<?page no="0"?> Marcus Schulz Zielgerichtet. Effizient. Klar. 2. Auflage ICB 4.0 Projektmanagement <?page no="1"?> Autor Marcus Schulz ist mit Leib und Seele Trainer für Projektmanagement und begleitet als selbständiger Berater und Coach Unternehmen auf ihrem Weg in die Agile Welt des Projektmanagements. Er war nach Abschluss seines Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der Dualen Hochschule Stuttgart 1992 in verschiedenen Unternehmen im In- und Ausland als Berater und Projektleiter tätig und hat 2013 das Mannheimer Trainingszentrum gegründet. Hier finden mitten im Herzen Mannheims in stilvollem Ambiente individuelle Trainings und Coachings statt. Marcus Schulz ist zertifizierter Senior Projektmanager (PMP, IPMA Level B), Scrum Master, geprüfter Business-Trainer (BDVT) und seit 2009 zertifizierter und akkreditierter Trainer für Projektmanagement der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) und wurde mehrfach als Benchmark- Trainer ausgezeichnet. Neben seiner Tätigkeit als Trainer und Berater engagiert er sich als Lehrbeauftragter für Projektmanagement an verschiedenen Hochschulen und unterstützt ehrenamtlich den Ortsverband Heidelberg des Technischen Hilfswerks in der Fachgruppe Führung und Kommunikation . <?page no="2"?> Marcus Schulz Projektmanagement zielgerichtet · effizient · klar Begriffe, Methoden und Vorgehensweisen der ICB 4.0 für „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ und „Certified Project Management Associate (IPMA ® Level D)“ 2., überarbeitete und erweiterte Auflage UVK Verlag · München <?page no="3"?> Wichtige Hinweise Der Autor übernimmt keine Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren, Programme usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Verwendung von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass diese frei verfügbar sind. Der Autor hat alle Sorgfalt walten lassen, um vollständige und akkurate Informationen in diesem Buch zu publizieren. Die Angaben entsprechen dem Wissensstand bei Redaktionsschluss am 30. Januar 2020. Alle Angaben/ Daten wurden nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit zusammengestellt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsschutz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Autors. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Bearbeitung, Übersetzung, Mikroverfilmung, Auswertung durch Datenbanken und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. AGG Disclaimer Die in diesem Buch verwendete männliche Form (der Projektleiter, das Kernteammitglied, das Teammitglied usw.) bezieht selbstverständlich die weibliche Form mit ein. Auf die Verwendung beider Geschlechtsformen wird lediglich mit Blick auf die bessere Lesbarkeit des Textes verzichtet. Sie ist selbstverständlich geschlechtsneutral und wertfrei zu verstehen. Autor Marcus Schulz Herausgeber MaTz - Mannheimer Trainingszentrum Turley-Platz 2 68167 Mannheim www.ma-tz.com | info@ma-tz.com Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.ddb.de abrufbar. ISBN 978-3-7398-3043-8 (Print) ISBN 978-3-7398-8043-3 (EPDF) ISBN 978-3-7398-0534-4 (EPUB) Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © UVK Verlag 2020 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischinger Weg 5, 72070 Tübingen Cover-Illustration: iStockphoto, wragg Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · 72070 Tübingen info@narr.de www.narr.de <?page no="4"?> S e i t e | 5 Geleitwort zur 2. Auflage Vor einigen Jahren hat Marcus Schulz ein großartiges Buch geschrieben, aus dem hervorgeht, warum Sie es vermeiden sollten, Projektmanager zu werden. Es erklärte in einfachen und leicht verständlichen Worten, worauf Sie gerade dabei sind, sich einzulassen. Es war weithin bekannt als das „Schwarze Buch“. Vielleicht am wichtigsten war, dass das Buch denjenigen, die nicht anders konnten als weiterzumachen, trotzdem zum Erfolg verhelfen konnte. Hier ist der Grund, warum das besonders wichtig für Sie ist: Bis zu einem gewissen Grad kann das Management von Projekten mit dem Pilotieren eines kommerziellen Passagierflugzeugs verglichen werden. Als Flugkapitän müssen Sie den Flug gemeinsam mit Ihrer Crew planen, sicherstellen, dass genügend Ressourcen für die Reise an Bord sind, auf Veränderungen des Wetters und der Verkehrslage im Verlauf des Fluges reagieren und sich auf Ihre Crew verlassen, wenn über dem Pazifik die Realität zuschlägt. Jeder verlässt sich darauf, dass Sie den Flug zur richtigen Zeit am richtigen Ort und mit einem vollständig wiederverwendbaren Flugzeug beenden. Sowohl das Fliegen von Flugzeugen als auch das Management von Projekten sind komplexe Unternehmungen, oft mit vergleichbaren Budgets, und es gibt keinen Mangel an interessierten Parteien. Das Fliegen eines Flugzeugs ist natürlich kein richtiges Projekt. Erwartungsgemäß erfordert fliegen eine formelle Ausbildung. Und zwar eine ganze Menge, bevor Sie überhaupt jemand das Ruder eines mehreren Millionen Dollar schweren Geräts übernehmen lässt. Ihr Risiko, in einer wöchentlichen Abteilungsbesprechung zum Flugkapitän ernannt zu werden, ist dementsprechend gering. Das Projektmanagement hingegen kommt traditionell ohne solche Erwartungen aus. Wer in Besprechungen nicht aufpasst, läuft oft Gefahr, als Projektleiter mit weitreichenden Konsequenzen zu enden. Was nun? Meine eigene Geschichte ist kaum anders. Ich habe eine erfolgreiche berufliche Laufbahn in internationaler Führung und Programm-Management eingeschlagen, weil ich eigentlich etwas ganz anderes erreichen wollte. Ich war jung und brauchte eine Raumsonde für die Atmosphärenforschung auf dem Mars. Außerdem war ich ziemlich resistent gegenüber den Vorsichtsgeboten von Leuten, die es besser wussten. Es überrascht daher kaum, dass sich die Raumfahrttechnik schnell als der einfachste Teil herausstellte. So kompliziert und komplex, wie das zweifelsfrei ist, so lässt sich das doch an der Universität studieren und man darf sich dabei auf Gleichungen verlassen, die jedes Mal das gleiche Ergebnis liefern. Demgegenüber musste das Management eines internationalen Forschungs- und Entwicklungsprogramms mit all seinen Unterprogrammen und Projekten, deren global verstreute Akteure je nach Kultur, Stimmung und Umständen jedes Mal anders reagieren, auf die harte Tour gelernt werden. Zwischenzeitlich widmete die ehrwürdige New York Times meinem Vorhaben freudestrahlend eine ganze Titelseite ihres Wissenschaftsteils! Stellen Sie sich das so vor, als würden Sie ein kommerzielles Passagierflugzeug fliegen, ohne je eine einzige Flugstunde genommen zu haben, und die Welt sieht dabei zu. Daher ist es auch kaum verwunderlich, dass ich noch keinen Piloten getroffen habe, dem das Fliegen keinen Spaß gemacht hätte. Allerdings habe ich viel zu viele Projektleiter getroffen, die schon viel zu viel Schlaf über ihre Projekte verloren haben. Einer davon begrüßt mich jeden Morgen im Spiegel. <?page no="5"?> Um Ihnen viele dieser Qualen zu ersparen, kommt Ihnen Marcus Schulz nun wieder zur Hilfe. Vor Ihnen liegt die zweite Auflage der Neufassung des berühmten „Schwarzen Buchs“! Es kann Ihnen zwar noch immer nicht die unglaublich wertvolle Erfahrung ersparen, die Sie unweigerlich selbst machen müssen, aber es kann Ihnen helfen, sich durch diesen Prozess zu führen. Es kann Ihnen helfen, den ersten Ausbildungskurs zu meistern, aus glorreichen Misserfolgen zu lernen, und Sie können sich mit Hilfe dieses Buchs auf die erfolgreiche Durchführung Ihres nächsten Projekts vorbereiten. Außerdem enthält das Buch all die raffinierten kleinen Tricks, die Ihnen helfen, Zeit und Mühe zu sparen, ohne dabei Abstriche zu machen. Damit ersparen Sie sich so manche Kopfschmerzen, die andere schon hatten, damit Sie sie nicht auch haben müssen. Natürlich gibt es viele Bücher, die kluge Ratschläge für die Durchführung eines Projekts bieten. Man könnte sich fragen, warum jemand noch die Notwendigkeit sieht, ein weiteres zu veröffentlichen. Nur wenige bieten jedoch ein so klares, praktisches Handbuch, das zu gleichen Teilen ein Nachschlagewerk für Projektleiter und ein Studienhandbuch ist. Es richtet sich zwar in erster Linie an Kandidaten für IPMA-Projektmanagement-Zertifizierungen, ist aber ebenso gut auf dem Schreibtisch eines jeden erfahrenen Projektmanagers am richtigen Platz. Ich möchte daher, dass Sie dieses Buch als Taschenreferenz für Ihre Projekte betrachten. Ziehen Sie es zur Vorbereitung auf die IPMA-Ausbildung und Zertifizierung heran, machen Sie sich darin Notizen und halten Sie es dann griffbereit, wenn die Realität wieder zuschlägt! Wenden Sie sich an Ihr „Schwarzes Buch“ für wertvolle und praktische Hinweise, jeweils mit Referenzen für die weitere Lektüre, die Ihnen beim Studium oder bei der Vertiefung helfen kann. Somit wird dieses Buch ein wichtiger Begleiter auf Ihrem Weg zu einem voll ausgebildeten und zertifizierten Projektleiter. Damit Sie dann genau so qualifiziert sind, Projekte zu leiten, wie ein Flugkapitän es ist, Linienflugzeuge zu fliegen. Wer weiß, mit der Hilfe dieses Buches werden Sie vielleicht sogar so viel Spaß an der Durchführung Ihrer Projekte haben wie Piloten am Fliegen! Wie wäre es denn damit? London, im Februar 2020 Dr. Hannes S. Griebel, Senior Project Manager (IPMA Level B), Mitglied im Redaktionsteam der deutschen Fassung der IPMA ICB 4.0 und Inhaber der Griebel Aerospace Consulting, London <?page no="6"?> Geleitwort zur 1. Auflage „Projektmanagement gewinnt mehr und mehr an Bedeutung“ Was bereits seit einigen Jahren von Verfechtern einer professionellen Projektarbeit vertreten wird, findet sich mittlerweile auch in der Lebenswirklichkeit einer wachsenden Zahl von Mitarbeitenden und Führungskräften wieder: Arbeitsstrukturen sind projektlastiger geworden. Dadurch wird eine professionalisierte Projektmanagement-Kompetenz für den unternehmerischen Erfolg immer wichtiger. Denn erfolgreiche Projektarbeit hängt vor allem mit dem Bewältigen der speziellen Hürden der „Arbeitsweise Projekt“ zusammen. Dieses Buch bereitet alle, die sich mit professionellem Projektmanagement befassen wollen, auf die aktuelle Praxis dieser Arbeitsweise vor. Entlang der fünf Projektmanagementphasen und ergänzt durch phasenübergreifende Kompetenzen werden die Inhalte der ICB 4.0 fachlich einwandfrei beschrieben und übersichtlich dargestellt. Diese Struktur gibt den Lesern nicht nur Orientierung, sondern auch die Gewissheit, den Prüfungsanforderungen der IPMA zu entsprechen. Somit ist dieses Werk empfehlenswert für angehende IPMA-Zertifikanten, für Arbeitspaketverantwortliche und auch für erfahrene Projektleiter - sei es als Lerngrundlage, Nachschlagewerk oder Wissensspeicher. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg in Ihren zukünftigen Projekten! Viel Spaß beim Lesen. Hamburg, im November 2018 Prof. Dr. Achim Wortmann, Professur für Wirtschaftspsychologie an der NBS - Northern Business School, Hamburg <?page no="8"?> Inhaltsübersicht 0 Dieses Buch ................................................................................................................15 1 Grundlagen des Projektmanagements........................................................................17 2 Initialisierungsphase....................................................................................................29 3 Definitionsphase .........................................................................................................39 4 Planungsphase ...........................................................................................................77 5 Steuerungsphase ......................................................................................................119 6 Abschlussphase ........................................................................................................133 7 Phasenübergreifende Kompetenzen.........................................................................139 8 Blick in die agile Welt ................................................................................................193 9 Übersicht ICB4-Elemente und Mapping auf die Kapitel ............................................203 10 Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................207 11 Tabellen und Abbildungen ........................................................................................209 11 Stichwortverzeichnis .................................................................................................213 <?page no="10"?> S e i t e | 11 Inhaltsverzeichnis 0 Dieses Buch...............................................................................................................15 0.1 Zielgruppe und Grundlage ...................................................................................15 0.2 Wie lese ich dieses Buch .....................................................................................15 0.2.1 Aufbau und Gliederung ...............................................................................15 0.2.2 Anwendung und didaktisches Kozept .........................................................15 0.1 Literatur ................................................................................................................16 1 Grundlagen des Projektmanagements ...................................................................17 1.1 Begriffsklärung .....................................................................................................18 1.1.1 Projektportfolio ............................................................................................18 1.1.2 Projektmanagement-Office .........................................................................19 1.2 Projektarten..........................................................................................................19 1.3 Projektmanagementerfolg ....................................................................................20 1.4 Projektmanagementansätze und Vorgehensmodelle ..........................................21 1.4.1 Sequenzieller PM-Ansatz ...........................................................................21 1.4.2 Iterativ/ Inkrementeller PM-Ansatz...............................................................21 1.4.3 Agiler PM-Ansatz ........................................................................................22 1.4.4 Hybrider PM-Ansatz....................................................................................22 1.4.5 Evolutionärer PM-Ansatz ............................................................................23 1.4.6 Engpassorientierter PM-Ansatz ..................................................................23 1.5 Standards im Projektmanagement.......................................................................24 1.5.1 Normenreihe DIN 69900, 69901 und 69909 ...............................................24 1.5.2 ISO 21500...................................................................................................25 1.5.3 PMBOK ® Guide...........................................................................................25 1.5.4 PRINCE2 ® ...................................................................................................25 1.5.5 PM 2 .............................................................................................................25 1.5.6 ICB 4.0 ........................................................................................................25 1.5.7 Projektmanagement-Handbuch ..................................................................26 1.6 Literatur ................................................................................................................27 2 Initialisierungsphase ................................................................................................29 2.1 Auswahl von Projekten.........................................................................................29 2.1.1 Vision, Mission, Strategie ...........................................................................29 2.1.2 Beurteilung der Projektidee ........................................................................31 2.1.3 Erfolgsfaktoren............................................................................................32 2.1.4 Nutzwertanalyse .........................................................................................32 2.2 Projektdefinition....................................................................................................33 2.2.1 Business Case ............................................................................................33 2.2.2 Projektsteckbrief .........................................................................................34 2.2.3 Project Canvas ...........................................................................................34 2.3 Literatur ................................................................................................................37 <?page no="11"?> 12 | S e i t e 3 Definitionsphase....................................................................................................... 39 3.1 Wie beginnt ein Projekt? Der Projektstart............................................................ 39 3.2 Anforderungen und Ziele ..................................................................................... 41 3.2.1 Anforderungen............................................................................................ 41 3.2.2 Ziele............................................................................................................ 43 3.3 Umfeld und Stakeholder ...................................................................................... 48 3.3.1 Umfeldanalyse............................................................................................ 48 3.3.2 Stakeholdermanagement ........................................................................... 56 3.4 Projektphasen...................................................................................................... 63 3.5 Organisation, Information und Dokumentation .................................................... 66 3.5.1 Projektorganisation..................................................................................... 66 3.5.2 Kongruenzprinzip in der Unternehmensführung......................................... 70 3.5.3 Informationsmanagement........................................................................... 72 3.5.4 Dokumentenmanagement .......................................................................... 72 3.6 Literatur ............................................................................................................... 75 4 Planungsphase ......................................................................................................... 77 4.1 Leistungsumfang und Lieferobjekte..................................................................... 78 4.1.1 Leistungsumfang strukturieren ................................................................... 78 4.1.2 Vorgehensweise zur Erstellung des PSP................................................... 84 4.1.3 Arbeitspakete definieren............................................................................. 84 4.2 Ablauf und Termine ............................................................................................. 85 4.2.1 Prozess ...................................................................................................... 86 4.2.2 Elemente im Netzplan ................................................................................ 87 4.2.3 Kalendrierung ............................................................................................. 93 4.2.4 Netzplan optimieren ................................................................................... 94 4.3 Ressourcen ......................................................................................................... 95 4.3.1 Ressourcenarten ........................................................................................ 95 4.3.2 Prozess Ressourcenplanung ..................................................................... 95 4.3.3 Schätzmethoden ........................................................................................ 99 4.4 Kosten und Finanzierung................................................................................... 100 4.4.1 Kostenarten, -stellen, -träger.................................................................... 101 4.4.2 Kostenplanung ......................................................................................... 102 4.4.3 Kostengang- und Kostensummenlinie...................................................... 103 4.5 Vertragliche Aspekte der Projektarbeit .............................................................. 104 4.5.1 Beschaffung ............................................................................................. 105 4.5.2 Verträge, Vertragsarten............................................................................ 106 4.5.3 Leistungsstörungen .................................................................................. 106 4.5.4 Abnahme (Definition)................................................................................ 107 4.6 Chancen und Risiken ........................................................................................ 108 4.6.1 Grundlagen Chancen und Risiken ........................................................... 108 4.6.2 Prozess .................................................................................................... 109 4.7 Qualität .............................................................................................................. 114 4.7.1 Aufgaben des Qualitätsmanagement ....................................................... 114 <?page no="12"?> S e i t e | 13 4.7.2 Deming Cycle ...........................................................................................115 4.7.3 Abnahmekriterien......................................................................................116 4.8 Literatur ..............................................................................................................116 5 Steuerungsphase ....................................................................................................119 5.1 Projektcontrolling................................................................................................119 5.1.1 Fortschrittsgradmessmethoden ................................................................120 5.1.2 Integrierte Projektsteuerung .....................................................................122 5.1.3 Steuerungsmaßnahmen ...........................................................................128 5.2 Berichterstattung im Projekt - der Statusbericht................................................129 5.3 Änderungsmanagement.....................................................................................130 5.4 Literatur ..............................................................................................................132 6 Abschlussphase......................................................................................................133 6.1 Projektabschluss ................................................................................................133 6.2 Nachhaltiges Projektmanagement .....................................................................136 6.3 Literatur ..............................................................................................................137 7 Phasenübergreifende Kompetenzen.....................................................................139 7.1 Selbstreflexion und Selbstmanagement.............................................................139 7.1.1 Reflexion der eigenen Teamrolle ..............................................................139 7.1.2 Zeit- und Selbstmanagement....................................................................140 7.2 Persönliche Integrität und Verlässlichkeit ..........................................................141 7.2.1 Persönlicher Umgang mit Fehlern (Fehlerkultur) ......................................142 7.2.2 Verlässlichkeit, Vertrauen, Vertrauensvorschuss .....................................142 7.2.3 Ethik und persönliche Werte .....................................................................143 7.3 Persönliche Kommunikation...............................................................................147 7.3.1 Kommunikationsmodelle und -arten .........................................................147 7.3.2 Kommunikationskanäle.............................................................................150 7.3.3 Störung der Wahrnehmung ......................................................................151 7.3.4 Offene Kommunikation ermöglichen.........................................................152 7.3.5 Virtuelle Teams .........................................................................................154 7.4 Beziehung und Engagement..............................................................................156 7.4.1 Motivation und Motivierung .......................................................................156 7.4.2 Maslow’sche Bedürfnishierarchie .............................................................156 7.5 Führung..............................................................................................................158 7.5.1 Führungsstile ............................................................................................158 7.5.2 Führungsrollen ..........................................................................................164 7.5.3 Führungskonzepte ....................................................................................165 7.5.4 Führungsverantwortung und Pflichten des Projektleiters..........................166 7.6 Teamarbeit .........................................................................................................167 7.6.1 Teambegriff...............................................................................................167 7.6.2 Teamentwicklung ......................................................................................169 7.6.3 Spezielle Teameffekte ..............................................................................170 <?page no="13"?> 7.6.4 Teamlernen .............................................................................................. 171 7.7 Konflikte und Krisen........................................................................................... 172 7.7.1 Definition .................................................................................................. 172 7.7.2 Konfliktursachen....................................................................................... 173 7.7.3 Konflikteskalation ..................................................................................... 174 7.7.4 Handlungsstrategien im Konfliktfall .......................................................... 175 7.7.5 Kooperative Konfliktlösung als Handlungsstrategie ................................. 177 7.8 Verhandlung ...................................................................................................... 178 7.8.1 Verhandlungsbegriff und -situation........................................................... 178 7.8.2 Das Harvard-Konzept............................................................................... 179 7.9 Vielseitigkeit....................................................................................................... 181 7.9.1 Problemlösungsprozess und -methoden.................................................. 181 7.9.2 Kreativitätsmethoden................................................................................ 184 7.10 Ergebnisorientierung ......................................................................................... 186 7.10.1 Blickwinkel Projekt.................................................................................... 186 7.10.2 Blickwinkel Projektmanagement............................................................... 186 7.11 Change und Transformation .............................................................................. 186 7.11.1 Techniken für das Veränderungsmanagement ........................................ 186 7.11.2 Vorgehen auswählen................................................................................ 187 7.12 Literatur ............................................................................................................. 189 8 Blick in die agile Welt............................................................................................. 193 8.1 Scrum ................................................................................................................ 194 8.1.1 Timeboxing............................................................................................... 194 8.1.2 Rollen ....................................................................................................... 196 8.1.3 Ereignisse................................................................................................. 196 8.1.4 Artefakte ................................................................................................... 198 8.2 Kanban .............................................................................................................. 200 8.3 Literatur ............................................................................................................. 