund € 14 Mio. erhöht. Aufgrund der derzeitigen politischen Turbulenzen (BREXIT und Trump-Wirtschaft-Strafzölle- Politik) macht sich unsere Geschäftsführung erhebliche Sorgen und denkt ernsthaft über Umstrukturierungsmaßnahmen nach! Unsere Mitarbeiter Die Belegschaft der XY-GmbH wuchs in den letzten 5 Jahren und hat derzeitig einen Stand von: Der Anteil der gewerblichen Arbeitnehmer zu den Angestellten betrug 65% zu 35%. Der Angest.-Anteil der Männer zu Frauen: 60% zu 40% . Das Durchschnittsalter unserer Belegschaft lag bei 45,4 Jahren. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit betrug 14,3 Jahre. Arbeitgeberverband Gewerkschaft Betriebsrat Die XY-GmbH ist Mitglied im Arbeitgeberverband der eisen- und metallverarbeitenden Industrie. Daher gilt für einen Großteil unserer Belegschaft eine Vielzahl von regionalen Tarifverträgen, die zwischen unserem Verband und der Gewerkschaft IG-Metall/ Verdi abgeschlossen worden sind. Unser Kaufmännischer Geschäftsführer sowie unser Gesamtbetriebsrats-Vorsitzender sind Mitglieder in der Tarifkommission. Weiterhin gelten alle Betriebsvereinbarungen und Regelungen, die zwischen der Geschäftsführung und unserer Arbeitnehmer-Vertretung für das Unternehmen oder für bestimmte Bereiche abgeschlossen worden sind. Abb. 2.1.1 Unternehmenshistorie und Unternehmensdaten (1) XY-GmbH 1.001 250 1.251 9 Die XY-GmbH Unsere Historie und Firmendaten (2) Unsere Unternehmensorganisation Unsere betriebliche Organisation ist in Geschäftsbereiche aufgebaut s. „Organigramm und Erläuterungen“ Aufbau unserer betrieblichen Ebenen Sie sind in Funktionen und Positionen aufgebaut. In den Linienfunkt ionen : Anweisen, Durchführen, Kontrolle und Entscheidungen . In den Stab-Funktionen Planen, Vorbereiten und Empfehlungen s. „Organigramm und Erläuterungen“ UnsereUnternehmensziele und -richtlinien Die Zielvorgaben unseres Unternehmens werden in den Stäben vorbereitet, ausgearbeitet und in sogenannten Management-Meetings diskutiert. Danach der Geschäftsführung vortragen und von ihr verabschiedet und in den Linien durch die Vorgesetzten realisiert. s. „ Führungsrichtlinien der XY-GmbH und Unternehmensphilosophie + Ziele “ Unser Unternehmens- Führungsstil Der hausinterne Führungsstil entspricht den festgelegten „ XY-GmbH Prinzipien“ s. „Organigramm und Erläuterungen“ Abb. 2.1.2 Unternehmenshistorie und Unternehmensdaten (2) Allgemeine Hinweise k In dem Geschäftsbericht, in Quartalsberichten und -analysen und in Firmenbroschüren, in der Werkzeitung oder im Intranet und in sonstigen allgemeinen Geschäftsmitteilungen informiert unsere Geschäftsleitung alle Mitarbeiter und andere Interessenten wie Geschäftspartner, Kunden, Lieferanten oder Banken sehr ausführlich oder auch nur in knappen Sätzen über das wirtschaftliche Geschehen. Das heißt, sie offeriert ihre Situationsanalyse über das Unternehmen. Verständlicherweise sehen die Hausmitteilungen für die Mitarbeiter/ innen anders aus als jene, die für externe Stellen, wie oben genannt, bestimmt sind, da ja hinsichtlich der eigenen Mitarbeiter, auf die in den internen Mitteilungen oder am „Schwarzen Brett“ - jetzt auch per Intranet - hingewiesen wird, durch das Datenschutzgesetz insbesondere das Persönlichkeitsrecht der Arbeitnehmer gewahrt bleiben muss. Die Mitarbeiter im Personalbereich nutzen diese Daten zum Beispiel auch für das Personalmarketing bei dem Aufbau von Personalanzeigen 5 ( „ Wie stellen wir uns als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt dar? “ ) oder im Internet-Auftritt über eigene Jobbörsen. Diese Daten müssen unbedingt vor der Veröffentlichung mit der Unternehmensleitung abgesprochen werden bzw. von ihr genehmigt werden und in jedem Fall der Wahrheit entsprechen , damit man bei möglichen, z.T. den Sinn entstellenden Fehlinformationen von einer unliebsamen Konkurrenz nicht in die Haftung genommen werden kann. 5 Quelle: Zukunftsorientierte Personalinsertion , G. Prollius, M. Hinz, Gieseking Wirtschaftsverlag, ISBN 3 88108 057 0 10 Der organisatorische Aufbau unseres Unternehmens wird grafisch in einem Organisationsdiagramm - kurz Organigramm genannt - dargestellt, aus dem man bzw. Sie nun die Bereiche, Abteilungen, Gruppen und auch Stabstellen erkennen können. Produktzweige und Produktgruppen, Fachbereiche und nahezu alle Arbeitsabläufe sind nachvollziehbar und schaffen somit eine hohe Transparenz über das Betriebsgeschehen. 2.2 Organisatorischer Aufbau und betriebliche Ebenen 2.2.1 Die Unternehmensstruktur und Organisation unserer XY-GmbH Struktur Die Struktur und Organisation unseres Unternehmens ist aus den folgenden Abb. 2.2.1 und Abb. 2.2.2 ersichtlich. Aus ihnen sind die hierarchische Eingliederung der Funktionsträger als auch die Sparten und Geschäftsbereiche erkennbar. Unternehmensleitung Die Unternehmensleitung wird durch ein Gremium von drei gleichberechtigten Geschäftsführern verkörpert. Herr NN, unser langjähriger Vorsitzender, trägt zugleich auch die Gesamtverantwortung für unser Werk II in Rethel in Frankreich Geschäftsbereiche Stabstellen Die Damen und Herren A, B, C, D, E, F und G sind jeweils zuständig für die Bereiche Forschung, Entwicklung, Technik und Produktion sowie Administration, Vertrieb und Organisation. Ihnen stehen die Stabstellen Innovation, Koordination, Planung, Controlling und Quality-Circle beratend zur Verfügung. Hier werden in enger Zusammenarbeit mit den verschiedenen betrieblichen Stellen entscheidungsvorbereitende Unternehmensaufgaben erarbeitet, die einen wesentlichen Einfluss auf die zukünftigen Geschicke unseres Unternehmens haben. Bereichsleiter Hauptabteilungsleiter Zur weiteren Unternehmensleitung gehören die zuständigen Vorgesetzten unserer Unternehmensbereiche Forschung und Technik , Produktion sowie Marketing/ Vertrieb , Kaufmännische Verwaltung, Organisation und Datenverarbeitung, die in eigener Führungs- und Fachverantwortung geführt werden. Diese Bereichsleiter werden direkt unterstützt von den Hauptabteilungsleitern der 3. Führungsebene und fallweise auch von Abteilungsleitern, von Stabsstellen, Gremien und Fachspezialisten in unterschiedlichen Führungs- und Fachebenen. Da auf Grund der Vielfalt der einzelnen Aufgaben, der abweichenden Anforderungen an den Arbeitsplätzen, der variablen Arbeitszeiten und der unterschiedlichen Ausbildungsberufe nicht jeder Mitarbeiter alle Arbeiten erledigen kann, ist jedes Unternehmen nach der Festlegung der Unternehmensziele und der hierfür einzusetzenden Mittel verpflichtet, die Gesellschaft organisatorisch aufzubauen, betriebliche Ebenen festzulegen und Funktionsträger und Zuständigkeiten zu bestimmen. Zielfunktionen, Funktionsträger, Aufgabenstellungen, Kompetenzen und Zuständigkeiten sind im Besonderen in den Abbildungen: Abb. 2.2.3 und Abb. 2.2.4 über Organisationsebenen, Unterscheidungskriterien und Zuordnung anschaulich dargestellt. Abb.2.2.1 11 2.2.2 Die Organisationsstruktur der XY-GmbH Referent/ in GF-FTP Assistent/ in GF-FTP Referent/ in VGF Assistent/ in . VGF Referent/ in GF-MOA Assistent/ in GF-MOA Abb. 2.2.2 Organigramm der XY-GmbH GF Forschung + Technik + Produktion GF-FTP n Vorsitzender der Geschäftsführung VGF GF Market. +Vertr. Organisation Administration GF-MOA Stabsstellen Quality Circle , Planungen, Innovation Koordination und Controlling Forschung Technik Produktion Marketing / Organisation Administra- . tion Bereichsleitg. BL-F Bereichsleitg. BL-T Bereichsleitg. BL-P Bereichsleitg. BL-MV Bereichsleitg. BL-O Bereichsleitg. BL-PFM Fachbereich Fachbereich Fachbereich Fachbereich Fachbereich Fachbereich H.-Abteilung H.-Abteilung H.-Abteilung H.-Abteilung H.-Abteilung H.-Abteilung HAL HAL HAL HAL. HAL HAL Prod.-Gruppen Prod.-Koordination Halbfertig.-Fertigung Qualitätskontrolle Logistik Instandsetzung Instand-Erhaltung Produktionslinie A Produktionslinie B Produktionslinie C Produktionslinie D Marketing-Service Direktverkauf Händlerorganisation Öffentlichkeitsarbeit Organisation, Systemanalyse, Programmierung HRM / Personalwesen Finanzwesen, Materialwesen Hausverwaltung Fremdleistungen Abteilungen Abteilungen Abteilungen Abteilungen Abteilungen Abteilungen AL AL AL AL AL AL Produkte A,B Produkt C,D Service Reklamation. Konti-Schicht B-2er-Schicht Arb-Vorbereitung Prod.-Kontrolle Verk.-Schulung Händlerbetreuung Preispolitik H R Technik + Wartung Datenerfassung Datenverwaltung Datensicherheit Aus-+Weiterbildung AN-Vertretung, Entgelt-Abrechnung Fi-Bu./ Kostenrg. Einkauf, Logistik Gruppen-L. +Projekt-L. Gruppen-L. +Projekt-L. Gruppen-L. +Projekt-L. Gruppen-L. +Projekt-L. Gruppen-L. + Projekt-L. + Stabsstellen Gruppen-L. +Projekt-L. 12 2.2.3 und 2.2.4 Organisationsebenen und Unterscheidungskriterien Organisatorische Einbettung Die organisatorische Einbettung ist in vier Führungsebenen unterteilt worden, auf denen sich ausschließlich Funktionenträger mit Führungsverantwortung befinden. Die vertikalen Ebenen drücken gleichzeitig ein Über- und Unterstellungsverhältnis auf dem Führungssektor aus. Lediglich in der 4. Ebene wird nach AT-Mitarbeitern* mit oder ohne Führungsfunktion unterschieden. Hierbei soll dem Umstand Rechnung getragen werden, dass die beiden Funktionen von ihrer Bedeutung her für das Unternehmen gleichrangig behandelt werden können. In dieser Ebene befinden sich vor allem Mitarbeiter im unteren AT-Bereich, deren Jahreseinkommen noch mit dem höchsten Tarifjahreseinkommen kollidieren kann, wenn AT-Mitarbeiter nicht mehr an Mehrarbeitsvergütungen partizipieren können. Unternehmensrang Er drückt eine hierarchische Rangordnung unter den Stelleninhabern aus. Die 3. und 4. Ebene lassen sich auch streng nach Abteilungen und Gruppen zuordnen, wenn dieses betrieblich ratsam erscheint. Die Bezeichnung „Stellvertreter des Abteilungsleiters“ stellt lediglich ein Hilfsmittel dar, um die einzelnen Funktionsträger noch detaillierter zuordnen zu können. Als Nachteil könnte angesehen werden, dass dieser Titel mit dem Begriff der echten Stellvertretung kollidiert. Titel Es geht hier ausschließlich um Werks- oder Unternehmenstitel, sofern nicht sonstige gesetzliche Bestimmungen eine solche Ernennung rechtfertigen (zum Beispiel eine Mandatsübernahme). Funktionsbezeichnung Sie soll die Verantwortung für einen bestimmten Aufgaben- und Führungsbereich herausstellen, wie z. B. Leiter der Qualitätskontrolle. In der 4. Ebene sind Funktionsbezeichnungen wie Assistent oder Referent vorgesehen. Unterscheidungsmerkmale beider Funktionen sind beispielsweise: Der/ die Referent/ in ist zuständig für ein bestimmtes Fachgebiet, das Referat, das im Allgemeinen mit geringeren Führungsaufgaben ausgefüllt ist. Der/ die Assistent/ in leistet vornehmlich zur Entscheidungsfindung für seinen/ ihren Vorgesetzten vorbereitende Aufgaben, entweder in einer Abteilung oder dem Vorgesetzten direkt zugeordnet. * Anmerkung: Unter dem Begriff » AT-Mitarbeiter « versteht man Mitarbeiter im Unternehmen, deren Einkommen (Eingruppierung des Arbeitsplatzes und der Funktion) sich außerhalb des jeweiligen im Betrieb angewandten Entgelt-Tarifvertrages bemisst und in freier Gestaltung durch die Unternehmensleitung bzw. durch den Personalbereich nach allgemein gültigen Grundsätzen festgelegt wird, die auch vom Betriebsrat nachgeprüft werden können, nicht jedoch die Einkommen der sog. Leitenden Angestellten . 13 Abb. 2.2.3 Organisatorischer Aufbau 14 Abb. 2.2.4 Organisatorischer Aufbau, Kompetenzen, Stellv.-Regelungen u.a. 15 Stab- und Linienfunktionen Stabfunktionen sehen vor, dass dort reine Stabsaufgaben, d.h. sowohl beratende als auch entscheidungsvorbereitende Aufgaben erledigt und Geschäftsvorfälle bearbeitet werden. In Linienfunktionen werden Aufgaben mit einem eigenen Ermessens- und Entscheidungsspielraum durchgeführt. Es gibt durchaus Funktionsträger, die Linien- und Stabsfunktionen mit getrennten Sachgebieten ausüben können. Kompetenzen Es ist zu unterscheiden nach intern und extern wirkenden Vollmachten. Führungskompetenzen besitzen alle Personen, denen Mitarbeiter zugeordnet sind. Sie drückt sich in der Anweisung, Anleitung und Übertragung von Entscheidungen aus (Delegation) sowie in der Kontrolle, Beurteilung und Kritik gegenüber Mitarbeitern. Die Fachkompetenz ist allein auf die Delegation von Aufgaben und die Kontrolle von Quantität und Qualität bezogen. Im Falle der Funktionsträger der vierten Hierarchieebene kann von einer Kombination beider Kompetenzen gesprochen werden. Führungs- und Fachkompetenzen sowie die Zeichnungsberechtigung sollten ausschließlich funktionsbezogen vergeben werden und frei von Statusdenken sein und losgelöst von gewachsenen historischen Strukturen. Stellvertretung Man unterscheidet zwischen der echten Stellvertretung, der teilweisen Stellvertretung und der Platzhalterschaft. Die Platzhalterschaft wird im Regelfall von der Sekretärin/ Assistentin des abwesenden Vorgesetzten wahrgenommen. Sie entscheidet über die Verteilung der Post, ob Aufgaben ihres Vorgesetzten bis zur Rückkehr zurückbehalten werden können, oder wen sie gemäß Anweisung ihres Vorgesetzten mit der Wahrnehmung dieser Aufgaben beauftragen kann. Im Falle der teilweisen Stellvertretung übernimmt entweder ein Kollege oder Mitarbeiter Aufgaben und Kompetenzen des Vorgesetzten in einem Teilbereich, jedoch mit voller Verantwortung. Unter echter Stellvertretung versteht man, dass ein Mitarbeiter oder Vorgesetzter des Stelleninhabers diesen bei Abwesenheit in allen Aufgaben- und Disziplinarangelegenheiten mit voller Verantwortung vertritt. Im Regelfall wird dieses der Vorgesetzte des Stelleninhabers sein, es sei denn, dass ein Mitarbeiter zum Stellvertretenden Leiter der Abteilung XY ernannt worden ist. Eine echte Stellvertretung kann jedoch nur wahrgenommen werden, wenn der Stelleninhaber und sein Vertreter ein Höchstmaß an Kommunikation betreiben und beide gleiche nach innen und außen wirkende Vollmachten besitzen. Zu beachten ist hierbei, dass die bloße Ernennung zu einem Stellvertreter nicht automatisch ein Recht auf die Übernahme dieser Funktion herleitet, wenn der bzw. die zu Vertretende eine andere Funktion im Unternehmen übernimmt oder aus dem Betrieb ausscheidet. „Leitender Angestellter" im Sinne des BetrVG Die Abgrenzung der Führungskräfte in „ Leitende Angestellte“ im Sinne des § 5 des BetrVG ist hinsichtlich des Absatzes 3 nicht immer einfach. Im Allgemeinen unterscheiden sich diese Arbeitnehmer dadurch von der Masse der übrigen Arbeitnehmer, dass sie für das Unternehmen oder einen Bereich des Unternehmens unter eigener Verantwortung typische Unternehmerfunktionen mit einem eigenen erheblichen Entscheidungsspielraum wahrnehmen. In der Rechtsprechung wird heute allgemein akzeptiert, dass jene Mitarbeiter des Unternehmens Leitende Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3, Satz 1 auch dann sind, wenn sie in größeren Betrieben zwar nicht alleine zur selbständigen Einstellung und Entlassung berechtigt sind, jedoch mit einer anderen Führungskraft gleichberechtigt gemeinsam einstellen und entlassen. 16 Einen Anhaltspunkt, wer zu den Leitenden Angestellten gehört, können die Hierarchie- Ebenen geben. Im allgemeinen geht man davon aus, dass in der Ebene unterhalb der Unternehmensleitung - in unserem Fall handelt es sich hier um die Bereichsleiter und Referenten, die fast nur mit den Leitenden zusammenarbeiten - zu dem Kreis der vom Arbeitgeber erkannten und von ihm benannten Leitenden Angestellten gehören. Sie besitzen nicht (mehr) das aktive oder passive Wahlrecht, d. h. sie können und dürfen auch nicht an den Betriebsratswahlen teilnehmen, da sie als Vertreter des Arbeitgebers gelten und sich ihm (der Unternehmensleitung) gegenüber neutral, besser gesagt „loyal“ verhalten sollen. Zielfunktionen Die Zielfunktionen der einzelnen Funktionsträger lassen sich an den Unternehmenszielen (vgl. 2.3 Unternehmensphilosophie und Zielsetzung) orientiert in maximal drei bis vier Sätzen aufstellen. Sie orientieren sich zum einen an dem Fachgebiet, zum anderen an der Mitarbeiterführung und zeigen die Bedeutung der Funktion für das Unternehmen auf, an deren Realisierung der/ die Stelleninhaber/ in, also der Funktionsträger, gemessen wird. s. auch unter Kapitel Arbeitsplatz und Stellenbeschreibungen. Aufgaben- und Stellenbeschreibung und Funktionendiagramm Grundsätzlich sollten für alle Funktionsträger ab der 2. Führungsebene Arbeitsplatzbzw. Stellenbeschreibungen erarbeitet werden. Sie dienen zum einen der Transparenz aller Aufgaben und Kompetenzen der Stelleninhaber im Betrieb und sind zum anderen als Katalog aller Rechte und Pflichten anzusehen. Sie sind schriftlich zu formulieren und als Anlage dem Arbeitsbzw. Dienstvertrag beizufügen. Stellenbeschreibungen dienen weiterhin auch als Grundlage für - Arbeitsplatz- und Stellenbewertungsverfahren, eine faire Entgeltfindung, das Erstellen von internen und externen Stellenausschreibungen und in Personalanzeigen und vakanten Stellen im Internet/ Intranet und werden auch von den Mitarbeitern im Personalbereich als Basis für das Erstellen von Zwischen- und Endzeugnissen herangezogen. Funktionendiagramme allgemein und das der XY-GmbH Funktionendiagramme - auch Funktionsdiagramme genannt - sind grafische Darstellungen hierarchischer Ebenen, Funktionen, Funktionsträger und Kompetenzen. Sie dienen in Großunternehmen und Mittelbetrieben einem schnellen Überblick über die Unternehmensstruktur, über Entscheidungs-, Mitwirkungs- und Beratungsrechte von Führungskräften und zeigen auch Außenstehenden, wie zum Beispiel Wirtschaftsprüfer, Vertreter von Banken, Unternehmens- und Personalberater ihre kompetenten Ansprechpartner im Unternehmen auf. Aus einem Funktionendiagramm kann jeder Funktionsträger seine Verantwortung nicht nur innerhalb seines Aufgabenbereiches, sondern auch übergreifend auf seinen gesamten Kompetenzbereich erkennen und gleichfalls die seines/ seiner Vorgesetzten und Kollegen und jene der ihm direkt zugeordneten Mitarbeiter. 17 Dieses Schaubild ermöglicht allen Beteiligten in relativ kurzer Zeit reibungslos die im Unternehmen agierenden, fachkompetenten Mitarbeiter auch für Gruppen- und Projektarbeiten zusammenzustellen. Das Diagramm gibt eine direkte Auskunft über die Frage: „ Welcher Mitarbeiter ist als Funktionsträger bei bzw. mit welchen Aufgaben im Unternehmen auch über seinen eigenen Arbeitsplatz hinaus wie eingebunden? “ Zu diesem Zweck wird ein Kompetenzschlüssel entworfen, der die einzelnen Handlungsweisen bei der Erledigung der Aufgaben durch unterschiedliche Merkmalssymbole darlegt. In größeren Unternehmen, wie an dem Beispiel unserer XY-GmbH , bei der es viele Entscheidungsebenen, Zuordnungen und Stabs- und Linienfunktionen gibt, müssen die Kompetenzen besonders auch bei Projektarbeiten von vornherein durch die betroffenen Vorgesetzten festgelegt werden, damit es nicht zu Störungen und Reibungen innerhalb der einzelnen Arbeitsabläufe kommt. Das Zusammenspiel dieser Kräfte - um Harmonie in der Gruppe zu erreichen - wird nun sach- und ergebnisbezogen aufgebaut, so dass alle Handlungsweisen der einzelnen am Arbeitsprozess beteiligten Mitarbeiter klar abgegrenzt sind und nachvollziehbar überprüft werden können, wie es im Besonderen der Zertifizierungsprozess auch verlangt. Diese Kompetenzen lassen sich in größeren Unternehmen in Form folgender Kurzbezeichnungen, Merkmale und Symbole darstellen: E = Entscheiden MB = Mitbestimmen MW = Mitwirken / Beraten A = Anregen VI = Vorschlag/ Initiative AN = Anweisen/ Sichern D = Durchführen/ Bearbeiten Funktionendiagramme sind besonders hilfreich für alle Personen, die im Rahmen von Zertifizierungsmaßnahmen innerhalb des Betriebes eingesetzt werden und dafür die Verantwortung tragen. Funktionsdiagramme sind nicht gesetzlich geregelt oder empfohlen worden. Führt man sie ein, sollten sie jedoch unbedingt den speziellen betrieblichen Gegebenheiten angepasst sein. Um die Schwerpunkte vieler Hauptaufgaben im Unternehmen zu bestimmen, wurden diese aus den Stellenbeschreibungen der Führungskräfte aus der 2. Führungsebene (unterhalb der Unternehmensleitungen) übernommen , sofern diese ausgearbeitet und aktualisiert worden sind. Dann wurden zehn bis fünfzehn ihrer wichtigsten Aufgaben in dieses Funktionen-Diagramm übertragen und den Unternehmensebenen - vgl. Abb. 2.2.5 auf der folgenden Seite - mit den o.a. Kompetenzen funktionell und damit auch personell zugeordnet. 18 2.2.5 Auszug aus dem Funktionendiagramm unserer XY-GmbH Abb. 2.2.5 Auszug aus dem Funktionendiagramm unserer XY-GmbH für den GF-Bereich Verwaltung (Administration). 19 2.3 Unternehmensphilosophie und Zielsetzung Zum Ihrem besseren Verständnis habe ich Ihnen den Aufbau, die Strukturen, die betrieblichen Ebenen und das Personal mit den Führungsverantwortlichkeiten und Kompetenzen unserer XY-GmbH zuvor erläutert, damit Sie hierdurch eine direkte und fast räumliche Vorstellung unserer Firma nachvollziehen können. Tatsächlich muss aber jeder (zukünftige) Unternehmer zuerst die Idee zur Gründung eines Unternehmens haben, d.h. seine Philosophie. Die Unternehmensphilosophie soll Auskünfte darüber geben, aus welchen Gründen der oder die Inhaber, Geschäftsführer und die zu ihrer Vertretung beauftragten Führungskräfte diesen Betrieb aufbauen und betreiben wollen. Im engeren Sinn versteht man hierunter auch die Sinngebung eines Unternehmens , die Antworten auf Fragen geben soll, wie zum Beispiel: Welche Motive leiten uns, unser Geschäft zu betreiben? Wie und wo wollen wir unsere Produkte oder Dienstleistungen vertreiben? Welche unserer ökonomischen, technischen und sozialen Wertevorstellungen . können wir im Unternehmen verwirklichen? Wie können und wollen wir unsere Kunden zufriedenstellen? Mit welchen Mitarbeitern wollen wir in welcher Form wie zusammenarbeiten? Wie wollen wir mit unserer Arbeitnehmervertretung umgehen? Wie können wir ein zufriedenes Betriebsklima schaffen? In vielen Gesprächen, Diskussionen, Tagungen und Workshops, die die . Unternehmensleitung unserer Musterfirma, die XY-GmbH, mit ihren Füh- . rungskräften und mit der Arbeitnehmervertretung geführt hatte, ist folgen- . de Unternehmensphilosophie und Zielsetzung erarbeitet worden: Unternehmenspotenziale Betriebsorganisation Struktur/ Aufbau Technizitätsgrad Maschinen/ Anlagen und Produktion Know-how Ideen, Patente Firmenimage Bekanntheitsgrad und Stellung am .Markt+Wettbewerbsverhalten Finanzen E.Kapital: F.Kapital Mitarbeiter Eignungspotenzial Physisches Umfeld Wärme, Luft, Lärm Betriebsklima Arbeitsbedingungen Unter den Unternehmenszielen versteht man das Ausrichten aller gemeinsamen Aktivitäten/ Leistungen von Menschen, Maschinen, Produkten, Ideen und Werten auf ein oder mehrere Ergebnisse. Das Erreichen dieser Ziele hängt daher entscheidend von den Potenzialen des Unternehmens ab, die sich aufteilen lassen in: 20 Unternehmensphilosophie + Zielsetzung Die Philosophie unseres Unternehmens geht davon aus, dass unser gemeinsames Ziel: „Das erfolgreiche Bestehen im nationalen und im internationalen Wettbewerb“ nur dann erreicht werden kann, wenn Produkte unsere Produkte nach den neuesten Erkenntnissen der wissenschaftlichen Forschung entwickelt werden, und wenn sie unseren eigenen hohen Qualitätsansprüchen und denen unserer Kunden und Endabnehmer entsprechen und ständig überprüft werden, und bei optimaler Ausnutzung unserer Produktions- und Lagerkapazitäten hergestellt und gelagert werden; wenn sie unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher und finanztechnischer Möglichkeiten preisgünstig kalkuliert werden und bei ständiger Beobachtung der Wettbewerbsmärkte werbewirksam und imagepflegend angeboten und unter Ausnutzung eigener und fremder Versandmöglichkeiten fristgerecht unsere Abnehmer erreichen, Kapital+Betriebsmittel unser Kapital und unsere Betriebsmittel nach wissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen optimal eingesetzt werden, um Investitionen vornehmen zu können und um Arbeitsplätze zu schaffen und zu erhalten, Soziale.Verpflichtung Forderung +Förderung unsere Mitarbeiter/ innen qualitätsbewusste Arbeit leisten, die sich an den ständig durch Forschung, Technik und Innovation ändernden Anforderungen des Arbeitsplatzes und der Umwelt orientieren, die Unternehmensleitung mit ihren Führungskräften sich zu ihrer sozialen Verpflichtung gegenüber den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen unseres Unternehmens bekennt und ihnen gesunde Arbeitsbedingungen mit einem hohen Maß an persönlicher Entfaltungsmöglichkeit bietet, die fachlichen Fähigkeiten unserer Mitarbeiter gefordert und ihre persönliche Entwicklung gefördert werden. Das Unternehmen wird ihnen in Notfällen behilflich sein, ihnen ein faires und angemessenes Entgelt auf der Basis von Leistungsbereitschaft, Qualifikation und Firmentreue gewähren und sie durch Beiträge zu Versicherungen und zur Altersversorgung in Grenzfällen und im Alter versorgen, 21 Unternehmenserfolg Führungsverantwortung Führungsprinzipien Betriebsklima Erwartungshaltung der.Unternehmensleitung Arbeitsteilung Richtlinien+Regeln beachten unser Unternehmenserfolg zum einen auf den produktiven Beiträgen aller Mitarbeiter, die sich stets an unseren Unternehmenszielen zu orientieren haben, aufgebaut wird und zum anderen auf einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit unserer Arbeitnehmervertretung basiert. Dieses setzt gegenseitige Anerkennung und gute menschliche Beziehungen, Leistungsfähigkeit und Leistungswillen voraus, sowie eine nach neuzeitlichen Erkenntnissen gestaltete Führungsverantwortung aller Vorgesetzten, die in unserem Unternehmen Verantwortung tragen. Sie ist niedergelegt in unseren Führungsprinzipien und gilt zwingend für alle Führungskräfte. Wie sie in der Praxis unserer Gesellschaft in allen betrieblichen Bereichen und Ebenen praktiziert wird, drückt sich in unserem Betriebsklima aus, für das jeder seinen Beitrag leistet. Zu unseren Führungsprinzipien gehört daher, dass der Kooperative Führungsstil , d.h. die Delegation von Aufgaben und Verantwortung , in der Praxis von allen Vorgesetzten unseres Unternehmens konsequent durchgeführt und eingehalten wird. Die Selbständigkeit unseres Unternehmens und dessen Unabhängigkeit müssen gewahrt bleiben . Deshalb erwartet die Unternehmensleitung von all ihren Führungskräften, dass sie sich selbst als Funktionsträger in ihren Bereichen, Hauptabteilungen und Abteilungen sehen und sich im Denken und Handeln wie Unternehmer im Unternehmen aktiv für die Belange unserer Firma einsetzen. sich zu unseren Unternehmenszielen zu bekennen, an ihnen aktiv mitzuarbeiten und sie auch nach innen und außen zu vertreten, ihre Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten richtig einzusetzen, sie zu fördern und objektiv zu beurteilen, zu kritisieren, zu loben und zum Denken und Handeln zu motivieren, das Firmenwohl vor die Interessen des Einzelnen zu stellen, Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung zu tragen und sie auch an fähige und willige Mitarbeiter zu delegieren; sie sinnvoll abzugrenzen, damit es nicht zu Kompetenzüberschneidungen und Reibungen im Betrieb kommen kann, Kollegialität zu fördern, vom Statusdenken abzukehren, sowie ständig die Bereitschaft zur Teambildung zu zeigen, die Pflicht zur rechtzeitigen und vollständigen Information an die eigenen Mitarbeiter und auch fachübergreifend an andere, Sinn und Zweck der Mitarbeiterkontrolle zu erläutern und diese auch durchzuführen, und die bestehenden Richtlinien, Regelungen und Maßnahmen unserer Gesellschaft zu respektieren, und ihre Beachtung bei den eigenen Mitarbeitern durchzusetzen. Dieses bedeutet für alle Führungskräfte unserer XY-GmbH, 22 2.4 Die Führungskraft Sie beabsichtigen die Karriereleiter einer Führungskraft in unterschiedlichen Zeitintervallen zu besteigen, weil Sie mehr und mehr schwierige und verantwortungsvollere Aufgaben übernehmen möchten und zwischenmenschliche Beziehungen mit mehr Verantwortung zur Entscheidungsfindung und -durchsetzung aufbauen möchten bzw. wollen? Natürlich können Sie versuchen, dieses „in eigener Regie“ zu bewerkstelligen, wenn Sie über die richtige Idee zum Aufbau einer eigenen Existenz und über das nötige Kapital verfügen und viele Jahre Praxis und Erfahrungen gesammelt haben, aber diese Möglichkeit möchte ich Ihnen gerne an meinem beruflichen Werdegang (s. Anhang) empfehlen, wenn sich Ihnen andere Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung auf Ihren jetzigen Weg im Personal-/ HRM-Bereich ergeben oder Ihnen direkt angeboten werden. Wer Führungskraft eines Unternehmens ist oder es werden soll, bestimmen Inhaber, Vorstand, Geschäftsführer oder die zu ihrer Vertretung ernannten Beauftragten. Der Status (die Stellung) der Führungskraft hängt entscheidend von der Bedeutung der Position im Unternehmen ab und wird gemessen an der Qualität, d.h. am Schwierigkeitsgrad der übertragenen Aufgaben und an dem individuellen Entscheidungsspielraum. Dieser spiegelt sich wider an dem Grad der Fach- und Führungskompetenz. Doch Sie stehen ja erst am Anfang Ihrer geplanten Karriere und sollten vor Ihrem Eintritt in unsere XY-GmbH über Grundkenntnisse rund um die Führung und Führungsstile (vgl. Abschnitt 3.1) und über Führungstechniken, Führungsbausteine und Führungsgrundsätze (vgl. Abschnitt 3.2) verfügen, die sie während Ihrer beruflichen Praxis und Weiterbildung im aufsteigenden Maße anwenden werden. Aber vorab berücksichtigen Sie bitte Folgendes: Wer Leitender Angestellter im Betrieb ist, bestimmt die Geschäftsleitung. Ob jedoch ein Mitarbeiter insbesondere im Sinne des § 5, Abs. 3, Satz 3 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) Leitender Angestellter ist, ist auch im Einvernehmen mit der Arbeitnehmer-Vertretung zu klären. Sollte deren Auffassung nach die Bedingungen, die das Gesetz an diese Eigenschaft knüpft, nicht oder noch nicht erfüllt sein, muss dieses im Zweifelsfall das Arbeitsgericht klären. Aus diesem Grund sind immer mehr Großunternehmen dazu übergegangen, den Status des Leitenden Angestellten nicht (mehr) mit sachlichen oder finanziellen Zusatzleistungen zu verbinden. Sollte nämlich ein Arbeitsgericht im Falle einer bestimmten Führungskraft feststellen, dass ihre Funktion nicht oder nicht mehr die Bedingungen des Gesetzes erfüllt, fielen dadurch zwangsläufig auch diese Zusatzleistungen fort. Die Aufgaben einer Führungskraft richten sich in der Regel nach den vorgegebenen und zu verantwortenden Unternehmens-, Bereichs- und Abteilungszielen, die bestmöglich, also termin- und sachgerecht und unter Berücksichtigung ökonomischer und sozialer Gesichtspunkte nach neuzeitlichen Führungsprinzipien zu erfüllen sind. 23 Der HRM-Bereich erkennt, wer als AT-Mitarbeiter im Betrieb einzuordnen ist bzw. werden muss, d.h. wessen Arbeitsplatz bzw. Aufgabengebiet über die höchste Entgeltgruppe des für den Betrieb anzuwendenden Entgelttarif-Vertrages (ETV) einzustufen ist. Befindet sich der betroffene Mitarbeiter demnach: „ Außerhalb dieses für das Unternehmen betreffenden Tarifvertrages“ , so wird er kurz als AT-Mitarbeiter bezeichnet. Zusammenfassend kann daher gesagt werden, dass eine Führungskraft entgeltlich immer über einen AT-Status verfügt. Ein AT-Mitarbeiter kann, muss aber nicht automatisch, ein Leitender Angestellter nach dem BetrVG sein. Unter dem Oberbegriff des AT-Mitarbeiters können auch solche Mitarbeiter im Unternehmen fallen, die nicht unbedingt eine Vorgesetzten-Funktion ausüben. Die Art ihrer Tätigkeit kann jedoch für den Betrieb so bedeutungsvoll sein, dass das gesamte Aufgabenspektrum gepaart mit Verantwortung und Entscheidung den AT-Status des betreffenden Mitarbeiters rechtfertigt, zum Beispiel im Falle eines Datenschutz- oder Sicherheitsbeauftragten. Er ist zu allererst den für ihn zutreffenden Gesetzen gegenüber verpflichtet und erst dann den Weisungen seiner Geschäftsleitung. 2.5 Die Doppelfunktion der Führungskraft Im Gegensatz zu allen anderen Mitarbeitern übt die Führungskraft im Unternehmen fast immer eine Doppelfunktion aus, nämlich, die des im Unternehmen angestellten Arbeitnehmers , der gegenüber seinem Arbeitsgeber weisungsgebundene Tätigkeiten ausübt und dessen Entscheidungen vermittelt und durchführt sowie die des Vorgesetzten, der seinen Arbeitgeber vertritt und dadurch auch selber wie ein Arbeitgeber Tätigkeiten verrichtet und Entscheidungen alleine fällen muss . Dieser Dualismus in den Funktionen (sowohl als Arbeitnehmer als auch als Arbeitgeber zu sein) kann zu Interessenkonflikten des Einzelnen führen; und zwar immer dann, wenn die Führungskraft nach Weisungen der Geschäftsleitung Negativ-Entscheidungen für einen großen Teil seiner eigenen Mitarbeiter zu fällen hat, wie z.B. Mehrarbeit einführen, Zwangsurlaub durchsetzen oder sogar Entlassungen im eigenen Bereich aussprechen zu müssen. Stehen die eigenen Erwartungen und Bedürfnisse der Führungskraft nach Sicherheit des Arbeitsplatzes, nach sozialer Absicherung, nach leistungs- und erfolgsbezogener Vergütung und nach Kompetenz und Anerkennung im Betrieb nicht mehr im Einklang mit den Gegebenheiten und Regelungen im Unternehmen, und besitzt die Führungskraft noch nicht einmal einen „ordentlichen“ Dienstvertrag, und verfügt sie weder über akzeptable Gehaltsbedingungen noch über faire Kündigungsregelungen, dann wird sie über kurz oder lang keine Eigenmotivation mehr entwickeln können. Diese ist aber die Voraussetzung dafür, die Motivation der eigenen Mitarbeiter zu entwickeln und zu forcieren. 24 Liegt es da - aus der Sicht der Unternehmensleitung - nicht nahe, sich verstärkt um die Interessen der eigenen Führungskräfte und AT-Mitarbeiter zu kümmern, um jene nämlich, die einen starken Anteil am Erfolg des Unternehmens garantieren? Wenn die Geschäftsleitung von ihren Führungskräften erwartet, dass sie mit dem ihnen zugeordneten Personal verantwortungsvoll, innovativ und kreativ die fremd- und selbsterarbeiteten Unternehmensziele erreichen sollen und sich gleichzeitig mit der Unternehmensphilosophie, mit allen Produkten und mit Erfolg und Misserfolg identifizieren, dann muss die Unternehmensleitung hierfür auch die betrieblichen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen , an denen der HRM-Bereich aktiv mitzuwirken hat. Dazu gehören in erster Linie: Die Differenzierung nach Führungsbzw. nach AT-Ebenen und die organi satorische Einbettung ins Unternehmen, d.h. die Festlegung der Teilziele und das Erstellen von Stellenbeschreibungen für die Mitarbeiter und der Aufbau eines Funktionendiagramms (vgl. Abb. 2.2.5 ). Allgemeingültige Dienstverträge mit Anlagen, unterschiedliche, eine an der Einzelleistung und am Gesamterfolg des Unternehmens orientierte und differenzierte Vergütung und an den betrieblichen Hierarchie-Ebenen angepasst, sowie: In Stufen aufgebaute Sonderleistungen zum Zwecke der individuellen, sozialen Absicherung. Die Abb. 2.2.3 zeigt Beispiele auf, wie sich Personen- und Branchenunabhängige Organisationsebenen, Unterscheidungskriterien und Funktionen zuordnen lassen. Sie dient vor allem auch als Anhaltspunkt dafür, mit welchen organisatorischen Mitteln die eigene betriebliche Struktur, beispielsweise im Rahmen einer Unternehmensrevision, transparent gemacht werden kann. Ordnet man nunmehr die Funktionsträger den einzelnen Funktionen zu, ist bereits jetzt schon ersichtlich, welche Mitarbeiter des Unternehmens nicht oder nicht mehr Ebenen getreu eingeordnet werden können. Eine Revision darf sich ausschließlich nur auf Funktionen und deren Bedeutung für das Unternehmen und an den Wechselbeziehungen untereinander beziehen. Erst dann werden die Funktionen Personen durch ihre Ernennung zugeordnet und nicht umgekehrt, allenfalls nur vorübergehend in einer Aufbau- oder Umbauphase. Geschieht dieses nicht, können Vertrauensverlust, mangelnde Akzeptanz unter Kollegen und Mitarbeitern zur „inneren Kündigung “ führen, wie sie Professor Höhn verstand, in dem er ausführte, „... dass der Zwiespalt zwischen den Bedürfnissen nach sozialem Handeln im Unternehmen und den täglichen Anforderungen, effizient den Betriebsablauf mit zu steuern, zu einer Orientierungslosigkeit der Führungskraft führen kann .“ 25 3…Rund um die Führung 3.1 Führung und Führungsstile Unter dem Begriff Führung versteht man grundsätzlich das Anleiten oder das Hinführen auf ein ganz bestimmtes Ziel. Und wenn wir von Mitarbeiterführung sprechen, dann ist damit das Anleiten von Mitarbeitern (früher: Untergebenen ) durch den Vorgesetzten innerhalb des Arbeitsprozesses gemeint, das sich sowohl direkt als auch indirekt auf die Arbeitsleistung und auf das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters auswirkt. Wenn der Gesetzgeber im Arbeitsrecht, insbesondere im Zeugnisrecht, den Begriff Führung verwendet, dann wird Führen nicht als aktives Handeln des Vorgesetzten verstanden, sondern aus der Sicht des Mitarbeiters in der Passivform, d.h., wie er sich geführt hat. Nach § 630 BGB kann der Dienstverpflichtete verlangen, „... dass sein Zeugnis sich erstreckt auf die Leistungen und die Führung im Dienst“. Gemeint ist hier aber nicht die Aktivform, wie er selber Mitarbeiter geführt hat, sondern wie er sich anderen (seinen Vorgesetzten, Kollegen, Kunden usw.) in der Passivform gegenüber verhalten hat. Im Arbeitsrecht wird die Führung des Vorgesetzten (als Vertreter des Arbeitgebers) zum einen umrissen durch den Begriff Weisungsrecht oder auch Direktionsrecht genannt. Dieses bedeutet, dass der Arbeitgeber und seine Stellvertreter Arbeitsort , Arbeitsinhalt , Arbeitszeit und Arbeitsqualität und Arbeitsdauer festlegen und direkt in die Reihenfolge der einzelnen Tätigkeiten des Mitarbeiters eingreifen können. Zum anderen verpflichtet der Gesetzgeber den Arbeitgeber gleichfalls zur Fürsorgepflicht gegenüber seinen Mitarbeitern. Der Arbeitgeber hat dem Arbeitnehmer im Rahmen seines Arbeitsverhältnisses Schutz und Fürsorge zuteilwerden zu lassen und dessen berechtigte Interessen zu wahren. Dieses gilt sogar über das Arbeitsverhältnis hinaus. Hierzu ein praktisches Beispiel: Der Vorgesetzte (V) bittet seinen Mitarbeiter (MA), ihm heute Nachmittag spätestens um 14: 30 Uhr das Ergebnisprotokoll aus der Besprechung mit unserem Sicherheitsbeauftragten hinsichtlich des Unfalles in der Schlosserei mit allen Details auszuhändigen, um in einem anderen Gespräch sich über die Kostenübernahme von Versicherungen beraten zu lassen. MA berichtet seinem Chef (V) darüber, dass er heute Nachmittag unbedingt seinen minderjährigen Sohn zur Untersuchung bringen muss und er von V hierzu gestern die Genehmigung erhalten hat. Er macht den Vorschlag, dass er dem Sicherheitsbeauftragten seinen Rohentwurf aushändigt und ihn bittet, das Ergebnisprotokoll fertigzustellen, V es noch rechtzeitig auszuhändigen bzw. ihm das Protokoll per mail als PDF-Datei zu übermitteln. V ist mit dem Vorschlag seines MA einverstanden, weil er ihn zeitlich, fachlich und aufgrund seiner bisherigen Tätigkeiten, Aussagen und Zusagen voll vertraut. 26 Wo immer Menschen zusammenleben und zusammenarbeiten, bilden sich Führungsstrukturen heraus, die der Gemeinschaft Orientierung (Zielsetzung), Schutz (Abwendung von Schäden), Koordinierung (Zusammenhalt) und Vorbilder (Leitfiguren) geben. Sie alle zusammen prägen das Unternehmen und haben einen wesentlichen Einfluss auf sein Betriebsklima und auf seine Firmenkultur . Heute spricht man von dem Diversity Management, das in Großunternehmen zu einem obligatorischen Kriterium von Führungs- und Unternehmenskultur geworden ist. Der Mensch steht nun nicht mehr im Mittelpunkt des Betriebsgeschehens, sondern im Vordergrund. Die Mitarbeiter in ihrer Vielfalt (Männer, Frauen, Junge, Alte, Behinderte, Gleichgesinnte, Ausländer u.a.) sollen in Gruppen und als Individuen anerkannt und gefördert werden. „ Wenn die Individualität aller Mitarbeiter anerkannt und gefördert wird, hat das letztlich positive Auswirkungen auf die Motivation, Bindung, Kooperation, Produktivität, Umsatz und auf das Image des Unternehmens“ - so der damalige Tenor auf dem DGFP-Kongress im Juni 2002 in Wiesbaden, bei dem die Migrationswelle noch nicht zu uns hinüber geschwappt war. Unbestritten tun sich aber auch dort Probleme in Firmen und Gesellschaften auf, in denen fremden Personen Arbeit angeboten wird, die sie nicht bewältigen wollen oder können, weil sie noch über keine oder nur geringe berufliche Kenntnisse verfügen und keine Fremd- Sprachkenntnisse haben, aus einem ganz anderen Land und Kulturkreis kommen, anderen Religionsgemeinschaften angehören und sich nicht umstellen wollen oder können. Hier ist der Staat gefordert, Gesetze zu erlassen - auch zur Abwehr dieser nicht assimilierbaren Menschen - und Förderungsmaßnahmen zu ergreifen und zu finanzieren, die es der Gesellschaft ganz allgemein und den Firmen ermöglichen, ihren Personalzusatzbedarf optimal abzudecken. Diversity Management versteht sich als die Integration aller Individuen mit ihren unterschiedlichen Eigenschaften und Bedürfnissen. Die Potenziale, die sich aus dieser Unterschiedlichkeit ergeben, gilt es, für den Unternehmenserfolg zu nutzen. Unsere XY-GmbH ist selbst ein Tochterunternehmen einer amerikanischen Gesellschaft und Muttergesellschaft eines französischen Tochterunternehmens und beteiligt sich an einem britischen Unternehmen. Fast alle Mitarbeiter sind es gewohnt, mit ausländischen Kollegen zusammenzuarbeiten, in verschiedenen Sprachen miteinander zu kommunizieren, sich während der Arbeit gemeinsam zu beraten und zu vertreten. 27 3.1.1 Was verstehen wir unter dem Begriff der >>FÜHRUNG<<? . Abb. 3.1.1 Merkmale der Führung Das Anleiten von Mitarbeitern im Verhaltens- und Leistungsbereich. Führen setzt Formen der Zusammenarbeit voraus und ist auf die Erreichung unternehmerischer Ziele ausgerichtet. Führung Das „Wie“ des Anleitens durch das Erläutern, Anweisen, Loben und Kritisieren, Organisieren, Vormachen, Korrigieren und Kontrollieren, Beurteilen und Entscheiden. Führungsart Summe der Vorgehensweisen des Führens als System oder Stil nach wissenschaftlichen und praktischen Kenntnissen abgesichert. Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Laisser-faire Führungsstil Führungsstil Zielsetzung, An-/ Unterweisung, Delegation von Fach- und Führungskompetenzen, Förderung der Zusammenarbeit, Besprechung und Gespräch, Information, Kommunikation, Kontrolle und Konfliktlösung Führungsmittel und -techniken Führungsinstrumentarium Summe aller Führungsmittel und des Einsatzes von Führungstechniken zusammen gestellt und dokumentiert in: o Führungsgrundsätzen, o Führungsanweisungen, o Führungskultur und in o Corporate-Identity 28 3.1.2 Führungsstile Die drei bekanntesten Grundtypen - nach einer IOWA-Studie von Cevin a m Gruppenverhalten ausgerichtet - heißen: Autoritärer Führungsstil Totalitärer FS Demokratischer Führungsstil Kooperativer, situativer FS Laisser Faire-Führungsstil Kein Führungsstil Alleinige Zielsetzung durch den Führer (Vorgesetzten). - Führer legt Verfahrensweisen und Mittel im Detail zur Zielerreichung fest. - Regelmäßige Kontrolle der Mitarbeiter nötig. - Führer äußert ständig Tadel aber auch Lob. - Führer ist Richter über die Stellung und Leistung seiner Untergebenen . Ziele werden gemeinsam diskutiert. Die Verantwortung wird situationsbedingt festgelegt. - Mittel und Wege werden gemeinsam diskutiert und festgelegt. - Führer gibt Vorschläge, berät seine Mitarbeiter, überträgt Verantwortung, korrigiert nur, wenn nötig und kontrolliert sie in Stichproben. - Führer betrachtet Arbeitnehmer als gleichberechtigte Mitarbeiter. - Rangunterschiede (Status) treten in den Hintergrund. - Führer zeigt Verständnis und Achtung für seine Mitarbeiter. - Lob und Tadel beziehen sich auf die Erfüllung der Aufgaben und weniger auf die Person. Führer hat keine Zielvorstellungen (mehr). - Führer zeigt nicht Mittel und Wege auf. - F. gibt nur noch Instruktionen / Anweisungen, wenn er dazu aufgefordert wird. - Die erteilten Auskünfte stehen zur freien Disposition. - Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter werden an diese zurückgegeben. - Führer steht außerhalb der Gruppe und ist nur noch passiver Beobachter. Abb. 3.1.2 Drei „klassische Führungsstile“ Entscheidungsgewalt liegt nur beim Vorgesetzten Mehr Entscheidungsgewalt bei den Mitarbeitern Entscheidungsgewalt fehlt! Der Vorgesetzte verlangt Gehorsam, Dank und Anerkennung von allen seinen Mitarbeitern. Keine Motivation mehr wegen permanentem Leistungs- und Verhaltensdruck durch Kontrolle Der Vorgesetzte verlangt eine effektive Zusammenarbeit. Die Gruppe entwickelt selbst Lösungen und motiviert sich auch gegenseitig stark Ergebnisorientiert. Die Mitarbeiter sind auf sich selbst angewiesen. Keine Ziel- und Terminvorgaben. Jeder macht, was er will und schiebt die Verantwortung für Fehler auf andere. 29 3.1.3 Vom autoritären zum demokratischen Führungsstil In der folgenden Abbildung wird der Grad des Wandels vom autoritärem zum kooperativen Führungsstil anschaulich dargestellt. Er zeigt, wie sich das Verhalten vom Vorgesetzten, d.h. wie sich seine innere Einstellung zu seinen Mitarbeitern ändert und welche Auswirkungen dieser Wandel auf seine Mitarbeiter hat. Aufgaben-orientiertes Führungssystem Mitarbeiter-bezogenes Führungssystem Abb. 3.1.3 Gratwanderung in der Führung Vorgesetzter trifft alle Entscheidungen selbst und ordnet sie an. Er gibt klare Anweisungen über Mittel, Arbeitsabläufe, Zeitvorgaben und Detailaufgaben und verlangt absoluten Gehorsam. Keine Abweichungen werden von ihm geduldet! Vorgesetzter trägt seine Entscheidung vor, fragt nach der Meinung seiner Mitarbeiter .Sollten seine Mitarbeiter hinsichtlich derVorgehensweisen und des Einsatzes der technischen oder finanziellen Mittel anderer Meinung sein, ändert er ggf. seine Meinung, nicht aber die Zeit- und Zielvorgaben! Vorgesetzter zeigt Wege und Möglichkeiten auf, gibt den Rahmen an, zeigt die Grenzen auf und ermuntert seine Mitarbeiter, Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Er weist auf ähnliche Vorgänge aus seiner Praxis hin und auf die Konsequenzen, die sich durch Fehlentscheidungen ergeben können. Danach trifft er seine Entscheidungen, die oft auch die seiner Gruppe sind. Vorgesetzter verkauft seine Entscheidungen, hofft auf Akzeptanz und weist dann an und kontrolliert. Vorgesetzter zeigt das Problem auf, sammelt Lösungsvorschläge seiner Mitarbeiter, bezieht sie in seine Gedanken mit ein und trifft dann die endgültige Entscheidung. Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Vorgesetzter zeigt die Ziele auf, fordert seine Mitarbeiter zur alleinigen Durchführung der Aufgaben auf, erteilt Kompetenzen und erwartet Entscheidungen in den systembedingten, betrieblichen Grenzen. 30 3.2 Führungstechniken, Führungsbausteine und Grundsätze 3.2.1 Führungstechniken (1) Es gibt keine einheitlichen Regeln, mit welchen Mitteln und Maßnahmen (Techniken) Mitarbeiter geführt werden, es sei denn, man benutzt sie wie Maschinen. Da es sich bei unseren „Humanen Resourcen“ jedoch um eine Vielzahl von Individuen handelt, die zwar im allgemeinen weder bevorzugt noch benachteiligt werden sollen (vgl. das AGG-Gesetz), werden sie dennoch entsprechend ihrer jeweiligen Persönlichkeit, die sich aus ihrem Verhalten und ihren beruflichen Eignung und Fähigkeiten und Kenntnissen zusammensetzt, zum Teil auch unterschiedlich geführt. Dennoch wird jeder Vorgesetzte bemüht sein, seine Mitarbeiter nach gleichen Führungsmitteln = Management by Techniken im Arbeitsprozess zu begleiten, die wie folgt unterschieden werden in: Charakteristika Charakteristika Die Mitarbeiter richten ihr Handeln an klaren Zielen aus. Sie können dadurch objektiv beurteilt, leistungsgerecht bezahlt und nach ihren Fähigkeiten entsprechend den gesetzten Unternehmenszielen und Standards gefördert werden. Die Leistungsmotivation wird gefördert. Der Mitarbeiter erledigt seine Aufgaben mit voller Verantwortung. Die Verantwortungsbereitschaft wird gefordert; der Mitarbeiter identifiziert sich mit den Unternehmenszielen und handelt im abgestimmten Ermessen. Bedingungen Bedingungen Zielorientierte Organisation, gut abgestimmte Planungs-, Informations- und Kontrollsysteme. Teilziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Delegationsbereitschaft der Vorgesetzten und Delegationsfähigkeit der Mitarbeiter. Abgrenzung delegierbarer und nicht delegierbarer Aufgaben und Kompetenzen. Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile, Funktionendiagramme und Berichtswesen sind nötig. Problematik Problematik Messbare Ziele stimmen nicht immer mit den Qualitätsstandards überein. Quantität vor Qualität! Gefahr überhöhten Leistungsdrucks bei unsachgemäßer Anwendung. Starke Aufgabenorientierung . Im Vordergrund stehen die vertikalen Hierarchieebenen. Dadurch werden Querverbindungen und übergreifende Zielabstimmungen erschwert. Probleme entstehen dem Vorgesetzten, wenn er eigene Mitarbeiter für Projektarbeiten „abgeben“ muss. by Objektives Führen durch Zielvereinbarung by Delegation Führen durch Verantwortung und Aufgabenverteilung Management Abb. 3.2.1 „Management by Techniken“ 31 3.2.2 Führungstechniken (2) Management by Exceptions wird dann häufig angewandt, wenn der Vorgesetzte schon über eine längere Zeit mit seinen Mitarbeitern zusammengearbeitet hat, ihre Leistungsmerkmale kennt und sich ein klares Bild über die Vorgehensweisen von ihnen machen kann. Sehr viele Aufgaben und Entscheidungen werden von ihnen routinemäßig vorgenommen bzw. gelöst, um die sich der Vorgesetzte im wahrsten Sinne des Wortes nicht mehr zu kümmern braucht. Punktuell oder auch periodisch führt der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern Rücksprachen über ihre bisher geleisteten Arbeiten und Projekte und über ihre zu verwaltenden und eingesetzten finanziellen Mittel. Er überzeugt sich davon, dass diese im Rahmen der Planvorgaben eingehalten worden sind, und es zu keinen Abweichungen gekommen ist. Diese Führungstechniken wenden häufig auch Vorgesetzte aus der Muttergesellschaft bei ihrem befristeten Einsatz in ausländischen Tochtergesellschaften an. Charakteristika Sicherung einer hohen Handlungsfreiheit der Führungskräfte für die wesentlichen Aufgaben. Ihr „Eingreifen“ beschränkt sich auf Entscheidungen bei Abweichungen von fixierten Normenabläufen und in Ausnahmefällen zur Fehler- und Verhaltenskorrektur. Bedingungen Alle Beteiligten müssen Ziele, Abweichungstoleranzen und Definitionen der Ausnahmeregelungen kennen. Kompetenzabgrenzungen und Festlegen von Sollgrößen. Funktionsfähiges Kontroll- und Berichtssystem aufbauen. Problematik Der Anwendungsbereich ist auf programmierbare Entscheidungsprozesse beschränkt. Interessante und wichtige Aufgaben bleiben dem Vorgesetzten vorbehalten. Wenig Anreiz für die Eigeninitiative der Mitarbeiter. Abb. 3.2.2 „Management by exceptions“ Management by Exceptions Führen durch Abweichungskontrolle 32 3.2.3 Führungstechniken (3 ) Charakteristika Charakteristika Die Mitarbeiterführung erfolgt mit weitgehender Selbstregelung auf der Grundlage computergestützter Informations- und Steuerungssysteme. Bessere Informationsversorgung und beschleunigte Managem.-Prozesse. Konzeption gleicht „ Führung durch Objectives “. Die Unternehmensziele werden auf die jeweils besten Erfolgsmöglichkeiten konzentriert. Permanente Analyse der einzelnen Produkte, der Abläufe, der Kunden, Lieferanten und der gesamten Kostenstruktur des Unternehmens. Schnelle Entscheidungen bei „ Auslaufmodellen “. Bedingungen Bedingungen Ziel orientierte Organisation, gut abgestimmtes Planungs- und Informations- und Kontrollsystem. Integrierte Planungssysteme sind die Voraussetzungen. Zeitliche und inhaltliche Festlegung spezifischer Ziele. Abgestimmtes Planungs-, Informations- und Kontrollsystem. Klare Kompetenzregelung und hohe Qualifikation der Mitarbeiter sind die unabdingbaren Voraussetzungen. Problematik Problematik Starke technologische Orientierung kann sich nachteilig auf das soziale Verhalten der Mitarbeiter untereinander auswirken und verlangt eine hohe soziale Kompetenz der Vorgesetzten. Gefahr der Überforderung der Mitarbeiter durch bloße Leistungs- und Ergebnisorientierung. Überbewertung der eigenen Zielerreichung gegenüber anderen. Das Erreichen der Abteilungsziele ist aus der Sicht des Vorgesetzten wichtiger als das Erreichen des Unternehmenszieles. Das bedeutet: Abteilungsegoismus Abb. 3.2.3 „Management by systems - or by results“ Management by System Führen durch Systemsteuerung by Results Führen durch Ergebniskontrolle Führen durch Ergebnisorientierung 33 3.3 Unser neuer hausinterner Führungsstil 3.3.1 Ein besonderer Fall für unseren Personalchef: >>Aus der Lehre für die Praxis<< Unser Inhaber und auch mehrere geschäftsführende Gesellschafter sind aus unserer Musterfirma ausgeschieden. Unsere Geschäftsleitung besteht nun aus jüngeren Führungskräften, die sich besonders auch auf einen neuen, internen Führungsstil einigten. Sie beauftragten unseren Personalleiter, diese neue Personalpolitik in Form einer ausführlichen Hausmitteilung allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und extra nach vorheriger Absprache unserem Betriebsrat unserer XY- GmbH zukommen zu lassen und aus ihr die Führungsgrundsätze der XY-GmbH zu entwickeln, die für alle Vorgesetzten verbindlich sein sollen. Hier seine genehmigte Hausmitteilung: Hausinterner Führungsstil der XY-GmbH* 6 *Mitteilung der Geschäftsleitung an die Belegschaft der XY-GmbH „ Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter! “ In unserem Unternehmen besteht eine weitgehende Arbeitsteilung durch eine Vielzahl von zu erforschenden, zu entwickelnden und herzustellenden Produkten und Aufgaben, die nicht mehr von Einzelpersonen oder Gruppen alleinverantwortlich wahrgenommen oder durchgeführt werden können. Diese Arbeitsteilung ist der sachliche Hintergrund für die Delegation von Sachaufgaben und Kompetenzen an einzelne Mitarbeiter unseres Hauses. Diese Art der Delegation ermöglicht es unseren Führungskräften, Fachverantwortung zu übertragen, um sich verstärkt ihren Führungsaufgaben zu widmen, die vor allem darin bestehen, unterschiedliche Aufgaben und Tätigkeiten so zu koordinieren, dass sie die an dem Unternehmensziel ausgerichteten Teilziele in dem jeweiligen Bereich auch erfüllen. Dies verlangt jedoch von jedem/ r einzelnen Mitarbeiter/ in, dass er/ sie ein abgegrenztes Aufgabengebiet mit definierten Aufgaben erhält und sich mit den ihm/ ihr vorgegebenen Zielsetzungen, an denen er/ sie möglichst mitgewirkt hat, identifiziert, und in dem Maße Handlungsspielraum und Entscheidungsbefugnis erhält, wie es sein/ ihr Aufgabengebiet erfordert, und für das eigene Handeln innerhalb des eigenen Aufgabenbereiches die erforderliche Verantwortung übernimmt und auch gegenüber dem Vorgesetzten Rechenschaft ablegt. Alle Mitglieder unserer neuen Geschäftsleitung der XY-GmbH haben sich für den Kooperativen Führungsstil entschieden, weil er nach heutigen Erkenntnissen als derjenige Führungsstil anerkannt wird, der die beste Gewähr für eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bietet und gleichermaßen die betrieblichen Belange und die Entfaltungsmöglichkeiten jedes Einzelnen in seiner/ ihrer Arbeit berücksichtigt. Der Kooperative Führungsstil unseres Unternehmens, der in unseren Führungsgrundsätzen als Anlage zu den Dienstverträgen aller Vorgesetzten verankert werden wird, geht von der Handlungsfreiheit eines jeden Mitarbeiters im Rahmen seines/ ihres vorgegebenen Aufgabenbereiches aus. 6 Auszug aus: Das Personalhandbuch für Vorgesetzte , G. Prollius, Sauer-Verlag, Heidelberg 34 Daher besteht eine der wesentlichen Aufgaben unserer Vorgesetzten mit Personalverantwortung darin, die vorgegebenen Unternehmensziele für ihren jeweiligen Bereich in konkrete Teilziele umzusetzen, um diese in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern qualitätsbewusst und fristgerecht zu erreichen. Hierzu gehören selbstverständlich auch alle organisatorischen und personellen Veränderungen in der Abteilung, die sich direkt oder indirekt auf das Aufgabengebiet aller Mitarbeiter auswirken können. Zu diesen Informationen gehören nicht nur die arbeitsplatzspezifischen oder tätigkeitsbezogenen Informationen, sondern auch solche, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, seinen eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erkennen. Der Vorgesetzte gibt seinen Mitarbeitern Gelegenheit, ihre Meinungen und Argumente vorzutragen, um sie in seinen Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Voraussetzung für das Erreichen unserer Ziele in den einzelnen Unternehmensbereichen ist, dass der Vorgesetzte mit Personalverantwortung für die jeweiligen Aufgaben solche Mitarbeiter auswählt und einsetzt, die den jetzigen und künftigen Anforderungen unserer Arbeitsplätze sowohl fachlich als auch menschlich entsprechen. Bei der Auswahl der Mitarbeiter hat der Vorgesetzte nicht nur das Potenzial zu erkennen, das optimal in seinem Bereich eingesetzt werden kann, sondern auch das Potenzial zu fördern, das im Unternehmensinteresse und im Interesse des Arbeitnehmers auch in anderen Aufgabenbereichen unseres Unternehmens verwendet werden kann. Um unsere neuen Mitarbeiter bei ihren ersten beruflichen Schritten in unserer XY-GmbH nicht alleine zu lassen, bieten wir allen Neuen eine Patin oder einen Paten aus dem Fachbereich an, der sie oder ihn während der gesamten Erprobungsphase betreut, d.h. in allen fachlichen und auch in persönlichen Belangen unterstützt und darauf achtet, dass auch die im jeweiligen, vom Vorgesetzten aufgestellten Einarbeitungsplan festgelegten Aufgaben, Schritte und Arbeitsabläufe durchgeführt und eingehalten werden. Unabhängig von dieser noch aufzubauenden Patenschafts- Betreuungsfunktion stehen Ihnen unsere HRM- Fachkräfte als Ihr persönlicher Coach und unser Betriebsrat wie bisher als Ihr Interessenvertreter weiterhin gerne zur Verfügung. Eine ständige Kontrolle durch den direkten Vorgesetzten wird nach der erfolgreichen Einarbeitungsphase nicht mehr vorgenommen , sondern nur noch in Einzelfällen, so dass die Selbständigkeit und das Verantwortungsbewusstsein unserer Mitarbeiter angespornt und nicht gelähmt werden. Im Rahmen seiner Aufsichtspflicht bringt der Vorgesetzte Anerkennung und Kritik gegenüber seinen Mitarbeitern deutlich zum Ausdruck, um so auf das fachliche und führungsmäßige Verhalten seiner Arbeitnehmer/ innen regulierend einzuwirken und es zu fördern. Auf der Grundlage eines allgemein verbindlichen Beurteilungssystems werden die Ergebnisse der laufenden Beobachtung zu einer Gesamtbeurteilung des Mitarbeiters einmal im Jahr oder zu bestimmten Anlässen, wie z.B. beim Wechsel des Arbeitsplatzes, zusammengefasst werden, über die der Mitarbeiter mündlich und schriftlich informiert wird. Das Ergebnis dieser Gesamtbeurteilung dient der Feststellung der Potenzialanalyse, der persönlichen Entwicklung, der Versetzung und/ oder der Beförderung und ist ebenfalls Grundlage unserer Entgeltfindung. Zur Aufrechterhaltung des Informationsflusses hält der Vorgesetzte in regelmäßigen Abständen oder von Fall zu Fall Einzelgespräche oder Besprechungen mit seinen Mitarbeitern ab. 35 Die Mitarbeiter-Beurteilung ist die Grundlage für den Vorgesetzten, seinem Mitarbeiter weitere Sachaufgaben und fachliche Kompetenz zu übertragen. Sie ermöglichen es ihm, in eigener Verantwortung seine Aufgaben zu erledigen, seine Ziele zu erreichen und sein Handeln zu rechtfertigen. Kritik gegenüber einem Mitarbeiter dient der Zielkorrektur, der Veränderung der Leistung oder des Verhaltens des Mitarbeiters. Kritik darf nicht verletzend sein und sollte zuerst nur unter vier Augen besprochen werden. Dem Mitarbeiter muss Gelegenheit gegeben werden, Mängel in seiner Leistung oder in seinem Verhalten zu erkennen, zu erklären und selbst Vorschläge für eine Verbesserung zu machen, damit eine gute Zusammenarbeit erhalten bleibt. Glaubt sich ein/ e Mitarbeiter/ in falsch beurteilt oder zu Unrecht kritisiert oder gemaßregelt, so kann er/ sie sich nach Aussprache mit seinem/ ihrem Vorgesetzten an den nächst höheren Vorgesetzten und/ oder an den HRM-Bereich wenden. Selbstverständlich kann er ebenfalls Rat und Unterstützung bei seinem Betriebsrat einholen. Im Laufe seines Arbeitslebens sollte die Eignung des Mitarbeiters auf seinem Arbeitsplatz ständig größer werden, so dass er langsam in Vertretungsfunktionen hineinwachsen kann. Um einen reibungslosen Ablauf der Arbeit bei Abwesenheit des Vorgesetzten zu gewährleisten, Die „vorübergehend ernannten“ Stellvertreter sollen sich bei Abwesenheit ihres Vorgesetzten ihm gegenüber stets loyal verhalten. Die Übernahme einer Stellvertretung kann aber nur erfolgreich sein, wenn der Stelleninhaber seine Vertreter rechtzeitig und umfassend über alle wesentlichen Aufgaben und Zusammenhänge in seinem Fachbereich informiert und einweist. Unter dem Führen unserer Mitarbeiter verstehen wir als Mitglieder der Geschäftsleitung unserer Gesellschaft mit allen unseren Führungskräften, dass unsere Vorgesetzte mit Personalverantwortung mit ihren Mitarbeitern - egal welcher Rasse, Religion, welchen Geschlechtes oder welcher Hautfarbe und Gesinnung sie seien oder angehören mögen - verständnisvoll und multikulturell umgehen, sie frei von eigenen Vorurteilen und unter dem Postulat der Gleichbehandlung fair und gerecht behandeln und auch beurteilen, sie in ihrem beruflichen Leben erfolgreich unterstützen, zwischenmenschliche Probleme abbauen, da mögliche, entstehende Reibungen und Konflikte nur zu Hemmnissen auf dem Weg zur Erreichung unserer gemeinsamen Unternehmensziele führen können. Wie unsere Führungskräfte erfolgreich führen sollen und wer Personalverantwortung im Sinne unseres Kooperativen Führungsstils wirklich trägt, hängt nicht allein von der Ernennung durch unsere Geschäftsleitung ab, sondern wird durch die erfolgreiche Einführung unseres neuen Führungssystems und durch die Akzeptanz unserer Vorgesetzten, unserer Arbeitskollegen und vor allem durch die Akzeptanz der eigenen Mitarbeiter entschieden. Mit freundlichen Grüßen und auf eine weitere gute Zusammenarbeit mit Ihnen und uns! Berlin, den …………… ……………………………. ………………… gez.: 2 Unterschriften vom Vors. der Geschäftsführung Leiter HRM ist es notwendig, dass er für diesen Fall geeignete und verantwortungsbewusste Mitarbeiter- / innen zu seinen Stellvertretern in Teilbereichen ernennt und ihre Befugnisse und Vollmachten sinnvoll abgrenzt. 36 3.3.2 Unsere neue Führungskultur Der >>hausinterne Führungsstil<<, den die Unternehmensleitung und ihr Personalchef allen Mitarbeitern der XY-GmbH in ständiger Absprache mit ihrem Betriebsrat in ihrem oben genannten Schreiben mitgeteilt haben, bedeutet für diese, dass sie in eine neue Führungskultur hineinwachsen. Wie diese sich entwickelt, hängt zum einen davon ab, wie unsere Führungskräfte die Erwartungen unserer Unternehmensleitung erfüllen, d.h. wie sie ihre Führungspflichten umsetzen, und zum anderen, 2. welche Rahmenbedingungen geschaffen und Interaktionen aufgebaut werden . müssen, für die der Personalbereich verantwortlich ist. „Voraussetzung zur Bildung einer Firmenkultur ist das unternehmerische Verhalten der Führungskräfte , das sie als Vorbilder vorleben, und die zur Identifikation mit dem Unternehmen und ständig zu Lernprozessen aller Mitarbeiter führt. Die direkte Führung über persönliche Interaktionsprozesse unterstützt diese Zielsetzung.“ 7 Wie Zielsetzungen, Verantwortung und Kompetenzen, Aufgaben und Entscheidungen voneinander abhängen und im Zusammenspiel der Kräfte die Führungskultur im Unternehmen bilden und bestimmen, verdeutlicht das Schaubild auf den beiden folgenden Seiten (Abb. 3.3.2 A + 3.3.2 B) . 8 Es basiert auf dem System der Führung im Mitarbeiterverhältnis mit Delegation von Verantwortung. Auf eine Vielzahl der dort genannten organisatorischen Maßnahmen, wie Anweisungen, Pläne, Berichte, Formulare, Checklisten und Beurteilungs- und Kontrollmöglichkeiten, die in den Kompetenzbereich des HRM-Bereiches fallen, wird ausführlich in den einzelnen Kapiteln eingegangen. Sie hatten sich bisher in der Praxis sehr gut bewährt, müssen aber unbedingt bei ihrer Anwendung durch den Leser betriebsbedingt oder mindestens betriebsnah aus- und umgearbeitet werden. Weiterhin unterliegen Gesetzgebung und Rechtsprechung einem ständigen Wandel, wie auch Verkehrssitte und Normen und die Hardware und Software unserer elektronischen Kommunikationsmittel. Ist zum Beispiel der Arbeitgeber gemäß § 93 BetrVG verpflichtet, … Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen …(auf Wunsch des Betriebsrates) innerbetrieblich auszuschreiben , kann dieses durchaus noch - wie althergebracht - am Schwarzen Brett ausgeschrieben werden, das heute von der internen Hausmitteilung über das Intranet bis hin über die Vernetzung über Handys, Smartphones oder Tablets ersetzt worden ist, wie auch die bisherige Personalakte immer mehr der elektronischen Personalakte weicht. Auch dieses Thema wurde wieder aktuell auf der 14. Personalmesse Zukunft Personal in Köln im September 2013 behandelt. 7 Quelle: Innovatives Personal Management , Wunderer/ Kuhn, Luchterhand Verlag 8 Quelle: Der Markt siegt immer , Horst Lange-Prollius, Deutscher Sparkassenverlag, Stuttgart 37 Abb. 3.3.2 A Schaubild der Führungskultur* *Anm.: Mit freundlicher Genehmigung des Verfassers Horst Lange-Prollius 38 Abb. 3.3.2 B Schaubild der Führungskultur 2. Hälfte* *Anm.: Mit freundlicher Genehmigung des Verfassers Horst Lange-Prollius 39 3.3.3 Unsere Führungsgrundsätze Die Geschäftsleitung der XY-GmbH hat ihre Führungsgrundsätze (vgl. Abb. 3.3.3 ) als Anlage für alle Dienstverträge ihren Führungskräften (Vorgesetzten mit Personalverantwortung) zukommen lassen und zum anderen in Form eines Plakates mit Bausteinen versehen, das nun in allen Vorgesetzten-Büros mahnend und motivierend zugleich im Aushang erscheint. (vgl. Abb. 3.3.4 ) Abb. 1.6-1 Führungsgrundsätze der XY-GmbH 1 Für die Beziehung zwischen der XY-GmbH und seinen Mitarbeitern, vor allem zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitern unseres Unternehmens gilt der Grundsatz des loyalen Verhaltens. 2 Die Übertragung von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung erfolgt durch den Vorgesetzten, insbesondere im Arbeitsvertrag und in der Stellenbeschreibung und im Funktionendiagramm oder in einer separaten Anlage zum Arbeitsvertrag.. Innerhalb seines Aufgabengebietes entscheidet der Mitarbeiter selbständig und trägt gegenüber seinem Vorgesetzten die Verant . . wortung für seine Leistungen und Handlungen, Ergebnisse und Entscheidungen. 3 Zusammenarbeit beruht auf gegenseitiger Achtung, Offenheit und Sachlichkeit. Die Zusammenarbeit äußert sich im aktiven Mitdenken und durch konstruktive Kritik. Alle Aufgaben des Unternehmens verpflichten zur zielgerichteten und zu leistungsbetonten Zusammenarbeit auch über den eigenen Arbeitsbereich hinaus. 4 Der Vorgesetzte gibt seinen Mitarbeitern die für die Erfüllung ihrer Aufgaben notwendigen Informationen und Hilfestellungen rechtzeitig und vollständig, sowie alle Informationen, die für die Erfüllung unserer Unternehmens- und Bereichsziele nötig sind. 5 Die Mitarbeiter - Kontrolle und -Beurteilung dient dem Vergleich von Anforderung und Leistung. Der Vorgesetzte führt sie im Rahmen unserer Regelungen regelmäßig bzw. sporadisch durch mit einem hohen Grad an Fairness und Objektivität, da sie auch einen unmittelbaren Einfluss auf die Persönlichkeit, den beruflichen Werdegang und die Entgeltfindung unserer Mitarbeiter haben. Allen unseren Vorgesetzten steht bei der Führung ihrer Mitarbeiter unser Personalwesen / HRM beratend zur Verfügung, das auch federführend und im Auftrag der Geschäftsleitung der ständige Ansprechpartner unserer Arbeitnehmervertretung ist. Berlin, den ............. GL ......................, den ……… AN ..................................,den………. Abb. 3.3.3 Führungsgrundsätze der XY-GmbH Geschäftsleitung der XY GmbH Anlage zu Ihrem Dienstvertrag vom ………. Berlin , den …… Sehr geehrte Frau …………. / sehr geehrter Herr ……….., wie mit Ihnen am ……persönlich durchgesprochen anbei Ihre weitere Anlage zu Ihrem Dienstvertrag mit der Bitte um Gegenzeichnung und Rückgabe an den HRM-Bereich. 40 3.3.4 Unsere Führungsbausteine Abb. 3.3.4 Plakat über die Führungsgrundsätze 41 3.4 Eigenverantwortung 3.4.1 „Verantwortung macht die Arbeit schmackhaft“ - Studie der INQA 9 Bereits im Jahre 2006 hatte die Fachzeitschrift PRODUKTION in ihrer Ausgabe 23 die Ergebnisse der >>INQA<< (Initiative Neue Qualität der Arbeit) mit dem >> Internationalen Institut für empirische Sozialökonomie<< veröffentlicht mit dem Titel: „Was gute Arbeitsbedingungen sind? “ Die Umfrage unter 7000 Beschäftigten zeigte hierbei ein differenziertes Bild: 72% der Befragten gaben an, oft stolz auf ihre Arbeit zu sein . Rund 65% hatten in den letzten 4 Wochen oft mit Freude gearbeitet. 54% hatte ihre eigene Arbeit begeistert. Trotz dieser hohen Identifikation mit ihrer Arbeit gaben jedoch 61% an, nie oder nur selten Anerkennung für ihre Arbeit zu erhalten. 48% der damals befragten Arbeitnehmer erklärten , dass sie sich in den vergangenen 4 Wochen nie oder nur selten mit ihrem Unternehmen verbunden gefühlt hatten. 27% fühlten sich hinsichtlich ihrer Kompetenz und Fertigkeiten unterfordert . Die Bereitschaft der Beschäftigten, sich stärker einzubringen, war sehr ausgeprägt. Vielmehr: Zwei Drittel (66%) gaben an, dass sie sich noch mehr einbringen wollten, ihre Fähigkeiten weiter entwicklen zu können und (mehr) Verantwortung zu übernehmen.“ Die Forscher schlossen daraus: Es wurden auch unterschiedliche Formen von Arbeitszufriedenheit ermittelt. Hierbei zeigten die ersten Ergebnisse, dass nur knapp die Hälfte (46%) der befragten AN mit ihrer Arbeit zufrieden sind. Dieses beruht - so die Forscher - entweder auf der Hoffnung, „dass alles so bleibt, wie es ist“ oder verbindet sich mit der Perspektive, „dass es besser wird.“ Im Gegensatz dazu stuften sich etwa 15% ebenfalls als zufrieden ein, sind aber der Auffassung, „ dass man heute froh sein muss, überhaupt eine Arbeit zu finden.“Insgesamt 20,5% der befragten Beschäftigten waren unzufrieden, aber willens, diese Situation zu verbessern. Meine Anmerkung: Aus der o.g. Veröffentlichung ging leider nicht hervor, ob sowohl technische, kaufmännische und gewerbliche Beschäftigte gemeinsam befragt worden waren oder nur die Gewerblichen. Meiner Meinung nach haben die technischen und kaufmännischen Beschäftigten wegen der Qualität ihrer Arbeiten, ihrer Arbeitsumgebung und ihrer oftmals stattfindenden Nähe zum Management ein übertragenes, stärkeres Selbstwertgefühl und daher eine stärkere Anerkennung. Es mag wohl sein, dass sich bisher Klein- und Mittelbetriebe scheuen, eine ähnliche Umfrage zu starten. Aber anders geht es auch wie im folgenden Beispiel der Vector Informatik GmbH in Stuttgart. 9 Initiative Neue Qualität der Arbeit + Institut für empir. Sozialökonomie, veröffentl. in Produktion Nr. 23. ARBEIT wird erst dann immer zufriedenstellend und positiv bewertet, wenn sie durch ein hohes Niveau von Entwicklungs- und Lernmöglichkeiten sowie von guten sozialen Beziehungen geprägt ist, und die arbeitenden Menschen nicht über- oder unterfordert sind. 42 3.4.2 „Eigenverantwortung in Leistung umsetzen? 10 Anlässlich des 25jährigen Bestehens der Vector Informatik GmbH in Stuttgart, die sich einen Weltruf auf dem Gebiet der Automobil Elektronik mit mehreren Produktionslinien auf unterschiedlichen Teilmärkten erworben hat, gaben die fünf Geschäftsführer dieser Gesellschaft, (die zwischenzeitlich in zwei Stiftungen umgewandelt worden war), der Fachzeitschrift: Automobil Elektronik bereitwillig ein Exklusiv-Interview, das sich auf das Unternehmen, seine Strategien und seine Arbeitsplätze bezog. Dieses erfolgreiche, schwäbische Unternehmen war nach Information der oben genannten Fachzeitschrift bereits öfters als „ einer der besten Arbeitgeber “ ausgezeichnet worden. Leider fehlte der Hinweis, wer diese Auszeichnungen vergeben hatte. Als Rahmenbedingungen wurden von den Geschäftsführern folgende genannt: 1. Unser Unternehmen hat weder ein Großunternehmen im Rücken, noch befindet es sich in einer großen Abhängigkeit (nur) zu einem Kunden und kann daher völlig selbständig am Markt agieren. 2. Unsere Produktpalette muss vom Markt aufgenommen und ständig weiterentwickelt werden. Über 50 % unserer Mitarbeiter sind in der Entwicklung tätig. 3. Uns ist ein partnerschaftliches Verhältnis zu unseren Kunden wichtig. Uns liegt die Kundenzufriedenheit sehr am Herzen, was auch unsere Kunden spüren. 4. Unsere Arbeitsplätze können aufgrund unserer Firmenpolitik langfristig erhalten bleiben. 5. Bei uns spürt man relativ wenig Hierarchie, denn die Wertschätzung auf Augenhöhe ist uns wichtig. Im Unternehmen duzt jeder jeden! 6. Wir pflegen das Betriebsklima vom Betriebsausflug über die Weihnachtsfeier bis zur Erfolgsbeteiligung in guten Jahren. 7. Mit Informationen gehen wir offen um. 8. Unsere Arbeitsumgebung ist angenehm. 9. Wir haben interessante und herausfordernde Aufgaben, bei der die Eigenverantwortung in Leistung umgesetzt werden kann. 10. Wir heben weniger die Leistung eines einzelnen, sondern mehr die Leistung eines Teams hervor. 11. Wir glauben, dass es uns gelungen ist, die Atmosphäre einer Kleinfirma in den Strukturen, die wir heute haben, zu retten. 12. Die Türen zur Geschäftsführung sind fast immer offen. Die Geschäftsführer bekommen von ihren Mitarbeitern rechtzeitig Feedbacks, 13. Wir machen jedes Jahr eine anonyme Mitarbeiter-Umfrage unter allen Mitarbeitern. Wenn wir noch irgendwo Defizite erkennen, versuchen wir durchaus ernst, diesen gegenzusteuern. Vorausgesetzt, dass diese Informationen der Realität entsprechen und gleichzeitig von der Unternehmensleitung wie von den meisten anderen Mitarbeitern dieser erfolgreichen Gesellschaft genauso geteilt werden - woran ich keinen Zweifel hege -, spürt man auch als Außenstehender, warum die Vector Informatik GmbH als einer der besten Arbeitgeber ausgezeichnet worden ist. 10 Quelle: Titelinterview in Automobil Elektronik im August 2013 43 3.4.3 „Bossing“ oder „Start-up-Mentalität“? „Wenn der Boss den oder die Mitarbeiter mobbt! “ „Einige unter Ihnen - als interessierte Leser und Leserinnen - werden vielleicht beim Studium des bisherigen Stoffes sich gefragt haben, ob zum Beispiel das „Aufhängen von Führungsbausteinen“ in den Büros oder Vorzimmern der Chefs nicht ein wenig zu weit geht und vielleicht bei einigen Führungskräften an ihren Ehrgefühlen tüchtig kratzt. Das mag bei jenen Chefs überflüssig sein, wenn diese sich schon seit vielen Jahren freiwillig, offen und ehrlich mit unseren XY-GmbH-Führungsverhaltens-Geboten auseinandergesetzt und sich an sie überzeugend gehalten haben, und sie nunmehr das Aufhängen dieser Bausteine in ihrem Büro für überflüssig halten. Das kann auch ich gedanklich ganz gut nachvollziehen. Dann überzeuge ich Sie vielleicht mit dem Vorschlag, allen Führungskräften grundsätzlich nach fünfjähriger Tätigkeit sich von dem Aushang befreien zu dürfen - oder, wenn ohne Ausnahme alle Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Ihnen schon früher - bei welchem netten, betrieblichen Anlass auch immer - diese Abnahme-Erlaubnis in Form einer Urkunde freudestrahlend aushändigen. Solch ein Lob erfreut nicht nur den eigenen Mitarbeiterbereich, sondern schafft auch Begehrlichkeiten bei anderen Vorgesetzten und stärkt zugleich das Betriebsklima.“ Leider ist dieses oftmals nicht der Fall. Das mag zum einen an den jahrelangen, immer wiederkehrenden Aufgaben und den bisherigen betrieblichen Gewohnheiten liegen, die Verkrustungen im betrieblichen Alltag geschaffen haben, oder oftmals auch zum anderen, wenn sich die Unternehmensziele wegen finanzieller Schwierigkeiten, schwankender Absatzmöglichkeiten, Mangel an kompetenten Mitarbeitern und noch vieles mehr, geändert haben. Leider oftmals aber auch dann, wenn Vorgesetzte im Besitze ihrer Machtbefugnisse und zugleich aus Sorge glauben, von ihren jüngeren, qualifizierten Mitarbeitern fachlich und persönlich eingeengt, ja sogar im Betrieb oder in einer Behörde überholt zu werden. Diese Umstellung haben vor allem viele ältere Vorgesetzte im Zuge der kurzfristigen und nunmehr schnelllebigen Digitalisierung nicht (mehr) verkraften können und zum Teil „verbal um sich geschlagen“, was man heutzutage unter dem Begriff des BOSSING - also den Boss-Status gegenüber einem oder mehreren Mitarbeiter herauszustellen - versteht, von dem die als Opfer bezeichneten und betroffenen Mitarbeiter in ihrem Berufsleben, in ihrem weiteren Werdegang und ihrer finanzieller Vergütung fast völlig abhängig und mehrmals „gemobbt“ worden sind. Dieses sog. Mobben = unfaires Verhalten des Vorgesetzten (V) gegenüber einem oder mehreren Mitarbeitern (MA) zur Abwehr oder Verschleierung seines eigenen Fehlverhaltens oder seiner Position kann sich ergeben oder äußern zum Beispiel aufgrund: ungerechtem V-Kritisieren über nicht substanziell nachweisbares MA-Fehlverhalten gegenüber anderen Vorgesetzten, Kollegen, Kunden ohne Namensnennung etc., V-Kritik über zu langsame oder fehlerhafte MA-Arbeiten, zu häufige Überstunden oder zu häufige Ausfallzeiten durch Krankheit und Weiterbildung, die nicht nötig sind, V-Veranlassung gegenüber seinem MA, einen Kollegen auszubooten, d.h. ihn als einen Kollegen anzuschwärzen, damit dieser versetzt oder gekündigt werden kann und noch Vieles mehr. 44 Da der betroffene MA auf diese Verleumdungen seines Vorgesetzten nicht eingegangen und allen Forderungen oder Beleidigungen seines Chefs aus dem Wege gegangen war und sich vor ihm zurückzog, wurde er zum Beispiel bestraft mit V- Anweisungen wie: Überflüssige Nebenarbeiten erledigen - unter dem MA-Niveau. Ungerechtfertigte Mehrarbeiten zu leisten. MA-Arbeitszeiten wurden genau überprüft (nicht die der anderen Kollegen). Herausnahme aus Arbeitsgruppen und aus anderen Gremien und andere Schikanen. Der betroffene Mitarbeiter - nennen wir ihn weiterhin MA - zog sich nicht nur von seinem schikanierenden Vorgesetzten V zurück, sondern in sich selbst, isolierte sich aus Scham vor den anderen Mitarbeitern bzw. Kollegen, weil er immer mehr an seinem Arbeitsplatz übergangen oder auch ignoriert wurde und seelische Verletzungen erlitt wie: Verlust des Selbstwertgefühles wegen kürzerer oder längerer Kränkungen, Arbeitsqualität und Arbeitsmotivationen nahmen ständig ab und führten zu Angst- und Schlafstörungen, Depressionen und posttraumatischen Belastungsstörungen. Diesem Thema widmete sich die RNZ 11 und empfiehlt - weil der betroffene Mitarbeiter vergeblich innerhalb seiner Behörde weder bei seinem direkten Vorgesetzten, dem Personalbüro und seinem Personalrat zustimmendes Gehör fand - außerhalb seiner Arbeits- oder Dienststätte um Rat zu suchen zum Beispiel bei a) einer sog. Mobbing-Hotline, die fast jede Krankenkasse hat, b) bei einem Coach (selbständiger Personalberater/ -Betreuer), c) seiner Gewerkschaft (wenn er Gewerkschaftsmitglied ist oder werden will), d) einem Arzt, Psychotherapeuten oder einer Selbsthilfegruppe. Selbst wenn er auch hier keine befriedigende Lösung für sich findet, tragen seine Aktivitäten dazu bei, nicht im passiven Leid zu bleiben. Entweder bieten sich im selben Unternehmen / in der Behörde eine Versetzungsmöglichkeit an (was wohl keiner von uns gut nachvollziehen kann), oder aber er solle einen Aufhebungsvertrag mit oder ohne eine finanzielle Abfindung zu erreichen versuchen, sofern die Kündigungsgründe zur Anfechtung durch einen Rechtsanwalt auf einen Streit vor dem zuständigen Arbeitsgericht Chancen für eine beiderseitige Lösung ergeben könnte. Eine in diesem Artikel benannte Rechtsanwältin gab jedoch aus ihrer Praxis in Köln zu erkennen, dass es bei Gerichten 1. unterschiedliche Wahrnehmungen, was als Kränkung empfunden wird, gebe und 2. dass es bei Gericht extrem schwierig bis unmöglich ist, nachzuweisen, dass psychische Beeinträchtigungen tatsächlich auf dem Verhalten des Chefs beruhen und 3. dass sozial motivierte Geschichten mit rechtlichen Mitteln kaum bereinigt werden können. Der betroffene, recht qualifizierte Mitarbeiter schied aus seiner Behörde mit einer Abfindung aus, mit der er sich dann als Erziehungswissenschaftler und Psychotherapeut mit einer eigenen Praxis selbständig machte. Von der Praxis für und in die Praxis! Vergleichen Sie doch bitte einmal unsere Führungsbausteine (Abb.3.3.4) mit dem Verhalten beider Kontrahenten. Selbst wenn es auch erst so spät zu einem Gerichtsprozess gekommen wäre, sähen doch die Chancen für den klagenden Mitarbeiter nachweislich bei Vorlage unserer Führungsbausteine recht gut aus oder nicht? 11 RNZ= Rhein-Neckar-Zeitung Oktober 2018 unter dem Thema: >>Mobbing durch den Chef<< 45 3.4.4 Ihr Fall! Ihr Hinweis für Ihre Aktivitäten (vgl. auch S. 67-68) Liebe Leserinnen und Leser, ich habe Sie bisher sehr intensiv in und um das Thema FÜHRUNG eingewiesen, das in unterschiedlichen Varianten in Klein- und Großbetrieben und auch in Behörden durchgeführt und erlebt wird. Doch wir befinden uns jetzt in unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin. Sie sind gerade als Assistent/ in bzw. Referent/ in unseres Personalchefs tätig und arbeiten recht kollegial mit dem Referenten, Herrn Blatt, unseres zuständigen Geschäftsführers (= Vorgesetzter Ihres HRM-Chefs) zusammen, der Ihnen nicht direkt weisungsgebend aber „empfehlend“ ist und dessen Rat Sie unbedingt anhören sollten und selbst entscheiden müssen, ob und wie Sie vorgehen. Herr Blatt berichtet Ihnen vertraulich, dass sein Chef (der ja auch der Chef Ihres Chefs ist), sich darüber empört hat, dass er dessen Hausmitteilungs-Entwurf (vgl. S. 33-35) viel zu voluminös und für die Belegschaft zu kompliziert abgehandelt findet und nicht bereit ist, diesen zu unterschreiben. >>Einfach, klar, übersichtlich und gegenständlich sollen unsere Belegschaftsmitglieder informiert werden und nicht so „philosophisch! “<< Herr Blatt, meint, dass die Bausteine ganz gut und verständlich gelungen seien und sollten noch mit ein wenig Hintergrund-Informationen versehen werden und insgesamt nicht mehr als 1,5 Seiten lang sein. “Ach, fällt ihm dabei ein, ich habe gerade einen Artikel über die Vector-Informatik GmbH in Stuttgart in der Zeitschrift Produktion gelesen. Der hat mir und meinem Chef gut gefallen. Vielleicht könnten Sie in der lockeren Art und Weise mal einen Entwurf für Ihren Chef entwerfen, den Sie mir ja vorher mal zeigen können.“ Nun sind Sie an der Reihe! Wie gehen Sie vor? Beachten Sie bitte, dass Sie zum einen sich Ihrem Chef gegenüber stets loyal verhalten sollten, wenn er nicht grobe Fehler oder bewusst Fehlentscheidungen getroffen hat und Sie selber mit an dem besagten Hausmitteilungs-Entwurf gearbeitet haben. Also zuerst und sofort Ihrem Chef über den für ihn misslungenen Vorgang informieren? Ihr Entwurf - Und nur für Sie selbst! Mein Tipp: Halten Sie solange mit dieser vertraulichen Mitteilung zurück, bis Ihr Chef nicht zu viel Arbeit auf dem Tisch hat und nicht mehr termingebunden gestresst ist. Warten Sie einen guten Moment ab, wenn er gut gelaunt ist, berichten Sie ihm vorsichtig den Vorfall und legen Sie ihm bitte einen neuen Entwurf vor, den Herr Blatt auch schon gesehen hat. Und teilen Sie ihm mit, dass sein 1. Hausmitteilungs-Entwurf weiter an die hauseigene Presse gegeben werden kann, die über die Annalen unserer Firma Jahr für Jahr berichtet. „Die haben dann genügend Stoff zum Verarbeiten! “ Sprechen Sie vorher mit Herrn Blatt ab, was er grundsätzlich von Firmen-Meinungsabfragen hält? Ob das nicht ein Thema für das nächste Management-Meeting sei? “ 46 3.4.5 Mitarbeiterfreiräume für Innovationen und Flexibilität fördern? Können vor allem kleinere und mittelgroße Betriebe und Unternehmen es sich noch leisten, mit und in ihren festgefahrenen Strukturen, Arbeitsabläufen und Arbeitszeiten ihre jüngeren Mitarbeiter langfristig auf einem fast ausschließlich im Betrieb befindlichen Arbeitsplatz zu beschäftigen und zu binden? Und wenn die Familienplanung vieler junger Leute am Beginn ihres Berufslebens und in den kommenden 10 Jahren auf beide Ehepaar-Einkommen angewiesen sind, und in der Mutterzeit nur ein halber Frauenplatz für eine befristete Zeit freigehalten werden kann? Nicht umsonst setzen sich einige politische Parteien schon jetzt vehement dafür ein, dass diese Arbeitsplätze als Vollzeit-Arbeitsplätze - auch mit Vollzeitvertretungen in der Übergangsphase - bestehen bleiben sollten bis zur Rückkehr der wieder beschäftigten Mütter? Sollte einmal solch eine Regelung in Arbeitsgesetzen Eingang finden, würden sich dann nicht auch erkrankte Mitarbeiter wegen ihrer länger anhaltenden Arbeitsunfähigkeit gegenüber ihren in der „Mutterpause“ befindlichen Mitarbeiterinnen hinsichtlich ihres drohenden Arbeitsplatzverlustes diskriminiert fühlen? Wobei doch heute noch der Grundsatz gilt: Ganz zu schweigen von den Mehrkosten, die auf diese Betriebe und Unternehmen hinzukommen würden. Hilft uns bei der Lösung dieser Probleme vielleicht die sich immer schneller entwickelnde Digitalisierung vorzugsweise im Verwaltungsbereich? Diesem Thema der Digitalisierung von Büro- und Verwaltungsprozessen widmete sich die Fachzeitschrift Das Büro 12 , in ihrer Studie zum Stand der Digitalisierung. Sie kommt zu folgendem Ergebnissen des Digitalverbands Bitkom, nach dem Digital Office Index 2018, der sich auf eine Befragung von über 1.100 Unternehmen ab 20 Mitarbeiter aufwärts hinsichtlich ihrer Fortschritte und Effekte nach folgender Digitalisierungs-Skala ihrer Indexwerte von 0 Pkt. = überhaupt nicht digitalisiert, über 50 Pkt. = durchschnittlich digitalisiert und 100 Pkt. = vollständig digitalisiert, bezieht: Zwei von drei mittelgroßen Unternehmen sind in Sachen Digital Office „up to date“. Jedes dritte Unternehmen hat einen Nachholbedarf. Große Unternehmen mit mehr als 500 MA erzielten einen Indexwert von 63 Punkten. Beim Mittelstand von 100-499 MA wurden 58 Punkte erzielt. Bei den kleineren Unternehmen unter 100 Mitarbeitern wurden 53 Punkte erzielt. und kommt zu folgenden Aussagen: Großunternehmen haben ein eher modernes Begriffsverständnis und verbinden Digitalisierung mit a) der Automatisierung von betrieblichen Geschäftsprozessen, b) der Erweiterung des Portfolios um virtuelle oder digitale Leistungen sowie c) mit der Veränderung der kompletten Unternehmenskultur. Die kleinen Unternehmen verstehen den Begriff der Digitalisierung eher bodenständig und denken an die Unterstützung von betrieblichen Geschäftsprozessen, elektronischer Buchführung, Rechnungserstellung und Digitalisierung von Papierakten. 12 Auszug aus: Das Büro: OFFICE Brands 2018 >> Die Schwangerschaft ist doch keine Krankheit! << 47 In einem Gespräch über eine sich wandelnde Arbeitswelt 13 und die mit ihr verbundenen Chancen und Risiken resümierte Fr. Dr. J. Hofmann vom Frauenhofer IAO (Frauenhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation): Die Begriffe Arbeit 4.0 oder New Work werden heutzutage fast gleichbedeutend verwendet und haben viel mit Sinnstiftung und Selbstverwirklichung durch Arbeit zu tun und gehen immer mehr in neue Führungsmodelle ein. Die Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort hat in den letzten Jahren durch technische Entwicklungen enorm zugenommen. Mehr Unternehmen wollen nicht mehr in starren und hierarchischen Organisationsstrukturen arbeiten lassen, weil der Wettbewerb sich verändert hat, die Planungen und Produktzyklen immer kürzer werden und Standardprodukte - aufgrund des sich verändernden Käuferverhaltens - langfristig nicht mehr hergestellt werden können, sondern immer mehr individualisierte Produkte vor allem im technischen Fortschritt und auch im Design gefragt sind. Das bedeutet für die Zukunft: Andere Organisations- und Führungsstrukturen sind notwendig und agilere Arbeitsmethoden sind gefragt. Der Druck des Arbeitgebers, attraktive Arbeitsmodelle anzubieten, ist groß. Die Gleitzeit gibt es schon lange, also andere Modelle anbieten, die mehr auf die individuellen Wünsche der Arbeitnehmer/ innen eingehen. Eine Durchmischung von der Arbeit am Firmen- und am Privat-Computer (zuhause) und der Freizeit , bietet vielen Arbeitnehmern einen größeren individuellen Freiraum , kann aber auch bei anderen zum Problem des Nicht-mehr-Abschaltens werden und bis zu gesundheitlichen Problemen und zum Nacharbeiten führen. Der so gewonnene Freiraum dieser Mitarbeiter engt - aus betrieblicher Sicht - ihre Verfügbarkeit für ihre notwendige Anwesenheit im Team und bei der gemeinsamen Projektarbeit oder Kundenbetreuung im Unternehmen ein. Wenn die Unternehmensleitung und einige ihrer Führungskräfte bei ihrem Mitarbeiterstamm bemängeln, dass sich im Laufe der Zeit der Innovationscharakter und die Flexibilität nachgelassen haben, dann kann das an den hierarchisch gewachsenen Strukturen und den sich immer wiederholenden Arbeiten und Produktzyklen, an veralteten Arbeitsstätten mit schlechter Infrastruktur - und last but not least, an der negativen Stimmung ihrer Mitarbeiter liegen -, die andere Arbeiten übernehmen würden, keine Chancen mehr in der Selbstverwirklichung ihrer Tätigkeit sehen, im Betrieb aus Kostengründen an keinen Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen können, noch Aufstiegsmöglichkeiten sehen, dann ist es an der Zeit für die Unternehmensleitung unbedingt neue Wege zu gehen , um nicht kurz- oder langfristig gutes Personal zu verlieren. Und wenn man - d.h. die Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern, die Vorgesetzten mit ihren Kollegen, der Personalbereich mit dem Betriebsrat und die Führungskräfte mit ihrer Geschäftsführung - fundierte Gespräche aufgrund von vielen „Verbesserungs- Vorschlägen“ auch von eigenen Mitarbeitern führt, um das Mögliche möglich zu machen, oder mit einer neuen >> Start-up-Mentalität <<? 13 Auszug aus Die neue Freiheit : Zeitschrift: DAS BÜRO unter OFFICE BRANDS 2018 „Und wie wird sich die Arbeitswelt in der Verwaltung bzw. im Büro - in dem meistens auch die Aktivitäten des HRM-Bereiches stattfinden - in der Zukunft wandeln? Und schafft sie Freiräume und mehr Flexibilität für ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen? “ 48 3.4.6 „Start-up-Mentalität“ von eigenen und fremden Mitarbeitern nutzen? Unter einer „Start-up-Mentalität“ versteht man das Bewusstsein, das entweder eigene Mitarbeiter oder fremde Unternehmensberater als sog. >>Intrapreneure<< dem jetzigen Unternehmen - wie bei einer Firmenänderung oder bei Neugründungen von Filialen oder Tochtergesellschaften - entgegenbringen, um es von ihren festgefahrenen Arbeits- und Informationswegen und historisch gewachsenen Hierarchieebenen zu befreien. Mit flachen Strukturen im Unternehmen und Teamarbeit über alle Abteilungen hinweg fühlen sich einige eigene Mitarbeiter oder fremde Auftragnehmer gegenüber den Gründern bzw. den Mitgliedern der Geschäftsführung ebenbürtig und arbeiten gezielter an Lösungen. Auch der Zeitfresser: Freigabe durch höhere Instanzen wird in Start-ups oft auf kurzem Dienstweg erledigt und eingeräumte Freiheiten zahlen sich nur aus, wenn Arbeitnehmer tatkräftig innovative Ideen einbringen und Entscheidungen treffen. 14 Dieser Ansatz und mutige Weg hinsichtlich der Erneuerungen ist dann m.E. für dringend geboten, wenn bisherige Unternehmen - sicher auch viele Behörden - zu personal- und kostenintensiv arbeiten und nicht mehr auf der Gewinner- oder Effizienzseite stehen, die Unternehmenspolitik an den Marktgegebenheiten vorbeigeht und die bisherigen Finanzierungsmöglichkeiten nicht mehr gegeben sind. Was unterscheidet diese sog . Intrapreneure von den anderen Mitarbeitern und Kollegen? Sie zeichnen sich durch eine erfolgreiche Aus- und Weiterbildung aus, verfügen über viele Jahre praktischer Berufserfahrungen in unterschiedlichen Unternehmen oder einigen Großunternehmen, sind stets neugierig, mutig, tolerant anderen gegenüber und schauen stets über den Tellerrand hinaus, um ihrem Arbeitbzw. Auftraggeber Impulse für Innovationen zu liefern. 14 Sinngem. s. auch unter Start-up-Mentalität in DAS BÜRO OFFICE BRANDS 2018 Sie sind alleine und gemeinsam stets auf das Endziel und auf Teilziele gerichtet. Sie schätzen ihre anspruchsvolle Tätigkeit und ihre Handlungsfreiheit und als eigene Mitarbeiter besonders auch ihre finanzielle Sicherheit im Angestelltenverhältnis und vor allem, dass sie noch Raum für ihre Work-Life-Balance finden. Sie können in betrieblichen, räumlichen Rückzugsorten ungestört arbeiten und ihre Arbeitsplätze geben ihnen die Chance für Brainstorming und ein eher informelles Miteinander in der Teamarbeit . Externe Moderatoren können kognitive, soziale und emotionale Kompetenzen stärken und weiterentwickeln. 49 3.4.7 Was macht eine Führungskraft aus? - „Führen oder folgen? “ Wissenschaftler der Universität Zürich erforschten in einer Studie 15 die kognitiven und neurobiologischen Prozesse , die beeinflussen, ob jemand die Führung übernimmt. Zum Beispiel Firmenchefs, Generäle, Lehrer, Eltern und besonders Staatsoberhäupter u.v.a: haben eines gemeinsam: Sie müssen Entscheidungen treffen, die nicht nur sie selbst, sondern auch das Wohlergehen anderer beeinflussen. Die Konsequenzen tragen manchmal Einzelpersonen aber auch Organisationen oder ganze Nationen. Forscher der Universität Zürich haben untersucht, was Menschen mit ausgeprägten Führungsfähigkeiten (Responsibility) auszeichnet, die im Magazin „Science“ veröffentlicht wurde. Hierbei identifizierten und charakterisierten sie als Schlüsselfaktor die Verantwortungsabneigung = Responsibility Aversion derjenigen Menschen, die sich lieber führen lassen, als selber mit Widerwillen solche Entscheidungen treffen zu müssen. Die Studie umfasste eine Reihe von Experimenten, in denen Gruppenleiter eine Entscheidung entweder selbst fällen oder an die Gruppe delegieren konnten. Hierbei wurde unterschieden in Selbstversuche (Entscheidung trägt der Leiter) oder in Gruppenversuche (Konsequenzen betrafen die ganze Gruppe). Die neurobiologischen Entscheidungsprozesse wurden mittels funktioneller Magnetresonanztomografie (MRT) hinsichtlich der allgemeinen Vorstellung, dass risikofreudige Menschen (Personen mit wenig Verlustängsten) und Menschen mit einem großen Kontrollbedürfnis eher bereit sind, Verantwortung für andere zu übernehmen, überprüft. Wie sich zeigte, war nicht der Grad der Responsibility Aversion ausschlaggebend, sondern folgender Einflussfaktor: Hatte eine Entscheidung auch Auswirkungen auf andere Personen, benötigten die Entscheidungsträger eine größere Gewissheit über das bestmögliche Vorgehen, Das bedeutet, dass sich der Grad der Gewissheit, der für eine Entscheidung notwendig ist, verändert und auf verschiedene Arten von Führungspersonen angewandt werden kann: auf autoritäre Führer , welche die meisten Entscheidungen selbst treffen wie auf egalitäre Führungspersonen , die oft einen Gruppenkonsens suchen. 15 Sinngemäß aus dem Artikel in der RNZ= Rhein-Neckar-Zeitung im Oktober 2018 50 3.4.8 Ende des Katzbuckelns und Mut zum Gegenhalten? Um es gleich vorwegzunehmen: Der oben genannte Katzbuckel oder Katzenbuckel ist in unserem Vergleich nicht der höchste Berg des Odenwaldes und zugleich erloschener Vulkan, aber die Wucht und Wut, die ihn dann zum Erlöschen brachte, ist durchaus vergleichbar mit einer Katze, die vor einem angriffsfreudigen Feindtier verharrt, um sich dann leise, aber auch schnell - je nach Notlage - aus ihrer Gefahrenzone davonzuschleichen. Und dieses Verhalten ist von der Autorin Gracia Thum in ihrem Buch: „ Encourage: Mut zur Veränderung “ 16 auf das Verhalten von Mitarbeitern bezogen, die mit einem autoritären Vorgesetzten beruflich zusammenleben müssen und bietet u.a. folgende Situation an, „die Mitarbeiter nahezu täglich durchleiden“: „Der Chef skizziert das Vorhaben. Und nicht wenige seiner >>Untergebenen<< wissen: „So wird das nichts! “ Doch keiner sagt ein Wort! Niemand schreitet ein, um die Probleme zu benennen und die Schieflage - sofern von dem Chef noch nicht gelöst, aber verursacht - zu verhindern, die dem Unternehmen durch diesen Planungsfehler droht. Statt der selbstbewussten Fachleute, die die Firma eingekauft hat, hockt ein Haufen kümmerlicher Feiglinge um den Tisch. Die meisten von ihnen halten ihr Schweigen noch für eine Meisterleistung. Und der Boss ahnt nichts davon. Er genießt die Schmeicheleien der Speichellecker und interpretiert das Schweigen der Mehrheit als Zustimmung. Später, wenn er und sein Plan auf den Fluren als besonders schwachsinnig durchgehechelt werden, ist er längst mit Volldampf unterwegs - auf der falschen Spur.“ Die Autorin grenzt diese Situation nicht etwa auf Missstände, die in kleineren Werkstätten oder Firmen durchaus vorkommen, ein, sondern bezieht diese Verhaltensweisen sogar auch auf Großprojekte und Konzerne wie folgt: „ Das ist der Stoff, aus dem das „Bauchchaos“ am Berliner Flughafen gemacht ist, der Abgasskandal bei VW (und wie wir jetzt auch leider wissen bei anderen deutschen Automobil- Konzernen ebenfalls) und die Schmiergeldaffäre bei Siemens.“ Sie folgert daraus, dass die Mitarbeiter noch so kompetent sein können, doch wenn ihnen der Mut fehlt, im entscheidenden Moment gegenzuhalten, nützen sie dem Unternehmen wenig. Welche Ratschläge und positive Verhaltensweisen schlägt sie vor: Mut ist nicht einfach nur angeboren! Angeboren ist eher die Feigheit. Mut ist erlernbar. Das limbische System löst Ängste aus und dient dazu, uns vor unbekannten Erfahrungen zu schützen. Zuviel Gegengerede - hervorgerufen durch Adrenalin-Ausstöße im Gehirn - nützt nicht. . als Überzeugungsmotor und ist ein Kardinalfehler. Souverän (i. Si. von überzeugend ) wirkt, wer wenig sagt, ruhig und klar bleibt, den Körper dabei möglichst aufrecht hält und sich nicht verbiegt. Keine Angst haben bzw. aufkommen lassen nach dem Motto: „ Besser nicht auffalle n! “ Gleichgesinnte finden, die über gleiche Menschenkenntnisse, ähnliche Berufserfahrun- . gen und einen ausgeprägten Teamgeist und Projekterfahrungen und Loyalität verfügen. Mitarbeiter respektieren eine Führungskraft, wenn diese aufrichtig und berechenbar ist. … Man kennt ihr Vorgehen, weiß, dass sie tatsächlich den Rat ihrer Mitarbeiter sucht und diesen auch in ihre Entscheidungen mit einbindet, und dass der Erfolg der Gruppe, der Abteilung und des Fachbereiches das Ergebnis aller ist und nicht nur des Einzelnen.“ Aber die Ausnahme auf der folgenden Seite bestätigt doch diese Regel, oder etwa nicht? 16 Sinngemäß Buchbesprechung Wirtschaft aus: DER SPIEGEL 17/ 2017 . 51 3.4.9 Der Untergang der Liberté 17 Zu viel Demokratie auf Erden? Der Untergang der Liberté oder: „Zuviel Demokratie auf Erden, kann oftmals sehr gefährlich werden.“ In Seenot kam im Genfer See im Sturm das Dampfschiff Liberté. Der Kapitän in großen Eilen, hub an, Befehle zu erteilen. Wobei das Schiff bedenklich schief und schlingernd durch die Wellen lief. Da rief der Steuermann emphatisch: „Mein Herr, das ist nicht demokratisch! “ Der Kapitän auf diesen Ton, bat alles Volk in den Salon, wobei das Schiff schon ziemlich schief und schlingernd durch die Wellen lief. „Verehrte Passagiere“, rief er, „der Kahn liegt schief und immer schiefer und sackt bald zu den Fischen ab. Wählt Leute einen Krisenstab! “ Man wählte in geheimer Wahl die Männer, sieben an der Zahl. Doch gab es alsbald ein Geschrei: „Es sei ja keine Frau dabei! Man sei doch jetzt emanzipiert! “ Es ward darauf die Wahl kassiert. Wobei das Schiff bedenklich schief und schlingernd durch die Wellen lief. Die Stimmen wurden dann gezählt, ein neuer Krisenstab gewählt, desgleichen auch nach viel Beschwer, ein Präsident und Sekretär. Ein Kassenmeister dann zuletzt, auch ward ein Beitrag festgesetzt. Dann schuf man zum bestimmten Zweck den Unterausschuss „Leck im Heck“. Es folgte nun im ernsten Ton, alsbald die erste Motion, die dann, nachdem man lang verhandelt, zum Postulat ward umgewandelt. Da rief der Chef: „Oh Leck am Heck! “ Alsbald dann soff der Dampfer weg „Ein einziger ward aufgefischt: Der, der dies Lied Euch aufgetischt! “ 17 Aus: Schweizerische Handelszeitung (ohne Bilder) vom 19.07.1973 FFazit: Zuviel Demokratie auf Erden, kann oftmals sehr gefährlich werden! “ 52 3.4.10 Von Schlüsselerlebnissen und Zufällen Am Beispiel der Liberté und im Rückblick auf meine früheren unterschiedlichen beruflichen Schritte, seien mir vor dem nächsten Kapitel folgende Randbemerkungen erlaubt: Ich beziehe mich hierbei besonders auf meine auf der Seite 5 dieses Buches vertretenden Meinung, … „ dass auch Sie in nahezu vielen HRM-Bereichen einige oder viele Ihrer früheren, individuell erlernten Kenntnisse und beruflichen Erfahrungen weiterhin verwenden und umsetzen können. Wobei ich gerne zugeben möchte, dass im Laufe eines ausgefüllten Berufslebens auch Sie in Situationen geraten können, die nicht vorher planbar bzw. vorhersehbar sind. Plötzlich ergibt sich für Sie eine Situation, bei der Sie sofort eine Entscheidung treffen müssen, die sich auf Ihr berufliches und auch privates Leben richtungsweisend auswirkt. Sehen Sie plötzlich Vorteile in einem neuen, beruflichen Angebot oder in einer Veränderung Ihrer bisherigen Tätigkeit, die Ihren anderen Neigungen mehr zusagt, dann nutzen Sie Ihre Chance! Um nicht dem Schlüsselerlebnis Ihrer verlorengegangenen, neuen Chance ein Leben lang nachzutrauern. Als minderjähriger Vollwaise war ich plötzlich bei allen meinen zu treffenden Entscheidungen - sowohl in meinen privaten als auch beruflichen Schritten - auf mich alleine gestellt und fand nur in meinem engen Familienkreis durch meine Geschwister und meinem vorübergehenden Vormund gelegentlich enge Berater. Die nächsten beiden Jahre „verbrachte“ ich aus eigenem Entschluss in einer Höheren Handelsschule , weil früher mein - dem damaligen Zeitgeist entsprechend - autoritär eingestellter Vater die Ansicht vertrat, dass ich seine in Norddeutschland aufgebaute Tuchfabrik, genannt: Weberei , einmal übernehmen sollte. Ich war - wegen des frühen Todes meines Vaters - noch nicht volljährig und mir fehlten die fachlichen und vor allem wirtschaftlichen Kenntnisse hierfür. Der Unterricht in der von mir ausgesuchten Höheren Handelsschule im Münsterland langweilte mich sehr, und das Schreiben mit der Schreibmaschine betrachtete ich damals als „lästiges mädchen- oder frauenhaftes Getue.“ Als Mann an der Schreibmaschine ? So waren damals die Vorurteile, über die man heute beim Schreiben auf dem Computer nur noch lachen kann. Auf einer Klassenfahrt nach Bremen erklärte uns der Busfahrer mit Blick über eine Brücke auf das vor Anker liegende Segelschiff, dass es sich hierbei um das >> Schulschiff Deutschland << handelt, auf dem Jungen zu Männern als Seeleute bei der Christlichen Seefahrt ausgebildet werden, im Gegensatz zu der >> Gorch Fock <<, auf der Wehrpflichtige der Bundesmarine ihre Ausbildung und ihren Dienst, wie auch mein Bruder dort, absolvierten. Da wir als Kinder an der Nordsee groß geworden waren und viel Zeit in Häfen und auf Inseln verbrachten, stand in diesem Moment - durch den Schulfrust hervorgerufen - mein Entschluss fest: >> Du wirst Seemann! < Ich bat als Sprecher der Klasse unseren Klassenlehrer, das Schiff in der Mittagspause besuchen zu dürfen. Alle Klassenkameraden waren mit meinem Vorschlag einverstanden. Obgleich nur am freien Wochenende ein Besuch möglich war, konnte ich den zweiten Offizier „vor Ort“ bzw. „an Bord“ überreden, für unsere Gruppe eine Ausnahme zu machen. In einem weiteren persönlichen Gespräch bat ich ihn - während sich die anderen das Schiff vom Kiel bis hoch zu den Masten ansahen - mir alle Aufnahmebedingungen mitzuteilen, die ich notierte und ihn bat, ihn persönlich mit allen meinen Papieren anschreiben zu dürfen. >> Gesagt und auch getan! << 53 Meine erste Berufsausbildung begann damals im kühlen und verregneten Herbst in Bremen auf dem - Segelschulschiff Deutschland - an der Stefanie-Brücke und war theoretisch und praktisch anspruchsvoll und auch körperlich anstrengend. „Und dort hub der Kapitän in großen Eilen, Befehle zu erteilen! “ „ Genauso wie auf der Liberté“, werden Sie mich jetzt fragen? Nein, bestimmt nicht! Unser Kapitän war zu uns Eleven wie ein aufgeklärter, humaner Vorgesetzter, der alle jugendlichen Tricks aber auch Ängste im Hochklettern der Masten und Anbringen der Takelagen bei Wind und Wetter kannte, bis hin zum Rettungsboot bei Nacht und Nebel mit Notbeleuchtung und Morsegerät zu einem bestimmten Punkt oder Ort fahren etc. Er ließ uns in Ruhe und unsere Ausbildungsoffiziere achteten vor allem bei uns auf die Einhaltung aller Sicherheitsmaßnahmen und Unfallverhütungsvorschriften an Bord. Was der Kapitän oder die anderen Ausbildungsoffiziere anordneten, das wurde von uns allen kommentarlos hingenommen - wir befanden uns ja schließlich noch in der Ausbildung. Und wurden Anordnungen nicht eingehalten, wie zum Beispiel morgens zu spät zum Appell erscheinen oder die festgezurrte Hängematte nicht ordnungsgemäß gehalten, dann wurde sie vom Ausbilder einfach über Bord geworfen und der „Sträfling“ musste sein Schlafutensil selbst aus der nassen Weser heraus- und heraufholen und zum Trocknen aufhängen. Weitere Ordnungswidrigkeits-Gegenmaßnahmen waren zum Beispiel Ausgangsverbot oder Nachtwache am Wochenende halten, alle Sicherheitsgeräte mit Protokollführung überprüfen, Ausschnitte aus dem nationalen oder internationalen Seerecht den jüngeren „Schülern“ per Unterricht erläutern sowie alle wichtigen See- und Frachtpapiere erklären. Selbst diese Strafarbeiten, die bei uns nur „Nacharbeiten“ hießen, wurden kommentarlos erledigt, weil sie ja selbst inhaltlich ein Teil unserer Ausbildung waren. Denn: >> Was die Vorgesetzten an Bord bestimmten, war wie das Gesetz! << Und so blieb es auch während meiner späteren Fahrenszeit in Übersee. Nach der Hälfte unserer Grundausbildung auf dem Schulschiff Deutschland fragte der 1. Offizier, ob unter uns jemand mit der Schreibmaschine schreiben könnte. Da sich niemand meldete, hob ich meine Hand und wurde in diesem Moment von allen Kollegen zum >> Schreibstuben-Bullen<< ernannt und durfte mich allen Außenstehenden und Besuchern als Assistent der Schiffsleitung vorstellen . Das erste kleine Aufstiegstreppchen war erreicht - erst ungewollt und dann auch gemocht. Denn von nun an befand ich mich - außer bei den technischen Übungen und Lehrunterweisungen - tagsüber in den Offiziersräumen, bewirtete die Offiziere und erledigte den ganzen Bürokram und zum Teil auch die private Post unserer Ausbilder, konnte rauchen, wann und wo ich Lust dazu hatte, und hörte in meinen vier warmen Wänden meine frierenden Kollegen draußen an Deck den Boden scheuern, die Rettungsboote rein- und rausholen oder sich mit der Takelage zu beschäftigen. Gelegentlich kamen sie heimlich zum Aufwärmen bei mir vorbei und ich dachte noch an meine ersten kläglichen Schreibmaschinen-Versuche in Münster, die ich nun selbst aufbessern musste - und sogar als Mann und ohne Rock! Bei Ende meiner dortigen Berufsausbildung machte ich noch den Lehrschein der DLRG und verließ das Schiff mit einem auf „meiner Schreibmaschine“ selbst geschriebenen guten Zeugnis, das mir inhaltlich vom Kapitän diktiert wurde und von ihm auch in meinem Beisein unterschrieben worden war. Das Original erhielt ich und schloss „meine Bürotür“ ab. 54 Ich fuhr dann noch eine geraume Zeit lang auf einem größeren Frachtschiff, das der OPDR d.h. der Oldenburg-Portugiesischen-Dampfschiffs-Rhederei mit ihrem damaligen Sitz in Hamburg gehörte, die Route von Deutschland aus zu den französisch besetzten nordafrikanischen Ländern, wo wir vor allem auf der Hinreise PKWs beförderten und auf der Rückreise vorwiegend Früchte einluden. Aufgrund einer längeren Krankheit hatte ich meinen damaligen Job aufgegeben, um mich neuen Ufern an Land zuzuwenden. Ich beschloss, mich erst einmal weiterzubilden und drückte noch einmal schweren Herzens die Schulbank an der WOS, dem Wirtschaftsgymnasium in Reutlingen, um meine versiegten kaufmännischen Kenntnisse aufzufrischen und weiterzubilden und einen ordentlichen Abschluss für mein zukünftiges neues Berufsleben zu erreichen. Aber untätig wollte ich dennoch nicht bleiben. Trat ehrenamtlich der DLRG-Ortsgruppe in Tübingen bei und wurde als deren Technischer Leiter mit allen Tauchausrüstungen und sonstigen technischen Geräten betraut und gab während meiner Freizeit für Groß und Klein noch Schwimmunterricht. Viele meiner bisherigen Aufgaben an Bord des Schulschiffs Deutschland konnte ich dort bei vielen freiwilligen DLRG-Einsätzen in die Praxis umsetzen. Weiterhin war ich Mitbegründer unserer Schülerzeitung DIE BILANZ, schrieb aus Erwachsenensicht zeitkritische Artikel - denn ich konnte ja mittlerweile schon ganz gut mit der Schreibmaschine umgehen -, wurde in den Vorstand der Jungen Presse gewählt und durfte als damaliger Schulsprecher sogar dem Namensgeber unserer Schule, unserem hochverehrten Herrn Alt-Bundespräsidenten Theodor Heuss die Hand reichen und mit ihm einige Worte wechseln. Ohne meine Seemanns-Ausbildung und Tätigkeiten-Background wäre mein neues berufliches und auch privates Leben sicher ganz anders verlaufen. Nachdem ich nun über ein ausreichendes großes schulisches Grundwissen im Kaufmännischen Bereich verfügte, bewarb ich mich mit den damaligen üblichen Unterlagen (Anschreiben, Lichtbild, Geburtsurkunde, handgeschriebenen Lebenslauf und Zeugnisnachweisen) um eine kaufmännische Lehrstelle mitten im Ruhrgebiet bei einem großen Maschinenbau-Konzern - der DEMAG AG in Duisburg -, eine Firma mit Weltruf, die gesamte Hüttenwerksanlagen auch im Ausland, wie zum Beispiel in Indien, damals aufgebaut hatte. Eigentlich hatte ich nicht so sehr mit einer Einladung zu einem Bewerbungsgespräch gerechnet, …“ denn wer traut sich schon, einen älteren Berufswechsler als zukünftigen Lehrling einzustellen? “ Ich war in der Tat sehr überrascht, als ich - wie die Schwaben sagen - „ in Bälde “ ein Einladungsschreiben des o.g. Konzerns Zuhause vorfand, mit dem Vermerk, mich bei dem damaligen Personal-Direktor vorzustellen. Ein wenig zu früh angekommen meldete ich mich bei dessen Chefsekretärin, die mich in das Direktionszimmer begleitete und mich bat, - nennen wir ihn Herrn Weishaupt - auf ihren Chef zu warten und bot mir eine Tasse Kaffee an. Ich war ehrlich gesagt sehr verwirrt, als ich mich ein wenig in seinem Chefzimmer im Sitzen umsah, erblickte ich doch auf einem seiner länglichen Sitzungstische eine Vielzahl von Reederei- Fahnen und Wimpeln aufgebaut. Neugierig geworden ging ich zu dem Tisch und sah mir die Fahnen genau an. In diesem Moment kam Herr Weishaupt in sein Büro und sah mich mit großen Augen fragend an. Ich konnte ihm nur stammelnd „ Guten Tag ! “ sagen und dann mit dem Vermerk: „Ach hier ist ja auch meine Reederei, die OPDR in Hamburg, vertreten! “ Dann lachte er, öffnete die Tür zu seiner Sekretärin und forderte sie auf, ihm die „etwas um- 55 fangreichen“ Bewerbungsunterlagen für das jetzige Gespräch zu geben. Dann konnte er mich mit meinem Namen ansprechen und bat mich, ihm von meiner Seefahrts-Grundausbildung etc. genau zu berichten. Wie sich ein wenig später herausstellte, wollte Herr Weishaupt einmal auch zur See fahren und hatte sich früher auch für seine Laufbahn auf dem Schulschiff Deutschland beworben. Wir unterhielten uns immer länger und netter und ich erfuhr auch von ihm, dass die DEMAG-AG (dem Mannesmann-Konzern zugehörig) mit vielen Reedereien bei der Verladung und Verschiffung von Teilen der Konstruktionsanlagen zu tun hätte. Plötzlich fragte er mich nach dem Grund meines Kommens. Als ich ihm diesen nannte, drückte er mir die Hand und sagte lachend: „Das geht schon in Ordnung! “ >>Wieder ein positives Schlüsselerlebnis, das mir bis heute noch lebhaft in Erinnerung blieb.