<?page no="1"?> Zeitbewusstes Projektmanagement im Personalbereich <?page no="3"?> Dipl.-Betriebswirt Gunter Prollius UVK Verlag · München Zeitbewusstes Projektmanagement im Personalbereich <?page no="4"?> ISBN 978-3- 7398 - 3035 - 3 (Print) ISBN 978-3- 7398 - 8035-8 (ePDF) ISBN 978-3-7398-0532-0 (ePub) © UVK Verlag München 2020 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro verfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektroni schen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Einbandmotiv : © iStockphoto kzenon Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck Diplom-Betriebswirt Gunter Prollius kommt aus der Praxis und Lehre und arbeitete für die Praxis sowie zeitweise auch als Lehrbeauftragter in Hochschulen und bei anderen behördlichen und privaten Bildungsinstitutionen. Er übernahm in nationalen und internationalen Unternehmen verantwortungsvolle Führungsfunktionen - so auch als Personalchef. Seit über 20 Jahren führt er ein Beratungsbüro mit Sitz nahe Heidelberg und berät und betreut Unternehmen und Verbände bei Fragen zur Organisation, zu Führungsmodellen und -strukturen und berät Personen auf ihrer Karriereleiter. Weiterhin ist er freiberuflicher Dozent mit einer großen Palette an Seminarthemen, ist Autor von zahlreichen Fachbüchern und Artikeln und war auch journalistisch tätig. Bibliografische Information der Deutschen Nationalb ibliothek Die Deutsche Nationalb ibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.d n b.de> abrufbar. <?page no="5"?> In memoriam meinem ehemaligen Vorgesetzten und späteren Kollegen Eberhard Seichter (Personalchef bei der Schering AG Berlin) <?page no="7"?> Vorwort In der Hektik der heutigen Arbeitsabläufe erwarten die meisten Arbeitnehmer von ihrem Arbeitgeber = Vorgesetzten und auch von ihren Kollegen vor und während ihrer Tätigkeiten klare, aussagefähige und nachvollziehbare Anweisungen und Erläuterungen, die man schnell umsetzen und im Wiederholungsfall sich merken und behalten kann. Wenn z.B. die Pharmazeutische Industrie die Einnahme ihrer gesundheitsbringenden Tabletten in den kleinen Verpackungen mit Anwendungs- und Vorsichtsmaßnahmen anhand vieler kleiner Merkzettel zum Kauf anböte und man als Patient das voluminöse Kleingeschriebene weder lesen noch „unter Schmerzen“ nachvollziehen kann, wird wohl das Produkt wenig Chancen bei den Ärzten, Apothekern und Erkrankten finden. Das erfordert ein Umdenken in der Darstellung wichtiger Aussagen und in bzw. mit ihrer Verpackung! „Und wie kann man nun diese innerbetrieblichen Arbeitsanweisungen durch wen so verfassen und „ verpacken “, dass sie auch gelesen, verstanden und auch zeitgerecht wohlwollend angewandt werden? “ Und zwar in Form von Schaubildern, einzelnen aufbauenden, verständlichen und dem Endziel zulaufenden Arbeitsschritten und mit alternativen Ausweichmöglichkeiten und mit beratenden Hilfestellungen für einzelne Mitarbeiter, Gruppen und Abteilungen. Diese vielen Regelungen werden von verantwortlichen Mitarbeitern im Personalbereich, dem H uman R esources M anagement , in „zeitbewussten Projektarbeiten“ und in enger Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten und einzelnen Mitarbeitern aus verschiedenen Fachbereichen ausgearbeitet und eingeführt. Und wenn der Istzustand dieser Ausarbeitungen in Ihrem Betrieb erreicht ist, wo kann „man“ dann Ihre vielen Arbeitsanweisungen am schnellsten wiederfinden? Zum Beispiel in Ihrem unternehmenseigenen Personal-Handbuch. Es ist dann vorwiegend für alle Vorgesetzte als Führungsbrevier der griffbereite Endzustand, der dann aber auch weiterhin der ständigen Aktualisierung durch die HRM-Mitarbeiter/ innen bedarf. „Dieses Ihnen nun vorliegende Fachbuch zeigt Ihnen die Voraussetzungen, Mittel, Wege und Schwerpunkte auf, wie Sie als Projektleiter/ in Ihre betrieblichen Regelungen und Verhaltensweisen in Ihren zeitbewussten Projektarbeiten“ erarbeiten, zusammenstellen und durchführen können.“ <?page no="8"?> DAMALS Vor über 240 Jahren „Ich muss wohl aushalten ..., denn Montag wollt ich zurück ..., das soll mir auch nicht werden. Denn der Herzog ist seit gestern weg, und kommt erst Morgen, und da sind Sachen, wenn sie nicht Montags früh in Bewegung gehen, geschehen sie die ganze Woche nicht. Dem Fürsten wird eine Stunde nach der anderen gestohlen, und dagegen ist er offt in der Noth, ... uns ganze Tage zu rauben. << d. 21. Aug. Sonnab. 1779 G. Aus: „Charlotte von Stein und Johann Wolfgang von Goethe“, Die Geschichte einer großen Liebe, R. Seydel, Verlag Nymphenburger, Juni 1992, ohne Foto Das Goethe-Ulrike Denkmal in Marienbad <?page no="9"?> Inhaltsverzeichnis Vorwort ...................................................................................................................................... 7 1 Die Einführung in das Zeitmanagement (ZM)........................................................... 11 1.1 Unsere eigene Zeit alleine oder im Team optimal nutzen? ............................................ 11 1.2 Welchen Einfluss können wir der „ZEIT“ abgewinnen? ................................................ 12 1.3 Unsere Aktionen sind ohne Reaktionen kaum vorstellbar! ............................................ 13 2 Unsere Zeit optimal genutzt? ....................................................................................... 14 2.1 „Habe ich ein richtiges Zeitgefühl? “ .............................................................................. 14 2.2 „Habe ich ein richtiges Zeitbewusstsein? “ ..................................................................... 15 2.3 Ein ganz typischer Fall: >>Der antike Tisch wackelt! << .............................................. 16 2.4 Erkenntnisse und Hemmnisse ......................................................................................... 17 3 Zeitmanagement (ZM) in der Betrieblichen Organisation ....................................... 18 3.1 Der Arbeitsablauf: Organisation und Erfassung ............................................................. 18 3.2 Ablaufregelungen: Verbal, in Bildern und Symbolen (Datenflussdiagramm) ............... 19 4 Denkmodelle und Prioritäten setzen ........................................................................... 22 4.1 Prioritäten setzen: Entscheidungen treffen und das Ablaufdiagramm............................ 22 4.2 Netzplan und Netzplantechnik........................................................................................ 23 4.3 Die Strukturanalyse......................................................................................................... 24 4.4 Ihr Fall aus dem Bereich der Netzplantechnik................................................................ 25 4.5 Unser Muster - umgesetzt in den Arbeits- und Privatbereich ........................................ 30 4.6 Ihr nächster Fall: Der Würfel, der ein Radio ist. ............................................................ 31 5 Regeln und Instrumente für das Zeitmanagement (ZM) .......................................... 33 5.1 Allgemeine Regeln für das ZM ...................................................................................... 33 5.2 Instrumente für das ZM .................................................................................................. 34 5.3 Zeitdiebe ......................................................................................................................... 35 6 Unsere Firma, unsere Ausgangssituation und unsere HRM-Projekte .................... 38 6.1 Neue Aufgaben und Ziele zukünftig in unserem HRM-Projektmanagement................. 38 6.2 Das Projekt: Die Einweisung unserer neuen Mitarbeiter und Praktikanten ................. 47 6.3 Die Vorstellung unserer Schaubilder, Merkblätter und Randnotizen............................. 50 6.4 Die Einführung neuer Projektarbeiten in unserem HRM-Personalbereich .................... 56 6.5 Das große Projekt: Die „Einführung unserer Stellenbeschreibungen“ ....................... 57 6.6 Qualitative Personalplanung und Qualifikationsmerkmale ............................................ 71 6.7 Muster einer qualifizierten Stellenbeschreibung ............................................................ 76 6.8 Muster von qualifizierten Ausprägungsgraden............................................................... 78 6.9 Arbeitsabläufe des HRM-Stellenbeschreibungs-Projektes ............................................. 85 7 Weitere zeitbewusste HRM-Projekte ........................................................................... 88 7.1 Das Projekt: „ Die Einweisung unserer Berufs-Auszubildenden“ ................................. 88 7.2 Der Berufsausbildungs-Vertrag in Auszügen ................................................................. 91 7.3 Der weitere Ablauf dieser Veranstaltung........................................................................ 96 7.4 Die Podiumsdiskussion................................................................................................. 101 <?page no="10"?> 7.5 Die Persönlichkeitsgüter ............................................................................................... 106 7.6 Die Nachlese unserer bisherigen Projekte .................................................................... 109 7.7 Die nächsten Projekt-Aktivitäten in unserem HRM-Personalbereich .......................... 117 8 Noch mehr HRM-Unterlagen für unser Personal-Handbuch ................................ 128 8.1 Von der Unternehmensphilosophie zur praktischen Umsetzung.................................. 128 8.2 Mein Hinweis für Ihr weiteres Vorgehen ..................................................................... 132 8.3 Unser Führungs-Stil und unsere Führungs-Techniken ................................................. 133 8.4 Die Mitteilung unserer Geschäftsleitung an die Belegschaft der XY-GmbH .............. 140 8.5 Noch einige für unser Personal-Handbuch nachgereichte Schaubilder........................ 142 9 Nachtrag ...................................................................................................................... 151 9.1 Mein Hinweis zu den Abschlussaufgaben .................................................................... 151 9.2 Das aufgeschlagene Personal-Handbuch ...................................................................... 152 9.3 Ein inhaltlicher Gliederungsvorschlag für Ihr Personal-Handbuch.............................. 153 Anhang Sachregister ............................................................................................................................ 157 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................... 161 Gunter Prollius: Beruflicher Werdegang und Veröffentlichungen ........................................ 163 <?page no="11"?> 1 Die Einführung in das Zeitmanagement (ZM) 1.1 „Unsere eigene Zeit alleine oder im Team optimal nutzen? “ Unter den Begriffen TEAM und PROJEKT verstehen wir ganz allgemein in unserem privaten oder beruflichen Bereich, dass sich Personen im Arbeitsleben, wie Vorgesetzte, Mitarbeiter und Kollegen auch aus verschiedenen Fachbereichen, in Gruppen finden, um gemeinsam eine oder mehrere Aufgaben - zusammengefasst im oder als >>Projekt<< - zu lösen. Abstrakt gesagt bedeutet dies: Das Zusammenfügen von verschieden en Vorgehensweisen , ausgerichtet auf Planungen und Tätigkeiten = Arbeitsprozesse innerhalb unterschiedlicher betrieblicher Organisationsformen und -abläufe, um alle Aktivitäten zu einem Ganzen , d.h. zu einem zukunftsorientierten und zielgerichteten Objekt = dem Endprodukt oder zu neuen Arbeitsabläufen bis hin zu neuen Unternehmenszielen zu fügen. Hierzu sind im betrieblichen Geschehen Arbeitskräfte notwendig, die in einzelnen Planungsschritten, in unterschiedlichen Zeitintervallen und aus verschiedenen Unternehmensbereichen Aufgaben bis zu ihren Lösungen erarbeiten, und sich chronologisch und zeitlich gemeinsam abgestimmt, immer auf das Endziel auszurichten haben. Doch zuerst einmal müssen .. die einzelnen Arbeitsabläufe, .. in Zeiteinheiten gemessen, .. innerhalb der Arbeitsgruppen .. gemeinsam geplant, .. abgestimmt und für .. alle Projektmitglieder verbindlich festgelegt werden! Und in diesem Zeitbewusstsein werden alle Handlungen der Projektgruppen begonnen, durchgeführt und gelöst, und sind daher zum Titel dieses Fachbuchs als das „Zeitbewusste Projektmanagement im Personalbereich“ - in größeren und internationalen Unternehmen auch als HRM = Human Resources Management-Bereich bekannt - ausgewählt worden und bilden das Schwergewicht dieses ersten Buchteils. Und wie man diese Ziele im Projektmanagement gemeinsam organisiert, plant und praktisch umsetzt, wird im zweiten Teil dieses Fachbuchs ausführlich behandelt. 1 1 <?page no="12"?> 12 Ob und wie wir mit unserer eigenen, privaten und beruflichen Zeit umgehen, wollen wir erst einmal anhand von verschiedenen Beispielen untersuchen und kennenlernen, um Sie für Ihre Projektarbeiten zeitlich optimal vorzubereiten. Daraus ergibt sich die gemeinsame Frage: 1.2 „Welchen Einfluss können wir der „ZEIT“ abgewinnen? “ Die ZEIT oder unsere ZEIT - auf unser eigenes Leben bezogen - ist zwar eine feste Größe, in und mit der wir geboren worden sind und heute noch leben. Sie ist in verschiedene Zeiteinheiten/ Intervalle, d.h. in Sekunden, Minuten, Stunden, Tage, Monate und Jahre aufgeteilt, den Tages- und Nachtabläufen angepasst, und gilt nicht nur für uns alleine sondern auch für alle anderen Menschen und Arbeitskollegen. Es gibt Stunden, Tage oder sogar Wochen, an denen wir uns wohl fühlen , weil wir gesund sind , zurzeit keine Probleme mit und in unserer Familie und in unserem Bekanntenkreis haben, uns in unserem verdienten Urlaub befinden, mit unserem Einkommen zufrieden sind und endlich einmal ausspannen können, und von keinem anderen abhängig sind , noch nicht einmal in unserer Zeit - glauben wir! Dass diese Annahme aber falsch ist, werden wir schnell feststellen können bzw. müssen. Die ZEIT gehört uns aber nicht nur allein, sondern zur selben Zeit auch allen anderen Menschen! Doch viele Menschen nutzen individuell ihre Zeit anders, von denen wir aber nichts merken, solange wir nicht von ihnen - oder sie nicht von uns - zur selben Zeit abhängig sind, und unsere selbstbestimmte Zeit berechtigt oder unberechtigt in Anspruch nehmen. (Vgl. das Stöhnen von Goethe im Vorwort. Er konnte (als Geheimer Rat) seine fristgemäß geplanten Beratungen seinem Fürsten gegenüber nicht rechtzeitig überbringen, weil dieser von vielen anderen Menschen auf seinen Reisen aufgehalten wurde und Goethes Zeitplan für die weiteren Aktivitäten seines Gönners wieder einmal zusammenbrach.) „Sind wir wirklich von so vielen anderen Menschen abhängig? “ Meinen Wunsch, morgens, mittags oder abends ein ganz bestimmtes Essen einzunehmen, kann ich mir nur dann erfüllen, wenn ich zu einer ganz bestimmten Mittagszeit von 12: 00 bis 14: 00 Uhr (aber nicht am Montag, dem Ruhetag) eine Gaststätte aufsuche und dort noch nicht alle „mein“ Mittagessen aufgegessen haben, der Wirt sich vorher um den Lebensmittelvorrat gekümmert hatte, der Koch nicht gerade krank geworden ist und wenigstens ein Sitzplatz noch unbesetzt für mich geblieben ist. Die Voraussetzung für meine momentane erfüllte Freizeit bestand auch aus mehreren vorherigen und jetzigen Arbeitszeiten und Tätigkeiten vieler anderer mir zum Teil auch unbekannter Personen. Und wenn nicht alle vorher gewünschten oder geplanten Aufgaben (= Arbeitsschritte) von ihnen eingehalten werden konnten, wäre das Endziel für viele und zugleich für mich nicht erreichbar gewesen. „Und woran liegt das? “ Weil nicht alle Menschen in „ ihrer persönlich genutzten Zeit “ nur das tun und lassen können, was sie gerne möchten, sondern weil wir uns auch unbewusst in derselben von uns genutzten Zeit(also in unserer Zeit ) ebenso in der fremden Zeit anderer bewegen, aufhalten und uns füreinander oder manchmal auch gegeneinander stark beeinflussen. <?page no="13"?> 13 1.3 Unsere Aktionen sind ohne Reaktionen kaum vorstellbar! Unser Wunsch, unsere Lebens- und Arbeitszeiten weitestgehend selbst im Einklang mit denen von uns Abhängigen zu bestimmen, und um für viele mit ihnen auch eine höhere Lebensqualität zu gewinnen, erlangen wir nur, wenn wir uns selbst in unseren eigenen Planung-, Vorbereitungs- und Ausführungszeiten untersuchen und ggf. ändern müssen. „Wer bin ich als Mensch, als Nachbar, als Freund, als Familienmitglied oder als Vereinskollege? “ Und: „Wer bin ich als Arbeitskollege, als Mitarbeiter und als Vorgesetze(r)? “ Und: „ Wie wirke ich allein oder mit mehreren zusammen auf andere Kollegen? “ Das sind ganz allgemeine und typische Fragen, mit denen sich alle Menschen irgendwann einmal - zuerst in der Pubertätsphase - und dann später auch schon öfters mit zunehmenden Alter und besonders in geänderten Lebensphasen beschäftigt haben, um mit diesem Feedback sich selbst zu erkennen, die eigenen Schwächen abzubauen und die eigenen Stärken zu erkennen und sie nicht zu sehr den Andern gegenüber auszunutzen. Wird Ihnen - freundlich gemeint - mitgeteilt, dass Sie zum Beispiel sich zu lange mit Problemen beschäftigen, die Sie zeitlich hätten schneller lösen können und auch sollten, mehr auf die Meinungen und Ansichten Ihrer Arbeitskollegen eingehen sollten, um zu einem ausgewogenen, mehrheitlichen Ergebnis zu kommen, Ihre Kinder nicht zu ehrgeizig erziehen sollten, um sie nicht zu sehr unter schulischem Druck zu setzen oder Ihrem Nachbarn ab und zu bei seiner mühseligen Gartenarbeit behilflich zu sein (weil es auch Ihrer Gesundheit gut tut) und so weiter. Und wenn Sie sich tatsächlich in ihrem eigenen Sinne und im gutgemeinten Sinne Ihrer Bezugspersonen auch gerne anpassen möchten, dann sind Sie auch fähig und bereit, Ihre Erkenntnisse und Fähigkeiten im Team auch zeitmäßig und gleichberechtigt zur Verfügung zu stellen, um auch Ihren Beitrag zum Gelingen des „Projektes“ einzubringen. Es ist doch ein Unterschied, ob Sie als gleichberechtigter Partner in einer Arbeitsgruppe an einem Projekt ganztägig mitarbeiten und deshalb von Ihrer bisherigen Tätigkeit hierfür vorübergehend „freigestellt“ werden und Ihnen vielleicht auch noch die Leitung dieses Projektes übertragen wird. Oder ob Sie während Ihrer normalen Arbeitszeit nur an einigen Tagen oder Stunden in der Woche als beratender Mitarbeiter im technischen oder kaufmännischen Bereich „ohne eigentliche Befugnisse“ an Team-Sitzungen teilnehmen. Für Ihr Unternehmen, bei dem Sie schon einige Jahre beschäftigt sind, ist Ihre Teilnahme aber besonders wichtig, und Sie werden nun Ihren Einsatz in zwei verschiedenen Aufgabenbereichen zeitlich aufteilen müssen. Wie Sie dieses handhaben können, hängt von Ihren Zeit- und Zielvorstellungen und von Ihren Aufgabenbereichen ab, die Sie Ihrem Vorgesetzten vorschlagen und erläutern müssen. Voraussetzung ist hierbei, dass Sie Ihre eigenen Zeitvorgaben realistisch einschätzen können und ein „richtiges Zeitgefühl für Ihre Aktivitäten“ haben, um es auch planbar in Ihre Projektarbeiten einsetzen zu können. In diesem Selbstfindungsprozess sollte Jeder seine Stellung im Familien- und Freundeskreis und im Beruf im Kollegenbereich so einschätzen können, dass er oder sie mit der Allgemeinheit (d.h. mit der Gruppenmeinung) in hohem Maße übereinstimmt. <?page no="14"?> 14 2. Unsere Zeit optimal genutzt? 2.1 „Habe ich ein richtiges Zeitgefühl? “ Das Telefongespräch und das verpasste Treffen Er: „Weißt du eigentlich genau, wie lange es dauert, bis 5 Minuten vergangen sind? “ Sie: „Das hängt doch wohl von meinem Wohlbefinden, von meinem Aufenthaltsort und von meiner privaten und räumlichen Umgebung ab, und mit welcher Arbeit ich mich gerade befasse, oder ob ich gerade ein Buch lese oder mit dir telefoniere oder von wem ich sonst noch in meiner Ruhezeit unterbrochen werde! “ Er: „Aber 5 Minuten sind doch fünf Minuten - oder? “ „Vergleichen wir doch mal unsere Uhren, die genau die Zeit messen, und da gibt es keine Abweichungen! Beide Zeiger erreichen zur selben Zeit das Ziel, nämlich 5 Minuten Zeitablauf. Und 5 Minuten sind nun einmal national und international fünf Minuten, oder etwa nicht? Wo bleibst du denn? “ Dieses Problem kennen wir doch schon aus Loriots feinsinniger >> 4-Minuten-Frühstücks-Ei- Einlage << im Fernsehen, bei der aus der Erfahrung des Ehegatten das Ei genau 4 Minuten kochen müsse, um gerade richtig = rechtzeitig gar zu sein. Während seine Gattin aus ihrer hauswirtschaftlichen Erfahrung darauf bestand, dass das Ei nur durchschnittlich 4 Minuten Garzeit brauchen würde, und egal wie groß das Ei auch sei! “ „Die Hauptsache ist doch, dass das Ei gar ist! “ Selbst, wenn das Ziel nach einer ganz bestimmten, vorher festgelegten Zeit erreicht wurde, ist es anscheinend noch nicht ausreichend erklärt worden, um zu einem Konsens zu kommen ? Oder vertun wir uns mit der Zeit, weil sie nicht manipulierbar ist? „Oder stimmt etwa unser Zeitgefühl nicht? “ Verschiedene Probanden (gleiche Anzahl von Männern und Frauen, zwischen 30 und 40 Jahre alt und mit vergleichbarer Ausbildung und Berufsjahren) nahmen an einer Testbatterie teil und sollten schätzen, wie lange ihnen 5 Minuten in den unten abgebildeten Situationen vorkamen ? Situation zu kurz kurz genau lang sehr l. zu lang Uhrenvergleich über 5 Minuten Telefongespräch mit Freunden Telefongespräch mit Behörden Im Arzt-Wartezimmer, stark belegt Im Wartezimmer beim Zahnarzt Starke Schmerzen beim Arzt Beim Arzt nach der Spritze Mündliche Prüfung bei Beginn Schrftl.Prüfung i.d. letzten 5 Minuten Im Schwimmbad Im Meer / 50 m vom Strand entfernt Im Meer / noch kein Land in Sicht! Ergebnis: Von den 25 abgegebenen Stimmen trafen 7 auf „genau“ und 5 auf „kurz“ zu. Hier lag also die größte Annäherung ihrer Empfindungen. Die in der Verdichtung befindlichen Probanden kannten sich durch ihre Erlebnisse = Erfahrungen annähernd und gleichbleibend gut aus! <?page no="15"?> 15 2.2 „Habe ich ein richtiges Zeitbewusstsein? “ Ein Zeitbewusstsein zu haben ist gut. Man hat aus der eigenen Praxis viele angenehme und unangenehme Situationen im privaten und beruflichen Leben kennengelernt und glaubt nun zu wissen, wie man sich bei ähnlichen Begebenheiten und Personen zu verhalten hat. Das glaubt man! Aber es zielgerichtet anzuwenden ist besser! Die Erkenntnis, die vorhandene Zeit richtig einzusetzen, bedeutet, die eigenen Aktivitäten im Denken und Handeln den genormten Zeitabständen anzupassen und sich daran zu halten. Sich anpassen bedeutet aber: Eigene Ziele und realistische Zeitvorgaben in der Gemeinschaft (im Club oder Verein) und im Beruf im Kollegen-Team als Vorschlag einzubringen und gemeinsam nach realistischen Zeitvorgaben und durchsetzbaren Aktivitäten zu suchen, sie zu vergleichen, festzulegen und sich alle an die Vereinbarungen zu halten. Aus unserer Erfahrung in der heutigen hektischen Zeit haben wir oftmals das Gefühl, dass die Zeit viel zu kurz ist - und daher ist es auch meistens zu spät . Deshalb fragen wir Deutsche nicht wie die Engländer oder Franzosen etc.: >> Welche Uhrzeit haben wir? <<, sondern: >> Wie spät ist es ? << Vielleicht fehlt es uns am Zeitbewusstsein, weil nach unserem Verständnis = Erfahrungsschatz, wir die uns zur Verfügung stehende Zeit ja sowieso meist nicht einhalten können! Denn meine und unsere Aktivitäten im Denken und Handeln innerhalb der von mir und uns gegebenen Zeitvorgaben sind: Vielleicht aber doch? kontrollierbar Über die Zeiteinheiten ja, wenn Schritte sinnvoll eingehalten werden . planbar Die Aktivitäten den Zeitabständen zuordnen. zweckbestimmt Unsere Aktivitäten nur dem jeweiligen Zweck zuordnen austauschbar Nur, wenn nicht zu Lasten anderer Aktivitäten und keine Zeitengpässe entst. zielgerichtet Bei allen Handlungen das ZIEL nicht aus den Augen verlieren! messbar In gleichen Zeitabständen, wie Minuten, Stunden, Tage ,Monate etc. <?page no="16"?> 16 2.3 Ein ganz typischer Fall: >>Der antike Tisch wackelt! << Sie: „Heinz, der Tisch wackelt. Kannst du ihn mal feststellen? Und wie lange brauchst du dafür? Ich muss noch kurz `was nähen und habe dann einen Termin bei meinem Frisör um genau 11.00 Uhr.“ Er: „ Na, so in 10 Minuten! “ - Nach 10 Minuten - Er : „Der Tisch ist jetzt fertig, Hannelore. Die Platte sitzt jetzt fest! “ Sie: „ Aber sie ist doch ganz schief! Siehst du das denn nicht? Daran kann ich doch nicht arbeiten.“ Er: „Wie? Die Platte war immer gerade! “ Sie: „Aber sie liegt jetzt auf dem Tisch ganz schief! Du hast da etwas verkehrt gemacht! “ Er : „Die Schrauben sind alt. Ich brauche andere! “ - Nach weiteren 10 Minuten - Er: „Wo ist denn der Kreuzschraubendreher? Ich habe bei dir nur einen für Schlitzschrauben gefunden. Bei dir findet man ja nichts! “ Sie: „Woher soll ich das wissen? Ich weiß gar nicht, was das ist. Du bist doch der Mann hier im Haus! (Der Schraubenzieher liegt aber in ihrem Nähkorb! ) - Nach weiteren 8 Minuten - Er: „ So, Hanne, ich hoffe, er ist jetzt in Ordnung. Schief ist er jedenfalls nicht mehr! “ Sie: „Aber er wackelt jetzt wieder! Du musst da etwas unterlegen! “ Er : „Unterlegscheiben? Aber bloß nicht aus Metall, das gibt doch Abdrücke! “ Sie: „Kannst du mir mal verraten, wo ich hier welche aus Holz oder Kork finde? “ Er: „Das weiß ich auch nicht! “ Sie: „Aber der Keller ist doch dein Revier! “ - Nach weiteren 12 Minuten - Er: „So, das müsste jetzt hinhauen! “ Sie : „Die Platte ist immer noch schief! So kann ich nicht mehr darauf. arbeiten! Und meinen Termin beim Friseur kann ich auch deinetwegen vergessen.“ Er: „Kannst du mir mal sagen, wann Schrott und Alt-Möbel abgeholt werden? “ FAZIT: Insgesamt waren nun 40 Minuten vergangen und der Haussegen lag schief! Warum? - Machen Sie sich bitte Notizen zu folgenden Punkten: Endziel genau definiert? .......................................................................................................... Arbeitsschritte vorhersehbar, planbar und nachvollziehbar? ................................................... Vorbereitung und benötigte Werkzeuge? ............................................................................... Zwischenergebnisse auf Zukunft- oder Zufall bezogen? ......................................................... Zeitplanung hinsichtlich des Frisör-Termins? .......................................................................... Gemeinsame Planung? ............................................................................................................. Einzel- oder Gruppenarbeit? ..................................................................................................... Verteilung der Zuständigkeiten? .............................................................................................. Verteilung der Verantwortung? ................................................................................................ Ihr Vorschlag für Verbesserungen: .................................................................................................. <?page no="17"?> 17 2.4 ERKENNTNISSE und HEMMNISSE Unsere Zeiterfahrungen aus unseren gemeinsam gemachten und erlebten Aktivitäten in Verbindung mit den von uns gemeinsam zugeordneten Zeitabständen können nur dann für unsere Teamarbeit herangezogen werden, wenn alle Teilnehmer in Gruppen von gleichen Voraussetzungen ausgehen, an einem vertrauten Ort und Raum sich zusammenfinden und ähnliche Aufgaben und Arbeitsschritte und vor allem gleiche Denkansätze anwenden und Zeitbedingungen realistisch planen, um unter diesen vertrauten Bedingungen im TEAM längerfristig zusammenzuarbeiten. ABER: Unsere bisherigen Erfahrungen müssen wir in Frage stellen oder dann ausschließen: Wenn unsere einzelnen Schritte zum Erreichen des Zieles nicht mehr sinnvoll sind, nicht mehr eingehalten oder nicht mehr zeitgemäß ausgetauscht werden können, und wir in die Gefahr der „ Aufschieberitis “ = dem Sammeln von ungeliebten und unerledigten Aufgaben oder in die der „ Zettelitis “ = Ansammeln von Merkzetteln geraten, und wenn wir häufig Zweck und Ziele verwechseln, d.h., wenn die zweckgebundenen Tätigkeiten nicht mehr dem eigentlichen Ziel zugeordnet werden können, und wenn wir bei unseren Aufgaben im Denken, Planen und Handeln häufig unsere geplanten Zeiten (Zeitvorgaben) überschreiten und dadurch in Zeitengpässe zu unseren Lasten oder zum Nachteil Anderer geraten, und wenn wir oder Einige im Team nicht fähig oder bereit sind, gemeinsam geplante Aktivitäten auch bei unterschiedlichen Zeitvorstellungen in Kompromissen anzupassen, und wenn wir nicht ständig unserer Aktivitäten inhaltlich und zeitgemäß überprüfen, um rechtzeitig zu erkennen, ob wir uns noch in den vereinbarten Zeittoleranzen aufhalten, die für alle nun einmal bindend sind. Besondere Ausnahmen, veranlassen uns alle, unsere Projektarbeiten aufzugeben z.B.: Wegen Verlust eines Großauftrages* für ein Unternehmen (Kein Gewinn oder keine Rentabilität mehr erkennbar) oder aufgrund des Todes eines Gesellschafters, oder wegen geänderter gesetzlicher Vorschriften etc. *Anm.: Ich hatte selbst vor Jahren für ein bekanntes, großes internationales Firmenkonsortium planerisch und vorbereitend gearbeitet, das ein großes Hüttenwerk in China aufbauen wollte, um in Peking ein gemeinsames technisches und kaufmännisches Büro für alle beteiligten Unternehmen einzurichten. Aus politischen Gründen (Tod von Mao Tse-tung) setzte sich seine Witwe (stark kommunistisch geprägt) an die politische Spitze und untersagte sofort auch alle geschäftlichen Kontakte mit westlich geprägten, europäischen Unternehmen. Mein damaliger Chef zu mir: „Wir können nur noch einige Nacharbeiten vornehmen. Informieren Sie alle unsere Verbund-Firmen! Es gibt unseren Großauftrag nicht mehr! “ Und so verlor ich meinen ersten, aussichtsreichen Zukunftsjob. <?page no="18"?> 18 3. Zeitmanagement (ZM) in der Betrieblichen Organisation 3.1 Der Arbeitsablauf: Organisation und Erfassung Die Betriebliche Organisation hat die Aufgabe, Menschen und Betriebsmittel sachbezogen, zweckmäßig, überschaubar und gemeinsam in Arbeitsabläufen auf die betrieblichen Ziele vorzubereiten und agieren zu lassen. Die Betriebliche Organisation Struktur Aufbau- Ablauf- Arbeitsabläufe Die Aufbauorganisation ist die Organisation Organisation Die Ablauforganisation regelt die Arbeitsaborganisatorische, strukturelle läufe zwischen den Organisationseinhei- Gliederung eines Betriebes ten (OE) nach Ort, Zeit, Kosten, Funkin Leitungs- und Funktionstionen und der Ergonomie d.h. sie ebenen verfolgt das ZIEL Die Erfassung der Arbeitsabläufe „Wie und wodurch werden die Arbeitsabläufe erfasst? “ 1. Die Arbeitsanalyse: Die Arbeitsablauforganisation untersucht Aufgaben und analy- . siert die einzelnen Verrichtungen wie Tätigkeiten und Handgrif-.... . fe für die beteiligten Stellen = Organisationseinheiten (OE‘s) wie . . z. B. im Lager oder im Absatz, d.h. den gesamten Fluss des Be- . arbeitungsgegenstandes wie den Transport oder den Aufbau ei-. . . . nes Händlernetzes und strukturiert diese „sachlogisch“, d.h. sie . . stellt bei der Soll- und Ist-Struktur die Abweichungen fest. 2. Die Arbeitsynthese: Durch die Arbeitssynthese werden die gewonnenen Gangstufen . . ... (Arbeitsabläufe und OE‘s) und Gangelemente (Betriebsmittel, Wege . . und Kosten) so miteinander kombiniert, dass sie zeitlich („ Wann . . . und wie lange? “), räumlich („Wo, woher und wohin? “) mengen- . . . . . und kostenmäßig („Wieviel? “), funktionell („Entweder - oder? “) . .. . . und ergonomisch (Körperliche und geistige Belastungen auf den . . Menschen) sinnvoll anwendbar und auch eingrenzbar sind. Um den Ist-Zustand von Arbeitsabläufen zu ermitteln, werden Verfahren angewandt in: Befragungen Beobachtungen Studien Analysen Minimierung der Bearbeitungs- und Durchlaufkosten, Reduzierung der Bearbeitungszeiten und der Bearbeitungsfehler, Einhaltung der Termine, optimale Nutzung der Maschinenkapazitäten und die menschengerechte Gestaltung aller Arbeitsplätze. <?page no="19"?> 19 3.2 Ablaufregelungen: Verbal, in Bildern und Symbolen (Datenflussdiagramm) Viele Ablaufregelungen werden heutzutage noch verbal beschrieben, wenn der Inhalt nicht zu lang ist und gleichzeitig in verschiedenen Sprachen übersetzt werden muss. Dann besteht nämlich die Gefahr, dass man viele oder alle beschriebenen Regelungen nicht mehr behält, und sie entweder schnell verwechselt oder vergisst. Die meisten Menschen brauchen den optischen Reiz, sich durch Auffälligkeiten in Form von unterschiedlichen Schriftgrößen oder in Bildern (Fotos oder Schnappschüssen) oder in bekannten grafischen Symbolen Informationen bildhaft zu merken und sich auch später wieder daran zu erinnern. Im Arbeitsleben werden daher auch bei komplexen Sachverhalten und wichtigen Informationen ablauforganisatorische Regelungen dargestellt in Form von: Beschreibungen Bildern Netzplan-Symbolen Durch die Arbeitsanalyse wird der betreffende Gesamtarbeitsablauf zerlegt in: Teilabläufe in Vorgänge und in Vorgangsstufen und -elemente Start-/ Ende Symbol Tätigkeitssymbol nein ja Tätigkeitssymbole Start-/ Ende Symbol verschl os Ende Schlüssel steckt? nein Schlüssel holen! ja Prüfungs- und Entscheidungsrauten - Symbole Symbole (DIN-Norm) im Flussdiagramm mit Legende nennt man das >>Datenflussdiagramm<< Start aufschliessen! Klinke drücken Tür öffnen Klinke drücken verschlossen? <?page no="20"?> 20 Das Muster eines Datenflussdiagrammes am Beispiel: „Einen Kuchen backen“ Auf dem Weg von der Zeitauffassung zum Zeitbewusstsein durch Selbst-/ Gruppenversuch. Verrichtungsorientierte Abläufe werden durch Symbole nach DIN-Normen verwendet, wie: Eigelb Eiweiß Ja Ja Nein Nein Anm.: „ Sollten Sie einmal selbst solch einen Kuchen in dieser Rang- und Zeitfolge backen, dann schauen Sie doch bitte auf Ihre Uhr und fügen handschriftlich dem Zeitsymbol - die entsprechenden Minuten hinter Ihre Aktionen ein und addieren am Backende die Gesamtzeit in das Ende-Symbol ein. Nun haben Sie im Selbstversuch Ihre erste Zeitvorstellung (auch „Zeitauffassung“ genannt) gemacht. Bei Ihren nächsten Eigenversuchen haben Sie sich - wenn Sie nicht gestört werden - eine abgesicherte Zeiteinteilung = Ihr Zeitbewusstsein am selben Beispiel durch Ihre Erfahrungen erarbeitet. Sollten Sie in Ihrem Verwandten- oder Freundeskreis im TEAM einige Male in der o.g. Art einen Kuchen gemeinsam backen, dann sprechen Sie vorher ab, wer welche Aktivitäten von Ihnen übernimmt. Die gemeinsamen Zeiterfahrungen sind nun in Ihr Gruppen-Zeitbewusstsein eingeflossen und werden als abgesicherte Zeiteinheiten übernommen . Start/ Ende Vorbereitung Tätigkeit Prüfung + Entscheidung Start Ofen auf 180°vorheizen Form einfetten 2 Eier trennen ¼ Tasse Wasser und ½ Teelöffel Vanille hinzufügen 2x Eiweiß schlagen steif? ¼ Tasse w. Zucker hinzufügen dick? Mischung schlagen 1 Tasse Mehl abmessen 1¼ Teel. Backpulver abmessen 1 Prise Salz abmessen Sieben Eigelb mit Eiweiß verrühren Mehl mit Ei-Masse mischen Rührteig in eingefettete Form geben Die Form in den Backofen stellen, Zeitdauer einst. + Los drücken. Ende <?page no="21"?> 21 Muster eines Ablaufdiagramms am Beispiel eines administrativen Vorganges . ohne Zeitvorgaben und in grafischer und verbaler Form 1 Vorgang: Kündigung eines Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitnehmer AG AN 1 Quellen: G. Prollius: FB: Das Personal-Handbuch , Sauer Verlag + FB: Das faire Arbeitszeugnis , UVK Verlag, Die Arbeitsabläufe sind in Kästchenform dargestellt (nicht in Symbolen) sondern im oberen Feld des Kästchens befindet sich die Tätigkeit und im unteren Feld des Kästchens die betreffende Person oder die betriebliche Stelle = Organisationseinheit (OE) oder aber das Merkmal im oberen Feld und im unteren Feld das Unterscheidungskriterium. Der Aufbau der Kästchen ist innerbetrieblich unterschiedlich gestaltet und keiner DIN-Norm angepasst. Anm.: Der Ablauf stellt die Aufgabenverteilung zwischen dem AN, dessen Vorgesetzten und dem Personalbereich dar und gilt in diesem Fall für die Muttergesellschaft und deren Töchter- und Beteiligungsgesellschaften eines Unternehmen XY. Hier handelt es sich um ein grundsätzliches, individuelles und betriebliches Vorgehen, das auch von anderen Firmen so übernommen werden kann. Für den Einzelfall setzt die PA bzw. HRM von XY noch die Bearbeitungs- und Entscheidungszeiten ein, an die sich verbindlich der AN, der Vorgesetzte und der Personalbereich zu halten haben. KKurzinformation Start Schriftliche Kündigung des Arbeitsverhältnisses durch den Mitarbeiter.PA überprüft, ob Kündigungsffrist eingehalten ist und stellt auch -wenn möglichdie Kündigungsgründe fest. Im Falle einer vorzeitigen Kündigung (Kü.frist nicht eingehalten) muss dieses vom MA begründet werden! Grundsätzlich ist das Unternehmen nicht verpflichtet, diesem MA-Begehren stattzugeben. Bei fristgerechter K. des MA braucht er keine Gründe anzugeben.(Ausnahme bei aa.o. Kündigung! ) Personalleitung + Vorgesetzte(r) prüfen gemeinsam, ob vorfristiger Kündigung bzw. Ausscheiden entsprochen werden kann. Grundsatz: Dem Wunsch des MA kann nur dann stattgegeben werden, wenn keine Zusatzkraft / Vertretung in der Vorfrist benötigt wird und keine sonst. eerheblichen, betrieblichen Einwände vorliegen. Im Falle der Ablehnung und Zusage bestätigt PA/ HRM dieses dem MA und informiert den BR. Der Personalplan wird durch PA geändert (Im Falle der Ersatzbeantragung s.Ablauf „Personalbeschaf-fung“. PA(HRM) fordert vom Vorgesetzten eine akttualisierte St.Beschreibung und MA-Beurteilung an uund erstellt den Zeugnisentwurf, der dem Vorgesetz. zzur Prüfung und evtl. Korrektur vorgelegt wird. PA/ HRM schreibt das Endzeugnis mit Unterschrift vom Vorgesetzten und PL und wird dem AN bei Aus-tritt persönl. von PA übergeben m. Empf. Bestätig. Alle Unterlagen verbleiben in der P.Akte des MA im HRM--Bereich und werden ggf. nach Zeit gelöscht. <?page no="22"?> 22 4 Denkmodelle und Prioritäten setzen 4.1 Prioritäten setzen: Entscheidungen treffen und das Ablaufdiagramm Wenn man sich für Sachen, Gegenstände, Mitteilungen, Handlungen etc. entscheidet und zwar einer Rangreihe entsprechend nach Wichtigkeit, Dringlichkeit oder in anderer Zeitfolge, dann entscheidet man sich häufig gegen etwas Anderes oder für eine Aufschiebung innerhalb der Zeitfolge. Nicht abwarten, bis oder wie sich ein Ereignis, eine Handlung etc. entwickelt, sondern eigene Zielvorstellungen und eigene Arbeitsabläufe in den Entscheidungsprozess einbinden. >>Das eine geht nur, wenn das andere ... << oder >>Voraussetzung für das eine ist, dass ... << Ein Messgerät, an dem man sich orientieren kann, was wichtig oder weniger wichtig oder gar nicht wichtig ist, gibt es nicht, doch es gibt: (A) Das Pareto-Prinzip und (B) Das Eisenhower (IKE)-Prinzip Aufwand Ertrag . D R I N G L I C H K E I T Erläuterung: Zu A: Wenn Sie sich konsequent auf die 20% wichtiger Dinge (d.h. mit 20% aufgewendeter Zeit) konzentrieren, erreichen Sie einen Output von 80%, d.h. 80% Ihrer Ergebnisse. Zu B: Bei Erledigung dieser Aufgaben und Vernachlässigung von Wichtigem rückt die Erreichung wichtiger Ziele in weite Entfernung! Das sind längerfristige, strategische Aufgaben zur Erreichung wichtiger Ziele. Sie sind selten dringlich, daher besteht bei Ihnen die Gefahr des Vorherschiebens. Hier hilft nur konsequente Zeitplanung Bei Aufgaben mit hoher Dringlichkeit aber nur mit einem geringen Wert für die Zielerreichung müssen Sie unbedingt Prioritäten setzen. Weniger wichtige Aufgaben unbedingt reduzieren! Nicht alle wichtigen Dinge lassen sich planen, die (auch) sofort erledigt werden müssen. Abwägen! 80 % 20% 20% 80 % Die restlichen 80% Aufwand bringen nur 20% Ertrag 20 % Aufwand bringen . 80% des Ergebnisses Dringlichkeit Wichtigkeit Terminieren! . Planen! Dringlichkeit Wichtigkeit Sofort . . erledigen! Dringlichkeit Wichtigkeit Papierkorb! Dringlichkeit Wichtigkeit Reduzieren! Rationalisieren! Delegieren! Denkmodelle zur Prioritätensetzung Fazit: Eine Entscheidung bei einem geplanten Vorgang hinsichtlich der Dringlichkeit (Zeitproblem) und der Wichtigkeit (Bedeutung) kann wissenschaftlich auch nicht gelöst werden, weil die Unternehmensziele unterschiedlich sind und individuell in den TEAMS verarbeitet und umgesetzt werden. W i c h t i g k e i t <?page no="23"?> 23 4.2 Netzplan und Netzplantechnik Unter Netzplantechnik versteht man ein Verfahren zur Planung, Steuerung und Überwachung komplexer Projekte (Aufgaben und Arbeitsabläufe), mit denen die gesamte Terminkette von der Auftragserteilung über die OE’s z.B. in der Konstruktion, im Einkauf, in der Produktion und im Absatz erfasst wird. Netzpläne sind Darstellungstechniken, die man dann anwendet, wenn komplexe Aufgaben, miteinander verbundene = vernetzte Abläufe, viele Terminvorgänge und häufige Änderungsnotwendigkeiten vorliegen. Sie werden sowohl manuell als auch maschinell = digital für eine große Anzahl von Vorgängen erstellt, verwaltet und ergänzt. In der betrieblichen Praxis werden überwiegend zwei Vorgänge-Darstellungsarten angewandt: Vorgangspfeilnetz und Vorgangsknotennetz nach der CPM (Critical Path-Methode) und nach der MPM (Metra Potential-Methode) >>Jeder Netzplan besteht aus Knoten und Pfeilen<< Knoten eines Netzplanes nach MPM frühester frühester Anfangszeitpunkt lfd. Nummer in der Vorgangsliste Endzeitpunkt FAZ FEZ SAZ SEZ Gesamtpufferzeit freie Pufferzeit spätester Anfangszeitpunkt spätester Endzeitpunkt Für die Bearbeitung eines Netzplanes werden folgende Analyse-Schritte vorgenommen: 1. Strukturanalyse 2. Zeitanalyse 3. Kapazitätsanalyse 4. Kostenanalyse 1.1 Erstellen einer Vorgangsliste 1.2 Reihenfolgebedingungen der Vorgänge festlegen 1.3 Grafische Darstellung des Netzplanes 2.1 Eintragen der Vorgangsdauer 2.2 Vorwärtsrechnung mit Endterminermittlung 2.3 Rückwärtsrechnung 2.4 Pufferzeiten bestim- . . © men 2.5 Kritischen Weg bestimmen! 3.1 Zuordnung von Kapazitäten (Mittel, Personal + Maschinen) und Material zu den Vorg. 3.2 Einsatz als Kapazitätsflächendiagramm (Histogramm) darst. . 3.3 Disposition d. Kapaz. (Pufferz.+Engpässe) 4.1 Ermittlung der Kosten je Vorgang 4.2 Kostenverläufe darstellen bei FAZ und SAZ (s. oben) Nr. Vorgangsbezeichnung Dauer GP FP Dauer <?page no="24"?> 24 4.3 Die Strukturanalyse Erstellen einer Vorgangsliste (vereinfachte Form „Projekt Hausbau“) (Vgl. Zielformulierungen) Vorgangs- Nr. Vorgangsbezeichnung Vorgänger Vorgangsdauer Wochen/ Monate Erdarbeiten kein 1 Fundament... 1 4 Dach 2 1 Installation 3 4 Innenausbau 4 4 Fenstereinbau 3 2 Fassade 6 2 Die Zeitanalyse Hier wird die Vorgangsdauer eingetragen nach der (Vorwärtsrechnung = FAZ/ FEZ) oder der Rückwärtsrechnung =SAZ/ SEZ), die Pufferzeiten werden festgestellt und der Kritische Weg ermittelt. Die Vorwärtsrechnung = Berechnung der Gesamtdauer / (FAZ/ FEZ) FAZ des 1. Knotens = 0 FEZ = FAZ + Knotendauer FAZ d. folgenden Knotens = FEZ des Vorgängers Bei mehreren Pfeilgängen in die Folgeknoten, wird mit der größten Zeit weitergerechnet! Die Rückwärtsrechnung = Berechnung der SAZ/ SEZ Im Zielknoten gilt: FEZ = SEZ SAZ = SEZ - Knotendauer SEZ des Folgeknotens = SAZ des vorherigen Knotens Bei mehreren Pfeilausgängen aus Vorgänger-Knoten wird mit der kleinsten Zeit weitergerechnet Pufferzeiten GP = Gesamtpuffer (Zeitpuffer innerhalb des Knotens) GP = SAZ - FAZ oder SEZ - FEZ FP = Freie Pufferzeit ( (Zeitpuffer zwischen 2 hintereinander l. Knoten) FP = FAZ - FEZ Kritischer Weg (Critical Path) Ergeben sich keine zeitlichen Puffer (GP=0) aus den frühesten Anfangs- oder spätesten Endterminen, so liegen diese Vorgänge (Vorgangsknoten) entlang des Kritischen Weges ! PS Projektstart PZ Projektziel <?page no="25"?> 25 4.4 Ihr Fall aus dem Bereich der Netzplantechnik Bei der Netzplantechnik kommt es auf den organisatorisch bestmöglichen Ablauf von Vorgängen an, um sicher und kostengünstig und entsprechend der Dringlichkeit und der Wichtigkeit und innerhalb der zeitlichen Toleranzgrenzen vom Projektanfang PA zum Projektziel PZ zu gelangen . Der folgende Fall ist so aufgebaut, dass er erstens mit dem frühestmöglichen Beginn auch tatsächlich anfängt und nach genau 2 Stunden endet. In dieser Zeit müssen Sie eine Vielzahl von Arbeitsgängen von Zuhause aus erledigen, die aus der Sicht der Fallgestaltung sehr wichtig, wichtig oder weniger wichtig sind. Sie müssen also selbst die Prioritäten erkennen, berücksichtigen und einsetzen. Danach haben Sie noch einmal eine halbe Stunde Zeit für ganz familiäre Vorgaben. Es ist möglich, den optimalen Weg zu finden, d.h. alle Stellen fristgerecht innerhalb dieser zeitlichen Fall-Vorgaben zu erreichen. Anmerkung: Dieses Planspiel hatte ich in Kursen zum Thema Zeitmanagement in Einzeltests durchgeführt. Hierbei hatte ich noch folgende Hinweise zum Fall den Teilnehmern gegeben: Für jede rechtzeitig erreichte Anlaufstelle werden Punkte vergeben, je nach Wichtigkeit und Dringlichkeit, die jeder mehr oder weniger empfinden bzw. erkennen konnte. Die erzielten Punkte für jede Anlaufstelle wurden bei Ende der Falllösung von mir als Kursleiter genannt, so dass jede(r) Teilnehmer/ in die eigene erreichte Punktgesamtzahl ermitteln konnte. Im Falle dieser Testbearbeitung bat ich alle Teilnehmer/ innen keinen Kontakt zu den anderen aufzunehmen. Als Test-Dauer hatte ich eine halbe Stunde angesetzt, wie bei Ihnen nun auch! ( Versuchen Sie sich bitte auch, an diese Zeit im Selbsttest zu halten und nicht vorher auf die Lösungsseite = Seite 29 zu schauen. Erst bitte nach Ihrer eigenen Ergebniszeit! ) In einem anderen Kurs habe ich diesen Test mit jeweils 3 Gruppen à 3 Teilnehmern in verschiedenen Räumen durchgeführt. Die Testdauer hatte ich jetzt auf 45 Minuten angesetzt, weil durch die gemeinsamen Diskussionen in den Gruppen mehr Zeit nötig war bzw. vergangen war. Die Ergebnisse in den Einzeltests waren gut bis sehr gut und in den Gruppentests hatten 2 Gruppen die höchste Punktzahl erreicht und die letzte etwas weniger. Es kommt nun darauf an, mit dieser angenommen Zeitdauer von insgesamt 2,5 Stunden so viele wie mögliche Anlaufstellen (Kästchen = Knoten) zu erreichen. Ergebnis: In den Gruppenarbeiten setzten sich die Teilnehmer durch, die bereits schon Testerfahrungen hatten, die wesentlichen Ziele erkannten und die anderen in dieser Diskussion überzeugen konnten. <?page no="26"?> 26 Nun zu Ihrer Testvorbereitung: Einen wichtigen organisatorischen Tipp sollen Sie noch vor Ihrer Fallbearbeitung von mir erhalten: Ziehen Sie bitte keine Pfeile mit Anfangs- und Endzeiten auf dem Ihrer folgenden Seite als Test stehenden Lageplan ein. Das gibt ein Chaos! „Nehmen Sie sich lieber ein freies Blatt Papier zur Hand und bauen dort in Kästchenform eine Reihe (wie bei einem Zug) auf, den Sie mit Pfeilen (Verbindungswegen) verbinden. Auf Ihren Kästchen(s. unten) vermerken Sie links oben die Anfangszeit bzw. Ankunftszeit (AZ), in der Mitte des Kästchens oben die Station (d.h. die nächste gewählte Anlaufstelle) und darunter die Verweildauer (VD) auf dieser Station in Minuten und rechts oben auf dem Kästchen die Endzeit (EZ). Sie ergibt sich aus der Anfangszeit + Verweildauer und auf den Verbindungspfeilen. Vermerken Sie die Wegezeiten (WZ) von einer Station zur anderen in Minuten. Sollten Sie eine Stelle verpassen, dann bauen Sie eine neue Reihe auf. Projektanfang 16: 30 Uhr AZ 16: 30 = EZ 18: 00 EZ 18: 30 AZ EZ AZ EZ AZ EZ WZ WZ WZ WZ Eins jedoch noch vorab: Sie werden insgesamt 10 Stationen = Anlaufpunkte (besser Angeh-Punkte) von mir erhalten, die Sie in einer bestimmten Zeit erreichen sollen. Ob Sie alle Stationen angehen oder antreffen wollen, bleibt Ihnen überlassen. Ob diese wichtig oder weniger wichtig sind, liegt zum Teil in Ihrem Ermessen oder werden auch von anderen Personen von Ihnen erwartet oder gewünscht. „Wie im täglichen Leben! “ „Und nun zu Ihrem Fall - toi, toi, toi! “ Zuhause VD Zuhause Ziel: VD VD VD Projekt-Ziele 18: 00 18: 30 Uhr <?page no="27"?> 27 Unser Fall: Es ist genau 16: 30 Uhr. In 2 Stunden schließen alle Geschäfte und Büros, weil am nächsten Tag Feiertag ist. Heute wollen bzw. müssen Sie noch verschiedene Vorgänge erledigen. Leider ist Ihr Auto in der Werkstatt, das Mofa Ihres Sohnes gerade gestohlen worden und das Fahrrad Ihrer Tochter zu einer Seifenkiste umfunktioniert worden. Der Öffentliche Dienst streikt gerade (kein Bus, keine U-Bahn, keine S-Bahn fährt) und die Taxifahrer streiken aus Solidarität auch mit! Ihr Handy liegt noch im Büro. Alle Telefonanlagen sind Streik bedingt außer Betrieb. Sie müssen sich schon - ob Sie wollen oder nicht - von Zuhause aus zu Fuß alleine auf die Socken bzw. auf Ihre Wege (s. nächste Seite) machen ! Anm.: Die möglichen Wege sind durch Linien gekennzeichnet, auf denen die Zeitangaben in Minuten von einer Anlaufstelle zur nächsten vermerkt sind. In den Anlaufkästchen ist die jeweilige Verweildauer in Minuten angegeben, die Sie auch einhalten müssen. (Wenn Sie aber zum Beispiel vom Friseur direkt zum Bahnhof gehen wollen, ohne den Arzt zu konsultieren, dann benötigen Sie z.B. 4’+ 4’, also 8’ Minuten, da die Straßen an dem Kästchen Arzt vorbeiführen). Ihre Wege und ihre Verweildauer im Park und im KH bestimmen Sie ganz alleine. Deshalb ist dort auch keine Verweildauer vermerkt, die Sie aber mitrechnen müssen, wenn Sie dort unbedingt Ihre „liebsten“ Verwandten aufsuchen möchten. Lageplan mit Zeitangaben Projekt-Ziel=Wegeziel + Ende Projekt-Start Wegezeit 6´ 5´ Wohnung 5´ Bank 5´ Passamt 3´ Notar 10´ Kaufm. 2´ Arzt 2´ Park? Krankenhaus? Bahnhof 17: 27-17: 33 Friseur 5´ 10´ 2´ 10´ 2´ 8´ 5´ 6´ 4´ 2´ 6´ 1´ 7´ 4´ 4´ 4’ 2 Ziele! 18: 00 + 18: 30 Uhr Start genau 16: 30 Uhr +Verweildauer =Endzeit <?page no="28"?> 28 Ihre Fall-Aufgabe: Es ist jetzt genau 16: 30 Uhr Sie hatten von Ihrem Chef erfahren, dass Sie geschäftlich morgen nach Albanien fahren müssen. Daher müssen bzw. wollen Sie noch einige Dinge in den Ihnen verbleibenden 2 Stunden erledigen. Versuchen Sie, alle Anlaufstellen zu erreichen. Wenn nicht, bricht die Welt auch nicht zusammen - oder doch? Aber berücksichtigen Sie bitte Folgendes: Die Bank schließt um 18: 30 Uhr. Beim Arzt liegt Ihr Impfzeugnis! Um 18: 00 Uhr müssen Sie unbedingt Zuhause sein, um Ihren Kindern die Haustür aufzuschließen, um ihnen 5 Minuten lang Anweisungen für die Zeit Ihrer Abwesenheit zu geben. Beim Notar ist noch ein Vertrag abzuholen! Sie wollen auch noch kurz zum Friseur, um einen neuen Termin zu vereinbaren. Beim Kaufmann ist ein Geschenk (Blumenstrauß) abzuholen für die Frau Ihres Chefs zu deren 50. Geburtstag. Sie kommt um 17: 27 Uhr mit dem Zug am Bahnhof an. Um 17: 33 Uhr fährt sie ab und nimmt den Vertrag gleich mit für ihren Mann. Beim Passamt müssen Sie spätestens um 17: 00 Uhr Ihren Reisepass abholen. Übrigens: Ihren Mann bzw. Ihre Frau können Sie ab 16: 30 Uhr im Krankenhaus besuchen. Für jede Minute, die Sie innerhalb der 2 Stunden bei ihm / ihr verbringen, erhalten Sie zusätzlich 3 Punkte! Ihr Schwiegervater oder Ihre Schwiegermutter wartet ab 16: 30 Uhr gleichzeitig und sehnsüchtig im Park auf Sie - ehrlich Für jede Minute, die Sie innerhalb der zwei Stunden bei ihm / ihr verbringen, erhalten Sie weitere Zusatzpunkte! ! Alles klar? Auch schon, wie empfohlen, ein separates Blatt und einen Kugelschreiber zur Hand? 30 Minuten Zeit haben Sie! Auf die Plätze - fertig - los! <?page no="29"?