202 9 Übersicht ICB4-Elemente und Mapping auf die Kapitel...................................... 203 10 Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................... 207 11 Tabellen und Abbildungen .................................................................................... 209 11.1 Tabellen............................................................................................................. 209 11.2 Abbildungen....................................................................................................... 211 12 Stichwortverzeichnis.............................................................................................. 213 <?page no="14"?> S e i t e | 15 0 Dieses Buch 0.1 Zielgruppe und Grundlage Dieses Buch richtet sich an Projektmitarbeiter und Menschen, die im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Projektmanagement, den dazugehörenden Standards oder den Rahmenbedingungen im Unternehmen in Berührung kommen. Es dient zur Ergänzung vorhandenen Wissens sowie mit der Darstellung von Methoden und Beispielen als Unterstützung der täglichen Arbeit. Neben der kompakten Zusammenfassung des Themas Projektmanagement bietet dieses Buch eine praxisgerechte Lehr- und Arbeitsunterlage. Alle Kapitel werden so auch den Anforderungen zur Vorbereitung auf die schriftliche Prüfung des „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ sowie der schriftlichen Prüfung und dem zu erstellenden Projektreport innerhalb einer IPMA® Level D Qualifizierung gerecht. 0.2 Wie lese ich dieses Buch 0.2.1 Aufbau und Gliederung Die Inhalte der Kapitel entsprechen den Kompetenzelementen der Individual Competence Baseline 4.0 für Projektmanagement (ICB 4.0). Der Aufbau des Buches folgt dem Prozessmodell der DIN 69901-2: 2009 und den darin enthaltenen fünf Projektmanagementphasen - Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss. [GPM17a]. Die phasenübergreifenden Kompetenzen (z.B. persönliche Kommunikation, Motivation, Führung, Vielseitigkeit) und ein Blick in die agile Welt bilden die Schlusskapitel. Jedes Hauptkapitel beginnt mit einer Übersicht der darin enthaltenen Elemente der Individual Competence Baseline 4.0. Zusätzlich werden die einzelnen ICB- Elemente kurz zusammengefasst und eingangs der einzelnen Kapitel vorgestellt. Ergänzend finden sich zum Abschluss des jeweiligen Hauptkapitels die entsprechenden Literaturhinweise. Das Buch wird durch ein Abbildungs- und Tabellenverzeichnis sowie ein ausführliches Stichwortverzeichnis vervollständigt. 0.2.2 Anwendung und didaktisches Kozept Das Buch ist als Begleitwerk zur IPMA® Level D und Basis-Qualifizierung nach der ICB 4.0 gedacht. Die im Rahmen des jeweiligen Kurses erarbeiteten Ergebnisse, verwendeten Methoden und Terminologien lassen sich anhand des Buches leicht nachvollziehen. Wo es aus Sicht des Autors zur Abrundung des Themas notwendig war, werden die Themen um Lesenswertes aus dem Wissensbereich des IPMA® Level C ergänzt. Die Taxonomie 1 für den IPMA® Level D bis A sowie für das „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ nach ICB 4.0 sieht für die einzelnen Kompetenzelemente eine Einordnung gemäß der sechs Stufen von B ENJAMIN S. B LOOM vor. Nachfolgende Tabelle zeigt die sechs Taxonomiestufen in Anlehnung an [UIBK16]. 1 Taxonomie = systematisch und hierarchisch aufgebaute Ordnung von Begriffen <?page no="15"?> 16 | S e i t e Stufe Beschreibung 1 - Wissen Erinnern von Besonderheiten und Allgemeinheiten, das Erinnern von Methoden und Prozessen oder das Erinnern von Mustern, Strukturen oder Festlegungen. 2 - Verstehen Das Individuum weiß darüber Bescheid, worüber kommuniziert („gesprochen") wird, und dass es das Material oder die Idee, von der die Rede ist, benutzen kann, ohne es unbedingt mit anderem Material in Beziehung zu setzen oder seine umfassendste Bedeutung zu erkennen. 3 - Anwenden Gebrauchen von Abstraktionen in besonderen und konkreten Situationen. Die Abstraktionen können in Form von allgemeinen Ideen, Regeln über Prozeduren oder verallgemeinerten Methoden vorliegen. Die Abstraktionen können ebenso technische Prinzipien, Ideen und Theorien sein, die im Gedächtnis behalten und angewendet werden müssen. 4 - Analysieren Zerlegen einer Nachricht in ihre grundlegenden Elemente oder Teile, so dass eine Hierarchie von Ideen klar und/ oder die Beziehungen zwischen den ausgeführten Ideen deutlich gemacht werden. 5 - Verknüpfen Zusammenfügen von Elementen und Teilen zu einem Ganzen. Das schließt den Prozess des Arbeitens mit Stücken, Teilen, Elementen usw. ein, ebenso ihr Ordnen und Zusammensetzen der Art, dass sie ein Muster oder eine Struktur bilden, die vorher nicht klar erkenntlich war. 6 - Urteilen Urteilen über den Wert, der für einen bestimmten Zweck gegebenen Materialien und Methoden. Quantitative und qualitative Urteile, inwieweit Material und Methoden bestimmte Kriterien erfüllen. Die Kriterien können selbst bestimmt oder vorgegeben worden sein. Tabelle 1: Bloom'sche Taxonomiestufen Entsprechend der von der PM-ZERT (Zertifizierungsstelle der GPM) freigegebenen Taxonomie werden die Themen innerhalb der ICB-Kompetenzelemente in eine der sechs Stufen eingeordnet. Die für den IPMA® Level D und das „Basiszertifikat im Projektmanagement“ relevanten Stufen sind Wissen (1), Verstehen (2) und Anwenden (3). Entsprechend diesen drei Stufen werden die Begriffe, Methoden und Vorgehensweisen beschrieben bzw. erläutert. 0.1 Literatur [GPM17a] Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., (Hrsg.). (1., aktual. Aufl. 2017). Individual Competence Baseline für Projektmanagement, Version 4.0 / Deutsche Fassung (Bd. 1). Nürnberg: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) [UIBK16] Leopold-Franzens-Universität Innsbruck (Hrsg.). (02.03.2016). Arbeitsmaterialien - Universität Innsbruck. Abgerufen am 22.03.2018 von Information zur Lernzielbeschreibung: https: / / www.uibk.ac.at/ bologna/ curriculums-entwicklung/ dokumente/ taxonomie.pdf <?page no="16"?> S e i t e | 17 1 Grundlagen des Projektmanagements Abbildung 1: ICB-Elemente in den Grundlagen des PM Die im Folgenden erläuterten Begriffe - Projekt, Projektmanagement, Prozess, Aufgabe, Projektportfolio, Projektmanagement-Office und Projektarten sind Inhalte der ICB-Elemente G OVERNANCE , S TRUKTUREN UND P ROZESSE und P ROJEKTDESIGN . Governance, Strukturen und Prozesse (4.3.2) „Die Kompetenz G OVERNANCE , S TRUKTUREN UND P ROZESSE definiert das Verständnis für und die Abstimmung mit den gewachsenen Strukturen, Systemen und Prozessen der Organisation, welche Unterstützung für Projekte bieten und Einfluss auf ihre Organisation, ihre Einführung und ihr Management haben.“ [GPM17a, Seite 47] Projektdesign (4.5.1) „Die Kompetenz P ROJEKTDESIGN definiert, wie die Bedürfnisse, Wünsche und Einflüsse der Organisation(en) von Einzelnen interpretiert und gewichtet werden und auf das höchste Level des Projektdesigns übertragen werden, um die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit sicherzustellen.“ [GPM17a, Seite 106] <?page no="17"?> 18 | S e i t e 1.1 Begriffsklärung 4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen 4.5.1 Projektdesign / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Begriff Erklärung Projekt Die DIN 69901 nennt ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen gekennzeichnet ist“. [DIN16a] Gemäß der ICB 4.0 ist ein Projekt „ein einmaliges, zeitlich befristetes, interdisziplinäres, organisiertes Vorhaben, um festgelegte Arbeitsergebnisse im Rahmen vorab definierter Anforderungen und Rahmenbedingungen zu erzielen.“ [GPM17a] Die daraus abgeleiteten Merkmale eines Projekts sind Einmalig, neu Begrenzte Ressourcen Fachlich und sozial komplex Mindestens ein Ziel Definierter Anfang und definiertes Ende Projektspezifische Organisation Projektmanagement In der DIN 69901 wird Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ definiert. [DIN16a] Die ICB 4.0 ergänzt dazu „Projektmanagement befasst sich mit der Anwendung von Methoden, Tools, Techniken und Kompetenzen für ein Projekt, um Ziele zu erreichen.“ [GPM17a] Projektmanagement ist eine temporäre Aufgabe während der Laufzeit eines Projekts. Prozess Allgemein stellt ein Prozess eine Reihe von Aktivitäten dar, die aus einem definierten Input ein definiertes Ergebnis (Output) erzeugen. [MOTZ17] präzisiert diese einfache Definition. Er bezeichnet einen Prozess als „Abfolge von zusammengehörigen und/ oder zusammenbetrachteten, in Beziehung und/ oder Wechselwirkung stehenden Prozessschritten, die einen zeitlichen Beginn und ein Ende haben und durch die Eingaben in Ergebnisse umgewandelt werden.“ Projektmanagementprozesse finden sich in der DIN 69901, die einen Mindeststandard für Projektmanagement definiert. [DIN16a] Aufgabe Im Projektkontext sind Aufgaben „aus Ziele abgeleitete Aufforderungen an einzelne Personen, Personengruppen oder Organisationen, eine bestimmte Arbeit … unter gegebenen Bedingungen und Nutzung bestimmter Mittel zu erledigen und dabei die vorgegebenen Ziele zu erreichen.“ [MOTZ17] Tabelle 2: Begriffsklärung 1.1.1 Projektportfolio 4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Werden in einer Organisation mehrere Projekte gleichzeitig oder überlappend durchgeführt spricht man von einem Projektportfolio. Ein Projektportfolio bündelt Projekte in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zweck der übergeordneten Planung und Steuerung. Es orientiert sich an der übergeordneten Zielsetzung (z.B. aus der Strategie) des Unternehmens, wählt unter Berücksichtigung knapper Ressourcen Projekte aus und initiiert diese zu deren Umsetzung. [DIN16d, PATZ17] Projektportfoliomanagement ist im Gegensatz zum Projekt- und Programmmanagement eine permanente Aufgabe. Wie das PM umfasst auch das Projektportfolio- <?page no="18"?> S e i t e | 19 management die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln hier aber für die übergreifende Planung und Steuerung von Projektportfolios einer Organisation. [DIN 16d, MOTZ17] 1.1.2 Projektmanagement-Office 4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Ein Projektmanagement-Office (PMO) ist eine projektübergreifende, meist permanente Unterstützungsfunktion, die zum einen den Projekten den methodischen Rahmen und PM-Standards vorgibt, zum anderen die Einführung und Optimierung des Projektmanagementsystems des Unternehmens begleitet. Ein weiterer Aufgabenschwerpunkt ist die operative Unterstützung der Projektleiter und weiteren Projektbeteiligten. Folgende Tabelle zeigt beispielhaft die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV - siehe auch Kapitel 3.5.2) des PMO (in Anlehnung an [PFET17] und [PATZ17]). Aufgabe Projektanträge klassifizieren und prüfen Sitzungen des Lenkungsausschusses vorbereiten Pflegen des Projektportfolios Beraten und Schulen der Projektbeteiligten in der Handhabung des PM-Handbuchs/ Vorgehensmodells Pflegen und Weiterentwickeln des PM-Handbuchs/ Vorgehensmodells Organisieren des Erfahrungsaustauschs von Projektleitern Kompetenz (Befugnisse) Einhalten der vorgegebenen Richtlinien für Projektmanagement (PM- Handbuchs/ Vorgehensmodells) einfordern Einfordern der Projektstatusberichte Verantwortung … für das Informieren des Antragstellers über den Stand seines Projektantrags … für die Transparenz über kritische Entwicklungen im Projektportfolio oder bei Ressourcenüberlastung Tabelle 3: AKV eines Projektmanagement-Office (Beispiel) 1.2 Projektarten 4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen 4.5.1 Projektdesign / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Projekte werden in der Praxis in verschiedene Dimensionen eingruppiert. Häufig werden Projektarten nach dem Objekt (Projektinhalt) klassifiziert [GPM17b] Investitionsprojekt Forschungs- und Entwicklungsprojekt Organisationsprojekt Projektart Beschreibung Investitionsprojekt erfordern hohen Planungsgrad sowie eine plangemäße Steuerung Beispiele: Bau von Straßen, Messehallen oder die Beschaffung von Flugzeugen, Schiffen oder Großmaschinen Forschungs- und Entwicklungsprojekt Beziehung von Input und Output ist oft unsicher, Lösungen sind in der Regel reproduzierbar Beispiele: Entwicklung von Medikamenten, Konzepten und Produkten <?page no="19"?> 20 | S e i t e Projektart Beschreibung Organisationsprojekt Erfordern eine variable Planung, da sich durch das Projekt die Grundlagen des Projekts verändern. Dieser Zirkelbezug von Ursache und Wirkung macht eine fortlaufende Anpassung der Vorgehensweise notwendig Beispiele: Entwicklung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit oder Wirksamkeit einer Organisation und / oder die organisatorische Umsetzung spezifischer Vorhaben (Messen, Kongress) Tabelle 4: Projektarten nach dem Objekt Es gibt zahlreiche weitere Möglichkeiten der Projektklassifizierung, beispielsweise nach der Projektorganisation (siehe Kapitel 3.5.1, Seite 66) und der Projektsteuerung (technokratisches bzw. agiles Projekt). 1.3 Projektmanagementerfolg 4.5.1 Projekt Design / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Der Projekterfolg ist laut DIN 69901-5 das „zusammenfassende Ergebnis der Beurteilung des Projektes hinsichtlich der Zielerreichung.“ Dahinter steht zum einen die Einhaltung der vertraglich definierten Parameter - Kosten, Termin, Leistung als ein direkt messbares Ergebnis. Zum anderen die Anerkennung und positive Beurteilung der Projektergebnisse durch Auftraggeber und Kunden, aber auch durch die Projektmitarbeiter und den Projektleiter. [DIN16a] Die ursprünglichen Dimensionen des Projekterfolges sind zusammengefasst Einhalten der geplanten Kosten und Termine die erwartete Leistung bzw. Qualität der (technischen) Lösung die Zufriedenheit der Beteiligten Ergänzend dazu finden sich in der Literatur noch weitere Faktoren, die ein Projekt erfolgreich machen. [KERZ17] minimale Änderung des Projektziels, d.h. Veränderung der Rahmenbedingungen wurden so gering wie möglich gehalten und unbedingt zwischen Projektleiter und Auftraggeber abgestimmt das Unternehmen arbeitete störungsfrei weiter, d.h. das Projekt wurde innerhalb der Richtlinien, Abläufe, Regeln und Vorgaben der Organisation abgewickelt die Unternehmenskultur wurde nicht verändert, d.h. auch wenn per Definition jedes Projekt einmalig ist, sollte der Projektleiter nicht von den Mitgliedern seines Projektteams erwarten, dass sie von den Unternehmensnormen abweichen. Abhängig vom Zeitpunkt der Betrachtung lässt sich der Projekterfolg noch in Anwendungserfolg (beschreibt die Auswirkung bzw. den Erfolg auf dem Markt, also die Nutzenziele des Auftraggebers) und Abwicklungserfolg (beschreibt die Durchführung des Projektes) unterscheiden. [MOTZ17] Der Projektmanagementerfolg ist mit dem Projekterfolg eng verknüpft, aber nicht als identisch zu betrachten. Professionelles Projektmanagement erhöht in vielen Fällen nachweisbar den Projekterfolg. Ein ausschlaggebender Faktor für den Projektmanagementerfolg ist die effektive und effiziente Verbindung von Projektanforderungen, Aktivitäten und Ergebnissen, um so die Zielsetzungen zu verwirklichen und einen erfolgreichen Projektabschluss zu erreichen. Als Projektmanagementerfolg wird auch eine positive Beurteilung durch die wichtigsten Stakeholder hinsichtlich ihrer Zufriedenheit mit der Abwicklung des Projekts gewertet. [PATZ17] <?page no="20"?> S e i t e | 21 Abbildung 2: Beispiele für Projektmanagement-Erfolgsfaktoren Projektmanagementerfolg beginnt bereits mit der Auswahl des passenden Vorgehensmodells für die Abwicklung des Projekts. 1.4 Projektmanagementansätze und Vorgehensmodelle 4.5.1 Projekt Design / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen 1.4.1 Sequenzieller PM-Ansatz Eine sequenzielle Vorgehensweise strukturiert Projekte in Phasen, die nacheinander abgearbeitet werden. Streng ausgelegt muss eine Phase erfolgreich abgeschlossen werden bevor die nächste Phase beginnen kann. [TIMI17, GPM17b] Typische Vertreter sind das Wasserfallmodell (Beispiel siehe Kapitel 3.5 Projektphasen) und das V-Model XT. Letzteres ist ein deutscher Standard für die Planung und Durchführung von Systementwicklungsprojekten. Es wird in Unternehmen, Behörden und im militärischen Bereich genutzt. 1.4.2 Iterativ/ Inkrementeller PM-Ansatz Der iterative PM-Ansatz zählt wie der inkrementelle PM-Ansatz zu den sog. „wiederholenden Vorgehensmodellen“. Die einzelnen Schritte werden von der Anforderung bis zum ersten Teilergebnis sequenziell durchlaufen, d.h. für jedes Inkrement werden die Anforderungen für das Zwischenziel formuliert, dann entwickelt, implementiert und getestet. Dies wird solange wiederholt, bis am Ende das fertige Gesamtergebnis vorliegt. [TIMI17, GPM17b] Dieses Vorgehen eignet sich bei Projektarbeit mit hohen Unsicherheiten fehlender Erfahrung für die Bearbeitung volatilen 2 Anforderungen Typische Vertreter dieses Ansatzes sind das Spiralmodell und Rational Unified Process (RUP). 2 i.S.v. beweglich, unbeständig, wechselhaft <?page no="21"?> 22 | S e i t e 1.4.3 Agiler PM-Ansatz Die iterativinkrementelle Vorgehensweise des agilen Ansatzes liefert dem Kunden möglichst schnell ein funktionsfähiges System, das in kurzen Iterationsschleifen verbessert und mit zusätzlichen Funktionen erweitert wird. [GPM17b] Weitere Merkmale dieses PM-Ansatzes sind Timeboxing: Die einzelnen Iterationen werden in festen Zeitabschnitten durchlaufen, das heißt alle Beteiligten können sich auf die festgelegten Termine verlassen. Im Falle von Problemen erfolgt keine Terminverschiebung, sondern eine Anpassung des Umfangs der zu erstellenden Version (siehe dazu auch Kap. 8.1.1 Timeboxing). Selbstorganisierte Teams: Die Mitglieder im Team sind grundsätzlich gleichberechtigt. Das Team hat die Autonomie, sich selbst so zu organisieren, dass es die Arbeitsanforderungen bestmöglich erfüllen kann. Änderungsfreundliche Projektkultur: Im Gegensatz zum klassischen Wasserfallmodell werden Anforderungen und Technologien nicht im „Design Freeze“ unter Änderungskontrolle gestellt. Änderungen werden als Freund, nicht als Gegner des Projekts gesehen und sind damit Bestandteil des Produktentwicklungszyklus. Für die Gestaltung des agilen PM Ansatzes sind verschiedene Rahmenbedingungen wie das Agile Manifest mit seinen vier Wertepaaren und 12 diese Wertepaare präzisierenden Prinzipien zu berücksichtigen. Da in der agilen Welt immer wieder auf diese Wertepaare Bezug genommen wird, werden sie hier kurz dargestellt: Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Der Fokus liegt in der Agilen Welt auf der linken Seite der Aussage, d.h. der rechte Teil wird trotzdem nicht vernachlässigt. 3 Typische Vertreter dieses Ansatzes sind z.B. Scrum, Crystal, eXtreme Programming (XP), Feature Driven Development (FDD) und Kanban. 1.4.4 Hybrider PM-Ansatz Unter dem hybriden Projektmanagementansatz wird die Nutzung von Methoden, Rollen, Prozessen und Phasen unterschiedlicher Standards oder Vorgehensmodelle verstanden. Meistens wird das klassische Projektmanagement als Basis verwendet und in verschiedenen Vorgehensweisen mit agilen Elementen bestückt. [TIMI17, MOTZ17] In einer Studie mit über 1000 Teilnehmern der Hochschule Konstanz gaben 37% der Befragten an, anhand einer „Mischform“ Projekte / Entwicklungsprozesse zu bearbeiten. Sie nutzen durch die Kombination die Stärken der verschiedenen Vorgehensweisen. Die Studie zeigt ebenfalls, dass die im hybriden Umfeld am häufigsten eingesetzten Werkzeuge aus dem agilen Methodenkasten kommen. [KOMU17] Ähnlich der Fabel vom Affen und Elefanten gibt es demnach immer häufiger ein „sowohl als auch“ statt ein „entweder oder“. [BOEH04] Ein Elefant versorgt mit Stärke, Disziplin und Verlässlichkeit ein Dorf mit Nahrungsmitteln. Nachdem die Köche im Dorf zunehmend exotischere Zutaten fordern, von denen der Elefant zwar gehört hatte, die aber nicht entlang seines Weges zu finden waren, verliert der Elefant an Popularität und Ansehen (Klassische Methoden). 3 Siehe http: / / agilemanifesto.org/ iso/ de/ manifesto.html <?page no="22"?> S e i t e | 23 Zur gleichen Zeit gab es in einem in der Nähe gelegen Dorf einen Affen, der dieselbe Aufgabe wie der Elefant hatte. Im Gegensatz zu ihm suchte der agile Affe die Lebensmittel kreuz und quer im Dschungel. Er war durch seine Suche nicht immer pünktlich in seiner Auslieferung, brachte aber jeweils exotische Nahrungsmittel und Zutaten mit. Sein Problem begann mit der stetig wachsenden Bevölkerung in seinem Dorf und seiner begrenzten Transportkapazität. Die Dorfbewohner wurden ungeduldig und der Affe zweifelte an seinen Fähigkeiten, seinem Auftrag gerecht zu werden (Agile Methoden). Glücklicherweise treffen sich eines Tages der entmutigte Elefant und der resignierende Affe. Beide stolz auf ihre jeweiligen Fähigkeiten, aber auch beeindruckt von den Kompetenzen des anderen. Schnell stellten sie den Nutzen einer Zusammenarbeit fest und entschieden, ihre Kräfte zu bündeln. Der Affe kümmerte sich fortan um die exotischen Wünsche der beiden Dörfer, der Elefant übernahm die Lieferung ausreichender Mengen an Grundnahrungsmitteln (Kombination Klassische und Agile Methoden). Typische Vertreter dieses Ansatzes sind Reliable Scrum (Scrum und Critical Chain), das Wasser-Scrum-Fall-Modell, das V-Scrum-Modell (Agile V) und Scrumban (Scrum und Kanban). 1.4.5 Evolutionärer PM-Ansatz Evolutionäres Projektmanagement baut auf vorhandenem auf, reagiert umgehend auf Veränderungen, bezieht Erfahrung direkt ein, nutzt Freiräume und probiert - ausgehend vom erreichten Stand - weitere Neuerungen im Sinne von „Trial and Error“. Das evolutionäre PM zeichnet sich durch eine schrittweise Zielentwicklung und Verfeinerung aus. [LITK05] Typischer Vertreter dieses Ansatzes ist das Prototyping. 1.4.6 Engpassorientierter PM-Ansatz Der engpassorientierte PM-Ansatz bzw. das Critical Chain Projektmanagement beruht auf einem von E LIYAHU G OLDRATT begründeten systemorientierten Management-Ansatz zur Identifizierung und Beseitigung von Engpässen. Das Ziel ist die Verkürzung der Projektlaufzeit und eine Erhöhung der Termintreue. [TECH10] Beim Critical Chain PM wird ein Projekt als Netzwerk verschiedener Prozesse gesehen. Die Performance des Netzwerks wird durch einen Engpass-Prozess begrenzt. Zur Steigerung der Effizienz schlägt G OLDRATT einen Thinking Process mit fünf Schritten vor [BEA11b, ANDE12] 1. Identifizieren des Engpasses 2. (optimales) Auslasten des Engpasses 3. Ausrichten aller Prozesse am Engpass 4. Beheben des Engpasses 5. Kontrolle und weiter bei Schritt 1 (in Anlehnung an ein Bonmot von S EPP H ERBERGER : „Nach dem Engpass ist vor dem Engpass“) Typischer Vertreter dieses Ansatzes ist die Theory of Constraints (ToC). <?page no="23"?> 24 | S e i t e 1.5 Standards im Projektmanagement 4.3.3 Compliance, Standards und Regularien / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Im vierten ICB-Element im Kapitel Grundlagen - Compliance, Standards und Regularien - beschäftigen wir uns mit den derzeit gültigen nationalen und internationalen Standards für Projektmanagement. Dazu gehören die in Deutschland bekannte Normenreihe DIN 69900, 69901 und 69909 das internationale Gegenstück ISO 21500 der PMBoK Guide des Project Management Institute PRINCE 2 PM 2 die Grundlage für dieses Buch, die Individual Competence Baseline 4.0 Compliance, Standards und Regularien (4.3.3) „Die Kompetenz C OMPLIANCE 4 , S TANDARDS UND R EGULARIEN definiert, wie der Einzelne die externen und internen Einschränkungen in einem bestimmten Bereich … interpretiert und sie aufeinander abstimmt.“ [GPM17a, Seite 53] 1.5.1 Normenreihe DIN 69900, 69901 und 69909 In Deutschland existiert eine ganze Reihe von Projektmanagement-Normen. Eine der ältesten ist die DIN 69900 „Projektmanagement - Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe“ aus dem Jahre 1987. Der Anwendungsbereich dieser Norm beschränkt sich auf die Netzplantechnik und weitere Methoden zur Ablauf- und Terminplanung und legt die zugehörige Terminologie fest. [DIN16e] Neuer und aktueller ist die DIN 69901 „Projektmanagement - Projektmanagementsysteme“ mit ihren fünf Teilen aus dem Jahr 2009 Grundlagen Prozesse, Prozessmodell Methoden Daten, Datenmodell Begriffe Die DIN 69901-2 (Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 2: Prozesse, Prozessmodell) beschreibt fünf Prozessgruppen, die fünf Projektmanagementphasen „Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss“, 11 Prozessuntergruppen (z.B. Ablauf und Termine, Änderungen, Organisation, Qualität) und 59 Prozesse. Sie bietet mit ihren Prozessbeschreibungen eine gute Grundlage für das Managen von Projekten. Allerdings müssen diese Prozesse, wie bei den meisten Modellen, projektspezifisch angepasst werden. Dies erfolgt häufig unternehmensweit im Rahmen einer Projektmanagement-Standardisierung (z.B. durch Ausarbeiten und in Kraft setzen eines Projektmanagement-Handbuchs, siehe Kapitel 1.5.7) oder es wird durch den Projektleiter gemäß der individuellen Anforderung seines Projekts vorgenommen. In der DIN 69901-5 werden Projektmanagement-Grundbegriffe definiert und die Nomenklatur zu vielen Fachbegriffen im Projektmanagement geregelt. Dieser Teil stellt sozusagen das Glossar der Norm dar. [DIN16a] Die neueste Ergänzung in dieser Reihe ist die DIN 69909 „Multiprojektmanagement - Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten“ mit derzeit vier Teilen (Grundlagen, Prozesse, Methoden und Rollen) aus dem Jahr 2013. [DIN16d] 4 Anmerkung des Autors: Der englische Begriff Compliance bedeutet sinngemäß die Einhaltung von Gesetzen, Regeln, Normen und Standards. <?page no="24"?> S e i t e | 25 1.5.2 ISO 21500 Die internationale Projektmanagement-Norm ISO 21500 „Leitlinien Projektmanagement“ wurde 2016 als DIN ISO 21500: 2016-02 unverändert als Deutsche Norm übernommen. Sie beschreibt ebenfalls fünf Prozessgruppen (Initiierung, Planung, Umsetzung, Controlling, Abschluss). Im Vergleich zur DIN 69901 kommt sie mit zehn Prozessuntergruppen (z.B. Integration, Stakeholder, Leistungsumfang) und 38 Prozessen aus. [DIN16b] Die ISO 21500 gibt einen allgemeingültigen Überblick über die wesentlichen Inhalte des Projektmanagements und ermöglicht so eine leichte Adaptierbarkeit auf die jeweiligen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen. 1.5.3 PMBOK ® Guide A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) des Project Management Institute (PMI) liegt seit 2017 in der sechsten Ausgabe vor und enthält die offizielle Norm des American National Standards Institute (ANSI) für Projektmanagement (ANSI/ PMI 99-001-2017). Der Guide enthält ebenfalls eine prozessorientierte Beschreibung der Funktionen des Projektmanagements. Die fünf Prozessgruppen (Initiierung, Planung, Ausführung, Steuerung, Abschluss) beziehen sich ebenfalls auf die Phasen des Projektlebenszyklus. Sie werden um 10 Wissensgebiete (z.B. Integrationsmanagement, Stakeholdermanagement, Risikomanagement) und 49 Prozesse ergänzt. [PMI17a] 1.5.4 PRINCE2 ® PRINCE2 ® - Projects In Controlled Environments stellt ein branchenübergreifendes Projektmanagementsystem aus jeweils sieben Grundprinzipien (z.B. Lernen aus Erfahrung, Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten), Wissensbereiche (z.B. Business Case, Organisation, Qualität) und Prozessen dar. Die sieben Prozesse lassen sich auf drei Management-Ebenen aufteilen Lenken - Vorbereitung, Lenkung Managen - Initiierung, Steuerung, Managen eines Phasenübergangs, Abschluss Liefern - Managen der Produktlieferung Herausgegeben und weiterentwickelt wird PRINCE2 ® von AXELOS, einem britischen Unternehmen, das u.a. auch für das weitverbreitete IT Service Management ITIL ® (IT Infrastructure Library) verantwortlich zeichnet. [AXEL17] 1.5.5 PM 2 Der PM 2 Project Management Methodology Guide ist eine vom Centre of Excellence in Project Management (CoEPM 2 ) der Europäischen Kommission entwickelte und unterstützte Projektmanagementmethode. Im Fokus steht die Zusammenführung der unterschiedlichen Projektmanagementansätze innerhalb der EU-Verwaltung durch Festlegung einer einheitlichen Terminologie und gemeinsamer Verfahren. Das Phasenmodell besteht aus fünf Phasen - Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss. Die fünfte Phase - Überwachung und Kontrolle - ist übergreifende von Beginn (Initiierung) bis Ende des Projekts (Abschluss) Das Modell basiert auf bewährten Standards im Projektmanagement, ICB 4.0, PMBOK ® Guide, PRINCE2 ® und PRINCE2 ® Agile. [CEPM18] 1.5.6 ICB 4.0 Die Individual Competence Baseline Version 4.0 der International Project Management Association (IPMA ® ) enthält keine Prozessbeschreibungen, sondern stellt einen umfassenden Katalog individueller Kompetenzen dar. Die ICB 4.0 ist in drei Domänen aufge- <?page no="25"?> 26 | S e i t e teilt - Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. In diesen drei Standardwerken werden 29 Kompetenzelemente in drei Kompetenzbereiche eingeteilt: Kontext-Kompetenz (Perspective) Methoden, Werkzeuge und Techniken, mit denen ein Einzelner mit seiner Umgebung interagieren kann (5 Kompetenzen) Persönliche und Soziale Kompetenz (People) Attribute, die ein Einzelner benötigt, um erfolgreich Projekte zu leiten bzw. in ihnen mitzuarbeiten (10 Kompetenzen) Technische Kompetenz (Practice) spezifische Methoden, Werkzeuge und Techniken. die in Projekten eingesetzt werden (14 Kompetenzen) Abbildung 3: Eye of Competence (IPMA) Dieses „Eye of Competence“ bildet ein (Kompetenz-)Spektrum ab, über das Personen verfügen, die in Projekten, Programmen oder Portfolios arbeiten oder diese leiten. Die ICB 4.0 macht dabei in Bezug auf Branchen oder Wirtschaftszweige keinen Unterschied. [GPM17a] Der Schwerpunkt dieses Buches liegt in der Domäne Projektmanagement, d.h. das Element „Projektselektion und Portfolio“ (Practice 14) wird hier nicht betrachtet. 