<< Meine zweite Lehrzeit war unter Anrechnung meiner Seemanns-Ausbildung auf zwei Jahre verkürzt worden, die ich mit der Abschluss-Prüfung und sehr gutem Ergebnis an der IHK abgeschlossen hatte. Ich wurde auf Empfehlung von Herrn Weishaupt - der mich nicht vergessen hatte und bereits ohne mein Wissen auch wegen meiner Sprachenkenntnisse nach einem für mich entwicklungsfähigen Job Ausschau gehalten hatte - als Assistent des (damaligen) Walzwerkdirektors für ein über 450 Millionen-Konsortium-Projekt in China eingesetzt. Nach dem erfolgreichen Vertragsabschluss aller Konsortial-Partner fehlte nur noch die Unterschrift des chinesischen Kooperationspartners. Es war vorgesehen, dass ich nach dem Vertragsabschluss auf Wunsch meines Vorgesetzten, der der Vorgesetzte dieses Konsortiums war, ein Verbindungsbüro in Pe king aufbauen sollte, um mich schwerpunktmäßig für den Transport der Anlagen aus verschiedenen Ländern - die vorzugsweise per Schiffstransport erfolgten - und der Zusammenarbeit mit den Zuliefer-Firmen „kümmern“ sollte. Ich schwebte auf Wolke Sieben auf meiner beginnenden Karriereleiter , zumal ich hierbei auch meine Seefahrtskenntnisse anwenden konnte und „familienmäßig“ noch nicht zusätzlich auf private Wünsche Rücksicht zu nehmen brauchte. In China veränderten sich jedoch in dieser Zeit radikal die politischen Verhältnisse. Mao Tse-dong, der Gründer der Volksrepublik China war gestorben, und es fand ein Mächteringen um seine Nachfolge statt. Zwischenzeitlich übernahm seine Frau, die zutiefst vom Kommunismus überzeugt und Mitglied der sogenannten „Viererbande“ war, seine Funktion und verbot ab sofort jeglichen Handel mit westlichen Staaten. Nach seiner letzten Rückkehr aus China überreichte mir mein damaliger Chef eine kleine rote Mao-Bibel, vielleicht die erste in unserer damaligen Bundesrepublik, mit den Worten: Es ist alles aus! Aus dem Hüttenwerk wird nichts! Laden Sie so schnell wie möglich alle alle Konsortiums-Mitglieder ein. Wir können nur noch die „Nacharbeiten“ machen. Irgendwie kam mir plötzlich sein Wort „Nacharbeiten“ - wie früher auf dem Schulschiff Deutschland - als Strafe bekannt vor. Und das war es auch für mich. Ich verlor dadurch meinen auf die Zukunft bezogenen Arbeitsplatz und wollte bei der DEMAG-AG nicht mehr irgendwo anders „untergebracht“ werden, zumal es einen ähnlichen freien Arbeitsplatz dort nicht mehr gab. >>Mein 1. negative Schlüsselerlebnis, wenn politische Verhältnisse sich ändern! << Zu Beginn meiner damaligen Assistenten-Tätigkeit bei der DEMAG AG in Duisburg, die man 56 heute Referenten- oder Referats-Tätigkeit nennen würde, bin ich an Land ins „Blaue Wasser“ gesprungen, weil es für diesen neuen Job bisher weder eine Arbeitsplatz- oder Stellenbeschreibung noch eine/ n Vorgänger/ in gegeben hatte. Ja, ich bekam noch nicht einmal ein eigenes Büro in der Nähe meines damaligen Chefs, sondern saß ab sofort erst einmal seiner langjährigen Sekretärin gegenüber und wartete nun auf Zuruf meines Chefs, was ich im Moment gerade zu tun hatte. Er wusste es anfangs selber auch nicht, weil er bisher seine „Zu-Arbeiten“ auf andere Mitarbeiter in seinen Geschäfts-Bereichen verteilt hatte. Mich störte dieser Umstand anfangs nicht so sehr, wohl mehr seine Sekretärin, die ihn bisher in vielen geschäftlichen Dingen assistiert hatte, was nun zu meinen Aufgaben gehörte. Gleichwohl sah ich hierin eine Chance für mich, mein Aufgabengebiet selbst zusammenstellen zu können , um im Laufe der Zeit meinen Chef immer mehr tatkräftig zu unterstützen. Im Gegenteil, dieser „räumlich beengte Nachteil“ ermöglichte mir, den gesamten Tagesablauf meines Chefs mit seinen anderen Mitarbeitern, Kollegen bis zu einigen Vorstandsmitgliedern und Großkunden unseres Konzerns im gesamten Verkaufsgeschäft kennenzulernen. Erlauben Sie mir bitte noch eine weitere Vorbemerkung darüber, was ich direkt nach meiner o.g. Assistententätigkeit gemacht hatte? Mir war bewusst geworden, dass andere Karriereposten im Konzern zu jener Zeit fast ausschließlich von diplomierten oder promovierten Fachkräften in der Forschung, in der Entwicklung, in der Produktion und in der Verwaltung besetzt waren. Aus diesem Grund nahm ich, trotz zunehmenden Alters, noch Studien an der Wirtschaftsakademie in Berlin und an der dortigen Freien Universität in der Lehrfächern BWL und Jura auf - und hierbei mit der Spezialisierung Arbeits- und Sozialrecht - mit dem abschließenden Diplom als Betriebswirtschaftler. Aus der Wahl meiner Studienfächer können Sie bereits jetzt schon erkennen, dass ich mich nicht mehr so sehr für das Verkaufs- und Vertriebsgeschäft interessierte, sondern immer mehr für Menschen und ihre beruflichen Aktivitäten , also für den Bereich Personalwesen , der ja nun der HRM-Bereich genannt wird. Meine erneute berufliche Veränderung habe ich nie bereut, auch nicht meine gelegentlichen Studenten-Nebenjobs im Tiefbau, im Reinigen von Neubau-Wohnungen im Märkischen Viertel , im Nachhilfe-Unterricht, mit Lagerarbeiten in einem Coca-Cola-Vertrieb und teilweise auch als medizinisches Versuchskaninchen in dem Pharma-Konzern der SCHERING AG (jetzt BAYER AG) im Berliner Wedding. Ich wohnte und lebte wieder in meiner Geburtsstadt Berlin - auf der westlichen Seite der Mauer - und erlebte die damaligen Studentendemonstrationen in Kreuzberg hautnah mit. Ich bitte Sie, liebe Leserinnen und Leser um Ihr Verständnis, wenn ich jetzt nicht mehr weiter detailliert auf meine damaligen einzelnen Tätigkeiten eingehe, da sich zu jener Zeit eine Vielzahl meiner Aufgaben vorzugsweise im Verkaufsgeschäft abspielte und ich Sie ja im Personal-Bereich nach Ihren Anfangsjahren dort auf Ihrer Karriere- oder Erfolgsleiter begleiten möchte. Dazu bedarf es erst einmal, dass Sie den gesamten HRM-Bereich in unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin kennenlernen. Dennoch wage ich - vor dem nächsten Kapitel - einen Sprung zurückzugehen, als ich noch vor meinem Eintritt in die Selbständigkeit als Unternehmens- und Personalberater der Personalchef eines großen japanischen Automobil-Konzerns für Deutschland war und auf einem Symposium einen Vortrag zum Thema hielt: „Was können wir von den Japanern lernen? “ Hierbei ging ich auf die „ Grundlagen des Japanischen Managements“ praxisnah ein und nun für Sie, um dieses Kapitel über „Führung und Vorgesetzten-Verhalten“ abzurunden. Die japanische Automobil-Industrie boomte damals weltweit und war vergleichbar mit China, das sich jetzt zu einer großen Wirtschafts-Weltmacht entwickelt hat. 57 3.5 Qualität und Qualitätsmanagement - Eine Einführung und Ausblick 18 Die meisten von uns - sowohl in der Funktion als Arbeitgeber als auch als Arbeitnehmer - konnten sich zwar etwas unter dem Begriff Qualitätsmanagement vorstellen, zum Beispiel über die Qualität des Produktes und über das Managen von Arbeitsabläufen nach ganz bestimmten Verhaltensweisen und festgelegten Normen , aber die Bedeutung war vielen noch unbekannt. Jedoch immer mehr Hersteller, Kunden, Lieferanten, Arbeitgeber und Auftraggeber forderten Qualitätsmanagement und last but not least auch der Gesetzgeber. Immer wieder tauchten Fragen auf wie : “Was bringt uns eigentlich die Zertifizierung? Doch nur Arbeit und Kosten! “ „ Sind wir langfristig ohne Zertifizierung überhaupt wettbewerbsfähig? “ „Zwingt uns der Auslandsmarkt dazu, Qualitäts-Managementsysteme einzuführen, um überhaupt noch erfolgreich exportieren zu können? “ „Bin ich als Zulieferer langfristig >>out<<, wenn mein Großkunde sich bereits zertifiziert hat? “ Oder , „Kann ich eine Qualitätsmaßnahme, wie zum Beispiel die Zertifizierung meines Produktionsverfahren an Dritte >>fremdvergeben<<? “ Oder , „Muss ich ständig meine eigenen Mitarbeiter in den gesamten Zertifizierungs-Prozess mit einbinden? “ Firmeninhaber, Betriebsleiter und gestresste Personalchefs sahen vor allem dies auf sich zukommen: Arbeit, Aufwand, Kosten und jede Menge unzufriedener, kontrollierter (nicht kontrollierbarer) Mitarbeiter, die voller Frust die Büros ihrer Betriebsräte geradezu einrennen! Dabei lagen doch die Vorteile, die die Einführung von Qualitätsmanagement-Systemen mit sich brachte, auf der Hand: Qualifizierungsprozesse bringen mehr Transparenz über und in das betriebliche Geschehen, verdeutlichen Arbeitsabläufe und Entscheidungswege, tragen überzeugend zur Sinngebung von organisatorischen Maßnahmen bei und regen Arbeitgeber und seine Fach- und Führungskräfte zu Innovationen an, führen zu mehr gegenseitigen Verständnis und gemeinsamen Handeln und rücken weg von alten Strukturen und lassen Statusdenken nicht mehr zu! Voraussetzung und Folge zugleich ist das gemeinsame Tragen von Verantwortung und Entscheidungen durch Gruppenkonsens und ermöglichen somit dem Inhaber bzw. dem Betriebsleiter neue Strukturen einzuführen, sie ständig zu beobachten und zu verbessern. Dieses mag vielen Lesern noch „spanisch“ vorkommen, ist mehr den im folgenden Punkt 3.6 >>Grundlagen des Japanischen Managements<< zuzuordnen. QUALITÄT ein umfassendes Merkmal? Wenn man den Begriff Qualität definiert, und zwar auf das Produkt bezogen, das ein Wirtschaftsgut und/ oder eine Dienstleistung sein kann, dann versteht man darunter im allgemeinen - und in der Arbeitswelt im besonderen - den Reifegrad des Produktes als Ergebnis der Summe aller Leistungen, die durch Be- oder Verarbeiten vom Rohmaterial zum Endprodukt führen oder geführt haben. Der Reifegrad einer Dienstleistung lässt sich definieren durch die Beschreibung und Durchführung aller Aktivitäten von Leistungsschritten, die zu dem Ziel einer umfassenden Dienstleistung am Menschen führen können. Hierbei kann es sich zum Beispiel 18 Veröffentlichung, G. Prollius, Teil I unter demselben Titel in LICHT 2-3-97 58 um Weiterbildungsmaßnahmen zur Abdeckung der Eignungsprofile von Mitarbeitern handeln, deren Arbeitsplätze z.B. einem ständigen technischen Wandel ausgesetzt sind. Flankierend zum und im Produktionsprozess können Dienstleistungen eine Vielzahl von Maßnahmen zur Änderung und Bestimmung neuer Organisationsstrukturen, Arbeitsabläufe und - Verfahren sein, die durch Aktivitäten der eigenen Mitarbeiter oder durch Fremdvergabe zur Vervollkommnung einer Produktwerdung führen oder geführt haben. Aussagen, wie : >>Das Produkt ist so gut, wie der Wettbewerb es verlangt oder zulässt! << oder >> Das Produkt oder die Dienstleistung ist so gut, wie es am Markt ankommt! << beziehen sich demnach immer auf die Qualität des Wirtschaftsgutes oder der Dienstleistung, die den allgemeinen - und im besonderen den branchen- und produktspezifischen Anforderungen - Wünschen, Normen und gesteckten Zielen des Produktnehmers entsprechen muss, wenn ein Bedarf vorhanden ist oder die Dienstleistungen erst zu einem Bedarf-Anreiz führen sollen. Die Qualität soll also sowohl als Maßstab zur Abdeckung aller Anforderungen (Forderungen und Einzelschritte), die der Produkt- oder Dienstleistungsnehmer (Kunde, Benutzer, Konsument) an das Endprodukt stellt, gesehen werden, als auch als Maßstab dessen, ob und wie der Produkt- oder Dienstleistungsgeber (Fabrikant, Hersteller von Dienstleistungen aller Art) ein Optimum an Absatz- und Verwendungsmöglichkeiten am Markt, d.h. an seinen Kunden erreichen kann. 59 3.6 Die Grundlagen des Japanischen Managements 19 - Ein Rückblick und Ausblick Von der damaligen Geschäftsleitung des Unternehmens KIMBERLY & CLARK und ihrem ehemaligen Personalchef, der mit mir und anderen Personalleitern/ innen Mitglieder im Arbeitsrechtskreis des verstorbenen und allseits hochverehrten Arbeitsrechtlers Professor Dr. Dieter Gaul in Köln gewesen waren, wurde ich gebeten, als damaliger Personalchef der japanischen Tochtergesellschaft TOYOTA-Deutschland GmbH in Köln einen Vortrag zu halten über das Thema: „Was können wir von den Japanern lernen? “ Japan war zu jener Zeit im asiatischen Raum zu einer ungewöhnlich großen Wirtschaftsmacht herangewachsen und wagte zum Erstaunen vieler westlicher Unternehmen, ihre Automobil- Produktionen der Marken Toyota, Nissan , Mitsubishi, Suzuki und andere in ihrem Heimatland weiterhin zu verstärken, um ihre KFZ-Marktanteile zuerst in den USA und danach auch in Europa und sogar in Deutschland - „dem Land der Auto-Pioniere“ - kontinuierlich auszubauen. Wurden anfangs noch ihre PKWs vom Design und Styling her von ihrer damaligen bundesdeutschen Konkurrenz arg belächelt, so erstaunten ihre Fahrzeuge nach früheren ADAC- Recherchen wegen einer ständig größeren Beliebtheit aufgrund ihres Fahrverhaltens, ihrer technischen Zuverlässigkeit und vor allem aufgrund ihrer geringen Pannenquoten im Vergleich zu anderen. Diese überraschende Situation war der damalige Anlass, mich als Toyota- Manager einzuladen, um nach den Gründen ihres Erfolges zu fragen, die ich aus technischer Sicht nicht beantworten konnte und daher ihre Fragestellung umgedeutet hatte in: Dabei bezog ich mich anfangs auf Professor Teruhisa Uetake von der Keio-Universität , der einen Vortrag über die Grundlagen des japanischen Managements auf einem japanischen Symposium gehalten hatte, hier in kurzen Stichworten: Japan war durch die Verbindung konfuzianischer Moral und westlicher Technik in der Lage, innerhalb weniger Jahrzehnte eine Spitzenposition im Wettbewerb der Industrienationen einzunehmen. Ein japanisches Sprichwort lautet: „Wenn du ans Ziel kommen willst, nimmt den Umweg! “ Hiermit will der Japaner zum Ausdruck bringen, dass nicht ausschließlich der direkte Weg zum Ziel führt, sondern das ständige Überprüfen des Weges das Ziel nicht verfehlen kann . Die Auflösung der Zaibatsu (ein Verbund aus Firmen- und Familienmonopolisten) durch die Anti-Monopol-Gesetzgebung führte zu einer eigenen Markt- und Wettbewerbswirtschaft mit der Folge, dass politisch protegierte Manager entlassen wurden und jüngere Nachwuchskräfte nachrückten. Die Einführung von modernen Produktions- und Managementmethoden unter Beibehaltung der traditionellen Werteordnung. Die Organisation der Arbeitnehmer in fast ausschließliche Firmen-Gewerkschaften , in sogenannte Blue-Collar-AN (Arbeiter) und White-Collar-AN (Angestellte) bezogen auf ihre damalige Firmenkleidung. Ihre Überzeugung, dass nur ein Höchstmaß an „Ausbildung“ und “Ständiger Weiterbildung“ die Qualität des Einzelnen und aller Mitarbeiter den Erfolg des Unternehmens gewähr- 19 G. Prollius: Vortrag anl. eines Symposiums bei Fa. Kimberly & Clark am 05.10.1981 in Lahnstein >> Warum ist Japan eine so erfolgreiche Wirtschaftsmacht geworden, und worin liegt dieser Erfolg im Denken und Handeln der Japaner? << 60 leisten. Die damalige Demokratisierungswelle , die durchaus von den Besatzungsmächten Japans ausging, bedeutete nicht generell ein Abgehen von ihren Wertevorstellungen und ihren im Konfuzianismus hierarchisch aufgebauten Sozialbeziehungen und dem ständigen Wunsch nach Harmonie in der Gruppe. Auf die Frage von Teilnehmern des o.g. Firmen-Symposiums: „ Was mich an den Japanern (meinen Arbeitgebern und Kollegen) am meisten beeindruckt oder fasziniert? “ hatte ich spontan geantwortet: Ihre Fähigkeit, sich schnellstmöglich den geografischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verhältnissen in einem fremden Land, in einem fremden Unternehmen und sogar im Umgang mit ihren ausländischen Kollegen auch in ihrem privaten Umfeld anzupassen. Sich selbst, d.h. ihre eigene Arbeit, den Erfolg der Gruppe und die Qualität von Verfahren und Produkten, an denen sie beteiligt sind oder waren, häufig in Frage zu stellen, um ein Höchstmaß an Verbesserungen zu erzielen bis hin zur Reduzierung der Fehlerquote auf die Null-Rate. 20 Und wenn „man“ oder „frau“ zuerst sich selbst die Frage stellt , ob irgendein Fehler von ihm oder ihr durch das eigene Handeln, wegen eines Missverständnis in der Kommunikation oder aufgrund eines Fehlverhaltens durch einen Mangel an eigenen Kenntnissen oder Arbeitsabläufen entstanden sein könnte, dann wird nicht - wie in vielen deutschen Unternehmen - zuerst nach einem oder einer „Schuldigen“ gesucht. Im Gegenteil: Bei nachteiligen Vorkommnissen wurden zuerst die bekannten „5 W´s“ von den Vorgesetzten abgefragt: Was ist passiert? Wie konnte das passieren? Welche Auswirkungen hat das auf die Gruppe, für den Fachbereich und für die Firma, und letztendlich Wem . . konnte das Warum passieren, und hat vielleicht der bzw. die Vorgesetzte vorher . . . nicht richtig zugehört, eingewiesen oder die Abläufe zu wenig kontrolliert? “ Dieser Weg ist wohl etwas mühsamer, aber viel sinnvoller, als zuerst nach Schuldigen zu suchen, wenn sich später herausstellen sollte, dass die an diesem Fehler beteiligte(n) Person(en) aus der Situation heraus gar nicht anders handeln konnte(n). Und Ausnahmen müssen manchmal die guten Regeln, Absichten und Handlungen überschreiten. Hierzu fällt mir gerade eine kleine Episode zwischen Herrn „Raubein“ und Frau „Barfuß“ an einem heißen Sommertag in unserem großen Lagerbereich ein, die Sie, meine verehrten Leserinnen und Leser, - und damals auch einige andere unserer Mitarbeiter - zum Schmunzeln veranlassen soll bzw. gebracht hatte. Es soll auch ehemalige Mitarbeiter unter ihnen gegeben haben, die von Schadenfreude gesprochen hatten. Eines Tages erhielt ich während eines längeren Bewerbungsgespräches im kleinen Kreis einen Anruf von unserem stets gestressten Lagerleiter, nennen wir ihn Herr Raubein , der in seinem Arbeitsbereich keinen leichten Job hatte und sich ständig mit überbesetzten Lagerplätzen, Materialbewegungen, Falschlieferungen, Fehlmeldungen und erzürnten Händlern als Kunden zu tun hatte. Er wollte daher viel lieber mit gestandenen, kräftigen Männern in einer rohen Sprache arbeiten als mit zartgliedrigen, netten Mitarbeiterinnen, die so gar nicht zu ihm passten. 20 Vgl. S. 61-62 zum Thema: „QC = Quality-Circles“ Diese Vorgehensweise möchte ich Ihnen auf Ihrem Weg zur Führungskraft zu allererst ans Herz legen. 61 Schlecht gelaunt traf er eine „seiner Damen“ im Lagerbereich an und sah bzw. missbilligte sofort, dass sie keine Schuhe anhatte , was ihn tüchtig erzürnte. Ohne sie nach dem Grund zu fragen, griff er in seinem Büro zum Telefon und rief mich daraufhin während des o.g. Bewerbungsgespräch mit folgenden Worten an: „ „ Ich habe gerade Frau Barfuß angetroffen, die hier ohne Schuhe herumläuft. „Darf sie denn das überhaupt ? “ Da ich in Zeitnot war, hatte ich nur kurz geantwortet: „Ja, wenn sie noch mehr anhat! Ich werde mit ihr mal reden.“ Irgendwie - und durch wen wohl? - hatte meine kurze, kollegiale Bemerkung nicht nur in unserem Lagerbereich die Runde gemacht, sondern auch weit darüber hinaus. In der Mittagspause traf ich dann Frau Barfuß in unserer Kantine an, die sich - vor dem Treffen mit ihrem Chef - ihren Fuß an einem achtlos herumliegenden Motorteil tüchtig gestoßen hatte. Das war meine Frage nach dem WARUM und WIE, und sie beantwortete sogleich WELCHE Auswirkungen das hatte. a) Dass kein Kunde sich in ihrem Arbeitsbereich befand und b) sie erst nach der Mittagspause von unserem Werkarzt einen Untersuchungstermin erhalten hatte, den auch ich nicht länger verzögern wollte. Doch nun weiter zu den japanischen Führungsprinzipien, die mich besonders angesprochen hatten. Das Unterordnen unter ein gemeinsames Ziel ist eine weitere Eigenschaft und angenommene Pflicht zugleich, die den Japaner auszeichnet, getreu dem Wirtschaftsprinzip: >> Dass die Effizienz der Gruppe mehr ist als die Summe vieler Einzel-Leistungen <<. Ich bin mir jedoch bewusst, dass ich hier - nach deutschen Maßstäben gemessen - an die Grenzen vieler Arbeitnehmer stoßen kann, die ihren Drang nach Selbstverwirklichung hierin stark beeinträchtigt sehen. Aber bitte nicht drei Treppen auf einmal auf Ihrer Karriereleiter überspringen, wenn Sie sich nicht ganz sicher sind, einen angebotenen neuen Posten zu übernehmen. Die Voraussetzungen für die Fähigkeit, sich den Bedingungen des eigenen, neuen Arbeitsplatzes und seiner noch fremden Umgebung anzupassen, sind: eine umfassende, gleichartige Allgemeinbildung und vor allem auch eine Ausbildung, eine Jobrotation in allen wesentlichen Arbeitsbereichen innerhalb des Unternehmens, vergleichbare Arbeitsweisen und Entscheidungsprozesse kennenlernen und anwenden und eine strenge Disziplin sich und der jeweiligen Gruppe gegenüber. Nur so ist es für Außenstehende zu begreifen, weshalb Japaner ohne große Reibungsverluste in der Lage sind, von heute auf morgen ausgetauscht zu werden und zwar bis in das „Obere Management“. In Japan wird man schwerlich den Einzelkämpfer finden, den alleinigen Motor allen Handelns, dessen Entscheidung unumstößlich ist und dessen Anweisungen unbedingt befolgt werden müssen, mit Ausnahme des Tennos. Daher war zu jener Zeit ein schnelles Auswechseln von Führungskräften in japanischen Unternehmen, die in einem langen Ausleseprozess die Firmenhierarchie endlich ganz nach oben erklommen hatten, fast undenkbar, aber „zu meiner Zeit“ in ihren Vertretungen im Ausland möglich, durch beiderseitige Anpassung. 62 So spielt denn auch die Firmenphilosophie eine große Rolle. Selbst in einer Anweisung mit einem für uns Europäer relativ geringen Stellenwert , wird stets zuerst eine Präambel gesetzt. In dieser Präambel wird das WARUM dieser Maßnahme, dieses Schreibens, dieses Produktes oder dieser Betriebsanleitung geregelt und begründet. Die in Gruppen des Middle-Management erarbeiteten und beschlossenen Maßnahmen wurden auch nach oben hin von jeder zuständigen Fachkraft und dem/ der Vorgesetzten auf dem Papier gegengezeichnet und getragen. Hier gab es in der damaligen Bundesrepublik zumindest bei uns neuen eingestellten deutschen Managern in japanischen Vertretungen ein Umdenken. Jeder deutsche Fachvorgesetzte war es gewohnt, im Rahmen seiner eigenen Richtlinienkompetenz Entscheidungen zu treffen und selbständig Anweisungen zu erteilen. Diese, für damalige japanische Manager atypische deutsche Vorgehensweise, stieß bei japanischen Firmenvertretern Anfangs auf Verständnislosigkeit, ja zuweilen auf Ratlosigkeit bis hin zur Verunsicherung. Die Frage der japanischen Vorgesetzten lautete dann immer: „Und was sagen denn Ihre Fachkollegen und anderen Vorgesetzten dazu? “ Oftmals kam es auch vor, dass sich eine japanische Führungskraft direkt an einen Sachbearbeiter wandte, um sich bei ihm nach einem Sachverhalt zu erkundigen. Ich hatte selbst bei meinem Besuchen in der Muttergesellschaft in Tokyo erlebt, dass sich irgendwelche Chefs im weißen Kittel ganz ungezwungen in der Produktion an den Tisch einer Gruppe von Mitarbeitern im blauen Kittel setzten, um sich nach ihren Problemen und Vorgehensweisen zu erkundigen. Es war die Nähe der japanischen Mitarbeiter und Chefs untereinander sowie die Nähe , die sie zum eigentlichen Geschehen in ihrem Unternehmen zusammenschweißten, die auch ich verspürte. Viele deutsche Arbeitnehmer sehnten sich nach dem Feierabend , - um endlich von der Arbeit und vom Betrieb befreit abschalten zu können - und um draußen am Werkstor die frische Luft oder die nächste Zigarette einatmen zu können. Gedanklich waren sie schon Zuhause bei ihren Familien. Oftmals hatte ich auch in Japan erlebt, dass sich japanische Mitarbeiter und Vorgesetzte noch ein wenig an ihren Autos trafen, um „noch kurz“ einige betriebliche Probleme „durchzusprechen“, wobei keiner auf die Uhr schaute. Und trotzdem waren es aus meiner Sicht die japanischen Arbeitgeber-Vertreter und Arbeitnehmer, die sich langsam in Deutschland immer mehr unseren heimischen und betrieblichen Gewohnheiten und Regeln anpassten, sonst wäre es wohl kaum zu einer Harmonie in den Gruppen zwischen ihren und unseren deutschen und japanischen Kollegen gekommen. Unsere ausländischen Manager verließen im Regelfall und im Turnus nach fünf Jahren unsere deutsch/ japanische Tochtergesellschaft, um in einem anderen Land vor Ort neue Aufgaben zu übernehmen. Sie übergaben den Nachfolgern ihre freigewordenen Arbeitsplätze mit den Worten: >> HHier ist alles anders! << was uns deutsche Kollegen und Kolleginnen gar nicht mehr im Betrieb aufgefallen war. 63 Gruppendenken und Quality Circle Wie wurden nun aus der Sicht des Japanischen und Deutschen Managements für alle Beteiligten die unterschiedlichen Denk- und Vorgehensweisen gemäß dem Japanischen Gruppendenken gelöst? Vor wichtigen Entscheidungen, die sich auf technischem Gebiet oder auf organisatorischem und administrativen Terrain bezogen, fanden regelmäßig Manager-Meetings statt, bei denen anstehende Probleme vorgetragen wurden, zum Beispiel um Erneuerungen im Datenverarbeitungsbereich, Änderungen im damaligen noch konventionell aufgebauten Lagerbereich, Erfassung und Kontrolle der Mitarbeiter-Anwesenheit und das punktuelle Einführen von Sparmaßnahmen oder um neue Regelungen für die Vergabe von Firmenautos an das eigene Personal - um nur einige zu nennen. Diese fachbezogenen Entscheidungsprozesse wurden durch detailliertes Erklären und Diskutieren zeitlich sehr in die Länge gezogen. Dadurch wurden die Ergebnisse - aus meiner Sicht - im gemeinsamen Abstimmungsprozess stark verzögert. Es lag nun an der Persönlichkeit der betroffenen, fachkompetenten Führungskraft, seine bzw. ihre erklärten Maßnahmen >> richtig verpackt<<, d.h. im Sinne der großen Mehrheit der eigenen Kollegen und Vorgesetzten und gemäß unserer Firmenphilosophie vorzutragen, sodass eine - seiner/ ihrer Vorstellung entsprechende - Entscheidung gefunden und eine diesbezügliche Maßnahme verabschiedet und auch durchgeführt wurde. Hierzu eine kurze Anmerkung: Ein echter Kompromiss also! Ich befand mich als neuer Personalchef noch in der für Führungskräfte festgelegten Einarbeitungszeit ( trial period ) und nahm nun zum ersten Mal interessiert an den wöchentlichen Meetings des Top-Managements teil. Zu Beginn der Sitzungen wurden die üblichen Listen, Tabellen und wichtigen Mitteilungen der Ressortleiter verteilt und dort von allen gesichtet, von der betroffenen Führungskraft erläutert und je nach Fachbereichen weiter diskutiert. Anschließend wurden die entsprechenden Beschlüsse gefasst und Entscheidungen getroffen. Diese Vorgehensweise war so seit Jahren demokratisch vorgenommen worden und dauerte aus meiner Sicht aber viel zu lange. Offensichtlich hatte mein japanischer Vorgesetzter mich dabei beobachtet, wie ich während des Meetings öfter auf meine Armbanduhr schaute. Nach dem Meeting bat er mich in sein Büro und wollte von mir wissen, ob ich während dieser Zeit einen anderen dringenden betrieblichen oder privaten Termin hätte wahrnehmen müssen. Ich verneinte dieses und gab ihm vorsichtig zu erkennen, dass ich bei meinem früheren deutschen Arbeitgeber - einem großen Pharma-Konzern - eine andere Vorgehensweise kennengelernt hatte, die zwar thematisch ähnlich abgelaufen war, aber - aus meiner Sicht - zeitlich erheblich schneller durchgeführt wurde. Interessiert wollte er gerne von mir wissen, wie diese deutschen Meetings dort stattfanden. 64 Ich erläuterte ihm, dass diese sogenannten Lageberichte dort regelmäßig genau um 10: 00 Uhr stets an zwei Montagen im Monat stattgefunden hatten, jedoch mit der Ausnahme bei „besonderen betrieblichen Vorkommnissen“. Diese wurden ad hoc an anderen Kalendertagen zuerst im kleineren Kreis der Mitglieder der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes besprochen und dann in der folgenden Montags-Sitzung den anwesenden Managern vorgetragen und erläutert. Hierbei handelte es sich um die Ausnahme von der Regel. In den regelmäßig stattfindenden Montags-Sitzungen hielt jede(r) Fachvorgesetzte(r) einen kurzen Lagebericht aus ihrem/ seinem Bereich mit der Bitte an die Kollegen, nun zu ihren bzw. seinen vorliegenden Daten Stellung zu nehmen. Es wurde für jeden Fachvorgesetzten eine bestimmte Redezeit mit anschließender Diskussionszeit eingeführt, die beim normalen Geschäftsablauf nicht länger als eine halbe Stunde dauern durfte und meistens auch an diesem Tage mit der Mittagspause eingehalten wurde. Wurden Entscheidungen oder Beschlüsse aus diesen Meetings von der Geschäftsführung mit ihren Managern - zum Teil im Abstimmungsverfahren - getroffen, dann wurden diese von einem Referenten oder einer Assistentin eines Geschäftsführungsmitgliedes (im Wechsel mit ihren anderen Kollegen oder Kolleginnen) im Ergebnis-Protokoll übernommen, das in der folgenden Woche an alle Teilnehmer der Sitzung mit dem Vermerk ( Vertraulich / Confidential ) ausgehändigt wurde. Diese Protokolle wurden gesammelt und von dem Geschäftsführungs-Referat als 1. Grundlage für den jährlichen Geschäfts- und Lagebericht ausgewertet. „ Weil alle Teilnehmer/ innen ihre eigenen und fremd zusammengestellten Unterlagen noch rechtzeitig am Freitagnachmittag für das beginnenden Wochenende zum Studium nach Hause mitnehmen konnten, um dann am kommenden Montag gut vorbereitet sofort mit den Diskussionen zu beginnen “, erhielt er zur Antwort von mir. Mein neuer Chef schaute mich an und konnte es sich nicht verkneifen, zu sagen: „Diese Idee hätte doch eigentlich von uns (dem japanischen Management) kommen müssen! “ Abschließend informierte ich ihn noch darüber, dass alle eingereichten Manager-Unterlagen nach demselben Muster, Aufbau, Zahlenmaterial (Zusammenstellung und Auswertung) und Überblick und Ergebnissen einheitlich und sofort vergleichbar zusammengestellt werden sollten, worauf er zu mir sagte: „Okay! Make proposal! “ Und dieses nicht nur ein einziges Mal! Mein japanischer Vorgesetzter informierte mich darüber, dass dieses Verfahren „ hier bei uns“ , (d.h. nun bei meinem neuen Arbeitgeber) ganz ähnlich ablaufen würde .“ Eine Frage lag ihm doch am Herzen: „Warum gerade oder immer diese Meetings an einem Montag? “ 65 PS: Erlauben Sie mir bitte noch eine kleine Nachbemerkung hierzu: Freunde hatte ich zu Beginn meiner neuen Tätigkeit unter meinen neuen Kolleginnen und Kollegen mit „ meinen dann doch übernommen Montags-Sitzungen “ nicht gerade gewonnen - und zwar aus folgenden Gründen: Die betroffenen Vorgesetzten-Kollegen mussten jetzt viel früher als bisher ihre betrieblichen Daten, geschäftlichen Informationen, kaufmännischen oder technischen Vorhaben, Finanzierungsmöglichkeiten und -anträge sowie die Einsatzmöglichkeiten und Auslastung ihres Personals - und dann noch zusätzlich auf fremden, vorgefertigten Formularen (! ) - termingebunden niederschreiben! Sie waren plötzlich für Ihre Daten verantwortlich und mussten sie nun im Vergleich zu den Daten ihrer Kollegen nicht nur zur Diskussion stellen, sondern in der Montags-Sitzung rechtfertigen und nun auch im Rahmen Ihrer Vorgesetzten-Kompetenz dem Kollegenkreis zur Disposition stellen. Und last but not least war ihr „freies Wochenende“ nicht mehr das, so wie früher. Und welche Vorteile brachte unter anderem diese organisatorische Umstellung? Alle Vorgesetzte nahmen nun stets gut vorbereitet an den Sitzungen teil. Sie hatten sich mit allen wesentlichen eigenen und fremden betrieblichen Daten aus dem Kollegenkreis auseinandergesetzt und sich dann nur noch auf die „ offenen Fragen “ bezogen. Im gesamten Kollegenkreis war man nun auf demselben betrieblichen Wissensstand und konnte schnell auch eigene Daten aus der Vergangenheit zu Vergleichszwecken abrufen. Die Möglichkeit, andere Kollegen aus dem eigenen Fachbereich kurzfristig zu vertreten war ebenso gegeben, wie sich nun selbst bei eigener Abwesenheit von eigenen Mitarbeitern mit Erfolgs- und Aufstiegs-Ambitionen vertreten zu lassen. Endlich konnten sich die Vorgesetzten mehr und mehr um die Belange ihrer Mitarbeiter kümmern, sie mehr fordern und auch weiterhin fördern. Und dass die Tagungszeit der Montags-Sitzungen sich um mehr als die Hälfte der bisherigen Sitzungszeit verringerte, war ein positiver Nebeneffekt und Ausgangspunkt zugleich. Abschließend sei bemerkt, dass ein Top-Manager in der Eile seinen Bericht (mit den eigenen und kollegialen Unterlagen) an einem Samstag für den Sonntag in dem Familienwäschekorb deponiert hatte, der aber den Wasch- und Trockengang am Samstag nicht mehr überlebte. Er, ja! - Aber nur, weil seine Kollegen ihm mit vergleichbaren Unterlagen aushelfen konnten. Monate nach dieser organisatorischen Umstellung hatten sich alle Manager an diese gewöhnt und wussten zum Teil gar nicht mehr, wie es eigentlich vorher gewesen war. Der Einführung neuer Management-Methoden oder Produktionsverfahren wird auch in Japan große Bedeutung beigemessen. Die Änderung von Produktionsverfahren, von der Lagerhaltung oder von der Materialbeschaffung wird zum Beispiel in Japan nicht von heute auf morgen betrieben, solange das Management noch keinen kalkulierbaren Erfolg in der kommenden Maßnahme erkennt. Wer aber behält den Überblick, oder wie bereitet sich das Management durch wen auf kommende Schwachstellen vor? Das Geheimnis liegt in den sogenannten Quality-Circle 66 Quality-Circle (QC) sind kleine Arbeitsgruppen, die sich aus mindestens 3 bis maximal 15 Mitarbeitern des Unternehmens zusammensetzen und regelmäßig treffen. Sie wählen und analysieren unter Anweisung des Koordinators ( Facilitator ) und des Zirkelleiters ( Leader ) Schwachstellen im Unternehmen. Im Rahmen ihrer Fachkompetenz (hier sind auch der Meister oder der Vorarbeiter gemeint) überprüft QC zum Beispiel im gesamten Produktionsbereich Schwachstellen bis hin zum Produktionsarbeiter oder Stabsspezialisten und fordert und ermuntert die Betroffenen, selbst alleine oder gemeinsam mit ihr Problemlösungen in Form von Verbesserungsvorschlägen (sog. >> Qualitäts-Kontrollaktivitäten <<) zu erarbeiten. Die Mitarbeiter im Qualitäts- Circle überprüfen dabei die einzelnen Ergebnisse. Der/ die Leiter/ in dieser Gruppe übernimmt die Moderatoren-Funktion . Hierzu ein kleines Beispiel: Wenn eine externe Firmen-Besuchergruppe sich einzelne Arbeitsplätze ansehen und die Aufgaben vor Ort erklären lassen möchte, dann unterweist entweder der Besucherbetreuer, der Stelleninhaber , sein Vorgesetzter oder ein anderer Kollege (wer gerade zur Verfügung steht) die Besucher und beantwortet wahrheitsgetreu alle gestellten Fragen. Jeder Informant fühlt sich aus seinen Kenntnissen und Erfahrungen heraus - die er auch aus den Quality-Circles- Aktivitäten gelernt hat - kompetent, die richtigen Auskünfte zu geben. Selbst die Frage: „ Welche Probleme denn zwischenzeitlich an diesem Arbeitsplatz jetzt oder früher einmal aufgetreten und mittlerweile durch welche Maßnahmen behoben worden sind? “, wird wahrheitsgetreu beantwortet, sofern durch die Auskunft keine geheimen Daten und Vorgehensweisen, Sicherheitsmaßnahmen oder Ähnliches verletzt werden könnten. Unabdingbare Voraussetzungen für das Einrichten von >>QC<< sind: Die Fähigkeit, Probleme zu lösen, Ein allgemeiner hoher Ausbildungsstand und eine starke Empathie, Das Trennen von sachbezogenen und zwischenmenschlichen Problemen, Die QC-Gruppentätigkeit neben den eigenen Arbeiten freiwillig zu leisten und Sich ständig dem gemeinsamen Ziel unterzuordnen. Das Wort BETRIEBLICHE KONTROLLE hat für die meisten Mitarbeiter keine negative Bedeutung wie bei uns Europäern, die immer zuerst denken : „Hoffentlich habe ich keine Fehler gemacht und werde deshalb zur Rechenschaft gezogen! “ Im Gegenteil: Die Qualitäts-Circle-Gruppe wird sogar von dem betroffenen Arbeitnehmer gerne erwartet, damit sie sich seine Probleme anhört, die er zum Beispiel vergeblich seinem Vorgesetzten mitgeteilt hatte. Mit ihm zusammen werden Änderungsmaßnahmen als Vorschlag erarbeitet, um Mängel zu beheben und kalkulierbare Verbesserungen dadurch zu erzielen. Da die Japaner gelernt haben, in und für Gruppen zu arbeiten, um zu einem gemeinsamen Ziel zu kommen, haben sie ein anderes Gemeinschaftsverständnis als wir Europäer. QC 67 Ihr Hinweis für Ihre Aktivitäten! Liebe Leserinnen und Leser! „Wenn Sie dieses Symbol ( s. oben) im Text erkennen - ob links oder rechts - dann übernehmen Sie (für sich) Aufgaben, Kommentare, Formulare, Ansichten, Meinungen, Protokolle, und viele Beispiele für Ihre sogenannte Karriereleiter, die normalerweise unten anfängt. In Klein- und Mittelbetrieben kann das „Unten“ der Karriereleiter aber schon fast oder ganz „Oben“ sein. Der Inhaber eines Einzelhandelsgeschäfts hat zum Beispiel sein Geschäft vergrößert oder mehrere Filialen aufgebaut. Bisher hatte er sich vor allem um „sein Personal“ gekümmert - von der Einstellung bis zum Ausscheiden. Er benötigt daher zu seiner Vertretung Leiter/ innen seiner Filialen, die nun ganz alleine sich auch um „ihr Personal“ kümmern sollen, wobei der CHEF sein Einspruchsrecht noch offengelassen hat. Doch nun nicht mehr. In mittleren Unternehmen von 100 bis 500 Mitarbeitern vergrößert sich auch das Aufgabenspektrum im Personalbereich, das am Anfang noch dem Assistenten des Geschäftsführers übertragen wurde, der mittlerweile den HRM -Bereich für alle seine Filialen als Personalchef übernommen hat. Da ich aber als Ihr jetziger Autor auf Ihre speziellen beruflichen Vorstellungen verständlicherweise in diesem Buch nicht individuell eingehen kann, befinden wir uns nun in „unserer XY-GmbH“ und Sie erhalten von mir diverse Anregungen und Aufgaben, die Sie für sich selbst lösen und irgendwann und irgendwo einmal auf Ihrer Karriereleiter ganz bestimmt in dieser oder jener Art umsetzen können. In dem nachfolgenden >>Personalpolitischen Zielesystem<< finden Sie ein großes Aufgabenspektrum, das Sie sich bitte genau durchlesen. Was kommt Ihnen schon bekannt vor und was noch nicht? An welchen dieser Maßnahmen würden Sie gerne schon heute oder später einmal mitgestalten ob als Assistent, Referent, Abteilungsleiter, Stellvertretender Personalleiter oder als Chef des HRM-Fachbereiches? Ich darf Ihnen schon jetzt viel Mut, einen guten Start und aufbauenden Erfolg wünschen, egal in welcher Funktion im HRM-Bereich, oder später sogar alternativ im Aufbau Ihrer neuen Selbstständigkeit. 68 Mein Vorschlag: Entwerfen Sie bitte zum Bearbeiten bzw. zum Lösen der Ihnen gestellten Aufgaben Ihre hierfür benötigten Unterlagen (d.h. die von Ihnen zu entwerfenden Muster) und kennzeichnen Sie diese bitte (s. wie oben mit einem Clip) wie mit den folgenden Clips vorgeschlagen. Diese lockern nicht nur Ihre Persönlichen Aufzeichnungen auf, sondern lassen sie auch schnell Fach- oder Ereignisbezogen zusammenstellen und auch relativ schnell wiederfinden. Oben rechts sollten Sie Ihre persönliche Bearbeitungszeit vermerken. Hierzu einige Beispiele: Besprechungsnotizen, Ablauf- oder Ergebnis-Protokolle, Berichte Behörden-Termin Infos einholen Mitarbeiter-Gespräche BR-Besprechung Chef-Sache Vortrag halten Bewerbungsgespräch Betriebsversammlung Gerichtstermin Presseberichte Überprüfen! Tagestermine fehlende Unterlagen Sekretariat Diese Kennzeichnung Ihrer Unterlagen können Sie in der o.g. Art durchführen, müssen es aber nicht. Vielleicht kennzeichnen Sie lieber Ihre Unterlagen und Notizen mit Stichworten. Die Hauptsache ist jedoch, dass Sie sie schnell wiederfinden.* *vgl. auch Seite 108 69 4 Unser XY-HRM-Fachbereich: Aufgaben und Zielsetzungen 4.1 Unsere Personalpolitik und der Aufbau unseres Personalbereiches Personalpolitische Ziele haben sich aufgrund ihres integrativen Bezugs zum jeweiligen Unternehmensziel an diesem zu orientieren. Je nach Ausprägungsgrad dieser Ziele sind diejenigen der Personalpolitik für uns wirtschaftlich oder sozial, bzw. in Kombination beider Faktoren, also materiell und immateriell, akzentuiert. Unsere betrieblichen Zielsetzungen zum Zwecke der Erreichung unseres wirtschaftlichen Erfolges wie: Ausdehnung unserer Absatzmärkte, Auslastung der maschinellen Kapazitäten, Errichtung neuer Betriebsstätten, Verlagerung von Betriebsteilen, Stilllegung von Fabrikanlagen oder Outsourcing von Teilbereichen, um nur einige zu nennen, bedeuten ganz allgemein im HRM- ( Human Resources Management ) Bereich, dass die Personalpolitik sich mit Problemen befassen muss, die sich aus der Kombination der menschlichen Arbeits- und Wertschöpfungskraft und den sachlichen Produktionsfaktoren und Dienstleistungen ergeben. Die Suche, Auswahl und Bereitstellung unserer Arbeitskräfte in dem benötigten quantitativen und qualitativen Bedarf unter Berücksichtigung unserer strukturellen und wirtschaftlichen Gegebenheiten des Unternehmens, der Situation auf dem Arbeitsmarkt, der Anforderungsprofile jetziger und zukünftiger Vakanzen, der zeitlichen Vorstellungen unserer Vorgesetzten für die zu besetzenden Stellen, der Ausstattung der Arbeitsplätze mit Betriebsmitteln jeglicher Art und der entsprechenden tariflichen Vereinbarungen, der betriebsverfassungsrechtlichen Normen, der betrieblichen Entgelt-Regelungen und fiskalen Vorschriften, wie Mindestlohn, Teilzeitlohn u.v.a. Unsere kaufmännische, technische und gewerbliche Berufsausbildung entsprechend den jeweils gültigen Berufsbildern und Ausbildungsordnungen zur Abdeckung unseres Grundbedarfs an eigenen, qualifizierten Fachkräften. Wir als Großunternehmen sehen - und Sie auch? - in unserer betrieblichen Berufsausbildung nicht nur ein Reservoir, für uns mit unseren beteiligten Gesellschaften Arbeitskräfte aufzubauen und zu gewinnen, sondern verstehen unsere Berufsausbildung gleichwohl auch als einen gesellschaftspolitischen Auftrag , jungen Menschen, die wir ausbilden, einen besseren Start in ihr Berufsleben gegenüber einer frühen Arbeitslosigkeit zu ermöglichen, also etwas über unseren geplanten Nachwuchsbedarf auszubilden. Personalpolitische Faktoren führen in unserem Personalbereich zu folgenden Maßnahmen: 70 Die stetige Fort- und Weiterbildung unserer eigenen Mitarbeiter, die sich im Laufe ihres Arbeitslebens im Unternehmen an den sich ständig ändernden Aufgaben und fachlichen und persönlichen Anforderungen der Arbeitsplätze unter Berücksichtigung des technischen und wirtschaftlichen Wandels durch den Fortschritt orientieren. Hierzu gehört auch die innerbetriebliche Organisation zu verbessern und Prozesse zu optimieren. „Der so erhoffte Innovationseffekt im Rahmen der prozessorientierten Weiterbildung scheitert aber noch bei vielen mittelständischen Unternehmen an inneren Widerständen.“ 21 Bedingt durch die demografische und wirtschaftliche Entwicklung der Bundesrepublik Deutschland stehen in letzter Zeit zunehmend jüngere Fachkräfte und ältere Mitarbeiter im Fokus, da durch ihr Ausscheiden aus dem Arbeitsleben immer mehr Fachkräfte den Groß- und Mittelbetrieben nicht mehr zur Verfügung stehen. Durch die Anwerbung von jungen Fachkräften, vornehmlich aus angrenzenden Ländern der Europäischen Union und nun auch aus Afrika, und durch großzügige Migranten-Regelungen versuchen die politischen Parteien, der Gesetzgeber und auch die Wirtschaftsverbände den Arbeitskräftemangel in unserem Land aufzufangen, was bisher nach Ansicht der Bundesvereinigung der Arbeitgeberverbände immer noch nicht gelungen ist. Auch das ältere Rentenalter von 67 Jahren kann m. E. diesen Trend nicht wesentlich aufhalten, sofern die Geburtenrate weiterhin stagniert. Daher müssen Unternehmen für sich selbst und/ oder über ihre Verbände zukunftsorientierte Personalprognosen aufstellen. Die AOK überzeugte als Sieger bei den Gewinnern des 14. Deutschen Personalwirtschaft-Preises mit einem innovativen Personalprognose-Modell, „... das ohne großen Aufwand verschiedene Personalszenarien simulieren kann und damit eine wichtige Entscheidungshilfe für die Personalplanung schafft ..“ 22 Das intensive Bemühen des Unternehmens, unter Berücksichtigung der unternehmerischen Zielsetzungen, den individuellen Bedürfnissen aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nachzukommen, d. h., ihnen die Integration in das soziale Umfeld, die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, eine leistungsgerechte Entlohnung, eine soziale Absicherung, die Sicherheit des Arbeitsplatzes und einen beruflichen Aufstieg zu ermöglichen. Die Freistellung von Arbeitskräften für den Arbeitsmarkt nur dann vorzunehmen, wenn das vorhandene Arbeitskräftepotential als Folge von Rationalisierungsmaßnahmen nicht mehr für den Arbeitsprozess benötigt wird oder wegen der Erreichung der Altersgrenzen, wegen des Eintritts in die Berufsunfähigkeit oder aus sonstigen personenbezogenen Gründen ausgeschieden sind. Über die deutsche Armut auch in den Mittelschichten ist viel gesagt worden, aber politisch noch nicht tatkräftig angegangen worden. Wir sehen in unseren ausgeschiedenen Mitarbeitern noch eine „stille Reserve“ für gelegentliche Urlaubsvertretungen und bei Auszubildenden-Schulungen. 21 vgl. Artikel Prozessorientierte Weiterbildung in Fachzeitschrift Scope, Nr. 113 / Sept. 2006 22 vgl. Artikel 14. Deutscher Personalwirtschaftspreis in Produktion, Nr. 39 / Sept. 2006 71 4.1.1 Der Aufbau unseres „Personalpolitischen Instrumentariums“ Um Maßnahmen dieser Art gezielt und erfolgreich durchführen zu können, wird allen unseren Führungskräften der XY-GmbH mit Personalverantwortung ein umfangreiches Personalpolitisches Instrumentarium zur Verfügung gestellt, das unser damit beauftragte HRM/ Personalbereich als verantwortliche Instanz aufbaut, realisiert und ständig pflegt. Die Entwicklung und Anwendung moderner Personalbeschaffungsmaßnahmen verlangt, dass alle Vorgesetzten des Unternehmens in enger Zusammenarbeit mit HRM eine Personalbedarfsplanung unter Berücksichtigung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarfs aufstellen. An ihr ausgerichtet wird die Personalbeschaffungsplanung durchgeführt mit dem Ziel, qualifiziertes Personal von internen und externen, nationalen und internationalen Arbeitsmärkten zu gewinnen, um vorhandene und zukünftige Personalengpässe abzuwehren oder gar nicht erst aufkommen zu lassen. Der Gesetzgeber verlangt gem. § 92 BetrVG, „... dass der Arbeitgeber den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen und Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen, rechtzeitig und umfassend zu unterrichten hat ... “, und verlangt, dass dieser Vorgang vor der Verabschiedung durch die Geschäftsführung gegenüber dem Betriebsrat schriftlich zu erfolgen hat. Über Art und Inhalt dieser Unterlagen kann der Betriebsrat Vorschläge für die Einführung und Durchführung machen. Besonders wird auch in diesem Gesetz auf die Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern hingewiesen. (vgl. auch AGG-Gesetz). Bereits in dieser Anfangsphase werden unsere HRM-Mitarbeiter mit unserem Betriebsrat eine gute Zusammenarbeit im Zeitpunkt der Personalplanungen pflegen und die „Karten offen auf den Tisch legen“ , um eine zukunftsorientierte, durchschaubare Personalpolitik zu betreiben. Werden ihm jedoch vom Arbeitgeber etwa Zahlen verschleiert, Vorgänge nicht erläutert oder Maßnahmen ergriffen, die möglicherweise im Betrieb zum Nachteil einiger Arbeitnehmer führen können, wird jeder aktive Betriebsrat dem Personalbereich bei allen folgenden Beschaffungsaktivitäten „Steine in den Weg“ legen. Weiterhin wird er möglicherweise aus seiner Sicht und aus diesem Grunde bei der am Ende des Jahres stattfindenden Betriebsversammlung unserem Personalchef gegenüber - als Arbeitgeber-Vertreter - der i. S. des § 43(2) BetrVG seinen Bericht über das Personalwesen abgibt, seinen „Frust abladen“ und eine weitere gute Zusammenarbeit mit unserem HRM-Bereich in Frage stellen. Daher hat unser Personalbereich der XY-GmbH in Berlin, beschlossen, seinen Betriebsrat schon frühzeitig in die Personalplanung mit einzubinden, obgleich der Gesetzgeber der Arbeitnehmervertretung ihm lediglich Vorschlags- und Beratungsrechte eingeräumt hat. 72 4.1.2 Die Personalbeschaffung über den internen Arbeitsmarkt Die Personalbeschaffung über den internen Arbeitsmarkt zur Förderung unser eigenen Mitarbeiter und zur Schaffung einer individuell stark ausgerichteten Betriebshomogenität ( Identity-Program ), liegt auch unserer Arbeitnehmervertretung besonders am Herzen. Aufgrund ihrer betriebsinternen Aktivitäten verdankt sie auch von diesen intern geförderten XY-GmbH- Mitarbeitern einen Großteil ihrer Stimmen bei den hausinternen Betriebsratswahlen. In Betrieben mit mehr als 500 AN (Arbeitnehmern) wie bei unserer XY-GmbH, kann der Betriebsrat gem. § 95 BetrVG die Aufstellung von Richtlinien über die personelle Auswahl bei Einstellungen und Versetzungen verlangen, “... wobei die fachlichen und persönlichen Voraussetzungen und soziale Gesichtspunkte dieser Mitarbeiter zu beachten sind . Sehr häufig bedrängte in früheren Jahren der Betriebsrat in mittleren und größeren Betrieben seinen Arbeitgeber, mit ihm eine Betriebsvereinbarung ( BV ) abzuschließen, mit der Maßgabe, „... dass bei der Neubesetzung oder Wiederbesetzung von Arbeitsplätzen (vakanten Stellen), die eigenen Mitarbeiter gegenüber den externen grundsätzlich den Vorrang haben sollen. ...“ Seinen Anspruch auf den Abschluss einer solchen Betriebsvereinbarung entnahm er dem § 80 Sätze 1,2 + 2a BetrVG. Eine solche Regelung kann m.E. unter Umständen gegen die Bestimmungen des AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz), das seit August 2006 in Kraft ist, verstoßen. Dennoch versteht es sich von selbst, dass die Personaler - auch aus Kostengründen - erst einmal innerhalb des Betriebes und des Konzerns nach fachlich und persönlich geeigneten Mitarbeitern Ausschau halten, die gegenüber ihren externen Konkurrenten folgende „hausinterne“ Vorteile besitzen: Zum einen kennen sie die gesamte Organisation und die Historie ihres Betriebes und die meisten Arbeitsabläufe in ihrem Arbeitsbereich und in angrenzenden Abteilungen. Sie sind fachlich in ihrem Betrieb aus- und fortgebildet worden und verfügen im Allgemeinen auch über sehr gute Produktkenntnisse sowie über Produktions- und Lagerungsverfahren. Sie hatten bereits schon häufig Kontakte gehabt oder sogar Verhandlungen geführt mit unseren Kunden, mit Lieferanten, mit der betriebsbezogenen Händlerorganisation, mit Behördenstellen, mit Verbänden, Gewerkschaften, allgemeinbildenden Schulen oder in der engen Zusammenarbeit auf dem Gebiet der Forschung und Entwicklung mit Hochschulen und anderen Forschungs- und Entwicklungsanstalten. Diese Kenntnisse, die sie zum Teil in jahrelanger Arbeit betriebsintern erworben haben, müssen externe Bewerber erst einmal erlangen, wozu oftmals die vereinbarte Probezeit von maximal 6 Monaten nicht ausreicht. Es darf aber auch nicht verkannt werden, dass diese Externen ebenfalls über ähnliche Kenntnisse und Erfahrungen verfügen können, wenn sie bereits eine vergleichbare und branchenbezogene Praxis bei anderen Arbeitgebern erworben haben und neue Ideen und Kontakte in den Betrieb einbringen. 73 Die Art der Anwerbungen der eigenen Mitarbeiter über die interne Stellenausschreibung, per Aushang, in der Werkzeitung oder im Intranet bleiben unserer XY GmbH / HRM überlassen, wenn wir uns mit unserem Betriebsrat darüber geeinigt haben, welche Arbeitsplätze im Unternehmen wie ausgeschrieben werden sollen, da die Arbeitnehmervertretung nach § 93 BetrVG verlangen kann, „... dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebes ausgeschrieben werden ...“ , mit Ausnahme der Stellen für die Leitenden Angestellten. Auch aus diesen Gründen und natürlich auch besonders im Interesse unseres HRM-Bereiches sollte unsere XY-GmbH eine vorausschauende Personalpolitik für die eigenen Mitarbeiter auch unter dem Gesichtspunkt der vom Gesetzgeber geforderten Fürsorgepflicht des Arbeitgebers betreiben, nämlich, das wirtschaftliche Fortkommen seiner eigenen Arbeitnehmer zu fördern. Können jedoch aus verschiedenen Gründen Stellen intern nicht (mehr) besetzt werden, dann wird der Personalbereich, wenn er nicht schon gleichzeitig externe Suchaktivitäten eingeleitet hat, nun außerhalb des Betriebes aktiv werden müssen. 4.1.3 Die Personalbeschaffung über den externen Arbeitsmarkt Die Personalbeschaffung über den externen Arbeitsmarkt geschieht bei uns in vielfältiger Form durch unsere Direktansprache bei: Örtlichen Arbeitsagenturen , die vor allem Arbeitslose und Arbeitssuchende mit unterschiedlichen Qualifikationen vermitteln, Verleihagenturen , die vorübergehend an- und ausgelernte Fachkräfte als sog. Leiharbeitnehmer (auch Zeitarbeitnehmer genannt) im Sinne des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes (AÜG) verleihen, sowie über das Internet in vielfältigen Formen und besonders auch über Hoch- und Fachhochschulen , um einerseits Studenten für Praktika und Diplom-Arbeiten zu gewinnen und andererseits, um sich frühzeitig mit theoretisch, praktisch und wissenschaftlich ausgeprägten Personen als qualifizierte Fachkräfte und zukünftige Führungskräfte einzudecken. Führungskräfte werden vor allem von Unternehmens- und Personalberatern, die unseren Arbeitskräftebedarf branchenmäßig sehr gut kennen, vermittelt. Durch unsere oder ihre Direktansprache auf Messen - die auch als Jobbörsen genannt werden - werden Spezialisten, die sich bereits einen Namen in ihrer Branche oder durch Vorträge und Veröffentlichungen gemacht haben, gesucht. Personalberater gewinnen hierbei fachspezifische, qualifizierte Manor Woman-Power für ihre Kunden bzw. ihre Auftraggeber, und ganz besonders dann, wenn diese in „ihren Beratungs-Firmen“ bereits schon „Vor-Ort-Aufbau- Tätigkeiten“ übernommen haben. Weitere Beschaffungsmöglichkeiten nutzen wir auch mit unseren herkömmlichen Personalanzeigen in den regionalen und überregionalen Zeitungen und Fachzeitschriften, sowie die Sichtung eigener Stellengesuche von Bewerbern in den Medien und besonders auch über unsere firmeneigene Jobbörse im Internet , die vor allem im IT-Bereich abgewickelt wird und immer mehr an Bedeutung gewinnt. Aus diesen Quellen wird der Personalbedarf eines Unternehmens für die Besetzung frei gewordener oder neu eingerichteter Stellen gedeckt. 74 4.1.4 Die Umsetzung des Personalpolitischen Zielesystems Beim Aufbau unseres Werkes/ Unternehmens oder bei der Umstrukturierung vom Kleinzum Mittel- oder Großbetrieb, der vorwiegend personalintensiv geführt werden soll, wird zuerst von dem Inhaber die strategische Zielsetzung und dann das strategische Vorgehen festgelegt, das aussagt, nach welchen Grundsätzen das Personal wann, wie, und wo eingesetzt werden soll. Die im HRM-Bereich zuständigen Führungskräfte erarbeiten und setzen alle notwendigen betrieblichen Instrumente ein und führen folgende Maßnahmen zu ihrer Realisierung durch: ( vgl. Abb. 4.1.4 ) Das Personalpolitische Zielesystem Strategische Zielsetzung (A) Personalgrundsätze (B) Instrumente (C) Maßnahmen Einbringen v. sozialen Wertevorstellungen in die unternehmerischen technischen + wirtschaftlichen Zielsetzungen Bestmöglicher Ausgleich zwischen betrieblichen Erfordernissen und Ansprüchen der Mitarbeiter, Früherkennung von Personalproblemen und Konfliktsituationen, Förderung der vertrauensvollen Kooperation v. AG+AN-Vertretung Personalführung, Informationspolitik Personalplanung, Personal- und Sozialberichte Personalorganisation Unternehmens- und Umweltanalysen, Organisation der Zusam- . menarbeit, Bildung von Kommissio- . nen und Ausschüssen, Unt.-+Personalplanungen , Rechtzeitige Bereitstellung des Personals in qualitativer und quantitativer Hinsicht Der richtige m./ w. Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz und zur richtigen Zeit, Erreichung einer möglichst kontinuierlichen Beschäftigung, Förderung des Aufstiegs aus den eigenen Reihen, Personalbeschaffung (Recruitment) bei kurz- und längerfristiger Beschäftigung im 1 Jahr-, 3 Jahreu und 5 Jahre-Rhythmus. Personalbedarfs-Planung und -Pläne, Bedarfsdeckungs- Planung, Personaleinsatz-Planung Personalentwicklungs-Planung, Aus- und Weiterbildungs-Planung. Stellen- und Organisationspläne ausarbeiten, Stellen- und Funktionsbeschreibungen, Personalbeschaffung, Auswahl und Einsatz, Bedarfsgerechte Ausbildung aufbauen und Wissensmanagement einführen. Zeitgemäße und soziale Absicherung aller Belegschaftsmitglieder Anforderungs- und leistungsgerechte Bezahlung der Arbeit, Einheitliche Entgelt-Bemessungsysteme, Vermeidung sozialer Härten, Fairer Umgang mit Leistungsminderungen im Alter (Frühpensionier gen oder bei Krankheit) Arbeitsbewertung Leistungszulagen Vermögensbildung, Sozialeinrichtungen Altersversorgung (z.B. Betriebsrente) Interessensausgleich, Sozialleistungen, Belegschaftsaktien, Werksfürsorge, Altersversorgung. Förderung + Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen bei der Arbeit Anerkennung aller Mitarbeitergruppen, Förderung der vertrauensvollen Zusammenarbeit mit Mitarbeitern und deren AN-Vertretungen, Integration besonderer Mitarbeiter in untersch. Arbeitsgruppen, Anerkennung der Mitarbeiterwünsche nach Mitsprache+MitB. Personalführung . und Partizipation Personalorganisakktion Informations-Sys- . teme Führungsstil+Füh- . rungsleitsätze, Disziplinarwesen Mitarbeiterbespre- . chungen, Verbesserung des Mit- . ...arbeiter- und Vorge- . . setztenverhalten, Förderung der Zusam- . menarbeit mit der ##AN-Vertretung, Konfliktregelung + Be- -. wältigung, Training des Führungs- ….verhaltens Verbesserung des Unter nehmensbildes in der Öffentlichkeit Beachtung gesellschaftspolitisch. Verantwortung der Personalpolitik, Kontaktpflege mit Behörden, Ver bänden, Vereinigungen, Institutionen und der PRESSE Gestaltung der Beziehungen zum Arbeitsmarkt, Betr. Personalpolitik darstellen Personal- und Sozialbericht, Werkzeitung und Intranet. Öffentlichkeitsarbeit, Personalforschung, Personalmarketing Leistungen für die regionale Infrastruktur, Info-Veranstaltungen, Werksbesichtigungen, Teilnahme an Messen, Internet-Präsentationen Flyer für Hoch-/ Schulen und region. Veranstaltungen (WV ) (BP ) (AB ) (FG ) (VU ) Abb. 4.1.4 Personalpolitisches Zielesystem 75 4.1.5 Human Resources Management und Unternehmenskultur Der Fachbereich Human Resources Management im Folgenden kurz HRM genannt, hat in großen Unternehmen und immer mehr in Mittelbetrieben die Bezeichnungen Personalwesen oder Personalabteilung abgelöst, der in Kleinbetrieben immer noch mit dem antiquierten Begriff „Personalbüro“ bezeichnet wird. Unter HRM verstehen wir ganz allgemein, dass sich das bzw. Ihr (späteres) Unternehmen, - und hier sind alle Vorgesetzten mit Personalverantwortung gemeint -, die menschlichen Quellen ihrer Arbeitnehmer wie: o Intelligenz, o Kenntnisse, o Fähigkeiten und o Fertigkeiten, o Berufserfahrung, o Ideenreichtum, o Kreativität, o Einsatzfähigkeit, o Verantwortungsbewusstsein o Entscheidungsfähigkeit und vor allem o Charisma für die Erreichung unserer und „Ihrer“ Unternehmensziele nutzbar macht. „ Der Mitarbeiter ist die wichtigste Ressource des Unternehmens : 77% der (befragten) 23 Mittelständler erhoffen sich eine Effizienzsteigerung durch stärker motivierte Mitarbeiter, die mit neuen Ideen den Firmen bei der Lösung ihrer Probleme kurzfristig helfen. ...“ 24 Und im Hinblick auf ihr qualifiziertes Mitarbeiterpotenzial wirbt das Unternehmen 3M in Neuss mit dem Slogan: „3M Die Erfinder“ und weiter : „20.000 Patente, 6.500 Forscher. Was können wir für Sie erfinden? “ Übrigens: Das Wort Managen stammt aus dem Lateinischen (manus agere = an der Hand führen) und dann aus dem Englischen (to manage = handhaben) . In den zwanziger Jahren des vorigen Jahrhunderts wurden in einer besonderen Schule in London künftige Zirkusdirektoren im Halten, Zügeln, Begleiten und Reiten von Pferden in der Manege ausgebildet. Hatten sie die Prüfung über das Führen ihrer Pferde bestanden, durften sie sich MANAGER nennen. 23 Personalstudie von TEC ( The Executive Committee ) s.u: team@dripke.de 24 Aus Artikel: Mitarbeiter als Problemlöser in Produktion Nr. 37 / November 2006 Da sich dieses Fachbuch nicht punktuell an ganz bestimmte Kapital- und Unternehmensgrößen oder an Mitarbeiterzahlen wendet und auch branchenneutral sein soll - mit Ausnahme unserer Musterfirma, die XY-GmbH - werden die in der Abb.4.1.4 vorgenommenen Bezeichnungen weiterhin verwendet. Ebenfalls wird kein Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Arbeitnehmern gemacht, die auch der Gesetzgeber in seinen Gesetzen im Allgemeinen als Arbeiter, Angestellter oder mit dem Oberbegriff „Arbeitnehmer“ umfasst und auf das Anhängsel „in“ bei Arbeiterinnen bzw. Arbeitnehmerinnen verzichtet. Es ist nun Aufgabe eines jedes Vorgesetzten, diese menschlichen Quellen ( Human Resources ) seiner Mitarbeiter zu erkennen, bzw. sie zu wecken und sie in seinem Verantwortungsbereich bei der täglichen Arbeit am Arbeitsplatz sowohl als Einzelperson als auch als Team- oder Projektmitglied optimal einzubringen. Diese Art des Vorgehens und Handelns, d.h., den gezielten Einsatz der zugeordneten Mitarbeiter zu bestimmen und sie zu motivieren , kennzeichnet den MANAGER. 76 Abb. 4.1.5 HRM-Aufgabenbereiche 77 Ziele setzen - Die Mitarbeiter umfassend über die Gesamtzielsetzung des Bereiches informieren und die Zielvorgaben in den einzelnen Sachgebieten gemeinsam festlegen. Planen - Mithilfe der Planungen werden Arbeitsmittel, Abläufe, Arbeitswege, Finanzen, Personaleinsatz und Aufgaben kombiniert . Strategien entwerfen - Hier werden unterschiedliche Vorgehensweisen in den einzelnen Aufgabenstellungen „geprobt“, um ein Optimum in der Zusammenarbeit zur bestmöglichen Zielverwirklichung zu erreichen. Willigkeit und Fähigkeit = Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, sind die Vorausaussetzungen, um Entscheidungen zu treffen, damit Aufgaben durchgeführt und Ziele erreicht werden. Realisieren - Hier werden die einzelnen Schritte der o.g. Planungen umgesetzt. Kommunizieren - Ohne gegenseitigen Informationsaustausch (Kommunikation) ist eine optimale Zielerreichung nicht möglich. Der Kooperative Führungsstil zeichnet sich durch einen hohen Grad an Kommunikation innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten aus. Kontrollieren - Die Ist-Leistung (die tatsächlich erbrachten Leistungen der Mitarbeiter) wird mit den Soll-Angaben aus den Planungen und Strategien in zeitlichen Abständen verglichen. Korrektur bei Abweichungen vornehmen! Den Umgang aller Mitarbeiter im Betrieb , d. h., in welcher Art und Weise Arbeitnehmer miteinander kommunizieren, zusammenarbeiten oder gegeneinander, und wie sie sich zu den Unternehmenszielen bekennen, ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten nach innen und außen und untereinander vertreten, drückt sich in dem Begriff Corporate Identity aus, den die Führungskräfte unserer XY-GmbH im Rahmen unserer Führungsrichtlinien besonders verkörpern. In dieser Unternehmenskultur, eingebettet in unsere Unternehmensphilosophie (S.20 ff.), sind alle HRM -Aufgabenbereiche angesiedelt. ( vgl. Abb. 4.1.5) Ihr Hinweis für Ihre Aktivitäten Nun können Sie in die freien Kästchen noch Ihre einigen Notizen machen, was Ihnen bei diesen Stichworten einfällt und nach Buchende diese noch einmal durchdenken. 78 4.2 Die Hauptaufgaben im HRM-Fachbereich 4.2.1 Personal- und Unternehmensstrategien Die betriebliche Personalpolitik wird allgemein in starker Abhängigkeit zu den und unseren Unternehmenszielen und -strategien durchgeführt. Hierfür sind Personal-Planungen und Personal-Strategien zu entwickeln, mit der Unternehmensleitung und allen Führungskräften abzustimmen und in ganz bestimmten Zeitintervallen anzuwenden. Beschließen die Mitglieder der Geschäftsführung z.B. in einer wirtschaftlichen Krisensituation, Personalkosten drastisch einzusparen, dann muss sich der HRM-Bereich strategisch unter Umständen auch mit Personalabbaumaßnahmen befassen bis hin zu einem möglichen Sozialplan mit einer Nachteilausgleichs-Vereinbarung. In der Aufbauphase hingegen wird das Personalwesen alle Aktivitäten auf die Personalsuche und Personalbeschaffung einsetzen. Weiterhin gehört zu seinem Aufgabengebiet auch, dass hier alle wichtigen Daten und Maßnahmen aus dem Personal-, Sozial- und Bildungsbereich analysiert und im Geschäftsbericht und/ oder jährlich einmal auf einer Betriebsversammlung dargestellt und erläutert werden i.S. des § 43 Abs. 2, Satz 3 BetrVG. 4.2.2 Organisationsentwicklung Der strukturelle Aufbau eines Unternehmens hängt von seiner Gesellschaftsform (Aktiengesellschaft, GmbH, eingetragener Verein o.Ä.), der Unternehmensart (Produktion, Handel, Dienstleistungen etc.), von der Art der Geschäftsbeziehungen und -abläufe (Muttergesellschaft, Tochter- und Beteiligungsgesellschaften, Filialsystem, Groß- oder Einzelhandel) und nicht zuletzt auch von den regionalen und räumlichen Gegebenheiten des Betriebes (Zentralisierung oder Dezentralisierung der betrieblichen Organisationseinheiten) ab. Die Aufgaben des HRM-Bereiches beziehen sich sodann auf die Erarbeitung eines betrieblichen Organigramms , auf die grafische und verbale Darstellung von Arbeitsabläufen und Arbeitswegen auch in Form von Handbüchern und Dienstanweisungen und auf das Erstellen von Stellenbeschreibungen und Funktionendiagrammen für einzelne Mitarbeiter, für Mitarbeitergruppen und für nahezu alle größeren Organisationseinheiten. Die Einführung von Lean Management , d.h. die Abflachung betrieblicher, hierarchischer Ebenen, zur Verbesserung der betriebsspezifischen Organisationsstruktur, gehört auch in diesen Aufgabenbereich. 4.2.3 Personalmarketing Unter diesem Begriff versteht man, wie und mit welchen Public-Relation-Mitteln das Unternehmen bzw. sein Personalwesen sich als ein attraktiver Arbeitgeber und Ausbilder sowohl nach innen (innerhalb des Konzerns, innerhalb der Tochter- und Beteiligungsgesellschaften oder der Filialen) als auch nach außen auf dem Arbeitsmarkt (bei Arbeitsagenturen, Schulen, Hochschulen, auf Messen und in den Medien) darstellt. Mit Hilfe des Personalmarketings vermarktet i.e.S. der HRM-Bereich seine Unternehmensphilosophie, um qualifiziertes Personal auf sich aufmerksam zu machen und für die Firma zu gewinnen, und zwar über regionale und überregionale Personalanzeigen 25 , Firmenbroschüren 25 Quelle: „ Zukunftsorientierte Personalinsertion“ , G.Prollius/ M. Hinz, id-Sonderveröffentlichung 79 oder über Direktmailing und Internet-Präsentationen. Viele Firmen nutzen nach einer schwierigen wirtschaftlichen Situation, in der sie zum Personalabbau gezwungen waren, sich in einer Umstrukturierungsphase von ihrem am Markt aufgekommenen negativen Ruf durch sogenannte Imageanzeigen zu befreien und wechseln häufig für diesen Fall auch ihr Firmenlogo. Achten Sie bitte auf die im schlechten Ruf geratenen deutschen Automobilgesellschaften wegen ihrer Abgasmanipulationen und auf ihre Marketingaktivitäten zur Wiedergutmachung! Das Firmenlogo besteht i.d.R. aus einem Zeichen, einem Bild oder einem besonderen Schriftzug des Firmennamens, das dem Leser/ Beobachter schnell und einprägsam im Gedächtnis haften bleiben soll. Wir finden das Firmenlogo häufig an Firmengebäuden angebracht. Es prägt meistens auch den Kopf der Geschäftskorrespondenz im wahrsten Sinn des Wortes, ist aber mehr auf Branchen oder Produkte bezogen. Aus diesem Grund wird dem Logo noch ein Slogan (eine schriftliche Aussage in Kurzform) beigefügt, der die Kunden, Geschäftspartner, Verbraucher oder zukünftigen Mitarbeiter direkt ansprechen soll. Die Mitarbeiter des HRM-Bereiches unserer Musterfirma XY-GmbH haben sich für die Anwerbung von Arbeitskräften über die Medien mit dem hausinternen Fachbereich P.R.- Öffentlichkeitsarbeit über den personenspezifischen Slogan abgestimmt, der sich sowohl an zukünftige Auszubildende und Praktikanten als auch an künftige Fach- und Führungskräfte wenden soll: 4.2.4 Führung, Beurteilung und Mitarbeitergespräche Hier werden alle Aktivitäten vom HRM-Bereich geplant, entworfen, aufgebaut, zusammengetragen und auch durchgeführt, die bereits beschrieben worden sind und in der Praxis noch ausführlich behandelt werden. 4.2.5 Bildungsbedarfsanalyse und Bildungspläne In dem Aufgabenbereich Wissensmanagement werden alle Aktivitäten der kaufmännischen, technischen und gewerblichen Berufsausbildung , Bildungsanpassungsmaßnahmen bei Wissens- und Kenntnisdefiziten, Weiterbildungsmaßnahmen bei wesentlich geänderten Anforderungen der Arbeitsplätze und Aufgaben (z.B. bei Versetzungen) und individuelle und kollektive Karriereplanungen für Führungskräfte und den Führungsnachwuchs im HRM-Bereich in enger Zusammenarbeit mit allen Vorgesetzten mit Personalverantwortung geplant und durchgeführt. 4.2.6 Coaching und Karriereberatung Dieser Aufgabenbereich hat in größeren Unternehmen und Konzernen erheblich an Bedeutung gewonnen. Hier geht es dem HRM-Fachbereich darum, entwicklungsfähige Mitarbeiter im Unternehmen zu beobachten, zu betreuen, ihre Potenziale zu entwickeln und auszubauen, damit das Unternehmen mittel- und langfristig über geeignete Mitarbeiter verfügt, die bereit und fähig sind, neue Aufgaben in der Muttergesellschaft oder Tochtergesellschaft im In- und 80 Ausland zu übernehmen. Häufig kommt es hierbei zu Interessenkollisionen zwischen dem „unwillig“ abgebenden Vorgesetzten, und dem zur Versetzung bereiten Mitarbeiter und dem „aufnehmenden“ Vorgesetzten, bei denen der Personalbereich ausgleichend als Interessenvertreter des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers mitwirkt. 4.2.7 Transkulturelles Personalmanagement Die globale Ausrichtung vieler Unternehmen bedeutet für ihre Mitarbeiter, dass sie auf Aufenthalte zum Beispiel bei ihren ausländischen Tochtergesellschaften rechtzeitig und umfassend auf dortige, fremde Kulturen vorbereitet werden müssen. Sie und ihre Familienmitglieder sollen von der Zentrale aus betreut werden. Die Re-Integration in die eigene Kultur und in die Muttergesellschaft wird vom HRM ebenfalls geplant und durchgeführt. Auf der anderen Seite bereitet der HRM-Bereich neue, aus dem Ausland kommende Mitarbeiter auf die kulturellen und sozialen Bedingungen und besonders auf die Arbeitsregelungen in Deutschland vor . 4.2.8 Vergütungsmanagement Neue Entgeltsysteme werden unter Berücksichtigung messbarer, leistungsabhängiger Grössen geplant und in vielen variablen Arbeitszeit-Regelungen und Provisionsregelungen ausgearbeitet. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen z.B. in Form von Aktien wird angeboten und andere geldwerte Vorteile, wie die Gestellung von Firmenwohnungen und Dienstwagen auch zur privaten Nutzung werden überdacht und in Form von Dienstanweisungen und innerbetrieblichen Regelungen für ganz bestimmte Arbeitnehmerkreise (z.B. Mitglieder der Geschäftsleitung, Führungskräfte und Außendienstmitarbeiter) eingeführt. Immer häufiger gehen auch mittelständische Unternehmen dazu über, ihren Firmenfuhrpark aus gekauften Pkws gegen geleaste Firmenwagen auszutauschen, die im Schnitt nach drei Jahren ausgewechselt werden. 26 Die Fachzeitung Produktion weist daraufhin, „... dass die neuen Regelungen zur Besteuerung von Firmenwagen, die auch privat genutzt werden, häufig zu widersinnigen Ergebnissen hinsichtlich der Anwendung der 1% Regelung und der privaten Nutzung von 50% privaten Fahranteil führen können...“ 27 . 4.2.9 Personalcontrolling Hierunter versteht man, dass die Wirkung personalwirtschaftlicher Arbeit in Kosten und Zahlen erfasst, geplant und gesteuert wird. Die Analyse und Steuerung aller Personalkosten, die heute in vielen Betrieben den größten Teil am Gesamtaufwand des Unternehmens darstellen, wird so detailliert vorgenommen, dass jeder Vorgesetzte im Rahmen seines Personalkostenbudgets planen und agieren kann. Er erhält vom HRM-Bereich alle für ihn notwendigen Kennzahlen wie z.B. im Falle der Besetzung einer neuen Stelle die hierfür vorzunehmenden Personalbeschaffungs-Kosten über: Die Einrichtung dieses Arbeitsplatzes, Personal-Anzeigen- oder Vermittlungskosten, den Gehaltsrahmen (Anfangsgehalt und Entgelt-Entwicklung) und Informationen über alle notwendigen Nebenkosten, die bei der Neubesetzung oder Wiederbesetzung freigewordener Arbeitsplätze anfallen, wie auch Werbungskosten und Ersatz der Bewerbungskosten u.ä. 26 Aus Artikel: Auto-Leasing gewinnt , Fachzeitschrift Produktion, Nr. 39 / 2006 27 Aus Artikel: Firmenwagen: Teure Fehler vermeiden , Zeitschrift Produktion, Nr. 39 / 2006 81 Unsere Spezialisten im HRM-Bereich erkennen frühzeitig Personalkosten-Abweichungen und entwerfen in enger Zusammenarbeit mit unserer Finanzbuchhaltung auf die Zukunft hin ausgerichtete Kostenstrategien für die einzelnen Organisationseinheiten unserer XY- GmbH. Sie stehen hierbei allen Vorgesetzten mit Personalverantwortung beratend, besonders auch bei Kostenüberschreitungen, mahnend zur Seite. 4.2.10 Organisation der Personalarbeit Die Festlegung der Zuständigkeiten, Abhängigkeiten und Kompetenzen aller Belegschaftsmitglieder innerhalb des HRM-Bereiches, wie auch die Vergabe und Durchführung der einzelnen Aufgaben, gehören zum eigentlichen Tagesgeschäft des HRM-Bereiches . Hier werden Linien- und Stabsfunktionen für die Erfüllung unterschiedlicher Aufgaben erkannt, geplant, erfasst und von den Führungskräften im Personalbereich wie zum Beispiel HRM-Manager Personalleiter Leiter Aus- und Weiterbildung Leiter Entgelt- Abrechnung Leiter Personalbeschaffung und -betreuung Stabstelle Personalpolitik und Grundsatzfragen Stabstelle Personalkosten und -budgets Diverse Assistenten- und Referenten-Stellen an die eigenen Mitarbeiter übertragen und koordiniert. Anm.: Das o.g. Schaubild ist als Muster dargestellt und besteht nicht nur aus männlichen Vorgesetzten. Der Einfachheit halber werden alle Posten und Funktionen in den meisten Unternehmen „nur“ männlich genannt, weil der Gesetzgeber in seinen Gesetzen dieses ebenfalls (noch) so anwendet. Eine Ungleichbehandlung der Geschlechter ist dadurch ausgeschlossen. Auch werden die o.g. Ebenen nicht ständig beibehalten. Die Einführung eines Personal-Referenten-Systems als auch die Zusammenstellung von Projektteams sind typische Beispiele für die Organisation der Personalarbeit, die in unserer XY-GmbH in den folgenden Abschnitten erläutert wird. Das Aufgabengebiet der Personalentwicklung (Konzeption und Strategien) wird sowohl durch die o.g. innerbetriebliche Bildungs- und Wissensbedarfsanalyse als auch durch Coaching und Karriereberatung abgedeckt und dann für die Vorgesetzten neu entwickelt, wenn Trendsituationen an oder für den eigenen Arbeitsmarkt erkennbar sind. Die Verkürzung der Schulzeit, die Änderungen im dualen Bildungssystem und die zunehmende Digitalisierung erleichtert die Anwerbung von arbeitslosen Jugendlichen aus den EU-Staaten u.a. 82 4.3 Organisation und Hauptfunktionen des Personalbereiches der XY-GmbH Der Fachbereich Human Resources Management (HRM) in unserer Musterfirma, die XY- GmbH , ist nur für dieses Beispiel in folgende Stellen und Funktionen aufgebaut worden, weil sich mit Vergrößerung des HRM-Bereiches auch die Funktionen ändern oder austauschen. * Abb. 4.3.1 Personalbereiche der XY-GmbH * Anmerkung: Diese Stelle ist geplant und von der Geschäftsleitung (GL) genehmigt worden und soll demnächst besetzt werden. ** Anmerkung: Die Aus- und Weiterbildung soll zukünftig von dem Referenten bzw. der Referentin des Personalleiters auf- und ausgebaut werden. Leiter - HRM Sekretari at Assistent/ in * Refe rent/ in * Stabstelle 1. Personalwirtschaft Organisation/ Planung, Arbeitsrecht/ Entgelt 2. Personalführung Personalbetreuung Aus-/ Weiterbildung** 3. Arbeitsgestaltung Ergonomie und Arbeitsplätze 5. Sonstige Dienste Sicherheit und Datenschutz 4. Soziale Dienste Einrichtungen, Betreuungen Auf der nächsten Seite werden Ihnen viele Aufgabenbereiche mitgeteilt. Sie haben die Wahl als Assistent/ in (AS) oder Referent/ in(REF) sich Bereiche auszusuchen. Welche und warum? 83 4.4 Aufgabenbereiche des Fachbereiches HRM der XY-GmbH 1.1 Personal und Arbeitsorganisation 1.11 Aufbauorganisation 1.12 Ablauforganisation 1.13 Stellenbeschreibung, Leistungsstandards 3.1 Arbeitssicherheit 3.11 Organisation der Sicherheit 3.12 Bestellung der Sicherheitskräfte 3.13 Schulung der Sicherheitskräfte 3.14 Unterweisung der Arbeitnehmer nach UVV 1.2 Personalplanung 1.21 Personal-Bedarfs- und -Deckungsplanung 1.22 Personalkostenplanung 1.23 Personalentwicklungsplanung 3.15 Durchführung von Sicherheitsmaßnahmen 3.16 Meldewesen und Unfallstatistik 1.3 Arbeitsrecht 1.31 Arbeits-, Sozialrecht, Betriebsverfassung 1.32 Betriebsversammlungen 1.33 Tarifrecht / Arbeitsgericht 3.2 Ergonomie 3.21 Ermittlung arbeitsmedizinischer Maßnahmen 3.22 Arbeitsgestaltung, Arbeitsplatz und -mittel 1.4 Entgeltpolitik 1.41 Allgemeine XY-Grundsätze-Entgeltpolitik 1.42 Arbeitsbewertung und Zeitwirtschaft 1.43 Festlegung: Grund- und Leistungsentgelte 1.44 Zusatzleistungen und Vermögensbildung 1.45 Anwendung von Tarifverträgen 3.3 Betriebsärztlicher Dienst 3.11 Organisation des Betriebsärztlichen Dienstes 3.12 Bestellung der Betriebsärzte 3.13 Arbeitsmedizinische Untersuchungen 3.14 Erste Hilfe 1.5 Vorschlagswesen 1.51 Betriebliches Vorschlagswesen (BVV) 1.52 Durchführung von Aktionsprogrammen 1.53 Bewertung, Prämienfindung und Kontrolle 4.1 Sozialeinrichtungen 4.11 Sozialräume und Kantine 4.12 Werkswohnungen 2.1 Personal-Planung, -Beschaffung + Einsatz 5.1 Werksicherheit 2.11 Pers.-Planung + Stellenausschreibung, Internet 2.12 Pers.-Anwerbung und Personalauslese 2.13 Pers.-Einsatz, Einarbeitung, Versetzung 5.11 Feuerwehr, Katastrophenschutz 5.12 Ordnungs- und Wachdienst 2.2 Personaladministration 5.2 Datenschutz 2.21 Personaldaten und Personalakten 2.22 Entgeltabrechnung und -nachweise 2.23 Personalinformationen und Datensicherungen 5.21 Datenschutzbeauftragter 5.22 Datensicherungen 2.3 Personalbetreuung und -erhaltung 2.31 Personalführungsgrundsätze 2.32 Personalbeurteilung 2.33 Betriebliche Konflikt- und Einigungsstelle 2.34 Personalentwicklung, Karriereplanungen und Re-Integrationsmaßnahmen 5.3 Allgemeine Dienste 5.31 Hausverwaltung 5.32 Hausdruckerei 5.33 Fuhrpark, Dienstwagen, Parkplatz 2.4 Personalmarketing 2.41 Personalstatistiken und Berichtswesen 2.42 Werkszeitung, Broschüren und Aktionen 2.43 Öffentlichkeitsarbeit mit externen Medien u.a. 6.1 Personalangeleg. für Leitende Angestellte 6.1 Einstellungen und Vertragsbedingungen 6.2 Sprecherausschuss für Leitende Angestellte 2.5 Wissensmanagement 2.51 Aus- + Weiterbildung: Kaufm. Azubis 2.52 Aus- +Weiterbildung: Gew. + Techn. Azubis 2.53 Einsatz: Praktikanten + Werkstudenten 2.54 Nachwuchsförderung und Weiterbildung 7.1 Personalpolitische Grundsatzfragen 7.11 Betriebliche Altersversorgung 7.12 Tarifanpassungen (Verband : Gewerkschaft) 7.13 Verbandsmitgliedschaften 7.14 Mandate und Ehrenämter 7.15 Synergien mit Schulen + Hochschulen Abb. 4.4 Aufgabenbereiche des FB. HRM 84 4.5 Personalführungskonzeption der XY-GmbH Die Personalführungskonzeption soll die Zukunft des Unternehmens in personeller Hinsicht bei gleichzeitiger Anpassung an die jeweiligen wirtschaftlichen Situationen und organisatorischen Maßnahmen sichern. Leistungsfähige und leistungswillige Mitarbeiter (Kunden von HRM/ PA ) müssen gesucht, gefunden, optimal eingesetzt und gefördert werden. Hierbei gilt der Grundsatz im HRM-Bereich : Wenn alle Mitarbeiter einen klaren Überblick über den Betrieb, seine Struktur, über alle wesentlichen Aufgaben und Zuständigkeiten bis hin zu den einzelnen Arbeitsabläufen haben sollen, dann ist der Aufbau einer Arbeitsorganisation hierfür die Voraussetzung. Wie Mitarbeiter im Unternehmen geführt, objektiv beurteilt, eingruppiert und bezahlt werden, wird in dem Arbeitsgebiet Personal-Führung und Personal-Organisation erarbeitet. Im Bereich Personalplanung, Personaleinsatz und Personalförderung werden strategische, planerische und durchzuführende Projekte und Aufgaben zusammengestellt, die sich mit der Suche, mit der Auswahl und mit dem Einsatz des neuen Personals befassen. Im Aufgabengebiet der Personal-Administration oder Personal-Betreuung werden vornehmlich Aufgaben erfüllt, die sich mit der Verwaltung von Personalakten und Personaldaten befassen und werden Betreuungsfunktionen wahrgenommen, wie z. B. in sozialen Angelegenheiten, in der Einarbeitungsphase oder auf dem Weg zur Übernahme anderer Aufgaben bei Versetzungen unter strikter Beachtung der DSGVO auf dem aktuellen Stand! Durch die Personal-Führungskonzeption ( s. Abb. 4.5 ) wird das Unternehmen im personellen und im sozialen Bereich geordnet, werden Ziele gesetzt und neue Organisationsformen aufgebaut und verschiedene Projekte eingeführt. „ Dem Wohl unserer >Kunden< sind Prioritäten zu setzen! “ Es müssen daher alle Maßnahmen getroffen werden, die der Entwicklung, Entfaltung und der Zufriedenheit unserer Mitarbeiter Arbeitnehmer dienen. Je größer die Anzahl der Mitarbeiter ist, desto mehr Aufgaben müssen erledigt und Probleme gelöst werden. Dieses bedeutet aber auch, dass mehr Richtlinien und Regelungen eingeführt werden, um das Gesamtgefüge aller Mitarbeiter im Arbeitsprozess zu formen und zu steuern. 85 Abb. 4.5 Personal-Führungskonzeption der XY-GmbH 86 4.6 Arbeitsrechtliche Begriffe: Von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und anderen 4.6.1 Arbeitgeber und Arbeitnehmer Arbeitgeber (AG) ist, wer einen anderen in einem privatrechtlichen Arbeitsverhältnis , d.h., nicht in einem Beamtenverhältnis beschäftigt. Er braucht auch nicht zugleich Unternehmer zu sein, wie am Beispiel der Beschäftigung von Personal im Haushalt. Gleichgültig ist, ob die Beschäftigung auf eigene oder fremde Rechnung erfolgt. Fallen Inhaber des Betriebes und Leiter des Betriebes auseinander, dann wird die Arbeitgeberstellung (Geschäftsführendes Organ der juristischen Person) aufgespalten. Konkreter Arbeitgeber (AG) ist aber nur der Träger der obersten Direktionsgewalt des Betriebes, nicht derjenige, dem „nur“ die Ausübung des Direktionsrechtes =Weisungsrechtes übertragen wurde, d.h. dem Vorgesetzten. Dieser handelt im Auftrage seines Arbeitgebers . Ausnahme: Mit Unterschriftsvollmacht (Handlungsvollmacht: „i.V.“ oder mit erteilter Einzel- oder GesamtProkura: „ppa“.) Unter dem Begriff Arbeitnehmer (AN) versteht man jede Person, die sich gegen Entgelt (Lohn, Gehalt) zur Leistung von Diensten einem anderen (Arbeitgeber) gegenüber verpflichtet hat, d.h., wer nach Eingliederung in eine Arbeitsorganisation fremdbestimmte Arbeit leistet. Es ist hierbei gleichgültig, ob die Arbeit innerhalb oder außerhalb der Betriebsstätte erfolgt, wie beispielhaft bei den Außendienstlern (Handlungsreisenden), den Kraftfahrern, Monteuren oder bei den Heimarbeitnehmern. Entscheidende AN-Merkmale sind hierbei die: „Persönliche Abhängigkeit“ „Wirtschaftliche Abhängigkeit“ Der AG stellt dem AN seine Räume, Gerätschaften, Arbeitsmittel, Daten, Informationen u.v.m. zur Verfügung, die dieser auch nutzen kann bzw. benutzen muss. (vgl. Fürsorgepflicht des AG ) Der AG zahlt dem AN für die zur Verfügung gestellte Arbeitsleistung ein Entgelt, das sich sowohl aus monetären Bezügen als auch aus Sachleistungen zusammensetzen kann. (vgl. Entgeltzahlungspflicht des AG ) Der AN hat die ihm vom AG zur Verfügung gestellten o.g. Räume, Gerätschaften, Arbeitsmittel etc. pfleglich zu behandeln. (vgl. Treuepflicht des AN ) Der AN benötigt i.d.R. das vom AG gezahlte Entgelt (inkl. AG-Anteilen zur Sozialversicherung) und/ oder Sachleistungen zur Bestreitung seines jetzigen und späteren Lebensunterhaltes. Wirtschaftlich ist er vom AG abhängig. Nach der Art des Arbeitsbereiches (sachlicher Geltungsbereich der Arbeitsorganisationen des Arbeitsrechtes) unterscheidet man: Arbeitnehmer im in der in Öffentlichen Dienst Wirtschaft Privaten Haushalten Verwaltungen , Körperschaften oder Anstalten der öffentlichen Hand. Sie können aus mehreren Dienststellen bestehen. Betriebe sind organisatorische Zusammenfassungen von persönlichen, sachlichen und immateriellen Mitteln zur Verfolgung arbeitstechnischer Zwecke. In der Regel werden die Beschäftigungsverhältnisse zwischen dem Haushaltsvorstand und dem Arbeitnehmer abgeschlossen. §§ 87 4.6.2 Arbeiter und Angestellte Bisher wurden die Arbeitnehmer (nach dem Berufsgruppenverzeichnis des Reichsarbeitsministers im ausgehenden 19. Jahrhundert) abgegrenzt in: Arbeiter (Muskelarbeit) und Angestellte (Kopfarbeit), für die der Arbeitgeber - entsprechend den individuellen Tätigkeiten - Rentenversicherungsbeiträge an die zuständigen Rentenversicherungsträger abzuführen hatte. Handelte es sich um eine „arbeiterrentenversicherungspflichtige“ Tätigkeit, wurden die Beiträge i.d.R. an die damalige regionale Landesversicherungsanstalt für Arbeiter (LVA) abgeführt, und im Falle einer „angestelltenversicherungspflichtigen“ Tätigkeit an die damalige Bundesversicherungsanstalt für Angestellte (BfA) mit Sitz in Berlin. Die historische Bevorzugung der Angestellten - die sich arbeitsrechtlich zum Beispiel auf längere Kündigungsfristen, längere Dauer der Probezeiten, Besserstellung bei Weiterbezahlung des Gehaltes und bei der Rückmeldung im Krankheitsfall - gegenüber den Arbeitern bis hin zum ausgehenden Jahrtausend hinzog, war durch die zunehmende Technisierung überholt. Diese Nachteile wurden im Rahmen vieler Klagen von dem Bundesverfassungsgericht für verfassungswidrig erkannt. Eine genaue Abgrenzung der Angestellten zur Gruppe der Arbeiter ist in vielen Fällen nicht mehr möglich, weil die bisher trennenden Merkmale wie monatliche Gehaltszahlung (heute: Entgeltzahlung ) oder überwiegend geistige Arbeit an Bedeutung verloren haben. Nach der beruflichen Vorbildung und Qualifikation im Arbeitsleben unterteilt man in: Arbeiter 28 Ungelernter Arbeiter wie Hilfsarbeiter, Angelernter Arbeiter mit einer Anlernzeit von mindestens 3 Monaten und Gelernter Arbeiter mit einer abgeschlossenen Berufsausbildung und mehrjährige, qualifizierte Berufstätigkeit. Angestellte Tarif-Angestellte sind „Kaufmännische“ und „Technische“ Angestellte, die im Regelfall eine anerkannte Berufsausbildung absolviert haben und einfache bis qualifizierte Tätigkeiten verrichten, die beispielhaft im Entgelttarifvertrag der betreffenden Branche eingruppiert sind. AT-Angestellte sind Angestellte, deren qualifizierte Tätigkeiten nicht mehr vom jeweiligen Entgelttarifvertrag erfasst werden. Sie liegen entgeltlich oberhalb und außerhalb der dem Tarif mitbestimmten Eingruppierung und beziehen sich meistens auf Spezialisten, Führungskräfte und auf deren Nachwuchs. Leitende Angestellte Angestellte in Führungspositionen, die meistens unterhalb der Unternehmensleitungsebene angesiedelt sind und typische Arbeitgeberfunktionen wahrnehmen wie z.B. Prokuristen und/ oder deren Aufgaben für das Unternehmen bedeutungsvoll sind im Sinne des § 5 (3) BetrVG. 28 Quelle: Biografisches Institut & F.A. Brockhaus AG 88 Der Gesetzgeber hatte viele Nachteile der Arbeiter gegenüber den Angestellten vor allem in den 90iger Jahren und in den vergangenen Jahren durch eine wahre Flut von Gesetzesänderungen nachgebessert, um eine Gleichstellung von Arbeitern und Angestellten zu sichern bis hin letztlich zum AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz), das am 18. August 2006 in Kraft getreten war, und auf das noch des Öfteren in den einzelnen Abschnitten eingegangen wird. Im November 2006 hatte der Gesetzgeber im Rahmen des Zweiten Gesetzes zur Änderung des Betriebsrentengesetzes und anderer Gesetze weitere Nachbesserungen vorgenommen. Die bisherigen Formen eines Normalarbeitsverhältnisses , die sich in reinen Produktionsbetrieben - den Maschinen(lauf)Zeiten angepasst - aus starren Arbeitszeiten zusammensetzen (nine-to-five = an 5 Tagen mit Pausen 9 h Arbeits-/ Anwesenheitszeit) sind vor allem im Bereich verwaltender und gestaltender Tätigkeiten durch eine Vielzahl von flexiblen Arbeitszeitmodellen verdrängt worden. Im Jahre 2000 waren immerhin noch circa 60% der Berufstätigen in Vollzeit- und unbefristet beschäftigt 29 . Für 40% galten andere Arbeitsformen wie bei Selbstständigkeit, befristete Beschäftigungen, geringfügige Beschäftigungen oder Leiharbeit. Die künftigen Tätigkeiten, die nicht unbedingt mehr eine Anwesenheit in den Räumen des Arbeitgebers oder an den Arbeitsgeräten verlangen, verändern sich von einer abhängigen Tätigkeit immer mehr zu einer selbständigen Tätigkeit mit höherer Selbstverantwortlichkeit im oder außerhalb des Unternehmens. Bei sinkender Normalarbeitszeit kann die Jahres- und Lebensarbeitszeit flexibler verteilt werden, vor allem auch durch den Einsatz eigener Kommunikationsmittel in den eigenen Wohnräumen, die mit den Terminals (Intranet u.a.) der Arbeitgeber vernetzt werden können, und so eine enge Zusammenarbeit und auch Kontrolle für beide Partner ermöglichen. In einem Grußwort an die Teilnehmer der Messe Zürich 30 schreibt Fr. Dr. B. Schaerer, Direktorin des Eidgenössischen Personalamtes EPA über die o.g. Flexibilität in der mobilen Arbeitswelt unter anderem: „Die heutige Arbeitswelt ist mobil. Orts- und zeitunabhängiges Arbeiten ist zu einem Muss für jeden Arbeitgeber geworden. Man arbeitet von Zuhause aus, im Zug, selbst Sitzungen finden vielfach nur noch virtuell statt. Landauf und landab wird das mobile Arbeiten angepriesen - es schont die Umwelt, es verringert den Raumbedarf und wirkt sich positiv auf die Work-Life-Balence aus. In einer mobilen Arbeitswelt stellen sich zudem neue Führungsaufgaben. Welcher Wochentag eignet sich für die Teamsitzung? Wie kommunizieren wir im Team? Wie informiere ich mich (als Teamleiter) über den Arbeitsfortschritt? ... (vgl. Seiten 59-61) ... In einer mobilen Arbeitswelt ist eine umsichtige Führung wichtiger denn je. Sie basiert auf Vertrauen, aber auch auf Achtsamkeit gegenüber jenen, denen die immer schneller werdenden Veränderungen Mühe bereiten. Führung sollte daher aber auch innovativ und experimentierfreudig sein.“ 29 Vgl . Informationen zur politischen Bildung Nr. 293/ 2006 30 Personal Swiss & TALENTpro am 04.04.2017 89 4.6.3 Ältere Arbeitnehmer Berücksichtigt man den demografischen Wandel in Deutschland 31 , dann sind wir eine alternde Gesellschaft, die sich - nach Angaben von Statistikern - aufgrund des starken Geburtenrückgangs, des medizinischen Fortschritts und der Verbesserung der sozialen Verhältnisse und Lebensbedingungen in den vergangenen Jahrzehnten wie folgt alarmierend aufteilt: Für 2030: Auf 10 über 60-Jährige kommen 6 Kinder/ Jugendliche (bei gleichbleibenden Zuwanderungen, von denen wir aufgrund der momentanen Ein- . . . . wanderungspolitik in unserem Land wohl nicht mehr ausgehen können! ) Frauen gebären in Deutschland durchschnittlich nur noch 1,4 Kinder, (2 Kinder im Durchschnitt würde das Bevölkerungsniveau halten). Für 2030: Männer werden durchschnittlich 80,8 Jahre alt, Frauen werden 86 Jahre alt. Durch ihren guten Gesundheitszustand fühlen sich, so der Bericht, Senioren selbst mit dem Eintritt in das offizielle Rentenalter durchaus noch leistungsfähig und das Bild des Alten oder der Rentnerin bedarf dringend der Revision. „ Geburtenrückgang, längere Lebenszeit, Schrumpfung des Arbeitsmarktes, Erhöhung des Rentenalters und immer älter werdende Belegschaften - was nun? “ Vor dem Hintergrund der o.g. Fragestellung und der Tatsache, dass das Entgeltniveau mit zunehmendem Betriebsalter und aufsteigenden Funktionen immer höher sein wird - unabhängig von Lebenshaltungsindizes und den zukünftigen Tarifentwicklungen - und der Tatsache, dass die Frühverrentungen entfallen, stellen sich Unternehmen der Auto-Branche wie folgt auf diese Zukunftsprognosen ein: Aktionen: Fit für die Zukunft! Arten Verstärkung der Gesundheitspräventationen - Bessere ergonomische Einrichtung der Arbeitsplätze. - Betriebliche Sportmöglichkeiten auf- und ausbauen. - Gesundheitsvorsorge propagieren,Wechsel in den Tätigkeiten und mehr Gruppenarbeiten einführen. Lebenslanges Lernen - Anpassen an neue Arbeitsinhalte, -orte und Aufstiegsmöglichkeiten und ständ. Weiterbildung durchführen Stärkere Nutzung der Erfahrungen älterer Mitarbeiter - Audi-Projekt: Silver Line Sportwagen R8. - Ford-Projekt: Nicht mehr am Fließband arbeiten Alternative Vorruhestandsregelungen - Mehrarbeit ansammeln auf Lebensarbeitszeit-Konto. - Zeitwertkonten einführen: Finanzielle Zusatzleistungen und Arbeitgeberzuschüsse werden in einen betrieblichen Fond zur Verrentung vor 67 eingezahlt. 31 vgl.: Die demografische Entwicklung , Bibliographisches Institut & F.A. Brockhaus AG, 90 4.6.4 Auszubildende (AZUBIS) Unter dem Begriff Auszubildende(r) - Kurzwort Azubi und früher Lehrling genannt - werden Jugendliche oder Erwachsene bezeichnet, die einen Ausbildungsberuf in einem Betrieb der Wirtschaft, in vergleichbaren Einrichtungen im öffentlichen Dienst, bei freien Berufen oder in Haushalten erlernen. Die Rechte und Pflichten der Azubis und der Ausbildenden (ausbildende Arbeitgeber) sind im Berufsbildungsgesetz (BBiG) vom 23.3.2005 geregelt. Es ist die rechtliche Grundlage der Berufsausbildung. Die Berufsausbildung dient der Vermittlung von Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die für die Berufsausübung in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt erforderlich sind. Die Erstausbildung in einem „staatlich anerkannten Ausbildungsberuf“ findet in der Regel im dualen System statt, das heißt im Betrieb (zum Teil auch in überbetrieblichen Berufsbildungsstätten) und in der Berufsschule . Im §4 (1) BBiG Anerkennung von Ausbildungsberufen heißt es: Als Grundlage für eine geordnete und einheitliche Berufsausbildung kann das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie oder das sonst zuständige Fachministerium im Einvernehmen mit dem Bundesministerium für Bildung und Forschung durch Rechtverordnung, die nicht der Zustimmung des Bundesrates bedarf, Ausbildungsberufe staatlich anerkennen und hierfür Ausbildungsordnungen nach §5 erlassen. Dadurch ist gewährleistet, dass die Berufsausbildung über die einzelnen Bundesländer hinaus bundeseinheitlich geregelt ist, wenngleich schulische Ausbildungsberufe i.a. durch Landesgesetz geregelt sind. Die Berufsschule ist die Pflichtschule für die Auszubildenden, die als berufsbegleitende Schule in der Regel 3 Jahre besucht werden muss und ist zugleich Pflichtschule für Jugendliche ohne Ausbildungsvertrag. Die Berufsschulpflicht endet mit Vollendung des 18. Lebensjahres oder auch später. Die Betriebliche Ausbildung findet in den Betrieben und Werkstätten statt und wird von den Handwerks-, Industrie- und Handelskammern, Steuerkammern u.a. überwacht. Dort werden auch die Prüfungen abgenommen. Das Berufsausbildungsverhältnis wird durch einen schriftlichen Berufsausbildungsvertrag 32 begründet, dessen Mindestinhalt im Berufsbildungsgesetz fixiert ist. Es endet am Tage des Bestehens der Abschlussprüfung bzw. mit dem Ablauf der Ausbildungszeit bzw. mit Ablauf der letzten Stufe im Falle der Stufenausbildung. Für die Berufsausbildung im Handwerk gilt die Handwerksordnung ! 32 vgl. Abschn. Ausbildungsvertrag 91 Eine vom BIBB (Bundesinstitut für Berufsbildung) im Herbst 2002 bundesweit durchgeführte Befragung von 2300 Jugendlichen , deren Ausbildungsvertrag in dem Ausbildungsjahr 2001/ 2002 gelöst wurde, ergab damals, dass: - 62% von ihnen im Ausbildungssystem blieben und von diesen - 50% einen anderen Ausbildungsvertrag neu unterschrieben, - 8% in eine Berufsfachschule wechselten und - 4% erneut eine Schule besuchten, zur Verbesserung ihres Schulabschlusses. Die vorzeitige Beendigung der Berufsausbildung wurde ausgelöst zu: ca. 60% ca. 30% ca.10% durch die durch die einvernehmlich durch Azubis Arbeitgeber/ Ausbilder Arbeitgeber + Azubis Dass nur ein Drittel der vorzeitigen Beendigungen der Berufsausbildung durch den Arbeitgeber erfolgte, liegt unter anderem an der gesetzlichen Auflage - gem. § 22 (2), S. 1BBiG -, dass er seinen Azubi nach Ablauf der max. 4 monatigen Probezeit nur noch aus einem wichtigen Grund (ohne Einhalten einer Kündigungsfrist) kündigen kann. Dieser gesetzliche Schutz des Ausbildungsverhältnisses soll dem Azubi die Angst und Sorge nehmen, die einmal auf eine längere Zeit begonnene Ausbildung auf Weisung des Arbeitgebers abzubrechen. Gründe für das vorzeitige Ausbildungsende aus der Sicht der Azubis waren: Konflikte mit dem Inhaber und den Ausbildern. Schlechte Vermittlung von Ausbildungsinhalten. Ungünstige Arbeitszeiten. Übernahme von ausbildungsfremden Tätigkeiten. Persönliche Gründe (z.B. Gesundheit oder Familie). Um einen Teil dieses Risikos einer erfolgreichen durchgeführten und abgeschlossenen Berufsausbildung sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Auszubildenden abzufedern, hat der Gesetzgeber besonders auch im Hinblick auf die PISA-Studie und auf lernbeeinträchtigte und sozial benachteiligte Personen, deren Entwicklungsstand eine erfolgreiche Ausbildung in einem anerkannten Ausbildungsberuf oder in einer gleichwertigen Berufsausbildung noch nicht erwarten lässt, Regelungen der Berufsausbildungsvorbereitung in das BBiG (Berufsausbildungsgesetz) eingefügt. Auch die Hochschulen und Universitäten müssen sich bei der Vermittlung ihrer Lehrinhalte/ Vorlesungen immer mehr auf das Leistungspotenzial neuer innovativer Schlüsseltechnologien einstellen, was aber auch den Berufseinsteigern oftmals die Wahl ihres ersten Berufes erschwert. Erfreulich ist, dass sich in den vergangen Jahren das Ausbildungsplatz-Angebot in starker Zusammenarbeit mit den Industrie- und Handelskammern, den Handwerkskammern, Arbeitgeberverbänden, Gewerkschaften und Arbeitsagenturen erholt hat, und dass sich neue Ausbildungsberufe entwickeln, die den neuen Technologien und ökonomischen Ausprägungen in der Zukunft Rechnung tragen. 92 4.6.5 Praktikanten Praktikanten fühlen sich bei ihrem Einsatz immer mehr als billige Arbeitskräfte , die noch unter den Oberbegriff Arbeitnehmer fallen, jedoch handelt es sich m.E. hierbei im Sinne des §19 BBiG um Personen, die vornehmlich - aus der Sicht der Praktikanten - eingestellt worden sind, um berufliche Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen zu erwerben, ohne dass es sich um eine Berufsausbildung handelt. Der Gesetzgeber reiht sie mehr in den Bereich der Ausbildung ein und räumt ihnen Rechte gem. §§ 3 - 18 BBiG ein. Unter Praktikanten sind zum einen Schulpraktikanten zu verstehen, die als Schüler für eine begrenzte Zeit im Unternehmen das betriebliche Geschehen kennenlernen sollen zur Vorbereitung auf das spätere Berufsleben. Sind sie in den Schulferien für Arbeiten eingesetzt, sind sie wie vorübergehende „echte“ Arbeitnehmer anzusehen. Unter Fach- und Hochschulpraktikanten versteht man Studenten, die als Voraussetzung für ihre Immatrikulation oder für das Abschlussexamen bestimmte in der Praxis erworbene Fertigkeiten und Kenntnisse der Hochschule nachweisen müssen. Sie legen verständlicherweise allergrößten Wert auf die Erstellung eines Praktikantenzeugnisses, das ihnen gem. § 8 BBiG auch zusteht, und zwar als Nachweis ihrer Praktika und weniger als Arbeitsbescheinigung. Befristete AV, Leiharbeitnehmer, AN unter Werkvertrag und andere Gruppen „... Der Wandel der Arbeitswelt bringt es mit sich, dass Sonderformen der Beschäftigung wie der Einsatz von Leiharbeitnehmern, unselbstständigen Subunternehmern, Praktikanten usw. zunimmt. Die Anzahl regulärer Arbeitsverhältnisse nimmt zugunsten der sogenannten atypischen Arbeits- und Dienstverhältnisse ab ...“, so in einem Kommentar über das AGG (Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz). Unter den typischen Arbeitsverhältnissen (AV) sind hierbei die bisher abgeschlossenen Arbeitsverträge zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern gemeint, wobei in den vergangenen Jahren und auch heute noch zu erkennen ist, dass die Arbeitgeber, - verunsichert durch die Globalisierungsauswirkungen auf viele Großunternehmen und mittelständischer Betriebe wie Fusionen, Stilllegungen, Personalentlassungen -, nicht mehr gewillt waren, längerfristige Arbeitsverträge abzuschließen. 4.6.6 Befristete Arbeitsverhältnisse Befristete Arbeitsverhältnisse (AV) nennt man solche, die (nur) für eine ganz bestimmte Zeit (Frist) aus Sachgründen (wie z.B. Projektarbeit, Saisongeschäft, Berufsausbildung) oder aus personenbezogenen Gründen (wie z.B. für Urlaubs-, Krankheits-, Mutterschutz- oder Elternzeit-Vertretungen anderer Mitarbeiter) oder aufgrund besonderer gesetzlicher Bestimmungen abgeschlossen werden. Sie enden mit Ablauf der Frist, d.h. des Grundes, ohne dass es einer Kündigung bedarf. Nahezu die Hälfte der in den vergangenen Jahren abgeschlossenen Arbeitsverträge waren lediglich auf zwei Jahre befristet und zeigen die geringe Bereitschaft der Arbeitgeber, noch mehr unternehmerische Risiken zu übernehmen, die zunehmend auch durch die Konkurrenz in den Billiglohnländern ausgelöst worden sind. Der Ruf nach dem Abbau des Kündigungsschutzes als gesetzlicher Bestandsschutz eines Arbeitsvertragsverhältnisses von Kündigungen durch den wirtschaftlich stärkeren Vertragspartner (Arbeitgeber) wird immer lauter und hat zur Folge, dass viele Arbeitgeber auf atypische Arbeitsverhältnisse ausweichen. 93 Der Gesetzgeber hatte den Arbeitgebern hinsichtlich der Befristung von Arbeitsverhältnissen sogar noch einen Steigbügel in Form der Neufassung des § 14 (3) TzBfG (Teilzeit- und Befristungsgesetz) überreicht, in dem er die kalendermäßige Befristung eines Arbeitsvertrages ohne Vorliegen eines sachlichen Grundes bis zu einer Dauer von 5 Jahren für zulässig erklärt hat, und zwar wenn der Arbeitnehmer bei Beginn des befristeten Arbeitsverhältnisses das 52. Lebensjahr vollendet hat und unmittelbar vor Beginn des befristeten AV mindestens vier Monate beschäftigungslos i.Si. des § 138 (1) des Dritten Buches Sozialgesetzbuch gewesen ist, Transferkurzarbeitergeld bezogen oder an einer öffentlich geförderten Beschäftigungsmaßnahme teilgenommen hat. Bis zur Gesamtdauer von 5 Jahren ist auch (für diesen Personenkreis) die mehrfache Verlängerung des Arbeitsvertrages zulässig, die von Arbeitgebern redlich (aus)genutzt wird. Es darf davon ausgegangen werden, dass in Folge der demografischen Entwicklung in Deutschland und der längeren Lebenszeit der Menschen immer mehr Arbeitgeber auf das „Rentner- Potenzial“ gerne zurückgreifen werden. Solange Menschen noch unabhängig von ihrem Alter arbeitsfähig und -willig sind, und sie ihr bisheriges Wissen an jüngere Menschen weitergeben können, sollten die Arbeitgeber und Arbeitskollegen ihr Potenzial weiter nutzen. Zeitarbeit - der Gesetzgeber spricht von „ Leiharbeit“ - boomt in Deutschland . 4.6.7 Leiharbeitnehmer - „Zeitarbeit boomt in Deutschland“ Leiharbeitnehmer sind Arbeitnehmer von Dienstleistungsunternehmen, die im AÜG (Arbeitnehmerüberlassungsgesetz) kurz Verleiher genannt werden und die einen Teil ihrer unter Arbeitsvertrag stehenden Mitarbeiter an „Dritte“ zur Abdeckung eines vorübergehenden Personalbedarfs gewerbsmäßig, also gegen Entgelt, überlassen, d.h. verleihen Das Wort „vorübergehend“ war lange Jahre gekennzeichnet durch die vom Gesetzgeber erlassenen Befristungen, anfangs von 3 Monaten und später bis zu 2 Jahren und mehr. Von diesen Befristungen ist er, als arbeitsfördernde Maßnahme, abgegangen, behält sich aber vor, sie - je nach Arbeitsmarktlage - als Regulativ wiedereinzusetzen. Auftraggeber können z.B. Firmen, Betriebe, Behörden oder Institute sein, die sich an sog. Personalagenturen, auch Zeitarbeitsunternehmen genannt, wenden, um qualifiziertes Aushilfs- und Fachpersonal zu erhalten, weil sie z.B. auf dem Arbeitsmarkt kurzfristig erfolglos nach Personal gesucht haben. Die Vorteile für die Auftraggeber beim Entleihen von Leih-AN sind vor allem: 1. Keine zusätzlichen Personalakquisitionskosten, (Personalanzeigen, Interviews, Fahrtkosten entfallen) 2. Keine Einarbeitungskosten, (Leiharbeitnehmer verfügen über Praxis aus vielen Betrieben) 3. Keine Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall, (Zahlt der Verleiher) 4. Kein disziplinarisches Vorgehen bei Fehlleistungen und Fehlverhalten, 5. Keine mitbestimmungspflichtigen Kündigungen von Leiharbeitnehmern, 6. Nur ein relativ geringer Anteil an administrativem Aufwand. 94 Der große Vorteil für den Entleiher liegt vor allem aber in der Ausübung seines Weisungsbzw. seines Direktionsrechtes gegenüber den Leiharbeitnehmern , das von dem gegenüber seinen eigenen Mitarbeitern nicht abweicht. Er bestimmt auch bei den externen Mitarbeitern die Art, die Zeit, den Ort, die Qualität und Quantität der Arbeitsleistung und die Reihenfolge der einzelnen Arbeitsabläufe. Da die Leiharbeitnehmer während ihrer Dienst-/ Arbeitsleistung sich an fremden Arbeitsplätzen befinden und daher fast ausschließlich von ihrem Arbeitgeber (Verleiher) räumlich getrennt sind, kann auch ihr eigener Betriebsrat (des Verleihers) ihnen praktisch keine Hilfestellung vor Ort anbieten, falls sie sich zum Beispiel im Sinne des § 84 BetrVG beschweren wollen. Hinzu kommt noch, dass BR-Mitglieder des Verleihers selbst Dienste bei anderen Auftraggebern leisten, sofern sie nicht freigestellt sind. Vor allem aus diesen und aus anderen Gründen hat der Gesetzgeber im §14(2) AÜG ihnen u.a. das Recht zugestanden ..., dass Leiharbeitnehmer die Sprechstunden dieser Arbeitnehmervertretungen (d.h. des Entleihers) aufsuchen (und sich beraten lassen) können.“ In dem Arbeitnehmerüberlassungsvertrag, der schriftlich abgefasst ist, werden die Beziehungen und Abmachungen zwischen dem Verleiher und dem Entleiher gem. § 12 AÜG geregelt. Die Bundesagentur für Arbeit führt dieses Gesetz nach fachlichen Weisungen des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales gem. §17 AÜG durch. Zu den wesentlichen Pflichten der Vertragsparteien gehören: Erteilt Name, Vorname, Wohnort, befristet, verlängert Wohnung, Geb. Ort + Datum und kontrolliert Tätigkeitsart, Dauer der Besch., oder untersagt Fa/ Anschrift des Verleihers beantragt AÜ-Vertrag (Urkunde) mit Erlaubnis und Unbedenklichkeitsbescheinigungen div. Stellen AN von V ist zugleich Leih-AN von E. Leistet fremdbestimmte Arbeit im Auftrag seines AG (V) bei E (Entleiher). V erleiher Arbeitsvertrag E ntleiher erteilt Arbeitsanweisungen Erlaubnisbehörde Bundes-/ Landes- Agentur f. Arbeit Erlaubnis -Meldungen AÜG gem. §§ 2+3+4) ..AN von V wird AN von E, wenn „unerlaubt“ überlassen worden ist! Das folgt daraus, wenn Vertrag und Erlaubnis unwirksam geworden sind. ( vgl. § 10 AÜG ) 95 Auszüge aus AÜG (Erläuterungen, Erweiterungen, Ausnahmen, statistische Meldungen und sonstige Vorschriften auch über ausländische Arbeitnehmer sind im AÜG detailliert geregelt) § 1(1) § 2(1) §1 a § 2(4) § 2(3) § 2(5) § 6 § 7 § 9(1) § 10 § 14 Arbeitgeber, die als Verleiher Dritten (Entleiher) Arbeitnehmer (Leiharbeitnehmer)gewerbsmäßig zur Arbeitsleistung überlassen wollen, bedürfen der Erlaubnis. (Ausnahmen und Einschränkungen im Baugewerbe vgl. §1b AÜG) Die Erlaubnis wird auf schriftlichen Antrag erteilt.(Ausnahme, wenn der AG weniger als 50 Beschäftigte hat zur Vermeidung von Kurzarbeit oder Entlassung. Anzeige nötig) Der Erlaubnis ist auf ein Jahr befristet. Der Antrag auf Verlängerung der Erlaubnis ist spätestens drei Monate vor Ablauf des Jahres zu stellen. Die Erlaubnis verlängert sich um ein weiteres Jahr, wenn die Erlaubnisbehörde die Verlängerung nicht vor Ablauf des Jahres ablehnt. Die Erlaubnis kann unbefristet erteilt werden, wenn der Verleiher drei aufeinander folgende Jahre lang nach § 1 erlaubt tätig war. Sie erlischt, wenn der Verleiher von der Erlaubnis drei Jahre lang keinen Gebrauch gemacht hat. Werden Leiharbeitnehmer von dem Verleiher ohne die erforderliche Erlaubnis überlassen, so hat die Erlaubnisbehörde dem Verleiher dieses zu untersagen und das weitere Überlassen nach den Vorschriften des Verwaltungsvollstreckungsgesetztes zu verhindern. Der Verleiher hat die Erlaubnisbehörde nach Erteilung der Erlaubnis unaufgefordert die Verlegung, Schließung und Errichtung von Betrieben ... vorher anzuzeigen. ... Verträge zwischen Verleihern und Entleihern sowie zwischen Verleihern und Leiharbeitnehmern sind unwirksam, wenn der Verleiher nicht die nach § 1 erforderliche Erlaubnis hat. ... Sofern der o.g. Fall eintritt.., , gilt ein AV zwischen Entleiher und Leiharbeitnehmer für den Beginn der Tätigkeit vorgesehenen Zeitpunkt als zustande gekommen.(s. oben! ) Regelungen über die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der Betriebsräte des Verleihers und des Entleihers unbedingt beachten! 4.6.8 „Arbeitskräfte-Pool schafft Flexibilität! “ Unter dieser Überschrift berichtete der Industrieanzeiger 33 über ein Netzwerk, das in der westfälischen Region Unna und Hamm von 30 mittelständischen Unternehmen der Metallbranche in Form einer Personalagentur und -austauschplattform betrieben und genutzt wurde. Diese Agentur verfolgte für seine in der Region stark verwurzelten Mitglieder und für die im Transfer befindlichen Arbeitnehmer und last but not least für sich selber folgende Ziele: Für ihre Mitgliedsfirmen Entlastung der Personalkosten durch Aufnahme und Vermittlung von (zur Zeit) überzähligem Personal bei Umstrukturierungen, Auftragsrückgang, Produktionseinschränkungen etc., Entlastung der Personalbeschaffungskosten durch Vermittlung des im Pool befindlichen Personals zeitweise oder auf Dauer für Mitarbeiter suchende Mitgliedsunterternehmen, 33 Quelle: Industrieanzeiger, Nr. 20, 129 Jahrgang Abb.4.6.7 96 Reduzierung der Personalkosten im Falle von betriebsbedingtem Personalabbau durch zeitweise und/ oder auf Dauer anderweitig vermittelte Mitarbeiter (ggf. Reduzierung der Abfindungskosten) und Beratung aller Mitgliedsfirmen bei der Lösung kurz- und mittelfristiger Personalprobleme. Für die Arbeitnehmer ihrer Mitgliedsfirmen Und für sich selbst Optimale Betreuung aller Mitglieder und der im Transfer befindlichen Arbeitnehmer. Gute Zusammenarbeit mit regionalen Unternehmerverbänden, Gewerkschaften und Behörden. Wirtschaftliches Handeln mit den Beiträgen und Einnahmen der Mitgliedsfirmen. Ausnutzung von Förderungsprogrammen und Kostenübernahmen durch die Agentur für Arbeit. Die Mitgliedsfirmen binden sich mindestens 1 Jahr an die Mitgliedschaft dieser Agentur, arbeiten fair zusammen, ohne dass ein Abwerben von Arbeitnehmern im Transfer möglich oder üblich ist, so dass ein (fast) reibungsloser Personaltausch durchgeführt werden kann. 4.6.9 Werkverträge Bei den sogenannten Werkverträgen beauftragt z.B. ein Unternehmen einen Handwerksbetrieb, für ihn in seinem Werk mit seinen Mitarbeitern ganz bestimmte Dienstleistungen, wie die Errichtung eines Lagers oder das Umrüsten und Reparieren von Maschinen in eigener Regie zu übernehmen. Über die Vergabe dieser Dienstleistungen ( dieses Werkes ) mit allen Details bis hin zu einzelnen Arbeitsschritten und über die vereinbarten Kosten schließen die Vertragspartner einen Rahmen-Werkvertrag ab. Für diesen Fall arbeiten Mitarbeiter des Leistenden Werkes (Werkleistenden) - vergleichbar mit den Leiharbeitnehmern - auch auf dem Betriebsgelände des Auftraggebers. Wesentliches Merkmal ist jedoch hierbei, dass sie nicht an seine Weisungen gebunden sind. Nur ihr Arbeitgeber oder sein von ihm beauftragter Vorgesetzter erteilen ihnen Arbeitsanweisungen, damit nicht durch Weisungen des Auftraggebers gegenüber den Arbeitnehmern des Werkleistenden - ob wissentlich oder unwissentlich -, es zu einer illegalen Beschäftigung kommen kann. Die Arbeitsbehörden arbeiten eng mit anderen behördlichen Dienststellen zusammen und überprüfen Betriebe sehr genau, ob der o.g. Verdacht bestehen könnte. Der Einsatz dieser Arbeitnehmer ist nicht an bestimmte Fristen gebunden und endet regelmäßig dann, wenn das Werk abgeschlossen ist. (s. §1 Satz 3 AÜG). Personal- . Agentur 1) Individuelle Beratung der Transfer-Arbeitnehmer, 2) Interviewtrainings, 3) Suche und Auswahl geeigneter Arbeitsplätze bei den Mit- . . gliedsfirmen vorübergehend / auf Dauer, um Arbeitsspit- . . zen oder -lücken aufzufangen, 4) Kein Verlust des Arbeitsentgeltes in der Wartestellung, 5) Wenn möglich Verbleib in der Region. 97 4.6.10 Freie Mitarbeiter Unter freien Mitarbeitern versteht der Gesetzgeber Personen, die sich weder in einer engen wirtschaftlichen noch in einer engen persönlichen Abhängigkeit zu einem Dritten (Arbeitgeber) befinden. Sie verdienen ihre Einkünfte ausschließlich nicht nur bei einem Auftraggeber und sind auch nicht regelmäßig in seine betriebliche Organisation (Betriebsräume) und in seiner Betriebsordnung (Tagespläne, Arbeitszeiten etc.) eingebunden. Sie leisten fremde Dienste auf eigenes, unternehmerisches Risiko bei ihren Auftraggebern z.B. als Unternehmens-/ Personalberater oder als freier Dozent für die betriebliche Aus- und Weiterbildung in verschiedenen Firmen und erhalten ein vereinbartes Honorar (auf Stunden-, Tagesbasis oder auf ein Projekt bezogen), rechnen zusätzlich ihre Spesen, Fahrt- und Übernachtungskosten bei ihm ab, versteuern selbst ihre Einkünfte führen ihre Sozialversicherungsbeiträge ab, führen die Mehrwertsteuer ab, wenn sie dazu verpflichtet sind, und erhalten keine freiwilligen, betrieblichen Leistungen wie die Arbeitnehmer des Auftraggebers. Da sie keine Arbeitnehmer sind, erhalten sie von ihrem Auftraggeber auch kein Urlaubsgeld im Sinne des Bundesurlaubsgesetzes (BUrlG) und keine Fortzahlung für Fälle der Arbeitsunfähigkeit oder an gesetzlichen Feiertagen, im Sinne des Entgeltfortzahlungsgesetzes. Umsichtige Arbeitgeber lassen sich von ihren freien Mitarbeitern deren Finanzamt und deren Steuernummer nennen und teilen als Kontrollmeldungen den betroffenen Finanzämtern die ausgezahlten Honorare und den Kostenersatz mit, um sicher zu gehen, dass die freien Mitarbeiter ihre Einkünfte auch tatsächlich versteuern, und um als Auftraggeber nicht später von dem Finanzamt in den Regress genommen zu werden. Dieses Vorgehen ist durchaus legitim und wird auch sehr häufig in der Praxis angewandt, zudem seit Mitte 2002 in der Rechnung die Steuernummer angegeben werden muss. Im Zweifel wird das Arbeitsgericht überprüfen und feststellen müssen, ob es sich bei dem einen oder anderen freien Mitarbeiter nicht doch um einen „echten“ Arbeitnehmer ( Scheinselbständigkeit ) handelt. Ausschlaggebend ist nicht, ob und wie ein Vertrag mündlich oder schriftlich gestaltet worden ist, sondern wie die Tätigkeit bzw. wie der Einsatz faktisch stattgefunden hat und ausgelebt worden ist. 98 4.6.11 Schwarzarbeit Unter Schwarzarbeit versteht man das Erbringen von Dienst- und Arbeitsleistungen, ohne Steuerabgaben und Sozialbeiträge als Arbeitgeber und/ oder als Arbeitnehmer zu entrichten. Am 01. 08. 2004 war das vom deutschen Bundestag verabschiedete Gesetz zur Bekämpfung der Schwarzarbeit - kurz „Schwarzarbeitsgesetz“ genannt, in Kraft getreten. Die einzelnen Bestimmungen ergeben sich auszugsweise aus dem § 1, Satz 2, 1-5 ff.: Nicht unter dieses Gesetz fallen im Sinne des § 1Abs. 3 nicht nachhaltig* auf Gewinn gerichtete Dienst- oder Werkleistungen, die erbracht werden: 1. Von Angehörigen im Si. des § 15 der Abgabenordnung (AO) oder Lebenspartnern, 2. aus Gefälligkeit, 3. im Wege der Nachbarschaftshilfe oder 4. im Wege der Selbsthilfe im Si. des Zweiten Wohnungsbaugesetzes oder als Selbsthilfe im Si. d. Wohnungsbauförderungsgesetzes vom 13. 09. 2001, zuletzt geändert durch Artikel 7 des Gesetzes vom 29.12.2003. *Anmerkung: Unter „geringes Entgelt“ kann man m.E. dasjenige Entgelt verstehen, das im Allgemeinen unter dem Entgeltniveau eines gültigen Branchen-Tarifvertrages bzw. Firmen- Tarifvertrages liegt. Als Maßstab mag auch „wesentlich unterhalb des Mindestlohnes“ (ab 1.1.2018 = € 8,84, ab 1.1.2019 = € 9,19 und ab 1.1.2020 € 9,35) angesehen werden. Nach einer Veröffentlichung 34 von creditreform hat jedoch das Schwarzarbeitsbekämpfungsgesetz wenig bewirkt, und nach einer Umfrage der Meinungsforscher von TNS Emnid für das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln hat jeder fünfte Deutsche schon einmal schwarzgearbeitet und jeder dritte Arbeiten ohne Rechnung ausführen lassen. „Für das Jahr 2007“ - so der Bericht - „lässt sich eine schwarze Wertschöpfung von 135 bis 158 Milliarden Euro prognostizieren, was sechs bis sieben Prozent des deutschen Bruttoinlandsprodukts und umgerechnet 2,4 bis 2,8 Millionen Vollzeitjobs entspricht.“ Das Kölner Institut der deutschen Wirtschaft empfiehlt nicht nur die Verringerung der Steuern- und Abgabelasten und den geplanten Bürokratieabbau in Deutschland, sondern spricht sich auch für eine Vereinheitlichung gesetzgeberischer Vorgaben aus, damit gerade auch die kleineren Betriebe einen deutlich verringerten Bürokratie- und Zeitaufwand hätten. . 34 Aufsatz in creditreform Ausgabe 5 / 2007 unter der Rubrik Markt und Meinung *Als „nicht nachhaltig auf Gewinn gerichtet“ gilt insbesondere eine Tätigkeit" die gegen geringes Entgelt“ erbracht wird. 99 4.7 Ihre Hinweise für Ihre Aktivitäten Wie bereits schon mehrfach erwähnt, gibt es für bestimmte Branchen, Unternehmensformen, Betriebsgrößen und -strukturen keine zeitlich festgelegte Karriereleiter, an die sich die Unternehmensleitung im Top-Management festzulegen hat. Diesen Freiraum muss sich die Unternehmensleitung - trotz Bitten einzelner Manager - und wohl weniger seitens ihrer Arbeitnehmer-Vertretung, bewahren, weil nun einmal in der freien Wirtschaft die meisten Firmen nicht wie Behörden ein starres, geordnetes Gefüge mit Beamtenstufen bilden, sondern stark abhängig sind von Imponderabilien wie politische Einflüsse, Marktgegebenheiten, Regionen, Forschungen und Entwicklungen, Konkurrenzverhalten und vieles mehr. Hierzu ein kleines Beispiel: In einem kleineren Unternehmen will sich der Inhaber von zwei Mitarbeitern trennen, weil er wegen starker Reduzierung seines Umsatzes und Erhöhung seiner Personalkosten deren Aufgaben auf den Rest anderer Mitarbeiter verteilen muss. Für diese Maßnahme benötigt er nicht einen Sozialplan wegen eines Personalabbaues mit Abfindungsregeln und Mitspracherecht seines Betriebsrates, den er gar nicht hat. Allenfalls beauftragt er seine Assistentin, ihm die Personalakten beider auszuscheidenden Mitarbeiter auszuhändigen, um zu überlegen, in welcher Form er wann und wie die Kündigungen ausspricht und nimmt vielleicht zu seiner Absicherung noch Kontakt mit seinem Arbeitgeberverband und dem regionalen Arbeitsamt auf und in besonderen Fällen auch zusätzlich noch mit (s)einem Fachanwalt für Arbeitsrecht. In einem Großunternehmen wird im Falle von notwendigen Massenentlassungen der Personalvorstands bzw. der Personalchefs dafür verantwortlich sein, dass alle Maßnahmen hierfür rechtzeitig für die internen Verhandlungen mit allen Bereichsleitern, dem Finanzwesen, seiner Rechtsabteilung, mit dem Betriebsrats-Vorsitzenden und der Presse-Abteilung Kontakt aufzunehmen und extern sich Rat bei seinem Arbeitgeberverband, beim Finanzamt, bei der Arbeitsbehörde und externen Beratern als Mediatoren einzuholen. Die Einholung dieser wichtigen Informationen verteilt er - je nach Wichtigkeit und Dringlichkeit - auf seinen offiziellen Stellvertreter, auf Bereichsleiter und auf besondere Stabstellen, wie zum Beispiel eine eigene Rechtsabteilung. Er wird in den Sozialplan-Verhandlungen die Arbeitgeberseite mit einem Vertreter seines AG-Verbandes vertreten und der Betriebsrats-Vorsitzende mit seinem Gewerkschafts-Sekretär die AN-Seite, wenn sich beide Parteien auf einen neutralen Vorsitzenden als Berater oder Mediator geeinigt haben. Für Ihre einzelnen Karriere-Stufen müssen Sie sich selbst entscheiden, ob, wann und wie Sie sie erklimmen wollen und können. Diese große Spannbreite kann ich Ihnen nicht bei der Vielfalt aller Aufgaben im HRM- Bereich anbieten, jedoch Ihnen einen Großteil Ihrer Kenntnisse von Fall zu Fall vermitteln, die Sie später einmal verwenden und umsetzen können entweder als Assistent, Referent, Stabstellen-Leiter, Abteilungsleiter, Fachbereichsleiter oder ähnlich , je nachdem, in welchem Unternehmen, in welcher Branche, in welcher Größenordnung Ihnen eine Position in Form eines Arbeits- / bzw. Dienstvertrages mit ggf. einer verbindlichen Stellenbeschreibung angeboten wird, die Ihren Kenntnissen und Aufstiegsvorstellungen entspricht. Aus diesem Grunde werde ich Ihnen im Rahmen der HRM-Hauptaufgaben Hinweise geben, ob es sich bei diesen um viele vergleichbare Tätigkeiten handelt, die entweder „typische“ Assistenten-, Referenten- oder Manager-Funktionen darstellen können. 100 5 Personalplanungen und Personalbeschaffungen 5.1 Personalplanungen Die Personalplanung hängt entscheidend von der zukünftigen Unternehmenspolitik des eigenen Unternehmens ab, d.h. von den kurz-, mittel- und langfristigen Zielen und Strategien des Konzerns, der Filiale oder des Betriebes. Heißen zum Beispiel die Unternehmensziele: Wir stellen neue Produkte her! Wir bauen einen neuen Standort auf, um unsere dezentralisierten Betriebsteile „unter ein Dach“ zu bringen! Wir übernehmen einen Betrieb in Norddeutschland! Wir produzieren ab sofort „Just in time“! Wir werden Tochtergesellschaft eines Konzerns z.B. in den USA! Wir gliedern unseren Lagerbereich und Fuhrpark aus und nutzen hierfür externe Dienstleister! und sind diese Ziele auch zeitlich vorgegeben, dann wird zuerst jeder Fachvorgesetzte in der betrieblichen Ebene von der Geschäftsleitung aufgefordert, alle zukünftigen Sach- und Führungsaufgaben , die seinen Fachbereich unmittelbar und die angrenzenden Fachbereiche mittelbar betreffen, zu erkennen, darzustellen und das benötigte Kapital hierfür mit der Finanzbuchhaltung zu kalkulieren und die Verwendung zu planen. Hierzu benötigt er ebenfalls die Vorstellungen, Planungen und Angaben seiner ihm direkt und indirekt zugeordneten Mitarbeiter/ innen und die Kenntnisse und Erfahrungen seiner Kollginnen und Kollegen. Es ist Aufgabe der Unternehmensleitung in Rücksprache mit ihren Führungskräften die Chancen auf dem Markt zu erkennen und die Weichenstellung für den Umsatz, für flankierende Werbemaßnahmen, für den Einsatz der Finanz- und Betriebsmittel für alle klassischen Bereiche des Unternehmens festzulegen, wenn das hierfür benötigte Personal zur Verfügung steht, um jetzt und in der Zukunft die Aufgaben zu erfüllen. „Nach welchen Fragestellungen und Ordnungssystemen wird wohl die Personalplanung aufgebaut? “Bitte hier Ihre Stichworte einsetzen und dann mit den nächsten Seiten vergleichen: Voraussetzung für die Planung des Personals ist also, dass alle Vorgesetzten, die jetzt und zukünftig im Rahmen der Aufgabenteilung Mitarbeiter direkt und indirekt führen, alle in ihrem Fachbereich notwendigen Aufgaben erforschen, sie detailliert beschreiben und in fachliche und personelle Zuständigkeiten aufteilen mit dem hierfür benötigten Zeitaufwand. 101 Die Personalplanung bezieht sich sowohl auf personalwirtschaftliche Ziele als auch auf personalwirtschaftliche Maßnahmen. Sie soll Fehlentscheidungen unter Berücksichtigung saisonaler und konjunktureller Schwankungen der Beschäftigungslage vermeiden und wird zukunftsorientiert, systematisch und kostenorientiert aufgebaut in folgenden Zeitabständen: Planungshorizonte kurzfristig mittelfristig langfristig 1 Jahr 3 Jahre/ 5 Jahre > 5 Jahre/ 10 Jahre Die Personalplanung soll sicherstellen, dass jetzt und zukünftig dem Unternehmen die erforderlichen Mitarbeiter (Manpower) 1. in der benötigten Quantität und Qualität , 2. zum richtigen Zeitpunkt , 3. am richtigen Ort , 4. unter Berücksichtigung der geplanten Kosten und in den einzelnen 5. Organisationseinheiten rechtzeitig zur Verfügung stehen. Teilbereiche / Arten der Personalplanung Planungsart Fragestellung Stichworte Wie viele Arbeitnehmer werden wann und wo mit welcher Qualifikation als Mitarbeiter in den verschiedenen Organisationseinheiten benötigt? Quantität und Qualität, Ort, Zeit und Dauer. Personal- Beschaffungs- . .. ...planung bzw. Personal- Abbauplanung Mit welchen Mitteln und Maßnahmen (Aktivitäten) können neue Arbeitnehmer gewonnen, bzw. können oder müssen bisherige Mitarbeiter für den Arbeitsmarkt oder in die Rente/ Pension freigesetzt werden? Art, Wege und Maßnahmen,Freisetzungsmöglichkeiten. Personal- Einsatzplanung Auf welchen Stellen/ Arbeitsplätzen können Mitarbeiter bestmöglich den Anforderungen entsprechen? MA-Zuordnung auf die vorhanden Arbeitsplätze. Personal-Förde- . rungsplanung Wie und mit welchen Aktivitäten können Mitarbeiter auf zukünftige Aufgaben vorbereitet, geschult, eingesetzt und gefördert werden? Training on / for the job sowie Umschulung, Weiterbildung und Karriereplanungen. Personal- Kostenplanung Welche Personalkosten und -Nebenkosten ergeben sich für die Organisationseinheiten (OEs) und für das Unternehmen, und welche Steuerungsmöglichkeiten bestehen hierfür? Planung der Kosten, Abweichungen.erkennen und Korrekturen vornehmen. Die Personalplanungsaktivitäten des Unternehmens werden nun in enger Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung und den Vorgesetzten (Führungskräfte mit Personalverantwortung) von den Mitarbeitern im HRM-Bereich übernommen. Hierbei hat der Betriebsrat nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) unter anderem Unterrichtungs- und Beratungsrechte (§90,1), Unterrichtungsrechte und das Recht auf Unterlagen (§92,1) und das Vorschlagsrecht für die Einführung einer Personalplanung und über die Vermeidung von Härten zu beraten. Personal- Bedarfsplanung 102 5.1.1 Mindestdatengerüst für die Personalplanung Über welche Daten muss der Personalbereich mindestens verfügen, um auf die einzelnen Planungszeiträume Prognosen über den Mehrbedarf bzw. Minderbedarf des Personals stellen zu können? Abb. 5.1.1 Mindestdatengerüst für die Personalplanung 103 Abb. 5.1.2 Quantitative Personalplanung 104 Es ist für den HRM-/ Personalbereich und für die Vorgesetzten, die Personal führen, nicht immer leicht, auf die Zukunft hin verlässliche Angaben über den Personal-Mehr- oder -Minderbedarf hochzurechnen, weil sich Erfahrungs- und Durchschnittswerte, die man aus der Menge und der Güte der einzelnen Leistungen der bisherigen Mitarbeiter gewonnen hat, nicht ohne weiteres auf zukünftiges Personal prognostizieren lassen. Hierzu ein Beispiel: (1) Der Automobilverkäufer Anton hat bisher pro Monat 10 Neuwagen der Marken X, Y, Z und 5 Gebrauchtwagen der Fabrikate A, B, C und Z verkauft. Er kennt „seine“ Region und pflegt zugleich freundschaftliche Kontakte zu einigen Kunden aufgrund seiner in der Freizeit ausgeübten Aktivitäten in verschiedenen Vereinen seines Heimatortes. (2) Die neue Automobilverkäuferin Bertha , die den ausgeschiedenen Kollegen Anton ersetzen soll, kommt aus der Großstadt, die über eine ausgezeichnete Infrastruktur verfügt. Die verglaste Ausstellungsfläche ihres bisherigen Arbeitgebers war sehr groß, lag im Zentrum und war für viele Besucher zugänglich. „ Die Käufer rannten ihr manchmal bei Neumodellen die Bude ein “ - gemäß ihrer lockeren Aussage. Welche Fragen tauchen bei ihrem neuen Vorgesetzten u.a. auf, der für den Absatz unserer Neu- und Gebrauchtwagen „die volle Verantwortung“ trägt? 