> 29 Die Muster-Lösung für den „Optimalen Weg“ Die gestrichelte Linie in Pfeilrichtung zeigt Ihnen den gesamten Weg auf, bei dem alle Stellen tangiert wurden, und dabei sowohl die wichtigen beruflichen Erfordernisse als auch die privaten in einem Gleichklang ausgewählt und abgewogen wurden. Mit Absicht haben die Fallgestalter den privaten Angelegenheiten zusätzlich noch weitere Plus-Punkte zuerkannt, da ja auch der enge Familien- und Bekanntenkreis auf das gesamte Leben eines Menschen bezogen, einen starken Einfluss hat, und das Berufsleben je nach Alter, Ausbildung, Tätigkeiten und unterschiedlich verlaufender Dauer nur einen zeitlich begrenzten Zeitraum umfasst. Zweimal Ankunft! Projekt Ziel=Wegeziel + Ende * Fri.: Endzeit (17: 10 Uhr) , Arzt: Endzeit (17: 16 Uhr) Hier die Punkteverteilung der Fallgestalter: Für die Bank 5, das Passamt 10, den Notar 10, den Friseur 5, den Arzt 10, und den Kfm. 5, den BHF 10, das KH 10+10 x 3=40, 1x die Wohnung 10, 1x den Park 10+13 x 2= 36 und die Wohnung wieder rechtzeitig erreicht, ergaben zusammen 151 Punkte. Diese Auffassung oder Bewertung mögen Sie vielleicht nicht genauso vertreten und dem beruflichen Leben eine größere Bedeutung beimessen, das einen wesentlichen Einfluss auf Ihr Privatleben hat. Bloß beiderlei Leben lassen sich nicht voneinander trennen, weil jedes abhängig ist von dem anderen. Dieses hängt doch entscheidend von der individuellen Zielsetzung einer Person ab. „ Möchten Sie sich in Ihrem Berufsleben >>ausleben<< und in ihm die größtmögliche Erfüllung ihrer Wünsche sehen, dann ist das ihre individuelle Entscheidung .“ Aber auch ein Unternehmen darf nicht nur an mehr Umsatz und an den größtmöglichen Ertrag denken, ohne menschengerechte Arbeitsplätze anzubieten, weder eine humane Mitarbeiterführung durchzuführen noch Sozialleistungen und Aufstiegsmöglichkeiten seinen Mitarbeitern zu ermöglichen! 6´ 5´ Wohnung (5´) Bank 5´ Passamt 3´ Notar 10´ Kaufm. 2´ Arzt 2´ Park ? Krankenhaus ? Bahnhof 17: 27-17: 33 Friseur 5´ 10´ 2´ 10´ 2´ 8´ 5´ 6´ 4´ 2´ 6´ 3´ 7´ 4´ 4´ 4’ 1. Ziel: 18: 00Uhr + 2. Ziel: 18: 30 Uhr Start genau 16: 30 Uhr Endzeit (5´+5´)=16: 40Uhr Endzeit (6´+3´)=16: 49Uhr Endzeit (2´+10´)=17: 01Uhr* Endzeit (4´+2´)=17: 22Uhr Projekt-Start = 16: 30 Uhr + 5´Wegezeit +5´Verweildauer = Endzeit (5´+6´)=17: 33Uhr Endzeit (7´+10´)=17: 50Uhr 1. Endzeit (10´+5´)=18: 00Uhr (18: 05)Uhr 2. Endzeit (06´+13´+6´) =18: 30Uhr <?page no="30"?> 30 4.5 Unser Muster - umgesetzt in den Arbeits- und Privatbereich Für den Arbeitsbereich haben Sie bereits ein HRM-Muster eines Balken-Ablaufdiagrammes (s. Seite 21) im Falle einer Arbeitnehmerkündigung kennengelernt. An Ihrem gerade vorherigen Fall konnten Sie „hautnah“ nachvollziehen, wie man sich bzw. Sie sich im privaten Bereich entweder alleine oder im TEAM mit welchen Hilfsmitteln (Balkendiagramm und mit Hinweisen auf die zu erreichenden Zwischenziele, möglichen Ankunfts- und Wegezeiten und auf die Verweildauer) eine sinnvolle, zeitsparende, zweckgebundene und zielgerichtete Planung und Durchführung erarbeiten können. Auf Ihrem Handy können Sie sich zurzeit in einer fremden Stadt recht schnell geografisch in die einzelnen Stadtteile und Straßen visuell einfügen, um sich auf dem kürzesten Weg zu Ihrem Geschäft, zur Wohnung Ihrer Freundin oder zur Schule, zur Uni oder zu Ihrem Ar-beitsplatz einzuloggen. Ob Sie bei der Eingabe Ihrer Startzeit erkennen können, wann Sie genau welche Kreuzung, welche Kirche, welches Denkmal oder welchen Bahnhof oder Flughafen etc. bei der Anwendung von durchschnittlichen Wegezeiten erreichen können, kann ich Ihnen noch nicht sagen. Bei unserer heutigen schnelllebigen Zeit werden oder sind solche Anforderungen der Handy-Nutzer von den Herstellern sicher schon in Betracht gezogen oder schon realisiert worden? Und wenn Ihr Handy Ihnen dieses schon verraten kann, dann hätten Sie Ihren vorherigen Fall ja nicht erst in einer halben Stunde gelöst - sondern Ihr Handy schon in vielleicht 3 Minuten, das Sie aber nicht dabei hatten! So, wie Sie die Vorgehensweise am Muster eines ausgearbeiteten Lageplanes Ihres o.g. Falles in Balkenformen von den Fallgestaltern nachvollziehen konnten, - indem sich alle Anwender ohne lange mündliche Erläuterungen recht schnell einarbeiten - nutzt auch der HRM- / Personalbereich größerer Unternehmen im Arbeitsleben diese Art der Vermittlung von Informationen und Anwendungstechniken für ihr betriebliches Personal. Die Mehrzahl ihrer überwiegend schriftlichen Personal-Mitteilungen, beginnend mit den wichtigsten Infos und Hausmitteilungen bis zuletzt zum Personal-Handbuch des Unternehmens - sind inhaltlich den Produkt-Bedienungsanleitungen ähnlich und den Normenregelungen angepasst. Sie wurden vorwiegend im betrieblichen HRM-Projekt-Management entweder alleine oder gemeinsam in Projekten mit anderen Fachbereichen (OE’s) und / oder in Einzelfällen ebenfalls in Projekten mit externen Unternehmens- und Steuerberatern oder Rechtsanwälten in Gruppenarbeiten entworfen und den Mitgliedern der Geschäftsführung und den Leitenden Angestellten als Vorgesetzte vorgestellt und nach Akzeptanz vom Personalbereich auch in der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat eingeführt. Anm.: Die Bedienungsanleitungen von technischen Geräten oder Rezepturen auf den Hinweiszetteln werden vom Hersteller in den Verpackungen sowohl aus Platzgründen als auch zum schnellen Benutzen der technischen Einrichtungen oder zum richtigen Gebrauch (Einnehmen) von Tabletten nicht mehr in langwierigen, verbalen Abhandlungen beschrieben, sondern in übersichtlichen, praktischen und zum Teil auch in Zeitintervallen formulierten Abläufen (s. folgende Seite) anhand von: Kurzen Beschreibungen, Bildern und einer Legende mit Ablaufsymbolen , an denen man sich recht schnell, abgesichert und ständig wiederholbar orientieren kann, wie ein Kapitän oder Pilot an seinen Kontrollfunktionen. Unser nächster Fall bezieht sich, noch rein technisch betrachtet , auf einen bekannten, kleineren Gebrauchsgegenstand in Form eines Würfels, den Sie alleine oder in einem TEAM mit seinen einzelnen Funktionen und Kleinteilen erraten sollen. In Form eines Ablaufdiagrammes erklären Sie bitte leicht und erständlich die Bausteine am Gerät (ähnlich unseren Symbolen) und auch verbal in Kurzform seine Funktionsweisen. <?page no="31"?> 4.6 Ihr nächster Fall: >> Der Würfel, der ein Radio ist << Bedienungsanleitungen von techn. Geräten oder Rezepturen werden sowohl aus Platzgründen auf den Hinweisblättern als auch zum besseren Verständnis und zum schnellen Benutzen der technischen Einrichtungen bzw. zum richtigen Gebrauch nicht mehr in langwierigen verbalen Abhandlungen beschrieben, sondern in praktischen Abläufen: Hersteller Infos Bilder Ablaufsymbole bzw. Legende ( 1., 2., 3., 4.......) Kkkkkkkkkkk mmmmmmm llllllllllllllllllllllllllllllllll nnnnnnnnnnnnnnnnnnnn Kontrolle und Funktionen: Bedienung: Hinweiszettel (Beilage) zu dem verpackten „technischen Gerät“ (Lösung nächste Seite! ) „Ordnen Sie bitte rechts den jeweiligen Legenden-Punkten (Ablauf von bis ) die entsprechenden technischen Begriffe zu und erläutern Sie in Kurzform die Bedienung vom Einstellen bis zum Abstellen dieses Gerätes.“ ADDEX Firmenlogo . (vorgegeben) Hinweis auf die „Handhabung“ Produktbezeichnung <?page no="32"?> Ihre RADIO-/ WÜRFEL-Lösung (Ausschnitt) Firmen-Infos Bilder Ablaufsymbole bzw. Legende ( 1., 2., 3., 4.......) und verbale Beschr. Kkkkkkkkkkk mmmmmmm Llllllllllllllllllll nnnnnnnnnnnn Kontrolle und Funktionen: Antenne mit autom. Ein- und Ausschalter (Klick) Sendereinstellung herausz., einstellen + reindrücken Lautstärkeneinstellung herausz., einstellen + reindrücken 2 Lautsprecher auf der gegenüberliegenden Seite des Geräts Batteriefachabdeckung Batterien zum Einführen Stromanzeige leuchtet autom. während des Gebrauchs Bedienung: Öffnen d. Batteriefachs und Einlegen der 2 Batterien AA. Achten Sie auf die richtige Polung! Danach Schließen des Batteriefachs. Einstellen des Radios durch Hochklappen der Antenne bis Klick. Senderknopf bedienen, bis gewünschter Sender erreicht ist. Lautstärkenregler bedienen, bis gewünschte Lautstärke erreicht ist. Ausstellen des Radios durch Herunterklappen der Antenne bis Klick. Stromanzeige erlischt automatisch. ADDEX <?page no="33"?> 33 5 Regeln und Instrumente für das Zeitmanagement (ZM) 5.1 Allgemeine Regeln für das ZM „Aus Fehlern wird man klug! “ Diese Erfahrung hat jeder von uns schon einmal oder sogar mehrmals machen müssen, damit wir uns der möglichen negativen Folgen unseres Tuns oder Nichtstuns oder sogar unseres Vergessens bewusst werden. Wer zum Beispiel bisher wenig gereist ist und dieses plötzlich wegen seines privaten Umzugs öfters nun tun muss, oder aus beruflichen Gründen jetzt mehrere Tochter- und Beteiligungsgesellschaften im In- und Ausland bereist oder einen neuen Kundenstamm und fremde Händler aufsuchen wird, muss sich recht schnell von seinen üblichen Gewohnheiten trennen und umstellen. Nun gilt es, wichtige Zeiten, Fristen, neue Wege, Menschen - alleine oder in Gruppen - und neue Aufgaben kennenzulernen. Man muss sich als Neuling in einer neuen, veränderten Umwelt zurechtfinden, die den anderen längst bekannt ist. Für diese sind ihre eigenen beruflichen Aktivitäten - weil allseits bekannt und alleine oder gemeinsam schon ausgeführt - zur Routine geworden. Man kennt sich, man kann sich einschätzen und oftmals schon vorhersagen, wie ein Arbeitskollege und warum auf ein besonderes Ereignis im positiven oder negativen Sinne reagieren wird. Ihr privates und/ oder berufliches Umfeld ist vielen Menschen „vertraut,“ weil man Sie einschätzen kann und daher auch Ihnen wirklich vertraut. Wenn Sie auch diese Voraussetzung schon im Beruf erbracht haben - diesen Nachweis haben in der Regel alle Mitarbeiter, ob ehemalige Azubis, Arbeiter oder Angestellte und junge Führungskräfte nach ihrer positiv abgelaufenen, arbeitsvertraglichen Probezeit erfüllt - dann werden Sie jedoch erst nach einigen Jahren alle Arbeitsgebiete Ihrer Kollegen in deren Fachbereichen so gut kennengelernt haben, dass Sie auch in Ihrer betrieblichen Praxis in der Lage sind, Ihre Kollegen oder auch Vorgesetzte in deren Urlaubs- oder Krankheitszeiten in ihrem Aufgabengebiet kurzfristig zu vertreten. Jetzt haben Sie den Überblick über das gesamte Aufgabenspektrum Ihrer Fachabteilung (kurz Ihrer Organisationseinheit = OE genannt) gewonnen, das im Weiteren mit praxisnahen Beispielen in unserem Personalbereich = Human Resources Management (HRM) vorgestellt wird. Hier noch einmal einige wichtige Regeln zusammengefasst: § 1 Halten Sie bitte grundsätzlich Wichtiges schriftlich in Form von Überschriften, kurzen Notizen, Zeichen, in Stichwörtern und in Symbolen fest, was Sie im Moment oder auch später nicht zeitlich lange genug behalten können. §2 Erarbeiten Sie für sich selbst ein System, mit dem Sie Ihre Aktivitäten und die dazugehörigen Zeitintervalle und Termine übersichtlich planen können. Vgl. das noch folgende Beispiel: „Jeder Mitarbeiter ermittelt seine eigene Arbeitszeit! “ Für diesen Fall war in meiner Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin 2 , die Ihnen noch auszugsweise vorgestellt wird, vom HRM-Bereich ein sog. „Tagesblatt“ ausgearbeitet 2 FB: „Das Personal-Handbuch für die betriebliche Praxis“ , 2. Auflage 2018, G. Prollius, expert verlag Und dieses Vertrauen ist die Grundlage für eine gedeihliche Zusammenarbeit und für eine zukünftige: „Erfolgreiche Projektarbeit im TEAM“. <?page no="34"?> 34 worden, an dem alle MA beteiligt waren und dieses Formular auch von ihnen akzeptiert und für besondere Jahresquartale ausgefüllt und ausgewertet wurde. §3 Wie lange dauerte Ihre bisherige Zeit für ganz bestimmte Aufgaben, Abschnitte, Gemeinschaftsaufgaben oder Projekte, die im Regelfall von den unterschiedlichen Aktivitäten mehrerer Mitarbeiter erledigt wurden und bisher nur von ihnen abhängig waren? Sollten sich hieraus andere Projekte ergeben, müssen sie auch einen anderen Namen = einen neuen Sinn und auch ein neues Ziel erhalten, damit sie später nicht verwechselt werden §4 Planen Sie unbedingt „Pufferzeiten“ ein! (vgl. S. 24, Pkt. Netzplantechnik )! Unter diesem Begriff versteht man: Reservezeiten für Unvorhergesehenes, Ruhepausen , Zeiten für Spontanes oder Intuitives oder beim kombinierten, eigen- und fremdbestimmten Handeln Unterbrechungen durch Andere. §5 Konsequentes Planen und Durchführen. Sie müssen, wenn Sie einmal planen, sich auch an Ihre und andere Planungen halten und die Aktivitäten und Termine einhalten. Haben Sie in der Eile etwas vergessen, bitte unbedingt einbzw. nachtragen. §6 Auch die Planung kostet viel Zeit! Kalkulieren Sie für die Planung Ihrer täglichen und wöchentlichen und besonders auch für Ihre langfristige Abwesenheit ausreichend Zeit ein! Sollten Sie zum Beispiel Ihre Urlaubszeit für einem Auslandsaufenthalt vorbereiten und alles Wesentliche, was Sie berücksichtigen müssen, auf Merkzettel schreiben, wie: Ihre Kollegen für Ihre Vertretung ausreichend vorbereiten, Nachbarn informieren, Pass- und Impfbescheinigungen kontrollieren u.v.m., dann kann u.U. diese Planungszeit länger dauern, als den Koffer packen und zum Bahnhof oder Flug-hafen fahren. §7 Nehmen Sie sich nicht zu viele Aktivitäten auf einmal vor! Ob Sie wollen oder nicht, auch das Alter, die Gesundheit und das allgemeine Wohlbefinden haben einen gewissen Einfluss auf Ihre Aktivitäten! 5.2 Instrumente für das ZM 3 Benutzen Sie nur jene genannten Instrumente (vgl. Punkt ) mit denen Sie gerne, häufig, schnell greifbar, übersichtlich, handlich und Schutz vor Einsichtnahme und Schutz vor zu leichtem Verlust arbeiten. Prioritäten, welches Instrument für Sie das Richtige ist, kann ich Ihnen nicht geben, (um Loriot zu zitieren) die Ihren Lebens- und Arbeitsgewohnheiten entsprechen sollen. Und die bestimmen Sie selbst. Das Zeitplanbuch ist ein Ringbuch mit einem Lose-Blatt-System, das verschiedene Übersichten ( Zeitpläne: Tage, Wochen. Monate und Jahre) und Formulierungshilfen Ihnen zusätzlich wie Zielsetzung, Aktivitäten- und Zeitdauer-Planung und Prioritätensetzung anbietet. Im Datenteil findet man z.B. Messen- und Schultermine, Feier- und Brückentage . Der Tagesplan ist aufgebaut in Kästchenund/ oder in Tabellenform und lässt Freiräume für private (familiäre) Daten , Tagesabläufe im Halbstundentakt, To-do-Listen , Wichtigkeits- und Dringlichkeitsspalten und für Erledigungsvermerke zu. 3 FB „Auf dem Weg zur HRM-Führungskraft“ G. Prollius, 2019, UVK Verlag, München + Tübingen <?page no="35"?> 35 Der Monats- und Tageskalender enthält auf je einem gefalteten Blatt eine Zeile, die in Tagesstunden z.B. von 08: 00 bis 19: 00 Uhr unterteilt und nach Wochen markiert ist und die Wochenenden (WE) farblich markiert sind. Dieser Kalender, der als schnelle Gedächtnisstütze dienen soll, kann daher auch nur mit wichtigen Zeilen und mehr mit Symbolen beschriftet werden und bietet einen schnellen Überblick über alle wichtigen und dringlichen Termine. Er wird von vielen Menschen als einziges Erinnerungsinstrument oder als Ergänzung zu anderen Instrumentarien verwendet. Er erfüllt meiner Meinung nach die o.g. Merkmale am besten, weil er auch als ein besonders persönlicher bzw. intimer Gegenstand einer Person angesehen wird und meistens in der Kleidung der Person getragen und aufbewahrt wird. Sollten Sie nicht (mehr) gerne die Papierform nutzen, dann richten Sie sich doch bitte Ihren PC, Ihr Tablet und / oder Ihr Handy so ein, dass Sie die o.g. wesentlichen Merkmale und Termine für sich selbst und auch für andere jederzeit zur Verfügung haben und schnell abrufen und nutzen können. Arbeiten Sie an einem bestimmten Projekt, dann gehören alle Dateien in Ihr PC-Verzeichnis. Und ergeben sich hierbei Teilprojekte, sollten Sie mit Ihren Crew-Mitgliedern dann entsprechende Unterverzeichnisse anlegen. 5.3 Zeitdiebe „Kommen Ihnen diese Gründe auch bekannt vor? Bitte notieren Sie Ihre Änderungsmöglichkeiten alleine auf der folgenden Seite zuerst in Stichworten und sprechen sie diese gemeinsam mit Ihrem Verwandten-, Freundes- oder Kollegenkreis durch: “ A „Ich schiebe oft auf! “ B „ Ich kann nicht nein sagen! “ E „Ich finde mich oft nicht zurecht! “ C „Ich kann nicht gut delegieren! “ D „Mein Schreibtisch ist zu voll! “ F „ Ich verlasse mich zu sehr auf Andere! “ G „ Ich verzettel mich oft zu . sehr! “ H „Wo ist . . . meine Datei . . . geblieben? “ <?page no="36"?> 36 Anmerkungen: Sollten Sie noch andere, eigene und Sie belastende Ursachen festgestellt haben, dann tragen Sie sie bitte in die noch offenen Felder H, I, J etc. ein. Dann setzen Sie sich in Ruhe - wenn möglich nicht Zuhause im Beisein Ihrer Familienmitglieder, die Sie jetzt ja doch nur ablenken können - hin und tragen alles, was Sie im Moment „nervt“ ein und machen sich Notizen, wie Sie Ihre Probleme vielleicht lösen könnten. Nun überlegen Sie sich, wer Ihre engste oder beste Vertrauensperson(en) ist oder sind, mit der bzw. mit denen Sie Ihre Vorstellungen bereden könnten. Tangieren Ihre derzeitigen privaten Probleme (noch) nicht in den beruflichen Bereich hinein, dann bitte diese „privat“ ansprechen. Sie müssen selbst erkennen, was Ursachen und Wirkungen in Ihrem täglichen Leben sind bzw. bedeuten. Ihr Chef und Ihre Kollegen und Kolleginnen möchten sich grundsätzlich nicht gerne in persönliche Dinge, die Sie im privaten Bereich belasten und keine direkten Auswirkungen auf Ihre berufliche Tätigkeit haben, „einmischen“. Und umgekehrt können Ihre nahen Verwandten und Freunde Ihnen nur „gutgemeinte Ratschläge“, was Ihre beruflichen Tätigkeiten und Erwartungen sind, geben, die nicht unbedingt vergleichbar sind mit Ihren Problemen. Merk- Ursachen Gründe Meine Änderungsmögmal lichkeiten in Stichworten A Nicht realistisch geplant, Im Betrieb keine übersichtliche immer wieder andere Vor- Planung. Habe zu viel Fremdhaben und Prioritäten. bestimmtes um die Ohren. B Andere wollen immer was Bei uns zu wenig Ganztags-Jobs von mir! Erwarten von mir Will Kollegen und Vorgesetzte Hilfsbereitschaft und Rat. nicht verprellen C Habe zu wenig Kollegen Habe zu viele Tätigkeiten im Job u. MA und muss zu viel - Und dann noch der Haushalt und Überstunden leisten! die Kinder und der. Krankheiten D Alles Wichtige, Dringliche Zu kleiner Schreibtisch! Wenig und Unwichtige liegen zu- Ablagemöglichkeiten, keine Resammen + jeden Tag mehr! gister, kein abschl.bares Büro! E In letzter Zeit vergesse ich Ich habe zu viel Ablenkung, Termine, Kollegen beprivat + im Beruf! Ordnung hasschweren sich schon. se ich, behindert Kreativität! F Mein gesamtes priv.+ ber. Ich weiß auch nicht warum? Ich Umfeld hält sich nicht an habe das Gefühl, sie nehmen Termine und Abmachungen mich alle nicht (mehr) ernst! G Die kleinen Dinge fressen Meine Merkfähigkeit lässt nach! mich auf. Hier ein Zettel, Wichtiges und Unwichtiges kann dort eine Notiz + Vermerk! ich manchmal nicht mehr trennen H I J Wichtig ist für Sie, wenn Sie beabsichtigen (oder beauftragt worden sind) aktiv beratend oder durchführend in Projektarbeiten im HRM-Bereich tätig zu sein, dass Sie - wenn möglich problemfrei, kompromissbereit, fachlich fähig und belastbar sind zum Wohle und Nutzen aller. <?page no="37"?> 37 An dieser Stelle darf ich Ihnen ein DIN A5 großes - bzw. kleines, handliches - Taschenbuch von H. Dittrich empfehlen 4 , der Ihnen u.a. viele gute Beispiele und Ratschläge gibt, wie Sie Ihre persönliche Zeitplanung verbessern , Ihren Arbeitsplatz optimal gestalten können und die Kunst zur Konzentration und Entspannung erlernen möchten. Versetzen Sie sich bitte in die Situation Ihres Vorgesetzten, der für seine künftige Jahresplanung seines Arbeitgebers seine entsprechenden Vorgaben über neue, geplante HRM-Aktivitäten in Form von Prognosen über den Mehr- oder Minderbedarf des gesamten Unternehmen- Personals, über den künftigen Aus- und Weiterbildungsstand aller bisherigen Mitarbeiter (kurz MA genannt), über die Kostenentwicklung aller Löhne- und Gehälter und sonstigen Entgeltkosten abgeben muss und in seinem Berichtswesen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, eine Vielzahl von schriftlichen Unterlagen, in Form von Mitteilungen, Anweisungen, Verträgen, Schaubildern, Personalanzeigen, Merkblättern und Handbüchern seiner Geschäftsführung, seinen Bereichsleiter-Kollegen, seinem Betriebsrat, verschiedenen betrieblichen Gremien und last but not least allen Mitarbeitern zur Verfügung stellen muss. Für die Summe dieser Aktivitäten, d.h. für ihren Inhalt, ihre Bedeutung, ihre Vollkommenheit und ihre Korrektheit und deren Auswirkungen war und ist der HRM-Manager - ob weiblich oder männlich - alleine verantwortlich, aber kann dieses aus Zeit- und Kapazitätsgründen nicht mehr alleine bewerkstelligen. Dafür hat der Personalchef in den KMU-Betrieben = (Klein- und Mittlere Unternehmen) im Regelfall seinen männlichen oder weiblichen „Assistenten“ und in größeren Unternehmen seinen „Persönlichen Referenten“, der bzw. die vielleicht gerade von der Uni kommend oder mit demselben fachlichen Background aus einem anderen Unternehmen derselben Branche zu ihm gewechselt war und auf seiner Karriereleiter 5 sein Stellvertreter werden möchte oder sogar schon geworden ist. Bei der Vielzahl heutiger Probleme können diese Manager-Aufgaben auch nicht mehr von nur zwei Personen gelöst werden und werden verständlicher Weise heutzutage auf mehrere oder alle sich abwechselnden Personaler/ innen in HRM-Projektarbeiten verteilt. Sie kennen sich am besten im gesamten Personalbereich aus, weil diese oft gemeinsam kollegiale Mitarbeitergespräche führen und sich auch häufig schon in Urlaubs- und Krankheitszeiten fachkundig vertreten haben, und zwar so gut, dass es ihrem Vorgesetzten kaum oder gar nicht mehr aufgefallen war. Doch ein Jeder hat Schwerpunkte in seiner Tätigkeit aufgrund seiner Aus- und Weiterbildung, fachmännischen Kenntnisse und Veranlagung. Vor allem diese Kenntnisse gilt es in ganz bestimmten Projekten einzusetzen und zu nutzen und einen Crew-Leader zu bestimmen oder von allen Gruppenmitgliedern einen Verantwortlichen zu wählen oder im Wechsel zu bestimmen. (s. auch am Beispiel: „Funktionendiagramm“, S. 113) Und je mehr HRM-Mitarbeiter in Gruppenarbeiten involviert sind, umso straffer und konzentrierter können sie auch ihre regelmäßigen Arbeiten erledigen, weil die Ergebnisse dieser Projektarbeiten in ihrem eigenen Aufgabengebiet auch von ihnen nun selbst erfolgreich umgesetzt werden. 4 FB Erfolgsgeheimnis Zeiteinteilung , H. Dittrich im Humboldt- Ta.buch- Verlag ( Nr. 624) Jakobi KG , 1990 5 FB „ Auf dem Weg zur HRM-Führungskraft“ G. Prollius, 2019, , UVK Verlag, München + Tübingen In meinem hiesigen Fachbuch gehe ich davon aus, dass Sie Ihr Tätigkeitsgebiet mit verschiedenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Personalbereich bereits beherrschen, und nun auch bereit sind, Ihre fachlichen und persönlichen Erfahrungen und Entscheidungen zukünftig für gemeinsame Projektarbeiten Ihrem Arbeitgeber in enger, abgestimmter Zusammenarbeit auch mit anderen Bereichen zur Verfügung zu stellen. <?page no="38"?> 38 6 Unsere Firma, unsere Ausgangssituation und unsere HRM-Projekte 6.1 Neue Aufgaben und Ziele zukünftig in unserem HRM-Projektmanagement Doch bevor ich Ihnen den Aufbau, die Zusammensetzung und das neue Aufgabenspektrum „unserer“ HRM-Projekte und Mitarbeiter erkläre, die bereits vor zwei Jahren mit der Selbstaufschreibung der einzelnen Aufgaben im HRM-Bereich begonnen hatten, möchte ich Ihnen - wie vielen Lesern meiner anderen Fachbücher auch - meine sogenannte Musterfirma, die XY-GmbH mit Sitz in Berlin - vorstellen, die es tatsächlich zwar nicht gibt, aber aus Anschauungsgründen Ihnen einen betrieblichen Hintergrund mit vielen angenommenen und nachvollziehbaren Fällen und realistischen Aufgaben und Zahlen praxisnah erklären und verdeutlichen wird. Das Schwergewicht dieses zweiten Buchteils ergibt sich nun aus der Frage: „Wie und womit kann der betriebliche Personalbereich“ bei der Vielzahl von Informationen und Fülle von Arbeitsaufgaben diese in anschaulicher und verständlicher Weise, in komprimierter Form und leicht lesbar darstellen und stets aktualisieren, weil nun einmal in der Zusammenarbeit mit Menschen in der Arbeitswelt und unserer Firma viele Gesetze, Vorschriften, Regeln und Anordnungen gelten, die unbedingt berücksichtigt werden müssen. Stellen Sie sich bitte einmal diesen Fall vor: Sie sind auf Arbeitssuche und lesen ein Stellenangebot in Form einer Chiffre-Anzeige von einer Firma, die Ihnen völlig unbekannt ist, weil Sie gerade aus ganz persönlichen Gründen von Norddeutschland nach Süd- oder Ostdeutschland umgezogen sind, und der neue Arbeitsplatz wird Ihnen lediglich mit einer Stellenbezeichnung offeriert und mit der Aussage, „dass Sie ein leistungsgerechtes Entgelt (Lohn oder Gehalt? ) erhalten werden.“ Vielleicht erhalten Sie noch den Hinweis, dass es sich bei dieser interessanten (? ) Tätigkeit um einen befristeten Halbtagsjob handelt, aber ohne Angabe der tatsächlichen Verbleibdauer. Und auf die Rückfrage eines Vorgesetzten an den betroffenen Personalsachbearbeiter, der die Anzeige veröffentlicht hatte: „Wie denn die Resonanz auf unsere Stellensuche sei? “ erwidert der Personaler: „ So gut wie gar nicht, und diejenigen, die noch vor dem Gesprächstermin jede Menge Infos über uns nachgefragt haben, können wir eh vergessen, wenn die noch nicht einmal wissen, wer wir sind! “ Damit solche Fehler nicht mehr passieren dürfen, muss der suchende Vorgesetzte bereits vor den Suchaktionen des Personal-Mitarbeiters genau wissen, wie und mit welchen Informationen und Aktionen wendet sich „unser Unternehmen“ = der Personalbereich an den Arbeitsmarkt, wie stellt er unser Unternehmen dort (auch gegenüber der Arbeitsbehörde) vor, und hat der männliche oder weibliche Bewerber schon einen Termin, wann, wo und mit wem? Zwar hatte der Personaler einen Termin vereinbart, den zukünftigen Vorgesetzten aber nur eine halbe Stunde vor dem Termin informiert und konnte leider nicht an dem Gesprächstermin teilnehmen und bittet den Fachvorgesetzten, das Gespräch alleine zu führen. „Sie kennen sich doch damit gut aus, nicht? “ Das Gespräch dauerte fast eine Stunde, weil a) der Bewerber nicht alle Bewerbungsunterlagen und Zeugnisse dabeihatte (was ihm auch nicht in der Chiffre Anzeige mitgeteilt wurde), und b) er sich zudem noch den künftigen Arbeitsplatz ansehen wollte, so gut wie gar nichts über unsere Firma, unsere Produkte, Arbeitszeiten, Infrastruktur etc. kannte usw. usw. Der suchende Fachvorgesetzte war sauer, weil „vom Personalbereich überhaupt nichts vorbereitet war! “ Warum gibt es nicht einen Ablaufplan oder ein Merkblatt, wie in unserem Unternehmen von wem, wo und mit welchen Informationen Bewerbungsgespräche stattfinden, wie lange solch ein Gespräch dauert, ob ein Protokoll angefertigt wird und welche Zusagen darf man als künftiger Vorgesetzter machen? Und wie kann ich mich schnell und gut auf solche Gespräche vorbereiten? “ „ Nichts gibt es hier bei uns an Informationen für solche Fälle! “ <?page no="39"?> 39 Oder stellen Sie sich bitte einmal einen anderen Fall aus der Sicht eines Mitarbeiters in unserem Unternehmen vor, der zufällig in zwei Monaten einen Studienplatz an der Uni in Madrid zugewiesen bekommen hat und sofort seinen Job bei uns aufgeben möchte, damit er noch vor seinem Auslandsaufenthalt an einem Spanisch-Kurs an der hiesigen Volkshochschule seine mäßigen Kenntnisse der spanischen Sprache auffrischen möchte. Er selber befindet sich bei uns noch in einem staatlich geförderten Praktikum, das erst in einem halben Jahr zu Ende ist. >>Was nun? << Zuerst erkundigt er sich bei seinen Praktikanten-Kollegen, die sich mit seinen vielen Problemen auch nicht so richtig auskennen und ihm nur den Tipp geben: „ Frag doch mal in der Personalabteilung nach, die müssten doch Bescheid wissen, sonst würden die ja nicht Personal-Abteilung heißen, oder wie das heute >> HRM<< oder so ähnlich heißt? Warum, wissen wir auch nicht! “ Er wandte sich daraufhin an den HRM-Bereich und fragte die Sekretärin des Personalchefs , Frau Toll 6 , „ an wen er sich wenden kann, wenn er ....................? “ Nachdem er ihr bei geöffneter Tür kurz sein Anliegen erklärt hatte, verwies sie ihn an den „Wissens-Management-Bereich“, der seine betriebliche Bezeichnung aber nicht als allgemeine Auskunftsstelle des Unternehmens hat, sondern weil er für die Aus-, Fort- und Weiterbildung zuständig ist. „ Und als Praktikant sind Sie doch bis jetzt dort gut aufgehoben, oder etwa nicht? Na, dann fragen Sie doch mal Herrn Weiß , wie das für Sie zu regeln ist, der kennt sich doch da auch bei den Praktikanten-Regelungen gut aus. Ist er nicht Ihr Ausbilder oder Betreuer? “ >> Ja? - Na also! << Unser Praktikant - nennen wir ihn Peter Willig - hat sich über sich selbst ein wenig geärgert, weil er sich nicht schon vorher noch einmal den betriebsinternen Plan über die Organisationsstruktur seines Unternehmens, der XY-GmbH in Berlin, angesehen hatte, der hier als der „Organisationsplan“ oder kurz als das Organigramm bezeichnet wird. Und ausgerechnet mit dem Weiß-Alles-besser, wie der Weiß von allen Azubis und Praktikanten heimlich genannt wurde, wollte er erst zum Schluss sprechen, wenn er vorher alle seine Unklarheiten beseitigt hat. >>Und nun? << In seiner momentanen Not erhält er rein zufällig von einer Praktikanten-Kollegin den heißen Tipp: „Wende dich doch mal an eine Frau Christine Nett , die war hier vorher in unserer Ausbildungsabteilung und hatte schon Sonderaufgaben für den Personalchef gemacht und wechselte vor kurzem in den Personalbereich und hat dort neue Aufgaben übernommen. Die ist sehr nett und zuvorkommend! Und du kannst ihr ruhig sagen, dass ich sie dir empfohlen habe, mit netten Grüßen von mir! “ >> Endlich ein Lichtblick für Peter! << Er rief noch am selben Tag Christine an, erklärte ihr den Hintergrund seiner Anfragen, bat um einen Termin und bestellte ihr nette Grüße von seiner Kollegin, über die sie sich freute. Noch vor dem gemeinsamen Gespräch schaute sich Christine die digitalisierte Personalakte von Peter an, weil sie einen direkten Zugang zu fast allen Personalakten mit Ausnahme aller AT- Mitarbeiter/ innen 7 hatte und war nun gut vorbereitet. Und Peter warf einen Blick auf das ORGANIGRAMM der XY-GmbH (nächste Seite, letzte Spalte.) Im unteren rechten Block fand er ihre neue Stelle: HRM-Projekt-Management und im Betriebs-Telefonbuch im Block C fand er Christines Telefonnummer und ihren Arbeitsplatz im Zimmer 33. 6 Natürlich sind alle Namen in Bezug auf die XY-GmbH frei erfunden und wären sonst bestimmt rein zufällig! 7 AT= Außertariflich bezahlte Mitarbeiter ab Gruppenleiter und Spezialisten im Gehaltsniveau nach oben. <?page no="40"?> 40 Die Organisationsstruktur der XY-GmbH Referent/ in . GF-FTP . Assistent/ in . GF-FTP Referent/ in . VGF . Assistent/ in . . VGF Referent/ in . GF-MOA . Assistent/ in . GF-MOA Abb. 6-1 Organigramm der XY-GmbH Geschäftsführer Forschung + Technik + Produktion GF-FTP nn nn n n .Vorsitzender der ...Geschäfts- .. .. führung VGF Geschäftsführer Market. +Vertr. Organisation + Administration . GF-MOA Forschung + Technik Produktion Marketing Organisation Administration Entwicklung + Verkauf FIN +HRM FBL-FO + FBL-ENT FBL-TECH FBL-PRO FBL-MAR FBL-VERK FBL-O FBL-FIN + FBL-HRM + FBL-MAT Fachbereich Fachbereich Fachbereich Fachbereich Fachbereich Fachbereich Prod.-Gruppen Prod.-Koordination Halbfertig.-Fabrikate Qualitätskontrolle Logistik Instandsetzung Instandhaltung Produktionslinie A Produktionslinie B Produktionslinie C Produktionslinie D Marketing-Service Öffentlichkeitsarbeit Direktverkauf und Händlerorganisation Organisation, Systemanalyse, Programmierung Finanzwesen HRM -/ Personalwesen Materialwesen / Einkauf Hausverwaltung und Fremdleistungen Abteilungen/ Abteilungen/ Abteilungen/ Abteilungen/ Abteilungen/ Abteilungen/ Gr./ Projekte Gr./ Projekte Gr./ Projekte Gr./ Projekte Gr./ Projekte Gr./ Projekte Produkte A,B Produkt C,D Service Reklamation. Konti -Schicht B-2er-Schicht Arb-Vorbereitung Prod.-Kontrolle Verk.-Schulung Händlerbetreuung Preispolitik Technik + Wartung Datenerfassung Datenverwaltung Datensicherheit Fi-Bu./ Kostenrechnung Mat.Wes.-Beschaffung HRM-Pers.-Referat AR Wissens-Management HRM-Projekt-Manag. AN-Vertretung / BR Gruppen-L. +Projekt-L. Gruppen-L. +Projekt-L. Gruppen-L. +Projekt-L. Gruppen- +Projekt-L. Gruppen-L. +Projekt-L. Gruppen-L. +Projekt-L. Stabsstellen: Quality Circle , Planungen Innovation, Koordination + Controlling <?page no="41"?> 41 „Erinnern Sie sich noch an das Schaubild, das Sie mit der ähnlichen Frage- und Antwortstellung schon einmal in diesem Fachbuch gelesen haben? “ „Wenn nicht, dann werfen Sie doch bitte einen Blick auf die Seite 21 und vergleichen das dortige Ablaufdiagramm mit dem jetzigen.“ “Was ist in diesem Ausschnitt anders dargestellt als auf der Seite 21? “ Vorgang: Kündigung eines Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitnehmer AN AG Wenn Sie genau hinsehen, habe ich die beiden Hälften von der vorigen Abbildung jetzt vertauscht und die ersten verbalen Fragen des Praktikanten Peter Willig gleichzeitig daneben oder darunter die verbalen Antworten unserer Gruppenleiterin Christine Nett im HRM-Projekt- Management in einem Vorgang dargestellt. So läuft normalerweise und kurz gefasst ein Informationsgespräch mit mehreren und häufig wiederkehrenden Fragen und Antworten ab, die unser Praktikant sich schnell irgendwie notieren muss. Hierbei überhört er manche Antworten oder Termine und andere Quellen (Ansprechstellen) und hat dabei den Faden verloren, unterbricht seine Informantin mit zusätzlichen Fragen, und sie verliert dabei auch den Faden. Nach einem Tag kann er sein Skript nicht mehr lesen und alles zusammenbringen, traut sich nicht, noch einmal nachzufragen, und Frau Nett hat auch nicht das Gefühl, dass Peter alles verstanden oder behalten hat. Da diese Fragen häufig oder ähnlich bei den Azubis und Praktikanten auftauchen, sollte mit den beteiligten Personen aus dem HRM-Ausbildungsbereich, mit behördlichen Stellen und mit der Rechtsabteilung wegen der Kündigungsfristen und Zeitüberschneidungen gesprochen werden, am besten in einigen Gesprächen in Form eines Projektes zum Thema: >>Wir erstellen ein Merkblatt oder ein Handbuch mit dem Titel: >>Alles Wissenswertes für unsere Azubis und Praktikanten! “<< Verbale Beschreibung von AN-Fragen + AG-Antworten AG- Grafische Darstellung von Problemen KKurzinformation Start Schriftliche Kündigung des Arbeitsverhältnisses durch den Mitarbeiter.PA überprüft, ob Kündigungs-frist eingehalten ist und stellt auch -wenn möglichdie Kündigungsgründe fest. Im Falle einer vorzeitigen Kündigung (Kü. frist nicht eingehalten) muss dieses vom MA begründet werden! Grundsätzlich ist das Unternehmen nicht verpflichtet, diesem MA-Begehren stattzugeben. Bei fristgerechter K. des MA braucht er keine Gründe anzugeben.( Ausnahme bei a. o. Kündigung! ) Personalleitung + Vorgesetzte(r) prüfen gemeinsam, oob vorfristiger Kündigung bzw. Ausscheiden entsprochen werden kann. Grundsatz: Dem Wunsch des MA kann nur dann stattgegeben werden, wenn keine Zusatzkraft / Vertretung in dder Vorfrist benötigt wird und keine sonst. erheblichen, betrieblichen Einwände vorliegen. <?page no="42"?> 42 Christine Nett bat nach ein paar Tagen telefonisch ihren ehemaligen Kollegen P. Weiß, ihr einmal für eine halbe Stunde den Praktikanten P. Willig auszuleihen, den sie kennengelernt hatte, als sie selbst noch in der gemeinsamen Abteilung Aus- und Weiterbildung (jetzt Wissensmanagement) tätig war. Er, Peter Willig, könnte ihr mal beim Möbelumstellen ihres Büros aushelfen. Sie hatte sich bei ihrem Telefongespräch mit ihrem damaligen Kollegen Weiß ihm gegenüber deshalb so kurz und belanglos verhalten, damit er keine weiteren Rückfragen an sie stellt. Ich war aufgefallen, dass Peter Willig sich bei ihrem gemeinsamen Gespräch einige schnelle Notizen auf einem Zettel gemacht hatte und sich zwar nett verabschiedete, aber wohl nicht alles behalten hatte. Deshalb war ihre erste Frage: „Was haben Sie (oder hast du) denn in diesen drei Tagen nach unserem Gespräch schon weiter erfahren können? “ Er erzählte ihr freimütig, dass er sich beim hiesigen Arbeitsamt oder Landesarbeitsamt wegen seines staatlichen, finanziell geförderten Praktikums erkundigt hätte, bei dem er in seinem Sonderfall den Nachweis seines Arbeitgebers (Ausbilders) erbringen muss, dass er alle wesentlichen Firmenbereiche kennengelernt hatte und gute Kenntnisse und Leistungen nachweisen kann. Dann wäre ein verkürztes Praktikum ab sofort möglich , ohne eigene Kostenbelastung für ihn. Und davor hatte er am meisten Sorgen gehabt. „Und was die anderen Fragen betrifft, da wollte ich Sie anrufen und fragen, ob ich noch einmal mit Ihnen die anderen Punkte durchsprechen kann, die ich mir nur kurz notiert habe.“ Sie stand von ihrem Platz ihm gegenüber auf, setzte sich neben ihn hin, übergab ihm das grafisch dargestellte Schaubild (s. Seite 41, rechts), erklärte bzw. beantwortete ihm seine Fragen - dem Ablauf folgend - und bat ihn gleichzeitig, ihre Antworten in Form von kleinen und kurzen Notizen in sein Formular einzutragen und informierte ihn weiter: „ Und wenn ich nicht alle Antworten gewusst hätte, wie zum Beispiel über die „Kündigungsmöglichkeiten und -fristen“, dann hätte ich mich bei unserem Rechtsanwalt (Referent VGF) erkundigt oder selbst in der stets aktuellen Ausgabe des BGB (Bürgerliches Gesetzbuch) über die Themen wie: Die Kündigung (K) allgemein, die Form und der Zugang der K., die Arten der Kündigung (wie die normale=ordentliche K . ,die außerordentliche K . und Änderungs -K.) und über den besonderen, gesetzlichen Kündigungsschutz, der auch für unseren Betriebsrat und unsere Jugendvertretung besonders wichtig ist, informiert. Und dann muss ich bzw. muss man sich auch noch erkundigen, ob es nicht schon andere entschiedene Urteile gibt, die (noch) nicht im BGB berücksichtigt bzw. verankert worden sind. Und nur über das >>Thema Kündigung<< sind schon viele Bücher geschrieben worden. Nun stell dir mal vor, wir hätten uns jetzt über alle Themen in solch einem Buch unterhalten müssen, wie viel Zeit wir dafür gebraucht hätten ! “ „Aber so viel wollte ich von Ihnen doch gar nicht wissen oder müssen, nicht wahr? “„Vielleicht aber doch, sonst wärest du doch nicht zu mir gekommen? “ <?page no="43"?> 43 „So wie dieses Ablaufdiagramm? “ „Nicht unbedingt genauso! “ „Je nachdem wie die Aufgaben oder Fragen der Mitarbeiter lauten könnten.“ Zum Beispiel : Ob und was für sie besonders wichtig und/ oder dringlich ist, wie die einzelnen Aufgaben schrittweise vorzunehmen sind, und was alles gemacht werden muss, oder was unbedingt vom Arbeitnehmer zu unterlassen ist und, was dem Vorgesetzten umgehend gemeldet werden muss! “ „Wieso denn umgehend? “ , unterbrach Peter die Frau Nett. „ Das Wort „umgehend“ kannst du durchaus auch wörtlich nehmen! Stell dir mal vor, in unserer Produktionsstätte oder -Linie geschieht an einer laufenden Maschine ein Unfall - durch Krankheit oder durch Unaufmerksamkeit hervorgerufen. 2 Arbeitskollegen haben den Unfall beobachtet und wüssten jetzt nicht, wie sie sich zu verhalten haben! Der eine Mitarbeiter wird sich um den Verletzten kümmern und die Notverpackung aus dem Kasten mit dem Roten Kreuz herausnehmen und der andere Mitarbeiter informiert sofort den Unfalldienst und unseren Werkarzt sowie unseren Produktionsleiter und im schnellen Umdrehen seinen Schichtmeister, der die rotierende Maschine schon abgestellt hatte, etc.“ „Mit diesen Dingen oder Vorschriften müssen Sie sich jetzt auch befassen? “, wollte Peter von der Christine wissen. „Nein, nicht nur ausschließlich mit diesen! Diese Vorsichtsmaßnahmen und einzelne Schritte hierfür waren früher von einer anderen Projektgruppe aus unserer Produktion bestehend aus 2 Meistern aus dem Maschinenpark, dem Assistenzarzt aus unserem Med. Dienst, 2 Mitarbeitern aus unserem Sicherheitsbereich und nur zeitweise von einem Mitarbeiter aus unserem Personalbereich ausgearbeitet worden, wobei HRM zuständig war für die Informationen und Regelungen und für die Kontaktaufnahme mit den engsten AN-Verwandten, mit seiner Krankenkasse, mit seiner Unfallversicherung u.v.m. Das hatte Peter, einer unserer wissbegierigen Praktikanten, gut nachvollziehen können und hatte sich ein wenig später das diesbezügliche Ablaufdiagramm bei unserem Sicherheitsdienst abgeholt, das ihm übrigens auch seine Gesprächspartnerin Christine überlassen hätte. „Und das war auch genau der Grund, weshalb in unserem Unternehmen im Personal- Bereich meine neue HRM-Projektgruppe vor zwei Jahren gebildet worden war. Wir wollen und werden unseren Vorgesetzten und Mitarbeitern Themen ganz allgemeiner Art aus unserem Arbeitsleben und speziell auch über die Organisation unserer XY-GmbH und besonders über unsere Führungsphilosophie und -methoden und über unsere Zusammenarbeit anbieten, die man unbedingt kennen muss und werden verschiedene Arbeitsabläufe und Aufgaben so erklären, dass sie für unsere Mitarbeiter anschaulich in Kästchen und/ oder Balkendiagrammen mit kurzen erklärenden Angaben aufgebaut und auch recht schnell nachvollziehbar verstanden und umgesetzt werden können.“ „Wenn es für solch einen Fall keine einheitlichen Regelungen in unserer XY-GmbH gäbe, die nicht von allen verstanden und eingehalten würden, wäre unserem Unternehmen nicht nur ein erheblicher finanzieller Schaden entstanden, sondern auch ein besonders schwerer Image-Schaden, weil er sich sehr schnell in unserer betrieblichen Umgebung und auch unter unseren vielen Zulieferern, Kunden, Geschäftspartnern und Konkurrenten und bei vielen Verwandten unserer Mitarbeiter negativ herumgesprochen hätte.“ <?page no="44"?> 44 „ Ich hatte vor zwei Jahren mit allen unseren Personal-Kollegen und Kolleginnen aus unserem MA-Betreuungsbereich Das Projekt: „Selbstaufschreibung unserer Aufgaben für die Erstellung unserer Stellenbeschreibungen“ übernommen .“ „Und warum kamen Sie auf diese Idee? “ „ Weil ich zum einen den Kenntnisstand und Erfahrungsschatz meiner Kollegen feststellen wollte und deshalb überprüfen konnte, ob sie alle in ihren MA-Betreuungsbereichen unserer Gesellschaft gleiche fachliche und zwischenmenschliche Aufgaben erledigen, damit sie sich untereinander stets vertreten können und von allen Vorgesetzen auch akzeptiert werden. „Ach deshalb kann ich mich zu jeder Zeit an einen Herrn oder einer Dame im HRM- Betreuungsbereich wenden, die mir alle Auskünfte sehr freundlich geben, egal von wem! “ Siehst du, und genau das ist das Ergebnis, das ich von ihnen erwartet habe. Sie sind nun alle gleich gut fachlich und menschlich vorbereitet, um in ihren Betreuungsbereichen mit den dortigen Vorgesetzen und Mitarbeitern und vielleicht auch mit unserem Betriebsrat gemeinsam „vor Ort“ deren Stellenbeschreibungen anzufertigen und können sich nun auch alle bei Abwesenheit vertreten. „ Das war auch genau mein Ziel dieser Aktion! “ „ Aber Frau Nett, da steckt doch bestimmt noch etwas Anderes dahinter, nicht? “ „Und wie meinst du das? “ „Na ja, ich kann mir nicht vorstellen, dass Sie nur mit dieser Aktion feststellen wollen, wie gut ihre Kolleginnen und Kollegen mit ihrem betrieblichen Umfeld umgehen können? Welche Bedeutung hat denn so eine Stellenbeschreibung für den Mitarbeiter? “ „ Also Peter, Sie fragen jetzt nicht mehr nach dem Ziel, sondern nach dem Zweck oder nach den Ursachen und Zwecken dieser vergangenen Aktion? “ Meine Verantwortung besteht nun in der Neu- oder Umgestaltung von Arbeitsgruppen, die die meisten Arbeitsplätze nach Mustern - zum Beispiel in Form von Stellenbeschreibungen - entwickeln werden, um den Fachvorgesetzten nun ihre MA-Arbeitsplätze und Aufgaben in Schriftform vergleichbar zu machen, was sich natürlich auch auf deren Entgelt-Tarifvertrag und die Eingruppierung ihrer Mitarbeiter auswirkt.“ „Ach deshalb wird der Betriebsrat auch bei den Projekten dabei sein? “ „Sowohl aus der Sicht der Arbeitnehmer wegen ihrer vielleicht neuen Eingruppierung, mit der sie vielleicht nicht zufrieden sind, als auch und zum anderen hat der Betriebsrates (BR) ein echtes Mitbestimmungsrecht bei der Eingruppierung, auch wenn die MA noch nach dem regionalen Entgelt-Tarifvertrag eingruppiert und entlohnt werden.“ „Aber Ihre HRM-Projekt-Mitarbeiter-Kollegen werden doch entweder für eine bestimmte Zeit ganztägig ihren Arbeitsplatz für die Gruppenarbeit austauschen müssen oder auch nur an bestimmten Tagen, um HRM-Richtlinien und Regeln in den Projekten zu entwickeln? “ „ Richtig, Peter, die Vertretungsmöglichkeiten haben wir ja schon erkannt und intern geregelt. Und für die Vorgespräche mit den Vorgesetzten habe ich bzw. haben wir schon Merkblätter und Schaubilder erarbeitet. Aber das führt jetzt schon zu weit! “ Und dann erzählte Christine Nett ihm noch, dass ihr neues Aufgabengebiet im HRM- Bereich unserer XY-GmbH weiterhin angesiedelt sei, und dass sie mit dem Zusammenstellen und Leiten von Arbeitsgruppen - bestehend vornehmlich aus den HRM-Mitarbeitern, dem Vorgesetzten und dem Betriebsrat ihrer Betreuungsbereiche - beauftragt worden sei. „ Du willst ... - eigentlich müsste ich dich ja auch als „Sie“ ansprechen, wenn ich das darf? “„Na meinetwegen, aber noch mit Peter und nicht Herr Willig , okay? “ „Okay! “ <?page no="45"?> 45 „ Und wenn Ihr wollt, werde ich Euch Praktikanten und unsere neuen Mitarbeiter, die sich noch in ihrer Einarbeitungs- oder Probezeit befinden, erst einmal bildhaft in unsere Firma, ihre Bedeutung, ihre Struktur und unsere Organisation einführen. Die ersten Unterlagen hatte unsere Organisationsabteilung in enger Zusammenarbeit mit uns Personalern und Mitarbeitern aus unserer Öffentlichkeitsarbeit ausgearbeitet und zusammengestellt.“ Unser Praktikant Peter hatte bisher aufmerksam und interessiert unserer neuen HRM- Projektleiterin zugehört und war stolz, jetzt sogar schon ein Geheimnisträger von neuen Planungen in unserem Unternehmen geworden zu sein und nicht nur als Zuhörer, sondern teilweise auch als Betroffener, weil Christine ihn gebeten hatte, kurz vor seinem Austritt aus „unserem“ Unternehmen noch einmal den genauen Ablauf seines vorfristigen Beendens als gemeinsames und anschauliches Schaubild-Muster zusammenzustellen. Erst jetzt erzählte Christine Nett unserem bzw. „ihrem“ Praktikanten, dass sie seinen Aus-bilder Paul Weiß etwas angeschummelt hätte, und ihn gebeten hatte, dass er Peter ihr beim Umräumen ihres Büros helfen könnte, damit er den wahren Grund (ihr jetziges gemeinsames Gespräch über sein geplantes, vorzeitiges Ausscheiden aus dem Unternehmen und noch etwas mehr) nicht schon jetzt erfahren sollte. „Denn der Kollege Weißalles - wie Ihr ihn ja alle nennt - muss ja nun wirklich nicht alles wissen, oder? Sagen Sie ihm einfach, dass das Umräumen des neuen Büros von Frau Nett leider etwas länger gedauert hat und mit freundlichem Gruß und Dank von mir an ihn! “ Peter strahlte und fragte Christine , ob er ihr mal aus Madrid während seines Studiums eine Postkarte schicken dürfte? Christine lachte und schlug ihm vor, erst bei Ende seines Studium eine erneute Bewerbung an unsere XY-GmbH zu schicken.“ Meinetwegen auch zu meinen Händen “, denn gute Mitarbeiter im HRM-Bereich mit Erfahrungen können wir immer gebrauchen! Dann bat sie ihn, ihr mitzuteilen, wann er denn nun bei uns sein vorzeitiges Praktikum beenden wird, bzw. wann er seinen Spanisch-Kurs bei der hiesigen VH beginnen würde, damit wir seinen Ablauf noch einmal schematisch durchsprechen könnten, und er sicher auch ein Abschlusszeugnis haben möchte. Er bedankte sich für ihre Einladung zur nächsten Praktikanten-Veranstaltung , die auch für ihn leider ein wenig zu spät gekommen war und brachte ihr danach noch ein Plakat für sie ins Büro mit, das nun seitlich neben ihrem Arbeitsplatz angebracht ist. Aber nicht hinter ihr, damit ihre Besucher nicht durch dieses irritiert werden könnten, würden oder sogar sollten! "Die weiteren Unterlagen, werden zukünftig nun von mir und mit meinen häufig wechselnden HRM-Personalern als Gruppenmitglieder entworfen und nach der Genehmigung von meinem Personalchef und unseren Geschäftsführern installiert und weiterhin von uns Teammitgliedern ständig aktualisiert. Und wenn diese Einführungen gut bei unserem Personal ankommen, werden wir dann ganz professionell auch allen neuen Mitarbeitern am Anfang ihrer Tätigkeiten einige davon als Formulare, Tabellen und Übersichten übergeben können. Und alle diese zukünftigen Schaubilder, Tabellen und Regeln wollen wir in einem „ HRM-Handbuch“ unseren Führungskräften mit Personalverantwortung zur Verfügung stellen. Aber nicht weitersagen, weil wir ja erst auf dem Weg dahin sind! Okay? “ <?page no="46"?> 46 „Mein Hinweis für Sie über die nächsten Seiten mit Organi- . . . . . grammen , Schaubildern und Tabellen unserer XY-GmbH“ Die grafischen Darstellungen waren anfänglich noch von unserem ORG-Bereich mit dem der Öffentlichkeitsarbeit entwickelt und zum Teil auch veröffentlicht worden, und sind daher nicht geheim oder vertraulich, sondern gerade für die Öffentlichkeit bestimmtwie unser LOGO und Werksgebäude, die Werbung für uns machen, damit unser Bekanntheitsgrad weiterhin im Aufstieg ist! Die Bezeichnungen aller Arbeitsplätze , soweit sie allgemein als Berufsbezeichnung gültig und bekannt sind - weil sie die Funktionen unserer Arbeitnehmer (AN) darstellen - und auch nach unserem Entgelt-Tarifvertrag eingruppiert werden, sind nicht so geheim wie die Kompetenzen Entscheidungsrechte und Entscheidungspflichten unserer Vorgesetzten. Aus der groben Beschreibung der Arbeitsplätze hat dann unser HRM-Bereich in Projektarbeiten mit den Vorgesetzten der betroffenen Fachabteilungen normierte Stellenbeschreibungen ausgearbeitet, die die Grundlagen für interne und externe Stellensuchanzeigen, Entgeltregelungen, Beförderungen und auch Bestandteil für unsere Arbeitsverträge und Zeugnisse werden. Aus ihnen haben wir dann später sogar für unsere Fach- und Führungskräfte Übersichten über deren Rechte, Pflichten und Kompetenzen , - die aber nur für unsere interne Mitarbeiter-Zusammenarbeit maßgebend sind - und nicht extern veröffentlicht werden, in HRM-Projektarbeiten ausgearbeitet, um so auch Vertretungsregelungen zu schaffen. Auf eventuelle Geheimhaltungspflichten aus der Sicht eines bekannten Unternehmens brauche ich keine Rücksicht zu nehmen, weil „mein Muster-Unternehmen“ - die XY-GmbH in Berlin - eine fiktive Gesellschaft zu Lehrzwecken darstellt. So werden Sie auch erstaunt sein, dass Sie u.a. nicht nur ein Abbild über die Funktionsträger (Fach- und Führungskräfte) im Organigramm sehen, sondern z.B. auch ein „Abbild über deren Kompetenzen“. 8 Der Org.-Bereich ist auch heute noch in vielen Unternehmen diejenige Abteilung , die die meisten Arbeitsabläufe in Verbindung zwischen Menschen und Maschinen und der Beschaffung der Rohstoffe, zur Materiallagerung bis zum maschinellen Ein-satz und Vertrieb nach Refa-Bestimmungen und anderen Regelungen ausarbeitet. Da es aber in unserem Bereich so viele Bestimmungen, Regelungen, arbeitsrechtliche und gesetzliche Vorschriften sowie innerbetriebliche Anordnungen gibt, die sich nicht nur auf die Tätigkeiten unserer Personaler und Personalerinnen beziehen, sondern für alle Arbeitnehmer anwendbar sind, wurde unsere Projektgruppe und spätere Abteilung HRM-Projekt-Management ins Leben gerufen. (Vgl. Seite 30). Die von unserem Org.-Bereich in unserer XY-GmbH und in ihren Tochter- und Beteiligungsgesellschaften veröffentlichen Regelungen und Schaubilder sind auch heute noch aktuell, es sei denn, dass sie später im HRM-Projektmanagement aktualisiert wurden, nachdem unsere HRM-Projekt-Mitarbeiter/ innen ihre eigenen Fachkompetenzen und Zeiteinheiten durch ihre Selbst-Zeitaufschreibungen alleine und später gemeinsam aktualisiert und koordiniert hatten. Nun hatten wir eine einheitliche HRM-Betreuungsmannschaft geschaffen, die sich selbst unterstützt und - je nach eigenen Schwerpunkten - auch ergänzt. 