1.5.7 Projektmanagement-Handbuch Unternehmen, Konzerne und andere Organisationen verwenden häufig interne Richtlinien in Form von Projektmanagement-Handbüchern oder PM-Leitfäden, um eine organisationsweit einheitliche Vorgehensweise im Projektmanagement sicherzustellen. Das PM-Handbuch kann Teil des Organisationshandbuchs oder ggf. des Qualitätsmanagementhandbuchs des Unternehmens sein. Im einfachsten Fall stellt das PM- Handbuch eine Zusammenstellung von z.B. Checklisten und Formularen für das Projektmanagement dar. Meistens beinhaltet es ein unternehmensspezifisches Vorgehensmodell zur Planung, Überwachung und Steuerung der Projekte. [MOTZ17] Projektmanagement-Handbuch vs. Projekthandbuch Das Projektmanagement- Handbuch ist eine interne Unternehmensrichtlinie bzw. ein Projektmanagement-Leitfaden und enthält meist neben einem unternehmensspezifischen Vorgehensmodell eine Zusammenstellung von z.B. Checklisten und Formularen für das Projektmanagement. [MOTZ17] Das Projekthandbuch ist eine projektspezifische Zusammenstellung von Informationen, Regelungen, Standards und Arbeitsmitteln für die Planung und Durchführung sowie dessen Überwachung und Steuerung. Es wird üblicherweise zum Projektstart erstellt und kontinuierlich fortgeschrieben. [MOTZ17] Inhalt: Projektdefinition und Leistungsplanung, Projektorganisation, Projektinformationswesen und Kommunikation, Projektplanung, Projektüberwachung und -steuerung, Projektabschluss <?page no="26"?> S e i t e | 27 1.6 Literatur [ANDE12] Anderson, D. J. (2012). Kanban. Evolutionäres Change Management für IT- Organisationen. Heidelberg: dpunkt.Verlag [AXEL17] AXELOS (Hrsg.). (6. Aufl. 2017). Managing Successful Projects with Prince2. Norwich: The Stationery Office Ltd. [BEA11b] Bea, F. X., Scheurer, S., & Hesselmann, S. (2. Aufl. 2011). Projektmanagement. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft GmbH [BOEH04] Boehm, B., & Turner, R. (2004). Balancing Agility and Discipline. A Guide for the Perplexed. Boston: Addison Wesley Professional [DIN16a] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (3. Aufl. 2016). DIN-Normen im Projektmanagement. DIN 69901-5 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe (Bd. DIN Taschenbuch 472). Berlin: Beuth Verlag GmbH [DIN16c] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (3. Aufl. 2016). DIN-Normen im Projektmanagement. ISO 10006 - Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden für QM in Projekten. Berlin: Beuth Verlag GmbH [DIN16d] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (3. Aufl. 2016). DIN-Normen im Projektmanagement. DIN 69909-1 Multiprojektmanagement - Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten - Teil 1: Grundlagen (Bd. DIN Taschenbuch 472). Berlin: Beuth Verlag GmbH [DIN16e] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (3. Aufl. 2016). DIN-Normen im Projektmanagement. DIN 69000 Projektmanagement - Netzplantechnik: Beschreibungen und Begriffe (Bd. DIN Taschenbuch 472). Berlin: Beuth Verlag GmbH [GABL18] Szczutkowski, A. (19. Februar 2018). Definition kritische Erfolgsfaktoren. Abgerufen am 22. März 2018 von Gabler Wirtschaftslexikon: https: / / wirtschaftslexikon.gab ler.de/ definition/ kritische-erfolgsfaktoren-38219/ version-26164 [GPM17a] Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., (Hrsg.). (1., aktual. Aufl. 2017). Individual Competence Baseline für Projektmanagement, Version 4.0 / Deutsche Fassung (Bd. 1). Nürnberg: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) [GPM17b] GPM, SPM, & Gessler, M. (Hrsg.). (8. Aufl. 2017). Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA ® Competence Baseline Version 3.0. Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. [KERZ17] Kerzner, H. (12. Aufl. 2017). Project Management: A systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Hoboken, New Jersey: Wiley [KOMU17] Komus, A., et. al. (2017). Abschlussbericht: Status Quo Agile 2016/ 2017 - 3. Studie über Erfolg und Anwendungsformen von agilen Methoden. Koblenz: Hochschule Koblenz University of Applied Science [LITK05] Litke, H.-D. (Hrsg.). (2005). Projektmanagement-Handbuch für die Praxis. Konzepte - Instrumente - Umsetzung. München: Hanser Fachbuchverlag. [MOTZ17] Motzel, E., & Möller, T. (3., überarb. u. aktual. Aufl. 2017). Projektmanagement Lexikon: Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM- Standards. Weinheim: WILEY-VCH Verlag [PATZ17] Patzak, G., & Rattay, G. (7., überarb. Aufl. 2017). Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Wien: Linde Verlags GmbH [PFET17] Pfetzing, K., & Rohde, A. (6., vollst. überarb. Aufl. 2017). Ganzheitliches Projektmanagement. Wettenberg: Verlag Dr. Götz Schmidt [PMI17a] Project Management Institute Inc. (6th Edition 2017). A guide to the Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania: PMI Inc. [TECH10] Techt, U. (4. Aufl. 2010). Goldratt und die Theory of Constraints. Moers: Editions La Colombe. [TIMI17] Timinger, H. (2017). Modernes Projektmanagement. Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg. Weinheim: Wiley-VCH Verlag <?page no="28"?> S e i t e | 29 2 Initialisierungsphase Abbildung 4: ICB-Elemente in der Initialisierungsphase Die Initialisierung eines Projektes erfolgt entweder aus dem internen Umfeld eines Unternehmens (z.B. Reaktion der Geschäftsleitung auf ein festgestelltes Problem, Anforderung eines Fachbereichs) oder aus dem externen Umfeld (z.B. eine gewonnene Ausschreibung, Kundenanforderung/ -auftrag, geänderte Marktbedingungen). [GPM17b] 2.1 Auswahl von Projekten Strategie (4.3.1) „Die Kompetenz S TRATEGIE definiert, wie Strategien verstanden und mithilfe von Projekten in handhabbare Elemente aufgeteilt werden. Diese Kompetenz definiert dafür ein leistungsstarkes Managementsystem, in dem Projekte bzgl. ihrer Ausrichtung an der Strategie und der Vision betrachtet und gesteuert werden, um sicherzustellen, dass sie möglichst stark mit der Mission und der Nachhaltigkeit der Organisation korrelieren“ [GPM17a, Seite 42] 2.1.1 Vision, Mission, Strategie 4.3.1 Strategie / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Projekte werden üblicherweise nicht um ihrer selbst willen durchgeführt, sondern um den Geschäftszweck des Unternehmens zu unterstützen. Aus diesem Grund leiten sich die Projektziele aus der Vision, der Mission und der Strategie des Unternehmens ab. Perspective 4.3.1 Strategie People Practice 4.5.2 Anforderungen und Ziele ective <?page no="29"?> 30 | S e i t e Abbildung 5: Zielpyramide des Unternehmens Vision An der Spitze der Zielhierarchie steht eine allgemeine und grundsätzlich gehaltene Vorstellung von der künftigen Rolle des Unternehmens. Diese wird i.d.R. mit anspruchsvollen Begriffen belegt und beschreibt einen idealen Zustand in der Zukunft. [BEA17] Sie ist eine wichtige Komponente der Unternehmensführung, weil sie in einer knappen und anschaulichen Formulierung allen Mitarbeitern deutlich macht, worum es geht. Die Vision des Unternehmens kann auch einzelne Elemente auf dem Weg zu diesem Idealzustand umfassen und benennen. Aus der Unternehmensvision lassen sich die wichtigsten Unternehmensziele und Unternehmensstrategien ableiten. Die Vision markiert eine weit in die Zukunft gerichtete Orientierung, ist also richtungsweisend. [FLEI16] Eine gute Vision drückt aus Warum tun wir das, was wir tun? Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen? Was wäre uns auch in einer wirtschaftlichen Krisensituation wichtig? Welche Werte würden wir auch dann verfolgen, wenn das Unternehmen turbulenten Zeiten ausgesetzt ist? Was würden wir auch dann hoch halten, wenn es ein (scheinbarer) Nachteil im Wettbewerb ist? Die Vision verkörpert die Unternehmensphilosophie. Mission Die Mission eines Unternehmens beschreibt den wesentlichen Zweck oder den Auftrag, den das Unternehmen verfolgt. Sie sagt, warum das Unternehmen oder eine Organisationseinheit existiert und was das Unternehmen für seine Stakeholder, für Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter oder Partner sein will. [FLEI16, BEA17] Die Mission entspricht der Unternehmenspolitik als Ausdruck des eigenen Auftrags zur Realisierung der Vision. Strategie Eine Strategie ist ein längerfristig ausgerichtetes, planvolles Anstreben eines konkreten (Unternehmens-)Ziels. Die Unternehmensstrategie zeigt auf, wie ein mittelfristiges (ca. 2 bis 4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4 bis 8 Jahre) <?page no="30"?> S e i t e | 31 Unternehmensziel erreicht werden soll. Strategische Ziele stellen eine Konkretisierung der Vision / Mission dar. Sie haben grundlegenden Charakter und geben die Rahmenbedingungen für das Handeln der Organisation vor. An ihnen lässt sich der Erfolg des Unternehmens messen. [SZTU18a, BEA17] Beispiel - Deutsche Post DHL Group 5 1. Wir wollen das Logistikunternehmen für die Welt sein - das ist unsere Vision. 2. Dabei lassen wir uns von unserer Mission leiten: Excellence. Simply Delivered. 3. Unsere Strategie 2020: Focus.Connect.Grow. ist unser Fahrplan für eine erfolgreiche Zukunft. 2.1.2 Beurteilung der Projektidee Üblicherweise stehen Unternehmen nur beschränkt Ressourcen zur Verfügung, d.h. Geld- und Sachmittel, Personal sowie Material müssen so eingesetzt werden, dass sie die Unternehmensziele effizient und effektiv unterstützen. Da Projekte zur Durchführung Ressourcen brauchen bzw. verbrauchen, ist es nur konsequent, wenn nur solche Projekte durchgeführt werden, die möglichst gut zur Erreichung eben dieser Unternehmensziele beitragen. [BEA11a] Neben dem eigenen strategischen Planungsprozess als Quelle für Projektideen werden immer häufiger Projekte durch Veränderungen im Umfeld des Unternehmens (z.B. neue Technologien, Gesetzesänderungen, Markteintritt eines neuen Wettbewerbers) initiiert. [PATZ17] Die Auswahl der richtigen Projekte im Unternehmen ist Aufgabe des strategischen Projektmanagements. Dabei ist zu prüfen, ob das Projekt grundsätzlich durchführbar ist. Diese „Vorauswahl“ soll verhindern, dass unpassende Projekte überhaupt in Angriff genommen werden. „Die beste Projektabwicklung nützt nichts, wenn die falschen Projekte ausgewählt wurden.“ Prof. Dr. Heinz Schelle, Ehrenvorsitzender der GPM Auswahlkriterien, für die passenden Projekte können beispielsweise sein Kundennutzen Kostensenkungspotenzial strategische Bedeutung verbesserte Reaktionsfähigkeit Risiko Dringlichkeit (Muss-Projekt - betrifft zwingende Themen, wie z.B. gesetzliche Änderungen) Allerdings gewinnt die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit in immer höherem Maße an Bedeutung. Aus ökonomischer Sicht können Projekte u.a. nach der Amortisationsdauer (Zeitdauer, die benötigt wird, um die Investition wieder zurückzugewinnen) Kapitalwertmethode (auch Net Present Value; Projekt ist dann wirtschaftlich, wenn die Summe aller Ein- und Auszahlungen positiv ist) 5 https: / / www.dhl.de/ de/ geschaeftskunden/ ueber-uns/ unternehmensportrait/ mission-und-vision.html, abgerufen am 22.03.18 <?page no="31"?> 32 | S e i t e Risikobewertung (Variantenrechnung, Sensitivitätsanalyse) bewertet und selektiert werden. [KERZ17, PATZ17] Bei externen Kundenaufträgen ist das Messkriterium das Ergebnis nach Kosten, also der mit dem Projekt zu erwirtschaftende Deckungsbeitrag. 2.1.3 Erfolgsfaktoren 4.3.1 Strategie / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen 4.5.1 Projektdesign / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Erfolg beruht nicht nur auf Handlungen und der Verknüpfung unterschiedlicher Vorgehensweisen, sondern auch auf externen „Umständen“. Diese externen Umstände manifestieren sich in den Erfolgsfaktoren für das Projekt. Erfolgsfaktoren sind Schlüsselgrößen, die für das Erreichen der Gesamtziele eines Projektes von zentraler Bedeutung sind. Stimmt die Summe dieser Faktoren, so wird das Projekt als Ganzes erfolgreich sein, zeigen sich dagegen hier Defizite, so beeinträchtigt dies unmittelbar den Gesamterfolg. Projektmanagement-Erfolgsfaktoren sind somit Vorgehensweisen und Situationen, die den Erfolg eines Projektes steigern können. [GABL18, MOTZ17] Erfolgsfaktoren sind gem. der jährlichen Erhebung der Standish Group International Inc. (CHAOS-Report) beispielsweise: Aufmerksamkeit des Managements, realistische Erwartungen, kompetente Teammitglieder, klare Vision und Ziele, Verfügbarkeit des Kunden, Stakeholdermanagement. Erfolgsfaktoren vs. Erfolgskriterien Erfolgsfaktoren sind Schlüsselgrößen bzw. Rahmenbedingungen, die für das Erreichen der Gesamtziele eines Projektes von zentraler Bedeutung sind. [GABL18] Erfolgskriterien sind Merkmale, Eigenschaften und Bewertungsmaßstäbe, an denen der Erfolg eines Projekts gemessen und beurteilt werden kann. Die Projekterfolgskriterien müssen für jedes Projekt spezifisch identifiziert, analysiert und bewertet werden. Sie sollen klar verständlich und messbar sein. Dabei sind insbesondere Ziele und Nutzen des Auftraggebers, der verschiedenen Projektbeteiligten und der Nutzer der Projektergebnisse zu betrachten. [MOTZ17] 2.1.4 Nutzwertanalyse 4.3.1 Strategie / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Neben den „harten“ Kostenkriterien können auch die oben erwähnten qualitativen Auswahlkriterien wie strategische Bedeutung, Kundennutzen und Dringlichkeit berücksichtigt werden. Die Nutzwertanalyse erlaubt die Verbindung der „harten“ und „weichen“ Kriterien und somit eine Gesamtbeurteilung des Projektes. Dabei wird ein Punktwert für alle in Frage kommenden Projekte ermittelt. [NAGE95] Vorgehen 1. Kriterien bestimmen und gewichten (Summe der Gewichte = 10 bzw. 100%) 2. Punkte für die Erfüllung der Kriterien durch die einzelnen Projekte vergeben (Werte von 1-10) <?page no="32"?> S e i t e | 33 3. Gewichte (G) mit den Punkten (P) multiplizieren 4. Ergebnisse pro Kriterium und Projekt addieren 5. Summe pro Projekt einer Attraktivitätsskala zuordnen und entsprechende Auswahl treffen Projekt A Projekt B Projekt C Muss-Projekt nein nein ja Kriterien G P G * P P G * P P G * P Wirtschaftlichkeit 3 7 21 10 30 Dringlichkeit 1 9 9 4 4 Kundennutzen 2 10 20 7 14 Risiko 6 1 9 9 4 4 Strategie 3 5 15 9 27 Summe 10 74 79 umsetzen Tabelle 5: Nutzwertanalyse (Beispiel) Neben Projekt C (Muss-Projekt) wäre nach der Nutzwertanalyse Projekt B erste Wahl für die Umsetzung. Diese Methode lässt sich auch im weiteren Verlauf der Projekte, beispielsweise bei der Priorisierung von Zielen oder der Bewertung von Lösungsalternativen, einsetzen. So kann das strategische Projektmanagement dafür sorgen, dass die richtigen Projekte ausgewählt werden (Effektivität), während das operative Projektmanagement diese dann richtig umsetzt (Effizienz). 2.2 Projektdefinition 2.2.1 Business Case 4.3.1 Strategie / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Der Business Case oder Wirtschaftlichkeitsnachweis ist eine dokumentierte Machbarkeitsstudie, die den Grund für das Projekt und damit den Nutzen für die Organisation einschließlich des betriebswirtschaftlichen Nutzens darstellt. In der Regel ist der Auftraggeber für die Ausarbeitung dieses Dokuments verantwortlich. In diesem Dokument werden außerdem die Ziele für die Projektinitialisierung genannt, es kann somit zum Projektabschluss auch als Messkriterium dienen. [GPM17a, PMI17a] Zu Erstellung eines Business Cases gibt es keine einheitliche Vorgabe. Die PM Methode PRINCE2 bietet hier einen Leitfaden mit folgenden Abschnitten: [RAD18] Zusammenfassung (Executive Summary) kurze Übersicht über den Business Case Gründe (Reasons) Motivation für die Durchführung des Projekts Optionen (Business Options) Möglichkeiten zur Durchführung des Projekts mit quantitativer und qualitativer Bewertung Erwarteter Nutzen (Expected Benefits) Auflistung des Nutzens mit Begründungen und Messungen Erwartete negative Effekte (Expected Disbenefits) Ergebnisse, die von Stakeholdern negativ bewertet werden und/ oder negative Nebeneffekte 6 Anmerkung: hohe Punktzahl = geringes Risiko, niedrige Punktzahl = hohes Risiko <?page no="33"?> 34 | S e i t e Zeitrahmen (Timescale) Start und Ende des Projekts und wann sich das Projekt rechnet Kosten (Costs) Kosten des Projekts und Kosten, die nach Abschluss entstehen Investitionsrechnung (Investment Appraisal) Informationen über Return on Investment (ROI), Kapitalwertmethode (Net Present Value); Kosten- Nutzen-Analysen Hauptrisiken (Major Risks) Zusammenfassung der größten Risiken für das Projekt Tabelle 6: Leitfaden Business Case 2.2.2 Projektsteckbrief 4.5.2 Anforderungen und Ziele / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden) Ein weiteres, Dokument, das zur Beschreibung des Leistungsumfangs des Projekts zur Anwendung kommt ist der Projektsteckbrief (siehe Abbildung 6). Er stellt die wesentlichen Eckdaten des Projektes kurz und präzise dar. Dazu gehören Projektname und Projektnummer eine Beschreibung des Inhalts die Projektziele Informationen zu Dauer, Beginn und Ende eine Aussage zum Budget Angaben zum Auftraggeber und/ oder Kunde beteiligte Personen (Projektleiter, Projektteam) eine Übersicht zu den geplanten Projektphasen Der Projektsteckbrief ersetzt nicht die ausführliche Beschreibung von Leistungsumfang und Lieferobjekten, sondern gibt einen Überblick über das Projekt und seine Besonderheiten. Üblicherweise wird versucht, dieses Dokument, auf eine Din A4-Seite zu begrenzen. Je nach Sprachgebrauch und Festlegung im Unternehmen wird der Projektsteckbrief auch als Projektdefinitionsblatt, Projektbeschreibung, Projektantrag, Projektauftrag oder Project Charter bezeichnet. [PATZ17, MOTZ17] 2.2.3 Project Canvas 4.5.2 Anforderungen und Ziele / Bloom’sche Taxonomie 4 - Analysieren (Level C) Eine weitere Möglichkeit, ein Projekt übersichtlich darzustellen ist der Project Canvas. Er ist ein Werkzeug für den Aufbau eines gemeinsamen Projektverständnisses. Entwickelt wurde diese Methode als Business Model Canvas von A LEXANDER O STERWALDER und Y VES P IGNEUR um eine gemeinsame Sprache zur Beschreibung, Visulisierung, Bewertung und Veränderung von Geschäftsmodellen zu schaffen. Dabei wird der komplexe Zusammenhang eines Geschäftsmodells in neun Schlüsselkomponenten „zerlegt“ und mit Hilfe von vorgegebenen Fragen strukturiert. [OSTE11] Ein ähnliches Vorgehen und wahrscheinlich auch das bekannteste ist das in den 1970er Jahren von McKinsey entwickelte „7-S-Framework“ zur Unternehmensanalyse. Angewendet ergibt es eine Checkliste über die wichtigsten Elemente einer Organisation. [ASSE09] Der Project Canvas macht genau das mit einem Projekt - er zerlegt ein komplexes Vorhaben in elf Schlüsselkomponenten (siehe Abbildung 7). Zu diesen Komponenten gibt es, wie im Original, als Unterstützung verschiedene Fragen, die das Hineindenken erleichtern. Durch die Darstellung auf einer Leinwand (Canvas) erhält man eine visualisierte Übersicht zum Projekt - sozusagen das gemeinsame Big Picture. [HABE18] <?page no="34"?> S e i t e | 35 PROJEKTSTECKBRIEF Projektnummer : xyz-2020-bereich-01 Projektname Musterprojekt Projektauftraggeber Musterkunde & konkreter Ansprechpartner Projektleiter Karl Mustermann Kurzbeschreibung des Projekts Entwicklung und Bau einer Serie von sechs Maschinen zur Verpackung von Pralinen im Ganzeinschlag; die Maschinen sind für sechs verschiedene Packformate auszuführen. Projektstartereignis Auftrag wurde am 10.01.2020 an Projektleiter übergeben Projektstarttermin 04.01.2020 Projektdauer 12 Monate Projektendereignis SAT (Abnahmelauf) beim Kunden am 22.12.2020 Projektendtermin 23.12.2020 Projektziele Lieferung zum festgesetzten Termin ist erfolgt Funktionstest aller Verpackungsformate ist erfolgreich absolviert die Leistung der einzelnen Verpackungsformate ist erreicht der SAT (Site Acceptance Test) ist erfolgreich absolviert Meilensteine M1 04.01.2020 (fest) Projektleiter ist benannt, Projektauftrag ist erteilt M2 01.02.2020 (geplant) Maschinen-Konzept ist erstellt M3 25.05.2020 (geplant) Teile sind beschafft bzw. gefertigt M4 20.08.2020 (geplant) Maschinen sind montiert M5 18.09.2020 (geplant) Maschinen sind in Betrieb genommen M6 23.12.20120(geplant) Abnahme für alle Maschinen ist erfolgt Projektressourcen und Projektbudget Ressourcenart Menge(n) Einheit Budget (in €) Personalbudget 1030 PT 690.000.-- Sach-/ Materialbudget 990.000,-- Risikobudget 250.000,-- Gesamtbudget 1.930.000,-- Hauptrisiko, -risiken Schlechte Qualität der Pack-Materialien vor Ort. Projektteammitglieder (ohne PL) N.N.1, N.N.2, N.N.3, N.N.n. Auftraggeber Projektleiter __________________________________ Datum, Unterschrift __________________________________ Datum, Unterschrift Abbildung 6: Projektsteckbrief (Beispiel) <?page no="35"?> 36 | S e i t e Abbildung 7: Project Canvas 7 7 Over the Fence, overthefence.com.de, cc by-sa 4.0, unverändert übernommen <?page no="36"?> S e i t e | 37 2.3 Literatur [ASSE09] van Assen, M., van den Berg, G., & Pietersma, P. (2. Aufl. 2009). Key Management Models. Harlow: Pearson Education. [BEA11a] Bea, F. X., Friedl, B., & Schweitzer, M. (10., neubearb. u. erw. Aufl. 2011). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Band 2 Führung. Stuttgart: UTB / Lucius & Lucius [BEA17] Bea, F. X., & Haas, J. (9. Aufl. 2017). Strategisches Management. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft mbH [FLEI16] Fleig, J. (10. Mai 2016). Was Vision und Mission im Unternehmen bewirken. Abgerufen am 22. März 2018 von business-wissen.de: https: / / www.businesswissen.de/ hb/ was-vision-und-mission-im-unternehmen-bewirken/ [GPM17a] Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., (Hrsg.). (1., aktual. Aufl. 2017). Individual Competence Baseline für Projektmanagement, Version 4.0 / Deutsche Fassung (Bd. 1). Nürnberg: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) [GPM17b] GPM, SPM, & Gessler, M. (Hrsg.). (8. Aufl. 2017). Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA ® Competence Baseline Version 3.0. Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. [HABE18] Habermann, F., & Schmidt, K. (2018). Over the Fence: Projekte neu entdecken, neue Vorhaben besser durchdenken und gemeinsam mehr Spaß bei der Arbeit haben. Berlin: Becota. [KERZ17] Kerzner, H. (12. Aufl. 2017). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Hoboken, New Jersey: Wiley [NAGE95] Nagel, K. (6. Aufl. 1995). 200 Strategien, Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg. Landsberg/ Lech: verlag moderne industrie [OSTE11] Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spieleveränderer und Herausforderer. Frankfurt a.M.: Campus Verlag. [PATZ17] Patzak, G., & Rattay, G. (7., überarb. Aufl. 2017). Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Wien: Linde Verlags GmbH [PMI17a] Project Management Institute Inc. (6th Edition 2017). A guide to the Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania: PMI Inc. [RAD18] Rad, N. K. (22. Okt. 2018). PRINCE2 Business Case Template. Abgerufen am 07. Nov. 2018 von PRINCE2 Business Case Template - PRINCE2 wiki: http: / / prince2.wiki/ PRINCE2_Business_Case_Template [SZTU18a] Sztuka, A. (2018). Normatives Management: Vision, Mission und Strategische Ziele. Abgerufen am 22. März 2018 von manager wiki: http: / / www.managerwiki.com/ strategie-grundlagen/ 5-normatives-management-vision-mission-undstrategische-ziele#Strategische%20Ziele <?page no="38"?> S e i t e | 39 3 Definitionsphase Abbildung 8: ICB-Elemente in der Definitionsphase In der Definitionsphase besteht der erste Schritt darin, ein Kernteam für das Projekt zusammenzustellen, das in dieser Phase zunächst folgende Fragen klärt: [BERG16] Warum? Warum wird das Projekt gemacht (Zieldefinition)? Wo? Wo wird am Projekt gearbeitet? In welcher Umgebung (Umfeldanalyse)? Wer? Welche Personen und Unternehmen sind an der Durchführung und Finanzierung beteiligt und wer ist betroffen (Stakeholderanalyse und Projektorganisation)? Was? Was muss wann gemacht werden (Phasenplan und Meilensteine)? Tabelle 7: Fragen während der Definitionsphase 3.1 Wie beginnt ein Projekt? Der Projektstart 4.5.10 Planung und Steuerung / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen „Zeige mir, wie Dein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet.“ Gero Lomnitz, Gründungsmitglied des IPO Köln Wie bereits im Kapitel 1 festgestellt wurde, ist ein wesentliches Merkmal für ein Projekt dessen zeitliche Begrenzung, also sein definierter Start und sein definiertes Ende. Während in der deutschen DIN 69901 oder der amerikanischen ANSI/ PMI 99-001-2017 der Projektabschluss klar definiert wird, gibt es für den Projektbeginn keine dezidierte Aussage. [DIN16a, PMI17a] Dies ist umso erstaunlicher, da allgemein bekannt ist, dass die Möglichkeiten, die Resultate eines Projektes zu beeinflussen, im Verlauf der Projektbearbeitung rapide ab- und die Kosten für Änderungen im gleichen Maß zunehmen. [GPM17b, KERZ17, BEA11b] Perspective 4.3.3 Compliance, Standards und Regularien 4.3.4 Macht und Interesse 4.3.5 Kultur und Werte People 4.4.4 Beziehung und Engagement Practice 4.5.2 Anforderungen und Ziele 4.5.4 Ablauf und Termine 4.5.5 Organisation, Information und … 4.5.10 Planung und Steuerung 4.5.12 Stakeholder ective en <?page no="39"?> 40 | S e i t e Abbildung 9: Einflussmöglichkeiten und Kosten Für den Begriff Projektstart finden sich zwei unterschiedliche Definitionen - ein Ereignis oder eine Phase bzw. ein Prozess. Das Ereignis Projektstart lässt sich beispielhaft an unterschiedlichen Punkten fest machen: Erster Gedanke zum Projekt bei einem verantwortlichen Entscheider Versand der Ausschreibung / des Lastenhefts durch den Auftraggeber Datum des Projektantrags Antwort mit dem Pflichtenheft auf die Ausschreibung/ das Lastenheft des Auftraggebers Freigabe des Projektantrages (intern) bzw. Beauftragung (extern) durch den Auftraggeber Datum der Eröffnung einer Kostenstelle für das Projekt Kick-Off-Meeting oder Start-Workshop Termin des Startmeilensteins Abbildung 10: Projektstart Betrachtet man die unterschiedlichen Auffassungen, so ist es besser, vom Projektstart als eigenständige Phase auszugehen. Diese Phase bzw. dieser Prozess kann in einen noch nicht lösungsorientierten und den daran anschließenden konzeptionellen Teil gegliedert werden. Bei ersterem spricht man <?page no="40"?> S e i t e | 41 vom Projektstart im engeren Sinn, beide zusammen werden als Projektstart im weiteren Sinn bezeichnet. [ GPM17b ] Der Projektstart im engeren Sinn enthält die Vorabklärungen für das Projekt (z.B. Auftragsklärung, erste Risikobetrachtung, Erfolgsfaktoren, erste Aufwand- und Kostenschätzung) und führt im Ergebnis zum Projektsteckbrief. Den Abschluss bildet der Projekt-Start-Workshop. Dieser Workshop dient der Integration der für die Definitions- und Planungsphase notwendigen Mitarbeiter (Kernteam), der Festlegung der (vorläufigen) Projektorganisation, sowie der Bereitstellung der Infrastruktur und Arbeitsmittel. Der Projektstart im weiteren Sinn umfasst ergänzende Analysen- und viele konzeptionelle Planungsschritte. Spätestens hier werden Stakeholder und Risiken detaillierter analysiert, Pläne bis hin zum Ablauf- und Terminplan erstellt und die benötigten Ressourcen sowie die Kosten und Finanzmittel ermittelt und deren Verfügbarkeit geprüft. Den Abschluss bildet der Projekt-Kick-Off als „offizielle Veranstaltung nach erfolgreicher Planung, die mindestens alle Mitglieder des Projektteams und gegebenenfalls Vertreter der Auftraggeberseite vereint, um ihnen ein gemeinsames Verständnis bzgl. des Projekts zu vermitteln und die auszuführenden Arbeiten in Gang zu setzen.“ [DIN16a, S. 153] In diesem Zusammenhang soll das 0. Gebot für Projektleiter nicht unerwähnt bleiben - „Beginne nie eine innovative Aufgabe, bevor Du nicht folgende Frage seriös beantwortet hast: Wer hat eine ähnliche Aufgabenstellung bereits bearbeitet, sich mit dem Thema befasst und kann positive oder negative Erfahrungen beitragen? “ [SCHE16, Seite 55] Dabei geht es nicht darum, „das Rad neu zu erfinden“ bzw. „jeden Fehler selbst zu machen“, sondern von bestehendem Wissen und positiven wie negativen Erfahrungen zu profitieren. Dennoch ist dabei Vorsicht geboten, denn „Erfahrung macht nicht notwendigerweise immer klug; Erfahrung kann auch dumm machen.“ [DÖRN11, Seite 257] „Wir sollten darauf achten, einer Erfahrung nur so viel Weisheit zu entnehmen, wie in ihr steckt - mehr nicht; damit wir nicht der Katze gleichen, die sich auf eine heiße Herdplatte setzte. Sie setzt sich nie wieder auf eine heiße Herdplatte - und das ist richtig; aber sie setzt sich auch nie wieder auf eine kalte.“ Mark Twain (1835-1910), US-amerikanischer Schriftsteller, u.a. „Die Abenteuer von Tom Saywer“ Die Praxis zeigt, dass die Projektstartphase enormen Einfluss auf den Projektverlauf hat. Durch die hier investierte Zeit werden wichtige Voraussetzungen für den späteren Projekterfolg geschaffen. 3.2 Anforderungen und Ziele Anforderungen und Ziele (4.5.2) „Die Kompetenz A NFORDERUNGEN UND Z IELE definiert das „Warum“ für das Projekt - welche Ziele müssen erreicht werden, welcher Nutzen muss realisiert werden und welche Anforderungen der Stakeholder müssen erfüllt werden.“ [GPM17a, Seite 111] 3.2.1 Anforderungen 4.5.1 Projektdesign / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen 4.5.2 Anforderungen und Ziele / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen „Willst du mir wohl sagen, wenn ich bitten darf, welchen Weg ich hier nehmen muss? “ fragt Alice. „Das hängt zum guten Teil davon ab, wohin du gehen willst“ sagte die Katze. „Es kommt mir nicht darauf an, wohin “, sagte Alice. „Dann kommt es auch nicht darauf <?page no="41"?