1. Wie wird Bertha sich auf die neuen lokalen Begebenheiten einstellen? 2. Wie kommt sie mit ihren vorwiegend männlichen Kollegen zurecht? 3. Wie kommt sie mit der Mentalität der hiesigen Bevölkerung zurecht? 4. Wie wird sie die neue Firmenpolitik umsetzen, „mehr Mittelklassewagen zu verkaufen“ und das schleppende Gebrauchtwagengeschäft zu aktivieren? Viele dieser offenen Fragen lassen sich von ihr auch nicht im Bewerbungsgespräch beantworten, allenfalls durch ihre gut gemeinten Absichtserklärungen. Sogar in einer halbjährigen Einarbeitungszeit wird es für sie nicht leicht sein, die Verkaufszahlen ihres Vorgängers zu erreichen! Selbst wenn die Unternehmenspolitik für das kommenden Jahr keine großen Veränderungen in den einzelnen Organisationseinheiten wie Materialwirtschaft, Produktion, Lager und Verkauf vorsieht, werden dennoch Personalbewegungen stattfinden, die unter dem Oberbegriff der Fluktuation (vgl. folgende Seite) erfasst werden. Für diese Veränderungen kann der Personalbereich nicht immer echte Zahlen, sondern nur Annäherungsdaten oder „nur“ hochgerechnete Durchschnittswerte aus der Vergangenheit, also empirische Daten und als künftige Sollzahlen den Vorgesetzten anbieten. 105 In KMU-Betrieben (Klein- und Mittelunternehmen) ist die Vorgehensweise der Vorgesetzten mit Fach- und Führungsverantwortung bei der Personalplanung ähnlich wie bei den Konzernen, wobei hier die Karriereplanungen (erst recht, wenn es sich um Familienbetriebe handelt) noch nicht von so großer Bedeutung sind wie bei den Konzernunternehmen. 5.1.3 FLUKTUATION (Personalbewegungen im kommenden Jahr) Gründe bekannt vorhersehbar wahrscheinl. unbekannt Bemerkungen / Erläuterungen Befristete Arbeitsverträge / Ende Vertraglich vereinbart. Keine andere Mitteilung durch den Vorgesetzten Verlängerung befristeter Arbeitsvertr. Durch Mitteilung des Vorgesetzten Projektzeit wurde nicht eingehalten Azubi-Prüfung und Austritte Anmeldungen bei IHK/ Handwerkskammer Schriftl. Mitteilung des Arbeitgebers Ehemalige Azubis Übernahmen Durch schriftliche Zusagen des Arbeitgebers Pensionierung / Ruhestand Durch Rentenbescheid Vorpensionierung / Vorrente Durch Mitteilung und Bescheide Durch AZ-Konten und Vorarbeiten Mutterschutz Nur, wenn MA’in mitgeteilt hat Altersstruktur und empir. Daten Elternzeit: Antritt und Rückkehr Durch fristgerechten Antrag Nur, wenn schon mdl. angekündigt Versetzungen zur Mutter-/ Tochterges. Siehe Personalplan Vorjahr. Station im individ. Karriereplan Pers. Gründe: Weiterbildg. / Studium Wenn AN-Antrag vom AG bewilligt. Sonst AN- Kündigung Kündigung durch Arbeitgeber Schriftl. ausgespr. + BR-Anhörung Empirische Daten aus 5 Jahren Kündigung durch Arbeitnehmer/ in Schriftl. AN- Kündigung liegt vor Empirische Daten aus 5 Jahren Aufhebungsverträge Sofern schriftlich abgeschlossen Empirische Daten aus 5 Jahren Berufsunfähigkeit Sofern Vorfall bzw. Bescheid vorh. Tod d. AN/ in Großunternehmen werten empirische Daten aus (Altersstruktur) Abb. 5.1.3 Fluktuation Diese von dem HRM-Bereich aufgelisteten Daten in unserer Musterfirma, der XY-GmbH , werden gemeinsam mit den Personalverantwortlichen und auch mit der Arbeitnehmervertretung (BR) diskutiert, um realistische Annäherungswerte für die drei Planungshorizonte (Kurzfristige, Mittelfristige und Langfristige Personalplanung) zu erhalten. In Erfahrungsaustauschkreisen, bei Arbeitgeberverbänden, Gewerkschaften und behördlichen Institutionen werden noch weitere vergleichbare Daten gesammelt und in die Planungszahlen einbezogen. 106 Hauptwerk, Zweigstelle, 1. Abteilung, Gruppe, Stab, Außendienst, Innendienst. Verkaufsfördernde Aufgaben (Prospekte, Mailing, Medien) 2. Verkaufsvorbereitende Tätigkeiten (Preisvergleiche, Angebotserstellung) Verkaufsaktivitäten (Vertragsverhandlungen, Direktverkauf) Hauptaufgaben, Sonderaufgaben, 3. Projektaufgaben, Linien- und Stabsaufgaben 4. Prokura, Handlungsvollmacht, Stellvertretungsregelungen, Personalverantwortung Vollzeit-Arbeitsplätze 5. Teilzeit-Arbeitsplätze, Job-Sharing Befristete Arbeitsplätze Bei der Vielzahl betrieblicher Arbeitszeitmodelle - in Konzernen werden z.T. bis zu fünfzig Arten angewandt - und unter Berücksichtigung tariflicher Arbeitszeit-Regelungen und der Vielfalt an betrieblichen Arbeitsabläufen , Normen (Schicht- und Akkordarbeiten) und Arbeitsbedingungen (Tages- und Nachtarbeiten, Rufbereitschaften, Innendienst, Außendienst) ist eine eindeutige Aussage darüber nicht möglich, wie die Vorgesetzten im einzelnen den gesamten Arbeitsaufwand ermitteln und in Arbeitsplätze hochrechnen bei so unterschiedlichen Fragestellungen wie zum Beispiel: „ Wie lange brauchen Forscher und Entwickler, um ein neues pharmazeutisches Produkt herzustellen? Wie viel Zeit wird vergehen bis zur Patentierung? Wann kann unser neues Produkt nach erfolgreichen Probeläufen hergestellt und auf Messen vorgestellt werden? Wann, wie und wo kann mit der Massenproduktion mit welchem Personal gestartet werden? “ „Wie viel Zeit benötigt ein Einkäufer in einer von der Infrastruktur stark benachteiligten Gegend, in der es kaum Zulieferbetriebe gibt, um Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe auftragsgebunden - also Just-in-time - zu besorgen, und um Lagerkapazitäten einzusparen? “ „Welche Interviewzeit kalkuliert die Personalleiterin für ein Bewerbungsgespräch mit einer zukünftigen Führungskraft im Beisein aller Mitglieder/ innen der Geschäftsleitung? “ Arbeits(zeit)aufwand Kompetenzen und Vollmachten Gewichtung/ Aufteilung der Aufgaben Art der zu erledigenden Aufgaben Betrieblichen Organisationseinheiten Aufgrund der Vielfalt der zu bewältigen Aufgaben muss nun jede Führungskraft in ihrem eigenen Fachbereich das gesamte Aufgabenvolumen in Stellen = in Arbeitstplätze ordnen, wie zum Beispiel im Verkaufsbereich nach: 107 „Wie viel Zeit kalkuliert man als Protokollführer/ in für das monatliche Meeting aller Außendienstler/ innen, wenn aus der verabschiedeten Agenda 2 Positionen gestrichen und gegen 3 andere ersetzt worden sind? “ „Wie viel Zeit benötigt unser Ausbildungsleiter, um seine Azubis optimal auf die bevorstehende Abschlussprüfung - unter Berücksichtigung unterschiedlicher Eignungsprofile - vorzubereiten? “ Ihr Hinweis für Ihre Aktivitäten! Tragen Sie bitte hier in Stichworten Ihre Überlegungen bzw. Vorschläge ein, wie Sie mit wem in unserer XY-GmbH die noch offenen Fragen lösen und beantworten würden zu: In der Produktion und im Lagerbereich lassen sich die einzelnen Arbeitsschritte im Zusammenspiel der Kräfte beim Einsatz von Menschen und Maschinen in Vorbereitungszeiten, in Rüst- und Produktionszeiten und in Kontroll- und Nachbearbeitungszeiten durch technische Messgeräte nach REFA-Arbeitszeit-Studien ermitteln und überprüfen. In den Bereichen, wo vorwiegend geistige Arbeit geleistet wird, sind die Vorgesetzten bei der Ermittlung der Arbeitszeiten in ihrem Bereich vor allem auf empirische; d.h. auf vergangenheitsbezogene Daten angewiesen sowie auf ihren eigenen Erfahrungsschatz und ganz besonders auf die in der Praxis umgesetzten und nachvollziehbaren Arbeitszeiten ihrer Mitarbeiter. „Doch wie misst man diese, damit jeder Vorgesetzte die Durchschnittszeiten aller Mitarbeiter ermitteln kann, um NORMEN für die Qualität und Quantität der zu erledigenden Aufgaben festzulegen? “ „Durch Selbstaufschreibung aller Mitarbeiter vor Ort und durch gemeinsame Auswertung! “ Auch Vergleiche mit branchenbezogenen Partnerfirmen, Erfahrungsaustausch und Beratungsgespräche, die die Arbeitgeberbzw. Fachverbände ihren Mitgliedsfirmen anbieten und gängige Fachliteratur und sogenannte ERFA-Kreise (Erfahrungsaustauschkreise) unter Personalleitern sind bei der Ermittlung der Arbeitsaufwandswerte (kalkulierte Arbeitszeiten) speziell für die Mitarbeiter im HRM-Bereich sehr aufschlussreich und für die Personalplanungen außerordentlich hilfreich. 108 In unserem Musterbetrieb, die XY-GmbH in Berlin, hat der Personalbereich alle Mitarbeiter aufgefordert, in einem bestimmten Einführungsjahr und dann fallweise auch später noch einmal in den Monaten: Februar, nachdem die Planungsphasen in den einzelnen Organisationsbereichen ab- . . geschlossen waren, und im Juni, bevor die Urlaubswelle eingesetzt hatte und im Oktober, um einen typischen Quartalsmonat mit aufzunehmen, an allen Arbeitstagen ihre Aufgaben in Kurzform codiert in ein Formular (vgl. Abb. 5.1.4) mit den dazugehörigen und tatsächlich individuell abgeleisteten Arbeitszeiten (den sog. Ist- Zeiten) in Minuten oder Stunden aufzuschreiben, wie zum Beispiel: (1) Gespräch mit der Geschäftsleitung: Codiert: G-GL Istzeit: 45’, (2) Besprechung mit der Geschäftsleitung Verkauf: Codiert: B-GL-V Istzeit: 1h.35’, (3) Bewerbungsgespräch mit Executer Finance: Codiert: BWG-EX-FIN. Istzeit: 1h.15’. Die Mitarbeiter sollten ebenfalls erklären, welche ihrer Aufgaben sie selbstbestimmt oder auf Anweisung von anderen (Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden etc.), also fremdbestimmt erledigt hatten, da erfahrungsgemäß jeder Mitarbeiter seine eigenen Arbeitszeiten besser und genauer kalkulieren kann, als die fremdbestimmten. Weiterhin wurden unsere Mitarbeiter gebeten, ihre eigenen Aufgaben sowohl inhaltlich als auch zeitlich zu überdenken und Vorschläge für Änderungen und Verbesserungen aus ihrer Sicht in ihre eigenen Arbeitsabläufe und Arbeitszeiten einzubauen . Die Spalten Sollzeit, Differenz = (Sollzeit - Istzeit) und Änderungsvorschläge wurden von ihnen jeweils am Wochenende einbzw. nachgetragen und auch von ihnen selbst ausgewertet, wobei einige von ihnen festgestellt hatten, dass sie manchmal Doppelarbeiten geleistet hatten oder von Kollegen sich haben vertreten lassen. Resultat: Aus der Differenz von Ist- und Sollzeiten ergab sich bei nahezu 70% aller Mitarbeitern pro Woche eine Zeitersparnis von ca. 2 Stunden; und auf das Jahr hochgerechnet von 100 Arbeitsstunden pro Mitarbeiter! Die Aktion: „ Wir ermitteln unsere eigene Arbeitszeit“ war ein voller Erfolg, auch weil unser Betriebsrat diese Aktion tatkräftig unterstützte. Die Tatsache, dass jeder aktiv an seinen Aufgaben und an seinen Arbeitszeiten mitgestalten und auch eigene Verbesserungsvorschläge umsetzen konnte, schuf die nötige Eigenmotivation für den zusätzlichen organisatorischen und vor allem administrativen Aufwand. 5.1.4 Unsere Aktion: „Jeder ermittelt seine eigene Arbeitszeit! “ Die Vorgesetzten überprüften die Angaben nach Durchschnitts- oder Erfahrungswerten und übernahmen diese komprimiert in die jeweiligen Stellenbeschreibungen ihrer Mitarbeiter. Damit waren die Voraussetzungen für die quantitative und qualitative Personalplanung als Gesamtübersichten durch das Personalwesen erfüllt worden. 109 Arbeitzeitermittlung 35 von Mitarbeiter/ in: ___________________________ H.-Abt. Abt. Stabstelle: Referat: Monat: Tag: Uhrzeit Aktivitäten in Kurzform (z.B.) Kundengespräch für Neufahrzeug Modell AC KUG-PKW-Neu-AC fremdbestimmt selbstbestimmt Ist- Zeit Soll- Zeit Differenz Min.’ Std. h Bemerkungen, Änderungen, Vorschläge, Begründung 07: 00 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx X bbbbbbbbbbbb 07: 15 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx X bbbbbbbbbbbb 07: 30 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx X 30’ 45’ -15’ bbbbbbbbbbbb 07: 45 lllllllllllllllllllll X 08: 00 llllllllllllllllllll X aaaaaaaaaaaaa 08: 15 llllllllllllllllllll X 30’ 10’ +20’ aaaaaaaaaaaaa 08: 30 nnnnnnnnnnnn X X 15’ 15’ ./ . i.O. 08: 45 09: 00 09: 15 09: 30 09: 45 10: 00 10: 15 17: 00 + / - Zeit Abb.5.1.4 Arbeitzeitermittlung 5.1.5 Qualitative Personalplanung und Qualifikationsmerkmale Die Qualitative Personalplanung bezieht sich zum einen auf die Struktur und zum anderen auf die Ausprägung aller Qualifikationsmerkmale der jetzt und zukünftig zu erledigen Aufgaben auf den verschiedenen Arbeitsplätzen, die von den betreffenden Vorgesetzten mit Personalverantwortung erkannt, gebildet und in Form von ANFORDERUNGSPROFILEN dem Personalbereich mitgeteilt werden. Sie stellen alle fachlichen und persönlichen Mindestnormen dar, die von den jetzigen und zukünftigen Mitarbeitern (Bewerbern) zur Erledigung ihrer Aufgaben auf ihren individuellen Arbeitsplätzen anhand ihrer fachlichen und persönlichen Eignung erfüllt werden müssen. 35 Quelle: Das Personalhandbuch als Führungsinstrument , Gunter Prollius, Sauer Verlag, Heidelberg 110 Qualifikationsmerkmale der einzelnen Arbeitsplätze (Anforderungsniveau) - Sie sind nicht vollständig aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten - Fachliche Merkmale Persönliche Merkmale Ausprägungsgrade* (hard skills) x ( soft skills) stark mittel wenig nicht (1) Schulbildung und Abschluss (1) Termintreue Grund-/ Hauptschule, Mittlere Reife (2) Gründlichkeit Fach-/ Hochschulreife (Abitur) (3) Initiative (2) Berufsausbildung und Abschluss (4) Selbständigkeit eines anerkannten Ausbildungsberufes (5) Einsatzbereitschaft (3) Studium und Abschluss / (6) Belastbarkeit an einer Fach-/ Hochschule + Promotion (7) Ausdauer (4) Weiterbildung (8) Kostenbewusstsein bei IHK, Handwerkskammer,Berufskoll. (9) Informationsverhalten (5) Fremdsprachen (10) Kommunikationsverhalt. allg. Kenntnisse, Fachvokabular, Spez.K. (11) Auffassungsgabe (6) Spezialkenntnisse / Fertigkeiten (12) Urteilsfähigkeit z.B. behördliche Nachweise und abgel. (13) Überzeugungsfähigkeit Prüfungen (Führerscheinklassen) (14) Verantwortungsbewußts. (7) Auslandserfahrungen (15) Entscheidungsfähigkeit in bestimmten Ländern und Regionen (16) Führungsverhalten Ergänzen Sie bitte aus Ihrer Erfahrung diese Aufstellung um weitere Merkmale und Auspräg.Grade: (8) (17) (9) (18) (10) (19) Nicht jeder Arbeitsplatz verlangt aufgrund seiner spezifischen Aufgaben, d.h. seiner zu erfüllenden Tätigkeiten von dem/ der Stelleninhaber/ in allumfassende Kenntnisse, ein abgeschlossenes Studium, alle Führerscheinklassen oder einige Fremdsprachen, die man wie Dolmetscher beherrschen sollte. Ein Höchstmaß an Selbständigkeit verlangt zum Beispiel kein Arbeitsplatz, an dem man nur stereotype Handgriffe am Band zu erfüllen sind, jedoch große Ausdauer und hohe Belastbarkeit. Führungsverhalten wird auch von keiner Mitarbeiterin und von keinem Mitarbeiter verlangt, wenn sie oder er noch kein eigenes Personal zu führen und zu betreuen hat. *Diese Ausprägungsgrade kann jedoch nur der direkte Vorgesetzte erkennen und bilden, wenn er über die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen bei der Bewältigung der jeweiligen, spezifischen Aufgaben seiner Mitarbeiter verfügt. Im Einzelfall muss er sich von seinen eigenen Mitarbeitern im Teamwork, von seinen Kollegen oder seinem Vorgesetzten beraten lassen, um deren Erfahrungen zusätzlich nutzen und in die Werteskalen einsetzen zu können. Es kommt also nicht nur auf die Art und Gesamtheit der Qualifikationsmerkmale an, sondern in erheblichem Maße auch darauf an, ob und wie stark sie ausgeprägt sein müssen, damit die Ergebnisse quantitativ, qualitativ und termingerecht jederzeit erreicht und umgesetzt werden können. 111 F.-Sprachenkenntnisse gering normal norm.+FK* gut sehr gut Englisch Französisch Spanisch *FK= Fachkenntnisse Verbindet man nun die von dem Vorgesetzten eingetragenen Mindestanforderungen (Kreuze), so erhält man einen Ausschnitt des Anforderungsprofiles dieses o.g. Arbeitsplatzes, der aus einer Vielzahl von weiteren fachlichen und persönlichen Merkmalen besteht. Der Vorgesetzte beurteilt die Qualifikation seiner Mitarbeiter und Bewerber anhand von Eignungsprofilen, die strukturell genauso aufgebaut sind, wie Anforderungsprofile ihrer entsprechenden Arbeitsplätze. Die vorhandenen Kenntnisse in den o.g. Fremdsprachen kann der Vorgesetzte bei seinen Mitarbeitern in der täglichen Kommunikation erkennen und bei den Bewerbern in den Vorstellungsgesprächen gezielt überprüfen. Daraus lässt sich folgende - besonders auch für den Personalbereich - wichtige Erkenntnis herleiten: Qualifikations- Ausprägungsgrad der Merkmale merkmal Art Erläuterungen: Grund-(Schul-) Kenntnisse, Allgemeine Kenntnisse, Wie und gutes Fachvokabular, Flüssige Konversation führen, Übersetzungen schwieriger Texte. Wenn das Eignungsprofil der Bewerber in hohem Maße dem Anforderungsprofil des zu besetzenden Arbeitsplatzes nahe kommt, bzw. wenn die Eignungsprofile der eigenen Mitarbeiter den Anforderungsprofilen ihrer Arbeitsplätze nahezu entsprechen, dann sind die Arbeitsplätze personell optimal besetzt. Es ist üblich, Kenntnisse, Erfahrungen und Leistungen in verbale oder zahlenmäßige Werteskalen einzuordnen mit einer ungeraden Zahl, um ein Mittelmaß zu erhalten, das von den meisten Mitarbeitern in der Gruppe oder Abteilung als Durchschnittsleistung erreicht werden kann. Bei der Stelle (Funktion) Verkaufsrepräsentant in unserer Musterfirma die XY-GmbH , die eine englische Tochtergesellschaft und eine kleine französische Beteiligungsgesellschaft besitzt und erste Kontakte mit Spanien aufgenommen hat, hat der Verkaufschef folgende Klassifizierung (Ausprägungsgrad der Merkmale) der für diesen Arbeitsplatz notwendigen Sprachkenntnisse vorgenommen: Durch die qualitative Personalplanung soll eine optimale Einschät- . zung der Qualifikationsstruktur aller Mitarbeiter im Unternehmen . . im Abgleich mit den sich vielfach ändernden Anforderungen aller . . Aufgaben vorgenommen werden. 112 Qualitative Personalplanung in der Übersicht Abb. 5.1.5 Qualitative Personalplanung Die Frage, ob und wie der Arbeitgeber verpflichtet ist, bei Veränderungen des Arbeitsplatzes bzw. der Aufgaben und der damit verbundenen Veränderung des Anforderungsprofils seine(n) Mitarbeiter/ in zu informieren und zu unterstützen? , hat der Gesetzgeber im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) gem. § 81(4) S.2 wie folgt bestimmt: Sobald feststeht, dass sich die Tätigkeit des Arbeitnehmers ändern wird und seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung seiner Aufgaben nicht ausreichen, hat der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer zu erörtern, wie dessen berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten den künftigen Anforderungen angepasst werden können. ... Qualitative Maßnahmen im Rahmen der Personalplanung bei: von Der folgende Ablauf der Personalplanung bei der XY-GmbH ist auszugsweise aus dem Personalhandbuch 36 von mir entnommen worden und dient Ihnen als neuer Erkenntnisstand oder - falls schon bekannt - als Repetitorium (Wiederholung Ihres bisherigen Wissens). 36 Quelle: Das Personalhandbuch als Führungsinstrument , Gunter Prollius, Sauer Verlag, Heidelberg Ist-Analyse der Qualifikationsstruktur 1) Periodische Mitarbeiterbeurteilungen und gleichzeitig 2) Aktualisierung der Stellenbeschreibungen mit deren Anforderungsprofilen, 3) Quervergleich aller Eignungsprofile (Ist) mit den Anforderungprofilen(Soll) gibt Aus- Auskunft über die Qualifikationsstruktur (Abweichungen). Soll-Analyse der Qualifikationsstruktur bedingt durch: 1) Aufgabenänderung führen zu 2) Veränderung der Anforderungen, 3) Zusammenlegung von Aufgaben, 4) Innovationen. Aufgliederung und 5) Neue Gesetze, Bestimmungen verlangen Anpassungsmaßnahmen, 6) Mehr Kompetenzen, Beförderungen, persönliche Karriere verlangen Förderungs- + Weiterbildungsmaßnahmen. Zusatzbedarf Abbaubedarf Ergebnis - Interne Schulungen, Kurse, - Job Enrichment, Nach der Planungsperiode - Externe Trainings, - Versetzungen, müssen die einzelnen Maß- - Job Rotation, - Stellenabbau, nahmen durchgeführt und in - Patenschaften, - Outsourcing von Form einer Neubeurteilung - Job enlargement Eigenen Dienstder Mitarbeiter überprüft - Training on/ for the job leistungen oder werden. Neue Vollmachten sogar von Fachbereichen. §§ 113 Personalplanung bei der XY-GmbH (1) Abb. 5.1 A Personalplanung / Organisatorischer Ablauf 1 114 Personalplanung bei der XY-GmbH (2) Abb. 5.1 B Personalplanung / Organisatorischer Ablauf 2 115 Personalplanung bei der XY-GmbH (3) Abb. 5.1 C Personalplanung / Organisatorischer Ablauf 3 116 5.2 Personalkosten - Planung nach Kostenarten Aufgliederung der Personalkosten I Entgelte (Löhne + Gehälter) 1. Brutto-Lohnsumme a) tariflich b) übertarifliche Leistungen 2. Brutto-Gehaltssumme a) tariflich b) übertarifliche Leistungen c) außertarifliche Leistungen II Nebenkosten (Gesetz und Tarifvertrag ) 1. Sozialversicherungen u.a. a) Krankenversicherung b) Rentenversicherung c) Arbeitslosenversicherung d) Pflegeversicherung e) Berufsgenossenschaft f) Schwerbehindertenabgabe 2. Bezahlte Abwesenheit a) Feiertage b) Urlaubsentgelt und Urlaubsgeld c) Krankheit d) Mutterschaft e) Elternzeit f) Sonderurlaub g) Kuren III Nebenkosten (freiw. Leistungen) 1. Freiwilliger Personalaufwand - Arbeitssicherheit - Arbeitskleidung - Wohnungsbeihilfe - Fahrgeldzuschüsse - Betriebliches Vorschlagwesen - Personalmarketing - Aus- und Weiterbildung a) Berufsausbildung b) Weiterbildung c) Karriereprogramme 2. Freiwilliger Sozialaufwand - Gesunderhaltung a) Werksärztlicher Dienst b) Info-Veranstaltungen c) Übungen - Kantine - Soziale Fürsorge - Gratifikationen Abb. 5.2.1 Personalkostenaufstellung / Grobraster Anmerkung: Der HRM-Bereich der XY-GmbH verfügt über alle aktuellen Entgeltzahlen und -daten sowie über Durchschnittswerte und anteilige Personalnebenkosten, die auf Abruf dem Vorgesetzten mit Personalverantwortung bei der Ermittlung seiner Personalkosten in seinem Fachbereich zur Verfügung gestellt werden. Dieser Bereich wird in der nächsten Zeit in den Finanzbereich der XY-GmbH integriert. Auf die Personalkosten wird je nach Thema noch gezielt eingegangen. Gleichzeitig teilt der Personalbereich den Führungskräften mit, mit welchen Zahlen sie ihre Personalkosten - bezogen auf Lebenshaltungskosten-Indizes und die zu erwartenden Tariferhöhungen in den nächsten Planungsperioden zu kalkulieren haben. 117 Ihre Fälle A + B für Ihre Einsatzmöglichkeiten: Fall A : Dienstleistungen durch Dritte Unser Unternehmen, die XY-GmbH in Berlin bezieht wichtige Rohprodukte in Containern, die auf Schiffen unserer Muttergesellschaft von den USA nach Bremerhaven geschickt werden, wo sich ein Auslieferungslager unserer XY-GmbH befindet. Unser dortiger Leiter Herr Tatkraft kann jedoch wegen der unregelmäßig eintreffenden Schiffe eine feste Mannschaft zum Ausladen, zum Verzollen und Lagern der Teile nicht langfristig beschäftigen. Für den Sonntagseinsatz benötigt er auch die vorherige Zustimmung des Gewerbeaufsichtsamtes und die Zustimmung des Betriebsrates und jede Menge Papiere. Sie werden als Referent unseres Personalchefs von ihrem Chef beauftragt, sich mit Herrn Tatkraft in Verbindung zu setzen und schlagen ihm vor, durch Dienstleistungen Dritter diese o.g. jetzt dringenden Arbeiten im Rahmen eines Werkvertrages durch eine dortige Lagerhausgesellschaft erledigen zu lassen. Begründung: ________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _______________________________________________(ggf. Beiblatt für Notizen nehmen) oder alternativ im Rahmen eines Arbeitnehmerüberlassungs-Vertrages durch Leiharbeitnehmer Begründung: ________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ______________________________________________(ggf. Beiblatt für Notizen nehmen) und im Notfall nach Bremerhaven zu fahren, um ihm bei der „Kontaktaufnahme mit Dritten“ behilflich zu sein und gleichzeitig mit ihm einen Umorganisations-Plan auf lange Sicht auszuarbeiten, der in unserer Zentrale und in den entsprechenden zuständigen Bereichen diskutiert werden soll. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ______________________________________________(ggf. Beiblatt für Notizen nehmen) 118 Fall B : Personalplanung und Fluktuationen Unsere Unternehmensführung der XY-GmbH ist mit der Situation am Markt sehr zufrieden. Unsere Produkte haben einen guten Ruf. An neue Erzeugnisse ist für die nahe Zukunft noch nicht gedacht. Bisher sind die Personalplanungen mehr oder weniger „aus dem hohlen Bauch“ der Vorgesetzten heraus gemacht worden. Unsere Geschäftsführung erwartet von dem HRM-Bereich und von Ihnen als Vertreter Ihres Personalchefs einen Rohentwurf über eine systematische Personal-Planung für den zukünftigen Personal-Einsatz unter der Berücksichtigung der in unserem Unternehmen stattfindenden und bisher noch nicht rechtzeitig erkannten Fluktuationen. Die jährlichen Personalbewegungen werden von den Vorgesetzten der einzelnen Bereiche noch nicht recht vorhergesehen, geplant und berücksichtigt. Über welche Daten muss der Personalbereich aus den anderen Bereichen verfügen, um jetzt und in der Zukunft Prognosen über den Mehr- oder Minderbedarf an Personal stellen zu können? Welche Gespräche muss der jeweilige Fachvorgesetzten mit seinen Mitarbeitern wie führen, um die Zukunftserwartungen seiner Mitarbeiter (MA-Bewegungen) zu ergründen? Ihr BR (Betriebsrat) ist von Ihrer Umfrageaktion informiert worden und beschwert sich, weil er noch nicht über die HRM-Aktivitäten mit den Vorgesetzten informiert worden sei. Wie gehen Sie mit dem BR weiter vor? (Kleine Hilfestellung: Ihre Aktivitäten befinden sich noch „in der Vorgesprächsphase“ zu der jährlichen Personalplanung). Anhand eines Schaubildes bereiten Sie sich auf die Gespräche mit den Fachvorgesetzten vor. Ziehen Sie lieber ein gemeinsames Gespräch zur „Vorstellung Ihrer Abfrageaktion“ mit den Vorgesetzten vor, um gleichzeitig Ihr Formular zu erklären und später erst die Einzelgespräche mit ihnen zu führen? Wenn ja, bitte Begründung: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ______________________________________________(ggf. Beiblatt für Notizen nehmen) 119 5.3 Personalbeschaffung Erste Schritte 5.3.1 Personalbeschaffung: Gleich- oder Ungleichbehandlung? Die Umsetzung der von der Unternehmensleitung genehmigten und verabschiedeten kurz-, mittel- und langfristigen Personalplanung (Verzahnung mit den Unternehmenszielen) sollte im HRM-Bereich geordnet und in enger Zusammenarbeit mit folgenden, betrieblichen Stellen übersichtlich durchgeführt werden: Je nach der Beschaffenheit bestehender und zukünftiger Arbeitsplätze müssen ggf. neben den o.g. Stellen auch andere betriebliche Organisationseinheiten wie der Sicherheitsbeauftragte, der Datenschutzbeauftragte , der werkärztliche Dienst und der Werkschutz mit einbezogen werden, um alle innerbetrieblichen Vorbereitungen zu treffen, die fachlichen und persönlichen Anforderungen der vakanten und zu besetzenden Arbeitsplätze festzulegen. 5.3.2 Sachlicher Anwendungsbereich des AGG Bei der Bestimmung der einzelnen Leistungs- und Verhaltensmerkmale, die im Sinne des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) keine diskriminierenden Bewertungen enthalten dürfen, empfiehlt es sich, bei einigen zu übernehmenden Aufgaben behördliche Stellen wie z.B. das Integrationsamt beratend mit einzubeziehen, die die Besonderheiten einiger Tätigkeitsarten feststellen, die z.B. körperlich behinderte Menschen nicht übernehmen können. Diese objektive - und nicht nur vom Vorgesetzten subjektiv vorgenommene - Beurteilung kann später im Falle einer Benachteiligungsklage dem Arbeitgeber als Nachweis einer Nichtdiskriminierung eines „abgesagten“ Bewerbers von großem Nutzen sein. Das nun über mehrere Jahre bestehende AGG hat sich nach § 1 zum Ziel gesetzt, im Folgenden nach § 2 genannten Anwendungsbereich im Arbeitsleben für Beschäftigte im § 6 genannten persönlichen Anwendungsbereich Benachteiligungen nach §7 zu verhindern oder zu beseitigen: o Ist Anbieter von neuen bzw. wieder zu besetzenden Stellen und zugleich o FK, die Personal anfordert, o Entscheider bei Einstellung + o Vorgesetzten-Stelle o Durchführung der strategischen und operativen, internen und externen Perso- . nalsuche und Personalbeschaffung, o Mitentscheider und ständige Ansprechsprechstelle der Fachabteilung, des Betriebsrates und aller (neuen) Mitarbeiter. Regionaler Betriebsrat, der bei der Personalplanung AG / HRM berät und bei personellen Einzelmaßnahmen wie Einstellungen, Versetzungen, Eingruppierung und Umgruppierungen nach § 99 BetrVG mitentscheidet. Fachabteilung Personalwesen / HRM-Bereich Arbeitnehmervertretung 120 Anwendungsbereich (auszugsweise) Verboten sind Benachteiligungen 1. Bedingungen, einschl. Auswahlkriterien und Einstellungsbedingungen, für den Zugang unselbständiger und selbständiger Erwerbstätigkeit, unabhängig vom Tätigkeitsfeld und beruflicher Position, sowie für den beruflichen Aufstieg. 2. Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen einschließlich Arbeitsentgelt und Entlassungsbedingungen, insbesondere in individual- (z.B. Arbeitsvertrag) und kollektivrechtlichen Vereinbarungen (z.B. Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen) etc. 3. Der Zugang zu allen Formen und Ebenen der Berufsberatung, der Berufsbildung, der beruflichen Weiterbildung, der Umschulung und sowie praktischer Berufserfahrung 1. aus Gründen der Rasse oder der ethnischen Herkunft (wie Hautfarbe, Abstammung, Nationalität usw.), 2. wegen des Geschlechtes, 3. wegen der Religion oder Weltanschauung, 4. aufgrund einer Behinderung, 5. wegen des Alters (Lebensalters), 6. wegen sexueller Identität, d.h. bei heterosexuellen, homosexuellen, bisexuellen, Menschen transsexuellen oder zwischengeschlechtlichen Abb. 5.3.2 Sachlicher Anwendungsbereich des AGG 5.3.3 Persönlicher Anwendungsbereich des AGG Persönlicher Anwendungsbereich Unterschiedliche Formen der Benachteiligung (1) Beschäftigte im Sinn des AGG sind: 1. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, 2. die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten (wie Azubis, Praktikanten etc.), 3. Arbeitnehmerähnliche Personen sowie Heimarbeiter/ innen und Gleichgestellte (2) Arbeitgeber/ innen im Sinn des AGG sind: 1. Natürliche und juristische Personen,* 2. rechtsfähige Personengesellschaften,* 3. Verleiher/ innen* und 4. Auftraggeber/ innen* v. Heimarbeiter/ innen *vertreten durch Selbständige, Organmitglieder, Vorstände und Geschäftsführer/ innen Eine unmittelbare Benachteiligung liegt u.a. vor, wenn eine Person wegen eines im § 1 genannten Grundes eine weniger günstige Behandlung erfährt, erfahren hat oder erfahren würde als eine andere Person in einer vergleichbaren Situation und Eine mittelbare Benachteiligung liegt vor, wenn dem Anschein nach neutrale Vorschriften, Kriterien oder Verfahren Personen wegen eines in § 1 genannten Grundes gegenüber anderen Personen in besonderer Weise benachteiligen können, es sei denn, die betreffenden Vorschriften, Kriterien oder Verfahren sind durch ein rechtmäßiges Ziel sachlich gerechtfertigt und die Mittel sind zur Erreichung dieses Zieles angemessen und erforderlich. Abb. 5.3.3 Persönlicher Anwendungsbereich des AGG 121 5.3.4 Voraussetzungen für unterschiedliche Ungleich-Behandlungen Berufliche Anforderungen i. Si. des § 8 AGG Religion und Weltanschauung i. Si. des § 9 AGG Alter (Lebensalter) i. Si. des § 10 AGG ...Wenn der Grund wegen der Art der auszuführenden Tätigkeit oder der Bedingungen ihrer Ausübung eine wesentliche und entscheidende berufliche Anforderung darstellt, sofern der Zweck rechtmäßig und die Anforderung angemessen ist. Eine geringere Entlohnung ist nicht gerechtfertigt, wenn (für die betreffende Person) besondere Schutzvorschriften gelten. Eine unterschiedliche Behandlung bzw. ein Vorliegen einer bestimmten Religion oder einer Gewerkschaftszugehörigkeit oder Parteimitgliedschaft ist möglich, wenn es sich in diesen Anwendungsbereichen im Arbeitsleben um Tendenzbetriebe handelt. Unter„Tendenzbetrieben“ versteht man z.B. Kirchen, Gewerkschaften, politische Parteien oder Medien mit besonderer gesellschaftspolitischer Ausprägung. Sie erwarten und legen fest, dass ihre (zukünftigen) Mitarbeiter/ innen auch Angehörige ihrer Glaubensgemeinschaft, Gewerkschaft etc. sind, damit sie u.a. auch ihre Loyalitätspflicht ihrem AG gegenüber erfüllen können. Wegen des Alters ist eine unterschiedliche Behandlung gerechtfertigt, wenn sie objektiv und angemessen ist und ein legitimes Ziel verfolgt im Falle des Zugangs zur Beschäftigung und zur beruflichen Bildung und zur beruflichen Eingliederung von Jugendlichen, älteren Beschäftigten und Personen mit Fürsorgepflichten. Die Festlegung von Mindestanforderungen an das Alter, die Berufserfahrung oder das Dienstalter für den Zugang zur Beschäftigung oder für bestimmte mit der Beschäftigung verbundene Vorteile können eine unterschiedliche Behandlung rechtfertigen. Weitere Ausnahmen hinsichtlich Sozialauswahl, Eintritt in den Vor-/ Ruhestand etc. siehe Absätze 3-6 Abb. 5.3.4 Anwendungsbereich möglicher Ungleichbehandlungen des AGG Beschäftigte dürfen nicht wegen eines im § 1 genannten Grundes benachteiligt werden; dies gilt auch, wenn die Person, die die Benachteiligung begeht, das Vorliegen eines in § 1 genannten Grundes bei der Benachteiligung „nur annimmt“. Bestimmungen in Vereinbarungen, die gegen das Benachteiligungsverbot des Absatzes 1 verstoßen, sind unwirksam. Nicht jede Ungleichbehandlung verstößt gegen das Benachteiligungsverbot ! Handlungen gegen das Benachteiligungs- -verbot sind unwirksam! (§ 7 AGG) 122 5.3.5 Personalbeschaffungs-Ablauf Abb. 5.3.5 Phasen der Personalbeschaffung / Ablauf bei der XY-GmbH 123 5.3.6 Die Personalanforderung (Muster) Dieses erste vom/ von der Vorgesetzten auszufüllende Formular dient dem HRM zugleich als Antrag als auch als Checkliste für die Personalsuche (persönliche Einträge in Kursivschrift) Haupt.Abt. HRM Berlin den 18.02.2019 An HRM Personalanforderung Antragsteller HAL/ HRM H. Korrekt Art der Anforderung Ersatzanforderung X Zusatzanforderung € AT Neubesetzung ab 01.04.2019 Kostenstelle 4711 Zur Kontrolle: Wurde dieser Bedarfsfall bei der Personalplanung berücksich Ja, für das Jahr 2019 Nein, jedoch Zusatzantrag gestellt am Genehmigung GL okay! Erwünschte Voraussetzungen: Vorgesehene Vereinbarungen: Erlernter Beruf s. Stellenbeschr. + Anforderungsprofil Tätigkeitsbezeichnung Qualifikationen s. St.B. + Anforderungsprofil Positionsbezeichnung (Gr.L., Sachb.) SB Referent/ in des Personalchefs Sprachkenntnisse s. St.B. + Anforderungsprofil nach Qualifikation : Gruppenleiter/ in Tarifgruppe/ Gehalt (nach Absprache m. HRM) AT Sonstiges Probezeit/ Einarbeitungszeit zum Monatsende Bei Ersatzanforderung: Ersatz für Herrn/ Frau/ entfällt, da neue Stelle Besondere Vereinbarungen PZ kann bei Eignung auch abgekürzt werden Bisher tätig als Aufgabenbeschreibung Tarifgruppe/ Gehalt Austritt am Ver s. Stellenbeschreibung Austrittsgrund Bleibt das Aufgabengebiet unverändert? ja nein Bei Zusatzanforderung: s. Schreiben HRM an die GF vom Januar 2019 Begründung der Zusatzanforderung: Projektarbeiten, Entlastung des PL, Aufbau der Berufsausbildung etc. X Ich bitte um sofortige interne Ausschreibung: Aushang, Intranet, Internet. Job-Börse X Bitte setzen Sie zum nächstmöglichen Termin entsprechende Inserate in folgende Anzeigenträger FAZ, WELT, Bitte Kontaktaufnahme mit Arbeitsbehörden Bewerbungen liegen bereits vor (siehe Anlage) Der Bedarf soll vorerst zurückgestellt werden. GF: HAL/ HRM : Fachvorgesetzte/ r (Unterschrift) Abb. 5.3.6 Personalanforderung 124 5.3.7 Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen Die Arbeitsplatzbeschreibung Der Gesetzgeber verlangt nach dem Nachweisgesetz (NachwG) von Arbeitgebern, die Arbeitnehmer über einen längeren Zeitraum beschäftigen, ihnen spätestens einen Monat nach dem Beschäftigungsbeginn wesentliche Vertragsbedingungen in Arbeitsverträgen schriftlich mitzuteilen und auszuhändigen. (vgl. Abschnitt 6). Hierzu gehört auch eine kurze Charakterisierung der Tätigkeit. Gemeint sind hierbei mindestens die Bezeichnung der Funktion , aus der man die vom Arbeitnehmer übernommenen Position in der betrieblichen Ebene entnehmen kann wie z.B. Sachbearbeiter, Gruppenleiter, Abteilungsleiter, Hauptabteilungsleiter, Fachbereichsleiter, Bereichsleiter, oder bei ausländischen Tochtergesellschaften auch in Deutschland: Specialist, Junior Manager, Manager, Senior Manager, General Manager sowie das wesentliche Gepräge der Tätigkeit, wie z.B. Bilanzbuchhalter, Gebietsverkaufsleiter, Referent des Personalleiters, Persönlicher Referent des Vorstandsvorsitzenden o.a. In § 81(1) BetrVG bestimmt der Gesetzgeber u.a., „.... dass der Arbeitgeber den Arbeitnehmer über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie die Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Betriebes zu unterrichten hat...“ Eine Schriftform über diese Unterrichtungs- und Erörterungspflichten ist zwar vom Gesetzgeber nicht vorgesehen, aber um späteren Unstimmigkeiten oder Regressforderungen entgegenzuwirken. dennoch ratsam, sie schriftlich zu formulieren, ohne zu sehr ins Detail gehen zu müssen. Gleiches gilt auch bei Veränderungen der Tätigkeiten und Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes des Arbeitnehmers, wenn sie wesentlich sind. Dies bedeutet, dass kein Konzern, kein mittleres Unternehmen und auch kein Kleinbetrieb grundsätzlich dazu verpflichtet ist, Arbeitsplatz- oder Stellenbeschreibungen in Schrift- / Formularform anzufertigen und dem Arbeitnehmer auszuhändigen; es sei denn nach Behördenrecht, aufgrund tarifvertraglicher Bestimmungen oder bedingt durch eine Betriebsvereinbarung oder durch Regelungsabsprachen mit dem Betriebsrat/ Personalrat oder aufgrund einer betrieblichen Übung, durch die sich der Arbeitgeber dazu verpflichtet hat. Warum existieren dennoch in den meisten in- und ausländischen Konzernen Stellenbeschreibungen, sogenannte Job-Descriptions , und warum gehen immer mehr KMU- Betriebe dazu über, Arbeitsplatz- oder Stellenbeschreibungen anzufertigen? Aufgabenbeschreibung Arbeitsplatzbeschreibung Stellenbeschreibung Durch die Aufgabenbeschreibung wird für jeden einzelnen Arbeitsplatz das Aufgabenspektrum erfasst und in Teilaufgaben zergliedert. Eine gründliche Arbeitsplatzanalyse des Fachvorgesetzten ist hierfür Voraussetzung. Das gesamte Aufgabenspektrum aller Arbeitsplätze wird durch Aufgabenverteilungen dargestellt und auf mögliche Überschneidungen, Doppelarbeiten sowie auf Organisationsmängel hin überprüft, so dass die Sachzusammenhänge im Unternehmen überschaubar in Form einer Stellentransparenz dargestellt werden können. 125 Gemäß Fragestellung sind wesentliche Merkmale einer Arbeitsplatzbeschreibung: Wo befinden sich Arbeitsort und Arbeitsplatz? Land, Stadt, Zentrale, Werk, Filiale, Betriebsteil In welchem Betrieb? Kaufmännischer/ Techn. Bereich, Forschung u.a. Organisatorische Zuordnung? Hauptabteilung, Abt., Gruppe, Stab, Schicht u.a. Zeitliche Nutzung des Arbeitsplatzes? Vollzeit, Teilzeit, Außendienst, Office & Home Arbeitsplatz und Raum? Halle, Großraumbüro, Büro, Labor, Montage Betriebsmittel? Kran, Fahrzeug, Hebebühne, PC, Tablet etc. Gesamter Aufgabenbereich? Hauptaufgaben regelmäßig, wiederkehrend Quartalsaufgaben mtl., viertelj., halbj., jährlich Projektaufgaben befristet oder unbefristet, Sonderaufgaben, Nebenaufgaben, Vertretung Linienfunktionen? Stabsfunktionen? Ja, nein, teilweise in % Angaben Ja, nein, teilweise in % Angaben Zeitliche Gewichtung? 100% Gesamt und in % für sonstige Aufgaben Besondere Rechte und Pflichten? Sicherheitsbestimmungen, Datenschutz, Gefahrengut, Bestellvolumen, Finanzbudgets u.ä. berücksichtigen bzw. unbedingt einhalten! Diese oben und unten genannten Fragen sind in den Bewerbungsgesprächen üblich. Sind in der Arbeitsplatzbeschreibung persönliche Merkmale enthalten, wie: 1. Name der Person für die zu besetzenden Stelle, 2. Überstellungsverhältnis (Wie viele eigene Mitarbeiter/ Stellen? ), 3. Unterstellungsverhältnis (Wer ist meine bzw. mein Vorgesetzte/ r? ), 4. Stellvertretungsverhältnis (aktiv und passiv), 5. Budget-Verantwortung, Kostenverantwortung, 6. Kompetenzen (Fach- und Führungskompetenzen) und 7. ggf. auch Unterschriftsvollmachten. dann handelt es sich im engeren Sinn um eine (personenbezogene) Stellenbeschreibung. 126 Die Stellenbeschreibung Ein erweiterter Bestandteil der Arbeitsplatz-/ Stellenbeschreibung ist die Beschreibung der einzelnen Anforderungen, die die Aufgaben des Arbeitsplatzes in Bezug auf die Eignung des zukünftigen Stelleninhabers von ihm abverlangen, aufgeteilt in: Hard Skills Soft Skills Fachliche Merkmale (Hard Skills), wie z.B. Schulbildung Berufsausbildung Weiterbildung Studium Berufserfahrungen/ Praxis Branchenkenntnisse Spezialkenntnisse und in Persönliche Merkmale (Soft Skills), wie z.B. Erscheinungsbild Termintreue Kommunikationsfähigkeit Teamfähigkeit Belastbarkeit Ausdauer Informationsverhalten Entscheidungsfähigkeit um nur einige zu nennen. Da aber nicht unbedingt alle Merkmale auf einem Arbeitsplatz notwendig und zum Teil auch unterschiedlich stark ausgeprägt sind - der Arbeitsplatz eines Bandarbeiters verlangt keinen hohen Grad an Kommunikationsfähigkeit -, sollte jeder Vorgesetzte mit Personalverantwortung den Ausprägungsgrad dieser Merkmale in Form eines Sollprofils bestimmen, an dem jeder Arbeitsplatzinhaber gemessen wird. Hierunter versteht man das Anforderungsprofil einer Stelle. Stellenbeschreibungen bilden die Grundelemente der Personalorganisation. Sie zeigen die Einbindung der AN in den betrieblichen Arbeitsablauf sowie in die Betriebshierarchie auf und sind ein Abbild für die Bedeutung der Stelle im Unternehmen. Sie ermöglichen dem Stelleninhaber, seine eigene Standortanalyse im Unternehmen zu machen bzw. zu erkennen. 127 Fehlen Stellenbeschreibungen, so sind sich oftmals Vorgesetzte und Mitarbeiter über die Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten nicht im Klaren. Fehlende Stellenbeschreibungen schaffen permanent Reibungen, können z. T. zu Identifikationskrisen der Arbeitnehmer im Unternehmen und zu ihrer Arbeit führen, und damit zur Demotivation und Leistungsminderung des Einzelnen ( „ Hier macht ja sowieso jeder, was er will bzw. keiner, was er soll! “) . Daher kommt die Erarbeitung von Stellenbeschreibungen sowohl den Bedürfnissen der Arbeitnehmer als auch dem Bedürfnis des Vorgesetzten, d . h . des Vertreters seines Arbeitgebers, sehr entgegen. Stellenbeschreibungen schaffen Vergleichbarkeit und versetzen den Arbeitgeber in die Lage, die Anforderungen, die an die Arbeitsplätze gestellt werden, auf die Eignung der Arbeitsplatzinhaber, d.h. auf ihre Eignungsprofile hin zu überprüfen und sind daher eine wesentliche Grundlage für das Arbeitsplatzbewertungssystem zur Entgelt-Findung . . Für welche Zwecke und zu welchem Nutzen werden Stellenbeschreibungen in den Betrieben aus der Sicht des Arbeitgebers angewandt? Stellenbeschreibungen und ihre Anwendungsgebiete Sie sind ein wichtiges Führungsmittel zum Zwecke für oder zur: Personalbedarf Ermittlung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs gem. Anforderungsarten in den Stellenbeschreibungen. Interne Stellenausschreibung Formulierungshilfen für interne Stellenausschreibungen Personalanzeigen, Intranet und Internet über Job-Börsen Formulierungshilfen für externe Ausschreibungen Zeugnisse Formulierungsgrundlage über das Aufgabengebietes und die Verantwortung in Zwischen- und Endzeugnissen Interview/ Bewerbung Basis für Einstellungsinterviews Versetzung Grundlage für Umsetzungs- und Versetzungsvorhaben. Arbeitsmedizin Informationsmaterial für arbeitsmedizinische Untersuchungen, für die Beurteilung der Arbeitsplatzgestaltung oder für die Anfertigung von psychologischen Gutachten z.B. bei „gefahrengeneigter“ Arbeit. Arbeitsgericht oder externe oder interne Einigungsstelle Informationsmaterial für Arbeitsgerichtsverfahren oder bei Einigungsstellen -Anhörungen oder -Verfahren. Die Stellenbeschreibung (St.B.) ist zugleich für den Arbeitnehmer (AN) der Nachweis für seine im Betrieb übernommenen und zu erfüllenden Aufgaben. Dieser Nachweis gilt auch für die Kollegen. Außer im Vertretungsfall oder bei Gefahr sollte der AN grundsätzlich darauf vertrauen können, dass weder Mitarbeiter und Arbeitskollegen noch der Vorgesetzte dirigistisch in das Aufgabengebiet und in die Reihenfolge seiner Arbeitsabläufe eingreifen. (vgl. Pkt. 3.4.3! ) Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter nicht nur weiß, was er zu tun hat, sondern auch, dass ihm bewusst ist, dass er allein für seine übernommenen Aufgaben verantwortlich ist oder gemacht werden kann. Dieses Bewusstsein stärkt seine Eigenmotivation und seine Bindung an das Unternehmen. 128 Einfacher Aufbau einer Stellenbeschreibung Stellenbeschreibung Nr. Firma von Herrn / Frau Bereich………. 1. Stellenbezeichnung: 2. Dienstrang: 3. Ziel der Stelle bzw. Kurzbeschreibung des Aufgabengebietes: 4. Stellenbezeichnung des/ der direkten Vorgesetzten: 5. Der/ die Stelleninhaber/ in erhält zusätzlich fachliche Weisungen von: 6. Stellenbezeichnungen und Anzahl der direkt ihm/ ihr zugeordneten Mitarbeiter: 7. Der/ die Stelleninhaber/ in gibt zusätzlich fachliche Weisungen an: 8. Der/ die Stelleninhaber/ in vertritt: 9. Der/ die Stelleninhaber/ in wird vertreten von: 10. Spezielle Vollmachten und Berechtigungen, die nicht in einer allgemeinen Regelung festgehalten sind: 11. Tätigkeiten, die der/ die Stelleninhaber/ in selbständig durchzuführen hat: (siehe auch Beiblatt) ____________________________________________________________________________ Die dargestellten Tätigkeiten werden - soweit nicht schon geschehen - spätestens nach 12 Monaten seit Einführung der Stellenbeschreibung übernommen. ________________ _________________ ________________ Datum Datum Datum ________________ _________________ ________________ Unterschrift Unterschrift Unterschrift . . Stelleninhaber/ in Unmittelbare/ r Vorgesetzte/ r N ächsthöhere/ r Vorgesetzte/ r Änderungsvermerke: Abb. 5.3.7 Muster einer einfachen Stellenbeschreibung Diese Art der Stellenbeschreibungen eignet sich für kleine Unternehmen, wie z.B. auch für Handwerksbetriebe, deren Mitarbeiter sich auf verschiedenen Montageplätzen befinden und ganz bestimmte, immer wiederkehrende Aufgaben erfüllen. Im Falle ihrer Abwesenheit können deren Vertreter vor Arbeitsantritt sich schnell per Einsicht in die Stellenbeschreibung mit den kurzfristig zu übernehmenden Aufgaben, Pflichten und Kompetenzen vertraut machen. 129 Kritiker von Stellenbeschreibungen führen an, ...“ dass sich die Mitarbeiter hinter ihrer Aufgabenbeschreibung verkriechen können und darauf bestehen, dass nur diese für sie aufgelisteten Tätigkeiten zu übernehmen sind, die dem Arbeitsvertrag beigefügt worden sind“. Diese Haltung kann nicht Sinn von Stellenbeschreibungen sein, da nahezu alle Arbeitsplätze und die mit ihr verbundenen Aufgaben, Vollmachten und Kompetenzen einem stetigen organisatorischen, ökonomischen, technischen, rechtlichen und zuweilen auch gesellschafts-politischen Wandel unterliegen und sich den ständig ändernden Arbeitsbedingungen und deren Anforderungen an den Fortschritt in den Unternehmen anpassen müssen. . Der Gesetzgeber hat in der Erkenntnis dieses Veränderungsprozesses nach § 81, Abs. 4, Satz 2 BetrVG bestimmt: Sobald feststeht, dass sich die Tätigkeit des Arbeitnehmers ändern wird und seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung seiner Aufgaben nicht mehr ausreichen, hat der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer zu erörtern, wie dessen Kenntnisse und Fähigkeiten im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten den künftigen Anforderungen angepasst werden können. Der Arbeitnehmer kann bei der Erörterung (s)ein Mitglied des Betriebsrates hinzuziehen. Daher empfiehlt es sich, folgenden Passus entweder in die Stellenbeschreibungen oder in die jeweiligen Arbeitsverträge mit aufzunehmen: Der Arbeitsnehmer ist verpflichtet, auch jede andere zumutbare Aufgabe innerhalb des Unternehmens und seiner Tochter- und Beteiligungsgesellschaften zu übernehmen, die seinen Kenntnissen und Fähigkeiten und seiner bisherigen Funktion entspricht. Hierbei handelt es sich nicht um eine unangemessene Benachteiligung des Arbeitnehmers im Sinne des § 307 (1), Satz 1 BGB. (vgl. BAG-Urteil vom 13.03.2007-AZ 433/ 06) 37 , sofern sein bisheriges Entgelt durch diese Versetzung - die mitbestimmungspflichtig ist -, nicht geringer sein wird als sein jetziger Besitzstand. Weitere Voraussetzung ist hierbei, dass die gesamte Arbeitszeit und sonstige Arbeitsbedingungen sich ebenfalls nicht wesentlich verändert haben oder werden. Im Folgendem ein Auszug aus einem m.E. zu ausführlichen Musters einer Stellenbeschreibung eines deutschen Chemiekonzerns mit Erläuterungen für die damalige Einführung: 37 Der Betrieb, Heft 36 vom 07.09.2007 Aus diesem Grunde ist es notwendig und in den meisten Unternehmen und Betrieben auch üblich, die Inhalte von Stellenbeschreibungen und die mit ihr eng verknüpften Anforderungsprofile in einem zweibis dreijährigen Turnus vom Fach- und Disziplinarvorgesetzgesetzten nicht ohne Mitarbeit und Akzeptanz des/ der Stelleninhabers zu überprüfen und künftigen Zielen anzupassen. 130 STELLENBESCHREIBUNG A. ANGABEN ZUR STELLE Ressort Organisationseinheit St.- Nr. Stellenbezeichnung Stelleninhaber/ in K- St.- Nr Ausstellungsdatum Änderungsdatum B. ORGANISATORISCHE EINGLIEDERUNG 1. Unmittelbar übergeordnete Stelle: 2. Stellenbezeichnung 3. Unmittelbar untergeordnete Stellen: Anzahl Stellenbezeichnung 4.1 Stellvertretung aktiv 4.2 Stellvertretung passiv (Stelleninhaber/ in vertritt) (Stelleninhaber/ in wird vertreten) Funktion Funktion C. AUFGABEN, RECHTE, PFLICHTEN UND ANFORDERUNGEN 1 . Kurzbeschreibung der Aufgaben Hier ist eine knappe Erläuterung vor allem der Hauptfunktionen bzw. Tätigkeitsschwerpunkte zu geben. Für eine detaillierte Darstellung bitte separates Blatt beifügen 2. Umfang und Bedeutung des Aufgabengebietes, Abgrenzung zu gleichartigen Arbeitsplätzen Soweit wie möglich sind dabei Kennzahlen zu verwenden, die einen Eindruck vom Umfang und der Bedeutung der Arbeit vermitteln. 3. Angaben über den Beschäftigungsumfang a) Vollzeitbeschäftigung ja nein b) Teilzeitbeschäftigung ja in % von der betriebsüblichen Arbeitszeit nein 4. Verantwortung, Zuständigkeit und Befugnisse 4.1 Finanzielle und materielle Verantwortung Direkte und indirekte Möglichkeiten zur Beeinflussung von Kosten und Erträgen; Verantwortung für Materialien Produkte, Waren und Dienstleistungen Abb. 5.3.7 (1) Muster einer Konzern-Stellenbeschreibung 131 4.2 Geschäftliche Kontakte Zu Stellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. 4.3 Verantwortung für Mitarbeiter Personalführungsaufgaben Es wird unterschieden in Vorgesetzte mit „voller“ und mit „begrenzter“ Personalverantwortung Vorgesetzte mit voller Personalverantwortung Vorgesetzte, die m.+ w. Bereichsleiter, Hauptabteilungsleiter oder Abteilungsleiter sind, besitzen die volle Personalverantwortung. Sie haben die Kompetenz, die folgenden Aufgaben unter Beachtung interner Richtlinien und nach Konsultation der Personalabteilung durchzuführen: Personalplanung, Personalauswahl, Einstellung, Entgeltfestsetzung, Beförderungen, Beurteilungen, Weiterentwicklung von Mitarbeitern, Versetzungen, Disziplinarmaßnahmen und Entlassungen. Volle Personalverantwortung Vorges. m. begrenzter P.Verantwortung Begrenzte Personalverantwortung besitzen Mitarbeiter, die unterhalb der Ebene Abteilung eingeordnet sind und deren Stellen unmittelbar entsprechend Punkt B2, untergeordnet sind. Mitarbeiter mit begrenzter Personalverantwortung sind demnach z. B. Gruppenleiter, Fachgruppenleiter, Meister u.a. Sie haben bei den nebenstehend genannten Personalaufgaben Mitwirkungsrechte, soweit die in ihren Aufgabenbereich tätigen Mitarbeiter betroffen sind. Begrenzte Personalverantwortung Vorgesetztenfunktion / Zuordnung von Mitarbeitern direkt zugeordnet indirekt zugeordnet AN im AT-Bereich AN im Tarifbereich Azubis, Praktikanten + Fremdpersonal 4.4 Anderweitige Verantwortung z. B. für Termine, Sicherheit 5. Befugnisse, die mit der Funktion verbunden sind Extern wirkende Vollmachten, die zur Ausführung der Stellenaufgaben erforderlich sind i. A. i. V. ppa. 6. Arbeitsfortschritt und Arbeitsergebnis Selbständigkeit der Arbeitserledigung und Kontrolle 7. Arbeitsmittel und Arbeitsunterlagen, die bei der Tätigkeit benutzt werden 7.1 Arbeitsmittel 7.2 Richtlinien, Regelungen, Bestimmungen, Sicherheitsvorschriften Abb. 5.3.7 (2) Muster einer Konzern-Stellenbeschreibung 132 8. Fachliche und persönliche Anforderungen, die zur Ausführung der Stellenaufgaben erforderlich sind Es ist nicht danach gefragt, welche Ausbildung, Kenntnisse und Fertigkeiten der jetziger Stelleninhaber hat, sondern welche Merkmale im Normalfall notwendig sind, um die Anforderungen des Arbeitsplatzes zu erfüllen. a) erforderliche Berufsausbildung : b) erforderliche Praxis : Jahre: Unternehmen: c) erforderliche Branchenkenntnisse: d) Spezialkenntnisse (z. B. Fremdsprachen): Ausprägungsg rad Schulk. Kennt. fließend Übersetzen Dolmetschen Englisch Spanisch oder andere Sprache __ _ e) Persönliche Eigenschaften: (Bitte nur einen Grad je Merkmal ankreuzen und alle mit- Ausprägungsgrad einander verbinden) e Vertrauenswürdigkeit, Selbständigkeit, Verantwortungsbewusstsein, n Entscheidungsfähigkeit, Belastbarkeit, Termintreue, *........................................ ........................................ . ........................................ ....................................... * Bitte handschriftlich weiter ergänzen gering < Ø Ø > Ø sehr Abb. 5.3.7 (3) Muster einer Konzern-Stellenbeschreibung 133 5.3.8 Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile Aus dem Arbeitsvertrag kann jeder Arbeitnehmer (AN) seine vom Vorgesetzten übertragene Funktion - als Oberbegriff für die Summe aller Tätigkeiten - und seine Position (Einbettung in die betriebliche Organisation) entnehmen sowie eine kurze Beschreibung seines Aufgabengebietes. In der Stellenbeschreibung kann jeder Arbeitnehmer detailliert sein beschriebenes Aufgabengebiet nachvollziehen, z.B. unterteilt nach: Vorbereitungsaufgaben Hauptaufgaben Quartalsaufgaben Projektaufgaben Planungen erarbeiten, Strategien entwerfen, „Stellenbeschreibung“, Organisationen durchführen wesentliche Aufgaben übernehmen regelmäßig, Hauptanteil Statistiken, Berichte, Erhebungen „Personalhandbuch“, „Werkunterricht“ u.a. zeitliche Inanspruch- 25% 50% 10% 15% = 100% nahme z.B.: Die vielen W‘s! Nun kann der AN aufgrund dieser Vorgaben nachvollziehen, was er in welcher Arbeitszeit und mit welcher Auslastung zu erledigen hat. Gleichfalls kann sein Vorgesetzter überprüfen, ob, wann und in welcher Zeit sein AN wie viele seiner übertragenen Aufgaben erfüllt hat. Ändern sich wesentliche Inhalte seiner Tätigkeit oder die zeitliche Inanspruchnahme, so kann dieses unter Umständen zu einer Veränderung in der Funktion führen, die zur Versetzung und/ oder zur Umgruppierung in seiner Entgeltgruppe und dadurch zu einem mitbestimmungspflichtigen Vorgang für die Arbeitnehmervertretung nach § 99 BetrVG führen kann. „Welche Maßstäbe setzten nun Vorgesetzte mit Personalverantwortung an ihre Mitarbeiter, „ wie“ sie ihre Aufgaben im Einzelnen zu erfüllen haben? “ Oder anders ausgedrückt: „Welche Erwartungen (Voraussetzungen) werden an die Mitarbeiter von ihren Fach- und Disziplinarvorgesetzten für die Erfüllung ihrer Aufgaben und besonders in ihrem sozialen Umfeld (Kollegenkreis) gestellt? “ Dieses lässt sich nur durch Vorgaben ( Merkmale ) und durch einen Grad der Ausprägung für alle Merkmale in den einzelnen Arbeitsplätzen oder -Gruppen durch den Vorgesetzten festlegen. Die Verbindung dieser vom Vorgesetzten vorgegebenen und gekennzeichneten Ausprägungsgrade ergeben das Anforderungsprofil einer Stelle, als verbindliche Vorgaben für die Arbeitnehmer auf dem betreffenden Arbeitsplätzen ( vgl. folgende Abb.5.3.8 ). 134 Anforderungsprofil für persönliche Merkmale (Soft Skills) am Beispiel der Stelle bzw. des Arbeitsplatzes für eine/ n Chefsekretär/ in bzw. Assistent/ in . Kategorie Anforderungsmerkmale Anforderungsstufen und Gewichtung a) = Hervorragend, vorbildlich b) = Sehr gut und beispielhaft c) = Überdurchschnittlich d) = Durchschnitt e) = Im allgemeinen ausreichend e) d) c) b) a) Gew. Faktor x Wert 1. Leistungsorientierte Arbeitsleistung Merkmale: Arbeitstempo Arbeitsorganisation am Arbeitsplatz 2,0 Arbeitsintensität Arbeitssicherheit Identifikation mit dem Unternehmen 2. Fach- und verhal- ……. tensorientierte Allgemeinbildung Merkmale: Fachkompetenz 2.1 Geistig-intellektuelle Kostenbewusstsein Voraussetzungen Initiative 1,5 Beweglichkeit Durchsetzungsvermögen Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem in der Arbeit 2.2 Willensstruktur Arbeitsbereitschaft Belastbarkeit äußere Erscheinung 1,5 Gründlichkeit Kreativität Lernbereitschaft 2.3 Soziales Verhalten Auftreten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen Umgangsformen Aufgeschlossenheit 2,0 Informationsverhalten Bereitschaft zur Teamarbeit Gesamt-Prägung Abb.5.3.8 Muster eines Anforderungsprofils über die Soft Skills 135 Entspricht dieses Anforderungsprofil der o.g. Stelle auch tatsächlich dem Eignungsprofil der o.g. Stelleninhaberin, so können diese Verhaltensweisen in ihrem Zwischen- und Endzeugnis übernommen werden, da sie dem Wahrheitsanspruch des Zeugnis auch gerecht werden. Dieses Anforderungs-Profil - unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin - war in getrennten Gruppenarbeiten von Vorgesetzten und Chefsekretärinnen und Assistentinnen erarbeitet, gemeinsam besprochen und dann vom HRM eingeführt worden. Aus dem Anforderungsprofil können alle, auch neue Mitarbeiter nachvollziehen, wie stark ihr persönlicher Einsatz , ihre Entschlossenheit, ihr Kommunikations- und Informationsverhalten etc. auf ihren Arbeitsplätzen ausgeprägt sind, die sie zukünftig zu erfüllen haben. Ist ein Mitarbeiter auf diesem Arbeitsplatz nicht entschlossen genug, hält er sich mit Informationen in dem betrieblichen Umfeld zurück, nutzt er - aus der Sicht seines Vorgesetzten und seiner Kollegen - nicht ausreichend die gemeinsamen Treffen und Gruppenarbeiten, dann hat der Vorgesetzte bei der Beurteilung dieses Mitarbeiters nun Gründe, um mit ihm über die Abweichungen von den Sollvorgaben zu sprechen, d.h. für den Mitarbeiter: seine Schwächen zu erkennen und zu ändern, seine kritisierten Minderleistungen zu überdenken und zu ändern und / oder seine unkollegiale Art zu erkennen und sich nun kollegial zu verhalten Gleichzeitig bietet der Vorgesetzte seinem Arbeitnehmer Korrekturhilfen in seinem kritisierten Verhalten an, das sich auch auf seine Leistungen weiterhin positiv auswirken sollte. Das Ziel muss sein, dass jeder Mitarbeiter in einem überschaubaren Rahmen und in einer begrenzten Zeit hinsichtlich seiner Eignung den Anforderungen seines Arbeitsplatzes voll entspricht bzw. noch ein wenig mehr, um Vertretungsaufgaben für seinen Vorgesetzten oder für seine Kollegen bzw. auch für seine Mitarbeiter zu übernehmen. Er sollte zukünftig fähig und willig zu sein, neue anspruchsvolle Aufgaben im Unternehmen bzw. im Betrieb zu übernehmen. Die Beurteilung des Mitarbeiters dient dazu, sein Eignungsprofil festzustellen im Vergleich zum Anforderungsprofil seiner Stelle . Es handelt sich hierbei um eine Stärken- und Schwächen-Analyse , die in großen und mittleren Betrieben einmal jährlich durchgeführt und dokumentiert werden sollte. Die Auswertung aller Eignungsprofile der Mitarbeiter spiegelt das unternehmensspezifische Leistungspotenzial wider, das unter dem Oberbegriff Humankapital in den Sprachgebrauch und in die Literatur eingegangen ist. Von ihm hängt ganz entscheidend der Erfolg des Unternehmens ab. Dieser Ausprägungsgrad war - unabhängig von dem jetzigen Stelleninhaber - für diesen Arbeitsplatz vom betreffenden Vorgesetzten nach Rücksprache mit dem HRM als sog. Sollvorgabe festgelegt worden. 136 Aus dem Funktionendiagramm oder auch Funktionsdiagramm genannt, (s. S. 18, Abb. 2.2.5) kann der Mitarbeiter erkennen, welche Kompetenzen und Mitspracherechte er auf seinem Arbeitsplatz besitzt und wahrzunehmen hat. 5.3.9 Ein weiterer Fall für Sie aus der Praxis Unsere Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin (Unternehmensdaten vgl. Seiten 7-11), ist gut situiert und beabsichtigt in den nächsten zwei Jahren eine Betriebszusammenführung durchzuführen. Ein Unternehmen mit ähnlicher Produktionspalette soll in Wilhelmshaven nun mit ca. 200 Arbeitnehmern als Stammpersonal übernommen werden. Die Hauptabteilung HRM hat bereits Dienstleistungen in Form von Beratungen für diese Beteiligungsgesellschaft erbracht. In naher Zukunft wird der Personalchef, Herr Korrekt , nun häufig Dienstreisen nach Norddeutschland vornehmen, um den „Integrationsprozess“ Schritt für Schritt voranzutreiben. Auf der anderen Seite soll das Tagesgeschäft darunter nicht leiden und eine Vielzahl folgender neuer Projekte ist im Personalbereich geplant: 1- 2-Jahresplanung Kurzfristige Zielsetzungen der XY-GmbH 3-Jahresplanung Mittelfristige Zielsetzungen der XY-GmbH Installierung der neuen Führungsgrundsätze: „XY-GmbH- Company-Guidelines “, Einrichtung einer Kaufmännischen Berufsausbildung, Stellenbeschreibungen für zwei weitere Fachbereiche erarbeiten, und Teilzeitmodelle für den Verwaltungsbereich entwickeln Stellenbewertungsverfahren aktualisieren, Überarbeitung des gesamten Sozialpaketes, Einführung eines Vorgesetzten-Personalhandbuches für die Muttergesellschaft und für zukünftige Beteiligungs- und Tochtergesellschaften Herr Boss , der direkte Vorgesetzte von Herrn Korrekt , hat dessen Vorschlag akzeptiert, dass der zukünftige m./ w. Mitarbeiter in der neuen Funktion als Referent/ in des Personalchefs zunehmend administrativ den Personalleiter vertreten soll, und in ein bis zwei Jahren nach intensiver Einarbeitung und Vorbereitung eigenverantwortlich unsere „Kaufmännische Berufausbildung“ als neuer Weiterbildungsleiter aufbauen oder in eine andere Führungsposition hineinwachsen soll. , 1. die Stellenbeschreibung, vgl. Abb. 5.3.10 (1-3) und (s. folgende Seiten), 2. das Anforderungsprofil, vgl. Abb. 5.3.10 (4-6) der neuen Vakanz der ihm bereits übergebenen Personalanforderung (vgl. Abb. 4.1.5, Seite 103) beizufügen und alle weiteren Schritte in die Wege zu leiten. Daraufhin hat unser Perso- Herr Boss teilt Herrn Korrekt mit, „ ... dass dieser Karriereschritt jedoch in der Öffentlichkeit „behutsam“ behandelt und auf keinen Fall schon jetzt im Aushang, im Intranet oder Internet oder in den öffentlichen Medien bekannt gemacht werden darf und nur andeutungsweise mit dem Betriebsrat im Rahmen der Personalplanung besprochen wird“ . Er fordert ihn auf, 137 nalchef in einem vertraulichen Gespräch mit unserem BR-Vorsitzenden ihm mitgeteilt, …“ dass er wegen seiner neuen Aktivitäten in Norddeutschland dringend jemanden zu seiner Entlastung sucht, egal ob männlich oder weiblich, er aber zur Zeit keinen geeigneten Mitarbeiter für diese Funktion in unserem Hause erkennen kann “. Trotzdem besteht unser Betriebsrat auf der internen Ausschreibung, weil das Betriebsverfassunggesetz dieses auch vorsieht! Um sich in diese neue Situation hineinzuversetzen, ist hier eine kleinere Übersicht über den Fachbereich HRM, (früher „Personalwesen“ genannt), unserer Musterfirma und in seine Organisation in Form eines Organigramms dargestellt. Hierbei ist die neue Vakanz in der 2. Ebene neben der Funktion des Personalleiters angesiedelt. „NN“ bedeutet: Noch nicht personell benannt. Daraus erkennen alle Mitarbeiter der XY-GmbH, dass diese Stelle bzw. dieser Arbeitsplatz noch nicht besetzt, also frei ist. Weiterhin ist dem Schaubild zu entnehmen, dass im Bereich/ in der Abteilung Personalführung unsere zukünftige Berufsausbildung aufgebaut wird. Organigramm des HRM-Bereiches mit der neuen vakanten Stelle * Abb. 5.3.9 Auszug aus dem XY-GmbH-Organigramm Kaufmännische Geschäftsführung Herr Karl-Heinz Boss Sekretariat Stabstelle Hauptabteilung HRM Personalleiter H. Heinrich Korrekt Referent/ in NN Assistentin F. Dynamik Abt.Personalwirtschaft Organisation/ Planung Arbeitsrecht/ Entgelt Abt.Personalführung Personalentwicklung Aus-/ Weiterbildung Stab. Arbeitsgestaltung Ergonomie Arbeitsschutz Stab. Sonstige Dienste Sicherheit Datenschutz u.a. Abt. Soziale Dienste Einrichtungen Betreuungen 138 5.3.10 Muster von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen / Muster, Seite 1 Stellenbezeichnung Ort Seite 1 Stellenbeschreibung Referent/ in des Personalleiters Berlin Stellen-Nr.: 4711 Ausstellungsdatum: 10.02.2019 1. H.-Abteilung 1.1. Abteilung 1.2.1. Gruppe HRM --- ----- 2. Stelleninhaber/ in 2.1. Funktion: 2.2. Vollzeit ( ja) N.N. Referent/ in HRM 2.3.Teilzeit in .......% 3. Direkte/ r Vorges. 3.1. Funktion: Herr Korrekt HAL / Pers.Leiter 4.ZugeordneStelle/ n 4.1.Anzahl der MA entfällt entfällt 5. Stellvertreter: z.T. Herr Korrekt z.T. Frau Dynamik Funktion: Funktion: Personalleiter Sekretärin/ PSB 6. Aufgabenschwerpunkte: Zeitaufwand in % 6.1 Personalbeschaffung Higher Potentials und Auslandpersonal Personalanforderung, Überprüfung des Genehmigungsverfahrens (Stellenplan, Wiederbesetzung), Festlegung der Gehaltsbandbreite in Absprache mit PL und Fachvorgesetzten Anfertigen einer Stellenbeschreibung beim neuem Arbeitsplatz in Zusammenarbeit mit Fachvorgesetzten bzw. Überarbeitung der bestehenden Stellenbeschreibung, Interne und externe Stellenausschreibung (Entwurf Personalanzeige, Festlegung der Medien, Zusammenarbeit mit Agenturen), Einschaltung der Arbeitsagenturen, Verleih-Firmen, Sichtung der Stellengesuche in Medien, Prüfung der Bewerbungsunterlagen, Vorauslese, Beratung der Fachvorgesetzten, Kontaktaufnahme mit Bewerbern, Terminabsprachen und Bewerbungsgespräche führen und dokumentieren im Sinne des AGG, Einstellungsformalitäten einleiten, Vertragsgestaltung vornehmen, Anfordern der restlichen Personalunterlagen bei Arbeitsantritt etc. Überwachung der Einarbeitungszeit/ Probezeit und ggf. Maßnahmen mit dem Vorgesetzten ergreifen. 30 - 35 % 6.2 Personalbetreuung Beratung und Betreuung der MA in allen personellen Angelegenheiten wie Arbeitsplatzbedingungen, Umsetzungen, Versetzungen, Beförderungen, Weiterbildungsmaßnahmen, Beschwerden, Verstöße gegen die Arbeitsordnung und gegen arbeitsvertragliche Pflichten, Ausarbeitung von Aufhebungsverträgen, Kündigungen, Zeugnissen und Arbeits- und Dienstbescheinigungen. Abb.5.3.10 (1) Stellenbeschreibung für Referent/ in des PL-Chefs 139 XY-GmbH Stellenbeschreibung - Muster, Seite 2 6.3 Beratung der Fachvorgesetzten Beratung der Vorgesetzten in arbeitsrechtlichen, tarifvertraglichen, innerbetrieblichen Regelungen und Richtlinien, insbesondere bei: Einführung von Einarbeitungsplänen für neue MA, Aufgabenverteilung (Direktionsrecht und MBR des BR), Arbeitszeitregelungen unter Berücksichtigung der gesetzlichen Vorschriften und Betriebsvereinbarungen „GLAZ“, Anträgen über Überstunden/ Mehrarbeit überprüfen und bearbeiten, Beschaffen von Aushilfspersonal, Erläuterung der Entgeltfestlegung (Bandbreiten) und Eingruppierung 20 - 25 % 6.4 Zusammenarbeit mit dem BR Einhaltung der im BetrVG und in sonstigen Gesetzen und Vereinbarungen festgelegten Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte des Betriebsrates, Bearbeitung der BR-Anträge und Vorschläge zur Entscheidungsvorlage beim Personalleiter (PL). 10 % 6.5 Mitarbeit an diversen Projekten Erarbeitung der Stellenbeschreibungen in enger Zusammenarbeit mit Fachvorgesetzten und Mitarbeitern, Mitarbeit an der Erstellung eines Personalhandbuches (Manual Handbook), Mitarbeit an der Erstellung einer Arbeits- und Sozialordnung, Mitarbeit an der Erstellung eines neuen Beurteilungssystems für Mitarbeiter, Mitarbeit an der Auswertung des Gleitzeitsystems und Prüfung weiterer Anwendbarkeit in Zusammenarbeit mit PL/ ODV und Fachabteilungen/ BR, Wesentliche Mitarbeit an der Erstellung neuer Arbeitsverträge und Sonderkonditionen, Mitarbeit an sonstigen Einzelprojekten, Richtlinien, Regelungen, Aushängen. 20 % 7. Arbeiten zum Quartalsende oder zum Ende eines Jahres Auswertung diverser Quartalsmeldungen und Statistiken, Kontrolle der Personalkosten und Mitarbeit am Abteilungsbudget, Gesprächsführung mit Fachvorgesetzten und Mitarbeitern vor Ablauf der Probezeit, Vorbereitende Arbeiten für die Erstellung der Personalplanung, Vorbereitende Arbeiten für die Festlegung der Entgelte durch verschiedene Betriebsvergleiche für die jährliche Entgeltrunde. Abb.5.3.10 (2) Stellenbeschreibung für Referent/ in des PL-Chefs 140 8. Sonstige Arbeiten und Einsatzgebiete 8.1 Mitarbeit auf dem Gebiet Datenschutz im Personalwesen, 8.2 - Mitarbeit am Aufbau einer betrieblichen Altersversorgung, 8.3. - Mitarbeit am Aufbau eines Personalinformationssystem, 8.4 -Maßgebliche Mitarbeit bei der Durchführung der Berufsausbildung, 8.5 - Erstellung von Statistiken und Erhebungen für externe Stellen, 8.6 Betriebsvergleiche. 15 % Gesamtes Arbeitszeit-Volumen: 100 % 9. Besondere Pflichten Einhaltung der für die korrekte Durchführung der einzelnen Aufgaben vorgegebenen Kosten-, Umsatz- und Ergebnisvorgaben und Termine, Berücksichtigung bzw. Einhaltung der für den Arbeitsplatz in Frage kommenden gesetzlichen, tariflichen, behördlichen und innerbetrieblichen Regelungen, Richtlinien und Anordnungen, Auskunftspflichten gegenüber der Geschäftsleitung, den Vorgesetzten, dem Betriebsrat und gegenüber externen Stellen, Weiterbildung in den jeweiligen Arbeitsgebieten durch übergreifende Seminare, durch Fachliteratur und durch Trainings on the job und durch Trainings for the job . 10. Anforderungen an den Arbeitsplatz (s. auch Anforderungsprofil der Stelle) Abgeschlossenes Fach-/ Hochschulstudium als Jurist/ in, Volkswirt/ in- oder Betriebswirt/ in oder Pädagoge/ in mit den Schwerpunkten Arbeits- und Sozialrecht und Personalwesen sowie Praktika bzw. mehrjährige Tätigkeit im HRM-Bereich . Alternativ: Erfolgreich abgeschlossene kaufmännischen Berufsausbildung, Weiterbildung zum/ zur Personalfachkaufmann/ -frau oder Betriebswirt/ in mit Fachrichtung Personal-/ Ausbildungswesen. Fundierte Kenntnisse im Arbeits-, Sozial- und Tarifvertragsrecht und mehrjährige erfolgreiche Referenten-Tätigkeit im HRM-Bereich sowie: Fließende Englisch- und gute PC-Kenntnisse, flexible Arbeitsweise, Vertrauenswürdigkeit, Loyalität zum Unternehmen, zu Vorgesetzten und zu Kollegen/ innen, Team-orientiertes und zielgerichtetes Arbeitsverhalten und starke Eigenmotivation.. Anmerkung: Diese Stellenbeschreibung beschreibt das Aufgabenspektrum und die Pflichten dieser übernommenen Funktion und ist daher ein wesentlicher Bestandteil des Arbeitsvertrages. Der Arbeitgeber bzw. sein/ e Bevollmächtigte/ r sind berechtigt, dem Arbeitnehmer bzw. der Arbeitnehmerin auch andere zumutbare Aufgaben zu übertragen, die dem Wesen nach zu dem Aufgabengebiet gehören können und der Ausbildung den Kenntnissen und den Erfahrungen des Stelleninhabers bzw. der Stelleninhaberin entsprechen. Datum: Unterschriften: …………………… ……………………. ……………………. Mitarbeiter/ in, Vorgesetzte(r) Leiter HRM XY-GmbH Stellenbeschreibung - Muster, Seite 3 Abb. 5.3.10 (3) St.B. für Referent/ in des PL-Chefs 141 Schulbildung: Hauptsch. MR FHS-Reife HS-Reife Berufsausbildung: Abschluss nein ja Ergebnis: <Ø Ø >Ø kaufmännisch: Industriekaufm./ -frau................................. .................. Großhandelskaufm,/ frau.................. Einzelhandelskfm./ -frau………. ....... Zusatzausbildung: IHK/ HK-Zertifikat (oder gleichwertig) kaufm.: z.B. Betriebswirt IHK................ z.B. Personalfachkfm./ -frau................. Studium FHS/ Berufsakademie o.ä. Abschluss als Betriebswirt (BA) o.ä. als.................................................... Studium Universität Abschluss als A.Sc. A.Sc. / Dipl.-Kaufmann, -Volkswirt, Jurist u.a. Promotion / Fachgebiet: ..nicht erforderlich............................................... . Berufserfahrung/ Praktika als: Personalsachbearbeiter/ in, Referent/ in, Assistent/ in im HRM-/ Ausbildungsbereich, Personalber./ in, P.-Coach/ in Praxisjahre nach der Berufsausbildung (mind.) 1-2 Jahre 3-4Jahre 5.Jahre Spezialkenntnisse Arbeitsrecht, Sozialrecht, AEVO-Befähigung o.ä. Veröffentlichungen .Nicht erforderlich Sprachkenntnisse: kaum unter Ø Ø über Ø ausgezeichnet Englisch Französisch Auslandserfahrung: ..Nicht erforderlich XY-GmbH Hard Skills Muster, Seite 1 Abb. 5.3.10 (4) Anforderungsprofil für den/ die Referent/ in des PL-Chefs Fachliches Anforderungsprofil / Stellen--Bezeichnung: Referent/ in des PL Ausstellungsdatum: 18.02.2019 Änderungs-/ Aktualisierungsdatum: Vorgesetzte/ r: H. Korrekt Funktion: Personalleiter 142 XY-GmbH Soft Skills Muster, Seite 2 Abb. 5.3.10 (5) Anforderungsprofil für den/ die Referent/ in des PL-Chefs 143 Die in der Abb. 5.3.10 (5) in einen gestrichelten Kasten gesetzten Ausprägungsgrade der Merkmale Termintreue bis Kommunikationsverhalten sind von dem Personalleiter unserer Musterfirma, der XY-GmbH - beispielhaft auch für die anderen Merkmale - wie folgt begründet worden: Soft-Skills Ausprägungsgrad Begründungen der Anforderungen der Stelle/ des Arbeitsplatzes: Referent/ in des Personalleiters Termintreue sehr häufig In erhöhtem Maße zeitgebundene Projektarbeiten. Arbeitsvertragliche und betriebsverfassungsrechtliche Termine einhalten und Stichtags gebundene Berichte und Statistiken erarbeiten. Gründlichkeit ständig Die Aufgabenerledigung verlangt eine Gründlichkeit, die der Durchschnittsnorm aller Mitarbeiter im Personalbereich/ HRM entspricht. Initiative sehr häufig Grundsätzlich verlangen Stabsaufgaben, die für den bzw. für die Vorgesetzte/ n beratend erledigt werden sollen, überdurchschnittlich ausgeprägte Aktivitäten. Selbstständigkeit sehr häufig Begründung s. wie bei dem Merkmal „Initiative“ sowie in der Vertretungsfunktion für den Vorgesetzten. Einsatzbereitschaft sehr stark Begründung s. wie bei dem Merkmal „Initiative“ sowie in der Vertretungsfunktion für den Vorgesetzten. St.-Inhaber/ in ist Ansprechpartner/ in für viele MA! Belastbarkeit sehr häufig Der hohe Grad an Belastbarkeit ergibt sich durch die Vielzahl unterschiedlich wahrzunehmender Aufgaben von der Qualität und Quantität her. Ausdauer sehr häufig Zähe und z.T. langwierige Verhandlungen und Ausarbeitungen mit ständigen Korrekturen/ Überarbeitungen verlangen einen hohen Grad an Ausdauer. Kostenbewusstsein sehr häufig Die gesamte Entgeltabrechnung und die Planung aller Personalkosten in den einzelnen Fachbereichen verlangt ein hohes Kostenbewusstsein. Informationsverhalten sehr häufig Informationsverhalten verlangt der Arbeitsplatz in hohem Maße bedingt durch die verschiedenen Beratungs- und Vertretungsfunktionen im HRM-Bereich Kommunikationsverhalten sehr häufig Kommunikationsverhalten verlangt der Arbeitsplatz in hohem Maße bedingt durch das Wesen der Personalarbeit und durch die Vielzahl der Projekte. Abb. 5.3.10 (6) Begründungen der Ausprägungsgrade des Anforderungsprofils Anmerkung: „Sind Sie vielleicht an dieser Funktion interessiert? Aber leider ist die XY- GmbH in Berlin nur ein fiktives Unternehmen. Lesen Sie bitte daher genau aus dem neuen Arbeitsplatzangebot im Internet oder in einer Personalanzeige die Wunschvorstellungen = das Anforderungsprofil des suchenden Arbeitgebers durch und vergleichen es mit Ihrem Ist- Zustand. Erst während des Bewerbungs-Interviews werden von beiden Seiten noch eventuelle Unklarheiten oder Details angesprochen und hoffentlich auch in Ihrem Sinn geklärt.“ 144 Vor der Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) waren in den Anforderungsprofilen von größeren Unternehmen [vgl. Beispiel in Abb. 5.3.10 (4 )] und für irgendeine Stelle unter anderem die Merkmale: Gewünschtes Geschlecht, gewünschtes Alter und gewünschte Nationalität im internen Formular der Stellenbeschreibung und der Stellenanforderung mit aufgenommen worden. Auf ein bestimmtes Geschlecht ist später dann, insbesondere bei der Ausschreibung eines Arbeitsplatzes, verzichtet worden gemäß damaligem Paragrafen 611a BGB, der dem Arbeitgeber untersagte, „ ...einen Arbeitnehmer bei einer Vereinbarung, insbesondere bei der Begründung des Arbeitsverhältnisses... wegen seines Geschlechtes zu benachteiligen“. Und da offensichtlich alle Arbeitsplätze in unserer Musterfirma in Berlin sowohl von Frauen als auch von Männern besetzt werden konnten, bestand auch intern kein Bedarf mehr an einer unterschiedlichen Behandlung der Geschlechter, zumal der Gesetzgeber eine Benachteiligung mit einem Verbot in Form einer angemessenen Entschädigung in Geld belegte 38 . Dieses Gesetz ist aufgehoben und in das AGG expressiv verbis übernommen worden (vgl. § 11 AGG in Verbindung mit § 7 und § 15 AGG). Wenn man bisher Mitarbeiter/ innen suchte und intern und extern ein Mindestalter angab, weil dieses gewünschte Alter z.B. in eine bestimmte, betriebsinterne, homogene Entwicklungsstufe (Karriereschritt und Entwicklungsgruppe) hineinpasste, dann lässt das AGG dieses nach § 10 auch nicht mehr zu, um nicht ältere oder jüngere, zukünftige Arbeitnehmer wegen ihres Alters gegenüber den anderen zu benachteiligen. Für diesen Fall schlage ich allen Vorgesetzten und dem HRM-Bereich vor, einen beruflichen Werdegang mit Angabe von Praxisjahren so präzise zu definieren, dass der/ die Bewerber/ innen in die entsprechende Altersgruppe der sogenannten Higher Potentials betriebsintern „hineinpassen“, wovon Sie Ihren Betriebsrat noch überzeugen müssten. Aus meiner Sicht wird der §8(1) des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) eine zunehmend größere Bedeutung gewinnen, gibt er doch dem Arbeitgeber innerhalb der vielen Verbote wegen der Ungleichbehandlung noch einen Spielraum der Differenzierung unter den vielen Bewerbern und Bewerberinnen und zwar im Hinblick auf eine unterschiedliche Behandlung wegen beruflicher Anforderungen, die sich sowohl widerspiegeln in (s. Stellenbeschreibung) (s. Anforderungsprofil), die der Gesetzgeber als „ Bedingungen ihrer Arbeitsausübung“ zu verstehen meint. 38 Fachbuch: Aktuelle Aspekte des Arbeitsrechtes . Auszug von Gunter Prollius: Über die Gleichbehandlungen von Männern und Frauen am Arbeitsplatz der Art der Aufgaben der Art der Ausführung 145 5.4 Unser HRM-Projekt: Die Einführung von Stellenbeschreibungen Unsere Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin, hatte sich nach vielen Verhandlungen zwischen den Fachbereichen und dem HRM-Bereich unter Mitwirkung der Arbeitnehmervertretung (BR) entschieden, Stellenbeschreibungen einzuführen, um die bestehenden und neuen Arbeitsplätze = Stellen mit den beispielhaft beschriebenen Arbeitsplatz-Merkmalen im angewandten Entgelt-Tarifvertrag vergleichbar zu machen und so die betriebsinterne Eingruppierung der tariflichen Grundstruktur anzupassen. Bei der Einführung von Stellenbeschreibungen in die bestehende Unternehmensorganisation ergab sich die Notwendigkeit, eine grundsätzliche Überprüfung der Organisation vorzunehmen. Folgende Fragen tauchten hierbei auch auf: Welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten gehören zu welcher Ebene? Sind Stabs- und Linienfunktionen zweckentsprechend eingerichtet worden? Sind die Vorgesetztenverhältnisse richtig geregelt worden? Ist die Anzahl der zugeordneten Mitarbeiter zu groß und daher eine Kontrolle und eine sach- und personenbezogene objektive Beurteilung überhaupt noch möglich? Sollen Ebenen geschaffen oder abgebaut werden? (Lean Management) Ist geregelt, was bei kürzerer oder längerer Abwesenheit des Stelleninhabers zu geschehen hat? (Wegfall des Problems der „Unabkömmlichkeit“ des Stelleninhabers und des Problems des permanenten Urlaubsüberhanges im Folgejahr )? Stehen quantitativ und qualitativ geeignete Mitarbeiter in der aktiven und passiven Stellvertretung* zur Verfügung? *Anmerkung: (Die aktive Stellvertretung bedeutet für den Stelleninhaber: „Wen vertrete ich? “ Und die passive St.-V. bedeutet: „Von wem werde ich vertreten? “ Welche grundsätzlichen Bedenken bestanden gegen die Einführung von Stellenbeschreibungen aus der Sicht der Unternehmensleitung? Vorgesetzten? Wegfall der Flexibilität in der Verteilung von Aufgaben und zu starke Bürokratisierung durch die Einführung von Formularen, Checklisten und hoher Arbeitsaufwand und Kosten! ! ! Aufdeckung eigener organisatorischer Mängel, von Schwachstellen und von ungerechten Kompetenzverteilungen. Zum Teil bestand die Gefahr, dass einige Vorgesetzte gar nicht mehr im Detail die Aufgaben ihrer eigenen Mitarbeiter kannten! Mitarbeiter? Arbeitnehmervertretung (BR)? Neuverteilung der Aufgaben? Aufdeckung von eigenen Schwächen? Doppelarbeiten? Schlechtere Eingruppierung möglich oder notwendig? Verlust eines Teils der Aufgaben oder sogar des Arbeitsplatzes? Müssen Aufgaben von anderen übernommen werden? Welche Aufgaben muss ich zwangsläufig abgeben? Muss demnächst eine Vielzahl von Ängsten, Nöten und Beschwerden unserer Mitarbeiter behandelt und mit den einzelnen Vorgesetzten reguliert werden? Welche Auswirkungen wird die Einführung von Stellenbeschreibungen auf das Betriebsklima haben? Muss eine betriebliche Einigungsstelle eingerichtet werden? Um überhaupt das Projekt realisieren zu können, mussten erst einmal viele Bedenken von den Mitarbeitern unserer XY.GmbH in Berlin angehört, erkannt und ausgeräumt werden. 146 5.4.1 Folgende Arbeitsabläufe und Entscheidungen wurden bei der Einführung von Stellenbeschreibungen bei der XY-GmbH in Gesprächen getroffen bzw. durchgeführt: Grundsatzentscheidung der Unternehmensleitung (GF) Die Geschäftsführung (GF) traf die Entscheidung, die Stellenbeschreibungen für alle Bereiche erst einmal bei der Muttergesellschaft einzuführen. Projektübertragung Projektübertragung durch die Geschäftsführung federführend an den HRM - Bereich (Personalwesen) delegiert. Mitwirkung des Betriebsrates (BR) Mitwirkung der AN-Vertretung (Beratung + Mitbestimmung) während des Projektes auf Vorschlag von HRM. Ermittlung des Ist-Zustands Die Führungskräfte (FK) mit Personalverantwortung = (Vorgesetzte) ermittelten mit ihren Mitarbeitern den IST-Zustand unter HRM-Beratung (Interviewlisten). Aufbereitung der Unterlagen Formulare, Vordrucke und Inhalte wurden in enger Zusammenarbeit mit internen Stellen von HRM-Projekt- Mitarbeitern entworfen und verteilt. Aufarbeitung der IST-Zustände, Muster-Stellenbeschreibungs-For- .. . mulare für gleichartige Aufgaben Ein Verwaltungsbereich (Buchhaltung) hatte zuerst wegen gleichartiger Arbeitsplätze, auf Muster-Formularen ihre einzelnen Stellen-Beschreibungen angefertigt. Vergleich Ist-und Soll-Vorschläge In regelmäßigen Gesprächen der Projekt-MA mit Vorgesetzen, Mitarbeiter-Gruppen und dem BR wurden Vergleiche, Verbesserungsvorschläge etc. durchgeführt. Erst-Entwurf der St.-Beschreibung Der Erstentwurf der Stellenbeschreibungen durch HRM wurde den betroffenen Vorgesetzten und Mitarbeitern zur Durchsicht und Stellungnahme mit Fristsetzung ausgehändigt. 5.4.2 Organisation, Durchführung und Auswertung der Interviews für die Stellenbeschrei- . . bungen Die Gespräche fanden an immer wiederkehrenden Tagen in mehreren Räumen für die Stellen-/ Arbeitsplätze von Mitarbeitern und Mitarbeitergruppen eines von vornherein bestimmten Fachbereichs statt. An den Gesprächen nahmen folgende Personen teil: MA = Der betroffene Mitarbeiter oder Stellvertreter, MA2 = 2. Mitarbeiter/ in bei analogen Arbeitsplätzen, V = Vorgesetzter des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiter-Gruppen VdV = Vorgesetzter des Vorgesetzten bei erheblichen Meinungsschwierigkeiten BR =Betriebsratsmitglied aus der Organisationsebene, PA = Teamleiter des HRM-Projektes PL = Personalleiter übernahm bei Stellenbeschreibungen für Führungskräfte und bei auf- . . tretenden Differenzen die Rolle eines Mediators , d.h. die eines Schlichters. Allen Teilnehmern wurde das Konzept der betroffenen Stellenbeschreibung von der Projektgruppe zur Verfügung gestellt. Die unterschiedlichen Auffassungen wurden besprochen, festgehalten und später in Einzelgesprächen geklärt und in die Stellenbeschreibung. übernommen. Fazit: Zu Änderungen in der betrieblichen Organisation, zu Umgruppierungen, Versetzungen oder wesentlichen Änderungen der Aufgabengebiete war es nicht gekommen! 147 5.4.3 Organisation der Gespräche: Inkrafttreten der Stellenbeschreibung und Verteilung 1. Grundsatz: Stellenbeschreibungen sind keine Geheimsache. 2. In kleineren Unternehmen sollten alle Stellenbeschreibungen Durch die Aktion „Einführung der Stellenbeschreibungen“ sind alle wesentlichen Aufgaben und Kompetenzen für die Mitarbeiter der XY-GmbH transparent geworden und damit auch die Organisation in den einzelnen Ebenen. Quervergleiche innerhalb der Aufgaben und Kompetenzen waren nun möglich, sodass Stellvertretungsregelungen sach- und personenbezogen und die Anforderungsprofile der Stellen von den Vorgesetzten erarbeitet werden konnten. In einem Zwei-Jahres-Turnus wurden die Stellen vom Vorgesetzten gemeinsam mit den Mitarbeitern aktualisiert und vom HRM überprüft und ausgefertigt worden. Dank der intensiven, fachkompetenten Mitarbeit aller Vorgesetzten, Mitarbeiter und Betriebsratsmitglieder mit dem HRM-Projekt-Team konnten auch viele Ängste von Mitarbeitern abgebaut werden durch die Zusicherung, dass evtl. Nachteile ausgeglichen werden, und niemand damit zu rechnen habe, dass sein tariflich garantiertes Entgelt durch diese Aktion herunter gruppiert werden würde, wenn auch einige Arbeitsplätze durch den Quervergleich tariflich neu eingruppiert werden mussten. . Abb. 5.4.3 Organisatorischer Aufbau der St.B.-Gespräche In Form einer Betriebsvereinbarung zwischen der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat wurde festgelegt, dass diejenigen Mitarbeiter, deren Aufgaben nach dem neuen Entgelt-Tarifvertrag umgruppiert werden mussten, in jedem Fall ihre bisherige Tarifgruppe aus Besitzstandsgründen behielten, nicht aber ihre Nachfolger. 148 5.4.4 Stellenbeschreibungen und Eingruppierungsmerkmale Ein wesentlicher Grund für die Einführung von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen ist dann gegeben, wenn ein Unternehmen sich freiwillig entschließt, einem Arbeitgeberverband beizutreten, oder wenn ein Handwerksbetrieb Mitglied einer Innung oder eines Fachverbandes wird, und beide damit den Normen von Tarifverträgen, die ihrer Branche entsprechen, unterliegen. Sowohl für den Arbeitgeber (als Mitglied eines Fachverbandes oder einer Innung) als auch für seine Arbeitnehmer hat neben dem Manteltarifvertrag - auch Rahmen-Tarifvertrag genannt -, der außerhalb der gesetzlichen Bestimmungen weitere branchenspezifische und kollektive Arbeits- und Verhaltensregelungen zum Inhalt hat, der Entgelttarifvertrag (ETV) eine große Bedeutung. In ihm werden zum einen in Form von Aufgaben und Arbeitsplatzmerkmalen mit aufsteigenden Schwierigkeitsgraden und Verantwortungsspielräumen branchenspezifische, typische Arbeitsplätze in Kurzform beschrieben. Zum anderen werden diesen gleichartigen Arbeitsplätzen, die recht häufig unterteilt sind in kaufmännische, technische und gewerbliche Bereiche, sogenannte Entgeltgruppen zugeordnet. Infolge des Beitritts zum Verband bzw. zur Innung hat sich der Arbeitgeber (Handwerksbetrieb) als Mitglied verpflichtet, die Mindestnormen der für alle Verbandsmitglieder ausgehandelten Tarifverträge und damit auch das Entgeltniveau, das heißt, das tarifliche Grundgehalt und den tariflichen Grundlohn, des auch ihn nun betreffenden ETV einzuhalten. Um dem Tarifvertragsgesetz (TVG) zu entsprechen, muss der Arbeitgeber nun - in seiner Vertretung der HRM-Bereich - die in seinem Betrieb bestehenden Arbeitsplätze in die entsprechenden Entgelt-Tarifgruppen einordnen. Und hierfür benötigt er ihre Bemessungsgrundlagen, d.h. die Stellenbeschreibungen mit den jeweiligen Anforderungsprofilen. Unter der Überschrift: „ Fachpersonal wird knapp - Belegschaften altern“ berichtete z.B. die BAZ 39 , ... dass nach einer Umfrage der IHK-Rhein-Neckar, an der sich 900 Mitgliedsunternehmen aus dem Raum Mannheim, Heidelberg, dem Rhein-Neckar-Kreis und aus dem Neckar-Odenwaldkreis beteiligten, sich der demografische Wandel gravierend auf die Belegschaft der Unternehmen auswirke. Und dieses ist m.E. bei Verfolgung vieler Statistiken, Aufzeichnungen und in Fernsehgesprächen kommentiert bis in die heutige Zeit so vergleichbar geblieben. Selbst wenn heimische Betriebe ihr junges Fachpersonal aus strukturschwachen Regionen der EU rekrutieren können, so ist doch der gesetzlich einmal vereinbarte Mindestlohn nur in Ausnahmefällen zu bezahlen, aufgrund der für sie ausgehandelten Tarifverträge mit aufsteigenden Tarif-Entgeltgruppen als Bemessungsmaßstab. 39 BAZ = Bergsträßer Anzeigen-Zeitung, Lokalteil Regionales Viele Handwerksbetriebe und mittlere Unternehmen, die sogenannten KMU’s, verfügen weder über Stellenbeschreibungen noch überArbeitsplatz-Quervergleiche oder über tarifliche Branchenkenntnisse! Sie haben in der jetzigen Zeit erhebliche Schwierigkeiten, rechtzeitig ihren betrieblichen Nachwuchs einzustellen! 149 „Die Zahl der Nachwuchskräfte nimmt ab, d.h. bei fast 50% der Firmen ist gut die Hälfte der Mitarbeiter über 45 Jahre alt und viele Unternehmen unterschätzen den Wissensverlust bedingt durch das Ausscheiden erfahrener Mitarbeiter, die demnächst in Rente gehen. „Immerhin begegnen 52 Prozent der befragten Unternehmen dieser Tendenz unter anderem damit, dass sie aktives Personalmarketing betreiben, um qualifiziertes Personal einzustellen. Voraussetzung hierfür ist, den Betrieb bekannt zu machen, d.h. auch die in ihm bestehenden und zukünftigen Arbeitsplätze anhand von Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen zu erklären und sie in ihren Stellenanzeigen oder direkt „vor Ort“ vorzustellen. „... Um es kleinen und mittelständischen Unternehmen zu erleichtern, Nachwuchs direkt von Hochschulen und Universitäten zu rekrutieren, heißt es weiter, hat die IHK das Projekt „Personalbeschaffung KMU“ ins Leben gerufen. Kleine Unternehmen, die hoch qualifiziertes Personal suchen, können sich beispielweise für Gemeinschaftsstände auf Jobmessen zusammenschließen.“ Hierfür und auch für andere Rekruiting-Aktivitäten, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und ihnen branchenkonforme Entgelte und attraktive Arbeitsbedingungen anzubieten, benötigen sie fremde Hilfe von Beratern, die über große Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Groß- und Mittelbetrieben verfügen, besonders dann, wenn Firmen weiterhin vom Verband und von der Innung unabhängig bleiben wollen, jedoch mit anderen Firmen in der Region oder sogar überregional konkurrieren müssen und zudem (noch) nicht einmal über eine eigene Personalabteilung verfügen. Auf den bekannten Messen Zukunft Personal haben sich mehrere Unternehmens- und Personalberatungs-Gesellschaften mit ihren Kenntnissen und langjährigen Erfahrungen vorgestellt, wie z.B. die ITSD Consulting GmbH, in Espelkamp mit ihrem „komplexen Stellenbeschreibungssystem“, ACTUS-Experten-System genannt, das aus der Praxis kommt und zusammen mit großen und mittelständischen Unternehmen entwickelt wurde. Diese Gesellschaft bietet ihren Kunden u.a. an: Ein Pool vordefinierter Stellenbeschreibungen von mehreren hundert Beispielen, die betriebsspezifischen Belangen angepasst werden können, Erstellen von Stellenbeschreibungen auf der Basis existierender, recherchierbarer Textbausteine, Stellenbewertung nach summarischen oder analytischen Verfahren, Individuelles Erstellen von Unternehmensstrukturen und Stellenbeschreibungen - auch als PDF-Dokument , Optimale Prozessabbildungen sowie Abgleiche ähnlicher Stellenbeschreibungen und Vergütungen . Wenngleich nicht alle Unternehmens- und Personalberater Mitglieder im BDU , dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater in Bonn sind, so wird dieser Verband bzw. werden auch die Industrie- und Handelskammern gerne Auskünfte und Informationen geben auch über Verbandsmitglieder mit einer ähnlichen Angebotspalette in den verschiedenen Regionen, um vor allem die kleineren und mittelgroßen Unternehmen bei der Ausarbeitung ihrer Stellenbeschreibungen zu unterstützen. 150 5.5 Die interne und externe Stellenausschreibung 5.5.1 Die interne Stellenausschreibung Gemäß § 93 BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) gilt, dass Arbeitsplätze nur dann intern ausgeschrieben werden müssen, wenn der eigene Betriebsrat - sofern einer im Betrieb besteht - diese allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung vom Arbeitgeber abverlangt. Es bleibt dem Arbeitgeber überlassen, auch ohne (ausdrücklichen Wunsch des BR) freigewordene oder neu entstandene Arbeitsplätze innerhalb seines Betriebes auszuschreiben. Interne Stellenausschreibungen als sogenannte Arbeitsplatzangebots-Aushänge und externe Stellenausschreibungen in Form von Personalanzeigen wurden von nun an geschlechtsneutral , d.h. männlich und weiblich ausgeschrieben entweder durch ein an die Funktion hinzugefügtes „/ in“ oder durch die Bezeichnung m./ w. *Ausnahmen gelten nur dann, wenn es sich um eine „auf das Geschlecht bezogene Tätigkeit“ handelt, wie z.B. bei einem weiblichen oder männlichen Modell in der Modebranche. Insbesondere verlangt das AGG (Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz) nach § 11, dass ein Arbeitsplatz nicht unter Verstoß gegen den § 7 Abs. 1 AGG ausgeschrieben werden darf. Das bedeutet, dass folgende 8 Merkmale weder im internen Aushang oder im Intranet sowie noch in der externen Ausschreibung, die sich auf Beschäftigte , d.h. auf den im § 6 AGG genannten Personenkreis beziehen, erscheinen dürfen, Rasse Geschlecht Religion (nur ein bestimmtes) Weltanschauung Behinderung Alter (geistig, körperlich) Sexuelle Identität (Gleichgeschlechtliche u.a.) es sei denn, dass die sog. Benachteiligung durch einen billigenswerten Sachgrund gerechtfertigt ist (vgl. als Beispiel die o.g. *Ausnahme). Aus diesem Grund hat unsere Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin, mit unserem Gesamt- Betriebsrat eine freiwillige Betriebsvereinbarung (BV) abgeschlossen, mit der Folge, dass nach vorheriger Absprache mit ihm, der HRM-Bereich für den Arbeitgeber - vor seinen externen Beschaffungsaktivitäten - Stellen betriebsintern mit folgenden Punkten, gültig sowohl für die Muttergesellschaft als auch für bestehende Tochtergesellschaften, ausschreibt: xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx ethnische Herkunft (Volksstamm/ Randgruppen) Grundgedanke der Vorschrift nach § 93 Betr.VG (Ausschreibung von Stellen bzw. Arbeitsplätzen auf Verlangen des BR) ist die Sicherung der Chancengleichheit auf dem innerbetrieblichen Arbeitsmarkt auch gegenüber externen Bewerbern und Bewerberinnen. 151 5.5.2 Inhalt der Betriebsvereinbarung zwischen GF und Gesamt BR der XY-GmbH Bedingungen Merkmale Stellen bzw. Arbeitsplätze Für alle neuen und freigewordenen Stellen für Arbeitnehmer mit Ausnahme der für die Leitenden Angestellten (LA) gem. BetrVG §5 (3). Aushang / Intranet Aushang zum selben Zeitpunkt an bestimmten Orten des Betriebes und per Intranet besonders für MA im Außendienst oder sonst wie abwesend. Aushangdauer Maximal 14 Tage, in Urlaubsmonaten auf drei Wochen verlängert. Inhalt: In Kurzform Funktion Stellenbezeichnung Besetzungsdatum Frühestbzw. spätestmöglicher Termin, wann Eintritt möglich. Aufgabenspektrum Verweis auf eine bestehende, aktualisierte St.B. Nr .4711 und das entsprechende Anforderungsprofil Nr. A 4711, einzusehen im HRM-Bereich und in Kurzform: Hauptaufgaben, Nebenaufgaben, Projektaufgaben, Sonderaufgaben und Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Einarbeitung/ Probezeit Im Regelfall 3 - 6 Monate, kann nach Maßgabe des V abgekürzt werden Ansprechpartner Der, die Vorgesetzte in der betreffenden OE (Abteilung, Bereich), der zuständige Mitarbeiter im HRM-Bereich sowie der Betriebsrat. Eingruppierung Nach Entgelt-Tarifvertrag- (ETV-) Gruppe oder AT-Gehaltsgruppe. Vertrauliche Behandlung Hinweis, dass alle Personen, die Kenntnisse von dieser Bewerbung haben, keine diesbezüglichen Daten weitergeben, sofern keine Freigabe vom MA. In der Präambel dieser Vereinbarung wurde darauf hingewiesen, dass durch die interne Ausschreibung alle interessierenden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen um Bewerbung gebeten werden und jene MA bei der Auswahl den Vorzug haben, die gegenüber anderen internen und externen Bewerbern/ Bewerberinnen fachlich und persönlich am besten geeignet sind, d.h. deren Eignungsprofile den jeweiligen Anforderungsprofilen der ausgeschriebenen Stellen am meisten entsprechen. Mit dieser Präambel, die sich im Auswahlverfahren (fast nur) auf Hard-Skill- und Soft-Skill- Merkmale bezog, ist auch im Besonderen dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in vollem Umfang Genüge getan worden. Es lag auch durchaus im Interesse der Arbeitgeberseite der XY-GmbH und zwar nicht nur aus Kostengründen für die Personalbeschaffung, sich zuerst an die jetzigen Mitarbeiter des Unternehmens zu wenden, was für familienorientierte Betriebe eine Selbstverständlichkeit ist. Die Vorteile der Nachwuchs- und Führungskräfte-Rekrutierung aus den eigenen Reihen als Reservoir für (noch) unentdeckte Talente liegen auf der Hand. Gegenüber externen Bewerbern verfügen eigene Mitarbeiter über ausgezeichnete Betriebskenntnisse, wie: Unternehmensphilosophie Unternehmenskultur Arbeitsprozesse Arbeitsabläufe Mitarbeiter/ innen, Projektgruppen Entscheidungsgremien Kunden- und Lieferantenbeziehungen 152 5.5.3 Interne Stellenausschreibung per Aushang bei der XY-GmbH Abb. 5.5.3 Interne Stellenausschreibung für den/ die Referent/ in des Personalchefs ISA - Nr. 321 für unser Hauptwerk Berlin HA-HRM (Human Resources Management) sucht in Teilzeit in Vollzeit 100% der Vollzeit als Ersatzbedarf als Zusatzbedarf zum 01.04. 2019 den/ die Referent/ in unseres Personalchefs Aufgabengebiet: Vgl. Stellenbeschreibung 4711 Qualifikationen: Vgl. Anforderungsprofil der Stelle A 4711 Eingruppierung LG KG MG AT Datum: .14.02.2019 .....Aushangfrist bis 28.02. 2019...(14 Tage) Unterschrift: Bewerber und Bewerberinnen können sich über Intranet, per E-Mail, Fax oder direkt schriftlich an die HA-HRM bei Frau Emsig bewerben. Selbstverständlich werden alle Bewerbungen vertraulich behandelt! Für Vorab- Rückfragen steht Ihnen HRM und auch unser Betriebsrat zur Verfügung. HRM informiert ! ! ! 153 5.5.4 Interne Stellenausschreibung im Intranet der XY-GmbH Abb. 5.5.4 Intranet-Stellenausschreibung Referent/ in des Personalchefs STELLENMARKT IM INTRANET HA-HRM / Referent/ in des Personalchefs St.-Nr. 321 Ausschreibungs-Dat.: 14.01. 2019 Standort: Berlin Org. E.: HA HRM Aufgaben: Personalbeschaffung Tarif- und AT-Bereich und Fremdpersonal, Personalbetreuung und Beratung / Coaching, Beratung der Fach- und Disziplinarvorgesetzten, Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und Ansprechpartner für HRM , Mitarbeit an diversen Projekten, HRM -Reporting- und Marketingaufgaben, Mitarbeit an zukunftsweisenden Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, Berichte, Statistiken, Quartalsmeldungen und Vertretung des Vorgesetzten auf administrativen Teilgebieten. Anforderungen an m./ w. Stelleninhaber: Industriekaufmann Betriebswirt oder IHK-Personalfachkaufmann oder Dipl.-Kaufmann,-.Volkswirt, Jurist, so wie Spezialisierung im Bereich Personal-/ Ausbildungswesen und Menschenführung, Mehrjährige verantwortungsvolle Tätigkeiten im Bereich HRM als PSB und / oder Referent, Praxis vorzugsweise in einem mittleren. Industrieunternehmen, wenn möglich in der Metallbranche, bzw. in unseren Unternehmen, Fundierte Kenntnisse im Arbeits-, Sozial- und Tarifvertragsrecht, Fließende Englischkenntnisse, PC-gängige K., flexible Arbeitsweise, Vertrauenswürdigkeit, teamorientiertes + zielgerichtetes Arbeitsverhalten. Zusätzliche Informationen: AT-Gehalt, BAV-Regelung, Gestellung eines Firmenwagens sowie interne und externe fachbezogene Weiterbildungsmöglichkeiten Ansprechpartner: HA - HRM, Herr Korrekt, Personalleiter E-Mail ....................................., Fax .................................... 154 5.5.5 Die externe Stellenausschreibung 40 Personalanzeigen gehören heute noch zu gängigen Mitteln, um als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt auf sich aufmerksam zu machen, wenngleich das Internet mit seinen vielen Möglichkeiten der schnellen Darbietung von betrieblichen Informationen, der direkten Kontaktaufnahme mit den Interessenten und dem Abrufen von Bewerberdaten den Inseraten schon jetzt - vor allem in der IT-Branche, (80% aller Arbeitsplatzangebote) - den Rang abgelaufen hat. So berichtete Personalführung 41 , dass das Karriereportal monster.de pünktlich zur IT-Fachmesse CeBit ein Bewerbermanagement-System präsentierte, dass die gesamte Prozesskette bei der Personalrekrutierung DV-gestützt abbildet und wies in dem Fachartikel daraufhin, „dass ... (1) sämtliche Bewerbungsvorgänge im System erfasst und verwaltet werden, (2) dass jeder einzelne Schritt im Prozess der Rekrutierung dokumentiert wird und (3) der Status eines Bewerbungsvorganges jederzeit abgefragt werden kann.“ In den jährlich stattfindenden „Personal-Zukunft-Messen“ in Deutschland konnte ich mich in den Gesprächen mit diesen Anbietern davon überzeugen, dass diese Entwicklung den aufwendigen Prozess des Bewerbungsmanagements erheblich reduzierte vor allem für Großunternehmen, die mit zweibis dreihundert Bewerbungen je Stellenausschreibung nahezu „bombardiert“ werden. Durch die angebotenen DV-Systeme kann jeder einzelne Schritt bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern, von der Definition einer offenen Position, den Zuständigkeiten im Rahmen der Neubesetzung, deren Ausschreibung als Stellenanzeige, der automatischen Vorauswahl eingehender Bewerbungen, der Abbildung der Prioritäten nach erfolgter inhaltlicher Prüfung und der lückenlosen Dokumentation von Kontakten und Gesprächsergebnissen mit Bewerbern verfolgt werden und ist u.a. in der von monster.de erarbeiteten ATS- ( Applicant Tracking System- ) Lösung für Kunden unterschiedlicher Branchen und Größenordnungen anwendbar. Ob und in wieweit diese standardisierten Dokumentationen den Bedingungen, bzw. den Forderungen des AGG-Gesetzes angepasst sind oder werden können, ist fraglich. Sie können m.E. nur erreicht werden, wenn die betreffenden Arbeitgeber auf alle sog. Verbotsmerkmale i. Si. dieses Gesetzes verzichten und zusätzliche unternehmensspezifische Vorgänge sowie Gesprächs- und Arbeitsabläufe in die firmeneigenen Dokumentationen mit einbauen. Die folgende Abbildung 5.5.6 zeigt ein Muster einer Internet-Stellenausschreibung im Kommunikationsbereich eines bekannten Großunternehmens. Firmeneigene Bezeichnungen sind selbstverständlich gelöscht worden. 40 Quelle: Zukunftsorientierte Personalinsertion , G. Prollius/ M. Hinz, Gieseking Wirtschaftsverlag , Köln 41 Fachzeitschrift der DGFP in Düsseldorf, Ausg. 9, Artikel.: Lückenloses Bewerbermanagement 155 5.5.6 Internet-Stellenausschreibung eines Konzerns Abb. 5.5.6 Internet-Stellenausschreibung im Bereich der Kommunikation Stellenmarkt im Internet Firmeninfos und freundliche Begrüßung Funktion: Referent/ in (Spezialist/ in) in der Unternehmenskommunikation Stellennummer: .............................. Ausschreibungsdatum: .................... Standort: Süddeutsche Großstadt (Anschrift und Telefon- Nr. der Zentrale ) Abteilung: Kommunikation und Dokumentation Aufgaben: Redaktionelle Verantwortung der Führungskräfte Newsletter, Erarbeitung von Kommunikationsstrategien, Beratung der Ressorts bei Kommunikationsplanungen, Abstimmung der Themen in allen internen Medien (Print, Online), Mitwirkung bei der Entwicklung + Umsetzung von Kommunikation Konzepten zur globalen FK.- Kommunikation im Konzern, Mitwirkung bei der Weiterentwicklung und Etablierung entsprechender nationaler und internationaler Firmen-Medien. Anforderungen : Diplom, MagisterAtrium (MA), Geisteswissenschaftliches oder BWL- Studium, Mehrjährige Berufserfahrung in der Unternehmenskommunikation, Sehr gute, redaktionelle Fähigkeiten, Sehr gute Unternehmenskenntnisse, Ausgeprägte interkulturelle und soziale Kompetenz, Exzellente Deutsch- und Englischkenntnisse in Wort und Schrift Entgelt : - Jahreseinkommen ist in unserem AT-Bereich angesiedelt. Sonstige Informationen: - Die Tätigkeit ist in Vollzeit, - Bewerbung einschließlich Einkommensvorstellungen und Start bitte ausschließlich online über unser Bewerbungsmanagement .... unter ...... mit Lebenslauf und den üblichen Unterlagen als Anhang Ansprechpartner/ in: Frau A.B, HRM-Bereich, Tel. Nr. ........ / E.-Mail: oder Herr C.D., Fachbereich U.-Kommunikation, Tel. Nr. ....... / E.-Mail 156 5.6 Die Stellenangebote in den Medien 5.6.1 Die Bedeutung der Personalwerbung in Zeitungsanzeigen (vgl. S. 353) Neben (oder ohne) firmeneigene Jobbörsen nutzen auch heute noch Konzerne sowie Personal-Agenturen, vor allem aber die KMU-Betriebe und Gewerbetreibende Personalanzeigen (PAZ) als gängiges Mittel, um ihren Personalbedarf für sich bzw. für ihre Kunden per Fließanzeige in den regionalen Medien oder per Großanzeigen in den überregionalen Zeitungen und Fachzeitschriften zu decken. Welche Grundsätze sind bei dem Aufbau, bei der Gestaltung und bei der Platzierung und Veröffentlichung von Personalanzeigen unter Berücksichtigung der Vorschriften nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz zu beachten? 1. Die Größe der Personalanzeige Die Größe einer Personalanzeige hängt vor allem von dem inhaltlichen Volumen und von der beabsichtigten oder sich aus dem Drucksatz ergebenen Freifläche ab, die beide in einem ausgewogenen Verhältnis zueinanderstehen sollten. Zuviel Inhalt verliert an Aufmerksamkeit bei den Lesern, und zu wenig ist für Job-Suchende nicht informativ genug. Ausnahmen bilden kleinere Fließanzeigen, die in der regionalen Presse erscheinen und nur einen ganz bestimmten Arbeitnehmerkreis ansprechen, vor allem jene im gewerblichen Bereich. Die Größe und farbliche Ausgestaltung einer PAZ im Medium hat auf der einen Seite einen wesentlichen Einfluss auf die Aufmerksamkeit, d.h. auf die Wirkung auf andere. Auf der anderen Seite erhöhen sich die Kosten der farbigen Personalanzeigen gegenüber den schwarz/ weißen nahezu um das Dreifache für den Inserenten. Firmen, die eine relativ große Fläche einer Anzeigenseite nutzen und ihre Anzeigen in einen geschlossenen Rahmen einbinden, offerieren sie entweder für in der Betriebshierarchie besonders hoch angesiedelte Positionen, oder sie nutzen die PAZ für jüngere Arbeitnehmergruppen wie zum Beispiel für Praktikanten, Trainees, JHP’s ( Young High Potentials ) oder sogar für verschiedene neue Stellen, die zum Beispiel für eine im Aufbau befindliche Gesellschaft zum selben Eintrittsdatum dringend gesucht werden. 2. Die Platzierung der Personalanzeige Einen direkten Einfluss auf die Platzierung der PAZ („1. Seite im Stellenmarkt oder letzte? “ „Auf der linken oder rechten Seite? “ „Ganz oben, ganz unten oder mittig? “) hat der Inserent grundsätzlich nicht, es sei denn, er veröffentlicht seine Stellenangebote in firmeneigenen Medien. Eine direkte Einflussnahme auf die Platzierung in fremden Medien besteht i.d.R. nur dann, wenn der Auftraggeber (Arbeitgeber) bzw. die beauftragte Agentur für sich mehrere Seiten mit einer Vielzahl von Anzeigen belegt, die er bzw. sie nach eigenen Vorstellungen ein- und zuordnen kann. Unternehmens- und Personalberatungs-Gesellschaften oder Werbeagenturen, die im Auftrag verschiedener Kunden eine Vielzahl von Stellenangeboten in den überregionalen Medien veröffentlichen, haben in den von ihnen „belegten Seiten“ die freie Auswahl der Platzierung ihrer Anzeigen. Haben diese Gesellschaften eine bestimmte Anzahl von Anzeigen bzw. Anzeigenseiten pro Jahr gebucht und gegenüber dem Medium-Träger auch erfüllt, werden ihnen in den meisten Fällen Mengenrabatte gewährt, die sie kostenmindernd an ihre Kunden (Arbeitgeber der Personalanzeigen) weitergeben können. 157 5.6.2 Personalanzeigen und Werbeagenturen Sollte ein Unternehmen regelmäßig eine bestimmte Anzahl von Personalanzeigen veröffentlichen, so lohnt sich u.U. die Einschaltung von Werbeagenturen, die dem Inserenten folgende Informationen zusätzlich geben können: o Lesegewohnheiten von Jobsuchenden, Studenten, Führungskräften etc., („Wer liest bzw. abonniert welche Zeitungen, Fachzeitschriften? “) o Erscheinungs- und Anzeigenabgabetermine der bzw. bei den Medien, (Fachzeitschriften erscheinen häufig nur monatlich oder alle 2 Wochen) o Ferien- und Semesterzeiten, (Ausbildungs-Endtermine, Prüfungstermine, Examenstermine) o Aktionswochen + Beilagen der verschiedenen Zeitungen / Zeitschriften, (z.B. Ausbildungsthemen, Kammertermine, „Firmen stellen sich vor“ etc.) o Wiederholungsanzeigen in den Medien bei Fehldrucken, (kostenlose Wiederholungsanzeigen, sofern Agentur-Auftraggeber-Fehler) o Leistungs- und Zahlungsbedingungen der Agentur. Diese Fragen hat im Vorfeld eine von unserer Musterfirma, die XY-GmbH , beauftragte Agentur geklärt, die für ihre üblichen Vermittlungsleistungen i.d.R. vom Auftraggeber nicht bezahlt wird, sondern über Vermittlungsprovisionen, die sie von den Medienträgern erhält. Sollte jedoch die betreffende Agentur den Text selber entwerfen, die Anzeige grafisch gestalten etc., dann muss der das Personal suchende Arbeitgeber = Auftraggeber der Agentur selbstverständlich diese Sonderleistungen bezahlen. Im Regelfall werden Personalanzeigen in einem Rahmen dargestellt. Die Fläche dieser Anzeige innerhalb der Umrahmung ist die Bemessungsgrundlage für die vom Auftraggeber zu bezahlenden Insertionskosten. Inserenten, die - aus Gründen der Werbewirksamkeit - nur eine Teilumrahmung ihrer Personalanzeige vornehmen, müssen jedoch bedenken, dass sie die dadurch entstandene gesamte Freifläche bis zu den anderen angrenzenden Anzeigen „mitbezahlen“ müssen. Wie sieht üblicherweise die Struktur einer Personalanzeige aus? (vgl. Abb 5.6.3) Das Firmenlogo ist das markante Firmenzeichen oder -symbol, mit dem ein Unternehmen in der Öffentlichkeit auftritt. Es ist jederzeit zu erkennen an den Hauptportalen oder auf und an Gebäuden, als Briefkopf, in den Firmenbroschüren und sonstigen Medien und ist besonders als Markenschutz-Zeichen in oder an den Produkten angebracht. Es ist das Erkennungszeichen eines Unternehmens und soll dem Kunden bzw. dem Leser von Anzeigen eine unmittelbare Zuordnung zur eigenen Unternehmensphilosophie (Marketingstrategie) suggerieren, wie in dem folgenden Ausschnitt einer Großanzeige im Rahmen einer Werbekampagne dargestellt. 42 Abb. 5.6.2 Firmenlogo 42 Quelle: Fachzeitschrift Produktion , Ausschnitt aus dem Beiblatt: Initiative „PRO Standort Deutschland“ 158 5.6.3 Der Aufbau und die Gliederung einer Personalanzeige 43 Rahmen Firmenlogo Firmenslogan Unternehmens- Informationen Vakanz/ Funktion, Start-Termin, Organ. Einheit, Vollzeit/ Teilzeit Aufgabengebiet, Einsatz, Verantwortung, Kompetenzen, Anforderungsprofil der Stelle: Fachliche und pers. Merkmale Unternehmensleistungen: Entgelte + Sachwerte Bewerbungsart, Ansprechpartner. Abb. 5.6.3 Aufbau und Gliederung einer Personalanzeige 43 Quelle: Zukunftsorientierte Personalinsertion , G. Prollius/ M. Hinz, Gieseking Wirtschaftsverlag , Köln xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 159 5.6.4 Das Logo in der Personalanzeige In ihm oder unmittelbar durch ihn wird in Kurzform die Unternehmensbzw. die Produktphilosophie umgesetzt und vom Hörer oder Leser aufgenommen. Fast jeder kennt aufgrund der häufigen bis beständigen Veröffentlichung folgende Slogans, um nur zwei zu nennen: >> Das grüne Band der Sympathie! << oder >>Nichts ist unmöglich - Toyota! << Der damalige Volkswagen-Konzernchefs Winterkorn präsentierte am Vorabend der vorigen IAA (Internationalen Automobilausstellung) den neuen Slogan, und der heißt schlicht und ergreifend: >>VW Das Auto.<<“ - so die Fachzeitschrift Automobilwoche 44 - und charakterisierte den Slogan (Markenclaim) mit folgenden Attributen: deutsch, klar, anspruchsvoll und extrem selbstbewusst VW hatte mit diesem markigen Slogan einen Gattungsbegriff wie Coca-Cola oder Tempo geschaffen und ihn auch weltweit vermarktet. Bedauerlicherweise konnte sich dieser aufgrund verfehlter Unternehmenspolitik (wegen manipulierter Abgaswerte und Bußgeld in Milliardenhöhe - im wahrsten Sinne dieses Wortes) nicht mehr halten und musste geändert werden, um weiterem Image-Schaden weltweit entgegenzuwirken. Ein neuer Marken-Slogan steht mit seiner Aussage nicht unbedingt im Kontext zu den in den Personalanzeigen vakanten Stellen und Funktionen und kann seine Wirkung verlieren. Daher sollten Firmen, Institute, Behörden und Ämter in ihren Personalanzeigen von den produkt- und dienstleistungsbezogenen Aussagen ihres Werbespruches abrücken , in ihren ausgeschriebenen Stellenangeboten personenbezogen die Direktansprache wählen und die Job- Sucher/ innen sogleich mit in ihr Unternehmen einbinden, wie zum Beispiel: In jedem Fall sollte ein Firmenslogan glaubwürdig sein und bleiben. Ändert sich die Firmenpolitik und können Unternehmen zum Beispiel nicht mehr für eine unbefristete Zeit ihr Personal einstellen - in den letzten 2 Jahren sind mehr als 50% aller Arbeitsverträge bei Neueinstellungen lediglich auf 2 Jahre befristet worden -, dann dürfen die Sicherheit und Zukunft eines offerierten Arbeitsplatzes weder im Logo noch im Slogan weiterhin herausgestellt werden. 44 Quelle: Fachzeitschrift Automobilwoche, Nr. 26 unter der Rubrik Marketing Ist das Logo besonders markant, das heißt, grenzt es sich sehr schnell in dem Anzeigenwald vieler Stellenangebote im Stellenmarkt der Medien von den anderen Personalanzeigen ab, fällt es sofort auf und bleibt noch eine längere Zeit, wie vor allem auch durch den Firmenslogan, in der Erinnerung haften . 160 5.6.5 Firmeninformationen in der Personalanzeige Kein Unternehmen wird seine gesamte Unternehmenshistorie und -politik auch aus Platzgründen in einer Personalanzeige darstellen können oder wollen. Arbeitgeber beschränken sich vielmehr in Kurzform und im ersten Absatz der PAZ auf relevante Unternehmensdaten und -kennzahlen wie: 1. Firmensitz (Hauptsitz, Zweigstellen, Filialen, ...), 2. Firmenorganisation (Produktion, Lager, Verwaltung...), 3. Firmenstruktur (Betriebshierarchie, Stellenebenen, ...), 4. Bekanntheitsgrad (Name, Produkte und Dienstleistungen, ...) 5. Rolle als Arbeitgeber (weltweit, in Deutschland, regional), 6. Führungskultur (Führungsstil, Verantwortung, Kompetenzen) 7. Grund des Stellenangebots (Neue Stelle, bisherige Stelle? ) Bereits an dieser Stelle sei erwähnt, dass immer mehr Firmen mit einem weniger großen Bekanntheitsgrad dazu übergehen, sich in den Endzeugnissen ihrer ausgeschiedenen Arbeitnehmer/ innen in der o.g. Kurzform vorzustellen, damit zukünftige Arbeitgeber das Aufgabengebiet, den Verantwortungsbereich und den Kompetenzrahmen ihres neuen Mitarbeiters im früheren, organisatorischen Betriebsgeschehen besser nachvollziehen können. 5.6.6 Position = Funktion und Zeitpunkt der Stellenbesetzung Im Allgemeinen wird die ausgeschriebene Funktion = Stellenbezeichnung durch Fettdruck besonders markiert, um aufzufallen. Es ist bereits des Öfteren auf die nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz ( AGG ) bezogene Pflicht zur geschlechtsneutralen Stellenausschreibung hingewiesen worden, auf die auch in den Personalanzeigen (PAZ) unbedingt Rücksicht genommen werden sollte! (s. auch Abschnitt: Externe Stellenanzeigen und das AGG ). Wird in der Personalanzeige nicht auf einen bestimmten Einstellungstermin hingewiesen, dann haben beide Vertragspartner (AG + AN) einen zeitlichen Verhandlungsspielraum, um auf individuelle Kündigungsfristen, Abschlussprüfungstermine oder z.B. auf Semesterferien oder auf andere private Gründe der Job-Sucher Rücksicht nehmen zu können. In den meisten Fällen jedoch werden von diesen Betrieben diejenigen Bewerber vorgezogen werden, die sich so schnell wie möglich für einen Neubeginn in den suchenden Unternehmen entscheiden, unter der Voraussetzung, dass sie den Anforderungen der neuen Arbeitsplätze entsprechen. 161 5.6.7 Aufgaben und Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle Diese Daten werden aus der Stellenbeschreibung (vgl. Abb. 5.3.10, 1-3 ) und aus dem Anforderungsprofil (vgl. Abb. 5.3.10, 4-5 ) mit den markanten Ausprägungen des vakanten Arbeitsplatzes entnommen und in Kurzform oder ausführlich in der Personalanzeige beschrieben. Ist der inserierende Arbeitgeber bereit - oder legt er sogar besonderen Wert darauf - , auf bestimmte mit dieser Funktion eng verknüpfte Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse = Kompetenzen des neuen Stelleninhabers in der Personalanzeige hinzuweisen, dann entnimmt der für das Personal Verantwortliche (Personaler) die hierfür erforderlichen Angaben aus dem Funktionendiagramm (vgl. Abb. 2.2.5 ). Leistungen und Einkommensdaten des Unternehmens Aussagen wie zum Beispiel: „Wir zahlen ein leistungsgerechtes Gehalt! “ „Ihr Einkommen bei uns wird Sie überzeugen! “ „Wir zahlen die üblichen Leistungen eines Großunternehmens“ sagen alles oder nichts aus. Bewerber, die bei ihren vorherigen Arbeitgebern vergleichsweise sehr viel weniger verdienten, als für den in Aussicht gestellten Arbeitsplatz angeboten, werden über diese Aussagen hoch erfreut sein. Dennoch steht dem neuen Arbeitgeber z.B. während des Bewerbungsgesprächs das Recht zu, zu erfahren, welche Bezüge er bzw. sie bisher erhalten hat, um einen Verhandlungsspielraum in diesem gemeinsamen Gespräch zu erhalten. Erfährt jedoch der Interviewer des Arbeitgebers von dem bisherigen Einkommen des/ der Stellungssuchenden, wird er vielleicht negative Schlüsse daraus ziehen, ganz besonders dann, wenn er sich nicht in den unterschiedlichen Einkommensniveaus, sprich Entgelt-Tarifverträgen verschiedener Branchen, auskennt. Bewerber, die über ein höheres Einkommen als über dem angebotenen verfügen, werden nur noch wenig Interesse an der offerierten Vakanz zeigen, wenn sie nicht Sorge haben müssen, demnächst ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Jobsuchende, die bisher in einem KMU-Betrieb gearbeitet haben, können sich nicht vorstellen, „ was man unter den Leistungen eines Großunternehmens“ versteht. Meines Erachtens reicht es aus, wenn der zukünftige Arbeitgeber oder der von ihm beauftragte Personalberater oder eine Agentur in der Personalanzeige nach den Einkommensvorstellungen der Bewerber fragt, die ein Verhandeln für beide Seiten offenlassen. Da ein großer Anteil des persönlichen Einkommens abhängig ist von dem jeweiligen in der Branche und Region geltenden Entgelttarifvertrag, sollten Unternehmen oder Institute ihre zusätzlichen Leistungen besonders herausstellen , die oftmals aber nur wenig spezifiziert sind (vgl. hierzu Abb. 5.6.7). 