8 Im „ Jahr der Wiedervereinigung“ hatte ich in einigen ehemaligen DDR-Gesellschaften als Unternehmensberater und als „Personalchef auf Zeit“ Kompetenzregelungen für dortige neue Führungskräfte eingeführt. <?page no="47"?> 47 6.2 Das Projekt: Die Einweisung unserer neuen Mitarbeiter und Praktikanten Unsere Ihnen nun bekannte Referentin Christine Nett hatte das große Glück, dass sie ihren Personal-Chef - und der seinen Geschäftsführer - davon überzeugt hatte, allen Mitarbeitern in unserem Unternehmen (von der Aushilfskraft bis zur Unternehmensleitung) „mehr Nähe und Vertrauen“ zum Personal-Bereich (Human-Resources-Management) anzubieten in Form von diversem Anschauungsmaterial und durch Vorträge und individuelle Beratungs- und Betreuungsgespräche. „Schließlich sind wir ja nicht nur für unsere Kollegen im eigenen Personalbereich zuständig, sondern für alle Mitarbeiter unseres Unterneh-mens, die von uns Rat und Tat erwarten! “ „ Aber das können Sie doch nicht alles alleine machen? Dafür brauchen Sie doch auch die Unterstützung von unserem Presse- und Öffentlichkeitsbereich? “ 9 „Gelegentlich noch, was zum Beispiel den Rahmen und das Design unserer Personalanzeigen (vgl. Seite 62) und andere interne und externe Veröffentlichungen betrifft - aber doch nicht mehr den Inhalt unserer Stellengesuche! Und da ich das auch nicht alleine ausarbeiten kann und will - mit einigen Ausnahmen natürlich - werde ich alle unsere Mitarbeiter im HRM- Bereich mit in meine bzw. in unsere zukünftigen Projektarbeiten mit Ihrer Genehmigung zusammen einweisen. Sie sollen einmal die beste ausgerüstete Crew in unserem Administration- Bereich haben! Ich werde in der ersten Zeit deren Projekt-Leader und Moderator sein, bis die Gruppen selbst in den einzelnen Projekten ihre Leader wählen oder bestimmen, und ich sie weiter als ihre Moderatorin beobachten und unterstützen werde.“ „Aber bitte nicht, wenn wir dafür noch mehr Personal benötigen. Ich hatte schon Glück, Ihre neue Stelle von Herrn König genehmigt zu bekommen! Na, dann machen Sie mir mal Ihre Vorschläge, bitte! “ „Übrigens, Herr Korrekt, übermorgen halte ich einen Vortrag - mehr eine Einweisung mit dem uns zur Verfügung stehenden Unternehmens-Infos und Schaubildern - für alle neuen Mitarbeiter, die sich noch in ihrer Probe- oder Einarbeitungszeit befinden und für unsere Praktikanten. Für unsere Azubis werde ich separat mit Herrn Weiß diese Informationen nachholen. Sie sind doch damit einverstanden, oder? “ „Ja, selbstverständlich! Sagen Sie mal, Frau Nett, ist das nicht schon ein bisschen zu spät für eine Einweisung? “ „Eigentlich ja, Chef, aber das hat es bis heute in dieser Form in unserem Unternehmen noch nicht gegeben! “ „Na, wie gut, dass wir Sie jetzt dafür haben! Wann, übermorgen? Da bin ich beim Arbeitgeberverband. Schade. Aber das nächste Mal - ganz bestimmt! Ich verlasse mich auf Sie! “ Nach diesem Gespräch sammelte sie alle schriftlichen Anmeldungen in ihrem Büro zusammen und überprüfte, ob auch alle Vorgesetzten-Genehmigungen auf den Anmeldungen vorhanden waren und bestätigte allen Mitarbeitern per Anruf den neuen Termin, mit der Bitte, ihre Kollegen als Vertreter/ in für ihre Abwesenheit zu informieren. Dann überdachte sie ihre Aktivitäten, die aus einer genauen Zeitplanung für den übernächsten Tag bestanden, aus der technischen Einrichtung im Vortragsraum, die sie mit „ihrem“ Praktikanten Peter Willig zusammenstellte und mit der Bewirtung nach Absprache mit dem betriebsinternen Casino, das auch den Begrüßungsraum zur Verfügung stellte. 9 Dieses kleine Bild stammt v. d. Deckblatt meines neuen FB >> Das faire Arbeitszeugnis<< , erschienen im März 2020, wieder im UVK-Verlag in München <?page no="48"?> 48 „Wie sahen nun ihre Vorbereitungen für ihren Vortrag im Gäste-Casino aus? “ Hier ist ihre Checkliste 10 , die sie für ihr damaliges Meeting angefertigt hatte: A) Setting B) Ausstattung / Räumlichkeiten C) Einladung 10 Abb. 6.2 Checkliste zur Vortragsvorbereitung Datum 10.März. 2018 Uhrzeit 09: 30 Uhr Tagungsort Casino sonstige Notizen Berücksichtigung von Ferien, Anreise und Wegezeiten der Bis 1/ 2 Tag Hauptgebäude! Die Vorstellung ist Brückentagen, geblockte Wo- Teiln. berücksichtigen! Über- Je nach Strategie der Thenoch ohne Azubis, chentage, Kollision mit andeschneidung. mit Mittagzeit men, desto mehr Abstand später in 2 Wochen ren Terminen vermeiden! vermeiden, es sei denn, gevom Arbeitsplatz. Unbenachmittags. Evtl. . meinsames Mittagessen ! dingt Vertreter/ in informie- Berufschullehrer . ren, damit keine Störungen! einladen? Klären! Raum Technische Ausstattung Mobiliar/ Sitzordnung sonstige Notizen Hell? Ruhig? Gute Akustik? Whiteboard, Flip-Chart, Bequeme, saub. Stühle + Verw.- Gebäude Raumgröße ca. 2m² je Teil- Overheadprojektor, Fo- Tische,ca.1mTischbreite nehmer + Präsentationszone lien, Leinwand, Beamer, je Teilnehmer, Ausr. Platz für Redner, Po- Metaplanwände, Moderaa) präsentationslastig in dest und für Geräte-Aufbetionskoffer, ausr. Papier? Reih und Glied? Oder: wahrung. Verschließbar! Flipchart-Bögen, Karten? b) moderationslastig! In ....... Stifte, Verdunklungsmög Stuhlkreisform aufbauen! lichkeit? Ausr. Stromquellen vorhanden? Teilnehmer Unterlagen Einladungstext Anfahrtsskizze Wer muss unbedingt dabei Vorabinformationen an Teil- Rechtzeitig vorher informie- Anfahrtsskizze beifügen, sein? Aus inhaltlichen und nehmer/ innen? ren unter Bekanntgabe von: Auf Parkmöglichkeiten politischen Gründen? Teil- Agenda zuschicken? Mehr Thema, Agenda, Datum , hinweisen, Pannennehmerkreis begrenzen, um als 5 Seiten Material sind Raum, Uhrzeit, Dauer, Andienst, Nottelefon-Nr. sinnvoll am Meeting-Ziel unrealistisch zur Vorab-Infahrtsweg. Zusage - Abschnitt anbieten im Falle von zu arbeiten. formation. zurückgeschickt? Okay? Verspätung! <?page no="49"?> 49 Nachdem alle Eingeladenen im Casino pünktlich erschienen waren, wurden sie in der Cafeteria von Frau Nett begrüßt, und die Praktikanten auch von ihrem Kollegen Peter, der von Christine für diesen Tag als „ ihren heutigen Assistenten “ vorgestellt wurde und ihr mit den technischen Geräten im Vorführraum aushalf - zum Erstaunen aller Anderen. Dann ging sie kurz auf die Tagesordnung der heutigen Unternehmens-Präsentation ein, - die allen Anwesenden schon vorher als Agenda zugeschickt worden war - und entschuldigte sich dafür, weil eigentlich doch diese Informationen erst jetzt stattfinden würde und „ nicht schon zu Beginn Ihrer neuen Tätigkeit bei uns! “ „Also stellt diese Info-Veranstaltung ein NOVUM unseres HRM-/ Personalbereiches dar, und wir sind gespannt, ob und wie sie Ihnen gefallen wird. Und wenn Sie noch einige Fragen zu den Schaubildern haben, dann melden Sie sich bitte und Herr Willig wird dieses vermerken und das Bild etwas länger für meine Antworten anhalten. „Eine besondere Sitzordnung für Sie haben wir nicht vorgesehen! “ „Und noch ein kleiner Hinweis für unsere Damen und Herren, die sich noch in ihrer Einarbeitungs- oder Probezeit befinden: „Ein Großteil unserer heutigen Veranstaltung anhand unserer Infos und Schaubildern wird Ihnen durch Ihre Zeit bei uns schon bekannt sein, und wenn sich unsere Praktikanten in der Kaffeepause an Sie wenden, dann klären Sie sie bitte auf! “ („Au ja! “kam ein Zwischenruf von den Praktikanten mit Gelächter! ) In der „Warming-up“-Phase - noch vor dem Beginn dieser Veranstaltung - wies Christine vorsichtshalber die Anwesenden schon einmal daraufhin, dass sie nicht über Geschäfts- oder Quartalsberichte und -analysen sprechen würde oder über Details unserer Firmen-Innen- oder -Außenpolitik und auch nicht über diverse Hausmitteilungen auf der Arbeitgeberseite oder auf die von unserem Betriebsrat mit unserer Jugendvertretung am Schwarzen Brett oder im Intranet , die durch das Datenschutzgesetz oder durch Persönlichkeitsrechte verletzt werden könnten. Über „Allgemeines“ gerne, wie zum Beispiel, welche Bedeutung die internen Aushänge für das Unternehmen, für die betroffenen Vorgesetzten oder deren Mitarbeiter haben und auch über die Mitbestimmungsrechte unseres Betriebsrates als Arbeitnehmervertreter, „ der Ihnen auch jeder Zeit gerne zur Verfügung steht - jedenfalls in der regulären Arbeitszeit und innerhalb seiner Besuchszeiten.“ Dann wandte sie sich im Kreise der neuen Mitarbeiter und einiger Praktikanten sehr freundlich an die beiden anderen eingeladenen Gäste, bestehend aus unserem BR- Vorsitzenden Heinz Passauf und unserer Jugendvertreterin Isolde Milde mit dem lauten Vermerk: „Prima, dass auch Sie gekommen sind, obwohl Sie in der engen Zusammenarbeit mit uns Personaler ja schon das meiste von unseren Schaubildern, Merkblättern, Unternehmens- Informationen usw. kennen! Und ich würde mich auch freuen, wenn Sie auf direkte Fragen der Anwesenden auch aus Ihrer Sicht diese beantworten würden. Oder halten Sie etwa schon Ausschau nach neuen Mitgliedern? “ „Na, na, Frau Nett! Das war aber jetzt nicht sehr nett! “ , konterte Heinz Passauf. Und alle lachten und hatten bereits so kurz vor der HRM-Veranstaltung schon ein wenig die Atmosphäre zwischen dem Personalbereich und „ihrem“ Betriebsrat gespürt, die sich noch nicht in einer verbalen Kampfzone befanden, wie manchmal auf den Jahresversammlungen, bei denen der Gewerkschaftssekretär - aus machtpolitischen Gründen - mit seinen Kollegen und unserem BR-Vorsitzenden mal Dampf ablassen konnte oder auch wollte. <?page no="50"?> 50 unser Firmenlogo 11 Unternehmenshistorie und Unternehmensdaten Die XY-GmbH Unsere Historie und Firmendaten Unsere Gründung Gründung der XY-GmbH am 01.01.1970 (Eintragung ins HR) mit seinem damaligen Sitz in Berlin-Lichterfelde. Unsere Muttergesellschaft / Tochtergesellschaft / Beteiligung Die XY-GmbH ist seit dem 01.04.1976 eine 100%ige Tochtergesellschaft der ZAG in Chicago/ USA und besitzt folgende Tochter- und Beteiligungsgesellschaften im Ausland: Unser Werk II, die XY-S.A . in Rethel/ France und unsere 20%ige Beteiligungsgesellschaft die XY- Ltd. in Bornemouth/ GB. Unser Hauptsitz Nach der Zusammenlegung dezentralisierter Betriebsteile befindet sich der Hauptsitz der XY-GmbH nunmehr in Berlin-Neukölln . Unsere Produkte Unser Produktionsprogramm reicht vom Airbag bis zum Kompressor. Mit über 50% unseres Gesamtumsatzes nehmen die Fabrikate A,B,C eine herausragende Stellung in unserer Produktpalette ein. Unsere Kunden / Länder Hauptabnehmer unserer Produkte ist die Automobil-Industrie. Wir beliefern nahezu alle europäischen Länder. Betriebsergebnis Kapitaleinsatz Kapitalverwendung Das konsolidierte Ergebnis unseres Unternehmens betrug im Vorjahr € 300 Mio., das der ZA $ 4000 Mio.10% unseres Betriebsergebnisses wurden im Vorjahr in die Forschung investiert. Unser Auftragseingang Auftragsbestand Der Auftragseingang der XY-GmbH lag im Vorjahr bei rund € 7,5 Mio. (12 % über dem Vor-Vorjahr); gleichzeitig hat sich der Auftragsbestand auf rund € 14 Mio. erhöht. Unsere Mitarbeiter Die Belegschaft der XY-GmbH wuchs in den letzten 5 Jahren ständig und hat derzeit einen Stand von: Der Anteil der gewerblichen Arbeitnehmer zu den Angestellten betrug 65% zu 35%. Der Anteil der Männer zu Frauen: 80% zu 20%. Das Durchschnittsalter unserer Belegschaft lag bei 35,4 Jahren. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit betrug 6,3 Jahre. Arbeitgeberverband Gewerkschaft und Betriebsrat Die XY-GmbH ist Mitglied im Arbeitgeberverband der eisen- und metallverarbeitenden Industrie . Daher gilt für einen Großteil unserer Belegschaft eine Vielzahl von regionalen Tarifverträgen, die zwischen unserem AG-Verband und der Gewerkschaft IG-Metall abgeschlossen wurde. Unser Kaufmännischer Geschäftsführer sowie unser Gesamtbetriebsrats-Vorsitzender sind Mitglieder in dieser Tarifkommission. Weiterhin gelten alle Betriebsvereinbarungen und Rege-lungen, die zwischen unserer Geschäftsführung und unserer AN-Vertretung für das Unternehmen oder für ganz bestimmte Bereiche abgeschlossen worden sind. 11 Quelle: „Das Personal-Handbuch für die betriebliche Praxis G. Prollius , expert verlag, Tübingen 2015 6.3 Die Vorstellung unserer Schaubilder, Merkblätter und Randnotizen XY-GmbH 1.001 250 1.251 <?page no="51"?> 51 Und für unsere anwesenden Praktikanten fügten Christine und ihr Kollege Peter Willig, noch einige weitere Schaubilder ein, die unseren neuen Mitarbeitern schon bekannt waren, weil sie bereits aus vergleichbaren Unternehmen zu uns gewechselt waren. Und einige andere Praktikanten hatten sie in ihrem BWL-Studium so ähnlich auch schon kennengelernt. Die Hauptfunktionen des Industriebetriebes (A) („ Zuviel Organisation endet in Erstarrung “ und „ Zu wenig Organisation endet im Chaos “) 1. Aussage: Das Unternehmen ist eine Organisation = sinnvolles Gefüge aus den o g, Faktoren 2. Aussage: Das Unternehmen hat eine best. Organisation = struktureller Aufbau (Organigramm) 3. Aussage: Organisieren = zielgerichtete Tätigkeit nach Normen, Regeln und Verhaltensweisen 4. Aussage: Die Summe aller org. Maßnahmen bezeichnet man auch als die Organisation, die in einem Unternehmen auch eine betriebliche Stelle sein kann, die von der Vorgehens- . weise entwickelt, einführt, steuert und kontrolliert wird (Abt. Organisation) Für die Schaffung einer betrieblichen Ordnung werden organisatorische Maßnahmen = Regelungen herangezogen, um die Durchführung aller Betriebsaufgaben zu ermöglichen. (a) Generelle Regelungen: Sie gelten verbindlich für bestimmte AN-Kreise, Aufgaben, Arbeitsabläufe, Projekte, Verhaltensweisen, Entscheidungswege (b) Fallweise Regelungen: Im Rahmen der fallweisen Regelungen kann der AN innerhalb vorgegebener Grenzen planen und handeln, d.h., er kann disponieren. Bei nicht vorhersehbaren Fällen (betrieblichen Situationen) kann oder muss der AN sogar improvisieren. Dabei können vorübergehend Regelungen angewandt werden, ohne Rücksicht auf die bestehende Organisation und Unternehmenshierarchie. Das bedeutet, dass nur in Extremsituationen - oder bei fehlender Organisation - improvisiert werden kann oder sogar muss! (vgl. S. 43 Der Betriebsunfall , der aber bei uns geregelt war! ) Die Betriebsorganisation legt fest, wie die Faktoren Arbeitskräfte (Arbeitnehmer), Arbeitsmittel (Maschinen und maschinelle Anlagen) und Arbeitsstoffe (Betriebsmittel= Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) unter Berücksichtigung von Zeit, Wege, Raum und Kosten optimal (ökonomisch) miteinander und längerfristig (dauerhaft), zielgerichtet (zweckmäßig) und übersichtlich (verständlich) kombiniert werden. Abb. 6.3 A Die Hauptfunktionen des Industriebetriebes Teil 1 <?page no="52"?> 52 Die Hauptfunktionen des Industriebetriebes (B) Der Betrieb als Einheit aller Funktionen forscht, beschafft koordiniert produziert leitet kontrolverkauft entwickelt liert durch Disposition, Planung, Steuerung + Überwachung aller betrieblichen Aktivitäten . für fertigungs- und arbeitstechnische Aufgaben und für kaufm. und verwaltungstechnische Aufgaben Die 5 klassischen Grundfunktionen am Beispiel des zeitlichen Ablaufs der Aufgaben nach dem Auftragseingang Rohstoffe beschaffen Produkte be- oder ver- Kontrolle Verkauf und Versand und Zwischenlager arbeiten i. d. Fertigung und Endlager unserer End- Produkte (INPUT) Beschaffen Fertigung = Produktion + Lagern Verkauf + Versand (OUTPUT) Administration Neben diesen Hauptfunktionen fallen in jedem Betrieb spezielle Sachfunktionen an, die zur Erreichung der betriebswirtschaftlichen und humanen Ziele erforderlich sind. Die Voraussetzungen hierfür sind: 1. Schritt: Aufbau und strukturelle Gliederung des Betriebes, Ablauf (Planung und Disposition), Information und Steuerung. Abb. 6.3 B Die Hauptfunktionen des Industriebetriebes Teil 2 <?page no="53"?> 53 2. Schritt: Die Aufgabensynthese (vgl. auch Seite 18) Im Rahmen der Aufgabenanalyse wurde die Gesamtaufgabe nach unterschiedlichen Gliederungsmerkmalen in Teilaufgaben zerlegt. Die Teilaufgaben werden nun in geeigneter Form in sog. organisatorische Einheiten (OE) zusammengefasst, z.B. in Geschäftsbereiche, Hauptabteilungen, Abteilungen, Gruppen, Projekte und Stellen. Diesen Vorgang der Zusammenfassung von Teilaufgaben zu Orga-Einheiten bezeichnet man als Aufgabensynthese. Den Orga-Einheiten werden dann Aufgabenträger (Einzelpersonen oder Personengruppen) in Kombination von Mensch und Maschinen zugeordnet. Die Stelle ist die kleinste betriebliche Orga-Einheit. Die Anzahl der Teilaufgaben muss nicht notwendiger Weise identisch mit der Anzahl der Stellen sein. Je nach Größe des Betriebes kann eine Teilaufgabe die Bindung mehrerer Stellen erfordern oder mehrere Teilaufgaben werden in einer Stelle (i.d.R. 1 Stelle = 1 Arbeitsplatz) zusammengefasst. Die Stellen werden in sog. Linien und/ oder Stabstellen mit Verantwortung, und Kompetenzen (Instanzen) ausgestattet. Wie geht nun ein Vorgesetzter/ Projektleiter organisatorisch vor, um alle Aufgaben in seinem Bereich/ Projekt zu erfassen und sie den entsprechenden Stellen zuzuordnen? Folgende Schritte muss er nun vornehmen: 1. Schritt: Auflistung aller möglichen und vorhersehbaren Tätigkeiten und Aufgaben so detailliert wie möglich (ggf. bis zu einzelnen Handgriffen) 2. Schritt: Die in Teilaufgaben zerlegten Aufgaben werden mit realistischen Zeiteinheiten gewichtet (Erfahrungswerte, Messungen, Selbstaufschreibungen u.a.) und ergeben - egal ob Vollzeit- oder Teilzeit-Arbeitsplatz - immer 100% der zu verrichtenden Arbeitsleistung. 3. Schritt: Die Summe aller Zeiteinheiten (Stunden/ Minuten für die zu erfüllenden Aufgaben (Tätigkeitsumfang) wird nun in Relation gebracht zu den spezifischen, betrieblichen Regelarbeitszeiten (Schichtzeiten, Gleitzeiten, kalkulierte Projektzeiten u.a.) unter Beachtung des Arbeitszeitgesetzes und der tariflichen Regelungen bzw. der Betriebsvereinbarungen. 4. Schritt: Alle Aufgaben werden nun in einzelne in sich schlüssige Sachgebiete zusammengefasst und nach (a) Planungs-, Durchführungs- und Kontrollfunktionen geordnet und (b) weiter aufgeteilt nach: - Hauptaufgaben (ständig, Routine, 50% Arbeitszeit oder mehr) - Nebenaufgaben, (Vorbereitungsaufgaben, Nachkontrollen u.a.) - Quartalsaufgaben (am Ende d. Monates, Quartals, Jahres) - Projektaufgaben (mit kalkulierter Projektzeit von Tagen, Monaten) - Sonderaufgaben (Spezialaufgaben) und nach: c) Entscheidungs-, Beratungs-, Anweisungs- und Durchführungsfunktionen gegliedert. 5. Schritt: Hieraus ergibt sich dann die notwendige MA-Anzahl der zu besetzenden Arbeitsplätze, bzw. der in der Fachabteilung (Organisationseinheit) gebildeten STELLEN mit einem eigenständigen Organisationsaufbau, eingebunden in das Organigramm des Betriebes/ Unternehmens. <?page no="54"?> 54 Auf Zwischenfragen von zwei Neulingen und auch von einigen Praktikanten in unserem Unternehmen: „ Warum sich unsere Firma gerade an diesem Standort angesiedelt hatte? “ zeigte Peter ihnen ein Schaubild über die Standortfaktoren (weil diese Frage wohl schon öfters gestellt worden war) und Frau Nett erklärte dieses: „Wobei für ein internationales Unternehmen ein Hauptsitz in unserer nicht mehr geteilten Hauptstadt auch aus rein wirtschaftspolitische Gründen ein Anreiz für sich schon sei und verwies noch einmal auf unser Logo mit dem Brandenburger Tor , das zugleich unsere enge Verbundenheit mit BERLIN zum Ausdruck bringen soll und erklärte die Gesichtspunkte anhand des u.g. Schaubildes: Standortfaktoren Bedarfsdeckung „Wo, schnell, viele preiswerte Rohstoffe erhältlich? “ materialintensiv „Wo, wie günstig Kapitalbeschaffung? “ kapitalintensiv „Wo, wie, schnell und kostengünstig Fachkräfte? “ lohnintensiv Wohngebiete Mieten Kreis und Land Infrastruktur Öffentl. Verkehrsmittel Schulen + Berufsschulen Handw.Kammer IHK Arbeitsamt + freier Markt Fachhochschulen + Unis . Facharbeiter + Angestellte Gewerbegebiet Wissenschaftler +Ingenieure Grundstück und Preise Forscher + Entwickler Steuern Lieferanten . Konkurrenzunternehmen Kundensituation Öffentlichkeitsarbeit + Markforschung PR-Möglichkeiten Nähe zu Behörden, zu Innungen und zu Verbänden (Bauplan, Gewerbe-Ordnung, Immissionen, Mitgliedschaft und Kontrollen) Abb. 6.3 C Die Standortfaktoren Die betriebswirtschaftliche Kernfrage stellt sich ein jedes neue Unternehmen: „Wo befindet sich unser >>Optimaler Standort<<, wo wir langfristig unsere Waren und Dienstleistungen nutz- und gewinnbringend anbieten können? “ Arbeitskräfte <?page no="55"?> 55 Nach dieser Unterbrechung wandte sich Christine wieder ihrem vorherigen Thema „Von der Arbeitsplatzbeschreibung zur Stellenbeschreibung (vgl. S. 43) zum nächsten Schritt zu: 6. Schritt: Diese Arbeitsplätze werden nun gem. ihren Beschreibungen und ihres Aufgabenvolumens , dem Schwierigkeitsgrad , den notwendigen Kenntnissen und Erfahrungen d.h. gem. ihren ANFOR- DERUNGEN aufgebaut und eingruppiert - unter Mitwirkung von HRM und der Mitbestimmung des Betriebsrates unserer Gesellschaft, jedoch nur, wenn der Arbeitgeber - wie unsere XY-GmbH zum Beispiel - Mitglied in einem Arbeitgeberverband ist (oder sich an diesen Vertrag anlehnt). Denn dann gilt der jeweilige Entgelt-Tarifvertrag, der mit dem AG-Verband und der dazugehörigen Gewerkschaft als Grundlage für die tarifliche Eingruppierung einer Vielzahl von Arbeitsplätzen ausgehandelt wurde. In enger Zusammenarbeit zwischen HRM und mit dem mitbestimmenden Betriebsrat werden dann diese freien Stellen eingruppiert und stellen das Grundentgelt für die Arbeiter und Angestellten in diesem Tarifgebiet dar. Und die Entgeltsumme der betroffenen MA nennt man das „unternehmerische, untere Tarifniveau“ ohne die Bezüge der Fach- und Führungskräfte. „ Aber weil die Beschreibungen vieler Arbeitsplätze oder -stellen eine so große Bedeutung für die meisten Arbeitnehmer/ innen haben, und sie einen direkten Einfluss auf ihr eigenes Grundentgelt, d.h. auf ihr Einkommen und ihr Portemonnaie haben, können Sie selbst erkennen, dass die Stellenbeschreibungen die wesentlichen Aufgaben der Arbeitsplätze schriftlich aufzeigen müssen, diese vollständig und klar, d.h. allgemein verständlich beschrieben werden und auch ständig aktualisiert werden müssen! Aus diesem Grunde warten viele Arbeitnehmer jährlich (oder später je nach Laufzeit der Tarifverträge) mit Spannung auf die Ergebnisse der Tarifverhandlungen und auf deren Ausgang, wegen ihrer heiß ersehnten jährlichen Lohn- oder Gehaltserhöhung.“ Weiterhin ergänzte Frau Nett, bzw. Christine, in dieser Vorstellung noch: „Um diesen Bedingungen und Ansprüchen - auch im Hinblick auf die große Bedeutung für viele unserer Mitarbeiter - entgegenzukommen bzw. ihnen zu entsprechen, habe ich diese Aufgaben der Erstellung von Stellenbeschreibungen übernommen. Da in unserem Personalbereich fast alle Mitarbeiter ähnliche Funktionen in der Mitarbeiterbetreuung übernommen haben - von der Einstellung bis zum Ausscheiden unserer AN - bot es sich an, dass HRM zuerst bei den eigenen Mitarbeitern den sog. Probelauf absolvierte, um die vielen Erfahrungen und Erkenntnisse, die wir gemeinsam in unseren Projektsitzungen gewonnen hatten, diese später in den anderen Bereichen umzusetzen. „Und da wir in unserer XY-GmbH in Berlin und in unseren Nebenbetrieben einen ausgesprochen guten Umgang zu und mit „unserem“ Betriebsrat pflegen, und wir auch bereit waren, in den bisherigen >>HRM-MA-Projekten<< auf deren Wunsch hin auch ein BR- Mitglied „dabei“ zu haben, konnten wir, die HRM-MA, zu schnelleren Ergebnissen und zur vollen Zufriedenheit unserer eigenen Mitarbeiter kommen und sind jetzt auch bereit, diese Projekte nun auch in den nächsten Bereichen von mir federführend zu übernehmen.“ Die Anfertigung von Stellenbeschreibungen ist jedoch gesetzlich (noch) nicht vorgeschrieben, sondern wird in den Arbeitsplatzbeschreibungen mit einzelnen typischen Aufgaben, Merkmalen und Anforderungen betriebsspezifisch erstellt und bei kleineren Betrieben nur in deren Arbeitsverträgen grob umrissen. <?page no="56"?> 56 „Und wie wir zuerst die Arbeitsplätze unserer HRM-Mitarbeiter in Stellenbeschreibungen durch Projektarbeiten ermittelt haben, werde ich Ihnen gerne in einer anderen Vorstellung präsentieren! “ „Ich sehe gerade auf die Uhr. Es ist jetzt Zeit, dass wir unser Mittagessen im Casino einnehmen, und danach werde ich Ihnen in einer Stunde kurzunseren HRM-/ Personalbereich vorstellen, mit dem Sie es ja in Ihrer Anfangszeit bei uns noch häufig zu tun haben werden. Guten Appetit! “ Nach dem gemeinsamen Mittagessen wurde Frau Nett jedoch von mehreren Teilnehmern gebeten, etwas weniger über den „Aufbau und über die Regeln der XY-GmbH“ zu berichten, weil ja alle neuen Mitarbeiter und Praktikanten mindestens schon ein halbes Jahr in unserer Firma tätig seien und bereits genügend Grundkenntnisse allgemeiner Art er-worben hätten. Sie wären ihr dafür sehr dankbar, wenn sie vielleicht etwas mehr auf die Projektarbeiten und auf ihre eigenen eingehen könnte, weil ihnen und den Praktikanten im Organigramm der XY- GmbH aufgefallen sei (vgl. S. 40), dass auf der Hierarchie-Ebene neben den Abteilungsoder Stableitern auch die Projektleiter/ innen genannt werden, also diese schon über eine große, verantwortliche Position im Unternehmen verfügen müssten? Christine war zwar ein wenig über diesen Vorschlag überrascht und dachte an ihren Chef und dessen Frage nach: „ Dass doch der Zeitpunkt ihrer XY-GmbH-Vorstellung wohl ein wenig zu spät kommt? “, und war dann sofort zu diesem Themen-Wechsel bereit. Ihr jetziger Assistent Peter hatte sich mit viel Anschauungsmaterial für diese Veranstaltung eingedeckt und nickte ihr zustimmend zu. 6.4 Die Einführung unserer Projektarbeiten in unserem HRM=Personalbereich 12 Frau Nett ging zuerst auf die Vorbereitungsphase unserer Stellenbeschreibungsaktion mit einigen erklärenden Worten ein: „In unserer Vorbereitungsphase teilte unser Chef, Herr Korrekt - der Personalleiter unserer XY-GmbH - uns, seinen Mitarbeitern, den Anlass, d.h. den Grund unseres ersten Meetings mit. Es bestand darin, dass unsere Geschäftsführung sich entschlossen hatte, sowohl zur besseren Aufgaben- und Arbeitsplätze-Transparenz als auch zu mehr Entgeltgerechtigkeit - im Sinne unserer Firmenpolitik - von den bisherigen Arbeitsplatzbeschreibungen abzugehen und sie in aktuelle Stellenbeschreibungen neu zu formulieren. Da unser HRM-Fachbereich zuständig ist für fast alle beruflichen und zum Teil auch für viele private Belange unserer Mitarbeiter, ist uns diese langfristige Aufgabe übertragen worden.“ 12 Auszugsweise aus: FB „ Das Personal-Handbuch für die betriebliche Praxis “, G. Prollius, expert verlag 2015 „Das bedeutete in der Praxis, dass wir vorbereitend zuerst unsere eigenen HRM- Arbeitsplätze in unserem Bereich erfassen, aufschreiben, mengenmäßig und zeitlich - auch in Zusammenarbeit mit unserem Betriebsrat ermittelten. Die Erkenntnisse, die wir aus diesem Anfangsprojekt gewonnen haben, werden wir den anderen Bereichen zur Verfügung stellen, damit sie sich sowohl auf unsere Erkenntnisse stützen und verlassen können und sie dann alle selbst mit unserer beratenden Funktion bei der Erstellung ihrer Stellenbeschreibungen unterstützen. <?page no="57"?> 57 6.5 Das große Projekt: „Die Einführung unserer Stellenbeschreibungen“ „Aber vielleicht erfahren Sie von Herrn Korrekt etwas mehr über die Hintergründe? “ „Also: Unsere Musterfirma, die XY-GmbH in Berlin, hatte sich nach vielen Verhandlungen zwischen den Fachbereichen und dem HRM-Bereich unter Mitwirkung der Arbeitnehmervertretung (BR) entschieden, Stellenbeschreibungen einzuführen, um die bestehenden und neuen Arbeitsplätze = Stellen mit den beispielhaft beschriebenen Arbeits(platz)merkmalen im angewandten Entgelttarifvertrag vergleichbar zu machen und so die betriebsinterne Eingruppierung der tariflichen Grundstruktur anzupassen. Bei der Einführung von Stellenbeschreibungen in die bestehende Unternehmensorganisation ergab sich die Notwendigkeit, eine grundsätzliche Überprüfung unserer Betriebsorganisation vorzunehmen! Folgende Fragen tauchten hierbei auch auf: Welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten gehören zu welcher Ebene? Sind Stabs- und Linienfunktionen zweckentsprechend eingerichtet worden? Sind die Vorgesetztenverhältnisse richtig geregelt worden? Ist die Anzahl der zugeordneten Mitarbeiter zu groß und daher eine Kontrolle und eine sach- und personenbezogene objektive Beurteilung überhaupt noch möglich? Sollen neue Ebenen geschaffen oder im Lean Management abgebaut werden? Ist geregelt, was bei kürzerer oder längerer Abwesenheit des Stelleninhabers zu geschehen hat? (Wegfall des Problems der „Unabkömmlichkeit“ des Stelleninhabers und des Problems des permanenten Urlaubsüberhanges im Folgejahr )? Stehen quantitativ und qualitativ geeignete Mitarbeiter in der aktiven und passiven Stellvertretung* zur Verfügung? *Anmerkung: Die aktive Stellvertretung bedeutet für den Stelleninhaber: „Wen vertrete ich? “ Und die passive St.V. bedeutet: “Von wem werde ich vertreten? “ „Welche grundsätzlichen Bedenken bestanden vorab gegen die Einführung von Stellenbeschreibungen? “ Aus der Sicht der... ... Unternehmensleitung ... Vorgesetzten Wegfall der Flexibilität in der Verteilung von Aufgaben und zu starke Bürokratisierung durch die Einführung von Formularen, Checklisten und hoher Arbeitsaufwand und Kosten! ! ! ... Aufdeckung eigener organisatorischer Mängel, von Schwachstellen und von ungerechten Kompetenzverteilungen. Zum Teil bestand die Gefahr, dass einige Vorgesetzten gar nicht mehr im Detail die Aufgaben ihrer eigenen Mitarbeiter kannten! ... Mitarbeiter ... Arbeitnehmervertretung (BR) Neuverteilung der Aufgaben? Aufdeckung von eigenen Schwächen? Doppelarbeiten? Schlechtere Eingruppierung möglich oder notwendig? Verlust eines Teils der Aufgaben oder sogar des Arbeitsplatzes? Müssen Aufgaben von anderen übernommen werden? Welche Aufgaben muss ich zwangsläufig abgeben? Muss demnächst eine Vielzahl von Ängsten, Nöten und Beschwerden unserer Mitarbeiter behandelt und mit den einzelnen Vorgesetzten reguliert werden? Welche Auswirkungen wird die Einführung von Stellenbeschreibungen auf das Betriebsklima haben? Muss eine „Betriebliche Einigungsstelle“ eingerichtet werden? <?page no="58"?> 58 Die Grundsatzentscheidungen Grundsatzentscheidung der Unternehmensleitung (GF) Die Geschäftsführung (GF) traf die Entscheidung, die Stellenbeschreibungen für alle Bereiche der Muttergesellschaft einzuführen. Projektübertragung Projektübertragung durch die GF federführend an den HRM-Projekt-Bereich delegiert. Mitwirkung des Betriebsrates (BR) Mitwirkung der AN-Vertretung (Beratung und Mitbestimmung) beim Projekt auf Vorschlag von HRM. Ermittlung des Ist-Zustands Die Führungskräfte (FK) mit Personalverantwortung = (Vorgesetzte) ermitteln mit ihren Mitarbeitern den IST- Zustand unter HRM-Beratung (Interviewlisten). Aufbereitung der Unterlagen Formulare, Vordrucke und Inhalte werden in enger Zusammenarbeit mit internen Stellen vom HRM-Projekt-Management entworfen und verteilt. Aufarbeitung der IST-Zustände, . Muster-St.B.-Formulare für gleichartige Aufgaben Der Verwaltungsbereich HRM soll zuerst wegen gleichartiger Arbeitsplätze auf Muster-Formularen seine einzelnen Stellen-Beschreibungen anfertigen. Vergleich Ist- und Soll-Vorschläge In regelmäßigen Gesprächen der Projekt-MA mit Vorgesetzten, Mitarbeiter-Gruppen und dem BR werden Vergleiche, Verbesserungsvorschläge etc. durchgeführt. Erst-Entwurf der St.-Beschreibung Der Erstentwurf der Stellenbeschreibungen durch HRM wird nach ihrem Probelauf ausgehändigt und den betroffenen Vorgesetzten und Mitarbeitern zur Durchsicht und Stellungnahme mit Fristsetzung angeboten und verbindlich eingeführt. „Dieser Ablauf war die offizielle Version des General Meetings für den Beginn unseres >> Projektes: Einführung von Stellenbeschreibungen << anstelle der bisherigen Arbeitsplatzbeschreibungen. Da mich mein Referent sehr häufig bei meinen externen Gesprächen mit unserem Arbeitgeberverband, in den Arbeitsbehörden oder in unseren in- und ausländischen Beteiligungsfirmen vertreten musste und dies auch heute noch tut, konnte ich ihm zusätzlich diesen neuen Projekt-Leader - Posten nicht mehr übertragen, der in der nächsten Zeit ein betriebsinterner „full-time job“ werden wird.“ „Unsere Mitarbeiterin Frau Christine Nett - aus meinem Bereich „Wissensmanagement“-, hatte dort auf ihrem Gebiet „Aus- und Fortbildung“ sehr gute Aufbauarbeiten mit neuzeitlichen Moderatorenmethoden geleistet und das zum Teil sehr voluminöse, schulische und firmeninterne Lehrmaterial stark in Form von vielen Tabellen und Schaubildern verkürzt, und ist bei allen HRM-Kollegen sehr beliebt! Jetzt verstehen Sie sicher auch meinen damaligen Grund und Wunsch, warum ich mich unter mehreren internen und externen Bewerbern für sie entschieden hatte. Und wir sind bisher mit ihr sehr gut ausgekommen! - Und sie hoffentlich mit uns auch! “ <?page no="59"?> 59 Die Organisation, Durchführung und Auswertung der Stellenbeschreibungs-Entwürfe Vorab jedoch noch einige Hinweise über die Bedeutung der Arbeitsplatzbeschreibung im Vergleich zur Stellenbeschreibung: (A) Die Aufgabenbeschreibung Arbeitsplatzbeschreibung Durch die Aufgabenbeschreibung wird für jeden Arbeitsplatz das Aufgabenspektrum erfasst und in Teilaufgaben zergliedert. Eine gründliche Arbeitsplatzanalyse ist die Voraussetzung für eine Stellenbeschreibung ! Das gesamte Aufgabenspektrum aller Arbeitsplätze wird durch Aufgabenverteilungen dargestellt und auf mögliche Überschneidungen/ Doppelarbeiten sowie auf Organisationsmängel hin überprüft, sodass die Sachzusammenhänge im Unternehmen überschaubar dargestellt werden können. Die Aufgabenbeschreibungen ermöglichen dem Arbeitgeber (AG), d.h. dem unmittelbaren Vorgesetzten (V), das Aufgabenspektrum seiner Arbeitnehmer (AN) entsprechend ihren betrieblichen Erfordernissen und ihren fachlichen und persönlichen Fähigkeiten und Kenntnissen wirtschaftlich effizient und termingerecht zu lösen, um damit ihre Realisierung direkt beeinflussen und kontrollieren zu können. Die Aufgabenbeschreibung grenzt den Rahmen der Tätigkeiten im Allgemeinen für den AN ab, schafft Vergleichbarkeit zu den anderen Kollegen und versetzt den Arbeitgeber in die Lage, den Anforderungen, die an die Arbeitsplätze gestellt werden, auf die Eignung ihrer Arbeitsplatzinhaber/ innen hin zu überprüfen. Das bedeutet, dass die klare und verständlich beschriebene Aufgabenbeschreibung - oder auch „ Arbeitsplatzbeschreibung“ genannt - die Voraussetzung für das Arbeitsplatz-Bewertungssystem schafft, und damit zur Basis der betrieblichen Entgeltabrechnung wird. (B) Die Stellenbeschreibung (St.B.) Stellenbeschreibungen bilden die Grundelemente der Personalorganisation. Sie zeigen die Einbindung der AN in den betrieblichen Arbeitsablauf auf sowie die Betriebshierarchie, und sind ein Abbild der Bedeutung der einzelnen Stellen im Unternehmen . Sie ermöglichen auch dem jeweiligen Stelleninhaber seine eigene, persönliche Standort- Analyse. Fehlen Stellenbeschreibungen , sind sich oftmals Vorgesetzte und Mitarbeiter über die Verteilung der Aufgaben, der Kompetenzen und der Verantwortlichkeiten nicht (mehr) im Klaren, die an die Arbeitsplätze gestellt werden und sind sich oft auch nicht mehr sicher, ob die Eignung des betroffenen AN - jetzt und auf die Zukunft bezogen - noch zur Bewältigung der beschriebenen Aufgaben in der ständig aktualisierten Stellenbeschreibung ausreichen wird. Fehlende Stellenbeschreibungen schaffen aber auch Reibungen in dem Umkreis der Arbeitsplätze und führen dadurch zu Identifikationskrisen von AN im Betrieb und gleichzeitig zu Demotivationen und Leistungsminderungen und zur Aussage: „Hier macht sowieso ein jeder, was er will, aber kaum einer, was er soll! “ Daher kommen Stellenbeschreibungen sowohl den Bedürfnissen vieler AN als auch den der Vorgesetzten entgegen. Die kleinste betriebliche Arbeits-Einheit ist die Funktion (Berufsbezeichnung), danach die Arbeits(platz)beschreibung als Teil der St.B. und die Stellenbeschreibung als Abbild des gesamten Aufgabengebietes des AN mit seiner fachlichen und persönlichen Eignung und seinen Verantwortlichkeiten in seinem Entscheidungsrahmen. <?page no="60"?> 60 Das Vorhandensein von Arbeitsplatzund/ oder Stellenbeschreibungen des betrieblichen Personals ist die unabdingbare Voraussetzung für einen kleineren Betrieb (kurzfristig für 1 Jahr und mehr) oder für einen mittelgroßen Betrieb (für 3 und mehr Jahre) und besonders für Konzerne, langfristig (5 Jahre und mehr) das „erforderliche“ Arbeitspotenzial zu erforschen, zu beschaffen und es im Rahmen seiner kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Personalplanungen zu beschäftigen, damit die gegenwärtige und zukünftige Unternehmenspolitik 13 auch erfolgreich umgesetzt werden kann. Oder anders ausgedrückt: Für den Personalbedarf: Ermittlung der quantitativen und qualitativen Manpower gemäß den Anforderungsmerkmalen in den Stellenbeschreibungen. Für die betriebsinterne Stellenausschreibung (Aushang) und für die externen Personalanzeigen sowie für Zwischen- und Endzeugnisse als Beurteilungsnachweise zum Beispiel für Behörden, Arbeitsämter, Personalberater, neue Arbeitgeber und/ oder Verleih-Agenturen, sowie: Für Einstellungsinterviews in der Bewerbung sowie im Falle der Umsetzung oder Versetzung. Für die Arbeitsmedizin: Informationsmaterial für arbeitsmedizinische Untersuchungen, für die Beurteilung der Arbeitsplatz-(Zeit-)Gestaltung und für die Anfertigung von psychologischen Gutachten. Für Arbeitsgerichte und/ oder betriebliche Einigungsstelle(n) in arbeitsstrittigen Verfahren. Für die Einarbeitung als Grundlage für die Probezeit durch die systematische Einweisung neuer Mitarbeiter/ innen durch Vorgesetzte und/ oder durch Arbeitskollegen. Für den Vertretungsfall als Grundlage für die schnelle Einweisung eines Vertreters im Falle der Abwesenheit des Stelleninhabers. Für die Arbeitsbewertung: Teile der St.B. sind die Grundlage für die Arbeitsbewertung und aussagefähig für die Festlegung von anforderungsgerechten Löhnen und Gehältern und arbeitsplatzbezogenen Zulagen. Für die Nachwuchsförderung: Stellenbeschreibungen dienen als Hilfsmittel zur Nachwuchsförderung, soweit sie ständig aktualisiert werden, d.h. den wirtschaftlichen Gegebenheiten des Betriebes und aktuellen Fortbildungsprogrammen angepasst werden. Für die Arbeitssicherheit: Stellenbeschreibungen dienen als Beitrag zur Arbeitssicherheit, sofern in ihnen auf Vorschriften über arbeitstechnische Anforderungen der Betriebsmittel und Geräte/ Maschinen, deren sachgemäßer Gebrauch und auf ein ganz bestimmtes Verhalten und auf Verfahrensweisen für besonders gefährdete Arbeitsplätze ausdrücklich hingewiesen wird. 13 Aus: „ Das Personal-Handbuch für die betriebliche Praxis“ , G. Prollius, expert verlag 2018 „Welche Bedeutung haben die Stellenbeschreibungen als <<unternehmerisches Führungsmittel? >>“ <?page no="61"?> 61 Heißen zum Beispiel die Unternehmensziele: Wir stellen neue Produkte her! Wir bauen einen neuen Standort auf, um unsere dezentralisierten Betriebsteile „unter ein Dach“ zu bringen! Wir übernehmen einen Betrieb in Norddeutschland! Wir produzieren ab sofort „ Just in time “! Wir werden Tochtergesellschaft eines anderen ausländischen Konzerns! Wir gliedern unseren Lagerbereich und Fuhrpark aus und nutzen hierfür externe Dienstleister! Und sind diese Ziele auch zeitlich vorgegeben, dann wird zuerst jeder Fachvorgesetzte in der betrieblichen Ebene von der Geschäftsleitung aufgefordert, alle zukünftigen Sach- und Führungsaufgaben , die seinen Fachbereich unmittelbar und die angrenzenden Fachbereiche mittelbar betreffen, zu erkennen, darzustellen und das benötigte Kapital hierfür mit der Finanzbuchhaltung zu kalkulieren und die Verwendung zu planen. Hierfür benötigt er ebenfalls die Vorstellungen, Planungen und Angaben seiner ihm direkt oder auch indirekt zugeordneten Mitarbeiter und gleichfalls auch die Kenntnisse und Erfahrungen seiner Kolleginnen und Kollegen. Nach der Mittagspause ging Frau Nett auf Wunsch der „neuen Mitarbeiter“ und einiger Praktikanten auf deren Fragen über ihren beruflichen Werdegang als jetzige HRM-Projektleiterin ein und erzählte kurz ihre beruflichen Stationen, „dass sie nach dem Besuch der Realschule die Höhere Handelsschule erfolgreich besucht hatte, ihrem Vater in dessen Ingenieurbetrieb ausgeholfen hatte, während sie ihr Abitur nachholte und anschließend in Berlin an der FU, der Freien Universität, ihren Master in BWL „gemacht“ hatte. Während ihres Studiums hatte sie einige Praktika in bekannten Berliner Maschinenbau-Unternehmen absolviert und sich dabei u.a. viele Kenntnisse nach der REFA-Methodenlehre (ein Bündel von Methoden für die Arbeitsgestaltung, die Betriebsorganisation und die Unternehmensentwicklung und nach Zeitaufnahmen des REFA-Verbandes ) vorwiegend im technischen Bereich angeeignet und schon in ihren frühen Studienjahren als Praktikantin an verschiedenen Uni- Projekten gemeinsam mit regionalen Firmen teilgenommen hatte.“ Es ist nun Aufgabe der Unternehmensleitung, in Rücksprache mit ihren Führungskräften die Chancen auf dem Markt zu erkennen und die Weichenstellung für den Umsatz, für flankierende Werbemaßnahmen, für den Einsatz der Finanz- und Betriebsmittel für alle klassischen Bereiche des Unternehmens festzulegen, wenn das hierfür benötigte Personal rechtzeitig zur Verfügung steht, um jetzt und in der Zukunft ihre eigenen und alle unsere Aufgaben bestmöglich zu erfüllen, damit unsere auf die Zukunft gesteckten Ziele auch tatsächlich erreicht werden können. Voraussetzung für die Planung des Personals ist also, dass alle Vorgesetzten - die jetzt und zukünftig im Rahmen der Aufgabenteilung Mitarbeiter direkt und indirekt führen - in ihrem Fachbereich ihre notwendigen Aufgaben erforschen, sie detailliert beschreiben, in fachliche und personelle Zuständigkeiten aufteilen und den hierfür benötigten Zeitaufwand ermitteln . Und hierfür ist der Einsatz von Projektarbeiten auch fachübergreifend am besten geeignet! <?page no="62"?> 62 „ Auf ein interessantes Stellenangebot der XY-GmbH (also in unserer jetzigen Firma) hatte ich mich als Projektleiter/ in erfolgreich - wie Sie sehen - hier beworben und nach einem Jahr in dem Bereich unserer hiesigen „Kaufmännischen und Technischen Berufsausbildung“ die Ausbilder-eignungsprüfung an der IHK in Berlin absolviert und unsere Azubis tüchtig und verantwortlich auf ihre Abschluss- Prüfungen vorbereitet. In der Erweiterung unserer >>Abteilung Berufsausbildung<< zu einem Wissensbereich sah ich eine weitere Chance für mich - und hoffentlich auch für unsere Firma -, meine bisherigen vielen Projektarbeiten und Erfahrungen an der Uni und in anderen Betrieben nun hier bei uns gemeinsam mit meinen Personalkollegen und -kolleginnen für das gesamte Unternehmen verantwortlich durchzuführen.“ Etwas übereilt hatte ihr Assistent Peter doch tatsächlich die frühere externe Stellenausschreibung, d.h. die Personalanzeige ihrer damaligen Vakanz aufgezeigt, zu der Frau Nett schmunzelnd den Aufbau und Inhalt der XY-GmbH-Personalanzeige allgemein kommentierte 14 und zu neuen HRM-Themen dann wechselte. 14 Abb. 6.5 Der Aufbau der Personalanzeige / FB Mein neuer Arbeitsplatz, G. Prollius Projektleiter/ in in unserem HRM-Personalbereich <?page no="63"?> „ Über welche Daten muss der Personalbereich mindestens verfügen, um auf die einzelnen Planungszeiträume Prognosen für den Mehr-bzw. Minderbedarf des Personals stellen zu können? “ Abb. 6.5 A Die Personalbedarfs-Prognosen Daten der Unternehmensziele - Wirtschaftliche Situation des Unternehmens und seiner Töchter, - Aufbau von Werken, Filialen, - Geplante Fusionen, Beteiligungen, - Zentralisierung / Dezentralisierung von Betriebsteilen, - Ausgliederung von Produktionsstätten - Outsourcing. Produktionsbezogene Daten - Technizitätsgrad der Anlagen, - Auslastung der Maschinen, - Personaleinsatz : Ausbringung, - Innovationen, - Re-/ Investitionen, - Veränderung der Arbeitsplätze. Marktbezogene Daten - Umsatzentwicklung, - Marktanteile der Segmente, - Erweiterung der Märkte in . der EU / Globalisierung - Konkurrenzverhalten im In- und Ausland. Personalplanung Stellenbezogene Daten - Entwicklung und Auslastung der Arbeitsplätze, - Stellenbestandsanalysen, - Veränderung der Aufgaben und Anforderungsprofile, - Anteil Vollzeit : Teilzeitstellen, - Arbeitsplatz-Verlagerungen. Personenbezogene Daten - Altersstruktur, Fehlzeitenquote, - Betriebszugehörigkeit, - Anteil Frauen : Männer, - Quoten der Übernahme v. Azubis - Aushilfskräfte, Teilzeitkräfte, - Situation der Mehr-/ Minderarbeit - Fach-/ Hochschulabsolventen, - Personalbewegungen Prognosen HRM-spezifische Daten + Ziele - Entgeltentwicklung in der Branche, - Situation auf dem Arbeitsmarkt, - Synergien mit Fach- / Hochschulen, - Neue Gesetze und Rechtsprechung, - Ausbau der Berufsausbildung, - Weiterbildung intern und extern, - Aktualisierung des Sozialpaketes, - Personalmarketing Aktivitäten. 3 <?page no="64"?> Die Quantitative Personalplanung bezieht sich auf die Anzahl derjenigen Personen, die im Unternehmen auf den verschiedenen Arbeitsplätzen als anwesend, abwesend, beurlaubt, freigestellt und zukünftig geplant fixiert wird. Sie ergibt sich für die nächste Periode (1 Jahr oder 3 Jahre oder 5 Jahre) aus dem erkannten Anfangsbestand = Ist-Bestand und vermehrt bzw. vermindert sich um die zu erwartenden Abweichungen und ergibt für die nächste Planungsperiode den Soll- Bestand oder die Soll-Vorgabe. Derzeitiger Personalbestand und zukünftige Veränderungen Personal-Ist-Bestand +/ - Personal bzw. -Veränderungen Personal-Sollbestand Befristet und unbefristet eingesetzte MA + MA im Urlaub oder andere Freistellungen + Mitarbeiterinnen im Mutterschutz + MA wegen längerer Krankheit abwesend +Werkstudenten und Aushilfen = Aktive Stammbelegschaft +Auszubildende / Umschüler + Praktikanten, Diplomandenbzw. Doktoranden-Anwärter = Gesamtbelegschaft + Mitarbeiter mit Beurlaubung ohne Bezüge + MA in der Elternzeit u.a. individ. Gründe = Summe „Ruhende Arbeitsverhältnisse“ + Fremd-/ Leiharbeitnehmer + Freie Mitarbeiter (Dozenten u.a.) = Summe „Sonstige Vertragsverhältnisse“ + Personal-Erweiterungen wie Neueinstellungen (befristet/ unbefristet) = AN auf neuen Arbeitsplätzen + Wiederbesetzungen durch AN auf frei gewordene -Arbeitsplätze + Übernahme von ehemaligen Azubis, + Rückkehr aus der Elternzeit + Veränderung der Arbeitsbedingungen (vom Halbtagsjob zum Ganztagsjob) ./ . Personalreduzierungen wie z.B.: Beendigung des AV durch AG/ AN- Kündigung, Fristablauf, Aufhebung ./ . Vor-/ Ruhestand, Erwerbsunfähigkeit ./ . Eintritt in die Elternzeit + Beend.d.AV ./ . Arbeitszeitreduzierung (Teilzeitjobs) ./ . Tod d. Mitarbeiters / der Mitarbeiterin Die Differenz ergibt den neuen, geplanten Personal(be)stand und ist weiterhin abhängig von: Erfahrungswerten, Trendextrapolationen, tariflichen und betrieblichen Arbeitzeitregelungen, globalen Branchenprognosen, den in diesem Zeitraum aufzubringenden Finanzbedarf, bei Eingriffen des Gesetzgebers und weiteren Einflüssen und Aktivitäten der Gewerkschaften und bei behördlichen Auflagen oder Erleichterungen bei der Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer und bei gesetzlichen Mindestlohn-Regelungen. Abb. 6.5 B Die quantitative Personalplanung 4 <?page no="65"?> 65 Anschließend wies Christine in ihrer HRM-Vorstellung noch vorwiegend für unsere „Neuen Mitarbeiter/ innen“ auf allgemeine Schwierigkeiten in der Hochrechnung des Personals hin, sowie auf personelle Veränderungen durch Fluktuationen bedingt, und dann abschließend im Besonderen auf ihre >>Erfahrungen mit ihrem HRM-Stellenbeschreibungs-Projekt vor zwei Jahren in unserer XY-GmbH: „Es ist für den HRM-/ Personalbereich und für die Vorgesetzten, die Personal führen, nicht immer leicht, auf die Zukunft hin verlässliche Angaben über den Personal-Mehr- oder - Minderbedarf hochzurechnen, weil sich Erfahrungs- und Durchschnittswerte, die man aus der Menge und der Güte der einzelnen Leistungen von den bisherigen Mitarbeitern gewonnen hat, nicht ohne Weiteres auf das zukünftige Personal prognostizieren lassen. „Warum? “ - „Hierzu ein Beispiel aus einem Automobil-Händlerbetrieb auf dem Land“: (1) Der Automobilverkäufer Anton hat bisher pro Monat acht Neuwagen der Marken X,Y,Z und fünf Gebrauchtwagen der Fabrikate A,B,C und Z verkauft. Er kennt „seine“ Region und pflegt zugleich freundschaftliche Kontakte zu einigen Kunden aufgrund seiner in der Freizeit ausgeübten Aktivitäten in verschiedenen Vereinen seines Heimatortes. (2) Die neue Automobilverkäuferin Bertha , die den ausgeschiedenen Kollegen Anton ersetzen soll, kommt aus der Großstadt - wie hier aus Berlin -, die über eine ausgezeichnete Infrastruktur verfügt. Die verglaste Ausstellungsfläche ihres bisherigen Arbeitgebers war sehr groß, lag direkt am Alexanderplatz und war für viele Besucher zugänglich. „ Die Käufer rannten ihr manchmal bei Neumodellen die Bude ein! “ - gemäß ihrer lockeren Aussprache. Welche Fragen tauchen nun bei ihrem neuen Vorgesetzten u.a. auf, der für den Absatz der Neu- und Gebrauchtwagen eines Automobilhändlers „die volle Verantwortung“ trägt? „Wie wird Bertha sich auf die bodenständigen Begebenheiten einstellen? “ „Wie kommt sie mit ihren vorwiegend männlichen Kollegen zurecht? “ „Wie „erträgt“ sie die Mentalität der hiesigen Bevölkerung? “ „Wie wird sie die neue Firmenpolitik umsetzen, „mehr Mittelklassewagen zu verkaufen und das schleppende Gebrauchtwagengeschäft zu aktivieren? “ Und Vieles mehr! Viele dieser offenen Fragen lassen sich von ihr auch nicht im Bewerbungsgespräch beantworten, allenfalls durch ihre gut gemeinten Absichtserklärungen. Sogar in einer halbjährigen Einarbeitungszeit wird es für sie nicht leicht sein, die Verkaufszahlen ihres Vorgängers zu erreichen, alleine schon durch den Wechsel der Jahres- und Urlaubszeiten kaufwilliger Autofans bedingt! „ Selbst wenn unsere Unternehmenspolitik für das kommenden Jahr keine großen Veränderungen in den einzelnen Organisationseinheiten wie Materialwirtschaft, Produktion, Lager und Verkauf vorsieht, werden dennoch Personalbewegungen stattfinden, die unter dem Oberbegriff der Fluktuation (vgl. folgende Seite) erfasst werden. Für diese Veränderungen kann der Personalbereich nicht immer echte Zahlen, sondern nur Annäherungsdaten oder „nur“ hochgerechnete Durchschnittswerte aus der Vergangenheit, also empirische Daten, als künftige Sollzahlen den Vorgesetzten anbieten.“ <?page no="66"?