> 42 | S e i t e an, welchen Weg du nimmst“, sagte die Katze. „Wenn ich nur irgendwo hinkomme“, fügte Alice als Erklärung hinzu [CARR69]. Dieser Ausschnitt aus dem Gespräch von Alice mit der Grinse-Katze im Buch „Alice im Wunderland“ macht das Dilemma in so manchem Projekt deutlich. Wir wissen nicht genau, wohin die Reise gehen soll, doch das erledigen wir dann höchst effizient und wundern uns, wenn am Ende die Kosten überschritten werden und die Leistung durch unseren Auftraggeber nicht abgenommen wird. Die Gründe für diese Irritationen sind vielschichtig [EBER14, HRUS14]: unklare, interpretierbare Anforderungen falsche Anforderungen implizite Anforderungen fehlende Anforderungen Änderung von Anforderungen Ohne klare und abgenommene Anforderungen lassen sich schwerlich die Leistungsziele des Projekts und ihre Messkriterien definieren. Anforderungsmanagement oder besser Requirements Engineering legt hierfür den Grundstein. Gem. der ISO 10006 (Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden für QM in Projekten) ist „die Erfüllung der Anforderungen der Kunden und anderer interessierter Parteien für den Projekterfolg notwendig.“ [DIN16c] Was sind Anforderungen? Das IEEE (Institute of Electrical and Electronical Engineers) definiert eine Anforderung in der Norm ISO/ IEEE 29148 als „statement which translates or expresses a need and its associated constraints and conditions.“ [IEEE11] Den Bedarf („need“) bekommen wir für unser Projekt im Idealfall mittels eines Lastenhefts. Das Lastenheft (User Requirements Specification) ist die „vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines (Projekt-)Auftrags.“ [DIN16a] Das heißt jedoch nicht in jedem Fall, dass in diesem Dokument tatsächlich alle Anforderungen abgebildet sind. Für den Projektleiter und sein Projektteam gilt es, das Lastenheft gegen die sachlichen Umfeldfaktoren auf weitere, bisher nicht dokumentierte Anforderungen abzuprüfen. Ebenfalls ist das Lastenheft auf unklare bzw. interpretierbare Anforderungen „abzuklopfen“. Eine wichtige Quelle für Anforderungen sind ebenfalls die sozialen Umfeldfaktoren also die Stakeholder des Projekts. Diese repräsentieren sozusagen die „Stimme des Kunden“ (Voice of Customer, VoC). In der VoC spiegeln sich Bedürfnisse, Wünsche, Ansprüche und Erwartungen an die im Projekt zu erbringende Dienstleistung bzw. das zu erstellende Produkt [SCHM15]. Anforderungen sind somit das Bindeglied zwischen dem Auftraggeber („will etwas haben“) und dem Auftragnehmer („kann es liefern“). Dabei wird zwischen funktionalen und nichtfunktionalen Anforderungen unterschieden (s. Abb. 11). Die Anforderungen sind entsprechend aufzunehmen und zu beschreiben. Hierzu können folgende Regeln herangezogen werden [HRUS14]: kurze, einfache Sätze eine Anforderung pro Satz Bedürfnisse keine Lösungen beschreiben Abkürzungen nur wenn unbedingt notwendig keine Generalität (manche, viele, alle, man, …) Verbindlichkeiten klar formulieren (was muss, was kann? ) <?page no="42"?> S e i t e | 43 Abbildung 11: Funktionale und nichtfunktionale Anforderungen aktiv formulieren (Wer macht was? ) Erfüllung überprüfbar (Messbarkeit, Akzeptanzkriterien) Priorität festlegen Eins sollte hierbei immer berücksichtigt werden - niemals bei Unklarheiten eine eigene Annahme im Sinne „Das wird mein Interviewpartner schon so gemeint haben“ treffen. Oder um es mit den Worten von E RIC B OGOSIAN im Film „Under Siege 2: Dark Territory“ (1995) zu sagen: „Assumptions are the mother of all fuck ups! “ 8 Die präzisierten Requirements werden meistens in einem Pflichtenheft zusammengeführt. Das Pflichtenheft stellt das „vom Auftragnehmer erarbeitete Realisierungsvorhaben auf der Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts“ dar [DIN16a]. Es ergänzt das Lastenheft um erste Lösungsideen, Angaben zu den erwarteten Kosten und erste zeitliche Schätzungen. Das Pflichtenheft, häufig wird auch Fachkonzept oder Systembeschreibung synonym dafür verwendet, stellt somit die Sicht des Auftragnehmers dar und ist die Basis für die weiteren Schritte im Projekt. [VDI01] 3.2.2 Ziele 4.5.2 Anforderungen und Ziele / Bloom’sche Taxonomie 3 - anwenden Projekte verfolgen mindestens ein Ziel und liefern für das Unternehmen relevante Ergebnisse. Sie stehen somit im Spannungsfeld von zu erreichenden Unternehmenszielen, den Erfolgsfaktoren des Unternehmens und der erforderlichen bzw. geforderten Qualität, die durch sie zu erbringen ist. Die Unternehmensziele leiten sich aus der Geschäftsstrategie des Unternehmens ab. Daraus wiederum werden die operativen Ziele definiert. Wie eingangs erwähnt liefern Projekte für das Unternehmen nutzbringende Ergebnisse, Projektziele resultieren daher aus den strategischen (strategische Projekte) oder den operativen Zielen des Unternehmens. 8 … oder anders ausgedrückt - to assume makes an ass out of you and me Anforderungen funktional Funktionen des Produkts? Was soll das Produkt leisten/ können? ... nichtfunktional Qualitätsanforderungen Wie gut? Wie schnell? Wie zuverlässig? ... Randbedingungen technische Vorgaben organisatorische Vorgaben <?page no="43"?> 44 | S e i t e 3.2.2.1 Zieldefinition, Zielgrößen Ziele sind eines der Merkmale eines Projektes. Projektziel und Zieldefinition werden in der DIN 69901-5: 2009 und der ICB 4.0 wie folgt beschrieben: „Projektziel - Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden“ [DIN16a, Seite 160] „Zieldefinition - quantitative und qualitative Festlegung eines Projektinhaltes und der einzuhaltenden Realisierungsbedingungen, z.B. Kosten, Dauer, in den Zielmerkmalen mit meist unterschiedlichen Zielgewichten (z.B. Muss- und Kann-Ziele)“ [DIN16a, Seite 163] „Die Kompetenz Anforderungen und Ziele definiert das „Warum“ für das Projekt - welche Ziele müssen erreicht werden, welcher Nutzen muss realisiert werden und welche Anforderungen der Stakeholder müssen erfüllt werden.“ [GPM17a, Seite 111] Die Projektzielgrößen Kosten (Aufwand), Leistung (Ergebnis) und Termin (Zeit) stellen die verdichtete, übersichtliche Darstellung der Gesamtheit der Projektziele dar. Sie werden häufig in Form eines Dreiecks veranschaulicht, dem sogenannten „Magischen Dreieck“ des Projektmanagements. 9 Abbildung 12: „Magisches Dreieck“ 3.2.2.2 Zielfunktionen, Zielarten Projektziele haben neben der Kontrollfunktion (Stichwort: Messkriterium) weitere wichtige Funktionen. Funktion Beschreibung Kontrolle Messlatte, ob das Projekt insgesamt erfolgreich war. Orientierung Richtungsweisende Informationen - „Wohin geht die Reise? “ Koordination Konsequente Ausrichtung an den Zielen erleichtert die Beziehungen des Projektteams mit anderen Organisationseinheiten. Selektion Schlüssige Ziele erleichtern die Auswahl von und die Entscheidung für Alternativen. Verbindung Entsprechend formulierte Ziele bringen die Beteiligten zusammen - „Wir- Gefühl“ Tabelle 8: Zielfunktionen 9 Anmerkung: Außerhalb des deutschen Sprachraums finden die Begriffe „Triple Constraint“, „Iron Triangle“ oder „Project Triangle“ Verwendung. <?page no="44"?> S e i t e | 45 Ein nicht ganz ernst zu nehmender Vorschlag des Autors: Nimmt man die Anfangsbuchstaben der Zielfunktionen, ergibt sich das Akronym „KOKS verbindet“ … Ziele werden in Klassen zusammengefasst. Drei Klassen lassen sich bereits im „Magischen Dreieck“ erkennen - Termin-, Leistungs- und Kostenziele. Eine andere Möglichkeit sieht die Unterscheidung nach Ergebnis- und Vorgehenszielen (auch Prozesszielen) vor. Unter den Ergebniszielen werden Projektziele zusammengefasst, die sich auf den Projektgegenstand (z.B. Finanzziele, Leistungsziele, Soziale Ziele, Ökologische Ziele) beziehen. Vorgehensziele hingegen beschreiben den Weg zur Erreichung des Projektergebnisses, d.h. alle Forderungen und Randbedingungen, die im Laufe des Projektes zu erfüllen sind (z.B. Terminziele, Budgetziele). Eine Sonderstellung nehmen die Nutzenziele oder Nutzungsziele ein. Sie stellen die spätere Nutzung des Projektergebnisses dar, obwohl sie bei Abschluss des Projektes noch nicht vorliegen und der Projektleiter daher nicht unmittelbar für deren Erreichung verantwortlich ist. Allerdings dürfen sie während des Projekts nicht aus den Augen verloren werden weil sie Ansatzpunkte für Chancen im Projekt sind. [MOTZ17] Trotz umfassender Zielformulierung kommt es vor, dass der Auftraggeber während der Projektumsetzung eine Leistung einfordert, die vom Projektteam nicht als Teil des Projektes gesehen wird. Um diesem Umstand vorzubeugen ist eine klare Abgrenzung durch die Formulierung von Nicht-Zielen hilfreich (out-of-scope). Nicht-Ziele drücken aus, auf welche Aspekte im Rahmen des Projektes verzichtet wird. Die Formulierung der Nicht- Ziele ist zudem eine wichtige Komponente in der Auftragsklärung zwischen Projektleitung und Auftraggeber [PATZ17]. Nach Festlegung der Ergebnis-, Vorgehens- und Nicht-Ziele müssen diese noch kategorisiert werden. Die Einteilung erfolgt üblicherweise in Muss- (nicht erreichen bedeutet Scheitern des Projektes), Soll- (nicht erreichen verhindert die Gesamtzufriedenheit der Stakeholder mit dem Projekt) und Kann-Ziele (eher sekundär, nur bei angemessenem Aufwand anzustreben) Kategorien. Nicht-Ziele werden nicht kategorisiert. Innerhalb der Kategorien kann, abhängig von den jeweiligen Zielbeziehungen, noch zusätzlich eine Priorisierung vorgenommen werden. Klasse Beschreibung Messkriterium Kategorie Hauptziel Durchführen einer erlebnisorientierten integrativen Kinderfreizeit für 100 Kinder am letzten Juliwochenende 2021 mit einem Budget von Euro 7.500.- Leistung Übernachtung und Verpflegung ist sichergestellt (L1) Alle TN haben einen Schlafplatz und bekommen drei Mahlzeiten/ Tag M L n … …. Termin Die Durchführung des Veranstaltung findet vom 27.-29. Juli 2021 statt (T1) Veranstaltung findet vom 27. bis 29. Juli 2021 statt M T n … … Kosten Das Budget in Höhe von 7.500 Euro ist eingehalten (K1) Gesamtkosten 7.500 Euro M K n … … Sozial Kinder mit Handicap nehmen an der Freizeit teil (S1) 5% bis 10 % der TN mit Handicap S S n … … Nicht- Ziel Erwirtschaftung eines Überschusses (N1) N n Kategorie: M = Muss-Ziel, K = Kann-Ziel, S = Soll-Ziel Tabelle 9 - Zieltabelle (Beispiel) <?page no="45"?> 46 | S e i t e Die grafische Darstellung der Zielhierarchie (Hauptziel, Oberziel, Unterziel) erfolgt entsprechend der gewählten Zielart in Form eines Zielbaumes. Abbildung 13: Zielhierarchie mit Ergebnis- und Vorgehenszielen Abbildung 14: Zielhierarchie mit Leistungs-, Termin- und Kostenzielen 3.2.2.3 Zielformulierung, Zielbeziehungen Bei der Zielformulierung sollten folgende Regeln beachtet werden. 1. vollständig, d.h. alle wesentlichen Projektziele inkl. der Nicht-Ziele sind formuliert 2. quantifiziert, d.h. mit Kriterien, an denen die Zielerreichung überprüfbar/ messbar gemacht werden kann. <?page no="46"?> S e i t e | 47 3. eindeutig, d.h. klare Formulierung, die keine Alternative zulässt. Worte wie z.B. „möglichst“, „könnte“, „sollte“, „schneller/ weniger als“ sind zu vermeiden 4. positiv, d.h. der Weg zu etwas hin wird beschrieben. Worte wie z.B. „ohne“, „nicht“, „keine“ sind zu vermeiden. Bei Nicht-Zielen reicht daher die Nennung der auszuschließenden Leistung, also „Schulung der Anwender“ statt „Schulung der Anwender ist nicht Bestandteil …“ 5. lösungsneutral, d.h. das Ziel ist aus der Nutzung des Projektergebnisses definiert, nicht aus technischer Sicht. Also kein Vorgeben bzw. Ausschließen von möglichen Lösungen. 6. in Zielsprache, d.h. prägnant und in der vollendeten Gegenwart ( z.B. … ist erreicht, … ist bezugsfertig, … ist betriebsbereit, … im Einsatz, … ist eingehalten, … ist eröffnet). Zur Überprüfung der Zielspezifikation eignet sich das Akronym SMART: S PEZIFISCH Einfach und verständlich, nicht allgemein, sondern konkret. M ESSBAR Operationalisiert (u.a. Leistung, Kosten), d.h. an welchen eindeutigen Indikatoren ist festzustellen, dass das Ziel erreicht ist? A KZEPTIERT Zielerreichung beeinflussbar sowie gesellschaftlich akzeptiert ( Ethik). R EALISTISCH Sachlich erreichbar und bedeutsam, also weder ein Zustand der sich von alleine einstellt, noch eine in der vorgegebenen Zeit unerreichbare Vision. T ERMINIERT Schaffen einer Verbindlichkeit durch einen definierten Zeitpunkt. Tabelle 10: SMART „Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht noch immer geschwinder, als jener, der ohne Ziel umherirrt.“ Gotthold Ephraim Lessing (1729-1781), deutscher Dichter Werden mehrere Ziele für ein Projekt identifiziert, so sind die Beziehungen der Ziele untereinander zu analysieren. Dabei wird zwischen verschiedenen Zielverträglichkeiten bzw. Zielbeziehungen unterschieden. Die Skala geht dabei von Zielidentität über Zielneutralität hin zu Zielantinomie. Abbildung 15: Zielbeziehungen Die Beziehung der Ziele wird in der folgenden Tabelle im Detail beschrieben. <?page no="47"?> 48 | S e i t e Zielbeziehung Definition & Aktion Identität Bei Zielen, die vollständig deckungsgleich sind, spricht man von Zielidentität. Eines der identischen Ziele ist zu streichen. Komplementarität Um Zielkomplementarität handelt es sich, wenn die Verfolgung eines Zieles gleichzeitig die Erreichung eines anderen Zieles begünstigt („je mehr das eine, desto mehr das andere“). Neutralität Lassen sich verschiedene Ziele voneinander vollkommen unabhängig erfüllen, spricht man von Zielneutralität. Konkurrenz Unter Zielkonkurrenz versteht man die Beeinträchtigung eines Ziels bei gleichzeitiger Erfüllung eines anderen. Hier ist eine Priorisierung notwendig („je mehr das eine, desto weniger das andere“). Antinomie Schließen sich Ziele komplett aus, handelt es sich um Zielantinomie. Hier ist durch den Auftraggeber eine Entscheidung zu treffen. Tabelle 11: Definition der Zielbeziehungen Anhand einer Zielbeziehungsmatrix können die erarbeiteten Ziele auf ihre gegenseitige Wirkung hin überprüft werden (paarweiser Vergleich). Abbildung 16: Zielbeziehungsmatrix Anmerkung: Am Häufigsten findet man Konkurrenz-Beziehungen zwischen den einzelnen Zielgegenständen Termin, Kosten und Leistung. Beispielsweise zwischen Termintreue vs. Budgetbzw. Kostentreue, Termintreue vs. Leistungserbringung und/ oder Budgetbzw. Kostentreue vs. Leistungserbringung. 3.3 Umfeld und Stakeholder Stakeholder (4.5.12) „Die Kompetenz S TAKEHOLDER umfasst die Identifikation, die Analyse, das Einbeziehen und Managen der Einstellungen und Erwartungen aller relevanten Stakeholder.“ … „Die Beteiligung der Stakeholder ist ein fortlaufender Prozess, der sich über den gesamten Lebenszyklus des Projekts hinzieht.“ [GPM17a, Seite 155] 3.3.1 Umfeldanalyse 4.5.12 Stakeholder / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden 4.2.1 Strategie / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Bevor mit der Planung des Projektes begonnen wird, ist es notwendig, einen prüfenden Blick auf das Projektumfeld zu werfen. Als Projektumfeld wird die Umgebung bezeichnet, in der ein Projekt entsteht und durchgeführt wird, die das Projekt beeinflusst und <?page no="48"?> S e i t e | 49 von dessen Auswirkungen betroffen ist. Projektbeeinflussungen können aus sozialen und sachlichen Umfeldfaktoren resultieren. [BEA11b] Hinsichtlich der Ausdehnung des Projektumfelds lassen sich das unmittelbare (direkte) Projektumfeld, z. B. Auftraggeber, Rahmenbedingungen, das mittelbare (indirekte) Projektumfeld, z. B. Firmenleitung, Arbeitsmarkt unterscheiden. Häufig werden auch die Begriffe „intern“ für unternehmensinterne und „extern“ für unternehmensexterne Einflussfaktoren verwendet. [BEA11b] Bei den sachlichen Umfeldfaktoren bietet das Akronym PESTEL ein gutes Hilfsmittel, das der Projektleiter u.a. dazu verwenden kann, die Zusammenhänge zwischen seinem Projekt und dessen Umfeld darzustellen. Das Akronym PESTEL steht dabei für Akronym Beschreibung Beispiele P OLITICAL (politisch) Aktuelle und potenzielle Einflüsse aus dem politischen Umfeld Landes- & Bundespolitik, Europapolitik, Medien E CONOMIC (wirtschaftlich) Lokale, nationale und weltweite wirtschaftliche Einflussfaktoren Arbeitsmarkt, Wettbewerber, Kapitalmarkt, Zölle S OCIAL (gesellschaftlich) Das sozio-kulturelle Umfeld und Auswirkungen des gesellschaftlichen Wandels Firmenkultur, Projektkultur, Arbeitsbedingungen, Organisationsform, Migration T ECHNOLOGICAL (technisch) Einfluss/ Auswirkung von Technologie Technische Infrastruktur, Technologiewandel E NVIRONMENTAL (ökologisch) Lokale, nationale und globale Umwelteinflüsse Wetter, Umweltvorgaben, limitierte natürliche Ressourcen, Abfallbeseitigung L EGAL (gesetzlich) Auswirkung lokaler, nationaler und internationaler Gesetze und Regularien Gesetze, Normen, Verordnungen Tabelle 12: PESTEL Innerhalb der sozialen Umfeldfaktoren werden Personen und/ oder Institutionen identifiziert, die das Projekt positiv oder negativ beeinflussen können (siehe Kapitel 3.3.2 Stakeholdermanagement ). Eine entsprechende grafische Aufbereitung der gesammelten Umfeldfaktoren kann wie folgt aussehen: <?page no="49"?> 50 | S e i t e Abbildung 17: Umfeldanalyse mit Einflussfaktoren (Beispiele) Die frühzeitige Analyse des Projektumfeldes als systematische Betrachtung der positiven (unterstützenden) und negativen (störenden) Einflüssen auf das Projekt hilft, Chancen zu finden und Risiken zu erkennen. Die Umfeldanalyse ist somit ein wichtiger Ausgangspunkt für weiterführende Analysen und daraus abzuleitende Maßnahmen im Laufe des Projekts. Sachliche Umfeldfaktoren Einfluss auf Projekt Bemerkung Interaktion mit anderen sachlichen Umfeldfaktoren Risiko Chance Neutral Firmenkultur X offene Kultur lässt sich ins Projekt übertragen Wettbewerb Arbeitsmarkt Arbeitsbedingungen X Infrastruktur X Gesetze, Normen X mögl. Gesetzesänderungen während der Projektlaufzeit Landespolitik Kapitalmarkt limitierte natürliche Ressourcen X Seltene Erden Arbeitsmarkt X Fachkräftemangel Landespolitik Kapitalmarkt X Wettbewerb X Kapitalmarkt Landespolitik X Tabelle 13: Chance-Risiko-Bewertung der sachlichen Umfeldfaktoren (Beispiel) Chancen beinhalten alle Bedingungen, die während der Projektlaufzeit dazu führen, dass die Projektziele besser erreicht werden können. Unter Risiken werden hingegen alle Bedingungen und Situationen zusammengefasst, die das Projekt möglicherweise negativ beeinflussen. Hierbei wird nicht zwischen direkten, indirekten bzw. internen / externen Umfeldfaktoren unterschieden. <?page no="50"?> S e i t e | 51 Die möglicherweise risikobehafteten Interaktionen sind mit ihren Ursachen und den daraus für das Projekt entstehenden Folgen kurz zu beschreiben. Zusätzlich können evtl. vorhandene Chancen festgestellt und auf ihre Nutzbarkeit im Projekt hin analysiert werden. Die detaillierte Analyse sowie das Festlegen und Umsetzen entsprechender Maßnahmen erfolgt für die sozialen Umfeldfaktoren im Stakeholder- (siehe Kapitel 3.3.2) bzw. für die sachlichen Umfeldfaktoren im Risikomanagement (siehe Kapitel 4.6). 3.3.1.1 Umfeldfaktoren - Rechtliche Rahmenbedingungen 4.3.3 Compliance, Standards und Regularien / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Im Rahmen der PESTEL-Checkliste finden sich gesetzliche (legal) externe Umfeldfaktoren die der Projektleiter je nach Projekt zu berücksichtigen hat. Datenschutz Datenschutz - Schutz des Einzelnen vor Beeinträchtigungen seines Rechtes auf informationelle Selbstbestimmung, kraft dessen jeder Bürger grundsätzlich selbst über die Preisgabe und Verwendung seiner personenbezogenen Daten bestimmen darf 10 , die Rechtsgrundlage hierfür ist das Bundesdatenschutzgesetz. Bundesdatenschutzgesetz 11 (BDSG) - regelt zusammen mit den Datenschutzgesetzen der Länder und anderen bereichsspezifischen Regelungen den Umgang mit personenbezogenen Daten, die in Informations- und Kommunikationssystemen oder manuell verarbeitet werden sowie die Rechte der Betroffenen. Das BDSG gilt in der Neufassung von 2018 in Verbindung mit der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) weiterhin. Personenbezogene Daten sind laut der seit 25. Mai 2018 geltenden Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) Art. 4 „…alle Informationen, die sich auf eine identifizierte oder identifizierbare natürliche Person beziehen …“ Weiter heißt es „als identifizierbar wird eine natürliche Person angesehen, die direkt oder indirekt, insbesondere mittels Zuordnung zu einer Kennung wie einem Namen, zu einer Kennnummer, zu Standortdaten, zu einer Online-Kennung oder zu einem oder mehreren besonderen Merkmalen identifiziert werden kann …“. Datensicherheit Als Datensicherheit werden in der betrieblichen Datenverarbeitung alle technischen und organisatorischen Maßnahmen zum Schutz von Daten vor Verfälschung, Zerstörung und unzulässiger Weitergabe bezeichnet. Sicherheit Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) - regelt für alle Tätigkeitsbereiche die grundlegenden Arbeitsschutzpflichten des Arbeitgebers, die Pflichten und die Rechte der Beschäftigten sowie die Überwachung des Arbeitsschutzes nach diesem Gesetz. Das ArbSchG schreibt im §5 die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung (siehe Kapitel 3.3.1.3) vor 12 . Arbeitssicherheitsgesetz (AsiG) - Nach diesem hat der Arbeitgeber Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu bestellen. Diese sollen ihn beim Arbeitsschutz und bei der Unfallverhütung unterstützen. Vorschriften- und Regelwerk der gesetzlichen Unfallversicherung DGUV Vorschrift 1, dritter Abschnitt (ehem. BGV A1, dritter Abschnitt „Erste Hilfe“, 10 Bezugnehmend auf ein Urteil des Bundesverfassungsgericht vom 15.12.1983. Dieses Urteil, im Volksmund als „Volkszählungsurteil“ bekannt, gilt als Meilenstein des Datenschutzes (BVerfGE 65, 1) 11 Hier ist das deutsche Bundesdatenschutzgesetzt (BDSG) gemeint 12 Weitere Arbeitsschutzvorschriften neben dem Arbeitssicherheitsgesetz sind u.a.: Baustellenverordnung (BaustellV), Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV), Gefahrstoffverordnung (GefStoffV), Verordnung zur arbeitsmedizinischen Vorsorge (ArbMedVV) <?page no="51"?> 52 | S e i t e §24ff) - Die berufsgenossenschaftliche Unfallverhütungsvorschrift (UVV) beschreibt die Durchführung der betrieblichen Erste Hilfe und das Verhalten bei Unfällen sowie die daraus resultierenden Pflichten für Unternehmer und Versicherte. Gesundheit Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) - legt fest, was der Arbeitgeber beim Einrichten und Betreiben von Arbeitsstätten in Bezug auf die Sicherheit und den Gesundheitsschutz der Beschäftigten zu beachten hat. Arbeitszeitgesetz (ArbZG) - legt die Grundnormen dafür fest, wann und wie lange Arbeitnehmer in Deutschland höchstens arbeiten dürfen. Damit stellt das Gesetz den Gesundheitsschutz der Beschäftigten sicher. Mutterschutzgesetz (MuSchG) - schützt die schwangere Frau und die Mutter grundsätzlich vor Kündigung und in den meisten Fällen auch vor vorübergehender Minderung des Einkommens. Es schützt darüber hinaus die Gesundheit der (werdenden) Mutter und des Kindes vor Gefahren am Arbeitsplatz. Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG) - ist ein Gesetz zum Schutz von Kindern und Jugendlichen in der Arbeitswelt. Es zählt zu den Gesetzen des sozialen Arbeitsschutzes. Umwelt Umwelthaftungsgesetz (UmweltHG) - ist ein Mittel der Umweltvorsorge. Es regelt die Haftung bei Schäden, die durch eine Umwelteinwirkung - hervorgerufen wurden, z.B. durch Stoffe, Gase, Dämpfe usw., die sich in Boden, Luft, Wasser oder anderen Trägern ausgebreitet haben. Mitbestimmung Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ist die grundlegende Ordnung der Zusammenarbeit von Arbeitgeber und der von den Arbeitnehmern gewählten betrieblichen Interessenvertretung. Es stellt die rechtliche Grundlage für die Arbeit des Betriebsrats dar. Sein Geltungsbereich erstreckt sich nur auf Betriebe der Privatwirtschaft. Personalvertretungsgesetze (PersVG) - für die Beschäftigten von Einrichtungen der Länder, der Gemeinden und Gemeindeverbände sowie für weitere dem jeweiligen Land unterstehende Körperschaften, Anstalten und Stiftungen des öffentlichen Rechts. Das BPersVG gilt für die Beschäftigten von Einrichtungen der Bundesverwaltung und die bundesweit tätigen Sozialversicherungen. 3.3.1.2 Umfeldfaktoren - Kultur und Werte 4.3.5 Kultur und Werte / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Das ICB-Element K ULTUR UND W ERTE wird der Umfeldanalyse zugerechnet, da aus Sicht des Autors die Unternehmenskultur und -werte einen nicht zu unterschätzenden Umfeldfaktor für ein Projekt darstellen (PESTEL Social - das sozio-kulturelle Umfeld). Natürlich findet dieses Thema u.a. auch in den ICB-Elementen F ÜHRUNG , T EAMARBEIT und C HANGE UND T RANSFORMATION seine Entsprechung. Kultur und Werte (4.3.5) „Die Kompetenz K ULTUR UND W ERTE definiert die Herangehensweise des Einzelnen, um Kultur und Werte der Organisation und der übrigen Gesellschaft zu verstehen und zu beeinflussen, in der das Projekt angesiedelt ist.“ [GPM17a, Seite 61] B EA / H AAS definieren die Unternehmenskultur als „die Gesamtheit von im Laufe der Zeit in einer Unternehmung entstandenen und akzeptierten Werten und Normen, die über <?page no="52"?> S e i t e | 53 bestimmte Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster das Entscheiden und Handeln der Mitglieder einer Unternehmung prägen.“ [BEA17, Seite 464] Allerdings zeigen Kulturen unterschiedliche Werte und gewichten sie anders. Modell der Unternehmenskultur Es ist wichtig für die Zusammenarbeit, sich diese Unterschiede bewusst zu machen, um Missverständnisse zu vermeiden. E DGAR H. S CHEIN definiert in seinem Dreiebenen- Modell der Unternehmenskultur Artefakte, Werte und Normen sowie Grundannahmen, die sich aus der persönlichen Lerngeschichte eines Teams oder einer Organisation ergeben. [SCHE18] Abbildung 18: Modell der Unternehmenskultur nach E. Schein An der Oberfläche liegen sichtbare Handlungsmuster und Symbole, die so genannten Artefakte. Diese Artefakte bzw. Symbolsysteme sind äußerlich leicht zu erfassen, allerdings ist die dahinter liegende Bedeutung nur schwer zugänglich. Elemente eines Symbolsystems können sein [BEA17, SZTU18b, SCHE18]: Riten und Rituale (z.B. Feiern, Jubiläen, Beförderungen) Mythen und Geschichten (z.B. Gründer, Erfolge der Vergangenheit) Corporate Identity (z.B. Fuhrpark, Druckerzeugnisse, Logo, Kleidung) wahrgenommene Atmosphäre und Leistungen (Sprache, Pünktlichkeit, Besucherempfang) Die mittlere Ebene bilden Werte und Normen. Sie legen fest, was von den Unternehmensmitgliedern als richtig und was als falsch angesehen wird. Beispiele hierfür sind: Führungsgrundsätze Verhaltensrichtlinien Standards dokumentierte Unternehmensziele / -strategie formale und informale Regeln Ursprünglich handelt es sich hierbei um Lösungen, welche einzelne Personen für Probleme gefunden haben. Wenn sich solche Reaktionsmuster in vielen Fällen bewähren, werden sie allmählich zu Gemeingut und damit zu Werten des Unternehmens. Die Grundannahmen, gleichzeitig die tiefste Ebene der Unternehmenskultur, beinhalten Überzeugungen, die als Selbstverständlichkeit angesehen und nicht mehr hinterfragt werden. Diese Annahmen über Beziehungen zur Umwelt, zur menschlichen Natur und <?page no="53"?> 54 | S e i t e im sozialen Bereich werden als alternativlos betrachtet und nicht mehr bewusst reflektiert. Allerdings ist ohne ihre Kenntnis ein Verständnis der darüber liegenden Ebenen nur bedingt möglich. [SZTU18b, SCHE18] Beispiel für Grundannahmen - Das fünf-Affen-Experiment 1. Fünf Affen sitzen in einem Käfig. Über ihnen hängen Bananen. Es gibt eine Leiter, um an die Bananen zu kommen 2. Jedes Mal, wenn die Affen es versuchen, wird kaltes Wasser in den Käfig gespritzt. Die Affen lernen schnell, dass sie sich die Bananen aus dem Kopf schlagen können. 3. Die Käfigkultur enthält eine ganz klare Richtlinie: Finger weg von den Bananen! 4. Neues Setting, es wird kein Wasser mehr in den Käfig gespritzt, ein Affe wird durch einen neuen ersetzt. Dieser kommt auf die Idee, die Leiter zu nutzen, um an die Bananen zu kommen. Doch die anderen halten ihn davon ab, um die kalte Dusche zu vermeiden. 5. Ein Affe nach dem anderen wird nun ausgetauscht, bis keiner der ursprünglichen Affen mehr im Käfig ist. Das Spiel ändert sich nicht. Immer wieder wird der jeweils neue Affe davon abgehalten, die Leiter zu benutzen und übernimmt danach sofort das Verhalten seiner Mitbewohner. 6. Am Ende gehorchen alle 5 Affen den gleichen Regeln, obwohl keiner von ihnen mehr weiß, warum. Ihr Verhalten beruht auf einer Grundannahme, die durch die Gesellschaft geprägt wurde und nicht mehr hinterfragt wird. Fakt oder Fiktion? Für die Moral von der Geschichte ist nebensächlich, ob die Affen ihr Käfigdrama wirklich aufgeführt haben … 13 3.3.1.3 Gefährdungsanalyse 4.3.3 Compliance, Standards und Regularien / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Ein weiterer Input für die Umfeldanalyse kann im Rahmen einer Gefährdungsanalyse 14 erhoben werden. Die Gefährdungsanalyse ist die systematische Ermittlung und Bewertung relevanter Gefährdungen der Beschäftigten mit dem Ziel, die erforderlichen Maßnahmen für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit festzulegen. [GNAK17] Das „Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit“ kurz Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) schreibt im § 5 „Beurteilung von Arbeitsbedingungen“ eine Gefährdungsanalyse durch den Arbeitgeber vor. Sie umfasst ausdrücklich neben den physischen auch die psychische Gefährdungsfaktoren (§ 5 (3) ArbSchG) 15 . Unterstützung für die Feststellung der psychischen Arbeitsbelastung gibt die Norm DIN EN ISO 10075-1: 2018-01 „Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung - Teil 1: Allgemeine Aspekte und Konzepte und Begriffe“. Eine Beurteilung wird in Anlehnung an [GNAK17] in fünf Schritten durchgeführt: 1. Gefährdung ermitteln 2. Gefährdung beurteilen 3. Maßnahmen festlegen 13 siehe auch https: / / www.mimikama.at/ allgemein/ das-affen-experiment-ein-echtes-experiment/ 14 Synonym werden auch die Begriffe Gefährdungsbeurteilung und Beurteilung der Arbeitsbedingungen verwendet 15 lt. AOK-Fehlzeitenreport 2019 ist die Häufigkeit von Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankung zwischen 2009 und 2018 um 64,2% angestiegen. Mit durchschnittlich 26,3 Krankheitstagen dauerten sie 2018 mehr als doppelt so lange wie eine durchschnittliche Krankschreibung. <?page no="54"?