162 Leider wird oftmals vergessen, dass auch großzügige Sozialleistungen, die mittlerweile zum allgemeinen Besitzstand der Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens im Laufe ihrer Arbeitsjahre geworden sind, und daher von ihnen kaum noch wahrgenommen werden, in ihrer allumfassenden Aussage Außenstehenden unbekannt bzw. kaum nachvollziehbar sind. Versetzen sich die Mitarbeiter im HRM-Bereich einmal in die Lage und in die speziellen Bedürfnisse der Jobsuchenden, dann sollten sie m.E. aus dem Sozialpaket ihres Unternehmens diejenigen Leistungen in der Personalanzeige herausstellen, die die Leser in ihrer jetzigen Situation ansprechen, wie z.B.: Funktion / Tätigkeit Sachwerte Leistungen Finanzielle Leistungen Sonstiges Besondere Leistungen Produkt- Rabatte Mitarbeiter im kfm./ techn.und gewerb.Bereich -Fahrgemeinschaften oder -Firmenbus -Fahrgeldzuschuss -Schichtzulagen, -Prämienzulagen, Variable Arbeitszeiten -Darlehen, -Mietzuschüsse ja Mütter + Väter als Arbeitnehm. s.o.+Kinderflohmarkt -Fahrgeldzuschuss -Mietzuschüsse Halbtagstätigkeit Kinderkrippe, Fa-Kindergarten ja Qualif. Mitarb. in kaufm. und in technischen Bereichen Fahrgeldzusch. -Rent a car, -Fachliteratur auch aus Fa.- . Bibliothek -Leistungszulagen, - Prämien, - Vermögenswirk- . same Leistungen ½Arbeits -platz zu Hause und ½ in Firma -Internet-und Intranetanschluss, -Unterstützung bei Studien-Aufnahme + Übern. ja Führungskräfte- Nachwuchs -Job Rotation in in- und ausländischen Ge- .sellschaften Darlehen +Zusch. für Autokauf oder Hausbau oder für Versicherungen s.o. div. Schulungen, Veröffentlichungen, Karriere Programme ja Führungskräfte -Firmenwagen, -DB-Jahres- Karten, Vorträge + Veröffentlichungen -Betriebliche Al- .tersversorgung, -Sonderurlaub -Firmenaktien Selbstbestimmte Arbeitszeiten -Gewinnbeteilig. - Ehrenämter besondere Gesundheitsvorsorge Nicht interessant Ober.Führungskräfte (Higher Potentials) s.o. Auslandsreisen Vorsorgeleistg. s.o. ErfolgsbeteiligungFirmenaktien und Betriebsrente s.o. s.o. Vorsitz bei Kammern + Verbänden,Veröffentlichungen s.o. Abb. 5.6.7 Betriebliche Leistungsarten Erste Kontaktaufnahme und Nennung aller o.g. Leistungen des Arbeitgebers? Üblich sind die Hinweise wie in der Abb. 5.6.3 veröffentlicht. Ich schlage jedoch vor, von der Aufzählung der einzelnen Unterlagen auch im Hinblick auf die Normen des AGG abzusehen. Ab dem Führungskräfte-Nachwuchs aufwärts reicht m.E. der Hinweis auf die Zusendung der Bewerbungsunterlagen oder auf die Bewerbung per E-Mail mit Angaben über die Einkommensvorstellungen und dem frühestmöglichen Startbeginn und dem Hinweis, mit welchem Mitarbeiter im HRM-Bereich oder interessierten Vorgesetzten der Kontakt unter der Telefon- Nummer wann und wie aufgenommen werden kann. Diese Mitteilungen nur vorab! 163 Ihre Hinweise für Ihre Aktivitäten Liebe Leserinnen und Leser, nun haben Sie auf den vorigen Seiten recht Vieles erfahren über Personal-Suchanzeigen in den Medien (Fachzeitschriften, in regionale Zeitungen mit Zusatzblättern bzw. auch in überregionale Medien) und über deren Inhalte und Aufgliederungen. Unsere XY-GmbH in Berlin, - bzw. unser Personalchef, Herr Korrekt leitet den Fachbereich HRM und sucht Sie „händeringend“, weil…. er sich in naher Zukunft um unsere neue Niederlassung in Norddeutschland kümmern soll, und weil leider auch aufgrund der veränderten politischen Verhältnisse in den USA sich dort unsere Muttergesellschaft befindet (wegen drohender >>Trump-Strafzölle-Aktionen<<) und in England unsere Beteiligungsgesellschaft wegen der Auswirkungen aller >>Brexit-Aktionen<< stark verunsichert sind und darum viele Gespräche Ihres zukünftigen Chefs mit seinen Bereichsleitern im In- und Ausland und besonders auch mit den Mitgliedern unserer Geschäftsführung erfordern. Nehmen Sie sich bitte wesentliche Informationen über unser Unternehmen zur Hand und vergleichen Sie bitte die Punkte 5.3.9 und 5.3.10 (aus denen Sie Ihre Stellenbzw. die Funktionsbeschreibung und das Anforderungsprofil Ihrer neuen Stelle entnehmen können und… entwerfen Sie bitte auf einem leeren Blatt die Personalanzeige unserer Gesellschaft in Berlin, die nach Ihren Vorstellungen auch Sie besonders ansprechen soll. „Welche Fragen tauchen für Sie hierbei auch auf? “ In welchen Medien würden Sie für Ihren neuen Berliner Standort regional und überregional die PAZ der XY-GmbH und warum veröffentlichen? Gefällt Ihnen vielleicht ein anderes Logo besser? Dann übernehmen Sie es bitte. Welche positiven Firmen-Informationen würden Sie in Kurzform veröffentlichen? Bitte übernehmen Sie den Start-Termin, Ihr Aufgabengebiet, Verantwortung und Kompetenzen in Kurzform. Ihr Anforderungsprofil = das Anforderungsprofil Ihres neuen Arbeitsplatzes können Sie Ihren tatsächlichen Kenntnissen, Ihrer Berufsausbildung und Weiterbildung bzw. Studien anpassen und welche Art der Erst-Kontaktaufnahme und späteren Vorstellung ziehen Sie vor? Doch bevor Sie nun Ihre eigene PAZ entwerfen: Machen Sie bitte nicht so viele Fehler wie bei dem folgenden veröffentlichten Stellenangebot von UNIT-OFFICE (s. nächste Seite! ) „Nun sind Sie dran mit Ihrer handschriftlichen PAZ, und danach vergleichen Sie bitte Ihren Entwurf mit der PAZ unserer XY-GmbH auf Seite 165. Sind Sie mit beiden zufrieden? “ 164 5.6.8 Die Fehlanzeige eines Stellenangebotes Ein besonders krasses Beispiel von Fehlleistungen bei der Erstellung von Personalanzeigen - in diesem Fall für Ausbildungsstellen - sei hier gezeigt: Bleiben zum Schluss noch viele weitere Fragen zu beantworten übrig, wie z.B.: Um welche Art der beruflichen Erfahrungen der oder die zukünftige Azubiene für Unit- Office vor Antritt der Berufsausbildung eigentlich verfügen sollte und warum? Bezieht sich die Dauer von 20 Jahren auf den Besitz eines Führerscheines (egal ob für ein Moped, Motorrad, KFZ oder vielleicht auch für ein Boot oder Flugzeug) oder etwa auf das Lebensalter der männlichen Kauffrau? “ Was wohl diese Firma mit den vielen nicht zurückgebenden Bewerbungsmappen anfangen will? Vielleicht ein neues Sortiment in ihrem sogenannten Dienstleistungsangebot aufbauen? Unit-Office bietet immerhin eine Ausbildungsstelle an zur Kauffrau, die dem Wort nach eindeutig ein weibliches Wesen sein soll. Dann erinnerte der AG sich vielleicht an das AGG und daran, dass Stellen geschlechtsneutral ausgeschrieben werden sollen. Also fügte er noch die bekannte Klammer (m/ w) hinzu. Nur was gibt das für einen Sinn? Eine männliche Bürokauffrau muss doch wohl ein Zwitter sein oder wollte man das Gebot der sexuellen Identität umgehen? Und was versteht der Arbeitgeber unter dem Begriff eines gepflegten Aussehens ? „Etwa gestylt und wofür oder für wen? “ Oder nur ein versteckter Hinweis vieleicht gegen behinderte Menschen? Apropos: „Heißt es der Center oder das Center? “ 165 5.6.9 Die Personalanzeige für den/ die Referent/ in unseres Personalchefs Wie hat nun unsere Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin , Ihre Personalanzeige für den/ die Referent/ in unseres Personalchefs gestaltet, deren Firmen-Angaben fiktiv sind? Abb. 5.6.9 Personalanzeige : Referent/ in unseres Personalchefs Wir bieten Ihnen daher zum nächstmöglichen Termin unsere neue Funktion an: Vielseitige Aufgaben mit realistischen Aufstiegsmöglichkeiten erwarten Sie: -Vorgesetzten und die HRM-Bereich Wir sind die deutsche Tochtergesellschaft des bekannten amerikanischen Automobil- Zulieferer-Konzern ZAG in Chicago. Unser Firmensitz befindet sich in Berlin und unsere Produkte genießen europaweit einen hervorragenden Ruf. Wir befinden uns weiterhin auf Expansionskurs und PERSONALPOLITIK wird bei uns deshalb großgeschrieben. Sie entlasten Ihren Vorgesetzten mit Stabsaufgaben, vertreten ihn in administrativen Aufgaben und übernehmen im kommenden Jahr den Auf- und Ausbau unserer Aus- und Weiterbildung und den Bereich Führungskräftetraining. Gute Chancen haben Sie als Industriekaufmann/ -frau mit Weiterbildung zum Personalkaufmann (w/ m) und einigen Jahren als Referent/ in im Personalbereich. Gleich gute Chancen räumen wir auch Ihnen ein, wenn Sie ein erfolgreich abgeschlossenes Studium in BWL oder VWL an einer Hoch- oder Fachhochschule absolviert haben oder als Volljurist und bereits über HRM-Praxis in einem Industriebetrieb in unserer Branche verfügen. Fundierte Kenntnisse im Arbeits- und Sozialrecht, hohe Einsatzbereitschaft, Verantwortungsbewußtsein, die Aufgeschlossenheit, mit unterschiedlichen Menschen gerne zusammenarbeiten und die Fähigkeit, Projektgruppen zu leiten, runden Ihr Persönlichkeitsbild für die Übernahme dieser interessanten Position ab. Sind Ihre Englischkenntnisse fließend - und haben wir Ihr Interesse geweckt? Wir bieten Ihnen für die mit dieser Funktion verbundenen häufigen Dienstreisen auch einen Firmenwagen an. Im Falle eines Bewerbungsgespräches werden wir Sie selbstverständlich auch auf unsere erweiterten Informations- und Dokumentationspflichten nach Art. 12 ff. DSGVO hinweisen. Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung mit Angaben Ihres Starttermins und Ihrer Einkommensvorstellungen, die Sie bitte richten an: XY-GmbH, PF 1322, D-10789 Berlin, HRM zu Händen Herr Korrekt, Tel. Nr. ................ Referent/ in unseres Personalchefs 166 5.7 Die Zusammenarbeit mit den Arbeitsagenturen 45 Die Bundesagentur für Arbeit (BA) ist zuständig für die Bereiche: Arbeitsmarkt-Reform, Grundsicherung für Arbeitssuchende, Existenzgründungszuschuss, Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen, Teilarbeitslosengeld und Übergangsgeld, um wesentliche Aufgaben zu nennen, wobei wir uns vor allem mit der Zusammenarbeit mit den einzelnen regionalen Agenturen für Arbeit hinsichtlich der Personalbeschaffung in diesem Kapitel befassen wollen. Unter dem Begriff der Arbeitsförderung versteht man alle Leistungen der Bundesagentur für Arbeit, durch die der Ausgleich von Angebot und Nachfrage am Arbeitsmarkt unterstützt werden soll, indem Ausbildungs- und Arbeitsuchende über die Lage und Entwicklung des Arbeitsmarkts und der Berufe beraten, offene Stellen zügig besetzt und die Möglichkeiten von benachteiligten Ausbildung- und Arbeitsuchenden für eine Erwerbstätigkeit verbessert und dadurch Zeiten der Arbeitslosigkeit vermieden oder verkürzt werden. Leistungen der Arbeitsförderung (geregelt im Sozialgesetzbuch III) sind u. a. Berufsberatung, Ausbildungs- und Arbeitsvermittlung, Trainingsmaßnahmen, Mobilitätshilfen, Überbrückungsgelder, Berufsausbildungsbeihilfen, Arbeitslosengeld, Kurzarbeitergeld (Kurzarbeit), Insolvenzgeld, Saison-Kurzarbeitergeld, in bestimmten Fällen Zuschüsse an Arbeitgeber zu Arbeits- und Ausbildungsentgelten sowie Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen, kurz ABM genannt. Sie dienen dazu, besonders in regional und beruflich ungünstigen Teilarbeitsmärkten Arbeitslosigkeit abzubauen und Arbeitslosen zur Erhaltung und Wiedererlangung der Beschäftigungsfähigkeit zumindest vorübergehend eine Beschäftigung zu ermöglichen. Die JOBBÖRSE - nach Aussage der BA „Deutschlands größtes Jobportal“ - ist das Service- Portal für alle am Arbeitsmarktgeschehen beteiligten Personengruppen (s. obiges Abbild). In einer zentralen Datenbank werden sowohl bestehende Stellen (von Arbeitgeber gemeldete freie Arbeitsplätze), Praktikanten- und Ausbildungsplatzdatenbanken als auch externe Jobbörsen integriert. Ziel ist es, möglichst alle Stellen und Bewerber/ innen unter einer einzigen Internet-Adresse zu finden. Die Mitarbeiter der Agenturen für Arbeit werden das System zukünftig zur Information, Vermittlung und Beratung ihrer Kunden (Arbeitgeber und Arbeitsuchende) nutzen. Darüber hinaus können Arbeitgeber (AG) und Arbeitnehmer (AN) selbständig ihre Stellen- und Bewerberprofile einstellen, verwalten und nach Stellen beziehungsweise nach Bewerbern suchen. 45 Quelle: Fachbuch-Auszüge: Mein neuer Arbeitsplatz , Gunter Prollius, expert verlag 2011 167 Arbeitgeber können schnell und einfach über ein Stellenmeldeformular ihren Personalbedarf an die Agenturen für Arbeit melden. Jede Agentur für Arbeit ist bemüht, Personen, die sich an diese Behörde wenden, im Rahmen ihrer Arbeitsvermittlung schnell und bestmöglich interessierenden Arbeitgebern anzubieten, wenn Arbeits- und Ausbildungsplätze vakant sind und sie von den Jobsuchenden im Rahmen ihrer Beratungsgespräche den Eindruck gewonnen haben, dass sie geeignet für die vakanten Stellen sind. Unter dem behördlichen Begriff der Arbeitsvermittlung versteht man die Vermittlung geeigneter Arbeitsstellen an Arbeitsuchende und umgekehrt. Die Arbeitsvermittlung war Monopol der Bundesagentur für Arbeit. Nach § 37 SGB III kann die Agentur für Arbeit zu ihrer Unterstützung Dritte mit der Arbeitsvermittlung oder mit Teilaufgaben der Vermittlung beauftragen. Dies gilt besonders dann, wenn dadurch die berufliche Eingliederung erleichtert wird (§ 37 SGB III). Jeder Arbeitsuchende kann einen privaten Arbeitsvermittler beauftragen. Der Vermittlungsvertrag bedarf der Schriftform und muss u. a. die Vergütung des Vermittlers angeben, die grundsätzlich 2. 000 € nicht übersteigen darf (§§ 296 SGB III). Der/ die Arbeitsuchende ist nur zur Zahlung der Vergütung verpflichtet, wenn durch die Tätigkeit des Vermittlers ein Arbeitsvertrag zustande gekommen ist. Eine der Hauptaufgaben - wenn nicht die wichtigste - der Agenturen für Arbeit ist die Vermittlung von Arbeit suchenden Personen an Arbeitgeber, die dem regionalen und überregionalen Arbeitsmarkt freie Arbeits- und Ausbildungsplätze für eine kürzere Zeit (sog.befristete Stellen) oder für eine längere Zeit (z.B. für 5 Jahre oder unbefristet) zur Verfügung stellen. Die Bundesagentur für Arbeit bzw. die vielen regionalen Agenturen für Arbeit treten in der Öffentlichkeit nicht als Arbeitgeber auf, es sei denn, sie suchen für ihre eigenen Dienstleitungen in eigenen Räumen Mitarbeiter. Der Vorstandsvorsitzende der Bundesagentur für Arbeit Weise bemängelte im Jahre 2010 völlig zurecht 46 , dass - aufgrund der risikoreichen Wirtschaftslage - nahezu die Hälfte aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze bzw. Verträge seitens der Arbeitgeber lediglich für 2 Jahre befristet abgeschlossen worden sind. Sie bieten vielen betroffenen Arbeitnehmern (noch) keine Zukunftsperspektive und bedeuten für diesen kurzen Zeitraum erhöhte Dienstleistungsaktivitäten für alle Agenturen Um sich als Personaler (Mitarbeiter im HRM-Bereich) klare Vorstellungen über die Vermittlungsaktivitäten der Agenturen für Arbeit zu machen, sollten Sie erst einmal erfahren, welche Dienstleistungen diese den Arbeitgebern gegenüber anbieten: Die Vermittlungsaufgaben, -wege und Entscheidungen werden zur schnelleren Übersicht sowohl verbal aufgezeigt als auch in: Symbolen und Flussdiagrammen sowie Aktivitäten der Agenturen für Arbeit Start-Symbol Tätigkeits-Symbol Prüfungs-/ Entscheidungs- Symbol Ende-Symbol 46 Quelle: Nachrichten in der Tagesschau vom 20. März 2010 JOBBÖRSE Überregionale Bewerbersuche, Profiling + Eignungsfeststellung, Job to Job, JOB-Vermittlung, Minijobs, überregionale Fachvermittlung + Saisonbeschäftigung 168 5.7.1 Das Vermittlungsangebot der Agenturen für Arbeit für Arbeitgeber Das Stellenangebot des Arbeitgebers nimmt der Arbeitgeber-Stellen-Service (AGS) jeder Agentur für Arbeit entgegen: Mündlich oder schriftlich, oder per E-Mail auf Formular, per Anzeige als Stellenbeschreibung o.a. Agentur prüft, ob Normen des AGG -Gesetzes nein eingehalten worden sind. Keine Diskriminierung! ! (Mitteilung innerhalb von 48 Stunden) ja Fachkräfte der Arbeitsvermittlung suchen geeignete Bewerber/ innen für den Auftraggeber / Arbeitgeber, Arbeitgeber und Bewerber werden schriftlich von der Agentur informiert. Der Arbeitgeber erhält einige Bewerberprofile zur Vorauswahl und benennt der Agentur die engere Auswahl Bewerber werden von der Agentur aufgefordert, sich umge . gehend mit dem Arbeitgeber in Verbindung zu setzen. Im Einzelfall und nach vorheriger Absprache nein ja zwischen Agentur und Arbeitgeber kann die Vermittlungskraft der Agentur den Bewerber zum Vorstellungsgespräch begleiten. Vorteil der Assistierten Arbeitsvermittlung für: Arbeitgeber (AG)… Vermittlungskraft d. Agentur Bewerber/ in (AN)… …lernt Auswahlverfahren der Agentur kennen und erhält von ihr noch weitere Informationen z.B. über Förderungsmöglichkeiten und über derzeitigen Bewerberpool. ...lernt AG und dessen Räumlichkeiten, Arbeitsplätze, Leistungen und Sozialleitungen kennen und kann individuell auf die Wünsche der AG bei der Vorauswahl eingehen. …ist im Bewerbungsgespräch nicht alleine, kann auch Rücksprache halten mit der Vermittlungskraft und lernt die Kommunikation untereinander kennen. Start §§ Auftragsbestätigung Suche nach Fachkräften Bewerber/ in ausgewählt Assistierte Arbeitsvermittlung Ende 169 5.7.2 Das Vermittlungsangebot der ZAV bei der Suche nach Fachkräften im Ausland 47 Der internationale Personalservice Frankfurt der Zentralen Auslands- und Fachvermittlung (ZAV) der Bundesagentur für Arbeit ist für die Gewinnung und Vermittlung ausländischer Arbeitskräfte zuständig. Nach deren Aussage ist für die o.g. Einrichtung im europäischen Ausland das Netzwerk der europäischen Arbeitsverwaltungen EURES (European Employment Services) unverzichtbar. Die ZAV kann ihren Bedarf über das elektronische EURES-Portal dem jeweiligen Land melden und wird von ihm bei der Rekrutierung unterstützt. Weiterhin kommen European Jobdays und spezifische Rekrutierungsveranstaltungen hinzu, die in Auswahlgesprächen vor Ort mit den zukünftigen Arbeitgebern münden. Die ZAV ist ebenfalls bei den bekannten deutschen Personal-Messen (Nord + Süd), z.B. in Köln und Stuttgart sowie international in Wien und Zürich vertreten. Erste Informationen erhalten interessierte ausländische Bewerber auch über das Auslandsportal des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWE). Die ZAV in Verbindung mit anderen Dienststellen verfügt über einen ständigen Pool von rund 5000 ausländischen Arbeitssuchenden und weist darauf hin, dass die suchenden Arbeitgeber zuerst jedoch per Suchanzeige über die Bundesagentur für Arbeit auf dem nationalen, heimischen Arbeitsmarkt suchen sollten. Probleme sieht die ZAV in den unterschiedlichen schulischen Ausbildungen inkl. in den Abschlüssen an ausländischen Hochschulen, die sehr oft einen allgemeinen Standard haben und nicht so technisch spezialisiert sind, wie in Deutschland. Die Erwartungshaltungen deutscher Arbeitgeber auch hinsichtlich der Kenntnisse der deutschen Sprache ausländischer Arbeitnehmer sollten nicht zu hoch sein, da sie - erfahrungsgemäß - in der täglichen, beruflichen Praxis auch schnell angeeignet werden können. Das IAB (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung) schätzt, dass durch die vollständige AN-Freizügigkeit in allen Euro-Ländern die Jobchancen für Rumänen und Bulgaren steigen werden, jedoch unter der Voraussetzung, dass sie sowohl körperlich als auch geistig den Anforderungen ihrer neuen Arbeitsplätze in Deutschland entsprechen und sich sozial und kulturell anpassen müssen. Diese Forderungen werden insbesondere gestellt, weil laut Mikrozensus 2011 von den bisher nach Deutschland eingewanderten Bulgaren und Rumänen immerhin 46% über keine abgeschlossene Berufsausbildung verfügen. Da meiner Einschätzung nach auf dem „ Arbeitsmarkt der einfachen Tätigkeiten und Dienstleistungen “ auch ausländische Arbeitskräfte gesucht werden, empfehle ich deutschen Arbeitgebern, vertreten durch ihre „Personaler“, eng mit den Arbeitsagenturen zusammenzuarbeiten. 47 Quelle: IHK-Report Darmstadt Rhein Main Neckar, Ausgabe: 12-2013 170 5.7.3 Weitere Informationsquellen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer boten z.B. auch auf der Messe Zukunft Personal 2010 in Köln folgende Dienstleister: Quelle z.B. Thema über Inhalt in Kurzform oder Auszüge BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft,Telekommunikation und Medien e.V. Stellenanzeigen im Internet sind bei Firmen erste Wahl 95% aller Unternehmen in Deutschland schreiben freie Stellen in Online-Jobbörsen, auf der eigenen Website oder in sozialen Netzwerken aus. Dies zeigt eine repräsentative Umfrage des BITKOM. IAB Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung Flexible Arbeitszeiten und Kurzarbeit sicherten im Jahr 2009 mehr als 1 Mio. Jobs Flexible Arbeitszeiten haben in 2009 die Wucht der Wirtschaftskrise größtenteils abgefangen. Die durchschnittliche Jahresarbeitszeit der Arbeitnehmer ging um 3,2% zurück, etwa durch Kurzarbeit und den Abbau von Zeitguthaben. BAA Bundesagentur für Arbeit f-bb Forschungsinstitut Betriebliche Bildung BAA (s.o.) Neues Informationsportal zur Qualifizierungsberatung Berufs- + Bildungsinformationen Das Projekt „MarQa“ des Forschungsinstitutes Betriebliche Bildung (f-bb) verfolgt das Ziel, die Marktstrukturen von Qualifizierungsberatungen (QB) zu verbessern. QB dient der Flankierung betrieblicher Weiterbildung. Ihre Dienstleistung besteht darin, Betriebe bei der Ermittlung ihres Qualifizierungsbedarfes zu unterstützen und sie bei der Planung, Durchführung und Evaluation (Auswahl) von Weiterbildung zu begleiten...... Das umfassende Netzwerk für Berufe von A-Z unter BERUFENET Das Portal für berufliche Aus- und Weiterbildung unter KURSNET ILS Institut für Lernsysteme GmbH Unternehmen setzen weiterhin auf Mitarbeiterqualifizierung Trotz anhaltender Wirtschaftskrise kennen Arbeitgeber den Wert von betrieblichen Qualifizierungsmerkmalen für den Unternehmenserfolg. 48% der Betriebe in Deutschland mit mehr als 150 MA wollen daher ihren Weiterbildungsbedarf unverändert zum Vorjahr beibehalten........... HRK Hochschulrektorenkonferenz Nächster Schritt zur optimalen Studienplatzvergabe Ein neues onlinebasiertes Verfahren soll mehr Transparenz in die Vergabe von Studienplätzen bringen. Ein solches Verfahren.... mit Unterstützung des Bundes soll ab dem Wintersemester 2011/ 2012 allen Studienbewerbern in Deutschland zur Verfügung stehen. BIBB Bundesinstitut für Berufsbildung Ausbildungsverträge 2009: Wenige Berufe dominieren 349 duale Ausbildungsberufe gibt es zurzeit, doch konzentrieren sich die Ausbildungsverhältnisse auf nur wenige Berufe. Dieser Trend hat sich auch in 2009 fortgesetzt. ¾ aller neu abgeschlossenen Ausbildungsverträge entfallen auf nur 44 Berufe, was einem Anteil von nur rund 12% des gesamten Berufe-Spektrums entspricht...... IAQ Institut Arbeit und Qualifikation Schlecker und die Leiharbeit - kein Einzelfall Dass ein Unternehmen Beschäftigte kündigt und ihnen die gleiche Arbeit über eine Leiharbeitsfirma zu deutlich schlechteren Konditionen anbietet, ist keinesfalls ein Einzelfall. Wie die Firma Schlecker haben in den vergangenen Jahren „viele Unternehmen ein eigenes Zeitarbeitsunternehmen gegründet, um geltende tarifliche Standards zu unterlaufen.“... DIHK Deutscher Industrie- und Handelskammertag Fit für das Ausland: Mobilitätsberatung nun auch im Web Auslandsaufenthalte während der Berufsausbildung sind lohnend und attraktiv, wollen aber auch sorgfältig geplant sein. Das Mobilitätsprogramm “ Berufsbildung ohne Grenzen“ hilft dabei jetzt auch im Internet. Hier erfahren Unternehmen und Auszubildende Wissenswertes über die Vorbereitung, die Durchführung und die Nachbereitung von Auslandsaufenthalten. 171 5.7.4 Das Beratungs- und Vermittlungsangebot für Arbeitnehmer und Azubis Unter dem Begriff der „Berufsberatung durch die Bundesagentur für Arbeit“ versteht man allgemein, dass die hierfür ausgebildeten Mitarbeiter der Arbeitsbehörde jedem Bürger unentgeltlich Rat und Auskünfte bei der Berufswahl und beim Berufswechsel erteilen. Die Berufsberatung der Agenturen für Arbeit soll dem Ratsuchenden zu einem seinen Anlagen und Neigungen entsprechenden (Ausbildungs-)Beruf verhelfen. Sie berücksichtigt dabei die wirtschaftliche Lage in den Regionen und die sich daraus ergebenen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt und den Nachwuchsbedarf der Berufe. Zu den noch zu erläuternden Hilfsmitteln der Berufsberatung gehören u.a. die Veröffentlichungen der Bundesagentur für Arbeit, diverse Eignungstests und das Berufs Informations- Zentrum (BIZ). Das BIZ der Bundesagentur für Arbeit stellt sich vor als „richtige Adresse für alle, die vor einer beruflichen Entscheidung stehen oder einen Arbeitsplatz oder Ausbildungsplatz suchen.“... und über das man ausführlich Informationen einholen kann über: Ausbildung und Studium, Berufsbilder und ihre Anforderungen, Weiterbildung und Umschulung, Beschäftigungsalternativen, Arbeitsmarktentwicklungen und Existenzgründungen, und sich ständig informieren kann über passende Stellen- und Weiterbildungsangebote - ohne Anmeldung und kostenlos. Bei Fragen helfen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des BIZ Ratsuchenden weiter auch mit modernen Informationsplätzen mit Internetzugriff. Weiterhin finden in den Gruppenräumen des BIZ sehr viele Veranstaltungen statt, wie zum Beispiel: berufskundliche Vorträge, Seminare und Workshops, Veranstaltungen für Schulklassen, Eltern, Lehrer und Lehrerinnen und Diskussionsrunden. Wo gibt es im BIZ welche Infos? Internet-Center: Sie sind moderne Informationsplätze mit Internetzugang. Interessierte können hier die vielfachen Informationsmöglichkeiten des Internets, z.B. im Rahmen der Berufswahl und der Suche nach einem geeigneten Ausbildungs- oder Arbeitsplatz nutzen sowohl auf regionaler Ebene als auch überregional. Ausbildungs- und Tätigkeitsbeschreibungen sowie Berufskundliche Filme: Diese werden im „BERUFE net“ immer aktuell angeboten. Unterschiedliche Bildungsangebote: Sie werden in KURS, der Datenbank für Aus- und Weiterbildung, schnell und übersichtlich präsentiert. EUROPA-Informationen: Hier erhält man Informationen über Ausbildungs- und Berufsmöglichkeiten in allen europäischen Ländern. Informationsmappen: Sie enthalten Darstellungen von Aufgaben und Tätigkeiten, Anforderungen, Ausbildung bzw. Studium, Verdienste, Beschäftigungsaussichten, Weiterbildung und Spezialisierung. Bücher, Zeitschriften und weiterführendes Informationsmaterial: Diese stehen allen Besuchern der BIZ zur Verfügung. 172 Sehr viele Agenturen für Arbeit sind heute recht modern eingerichtet und erinnern überhaupt nicht mehr an die früheren, düsteren Verwaltungsräume der Arbeitsbehörde. Am Beginn oder in der Mitte der Eingangshalle befinden sich Mitarbeiter/ innen am Empfang, die freundlich mit den Besuchern umgehen und Informationsmaterial aushändigen bzw. telefonische Kontakte mit den entsprechenden Sachbearbeitern im Hause aufnehmen und Termine mit den Ratsuchenden vereinbaren. Sie sind auch behilflich beim Zugang zum Internet und erläutern auf Wunsch auch Fachbücher und weisen auf interessante Themen in den Fachzeitschriften hin. Natürlich teilen sie auch diverse Formulare und Checklisten aus. Die meisten regionalen Berufsinformationszentren sind für Arbeitgeber, Arbeitnehmer und (zukünftige) Auszubildende zu erreichen per E-Mail unter: BIZ@arbeitsagentur.de 5.8 Die Zusammenarbeit mit Unternehmens-/ Personalberatungen und Hochschulen 5.8.1 Die Zusammenarbeit mit Unternehmens-/ Personalberatungen Unternehmensberater sind qualifizierte Spezialisten in unterschiedlichen Fachgebieten, die vorwiegend für Unternehmen, Behörden, Institute, Verbände und sonstige Vereinigungen verschiedener Größenordnungen gegen Honorar und Kostenersatz beratend tätig sind. Diese Berufsbezeichnung ist zwar nicht geschützt (d.h. nicht aufgrund von Rechtsvorschriften eingetragen), kann aber nach außen hin auch als Mitglied des BDU (Bund der Unternehmensberater) hervorgehoben werden, damit z.B. interessierende Firmen Auskünfte über den Berater bei dem BDU einholen können. Es handelt sich hier um Kann-, aber nicht um eine Muss- Vorschrift. Sie können als Einzelpersonen freiberuflich tätig sein oder als Mitglied einer Beratungsgesellschaft z.B. als Finanzberater, PR- (Public Relations-) Berater oder als Personalberater oder Trainer in Unternehmen eingesetzt werden, denen eigene Fachkräfte im Personalstamm fehlen. Im Regelfall verfügen sie über eine erfolgreich abgeschlossene Berufsausbildung und / oder über einen Fach-/ Hochschulabschluss mit oder ohne Promotion, flankierende Praktika und/ oder berufliche, mehrjährige Tätigkeiten in ganz bestimmten Branchen und Fachgebieten und waren bereits in namhaften Unternehmen, Hochschulen und Behörden tätig und in entscheidungsvorbereitenden Funktionen, d.h. in internen Stabstellen, die die Unternehmensleitung verantwortungsvoll bereits beraten haben und/ oder in Führungspositionen mit Kompetenzen und Entscheidungsvollmachten eingesetzt. 173 Ihre bisherigen langjährigen beruflichen Erfahrungen und Spezialkenntnisse auf Fachgebieten, von Gesetzen und Rechtsvorschriften sowie ihre vielfältigen Kontakte auch mit Wirtschaftsverbänden, Hochschulen, Behörden, Parteien, Gewerkschaften und/ oder ihre bisherigen Auslandseinsätze bzw. ihre Tätigkeiten in ausländischen Tochtergesellschaften in Deutschland, gebündelt mit einem aufgebauten Kommunikationsnetz mit Kollegen und Kunden, waren und sind ihr Beratungskapital. Als zum Beispiel vor Jahren der regionale Entgelt-Tarifvertrag im chemischen und pharmazeutischen Bereich bundeseinheitlich in neue Tätigkeits-Tarifgruppen geändert wurde, bedeutete dieses für einen Chemiekonzern, dass für insgesamt 2000 Mitarbeiter neue Tarifgruppen - basierend auf ihren aktuellen Tätigkeitsbereich mit neuen Stellenbeschreibungen -, ausgearbeitet werden mussten. Diese neuen Forderungen wurden über eine bekannte Beratungsgesellschaft aus der Branche in vielen Interview-Gesprächen erfolgreich abgewickelt. Weitere und auch typische Einsatzgebiete von Personalberatungen, die vor allem einen großen Einfluss auf das Personal ihrer Auftraggeber haben und vom HRM-Bereich des jeweiligen Unternehmens genutzt werden, sind: - und Führungskräften bei Neuaufbau, enen, n Folge eines betrieblichen Personalabbaus, ensphilosophie bei Generationenwechsel, -Kreise, Erarbeitung von Richtlinien über die Einführung und Betreuung neuer Mitarbeiter, tlinien, um nur einige, aber wichtige Aufgabengebiete zu nennen. Unternehmensleitungen, wie persönlich haftende Gesellschafter, Vorstandsmitglieder und Geschäftsführer großer Unternehmen werden ihre sogenannten High-Potentials (Führungskräfte, die ihnen innerhalb der betrieblichen Organisation direkt zugeordnet sind) wohl kaum über ihre regionale Agentur für Arbeit oder per Anzeige in ihrer regionalen Tageszeitung suchen, sondern wenden sich an ihnen bekannte Unternehmens- und Personalberatungs- Gesellschaften, die für sie das gesamte Such- und Auswahlverfahren übernehmen. Zum großen Teil verfügen „ihre Personalberater“ über ein Potenzial von hervorragenden Führungskräften, die sie bisher auf deren beruflichen Karriereleitern intensiv betreut und begleitet haben. Sie verfügen über viele betriebsinterne Unternehmenskenntnisse ihrer Kunden, die sie bei der Auswertung ihrer Auswahlverfahren für ihre Auftraggeber nutzbringend anwenden. Ihr Honorar bemisst sich im Allgemeinen in Prozentsätzen nach dem vertraglich festgelegten Jahresgehalt der eingestellten, neuen Führungskraft sowie die Übernahme sonstiger Kosten, wenn besondere Dienstleistungswünsche wie z.B. die Ausarbeitung eines neuen AT-Vertrages, Regelungen über die Gestellung von Firmenfahrzeugen, Dienstwohnungen etc. verlangt werden. 174 Die Geschäftsleitungen von kleineren und mittleren Unternehmen (die sogenannten KUM- Betriebe), wenden sich beim Aufbau ihres Betriebes oder ihrer Werkstätte und bei der Suche nach Mitarbeitern regional zuerst einmal an ihre Arbeitsagenturen, an ihre Industrie- oder Handwerkskammern und vor allem an ihre branchenbezogenen Arbeitgeber-Verbände, um sich beraten zu lassen. Bei der Suche nach ihren Führungskräften bietet die ZAV (s. Punkt 5.7.4) qualifizierte Unternehmens- und Personalberatungen für sie. Personalberater, die das Vertrauen der Geschäfts- und Personalleitung genießen, sind ihnen ebenfalls behilflich bei Sonderaktionen, wenn zum Beispiel völlig überraschend zum ersten mal ein Betriebs- oder Personalrat gewählt werden soll. Dem Unternehmen ist das gesamte Procedere einschließlich der rechtlichen Folgen nicht im Klaren, die sich für sie aus dem Betriebsverfassungsgesetz ergeben. Betriebsversammlungen müssen abgehalten werden. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter im Personalbereich müssen geschult und Betriebsvereinbarungen mit dem Betriebsrat / Personalrat müssen abgeschlossen werden. Nicht alle Unternehmensberater genießen jedoch einen guten Ruf! Mit dem Titel: >> Was bringen Berater wirklich<<? 48 befasst sich Larissa Holzki recht kritisch mit dem Einsatz von Beratern vor allem in größeren Unternehmen, die durchschnittlich mit 7.5 Prozent in den letzten 8 Jahren im Einsatz waren, und es werden immer mehr eingesetzt. Die Frage muss wohl viel mehr lauten: >> Welchen Anteil denn diese Berater (durch ihre Aktivitäten) am Erfolg des Unternehmens haben? << Von Beratern heißt es oft, dass sie alles besser wüssten, unverständlich reden und Firmen rücksichtslos umkrempelten. Berater hätten meist keine Ahnung! Können sie erfahrenen Fach- und Führungskräften wirklich weiterhelfen? (Diese Aussage bezieht sich wohl mehr auf die in den Unternehmensberatungen noch jungen, ausgebildeten und eingesetzten neuen Berater ). Die Management-Beraterin Elke Benning-Rohnke ist davon überzeugt: „ Was die jungen Berater so leistungsfähig macht, sind die Methoden und Techniken, die sie in den Beratungsunternehmen sehr schnell erlernen. “ Dazu müssen sie nicht unbedingt etwas von dem Produkt oder dem Marktsegment verstehen. Das Fachwissen ist in den zu beratenen Unternehmen. „Welche Gründe gibt es, Unternehmensberater firmenintern einzusetzen? “ Spezialwissen einzukaufen. Einsatz von Fachleuten ohne hierarchische Verpflichtungen, die recht schnell Probleme . erkennen, benennen und Lösungsvorschläge ausarbeiten. Aufgaben zu übernehmen, die das Unternehmen früher gemacht hatte, die jedoch wegen . . einer zu knappen Personaldecke nicht mehr erledigt werden können. Aus Firmensicht sind Berater oft bessere Leiharbeitnehmer, da es hierzulande schwierig . ist, Mitarbeiter zu entlassen, die man nicht mehr braucht. Aus der Sicht der Junior-Berater werden sie oftmals in oder für Projekte(n) eingesetzt und sollen Wissen weitergeben, das sie (noch) nicht haben. 48 Sinngemäß aus SZ de vom 8.11.2018 Hier bietet sich aufgrund vieler neuer, betriebsinterner Aufgaben der vorübergehende Einsatz eines vertrauenswürdigen Personalberaters bzw. einer Beratungsgesellschaft nahezu an. In dieser Funktion sehe ich für sie eine weitere Entwicklungsmöglichkeit. 175 5.8.2 Die Zusammenarbeit mit Hochschulen Unternehmen, die vorwiegend auf den Gebieten der Forschung, Entwicklung und ständig neuen Massen-Produktionen tätig sind, haben ständigen Kontakt zu ihren regionalen, überregionalen und ausländischen Hochschulen. Sie arbeiten in enger Zusammenarbeit mit den Professoren, Lehrbeauftragten und Studierenden der Fachbereiche zusammen, erteilen Forschungs- und Entwicklungsaufträge an diese, um zukunftsorientiert ihre Produktpalette auf dem neusten Wissensstand zu bringen, zu halten und zu vergrößern. Die Hochschulen begleiten diese Firmen - als ihre Auftraggeber - beratend oder auch ausführend während ihrer Forschung, Entwicklung, Patentierung und Einführung neuer Produkte in die Verarbeitung. Oftmals sind Hochschullehrer gleichzeitig auch Mitglieder von Aufsichtsräten dieser Konzerne und achten darauf, dass ihre neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse in die Praxis umgesetzt, auf Messen präsentiert und auch unter Wahrung der Betriebsgeheimnisse veröffentlicht werden. Es werden in Vorträgen die Ergebnisse dieser Zusammenarbeit mit den Hochschulen erläutert. Wir sprechen hier von dem Synergie-Effekt. Auch in gemeinsamen Diskussionsrunden mit den Wirtschaftsvereinigungen, politischen Parteien, Regierungsstellen, Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften werden die neuen Erkenntnisse dargestellt, besonders dann, wenn sie einen wesentlichen Einfluss auf die Gesetzgebung und Rechtsprechung haben oder haben können. Damit der Praxisbezug in der universitären, wissenschaftlichen Forschung und Entwicklung bei ihrer Lehre nicht zu kurz kommt, sind in den wissenschaftlichen Fachbereichen während einzelner Studiengänge für die Studenten sogenannte Praktika vorgeschrieben, die für die Abschlussprüfung verpflichtend sind und auch schriftlich nachgewiesen werden müssen. Dieses gilt auch für die Anfertigung einer Dissertation (wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Doktorgrades), ist m.E. aber nicht generell verpflichtend. 5.8.3 Die Zusammenarbeit mit Fachhochschulen Die Fachhochschulen zeichnen sich durch eine besondere Praxisnähe aus. So hat zum Beispiel im Jahr 2007 die Hochschule Darmstadt das MBA (Master of Business Administration) gegründet und innerhalb kürzester Zeit regional und international einen guten Ruf gewonnen. Lt. Interview 49 des Akademischen Direktors dieses Studienprogrammes, Prof. Dr. Schellhase, bietet dieser Studiengang eine klassische, zentralistische Management-Ausbildung an, die komplett in englischer Sprache gelehrt wird. Die Professoren kommen aus der Praxis und haben bereits für mindestens fünf Jahre in der Industrie gearbeitet. Andere externe Dozenten stammen aus dem Ausland, wie auch alle Fächer und Inhalte sehr international ausgerichtet sind. 49 Quelle: IHK-Darmstadt-Report 12-2013 unter dem Thema: AUSBILDUNG 176 Als Zielgruppe seiner Studenten gibt Professor Schellhase nicht die „klassischen Betriebswirtschaftler“ an sondern zum Beispiel Chemiker, Physiker, Juristen oder Mediziner, die im Laufe ihrer Karriere grundlegende Management-Skills gewinnen und so ihre persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten berufsbegleitend verbessern möchten. Gerade für diese Zielgruppe ist es am sinnvollsten, sich ein grundlegendes Management- Wissen anzueignen und kein spezialisiertes. „Durch die Balance zwischen theoretischem Managementwissen und der Umsetzung von praktischen Erfahrungen durch Fallstudien und Workshops schafft dieser MBA eine solide Basis für den erfolgreichen Umgang mit jeder neuen Herausforderung im Berufsleben“, so eine ebenfalls interviewte Studentin, die gleichfalls auch betriebliche Praktika absolviert hat. Auf verschiedene Kontaktaufnahmen und auf die Zusammenarbeit mit Hoch- und Fachhochschulen wird in den anderen Kapiteln auch in Form von Praxisfällen noch weiter eingegangen. Sie verdeutlichen den Synergie-Effekt zwischen Wirtschaftunternehmen - die auf neue Patente in ihrem Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsprogramm angewiesen sind - und auf die Forschungsergebnisse mit Hoch- oder Fachhochschulen für ihre Zwecke. Doch zuvor ein weiterer Fall für Sie aus der bisherigen Praxis: 177 Ihr Fall aus und für die Praxis Sie sind seit ca. 7 Jahren in unserer XY-GmbH in Berlin als Personalsachbearbeiterin im HRM-Bereich: „Mitarbeiterakquisition für den kaufmännischen Bereich“ erfolgreich tätig. Die von Ihnen betreuten Bereichs-Vorgesetzten, für die Sie die neuen Bewerber/ innen in Ihren Bewerbungs-Vorgesprächen auf die folgenden Interviews einweisen, haben volles Vertrauen in Sie gesetzt und überlassen Ihnen bereits des Öfteren schon die alleinige Einstellungsentscheidung. Weiterhin betreuen Sie die von Ihnen und Ihren Kollegen für diesen Bereich akquirierten neuen Mitarbeiter/ innen - mit Ausnahme der Führungskräfte - zusätzlich noch als PATIN während der vereinbarten Probezeit entsprechend unserem Führungsbaustein >>Rat und Hilfe<< (vgl. Abb. 3.3.4). Da Ihre Mutter- und Elternphase schon vorbei ist, möchten Sie gerne aus Ihrem >Halbtags-Job< einen Fulltime-Job ganztägig in unserem Unternehmen oder hälftig besetzen, sowohl als >Homeand Office-Job < . Sie sind mit einem Engländer verheiratet, der als Freiberufler ein Übersetzungsbüro in Berlin führt und Englischkurse für Kaufleute und Techniker an der hiesigen IHK und in regionalen Volkshochschulen in Berlin und Potsdam durchführt. Sie selbst sprechen die englische Sprache wie Ihre zweite Muttersprache . Sie pflegen auch gute Kontakte zu dem >> Referenten unseres Hauptgeschäftsführers<< und erfahren von ihm über unsere Unternehmenspolitik „im Vertrauen“ auch schon ein wenig mehr, nämlich, dass unsere XY- GmbH plant, zuerst eine kaufmännische und danach eine technische / gewerbliche Berufsausbildung in den kommenden Jahren einzuführen. Wie bereiten Sie sich auf dieses Gespräch vor? Wann, wo und wie lange störungsfrei? Über welche Themen möchten Sie mit ihm sprechen? Wie begründen Sie Ihre Vorstellungen, und über welche Erfahrungen und Kenntnisse verfügen Sie mehr als Ihre männlichen und weiblichen Kollegen? “ (Achten Sie bitte darauf, dass Sie bei der Übernahme zusätzlicher Aufgaben nicht zu sehr in die Aufgaben Ihrer Kollegen oder Kolleginnen eingreifen, es sei denn, Ihr Chef plant dieses.) Sehen Sie zurzeit einige Schwachstellen in der MA-Betreuung aus der Sicht des HRM? Wie könnte Ihrer Meinung nach unsere XY-GmbH im Vergleich zu anderen bekannten . Berliner Firmen die Zusammenarbeit mit den örtlichen Arbeitsbehörden und mit dem AG-. . Verband noch mehr intensivieren? Warum sollten - Ihrer Meinung nach - intern unsere „ XY-HRM-Presseinformationen“ und unsere XY-MAZ (Mitarbeiterzeitung) - und extern unsere Werbemaßnahmen für Bewerber/ innen nur noch vom HRM-Bereich alleine übernommen und gestaltet werden und nicht mehr von unserer „ Abteilung Öffentlichkeitsarbeit? “ Planen Sie vielleicht, diese zusätzlichen Aufgaben selbst zu übernehmen? Und welche Erfahrungen bringen Sie hierfür mit? “ Ihr Gespräch über Ihren beabsichtigten „Fulltime-Job mit einem erweiterten Aufgabengebiet“ können Sie verständlicherweise nur zuerst mit Ihrem Vorgesetzten vertraulich führen, um seine Ansichten zu erfahren und ihn für Ihre Karriere-Vorstellungen zu gewinnen. Bitte notieren Sie auf einem „Spickzettel“ Ihre Antworten, die ich als Ihr momentaner Vorgesetzter zwar nicht kenne und deshalb Ihnen wie folgt Hilfestellungen anbiete. 178 Ihre Lösungsmöglichkeiten: „Für den Fall, dass…..“ - so fangen viele juristische Formulierungen häufig an, - …die wirtschaftspolitischen Verhältnisse sich nicht mehr bahnbrechend ändern (der BREXIT mit knapper Mehrheit im englischen Parlament nun doch beschlossen wird, die amerikanischen angedrohten Strafzölle sich weiter negativ auf viele EU-Länder auswirken und sich China zur drittgroßen Weltmacht etabliert und auch uns Konkurrenz machen könnte), kann Ihr Vorgesetzter nicht mehr unbefangen auf Ihre beruflichen Zukunftsvorstellungen eingehen. Ihre Idee, unsere HRM-Öffentlichkeitsarbeiten und internen MA-Mitteilungen einschl. unsere Mitarbeiterzeitung in die eigenen HRM-Aktivitäten zu übernehmen, findet er gut, und möchte „dieses Thema“ bei dem nächsten Management-Meeting mit der Geschäftsführung und seinen Kollegen besprechen. Sollten Sie Interesse haben, nicht nur dieser neu aufzubauenden Stelle oder Gruppe „ HRM-Öffentlichkeitsarbeit“ Material zu liefern, sondern sie verantwortungsvoll und fachkompetent zu leiten (vgl. Abb. 5.5.6), dann mögen Sie ihm Vorschläge machen über neue Themen und Inhalte wie zum Beispiel: >>Wir über uns<<,>> Unsere neuen Kolleginnen und Kollegen<<, >>Ergonomie an den Arbeitsplätzen<<, >>Der Kontakt zu unseren ausländischen Gesellschaften intensivieren<<, >> Ergebnis- und Ablaufprotokolle anfertigen<<, >> Unsere Zusammenarbeit mit Behörden und Verbänden<<, >>Aus dem Betriebsverfassungsgesetz<<, >>Datenschutzgesetz-Änderungen<< etc., etc. „Sie verfügen ja nach allen Seiten hin über gute Kontakte! “ - so das ehrlich gemeinte Kompliment Ihres Vorgesetzten! Ihr Ehemann freut sich über Ihre neue Situation im Betrieb, die für Sie neue Aktivitäten fordern und würde Sie auch gerne bei der Formulierung der einzelnen Punkte unterstützen. „ Vielleicht könnten auch Sprachkurse in eurem Betrieb ausgeschrieben werden in den Bereichen >> Technische und Wirtschaftliche Begriffe und Small talk<< in englischer und französischer Sprache ? “ „Vielleicht hat er über Sie sogar die Chance, für unsere XY-GmbH mit seinem Übersetzungsbüro tätig zu werden? “ Wenn nicht, bietet er Ihnen folgende Alternative an. „ Sollten sich jedoch die wirtschaftpolitischen Verhältnisse zu Ungunsten deiner XY-GmbH hier entwickeln und sich Great-Britain noch mehr aus der EU abschotten, dann ziehen wir nach England in die Nähe meiner Eltern und machen dort gemeinsam ein Übersetzungs- und Beratungsbüro auf und schreiben für andere Zeitungen unsere Eindrücke über das Leben und Arbeiten in Deutschland und wir beraten Deutsche, die in England weiter arbeiten und bleiben wollen bzw. Engländer, die in Deutschland Jobs suchen. Oder, Sie gehen weniger euphorisch in das Gespräch und teilen Ihrem Vorgesetzten mit, dass Sie nun gerne weiter im Ganztags-Job arbeiten würden und warten erst einmal seine Reaktion ab. Und wenn diese für Sie nicht zufriedenstellend ist, dann sollten Sie vielleicht zuerst Ihre Chancen auf dem regionalen Arbeitsmarkt erforschen. Entwerfen Sie doch einmal eine Suchanzeige und stellen sich in Ihrer Region dem Beschäftigungsmarkt vor. Vergessen Sie dabei bitte nicht, sich in Ihrer Branche (Automobil, Autozubehör oder Autohändler) vorzustellen, aber bitte nicht so, dass ausgerechnet Ihre und unsere gemeinsame XY-GmbH auf Ihre Suchanzeige hin Kontakte mit Ihnen aufnehmen möchte, ohne zu wissen, dass Sie es sind! 179 6. Personalauswahl und Einstellung 6.1 Der Einfluss des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes 50 Auf den Seiten 119-121 ist recht ausführlich auf den sachlichen und den persönlichen Anwendungsbereich des oben genannten AGG-Gesetzes eingegangen worden. In folgenden Kapiteln und Abschnitten wird - je nach Fallgestaltung - weiterhin auf die Einhaltung dieses Gesetzes verwiesen. Dieses Gesetz, das aus der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gegenüber seinen Arbeitnehmern entstanden ist, und heute hinsichtlich der elektronischen Weitergabe von persönlichen Daten eine noch größere Bedeutung gewonnen hat, setzt aber voraus, dass eine Rechtsbeziehung zwischen dem Arbeitgeber (AG) und seinem Arbeitnehmer (AN) besteht bzw. bestanden hat. Hinsichtlich der Kontaktaufnahme zwischen einem Unternehmen und einem Arbeitsplatz- Suchenden besteht im engeren juristischen Sinne noch kein Rechtsverhältnis, das erst durch den abgeschlossenen mündlichen oder schriftlichen Arbeitsvertrag begründet wird. Alle Aktivitäten, die von den beiden Parteien oder Gesprächspartnern bis zum Vertragsabschluss stattfinden, fallen unter den Begriff der Vertragsanbahnung. Da aber Bewerber/ innen bereits in dieser Anlaufphase schon des Schutzes ihres möglichen, zukünftigen Arbeitgebers bedürfen, z.B. bei der Behandlung und Weitergabe ihrer eingereichten, persönlichen Daten aus den Bewerbungsunterlagen (im Rahmen des Datenschutzes), oder z.B. bei der Begehung auf dem Firmengelände (Schutz vor Gefahren durch die Betriebshaftpflicht-Versicherung und Berufsgenossenschaft), hat der Gesetzgeber Bewerber/ innen expressis verbis (ausdrücklich) in das AGG-Gesetz, Abschnitt 2. Schutz der Beschäftigten vor Benachteiligung in den §6, Abs. 1, Satz 2 mit einbezogen und sie im Rahmen der Gleichbehandlungspflicht den Beschäftigten gleichgestellt. Diese besondere Arbeitgeber-Fürsorgepflicht verbietet ihm auch eine willkürliche Schlechterbehandlung des Arbeitnehmers gegenüber anderen Arbeitnehmern, die sich m.E. bei der Bewerbungsphase auch auf externe Bewerber beziehen kann. Unter dem Begriff der „Willkür“ versteht man o eine unterschiedliche Behandlung o gleichliegender Fälle o aus sachfremden Gründen. Als „sachfremd“ ist jede unterschiedliche Behandlung zu sehen, die gegen die Benachteiligungsverbote des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes oder des § 4 Teilzeitbefristungsgesetzes (TzBfG) verstößt. Sachfremd ist immer auch dann anzunehmen, wenn sich für die unterschiedliche Behandlung kein vernünftiger, aus der Natur der Sache sich ergebender oder sonst wie einleuchtender Grund zur Differenzierung finden lässt. 51 50 Auszug aus: Mein neuer Arbeitsplatz , Gunter Prollius, ISBN 978-3-8169-2158-5, 2011 180 Die Anwendung des arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatzes setzt eine Rechtsbeziehung (ein Arbeitsverhältnis) zwischen AG und AN voraus und ist deshalb erst nach Begründung des AV anwendbar, anders als das Benachteiligungsverbot des § 7 AGG. So kann zum Beispiel 52 ein AN nicht aufgrund des Gleichbehandlungsgesetzes seine Einstellung auf eine freie Stelle erzwingen, weil der AG auch vergleichbare AN eingestellt hat, oder ein AN kann grundsätzlich auch keine Wiedereinstellung verlangen, wenn sein AG nach vorübergehendem Personalabbau nur einen Teil der Belegschaft wieder einstellt, wohl aber, wenn er nur einzelne AN von der Wiedereinstellung ohne Grund ausschließt. Abschließend sei bemerkt, dass der Arbeitgeber durch die Beachtung des Gleichbehandlungsgrundsatzes - oder auch als Gleichbehandlungspflicht verstanden -, nicht daran gehindert werden kann, seine Entscheidungen und Anordnungen nach betriebswirtschaftlich vernünftigen Kriterien zu treffen. Dieses trifft in jedem Fall m.E. auch dann zu, wenn sich aus den Bewerbungsunterlagen und den Interviewgesprächen nachweisen lässt, dass ein externer Bewerber ggf. einem internen AN bei der Besetzung von freien Stellen auf Grund seines Eignungsprofiles den Vorzug zu geben ist. Hatten bisher sog. Tendenzbetriebe wie z.B. Gewerkschaften oder Kirchen nur jemand beschäftigt, der oder die ihrer Mitgliedschaft oder Religion angehörten, so neigt das Bundesverfassungsbzw. Bundesarbeitsgericht in der letzten Rechtsprechung dazu, diese Voraussetzung zu verwerfen; vgl. „Arzturteil“ 53 des BAG. Ein Arzt in einem katholischen Krankenhaus war geschieden und hatte wieder geheiratet. Er wurde daraufhin vom AG gekündigt, weil dieses mit den Glaubenssätzen der Kirche nicht vereinbar sei. Dieses AG-Vorgehen sei nicht mit dem AGG-Gesetz vereinbar und verstoße auch gegen EU-Rechte. 6.2 Bewerbungsunterlagen und Personalfragebogen Unternehmen, Behörden, Institute, Unternehmens- und Personalberater und sonstige, die als Arbeitgeber oder in ihrer Vertretung eine vakante Position ausschreiben, verlangen von den männlichen und weiblichen Bewerbern (kurz der Bewerber genannt) die üblichen Bewerbungsunterlagen. Hierbei verweise ich besonders auf die DSGVO (die Europäische Datenschutzgrundverordnung), die am 25. Mai 2018 in Kraft getreten ist und den Arbeitgebern bereits im Bewerbungsverfahren und bei der Einstellung erweiterte Informations- und Dokumentationspflichten (nach Art. 12 ff DSGVO) aufgegeben hat. Dabei sollen die Rechte der Bewerber hinsichtlich ihrer Auskunfts-, Widerspruchs-, Berichtigungs- und Löschungsrechte sowie Einschränkung der Datenverarbeitung und Übertragung gestärkt werden. Die neue DSGVO nennt insgesamt 15 bürokratische Pflichtvorgaben, wobei zwischen der Datenerhebung direkt bei dem Bewerber und denen aus anderen Quellen zu unterscheiden ist. 6.2.1 Das Anschreiben Hierunter versteht man im allgemeinen das Schreiben , mit dem der (m/ w)-Bewerber sein Interesse an der Besetzung dieses neuen ausgeschriebenen Arbeitsplatzes dem inserierenden Arbeitgeber oder Auftraggeber erklärt, die Gründe kurz erläutert und in knappen Sätzen darauf hinweist, warum gerade er aufgrund seines bisherigen Lebenslaufes und seiner Berufsausbildung und Erfahrungen sich für die Besetzung dieser Stelle für besonders geeignet hält. Schreibt ein Jobsuchender, …dass „ er gerade der Richtige“ ist, der für diesen Arbeitsplatz infrage kommt, so verprellt er aus meiner Sicht den Arbeitgeber, weil dieser sich selbst die Entscheidung überlassen möchte, jemand einzustellen, den „er“ für geeignet hält. 51 BAG Urteil v. 22.11.1994 , DB 1995, S. 930) 52 Quelle: Übersicht über das Arbeitsrecht/ Arbeitsschutzrecht, BMAS, Ausgabe 2008, ISBN 978-3-8214-7281-2 53 Nachrichten im Fernsehen 1 vom 20.02.2019 181 Unüberlegt handeln m.E. auch Bewerber, wenn sie noch einmal die vom Arbeitgeber ausgeschriebenen Aufgaben und Anforderungsmerkmale des Arbeitsplatzes im Anschreiben wiederholen und mit dem Schlusssatz darauf hinweisen, dass gerade sie diesen Anforderungen gerecht werden. Sie haben sie doch noch gar nicht im suchenden Unternehmen erprobt! Ausnahme: Sie können nachweisen, dass sie eine vergleichbare Funktion bereits in einer Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft des suchenden Unternehmens übernommen hatten. Zukünftige Auszubildende erklären, warum sie gerade in diesem Beruf und in dieser Branche ausgebildet werden wollen und weisen vielleicht auf einige besonders gute Schulnoten im Abschlusszeugnis hin, die dem Leser einen Hinweis darüber geben können, ob der Bewerber kaufmännisch oder technisch vorgebildet ist oder durch andere Aktivitäten bereits schon ein Interesse für diesen Ausbildungsberuf gezeigt hat. In diesem Anschreiben, das auch im Falle einer Absage beim angeschriebenen Unternehmen verbleibt, sollten die Bewerber auf alle weiteren, beigefügten Anlagen als Anhang hinweisen, da sie im Falle einer Absage in ihrem Eigentum verbleiben und vom suchenden Arbeitgeber an den Bewerber ggf. gegen Postgebühr zurückgeschickt werden. Die Personaler achten auf die Vollständigkeit der eingereichten Unterlagen und welche zurückgeschickt werden - und nicht wie am Beispiel auf S. 164! Zum Anschreiben gehören nach bisheriger Meinung auch ein Lichtbild, ein tabellarischer Lebenslauf, Zeugniskopien und sonstige Berufsnachweise , wie zum Beispiel Zertifikate über akademische Grade oder akademische Titel, Kaufmannsgehilfenbrief oder Meisterernennung und andere. Auf die Anlagen wird anschließend noch eingegangen. Ganz besonders hinweisen möchte ich noch einmal auf das AGG, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz , das im August 2006 in Kraft getreten und im Februar 2009 geändert worden ist. Dieses Gesetz untersagt Arbeitgebern u.a. bei Auswahlkriterien und Einstellungsbedingungen von Arbeitnehmern Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechtes, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung oder des Alters oder der sexuellen Identität vorzunehmen. Streng genommen darf er weder mündlich noch in Form eines Fragebogens Fragen nach dem Alter, Aussehen und Geschlecht (s. Lichtbild), nach der Rasse und Religionszugehörigkeit, nach dem Grad einer Schwerbehinderung u. ähnliches stellen, wie schon bereits des Öfteren angesprochen. 6.2.2 Der Lebenslauf Tabellarische Lebensläufe sollten nach folgenden Kriterien klar aufgebaut sein: 1. übersichtlich (normaler Schriftgrad, Lichtbild v. Text trennen, Blocksatz), chronologisch (Lebenszeiten einhalten, nicht springen, verwirrt den Leser), 2. nachvollziehbar (Funktionen und Weiterbildung müssen allseits bekannt sein), 3. einprägsam (akademische Grade, Titel und Funktionen im Fettdruck). 4. Beruflicher Werdegang/ Praxis + Weiterbildung 3. Berufsausbildung 1. Persönliche Daten 2. Schulbildung / Studium Lebenslauf 182 1. Seite: Persönliche Daten und Lichtbild 2. Seite: Schulische Daten und Weiterbildung bzw. Studium / Praktika, 2./ 3. Seite: Berufsausbildung (abgebrochen oder abgeschlossen) 3. Seite: Praxis/ Berufstätigkeiten (Dauer, Position, Arbeitgeber, Sitz), 3./ 4. Seite: Zeiten des Ruhens des Arbeitsverhältnisses. Unterschrift per Hand und Ausstellungsdatum unbedingt abverlangen, wenn vergessen! Der Lebenslauf soll dem Leser, d.h. dem zukünftigen Arbeitgeber, einen umfassenden Überblick über den persönlichen, schulischen und beruflichen Werdegang des Bewerbers geben. Üblich ist heute der tabellarische Lebenslauf , der an keine Formvorschriften gebunden ist, jedoch ganz bestimmte Mindestangaben enthalten sollte. Im ersten Teil des Lebenslaufes gibt der Bewerber Auskünfte über persönliche Daten wie: Name, Vorname, akademischen Abschluss (wie z.B. Diplom-Kaufmann oder B.A. oder M.A.), akademischen Titel (z.B. Dr. jur. oder Dr. Ing.), wenn er der Meinung ist, dass der suchende Arbeitgeber dieses wissen möchte - ggfs. für wissenschaftliche Institute, pharmazeutische und medizinische Firmen, in der Forschung etc. Danach folgen das Geburtsdatum und der Geburtsort, da diese Merkmale unveränderliche Kennzeichen des Bewerbers sind. Einige Bewerber nennen auch noch den Familienstand und vielleicht auch noch die Anzahl der im Haushalt befindlichen Kinder sowie Telefon-Nr. oder E-Mail-Adresse, um jederzeit erreichbar zu sein. Nach dem AGG sind eigentlich nur der Name und die Anschrift notwendig, damit die Unterlagen, die bis zur Einstellung Eigentum des Bewerbers bleiben, im Falle der Absage auch zurückgeschickt werden können. Aus den o.g. freiwilligen Angaben kann der suchende Arbeitgeber durchaus eine Benachteiligung aus den genannten Diskriminierungsgründen vornehmen, ohne dass der Bewerber dieses erkennen und nachweisen kann. Hier ist ein möglicherweise im Betrieb agierende Betriebsrat angehalten, zu überprüfen, ob der Arbeitgeber ausschließlich benachteiligungsfreie Merkmale wie Qualifikation, Praxiserfahrung, Kenntnisse und sonstige fachlichen Eignungen als Auswahlkriterium gewählt hat. In den USA ist es nicht mehr üblich, der Bewerbung ein Lichtbild zuzufügen, damit bei der ersten Auswahl keine Rassendiskriminierung vorgenommen werden kann (USA-Gesetz eingeführt unter der Präsidentschaft von J.F. Kennedy). Im zweiten Teil des Lebenslaufes werden zeitchronologisch die Schuldaten mit den Abschlüssen genannt, die vor allem die künftigen Auszubildenden ( Azubis ) einzeln aufführen müssen, da sie in der Regel noch über keine Berufserfahrungen verfügen. Bei den Jobsuchern ist nur der letzte Schulabschluss mit Datum zu nennen, also die Mittlere Reife , das Fachabitur oder Abitur oder ein gleichwertiger anderer Bildungsabschluss. Der dritte Teil des Lebenslaufes bezieht sich nun - und auch wieder zeitchronologisch - auf die Studiendaten, und zwar aufgegliedert nach dem Namen und Ort der jeweiligen Fachhochschule bzw. Universität im In- und Ausland unter Nennung der Fachbereiche des Studiums bis hin zur Beendigung (Abbruch) oder zum Abschluss der Ausbildung mit Bezeichnung des Diploms, des Bachelors oder Masters und - sofern abgelegt - mit der Promotion . Das Thema der Diplomarbeit bzw. der Dissertation ist dann für den zukünftigen Arbeitgeber relevant, wenn es in enger Verbindung mit bzw. zu der offerierten, vakanten Position steht. 183 Haben Bewerber kein Studium begonnen, dann folgen im Anschluss an die Schuldaten noch anschließende Weiterbildungsmaßnahmen oder eine begonnene, vielleicht abgebrochene oder aber eine erfolgreich absolvierte Berufsausbildung, die mit einem Abschlusszeugnis und einer Prüfungsbescheinigung von der Industrie- und Handelskammer oder Handwerkskammer oder einer anderen fachbezogenen Kammer endet. Diese Daten müssen im Lebenslauf genannt und i.d.R. im Original oder in beglaubigter Papierform nachgewiesen werden. Es folgt nun zeitchronologisch die Aufzählung der Firmen (die Namen der einzelnen Arbeitgeber, ggf. mit Zusatz der Branche) und die Arbeitsorte mit Angabe der Funktion , bestehend aus dem Betriebsrang (Vorarbeiter/ in, Polier/ in, Gruppenleiter/ in, Hauptabteilungsleiter/ in oder ähnliches) und die ausgeübten Tätigkeiten (in der Produktion als Einkaufssachbearbeiter/ in, Telefonist/ in, Projektleiter/ in, Produktionschef/ in ) und die genaue Dauer des tatsächlichen Beschäftigungsverhältnisses als Zeugnis-Nachweis. Befindet sich ein Jobsuchender noch in einem bestehenden Arbeitsverhältnis, dann möchte dieser ggf. noch nicht den Firmennamen seines jetzigen Arbeitgebers angeben, aus Sorge, dieser könnte über Dritte von seiner Bewerbung erfahren (vgl. auch Ihren Fall auf Seite 178). Aus diesem Grund habe ich Bewerbern den Rat erteilt bzw. als Personaler die Frage gestellt: „Welche Funktion er z.Z. innehabe ? “ und ihn dabei gebeten, seinen Arbeitgeber branchenmäßig zu umschreiben, wie zum Beispiel: „Befristet bis zum ... “ kann bedeuten, dass der Bewerber ein befristetes Arbeitsverhältnis (AV) abgeschlossen hat, dessen Ende automatisch (ohne Ausspruch einer Kündigung) an diesem letzten Tag einsetzt. Nur „ bis....“ kann bedeuten, dass das AV durch Ausspruch einer Kündigung seitens des Arbeitnehmers (AN) oder des Arbeitgebers (AG) beendet sein wird. Diese Vermerke haben den Vorteil, dass der Bewerber seinem eventuell neuen Arbeitgeber mitteilt, dass er nach diesem Zeitpunkt sofort bei ihm eine neue Stelle antreten kann. Ist noch kein Ende des bestehenden AV abzusehen, und der Bewerber möchte erst einmal vor seinem Wechsel seine Berufschancen am Arbeitsmarkt ausloten , setzt er im Moment noch kein voraussichtliches Ende des Arbeitsverhältnisses (AV) ein. Für diesen Fall empfehle ich Bewerbern, in ihrem Anschreiben und nicht in ihrem tabellarischen Lebenslauf darauf hinzuweisen, dass sie aufgrund der Kündigungsfrist frühestmöglich eine neue Stelle am ....... antreten können, falls das inserierende Unternehmen ausdrücklich danach fragt. Eine Begründung über die in der nahen Zukunft bestehenden Beendigung des jetzigen Arbeitsverhältnisses würde ich als Personaler oder als sein zukünftiger, direkter Vorgesetzter von dem Bewerber erst im Interviewgespräch abverlangen, weil der Bewerber auf der anderen Seite einen Engpass erkennen lässt, nämlich dadurch, dass er möglicherweise dringend einen Job sucht, um nicht arbeitslos zu werden, was zutreffen kann aber nicht unbedingt sein muss. Ist jedoch in der Stadt oder in der Region bekannt, dass sein AG-Unternehmen - in der der Bewerber z.Z. noch arbeitet - sich in der Insolvenz befindet , dann wird er diesen Umstand von sich aus im Bewerbungsgespräch seinen Gesprächspartnern recht schnell offenbaren. Seit April 2012 bin ich als Projektleiter Kundenservice im Großhandel, Eisen- und Metallwaren (120 MA) tätig und zwar befristet bis zum…in Nordrhein-Westfalen oder in Köln mit folgenden Aufgabenschwerpunkten und mit einem Entscheidungsspielraum von… sowie mit einer Mitarbeiter-Führungsverantwortung von 12 Mitarbeitern. 184 In jedem Fall sollten Sie als Personaler die Beweggründe seines bzw. ihres letzten Arbeitswechsels erfragen. Diese Lücken-Vorab-Klärung erwartet der zukünftige Bewerber- Vorgesetzte von Ihnen in Ihrem ersten Interviewgespräch gem. seinem Ausprägungsgrad*. Sollte jedoch der Bewerber bereits von sich aus in seinem Anschreiben als Grund seines Wechsels zum Beispiel das schlechte Betriebsklima oder Führungsschwächen seines Vorgesetzten angeben, dann läuft er Gefahr, dass sein zukünftiger Arbeitgeber in diesem Hinweis seitens des Bewerbers bereits einen großen Loyalitätsbruch gegenüber seinem jetzigen Arbeitgeber sieht. Diese Angaben werden dem Bewerber wenig Verständnis und daher keine Vorteile für seine Bewerbung einbringen. Es sei denn, der Betrieb ist oder war für sein schlechtes Betriebsklima schon stadtbekannt. Wie soll man nun als angesprochener, zukünftiger Arbeitgeber vorgehen, wenn der Lebenslauf leider einige Lücken aufweist, zum Beispiel: VERTRAULICH! (* Diesen Ausprägungsgrad der Vakanz kreuzt der zukünftige Vorgesetzte dem Personaler nur für das Interview an) Häufiger Arbeitgeberwechsel s. Alter Zeiten der Arbeitslosigkeit Nachfr. Unterschiedliche Tätigkeiten Branche? Abbruch der Berufsausbildung Nachfr. Abbruch des Studiums bzw. Weiterbildung Nachfr.Weiterbildung Beendigung des AV während der Probezeit Grund? Lange Zeiten der Arbeitsunfähigkeit Grund? Familiäre Probleme? Tätigkeitsbezogen? kein Interes. Der Lebenslauf muss nach heutiger Auffassung der Arbeitgeber und der Arbeitsgerichte lückenlos und wahr sein. Und die Einhaltung dieser beiden Merkmale bekundet der Bewerber als eventuell zukünftiger Arbeitnehmer durch seine handschriftliche Unterschrift mit Datumsangabe als Abschluss auf seinem Lebenslauf. Vor dem Interviewgespräch wird sich der Mitarbeiter im HRM-Bereich, kurz der Personaler genannt, mit dem zukünftigen Vorgesetzten zusammensetzen und erfragen, ob er vorab noch weitere mündliche oder schriftliche Auskünfte oder Nachweise vom Bewerber einholen soll. Im Verneinungsfall - wenn kein Interesse besteht - wird der Bewerber recht schnell vom angeschriebenen Arbeitgeber eine Absage mit Rücksendung seiner Unterlagen erhalten. Ein zukünftiges Dienst-/ Arbeitsverhältnis soll nach dem Willen der Gesetzgeber und gemäß der Arbeitsrechtsprechung auf gegenseitigem Vertrauen aufgebaut werden. Und dies wird erheblich dadurch gestört, wenn der Bewerber absichtlich zum Beispiel Ausbildungs-, Studien- oder Beschäftigungszeiten vertauscht, falsche Angaben über frühere Arbeitgeber und Tätigkeiten macht, nicht absolvierte Studienabschlüsse etc. als bestanden bezeichnet, manipulierte Zeugnisse einreicht, seinen als Fahrer notwendigen Führerschein als noch in seinem Besitz befindlich bezeichnet, obgleich seine Fahrerlaubnis zur Zeit behördlich eingezogen worden ist, und ähnliches mehr. Auf die veröffentlichten „ Politiker-Dr.-Plagiats-Vorwürfe“ sei hierbei hingewiesen und als ihnen noch folgendes Negativ-Beispiel noch einmal auftauchen. Da es aber allgemein keine Formvorschriften für tabellarische Lebensläufe gibt - sofern Aufbau und Inhalt nicht in einem betriebseigenen Personalfragebogen dem Bewerber zum Ausfüllen per Post oder im Internet überlassen wurde -, hat der Bewerber die Möglichkeit des Auslassens , d.h. des Fehlens einiger Zeiten in seinem Lebenslauf. Hierüber möchte er im Moment noch keine Auskünfte geben. So lassen sich zum Beispiel eine Haft oder eine länger anhaltende Arbeitsunfähigkeit wegen Krankheit oder die Elternzeit (sofern der Bewerber in dieser Zeit vom Arbeitgeber nicht gekündigt und entlassen werden durfte) als Ruhen des Arbeitsverhältnisses umschreiben. sehr 0 nicht sehr relevant relevant relevant 185 Die Gründe für den Abbruch einer Berufsausbildung , eines begonnenen Studiums oder einer Weiterbildungsmaßnahme sollten unbedingt vom Arbeitgeber (durch den Personaler oder zukünftigen Vorgesetzten) aber erst im Bewerbungsgespräch erfragt werden. Stellt sich jedoch im Interview hierbei heraus, dass diese auf einschneidende persönliche oder berufliche Schicksalsschläge zurückzuführen sind, wie zum Beispiel der Tod eines engen Familienmitgliedes, der Eintritt einer früheren Berufsunfähigkeit oder einer Behinderung oder auf die Insolvenz eines Arbeitgebers, dann werden diese sensiblen Daten außerordentlich vertraulich behandelt und gehören m. E. nicht als Fragestellung in einen betriebseigenen Personalfragebogen, auf den im folgenden eingegangen wird. 6.2.3 Der Personalfragebogen Der Personalfragebogen, auch Testbogen genannt, soll den Arbeitgeber (d.h. den zukünftigen Vorgesetzten und die Mitarbeiter im HRM-Bereich) sowohl über die persönlichen Verhältnisse des Bewerbers als auch im Besonderen über dessen Fertigkeiten und Kenntnisse unterrichten. Anhand der Fragebögen will der Arbeitgeber über Bewerbungsgespräche (Interviews), Einstellungen, Personaleinsatz und über die für ihn günstigen Vertragsbedingungen des neuen Arbeitnehmers (AN) nachdenken und vorentscheiden. Der Arbeitgeber (AG) entscheidet, ob er solche Personalfragebögen überhaupt einführt. Tut er dies, so unterliegen sowohl die inhaltliche Ausgestaltung der Fragebögen als auch dessen Änderung der erzwingbaren Mitbestimmung des Betriebsrates (BR). D.h., kommt eine Einigung über den Inhalt des Fragebogens zwischen dem Arbeitgeber und dessen Betriebsrat nicht zustande, so entscheidet auf Antrag des Arbeitgebers die Einigungsstelle (§ 94 Abs. 1 BetrVG). Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen AG und BR. Diese Vorschrift ist auch dann anwendbar, wenn die Fragen an Bewerber oder Arbeitnehmer anhand eines standardisierten Fragenkatalogs vom Arbeitgeber mündlich gestellt und die Antworten vom Fragenden schriftlich festgehalten werden. 54 Auch mit Zustimmung des Betriebsrates dürfen in den Personalfragebögen keine Fragen aufgenommen werden, die rechtlich unzulässig sind . Vor allem, um auszuschließen, dass der Arbeitgeber das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates bei der Aufstellung von Personalfragebögen durch Aufnahme der Fragen über die persönlichen Verhältnisse von Arbeitnehmern in schriftlichen Arbeitsvertragen umgeht, hat der Betriebsrat auch ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht über solche persönlichen Angaben in betrieblichen Formulararbeitsverträgen (i. Si. des § 94 Abs. 2 BetrVG), die allgemein für den Betrieb verwendet werden sollen. 54 BAG v. 21. September 93, NZA 1994 S. 375. Durch die Mitbestimmung soll sichergestellt werden, dass der Inhalt der Fragebogen oder die mündlich gestellten Fragen auf solche Fragen beschränkt bleiben, für die ein berechtigtes Auskunftsbedürfnis des Arbeitgebers besteht. Der rechtlich zulässige Inhalt der Fragebogen ergibt sich daraus, wonach der Arbeitgeber vertragsrechtlich den einzelnen Arbeitnehmer hinsichtlich seiner persönlichen Daten berechtigterweise fragen darf. Das AGG-Gesetz ist hierbei streng zu beachten. 186 Mit den persönlichen Angaben i.S. des § 94 Abs. 2 Betr.VG sind nicht die für einen Vertragsabschluss notwendigen Personalien gemeint (besonders Name, Vorname, Geburtstag, Anschrift), sondern nur die darüber hinausgehenden Angaben. Fazit: Hinsichtlich der Angaben, die der Arbeitgeber zulässigerweise in den Formulararbeitsverträgen aufnehmen kann, gelten dieselben Grundsätze wie beim Personalfragebogen. Standardisierter Personalfragebogen (Muster) Wie sehen nun üblicherweise Personalfragebögen in Unternehmen aus, die als zugesandtes Formular von den Bewerbern auszufüllen sind oder in Textform via Internet? Die Geschäftsleitung unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin, vertreten durch ihren Personalleiter, hatte sich mit ihrem Betriebsrat dahingehend geeinigt, dass einige Fragen, die in Kursiv- Schrift abgefragt werden, von den Arbeitssuchenden freiwillig beantwortet werden können, aber im Sinne des AGG-Gesetzes nicht müssen. Hierzu ein praktisches Beispiel: Wenn ein Arbeitgeber im Personalfragebogen nach der Religions-Zugehörigkeit fragt, hat er nach meinem Verständnis im Anbahnungsverhältnis noch kein Interesse, dieses zu wissen. Im Gegenteil: Es könnte die Vermutung bestehen, dass er keine Mitarbeiter mit z.B. mohammedanischem oder mit buddhistischem Glauben einstellen möchte. Nach der vertraglichen Anstellung wird der neue Mitarbeiter dem Personaler jedoch diese Frage beantworten müssen, ob und wegen der Berechnung der von dem Brutto-Entgelt zu ermittelnden und abzuführenden Kirchensteuer. Und noch ein anderes Beispiel: Ein suchendes Unternehmen wirbt unter anderem damit, dass es seinen Mitarbeitern familienfreundliche, soziale Einrichtungen während der Arbeitszeit anbietet, in denen Kleinkinder betreut werden können. Aus diesem Grunde stellt es die Frage bereits in seinem Personalfragebogen: „ Anzahl und Alter der im Haushalt befindlichen Kinder? “, die nach dem AGG- Gesetz irrelevant und nicht zu beantworten ist. Für den Arbeitgeber, der z.B. händeringend Teilzeitkräfte sucht, ist die Beantwortung dieser Frage ein zusätzliches, werbewirksames Beschäftigungsangebot, das er im späteren Vorstellungsgespräch hinsichtlich der noch freien Betreuungsplätze, gerne nutzen möchte. Für Bewerber oder Bewerberinnen, die keine Kinder oder Kleinkinder haben, ist dieses Angebot uninteressant. Diese Frage wird von ihnen deshalb auch nicht beantwortet. Ob der Arbeitgeber Formulararbeitsvertrage verwendet, ist seine Sache. Ist das Personal suchende Unternehmen jedoch selber eine Einrichtung mit christlichem Glauben, z.B. eine Kirche, dann hat es ein berechtigtes Interesse, einen Mitarbeiter eines nicht-christlichen Glaubens dann nicht zu beschäftigen, wenn der neue Mitarbeiter in und für Glaubensfragen zuständig sein soll und nicht, wenn er zum Beispiel als Monteur dort tätig sein soll. Diesen Ausnahmefall lässt das AGG-Gesetz im Sinne des § 6 als „zulässige unterschiedliche Behandlung wegen beruflicher Anforderungen“ zu. 187 Die im folgenden Muster des Personalfragenbogens in Kursiv-Schrift angeführten Fragen, höhlen durchaus nicht die Bestimmungen des AGG-Gesetzes aus, da sie auf der Freiwilligkeit der Beantwortung beruhen. Diesem Argument konnte und wollte unser Betriebsrat auch nicht entgegentreten. Sollten Sie jedoch dieses Muster eines Personalfragebogens übernehmen wollen, der vielleicht später Ihren Arbeitsverträgen als Anlage beigefügt wird, dann berücksichtigen Sie bitte die oben angeführte Problematik. Muster eines standardisierten Personalfragebogens bzw. Personalbogens Abb. 6.2.3 Standardisierter Personalfragebogen (S.1) XY-GmbH, Berlin .... Anm.: Die in Kursivschrift aufgeführten Fragen sind freiwillig und können von Ihnen auch erst nach Arbeitsantritt angegeben werden. Personalfragebogen / Bewerbungsbogen (Seite 1) Ausgeschriebenen Stelle als: ............................................ / in ............../ St.-Nr.: ......... Name: ....................... ...........Vorname: ....................... Geburtsdatum: ............................... Anschrift: .........................................................................Tel. Nummer: ............................... Religion: ..................... Familienstand: ............................ Staatsangehörigkeit . ...................... Anzahl der im Haushalt befindlichen Kinder: ........................................................................ Welcher Krankenkasse gehören Sie an? .................................................................................. Benötigen Sie eine Aufenthalts-/ Arbeitserlaubnis? .................................................................. Sind Sie im Besitz Ihres gültigen Führerscheins? *........... ..........Klasse* ................................... *(Bitte nur angeben, wenn Ihre Tätigkeit / Funktion in unserem Unternehmen dieses verlangt) Ist bereits Urlaub in diesem Jahr genommen / bzw. abgegolten worden? .............................. Wenn ja, für wie viele Arbeitstage? ........(Nachweis durch Vorlage der Urlaubsbescheinigung) Frühester Eintrittstermin? ..................... Ihre Einkommensvorstellung? ................................. Grund Ihrer Bewerbung? : ....................................................................................................... Schulbildung , Berufsausbildung und Weiterbildung Besuchte Schulen/ Abschluss: (Bitte Schulart / Ort und Datum des Abschlusses angeben) ....................................................../ ...................../ ................................................................... ...................................................../ ...................../ .................................................................... ..................................................../ ...................../ ..................................................................... Berufsausbildung als: ................................................ Abschluss am: .................................... ................................................................................................................................................. Ausbildungsstätte / Ausbildungsbetrieb: / ...............................................Ort: .......................... Studium: Fach-/ Hochschule in: ................................................................/ .............................. / Ort und Zeitangabe: ................................................................/ ............................. Abschluss / Abgelegte Prüfungen: ............................................................................................ 188 Abb. 6.2.3 Standardisierter Personalfragebogen (S.2) XY-GmbH, Berlin ... . Personalfragebogen / Bewerbungsbogen (Seite 2) Ausgeschriebenen Stelle als: ............................................ / in ............../ St.-Nr.: ......... Name: ....................... ...........Vorname: ....................... Absolvierte Praktika : . (Betriebsstätte, Lehranstalt u.a. und bitte mit Art und Dauer angeben) ............................................................/ ...................................................../ ........................................... ............................................................/ ...................................................../ ........................................... ............................................................/ ...................................................../ ........................................... ............................................................/ ...................................................../ ........................................... Weiterbildung und / oder besondere Kenntnisse und Nachweise Fremdsprachen: Englisch: ................. ............. rwendet Französisch: ..... .................... rwendet (Andere): ................. ............. rwendet ................................ ............. rwendet PC-Kenntnisse: ....................................................................................................................... Sonstige Spezialkenntnisse und abgelegte Prüfungen: ............................................................ ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... Berufliche Tätigkeit Firma/ Branche Art der Tätigkeit Dauer (Zeitangaben) ........................................................ ........................................... .................................. ........................................................ ........................................... .................................. ........................................................ ........................................... .................................. ........................................................ ........................................... .................................. ........................................................ ........................................... .................................. Ich bestätige die Vollständigkeit und Richtigkeit der von mir in diesem Personalfragebogen gemachten Angaben und bin mir bewusst, dass unrichtige oder unvollständige Angaben den Arbeitgeber zur Anfechtung des Arbeits-/ Ausbildungsvertrages berechtigen können. Ort: .................................... Datum: ....................... ..................................................... (leserliche, handschriftliche Unterschrift) 189 6.3 Checkliste und Vorauswahl 6.3.1 Die betriebseigene HRM-Checkliste der Bewerbungsunterlagen Diese Checkliste kann den Mitarbeitern im HR-Bereich, die die eingesandten Bewerbungsunterlagen zuerst bearbeiten, behilflich sein, die Vollständigkeit und Nachweisbarkeit der befindlichen Unterlagen zu überprüfen und den Vorgesetzten zu informieren. nicht Bewerbungsunterlagen, Seite 1 Komplett ? Nein, s. Seite 2 Ja Originalunterlagen vorhanden? Ja Nein Fotokopien anfertigen, Originale zurückschicken oder Übergabe beim Interview. Bei Veröffentlichungen (Artikel, Aufsätze u.ä.) ggfs. Quellenangaben kontrollieren. Bei firmeninternen Ergebnisnachweisen, feststellen, ob Geheimhaltungspflichten eventuell verletzt worden sind. Liegen Kopien und sonstige Nachweise wie MR, Abitur, Diplom-, Promotions-Urkunden + KFZ- Schein etc. beglaubigt vor? Ja, erledigt! Nein Unbedingt nachfordern! Mdl.o.schriftl. Originale beim Interview vorlegen lassen! Originale inkl. letztes AG-Zeugnis spätestens am 1. Arbeitstag vorlegen lassen Ja, erledigt! Nein, noch Fragen offen, wie: Sofern das letzte Zeugnis u.a. Originale fehlen, HRM sofort den suchenden Vorgesetzten informieren, ob Absage vornehmen oder Interview abwarten? Ggf. beim letzten AG nach dem Endzeugnis nachfragen. Sollte ein Abschlusszeugnis über eine Schulbzw. Hochschule (Diplom) nicht vorliegen, dann nachforschen, ob Bewerber/ in dort den Abschluss gemacht hatte. Wenn ja, wann? Wenn unwahre Aussagen oder manipulierte Zeugnisse etc. nach der Anstellung feststellbar, dann Vertrag anfechten und fristlose Kündigung! Abb. 6.3.1 A Checkliste Bewerbungsunterlagen (S.1) 190 6.3.2 Die Vorauswahl Für die Vorauswahl vergleichen die Mitarbeiter im HRM-Bereich, also unsere „Personaler“ das infrage kommende Anforderungsprofil der ausgeschriebenen Stelle zuerst einmal mit den fachlichen Angaben (Hard Skills) der jeweiligen Bewerber und nehmen einen ABGLEICH vor. Dieser kann in Form eines Balkendiagrammes durchgeführt werden: Hoher Ausprägungsgrad Mittlerer Ausprägungsgrad Niedriger Ausprägungsgrad Schulbildung Berufsausbildung Studium Weiterbildung Berufserfahrung und Praxisjahre Vorab: Einiges über Zeugnisse Die Personaler bzw. die Assistenten oder Referenten von Fachund/ oder Disziplinarvorge- Abb. 6.3.1 B Checkliste Bewerbungsunterlagen (S.2) Noch weitere Fragen offen, wie: Bewerbungsunterlagen, Seite 2 Fehlende Unterlagen nur nachfragen, wenn Bewerber/ in für die offerierte Stelle interessant. Sonst mit dem Absageschreiben zurückschicken. Fehlendes Lichtbild sollte nachgefragt werden. Ist m.E. zwar nur für den Vorgesetzten für das Interview interessant und für HRM bei der Einstellung (MA-Ausweis) und der Zuordnung von Materialien etc. wichtig. Evtl. will der Bewerber nicht auf seine Behinderung sofort hinweisen? Fehlende Angaben in unserem XY- GmbH-Personalfragebogen - wenn zuvor zugeschickt - sofort feststellen und mit dem Vorgesetzten besprechen, auf welche Inhalte er unbedingt Wert legt, oder ob er die noch offenen Fragen im Interview klärt? HRM gibt i.d.R. den betriebsinternen Fragebogen nach der Ankunft und vor dem Interview bei HRM und mit dem Vorgesetzten dem Bewerber zum Ausfüllen. 191 setzen werten die fachlichen Daten aus den Unterlagen der Bewerber aus 55 , indem sie sie von jedem einzelnen Jobsucher aus deren Schulzeugnissen, Berufsabschlüssen, Arbeitsbescheinigungen, Zeugnissen und sonstigen Zertifikaten entnehmen und in das o.g. Balkendiagramm oder in das nachfolgende Eignungsprofil übertragen. Hierbei nehmen die Ausbildungs- und Arbeitszeugnisse im Rahmen aller Bewerbungsunterlagen und -aussagen eine zentrale Bedeutung ein. Aus ihnen entnehmen die Personaler/ innen und die zukünftigen Fach- und Disziplinarvorgesetzte bereits schon vor dem Bewerbungsgespräch nicht nur den Nachweis über die von dem Bewerber angegebenen und absolvierten Ausbildungsarten und Beschäftigungszeiten und können sich so ein umfassendes Bild über den beruflichen Werdegang des Bewerbers machen. Sie lernen die einzelnen Beurteilungen früherer Ausbilder und Arbeitgeber kennen, sodass sie ihre ersten Schlüsse ziehen können, ob die gestellten Anforderungen der offerierten Vakanz mit dem Eignungsbild des neuen Bewerbers in hohem Maße im Einklang stehen. Zuerst müssen wir als Vertreter/ innen unseres Arbeitgebers und Leser/ innen von fremden Nachweisen - davon ausgehen können, dass extern verfasste Ausbildungs-, Arbeits- oder Dienstzeugnisse von verständigen und autorisierten Personen angefertigt worden sind, die eigentlich das >>Metier des Zeugnisschreibens<< verstehen sollten. Auch die Tatsache, dass in den letzten Jahren ein Wandel in der Aussprache und in den Beurteilungsformulierungen in den Zeugnissen stattgefunden hat, sollten wir als Leser/ innen mit berücksichtigen. In jedem Fall vertraut der Leser auf den Wahrheitsgehalt der Zeugnis-Aussagen: Über Beschäftigungszeiten und Tätigkeitsmerkmale der betroffenen Person, über Merkmale und Besonderheiten der ausgeübten Funktionen, über Kompetenzangaben, sowie bei einem qualifizierten Zeugnis über die Beurteilung und über das Verhalten gegenüber seinen Vorgesetzten und Kolle gen, über sein Führungsverhalten seinen zugeordneten Mitarbeitern gegenüber sowie über seine Fähigkeiten und Fertigkeiten und über seine erbrachten Leistungen. Aus der Schlussformulierung im Arbeits- oder Dienstzeugnis geht hervor, durch wen das Beenden des Arbeitsverhältnisses verursacht wurde (AG-Kündigung, AN-Kündigung oder durch Ablauf eines befristeten Arbeitsverhältnisses u.a.) Im Falle einer betriebsbedingten Kündigung bzw. Auflösung des Arbeitsverhältnisses, sollte der Arbeitgeber auch den Grund der Trennung nennen, z.B. >> wegen Personalabbaus <<. Ist der Arbeitgeber (Vorgesetzte bzw. HRM) der Bitte seines Arbeitnehmers (zum Beispiel wegen Aufnahme eines Studiums, eines Auslandaufenthaltes oder aus persönlichen oder familiären Gründen) nachgekommen, ihn vorfristig a us dem Arbeitsverhältnis zu entlassen, dann handelt es sich hierbei um eine einvernehmliche Regelung , die aber nicht durch einen Aufhebungsvertrag sondern durch Akzeptanz des Arbeitgebers hinsichtlich des AN-seitigen Beendigungsbegehrens zustande gekommen ist. Grundsätzlich sei darauf hingewiesen, dass jeder Arbeitnehmer ein Recht auf die Ausstellung eines „ einfachen Zeugnisses“ , d.h. einer Dienstbescheinigung hat; auf seinen ausdrücklichen Wunsch muss der Arbeitgeber ihm ein „ qualifiziertes Zeugnis“ ausstellen, wenn er mindes- 55 Auszug aus „Bewerbungsunterlagen und Checkliste“, G. Prollius, aus Fachzeitschrift Personalführung H.10 192 tens - ob positiv oder negativ - seine gesetzliche oder vertraglich vereinbarte Probezeit absolviert hat. In den meisten Fällen kann der AN nur das Endzeugnis seines vorherigen AG dem neuen suchenden Unternehmen (HRM) oder Unternehmensberater direkt oder später nach seinem Ausscheiden vorzeigen, es sei denn, dass er aus irgendeinem besonderen Grund sich in der Vorzeit von seinem letzten AG ein Zwischenzeugnis hat ausstellen lassen. Bei der Sichtung der eingereichten Bewerbungsunterlagen ist es daher ratsam, dass der evtl. neue Arbeitgeber durch seine verantwortlichen Mitarbeiter die Aktualität des Zwischenzeugnisses überprüfen lässt. Da ein späteres Endzeugnis u.U. erheblich von dem letzten Zwischenzeugnis abweichen kann, sollte jedes große oder kleine Unternehmen den neuen Mitarbeiter anhalten, sich das zuletzt ausgestellte Endzeugnis bei Arbeitsbeginn im Original zeigen zu lassen und eine Kopie davon anzufertigen. Weicht das Endzeugnis erheblich negativ von dem vorherigen Zwischenzeugnis ab, bleibt dem neuen Arbeitgeber immer noch die Möglichkeit, von seinem Recht zur Kündigung innerhalb der vereinbarten Probezeit Gebrauch zu machen. Fehlen bei den Bewerbungsunterlagen Zeugnisse, so muss der Personaler diese umgehend bei dem Bewerber anmahnen! Zugesandte Originalzeugnisse müssen dem Bewerber mit dem Vermerk, „ dass HRM eine Kopie davon angefertigt hat, solange die Bewerbung noch aktiv ist “, zurückgeschickt werden. Im Falle einer einseitigen oder beidseitigen Absage wird das suchende Unternehmen ihn darüber informieren, dass alle seine noch befindlichen Unterlagen ihm zugesandt und Daten im Rahmen des Datenschutzgesetzes von ihm gelöscht worden sind. Vorab: Einiges über Arbeitsproben Unverlangte oder auf Wunsch des Stellenanbieters vom Bewerber verlangte, überlassene Arbeitsproben zeigen dem neuen Unternehmen oder dem suchenden Unternehmensberater praxisnah einen Tätigkeits- und Qualifikationsnachweis. Veröffentlichungen von Artikeln, Aufsätzen, Abhandlungen, Fachbüchern oder Studien eignen sich als Arbeitsnachweise vorzüglich. Berücksichtig werden muss hierbei jedoch, dass der Bewerber nicht etwa Unterlagen aus seinem bisherigen Unternehmen einreicht, erst recht nicht, wenn es sich zwar zum Beispiel um vom Bewerber ausgearbeitete, betriebsinterne Marketing-Studien handelt, die der Geheimhaltungspflicht unterliegen und sogar seinem jetzigen AG durch die Weitergabe noch schädigen könnten! Dieses selbst gebastelte Eigenlob wäre mit der sofortigen Rücksendung seiner Bewerbungsunterlagen und ggf. mit einer Anzeige seines vorherigen Arbeitgebers beantwortet worden. Diplomarbeiten oder Dissertationen sollten m.E. vom Bewerber nur auf ausdrücklichen Wunsch des Stellenanbieters diesem eigenhändig in Kopie überreicht werden. Dieses gilt gleichermaßen auch für technische Zeichnungen, Gesellenstücke o.ä. Einiges über das Lichtbild Dem Lichtbild als weitere Bewerbungsunterlage wurde früher eine weitaus größere Bedeutung beigemessen als heute. Erwartet wird von dem Bewerber oder der Bewerberin ein Paßbild neueren Datums, das nicht gestellt ist und Natürlichkeit und Freundlichkeit ausstrahlt, so wie man sich den Gesprächspartner bei Vorstellungsgespräch vorstellt. Doch nun zurück zu der Auswertung der Unterlagen im Vergleich: Anforderungsprofil zum Eignungsprofil. 193 6.3.3 Der fachliche Abgleich der Profile Schulbildung: Hauptsch. MR FHS-Reife HS-Reife Berufsausbildung: Abschluss nein ja Ergebnis: <Ø Ø >Ø kaufmännisch: Industriekaufm./ -frau................................. Großhandelskaufm,/ frau.................. Einzelhandelskfm./ -frau………. ....... Zusatzausbildung: IHK/ HK-Zertifikat (oder gleichwertig) kaufm.: z.B. Betriebswirt IHK................ z.B. Personalfachkfm./ -frau................. Studium FHS/ Berufsakademie o.ä. Abschluss z.B. als Bachelor Commer cial Scientices o.ä. Aus diesem fachlichen Abgleich aller „interessanten“ Bewerber wird nun für jeden in die nähere Auswahl gelangten Aspiranten a) eine fachliche Rangreihe gebildet, ein so genanntes fachliches Ranking der sog. Hard-Skills. Der nach diesem Vergleich am besten abgeschnittene Bewerber ist demnach derjenige, dessen fachliche Eignung am besten dem zukünftigen Anforderungs-Profil der vakanten Stelle entspricht. Der/ die Mitarbeiter im HRM-Bereich könnten eigentlich danach und nur dann b) eine persönliche Rangreihe bestehend aus den persönlichen Merkmalen, den sog. Soft-Skills, in Form des u.g. Balkendiagrammes aus den vorhandenen eingereichten Unterlagen erarbeiten, Hoher Ausprägungsgrad Mittlerer Ausprägungsgrad Niedriger Ausprägungsgrad Leistungsorientierte Merkmale Verhaltensorientierte Merkmale Willensstruktur Soziales VerhaltenFührungsverhalten, das nach dem oder den Interviewgesprächen noch, wie folgt, abschließend ergänzt wird. Fachliches Anforderungsprofil / Stellenbezeichnung: Referent/ in des PL Vgl. Abb. 5.3.10 (4) Muster-Ausschnitt eines Anforderungsprofils über die „Hard Skills“ 194 Wenn Sie als Personaler/ in noch nicht das erste oder mehrere Interviews (persönliche Bewerbungsgespräche) mit Bewerbern vor Ort durchgeführt haben - was in kleineren Unternehmen üblich ist -, dann könnten Sie sich nur auf die in den eingereichten Unterlagen von Dritten geäußerten und beschriebenen Verhaltensweisen beziehen. Aus diesem Grunde hat der HRM-Bereich eine Checkliste ausgearbeitet für die am Bewerbungsgespräch beteiligten AG-Vertreter, aus der von ihnen das persönliche Eignungsprofil, bestehend aus den u.g. Merkmalen erarbeitet und in einer zweiten Rangreihe ausgewertet wird. In hausinternen AC- Testverfahren (Assessment-Center-V.) können diese persönlichen Merkmale und Verhaltensweisen überprüft und dokumentiert werden wie zum Beispiel: ( Vgl. Abb. 5.3.10 (5) Muster-Ausschnitt eines Anforderungsprofiles über die Soft Skills Bei der Vielzahl der eingegangenen, schriftlichen oder digitalisierten Bewerbungsmitteilungen - wie oben beschrieben - wird für eine gründliche Vorbereitung sehr viel Arbeitszeit vom HRM-Bereich aufgewendet, um die suchenden Fachvorgesetzen von ihrem administrativen Zeitaufwand zu entlasten. In kleineren Unternehmen, bei denen es allenfalls noch ein sog. „Lohnbüro“ gibt, entscheidet über die Einstellung der Inhaber einer Werkstätte selbst oder der Meister nach „Gefühl und Handschlag“, d.h. nach seinen bisherigen beruflichen Erfahrungen und nach seinen Menschenkenntnissen. Um sich von den betrieblich notwendigen, zeitaufwendigen Bewerbungsaktivitäten eischließlich der vielen Interviews zu entledigen, bieten in zunehmendem Maße Unternehmens- und Personalberatungs-Gesellschaften auf den jährlich stattfindenden Personal-Messen 56 folgende Dienstleistungen an: 56 Messe „Zukunft Personal“2013 und ff. in Hamburg, Köln, Stuttgart, Wien und Zürich“ AUSZUG a) hervorragend, vorbildlich a) b) c) d) e) Gew. . b) sehr gut und beispielhaft Faktor c) überdurchschnittlich Wert d) durchschnittlich e) ausreichend 2.2 Willensstruktur Arbeitsbereitschaft 2,0 Belastbarkeit 2,0 Äußeres Erscheinungsbild 1,5 Gründlichkeit 2,0 Lernbereitschaft 1,5 Kreativität 1,5 2.3 Soziales Verhalten Auftreten gegenüber Vorgesetzten 2,5 Auftreten gegenüber Mitarbeitern 2.5 Auftreten gegenüb. Kollegen, Kunden.. 2,5 Kategorien Eignungsprofil d. Bewerbers Eignungsstufen und Gewichtung Nr. 3 vom : …………………... nach Interviews und/ oder Tests Diese nachvollziehbare Vorgehensweise ist jedoch bei mittleren und größeren Unternehmen und Institutionen wegen der heutigen Gesetzgebung, Rechtsprechung, Mitbestimmungsrechte und Mitwirkung der Betriebs- oder Personalräte und besonders auch wegen der individuellen Rechte von jetzigen und zukünftigen Arbeitnehmern nicht mehr möglich. 195 Gesellschaft Produkt / -Reihe Details Ziele KCP GmbH, in Köln Online Bewerber- Management Online Assessment Homepage, externe Stellen- Börse, Bewerbungsmappen, Vorklassifizierung, Kandidatenliste Psych. und kognitive Tests, Postkorb + analytische Fallstudien Bearbeitungsaufwand um 60% reduzieren ISGUS GmbH in Villingen-Schwenningen ZEUS-Personaleinsatzplanung/ Software- und Hardware Lösungen Ermittlung d. Personalbedarfs, Module Personaleinsatzplanung und Zeiterfassung, Vermeidung von Unter-, Über- und Fehlbesetzungen, geringer Planungsaufwand HS Hamburger Software, Hamburg HS Personalmanagement Stellenmanagement, Potential- Ermittlung, Digitale Personalakte, Personalentwicklung Zeit- und Kostengewinn bei der strategischen Personalarbeit. IBO Software GmbH, in Wettenberg Ibo Pegasus.NET Personalmanagement, Anforderungs-/ Qualifikationskreislauf Software für Stellenbeschreibungen + Anforderungsprofile, Personenqualifikation ermitteln und erfassen, Entwicklungspläne etc. Qualifikationen fördern und dokumentieren und Risiken minimieren Pi Company in Panketal Reflector Big Five Leadership/ Online- Assessments,Persönlichkeits- und Fähigkeits-Tests Fähigkeitstest, Persönlichkeitsfragebögen, Bewerberauswahl, Kompetenzmanagement, Potenzialanalysen, F.K.-Entwicklung Schwächen + Stärkenanalysen in Übersicht, Basis für persönliche Entwicklungen der MA GuideCom GmbH in Münster Magellan-Personalmanagement Bewerbermanagement, MA-Gespräche und -Befragungen, Stellenmanagement, Nachfolgeplanung, Talentförderung IT-Dienstleistungen für integriertes Personalmangement und Abrechnungssysteme Datenschutz und Datensicherung (über mündliche und schriftliche Auskünfte im Arbeitsleben) nehmen ständig an Bedeutung zu. Verstöße hiergegen enden leider häufig bei Gerich-ten. Hier liegt nun ein weiterer Schwerpunkt der Tätigkeit betrieblicher Datenschutzbeauftragter , gerade in der Anbahnungsphase mit Bewerbern, darauf zu achten, dass besonders fremde IT-Dienstleister die Vertraulichkeit fremder Daten und Persönlichkeitsrechte wahren! „2018 war ein turbulentes Jahr der Datenschützer! “ 57 Und was erwartet uns unter anderem im kommenden Jahr? Es zeichnet sich eine Verschärfung bestehender Regeln ab. So wurde der Schutz personenbezogener Daten (PII) im Zuge der DSGVO weltweit erhöht. Die größte Herausforderung wird die Datensichtbarkeit sein, d.h. zu evaluieren, welche Art von Daten gespeichert wird, wo sie sich befinden, wer Zugriff hat und wie sie verarbeitet werden. Die allgemeinen Best Practices für die Sicherheit bleiben: Verschlüsselung, Zugriffsrechte nach dem Least-Privileg-Prinzip, kontinuierliches Monitoring für offene und ungeschützte APIs sowie eine Optimierung der Kontrollen in Cloud-Infrastrukturen. Die Nachfragen nach künstlicher Intelligenz (KI) und Machine-Learning (ML) steigen. 57 Sinngem. M. Middleton-Leal in der FZ Büro 01/ 2019 6.3.4 Modular-Dienstleistungen „Rund um die Bewerbungen“ 196 6.3.5 Praktische Tipps für die Bewerbungsphase aus Veröffentlichungen: Aus Bewerbungspraxis 2013 58 / Zusammenfassung der Ergebnisse mit über 6000 Stellensuchenden und Karriere-Interessierten im Internet: Pessimistische Beurteilung des Arbeitsmarktes, aber nach wie vor hohe Wechselwilligkeit. Arbeitsbedingungen, Vorgesetzte und Kollegen sind gut, Gehalt und Karrieremöglichkeiten nicht. Die elektronische Bewerbung dominiert die Bewerbungsphase: Mehr als acht von zehn Stellensuchende und Karriere-Interessierte möchten sich am liebsten elektronisch bewerben, und nur noch jeder Zehnte bevorzugt die papierbasierte Bewerbungsmappe. Wie stellen sich heutzutage Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz vor und was erwarten sie? 59 Der Ideale Job hat ein gutes Arbeitsklima, Karrieremöglichkeiten und flexible Arbeitszeitmodelle. Tausend befragte AN (18-58 Jahre) mit akademischen Hintergrund möchten lieber eine längere Zeit in einem Unternehmen arbeiten als regelmäßig zu wechseln. Flexibilität und Sicherheit im Job werden stark bevorzugt, trotz neuer Arbeitsmodelle. Jüngere AN sind eher bereit, Mehrarbeit in Form von Überstunden zu leisten. Ca. 30% der jüngeren Berufstätigen machen ein bis zwei Überstunden wöchentlich. Wichtig ist hierbei der Sinngehalt der „notwendigen Mehrarbeit“, den man selbst erkennt und beeinflussen kann, um noch den freien Kopf für die anderen Aufgaben zu haben. Wer mit Stress in seinem Beruf zu kämpfen hat, sollte sich fragen: „Erfüllt mich mein Job und freue ich mich auf die Ergebnisse? “ Und: „Wie selbstbestimmt kann ich arbeiten? “ Stimmen Gehalt und Arbeitsleistungen überein, so betrachtet immerhin die Hälfte aller befragten AN Zusatzleistungen wie Urlaubs- und Weihnachtsgeld, betriebliche Altersvorsorge, Kantine und sonstige Verpflegung als überflüssig. Bekannte Produktmarken oder soziales Engagement sind weniger wichtig. Neue Wege zur Personalgewinnung 60 Das Arbeitskräftepotenzial wird sich bis 2025 um rund 6,5 Mio. Personen verringern. Deshalb müssen Arbeitgeber im Hinblick auf die Fachkräftesicherung mittel- und langfristig planen. Ausbildung erfolgreich meistern - Abbruch verhindern! In Deutschland wurde 2008 jeder 5. Ausbildungsvertrag frühzeitig aufgelöst. Die Abbruchsquote war lt. Bildungsbericht 2010 im Handwerk mit 10% am höchsten. Um die Abbruchsquote der Studierenden bei z.Z. 20-30% zu verringern und damit die Chancen eines Jobs zu erhöhen, empfiehlt die BA das duale Bildungssystem in den Betrieben verstärkt zu praktizieren. Erwerbstätigkeit von Frauen durch familienfreundliche Arbeitsplätze und variable Arbeitszeiten und bessere Aufstiegsmöglichkeiten zu verbessern. Die multikulturelle Vielfalt und Potenziale vieler ausländischer Zuwanderer zu nutzen. 58 Empirische Studie d. Universitäten Bamberg + Frankfurt und dem Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) 59 Sinngem.: Marktforschungsinstitut Splendid Research aus FZ DAS BÜRO 5/ 18 60 Bundesagentur für Arbeit: Fachkräfte für Deutschland/ Perspektive 2025 197 6.4 Das Bewerbungsgespräch: Aufbau, Formen und Regeln 61 6.4.1 Das Bewerbungsgespräch in kleineren Betrieben In kleineren Handwerksbetrieben bis zu ca. 20 Mitarbeitern führt der Chef oder die Chefin selbst das Gespräch, weil er oder sie alle wesentlichen Entscheidungen trifft, und dazu gehört vor allem auch das Personal, das nun in den Familienbetrieb - gemeint ist „in die Familie“ - aufgenommen werden soll. Der Chef führt seine Mitarbeiter, gibt ihnen direkt Anweisungen, bespricht am Arbeitsplatz, was und wie täglich gemacht werden soll und hat aber auch seine Mitarbeiter ständig unter Kontrolle. Pausen werden entweder am Arbeitsplatz oder in einem größeren Aufenthaltsraum verbracht, in dem auch kleinere Versammlungen abgehalten werden, wie zum Beispiel dieses Bewerbungsgespräch. Zuerst führt er im Allgemeinen alleine das Interview und nimmt später noch den Meister oder andere Kollegen hinzu. In der Hektik des Tages kann es passieren, dass der Inhaber oder in seiner Vertretung der Meister die Bewerbungsunterlagen vielleicht gerade verlegt oder keine Zeit zum kurzen Durchlesen gefunden hatte, und den Bewerber erst einmal bittet, seinen Namen zu nennen, sein Alter und seinen ständigen Wohnsitz. Dann wird er gebeten, ihm seinen Lebenslauf chronologisch mitzuteilen und zu begründen, warum er sich gerade bei ihm und für sein Geschäft bewirbt, und ob und was er schon über seinen Betrieb gehört hat. Vielleicht nimmt der Chef auch zu den Noten seiner Schulzeugnisse und zu den Beurteilungen seiner Arbeits- oder Ausbildungszeugnisse wohlwollend oder kritisch Stellung. Danach zeigt er dem Jobsucher i.d.R. seinen neuen Arbeitsplatz und erklärt ihm, welche Aufgaben er zukünftig zu erledigen hat, bzw. seinem zukünftigen Azubi (Lehrling), wie im Großen und Ganzen seine Berufsausbildung im Betrieb durchgeführt wird. Vielleicht geht er auch aufgrund der Nachfragen des Bewerbers auf einige Details seines zukünftigen Arbeitsbzw. Ausbildungsvertrages ein, was die regelmäßige Arbeitszeit und -dauer betrifft, wie er sich im Falle von Krankheiten zu verhalten hat, dass er ein im Ort oder in der Region und in der Branche übliches monatliches Entgelt (Lohn, Gehalt oder Ausbildungsvergütung) mit jährlicher Steigerung erhält, und dass am Anfang seiner Berufsausbildung / Beschäftigung eine Probezeit vereinbart wird, um sich kennenzulernen. Als Chef und Inhaber des Betriebes will er in dieser Erprobungszeit feststellen, ob er der neue Mitarbeiter sich für die vakante Arbeits- oder Ausbildungsstelle als sehr tauglich erweist. Alles Weitere könne er ja im Vertrag nachlesen, der ihm zugeschickt wird, wenn er seine Entscheidungen getroffen hat. Tests und kleinere Prüfungen werden in der Regel in einem kleineren Betrieb nicht durchgeführt. Gelegentlich muss der Bewerber Fragen beantworten, die sich gezielt auf einige betriebliche Arbeitsplatz-Anforderungen und -Situationen beziehen können, wie zum Beispiel „ Wie würden Sie sich verhalten, wenn ...? “ oder: „ Wie gehen Sie vor, wenn ein Kunde ...? “ oder: „ Was machen Sie, wenn ein Betriebsunfall passiert ...? “ Der zukünftige Arbeitgeber möchte sich ein Bild, d.h. einen ersten Eindruck vom Bewerber machen und vertraut auf seine langjährigen Erfahrungen, die er bisher mit seinem Personal gemacht hatte. Hat er einen guten Eindruck bei ihm hinterlassen, und stimmt die Chemie zwischen beiden, entscheidet er sich in der Regel schnell und sendet ihm einen Arbeits- oder Berufsausbildungs-Vertrag zu, mit der Bitte um Unterschrift. Ist er sich noch nicht sicher, wird er sich gelegentlich mit seinem Fachverband oder seiner Innung in Verbindung setzen und dann seine Entscheidung treffen und dem Bewerber mündlich oder schriftlich absagen. 61 Auszüge aus: „ Mein neuer Arbeitsplatz “, G. Prollius, expert verlag, ISBN 978-3-8169-2158-5 198 6.4.2 Das Bewerbungsgespräch in mittleren Betrieben In mittelgroßen Unternehmen, je nach Organisationsstruktur, betrieblichen Ebenen und fachlichen Zuständigkeiten, verlaufen die Bewerbungsgespräche viel differenzierter als in Kleinbetrieben. Ab einer Größenordnung von ca. 200 bis 500 Mitarbeitern in einem Werk, Amt oder Institut gibt es innerhalb der Kaufmännischen Verwaltung eine betriebliche Stelle, die sich vor vorrangig um das Personal kümmert und daher in vielen Mittelbetrieben als die Personalabteilung bezeichnet wird. In dieser Abteilung werden bei der Suche und Auswahl von neuen Mitarbeitern vorwiegend planerische und administrative Aufgaben erledigt wie: Personalplanung und Personalbeschaffung - Erstellen oder Aktualisieren von Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen, - Interne Stellenausschreibung am Aushang . und im Intranet sowie im Internet, - Entwurf und Platzierung von Personal- Anzeigen in Tages-/ Fachzeitschriften, - Sichtung interner Bewerbungen und Vorauswahl mit dem Fachvorgesetzten, - Sichtung externer Bewerbungsunterlagen Interviewgespräche einleiten, Tests, Vorauswahl und Vorgesetzten-Beratung. Datenübernahme vom Vorgesetzten + BR-Infos. Abstimmung mit dem BR gem.§ 93 BetrVG. Personalbetreuung und Personalverwaltung - Einladungsschreiben verfassen, - Ausarbeitung von Arbeits- und Ausbildungsverträgen mit Anhängen, - Absageschreiben verfassen, - Bei Übernahme Modalitäten überprüfen, Verträge verschicken und Rücksendungen überprüfen, - Personalakten anlegen und verwalten, - Erster Ansprechpartner am ersten Arbeitstag bzw. Ausbildungstag AGG-Normen wahren Vorher Zustimmungsverfahren mit dem BR nach § 99 BetrVG einleiten Vorstellung und Begleitung zur Fachabteilung. In Großbetrieben heißt der Fachbereich, der sich vor allem für die Belange aller Mitarbeiter einsetzt, d.h. ihren Start ins Unternehmen, ihren Verbleib und/ oder ihre Entsendung im Unternehmensbereich, ihre Weiterbildung und -entwicklung, ihre Karriereplanung und Versetzung. und ihre Beendigung des Arbeitsund/ oder Ausbildungsverhältnisses plant, durchführt und überwacht, entweder Zentrales Personalwesen oder Human Resources Management , kurz HRM genannt. Diese moderne Bezeichnung des Fachbereiches Personal soll zum Ausdruck bringen, dass die Mitarbeiter nicht nur als Arbeitskräfte und vorwiegend als Kostenfaktor des Betriebes gesehen und verwaltet werden, sondern gemeinsam - nicht als Untergebene sondern als Partner und Mitarbeiter ihrer Vorgesetzten - in den Mittelpunkt des Betriebsgeschehens gesetzt werden und in ihrem Arbeitsleben vom HRM-Bereich geführt und betreut, also „gecoacht“ werden. 199 6.4.3 Personalmarketing-Instrumente und Personalbeschaffungsaktivitäten Abb. 6.4.3 Personalmarketing-Instrumente 200 Nachdem diese o.g. Aktivitäten von den Personal-Mitarbeitern ausgeschöpft worden sind, werden in größeren Unternehmen Jobsuchende und zukünftige Auszubildende, die zum ersten Mal für die Bewerbung einen neuen Betrieb betreten, deshalb mit Mitarbeitern aus dem Personalbereich Kontakt aufnehmen. Diese sind im Besitz der Bewerbungsunterlagen, haben vielleicht von den Bewerbern noch fehlende Unterlagen angefordert oder befragen sie zum Beispiel nach noch ausstehenden Angaben im Personalfragebogen und stellen für alle am Interview Beteiligten einen Besprechungsraum zur Verfügung. Die externen Bewerber sollten davon ausgehen, dass bereits vor ihrem eigenen Bewerbungsgespräch schon Interviews mit anderen Bewerbern stattgefunden haben, vor allem mit den eigenen Mitarbeitern des Unternehmens, die z.B. in der angebotenen und ausgeschriebenen internen Stelle für sich einen weiteren beruflichen Aufstieg sehen. Die eigenen Mitarbeiter im gesamten Bewerber-Pool haben gegenüber den externen Bewerbern „gewisse Heimvorteile“: Sie kennen bereits den Betrieb und seine Räumlichkeiten, sie haben mit vielen Kollegen und Mitarbeitern bereits Kontakte gehabt oder sogar mit ihnen schon eine längere Zeit zusammengearbeitet, sie finden sich in der betrieblichen Organisation zurecht, wissen, welche Gruppen zu welchen Abteilungen und welche Abteilungen zu welchen Bereichen gehören, sie kennen sich in den meisten Arbeitsabläufen aus und wissen, welche Rollen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen die Vorgesetzten, der Betriebsrat, die Betriebsärztin, der betriebliche Datenschutz- / der Sicherheitsbeauftragte, um nur einige zu nennen, haben, sie haben bereits ihre erste Durststrecke , d.h. die befristete Probezeit hinter sich. Sie verfügen über sporadische Beurteilungen, die dem neuen Vorgesetzten einen schnellen Einblick in ihre Fähigkeiten und bisherigen Verhaltensweisen geben können und haben sich vielleicht schon bei kritischen, betrieblichen Situationen wie z.B. bei der Verhinderung von Betriebsunfällen auszeichnen können. Vorteile der externen Bewerber gegenüber den internen Mitarbeitern sind zum Beispiel: 1. Sie haben noch keine negativen Erfahrungen in diesem Betrieb gegenüber der Firmenpolitik, dem internen Führungsstil oder gegenüber Produktions- oder Entwicklungsmethoden oder mit Gruppen in Projektarbeiten gemacht und sind daher noch nicht voreingenommen. 2. Sie verfügen über keine Vorurteile, weil sie noch nicht „betriebsblind“ sind. 3. Sie sind bereit, neue Arbeitsmethoden einzubringen und/ oder verfügen nach ihrem Studium über die neusten wissenschaftlichen Erkenntnisse und über bei früheren Arbeitgebern erworbene, wertvolle Produkt- und Branchenkenntnisse und Praxiserfahrungen. Und last but not least: 4. Sie gehen als Neue mit frischem Mut an ihre Arbeit heran, die für andere bisher schon zur Routine geworden ist, erkennen Änderungsbzw. Verbesserungsmöglichkeiten zum Nutzen des Betriebes und versuchen diese auch einzuführen und umzusetzen. Folgende Bewerbungsabläufe können sich in der aufgezeigten Art und Weise oder ähnlich abspielen. Sie sind abhängig von der Unternehmensgröße, der Branche und besonders von den Teilnehmern, die zum einen nur aus „Personalern“ bestehen können oder auch vom gehobenen Management, auf der Suche nach dem geeigneten Führungskräfte-Nachwuchs. 201 Die Stelle bzw. der Mitarbeiter, der den Jobsucher zuerst vom Personalbzw. Ausbildungsbereich begrüßen wird, ist im Regelfall im Einladungsschreiben benannt worden. Es wird sich meistens um jene Person handeln, die in der Personalanzeige oder im Internet als Ansprechpartner vorgestellt ist, und der auch der Adressat der Bewerbungsunterlagen ist. Handelt es sich um ein größeres Unternehmen mit Eingangshalle, dann wird der Bewerber telefonisch beim HRM-Bereich angemeldet. In der Wartezeit kann er sich in Hauszeitungen und firmeneigenen Prospekten mit einigen Firmen-News vertraut machen, die ihm einen ersten Einblick in das Unternehmen bieten. Diese Mitteilungen könnten sich z.B. auf neue Geschäftsvorhaben beziehen, über ein Neues Ausbildungszentrum , oder über kürzlich stattgefundene Besuche von wichtigen Geschäftspartnern und über „ Neues von unseren ausländischen Tochtergesellschaften “. Durch einige einsehbare Mitteilungen des Betriebsrates an die Mitarbeiter wird der Bewerber auf die demnächst stattfindende Betriebsversammlung hingewiesen und ahnt schon jetzt, dass das Unternehmen, bei dem er sich gerade vorstellt, Mitglied in einem Arbeitgeberverband sein könnte und an Tarifverträge gebunden ist. Sollte der Jobsucher im Bewerbungsgespräch oder auch vorher bei der Begrüßung die Gretchenfrage 62 gestellt bekommen: „ Was wissen Sie schon von unserem Unternehmen? “, dann kann er gleich darauf hinweisen, dass er gerade einen Blick in die Werkzeitung geworfen und erfahren hat, dass es in diesem Unternehmen wohl einen Betriebsrat gibt, und ob es an Rahmentarifverträge gebunden sei? Ist eine Stelle im Verkaufsbereich ausgeschrieben, kann der interessierte Bewerber ggf. nach Auslandseinsätzen fragen, da er etwas über ausländische Tochtergesellschaften gelesen hatte, und er bereits über Auslandserfahrungen verfügt. Viel leichter ist natürlich der Einstieg in den Betrieb, wenn der Bewerber sich entweder vor dem Interview intensiv mit den Unternehmens-Informationen aus den Medien bzw. aus dem Wirtschaftsteil überregionaler Zeitschriften befasst oder sogar auf Messen seine ersten Kontakte mit Ausstellern dieses Unternehmens aufgenommen hatte. Sollte er früher einmal im selben Betrieb ein Schul- oder Studien-Praktikum absolviert haben, wird er dieses bestimmt in seinen Bewerbungsunterlagen „untergebracht“ haben oder direkt daraufhin von seinem Gesprächspartner aus dem Personalbereich angesprochen werden. . Im Zentralen Personalwesen wird der Bewerber sodann vom zuständigen Referenten oder von der Assistentin auf das Interview eingewiesen. Ihm werden die ungefähre Dauer seiner Vorstellung und die daran teilnehmenden Personen mit ihren betrieblichen Funktionen mitgeteilt und der Ablauf des Bewerbungsgespräches wie folgt erläutert: 62 Bezeichnung für eine Gewissensfrage, die ungern beantwortet wird (Nach Goethe, »Faust«, 1. Teil). So ist der erste Kontakt für beide positiv verlaufen, weil man sich über gewisse Gemeinsamkeiten unterhalten kann, und auf beiden Seiten Interesse zum weiteren Kennenlernen besteht. Auf dem Weg zum Personalbereich hat der Jobsucher vielleicht auch die Gelegenheit, einen kurzen Blick in den Produktionsbzw. Montage- und Verwaltungsbereich zu werfen. 202 6.4.4 Der Bewerbungs-Ablauf Interview-Ablauf / Zeitanteil Teilnehmende Personen (männlich / weiblich) Gesprächsinhalte Begrüßung und erste Diskussion (Anwärmphase) ca. 20-30% Gesprächsdauer Personal-Sachbearbeiter, HRM-Assistent oder Referent und/ oder Fachvorgesetzter bzw. Personalleiter und Ausbildungsleiter beim Führungskräfte- Nachwuchs Evtl. auch Jugendvertreter In einigen Firmen auch ein Auszubildender aus dem 3. Ausbildungsjahr bei Azubi-Bewerbungen. Kurzes Vorstellen des eigenen Unternehmens „ Wer sind wir ? “ Dann Durchsprechen des Lebenslaufs des Bewerbers und Fragen stellen bei Besonderheiten und Auffälligkeiten, Erläuterung des Berufsausbildungs- oder Arbeitsvertrages, Entgeltregelungen, Art und Dauer der Probezeit und Kündigungsfristen, Frage nach Resturlaub, sofern im Jahr schon gearbeitet oder nach Anrechnungszeiten bei bestehender Elternzeit beantworten und Vorstellen der Sozialeinrichtungen und der Rolle und Aufgaben des Betriebs- oder des Personalrates.(Mitarbeitervertretung), der Gewerkschaften und der Arbeitgeber-Verbände. Einzelheiten über Arbeits- und / oder Ausbildungsplatz bedingungen und über externe Einsätze ca. 40% Gesprächsdauer Personalreferent/ -Assistent und Fach- und Disziplinarvorgesetzte und / oder die Stellvertreter, die einige zukünftige Kollegen bzw. Azubis vorstellen und ggf. in das Gespräch mit einbeziehen Darstellung der betrieblichen Organisation, (Organigramm),der betrieblichen Ebenen und der Funktionsträger (Führungs- und Fachkräfte aus dem näheren Umfeld) des angebotenen Arbeitsplatzes. Der zukünftige Vorgesetzte wird nun alleine das Gespräch übernehmen und alle fachlichen Fragen zum Aufgabengebiet, zu dessen Weisungsgebundenheit und Entscheidungsspielraum mit Kompetenz-Rahmen dem Bewerber erklären. Tests und / Beendigung des Interviews ca. 25-30% Gesprächsdauer Verabschiedung ca. 5-10% Gesprächsdauer Personalleiter oder St.V. und/ oder Ausbildungsleiter / St.V. und/ oder Personalreferent oder HRM-Assistent HRM-Referent oder HRM-Assistent oder HRM-Sachbearbeiter je nach Funktion der Bewerber Je nach Gesprächsintensität kann es vorkommen, dass während des Interviews Teilnehmer den Raum verlassen bzw. hinzukommen, weil sie z.B. bei der Vorstellung des Unternehmens (nicht) anwesend sein müssen. Werden Tests schriftlich vorgenommen, sind Fachvorgesetze nicht dabei. Meistens wird das Testergebnis den Teilnehmern (mit Ausnahme bei Auszubildenden) sofort mitgeteilt. Danach wird das Gespräch von Mitarbeitern aus dem HRM-Bereich freundlich beendet. Hinweis, an den Bewerber, dass er in den nächsten 14 Tagen einen Zwischenbescheid, und nach Rücksprache mit dem zukünftigen Vorgesetzten und nach Abstimmung mit dem HRM-Bereich und dem Betriebsrat entweder eine positive Entscheidung mit Vertragszusendung oder eine andere Mitteilung erhält. Abb. 6.4.4 Bewerbungsgespräch-Ablauf bei der XY-GmbH 203 Fachvorgesetzter und Disziplinar-Vorgesetzter? In der Wirtschaft und bei Behörden unterscheidet man z.T. noch die Funktionen: Fachvorgesetzter und Disziplinarvorgesetzter nach Verantwortlichkeiten und Kompetenzen, die sich in der Ausstattung von Entscheidungsbefugnissen widerspiegeln. o Der Fachvorgesetzte ist verantwortlich für die zu verteilenden Aufgaben und für die gemeinsam erzielten Ergebnisse im eigenen Fachbereich. Er beurteilt vor allem die fachlichen Leistungen seines Mitarbeiters. o Der Disziplinarvorgesetzte beurteilt vor allem das Verhalten des Mitarbeiters. Er ist zuständig für die Entwicklung des Mitarbeiters, genehmigt in enger Zusammenarbeit mit dem Fachkollegen die Weiterbildungsmaßnahmen und Entwicklungschancen der eigenen Mitarbeiter. Die Verantwortlichkeiten beider Vorgesetzten unterscheiden sich in: Fachvorgesetzter Disziplinarvorgesetzter Er ist verantwortlich für die Verteilung der einzelnen Aufgaben seiner Mitarbeiter, für die Prioritätensetzung und für die Kontrolle der Zielerreichung aller Aufgaben in seinem Fachbereich. Im Falle von Projektarbeiten sind der Projektleiter und bei der Berufsausbildung in der Regel der Vor-Ort-Ausbilder der zuständige Fachvorgesetzte, wenn auch nur zeitweise. Der Ausbildungsleiter bleibt bei den eingestellten Auszubildenden und Praktikanten verantwortlich für beide o.g. Funktionen. Er ist verantwortlich für die Verhaltensweisen seiner Mitarbeiter gegenüber ihren Kollegen, Mitarbeitern und externen Stellen, wie Kunden, Lieferanten, Patienten und Behördenkontakten. Beschwerden über seine Mitarbeiter nimmt er entgegen. Er entscheidet über Urlaubsanträge, Versetzungen, erhält die Krankenmeldungen und hat ein gewichtiges Wort bei Entgeltfragen. Er erteilt Beurteilungen seiner Mtarbeiter spricht Lob und Tadel aus, die von einer Beförderung bis leider auch zur Entlassung führen können . Wegen der Verteilung dieser unterschiedlichen Verantwortlichkeiten nehmen regelmäßig in mittleren und größeren Unternehmen und Institutionen sowohl der Disziplinarvorgesetzte als auch der Fachvorgesetzte an den Bewerbungsgesprächen teil. Sie sind die wichtigsten Personen im Bewerbungsgespräch, die neben den beratenden und empfehlenden Personen im Personalbereich entscheiden, ob Jobsucher und Bewerber in den Betrieb übernommen werden oder nicht. Aber in vielen Fällen ist der neue Vorgesetzte sowohl der Fachals auch der Disziplinarvorgesetzte. Auf diese Unterschiedsmerkmale sollte der „Personaler“ den Bewerber vor Beginn des Interviews aufmerksam machen, wenn diese unterschiedlichen Kompetenzregelungen in dem betreffenden Unternehmen vorliegen. 