> 66 FLUKTUATION (Personalbewegungen im kommenden Jahr) Gründe bekannt vorher sehbar wahrscheinl.unbekannt Bemerkungen / Erläuterungen Befristete Arbeitsverträge / Ende Vertraglich vereinbart. Keine andere Mitteilung durch den Vorgesetzten Verlängerung befristeter Arbeitsvertr. Durch Mitteilung des Vorgesetzten Projektzeit wurde nicht eingehalten Azubi-Prüfung und Austritte Anmeldungen bei IHK und HWK Schriftl. Mitteilung d. AG oder AN Ehemalige Azubi- Übernahmen Durch schriftliche Zusagen des Ar- . beitgebers Pensionierung / Ruhestand Durch Rentenbescheid Vorpensionierung / Vor-Rente Durch Mitteilung und Bescheide Durch AZ-Konten und Vorarbeiten Mutterschutz Nur, wenn MA’in mitgeteilt hat Altersstruktur + empirische Daten Elternzeit: Antritt und Rückkehr Durch fristgerechten Antrag, jedoch nur, wenn schon mdl. angekündigt Versetzungen zur Mutter-/ Tochterges. Siehe Personalplan im Vorjahr! Station im individ. Karriereplan Pers. Gründe: Weiterbildg. / Studium Wenn AN-Antrag vom AG bewilligt wurde. Sonst AN- Kündigung Kündigung durch Arbeitgeber Schriftl. ausgespr. + BR-Anhörung Empirische Daten 3 - 5 Jahre Kündigung durch Arbeitnehmer/ in Schriftl. AN- Kündigung liegt vor Empirische Daten 3 - 5 Jahre Aufhebungsverträge Sofern schriftlich abgeschlossen Empirische Daten 3 - 5 Jahre Berufsunfähigkeit Sofern Vorfall bzw. Bescheid vorh. Tod d. AN/ in Großunternehmen werten empirische Daten aus (Altersstruktur) Abb. 6.5 C Fluktuation Diese von dem HRM-Bereich aufgelisteten Daten in unserer Musterfirma, der XY-GmbH , werden gemeinsam mit den Personalverantwortlichen und auch mit der Arbeitnehmervertretung (BR) diskutiert, um realistische Annäherungswerte für die drei Planungshorizonte (Kurzfristige, Mittelfristige und Langfristige Personalplanung) zu erhalten. In Erfahrungsaustauschkreisen, bei Arbeitgeberverbänden, Gewerkschaften und behördlichen Institutionen werden noch weitere vergleichbare Daten gesammelt und in die Planungszahlen vom HRM-Bereich mit einbezogen. <?page no="67"?> 67 1. Hauptwerk, Zweigstelle, Abteilung, Gruppe, Stab, Außendienst, Innendienst Verkaufsfördernde Aufgaben (Prospekte, Mailing, Medien) 2. Verkaufsvorbereitende Tätigkeiten (Preisvergleiche, Angebotserstellung) Verkaufsaktivitäten (Vertragsverhandlungen, Direktverkauf) 3. Hauptaufgaben, Sonderaufgaben, Projektaufgaben, Linien- und Stabsaufgaben 4. Prokura, Handlungsvollmacht, Stellvertretungsregelungen, Personalverantwortung Vollzeit-Arbeitsplätze 5. Teilzeit-Arbeitsplätze, Job-Sharing Befristete Arbeitsplätze Bei der Vielzahl betrieblicher Arbeitszeitmodelle - in Konzernen werden z.T. bis zu fünfzig Arten angewandt - und unter Berücksichtigung tariflicher Arbeitszeit-Regelungen und der Vielfalt an betrieblichen Arbeitsabläufen , Normen (Schicht- und Akkordarbeiten) und Arbeitsbedingungen (Tages- und Nachtarbeiten, Rufbereitschaften, Innendienst, Außendienst) ist eine eindeutige Aussage darüber nicht möglich, wie die Vorgesetzten im Einzelnen den gesamten Arbeitsaufwand ermitteln und in Arbeitsplätze hochrechnen bei so unterschiedlichen Fragestellungen wie zum Beispiel: „Wie lange brauchen Forscher und Entwickler, um ein neues pharmazeutisches Produkt schnell herzustellen? Wie viel Zeit wird bis zur Patentierung vergehen? Wann kann unser neues Produkt nach erfolgreichen Probeläufen hergestellt und auf Messen vorgestellt werden? Wann, wie und wo kann mit der Massenproduktion mit welchem Personal und staatlicher Unterstützung gestartet werden, wie zu unserer aktuellen Corona-Pandemie ? “ Arbeit(zeit)aufwand Kompetenzen und Vollmachten Gewichtung/ Aufteilung der Aufgaben Art der zu erledigenden Aufgaben Betriebliche Organisationseinheiten Aufgrund der Vielfalt der zu bewältigenden Aufgaben muss nun jede Führungs-_ kraft in ihrem eigenen Fachbereich das gesamte Aufgabenvolumen in Stellen = Arbeitsplätze ordnen, wie zum Beispiel im Verkaufsbereich in: <?page no="68"?> 68 „ Wie viel Zeit benötigt ein Einkäufer in einer von der Infrastruktur stark benachteiligten Gegend, in der es kaum Zulieferbetriebe gibt, um Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe auftragsgebunden - also Just-in-time - zu besorgen, und um Lagerkapazitäten einzusparen? “ „ Welche Interviewzeit kalkuliert die Personalleiterin für ein Bewerbungsgespräch mit einer zukünftigen Führungskraft im Beisein von Mitgliedern der Geschäftsleitung? “ „Wie viel Zeit benötigt unser Ausbildungsleiter, um seine Azubis optimal auf die bevorstehende Abschlussprüfung - unter Berücksichtigung unterschiedlicher Eignungsprofile - vorzubereiten? “ In der Produktion und im Lagerbereich lassen sich die einzelnen Arbeitsschritte im Zusammenspiel der Kräfte beim Einsatz von Menschen und Maschinen in Vorbereitungs-Zeiten, in Rüst- und Produktionszeiten und in Kontroll- und Nachbearbeitungs-Zeiten durch technische Messgeräte nach REFA- Arbeitzeit-Studien ermitteln und überprüfen. In den Bereichen, wo vorwiegend geistige und kaufmännische Arbeit geleistet wird, sind die Vorgesetzten bei der Ermittlung der Arbeitszeiten ihrer Mitarbeiter in ihrem Bereich vor allem auf empirische; d.h. auf vergangenheitsbezogene Daten angewiesen sowie auf ihren eigenen Erfahrungsschatz und ganz besonders auf die in der Praxis umgesetzten, nachvollziehbaren und kontrollierten Arbeitszeiten vieler ihrer Mitarbeiter. „Doch wie misst man diese, damit jeder Vorgesetzte die „Durchschnittszeiten aller Mitarbeiter“ ermitteln kann, um NORMEN für die Qualität + Quantität der zu erledigenden Aufgaben festzulegen? “ „Durch Selbstaufschreibung aller Mitarbeiter vor Ort und durch gemeinsame Auswertung! “ Und genau unsere neue HRM-Projektleiterin Christine Nett verfügt über langjährige Erfahrungen während ihrer Studienzeit an der Uni in der Zusammenarbeit mit einigen Firmen aus der metallverarbeitenden Industrie und später auch noch als Praktikantin und übernahm vor zwei Jahren unsere neue „Personalabfrage-Aktion mit der Bezeichnung“: >> Jeder ermittelt seine eigene Arbeitszeit << Aber auch oder besonders durch zusätzliche Vergleiche mit branchenbezogenen Partnerfirmen , Erfahrungsaustausch und Beratungsgespräche , die die Arbeitgeber- und Fachverbände ihren Mitgliedsfirmen anbieten und gängige Fachliteratur und sogenannte ERFA-Kreise (Erfahrungsaustauschkreise) unter Personalleitern sind bei der Ermittlung der Arbeitsaufwandswerte (kalkulierte Arbeitszeiten) speziell für die Mitarbeiter im HRM-Bereich sehr aufschlussreich und für Ihre Personalplanungen außerordentlich hilfreich. <?page no="69"?> 69 Frau Nett hatte ihre ersten Erfahrungen mit diesem neuen Projekt wie folgt dargestellt: In unserem Musterbetrieb, der XY-GmbH in Berlin, hatte unser Personalchef, Herr Korrekt - über mich als unsere Projektleiterin - alle seine Mitarbeiter aufgefordert, in einem bestimmten Einführungsjahr (vor zwei Jahren) und dann fallweise auch später noch einmal in den Monaten: Februar, nachdem die Planungsphasen in den einzelnen Organisationsbereichen abgeschlossen waren, und im Juni, bevor die Urlaubswelle eingesetzt hatte und im Oktober, um einen typischen Quartalsmonat im Herbst mit aufzunehmen, an allen Arbeitstagen ihre Aufgaben in Kurzform codiert in einem Formular ( s. Abb. 6. D ) die dazugehörigen und tatsächlich individuell abgeleisteten Arbeitszeiten (den sog. Ist-Zeiten) in Minuten oder Stunden zu notieren, wie zum Beispiel: Gespräch mit der Geschäftsleitung: codiert: G-GL Istzeit: 45’, Besprechung mit der Geschäftsleitung Verkauf: codiert: B-GL-V Istzeit: 1h.35’, Bewerbungsgespräch mit Executer Finance: codiert: BWG-EX-FIN. Istzeit: 1h.15’. In den ersten Vorbereitungssitzungen hatten wir abwechselnd am >Flipchart< alle möglichen unserer eingefallenen Tätigkeiten untereinander aufgeschrieben. Hatten sich einige wiederholt, so wurde ein einheitlicher Oberbegriff hierfür gemeinsam festgelegt und alle Begriffe wurden zunächst einmal alphabetisch (als erstes MERKMAL) geordnet. Danach: Diejenigen Begriffe, die zu einem Gesamtbegriff gehörten, wurden ihm untergeordnet, wie zum Beispiel als Oberbegriff: Zeugnis, danach (als zweites Unterscheidungsmerkmal) Arbeitszeugnis , Ausbildungszeugnis , Dienstzeugnis , Führungszeugnis, Zeugnisaufbau , Zeugnisinhalt und Zeugniswahrheit oder (als drittes Unterscheidungsmerkmal) nach dem Zeitablauf wie Vorläufiges Zeugnis oder Zwischenzeugnis oder Endzeugnis oder nach der Funktion (als viertes Unterscheidungsmerkmal) wie Meister-Zeugnis , AT-Zeugnis (für Außertarifliche MA) oder LA- Zeugnis (für Leitende Angestellte) oder FK-Zeugnis ( für Führungskraft) in Verbindung mit dem Aufgaben- und Entscheidungsbereich oder als Kürzel wie zum Beispiel für den Personalbereich HRM-MA-Zeugnis. Oder alternativ (als fünftes Entscheidungsmerkmal) zusätzlich nach einer eindeutigen und klaren Bezeichnung aus dem Arbeits- oder Sozialrecht oder nach gebräuchlichen (üblichen) Bezeichnungen von Behörden, Verbänden, Gewerkschaften und Betriebsräten oder von Produkten, Gebrauchsanweisungen, Projektbezeichnungen oder -Nummern etc. Diese hierfür benötigte Vorbereitungszeit hatte aus unserer Sicht etwas zu lange gedauert, bis wir alle erst einmal eine Übersicht allgemeiner Begriffe über Aufgaben und Tätigkeiten und Regeln aus dem Arbeitsleben zusammengestellt hatten. Auf der anderen Seite hatten wir viele unklare oder doppeldeutige Begriffe eliminiert und im weiteren Vorgehen wieder viel Zeit eingeholt! „ Plötzlich kam unser Chef in den Raum hinein und hörte sich von mir - so Christine - einen Zwischenbescheid an und war auch mit dem Ergebnis ganz zufrieden, bis dann seine >Gretchenfrage< kam: (Nein, nicht die von Goethes Gretchen, die von seinem Faust gefragt wurde: >>Wie hältst du es mit der Religion? <<, sondern): „Und haben Sie auch Ihre Begriffe schon nach der Wichtigkeit und Dringlichkeit Ihrer Aktivitäten geordnet? “ Unsere Aktion: „Jeder ermittelt seine eigene Arbeitszeit! “ <?page no="70"?> 70 Anschließend bat er unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, sie sollten ebenfalls erklären, welche ihrer Aufgaben sie selbstbestimmt oder auf Anweisung von anderen wie durch Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden etc., also fremdbestimmt erledigt hatten, da erfahrungsgemäß jeder Mitarbeiter seine eigenen Arbeitszeiten besser und genauer einkalkulieren kann, als die fremdbestimmten. Weiterhin wurden unsere Mitarbeiter gebeten, ihre eigenen Aufgaben sowohl inhaltlich als auch zeitlich zu überdenken und Vorschläge für Änderungen und Verbesserungen aus ihrer Sicht in ihre eigenen Arbeitsabläufe und Arbeitszeiten einzubauen. Die Spalten Sollzeit, Differenz = (Sollzeit - Istzeit) und Änderungsvorschläge wurden von ihnen jeweils am Wochenende - in Ruhe und Zuhause neu durchdacht - und eingetragen bzw. nachgetragen und auch von ihnen selbst ausgewertet, wobei einige von ihnen festgestellt hatten, dass sie manchmal Doppelarbeiten geleistet hatten, oder sich von Kollegen haben vertreten lassen, ohne Rückmeldungen erhalten zu haben und beschlossen, ab jetzt selbst diese Informationen einzuholen und die während ihrer Abwesenheit offen gebliebenen Aktivitäten nachzuholen oder nachzubessern und sich bei ihren sie vertretenden Mitarbeiter/ innen für ihre Vertretungszeit auch zu bedanken. Unsere Aktion: „ Wir ermitteln unsere eigene Arbeitszeit“ war ein voller Erfolg, auch weil unser Betriebsrat diese Aktion tatkräftig unterstützte. Die Tatsache, dass jeder von uns aktiv an seinen eigenen Aufgaben und an seinen Arbeitszeiten mitgestalten und auch eigene Verbesserungsvorschläge umsetzen konnte, schuf die nötige Eigenmotivation für den zusätzlichen organisatorischen und vor allem administrativen Aufwand. „Wir waren mit unserer Aktion so etwas wie die Vorreiter/ innen für die anderen Abteilungen und Bereiche geworden, und dadurch war deren Bereitschaft, mit uns Personaler/ innen aus dem HRM-Bereich zusammenzuarbeiten, durch uns selbst gut motiviert worden. „Was war uns bei der Einführung der Stellenbeschreibungen in den anderen Abteilungen und Bereichen aufgefallen? “ Die Bereitschaft zu dieser Umstellung war durch unser Unternehmensziel: >>Mehr Transparenz und Entgeltgerechtigkeit zu finden<< schon gegeben worden. Hierbei fiel uns in den Vorgesprächen mit den Vorgesetzten und Mitarbeitern aus den technischen Bereichen (wie in der Produktion, in der Fertigung und Komplettierung und im Lagerbereich) bei dem Ausfüllen unsere Stellenbeschreibungs-Formulare und in den Gesprächen mit ihnen auf, dass sie sich mit dem „kaufmännischen Vokabular“ etwas schwer taten. Daraufhin hatten wir für sie eine kleine begriffliche Gebrauchsanweisung als Beiblatt oder als „Merkblatt für unsere Techniker“ bei der Installierung beigefügt. Die Vorgesetzten überprüften die Angaben nach Durchschnitts- oder nach ihren eigenen Erfahrungswerten und übernahmen diese komprimiert in die jeweiligen Stellenbeschreibungen ihrer Mitarbeiter. Damit waren die Voraussetzungen für die quantitative und qualitative Personalplanung als Gesamtübersichten durch das Personalwesen (HRM) erfüllt worden! Das Resultat: Aus der Differenz von Ist- und Sollzeiten ergab bei nahezu 70% aller Mitarbeitern pro Woche eine Zeitersparnis von ca. 2 Stunden; und auf das Jahr hochgerechnet von 100 Arbeitsstunden pro Mitarbeiter bei unseren über 1000 MA! <?page no="71"?> 71 Arbeitszeitermittlung von Mitarbeiter/ in: P.-Nr. H.-Abt. Abt. Stabstelle: Referat: Anmerkungen: + Zu Zu Ausführender Vorgesetzter: Datum: Anmerkungen: a) Gespräch mit MA am............... und b) Gespräch mit HRM am................ (Vorl.) Ergebnis und Datenübernahme bzw. Aktualisierung für St.B. am.................(HRM) Monat: Tag: Uhrzeit Aktivitäten in Kurzform (z.B.)Kundengespräch für Neufahrzeug Modell AC KUG-PKW-Neu-AC fremdbestimmt selbstbestimmt Ist- Zeit Soll- Zeit Differenz Min.’ Std. h Bemerkungen, Änderungen, Vorschläge, Begründung 08: 00 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx X bbbbbbbbbbbb 08: 15 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx X bbbbbbbbbbbb 08: 30 xxxxxxxxxxxxxxxxxxx X 30’ 45’ +15’ bbbbbbbbbbbb 08: 45 lllllllllllllllllllll X 09: 00 llllllllllllllllllll X aaaaaaaaaaaaa 09: 15 llllllllllllllllllll X 30’ 10’ -20’ aaaaaaaaaaaaa 09: 30 nnnnnnnnnnnn X X 15’ 15’ ./ . i.O. 09: 45 10: 00 10: 15 10: 30 10: 45 11: 00 11: 15 17: 00/ + / - Zeit Abb.6.5 D Arbeitszeit-Ermittlung 6.6 Qualitative Personalplanung und Qualifikationsmerkmale Die Qualitative Personalplanung bezieht sich zum einen auf die Struktur und zum anderen auf die Ausprägung aller Qualifikationsmerkmale der jetzt und zukünftig zu erledigen Aufgaben auf den verschiedenen Arbeitsplätzen, die von den betreffenden Vorgesetzten mit Führungsbzw. Personalverantwortung erkannt, gebildet und in Form von Anforderungsprofilen dem Personalbereich mitgeteilt werden. Sie stellen alle fachlichen und persönlichen Mindestnormen dar, die von den jetzigen und zukünftigen Mitarbeitern (Bewerbern) zur Erledigung ihrer Aufgaben auf ihren individuellen Arbeitsplätzen anhand ihrer fachlichen und persönlichen Eignung erfüllt werden müssen. persönlich / vertraulich / HRM <?page no="72"?> 72 Qualifikationsmerkmale der einzelnen Arbeitsplätze Das Anforderungsniveau - Sie sind nicht vollständig aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten - Fachliche Merkmale (Ausb.+Praxis ) Persönliche Merkmale Ausprägungsgrade (Hard skills) x (Soft skills) stark mittel wenig nicht (1) Schulbildung und Abschluss (1) Termintreue Grund-/ Hauptschule, Mittlere Reife (2) Gründlichkeit Fach-/ Hochschulreife (Abitur) (3) Initiative (2) Berufsausbildung und Abschluss (4) Selbständigkeit eines anerkannten Ausbildungsberufes (5) Einsatzbereitschaft (3) Studium und Abschluss / an einer (6) Belastbarkeit Fach-/ Hochschule : Mag./ Dipl./ Doktor (7) Ausdauer (4) Weiterbildung (8) Kostenbewusstsein bei IHK, Handwerkskammer,Fachverb. (9) Informationsverhalten (5) Fremdsprachen (10) Kommunikationsverhalt. allg. Kenntnisse, Fachvokabular, (11) Auffassungsgabe (6) Spezialkenntnisse / Fertigkeiten (12) Urteilsfähigkeit z.B. behördliche Nachweise und abgel. (13) Überzeugungsfähigkeit Prüfungen (Führerscheinklassen) (14) Verantwortungsbewußts. (7) Auslandserfahrungen (15) Entscheidungsfähigkeit in bestimmten Ländern und Regionen (16) Führungsverhalten +Weitere Merkmale + Ausprägungsgrade aus der Sicht d. Vorgesetzten : (8) (17) (9) (18) (10) (19) (11) (20) Nicht jeder Arbeitsplatz verlangt aufgrund seiner spezifischen Aufgaben, d.h. seiner zu erfüllenden Tätigkeiten, von dem/ der Stelleninhaber/ in allumfassende Kenntnisse, ein abgeschlossenes Studium, alle Führerscheinklassen oder viele Fremdsprachen, die man wie ein Dolmetscher beherrschen sollte. Ein Höchstmaß an Selbständigkeit verlangt zum Beispiel kein Arbeitsplatz, an dem man nur stereotype Handgriffe am Band zu erfüllen sind, jedoch große Ausdauer und hohe Belastbarkeit. Führungsverhalten wird auch von keiner Mitarbeiterin und von keinem Mitarbeiter verlangt, wenn sie oder er noch kein eigenes Personal zu führen und / oder zu betreuen hat. Diese Ausprägungsgrade kann jedoch nur der direkte Vorgesetzte erkennen und bilden, wenn er über die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen bei der Bewältigung der jeweiligen, spezifischen Aufgaben seiner Mitarbeiter verfügt. Im Einzelfall muss er sich von seinen eigenen „Es kommt also nicht nur auf die Art und Gesamtheit der Qualifikationsmerkmale an, sondern in erheblichem Maße auch darauf, ob und wie stark und in welcher Zeit die einzelnen Merkmale auf diesem speziellen Arbeitsplatz ausgeprägt sind, damit die Ergebnisse jederzeit quantitativ, qualitativ und termingerecht - unabhängig von einer bestimmten Person -, sondern von jedem Stelleninhaber auf dieser Funktion erreicht werden können. <?page no="73"?> 73 Es ist üblich, Kenntnisse, Erfahrungen und Leistungen in verbale oder zahlenmäßige Werteskalen einzuordnen mit einer ungeraden Zahl, um ein Mittelmaß zu erhalten, das von den meisten Mitarbeitern in der Gruppe oder Abteilung als Durchschnittsleistung erreicht werden sollte. Bei der Stelle (Funktion) Verkaufsrepräsentant in unserer Musterfirma, die XY-GmbH , die eine englische Tochtergesellschaft und eine kleinere, französische Beteiligungsgesellschaft besitzt, und erste Kontakte mit Spanien aufgenommen hat, hat der Verkaufschef folgende Klassifizierung (Ausprägungsgrad der Merkmale) in Form dieser Hinweispfeile der für diesen Arbeitsplatz notwendigen Sprachkenntnisse vorgenommen: Mitarbeitern im Teamwork, von seinen Kollegen oder seinem Vorgesetzten beraten lassen, um deren Erfahrungen zusätzlich zu nutzen und in die Werteskalen einsetzen zu können. F.-Sprachenkenntnisse gering normal norm.+FK* gut sehr gut englisch französisch spanisch** *FK= Fachkenntnisse ** Die Kenntnisse werden in Sprachkursen interessierten MA in unserem Wissensbereich angeboten. Verbindet man nun die von dem Vorgesetzten eingetragenen Mindestanforderungen (Kreuze), so erhält man einen Ausschnitt des Anforderungsprofiles dieses o.g. Arbeitsplatzes, der aus einer Vielzahl von weiteren fachlichen und persönlichen Merkmalen besteht. Der Vorgesetzte beurteilt nun die Qualifikation seiner Mitarbeiter und Bewerber anhand von Eignungsprofilen, die strukturell genauso aufgebaut sind, wie die Anforderungsprofile ihrer entsprechenden Arbeitsplätze. Die vorhandenen Kenntnisse in den o.g. Fremdsprachen kann der Vorgesetzte bei seinen Mitarbeitern in der täglichen Kommunikation erkennen und bei den Bewerbern vorab in den Vorstellungsgesprächen überprüfen. Daraus lassen sich folgende - besonders auch für den HRM/ Personalbereich relevant - wichtige Erkenntnisse für unser betriebliches Personal herleiten: Qualifikations- Ausprägungsgrad der Merkmale merkmal Art Erläuterungen: Grund-(Schul-)Kenntnisse, allgemeine Kenntnisse, wie und gutes Fachvokabular, flüssige Konversation führen, Übersetzungen schwieriger Texte. Durch die qualitative Personalplanung soll eine optimale Einschätzung der Qualifikationsstruktur aller Mitarbeiter im Unternehmen im. Abgleich mit den sich vielfach ändernden Anforderungen aller Aufgaben vorgenommen werden. Oder anders ausgedrückt: >>„Wenn das Eignungsprofil der Bewerber und Mitarbeiter in hohem Maße dem Anforderungsprofil ihrer (zukünftigen) Arbeitsplätze nahezu entspricht, dann sind die Arbeitsplätze personell optimal fristgemäß und „zeitbewusst“ besetzt worden.“ << <?page no="74"?> 74 Am Nachmittag ihrer ersten Info-Veranstaltung mit den „Neuen Mitarbeitern und den Praktikanten“ - in Zusammenarbeit mit ihrem Assistenten Peter, der die Technik im Griff hatte, meldeten sich einige ganz neue Mitar. beiter zu Wort, die in der Pause Christine gebeten hatten, ihnen einmal ein Muster der Stellenbeschreibung mit einem Anforderungsprofil zu zeigen.. . Etwas erstaunt reagierte sie auf diese Frage mit einer Gegenfrage: „ Wer von Ihnen sich denn nicht auf eine unserer Personalanzeigen beworben hätte? Denn dort und in Ihrem Arbeitsvertrag sind doch alle wesentlichen Merkmale (vgl. S.62) - leider nur in Kurzform - Ihres Aufgabengebietes und Ihres Anforderungsprofiles enthalten.“ Sie entschuldigte sich für ihr Versehen, „ weil ja seit meiner abgeschlossenen Stellenbeschreibungsaktion im HRM-Bereich in den anderen folgenden Abteilungen die Aktionen mit uns noch am Laufen sind und vertröstete sie mit dem Hinweis, „ dass Ihr Vorgesetzter oder Ihre Vorgesetzte Sie sicher bald über Ihr gesamtes Aufgabengebiet und über Ihre notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen informieren wird“, was von den anderen „Neulingen,“ die schon etwas länger im Betrieb waren, auch bestätigt wurde, und bat ihren Assistenten das folgende Schaubild zu zeigen: >>Einfacher Aufbau einer Stellenbeschreibung<< 15 Stellenbeschreibung Nr. XY-GmbH, Berlin von Herrn / Frau Pers.Nr. Bereich………. 1. Stellenbezeichnung: 2. Dienstrang: 3. Ziel der Stelle bzw. Kurzbeschreibung des Aufgabengebietes: 4. Stellenbezeichnung des/ der direkten Vorgesetzten: 5. Der/ die Stelleninhaber/ in erhält fachliche Weisungen von: 6. Stellenbezeichnungen und Anzahl der direkt ihm/ ihr zu geordneten Mitarbeiter: 7. Der/ die Stelleninhaber/ in gibt zusätzlich fachliche Weisungen an: 8. Der/ die Stelleninhaber/ in vertritt: 9. Der/ die Stelleninhaber/ in wird vertreten von: 10. Spezielle Vollmachten und 11. Berechtigungen, die nicht in einer allgemeinen Regelung festgehalten sind: 12. Tätigkeiten, die der/ die Stelleninhaber/ in selbständig durchzuführen hat: (siehe auch Beiblatt) Alle dargestellten Tätigkeiten werden soweit nicht schon geschehen spätestens nach 3 Monaten seit der Einführung bzw. der Aktualisierung dieser Stellenbeschreibung übernommen. _________________ __________________ __________________ Datum Datum Datum Datum _________________ __________________ __________________ Unterschrift Unterschrift Unterschrift Unterschrift Vorgesetzte/ r Leiter/ in HRM Mitarbeiter/ in Vertreter/ in Diese Art der Stellenbeschreibungen eignet sich für kleine Unternehmen, wie z.B. auch für Handwerksbetriebe, deren Mitarbeiter sich auf verschiedenen Montageplätzen befinden und ganz bestimmte, immer wiederkehrende Aufgaben erfüllen. 15 Abb. 6.6 Einfacher Aufbau einer Stellenbeschreibung <?page no="75"?> 75 Kritiker von Stellenbeschreibungen führen an, „ ... dass sich Mitarbeiter hinter ihre Aufgaben verkriechen können und darauf bestehen, dass sie nur diese für sie aufgelisteten Tätigkeiten zu übernehmen hätten, die auch ihrem Arbeitsvertrag expressiv verbis beigefügt worden sind“. Diese Haltung kann nicht Sinn von Stellenbeschreibungen sein, da nahezu alle Arbeitsplätze und die mit ihr verbundenen Aufgaben, Vollmachten und Kompetenzen einem stetigen organisatorischen, ökonomischen, technischen, rechtlichen und zuweilen auch gesellschafts-politischen Wandel unterliegen und sich den ständig ändernden Arbeitsbedingungen und deren Anforderungen an den Fortschritt in den Unternehmen anpassen müssen . >>Diese Auffassungen vertrat auch unser Gesamtbetriebsrat! << Der Gesetzgeber hat gem. d. Veränderungsprozesses n. § 81, Abs. 4, Satz 2 BetrVG bestimmt: Sobald feststeht, dass sich die Tätigkeit des Arbeitnehmers ändern wird und seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung seiner Aufgaben nicht mehr ausreichen, hat der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer zu erörtern, wie dessen Kenntnisse und Fähigkeiten im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten den künftigen Anforderungen angepasst werden können. Der Arbeitnehmer kann bei der Erörterung (s)ein Mitglied des Betriebsrates hinzuziehen. Daher empfiehlt es sich, folgenden Passus entweder in die Stellenbeschreibungen oder in die jeweiligen Arbeitsverträge vorab mit aufzunehmen: Hierbei handelt es sich nicht um eine unangemessene Benachteiligung des Arbeitnehmers im Sinne des § 307 (1), Satz 1 BGB. (vgl. BAG-Urteil vom 13.03.2007-AZ 433/ 06) 16 , sofern sein bisheriges Entgelt durch diese Versetzung - die mitbestimmungspflichtig ist -, nicht geringer sein wird als sein jetziger Besitzstand. Weitere Voraussetzung ist hierbei, dass die gesamte Arbeitszeit und sonstige Arbeitsbedingungen sich ebenfalls nicht wesentlich verändert haben oder werden. Anmerkung: Unsere - Ihnen nun schon gut bekannte - Projektleiterin Frau Nett - wollte den Anwesenden gerne ein praktisches Beispiel für diesen speziellen Fall geben, verzichtete aber hinsichtlich der noch verbleibenden Redezeit darauf, um ihn jedoch bei ihrer nächsten Führungskräfte-Tagung den dann anwesenden Vorgesetzten aus allen XY-GmbH-Standorten zu präsentieren und nicht jetzt schon den anwesenden Youngstern ! Deshalb erläuterte sie mit Zustimmung ihres Kollegen, dem Referenten ihres Chefs, Herrn Recht, auch dessen Stellenbeschreibung und sein Anforderungsprofil ggfs. auch noch mit ihren eigenen Unterlagen jetzt zu präsentieren und zu kommentieren - s. folgende Seiten. Bei einer Zusatzfrage nach den üblichen „ Pflichten und Rechten aus dem Arbeitsverhältnisses“ und was denn die „Fürsorgepflicht“ bedeutet? “, vertröstete sie ihre Praktikanten auf die nächste Azubi- Unterweisung, an denen sie auch aus ihrer Sicht mit Zustimmung ihrer Vorgesetzten teilnehmen könnten und selbstverständlich auch einige Mitglieder unseres Betriebsrates“ (vgl. Seite 105). 16 Der Betrieb, Heft 36 vom 07.09.2007 Aus diesem Grunde ist es notwendig und in den meisten Unternehmen und Betrieben auch üblich, die Inhalte von Stellenbeschreibungen und die mit ihr eng verknüpften Anforderungsprofile in einem zweibis dreijährigen Turnus vom Fach- und Disziplinarvorgesetzgesetzten nicht ohne Mitarbeit und Akzeptanz des/ der Stelleninhabers zu überprüfen und den künftigen Unternehmenszielen anzupassen. Der Arbeitsnehmer ist verpflichtet, auch jede andere zumutbare Aufgabe innerhalb des Unternehmens und seiner Tochter- und Beteiligungsgesellschaften zu übernehmen, die seinen Kenntnissen und Fähigkeiten und seiner bisherigen Funktion entspricht . <?page no="76"?> 76 6.7 Muster einer qualifizierten Stellenbeschreibung Stellenbezeichnung Ort Seite 1 Stellenbeschreibung Referent/ in des Personalleiters Berlin Ausstellungsdatum: Ab 10.02.2015 Stellen-Nr.: 4711 Stelle besetzt: 01.04.2015 1. H.-Abteilung 1.1. Abteilung 1.2.1. Gruppe Referat in HRM 2. Stelleninhaber RA Dr. Hubert Recht 2.1.Vollzeit ( ja) 3. Zugeordnete Stelle/ n in HRM: 3.1.Anzahl der MA offen 4. Direkte/ r Vorges. Dipl.-K. Hans Korrekt 4.1.Funktion: Personalleiter/ HRM 5. Stellvertreter/ in: Fr. C. Nett / Dipl.Kauffr. 5.1 Funktion Projektleiterin HRM Offen: Offen: 1. Aufgabenschwerpunkte: 1.1 Personalbeschaffung Higher Potentials und Auslandpersonal Personalanforderung, Überprüfung des Genehmigungsverfahrens (Stellenplan, Wiederbesetzung), Festlegung der Gehaltsbandbreiten in Absprache mit PL und Fachvorgesetzten, Interne und externe Stellenausschreibung (Entwurf Personalanzeige, Festlegung der Medien, Zusammenarbeit mit Agenturen), Einschaltung der Arbeitsagenturen, Verleihfirmen, Sichtung der Stellengesuche in den Medien zusammen mit Projektleiter/ in. Einstellungsformalitäten einleiten, Vertragsgestaltung vornehmen, Anfordern der restlichen Personalunterlagen bei Arbeitsantritt etc. - Überwachung der Einarbeitungszeit/ Probezeit und ggf. Maßnahmen . mit dem Fach-Vorgesetzten ergreifen. Zeitaufwand in % 15-25 % 20% 1.2 Personalbetreuung - Beratung und Betreuung der Mitarbeiter in allen personellen und recht- . lichen Angelegenheiten wie Arbeitsplatzbedingungen und Umsetzun- . . gen und Versetzungen und Beschwerden, - Verstöße gegen die Arbeitsordnung und gegen arbeitsvertragliche Pflichten, Ausarbeitung von Aufhebungsverträgen und AG-seitige . .. .. Kündigungen, . - Arbeitsrechtliche Betreuung der Führungskräfte, - Zusammenarbeit mit den AN-Vertretungen in Gremien + Ausschüssen 1.3 Beratung der GF und der Vorgesetzten Beratung der GF und der Vorgesetzten in arbeitsrechtlichen, tarifvertraglichen und innerbetrieblichen Regelungen und Richtlinien bei: - Einführung von Einarbeitungsplänen für neue Mitarbeiter/ innen, - Aufgabenverteilungen (Direktionsrechte und Mitbest.-R. des BR, - Arbeitszeit-Regelungen unter Berücksichtigung der gesetzl. Vorschriften und der GLAZ-Betriebsvereinbarungen, - Anträge von erheblicher Mehrarbeit (Überstunden u.ä.) überprüfen, - Gesprächspartner in allen arbeits- und sozialrechtlichen Angelegenheiten, vor allem bei gerichtlichen Streitigkeiten und Verfahren. 15-25%=20% 20% Ges.: 50-70% 60% Abb.6.7 A Stellenbeschreibung für Referent/ in des PL-Chefs, 1. Seite <?page no="77"?> 77 Stellenbezeichnung Ort Seite 2 Stellenbeschreibung Referent/ in des Personalleiters Berlin Ausstellungsdatum: Ab 10.02.2015 Stellen-Nr.: 4711 Stelle besetzt: 01.04.2015 1. H.-Abteilung 1.1. Abteilung 1.2.1. Gruppe Referat in HRM 2. Stelleninhaber RA Dr. H. Recht 2.1.Vollzeit ( ja) 3. Zugeordnete Stelle/ n in HRM: 3.1.Anzahl der MA offen 1.4 Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat - Einhaltung der im Betr.VG und in sonstigen Gesetzen und Vereinbarungen festgelegten Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte des BR, - Bearbeitung aller BR-Anträge und Vorschläge zur Entscheidungsvor-. . .. lage beim Personalleiter oder d. Vertreter/ in. 1.5 Mitarbeit an diversen Projekten - Rechtl. Beratung bei der Erstellung v. Stellenbeschreibungen, - Beratung bei der Erstellung eines „Personal-Handbuchs“, - Mitarbeit an der Erstellung einer Arbeits- und Sozialordnung, - Mitarbeit an der Erstellung eines neuen Beurteilungssystems, - Wesentliche Mitarbeit bei der Ausarbeitung neuer Gesellschafts- . . und Dienst- und Arbeitsverträge. - Gelegentliche Mitarbeit und Beratung an sonstigen Einzelprojekten . . . . . Richtlinien und Regelungen und betrieblichen Aushängen. 15% 15% 1.6 Arbeiten zum Quartals- oder Jahresende - Auswertung div. Quartals- und Jahresabschlüsse und -meldungen - Neue Gesetze bzw. -vorhaben im Gesellschafts-, Arbeits- und Sozialrecht 10% = Ges. 40% Gesamtes Arbeitsvolumen 2. Besondere Pflichten - Einhaltung der für die korrekte Durchführung der einzelnen Aufgaben vorgegebenen , koste . .Kosten, Umsätze und Ergebnisvorgaben und Termine, - Berücksichtigung bzw. Einhaltung der für den Arbeitsplatz in Frage kommenden gesetzli- . .. ... chen, tariflichen, behördlichen und innerbetrieblichen Regelungen, Richtlinien und Anord--. . . . nungen, - Auskunftspflichten gegenüber der Geschäftsführung, den Vorgesetzten und dem Gesamt- . . . . Betriebsrat und auch gegenüber berechtigten, externen Stellen. 3. Anmerkungen: Diese Stellenbeschreibung beschreibt das Aufgabengebiet und die Pflich-. . ten dieser vom Arbeitnehmer/ Mitarbeiter übernommenen Funktionen und ist daher ein we- . . sentlicher Bestandteil seines Arbeits-/ Dienstvertrages. Der Arbeitgeber bzw. sein Bevoll- . . mächtigter sind berechtigt, dem/ der Arbeitnehmer/ in auch eine andere zumutbare Aufgabe zu übertragen, die dem Wesen nach zu dem Aufgabengebiet gehören können und d. Ausbildung, den Kenntnissen und Erfahrungen des Stelleninhabers bzw. der Stelleninhaberin entsprechen. Datum: ............................. Datum: ................................. Datum: ............................. Vorgesetzter/ HRM-Berlin Mitarbeiter/ in Vertreter/ in ........................................... .............................................. .......................................... Total: 100% Abb. 6.7 B Stellenbeschreibung für Referent/ in des PL-Chefs, 2. Seite <?page no="78"?> 78 6.8 Muster von qualifizierten Ausprägungsgraden Schulbildung: Hauptsch. MR FHS-Reife HS-Reife (Abitur) Berufsausbildung: Abschluss nein ja Ergebnis: <Ø Ø >Ø Kaufmännisch: Industriekaufm./ -frau................................ ....................... Großhandelskaufm,/ frau.................. Einzelhandelskfm./ -frau………. ....... Zusatzausbildung: IHK/ HK-Zertifikat (oder gleichwertig) kaufm.: z.B. Betriebswirt IHK..................... z.B. Personalfachkfm./ -frau................. Studium FHS/ Berufsakademie o.ä. Abschluss als Betriebswirt (BA) o.ä. als.................................................... Studium Universität Abschluss als A.Sc. A.Sc. / Dipl.-Kaufmann, -Volkswirt, Jurist u.a. Promotion / Fachgebiet: Nicht erforderlich bzw. offen.. Arbeits- + Sozialrecht Berufserfahrung/ Praktika als: Personalsachbearbeiter/ in, oder Referent/ in, Assistent/ in im HRM-/ Ausbildungsbzw. im Personalbereich oder P.-Coach/ in Praxisjahre nach der Berufsausbildung (mind.) 1-2 Jahre 3-4Jahre 5.Jahre Spezialkenntnisse Arbeitsrecht, Sozialrecht, AEVO -Befähigung o.ä. Veröffentlichungen Nicht erforderlich, sonst fachbezogen . Sprachkenntnisse: kaum unter Ø Ø über Ø ausgezeichnet Englisch Französisch Auslandserfahrung: in Frankreich kaum in UK vorteilhaft XY-GmbH Anforderungsprofil Hard Skills Muster, Seite 1 Abb. 6.8 A Anforderungsprofil für den/ die Referent/ in des PL-Chefs , 1. Seite Fachliches Anforderungsprofil / Stellenbezeichnung: „Referent/ in des PL“ Seite 1 Ausstellungsdatum: 10.02.2015 Änderungs-/ Aktualisierungsdatum: <?page no="79"?> 79 XY-GmbH Abb. 6.8.B Anforderungsprofil für den/ die Referent/ in des PL-Chefs , 2. Seite Anmerkung: Die in der Abbildung in einem gestrichelten Kasten vom PL-Chef gesetzten Ausprägungsgrade der Merkmale Termintreue bis zur Kommunikationsfähigkeit sind beispielhaft auch für andere Merkmale von ihm wie folgt begründet worden: <?page no="80"?> 80 Softskills Ausprägungsgrad Begründungen der Anforderungen der Stelle/ des Arbeitsplatzes: Referent/ in des Personalleiters Termintreue In erhöhtem Maße zeitgebundene Projektarbeiten. Arbeitsvertragliche und betriebsverfassungsrechtliche Termine einhalten und Stichtags gebundene Berichte und Statistiken erarbeiten. Gründlichkeit s Die Aufgabenerledigung verlangt eine Gründlichkeit, die der Durchschnittsnorm aller Mitarbeiter im Personalbereich/ HRM entspricht. Initiative Grundsätzlich verlangen Stabsaufgaben, die für den bzw. für die Vorgesetze/ n beratend erledigt werden sollen, überdurchschnittlich ausgeprägte Aktivitäten. Selbstständigkeit Begründung s. wie bei dem Merkmal „Initiative“ sowie in der Vertretungsfunktion für den Vorgesetzten. Einsatzbereitschaft sehr stark Begründung s. wie bei dem Merkmal „Initiative“ sowie in der Vertretungsfunktion für den Vorgesetzten. Der St.- Inhaber/ in ist Ansprechpartner/ in für viele MA! Belastbarkeit sehr häufig Der hohe Grad an Belastbarkeit ergibt sich durch die Vielzahl unterschiedlich wahrzunehmender Aufgaben von der Qualität und Quantität her. Ausdauer Zähe und z.T. langwierige Verhandlungen und Ausarbeitungen mit ständigen Korrekturen/ Überarbeitungen verlangen einen hohen Grad an Ausdauer. Kostenbewusstsein Die gesamte Entgeltabrechnung und die Planung aller Personalkosten in den einzelnen Fachbereichen verlangt ein hohes Kostenbewusstsein. Informationsverhalten Informationsverhalten verlangt der Arbeitsplatz in hohem Maße bedingt durch die verschiedenen Beratungs- und Vertretungsfunktionen im gesamten HRM-Bereich u.a. Kommunikationsverhalten Kommunikationsverhalten verlangt der Arbeitsplatz in hohem Maße bedingt durch das Wesen der Personalarbeit und durch die Vielzahl der durchgeführten Projekte. Abb. 6.8 C Teilbegründungen der Ausprägungsgrade des A-Profils Christine hatte zur Vorbereitung auf diese Veranstaltung darauf geachtet, dass die meisten „Neuen Mitarbeiter“ noch nicht über die Hälfte ihrer 6-monatigen Probezeit absolviert hätten, weil die Vorgesetzten angehalten sind, eine erste Beurteilung dann vorzunehmen. Je nach dem Aufgabengebiet des Einzelnen können Vorgesetzte gelegentlich erst später einer endgültigen Übernahme zustimmen. Dieses muss aber gesondert im Arbeitsvertrag für den AG und AN vereinbart werden und darf den AN hinsichtlich der beiderseitigen kürzeren Kündigungsfristen während der PZ nicht noch schlechter stellen. Gleichzeitig sollten die Neulinge sich selbst einschätzen können, aber wissen manchmal nicht, wie sie das vornehmen können, und mit wem sie darüber sprechen könnten, aber doch viel lieber noch ohne ihre(n) Vorgesetze(n)! Christine erklärte ihnen auch, dass hierbei der HRM-Personalbereich - im Zweifel sie auch wunschgemäß selbst - die noch unschlüssigen Mitarbeiter vertraulich beraten würde. „Und bei Ende der heutigen Vorstellung können Sie sich gerne hier auf dem Monitortisch von dem Stapel der Ihnen überlassenen Unterlagen auch ein Exemplar zur Selbsteinschätzung nehmen .“ (s. folgende 2 Seiten). Frau Nett hatte dieses Angebot deshalb „so nebenbei“ erwähnt, damit sich kein Neuling gegenüber anderen Teilnehmern dabei visuell hätte >>outen<< müssen. <?page no="81"?> 81 „Sehr geehrte Damen und Herren, hallo Praktikanten, Azubis und Azubienen! “ So, nun haben Sie schon die Hälfte Ihrer Probezeit erreicht und sind vielleicht sehr erstaunt, wie schnell doch die Zeit so vergangen ist, und wie gut Sie sich schon bei uns - Ihrem neuen Arbeitgeber und Ausbildungsbetrieb - eingelebt haben und auskennen - oder vielleicht doch noch nicht? Zuerst einmal sollten Sie sich fragen, woran es an dieser für Sie erfreulichen oder weniger erfreulichen Situation gelegen haben kann, und wer aktiv oder passiv (durch Nichtstun oder sogar durch Boykottieren Ihrer Arbeiten bzw. der Vermittlung des Lernstoffes) sich Ihnen gegenüber nicht gerade kollegial verhalten hat. Versuchen Sie die folgenden Fragen ehrlich zu beantworten, denn wenn man andere Situationen oder Menschen für seine eigene Lage verantwortlich machen will, dann sollte man doch wohl zuerst sich selber einmal unter die Lupe nehmen. Oder nicht? “ Fragen ja nein offen Tendenz mögliche Gründe, Ursachen und Anmerkungen Stimmen Ihre Vorstellungen und Erwartungen mit Ihrer beruflichen Planung (Arbeit/ Ausbildung) überein? Wenn nein, Ursachen/ Gründe angeben Stimmen die Aussagen in der Stellenausschreibung (Zeitung/ Internet) mit den Gegebenheiten überein? Wenn nein, Ursachen/ Gründe angeben Stimmen die Aussagen im Bewerbungsgespräch mit den betrieblichen Gegebenheiten überein? Wenn nein, Ursachen/ Gründe angeben Sind Ihnen Lehrinhalte Tätigkeiten Informationen Arbeitsabläufe Gebäude +Werkzeuge einzelne Abteilungen die AN-Vertretung soziale Einrichtungen externe Stellen Vorgesetzte oder Kollegen noch nicht vorgestellt oder mitgeteilt oder übertragen worden? Wenn nein, Ursachen/ Gründe angeben bezogen auf die einzelnen Merkmale Sind Sie mit den Möglichkeiten, die wir - Ihr AG - mit unserer Aus- und Weiterbildung anbieten, zufrieden? Wenn nein, Ursachen/ Gründe angeben Haben Sie schon ein- oder mehrmals Verbesserungsvorschläge Ihrer Arbeit oder Berufsausbildung betreffend gemacht? Wenn nein, warum nicht? Können Sie das Führungsverhalten Ihres Ausbilders/ Vorgesetzten nachempfinden/ akzeptieren? Wenn nein, warum nicht? Fühlen Sie sich mit dem Unternehmen / Betrieb noch nicht verbunden? Wenn nein, warum nicht? Für diesen Fall haben wir Ihnen einige Fragen zur Selbsteinschätzung zusammengestellt, die Sie erst einmal - aus der Sicht Ihres Vorgesetzten oder Ausbilders - über Sie beantworten sollten. „Nun versetzen Sie sich bitte - s. auf der nächsten Seite - in die Lage Ihrer / Ihres Vorgesetzten“: HRM-INFO-Blatt - zum persönlichen Gebrauch - während Ihrer PROBEZEIT <?page no="82"?> 82 MUSTER: Diese Meinungsskala soll nur ein Beispiel sein. Erstellen Sie bitte Ihre eigenen Kreuze! Situations- und verhaltensbedingte Fragen auf Sie persönlich bezogen Meinungsskala Anmerkungen / Begründungen aus der Sicht der Vorgesetzen Ihr erster Eindruck vom ersten Tag der Einführung: Interessiert und aufnahmefähig? Haben Sie das Gefühl, dass Ihre ersten zwei oder drei Wochen planvoll verlaufen sind? Wenn es einen Einarbeitungsbzw. Ausbildungsrahmenplan gibt, haben Sie sich an die Inhalte und Anweisungen gehalten? Haben Sie das Gefühl, dass Sie in Ihrer Tätigkeit bzw. Berufsausbildung Ihre persönlichen Ziele verwirklichen werden können? Wie reagieren Sie auf ein gerechtes, freundliches und motivierendes Verhalten Ihres Vorgesetzten (V) und Ihrer Kollegen (K)? V: . K: . Wie reagieren Sie auf ein neutrales, nur ab und zu motivierendes Verhalten Ihres Vorgesetzten und Ihrer Kollegen? V: . K: . Wie reagieren Sie auf ein ablehnendes, unfreundliches und demotivierendes Verhalten Ihres Vorgesetzten und Ihrer Kollegen? V : . K: . (nur wenn es zutrifft) Halten Sie Ihre Arbeit/ Ausbildung für fachorientiert und auf die Zukunft gerichtet? Würden Sie sich auch nach bestandener Berufsausbildungs-Prüfung bzw. nach Ihrer Einarbeitung noch einige Jahre in Ihrem jetzigen Betrieb in der Dienststelle bleiben? Benötigen Sie noch fachliche oder persönliche Unterstützung? Warum? Konnten Sie bisher Ihre Stärken häufig einsetzen, die auch V. und K. aufgefallen sind? Befanden Sie sich schon einmal oder öfters in unangenehmen leistungs- oder verhaltensbedingten Situationen Ihrem Vorgesetzten oder den Kollegen gegenüber? Gründe? V: . K.: (nur wenn es zutrifft): . Hat Sie Ihr Pate (P), der Personalbereich (HRM) oder die AN-Vertretung unterstützt? nur, wenn tatsächlich vorhanden: Wie würden Ihre Vorgesetzten und Ihre Kollegen Sie zur Zeit beurteilen? V.: K.: Werden Sie aus Ihrer Sicht die Probezeit auch im Falle der Verlängerung bestehen? „Nun beantworten Sie bitte selbst alle Fragen mit einem Kreuz in der Meinungsskala (s. gestricheltes Muster) und verbinden alle Kreuze. Dieser gesamte Verbindungsstrich stellt ein bzw. jetzt Ihr Meinungsprofil dar, wie Ihre Kollegen und Vorgesetzten Sie „aus Ihrer Sicht“ beurteilen, mit Begründung. Für den Fall, dass Ihr Profil stärker zur negativen Aussage/ Beurteilung tendiert, sollten Sie unbedingt mit Ihrem Paten, Vorgesetzten, mit dem HRM-Bereich und/ oder mit unserer AN-Vertretung das Gespräch suchen, damit Sie noch in der Ihnen verbleibenden Zeit Ihrer Einarbeitung die Chance haben, zum Positiven hin zu tendieren. Anm. „Wir bieten allen unseren Praktikanten und Azubis eine „Patin“ oder einen „Paten“ als Vertrauensperson an, an die Sie sich stets wenden können. Unser Betriebsrat und unsere JAV beraten Sie mindestens genauso gerne. Viel Glück! “ <?page no="83"?> 83 Kurz vor der letzten Pause im Casino kam Dr. Recht „rein zufällig“ in die heutige Veranstaltung seiner Kollegin Christine Nett hinein , die als HRM-Projektleiterin ihre erste Firmeneinweisung für die Neuen Mitarbeiter/ innen und für unsere Praktikanten mit ihrem Assistenten Peter durchführte. Er grüßte kurz die Anwesenden, blickte auf das Schaubild auf dem Monitor und sagte zu Frau Nett: „ Oh, die Unterlagen kommen mir aber bekannt vor! Sind die von Ihnen oder von mir? Die ähneln sich ja beide schon! “ Und mit dieser Eintrittsbemerkung hatte er sich den Anwesenden auch kurz und freundlich vorgestellt, mit der Bemerkung: „ Keine Sorge, liebe Kollegin, ich hatte Ihnen ja mein Einverständnis hierfür zur Verwendung zugesagt! Und bei welchem Thema sind Sie gerade? Darf ich noch ein wenig dabei sein? Übrigens: Der Kuchen gleich im Casino soll ausgezeichnet sein! “ Mit seinem Entrée (Auftritt) verbreitete er erst einmal weitere gute Laune und hörte seiner Kollegin freundlich zu: „ Wir hatten gerade über die einzelnen Details aus unseren Anforderungsprofilen gesprochen, die in anderen Unternehmen auch zum Teil bekannt waren, als gerade vor Ihrem Eintritt, die Frage kam: >> Ob ein Arbeitgeber denn überhaupt schon oder noch bei der ersten schriftlichen Kontaktaufnahme die Frage nach dem Geschlecht oder nach der Religionszugehörigkeit und so weiter fragen kann bzw. darf? “ „Ach so, das war ja noch vor dem Inkrafttreten des AGG , des Allgemeinen Gleichbehandlungs gesetzes , üblich gewesen. Wenn Sie, Frau Nett und ihre Anwesenden - und unser Betriebsrat, den habe ich ja auch schon gesehen - mit Ihrem Vorschlag einverstanden sind, kann ich ja kurz auf dieses Gesetz eingehen, solange die besten Kuchenstücke nicht vor uns weggegessen worden sind. Also: “ Vor der Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) waren in den Anforderungsprofilen von größeren Unternehmen und für irgendeine Stelle unter anderem die Merkmale oder Fragen üblich wie: Gewünschtes Geschlecht? Gewünschtes Alter? und Gewünschte Nationalität? oder nach der Schwangerschaft? Gewerkschaftsmitglied? Religion oder Partei ? im internen Formular der Stellenbeschreibung und der Stellenanforderung mit aufgenommen worden und mussten auch der Wahrheit entsprechen. 17 Auf ein bestimmtes Geschlecht ist später dann, insbesondere bei der Ausschreibung eines Arbeitsplatzes, gemäß dem damaligem Paragrafen 611a BGB verzichtet worden, der dem Arbeitgeber untersagte, „ ...einen Arbeitnehmer bei einer Vereinbarung, insbesondere bei der Begründung des Arbeitsverhältnisses... wegen seines Geschlechtes zu benachteiligen“. Aus diesem Grund wird bei der Suchanzeige neben der Position m. w. d. geschrieben, „d.“ bedeutet diverses Geschlecht. Und da offensichtlich alle Arbeitsplätze in unserer Musterfirma in Berlin sowohl von Frauen als auch von Männern besetzt werden konnten, bestand auch intern kein Bedarf mehr an einer unterschiedlichen Behandlung der Geschlechter, zumal der Gesetzgeber Benachteiligungen - wie oben angeführt - mit einem Verbot in Form einer angemessenen Entschädigung in Geld belegte. Dieses Gesetz ist aufgehoben und in das AGG expressiv verbis übernommen worden (vgl. § 11 AGG in Verbindung mit § 7 und § 15 AGG) (vgl. die Seiten 107, A.6) Wenn man bisher Mitarbeiter/ innen suchte und intern und extern ein Mindestalter angab, weil dieses gewünschte Alter z.B. in eine bestimmte, betriebsinterne, homogene Entwicklungsstufe (Karriereschritte und Entwicklungsgruppe) hineinpasste, dann lässt das AGG dieses nach 17 S. Fachbuch: „ Aktuelle Aspekte des Arbeitsrechtes .“ Festschrift für Prof. Dr. D. Gaul (verst.), Köln - Auszug von Gunter Prollius: „Über die Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz “ <?page no="84"?> 84 § 10 auch nicht mehr zu, um nicht ältere oder jüngere, zukünftige Arbeitnehmer wegen ihres Alters gegenüber den anderen zu benachteiligen. Für diesen Fall schlage ich allen Vorgesetzten und dem HRM-Bereich vor, einen beruflichen Werdegang mit Angabe von Praxisjahren so präzise zu definieren, dass der oder die Bewerber/ in in die entsprechende, gewünschte Altersgruppe der sogenannten Higher Potentials betriebsintern „hineinpasst“, wovon Sie Ihren Betriebsrat - „nicht wahr? “ - auch überzeugen müssten. Aus meiner Sicht wird der §8(1) des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) eine zunehmend größere Bedeutung gewinnen, gibt er doch dem Arbeitgeber innerhalb der vielen Verbote wegen der Ungleichbehandlung noch einen Spielraum der Differenzierung unter den vielen Bewerbern und Bewerberinnen und zwar im Hinblick auf eine unterschiedliche Behandlung wegen beruflicher Anforderungen, die sich sowohl widerspiegeln in Und die der Gesetzgeber als „ Bedingungen ihrer Arbeitsausübung“ zu verstehen meint. Nach der Kaffee-und-Kuchen-Nachmittagspause berichtete Christine noch etwa eine Stunde lang über den Stand, die Organisation, die Durchführung und die Auswertung der bisherigen Interviews außerhalb des HRM-Bereichs , die sicher noch einige Zeit durchzuführen sind (vgl. die nächsten beiden Seiten) und - jetzt wandte sie sich direkt an die Anwesenden - „die möglicherweise auch auf Sie selbst nach Ihrer geglückten Einarbeitungszeit noch einmal zukommen können, da diese ja auch, wie ich Ihnen schon heute mitgeteilt hatte, nach bestimmten Zeitabläufen wieder einmal in unseren Projektarbeiten aktualisiert werden. Aber keine Sorge: Sie werden alle rechtzeitig darauf vorbereitet! “ Während Frau Nett mit ihrem Assistenten Peter das weitere Vorgehen bis zum Ende dieser Veranstaltung besprach, bog sich ein anderes, neues Belegschaftsmitglied aus dem Lagerbereich seiner Partnerin mit der Frage zu: „Glaubst du, dass der Dr. Recht, der Referent unseres Personalchefs, rein zufällig in unsere heutige Veranstaltung hineingekommen ist? Das war doch sicher schon vorher mit der Christine abgesprochen worden, nicht? “ Darauf sie: „Aber ganz bestimmt! Was glaubst du, wie oft die beide schon in ihren Projektarbeiten zusammengearbeitet haben. Da klappt doch alles! “ Darauf er: „ Und wie das mit der Zeit und der Kaffeepause hinhaute! Und vom Kuchen war auch noch genug da. Das wird bei unseren Personalern alles. immer so zeitbestimmt abgesprochen, da kannst du nicht mehr zu spät zu ihren Terminen kommen und muss immer eine gute Ausrede parat haben. Die haben alle einen Wecker dabei! Psst! Und pünktlich sind wir heute bestimmt zuhause! “ der Art der Aufgaben = Frage nach dem „Was? “ in der Stellenbe- oder -ausschreibung (P.Anzeige) der Art der Ausführung = Frage nach dem „Wie? “ in dem Anforderungsprofil (z.Teil auch i. d. P.Anzeige) <?page no="85"?> 85 6.9 Arbeitsabläufe des HRM-Stellenbeschreibungs-Projektes Nach dem HRM-Probelauf wurden folgende weitere Arbeitsabläufe und Entscheidungen bei der Einführung von Stellenbeschreibungen für die restlichen Abteilungen, Gruppen und Stabstellen etc. bei der XY-GmbH in Berlin und in Gesprächen getroffen und auch durchgeführt: Grundsatzentscheidung der Unternehmensleitung (GF) Die Geschäftsführung (GF) traf die Entscheidung, die Stellenbeschreibungen nun für alle Bereiche erst bei unserer Muttergesellschaft in Berlin einzuführen. Projektübertragung Projektübertragung wurde durch die GF federführend an den HRM - Bereich (Personalwesen) delegiert. Mitwirkung des Betriebsrates (BR) Mitwirkung der AN-Vertretung (Beratung + Mitbestimmung) während des Projektes auf Vorschlag von HRM. Ermittlung des Ist-Zustands Die Führungskräfte (FK) mit Personalverantwortung = (Vorgesetzte) ermittelten mit ihrem Mitarbeitern den IST- Zustand unter HRM-Beratung. Aufbereitung der Unterlagen Formulare, Vordrucke und Inhalte wurden in enger Zusammenarbeit mit internen Stellen von HRM-Projekt-Mitarbeitern entworfen und verteilt. Aufarbeitung der IST-Zustände, Muster-Stellenbeschreibungs- Formulare für gleichartige Aufgaben Ein weiterer Verwaltungsbereich (Fin.Buchhaltung) hatte, zuerst wegen gleichartiger Arbeitsplätze, auf Muster-Formularen ihre einzelnen Stellenbeschreibungen angefertigt. Vergleich Ist-und Soll-Vorschläge In regelmäßigen Gesprächen der Projekt-MA mit den Vorgesetzten, Mitarbeiter-Gruppen und dem BR wurden Vergleiche, Verbesserungsvorschläge etc. durchgeführt. Erst-Entwürfe der Stellenbeschreibung Der Erstentwurf der Stellenbeschreibungen durch HRM wurde den betroffenen Vorgesetzten und Mitarbeitern zur Durchsicht und Stellungnahme mit Fristsetzung ausgehändigt und betriebs- und zeitbedingt danach eingeführt. Die Gespräche fanden an immer wiederkehrenden Tagen in mehreren Räumen für die Stellen- / Arbeitsplätze von Mitarbeitern und Mitarbeitergruppen eines von vornherein bestimmten Fachbereichs statt. An den Gesprächen nahmen folgende Personen teil: (s. Abb. 6.9 , nächste Seite) MA = Der betroffene Mitarbeiter (und nur im Ausnahmefall der/ die Vertreter/ in) MA2 = 2. Mitarbeiter/ in bei analogen Arbeitsplätzen, V = Vorgesetzter des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiter-Gruppen VdV = Vorgesetzter des Vorgesetzen bei erheblichen Meinungsschwierigkeiten BR = Betriebsratsmitglied aus der Organisationsebene, wenn vom MA gewünscht PA = Teamleiter/ in des HRM-Projektes PL = Personalleiter übernahm bei Stellenbeschreibungen für Führungskräfte und bei. auftretenden Differenzen die Rolle eines Mediators , d.h. die eines Schlichters . Allen Teilnehmern wurde das Konzept der betroffenen Stellenbeschreibung von der Projektgruppe zur Verfügung gestellt. Die unterschiedlichen Auffassungen wurden besprochen, festgehalten und später in Einzelgesprächen geklärt und nach der Übereinstimmung in die jeweilige Stellenbeschreibung übernommen. Fazit: 85 Zu Änderungen in der betrieblichen Organisation, zu Umgruppierungen, Versetzungen oder wesentlichen Änderungen der Aufgabengebiete war es durch unser längerfristiges, betriebliches Projekt nicht gekommen! <?page no="86"?