> S e i t e | 55 4. Maßnahmen durchführen und dokumentieren 5. Maßnahmen auf Wirksamkeit überprüfen 3.3.1.4 SWOT-Analyse 4.4.1 Selbstreflexion und Selbstmanagement / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Die in den vorangegangenen Kapiteln beschriebene Analyse der sachlichen Umfeldfaktoren (PESTEL und vertiefend Rechtliche Rahmenbedingungen, Kultur und Werte sowie Gefährdungsanalyse), kann über eine SWOT-Analyse mit den Möglichkeiten des Projekts verbunden werden (ergänzend zu Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. bzw. als Ersatz derselben). Die PESTEL-Analyse sieht das „große Ganze“, also die Umfeldfaktoren, die einen Einfluss auf das Projekt haben können. Die SWOT-Analyse untersucht die innerhalb der Umfeldfaktoren identifizierten Chancen/ Möglichkeiten (Opportunities) und Risiken/ Bedrohungen (Threats) und stellt diesen die Stärken (Strenghts) bzw. Schwächen (Weaknesses) des Projekts gegenüber und deckt mögliche Lücken auf. Hilfreich für die Stärken/ Schwächen-Betrachtung ist das Bewusstsein der projektbezogenen Erfolgsfaktoren (s. a. Kapitel 2.1.3 Erfolgsfaktoren), die Ziele des Projekts und die Anforderungen an das Projekt. [ASSE09, MART16] Umfeldfaktoren Chancen (Opportunities) Risiken (Threats) Beispielfragen Welche Möglichkeiten bieten sich? Welche Zukunftschancen sind absehbar? Welche Veränderungen im Umfeld können vorteilhaft sein? Beispiele (siehe Tabelle 13) Firmenkultur Beispielfragen Welche Gefahren entstehen aus den identifizierten sachlichen Umfeldfaktoren Welche Umfeldfaktoren könnten sich ungünstig auf die Projektdurchführung auswirken? Beispiele (siehe Tabelle 13) Gesetze, Normen (mögl. Gesetzesänderungen während der Projektlaufzeit) limitierte natürliche Ressourcen Arbeitsmarkt (Fachkräftemangel) Projekt Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses) Beispielfragen Was lief in der Vergangenheit in unseren Projekten gut? Welche Faktoren waren entscheidend für einen erfolgreichen Projektabschluss? Worauf können wir in/ mit unserer Projektkultur stolz sein? Beispielfragen Wo gibt es in der Projektdurchführung regelmäßig eine Schwäche? Was fiel uns im Projekt regelmäßig schwer? Was fehlt im Vergleich zu Projekten unserer Wettbewerber? Was hat uns in der Vergangenheit demotiviert? Tabelle 14 - SWOT-Matrix - Außen- und Innensicht des Projekts Mit der kombinierten SWOT-Matrix werden Zusammenhänge zwischen Stärken und Schwächen einerseits und Chancen und Risiken andererseits sichtbar. Für das Projekt lassen sich daraus allgemeine Vorgehensweisen ableiten und in den vier Feldern der Matrix darstellen. [FLEI18] <?page no="55"?> 56 | S e i t e Umfeldfaktoren Projekt Risiken / Bedrohungen (Threats) Chancen / Möglichkeiten (Opportunities) Stärken (Strengths) absichern Welche Stärken können den Eintritt welcher Risiken abwenden? Auf welche Erfolgsfaktoren können wir bauen? Ausbauen Welche Stärken passen zu einem als Chance eingeschätzten Umfeldfaktor? Welche Verbesserungsmöglichkeiten sehen wir? Schwächen (Weaknesses) vermeiden Welche Schwäche trifft auf einen als Risiko eingeschätzten Umfeldfaktor? Welche Gefahr entsteht dadurch für das Projekt? Aufholen Wie können wir aus einer Schwäche eine Chance generieren? Welche Schwäche können wir verringern? Tabelle 15 - kombinierte SWOT-Matrix Die SWOT-Analyse ersetzt keine dezidierte Risikoanalyse für das Projekt. Sie ist eine Möglichkeit sich intensiver mit den eigenen Stärken / den Stärken des Projekts im Zusammenhang mit den Umfeldfaktoren zu beschäftigen. Die detaillierte Analyse sowie das Festlegen und Umsetzen entsprechender Maßnahmen erfolgt für Risiken und Chancen im Risikomanagement (siehe Kapitel 4.6). 3.3.2 Stakeholdermanagement 4.5.12 Stakeholder / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden 4.3.4 Macht und Interesse / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Stakeholder sind gemäß der ICB 4.0 „alle Einzelnen, Gruppen oder Organisationen, die an dem Projekt beteiligt sind, dieses beeinflussen, davon beeinflusst werden oder an der Durchführung bzw. dem Ergebnis desselben interessiert sind.“ [GPM17a, Seite 155] Das Interesse muss nicht zwingend positiv sein, Stakeholder können auch schädlichen Einfluss auf das Erreichen der Projektziele ausüben. Unterscheiden lassen sich Stakeholder in primäre und sekundäre Stakeholder. Primäre Stakeholder wirken direkt, Sekundäre hingegen wirken indirekt über ihre Beziehungen und ihren Einfluss. Innerhalb dieser Einteilung kann gemäß dem Promotorenmodell von W ITTE wiederum in Projektbefürworter (Promotoren) und Projektgegner (Opponenten) unterschieden werden [WITT73]. W ITTE definiert Promotoren als Rollen, die Prozesse aktiv fördern und beeinflussen. Sein Modell kennt Machtpromotoren und Fachpromotoren. Später folgte eine Erweiterung um Beziehungsbzw. Sozialpromotoren und Opponenten. 16 . Machtpromotor Unterstützt bzw. beeinflusst auf Grund seiner Stellung in der Unternehmenshierarchie Durch diese hierarchisch legitimierte Macht ist er in der Lage Opponenten zu beeinflussen Hauptaufgabe für das Projekt: Überzeugungs- und Begeisterungsarbeit im Sinne des Projekts 16 Bei M OTZEL findet sich zusätzlich noch der Business Promotor (verfügt über finanzielle Ressourcen) [MOTZ17] <?page no="56"?> S e i t e | 57 Fachpromotor Unterstützt bzw. beeinflusst durch sein spezifisches Fach- und Methodenwissen Finden sich häufig in Linienpositionen mit Affinität zu technischen Neuheiten Hauptaufgabe für das Projekt: Voranbringen der Projektarbeit durch Weitergabe von Wissen und Lösungsansätze für von Opponenten aufgebrachten Problemen zu entwickeln Beziehungsbzw. Sozialpromotor Verfügt über ein starkes Netzwerk von persönlichen Kontakten quer durch alle Hierarchie-Ebenen hindurch Anerkannt und respektiert Hauptaufgabe für das Projekt: Neue Netzwerke aufzubauen und dadurch das Projekt indirekt unterstützen Opponent Personen, die ein Projekt verzögern oder verhindern wollen. Tabelle 16: Promotoren und Opponenten Promotoren und Opponenten erhalten ihre Autorität auf unterschiedlichen Machtgrundlagen oder Können. [WUND11] In der Soziologie finden sich die verschiedensten Definitionen zum Machtbegriff. M AX W EBER (1922) beispielsweise beschreibt Macht als „… jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen.“ H EINRICH P OPITZ (1986) definiert Macht „… als das Vermögen sich als Mensch gegen andere Kräfte durchzusetzen.“ Beide Definitionen betonen das Durchsetzen gegen andere. Dieses „sich durchsetzen“ kann zum einen auf Basis der Stellung des Einzelnen innerhalb einer Hierarchie, also durch organisatorische Weisungsbefugnis, oder ausgehandelt zwischen einzelnen Akteuren von statten gehen. In Anlehnung an die Typologie von F RENCH / R AVEN (1968) lassen sich dafür fünf Machtgrundlagen unterscheiden [OLFE15] Expertenmacht (expert power) - Sachkenntnis bezüglich bestimmter Aufgaben und/ oder Probleme. Machtgrundlage für Fachpromotoren, Opponenten Informationsmacht (information power) - Zugang zu und Kontrolle von Information, situationsbezogenes spezifisches Wissen. Machtgrundlage für Fachpromotoren, Opponenten Referenzmacht (referend power) - Vorbild-/ Identifikationsfunktion. Machtgrundlage für Beziehungsbzw. Sozialpromotoren, Opponenten Legitimationsmacht (legitimate power) - festgelegte und akzeptierte Befugnisse, hierarchische Ordnung innerhalb des Unternehmens. Machtgrundlage für Machtpromotoren, Opponenten Belohnung- (reward power) und Bestrafungsmacht (coercive power) - Sanktionsgewalt in positivem (Belohnung) und negativem (Bestrafung) Sinne. Machtgrundlage für Machtpromotoren <?page no="57"?> 58 | S e i t e Abgrenzung Macht und Autorität Macht ist ein politisch-soziologischer Grundbegriff, der für Abhängigkeits- oder Überlegenheitsverhältnisse verwendet wird. Der Machthaber hat die Möglichkeit, ohne Zustimmung, gegen den Willen oder trotz Widerstandes des Beherrschten die eigenen Ziele mit Anwendung von Machtmitteln (z.B. Belohnung, Bestrafung) durchzusetzen. Macht kann auf verschiedenen Machtgrundlagen basieren (s.o.), ihre Ausübung ist mit Aufwand verbunden (z.B. laufende Kontrolle). [WUND11] instabile Führung Autorität ist die Möglichkeit einer Person, Gruppe oder Institution, Einfluss auf andere auszuüben und ggf. den eigenen Willen gegenüber diesen durchzusetzen. Dadurch entsteht ein Verhältnis der Über- und Unterordnung. Arten von Autorität Personale Autorität: Der Anspruch auf Autorität wird mit personengebundenen Merkmalen (z.B. Körperkraft, Leistung, Alter, Wissen, Erfahrung) begründet. Funktionale Autorität (professionelle Autorität): Beruht auf überlegener und nachweisbarer Sachkunde oder Wissen. Positionale Autorität: Leitet sich aus der Position, dem Amt oder dem Rang ab und besteht unabhängig von der Person des Positionsinhabers. [GABL18] stabile Führung Prozess Abbildung 19: Prozess Stakeholdermanagement Identifizieren der Stakeholder Ein erster Schritt zur Identifizierung der Stakeholder wurde bereits mit der Umfeldanalyse (soziale Umfeldfaktoren) gemacht. Jetzt gilt es, diese noch einmal zu verifizieren und mit Hilfe der einen oder anderen Kreativitätstechnik die Stakeholderliste zu ergänzen bzw. zu aktualisieren. Ein Sortieren nach Promotoren, Opponenten und Unentschlossenen kann hierbei unterstützend wirken. Ebenfalls hilfreich kann die Überlegung sein, wer an das Projekt Anforderungen haben und/ oder Input liefern wird (upstream) und wer mit den Ergebnissen des Projekts nach dessen Abschluss umgehen soll (downstream). Analysieren und Bewerten der Stakeholder Die Analyse und Bewertung hat für alle Stakeholder des Projektes zu erfolgen.. Im Minimum beinhaltet die Analyse Fragen zu Erwartungen/ Befürchtungen, Einfluss und dem <?page no="58"?> S e i t e | 59 zu erwartenden Konfliktpotenzial. Selbstverständlich lässt sich die Analyse auch auf andere Bereiche ausdehnen - „Einstellung zum Projekt“ und „Grad der Betroffenheit“ sind davon zwei Beispiele. Leitfragen zum Erfassen von Erwartungen/ Befürchtungen und Bewerten von Einfluss und Konfliktpotenzial können wie folgt lauten: Erwartungen / Befürchtungen Welche Motive hat der Stakeholder, das Projekt zu unterstützen / nicht zu unterstützen? Was sind seine Erwartungen an das Projekt/ Projektergebnis? Welche Befürchtungen hat er in Bezug auf den Projektverlauf, das Projektergebnis? Welche persönlichen Ziele hat der Stakeholder in Bezug auf das Projekt? Einfluss (Macht) Ist der Stakeholder ein Machtpromotor (Stellung in der Hierarchie)? Kann er das Projekt unterstützen/ voranbringen/ zum Scheitern bringen? Kann er die Meinung anderer beeinflussen? Konfliktpotenzial Ist der Stakeholder ein Opponent (Gegner des Projekts)? Weichen die persönlichen Ziele des Stakeholders von den Projektzielen ab? Wie stark weichen sie ab? Ist der Stakeholder vom Projektergebnis aus seiner Sicht stark betroffen? Eher positiv oder eher negativ? Für die Bewertung von Einfluss und Konfliktpotenzial empfiehlt es sich, keine Zahlen zu verwenden, sie ist eine subjektive Einschätzung des Projektleiters bzw. des Projektteams und deren Erfahrungen. Für diese Einschätzung hat sich die Einteilung in hoch und niedrig bewährt. Die Darstellung der Stakeholderanalyse erfolgt mittels einer Tabelle. Nr. Name + Funktion Erwartungen / Befürchtungen Einfluss Konfliktpotenzial 1 N.N., Auftraggeber erfolgreiches Projekt, Prestigegewinn hoch niedrig 2 Nutzer nutzbares, ergonomisches Produkt, Arbeitserleichterung niedrig hoch 3 N.N., Arbeitspartner erfolgreiches Projekt niedrig niedrig 4 N.N., Firmenleitung erfolgreiches Projekt, mögliche Rationalisierungseffekte hoch hoch 5 N.N., Lieferant Geld verdienen, langfristige Kundenbindung niedrig niedrig 6 N.N., Geldgeber Rendite hoch hoch n … … … … Tabelle 17: Stakeholdertabelle (Beispiel) Nach erfolgter Bewertung der Stakeholder können diese in ein Portfolio mit vier Quadranten visualisiert werden. Der Vorteil dieser Darstellung liegt darin, dass sofort sichtbar wird, auf welchen Stakeholdern der Fokus des Projektleiters liegen sollte (i.d.R. rechts oben, hoher Einfluss und hohes Konfliktpotenzial). <?page no="59"?> 60 | S e i t e Abbildung 20: Stakeholderportfolio Maßnahmenplanung Die zu planenden Maßnahmen der Stakeholdersteuerung bedienen sich der Instrumente des Projektmarketing und der Projektkommunikation. Während sich die Projektkommunikation eher an die projektinternen Stakeholder richtet, beschäftigt sich das Projektmarketing überwiegend mit den projektexternen Stakeholdern und zielt darauf ab, den Bekanntheitsgrad des Projektes zu erhöhen sowie dessen Image zu verbessern [PATZ17]. Je nachdem, wie die Einschätzung der Anspruchsgruppen ausgefallen ist, sollte eine geeignete Kommunikationsstrategie gewählt werden, um die einzelnen Stakeholder abzuholen, zu informieren und bei ihnen eine positive Einstellung zum Projekt zu fördern. Dabei ist es sinnvoll, zu wichtigen Stakeholdern eine individuelle Kommunikation zu pflegen, andere Stakeholder können mit weniger Aufwand informiert werden. Die Planung der Maßnahmen wird pro Quadrant des Stakeholderportfolios vorgenommen. Dabei ist zu beachten, dass die Stakeholder in Quadrant I (hoher Einfluss / hohes Konfliktpotenzial) die meiste Aufmerksamkeit und somit auch die meiste Zeit des Projektleiters in Anspruch nehmen, da diese für den gewünschten Erfolg 1: 1 (Projektleiter direkt mit dem Stakeholder) individuell betreut werden müssen. Der Aufwand für die Betreuung der Stakeholder in den Quadranten II (niedriger Einfluss/ hohes Konfliktpotenzial) und IV (hoher Einfluss / niedriges Konfliktpotenzial) ist wesentlich geringer, da sie entweder dem Projekt sowieso positiv gegenüber eingestellt sind oder nur wenig Einfluss haben und somit keine größere Gefahr für das Projekt bedeuten. Hier ist eine 1: n Betreuung (z.B. via Meeting) ausreichend. Die im Quadrant III gelisteten Stakeholder werden üblicherweise über unpersönliche Medien bedient (m: n), z.B. über Newsletter oder Infoveranstaltungen. Entsprechend ist für den jeweiligen Quadranten eine der folgenden Strategien zu wählen [RÖSS08]. partizipativ - Stakeholder als Partner Die partizipative Strategie zielt darauf ab, die Stakeholder in unterschiedlicher Intensität partnerschaftlich am Projekt zu beteiligen. Die Beteiligung reicht von der Information, Kommunikation und Diskussion der Ziele, Aufgaben und des Projektstandes über die aktive Beteiligung bis hin zur Übertragung von Verantwor- <?page no="60"?> S e i t e | 61 tung durch die Einbindung in den Entscheidungsbildungsprozess. Ganz nach dem Motto „Betroffene zu Beteiligten machen.“ diskursiv - (lateinisch discursivus „fortschreitend erörternd“) die sachliche Auseinandersetzung mit den Stakeholdern (kann auch Konfliktmanagement bedeuten). repressiv bzw. restriktiv - bewusst reduzierte Informationsabgabe Im Gegensatz zu den beiden anderen Strategien besteht hier die Vorgehensweise darin, über andere Akteure, z.B. Machtpromotoren, die Stakeholder zu beeinflussen und zu steuern, Dies kann u.a. durch direkte Weisungen und Vorgaben der Geschäftsleitung oder durch selektive Verbreitung von Informationen geschehen. Die aus den jeweiligen Strategien abgeleiteten Maßnahmen finden sich dann in einem Kommunikationsplan wieder. Dieser Plan lässt sich angelehnt an die Kommunikationsformel von H AROLD D. L ASSWELL aufbauen. „Who says what in which channel to whom with what effect? “ Harold Dwight Lasswell (1902-1978), Politikwissenschaftler und Kommunikationstheoretiker Auf Basis der Stakeholderanalyse lässt sich damit festlegen, Wer, Was, Wann, Wie und durch Wen mit Informationen „versorgt“ wird, um eine reibungs- und lückenlose Kommunikation zu und mit den Stakeholdern sicherzustellen. Die Stakeholder können hier auch passend zu den gewählten Strategien pro Quadrant gruppiert werden. Der Projektleiter sollte sich bei all der Planung nicht selbst vergessen. Wer Informationen liefern soll, muss erstmal welche bekommen … Nr. Wer Was Wann Wie durch Wen 1 N.N., Auftraggeber Generelle Informationen über das Projekt Demonstration fertiger Teilprodukte Zu allen Meilensteinen Evt. Sprint Review Meeting, persönliches Gespräch, Statusbericht Projektleiter und Fachkoordinatoren 2 Nutzer Informationen zu fertiggestellten Funktionen, Demonstration fertiger Teilprodukte Quartalsweise Evtl. Sprint Review Newsletter, Intranetseite Demo Projektleiter, Teilprojektleiter, Fachspezialist 3 N.N., Arbeitspartner Projektassistenz 4 N.N., Firmenleitung Informationen zum Projektfortschritt Meeting, persönliches Gespräch Projektleiter 5 N.N., Lieferant Mail, Telefon Projektassistenz <?page no="61"?> 62 | S e i t e Nr. Wer Was Wann Wie durch Wen 6 N.N., Geldgeber Informationen zum Projektfortschritt Meeting, persönliches Gespräch Projektleiter 7 N.N., Projektleiter Status der Arbeitspakete Mögliche Probleme, Hindernisse Wöchentlicher Jourfix Evtl. Daily Scrum Meeting, persönliches Gespräch Projektteam, Arbeitspaketverantwortliche n … Tabelle 18: Kommunikationstabelle (Beispiel) All diese Maßnahmen dienen dazu, die Stakeholder in den Projektverlauf einzubeziehen, sogar einzubinden, um wichtige Informationen und Anregungen zu erhalten. Die ICB 4.0 verwendet hierzu den Begriff Verpflichtungsstrategie [GPM17a], andere sprechen vom Stakeholder Engagement [APM17b] oder von Stakeholder Stewardship [GRIF15]. Hinter jeder Bezeichnung steht aktives Tun, kein passives Abwarten, um die Stakeholder frühzeitig, regelmäßig, ehrlich und proaktiv über das Projekt auf dem Laufenden zu halten. Controlling der Maßnahmen Sowohl die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen als auch die Situation der Stakeholder müssen regelmäßig überwacht und analysiert werden. Nur dann lässt sich feststellen, ob sich die Erwartungen / Befürchtungen und / oder die Machtsituation der Stakeholder verändert hat und neue Stakeholder die Projektbühne betreten haben. Dies und die übliche Dynamik des Projektumfeldes machen es notwendig, den gesamten Prozess regelmäßig, wenigstens am Ende einer jeden Phase, zu durchlaufen. Die Veränderung der Stakeholder lässt sich ebenfalls in einem Portfolio darstellen [GPM17b]. Abbildung 21: Stakeholderportfolio (Maßnahmen) <?page no="62"?> S e i t e | 63 Die ursprüngliche Quadrantenstrategie dürfte sich allerdings kaum durchhalten lassen. Es ist schwer vorstellbar, dass sich die Firmenleitung (Stakeholder 4) nach den durchgeführten persönlichen Maßnahmen jetzt mit Maßnahmen aus der diskursiven „Strategiekiste“ zufrieden sein wird. Das reduzierte Konfliktpotenzial wird schnell wieder zur vollen Größe anwachsen. D.h. letztendlich trotz aller Pläne - der gesunde Menschenverstand sollte immer mit einbezogen werden. 3.4 Projektphasen 4.5.1 Projektdesign / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen 4.5.4 Ablauf und Termine / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden Entsprechend des gewählten Projektdesigns oder der Vorgaben des Unternehmens auf Basis eines Vorgehensmodells wird das Projekt in einzelne Abschnitte, die Projektphasen, unterteilt. Das Thema Projektphasen ist Bestandteil des ICB-Elements A BLAUF UND T ERMINE , das in Kapitel 4.2 näher beschrieben wird. Projektphasen sind der erste Planungsschritt zur Aufteilung des Gesamtvorhabens, sie gliedern ein Projekt in zeitliche Abschnitte, die inhaltlich voneinander abgegrenzt sind. Diese Phasen haben eine klare Zielsetzung, nutzen Ressourcen zur Erstellung wichtiger Lieferobjekte und beinhalten auch Entscheidungen als Grundlage für die folgende Projektphase. Die Abfolge der Phasen eines Projekts zusammen wird auch als Projektlebenszyklus bezeichnet. [DIN16a] Im Unterschied zu den Projektphasen welche die inhaltlichen Aktivitäten des Projektes widerspiegeln, orientiert sich die Phaseneinteilung für das Projektmanagement an den logisch zusammenhängenden Aktivitäten des Projektmanagements - Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss - den Projektmanagementphasen. [DIN16a] Mit der Erstellung des Phasenplans liegt eine erste Grobplanung und damit eine Machbarkeitsprüfung für die vom Auftraggeber genannten Projektziele vor. An dieser Stelle kann eine Go-/ Nogo-Entscheidung für das Projekt getroffen werden. Elemente des Phasenplans Der Phasenplan enthält Hauptaktivitäten, die in den einzelnen Phasen zusammengefasst werden. Die Projektphasen beginnen üblicherweise mit einem Meilenstein und werden mit einem solchen Entscheidungspunkt bzw. Ereignis besonderer Bedeutung [DIN16a] abgeschlossen. Diese Ereignisse können sein: Prüfungen bzw. Abnahmen „Etappenziel“ Entscheidungen z.B. über den Beginn der nächsten Phase Meilensteine haben eine Dauer von Null und werden im Phasenplan üblicherweise mit einer Raute dargestellt. Zum besseren Verständnis und Lesbarkeit werden die Meilensteine inkl. einer Beschreibung des dazugehörenden Ereignisses in einer Tabelle aufgelistet. Um die Zielwünsche (Termine und Kosten) des Auftraggebers auf Machbarkeit prüfen zu können, werden voraussichtlichen Dauern und die erwarteten Kosten der Hauptaktivitäten grob abgeschätzt und zu Projektsummen aggregiert. Dies geschieht sinnvollerweise durch Erfahrungswerte abgeschlossener ähnlicher Projekte oder durch Expertenschätzung. Bei allen Schätzungen hat der Projektleiter in der darauffolgenden Kommunikation den Auftraggeber deutlich auf deren vorläufigen Charakter hinzuweisen, um unerwünschte und sachlich falsche finale gedankliche Festlegungen zu vermeiden. <?page no="63"?> 64 | S e i t e Projektmanagement taucht im Phasenplan nicht als eigene Phase auf, da es sich bei den PM-Aktivitäten um phasenbegleitende Querschnittsfunktionen handelt, die sich über alle Projektphasen erstrecken. Budgetär wird es in dieser Planungsstufe mit 10 bis 15% der geschätzten Kosten berücksichtigt (falls keine sachlogischen Gründe eine höhere oder niedrigere Annahme rechtfertigen). Ein Beispiel für einen Phasenplan (Wasserfall-Modell) folgt nachstehend. 1. Liste der Projektphasen mit Ziel und Hauptaktivitäten Projektphase Ziel Hauptaktivität(en) Dauer in Wochen (ca.) Kosten in Euro (ca.) P1 Konzeption Mechanisches Konzept und Steuerungsarchitektur ist erstellt. Mechanisches Konzept ausarbeiten Steuerungsarchitektur entwickeln 4 70.000.- P2 Konstruktion Teile sind konstruiert und die Fertigungsunterlagen nach Lastenheft erstellt. Einzelteile sind produziert. mechanische und elektrische Teile konstruieren fremdgefertigte Teile beschaffen Einzelteile fertigen 17 740.000.- P3 Montage Montage (Zusammenbau) der Maschinen ist erfolgt. Mustermaschine montieren 12 520.000.- P4 Inbetriebnahme Inbetriebnahme der montierten Maschinen ist erfolgt. Alle Maschinen funktionieren gem. Auftrag. Maschinen in Betrieb nehmen Testlauf durchführen Maschinen verpacken und versenden 4 180.000.- P5 Test und technische Abnahme Alle Testdurchläufe sind erfolgreich abgeschlossen. Abnahme ist vorbereitet. Maschinen vor Ort aufbauen Testdurchläufe absolvieren 14 170.000.- Summe (vorläufige Schätzung) 50 1.680.000.- Tabelle 19: Projektphasen und Hauptaktivitäten (Beispiel) 2. Liste der Meilensteine mit Ergebnis Meilenstein Ergebnis Termin & Status M1 - Projektleiter ist benannt, Projektauftrag ist erteilt Projektauftrag erhalten, Projektstart ist erfolgt 04.01.2020 / abgeschlossen M2 - Maschinen-Konzept ist erstellt Mechanisches Konzept und Steuerungsarchitektur liegt vor 01.02.2020 / geplant (nach 7% der Gesamtdauer) M3 - Teile sind beschafft bzw. gefertigt Alle zur Montage notwendigen Teile sind vorhanden 25.05.2020 / geplant (nach 41% der Gesamtdauer) <?page no="64"?> S e i t e | 65 Meilenstein Ergebnis Termin & Status M4 - Maschinen sind montiert Maschinen aufgebaut und funktionsfähig 20.08.2020 / geplant (nach 65% der Gesamtdauer) M5 - Alle Maschinen sind in Betrieb genommen Testdurchlauf ist abgeschlossen, Maschinen verpackt und verschickt 18.09.2020 / geplant (nach 72% der Gesamtdauer) M6 - Abnahme für alle Maschinen ist erfolgt. Testdurchlauf vor Ort erfolgreich absolviert 23.12.2020 / geplant (nach 100% der Gesamtdauer) Tabelle 20: Meilensteintabelle (Beispiel) 3. Phasenplan Abbildung 22: Phasenplan (Beispiel) In der Phasenplanung können auch agile Elemente Anwendung finden: Die Übergänge der Phasen, also zu einem Meilenstein, lassen sich auch mit einer Retrospektive gestalten. Eine Retrospektive (siehe auch Kapitel 8.1.3.5) setzt sich mit der Kooperation im Team auseinander, identifiziert konkrete Verbesserungen für die Zusammenarbeit und den Arbeitsprozess. Diese Verbesserungen werden gleich in der nächsten Phase umgesetzt. [PREU18, DRÄT13] <?page no="65"?> 66 | S e i t e 3.5 Organisation, Information und Dokumentation Organisation, Information und Dokumentation (4.5.5) „Die Kompetenz O RGANISATION , I NFORMATION UND D OKUMENTATION umfasst die Definition, Einführung und das Management der temporären Projektorganisation. Organisation und Information umfasst außerdem die Definition der erforderlichen Rollen und Verantwortlichkeiten sowie einen effektiven Informationsaustausch für die temporäre Organisation. Die Kompetenz beinhaltet auch die Erstellung und Speicherung von Dokumentation, Strukturen für die Berichterstattung und der projekt-internen Kommunikationsabläufe.“ [GPM17a, Seite 122] Das Kapitel und ICB-Element O RGANISATION , I NFORMATION UND D OKUMENTATION wird um das Thema „Kongruenzprinzip in der Unternehmensführung“ aus dem ICB-Element B EZIEHUNG UND E NGAGEMENT (siehe Kapitel 7.4) ergänzt, das nach Meinung des Autors die Grundlage für das Rollenkonzept im Rahmen der Projektorganisation darstellt. 3.5.1 Projektorganisation 4.5.1 Projektdesign / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen 4.5.5 Organisation, Information und Dokumentation / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Die Durchführung eines Projektes erfolgt immer in einem bestimmten Rahmen. Dies impliziert, dass Personen, die das Projekt durchführen, in eine Organisationsform eingebunden sind - die Projektorganisation. Diese stellt nach der DIN 69901-5: 2009 die „Aufbau- und Ablauforganisation eines bestimmten Projektes“ [DIN16b, Seite 159] dar. Etwas konkreter wird die ISO 10006, sie unterscheidet zwischen Trägerorganisation bzw. Stammorganisation und Projektorganisation. Die Trägerorganisation wird als diejenige Organisation bezeichnet, welche entscheidet, das Projekt durchzuführen und es einer Projektorganisation zuweist. Die Projektorganisation wiederum führt das Projekt durch. [DIN16c] Projektorganisationen sind aufgrund der bestimmten Lebensdauer eines Projekts temporär und werden spezifisch für die zu erledigende Aufgabe ins Leben gerufen. Mit der Aufbauorganisation wird der Rahmen abgesteckt, mit dessen Hilfe das hierarchische Gerüst der Projektorganisation abgebildet wird. Die Ablauforganisation hingegen regelt das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Menschen, Betriebsbzw. Arbeitsmitteln und Informationen zur Erfüllung der Arbeitsaufgaben (Prozesssicht). Die klassischen und am längsten bekannten Projektorganisationsformen sind Stabsbzw. Einfluss-, Matrix- und autonome bzw. reine Projektorganisation. 3.5.1.1 Stabsbzw. Einfluss-Projektorganisation Bei der Einfluss-Projektorganisation wird der Projektleiter als Stabsstelle in die unveränderte Stammorganisation des Unternehmens eingebettet. Der Projektleiter hat keine Weisungs- oder Entscheidungsbefugnis und somit auch keine Ergebnisverantwortung. Er übt lediglich eine beratende Funktion aus. Die Projektmitarbeiter verbleiben weiterhin in ihrer Linienfunktion. [PATZ17] <?page no="66"?> S e i t e | 67 Abbildung 23: Einfluss-Projektorganisation 3.5.1.2 Matrix-Projektorganisation Die Matrix-Projektorganisation teilt die Kompetenzen zwischen der Linien- und der Projektorganisation. Der Projektleiter ist für die Dauer des Projektes aus der Linienorganisation heraus-gelöst und verfügt über fachliche Entscheidungs- und Weisungsbefugnis bzgl. projektbezogener Aktivitäten. Die Projektmitarbeiter verbleiben nach wie vor in ihrer Linienfunktion und bleiben ihrem Vorgesetzten disziplinarisch unterstellt. Die gestrichelten Linien stellen hierbei Überbzw. Unterordnungen mit nur fachlicher Leitungsbefugnis dar, die durchgezogenen Linien hingegen Überbzw. Unterordnungen mit fachlicher und disziplinarischer Leitungsbefugnis. Der abgebildete Lenkungsausschuss ist ein temporäres, übergeordnetes Steuerungsgremium für das Projekt. Er dient dem Projektleiter als Berichts-, Entscheidungs- und Eskalationsgremium und löst sich mit Projektende auf. [GPM17b] Bei dieser Form der Projektorganisation wird zwischen einer starken (reinen), einer ausgewogenen und einer schwachen Matrix unterschieden. Die oben beschriebene starke Matrix-Projektorganisation (PO) orientiert sich bei der Stellung des Projektleiters eher an der autonomen Projektorganisation. Bei der ausgewogenen Matrix-PO verbleibt der Projektleiter in der Linie, die schwache Matrix-PO geht hingegen mehr in Richtung Einfluss- PO. Bei dieser Form der Matrix-PO gibt es keinen ausgewiesenen Projektleiter sondern nur einen Projektkoordinator. <?page no="67"?