204 6.4.5 Arbeitgeber- und Bewerberfragen und sonstige Hinweise Die Fragen und Erläuterungen von der Arbeitgeberseite her und seitens des Jobsuchenden während der gemeinsamen Vorstellung im Bewerbungsgespräch sind nicht nach ganz bestimmten Schemata vorgegeben. Sie werden auf Vertrauen aufgebaut und routiniert gestellt bzw. sollten sie! In relativ kurzer Zeit möchten beide Partner voneinander wesentliche Informationen abgeben und erhalten, die es ihnen ermöglichen, einen ersten gemeinsamen Eindruck zu gewinnen, mit dem Ziel, nach einer gewissen Denkpause eine Vorauswahl zu treffen. Dennoch ist der Rahmen des Gespräches nicht nur zeitlich begrenzt, sondern auch im Hinblick auf das schon des Öfteren erwähnte Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) einerseits in einen erlaubten bzw. nicht (mehr) erlaubten Fragen-Rahmen eingebunden. Auf der anderen Seite werden auch Fragen aus taktischen Gründen gestellt - besonders auch bei der Anwendung von Kenntnis- und Persönlichkeits-Tests -, um die Hard-Skills und Soft-Skills-Aussagen zu relativieren und mit den Unternehmenszielen abzustimmen. Grobraster der Gegenüberstellung Selbstdarstellung des Bewerbers / Jobsuchers in Frage- und Antwortform (freiwillig) Unternehmens-Darstellung aus Arbeitgeber-Sicht in Frage- und Antwortform (allgemein) Name, Alter, Familienstand, Alter der Kinder, Wohnort und Unterbringung der Kleinkinder, sofern Ehefrau/ -mann/ Partner/ in berufstätig ist. Komplette Firma des neuen Arbeitgebers: Muttergesellschaft, Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften oder Zweigstellen: Filialen und Hinweis auf Firmenlogo etc. Wohnort und Umgebung: Universität, kulturelle Einrichtungen, Behörden und bekannte Firmen Unternehmensform: Aktiengesellschaft, GmbH, OHG, Einzelfirma, Verein, Behörde / Amt oder Institut. Titel, akademischer Grad, Berufsbezeichnung Unternehmen-Historie und jetzige Organisation… Schulbildung: Ende und höchster Abschluss, Gesamte Zeit der Berufsausbildung, ggf. mit Unterbrechungen oder Abbruch mit Begründung. Berufliche Stationen, bisherige Tätigkeiten bei verschiesse. Branche: Metall, Holz, Hotel, Dienstleistung, Handwerk, Forschung und Entwicklung, Behörde oder Sonstige Unternehmens- Dienstleistungen. Bekannte Produkte “Benutzen Sie selber welche? “ Die Geschäftssprache z.B. im ausländischen Unternehmen. Sofern Wechsel in der Berufsausbildung oder in den Tätigkeiten oder in den Wohnorten, hierfür Begründungen bzw.. Erklärungen. angeben. Seit wann Ausbildungsbetrieb? Welche Ausbildungsberufe werden durch wen und wann durchgeführt. Sind alle Ausbildungsstellen an einem Ort vorhanden? Näheres Eingehen auf die letzte Tätigkeit. Jährliche Übernahme ausgelernter Azubis in %. Nennung des jetzigen Arbeitgebers bzw. Umschreibung nach Größe, Branche und Reputation. Bei Azubi-Bewerber: Ggf..anrechenbare Zeiten auf die bisherige Ausbildungsdauer oder Schulbesuch. Hinweis, dass jetziger AG v. dem berufl. Wechsel noch nichts weiß und vor Rücksprachen absehen! Anzahl aller Mitarbeiter im Unternehmen / Werkstätte? Anzahl aller Azubis in den Ausb.-Jahren z.Z. im Betrieb? Sofern Wechsel dem jetzig Zwischenzeugnis), dann Begründung angeben. Der AG ist in einem AG-Verband Folgende Tarifverträge werden für Arbeitnehmer und Azubis angewandt. Begründung für die Bewerbung angeben Geschätzter Anteil gewerkschaftlich gebundener AN. Angabe aller Praktika vor und während des Studiums, Studienverlauf bei Wechsel der Universität. Der Betrieb hat einen Betriebsrat bzw. die behördliche Einrichtung eine Personalvertretung und Aufgaben. Thema der Studienarbeit bzw. der Dissertation, Doktor-Vater und wissenschaftliche Arbeiten. Im Unternehmen tätige Verwandte und Bekannte des Bewerbers. Funktionen, Beschäftigungsdauer etc.? Eigene Vorstellung vom Unternehmen, und von der ausgeschriebenen Funktion? Begründung! . Kooperationen des Unternehmens mit IHK-Kammern, Hochschulen, Medien, Öffentlichkeitsarbeit und PR Beschreibung seiner beruflichen (und familiären) Ambitionen und Zukunftserwartungen. Inhalte eines Arbeits-/ Ausbildungsvertrages bzw. Abweichungen im Betrieb? Art der Sozialleitungen Interesse an dem Angebot zeigen, aber nicht jetzt schon Absage, wegen der Reisekostenübernahme. Alle Fragen rund um den Arbeitsplatz, Arbeitszeiten, Anforderungsprofil, Status und voraussichtl. Entgelt. 205 6.4.6 Zweideutige Fragen und heimliche Botschaften? Wie schon bereits erwähnt, versuchen beide Gesprächspartner viele Daten und Informationen von ihrem „Gegenüber“ zu erfahren, die sich im wahrsten Sinne des Wortes im Spannungsfeld zwischen Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen einerseits und andererseits in dem Persönlichkeitsrecht des Bewerbers (auch Intimsphäre genannt) befinden. Sie werden vor allem durch die bereits aufgezeigten Regelungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) eingegrenzt, die auch in der Frageform vor allem Jobsucher oder später auch Arbeitnehmer vor einer nicht erlaubten Ungleichbehandlung anderen gegenüber schützen sollen. Fragen - vor allem aus der Sicht des Arbeitgebers -, die früher durchaus üblich waren, lassen heutzutage männliche und vor allem weibliche Jobsucher vermuten, dass sie durch eine ehrliche Antwort anderen gegenüber benachteiligt werden könnten. Das „klassische Beispiel“ ist hierfür die Frage an eine Bewerberin nach einer (ihrer) bestehenden Schwangerschaft. Diese Frage lässt aus der Sicht des Gesetzgebers und der gängigen Rechtsprechung die Vermutung zu, dass im Falle des Bestehens der zukünftige Arbeitgeber auch wegen der Beachtung vieler Regelungen aus dem Mutterschutzgesetzes (MuSchG) gar nicht mehr geneigt ist, die Bewerberin zu beschäftigen, und daher ihr gegenüber einen männlichen Bewerber bevorzugt. Aber auch für diesen Fall gibt es Ausnahmen und Regelungen, wenn sich z.B. eine schwangere Job-Sucherin (vorausgesetzt, dass sie überhaupt von ihrer bestehenden Schwangerschaft Kenntnis hat) auf einen „gefahrengeneigten“ Arbeitsplatz bewirbt, der z.B. durch Gase, ätzende Substanzen, außerordentlich hohen Lärm, Explosionsgefahr etc. ihr und dem Fötus gesundheitliche Gefahren einbringen könnte.(vgl. § 3 ff. Musch.G. / Beschäftigungsverbote) In anderen Fällen fragt der Interviewer den Bewerber zum Beispiel: o „Sind Sie etwa ein Gewerkschaftsmitglied? “ o „Gehören Sie einer Religion an? “ o „Welche Fachzeitungen lesen oder bevorzugen Sie? “ o „Welche politische Partei hat Ihre Sympathie? o „Sind Sie verheiratet und haben Sie Kinder? “ Grundsätzlich sind diese Fragen nicht erlaubt, es sei denn, dass eine unterschiedliche Behandlung im Sinne des §8 AGG wegen beruflicher Anforderungen zulässig ist oder im Sinne des § 9 AGG wegen der Religion oder Weltanschauung zutrifft. Im Klartext bedeutet dieses, dass z. B. eine kirchliche Einrichtung (eine katholische Kirche) einen Jobsucher, der dort die katholische Lehre vermitteln soll, befragen darf, ob er dieser Religion angehört. Es handelt sich hierbei um eine conditio sine qua non. 63 Ebenso liegt der Fall vor, wenn eine Gewerkschaft als Arbeitgeber den Bewerber nach dessen Gewerkschaftszugehörigkeit befragt, oder wenn eine Parteiorganisation einen Jobsucher nach dessen Parteizugehörigkeit, oder ein Verlag einen sich bewerbenden Journalisten nach dessen Weltanschauung befragt. Diese genannten Arbeitgeber erwarten von ihren Bewerbern und zukünftigen Arbeitnehmern, dass sie - in ihrem Sinne und ihren Ziele-Vorstellungen gemäß - ihre eigenen, spezifischen Tendenzen teilt und auch nach innen und außen vertreten wird. 63 Lateinischer Begriff für eine „unerlässliche Bedingung“ 206 Aus diesem Grunde rate ich allen Mitarbeitern im Personalbereich der oben genannten Tendenzbetriebe, alle Bewerber hierüber am Anfang ihres Gespräches in Kenntnis zu setzen. Sollten Interviewer dieses vergessen haben, empfehle ich allen Jobsuchern, diese Fragen nicht zu beantworten und vielmehr die Gegenfrage zu stellen: „ Ob diese Frage in irgendeinem engen Zusammenhang mit der Ausübung der zukünftigen Tätigkeit steht? “ Für diesen Fall klären sich viele Unstimmigkeiten oder Irritationen dadurch, dass die Arbeitgeberseite hinsichtlich ihrer „Kinderfrage“ besonders auf ihre Sozialleistungen wie Kinderbetreuungsstätte, variable Arbeitszeiten und auf ihre werkärztliche Fürsorge gegenüber ihren Mitarbeitern aufmerksam machen wollte. Ein kleiner Tipp noch am Rande für die Mitarbeiter im Personalbereich, die den gesamten Ablauf aller Bewerbungsgespräche und Tests organisieren und ggf. auch protokollieren. Vor Beginn des Interviews: Klären Sie mit dem Bewerber, ob alle Unterlagen komplett vorliegen und, ob fehlende Angaben im Fragebogen beantwortet werden können und, ob der Bewerber tatsächlich die von ihm abverlangten Original-Zeugnisse oder Zertifikate auch mitgebracht hat bzw. nachweisen kann? Nennen Sie ihm alle am Gespräch beteiligten AG-Vertreter mit Namen und Funktionen. Bieten Sie ihm einen Notizblock mit Kuli an (und zeigen Sie ihm auf Wunsch, wo sich die Besucher-Toilette befindet) und begleiten ihn zum Besprechungsraum. Jedoch vor dem Bewerbungsgespräch noch einige gut gemeinte Worte zur Besinnung: Bisher sind viele Fragen im Bewerbungsbereich von mir mehr oder weniger aus Arbeitgebersicht, die ja alle Mitarbeiter im HRM-Bereich - wie Sie ja selbst auch - vertreten sollen und auch zu vertreten haben, geäußert worden. Der Fairness halber sollten wir uns auch einmal in die Rolle des Bewerbers oder der Bewerberin versetzen, in die Sie sich gleichwohl auch auf Ihrem Karriereweg beim Wechsel der Unternehmen befinden werden. Hierzu verweise ich gerne sinngemäß auf eine Kolumne 64 von M. Waehrle von der karriereberater-akademie.de , die im Januar 2019 veröffentlich wurde mit folgenden „Merkmalen“: Da in einem Bewerbungsgespräch eigentlich beide Parteien = Gesprächspartner Werbung für sich bzw. für ihr Unternehmen machen, wird oftmals auch auf beiden Seiten in Superlativen gesprochen und verhandelt. Der eingeladene Mann oder die Frau möchte sich nicht kleiner machen, als andere (es vielleicht sind) und auch der Vertreter von einer kleinen provinziellen Firma stellt seine Firma als namhaftes Unternehmen in der Stadt oder im Ort dar. Kein AG-Vertreter wird (gerne) verlautbaren, dass sich sein Unternehmen im Moment in 64 FZ DAS BÜRO Heimliche Botschaften im Vorstellungsgespräch, 01/ 19 207 Schwierigkeiten bzw. in einer Schieflage unterschiedlicher Art befindet, oder dass der Stellenvorgänger mit Tatü-Tata in die Burnout-Klinik gefahren worden ist. Oder dass ältere Arbeitnehmer bevorzugt behandelt werden - jedenfalls beim Entlassen ! Doch wie können Bewerber/ innen in dem Vorstellungsgespräch herausfinden bzw. heraushören, ob die Firma auch ein guter Arbeitgeber ist? Hier einige seiner Ratschläge: Versuchen Sie vor dem Gespräch so viele Informationen wie möglich über den neuen Arbeitgeber in Fachzeitschriften, bei Industrie- und Handelskammern, in Geschäftsberichten, in Werbungsbroschüren, in der regionalen Presse und in Ihrem Bekannten- und Freundeskreis herauszufinden, damit Sie auf die Frage: „Kennen Sie schon unser Unternehmen, und was haben Sie schon über uns gelesen oder gehört? “ nicht blass oder hilflos da sitzen oder stehen. Fragen Sie Ihren Gesprächspartner, welche besonderen Anforderungen, vielleicht auch Schwierigkeiten Ihr neuer Arbeitsplatz hat bzw. haben könnte. Keine Antwort wäre 2 Antworten zu wenig, da jeder neue Mitarbeiter als Problemlöser eingestellt wird. Die Frage: „Was ist eigentlich aus dem bisherigen Stelleninhaber geworden? “ halte ich für nicht ganz angebracht, weil sie bei beiden Gesprächspartnern zu Irritationen führen könnten und möglicherweise gar nicht im Interesse des Vorgängers sein dürfte. Achten Sie auf den Umgang Ihres Gesprächspartners oder mehrerer untereinander. Ist der Ton freundlich und höflich? Sind Sie von einem Mitarbeiter abgeholt und zum Besprechungsraum gebracht worden? Hat man Ihnen für das Kommen gedankt? Wird das Interview häufig unterbrochen? Werden Ihnen Getränke angeboten? Fragen Sie, wo sich Ihr zukünftiger Arbeitsplatz befindet und wie er eingerichtet ist? Hat man Ihnen vielleicht ein Unternehmens-Organigramm gezeigt und vielleicht einen Rundgang durch das Unternehmen angeboten und eine Firmenbroschüre überlassen? Wie wirkten auf Sie andere Mitarbeiter der Firma, die Ihnen auf dem Flur begegnet sind? 6.5 Testverfahren und Ergebnisse 6.5.1 Testverfahren für Auszubildende Schulabgänger auf der Suche nach einem Ausbildungsplatz und Jobsucher mit geringen praktischen Kenntnissen und jene, die zurzeit etwas schwerer vermittelbar sind, werden von ihrem männlichen oder weiblichen Berufsberater der Arbeitsagentur gebeten oder sogar aufgefordert, an Eignungstests teilzunehmen. Das Ergebnis soll sowohl dem Berater als auch vor allem dem Geprüften dessen Stärken und Schwächen zeigen, um ihn in der freien Wirtschaft, bei Behörden oder anderen Institutionen gezielt vermitteln zu können. Oftmals haben junge Schulabgänger noch nicht einmal eine Vorstellung von ihrem zukünftigen beruflichen Lebensweg. Diese Testverfahren, die zum Teil auch Unternehmen bei einer Vielzahl von Azubi-Aspiranten durchführen, sollten wissenschaftlich abgesichert und empirisch nachweisbar sein. Welche Arten von Tests unterscheidet man im Allgemeinen? Psychologisch betrachtet ver- 208 steht man unter einem Test ein sogenanntes „Psychodiagnostisches Verfahren zur Erkundung individueller Persönlichkeitsmerkmale“, wie: Ein qualifizierter Test muss ganz allgemein den Forderungen nach 1. Objektivität (Unabhängigkeit des Testergebnisses von der Person des Untersuchenden wird durch Standardisierung erreicht), 2. Reliabilität (Zuverlässigkeit) und 3. Validität (Gültigkeit) genügen. Weiterhin werden Tests in Form von Kenntnisprüfungen vorgenommen, die man auch gerne betrieblich für die Vorauswahl von Berufsanfängern in Anspruch nimmt, und die ebenfalls von Arbeitsagenturen oder von Industrie- und Handelskammern und Handwerkskammern benutzt werden.Sie sollen Aufschlüsse darüber geben, ob und wie die Noten (Zensuren) der Schulzeugnisse Hinweise über die Arten und Vielfalt an Kenntnissen und ggf. an Neigungen des Einzelnen für bestimmte Berufe geben können. So zum Beispiel für die: Fächer Arten/ Inhalte Literatur / Sonstiges Rechnen/ Mathematik Grundrechenarten, Bruchrechnen, Dezimalrechnen, Prozent- und Zinsrechnung, Maße und Gewichte, Flächen- und Körperberechnungen, Textaufgaben, Potenzieren und Wurzelziehen und Algebra Empfehlende Literatur: - Einstellungstests, von H. Hustedt/ R. Hilke 1999 Falken V erlag, D-65527 Niedernhausen ISBN 3 8068 1263 2 Deutsch Rechtschreibung, Zeichensetzung, Aufsatzthemen (z.B. zum Beruf) Neue Rechtschreibung oder Druckfehler suchen, fehlende Buchstaben/ Wörter einsetzen Empfehlende Literatur: - Duden: Basiswissen Schule, Politik, Fähigkeiten Einstellungen Entwicklungsstand Intelligenz Charaktermerkmale Fertigkeiten Begabung 209 Allgemeinwissen Staat und Politik, Wirtschaft und Geschichte, Erdkunde und Biologie, Chemie und Physik, Technik, Kunst, Literatur, Musik PAETEC GmbH, Berlin - Allgemeinbildung, Das muss man wissen , Buch- und Zeitverlagsgesellschaft, Köln, - Weltatlas und Länderlexikon, Tandem Verlag GmbH, - Deutsche Geschichte, Wissen auf einem Blick , Naumann & Göbel Verlagsges.mbH, Köln, - Atlas der Weltgeschichte , Neuer Kaiserverlag mbH, Klagenfurt - Internetadressen für Karriere und Beruf, Serges Medien GmbH Köln, Empfehlende Literatur nur als Nachschlagewerk verwenden! Fremdsprachen Schulkenntnisse, Für den Tagesgebrauch. Fremdsprachen (Nicht für Anfänger! ) Qualifizierte Kenntnisse Fachvokabular, Spezialkenntnisse Im Geschäftsleben. Berufs- und Fachbezeichnungen. 6.5.2 Testverfahren für Berufswechsler und „Higher Potentials“ Zu weiteren Testarten gehören auch die sog. Pseudotests, die speziell von Firmen und Behörden auf ihre eigenen Belange und Aufgaben bezogen, selber in enger Zusammenarbeit zwischen ihrem Personalentwicklungs-Bereich mit den Fach- und Disziplinarvorgesetzen erarbeitet worden sind, um festzustellen, ob die Bewerber auch für die speziellen Aufgaben, Anforderungen und Verantwortlichkeiten des vakanten Arbeitsplatzes geeignet sind. Für diesen Fall werden mehrere Bewerber gemeinsam zu einem Assessment-Center-Verfahren 65 (AC-Verfahren) eingeladen, um an einem Test oder an einer Testbatterie teilzunehmen, die unter Umständen drei bis vier Stunden und bei höheren Positionen auch einen ganzen Tag lang andauern kann. Das Herausragende dieses Verfahrens liegt in dem Umstand begründet, dass die eingeladenen Bewerber, die sich noch nicht kennen, alleine, in Gruppen oder als Gesamtheit auftreten und von externen Psychologen und Personalberatern und/ oder von qualifizierten Mitarbeitern aus dem betriebseigenen HRM-Bereich und dem zukünftigen Vorgesetzten oder Stellvertretern geprüft, kontrolliert und beurteilt werden. Die auf die Praxisnähe gestellten Fallstudien „in den eigenen Räumen“ sollen die Bewerber in die Lage versetzen, die angestrebte Funktion nach vorher festgelegten Zeitvorgaben vorübergehend zu übernehmen. Der 1. Teil des AC-Verfahrens bezieht sich vorwiegend auf die Soft Skills = Persönlichkeitsmerkmale zum Feststellen der Stärken und Schwächen aller Teilnehmer. 65 Anmerkung: Die angeführten Fälle sind von unserer Ihnen bekannten Berliner-Musterfirma, die XY-GmbH betriebsspezifisch erarbeitet worden und daher nicht allgemein gültig. 210 Fall: Konzentrationsfähigkeit Nach einem vorgegebenen Gruppen-Streitgespräch müssen die wesentlichen Punkte und das Ergebnis herausgearbeitet und niedergeschrieben werden. Fall: Geschicklichkeit bzw. Feinfühligkeit Drei Mitarbeiter aus demselben Bereich bewerben sich um eine interne Aufstiegsfunktion. Der „abgebende“ Vorgesetzte möchte keinen der drei Mitarbeiter verlieren. Die Weiterbildungsmöglichkeiten sind noch nicht bei allen ausgeschöpft worden. „Wie gehen Sie vor? “ Fall: Aufmerksamkeit In der Pause unterhalten sich die Prüflinge ganz ungezwungen bei Kaffee und Gebäck. Anschließend soll jeder aus dem Gespräch schriftlich in Kurzform mitteilen, was er von seinem/ seinen Gesprächspartner(n) erfahren hat, ohne in die Intimsphäre des / der anderen einzudringen. Fall: Teamfähigkeit und Durchsetzungsvermögen Jeder Prüfling erhält die Aufgabe, in einer kleinen Gruppe dasselbe zwischenmenschliche Problem zu lösen, seine Argumente vorzutragen und überzeugende Lösungsvorschläge für die Gruppe zu machen. Fall: Soziales Engagement Das Unternehmen ist finanziell in eine Schieflage geraten, die sich drastisch auf das Betriebsergebnis auswirkt. Jeder Prüfling erhält als „Vorgesetzter“ Daten seiner (fiktiven)Mitarbeiter und soll Lösungsvorschläge für sein weiteres Vorgehen machen. Fall: Entscheidungsfähigkeit Jeder Prüfling als „Vorgesetzter“ muss sich bei gleichbleibendem Arbeitsvolumen aus seinem fiktiven Mitarbeiter-Pool von zwei Mitarbeitern trennen. „Wie geht er bzw. gehen Sie vor? “ Der 2. Teil des AC-Verfahrens bezieht sich vorwiegend auf die Hard Skills = Fachliche Kenntnisse und Eignungsmerkmale zur Stärken- und Schwächen-Analyse aller Teilnehmer. Jeder Fach-Vorgesetzte hatte für den Personalbedarfs-Fall in enger Zusammenarbeit intern mit seinen Vertretern und Referenten und extern mit einem Auditor 66 Testfragen erarbeitet, die sich intensiv mit fachlichen Problemen an Arbeitsplätzen in seinem Fachbereich ergeben. können. Diese Tests sind sowohl theoretisch als auch praktisch „vor Ort“ zu lösen, um die Kenntnisse und Erfahr Im Verwaltungsbereich sei hierbei auf den „klassischen Postkorb-Test“ hingewiesen. Jeder Prüfling erhält eine bestimmte Anzahl von E-Mails, die sich üblicherweise an dem vakanten Arbeitsplatz morgens „eingefunden“ haben, und die er selbständig beantworten muss - egal in welcher Art und Weise. Andere Bewerber-Prüflinge, denen eine ganz bestimmte Funktion 66 Auditor ist eine Person, die ein Audit durchführt und dabei durch Befragen, Beobachten, und Zuhören überprüft, wie eine Person, Personen oder Gruppen / Organisationen sich entwickeln und Vorgaben einhalten. 211 im Fachbereich „übertragen“ wurde, können oder müssen je nach Fallgestaltung in die Lösung der beispielhaft genannten Fälle mit einbezogen werden. Personalbereich-Fall: Der Personalreferent hält ein 30 Minuten langes Statement über die Situation der Auszubildenden. Der Betriebsrats-Vorsitzende fordert aufgrund der demografischen Situation die Erweiterung der Berufsausbildung auf den technischen Bereich aus. Die Jugendvertreterin fordert - unbeschadet der Abschluss-Noten - die Übernahme aller ausgelernten Azubis. Der Personalchef lehnt diese Forderung wegen der zukünftigen Unternehmensziele vehement ab. PKW-Verkaufs-Fall bei einem Kunden (Autohändler) der XY-GmbH Der Referent des Verkaufschefs hält ein 30 Minuten langes Statement über die Situation des Neuwagen-Verkaufs. Der Presse-Referent, der für die Öffentlichkeitsarbeit zuständig ist, schlägt vor, die PR-Arbeit auf das Gebrauchtwagen-Geschäft auszudehnen. Der Verkaufsleiter Gebrauchtwagen lehnt dieses vehement ab, weil er die zu übernehmenden Kosten nicht in seinem Jahres-Budget eingeplant hat. Administrations-Fall Die Geschäftsleitung fordert den Verwaltungsbereich auf, umgehend Vorschläge für Sparmaßnahmen in Höhe von 10% des Jahresbudgets vorzulegen. Der Administrations-Referent schlägt unter anderem vor, alle sog. Company-Cars nicht mehr Vollkasko zu versichern und die Anzahl der Firmenwagen drastisch auf die Mitglieder der Geschäftsleitung und auf die Mitarbeiter im Außendienst zu reduzieren. Sein Chef, der den Vorschlag hört, möchte seinen Mitarbeiter rausschmeißen, weil er dadurch Gefahr läuft, seinen Firmenwagen zu verlieren. Das Betriebsratsmitglied, das für die Sozialleistungen zuständig ist, begrüßt diesen Vorschlag. Die Ergebnisse aller Bewerber, deren Namen unkenntlich gemacht wurden, werden nun von einer unabhängigen, kleinen Kommission im Personalbereich zusammengetragen und ausgewertet und in Form eines Rankings den betrieblichen Entscheidungsträgern überlassen. Nach der Beendigung des Tests und dem Interview: Fragen Sie als HRM-Mitarbeiter den einzelnen Bewerber, ob er noch Fragen hat, bzw., welches weitere Vorgehen mit dem eventuell zukünftigen Vorgesetzten vereinbart worden ist, bzw. ob er noch an einem (weiteren)Testverfahren teilnehmen wird. Wenn nicht, dann informieren Sie unbedingt den Bewerber entweder anhand einer Dokumentenliste oder mündlich gem. DSGVO, wer in Ihrem Unternehmen verantwortlich ist, zu welchem Zweck die Bewerbungsdaten erhoben werden, wem die Daten zur Verfügung gestellt werden, wie lange diese im Falle einer Absage oder Einstellung gespeichert werden, und welche Rechte der betroffene Bewerber auf Auskunft, auf Berichtigung oder auf Löschung hat! Im Falle einer Reisekostenübernahme erklären Sie ihm bitte das betriebliche Procedere und verabschieden ihn freundlich. 6.6 Die Entscheidung zur Personaleinstellung Bei mittleren und größeren Unternehmen, die über eine straffe Organisation verfügen, d.h. noch in betrieblichen Funktions- und Kompetenzebenen (Hierarchien) leben, entscheiden der 212 Inhaber oder der Geschäftsführer oder der Vorstandsvorsitzende einer Aktiengesellschaft alleine über die Einstellung von Funktionsträgern in der ersten Linie (sog. High Potentials) unterhalb seiner Position. Evtl. kann die Zustimmung der Gesellschafterversammlung erforderlich sein, wenn der Gesellschaftsvertrag (Satzung) für die Einstellung von Personal mit Jahresbezügen über eine in der Satzung vorgesehenen Grenze hinaus dieses vorsieht. Wird neben dem Vorstandsvorsitzenden (VV) ein weiteres Vorstandsmitglied (in der Regel mit einem Fünf-Jahres-Dienstvertrag ausgestattet) eingestellt bzw. bestellt, so wird der VV hierfür - innerhalb der Gesetzesvorlagen mit Veröffentlichung im Bundesanzeiger - das Plazet 67 seines Aufsichtsrates benötigen. Werden in hierarchisch geführten Unternehmen sogenannte Bereichsleite r oder Fachbereichsleiter oder Hauptabteilungsleiter - vielleicht noch mit dem Titel Direktor ausgestattet - eingestellt, erhalten diese ebenfalls einen auf eine ganz bestimmte Dauer festgelegten Dienstvertrag, der von dem Gesamt-Vorstand unterschrieben wird. Im Rahmen der Unterschriftsvollmachten erhalten die meisten der obengenannten Führungskräfte im Sinne des § 48 HGB die sog. Gesamtprokura und unterschreiben im Regelfall alle Geschäftsvorfälle und Verträge gemeinsam mit einem Vorstandsmitglied. Hierzu gehören die nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder Betrieb gem. §5 Abs.3 BetrVG erkannten und benannten „ Leitenden Angestellten “, die außer - im steuerrechtlichen Sinne - insbesondere nach dem BetrVG keine Arbeitnehmer sind. Sie übernehmen Arbeitgeber-Funktionen im Auftrage des Inhabers bzw. des alleinigen Gesellschafters. Bei unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin (vgl. Abb. 2.2.3, Seite 13) besteht die interne Regelung, dass alle Arbeitsverträge unterhalb der Geschäftsführungsebene vom Leiter-HRM (Personalchef) und seinen Bereichsleiter-Kollegen unterschrieben werden. Die Berufsausbildungsverträge der Auszubildenden (Azubis) werden vom Personalchef und seinem (späteren) Aus- und Weiterbildungsleiter - oder Leiter Wissensmanagement - unterschrieben. Das schriftliche Zusage-Angebot (unserer Sekretärin des Personalchefs) an einen Bewerber ist im engeren Sinne noch keine echte Zusage, da es sich hierbei noch im Anbahnungsverhältnis bewegt und dem Bewerber die Möglichkeit einer Absage zulässt. Überweist sie ihm einen schriftlichen Arbeitsvertrag mit der Bitte um Gegenzeichnung und er diesen unterschrieben zurücksendet, ist hierdurch ein Arbeitsverhältnis mit allen Rechten und Pflichten abgeschlossen worden. Der Gesetzgeber verlangt jedoch nach dem Nachweisgesetz (NachwG) nicht, dass vor dem Beginn der Tätigkeit unbedingt ein schriftlicher Arbeitsvertrag abgeschlossen werden muss. Dies gilt insbesondere nach dem § 1 NachwG für „vorübergehende Aushilfen von höchstens 1 Monat“ Beschäftigungsdauer. Hier genügt die gegenseitige mündliche Abmachung. Für den Fall einer darüber hinausgehenden Beschäftigung gilt nach §2 Abs.1 NachwG, dass der Arbeitgeber spätestens einen Monat nach dem vereinbarten Beginn des Arbeitsverhältnisses die wesentlichen Vertragsbedingungen, die im Paragrafen expressis verbis 68 genannt werden, schriftlich niederzulegen hat. Diese Arbeitsvertrags-Niederschrift (nicht in elektronischer Form! ) muss als Nachweis vom Arbeitgeber unterzeichnet werden, jedoch nicht vom Arbeitnehmer, was jedoch in der Praxis vom Arbeitgeber meistens von ihm abverlangt wird. 67 Placet = röm. Ursprungs: Mit einem Plazet (eingedeutscht) erteilt jemand seine Zustimmung zu einem Antrag 68 Expressis verbis = wortwörtlich 213 Ein besonders „negativer Fall“ aus der Praxis Teil 1 Herr Glaubhaft hatte nach seinem Besuch an der Höheren Handelsschule und nach seiner Kaufmännischen Berufsausbildung, die er auch mit einem recht guten Abschluss an der IHK im Ruhrgebiet absolviert hatte, in einem mittelständischen metallverarbeitenden Betrieb in verschiedenen Sachbearbeiter-Funktionen gearbeitet. Unter anderem war er auch in der damaligen Lohn- und Gehaltsabrechnung tätig gewesen, danach in der Stelle Berufsausbildung, in der er die kaufmännischen Azubis persönlich und fachlich betreute, deren schriftliche Nachweisberichte kontrollierte, der betriebliche Ansprechpartner der Berufsschule und der IHK war, in der er auch auf Wunsch seines Vorgesetzten/ Personalleiters die AEVO-Prüfung (Ausbildereignungs-Verordnung) mit Erfolg absolvierte und nun auch ganz offiziell der „Ausbildungsbeauftragte seiner Firma“ wurde. Er hatte sich weiterhin recht schnell in die für ihn maßgeblichen Arbeits- und Sozialgesetze eingearbeitet und war ebenfalls der direkte und gern gesehene Ansprechpartner des Betriebsrates und der Jugendvertretung seines Arbeitgebers. Er kannte sich im Personalbereich überall gut aus und vertrat, wenn >>Not am Mann bzw. an den Kolleginnen war <<, die für die Einstellung und die damalige „Verwaltung des Personals“ zuständig waren. Wenn sie krank wurden oder in Urlaub gingen, war Glaubi zur Stelle und half aus. Er war ein allseits beliebter Mitarbeiter, der auch von seinem Vorgesetzten und anderen Leitenden Angestellten sehr geschätzt war und des Öfteren um Rat und Tat gefragt wurde. Er gehörte zum Unternehmen und war bekannt „wie ein bunter Hund! “und fühlte sich in seinem Job wohl. Teil 2 Doch da er aber auch im „richtigen Mannesalter“ war, erkannte er, dass es noch etwas anderes Begehrenswertes im Leben gibt, als immer nur die Arbeit. Er verliebte sich so heftig, dass er nur noch mit seiner Freundin zusammenbleiben wollte, die leider keine Rheinländerin war, sondern eine waschechte Schwäbin, die bodenständig ihre Heimat und ihren Job nicht seinetwegen aufgeben wollte. Er gestand seinem Chef seine Situation, der traurig über den Verlust seines zwar nicht ernannten, aber allseits anerkannten Stellvertreters war, zeigte Verständnis für ihn und stellte ihm ein ausgezeichnetes Zwischenzeugnis aus, mit dem er sich woanders in ähnlich strukturierten Unternehmen als Referent oder Stellvertreter des Personalchefs vor Ablauf seiner bisherigen Jobs bewerben konnte. Er hatte das große Glück gehabt, dass er in einem vergleichbaren Unternehmen im Ländle eine Position als Stellv. Personalchef fand, die ihn voll und ganz in Anspruch nahm und ein wenig noch mehr, weil sein Vorgesetzter alters- und krankheitsbedingt immer häufiger fehlte. Nach seinem vorzeitigen Ausscheiden übernahm er dessen PL-Posten, auf dem sich vielleicht schon andere Mitarbeiter im Betrieb eine Chance zur Übernahme ausgerechnet hatten. Dieser geringfügig veränderte Fall hatte sich zu meiner Zeit als Unternehmens- und Personalberater tatsächlich ereignet. Er war einem meiner Kunden passiert, den ich schon seit Längerem auf seiner beruflichen Laufbahn betreut hatte. Nennen wir ihn „Herr Glaubhaft“ als neuen HR-Chef, (von Vertrauten manchmal auch „Glaubi“ genannt) seinen Vorgesetzten, den Kaufmännischen Geschäftsführer (KGF), Herr Fair, dessen gleichberechtigten Kollegen, den Technischen Geschäftsführer (TGF) Herr Unfair und einen Bewerber (Dr. W.) Dr. Woher. 214 Teil 3 Sein direkter Vorgesetzter, KGF Herr Fair, dem er seinen Posten als Personalchef (HRM- Leiter) verdankte, bestimmte mit seinem gleichberechtigten TGF Herr Unfair die Geschicke des Unternehmens. Dieser fühlte sich mit der Personalleiter-Entscheidung seines Kollegen nicht ganz einverstanden, konnte sie aber nicht verhindern und begann sie aber zu torpedieren. Dank seiner guten Kenntnisse in der Aus- und Weiterbildung sollte Glaubi nach Meinung seines Vorgesetzten schon einmal gedanklich die Vorbereitungen einer neuen Stelle oder Abteilung „Wissensmanagement“ ausarbeiten und aufbauen. Nun begann die Gerüchteküche langsam zu kochen. Eines Tages erhiel Herr Glaubhaft von der Assistentin des TGF einige Unterlagen von einem Herrn Dr. Woher, der ein oder zwei Kurse für Führungskräfte im Entscheidungs- und Selbstfindungsprozess offerierte, mit dem Angebot, nur noch für diese Firma tätig sein zu wollen. Herr Dr. W. verhielt sich ihm gegenüber außergewöhnlich zurückhaltend, sodass der PL davon ausging, dass er möglicherweise zu dem Verwandten- oder engen Bekanntenkreis des TGF Herrn Unfair gehört, der ihn protegieren wollte. Er gab ihm freundlich - bezugnehmend auf dieses gemeinsam geführte Gespräch - die üblichen Hinweise zu den noch einzureichenden Bewerbungsunterlagen, und fragte Herrn Dr. W. unter anderem: „Wann und wo er denn seinen Doktor gemacht hatte? “ Auf diese Frage reagierte Dr. W. ziemlich ungehalten und sprach von „irgendeiner Uni in den USA, so vor einigen Jahren“. Herr Glaubhaft, der nun die Position des HRM-Managers ausfüllte, wies Dr. W. ausdrücklich daraufhin, dass er unbedingt eine beglaubigte Kopie seiner Promotionsurkunde erhalten muss - wie bei allen anderen Bewerbern auch. Danach hatten er und sein Chef, dem dieser Vorgang bekannt war, von ihm einige Zeit lang nichts mehr gehört. Teil 4 Eines Tages wurde eine Anweisung des TGF Herrn Unfair in der Firma verteilt, mit dem Vermerk, „dass alle Leitenden Angestellten an einem Führungskräfte-Seminar von Dr. Woher teilzunehmen hätten“, mit Kopie an seinen Vorgesetzten-Kollegen und an ihn. Mittlerweile war es zu einem betriebsinternen Machtkampf zwischen den beiden Geschäftsführern gekommen, der nur zu Lasten der Zukunft des neuen Personalchefs führen konnte und wohl auch aus der Sicht des TGFs hinführen sollte. In diesem innerbetrieblichen, mentalen Schwelbrand auf höchster betrieblicher Ebene konnte ich Herrn Glaubhaft nur raten, dieses Unternehmen rechtzeitig zu verlassen und half ihm dabei, sich woanders zu bewerben, weil keiner von uns wusste, ob und wann sich nicht eine solche oder ähnliche Situation in der jetzigen Firma zu seinem Nachteil wiederholen würde. Warum? Stehen die eigenen Erwartungen und Bedürfnisse einer Führungskraft nach der Sicherheit des Arbeitsplatzes, nach sozialer Absicherung, nach leistungs- und erfolgsbezogener Vergütung und nach Verantwortung und Kompetenz im Betrieb nicht mehr im Einklang mit den Regelungen und Gegebenheiten im Unternehmen, dann wird sie über kurz oder lang keine Eigenmotivation mehr aufbringen können. Oder anders ausgedrückt: Herr Glaubhaft ging davon aus, dass diese Bewerbung zwischen seinem KGF und dem TGF abgesprochen war, und er nun die Kontakte mit dem Dr. Woher aufnehmen sollte. Er lud ihn daraufhin zu einem ersten Gespräch ein, um von ihm zu erfahren, wie es denn zu dieser Kontaktaufnahme zwischen ihm und seinem Unternehmen gekommen sei? 215 Jedoch nur aus dem eigenen Antrieb eines Managers heraus kann eine Motivation seiner Mitarbeiter durch den Vorgesetzten gewährleistet werden. Geschieht dieses nicht mehr, dann können Vertrauensverlust und mangelnde Akzeptanz unter Kollegen und Mitarbeitern zur inneren Kündigung und dadurch auch zur Orientierungslosigkeit dieser Führungskraft führen, wie in diesem vorliegenden Fall geschildert. Leider diesmal ein Schlüsselerlebnis, bei dem die Karriereleiter plötzlich für den betroffenen Personalchef in diesem Unternehmen unverschuldet endete. „ Und wie hätten Sie sich hierbei wohl verhalten? “ „Anders vielleicht? Wenn ja, dann machen Sie sich hier auf dieser freien Fläche bitte noch einige Notizen, die ich gerne gelesen hätte.“ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Wenn die Unternehmensleitung von ihren Führungskräften erwartet, dass sie mit dem ihnen zugeordnetem Personal verantwortungsvoll, innovativ und kreativ die fremd- und eigenbestimmten Unternehmensziele erreichen soll, und sich mit den eigenen Produkten, mit der Unternehmensphilosophie, ja, mit Erfolg und Misserfolg identifizieren soll, dann heißt das doch, dass sie sich auch wie Unternehmer im eigenen Unternehmen zu verhalten haben. 216 7. Ausbildungs- und Arbeitsverträge 7.1 Vertragsbestandteile nach dem Nachweisgesetz (NachwG) Wie schon bereits erwähnt, ist der Arbeitgeber im Falle eines über 4 Wochen andauernden Arbeitsverhältnisses verpflichtet, nach § 2 (Abs. 2) NachwG dieses schriftlich zu bestätigen, bzw. in seinem Zusage-Schreiben die im Gesetz definierten, wesentlichen Vertragsbedingungen dem Arbeitnehmer wie folgt zu bescheinigen: o Name und Anschrift der Vertragsparteien: Gemeint sind hierbei AG und AN, was der AG durch sein Übernahme-Schreiben getan hat. o Zeitpunkt des Beginns des Arbeitsverhältnisses: Tag, Monat und Jahr. o Dauer des Arbeitsverhältnisses: Bei Befristung : Beginn und Ende des AV. o Der Arbeitsort: z.B.: Die regionale Beschreibung (Ort) der Zentrale, der Tochtergesellschaft, des Werkes, der Filiale etc. o Die zu übernehmende Funktion: Kurze Beschreibung der zu übernehmenden Tätigkeit wie z.B. Praktikant im Einkaufsbereich , Personalreferent zuständig für die Sachgebiete Personalplanung und -entwicklung etc. o Die Zusammensetzung und Höhe des Arbeitsentgeltes: Das Bruttoentgelt wie zum Beispiel das Tages-, Wochen- oder Monatsentgelt zuzüglich eventueller Zuschläge, wie z.B. tarifliches oder freiwilliges Urlaubsgeld oder Weihnachtsgratifikation. o Die vereinbarte Arbeitszeit: Werktägliche Arbeitszeit (AZ) ganztags oder halbtags oder einige Stunden pro Tag, Woche oder im Monat im Sinne des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG). o Dauer des Jahresurlaubs: Entweder Angabe über den „gesetzlichen Mindesturlaub“ nach dem Bundesurlaubsgesetz oder über den tariflich festgelegten oder über den betriebsüblichen Jahresurlaub, jedoch nur, wenn diese beiden den gesetzlichen Mindesturlaub übersteigen. o Fristen für die Kündigung von Arbeitsverhältnissen: Gemäß Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) im Sinne der §§ 622-626 (Kündigungsfristen bei Arbeitsverhältnissen etc.) oder nach Tarifvertrag oder nach betrieblichen Gepflogenheiten (Betriebsübung), wenn diese von den gesetzlichen Normen abweichen. In kleineren Betrieben gibt es leider noch die Gepflogenheit, dass einige Arbeitgeber entweder in Unkenntnis oder willentlich diesen Arbeitsvertrag mit den o.g. Bedingungen noch nicht unterschreiben, dafür aber den Bewerber bitten, denselben zu unterzeichnen, um sich ggf. noch ein „Türchen“ der eigentlichen Übernahme offenzuhalten, bzw. nicht zu lange auf die Rücksendung des Vertragsangebotes zu warten. Aus Gründen des Arbeitnehmerschutzes hat der Gesetzgeber nun vom Arbeitgeber oder von dessen Vertreter verlangt, dass er den Vertrag zu unterzeichnen hat, nicht jedoch der Arbeitnehmer. Jetzt hat der Jobsucher die Möglichkeit, den Vertrag entweder mit der in seinem Anschreiben versehenen Zusage abzusenden oder dem AG mitzuteilen, dass er nicht mehr an dem Vertragsangebot interessiert ist. 217 7.2 Der Berufsausbildungsvertrag (Ausbildungsvertrag) Einführung 69 Für die staatlich anerkannten Ausbildungsberufe , die die Grundlage einer geordneten und einheitlichen Berufsausbildung sind, werden für jeden Ausbildungsberuf von dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie oder das sonst zuständige Fachministerium eine Ausbildungsordnung erlassen. Diese beschreibt den jeweiligen Ausbildungsberuf und legt die hierfür zu erwerbenden Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten und das Ausbildungsziel verbindlich fest, die dem Auszubildenden (Azubi) mit dem Bestehen seiner Abschlussprüfung sowohl durch die entsprechende Prüfungskammer (z.B. Industrie- und Handelskammer oder Handwerkskammer) zu bescheinigen ist als auch durch den entsprechenden Ausbildungsbetrieb (Ausbildender) in Form eines Abschluss-Zeugnisses. Da die Ausbildungsordnung aber nicht in allen Einzelheiten den betrieblichen Ausbildungsablauf festlegen kann, erstellt die Ausbildungsstätte anhand eines Ausbildungsrahmenplanes einen betrieblichen Ausbildungsplan , der auch den einzelvertraglichen Vereinbarungen in Form eines Berufsausbildungsvertrages über die sachliche und zeitliche Gliederung der Berufsausbildung entsprechen muss. Einen Überblick über die anerkannten Ausbildungsberufe führt das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) und veröffentlicht jährlich diesen in Form eines „ Verzeichnisses der anerkannten Ausbildungsberufe “ und kann bei den o.g. Kammern eingesehen werden. Jugendliche Personen unter 18 Jahren dürfen generell nur in staatlich anerkannten Ausbildungsberufen ausgebildet werden (vgl. § 4 Abs. 3 BBiG (Berufsbildungsgesetz) und § 25 Abs. 3 HWO (Handwerksordnung) ) und bei Abschluss eines Berufsausbildungsvertrages die Einwilligung ihrer Erziehungsberechtigten bzw. Vormünder bedürfen. Der Ausbildungsbetrieb muss nach Art und Einrichtung für die Berufsausbildung geeignet sein, wenn dort die in der Ausbildungsordnung vorgeschriebenen beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten in vollem Umfang vermittelt werden können. Der Ausbildende der ausbildende Betrieb kann entweder selbst ausbilden oder er kann andere Ausbilder ausdrücklich damit beauftragen. 1. Auszubildende darf nur einstellen, wer persönlich geeignet ist. Er darf nicht einstellen, wenn er zum Beispiel nach dem Jugendarbeitsschutzgesetz Kinder und Jugendliche wegen eines Verbrechens nicht einstellen darf. 2. Auszubildende darf nur ausbilden, wer persönlich und fachlich geeignet ist und sein Ausbildungspersonal die erforderlichen beruflichen und berufs- und arbeitspädagogischen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten besitzt. Vor Beginn einer Berufsausbildung schließen der Ausbildende und der Auszubildende einen privatrechtlichen Berufsausbildungsvertrag (s. Muster) nach § 10 BBiG. 69 Quelle: Übersicht über das Arbeitsrecht/ Arbeitsschutzrecht , 2. Auflage BM für Arbeit + Soziales 218 Abb.7.3.1 Ausbildungsvertrag BERUFSAUSBILDUNGSVERTRAG (Muster) Zwischen dem Ausbildenden / der Firma .................................................................................... ...................................................................................... und dem/ der Auszubildenden Name: ........................................................................................ Vorname: .................................................................................... Wohnort: .................................................................................... geb. am ................................................. in ................................ gesetzlich vertreten durch ......................................................... ..................................................................................................... Schulabschluss: ............................................................................ wird der folgende Vertrag zur Ausbildung im Ausbildungsberuf ................................................................................................. nach Maßgabe der geltenden Ausbildungsverordnung geschlossen: §1 Ausbildungsdauer 1. Ausbildungsdauer Die Ausbildungsdauer beträgt gem. der Ausbildungsverordnung ............ Jahre und........................Monate. Darauf werden angerechnet: a) eine vorangegangene Ausbildung (§ 29 Abs. 2 BBiG) mit ......... Monaten; b) die Berufsausbildung im Ausbildungsberuf bei ............................................................................... mit ......... Monaten. Das Berufsausbildungsverhältnis beginnt am ........................ 2. Probezeit Die Probezeit* beträgt 3 Monate. Wird die Ausbildung während der Probezeit für mehr als ein Drittel der Zeit unterbrochen, so verlängert sich die Probezeit um den Zeitraum der Unterbrechung. *Anmerkung: Die Probezeit muss mindestens einen Monat und darf höchstens vier Monate betragen. 7.3 Der Ausbildungsvertrag als Muster 219 Abb.7.2-1 Ausbildungsvertrag Abb.7.3.2 Ausbildungsvertrag Abb.7.2-1 Ausbildungsvertrag 3. Vorzeitige Beendigung des Ausbildungsverhältnisses Besteht der/ die Auszubildende vor Ablauf der vereinbarten Ausbildungszeit die Abschlussprüfung, so endet das Berufsausbildungsverhältnis mit dem Tage der Feststellung des Prüfungsergebnisses. 4. Vertragliche Verlängerung des Ausbildungsverhältnisses Findet die für den/ die Auszubildenden nächstmögliche Abschlussprüfung erst nach Ablauf der vorgeschriebenen Ausbildungszeit statt, so verlängert sich das Ausbildungsverhältnis bis zum Tag der Feststellung des Prüfungsergebnisses. Die Vertragschließenden beantragen, die Verlängerung gem. § 29 Abs. 3 Berufsbildungsgesetz durch die Eintragung zu genehmigen. 5. Gesetzliche Verlängerung des Ausbildungsverhältnisses Besteht der/ die Auszubildende die Abschlussprüfung nicht, so verlängert sich das Berufsausbildungsverhältnis auf sein/ ihr Verlangen bis zur nächstmöglichen Wiederholungsprüfung, im Falle des Nichtbestehens der Wiederholungsprüfung bis zu einer evtl. zulässigen erneuten Wiederholungsprüfung, höchstens jedoch um insgesamt ein Jahr. Das Verlangen ist innerhalb angemessener Frist nach der Mitteilung über das Nichtbestehen der Abschlussprüfung gegenüber dem/ der Ausbildenden zu stellen. § 2 Ausbildungsstätte Die Ausbildung findet vorbehaltlich der Regelungen in § 4 Nr. 12 im Betrieb/ im Büro/ in: ................................................ statt. § 3 Pflichten des Auszubildenden Der/ Die Auszubildende verpflichtet sich, die Fertigkeiten und Kenntnisse zu erwerben, die erforderlich sind, um das Ausbildungsziel zu erreichen. Er verpflichtet sich insbesondere, 1. Lernpflicht die ihm im Rahmen seiner Berufsausbildung übertragenen Verrichtungen und Aufgaben sorgfältig auszuführen und die ihm aufgetragenen Nebenleistungen zu erbringen; sofern sie mit der Ausbildung vereinbar sind; 2. Berufsschule, Prüfungen, sonstige Maßnahmen am Berufsschulunterricht und an Prüfungen sowie an Ausbildungsmaßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte teilzunehmen, für die er/ sie gem. § 4 Nr. 5 freigestellt wird oder soweit diese angeordnet sind; 3. Weisungsgebundenheit den Weisungen zu folgen, die ihm im Rahmen der Berufsausbildung vom Ausbildenden, vom Ausbilder oder von anderen weisungsberechtigten Personen, erteilt werden; 4. Berichtsheft ein vorgeschriebenes Berichtsheft ordnungsgemäß zu führen und regelmäßig vorzulegen; 5. Betriebliche Ordnung die für die Ausbildungsstätte geltende betriebliche Ordnung zu beachten; 6. Sorgfaltspflicht Maschinen und sonstiges Inventar der Ausbildungsstätte pfleglich zu behandeln und nur zu den ihm/ ihr übertragenen Arbeiten zu verwenden; 7. Verschwiegenheitspflicht über Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse Stillschweigen zu bewahren; 220 Abb.7.3.3 Ausbildungsvertrag 8. Ärztliche Untersuchungen wenn er zu dem jeweiligen Zeitpunkt noch nicht 18 Jahre alt ist, sich gem. §§ 32, 33 JArbSchG ärztlich a)vor Beginn der Ausbildung untersuchen zu lassen, b). vor Ablauf des ersten Ausbildungsjahres nachuntersuchen zu lassen und die Bescheinigungen darüber dem Ausbildenden vorzulegen; 9. Benachrichtigung bei Fernbleiben bei Fernbleiben von der Ausbildungsstätte, vom Berufsschulunterricht oder von sonstigen Ausbildungsveranstaltungen dem Ausbildenden unter Angabe von Gründen unverzüglich Nachricht zu geben und ihm bei Krankheit und Unfall innerhalb von 3 Tagen eine ärztliche Bescheinigung zuzuleiten; 10. Berufsschulzeugnisse die Berufsschulzeugnisse den Ausbilder unverzüglich nach Erhalt einsehen zu lassen oder vorzulegen; er erklärt sich damit einverstanden, dass Berufsschule und der Ausbildungsbetrieb sich über seine Leistungen unterrichten. § 4 Pflichten des Ausbildenden Der/ Die Ausbildende verpflichtet sich, 1. Ausbildungsziel dafür zu sorgen, dass dem/ der Auszubildenden die Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt werden, die zum Erreichen des Ausbildungszieles nach der Ausbildungsordnung erforderlich sind, und die Berufsausbildung nach den beigefügten Angaben zur sachlichen und zeitlichen Gliederung des Ausbildungsablaufs so durchzuführen, dass das Ausbildungsziel in der vorgesehenen Ausbildungszeit erreicht werden kann; 2. Ausbilder selbst auszubilden oder einen persönlich und fachlich geeigneten Ausbilder ausdrücklich damit zu beauftragen und diesen dem/ der Auszubildenden jeweils schriftlich bekanntzugeben; 3. Ausbildungsmittel dem Auszubildenden kostenlos die Ausbildungsmittel zur Verfügung zu stellen, die zur Berufsausbildung und zum Ablegen von Zwischen- und Abschlussprüfungen, auch soweit solche nach Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses in zeitlichem Zusammenhang damit stattfinden, erforderlich sind; 4. Ausbildungsordnung dem Auszubildenden vor Beginn der Ausbildung die Ausbildungsordnung kostenlos auszuhändigen; 5. Berichtsheft dem Auszubildenden vor Ausbildungsbeginn und später vorgeschriebene Berichtshefte für die Berufsausbildung kostenfrei auszuhändigen, die ordnungsgemäße Führung während der Ausbildungszeit zu gestatten und durch regelmäßige Abzeichnung zu überwachen; 6. Berufsschule und weitere Ausbildungsmaßnahmen a. den/ die Auszubildende(n) zum Besuch der Berufsschule anzuhalten und dafür freizustellen. Das gleiche gilt, wenn Ausbildungsmaßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte vorgeschrieben oder nach Nr. 12 durchzuführen sind; b. Kopien der Berufsschulzeugnisse, die er im Einverständnis des Auszubildenden aufbewahrt, nach Beendigung des Ausbildungsverhältnisses zu vernichten . 221 Abb.7.3.4 Ausbildungsvertrag 7. Eintragung in das Verzeichnis der Berufsausbildungsverhältnisse unverzüglich nach Abschluss des Berufsausbildungsvertrages die Eintragung in das Verzeichnis des Berufsausbildungsverhältnisse bei der zuständigen Kammer unter Beifügung der Vertragsniederschriften und bei Auszubildenden unter 18 Jahren einer Kopie der ärztlichen Bescheinigung über die Erstuntersuchung gem. § 32 JArbSchG zu beantragen; Entsprechendes gilt bei späteren Änderungen des wesentlichen Inhaltes; 8. Ausbildungsbezogene Tätigkeiten dem Auszubildenden nur Verrichtungen zu übertragen, die dem Ausbildungszweck dienen und seinen körperlichen Kräften angemessen sind; 9. Fürsorgepflicht dafür zu sorgen, dass der Auszubildende charakterlich gefördert sowie sittlich und körperlich nicht gefährdet wird; 10. Ärztliche Untersuchungen den jugendlichen Auszubildenden für ärztliche Untersuchungen nach dem Jugendarbeitsschutzgesetz freizustellen und sich von ihm gem. §§ 32, 33 JArbSchG Bescheinigungen darüber vorlegen zu lassen, dass er a. vor der Aufnahme der Ausbildung untersucht und b. vor Ablauf des ersten Ausbildungsjahres nachuntersucht worden ist; 11. Prüfungen den Auszubildenden rechtzeitig zu den angesetzten Zwischen und Abschlussprüfungen anzumelden, ihn für die Teilnahme daran und für den Tag vor der schriftlichen Abschlussprüfung freizustellen, die Prüfungsgebühr und etwaige Reisekosten zu zahlen sowie der Anmeldung zur Zwischenprüfung bei Auszubildenden unter 18 Jahren eine Kopie der ärztlichen Bescheinigung über die erste Nachuntersuchung gem. § 33 JArbSchG beizufügen; 12. Ausbildungsmaßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte ................................................................................................. § 5 Vergütung 1. Vergütung* Die Vergütung beträgt monatlich EURO brutto im 1. Ausbildungsjahr: ………………………. EURO brutto im 2. Ausbildungsjahr: ………………………. EURO brutto im 3. Ausbildungsjahr: ………………………. EURO brutto im 4. Ausbildungsjahr: ………………………. Die Vergütung ist spätestens am letzten Ausbildungstag des Monats zu zahlen. Die auf die Urlaubszeit entfallende Vergütung wird vor Antritt des Urlaubs ausgezahlt. Die Beiträge für die Sozialversicherung tragen die Vertragsschließenden nach Maßgabe der gesetzlichen Bestimmungen. . *Anmerkung: Hinsichtlich der o.g. Vergütung weist die DHZ ( Deutsche Handwerks Zeitung ) in ihrer Ausgabe vom 09. 07. 2010 ihre Mitglieder, die vorwiegend aus Handwerksbetrieben besteht, darauf hin, dass, entsprechend einem Urteil des Oberverwaltungsgerichtes Berlin Brandenburg 1 die Ausbildungsvergütung, für Arbeitgeber, die nicht tarifgebunden sind ( d.h. keinem AG-Verband angehören), nicht um mehr als 20% unter der tariflichen Ausbildungsvergütung liegen darf. Diese so handelnden Arbeitgeber laufen Gefahr, dass ein solcher Ausbildungsvertrag nicht in die sog. Lehrlingsrolle (bei der zuständigen Handwerkskammer) eingetragen werden kann. 222 Abb.7.3.5 Ausbildungsvertrag 2. Entgeltfortzahlung Dem/ Der Auszubildenden wird die regelmäßige monatliche Vergütung auch gezahlt a. für die Zeit der Freistellung nach § 4 Nr. 6, 10 und 11, b. bis zur Dauer von 6 Wochen, wenn er aa. sich für die Berufsausbildung bereit hält, diese aber ausfällt, bb. infolge unverschuldeter Krankheit nicht an der Berufsausbildung teil- . nehmen kann oder cc. aus einem sonstigen in seiner Person liegenden Grund unverschuldet gehindert ist, seine Pflichten aus dem Berufsausbildungsverhältnis zu erfüllen. 3. Kosten für Maßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte Für Maßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte, die von der Kammer oder vom Ausbildenden angeordnet oder die in § 4 Nr. 12 vereinbart sind, trägt der Ausbildende die notwendigen Kosten, soweit der Auszubildende nicht einen anderweitigen Anspruch auf Übernahme der Kosten hat. 4. Berufskleidung und Körperschutzmittel Werden Berufskleidung oder Körperschutzmittel vorgeschrieben, so werden sie von ihm zur Verfügung gestellt. § 6 Ausbildungszeit Die regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit beträgt ............Stunden/ täglich............Stunden. § 7 Erholungsurlaub 1. Dauer des Erholungsurlaubs Die Dauer des Urlaubs (je Kalenderjahr) beträgt........ Werktage im Jahre ..............., .......... Werktage im Jahre ...............,. ........ Werktage im Jahre ...................... und ....... Werktage im Jahre ............... 2. Lage des Urlaubs Der Urlaub soll zusammenhängend und in der Zeit der Berufsschulferien erteilt und genommen werden. 3. Erwerbsarbeit Während der Urlaubszeit darf der Auszubildende keine dem Urlaubszweck widersprechende Erwerbsarbeit leisten. § 8 Kündigung § 8. 1. Kündigung während der Probezeit Während der Probezeit kann das Berufsausbildungsverhältnis ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist und ohne Angabe von Gründen gekündigt werden. § 8. 2. Kündigung nach der Probezeit Nach der Probezeit kann das Berufsausbildungsverhältnis nur gekündigt werden aus einem wichtigen Grund ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist, und vom Auszubildenden mit einer Kündigungsfrist von 4 Wochen, wenn er .die Berufsausbildung aufgeben oder sich fü r eine andere Berufstätigkeit .ausbilden lassen.will. Die Kündigung muss schriftlich und im Falle der Nr. 2 unter Angabe des Kündigungsgrundes liegen. § 8.3 . Form der Kündigung 223 Abb.7.3.6 Ausbildungsvertrag § 8. 4. Frist für Kündigung aus wichtigem Grund Eine Kündigung aus einem wichtigen Grund ist unwirksam, wenn die ihr zugrunde liegenden Tatsachen dem zur Kündigung Berechtigten länger als 2 Wochen bekannt sind. Ist ein Schlichtungsverfahren gem. § 9 eingeleitet, so wird bis zu dessen Beendigung der Lauf dieser Frist gehemmt. § 8. 5. Schadensersatz bei vorzeitiger Vertragslösung Wird das Berufsausbildungsverhältnis nach Ablauf der Probezeit vorzeitig gelöst, so kann der Ausbildende oder der/ die Auszubildende Ersatz des Schadens verlangen, wenn der andere den Grund für die Auflösung zu vertreten hat. Das gilt nicht bei Kündigung wegen Aufgabe oder Wechsels der Berufs-ausbildung (Nr. 2 b). Der Anspruch erlischt, wenn er nicht innerhalb von 3 Monaten nach Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses geltend gemacht wird. § 8. 6. Betriebsaufgabe, Wegfall der Ausbildungseignung Bei Kündigung des Berufsausbildungsverhältnisses wegen Betriebsaufgabe oder wegen Wegfalls der Ausbildungseignung verpflichtet sich der Ausbildende, sich mit Hilfe der Berufsberatung des zuständigen Arbeitsamtes rechtzeitig um eine weitere Ausbildung des Auszubildenden im bisherigen Ausbildungsberuf bei einem anderen geeigneten Ausbildungsbetrieb zu bemühen. § 9 Zeugnis Der Ausbildende stellt dem Auszubildenden bei Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses ein Zeugnis aus. Hat der Ausbildende die Berufsausbildung nicht selbst durchgeführt, so soll auch der Ausbilder das Zeugnis unterschreiben. Es muss Angaben enthalten über Art, Dauer und Ziel der Berufsausbildung sowie über die erworbenen Fertigkeiten und Kenntnisse des/ der Auszubildenden, auf Verlangen des/ der Auszubildenden auch Angaben über Führung, Leistung und besondere fachliche Fähigkeiten. § 10 Beilegung von Streitigkeiten Ist bei der zuständigen Kammer zur Beilegung von Streitigkeiten aus einem bestehenden Berufsausbildungsverhältnis ein Ausschuss gem. § 111 Abs. 2 des ArbGG gebildet, so ist vor Inanspruchnahme des Arbeitsgerichts dieser Ausschuss.anzurufen. § 11 Geltung sonstiger Vorschriften Auf dieses Berufsausbildungsverhältnis sind die folgenden Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen, Dienstvereinbarungen und die folgende Ausbildungs-ordnung anzuwenden: § 12 Sonstige Vereinbarungen: ………………………………………………. Rechtswirksame Nebenabreden, die das Berufsausbildungsverhältnis betreffen, können nur durch schriftliche Ergänzung im Rahmen des § 11 dieses Vertrages getroffen werden. Dieser Vertrag wird in drei gleichlautenden Ausfertigungen ausgestellt und ist von den Vertragschließenden eigenhändig unterschrieben worden: Anmerkung: Datum, Stempel und Unterschriften des Ausbilders, Unterschrift des Auszubildenden und des gesetzlichen Vertreters (Vater und Mutter). Falls nur ein Elternteil, Grund angeben. Ist nach m.E. durch die neue Gesetzgebung aufgehoben worden. 224 7.4 Die Berufsausbildung in Stichworten 70 7.4.1 Das Berufsbildungsgesetz = BBiG Das Berufsbildungsgesetz von 1969 wurde im Jahre 2005 novelliert und Mitte 2017 geändert mit folgendem Ziel in Kraft gesetzt: Es soll junge Menschen beim Einstieg in die Berufswelt die volle Handlungsfreiheit in einem breitgefächerten Tätigkeitsbereich vermitteln, die sie befähigt, den sich stetig wandelnden Anforderungen der Arbeitswelt gerecht zu werden und den Grundstein für ein selbstbestimmtes Leben zu legen. Der Staat hat die Durchführung der gesamten außerschulischen Berufsausbildung den Arbeitgebern in der privaten Wirtschaft und den öffentlichen Verwaltungen weitgehend übertragen. An der Planung und Vorbereitung neuer oder zu modernisierter Berufe wirken gleichzeitig mit: Beteiligte Akteure Aktivitäten BIBB Unternehmen und Kammern für die Arbeitgeber Konkrete Verantwortung für die Berufsausbildung und deren Durchführung Bundesinstitut für Berufsbildung (seit 1970) Gewerkschaften und Betriebs-/ und Personalräte für die Arbeitnehmer Weitgehende Mitbestimmungs- und Gestaltungsrechte bei der Durchführung der Berufsausbildung Bereitet Ausbildungsordnungen für die Bundesregierung vor. Legt Entwür- Bund und Länder Regeln hierfür Gesetze und Verordnungen fe für Sachverständige vor. 7.4.2 Ausbildungsordnungen für Berufe im dualen System Knapp zwei Drittel eines Altersjahrgangs beginnen nach ihrer Schulzeit (ob abgebrochen oder nicht) ihre Berufsausbildung im dualen System, das heißt an zwei Lernorten: im Betrieb bzw. in der Verwaltung und in der Berufsschule. Ausbildung Betrieb Berufsschule s Bund Länder b Berufs-Ausbildungsvertrag Berufsschulpflicht i Ausbildungsordnung Rahmenlehrplan überwacht durch Zuständige Kammer Schulaufsicht f Ausbildungsbetrieb Länder Eine betriebliche Ausbildung Jugendlicher unter 18 Jahren darf nur in staatlich anerkannten Ausbildungsberufen stattfinden. Danach hat sie die für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit notwendigen beruflichen Fertigkeiten , Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln. Arbeitgeber und die Berufsschule haben die einzelnen Ausbildungsschritte und -phasen zu planen, zu regeln, durchzuführen, zu kontrollieren und zusammenzuarbeiten. 70 Auszüge von „Ausbildungsverordnungen und wie sie entstehen“, BiBB ISBN 3-88555-779-7 225 7.4.3 Betriebe und zuständige Stellen Die außerschulische Berufsausbildung wird durch das BBiG-Gesetz einheitlich und bundesweit geregelt. Jeder einzelne Betrieb finanziert selbst die Ausbildung, vorrangig, um einen Teil seines Arbeitskräftebedarfes jetzt und in der Zukunft abzudecken. Ob ein Betrieb die „Ausbildungsbefähigung“ erhält und besitzt, richtet sich danach, ob in diesem Betrieb fachlich und persönlich geeignete Ausbilder und Ausbilderinnen arbeiten und in der betrieblichen Berufsausbildung auch eingesetzt werden. Die Überprüfung dieser Befähigung obliegt den zuständigen Stellen, wie: Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Landwirtschaftskammern. Kammern der freien Berufe und zuständige Stellen des öffentlichen Dienstes sowie zuständige Stellen der Kirchen und zuständige Stellen sonstiger Religionsgemeinschaften Sie haben die Aufgaben: 1. die Berufsausbildungsvorbereitung, die Berufsausbildung und die berufliche Umschulung zu überwachen, 2. das Verzeichnis der Ausbildungsverhältnisse zu führen, 3. in das der wesentliche Inhalt des Berufsausbildungsverhältnisses einzutragen ist (im Handwerk nennt man das die „Lehrlingsrolle“), 4. durch Ausbildungsberater/ innen die Betriebe in allen Ausbildungsfragen zu beraten, 5. die Eignung des Ausbildungspersonals und der Ausbildungsstätte zu überwachen, 6. die Zwischen- und Abschlussprüfungen bzw. Gesellenprüfungen abzunehmen und 7. die Durchführung von Auslandsaufenthalten zu begleiten und zu unterstützen. 226 Ihr Fall aus und für die Praxis Kurz-Organigramm (Ausschnitt zurzeit) unserer XY-GmbH Ihre Ausgangssituation: Als Referent/ in oder Stellvertreter/ in unseres Personal-Chefs (HRM-L.) haben Sie die Stelle: >>Kaufmännische Berufsausbildung<< aufgebaut und sind innerhalb unseres Unternehmens und außerhalb bei Behörden und Ämtern für unsere 45 zukünftigen Industriekaufleute auch als Ausbildungsbeauftragter/ in zuständig. Ihre „Azubis“ und „Azubienen“ sind bekannt für ihren guten Lernerfolg und haben alle Chancen nach ihrer dualen Berufsausbildung von unserer Firma und von unseren Beteiligungsgesellschaften vorübergehend oder fest übernommen zu werden und Sie wollen noch weitere 20 Schulabgänger demnächst ausbilden. Dieser Erfolg, der sich im regionalen Umfeld herumgesprochen hat, hat unseren Technischen Geschäftsführer (TGF) in Absprache mit seinem Kollegen, dem Kaufmännischen Geschäftsführer (KGF) ermuntert, auch in seinem Technischen Bereich <<KFZ- Mechatroniker<< auszubilden und Sie gebeten, Kontakte mit den entsprechenden Behörden aufzunehmen. Zu diesem Zweck haben Sie sich erst einmal in die „Verordnung über die Berufsausbildung zum Kraftfahrzeugmechatroniker/ in“ in der Fassung vom 14. Juni 2013 (erhältlich über Google>>BiBB Kraftfahrzeugmechatroniker) in folgenden Paragrafen eingelesen: § 1 Staatliche Anerkennung des Ausbildungsberufes, § 2 Dauer der Berufsausbildung, § 3 Struktur der Berufsausbildung, § 4 Ausbildungsrahmenplan, Ausbildungsberufsbild, § 5 Durchführung der Berufsausbildung, § 6 Abschluss oder Gesellenprüfung, §§ 7+8 Teil1und Teil 2 der Abschluss- oder Gesellenprüfung § 9 Gewichtungs- und Bestehensregelungen, § 10 Fortsetzung der Berufsausbildung und § 11 Inkrafttreten, Außerkrafttreten. sowie in die Anlage zu § 4 Abs. 1Ausbildungsrahmenplan Abschnitt: „ Berufsprofilgebende Fertigkeiten, Kenntnisse, Fähigkeiten und zeitliche Richtwerte in Wochen und Monaten.“ (Herausgegeben durch den Bundesminister für Wirtschaft und Technologie) Gleichzeitig haben Sie sich mit dem Assistenten oder Persönlichen Referenten des TGF in Verbindung gesetzt, um in seinem Bereich Interesse zu vermitteln, Kontaktaufnahme für die praktische Durchführung der Mechatroniker zu erfahren und beim Betriebsrat und der Jugendvertretung Bereitschaft für eine weitere technische Berufsausbildung zu finden. Sie werden von Ihrem Chef gebeten, eine Informationsveranstaltung mit Betriebsrundgang für Fach- und Führungskräfte der Berufsberater der Berliner Arbeitsämter zum Thema: Unser Stand der Berufsausbildung bei der XY-GmbH abzuhalten und ein Referat hierüber für alle Anwesenden zu halten und bei Ende der Veranstaltung diese schriftlich zu verteilen. In die THEMEN für Ihr Referat setzen Sie bitte Inhalte hinein. 30 Minuten Redezeit! VGF Vors.GF TGF Techn.GF KGF Kaufm.GF Forsch. Bereich Fin. B. Mat. B. Marketing/ PR HRM + K.B.Ausb. Techn./ B. Prod. B. Entwi.Bere Andere Andere 227 THEMA: Tagesordnung unserer Veranstaltung 1. Begrüßung der Fach- und Führungskräfte der anwesenden Berufsberater und der Gewerkschaft im Namen von …….. 2. Ziel dieser Informationsveranstaltung: 3. Hinweis auf eine vorliegende betriebsinterne Presse-Arbeitsmappe für die Gäste: (Datensammlung über bisherige XY-GmbH-Ausbildungsaktivitäten und Zukunft) 4. Erläuterung über den zeitl. + organisatorischen Ablauf dieser Veranstaltung: Kurz-Referate über: 1.) Unsere bisherige „Berufsausbildung der Industriekaufleute“, 2.) Unsere zukünftige „Ausbildung der KFZ.-Mechatroniker“und 3.) Unsere Weiterbildung: “ Bürokommunikation, Digitalisierung, Datenschutz und Fremdsprachen in Englisch und Französisch (Sprachen unserer Gesellschaften) und über Projektarbeiten, Grundlagen des Arbeitsrechtes und Protokollführung“ etc. Pausenregelungen / Klingelzeichen: Gemeinsames Mittagessen im Casino: Danach Betriebsrundgang im Technischen Bereich (In der Produktion: Überblick über einzelne Vorrichtungen und Arbeitsplätze) und im Verwaltungsbereich (In der Berufsausbildung und Weiterbildung: Räumlichkeiten und techn. Ausrüstung) . Anschließend Kaffeepause: Danach gemeinsame Diskussionen und Verabschiedung) THEMA: Veröffentlichung des Ergebnisses dieser Veranstaltung in unserer Betriebszeitung >> XY-GmbH - Wir über uns! << in Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeitern aus der Öffentlichkeitsarbeit. Sie haben nun alle Informationen erhalten, um mit Ihrer eigenen Phantasie und Ihren Kenntnissen einen Bericht von dieser gut gelungenen Veranstaltung zu schreiben! 228 7.5 Der Arbeitsvertrag für Arbeiter und Angestellte (Arbeitnehmer) Einführung Der Arbeitsvertrag unterliegt im Regelfall keinen Formvorschriften. Er kann also mündlich durch gegenseitige Äußerungen bzw. Absprachen, oder durch stillschweigende Vereinbarung , d.h., eine Person leistet eine geistige oder körperliche Arbeit für eine andere juristische Person oder Organisation, die diese zum Beispiel in ihren Räumen (Privathaushalt oder Büro) duldet und der anderen hierfür als Gegenleistung entweder ein Entgelt und/ oder Sachbezüge überlässt, oder schriftlich abgeschlossen werden bzw. muss es nach dem Nachweis-Gesetz. Auch ohne schriftlichen Arbeitsvertrag ist der Arbeitgeber (AG) - wie bereits schon des Öfteren erwähnt - verpflichtet, nach Beginn des Arbeitsverhältnisses und nach maximal vier Wochen, ( das auch dann wirksam begonnen ist, wenn z.B. der Arbeitnehmer am ersten Tag und an den Folgetagen wegen Arbeitsunfähigkeit erkrankt ist) eine schriftliche und von ihm unterzeichnete Niederschrift dem AN auszuhändigen. Die wesentlichen Bedingungen, die ein Arbeitsvertrag nach dem NachwG enthalten soll, sind bereits erklärt worden (vgl. Punkt 6.1). Sollte jedoch der Arbeitgeber oder sollten in seiner Vertretung die Mitarbeiter im Personalbereich eine dieser aufgeführten wesentlichen Bedingungen vergessen haben, empfehle ich dem betreffenden Arbeitnehmer, 71 den Arbeitgeber unbedingt darauf aufmerksam zu machen und diese von ihm einzufordern. Sollten im Laufe der Beschäftigung noch weitere Fragen zum Arbeitsvertrag bestehen oder aufkommen, sollten diese m.E. in jedem Fall in der vom Gesetzgeber bestimmten Probezeit geklärt und schriftlich als Nachtrag zum Arbeitsvertrag festgehalten werden. Im Normalfall verwenden Arbeitgeber kleinerer Unternehmen keine formalisierten Arbeitsverträge, sondern bescheinigen dem neuen Mitarbeiter schriftlich die o.g. gesetzlichen Mindestbedingungen in zweifacher Ausfertigung. Eine Ausfertigung, die jeder Vertragspartner erhält, wird entweder von beiden mit Datumsangabe persönlich unterschrieben oder mit einem zustimmenden Anschreiben vom Arbeitnehmer an den Arbeitgeber zurückgesandt. Vorsichtshalber per Einschreiben, damit sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer die Gewähr haben, dass diese Unterlage auch tatsächlich den Adressaten erreicht. 71 Aus Fachbuch : Mein neuer Arbeitsplatz, Gunter Prollius, expert verlag 2012, ISBN 978-3-8169-2158-5 229 Die Inhaber dieser Betriebe legen großen Wert darauf, dass der Inhalt ihrer Arbeitsverträge nicht „nach außen hin“ bekannt wird, um vor allem ihre Lohn- und Gehaltspolitik nicht an die Öffentlichkeit zu bringen. Für diesen Fall vermerken sie diesen Vertraulichkeitshinweis direkt im Arbeitsvertrag, an den sich der Arbeitnehmer zu halten hat, oder in einem Zusatzschreiben. Unabhängig von dieser Bedingung bleibt das Einsichtsrecht von hierfür berechtigten, öffentlichen Institutionen oder Anwälten bestehen. Mittlere und größere Unternehmen verwenden Arbeitsverträge, die entweder von den zuständigen Kammern zur Verfügung gestellt werden, oder die betriebsspezifisch in standardisierter Form im Unternehmen selber oder von ihrem zuständigen Arbeitgeberverband oder von der Innung ausgearbeitet und aktualisiert worden sind. Das folgende Muster* stellt einen Arbeitsvertrag für Arbeiter und Angestellte dar, bei dem der Arbeitgeber kein Mitglied in einem AG-Verband ist, keiner Tarifbindung unterliegt, sich nicht an Tarifverträge „anlehnt“ und auch in seinem regionalen Geschäftsumfeld kein Tarifvertrag für „allgemein gültig“ erklärt worden ist. Ist ein Arbeitgeber jedoch Mitglied in einem Arbeitgeberverband, der für seine Mitgliedsfirmen mit einer Gewerkschaft oder mit mehreren sog. Rahmen- und Einzeltarifverträge aushandelt, dann ist für diesen Fall dieser Arbeitgeber an solche speziellen Tarifverträge gebunden und dazu. verpflichtet, diese Mindest-Bedingungen und Normen einzuhalten, bzw. ein- und durchzuführen. Sein Betriebsrat hat nach § 80 Abs. 1, Satz 1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) darüber zu wachen, dass die zugunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen durchgeführt werden. Aus diesem Grunde und auch im Hinblick auf die Gleichbehandlung seiner AN im Betrieb, hat er das Einsichts-, Mitarbeiter-Beratungs- und Kontrollrecht für die Arbeitsverträge der sogenannten Tarif-Mitarbeiter. Fallen Führungskräfte und Spezialisten nicht unter die Anwendung von Tarifverträgen, hat der Betriebsrat i.d.R. auch kein Einsichtsrecht in die sogenannten Dienst- und Arbeitsverträge für die Leitenden Angestellten (vgl. S.11-13) im Sinne des § 5, Abs. 3 BetrVG. Ein Muster eines solchen AT-Vertrages wird ebenfalls im Folgenden dargestellt. *Anmerkung: Die in Kursivschrift gehaltenen Erläuterungen oder Ergänzungen weisen auf weitere Änderungsmöglichkeiten des Arbeitgebers im Arbeitsvertrag hin. 230 Abb. 7.5.1 Der Arbeitsvertrag Arbeitsvertrag Zwischen ............................................. (Name und Anschrift des Arbeitgebers) im Folgenden Arbeitgeber (AG) oder Unternehmen genannt und Herrn/ Frau ............................................. (Name und Anschrift des Arbeitnehmers) im Folgenden Arbeitnehmer (AN) genannt wird folgender Arbeitsvertrag abgeschlossen: § 1 Beginn des Arbeitsverhältnisses (AV) Das Arbeitsverhältnis beginnt am: ................ (auch wenn am 01.01. der Feiertag ist) § 2 Probezeit (wird zuweilen auch als „Einarbeitungszeit“ bezeichnet.) Das Arbeitsverhältnis wird auf unbestimmte Zeit abgeschlossen. Die ersten 3 Monate (max. 6 Monate) gelten als Probezeit. Während der Probezeit kann das Arbeitsverhältnis beiderseits mit einer Frist von zwei Wochen gekündigt werden. oder Das Arbeitsverhältnis ist zunächst auf 6 Monate (oder 4 oder 5 Monate) befristet. Diese Zeit gilt als Probezeit. Nach Ablauf dieser Befristung endet das Arbeitsverhältnis, ohne dass es einer Kündigung bedarf, wenn nicht bis zu diesem Zeitpunkt (empfohlen werden spätestens 14 Tage vor Ablauf des AV) eine Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses vereinbart wird. Innerhalb der Probezeit kann das AV mit einer Frist von zwei Wochen gekündigt werden. (Entspricht der Kündigungsfrist nach § 622 Abs. 3 BGB, kann aber freiwillig seitens des Arbeitgebers - auch für beide Parteien geltend -oder durch Tarifvertrag verlängert werden) § 3 Tätigkeit Der AN wird als .......................... (Funktion, Berufsbezeichnung oder ähnliches) eingestellt und übernimmt vor allem folgende Aufgaben / Tätigkeiten / Funktionen: ................................................................................. ................................................................................. ................................................................................. oder ...... und übernimmt die in der Anlage: / im Anhang zum Arbeitsvertrag enthaltene „Stellenbeschreibung vom .....“ aufgeführten Aufgaben und Funktionen. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, auch andere seiner Vor-, Aus- und Weiterbildung und seinen bisherigen Kenntnissen und Fähigkeiten entsprechende zumutbare Aufgaben und auch an anderen Orten (z.B. in Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften oder Filialen) bei Wahrung seines bisherigen Besitzstandes zu übernehmen. (Sollte jedoch der Arbeitsplatzwechsel mit z.B. Einbußen des Entgeltes oder mit erheblichen Veränderungen der Arbeitszeiten verbunden sein, können diese wesentlichen Abweichungen des Arbeitsvertrages seitens des AG bei fehlender Akzeptanz des AN nur durch eine „Änderungskündigung“ herbeigeführt werden.) § 4 Arbeitsvergütung Der Arbeitnehmer erhält ein monatliches Brutto-Entgelt in Höhe von: € .......... bzw. einen Brutto-Stundenlohn in Höhe von: € .........., das/ der sich wie folgt zusammensetzt: ....................................................................................... ........................................................................................ § Öffnungsklausel! 231 Abb. 7.5.2 Der Arbeitsvertrag § 5 Sonstige, zusätzliche Leistungen Weitere zusätzliche, betriebliche Leistungen sind dem Arbeitsvertrag als 2. Anlage beigefügt. Hierbei hande ebei Vorliegen eines sachlichen Grundes, insbesondere bei schlechter wirtschaftlicher Lage des Unternehmens oder aus Gründen, die im Verhalten des Arbeitnehmers liegen, widerrufen oder angerechnet werden können. Voraussetzung für die Gewährung einer Gratifikation (z.B. einer Weihnachts- oder Erfolgsgratifikation) ist, dass das Arbeitsverhältnis am Auszahlungstag weder beendet noch bis spätestens mit Wirkung zum 31.03. des Folgejahres gekündigt worden ist. § 6 Arbeitszeit Die regelmäßige wöchentliche, betriebliche Arbeitszeit beträgt derzeit .............Stunden und ist in unserer „Betrieblichen Arbeitszeitregelung“ (s. separate Anlage: BAZ) nach Betriebsgruppen und Organisationseinheiten in verschiedene Arbeitszeitmodelle aufgegliedert. § 7 Urlaub Der Urlaubsanspruch beträgt.......... Arbeitstage im Kalenderjahr ausgehend von einer 5- Tagewoche und wird im ersten Jahr des Arbeitsverhältnisses - sofern der Beginn erst im Laufe des Jahres stattfindet - anteilmäßig gewährt - unter Berücksichtigung der (abgegoltenen) Urlaubsansprüche beim einem vorherigen Arbeitgeber gem. Vorlage dessen Urlaubsbescheinigung durch den Arbeitnehmer. Der Urlaub dient der Erholung und darf nur im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen gestückelt (gezwölftet) und im Falle des Ausscheidens zum Teil abgegolten werden. § 8 Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit Ist der Arbeitnehmer infolge unverschuldeter Krankheit arbeitsunfähig, so ist der AG hierüber unverzüglich und über deren voraussichtliche Dauer zu unterrichten. Weitere Anzeige- und Nachweispflichten des AN ergeben sich aus dem § 5 des Entgeltfortzahlungsgesetzes. Für diesen Fall besteht für den Arbeitnehmer ein Anspruch auf Fortzahlung der Arbeitsvergütung (i.d.R. auf der Grundlage eines monatlichen Durchschnittseinkommens) bis zur Dauer von 6 Wochen nach den gesetzlichen Bestimmungen. § 9 Verschwiegenheitspflicht Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, während der Dauer des Arbeitsverhältnisses und auch nach Ausscheiden über alle Betriebsgeheimnisse (z.B.: Fertigungsverfahren, Mixturen) und Geschäftsgeheimnisse (z.B.: Angaben über Kunden und Lieferanten, Bankgeschäfte ) Stillschweigen zu bewahren. § 10 Nebenbeschäftigungen Die Übernahme auf Erwerb gerichteter Nebenbeschäftigun spezifische Belange des Unternehmens betreffen ,ihr sogar Konkurrenz machen können oder sich nachteilig von Vorträgen und die Veröffentlichung von Schriften unter Nennung der Funktion im Unternehmen bedürfen der vorherigen Absprache mit dem Arbeitgeber und dessen Zustimmung. 232 Abb. 7.5.3 Der Arbeitsvertrag § 11 Kündigung Die Kündigung eines zukünftigen Arbeitsverhältnisses ist vor dem Beginn des AV für beide Parteien (AG als auch AN) ausgeschlossen. Die Kündigungsfrist während einer vereinbarten Probezeit ist unter § 2 Probezeit dieses Vertrages geregelt. Nach Ablauf der Probezeit beträgt die Kündigungsfrist 4 Wochen zum 15. oder zum Ende eines Kalendermonats. Jede gesetzliche Verlängerung der Kündigungsfrist zugunsten des Arbeitnehmers gilt in gleicher Weise auch zugunsten des Arbeitgebers. (Nach der Probezeitregelung gelten erst einmal längere Kündigungs-Fristen gem. § 622 BGB für den Arbeitgeber. Ein Abweichen von diesen einseitigen AG-Fristen ist möglich, wenn sie frei vereinbart für beide Parteien gelten sollen (s. oben) im Sinne des § 622 Absatz 6., nach der jedoch eine längere Kündigungsfrist für den AN wegen der einseitigen Benachteiligung gegenüber dem AG ausgeschlossen ist.) Die Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch Kündigung oder Auflösungsvertrag bedarf nach § 623 BGB zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform. Die elektronische Form ist ausgeschlossen . (Oftmals wird auch als Zugangsvoraussetzung ein Einschreibebrief an die Firmenadresse bzw. an die AN-Anschrift vereinbart). § 12 Freistellung Der Arbeitgeber ist berechtigt, den Arbeitnehmer nach Ausspruch der AG- oder AN-seitigen Kündigung oder im Aufhebungsfalle bis zur Beendigung des AV von seiner Arbeitsleistung freizustellen. Die Freistellung erfolgt unter Anrechnung der dem Arbeitnehmer eventuell noch zustehenden Urlaubsansprüche sowie eventueller Guthaben auf seinem Arbeitszeitkonto. In der Zeit der Freistellung hat sich der Arbeitnehmer einen durch Verwendung seiner Arbeitskraft (anderweitig) erzielten Verdienst auf den Vergütungsanspruch gegenüber dem Arbeitgeber anrechnen zu lassen. § 13 Ausgleich von Ansprüchen Bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses wird nach einvernehmlicher Regelung der Beendigungsformalitäten (z.B. Übergabe des Firmeneigentums an den AG und Aushändigung aller Arbeitspapiere an den AN) eine Ausgleichsquittung ausgestellt, durch die alle gegenseitigen Ansprüche aus dem Arbeitsverhältnis abgegolten sind. Alternativ hierzu kann der § 13 auch folgenden Inhalt enthalten: § 13 Verfall-/ Ausschlussfristen Die Vertragschließenden (Parteien = AG und AN) müssen Ansprüche aus dem AV innerhalb von 3 Monaten (oder 6 Monaten) nach ihrer Fälligkeit schriftlich geltend machen und im Falle der Ablehnung durch die Gegenseite innerhalb von 3 Monaten einklagen. Anderenfalls erlöschen sie. Für Ansprüche aus unerlaubter Handlung gilt die gesetzliche Regelung. § 14 Zusätzliche Vereinbarungen (z.B. Darlehensgewährung, Umzugskostenübernahme) 233 Abb. 7.5.4 Der Arbeitsvertrag In der Literatur 72 findet man auch Hinweise für die Arbeitgeber, in ihren Arbeitsverträgen eine Klausel über Vertragsstrafen hinzuzufügen, die den Arbeitnehmer dazu verpflichten soll, sofern er das Vertragsverhältnis nicht vertragsgemäß antritt oder das Arbeitsverhältnis vertragswidrig beendet, dem Arbeitgeber eine Vertragsstrafe während der Probezeit in Höhe eines halben Monatsentgeltes und nach der Probezeit in Höhe einen ganzen Monatsentgeltes zu zahlen. Weiterhin wird den Arbeitgebern empfohlen, ihr Recht auf weitergehende Schadensersatzansprüche geltend zu machen. Sollten Sie einen solchen betrieblichen Fall bearbeiten müssen, empfehle ich allen Arbeitgebern bzw. ihren Vertretern im Personalbereich, sich vorher bei ihrem zuständigen Arbeitgeberverband oder Rechtsanwalt für Arbeitsrecht erst sach- und rechtskundig zu machen, insbesondere dann, wenn die Rechtsprechung diese Forderungen als krasse Ungleichbehandlungen gegenüber Arbeitnehmern beurteilt bzw. geurteilt hat. 72 Z.B. Quelle: Arbeitsrecht von A-Z , DIHK, ISBN 978-3-933150-25-7, 5. Auflage von 2009 § 15 Vertragsänderung und Nebenabreden Änderungen, Ergänzungen und Nebenabreden bedürfen zu ihrer Rechtssicherheit der Schriftform. Dies gilt auch für die Aufhebung der Schriftform selbst. Sollten einzelne Regelungen und Bestimmungen dieses Vertrages unwirksam sein oder werden, wird hierdurch die Wirksamkeit des Vertrages im Übrigen nicht berührt. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich, den Arbeitgeber unverzüglich über Veränderungen seiner persönlichen Verhältnisse wie Familienstand und Kinderzahl (wegen seiner Lohnsteuer- Klasse), Bankverbindung (wegen der Entgeltüberweisung), Wechsel der Krankenkasse und Sozialversicherungsträger (wegen Änderung im Mitteilungsverfahren) sowie Adresse (wegen Zugangsvoraussetzung bei schriftlichen Informationen durch den AG ) und Ähnliches Mitteilung zu machen. § 16 Gerichtsstand Gerichtsstand ist das für den Sitz des Unternehmens zuständige Gericht. Ort, Datum ---------------------------- Ort, Datum ......................................... ...................................................... ........................................................... Unterschrift des Arbeitgebers Unterschrift des Arbeitnehmers Anlage 1: Stellenbeschreibung Nr. ...., Funktion: ............, Ausstellungsdatum: ......... Anlage 2: Arbeitszeitregelung BAZ für die Organisationseinheit .............................. Anlage 3: Zusätzliche Vereinbarungen / Änderungen gem. Arbeitsvertrag vom ....... 234 7.6 Die Anlagen - Vertragsbestandteile zum Arbeitsvertrag Vertragsanlagen bedeuten, dass es sich bei diesen Unterlagen um Änderungen oder Ergänzungen des bestehenden Arbeitsvertrages handelt und diese auch dieselbe Bedeutung wie der Arbeitsvertrag haben. Generell wird im Arbeitsvertrag die Funktion (z.B.: Verkaufsleiter ), der Tätigkeitsbereich (z.B.: GL-Assistent in der Filiale II in Hamburg ), der Ausbildungsberuf (z.B.: Industriekauffrau ) oder die wenig aussagende Tätigkeit (z.B.: Kaufmännischer Mitarbeiter ) genannt, die der neue Mitarbeiter übernehmen bzw. ausüben soll. Darunter kann man Vieles oder Weniges verstehen. Daher gehen viele Unternehmen dazu über, diese Bezeichnungen mit den wichtigsten Aufgaben aufzufüllen, damit der neue Mitarbeiter wenigstens den Rahmen seines Aufgabengebietes erfasst, weil er durch die Annahme des Arbeitsvertrages gleichzeitig zu erkennen gibt, dass er willig und fähig ist, diese Aufgaben bei seinem neuen Arbeitgeber zu übernehmen. Diese weitergehenden Erläuterungen werden vor allem von Mittel- und Großbetrieben in Form der Arbeitsplatz - oder Stellenbeschreibung (vgl. Punkt 5.3.10) und der Kompetenzregelung (vgl. Abb. 2.2.5 Funktionendiagramm ) als Anlagen zum Arbeits-/ Dienstvertrag beigefügt. Der Gesetzgeber verlangt nicht, dass der Arbeitgeber (AG) dem Arbeitnehmer (AN) gegenüber eine solche Form der Tätigkeitserläuterung in Schriftform aushändigt. Lediglich im Sinne des § 81 Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) wird der Arbeitgeber verpflichtet, „den Arbeitnehmer über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie über ihre Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Betriebes zu unterrichten“, was durchaus auch ein Vertreter des Arbeitgebers (i. d. R. der Vorgesetzte oder ein Personal-Mitarbeiter) in mündlicher Form durchführen kann. Weiterhin hat der Arbeitgeber vor Beginn der Beschäftigung den Arbeitnehmer über die Unfall- und Gesundheitsgefahren , denen dieser bei der Beschäftigung ausgesetzt ist sowie über die Maßnahmen und Einrichtungen zur Abwendung dieser Gefahren und die nach § 10 Abs. 2 des Arbeitsschutzgesetzes getroffenen Maßnahmen zu belehren und über Veränderungen in seinem Arbeitsbereich rechtzeitig zu unterrichten.“ Rechtzeitig bedeutet in der Auslegung der Arbeitsgerichte , dass der AN nicht vor die vollendete Tatsache gestellt wird, dadurch, dass er sofort unter geänderten Bedingungen seinen neuen Arbeitsplatz einzunehmen hat, sondern, dass er auf die geänderten Bedingungen vorbereitet wird und sich den neuen Anforderungen z.B. durch geeignete Weiterbildungsmaßnahmen stellen kann. Auch in diesem Fall ist keine Schriftform vorgesehen. Warum tut der Arbeitgeber dieses trotzdem? 235 Um den Nachweis zu erbringen, dass der Arbeitgeber seinen o.g. Pflichten nachgekommen ist, dokumentiert er dieses, indem er z.B. dem Arbeitsvertrag eine Stellenbeschreibung als Anlage beifügt, in der alle wesentlichen Aufgaben und Pflichten, die der neue AN bei der Ausübung seiner Tätigkeiten zu erfüllen hat, aufgelistet sind. Für diesen Fall kann der neue Mitarbeiter sich nicht mehr unwissend stellen. Bei der Einführung von Stellenbeschreibungen, die die einzelnen Aufgaben und Verantwortlichkeiten des betreffenden AN näher erläutern, händigte ich in einem bekannten Unternehmen, in dem ich vor Jahren als Personalchef tätig war, diese Arbeitsplatzbeschreibung als Anlage zum Arbeitsvertrag u.a. einem Mitarbeiter aus, der es ablehnte, den Erhalt dieser Anlage zu unterschreiben. Er hatte Sorge, dass er nur noch die in der Anlage aufgeführten Aufgaben zu erledigen hätte und sah in seiner Stellenbeschreibung ein fest umrissenes Aufgabengebiet ohne Ausbaumöglichkeiten. Seine Bedenken konnte ich dadurch ausräumen, dass ich ihn auf die sogenannte Öffnungsklausel in seinem Arbeitsvertrag hinwies (vgl. § 3 des Arbeitsvertrag-Musters), die besagt, dass er verpflichtet sei „ ...auch andere zumutbare Aufgaben zu übernehmen ...“ Er bestand trotz allem darauf, diese Anlage nicht zu unterschreiben. Ich verzichtete daraufhin auf seine Unterschrift und vermerkte auf dieser Anlage, die mit seinem Arbeitsvertrag in seiner Personalakte aufbewahrt wurde, dass ich ihm im Beisein von Frau XYZ (einer ehemaligen Mitarbeiterin von mir) ihm die Anlage (mit Datum, Zeit und Ort versehen) überreicht hatte. Es kommt also nicht unbedingt auf seine Empfangsbestätigung an, sondern auf den Nachweis der Übergabe bzw. auf die - unter Zeugen stattgefundene - Aushändigung an ihn. Dieses ist auch der Grund, weshalb der Gesetzgeber in dem Nachweisgesetz (NachwG) im Sinne des § 2 zwar die Niederschrift des Arbeitsvertrages (bei Arbeitsverhältnissen über eine Dauer von einem Monat) vom Arbeitgeber verlangt, die er (allein) zu unterzeichnen hat. Nur, um den Nachweis der Empfangsbestätigung und die Einwilligung in die Vertragsdetails vom AN zu erhalten, bittet bzw. fordert der AG den AN - wie bisher ständig praktiziert - auf, den Arbeitsvertrag mit zu unterschreiben. Sollte der Arbeitgeber bzw. an seiner Stelle der Vorgesetzte oder eine Führungskraft aus dem HRM-Bereich in die missliche Lage versetzt werden, die schriftlich fixierte Kündigung einem Mitarbeiter auszuhändigen, bedarf sie meiner Meinung nach nicht der schriftlichen Empfangsbestätigung durch den Mitarbeiter, der vermutet, mit seiner Unterschrift die AGseitige Kündigung akzeptiert zu haben. Ihm muss lediglich im Beisein eines Zeugen das Kündigungsschreiben ausgehändigt werden mit dem Hinweis, dass es sich hier bedauerlicherweise um seine Kündigung handelt. Ort, Datum und Zeit der Übergabe werden festgehalten. Als eine weitere Anlage zum Arbeitsvertrag wird der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer zum Beispiel ein sog. Merkblatt über die Verhaltensweisen bei Gefahren am Arbeitsplatz und in der Umgebung aushändigen, damit der AN für den Fall eines Arbeitsunfalls nicht sagen kann, dass er gar nicht von seinem AG (Vorgesetzten) auf die Gefahren an seinem Arbeitsplatz und in der betrieblichen Umgebung rechtzeitig und regelmäßig hingewiesen worden sei. 236 7.7 Der Dienstvertrag für AT-Mitarbeiter und Führungskräfte Muster unserer „Musterfirma“ außertarifliche Angestellte Abb. 7.7.1 Der Dienstvertrag für Führungskräfte Seite 1 Dienstvertrag für außertarifliche Angestellte zwischen der XY GmbH, Augsburger Str., D 10789 Berlin im Folgenden XY einerseits genannt - und Herrn/ Frau A.................in (Anschrift) andererseits § 1 Funktion und Aufgabengebiet 1.1 XY überträgt Herrn/ Frau A........... geb..............die Funktion Leiter/ in der Hauptabteilung .................................................................................. Herr/ Frau A. ist dem für diesen Geschäftsbereich zuständigen Geschäftsführungsmitglied GF-V-VW-O direkt zugeordnet und der Gesamtgeschäftsführung gegenüber berichtspflichtig. 1.2 Das Aufgabengebiet erstreckt sich im Wesentlichen auf folgende Bereiche und Funktionen: …………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 1.2.1 Die eigenverantwortliche Leitung der Hauptabteilung HRM. sowie die Führung und . Kontrolle der ihm/ ihr direkt zugeordneten Mitarbeiter. 1.2.2 Zuständig für die Entwicklung, Realisation und Bestandserhaltung von Systemen und Instrumenten der .......... 1.2.3 Erarbeitung von Grundsätzen und Richtlinien zum Zwecke einer einheitlichen . Unternehmenspolitik auf dem Gebiete der …………………………………. 1.2.4 Planung und Erarbeitung von Konzeptionen 1.2.5 Alle weiteren Aufgaben und Anforderungen ergeben sich aus der Stellenbeschreibg. HRM 1 und dem Anforderungsprofil HRM 2 gem. separaten Anlagen. 1.2.6 Die Funktion ist mit Gesamtprokura / Handlungsvollmacht (gemäß separatem Ernennungsblatt) ausgestattet. 1.2.7 Herr/ Frau A. ist Leitende(r) Angestellte(r) im Sinne des § 5, Abs. 3 BetrVG . . (separate Anlage). 1.2.8 Herr/ Frau A. wird seine/ ihre gesamte Arbeitskraft der XY widmen und deren Interessen nach bestem Wissen und Gewissen fördern. XY behält sich vor, Herrn/ Frau A innerhalb des Unternehmens (bei unveränderten Bezügen) eine andere seiner/ ihrer Vorbildung und Fähigkeiten entsprechende Funktion (im gegenseitigen Einvernehmen) zu übertragen. 237 Abb. 7.7.2 Der Dienstvertrag für Führungskräfte Seite 2 § 2 Dienst- und Reisezeiten 2.1 Die Dienstzeit beträgt im Allgemeinen 40 Stunden pro Woche. 2.2 Überschaubare Mehrarbeit ist mit den unter § 7 genannten Bezügen abgegolten. 2.3 Dienstbefreiungen aus persönlichem oder beruflichem Anlass sind in Grenzen zu halten und mit dem Vorgesetzten abzustimmen. 2.4 Tarifliche Regelungen, insbesondere über Arbeitszeiten, gleitende Arbeitszeit und sonstige Freizeiten, finden auf dieses Dienstverhältnis keine Anwendung. 2.5 Für die Erstattung von Kosten für Dienstreisen und von Auslagen im Firmeninteresse für die Benutzung von firmeneigenen Dienstwagen oder Privatfahrzeugen im Firmeninteresse gelten die jeweils gültigen Richtlinien der XY. § 3 Erfindungen 3.1 XY ist über Erfindungen, die das Aufgabengebiet von Herrn/ Frau A. bei der XY einschließlich ihrer Beteiligungsgesellschaften betreffen, unverzüglich zu informieren. XY behält sich das Recht auf Inanspruchnahme dieser Erfindung sowie zu einer Schutzrechtsanmeldung vor. § 4 Geheimhaltung 4.1 Herr/ Frau A. verpflichtet sich, über den Inhalt dieses Dienstvertrages sowie über alle im Rahmen seiner/ ihrer Tätigkeit zur Kenntnis gelangenden geschäftlichen Angelegenheiten und Vorgänge der XY und ihrer Beteiligungsgesellschaften Stillschweigen zu bewahren, soweit Unternehmensangehörigen oder sonstigen Dritten gegenüber zu einer Bekanntgabe keine dienstliche Veranlassung besteht. Diese gilt insbesondere für Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse und sonstige schutzbedürftige Informationen, wie z.B. Forschungs-, Entwicklungs-, Fertigungs-, Absatz- und Finanzplanungen und Betriebsergebnisse. Diese Verpflichtung setzt sich auch nach Beendigung des Dienstverhältnisses fort. § 5 Mandate und sonstige Ämter Auf Wunsch oder im Einvernehmen mit der XY übernimmt Herr/ Frau auch Aufgaben, Ämter und Mandate für oder in Unternehmen, an denen die XY beteiligt ist, sowie in Verbänden und sonstigen Institutionen. § 6 Nebenbeschäftigungen / Nebentätigkeiten Die Übernahme auf Erwerb gerichteter Nebenbeschäftigung, insbesondere die Übernahme von Lehraufträgen, von Vorträgen und die Veröffentlichung von Schriften bedürfen, sofern sie die unternehmensspezifischen Belange der XY und/ oder seiner Tochter- und Beteiligungsgesellschaften berühren und unter Nennung der Funktion bei der XY veröffentlicht werden, der vorherigen Zustimmung der Unternehmensleitung. Dieses gilt ebenfalls für gutachterliche Tätigkeiten. § 7 Bezüge 7.1 Für seine/ ihre Tätigkeit erhält Herr/ Frau A. ein Jahreseinkommen in von € .............., das sich zusammensetzt aus zwölf gleichen Monatsraten sowie einer einmaligen, jährlichen Erfolgsbeteiligung/ Tantieme in Höhe von € ............., beziehungsweise in Höhe von o/ oo des positiven Betriebsergebnisses . o. ä. 238 Abb. 6.6-2 Dienstvertrag für Führungskräfte Abb. 7.7.3 Der Dienstvertrag für Führungskräfte Abb. 6.6-2 Dienstvertrag für Führungskräfte Seite 3 7.2 Weiterhin erhält Herr/ Frau A. ein zusätzliches Urlaubsgeld als einmalige jährliche Sonderzahlung in Höhe von € ................,zahlbar jeweils mit der Gehaltsabrechnung im Monat .................. 7.3 Die unter 7.1 und 7.2 genannten Bezüge erfolgen für das Jahr des Eintritts und des Austritts anteilig § 8 Sonstige Leistungen Sonstige Leistungen, die gemäß der Funktion und des Aufgabengebietes mit Herrn/ Frau vereinbart worden sind, wie z.B. über die Regelungen von Dienstwohnung, Dienstwagenbenutzung, Vermögensbeteiligung, Zukunftssicherung über Direktversicherung, Zuwendung beim Dienstjubiläum, Weiterbezahlung der Bezüge im Krankheitsfall, Abschluss von Gruppen- oder Einzelversiche rungen, Gesundheitsvorsorge, Kuren etc. sind in separate Anlagen zum Dienstvertrag festgehalten. § 9 Urlaub Herr/ Frau A. erhält jährlich einen Urlaub von 30 Arbeitstagen. Er erhöht sich bei Erreichen eines Lebensalters von .......... um weitere .......... Tage. Urlaubsdauer und Urlaubsantritt sind rechtzeitig vorher mit dem Vorgesetzten abzusprechen. §10 Weiterbildungsmaßnahmen Herr/ Frau A. verpflichtet sich, die ihm/ ihr von der XY bzw. von seinem / ihrem Vorgesetzten angebotenen und erforderlichen, internen und externen Weiterbildungsmaßnahmen zu nutzen. § 11 Alters- und Hinterbliebenen-Versorgung Es gilt der Einzelruhegeld-Vertrag für AT-Mitarbeiter gem. separater Anlage. § 12 Vertragsdauer 12.1 Das Dienstverhältnis beginnt am .......... und endet spätestens ohne Kündigung mit dem Ende des Monates, in dem Herr/ Frau A. das gesetzliche Rentenalter erreicht hat. 12.2 Es ist zunächst auf Probe abgeschlossen für die Dauer von 6 Monaten. Innerhalb der Probezeit / der Einarbeitungszeit in der Zeit von .......bis...... gilt eine Kündigung für beide Seiten gem. Betriebs-Ebene II-I von einem Monat zum Monatsende, drei Monaten zum Monatsende, drei Monaten zum Ende eines Quartals. 12.3 Danach gilt eine beiderseitige Kündigungsfrist von sechs Monaten zum Quartalsende. 12.4 Kündigungserklärungen bedürfen der Schriftform und des eingeschriebenen Briefes. § 13 Allgemeine Bestimmungen und Nebenabreden Es gilt das Recht der Bundesrepublik Deutschland. Der Gerichtsstand ist am Hauptsitz der XY-GmbH. Nebenabreden, Änderungen so wie Ergänzungen dieses Arbeitsvertrages bedürfen zu ihrer Gültigkeit und Wirksamkeit der Schriftform. Eine teilweise oder vollständige Unwirksamkeit von einzelnen Bestimmungen dieses Dienstvertrages und der darin in Bezug genommenen Rechtsvorschriften lässt die Fortgeltung und Anwendung des sonstigen Inhalts dieses Vertrages unberührt. In einem solchen Fall werden die XY und Herr/ Frau A... im Wege der Vereinbarung und notwendigen Anpassung im Übrigen an die Stelle der unwirksamen Bestimmung eine andere Vorschrift setzen, die der unwirksamen Bestimmung nach dem ihr von den beiden Vertragsparteien anfänglich beigegebenen Zweck und nach der damit verbundenen Interessenlage gesetzesgültig am nächsten kommt. Ort, Datum und Unterschrift beider Vertragsparteien. 239 7.8 Entgelte und Sonstige Leistungen 7.8.1 Entgelte Im Vergleich zu den drei vorgestellten Vertragsmustern werden Sie festgestellt haben, dass sich diese doch inhaltlich erheblich voneinander unterscheiden. Aus diesem Grunde möchte ich jedoch in Kürze auf einige wesentliche Begriffsbestimmungen und auf die Vielfalt von Sozialleistungen eingehen, die sich zum Teil auch nur noch „sehr gut gehende“ Unternehmen leisten können. Daraufhin verweisen möchte ich auch, dass der Begriff LOHN im Laufe der Zeit durch den Sammelbegriff ENTGELT abgelöst wurde, wobei folgende Begriffe auch heute noch - vor allem in Handwerksbetrieben oder kleineren Geschäften - manchmal sogar noch in Handwerkskammern, bei Fachverbänden und Innungen und sogar noch in einigen Tarifverträgen angewandt werden: o LOHN = Entgelt, das der Arbeitgeber für die Arbeitsleistung von Arbeitern und Aushilfen pro Tag oder pro Woche oder Monat bezahlt. Er entlohnt seine Mitarbeiter, für die es sich „lohnt“, für ihn zu arbeiten, um mit dem Verdienst ihren Lebensunterhalt für sich und ihre Familien zu verwenden. Diese Vergütung bestand früher in einem Lohnabschlag und einer Restzahlung in einer sog. Lohntüte, die auch Überstundenvergütungen beinhaltete. Die Höhe des Verdienstes bei den o.g. Personen war in der Regel früher niedriger, als das Gehalt für Angestellte, die bisher aufgrund ihrer in der schulischen und beruflichen Ausbildung erworbenen Kenntnisse, Erfahrungen und Leistungen höher qualifizierte Tätigkeiten ausübten. Diese krassen Differenzierungen existieren heute nicht mehr, allenfalls noch in den Entgeltgruppen von Tarifverträgen. o GEHALT= Entgelt der Angestellten, das - früher als der Lohn - üblicherweise am Ende des Monates bezahlt wurde und seit langem auf ein Bankkonto überwiesen wird. Diesen Unterschied zur Lohnzahlung gibt es heute nicht mehr. Anlässlich der damaligen „ Einführung der bargeldlosen Lohnzahlung “ war den damaligen Lohnempfängern pro Jahr 1 freier Lohntag gewährt worden, der von ihren Gewerkschaften „hart“ erkämpft worden war. o AUSBILDUNGSVERGÜTUNG = Entgelt der Auszubildenden, das man früher und gelegentlich heute noch als das „ Lehrgeld für die Lehrlinge “ bezeichnet. Ihr Entgelt wird in heutigen, branchenbezogenen Entgelt-Tarifverträgen nach Ausbildungsjahren festgelegt. Die nicht tarifgebundenen Arbeitgeber = Ausbilder können sich an dem Entgelt-Niveau der Branchen orientieren, bzw. es freiwillig übernehmen mit Verweis in dem Ausbildungsvertrag. Diese o.g. herkömmlichen Bezeichnungen verschwanden im Laufe der Zeit durch die Fiskale Gesetzgebung, Sozialversicherung, durch den Zusammenschluss der Rentenversicherungsträger, durch die Entgeltanpassungen in den Tarifverträgen, und durch die „Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz“ etc., um nur einige zu nennen. Arbeitsplätze / Eingrup pierung nach Grad der: Gewerblicher Bereich Kaufmännischer und technischer Bereich Ausbildungsplätze in allen genannten Bereichen, z.B.: Schwierigkeit, Verantwortung, Berufsausbildung und Kenntnisse und Erfahrungen Produktionsarbeiter, Lagerfacharbeiter, Vorarbeiter, Polier, Maschinenführer etc. Kontoristin, Einkäufer, Verkäuferin, Personalsachbearbeiter, Finanzbuchhalter etc. Maurer, Schreiner, Landwirt, Einzelhandelskaufmann/ -frau, Chemotechniker/ in, Elektroniker / in etc. ENTGELT 240 7.8.2 Sonstige Leistungen bzw. Sozialleistungen Die meisten Sozialleistungen sind freiwilliger Art, wenn sie nicht gesetzlich, (z.B. wie die Entgeltfortzahlung im Krankheits- und Urlaubsfall), behördlich oder, wie auch immer, eingeführt worden sind. Sie erhöhen als Zusatzleistungen das Brutto-Entgelt und sind befristet oder unbefristet, an ganz bestimmte Vorfälle oder Bedingungen geknüpft und können auch nach Zeitablauf oder Wegfall der Bedingungen (betrieblicher oder persönlicher Art) entfallen. Anhand seiner Zusatzleistungen ( vgl. auch Abb. 4.5 ) beabsichtigt der Arbeitgeber, seine Arbeitnehmer für ihre tägliche Arbeit zu motivieren und für ihre außergewöhnlichen Leistungen extra zu belohnen, durch variable Arbeitszeitmodelle individuelle Möglichkeiten von Arbeitszeit und Freizeit anzubieten, durch Teilzeitjobs von ganztägiger Arbeit zu entlasten und sie anhand von betrieblichen Kinderkrippen von ihrer Kinderbetreuung zu entlasten aber auch ihren Arbeitsplatz in der Elternzeit zu behalten, durch verschiedene Arbeitsmodelle (Linienund/ oder Projektarbeit, Inlandsund/ oder Auslandseinsatz) zu motivieren und sie durch geeignete interne und externe Weiterbildungs-Maßnahmen für zukünftige Aktivitäten aufzubauen und auch durch sportliche Einrichtungen und Gesundheitsvorsorge-Leistungen ihre Gesundheit zu erhalten und sie vor betrieblichen Unfällen zu schützen, und - last but not least - durch angepasste neue Führungsmodelle und -stile das Vorgesetzten-Mitarbeiterverhältnis für ein angenehmes Betriebsklima zu stärken. Dass die Führungskräfte als Vertreter des Arbeitgebers im Unternehmen eine bedeutende Rolle spielen, liegt auf der Hand, aufgrund: ihres breiten Verantwortungsspektrums, ihres Kompetenzrahmens, ihrer hohen Bandbreite der Entscheidungsfähigkeit, der hohen Tragweite ihrer Entscheidungen auf die Unternehmensziele, auf den wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens und auf den Bestand und die Sicherheit aller Arbeitsplätze. Ihre vom Inhaber, Vorstand, Geschäftsführer zugestandenen Sonderleistungen des Unternehmens (vgl.§ 8 des o.g. AT-Vertrages) sehen natürlich anders aus als bei ihren Mitarbeitern und werden auszugsweise im folgenden Leistungspaket der XY-GmbH dargestellt. 241 7.8.3 Steuer- und sozialversicherungsbegünstige Leistungen Vor Jahren las ich in den News/ / Nachrichten 73 eine interessante Aufstellung von H. Klages über einige steuerbegünstigte Arbeitgeberleistungen an ihre Arbeitnehmer, die ich Ihnen nun verkürzt aufgelistet und aktualisiert in der folgenden Tabelle aufzeigen möchte: Art der Vergütung Sozialleistungen Umfang Rechtsgrundlage Fahrtkostenzuschuss für Fahrten zw.Wohng. und Arbeitsplatz Übernahme der ÖPNV-Kosten durch den AG 0,30 € pro Entf. Kilom.(nicht gef.) Zuschüsse zu den tatsächl. Kosten öffentl. V.M. 15% St.etc. § 40 Abs. 2 EStG Gutscheine für Sachbezüge Z.B. Benzingutschein Bis max. 44 € steuer- und sozialversicherungsfrei … § 8 Abs. 2 EStG Aufmerksamkeiten bei persönlichen Anlässen (Kein Bargeld! ) Blumenstrauß zum Geburtstag, Jubiläum etc. Steuer- und beitragsfrei bis zu 60 € pro Anlass … R 19.6 Abs.1 LStR Erholungsbeihilfen Zuschuss zu Urlaubskosten Pro Jahr 156 € für AN, 104 € für Ehepartner,52 € für jedes Kind… § 40 Abs. 2 Nr.3 EStG Leihweise Überlassung von PC/ Handy zur Privatnutzung Steuer- und beitragsfrei § 3 Nr. 45 EStG Höhere Sachbezüge Bei Motivationsreisen 30% Pauschalsteuer bei Zuwendungen bis zu 10Tsd.€ pro Jahr Beitragspflicht in der Sozialvers. § 37b EStG 7.8.4 Das Leistungspaket der Führungskräfte (vgl. auch Abb. 5.6.9 ) In einer separaten Anlage zum Dienstvertrag der AT-Mitarbeiter (in unserem Beispiel gemäß § 8 des AT-Vertrages „Sonstige Leistungen“) werden dann jene Leistungen genannt, die vor allem den AT-Mitarbeitern und Führungskräften unserer Musterfirma solange gewährt werden, solange diese Kosten wirtschaftlich (noch) tragbar sind. Im Allgemeinen sind sie nicht tariflich abgedeckt, wobei der Grundsatz gelten sollte, „dass die AT-Mitarbeiter als zusätzlichen Anreiz finanziell besser gestellt sein sollen, als die Tarifmitarbeiter“, deren Besitzstände sich aus den jeweilig für sie geltenden Rahmenund/ oder Einzel-Tarifverträgen herleiten. Die im Folgenden genannten Zusatzleistungen stellen keinen Maßstab oder Anspruch für bestimmte Unternehmen, Behörden und Institutionen unterschiedlicher Größenordnungen oder Branchen dar und sollen nur beispielhaft genannt werden. Entscheidet sich ein Unternehmen für die eine oder andere Leistungsart, dann lassen sich entsprechend der Unternehmensorganisation, d.h. den im Organigramm aufgezeigten betrieblichen Ebenen und Funktionsträgern diverse Variationsmöglichkeiten finden und zuordnen. 73 FZ FILIALMANAGEMENT 1/ 2012 242 Die Direktversicherung Hierbei handelt es sich um die Umwandlung von Barbezügen in steuerbegünstigte Kapitalanteile. Variationsmöglichkeiten: Das Unternehmen übernimmt teilweise oder ganz die DV- Prämie p.a. Solange das Arbeits-/ Dienstverhältnis besteht, ist der AG der Versicherungsnehmer. Diese Eigenschaft geht bei Austritt auf den ehemaligen AN, ggf. auf dessen neuen AG über. Die Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall Der AG trägt die Differenz zwischen dem ausgezahlten Krankengeld und dem Netto-Entgelt nach Ablauf der ersten 6 Wochen der Arbeitsunfähigkeit unterschiedliche Zeiten lang. Variationsmöglichkeiten: Bezogen auf die Betriebszugehörigkeit und die Führungsebenen Staffelung der längeren Übernahmezeit in Wochen und Monaten Die Gruppenunfallversicherung Für den Fall der Invalidität oder des Todes des AT-Mitarbeiters, wird eine Gruppen-Unfallversicherung abgeschlossen, deren Prämie der AG trägt. Variationsmöglichkeiten: In der Höhe der Kostenübernahme-Pauschale sowie in wiederkehrenden Zeiträumen. Die Kostenbeteiligung bei Vorsorgekuren Hier wird vor allem an die Gesunderhaltung der Führungskräfte gedacht. Der AG bildet einen Fond. Die Teilnahme an solchen Kuren wird vom AG den Betroffenen empfohlen, ist aber nicht Voraussetzung für den Anspruch. Variationsmöglichkeiten: Gestaffelt nach Lebensjahren, Betriebszugehörigkeit und betrieblichen Ebenen. Die Zusatzversicherungen Zum Beispiel: Kostenübernahme für Haftpflicht- und Reisegepäckversicherungen. Variationsmöglichkeiten: Sonderformen nach Funktionsgruppen (Außendienst- und PR-Mitarbeiter) und nach betrieblichen Führungsebenen. Weiterbezahlung der Bezüge im Sterbefall Begünstigt sind normalerweise die gesetzlichen Erben. Variationsmöglichkeiten: In der Dauer der Weiterbezahlung nach Funktionsebene und Betriebszugehörigkeit des ehemaligen AN. Diese Beispiele sind nur einige, die bezogen auf die AN-Nutzer je nach Betriebsart, -größe und hergestellten Waren und Leistungen ihres Unternehmens, in dem sie beschäftigt sind, unterschiedlich begünstigt werden können. In jeden Fall sollten Sie als Mitarbeiter in der Finanzbuchhaltung (Fi.Bu.) und als Mitarbeiter in Ihrer Personalabteilung (HRM) bei Zweifelsfragen vor der Installierung dieser aufgezeigten oder ähnlichen Sonderleistungen Ihren Arbeitgeberverband, Ihre Rechtsanwalts-Sozietät und Finanzberater um rechtliche und verbindliche Auskunft einschalten. 243 8. Personalbetreuung und Einarbeitung Einführung Während der bisherigen Aktivitäten in der Bewerbungsphase zwischen den Jobsuchenden und unserer Musterfirma, d.h. zwischen unseren Mitarbeitern des Personalbereiches und den zukünftigen Vorgesetzten, befanden sich beide Gesprächspartner noch in der sogenannten Vertragsanbahnung. Diese endete mit der Absage oder mit der gemeinsamen Zusage. Ab dem Zeitpunkt des Vertragsabschlusses und durch die Aufnahme der Tätigkeit oder Ausbildung unserer neuen Mitarbeiter werden nunmehr alle Pflichten und Rechte der Vertragsabschließenden Parteien wirksam, wobei sich beide gegeneinander bedingen. Pflichten und Rechte der Arbeitsvertrags-Parteien „Die Rechte des Einen werden nun zu den Pflichten des Anderen“, oder anders ausgedrückt, „die Pflichten des Einen werden nun zu den Rechten des Anderen“. Kollidieren sie miteinander, können sie im Betrieb, bei der Behörde oder Institution durch gegenseitige, einvernehmliche Kompromiss-Erklärungen geregelt werden. Diese erfolgen oftmals mithilfe des Personal- oder Betriebsrates, der vom Gesetzgeber ihn als Vertreter der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber ermächtigt hat, und ihn durch die Regelungen des Betriebsverfassungsgesetzes ermutigt, ja sogar verpflichtet hat, zu ihren Gunsten (und nicht zugunsten des Arbeitgebers) tätig zu werden. Selbst bei den Ihnen nun bekannten „ Leitenden Angestellten “, die nicht im engeren Sinne unter die Bedingungen des BetrVG fallen, kann ein von ihnen gebildeter Ausschuss im Streitfall mit dem Arbeitgeber ihre Rechte vertreten. Können sich Arbeitgeber und Personal- oder Betriebsrat nicht einigen, kann ein externer Mediator (Schlichter) versuchen, zu einer einvernehmlichen Regelung zu kommen, besonders dann, wenn es sich um interne Regelungen handelt, die für Personengruppen maßgebend sind. Bei besonders schwierigen Verhandlungen (z.B. für den Fall des Stellen- und Personalabbaus ) wird eine Einigungsstelle gebildet aus Vertretern des Arbeitgebers (Mitglieder der Geschäftsführung und des AG-Verbandes) und aus Vertretern der Arbeitnehmer (Mitglieder der branchenzugehörigen Gewerkschaft und des Betriebsrates). Arbeitgeberseite und Arbeitnehmerseite müssen sich auf einen fachkundigen, verantwortungsvollen und vor allem neutralen Vorsitzenden dieser Einigungsstelle einigen. In einem sog. Sozialplan 74 werden dann Vereinbarungen und Regelungen getroffen, die für die betroffenen Arbeitnehmer verbindlich sind. Unbeschadet von diesen aufgezeigten Instanzen steht jedem Arbeitnehmer das Recht zu, in einem Streitfalle mit seinem Arbeitgeber sich als seinen Beistand von einem Rechtsanwalt (Fachanwalt für Arbeitsrecht) gesetzlich und gerichtlich vertreten zu lassen. Selbst im Falle eines Sozialplans kann (s)ein Rechtsanwalt für den betroffenen AN klären bzw. gerichtlich im Urteilsverfahren feststellen lassen, ob er als AN überhaupt zu dem betroffenen Personenkreis gehört, und ob die Regelungen eines solchen Sozialplanes speziell für ihn richtig angewandt worden sind. Aus diesem Grunde werden dem o.g. Thema unter Punkt 7 die Rechte und Pflichten der Arbeitgeber, der Arbeitnehmer und des Betriebsrates vorangestellt. Die Rechte und Pflichten des Personalrates , die denen des BR ähneln, sind im Personalvertretungsgesetz festgelegt. 74 Auszug aus Artikel: Personalabbau in der Praxis , Gunter Prollius, DGFP-Personalführung F 20224E 244 8.1 Haupt- und Nebenpflichten für Arbeitgeber und für Arbeitnehmer Die Pflichten und Rechte, die sich für den Arbeitgeber (AG) und den Arbeitnehmer (AN) und den Auszubildenden (AZUBI) aus dem gemeinsam abgeschlossenen Arbeitsbzw. Ausbildungsvertrag ergeben, sind vielfältig und unterliegen einer großen Anzahl von Gesetzen und Normen, behördlichen Auflagen und einzelvertraglichen Regelungen, so dass sie nicht alle einzeln behandelt werden können. Auf die entsprechenden Gesetze wird zum Teil nur noch in Klammern hingewiesen, wie z.B. in einzelnen Paragrafen im : BGB, HGB, GewO, BetrVG, AGG, KSchG, BUrlG, BBiG und in vielen anderen mehr. Diese Einführung beschränkt sich auf die „üblichen, allseits bekannten“ Haupt- und Nebenpflichten und auf die Rechte beider Vertragsparteien, die sich wechselseitig ergeben bzw. nach der vermögensrechtlichen Auffassung aufgebaut sind: Aus diesem Grunde werden Rechte und Pflichten beider Parteien wechselseitig gegenübergestellt. „Welche Leistungen in Form von Willenserklärungen versprechen sich wohl beide Vertragspartner für dieses Arbeitsverhältnis oder Ausbildungsverhältnis? “ Arbeitgeber: Der AG erwartet von seinem AN eine Arbeitsleistung, die dieser ihm schuldet. Arbeitnehmer: Der AN erwartet vom AG eine Bezahlung (Entgelt) für seine Arbeitsleistung. Der AG (Ausbildende) erwartet vom Azubi, dass dieser in seinem Betrieb und in dessen- Ausbildungszeit sich alle (in seinem Berufsbild und im Ausbildungsrahmenplan) beschriebenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen aneignet, um ihn möglicherweise später als Fachkraft in seinem Betrieb einsetzen zu können. Mit zunehmendem Kenntnisstand des Azubis kann der AG ihn bereits schon mit einigen Aufgaben betrauen. Azubi: Der Auszubildende erwartet von seinem AG (Ausbildenden), dass er ihn mit seinem fachlich und persönlich geeigneten Fachpersonal seinem Berufsbild und dem Ausbildungsrahmenplan entsprechend ausbildet und ihm hierfür ebenfalls ein Entgelt für seinen Lebensunterhalt (Ausbildungsvergütung) zur Verfügung stellt. Die Pflichten der einen Partei ─ als Schuldner . entsprechen den Rechten der anderen Partei ─ als Gläubiger Die sog. Arbeitspflicht des AN und die sog. Entgelt(fort)zahlungspflicht des AG werden als Hauptpflichten bezeichnet und ein wenig näher erläutert: 245 8.1.1 Die Arbeitspflicht ie Hauptpflicht des Arbeitnehmers Sie bestimmt sich nach den Vereinbarungen von: Einzelverträgen (die Vertragsbedingungen werden zwischen dem AG und dem AN „einzeln ausgehandelt und festgeschrieben und von Kollektivverträgen (die Vertragsbedingungen werden für ganz bestimmte AN-Kreise wie Arbeiter, Angestellte und für Spezialkräfte „kollektiv“ = gemeinsam ausgehandelt. Dies gilt vor allem für tarifgebundene Arbeitgeber, die Mitglied in einem Arbeitgeberverband oder in mehreren sind. Wesentliche Vertragsbestandteile werden für diesen Fall zwischen dem AG- Verband und der entsprechenden - der Branche zugehörigen - Gewerkschaft in den sog. Rahmentarifverträgen ausgehandelt, an die diese Arbeitgeber gebunden sind. Die Arbeitspflicht ist nach Treu und Glauben ausgerichtet und durch das Weisungsrecht des Arbeitgebers - oft auch als Direktionsrecht bezeichnet - bestimmt. Die Weisungen können auch von Vertretern des Arbeitgebers (den Vorgesetzten) erteilt werden. Der Arbeitnehmer (AN) als Schuldner Der Arbeitgeber (AG) als Gläubiger Die Arbeitsleistung ist vom AN im Regelfall persönlich zu erbringen. Er braucht keinen Ersatz zu stellen. Der Anspruch des AG auf diese Leistung ist nicht übertragbar (Ausnahme: Leiharbeitsverhältnis) Der AN hat gleiche oder ähnliche Arbeiten zu übernehmen, die seiner Ausbildung, seiner Weiterbildung, seinen Kenntnissen und Erfahrungen entsprechen. Sie sind dann für ihn „zumutbar“. Der AG darf i.d.R. nur „zumutbare“ Aufgaben an seine MA vergeben und auf deren Erfüllung bestehen. Zur Beseitigung von Notsituationen übersteigt sein Weisungsrecht diese Grenze der Zumutbarkeit. Ort der Arbeitsleistung ist die gesamte Reichweite der betrieblichen Organisation, unter Umständen auch „außerhalb der Betriebsstätte (z.B. Wohnung des Kunden) und ggf. auch im Ausland. Der AG hat dafür Sorge zu tragen, dass der AN auch tatsächlich „an anderen Orten“ seine Arbeitsleistung frei von Gefahren mit den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln tatsächlich erbringen kann. Die Arbeitszeit / Ausbildungszeit richtet sich für den AG, AN und Azubi nach Gesetzen (s. rechter Ausschnitt), Tarifvertrag und/ oder anderen innerbetrieblichen Vereinbarungen bzw. Regelungen. Es sind für den AG die „zwingenden“ Bestimmungen über die maximale Arbeitszeit zu beachten (siehe auch ArbZG, JArbSchG, MuSchG) sowie über die Sonn- und Feiertagsarbeit (GewO, Ladenschluss Gesetz) Unter besonderen betrieblichen Umständen hat der AN auch Änderungen seiner Tätigkeiten und Arbeitszeiten „hinzunehmen“, d.h. sich nach ihnen zu richten und sie einzuhalten. So wird z.B. die Zeit eines betrieblich notwendigen Werksurlaubs auf den Jahresurlaubsanspruch des AN angerechnet. Betrieblich notwendige Kurzarbeit, die auch strengen behördl. Auflagen unterliegt oder betriebl ausgesprochener Werkurlaub stellen „besondere Ausnahmen“ dar. Sind damit Entgeltkürzungen verbunden, kann die Durchsetzung nicht durch einseitige Anordnung des AG erfolgen. Die Erweiterung der Arbeitspflicht tritt für den AN in Notfällen (Unfälle, Brände, Erntenotstand etc.) ein, in denen der AN „nach Treu und Glauben“ auch andere Arbeiten verrichten muss. Nach „Treu und Glauben“ bedeutet für den AG, dass er unter Berücksichtigung aller betrieblich notwendigen Umstände und persönlichen Merkmale aller AN eine gerechte Auswahl trifft. 246 8.1.2 Die Treuepflicht - Die Haupt-Nebenpflicht des Arbeitnehmers Der Begriff der Treue wirkt nach unserem heutigen Sprachgebrauch etwas antiquiert und stammt wohl mehr aus den Jahren der Gründerzeit , also um die Jahrhundertwende zum 20.sten Jahrhundert, nachdem die Industrialisierung im damaligen Deutschen Kaiserreich noch im vollen Gange war. So hatte nach damaliger Umgangssprache der Familienvorstand, d.h. der Vater der Familie, für Arbeit und Wohlstand zu sorgen und seine Familie „ fürsorglich “ zu behandeln. Seine schutzwürdige Ehefrau und seine Kinder hatten ihm (wie die Bevölkerung zum damaligen Kaiser ) treu ergeben zu sein. Aus diesen Verhaltensweisen, die sich aus früherer Verkehrssitte und Anschauungen ergaben, wurden auch diese beiden Begriffe im Arbeitsverhältnis übernommen für: die Treuepflicht des AN gegenüber seinem AG und die Fürsorgepflicht des AG gegenüber seinem AN Noch heute werden in Klagefällen vor Arbeitsgerichten oder bei Beratungen mit Rechtsanwälten (Fachanwälten für Arbeitsrecht) von „groben oder gröblichen Verletzungen“ gegen die „ arbeitgeberseitige Fürsorgepflicht oder gegen die arbeitnehmerseitige Treuepflicht“ gesprochen bzw. verhandelt. Diese o.g. beiden Nebenpflichten werden auch als sogenannte Haupt-Nebenpflichten tituliert, die sich in folgende Neben-Nebenpflichten aufgliedern: AN - Treuepflicht Unterlassungspflicht Handlungspflicht Befolgungspflicht Verschwiegenheitspflicht Schmiergeldverbot Wettbewerbsverbot AG - Fürsorgepflicht Wir wollen uns zuerst einmal den Nebenpflichten aus der Treuepflicht zuwenden: Gleichbehandlungspflicht Förderung des wirtschaftlichen Fortkommens Schutz der Persönlichkeit Schutz des Vermögens 247 8.1.3 Die Unterlassungspflicht Die Treuepflicht, würde man sie heute mit dem Begriff der „Loyalität“ (des AN gegenüber seinem AG) in Einklang bringen, käme jedoch nur in Teilen ihrer Bedeutung nahe. Sie ist in erster Linie eine Unterlassungspflicht, die unter anderem verlangt, dass der AN alles zu unterlassen hat, was den AG schädigen könnte. (Der AN darf z.B. einen anderen nicht dazu verleiten, seinen Arbeitspflichten nicht nachzukommen, oder, der AN darf seinen gesetzlich geregelten Erholungsurlaub nicht dazu benutzen, eine anderweitige Tätigkeit aufzunehmen, die sich zudem noch nachteilig auf seine Gesunderhaltung und Arbeitsfähigkeit hinsichtlich einer anschließenden Schlecht- oder Minderleistung seiner Arbeiten aus dem bestehenden Arbeitsverhältnis auswirkt); der AN alles zu unterlassen hat, was den Ruf (die Reputation) des AG schädigen könnte, selbst wenn die AN-Behauptungen wahr wären. (Der AN erzählt anderen (Außenstehenden) von der Kreditunwürdigkeit seines AG, was zu finanziellen Schwierigkeiten des AG bei seinen Banken, Kunden und Lieferanten führen könnte, oder der AN hat alles zu unterlassen, was die gesetzlich festgelegten Höchstgrenzen der Arbeitszeit (ArbZG) verletzt. (Der AN nimmt eine weitere Beschäftigung bei einem anderen AG auf. Beide Arbeitszeiten zusammen ergeben mehr als die höchst zulässige Arbeitszeit pro Werktag). Verschuldet er sogar noch einen Betriebsunfall mit anschließender Arbeitsunfähigkeit, belastet er für diesen Fall sogar beide Arbeitgeber. 