> 86 Das Inkrafttreten der Stellenbeschreibungen und ihre Anwendungen Das Inkrafttreten der Stellenbeschreibungen und ihre Anwendungen Durch die Aktion „ Einführung der Stellenbeschreibungen “ sind alle wesentlichen Aufgaben und Kompetenzen für die Mitarbeiter der XY-GmbH transparent geworden und damit auch die Organisation in den einzelnen Ebenen. Quervergleiche innerhalb der Aufgaben und Kompetenzen waren nun möglich, sodass Stellvertretungsregelungen sach- und personenbezogen und die Anforderungsprofile der Stellen von den Vorgesetzten erarbeitet werden konnten. In einem Zwei-Drei Jahres-Turnus wurden die Stellen vom Vorgesetzten gemeinsam mit den Mitarbeitern - wenn dringend nötig - aktualisiert und vom HRM überprüft und ausgefertigt worden. Dank der intensiven, fachkompetenten Mitarbeit aller Vorgesetzten, Mitarbeiter und Betriebsratsmitglieder mit dem HRM-Projekt Team konnten auch viele Ängste von Mitarbeitern abgebaut werden durch die Zusicherung, dass evtl. Nachteile ausgeglichen werden, und niemand damit zu rechnen habe, dass sein tariflich garantiertes Entgelt durch diese Aktion heruntergruppiert werden würde, wenn auch einige Arbeitsplätze durch den Quervergleich tariflich neu eingruppiert werden mussten. Oder anders ausgedrückt: In Form einer Betriebsvereinbarung zwischen der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat wurde festgelegt, dass diejenigen Mitarbeiter, deren Aufgaben nach dem neuen Entgelt-Tarifvertrag umgruppiert werden mussten, in jedem Fall ihre bisherige Tarifgruppe aus ihren bisherigen Besitzstandgründen behielten, nicht aber ihre Nachfolger, die dann nach den geltenden, aktuellen Regeln eingruppiert wurden. Ganz bestimmt auch ein Verdienst unserer fachkompetenten Betriebsräte und unserer Jugendvertreter! Organisation der Gespräche: (Bei Teilnahme aller vorher genannten Personen) Abb. 6.9 Organisatorischer Aufbau der Stellenbeschreibungsgespräche <?page no="87"?> 87 Unsere Erkenntnisse aus der eigenen Stellenbeschreibungs-Aktion positiv negativ Ergebnis Gliederung der eigen. Aufgaben: sach-, personen- und teambezogen Bisheriges Vorgehen nur einseitig gesehen, mehr auf andere Rücksicht nehmen Vorgehensweisen allgemein oder nur ab und zu ändern Prioritäten werden nach Wichtigkeit und Dringlichkeit aus der Sicht des MA aufgeschrieben. Wichtigkeit mehr Ziel-/ Ergebnis bezogen einordnen Dringlichkeit mehr zeitbezogen einordnen. Zeitaufwand persönlich und betrieblich mehr optimieren Eigene Erkenntnisse über Zeitaufwände + Kosten Zu hohe Kosten, unbedingt Zeitaufwand minimieren Technik mehr einsetzen oder Aufgaben delegieren Akzeptanz der Aufgaben + des Zeitaufwandes durch selbst + andere und daher mehr/ Rücksichtnahme Unbedingt Loslösen von einigen zwar lieb gewonnenen Tätigkeiten, aber aus Zeit- und Kostengründen untragbar Bedeutung der eigenen Aufgaben (Wichtigkeit) für sich selbst, für Kollegen und für den Betrieb erkannt Endlich ein Zeitgefühl für eigene Aufgaben Einige Korrekturen in Organisation + Verhalten vornehmen Zeitbewusstsein + eigene Wertschätzung der Arbeit Jetzt gem. Zeitkalkulationen mit Kollegen möglich Ich muss mein Verhalten . . ändern! „Warum eigentlich nicht? “ positiv negativ Ergebnis Ihre Aufgabenerledigung ist z.T. Voraussetzung für unsere Aufgaben (Beginn, Fortführ.) Wir müssen uns auch anderen Terminen anpassen. Mehr Koordination erreich. Unbedingt Aufgaben- und Terminabstimmungen vornehmen Doppelarbeiten erkannt. Prioritäten verändern! Auswirkungen der Veränderungen auf eig. Eingruppier. Unbedingt Aufgabenverteilung abstimmen + durchfüh. positiv negativ Ergebnis Transparenz in den Aufgabengebieten der Mitarbeiter Mehr eigener Arbeitsaufwand durch Korrekturen Bessere Vergleichbarkeit ü. Zeiteinsatz + Aufg.-Verteilg. Mehr Effizienz durch weniger Zeitdruck + Motivation Zu wenig auf Schwächen der Mitarbeiter eingegangen Höhere Eigenmotivation, pos. Klima, Teambildungen positiv negativ Ergebnis Aktion positiv abgelaufen In einigen Fällen Entgeltkorrekturen nach oben! Gutes Betriebsklima nicht gelitten! Weitermachen! WIR-Gefühl verstärkt Auch unproduktive und kostenintensive Bereiche sind wichtig und bleiben Zeit- und Kostenaufwand? Vergleichsweise zu anderen Firmen in der Branche 1-2! positiv negativ Ergebnis Wenig Spannungspotential in der Aktion, wenig Beratungsaufwand nötig gewesen Einige Entgeltkorrekturen nach oben konnten nicht durchgeführt werden. Mehr Transparenz in den Aufgabengebieten und in der Entgeltpolitik Zusammenarbeit mit HRM und Vorgesetzten verbessert BR-Kollegen hätten mehr eingesetzt werden müssen! BR-Zeitaufwand blieb normal. „Gott-sei-Dank! “ Aus der Sicht der Arbeitnehmer/ in Aus der Sicht des Vorgesetzten Aus der Sicht der Arbeitskollegen Aus der Sicht d. BR + der JAV Aus der Sicht der Geschäftsleitung Abb. 6.9 A Erkenntnisse d. St.B -Aktion <?page no="88"?> 88 7 Weitere „zeitbewusste“ HRM-Projekte 7.1 Das Projekt: >>Die Einweisung unserer Berufs-Auszubildenden<<* *Alle Namen sind wie immer frei erfunden! In einem gemeinsamen Vorgespräch zwischen dem HRM-Bereich (Projektleiterin Frau Nett und Herrn Dr. Recht, Referent unseres Personal-Chefs) und dem Betriebsrat ( Vorsitzender H. Pass mit der Jugendvertreterin I. Milde ) unserer XY-GmbH am Standort Berlin wurden der Inhalt, die einzelnen Punkte und der Ablauf dieser eintägigen, gemeinsamen Veranstaltung besprochen und auch unter den Gesichtspunkten nach der Wichtigkeit und der Dringlichkeit , dem Tagungsraum und den Vortragenden beraten. Folgende Themen wurden dann von beiden Seiten diskutiert, um nach dem Zweck und der Gewichtung den Tagesablauf wie folgt festzulegen: Der Tagesablauf Begrüßung 09: 30 Uhr durch die Veranstalter: HRM ( Ch. Nett ) + GBR ( H. Pass ) 1.Vortrag 09: 45 Uhr Dr. Recht, 1. Thema: „ Die Bedeutung des Berufsausbildungsvertrages “ Anm.: Für dieses 1. Thema soll jeder Azubi eine Kopie seines Berufsausbildungs-Vertrages mitbringen, um persönliche Randnotizen zu einzelnen angesprochenen Punkten oder Gesetzen beifügen zu können und danach Kaffee-Pause 10: 30 Uhr Gemeins. Rundgang: 10: 45 Uhr „ Einblick i. d. Produktion s hallen“ ( Meister U. Kraft ) Gemeins. Mittagessen 12: 00 -12.30 Uhr i. d. Kantine , ( Anm. : Plätze extra reservieren! ) 2.Vortrag 13: 00 Uhr H. Pass, 2.Thema: „ Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat“ 3.Vortrag 14: 00 Uhr I. Milde, 3. Thema: „Aufgaben und Rechte der JAV “ Kaffee-Pause 14: 45 Uhr und Podiumsdiskussion 15: 00 - 16: 00 Uhr und Ende Nur Interne Notiz und Hinweise für HRM-BR-PROD-PRESSE ! Bitte hier abtrennen! Zusammenfassung dieser Veranstaltung und Dank an die Beteiligten sowie bis zum 28.03. die Anfertigung eines gemeinsamen Protokolls und Erfahrungsbericht hierüber von HRM und vom GBR für die hausinterne Abteilung Presse + Öffentlichkeitsarbeit mit einigen Fotos zur Veröffentlichung in unserer XY-GmbH- Firmenzeitung und im Intranet unter der Rubrik . >> Wir über uns! << TAG: 23.03.2018 Raum 301 BEGINN 09: 30 Uhr M. Essen 12: 30 ENDE 16: 00 Uhr <?page no="89"?> 89 Die Veranstaltung Der 23.03.2018 (ein Freitag) war für unsere Auszubildenden kein Ausbildungstag , sondern für alle jungen Azubis fast wie ein Festtag, weil es an diesem Tage nur noch um ihre betrieblichen, beruflichen und auch privaten Angelegenheiten ging. Diese Veranstaltung verlief so, wie unser Personalbereich (HRM = Human Resources Management)* und unser Betriebsrat (LC = Labour Council)* dieses so gemeinsam geplant hatten. * Diese englischen Bezeichnungen einiger unserer Geschäftsbereiche waren in unserem internationalen Unternehmen üblich - also „gang und gäbe“ - , weil wir die Tochtergesellschaft eines bekannten amerikanischen Unternehmens (noch) sind und uns leider nach dem BREXIT von unserer damaligen englischen Tochtergesellschaft verabschieden mussten. Diese ehemalige, britische Gesellschaft sprach aber lieber von >>Works Council*<<, wenn sie den Betriebsrat meinte. Aber das wollten wir „unserem“ Betriebsrat nicht zumuten, ihm die Abkürzung „WC“ zu geben! Der Vortrag von Herrn Dr. Recht über die Bedeutung des Berufsausbildungsvertra- . ges verlief recht lebendig, und die Azubis suchten emsig nach Stichworten, die sie in ihrem mitgebrachten Vertrag handschriftlich unterbringen wollten. Hier eine kurze Widergabe seines Statements: 18 „Liebe Azubis und Azubienen und meine sehr geehrte Dame und Herr von der Berufsschule! “ Herzlichen Glückwunsch, dass Sie alle - unsere Azubis - Ihre Probezeit erfolgreich bestanden haben und nicht mehr von heute auf morgen gekündigt werden können! „Also gehört dieser Tag heute Ihnen und nicht mehr so sehr Ihren Vor-Ort-Ausbildern bzw. Ihren Vorgesetzten, die jetzt noch für Ihr persönliches und berufliches Weiterkommen die Verantwortung tragen, damit Sie am Ende Ihrer Ausbildungszeit - wie und wo auch immer - selbst Ihre Aufgaben sich aussuchen und durchführen können, und nun auch endlich Ihre Verantwortung tragen können bzw. nun auch müssen, für die Sie dann auch hoffentlich gut bezahlt werden! (Applaus! ) Für die staatlich anerkannten Ausbildungsberufe, die die Grundlage einer geordneten und einheitlichen Berufsausbildung ist, werden für jeden Ausbildungsberuf von dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie oder das sonst zuständige Fachministerium eine Ausbildungsordnung erlassen. Diese beschreibt den jeweiligen Ausbildungsberuf und legt die hierfür zu erwerbenden Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten und das Ausbildungsziel verbindlich fest, die dem Auszubildenden (Azubi) mit dem Bestehen seiner Abschlussprüfung sowohl durch die entsprechende Prüfungskammer (z.B. Industrie- und Handelskammer oder Handwerkskammer) zu bescheinigen sind als auch durch den entsprechenden Ausbildungsbetrieb (Ausbildender) in Form eines Abschlusszeugnisses. Da die Ausbildungsordnung aber nicht in allen Einzelheiten den betrieblichen Ausbildungsablauf festlegen kann, erstellt die Ausbildungsstätte anhand eines Ausbildungsrahmenplanes einen betrieblichen Ausbildungsplan , der auch den einzelvertraglichen Vereinbarungen in Form eines Berufsausbildungsvertrages über die sachliche und zeitliche Gliederung der Berufsausbildung entsprechen muss. Einen Überblick über die anerkannten Ausbildungsberufe führt das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) und veröffentlicht jährlich diesen in Form eines „Verzeichnisses der anerkannten Ausbildungsberufe“ und kann bei den o.g. Kammern (fast) zu jeder Zeit eingesehen werden. So, nun haben wir uns bereits mit „wesentlich neuen Begriffen der Berufsausbildung“ in Kurzform befasst. Weiterhin sollten Sie wissen, dass Jugendliche - Personen unter 18 Jahren - generell nur in staatlich anerkannten Ausbildungsberufen ausgebildet werden dürfen (vgl. § 4 Abs. 3 BBiG und § 25 Abs. 3 HWO) und bei Abschluss eines Berufsausbildungsvertrages die Einwilligung ihrer Erziehungsberechtigten bzw. ihrer Vormünder bedürfen. 18 Auszugsweise aus: Mein neuer Arbeitsplatz , G. Prollius, expert verlag, Tübingen <?page no="90"?> 90 „Der Ausbildungsbetrieb - wie hier unsere XY-GmbH - muss nach der Art und Einrichtung für die Berufsausbildung geeignet sein, wenn dort die in der Ausbildungsordnung vorgeschriebenen beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten in vollem Umfang vermittelt werden können. Der Ausbildende (das ist die Bezeichnung für den ausbildenden Betrieb, also auch „unsere GmbH“) kann entweder selbst ausbilden, oder er kann Ausbilder ausdrücklich damit beauftragen. (Dieser Fall betrifft uns aber nicht, allenfalls kleinere Handwerksbetriebe, weil alle unsere und Ihre Ausbilder Mitarbeiter unseres Unternehmens sind, also keine Fremde! ) Azubis darf nur ausbilden, wer persönlich und fachlich geeignet ist und sein Ausbildungspersonal die erforderlichen beruflichen und berufs- und arbeitspädagogischen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten besitzt. Diese Prüfungen und Nachweise haben wir selbstverständlich schon vor Beginn unserer Berufsausbildung erbracht, was von den Kammern überprüft wurde. Die IHKs oder Handwerkskammern beraten auf Wunsch jeden Betrieb, ob, wann und wie und mit wem sie eine oder mehrere Berufsausbildungen durchführen möchten bzw. können. Nun wandte sich Herr Dr. Recht dem Inhalt des allseits bekannten und vorhandenen 7-seitigen MUSTER des Berufsausbildungsvertrages der XY-GmbH zu, den Peter Willig, der vorübergehende Praktikant von Frau Nett , seitenmäßig auf dem Monitor allen Anwesenden zur Schau stellte und nur dann länger anhielt, wenn bei einigen Zuhörern noch gezielte Fragen aufgetaucht waren. Weil zuvor schon einmal die Frage auftauchte, „ob es eine einheitliche Vergütung für alle Azubis in der Bundesrepublik Deutschland gäbe, oder ob die Vergütung irgendwie von dem eigenen Betriebsrat oder von der zugehörigen Gewerkschaft in den Betrieben ausgehandelt würde oder irgendwie abhängt? “, gab Herr Dr. Recht hierzu eine kurze Stellungnahme: Hinsichtlich der Vergütung teilte er den Azubis mit, dass (entsprechend dem §5 ihres Azubi-Vertrages) ihre Vergütung monatlich auf das jeweilige Ausbildungsjahr aufsteigend in Euro brutto (vom 1. bis zum 4. Ausbildungsjahr) unter Mitwirkung/ Mitbestimmung unseres Betriebsrates mit der Geschäftsführung ausgehandelt worden sei, „ansonsten hätten die (etwas niedriger) tariflich ausgehandelten Vergütungen mit der Gewerkschaft IG-Metall für uns gegolten.“ (Kurzer Applaus in Richtung unserer beiden BR-Vertreter) Weiterhin wurden noch folgende Punkte behandelt, wie z.B. dass Überstunden besonders vergütet werden und spätestens am letzten Ausbildungstag des Monates zu zahlen (bzw. zu überweisen) sind, und dass (nun endlich) die auf die Urlaubszeit entfallende Vergütung vor dem Antritt des Urlaubes vom Arbeitgeber bzw. den Ausbildenden an die Azubis zu zahlen ist. (Heftiger Applaus für unsere Jugendvertreterin Isolde Milde , die dankend abwinkte und vermerkte: „ Nun wartet doch erst einmal den nächsten Punkt von Herrn Dr. Recht ab, den Ihr uns auch zu verdanken habt! “ Herr Dr. Recht: „ Danke, Frau Milde! Ich beziehe mich also auf den §5 Punkt 2 mit der Überschrift Entgeltfortzahlung.“ (Zwischenfrage von einem gewitzten Azubi: „Sagen Sie mal, Herr Dr. Recht: Ist das nicht ein Schreibfehler, Geld schreibt man doch mit einem weichen „t“, also mit einem „d“ oder? “ Tüchtiges Gelächter im Raum! Antwort: „Einerseits haben Sie ja Recht, das man das Geld mit einem „d“ am Ende schreibt, aber weil es sich in diesem Fall um das Wort abgelten handelt, das bedeuten soll, dass man auch eine andere Möglichkeit des Vergleiches wählen kann, also statt der Bezahlung einen freien, bezahlten Tag wählen kann, wird das Wort mit einem scharfen T geschrieben. Nun glauben Sie doch bitte einem Mann, der nicht nur im Moment Recht hat, sonders auch genauso heißt! “ (Nun war „ordentlich Stimmung an Bord! “ - Würde man unter Seeleuten sagen.) Weiterhin erläuterte er noch, „ dass unter demselben Paragrafen und Punkt 2 verbindlich erklärt wird, dass bis zur Dauer von 6 Wochen die regelmäßige Vergütung an den Azubi weitergezahlt wird, der aus wichtigen Gründen (z.B. Krankheit o.ä.) daran gehindert wird, seine Pflichten aus dem Berufsausbildungsverhältnis zu erfüllen .“ Hier ein weiterer Ausschnitt aus dem Vertrag für unsere Azubis mit den dunkel abgesetzten Anmerkungen von Herrn Dr. Recht während seines Vortrages: <?page no="91"?> 91 Abb. 7.2 A Berufsausbildungsvertrag S. 1 91 . 7.2 A Berufsausbildungsvertrag S. 1 Berufsausbildungsvertrag Muster Seite 1 Zwischen dem Ausbildenden / der Firma a) .................................................................................... ........................................................................................ ........................................................................................ . und b) dem/ der Auszubildenden Name: ........................................................................................ Vorname: .................................................................................... Wohnort: .................................................................................... geb. am ................................................. in ................................ gesetzlich vertreten durch ......................................................... ..................................................................................................... Schulabschluss: ............................................................................ wird folgender Vertrag zur Ausbildung im Ausbildungsberuf ................................................................................................. nach Maßgabe der geltenden Ausbildungsverordnung geschlossen: § 1 Ausbildungsdauer 1. Ausbildungsdauer Die Ausbildungsdauer beträgt gem. der Ausbildungsverordnung ............ Jahre und........................Monate. Darauf werden angerechnet: a) eine vorangegangene Ausbildung (§ 29 Abs. 2 BBiG) mit ......... Monaten; : b) die Berufsausbildung im Ausbildungsberuf bei ............................................................................... mit ......... Monaten. Das Berufsausbildungsverhältnis beginnt am ........................ §2 Probezeit Die Probezeit beträgt 3 Monate. Wird die Ausbildung während der Probezeit für mehr als ein Drittel der Zeit unterbrochen, so verlängert sich die Probezeit . . um den Zeitraum der Unterbrechung. 1. Anm.: Vor Beginn einer Berufsausbildung schließen der Ausbildende (AG) und der Auszubildende (AN) Azubi einen privatrecht- . . lichen Berufsausbildungsvertrag nach § 10 BBiG 2.Anm.: Die Probezeit muss mindestens . einen Monat und darf höchstens vier Monate betragen! 7.2 Der Berufsauszubildenden-Vertrag in Auszügen <?page no="92"?> 92 Abb. 7.2 B Berufsausbildungsvertrag S. 2 Berufsausbildungsvertrag Muster Seite 2 3. Vorzeitige Beendigung des Ausbildungsverhältnisses Besteht der/ die Auszubildende vor Ablauf der vereinbarten Ausbildungszeit die Abschlussprüfung, so endet das Berufsausbildungsverhältnis mit dem Tage der Feststellung des Prüfungsergebnisses. 4. Vertragliche Verlängerung des Ausbildungsverhältnisses Findet die für den/ die Auszubildenden nächstmögliche Abschlussprüfung erst nach Ablauf der vorgeschriebenen Ausbildungszeit statt, so verlängert sich das Ausbildungsverhältnis bis zum Tag der Feststellung des Prüfungsergebnisses. Die Vertragschließenden beantragen, die Verlängerung gem. § 29 Abs. 3 Berufsbildungsgesetz durch die Eintragung zu genehmigen. 5. Gesetzliche Verlängerung des Ausbildungsverhältnisses Besteht der/ die Auszubildende die Abschlussprüfung nicht, so verlängert sich das Berufsausbildungsverhältnis auf sein/ ihr Verlangen bis zur nächstmöglichen Wiederholungsprüfung, im Falle des Nichtbestehens der Wiederholungsprüfung bis zu einer evtl. zulässigen erneuten Wiederholungsprüfung, höchstens jedoch um insgesamt ein Jahr. Das Verlangen ist innerhalb angemessener Frist nach der Mitteilung über das Nichtbestehen der Abschlussprüfung gegenüber dem/ der Ausbildenden zu stellen. § 2 Ausbildungsstätte Die Ausbildung findet vorbehaltlich der Regelungen in § 4 Nr. 12 im Betrieb/ im Büro/ in: ................................................ statt. § 3 Pflichten des Auszubildenden Der/ Die Auszubildende verpflichtet sich, die Fertigkeiten und Kenntnisse zu erwerben, die erforderlich sind, um das Ausbildungsziel zu erreichen. Er verpflichtet sich insbesondere, .... 1. Lernpflicht die ihm im Rahmen seiner Berufsausbildung übertragenen Verrichtungen und Aufgaben sorgfältig auszuführen und die ihm aufgetragenen Nebenleistungen zu erbringen; sofern sie mit der Ausbildung vereinbar sind; 2. Berufsschule, Prüfungen, sonstige Maßnahmen am Berufsschulunterricht und an Prüfungen sowie an Ausbildungsmaßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte teilzunehmen, für die er/ sie gem. § 4 Nr. 5 freigestellt wird oder soweit diese angeordnet sind; 3. Weisungsgebundenheit den Weisungen zu folgen, die ihm im Rahmen der Berufsausbildung vom Ausbildenden, vom Ausbilder oder von anderen weisungsberechtigten Personen erteilt.werden; (Anm.: Egal, ob schriftlich oder mündlich oder per Handzeichen. Dr. Recht verwies auf einen aktuellen Fall, der sich anlässlich einer Klima-Demonstration ereignet hatte, bei der sich auch Azubis durch „Schwänzen des Schulunterrichtes“ beteiligt hatten, und die sich in Konfrontationen zwischen den vermeintlichen Rechten oder Pflichten beider Parteien befand (vgl. S. 103). <?page no="93"?> 93 Berufsausbildungsvertrag Muster Seite 3 4. Berichtsheft ein vorgeschriebenes Berichtsheft ordnungsgemäß zu führen und regelmäßig vorzulegen; 5. Betriebliche Ordnung die für die Ausbildungsstätte geltende betriebliche Ordnung zu beachten 6. Sorgfaltspflicht Maschinen und sonstiges Inventar der Ausbildungsstätte pfleglich zu behandeln und nur zu den ihm/ ihr übertragenen Arbeiten zu verwenden; (Anm.: Also z.B. keine Geräte mit nachhause nehmen und privat verwenden! ) 7. Verschwiegenheitspflicht über Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse Stillschweigen zu bewahren; (Anm.: Wenn extra auf die Schweigepflicht vom AG verwiesen wird oder man es nur vermutet, dass es sich um „Firmen-Geheimnisse“ handeln könnte! ) 8. Ärztliche Untersuchungen wenn er zu dem jeweiligen Zeitpunkt noch nicht 18 Jahre alt ist, sich gem. §§ 32, 33 JArbSchG ärztlich a. vor Beginn der Ausbildung untersuchen zu lassen, b. vor Ablauf des ersten Ausbildungsjahres nachuntersuchen zu lassen und die Bescheinigungen darüber dem Ausbildenden vorzulegen; (Anm.: Den zukünftigen AG Ausbildenden telefonisch fragen, ob er die Untersuchungen bezahlen wird, und wenn ja, d. Auskunft schriftlich bestätigen lassen! ) 9. Benachrichtigung bei Fernbleiben bei Fernbleiben von der Ausbildungsstätte, vom Berufsschulunterricht oder von sonstigen Ausbildungsveranstaltungen dem Ausbildenden unter Angabe von Gründen unverzüglich Nachricht zu geben und ihm bei Krankheit und Unfall innerhalb von 3 Tagen eine ärztliche Bescheinigung zuzuleiten; (Anm.: Die Abt. Wissensmanagement/ Berufsausb. telef. bitten, die Berufsschule zu informieren! ) 10. Berufsschulzeugnisse die Berufsschulzeugnisse den Ausbilder unverzüglich nach Erhalt einsehen zu lassen oder vorzulegen; er erklärt sich damit einverstanden, dass Berufsschule und der Ausbildungsbetrieb sich über seine Leistungen unterrichten. § 4 Pflichten des Ausbildenden Der/ Die Ausbildende verpflichtet sich, 1. Ausbildungsziel dafür zu sorgen, dass dem/ der Auszubildenden die Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt werden, die zum Erreichen des Ausbildungszieles nach der Ausbildungsordnung erforderlich sind, und die Berufsausbildung nach den beigefügten Angaben zur sachlichen und zeitlichen Gliederung des Ausbildungsablaufs so durchzuführen, dass das Ausbildungsziel in der vorgesehenen Ausbildungszeit erreicht werden kann; (Anm.: Dr. Recht: „Warum nur kann und nicht muss? “) 2. Ausbilder . selbst auszubilden oder einen persönlich und fachlich geeigneten Ausbilder ausdrücklich damit zu beauftragen und diesen dem/ der Auszubildenden jeweils schriftlich bekanntzugeben; Abb. 7.2 C Berufsausbildungsvertrag S. 3 <?page no="94"?> 94 Berufsausbildungsvertrag Muster Seite 4 3. Ausbildungsmittel dem Auszubildenden kostenlos die Ausbildungsmittel zur Verfügung zu stellen, die zur Berufsausbildung und zum Ablegen von Zwischen- und Abschlussprüfungen, auch soweit solche nach Beendigung des Berufsausbildungsverhältnisses in zeitlichem Zusammenhang damit stattfinden, erforderlich sind; 4. Ausbildungsordnung dem Auszubildenden vor Beginn der Ausbildung die Ausbildungsordnung kostenlos auszuhändigen; 5. Berichtsheft dem Auszubildenden vor Ausbildungsbeginn und später vorgeschriebene B erichtshefte für die Berufsausbildung kostenfrei auszuhändigen, die ordnungsgemäße Führung während der Ausbildungszeit* zu gestatten und durch regelmäßige Abzeichnung zu überwachen; (Anm.: Frage von Dr. Recht an die Azubis: „ Warum dort das Wort „gestatten“ steht? ( Der Gesetzgeber meint mit diesem Wort, dass dies eine Pflicht des AG ist, zu überwachen, dass der Azubi dies auch während seiner (bezahlten) Ausbildungszeit im Betrieb erledigt und bei Fehlverhalten des Ausbilders er (der AG) sofort eingreifen kann und wohl auch muss)! 6. Berufsschule und weitere Ausbildungsmaßnahmen a) den/ die Auszubildende(n) zum Besuch der Berufsschule anzuhalten und dafür freizustellen. Das gleiche gilt, wenn Ausbildungsmaßnahmen außerhalb der Ausbildungsstätte vorgeschrieben oder nach Nr. 12 durchzuführen sind; b) Kopien der Berufsschulzeugnisse, die er im Einverständnis des Auszubildenden aufbewahrt, nach Beendigung des Ausbildungsverhältnisses zu vernichten. 7. Eintragung in das Verzeichnis der Berufsausbildungsverhältnisse unverzüglich nach Abschluss des Berufsausbildungsvertrages die Eintragung in das Verzeichnis des Berufsausbildungsverhältnisse bei der zuständigen Kammer unter Beifügung der Vertragsniederschriften und bei Auszubildenden unter 18 Jahren einer Kopie der ärztlichen Bescheinigung über die Erstuntersuchung gem. § 32 JArbSchG zu beantragen; Entsprechendes gilt bei späteren Änderun-gen des wesentlichen Inhaltes; 8. Ausbildungsbezogene Tätigkeiten dem Auszubildenden nur Verrichtungen zu übertragen, die dem Ausbildungszweck dienen und seinen körperlichen Kräften angemessen sind; (Anm.: Dr. Recht informierte die jungen Azubis, dass es bedauerlicherweise Gerichtsfälle gibt, bei denen AG Ausbildende oftmals im letzten Jahr der Ausbildung ihre Azubis zu Tätigkeiten veranlassen, die nicht mehr zum Ausbildungszweck gehören, sondern schon „echte Tätigkeiten“ seien, um dadurch für den AG vielleicht einen Teil seiner Azubi-Vergütungen wieder (heimlich) hereinzuholen. Es könne sich hierbei um Fälle kleinerer Handwerksbetriebe handeln, mit der üblichen Ausrede des AG: „ dass die Azubis auch einmal die Dienstleistungen ihres Meisterbetriebs beim Kunden „vor Ort“ kennenlernen sollten! “) Abb. 7.2 D Berufsausbildungsvertrag S. 4 <?page no="95"?> 95 Abb. 7.2 E Berufsausbildungsvertrag S. 5 ff. Berufsausbildungsvertrag Muster Seite 5 +ff. 9. Fürsorgepflicht dafür zu sorgen, dass der Auszubildende charakterlich gefördert sowie sittlich und körperlich nicht gefährdet wird; 10. Ärztliche Untersuchungen den jugendlichen Auszubildenden für ärztliche Untersuchungen nach dem Jugendarbeitsschutzgesetz freizustellen und sich von ihm gem. §§ 32, 33 JArb.Sch,G Bescheinigungen darüber vorlegen zu lassen, dass er a. vor der Aufnahme der Ausbildung untersucht und b. vor Ablauf des ersten Ausbildungsjahres nachuntersucht worden ist; 11. Prüfungen den Auszubildenden rechtzeitig zu den angesetzten Zwischen- und Abschlussprüfungen anzumelden, ihn für die Teilnahme daran und für den Tag vor der schriftlichen Abschlussprüfung freizustellen, die Prüfungsgebühr und etwaige Reisekosten zu zahlen sowie der Anmeldung zur Zwischenprüfung bei Auszubildenden unter 18 Jahren eine Kopie der ärztlichen Bescheinigung über die erste Nachuntersuchung gem. § 33 J.Arb.Sch.G beizufügen Anmerkung: „ Im Folgenden werden nur noch die nächsten Paragrafen und Unterpunkte dieses Berufsausbildungsvertrages genannt, den Sie entweder schon kennen, weil Sie selber ausbilden oder sich ihn bei Ihrer IHK oder Handwerkskammer besorgen können. Und jetzt hatte ich gerade einen Telefonanruf von unserem Meister Kraft aus der Produktionshalle erhalten mit der Frage: „ Ob nicht gleich die Besuchergruppe vorbeikäme ? “ Darauf hatte ich ihm geantwortet: „Wie ich Frau Nett und Herrn Dr. Recht kenne, müsste unsere Gruppe bei Ihnen gleich auf der Matte sein.“ Und er: „Ja, ich sehe sie gerade! Wie immer stets pünktlich! “ § 5 Vergütung 1.Vergütung, 2. Entgeltfortzahlung, 3. Kosten und Maßnahmen der Ausbildungsstätte 4. Berufskleidung § 6 Ausbildungszeit § 7 Erholungsurlaub 1.Dauer des Erholungsurlaubs, 2. Lage des Urlaubs, 3. Erwerbsarbeit § 8 Kündigung (Vgl. §22 BBiG) jederzeit v. (AG+AN) nur aus einem wichtigen Grund 1.Kündigung während der Probezeit, 2. Kündigung nach der Probezeit, 3. Form der K., 4. Frist für Kündigung aus wichtigem Grund, 5. Schadenersatz bei vorzeitiger Vertragslösung und 6. Betriebsaufgabe, Wegfall der Ausbildungseignung, § 9 Zeugnis § 10 Beilegung von Streitigkeiten § 11 Geltung sonstiger Vorschriften § 12 Sonstige Vereinbarungen <?page no="96"?> 96 7.3 Der weitere Ablauf dieser Veranstaltung Herr Dr. Recht hatte sich schon freundlich von der Gruppe verabschiedet, „ weil er auch noch etwas anderes zu tun hätte “ und gab zu erkennen, dass er nachmittags noch einmal für die Gruppe zur Verfügung stände, „wenn Not am Mann wäre“, was er sich aber nicht vorstellen kann. Weil seine Kollegin Christine Nett viele Fragen aus dem Personalbereich genauso gut wie er beantworten wird, vielleicht aber noch ein wenig netter! Er würde dann aber gerne noch auf eine Klima-Demonstration während des Berufsschulunterrichtes auch für die Lehrer-Gäste eingehen. Frau Nett überließ sodann unserem Meister Herrn Kraft die Gruppe bei ihrem Rundgang, der sofort auf den Rauchraum mit den Toiletten zeigte, den einige Azubis und Azubienen schnell aufsuchten und nach ihrem kurzen Smog wieder verließen, um nicht die Gruppe zu verpassen. Unser GBR (Gesamtbetriebsrat- Vorsitzender Heinz Pass befand sich weiterhin im Tagungsraum und bereitete sich mental auf seinen folgenden Vortrag vor. Zu seiner Sicherheit befragte er Frau Netts Assi Peter Willig , der - wie wir ja nun mittlerweile alle wissen - für alles Technische bei der Vorführung zuständig war, „ ob der Personalbereich vielleicht eine grafische Darstellung über die Rechte und Pflichten oder besser noch - und über die Aufgaben des BR in Deutschland hätte? “ Peter fand recht schnell die Unterlage und druckte ihm ein Exemplar hiervon aus, das Heinz Passauf noch schnell einmal in ca. 20 Exemplaren von ihm ausdrucken ließ, um sie den Teilnehmern freundlich in die Hand zu drücken. Die Gruppe kam nach der Mittagspause sichtlich erholt zurück, und jeder hatte einen tollen Kuli und einen Schreibblock mit unserem Firmenlogo mitgebracht, um sich nun einige Notizen vom nächsten Mitbestimmungs-Referat oder so ähnlich(? ) zu machen. Heinz, unser BR-Vorsitzender , stellte sich erst einmal den Anwesenden mit allen seinen Ämtern und Ehrungen und seiner Frage vor: „Falls jemand unter euch mich etwa noch nicht kennen sollte? “ Worauf sich die beiden externen Berufsschullehrer brav - unter Gelächter - meldeten. Nun wurde Heinz aber auch als treuer Gewerkschaftler ernst und amtlich und nannte sein Referat: Auf der Grundlage des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) ist der Betriebsrat (BR) in Deutschland das von den Arbeitnehmern (AN) - mit mindestens 5 ständigen AN - eines Betriebes gewählte Organ zur Vertretung der AN-Interessen durch Mitwirkungs-, Mitbestimmungs- und Beratungsrechte an bestimmten betrieblichen Entscheidungen. Der Geltungsbereich des BetrVG erstreckt sich auf alle Betriebe des privaten Rechts, nicht auf Religionsgemeinschaften (Kirchen u.a.) und auf ihre karikativen oder erzieherischen Einrichtungen (z.B. konfessionell geführte Krankenhäuser und Sozialeinrichtungen oder Internate). Zur Mitwirkung der Arbeitnehmer ist hier aufgrund eigener Kirchengesetzgebung eine sog. Mitarbeitervertretung berufen. Für öffentliche Dienststellen und Verwaltungen ist nach dem Personalvertretungsgesetz ein Personalrat zuständig, dessen Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte den Rechten und Pflichten des BR aus dem Betriebsverfassungsgesetz sehr nahekommen. Doch wir wollen uns nur auf die wesentlichen Aufgaben des Betriebsrates und auf die der Jugend- und Auszubildenden- Vertretung konzentrieren! “ Grundsätzlich ist es den Arbeitnehmern eines Betriebes freigestellt, ob und wann sie einen Betriebsrat wählen. In den meisten Fällen wohl dann, wenn der Betrieb personell ständig wächst, und wenn zum einen unter den Mitarbeitern mit ihren verschiedenen Tätigkeiten und Arbeitsplätzen immer mehr Meinungsverschiedenheiten auftreten, und zum anderen, wenn die Arbeitgeber (AG) die Probleme ihrer Mitarbeiter nicht mehr zur Zufriedenheit aller lösen können oder wollen. Besonders auch dann, wenn der AG nicht gewillt ist, sich an Gesetze zu halten oder zum Beispiel zu Dumpingpreisen , die erheblich unter dem regionalen und branchenüblichen Lohnniveau liegen, seine Mitarbeiter beschäftigt. Die Einführung des Mindestlohnes hat dieses Problem zwar entschärft, aber die Kontrollen hierfür verstärkt. „Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat“ <?page no="97"?> 97 Die Wahl des Betriebsrates (BR) und des Gesamtbetriebsrates (GBR) und des Konzernbetriebsrates (KBR), das Wahlverfahren, die Zusammensetzung der Mitglieder, die Freistellungen von ihrer bisherigen Beschäftigung, die Sprechstunden und Kosten und vieles mehr sind im Zweiten Teil des Betriebsverfassungsgesetzes gesetzlich geregelt (§7 bis §41 ff. BetrVG) und können wegen ihrer Komplexität hier nicht näher behandelt werden. Der Gesetzgeber hat bestimmt, dass nur diejenige Person ein aktives Wahlrecht (= darf wählen) oder ein passives Wahlrecht (= darf gewählt werden) in Betrieben mit in der Regel mindestens 5 Arbeitnehmern unter folgenden Mitgliedsvoraussetzungen hat: Der Betriebsrat (BR) Volljährige AN, die das 18. Lebensjahr erreicht haben. Weiterhin ist eine Mindestbetriebszugehörigkeit von sechs Monaten ebenfalls Voraussetzung. Bei dieser Beschäftigungs-Zeitvorgabe hat wohl der Gesetzgeber die maximale AN-Probezeitdauer mit eingebunden. Die Jugend- und Auszubildenden-Vertretung (JAV) Jugendliche AN/ Azubis unter dem 25. Lebensjahr. Sie dürfen aber nicht zugleich BR-Mitglieder sein. Wer als Azubi bereits-Jugendvertreter war, hat größere Chancen nach der Ausbildung übernommen zu werden als andere. Die Rechte und Aufgaben des Betriebsrates Im § 80 BetrVG sind die Allgemeinen Aufgaben des Betriebsrates geregelt, von denen die im 1. Absatz, Sätze 1-2 besonders hervorgehoben werden sollen. Danach ist der Betriebsrat für folgende Aufgaben verantwortlich: Der Betriebsrat hat darüber zu wachen , dass die zugunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen durchgeführt werden, Maßnahmen, die den Betrieb und der Belegschaft dienen, beim Arbeitgeber zu beantragen, die Durchsetzung der tatsächlichen Gleichstellung von Frauen und Männern, insbesondere bei der Einstellung, Beschäftigung, Aus-, Fort- und Weiterbildung und dem beruflichen Aufstieg zu fördern und die Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit zu fördern. Im Satz 1 wird dem BR eine Kontrollfunktion gegenüber dem Arbeitgeber (AG) zugunsten der AN übertragen, weil diese kaum in der Lage sind, die Vielfalt aller Gesetze und Bestimmungen zu kennen, geschweige denn, sie auszulegen. Damit der Betriebsrat aber in der Lage ist, seine Überwachungsfunktionen wahrzunehmen, werden seine Mitglieder entweder durch gewerkschaftliche Bildungsmaßnahmen und/ oder durch andere Bildungseinrichtungen vor allem in rechtlichen Arbeitsangelegenheiten geschult, für die sie in begrenztem Maße von ihrer Arbeit vom AG bezahlt freigestellt werden müssen, insbesondere auch dann, wenn in einem Betrieb ein Betriebsrat zum ersten Mal gewählt wird bzw. gewählt worden ist. Durch diese gesetzlich festgelegte BR-Überwachungsfunktion gegenüber „seinem“ Arbeitgeber fühlt dieser sich oftmals in seinem Direktionsrecht (Weisungsrecht) gegenüber seinen Arbeitnehmern eingeschränkt und in Konfrontation zu den AN-Vertretungen. Die sich daraus ergebenden Konflikte können das Betriebsklima u.U. erheblich belasten und dem Image des Unternehmens auch nach außen hin schaden. <?page no="98"?> 98 Dass diese Möglichkeiten sich nicht ganz vermeiden lassen, kommt im § 2, Satz 1 BetrVG als Empfehlung für das Bestreben an einer gedeihlichen Zusammenarbeit zum Ausdruck: Arbeitgeber + Betriebsrat arbeiten unter Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenden Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohle der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen. Im Personalbereich (HRM) werden die BR-Anträge entgegengenommen und bearbeitet, die BR-Wahlen organisatorisch vorbereitet, die Genehmigungsverfahren eingehalten und arbeitsrechtliche Gesetze unter Beachtung folgender BR-Aufgaben und -Rechte durchgeführt. Hieraus ergeben sich viele administrative und organisatorische BR-Aufgaben, die entweder einzelne BR-Mitglieder, der BR-Ausschuss oder ich selbst als Eurer BR-Vorsitzender - also wir - wahrzunehmen haben. „Liebe Azubis und Azubienen! “ „Habt bitte Verständnis, wenn ich mich jetzt dezent zurückhalte und Eure JAV-Vertreterin , Isolde Milde, bitte, das Wort zu ergreifen, denn ihr Vortrag wird Euch sicher noch ein wenig mehr interessieren, weil die Mitglieder unserer JAV Eure derzeitigen und mitbestimmungsberechtigten Vertreter/ innen gegenüber unserem Arbeitgeber und Ausbildungsbetrieb - die XY-GmbH hier in Berlin - sind. Eigentlich gehört mein Vortrag ja erst an das Ende Eurer Ausbildung, wenn es um Eure „Übernahme“ geht, aber Ihr seid die Ersten, die schon jetzt in unsere neugegründeten, zeitbewussten Projektarbeiten und Vortragsreihen mit dem Personalbereich, dem Human Resources Management , eingeweiht werdet. Und wer von euch Lust hat, schon jetzt etwas mehr über unsere Rechte und Aufgaben des Betriebsrates zu erfahren, dem gibt Isolde in der nächsten Kaffeepause gerne auch eine Übersicht von mir hierüber, die uns der Peter da am Monitor ausgedruckt hat“. „Sie beide, die Dame und der Herr von der Berufsschule erhalten gerne auch von uns diese Übersicht, die Sie vielleicht auch in Ihrem sicher interessanten Unterricht gut verwenden können. Meine kurze Anmerkung, die Sie bitte für sich behalten, bevor Isolde ins Blickfeld rückt: Unser BR-Vorsitzender Heinz Passauf hatte seinen Spitznamen (Nickname) schon so lange, dass mir sein richtiger Name gar nicht mehr eingefallen war, der natürlich Heinz Pass heißt. Aber weil er immer der Erste sein will, der jede Neuigkeit zuerst erfahren möchte (was ja auch für einen Gewerkschaftler u.U. lebenswichtig sein kann), benimmt er sich auch so. Und mittlerweile hört er auch schon auf seinen Spitznamen - und seine Frau, die Anneliese, auch! Also darf ich ihn weiter so nennen, aber besser nicht mehr in diesem Fachbuch. Und vergesslich war er nicht! Deshalb rief er noch seiner jungen Kollegin, der Isolde, laut zu: „Isolde, nimm doch bitte mal die Unterlage (s. nächste Seite) von mir vom Rednerpult weg und verteilte sie an die Teilnehmer. Vielen Dank! “ Isolde war etwas sauer, weil der Heinz die Anlage, die sie verteilen soll, als seine eigene ausgegeben hatte, die doch vom HRM, d.h. von unserem Personalbereich war! Der redete wie immer über Wahlen anstatt über die >>Rechte und Aufgaben des Betriebsrates in Deutschland zu berichten<<! „ Das war mal wieder typisch für ihn! Aber sonst ist er ein feiner Kerl, mit dem man gut auskommen kann! Na gut, dann werde ich ihm mal zeigen, wie man über unsere Rechte und Aufgaben - so etwas auch erklären kann. Kurz und bündig - so viel Zeit bleibt mir ja auch gar nicht mehr! “ Da der Arbeitgeber (Inhaber, geschäftsführender Gesellschafter oder Geschäftsführer) selbst und seine Führungskräfte („Leitende Angestellte“) ebenfalls nicht in der Lage sind, sich in allen arbeitsrechtlichen und organisatorischen Aufgaben auszukennen, übernimmt der HRM-Bereich (das Personalwesen) des Betriebes die AG-Funktion des ständigen Ansprechpartners für den Betriebsrat und für die anderen AN-Vertretungen ggf. auch zusammen mit externen Rechtsanwälten und mit AG- Verbandsmitgliedern. <?page no="99"?> Informationsrecht Beratungsrecht Recht auf Anhörung Recht auf Mitwirkung Recht auf Mitbestimmung Der AG hat den BR rechtzeitig und umfassend über sämtliche Umstände zu informieren, deren Kenntnisse zur Erfüllung seiner gesetzlichen Aufgaben notwendig sind, wie über die Personalplanung, über technische und organisatorische Veränderungen sowie über „personelle Einzelmaßnahmen“ wie Einstellung, Versetzung, Umgruppierung und Kündigung. Er hat das Recht und auch die Pflicht, auf den Betriebsversammlungen der Belegschaft Rechenschaft über alle seine Tätigkeiten abzulegen, ohne jedoch Betriebs- oder Geschäftsgeheimnisse preiszugeben oder um personenbezogene Daten ohne Einwilligung der Betroffenen bekannt zu geben. Das Beratungsrecht des BR geht über die Informationspflicht des AG hinaus. Dieser hat die Vorschläge des BR anzuhören und Stellungnahmen hierzu abzugeben. Beide Parteien sollen versuchen, einen Konsens zu erreichen. Betätigungsfelder sind zum Beispiel: Änderung von Arbeitsabläufen, Bau technischer Einrichtungen, Förderung der Berufsausbildung. Das Beratungsrecht des BR hindert den AG aber nicht daran, seine Maßnahmen u.U. auch gegen den Rat des BR durchzusetzen. Dieser wird jedoch auf den Betriebsversammlungen als Rechtfertigung seine vom AG nicht berücksichtigten Vorstellungen den AN mitteilen. Anders kann der AG auch Vorschläge des BR in seine Entscheidungen einbeziehen. Vor jeder Kündigung ist zum Beispiel der BR anzuhören und ihm sind die Gründe vom AG zu nennen. Der BR kann innerhalb bestimmter Fristen der Kündigung aus sachlichen oder persönlichen Gründen widersprechen, oder er kann Bedenken äußern, die der AG in seine Meinungsbildung mit einbeziehen kann, was die Wirksamkeit einer Kündigung jedoch nicht beeinträchtigt. Bei einem berechtigten Widerspruch des BR muss der AG einen gekündigten und dagegen klagenden AN bis zum rechtskräft. Kündigungsschutzprozess weiterbeschäftigen oder bezahlt freistellen. Teilt der BR innerhalb der Anhörungsfrist eine Stellungnahme gegen die Maßnahme des AG nicht mit, dann gilt seine Zustimmung zur AG-Maßnahme als erteilt: „Der BR ist ordnungsgemäß angehört worden.“ Der BR kann seine Zustimmung zu personellen Einzelmaßnahmen wie Einstellung, Ein- und Umgruppierung oder Versetzung von AN verweigern oder der Maßnahme unter bestimmten Gründen (Verletzung von Gesetz oder Rechtsprechung) widersprechen. Der AG darf dann seine Maßnahme nicht durchführen, es sei denn, er beantragt die fehlende BR-Zustimmung in Form der Ersetzung durch das Arbeitsgericht. Führt der AG eine Maßnahme ohne Zustimmung des BR durch, kann der BR dagegen vor dem Arbeitsgericht vorgehen. Hat der BR zu Recht widersprochen, kann das Arbeitsgericht dem AG auferlegen, die Maßnahme aufzuheben bzw. sie nicht durchzuführen. Dieses Recht ist das stärkste des BR, weil Maßnahmen erst dann wirksam werden, wenn der BR ihnen zugestimmt hat. Hierzu gehören: betriebliche Arbeitszeitregelungen und Pausen, Mehrarbeit, Betriebsordnung und AN-Verhalten sowie Kontrolle, Ausgestaltung des Arbeitsschutzes, Entlohnungs- und Urlaubsgrundsätze, Akkord- und Prämiensätze, Sozialeinrichtungen und das betriebliche Vorschlagswesen. Weiterhin bestehen echte BR- Mitbestimmungsrechte bei der Betrieblichen Weiterbildung und bei allgemeinen Beurteilungsgrundsätzen. Der BR gründet oftmals aus seinen Reihen Ausschüsse, um diese starken Mitbestimmungsrechte sachkundig, fristgemäß und wirksam durchsetzen zu können. Hieraus ergeben sich viele administrative und organisatorische BR-Aufgaben, die entweder einzelne BR-Mitglieder, der BR-Ausschuss oder der BR-Vorsitzende und sein Vertreter wahrnehmen. Abb. 7.3. Rechte und Aufgaben des BR Rechte und Aufgaben des Betriebsrates in Deutschland 9 <?page no="100"?> 100 Der dritte heutige kurze Vortrag von Isolde, unserer Vorsitzenden der JAV „Hallo! Alle Azubienen, Azubis, Frau Schneider und Herr Mahlke von der Berufsschule und Frau Nett , ihren Praktikanten Peter sehe ich auch und - da kommt er ja gerade herein - hallo Herr Dr. Recht! Alle von unserem Personalbereich, kurz HRM genannt! Ich möchte mich mit meinem Vortrag an Euch, meine Kolleginnen und Kollegen Azubis wenden und wirklich nur in Kürze Euch etwas Grundsätzliches über unsere Rechte und Aufgaben mitteilen , die wir als Eure Azubi-Vertretung wahrnehmen - und das Wort „wahr“ dürft Ihr gerne auch so wörtlich nehmen: Die JAV arbeitet eng mit dem Betriebsrat in der privaten Wirtschaft und mit dem Personalrat in den öffentlichen Einrichtungen zusammen. Sie hat die Belange der Jugendlichen und Auszubildenden - zu deren Gunsten - wahrzunehmen und zu vertreten. Und zu „euren Gunsten“ bedeutet, dass wir aktiv werden, wenn Ihr Probleme haben solltet, für Euch das Beste im Rahmen der Gesetze und Verhaltensregeln von unserem Ausbildungsbetrieb und über ihn in der Berufsschule herauszuholen, mit allen gesetzlichen Mitteln und Rechte, die uns heute und in der Zukunft zur Verfügung stehen werden: Wir, d.h. Eure hier gewählte JAV beantragt speziell Maßnahmen zur Ausbildung, zur Übernahme und zur Gleichstellung von Männern und Frauen, überwacht Gesetze, Vorschriften, Tarifverträge und betriebliche Regelungen, die die Auszubildenden und Jugendlichen im Betrieb betreffen, trägt Anregungen der Auszubildenden an den Betriebsrat heran, und achtet auf die Integration ausländischer Azubis: „ Hello! “ „Bonjour“ „Merhaba“ „Buenos dias! “ löst die Probleme der Jugendlichen und Auszubildenden, soweit ihre Mitwirkungs- und Beratungsrechte ihr dieses ermöglichen. Die JAV-Mitglieder nehmen an Betriebsratssitzungen teil und lernen so die ehrenamtlichen Aufgaben des Betriebsrates (BR) in der betrieblichen Arbeitswelt kennen, um daraus für ihre ebenfalls ehrenamtlichen Tätigkeiten ihre eigenen Schlüsse zu ziehen und Beschlüsse zu treffen. Weiterhin können wir an Besprechungen zwischen dem Betriebsrat und dem Arbeitgeber teilnehmen, wenn hierbei die Belange der Jugendlichen und/ oder der Auszubildenden tangiert werden oder werden können, zum Beispiel, wenn es im Rahmen der neuen Jahres-Personalplanung auch über die Übernahme von Azubis oder um die Neuanstellungen von Auszubildenden geht. Bei diesen Besprechungen werden der Rat oder die Bedenken der JAV angehört. Ein Mitbestimmungs- oder Mitspracherecht in diesen Angelegenheiten gegenüber dem AG / Ausbildenden hat die JAV jedoch bedauerlicherweise noch nicht. Doch die Zusammenarbeit mit dem HRM bei uns ist prima! “ Die JAV führt Jugend- und Auszubildenden-Versammlungen - wie heute zum Beispiel - durch, um ihren AN-Kreis über betriebliche, zum Teil auch schulische Vorgänge zu informieren , über neue Gesetzesvorhaben , über den Stand der Auszubildenden-Vergütungen , über neue Pausenregelungen oder Mitfahrgelegenheiten oder Sozialleistungen des Betriebes , die nun auch dank ihrer massiven Fürsprache beim Arbeitgeber = Ausbildender endlich auch den Jugendlichen und Azubis gewährt werden. Die JAV hält Sprechstunden ab, bei dem sich alle Jugendliche und Azubis - vor allem auch die Neuankömmlinge - während der Arbeits- und Ausbildungszeit einen Rat oder auch mehrere geben lassen können. Damit die gewählten Mitglieder der JAV ihre Aufgaben neben ihrer eigentlichen Tätigkeit oder sogar als freigestellte Mitglieder sach- und fachkundig wahrnehmen können und Gesetze, Tarifverträge, behördliche Auflagen und betriebliche Regelungen und Rechtsprechung kennen und verstehen lernen, muss sie der Arbeitgeber/ Ausbildende für Weiterbildungsmaßnahmen bei gewerkschaftseigenen oder bei privaten Bildungsträgern für einen bestimmten Zeitraum bezahlt von ihrer - bzw. von meiner - Arbeitsleistung freistellen. Von wem, sollte ich denn sonst meine arbeitsund sozialversicherungsrechtlichen Kenntnisse erlangen? „Ach ja: Unsere Amtszeit der gewählten JAV- Mitglieder beträgt zwei Jahre. Die Wahl zur JAV findet alle 2 Jahre statt. Und wenn Ihr jetzt noch Fragen habt, dann bitte in der nun folgenden Podiumsdiskussion, die genau in 15 Minuten beginnt. Also jetzt noch schnell eine Pipi-Pause und vielen Dank schon mal! “ (tüchtiger Applaus! ) <?page no="101"?> 101 7.4 Die Podiumsdiskussion Nach dem gemeinsamen Mittagessen in der Kantine, die den Azubis schon bekannt war - aber noch nicht den eingeladenen Gästen - begann nach den BR- und JAV-Vorstellungen die „offene Diskussionsrunde“. Herr Dr. Recht nutzte diese Gelegenheit, den Azubis zuerst eine kurze Einführung in die Pflichten und Rechte des Arbeitgebers/ Ausbilders 19 zu machen, um danach auf Wunsch einiger Azubis auf die Begebenheit der Schüler - Klima-Demonstration in Heidelberg - die er morgens schon kurz angesprochen hatte - etwas näher einzugehen, weil sie ja auch die Berufsschullehrer betraf. Zuerst wandte er sich dem Betriebsverfassungsgesetz in Auszügen zu: § 96 Förderung der Berufsausbildung (sinngemäß): (1) Arbeitgeber (AG) und Betriebsrat (BR) haben im Rahmen der betrieblichen Personalplanung und in Zusammenarbeit mit den für die Berufsbildung zuständigen Stellen (wie z.B. Kammern und Berufsschulen) die Berufsausbildung der Arbeitnehmer (AN) zu fördern. (2) Der AG hat auf Verlangen des BR den Berufsbildungsbedarf zu ermitteln (s. oben) und mit ihm Fragen der Berufsbildung der AN des Betriebs zu beraten. Hierzu kann der BR Vorschläge machen. (Anm.: … Die der AG aber nicht unbedingt akzeptieren muss).AG und BR haben darauf zu achten, dass unter Berücksichtigung der betrieblichen Notwendigkeiten den AN die Teilnahme an betrieblichen und außerbetrieblichen Maßnahmen der Berufsbildung ermöglicht wird. Sie haben dabei auch die Belange älterer AN, Teilzeitbeschäftigter und von AN mit Familienpflichten zu berücksichtigen. § 97 Einrichtungen und Maßnahmen der Berufsbildung (auszugsweise): (1) Der AG hat mit dem BR über die Errichtung und Ausstattung betrieblicher Einrichtungen zur Berufsbildung, die Einführung betrieblicher Berufsbildungsmaßnahmen und die Teilnahme an ausserbetrieblichen Berufsbildungsmaßnahmen zu beraten. (2) Hat der AG Maßnahmen geplant oder durchgeführt, die dazu führen, dass sich die Tätigkeit der betroffenen AN ändert und ihre beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten nicht mehr ausreichen, so hat (muss! ) der BR bei der Einführung mitzubestimmen. § 98 Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen (auszugsweise): (1) Der BR hat bei der Durchführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung mitzubestimmen . (2) Der BR kann der Bestellung einer mit der Durchführung der betrieblichen Berufsbildung beauftragten Person widersprechen oder ihre Abberufung verlangen, wenn diese die persönliche oder fachliche, insbesondere die berufs- und arbeitspädagogische Eignung* im Sinne des Berufsbildungsgesetzes (BBiG) nicht besitzt oder ihre Aufgaben vernachlässigt. *Anm.: Diese Eignung kann bei der Kammer durch Schulungen erworben und nach der Ausbildereignungsverordnung (AEVO) abgeprüft und erteilt werden. Ist für die XY-GmbH bereits geschehen! (3) Führt der AG betriebliche Maßnahmen der Berufsbildung durch oder stellt er für außerbetriebliche Maßnahmen der Berufsbildung AN frei und trägt er durch die Teilnahme von AN an solchen Maßnahmen entstehende Kosten ganz oder teilweise, so kann der BR Vorschläge für die Teilnahme von AN oder Gruppen von AN des Betriebs an diesen Maßnahmen der beruflich. Bildung machen. Anm.: Aus dem Absatz 3 erkennt man, dass der AG grundsätzlich nicht verpflichtet ist, Kosten z.B. für die Teilnahme an externen Schulungen zu übernehmen, es sei denn, dass er sich durch Einzel- oder Kollektivzusage in Arbeitsverträgen dazu verpflichtet hat oder in Form einer Betriebsvereinbarung mit Laufzeitbegrenzung oder im Wege von Tarifverträgen oder den sog. „betrieblichen Übungen“. 