> 68 | S e i t e Abbildung 24: Matrix-Projektorganisation 3.5.1.3 Autonome bzw. reine Projektorganisation Das Projekt wird aus der Linie ausgegliedert und somit zu einem selbständigen Element in der Stammorganisation. Der Projektleiter nimmt die fachliche und disziplinarische Verantwortung für die Projektmitarbeiter wahr. Die Projektmitarbeiter werden aus ihrer Linienfunktion herausgenommen und arbeiten ausschließlich für das Projekt. Abbildung 25: Autonome Projektorganisation <?page no="68"?> S e i t e | 69 Sonderformen der autonomen Projektorganisation sind: Projektgesellschaften (rechtlich selbständig, Projektleiter ist in Personalunion auch Geschäftsführer), z.B. Projektgesellschaft Landesgartenschau Rheinland- Pfalz mbH, Projektgesellschaft Neue Messe GmbH & Co. Arbeitsgemeinschaften (ARGE) - Zusammenschluss mehrerer Unternehmen für ein gemeinsames Projekt, z.B. ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard (Alpine Bau Schweiz GmbH und Balfour Beatty Rail GmbH), ARGE Heben und Bewegen (Wiesbauer GmbH & Co. KG und SCHOLPP Kran & Transport GmbH) „Organisation ist ein Mittel, die Kräfte des Einzelnen zu vervielfältigen.“ Peter F. Drucker (1909-2005), US-amerikanischer Ökonom 3.5.1.4 Lenkungsausschuss 4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Der Lenkungsausschuss (auch Steering Committee, Steuerkreis, Steuerungsgruppe, Projektbeirat) ist ein übergeordnetes Entscheidungs- und Eskalationsgremium und setzt sich üblicherweise aus leitenden Mitarbeitern der vom Projekt betroffenen Unternehmenseinheiten zusammen. Der LA ist i.d.R. die höchste Eskalationsinstanz, da durch seine Besetzung ein Ausgleich zwischen Auftragnehmer- und Auftraggeberinteressen erfolgen kann. [TIMI17] Die Aufgaben des Lenkungsausschuss zeigt beispielhaft folgende Tabelle (in Anlehnung an [PFET17, PATZ17]): Aufgabe Entscheidung in kritischen Projektsituationen Unterstützung des PL bei der Durchsetzung von Projektentscheiden Bereitstellung der benötigten Ressourcen Freigabe von Änderungsanträgen (spez. Bei Lastenbzw. Pflichtenheft) Durchführen von Projektreviews Informiert sich regelmäßig über den Projektstatus Kompetenz (Befugnisse) Definieren spezifischer Kompetenzen des PL Freigabe von Meilensteinen Entscheidung über vorgeschlagene Lösungswege „Rückschaltung“ von roten Ampeln Verantwortung … für die Freigabe / Unterzeichnung des Projektauftrages (z.B. durch Sprecher des LA) … für die Entlastung des PL durch Freigabe des Projektabschlussberichts … für das Treffen von zeitnahe Entscheidungen bei Anträgen aus den Projekten Tabelle 21: AKV eines Lenkungsausschuss (Beispiel) <?page no="69"?> 70 | S e i t e 3.5.2 Kongruenzprinzip in der Unternehmensführung 4.4.4 Beziehung und Engagement / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen H ENRI F AYOL der Begründer der französischen Managementlehre entwickelte in den 1920er Jahren vierzehn Managementprinzipien als Richtlinien der Unternehmensführung. Ein Prinzip „Autorität und Verantwortung“ ist als Kongruenzprinzip eine der bekanntesten Organisationsgrundsätze und besagt, dass Übereinstimmung (Kongruenz) zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung verlangt wird. Nur wenn der Stelleninhaber die für die Aufgabendurchführung erforderlichen Durchführungs- und Leitungskompetenzen besitzt, kann er auch für die Ergebnisse seiner Tätigkeit zur Verantwortung gezogen werden. [MOTZ17, BEA11a] Beim Ausarbeiten der Projektorganisation sind die benötigten Rollen und ihre AKVs (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) im Projekt zu beschreiben. Im Idealfall hat der Projektleiter in dieser Phase bereits Personen, die er diesen Rollen zuordnen kann. Meist jedoch erfolgt die Besetzung der Rollen während der Ressourcenplanung. 3.5.2.1 Projektrollen Eine Rolle beschreibt eine Stelle in der Projektorganisation, für die eine Person verantwortlich zeichnet. Gleichzeitig ist sie die Summe der Erwartungen, die an den Rolleninhaber gerichtet werden. Einer Rolle sind a) Aufgaben b) Kompetenzen c) Befugnisse und d) Verantwortung zugeordnet. [GPM17b] Während Aufgaben (Was muss der Rolleninhaber tun? Welche Pflichten zur Erfüllung der Aufgabe hat er? ) und Verantwortung (Wofür ist der Rolleninhaber fachlich und/ oder disziplinarisch verantwortlich? ) klar abgegrenzt sind, werden Kompetenzen und Befugnisse oft „in einen Topf“ geworfen bzw. synonym verwendet. Getrennt steht Befugnis für die „Berechtigung zu (rechtswirksamen) Handlungen im Namen und im Rahmen von Organisationen und/ oder Projekten.“[MOTZ17, Seite 39] im Sinne von „Was darf der Rolleninhaber? “ Kompetenz dagegen beschreibt die „Befähigung, die ein Individuum, … auf einem bestimmten Gebiet oder in definierten Bereichen besitzt.“ [MOTZ17, Seite 106] im Sinne von „Was kann der Rolleninhaber bzw. was soll er können? “ Kompetenzen können beispielsweise in Fach-, Methoden-, Sozial- und personale Kompetenz unterschieden werden. 3.5.2.2 AKV-Matrix 4.4.4 Beziehung und Engagement / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen In einer AKV-Matrix werden Aufgaben, Kompetenzen (im Sinnen von Befugnissen) und Verantwortlichkeiten einer Rolle in Beziehung zueinander gesetzt. Sie beschreibt damit die Projektrollen. [MOTZ17] Eine mögliche Rollenbeschreibung (AKV) eines Projektleiters zeigt beispielhaft folgende Tabelle (in Anlehnung an [PFET17, PATZ17]). <?page no="70"?> S e i t e | 71 Aufgabe Auftragsklärung und Abstimmung mit dem Auftraggeber Rahmenterminplan erstellen Durchführen einer Kapazitäts- und Budgetplanung für das Projekt Definition des Projektteams in Abstimmung mit den Linienvorgesetzten Nachhalten der Projektziele mit Fokus auf die vereinbarte/ n Leistung, Kosten und Termin Aufzeigen von Risiken und Lösungsansätzen Sicherstellung eines regelmäßigen Informationsflusses an alle Projekt- Beteiligten (Stakeholdermanagement) Vorbereiten, koordinieren und durchführen von Projektteam-Meetings Vorbereiten und durchführen von Statusmeetings mit dem Lenkungsausschuss … Kompetenz (Befugnisse) Vorgabe von projektspezifischen Zielen gegenüber Teammitgliedern Einberufung von Projektteamsitzungen zur Abstimmung von Inhalten Bewerten des Projektstatus auf Basis vorhandener Informationen und definierter Maßnahmen Einfordern der Kapazitätsbereitstellung sowie Beantragung von Zusatzkapazität im Rahmen des Risikomanagements Eskalation in höheres Entscheidungsgremium Beurteilen der Arbeitsergebnisse Einfordern von Information über Abwesenheit von Teammitgliedern Einfordern der definierten Zahlen, Daten, Fakten zum jeweiligen Meilenstein … Verantwortung … für die Sicherstellung des Projekterfolgs (Leistung, Kosten, Termin) … für Rechenschaft gegenüber den Auftraggebern und dem Lenkungsausschuss … für die Verfügbarkeit eines kontinuierlichen, belastbaren Projektstatus … für die rechtzeitige Eskalation bei Abweichungen oder Terminverzug … für die Durchführung und Kommunikation von Lessons-Learned Workshops o.ä. zur Verbesserung der Projektarbeit … für die Bewertung von Änderungsanträgen … für die Koordination der Kommunikation und Dokumentation in Zusammenhang mit dem Projekt … Tabelle 22: Auszug einer Rollenbeschreibung (AKV) eines Projektleiters (Beispiel) 3.5.2.3 Verantwortlichkeitsmatrix 4.5.5 Organisation, Information und Dokument. / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Die Verantwortlichkeitsmatrix ist eine wichtige organisatorische Regelung im Projekt und zeigt die Verbindung zwischen Aufgaben (Arbeitspaketen) bzw. Vorgängen und den Rollen innerhalb des Projektteams. Dazu werden in der Matrix in den Spalten die Rollen und in den Zeilen die Aufgaben aufgeführt. Eine Möglichkeit, diese präzise Zuweisung zu erstellen ist die sog. RACI-Matrix. Das Akronym steht dabei für [SCHM15] Responsible (zuständig), bekommen die Rollen, die ein Arbeitspaket erledigen. Accountable (verantwortlich), bekommt die Rolle mit der Entscheidungsbefugnis. <?page no="71"?> 72 | S e i t e Consulted (beratend), bekommen die Rollen, die vor einer Entscheidung zu Rate gezogen werden. Informed (informiert), bekommen die Rollen, die nach einer Entscheidung benachrichtigt werden (müssen). Abbildung 26: RACI-Matrix Andere bekannte Varianten der Verantwortlichkeitsmatrix sind die VMIbzw. DMI-Matrix (Verantwortlich für die Durchführung der Aufgabe bzw. Durchführungsverantwortung für die Aufgabe, Mitarbeit bei der Aufgabe, Information über die Aufgabe) 3.5.3 Informationsmanagement 4.5.5 Organisation, Information und Dokument. / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden Laut dem Brockhaus-Lexikon ist eine „Information eine „Auskunft, Nachricht, Mitteilung, Belehrung; die formulierte Unterrichtung.“ Die Informationen zum Projekt bzw. die Projektdokumentation sollten den Mitgliedern der Projektorganisation und anderen Stakeholdern in passender Form zur Verfügung stehen, damit diese in die Lage versetzt werden, die von ihnen geforderten Aufgaben zu erfüllen. Das Gestalten, Sammeln, Auswählen, Aufbewahren und Abfragen sowie das verfügbar Machen von Projektdaten (in formatierter, unformatierter, graphischer, elektronischer Form oder auf Papier) ist Inhalt des Informationsmanagements. Informationsmanagement hat die Wahl zwischen zwei grundsätzlichen Typen von Informationskanälen - über Menschen als Träger der Information und mittels verschiedener Medien. Über Medien können Informationen auditiv, schriftlich oder bildlich (visuell) bereitgestellt werden. Interessierte Stakeholder haben dann die Möglichkeit, diese selbstständig abzuholen (Pull-Prinzip) oder automatisiert beispielsweise als elektronischen Newsletter (Push-Prinzip) zu erhalten. Unter der schriftlichen Kommunikation werden Berichte, Artikel, Reports und Dokumente subsumiert. Der Einsatz von Ton und Bild erfolgt häufig gleichzeitig. „Social Media“ ist hier das Stichwort. Facebook, WhatsApp, Youtube, Doodle und Co. finden immer mehr Anwendung zur Verbreitung von Informationen und zur Abstimmung von Terminen; mit allen Nachteilen wie z.B. der Gefahr von Missbrauch der Informationen und der Vermischung zwischen privaten und geschäftlichen Informationen. [PFET17] Wichtig ist, im Projekt erst einmal festzustellen, wer welche Informationen benötigt bzw. wer welchen Informationsbedarf (Informationsbedarfsmatrix) hat. Ausgangspunkt dazu ist die Stakeholderanalyse mit den dabei herausgearbeiteten Interessen, Einstellungen u.ä. der einzelnen Stakeholder (outside-in-Vorgehen). [FREI16] 3.5.4 Dokumentenmanagement 4.5.5 Organisation, Information und Dokument. / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Ein Dokument wird nach DIN EN ISO 9000: 2015 als eine „Information und ihr Trägermedium“ definiert. <?page no="72"?> S e i t e | 73 Die Summe aller Dokumente sowie das Wissen und die Erkenntnisse, die im Projektverlauf gewonnen werden, Verwendung und Anwendung finden, stellen die Projektdokumentation bzw. die Projektakte dar. [DIN16a, TIMI17] Zur Organisation der Projektdokumentation bietet sich eine Dokumentenmatrix bzw. Dokumentenübersichtsliste an. Sie zeigt im Minimum, welche Dokumente im Projekt zu erstellen sind bzw. bereits erstellt wurden, wer dafür verantwortlich ist, in welchem Status (z.B. Entwurf, freigegeben) sich das jeweilige Dokument befindet, die aktuell gültige Versionsnummer und wo es abgelegt ist. [FELK15, TIMI17] Tabelle 23: Dokumententabelle (Beispiel) Die Versionierung der Dokumente ist mit Blick auf das Änderungsmanagement ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Ohne die Versionsnummer eines Dokuments ist nach kurzer (Projektlauf-)Zeit nicht mehr feststellbar, welches der kursierenden Dokumente gleichen Namens das aktuelle und somit das gültige Dokument ist. Als hilfreich erweist sich ebenfalls, zu Beginn des Projekts festzulegen, wie die Dokumente gekennzeichnet (Dokumentationsstandard) werden und welche Anforderungen (Dokumentenstandards) zu erfüllen sind. Für die Kennzeichnung, sprich die Benennung, gibt es evtl. Vorgaben seitens des Unternehmens als Dokumentationsrichtlinie im Rahmen der ISO 9001 Zertifizierung oder sie werden am Anfang des Projekts durch den Projektleiter festgelegt. Die Dokumentenstandards teilen sich in formale und inhaltliche Anforderungen. Formale Anforderungen beziehen sich auf Informationen zum Dokument wie beispielsweise Aufbau des Dokumentenkopfes mit Dokumentenname, Nummer, Projektname, Erstellungsdatum, Autor und Verteiler. Die inhaltlichen auf die Gliederung des Dokuments (z.B. Ziel des Dokuments, Zusammenfassung, Hauptteil). Der Bedarf an Dokumenten lässt sich in einer Dokumentenbedarfsmatrix festhalten. Dabei werden ausgehend vom definierten Projektgegenstand die für das Projekt typischen Dokumententypen (z.B. Anforderungsspezifikation, Statusbericht, Benutzerhandbuch) auf Relevanz geprüft und gegebenenfalls mit dem Hinweis auf eine vorhandene Vorlage in die Matrix eingetragen. [TIMI17] Wichtige Projektdokumente Im Laufe eines Projektes werden jede Menge Dokumente produziert, in elektronischer Form auf Laufwerken gespeichert oder konventionell in Ordner abgelegt. Beispiele sind in der folgenden Tabelle aufgelistet [GPM17b, PATZ17, RÖSS08]. Dokument Inhalt Version Status verantwortlich Phase Ablageort Projektsteckbrief … 1.00 abgenommen PL Vorbereitung Laufwerk Risikoplan … 1.20 fertiggestellt PMO Planung Ordner QS-Plan … 0.80 in Bearbeitung TPL Planung … … … … nicht vorhanden … … … <?page no="73"?> 74 | S e i t e Dokument Inhalt Projektsteckbrief beinhaltet das Ergebnis der Projektdefinition Projektauftrag Auftrag zur Durchführung des Projektes Leistungsbeschreibung/ Pflichtenheft ist das erarbeitete Realisierungsvorhaben auf Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes Zielbeschreibung enthält die nachzuweisenden Ergebnisse, die vollständig, eindeutig, positiv, ergebnisorientiert und lösungsneutral zu formulieren sind. Verträge Dienst-, Werkund/ oder Kaufverträge als Dokumentation wer an wen was zu welchen Bedingungen zu leisten hat. Projektorganisation mit den Projektbeteiligten und deren Rollen beschreibt die Aufbau- und Ablauforganisation zur Abwicklung des Projektes Projektstrukturplan inkl. Änderungen ist die vollständige hierarchische Darstellung aller Elemente der Projektstruktur als Diagramm oder Liste Phasenplan gliedert den zeitlichen Projektverlauf in sachlich abgegrenzte Abschnitte (Phasen) mit den wichtigsten Tätigkeiten (Aktivitäten) Ablauf- und Terminplan inkl. Änderungen ist die grafische Darstellung des Projektablaufes in Form eines vernetzten Balken- oder Netzplans Ressourcenplan Übersicht über die für das Projekt eingeplanten Ressourcen Risiko-Maßnahmenplan Aufstellung der korrektiven oder präventiven Gegenmaßnahmen, durch die Risiken vermieden, vermindert oder abgewälzt werden Statusberichte zusammenfassender Projektbericht über den aktuellen Stand im Projekt Protokolle Dokumentation von Ideen, Erkenntnissen und Entscheidungsprozessen, um die Sinnhaftigkeit und Transparenz einer Vorgehensweise festzuhalten. Abschlussbericht zusammenfassende, abschließende Darstellung von Aufgaben und erzielten Ergebnissen von Zeit-, Kosten- und Personalaufwand sowie ggf. Hinweise für Anschlussprojekte Tabelle 24: Beispiele für Projektdokumente <?page no="74"?> S e i t e | 75 3.6 Literatur [APM17b] APM (Association for Project Management) (Hrsg.). (2017). 10 key principles of stakeholder engagement | APM. Abgerufen am 31. 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Durch die Planung sollen realistische Werte für Leistung, Kosten und Termine ermittelt werden. Damit können Fehler reduziert, mangelnde Abstimmung verhindert und so Fehlentwicklungen in einem frühen Projektstadium vermieden werden. Die Projektplanung umfasst u.a. die Planung der Projektstruktur, des Projektaufwandes, des Ressourceneinsatzes und der Kosten. Abhängig von den konkreten Anforderungen im Projekt werden zum Abschluss der Planungsphase noch die Vertragsinhalte mit den Lieferanten abgestimmt. [GPM17b] Grundsätzlich sollten bei der Planung folgende Fragen geklärt werden, um eine Konzeptbzw. Planungsfreigabe als Ergebnis dieser PM-Phase zu erhalten. [BERG16] Was? Was muss im Detail gemacht werden (Projektstrukturplan)? Wie? Wie soll vorgegangen werden (Ablaufplan)? Welche Mittel und Ressourcen werden eingesetzt (Einsatzmittelplan)? Wann? Wann wird mit dem Projekt begonnen? Wann soll/ muss es fertig sein (Terminplan)? Wie viel? Wie viel wird das Projekt kosten und wie erfolgt die Finanzierung (Kosten- und Finanzplanung)? Welche? Welche Risiken bzw. Chancen bestehen (Risikoplan)? Wie gut? Welche Qualitätsziele müssen erreicht werden und wie wird deren Erreichung sichergestellt (Qualitätsplan)? Tabelle 25: Fragen während der Planungsphase Perspective People Practice 4.5.3 Leistungsumfang und Lieferobjekte 4.5.4 Ablauf und Termine 4.5.7 Kosten und Finanzierung 4.5.8 Ressourcen 4.5.9 Beschaffung 4.5.11 Chancen und Risiken ective <?page no="77"?> 78 | S e i t e Die Planungsphase enthält verschiedene ICB-Elemente aus dem Bereich P RACTICE . Allerdings in veränderter Reihenfolge. Aus Sicht des Autors macht es mehr Sinn, sich zuerst um den Ressourcenbedarf zu kümmern und dann darauf aufbauend die Kostenplanung durchzuführen. Die Themen Chancen und Risiken sowie Qualität sind projektbegleitende Prozesse und können auch in einer früheren Projektmanagementphase gestartet bzw. durchgeführt werden. 4.1 Leistungsumfang und Lieferobjekte Leistungsumfang und Lieferobjekte (4.5.3) „Der L EISTUNGSUMFANG definiert den spezifischen Fokus oder Inhalt des Projekts. Er beschreibt die Ergebnisse, die Leistung und den Nutzen und damit die Arbeit, die zu ihrer Erzeugung erforderliche ist. … Im Wesentlichen beschreibt der L EISTUNGSUMFANG die Grenzen des Projekts.“ [GPM17a, Seite 114] Projektstrukturen schaffen Ordnung innerhalb eines Projektes. Dazu gehört neben der Aufteilung der Gesamtaufgabe in überschaubare Einheiten auch die Phasenplanung (siehe Kapitel 3.4), das Festlegen der Projektorganisation (siehe Kapitel 3.5), das Planen der Kosten (siehe Kapitel 4.4), sowie die Planung der Kommunikation. Die Projektstrukturierung gibt damit allen Stakeholdern eine klare Orientierung und erleichtert dem Projektleiter die Kommunikation. [DIN16b] 4.1.1 Leistungsumfang strukturieren 4.5.1 Projektdesign / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen 4.5.3 Leistungsumfang und Lieferobjekte / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden Projektstrukturplan Ein Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure, WBS) stellt als Schlüsselinstrument die Grundlage für alle weiteren Pläne eines Projekts dar und wird daher auch als „Stückliste des Projekts“ oder „Plan der Pläne“ bezeichnet. [BEA11b, GPM17b] In anderen Worten, der PSP ist eine an Liefergegenständen orientierte Strukturierung der durch das Projektteam auszuführenden Arbeit, um die Projektziele zu erfüllen und die erforderlichen Liefergegenstände zu erstellen. Er organisiert und definiert den gesamten Inhalt und Umfang des Projekts. [PMI17a] Der Projektstrukturplan liefert somit ein gute Übersicht durch die systematische Erfassung der Einzelaufgaben über das Projekt in seiner Gesamtheit eine Grundlage für die Unterteilung der Liefergegenstände in kleinere Komponenten (Arbeitspakete) mit eindeutiger Verantwortlichkeit eine vollständige Übersicht des Projektinhaltes alle Leistungen zur Erreichung des Projektzieles, die sich kostenmäßig niederschlagen eine Basis für die notwendige Koordination bei Schnittstellen zwischen den Arbeitspaketen [PATZ17, KERZ17] Aufbau des PSP Für den Aufbau des PSP kommt eine hierarchische Baumstruktur zur Anwendung. Sie besteht aus Wurzelelement Teilprojekten Teilaufgaben Arbeitspaketen <?page no="78"?> S e i t e | 79 Abbildung 28: Elemente des PSP Das Arbeitspaket stellt per Definition die „kleinste nicht mehr teilbare Einheit“ im PSP dar. Es kann aber, falls dies im weiteren Verlauf der Planung notwendig ist, in einzelne Vorgänge zerlegt werden. Die Beziehung zwischen Arbeitspaket und Vorgang kann sich wie folgt gestalten 1: 1 (ein Arbeitspaket = ein Vorgang) 1: n (ein Arbeitspaket = mehrere Vorgänge) eher theoretisch - m : 1 (mehrere Arbeitspakete = ein Sammelvorgang) Die Arbeitspakete sollten nicht zu klein gewählt werden, da der Strukturplan sonst sehr unübersichtlich wird und nur noch schwer zu verwalten ist. Als Gliederungstiefe hat sich in der Praxis eine Detaillierung in drei bis vier Ebenen bewährt. Allerdings ist dies immer auch abhängig vom Informationsbedürfnis der Entscheidungsträger Detaillierungsgrad bereits vorhandener Informationen (z.B. ähnliche Projekte) Informationsbedürfnis der Adressaten des PSP Gliederungsprinzipien des PSP Bei der Erstellung von Projektstrukturplänen werden vier verschiedene Gliederungsprinzipien unterschieden: [DIN16a] objektorientiert funktions- oder aktivitätsorientiert phasen- oder ablauforientiert gemischtorientiert Objektorientiert Die Strukturierung der Teilaufgaben erfolgt nach der technischen Struktur des Objektes bzw. den einzelnen Bestandteilen die im Projekt erstellt werden sollen (W AS ist zu tun? W ORAN ist zu arbeiten? W ORAUS besteht der Liefergegenstand? ; vgl. Abb. 29). Pro Contra die Gliederung lässt sich unmittelbar aus den Konstruktionsunterlagen ableiten Synergievorteile aus der Erfüllung gleichartiger Teilaufgaben für unterschiedliche Objekte bleiben ungenutzt, z.B. Beschaffung manche Arbeitspakete lassen sich auf kein Objekt zurückführen, z.B. Sicherstellen der Projektfinanzierung <?page no="79"?> 80 | S e i t e Abbildung 29: Objektorientierter PSP (Beispiel) in Anlehnung an [ZELE08] Funktions- oder aktivitätsorientiert Die Strukturierung der Teilaufgaben erfolgt nach unterschiedlichen Funktionen bzw. nach den einzelnen Verrichtungen, die für die Verwirklichung des Projekts notwendig sind (W ER führt die Arbeit durch? ). Abbildung 30: Funktionsorientierter PSP (Beispiel) in Anlehnung an [ZELE08] Pro Contra Synergievorteile durch Spezialisierung werden genutzt unmittelbare Zuordnung von funktionsorientiert definierten Arbeitspaketen (AP) zu den Einheiten der Unternehmensorganisation Festschreiben der funktionalen Organisationsform, keine Berücksichtigung übergreifender Erfordernisse nicht alle Funktionen gelten für alle Projektteile Phasen- oder ablauforientiert Die Strukturierung der Teilaufgaben orientiert sich am gewählten Phasenmodell bzw. erfolgt nach dem zeitlichen Ablauf der einzelnen Tätigkeiten, die für die Verwirklichung des Projekts notwendig sind. (W ANN wird die Arbeit gemacht? ) <?page no="80"?> S e i t e | 81 Abbildung 31: Phasenorientierter PSP (Beispiel) in Anlehnung an [ZELE08] Pro Contra der grobe zeitliche Ablauf des Projekts ist aus dem PSP ersichtlich Überschaubare Projektabschnitte Voraussetzung einer rein sequenziellen Abarbeitung aller Teilaufgaben Vermengung der Strukturplanung mit den Aspekten der nachgelagerten Ablaufplanung Gemischtorientiert Die Strukturierung der Teilaufgaben erfolgt nach der Zweckmäßigkeit durch die Vermischung der o.g. Verfahren. Abbildung 32: Gemischtorientierter PSP (Beispiel) in Anlehnung an [ZELE08] Pro Contra flexibler Einsatz der verschiedenen Gliederungsmöglichkeiten keine eindeutige Systematik für die Projektstruktur <?page no="81"?> 82 | S e i t e Üblicherweise wird in der Ebene unter dem Wurzelelement die PSP-Gliederung festgelegt, in den Ebenen darunter werden entsprechend die durchzuführenden Arbeitspakte aufgelistet. Auch gibt es nicht „den richtigen“ Projektstrukturplan. Wichtig ist der Nutzen fürs Projekt, dass die Teammitglieder mit der Struktur zurechtkommen und dass damit die Arbeitspakete des Projektes vollständig abgebildet werden. Es gilt der Grundsatz „So genau wie nötig, nicht so genau wie möglich.“ Projektmanagement im PSP Die Tätigkeiten bzw. Vorgänge des Projektmanagement sind, wie die anderen Vorgänge auch, Leistungen, die erbracht und in der Regel vergütet werden. Damit die PM-Tätigkeiten und der damit verbundene Aufwand für alle Beteiligten sichtbar sind, ist in jedem PSP auf der zweiten Ebene „Projektmanagement“ als eigenes Element mit entsprechender Untergliederung aufzuführen. [GPM17b] Abbildung 33: Projektmanagement im PSP (Beispiel) Das Element „Projektmanagement“ ist dabei unabhängig von dem gewählten Gliederungsprinzip - objekt-, funktions-, phasen- oder gemischtorientiert - des PSP. [PATZ17] Codierung im PSP Zur Identifikation der PSP-Elemente - Wurzelelement, Teilprojekt, Teilaufgabe, Arbeitspaket - ist es erforderlich, diese eindeutig zu kennzeichnen. Dazu werden die Elemente codiert, also mit einer PSP-Code-Nummer versehen. Das Wurzelelement erhält in den <?page no="82"?> S e i t e | 83 meisten Fällen die Projektnummer, unter der das Projekt im Unternehmen angelegt wurde. Der PSP-Code für alle weiteren Elemente ist jetzt so zu wählen, dass diese unmissverständlich dem Projekt zugeordnet werden können. Für die Codierung wird ein identifizierendes und klassifizierendes Schlüsselsystem unterschieden. Die identifizierende Codierung ermöglicht nur das direkte Auffinden des PSP-Elements ohne zusätzliche Informationen. Sie kann numerisch, dekadisch (Sonderform der numerischen Codierung mit fester Länge), alphabetisch oder alpha-numerisch ausgeführt werden. Abbildung 34: Beispiel für numerische (links) und alpha-numerische Codierung (rechts) Der klassifizierende Projektcode wird angewendet, wenn mehr als nur die reine Zuordnung der Elemente dargestellt werden soll. [GPM17b] Abbildung 35: Klassifizierende Codierung (Beispiel) Achtung: auch hier gilt, wie bei der Gestaltung des Projektstrukturplans „Nicht so viel Information wie möglich, sondern nur so viel wie nötig.“ Abgrenzung Zielsystem und Projektstrukturplan Ziele definieren das „Warum“ für das Projekt - was muss erreicht, welcher Nutzen muss realisiert und welche Anforderungen der Stakeholder müssen erfüllt werden? Zielzustand Der PSP definiert den spezifischen Fokus oder Inhalt des Projekts. Er beschreibt die Ergebnisse, die Leistung und den Nutzen und damit die Arbeit, die zu ihrer Erzeugung erforderliche ist. Weg zum Ziel <?page no="83"?> 84 | S e i t e 4.1.2 Vorgehensweise zur Erstellung des PSP Bei der Erstellung des Projektstrukturplans ist neben dem Projektleiter auch das Kernteam involviert. So ist sichergestellt, dass die Projektbeteiligten alle Aufgaben erfassen und ein einheitliches Projektverständnis entwickeln. Als Vorgehensweise bieten sich folgende Verfahrensschritte an [PATZ17, GPM17b] top down (deduktives Vorgehen oder Zerlegungsmethode) ausgehend vom Wurzelelement wird das Projekt in den einzelnen Ebenen zerlegt bis die Arbeitspakete vorliegen, anschließend werden die Elemente codiert bottom up (induktives Vorgehen oder Zusammensetzmethode) mittels Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming) werden die Arbeitspakete identifiziert und aufsteigend zusammengefasst, danach wird den Elementen ein PSP- Code zugewiesen Bei beiden Vorgehensweisen ist darauf zu achten, dass keine Arbeitsschritte vergessen und keine Doppelarbeiten geplant werden. Der „fertige“ Projektstrukturplan wird im erweiterten Projektteam diskutiert und ggf. mit Experten abgestimmt. Die daraus resultierenden Anpassungen werden eingearbeitet, dokumentiert für die weiteren Planungsschritte (Ablauf- und Terminplanung, Einsatzmittelplanung, Kostenplanung, Risikoanalyse) als Basis festgelegt. 4.1.3 Arbeitspakete definieren Nachdem das Gliederungsprinzip für den Projektstrukturplan festgelegt ist, wird dieser weiter detailliert. Die Arbeitspakete als „in sich geschlossene Aufgabenstellung … die bis zu einem festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht werden [DIN16a, Seite 151], sind entsprechend zu beschreiben und zuzuordnen. Der Mindestumfang der Arbeitspaketbeschreibung enthält folgende Punkte [GPM17b]: Projektnummer und -name Titel des Arbeitspaketes und PSP-Code Arbeitspaketverantwortlicher Aktivitäten bzw. Leistungsbeschreibung Ziel bzw. Ergebniserwartung Voraussetzungen (z.B. Einsatzmittel, Vorleistungen) Termine, Kosten Aufwand Messung des Fortschrittsgrads Status des Arbeitspaketes (z.B. offen, begonnen bzw. in Arbeit, abgeschlossen) Risiko (Ist das Arbeitspaket eine Maßnahme (präventiv) aus der Risikoliste? Beinhaltet das Arbeitspaket ein Risiko? ) Datum und Unterschrift des Arbeitspaketverantwortlichen (APV) Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft ein mögliches Arbeitspaketformular. <?page no="84"?> S e i t e | 85 Arbeitspaketformular Projektnr. Xyz-2020-bereich-01 AP-Verantwortlicher N.N. 2 Projektname ? ? Projektphase Konstruktionsphase PSP-Code AP 1.3.2 AP-Bezeichnung Elektrische Konstruktion Vorgänger (PSP-Code) Start des AP (Datum) Dauer des AP/ Tage(n) Ende des AP (Datum) Nachfolger (PSP-Code) 1.3.1 26.02.2020 17 31.03.2020 1.4.3 1.4.4 Besondere Voraussetzungen für das AP AP-Risiko/ Chance (inkl. Begründung) Kein spezielles Risiko für dieses Arbeitspaket SAP-Materialverwaltung CAD-System Lieferobjekte des Arbeitspakets / Tätigkeitsbeschreibung 1. - Auslegung und Dimensionierung der Bauteile 2. - Schaltplanerstellung 3. - Erstellung des Schaltschrankaufbauplans 4. - Zeichnungserstellung zum Aufbau des Steuerpultes 5. - Stücklistenerstellung Ressourcen & Kosten / beteiligte Mitarbeiter Nr. ausführende Personen Arbeitsaufwand (PT) sonstige Ressourcen Personalkosten (€) Investitionen (€) Sachkosten (€) 1 N.N. 7 8 6.080,- 2 N.N. 4 8 6.080,- 3 N.N. 1 9 6.840,- Summe(n) 25 19.000,- Besonderheiten/ Spezifika Fortschrittsmessung Statusschrittmethode: Stücklisten erstellt 20% / Schaltplan fertig 55% / Aufbauzeichnungen erstellt 100% AP-Verantwortlicher Projektleiter __________________________________ Datum, Unterschrift __________________________________ Datum, Unterschrift Abbildung 36: Arbeitspaketbeschreibung (Beispiel) 4.2 Ablauf und Termine Ablauf und Termine (4.5.4) „Die Kompetenz A BLAUF UND T ERMINE umfasst die Identifizierung und Strukturierung (Ablauf- und Terminplanung) aller Komponenten eines Projekts in zeitlicher Reihenfolge, um die Durchführung zu optimieren.