8.1.4 Die Handlungspflicht In besonderen betrieblichen Fällen, wie zum Beispiel bei drohenden Schäden, die durch Brand, „wilden“ Streik, plötzlichen Ausfall von Maschinen, Wassereinbruch oder zum Beispiel auch bei Diebstahl (sogar durch einen anderen Kollegen) verursacht werden können, darf sich ein Arbeitnehmer (der sich in unmittelbarer Nähe zum Ort des Geschehens aufhält oder von dem Delikt erfahren hat) nicht untätig verhalten. Er muss für solche Fälle entweder nach Anordnungen seines Arbeitsgebers, nach behördlichen Auflagen und Sicherheitsbestimmungen oder nach „Treu und Glauben“ handeln, in dem z.B. der AN seinem Vorgesetzten diese „Unregelmäßigkeiten“ sofort meldet, im Zweifel auch dagegen einschreitet, und durch sein Handeln (Tun) Schäden, die dem AG entstehen können, versucht, u.a. auch durch Herausgabe von Unterlagen oder anderen Sachen abzuwenden und der AN ohne Rücksicht auf seine betriebliche Funktion, seinen betrieblichen Rang und sein Aufgabengebiet kurzfristig auch andere Arbeiten übernimmt, wie z.B. Feuer löschen, Gefahrengut wegtragen oder fortfahren und im Zweifel auch erste Hilfe leisten. Im Falle der einmaligen „körperlichen Jahresinventur“ kann er von seinem AG auch (kurzfristig) für andere Aufgaben eingesetzt werden und darf diese im Regelfall nicht verweigern. Bei den oben genannten Fällen handelt es sich jedoch um Ausnahmefälle, bei denen die meisten erfahrenen Mitarbeiter von sich aus aktiv werden, um Schäden abzuwenden, ohne dass der Arbeitgeber von seinem Weisungsrecht (Direktionsrecht) Gebrauch machen muss. 248 8.1.5 Die Befolgungspflicht und Zwei Fälle aus der Praxis Aus dem Ihnen nun schon bekannten Weisungsrecht oder Direktionsrecht des Arbeitgebers, seinem Arbeitnehmer seinen Tätigkeitsrahmen festzulegen nach: ergibt sich für den AN die sog. Befolgungspflicht gegenüber seinem Arbeitgeber, d.h. gegenüber seinem Vorgesetzten, der immer im Auftrag seines AG handelt. Die Befolgungspflicht des Arbeitnehmers bezieht sich nicht nur auf die Durchführung und Einhaltung der o.g. Merkmale, sondern verlangt auch, beispielsweise, dass der AN verpflichtet ist, auch solchen Anordnungen und Weisungen seines AG zu folgen, die der Wahrung des Betriebsfriedens und dem Ansehens des Betriebes dienlich sind und der AN (insbesondere als Führungskraft des Unternehmens) verpflichtet sein kann, unter Umständen sogar auch in seinem außerdienstlichen Verhalten - was den Ruf und das Ansehen des Betriebes betrifft, nicht negativ aufzufallen. Folgende Fälle aus der Praxis: Der Azubi A der Firma XY, die einen guten Ruf in der Stadt B. genießt, benimmt sich in der Berufsschule, in der eine Klasse ausschließlich aus Auszubildenden dieses Betriebes besteht, gegen alle Regeln, Sitten und Normen. Der Ausbildende (Ausbildungsleiter von XY) wird von der Berufsschule über das abträgliche Verhalten „seines“ Azubis A informiert, mit der Bitte, den Azubi aus dieser Klasse zu entfernen. Da die Menschen gerne zur „Verallgemeinerung“ tendieren, ist der gute Ruf der Firma und deren Berufsausbildung in der Stadt B. in Misskredit geraten. Der Arbeitgeber wird mit Disziplinarmaßnahmen gegen seinen missliebigen Azubi vorgehen müssen, weil im engeren Sinn die Berufsschule als ein weiterer Ort seiner dualen Berufsausbildung anzusehen ist, wenn auch „außerhalb“ des Betriebes gelegen. Der Ausbildungsleiter Herr M. von der XY-GmbH wird von Mitarbeitern der Firma ziemlich intim mit einer „ Azubiene “ Arm in Arm etc. in einem nicht gerade vornehmen Lokal gesehen. Das bleibt natürlich bei der XY nicht geheim. Arbeitskollegen oder sogar Azubis diskutieren heftig über dieses Ereignis und erzählen, “dass man unseren Ausbildungsleiter doch tatsächlich mit dem weiblichen Azubi B. Arm in Arm abends in dem Lokal „Zum schwarzen Schaf“ gesehen habe. Der Vorgesetzte oder die Vorgesetzte wird mit der betroffenen Führungskraft ein ernstes Wort reden müssen. Wen ner die Beanstandungen seines Vorgesetzten als einen Eingriff in sein Persönlichkeitsrecht betrachtet (weil außerhalb der Firma), könnte es zu erheblichen, betrieblichen Irritationen kommen. Sollte der/ die Vorgesetzte der betroffenen Führungskraft mit Disziplinarmaßnahmen drohen und sie umsetzen wollen, müsste der Arbeitgeber im Zweifels- oder Klagefall nachweisen, ob und welcher immaterielle Schaden der Firma entstanden ist. Und das wird dem Arbeitgeber wohl schwerfallen. Er wird aber an der persönlichen Eignung seines Ausbildungsleiters erhebliche Zweifel haben, für die er jedoch als Arbeitgeber im Rahmen seiner Berufsausbildung nach innen und außen verantwortlich ist. Aufgaben und Ziele nach: Art Ort Zeit Dauer Quantität Qualität 249 8.1.6 Die Verschwiegenheitspflicht (keine vertraulichen Informationen weitergeben! ) Unter dem Begriff der Verschwiegenheit, versteht man die Pflicht des Arbeitnehmers (AN), die Weitergabe von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen zu unterlassen, wobei diese beiden Arten von Geheimnissen nicht leicht zu trennen sind: 75 Geheimnisse im Betrieb werden alle auf ein Unternehmen bezogene Tatsachen, Umstände, Vorgänge und Daten verstanden, die nur einem begrenzten Personenkreis zugänglich sind und an deren Nichtverbreitung der Arbeitsgeber des Betriebes ein berechtigtes Interesse hat, damit diese Daten z.B. nicht fremden Personen zugänglich gemacht werden, die unter Umständen sogar im Wettbewerb zum Arbeitgeber stehen oder das Persönlichkeitsrecht einzelner Mitarbeiter verletzen. Betriebsgeheimnisse werden im engeren Sinne dem Technischen Bereich zugeordnet, wie zum Beispiel: Technische Verfahren, Rezepturen u.a., die sich mehr oder weniger innerhalb eines Betriebes befinden, und Geschäftsgeheimnisse ( vgl. Punkt 11.6) werden mehr oder weniger dem Kaufmännischen Bereich einverleibt, der sich vor allem auch mit Vorgängen außerhalb des Betriebes befasst, wie zum Beispiel Geschäftsbücher, Ertragslagen, Kundenlisten, Entgeltniveaus außerhalb der tariflichen Eingruppierungsmerkmale und auch persönliche Daten von Mitarbeitern, die nicht an die Öffentlichkeit geraten dürfen. Nicht selten enthalten Arbeitsverträge Regelungen, nach denen der AN verpflichtet ist, über die Höhe seines Entgelts und sonstigen Leistungen Stillschweigen zu bewahren. Auf der einen Seite ist der Arbeitgeber überfordert, bei jeder Unterlage und Weitergabe von Daten dem anderen gegenüber mitzuteilen, ob es sich um ein Betriebs- oder Geschäftsgeheimnis handelt, sodass er davon ausgehen kann, dass jeder vernünftige Arbeitnehmer erkennen kann und muss, dass er diese Daten und Informationen nicht der Öffentlichkeit preisgeben darf. In Ausnahmefällen wird er diesen Hinweis geben müssen, wie z.B. in einer Aufsichtsrats-Sitzung besonders an gewählte AN-Vertreter über eine zum Beispiel geplante „Betriebsteil-Stilllegung“ oder über eine beabsichtigte „Einführung von Kurzarbeit“, solange diese Vorhaben nicht vorher schon mit allen beteiligten Gremien abgesprochen worden sind. Auf der anderen Seite ist eine arbeitsvertragliche Vereinbarung des AN zur Verschwiegenheit über betriebliche Tatsachen nur dann wirksam, wenn und soweit dies aufgrund betrieblicher Belange gerechtfertigt ist, wie z.B. die Verpflichtung aller Mitarbeiter im Personalbereich (aus Datenschutzgründen und zur Wahrung der Persönlichkeitsrechte aller AN im Betrieb) keine personenbezogenen Daten weiterzugeben, wenn hierzu nicht ein starkes persönliches, betriebliches oder behördliches Interesse zur Vermeidung von Gefahren oder Straftatbeständen besteht. 75 Gem. Beschluss des Bundesverfassungsgerichtes vom 14.03.2006 ( Telecom-Verfassungsbeschwerde ) Betriebsgeheimnisse unterliegen dem strafrechtlichen Schutz nach §§ 203f Strafgesetzbuch und §§17f UWG, wobei die arbeitsrechtliche Verschwiegenheit noch weitergeht, als die strafrechtliche. 250 8.1.7 Das Verbot der Schmiergeldannahme Der Arbeitnehmer (AN) darf keine Geschenke oder sonstigen Vorteile annehmen, die ihn zu einer pflichtwidrigen Handlung veranlassen können oder dafür nachträglich belohnen sollen. Es kommt nicht darauf an, dass der AG durch die AN-Schmiergeldannahme nicht geschädigt worden ist, oder der AN tatsächlich nicht pflichtwidrig gehandelt hat. Vielmehr genügt es, dass das Schmiergeld oder das Geschenk in der Erwartung gegeben wird, der Arbeitnehmer werde die Interessen des Schmiergeldgebers „wohl schon“ berücksichtigen. Erlaubt sind jedoch in bestimmten Branchen und Berufen übliche Trinkgelder, kleine Gelegenheitsgeschenke (wie Kalender oder Büroutensilien) und die Einladung zu Geschäftsessen. Es ist nicht leicht für den AG, hier eine genaue Trennung zwischen kleineren Geschenken und größeren zu machen. Mir ist ein Pharma-Konzern bekannt, der vor Jahren in einer internen Richtlinie festgelegt hatte, dass (speziell auch zu Feiertagen oder bei Jahresende) Geschenke von Kunden, Lieferanten, Personalverleih-Agenturen und anderen Geschäftspartnern nur bis zu einem geschätzten Preis von ca. 10,- € angenommen werden dürfen, diese aber gesammelt und der jährlich stattfindenden „Weihnachtstombola“ zur Verfügung gestellt wurden. Jede Art von Geldgeschenken - egal in welcher Höhe - wurde strengstens untersagt, und der Versuch des Schmiergeldangebotes musste dem Arbeitgeber (i.d.R. dem Vorgesetzten) von dem betroffenen Mitarbeiter mitgeteilt werden. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter sich einen großen Kasten oder einige Kästen vorzüglichen Weines - und damit dieses nicht auffällt - von seinem Schmiergeldgeber nach Hause schicken lässt, und dieser Vorgang publik wird, macht sich dieser Arbeitnehmer wegen Verstoß gegen das Verbot der Vorteilsnahme im geschäftlichen Verkehr nach § 22 Abs. 1 Strafgesetzbuch (StGB) strafbar und läuft Gefahr, wegen dieser Handlung auch seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Wer als Arbeitnehmer Schmiergelder annimmt, (und hierbei sind die Führungskräfte eines Unternehmens mit einbezogen), ver seine Loyalität gegenüber seinem Arbeitgeber! 251 8.1.8 Das Wettbewerbsverbot Arbeitnehmer (AN) haben - solange das Arbeitsverhältnis (AV) besteht - auch ohne ausdrückliche vertragliche Vereinbarung jeden Wettbewerb gegenüber ihrem Arbeitgeber zu unterlassen, das heißt, dass der AN generell seinem AG keine Konkurrenz machen darf. Dieses Wettbewerbsverbot ist geregelt für: o Kaufmännische Angestellte im Handelsgesetzbuch (§ 60 HGB), die als Handlungsgehilfen ohne Einwilligung des AG weder ein Handelsgewerbe betreiben noch im Handelszweig des AG für eigene oder fremde Rechnung Geschäfte machen dürfen. o Für alle übrigen AN ergibt sich die Pflicht, während des Arbeitsverhältnisses nicht in Konkurrenz zum Arbeitgeber zu treten, als Nebenpflicht (der Treuepflicht) aus dem Arbeitsvertrag. Verletzt der Arbeitnehmer dieses Verbot, kann der Arbeitgeber nach den Umständen des Einzelfalls das AV seines Arbeitnehmers kündigen und gleichzeitig auch Schadenersatz verlangen oder stattdessen selbst in die vom Arbeitnehmer eingegangenen Verträge nach § 61 HGB eintreten. Gilt dieses Wettbewerbsverbot auch über das Bestehen des Arbeitsverhältnisses hinaus? Nach dem Ende des Arbeitsverhältnisses besteht m.W. kein gesetzliches Wettbewerbsverbot, das aber zu trennen ist von der Verschwiegenheitspflicht . Sollte dem Arbeitgeber sehr daran gelegen sein, dass sein ausgeschiedener Mitarbeiter die bei ihm erlangten Kenntnisse nicht in einem Konkurrenzbetrieb einbringt, so wird der AG ein sog. „nachträgliches Wettbewerbsverbot“ gem. § 74 HGB mit dem Arbeitnehmer vereinbaren entweder vor Abschluss des Arbeitsverhältnisses in einem Vorvertrag oder während des Arbeitsverhältnisses oder mit der Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Voraussetzung für die Wirksamkeit eines nachträglichen Wettbewerbsverbots sind eine schriftliche Formulierung (Urkunde) und die Verpflichtung des Arbeitgebers an den Arbeitnehmer, nach der Beendigung seines Arbeitsverhältnisses monatlich eine sog. Karenz-Entschädigung zu zahlen, die für jedes Jahr mindestens die Hälfte der vom Handlungsgehilfen zuletzt bezogenen vertragsgemäßen Leistungen erreicht. Diese Entschädigung, die längstens für die Dauer von 2 Jahren von der Beendigung der Beschäftigung an gerechnet gemäß §74, Abs.2,Satz 2 HGB vereinbart werden darf, muss für jedes Jahr des Verbots mindestens die Hälfte der vom AN zuletzt bezogenen Vergütung betragen einschließlich eventuell bezogener Gratifikationen, Provisionen oder Gewinnbeteiligungen. Ein erhebliches, berechtigtes geschäftliches Interesse des Arbeitgebers an dieser Verbotsregelung muss erkennbar sein, bzw. nachgewiesen werden. 252 8.1.9 Die Pflicht zur Entgelt(fort)zahlung - die Hauptpflicht des Arbeitgebers Wie bereits schon des Öfteren erwähnt, besteht die Hauptflicht der Arbeitgeber (AG) - wie in den Arbeits- und Ausbildungsverträgen vereinbart - in der Zahlung der Vergütung für die Arbeitnehmer (Arbeiter, Angestellte und die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten). Die gesetzlichen Ansprüche ergeben sich aus der beruflichen Tätigkeit und Ausbildung in verschiedenen Gesetzen wie BGB (§ 612), HGB § 64, Gehalt für Handlungsgehilfen, GewO §§ 107-108 für Arbeitnehmer und BBiG §§ 33 17-19 Vergütungsansprüche für die Berufsauszubildenden. Für die Auszubildenden besteht ihr Entgelt-Anspruch in einer angemessenen Vergütung , die nach dem Lebensalter des Azubis zu bemessen ist und mit fortschreitender Berufsausbildung mindestens jährlich ansteigt. Diese Mindestforderungen sind in den verschiedenen branchenbezogenen Entgelt-Tarifverträgen stets berücksichtigt worden und sind in den meisten Fällen für alle Azubis in den jeweiligen Unternehmen anwendbar. Die Vergütungen werden in Euro den Arbeitnehmern am Ende eines Monates bezahlt bzw. auf ihr Konto überwiesen. Für den Fall, dass das Entgelt nach dem Berufsbildungsgesetz spätestens am letzten Arbeitstag des Monates zu zahlen ist (vgl. § 18, Abs.2 BBiG), überweist der AG in der letzten Woche des Monates die Ausbildungsvergütung oder hat sich mit seinem Betriebsrat und der Jugendvertretung auf eine andere Regelung der Auszahlung in Form einer Betriebsvereinbarung (BV) geeinigt. Der Gesetzgeber hat im „ Gesetz über die Zahlung des Arbeitsentgeltes an Feiertagen und im Krankheitsfall “, kurz Entgeltfortzahlungsgesetz genannt, die Weiterbezahlung des Entgeltes durch den AG an die Arbeitnehmer (Arbeiter, Angestellte und die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten) während ihrer Abwesenheit (Freistellung) geregelt. (vgl. §§ 1-3). Gemäß §4 ist dem Arbeitnehmer das ihm - bei der für ihn maßgebenden regelmäßigen Arbeitszeit - zuste-hende Arbeitsentgelt fortzuzahlen. Im Falle der Arbeitsunfähigkeit besteht dieser AN- An-spruch für die Dauer von (maximal) sechs Wochen. rhinderung)) möchte ich ganz besonders darauf hinweisen, dass der Gesetzgeber im § 3(1)1 des Entgeltfortzahlungsgesetz den AG nur dann zur Zahlung verpflichtet, wenn der AN seine Arbeitsunfähigkeit (AU) im Krankheitsfall nicht verschuldet hat. Für den Fall des AN-Verschuldens (z.B.AU bedingt durch einen nachgewiesenen, selbstverschuldeten Verkehrsunfall,) ist der AG von dieser o.g. Leistung befreit. Hinsichtlich der Weiterbezahlung seines Entgeltes muss sich nun der AN an seine Krankenkasse wenden. (Vgl. auch Aufwendungsausgleichs gesetz für Entgeltfortzahlung ). Hier wird geregelt, in welcher Höhe die Krankenkasse dem Arbeitgeber gegenüber einen Ausgleich für das Entgelt während der Arbeitsunfähigkeit bezahlt. Im Bundesurlaubsgesetz (BurlG §§ 1-3) ist geregelt, dass jeder Arbeitnehmer (Arbeiter, Angestellte, Auszubildender und Heimarbeiter) im Kalenderjahr Anspruch auf bezahlten Erho- Urlaubsentgelt hat. Das bedeutet, dass der AG seinem AN während dessen Urlaub seine regelmäßigen Bezüge weiterzahlt. Spricht man vom Urlaubsgeld, ist damit eine zusätzliche, freiwillige Sozialleistung des AG an seine AN gemeint, die in mitbestimmten Unternehmen in Form von Einzel-Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen geregelt ist. 253 8.1.10 Die Fürsorgepflicht - die Haupt-Nebenpflicht des Arbeitgebers Der Begriff der Fürsorge ist Ihnen bereits bei der Erläuterung der Treuepflicht erklärt worden. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass der Arbeitgeber (AG) verpflichtet ist, dem Arbeitnehmer (AN) Schutz und Fürsorge zuteilwerden zu lassen und dessen berechtigtes Interesse zu wahren. Bereits in diesem Satz erkennt auch der Laie, dass es sich hierbei um ein Konfliktpotential zukünftiger Handlungen beider Vertragsparteien handeln kann, denn die berechtigten (wirtschaftlichen ) Interessen des Arbeitgebers können durchaus nicht übereinstimmen oder lösbar sein mit den berechtigten, persönlichen Interessen des Arbeitnehmers . Daher kommt es häufig in den Betrieben zu Unstimmigkeiten, zu Unruhen bis hin zu Konflikten, die sogar in Streiks ausufern können. Der Gesetzgeber geht im allgemeinen davon aus, dass der AN als der Schwächere gegenüber dem AG angesehen wird, weil er durch das abgeschlossene Arbeitsverhältnis in eine persönliche und wirtschaftliche Abhängigkeit gegenüber seinem AG geraten ist. Er benötigt das vom AG ihm gegenüber bezahlte Entgelt für seinen Lebensunterhalt und hält sich während seiner Tätigkeit im allgemeinen in den Räumen seines AG auf, der ihm kraft seines Direktionsrechtes (Weisungsrechtes) bestimmt, welche Arbeiten er mit welchen Betriebsmitteln wo, wie, wann und wie lange für ihn zu erbringen hat. Daher sprechen wir von den meisten Gesetzen, die sich auf Arbeitsverhältnisse beziehen, von den sog. Arbeitnehmer-Schutzgesetzen , die zum Schutze der Interessen der Arbeitnehmer und nicht zu dem der Arbeitgeber erlassen worden sind. Die wesentlichen AG- Nebenpflichten lassen sich aufteilen in: 8.1.11 Schutz der Persönlichkeit Der AG hat alle Eingriffe in die Persönlichkeit des AN zu unterlassen, die nicht durch das Arbeitsverhältnis(AV) gerechtfertigt sind und im Rahmen des AV entsprechende Eingriffe von dritter Seite, insbesondere von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern oder Familienangehörigen abzuwehren, wie zum Beispiel: 1. Der Arbeitgeber (in seiner Vertretung die Personalabteilung) gibt persönliche Daten eines Arbeitnehmers an externe Stellen bzw. an fremde Personen heraus, ohne dazu befugt zu sein. 2. Der Vorgesetzte hält sich nicht an das Arbeitszeitgesetz (AZG) und lässt den AN über die gesetzliche Tagesarbeitszeit hinaus und ohne Erholungspausen arbeiten. 3. Die Arbeitskollegen meiden den AN und nehmen ihn nicht im Team auf, weil sie befürchten, dass er ihnen zu qualifiziert ist und dadurch ihre Schwächen oder sogar ihre Fehler aufgedeckt werden können. 4. Die eigenen Mitarbeiter torpedieren die Entscheidungen ihres Vorgesetzten und verzögern mutwillig ihre Arbeiten, damit er seine Ziele nicht erreichen kann. 5. Familienangehörige rufen in der Firma an und diffamieren den Mitarbeiter mit privaten Details, die den AG nichts anzugehen haben, den betroffenen AN aber diskreditieren sollen. 254 Was versteht man eigentlich unter dem Begriff der Persönlichkeit? Zu den Persönlichkeitsgütern gehören: Leben und Gesundheit, Körperliche und geistige Integrität (Vollkommenheit), Persönliche und berufliche Ehre, Stellung und Ansehen im Betrieb, Intimsphäre, Recht auf freie Meinungsäußerung und Freiheit der beruflichen Organisation. Die Pflicht zur Wahrung dieser Güter findet ihre Grenzen an den Erfordernissen des Arbeitsverhältnisses und beschränkt das Weisungsrecht des Arbeitgebers bzw. das seiner Vorgesetzten-Vertreter. Bei diesen o.g. Rechtsgütern wird gleichfalls auf das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verwiesen. Hinsichtlich des Schutzes des Lebens und der Gesundheit der Arbeitnehmer sei hier besonders auf das staatliche Arbeitsschutzrecht hingewiesen, das beinhaltet, dass zum einen der Arbeitgeber nach § 618 Abs. 1 BGB verpflichtet ist, seiner Fürsorge von Leben und Gesundheit gegenüber seinen Arbeitnehmern nachzukommen: Der Dienstberechtigte (AG) hat Räume, Vorrichtungen oder Gerätschaften, die er zur Verrichtung der Dienste (Arbeitsleistung) zu beschaffen hat, so einzurichten und zu unterhalten und........... so zu regeln, dass der Verpflichtete (AN) gegen Gefahr für Leben und Gesundheit soweit geschützt ist, als die Natur der Dienstleistung (Arbeit) dieses gestattet. Und zum anderen: Der Dienstberechtigte (AG) hat sich den Überwachungs- und Kontrollfunktionen der zuständigen Arbeitsschutzbehörde zu stellen, die unter anderem auch ihm gegenüber eine Beratungsfunktion zum Beispiel bei der Einrichtung von Arbeitsplätzen bei „gefahrengeneigter Arbeit “ übernehmen. Die Nichtbeachtung dieser öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutzbestimmungen kann als Ordnungswidrigkeit, in besonders schwerwiegenden Fällen auch strafrechtlich gegenüber dem Arbeitgeber sanktioniert werden. Zum anderen kann der Arbeitnehmer unter bestimmten Voraussetzungen ein Leistungsverweigerungsrecht an der Arbeitsleistung unter Fortzahlung der Vergütung geltend machen. Hat der Arbeitgeber seine Fürsorgepflicht schuldhaft verletzt, kann der Arbeitnehmer im Schadensfall ggf. auch einen Schadensersatzanspruch gegen seinen AG geltend machen. 255 8.1.12 Schutz des Vermögens des Arbeitnehmers Die Fürsorgepflicht des AG erstreckt sich auch auf das vom AN zur Arbeitsstelle mitgebrachte Eigentum (Fahrzeug, Kleidung, Geräte). Voraussetzung zum Vermögensschutz ist, dass der AG davon Kenntnis hat oder nach Lage der Dinge damit rechnen muss, dass die Mitnahme dieser Sachen üblich oder für die Arbeitsleistung nützlich ist. Weiterhin trifft den AG die Pflicht zu sichernden Maßnahmen, die er durch die Gestellung von abschließbaren Spins (Kleiderschränke, Fächern) und/ oder abschließbaren Schreibtischen und Räumen gewährleistet. Vergisst zum Beispiel ein Arbeitnehmer, seinen ihm zur Verfügung gestellten Büroraum während des Verlassens abzuschließen und werden ihm durch andere Arbeitnehmer oder sogar durch fremde Personen persönliche Wertsachen (Portemonnaie, Ausweis u.a.) entwendet, dann haftet der Arbeitgeber verständlicherweise nicht für dieses Fall. Ähnlich ist der Fall zu betrachten, wenn der AG seinen Arbeitnehmern einen Parkplatz zur Verfügung stellt mit bestimmten Auflagen, die ein Arbeitnehmer nicht eingehalten hat. Unter dem Begriff des Vermögensschutzes versteht man sowohl, dass der Arbeitgeber zur Wahrung der vermögensrechtlichen Interessen des Arbeitnehmers den öffentlich-rechtlichen Anmelde- und Beitragspflichten (Abführung von Krankenkassen- und Rentenbeiträgen) nachkommen muss , als auch die E.St.-Bestimmungen (Abführung der Lohn- und Kirchensteuer etc.) zu beachten hat. 8.1.13 Förderung des wirtschaftlichen Fortkommens des Arbeitnehmers Unter diesem Begriff ist mehr oder weniger eine Unterlassungspflicht seitens des Arbeitgebers (AG) gegenüber seinem Arbeitnehmer (AN) zu verstehen. Der AG hat alles zu unterlassen, was dem ausscheidenden AN bei seinem Bemühen, einen anderen Arbeitsplatz zu finden, hinderlich sein könnte. Diese Pflicht dehnt sich aber nicht so weit aus, dass jeder AN oder Azubi ein vorzügliches (hochgelobtes) Abschluss-Zeugnis (vgl. auch Punkt 12.5) von seinem AG verlangen kann, das ihm größere Chancen zur weiteren Festanstellung ermöglicht. Der AG hat nämlich bei der Ausstellung eines Zeugnisses dieses zwar „wohlwollend“ (entsprechend dem o.g. Begriff der Fürsorge), aber auch „wahrheitsgetreu“ zu formulieren, damit einem neuen Arbeitgeber durch mögliche (gutgemeinte) Falschaussage durch die Übernahme des neuen AN keine Nachteile entstehen können. Ferner ist der Arbeitgeber verpflichtet, dem Arbeitnehmer bei Beendigung seines Arbeitsverhältnisses ihm eine „angemessene Frist“ zur Arbeitsplatzsuche zu geben, und ihm bei der Beendigung des AV alle Arbeitspapiere auszuhändigen (vgl. Punkt 12.7), die er zum Teil auch als Nachweis für seinen neuen Arbeitgeber benötigt. 256 8.1.14 Die Gleichbehandlungspflicht Die Fürsorgepflicht des AG verbietet auch eine willkürliche Schlechter-Behandlung des AN gegenüber anderen AN desselben Betriebes oder derselben Arbeitnehmergruppe. Unter dem Begriff der „Willkür“ versteht man eine unterschiedliche Behandlung, gleichliegender Fälle, aus sachfremden Gründen. Als „sachfremd“ ist jede unterschiedliche Behandlung zu sehen, die gegen die Benachteiligungsverbote des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (vgl. auch den § 4 des Teilzeitbefristungsgesetzes = TzBfG) verstößt. Sachfremd ist immer auch dann anzunehmen, wenn für die unterschiedliche Behandlung kein vernünftiger, aus der Natur der Sache sich ergebender oder sonst wie einleuchtender Grund Differenzierung finden lässt. 76 Die Anwendung des arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatzes setzt eine Rechtsbeziehung (ein Arbeitsverhältnis) zwischen AG und AN voraus und ist deshalb erst nach Begründung des AV anwendbar, anders als das Benachteiligungsverbot des § 7 AGG. 1. So kann zum Beispiel 77 ein Arbeitnehmer nicht aufgrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes seine Einstellung auf eine freie Stelle erzwingen, weil der Arbeitgeber auch vergleichbare Arbeitnehmer eingestellt hat. 2. Ein AN kann grundsätzlich auch keine Wiedereinstellung verlangen, wenn sein AG nach vorübergehender Einstellung nur einen Teil der Belegschaft wieder einstellt, wohl aber, wenn er nur einzelne AN von der Wiedereinstellung ausschließt. Abschließend sei bemerkt, dass der Arbeitgeber durch die Beachtung des Gleichbehandlungs-G ehindert werden kann, seine Entscheidungen und Anordnungen nach betriebswirtschaftlich vernünftigen Kriterien zu treffen. 76 BAG Urteil v. 22.11.1994 , DB 1995, S. 930) 77 Quelle: Übersicht über das Arbeitsrecht/ Arbeitsschutzrecht, BMAS, Ausgabe 2008, ISBN 978-3-8214-7281-2 257 8.2 Die Personalakte: Aufbau und Recht 8.2.1 Der Aufbau und Inhalt der Personalakte Unter Personaldaten versteht man im Allgemeinen eine Sammlung von personenbezogenen Daten von einem Arbeitnehmer während seines Arbeitslebens. Sie werden regelmäßig in Dokumenten gesammelt und gemeinsam in einem Hefter oder Ordner aufbewahrt, den man im herkömmlichen Sinne die Personalakte nennt. Sie existiert noch in dieser Form in den meisten Klein- und auch noch in Mittelbetrieben. Dort und vornehmlich in größeren Unternehmen, Institutionen und bei Behörden werden diese Daten in Dateien erfasst sowie in Personalinformationssystemen automatisiert verarbeitet. Auf verschiedenen, jährlich stattfindenden Personal-Messen in Hamburg, Frankfurt und Stuttgart bieten IT-Firmen Software- Programme an, die die Personaldaten eines jeden Mitarbeiters sammeln, auflisten und fachgerecht, personenbezogen und themengerecht zuordnen und speichern. Diese kompakte, elektronisch verarbeitete Sammlung vieler Daten und Informationen jedes einzelnen Mitarbeiters im Unternehmen nennt man die „ digitalisierte Personalakte “, die wie die herkömmliche in Schriftform von den Mitarbeitern des Personalbereiches geführt, komplettiert und aktualisiert wird. Die Personaler sind i.d.R. auch neben den direkten Fach- oder Disziplinar- Vorgesetzten die ersten Ansprechpartner eines jeden Mitarbeiters im Betrieb. Die Vorteile dieser Digitalisierung liegen für jene, die den erlaubten Zugang und die vertrauliche Behandlung vieler dieser sensiblen Daten haben, und sie nur für ihre betrieblichen Zwecke nutzen dürfen, auf der Hand: Die Daten sind übersichtlich nach betrieblichen Organisationseinheiten (wie Hauptsitz, Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft, Sparte, Werk, Fachbereich, Abteilung und Stelle oder Arbeitsplatz) - und vergleichbar mit anderen - aufgebaut sowie nach persönlichen Daten wie: Name, Alter, (evtl. Familienstand,) akademischem Grad oder Titel, Funktion, Kompetenzen (Unterschriftsberechtigung, Budgetverwaltung, betriebliche oder tarifliche Eingruppierung, Ansprüche auf Leistungen wie: Provisions- oder Prämienbeteiligung und Sozialleistungen (Firmenwagen, Darlehen etc.) aktualisierter Jahresrest-Urlaub usw. sowie nach dem lückenlosen (ehemaligen) beruflichen Werdegang mit den einzelnen Stationen beim jetzigen Arbeitgeber, Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen, Auslandsaufenthalte, Sprachkenntnisse und -level, Teilnahme an diversen internen Projekten sowie zusammengestellt nach externen Funktionen wie Ehrenämter, gehaltene Vorträge und veröffentlichte Fach- . bücher, sofern diese für den Arbeitgeber relevant sind und seine Reputation stärken. Der große Vorteil dieser digitalisierten Personaldaten liegt in der Übersichtlichkei t, in der schnellen Zugriffsmöglichkeit und in der Anwendbarkeit für die Geschäftsführung, die Vorgesetzten sowie für die Mitarbeiter im HRM-Bereich und ganz besonders für den betroffenen Mitarbeiter selbst. Sollten die Originalunterlagen und Dokumente nicht zugleich gescannt abgerufen werden können, müssen sie in einer vertraulichen Akte im Personalbereich - vor Einsichtnahme, Brand und Diebstahl geschützt - aufbewahrt werden. 258 Beim Anlegen der Personalakte durch unsere Personalsachbearbeiter wird zuerst hinter das letzte Registerblatt das Merkblatt „ Allgemeine Grundsätze über das Führen und Behandeln von Personalakten“ abgeheftet. Jede Person, die Zugang in unsere Personalakten hat, wie: die Mitglieder unserer Geschäftsleitung (GF), der direkte Fach- und Disziplinarvorgesetzte (FK), unser Personalleiter (PL), der zuständige (m./ w.) Personalsachbearbeiter (PSB) und selbstverständlich auch der betroffene Mitarbeiter (MA) muss in dem HRM-Büro das Datum seiner Einsichtnahme mit Unterschrift und Funktion auf diesem Merkblatt in der Personalakte dokumentieren. Sollten, aus irgendwelchen Gründen Unterlagen entnommen worden sein, lässt sich nachweisen, wo sie sich möglicherweise befinden können. Nach gängiger Rechtsprechung hat ein Betriebsratsmitglied (BR) nicht das Recht der Einsichtnahme in fremde Personalakten, außer in seine eigenen. Sollte ein Mitarbeiter unserer Musterfirma durch Krankheit verhindert sein, in seine Personalakte hineinzuschauen, kann er entweder einen Personaler oder auch sein BR-Mitglied oder einen Arbeitskollegen beauftragen, für ihn in seine Akte einzusehen. Diese Einverständnis-Erklärung, kann aus unserer Sicht auch per E-Mail des MA erteilt werden kann, die ebenfalls hinter das Registerblatt abgeheftet wird. Im vorletzten Teil der Personalakte, hinter dem Registerblatt , befinden sich jene Personalunterlagen, die mit der Anbahnung zum Vertragsabschluss beider Parteien in Verbindung gebracht werden, wie zum Beispiel die Bewerbungskorrespondenz, die kopierten Lebenslauf- Dokumente mit Anlagen, die Reisekostenübernahme etc. Ist es nun zu einem Vertragsabschluss gekommen, wird hinter dem Registerblatt der Arbeits-/ Dienstvertrag bzw. der Berufsausbildungsvertrag mit allen seinen späteren Anlagen abgeheftet und ständig aktualisiert. Das Register beinhaltet alle personenbezogenen Arbeitsunterlagen unseres Mitarbeiters, der im In- und Ausland bei unseren Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften oder Filialen berufsmäßig eingesetzt war bzw. noch ist. Hinter dem Registerblatt sind all jene Unterlagen abgeheftet, die die Beurteilungen des Mitarbeiters während seiner Einarbeitungsphase und ständig = jährlich dokumentieren und auch mit den positiven oder negativen Konsequenzen, die sein Vorgesetzter über ihn durchgeführt hat. Hier findet man die Eignungsprofile von ihm, Zwischenbeurteilungen, Zwischenzeugnisse und auch das Endzeugnis. Hier werden auch Disziplinarmaßnahmen aufgenommen, die zu Veränderungen in seinem beruflichen Lebensweg bei unserer Musterfirma geführt haben. Der Inhalt der herkömmlichen Personalakte unserer Musterfirma wird nach aufsteigenden, nummer. Registerblättern und nach der Aktualität der abzuheftenden Unterlagen aufgebaut .( Vgl. Abb.8.2.1) Personalakte 259 Das Register enthält alle wesentlichen Unterlagen, die sich auf sein Entgelt mit allen Nebenleistungen und geldwerten Sachbezügen beziehen. Gewährte Darlehensverträge oder z.B. die Bestätigung über einen reservierten Firmen-Krippenplatz findet man auch hier (vgl. Punkt 7.8.2, Sozialleistungen ). Da unser Unternehmen die Fort- und berufliche Weiterbildung im HRM-Bereich: „ Wissensmanagements “ großgeschrieben hat, hat der Personalbereich das Register eingerichtet, in dem alle dokumentierten Weiterbildungsmaßnahmen, wie interne und externe Kurse und Seminare, „ Trainings on the Job “, „ Trainings for the Job “, Studienzeiten im In- und Ausland, absolvierte Praktika im In- und Ausland, Sprachkurse mit aktuellem Kenntnisstand in Wort und Schrift, Teilnahme bei Veranstaltungen an Universitäten, Industrie- und Handelskammern, beim Arbeitgeberverband oder bei den Gewerkschaften etc. enthalten sind. Das davorliegende Register ist dasjenige, mit dem oder an dem unsere Personalmitarbeiter ständig arbeiten. Es beinhaltet die sog. laufenden Vorgänge , die noch nicht zu einem Abschluss gekommen sind. Sind sie beendet, werden die für diesen Vorgang anfallenden Unterlagen in die entsprechenden anderen Register eingebaut. Das letzte, oben befindliche Register bezieht sich auf das Ende der Beschäftigung mit allen administrativen Unterlagen wie Fristablauf, Kündigung, Widerspruch des BR, Aufhebungsvertrag und Ausgleichsquittung. Achtung: Sollte ein ehemaliger Mitarbeiter gegen die arbeitgeberseitig ausgesprochene Kündigung gerichtlich vorgegangen sein, und ist ihm bereits ein Endzeugnis vom Arbeitgeber (HRM) ausgestellt worden, muss das Ende der Beschäftigung häufig durch Urteilsspruch geändert werden. Das bedeutet, dass das fristgerecht ausgestellte und ausgehändigte Endzeugnis dem ehemaligen Arbeitnehmer „nachgebessert“ werden. muss. Wahrheitsgemäß darf der Arbeitgeber (in seiner Vertretung das Personalwesen) nicht in dem Schlusssatz, aussagen, dass das AV aufgrund eines Gerichtsurteils am …. geendet hat. Hier übertrifft das Wohlwollen gegenüber dem AN der Wahrheitspflicht, da er kaum noch Chancen hätte, sich mit diesem Makel anderswo zu bewerben. Für diesen Fall wird dem ehemaligen Arbeitnehmer lediglich in seinem Endzeugnis bestätigt, …“ dass sein Arbeitsverhältnis am … (nur das Datum einsetzen ohne Begründung! ) endete. “ Das letzte oben befindliche Register enthält das sog. „ Deckblatt “, das auf einem DIN A4- Blatt alle aktuellen Daten unseres Mitarbeiters übersichtlich und in Kurzform enthält, entsprechend den Daten, die wir auch zuerst auf unserem >>betriebsinternen Personalfragebogen<< bei der Einstellung abgefragt und übernommen hatten und die nun laufend aktualisiert wurden. 260 Abb. 8.2.1 Personalakten-Aufbau PERSONALAKTE Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Fristablauf, Kündigung, Vergleich, BR-Mitteilung, Ausgleichsquittung, 1.Zeugnisentwurf von HRM-Bereich, sonst. Mitteilung. Allgemeine Korrespondenz noch nicht abgeschlossener Vorgänge (Anträge, Beschwerden, AU-Bescheinigungen etc.) Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen Anträge, Kostenübernahme, Zertifikate und Bescheinigungen. Entgelt (Sofern nicht in der Abrechnung geführt),Jahresspiegel, Eingruppierung, Prämien, Provisionen, Firmenwagen, Krippenplatz, Werkswohnung und sonstige Leistungen. Beurteilungen und Zeugnisse, Potenzialanalysen, Eignungsprofil, 1. Beurteilung bei der Hälfte der Probezeit (PZ), 2. bei PZ-Ende, Turnusmäßige Beurteilung, Aktualisierung vor Beschäftig.-Ende Besondere Einsätze: Tochter- und Beteiligungsgesellschaften, Filialen im In- und Ausland, bei großen Bauvorhaben und auf Montageplätzen etc. Arbeitsvertrag / Dienstvertrag, Berufsausbildungsvertrag und Anhänge/ Nachträge wie Arbeitsplatz-/ Stellenbeschreibung, Funktionsdiagramm + Kompetenzregelungen, Unterschriftsvollmachten, Einstellungsformalitäten. Hierzu gehören Stellenantrag, Kopie der internen Ausschreibung, Auszug aus Stellenplan und die üblichen Bewerbungsunterlagen. Zustimmungsverfahren bei BR gem.§ 99 (1) BetrVG. Allgemeine Grundsätze über das Führen von Personalakten Betriebsinterne Mitteilungen über Einsichts- und Benutzungsrechte, Hinweis auf Datenschutz und Persönlichkeitsrechte des AN, Verbot der Weiterleitung von Personalakten außerhalb des Personalbereiches (HRM). Register Letzter Vorgang Vorl. Vorg. 7. Vorgang 6. Vorgang 5. Vorgang 4. Vorgang 3. Vorgang 2. Vorgang 1.Vorgang Name, Vorname: . Pers.-Nr.: Fachbereich: Kostenstelle Entsprechend diesem Aufbau hat HRM unserer Musterfirma mit Zustimmung aller MA alle Personal-Akten digitalisiert und im Rahmen des Datenschutzes, der Wahrung aller Persönlichkeits- und Einsichtsrechte unsere Belegschaft informiert und HRM, unseren Datenschutzbeauftragten und Betriebsrat als Ansprechpartner benannt. 261 8.2.2 Personalakte und Recht 78 1. Personalakten (P.-Akten) sind Sammlungen von Urkunden und Vorgängen, die die persönlichen und dienstlichen Verhältnisse der Arbeitnehmer (AN) betreffen und in einem inneren Zusammenhang mit dem Arbeitsverhältnis (AV) stehen. 2. Hierunter sind auch die in Dateien und Personalinformationssystemen gespeicherten und auf den AN bezogenen Informationen zu verstehen. 3. P.-Akten sollen ein möglichst vollständiges und wahrheitsgemäßes Abbild über die Verhältnisse des AN geben. 4. Grundsätze des BAG (Bundesarbeitsgericht): 4.1 Personalakten dürfen nicht allgemein zugänglich sein und müssen 4.2 sorgfältig verwahrt und vor unbefugter Einsichtnahme durch Dritte geschützt werden. 4.3 Der Kreis der mit P.-Akten befassten Beschäftigten muss eng gehalten werden. 4.4 Der Arbeitgeber (AG) muss Informationen aus den P.-Akten vertraulich behandeln 4.5 oder für eine vertrauliche Behandlung durch die Sachbearbeiter sorgen. 4.6 Die Verwahrung soll in besonders gesicherten Räumen stattfinden. 4.7 Zum „Informationellen Selbstbestimmungsrecht des AN “: Auskünfte aus den Personalakten an einen Dritten dürfen ohne Einwilligung des AN nur dann erteilt werden, wenn Allgemeininteressen die schutzwürdigen Interessen des AN erheblich überwiegen (z.B. bei einem dringenden Verdacht, dass der AN Straftaten begangen hat). 5 AN haben das Recht, in die über sie geführten Personalakten Einsicht zu nehmen. ( Anm: Unter dem Begriff der „P.-Akte“ werden auch einzelne Dokumente verstanden). AN können bei ihrer Einsicht auch hierzu ein Mitglied des Betriebsrates (BR) hinzuziehen. 6 Das Mitglied des BR hat für diesen Fall über den Inhalt der P.-Akte Stillschweigen zu bewahren, soweit es im Einzelfall nicht von dieser Verpflichtung entbunden wird gem. § 83(1) BetrVG. 7 Auch nach Beendigung des AV kann sich ein Recht des AN auf Einsicht in die P.- Akte aus § 241 Abs. 2 BGB ergeben, wenn der AN ein berechtigtes Interesse darlegt. 8 Der AN hat - nach der Rechtsprechung des BAG - einen Anspruch auf Entfernung von missliebigen Äußerungen wie Abmahnung, Rüge, Verwarnung ( vgl. Punkt 11.4 ). aus den Personalakten, wenn die Äußerung unrichtig oder ehrverletzend oder sonst grob abwertend ist, und der betroffene AN in seiner Rechtstellung oder in seinem beruflichen Fortkommen beeinträchtigt wird, bzw. werden könnte. 9 Arbeitnehmer können schließlich die Entfernung eines - auf einer wahren Sachverhaltsdarstellung beruhenden - Vorgangs aus der P.-Akte verlangen, wenn er für die weitere Beurteilung des AN überflüssig geworden ist und ihn in seiner beruflichen Entwicklungsmöglichkeit fortwirkend beeinträchtigt. 79 78 Quelle: Auszüge aus : Übersicht über das Arbeitsrecht , BMAS, Ausgabe 2012/ 2013 79 Quelle: BAG vom 7.09.1988, BB 1989, S. 222 und 223 Abschließend sei noch einmal auf die DSGVO hingewiesen, die sich für den HRM- Bereich seines Arbeitgebers auch auf alle seine digitalisierten Personalakten und auf dessen Informationspflicht bezieht. Zur Erfüllung dieser Informationspflicht müssen alle Unternehmer mit einer Dokumentation nachweisen, in der sie Prozesse, Verfahrensweisen und deren regelmäßige Überprüfung festhalten, sowie Art und Weise der Mitarbeiterschulungen beschreiben. Ohne diese Dokumentation liegt bereits eine Pflichtverletzung vor! Aufgrund der Nachfragen organisieren die IHKs hierüber weitere Info-Veranstaltungen. 262 8.3 Die Probezeit und Einarbeitung 8.3.1 Die Probezeit Im „normalen“ Sprachgebrauch werden die Begriffe Probezeit und Einarbeitungszeit häufig synonym verwendet, wenn ein Mensch in das Arbeitsleben eintritt, eine Berufsausbildung beginnt, ein Praktikum aufnimmt oder nach der Ausbildung oder nach dem Studium einen Arbeitsplatz mit unterschiedlichen Aufgaben in der Wirtschaft oder in der Verwaltung übernimmt. Für einen „gewissen“ Zeitraum werden dem Arbeitnehmer (AN) von seinem Arbeitgeber (AG) die Gelegenheit gegeben und Möglichkeiten angeboten, zuerst seinen neuen Arbeitsplatz kennenzulernen und sich mit den ihm vom AG zur Verfügung gestellten Arbeits- und Betriebsmitteln vertraut zu machen. Durch die Unterweisungen seines Vorgesetzten und die Erläuterungen seiner Arbeitskollegen werden ihm seine Tätigkeiten detailliert erklärt, d.h. er wird von anderen eingearbeitet. Man spricht daher allgemein bei der Aufnahme von neuen Tätigkeiten durch den AN oder durch den Auszubildenden von seiner Einarbeitungszeit. Voraussetzung für alle neuen Mitarbeiter für die Übernahme einer neuen Funktion gem. Arbeitsvertrag und mit allen Aufgaben gem. Arbeitsplatz- oder Stellenbeschreibung oder im Falle der neuen Auszubildenden für die Weiterführung der Ausbildung gem. Berufsbild, Ausbildungsrahmenplan und Berufsausbildungsvertrag ist, dass sie ihre übertragenen Aufgaben erfüllen: Leistungsbezogen, d.h. - zielgerichtet, zeitgerecht, fehlerlos, quantitativ und qualitativ im Sinne des Unternehmens, der Abteilungsund/ oder Kundennorm und unter Berücksichtigung der betrieblichen Organisation und Arbeitsabläufe und gleichfalls: Verhaltensbezogen, d.h. - sich gegenüber der Unternehmensleitung, ihren Vorgesetzten, Kollegen und eigenen Mitarbeitern sowie gegenüber den Geschäftspartnern im Sinne des Unternehmensleitbildes freundlich, hilfsbereit, zuvorkommend, respektvoll und zum Teil auch distanziert zu verhalten. In dieser Lern- oder Übergangsphase, in der jeder Neue durchaus Fehler machen kann oder Arbeitsabläufe unberücksichtigt lässt, wird er von seinem Vorgesetzten und/ oder seinen Kollegen beobachtet und auf mögliche Fehler aufmerksam gemacht, um diese zu beseitigen bzw. abzustellen. Er wird überprüft, ob er die betriebsüblichen Normen erfüllt, und ob und wie er sich den Verhaltensweisen aller Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter in seinem betrieblichen Umfeld angepasst hat. Daher spricht man in dieser Anfangsphase der Tätigkeit oder der Berufsausbildung auch von der Probezeit. 263 8.3.2 Die Probezeit nach Gesetz und Tarifvertrag Die Probezeit im Berufsausbildungsverhältnis Das Wort Probezeit drückt aus, dass es sich hierbei um eine ganz bestimmte Dauer des Erprobens handelt, in der der Azubi seinem Ausbildenden (Lehrherrn / Meister eines Handwerkbetriebes) nachweist, dass er für diesen Beruf aufgrund der gezeigten Fähigkeiten (Auffassungsvermögen, Geschicklichkeit, Beständigkeit, körperlichen Einsatz, Ausdauer und Charakter etc.) geeignet erscheint, in den nächsten 2 - 3 Jahren seine Berufsausbildung zu absolvieren. Die Azubis haben sich nach § 13 Berufsbildungsgesetz (BBiG) zu bemühen , die berufliche Handlungsfähigkeit zu erwerben, die zum Erreichen des Ausbildungszieles erforderlich ist. Sie sind insbesondere verpflichtet, die ihnen im Rahmen der Berufsausbildung aufgetragenen Aufgaben sorgfältig auszuführen, an Ausbildungsmaßnahmen teilzunehmen, für die sie nach § 15 BBiG freigestellt werden, den Weisungen zu folgen, die ihnen im Rahmen der Berufsausbildung von Ausbildenden (von Ausbildern oder Ausbilderinnen) oder von anderen weisungsberechtigten Personen erteilt werden, die für die Ausbildungsstätte geltende Ordnung zu beachten und Werkzeuge, Maschinen und sonstige Einrichtungen pfleglich zu behandeln und über Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse Stillschweigen zu wahren. Gem. § 14 BBiG Abs. 1 hat der Gesetzgeber festgelegt, dass der Ausbildende (AG) dafür zu sorgen hat, dass dem Auszubildenden die Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt werden, die zum Erreichen des Ausbildungszieles erforderlich sind, und die Berufsausbildung in einer durch ihren Zweck gebotenen Form planmäßig, zeitlich und sachlich gegliedert so durchzuführen, dass das Ausbildungsziel in der vorgesehenen Ausbildungszeit erreicht werden kann. Weiterhin hat der Ausbildende o Auszubildende zum Besuch der Berufsschule sowie o zum Führen von schriftlichen Ausbildungsnachweisen anzuhalten ... und diese durchzusehen und o dafür zu sorgen, dass Auszubildende charakterlich gefördert sowie sittlich und körperlich nicht gefährdet werden. Das Berufsausbildungsverhältnis beginnt - gem. § 20 BBiG - mit der Probezeit. Sie muss mindestens einen Monat und darf höchstens 4 Monate betragen. In diesem engen Zeitraum kann der Ausbilder allenfalls erkennen, ob der Azubi über „fertigungstechnische und charakterliche Anlagen“ verfügt. Bei der Wahlmöglichkeit, die Probezeit zwischen 1 - 4 Monaten zu variieren, hat der Gesetzgeber berücksichtigt, dass der Ausbildungsbetrieb besondere Vorkenntnisse (Anrechnung beruflicher Vorbildung gem. § 7 BBiG) des Azubis mitberücksichtigen kann, um die maximale Dauer im Einzelfall oder generell abzukürzen. 264 Die Erkenntnisse, die der Ausbilder innerhalb dieser Probezeit vom Lehrling gewinnt, sollen ihm ermöglichen, eine Beurteilung darüber abzugeben, ob er den Azubi für geeignet hält oder nicht, die weitere Berufsausbildung im Betrieb oder bei der Behörde zu absolvieren. Die meisten der Auszubildenden (die damaligen Lehrlinge) waren bei der Ratifizierung des Berufsausbildungsgesetzes im Jahre 1969 noch minderjährig. Aus diesem Grund hatte der Gesetzgeber besondere Kündigungsfristen zum Schutze der Auszubildenden nach der Probezeit des Ausbildungsverhältnisses festgelegt, die bis heute nicht verändert worden sind. Nach § 22 BBiG, Abs. 1 kann das Berufsausbildungsverhältnis von beiden Parteien während der Probezeit jederzeit ohne Einhalten einer Kündigungsfrist gekündigt werden. Praktisch bedeutet dies, dass die Kündigung sowohl vom Ausbildenden als auch vom Azubi bzw. von seinem gesetzlichen Vertreter jederzeit (von heute auf morgen) ausgesprochen werden kann. Das Gesetz verlangt keine Angaben von Gründen, damit sich die Vertragsparteien schnellst möglich trennen können, wenn bereits in der Probezeit für jeden erkennbar ist, dass ein weiterer Verbleib und ein Aufrechterhalten der auf lange Sicht abgeschlossenen Berufsausbildung nicht sinnvoll ist. „Drum prüfe wer sich ewig bindet, auf das das Herz zum Herzen findet“ 80 Auf der anderen Seite bedeutet dies für jeden Azubi, seinem Ausbilder keinen Anlass zu geben, in der gesetzlich vorgeschriebenen Probezeit die sofortige Trennung auszusprechen. Meiner Meinung nach ist der Azubi in dieser Zeit dem Ausbildenden gegenüber von der Gesetzgebung her nahezu schutzlos ausgesetzt, weil ihm im Vergleich zu jedem anderen Arbeitnehmer in dieser Zeit noch nicht einmal Kündigungsfristen eingeräumt worden sind. Verfügt der Ausbildungsbetrieb über eine Jugendvertretung und / oder über einen Betriebs- oder Personalrat, hat der Auszubildende noch Chancen, von diesem AN-Gremium angehört und beraten zu werden und auch die Kündigungsgründe zu erfahren, die zumindest der Arbeitgeber der Arbeitnehmer-Vertretung mitteilen muss. Voraussetzung hierfür ist natürlich, dass der Betrieb - von der Anzahl seiner Arbeitnehmer her gesehen - „groß genug sein muss“, dass sich dort auch eine Arbeitnehmervertretung gebildet hat. Ist der Ausbildende mit den Leistungen und mit dem Verhalten seines Azubis bereits nach kurzer Zeit sehr zufrieden und davon überzeugt, dass dieser seine Ausbildung in seinem Ausbildungsbetrieb auch erfolgreich beenden wird, kann er durchaus mit Einwilligung des Azubis die Probezeit für vorzeitig beendet erklären. Diese vorzeitige Beendigung hat für den Azubi den Vorteil, ab diesem Zeitpunkt an besondere Kündigungsfristen gebunden zu sein , die ihn sodann in eine stärkere Position hineinversetzten als den Ausbildenden (AG). 80 Zitat Friedrich Schiller aus: „Die Glocke“ Sowohl der Arbeitgeber/ Ausbildender als auch der Azubi können gem. § 23 BBiG keinen Schadenersatz bei vorzeitiger Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses innerhalb der Probezeit verlangen. 265 Von nun an und nach erfolgreichem Beenden dieser Probezeit von maximal 4 Monaten kann zwar gem. § 22 Abs. 2 BBiG das Berufsausbildungsverhältnis von beiden Parteien - weiterhin ohne Einhalten einer Kündigungsfrist - gekündigt werden, jedoch nur beim Vorliegen eines wichtigen Grundes . Gründe für eine vom Gesetzgeber geforderte fristlose Kündigung in Schriftform seitens des Auszubildenden können sein, dass der Ausbilder sich z.B. nicht an Gesetze oder an behördliche Auflagen hält, und Gründe aus der Sicht des Ausbilders können dann vorliegen, wenn der Azubis z.B. eine strafbare Handlung am Ausbildungsplatz begangen oder Geschäftsgeheimnisse nach außen weitergegeben hat. Der Azubi verfügt nach dem Ende der erfolgreichen Probezeit über einen besonderen Kündigungsschutz. Er kann außer einem - wie oben genannten - wichtigen Grund in der verbleibenden Zeit seiner Berufsausbildung praktisch nicht mehr gekündigt werden und soll nach dem Willen des Gesetzgebers von nun an frei vor Trennungsängsten sein. Nach Ablauf der Probezeit hat nur noch der Azubi die Möglichkeit gem. § 22 Abs. 2, Satz 2 BBiG das Ausbildungsverhältnis fristgemäß, das heißt mit einer Kündigungsfrist von 4 Wochen, zu kündigen, wenn er a) die Berufsausbildung aufgeben oder b) sich für eine andere Berufstätigkeit ausbilden lassen will. Diese Gründe müssen vorliegen und nachweisbar sein. So kann zum Beispiel ein Azubi, der mit seinem Ausbilder nicht zufrieden ist, aber dennoch in seinem Ausbildungsberuf weiter ausgebildet werden möchte, nicht einfach den Ausbildungsbetrieb wechseln. Dieses würde der Industrie- und Handelskammer oder einer anderen Kammer wegen der bisherigen Eintragung sofort auffallen und versagt werden. Auf der anderen Seite darf nicht verkannt werden, dass der Ausbildende sehr viel Geld in die Einrichtung eines Ausbildungsplatzes und in die berufliche Ausbildung investiert hat und im guten Glauben einen oder mehrere Azubis neu eingestellt hat, um mit ihnen langfristig sein Stammpersonal aufzubauen. Bei vorzeitiger Beendigung der Berufsausbildung nach dem Ende der Probezeit durch einen Azubi kommen für diesen Fall auf den AG noch weitere Such- und Beschaffungskosten hinzu. Aus diesem Grunde kann der AG zwar erst nach der Probezeit vom ausgeschiedenen Azubi Schadenersatz nach § 23 BBiG verlangen, der sich an den wirtschaftlichen Verhältnissen des ehemaligen Azubis bemisst, die möglicherweise gar nicht entstanden sein könnten. Wenn ein Azubi seine begonnene Berufsausbildung aufgeben muss, weil sein Arbeitgeber/ Ausbildender insolvent wurde und seinen Betrieb schließt, dann wird sich die für diese Berufsausbildung zuständige Kammer des Azubis intensiv annehmen. Sie wird für ihn in einem ihr bekannten anderen Unternehmen, Betrieb oder Amt einen weiteren Ausbildungsplatz finden. In solchen Fällen wird diese Kammer auf Antrag des Azubis und/ oder des neuen Ausbildenden die Zeit der bisherigen Berufsausbildung auf die neue anrechnen. 266 8.3.3 Die Probezeit im Arbeitsverhältnis Die Probezeit im Arbeitsverhältnis verfolgt denselben Zweck wie bei einem Berufsausbildungsverhältnis. Das Eignungsprofil des neuen Mitarbeiters sollte in hohem Maße dem Anforderungsprofil des neuen Arbeitsplatzes entsprechen. Ob es auch tatsächlich diesem sehr itung und des Erprobens durch eine Beurteilung festgestellt werden (vgl. Pkt. 8.1). Aus diesem Grunde hat der Gesetzgeber nach § 622 Abs.2+3 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) erst nach der Probezeit eine Jahresstaffelung ab 2-20 Jahren Beschäftigungsdauer festgelegt, und dass während einer vereinbarten Probezeit , längstens für die Dauer von 6 Monaten das Arbeitsverhältnis mit einer Frist von zwei Wochen gekündigt werden kann. Diese kürzere Kündigungsfrist endet mit Ablauf der Probezeit. Diese Regelung gilt gleichermaßen für den Arbeitgeber wie für den Arbeitnehmer. Da es sich um eine „Kann-Vorschrift“ handelt, können die Partien auch längere Kündigungsfristen vereinbaren, was in hohem Maße von dem Stellenangebot und von der Nachfrage am Arbeitsmarkt nach Fach- und Führungskräften abhängt. Kleinbetriebe nutzen diese Mindestkündigungsfristen , um schnell und flexibel reagieren zu können. Ein Großteil der Tarifverträge sieht längere Kündigungsfristen in der Probezeit vor, wenngleich der Gesetzgeber im Sinne des. § 622 Absatzes 4 BGB auch den Tarifvertragsparteien ein Abweichen , d.h. „unterhalb oder oberhalb von diesen Mindestfristen“ erlaubt. Einzelvertraglich werden in Mittel- und Großbetrieben insbesondere bei qualifizierten Fach- und Führungskräften erheblich längere Kündigungsfristen in der Einarbeitungszeit vereinbart, da dieser Personenkreis keinen Arbeitsvertrag mit nur den gesetzlichen Mindestkündigungsfristen während einer schriftlich formulierten Probezeit akzeptieren würde. Die Dauer der Probezeit ist ebenfalls frei vereinbar und hängt in hohem Maße von den zu bewältigenden Aufgaben, dem Entscheidungsrahmen und der ausgestatteten Führungskompetenz des Stelleninhabers und von dem betrieblichen Rang und der Bedeutung der Funktion ab. Nun kann der Arbeitgeber aber nicht bei jedem AT-Mitarbeiter 81 willkürlich andere Probezeiten vereinbaren. Hier wird der Betriebsrat im Sinne der Gleichbehandlung ein Wörtchen mitzureden haben. Die Probezeit darf jedoch die maximale Dauer von 6 Monaten nicht überschreiten. Ausnahmefälle bestätigen die Regel und werden als Fallbeispiel behandelt. Es versteht sich von selbst - was aber in vielen Kleinbetrieben oft übersehen wird -, dass der Vorgesetzte nicht nur eine Momentbetrachtung und Beurteilung über den neuen Mitarbeiter bei Ende der Probezeit vornehmen sollte, die aussagt, dass der neue Mitarbeiter „zur Zeit“ qualifiziert erscheint, sondern, dass der Arbeitgeber ihn auch für die Zukunft bei sich ändernden Anforderungen des Arbeitsplatzes und der Arbeitsbedingungen, die er vorgibt, für geeignet hält, auch andere zusätzliche, höher qualifizierte und zumutbare Aufgaben zu einem späteren Zeitpunkt zu übernehmen. 81 AT = Außerhalb des jeweiligen Entgelt-Tarifvertrages eingruppierte/ bezahlte Mitarbeiter, mit denen im Regelfall ein Jahreseinkommen vereinbart wird. 267 8.3.4 Die Bedeutung der Einarbeitungszeit im Arbeitsverhältnis Die Einarbeitungszeit ist im BGB oder Arbeitsgesetzen nicht determiniert. Ein zeitlicher Rahmen ist nicht vorgesehen; gleiche, kürzere Kündigungsfristen wie bei der Probezeit sind ebenfalls gesetzlich nicht vorgeschrieben und auch nicht sinnvoll. Aus diesem Grunde spricht man im Arbeitsleben dann von einer Einarbeitungszeit , wenn Mitarbeiter neue Aufgaben z.B. in einer Tochtergesellschaft, in einer Filiale, in einem Werk, in einem Bereich oder in einer anderen Abteilung desselben Unternehmens übernehmen. Ihr persönlicher Besitzstand wie Betriebszugehörigkeit, derzeitig erwachsene Kündigungsfristen, Sozialleistungen und die meisten vertraglichen Bedingungen bleiben weiterhin bestehen. Die „versetzten“ Mitarbeiter im Sinne des § 99 Abs.1 BetrVG kennen bereits das Unternehmen, den Betrieb, die Kollegen und die Arbeitsabläufe. Sie müssen sich zuerst und vor allem mit den neuen Aufgaben vertraut machen. Die Gefahr für einen solchen Mitarbeiter, den neuen Arbeitsplatz zu verlieren, ist gering, da er sich meistens erfolgreich auf diesen anderen Arbeitsplatz intern beworben hat oder für qualifiziertere Aufgaben - im positiven Sinne - weggelobt worden ist. In einigen Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen sind Regelungen getroffen worden, die z.B. dem wechselnden Mitarbeiter die Chance einräumen, bei seiner Nichteignung in einer zeitlich vom neuen Vorgesetzten festgelegten oder mit dem Arbeitnehmer ausgehandelten Einarbeitungszeit wieder den vorherigen Arbeitsplatz oder einen ehemals gleichwertigen einzunehmen. Solche Fälle treten bedauerlicherweise dann häufig auf, wenn einzelne Bereiche im Betrieb oder Abteilungen durch Outsourcing wegrationalisiert worden sind oder noch werden, und für diesen Fall der Arbeitgeber aufgrund des intensiven Einwirkens der AN-Vertretung keine Kündigungen aussprechen kann bzw. vereinbarungsgemäß nicht aussprechen darf. Im Allgemeinen ist die Dauer der Einarbeitung nicht länger als die der Probezeit. Im Gegenteil: Sie ist in den meisten Fällen bei Versetzungen aus den o.g. Gründen kürzer bemessen als die Probezeit für einen neuen, bisher noch fremden Mitarbeiter. Wichtig ist vor allem, dass in der Einarbeitungszeit der bisherige Besitzstand eines versetzten Mitarbeiters bestehen bleibt und damit auch seine längeren Kündigungsfristen. 8.3.5 Der Einarbeitungsplan In Kleinbetrieben und auch in den meisten Mittelbetrieben kennt man Einarbeitungspläne nicht oder noch nicht, da aufgrund der personellen Größe des Betriebes die Aufgaben eines neuen Mitarbeiters für viele bekannt und überschaubar sind und erst recht dann, wenn es sich nicht um einen neu eingerichteten Arbeitsplatz handelt, sondern um eine Ersatzbeschaffung. Hier können Arbeitskollegen mit Rat und Tat zur Seite stehen und ihm erklären, „wie der bisherige Mitarbeiter auf diesem Arbeitsplatz welche Aufgaben erledigt hatte.“ 268 Im Verwaltungsbereich kann der Neuzugang in den ersten Tagen oder Wochen sich erst einmal in alle betrieblichen Vorgänge hineinlesen oder sich erklären lassen. Ich empfehle ihm, sich Notizen über die bisherigen Vorgänge zu machen und nach einer gewissen Zeit den Vorgesetzten um ein Gespräch zu bitten und mit ihm offene Fragen zu klären. Der Vorteil dieses Vorgehens, - wenn es keinen Einarbeitungsplan gibt -, zeigt dem Vorgesetzten, dass er recht schnell erkennt, wie der Neue mit welchen Mitteln, Maßnahmen und Gesprächen sich selbst durch Eigeninitiative eingearbeitet hat. Im Produktionsbereich ist der Neue im weitaus größeren Maße auf die Mithilfe seines Vorgesetzten und seiner Kollegen angewiesen als im Kaufmännischen Bereich. Hat er Endprodukte herzustellen, muss er erst einmal die betrieblichen Abläufe vom Wareneingang aller Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe kennenlernen, sofern er vorher nicht in diesen Bereichen eingesetzt war. Weiterhin wird er sich mit den einzelnen Fertigungsstufen befassen müssen und sich die Entwicklung der einzelnen Produkte von vielen Kollegen erklären lassen. Da diese Einarbeitungszeit erheblich von den Terminen und der Gesprächsbereitschaft anderer abhängt, lässt sich schwer vorhersagen, wann der Neue sich wirklich eingearbeitet hat. Aus meiner Sicht und den praktischen Erfahrungen, die ich in Großbetrieben und mittelständischen Unternehmen gewonnen habe, halte ich einen Einarbeitungsplan für den neuen Mitarbeiter, den der Fachvorgesetzte in enger Zusammenarbeit mit dessen Disziplinar-Vorgesetzen auszuarbeiten hat, für ein wichtiges und praktisch umsetzbares Führungsmittel. Der Einarbeitungsplan für den neuen Mitarbeiter mit tätigkeits- und zeitabhängigen Vorgaben durch den Vorgesetzten nützt allen, vor allem dem neuen Mitarbeiter zur Eigenkontrolle, den Arbeitskollegen zur Beobachtung und Hilfestellung, und dem Vorgesetzten zur Fremdkontrolle. In größeren Unternehmen sind Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen ( vgl. Abb. 5.3.10 ) als Teil des Arbeitsvertrages auch ein gängiges Führungsmittel. Der Vorgesetzte hatte die Stellenbeschreibung in Zusammenarbeit mit dem HRM ausgearbeitet und kann nun selbst erkennen und bestimmen, wie und welche Aufgaben unbedingt oder nur in geringem Maße während der Probezeit in welchen Zeitintervallen übernommen werden sollen. Der oftmals eingesetzte Pate unterstützt „den Neuen“ und informiert den Vorgesetzten auf dem Einarbeitungsplan. Vorgaben / Bestandteile eines Einarbeitungsplanes. Vergleichen Sie bitte einmal das Stellenbeschreibungs-Muster für die Stelle: Referent/ in des Personalleiters mit dem entsprechenden Anforderungsprofil (Pkt. 5.3.7 und 5.3.8). Der dazugehörige Einarbeitungsplan könnte wie folgt aussehen: n Sie ein 269 Auszug aus dem Einarbeitungsplan für die Stelle: Referent (m/ w) des Personalleiters der XY-GmbH. Geplanter Einsatz am 01.04.2019 in unserem Hauptwerk in Berlin. Woche Monat Informationen einholen, Besprechungen und Protokolle anfertigen Aufgaben übernehmen, Vorschläge und Entwürfe ausarbeiten für den PL Pate Vermerk und Empfehlung Vorges. Kontrolle 1. April Alle MA im HMR/ Personalbereich, GF, GBR/ BR, kennenlernen, alle Dienststellen aufsuchen, Orts- + Arbeitsplatzbesichtigungen vornehmen. Durchsicht aller Personal- Pläne, Organigramme, eigenen Arbeitsplatz einrichten, Personalakte anlegen. In Akten d. HRM-MA einsehen und deren Aufgaben erklären lassen. Alles erledigt. / / Keine Fragen 2. Gespräche im berufl. Umfeld führen, Auflisten verschiedener offener Fragen. Aufgelistete, offene Fragen mit den HR-MA bzw. mit dem PL ansprechen und zu klären versuchen. Z.T. erledigt Noch offen 3. Kenntnisse über alle Tarif- Verträge und Betriebsvereinbarungen einholen und Kontakt mit dem BR aufnehmen. Welche Betriebsvereinbarungen sind überholt? Änderunsvorschläge erarbeiten, Feedback vom GBR bzw. regionalen BR? Erl. / / 4. dto. dto. dto 1. Mai Projekt: Personalhandbuch Sammeln aller innerbetr. Daten und Informationen. Themen, Inhalte und Abschnitte vorschlagen. Projektteilnehmer vorschlagen Begonnen Feedback! 2. Teilnahme an internen Gesprächen und vorher alle Unterlagen durcharbeiten. Die ersten Ablauf-Protokolle anfertigen und Rücksprache mit dem PL. Kompetent! 3. An Gesprächen + Sitzungen mit GF/ HRM/ GBR teilnehmen + Vorbereitg. Aus den Ablaufprotokollen nun Ergebnis-Protokolle ausarbeiten, Feedb.mit.PL. Ergbebnissprotokolle noch kürzer fassen! 4. Projekt: Personalhandbuch Zusammenstellung der P.- Teilnehmer, PL-Referent als Projektleiter für künftige Aktivitäten verantw. Gemeinsames Durchgehen aller Unterlagen, Schwerpunktthemen und Inhalt erarbeiten, Zwischenstände mit PL besprechen. Projekt-Mannschaft steht! Ablauf und Projektzeiten festlegen! 1. Juni An Bewerbungsgesprächen teilnehmen, Begrüßung + Einweisung des Neuen in XY-.Gepflogenheiten. Unterlagen zusamenstellen, Zeit- und Ablaufplanung, Ergebnisprotokolle anfertigenl Vorher unbe-bedingt Kontakt mit Fachvorgesetzten! ! Kontrolle! Abb. 8.3.5 Einarbeitungsplan, Ausschnitt für die Stelle: Referent/ in des PL 270 8.3.6 Die Patenschaft Aus einem Auszug unseres Hausinternen Führungsstils ( vgl. Punkt 3.3.1, S.34 ) unserer Musterfirma, der XY-GmbH in Berlin, können Sie die Rolle und Bedeutung von Paten erkennen, die neben ihrer eigentlichen Arbeit ehrenamtlich auch die Einweisung und Betreuung von neuen Mitarbeitern übernehmen. Es handelt sich hierbei um Mitarbeiter, die nicht nur fachlich qualifiziert sind, sondern den Betrieb, seine Organisation und Aufgabenbereiche sehr gut kennen und über pädagogisches Geschick und hohes Einfühlungsvermögen verfügen und als Vertrauensperson einen guten Ruf im Unternehmen genießen. Oftmals stellen sich auch Mitarbeiter aus dem HRM-Bereich zur Verfügung, neue Mitarbeiter im Verwaltungs- und Ausbildungsbereich einzuweisen, zu beraten und bei Problemfällen zu unterstützen. Mitarbeiterkontrolle dient dem Vergleich von Anforderung und Leistung. Sie äußert sich durch andere oder in Form der Selbstkontrolle des Mitarbeiters. Beurteilung und Förderung dient der Entfaltung der Leistungsbereitschaft und der fachlichen sowie der persönlichen Weiterentwicklung (Fach- und Sozialkompetenz). Jeder Mitarbeiter hat Anspruch auf eine objektive Beurteilung seiner Leistungen und seines Verhaltens. Bei der Auswahl der Mitarbeiter hat der Vorgesetzte das Potenzial seiner AN optimal in seinem Fachbereich einzusetzen und auch zu erkennen, ob es auch in anderen Bereichen des Unternehmens eingesetzt werden kann. Berücksichtigen muss er weiterhin, dass neu eingetretene Mitarbeiter vor oder nach ihrer Berufsausbildung im Rahmen ihrer Einarbeitungsbzw. Probezeit einer besonders intensiven Unterweisung bedürfen und zwar durch das Wecken von Verständnis, durch das Erklären und Vormachen der Tätigkeiten, durch Anregen zum Mitdenken und durch das Hinführen zur Selbständigkeit. Unabhängig von dieser Patenschafts- und Betreuungsfunktion steht allen Mitarbeitern unser HRM/ Personalbereich als Coach und unser Betriebsrat als Interessenvertreter der AN-Vertretung beratend und helfend zur Verfügung. XY-GmbH Um unsere neuen Mitarbeiter und Auszubildenden bei ihren ersten Schritten in die Verantwortung nicht alleine zu lassen, bieten wir allen „Neuen“ eine Patin oder einen Paten an, der sie während der gesamten Erprobungsphase betreut, d.h. sie in allen fachlichen und auch persönlichen Belangen unterstützt und darauf achtet, dass auch die im jeweiligen vom Vorgesetzten aufgestellten Einarbeitungsplan festgelegten Aufgaben, Schritte und Arbeitsabläufe durchgeführt und terminlich eingehalten werden. 271 Besondere Fälle aus der Praxis für die Praxis Fall : Verlängerung der Probezeit (PZ) über den gesetzlichen Rahmen hinaus? In der vereinbarten Probezeit (PZ) von 4 Monaten (zum Beispiel vom 01.03. bis zum 30.06.) wird ein Azubi 4 Wochen lang arbeitsunfähig (a. u.) krankgeschrieben. Der AG (Ausbilder) verlängert die Probezeit um einen weiteren Monat bis zum 31. 07. Der Azubi bzw. die Erziehungsberechtigten stimmen diesem Begehren in Unkenntnis der Rechtslage zu, weil der Arbeitgeber angedeutet hatte, dass er ohne eine weitere Verlängerung der PZ den Azubi nicht weiter ausbilden möchte. Erinnern Sie sich noch? In der maximalen Dauer der PZ eines Azubis von 4 Monaten gibt es für beide Parteien (AG =Ausbildender und Azubi) keine Kündigungsfristen, an die sie sich halten müssen. Und danach? Vergleichen Sie noch einmal den Punkt 8.3.2 über Kündigungsfristen nach der Azubi- Probezeit. Nach Ablauf dieser „Probezeit = Wartezeit“ befindet sich der Azubi in einem besonderen Kündigungsschutz und kann vom AG/ Ausbildenden nur noch fristlos aus einem wichtigen (schwerwiegenden) Grund gekündigt werden. Die Situation: In der sog. Verlängerungszeit vom 01. - 31.07. benimmt sich der Auszubildende/ Lehrling seinem Meister gegenüber „ungebührlich“. Ohne Ausspruch einer Abmahnung (Vorwarnung mit Androhung einer Kündigung) kündigt der Arbeitgeber daraufhin ohne Frist, „ … da sich der Lehrling ja sowieso noch in der (wenn auch verlängerten) Probezeit befindet und da gelten ja bekanntlich keine Kündigungsfristen! “ Der betroffene Azubi bzw. seine Erziehungsberechtigten wenden sich daraufhin an einen Rechtsanwalt (Fachanwalt für Arbeitsrecht). Dieser wird erkennen und vom Arbeitsgericht (be)urteilen lassen, dass der Arbeitgeber die Probezeit über den vom Gesetzgeber festgesetzten Rahmen von maximal 4 Monaten hinaus nicht hätte verlängern dürfen. Der Ausbildender (AG) kann nur noch fristlos kündigen, wenn sich der Azubi im Juli zum Beispiel in Bezug auf seine Berufsausbildung strafbar gemacht hat. Dieser Fall liegt jedoch in der o.g. verlängerten Probezeit nicht vor. Die Verlängerung der Probezeit über den gesetzlichen Rahmen hinaus würde den erkrankten Azubis gegenüber einem „gesunden“ Azubi erheblich benachteiligen, was m.E. aus Billigkeitsgründen nicht möglich sein darf. Berufsausbildungsvertrag abgeschlossen für die Zeit vom 01.03. bis Ende Februar…(3 Jahre) -Beginn -Ende PZ-Verlängerung AN v. 15.04.-15.05. a.u. Verlängerung d. PZ durch AG v. 01.07.-31.07.wegen Azubi-Erkrankung 272 Fall : Umzugsbedingt wechselte ein Azubi (Lehrling) den Ausbildungsbetrieb nach Absolvierung des ersten Ausbildungsjahres. Der neue Ausbildungsbetrieb rechnete dieses erste Ausbildungsjahr an und vereinbarte zu Beginn der Ausbildungszeit in seinem Betrieb mit dem Azubi gemäß Ausbildungsvertrag eine Probezeit von 3 Monaten (damalige gesetzliche, längste Probezeit). In dieser Zeit kündigte der zweite Arbeitgeber ohne Frist. Hiergegen wehrte sich der Azubi gerichtlich, weil er die Meinung vertrat, dass die erste Probezeit in dem vorherigen Ausbildungsbetrieb nicht mehr eine zweite in dem anderen, neuen Ausbildungsbetrieb zuließe. Dieses sah das LAG Rheinland-Pfalz jedoch anders und wies in seiner Begründung 82 darauf hin, dass die Kündigung rechtmäßig sei, da sie in der Probezeit erfolgte. Die Vereinbarung einer erneuten Probezeit bei dem neuen Arbeitgeber sei rechtmäßig. Aus der Anrechnung der bereits absolvierten Ausbildungszeit bei einem anderen Ausbildungsbetrieb könne auch nicht ein Verzicht auf eine weitere Probezeit entnommen werden. Fall : Verlängerung der Probezeit eines Arbeitnehmers innerhalb der gesetzlichen Kündigungsfristen? Ein Arbeitgeber (AG) und Arbeitnehmer (AN) - der kein Azubi ist - vereinbaren in den ersten 6 Monaten (vom 01.04. bis zum 30.09.) eine Kündigungsfrist gem. § 622 Abs. 3 BGB von zwei Wochen, danach gem. § 622 Abs. 1 BGB von vier Wochen zum Ende eines Kalendermonates. Die Probezeit wurde für die ersten 3 Monate vereinbart. Während dieser Probezeit ist der AN für vier Wochen arbeitsunfähig erkrankt. Da durch die Abwesenheit des neuen Mitarbeiters ein Drittel der Probezeit von ihm - zwar unverschuldet - nicht absolviert werden konnte, kann sein Vorgesetzter über die Eignung des neuen Mitarbeiters noch kein abschließendes Urteil abgeben. Also Trennung von dem Mitarbeiter? In Anbetracht dieser für den betroffenen Mitarbeiter unglücklichen, persönlichen Situation und auch hinsichtlich der Personalbeschaffungskosten schlägt die Personalabteilung dem Vorgesetzten und dem neuen Mitarbeiter vor, die Probezeit um einen weiteren Monat (vom 01.-31.Juli) zu verlängern. Ist dieser Vorschlag überhaupt zulässig? Für diesen Fall ist eine Verlängerung der Probezeit von 3 Monaten auf insgesamt 4 Monate für den AN unschädlich, da sich seine Kündigungsfrist vertragsgemäß auch im 4. Monat im Vergleich zum 3. Monat nicht geändert hat. Selbst wenn AG und AN z.B. eine 5 monatige Probezeit vereinbaren würden, kann eine solche Verlängerung der PZ durchaus bis zum 30.09. vereinbart werden, weil sie sich immer noch im Rahmen der gesetzlichen (kurzen) Kündigungsfristen bewegt Üblich sind solche Verlängerungen jedoch nicht und bleiben die Ausnahme, insbesondere auch dann, wenn der Neue im guten Glauben an das fristgerechte Ende seiner Probezeit schon einen Wohnungswechsel vollzogen hat. Haben die o.g. Arbeitgeber und Arbeitnehmer arbeitsvertraglich vereinbart, dass nach erfolgreichem Ablauf der Probezeit das Entgelt erhöht werden soll, dann steht dem Arbeitnehmerdiese Erhöhung jedoch erst nach Ablauf des 4. (verlängerten) Monates zu. 82 LAG Rheinland-Pfalz, AZ : 9 Sa 1 507 / 00 273 9. Personalbeurteilung, Entgeltsysteme und Sozialleistungen 9.1 Beurteilungssysteme, Beurteilungsbögen und ihre Anwendung Einführung 83 Im vorherigen Kapitel habe ich zum einen ausführlich über die Pflichten und Rechte von Arbeitgebern und Arbeitnehmern geschrieben und zum anderen über die „Anfangszeit“ von Auszubildenden und Arbeitnehmern, die wir als Probe- oder Einarbeitungszeit bezeichnen. In dem Wort „Probe“ steckt bereits das Wort „überprüfen“, das dem Vorgesetzten als arbeitgeberseitige Pflicht zuzuordnen ist. Sie ist - hinsichtlich der Arbeitnehmer - aber nicht expressis verbis in dieser Form als Pflicht gesetzlich verankert (außer bei den Auszubildenden im Sinne des BBiG), sondern ergibt sich hieraus analog zu dem Recht des Arbeitnehmers. Die Frage könnte - aus der Sicht des AN - auch lauten: „Habe ich überhaupt ein Recht in Angelegenheiten, die mich betreffen, vom Arbeitgeber (AG) angehört zu werden? “ Ein Vorgesetzter könnte nämlich die Meinung vertreten, dass nur er alleine zu bestimmen hat, wann, wo und worüber der Arbeitnehmer mit ihm zu sprechen hat ( vgl. Punkt 3.1-.2 autoritärer Führungsstil). Über die Anhörungs- und Beratungsrechte des Arbeitnehmers gibt der §82 Abs.1 +2 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) detailliert Auskunft: Abs. 1 sinngemäß: Der Arbeitnehmer hat das Recht in betrieblichen Angelegenheiten, die seine Person betreffen, von den nach Maßgabe des organisatorischen Aufbaus des Betriebs hierfür zuständigen Personen (z.B. der Inhaber, der direkte Vorgesetzte, Meister, Personalchef, Datenschutzbeauftragter, Sicherheitsbeauftragter, Betriebs- oder Personalrat) gehört zu werden , und zu Maßnahmen des AG, die ihn betreffen, Stellung zu nehmen, sowie Vorschläge zu machen für die Gestaltung des (seines) Arbeitsplatzes und des Arbeitsablaufes. In diesem Paragrafen gibt der Gesetzgeber dem Arbeitnehmer vor, welche Aktivitäten er von sich aus direkt gegenüber seinem Arbeitgeber und dessen Vertretern vornehmen kann. Der Gesetzgeber hat jedoch auch im §82, Abs.2, Satz 1 BetrVG weiterhin bestimmt, dass der AN verlangen kann, dass mit ihm die Beurteilung seiner Leistungen sowie die Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung im Betrieb erörtert werden, wobei er ein Mitglied des Betriebsrates hinzuziehen kann. Und dieses kann nach meinem Ermessen wohl nur in Form eines Beurteilungsgespräches erfolgen. 83 Auszug aus: FB „ Mein neuer Arbeitsplatz “, Gunter Prollius, expert verlag, ISBN 978-3-8169-2158-5 Alleine schon hieraus ergibt sich aus meiner Sicht für den AN das weiterführende Recht, beurteilt zu werden, weil es sich bei der AN-Beurteilung um eine Angelegenheit handelt, die seine Person betrifft und innerhalb des Betriebsgeschehens durchgeführt wird. 274 Da wir in dem Kapitel zuvor auch entnehmen können, dass zur Übernahme-Entscheidung des Vorgesetzten beim Ende der Probezeit gleichwertig zu dem Leistungspotenzial eines AN auch dessen Verhaltenspotenzial gehört, kann der AN seinen Rechtsanspruch auf die Beurteilung seines Verhaltens eigentlich nur über den Umweg seines Rechtes auf Erteilung eine End-Zeugnisses herleiten. Der Gesetzgeber hat (zum Beispiel über den Umweg des Rechtes auf Zeugniserteilung durch den AG ) im §109, Abs.1, Satz 3 der Gewerbeordnung dem AN folgendes Recht zugestanden: 84 Hierdurch trägt der Gesetzgeber dem Wunsch oder Verlangen des AN Rechnung, dass er von seinem Arbeitgeber (bei der Beendigung seines Arbeitsverhältnisses) schriftlich durch das Zeugnis eine Beurteilung auch über sein Verhalten im Betrieb verlangen kann. Nun könnte ein Arbeitgeber jedoch die Meinung vertreten, dass diese Bestimmungen für beide Parteien (AG+AN) nur dann gelten, wenn sich in seinem Betrieb ein BR konstituiert hat. Dem ist nicht so. Die im BetrVG im Einzelnen aufgeführten (noch) keine AN-Vertretung gibt. Zwar kann der AN für diesen Fall nicht die Unterstützung seines Betriebsrates/ Personalrates in Anspruch nehmen, aber er kann für sich die Fürsprache von den Mitarbeitern des Personalbereiches oder von seinem Paten einholen, die unbefangen mit seinem Vorgesetzten ein klärendes Gespräch im Sinne des Arbeitnehmers führen. In kleineren, überschaubaren Betrieben spielt die erste Beurteilung während der Probezeit keine so große Rolle, weil der AN sich dort unter ständiger Anleitung und Beobachtung befindet und zu jeder Zeit Vorgesetzte oder Arbeitskollegen bei Mängeln korrigierend eingreifen. Hat der neue Mitarbeiter bisher seinen Vorgesetzten mit seinen Leistungen und seinem Verhalten überzeugt, und ist der Vorgesetzte mit seinen Änderungsvorschlägen, die zu Verbesserungen von Arbeitsabläufen, betriebswirtschaftlichen Ergebnissen oder in der Zusammenarbeit mit Projektgruppen und Teams, Kunden, Banken und Behörden führten, einverstanden, wird er dessen Leistungen und positives Verhalten auch vor anderen lobend erwähnen oder sogar herausstellen. Das Gleiche gilt für Auszubildende, die normalerweise in kleinen, betrieblichen Organisationseinheiten (Arbeitsgruppen) und in kürzeren Zeitabständen ausgebildet werden und ebenfalls unter ständiger Beobachtung und Kontrolle von Ausbildern und Berufsschullehrern stehen. Die Vor-Ort-Ausbilder teilen recht schnell der Leitung der betrieblichen Berufsausbildung ihre Meinung = Beurteilung mit. In mittleren und größeren Betrieben (Unternehmen, Instituten und Behörden) ist der direkte Einfluss des Vorgesetzten bezogen auf seine einzelnen Mitarbeiter und im Besonderen auf „den Neuen“ nicht so gegeben wie in Kleinbetrieben. Die vielen persönlichen Daten seiner Mitarbeiter kann der Vorgesetzte nicht alle parat haben. Oftmals ist er selber sehr erstaunt, wenn die Personalabteilung ihm mitteilt, dass bereits die Hälfte der Probezeit seines neuen Mitarbeiters abgelaufen ist und dieser nach einem Zwischenbescheid seines Vorgesetzten, d.h. nach seiner ersten Beurteilung nachfragt. 84 Quelle: FB „ Aufbau und Gestaltung von Zeugnissen“, Gunter Prollius, expert verlag, ISBN 3-8169-1365-2 „Der AN kann verlangen, dass sich die Angaben (in einem einfachen Zeugnis) über die Beschreibung der Art und Dauer der Tätigkeit und darüber hinaus (in einem qualifizierten Zeugnis) auf Leistung und Verhalten im Arbeitsverhältnis erstrecken.“ 275 Die Mitarbeiter-Beurteilung, wie sie als selbstverständliche Aufsichtspflicht des Vorgesetzten in den Führungsprinzipien unserer Musterfirma - die XY-GmbH - definiert ist ( vgl. Punkt 1.3), soll aus der Sicht des Unternehmens: Anerkennung und Kritik dem Mitarbeiter gegenüber deutlich zum Ausdruck bringen, auf das fachliche und soziale Verhalten regulierend einwirken, und dem Mitarbeiter als Nachweis für sich und andere dienen. Der Vorgesetzte soll möglichst objektiv (frei von Vorurteilen) und unter vergleichbaren Bedingungen (Arbeitsplätze und Aufgaben) und Normen (Beurteilungsgrundsätze und -maßstäbe) gleiche Voraussetzungen für seine Mitarbeiter schaffen und in Zeitintervallen oder bei begründetem Anlass Beurteilungen durchführen. Beurteilungssysteme Diesen o.g. Ansprüchen entsprach der HRM-Bereich erst einmal anhand eines einfachen betriebsspezifischen Beurteilungssystems , das in unserer Musterfirma in Etappen mit folgenden Beurteilungsmerkmalen aufgebaut wurde, die später immer mehr verfeinert wurden. A: Arbeitsausführung 1.Gründlichkeit / 2. Zuverlässigkeit 3. Arbeitsmenge 4. Ziele 5. Initiative 6. Fachkenntnisse 7. .Kostengerechtes Verhalten Ergebnis: Grundmerkmal A Bemerkungen eintragen bei wesentlichen Abweichungen von der Durchschnittsnorm! ! Begründungen mit AN durchsprechen! xxxxxx xxxxxx B. Persönlichkeitsfaktoren Auffassungsgabe Urteilsfähigkeit Einsatzbereitschaft Belastbarkeit Ausdauer Informationsaustausch Sozialverhalten Kooperationsverhalten im Team, Projekt X X Weitere arbeitsspezifische Merkmale X Ergebnis: Grundmerkmal B Bemerkungen eintragen bei wesentlichen Abweichungen von der Durchschnittsnorm! ! Begründungen mit AN durchsprechen! xxxxxxx Gesamt Ergebnis: Grundmerkmal A und B Abb. 9.1.1 Beurteilungsauszug 3. Beurteilung: Mitarbeiter (Personal-Nr….) Abt….……, Vorgesetzte(r): ………Datum: …… Grundmerkmal Beurteilungsergebnis = Erfüllungsgrad d. Anforderungen 276 Eignungsprofil / Beurteilung Funktion/ Stellenbezeichnung: Referent/ in des HAL - HRM Mitarbeiter/ Personal-Nr. ....................................……… Vorgesetzte(r): ……………………………………. Beurteilung am: ………………………………. Ausprägungsgrad: ca. 10% 15 - 35% 40 - 60 % 70 - 90% 100 - 110% Anm.: Nur 1 Kreuz je Merkmal! Danach alle Kreuze miteinander verbinden! Kriterien Nicht ausgeprägt Wenig ausgeprägt Ausgeprägt Stark ausgeprägt Besonders stark ausgeprägt Termintreue Gründlichkeit Initiative Selbständigkeit Einsatzbereitschaft Belastbarkeit Ausdauer Kostenbewusstsein Informationsverhalten Kommunikationsverhalten Zusammenarbeit Teamarbeit Urteilsfähigkeit Auffassungsgabe Darstellungsvermögen Überzeugungsfähigkeit Planungsfähigkeit Organisationsfähigkeit Verantwortungsbewusstsein Personelle Wirksamkeit Führungsverhalten Entscheidungsfähigkeit MA-Führung (Summe aus: ) Anleiten Kontrollieren Beurteilen Korrigieren Fördern / Weiterbilden Gesamteindruck: Alle Merkmale > stark ausgeprägt V. Unterschrift: ______________ Gespräch mit dem/ der Stelleninhaber/ in am: 20.09. mit oder ohne AN Vertretung. Unterschrift Stelleninhaber ______________________ Datum: 20.09. Anmerkungen des Stelleninhabers: Einverstanden, danke! Abb. 9.1.2 Eignungsprofil / Beurteilung Anm. : Der Beurteilungsbogen von unserem PL-Referenten sah später wie folgt aus: ( vgl. Abb. 9.1.2 ) 277 Bei der Einführung von Beurteilungssystemen und -merkmalen muss der HRM-Bereich unbedingt darauf achten, dass es nicht zu Interpretations-Missverständnissen unter den Vorgesetzten, den Mitarbeitern und dem Betriebsrat kommt, der ein Mitwirkungsrecht bei der Einführung von Beurteilungsgrundsätzen im Rahmen des Gleichbehandlungsgebotes hat. Sollten jedoch diese Beurteilungsgrundsätze in die betriebliche Lohngestaltung einfließen, und zur Einführung und Anwendung von neuen Entlohnungsmethoden sowie deren Änderung führen, hat der Betriebsrat gem. § 87, Abs.1, Satz 10 BetrVG ein echtes Mitbestimmungsrecht. Kommt eine Einigung hierüber nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle . Auch um ein solches Verfahren zu vermeiden, empfehle ich allen Arbeitgebern, bereits in der Vor-Phase der Einführung von Beurteilungsgrundsätzen den Betriebsrat aktiv mitwirken zu lassen. Es geht vor allem darum, dass die einzelnen Beurteilungsmerkmale genau erklärt und umschrieben werden, sodass es nicht zu Irritationen oder Überlappungen kommen kann. Als das Merkmal „Ausdauer + Belastung“ gemeinsam diskutiert wurde, empfand ich, dass einige Vorgesetzte diese beiden - für mich unterschiedlichen Merkmale - synonym behandelten. Am Beispiel einer Empfangsdame , die an hektischen Tagen alle ankommenden Telefonanrufe über die Zentral-Eingangsnummer empfängt und weiterleitet und sich gleichfalls um Kunden, Gäste und Kollegen kümmern muss, habe ich ihr das Merkmal Belastung oder Belastbarkeit in hohem Maße zugesprochen, jedoch nicht das Merkmal Ausdauer . Sie hatte weder lange Gespräche zu führen, noch hatte sie über einen längeren Zeitraum eine immer wiederkehrende, andauernde Arbeit zu erledigen. Weiterhin hatten wir in unserer Projektgruppe „ Beurteilungsarten und -formen der XY- GmbH “ den einzelnen Merkmalen sogenannte Gewichtungsfaktoren oder Ausprägungsgrade zugeordnet. Nachdem wir die Unterschiede von ähnlichen, vergleichbaren Merkmalen - wie oben am Beispiel zwischen Ausdauer und Belastung beschrieben - durch nähere Erklärungen abgegrenzt hatten, hatten wir erkannt, dass die Merkmale, bezogen auf die einzelnen Tätigkeiten am Arbeitsplatz unterschiedlich stark ausgeprägt sind, dem wir nun Rechnung tragen mussten. Ob und wie stark sich die in unserem Beurteilungsbogen genannten Merkmale für den spezifischen Arbeitsplatz auf den Arbeitnehmer auswirken , konnte aus unserer Projekt- Sicht nur der Fach-Vorgesetzte erkennen, bestimmen und später beurteilen. Hierbei hat er auch auf bekannte Durchschnittsnormen, die er aus der Gesamtheit aller Tätigkeiten seiner Mitarbeiter gewinnt, Rücksicht zu nehmen. Diesen „Auswirkungsgrad“ haben wir in Verbindung mit der Bedeutung, d.h. mit seinem „unternehmerischen Nutzen“ gebracht und in Form eines Multiplikators für die erreichten Leistungspunktzahlen gebracht (vgl. Abb. 9.2.1 ). Einfach ausgedrückt: Auf Geist und Körper können eine schwere körperliche oder eine intensive geistige Arbeit sich unterschiedlich stark auf die Psyche und Physis eines Arbeitnehmers auswirken. 278 9.2 Leistungsbezogenes Entgeltsystem und Beurteilungsbogen Über diesen neu aufgebauten Beurteilungsbogen , haben wir die Grundlage für ein leistungsgerechtes Entgeltsystem in unserer Musterfirma, die XY-GmbH, in enger Zusammenarbeit zwischen der HRM-Projektgruppe, den Vorgesetzten und last but not least mit unserer Arbeitnehmervertretung (BR) geschaffen. Abb. 9.2.1 Beurteilungsbogen ( 1) 278 279 Abb. 8.1.3 (Seite 2) Abb. 9.2.2 Beurteilungsbogen ( 2) Im folgenden Abschnitt soll nun auf verschiedene Entgeltarten und Prämien in der freien Wirtschaft eingegangen werden, die in der Literatur und in einigen Gesetzen zum Teil immer noch als Lohnarten und -formen bezeichnet werden. 280 9.3 Entgelt-Arten und Prämien Gleichrangige Lohnarten (Entgeltarten) Entgeltarten wegen unterschiedlicher Bedingungen in der Arbeitswelt Leistungslohn (Akkordlohn / Prämienlohn) Zeitlohn (Stunden-, Wochen-, Monatslohn) Der AN kann durch die Intensität seiner Arbeitsleistung gem. AV-Bedingungen seine Entgelthöhe individuell beeinflussen, ist aber schwankend. Der AN oder eine Gruppe erhält (als vereinbarten Gruppenlohn) ein überschaubares, gleichbleibendes, planbares und sicheres Einkommen. Das Leistungsergebnis und das Entgelt verhalten sich proportional, sogenannter „Prop-Lohn“. Die Aufgaben werden ohne direkte Vorgaben bzw. Bezugsgrößen erbracht. Sachergebnis als Bezugsgröße: Maschinen- und Energieausnutzung, Materialersparnisse etc. Ergebnis als Bezugsgröße: Termineinhaltung, Erreichen von Zwischenergebnissen und Teilzielen. Einsatzgebiete für Zeit- oder Stück-Akkord: In gewerblichen, produzierenden Bereichen. Voraussetzungen: Räume und Wege müssen ständigen Arbeitsfluss zulassen. Güter, Transportmittel und Messgeräte sollen laufend im Einsatz sein. Einsatzgebiete: Vorwiegend im Kaufm./ Techn. Bereich: Auf Arbeitsplätzen mit hohen Qualitätsanforderungen, Verantwortungsspielräumen und Kompetenzen. Im Produktionsbereich: Kombination von Zeitlohn und Leistungszulage. Vorteile: AN wird unmittelbar auf der Grundlage seiner erbrachten Leistung bezahlt. Zeitakkord: Vorgabezeit x Stundenfaktor x Leistungsmenge, Stückakkord: Geldbetrag pro Leistungseinheit Vorteile: Einfache, verständliche Abrechnung, wenig Zeitdruck, geringe Abweichung von den Qualitätsnormen, kaum Unfallgefahren etc. Nachteile: Leistungsschwächen wirken sich unmittelbar negativ auf die Entgelthöhe aus. Unterbrechungen durch andere = Fremdverschulden (Verzögerungen im Materialfluss etc.) wirkt sich negativ auf Entgelt und Abrechnungen aus. Nachteile: Hohe, effiziente Arbeitsleistung wirkt sich kurzfristig auf das Entgelt nicht aus. Kaum objektive Bemessungsgrundlagen ohne Entgeltgrundsätze, Geringe Arbeitsleistung fällt kaum auf, nur wenig Anreiz für Leistungsträger. Kritik: Ständiger Arbeits- und Zeitdruck. Sofern Durchschnittsziele beim Gruppen-Akkord nicht erreicht werden, erfolgen Schuldzuweisungen! Kritik: Mangelnder Bezug zu der tatsächlich erbrachten Arbeitsleistung ohne Beurteilungsgrundsätze und Durchführung. Ergebnisse? Prämienentgelt in der Fertigung Das Prämienentgelt löst immer mehr das Akkordentgelt ab, weil die Arbeitnehmer (AN) wegen der automatisierten Fertigungstiefe immer weniger Spielraum zur Leistungssteigerung haben. Es setzt sich zusammen für den einzelnen AN und für die Gruppe aus: + Gruppenanteil der Prämie Grundlohn = Zeitlohn =100% Leistungsbezogene Prämie Voraussetzungen: Homogene Gruppe, hoher Reifegrad, fast gleiches Kenntnis- und Wissensniveau Bei dem Prämienentgelt sind die leistungsbezogenen Anforderungen klar definiert! 281 Durch die unterschiedliche Gestaltung der Prämien können auch spezifische, qualitative Leistungen berücksichtigt werden. Da die Prämien sofort oder recht schnell für die Abrechnungsperioden ermittelt werden können, ist beim Prämienentgelt der direkte Bezug von Entgelt und Leistung gegeben. Bei den Prämien in der Fertigung wurden auf Befragung 85 folgende genannt: 3% Ersparnisprämien 6% Mengenprämien 18% Nutzungsprämien 25% Qualitätsprämien Prämienentgelt - Vorteile Prämienentgelt - Nachteile Kombinationsmöglichkeiten ermöglichen dem Unternehmen, die Entlohnung auf wirtschaftliche und strategische Ziele auszurichten. Leistungsanreiz über die Mengenquoten hinaus. Optimale Leistung im Verhältnis zwischen, Mensch, Maschine und Material. Hoher Aufwand bei der Bestimmung von Leistungskennziffern. Klare Abgrenzung der unterschiedlichen Arten nicht immer möglich. Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates unbedingt berücksichtigen! Komplizierte Entgeltabrechnung bei unterschiedlichen Prämien-Arten. Sonstige Prämien (vgl. auch folgenden Punkt 9.4) Die unten abgebildeten Prämienarten werden vor allem nur noch in Klein- und in wenigen Mittelbetrieben angeboten. Sie waren historisch gewachsen und sind heute vor allem durch die Globalisierung, Technisierung, und Programmierungsmöglichkeiten für Menschen und von Maschinen in andere soziale Leistungen des Unternehmens abgewandelt worden. Prämienarten Gründe Anmerkungen/ Kritik Anwesenheitsprämie Reduzierung der Fehlzeiten Durch die Flexibilisierung der Arbeitszeiten auch an unterschiedlichen Arbeitsplätzen wie Heimarbeit, sind die Kontrollen nicht mehr sinnvoll und nötig. Verkaufsprämie Anerkennung für Spitzenumsatz von Produkten, Handelswaren und Dienstleistungen aller Art Werden im Unternehmen unterschiedliche Produkte an verschiedenen Standorten mit einem anderen Kundenstamm angeboten, so lassen sich Umsatzzahlen nicht immer vergleichen. Unfallverhütungsprämie Senkung der Unfallrate Hohe Sensibilisierung der AN! Dienstjubiläum Dank für Betriebstreue Kaum erreichbar bei den kurzen Beschäftigungszeiten. In Klein- und Familienbetrieben üblich. 85 Quelle: Zeitschrift Personal, Deutsche Gesellschaft für Personalführung, a.a.O. 282 9.4 Betriebliche Sozialleistungen Einführung Die Leistungen, die der Arbeitgeber (AG) neben dem Grundentgelt, (das in der Regel ausdrücklich im Arbeitsvertrag definiert ist) zusätzlich seinem Arbeitnehmer (AN) zukommen lässt, bezeichnet man als Entgelt-Nebenleistungen oder auch als betriebliche Sozialleistungen . Sie sind im Laufe der Zeit durch die Gesetzgebung, durch die Rechtsprechung und vor allem durch die vielfältigen gewerkschaftlichen Aktivitäten dermaßen angewachsen, dass sie heute nahezu 80 - 100% des Grundentgeltes zusätzlich ausmachen. Das heißt im Klartext, dass bei der Ermittlung der Personalkosten die Grundentgelte aller Mitarbeiter verdoppelt angesetzt werden müssen, unabhängig von den Sachkosten, die sich auf die Einrichtung ihrer Arbeitsplätze beziehen. Besonders viele dieser Sozialleistungen, die nach Gesetz oder behördlichen Auflagen an die Mitarbeiter weitergegeben werden müssen, wirken auf lange Sicht nicht mehr motivierend, weil sie bereits in den Köpfen der Arbeitnehmer als ein selbstverständlicher Besitzanteil ihrer Einkünfte angesehen werden. Hinsichtlich der betrieblichen Sozialleistungen, die den tätigen Arbeitnehmern in den verschiedenen Branchen über die Rahmenund/ oder Einzeltarifverträge, die ihre Gewerkschaften mit den Arbeitgeber- oder Fachverbänden ausgehandelt haben, zustehen, verhält es sich ähnlich. Sie sind ebenfalls zu ihrem Besitzstand geworden, wenn sie hinsichtlich ihres Lebensalters, ihrer Betriebszugehörigkeit oder aufgrund ihrer Aufgaben zu Bezugsberechtigten geworden sind. Verbleiben noch weitere Leistungen, die vor allem Arbeitgeber im gehobenen Mittelstand und in Großunternehmen ihren Arbeitnehmern oder bestimmten AN-Gruppen zusätzlich anbieten. Extra-Leistungen, wie zum Beispiel o die Gestellung eines Firmenwagens, der auch privat genutzt werden darf, o vom AG bezahlte längere Weiterbildungsnahmen im In- und Ausland, o ein vorübergehender Wechsel des eigenen Arbeitsplatzes mit einem vergleichbaren in einer ausländischen Tochter- oder Beteiligungsgesellschaft, o die frühzeitige Übernahmezusage an qualifizierte Azubis auf einen befristeten oder unbefristeten Arbeitsplatz, o eine Übernahmezusage an besonders qualifizierte Mitarbeiter, die zwischenzeitlich noch ein Studium aufnehmen wollen, ohne dadurch ihren Arbeitsplatz - anhand von diversen im Betrieb absolvierbaren Praktika - zu verlieren, o die vorübergehende Nutzung von betriebseigenen Wohnungen, o die Flug-/ Fahrtkostenübernahme während der Einarbeitungszeit an allen Wochenenden nach Hause und / oder o die Nutzung von betriebseigenen Sportanlagen sind Gratifikationen, die vornehmlich an Spezialisten, an dem Führungskräfte-Nachwuchs und an die sog. „Leitenden Angestellten“ ( vgl. Punkt 7.7 ) vergeben werden. Es versteht sich von selbst, dass die Mitarbeiter im Personalbereich oder der zukünftige Vorgesetzte in den Bewerbungsinterviews gerne auf diese exquisiten Sonderleistungen den Bewerber aufmerksam machen. 283 Sozialleistungen lassen sich in 3 Arten unterscheiden: Betriebliche Sozialleistungen Tarifliche Sozialleistungen Gesetzliche Sozialleistungen Vom AG freiwillig angeboten, zweckbestimmt, und/ oder durch Regelungsabsprachen befristet oder unbefristet eingeführt. Sie befinden sich in starker Abhängigkeit vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Durch die Anwendung von branchenbezogenen Tarifverträgen und von freiwilligen Betriebsvereinbarungen werden diese Leistungen für alle oder bestimmte AN-Gruppen ausgehandelt und vereinbart. Es sind Bar- und Sachleistungen an Gebietskörperschaften und Sozialversicherungsträger und aufgrund von Gesetzen, Richtlinien und behördlichen Auflagen zu leisten. Beispiele: ( vgl. vorherige Seite ) Beispiele: Schicht-, Schmutz- und Lärmzulagen, Mehrarbeitsvergütungen, div. Freistellungen, vermög.wirks. Leistungen. Beispiele: AG-Anteile zur Sozialversicherung, Entgeltfortzahlung bei Feiertagen und bei arbeitsunfähiger Krankheit, etc. In Rezessionszeiten werden diese Kosten zuerst minimiert und dann peu à peu 86 abgebaut. Ein Großteil dieser Leistung ist zweckgebunden. Bei Rezession kann eventuell auch hiervon ein Teilabbau betroffen sein. Kaum Einfluss des AG auf diese Leistungen. In Rezessionszeiten Kurzarbeit oder Abbau des Personals geplant. Die Ausnahme dieser o.g. Leistungen, sind im Einzelfall solche, die der AG freiwillig aus einem sogenannten „Hilfe-Fond“ an einzelne Arbeitnehmer vergibt, die aufgrund eines schweren persönlichen Vorfalls in Existenznöte geraten sein können. Dieser Fond wird jährlich - je nach Wirtschaftslage - aufgestockt. Mögliche Anspruchsgründe könnten z.B. sein: Tod des Ehe-/ Lebenspartners, der den größten Teil des Einkommens verdiente, durch Vergabe eines Darlehens, um vorübergehende Zusatzkosten des MA zu übernehmen. Beteiligung an den REHA-Kosten eines AN, der durch einen Verkehrsunfall für eine längere Zeit ausfallen muss. Weiterbezahlung der bisherigen Entgelthöhe eines AN-Vollarbeitsplatzes, der einem AN-Teilzeitplatz weichen musste. Finanzielle Unterstützung an einen Mitarbeiter, dessen Eigenheim wegen Hagelschlags stark beschädigt wurde, sofern es keine Versicherung für diesen Notfall gegeben hat. Hat der Arbeitgeber als Inhaber einen solchen Fond „aus seiner eigenen Tasche“ gebildet, dann wird er die Entscheidung für die Vergabe auch alleine treffen. Ist der Fond aus einem Betriebsvermögen - das nicht nur aus dem Eigenkapital des Unternehmers stammt - gebildet worden, werden mehrere Personen wie z.B. der Unternehmer selbst, sein Finanzchef und sein Personalleiter, der externe Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater, der sich vor allem um die steuerrechtlichen Fragen und Bedingungen kümmern muss, ein Gremium bilden. Dieses wird dann die Entscheidung über die Vergabe einer solchen Sonderleistung an einen AN treffen und darauf achten, dass auch alle Regularien inkl. Rückzahlungen in den Fond eingehalten werden. 86 Peu à peu = frz. Bedeutung wie: „nach und nach“ Sollte sich in der Zwischenzeit ein Betriebsrat in dem Unternehmen konstituiert haben, halte ich es für einen klugen, betrieblichen Schachzug, den Betriebsratsvorsitzenden in dieses Gremium zu berufen, damit er sich auch für einzelne Arbeitnehmer sozial engagieren kann. 284 10. Personalentwicklung und Weiterbildung 10.1 Die Bildungsbedarfs-Ermittlung Unternehmen und Betriebe des Mittelstandes sind schon lange keine statischen Gebilde mehr, da sie durch äußere und innere Faktoren ständig Änderungs- und Anpassungsprozessen unterliegen, die sich mit unterschiedlichen Intensitäten auf die einzelnen Aufgaben und Arbeitsplätze der meisten Mitarbeiter auswirken, wie zum Beispiel: Veränderungsprozesse Äußere Faktoren/ Auslöser Betriebliche Auswirkungen Auswirkungen auf Personal 1.Wechsel d. Muttergesellschaft oder jetzt selbst eigenständige Gesellschaft geworden. Bisher nur Produktion einzelner Güter, jetzt größere Warenvielfalt im regionalen Markt und/ oder auf Bundesebene. Änderungen der Kapitalverhältnisse, der Unternehmenspolitik + der Unternehmensziele. Nun dezentralisierte neue Produktionsstätten, Verlagerungen und neues, zentrales Verwaltungsgebäude einrichten. Änderung der Organisationsstrukturen, der betrieblichen Ebenen und der Funktionen Neue Arbeitsplätze sowie Versetzungen von MA in andere Betriebe (Mobilität +Flexibilität sind MA-Voraussetzungen) 2. Nun ausländ. Beteiligungsgesellschaft geworden. Keine Standort-Verlagerung der Produktionsstätten dadurch. Die Anlagen sind aber stärker automatisiert worden. Änderungen der Kapitalverhältnisse, der Unternehmenspolitik und der Unternehmensziele. Betriebsrat ist gewählt worden. Arbeitgeber tritt einem regionalen Arbeitgeber-Verband bei. Neue Unternehmensstruktur, Geschäftssprache +Reporting in Englisch oder Französisch.- Betriebliche Regelungen werden mit Tarifverträgen abgeglichen. Neue Arbeitsverträge! 3. Wegen starker Konkurrenz am Markt eigene Handelsorganisation aufgebaut. Händlerstruktur und neue Organisations-Einheiten aufbauen, Neuem AG-Verband beitreten. Neue Arbeitsplätze ausschreiben, Berufsausbildung beginnen + Händlerschulungen einführen 4.Gesetzesänderungen im Finanz-, Steuer- und Arbeitsrecht Eigene Steuerund/ oder eigene Rechtsabteilung aufbauen. Mitarbeiterschulungen verstärken zwecks Aktualisierung. Innerbetriebliche Faktoren Betriebliche Auswirkungen Personelle Auswirkungen 1.Leanmanagement einführen Abflachung betrieblich. Ebenen Versetzungen, Personalabbau 2 Änderung der „Guidelines“ und „Führungskräftehandbuch“ einführen. Bezugnahme auf neue Unternehmenspolitik und Mitbestimmung in den Vordergrund st.! Interne Fort- und Weiterbildung aufbauen. Unbedingt Vorgesetzten-Schulungen anbieten. 3.Outsourcing von Lager- und Versandaktivitäten Personalabbau oder Versetzungen durchführen Aufhebungs- + Versetzungsverträge, Umschulungsmaßnahmen 4.Abhaltung von regelmäßigen Betriebsversammlungen BR-Aktivitäten begleiten, BR- Büro und -Räume einrichten HRM-MA unbedingt i. Arbeitsrecht +BetrV-Recht schulen! 5.Neue Abrechnungssysteme installieren Neue EDV-Programme durch externe Anbieter installieren. MA-Schulungen bei externen Anbietern und / oder intern. 6.Einrichtung von Großraumbüros in der Verwaltung Arbeitsplatzwechsel und div. Besprechungsräume einrichten Mehr Projektarbeiten einführen + interne Schulungen anbieten. 7. Flexibilisierung d. Arbeitszeit Firmen- und Heimarbeitsplätze Abbau der AZ-Kontrollen. 8 Digitalisierung der Personallakten. Angebote v. externen Anbietern einholen, BR+ Zusammenarbeit Div. Info-Veranstaltungen für die Belegschaft organisieren. 285 Bereits aufgrund dieser betrieblichen Notwendigkeiten können Sie recht schnell erkennen, wie hoch der Fort- und Weiterbildungsbedarf der Mitarbeiter unserer XY-GmbH künftig sein wird. Die Aktivitäten, die sich aus den Veränderungen der Unternehmenspolitik durch die äußeren und inneren Faktoren zwangsläufig ergeben, werden nun allen Vorgesetzten in den sog. General-Meetings von den Mitgliedern der Geschäfts-. . führung vorgetragen und die sich für sie hieraus ergebenen Auswirkungen auf ihre Aufgabenbereiche durch die Mitarbeiter im HRM-Bereich erläutert. 10.2 Die Bildungsbedarfs-Analyse in den Fachbereichen Folgende Schritte müssen nun die Vorgesetzte in ihren eigenen Bereichen vornehmen: a) Zuerst einmal müssen sie feststellen, ob, wie und in welchem Umfang die neuen Geschäftsvorhaben und die innerbetrieblichen Faktoren sich auf ihre einzelnen Aufgabenbereiche auswirken. b) Danach müssen sie herausfinden und erkennen, welche Mitarbeiter „vor Ort“ andere Aufgaben übernehmen oder, ob ihre Aufgaben untereinander neu aufgeteilt werden können bzw. müssen? c) Und welche ihrer Mitarbeiter durch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen den neuen Anforderungen ihrer veränderten Arbeitsplätze kurz- oder langfristig gerecht werden können? Hierfür stehen dem Vorgesetzten die Personaldaten seiner Mitarbeiter (die Deckblätter aus den Personalakten bzw. aus der Stamm-Datei, die derzeitigen Anforderungsprofile ihrer Stellen = Arbeitsplätze und ihre Beurteilungen = Eignungsprofile) vom Personalbereich zur Verfügung. Aus diesen Daten erfährt er schnell, welche seiner Mitarbeiter evtl. schon durch frühere Tätigkeiten in diesem Unternehmen oder bei anderen Arbeitgebern über ausreichende Vorkenntnisse verfügen, und welche seiner Mitarbeiter sich schon auf andere Stellen intern beworben haben, um sich weiter zu entwickeln oder andere Aufgaben zu übernehmen. Er ist nun gut auf seine Gespräche mit seinen ausgewählten Mitarbeitern vorbreitet. In Vorgesprächen mit den Mitarbeitern aus dem Personalbereich wird er jedoch erfahren müssen, dass vorher noch ganz bestimmte Richtlinien, Regeln und gesetzliche Auflagen eingehalten werden müssen insbesondere, da sich ja mittlerweile ein Betriebsrat in unserer Musterfirma, die XY GmbH, konstituiert hat. Diese müssen noch unbedingt vor seinen MA-Gesprächen geklärt und durchgeführt werden! 286 10.3 Die Fort- und Weiterbildung nach Gesetz und betrieblichen Regelungen 10.3.1 Aus den Führungsrichtlinien der XY-GmbH In den Führungsrichtlinien unserer Musterfirma, die jedem Vorgesetzten verpflichtend als Anlage zu seinem Dienstvertrag beigefügt worden sind, steht unter anderem: Der Vorgesetzte gibt seinen Mitarbeitern Gelegenheit, ihre Meinungen und Argumente vorzutragen, um sie ggf. in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Zur Aufrechterhaltung des Informationsflusses hält der Vorgesetzte in regelmäßigen Abständen oder von Fall zu Fall Einzelgespräche oder Besprechungen mit seinen Mitarbeitern ab. Unser Unternehmen ist bestrebt, im Rahmen der betrieblichen Gegebenheiten 87 und Vakanzen jeden Mitarbeiter seinem Leistungswillen und seinen Fähigkeiten und Kenntnissen entsprechend zu fördern. Daher gehört es auch zu den Führungsaufgaben des Vorgesetzten, die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten seiner Mitarbeiter zu überdenken, sie mit ihnen zu besprechen und auch umzusetzen, indem die persönliche Bereitschaft zur Weiterbildung gefördert wird und geeignete Schulungen ihnen auch zur Aktualisierung ihrer Kenntnisse intern oder extern angeboten werden. Hieraus ist erkennbar, dass die Vorgesetzten sogar von ihrer Geschäftsführung ermutigt werden - wenn nicht gar verpflichtet werden - ihre Mitarbeiter auf ihr Arbeitsleben vorzubereiten und zum Nutzen unserer XY-GmbH auch als Führungsnachwuchskräfte zu fördern. 10.3.2 Aus den Hauptaufgaben des HRM-Wissensbereiches der XY-GmbH Bildungsbedarfsanalyse und Bildungspläne In dem Aufgabenbereich Wissensmanagement von HRM werden alle Aktivitäten der a) Kaufmännischen, Technischen und Gewerblichen Berufsausbildung , b) Bildungsanpassungsmaßnahmen bei Wissensdefiziten und c) Weiterbildungsmaßnahmen bei wesentlich geänderten Anforderungen der Arbeits- Plätze und der Aufgaben (z.B. bei Versetzungen) und d) Individuelle und kollektive Karriereplanungen für Führungskräfte und -nachwuchs im HRM-Bereich in enger Zusammenarbeit mit allen Vorgesetzten mit Personalverantwortung geplant und durchgeführt. Coaching und Karriereberatung Hier geht es dem HRM-Fachbereich darum, entwicklungsfähige Mitarbeiter im Unternehmen zu beobachten, zu betreuen, ihre Potenziale zu entwickeln und aufzubauen, damit das Unternehmen mittel- und langfristig über geeignete Mitarbeiter verfügt, die bereit und fähig sind, neue Aufgaben in der Muttergesellschaft oder in ausländischen Beteiligungsgesellschaften zu übernehmen. 87 Diese Definition ist der „gängigen Rechtsprechung“ entnommen, um sich finanziell nicht festzulegen 287 10.3.3 Aus dem Betriebsverfassungsgesetz (Auszüge) § 96 Förderung der Berufsausbildung (sinngemäß): (1) Arbeitgeber (AG) und Betriebsrat (BR) haben im Rahmen der betrieblichen Personalplanung und in Zusammenarbeit mit den für die Berufsbildung zuständigen Stellen (wie z.B. Kammern und Berufsschulen) die Berufsausbildung der Arbeitnehmer (AN) zu fördern. (2) Der AG hat auf Verlangen des BR den Berufsbildungsbedarf zu ermitteln (s. oben) und mit ihm Fragen der Berufsbildung der AN des Betriebs zu beraten. Hierzu kann der BR Vorschläge machen. (Anm.: …Die der AG aber nicht unbedingt akzeptieren muss) .AG und BR haben darauf zu achten, dass unter Berücksichtigung der betrieblichen Notwendigkeiten den AN die Teilnahme an betrieblichen und außerbetrieblichen Maßnahmen der Berufsbildung ermöglicht wird. Sie haben dabei auch die Belange älterer AN, Teilzeitbeschäftigter und von AN mit Familienpflichten zu berücksichtigen. Anm.: Gerade im IT-Bereich benötigen ältere Mitarbeiter (MA) dringend Weiterbildungen, was die eingesetzte Hardware und Software im Unternehmen betrifft. In vielen Unternehmen des Mittelstandes ist es üblich, ihre abwesenden AN mit Familienpflichten zu den internen Schulungen einzuladen. § 97 Einrichtungen und Maßnahmen der Berufsbildung (auszugsweise): (1) Der AG hat mit dem BR über die Errichtung und Ausstattung betrieblicher Einrichtungen zur Berufsbildung, die Einführung betrieblicher Berufsbildungsmaßnahmen und die Teilnahme an außerbetrieblichen Berufsbildungsmaßnahmen zu beraten. (2) Hat der AG Maßnahmen geplant oder durchgeführt, die dazu führen, dass sich die Tätigkeit der betroffenen AN ändert und ihre beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten nicht mehr ausreichen" so hat der BR bei der Einführung mitzubestimmen…. § 98 Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen (auszugsweise): (1) Der BR hat bei der Durchführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung mitzubestimmen. (2) Der BR kann der Bestellung einer mit der Durchführung der betrieblichen Berufsbildung beauftragten Person widersprechen oder ihre Abberufung verlangen, wenn diese die persönliche oder fachliche, insbesondere die berufs- und arbeitspädagogische Eignung* im Sinne des Berufsbildungsgesetzes (BBiG) nicht besitzt oder ihre Aufgaben vernachlässigt. *Anm.: Diese Eignung kann bei der Kammer durch Schulungen erworben und nach der Ausbildereignungsverordnung (AEVO) abgeprüft und erteilt werden. (3) Führt der AG betriebliche Maßnahmen der Berufsbildung durch oder stellt er für außerbetriebliche Maßnahmen der Berufsbildung AN frei und trägt er durch die Teilnahme von AN an solchen Maßnahmen entstehende Kosten ganz oder teilweise, so kann der BR Vorschläge für die Teilnahme von AN oder Gruppen von AN des Betriebs an diesen Maßnahmen der beruflichen Bildung machen …… Anm.: Aus dem Absatz 3 erkennt man, dass der AG grundsätzlich nicht verpflichtet ist, Kosten, z.B. für die Teilnahme an externen Schulungen zu übernehmen, es sei denn, dass er sich durch Einzel- oder Kollektivzusage in Arbeitsverträgen dazu verpflichtet hat oder in Form einer Betriebsvereinbarung mit Laufzeitbegrenzung oder im Wege von Tarifverträgen oder betrieblichen Übungen. 288 10.3.4 Aus den Ausbildungsverträgen der XY-GmbH Werfen wir einen Blick in die o.g. Verträge, die lt. Gesetz frei formulierbar sind, aber ganz bestimmte Mindestbedingungen nach dem BBiG und dem NachwG beinhalten müssen. Ohne Zweifel besteht für den (m./ w.) Auszubildenden die Pflicht, sich während der gesamten Dauer der Ausbildungszeit aus- und weiterbilden zu lassen, weil die Ausbildung ja der Gegenstand seines Vertrages ist. § 3 Pflichten des Auszubildenden Der Auszubildende verpflichtet sich, die Fertigkeiten und Kenntnisse zu erwerben, die erforderlich sind, um das Ausbildungsziel zu erreichen. Er verpflichtet sich insbesondere, 1. Lernpflicht die ihm im Rahmen seiner Berufsausbildung übertragenen Verrichtungen und Aufgaben sorgfältig auszuführen und die ihm aufgetragenen Nebenleistungen zu erbringen; sofern sie mit der Ausbildung vereinbar sind. Ob er bei Ende seiner Berufsausbildung - die ihm sein AG = Ausbildender finanziert hat - auch die nötigen Kenntnisse und Fertigkeiten erworben hat, wird durch die Abschlussprüfung der für ihn zustehenden Kammer nachgewiesen. Verlangt er für den Fall des Nichtbestehens eine Wiederholung dieser Prüfung, dann hat der AG ihn bis zum nächsten Prüfungstermin (längstens innerhalb eines Jahres nach der 1. Prüfung) weiter auszubilden. Der AG kann sich nicht von dem Azubi wegen des Nichtbestehens seiner Abschlussprüfung die Ausbildungskosten ersetzen, d.h. zurückerstatten lassen. Er kann jedoch entscheiden, ob er - oder nicht - seinen Azubi nach einer vorherigen Ankündigungsfrist in ein Arbeits- / Angestelltenverhältnis übernehmen wird. Hätte der Azubi während seiner Ausbildungszeit jedoch „böswillig“ gegen seine o.g. vertraglichen Pflichten verstoßen (z.B. durch häufiges unentschuldigtes Fehlen am Ausbildungsplatz, durch „Schwänzen“ der Berufsschule oder Nichtteilnahme am Werkunterricht etc.) und deshalb die erforderlichen Kenntnisse nicht erzielt, hätte sein Arbeitgeber schon viel früher im Rahmen seiner Disziplinarmaßnahmen reagieren müssen. 289 Ihr heikler Fall aus der Praxis für die Praxis (Alle Personen, Namen und Fall sind frei erfunden ) Anm.: Dieses Foto von der KLIMA-DEMO in Heidelberg hatte ich am 26.04.2019 gemacht. Sie fand nicht an einem Schultag sondern in den Osterferien statt! Streitpunkt: Kollision zwischen den persönlichen Grundrechten der „Teilnahme an einer Demonstration“ und der „Versammlungsfreiheit “ sowie den Ausbildungspflichten, der „ Lernpflicht“ und der „Befolgungspflicht“ mehrerer Ihrer XY-GmbH Azubis in Berlin. Ihre Ausgangssituation Sie sind seit einigen Jahren in unserer XY-GmbH in Berlin der w./ m.- Leiter unserer Kaufmännischen Berufsausbildung und zugleich Stellvertreter des Leiters unseres Fachbereiches Wissensmanagement und haben sich hierfür auch in alle wesentlichen Gesetze, Rechte und AN- und Azubi-Pflichten intensiv eingearbeitet. Sie sind intern als auch extern als Führungskraft ein stets freundlicher und geschätzter Gesprächspartner. Ein Großteil Ihrer kaufm. Azubis befindet sich im dritten Ausbildungsjahr und nimmt neben den „Arbeiten vor Ort“ auch an dem „betrieblichen Werkunterricht“ und an dem „Unterricht in einer externen Berufsschule teil. Sie stehen im ständigen Kontakt mit dem Klassenlehrer, „ Herrn Strenge “, und klären mit ihm personen- und fachbezogene Probleme wie Lernbereitschaft, Umsetzung der schulischen Unterweisungen in unserem Betrieb, Zeugnisse und sonstige Beurteilungen, bei denen es bis jetzt keine Beanstandungen gab. Ihre beiden Azubis „ Hilde Franke “ und „ Horst Petermann “ sind fachlich recht gut und persönlich ganz stark sozial und politisch sozialistisch eingestellt und machen auch keinen Hehl daraus. Sie sind Mitglieder in der Jugendvertretung und hoffen nach ihrer Berufsausbildung übernommen zu werden und bei der folgenden Betriebsratswahl kandidieren zu können. Kommt es gelegentlich zu Unstimmigkeiten oder sogar zu Beschwerden über andere Azubis, dann setzen sich beide selbstverständlich für ihre Kollegen Ihnen gegenüber mithilfe deren Paten, Erziehungsberechtigten und unserem Betriebsrat ein. Ihr Problem: Sie werden eines Tages im Januar 2019 von Herrn Strenge/ Berufsschule ganz aufgeregt angerufen. Nach seiner Schilderung haben Ihre beiden Azubis Hilde und Horst an zwei Tagen unentschuldigt am Schulunterricht gefehlt und an Demos für den Klimaschutz, die die 15jährige Schwedin Greta Thunberg ins Leben gerufen hatte, teilgenommen. Es handelte sich hierbei nicht um eine kleine Demo in Berlin, sondern bundesweit und flächendeckend in unserer Bundesrepublik, wie Sie das aus dieser Info nachvollziehen können. 290 Ihre beiden Azubis gingen mit großen Transparenten laut und vergnügt in dem Gewühl der Demonstranten und hatten sich dem Schulstreik der öffentlichen Schulen angeschlossen und wurden - wohl zufällig - von Fernsehleuten kurz herausgepickt und um ein kurzes Interview gebeten und dabei in der Abendschau im Fernsehen gezeigt. Nach Auskunft von Herrn Strenge sollen sie in unserer Berufsschulklasse auch andere zum Schulschwänzen ermuntert haben, an dem einen oder an beiden Schultagen mitzumachen, was aber keiner von ihnen getan hat. Beweisen kann er dies aber nicht! Die Leiterin der Berufsschule, Frau Ziemlich (Vorgesetzte von Herrn Strenge) war ziemlich erbost über das Verhalten dieser beiden Azubis von der XY-GmbH und hat daraufhin das Schulamt informiert - und diese das zuständige Kultus-Ministerium (oder so ähnlich) - und bittet um Auskunft, wie sie gegen diese Aufwiegler vorgehen soll. Meiner Meinung nach gibt es hierüber noch kein Gesetz für oder gegen Schüler-Demos oder eine klärende Rechtsprechung. „ Wie würden Sie nun als verantwortliche(r) Leiter(in) unserer Kaufmännischen Berufsausbildung vorgehen? “ Doch zuerst einmal sollten Sie sich vor den folgenden Gesprächen über den Begriff der Demonstration einen Überblick verschaffen. . Hier ein kleiner Einstieg: Eine Demonstration im politischen Sinne ist eine in der Öffentlichkeit stattfindende Versammlung und eine gebräuchliche Bezeichnung für die beiden Freiheiten der Meinung und der Versammlung . Demonstranten sind Personen zum Zwecke der Meinungsäußerung und der Versammlungsfreiheit (Art. 5 und Art.8 GG = Grundgesetz). Die Versammlungsfreiheit ist ein Ausdruck unserer freiheitlichen Demokratie. Dieses Grundrecht* ist am 11.12.2008 geändert worden. Für die Durchführung des Versammlungsgesetzes wurden vorher alle Bundesländer in den Geltungsbereich unserer Bundesrepublik einbezogen im Bundesrecht. Die Länder Bayern, Niedersachsen , Sachsen und Sachsen- Anhalt schieden aus dem Bundesrecht aus und die Bestimmungen unterliegen nunmehr diesen Ländern nach Landesrecht. Bayern hatte als erstes Bundesland von der neuen Regelung Gebrauch gemacht. Gegen dieses Gesetz wurde eine Verfassungsbeschwerde von den Gewerkschaften, Parteien und anderen Organisationen, die regelmäßig Versammlungen veranstalten, erhoben. Berlin hat bisher am 23.04.2013 nur einen Teilbereich des Versammlungsrechtes durch Landesrecht neu geregelt wie: >> Mit dem Gesetz über Aufnahmen und Aufzeichnungen von Bild und Ton bei Versammlungen unter freiem Himmel und Aufzügen <<. Im Übrigen gilt das Versammlungsgesetz in seiner bisherigen Form in Berlin vorerst weiter. Sollte in dieser Berliner Regelung die Zustimmung der Demonstranten , die gefilmt wurden und sich äußerten, Voraussetzung für eine spätere Veröffentlichung sein, ohne dass unsere beiden Azubis darüber vorher aufgeklärt worden sind, dann haben sie im „guten Glauben“ an eine Nichtveröffentlichung gehandelt. Dieses wollen wir jedoch nicht weiterverfolgen. Wichtig für uns ist, dass die beiden Azubis bedauerlicherweise nicht ihren AG=Ausbildenden gebeten haben, an den beiden Demos teilnehmen zu dürfen und sich bei der Berufsschule für diese Zeit mit Zustimmung des Vorgesetzten abzumelden. Es ist nicht davon auszugehen, dass die beiden ihren versäumten Lehrstoff für diese beiden Tage nicht nachholen können. In Anbetracht ihrer bisherigen guten, fachlichen Leistungen und ihr starkes persönliches Engagement für viele andere Azubis sollten Sie, bei Abwägung aller gegenseitigen Interessen, m.E. mit einer schriftlichen Ermahnung reagieren. „Oder was meinen Sie? *Anm.: Bereits am 28. März 1849 waren erstmals in der deutschen Geschichte die Freiheitsrechte des einzelnen Bürgers in der Nationalversammlung in der Frankfurter Paulskirche formuliert und in der Verfassung verankert worden. Hierzu gehörten: >>Freiheit der Person, Freiheit der Meinungsäußerung, Glaubens- und Gewissensfreiheit, Versammlungsfreiheit, Berufsfreiheit und einige mehr. 291 10.3.5 Aus den Arbeitsverträgen der XY-GmbH In dem Arbeitsvertrag unserer XY-GmbH finden wir keinen direkten Hinweis: Eine direkte einzelvertragliche Zusage auf Weiterbildungsmaßnahmen ist aus diesem Vertrag nicht erkennbar. Dem Hinweis, dass die XY-GmbH dem AN auch andere zumutbare Aufgaben übertragen kann und auch will, ist zu entnehmen, dass sie auch beabsichtigt, ihm für diesen Fall auch qualifiziertere Aufgaben zu übertragen. Dass er hierbei auf Fortbildungsmaßnahmen seines Arbeitgebers vertrauen kann, wird er zum einen in Rücksprache mit seinem Vorgesetzten gem. den Führungsrichtlinien der GmbH ( vgl. Punkt 3.3.3 ) erfahren können und zum anderen in Rücksprache mit seinem Betriebsrat hinsichtlich dessen Mitwirkungs- und Mitbestimmungs- Bildungsaufgaben. In dem Dienstvertrag für AT-Mitarbeiter und Führungskräfte der XY-GmbH ist einzelvertraglich festgelegt worden: Diese Maßnahmen werden im Regelfall zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter auch terminlich abgesprochen und mit dem HRM-Bereich hinsichtlich des internen oder externen Bildungsangebotes festgelegt. 292 10.4 Bildung aus Sicht der Arbeitgeber, der Gewerkschaft und der Arbeitnehmer 10.4.1 Das Bildungsangebot aus Arbeitgeber-Sicht Die Zeiten, in denen Arbeitgeber ihre Mitarbeiter für 1-3tägige externe Seminare und Kurse freistellten, sind schon lange vorbei. Diesen drastischen Rückgang haben vor allem private und öffentliche Bildungsinstitute wie Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammnern und Volkshochschulen (im Bereich der Beruflichen Weiterbildung) schmerzlich erfahren Weiterbildungskurse mit einem kompakten Schulungsprogramm, Vorbereitungskurse für berufliche Abschlüsse oder die Vermittlung von Fremdsprachen- und Computer-Kenntnissen und „Deutsch für Migranten“. Die Gründe des Rückgangs für die externe Weiterbildung sind aus meiner Sicht: Die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitszeit erlaubte vielen Arbeitnehmern in kaufmännischen und technischen Bereichen, ihre Computer-Tätigkeiten auch nach Hause zu verlagern, sodass es oft zu einer Vermischung zwischen Privatzeit und Arbeitszeit gekommen ist. Die Betreuung der Kinder konnte nun flexibel gestaltet werden und wurde durch die Teilnahmeabwesenheit bei regionalen oder überregionalen Weiterbildungsmaßnahmen erheblich beeinträchtigt. Durch das E-Learning verlagerte sich das Bildung-Angebot immer mehr an den Computerplatz, wo immer er sich auch befinden mag und minimiert die Abwesenheitszeiten und Kosten. Dieser Trend ist ebenfalls auch schon bei den Universitäten erkennbar, die ihren Studenten Vorlesungen multikulturell und in verschiedenen Sprachen via Internet „rund um den Globus“ anbieten. In der Januar-Ausgabe von mobil 88 wurde die Frage gestellt: „Ob eine Vorlesung mit 160 Tsd. Studenten möglich sei? “ und beantwortet; … „ dass dieses auf dem digitalen Campus möglich sei! Am Beispiel des deutschen Informatik-Professors S. Thrun , der im Wintersemester 2011 an der Stanford University eine Vorlesung über „Künstliche Intelligenz“ hielt und nicht vor ein paar Hundert Studenten, sondern vor 16000 im Internet. Sage und schreibe 2.300 blieben dabei und schlossen mit einer Prüfung ab. Was mit dieser Vorlesung begann, entwickelte sich zu einem Internetportal namens Udacity. Dort bieten heute Hochschuldozenten zahlreiche Massive Open Online Courses (MOOCs) an, also Kurse und Vorlesungen, die für einen riesigen Teilnehmerkreis zumeist gratis im Netz verfügbar sind. In den vergangenen Jahren, in denen sich der wirtschaftliche Aufschwung in Deutschland langsam entwickelte, verhielten sich die Arbeitgeber hinsichtlich der Personalbeschaffung und -weiterbildung noch sehr abwartend, d.h. zurückhaltend. Über 60% aller Arbeitsplätze waren vor acht Jahren noch lediglich auf maximal 2 Jahre befristet abgeschlossen worden. Für diese relativ kurze Zeit der Beschäftigung zeigten sich die Arbeitgeber wenig geneigt, diese Mitarbeiter aus- und weiterzubilden, damit sie sich nicht mit ihrem gewonnenen Knowhow - das ihm der jetzige AG finanziert hatte - zum Beispiel bei der Konkurrenz, woanders bewerben würden. Im Falle von häufigen, aufeinander folgenden Befristungen, die als „ vorübergehender Arbeitskräftebedarf “ vom AG begründet wurden, hat die Rechtsprechung 89 engere Grenzen gesetzt. Bei Befristungen mit der o.g. Begründung ist zu beachten, dass dieser abgrenzbar von anderen Aufgaben dargestellt und begründet wird. Eine notwendige Prognose muss plausibel aufzeigen, dass kein dauerhafter Bedarf vorliegt. 