19 Auszüge aus dem Fachbuch „Auf dem Weg zur HRM-Führungskraft“, G. Prollius, UVK Verlag 2019, München <?page no="102"?> 102 Werfen wir nun einen Blick in die o.g. Verträge, die lt. Gesetz frei formulierbar sind, aber ganz bestimmte Mindestbedingungen nach dem BBiG und dem NachwG enthalten müssen. Ohne Zweifel besteht für den männlichen oder weiblichen Auszubildenden die Pflicht, sich während der gesamten Dauer der Ausbildungszeit aus- und weiterbilden zu lassen, weil die Ausbildung ja der Gegenstand ihres Vertrages ist. § 3 Pflichten des Auszubildenden (vgl. Abb. 7.2 B, S. 92 ) Der Auszubildende verpflichtet sich, die Fertigkeiten und Kenntnisse zu erwerben, die erforderlich sind, um das Ausbildungsziel zu erreichen. Er verpflichtet sich insbesondere, 1. Lernpflicht die ihm im Rahmen seiner Berufsausbildung übertragenen Verrichtungen und Aufgaben sorgfältig auszuführen und die ihm aufgetragenen Nebenleistungen zu erbringen; sofern sie mit der Ausbildung vereinbar sind. Ob der Azubi bei Ende seiner Berufsausbildung - die ihm sein AG = Ausbildender finanziert hat -, auch die nötigen Kenntnisse und Fertigkeiten erworben hat, wird durch die Abschlussprüfung der für ihn zustehenden Kammer nachgewiesen. Verlangt er für den Fall des Nichtbestehens eine Wiederholung dieser Prüfung, dann hat (= muss! ) der AG ihn bis zum nächsten Prüfungstermin (längstens innerhalb eines Jahres nach der 1. Prüfung) weiter auszubilden. Der AG kann sich nicht von dem Azubi wegen des Nichtbestehens seiner Abschlussprüfung die Ausbildungskosten ersetzen, d.h. zurückerstatten lassen. Er kann jedoch entscheiden, ob er - oder nicht - seinen Azubi nach einer vorherigen Ankündigungsfrist in ein Arbeits-/ Angestelltenverhältnis übernehmen wird. Anm.: Hätte der Azubi während seiner Ausbildungszeit jedoch „böswillig“ gegen seine o.g. vertraglichen Pflichten verstoßen (z.B. durch häufiges unentschuldigtes Fehlen am Ausbildungsplatz, durch „Schwänzen“ der Berufsschule oder Nichtteilnahme am Werkunterricht etc.) und deshalb die erforderlichen Kenntnisse nicht erzielt, hätte sein Arbeitgeber schon viel früher im Rahmen seiner Disziplinarmaßnahmen reagieren müssen. Mit dieser o.g. Meinung, von Dr. Recht ausgesprochen, konnten sich sowohl unsere Azubis als auch ausdrücklich die beiden eingeladenen Berufsschullehrer/ in nach seinen Rückfragen identifizieren, aber ...? Nun wollte Dr. Recht vor den angesprochenen Teilnehmern die Probe aufs Exempel statuieren mit der von ihm schon angedeuteten Klima-Demo: Unser heikler Fall aus der Praxis für die Praxis (Alle Personen, Namen und Fall sind frei erfunden) Anm.: Dieses Foto von der KLIMA-DEMO in Heidelberg hatte ich am 26.4.2019 gemacht. Sie fand nicht an einem Schultag, sondern in den Osterferien recht friedlich statt! Unser Streitpunkt: Kollision zwischen den persönlichen Grundrechten der „Teilnahme an einer Demonstration“ und der „Versammlungsfreiheit“ sowie den Ausbildungspflichten, der „Lernpflicht“ und der „Befolgungspflicht“ mehrerer unserer XY-GmbH-Azubis in Berlin. Auszüge <?page no="103"?> 103 Ihre Ausgangssituation Sie sind seit einigen Jahren in unserer XY-GmbH in Berlin der w./ m. Leiter unserer Kaufmännischen Berufsausbildung und zugleich Stellvertreter des Leiters unseres Fachbereiches Wissensmanagement und haben sich hierfür auch in alle wesentlichen Gesetze, Rechte und AN- und Azubi-Pflichten intensiv eingearbeitet. Sie sind intern als auch extern als Führungskraft ein stets freundlicher und geschätzter Gesprächspartner. Ein Großteil Ihrer kaufmännischen Azubis befindet sich im dritten Ausbildungsjahr und nimmt neben den „Arbeiten vor Ort“ auch an dem „betrieblichen Werkunterricht“ und an dem „Unterricht in einer externen Berufsschule teil. Sie stehen im ständigen Kontakt mit dem Klassenlehrer, „Herrn Strenge“, und klären mit ihm personen- und fachbezogene Probleme wie Lernbereitschaft, Umsetzung der schulischen Unterweisungen in unserem Betrieb , Zeugnisse und sonstige Beurteilungen , bei denen es bis jetzt keine Beanstandungen gab. Ihre beiden Azubis „Hilde Franke“ und „Horst Petermann“ sind fachlich recht gut und persönlich ganz stark sozial - und politisch sozialistisch - eingestellt und machen auch keinen Hehl daraus. Sie sind Mitglieder in der Jugendvertretung und hoffen nach ihrer bestandenen Berufsausbildung übernommen zu werden* und bei der folgenden Betriebsratswahl kandidieren zu können. (*Anm.: Oder müssen sie nicht übernommen werden? Ihren BR fragen! ) Kommt es gelegentlich zu Unstimmigkeiten oder sogar zu Beschwerden über andere Azubis, dann setzen sich beide selbstverständlich für ihre Kollegen Ihnen gegenüber mithilfe deren Paten, ihren Erziehungsberechtigten und zugleich mit der Beratung unseres Betriebsrates ein. Ihr Problem: Sie werden eines Tages im Januar 2019 von Herrn Strenge / Berufsschule ganz aufgeregt angerufen. Nach seiner Schilderung haben Ihre beiden Azubis Hilde und Horst an zwei Tagen unentschuldigt am Schulunterricht gefehlt und an Demos für den Klimaschutz, die die 15jährige Schwedin Greta Thunberg ins Leben gerufen hatte, teilgenommen. Es handelte sich hierbei nicht um eine kleine Demo in Berlin, sondern bundesweit und flächendeckend in unserer Bundesrepublik, wie Sie das aus dieser Info nachvollziehen können. Ihre beiden Azubis gingen mit großen Transparenten laut und vergnügt in dem Gewühl der Demonstranten und hatten sich dem Schulstreik der öffentlichen Schulen angeschlossen und wurden - wohl zufällig - von Fernsehleuten kurz herausgepickt und um ein kurzes Interview gebeten und dabei in der Abendschau im Fernsehen gezeigt. Nach Auskunft von Herrn Strenge sollen sie in unserer Berufsschulklasse auch andere zum Schulschwänzen ermuntert haben, an dem einen oder an beiden Schultagen mitzumachen, was aber keiner von ihnen getan hat. Beweisen kann er dies aber nicht! <?page no="104"?> 104 Die Leiterin der Berufsschule, Frau Ziemlich (Vorgesetzte von Herrn Strenge) war ziemlich erbost über das Verhalten dieser beiden Azubis von der XY-GmbH und hat daraufhin das Schulamt informiert - und diese das zuständige Kultusministerium (oder so ähnlich) - und bittet um Auskunft, wie sie gegen diese Aufwiegler vorgehen soll? Meiner Meinung nach gibt es hierüber noch kein Gesetz für oder gegen Schüler-Demos oder eine klärende Rechtsprechung. „Wie würden Sie nun als verantwortliche(r) Leiter(in) unserer kaufmännischen Berufsausbildung vorgehen? “ Doch zuerst einmal sollten Sie sich vor den folgenden Gesprächen über den >>Begriff der Demonstration<< einen Überblick verschaffen! Hier ein kleiner Einstieg: Eine Demonstration im politischen Sinne ist eine in der Öffentlichkeit stattfindende Versammlung und eine gebräuchliche Bezeichnung für die beiden Freiheiten der Meinung und der Versammlung . Demonstranten sind Personen zum Zwecke der Meinungsäußerung und der Versammlungsfreiheit (Art. 5 und Art.8 GG = Grundgesetz). Die Versammlungsfreiheit ist ein Ausdruck unserer freiheitlichen Demokratie. Dieses Grundrecht* ist am 11.12.2008 geändert worden. Für die Durchführung des Versammlungsgesetzes wurden vorher alle Bundesländer in den Geltungsbereich unserer Bundesrepublik einbezogen im Bundesrecht. Die Länder Bayern, Niedersachsen , Sachsen und Sachsen-Anhalt schieden aus dem Bundesrecht aus und die Bestimmungen unterliegen nunmehr diesen Ländern nach Landesrecht. Bayern hatte als erstes Bundesland von der neuen Regelung Gebrauch gemacht. Gegen dieses Gesetz wurde eine Verfassungsbeschwerde von den Gewerkschaften, Parteien und anderen Organisationen, die regelmäßig Versammlungen veranstalten, erhoben. Berlin hat bisher am 23.04.2013 nur einen Teilbereich des Versammlungsrechtes durch Landesrecht neu geregelt wie: >> Mit dem Gesetz über Aufnahmen und Aufzeichnungen von Bild und Ton bei Versammlungen unter freiem Himmel und Aufzügen <<. Im Übrigen gilt das Versammlungsgesetz in seiner bisherigen Form in Berlin vorerst weiter, wenn es nicht schon geändert ist! Sollte in dieser Berliner Regelung die Zustimmung der Demonstranten, die gefilmt wurden und sich äußerten, Voraussetzung für eine spätere Veröffentlichung sein, ohne dass unsere beiden Azubis darüber vorher aufgeklärt worden sind, dann haben sie im „guten Glauben an eine Nichtveröffentlichung“ gehandelt. Dieses wollen wir jedoch nicht weiter verfolgen. Wichtig für uns ist, dass die beiden Azubis bedauerlicherweise nicht ihren AG=Ausbildenden gebeten haben, an den beiden Demos teilnehmen zu dürfen und sich bei der Berufsschule für diese Zeit mit Zustimmung des Vorgesetzten abzumelden. Es ist nicht davon auszugehen, dass die beiden ihren versäumten Lehrstoff für diese beiden Tage nicht nachholen können. In Anbetracht ihrer bisherigen guten, fachlichen Leistungen und ihres starken persönlichen Engagements für viele andere Azubis sollten Sie, bei Abwägung aller gegenseitigen Interessen, m.E. mit einer schriftlichen Ermahnung reagieren. „Was meinen Sie? “ Vielleicht helfen uns die beiden Begriffe „Fürsorgepflicht“ des AG =Ausbildenden oder/ und „Schutz der Persönlichkeit“ des AN=Auszubildenden? (s. S. 105-106) Letzte Anm. von Dr. Recht in dieser Veranstaltung: „ Bereits am 28. März 1849 waren erstmals in der deutschen Geschichte die Freiheitsrechte des einzelnen Bürgers in der Nationalversammlung in der Frankfurter Paulskirche formuliert und in der Verfassung verankert worden. Hierzu gehörten: die Freiheit der Person, die Freiheit der Meinungsäußerung, die Glaubens- und Gewissensfreiheit, die Versammlungsfreiheit, die Berufsfreiheit und einige mehr .“ Es wurde noch lange diskutiert und „man“ einigte sich dann beim Schluss dieser Veranstaltung, dahingehend: „Der Vorschlag von Dr. Recht sei nicht schlecht! “ Und wenn es vielleicht über solch einen ähnlichen Fall bereits oder demnächst ein Urteil gäbe und zwischendurch auch Gesetze geändert würden, dass „man“ dann ja endlich eine Neuorientierung hätte! Die Schlussfrage der Azubis an Christine: „Ob sie vor der Übernahme dann bestimmt wieder zur nächsten Veranstaltung eingeladen würden? “ beantwortete sie mit „Aber selbstverständlich! “ <?page no="105"?> 105 Die Fürsorgepflicht des AG contra dem Persönlichkeitsrecht des AN bzw. des Azubis? Grundsätzlich kann gesagt werden, dass der Arbeitgeber (AG) verpflichtet ist, dem Arbeitnehmer (AN) Schutz und Fürsorge zuteilwerden zu lassen und dessen berechtigtes Interesse zu wahren. Bereits in diesem Satz erkennt auch der Laie, dass es sich hierbei um ein Konfliktpotential zukünftiger Handlungen beider Vertragsparteien handeln kann, denn die berechtigten (wirtschaftlichen ) Interessen des Arbeitgebers können durchaus nicht übereinstimmen oder lösbar sein mit den berechtigten, persönlichen Interessen des Arbeitnehmers . Daher kommt es häufig in den Betrieben zu Unstimmigkeiten, zu Unruhen bis hin zu Konflikten, die sogar in Streiks ausufern können. Der Gesetzgeber geht im allgemeinen davon aus, dass der AN als der Schwächere gegenüber dem AG angesehen wird - und im Besonderen der/ die Auszubildende -, weil er durch das abgeschlossene Arbeits-/ Ausbildungsverhältnis in eine persönliche und wirtschaftliche Abhängigkeit gegenüber seinem AG geraten ist. Er benötigt das vom AG ihm gegenüber bezahlte Entgelt auch für seinen Lebensunterhalt und hält sich während seiner Tätigkeit im allgemeinen in den Räumen seines AG auf, der ihm kraft seines Direktionsrechtes (Weisungsrechtes) bestimmt, welche Arbeiten (bzw. welche Lehrinhalte) er mit welchen Betriebsmitteln wo, wie, wann und wie lange für ihn zu erbringen hat. Daher sprechen wir von den meisten Gesetzen, die sich auf Arbeitsverhältnisse beziehen, von den sog. Arbeitnehmer- Schutzgesetzen, die zum Schutze der Interessen der Arbeitnehmer und Azubis und nicht zu denen der Arbeitgeber erlassen worden sind. Der Schutz der Persönlichkeit Der AG hat alle Eingriffe in die Persönlichkeit des AN zu unterlassen, die nicht durch das Arbeitsverhältnis (AV) gerechtfertigt sind und im Rahmen des AV entsprechende Eingriffe von dritter Seite, insbesondere von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern oder Familienangehörigen abzuwehren, wie zum Beispiel: 1. Der Arbeitgeber (in seiner Vertretung der HRM-Personalbereich) gibt persönliche Daten eines Arbeitnehmers an externe Stellen bzw. an fremde Personen heraus, ohne dazu befugt zu sein. 2. Der Vorgesetzte hält sich nicht an das Arbeitszeitgesetz (AZG) und lässt den AN über die gesetzliche Tagesarbeitszeit hinaus und ohne Erholungspausen arbeiten. 3. Die Arbeitskollegen meiden den AN und nehmen ihn nicht im Team auf, weil sie befürchten, dass er ihnen zu qualifiziert ist und dadurch ihre Schwächen oder sogar ihre Fehler aufgedeckt werden könnten. 4. Die eigenen Mitarbeiter torpedieren die Entscheidungen ihres Vorgesetzten und verzögern mutwillig ihre Arbeiten, damit er seine Ziele nicht erreichen kann. 5. Familienangehörige rufen in der Firma an und diffamieren den Mitarbeiter mit privaten Details, die den AG nichts anzugehen haben, den betroffenen AN aber diskreditieren sollen. Was versteht man eigentlich unter dem Begriff der „Persönlichkeit? “ <?page no="106"?> 106 7.5 Die Persönlichkeitsgüter Zu den Persönlichkeitsgütern gehören: Leben und Gesundheit, Körperliche und geistige Integrität, Persönliche und berufliche Ehre, Stellung und Ansehen im Betrieb, Intimsphäre, Recht auf freie Meinungsäußerung und Freiheit der beruflichen Organisation. Allgemeine Gleichbehandlung (AGG) Hinsichtlich des Schutzes des Lebens und der Gesundheit der Arbeitnehmer sei hier zuerst auf das staatliche Arbeitsschutzrecht hingewiesen, das beinhaltet, dass zum einen der Arbeitgeber nach § 618 Abs. 1 BGB verpflichtet ist, seiner Fürsorge von Leben und Gesundheit gegenüber seinen Arbeit-nehmern nachzukommen: Der Dienstberechtigte (AG) hat Räume, Vorrichtungen oder Gerätschaften, die er zur Verrichtung der Dienste (Arbeitsleistung) zu beschaffen hat, so einzurichten und zu unterhalten und so zu regeln, dass der Verpflichtete (AN) gegen Gefahr für Leben und Gesundheit soweit geschützt ist, als die Natur der Dienstleistung (Arbeit) dieses gestattet. Der Dienstberechtigte (AG) hat sich den Überwachungs- und Kontrollfunktionen der zuständigen Arbeitsschutzbehörde zu stellen, die unter anderem auch ihm gegenüber eine Beratungsfunktion zum Beispiel bei der Einrichtung von Arbeitsplätzen bei „gefahrengeneigter Arbeit “ übernehmen. Die Nichtbeachtung dieser öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutzbestimmungen kann als Ordnungswidrigkeit, - in besonders schwerwiegenden Fällen - sogar auch strafrechtlich gegenüber dem Arbeitgeber sanktioniert werden. Zum anderen kann der Arbeitnehmer unter bestimmten Voraussetzungen ein Leistungsverweigerungsrecht an der Arbeitsleistung unter Fortzahlung der Vergütung geltend machen. Hat der Arbeitgeber seine Fürsorgepflicht schuldhaft verletzt, kann der Arbeitnehmer im Schadensfall ihm gegenüber ggf. auch einen Schadensersatzanspruch von seinem Arbeitgeber verlangen. Gleich- oder Ungleichbehandlung? - Die Anwendung des AGG Bei der Bestimmung der einzelnen Leistungs- und Verhaltensmerkmale, die im Sinne des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) keine diskriminierenden Bewertungen enthalten dürfen, empfiehlt es sich, bei einigen zu übernehmenden Aufgaben behördliche Stellen wie z.B. das Integrationsamt beratend mit einzubeziehen, die die Besonderheiten einiger Tätigkeitsarten feststellen, die z.B. körperlich behinderte Menschen nicht übernehmen können. Diese objektive - und nicht nur vom Vorgesetzten subjektiv vorgenommene - Beurteilung, kann später im Falle einer Benachteiligungsklage dem Arbeitgeber als Nachweis einer Nichtdiskriminierung eines „abgesagten“ Bewerbers von großem Nutzen sein. Das nun über mehrere Jahre bestehende AGG hat sich nach § 1 zum Ziel gesetzt, im Folgenden nach § 2 genannten Anwendungsbereich im Arbeitsleben für Beschäftigte im § 6 genannten persönlichen Anwendungsbereich Benachteiligungen nach §7 zu verhindern oder zu beseitigen: Die Pflicht zur Wahrung dieser Güter findet ihre Grenzen an den Erfordernissen des Arbeitsverhältnisses und beschränkt das Weisungsrecht des Arbeitgebers. Bei diesen o.g. Rechtsgütern wird auch auf das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) noch etwas näher eingegangen. <?page no="107"?> 107 A) Der sachliche Anwendungsbereich des AGG Anwendungsbereich (auszugsweise) Verboten sind Benachteiligungen 1. Bedingungen, einschl. Auswahlkriterien und Einstellungsbedingungen, für den Zugang unselbständiger und selbständiger Erwerbstätigkeit, unabhängig vom Tätigkeitsfeld und beruflicher Position sowie für den beruflichen Aufstieg. 2. Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen einschließlich Arbeitsentgelt und Entlassungsbedingungen, insbesondere in individual- (z.B. Arbeitsvertrag) und kollektivrechtlichen Vereinbarungen (z.B. Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen) etc. 3. Der Zugang zu allen Formen und Ebenen . der Berufsberatung, der Berufsbildung, der beruflichen Weiterbildung, der Umschulung und der praktischen Berufserfahrung 1. aus Gründen der Rasse oder der ethnischen Herkunft (wie Hautfarbe, Abstammung, Nationalität usw.), 2. wegen des Geschlechtes, 3. wegen der Religion oder Weltanschauung, 4. aufgrund einer Behinderung, 5. wegen des Alters (Lebensalters), 6. wegen sexueller Identität, d.h. bei heterosexuellen, homosexuellen, bisexuellen Menschen. transsexuellen oder zwischengeschlechtlichen Die Geschlechtervielfalt wird heute m. w. d. umschrieben. Abb. 7.5 A Sachlicher Anwendungsbereich des AGG B) Der persönliche Anwendungsbereich des AGG Persönlicher Anwendungsbereich Unterschiedliche Formen der Benachteiligung (1) Beschäftigte im Sinn des AGG sind: 1. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, 2. die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten (wie Azubis, Praktikanten etc.), 3. Arbeitnehmerähnliche Personen sowie Heimarbeiter/ innen und Gleichgestellte (2) Arbeitgeber/ innen im Sinn des AGG sind 1. Natürliche und juristische Personen,* 2. rechtsfähige Personengesellschaften,* 3. Verleiher/ innen* und 4. Auftraggeber/ innen* v. Heimarbeiter/ innen *vertreten durch Selbständige, Organmitglieder, Vorstände und Geschäftsführer/ innen Eine unmittelbare Benachteiligung liegt u.a. vor, wenn eine Person wegen eines im § 1 genannten Grundes eine weniger günstige Behandlung erfährt, erfahren hat oder erfahren würde als eine andere Person in einer vergleichbaren Situation. Eine mittelbare Benachteiligung liegt vor, wenn dem Anschein nach neutrale Vorschriften, Kriterien oder Verfahren Personen wegen eines in § 1 genannten Grundes gegenüber anderen Personen in besonderer Weise benachteiligen können, es sei denn, die betreffenden Vorschriften, Kriterien oder Verfahren sind durch ein rechtmäßiges Ziel sachlich gerechtfertigt und die Mittel sind zur Erreichung dieses Zieles angemessen und erforderlich. Abb. 7.5 B Persönlicher Anwendungsbereich des AGG <?page no="108"?> 108 >> Achtung! Nicht jede Ungleichbehandlung verstößt gegen das Benachteiligungsverbot ! << C) Die Voraussetzungen für unterschiedliche Ungleich-Behandlungen Berufliche Anforderungen im Sinne des § 8 AGG Religion u. Weltanschauung im Sinne des § 9 AGG Alter (Lebensalter) im Sinne des § 10 AGG ... Wenn der Grund wegen der Art der auszuführenden Tätigkeit oder der Bedingungen ihrer Ausübung eine wesentliche und entscheidende berufliche Anforderung darstellt, sofern der Zweck rechtmäßig und die Anforderung angemessen ist. Achtung! Eine geringere Entlohnung ist nicht gerechtfertigt, wenn (für die betreffende Person) besondere Schutzvorschriften gelten. Eine unterschiedliche Behandlung bzw. ein Vorliegen einer bestimmten Religion oder einer Gewerkschaftszugehörigkeit oder Parteimitgliedschaft ist möglich, wenn es sich in diesen Anwendungsbereichen um Tendenzbetriebe handelt. Unter „ Tendenzbetrieben“ versteht man z.B. Kirchen, Gewerkschaften, politische Parteien oder Medien mit besonderer gesellschaftspolitischer Ausprägung. Sie erwarten und legen fest, dass ihre (zukünftigen) Mitarbeiter auch Angehörige ihrer Glaubensgemeinschaft, Gewerkschaft etc. sind, damit sie u.a. auch ihre Loyalitätspflicht ihrem AG gegenüber erfüllen können. Wegen des Alters ist eine unterschiedliche Behandlung gerechtfertigt, wenn sie objektiv und angemessen ist und ein legi-times Ziel verfolgt im Falle des Zugangs zur Beschäftigung und zur beruflichen Bildung und zur beruflichen Eingliederung von Jugendlichen, älteren Beschäftigten und Personen mit Fürsorgepflichten. Die Festlegung von Mindestanforderungen an das Alter, die Berufserfahrung oder das Dienst alter für den Zugang zur Beschäftigung oder für bestimmte mit der Beschäftigung verbundene Vorteile können eine unterschiedliche Behandlung rechtfertigen. Abb. 7.5 C Anwendungsbereich möglicher Ungleichbehandlungen des AGG Handlungen gegen das Benachteiligungsverbot sind unwirksam im Sinne des § 7 AGG und Bestimmungen in Vereinbarungen, die gegen Benachteiligungsverbot des Absatzes 1 verstoßen, ebenfalls! Beschäftigte dürfen nicht wegen eines im § 1 genannten Grundes benachteiligt werden; dies gilt auch, wenn die Person, die die Benachteiligung begeht, das Vorliegen eines in §1 genannten Grundes bei der Benachteiligung „nur annimmt“. <?page no="109"?> 109 7.6 Die Nachlese unserer bisherigen Projekte Wie Sie bereits schon jetzt erkennen konnten, war diese Einweisungs-Veranstaltung unserer neuen, jungen Azubis von unserem HRM-Wissensbereich, in dem auch die „Berufliche Ausbildung“ angesiedelt ist, bewusst erst nach deren bestandener Probezeit (in der von beiden Seiten keine mögliche Kündigung „von heute auf morgen“ stattgefunden hatte) durchgeführt worden. Bei dieser Probezeit (PZ) hatte der Gesetzgeber einen Kennenlernen-Spielraum von mindestens 1 Monat bis längstens 4 Monaten vertraglich möglich gemacht und dabei die unterschiedlichen, betrieblichen Größen der Betriebsstätten berücksichtigt. „ Warum? “ In einem kleinen Betrieb, in dem jeder dort Beschäftigte die gesamte Einrichtung wie das Geschäft, das Büro und den Sozial-/ Aufenthaltsraum tagsüber im Blickfeld hat, kann sich der Inhaber von seinem jungen Azubi recht schnell ein Urteil erlauben. In einem größeren Unternehmen halten sich die Auszubildenden und Andere in vielen verschiedenen Räumen im kaufmännischen und technischen Bereich auf und werden auch von vielen Vorgesetzten und Mitarbeitern angesprochen und beobachtet und nur mit relativ kleinen, sich häufig wechselnden Aufgaben beschäftigt. Aus diesem Grund bezieht sich also die Probezeit vornehmlich erst einmal auf das Verhalten des Probanden („Passt er oder sie zu uns oder nicht? “) und noch nicht so sehr auf sein bisher gezeigtes technisches oder kaufmännisches Verständnis, sondern anfangs doch mehr auf sein gezeigtes Interesse . Dem charakterlichen Verhalten des Azubis während seiner Ausbildung ist vorrangig der § 13 des BBiG (Berufsbildungsgesetz) gewidmet und bezieht sich unter anderem auf dessen Bemühen, seine Aufgaben sorgfältig auszuführen, den Weisungen seiner berechtigten (Vor-Ort-)Ausbilder/ innen zu folgen, den nach § 15 (für ihn) aufgezeigten Freistellungen für den Berufsschulunterricht etc. Folge zu leisten. Das fachliche Umsetzen seiner ihm übertragenen Aufgaben hinsichtlich seines späteren Könnens wird im § 14 des BBiG Abs. 1 besonders herausgestellt durch die Pflicht des Ausbildenden (seiner Vorgesetzten), die Berufsausbildungs-Form planmäßig, zeitlich und sachlich so zu gliedern, dass dessen spätere berufliche Handlungsfähigkeit zum Ausbildungsziel vermittelt wird. Für einen bestimmten AN-Kreis (Azubis nach der Probezeit) in Form einer fast öffentlichen Veranstaltung, Informations- und Wissensvermittlung über ihre weiteren Pflichten und Rechte bis Ausbildungsende, Frau Nett / HRM: Organisation für die reibungslose Abwicklung (Zeit + Inhalt) dieser Veranstaltung, Herr. Dr. Recht / HRM : Arbeitsrechtliche Informationen, Aufklärung und Betreuung bei Problemfällen, Herr Pass / BR + Frau Milde / JAV vorw. für die Beratung + Vertretung der AN- + Azubi-Rechte, Extern: Herr Mahlke und Frau Schneider von der Berufsschule zum Kennenlernen der praktischen Vor-Ort-Ausbildung und zur arbeitsrechtlichen Problemlösung aus AG=Ausbildenden-Sicht. Vorbereitung der Azubis nach der Probezeit (PZ) auf weiteren Ablauf ihrer Ausbildung bis z. Ende. „Vielleicht ist Ihnen beim Lesen dieser Veranstaltung schon aufgefallen, dass es zu keinen negativen Ereignissen oder Ausfällen hierbei gekommen ist! “ In welcher Form und zu welchem Zweck, mit welchen betrieblichen Personen und mit welchem Ziel war diese Veranstaltung = dieses HRM-Projekt durchgeführt worden? „Warum? “ <?page no="110"?> 110 Um es einmal „salopp“ sagen zu dürfen: >> Weil zur richtigen Zeit die richtigen Leute mit den richtigen Aufgaben und Kompetenzen gemeinsam und terminlich abgestimmt dieses - wenn auch nur kurzfristige - Projekt gekonnt und zeitbewusst durchgeführt hatten. Jede von unserer HRM-Projektleiterin ausgesuchte Person unserer Firma für diese Veranstaltung einschließlich unseres Meisters Herrn Kraft , dem Frau Nett zu treuen Händen „ihre derzeitigen Azubis“ mit den Gästen alleine überlassen hatte, kannte ihre Aufgaben (obgleich nicht mehr inhaltlich und detailliert abgesprochen), oder wusste mit ihnen richtig umzugehen. Erinnern Sie sich noch an das kurze Gespräch, dass unser Personalchef Herr Korrekt mit ihr so zwischendurch im Gang (vgl. S. 47, untere Seitenhälfte) geführt hatte, mit dem abschließenden Vermerk: „ Wie gut, dass wir Sie (für die künftigen Projekte) dafür haben! Ich verlasse mich auf Sie! “ Dieselbe Auskunft hätte er seinem Persönlichen Referenten , Herrn Dr. Recht nicht für diesen Fall geben können, obgleich dieser über eine hohe fachliche Kompetenz auf seinen Fachgebiet des Arbeits- und Sozialrechtes verfügt, aber eben in seiner Art und Weise zu denken und zu handeln anders strukturiert ist. Nicht, dass ich ihm alleine die Vertretung seiner erkrankten Kollegin Christine Nett nicht zutrauen würde, aber er hätte noch mehrere Rückfragen und Vorbereitungen für dieses Projekt vornehmen müssen und auch keine Zeit mehr für seine Vorträge und Rechtsberatungen.gehabt. Auf der anderen Seite weiß Frau Nett die Akribie, mit der Dr. Recht seine Arbeitsfälle im Hinblick auf die Gesetzgebung und Rechtsprechung löst und auch für den Laien verständlich aufbaut und erklärt, sehr zu schätzen, genauso wie ihr gemeinsamer Chef, der Personalleiter. Beide, Herr Dr. Recht und Frau Nett befinden sich auf ihrem Karriereweg! Irgendwann einmal werden sie ihren jetzigen Vorgesetzten vertreten oder auch ganz ersetzen. Frau Nett verkörpert von ihrer Veranlagung, ihrem Temperament und von ihren Kenntnissen und Fähigkeiten her mehr den Disziplinar-Vorgesetzten . Im Gegensatz zu ihr verkörpert Herr Dr. Recht mehr den Fachvorgesetzten, wenn ich ihm auch alle Manager- Führungseigenschaften zutraue. Welche, auch manchmal negative, Erkenntnisse haben sie aus ihren bisherigen St.B.-Projekten ihres HRM-Bereiches wegen ihrer homogenen Gruppen nicht als Störfaktoren in ihren bisherigen Sitzungen kennengelernt und beseitigen müssen, wie ...? „Wodurch unterscheiden sich beide Vorgesetzten in ihren Verantwortlichkeiten? “ Der Fachvorgesetzte Der Disziplinarvorgesetzte ist verantwortlich für die Verteilung der einzelnen ist verantwortlich für die Verhaltensweisen seinen Aufgaben seiner Mitarbeiter, für die Prioritätenner MA gegenüber ihren Kollegen und anderen setzung und für die Kontrolle der Zielerreichung aller internen und externen Stellen (Kunden, Lieferan- Aufgaben in seinem Fachbereich. ten, Tochtergesellschaften, Behörden etc.) Bei Projektarbeiten sind der Projektleiter und bei der Er entscheidet über Urlaubsanträge, Versetzungen, Berufsausbildung der mit der Berufsausbildung beerhält Krankmeldungen und hat ein gewichtiges auftragte Vorgesetzte verantwortlich. Wort bei Entgelt- und Vergütungsfragen. Der betriebliche Ausbildungsleiter im HRM-Bereich Er erteilt Beurteilungen seiner MA, spricht Lob und bleibt für alle Azubis und Praktikanten der verant- Tadel aus, die zu einer Beförderung bis leider auch wortliche Vorgesetzte bzw. sein Personalchef. zur Entlassung führen können oder müssen. unklare Missverständnisse, mangelnder Sachverstand einiger Teilnehmer, schlechte Vorbereitung, langatmige Ausführungen, unklare Ziele, Bremser und Störer, Höflichkeitsrituale, persönliche Konflikte, Disziplinlosigkeit, unklare Erwartungen, Rivalitäten, Profilneurose, und „Vorgesetzter“ hält sich nicht an Anweisungen. <?page no="111"?> 111 Doch nun noch einmal zurück zu unserer Stellenbeschreibungs-Aktion , die anfänglich zum Teil auch erst einen großen Wirbel bei einigen Mitarbeitern ausgelöst hatte. Möglicherweise durch Gerüchte von Mitarbeitern verursacht, die Sorgen hatten, dass ihre Fehler, die sie irgendwann einmal begangen hatten, nun zum Wieder-Vorschein kämen, oder dass ihre Tätigkeiten vielleicht (nach dem für sie jetzt gültigen Entgelt-Tarifvertrag) bei der Rücksprache zu hoch eingruppiert worden wären, und nach unserer Aktion nun wieder hinunter eingruppiert werden könnten. Aus diesem Grunde hatte unser Geschäftsbereich HRM in enger Zusammenarbeit mit unserem Betriebsrat sehr viel Aufkläklrrungsarbeit bis hin zu einzelnen MA geleistet, in dem wir Personaler ihnen glaubwürdig versichert hatten, dass sie nichts zu befürchten hätten und auch keine Nachteile aus unserem ST-Beschreibungs-Projekt haben würden. Und das ist auch der Grund, weshalb ich wegen der unterschiedlichen Unternehmensgrößen und deren Produktions- und Handelsausrichtungen noch einmal auf die schon oben angedeutete Doppelfunktion der Führungskraft 20 zurückkommen möchte. Zum einen, weil unsere drei XY-GmbH-Geschäftsführer mit dem Ergebnis unseres St.B.-Projektes sehr zufrieden waren und nun über die von ihnen gewollte Transparenz aller Aufgabenbereiche verfügten und zum anderen, weil sie gerne für ihre Führungskräfte = Leitende Angestellte (LA) und Fach-Spezialisten alle Rechte, Pflichten und Kompetenzen sichtbar in Form eines Funktionen-Diagramms haben wollten, um dadurch selbst recht schnell ihre eigenen Entscheidungen im Triumvirat abzustimmen. Mit dieser Sonderaufgabe bzw. mit diesem hochangesiedelten und sensiblen Sonderprojekt wurden unsere drei „Persönlichen Geschäftsführer-Referenten“ (vgl. das Organigramm auf Seite 40) und der „Referent unseres Personalchefs“, Herr Dr. Recht sowie unsere „HRM- Projektleiterin“ Frau Nett - die Sie beide ja schon kennengelernt haben -, betraut. Denn auf keinen Fall wollte unsere Unternehmensleitung Unruhe im Kreise ihrer Higher-Potentials (Führungskräfte = FK) bringen. Im Gegenteil! Unsere Geschäftsführer erwarteten durch diese Sonderaktion von ihren FKs ein noch mehr kollegiales Verständnis für die angrenzenden Fachgebiete und eine noch intensivere Zusammenarbeit miteinander! 20 Auszug aus FB Das Personal-Handbuch für die betriebl. Praxis, G. Prollius, 2. Aufl. / expert verlag, Tübingen Jeder Mitarbeiter hatte in der Zusammenarbeit mit eigenen Kollegen und mit der freiwilligen Beratung durch die Personaler und dem BR nun die Möglichkeit, auch eigene Änderungswünsche anzubringen und Schwachstellen zu beseitigen, die er/ sie in seinem/ ihrem Aufgabengebiet erkannte, und durch Vorschläge ihrem Vorgesetzten zu präsentieren, der doch letztendlich die Entscheidung über alle seine Aufgabenbereiche und Stellen hat. <?page no="112"?> 112 „ Was verstehen wir unter dem Begriff der sog . Doppelfunktion der Führungskräfte? “ Im Gegensatz zu allen anderen Mitarbeitern übt die Führungskraft fast immer eine Doppelfunktion aus, nämlich, die des im Unternehmen angestellten Arbeitnehmers und gleichzeitig die des Vorgesetzten, d.h. die des Vertreters seines Arbeitgebers, also zugleich beide Funktionen, die des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers. Dieser Dualismus in den Funktionen kann zu Interessenkonflikten des Einzelnen führen. Und zwar immer dann, wenn die Führungskraft nach Weisungen der Geschäftsleitung Negativentscheidungen für einen großen Teil seiner eigenen Mitarbeiter zu fällen hat, wie z.B. Mehrarbeit einführen, Zwangsurlaub durchsetzen oder sogar Kurzarbeit oder Entlassungen im eigenen Bereich aussprechen zu müssen. Stehen die eigenen Erwartungen und Bedürfnisse der Führungskraft nach Sicherheit des Arbeitsplatzes, nach sozialer Absicherung, nach leistungs- und erfolgsbezogener Vergütung und nach Kompetenz und Anerkennung im Betrieb nicht mehr im Einklang mit den Gegebenheiten und Regelungen im Unternehmen, besitzt die Führungskraft noch nicht einmal einen „ordentlichen“ Dienstvertrag - geschweige denn eine Arbeitsplatz- oder Stellenbeschreibung, und verfügt sie weder über akzeptable Gehaltsbedingungen noch über faire Kündigungsregelungen, dann wird sie über kurz oder lang keine Eigenmotivation mehr entwickeln können. Diese ist aber die Voraussetzung dafür, die Motivation der eigenen Mitarbeiter zu entwickeln und zu forcieren. Geschieht dieses nicht, können Vertrauensverlust, mangelnde Akzeptanz unter Kollegen und Mitarbeitern zur „inneren Kündigung “ führen, wie sie Professor Höhn verstand, in dem er ausführte, „... dass der Zwiespalt zwischen den Bedürfnissen nach sozialem Handeln im Unternehmen und den täglichen Anforderungen, effizient den Betriebsablauf mit zu steuern, zu einer Orientierungslosigkeit der Führungskraft führen kann .“ Liegt es da - aus der Sicht der Unternehmensleitung - nicht nahe, sich verstärkt um die Interessen der eigenen Führungskräfte und AT-Mitarbeiter zu kümmern, um jene nämlich, die einen starken Anteil am Erfolg des Unternehmens garantieren? Wenn die Geschäftsleitung von ihren Führungskräften erwartet, dass diese mit dem ihnen zugeordneten Personal verantwortungsvoll, innovativ und kreativ die fremd- und selbsterarbeiteten Unternehmensziele erreichen sollen und gleichzeitig sich mit der Unternehmensphilosophie, mit allen Produkten und mit Erfolg und Misserfolg zu identifizieren, dann muss die Unternehmensleitung hierfür auch die betrieblichen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen, an denen der HRM-Bereich aktiv mitzuwirken hat, und die man als Schaubild - genannt das Funktionen- Diagramm eines jeden größeren Unternehmens - erkennen und vergleichen kann. Dazu gehören in erster Linie: die Differenzierung nach Führungsbzw. nach AT-Ebenen und die organisatorische Einbettung ins Unternehmen, d.h. die Festlegung der Teilziele und das Erstellen von Stellenbeschreibungen für die Mitarbeiter und der Aufbau eines Funktionendiagramms ( vgl . Abb.7.6 A ), allgemein gültige Dienstverträge mit Anlagen, unterschiedliche, eine an der Einzelleistung und am Gesamterfolg des Unternehmens orientierte und differenzierte Vergütung und an den betrieblichen Hierarchieebenen angepasst, sowie in Stufen aufgebaute Sonderleistungen zum Zwecke der individuellen, sozialen Absicherung. <?page no="113"?> 113 Die nachfolgende Abb.7.6 A zeigt Beispiele auf, wie sich personen- und branchenunabhängige Organisationsebenen, Unterscheidungskriterien und Funktionen zuordnen lassen. Sie dient vor allem auch als Anhaltspunkt dafür, mit welchen organisatorischen Mitteln die eigene betriebliche Struktur, beispielsweise im Rahmen einer Unternehmensrevision, transparent gemacht werden kann. Und genau diese Überlegungen waren der Ausgangspunkt der genannten Referenten mit ihrer Projektleiter-Kollegin während ihrer ersten Zusammenkünfte. Es galt nun für die o.g. fünf Projektteilnehmer - zu denen sich ab und zu auch unser Personalchef beratend und kontrollierend hinzugesellte - nach ihrem gestalterischen Aufbau unseres Unternehmens , den Funktionsträgern ihre Kompetenzen, die sie bereits schon mehrheitlich besaßen, betriebsbedingt zuzuordnen nach einem Schlüssel aus gemeinsamen Merkmalen: Entscheiden, Mitbestimmen, Mitwirken, Vorschlag/ Initiative, Anweisen und Durchführen lassen, zuzuordnen, und diese Einzelmerkmale noch optisch zu unterstreichen durch ein charakteristisches Symbol, zum schnellen Umsetzen der einzelnen Funktionen in der folgenden Grafik. Das Funktionendiagramm Das Funktionendiagramm ist eine grafische Darstellung, aus der man sowohl den organisatorischen Aufbau des Unternehmens nach betrieblichen Ebenen, nach der Anzahl der einzelnen Funktionsträger und Stellung untereinander erkennen kann als auch die Verteilung der einzelnen Kompetenzen dieser Mitarbeiter. Das Diagramm gibt Auskunft über die Frage: „ Welcher Mitarbeiter ist als Funktionsträger bei welchen Aufgaben im Unternehmen auch über seinen eigenen Arbeitsplatz hinaus wie eingebunden? “ Zu diesem Zweck war der o.g. Kompetenzschlüssel von der Projektgruppe entwickelt worden, der die einzelnen Handlungsweisen bei der Erledigung der Aufgaben durch o.g. unterschiedlichen Merkmalssymbole charakterisiert. In größeren Unternehmen, wie an dem Beispiel unserer XY-GmbH , bei der es viele Entscheidungsebenen, Zuordnungen und Stabs- und Linienfunktionen gibt, müssen die Kompetenzen besonders auch bei Projektarbeiten von vornherein durch die betroffenen Vorgesetzten festgelegt werden, damit es nicht zu Störungen und Reibungen innerhalb der einzelnen Arbeitsabläufe kommt. Das Zusammenspiel dieser Kräfte wird nun sach- und ergebnisbezogen aufgebaut, so dass alle Handlungsweisen der einzelnen am Arbeitsprozess beteiligten Mitarbeiter klar abgegrenzt sind und nachvollziehbar überprüft werden können, wie es im Besonderen der Zertifizierungsprozess auch verlangt. Diese Kompetenzen lassen sich in größeren Unternehmen in Form folgender Kurzbezeichnungen, Merkmale und Symbole darstellen: = Entscheiden = Mitbestimmen = Mitwirken = Vorschlag/ Initiative = Anweisen und = Durchführen/ Bearbeiten Um diese Schwerpunkte aller Aufgaben im Unternehmen zu bestimmen, bediente sich nun diese fünfköpfige Projekt-Gruppe der vorliegenden Dienstverträge und Stellenbeschreibungen ab der 2. Führungsebene unterhalb der Unternehmensleitung, sofern diese ausgearbeitet und aktualisiert worden waren und übertrug zehn bis fünfzehn wichtige Hauptaufgaben in das Funktionendiagramm, wie sie am folgenden Beispiel dargestellt sind: <?page no="114"?> 114 Funktionendiagramm der XY-GmbH Abb. 7.6 A Funktionendiagramm der XY-GmbH in Berlin <?page no="115"?> 115 Während der recht anspruchsvollen Projektarbeit am Funktionendiagramm durch unsere vier Referenten mit unserer HRM-Projekt-Leiterin hatte sich die Stellenbeschreibungs-Aktion in den anderen Fachbereichen soweit normalisiert, dass eine Teilnahme von Mitgliedern des Betriebsrates oder unseres Personalbereiches gar nicht mehr - von einigen Ausnahmen abgesehen - nötig war. Hatte es mehrere vergleichbare Arbeitsplätze mit ähnlichen Aufgaben in einer Abteilung gegeben, dann erledigten die vorgesetzten Abt,-Leiter oder Haupt-Abteilungsleiter die Beschreibung der Tätigkeiten ihrer Mitarbeiter anhand einer gemeinsamen Vorlage der betroffenen Mitarbeiter/ innen und den von ihnen ermittelten durchschnittlichen Arbeitszeiten als zukünftige Normen. Diese gemeinsame Vorlage wurde sodann an den HRM-Bereich zur Begutachtung weitergereicht, dort gesammelt, und wöchentlich in der Projektgruppe „Stellenbeschreibung + Eingruppierung“ ausgewertet (vgl. Abb.6.1 Organigramm, S. 40), bestehend aus: dem Referenten unseres H.-GF für die Produktion und Stabstellen. oder dem Referenten unseres GF für die Forschung, Entwickl. + Technik, oder dem Referenten unseres GF für Marketing + Vertrieb, Org.+Admin. und dem Referenten unseres HRM-Personalchefs, und der Projektleiterin HRM (für die Anfertigung der Protokolle), und dem BR-Vorsitzenden oder seinem wbl. oder m. Vertreter, dieser aber (nur) für alle Stellen, die nach dem regionalen Entgelt TV eingruppiert wurden bzw. werden mussten, mit der schriftl. Zusage, dass einige betroffene Mitarbeiter - in einer neuen (niedrigeren) Entgeltgruppe - dennoch ihr bisheriges Entgelt aus Besitzstandsgründen behalten würden. In Zweifelsfällen wurden die betroffene Mitarbeiter-Gruppen von diesem Gremium angehört, zudem die Herren Dr. Recht ( ) und unser BRV ( ) in diesem Projekt-Team die besten Rechtskenntnisse und Entgelt-Eingruppierungen-Erfahrungen besaßen. Sie nutzte nun die Erfahrungen aller in diesem Projekt involvierten Mitarbeiter/ innen im HRM- Bereich und forderte sie auf - nach Rücksprache mit ihrem Vorgesetzten Herrn Korrekt -, gemeinsam in kleineren, sich abwechselnden Teams, die sie betreute, weitere innerbetriebliche HRM-Arbeitsabläufe in Form von Schaubildern (beginnend von der Stellenausschreibung, der Personalsuche, dem Bewerbungsvorgang bis zur Einstellung, und später zur Versetzung und zum Ende der Beschäftigung bei uns zu entwerfen, mit den bei uns üblichen Vorgängen und Unterlagen wie Beurteilungen und Zeugnisse und Auskünfte des AG nach dem Ende des Vertragsverhältnisses und so weiter. Nach einem etwas lockeren Zuruf von einem Personaler „Wozu soll das denn gut sein? “ antwortete ihm Christine : „ Weil das nach dem Vorschlag unseres Chefs der Wunsch unserer Geschäftsführung sei .“ Eine andere Personalerin seufzte: „ Na, das kann ja gleich ein Buch werden! “ Worauf sich unser HRM-Praktikant Peter Willig einmischte: „ Warum eigentlich nicht? Wir haben doch bald genügend Jubiläen bei uns, oder etwa nicht? Der runde Geburtstag unseres Chefs², das 50. Jahr des Bestehens unserer Gesellschaft und sicher noch mehr! “ „Das Personal-Handbuch unserer XY-GmbH“ als Jubiläumsausgabe könnte es heißen. Das ist doch eine gute Idee, und Ihr steht alle dann darin! “ meinte Christine. Auf einmal kam Stimmung auf. „ Das soll aber unter uns bleiben. Und nun weiter mit unseren Unterlagen! “ Und womit beschäftigte sich eigentlich unsere Projektleiterin Christine , nachdem in den einzelnen Geschäftsbereichen die Erstellung oder Aktualisierung unserer Stellenbeschreibungen nahezu abgeschlossen waren? <?page no="116"?> 116 Dass die damalige Idee von unserem Praktikanten Peter, hieraus >> ein Handbuch für das Unternehmen als ein sog . Fest-Buch<< - anlässlich unserer diesjährigen Firmenjubiläen - aus den bisherigen HRM-Unterlagen anzufertigen, bedauerlicherweise nicht realisiert werden konnte, lag fast auf der Hand: weil sich die meisten der in diesem XY-GmbH-Buch enthaltenen Informationen auf firmeninterne Maßnahmen und Verhaltensweisen der Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitern bezogen und diese auch nicht für die Öffentlichkeit bestimmt waren. Zu diesem für die Personaler/ innen negativen Ergebnis kam es durch unsere sog. Elite- Projektgruppe, bestehend aus den auf der vorherigen Seite 115 benannten Personen, die sich für wichtige Geschäftsvorhaben zusammensetzen und für unsere Geschäftsführung entscheidungsvorbereitende Aufgaben durchführen. Und zu denen gehören ja auch in unserem HRM- Bereich unser Dr. Recht und unsere Christine Nett. Mit ausschlaggebend, dass dennoch das Projekt „ Personal-Handbuch der XY-GmbH“ erarbeitet und realisiert wurde, war, dass es vorwiegend als ein wichtiges Führungsinstrument von unseren Vorgesetzten benutzt wird und auch so von allen Beschäftigten verstanden worden war. Je ein Exemplar wurde in den Büros unserer oberen Führungskräfte aufbewahrt und auch von deren Assistenten oder Sekretärinnen den fragenden Mitarbeitern auf Wunsch zur Einsicht vorgelegt, damit diese sich Notizen hieraus machen konnten, die aber nur firmenintern, als „ confidential“ bezeichnet, verwendet werden durften. Eine Ausnahme bestand jedoch für das „ganz normale Personal“: Zu diesem Handbuch gehörte auch ein Anhang ( appendix ), der sich auf künftige Geschäftsvorhaben, Entgelt- und Kostenentwicklungen und sonstige geheim zu haltende Informationen bezog und als „ strictly confidential“ gekennzeichnet bzw. abgestempelt wurde. Dieser Anhang war im Normalfall nur der Geschäftsführung und ihren oberen Führungskräften zugänglich. „Das war auch der Anlass und der Grund zugleich, warum unser HRM-Buch-Projekt zwar realisiert wurde, aber nicht als Firmen-Jubiläum-Ausgabe. Wenn ich Ihnen dies als Personalchef der XY-GmbH mitteile und auf Ihre Vertraulichkeit bauen kann? Unser Personal- Handbuch bezog sich weniger auf firmenhistorische Begebenheiten, sondern speziell auf unser gesamtes Personal. Wir, die Personaler, hatten hinsichtlich unseres 50-jährigen Firmenbestehens nämlich betriebsinterne Konkurrenz bekommen durch unseren Presse- und Öffentlichkeitsbereich, was wir uns eigentlich auch hätten denken können. Das Jubiläumsbuch sollte uns weiterhin in der Öffentlichkeit bei unseren jetzigen und zukünftigen Geschäftspartnern wie den Banken, den Behörden, Kunden, Lieferanten und Fach- und Hochschulen bekannt machen. Diesem Argument konnten wir uns nicht entgegenstellen. „Was blieb uns Personaler/ innen also noch für den firmeninternen, runden Geburtstag unseres Geschäftsführers für den HRM-Bereich übrig? “ „ Übrig“ ist vielleicht nicht richtig formuliert, besser, ich füge noch „gerne“ oder „besonders“ hinzu. Und mein Chef, den meine Mitarbeiter meistens als „unseren Chef hoch Zwei - oder im Quadrat“ nennen, hatte sich über unser Geburtstagsgeschenk mit dem Titel: >>Das XY-GmbH- Personal-Handbuch als Führungsinstrument << sehr gefreut.“ Anm.: „Wir haben wirklich insgesamt einen netten und offenen Ton unter uns.“ <?page no="117"?> 117 7.7 Die nächsten Projekt-Aktivitäten in unserem HRM-Personalbereich „ Nachdem unser Chef, Herr Korrekt, Ihnen ja in aller Offenheit erklärt hatte, wie es rechtzeitig, also just-in-time zum Geburtstagsgeschenk unseres Chefs² gekommen war, erkläre ich Ihnen genauso offen, welche weiteren Projekt-Aktivitäten wir uns noch bis zur Fertigstellung unseres Personal-Handbuchs vorgenommen hatten. Übrigens: „Ist Ihnen schon aufgefallen, dass unser betriebsinternes Handbuch nicht - wie von „Peter“, meinem ehemaligen Assistenten, als das >>Personal-Handbuch unserer XY- GmbH<< - vorgeschlagen war, sondern als das Führungsinstrument umbenannt und mehrheitlich für unsere Führungskräfte bestimmt wurde? Wenn Sie dieses gerne wissen möchten, darf ich doch auch auf Ihre gleiche Verschwiegenheit, die Sie meinem Chef gegenüber geäußert hatten, aufbauen, nicht wahr? - Prima! “ Nicht, dass Sie jetzt glauben, dass meine Projekt-Tätigkeiten langsam zu Ende gegangen wären! Auf der einen Seite waren meine Personal-Kollegen und -Kolleginnen und ich selbst auch weitestgehend von den Stellenbeschreibungs-Aktionen durch die Eigenarbeiten der betroffenen Mitarbeiter in den verschiedenen Abteilungen selbst entlastet worden. Und auf der anderen Seite, waren wir dabei - wie bereits schon erwähnt -, unsere weiteren Schaubilder und Ablaufdiagramme von der Personalplanung über die Personalbeschaffung und die Personalbetreuung bis hin zum Beschäftigungsende weiter zu komplettieren. „ Und jetzt kam noch ein „Hammer“ für mich persönlich hinzu, den ich Ihnen nun ganz vertraulich mitteilen möchte (oder sogar muss): Wie Sie bereits schon gelesen haben, bin ich zuständig für fast alle Projektarbeiten in unserem HRM-Bereich, aber gleichzeitig auch Mitglied unserer sogenannten firmeninternen Elite-Projektgruppe, bestehend aus den in den Seiten 115 und 116 genannten Personen. Dass unsere drei „Persönlichen Referenten“ unserer Geschäftsführung in diesem Team ein gewichtiges Wort aufgrund der Nähe zu unseren obersten Chefs mitzureden haben, können Sie sich sicher gut vorstellen. Unserem „Vorsitzenden der Geschäftsführung“ war nämlich zu Ohren gekommen (von wem wohl? ), dass aus einem bestimmten Grund nicht nur sein Jubiläumsbuch für die Öffentlichkeit in der Presseabteilung in Arbeit sei, sondern dass gleichzeitig auch für interne Zwecke ein Personal-Handbuch für unsere Führungskräfte vorbereitet werden würde, was ihn sehr überraschte! Sein engster Mitarbeiter teilte ihm dieses mit und zeigte ihm das von dem Elite- Projektteam ausgearbeitete Funktionendiagramm unserer Gesellschaft, das er sich mit immer stärker werdendem Interesse ansah. „Nun haben wir endlich einen schnellen Überblick über die Kompetenzen unserer Führungskräfte! Warum nutzen wir nicht dieses neue Personal-Handbuch auch als Darstellung unseres Kooperativen Führungsstils und hierfür auch als Nachschlagewerk für unsere Führungskräfte ? Das ist doch was für Ihre Projektgruppe, nicht? Wie wär’s Anfang der kommenden Woche mit einigen Vorschlägen? Ist doch eine gute Idee, oder? “ Und damit stand ein weiterer Schwerpunkt für unsere Projektarbeiten fest mit einem Tipp unseres VGF : „Und Herr Korrekt möchte mir mal ein Statement abgeben, so ungefähr eine Einführung oder ein Grund oder Anlass über die Notwendigkeit dieses Führungshandbuchs.“ Wir wollten als Personaler/ innen für das Erstellen unseres Handbuchs so viel wie möglich an Anschauungsmaterial zusammenstellen, weil diese Vorarbeiten von uns selbst gleichwohl als „ wichtig“ und auch als „ dringlich“ eingestuft wurden. Und unsere Presse- Abteilung war nun nicht nur für das zeitgebundene Erstellen des Jubiläumsbuchs zuständig , sondern nun auch für unser zeitgebundenes, firmeninternes Personal- Handbuch, und setzte uns ständig unter Zeitdruck, der uns aber auch täglich bewusst war! <?page no="118"?> 118 Diese Bitte oder Aufforderung unseres obersten Chefs an unseren Chef übertrug er an seinen Referenten und wurde daher zuerst in unserer Elite-Gruppe besprochen. Ich wies daraufhin, dass Herr Korrekt sich in der nächsten Woche um seine Kollegen von der Muttergesellschaft und auch von unseren ausländischen „Töchtern“ auf einer Tagung auf dem Messegelände hier in Berlin kümmern muss und zurzeit viel um die Ohren hätte. Und wohl auch nicht zu diesem schriftlichen Statement Zeit dafür aufbringen könnte. „Gut, so entschied Thomas Reif, der Referent unseres obersten Bosses Hartmut Kaiser , dann müssen wir uns eben gemeinsam darum kümmern! Ihr wisst ja, dass mein bzw. unser Chef nichts so sehr hasst wie, wenn er keine Reaktion auf seine Forderungen erhält! “ (Pers. Anm. von Christine an Sie: ) „Dass wir uns in den Projektteams, also auch in unserem Elite-Team alle duzen, werden Sie sicher verstehen können, besonders dann, wenn man so oft und so eng zeitlich gebunden zusammensitzt und befristete Probleme schnell lösen muss. Übrigens: Dieser Thomas wird von uns intern nur mit „Tommy“ angesprochen, obgleich er nach dem BREXIT und unserer ausgeschiedenen britischen Tochtergesellschaft gar nicht mehr so gerne sooo genannt werden möchte. Das negieren wir aber, weil er ja gar kein gebürtiger Engländer sei und mein HRM-Kollege Dr. Recht auch mit Vornamen Thomas heißt! Um sie zu unterscheiden, werden sie beide in unseren Projektteams als der Tommy und der Thomas, oder er auch kurz „ unser Doktor “ genannt.“ Offensichtlich hatte der Tommy s einen Chef so verstanden, dass dieser zuerst das Statemen: „Warum und wofür unseres P.-Handbuch? “ von Herrn Korrekt sehen möchte, das ich nun selbst an seiner Stelle übernehmen musste. Er und Dr. Recht setzen sich zusammen und bearbeiten einen Entwurf über die Entscheidungskriterien unserer Organisationsebenen als Ergänzung zu dem von uns ausgearbeiteten Funktionendiagramm, das sich sein Chef, Herr Kaiser, „mit großem Interesse“ angesehen hatte. Er, der Tommy übernimmt hierzu den verbalen Teil und Dr. Recht (der 2. Thomas in unserem E.