“ [GPM17a, Seite 118] Auf Grundlage des im Projektstrukturplan festgehaltenen Projektinhalts wird mit der Ablauf- und Terminplanung die sachlogische und zeitliche Anordnung der Arbeitspakete bzw. der daraus hervorgehenden Vorgänge ermittelt. Ein wichtiges Instrument dafür ist die Netzplantechnik. Mit Hilfe eines Netzplans lassen sich die zu bearbeitenden Aufga- <?page no="85"?> 86 | S e i t e ben inkl. ihrer Abhängigkeiten darstellen. Die gebräuchlichste Darstellung ist der Vorgangs-Knoten-Netzplan (VKN) bzw. AON Diagram - Activity on Node Diagram. [PMI17]. 4.2.1 Prozess 4.5.4 Ablauf und Termine / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden Die Erstellung eines Ablaufplans erfolgt in vier Schritten. Abbildung 37: Ablaufplan erstellen Vorgangsliste Basis der Vorgangsliste sind die im Projektstrukturplan ermittelten Arbeitspakete. Je nach Erfordernis kann es notwendig sein, einzelne Arbeitspakete in die darin enthaltenen Vorgänge zu zerlegen (1: n). Wichtig ist, dass dabei alle davon betroffenen Arbeitspaketverantwortlichen die notwendigen Informationen für das „Aufschnüren“ ihrer Arbeitspakete bereitstellen bzw. dies selbst vornehmen. [GPM17b] Das Motto dabei sollte sein „So grob wie möglich, so detailliert wie nötig.“ Beziehungen Die Vorgänge werden jetzt auf ihre zeitlichen und logischen Abhängigkeiten untersucht. Häufig bestehen neben den Abhängigkeiten der Vorgänge eines Arbeitspaketes untereinander logische Beziehungen über die AP-Grenze hinaus. Folgende Anordnungsbeziehungen (AOB) können zur Anwendung kommen: Normalfolge (Ende-Anfang-Beziehung), Anfangsfolge (Anfang-Anfang-Beziehung), Endfolge (Ende-Ende-Beziehung) und Sprungfolge (Anfang-Ende-Beziehung). [PATZ17] (Siehe hierzu auch Abbildung 40: Anordnungsbeziehungen.) Es empfiehlt sich, erst mit Normalfolgen zu starten und im weiteren Planungsverlauf (z.B. für die Optimierung) Anfangs- und Endfolgen einzusetzen. Vorgangsdauer Ziel dieses Schritts ist es, die Dauer für die einzelnen Vorgänge realistisch abzuschätzen. Schätzmethoden: siehe Kapitel 4.3.3 Schätzmethoden Folgende Tabelle zeigt beispielhaft das Ergebnis der drei Schritte Vorgangsliste, Beziehungen und Vorgangsdauer. <?page no="86"?> S e i t e | 87 PSP- Code Vorgangsname Dauer PSP-Code von Vorgängern AOB … … … … … 2 Produktionsvorbereitung 2.10 Drehorte erkunden 10 Tage 2.20 Drehorte auswählen 5 Tage 2.10 Normalfolge 2.30 Dreherlaubnis beschaffen 5 Tage 2.20 Normalfolge 2.40 Produktionsablauf festlegen 15 Tage 2.30 Normalfolge … … … … … Tabelle 26: Beispiel Vorgangsliste Projektdauer & Termine Aus der Vorgangsliste wird jetzt der Netzplan erstellt. Dabei ist darauf zu achten, dass jeder Vorgang mindestens einen Vorgänger und einen Nachfolger haben muss. Ausnahmen gelten nur für das Startereignis (kein Vorgänger) und das Endereignis (kein Nachfolger). Ausgehend vom Startereignis kann anhand der Dauer der Vorgänge die Gesamtdauer des Projektes dargestellt werden. Mit dieser Analyse erhält man außerdem eine Aussage zur frühesten und zur spätesten Lage der Vorgänge, wie viel Puffer zwischen den Vorgängen existiert und welcher Folge von Vorgängen besondere Aufmerksamkeit zu widmen ist ( kritischer Pfad). Bei der anschließenden Kalendrierung wird der Ablaufplan mit dem Projektkalender hinterlegt. Jetzt können vorgegebene Termine, Wochenenden, Feiertage und Arbeitszeiten berücksichtigt werden. [PATZ17] Zum Verständnis der verschiedenen Berechnungen ist es wichtig und sinnvoll, diese in Grundzügen manuell nachvollziehen zu können. In der Projektpraxis wird niemand ein komplexes Projekt „von Hand“ durchrechnen. Das übernehmen üblicherweise Planungstools wie z.B. Microsoft ® Project, ORACLE ® Primavera, OpenProject, InLoox oder ähnliche. 4.2.2 Elemente im Netzplan Die wichtigsten Elemente des Netzplans - Vorgangsknoten und Anordnungsbeziehungen - werden hier mit den zugehörigen Begriffen dargestellt und erläutert. Eine ausführliche Beschreibung findet sich in der DIN 69900: 2009. [DIN16e] Vorgangsknoten Abbildung 38: Darstellung und Einteilung eines Vorgangsknotens <?page no="87"?> 88 | S e i t e FAZ und FEZ bezeichnen Anfangs- und Endzeitpunkt der frühesten Lage, also der unter Berücksichtigung der im Netzplan enthaltenen Bedingungen nicht weiter nach vorn verschiebbaren Lage des Vorgangs. SAZ und SEZ sind somit die Eckzeitpunkte für die späteste Lage (nicht weiter nach hinten verschiebbar). Die Gesamte Pufferzeit bzw. Gesamtpuffer (GP) bezeichnet die Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage eines Vorgangs (SAZ - FAZ bzw. SEZ - FEZ) und ist gleichzeitig die Zeitspanne, um die der Vorgang verschoben werden kann, bis er an den spätesten Anfangszeitpunkt seines Nachfolgers stößt. [GPM17b] Das Überschreiten dieses Puffers hat in der Praxis Auswirkung auf den Endtermin des Projektes. Freie Pufferzeit bzw. Freier Puffer (FP) gibt die Zeitspanne an, um die der Vorgang gegenüber seiner frühesten Lage verschoben werden kann, ohne den FAZ seines Nachfolgers zu beeinträchtigen. [DIN16e] Anordnungsbeziehungen - Übersicht Jeder Vorgang hat einen Anfangs- und einen Endzeitpunkt. Die Beziehung zwischen den Vorgängen wird immer bezogen auf den Anfangs- oder Endzeitpunkt ausgedrückt. Dadurch ergeben sich vier mögliche Verbindungen. Mit einer Anordnungsbeziehung (AOB) wird immer die Beziehung genau zweier Vorgänge beschrieben (1: 1). Ein Vorgang kann jedoch mehrere dieser Beziehungen haben. Abbildung 40: Anordnungsbeziehungen Abbildung 39: Freier Puffer und Gesamtpuffer <?page no="88"?> S e i t e | 89 Zur Verdeutlichung werden die AOB im Folgenden je an einem Beispiel veranschaulicht. Das Beispiel enthält sowohl die Darstellung im Netzplan mit Vorgangsknoten als auch im Balkenplan bzw. Gantt-Chart, wie sie beispielsweise in Microsoft ® Project dargestellt werden. Die Länge der Balken verhält sich im Gantt-Chart bzw. Gantt-Diagramm proportional zur Dauer des Vorgangs. Beispiel Normalfolge Abbildung 41: Beispiel Normalfolge Beispiel Anfangsfolge Abbildung 42: Beispiel Anfangsfolge Beispiel Endfolge Abbildung 43: Beispiel Endfolge Beispiel Sprungfolge (selten verwendet) Abbildung 44: Beispiel Sprungfolge Positive und negative Zeitabstände Um notwendige Verzögerungen oder Überschneidungen zwischen Vorgängen darzustellen, können feste Zeitabstände definiert werden. Diese können, wie nachfolgend gezeigt, mit einem positiven (Verzögerung) oder negativen Wert (Überschneidung) belegt sein. <?page no="89"?> 90 | S e i t e Abbildung 45: Verzögerung, positiver Zeitabstand In diesem Beispiel muss die Farbe drei Tage trocknen, bevor mit Arbeiten in der Filmkulisse begonnen werden kann. Dieser feste Zeitabstand könnte auch in den Vorgang „Kulisse streichen“ als Trocknungszeit integriert werden. Da aber dieser „Tätigkeit“ keinerlei Ressourcen zugeordnet werden und sie den Vorgang unnötig verlängern würde, ist der feste Abstand zum Nachfolger die bessere Wahl. Abbildung 46: Überlappung, negativer Zeitabstand Mit einem negativen Zeitabstand wird der Start des Nachfolgers vorgezogen. Im Beispiel kann der Vorgang „Requisiten aufbauen“ schon zwei Tage vor Ende seines Vorgängers beginnen. Diese Art der Überschneidung gehört bereits zum Feintuning des Netzplans. Zur Berechnung des Netzplans gelten ein paar einfache Rechenregeln. [DIN16e] 1. Für alle Vorgänge wird die Dauer ermittelt 2. Vorwärtsrechnung (progressive Rechnung) a. Beim ersten Vorgang (Startmeilenstein) wird FAZ = 0 eingesetzt b. Dann wird der FEZ ermittelt FEZ = FAZ + Dauer c. Falls kein Zeitabstand auf den nächsten Vorgang besteht ist FAZ N = FEZ V , ansonsten wird der Zeitabstand mit einbezogen FAZ N = FEZ V + Zeitabstand d. Werden Vorgänge zusammengeführt, wird der höchste FEZ V als FAZ N , eingesetzt Abbildung 47: Vorwärtsrechnung 3. Rückwärtsrechnung (retrograde Rechnung) a. Beim letzten Vorgang wird SEZ = FEZ eingesetzt b. Dann wird der SAZ ermittelt SAZ = SEZ - Dauer c. Falls kein Zeitabstand für den vorhergehenden Vorgang besteht ist SEZ V = SAZ N , ansonsten wird der Zeitabstand mit einbezogen SEZ V = SAZ N - Zeitabstand <?page no="90"?> S e i t e | 91 d. Werden Vorgänge zusammengeführt, wird der niedrigste SAZ N als SEZ V , eingesetzt Abbildung 48: Rückwärtsrechnung 4. Ermittlung der Zeitreserven a. Der Gesamtpuffer wird für jeden Vorgang berechnet GP = SAZ - FAZ oder GP = SEZ - FEZ Abbildung 49: Zeitreserve - Gesamtpuffer b. Anschließend wird der Freie Puffer für jeden Vorgang errechnet FP = FAZ N - FEZ V Gibt es zwischen den Vorgängen einen Zeitabstand, so wird dieser in die Rechnung mit einbezogen FP = FAZ N - Zeitabstand - FEZ V Abbildung 50: Zeitreserve - Freier Puffer c. Identifizieren des kritischen Pfads (kritischer Weg) - Der kritische Pfad ist i. der längste Weg durch das Projekt und ii. bei dessen Vorgängen alle Puffer (GP und FP) Null sind. Das bedeutet, dass jede Verzögerung innerhalb dieser Kette auch gleichzeitig den Endtermin des Projektes verschiebt. <?page no="91"?> 92 | S e i t e Beispiel Netzplan und vernetzter Balkenplan Netzplan Abbildung 51: Netzplan (Beispiel) Vernetzter Balkenplan (Gantt-Chart) Abbildung 52: Vernetzter Balkenplan (Beispiel) <?page no="92"?> S e i t e | 93 4.2.3 Kalendrierung Bei dem oben beschriebenen Verfahren der Netzplantechnik kamen bisher nur relative Zeiteinheiten zum Einsatz und es wurde unterstellt, dass alle Vorgänge lückenlos aufeinander folgen können. Abbildung 53: Übertrag Projektdauer in Kalender (Beispiel) In der Praxis ist zu berücksichtigen, dass an einem Arbeitstag nur eine begrenzte Anzahl an Arbeitsstunden zur Verfügung stehen, <?page no="93"?> 94 | S e i t e die zu verplanende Zeit sich durch Wochenenden, Feiertage, Brückentage, Urlaub, Betriebsferien o.ä. verlängert. Somit muss, um konkrete Aussagen über Termine treffen zu können, ein Kalender hinterlegt werden. Im Gegensatz zur Dauer, die eine Zeitspanne zwischen Anfang und Ende eines Vorgangs darstellt, ist ein Termin ein Zeitpunkt, der durch ein Kalenderdatum ausgedrückt wird. Dieses „Überstülpen“ eines Kalenders über die bisherige Planung nennt man Kalendrierung. [GPM17b] Dabei kann aus einer ursprünglichen Dauer von 20 Tagen unter Berücksichtigung der oben genannten Rahmenbedingungen eine Dauer von beispielsweise 40 Tagen werden. Bewegt man sich im internationalen Kontext, kommen noch länderspezifische Feiertage (z.B. Nationalfeiertage, religiöse Feiertage) oder klimatische Besonderheiten (z.B. Regenzeit) hinzu, die unter Umständen die Dauer des Projektes weiter verlängern. 4.2.4 Netzplan optimieren 4.5.4 Ablauf und Termine / Bloom’sche Taxonomie 4 - Analysieren (Level C) Nach Aufstellen des Netzplans und der Berechnung der voraussichtlichen Gesamtdauer kann sich herausstellen, dass ein vom Auftraggeber geforderter Endtermin in dieser Konstellation nicht realisierbar ist. Jetzt beginnt mit allen Beteiligten ein iterativer Prozess mit dem Ziel, den Ablaufplan zu optimieren ohne Inhalt und Umfang des Projektes zu reduzieren. [PMI17a] 1. Fast Tracking (Verkürzung) a. Überlappung Durch die Nutzung negativer Zeitabstände (z.B. NF -2) werden zwei Vorgänge nicht mehr sequenziell, sondern überlappend abgearbeitet. b. Parallelisierung Durch gleichzeitiges Starten zweier oder mehrerer Vorgänge bzw. durch den Wechsel der Anordnungsbeziehung von Normalfolge zu Anfangsfolge, wo dies sinnvoll und möglich ist, werden Vorgänge nicht mehr sequenziell, sondern parallel abgearbeitet. 2. Crashing (Verdichtung) Die Dauer von Vorgängen kann durch Kapazitätsmaßnahmen verkürzt werden. Z.B. Erhöhung der Ressourcen, Einsatz qualifizierterer Ressourcen, Anordnen von Mehrarbeit, Zuordnen von Ressourcen aus nicht kritischen Vorgängen zu Vorgängen auf dem kritischen Pfad. Bei all diesen Maßnahmen ist das „Magische Dreieck“ (Kosten, Termine, Leistung) zu beachten. Die meisten Verdichtungsmaßnahmen wirken unmittelbar auf die Kosten. “Adding manpower to a late software project makes it later.“ Frederick P. Brooks, Informatiker, Autor von „The Mythical Man-Month. Essays on Software Engineering“ Hinweis: Veränderungen an Projektinhalt und -umfang (Reduzierung der Leistung) können nur mit Zustimmung des Auftraggebers umgesetzt werden und sind Gegenstand des Änderungsmanagements. <?page no="94"?> S e i t e | 95 4.3 Ressourcen Ressourcen (4.5.8) „Die Kompetenz R ESSOURCEN umfasst die Definition, Beschaffung, Kontrolle und Entwicklung von Ressourcen, die zum Erzielen des Projektergebnisses erforderlich sind. Ressourcen umfassen Personal, Expertenwissen, Anlagen, Ausrüstungen, Materialien, Infrastruktur, Werkzeuge und andere Vermögenwerte, die zur zielgerichteten Durchführung der Tätigkeiten erforderlich sind.“ [GPM17a, Seite 136] Nachdem anhand des Ablauf- und Terminplans eine Vorstellung von der Dauer des Projektes existiert, gilt es, mit der Ressourcenplanung den ermittelten Plan mit den realen Ressourcen in Einklang zu bringen. Grundlage für die Ressourcenplanung oder Einsatzmittelplanung bildet der Projektstrukturplan mit seinen Teilaufgaben und Arbeitspaketen und die daraus abgeleitete Vorgangsliste. 4.3.1 Ressourcenarten 4.5.8 Ressourcen / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Es gibt keine standardisierte Systematik für Ressourcenarten. Allgemein wird zwischen Personal (mit einer bestimmten Qualifikation) Sachmittel (mit bestimmten Merkmalen) Finanzmittel unterschieden. Ergänzend können Wissen, Know-How, Lizenzen und Patente ebenfalls als Ressourcen betrachtet und unter dem Oberbegriff „abstrakte Ressourcen“ zusammengefasst werden. [ANGE12] 4.3.2 Prozess Ressourcenplanung Abbildung 54: Ablauf Ressourcenplanung Bedarf feststellen 4.5.8 Ressourcen / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Im ersten Schritt kann der Bedarf an Personentagen „global“ für das gesamte Projekt geschätzt werden, was allerdings zur Folge hat, dass zwischen den verschiedenen benötigten Qualifikationen nicht unterschieden wird. Damit später der Abgleich mit den zur Verfügung stehenden Kapazitäten durchgeführt werden kann, müssen die Projektplanung verfeinert und den Arbeitspaketen bzw. Vorgängen die unterschiedlichen notwendigen Ressourcen zugeordnet werden. [BEA11b] <?page no="95"?> 96 | S e i t e Einsatzmittel Anzahl Aufwand (PT) Projektleiter (PL) 1 120 Regisseur (RG) 1 65 Locations Manager (LM) 1 35 Assistant Director (AD) 2 60 Elektriker (ELO) 4 80 Kulissenbauer (KB) 4 80 Requisiteur (RQ) 3 60 Lichttechniker (LT) 4 80 Tabelle 27: Einsatzmittelbedarf (Beispiel) Folgende Fragen helfen, die Einsatzmittel zu planen [PATZ17] Welche Qualifikationen sind erforderlich? Wie viele davon (Anzahl) werden benötigt? Welche sind Engpass-Ressourcen? Wann (Zeitpunkt/ Zeitraum) werden sie benötigt? Wie kann sichergestellt werden, dass diese Ressourcen auch verfügbar sind? Schätzmethoden: siehe Kapitel 4.3.3 Schätzmethoden Um bei der Schätzung möglichst all diese Aspekte zu erfassen, empfiehlt es sich, alle Beteiligten mit einzubeziehen. Das Ergebnis ist eine Liste der benötigten Einsatzmittel nach Art und Anzahl, ohne Bezug auf bestimmte Personen. PSP- Code Vorgangsname Dauer Aufwand Anzahl … … … … … 2 Produktionsvorbereitung 2.10 Drehorte erkunden 10 Tage 10 PT 1 LM 2.20 Drehorte auswählen 4 Tage 3 PT 2 PT 1 LM 1 RG 2.30 Dreherlaubnis beschaffen 5 Tage 5 PT 1 LM 2.40 Produktionsablauf festlegen 15 Tage 15 PT 10 PT 1 RG 1 LM 2.50 Casting abhalten 10 Tage 20 PT 2 AD 2.60 Kulissen aufbauen 10 Tage 20 PT 20 PT 20 PT 6 PT 2 ELO 2 RQ 2 LT 1 LM … … … … … Tabelle 28: Einsatzmittelbedarfsplan (Beispiel) Kapazität ermitteln Bei der Berechnung kann pauschal oder detailliert vorgegangen werden. Bei der pauschalen Vorgehensweise wird die zur Verfügung stehende Nettoarbeitszeit (Nettokapa- <?page no="96"?> S e i t e | 97 zität) nach Abzug aller Wochenenden, Feier-, Urlaubs-, Weiterbildungs- und durchschnittlicher Krankheitstage berechnet. [BEA11b] Kalendertage 365 Wochenende -105 Feiertage -10 Bruttokapazität 250 Urlaubstage -30 Krankheit, Weiterbildung -10 Nettokapazität 210 Tabelle 29: Nettokapazität (Beispiel) Mit der pauschalen Planung könnten rund 10 Personenmonate an verfügbarer Arbeitszeit pro Einsatzmittel veranschlagt werden. Dies spiegelt aber nicht die Projektrealität wieder. Je nach Projektorganisation haben die Mitarbeiter Routineaufgaben in ihrer Linienfunktion zu erledigen oder sind noch in weiteren Projekten tätig. Die detaillierte Planung bringt hier mehr Klarheit. [GPM17b] Nettokapazität 210 Administration/ Besprechungen -25 Linientätigkeit -20 Projektkapazität 165 Arbeit in anderen Projekten -95 Freie Kapazität 70 Tabelle 30: Freie Kapazität (Beispiel) Diese Planung sollte für jede Ressource wenigstens auf Monatsebene durchgeführt werden; je exakter (tagesgenauer), desto besser. Kapazität und Bedarf abgleichen 4.5.8 Ressourcen / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Nachdem nun klar ist, welche Einsatzmittel wann und wie lange für das Projekt eingesetzt werden sollten, müssen diese Erkenntnisse nun den tatsächlich zur Verfügung stehenden Kapazitäten gegenübergestellt werden. Dazu nimmt man die Vorgänge im vernetzten Balkenplan (Gantt-Chart), die von der vorgesehenen Ressource ausgeführt werden sollen, und legt für diese die Einsatzmittelganglinie fest. [BEA11b] Dabei dürfen „keine Äpfel mit Birnen verglichen“ werden, d.h. es dürfen immer nur Ressourcen mit derselben Qualifikation zusammengefasst und analysiert werden. Mit der Einsatzmittelganglinie (s. Abb. 55) lässt sich schnell feststellen, wann eine Überschreitung der Kapazitätsgrenze (Unterdeckung) stattfindet bzw. wann die Ressource nicht ausgelastet ist (Überdeckung). Während eine Überdeckung nur aus wirtschaftlichem Blickwinkel kritisch zu betrachten ist, kann eine Unterdeckung den Projekterfolg gefährden (z.B. Aufgaben werden nicht oder qualitativ schlecht erledigt, krankheitsbedingter Ausfall der Ressource durch Überlastung führt zu weiteren Engpässen). Deshalb sind Unterdeckungen immer zu lösen, d.h. der Projektplan ist dahingehend zu optimieren. <?page no="97"?> 98 | S e i t e Abbildung 55: Einsatzmittelganglinie Ressourcen optimieren 4.5.8 Ressourcen / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Ziel der Einsatzmitteloptimierung (Ressourcenoptimierung) ist es, alle Möglichkeiten unter den gegebenen Verfügbarkeiten auszuschöpfen, um die Durchführbarkeit des Projektes zu gewährleisten. Dazu gibt es zwei grundsätzliche Vorgehensweisen [LITK05]: die termintreue Optimierung die kapazitätstreue Optimierung Die termintreue Optimierung hält am Ablauf- und Terminplan fest, eine Verschiebung der Vorgänge darf nur innerhalb der Pufferzeiten erfolgen. Dazu wird die Verfügbarkeit durch mehr qualifiziertes Personal erhöht. Maßnahmen dazu können z.B. sein: Umschichten von Ressourcen innerhalb des Unternehmens zugunsten des Projektes, Vergabe von Fremdleistungen, Mehrschichtbetrieb … Das Budget spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Bei der kapazitätstreuen Optimierung wird die gegebene Kapazität als unveränderlich angesehen. Eine Optimierung kann nur durch Schieben und / oder Strecken von Vorgängen erfolgen. Dabei werden Verschiebungen von Projektterminen in Kauf genommen. Konkrete Maßnahmen der Optimierung können sein [BEA11b]: schieben - das Ressourcenproblem wird über das (Ver-)schieben des Vorgangs gelöst. Dies ist aber nur möglich, wenn die zeitlichen und logischen Beziehungen zu den anderen Vorgängen/ Arbeitspaketen dies zulassen. strecken - es wird mehr Zeit für die Bearbeitung des Vorgangs eingeplant, der Aufwand bleibt gleich, verteilt sich aber über eine längere Dauer. substituieren - es wird die bisher eingesetzte Ressource durch eine effizientere Ressource ersetzt. <?page no="98"?> S e i t e | 99 splitten - der Vorgang bzw. das Arbeitspaket wird in mehrere Teile zerlegt, die zeitlich so verschoben werden, dass der Ressourcenengpass aufgelöst werden kann. stauchen - der Vorgang wird zeitlich verkürzt, was aber zu einem erhöhten Ressourcenbedarf führt und evtl. zusätzliche Optimierungsmaßnahmen an anderen Vorgängen/ Arbeitspaketen erforderlich macht. Die sechste Maßnahme, durch Streichen Leistung zu reduzieren, ist, wie bereits im Kapitel 4.2 Ablauf und Termine festgestellt, Gegenstand des Änderungsmanagements und kein Instrument zur Optimierung. 4.3.3 Schätzmethoden 4.5.4 Ablauf und Termine / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden 4.5.7 Kosten und Finanzierung / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Die Abschätzung des Aufwandes bildet eine wichtige Basis für grundlegende Entscheidungen und ist somit nach dem Phasenplan die zweite Machbarkeitsprüfung für die vom Auftraggeber genannten Projektziele. An dieser Stelle kann unter dem Blickwinkel der gegebenen Rahmenbedingungen bezüglich Personal, Material und Sachmittel erneut eine Go-/ Nogo-Entscheidung für das Projekt getroffen werden. Beispiele zu Fehleinschätzungen die u.a. zu Imageschäden und/ oder hohen Vertragsstrafen führten, sind Einführung der „LKW-Maut in Deutschland“ durch das Betreiberkonsortium Toll Collect 2006 - mehrfache Verschiebung des Starttermins vom 31.08.2003 auf den 02.11.2003, dann auf 01.01.2005. Letztendlich war das System im Januar 2006 vollständig betriebsbereit. Der Verschiebung lag neben technischen Themen auch eine Unterschätzung des mit dem Projekt verbundenen Aufwands zugrunde. Neubau Terminal 5 London-Heathrow 2008 - Gepäckchaos nach Inbetriebnahme, zeitweise türmten sich bis zu 28.000 Koffer, in den ersten vier Tagen mussten 431 Flüge gestrichen werden. Der Aufwand für das Testen der neuen Gepäckabfertigung wurde unterschätzt und aus Zeitgründen (Eröffnungstermin war veröffentlicht) nicht korrigiert, ebenso wurden die Aufwände für die Schulung der Gepäckarbeiter zu niedrig angesetzt. Dafür können folgende Methoden zum Einsatz kommen [BEA11b, GPM17b, DIN16a]: Methoden Beschreibung Expertenschätzung Einzelschätzung Zugriff auf das Fachwissen eines einzelnen Experten. Vorgehen ist unkompliziert, die Qualität der Schätzung hängt allerdings von der Professionalität der befragten Person ab. Schätzklausur Bei diesem Vorgehen wird Wert auf gruppendynamische Prozesse gelegt. Die Experten (meist das Projektteam) planen und schätzen die Vorgänge / Arbeitspakete gemeinsam. Auf diese Weise entstehen eine gemeinsame Basis und Verständnis für das Projekt. Planning Poker ® Eine Variante der Schätzklausur - Konsensbasierte Technik für die relative Größenschätzung bzw. für den relativen Aufwand mittels Story Points von User Stories, in dem Elemente ähnlicher Größe gruppiert oder zusammengefasst werden. Die Schätzskala beruht häufig auf einer abgewandelten Form der Fibonacci-Folge - 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100 <?page no="99"?> 100 | S e i t e Methoden Beschreibung Delphi Methode Einzelbefragung von mehreren, (in der Regel) räumlich getrennten Fachleuten mit dem Ziel, zunächst unabhängig geäußerte (unterschiedliche) Schätzungen oder Prognosen in mehreren Befragungsrunden schrittweise eine möglichst weitgehende Übereinstimmung unter den Experten zu erreichen. [MOTZ17] Analogiemethoden Das zu schätzende Projekt wird mit einem oder mehreren ähnlichen, abgeschlossenen Projekten verglichen. Aus dem bekannten Aufwand wird der geschätzte Aufwand für das neue Projekt abgeleitet. Interessant für Unternehmen, die Projekte mit hohem Wiederholungscharakter durchführen. Hilfreich bei der Auswertung von Analogieprojekten sind Erfahrungsdatenbanken und Kennzahlensysteme. Bereichsschätzung Drei-Punkt- Schätzung Ergänzt Schätz- und Prognosemethoden, um deren Verlässlichkeit zu erhöhen. Es werden jeweils drei Schätzungen vorgenommen: Optimistischer, wahrscheinlicher und pessimistischer Schätzwert Aus diesen drei Werten wird dann ein Mittelwert gebildet (o + w + p) / 3 Bezieht man die Betaverteilung mit ein, so sieht die Formel folgendermaßen aus (o + 4 * w + p) / 6 (auch PERT-Wert, entnommen aus der Netzplan-Technik PERT = Program Evaluation and Review Technique) Parametrische Verfahren (kommen überwiegend in der Softwareentwicklung zum Einsatz) COCOMO II (Constructive Cost Model) COCOMO II - Algorithmisches Modell, das mithilfe mathematischer Funktionen und definierter Kostentreiber entweder die Kosten für das gesamte Projekt oder innerhalb des Projektes in verschiedenen Phasen darstellt. Sehr aufwendig. Function Point Methode Auf Basis geforderter Funktionalität, der Bewertung der Funktionen, der zu erbringenden Qualität und des erforderlichen Aufwands schließt man analog von bekannten, ähnlichen Projekten auf das neue Projekt. Tabelle 31: Schätzmethoden 4.4 Kosten und Finanzierung Kosten und Finanzierung (4.5.7) „Zur Kompetenz K OSTEN UND F INANZIERUNG gehören sämtliche Tätigkeiten zur Schätzung, Planung, Beschaffung, Verwendung und Kontrolle finanzieller Ressourcen, sowohl der Zuflüsse als auch der Abflüsse des Projekts.“ [GPM17a, Seite 131] Die Planung der Kosten ist eine weitere Aufgabe im Projektplanungsprozess, bei der auf Grundlage der Ressourcenplanung erarbeitet wird, wann welche Kosten für Material, Personal, Sachmittel und Kapital zur Erledigung der einzelnen Projektaufgaben anfallen werden. [MOTZ17] <?page no="100"?> S e i t e | 101 Zur Info … Kosten In Geld bewertete Einheit für den Verbrauch von Produktionsfaktoren zur Erstellung einer Leistung innerhalb einer Planungsperiode Geldwerte des Einsatzes von Gütern (einschließlich immaterielle Rechte und Dienstleistungen) zur Erstellung von betrieblichen Leistungen oder (im Projektmanagement) zur Bearbeitung bestimmter Aufgaben (z.B. Projektportfolios, Programmen, Projekten, Teilaufgaben, Arbeitspakete) [MOTZ17] Budget Buchhalterisch oder bilanztechnisch erfasste Geldmenge, die zur Deckung der Kosten benötigt wird Einzuhaltender Grenzwert (Limit) unterschiedlicher Art und unterschiedlichen Umfangs für ein Projekt oder einen Projektteilbereich [MOTZ17] Finanzmittel Summe der einem Projekt zur Verfügung gestellten Geldmittel Finanzielle (vorrangig liquide) Mittel zur Deckung der Kosten für die Bearbeitung von Projektaufgaben (z.B. Projektportfolios, Programme, Projekte, Arbeitspakete, Vorgänge). [MOTZ17] Ausgaben Abfluss von liquiden Mitteln sowie auch alle Schuldenzugänge, die durch erhaltene Rechnungen entstehen und zu einem Anwachsen der Verbindlichkeiten führen Aufwand Im Projektmanagement wird unter »Aufwand« der Verbrauch an Geldmitteln und Einsatzmitteln (Ressourcen) verstanden, die für die Erledigung einer Aufgabe (z.B. Projekt, Teilaufgabe, Arbeitspaket, Vorgang) aufzuwenden sind. [MOTZ17] Tabelle 32: Zur Info … - Kosten, Budget, Finanzmittel … 4.4.1 Kostenarten, -stellen, -träger 4.5.7 Kosten und Finanzierung / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung sind aufeinanderfolgende Arbeitsschritte der Kostenrechnung. Das Ziel ist es, die Selbstkosten pro Kostenträgereinheit pro Stück bzw. pro Auftrag zu ermitteln. [WÖHE10] Kostenarten Kostenstellen Kostenträger Welche Kosten sind angefallen? Wo sind die Kosten angefallen? Wofür sind die Kosten angefallen? z.B. Materialkosten Personalkosten Sach- & Dienstleistungskosten Kapitalkosten … z.B. Vertrieb Lager Projekt … z.B. Produkt Artikel … Tabelle 33: Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger <?page no="101"?> 102 | S e i t e 4.4.2 Kostenplanung Die Kostenplanung verfolgt hierbei drei Ziele - Kalkulationsbasis für den Preis des zu verkaufenden Produkts, Basis für das projektbegleitende Controlling (Plan/ Ist-Vergleich) und Grundlage für die Planung zeitbezogener Zahlungen. Gleichzeitig findet damit aber auch eine Verifizierung der Annahmen aus der Projektauswahl statt, da die Projektarbeit, wie jedes unternehmerische Handeln, dem Primat der Wirtschaftlichkeit unterliegt und somit wenigstens zu Sicherung der Rentabilität des Unternehmens beitragen sollte. [PATZ17] Wie eingangs des Kapitels erwähnt, baut die Kostenplanung auf der Ressourcenbzw. Einsatzmittelplanung auf. Pro Einsatzmittel werden die Kosten ermittelt und diese dann den Arbeitspaketen bzw. Vorgängen zugeordnet. In der Summe erhält man so die (Plan- )Gesamtkosten für das Projekt verteilt über die Projektlaufzeit. Einsatzmittel Anzahl Kosten (€) Personal Projektleiter (PL) 1 1.200.- / Tag Regisseur (RG) 1 1.500.- / Tag Locations Manager (LM) 1 1.000.- / Tag Assistant Director (AD) 2 800.- / Tag Elektriker (ELO) 4 500.- / Tag Lichttechniker (LT) 4 500.- / Tag Material Baumaterial Kulissen 1.500.- Kabel, Stecker, Scheinwerfer 3.000.- Werkzeuge 800.- Sachmittel Raummiete Casting (täglich) 100.- Verpflegung (täglich) 150.- Reisekosten (Summe) 1.000.- Tabelle 34: Kosten der Einsatzmittel (Beispiel) Die Kosten der Einsatzmittel werden den einzelnen Vorgängen zugeordnet. Zudem wird für die Finanzplanung festgehalten, ob die entstehenden Kosten anfangsverteilt (Fälligkeit zu Beginn des Vorgangs), endverteilt (Fälligkeit zum Ende des Vorgangs) oder gleichverteilt (Fälligkeit gleichmäßig während des Vorgangs) anfallen. PSP- Code Vorgangsname Dauer (Tage) Aufwand (PT) Anzahl Kosten (€) Verteilung … … … … … 2 Produktionsvorbereitung 2.10 Drehorte erkunden 10 10 1 LM Reisekst. 10.000.- 500.gleich end 2.20 Drehorte auswählen 5 5 2 1 LM 1 RG Reisekst. 5.000.- 3.000.- 500.gleich gleich end <?page no="102"?> S e i t e | 103 PSP- Code Vorgangsname Dauer (Tage) Aufwand (PT) Anzahl Kosten (€) Verteilung 2.30 Dreherlaubnis beschaffen 5 5 1 LM 5.000.gleich 2.40 Produktionsablauf festlegen 15 15 10 1 RG 1 LM 22.500.- 10.000.gleich gleich 2.50 Casting abhalten 10 20 2 AD Raummiete Verpfl. 16.000.- 1.000.