88 Quelle: Mobil 1-2014 (Info-Blatt der DB) unter der headline: Studium: Per Klick nach Stanford 89 Urteil des LAG Rheinland-Pfalz vom 25. Januar 2013 - AZ 9 Sa 223/ 12) 293 Personalintensive Unternehmen, die sich auf Expansionskurs befanden und noch befinden, sind abhängig von einem außerordentlich hohen Qualifikationsniveau ihrer Mitarbeiter, die ad hoc zu Verhandlungen in ausländische Unternehmen und Institute (Forschung, Entwicklung, Produktion, Technik) geschickt werden. Ihr Knowhow, das stark auf die Produkt- und Dienstleistungspalette ihres Arbeitgebers fokussiert ist, wird nun auch aus Kostengründen in betriebseigenen Weiterbildungsinstituten oder in Betriebs-Akademien vermittelt. Die folgenden Veröffentlichungen dienen zur weiteren Erläuterung des Themas Aus- und Fortbildungen. Bildungsmesse mit neuem Besucherrekord 90 Unter dieser Headline nahm die IHK Ulm zu der im Frühjahr 2014 stattgefundenen Bildungsmesse in Ulm wie folgt Stellung: 45000 Besucher konnten sich bei ca. 300 Ausstellern über Aus- und Bildungschancen orientieren. Unternehmen hatten damit auch Gelegenheit, die unterschiedlichsten Ausbildungsberufe in Videos und Fotos vorzustellen. Die dortige Agentur für Arbeit konnte 350 Berufsbilder vorstellen und zusätzlich noch 50 Aufstiegsfortbildungen. Die Messe diente vielen Jugendlichen als Orientierung für die Berufswahl. 10.4.2 Vergleichbarkeit von Bildungsabschlüssen In derselben Ausgabe der IHK-Zeitschrift hat diese auf die vielen unterschiedlichen, beruflichen Abschlüsse in den EU-Staaten hingewiesen, und dass der Deutsche Qualifikationsrahmen (DQR), der am 1. Mai 2013 in Kraft trat, die Mobilität von Lernenden und Arbeitnehmern erhöhen wird. Um Transparenz über die Landesgrenzen hinweg zu schaffen, habe die EU-Kommission den Europäischen Qualifikationsrahmen (EQR) entwickelt, ein Bewertungs- und Vergleichsinstrument von Bildungsabschlüssen, das 8 Qualifikations-Niveaustufen unterscheidet ( vgl. Abb. 10.4.2 ). Der DQR - 8 Stufen zum Erfolg - Im Vorfeld wurde ein Positionspapier von Spitzenorganisationen der deutschen Wirtschaft zum DQR verabschiedet mit Vorschlägen für die Ausgestaltung der Niveau-Stufen. 90 Quelle: IHK-Zeitschrift : Die Wirtschaft zwischen Alb und Bodensee, Ausgabe 04/ 2014/ Region Ulm Die Werbung für Ausbildungsberufe in der Region durch die IHK wurde intensiviert, weil in den nächsten 15 Jahren 12000 nichtakademische Fachkräfte fehlen, vor allem Meister, Techniker und Fachwirte und (nur? ) 750 Ingenieure und Spezialisten. 294 Abb. 10.4.2 Der DQR Ab Mitte 2014 werden das DQR-Niveau und das diesem entsprechende EQR-Niveau auf Aus- und Fortbildungszeugnissen ausgewiesen. Die Zuordnung zum DQR bzw. zum EQR hilft Absolventen - so der Artikel - nicht nur bei Bewerbungen bei potenziellen Arbeitgebern im Ausland, auch im Inland kann die eigene berufliche Kompetenz damit verständlich und transparent präsentiert werden. Einige Unternehmensnachrichten in Sachen Weiterbildung A) Der Hartmetall-Werkzeughersteller, die Paul Horn GmbH in Tübingen, investiert mit zahlreichen Weiterbildungsangeboten die Förderung seiner Mitarbeiter und bietet daneben Kurse für Kunden an. 91 Das Schulungsangebot hatte bei Horn schon immer einen hohen Stellenwert. (800 Mitarbeiter, Niederlassungen in über 70 Ländern, Umsatz in Deutschland in 2011 lag bei € 135 Mio.) 1) Im Mai 2012 wurde die HORN-Akademie ins Leben gerufen. 2) Das Angebot umfasst Kundenschulungen, Aus- und Weiterbildung verschiedener Berufsgruppen, Studiengänge und Mitarbeiterqualifizierung. 3) Eine Zusatzqualifikation gestattet die Weiterbildung zur Industriefachkraft für Schneidwerkzeugtechnik mit IHK-Abschluss. 4) Neue Horizonte eröffnet auch das Studium Maschinenbau, Studienrichtung Produktionstechnik u.a. (Duales Studium mit der DHBW Horb / Duale Hochschule). 5) Das Studium führt nach Abschluss zum akademischen Grad Bachelor of Engineering und stellt formal die Voraussetzung für ein Master-Studium dar. B) Die Liebherr-International Deutschland GmbH in Biberach hat ihr neues Ausbildungszentrum eröffnet 92 . Im Rahmen von Führungen, Vorträgen und Ansprachen wurden den Besuchern das Ausbildungszentrum sowie die einzelnen Berufsbilder vorgestellt und erläutert. Die Berufsausbildung bei Liebherr hat seit jeher einen hohen Stellenwert und eröffnet jungen Menschen vielfältige Möglichkeiten wie: 91 Quelle: Zeitschrift: maschine +werkzeug, , August 2013, unter Perspektive Markt 92 Quelle: IHK-Zeitschrift : “ Die Wirtschaft zwischen Alb und Bodense e“, 01/ 2014 Promotion Niveau 8 Berufsausbildungsvorbereitung Niveau 7 Niveau 6 Niveau 5 Niveau 4 Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Strategischer Professional (IT), gleichrangig mit Master Meister, Fachwirt, -kaufmann, gleichrangig mit Bachelor IT-Spezialist ( ertifizierter), gepr. Servicetechniker Ausbildungsberufe 3-jährig Ausbildungsberufe 2-jährig Einstiegsqualifizierung, Berufsfachschule 295 o Angebot von Studien- und Ausbildungsplätzen in Biberach für insgesamt o 17 verschiedene Berufsbilder, die sich unterteilen in o 11 Ausbildungsberufe und o 6 Studiengänge. 2014 wurden bei Liebherr in Biberach insgesamt 142 junge Menschen in gewerblichen, technischen und kaufmännischen Ausbildungsberufen und 23 Studenten ausgebildet. C) Beratertipps zum Thema „Lernen als Motor für Innovationen“ bei KMU-Betrieben. 93 o Das Lernen muss auch in kleinen und mittelständischen Betrieben als Motor für Innovationen erkannt werden. o In Teambesprechungen anstehende Aufgaben gemeinsam beraten, wie sie mit Freude „gestaltet“ werden können. o Das gilt für alle Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen ebenso wie für Veränderungsprozesse, d.h. für die Neuentwicklung von Produkten und Dienstleistungen. o Unternehmen, deren Mitarbeiter offen für Neues sind und bei neuen Aufgaben dazulernen wollen, gehen schneller auf Veränderungen ein, nutzen erlerntes Wissen und sind bereit, Entwicklungen im Unternehmen voranzutreiben und zu initiieren. o Mitarbeiter, die sich in Schlüsselfunktionen befinden, sollten regelmäßig zu Meetings eingeladen werden, damit diese bezüglich des betrieblichen Innovationsmanagements Informationen sammeln, strukturieren, Ideenquellen erkennen und Ideenfindung strukturieren. (Vgl. Nachworte, 3. Auszug) o Unbedingt die Zusammenarbeit mit Hochschulen für gemeinsame Forschungsvorhaben forcieren und zur Gewinnung von qualifiziertem Personal nutzen. 10.4.3 Bildungsthemen aus Gewerkschaftssicht 94 In ihrer Juni-Ausgabe 2014 widmete sich die IG Metall Mitgliederzeitung diesmal besonders dem Thema: „BILDUNG, damit es nach oben geht.“ Um es vorab auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen: Die Aussage auf die zu gering bemessenen Fördergelder bezog sich vor allem auf Tausende spanische, arbeitslose Jugendliche, die eine Ausbildung in Deutschland haben sollten. 93 Quelle: IHK-Report 04-2014 94 Quelle: Mitgliederzeitung der IG Metall : metallzeitung Ausgabe Juni 2014 Der Wunsch und Wille, sich weiterzubilden ist quer durch unsere Arbeits-Gesellschaft groß, aber die Umsetzbarkeit ist leider nur sehr gering, weil zum Einen die von der ehemaligen Arbeitsministerin U. von der Leyen zur Verfügung gestellten Fördergelder zu knapp bemessen waren, zum anderen viele Arbeitgeber nicht (mehr) bereit sind, hohe Kosten für die Weiterbildung einzusetzen und lieber auf ausländische Fachkräfte ausweichen und drittens, die Arbeitnehmer keine Zeit und kein Geld zur Weiterbildung besitzen. 296 Hier weitere Merkmale in Stichpunkten: In der Beschäftigungsbefragung der IG Metall 2013 sagten 70% der Jungen aus, dass sie sich für ihre Arbeit weiterbilden müssen. Es gibt keine Kurse, die sich dem Rhythmus von Schichtarbeitern anpassen. Neben einem normalen Vollzeitjob wird die Weiterbildung zum Extremsport. 47% der Befragten beklagten den Zeitmangel. (Weil wohl die Arbeitgeber nicht mehr bereit sind, die Arbeitnehmer für Weiterbildungsmaßnahmen freizustellen) Geldmangel ist die zweite Hürde. Wer sich für eine Fortbildung freistellen lässt, bekommt kein Geld mehr. Positives Firmenbeispiel: Bei BOSCH in Crailsheim können sich seit 2012 Beschäftigte fortbilden und bekommen weiter Entgelt zum Beispiel auf Halbtagsbasis. Bei Bosch regelt das der Tarifvertrag zur Qualifizierung aus dem Jahr 2012. In Bayern gibt es seit 2012 einen Tarifvertrag über Bildungsteilzeit . Dort können Beschäftigte bis zu 3 Jahren voll arbeiten, erhalten aber nur 50% ihres Monatsentgeltes. Die andere Hälfte wird auf ein besonderes Spar- Konto angelegt. In den nächsten 3 Jahren können sie sich für eine Weiterbildung freistellen lassen und von dem Geld auf dem Konto leben. Probleme gibt es für junge Facharbeiter/ innen, die sich fortbilden wollen, aber schon Familien bzw. Kinder haben. Sie haben weder Zeit noch können sie weitere Kosten für Lehrmaterial, Fahrten und für Studienbzw. Seminargebühren aufbringen. 45% aller Beschäftigten würden sich gerne beruflich entwickeln. Aus Geldmangel können sie keine Auszeit nehmen. 57% aller Beschäftigten beklagen, dass ihr Betrieb ihnen nicht genug Möglichkeiten bietet, sich weiterzubilden. Am häufigsten bemängeln das junge Leute unter 35 Jahren, Angelernte, Schichtarbeiter und Facharbeiter. 47% aller befragten Frauen und Männer sagten aus, dass der Arbeitsdruck ihnen keine Zeit lasse, sich weiterzubilden. Es bilden sich vor allem jene weiter, die schon qualifiziert genug sind, und das sind meistens Angestellte. Vollzeitbeschäftigte, die sich neben der Arbeit weiterbilden, müssen wahre Meister im Zeitmanagement sein. Die IG Metall weist auf Tarifverträge zur Weiterbildung hin, die für die Metall- und Elektroindustrie bereits abgeschlossen worden sind, bei denen es sich meist um eine betrieblich notwendige Weiterqualifizierung handelt, um mit neuen Entwicklungen in den Arbeitsgebieten Schritt halten zu können. In Baden-Württemberg ist auch persönliche Weiterbildung ein Thema: Wer 5 Jahre im Betrieb ist und zum Beispiel studieren will, kann bis zu 5 Jahre ausscheiden und erhält eine Garantie, danach wieder eingestellt zu werden. 297 10.4.4 IHK-Aus- und Weiterbildungsthemen (Highlights) in der Jetztzeit 95 Unter dem fettgedruckten Titel >> Karriere-Turbo Weiterbildung << widmete sich die IHK in Darmstadt - sicher auch als Fürsprecher für die Mehrheit aller bundesdeutschen Industrie- und Handelskammern - in ihrem Angebot auf viele stark praxisbezogene und fachlich ausgerichtete Weiterbildungsmöglichkeiten mit IHK-Zertifikat-Abschlüssen, die leider noch nicht ausreichend genutzt werden. (Vgl. Punkt 10.4.2: Der DQR - 8 Stufen zum Erfolg ) Der Hauptgeschäftsführer dieser IHK, Dr. U. Vetterlein, bringt das Problem auf den Punkt in seinem Editorial und geht davon aus, dass auch heute noch in vielen Familien und bei den Jugendlichen der Glaube bzw. das Vorurteil herrscht, >> dass man nur Karriere machen kann, wenn man an der Uni einen akademischen Abschluss gemacht hat, um dann in die Berufspraxis zu wechseln! << Auf der anderen Seite wird international unsere duale Ausbildung bewundert, um den Fachkräftebedarf zu decken. Doch das Potential an jungen Menschen, die diesen Weg gehen wollen (vielleicht besser: „sollten“) schrumpft leider wegen dieser Fixierung auf die akademischen Abschlüsse. Hier einige Zahlen aus diesem hessischen Regionalbereich: In Darmstadt beispielsweise wechseln rund zwei Drittel eines Schülerjahrganges . . auf das Gymnasium. Die überwiegende Mehrheit will nach dem Abschluss (Abitur) studieren. Es gibt inzwischen in Hessen mehr Studienanfänger als Azubis. Jedoch ist der Bedarf am Arbeitsmarkt viel konträrer. In der Region „ Darmstadt Rhein Main Neckar“ wurden im Herbst 2018 aktuell . . . . 4000 akademisch Gebildete gesucht, jedoch fehlten dort 21.000 beruflich Qualifi- zierte! Das sind vier Facharbeiter auf einen mit Studienabschluss! Die Unternehmen sind längst aktiv, um den anhaltenden Fachkräftebedarf zu be- …..gegnen, besonders auch mit Unterstützung der IHK, indem diese offensiv für . . Aus- und Weiterbildungsabschlüsse wirbt und Förderprogramme für den …..nachträglichen Erwerb von Qualifikationen anbietet. Die IHK begleitet die (allgemeinbildenden) Schulen und Berufsschulen und die . . Lehrer, die sich noch mehr der digitalen Welt anpassen müssen, intensiv. Gleichfalls weist diese IHK - in ihrer Zeitschrift an anderer Stelle - auf ihre . . Vermittlungsunterstützung bei mehr als 300 noch unbesetzten Azubistellen durch die Aktion >>Du Bist Gefragt<< hin, wie auch die Unternehmen, die in der kostenlosen Lehrstellenbörse der IHK ihren Bedarf veröffentlichen können. „Und welche Highlights an Kursen und Trainings bietet zum Beispiel die IHK in Darmstadt in ihrer Region und in ihrem Weiterbildungsprogramm 2019 als Klassiker und für neue Karrierewege an? “ Handelsfachwirt IHK, Fachkraft Industrie 4.0 IHK, Assistant Manager IHK, Der Kunde ist König, Kundensprache im Verkauf- Professionell umgesetzt, Erfolgreich im Kundenchat, Disign Thinking im Mittelstand (z.B. Neue kreative Ideen ausarbeiten in den KUM-Betrieben), Projektleiter-Zertifikat oder Telefontraining u.s.w. Auf der Seite 42 sind verschiedene Ausbildungsberufe und deren voraussichtlichen Prüfungstermine bekanntgegeben und auf der Seite 44 geehrte Absolventen auf dem Bachelor-Niveau. 95 Quelle: Auszüge aus IHK-Report 09-18 Darmstadt Rhein Main Neckar Dass die duale Ausbildung hervorragende Karrierechancen bietet, ist vielen nicht bewusst! 298 10.4.5 Die IHK-Nachqualifizierung von Mitarbeitern Angesichts fehlender Fachkräfte wird die Nachqualifizierung von Mitarbeitern immer wichtiger. Um den steigenden Nachholbedarf zu ermitteln und somit Arbeitgeber als Ausbildende und interessierte Mitarbeiter zu unterstützen, bietet zum Beispiel die IHK in Darmstadt im Rahmen des hessischen Landesprogramms >>ProAbschluss<< beiden Partnern (Personalverantwortliche der Firmen und AN) sogenannte >>Bildungscoaches<< an, um sie auf ihre Initiative aufmerksam zu machen und sie individuell und regional in den Landkreisen Darmstadt-Dieburg, Odenwaldkreis und Bergstraße zu beraten . 96 Namentlich und mit Foto werden Bildungscoaches vorgestellt zum Beispiel aus den Fachbereichen Fachkraft für Lagerlogistik, Kauffrau für Büromanagement und Personalwesen. Hintergrund: In Hessen arbeiten rund 340 Tsd. Menschen als un- oder angelernte Kräfte, die zwar keinen Berufsabschluss nachweisen können, aber über sehr gute Praxiserfahrungen verfügen. Diesen Personen eine weitere Qualifizierung mit Abschluss anzubieten, lohnt sich für beide Parteien. Das Hessische Ministerium für Wirtschaft, Energie, Verkehr und Landesentwicklung hat deshalb mit ProAbschluss ein >>Förderprogramm zur Nachqualifizierung<< entwickelt, das aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (EFS) und des Landes Hessen gefördert wird. Die IHK-Bildungscoaches beraten Personalverantwortliche der Firmen und Beschäftigte zu passenden Qualifizierungsangeboten und finanziellen Fördermöglichkeiten, und beantragen für Interessierte einen Qualifizierungscheck, der im Idealfall die Kosten der berufsbegleitenden Prüfungsvorbereitung bei Bildungsträgern, Lehrmaterialien und Prüfung zu 50% übernimmt. Diese Schulungen, die bei privaten Bildungsträgern oder in der Berufsschule stattfinden, können auf Wunsch von Unternehmen auch inhouse - also direkt im Betrieb - mit mehreren Mitarbeitern durchgeführt werden. 10.4.6 Resümee über die Personalentwicklung Wenn sich Unternehmen für die Bewältigung der Zukunft rüsten wollen, müssen sie zielgerichtet und bedarfsorientiert in ihre Mitarbeiter investieren. Als Globalziele sind zum Beispiel gemeint: Beherrschung neuer Technologien, Strategisches Vordenken über die politische und wirtschaftliche Zukunft unseres Landes und unserer Region und auf mögliche Auswirkungen für unseren eigenen Betrieb und die Gestaltung eines kreativen Lernmilieus eingebunden in unsere Führungsgrundsätze. Die betriebliche Personalentwicklung hat die Aufgabe, ihren Mitarbeitern die - zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und zukünftigen Aufgaben - erforderlichen Qualifikationen zu vermitteln . Durch die erforderlichen Maßnahmen kann das Unternehmen verhindern, dass wichtige Entwicklungen und nachteilige Tendenzen (noch) rechtzeitig erkannt und beseitigt werden. Das Bedürfnis der Arbeitnehmer nach Selbstverwirklichung vergrößert sich mit zunehmenden qualifizierten Aufgaben und Kompetenzen. Die Global- oder Einzelziele eines Unternehmens können nicht mehr (nur) von Einzelpersonen erkannt und realisiert werden, sondern müssen zur Realisierung in Projektgruppen mit Gruppen- und / oder Einzelzielen erarbeitet werden. 96 IHK-Report Darmstadt 09-2018 299 Typische Personalpolitische Entwicklungsaufgaben (PEs) sind hierbei z.B. die Erarbeitung von Handbüchern über Projekte wie neue Forschungs- oder Entwicklungsaufgaben, der Aufbau eines neuen Händlernetzes , im Rahmen unserer Akquisitionen, oder ganz besonders die Zusammenfassung unseres gemeinsamen Knowhows durch unsere Stelle oder noch neu zu gründenden Abteilung >>Wissensmanagement<<, um bei allen Gruppenmitgliedern ein einheitliches Wissensniveau zur Bewältigung ihrer Gruppenziele zu erreichen. Dieses Vorgehen bzw. eine dieser durchzuführenden PE-Maßnahmen kann sich zum Beispiel auch auf eine neue Fremdsprache beziehen, die nun in allen unseren betrieblichen Organisationseinheiten (OEs) = Bereichen zum Standard geworden ist, weil wir plötzlich eine neue Muttergesellschaft haben, mit der wir nun korrespondieren und an sie ständig berichten müssen. Auch hierbei handelt es sich um eine sogenannte, notwendige Nachqualifizierung (aber in diesem Fall nicht - wie unter Punkt 10.4.5 - mit einer Abschlussprüfung verbunden), sondern, die meistens durch betriebsinterne Schulungen auf Kosten des Unternehmens durchgeführt wird. 10.4.7 >>English for our HRM Staff and mainly for our Recruiters<< Aus der früheren >>Personalabteilung<< unserer XY-GmbH, die später eine amerikanische Tochtergesellschaft geworden ist, ist anschließend das HR-Dept. ( Human Resources Department ) und jetzt der Fachbereich HRM ( Human Resources Management ) geworden. Wir besitzen (noch) eine englische Beteiligungsgesellschaft und befinden uns in der Wartestellung, ob, wann und wie der BREXIT endlich durchgeführt wird. Selbstverständlich hat sich neben unserer deutschen Heimatsprache auch die englische Fachsprache innerhalb der täglichen Kommunikation und der Konversation (Auslandspost, Berichte und Protokolle) eingebürgert, leider auch für unsere französische Tochtergesellschaft, deren Mitarbeiter sich ja gerade auch an unsere deutsche Sprache „gewöhnt“ hatten. Das bedeutete für unsere Personaler im täglichen Umgang - vor allem im Geschäftsleben - sich nun auch englische Fachbegriffe anzueignen und sie richtig anzuwenden. Da die meisten von uns Deutsche im Westen als erste Fremdsprache Englisch , die ja die Weltsprache geworden war, in der Schule gelernt hatten und auch im Urlaub z. B. England, Schottland und (Nord-)Irland und andere Urlaubsländer besuchen konnten, fiel uns das Umdenken nicht so schwer, mit Ausnahme früherer, ehemaliger DDR-ler, die als erste Fremdsprache Russisch lernen mussten. Aus diesem Grunde werden nicht nur bei uns sondern auch in vielen anderen internationalen Gesellschaften im geeinten Deutschland englische Sprachkurse für Deutsche und andere sowie deutsche Sprachkurse für Ausländer und Migranten betriebsintern und kostenfrei offeriert und im Allgemeinen gegen Gebühren in Tages- und Abendveranstaltungen auch in den Volkshochschulen, IHK‘s und bei anderen privaten Bildungsträgern. Im Folgenden biete ich Ihnen einen kleinen Einblick über gebräuchliche englische Redewendungen und Fachbegriffe in unserem Personalbereich an, den ich ähnlich auch in der Fachzeitschrift Business-Spotlight mit dem Titel Englisch für den Beruf vor einigen Jahren vorgefunden habe. Das Lehrmaterial bzw. die 2 monatigen Spotlight-Hefte werden Sie auch bestimmt aktualisiert nachbestellen können. 300 Ihr Fall: Ein Schritt weiter auf Ihrer Karriereleiter Hier ein paar Redewendungen und Text für Ihren nächsten Test: Füllen Sie bitte die rechte Spalte mit ihrer deutschen Übersetzung aus und übertragen Sie sie auf eine separates Blatt. Auf der freien Rückseite übersetzen Sie nun Ihre deutschen Sätze wieder in das Englische und vergleichen Sie bitte den Original-Text auf dieser Seite. Sind Sie zufrieden? Prima! >> It’s not enough just to learn English words you have to understand the context in . which they are used ! << Some sentences for business communication and convers. Vocabulary Translation Your german translation please: Politness is essential for effective business communicaton What one person finds polite may not be true for someone else. I’d appreciate it if you didn’t read texts during our meeting I’m afraid, my boss ist not avaible (for you) at the moment. Sorry! What seems to be the matter exactly? Could you say your name again for me, please? Should firms ban smoking breaks? No! What matter is, that employees get their job done! A >>legal action<< is a process of going to a Court to have something decided by law. He has done his job without a particular method or purpose She only wants to save her face. Many companies require that CVs be submitted online or via email. To be polite or respectfully For ex .> Sentence < Serving a sentence I’d = I would, to appreciate, Meeting Tob be afraid avaible The matter Or do you have a better question? To ban, Smoking- Break employee(s) legal action Court, law To decide particular method purpose retten, wahren to require CVs=Curriculum vitae, to submit höflich, zuvorkommend sein Satz, (Strafmaß)? E. Strafe antreten begrüßen Besprechung befürchten erreichbar Grund, Gegenstand (In English please! ) verbannen Rauch-Pause Beschäftigte (AN) Klage Gericht, Gesetz zu entscheiden bestimmten Grund Zweck ugs. ihr Gesicht w. erbitten, erwarten lat.: Lebensläufe erreichen 301 Vocabulary esp. for HRM Translation Vocabulary HRM Translation abbrevation Abkürzung confidential vertraulich covering letter Bewerbungsschreiben CV Lebenslauf enhance th. Etwas verbessern get on the short list i.d. engere Wahl kommen interview Bewerbungsgespräch job title Stellenbezeichnung marital status Familienstand personal branding Pers. Markenzeichen résumé Zusammenfassung, CV revenue Einnahmen attachment Anhang brief kurz grad or degree Hochschul-Abschluss hiring manager PL-Einstellung mutual gemeinsam recruiter Pers.-Vermittler to research Recherchen vornehm. To submit s.th. etwas einsenden suitability Eignung virtually praktisch carreer path berufl. Werdegang Executive Secretar(y) Chef-Sekretär(in) file Datei gab Lücke maternity leave Mutterschaftsurlaub PA=Personal Assist. Personal-Assistent/ in plain text Klartext word-proc. Program Textverarb.Programm COO=Chief Operating Officer Betriebsleiter/ in CFO=Chief Fin.Officer Finanzchef/ in Human Resources Manager Personalchef/ in(HRM) to enclose sth. etwas beifügen (Anl.) job opening freie Stelle interview sb. Z. Vorstellung. einlad. look forward to doing s.th. sich freuen, etwas the subject line die Überschrift Neues zu beginnen Dear Mr. Schmidt, 10. February 2019 according to your advertisement in the >>Frankfurter Allgemeine Zeitung<< 1. February 2019 you are looking for a new „Personal Assistant“ to your Personal-Manager. His new man or woman should be a qualified HRassistent with more than ten years‘ experiences, well-organized, flexible, high motivated and is able to speak English as well as German. Why not? I was born in London ten years after my german parents moved from Germany to GB, where my father became a new job as a Chief Operating Officer in a british subsidiary from MER- CEDES Company. So, I am living with two languages and after spending my school-time and in addition to my university degree in the languages (German and French) I have now an executive PA diploma from the Highland-Institute in Bornemouth. More than eleven years I had done my job as the assistent to my father mainly for personal affaires. Throughout my career I have continued to upgrade my skills, attending professional development training seminars in human resources. Now I have already finished my army-days. So, I am interesting to return to a fulltime job, like you are offering. If you so want, I can take over also some responsibilities later or for a short time in your subsidiary in France. Enclosed please find my CV and thank you in advance for your interest. Now I‘m looking forward to discussing my application with you in a personal interview. Please feel free to contact me in the meantime if you need me to provide you with more information. Yours sincerely ……………………………. Hier ein Ausschnitt aus irgendeiner fiktiven Bewerbung als Personal-Assistent für unseren . HR-Manager in unserer XY-GmbH. 302 11. Leistungs- und Verhaltensstörungen der Mitarbeiter 11.1 Wenn das Betriebsklima nicht mehr stimmt „Wenn Sie noch einmal einen Blick in die „ Führungsgrundsätze oder -richtlinien “ unserer Musterfirma ( vgl. Punkt 3.3.3 ) hineinwerfen oder sogar sich noch in sie vertiefen, dann werden Sie feststellen, dass es der Geschäftsführung der XY-GmbH um ein „gutes Betriebsklima“ geht, das den meisten Mitarbeitern das Gespür gibt, o hier fühlst du dich wohl, o hier macht die Arbeit Spaß, o hier wirst du von deinem Vorgesetzten und deinen Kollegen akzeptiert, o sie sind dir gegenüber freundlich und hilfsbereit, o sie binden dich selbstverständlich in die Arbeitsgruppe ein, o sie vertreten dich, wenn du krank bist, o sie verzichten auch einmal zu meinen Gunsten auf meine Urlaubszeit, o sie halten zu mir, wenn es um Probleme mit Kunden oder Lieferanten geht, und privat trifft man sich auch öfters, und auf Betriebsfeiern „hockt man zusammen“. „Fast zu schön, um wahr zu sein! “, werden Sie sagen. Dass ein solch positives Betriebsklima nicht ständig vorherrschen kann, liegt auf der Hand, wenn viele Menschen als Individuen sich in der Gemeinschaft verwirklichen wollen, sich berufliche Freiräume zu Lasten ihrer Kollegen schaffen und alle Menschen Führungskräfte werden wollen. Hinzu kommen noch der tägliche Stress, die Zeitnot und das Privatleben, das man nicht immer vor dem betrieblichen abschotten kann. Besonders jedoch wird das Betriebsklima erschüttert, wenn die Unternehmensziele nicht mehr eingehalten werden können, unsere Produkte und Dienstleistungen nicht mehr am Markt gefragt sind, Kurzarbeit droht und die Angst vor der Firmen-Insolvenz das Betriebsklima ins Negative abrutschen lässt. Diese Krisenzeiten stehen aber nicht bei der XY-GmbH zur Diskussion. Immer, wenn man sich mit jungen Auszubildenden unterhält, die sich noch in der Probezeit befinden und turnusmäßig ihre Ausbildungsstationen (Abteilungen) wechseln, erfährt man relativ häufig, welches Betriebsklima dort herrscht. Kommt dann die Frage unter den Azubis: „ Wer ist denn dort der Chef oder die Chefin? “ und der Name wird genannt, dann nicken die meisten über das von ihnen zuvor erlebte dortige Betriebsklima. Das soll nicht bedeuten, dass wir Schuldige suchen, aber in jedem Fall Verantwortliche, d.h. mit Kompetenzen (Weisungsbefugnissen) ausgestattete Führungskräfte, die mit zunehmendem Alter „statusbezogen“ denken, sich nichts von jungen Leuten sagen lassen wollen, die ja doch nur Flausen im Kopf haben. Dass diese jungen Leute vielen Älteren gegenüber im IT-Wissen und in der praktischen Umsetzung überlegen sind, ist keine Binsenwahrheit. Und damit der Generationen-Konflikt nicht im Betrieb ausgelebt wird und das Betriebsklima belastet, ist es Aufgabe der Unternehmensleitung, dieses rechtzeitig zu erkennen und durch Führungsrichtlinien entgegenzuwirken. Zuvor möchte ich jedoch zwei Beispiele für ein Vorgesetzten-Fehlverhalten aus der Praxis anwenden, um danach die Einflussfaktoren für ein schlechtes Betriebsklima aufzuzeigen und mich dann dem Hauptthema des Fehlverhaltens von Mitarbeitern widmen. 303 1.Fall: Betriebsrat contra Arbeitgeber Der Inhaber = Arbeitgeber (AG) lehnte eine „ innerbetriebliche Stellenausschreibung “ im Sinne des § 93 BetrVG mit Überzeugung und der Begründung ab, …„ dass es sowieso keinen geeigneten Mitarbeiter in seinem Unternehmen gäbe, der diese neuen Aufgaben übernehmen könne. “ Warum also extra intern noch ausschreiben, er kennt ja alle seine Mitarbeiter! “ § 93 BetrVG Der Einstellung eines externen Bewerbers, der sich erfolgreich beim Unternehmer beworben hat, widersprach der Betriebsrat wegen von ihm geforderter, aber unterbliebener innerbetrieblicher Ausschreibung durch den AG. Das anschließende Ersetzungsverfahren, das sich auf die Verweigerung des BR bezog, hatte keinen Erfolg für den Arbeitgeber, da das Gericht keine AG-seitigen Gründe erkannte, wonach der BR nicht hätte seine Zustimmung verweigern dürfen. Anmerkung: Aus Personalleiter-Sicht hätte ich dem Arbeitgeber dringend geraten, diese Stelle intern auszuschreiben, weil es a) keinen allzu großen Aufwand bedurfte, die Ausschreibungen intern zu veröffentlichen, b) die Möglichkeit, dass sich ein Mitarbeiter des Unternehmens auf diese Stelle intern beworben hätte, als gering eingeschätzt werden durfte und c) dem AG immer noch das Recht zusteht, seine Entscheidung, die sich auf die fachliche und persönliche Eignung des Bewerbers gegenüber andere beziehen soll, zu treffen. Möglicherweise hatte der AG, was wir nicht nachweisen können, dem externen Bewerber schon sehr früh seine Zustimmung zur Einstellung mündlich zugesagt. Durch dieses Fehlverhalten war das Betriebsklima vorübergehend sicher belastet worden. 2.Fall: Arbeitgeber contra Betriebsrat Ein Betriebsratsmitglied äußerte sich beim Arbeitsamt (heute Agentur für Arbeit) außerordentlich gehässig und unverfroren (ganz illoyal) gegenüber seinem Arbeitgeber. Das Arbeitsamt informierte hierüber den betroffenen Arbeitgeber (AG), der daraufhin die fristlose Kündigung dem ungetreuen Betriebsratsmitglied gegenüber aussprach 97 . § 23 (1) BetrVG Doch leider ging dieser Antrag des Arbeitgebers nach hinten los. Obgleich die Vorwürfe des BR-Mitglieds gegenüber seinem AG beim Arbeitsamt mit Begriffen gespickt waren wie: „Der Arbeitgeber übe ein Faustrecht aus, er fordere Hand- und Spanndienste und er versteckt dreist die Wahrheit “, hatte das Gericht die Gesamtumstände, die zur Entgleisung des BR- Mitgliedes führten, berücksichtigen müssen, die ein Abbild des dortigen Betriebsklimas hinsichtlich der „ vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen AG und BR “ widerspiegelten: 97 Quelle: ArbG Marburg, Beschluss vom 28.05.1999 - 2 BV 3/ 99; rkr) Ausschreibung von Arbeitsplätzen. Der Betriebsrat kann verlangen, dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden. Verletzung gesetzlicher Pflichten(1) Mindestens ein Viertel der wahlberechtigten Arbeitnehmer, der Arbeitgeber oder eine im Betrieb vertretene Gewerkschaft können beim Arbeitsgericht den Ausschluss eines Mitglieds aus dem Betriebsrat oder die Auflösung des Betriebsrats wegen grober Verletzung seiner gesetzlichen Pflichten beantragen. Der Ausschluss eines Mitglieds kann auch vom Betriebsrat beantragt werden. 304 Aus der Begründung des Urteils, das nicht zu einer Amtsenthebung oder Entlassung des betroffenen Betriebsrates führte: Die „vertrauensvolle Zusammenarbeit“, auf die sich das Gericht hinsichtlich der Beziehungen zwischen dem Arbeitgeber und seinem Betriebsrat bezieht und sich im weiteren Sinn auch auf die Gewerkschaftsmitglieder und auf alle Arbeitnehmer untereinander beziehen sollte, ist die Basis für ein gutes Betriebsklima. Welche Einflussfaktoren führen nach Meinung der Arbeitnehmer zu einem schlechten Betriebsklima? Misserfolgs-Erlebnisse, keine Rückmeldung über die Folgen eigenen Handelns, in der Arbeit nicht vorangekommen, vor Schwierigkeiten kapituliert. Ausbleiben von Anerkennung, unqualifizierte, voreilige, übertriebene, destruktive Kritik des Vorgesetzten. Keine Zukunftsperspektive, keine neuen Tätigkeiten. Keine Möglichkeit der Höherqualifizierung, der Weiterbildung und Abschieben auf totes Gleis . Monotonie der Arbeit, Routine, nutzlose Tätigkeiten. Streitereien, Konkurrenz, Cliquenbildung im Kollegenkreis. Zu wenige Informationen vom Vorgesetzten, unklare Aufgabenverteilung. „Beziehungen“ entscheiden über die Aufgaben- und Projektverteilungen. Schlechte Arbeitsbedingungen (Staub, Lärm, Hitze, Unfallgefahr etc.). Kompetenzen-Wirrwarr und fehlendes Firmen-Image. Ständige Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren. In einer anonymen Firmen- und Vorgesetzten-Beurteilung - nach Organisationseinheiten wie z.B. nach Verwaltung, Technik, Produktion, Lager und Versand geordnet - in Form eines Fragebogens, der die o.g. Faktoren auflistet, ihnen Ausprägungsgrade zuordnet und von allen Arbeitnehmern auszufüllen ist, kann die Unternehmensleitung recht schnell ein „Gefühlsabbild“ erkennen, dass das Betriebsklima des Unternehmens, des Institutes oder des Amtes widerspiegelt. Nun muss die Geschäftsführung die Konsequenzen daraus ziehen und ihre Vorgesetzten zur Selbsteinschätzung animieren, die mit dem Durchschnitt der Meinung ihrer eigenen Mitarbeiter verglichen wird. Sind hohe Abweichungen in den Abgleichen zu erkennen, sollten m.E. diese betroffenen Führungskräfte geschult werden, um ihre Schwächen abzubauen und in Stärken umzusetzen. Sollten einige Vorgesetzte jedoch keine Bereitschaft für Veränderungen zeigen, sollten sie keine Mitarbeiter mehr führen und Spezialaufgaben im Unternehmen übernehmen. Ist dieses nicht möglich, müsste sich die Unternehmensleitung von ihnen trennen. Bei der Abwägung nach § 23 Abs. 1 BetrVG müssen aber auch die Gesamtumstände berücksichtigt werden, die zu der Entgleisung des Betriebsrats geführt haben. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Arbeitgeber sich seit Jahren hartnäckig bemüht, den Betriebsrat durch Missachtung und Rechtsverstöße zu provozieren. In einem solchen Fall verstößt die Beleidigung und Denunzierung des Arbeitgebers durch den Betriebsrat gegenüber dem Arbeitsamt nicht gegen den Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit nach § 2 Abs. 1 BetrVG. Diese vertrauensvolle Zusammenarbeit hatte der Arbeitgeber zuvor schon durch seine Provokationen aufgekündigt. 305 11.2 Mitarbeiterprobleme am Arbeitsplatz Vorgehensweise bzw. Schritte des Vorgesetzten 1) Welche Gründe können vorliegen, wenn der Mitarbeiter hinsichtlich seiner Arbeitsleistung, seiner fachlichen Kenntnisse und seines Verhaltens den Erwartungen seines Vorgesetzten nicht mehr entspricht, wie zum Beispiel: 3) Der Vorgesetzte wird nun einen Vergleich zwischen dem Anforderungsprofil der Stelle und dem Eignungsprofil des Mitarbeiters erstellen, um eine Stärken- und Schwächen- Analyse vorzubereiten und die negativen Abweichungen (= Mitarbeiterprobleme) herausstellen ( vgl. Abb. 9.1.2). Wenn der Vorgesetzte die erheblichen Abweichungen von den Sollwerten des Anforderungsprofils des Mitarbeiter-Arbeitsplatzes ermittelt hat, sollte er sich selbst die Frage stellen, ob er möglicherweise durch sein Verhalten (durch Tun, Lassen, Vergessen oder durch nicht oder zu spät Bemerken) an den Abweichungen mitgewirkt haben könnte. Für diesen Fall sollte er offen und bereit sein, mit dem Mitarbeiter im Gespräc h eine gemeinsame Lösung zu finden, bei der er vielleicht auch sein eigenes Verhalten seinem Mitarbeiter gegenüber ändern sollte. Hat der Vorgesetzte nun nachweisbare Fakten geschaffen, sollte er sich auf das folgende Mitarbeiter-Gespräch gut vorbereiten. 4) Vorbereitung auf ein Kritikbzw. Feedback-Gespräch Ziel dieses Gespräches am Ende soll sein, dass die vorgeschlagenen oder getroffenen Maßnahmen des Vorgesetzten in das Bewusstsein seines „kritisierten“ Arbeitnehmers eingeflossen sind, und dieser sie in der Anwendung für ihn als notwendig oder vorteilhaft einsieht. Bei der sog. „ Feedback-Technik “ ist die Art der Beanstandungen beschreibend u nd nicht gleich bewertend . Die Probleme werden aufgezeigt und die Auswirkungen, die durch sie auf andere, auf ein Projekt, auf Fehlinformationen, Streit etc. entstanden sind, werden erläutert. Diese Art der Darstellung hat den Vorteil, dass sich der Arbeitnehmer nicht sofort in der Defensive befindet, um sein Verhalten oder seine mangelhaften Leistungen „irgendwie“ durch Ausflüchte zu rechtfertigen oder sie sogar als „völlig übertrieben“ oder „gar nicht existent“ zu verwerfen. Vorwürfe des Vorgesetzten wie: „Wie konnten Sie nur? “ oder „Was haben Sie sich eigentlich dabei gedacht ? “ oder „ Sind Sie wahnsinnig geworden, weil ..“ werden nicht mehr angewandt sondern in Feststellungen wie: „ Wir haben erfahren, gehört, gelesen.. “ oder „ Uns ist leider zu Ohren gekommen, dass ..“ ausgetauscht. Integriert sich nicht in Arbeitsgruppen Arbeit zu wenig im Kollegenvergleich Hohe Fehlerquote (Kollegenvergleich) Zu geringe Durchsetzungskraft Unpünktlichkeit und Unzuverlässigkeit Noch ungenügende Fachkenntnisse Sonstige Gründe und Schwächen Kein persönlicher Ehrgeiz vorhanden 2) Unbedingt Ursachen ergründen. Sind Fehler und Schwächen bekannt? Liegen schon Beurteilungen vor? Hat es schon Vorgespräche gegeben? Sein Arbeitsumfeld? Ist er veränderbar (Action Flexibility)? 306 Anforderungsprofil: der Stelle/ des Arbeitsplatzes/ der Funktion………………….. Eignungsprofil: des Mitarbeiters / der Mitarbeiterin ………………………. Ausprägungsgrad der Arbeitsplatzmerkmale und Eignungsmerkmale des/ der AN Kriterien Persönl.Merkmale Wenig ausgeprägt <Durchschn. ausgeprägt Durchschn. ausgeprägt >Durchschn. ausgeprägt Besonders ausgeprägt Termintreue Gründlichkeit Initiative Selbständigkeit Einsatzbereitsch. Belastbarkeit Ausdauer Kostenbewußts. Info-Verhalten Kommun. Verh. Zusammenarbeit Teamarbeit Urteilsfähigkeit Auffassungsgabe Darst.Vermögen Überzeugungsfähigkeit Planungsfähigk. Organisation Fähigkeit Verantw. Bewußtsein Pers. Wirksamk. Entscheidungsfähigk. GESAMT 5x / 7x 10x / 11x 6x / 3x MA einführen In der Pro.Z. hatte der AN MA anleiten noch keine Zeit für seine MA korrigieren Mitarbeiter! Dies wurde MA kontrollieren von seinem Vorgesetzten MA fördern mit berücksichtigt! Führungsverhalten GESAMT Schwachst. korrigieren! Neue Beurt. nach 1/ 2J.! Abb. 11.2.1 Stärken-/ Schwächenanalyse (Beurteilung am Ende der Probezeit) Die als „unterdurchschnittlich“ beurteilten Merkmale - vorausgesetzt, der Vorgesetzte kann sie nachweislich beanstanden - werden ausführlich im nachfolgenden Mitarbeitergespräch behandelt und gemeinsam zur Nachbesserung durchgesprochen. Beurteilung w.d.Probezeit: Vergleich zwischen dem Anforderungs- und Eignungssprofil (Wird vom Vorgesetzten vorgegeben, der MA wird beurteilt. Abweichungen werden diskutiert) 307 11.3 Aufbau eines Mitarbeiter-Kritikgespräches Kritikgespräche sind dann erforderlich, wenn es sich um Vorfälle handelt, die den Arbeitsablauf in einzelnen Bereichen oder Abteilungen erheblich stören, bei denen es zu Meinungsverschiedenheiten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder umgekehrt kommt, bei denen wichtige Informationen nicht weitergegeben worden sind, die einen großen Einfluss auf das Betriebsergebnis und Betriebsgeschehen haben und bei denen Betriebsunfälle geschehen oder sich Mitarbeiter gegenüber Kunden, Lieferanten oder Behörden ungebührlich verhalten haben. Diese Disziplinargespräche werden im Regelfall in größeren Betrieben, bei denen sich ein Betriebs- oder Personalrat gebildet hat, von mehreren Personen abgehalten. Abb. 11.3.1 Erste Phase zum Kritikgespräch 308 Die Mitarbeiter im HRM-Bereich, die im Regelfall an solchen Gesprächen teilnehmen und die Personaldaten des Mitarbeiters (Personalakte) unserer Musterfirma bereithalten, übernehmen auch die Führung des Ergebnis-Protokolls, das allen Teilnehmern unter dem Siegel der Verschwiegenheit ausgehändigt wird. Am Beginn des Gespräches informieren sie den betroffenen Mitarbeiter über sein Recht, (s)ein Mitglied des Betriebsrates hinzuzuziehen. Abb. 11.3.2 Zweite Phase zum Kritikgespräch 309 11.4 Disziplinarmaßnahmen Unter dem Begriff „ Disziplinarmaßnahmen “ versteht man im betrieblichen Arbeitsleben die Aktionen des Arbeitgebers, die er - in seiner Vertretung seine Führungskräfte mit Personalverantwortung - gegenüber Arbeitnehmern ausspricht, um Verstöße gegen betriebliche Regelungen, Vorgesetzen-Anweisungen, Arbeitsvertragsverletzungen, Betriebsvereinbarungen, oder bei strafrechtlichen Delikten und noch Vieles mehr zu ahnden. Erscheint zum Beispiel ein Arbeitnehmer (AN) bei gleitender Arbeitszeit (GLAZ) häufig nicht zum letztmöglichen Beginn, d.h. pünktlich zu seiner Arbeitsstätte, oder vergisst er des Öfteren, sich bei der Eingangskontrolle einzuchecken, droht ihm der Verlust der flexiblen Arbeitszeit. Voraussetzung ist, dass ein solches Vorgehen des Arbeitgebers in der mit seinem Betriebsrat (BR) abgeschlossenen Betriebsvereinbarung vereinbart worden ist. Bei einem anderen Fall ist einem AN nach dem Verlassen seines Büros, sein dort befindliches Portemonnaie abhandengekommen. Wegen der AG-seitigen Fürsorgepflicht (Schutz des AN-Vermögens) verlangt der AN von seinem AG den Ersatz seines Schadens. Der AG lehnt diesen Schadenersatz ab, weil der AN gegen die Hausordnung des Betriebs verstoßen hat, durch die alle AN verpflichtet worden sind, bei Verlassen ihrer Büros, diese zu verschließen. Wegen dieser Missachtung der Hausordnung rügt ihn zudem sein Vorgesetzter in Form einer mündlichen Ermahnung. Eine Arbeitnehmerin hatte sich beim Personalchef beschwert, dass ein Kollege sie ab und zu sexuell belästigt hätte, durch Popo-Kneifen und Busen-Streicheln, „sogar im Beisein einer anderen Kollegin“. Sie hatte sich dieses Verhalten verbeten und handschriftliche Notizen hierüber angefertigt. In einem anschließenden Gespräch, an dem die beiden o.g. Mitarbeiterinnen, der Personalchef, der „Busengrapscher“ und sein Vorgesetzter teilgenommen hatten, wurde der beklagte Mitarbeiter zur Rede gestellt und ihm gegen Ende des Kritikgespräches von seinem Vorgesetzten eine Verwarnung ausgesprochen, die noch schriftlich formuliert werden sollte. Der beschuldigte AN war darüber sehr erbost und vertrat die Ansicht, dass es sich hierbei allenfalls um eine „sexuelle Belustigung am Arbeitsplatz“ gehandelt hätte und nicht um eine Belästigung (vgl. § 3 (4) AGG). Dieses krasse, unverschämte Fehlverhalten des gemaßregelten AN wurde noch im selben Gespräch vom Personalchef anstelle der ausgesprochenen Verwarnung in eine Abmahnung umgedeutet mit dem deutlichen, anschließenden schriftlichen Hinweis, dass er im Wiederholungsfall mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen rechnen müsse, ohne sie zu nennen. Diese könnten zum Beispiel eine Zwangs- Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz, eine Änderungskündigung oder eine fristgerechte oder sogar eine fristlose Kündigung im Wiederholungsfall zur Folge haben. Einen Buß(geld)katalog wie im Falle der Ordnungswidrigkeiten und strafbaren Handlungen im Straßenverkehr gibt es im Falle von betrieblichen Vergehen nicht und wird es auch nicht geben. In verschiedenen betrieblichen Regelungen oder Betriebsvereinbarungen findet man die Rechte und Pflichten von Arbeitnehmern, Arbeitgebern und dem Betriebsrat und zudem als disziplinäre Maßnahmen häufig den Verlust von bestimmten betrieblichen Leistungen. 310 11.5 Sanktionen bei Fehlverhalten und Mängelleistungen Eine juristische Abfolge, wann, wie oft, welche Maßnahmen bei welchen Fällen seitens des Arbeitgebers zu erfolgen hat, gibt es meiner Meinung nach nicht. Verfolgt man alle Urteile bei Arbeitsgerichten können sich Rechtsanwälte - spezialisiert auf Arbeitssachen - im Streitfall auf ähnlich gelagerte Fälle berufen. Einige Tipps für die Personaler Die leichteste Form der Sanktionen ist die mündliche Ermahnung , die der Vorgesetzte (V) gegenüber seinem Mitarbeiter (MA) ausspricht. Sollten mehrere Ermahnungen wegen derselben Sache ausgesprochen worden sein, sollte V. hierüber eine Aktennotiz mit Datumsangaben der Ermahnungen an HRM/ Personalwesen schicken, mit der Bitte um Überprüfung des weiteren Vorgehens. HRM kann V vorschlagen, ein Mitarbeiter-Kritikgespräch zu führen, bei dem auf Wunsch des V auch ein Personaler und auf Wunsch des MA auch ein Mitglied des Betriebsrates, den er bestimmt, dabei sind. Kommt eine Einigung zustande und zeigt sich der MA einsichtig, sollte hierüber eine Aktennotiz angefertigt werden, die jeder Gesprächsteilnehmer mit einem Vertraulichkeitsvermerk erhält. Nach einem vereinbarten Termin wird dieser Vermerk gelöscht. Sollte sich der AN nicht einsichtig zeigen, obliegt es nun dem V, seinem kritisierten MA eine schriftliche Verwarnung auszusprechen, mit Bezug auf die Vorgänge. Diese wird in der Personalakte aufbewahrt und nach einem vereinbarten Termin im Beisein des MA aus dessen Personalakte entnommen und vernichtet bzw. in der digitalisierten P.-Akte gelöscht. Die verschärfte Form der Maßregelung stellt die schriftliche Abmahnung dar als Vorstufe des Verlustes von Sozialleistungen, einer Zwangs-Versetzung, eines Verbotes, bestimmte Tätigkeiten nicht mehr ausführen zu dürfen bis hin zum Verlust des Arbeitsplatzes aufgrund einer fristgerechten oder fristlosen Kündigung seitens des AG. „ Sollten Sie noch einmal ---- (Beschreibung des Fehlverhaltens) … dieses tun, für das Sie bereits schon am …. schriftlich verwarnt worden sind, sehen wir uns (bedauerlicherweise) gezwungen, arbeitsrechtliche Konsequenzen gegen Sie vorzunehmen.“ Legt sich der AG (aus Wut oder Frust) sofort in der Abmahnung auf eine Kündigung fest, muss er diese im Wiederholungsfall auch aussprechen, die - meiner Meinung nach - nach einer „Ruhepause von einem halben bis zu einem Jahr“ im Streitfall vom Arbeitsgericht nicht mehr als durchsetzbar bewertet werden kann. Die Einhaltung dieser Sanktionen-Reihenfolge mündliche Ermahnung schriftliche Verwarnung schriftliche Abmahnung kann als Empfehlung für ganz „normale Verfehlungen“ angesehen werden, die auch ihre Wirkung bei einem möglichen Widerspruch seitens des Betriebsrats oder im Streifall vor dem Arbeitsgericht haben wird. Von der Einhaltung dieser aufgezeigten Reihenfolge kann dann abgesehen werden, wenn die Verfehlung außerordentlich hoch war (wie z.B. wegen Diebstahl, Schlägerei, Verrat von Geschäftsgeheimnissen u. ä.), die u.U. sofort mit einer Abmahnung oder Kündigung geahndet werden sollte. Für diese Fälle sollten Sie m.E. die Rechtsberatung von Anwälten für Arbeitssachen in Anspruch nehmen. Diese beschriebenen, möglichen Sanktionen werden allgemein als „arbeitsrechtliche Konsequenzen“ bezeichnet und sollten unbedingt - wie auch der Hinweis auf den Wiederholungsfall - in die Abmahnung wie folgt übernommen werden: 311 11.6 Das Geschäftsgeheimnis-Gesetz Das Geschäftsgeheimnis-Gesetz - kurz GeschGehG genannt - steht nach dem Beschluss des Deutschen Bundesrates vom 12.04.2019 zu dem vom Deutschen Bundestag am 21.3. 2019 verabschiedeten Gesetz kurz vor dem Inkrafttreten, der eine EU-Reglung aus dem Jahr 2016 umsetzen soll. Ihr Zweck ist ein wirkungsvoller und europaweit einheitlicher Schutz vor Geheimnisverrat und Wirtschaftsspionage . Hierdurch sollen Anreize für grenzüberschreitende Kooperationen geschaffen und Europa als Wirtschafts- und Innovationsstandort gestärkt werden. Geschäftsgeheimnisse können für Unternehmen (s. oekonomus / kreisbote vom 09.01. 2019) einen immensen materiellen und immateriellen Wert haben und bei Verfehlungen gegen sie einen großen Schaden für das Unternehmen und deren Beteiligungsgesellschaften, für ihr Personal, den Standort und die Region etc. anrichten. Was versteht man ganz allgemein unter dem Begriff von Geschäftsgeheimnissen? Sie sind Tatsachen, Erkenntnisse und z.B. Forschungs- oder Entwicklungsergebnisse, die nur einem begrenzten Personenkreis bekannt sind und an deren Geheimhaltung das Unternehmen ein berechtigtes, wirtschaftliches Interesse hat und für die ein Geheimhaltungswille des Unternehmens besteht. Dieses sogenannte „berechtigte“ Interesse ist - wie uns immer mehr durch das Fernsehen und in den Gazetten bekannt wird - von einigen deutschen bekannten Automobil-Herstellern in schwere Manipulationsvergehen umgedeutet worden, deren verantwortliche Top-Manager jetzt endlich auch die Verantwortung hierfür übernehmen müssen und eine ganze Branche in unserem Heimatland weltweit in Misskredit gebracht haben. Nutznießer dieser Offenbarungen sind vor allem die Länder USA, China, Japan und Südkorea. Die bedeutsame Gesetzesänderung besteht darin, dass Geschäftsgeheimnisse künftig nur noch dann als solche geschützt werden, wenn seitens des Unternehmens angemessene Geheimhaltungsmaßnahmen getroffen werden. Entscheidend hierbei ist die Dokumentation! Die Kategorisierung der Geschäftsgeheimnisse erklärt, wie je Kategorie die vorgesehenen Geheimhaltungsmaßnahmen bis hin zu einem System geregelt werden, und , wie mit Informationen verfahren wird, die von neuen Mitarbeitern in das Unternehmen eingebracht und von ausscheidenden Mitarbeitern aus dem Unternehmen herausgebracht werden können. Oder anders ausgedrückt: Hierbei ist es für ehemalige Mitarbeiter wichtig zu wissen und zu berücksichtigen, was sie an fachlichen Kenntnissen dem neuen Arbeitgeber anbieten können und dürfen, und welche Informationen sie nicht (mehr) aus früheren Beschäftigungen weitergeben können. Nach der Datenschutz Grundverordnung (DSGVO) kommen auf das Unternehmen viele bürokratischen Hürden zu, denn droht die DSGVO bei Nichteinhaltung ihrer Regelungen nur mit einem Bußgeld, kann die Nichteinhaltung der DSVO-Regelungen die Existenz nicht nur von kleineren Unternehmen gefährden. 312 11.7 Sanktion bei langanhaltender Krankheit Die Überschrift hätte auch lauten können: „ Rechtfertigt eine langanhaltende Krankheit eine Disziplinarmaßnahme? “ Grundsätzlich ist eine Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit dann sanktionsfrei, wenn sie „unverschuldet“ entstanden ist. Im Arbeitsrecht wird eine Disziplinarmaßnahme, wie zum Beispiel im Falle einer Kündigung auch als Sanktion bezeichnet. Hat zum Beispiel ein Arbeitnehmer seine Krankheit, die zur vorübergehenden Arbeitsunfähigkeit (AU) führte, grob fahrlässig verschuldet (als Folge einer selbstverschuldeten Schlägerei oder als Folge eines selbstverschuldeten Verkehrsunfalles wegen Alkoholgenusses), dann kann der Arbeitgeber die Entgeltfortzahlung verweigern. Auf der anderen Seite muss der AG ja für den erkrankten AN eine Vertretungskraft oder Aushilfe vorübergehend beschäftigen und bezahlen, damit die Arbeit nicht liegen bleibt, der Arbeitsfluss nicht unterbrochen wird, und nicht Folgeschäden zu Lasten des AG weiterhin entstehen. Da im Regelfall der AG und auch sein AN bei dessen arbeitsunfähiger Erkrankung nicht von einem Selbstverschulden ausgehen kann oder muss, hat dieser AN einen Anspruch auf Entgeltfortzahlung durch den AG - für die Zeit der AU - bis zur Dauer von sechs Wochen (vgl. §3(1) Entgeltfortzahlungsgesetz). Man kann diesen Zeitraum auch als „unternehmerisches Risiko“ bezeichnen. Dauert die Arbeitsunfähigkeit aber verhältnismäßig lange, die im Falle einer erkrankten, qualifizierten Fachkraft nicht mehr von eigenem Personal vorübergehend ersetzt werden kann, sieht sich der AG gezwungen, diesen „unbesetzten“ Arbeitsplatz durch einen anderen (externen) AN zu besetzen. Um den Arbeitsplatz aber „ freizubekommen “, muss er erst den jetzigen Langzeit-Erkrankten kündigen. Die fristgerechte Kündigung - erst recht die fristlose Kündigung - eines AN wird in der Rechtslehre und Rechtsprechung als die schärfste Sanktion gegenüber einem AN betrachtet. Bei Arbeitsgerichten wird in solchen streitigen Fällen zuerst die Güteverhandlung stattfinden, um gerichtlich festzustellen, ob der Arbeitsplatz - als Lebensgrundlage des AN - nicht doch erhalten bleiben kann. Beabsichtigt der AG den Langzeit-Erkranken zu kündigen, ist - im Sinne des § 102 (1) BetrVG - der Betriebsrat seines mitbestimmten Unternehmens anzuhören und ihm sind die Kündigungsgründe mitzuteilen. Hat der Betriebsrat (BR) gem. § 102 Abs. 3, Satz 1 BetrVG dieser Kündigung „aus sozialen Gründen“ ordnungsgemäß und fristgemäß widersprochen und hat gem. § 102 Abs. 5 BetrVG der Arbeitnehmer (AN) nach dem Kündigungsschutzgesetz Klage auf Feststellung erhoben, so muss der Arbeitgeber (AG) auf Verlangen des Arbeitnehmers (AN) diesen nach Ablauf der Kündigungsfrist bis zum rechtskräftigen Abschluss des Rechtsstreites bei unveränderten Arbeitsbedingungen und -bezügen weiterbeschäftigen, was zwar de jure, aber de facto nicht möglich ist. 313 Auf Antrag des AG kann das Gericht ihn durch eine einstweilige Verfügung von der Verpflichtung zur Weiterbeschäftigung nach Satz 1 des § 102 BetrVG entbinden, wenn gem. Abs. 5, Satz 2 die Weiterbeschäftigung des AN zu einer unzumutbaren wirtschaftlichen Belastung des Arbeitgebers führen würde. Diese wirtschaftliche Belastung, d.h. den Vermögensschaden etc. zu ermitteln, wird dem AG dann erst recht schwerfallen, wenn er auf die Zukunft gerichtet noch nicht einmal weiß, wie lange die Arbeitsunfähigkeit andauern wird, weil zum Beispiel der erkrankte Arbeitnehmer auch nicht bereit ist, seinen Arzt für diesen Fall von seiner Schweigepflicht zu entbinden. Die Parteien stritten über die Wirksamkeit einer ordentlichen Kündigung, die wegen langanhaltender Krankheit ausgesprochen wurde. Hierzu das Bundesarbeitsgericht 98 (BAG) gem. unten genanntem Urteil (s. Fußnote) gem. KSchG §1 Abs.2 und ZPO § 286 Abs. 1 1. Weigert sich der erkrankte Arbeitnehmer vorprozessual, die ihn behandelnden Ärzte von der Schweigepflicht zu befreien, so ist ihm dennoch nicht verwehrt, im Kündigungsschutzprozess die negative Gesundheitsprognose unter Bezugnahme auf ein ärztliches Zeugnis zu bestreiten. 2. Bei einer Kündigung aus Anlass einer Langzeiterkrankung ist bei krankheitsbedingter dauerhafter Leistungsunfähigkeit von einer erheblichen Beeinträchtigung betrieblicher Interessen auszugehen. Der dauerhaften Leistungsunfähigkeit steht die Ungewissheit der Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit gleich, wenn in den nächsten 24 Monaten mit einer anderen Prognose nicht gerechnet werden kann. 3. Für die Prognose kommt es auf den Zeitpunkt der Kündigung an. Vor der Kündigung liegende Krankheitszeiten können in den Prognosezeitraum (24 Monate) nicht eingerechnet werden. (Bestätigung und Ergänzung des Senatsurteils vom 29.04.1999-2 AZR 431/ 98, BAGE 91 S. 271 = DB1999 S. 1861) Eine Prognose über den Verlauf einer Krankheit oder über mehrere gleichzeitige Erkrankungen eines Mitarbeiters können aus meiner Sicht weder der Arbeitgeber noch der betroffene Arbeitnehmer stellen, es sei denn, dass der AN wegen derselben Krankheit in der Vergangenheit schon einmal über einen längeren Zeitraum arbeitsunfähig war. Selbst dann können erhebliche Zweifel auftreten, ob dem Verlauf der vorherigen Krankheit eine vergleichbare Abwesenheitsdauer der jetzigen entsprechen würde. 98 BAG-Urteil vom 12.04.2002 - AZR 148/ 01 Nicht nur bei Juristen sondern auch bei Medizinern kommt es immer auf den Einzelfall an. Und in diesem Dilemma befinden sich nun einmal die Arbeitsvertrags-Parteien. Vielleicht bietet sich für sie in einem ähnlich gelagerten Fall eine gütliche Einigung in Form eines Aufhebungsvertrages an. 314 Ihre Fälle aus der Praxis (vgl. S. 248) In den vorigen Seiten und Abschnitten haben Sie sich gerade ein wenig in die Paragrafen und Rechtsprechungen eingelesen und die Sanktionsmöglichkeiten des Arbeitgebers bei Fehlverhalten seiner Arbeitnehmer kennengelernt. Ich bitte Sie daher, Ihre beiden o.g. Fälle - die ich Ihnen vorher am Beispiel der Befolgungspflicht eines Auszubildenden und sogar die seines Ausbildungsleiters unserer XY-GmbH auf Seite 248 beispielhaft mitgeteilt habe - nun aus der Sicht des Arbeitgebers (HR-Managers) aufsteigend zu bewerten und zu handeln. Der Fall Welche Disziplinarmaßnahmen wird wohl der Vorgesetzte = unser Ausbildungsleiter gegen unseren Azubi A vornehmen müssen, wenn er - mit welchen betrieblichen Personen? - das erste Kritikgespräch mit und über den Azubi führt, weil durch dessen „motziges“ Verhalten die Berufsausbildung unserer XY-GmbH in der Berufsschule und auch allgemein in Verruf geraten ist oder sein könnte? Kleiner Tipp: Vergessen Sie bitte nicht den Betriebsrat bzw. die Jugendvertretung mit an dem Kritikgespräch zu beteiligen, wenn der Azubi diesen Beistand dabeihaben möchte. Sollte oder dürfte Ihrer Meinung nach der Berufsschullehrer in unserer Firma dabei sein? Der Fall Welche Disziplinarmaßnahmen könnte der Arbeitgeber = der Personalchef (HR-Manager) gegenüber seinem Ausbildungsleiter vornehmen, der sich in seinem privaten Bereich mit einer jugendlichen Azubiene in einer Kneipe nach Meinung oder Sichtung anderer Mitarbeiter oder Azubis „anzüglich“ verhalten haben soll. Wie gehen Sie in diesem besonders heiklen Fall als Personalchef/ in vor? Zuerst zwei Einzelgespräche mit den beiden Personen führen - oder ein gemeinsames Gespräch mit Ihrem Ausbildungsleiter und mit dem weiblichen Azubi vornehmen? Halten Sie es für sinnvoll, dass Sie als Personalchef/ in zuerst Ihren Vorgesetzten (den KGF = Kaufmännischen Geschäftsführer) vor den Einzelgesprächen mit den Betroffenen von diesem Vorfall unterrichten, um einen Rat von ihm einzuholen? Halten Sie es für vorteilhaft, diesen unangenehmen Fall - nachdem die beiden ihr Fehlverhalten eingesehen haben - herunterzuspielen, um >>den guten Ruf unserer XY-GmbH und damit Ihrer Abteilung Berufsausbildung << zu retten? Da dieser unangenehme Vorfall schon seine Runde im Betrieb gemacht hat und unserem Betriebsrat und der Jugendvertretung „zu Ohren gekommen ist“, ist schon viel Porzellan zerschlagen worden. Was nun? Die fristgerechte oder fristlose Kündigung gegenüber Ihrem Ausbildungsleiter einleiten und mit welcher Begründung? Ggfs. das Risiko eingehen, dass Ihr ehemaliger Ausbildungsleiter eine Kündigungsschutzklage einreicht mit ungewissem Ausgang? Oder halten Sie es für sinnvoll - und um auch Ihrem bisherigen geschätzten Mitarbeiter eine Chance für sein weiteres berufliches Leben zu geben -, dass man sich trennt in Form eines Aufhebungsvertrages, d.h. „im gegenseitigen Einvernehmen? “ Und unsere Azubiene nach einer schriftlichen Ermahnung ihre Berufsausbildung zu Ende bringen zu lassen? Warum eigentlich nicht? Keiner hatte Nachteile aus ihrem privaten Verhalten gehabt - oder? 315 12. Beendigung von Ausbildungs- und Arbeitsverhältnissen Einführung Sind Arbeitsverträge für eine ganz bestimmte Zeit (mit Beginn- und Enddatum) abgeschlossen worden, dann enden diese Beschäftigungsverhältnisse mit Ablauf der angegebenen Frist nach Tagen, Monaten oder Jahren. Sollte es sich bei dem letzten vereinbarten Arbeitstag um einen Feiertag oder Sonntag handeln, oder sollte sogar der AN sich noch in seinem genehmigten Jahresurlaub befinden, dann besteht noch am letzten arbeitsfreien Tag das Arbeitsverhältnis. In allen Dokumenten, die beim Ende eines Arbeitsverhältnisses vom Arbeitgeber, d.h. von den Mitarbeitern im Personalbereich ausgestellt werden, wird insbesondere auch im Zeugnis das Datum des Arbeitsendes genannt. Benötigt der scheidende AN unbedingt für einen Behördengang oder zum Zwecke der Bewerbung Unterlagen, so können ihm diese zum Teil vorher im Original oder vorläufig als sog. Zwischenzeugnis ausgestellt und ausgehändigt werden. Bei der Übergabe eines Endzeugnisses ist besondere Vorsicht geboten! Stellt der AG seinem bedauerlicherweise ausscheidenden, qualifizierten Mitarbeiter auf dessen Wunsch hin schon vorher das Endzeugnis - mit Unterschrift und Datum des letzten Beschäftigungstages - aus, und stellt sich jedoch noch vor dem tatsächlichen Ende zum Beispiel eine strafbare Handlung des AN während seiner beruflichen Tätigkeit heraus, dann hat der Arbeitgeber offensichtlich die Unwahrheit im Zeugnis gesagt bzw. geschrieben. Selbst wenn der Arbeitgeber diesen AN, unabhängig von anderen Maßnahmen auffordert, das Zeugnis- Original an ihn zurückzugeben, könnte dieser die Gelegenheit nutzen, sich vorher „beglaubigte Kopien“ zu verschaffen, mit denen er sich bewirbt. Dazu ist er nicht berechtigt, weil er den neuen Arbeitgeber „im guten Glauben an den Wahrheitsgehalt des Zeugnisinhaltes“ für seine Einstellung täuscht. Aus meinen beruflichen Erfahrungen heraus erkundigen sich nur in seltenen Fällen neue Arbeitgeber bei ehemaligen Arbeitgebern nach der fachlichen und persönlichen Eignung ihrer früheren Mitarbeiter. Eine Ausnahme mag dann bestehen, wenn der aufnehmende Arbeitgeber Zweifel an der Aussagefähigkeit des abgegebenen Endzeugnisses - zum Beispiel wegen „gewisser Zeugnisfloskeln“ - hegt. Es handelt sich hierbei um einen Sonderfall, der sich anders verhält als bei einer „Vorzeitigen Beendigung.“ 12.1 Die vorzeitige Beendigung Die vorzeitige Beendigung von Arbeitsverhältnissen Wenn man von einer „Vorzeitigen Beendigung des Arbeitsverhältnisses“ spricht, dann handelt es sich um eine Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses vor dem im Arbeitsvertrag genannten Endtermin, bzw. dann, wenn der Arbeitgeber z.B. einen Arbeitnehmer in einem Forschungs- oder Entwicklungsprojekt oder in einem Bauvorhaben beschäftigt, dessen Ende noch nicht genau bestimmt werden kann. Um jedoch eine Begrenzung, eine Berechnungsbasis und eine für beide Parteien planbare Zukunftsprognose zu stellen, wird für solche oder ähnliche Fälle ein Arbeitsvertrag abgeschlossen mit einem voraussichtlichen Endtermin , der mit dem Vermerk, „… und endet jedoch spätestens am ….. „konkretisiert wird. [Geben Sie ein Zitat aus 316 Sollte jedoch das Projekt als Beschäftigungsgrundlage angegeben werden, dann endet es verständlicherweise mit dem Ablauf des Projektes, weil der Zweck oder das Ziel erreicht worden ist. Eine vorzeitige Beendigung des von den Parteien abgeschlossenen Arbeitsverhältnisses kann sowohl betriebsbezogene Ursachen haben als auch von dem ausscheidenden AN ausgelöst worden sein. Betriebliche Gründe/ Auslöser AN-personenbezogene Gründe/ Auslöser 1. Vorzeitige Beendigung eines Projektes, weil keine finanzielle Mittel mehr vorhanden sind. 1. AN übernimmt den Betrieb oder das Geschäft seiner Eltern. 2. Totgeburt einer im Mutterschutz befindlichen AN/ in, die von einem AN vertreten wird, daher Abkürzung der gesetzlichen Mutterschutzfrist. 2. Der (m/ w) Arbeitnehmer übernimmt den privaten Pflegedient für eine andere Person / bzw. für Verwandte. 3. Auslagerung (Outsourcing) von Betriebsabteilungen, Aufgabengebieten oder Dienstleistungen. 3. Kündigung während bzw. bei Ende der Probezeit wegen unakzeptabler Arbeitsbedingungen. 4. 4. AN möchte Weiterbildung / Studium aufnehm. 5. Verkauf des Unternehmens 5. AN möchte freiberufliche Tätigkeit aufnehmen 6. Dezentralisierung von Unternehmensteilen. 6. AN scheidet wegen langanhalt. Krankheit aus. 7. Zerstörung von Betriebsteilen (z.B. Brand.) 7. AN scheidet wegen Überforderung aus. 8.Trennung vom AN wegen nicht best. Probezeit. 8. AN scheidet wegen Mobbing im Betrieb aus. 9. (Fristlose) Kündigung des Arbeitsverhältnisses 9. Job der AN-Frau. Sie wird ins Ausland vesetzt. Hinsichtlich der Abwicklungsmodalitäten, insbesondere hinsichtlich der Aushändigung der Arbeitspapiere verweise ich auf Punkt 12.7. Voraussetzungen einer vorzeitigen Beendigung von Arbeitsverhältnissen können sein: Einseitige Willenserklärungen von AG-Seite und AN-Seite in Form einer fristgerechten oder fristlosen Kündigung (Kündigung unter Einhaltung der gesetzlichen, z.T. unterschiedlichen geltenden Fristen für AG und AN) bei Arbeitsverhältnissen (gem. BGB §§ 622 bis 626). Sind in Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen andere Kündigungsfristen vereinbart worden, die im Regelfall über den gesetzlichen liegen, so gelten diese für die Vertragsparteien. Haben die Vertragsparteien gem. Arbeits-/ Dienstvertrag Kündigungsfristen vereinbart, die für beide Parteien gemeinsam gelten sollen, dann sind diese auch gleich anzuwenden und einzuhalten. In mitbestimmten Betrieben - in Unternehmen mit mehr als 20 wahlberechtigten AN, in denen sich ein Betriebsrat (BR) konstituiert hat - ist gem. § 102 Abs.1 BetrVG der Betriebsrat vor jeder Kündigung zu hören. Der Arbeitgeber (AG) hat = muss ihm die Gründe für die Kündigung mitteilen. Eine ohne Anhörung des BR ausgesprochene Kündigung ist unwirksam. Bei vom AG ausgesprochenen „sozial ungerechtfertigten Kündigungen“ gelten die Regelungen des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG). Eine gütliche Vereinbarung zwischen AG und AN in Form eines Aufhebungsvertrages zum Zwecke der vorzeitigen Beendigung des Arbeitsverhältnisses (vgl. Punkt 12.4). 317 Die vorzeitige Beendigung von Ausbildungsverhältnissen Die Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses per Fristablauf oder vorgelagert während der Probezeit oder durch Kündigung, ist im Berufsbildungsgesetz (BBiG) wie folgt geregelt: § 21(1) BBiG: Das Berufsausbildungsverhältnis endet mit dem Ablauf der Ausbildungszeit. Im Falle der Stufenausbildung endet es mit dem Ablauf der letzten Stufe. § 21(2) BBiG: Bestehen Auszubildende vor Ablauf der Ausbildungszeit die Abschlussprüfung, so endet das Berufsausbildungsverhältnis mit Bekanntgabe des Ergebnisses durch den Prüfungsausschuss. § 21(3) BBiG: Bestehen Auszubildende die Abschlussprüfung nicht, so verlängert sich das Berufsausbildungsverhältnis auf ihr Verlangen bis zur nächstmöglichen Wiederholungsprüfung, höchstens um ein Jahr.* * Anm.: In der maximalen Dauer von einem Jahr sind m.E. auch eine weitere Wiederholungsprüfung nach abermaligen Nichtbestehen und evtl. Krankheitszeiten des Auszubildenden (Azubis) abgedeckt. § 20 BBiG: Probezeit: Das Berufsausbildungsverhältnis beginnt mit der Probezeit. Sie muss mindestens einen Monat und darf höchstens 4 Monate betragen. § 22(1) BBiG Kündigung: Während der Probezeit kann das Berufsausbildungsverhältnis jederzeit ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist gekündigt werden.* * Anm.: Von beiden Parteien, also vom Ausbildenden (AG) als auch vom Azubi kann die Kündigung ohne Frist ausgesprochen werden. Im Falle des minderjährigen Azubis durch den gesetzlichen Vertreter (Elternteil oder Vormund) § 22(2) BBiG Nach der Probezeit kann das Berufsausbildungsverhältnis nur gekündigt werden 1. aus einem wichtigen Grund ohne Einhalten einer Kündigungsfrist*, *Anm.: Für diesen Fall wird eine fristlose Kündigung von beiden Parteien z.B. seitens des Azubis, weil der AG = Ausbilder sich nicht an das Jugendschutz G hält oder seitens des AG, weil der Azubi nicht seinen Pflichten nach dem BBiG nachkommt oder eine strafbare Handlung begangen hat, ausgesprochen. 2. von Auszubildenden mit einer Kündigungsfrist von 4 Wochen, wenn sie die Berufsausbildung aufgeben oder sich für eine andere Berufstätigkeit ausbilden lassen wollen.* *Anm.: Das bedeutet, dass der Ausbildende (AG) nach der Probezeit bis zum Ende der Berufsausbildung keine Möglichkeit mehr einer fristgerechten Kündigung hat. 3. Die Kündigung muss schriftlich und in den Fällendes Abs. 2 unter Angabe der Kündigungsgründe erfolgen. 4. Eine Kündigung aus einem wichtigen Grund ist unwirksam, wenn die ihr zugrunde liegenden Tatsachen dem zur Kündigung Berechtigten länger als 2 Wochen bekannt sind.* Ist ein vorgesehenes Güteverfahren vor einer außergerichtlichen Stelle eingeleitet, so wird bis zu dessen Beendigung der Lauf der Frist gehemmt.** *Anm.: Sollte sich ein Vergehen seitens des Azubis z.B. während seines Berufschulbesuches dort ereignet haben, muss die Schule umgehend den Ausbilderbetrieb (AG) informieren. Der Ausbildende (AG) muss - als Wirksamkeitsvoraussetzung - in der o.g. Frist die fristlose Kündigung aussprechen. ** Anm.: Ein vorgerichtliches Güteverfahren kann z.B. n. m. E. durch die entsprechende Kammer, durch einen Rechtsanwalt oder einen Mediator, den beide Parteien akzeptieren, durchgeführt werden. 318 12.2 Die Beendigung von Arbeitsverhältnissen mit Fristablauf Befristete Arbeitsverhältnisse sind im Teilzeitbefristungsgesetz (TzBfG) geregelt (vgl. auch Punkt 3.3). In §3 TzBfG ist der Begriff des befristet beschäftigten Arbeitnehmers wie folgt definiert: §3 (1) Befristet beschäftigt ist ein Arbeitnehmer (AN) mit einem auf bestimmte Zeit geschlossenen Arbeitsvertrag (AV). Ein auf bestimmte Zeit abgeschlossener AV (befristeter AV) liegt vor, wenn seine Dauer kalendermäßig bestimmt ist (kalendermäßig befristeter AV) oder sich aus Art, Zweck, der Beschaffenheit der Arbeitsleistung ergibt (zweckbefristeter AV). Es gilt der Grundsatz: (1) Keine Befristung ist möglich, wenn zu einem vorhergehenden unbefristeten Arbeitsverhältnis (AV) mit demselben Arbeitgeber (AG) ein enger sachlicher Zusammenhang besteht. Dieses ist dann anzunehmen, wenn zwischen den beiden Arbeitsverhältnissen (AV) ein Zeitraum von weniger als 6 Monaten liegt. (2) Regelungen nach dem Tarifvertrag (TV) haben Vorrang vor dem TzBfG und können weitere Befristungen ausschließen (z.B. „vorgelagerte“, befristete Probezeit). Mehrere aneinandergereihte Befristungen … (1) sind möglich, wenn ein enger sachlicher Beispiel: Bei der XY-GmbH wird das „Projekt Stellenbeschreibungen“ erst einmal in einem Fachbereich eingeführt. Aufgrund der guten Erfahrungen sollen nun weitere Stellenbeschreibungen in Etappen für andere Fachbereiche ausgearbeitet werden oder (2) sind erlaubt, wenn ein persönlicher Grund vorliegt. ür die a.u. erkrankte Frau M, die sich abermals weiter krankmeldet. Dadurch wird Frau A noch einmal für eine 2. Frist beschäftigt. Für den Fall, dass sich jetzt Frau M. anschließend in die Mutterschutzzeit begibt, kann Frau A für eine weitere (dritte) Befristung unbeschadet weiterbeschäftigt werden bis zum Ablauf der o.g. Mutterschutzzeit v. Frau M. Diese Aneinanderreihung von Befristungen ist durchaus zulässig, weil es sich um ein und dieselbe zu vertretene AN und auf ein und demselben Arbeitsplatz (Tätigkeit) handelt. Erhebliche Probleme hatte ein AG gehabt, der eine AN ständig befristet als Urlaubsvertretung für mehrere Mitarbeiterinnen, die alle gleiche Tätigkeiten ausübten, eingesetzt hatte. Nachdem sich der Betriebsrat gegen eine weitere Verlängerung ausgesprochen hatte, hatte die befristet eingestellte AN im Rahmen einer Feststellungsklage vor dem Arbeitsgericht feststellen lassen, dass es sich in ihrem Fall um eine nicht erlaubte Reihenbefristung gehandelt habe und somit auf Festanstellung geklagt. AN, die sich in einem befristeten Arbeitsverhältnis befinden, können aus AG-Sicht vor dem vereinbarten Ende der Befristung nur im Wege der Kündigung oder im Einvernehmen ausscheiden. Bei Auszubildenden gilt der Grundsatz, dass der AG=Ausbildende spätestens 14 Tage vor dem voraussichtlichen Ende der Berufsausbildung dem Azubi mitteilt, ob er ihn übernehmen möchte oder nicht. Befristungen (Zeit- oder Zweckbefristungen) sind nur zulässig, wenn es für die Tatsache der Befristung und für deren Dauer einen sachlich billigenswerten,anerkennenswerten Grund gibt und dieser Grund dem Arbeitnehmer bei der Befristungsvereinbarung zu Beginn des Arbeitsverhältnisses offengelegt worden ist. 319 12.3 Die Kündigung durch die Vertragspartner Die Kündigung für beide Vertragsparteien muss im Berufsausbildungsvertrag enthalten sein und bezieht sich zuerst auf § 22, Abs.1 BBiG für den engen Zeitraum der Probezeit . Gem. § 20 BBiG beginnt das Ausbildungsverhältnis mit der Probezeit, die mindestens 1 Monat bis max. 4 Monate betragen darf. Anm. : Bei dieser Probezeit handelt es sich nicht um ein „vorgelagertes“ Berufsausbildungsverhältnis, sondern als Teil desselben, jedoch mit anderen Kündigungsmöglichkeiten als danach. Diese o.g. Kündigungsmöglichkeit gilt für beide Vertragsparteien und bedeutet, dass sich während der befristeten Probezeit sowohl der AG=Ausbildende als auch der Auszubildende (Azubi) „von heute auf morgen“ voneinander trennen können, wenn: der AG keinen Betriebsrat (BR) hat, der jedoch i. Si. des § 102 Abs.1 BetrVG vor jeder arbeitgeberseitigen Kündigung anzuhören ist. Der AG hat = muss ihm die Kündigungsgründe nennen. Tut er dieses nicht (oder vergisst er dieses) ist eine ohne Anhörung des BR erfolgte Kündigung unwirksam. Hat gem. § 102 Abs.2 BetrVG der BR gegen eine ordentliche Kündigung Bedenken, so hat er diese unter Angabe der Gründe dem AG spätestens innerhalb einer Woche schriftlich mitzuteilen. Äußert er (der BR) sich innerhalb dieser Frist nicht, so gilt seine Zustimmung zur Kündigung als erteilt. Hat der BR gegen eine außerordentliche Kündigung (bei Vorlage eines wichtigen Grundes) Bedenken, so hat er diese unter Angabe der Gründe dem AG unverzüglich spätestens innerhalb von 3 Tagen (Kalendertage! ) s chriftlich mitzuteilen. Der Betriebsrat soll, soweit dies für erforderlich scheint, vor seiner Stellungnahme den betroffenen Arbeitnehmer hören und hat i. Si. d. § 99 Abs.1 Satz 3 die Angelegenheit vertraulich - unter Wahrung des Stillschweigens - zu behandeln. Sollte jedoch diese BR-Stellungnahme (Bedenken oder Widerspruchsgründe) gegenüber dem AG die Offenbarung von vertraulichen AN-Mitteilungen verlangen, müsste der AN bzw. der Azubi seinen BR für diesen Fall von dem Stillschweigen bzw. der vertraulichen Behandlung befreien, damit seine Stellungnahme gegenüber dem AG Wirkung hat. Nach Ablauf der Probezeit kann nur noch der Azubi gem. §22 (2) BBiG fristgerecht = von 4 Wochen aus den o.g. Gründen (vgl. Punkt 12) schriftlich kündigen. Eine Anhörung des BR seitens einer ANbzw. Azubi-Kündigung ist nicht erforderlich. Die fristlose Kündigung nach der Probezeit bleibt beiden Vertragsparteien vorbehalten. Der AG teilt dem Azubi in seinem Kündigungsschreiben mit, dass der Betriebsrat ordnungsgemäß angehört worden ist, was er im Streifall (Arbeitsgerichtsprozess) nachweisen muss. Anm. Der Gesetzgeber hat die Kündigungs-Frist während der PZ beim Berufsausbildungsverhältnis gleichgesetzt mit der Frist einer außerordentlichen Kündigung eines Arbeitsverhältnisses, sodass es hierbei im Falle der Anhörung des BR zu einer Interessenkollision über die Fristen kommen könnte. Ich empfehle daher dringend dem Arbeitgeber, im Falle der Kündigung seines Azubis innerhalb seiner Probezeit die Anhörungsfrist seines BR innerhalb 1 Woche abzuwarten und nicht bereits am 4. Tag die Kündigung gegenüber seinem Azubi auszusprechen ! 320 Die Kündigung des Arbeits- und Dienstverhältnisses Das Arbeitsverhältnis eines Arbeiters oder eines Angestellten (Arbeitnehmer) kann nach § 622 Abs.1 BGB mit einer Frist von 4 Wochen zum Fünfzehnten oder zum Ende eines Kalendermonates gekündigt werden. Anm. : Diese Frist gilt sowohl für den AN als auch für den AG, und besonders für ihn bis zu einer Beschäftigungsdauer von unter 2 Jahren. Aus der Formulierung im Endzeugnis kann man aus diesen beiden Endterminen und unter Bezugnahme auf den Kündigenden erkennen, dass es sich in diesem Fall um eine fristgerechte Kündigung des AG oder des AN gehandelt hat, wobei das AG-Wort Kündigung im Zeugnis - aufgrund der Rechtsprechung - nicht verwendet werden sollte (vgl. Punkt 12.5.) Dem AG sind gem. § 622, Abs. 2 BGB vom Gesetzgeber längere, gestaffelte Kündigungsfristen auferlegt worden hinsichtlich der Beschäftigungsdauer im Betrieb oder Unternehmen: Anschließende Regelung im Abs. 2, S. 2: Bei der Berechnung der Beschäftigungsdauer werden Zeiten, die vor der Vollendung des 25. Lebensjahres des Arbeitnehmers liegen, nicht berücksichtigt. 99 § 622, Abs. 3 BGB: Während einer vereinbarten Probezeit, längstens für die Dauer von 6 Monaten, kann das Arbeitsverhältnis mit einer Frist von 2 Wochen gekündigt werden. Anm.: Diese Kündigungsfrist gilt nach dem Wortlaut sowohl für den AG als auch für den AN. § 622, Abs. 4 BGB: Von den (o.g.) Absätzen 1 bis 3 abweichende Regelungen können durch Tarifvertrag vereinbart werden. Im Geltungsbereich eines solchen Tarifvertrages gelten die abweichenden tarifvertraglichen Bestimmungen zwischen nicht tarifgebundenen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, wenn ihre Anwendung zwischen ihnen vereinbart ist. Anm.: Unter dem Begriff „abweichend“ können Fristen verstanden werden, die sowohl unterhalb als auch oberhalb der o.g. Fristen liegen. Wenn der AG die nicht tarifgebundenen AN hinsichtlich der o.g. Kündigungsfristen den tarifgebundenen (im Rahmen der Gleichbehandlung) gleichstellt, ist hierüber ein Vermerk in deren Arbeitsverträgen auf den bezogenen Tarifvertrag enthalten. Sollte sich für diesen Tarifvertrag später eine andere Regelung ergeben, werden die nichttarifgebundenen AN ebenfalls von den Änderungen profitieren. 99 Gem. EuGH, Urteil vom 19.01.2010 - C 555/ 07 verstößt § 622, Abs.2,S. 2 BGB gegen europäisches Recht und ist deshalb nicht anzuwenden. Beschäftigungs- Kündigungsfrist dauer 2 Jahre 1 Monat zum Monatsende 5 Jahre 2 Monate zum Monatsende 8 Jahre 3 Monate zum Monatsende 10 Jahre 4 Monate zum Monatsende 12 Jahre 5 Monate zum Monatsende 15 Jahre 6 Monate zum Monatsende 20 Jahre 7 Monate zum Monatsende 321 § 622, Abs. 6 BGB: Für die Kündigung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitnehmer, darf keine längere Frist vereinbart werden als für die Kündigung durch den Arbeitgeber. Anm.: Durch diese Öffnungsklausel kann der AG die im § 622 Abs2 BGB genannten Fristen auch auf den AN übertragen mit der Kündigungsvereinbarung im Arbeitsvertrag, …“dass die o.g. gestaffelten Fristen für beide Parteien (Vertragspartner) gelten“. Vielen Arbeitnehmern ist diese Bindung an längere Kündigungsfristen in ihrem Arbeitsvertrag nicht bewusst. Sollten sie zu einem früheren Termin ausscheiden wollen, kann hierüber nur eine gütliche Einigung mit ihrem AG getroffen werden. § 623 BGB: Die Beendigung von Arbeitsverhältnissen durch Kündigung oder Auflösungsvertrag = Aufhebungsvertrag bedürfen zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform. Die elektronische Form ist ausgeschlossen! (vgl. Punkt 12.4). § 624 BGB: Ist das Dienstverhältnis für die Lebenszeit einer Person oder für eine längere Zeit als 5 Jahre eingegangen, so kann es von dem Verpflichteten nach dem Ablauf von 5 Jahren gekündigt werden. Die Kündigungsfrist beträgt 6 Monate. Anm. : Dieser Paragraf regelt die Kündigungsfrist bei Verträgen über mehr als 5 Jahre Beschäftigungsdauer, die ihre Anwendung i.d.R. in Dienstverträgen von Führungskräften und Leitenden Angestellten findet und für Projektmitarbeiter, deren Projekt länger als 5 Jahre bis zur Vollendung andauert . § 625 BGB: Dieser Paragraf bezieht sich auf eine stillschweigende Verlängerung der Beschäftigungszeit wie folgt: „Wird das Dienstverhältnis nach dem Ablauf der Dienstzeit von dem (zur Dienstleistung) Verpflichteten mit Wissen des anderen Teiles fortgesetzt, so gilt es auf unbestimmte Zeit verlängert, sofern nicht der andere Teil (der AG) unverzüglich widerspricht“. Anm.: Diese Regelung erinnert mich an einen „Betriebsunfall besonderer Art“. Ein AG = Ausbildender eines größeren Unternehmens hatte einem Auszubildenden nicht 14 Tage vor der anvisierten Abschlussprüfung mitgeteilt, dass er - im Falle des Bestehens der Prüfung - nicht bereit sei, ihn weiter zu beschäftigen. Am Folgetag nach der bestandenen Prüfung kam der Ex-Azubi wieder an seinen letzten Ausbildungsbzw. Arbeitsplatz und setzte dort seine Tätigkeit fort. Die Mitarbeiter dieser Abteilung, gingen davon aus, dass er jetzt als neuer Mitarbeiter dort weiter eingesetzt werde. Einen Tag später bat er einen Mitarbeiter der Personalabteilung um die Ausstellung seines Arbeitsvertrages, der ihm gerade seine „Entlassungspapiere“ übergeben wollte. Der Firmeninhaber, der ansonsten alle anderen ausgelernten, ehemaligen Azubis im damaligen Jahr übernommen hatte, weigerte sich vehement, den Ex-Azubi - nennen wir ihn „Cleverle“ - zu übernehmen, weil dieser ihn als Jugendvertreter und Gewerkschaftler schon öfters geärgert hatte. Die Rückfrage des Inhabers bei der Personalabteilung, „ob diese im Sinne des §99 Abs. 1 BetrVG den Betriebsrat etwa über eine Einstellung vom „Cleverle“ informiert habe“, verneinte dieses. Nun fühlte sich der Inhaber erst recht im Recht. Doch weit gefehlt! Da es in diesem Betrieb offensichtlich noch freie Arbeitsplätze gab, hätte aus Gleichbehandlungsgrundsätzen er auch diesen Ex-Azubi übernehmen müssen. Die Tatsache, dass der „Cleverle“ bereits als Jugendvertreter einen gehörigen Teil seiner wertvollen Ausbildungszeit auch dazu nutzte, sich im Betrieb anderen gegenüber sozial zu engagieren, gab ihm zudem in der Rechtsprechung einen Vorteil zur Übernahme gegenüber den anderen. Er „mauserte“ sich später aktiv als - mit vielen Stimmen neugewähltes - Betriebsratsmitglied. Unwissenheit schützt vor Strafe nicht, auch wenn sie den eigenen Arbeitgeber trifft. 322 12.4 Die Trennung im Einvernehmen Wenn man sich als Arbeitnehmer oder als Arbeitgeber von der anderen Arbeitsvertragspartei trennen möchte, ohne die Kündigung aussprechen zu müssen, die im Arbeits- und Privatleben mit einem gewissen Makel behaftet ist, da man ja auf der Vertrauensbasis und im guten Glauben auf die gemeinsame berufliche Zukunft das Arbeitsverhältnis eingegangen ist, dann versucht man, sich im gegenseitigen Einvernehmen abzusprechen. Diese Absprache, die zu einer Einigung führen soll, nennt man einen Aufhebungs- oder Auflösungsvertrag , der, wenn er wirksam sein soll, der Schriftform bedarf und wenn möglich nicht in der elektronischen Form. Welche Gründe können zum Beispiel den Arbeitgeber (AG) oder den Arbeitnehmer (AN) veranlassen, in einen solchen Vertrag einzuwilligen oder ihn dem anderen Partner vorzuschlagen? Arbeitgeber Gründe Vorteile für den Arbeitgeber / Ausbildenden 1) Trennen ohne Einhaltung von Kündigungsfristen, um den Arbeitsplatz schnell neu zu besetzen. 2) Vom AN trennen zur Vermeidung eines BR-Versetzungs-/ Kündigungswiderspruches. 3) Die Chemie stimmt nicht mehr. AN-Fehlverhalten oder Mängelleistungen können nicht beseitigt werden 4) Kein hoher Verwaltungsaufwand, schnelle Abwicklung der Trennung soll durchgeführt werden. 5) Trennung soll nicht publik werden, da sie dem Unternehmens- Image schadet. 1) Ein Trennungsgrund bzw. -gründe müssen gegenüber dem Betriebsrat (BR) nicht angegeben werden. 2) Gesetzliche, tarifliche oder einzelvertragliche Kündigungsfristen brauchen nicht eingehalten zu werden 3) Ein allgemeiner oder besonderer Kündigungsschutz 100 greift nicht mehr ein. 4) Keine Anhörung des Betriebsrates mehr nötig, keine Bedenken des BR müssen ausgeräumt werden. 5) Vermeidung von Kündigungsschutz-Prozessen. Arbeitnehmer Gründe Vorteile für den Arbeitnehmer 1) Trennen ohne Einhaltung von Kündigungsfristen, um schnell woanders anfangen zu können. 2) Vom AG trennen zur Vermeidung einer nicht gewollten Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz. 3) Die Chemie stimmt nicht mehr. Negativer Führungsstil und schlechte Wirtschafts- und Firmenlage. 4) Kein hoher Verwaltungsaufwand, schnelle Abwicklung der Trennung soll durchgeführt werden. 5) Trennung soll nicht publik werden, da sie dem eigenen Image schadet. 1) Eigene Kündigungsfristen (insbesondere dann, wenn sie über den gesetzlichen Kündigungsfristen für AG und AN vereinbart worden sind) können drastisch abgekürzt werden. 2) Schnelle Trennung vom unangenehmen Arbeitgeber bzw. Vorgesetzten oder von Arbeitskollegen. 3) Kein Mobbing mehr, ohne die Trennungsgründe gegenüber dem AG angeben zu müssen. 4) Schneller Arbeitgeber- oder Wohnwechsel möglich Der Aufhebungsvertrag muss gem. §623 BGB schriftlich abgeschlossen werden und alle wesentlichen Nebenabreden wie zum Beispiel die Zahlung einer Abfindung, die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen auf Kosten des AG oder die vorübergehende, weitere Gestellung einer Firmenwohnung oder eines Firmenfahrzeugs sollten auch mit aufgenommen werden. 100 zum Beispiel Kündigung bei Mutterschutz, Azubis nach der Probezeit oder bei Betriebsräten Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer auf mögliche Folgen, die sich für ihn ergeben können, hinzuweisen, hierzu gehört auch die unverzügliche Meldung des AN über die Beendigung des AV gegenüber der Agentur für Arbeit , wenn er arbeitssuchend werden sollte. Wichtig erscheint mir auch der Hinweis, dass im Aufhebungsvertrag, bei dem man einen ganz bestimmten Tag der Beendigung des AV einsetzt, geregelt wird, dass vor diesem Endtermin der Arbeitnehmer noch seinen anteilmäßigen Resturlaub nimmt, damit er vom Arbeitgeber nicht mehr „abgegolten“ werden muss. 323 Muster eines Aufhebungsvertrages, Seite 1 Abb. 12.4.1 Aufhebungsvertrag Seite 1 (Bitte ständig neue Rechtsprechung beachten)! Rechtstreite- 324 Anm.: Die unter § 6 des o.g. Aufhebungsvertrages genannte Information des Arbeitgebers ist aus folgendem Grund wichtig und sollte meiner Meinung nach auch als separates Schriftstück dem Aufhebungsvertrag beigefügt werden, aber nicht als Anlage. In diesem Schriftstück weist der Arbeitgeber (AG) ausdrücklich darauf hin - mit Gegenzeichnung des informierten Arbeitnehmers(AN) -. dass durch die Vereinbarung dieser entgeltlichen Abfindung möglicherweise der AN im Falle einer anschließenden Arbeitslosigkeit von dem Bezug des Arbeitslosengeldes teilweise oder ganz ausgeschlossen werden könnte. Sollte es zu einem Rechtstreit kommen, kann für diesen Fall der ausgeschiedene AN nicht mehr behaupten, dass er über mögliche negative Folgen, die sich für ihn aus dem Abschluss des Aufhebungsvertrages ergeben könnten, von seinem AG nicht informiert worden war. Abb. 12.4.2 Aufhebungsvertrag Seite 2 Muster eines Aufhebungsvertrages, Seite 2 325 12.5 Das Ausbildungs-/ Arbeitszeugnis 101 - Anspruch, Aufbau und Gestaltung 12.5.1 Der Zeugnisanspruch Das Arbeitszeugnis und das Ausbildungszeugnis sind der schriftliche, berufliche Nachweis des Auszubildenden(Azubi) und des Arbeitnehmers(AN) über seine von dem Arbeitgeber bzw. Ausbilder (AG) beurteilte und in dessen Unternehmen (Betriebsstätte) absolvierte Berufsausbildung oder Beschäftigung und gibt Auskünfte über die Art der Beendigung dieser beiden Beschäftigungsverhältnisse. Beide sollen dem AN und Azubi in ihrem Berufsleben als Unterlage dienen, sich ggf. bei einem anderen Arbeitgeber zu bewerben. Es bezweckt daher vor allem, einem Dritten gegenüber Auskünfte über die fachliche und persönliche Eignung der Person zu geben, damit der neue Arbeitgeber sich ein Urteil über den Bewerber bilden kann. Der Leser dieses Zeugnisses (z.B. ein interessierter neuer AG) vertraut auf den Wahrheitsgehalt der formulierten Aussagen bezüglich der Beschäftigungszeiten und Tätigkeitsarten, der Merkmale und Besonderheiten der Berufsausbildung oder der ausgeübten Funktion. Hiermit ist in Kurzform der wesentliche Inhalt eines „ einfachen“ Zeugnisses beschrieben, das noch mit Ausstellungsdatum und mit der Unterschrift des Arbeitgebers bzw. seiner Vertretung versehen ist. Im Falle eines sog. „ qualifizierten“ Zeugnisses wird noch zusätzlich zu dem o.g. Inhalt des einfachen Zeugnisses die „Qualität“ des AN oder Azubis beschrieben, die sich zusammensetzt aus dessen fachlicher und persönlicher Eignung (wie z.B. über dessen Kenntnisse, Fertigkeiten und Leistungsfähigkeiten und über dessen Verhalten gegenüber seinem Vorgesetzten, seinen Arbeitskollegen und den Kunden, Lieferanten etc.). Diese AG-Beurteilung über die AN- Eignung kann der Arbeitgeber/ Ausbilder i.d.R. erst nach Ablauf der Probezeit erstellen. Daher besteht der erste Anspruch eines Azubis oder eines AN auf die Ausstellung eines qualifizierten Zeugnisses m.E. erst mit dem Ablauf der vereinbarten Probezeit, weil der AG seinen AN erst dann vollständig beurteilen kann und soll. Viele Arbeitgeber vertreten jedoch die Meinung, dass nach Ablauf der Probezeit eine abschließende interne, schriftliche Beurteilung - die später in ein Zwischen- oder in das Endzeugnis einfließt - die o.g. Ausstellung eines Zwischenzeugnisses nach der Probezeit ersetzt. Voraussetzung ist jedoch, dass eine solche schriftliche Beurteilung dem AN/ Azubi als Nachweis ausgehändigt und Bestandteil seiner Personalakte wird. Wegen dieser für das berufliche Fortkommen des Arbeitnehmers großen Bedeutung des Arbeits- und Ausbildungszeugnisses einerseits, sowie andererseits, um der Gefahr einer überzogenen positiven oder negativen Beurteilung entgegenzuwirken, sind allgemeine Grundsätze aufgestellt worden, damit über das Beschäftigungs-/ Ausbildungsverhältnis schriftliche Aussagen möglichst wahrheitsgetreu seitens des Arbeitgebers angefertigt werden, die aber auch den ehemaligen Arbeitnehmer Chancen für seinen weiteren beruflichen Lebensweg wohlwollend ebnen sollen. 101 Quelle: Fachbuch: Aufbau und Gestaltung von Zeugnissen , G. Prollius, expert verlag, ISBN 3-8169-1365-2 Im Rahmen dieses Spannungsverhältnisses zwischen der Wahrheitspflicht und dem Wohlwollen bewegt sich die Erstellung eines Arbeits- und Ausbildungszeugnisses. Die aus einem Zeugnis gewonnenen Schlüsse des neuen Arbeitgebers über die Eignung des Bewerbers im Vergleich zu den Anforderungen seines angebotenen Arbeitsplatzes, haben daher einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg der Bewerbung 326 Aus Gründen der Überschaubarkeit sind einige Merksätze, die sich aus Gesetzen und aus der Rechtsprechung der Gerichte für Arbeitsangelegenheiten (Arb.G., LAG, BAG) der letzten Jahre ergeben haben, 102 wie folgt aufgelistet, wobei das Wort Zeugnis durch ein „ Z.“ , und die Begriffe Arbeitgeber (AG) und Arbeitnehmer (AN) z.T. auch abgekürzt worden sind. . Stichwort Merksatz Hintergrund / Quelle Zeugnis-Herausgabe Bei Beendigung des AV hat der AN Anspruch auf ein schriftliches Z. nicht in elektron. Form GewO § 109 Abs. 1 und Abs. 3 Äußere Zeugnis- Form Firmenbogen, einheitliche Schrift und Abfassung" keine Radierungen und Verbesserungen Briefkopf: Name und Anschrift des Ausstellers +A.-Datum, BAG 1993 Unterschrift bei Z. für Arbeitnehmer Grundsätzlich vom Arbeitgeber oder Prokurist oder Personalleiter mit dokumentenechtem Stift BAG 3.3.1993, NZA 1993, Seite 219 (Prokurist gem.§ 48 HGB) Unterschrift bei Z. für Führungskräfte Durch den Ranghöheren, er muss dem AN gegenüber weisungsbefugt sein. BAG 26.06.2001, NZA 2002, S. 34 Qualifiziertes Zeugnis AN kann Z. über Art und Dauer der Tätigkeit sowie über Leistung und Verhalten verlangen. § 109 GewO, Satz 3, (Vgl. auch vorherige Seite) Grundsatz d. Zeugnis-Klarheit Das Zeugnis muss klar und verständlich sein + keine mehrdeutigen Formulierungen enthalten GewO § 109(2), Keine Geheimzeichen oder Ähnliches verwenden Einfaches Zeugnis Inhalt Angaben des AN wie: Name, Geburtsort und -datum" akad. Titel, Berufsbezeichnung, gesamte Dauer der Tätigkeit in logischer Reihenfolge sowie Anfangs- und Enddatum der Beschäftigung. Allg. Grundsätze: Keine unwesentliche Tätigkeiten, keine kurzen Unterbrechungen und nicht das Wort „Kündigung“ verwenden. Lange Unterbrechungen Sie gehören ins Zeugnis Der Anlass / Grund soll genannt werden, sofern kein AN-Nachteile Grundsatz der Z.-Vollständigkeit und der Zeugnis-Wahrheit Oberster Zeugnis- Grundsatz Die Auskünfte des AG müssen wahrheitsgemäß sein = objektiv richtig. Der AG darf sich nicht v. Wortlaut des Zeugnisses distanzieren. BAG vom 9.9.1992, NZA 1993, S. 698 + v. 21.9.1999, NZA 2000, Seite 282 mwN Arbeits- und Ausbildungszeugnisse wirken für die berufliche Zukunft und gehören demnach zu den nachwirkenden Fürsorgepflichten des ehemaligen Arbeitgebers bzw. Ausbildenden, deren Umfang sich nach Treu und Glauben unter Berücksichtigung der Verkehrssitte bestimmt. Danach hat der Arbeitgeber alles zu unterlassen, was die berechtigten Interessen des Arbeitnehmers schädigen könnte, sofern sie nicht den betrieblichen Interessen des Arbeitgebers in unzulässiger Weise entgegenstehen, wie im Fall einer strafbaren Handlung des Arbeitnehmers oder Azubis am Arbeitsplatz. Die Mindestinhalte des Arbeits- und Ausbildungszeugnisses (wie oben genannt) ergeben sich für Arbeitnehmer aus der Gewerbeordnung (GewO) und für die Berufsauszubildenden (Azubis) aus dem Berufsbildungsgesetz (BBiG) gem. § 16 - mit Verweis auf. § 109 Abs. 3 GewO, der m.E. auch gleichlautend anwendbar ist bei einem Berufsausbildungsverhältnis -, „…dass das Zeugnis klar und verständnisvoll formuliert sei und keine Merkmale oder Formulierungen enthalten darf, die den Zweck haben, eine andere als aus der äußeren Form oder aus dem Wortlaut ersichtlichen Aussage über den Arbeitnehmer zu treffen“. Es dürfen demnach keine äußeren Kennzeichen wie Fragezeichen, Ausrufungszeichen, Kleckse oder sog. „Zeugniscodes“ am und in dem Zeugnis versteckt enthalten sein. Die Aushändigung des Zeugnisses ergibt sich nicht aus einer AG-seitigen Bringschuld, sondern aus der AN-seitigen Holschuld . Sollte der AG nicht am letzten Arbeits- / Ausbildungstag das Zeugnis an den AN/ Ex-Azubi zur Verfügung stellen können, oder sollte es mit Mängeln behaftet sein, für die er verantwortlich ist, hat er hierfür die Folgen zu tragen einschließlich der Zustellung, die für ihn nun zur Bring-/ oder Schickschuld geworden ist. 102 Quelle: „ Übersicht über das Arbeitsrecht “, Bundesministerium für Arbeit und Soziales Ausgabe 2012/ 2013 327 12.5.2 Der Zeugnisaufbau Der Aufbau und Inhalt eines „einfachen“ Zeugnisses Jedes (einfache) Arbeitszeugnis muss folgende Mindestangaben enthalten: Erläuterungen: Achtung: Formulierung des Zeugnisses ist ausschließlich Sache des Arbeitgebers! 1. Name und Sitz des Arbeitgebers Firma, Institut, Behörde Volle Anschrift und Betriebsteil wie Filiale oder Tochtergesellschaft. 2 . Zeugnis oder Zwischenzeugnis Trennung, damit Unterschied der beiden Arten erkannt wird 3. Persönliche Daten des Arbeitnehmers Vor- und Zuname (Geburtsname), Titel, Geburtsdatum und Geburtsort 4 . Art der Beschäftigung (auch des Ruhens) Genaue und vollständige Beschreibung der einzelnen, wesentlichen charakteristischen Tätigkeiten und Aufgaben, die ein Urteil über die Kenntnisse und Leistungsfähigkeiten des Arbeitnehmers erlauben. Typische Merkmale der übertragenen Tätigkeiten. Berufs- und firmeninterne Arbeitsbezeichnungen, Fachrichtung, Abteilung, anvertraute Maschinen und Anlagen. Bedeutung oder Einfluss für das Unternehmen herausstellen. 5. Dauer der Beschäftigung Auskunft über die gesamte rechtliche Dauer des Arbeitsverhältnisses, d. h. Eintrittsdatum, die Zeiten der tatsächlichen Beschäftigung, Unterbrechung von langer Dauer wie Studium, Auslandsaufenthalt, Elternzeit, Weiterbildung, Einsatz bei Tochtergesellschaft etc. Genaues Austrittsdatum angeben. Hier müssen auch Daten innerbetrieblicher Um-/ Versetzungen angegeben werden, wenn sie für das Arbeitsverhältnis wesentlich und nicht von unbedeutender Dauer waren. Wenn z.B. der AN von Vollzeit auf Teilzeit gewechselt hat oder umgekehrt, dann bitte auch mit Gründen angeben, sofern der AN dieses wünscht. 6. Austrittsgrund Beim einfachen Zeugnis i.d.R. nicht, Ausnahme ist möglich, wenn sinnvoll. 7. Ort und Datum der Ausstellung Bitte das Austrittsdatum einsetzen, nicht vordatieren! 8 . Autorisierte Unterschrift(en) Unterschrift des Arbeitgebers-/ Vertreter Abb. 12.5.1 Aufbau eines „einfachen“ Zeugnisses 328 Der Aufbau und Inhalt eines „qualifizierten“ Zeugnisses 1. Name und Sitz des Arbeitgebers Siehe „Einfaches“ Zeugnis 2. Kennzeichnung als Zwischen-/ Zeugnis Siehe „Einfaches“ Zeugnis 3. Persönliche Daten des Arbeitnehmers Siehe „Einfaches“ Zeugnis 4. Art der Beschäftigung (auch des Ruhens) Siehe „Einfaches“ Zeugnis 5. Dauer der Beschäftigung Siehe „Einfaches“ Zeugnis 6. Führung (Verhalten) Äußeres Verhalten, Benehmen des AN im betrieblichen Umfeld, Mitarbeiter-Führung, Einstellung zum Unternehmen, Außenwirkung Pünktlichkeit, Verlässlichkeit und Vertrauen, Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen und gegenüber anderen internen und externen Stellen. Personalführung, Eigen- und Fremdmotivation, Eigeninitiative, Kontrolle Positive Einstellung zum Unternehmen, Beiträge zur Unternehmenspolitik und Zielen, Akzeptanz der Geschäftsführung, Einstellung und Beiträge zu den eigenen Produkten + Dienstleistungen und Umsetzung der Führungsgrundsätze, Mitarbeit am Firmen-Image, Zusammenarbeit mit Behörden, Verbänden etc. 7. Leistung Qualität + Quantität der geleisteten Arbeit, Sorgfalt, Termineinhaltung, Belastbarkeit, Durchsetzungsvermögen, soziales Engagement, Kenntnisse und Erfahrungen und fachliche Qualifikation etc. 8. Austrittsgrund 9. Ort, Datum und Unterschrift Nicht unbedingt nötig, es sei denn der AN wünscht es oder besteht darauf, z.B. bei Firmeninsolvenz, Personalabbau oder aus persönlichen Gründen z.B. wegen Aufnahme eines Studiums oder Wechsel zur (ausländischen) Tochtergesellschaft. Siehe „Einfaches“ Zeugnis Abb. 12.5.2 Aufbau eines „qualifizierten“ Zeugnisses 329 12.5.3 Muster eines Berufsausbildungszeugnisses von einem mittelgroßen Maschinenbau-Unternehmen für eine Auszubildende durch Kündigung des Ausbildenden (des ausbildenden Betriebes), 1 Monat vor Ablauf ihrer auf insgesamt 4 Monate vereinbarten Probezeit, die leider erfolglos war. Abb. 12.5.3 Ausbildungs-Abgangszeugnis Anmerkung: Eine Begründung für die vorzeitige Beendigung eines Berufsausbildungsverhältnisses durch den Ausbildenden braucht nicht im Zeugnis angegeben zu werden. In diesem Fall bat jedoch die Auszubildende um die o.g. Formulierung, weil sie sich für eine weitere kaufmännische Berufsausbildung entschieden hatte. Ihr neuer Ausbildungsbetrieb rechnete sogar die vorherige Ausbildungszeit - nach einem Telefongespräch mit ihrem o.g. ehemaligen Arbeitgeber/ Ausbilder und auf dessen Empfehlung - nach Rücksprache mit der zuständigen Industrie- und Handelskammer auf ihr zweites Berufsausbildungsverhältnis an. Firmenkopf : Anschrift + Logo des Unternehmens A U S B I L D U N G S - A B G A N G S Z E U G N I S Frau Hilde Unglücklich, geb. am ... begann ihre Berufsausbildung zur Fachkraft für Lagerwirtschaft in unserem Unternehmen am 01.04.2015 in unserer Niederlassung in Burhafe. Sie wurde mit einem kleinen Teil des Lehrstoffs und mit einzelnen Aufgaben, die sich für sie aus dem Ausbildungsrahmenplan und dem Berufsbild ergaben, ausgebildet und nahm regelmäßig an dem Berufsschulunterricht teil. Schwerpunktmäßig gehörten zum Berufsbild folgende Ausbildungsziele und Fertigleiten: Kommissionieren und Greifen von Ersatzteilen für Kundenaufträge, Einlagerung von Neuteilen gem. Lagerordnung, Entgegennahme und Bearbeitung von Kundenaufträgen, Überprüfung und Einlagerung der Wareneingänge, Verpackung von Teilen für den Versand und Kennenlernen aller Funktionen im Lagerwesen unserer Niederlassung. Frau Unglücklich hatte selbst erkannt, dass der Beruf einer Fachkraft für Lagerwirtschaft weder ihren persönlichen Wünschen noch körperlichen Fähigkeiten entsprach. Wir wünschen ihr für die Zukunft alles Gute. Das Berufsausbildungsverhältnis endet vorzeitig mit dem heutigen Tag. Ort, den 30.06. 2015 Unterschriften: _________________ _____________________ Personalleiterin der Ausbildungsleiter der Muttergesellschaft Niederlassung in Burhafe 330 12.5.4 Muster eines qualifizierten Zwischenzeugnisses für den Personalreferenten unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin (vgl. Abb. 5.5.4 und 5.5.6, Personalanzeige / Stellenausschreibung mit Anforderungsprofil) Herr ...., geboren am ....., begann seine ersten Karriereschritte in unserem Unternehmen am 1.6.2014 als Referent unseres Personalleiters (Leiter HRM). Hier war er zunächst eingesetzt auf dem Gebiet der Personalbeschaffung : Er entwarf die internen und externen Stellenausschreibungen, nahm Kontakt mit Bewerbern auf, schaltete das Arbeitsamt ein, sichtete die Stellengesuche in den Medien und setzte sich mit Verleih-Agenturen für befristet eingestellte Aushilfen in Verbindung. Nach der Überprüfung der Bewerbungsunterlagen unterstützte er seinen Vorgesetzten bei der Vorauslese und Entgeltfestlegung und führte gemeinsam mit ihm und später selbständig die Interviewgespräche durch, beriet die Fachvorgesetzten bei der Personalauswahl und leitete das Einstellungsverfahren mit dem Betriebsrat ein. Zu seinen weiteren Aufgaben gehörte die Mitarbeit an diversen Projekten wie: Das Erstellen des Personalbedarfs-, Beschaffungs- und Personaleinsatzplanes sowie die Überwachung der Personalkosten, die Ausarbeitung von diversen Betriebsvereinbarungen, die vorbereitenden Arbeiten für die Festlegung der Entgeltbandbreiten sowie Eingruppierungsmerkmale durch verschiedene Betriebsvergleiche, Auswerten der Fehlzeiten und Durchführung einleitender Maßnahmen zu deren Reduzierung sowie das Erstellen und Durchsetzen von diversen internen Richtlinien und Regelungen. Im Rahmen der Personalbetreuung beriet er Mitarbeiter in personellen Angelegenheiten wie Arbeitsplatzgestaltung, Umsetzungs-, Versetzungs- und Weiterbildungsmaßnahmen und arbeitete Aufhebungsverträge und Zeugnisentwürfe aus. Mitte des Jahres 2016 wurde durch unseren HRM-Fachbereich unsere Arbeitsgruppe Kaufmännische Berufsausbildung installiert. Hierbei hatte Herr ..... grundlegende Aufbauarbeit geleistet und betreute unsere kaufmännischen Auszubildenden insbesondere durch ein von ihm aufgebautes innerbetriebliches Schulungsprogramm, das wesentlichen Anteil an den erfolgreichen Leistungen und Prüfungsergebnissen unserer Auszubildenden hatte. Am 30. September 2016 absolvierte Herr ..... vor der IHK zu Berlin die Ausbildereignungsprüfung mit ausgezeichneten Ergebnissen und ist seit diesem Zeitpunkt Ausbildungsbeauftragter unseres Unternehmens für die Kaufmännischen Berufsausbildung. Abb. 12.5.4 Zwischenzeugnis Seite 1 331 Seite 2 des Zwischenzeugnisses für Herrn ..... Am 01.02.2018 wurde Herr .....zum Abteilungsleiter ernannt und war verantwortlich für die Bereiche Personalbeschaffung und -betreuung. Im Laufe seiner Tätigkeiten qualifizierte er sich durch die Teilnahme an diversen fachgebundenen Seminaren sowie durch die Erweiterung seines Aufgabengebietes. Zusätzlich zu seinem bisherigen Aufgabengebiet ist Herr ..... maßgeblich an der Erstellung von Stellenbeschreibungen unserer Belegschaft beteiligt und nimmt gemeinsam mit seinem Vorgesetzten, dem Hauptabteilungsleiter HRM oder stellvertretend für ihn an Betriebsratssitzungen und Sitzungen des Wirtschaftsausschusses teil. In zunehmendem Maße berät er ebenfalls unsere ausländische und deutsche Geschäftsführung unserer Gesellschaften sowie unsere eigenen Führungskräfte in Berlin in personellen und arbeitsrechtlichen Fragen. Herr ..... vertritt seinen HR-Vorgesetzten auch extern gegenüber Behörden, Schulen, Arbeitsagenturen sowie mit unserem Arbeitgeberverband und trägt wesentlich zu einer fruchtbaren Zusammenarbeit mit internen und externen Stellen bei. Er beherrscht sein umfangreiches Aufgabengebiet sicher und verantwortungsbewusst und erweist sich in der Bewältigung schwieriger organisatorischer Probleme - insbesondere im Verhandeln mit unserem Betriebsrat - äußerst geschickt. Er setzt die in ihn gesteckten Ziele aufgrund seiner Ausbildung und seiner in langjähriger Tätigkeit gewonnenen Erfahrungen stets erfolgreich und termingerecht in die Praxis um. Analytisches Denkvermögen, pragmatisches Vorgehen in seiner Arbeitsweise und hohe Belastbarkeit zeichnen ihn gleichfalls aus wie Vertrauenswürdigkeit, Überzeugungskraft und loyales Verhalten unserem Unternehmen, seinem Vorgesetzten und unseren Mitarbeitern gegenüber. Er ist ein freundlicher, zuvorkommender und stets kooperativer Mitarbeiter, der aufgrund seiner persönlichen Eignung und Qualifikation in eine Führungsposition unseres Unternehmens hineingewachsen ist, die ihm Akzeptanz und Vertrauen auch unter Vorgesetzten und Kollegen entgegengebracht hat. Berlin, den __________________ Unterschrift: ____________________ . Human Resources Manager Abb. 12.5.5 Zwischenzeugnis Seite 2 Anmerkungen: Das Endzeugnis (vgl. Abb . 12.5.3 ) wird immer im Imperfekt, d.h. in der Vergangenheit geschrieben, da sich die Tätigkeiten des Arbeitnehmers, die Ausbildung des Azubis und die Beurteilung des Vorgesetzten stets auf einen abgelaufenen Zeitraum beziehen. In einem Zwischenzeugnis, das sich auf einen längeren Zeitraum oder auf einen häufigen Wechsel von Tätigkeiten oder Aufgabengebieten bezieht, wird die erste Zeit im Imperfekt, d.h. in der Vergangenheit geschrieben und die jetzige im Präsenz, wie am Beispiel des o.g. Personalreferenten. In unserer Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin hatte der Personalchef an alle Führungskräfte (Vorgesetzte mit Personalverantwortung) die verbindliche Weisung erteilt, dass im Falle des Arbeitsplatzwechsels eines Mitarbeiters der „abgebende“ Vorgesetzte eine Beurteilung über seinen ehemaligen AN anfertigen muss, die in dessen Personalakte deponiert wurde, und von der ein Exemplar selbstverständlich der betroffene Mitarbeiter erhielt. Die Beurteilungen über einen längeren Zeitraum flossen später in das Endzeugnis ein, wie die des letzten Vorgesetzten schwerpunktmäßig, das die Personaler entwarfen, weil sie über alle AN-Daten aus dessen Personalakte verfügten. Schwerpunktmäßig wurden unserem qualifizierten Personalreferenten in seinem Zwischenzeugnis auch die Vertretungsaufgaben für seinen Vorgesetzten genannt, um ihm seine Bewerbung am Arbeitsmarkt auch als zukünftigen Personalchef zu ermöglichen. 332 12.6 Was versteht man unter dem Begriff >> Zeugniscode<<? 103 Unter einem Zeugniscode versteht man - aber nicht der Zeugnisinhaber! - die für den Laien nicht erkennbare und daher mehrdeutige Auslegungsmöglichkeit von Worten, geschilderten Sachverhalten und sprachlichen Formulierungen, die ein Dritter in der vom Zeugnisaussteller gewollten Bewertung in dessem positiven oder negativen Sinne interpretiert. Nicht jede mehrdeutige Bewertung oder Schilderung muss gleich einen Code darstellen. Der Arbeitgeber, der in das Zeugnis schreibt, dass seine Sekretärin ein gutes Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen hatte , hatte sich nicht Zweideutiges bei dieser Formulierung gedacht. Um aber jeder Fehlinterpretation aus dem Weg zu gehen, bestand die Dame zu Recht auf Korrektur. Das mehrdeutige Wort Verhältnis wurde durch das Wort Verhalten umgedeutet bzw. von ihrem Vorgesetzten / AG nachgebessert. Zum Zeugniscode die nüchterne Sprache des Gesetzgebers gem. § 113(3) Gew.O.: „Dem Arbeitgeber ist es untersagt, die Zeugnisse mit Merkmalen zu versehen, welche den Zweck haben, den Arbeitnehmer in einer aus dem Wortlaut des Zeugnisses nicht ersichtlichen Weise zu kennzeichnen! “ Solche Merkmale könnten zum Beispiel versteckte Zeichen des Ausstellers in seiner Unterschrift sein: Seine Unterschrift endet mit aufsteigendem Schwung , was eine positiven Beurteilung des Mitarbeiters oder des Azubis bedeuten soll. Der absteigende Schwung bedeutet dann eine negative Beurteilung. Voraussetzung, dass diese oder andere versteckte Zeichen auch vom Dritten genauso verstanden werden, wäre einer Geheimsprache von befreundeten Arbeitgebern, Personalern o. a., also von dem Aussteller an einen Dritten! Mir sind in meiner bisherigen Praxis solche verbotenen Geheimabsprachen nicht bekannt. Oder ein anderes Beispiel von einem verbalisierten, versteckten Merkmal: Eine Mitarbeiterin war zwar als eine tüchtige und freundliche Kollegin bekannt - wenn sie da war. Sie fehlte also sehr häufig. So schrieb ihr Arbeitgeber auch aus Ärger darüber, dass diese Mitarbeiterin häufig länger krank war, jedoch nie länger als die besagten bzw. beschriebenen 6 Wochen in ihr Endzeugnis: „Frau A. kannte sich besonders gut im Entgeltfortzahlungsgesetz aus! “ Wegen des hohen Anspruches an den Wahrheitsgehalt des Zeugnisses einerseits und des engen Spielraumes zwischen einer wohlwollenden Ausstellung und negativer Beurteilung andererseits besteht in der Öffentlichkeit oft der Verdacht, dass Arbeitgeber versuchen, durch Zeugniscodes den durch die Rechtsprechung engen Rahmen der Zeugnisformulierungen zu umgehen. Grundsätzlich lassen sich folgende Aussagen zu Zeugnisformulierungen machen: Es gibt keine überbetrieblichen Absprachen zwischen Personalleitern, Unternehmen und AG-Verbänden. Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Zeugnisstil unter Berücksichtigung der gängigen Rechtsprechung. Großbetriebe wählen häufig eine nüchterne Zeugnissprache. Die Bewertung von Führung, Leistung und Verhalten entspricht dem Ergebnis eigener, betrieblicher Beurteilungsskalen. Mittlere und kleinere Betriebe verwenden oft eine umgängliche, fast familiäre Sprache, die jedoch in ihrer Aussage oft kein klares, abgerundetes Bild über den bisherigen Mitarbeiter abgibt. 103 Entnommen dem Fachbuch „Aufbau und Gestaltung von Zeugnissen“. G. Prollius, expert verlag, 3. Aufl. 333 Ihr Fall aus der Praxis für die Praxis (Alle Namen sind frei erfunden) Die beiden Inhaber sind das Ehepaar Herr und Frau Helle . Frau Isabell Motzig war Mitarbeiterin im Verkauf. Sonstige AN und 1 Azubi sind sowohl im Verkauf als auch im Lager tätig. Die Verkäuferin Frau Motzig (Angestellte) kündigte ihr Arbeitsverhältnis (in Unkenntnis bzw. durch Vergessen ihrer damaligen Kündigungsfrist von 1 Monat zum Monatsende am 05.08.2018 mit Wirkung zum 31.08.2018(! ) und trat am folgenden Montag - ohne Absprache mit ihren Arbeitgebern -, also eigenmächtig ihren Resturlaub an. Als Begründung ihrer überstürzten Kündigung gab sie Herrn Helle zur Kenntnis, „dass sie nicht gewillt sei, wegen des Verhaltens seiner Ehefrau (die Mitinhaberin des Geschäftes, Vorgesetzte von Frau Motzig und zuständig für die Bereiche Innendienst, Einkauf, Verkauf, Dekoration und Buchhaltung war) ihr gegenüber weiter in der Firma zu arbeiten. Sie forderte schriftlich ein Zeugnis von ihrem Arbeitgeber an mit Fristsetzung zum 31. August 2018. Der Mitinhaber dieser Firma , Herr Helle, nahm die vorfristige Kündigung und das eigenmächtige Verhalten des Urlaubantrittes von Frau Motzig hin, besonders auch, um mit seiner liebreizenden Gattin in Frieden weiter zu leben und das gutgehende Geschäft weiterzuführen und erteilte Frau Motzig das von ihr gewünschte Zeugnis am letzten Tag ihrer Tätigkeit am 31.08.2018 wie folgt: Mit diesem Zeugnis war Frau Motzig überhaupt nicht einverstanden und beauftragte einen Rechtsanwalt um Klärung der Sachlage, der ihr unter anderem auch einen Zeugnisentwurf erarbeitete .(s. Abb. 12.6.1 nächste Seite). Frau Motzig schrieb sodann einen nicht gerade freundlichen Brief an ihren früheren männlichen Prinzipal mit dem Zeugnisentwurf als Anlage und der Aufforderung an ihren früheren Arbeitgeber, gemäß RA-Zeugnisentwurf ihr inhaltlich ein solches zu schreiben und ihr zuzusenden. Elektro-Fachgroßhandel HELLE KG ZEUGNIS Frau Isabell Motzig, geb. am ……, in ….. war vom 01.02.2018 bis zum 31.08.2018 als Verkäuferin bei uns tätig. Ihr Tätigkeitsfeld umfasste den Verkauf von Weißware und Elektromaterial. Frau Motzig erledigte die ihr übertragenen Aufgaben zu unsere Zufriedenheit. Firmensitz, den …………… ………………………………. Unterschrift des Arbeitgebers Wir befinden uns in dem Elektro-Fachgroßhandel HELLE KG. 334 Der Zeugnisentwurf der Arbeitnehmerin bzw. ihres Anwaltes: Abb. 12.6.1 Zeugnisentwurf Sowohl mit der Vorgehensweise von Frau Motzig, ihrem Schreiben, das sich u.a. auch auf mehrere Arbeitsgerichtsurteile bezog, die jedoch in ihrem Fall keine Anwendung finden konnten, mit dem Inhalt des Zeugnisses (das mit mehreren Rechtschreibfehlern auch noch belastet war) und - last but not least - diesen fremden Entwurf sich eigen zu machen, war das Ehepaar Helle überhaupt nicht einverstanden. Beide waren „helle“ genug und machten sich bei einem Unternehmensberater, der sich mit dieser Materie sehr gut auskannte, sachkundig. Sie schrieben daher Frau Motzig einen Brief, der im Wesentlichen Folgendes beinhaltete und überreichten mit ihm ihr ein neues Zeugnis, mit dem Frau Motzig einverstanden war. Jedenfalls hörte das Ehepaar Helle nichts mehr von ihr. Jetzt sind Sie gefragt! Nachdem Sie sich in den vorigen Kapiteln recht ausführführlich mit diesem Thema befasst haben und schon auf Ihrer Karriereleiter . weiter nach oben geklettert sind und Ihren Vorgesetzten vertreten können … und auch wollen, bittet er Sie in aller Eile ganz höflich: „Ach, könnten Sie sich mal dieser etwas unangenehmen Angelegenheit mit der Frau Motzig annehmen? Sie haben doch schon viele Erfahrungen auch mit jungen Leuten gesammelt, nicht? Sie finden sicher auch den richtigen, angemessenen Ton. Aber wir müssen uns auch nicht alles gefallen lassen, nicht wahr? Vielen Dank! “ Übrigens, wenn Sie im Augenblick auch sehr in Eile sind und etwas noch Wichtigeres zu tun haben, dann könnte ich Ihnen auf den nächsten beiden Seiten ja einen Vorschlag machen. Und was meinen Sie dazu? “ ZEUGNIS Frau Isabell Motzig, geb. am ……war vom …bis …als Verkäuferin bei uns tätig. Zu Ihrem vielseitigen Aufgabengebiet zählten u.a. Disposition, Bestellung und Verkauf von Weißware und Installationsmaterial, Kassenabrechnung im Vertretungsfalle, Einarbeitung neuer Kolleginnen. Frau Motzig erledigte die ihr übertragenen Aufgaben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit. Wir schätzten sie als selbständige, mitdenkende Mitarbeiterin. Frau Motzig war aufgrund ihres freundlichen Wesens bei der Kundschaft sehr beliebt. Sie war auch immer bereit, Sonderaufgaben zu übernehmen und stand im Bedarfsfall auch über den normalen Arbeitszeitrahmen hinaus zur Verfügung. Sie war belastbar und behielt auch bei erhöhtem Arbeitsanfall die Übersicht. Ihr Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern war allzeit korrekt. Frau Motzig hat ihr Arbeitsverhältnis gekündigt und verlässt uns auf eigenen Wunsch. Da Sie immer eine zuverlässige und vertrauenswürdige Mitarbeiterin war, bedauern wir Ihr Weggehen. Wir wünschen Ihr für die Zukunft alles Gute. 335 Das Rückschreiben von dem Ehepaar Helle an Frau Motzig Abb. 12.6.2 Anschreiben zum Endzeugnis Elektro-Fachgroßhandel HELLE KG Sehr geehrte Frau Motzig, Berlin, den 28.08.2018 mit Ihrem Schreiben vom 15.08. forderten Sie von uns ein Zeugnis an, ohne uns mitzuteilen, ob Sie ein „einfaches“ oder ein „qualifiziertes Zeugnis beanspruchen. Aus diesem Grunde erstellten wir Ihnen fristgerecht (eigentlich vorfristig, weil Sie eigenmächtig Ihre Kündigungsfrist von 1 Monat zum Monatsende nicht eingehalten hatten! ) ein einfaches Endzeugnis. Zusätzlich teilten wir Ihnen auch mit, dass wir mit Ihren Leistungen zufrieden waren. Sie begehren jedoch eine Beurteilung Ihrer Leistungen zur vollsten Zufriedenheit. Dieser können und wollen wir nicht folgen, weil es öfters zu Beanstandungen seitens meiner Frau und mir Ihnen gegenüber gekommen ist. Wir sind auch nicht bereit, ein von Ihnen oder Ihrem Anwalt, der durchaus nicht die betrieblichen Belange unseres Unternehmens kennen, geschweige denn eine Beurteilung Ihres Verhaltens und Ihrer Leistungen bei uns vornehmen kann, entgegenzunehmen. Folgende Aufgaben haben Sie nicht - oder nicht eigenständig - übernommen, wie: Dispositionen vornehmen, Kassenabrechnung mit Status durchführen, eine Kollegin eingearbeitet, wenn auch nur widerwillig und einen Azubi, trotz Aufforderung meiner Frau nicht eingewiesen, mit der Aussage . uns gegenüber, „dass es nicht Ihre Aufgabe sei, einen Azubi einzuweisen etc.