-Team ) den rechtlichen Teil. Unser nächster Elite-Termin wurde auf den folgenden Montagvormittag festgelegt, um gemeinsam die Entwürfe anzusehen und durchzusprechen, damit der Tommy sie schon an diesem Nachmittag seinem Chef mit einigen Randbemerkungen auf dessen Schreibtisch vorlegen kann. Weil dieser sicher noch am späten Nachmittag sein Büro aufsuchen würde - neben seinen vielen anderen Terminen, um sich dann mit unseren Entwürfen zu beschäftigen. Nun hatten wir also an diesem besagten Freitagnachmittag nur noch ein paar Stunden Zeit, damit jeder von uns seine eigenen, privaten Dinge erledigen konnte, um mal wieder, wie des Öfteren, das Wochenende in unserem Betrieb zu verbringen, den wir zu dieser Zeit als unser „2. Zuhause“ bezeichneten. Auf der anderen Seite hatten wir uns mittlerweile an unser unstetes, berufliches Leben gewöhnt, weil wir auch mit großem Interesse unsere eigenen, vielfältigen Aufgaben gerne erledigen. Anschließend können Sie unsere Vorarbeiten zur Kenntnis nehmen und gleichzeitig erfahren, ob diese von unseren drei Geschäftsführern zur Veröffentlichung in unserem Personal- Handbuch genehmig worden sind - oder etwa nicht? <?page no="119"?> 119 Der Entwurf von Christine Nett / Pr. L.-HRM anstelle von Herrn Korrekt / BL-HRM Unser Personal-Handbuch als Führungsinstrument´ 21 „Warum ein firmeninternes Personal-Handbuch für unsere Führungskräfte in ihrer kooperativen Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern gemeinsam mit unserem HRM- Bereich? “ Der Personalbereich unterliegt wegen des Fortschritts einem stetigen Wandel. Seine Aufgaben leiten sich von den Zielsetzungen des Unternehmens ab und sind eingebettet in eine Vielzahl von betrieblichen Bestimmungen, Richtlinien und Regelungen. Sie werden begleitet von einem immer mehr detaillierten Arbeits- und Sozialrecht, von der Gesetzgebung und der aktuellen Rechtsprechung und von vielen behördlichen Auflagen und von Verkehrssitten und Normen, die einen direkten Einfluss auf nahezu alle Menschen im Arbeitsleben haben. In diesem Umfeld sind unsere mehr oder weniger administrativen Personalaufgaben in der täglichen Praxis für Sie zu sehen. Sie verlangen von unseren Mitarbeitern im Personalbereich , unseren Personalern, ausgezeichnete und stets auf den aktuellen Stand gebrachte Fachkenntnisse, Überzeugungskraft und ein starkes persönliches Engagement im eigenen Arbeitsumfeld und werden Sie als Führungskraft zukünftig in Form von vielen Schaubildern, Merkblättern , vereinfachten Richtlinien, Regeln und Anweisungen in diesem Handbuch einweisen und Ihnen dadurch Ihre tägliche, vorwiegend administrative Arbeit wesentlich erleichtern. Das Personalwesen entwickelte sich im Lauf der Jahre immer mehr von einem verwaltenden Bereich zu einem gestaltenden Dienstleistungsbereich. Aus dem früheren Untergebenen ist der Mitarbeiter geworden, der als Werteschöpfer aktiv an den Abteilungszielen mitarbeitet und Sie als Vorgesetzte/ r wesentlich bei der Erreichung Ihrer Führungs-Ziele unterstützt. Menschliche Reserven am Arbeitsmarkt zu finden, sie zu erkennen und gemeinsam mit ihren Vorgesetzten zielgerichtet einzusetzen und sie im Betrieb zu fördern ist eine der Hauptaufgaben des heutigen Bereichs Human Resources Management , kurz HRM genannt. Aus diesen und anderen Gründen wird von uns, den Mitarbeitern im Personalbereich vor allem von unseren Führungskräften ein hohes Einfühlungsvermögen, eine ausgeprägte Überzeugungskraft und Sinn für Gerechtigkeit, Fairness und Gleichbehandlung abverlangt, die wir Ihnen, „ unseren XY-Vorgesetzten und auch unseren Mitarbeitern “ gerne allzeit anbieten und in unserem Personal-Handbuch Sie weiterhin ständig und aktuell informieren werden. 21 Auszug aus: FB: Das P.-Handbuch für die betriebl. Praxis , 2. Aufl., G. Prollius, expert verlag, Tübingen Unsere Mitarbeiter gemeinsam mit ihren Vorgesetzten und unserem Betriebsrat auf ihren Lebenswegen im Arbeitsprozess zu begleiten, sie nicht nur verwaltungsmäßig zu betreuen, sondern ihnen bei der Entfaltung ihrer Persönlichkeit mit allen Stärken und Schwächen behilflich zu sein, ist ein weiterer Schwerpunkt des HRM. Wir Personaler sehen uns heute sowohl für unsere Führungskräfte als auch für ihre Mitarbeiter und in enger Zusammenarbeit mit unserem Betriebsrat zunehmend auch in der Rolle ihres Mitarbeiter-Coach , dessen Rat und Unterstützung von der Belegschaft geradezu gesucht wird. Hierzu gehören gemäß unserer Unternehmensphilosophie neben der Arbeitsleistung auch die ergonomische Einrichtung unserer Arbeitsplätze, die Gesunderhaltung unserer Mitarbeiter durch betriebliche Fitnessprogramme und die Weiterbildung in der Karriereplanung als Grundlage unseres von unserer Geschäftsführung beschlossenen und angewandten Kooperativen Führungsstiles , auf dem im Besonderen in diesem Handbuch noch eingegangen wird. <?page no="120"?> 120 Mehrere Führungskräfte sind auch in unserem Unternehmen durch die Zusammenlegung von Fachbereichen und geänderten Aufgabenstellungen und durch die Einführung von schlanken Organisationseinheiten - Lean-Management genannt - , oder in der Rolle als Projektleiter/ in zum Teil Interimsvorgesetzte ihrer eigenen, häufig wechselnden oder befristet eingesetzten Mitarbeiter geworden. Deshalb wird auch von Ihnen als Betroffenen eine hohe Führungsverantwortung erwartet; das heißt: „ Sie sollen die Fähigkeit besitzen, unterschiedliche Mitarbeiter in Teams einzuführen und sie schnell in neue oder bestehende Gruppen zu integrieren, um komplexe Projekte, Verfahrensweisen und überbetriebliche Arbeitsabläufe und vor allem globale Ziele zu verstehen und die damit verbundenen Probleme zu lösen.“ „Und wer unterstützt Sie bei der Bewältigung Ihrer betrieblichen Führungsaufgaben? “ „Ihre Mitarbeiter im Personalbereich bzw. im HRM, im Human Resources Management ! “ Wir richten für Sie Führungsinstrumentarien ein, stellen Richtlinien und Regeln auf, erarbeiten Muster und Checklisten, entwerfen Formulare und erstellen Handbücher, die geeignet sind, Ihre Führungs- und Betreuungsfunktionen unternehmenskonform und wirksam zu beeinflussen . „Und welche Ziele verfolgen wir Personaler/ innen übergreifend nicht nur für unsere Muttergesellschaft, sondern auch für unsere jetzigen und geplanten Tochtergesellschaften, um unsere Unternehmensziele zu erreichen? “ Human Resources Management entwirft im Auftrag unserer Unternehmensleitung Führungsgrundsätze , in ausländischen Unternehmen auch Company-Guidelines genannt, die verbindlich für alle Vorgesetzten mit Personalverantwortung gelten und das Wir-Gefühl der Belegschaftsmitglieder stärken und fördern sollen. Weiterhin ist das HRM/ Personalwesen verantwortlich für eine funktionsfähige Organisation im Betrieb, für übersichtliche Arbeitsabläufe, für eine den Anforderungen zukünftiger Arbeitsplätze gerechte und angepasste Aus- und Weiterbildung, die heute zusammengefasst wird unter dem Oberbegriff „ Wissensmanagement“ . Wir sind und bleiben grundsätzlich der ständige Ansprechpartner für alle unsere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer und für die sie betreffenden behördlichen und sonstigen Einrichtungen und für alle unsere Fach- und Disziplinarvorgesetzten . Im Rahmen der Unternehmenspolitik unserer Geschäftsführung vertreten wir in unserem HRM-Bereich die Personalpolitik mit allen rechtlichen, gesetzmäßigen und wirtschaftlichen Möglichkeiten und auch in enger Zusammenarbeit mit unserem Gesamtbetriebsrat (GBR) als Muttergesellschaft und mit unseren Beteiligungsgesellschaften sowie vor Ort mit unserem Betriebsrat (BR) und unserer Jugend- und Ausbildungsvertretung (JAV). Datum und Unterschrift von Christine Nett / HRM Anm.: Dieser Entwurf wurde von unserer Gesamt-Geschäftsführung zur Veröffentlichung in unserem betriebsinternen Personal-Handbuch PH mit dem Hinweis auf > > Confidential<< genehmigt. <?page no="121"?> 121 Der Entwurf von Thomas Reif / R-VGF und Dr. Thomas Recht / R. HRM Die Führungskraft: Der Leitende Angestellte und der AT-Mitarbeiter Wer Führungskraft eines Unternehmens ist oder es werden soll, bestimmen grundsätzlich der Inhaber, oder der Vorstand und - wie bei uns - die Mitglieder unserer Geschäftsführung oder die zu ihrer Vertretung ernannten Beauftragten. Der Status (die Stellung) der Führungskraft hängt entscheidend von der Bedeutung der Position im Unternehmen ab und wird gemessen an der Qualität, d.h. am Schwierigkeitsgrad der übertragenen Aufgaben und an dem individuellen Entscheidungsspielraum. Dieser spiegelt sich wider an dem Grad der Fach- und Führungskompetenz. Wer Leitender Angestellter im Betrieb ist, bestimmt die Geschäftsleitung. Ob jedoch ein Mitarbeiter insbesondere im Sinne des § 5 Abs. 3 Satz 3 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) Leitender Angestellter ist, ist auch im Einvernehmen mit der Arbeitnehmervertretung zu klären. Sollten ihrer Auffassung nach die Bedingungen, die das Gesetz an diese Eigenschaft knüpft, nicht oder noch nicht erfüllt sein, muss dieses im Zweifelsfall das Arbeitsgericht klären. Aus diesem Grund sind immer mehr Großunternehmen dazu übergegangen, den Status der Leitenden Angestellten (LAs) nicht (mehr) mit sachlichen oder finanziellen Zusatzleistungen direkt zu verbinden. Sollte nämlich ein Arbeitsgericht im Falle einer bestimmten Führungskraft feststellen, dass ihre Funktion nicht mehr die Bedingungen des Gesetzes erfüllt, fielen dadurch zwangsläufig auch ihre Zusatzleistungen fort. Unsere LAs sind alle AT-Mitarbeiter! Der HRM-Bereich erkennt, wer als AT-Mitarbeiter im Betrieb einzuordnen ist bzw. eingeordnet werden muss, d.h., wessen Arbeitsplatz bzw. Aufgabengebiet über der höchsten Entgeltgruppe des für den Betrieb anzuwendenden Entgelttarif-Vertrages (ETV) einzustufen ist. Befindet sich der betroffene Mitarbeiter demnach a ußerhalb dieses für das Unternehmen betreffenden T arifvertrages“ , so wird er kurz als AT-Mitarbeiter bezeichnet. Zusammenfassend kann daher gesagt werden, dass eine Führungskraft entgeltlich immer über einen AT-Status verfügt. Ein AT-Mitarbeiter kann, muss aber nicht automatisch, ein Leitender Angestellter nach dem BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) sein. Unter den Oberbegriff des AT-Mitarbeiters können auch solche Mitarbeiter im Unternehmen fallen, die nicht unbedingt eine Vorgesetzten-Funktion ausüben. Die Art ihrer Tätigkeit kann jedoch für den Betrieb so bedeutungsvoll sein, dass das gesamte Aufgabenspektrum gepaart mit Verantwortung und Entscheidung den AT-Status des betreffenden Mitarbeiters rechtfertigt, zum Beispiel im Falle eines Datenschutz- oder Sicherheitsbeauftragten. Er ist zuallererst den für ihn zutreffenden Gesetzen gegenüber verpflichtet und erst dann den Weisungen seiner Geschäftsleitung. Ebenfalls fallen unter diese Entgelt-Kategorie auch unsere Referenten ebenenunabhängig und Fachbereichs-Projektleiter (vgl. auch Abb. 7.7 A und Abb. 7.7 B auf den folgenden zwei Seiten! ) Die Aufgaben einer Führungskraft richten sich in der Regel nach den vorgegebenen und zu verantwortenden Unternehmens-, Bereichs- und Abteilungszielen, die bestmöglich, also termin- und sachgerecht und unter Berücksichtigung ökonomischer und sozialer Gesichtspunkte nach neuzeitlichen Führungsprinzipen zu erfüllen sind. <?page no="122"?> 122 Abb. 7.7 A Organisationsebenen <?page no="123"?> 123 Abb. 7.7 B Unterscheidungskriterien Anm.: Dieser Entwurf wurde von unserer Gesamt-Geschäftsführung zur Veröffentlichung in unserem betriebsinternen Personal-Handbuch PH mit dem Hinweis auf >>Strictly Confidential<< genehmigt. <?page no="124"?> 124 Die verbale Beschreibung zu den Organisationsebenen und Unterscheidungskriterien Organisatorische Einbettung Die organisatorische Einbettung ist in vier Führungsebenen unterteilt worden, auf denen sich ausschließlich Funktionsträger mit Führungsverantwortung befinden. Die vertikalen Ebenen drücken gleichzeitig ein Über- und Unterstellungsverhältnis auf dem Führungssektor aus. Lediglich in der 4. Ebene wird unterschieden nach AT-Mitarbeitern * mit oder ohne Führungsfunktion. Hierbei soll dem Umstand Rechnung getragen werden, dass die beiden Funktionen von ihrer Bedeutung her für das Unternehmen gleichrangig behandelt werden können. In dieser Ebene befinden sich vor allem Mitarbeiter im unteren AT-Bereich, deren Jahreseinkommen noch mit dem höchsten Tarifjahreseinkommen kollidieren kann, wenn AT-Mitarbeiter nicht mehr an Mehrarbeitsvergütungen partizipieren können. Unternehmensrang Er drückt eine hierarchische Rangordnung unter den Stelleninhabern aus. Die 3. und 4. Ebene lassen sich auch streng nach Abteilungen und Gruppen zuordnen, wenn dieses betrieblich ratsam erscheint. Die Bezeichnung „ Stellvertreter des Abteilungsleiters “ stellt lediglich ein Hilfsmittel dar, um die einzelnen Funktionsträger noch detaillierter zuordnen zu können. Als Nachteil könnte angesehen werden, dass dieser Titel mit dem Begriff der echten Stellvertretung kollidiert. Titel Es geht hier ausschließlich um Werks- oder Unternehmenstitel, sofern nicht sonstige gesetzliche Bestimmungen eine solche Ernennung rechtfertigen (zum Beispiel eine Mandatsübernahme). Funktionsbezeichnung Sie soll die Verantwortung für einen bestimmten Aufgaben- und Führungsbereich herausstellen, wie z. B. Leiter der Qualitätskontrolle . In der 4. Ebene sind Funktionsbezeichnungen wie Assistent oder Referent vorgesehen. Unterscheidungsmerkmale beider Funktionen sind beispielsweise: Der/ die Referent/ in ist zuständig für ein bestimmtes Fachgebiet, das Referat , das im Allgemeinen mit geringeren Führungsaufgaben ausgefüllt ist. Der/ die Assistent/ in leistet vornehmlich zur Entscheidungsfindung für seinen/ ihren Vorgesetzten vorbereitende Aufgaben, entweder in einer Abteilung oder dem Vorgesetzten direkt zugeordnet. Abb. 7.7 C Unternehmensrang-Funktionsbezeichnung * Anmerkung: Unter dem Begriff AT-Mitarbeiter versteht man die Mitarbeiter im Unternehmen, deren Einkommen (Eingruppierung des Arbeitsplatzes) sich außerhalb des jeweiligen im Betrieb angewandten EntgeltTarifvertrages bemisst und in freier Gestaltung durch die Unternehmensleitung bzw. durch den Personalbereich nach allgemein gültigen Grundsätzen festgelegt wird, die auch vom Betriebsrat nachgeprüft werden können, nicht jedoch die Einkommen der sog. Leitenden Angestellten (vgl. auch „ Leitender Angestellter i.S. des BetrVG “) <?page no="125"?> 125 Stab- und Linienfunktionen Stabfunktionen sehen vor, dass dort reine Stabsaufgaben, also beratende und auch entscheidungsvorbereitende Aufgaben erledigt und Geschäftsvorfälle bearbeitet werden. In Linienfunktionen werden Aufgaben mit einem eigenen Ermessens- und Entscheidungsspielraum durchgeführt. Es gibt durchaus Funktionsträger, die Linien- und Stabsfunktionen mit getrennten Sachgebieten ausüben können. Kompetenzen Es ist zu unterscheiden in intern und extern wirkende Vollmachten. Führungskompetenzen besitzen alle Personen, denen Mitarbeiter zugeordnet sind. Sie drückt sich in der Anweisung, Anleitung und Übertragung von Entscheidungen aus (Delegation) sowie in der Kontrolle, Beurteilung und Kritik gegenüber Mitarbeitern. Die Fachkompetenz ist allein auf die Delegation von Aufgaben und die Kontrolle von Quantität und Qualität bezogen. Im Falle der Funktionsträger der vierten Hierarchieebene kann von einer Kombination beider Kompetenzen gesprochen werden. Führungs- und Fachkompetenzen sowie die Zeichnungsberechtigung sollten ausschließlich funktionsbezogen vergeben werden und frei von Statusdenken sein und losgelöst von gewachsenen historischen Strukturen . Stellvertretung Man unterscheidet zwischen echter Stellvertretung , der teilweisen Stellvertretung und der Platzhalterschaft . Die Platzhalterschaft wird im Regelfall von der Sekretärin/ Assistentin des abwesenden Vorgesetzten wahrgenommen. Sie entscheidet über die Verteilung der Post, ob Aufgaben ihres Vorgesetzten bis zur Rückkehr zurückbehalten werden können, oder wen sie gemäß Anweisung ihres Vorgesetzten mit der Wahrnehmung jener Aufgaben beauftragen kann. Im Falle der teilweisen Stellvertretung übernimmt entweder ein Kollege oder Mitarbeiter Aufgaben und Kompetenzen des Vorgesetzten in einem Teilbereich, jedoch mit voller Verantwortung. Unter echter Stellvertretung versteht man, dass ein Mitarbeiter oder Vorgesetzter des Stelleninhabers diesen bei Abwesenheit in allen Aufgaben- und Disziplinar-Angelegenheiten mit voller Verantwortung vertritt. Im Regelfall wird dieses der Vorgesetzte des Stelleninhabers sein, es sei denn, dass ein Mitarbeiter zum Stellvertretenden Leiter der Abteilung XY ernannt worden ist. Eine echte Stellvertretung kann jedoch nur wahrgenommen werden, wenn der Stelleninhaber und sein Vertreter ein Höchstmaß an Kommunikation betreiben und beide gleiche nach innen und außen wirkende Vollmachten besitzen. Zu beachten ist hierbei, dass die bloße Ernennung zu einem Stellvertreter nicht automatisch ein Recht auf die Übernahme dieser Funktion herleitet, wenn der bzw. die zu Vertretende eine andere Funktion im Unternehmen übernimmt oder aus dem Betrieb ausscheidet. Abb. 7.7 D Stab- und Linienfunktionen - Stellvertretung <?page no="126"?> 126 „Leitender Angestelter" im Sinne des BetrVG Die Abgrenzung der Führungskräfte in „ Leitende Angestellte“ im Sinne des § 5 des BetrVG ist hinsichtlich des Absatzes 3 nicht immer einfach. Im Allgemeinen unterscheiden sich diese Arbeitnehmer dadurch von der Masse der übrigen Arbeitnehmer, dass sie für das Unternehmen oder einen Bereich des Unternehmens unter eigener Verantwortung typische Unternehmerfunktionen mit einem eigenen erheblichen Entscheidungsspielraum wahrnehmen. In der Rechtsprechung wird heute allgemein akzeptiert, dass jene Mitarbeiter des Unternehmens Leitende Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3, Satz 1 auch dann sind, wenn sie in größeren Betrieben zwar nicht alleine zur selbständigen Einstellung und Entlassung berechtigt sind, jedoch mit einer anderen Führungskraft gleichberechtigt gemeinsam einstellen und entlassen. Einen Anhaltspunkt, wer zu den Leitenden Angestellten gehört, können die Hierarchie-Ebenen geben. Im Allgemeinen geht man davon aus, dass in der Ebene unterhalb der Unternehmensleitung - in unserem Fall handelt es sich hier um die Bereichsleiter und Referenten, die fast nur mit den Leitenden zusammenarbeiten - zu dem Kreis der vom Arbeitgeber erkannten und von ihm benannten Leitenden Angestellten gehören. Sie besitzen nicht (mehr) das aktive oder passive Wahlrecht, d. h. sie können und dürfen auch nicht an den Betriebsratswahlen teilnehmen, da sie als Vertreter des Arbeitgebers gelten und sich ihm (der Unternehmensleitung) gegenüber neutral, besser gesagt „loyal“ verhalten sollen. Zielfunktion Die Zielfunktionen der einzelnen Funktionsträger lassen sich an den Unternehmenszielen orientiert in maximal drei bis vier Sätzen aufstellen. Sie orientieren sich zum einen an dem Fachgebiet, zum anderen an der Mitarbeiterführung und zeigen die Bedeutung der Funktion für das Unternehmen auf, an deren Realisierung der/ die Stelleninhaber/ in, also der Funktionsträger, gemessen wird. s. auch unter Arbeitsplatz und Stellenbeschreibungen . Aufgaben- und Stellenbeschreibung Grundsätzlich sollten für alle Funktionsträger ab der 2. Führungsebene Arbeitsplatzbzw. Stellenbeschreibungen erarbeitet werden. Sie dienen zum einen der Transparenz aller Aufgaben und Kompetenzen der Stelleninhaber im Betrieb und sind zum anderen als Katalog aller Rechte und Pflichten anzusehen. Sie sind schriftlich zu formulieren und als Anlage dem Arbeitsbzw. Dienstvertrag beizufügen. Stellenbeschreibungen dienen weiterhin auch als Grundlage für: ein Arbeitsplatz- und Stellenbewertungsverfahren, eine faire Entgeltfindung, die Erstellung von internen und externen Stellenausschreibungen und für Personalanzeigen und vakante Stellen im Internet/ Intranet und werden auch von den Mitarbeitern im Personalbereich als Basis für das Erstellen von Zwischen- und Endzeugnissen herangezogen. Abb. 7.7 E Leitender Angestellter - Aufgaben- und Stellenbeschreibung <?page no="127"?> 127 Funktionendiagramm Funktionendiagramme - auch Funktionsdiagramme genannt - sind grafische Darstellungen hierarchischer Ebenen, Funktionen, Funktionsträger und Kompetenzen. Sie dienen in Großunternehmen und Mittelbetrieben einem schnellen Überblick über die Unternehmensstruktur, über Entscheidungs-, Mitwirkungs- und Beratungsrechte von Führungskräften und zeigen auch Außenstehenden, wie zum Beispiel Wirtschaftsprüfer, Vertreter von Banken, Unternehmens- und Personalberater ihre kompetenten Ansprechpartner im Unternehmen auf. Aus einem Funktionendiagramm kann jeder Funktionsträger seine Verantwortung nicht nur innerhalb seines Aufgabenbereiches, sondern auch übergreifend auf seinen gesamten Kompetenzbereich erkennen und gleichfalls die seines/ seiner Vorgesetzten und Kollegen und jene der ihm direkt zugeordneten Mitarbeiter. Dieses Schaubild ermöglicht allen Beteiligten in relativ kurzer Zeit reibungslos die im Unternehmen agierenden, fachkompetenten Mitarbeiter auch für Gruppen- und Projektarbeiten zusammenzustellen. Funktionendiagramme sind besonders hilfreich für alle Personen, die im Rahmen von Zertifizierungsmaßnahmen innerhalb des Betriebes eingesetzt werden und dafür die Verantwortung tragen. Abb. 7.7 F Das Funktionendiagramm Anmerkung: In vielen Klein- und Mittelbetrieben gibt es weder Stellenbeschreibungen noch ein verbindliches Funktionendiagramm , weil viele Aufgaben und Kompetenzen noch nicht detailliert einzelnen Personen oder Funktionsträgern zugeordnet und auch nicht Vertretungsfälle (z. B. aus Krankheits- oder Urlaubsgründen) geregelt worden sind. Die Folgen sind Kompetenzrangeleien, Aufgabenverschiebungen und Frust - verursacht durch ein Miss-Management. Ein besonders krasses Beispiel einer personellen Fehl- und Einsatzplanung ist nach Meldungen im Internet und im Fernsehen im August 2013 einem Konzern wie der DB (Deutschen Bundesbahn AG) unterlaufen, für die der HBF Mainz „eine geraume Zeit“ nicht mehr einsatzfähig war, weil in diesem Urlaubsmonat sich Fahrdienstleiter im Urlaub oder in der Krankheit befanden. Mit nur 50% der verbliebenen Manpower war der Bahnhof nicht mehr zu führen. Der kleinlaute Vorschlag einer DB- Führungskraft, von anderen Dienststellen einen sog. mobilen Vertretungseinsatz einzurichten, wurde von der entsprechenden Gewerkschaft abgelehnt, weil die Fahrdienstleiter nicht nur ortsunkundig waren, sondern die spezifischen Regelungen und Bedingungen vor Ort genau kennen und befolgen müssen. Datum und Unterschrift von Thomas Reif / R-VGF und Dr.Thomas Recht / Ref. / HRM Funktionsdiagramme sind nicht gesetzlich geregelt oder empfohlen worden. Führt man sie ein, sollten sie jedoch unbedingt den speziellen betrieblichen Gegebenheiten angepasst sein. Anm.: Dieser verbale Entwurf mit den Abbildungen wurde von unserer Gesamt- Geschäftsführung zur Veröffentlichung in unserem Personal-Handbuch mit den Hinweisen auf >> Confidential<< und auf die Hälfte des Inhaltes reduzieren und unbedingt die o.g. Anmerkung hinsichtlich der Deutschen Bundesbahn (DB) herauszunehmen! Ansonsten genehmigt. <?page no="128"?> 128 8. Noch mehr HRM-Unterlagen für unser Personal-Handbuch 8.1 Von der Unternehmensphilosophie zur praktischen Umsetzung Diese o.g. Aufgabe wurde auf Wunsch unseres Vorsitzenden Geschäftsführers, Herrn Axel Kaiser, ausdrücklich der Ihnen bekannten Elite-Projektgruppe zugewiesen, weil sich hinter diesem philosophisch ausgerichteten Thema der Schwerpunkt unserer internen Unternehmenspolitik - speziell für die Mitarbeiterführung unserer Führungskräfte Vorgesetzten bestimmt - verbirgt. An diesen Unterlagen haben wir (mit derselben Besetzung, wie bereits schon erklärt) und zeitweise auch gemeinsam mit unserem Personalchef und wechselnden anderen Bereichsleitern länger daran gearbeitet und viel diskutiert. Dass bei diesem Thema der Tommy ( Thomas Reif , Referent unseres VGF) bei diesem Projekt den stärksten Einfluss auf das Gelingen hatte, können Sie sicher wegen seiner Persönlichkeit und Nähe zu unserem obersten Boss nachvollziehen. Meine Arbeit in dieser Crew als Projektleiterin HRM ( Christine Nett) bestand dabei zuerst vorwiegend in dem Protokollieren der täglichen Zwischenergebnisse,die dann jeweils in der folgenden Sitzung am Anfang gemeinsam durchgesprochen wurden und wie immer nach Wichtigkeit, Dringlichkeit und Aussagefähigkeit eingegrenzt und von mir gelb markiert wurden. Anschließend bearbeitete ich noch die verbalen Markierungen in Schaubildern um, soweit dieses möglich war. Meine Anm. speziell für Sie: Diese Vorgehensweise, liebe Leserin und Leser, kann ich Ihnen bei dem Erstellen von Merkblättern, Schaubildern, Grafiken und sonstigen Unterweisungen bestens aus meiner langjährigen Erfahrung und auch guten Gewissens weiterempfehlen. Anschließend gingen wir in diesem Team noch einmal die Inhalte durch und verkürzten sie. Je häufiger diese Sitzungen stattfanden, desto schneller kamen wir zu Beginn unseres gemeinsamen Gespräches zu einem neuen Zwischenergebnis. Nach der vierten oder fünften Sitzung wurden nur noch meine verkürzten, umgearbeiteten Protokolle gewürdigt und aufgrund ihrer Kommentare festgelegt: „ Ach Chrissi , es reicht uns, wenn du nur noch das Wesentliche zusammenfasst , weil ja nach jedem Treffen von uns noch mehr Aussagen dazu kommen. Sonst können wir ja gleich ein Buch über unsere Unternehmenspolitik anfertigen! “ „Das aber dann in einem Safe dahinfristen würde“, war meine Antwort, die allgemein akzeptiert wurde . („Aber das bitte behalten Sie für sich, ja? “) Unsere Unternehmensphilosophie und Zielsetzung Unsere Unternehmensphilosophie soll Ihnen Auskünfte darüber geben, aus welchen Gründen unsere Geschäftsführung und die zu ihrer Vertretung beauftragten Führungskräfte unsere Betriebe weiter aufbauen und betreiben. Im engeren Sinn verstehen wir hierunter auch die Sinngebung unseres Unternehmens , die Antworten auf unsere Fragen geben soll, wie zum Beispiel: „Welche Motive leiten uns, unsere Geschäfte in unseren Unternehmen zu betreiben? “ „Wie und wo wollen wir unsere Produkte und Dienstleistungen vertreiben? “ „Welche unserer ökonomischen, technischen und sozialen Wertevorstellungen können wir in unsere Unternehmen verwirklichen? “ <?page no="129"?> 129 „Wie können und wollen wir unsere Kunden zufriedenstellen? “ „Mit welchen Mitarbeitern wollen wir in welcher Form wie zusammenarbeiten? “ „Wie wollen wir mit unserer Arbeitnehmervertretung umgehen? “, und „Wie können wir ein zufriedenes Betriebsklima schaffen? “, um nur einige zu nennen. Unter dem Unternehmensziel oder den Unternehmenszielen verstehen wir das Ausrichten aller gemeinsamen Aktivitäten/ Leistungen von uns Menschen, Maschinen, Produkten, Ideen und Werten auf ein oder mehrere humane und ökonomische Ergebnisse. Das Erreichen unserer Ziele hängt daher entscheidend von den Potenzialen unseres Unternehmens ab, die sich allgemein aufteilen lassen in: In vielen Gesprächen, Diskussionen, Sitzungen und Projektarbeiten, die unsere Unternehmensleitung mit unseren bisherigen und jetzigen Führungskräften und mit unserer Arbeitnehmervertretung geführt hat, ist unsere Unternehmensphilosophie und Zielsetzung erarbeitet worden, die in diesem betriebsinternen Personal-Handbuch deshalb auch an erster Stelle (s. folgende Seiten) gewürdigt worden ist. Unsere Unternehmenspotenziale Unsere Betriebsorganisation Struktur/ Aufbau Unser Technizitätsgrad Maschinen/ Anlagen + Qualitätsmanagement Unser Know-how Ideen + Patente Unser Firmenimage Bekanntheitsgrad und Stellung am Markt Wettbewerbsverhalten Unsere Finanzen E. Kapital : F.Kapital Unsere Arbeitnehmer Eignungspotenzial Unser physisches Umfeld Wärme, Luft + Lärm Unser Betriebsklima Arbeitsbedingungen <?page no="130"?> 130 Unsere Unternehmensphilosophie Unsere Zielsetzung Die Philosophie unseres Unternehmens geht davon aus, dass unser gemeinsames Ziel: „Das erfolgreiche Bestehen im nationalen und im internationalen Wettbewerb“ nur dann erreicht werden kann, wenn unsere Produkte nach den neuesten Erkenntnissen der wissenschaftlichen Forschung entwickelt werden, und wenn sie unseren eigenen hohen Qualitätsansprüchen und denen unserer Kunden und Endabnehmer entsprechen und ständig überprüft werden, und bei optimaler Ausnutzung unserer Produktions- und Lagerkapazitäten hergestellt und gelagert werden; wenn sie unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher und finanztechnischer Möglichkeiten preisgünstig kalkuliert werden und bei ständiger Beobachtung der Wettbewerbsmärkte werbewirksam und imagepflegend angeboten und unter Ausnutzung eigener und fremder Versandmöglichkeiten fristgerecht unsere Abnehmer erreichen, Unsere Kapital- und Betriebsmittel unser Kapital und unsere Betriebsmittel nach wissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen optimal eingesetzt werden, um Investitionen vornehmen zu können und um Arbeitsplätze zu schaffen und zu erhalten, unsere Mitarbeiter/ innen qualitätsbewusste Arbeit leisten, die sich an den ständig durch Forschung, Technik und Innovation ändernden Anforderungen des Arbeitsplatzes und der Umwelt orientieren, Unsere soziale. Verpflichtung Unsere.Forderung und Förderung Unser Unternehmenserfolg unsere Unternehmensleitung sich mit ihren Führungskräften zu ihrer sozialen Verpflichtung gegenüber unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weiterhin bekennen und ihnen wie bisher gesunde Arbeitsbedingungen mit einem hohen Maß an persönlicher Entfaltungsmöglichkeit bieten, die fachlichen Fähigkeiten unserer Mitarbeiter fordern und ihre persönliche Entwicklung zu fördern. Unser Unternehmen wird ihnen in Notfällen behilflich sein, ihnen ein faires und angemessenes Entgelt auf der Basis von Leistungsbereitschaft, Qualifikation und Firmentreue gewähren und sie durch Beiträge zu Versicherungen und zur Altersversorgung in Grenzfällen und im Alter versorgen, unser Unternehmenserfolg zum einen auf den produktiven Beiträgen aller Mitarbeiter, die sich stets an unseren Unternehmenszielen zu orientieren haben, aufgebaut wird und zum anderen auf Unsere Produkte <?page no="131"?> 131 einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit unserer Arbeitnehmervertretung basiert. Dieses setzt gegenseitige Anerkennung und gute menschliche Beziehungen, Leistungsfähigkeit und Leistungswillen voraus, sowie eine nach neuzeitlichen Erkenntnissen gestaltete Führungsverantwortung aller Vorgesetzten, die in unserem Unternehmen Verantwortung tragen. Sie ist niedergelegt in unseren Führungsprinzipien und gilt zwingend für alle Führungskräfte. Wie sie in der Praxis unserer Gesellschaft in allen betrieblichen Bereichen und Ebenen praktiziert wird, drückt sich in unserem Betriebsklima aus, für das jeder seinen Beitrag leistet. Zu unseren Führungsprinzipien gehört daher, dass der Kooperative Führungsstil, d.h. die Delegation von Aufgaben und Verantwortung , in der Praxis von allen Vorgesetzten unseres Unternehmens konsequent durchgeführt und auch eingehalten wird. Die Selbständigkeit unseres Unternehmens und dessen Unabhängigkeit müssen gewahrt bleiben! Unsere Unternehmensleitung erwartet von allen ihren Führungskräften und von Ihnen persönlich, dass „Sie“ sich selber als Funktionsträger in Ihren Bereichen, Hauptabteilungen und Abteilungen sehen und sich im Denken und Handeln wie Unternehmer im Unternehmen besonders für die Belange unserer XY-GmbH aktiv und zeit- und zielbewusst einsetzen. Dieses bedeutet für alle Führungskräfte der XY-GmbH in Bausteinen: sich zu unseren Unternehmenszielen zu bekennen, an ihnen aktiv mitzuarbeiten und sie auch nach innen und außen zu vertreten, ihre Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten richtig einzusetzen, sie zu fördern und objektiv zu beurteilen, zu kritisieren, zu loben und zum Denken und Handeln zu motivieren, das Firmenwohl vor die Interessen des Einzelnen zu stellen, Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung zu tragen und sie auch an fähige und willige Mitarbeiter zu delegieren und sinnvoll abzugrenzen, damit es nicht zu Kompetenzüberschneidungen und Reibungen im Betrieb kommen kann, Kollegialität zu fördern, vom Statusdenken abzukehren, sowie ständig die Bereitschaft zur Teambildung zu zeigen, die Pflicht zur rechtzeitigen und vollständigen Information an die eigenen Mitarbeiter zu übernehmen und weiter zu delegieren und den Sinn und Zweck unserer Mitarbeiterkontrolle gegenüber ihren Mitarbeitern zu erläutern und diese auch durchzuführen, und die bestehenden Richtlinien, Regelungen und Maßnahmen unserer Gesellschaft zu respektieren, und ihre Beachtung bei den eigenen Mitarbeitern unbedingt durchzusetzen. <?page no="132"?> 132 8.2 Mein Hinweis für Ihr weiteres Vorgehen „Meine sehr geehrten Damen und Herren, liebe Leserinnen und Leser! “ Haben Sie bitte Verständnis dafür, dass ich Ihnen nun nicht mehr im Detail alle weiteren verbalen Beschreibungen, Schaubilder und Diagramme meiner fiktiven XY-GmbH zur Verfügung stelle. Für diesen Fall wäre Ihr Personal-Handbuch bereits mehr als komplett und zu voluminös geworden und zudem noch ohne Ihre eigenen unternehmensspezifischen Eigenschaften, Merkmale und Aktivitäten. In diesem Fachbuch habe ich bisher für Sie - dem Titel entsprechend - viele vorherigen Aktivitäten im Teamwork beschrieben, die hauptsächlich auf zeitbewusste Management-Aufgaben ausgerichtet sind und diese sich schwerpunktmäßig auf Vorbereitungs- und Durchführungsaufgaben beziehen und immer auf ein ganz bestimmtes betriebliches Ziel ausgerichtet sind, und auch den Schwerpunkt dieses Buchinhaltes seitenmäßig ausmachen. Erinnern Sie sich bitte noch an meinen unteren, kurzen Vermerk auf Seite 17, „dass ich damals vor Jahren - quasi aus dem Stand heraus und ohne Vorgänger - Assistenz- und Referenten-Aufgaben übernommen hatte, auf die mich auch mein damaliger Vorgesetzter und seine Sekretärin nicht (im Detail) vorbereiten konnten. Durch einen großen Zufall, durch Glück und hohen Bekanntheitsgrad unseres damaligen Konzerns hatten wir den Zuschlag, federführend für mehrere europäische Konsortialfirmen (Hersteller und Zulieferanten), erhalten und mussten sofort aus dem Stand heraus uns mit den Führungskräften unserer Firmengruppen an ständig wechselnden Orten, Ländern und Firmen zusammensetzen, um die nächsten gemeinsamen Aktivitäten weiter abzustimmen. Sie mögen aus dieser Situation bereits erkennen, welche Bedeutung schon alleine diese Sitzungsprotokolle hatten, die ich anfertigen musste, und die auch noch in verschiedene Sprachen übersetzt wurden. Natürlich wurden täglich Telefongespräche miteinander geführt, um nach dem Erhalt dieses Protokolls weitere Aktivitäten und Abstimmungen für das nächste gemeinsame Treffen vorzubereiten. Und bedenken Sie bitte, dass wir uns „damals“ noch nicht in unserer heutigen, schnelllebigen und digitalisierten Welt befanden, ohne die wir uns heute gar nicht mehr „bewegen“ können. Aus diesem Grund werde ich mich Ihnen - dem Wunsch meines Vorgesetzten Geschäftsführers der XY-GmbH entsprechend - noch etwas detaillierter den Begriffen der Führung , der Führungsstile und -techniken auch mit Schaubildern zuwenden, weil dieses XY-GmbH-Fachbuch extra für ihre Führungskräfte aus unserer „Personalen Sicht“ angefertigt worden ist. Sollten zwischenzeitlich noch weitere Merkblätter oder Schaubilder vom >> Beginn bis zum Ende der Beschäftigung<< von unseren HRM-Projektgruppen bei unserer HRM-Projektleiterin Christine Nett abgegeben werden, werde ich Ihnen diese selbstverständlich jetzt auch noch vermitteln, jedoch ohne längere verbale Beschreibungen, die ich Ihnen nun gerne selbst überlasse. „ Und warum? “ „Für den Fall, dass ... (so fängt doch fast jedes Erstgespräch mit Juristen, wie mit unserem freundlichen Herrn Dr. Recht, an) ... Sie sich entschließen sollten, oder es vielleicht schon gedanklich getan haben, Ihre eigenen, zeitbewussten Projektgruppen aufzubauen und sie anzuleiten und zu betreuen? “ Empfehlen möchte ich es Ihnen gerne, weil diese Aufgaben anspruchsvoll, nicht immer kalkulierbar, manchmal auch etwas hektisch aber auch auf hohem Niveau und vor allem auf viel Vertrauen und auf einem großen Zusammenhalt aufgebaut und justin-time erledigt werden können. Ihr G. Prollius <?page no="133"?> 133 Entwurf von Thomas Reif / R-VGF und Dr. Thomas Recht / R. HRM für das P.-Handbuch 8.3 Unser Führungs-Stil und unsere Führungs-Techniken Unter dem Begriff der Führung versteht man grundsätzlich das Anleiten oder das Hinführen auf ein ganz bestimmtes Ziel hin . Und wenn wir von Mitarbeiterführung sprechen, dann ist damit das Anleiten aller Mitarbeiter (früher: Untergebene ) durch den oder die Vorgesetzten innerhalb des Arbeitsprozesses gemeint, das sich sowohl direkt als auch indirekt auf die Arbeitsleistung und auf das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters auswirkt. Wenn der Gesetzgeber im Arbeitsrecht, insbesondere im Zeugnisrecht, den Begriff Führung verwendet, dann wird damit nicht das Führen als ein aktives Handeln des Vorgesetzten verstanden, sondern mehr aus der Sicht des Mitarbeiters in der Passivform, d.h., wie er sich selbst im Unternehmen anderen gegenüber geführt hat. Nach § 630 BGB kann der Dienstverpflichtete (AN) verlangen, „ ... dass sein Zeugnis sich erstreckt auf die Leistungen und die Führung im Dienst“. Gemeint ist hier aber nicht, wie er selber Mitarbeiter geführt hat, sondern wie er sich anderen, d.h. seinen Vorgesetzten, Kollegen, Kunden usw. gegenüber verhalten hat. Im Arbeitsrecht wird die Führung des Vorgesetzten (als Vertreter des Arbeitgebers) zum einen durch den Begriff Weisungsrecht oder auch als Direktionsrecht genannt, umrissen. Dieses bedeutet, dass der Arbeitgeber und seine Stellvertreter als Vorgesetzte Arbeitsort , Arbeitsinhalt , Arbeitszeit und Arbeitsdauer für seine Arbeitnehmer festlegen und direkt in die Reihenfolge aller einzelnen Tätigkeiten eingreifen können. Zum anderen verpflichtet der Gesetzgeber den Arbeitgeber gleichfalls zur Fürsorgepflicht seinen Mitarbeitern gegenüber: Der Arbeitgeber hat ( muss) dem Arbeitnehmer im Rahmen seines Arbeitsverhältnisses Schutz und Fürsorge zuteilwerden zu lassen und dessen berechtigte Interessen zu wahren. Dieses gilt sogar noch über sein Arbeitsverhältnis hinaus. Wo immer Menschen zusammenleben und zusammenarbeiten, bilden sich Führungsstrukturen heraus, die der Gemeinschaft Orientierung (Zielsetzung), Schutz (Abwendung von Schäden), Koordinierung (Zusammenhalt) und Vorbilder (Leitfiguren) geben. Sie alle zusammen prägen unser Unternehmen und haben einen wesentlichen Einfluss auf unser Betriebsklima und auf unsere Firmenkultur . Heute sprechen wir von dem Diversity Management, das in Großunternehmen - wie zum Beispiel bei uns - zu einem obligatorischen Kriterium von Führungs- und Unternehmenskultur geworden ist. Der Mensch steht nun nicht mehr im Mittelpunkt des Betriebsgeschehens, sondern im Vordergrund. Die Mitarbeiter von heute in ihrer Vielfalt (Männer, Frauen, Junge und Alte, Behinderte, Gleichgesinnte, Ausländer u.a.) sollen als Individuen und in Gruppen anerkannt und gefördert werden. „Und wenn die Individualität aller unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (kurz die Mitarbeiter genannt) weiterhin bei uns anerkannt und gefördert wird, hat dieses letztlich positive Auswirkungen auf die Motivation, die Bindung, unsere Kooperation, unsere Produktivität, unseren Umsatz und last but not least auf das Image unseres gesamten Unternehmens! “ Diversity Management versteht sich als die Integration aller Individuen mit ihren unterschiedlichen Eigenschaften und Bedürfnissen. Die Potenziale, die sich aus dieser Unterschiedlichkeit ergeben, gilt es für den Unternehmenserfolg zu nutzen. <?page no="134"?> 134 Was verstehen wir unter dem Begriff „FÜHRUNG? “ Abb. 8.3 A Merkmale der Führung Das Anleiten von Mitarbeitern im Verhaltens- und Leistungsbereich. Führen setzt Formen der Zusammenarbeit voraus und ist auf die Erreichung unternehmerischer Ziele ausgerichtet. Führung Das „Wie“ des Anleitens durch das Erläutern, Anweisen, Loben und Kritisieren, Organisieren, Vormachen, Korrigieren und Kontrollieren, Beurteilen und Entscheiden. Führungsart Summe der Vorgehensweisen des Führens als System oder Stil nach wissenschaftlichen und praktischen Kenntnissen abgesichert. autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil Laisser-faire Führungsstil Führungsstil Zielsetzung, An-/ Unterweisung, Delegation von Fach- und Führungskompetenzen, Förderung der Zusammenarbeit, Besprechung und Gespräch, Information, Kommunikation, Kontrolle und in der . Konfliktlösung. Führungsmittel und -techniken Summe aller Führungsmittel und des Einsatzes von Führungstechniken zusammengestellt und dokumentiert in unseren: o Führungsgrundsätzen, o Führungsanweisungen, o Führungskulturen und im o Corporate-Identity Führungsinstrumentarium <?page no="135"?> 135 Die drei bekanntesten Verhaltenstypen in Gruppen nach einer IOWA-Studie von Cevin: Autoritärer Führungsstil totalitärer FS Demokratischer Führungsstil kooperativer, situativer FS Laisser Faire-Führungsstil kein Führungsstil Alleinige Zielsetzung durch den Führer (Vorgesetzten). - Führer legt Verfahrensweisen und Mittel im Detail zur Zielerreichung fest. - Regelmäßige Kontrolle der Mitarbeiter nötig. - Führer äußert ständig Tadel, aber auch Lob. - Führer ist Richter über die Stellung und Leistung seiner „ Untergebenen .“ Ziele werden gemeinsam diskutiert. Die Verantwortung wird situationsbedingt festgelegt. - Mittel und Wege werden gemeinsam diskutiert und festgelegt. - Führer gibt Vorschläge, berät seine Mitarbeiter, überträgt Verantwortung, korrigiert nur, wenn nötig und kontrolliert sie in Stichproben. - Führer betrachtet Arbeitnehmer als gleichberechtigte Mitarbeiter. - Rangunterschiede (Status) treten in den Hintergrund. - Führer zeigt Verständnis und Achtung für seine Mitarbeiter. - Lob und Tadel beziehen sich auf die Erfüllung der Aufgaben und weniger auf die Person. Führer hat keine Zielvorstellungen (mehr). - Führer zeigt nicht Mittel und Wege auf und gibt nur noch Instruktionen / Anweisungen, wenn er dazu aufgefordert wird. - Die erteilten Auskünfte stehen zur freien Disposition. - Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter werden an diese zurückgegeben. - Führer steht außerhalb der Gruppe und ist nur noch passiver Beobachter. Abb. 8.3 B Drei „klassische“ Führungsstile Und unsere Geschäftsführung hat sich für den „Demokratischen Führungsstil“ entschieden ! Entscheidungsgewalt liegt nur beim Vorgesetzten Mehr Entscheidungsgewalt bei den Mitarbeitern Entscheidungsgewalt fehlt! Der Vorgesetzte verlangt Gehorsam, Dank und Anerkennung von allen seinen Mitarbeitern. Keine Motivation mehr wegen permanentem Leistungs- und Verhaltensdruck durch die Kontrolle(n) Der Vorgesetzte verlangt eine effektive Zusammenarbeit. Die Gruppe entwickelt selbst Lösungen und motiviert sich auch gegenseitig stark ergebnisorientiert. Die Mitarbeiter sind auf sich selbst angewiesen. Keine Ziel- und Terminvorgaben. Jeder macht, was er will, und schiebt die Verantwortung für Fehler auf andere. „ Was verstehen wir unter dem Begriff FÜHRUNGSSTILE ? “ <?page no="136"?> 136 aufgabenorientiertes Führungssystem mitarbeiterbezogenes Führungssystem Abb. 8.3 C Gratwanderung in der Führung Vorgesetzter trifft alle Entscheidungen selbst und ordnet sie an. Er gibt klare Anweisungen über Mittel, Arbeitsabläufe, Zeitvorgaben und Detailaufgaben und verlangt absoluten Gehorsam. Keine Abweichungen werden von ihm geduldet! Vorgesetzter trägt seine Entscheidung vor, fragt nach der Meinung seiner Mitarbeiter. Sollten seine Mitarbeiter hinsichtlich der Vorgehensweisen + des Einsatzes der technischen oder finanziellen Mittel anderer Meinung sein, ändert er ggf. seine Meinung, nicht aber seine Zeit- + Zielvorgaben! Vorgesetzter zeigt Wege und Möglichkeiten auf, gibt den Rahmen an, zeigt die Grenzen auf und ermuntert seine Mitarbeiter, Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Er weist auf ähnliche Vorgänge aus seiner Praxis hin und auf die Konsequenzen, die sich durch Fehlentscheidungen ergeben können. Danach trifft er seine Entscheidungen, die oft auch die seiner Gruppe sind. Vorgesetzter verkauft seine Entscheidungen, hofft auf Akzeptanz und weist dann an und kontrolliert bisweilen ständig. Vorgesetzter zeigt das Problem auf, sammelt Lösungsvorschläge seiner Mitarbeiter, bezieht sie in seine Gedanken mit ein und trifft dann die endgültige Entscheidung. autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil Vorgesetzter zeigt die Ziele auf, fordert seine Mitarbeiter zur alleinigen Durchführung der Aufgaben auf, erteilt Kompetenzen und erwartet Entscheidungen in den systembedingten betrieblichen Grenzen. In dieser Abbildung wird der Grad des Wandels vom autoritärem zum kooperativen Führungsstil anschaulich dargestellt. Sie zeigt, wie sich das Verhalten vom Vorgesetzten, d.h., wie sich seine innere Einstellung zu seinen Mitarbeitern ändert, und welche Auswirkungen dieser Wandel auf seine Mitarbeiter haben. <?page no="137"?> 137 (1) Führungstechniken: Management by Objectives / by Delegation Es gibt keine einheitlichen Regeln, mit welchen Mitteln und Maßnahmen (Techniken) Mitarbeiter geführt werden, es sei denn, man benutzt sie wie Maschinen. Da es sich bei unseren „Humanen Ressourcen“ jedoch um eine Vielzahl von Individuen handelt, die zwar im allgemeinen weder bevorzugt noch benachteiligt werden sollen (vgl. das AGG-Gesetz), werden sie dennoch entsprechend ihrer subjektiven Persönlichkeit, die sich aus ihrem Verhalten und ihrer beruflichen Eignung und ihren Fähigkeiten und Kenntnissen zusammensetzen, zum Teil auch unterschiedlich geführt. Dennoch wird jeder Vorgesetzte bemüht sein, seine Mitarbeiter nach gleichen Führungsmitteln = Management-Techniken im Arbeits-prozess zu begleiten, die wie folgt unterschieden werden in: Charakteristika Charakteristika Die Mitarbeiter richten ihr Handeln an klaren Zielen aus. Sie können dadurch objektiv beurteilt, leistungsgerecht bezahlt und nach ihren Fähigkeiten entsprechend den gesetzten Unternehmenszielen und Standards gefördert werden. Die Leistungsmotivation wird gefördert. Der Mitarbeiter erledigt seine Aufgaben mit voller Verantwortung. Die Verantwortungsbereitschaft wird gefordert; der Mitarbeiter identifiziert sich mit den Unternehmenszielen und handelt im abgestimmten Ermessen. Bedingungen Bedingungen Zielorientierte Organisation, gut abgestimmte Planungs-, Informations- und Kontrollsysteme. Teilziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Delegationsbereitschaft der Vorgesetzten und Delegationsfähigkeit der Mitarbeiter. Abgrenzung delegierbarer und nicht delegierbarer Aufgaben und Kompetenzen. Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile, Funktionendiagramme und Berichtswesen sind nötig. Problematik Problematik Messbare Ziele stimmen nicht immer mit den Qualitätsstandards überein. Quantität vor Qualität! Gefahr eines überhöhten Leistungsdrucks bei unsachgemäßer Anwendung. Starke Aufgabenorientierung . Im Vordergrund stehen die vertikalen Hierarchieebenen. Dadurch werden Querverbindungen und übergreifende Zielabstimmungen erschwert. Probleme entstehen dem Vorgesetzten, wenn er eigene Mitarbeiter für fremde Projektarbeiten „abgeben“ muss. Abb. 8.3 D Management by Objectives / by Delegation Management ... ... by Objectives ... by Delegation <?page no="138"?> 138 (2) Führungstechniken: Management by Exceptions Management by Exceptions wird dann häufig angewandt, wenn der Vorgesetzte schon über eine längere Zeit mit seinen Mitarbeitern zusammengearbeitet hat, ihre Leistungsmerkmale kennt und sich ein klares Bild über die Vorgehensweisen von ihnen machen kann. Sehr viele Aufgaben und Entscheidungen werden von ihnen routinemäßig vorgenommen bzw. gelöst, um die sich der Vorgesetzte im wahrsten Sinne des Wortes nicht mehr zu kümmern braucht. Punktuell oder auch periodisch führt der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern Rücksprachen über ihre bisher geleisteten Arbeiten und Projekte und über ihre zu verwaltenden und eingesetzten finanziellen Mittel. Er überzeugt sich davon, dass diese im Rahmen der Planvorgaben eingehalten worden sind und es zu keinen Abweichungen gekommen ist. Diese Führungstechniken wenden häufig auch Vorgesetzte aus der Muttergesellschaft bei ihrem befristeten Einsatz in ausländischen Tochtergesellschaften an. Charakteristika Sicherung einer hohen Handlungsfreiheit der Führungskräfte für die wesentlichen Aufgaben. Ihr „Eingreifen“ beschränkt sich auf Entscheidungen bei Abweichungen von fixierten Normenabläufen und in Ausnahmefällen zur Fehler- und Verhaltenskorrektur. Bedingungen Alle Beteiligten müssen Ziele, Abweichungstoleranzen und Definitionen der Ausnahmeregelungen kennen. Kompetenzabgrenzungen und Festlegen von Sollgrößen. Funktionsfähiges Kontroll- und Berichtssystem aufbauen. Problematik Der Anwendungsbereich ist auf programmierbare Entscheidungsprozesse beschränkt. Interessante und wichtige Aufgaben bleiben dem Vorgesetzten vorbehalten. Wenig Anreiz für die Eigeninitiative seiner Mitarbeiter. Abb. 8.3 E Management by Exceptions Management ... by Exceptions <?page no="139"?> 139 (3) Führungstechniken: Management by Systems / by Results Charakteristika Charakteristika Die Mitarbeiterführung erfolgt mit weitgehender Selbstregelung auf der Grundlage computergestützter Informations- und Steuerungssysteme. Bessere Informationsversorgung + beschleunigte Management-Prozesse. Konzeption gleicht „ Führung durch Objectives “. Die Unternehmensziele werden auf die jeweils besten Erfolgsmöglichkeiten konzentriert. Permanente Analyse der einzelnen Produkte, der Abläufe, der Kunden, Lieferanten und der gesamten Kostenstruktur des Unternehmens. Schnelle Entscheidungen bei „ Auslaufmodellen “. Bedingungen Bedingungen Zielorientierte Organisation, gut abgestimmtes Planungs- und Informations- + Kontrollsystem. Integrierte Planungssysteme sind die Voraussetzungen. Zeitliche und inhaltliche Festlegung spezifischer Ziele. Abgestimmtes Planungs-, Informations- und Kontrollsystem. Klare Kompetenzregelung und hohe Qualifikation der Mitarbeiter sind die unabdingbaren Voraussetzungen. Problematik Problematik Starke technologische Orientierung kann sich nachteilig auf das soziale Verhalten der Mitarbeiter untereinander auswirken und verlangt eine hohe soziale Kompetenz der Vorgesetzten. Gefahr der Überforderung der Mitarbeiter durch bloße Leistungs-Orientierung. Überbewertung der eigenen Zielerreichung gegenüber anderen. Das Erreichen der Abteilungsziele ist aus der Sicht des Vorgesetzten wichtiger als das Erreichen des Unternehmenszieles Abteilungsegoismus . Abb. 8.3-F Management by Systems / by Results Anm.: Unser Elite-Projekt-Team kam nach einigen Diskussionen auf die Idee, anlässlich der auf uns zukommenden Jubilar-Feier für unseren Geschäftsführer , der auch für unseren Personalbereich zuständig ist - und als Erster unser Personal-Handbuch für Führungskräfte erhält -, gleichzeitig ein freundliches Schreiben an unsere Mitarbeiter herauszugeben. In diesem persönlich gehaltenen Schreiben unserer Geschäftsführung soll noch einmal ihr Dank an alle unsere Mitarbeiter ausgesprochen werden und hierbei auch auf unsere derzeitige humane und kooperative Mitarbeiterführung durch unsere Vorgesetzten hingewiesen werden. Unsere Mitarbeiter kennen mittlerweile „unseren hausinternen Führungsstil“ (s. S. 140) und leben mit ihm, der sich jedoch merklich auch von denen anderer Firmen unterscheidet und die Zusammengehörigkeit zu unserer XY-GmbH mit Sitz in Berlin gefestigt hat. Die meisten unserer Beschäftigten sind über 20 Jahre in unserem Unternehmen und möchten dieses auch gerne bis zu ihrer Verrentung bleiben. Unser Personalchef, Herr Korrekt, hatte diesen Referenten-Vorschlag gerne aufgenommen und gemeinsam mit ihnen entworfen. Management ... by Systems ... by Results <?page no="140"?