“ Ihr Verhalten unserer Kundschaft gegenüber war nur ab und zu freundlich, jedoch nicht ausgeglichen. Leider waren Sie einigen Kunden gegenüber „oft aufbrausend“. Meiner Frau gegenüber hatten Sie sich ausgesprochen frech verhalten. Der Ton Ihres Schreibens an uns bestätigt dies. Sie waren in den letzten Monaten Ihrer Tätigkeit bei uns weder freundlich noch zuvorkommend. Wenn wir dennoch Ihr Verhalten gegenüber uns und Ihren Kollegen noch als korrekt bezeichneten, gehen Sie bitte davon aus, dass mit dem Wort „korrekt“ der Begriff des Wohlwollens gegenüber der Wahrheitspflicht hierbei von uns stark strapaziert wurde. Ihre gute Sachkunde und Ihren gelegentlich höheren Arbeitseinsatz beim Saisongeschäft wollen wir Ihnen bestätigen. Ihr Weggehen bedauern wir aufgrund der von Ihnen verursachten Spannungen sicher nicht. Dennoch wünschen wir Ihnen für die Zukunft alles Gute, nicht mehr und nicht weniger. Hochachtungsvoll ……………………………………………………… Anl.: 1 Endzeugnis / Original H. Helle (Mitinhaber) 336 Das qualifizierte Endzeugnis von dem Ehepaar Helle an Frau Motzig Abb. 12.6,3 Qualifiziertes Endzeugnis Elektro-Fachgroßhandel HELLE KG ZEUGNIS Frau Isabell Motzig, geb. am … war in der Zeit vom 01.02.2018 bis zum 31.08.2018 in unserem Betrieb als Verkäuferin tätig. Zu ihrem Aufgabengebiet gehörten im Wesentlichen: Die Annahme der Ware, das Auspreisen und Einräumen der Weißware wie Elektrogroß- und -kleingeräte und des Installationsmaterials (Kabel, Steckdosen u.a.). Die Verkaufsberatung unserer Kunden. Das Erstellen der Lieferscheine für Bestellungen von Großkunden. Die Annahme von Reklamationen und Reparaturaufträgen. Die Ausgabe von Leihgeräten bei Garantiefällen und Das Führen der Kasse. Frau Motzig verfügte über gute technische Grundkenntnisse und Warenkunde, die sie sich durch unsere intensive Einarbeitung und durch Schulung einiger unserer Warenhersteller aneignete und ständig aktualisierte. Dieses ermöglichte ihr, unsere Kunden hinsichtlich unserer Markenartikel überzeugend zu beraten. Hierbei zeigte sie sich ihnen gegenüber hilfsbereit und half gelegentlich auch bei der Warenübergabe an diese mit. Frau Motzig zeigte besonderen Arbeitseinsatz beim Weihnachts-/ Saisongeschäft. Sie war stets pünktlich und arbeitete im Bedarfsfall auch über ihre Halbtagsarbeitszeit hinaus mit, wie ganz besonders auch bei unserer jährlichen Inventur. Ihre Arbeitskollegin wies sie sachkundig in ihr neues Aufgabengebiet ein. Ihren Vorgesetzten / Mitinhabern und Arbeitskollegen gegenüber zeigte sie sich stets korrekt. Frau Motzig hat ihr Arbeitsverhältnis auf eigenem Wunsch mit uns gelöst. Wir wünschen ihr für die Zukunft alles Gute. Berlin, den ……… ……….. ……………………………… Firmensitz, Adresse Unterschrift des Arbeitgebers, H. Helle 337 12.7 Die Zurverfügungstellung der Arbeitspapiere 104 Bei der Beendigung des Arbeits- und Ausbildungsverhältnisses hat (muss) der Arbeitgeber (AG) aufgrund seiner arbeitsvertraglichen Nebenpflichten (BGB §§ 242, 241Abs. 2) die Arbeitspapiere sorgfältig, vollständig und richtig erstellen und an den AN/ Azubi an dem letzten Tag des Arbeits/ Ausbildungsverhältnisses herausgeben. Hierzu gehören insbesondere: 1) Das Zeugnis (Endzeugnis), 2) die Lohnsteuerkarte (Lohnsteuerbescheinigung)* 3) (Renten-)Versicherungskarten, 4) der Sozialversicherungsausweis, 5) die Mitgliedsbescheinigung der gewählten Krankenkasse, 6) die Bescheinigung über die den Sozialversicherungsträgern durch Datenübertragung erstatteten Meldungen, 7) die Urlaubsbescheinigung, 8) die Arbeitsbescheinigung zur Vorlage bei der Bundesagentur für Arbeit. *Für die Lohnsteuerkarte (Lohnbescheinigung) enthält das Steuerrecht ergänzende Regelungen. So muss der AG bei der Beendigung des Arbeitsverhältnisses Arbeitnehmern grundsätzlich einen Ausdruck der elektronischen Lohnsteuerbescheinigung aushändigen oder elektronisch bereitstellen. Wenn das Arbeitsverhältnis (AV) vor Ende des Kalenderjahres beendet wird, hat der AG Arbeitnehmern die Lohnsteuerkarte auszuhändigen. Nach Ablauf des Kalenderjahres darf er die Lohnsteuerkarte nur aushändigen, wenn sie eine Lohnsteuerbescheinigung enthält und die AN zur Einkommensteuer veranlagt werden (& 41 Abs. 1 EStG). Der Herausgabe-Anspruch ist grundsätzlich mit der tatsächlichen Beendigung des Arbeitsverhältnisses fällig. Der Arbeitgeber hat die Arbeitspapiere am letzten Arbeitstag für den Arbeitnehmer bereitzuhalten. Der Arbeitnehmer muss die Arbeitspapiere beim Arbeitgeber abholen (sog. Holschuld, § 269 Abs. 1 und2 BGB). Der Arbeitgeber muss die Papiere nur ausnahmsweise auf seine Kosten und Gefahr dem Arbeitnehmer nachsenden (§ 242 BGB), z.B. wenn der Arbeitgeber die Unterlagen erst nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausfertigen konnte und die Papiere nur unter unverhältnismäßigen Schwierigkeiten und Kosten (etwa Verlegung des Wohnortes von Flensburg nach Cottbus) abgeholt werden können. Das gilt auch, wenn der Arbeitgeber sich mit der Aushändigung der Unterlagen in Verzug befindet ; in diesem Fall muss er die Abholung vorher ausdrücklich anbieten (ArbG Leipzig v. 23. Juli 2007, 15 Ca 2787/ 06) am Beispiel der Zeugniserteilung. Wenn der Arbeitgeber Arbeitnehmern die Arbeitspapiere am Tag des Ausscheidens aus betrieblichen Gründen nicht übergeben kann , können die Arbeitnehmer eine Bescheinigung verlangen, dass die Unterlagen noch erstellt und demnächst übergeben werden. 104 Quelle: „ Übersicht über das Arbeitsrecht “, Bundesministerium für Arbeit und Soziales Ausgabe 2012/ 2013 Dem Arbeitgeber steht gegen den Herausgabe-Anspruch kein Zurückbehaltungsrecht zu (§ 273 BGB), auch wenn er gegenüber den Arbeitnehmern noch fällige Ansprüche hat, z.B. auf Rückzahlung von Arbeitsentgelt, weil diese Ansprüche nicht in einem für die Annahme eines Zurückbehaltungsrechts erforderlichen Gegenseitigkeitsverhältnis stehen. 338 Neben dem Anspruch auf Herausgabe der Arbeitspapiere können die betroffenen Arbeitnehmer Schadensersatzansprüche gegen den Arbeitgeber haben, wenn er die Unterlagen schuldhaft unrichtig oder unvollständig ausfüllt oder verspätet aushändigt (§§ 280 ff. BGB). Gibt der Arbeitgeber den Kündigungsgrund etwa in der Arbeitsbescheinigung nach § 312 SGB III falsch an, kann er zum Schadensersatz gegenüber dem Arbeitnehmer verpflichtet sein, wenn die Bundesagentur für Arbeit nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses und daran anschließender Arbeitslosenmeldung den Eintritt einer Sperrzeit feststellt (LAG Niedersachsen v. 28. März 2003, NZARR 2004, S. 46). Kommt der Arbeitgeber seinen Pflichten nicht nach, so muss der Arbeitnehmer den Rechtsweg beschreiten und vor dem Arbeitsgericht auf Ausfüllung und Herausgabe der Arbeitspapiere klagen (§ 2 Abs. 1 Nr. 3e ArbGG). In eiligen Fällen kann er beim Arbeitsgericht eine einstweilige Verfügung beantragen. Wenn das Arbeitsgericht den Arbeitgeber durch Urteil zur Ausfüllung und Herausgabe der Arbeitspapiere verpflichtet, so ist der Arbeitgeber auf Antrag des Arbeitnehmers gleichzeitig für den Fall, dass er diese Handlungen in einer bestimmten Frist nicht vornimmt, zur Zahlung einer vom Arbeitsgericht festzusetzenden Entschädigung zu verurteilen (§ 61 Abs. 2 ArbGG). Geht der Arbeitnehmer (AN) auf diese Weise gegen den säumigen Arbeitgeber (AG) vor, sind mit der vom Arbeitsgericht festgesetzten Entschädigung allerdings mögliche Schadensersatzansprüche gegen den AG wegen verspäteter Herausgabe der Arbeitspapiere abgegolten (BAG v.20. Februar 1997, NZA 1997, S. 880). In der Praxis bestehen jedoch vielfach kürzere arbeits- oder tarifvertragliche Ausschlussfristen für die Geltendmachung arbeitsrechtlicher Ansprüche. So verfallen nach § 37 Abs. 1 TVOD Ansprüche aus dem Arbeitsverhältnis, wenn sie nicht innerhalb einer Ausschlussfrist von sechs Monaten nach Fälligkeit von den Beschäftigten geltend gemacht werden. (z.B. Nachfordern eines zu ändernden Zeugnisses). Arbeitgeber-Auskünfte über Arbeitnehmer In der Praxis wenden sich Arbeitgeber gelegentlich vor der Einstellung eines Arbeitnehmers an den bzw. an die vorherigen Arbeitgeber, um Informationen über einen Bewerber zu erhalten, die den durch das Zeugnis gewonnenen Eindruck vervollständigen sollen. Nach der bisherigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes (BAG) darf der frühere Arbeitgeber Auskünfte Dritten, insbesondere möglichen neuen Arbeitgebern gegenüber - auch ohne deren Kenntnis - erteilen. Der arbeitsrechtliche Anspruch auf Herausgabe der Arbeitspapiere verjährt nach § 195 BGB in 3 Jahren. Die Auskünfte, zu denen der Arbeitgeber berechtigt ist, betreffen nach dem Bundesarbeitsgericht nur die Leistung und das Verhalten des Arbeitnehmers. Weitergehende Informationen, wie die vereinbarten Arbeitsbedingungen sind vom Auskunftsrecht nicht abgedeckt! (BAG 18.12.1984). Auf Verlangen des AN muss ihn der frühere AG über den Umfang der erteilten Auskünfte informieren! (BAG 25.10 1957, DB 1958,S.659). 339 13. Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat Einführung Auf der Grundlage des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) ist der Betriebsrat (BR) in Deutschland das von den Arbeitnehmern (AN) - mit mindestens 5 ständigen AN - eines Betriebes gewählte Organ zur Vertretung der AN-Interessen durch Mitwirkungs-, Mitbestimmungs- und Beratungsrechte an bestimmten betrieblichen Entscheidungen. Der Geltungsbereich des BetrVG erstreckt sich auf alle Betriebe des privaten Rechts , nicht auf Religionsgemeinschaften (Kirchen u.a.) und auf ihre karikativen oder erzieherischen Einrichtungen (z.B. konfessionell geführte Krankenhäuser und Sozialeinrichtungen oder Internate). Zur Mitwirkung der Arbeitnehmer ist hier aufgrund eigener Kirchengesetzgebung eine sog. Mitarbeitervertretung berufen. Für öffentliche Dienststellen und Verwaltungen ist nach dem Personalvertretungsgesetz ein Personalrat zuständig, dessen Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte den Rechten und Pflichten des BR aus dem Betriebsverfassungsgesetz sehr nahekommen. Grundsätzlich ist es den Arbeitnehmern eines Betriebes freigestellt, ob und wann sie einen Betriebsrat wählen. In den meisten Fällen wohl dann, wenn der Betrieb personell ständig wächst, und wenn zum einen unter den Mitarbeitern mit ihren verschiedenen Tätigkeiten und Arbeitsplätzen immer mehr Meinungsverschiedenheiten auftreten, und zum anderen, wenn die Arbeitgeber (AG) die Probleme ihrer Mitarbeiter nicht mehr zur Zufriedenheit aller lösen können oder wollen. Besonders auch dann, wenn der AG nicht gewillt ist, sich an Gesetze zu halten oder zum Beispiel zu Dumping-Preisen , die erheblich unter dem regionalen und branchenüblichen Lohnniveau liegen, seine Mitarbeiter beschäftigt. Die Einführung des Mindestlohnes hat dieses Problem zwar entschärft, aber die Kontrollen hierfür verstärkt. Die Wahl des Betriebsrates (BR) und des Gesamtbetriebsrates (GBR) und des Konzernbetriebsrates (KBR), das Wahlverfahren, die Zusammensetzung der Mitglieder, die Freistellungen von ihrer bisherigen Beschäftigung, die Sprechstunden und Kosten und vieles mehr sind im Zweiten Teil des Betriebsverfassungsgesetzes gesetzlich geregelt (§§7 bis §41 ff. BetrVG). und können wegen ihrer Komplexität hier nicht näher behandelt werden. Der Gesetzgeber hat bestimmt, dass nur diejenige Person ein aktives Wahlrecht (= darf wählen) oder ein passives Wahlrecht (= darf gewählt werden) in Betrieben mit in der Regel mindestens 5 Arbeitnehmern unter folgenden Mitgliedsvoraussetzungen hat: Betriebsrat Jugendu. Auszubildendenvertretung Volljährige AN, die das18. Lebensjahr erreicht haben. Weiterhin ist eine Mindest-Betriebszugehörigkeit von sechs Monaten ebenfalls Voraussetzung. Bei dieser Beschäftigungs-Zeitvorgabe hat wohl der Gesetzgeber die maximale AN-Probezeitdauer mit eingebunden. Jugendliche AN/ Azubis unter dem 25. Lebensjahr. Sie dürfen aber nicht zugleich BR-Mitglieder sein. Wer als Azubi bereits Jugendvertreter war, hat größere Chancen, nach der Ausbildung übernommen zu werden als andere. (Vgl. den Fall auf Seite 289 ) 340 13.1 Rechte und Aufgaben des Betriebsrates Im § 80 BetrVG sind die Allgemeinen Aufgaben des Betriebsrates geregelt, von denen die im 1. Absatz, Sätze 1 - 2 besonders hervorgehoben werden sollen. Danach ist der Betriebsrat für folgende Aufgaben verantwortlich: Der Betriebsrat hat darüber zu wachen , dass die zugunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen durchgeführt werden, Maßnahmen, die den Betrieb und der Belegschaft dienen, beim Arbeitgeber zu beantragen; die Durchsetzung der tatsächlichen Gleichstellung von Frauen und Männern, insbesondere bei der Einstellung, Beschäftigung, Aus-, Fort- und Weiterbildung und dem beruflichen Aufstieg zu fördern und die Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit zu fördern. Im Satz 1 wird dem BR eine Kontrollfunktion gegenüber dem Arbeitgeber (AG) zugunsten der AN übertragen, weil diese kaum in der Lage sind, die Vielfalt aller Gesetze und Bestimmungen zu kennen, geschweige denn, sie auszulegen. Damit der Betriebsrat aber in der Lage ist, seine Überwachungsfunktionen wahrzunehmen, werden seine Mitglieder entweder durch gewerkschaftliche Bildungsmaßnahmen und/ oder durch andere Bildungseinrichtungen vor allem in rechtlichen Arbeitsangelegenheiten geschult, für die sie in begrenztem Maße von ihrer Arbeit vom AG bezahlt freigestellt werden müssen, insbesondere auch dann, wenn in einem Betrieb ein Betriebsrat zum ersten Mal gewählt wird bzw. gewählt worden ist. Dass diese Möglichkeiten sich nicht ganz vermeiden lassen, kommt im § 2, Satz 1 BetrVG als Empfehlung für das Bestreben an einer gedeihlichen Zusammenarbeit zum Ausdruck: Arbeitgeber + Betriebsrat arbeiten unter Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenden Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohle der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen. Da der Arbeitgeber (Inhaber, geschäftsführender Gesellschafter oder Geschäftsführer) selbst und seine Führungskräfte („Leitende Angestellte“) ebenfalls nicht in der Lage sind, sich in allen arbeitsrechtlichen und organisatorischen Aufgaben auszukennen, übernimmt der HRM-Bereich (das Personalwesen) des Betriebes die AG-Funktion des ständigen Ansprechpartners für den Betriebsrat und für die anderen AN-Vertretungen ggf. auch zusammen mit externen Rechtsanwälten und mit AG-Verbandsmitgliedern. Im Personalbereich (HRM) werden die BR-Anträge entgegengenommen und bearbeitet, die BR-Wahlen organisatorisch vorbereitet, die Genehmigungsverfahren durchgeführt und arbeitsrechtliche Gesetze unter Beachtung folgender BR-Aufgaben und -Rechte durchgeführt: Durch diese gesetzlich festgelegte BR-Überwachungsfunktion gegenüber „seinem“ Arbeitgeber fühlt dieser sich oftmals in seinem Direktionsrecht (Weisungsrecht) gegenüber seinen Arbeitnehmern eingeschränkt und in Konfrontation zu den AN- Vertretungen. Die sich daraus ergebenden Konflikte können das Betriebsklima u.U. erheblich belasten und dem Image des Unternehmens auch nach außen hin schaden. 341 Hieraus ergeben sich viele administrative und organisatorische BR-Aufgaben, die entweder einzelne BR-Mitglieder, der BR-Ausschuss oder der BR-Vorsitzende wahrnehmen. Informationsrecht Beratungsrecht Recht auf Anhörung Recht auf Mitwirkung Recht auf Mitbestimmung Der AG hat den BR rechtzeitig und umfassend über sämtliche Umstände zu informieren, deren Kenntnisse zur Erfüllung seiner gesetzlichen Aufgaben notwendig sind, wie über die Pers.-Planung, über technische und organisatorische Veränderungen sowie über personelle Einzelmaßnahmen wie Einstellung, Versetzung, Umgruppierung und Kündigung. Er hat das Recht und auch die Pflicht auf den Betriebsversammlungen der Belegschaft Rechenschaft über alle seine Tätigkeiten ablegen, ohne jedoch Betriebs- oder Geschäftsgeheimnisse preiszugeben oder um personenbezogene Daten ohne Einwilligung der Betroffenen bekanntzugeben. Das Beratungsrecht des BR geht über die Informationspflicht des AG hinaus. Dieser hat die Vorschläge des BR anzuhören und Stellungnahmen hierzu abzugeben. Beide Parteien sollen versuchen, einen Konsens zu erreichen. Betätigungsfelder sind zum Beispiel: Änderung von Arbeitsabläufen, Bau technischer Einrichtungen, Förderung der Berufsausbildung. Das Beratungsrecht des BR hindert den AG aber nicht daran, seine Maßnahmen u.U. auch gegen den Rat des BR durchzusetzen. Dieser wird jedoch auf den Betriebsversammlungen als Rechtfertigung seine vom AG nicht berücksichtigen Vorstellungen den AN mitteilen. Auf der anderen Seite kann der AG auch Vorschläge des BR in seine Entscheidungen mit einbeziehen, wenn er sie für sinnvoll und erfolgreich im Sinne der Unternehmens politik hält. Vor jeder Kündigung* ist z.B. der BR anzuhören und ihm sind die Gründe v. AG zu nennen. Der BR kann innerhalb bestimm ter Fristen der Kündigung aus sachlichen oder persönlichen Gründen widersprechen, oder er kann Bedenken äußern, die der AG in seine Meinungsbildung mit einbeziehen kann, was die Wirksamkeit einer Kündigung jedoch nicht beeinträchtigt. Bei einem berechtigten Widerspruch des BR muss der AG einen gekündigten und dagegen klagenden AN b. zum rechtskräftigen Kündigungsschutzproz. weiterbeschäftigen oder ihn bezahlt freistellen. Teilt d. BR innerhalb der. Anhörungsfrist eine Stellungnahme gegen die Maßnahme des AG nicht mit, dann gilt seine Zustimmung zur AG-Maßnahme als erteilt: „Der BR ist ordnungsgemäß angehört worden.“ * nicht bei den Leitenden Angestellten! BR kann seine Zustimmung zu personellen Einzelmaßnahmen wie Einstellung, Ein- + Umgruppierung oder Versetzung von AN verweigern oder der Maßnahme unter bestimmten Gründen (Verletzung von Gesetz oder Rechtsprechung) widersprechen. AG darf dann seineMaßnahme nicht durchführen, es sei denn, er beantragt die fehlende BR- Zustimmung in Form der Ersetzung durch das Arbeitsgericht. Führt der AG eine Maßnahme ohne Zustimmung des BR durch, kann der BR dagegen vor dem Arbeitsgericht vorgehen. Hat der BR zu Recht widersprochen, kann das Arbeitsgericht dem AG auferlegen, die Maßnahme aufzuheben bzw. sie nicht durchzuführen. Dieses Recht ist das stärkste des BR, weil Maßnahmen erst dann wirksam werden, sofern der BR ihnen zugestimmt hat. Hierzu gehören: Betriebliche Arbeitszeitregelungen und Pausen, Mehrarbeit, Betriebsordnung und AN-Verhalten sowie Kontrolle, Ausgestaltung des Arbeitsschutzes, Entlohnungs- und Urlaubsgrundsätze, Akkord- und Prämiensätze, Sozialeinrichtungen und das betriebliche Vorschlagswesen. Weiterhin bestehen echte BR-Mitbestimmungsrechte bei der Betrieblichen Weiterbildung und bei allgemeinen Beurteilungsgrundsätzen . Der BR gründet oftmals aus seiner Reihe Ausschüsse, um diese starken Mitbestimmungsrechte sachkundig, fristgemäß und wirksam durchsetzen zu können. Abb. 13.1.1 Rechte und Aufgaben des Betriebsrates 342 13.2 Rechte und Aufgaben der Jugend- und der Auszubildenden-Vertretung (JAV) Die JAV arbeitet eng mit dem Betriebsrat in der privaten Wirtschaft und mit dem Personalrat in den öffentlichen Einrichtungen zusammen. Sie hat die Belange der Jugendlichen und Auszubildenden - zu ihren Gunsten - wahrzunehmen und zu vertreten. Sie beantragt speziell Maßnahmen zur Ausbildung, zur Übernahme und zur Gleichstellung von Männern und Frauen, überwacht Gesetze, Vorschriften, Tarifverträge und betriebliche Regelungen, die die Auszubildenden und Jugendlichen im Betrieb betreffen, trägt Anregungen der Auszubildenden an den Betriebsrat heran, und achtet sehr auf die Integration ausländischer Auszubildender, und löst die Probleme der Jugendlichen und Auszubildenden, soweit ihre Mitwirkungs- und Beratungsrechte ihr dieses ermöglichen. Die JAV-Mitglieder nehmen an Betriebsratssitzungen teil und lernen so die ehrenamtlichen Aufgaben des BR in der betrieblichen Arbeitswelt kennen, um daraus für ihre ebenfalls ehrenamtliche Tätigkeit eigene Schlüsse zu ziehen und Beschlüsse zu treffen. Weiterhin können sie an Besprechungen zwischen dem Betriebsrat und dem Arbeitgeber teilnehmen, wenn hierbei die Belange der Jugendlichen und/ oder der Auszubildenden tangiert werden oder werden können, zum Beispiel, wenn es im Rahmen der neuen Jahres-Personalplanung auch über die Übernahme von Azubis oder um die Neuanstellungen von Auszubildenden geht. Bei diesen Besprechungen werden der Rat oder die Bedenken der JAV angehört. Ein Mitbestimmungs- oder Mitspracherecht in diesen Angelegenheiten gegenüber dem AG / Ausbildenden hat die JAV jedoch nicht. Die JAV hält Sprechstunden ab, bei dem sich alle Jugendliche und Azubis - vor allem auch die Neuankömmlinge - während der Arbeits- und Ausbildungszeit einen Rat oder auch mehrere geben lassen können. Damit die gewählten Mitglieder der JAV ihre Aufgaben neben ihrer eigentlichen Tätigkeit oder sogar als freigestellte Mitglieder sach- und fachkundig wahrnehmen können und Gesetze, Tarifverträge, behördliche Auflagen und betriebliche Regelungen und Rechtsprechung kennen und verstehen lernen, muss sie der Arbeitgeber/ Ausbildende für Weiterbildungsmaßnahmen bei gewerkschaftseigenen oder bei privaten Bildungsträgern für einen bestimmten Zeitraum bezahlt von ihrer Arbeitsleistung freistellen. Die Amtszeit der gewählten JAV-Mitglieder beträgt zwei Jahre. Die Wahl zur JAV findet alle zwei Jahre vom 01. Oktober bis zum 30. November statt. Die JAV führt Jugend- und Auszubildenden-Versammlungen durch, um ihren AN-Kreis über betriebliche, zum Teil auch schulische Vorgänge zu informieren , über neue Gesetzesvorhaben , über den Stand der Auszubildenden-Vergütungen , über neue Pausenregelungen oder Mitfahrgelegenheiten oder Sozialleistungen des Betriebes , die nun auch dank ihrer massiven Fürsprache beim Arbeitgeber/ Aus-bildender endlich auch den Jugendlichen und Azubis gewährt werden. 343 13.3 Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften 13.3.1 Die Stellung der Arbeitgeberverbände im Betrieb Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) behandelt die Arbeitgeberverbände insofern gleichrangig mit den Gewerkschaften, als auch ihre Aufgaben, besonders die Interessenswahrnehmung ihrer Mitglieder - diese sind die Firmen bzw. personell vertreten durch ihre Inhaber, Geschäftsführer, Gesellschafter etc., bzw. durch ihre gesetzlich ernannten Vertreter wie Prokuristen -, nicht berührt werden und Arbeitgeber und Betriebsrat auch mit den Arbeitgeberverbänden mitzuwirken haben. Im Übrigen ist aber die Stellung der Arbeitgeberverbände weit weniger ausgeprägt als die der Gewerkschaften. Sie haben keine Antrags-, Kontroll- und Informationsrechte und ebenfalls kein eigenes Recht, Beauftragte zu den Sitzungen der betriebsverfassungsrechtlichen Organe zu entsenden, an denen er selbst teilnimmt, u.a. zu Sitzungen des Betriebsrats, des Gesamtbetriebsrats, zu Betriebsversammlungen oder zu Jugendversammlungen gem. § 29 Abs 4 Betriebsverfassungsgesetz. Die Mitgliedschaft in Verbänden und in Gewerkschaften ist frei. Niemand kann gezwungen werden, Mitglied eines „Vereins“ zu werden. Die Verbände finanzieren sich hauptsächlich durch die Beiträge der Mitgliedsfirmen (Mitgliedsbeiträge) in Anlehnung an die gesamten Lohnkosten. Die Gewerkschaften finanzieren sich hauptsächlich durch die Beiträge ihrer Gewerkschaftsmitglieder auch in Bezug auf deren Einkommen. Hat sich ein Unternehmen entschlossen, (s)einem Arbeitgeberverband beizutreten, der sich aus der „entsprechenden“ Branche (wie z.B. Dienstleistungen, Eisen- und Metallherstellung, -Be- und Verarbeitung, Elektronik, Nahrung, Gaststätten und Genussmittel etc.) ergibt, ist es nach dem Tarifvertragsgesetz (TVG) verpflichtet, die Normen der ausgehandelten Vereinbarungen und der abgeschlossenen Tarifverträge zwischen Verband und Gewerkschaft mindestens einzuhalten. Abweichungen sind gemäß Betriebsvereinbarungen (ausgehandelt zwischen dem Arbeitgeber und seinem Betriebsrat) möglich. Der AG-Verband informiert, berät (juristisch) und betreut seine Verbandsfirmen bis hin zum Interessensausgleich und bei den Verhandlungen über einen Sozialplan bei Personalabbau oder Firmeninsolvenz. Kann ein Unternehmen z.B. finanziell die Normen = Verpflichtungen und die Leistungen, die sich für sich selbst aus den Tarifverträgen ergeben, oder seine Mitgliedsbeiträge nicht mehr einhalten bzw. aufwenden, dann kann es aus dem Verband austreten, muss aber noch eine bestimmte Zeit lang (ggf. bis zum Ende des Kalenderjahres) die Normen der Tarifverträge erfüllen. Ausnahmeregelungen bestehen für den Fall eines Betriebsüberganges. Dem Unternehmen, das ausdrücklich nicht Mitglied eines Arbeitgeberverbandes sein möchte. bleibt es überlassen, sich an Normen und Bedingungen von Tarifverträgen anzulehnen oder durch einseitige Erklärungen sich an sie zu binden. Tritt ein Unternehmen keinem AG-Verband bei, dann müssen fast alle Regelungen, die sich auf das Verhalten der AN und auf die Ordnung des Betriebs beziehen in Form einer Vielzahl von Betriebsvereinbarungen , und von sonstigen betrieblichen Regelungen abgeschlossen werden, oder sie sind bereits schon im Form von sog. „ betrieblichen Übungen “ wirksam geworden. Anm. Von einer betrieblichen Übung spricht man dann, wenn z.B. der AG über mehrere Jahre lang Sach- oder finanzielle Leistungen den Arbeitnehmern gewährt hat, ohne sie für den Fall eines betrieblichen, wirtschaftlichen Rückganges oder Misserfolges auszuschließen. 344 13.3.2 Die Stellung der Gewerkschaften im Betrieb Die Aufgaben der Gewerkschaften sind von denen der Betriebsräte grundsätzlich zu trennen. Die Gewerkschaften vertreten die Interessen ihrer Mitglieder, vor allem gegenüber den AG- Verbänden und den einzelnen Arbeitgebern als Tarifvertragspartei. Die Betriebsräte nehmen im Rahmen der Betriebsverfassung die Interessen aller AN des Betriebs in innerbetrieblichen Angelegenheiten gegenüber dem Arbeitgeber (AG) wahr. Es bestehen aber zwischen den Gewerkschaften und den Betriebsräten enge personelle und aufgabenmäßige Verflechtungen. Ca. 80% der Betriebsräte sind gewerkschaftlich organisiert, ferner haben die Gewerkschaften auf der Grundlage der grundrechtlich geschützten Koalitionsbetätigung auch das Recht, die betrieblichen Interessen ihrer Mitglieder zu vertreten. Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ist bemüht, den Gegensatz zwischen grundsätzlicher Aufgabentrennung einerseits und personellen und aufgabemäßigen Verflechtungen von Betriebsrat und Gewerkschaften andererseits aufzulösen oder jedenfalls zu mildern. Das BetrVG sieht gem. § 2Abs.1 vor, dass die Zusammenarbeit zwischen AG und dem BR im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenden Gewerkschaften zu erfolgen hat. Es bezieht die Gewerkschaften mit einer Reihe von Rechten und Pflichten in die Betriebsverfassung ein. Auf der gleichen Linie liegen zwei sich ergänzende Aussagen des Gesetzes: Gem. § 2 Abs 3 BetrVG Gem. § 74 Abs 3 BetrVG Die Aufgaben der Gewerkschaften besonders auch die Wahrnehmung der Interessen ihrer Mitglieder werden durch das BetrVG nicht berührt. AN, die betriebsverfassungsrechtliche Aufgaben übernehmen, werden hierdurch in ihrer Betätigung für ihre Gewerkschaft auch im Betrieb nicht beschränkt. Folgerungen für den AG, die sich aus der grundsätzlichen Position der Gewerkschaften aus dem Betriebsverfassungsgesetz ergeben: Beauftragte der im Betrieb vertretenen Parteien haben zur Wahrnehmung der im Gesetz den Gewerkschaften zugewiesenen Aufgaben + Befugnisse ein Zugangsrecht zum Betrieb (§2 Abs. 1 BetrVG). Dies ist der Fall, wenn der Betriebsrat die Unterstützung der Gewerkschaft an Ort und Stelle wünscht; u.a. zur Vorbereitung einer Betriebsratswahl, zur Erörterung von Fragen der Leistungsentlohnung, oder damit die Gewerkschaften die ihnen vom Gesetz her zugewiesenen Aufgaben erfüllen können. Die Gewerkschaft steht es grundsätzlich frei, zu bestimmen, wen sie als Beauftragten in das Unternehmen bzw. in den Betrieb entsendet. Der Arbeitgeber (AG) ist vor dem Besuch (eines oder mehrerer Gewerkschaftsmitglieder) zu unterrichten. Er darf den Besuch nur insofern verweigern, als den unumgängliche Notwendigkeiten des Betriebsablaufs, zwingende Sicherungsvorschriften oder der Schutz von Betriebsgeheimnissen entgegenstehen. 345 13.4 Mehr Rechte als Gewerkschaftsmitglied? 105 Die Frage könnte auch lauten: „ Bringt es mir Vorteile, wenn ich bei oder während des Beginns meiner Berufsausbildung oder meines Beschäftigungsverhältnisses Mitglied einer Gewerkschaft bin? “ „ Ob man einer Gewerkschaft und wann beitreten sollte ? “ - Das muss jeder für sich ganz alleine entscheiden. Diese Frage ist eine Gewissensfrage, die sich genauso stellt, wie die Frage: „ Soll ich einer Religionsgemeinschaft oder einer politischen Partei angehören? “ Stellt man diese Frage einem überzeugten Gewerkschaftsmitglied , dann würde er einen Beitritt mit folgenden Begründungen auch auf zukünftige Berufsaussichten in direkter Anrede wie folgt empfehlen: „Nachteile darfst du beim Arbeitgeber durch deine eventuelle Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft nicht haben. Der Arbeitgeber darf dich noch nicht einmal bei der Bewerbung und später als AN fragen, ob du Gewerkschaftsmitglied bist. Tut er es doch, zum Beispiel weil er Angst hat, dass sich durch die Gewerkschaftsmitglieder bald ein Betriebsrat in seinem Betrieb bilden könnte, dann kannst du ihm ruhig die Unwahrheit sagen. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verbietet ihm sogar, diese Frage an dich zu richten, genauso wie er dich nicht allgemein fragen darf, ob „frau“ zum Beispiel schwanger ist oder du vielleicht den Zeugen Jehovas angehörst oder etwa politisch gesehen die Linken gewählt hast. Die einzigen Ausnahmen stellen die sog. Tendenzbetriebe dar. Hierunter versteht man Organisationen, Zusammenschlüsse oder Vereine, wie zum Beispiel die Gewerkschaft selbst, eine politische Partei oder die Kirche oder eine Zeitung etc. Wenn du dich dort um einen Job bemühst, dann musst du diese Frage wahrheitsgetreu beantworten, weil die Mitgliedschaft sogar die Voraussetzung für einen Arbeitsplatz bei ihnen sein kann, also wie bei mir hier. Und wenn du nun einmal Mitglied bei uns werden willst, dann kannst du dir nicht irgendeine Gewerkschaft aussuchen. Das hängt davon ab, in welcher Branche sich dein Ausbildender bzw. Arbeitgeber befindet. Denn nur die dazugehörige Gewerkschaft der Branche kennt sich dort am besten mit all den Regeln, Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen und mit den Arbeitsplätzen und ihren Bedingungen besonders auch aufgrund der vielen Gespräche mit den Betriebsräten und Arbeitgeberverbänden dieser Firmen aus. Hat zum Beispiel dein Arbeitgeber noch keinen Betriebsrat, an den du dich in deiner Arbeitszeit auch beratend wenden kannst, dann steht dir deine Gewerkschaft mit Rat und Tat bei. Sie vertritt dich auf deinen Wunsch hin sogar beim Arbeitsgericht, wenn es zu Streitigkeiten zwischen dir und deinem Arbeitgeber wegen deines Arbeitsplatzes kommen sollte. Die Gewerkschaft handelt für dich und für alle anderen Mitglieder in den Tarifverhandlungen die Lohn- und Gehaltserhöhungen, die Eingruppierungen der Arbeitsplätze und noch viele andere Sozialleistungen aus, um die du dich nicht mehr bei deinem Arbeitgeber bzw. im Gespräch mit deinem oder mit deinen Vorgesetzten kümmern musst. 105 Auszug aus dem FB Mein neuer Arbeitsplatz , G. Prollius, expert verlag, ISBN 978-3-8169-2158-5 Und sollte es zur nächsten Betriebsratswahl oder Wahl der Jugend- und Auszubildendenvertretung bei deinem Arbeitgeber kommen, und du Lust und Mut hast, dich für solch ein Amt zu bewerben, dann beraten wir dich gerne, wie du dich dann und dabei zu verhalten hast. Die Gewerkschaft bildet dich in vielen Fragen, die sich für dich am Arbeitsplatz und in der Firma ergeben, aus. Solltest du dort sogar ein Betriebsratsmitglied oder Jugendbzw. Azubi-Vertreter sein, muss dich der Arbeitgeber für ganz bestimmte Weiterbildungsmaßnahmen sogar bezahlt von der Arbeitsleistung freistellen. Und solltest du im Betrieb als Azubi zum Mitglied der Jugend- und Auszubildenden-Vertretung gewählt worden sein, muss dich dein Arbeitgeber nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) auf unbestimmte Zeit in ein Arbeitsverhältnis übernehmen, sofern du ihm dieses rechtzeitig drei Monate vor Beendigung deines Berufsausbildungsverhältnisses schriftlich mitgeteilt hast. Vorausgesetzt, du hast ihm nicht Gründe während deiner bisherigen Zeit geliefert, die ihm eine Weiterbeschäftigung mit dir nicht mehr zumuten lassen. ( Vgl. S. 289 ) Und wenn dein AG versuchen sollte, deine anschließende Weiterbeschäftigung über den Klageweg beim Arbeitsgericht aufzulösen, werden wir dich als unser Gewerkschaftsmitglied natürlich anwaltlich beraten und vor Gericht vertreten.“ Den o.g. Argumenten des Gewerkschaftsmitgliedes kann man nicht widersprechen, allenfalls noch hinzufügen, dass die gewählten Betriebsratsmitglieder während ihrer Amtszeit fristgerecht unkündbar sind und dieser Vorteil sogar noch ein Jahr darüber hinaus gilt, es sei denn, dass das BR-Mitglied dem Arbeitgeber gegenüber einen Grund zur fristlosen Kündigung (z.B. Verletzung der Geheimnispflicht gem. § 79 BetrVG oder Aufruf zum wilden Streik etc.) gegeben hat. Und die meisten gewählten Jugend- und Auszubildenden-Vertreter und Betriebsratsmitglieder sind gleichzeitig Gewerkschaftsmitglieder, die alle ihren Gewerkschaftsbeitrag (in % von ihrem Einkommen) monatlich an die Gewerkschaft abzuführen haben. 347 14. Ihre 4 letzten Fälle: Betriebliche und persönliche Veränderungen 14.1 Ihr 1. Fall: Ihr neues Konzept für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unserem Betriebsrat im Rahmen unserer „ Führungsrichtlinien “. Nach einem längeren Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten (V) über unseren HRM- Bereich und den gelegentlichen Missverständnissen in der Zusammenarbeit mit unserem „an sich kooperativen“ Betriebsrat (BR) und der „ständig fordernden“ Jugend- und Azubi-Vertretung (JAV), bittet Ihr V - oder beauftragt Sie -, ein Konzept zu entwerfen, wie wir die Zusammenarbeit mit unserem BR gemeinsam mit unseren Führungskräften forcieren könnten. Hierbei dachte er speziell an unseren noch aufzubauenden Bildungsbzw. Wissensbereich , in dem HRM als Dienstleister auch unseren Führungskräften (FK) in verschiedenen Kursen oder anderen Bildungsveranstaltungen zum einen das Arbeitsrecht mit praktischen Fallbeispielen viel näherbringen möchte, und zum anderen ihnen gegenüber die Aufgaben, Pflichten und Rechte unserer AN-Vertretungen zu erläutern und in gemeinsamen Diskussionen mit FK und BR Lösungen zu erarbeiten, die dann in unsere bestehenden Führungsrichtlinien mit eingebaut werden sollten. Ihr Chef hält es auch für sinnvoll, wenn Sie mit unserem BR-Vorsitzenden und/ oder mit seiner Stellvertretung hierüber vertrauliche Gespräche führen würden, mit der Bitte um Geheimhaltung, um nicht bei den BR- und Jugendvertreter-Mitgliedern am Beginn dieses Projektes zu große Erwartungen zu schüren und bei einigen Führungskräften auf zu wenig Verständnis für unsere neuen Aktivitäten zu stoßen. Anm.: Da ein solches Konzept grundsätzlich nicht zu komplex und zu umfangreich ausgearbeitet werden sollte, für das Sie und Ihr Chef die Verantwortung tragen, weil diese Forderungen noch in die bestehenden Führungsrichtlinien eingebaut werden sollen, können Sie meine Ihnen nunmehr angebotenen Empfehlungen - aber verkürzt - als Basis für Ihr Konzept nehmen. Daher bitte: >> In der Kürze liegt die Würze! << Meine Empfehlungen für eine kooperative Zusammenarbeit: Die Mitarbeiter vom früheren Lohnbüro, von der späteren Personalabteilung und von dem jetzigen Zentralen Personalwesen oder von unserem internationalen Human Resources Management - Bereich (HRM) - wie immer auch der Personalbereich in den Firmen, Institutionen oder bei Behörden zurzeit (noch) genannt wird - sind die klassischen Gesprächspartner der AN-Vertretung, also für den Betriebsrat und/ oder für die Jugend- und Auszubilden-Vertretung, kurz JAV genannt. Der Bereich „Aus- und Weiterbildung“, der heutzutage auch als Wissensmanagement bezeichnet wird, ist in den meisten Organisationen zuständighalber auch in dem Personalbereich integriert, sodass es für die AN-Vertreter hinsichtlich der Aus- und Weiterbildungsfragen regional keine anderen Gesprächspartner gibt und im HRM vor Ort alle notwendigen Personaldaten zur Verfügung stehen. 348 Betriebsräte und Jugend- und Ausbildungs-Vertreter (nun kurz BR-Mitglieder genannt) und die Personaler/ innen müssen zwar nicht immer auf derselben Gedanken-Welle liegen, weil sie ggf. unterschiedliche Ziele verfolgen, dennoch sollten sie ständig bemüht sein, vertrauensvoll und kollegial miteinander umzugehen, weil sie Folgendes miteinander verbindet: Sie sind Arbeitnehmer desselben Unternehmens oder eines Amtes und werden auch außerbetrieblich von allen anderen Personen so angesehen. Sie haben alle denselben Arbeitgeber , bei dem sie ihren Lebensunterhalt verdienen, von dem sie abhängig und seinen Weisungen unterworfen sind. Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens trifft alle Mitarbeiter. Die meisten leben alle in dem Betriebsklima - das zwar in den einzelnen Fachbereichen (Abteilungen) in Abhängigkeit von den dort zu verrichteten Tätigkeiten und Vorgesetzten unterschiedlich ist - aber das von jedem Mitarbeiter mehr oder weniger mitgestaltet wird und das Wir-Gefühl als Zeichen der persönlichen Verbundenheit prägt. Alle befassen sich gemeinsam mit gleichen oder ähnlichen Problemen, die sich vorwiegend auf Sachen, Fakten und auf Personen beziehen, die ebenfalls im Unternehmen oder bei der Behörde tätig sind. Die Auswirkungen ihrer Entscheidungen haben meistens einen erheblichen Einfluss auf das Bestehen, auf den beruflichen Werdegang oder auf das Ausscheiden von Mitarbeitern und damit auch auf ihr Privatleben und das ihrer Familienangehörigen. Wenn sich beide Gesprächspartner - die BR-Mitglieder und die Personaler - dessen bewusst sind, dann sollten sie zielbewusst ihre Probleme lösen im Rahmen der Unternehmenspolitik, der betrieblichen Regelungen und Gewohnheiten, der Gesetze und Bestimmungen, die anwendbar sind. In diesem zum Teil engen Spielraum gilt es, vor allem auch Kompromisse einzugehen, wenn die Interessen des Unternehmens diametral den Interessen des oder der Mitarbeiter entgegenstehen sollten. Abb. 14.1 Bedürfnisstruktur aus AN- und aus AG-Sicht Unternehmenspolitik Fort- und Weiterbildung Ziele setzen + durchsetzen MA-Wünsche + Interessen MA-Wertschätzung Untern.-Ziele mitgestalten MA-Verantwortung Führungsverantwortung Image des Unternehmens Kenntnis-Aktualisierung Beruflicher Erfolg d. MA Unternehmenserfolg 349 Voraussetzungen für eine kooperative Partnerschaft zwischen dem Betriebsrat mit der Unterstützung seiner Gewerkschaft(en) und den AG-Vertretern mit der Beratung seiner Verbände sind, dass beide Parteien in den vielen Gesprächen und Sitzungen: Sich partnerschaftlich gegenübersitzen und akzeptieren, einen gleichen oder ähnlichen Kenntnis- und Wissensstand haben, sich sach- und fachkundig vorbereitet haben, die Kompetenzen untereinander abgestimmt sind, sich an die Tagesordnung und an die Zeitplanung halten, vorwiegend störungsfrei verhandeln und abstimmen und die Ergebnisse durchsprechen, formulieren und genehmigen, damit es nicht zu späteren Missverständnissen oder Irritationen kommen sollte. Notieren Sie bitte in Ihrem Konzept auch, wie, wann und mit wem und wie oft Sie welche Fragen und Schwerpunktthemen in Ihren Gesprächsrunden hierfür zusammenstellen und klären wollen. Zur Verfügung steht Ihnen unsere Organisationsstruktur = Organigramm unserer XY-GmbH. ( Vgl. Punkt 2.2.2, Seite 11 ). Da Sie eine recht kooperative und freundschaftliche Zusammenarbeit mit dem Referenten unseres Vorsitzenden der Geschäftsführung pflegen, für den die Führungsrichtlinien seiner Gesellschaft eine große Priorität genießen, kann ich Ihnen nur empfehlen, ihn mit in die Gesprächsrunden - wenn er es will und Zeit dafür hat -, einzubinden, damit Sie sich nicht zu sehr auf die Probleme unserer AN-Vertretungen konzentrieren sondern gleichfalls schwerpunktmäßig auch die Probleme unserer Führungskräfte in ihr Konzept mit einbeziehen. In gleicher oder ähnlicher Vorgehensweise sollten in kleineren Gesprächen die Mitarbeiter des Personalbereiches - die Personaler/ innen - mit ihrem Betriebsrat und ihrer Jugend- und Auszubildenden-Vertretung zusammenarbeiten. 350 14.2+3 Ihr 2. und 3.Fall: Ihre Beförderungen zur Führungskraft Sie haben sich bisher sehr intensiv mit den betrieblichen (nicht „betrüblichen“) Themen der Berufsausbildung unter Punkt 7.3 und 7.4 und vor allem mit dem bisherigen, gesamten Kapitel 10 über die Qualifizierungs- und Nachqualifizierungs - und allgemeine Weiterbildungsmöglichkeiten befasst, sodass Sie nun als bisherige(r), qualifizierte(r) MA oder als HR- Referent/ in oder HR-Assistent/ in in der Lage sind, in unserer XY-GmbH in Berlin die Leitung unserer neuen Abteilung >> Wissensmanagement << oder Human Resources Development (HRD) zu übernehmen und auch unsere Gesellschaften in England und Frankreich in diesem Bereich zu betreuen. In Ihrem letzten MA-Förderungsgespräch, das vier Wochen nach der Ablieferung Ihres Konzeptes: „ Die Zusammenarbeit mit unserem Betriebsrat und unseren Führungskräften innerhalb der Aktivitäten unserer HRM- Bildungsmaßnahmen“ mit Ihrem Vorgesetzten stattgefunden hatte, hatte er von sich aus Ihnen den Vorschlag gemacht, aus Ihrem bisherigen Fachgebiet Kaufmännische und Technische Berufsausbildung die neue Abteilung Wissensmanagement aufzubauen und zu leiten und Ihnen gleichfalls das Angebot gemacht, einen 5-Jahresvertrag als Führungskraft abzuschließen , mit allen Sonderleistungen, die Sie ja als Personalexperte unseres Unternehmens bestens kennen. Ihr Chef bleibt weiterhin ihr Chef und möchte dieses auch bis zu seiner Verrentung gerne bleiben. Da er noch nicht weiß, welche Aufgaben und zeitliche Aktivitäten sich aus dieser neuen Funktion für Sie ergeben, bittet er Sie, weiterhin Ihre bisherigen Referentenaufgaben für ihn - so gut es geht - beizubehalten und ihn auch weiter offiziell aktiv zu vertreten. Sie waren von seinem Vorschlag überrascht worden - den Sie ihm eigentlich antragen wollten - aber so, umso besser für Sie! Was Ihr Chef Ihnen bisher verschwiegen hatte, war, dass er Sie vorher auf dem letzten General-Meeting Ihrer gemeinsamen Geschäftsführung zur Beförderung vorgeschlagen hatte und wollte erst deren Entscheidung abwarten, die nun zu Ihren Gunsten ausgefallen war, da Sie sich in Ihrer bisherigen Tätigkeit als Verantwortlicher unserer Kaufmännischen Berufsausbildung sehr bewährt hatten. Ihr Chef hat Ihnen nun Bedenkzeit eingeräumt und erwartet von Ihnen bis Mitte dieses Jahres : Ein Konzept zu erarbeiten, wie Sie Ihre neue Abteilung / Department „Wissensmanagement“ inhaltlich - also fachlich, technisch und personell ausgestattet - aufbauen wollen und er gibt Ihnen den Tipp, diese neue Abteilung in die Fachbereiche 1. Kaufmännische und Technische Berufsausbildung und 2. Fort- und Weiterbildung + Nachqualifizierung bestehend aus Allgemeinen Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten für Berufsabschlüsse zu gestalten. Bitte, erarbeiten Sie (für sich) dieses Konzept, wie Sie es inhaltlich, zeitlich und personell zusammenstellen würden, und erkundigen Sie sich doch einmal - für Sie zu Vergleichszwecken - bei Ihren früheren Arbeitgebern oder in anderen Beteiligungsgesellschaften oder in Ihrem Bekanntenkreis oder bei Fachkollegen in anderen Firmen oder bei Ihrer zuständigen IHK, wie dort der FB „Wissensmanagement“ aufgebaut ist. 351 14.4 Ihr letzter Fall: Ihre berufliche und private Veränderung Eine neue Situation ist für Sie entstanden! Sie haben sich in den vergangenen 3 Jahren bisher als Leiter/ in unseres Fachbereiches Wissensmanagement sehr bewährt und haben nicht nur eine enge Zusammenarbeit mit den Führungs- und Fachkräften unseres Unternehmens geknüpft und zahlreiche Kontakte mit vielen externen Stellen, wie zum Beispiel den Verbänden der Arbeitgeber und der Unternehmensberater, aufgenommen. Ihre Zusammenarbeit mit den IHKs (Industrie- und Handelskammern) und HWKs (Handwerkskammern) für Berlin und Brandenburg und mit den hiesigen Arbeitsagenturen ist vorbildhaft, deren Bildungsangebote und persönliche Beratungen auch von vielen unserer Arbeitnehmer/ innen in externen Kursen und Privatgesprächen gerne genutzt werden. Sie haben sich auch intensiv dafür eingesetzt, dass unsere XY- GmbH Mitglied der bekannten Deutschen Gesellschaft für Personalführung , der DGFP mit Sitz in Berlin und Frankfurt (früher in Düsseldorf) geworden ist, und wir haben nun einen ständigen Ansprech- und Geschäftspartner in nahezu allen Personal-Angelegenheiten gefunden. Unsere Kontakte - durch Sie mit den hiesigen Universitäten und Fachhochschulen - hinsichtlich unserer Studenten- Praktika und der Anfertigung von Bachelor- und Masterarbeiten (Diplom-Arbeiten) in unseren Forschungs-, Entwicklungs- und Administrationsbereichen hat uns bei der Auswahl und Besetzung von qualifiziertem Personal auf unsere Zukunft hin ausgezeichnet vorbereitet. Weiterhin haben Sie in bekannten Fachzeitschriften - mit Wissen und Billigung Ihres vorgesetzten HRM-Managers - sogar Aufsätze und Artikel über den Aufbau des Bereiches Wissenmanagement veröffentlicht und auf Wunsch dieser Gesellschaft auch Vorträge hierüber abgehalten. In verschiedenen ERFA-Gruppen für Personalwirtschaft und Arbeitsrecht mit männl. und weibl. Kollegen ( Firmen-Bildungsleitern ) aus Ihrem regionalen Bereich in Berlin und Brandenburg führen Sie kollegiale Kontakte und besuchen sich betrieblich gegenseitig, um gemeinsame Probleme zu diskutieren und die eigenen und fremden Erfahrungen in den betroffenen Mitgliedsfirmen einbzw. umzusetzen. In Ihrer zweiten Funktion als Referent und zugleich als Kommissarischer Vertreter Ihres HRM-Chefs nehmen Sie auch an aktuellen Referaten über die neue Gesetzgebung und über die Rechtsprechung, über Digitalisierungsthemen und Datenschutzmaßnahmen teil, haben weitere Fachzeitschriften innerhalb des Arbeits- und Sozialrechtes und Veröffentlichungen des BMAS (Bundesministeriums für Arbeit und Soziales / s. Publikatiosverzeichnis) für unsere Führungskräfte und AN-Vertreter abonniert und an gelegentlichen Besuchen bei den Tochtergesellschaften unserer XY-GmbH für den Erfahrungsaustausch teilgenommen. In Abendkursen haben Sie privat Ihr Fachenglisch und -französisch weitergebildet. Eine Ihrer Halbtags-Mitarbeiterinnen im Wissensbereich aus dem früheren HRM / Personal Recruitment - Bereich (vgl. S.177) , die auch gleichzeitig seit Jahren als ständige Patin die Vertrauensperson unserer Azubis und Jugendlichen Beschäftigten ist, möchte Sie gerne in Ihrem Wissensbereich als Volltagsbeschäftigte noch mehr unterstützen und vertreten, was Sie auch gerne angenommen und in Ihrem damaligen Konzept personell bereits berücksichtigt hatten und von Ihrem Chef auch genehmigt worden war. 352 In letzter Zeit fühlen Sie sich durch beide Funktionen arbeitsmäßig überlastet und hatten in den vergangenen Jahren den Wissensbereich unserer XY-GmbH gut aufgebaut , der Ihrer Meinung nach auch von Ihrer Vertretungskollegin weitergeführt werden könnte, wenn sie sich in Ihrem gemeinsamen Fachbereich noch mehr Kenntnisse aneignen und die richtigen internen und externen Weiterbildner/ innen bei der XY-GmbH einsetzen würde. Auf der einen Seite fühlen Sie sich in Ihrem derzeitigen Hauptjob noch sehr zufrieden, der Ihnen Akzeptanz und Anerkennung und soziale Sicherheit innerhalb und außerhalb unserer XY-GmbH gibt. Ihre Einrichtung unseres Fachbereiches Wissensmanagement ist jedoch jetzt erfolgreich abgeschlossen. Auf der anderen Seite würden Sie auch gerne im HR-Bereich in der Personal- und Sozialpolitik unseres Unternehmens mehr Führungsfunktionen übernehmen, für die Ihr Vorgesetzter zurzeit jedoch alleine zuständig ist. Und er steckt noch voll und ganz in seinem Job, den er auch nicht aufgeben möchte und Sie ihm diesen als Ihr Förderer auf keinen Fall streitig machen wollen! Und welche Auswirkungen, ob positiv oder negativ, die derzeitigen wirtschaftspolitischen Probleme - verursacht durch Trumps-Strafzöllen-Politik und Englands BREXIT - auf unser Unternehmen als Zulieferer der Automobilindustrie haben werden, ist für die nächsten Jahre noch nicht übersehbar oder kalkulierbar. Sie besprechen mit Ihrem Mann bzw. mit Ihrer Frau diese Situation durch, der oder die Ihnen Ihre Entweder-Oder-Entscheidung überläßt. Ihre Lebenspartner sind freiberuflich tätig mit eigenen Praxen als Ärzte, mit eigenen Büros als Steuerberater/ in oder Mitinhaber von Rechtsanwaltes-Gemeinschaften oder Unternehmensberatungs-Gesellschaften, aus denen diese recht schnell und unkompliziert aussteigen könnten , um sich ebenfalls - wo auch immer - mit Ihnen neu zu orientieren. Aus dieser für Sie glücklichen privaten und beruflichen Ausgangslage beginnen Sie, sich am Arbeits- und Stellenmarkt umzusehen, bzw. einzulesen. Zufälligerweise hatten Sie auf Personalmessen auch Kontakte mit Unternehmensberatern geführt (vgl. S. 172 ff.), die Sie auf einige interessante Themen im Wissensbereich angeprochen oder einige Publikationen von Ihnen schon gelesen hatten. Da einige von diesen Unternehmensberatungen auch Higher Potentials im Auftrag von größeren Unternehmen suchen und vermitteln, wenden Sie sich telefonisch oder per mail vertraulich an diese Personen, und Sie bieten sich diesen Personalberatern - mit Hinweis auf Ihre gemeinsamen früheren Kontakte - für ihre im Auftrag gebende Unternehmen als neuer HR-Manager aus einem internationalen bekannten deutschen Unternehmen an. Der große Vorteil hierbei ist, dass diese Vorgespräche viel offener geführt werden können, weil Ihre Gesprächspartner ihre Klienten (Auftraggeber) - von der Branche, der wirtschaftlichen Lage, den Anforderungen dieses Unternehmen und die Inhaber, Gesellschafter, Prokuristen etc. persönlich kennengelernt haben und auch ihre Führungsstile und personellen Vorstellungen kennen. Diese Unternehmensberater - und hier spreche ich selbst als Unternehmens- und Personalberater - erkennen recht schnell, ob die Aspiranten auch „von der Chemie her“ in das Unternehmen ihres Auftraggebers passen. Oftmals suchen entweder Firmen direkt über ihren HRM-Bereich oder mithilfe von Unternehmensberatern per Stellenanzeige in bekannten Fachzeitungen Fach- und Führungskräfte . Diese übernehmen eine Vorauswahl, die dann aus maximal 4 oder 5 Personen bestehen. Ein solche Akquisitionsmöglichkeit biete ich Ihnen in der folgenden, gestellten P.-Anzeige* an: *Anm.: Alle folgenden Daten, Namen und Inhalte in der Anzeige sind frei erfunden! 353 Abb. 14.2 Personalanzeige für einen HR-Manager Personal- und Sozialpolitik Nun sind Sie an der Reihe! Ihrem Endziel entgegen. Ich wünsche Ihnen allen viel Glück! Toi, toi, toi! Odenwälder Beratungsgesellschaft mbH Wir suchen im Auftrage unserer Mandanten Sie als ihre/ n zukünftige/ n Human Resources Manager/ in für die gesamte Personal- und Sozialpolitik. Das Unternehmen Eine internationale bekannte Unternehmensgruppe der Konsumgüterindustrie mit Sitz in Darmstadt und mit nahezu … Euro Umsatz hat diese neue Funktion in ihrer Zentral-Administration gebildet, die der Geschäftsleitung direkt zugeordnet ist. Ihr Aufgabenspektrum Sie werden für die Entwicklung, Realisation und Bestandserhaltung von Systemen und Instrumenten der Personalentwicklung, -Organisation und Vergütung zuständig sein und konzipieren, implementieren und überwachen die Versorgungsmodelle der Unternehmensgruppe. Weiterhin entwickeln Sie allgemeine Grundsätze und Leitlinien zur betrieblichen Bildungspolitik und sind verantwortlich für die Konzeption, Herausgabe und Pflege des Konzern internen Personalhandbuches. Leitlinien zum Inhalt und der Struktur des neuen HR-Informations- und Berichtswesens werden Sie entwickeln und für deren Umsetzung gemeinsam mit dem Bereich Presse und Öffentlichkeitsarbeit die Verantwortung übernehmen. Ihre Fähigkeiten und Eignung Sie haben ein wirtschaftlicheswissenschaftliches oder juristisches Studium erfolgreich absolviert oder können eine vergleichbare berufsbegleitende Fachausbildung mit Schwerpunkt: Human Resources nachweisen. Weiterhin verfügen Sie über eine mehrjährige berufliche Praxis in leitender Funktion im HR-Bereich , möglichst in einem internationalen Unternehmen mit nachweisbaren Erfolgen. Sie sind mit den Anforderungen des operativen Personalgeschäftes bestens vertraut und können adäquate Erfahrungen in rechtlichen und tarifpolitischen Zusammenhängen und in der Zusammenarbeit mit Arbeitnehmer-Vertretungen nachweisen. Ihr Lebensalter liegt zwischen 35 und 45 Jahren, ist aber nicht unbedingt Voraussetzung zur Übernahme dieser Leitenden Funktion. Jedoch erwarten wir von Ihnen, dass Sie die englische Fachsprache in Wort und Schrift verhandlungssicher beherrschen. Fühlen Sie sich von unserem Angebot überzeugend angesprochen? Dann freuen wir uns über Ihre erste Kontaktaufnahme mit … per Telefon… oder mail…….. OBG 354 ANHANG Nachworte Liebe Leserinnen und Leser, nachdem Sie sich nun in diesem Fachbuch mit vielen Inhalten, Situationen, Aussagen und Fragestellungen im HRM-Bereich vertraut gemacht und vielleicht jetzt schon selbst am eigenen Leibe ähnliche Fälle erlebt haben, werden auch Sie feststellen, dass es in den meisten beruflichen Leben „Ups“ und „Downs“ gibt. Ich hoffe, dass in Ihrem Leben die Freude, das Glück und Höhenflüge gegenüber manchen Ängsten, Frust und Unglücken überwogen haben bzw. überwiegen werden. Aber vor einigen persönlichen Enttäuschungen und Niederlagen ist man leider nicht immer geschützt. Besonders dann nicht, wenn sie ganz unvorbereitet eingetreten sind. Auf einmal stimmt die Chemie nicht mehr zwischen Arbeitskollegen, eigenen Mitarbeitern und sogar zwischen Ihnen und Ihrem oder Ihren Vorgesetzten. Verursacht werden diese Unstimmigkeiten, die manchmal sogar zu Aggressionen, Wutaussprüchen und zu Beleidigungen gegenseitig führen können, durch Missverständnisse, Fehlinformationen oder Maßnahmen zwischen Menschen oder Gruppen , mit denen man bzw. Sie nicht gerechnet haben. An meinem anschließend verkürzt dargestellten Lebenslauf werden auch Sie erkennen, dass dieser nicht zuvor eindeutig und geordnet nur auf ein Endziel : „Personalchef zu werden“ ausgerichtet war. Dieser Wunsch hatte sich erst nach meinen Berufswechseln, den Aufbaujahren unserer Bundesrepublik, meinen Studienfächern, der Auswahl meiner Arbeitgeber- Unternehmungen und den dort genutzten Chancen des beruflichen Weiterkommens ergeben. Für mich war es wichtig, mit Menschen unmittelbar zusammenzuarbeiten, etwas Sinnvolles für sie - oder gemeinsam mit ihnen - zu gestalten und einige von ihnen auf ihrem beruflichen Lebensweg zu betreuen , was mir am besten in meiner späteren Selbständigkeit möglich war. Und die Lust zum Schreiben hatte ich schon früh als Mitbegründer unserer Schülerzeitung , die viel Neues in unserem Schulalltag bewirkt hatte, verspürt. Genauso hatte ich später den Wunsch gehabt, mein Wissen und meine beruflichen Erfahrungen mit Trainings, Kursen, Seminaren und Lehraufträgen auch an manchen Universitäten sowie in Unternehmens- Beratungen anderen Personen gegenüber zu vermitteln . Und wenn Sie sich in Ihrem Leben etwas ganz Besonderes vorgenommen haben, dann verzweifeln Sie bitte nicht. Es kommt doch manchmal anders, als man es will! Vielleicht wie an meinen drei folgenden, wahren und verkürzt geschriebenen Erlebnissen, extra zum Schmunzeln und Ermuntern aus meinem Erzählband mit dem Untertitel: „ Begegnungen mit großen und kleinen Leuten“ für Sie praxisbezogen aufgehoben. Ihr Gunter Prollius Nutzen Sie Ihre Chancen, auch wenn Sie dabei Umwege gehen, wie schon Konfuzius gesagt haben soll : „Wenn du ans Ziel kommen willst, nimm den Umweg! “(Vgl. S. 59 ) Probleme rechtzeitig zu erkennen und sie anhand auch des Inhaltes dieses Buches zu klären, möchte ich Ihnen ganz besonders ans Herz legen, um Enttäuschungen nicht zu erleben. 355 „Hoher Besuch ist angesagt“: Die zurückgenommene Verwarnung Für den gesamten Lehrkörper und für alle Schülerinnen und Schüler unserer Wirtschaftsoberschule (WOS) in Reutlingen begann am Freitag der Schultag pünktlich um 08: 00 Uhr. Das Besondere an diesem Tag war, dass keine Krankmeldung zu verzeichnen war, dass meines Wissens kein regulärer Unterricht stattgefunden hatte, dass alle Personen sich gerne innerhalb und außerhalb unseres neuen Anbaues aufgehalten hatten und , dass alle anwesenden Personen festlich gekleidet waren. Bis zehn oder elf Uhr hielten sich die meisten Schüler in ihren auf Hochglanz polierten Klassenräumen auf und wurden von ihren Lehrern in Form eines kurzen politischen Unterrichtes über die Verfassung der Bundesrepublik Deutschland aufgeklärt, aus der wir Schüler mindestens behielten, dass die ersten vier wichtigsten Politiker unseres Landes der Bundespräsident, der Bundestagspräsident, der Bundeskanzler und der Präsident des Bundesverfassungsgerichtes sind, wenngleich der Bundeskanzler die politische Macht in Deutschland verkörpert und der Bundespräsident mehr der Repräsentant unseres Landes nach innen und außen darstellt - also unser gutes Gewissen . Sodann waren unsere damaligen Lehrer detailliert auf das Leben unseres ersten freigewählten Bundespräsidenten nach dem Zweiten Weltkrieg eingegangen, der als Sohn seines schwäbischen Musterlandes nun als Altbundespräsident unsere Schule einweihen wollte - oder sollte -, aber nicht auf den Namen „ Papa-Heuss-Schule“ , wie das einige unserer jüngsten Schüler irrtümlich glaubten, sondern auf den Namen: >> Theodor Heuss-Schule, Wirtschaftsgymnasium<< Das Wetter war herrlich. Kaiserwetter hätte man es zu Kaisers Zeiten genannt und zu Hitlers Zeiten Führerwetter , aber diese Zeiten waren gottlob nur noch Geschichte. Vielleicht sollte man bei sonnigem Wetter nun vom Präsidentenwetter sprechen oder in Anlehnung an die damalige Feier es Altbundespräsidenten-Wetter nennen? Bloß nicht, meinten wir. Zehn unserer Schulkameraden waren ständig als Ordner damit beschäftigt, das Menschenrudel in gesittete Bahnen in unseren mit vielen Blumen geschmückten Schulhof auf ihre Sitze zu begleiten nach dem Hinweis durch das Mikrofon: „ Bitte, nehmen Sie die Plätze ein! “ Die Honoratioren waren zwischenzeitlich eingetroffen und unverkennbar auch unter ihnen der Oberbürgermeister der Stadt Reutlingen, der an Größe anderen gegenüber ebenbürtig war. Seine goldene Amtskette verlieh ihm im Sonnenschein fast einen monarchistischen Glanz und machte ihn vom Anschein her im wahrsten Sinne des Wortes wirkungsvoller als die beiden neben ihm sitzenden Landesminister. Und mitten unter ihnen befand sich - etwas kleiner an Wuchs - mit seinem Bürsten-Haarschnitt unser Schuldirektor, unser REX, auf den einige Schüler besonders stolz waren, weil sie bei ihm in Mathe die Note 2 bekommen hatten. Als Theodor Heuss im großen Mercedes mit Blaulicht eintraf, wurde er von unserer Menschenmenge und besonders von den Honoratioren mit Applaus herzlich begrüßt. Er war ja hier im Ländle . Etwas beschwerlich erklomm er dann das erhöhte Podest, stützte sich mit beiden Händen auf dem Pult ab, schaute freundlich auf das Publikum und entschuldigte sich, dass er wieder einmal zu spät gekommen sei: „ Wie zu meiner Schulzeit .“ Schon hatte er die Herzen unserer Schüler-Bummelanten und einiger immer noch zu spät ankommenden Lehrer angesprochen. Er gab uns weiterhin den Rat und seine Hoffnung zum Ausdruck, dass mit dem Schul-Anbau auch der Unterricht - nicht mehr wie zu seiner damaligen Zeit - etwas moderner und moderater durchgeführt würde. Dem stimmte unsere Klasse auffallend lauthals zu! Aus dem Leben für die Praxis: Drei wahre Begebenheiten 356 Dann schlug er weitere private Kreise um sich und gestand freimütig, dass ihm das Abitur keinen Spaß gemacht hatte, und dass auch seine Doktorarbeit über den schwäbischen Weinanbau nicht besonders ausgefallen sei, … „ wie ab und zu auch der schwäbische Wein ein wenig sauer sein kann.“ Irgendwie hatten wir Schüler das Gefühl, dass Professor Heuss uns Mut machen wollte, die beschwerliche Tretmühle unserer Schulzeit etwas gelassener hinzunehmen und nicht unbedingt - wie man heute sagt - nur notengeil zu sein. Wir sollten aufgeschlossen und mutig unserem künftigen Leben entgegentreten. So klang sein Appell an uns, als hätte er uns zugeflüstert: „Seht her, aus mir ist auch Jemand geworden - bei meinen damaligen Noten! “ Nun waren wir an der Reihe und standen als „Schüler mit besonderen Aufgaben“ , die wir ehrenamtlich an unserer Schule leisteten, in Reih und Glied und warteten sehnlichst auf den Händedruck von unserem Papa Heuss . Als ich an der Reihe war, schaute mich unser REX fragend an und wusste einen Augenblick lang nicht mehr, bei welcher meiner vielen Zusatzfunktionen er anfangen sollte. Damals war ich der Schulsprecher unseres Gymnasiums, war schreibendes Mitglied unserer Schülerzeitung und der Leiter unserer Schülermitverwaltung. Papa Heuss kam unserem Direktor und dem OB zuvor, schaute mich freundlich an und fragte: „Nun mein Junge, was machscht du denn hier? “ Ich beließ es bei einer meiner Aktivitäten und gab ihm zur Antwort: „Ich bin Mitarbeiter an unserer Schülerzeitung, Herr Professor Heuss .“ „Und wie heischt eure Schülerzeitung? “ - „Die BILANZ“ - „Na, ja, das pascht ja zu eurer Schule! Sie ist ja schließlich ein Wirtschaftsgymnasium.“ Nun packte mich plötzlich der Mut, da Papa Heuss sich ja wohl ein wenig mehr für unsere Schülerzeitung interessiert zeigte, und richtete an ihn die Frage: „Dürfen wir Ihnen ein Exemplar unserer Schülerzeitung, die nun auch Ihren Namen tragen wird, zuschicken, Herrn Professor Heuss ? “ Etwas erstaunt und missliebig sahen auf meine Frage an Papa Heuss mein Schuldirektor und Reutlingens damaliger OB mich an. Papa Heuss hielt seine Hand auf meine Schulter und fügte ein wenig lächelnd hinzu: Ja, ja, macht das mal! Damit hätte das Gespräch beendet sein können und alles wäre in Butter gewesen! Doch leider hatte mich wieder einmal meine angeborene „ Berliner Klappe “ übermannt, wie das bei den Journalisten auch so üblich ist, und mir fiel die letzte Frage an ihn aus dem Mund, ohne dass ich mir der eigentlichen Bedeutung bewusst gewesen war: „Und dürfen wir davon ausgehen, dass Sie auch einen Blick hineinwerfen, in unsere BILANZ? “ Vor Schreck hörte die Amtskette des damaligen OBs auf, an seinem Hals hin- und her zu klimpern. Unser REX wäre am liebsten im Boden versunken, was bei seiner kleinen Größe gar nicht aufgefallen wäre. Aber sein Blick traf mich strafend wie ein Bündel herausgeschleuderter Giftpfeile. Papa Heuss schaute mich an mit einem leichten Schmunzeln und gab mir die Hand mit der Bemerkung: „Ja, das könnt ihr! “ und ging zum nächsten Schüler. Der damalige Oberbürgermeister (OB) von Reutlingen (der ja eigentlich gar nicht zuständig für mich war, da ich damals in Tübingen meinen Wohnsitz hatte) ging nicht weiter mit, schaute mich recht böse mit den Worten an: 357 „ Das wird für Sie Folgen haben. Darauf können Sie sich verlassen! “ Er beriet sich mit unserem REX, sodass daraufhin der gesamte Lehrerrat einberufen worden war, um über eine strenge Strafe für mich nachzudenken. Nun konnten auch andere betroffene Lehrer endlich ihren Unmut über mich loslassen, die meine Glossen in unserer Schülerzeitung mit den Überschriften: „ Wir finden gut, dass unser/ e Lehrer/ in ……………“ und „Wir finden schlecht, dass unser/ e Lehrer/ in ……….“ als Betroffene mit Namensnennung und Vorfall gedruckt nachlesen konnten. Es erging damals über mich folgender mehrheitlicher Beschluss, der meinem Vormund - (ich war mit 18 oder 19 Jahren Vollwaise, aber noch nicht volljährig) schriftlich zugeschickt wurde. Und das so kurz vor dem Abitur! Was sollte ich machen? Klein beigeben und kuschen? Aber ich wollte die Angelegenheit selbst zu Ende bringen. Ich setzte mich an unsere Schreibmaschine im Schüler-Redaktionszimmer und schrieb mit dem Logo unserer Schülerzeitung einen kurzen Brief an Herrn Altbundespräsidenten Professor Dr. Theodor Heuss - gerichtet an das Bundespräsidialamt in Bonn - und teilte ihm mit, dass wir Schüler uns sehr über seinen Besuch gefreut hatten und er uns Mut gemacht hatte, das Schülerleben durchzustehen. Dann teilte ich ihm den Vorfall mit und erklärte ihm, „ dass ich bei meiner letzten Frage an ihn lediglich gemeint hätte, ob er bei seinen vielen Terminen überhaupt noch Zeit für einen Blick in unserer Schülerzeitung hätte. Diese Frage an ihn von mir sei offensichtlich von unserem Schuldirektor und dem Reutlinger OB missverstanden worden mit der Androhung meines Schulverweises.“ Dann legte ich eine Kopie dieser Drohung hinein. Nach ca. zweieinhalb Wochen wurde ich zu unserem Schuldirektor zitiert, der mich an seinem großen Schreibtisch erst einmal stehen ließ und dann mir mitteilte, dass sich die Angelegenheit geklärt hätte und es nicht zu einem Verweis kommen wird. Er bat mich, dieses meinem Vormund mitzuteilen und nicht mehr über die Sache zu sprechen. Dann stand er auf, begleitete mich zur Tür und öffnete sie mit der freundlichen Bemerkung: >> Prollius, wenn ich mir die eine Bemerkung noch erlauben darf: Immer zuerst . . . . …nachdenken und dann sprechen und nicht umgekehrt. Damit fahren Sie besser.<< << DDer gestrige Lehrerrat hat entschieden, dass Ihrem Mündel G.P. wegen wwiederrholten Ungehorsams und wegen Gefährdung des Ansehens der Schule das „Ultimatum“ ausgesprochen wird. Ihr Mündel müsste also bbei einem neuen Verstoß gegen die Schulordnung aus der Schule verwiesen werden. Mit freundlichem Gruß Unterschrift Oberstudiendiirektor 358 „Guten Tag, Herr Beyer! “ Vom Milchkännchen und Schneegestöber 102 „Wie sieht mein Programm heute am Nachmittag aus? “, wollte ich von meiner damaligen Sekretärin , Frau Toll , wissen, mit der ich jeden Morgen gemeinsam die einzelnen Termine plante. Sie assistierte mich in vielen organisatorischen Maßnahmen, bearbeitete die ein- und ausgehende Korrespondenz, hielt mir die vielen lästigen Anrufe vom Halse und bereitete die zahlreichen Bewerbungsgespräche vor, die nun einmal ein Personalchef in einem Unternehmen öfters führen muss. „ Um 14.30 Uhr hat sich der Betriebsrat angesagt, es geht wieder um Frau Mahlke, die in der letzten Zeit häufig zu spät gekommen ist und auch die Kernzeiten nicht einhält.“ „Ist Frau Mahlke informiert? “ - wollte ich wissen - „ Und kommt ihr Vorgesetzter, Herr Zons auch mit zu dem Gespräch? “ „Ja, Chef, alle sind informiert! “ „ Gut dann legen Sie mir bitte die Personalakte von der Mahlke und die beiden Verwarnungen und die Betriebsvereinbarung über die GLAZ (Gleitende Arbeitszeit) auf den Tisch.“ „Liegt schon alles auf Ihrem Bürotisch! “ „Prima, und wie geht es dann weiter? “ forschte ich nach. „Dann haben Sie noch ein Bewerbungsgespräch, das ich auf 15.15 Uhr festgelegt habe. Länger als eine halbe Stunde wird das Gespräch mit Frau Mahlke wohl nicht dauern“ meinte sie. An meinem Schreibtisch angekommen, nahm ich mir erst einmal die telefonischen Rückfragen vor und blockierte für die nächsten zwanzig Minuten mein Telefon und alle anderen Mitarbeiter oder Kollegen, die mich „eben mal schnell“ sprechen wollten. Dann las ich die Unterlagen für das bevorstehende Gespräch mit der zu disziplinierenden Mitarbeiterin durch, das auch ziemlich unangenehm endete. Aber, es kann ja nicht nur angenehme Dinge im Leben eines Personalleiters geben. Für die Lösung von schwierigen Aufgaben werden wir schließlich von unserem Arbeitgeber bezahlt, tröstete ich mich, und nicht für die leichten. Das nächste Gespräch in fünfzehn Minuten schien hoffentlich erfreulicher zu verlaufen. Wir suchten damals einen weiteren Mitarbeiter für unserem Presse-Bereich, also jemand, der uns in unserer Öffentlichkeitsarbeit tatkräftig unterstützen sollte. Ich nahm mir daraufhin den tabellarischen Lebenslauf des Bewerbers vor, studierte die einzelnen Daten und Stationen, überflog die Arbeits- und Ausbildungszeugnisse und machte mir hier und da Notizen, die ich im Gespräch unbedingt verwenden wollte und betrachtete dann kurz sein Passfoto. Im Großen und Ganzen hatte ich mich auf das Interview gut vorbereitet und konnte auch beim Durchlesen dieser Bewerbungsunterlagen nichts Besonderes oder Verfängliches finden. „Doch bevor ich für Sie nun den Bewerber in mein Büro eintreten lasse, der bereits in meinem Sekretariat schon Platz genommen hat, muss ich Ihnen unbedingt noch eine kleine Vorgeschichte zu meiner späteren Entlastung erzählen.“ Meine Sekretärin - nennen wir sie Frau Toll - hatte ein ausgesprochen freundliches Wesen. Ihre fachliche Qualifikation nahm von Jahr zu Jahr während unserer gemeinsamen Zusammenarbeit zu, und ihr Arbeitsstil und ganz besonders ihre Arbeitsleistung gaben bisher keinen 102 Alle Namen in dieser wahren Begebenheit sind frei erfunden 359 Anlass, diese zu beanstanden. Sie war eine intelligente und beliebte Mitarbeiterin und Arbeitskollegin in unserer Firma. Frau Toll hatte, bei Tageslicht gesehen, eigentlich nur zwei Schwächen: Vielleicht würden einige von Ihnen diese „Schwächen“ sogar als ihre „Stärken“ bezeichnen. Erstens: Sie zog sich sehr modern an und auch sehr gerne farbenfroh. Der an jedem Wochenanfang ausgetauschte Blumenstrauß, der ständig auf ihrem Schreibtisch prangte, fiel neben ihr daher kaum auf. Denn sie stahl in der damaligen Blüte ihres Alters und Lebens jedem neuen Blumenstrauß die Schau. Zweitens: Ihr missfiel außerordentlich, während der dienstlichen Gespräche und Besprechungen, die in meinem Büro stattfanden, ab und zu hineinzukommen, um warme und kalte Getränke für mich und meine Gesprächspartner(innen) ein- und nachzuschütten. Schließlich würde sie als Bereichsleiter-Assistentin und Fremdsprachen-Sekretärin ihren Dienst erfüllen, für den sie meiner Meinung nach auch gut bezahlt wurde. Sie wollte nach eigenen Aussagen nicht mehr - auch nicht nur für eine kurze Zeit - als „Serviertante“ eingesetzt werden. Die Situation eskalierte, so dass ich Sorge haben musste, dass sie in den „Servier-Streik“ eintreten würde zur Belustigung unserer Arbeitnehmervertretung, die bisher vertrauensvoll mit uns zusammengearbeitet hatte. Um nicht mein Gesicht zu verlieren , forderte ich meine Sekretärin auf, mir Vorschläge zu machen, wie künftig organisatorisch unsere Bewerbungsgespräche ablaufen sollten. Daraufhin nahm sie das gesamte „Bewerbungsprocedere“ in die Hand und organisierte es mit aller Kraft in Form von Regelungen oder Paragrafen: § 1 „Alle Gespräche und Besprechungen, bei denen mehr als zwei Personen anwesend sind, finden nicht mehr an Ihrem Schreibtisch sondern an dem ovalen Besprechungstisch statt. Die Sitzordnung bestimmen Sie! Ansonsten gibt es keine Tischordnung mehr.“ § 2 „Ich - und damit meinte sie sich selbst - bin für das Eindecken zuständig, und ich werde mich vorher erkundigen, wer, welches warme oder kalte Getränk haben möchte. Das Gebäck ist für alle da, dafür brauchen Sie mich nicht! Sind Tischkarten notwendig, werde ich diese selbstverständlich vorher ausdrucken und mit den Blocks und Kugelschreibern zusammenstellen. Das geht natürlich nur, wenn Sie mir die Teilnehmer vorher rechtzeitig benennen! “ „Und wie ist das mit dem Einschenken? “ unterbrach ich sie und versuchte noch einen Restposten an vertrauten Gemeinsamkeiten bzw. liebgewonnenen Gewohnheiten zu bewahren. „Das - so sagte sie, ohne einen Widerspruch zu dulden - gehört ab sofort zu Ihren Pflichten. Und ansonsten kann sich wohl jeder selbst sein Getränk ein- oder nachschütten.“ Ich musterte sie mit ihrer für mich ganz neuen Bestimmtheit und Angriffslust und dachte sofort an Alice Schwarzer , die hier ganz in der Nähe in „Köln am Ring“ ihr Domizil aufgebaut hatte und begriff sofort: Das war schon der § 3! Frau Toll fuhr gar nicht mehr so toll fort: § 4 „ Die Unterlagen der Bewerber und Bewerberinnen liegen - daran haben Sie sich ja schon gewöhnt - spätestens eine halbe Stunde vor dem Einstell-Interview aufbereitet auf Ihrem Schreibtisch. So haben Sie noch ausreichend Zeit, sich mit diesen Papieren zu beschäfti- 360 gen. Ich kümmere mich in dieser Zeit um den Bewerber oder um die Bewerberin und stehe Ihnen für Rückfragen zur Verfügung.“ Weiter kam es unerbittlich aus dem Munde meiner bisher so geschätzten Assistentin: § 5 „Nach einer halben Stunde sind Sie erfahrungsgemäß mit dem Vorgespräch fertig. Ich rufe die nächsten Gesprächsteilnehmer an, die hinzugezogen werden. In der Zwischenzeit mache ich die Reisekostenabrechnung der Bewerber fertig. Na ja, und alles Weitere kennen Sie ja! “ Damit war der § 5 für sie besprochen und abgehandelt. Eigentlich hätte ich jetzt - mich an meine früheren Seefahrtzeiten erinnernd - aufstehen und salutieren müssen mit den Worten: „ Jawohl Herr Kaleu (Kapitänleutnant) ! Wird sofort gemacht! “ Wo sind die schönen, alten Zeiten geblieben? Vielleicht kommt bald der Tag, an dem unsere Sekretärinnen ihren Chefs noch das Schreibmaschineschreiben beibringen werden! (Keine zwei oder drei Jahre später hielt der PC seinen Einzug zuerst in die Büros und später auch in alle Privathaushalte) Was war eigentlich in meine Sekretärin gefahren? Sie hatte sich in kurzer Zeit so sehr verändert. Und dann fiel es mir wie Schuppen von den Augen: „Bei welchem Seminar war sie vor zwei Wochen? “ Ich wühlte in den Weiterbildungs-Anträgen meiner Mitarbeiter und fand schließlich den Grund allen Übels: Zeitmanagement für Assistentinnen und Sekretärinnen hieß das Thema. Und das Unterthema lautete doch tatsächlich: „Wie erziehe ich meinen Chef? “ Das hatte ich doch total übersehen! „Und nun? “, fragte ich mich? Sie kam noch einmal zurück und sagte ganz nebenbei: „ Und das Milchkännchen, das nachmittags so einen braunen - von der Milch abgestandenen - Rand am Schnabel hat, das gibt es auch nicht mehr. Dennoch sollen Sie Ihre Milch für den Kaffe bekommen! “ Erst einmal musste ich das Gesagte verdauen und vertiefte mich dann noch einmal in die Bewerbungsunterlagen des nächsten Besuchers. Die gemeinsame Büro- und Sekretariatstür ging auf und meine Sekretärin kam mit dem neuen Arbeitssuchenden hinein. „Das ist Herr Beyer , der sich bei uns in der Presseabteilung für die frei gewordenen Stelle „ Öffentlichkeitsarbeit “ interessiert“, flötete meine nun momentan durch mich in Ungnade gefallene Assistentin mir trotzdem freundlich zu. „Guten Tag, Herr Beyer“, murmelte ich und testete zu allererst nach dem Blickkontakt seinen Händedruck. Seine fleischige Hand fühlte sich trocken an, sein Händedruck war kurz und kräftig und strahlte Entschlossenheit aus. Die ersten Sympathiepunkte hatte ich ihm bereits schon vergeben, ohne dass er dieses bemerkte. 361 „Nehmen Sie doch bitte Platz“ sagte ich einladend und wies - wie immer - auf den Stuhl vor meinem Schreibtisch hin. Doch plötzlich traf mich im Abwenden ein fast strafender Blick von Frau Toll . Ich zögerte und schaute daraufhin auf meine Sitzecke, wo sich der ovale Besprechungstisch befand. Dort standen fein säuberlich aufgestellt die kalten Getränke und die gefüllten Kaffe- und Teekannen und die Tassen mit den dazugehörigen Löffeln, die Kulis und die Blocks mit unserem eingestanzten Logo, mit denen wir für alle Besucher tüchtig Reklame machten. „Ach, sagte ich verlegen, nehmen wir doch lieber an diesem Tisch Platz. Da hat ja meine Assistentin für dieses Gespräch schon alles prima vorbereitet“, mich schemenhaft an dem von ihr im Eilverfahren eingeführten § 1 des Bewerbungsprocedere erinnernd. Nun wechselten wir die üblichen Begrüßungsfloskeln, wie zum Beispiel: „Wie war Ihre Fahrt? Haben Sie uns schnell gefunden und noch einen Parkplatz erwischt? Dabei konnten Sie sich ja einen ersten Überblick über unsere Fahrzeugmodelle verschaffen. Wie sind Sie eigentlich auf unsere Vakanz aufmerksam geworden? Was wissen Sie über unseren Konzern? “ usw. usw. usw. „Wann kommt denn eigentlich Frau Toll und kümmert sich um die Getränke? “ schoss es mir durch den Kopf. Und dann erinnerte ich mich plötzlich an ihren dritten Paragrafen: „Das Einschenken gehört jetzt zu Ihren Aufgaben als Gastgeber! “ „Möchten Sie auch eine Tasse Kaffee haben? “, fragte ich freundlich den Bewerber. „Ja, gerne! “ antwortete er. Ich schüttete ihm etwas mehr als eine halbe Tasse voll ein, während er nach dem Würfelzucker griff. Also selbständig ist er auch, beobachtete ich und verteilte ihm insgeheim einen weiteren Sympathiepunkt. Meine Blicke schweiften über die gesamte Oberfläche des ovalen Tisches, auf der Suche nach meinem Milchkännchen. Es war einfach nicht zu finden. Einen Kaffee ohne Milch trinken, ist für mich genauso furchtbar, wie mein morgendliches weiches Ei, ohne eine Prise Salz essen zu müssen. „Sagen Sie, Herr Beyer, können Sie hier irgendwo ein Milchkännchen sehen? “ fragte ich hilflos und fast schon resignierend mein Gegenüber. Für ihn gab es da gar kein Problem. Zielsicher ergriff er sofort eine weiße Keramikschale, in dem sich eine Vielzahl von kleinen runden, goldfarbenen Plastikdöschen befand. „Bitte schön“ sagte er und reichte mir die Schale hinüber. Während Herr Beyer mir die einzelnen Etappen aus seinem beruflichen und privaten Leben offerierte, versuchte ich verzweifelt, die festgeschweißte Kappe von dem Milchdöschen zu entfernen. In meiner Not zog ich mein immer mit mir geführtes kleines, maritimes Taschenmesser heraus und ritzte einen winzigen Spalt in die Abdeckung hinein. Dann legte ich das Messer beiseite, während Herr Beyer mittlerweile schon bei seinem früheren dritten Arbeitgeber angekommen war. Ich versuchte durch kräftiges Schütteln den Inhalt des Döschens in meine Kaffeetasse zu befördern. Kein Tropfen kam heraus! 362 Nun wurde ich ziemlich ärgerlich. Mein rechter Daumen begann ein Eigenleben zu bekommen, wurde Druck mäßig kräftiger und rutschte plötzlich in die Mitte der Abdeckung ab und berührte schon den Boden der kleinen Plastikdose. Instinktiv kippte ich den Rest in meine Kaffeetasse hinein, der aber nur noch aus einem winzig kleinen Milchtropfen bestand. „Wie viele dieser Plastikdosen brauche ich, um eine Tasse Kaffee zu trinken? “ überlegte ich. Noch in meine fast schwarz gefärbte Kaffeetasse schauend, fragte ich mein Gegenüber, ob er mir vielleicht noch ein zweites Milchdöschen geben könnte. Plötzlich war mir aufgefallen, dass Herr Beyer keinen Ton mehr von sich gab. Ich schaute hoch und dann ihn an und verstand die Welt nicht mehr. Er sah aus, als sei er plötzlich in ein wildes Schneegestöber geraten. Der Inhalt des von meinem Daumen strapazierten Milchdöschens hatte sich Fontäne mäßig über Herrn Beyer ergossen. Der größte Teil der kondensierten Milch lief geschlossen über sein linkes Brillenglas. In meiner Not klingelte ich dreimal kurz nach meiner Sekretärin, die auch schnell in mein Büro hineingeschossen kam. „Was ist passiert, Herr Prollius? “, wollte sie wissen. „Ja schauen Sie, was mir passiert ist“, rief ich ihr zu und zeigte dabei auf den mit vielen weißen Milchtropfen „verschneiten“ Herrn Beyer . Sie sah ihn an, verdrehte ihr Gesicht, bekam plötzlich einen Lachkrampf und entfernte sich krümmend und laut lachend aus meinem Büro. Auch das noch! „Oh, das tut mir aber leid, Herr Beyer! “ sagte ich mit überzeugendem Unterton. Er sah aber auch wirklich unmöglich aus! „Nun nehmen Sie doch um Gottes Willen erst einmal Ihre Brille ab“, schlug ich ihm vor. „Meine Sekretärin wird gleich kommen und Sie mit einem feuchten Lappen abwischen.“ „Das kann ich auch alleine! “, erwiderte er sichtlich verärgert und befreite sich mit einem Tempo-Taschentuch von seiner verklebten Kaffemilch, so gut es ging. „So kann ich auf keinen Fall das Gespräch mit den anderen Herren weiterführen“, protestierte er. Nur zu gut verstand ich ihn. Wir brachen also das Gespräch ab, und er fuhr auf dem direkten Weg nach Hause und gab dort eiligst seinen Anzug, seine schöne Seidenkrawatte und sein Hemd in die Reinigung. Treffsicher, wie ich nun einmal war, hatte ich ihn voll und ganz erwischt. Zwei Wochen lang warteten wir auf ein Wiederholungsgespräch mit ihm, an dem er aber kein Interesse mehr zeigte. Das war auch gar nicht so schlimm, denn wir hatten uns für eine eigene Mitarbeiterin entschieden, die erst viel später auf diese vakante Position von unserem aktiven Betriebsrat aufmerksam gemacht wurde. So hatte die Geschichte also für uns alle trotzdem eine gute Wendung gehabt. Nur für Herrn Beyer nicht. „Was war mit Herrn Beyer passiert? “ 363 Wollen wir hoffen, dass er bei seinen weiteren Bewerbungsgesprächen mehr Erfolg hatte, als bei uns. Vielleicht war ihm auch zwischenzeitlich das Kaffeetrinken restlos vergangen. Übrigens Natürlich übernahmen wir aus der Sicht des Schadenverursachers seine Reisekosten, seine Tagesspesen und die Reinigungskosten. Dennoch hat es mich geärgert, dass wir auch die Reinigung seines Hemdes übernommen haben. „Sein Hemd hätte er doch wohl bei seiner nächsten Kleiderwäsche in die eigene Waschmaschine stecken können - oder etwa nicht? “ „Was meinen Sie dazu? “ Ein Generalkonsul namens Herr Schmidt - (M)ein Fauxpas mit k(l)einen Folgen Der unerwartete Erfolg, den die Japaner mit der Einführung ihrer Automobile Ende der 70er Jahre in Europa - vor allem in Deutschland - hatten, war nicht vorhersehbar. Die Namen Benz, Mercedes , Otto-Motor , Wankel-Motor , Volkswagen und BMW , um nur einige zu nennen, sprachen dafür, dass so schnell niemand in die Domäne der deutschen Automobilbauer und in die modernisierten Händlernetze eingreifen konnte. Die Ihnen nunmehr bestens bekannten großen japanischen Automobilfirmen gründeten damals deutsche Tochtergesellschaften, die sich im Großraum Köln, Düsseldorf, Frankfurt und Rüsselsheim befanden und sich wohl auch heute noch dort befinden. Sie wurden mehr oder weniger anfänglich von den deutschen Automobilfirmen belächelt. Ihren Fahrzeugen wurde vom Design her ein amerikanischer Barock angehaftet, der zum Teil auch berechtigt war, da die Japaner sich vor allem als Konkurrenten der Amerikaner 103 sahen, die sich auf dem asiatischen Automobilmarkt ebenfalls breit machten. Diese japanische Aufbauphase in Deutschland ist mir lebhaft in Erinnerung geblieben, da wir als deutsche Manager in japanischen Tochtergesellschaften aktiv am Erfolg mitgewirkt hatten. Bereits in den ersten sechs Monaten meiner Einarbeitungszeit als Personal Manager trat ich meine Antrittsreise in unsere Muttergesellschaft in Tokyo an und lernte dort die firmeneigene „Company-Philosophy“ kennen. 103 Vgl. Book: >>Rabbit at Rest<< by John Updike, pages 494 a.s.o 364 Dort machte ich mich vertraut mit allem, was sich hinter den Begriffen TQM (Total Quality Management) und Quality Circle (Qualitätszirkel sind kleine, freiwillig zusammengestellte Arbeitsgruppen, die Innovationen und Qualitätsprüfungen vornehmen) verbarg. Ich lernte das Führungssystem von KAIZEN vor Ort kennen, das japanische Prinzip der Verbesserung in allen Bereichen, das als Schlüssel zum Erfolg angesehen worden ist. Das Design unserer japanischen Modelle wurde den europäischen Fahrzeugmodellen immer mehr angepasst. Die Händler und ihre Mitarbeiter wurden hervorragend in Schulungen ausgebildet und ihre Betriebe von uns aus Köln zentral betreut. Die von dem ADAC herausgegebenen Pannenstatistiken sprachen - wegen der niedrigen Quoten - für die neuen japanischen Fahrzeuge, und ihre Verkaufspreise waren erstaunlicherweise noch niedrig im Vergleich zu den anderen europäischen Fahrzeugen. Aber, was ausschlaggebend für den immer größer werdenden Erfolg war, war die Qualität aller Produkte, Materialien, Arbeitsverfahren, Arbeitsabläufe und die hervorragende Zusammenarbeit aller Mitarbeiter. Aus dem anfänglichen Belächeln vor allem der deutschen Automobilhersteller über ihre japanische Konkurrenz, die plötzlich einen Marktanteil von über 15% in Deutschland einnahmen, wurde ein Erstaunen und später sogar ein Fürchten. Der Automobil-Absatz stellte in der Bundesrepublik damals und viele Jahre danach noch das Wirtschaftsbarometer dar, an dem der Wohlstand unserer Gesellschaft und der eines jeden Einzelnen gemessen wurde. Und an dieser Messlatte hatten die Japaner, die sich untereinander nicht als Konkurrenten, sondern als gemeinsame Mitbewerber auf dem Automobilmarkt verstanden, tüchtig gekratzt. Wir Manager in den japanischen Unternehmen in der Bundesrepublik hatten untereinander viele Kontakte und trafen uns häufig in den sogenannten ERFAS, den Erfahrungsaustauschkreisen, um wirtschaftspolitische Themen zu diskutieren oder miteinander gemeinsame betriebliche Probleme zu besprechen und zu lösen. Langsam schlich sich eine gewisse Nervosität auch in deutsche Konzerne ein, und man wollte - von den Medien „aufgeputscht“ - hinter das Geheimnis kommen : „ Was macht die Japaner so erfolgreich? “ Diesen kurzen Vorspann bin ich Ihnen schuldig gewesen, damit Sie nun die Gelegenheit haben, der jetzt geschilderten Begebenheit folgen zu können. So wurde ich eines Tages von der damaligen Deutsch-Japanischen Wirtschaftsförderungs- Gesellschaft in Düsseldorf angesprochen, in Berlin auf einem Symposium einen Vortrag zu halten über das Thema: >> Was machen die japanischen Manager in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern anders im Vergleich zu ihren deutschen Manager-Kollegen? <<. So in etwa war der Tenor meines Statements gewesen. Ein Kollege von mir, der einen bekannten japanischen Elektrokonzern in Deutschland vertrat, sollte einen Vortrag über die Rolle und Aufgaben der Gewerkschaften in Deutschland im Vergleich zu denen in Japan halten. Andere sprachen über arbeitsrechtliche, wirtschaftspolitische und organisatorische, vergleichbare Themen. Um neun Uhr begann das Symposium in einem bekannten, großen Berliner Hotel mit der freundlichen Begrüßung aller deutschen, japanischen und sonstigen internationalen Gäste durch den Hauptgeschäftsführer der oben genannten, veranstaltenden Gesellschaft. Dann 365 hielt er einen ziemlich langen Monolog über die Bedeutung und Aufgaben seiner Gesellschaft und kündigte noch eine weitere, bekannte Persönlichkeit an, deren Namen und Beruf oder Berufung er uns noch verschwieg. Vielleicht war er sich aber auch nicht sicher, ob diese Person überhaupt seine Einladung angenommen hatte, was möglicherweise in der Folge der verschiedenen Vorträge und der anschließenden Fragerunde gar nicht mehr aufgefallen wäre. Endlich klingelte es zu der ersten Pause. Danach sollte mein Vortrag folgen. Wir begaben uns also zu dem Frühstücksbüfett, um uns zu erfrischen, als neben mir ein kleiner, sehr gut gekleideter Japaner stand und die Kaffeetasse in der Hand, nach einem Milchkännchen suchte. Sollten Sie vielleicht schon die Geschichte „Guten Tag, Herr Beyer“ in diesem Buch gelesen haben, dann wissen Sie bereits, dass ich mich mit allen Milchdöschen dieser Welt auf dem Kriegsfuß befinde, wie damals. Meinen damaligen japanischen Wortschatz kramte ich zusammen und fragte ihn, ob er vielleicht Kaffeesahne suchen würde. „Hei“, war seine Antwort, was nichts anderes bedeutet als „Ja“. Also schob ich ihm eine dieser kleinen Plastikdosen mit der eingeschweißten Sahne zu, nahm ihm kurzfristig seine Untertasse ab, sodass er nun eine freie Hand zum Milch- und Kaffeevermischen hatte. Dabei kamen wir langsam in ein Gespräch, das er recht schnell in englischer Sprache und - ohne dass es mir bewusst war - in deutscher Sprache fortführte. Das Einzige, was mir auffiel war, dass er sehr gut die Situation der japanischen Automobilimporteure in der Bundesrepublik kannte und mich unter anderem fragte: ... „ob es immer noch Probleme bei den Ersatzteillieferungen gäbe? “ Die Antwort war ich ihm schuldig geblieben, da ich mich innerlich - heute sagt man ja „mental“ dazu - auf meinen Vortrag vorbereitete. Ich bedankte mich für das kurze Gespräch und bat um seine Visitenkarte und er um meine. In der Eile hatte ich nur auf seinen Namen geschaut, der, wie könnte es anders gewesen sein, >>Suzuki<< lautete. Da mir dieser Name in Japan sehr häufig genannt wurde, sagte ich zu ihm : „Suzuki San, Ihr Name kommt in Japan wohl sehr häufig vor? “ „Ja“, bestätigte er , „wie der Name unseres Ministerpräsidenten! “ Und der hieß zu jener damaligen Zeit auch genauso. „Dann ist Ihr Name genauso bekannt, wie der Name unseres Bundeskanzlers, Helmut Schmidt“ entgegnete ich ihm nichtsahnend und freundlich gesonnen. Er lächelte mir mit den Worten zu: „Dann können Sie ja auch Herr Schmidt zu mir sagen“ und verschwand in der Menge der sich wieder an ihre Sitzplätze begebenden Symposium-Teilnehmer. Beim erneuten Klingeln begab ich mich zum Rednerpult. Gerade wollte ich mit der Begrüßung und der Einführung in mein Thema beginnen, als ich von dem Geschäftsführer dieser einladenden Gesellschaft, die sich um die deutsch-japanische Wirtschaftsförderung verdient gemacht hatte, wie folgt unterbrochen wurde: „Einen Moment bitte, Herr Prollius. Sie können gleich mit Ihrem sicher sehr interessanten Vortrag beginnen, doch zuvor habe ich die große Ehre, Ihnen allen, meine sehr verehrten Damen und Herren, seine Exzellenz, den japanischen Generalkonsul - und dann nannte er erst seinen Vornamen und dann seinen Nachnamen - Suzuki San zu dieser Veranstaltung begrüßen zu dürfen.“ 366 Sehr viel Applaus wurde ihm, als er sich kurz erhob, von den Gästen entgegengebracht - aber vor Schreck nicht von mir. - Mich traf der Blitz! Er war niemand anders als mein Gesprächspartner in der vorherigen Kaffeepause gewesen. „Warum muss Dir eigentlich immer solch ein Fauxpas passieren? “, dachte ich. „Warum kannst Du nicht Deine „Berliner Klappe“ halten? “ Dann begann ich leicht errötend meinen Vortrag mit der Begrüßung: „Exzellenz! “, wurde aber sofort von ihm laut hörbar unterbrochen mit den Worten: „ Sie können doch Herr Schmidt zu mir sagen! “ Übrigens „Was hätten Sie nun an meiner Stelle getan? “ Was blieb mir anderes übrig, als nun mit offenen Karten zu spielen? Und so erklärte ich in knappen Sätzen allen Zuhörerrinnen und Zuhörern, wie wir beide uns zuvor gerade kennengelernt hatten und begann sodann unter Applaus erneut: „Exzellenz, Suzuki San, sehr geehrter Herr Schmidt und sehr geehrte Anwesende! “ Wir Vortragenden durften nach unseren Reden am Tisch seiner Exzellenz und im Beisein des Hauptgeschäftsführers der zuvor genannten Gesellschaft als Gäste unser Mittagessen einnehmen. Auch der Nachmittag mit den anschließenden Diskussionen ist mir bis heute noch in lebhafter und guter Erinnerung geblieben. Übrigens Nachteile hatte mir diese Begebenheit - insbesondere bei meinem damaligen japanischen Arbeitgeber - nicht eingebracht. Niemand, außer alle Anwesende dieser Tagung in Berlin, hatte jemals davon erfahren - oder doch noch jemand? Einige Jahre später rief mich mein Hamburger Freund Hans-Herrmann Schmidt an, den ich an Bord des Schulschiffes Deutschland kennengelernt hatte, und der mittlerweile für eine bekannte Reederei tätig war. Im Rahmen eines Wirtschafts- und Kulturprogramms hatte er eine Einladung erhalten, mit westeuropäischen Kollegen in einem 2-Wochenprogramm Japan zu bereisen und Gespräche und einen Erfahrungsaustausch mit dortigen Handelskammern und Wirtschaftsinstituten zu führen. Um sich auf diese Studienreise vorzubereiten, sprach er mich als sein „Japan-Mann“ an, und ich gab ihm bei unserem Treffen einige meiner Erlebnisse, Eindrücke und Erfahrungen mit auf seinen Weg nach Asien. Die Reisegesellschaft hatte nach den Worten von Hans-Herrmann - wie nicht anders zu erwarten war - tagsüber ein vollgestopftes Programm gehabt. Einzelne Personen wohnten zum „ Wenn Sie glauben, dass damit diese Geschichte schon zu Ende ist, dann muss ich Sie hoffentlich nicht enttäuschen, sondern kurz „auf ein Neues“ vertrösten.“ 367 Teil auch privat in Städten und Dörfern und konnten sich oftmals nur mit Händen und Füssen mit ihren japanischen Gastgebern unterhalten. Seiner Erinnerung nach war auch das regionale Fernsehen bei den Veranstaltungen dabei, und voller positiver Eindrücke war mein Freund zurückgekommen, um darüber einen ausführlichen Bericht zu verfassen. Einige Wochen nach seiner Rückkehr rief er mich abermals an und erkundigte sich, ob ich ihn einer Einladung des japanischen Generalkonsuls folgend, begleiten könnte, dem diese Studienreise zugetragen worden war, und er ihm seine Eindrücke erzählen sollte. Ich lehnte dankend ab, da ich terminlich leider anders disponiert war. Als Hans-Herrmann die Hand seiner Exzellenz zur Begrüßung reichte und sich mit seinem Nachnamen „Schmidt“ vorstellte, fing dieser an zu lachen und bemerkte: „Genau wie mein Name! Japanisch übersetzt würden Sie vielleicht auch „Suzuki“ heißen“ und fügte noch hinzu: „Ich habe einmal einen Mann auf einem Symposium in Berlin kennengelernt, der ist der Einzige, der mich mit „Herr Schmidt“ anreden darf.“ Das erzählte mir Hans-Herrmann so ganz nebenbei und ich antwortete ihm auch so ganz nebenbei: „Na, dann grüß‘ ihn mal schön von mir, wenn Du ihn irgendwann einmal wieder treffen solltest. Wir hatten uns genau auf diesem Symposium in Berlin kennengelernt.“ 369 Verzeichnis über die Abbildungen Seite Abb. 1.3 HRM-Karriere-Stufenleiter .......................................................................................... 6 Abb. 2.1.1+2 Unternehmenshistorie und Unternehmensdaten........................................................ 8-9 Abb. 2.2.1 Unternehmensstruktur und Organisation unserer XY-GmbH .................................... 10 Abb. 2.2.2 Organigramm der XYGmbH...................................................................................... 11 Abb. 2.2.3 Organisatorischer Aubau............................................................................................ 13 Abb. 2.2.4 Organisatorischer Aufbau, Kompetenzen, Stellv. Regelungen .................................. 14 Abb. 2.2.5 Auszug aus dem Funktionendiagramm ...................................................................... 18 Abb. 3.1.1 Merkmale der Fürung................................................................................................. 27 Abb. 3.1.2 Drei „klassische Führungsstile“ ................................................................................. 28 Abb. 3.1.3 Gratwanderung in der Führung .................................................................................. 29 Abb. 3.2.1 „Management by Techniken“.................................................................................... 30 Abb. 3.2.2 „Management by exceptons“ .................................................................................... 31 Abb. 3.2.3 „Management by systems or by results“ .................................................................... 32 Abb. 3.3.2 Schaubild der Führungskultur ............................................................................... 37-38 Abb. 3.3.3 Führungsgrundsätze der XY-GmbH .......................................................................... 39 Abb. 3.3.4 Plakat über die Führungsgrundsätze........................................................................... 40 Abb. 4.1.4 Personalpolitisches Zielesystem................................................................................. 74 Abb. 4.1.5 HRM-Aufgabenbereiche ............................................................................................ 76 Abb. 4.3.1 Personalbereiche der XY-GmbH ............................................................................... 82 Abb. 4.4 Aufgabenbereiche des FB.-HRM .............................................................................. .83 Abb. 4.5 Personal-Führungskonzeption der XY-GmbH ........................................................... 85 Abb. 5.1.1 Mindestdatengerüst für die Personalplanung ........................................................... 102 Abb. 5.1.2 Quantitative Personalplanung .................................................................................. 103 Abb. 5.1.3 Fluktuation ............................................................................................................... 105 Abb. 5.1.4 Arbeitszeitermittlung................................................................................................ 109 Abb. 5.1.5 Qualitative Personalplanung ................................................................................... .112 Abb. 5.1 A Personalplanung / Organisatorischer Ablauf (1) ...................................................... 113 Abb. 5.1 B Personalplanung / Organisatorischer Ablauf (2) ...................................................... 114 Abb. 5.1 C Personalplanung / Organisatorischer Ablauf (3) ...................................................... 115 Abb. 5.2.1 Personalkostenaufstellung / Grobraster.................................................................... 116 Abb. 5.3.2 Sachlicher Anwendungsbereich des AGG ............................................................... 120 Abb. 5.3.3 Persönlicher Anwendungsbereich des AGG ............................................................ 120 Abb. 5.3.4 Anwendungsbereich möglicher Ungleichbehandlungen des AGG .......................... 121 Abb. 5.3.5 Phasen der Personalbeschaffung / Ablauf bei der XY-GmbH ................................. 122 Abb. 5.3.6 Personalanforderung (Muster).................................................................................. 123 Abb. 5.3.7 Muster einer einfachen Stellenbeschreibung............................................................ 128 Abb. 5.3.7 (1-3)Muster einer Konzern-Stellenbeschreibung ...................................................... 130-132 Abb. 5.3.8 Muster eines Anforderungsprofils über die Soft Skills ............................................ 134 Abb. 5.3.9 Auszug aus dem XY-GmbH-Organigramm............................................................. 137 Abb. 5.3.10 Stellenbeschreibung für Referent/ in des PL-Chefs ........................................... 138-140 Abb. 5.3.10 (4) Anforderungsprofil für Referent/ in des PL-Chefs............................................. 141-142 Abb. 5.4.3 Organisatorischer Aufbau der St.B.-Gespräche ....................................................... 147 Abb. 5.5.3 Interne Stellenausschreibung für Referent/ in des Personalchefs.............................. 152 Abb. 5.5.4 Intranet-Stellenausschreibung für Referent/ in des Personalchefs ............................ 153 Abb. 5.5.6 Internet-Stellenausschreibung im Bereich der Kommunikation .............................. 155 Abb. 5.6.2 Firmenlogo ............................................................................................................... 157 Abb. 5.6.3 Aufbau und Gliederung einer Personalanzeige ........................................................ 158 Abb. 5.6.7 Betriebliche Leistungsarten...................................................................................... 162 Abb. 5.6.9 Personalanzeige: Referent/ in unseres Personalchefs................................................ 165 Abb. 6.2.3 Standardisierter Personalfragebogen ................................................................. 187-188 Abb. 6.3.1 Checkliste Bewerbungsunterlagen ................................................................... 189-190 Abb. 6.4.3 Personalmarketing-Instrumente ............................................................................... 199 Abb. 6.4.4 Bewerbungsgesprächs-Ablauf.................................................................................. 202 Abb. 7.3.1 Ausbildungsvertrag .......................................................................................... 218-223 Abb. 7.5.1 Der Arbeitsvertrag ........................................................................................... 230-233 Abb. 7.7.1 Der Dienstvertag für Führungskräfte .............................................................. 236-238 Abb. 8.2.1 Personalakten-Aufbau .............................................................................................. 260 Abb. 8.3.5 Einarbeitungsplan, Ausschnitt für die Stelle: Referent/ in des PL ............................ 269 Abb. 9.1.1 Beurteilungsauszug .................................................................................................. 275 Abb. 9.1.2 Eignungsprofil / Beurteilung .................................................................................... 276 Abb. 9.2.1 Beurteilungsbogen............................................................................................. 278-279 Abb. 10.4.2 Der DQR .................................................................................................................. 294 Abb. 11.2.1 Stärken-/ Schwächenanalyse ..................................................................................... 306 Abb. 11.3.1 Erste Phase zum Kritikgespräch............................................................................... 307 Abb. 11.3.2 Zweite Phase zum Kritikgespräch ............................................................................ 308 Abb. 12.4.1 Aufhebungsvertrag ........................................................................................... 323-324 Abb. 12.5.1 Aufbau eines „einfachen Zeugnisses“ ...................................................................... 327 Abb. 12.5.2 Aufbau eines „qualifizierten Zeugnisses“ ................................................................ 328 Abb. 12.5.3 Ausbildungs-Abgangszeugnis .................................................................................. 329 Abb. 12.5.4/ 5 Zwischenzeugnis .............................................................................................. 330-331 Abb. 12.6.1 Zeugnisentwurf ........................................................................................................ 334 Abb. 12.6.2 Anschreiben zum Endzeugnis .................................................................................. 335 Abb. 12.6.3 Qualifiziertes Endzeugnis ........................................................................................ 336 Abb. 13.1.1 Rechte und Aufgaben des Betriebsrates ................................................................... 341 Abb. 14.1 Bedürfnisstruktur aus AN- und aus AG-Sicht.......................................................... 348 Abb. 14.2 Personalanzeige für einen HR-Manager Personal- und Sozialpolitik ...................... 353 371 Verzeichnis über die Fallgestaltungen Fall Inhalt Seite 1 Ein misslungener Entwurf Ihres Chefs. Wie gehen Sie loyal vor? ............................... 45 2 Hinweise für Ihre Aktivitäten bei den nächsten Fällen ................................................. 67 3 Einige Stichworte für Führungskräfte und Ihre Vorstellungen hierbei......................... 77 4 Gibt es typische Assistenz-, Referenten- oder Managerfunktionen im HRM- Bereich? ......................................................................................................................... 99 5 Ihre Überlegungen und Vorschläge für die Festlegung von Qualitätsnormen............ 107 6 „Wie gehen Sie bei Personalengpässen vor? “ ........................................................... 117 7 Kurz- und mittelfristige HRM-Planungen. Die Chancen für den Referenten des PL- Chefs ........................................................................................................................... 136 8 Die Einführung von Stellenbeschreibungen: Probleme und Chancen aus Ihrer Sicht 145 9 Ein HRM-Referent wird aus betrieblichen Gründen gesucht. Ihr Pers.-Anzeigen- Entwurf ....................................................................................................................... 163 10 Vom Halbtagsjob zum Fulltimejob mit mehr Verantwortung und Kompetenzen? .... 177 11 Ein besonders negativer Fall aus der HRM-Praxis ..................................................... 213 12 Ihre Vorbereitungen zur Erweiterung unserer XY-GmbH- Berufsausbildung ........... 226 13 Zwei Fälle aus der Praxis mit unbekanntem Ausgang. Ihre Vorschläge sind gefragt! ........................................................................................................................ 248 14 Besondere Rechtsfälle innerhalb der Probezeit. Zweimal Probezeit? ......................... 271 15 Ein ganz aktueller Fall: Schülerdemonstrationen contra Ausbildungszeit! ................ 289 16 Ein Schritt weiter auf Ihrer Karriereleiter! Ihre Englischkenntnisse sind gefragt....... 300 17 Disziplinarmaßnahmen im eigenen Mitarbeiterbereich. Wie bereiten Sie sich vor? .. 314 18 Ihr Zeugnisproblem: Differenzen zwischen dem Wohlwollen und der Wahrheitspflicht .......................................................................................................................... 333 19 Ihre letzten vier Fälle: Betriebliche und persönliche Veränderungen......................... 347 19.1 Ihr 1. Fall: Ihr neues Konzept für eine „vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem BR“.............................................................................................................................. 347 19.2 Ihr 2. + 3. Fall: Ihre Beförderungen zur Führungskraft .............................................. 350 19.3 Ihr letzter Fall: Ihre berufliche und private Veränderung ........................................... 351 373 Stichwortverzeichnis Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz 179 Anforderungsprofile 133 Angestellte außertarifliche 236 leitende 87 Arbeitgeberverband 148 Arbeitgeberverbände 343 Arbeitspflicht 245 Arbeitsvertrag 228 Assessment-Center 209 Ausbildungsvertrag 217 außertarifliche Angestellte 236 Auszubildende 90 BBiG 224 Berufsausbildung 91 Berufsbildungsgesetz 224 Betriebsklima 302 Betriebsvereinbarung 151 Beurteilungsbogen 278 Beurteilungssysteme 275 Bewerbungsgespräch 197 Coaching 79, 286 Dienstvertrag 236 Direktversicherung 242 Disziplinarmaßnahmen 309 Eigenverantwortung 41 Einarbeitungsplan 267 Einarbeitungszeit 267 Eingruppierungsmerkmale 148 Entgelt 239 Entgeltgruppen 148, 239 Entgeltsysteme 80 Entgelttarifvertrag 148 Flexibilität 46 freie Mitarbeiter 97 Führungsbausteine 40 Führungsgrundsätze 39 Führungskraft 22 Führungskräfte 241 Führungskultur 36 Führungsstile 25 Führungstechniken 30, 31 Fürsorgepflicht 253 Gehaltsfortzahlung 242 Geschäftsgeheimnis 311 Gewerkschaften 344 Gleichbehandlungsgesetz, Allgemeines 179 Gleichbehandlungspflicht 256 Gruppenunfallversicherung 242 Handlungspflicht 247 Handwerk 90 Innovationen 46 JAV 342 Karriereberatung 79, 286 Kritikgespräch 307 Kündigung 319 Leiharbeitnehmer 93 Leitende Angestellte 87 Manteltarifvertrag 148 Mitarbeiter, freie 97 Mitarbeiter-Beurteilung 35 Nachweisgesetz 212 Organisationsstruktur 11 Patenschaft 270 Personalakte 257 Personalanforderung 123 Personalanzeige 156 Personalarbeit 81 Personalbeschaffung 119 Personalbeurteilung 273 Personalcontrolling 80 Personalentwicklung 298 Personalfragebogen 180 Personalführungskonzeption 84 Personalkosten-Planung 116 Personalmarketing 199 Personalplanungen 100 Personalpolitik 69 Personalpolitisches Zielesystem 73 Personalwerbung 156 Praktikanten 92 Probezeit 262 Schmiergeldannahme 250 Sozialleistungen 240 Stellenausschreibung 152 Stellenbeschreibungen 127 Tarifvertrag 148 Treuepflicht 246 Unterlassungspflicht 247 Unternehmensphilosophie 19 Vergütungsmanagement 80 Verschwiegenheitspflicht 249 Weiterbildung 292 Wettbewerbsverbot 251 ZAV 169 Zeitarbeit 93 Zentrale Auslands- und Fachvermittlung 169 Zeugnis 326 Zeugnisaufbau 327 Zielsystem, personalpolitisches 73 Zusatzversicherungen 242 375 Gunter Prollius - beruflicher Werdegang 1.) Seemännische Grundausbildung auf dem >>Schulschiff Deutschland<< in Bremen, danach auf Übersee mit dem Großfrachter CEUTA der OPDR-Reederei in Hamburg. 2.) Kaufmännische Berufsausbildung zum Industriekaufmann bei der DEMAG AG in Duisburg (Mannesmann-Konzern). 3.) Assistent des Walzwerksdirektors der DEMAG AG für ein 450 Millionenprojekt eines europäischen Konsortiums für den Aufbau eines Hüttenwerkes in China. 4.) Studien an der Wirtschaftsakademie und an der Freien Universität (FU) in Berlin zum Diplom-Betriebswirt mit Spezialisierung: Arbeit- und Sozialrecht. 5.) Assistent der Geschäftsführung der Bandstahl Berlin GmbH (Thyssen-Tochter) in Berlin in den Bereichen Verkauf, Administration und teilweise Personalwesen/ Ausbildung. 6.) Assistent des Personalleiters/ Verwaltung und Ausbildungsbeauftragter bei der SCHERING AG (Pharma-Konzern) in Berlin (jetzt BAYER AG). 7.) Personalleiter der TOYOTA Deutschland GmbH in Köln, deutsche Tochtergesellschaft des TOYOTA-Konzerns in Tokyo/ Japan. 8.) Eintritt in die Selbständigkeit als Unternehmens- und Personalberater, gleichzeitig Dozent an verschiedenen Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern und sonstigen behördlichen und auch an anderen Bildungsanstalten. 9.) Zeitweise als Lehrbeauftragter an den Universitäten in Heidelberg und Ludwigshafen und Gastvortrag an der Uni in Heilbronn. 10.) Als Unternehmensberater interimsweise Personalchef bei verschiedenen bekannten Unternehmen und mit und nach der Wende auch in ehemaligen DDR-Gesellschaften im Rahmen ihrer Umstellungen auf West-Niveau, Gesellschaftsform, Gesetz + Rechtsprechung. 11.) Autor vieler Fachartikel in diversen Fachzeitschriften und Fachbücher mit den Schwerpunkten: >> Führung und Human Resources Management/ Personalwesen << und auch in anderen Fachbüchern als Mitautor. Fachbücher / Veröffentlichungen Als Autor 1981 Die Einstellung des Japaners zu seiner Arbeit und zu seiner betrieblichen Umwelt. Artikel in Personalführung 8/ 81 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1982 Arbeitszeugnisse richtig ausstellen und formulieren. Artikel in Schimmelpfeng REVIEW 29, 4/ 82 1982 Personalabbau in der Praxis (in 4 Teilen). Artikel in Personalführung 6,7,8,9/ 82 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 376 1984 Die Zeichen stehen auf Sturm - Arbeitszeit -35-Stunden-Woche (in 3 Teilen). Artikel in Personalführung 1,3,4/ 84 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1984 Das Personalhandbuch für Vorgesetzte. Artikel in Personalführung 2,84 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1984 Resumee der Tarifverhandlungen 1984. Artikel in Personalführung 2,84 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1985 Bewerbungsunterlagen und Checkliste. Artikel in Personalführung 10/ 85 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1985 Arbeitszeugnisse richtig ausstellen und formulieren. Artikel in Personalführung 10/ 85 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1985 Das Personalhandbuch als Orientierungshilfe für Vorgesetzte. Artikel in EKH Heft 11/ 85 Verlag Beste Unternehmensführung GmbH, München 1986 Der AT-Mitarbeiter - Zuordnung, Dienstvertrag und Leistungsangebot. Artikel in EKH Heft 9/ 86 Verlag Beste Unternehmensführung GmbH, München 1986 Bewerbungsunterlagen und Checkliste - Ein Leitfaden filr Bewerber +Arbeitgeber. Artikel in Natech - Uni/ FH 12/ 1986 - Joumal des KEK Verlag, Freienwill 1987 Fachbuch Das Personalhandbuch als Führungsinstrument, Sauer-Verlag, Heidelberg 1995 Arbeitszeugnisse - bis heute keine Rechtsvorschriften. Artikel in Der Elektrofachmann,10195 Fachorgan der Elektro-Innung, Berlin + Fachverbandes Elektrotechnische Handwerke 1996 Fachbuch Aufbau und Gestaltung von Zeugnissen. expert verlag, Renningen bei Stuttgart, 3. Auflage 2002 1996 Bewerbungsunterlagen und Checkliste. Artikel in Fachzeitschrift LICHT, Pflaum Verlag, München 1997 Qualität und Qualitätsmanagement Teil I. Artikel in Fachzeitschrift LICHT, 2,3/ 1997 Pflaum Verlag, München 1997 Qualität und Qualitätsmanagement Teil II. Artikel in Fachzeitschrift LICHT, 5/ 1997 Pflaum Verlag, München 1997 Zeugnisse schreiben - eine betriebliche, oft betrübliche Last. Interview + Artikel in Der Elektrofachmann 6197 Elektrotechnische Handwerke Berlin und Brandenburg 1997 Weiterbildung - quo vadis? Situation über die Weiterbildung in Deutschland. Artikel in Fachzeitschrift LICHT, 10/ 1997 Pflaum Verlag, München 1999 Pauschalformulierungen gehören nicht in das Zeugnis! Interview + Artikel in Wirtschaft zwischen Alb und Bodensee 11/ 98 Fachorgan der IHK in Weingarten und Ulm 2011 Fachbuch Mein neuer Arbeitsplatz. expert verlag, Renningen bei Stuttgart 2015 Fachbuch Das Personalhandbuch für die betriebliche Praxis. expert verlag, Renningen bei Stuttgart, 2. Auflage 2018 2019 Fachbuch Auf dem Weg zur HRM-Führungskraft. UVK Verlag München Als Mitautor 1979 Fachbuch Zukunftsorientierte Personalinsertion, G. Prollius + M. Hinz, Sonderveröffentlichung Gieseking Wirtschaftsverlag, Köln 1983 Fachbuch Personalperspektiven 1983-1984, G. Prollius: Beitragsthema Die Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz. Verlag Mensch und Arbeit 1987 Fachbuch Aktuelle Aspekte des Arbeitsrechtes, Hrsg. Prof. Dr. D. Gaul, Festschrift. G. Prollius: Beitragsthema Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz, Heidelberg 379 Literaturverzeichnis und Quellenangaben Seite 3, 166, 179, Fachbuch: Mein neuer Arbeitsplatz, G. Prollius, expert verlag Heidelberg . 197, 228, 273, 345 4 Artikel: CRM = „Customer Relationship Management“ aus Zeitschrift für Vernetzung, November 2013 (Auszug). 5 Fachbuch Das Personalhandbuch für die betriebliche Praxis, G. Prollius, expert verlag, Heidelberg, ISBN 978-3-8169-3448-6. 7, 109, 112 Fachbuch Das Personalhandbuch als Führungsinstrument, G. Prollius, Sauer Verlag, Heidelberg, ISBN-3-7938-7770-1. 78, 158 Fachbuch Zukunftsorientierte Personalinsertion, G. Prollius, M. Hinz, Gieseking Wirtschaftsverlag, Köln, ISBN 3 881080570. 36 Fachbuch Innovatives Personal Management, Wunder, Kuhn, Luchterhand Verlag 37, 38 Fachbuch Der Markt siegt immer, H. Lange-Prollius, Deutscher Sparkassen- Verlag Stuttgart. 41 Artikel Was gute Arbeitsbedingungen sind? , INQA, in PRODUKTION Nr. 23 42 Titelinterview Auszeichnung der Fa. Vector Informatik GmbH, in Automobil- Elek-tronik, August 2013. 44 Artikel Mobbing durch den Chef, RNZ (Rhein-Neckar Zeitung), Oktober 2018 . 46 Artikel Stand der Digitalisierung, DAS BÜRO unter OFFICE Brands 2018 (Auszug) 47 Artikel Die neue Freiheit, DAS BÜRO unter OFFICE Brands 2018 (Auszug). 48 Artikel Start-up-Mentalität, DAS BÜRO unter OFFICE Brands 2018 (Auszug). 49 Artikel Was macht eine Führungskraft aus? RNZ (Rhein-Neckar Zeitung), Oktober 2018 (sinngemäß). 50 Buchbesprechung Encourage: Mut zur Veränderung DER SPIEGEL Wirtschaft 17/ 27 51 Auszug (ohne Bilder): Der Untergang der Liberté. Schweizerische Handelszeitung 7/ 73 380 57 Artikel Qualität + Qualitätsmanagement, G. Prollius in Zeitschrift LICHT 97 (Ausz.). 59 Vortrag anl. eines FA-Symposiums: G. Prollius: Die Grundlagen des Japanischen Managements 1981(Auszug). 70 Artikel Prozessorientierte Weiterbildung in SCOPE Nr. 113-2006 (sinngemäß) Artikel 14. Deutscher Personalwirtschaftspreis in PRODUKTION 39-2006 . 75 Artikel Personalstudie: „Der Mitarbeiter, die wichtigste Ressource des Unternehmens“ und „Mitarbeiter als Problemlöser “ in PRODUKTION 37-2006 (sinngem.). 87 Nachschlage-Wörter: AN-Begriffe aus Bibliografisches Institut & F.A. Brockhaus AG. 88 Messe Zürich 4.4.2017: Personal Swiss & TALENT: Aus dem Grußwort v. Dr. B. Schaerer, Direktor des EPA über die „Flexibilität in der modernen Arbeitswelt.“ 89 Artikel „Der demokratische Wandel in Deutschland für 2030“ Bibliografisches Institut & F.A. Brockhaus AG (sinngemäß). 95 Artikel „ Arbeitskräfte-Pool schafft Flexibilität“, Industrieanzeiger Nr.20, 129 Jahrg. 98 Aufsatz Das Schwarzarbeitsbekämpfungsgesetz hat wenig bewirkt. creditreform, Ausgabe 5/ 2007 unter der Rubrik Markt und Meinung (sinngemäß). 129 Hinweis Über eine unangemessene Benachteiligung des AN, DER BETRIEB, Heft 36 vom 07.09.2007 144 Fachbuch Aktuelle Aspekte des Arbeitsrechtes, Prof. Dr. D. Gaul (verst.), Auszug aus dem Aufsatz: „Über die Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz“ von G. Prollius, Springer Verlag Berlin Heidelberg, 1987 . 148 Artikel „ Fachpersonal wird knapp - Belegschaften altern“, BAZ = Bergsträßler Anzeigen-Zeitung. Lokalteil vom 26.09.2007 bez. Umfrage der IHK- Rhein-Neckar. 157 FZ PRODUKTION, Ausschnitt aus dem Beiblatt „Pro Standort Deutschland“ 2007. 159 FZ Automobilwoche Nr. 26 unter der Rubrik Marketing (sinngemäß). 167 Nachrichten in der Tagesschau v. 20. März 2010 über die Arbeitsplatz- Befristungen. 169 Quelle: IHK-Darmstadt Report, Rhein-Main-Neckar Ausgabe 12/ 2013. 174 Quelle: SZ de vom 08.11.2018. 175 Quelle: IHK-Darmstadt Report, Rhein-Main-Neckar Ausgabe 12/ 2013 . 180 Quelle: FB Übersicht über das Arbeitsrecht/ Arbeitsschutzrecht/ BMAS, Ausg.2008 . Quelle: Nachrichten im Fernsehen 1 vom 20.02.2019 . 191 Quelle: „ Bewerbungsunterlagen und Checkliste “, G. Prollius aus FZ Personalführung Heft 10. 194, 195 Quelle : „Modular Dienstleistungen: Rund um die Bewerbungen“ auf der Messe: „Zukunft Personal 2013 in Köln“. Sinngem. auch in der FZ Büro Ausg. 01/ 2019. 196 Quellen: Zum Thema Bewerbungspraktiken: Empirische Studie der Unis Bamberg und Frankfurt und dem CHRIS, Mafo-Institut Splendid Research aus FZ Das BÜRO 5/ 18 sowie Bundesagentur für Arbeit in: Fachkräfte für Deutschland / Perspektive 2015. 217, 256, Quelle: „Übersicht über das Arbeitsrecht/ Arbeitsschutzrecht, BMAS, Ausg. 261 2013 224 Auszüge: Ausbildungsverordnungen und wie sie entstehen“ Bibb 233 Quelle: Arbeitsrecht von A-Z, DIHK, 5. Auflage . 243 Quelle: Artikel „Personalabbau in der täglichen Praxis“, G. Prollius, FZ der DGFP-Personalführung F 20224E. 261 Quelle: BAG vom 07.09.1988, S. 222 und 223 . 274, 325 Fachbuch „Aufbau und Gestaltung von Zeugnissen“, G. Prollius, expert verlag, Heidelberg. 295 Quelle: „ IHK-Report 04-2014 “ und „Metallzeitung, Ausgabe Juni 2014. 297, 298, 332 Quelle: Auszüge aus dem IHK-Report 09-18 Darmstadt Rhein Neckar. 303 Quelle: Arb.G. Marburg, Beschluss vom 28.05. 3/ 99/ 1999, 2 BV. 313 Quelle: BAG-Urteil vom 12.04.2002.AZR 148/ 01. 320 Quelle: Gem. EUGH, Urteil vom 19.01.2010 . 326, 337 Quelle: Übersicht über das Arbeitsrecht BMAS 2012/ 2013 Nikita Gribenko Jung führt Alt Praxistraining 2019, 232 Seiten €[D] 24,99 ISBN 978-3-86764-899-8 eISBN 978-3-7398-0465-1 Demographische Veränderungen führen dazu, dass der oder die Vorgesetzte in einem Team nicht immer der oder die Älteste ist. Vielmehr kommt es in der aktuellen Arbeitswelt häufiger denn je dazu, dass hochqualifizierte, engagierte Arbeitnehmer deutlich ältere, erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen. Dies führt nicht selten zu Spannungen und stellt für jede Nachwuchsführungskraft eine besonders herausfordernde Situation dar. Dieser Ratgeber gibt der jungen Führungskraft konkrete Werkzeuge an die Hand, um Spannungen von vornherein zu vermeiden und die entsprechenden Herausforderungen zu meistern. BETRIEBSWIRTSCHAFT UVK Verlag - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany \ Tel. +49 (0)7071 9797-0 Fax +49 (0)7071 97 97-11 \ willkommen@uvk.de \ www.narr.de Auf dem Weg zur HRM-Führungskraft Gunter Prollius ISBN 978-3-7398-3018-6 Der Autor vermittelt allen Lesern in anschaulicher und nachvollziehbarer Weise einen realistischen Überblick über die betriebliche Arbeitswelt des Personalbereiches. Er begleitet Sie nach erfolgreich absolvierter Berufsausbildung mit einigen Jahren Praxiserfahrung oder nach dem beendeten Studium mit der Übernahme eines eigenen Aufgabengebietes im Fachbereich Human Resources Management - kurz HRM genannt - von der Teambildung bis hin zur Projektleitung. Nun weiht er Sie in die interne Unternehmensphilosophie seiner Musterfirma - die XY- GmbH - ein und bereitet Sie auf die Übernahme einer ersten Führungsfunktion mit Personalverantwortung mit vielen praktischen Fällen vor. Er stellt hierbei sowohl die Erwartungshaltung der Unternehmensleitung und seiner Führungskräfte als auch im Besonderen die Erwartungshaltung aller Mitarbeiter des Unternehmens mit seiner Arbeitnehmervertretung den Fach- und Führungskräften im HRM gegenüber. In diesem betrieblichen Spannungsfeld gilt es nun für Sie zukünftige/ r HRM-Vorgesetzte/ r Ihre Chancen zu erkennen, sich individuell fachlich und persönlich weiterzubilden, Spezialaufgaben zu übernehmen und Ihre Karriereleiter entweder im selben Unternehmen, bei anderen Arbeitgebern oder sogar durch ihren Einstieg in die Selbständigkeit zielgerichtet zu besteigen und zu nutzen. Gunter Prollius Ihre Karriereschritte im Personalbereich zielgerichtet und individuell vorbereiten Auf dem Weg zur HRM-Führungskraft www.uvk.de 53018_Umschlag_150x215.indd 3 19.06.2019 11: 05: 42