> 140 8.4 Die Mitteilung unserer Geschäftsleitung an die Belegschaft der XY-GmbH ( nach dem Entwurf unseres Elite-Projekt-Teams, der auch von unseren Geschäftsführern übernommen wurde) „„Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter! “ Anlässlich des 50-jährigen Jubiläums unseres Unternehmens bedankt sich Ihre Geschäftsleitung für Ihre bisherige aktive und zukunftsorientierte Mitarbeit, ohne die wir nicht unseren bisherigen gemeinsamen Erfolg hätten erreichen können. Er stützt sich, wie Sie alle es erlebt haben, auf eine weitgehende Arbeitsteilung durch eine Vielzahl von unseren zu erforschenden, zu entwickelnden und herzustellenden Produkten, die nicht mehr von Einzelpersonen, sondern von uns allen verantwortlich wahrgenommen und durchgeführt werden. Diese Arbeitsteilung ist der sachliche Hintergrund und die Basis zugleich für die Delegation von Aufgaben, von Verantwortung und Kompetenzen durch uns - Ihre Unternehmensleitung - an Ihre Vorgesetzten . Diese Art der Delegation ermöglicht unseren Führungskräften, Fachverantwortung auch an Sie direkt weiter zu übertragen, um sich verstärkt ihren zusätzlichen Führungsaufgaben zu widmen, die vor allem darin bestehen, unterschiedliche Aufgaben und Tätigkeiten so zu koordinieren, dass sie die an unserem Unternehmensziel ausgerichteten Teilziele in dem jeweiligen Bereich auch bestens erfüllen. Dies verlangt jedoch von jedem unserer Mitarbeiter - und auch von Ihnen -, dass Sie ein abgegrenztes Aufgabengebiet mit definierten Aufgaben erhalten haben und sich mit Ihren - von Ihrem Vorgesetzten vorgegebenen - Zielsetzungen, an denen Sie aktiv mitwirken, weiterhin identifizieren, und Sie in dem Maße Handlungsspielraum und Entscheidungsbefugnis erhalten haben, wie es Ihr Aufgabengebiet erfordert. Für Ihr Handeln - innerhalb Ihres eigenen Aufgabengebietes - haben Sie daher auch Ihre erforderliche Verantwortung übernommen und gegenüber Ihrem Vorgesetzten Rechenschaft ablegt. „Dafür danken auch wir Ihnen recht herzlich ! “ Alle Mitglieder Ihrer Geschäftsleitung unserer XY-GmbH haben sich für den Kooperativen Führungsstil weiterhin entschieden, weil er auch nach unseren heutigen Erkenntnissen als derjenige Führungsstil anerkannt wird, der die beste Gewähr für eine fruchtbare Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bietet und gleichermaßen die betrieblichen Belange und die Entfaltungsmöglichkeiten jedes Einzelnen in seiner/ ihrer Arbeit berücksichtigt. Der Kooperative Führungsstil unseres Unternehmens, der in unseren Führungsgrundsätzen als Anlage zu den Dienstverträgen aller Vorgesetzten verankert ist, geht von der Handlungsfreiheit eines jeden Mitarbeiters im Rahmen seines/ Ihres vorgegebenen Aufgabenbereiches aus. Daher besteht eine der wesentlichen Aufgaben unserer Vorgesetzten mit Personalverantwortung darin, unsere vorgegebenen Unternehmensziele für ihren jeweiligen Bereich in konkrete Teilziele umzusetzen, um diese in der engen Zusammenarbeit auch mit Ihnen qualitätsbewusst und frist-gerecht zu erreichen. Hierzu gehören selbstverständlich auch alle organisatorischen und personellen Veränderungen in der Abteilung, die sich direkt oder indirekt auf das Aufgabengebiet aller Mitarbeiter und auch auf das von Ihnen auswirken können, aber nicht unbedingt müssen! <?page no="141"?> 141 Zu diesen Informationen gehören nicht nur die arbeitsplatzspezifischen oder tätigkeitsbezogenen Informationen, sondern auch solche, die es Ihnen ermöglichen, Ihren eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erkennen. Ihr Vorgesetzter wird daher seinen Mitarbeitern - und auch Ihnen! - Gelegenheit geben, ihre Meinungen und Anregungen vorzutragen, um sie in seinem Entscheidungsprozess mit einbeziehen zu können. Voraussetzung für das Erreichen unserer Unternehmensziele ist, dass der Vorgesetzte mit Personalverantwortung für die jeweiligen Aufgaben nur solche Mitarbeiter auswählt und einsetzt, die den jetzigen und künftigen Anforderungen unserer Arbeitsplätze sowohl fachlich als auch menschlich nahezu vollkommen entsprechen. Bei der Auswahl seiner Mitarbeiter hat der Vorgesetzte nicht nur das Potenzial zu erkennen, das optimal in seinem Bereich eingesetzt werden kann, sondern auch das Mitarbeiter-Potenzial zu fördern, das im Unternehmensinteresse und besonders auch im Interesse seines Arbeitnehmers in anderen Aufgabenbereichen unseres Unternehmens verwendet werden kann. Um unsere neuen Mitarbeiter/ innen bei ihren ersten beruflichen Schritten in unserer XY-GmbH nicht alleine zu lassen, bieten wir allen Neuen eine Patin oder einen Paten aus dem Fachbereich an, der sie oder ihn während der gesamten Erprobungsphase betreut, d.h. in allen fachlichen und auch in persönlichen Belangen unterstützt und darauf achtet, dass auch die im jeweiligen, vom Vorgesetzten aufgestellten Einarbeitungsplan festgelegten Aufgaben, Schritte und Arbeitsabläufe durchgeführt und eingehalten werden. Unabhängig von dieser Patenschaft-Betreuungsfunktion stehen Ihnen, als neuer oder bisheriger Arbeitnehmer unsere HRM-Fachkräfte in unserem Personalbereich als Ihr persönlicher Coach und gleichfalls unser Betriebsrat als Ihr Interessenvertreter gerne zur Verfügung. Eine ständige Kontrolle durch Ihren direkten Vorgesetzten wird nach Ihrer erfolgreichen Einarbeitungsphase grundsätzlich nicht mehr vorgenommen, sondern nur noch in Einzelfällen. So, dass Ihre Selbständigkeit und Ihr Verantwortungsbewusstsein weiterhin angespornt und nicht gelähmt werden. Im Rahmen seiner Aufsichtspflicht bringt Ihr Vorgesetzter Ihnen und auch Ihren Kollegen gegenüber Anerkennung und Kritik zum Ausdruck, um auf Ihr fachliches und führungsmäßiges Verhalten rechtzeitig regulierend einzuwirken. Auf der Grundlage unseres allgemeinen und verbindlichen Beurteilungssystems werden die einzelnen Ergebnisse der Beobachtungen unserer Führungskräfte zu einer Gesamtbeurteilung ihrer Mitarbeiter einmal jährlich oder zu bestimmten Anlässen, wie z.B. beim Wechsel des Arbeitsplatzes, zusammengefasst, über die unsere Mitarbeiter mündlich und auch schriftlich informiert werden. Das Ergebnis dieser Gesamtbeurteilung dient der Feststellung unserer Potenzialanalyse, d.h. der persönlichen Entwicklung, der Versetzung und/ oder der Beförderung und ist ebenfalls die Grundlage unserer Entgeltfindung. Unsere Mitarbeiter-Beurteilung ist weiterhin auch die Grundlage für den Vorgesetzten, seinen Mitarbeitern weitere Sachaufgaben und fachliche Kompetenzen zu übertragen. Diese verbindliche Vorgehensweise ermöglicht es ihm, sein Handeln gegenüber der Unternehmensleitung zu rechtfertigen, um mit seinen Mitarbeitern und Ihnen, in eigener Verantwortung seine Aufgaben zu erledigen und unsere gemeinsamen Ziele zu erreichen. Kritik gegenüber einem oder mehreren seiner Mitarbeiter (MA) dient dem Vorgesetzten für seine Zielkorrektur und der Veränderung der MA-Leistung oder des MA-Verhaltens. Kritik darf auf beiden Seiten aber nicht verletzend sein und sollte zuerst nur unter vier Augen besprochen werden. Dem Mitarbeiter muss Gelegenheit gegeben werden, Mängel in seiner Leistung oder in seinem Verhalten zu erkennen, zu erklären oder zu rechtfertigen und selbst Vorschläge für seine Änderung bzw. seine Verbesserung zu machen, damit eine gute Zusammenarbeit zwischen ihm und seinem Vorgesetzten erhalten bleibt. Glaubt sich ein/ e Mitarbeiter/ in falsch beurteilt oder zu Unrecht kritisiert oder gemaßregelt, so kann er/ sie sich nach der Aussprache mit seinem/ ihrem Vorgesetzten an den nächst höheren Vorgesetzten oder an den HRM-Personalbereich wenden und um Klärung bitten. Zur Aufrechterhaltung dieses Informationsflusses hält jede oder jeder unserer Vorgesetzten in regelmäßigen Abständen fallweise Einzelgespräche oder Besprechungen mit seinen Mitarbeitern ab. <?page no="142"?> 142 „Selbstverständlich steht Ihnen neben unserem HRM-Bereich auch Ihr Betriebsrat bzw. für unsere Azubis unsere JAV mit Rat und Unterstützung zur Seite.“ Im Laufe Ihres Arbeitslebens in unserem Unternehmen mit unseren Tochtergesellschaften kann Ihre Eignung als unser/ e Mitarbeiter/ in auf Ihrem jetzigen Arbeitsplatz immer größer werden, so dass Sie langsam in Führungsfunktionen hineinwachsen, um ihre erste Vertretungsfunktion zu übernehmen, vorausgesetzt, dass Ihr Vorgesetzter Sie rechtzeitig und umfassend über alle wesentlichen Aufgaben und Zusammenhänge in Ihrem gemeinsamen Fachbereich informiert. Für diesen Fall steht Ihnen auch Ihr HRM-Bereich beratend zur Verfügung und wird Ihnen für Ihre Vorbereitung zur Übernahme Ihrer Vertretungsfunktion flankierend auch unser Personal-Handbuch für Vorgesetzte überlassen, um sich auch gedanklich umfassend auf Ihre neue Funktion einzustellen. Vorab jedoch schon Folgendes: Unter dem Führen unserer Mitarbeiter verstehen wir als Geschäftsführer unserer XY-GmbH mit allen unseren Führungskräften, dass unsere Vorgesetzte mit Personalverantwortung mit ihren Mitar beitern, egal welcher Rasse, Religion, welchen Geschlechts oder welcher Hautfarbe und Gesinnung sie angehören mögen, verständnisvoll und multikulturell umgehen, sie frei von eigenen Vorurteilen und unter dem Postulat der Gleichbehandlung fair und gerecht behandeln und auch beurteilen, und sie in ihrem beruflichen Leben erfolgreich unterstützen und zwischenmenschliche Probleme abbauen, da mögliche entstehende Reibungen und Konflikte nur Hemmnisse auf dem Weg zur Erreichung unserer gemeinsamen Unternehmensziele hinführen. Ob und wie eine Führungskraft erfolgreich führt und wer Personalverantwortung im Sinne unseres Kooperativen Führungsstils wirklich trägt, hängt nicht allein von der Ernennung durch Ihre Geschäftsleitung ab, sondern wird letztendlich durch die Akzeptanz Ihres Vorgesetzten, Ihrer Arbeitskollegen und vor allem durch die Akzeptanz Ihrer übernommenen Mitarbeiter/ innen entschieden. In diesem Sinne auf eine weitere gute Zusammenarbeit mit Ihnen und mit uns! Mit freundlichen Grüßen Berlin, den …………… gez.: ………………………………….. ………………………………… Geschäftsführer BL-Human Ressources Management 8.5 Noch einige für unser Personal-Handbuch nachgereichte Schaubilder Unsere Personal-Projekt-Teams hatten aufgrund des engen Termindrucks bis zur ersten Veröffentlichung unseres P.-Handbuchs weiter an ihren Sitzungen teilgenommen und konnten leider nicht mehr weitere, bisherige Schaubilder (s. folgende Seiten + Muster) rechtzeitig abliefern, was den Beschenkten damals noch gar nicht auffiel. Einige Anlagen von ihnen wurden dann später gleichzeitig mit der folgenden, jährlichen Handbuch-Aktualisierung in den Text übernommen und komplettiert: <?page no="143"?> 143 MUSTER: Standardisierter Personalfragebogen Abb. 8.5-1 Standardisierter Personalfragebogen XY-GmbH, Berlin ... . Personalfragebogen / Bewerbungsbogen (Seite 2) Ausgeschriebenen Stelle als: ............................................ / in ....................................../ St.-Nr.: ............... Name: ....................... ...........Vorname: ....................... Absolvierte Praktika: (Betriebsstätte, Lehranstalt u.a. und bitte mit Art und Dauer angeben) ............................................................/ ...................................................../ ............................................................ ............................................................/ ...................................................../ ............................................................ ............................................................/ ...................................................../ ........................................................... ............................................................/ ...................................................../ ............................................................ Weiterbildung und / oder besondere Kenntnisse und Nachweise Fremdsprachen: Englisch: ........................ Schulkenntisse erweiterte Kenntnisse praktisch verwendet Französisch: ..... .............. Schulkenntisse erweiterte Kenntnisse praktisch verwendet (Andere): ....................... Schulkenntisse erweiterte Kenntnisse praktisch verwendet ...................................... Schulkenntisse erweiterte Kenntnisse praktisch verwendet <?page no="144"?> 144 MUSTER: Checkliste Bewerbungsunterlagen Abb. 8.5-2 Checkliste Bewerbungsunterlagen <?page no="145"?> 145 MUSTER: Personalmarketing-Instrumente Abb. 8.5-3 Personalmarketing-Instrumente <?page no="146"?> 146 MUSTER: Der Bewerbungsablauf Interview-Ablauf / Zeitanteil teilnehmende Personen (männlich / weiblich) Gesprächsinhalte Begrüßung und erste Diskussion Anwärmphase ca. 20-30% Gesprächsdauer Personal-Referent und/ oder Personal-Assistentin oder Personalleiter und Ausbildungsleiter bei Führungskräfte-Nachwuchs Evtl. auch Jugendvertreter In einigen Firmen auch ein Auszubildender aus dem 3. Ausbildungsjahr bei Azubi-Bewerbungen. Kurzes Vorstellen des eigenen Unternehmens: „ Wer sind wir ? “ Dann Durchsprechen des Lebenslaufs des Bewerbers und Fragen stellen bei Besonderheiten und Auffälligkeiten, Erläuterung des Berufsausbildungs- oder Arbeitsvertrages, Entgeltregelungen ,Art + Dauer der Probezeit und Kündigungsfristen, Frage nach Resturlaub, sofern im Jahr schon gearbeitet oder nach Anrechnungszeiten bei bestehender Elternzeit beantworten und Vorstellen der Sozialeinrichtungen und der Rolle und Aufgaben des Betriebs- oder des Personalrates (Mitarbeitervertretung), der Gewerkschaften und der Arbeitgeber-Verbände. Einzelheiten über Arbeits- und / oder Ausbildungsplatzbedingungen und über externe Einsätze ca. 40% Gesprächsdauer Personalreferent/ -Assistent und Fach- und Disziplinarvorgesetzte und / oder die Stellvertreter, die einige zukünftige Kollegen bzw. Azubis vorstellen und ggf. in das Gespräch mit einbeziehen Darstellung der betrieblichen Organisation, (Organigramm), der betrieblichen Ebenen und der Funktionsträger (Führungs- und Fachkräfte aus dem näheren Umfeld) des angebotenen Arbeitsplatzes. Der zukünftige Vorgesetzte wird nun alleine das Gespräch übernehmen und alle fachlichen Fragen zum Aufgabengebiet, zu dessen Weisungsgebundenheit und Entscheidungsspielraum mit Kompetenz-Rahmen dem Bewerber erklären. Tests und Beendigung des Interviews ca. 25-30% Gesprächsdauer Verabschiedung ca. 5%-10% Gesprächsdauer Personalleiter und/ oder Ausbildungsleiter und/ oder Personalreferent und Assistentin Personalreferent/ oder Assistentin Je nach Gesprächsintensität kann es vorkommen, dass während des Interviews Teilnehmer den Raum verlassen bzw. hinzukommen, weil sie z.B. bei der Vorstellung des Unternehmens (nicht) anwesend sein müssen. Werden Tests schriftlich vorgenommen, sind Fachvorgesetze nicht dabei. Meistens wird das Testergebnis den Teilnehmern (mit Ausnahme bei Auszubildenden) sofort mitgeteilt. Danach wird das Gespräch von Mitarbeitern aus dem HRM-Bereich freundlich beendet. Hinweis an den Bewerber, dass er in den nächsten 14 Tagen einen Zwischenbescheid, und nach Rücksprache mit dem zukünftigen Vorgesetzen und nach Abstimmung mit dem HRM-Bereich und dem Betriebsrat entweder eine positive Entscheidung mit Vertrags- Zusendung oder eine andere Mitteilung erhält. Abb. 8.5-4 Der Bewerbungsablauf <?page no="147"?> 147 MUSTER: Der Aufbau der Personalakte Anm.: Die Personalakte wurde anfangs wie üblicherweise beginnend mit der Kontaktaufnahme und dem Anstellungsvertrag bis zum Ende des AV aufgebaut, aber nach dem Ausscheiden des MA beginnend mit den letzten Unterlagen umgebaut, um schneller nachgefragte Unterlagen zu finden. Dieses Problem bestand nicht mehr mit der Digitalisierung der Personalakte. Abb. 8.5-5 Der Aufbau der Personalakte PERSONALAKTE Name, Vorname: Pers.Nr. ORGA-Einheit/ Bereich: Kostenst.: AUFBAU Deckblatt: Sofern die o.g. persönlichen Daten vom AN auch nicht im Deckblatt gewünscht, werden sie codiert. Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Fristablauf, Kündigung, Vergleich, BR-Mitteilung, Ausgleichsquittung, 1. Zeugnisentwurf von HRM-Bereich, sonst. Mitteilung Allgemeine Korrespondenz noch nicht abgeschlossener Vorgänge (Anträge, Beschwerden, AU-Bescheinigungen etc.) Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen Anträge, Kostenübernahme, Zertifikate und Bescheinigungen Entgelt (sofern nicht in der Abrechnung geführt), Jahresspiegel, Eingruppierung, Prämien, Provisionen, Firmenwagen, Krippenplatz, Werkswohnung und sonstige Leistungen. Beurteilungen und Zeugnisse, Potenzialanalysen, Eignungsprofil, 1. Beurteilung bei der Hälfte der Probezeit (PZ), 2. bei PZ-Ende, Turnusmäßige Beurteilung, Aktualisierung vor Beschäftig.- Ende Besondere Einsätze: Tochter- und Beteiligungsgesellschaften, Filialen im In- und Ausland, bei großen Bauvorhaben und auf Montageplätzen etc. Arbeitsvertrag / Dienstvertrag, Berufsausbildungsvertrag und Anhänge/ Nachträge wie Arbeitsplatz-/ Stellenbeschreibung, Funktionsdiagamm + Kompetenzregelungen, Unterschriftsvollmachten, Einstellungsformalitäten. Hierzu gehören Stellenantrag, Kopie der internen Ausschreibung, Auszug aus Stellenplan und die üblichen Bewerbungsunterlagen. Zustimmungsverfahren bei BR gem.§ 99 (1) BetrVG. Allgemeine Grundsätze über das Führen von Personalakten Betriebsinterne Mitteilungen über Einsichts- und Benutzungsrechte, Hinweis auf Datenschutz und Persönlichkeitsrechte des AN, Verbot der Weiterleitung von Personalakten außerhalb des Personalbereichs (HRM). <?page no="148"?> 148 ANHANG: Personalakte und Recht Personalakte und Recht 22 1. Personalakten (P.-Akten) sind Sammlungen von Urkunden und Vorgängen, die die persönlichen und dienstlichen Verhältnisse der Arbeitnehmer (AN) betreffen und in einem inneren Zusammenhang mit dem Arbeitsverhältnis (AV) stehen. 2. Hierunter sind auch die in Dateien und Personalinformationssystemen gespeicherten und auf den AN bezogenen Informationen zu verstehen. 3. P.-Akten sollen ein möglichst vollständiges und wahrheitsgemäßes Abbild über die Verhältnisse des AN geben. 4. Grundsätze des BAG (Bundesarbeitsgericht): 4.1 Personalakten dürfen nicht allgemein zugänglich sein und müssen 4.2 sorgfältig verwahrt und vor unbefugter Einsichtnahme durch Dritte geschützt werden. 4.3 Der Kreis der mit P.-Akten befassten Beschäftigten muss eng gehalten werden. 4.4 Der Arbeitgeber (AG) muss Informationen aus den P.-Akten vertraulich behandeln 4.5 oder für eine vertrauliche Behandlung durch die Sachbearbeiter sorgen. 4.6 Die Verwahrung soll in besonders gesicherten Räumen stattfinden. 4.7 Zum „Informationellen Selbstbestimmungsrecht des AN “: Auskünfte aus den Personalakten an einen Dritten dürfen ohne Einwilligung des AN nur dann erteilt werden, wenn Allgemeininteressen die schutzwürdigen Interessen des AN erheblich überwiegen (z.B. bei einem dringenden Verdacht, dass der AN Straftaten begangen hat). 5 AN haben das Recht, in die über sie geführten Personalakten Einsicht zu nehmen. (Anm: Unter dem Begriff der „P.-Akte“ werden auch einzelne Dokumente verstanden). AN können bei ihrer Einsicht auch hierzu ein Mitglied des Betriebsrates (BR) hinzuziehen. 6 Das Mitglied des BR hat für diesen Fall über den Inhalt der P.-Akte Stillschweigen zu bewahren, soweit es im Einzelfall nicht von dieser Verpflichtung entbunden wird gem § 83 (1) BetrVG. 7 Auch nach Beendigung des AV kann sich ein Recht des AN auf Einsicht in die P.-Akte aus § 241 Abs, 2 BGB ergeben, wenn der AN ein berechtigtes Interesse darlegt. 8 Der AN hat - nach der Rechtsprechung des BAG - einen Anspruch auf Entfernung von missliebigen Äußerungen wie Abmahnung, Rüge, Verwarnung aus den Personalakten, wenn die Äußerung unrichtig oder ehrverletzend oder sonst grob abwertend ist, und der betroffene AN in seiner Rechtstellung oder in seinem beruflichen Fortkommen beeinträchtigt wird bzw. werden könnte. 9 Arbeitnehmer können schließlich die Entfernung eines - auf einer wahren Sachverhaltsdarstellung beruhenden - Vorgangs aus der P.-Akte verlangen, wenn er für die weitere Beurteilung des AN überflüssig geworden ist und ihn in seiner beruflichen Entwicklungsmöglichkeit fortwirkend beeinträchtigt. 23 22 Quelle: Auszüge aus : Übersicht über das Arbeitsrecht , BMAS 23 Quelle: BAG vom 7.09.1988, BB 1989, S. 222 und 223 <?page no="149"?> 149 MUSTER: Aufbau und Inhalt eines „einfachen“ Zeugnisses Jedes (einfache) Arbeitszeugnis muss folgende Mindestangaben enthalten: Erläuterungen: Achtung: Formulierung des Zeugnisses ist ausschließlich Sache des Arbeitgebers! 1. Name und Sitz des Arbeitgebers Firma, Institut, Behörde Volle Anschrift und Betriebsteil wie Filiale oder Tochtergesellschaft. 2. Zeugnis oder Zwischenzeugnis Trennung, damit Unterschied der beiden Arten erkannt wird. 3. Persönliche Daten des Arbeitnehmers Vor- und Zuname (Geburtsname), Titel, Geburtsdatum und Geburtsort. 4. Art der Beschäftigung (auch des Ruhens) Genaue und vollständige Beschreibung der einzelnen, wesentlichen charakteristischen Tätigkeiten und Aufgaben, die ein Urteil über die Kenntnisse und Leistungsfähigkeiten des Arbeitnehmers erlauben. Typische Merkmale der übertragenen Tätigkeiten. Berufs- und firmeninterne Arbeitsbezeichnungen, Fachrichtung, Abteilung, anvertraute Maschinen und Anlagen. Bedeutung oder Einfluss für das Unternehmen herausstellen. 5. Dauer der Beschäftigung Auskunft über die gesamte rechtliche Dauer des Arbeitsverhältnisses, d. h. Eintrittsdatum, die Zeiten der tatsächlichen Beschäftigung, Unterbrechung von langer Dauer wie Studium, Auslandsaufenthalt, Elternzeit, Weiterbildung, Einsatz bei Tochtergesellschaft etc. Genaues Austrittsdatum angeben. Hier müssen auch Daten innerbetrieblicher Um- / Versetzungen angegeben werden, wenn sie für das Arbeitsverhältnis wesentlich und nicht von unbedeutender Dauer waren. Wenn z.B. der AN von Vollzeit auf Teilzeit gewechselt hat oder umgekehrt, dann bitte auch mit Gründen angeben, sofern der AN dieses wünscht. 6. Austrittsgrund Beim einfachen Zeugnis i.d.R. nicht, Ausnahme ist möglich, wenn sinnvoll. 7. Ort und Datum der Ausstellung Bitte das Austrittsdatum einsetzen, nicht vordatieren! 8. Autorisierte Unterschrift(en) Unterschrift des Arbeitgebers/ seines Vertreters Nur die betrieblich autorisierten und fällschungsfreien Unterschriften verwenden! Abb. 8.5-6 Der Aufbau und Inhalt eines „einfachen“ Zeugnisses <?page no="150"?> 150 MUSTER: Aufbau und Inhalt eines „qualifizierten“ Zeugnisses 1. Name und Sitz des Arbeitgebers siehe „einfaches“ Zeugnis 2. Kennzeichnung als Zwischen-/ Zeugnis siehe „einfaches“ Zeugnis 3. Persönliche Daten des Arbeitnehmers siehe „einfaches“ Zeugnis 4. Art der Beschäftigung (auch des Ruhens) siehe „einfaches“ Zeugnis 5. Dauer der Beschäftigung siehe „einfaches“ Zeugnis 6. Führung (Verhalten) Äußeres Verhalten, Benehmen des AN im betrieblichen Umfeld, Mitarbeiter-Führung, Einstellung zum Unternehmen, Außenwirkung Pünktlichkeit, Verlässlichkeit und Vertrauen, Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen und gegenüber anderen internen und externen Stellen. Personalführung, Eigen- und Fremdmotivation, Eigeninitiative, Kontrolle Positive Einstellung zum Unternehmen, Beiträge zur Unternehmenspolitik und Zielen, Akzeptanz der Geschäftsführung, Einstellung und Beiträge zu den eigenen Produkten + Dienstleistungen und Umsetzung der Führungsgrundsätze, Mitarbeit am Firmen-Image, Zusammenarbeit mit Behörden, Verbänden etc. 7. Leistung Qualität + Quantität der geleisteten Arbeit, Sorgfalt, Termineinhaltung, Belastbarkeit, Durchsetzungsvermögen, soziales Engagement, Kenntnisse und Erfahrungen und fachliche Qualifikation etc. 8. Austrittsgrund 9. Ort, Datum und Unterschrift Nicht unbedingt nötig, es sei denn der AN wünscht es oder besteht darauf, z.B. bei Firmeninsolvenz, Personalabbau oder aus persönlichen Gründen z.B. wegen Aufnahme eines Studiums oder Wechsel zur (ausländischen) Tochtergesellschaft. Siehe „einfaches“ Zeugnis Unterschrift des Arbeitgebers/ seines Vertreters. Nur die betrieblich autorisierten fälschungsfreien Unterschriften verwenden! Abb. 8.5-7 Der Aufbau und Inhalt eines „qualifizierten“ Zeugnisses <?page no="151"?> 151 9 Nachtrag 9.1 Mein Hinweis zu den Abschlussaufgaben „Meine sehr geehrten Damen und Herren, liebe Leserinnen und Leser! “ Wenn Sie unter dem Punkt 8.5 die Ihnen zuletzt offerierten Personalunterlagen als „Mischung“ erkannt haben, die zur Veröffentlichung in unserem Personal-Handbuch vorgesehen waren, und die entweder unsere Elite-Projekt-Gruppe oder unsere HRM-Mitarbeiter/ innen mit ihren Projekt-Teams (und auch teilweise mit unserem Betriebsrat) zusammengestellt hatten, dann war dies auch meine Absicht gewesen. „WARUM ? “ Weil sich üblicherweise verschiedene Projekt-Gruppen nicht immer zugleich zeitchronologisch und inhaltlich abstimmen können, und auch meistens nicht immer in denselben Räumen ihre Unterlagen ausarbeiten. Und der Hauptgrund lag in unserem Unternehmen darin, dass alle unsere Projekt-Mitglieder ihre Projektaufgaben neben ihren anderen Ganztags-Tätigkeiten übernommen hatten - mit Ausnahme unserer Mitarbeiterin Christine, die sich ihre unterschiedlichen Projekte als extra ernannte Leiterin im >> Full-time-job<< zeitlich selbst einrichten konnte - und bei unseren anderen Projekt-Mitarbeitern bisher noch ein zeitlicher und inhaltlicher Abstimmungsprozess stattfand. Und diese Abstimmungen erfolgten nach den Ihnen nun schon bekannten Kriterien der Dringlichkeit, der Wichtigkeit und der Beschaffung von zusätzlichen Unterlagen und Informationen, sowie vor allem nach den damaligen Zwecken zu handeln, d.h. die von unserem HRM-Bereich für unseren Presse- und Öffentlichkeitsbereich zu erbringende Dienstleistungen = unser gesamtes druckfertiges Material rechtzeitig zu liefern. Unsere PRESSE-Abteilung - die fast nur noch Projektarbeit leistet -, war sich ihrerseits zeitbewusst, fristgenau zum allerletzten Termin, am Tag der Geburtstagsfeier unseres zuständigen Geschäftsführers, unserem HRM-Bereich das „fertige Handbuch in ausreichender Menge“ zur Verfügung zu stellen. Die Übergabe unseres fertig gebundenen Personal-Handbuchs erfolgte durch unseren Personalchef, zuerst an den Jubilar und dann an unsere beiden anderen Geschäftsführer und danach auch an alle anderen Gäste, bestehend aus unseren oberen Führungskräften und unseren Referenten und Assistentinnen. Und unser Personal-Handbuch (s. Ausschnitt auf der nächsten Seite! ) wurde von allen Gästen mit „einem immer größer werdenden Interesse “ (um unseren obersten Boss zu zitieren) zur Kenntnis genommen und ihre nun schriftlich formulierten Regelungen nach unseren jährlichen HRM- Aktualisierungen auch von allen Führungskräften strikt eingehalten. >> Jedenfalls von den meisten unserer Vorgesetzten ! << Ihr G. Prollius <?page no="152"?> 9.2 Das aufgeschlagene Personalhand Personalhandbuch für Vorgesetzte . 2. Titel: Pers.- .Beschaffung Stichwort: 1. Untertitel: Einstellung Versetzung Versetzung Start: Vorselektion durch HRM n. Stellenaushang bzw. Veröffentlichung im XY-GmbH- Intranet. Bewerbung + P. Akten (nach Einwillig. der MA) an suchende(n) Vorgesetzte(n) + HRM- Empfehlung Prüfung der Unterlagen, Terminabsprache V mit MA und ggf. HRM, Auslese + Vorentscheidung von V. Absagegespräch / -Mitteilung von HRM an MA und Versetzungsmitt. nach § 99BetrVG von HRM an BR Prüfung- + Zustimmungsverf. BR (1 Woche) beacht. Vertragsänderung durch HRM ausarbeiten, Unterschriften: V + L-HRM + MA, Vert. an MA d. HRM Kopie des Vertrages nach Eintrag im Pers. Plan über L&G-Abrg. in MA-P. Akte durch HRM + Verbleib Ende: (Geänderte) ST.B. + Einarbeitungsplan überreicht V an (versetzten) MA + Erläuterung Personalhandbuch für Vorgesetzte . 2. Titel: Pers.- .Beschaffung Gültig ab: 01.04.2020 1. U.T. Einstellung HRM: PA-F . Innerbetriebliche Versetzung / Stellenbesetzung Bei der Besetzung neuer oder bisheriger Stellen sind vorrangig die eigenen MA zu berücksichtigen, sofern die Eignungen der Bewerber/ innen den Anforderungen der Stellen/ Arbeitsplätze am besten entsprechen. Es besteht grundsätzich jedoch keine Übernahme-/ Versetzungs-Berechtigung eigener MA vor externen Bewerbern (AGG- Gesetz ! ) mit Ausnahme „ausgelernter“ Azubis (vgl. BV-Ausbildung). Das Ablaufverfahren der Versetzung s. gegenüberliegende grafische Darstellung. Um die Vertraulichkeit aller Bewerbungen zu garantieren, nimmt HRM zuerst Kontakt mit den MA/ Bewerbern auf + berät diese aufgrund ihres bisherigen Werdeganges und hinsichtlich des neuen, ausgeschriebenen Arbeitsplatzes. HRM reicht n. einer Vorselektion die Bewerbungsschreiben mit den dazugehörigen P.- Akten nach Zustimmung der MA an d. suchende(n) Vorgesetzte(n) persönlich weiter. P.-Akten werden grundsätzlich von HRM nicht verschickt! Die V können aber zu jeder Zeit (nach Abstimmung mit den MA) in den HRM-Büros in die P-Akten ihrer MA einsehen. Die Betreuer des HRM-Bereiches stehen den Vorgesetzten beratend zur Verfügung und arrangieren auch die Interviewtermine und sind stets die Ansprechpartner unserer AN- Vertretung (BR = Betriebsrat). Hat sich d. Vorgesetze für ..... OE HRM V/ BR Nur für den internen Gebrauch der XY-GmbH ! ! Nur für den internen Gebrauch der XY-GmbH ! ! S PR A VM BR-PR VT KVT E B+PA Abb. 9 A - Das aufgeschlagene Personalhandbuch 9.2 Das aufgeschlagene Personal Handbuch <?page no="153"?> 153 9.3 Ein inhaltlicher Gliederungsvorschlag für Ihr P.-Handbuch 24 1 Unser Unternehmen: 1.2 Unser organisatorischer Aufbau und Gliederung 1.3 Unsere Unternehmenskultur - oder U.-Philosophie 1.4 Unsere Führungsleitsätze und unsere Führungskräfte 2 Unser Personalbereich / unser HRM-Bereich: 2.1 Aufbau und Organisation 2.2 Bereiche, Abteilungen und Stabstellen (oder Referate) 2.3 Arbeitgeber, Arbeitnehmer und andere (Arbeitsrechtliche Bedeutung und Hinweise) 2.4 Arbeitsverträge, Berufsausbildungsverträge, Werkverträge und andere wie Leih-AN 2.5 Rechte und Pflichten des AG und aller AN, Azubis und Praktikanten 2.6 Die Betreuungsfunktionen unseres HRM-Personals 3 Unsere AN-Vertretung (Gesamtbetriebsrat, Personalrat, JAV und andere) 3.1 Rechte, Aufgaben und Pflichten unseres Betriebsrates, Ausschüsse, Sitzungen 3.2 Das Wahlverfahren und die Auswirkungen auf unser Unternehmen 3.3 Die BR-Zusammenarbeit mit dem AG, insbesondere mit dem Personalbereich 4 Unsere Aufgaben und Zielsetzung des Personalwesens / HRM-Bereiches 4.1 Personal und Personalplanungen - kurz und mittelfristig 4.2 Personalsuche und Stellenbeschreibungen 4.3 Unsere interne und externe Stellenausschreibung 4.4 Unsere Zusammenarbeit mit Arbeitsagenturen und Unternehmensberatern 5 Unsere Personalauswahl und Einstellungen 5.1 Der organisatorische und administrative Ablauf der Personalbeschaffung 5.2 Das Bewerbungsgespräch: Aufbau, Formen, Regelungen und Entscheidungen 6 Unsere Einarbeitung und Personalbetreuung 6.1 Die Personalakte - Aufbau, Einsichtsrecht, digitalisiert, Aufbewahrungsfristen u.a. 6.2 Die Probezeit oder Einarbeitungszeit - rechtlich + praktisch gesehen - und danach? 7 Unsere Personalbeurteilungen und Vergütungen 7.1 Beurteilungsarten und ihre Auswirkung auf den Entgelt-TV und andere Regelungen 7.2 Mitbestimmungs- und Beratungsrechte des Betriebs-/ Personalrates im Entgeltbereich 8 Unsere Möglichkeiten der Weiterentwicklung / Aufstiegschancen 8.1 Die Weiterbildungsmöglichkeiten, Freistellungen und Finanzierungsmöglichkeiten 8.2 Möglichkeiten des Teilumstieges auf den „home-office“-Arbeitsplatz 8.2 Von der Umsetzung zu der Versetzung und bis zur „echten“ Stellvertretung 9 Unsere Führungskräfte (dieser Abschnitt ist nur für die oberen Vorgesetzten bestimmt) 9.1 Unsere Führungsbausteine: von Leitenden Angestellten (LA) und sonstigen Vorgesetzten 9.2 Dienstverträge, Inhalte, Bestimmungen, Regelungen und Sonderleistungen, Dienstfahrten u.a. 10 Die Beendigung von Ausbildungs- und Arbeits- und Dienstverhältnissen 10.1 Die vorzeitige Beendigung von Arbeitsverhältnissen (rechtlicher Hintergrund) 10.2 Die Bedeutung von Arbeits- und Ausbildungszeugnissen, Zwischenzeugnissen etc. 10.3 Welche Papiere und Auskünfte sind erlaubt und welche Daten werden gelöscht? 10.4 Möglichkeiten der Wiedereinstellung unseres ehemaligen Personals. 24 Auszug aus meinem Fachbuch Das Personal-Handbuch für die betriebliche Praxis , G. Prollius, expert verlag. 2. Aufl. 2018 <?page no="155"?> Anhang <?page no="157"?> Sachregister 3 „klassische“ Führungsstile 135 5 klassische Grundfunktionen 52 Ablaufdiagramm 21, 22, 30, 43 Ablauforganisation 18 Ablaufregelungen 19 Abschlussaufgaben 151 Aktion „Einführung der Stellenbeschreibungen“ 86 Analysen 18 Anforderungsniveau 72 Anforderungsprofil 71, 73, 78 Anwendungsbereich des AGG persönlicher 107 sachlicher 107 Arbeiten zum Quartals- oder Jahresende 77 Arbeitgeberverband 50 Arbeitnehmer-Schutzgesetze 105 Arbeitsabläufe 18 Arbeitsanalyse 18 arbeitspädagogische Fertigkeiten 90 Arbeitsschutzbestimmungen 106 Arbeitsynthese 18 Arbeitszeitermittlung von Mitarbeiter/ in 71 Aufbauorganisation 18 Aufgabenbeschreibung 59 Aufgabensynthese 53 Ausbildungsordnung 89, 90 Ausbildungsrahmenplan 89 Ausprägungsgrad 80 Auswertung der Stellenbeschreibungs-Entwürfe 59 Bedeutung des Berufsausbildungsvertrages 89 Befragungen 18 Begriff „Führung 134 Belegschaft der XY-GmbH 50 Benachteiligungsverbot 108 Beobachtungen 18 Beratung der Geschäftsführung und der Vorgesetzten 76 Beratungsrecht 99 Berichtswesen 37 berufliches Umfeld 33 Berufsauszubildenden-Vertrag 90 Betriebliche Organisation 18 Betriebsklima 129 Betriebsrat (BR) 97 Betriebsratssitzungen 100 Bewerbungsablauf 146 Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) 89 Checkliste Bewerbungsunterlagen 144 Checkliste zur Vortragsvorbereitung 48 Chiffre-Anzeige 38 Corona-Pandemie 67 Datenflussdiagramm 19 Demonstration 104 Demos für den Klimaschutz 103 Denkmodelle 22 digitalisierte Personalakte 39 Disziplinarvorgesetzter 110 Doppelfunktion der Führungskraft 111, 112 drei „klassische“ Führungsstile 135 Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen 101 Eigenmotivation 70 Eignungsprofile 73 einfacher Aufbau einer Stellenbeschreibung 74 Einführung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes 83 Einführung von Stellenbeschreibungen 57 1 57 <?page no="158"?> 158 Eisenhower (IKE)-Prinzip 22 Elite-Projektgruppe 116 Erfahrungsaustauschkreise 66 Erkenntnisse 17 Ermittlung der Arbeitsaufwandswerte 68 Erstellung von Stellenbeschreibungen 55 Fachvorgesetzter 110 Fall: der Würfel 31 Fimenimage 129 Firmenlogo 50 Fluktuation 66 Flussdiagramm 19 Förderung der Berufsausbildung 101 Fragen zur Selbsteinschätzung 81 Führung Art, Stil, Mittel und Techniken, Instrumentarium 134 Merkmale 134 Führungsinstrumentarien 120 Führungskraft 121 Führungsstil 133 autoritärer 135, 136 demokratischer 135 kooperativer 136 Laisser Faire- 135 Führungsstile drei „klassische“ 135 Führungssystem aufgabenorientiertes 136 mitarbeiterbezogenes 136 Führungstechniken 133 Funktionendiagramm 113, 127 der XY-GmbH 114 Fürsorgepflicht 75, 106 Fürsorgepflicht des Arbeitgebers 105 Gleichbehandlungsgesetz 83 Gliederungsvorschlag für Ihr Personal-Handbuch 153 Gratwanderung in der Führung 136 Grundsatzentscheidungen 58 Gruppenarbeiten 25 Hauptfunktionen des Industriebetriebes 51, 52 Hauptsitz der XY-GmbH 50 Hemmnisse 17 Higher Potentials 84 HRM-Buch-Projekt 116 HRM-Handbuch 45 HRM-Manager 37 HRM-Projektgruppe 43 HRM-Projektmanagement 38, 39, 46 Human Resources Management (HRM) 33 Informationsrecht 99 Info-Veranstaltung 49 Instrumente für das ZM 34 JAV 100 JAV-Mitglieder 100 Jubiläumsausgabe 115 Jugend- und Auszubildenden-Versammlungen 100 Jugend-und Auszubildenden-Vertretung (JAV) 97 Kapazitätsanalyse 23 Klima-Demo 102 Kostenanalyse 23 Kritischer Weg 24 Kündigung 41 Lageplan 26 mit Zeitangaben 27 Lean-Management 120 Leitender Angestellter 126 Management by Exceptions 138 by Objectives / by Delegation 137 by Systems / by Results 139 Meinungsskala 82 Merkblätter 49 Merkmale der Führung 134 Merkmalssymbole 113 Mindestanforderungen 73 <?page no="159"?> 159 Mitarbeit an diversen Projekten 77 Mitteilung unserer Geschäftsleitung 140 Moderator 47 Muster einer qualifizierten Stellenbeschreibung 76 Nachlese unserer bisherigen Projekte 109 Nachschlagewerk für unsere Führungskräfte 117 Nachtrag Abschlussaufgaben 151 Netzplan-Symbole 19 Netzplantechnik 23, 25 Normen für die Qualität und Quantität 68 normierte Stellenbeschreibungen 46 optimaler Standort 54 Optimaler Weg 29 Org.-Bereich 46 Organigramm 39, 53 Organisation der Gespräche 85 Organisationsebenen 122 verbale Beschreibung zu den 124 Organisationseinheit OE 33 Organisationsstruktur der XY-GmbH 40 organisatorischer Aufbau der Stellenbeschreibungsgespräche 86 Pareto-Prinzip 22 Personalabfrage-Aktion 68 Personalakte Aufbau 147 Personalakte und Recht 148 Personalanzeige 62 Personalbeschaffung 76 Personalbetreuung 76 Personalbewegungen 66 Personalfragebogen, standardisierter 143 Personal-Handbuch nachgereichte Schaubilder 142 Personal-Handbuch als Führungsinstrument 116 Personal-Handbuch der XY-GmbH 116 Personal-Handbuch des Unternehmens 30 Personalmarketing-Instrumente 145 Personalplanung 63 qualitative 71 quantitative 64 Persönlichkeitsgüter 106 Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers 105 Pflichten des Auszubildenden 102 Planungshorizonte 66 Podiumsdiskussion 101 Praktikanten-Veranstaltung 45 Praktikum 42 Probezeit 80 Projekt 11 Projekt: Einweisung unserer Berufs-Auszubildenden 88 Projektanfang 25 Projektarbeit im Team 33 Projektarbeiten 84 Projektarbeiten im HRM-Bereich 36 Projektgruppe 115 Projekt-Leader 47 Projektziel 25 Pufferzeiten 24, 34 Qualifikationsmerkmale 71 Qualifikationsmerkmale der einzelnen Arbeitsplätze 72 qualitative Personalplanung 71 quantitative Personalplanung 64 Recht auf Anhörung 99 Recht auf Mitbestimmung 99 Recht auf Mitwirkung 99 Rechte und Aufgaben des Betriebsrats 97, 99 Rechte und Aufgaben des Betriebsrates in Deutschland 98 <?page no="160"?> 160 REFA-Methodenlehre 61 Regeln der XY-GmbH 56 Regeln für das Zeitmanagement ZM 33 Rückwärtsrechnung 24 Schaubilder 49 Schutz der Persönlichkeit 105 Selbstaufschreibung 44 Selbstaufschreibung aller Mitarbeiter 68 Selbstfindungsprozess 13 Selbsttest 25 Softskills 80 Stab- und Linienfunktionen - Stellvertretung 125 Standortfaktoren 54 Stellenangebot der XY-GmbH 62 Stellenbeschreibung (St.B.) 59 Stellenbeschreibungen als unternehmerisches Führungsmittel 60 Stellenbeschreibungen durch Projektarbeiten 56 Stellenbeschreibungs-Aktion 74, 87 Stellenbeschreibungs-Projekt 85 Stellensuche 38 Stellvertretung 57 Störfaktoren 110 Struktur 18 Strukturanalyse 23 Studien 18 Tageskalender 35 Tagesplan 34 Tarifniveau 55 Team 11 Testdauer 25 Testvorbereitung 26 typischer Fall 16 Unternehmenserfolg 130 Unternehmensphilosophi e 128 Unternehmensphilosophie 130 Unternehmenspolitik 128 Unternehmenspotenziale 129 Unternehmensrang-Funktionsbezeichnung 124 Unterscheidungskriterien der Organisationsebenen 123 Veränderungsprozess 75 Verweildauer (VD) 26 Vorarbeiten zur Veröffentlichung in unserem Personal-Handbuch 118 Voraussetzung für die Planung des Personals 61 Vorbereitungsphase unserer Stel- 56 Vorgangsknotennetz 23 Vorgangsliste 24 Vorgangspfeilnetz 23 Vortragsraum 47 Vorwärtsrechnung 24 Warming-up-Phase 49 Wegezeiten (WZ) 26 Wissens-Management-Bereich 39 Zeit 12 Zeitanalyse 23, 24 Zeitbewusstsein 11, 15 Zeitdiebe 35 Zeitgefühl 14 Zeitmanagement 11 Zeitmanagement (ZM) 18 Zeitplanbuch 34 Zeitvorgaben 13, 15 Zertifizierungsprozess 113 Zeugnis 69 Zeugnis, „einfaches“ Aufbau und Inhalt 149 Zeugnis, „qualifiziertes“ Aufbau und Inhalt 150 Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat 77, 96 <?page no="161"?> Abbildungsverzeichnis Abb. 6-1 Organigramm der XY-GmbH .........................................................................................40 Abb. 6.2 Checkliste zur Vortragsvorbereitung ..............................................................................48 Abb. 6.3 A Die Hauptfunktionen des Industriebetriebes Teil 1.........................................................51 Abb. 6.3 B Die Hauptfunktionen des Industriebetriebes Teil 2.........................................................52 Abb. 6.3 C Die Standortfaktoren .......................................................................................................54 Abb. 6.5 Der Aufbau der Personalanzeige .....................................................................................62 Abb. 6-5 A Die Personalbedarfs-Prognosen ......................................................................................63 Abb. 6-5 B Die quantitative Personalplanung....................................................................................64 Abb. 6.5 C Fluktuation ......................................................................................................................66 Abb. 6-5 D Arbeitszeitermittlung.......................................................................................................71 Abb. 6.6 Einfacher Aufbau einer Stellenbeschreibung ..................................................................74 Abb. 6.7 A Stellenbeschreibung für Referent/ in des PL-Chefs, 1. Seite ...........................................76 Abb. 6.7 B Stellenbeschreibung für Referent/ in des PL-Chefs, 2. Seite ...........................................77 Abb. 6.8 A Anforderungsprofil für den/ die Referent/ in des PL-Chefs, 1. Seite ................................78 Abb. 6.8 B Anforderungsprofil für den/ die Referent/ in des PL-Chefs, 2. Seite ................................79 Abb. 6.8 C Teilbegründungen der Ausprägungsgrade des A-Profils ................................................80 Abb. 6.9 Organisatorischer Aufbau der Stellenbeschreibungsgespräche.......................................86 Abb. 6.9 A Erkenntnisse der St.B-Aktion..........................................................................................87 Abb. 7.2 A Berufsausbildungsvertrag S. 1.........................................................................................91 Abb. 7.2 B Berufsausbildungsvertrag S. 2.........................................................................................92 Abb. 7.2 C Berufsausbildungsvertrag S. 3.........................................................................................93 Abb. 7.2 D Berufsausbildungsvertrag S. 4.........................................................................................94 Abb. 7.2 E Berufsausbildungsvertrag S. 5 ff. ....................................................................................95 Abb. 7-3 Rechte und Aufgaben der Betriebsrats ............................................................................99 Abb. 7.5 A Sachlicher Anwendungsbereich des AGG ....................................................................107 Abb. 7.5 B Persönlicher Anwendungsbereich des AGG .................................................................107 Abb. 7.5 C Anwendungsbereich möglicher Ungleichbehandlungen des AGG ...............................108 Abb. 7.6 A Funktionendiagramm der XY-GmbH in Berlin ............................................................114 Abb. 7.7 A Organisationsebenen .....................................................................................................122 Abb. 7.7 B Unterscheidungskriterien ..............................................................................................123 1 <?page no="162"?> Abb. 7.7 C Unternehmensrang-Funktionsbezeichnung ...................................................................124 Abb. 7.7 D Stab- und Linienfunktionen - Stellvertretung ...............................................................125 Abb. 7.7 E Leitender Angestellter - Aufgaben- und Stellenbeschreibung......................................126 Abb. 7.7 F Das Funktionendiagramm .............................................................................................127 Abb. 8.3 A Merkmale der Führung..................................................................................................134 Abb. 8.3 B Drei „klassische“ Führungsstile ....................................................................................135 Abb. 8.3 C Gratwanderung in der Führung ....................................................................................136 Abb. 8.3 D Management by Objectives / by Delegation .................................................................137 Abb. 8.3 E Management by Exceptions ..........................................................................................138 Abb. 8.3 F Management by Systems / by Results ...........................................................................139 Abb. 8.5-1 Standardisierter Personalfragebogen .............................................................................143 Abb. 8.5-2 Checkliste Bewerbungsunterlagen ................................................................................144 Abb. 8.5-3 Personalmarketing-Instrumente ....................................................................................145 Abb. 8.5-4 Der Bewerbungsablauf ..................................................................................................146 Abb. 8.5-5 Der Aufbau der Personalakte ........................................................................................147 Abb. 8.5-6 Der Aufbau und Inhalt eines „einfachen“ Zeugnisses...................................................148 Abb. 8.5-7 Der Aufbau und Inhalt eines „qualifizierten“ Zeugnisses .............................................150 Abb. 92 A Das aufgeschlagene Personal-Handbuch.......................................................................152 <?page no="163"?> 163 Gunter Prollius - beruflicher Werdegang 1.) Seemännische Grundausbildung auf dem >>Schulschiff Deutschland<< in Bremen, danach auf Übersee mit dem Großfrachter CEUTA der OPDR-Reederei in Hamburg. 2.) Kaufmännische Berufsausbildung zum Industriekaufmann bei der DEMAG AG in Duisburg (Mannesmann-Konzern). 3.) Assistent des Walzwerksdirektors der DEMAG AG für ein 450 Millionenprojekt eines europäischen Konsortiums für den Aufbau eines Hüttenwerkes in China. 4.) Studien an der Wirtschaftsakademie und an der Freien Universität (FU) in Berlin zum Diplom-Betriebswirt mit Spezialisierung: Arbeit- und Sozialrecht. 5.) Assistent der Geschäftsführung der Bandstahl Berlin GmbH (Thyssen-Tochter) in Berlin in den Bereichen Verkauf, Administration und teilweise Personalwesen/ Ausbildung. 6.) Assistent des Personalleiters/ Verwaltung und Ausbildungsbeauftragter bei der SCHERING AG (Pharma-Konzern) in Berlin (jetzt BAYER AG). 7.) Personalleiter der TOYOTA Deutschland GmbH in Köln, deutsche Tochtergesellschaft des TOYOTA-Konzerns in Tokyo/ Japan. 8.) Eintritt in die Selbständigkeit als Unternehmens- und Personalberater, gleichzeitig Dozent an verschiedenen Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern und sonstigen behördlichen und auch an anderen Bildungsanstalten. 9.) Zeitweise als Lehrbeauftragter an den Universitäten in Heidelberg und Ludwigshafen und Gastvortrag an der Uni in Heilbronn. 10.) Als Unternehmensberater interimsweise Personalchef bei verschiedenen bekannten Unternehmen und mit und nach der Wende auch in ehemaligen DDR-Gesellschaften im Rahmen ihrer Umstellungen auf West-Niveau, Gesellschaftsform, Gesetz + Rechtsprechung. 11.) Autor vieler Fachartikel in diversen Fachzeitschriften und Fachbücher mit den Schwerpunkten: >> Führung und Human Resources Management/ Personalwesen << und auch in anderen Fachbüchern als Mitautor. Fachbücher / Veröffentlichungen Als Autor 1981 Die Einstellung des Japaners zu seiner Arbeit und zu seiner betrieblichen Umwelt. Artikel in Personalführung 8/ 81 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1982 Arbeitszeugnisse richtig ausstellen und formulieren. Artikel in Schimmelpfeng REVIEW 29, 4/ 82 1982 Personalabbau in der Praxis (in 4 Teilen). Artikel in Personalführung 6,7,8,9/ 82 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf <?page no="164"?> 164 1984 Die Zeichen stehen auf Sturm - Arbeitszeit -35-Stunden-Woche (in 3 Teilen). Artikel in Personalführung 1,3,4/ 84 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1984 Das Personalhandbuch für Vorgesetzte. Artikel in Personalführung 2,84 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1984 Resumee der Tarifverhandlungen 1984. Artikel in Personalführung 2,84 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1985 Bewerbungsunterlagen und Checkliste. Artikel in Personalführung 10/ 85 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1985 Arbeitszeugnisse richtig ausstellen und formulieren. Artikel in Personalführung 10/ 85 Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Düsseldorf 1985 Das Personalhandbuch als Orientierungshilfe für Vorgesetzte. Artikel in EKH Heft 11/ 85 Verlag Beste Unternehmensführung GmbH, München 1986 Der AT-Mitarbeiter - Zuordnung, Dienstvertrag und Leistungsangebot. Artikel in EKH Heft 9/ 86 Verlag Beste Unternehmensführung GmbH, München 1986 Bewerbungsunterlagen und Checkliste - Ein Leitfaden filr Bewerber +Arbeitgeber. Artikel in Natech - Uni/ FH 12/ 1986 - Joumal des KEK Verlag, Freienwill 1987 Fachbuch Das Personalhandbuch als Führungsinstrument, Sauer-Verlag, Heidelberg 1995 Arbeitszeugnisse - bis heute keine Rechtsvorschriften. Artikel in Der Elektrofachmann,10195 Fachorgan der Elektro-Innung, Berlin + Fachverbandes Elektrotechnische Handwerke 1996 Fachbuch Aufbau und Gestaltung von Zeugnissen. expert verlag, Renningen bei Stuttgart, 3. Auflage 2002 1996 Bewerbungsunterlagen und Checkliste. Artikel in Fachzeitschrift LICHT, Pflaum Verlag, München 1997 Qualität und Qualitätsmanagement Teil I. Artikel in Fachzeitschrift LICHT, 2,3/ 1997 Pflaum Verlag, München 1997 Qualität und Qualitätsmanagement Teil II. Artikel in Fachzeitschrift LICHT, 5/ 1997 Pflaum Verlag, München 1997 Zeugnisse schreiben - eine betriebliche, oft betrübliche Last. Interview + Artikel in Der Elektrofachmann 6197 Elektrotechnische Handwerke Berlin und Brandenburg 1997 Weiterbildung - quo vadis? Situation über die Weiterbildung in Deutschland. Artikel in Fachzeitschrift LICHT, 10/ 1997 Pflaum Verlag, München 1999 Pauschalformulierungen gehören nicht in das Zeugnis! Interview + Artikel in Wirtschaft zwischen Alb und Bodensee 11/ 98 Fachorgan der IHK in Weingarten und Ulm 2011 Fachbuch Mein neuer Arbeitsplatz. expert verlag, Renningen bei Stuttgart <?page no="165"?> 2015 Fachbuch Das Personalhandbuch für die betriebliche Praxis. expert verlag, Renningen bei Stuttgart, 2. Auflage 2018 2019 Fachbuch Auf dem Weg zur HRM-Führungskraft. UVK Verlag München Als Mitautor 1979 Fachbuch Zukunftsorientierte Personalinsertion, G. Prollius + M. Hinz, Sonderveröffentlichung Gieseking Wirtschaftsverlag, Köln 1983 Fachbuch Personalperspektiven 1983-1984, G. Prollius: Beitragsthema Die Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz. Verlag Mensch und Arbeit 1987 Fachbuch Aktuelle Aspekte des Arbeitsrechtes, Hrsg. Prof. Dr. D. Gaul, Festschrift. G. Prollius: Beitragsthema Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz, Heidelberg 20 20 Fachbuch Das faire Arbeitszeugnis. UVK Verlag München 20 20 Fachbuch Zeitbewusstes Projekt-Management im HRM-Personalbereich. UVK Verlag München 20 21 in Planung: Fachbuch Mitarbeitergespräche und Motivation auch bei Fehlverhalten xxxxxxxxund Leistungsmängeln. UVK Verlag München