- 1.500.gleich anfangs end 2.60 Kulissen aufbauen 10 20 20 20 6 2 ELO 2 RQ 2 LT 1 LM Verpfl. Werkzeug Baumat. Kabel, … 10.000.- 10.000.- 10.000.- 6.000.- 1.500.- 800.- 1.500.- 3.000.gleich gleich gleich gleich end anfangs anfangs anfangs … … … … … Tabelle 35: Übersicht Kostenplan 4.4.3 Kostengang- und Kostensummenlinie 4.5.7 Kosten und Finanzierung / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Es werden zwei Arten der grafischen Darstellung des voraussichtlichen Kostenverlaufs unterschieden - Kostenganglinie (Kostenanfall pro Zeitperiode) und Kostensummenlinie (kumulierter Kostenanfall zu jedem Zeitpunkt). Beide Diagrammformen können in der Praxis als eigenständiges Diagramm oder in Verbindung mit einem Balkenplan vorkommen. Kostengang- und Kostensummenlinie können (bei entsprechendem Maßstab) auch gleichzeitig im gleichen Diagramm abgebildet werden. [MOTZ17] <?page no="103"?> 104 | S e i t e Abbildung 56: Kostengang- und Kostensummenlinie (Beispiel) 4.5 Vertragliche Aspekte der Projektarbeit Vertragliche Aspekte der Projektarbeit werden in der ICB 4 durch die Kompetenz B E- SCHAFFUNG repräsentiert. Ein, um es mit einem Qualitätsbegriff auszudrücken, inhärentes Merkmal der Beschaffung sind, sofern diese legal erfolgt, Verträge (Kapitel 4.5.2). Beschaffung (4.5.9) „Die B ESCHAFFUNG ist ein Vorgang, bei dem Güter und/ oder Dienstleistungen von externen Parteien eingekauft oder bezogen werden. … Da sich die Beschaffung hauptsächlich an Lieferanten außerhalb der Stammorganisation richtet, werden Ressourcen (Personal, Werkzeuge Materialien und Teillieferungen) beschafft, die innerhalb der Organisation nicht verfügbar sind.“ [GPM17a, Seite 140] <?page no="104"?> S e i t e | 105 4.5.1 Beschaffung 4.5.9 Beschaffung / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Die Beschaffung bzw. das Beschaffungsmanagement beinhaltet alle Maßnahmen, um die für das Projekt benötigten Verbrauchsgüter, Investitionsgüter oder Dienstleistungen zu ermitteln und zum günstigsten Preis und zum richtigen Zeitpunkt zu bekommen bzw. zur Verfügung zu stellen. Der Beschaffungsprozess lässt sich in folgende Teilschritte untergliedern 1. Bedarfsermittlung im Projekt 2. Suche geeigneter Lieferanten 3. Anfrage und Angebotseinholung 4. Vergleich der eingeholten Angebote 5. Vertragsverhandlungen und -abschluss 6. Auslösen der Bestellung 7. Überwachung des Bestellablaufs und der Lieferung 8. Rechnungsabwicklung 9. Bewertung des Lieferanten Bei der Bedarfsermittlung kann, sofern dies in der Unternehmensstrategie vorgesehen ist, geprüft werden, ob der Bedarf zugekauft oder im eigenen Unternehmen erstellt werden kann (Make-or-Buy-Entscheidung). [PATZ17] Die Beschaffung findet in rechtlichen Zusammenhängen statt. Betrachtet man den Beschaffungsprozess, so lässt er sich in drei Phasen einteilen - Vorbereitungsphase (das rechtlich verbindliche Handeln wird vorbereitet, Schritte 1 bis 3), Vertragsabschlussphase (Festlegen der Vertragsbedingungen und Vertragsabschluss, Schritte 4 bis 6) und Abwicklungsphase (Abwicklung der vertraglich vereinbarten Inhalte, Schritte 7 bis 9). In allen drei Phasen können, je nach Vertragstyp, rechtliche Probleme mit unterschiedlichen Auswirkungen auftreten. Im Rahmen der Beschaffung können folgende Anfragearten zum Einsatz kommen [GU- BE17, Seite 133] 4.5.9 Beschaffung / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Anfrage Beschreibung RFI (Request for Information) Auf Basis der Ausschreibungsunterlagen werden mögliche Lieferanten angefragt, ob sie die geforderten Dienstleistungen oder Produkte generell liefern können. Diese Anfrage eignet sich, um einen Überblick über die infrage kommenden Lieferanten zu erhalten. RFQ (Request for Quotation) Nachdem die potenziellen Lieferanten durch einen RFI auf diejenigen reduziert wurden, die die geforderten Leistungen liefern können, erhalten diese den RFQ. Mit dieser Anfrage werden möglichst präzise Preise erfragt. RFP (Request for Proposal) Der RFP ist die in der Praxis gängigste Anfragevariante. Sie enthält bereits alle für einen Vertragsabschluss nötigen Informationen. Reicht ein Lieferant/ Partner basierend auf einem RFP ein Angebot ein, ist ein Vertragsabschluss durch eine Annahmeerklärung möglich. Es besteht aber keine Verpflichtung, das Angebot anzunehmen RFF (Request for Feature) Bei dieser, weniger weit verbreiteten Anfrageart handelt es sich um die Anfrage zur Erweiterung eines bestehenden Systems oder Angebots/ Vertrags. Tabelle 36 - Anfragearten im Beschaffungsprozess <?page no="105"?> 106 | S e i t e 4.5.2 Verträge, Vertragsarten 4.5.9 Beschaffung / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Ein Vertrag ist ein mehrseitiges Rechtsgeschäft, das durch einander entsprechende Willenserklärungen der Beteiligten zustande kommt (Angebot und Annahme). Es enthält eine rechtlich bindende Einigung der Beteiligten, welche Leistungen sie zu welchen Konditionen zur Erreichung des Projektzieles erbringen wollen. Grundsätzlich gilt in Deutschland die Vertragsfreiheit. Diese steht als Bestandteil der allgemeinen Handlungsfreiheit (Art. 2 Abs. 1 GG) unter verfassungsrechtlichem Schutz. Im bürgerlichen Recht meint die Vertragsfreiheit, dass die Parteien Abschluss wie auch Inhalt eines Vertrages frei gestalten können (Abschluss- und Gestaltungsfreiheit). Die Vertragsfreiheit findet ihre Grenzen in den allgemeinen Verboten der Gesetzwidrigkeit (§ 134 BGB) und der Sittenwidrigkeit (§ 138 BGB) sowie in zwingenden gesetzlichen Vorschriften des Verbraucherschutzes. Im Rahmen der Projektarbeit kann der Projektleiter bzw. Projektmanager hauptsächlich mit folgenden Vertragsarten in Berührung kommen Kaufvertrag (§§ 433 ff. BGB) Werkvertrag (§§ 631 ff. BGB) Dienstvertrag (§§ 611 ff. BGB) Mietvertrag (§§ 535 ff. BGB), findet grundsätzlich auch beim Leasingvertrag Anwendung Vertragsart Bestimmung Pflichten AG (Käufer) Pflichten AN (Verkäufer) Kaufvertrag Kaufsache bzw. Ware Kaufpreiszahlung Abnahme Sach- und rechtsmangelfreie Eigentumsverschaffung Übergabe Werkvertrag Erfolg Abnahme Vergütung Herstellung eines vereinbarten Werkes zum vereinbarten Zeitpunkt Dienstvertrag Leistung Vergütung Leistung versprochener Dienste Mietvertrag zeitweise Gebrauchsüberlassung gegen Entgelt Zahlung der vereinbarten Miete Gewährung des Gebrauchs der gemieteten Sache Leasingvertrag zeitlich begrenztes Nutzungsrecht Verantwortung für Wartung und Pflege Zahlung der vereinbarten Leasingrate Gewährung der Nutzung des Investitionsgutes Tabelle 37: Vertragsarten und daraus entstehende Pflichten 4.5.3 Leistungsstörungen 4.5.9 Beschaffung / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Auftraggeber und Auftragnehmer haben im Rahmen des Vertrages ihre jeweilige Leistung vollständig, rechtzeitig und in der vereinbarten Qualität zu erbringen. Tut eine der Vertragsparteien das nicht, ist ihre Leistung gestört. Eine Leistungsstörung entspricht einer Pflichtverletzung. Diese umfasst alle Formen der Leistungsstörungen, z.B. Nichtleistung, Schlechtleistung, verspätete Erfüllung bzw. Spätleistung (Verzug). <?page no="106"?> S e i t e | 107 Abbildung 57: Formen der Pflichtverletzung In Folge von Leistungsstörungen haben sowohl der Auftraggeber als auch der Auftragnehmer gesetzliche oder vertraglich vereinbarte Rechte. Abbildung 58: Rechte bei Leistungsstörungen Leistungsstörungen können nicht zeitlich unbegrenzt geltend gemacht werden. Ansprüche haben ein Verfallsdatum, die Verjährung. Die regelmäßige Verjährungsfrist (§ 195 BGB) beträgt drei Jahre, bei Kaufverträgen zwei Jahre (§ 634a (1) BGB) und bei Baumängeln fünf Jahre (§ 634a (2) BGB). Die regelmäßige Verjährungsfrist beginnt mit der Abnahme des Werkes. Stichtag ist allerdings immer der 31. Dezember, unabhängig davon, wann im laufenden Jahr der Anspruch entstanden ist (§ 199 (1) BGB). 4.5.4 Abnahme (Definition) 4.5.9 Beschaffung / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Sowohl im Kaufals auch im Werkvertrag steht unter Pflichten des Auftraggebers das Wort „Abnahme“. Hier unterscheidet das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) wie folgt Kaufvertrag - Der Auftraggeber (Käufer) ist zur Abnahme der Kaufsache verpflichtet (§ 433 Abs. 2 BGB). Eine Abnahmepflicht besteht, wenn der Kaufgegenstand frei von Rechten Dritter und frei von Sachmängeln ist. Besteht eine Abnahmepflicht und der Auftraggeber nimmt die Sache nicht ab, kommt der Käufer in Annahmeverzug nach § 293 ff. BGB. Sachmängel werden zwischen erheblichen Mangel und unerheblichen Mangel unterschieden. Eine erkennbar mangelhafte Sache mit einem erheblichen Mangel muss der Auftraggeber nicht abnehmen. Werkvertrag - Für den Werkvertrag ist eine Abnahme zwingend vorgesehen (§ 640 BGB). Der Auftraggeber bestätigt durch die Abnahme, dass die erbrachten Leistungen vertragsgemäß ausgeführt worden sind bzw. dass das von ihm bestellte Werk den vertraglichen Vereinbarungen entspricht. Ist die Abnahme erfolgt, ergeben sich dadurch zahlreiche Rechtsfolgen: <?page no="107"?> 108 | S e i t e Auftraggeber Ursprünglicher Erfüllungsanspruch erlischt Fälligkeit der Vergütung (§ 641 Abs. 1 Satz 1 BGB) Verzinsungspflicht des Bestellers (§ 641 Abs. 2 BGB) Gefahrenübergang - Übergang der Haftung für den unverschuldeten Untergang oder die Beschädigung der Sache auf den Auftraggeber (§ 644 Abs. 1 Satz 1 BGB) Beginn der Verjährungsfrist für bestimmte Mängelansprüche Beweislastumkehr - der Beweis, dass tatsächlich Mängel an dem Werk vorhanden sind, liegt nach der Abnahme auf Seiten des Auftraggebers. Auftragnehmer Beginn der Mängelhaftungsfrist (§§ 634, 634a BGB) 4.6 Chancen und Risiken Chancen und Risiken (4.5.11) „Die Kompetenz C HANCEN UND R ISIKEN umfasst die Identifikation, die Analyse, die daraus resultierende Planung und Umsetzung sowie die Steuerung der Chancen und Risiken eines Projekts. … Beim Management von Chancen und Risiken handelt es sich um einen fortlaufenden Prozess, der sich über den gesamten Lebenszyklus des Projekts erstreckt.“ [GPM17a, Seite 150] 4.6.1 Grundlagen Chancen und Risiken 4.5.11 Chancen und Risiken / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden Neben der Notwendigkeit, Risikomanagement auf Grund gesetzlicher (z.B. KontraG), normenseitiger (z.B. ISO 9001) und unternehmensspezifischer Anforderungen (z.B. Corporate Governance) durchzuführen gehört es auch zu den Projektmanagementaufgaben innerhalb des Projektlebenszyklus. Risikomanagement hilft Projektrisiken zu vermeiden, zu verringern oder zu begrenzen. Ebenfalls fällt in dieses Aufgabenspektrum das Fördern von Projektchancen, also von positiven Entwicklungsmöglichkeiten. Risikomanagement … verbessert den Handlungsspielraum des Projektleiters. identifiziert und steuert Risiken im Projekt. stellt ein Frühwarnsystem dar, durch das Risiken minimiert und beherrscht werden können. erkennt Chancen für das Projekt und zeigt Wege zu deren Nutzung auf. verbessert die Kommunikation und den Umgang mit Risiken und Chancen. Das Wort „Risiko“ leitet sich aus dem frühitalienischen ris(i)co ab - eine Klippe, die es zu umschiffen gilt. Die DIN 69901-5: 2009 bezeichnet ein Risiko als „mögliche negative Abweichung im Projektverlauf (relevante Gefahren) gegenüber der Projektplanung durch Eintreten von ungeplanten oder Nicht-Eintreten von geplanten Ereignissen oder Umständen (Risikofaktoren).“ [DIN16a, Seite 159] Kürzer fasst sich die Norm DIN ISO 31000: 2018 Risikomanagement - Leitlinien. Sie bezeichnet ein Risiko als „Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele“ [DIN18, Seite 7] <?page no="108"?> S e i t e | 109 4.6.2 Prozess 4.5.11 Chancen und Risiken / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden Das Risikomanagement folgt dem Prozess Identifizieren - Analysieren - Planen - Controlling. Dieser Prozess wird spätestens bei jedem Meilenstein erneut durchlaufen, um den Status der bekannten Risiken festzustellen und neue zu identifizieren. Abbildung 59: Risikoprozess Risiken identifizieren Hier wird die enge Verzahnung mit der Umfeldanalyse sichtbar. In den Kategorien sachlich und direkt/ indirekt bzw. intern/ extern bereits identifizierte Bestandteile können direkt in die Risiko-Tabelle übernommen werden. Die während der Umfeldanalyse identifizierten Stakeholder (Kategorien sozial und direkt / indirekt bzw. intern / extern) werden via Stakeholderanalyse, wo notwendig, ebenfalls in die Risiko-Tabelle übernommen. Zur Identifikation weiterer Risiken empfehlen sich verschiedene Kreativitätstechniken (z.B. Brainwriting, Mind Mapping, Kopfstandmethode, FMEA), Checklisten sowie das systematische Durchforsten der bisher erstellten Projektpläne (PSP, Ressourcenplan, Ablauf- und Terminplan, Kostenplan) auf potenzielle Risiken. Hilfreich ist auch die Kategorisierung nach Risikoarten wie beispielsweise kaufmännische Risiken Ressourcen-Risiken technische Risiken Terminrisiken politische Risiken In dieser Phase sind alle identifizierten Risiken ernst zu nehmen - keine „Das schaffen wir schon“-Mentalität -; jedes identifizierte Risiko ist wichtig genug, um betrachtet zu werden. Die identifizierten Risiken werden in einer Tabelle gesammelt und strukturiert. Alle Risiken sind präzise zu benennen und zu beschreiben. # Risiko Ursache (n) Klassifizierung 1 Streik der Drehbuchautoren nicht erfüllte Lohnforderungen Terminrisiko 2 Bereits genehmigte Außenaufnahmen werden verboten Einstellung zum Filmprojekt hat sich bei den zuständigen Behörden geändert politisches Risiko <?page no="109"?> 110 | S e i t e # Risiko Ursache (n) Klassifizierung 3 Spezialisten stehen nicht zum vereinbarten Zeitpunkt zur Verfügung Unklare Vorgaben bei Vertragsabschluss mit der Agentur Ressourcen-Risiko n … … … Tabelle 38: Risikotabelle Zur besseren Visualisierung können die Risiken in einem Portfolio dargestellt werden. Hierzu werden sie bezüglich Schadenshöhe (SH, auch Tragweite TW) und Eintrittswahrscheinlichkeit (ETW) qualifiziert und entsprechend im Portfolio eingeordnet. Eine Qualifizierung der Risiken kann beispielsweise nach „sehr hoch, hoch, niedrig, sehr niedrig“ erfolgen. Es empfiehlt sich, die Ausprägung „mittel“ nicht zu verwenden, um den Beteiligten eine eindeutige Stellungnahme abzuringen. # Risiko Ursache(n) Auswirkung ETW SH 1 Streik der Drehbuchautoren nicht erfüllte Lohnforderungen Drehbuch wird nicht rechtzeitig fertig, Start der Dreharbeiten verzögert sich n h 2 Bereits genehmigte Außenaufnahmen werden verboten Einstellung zum Filmprojekt hat sich bei den zuständigen Behörden geändert Neue Drehorte müssen ausgewählt werden, Genehmigungen müssen neu eingeholt werden, Dreharbeiten verzögern sich h sh 3 Spezialisten stehen nicht zum vereinbarten Zeitpunkt zur Verfügung Unklare Vorgaben bei Vertragsabschluss mit der Agentur Verzögerungen bei den Dreharbeiten oder qualitative Einschränkungen, da nur „2. Wahl“ zur Verfügung gestellt wird n sh n … … … … … sn = sehr niedrig, n = niedrig, h = hoch, sh = sehr hoch Tabelle 39: Qualifizierte Risikotabelle mit ETW und SH Abbildung 60: Qualifiziertes Risikoportfolio (Beispiel) <?page no="110"?> S e i t e | 111 Risiken analysieren Nach der Identifikation der Risiken folgen in dieser Phase deren Analyse und Bewertung und damit ihrer Quantifizierung. Es sind Überlegungen anzustellen bezüglich der Auswirkung, Schadenshöhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit. Hierzu kann die bereits genutzte Risikotabelle um die notwendigen Felder ergänzt werden. Der Risikowert (RW) ist das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit (ETW) und Schadenshöhe (SH) des Risikos. ETW (%) * SH (€) = RW (€) Die Höhe der Eintrittswahrscheinlichkeit ist, unerheblich ob individuell oder in einer Gruppe festgelegt, immer ein subjektiver Wert, welcher die Risikopräferenz (risikofreudig, risikoneutral oder risikoavers) des Entscheiders/ der Entscheider widerspiegelt. # Risiko Ursache (n) Auswirkung ETW in % SH in € RW in € 1 Streik der Drehbuchautoren nicht erfüllte Lohnforderungen Drehbuch wird nicht rechtzeitig fertig, Start der Dreharbeiten verzögert sich 5% 200.000 10.000 2 Bereits genehmigte Außenaufnahmen werden verboten Einstellung zum Filmprojekt hat sich bei den zuständigen Behörden geändert Neue Drehorte müssen ausgewählt werden, Genehmigungen müssen neu eingeholt werden, Dreharbeiten verzögern sich 20% 450.000 90.000 3 Spezialisten stehen nicht zum vereinbarten Zeitpunkt zur Verfügung Unklare Vorgaben bei Vertragsabschluss mit der Agentur Verzögerungen bei den Dreharbeiten oder qualitative Einschränkungen, da nur „2. Wahl“ zur Verfügung gestellt wird 5% 500.000 25.000 n … … … … … … Risikowerte 125.000 Tabelle 40: Quantifizierte Risikotabelle mit ETW und SH Die grafische Darstellung erfolgt mit Hilfe einer Grafik, ähnlich der eines Risikoportfolios. Abbildung 61: Quantifizierte Risikodarstellung (Beispiel) <?page no="111"?> 112 | S e i t e Wird ein Risiko mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit > 50% bewertet, ist es als Tatsache zu betrachten und die notwendigen Arbeiten zur Vermeidung, Verminderung und / oder Verlagerung sind als Arbeitspaket in den Projektstrukturplan aufzunehmen. 17 Der Risikowert (Expected Monetary Value) entspricht dem gewichteten Mittelwert bzw. den erwarteten Kosten bei Eintreten des Risikos. Die Summe der Risikowerte sollte als Risikorückstellung in die Kostenplanung einfließen. Diese Risikoreserve wird in der Regel ausreichen, um für die tatsächlich eingetretenen Risiken aufzukommen. Maßnahmen planen und umsetzen Nachdem die Risiken identifiziert, ihre Ursachen hinlänglich beschrieben und der jeweilige Risikowert ermittelt wurde, gilt es in diesem Schritt die geeigneten Risikostrategie und die entsprechenden Maßnahmen festzulegen. Als Risikostrategie wird der Umgang und die Gestaltung der Risikobewältigung in Projekten bezeichnet. Grundsätzlich stehen verschiedene Handlungsalternativen zur Verfügung. [ DIN18] Abbildung 62: Risikostrategien Hierbei unterscheidet man zwischen präventiven (ursachenbezogenen), korrektiven (auswirkungsbezogenen) und selbsttragenden Handlungsalternativen. Präventive Maßnahmen wirken, bevor das Risiko eintritt, beeinflussen also die Eintrittswahrscheinlichkeit. Korrektive Maßnahmen verringern nach Eintritt des Risikos die Tragweite bzw. die Schadenshöhe. Generell gilt, Maßnahmen kosten Zeit und / oder Geld, nehmen also Ressourcen in Anspruch, die nur begrenzt zur Verfügung stehen. Sie sind also entsprechend der gewählten Risikostrategie zu planen. Strategie Vorgehen Präventive Maßnahmen Vermeiden Das Risiko wird gar nicht erst eingegangen (z.B. neue, noch unerprobte Technologie wird nicht eingesetzt). Vermindern beinhaltet alle Aktivitäten zur direkten Beeinflussung des Risikos, sei es über die Senkung der ETW. Risiken können über technische, organisatorische oder personelle Maßnahmen reduziert werden Korrektive Maßnahmen Begrenzen Folgen des Schadensfalles werden minimiert. Die Maßnahmen greifen erst, wenn das Risiko eingetreten ist (z.B. Redundanz vorsehen) 17 In der Praxis hat sich bewährt, ab einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 30% das Risiko als Tatsache zu betrachten. <?page no="112"?> S e i t e | 113 Strategie Vorgehen Verlagern Das Risiko wird auf Dritte übertragen, beispielsweise auf Versicherungen, Lieferanten, Kunden, Staat (z.B. Hermes-Bürgschaft zur Absicherung von Exporten). Diese Übertragung erfolgt i.d.R. mit Verträgen und findet nicht unentgeltlich statt. (z.B. Risikoprämie bei Versicherungen). Selbsttragende Maßnahmen Akzeptieren Das Risiko wird vom Management akzeptiert, es werden keine Maßnahmen festgelegt. Meist sind dies Risiken mit geringer Schadenshöhe und niedriger Eintrittswahrscheinlichkeit. Tabelle 41: Maßnahmen und Risikostrategie Je nach gewählter Maßnahme verringert sich die Eintrittswahrscheinlichkeit (präventiv) oder die Schadenshöhe (korrektiv). Es sind auch beide Fälle möglich, wenn für ein Risiko sowohl präventive als auch korrektive Maßnahmen zur Anwendung kommen können. ETW neu (%) * SH (€) = RW neu (€) bzw. ETW (%) * SH neu (€) = RW neu (€) Ein Anhaltspunkt dafür, welche der geplanten Maßnahmen umgesetzt werden sollen, ist, dass die Summe aus RW neu und den Kosten der Maßnahme kleiner sein sollte als der alte Risikowert. RW neu (€) + Kosten der Maßnahme (€) < RW alt (€) Geht es allerdings um sogenannte nicht tolerierbare Risiken, so sind in jedem Fall Maßnahmen zu ergreifen, auch wenn dies im Extremfall bedeutet, das Projekt nicht durchzuführen. Als nicht tolerierbare Risiken werden solche bezeichnet, … bei denen Leib und Leben von Menschen bedroht sind die erhebliche Schäden an der Umwelt verursachen können die die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens gefährden können Maßnahmencontrolling Nachdem die Maßnahmen geplant und angestoßen wurden, sind sie in der Folge zu überwachen und gegebenenfalls zu steuern. Das Risikocontrolling ist häufig ein Teil des Projektcontrollings. Es ist für den Projektleiter ein unverzichtbares Instrument während des gesamten Projektverlaufs. Die mit den Maßnahmen festgelegten Kontrollzeitpunkte (z.B. Meilenstein, eintretendes Ereignis, 14-tägiger Jour-Fixe) sorgen für eine erneute Analyse und Bewertung des Risikos bzw. der Risiken. Ergebnisse dieser Überprüfung können sich in allen Projektplänen (z.B. Ressourcenplanung, Kostenplanung, Ablauf- und Terminplanung) niederschlagen und führen möglicherweise zu deren Anpassung. Die aktuelle Risikosituation ist auch Bestandteil des regelmäßigen Projektstatusberichts. „Risikomanagement ist Projektmanagement für Erwachsene” Tom DeMarco (*1940), Autor u.a. von “Der Termin” und „Bärentango“ <?page no="113"?> 114 | S e i t e 4.7 Qualität Qualität (4.5.6) „Q UALITÄT im Projekt beruht auf zwei maßgebenden Einflussgrößen. Einerseits geht es um die Qualität des Prozesses, also die Art und Weise, in welcher das Projekt organisiert wird. … Anderseits geht es um das Management, die Sicherung und Kontrolle der Qualität von Ergebnis und Leistung des Projekts.“ [GPM17a, Seite 126] Die Qualität eines Projekts bezieht sich auf das Ausmaß, in dem seine Eigenschaften denen der Projektanforderungen genügen. Entsprechend zieht sich das Qualitätsmanagement eines Projekts durch alle Phasen und Projektteile, von der anfänglichen Projektdefinition, dem Management des Projektteams, den Lieferobjekten bis hin zum Projektabschluss. Einfacher macht es sich die ISO 9000: 2015, die Qualität als Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt, bezeichnet. [DIN16f] Unter Anforderungen werden hierbei die Erwartungen der Kunden / interessierten Parteien verstanden, die häufig in einem Lastenheft, Grobkonzept oder einem Anforderungskatalog festgehalten werden. Diese Anforderungen beinhalten spezielle ihnen zuordenbare Merkmale (inhärente Merkmale). 4.7.1 Aufgaben des Qualitätsmanagement 4.5.6 Qualität / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Das Qualitätsmanagement in Projekten adressiert sowohl das Projektmanagement (Projektmanagement-Qualität) als auch das zu erstellende Produkt (Produktqualität) und die damit im Zusammenhang stehenden Prozesse (Prozessqualität). Es beruht auf den acht Grundsätzen der ISO 9000: 2015 [DIN16f] Kundenorientierung - Die Erfüllung der Anforderungen der Kunden/ interessierten Parteien sind für den Projekterfolg notwendig. Führung - Ein Projektleiter sollte so früh wie möglich ernannt werden. Er ist die Person mit definierter Verantwortung und Befugnis, das Projekt zu leiten und das projekteigene Qualitätsmanagement-System festzulegen, zu verwirklichen und aufrecht zu erhalten. Einbeziehung der Personen - Das Projektteam sollte klar definierte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung für seine Mitarbeit im Projekt besitzen. prozessorientierter Ansatz - Die Projektprozesse sollten festgelegt und dokumentiert sein. systemorientierter Managementansatz - Ein Projekt wird als Satz von in Wechselbeziehung stehenden und voneinander abhängigen Prozessen durchgeführt. Um die Projektprozesse zu kontrollieren, ist es notwendig, diese zu definieren, zu verbinden, zu integrieren und als ein System zu handhaben. ständige Verbesserung - Die Projektorganisation ist dafür verantwortlich, ständig nach Verbesserungen von Effizienz und Effektivität der Prozesse in ihrem Verantwortungsbereich zu suchen, sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung - Zur Bewertung des Projektstatus sind Fortschritts- und Leistungsbeurteilungen durchzuführen. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen - Die Projektorganisation sollte für den Bezug externer Produkte mit ihren Lieferanten zusammenarbeiten. „Qualität bedeutet, dass der Kunde und nicht die Ware zurückkommt.“ Hermann Tietz (1837-1907), deutscher Kaufmann <?page no="114"?> S e i t e | 115 4.7.2 Deming Cycle 4.4.10 Ergebnisorientierung / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen 4.5.6 Qualität / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Der PDCA-Zyklus (Plan - Do - Check - Act) oder auch Deming-Cycle, benannt nach W ILLIAM E DWARDS D EMING , beschreibt einen iterativen vierphasigen Problemlösungsprozess zur kontinuierlichen Verbesserung. [ASSE09] Abbildung 63: Deming-Cycle P-D-C-A Hierbei steht … für … Plan Festlegen von zu erreichenden Zielen und Entscheiden von Methoden und Strategien, mit denen die Ziele erreicht werden sollen Do Steuerung und konsequente Umsetzung der festgelegten Methoden und Strategien, um die Ziele zu erreichen sowie die Qualitätsanforderungen zu erfüllen. Check Überprüfung, inwieweit die Qualitätsanforderungen und Ziele mit den festgelegten Methoden und Strategien tatsächlich erreicht worden sind (Zielerreichungsgrad) Act Zukünftige Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen festlegen (Optimierungsbedarf) im Sinne einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung Tabelle 42: P-D-C-A - Erklärung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess vs. Lessons Learned Der KVP ist ein Prinzip der ständigen Verbesserung. Also das wiederkehrende Suchen nach Problemursachen und deren Beseitigung, um alle Systeme im Unternehmen laufend und immer weiter zu verbessern. Bezogen auf das Projektmanagement steht hier die permanente Verbesserung der PM- Prozesse und -Aktivitäten innerhalb der Organisation im Fokus. [MOTZ17] Ein Lessons Learned Workshop dient zur Sicherstellung der im Projekt erworbenen Erfahrungen (z.B. fachliche Erkenntnisse, Prozesserfahrungen) und des aufgebauten Wissensschatz, um diese/ diesen für zukünftige Projekte nutzbar zu machen. [PATZ17, PFET17] <?page no="115"?> 116 | S e i t e 4.7.3 Abnahmekriterien 4.5.6 Qualität / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Abnahmekriterien bzw. Akzeptanzkriterien sind eine Reihe von zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer vereinbarten Bedingungen, die erfüllt sein müssen, bevor die Liefergegenstände abgenommen werden. Die Erfüllung aller Abnahmekriterien impliziert, dass die Bedürfnisse der Stakeholder gedeckt wurden. [IEEE90, PMI17a, MOTZ17] Abgrenzung Freigabe und Abnahme Eine Freigabe ist die „Erlaubnis zur Durchführung nachfolgender Arbeiten mit festgelegtem Inhalt.“ [DIN 16a, Seite 152] Sie stellt die Bestätigung eines Ereignisses durch eine dafür befugte Person (z.B. Projektleiter, Auftraggeber) oder Personengruppe (z.B. Lenkungsausschuss) dar. Eine Abnahme schließt Projektschritte ab. Gem. der DIN 69901-5 stellt eine Abnahme eine unternehmerische Entscheidung des Auftraggebers dar, dass ein Ergebnis den Vereinbarungen entspricht und somit für nachfolgende Prozesse verwendet werden kann. [DIN16a] Im agilen Umfeld findet sich ebenfalls der Begriff „Akzeptanzkriterien“ wieder. Diese werden aus der Perspektive des Stakeholders pro User Story definiert und enthalten ein gewünschtes Verhalten. Im Gegensatz steht die Definition of Done, die häufig mit den Akzeptanzkriterien verwechselt wird. Die DoD ist eine Checkliste mit den Arbeitsschritten, die am Ende eines Sprints erfolgreich abgeschlossen sein müssen, damit die Arbeit als potenziell auslieferungsfähig erklärt werden kann. Die DoD muss also abgearbeitet sein, bevor die Abnahme anhand der Akzeptanzkriterien vorgenommen wird (siehe auch Kapitel 8.1.4.4). [RUBI14] 4.8 Literatur [ANGE12] Angermeier, G. (09. Nov. 2012). Ressource, Definition im Projektmanagement- Glossar des Projekt Magazins. Abgerufen am 28. Mai 2018 von Projekt Magazin - Das Fachportal für Projektmanagement: https: / / www.projektmagazin.de/ glossarterm/ ressource [ASSE09] van Assen, M., van den Berg, G., & Pietersma, P. (2. Aufl. 2009). Key Management Models. Harlow: Pearson Education. [BEA11b] Bea, F. X., Scheurer, S., & Hesselmann, S. (2. Aufl. 2011). Projektmanagement. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft GmbH. [BERG16] Bergmann, R., & Garrecht, M. (2. Aufl. 2016). Organisation und Projektmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler. [DIN16a] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (3. Aufl. 2016). DIN-Normen im Projektmanagement. DIN 69901-5 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe (Bd. DIN Taschenbuch 472). Berlin: Beuth Verlag GmbH [DIN16b] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (3. Aufl. 2016). DIN-Normen im Projektmanagement. ISO 21500 Leitlinien Projektmanagement (Bd. DIN Taschenbuch 472). Berlin: Beuth Verlag GmbH [DIN16e] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (3. Aufl. 2016). DIN-Normen im Projektmanagement. DIN 69900 Projektmanagement - Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe (Bd. DIN Taschenbuch 472). Berlin: Beuth Verlag GmbH <?page no="116"?> S e i t e | 117 [DIN16f] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (9. Aufl. 2016). Qualitätsmanagement. QM-Systeme und -Verfahren. DIN EN ISO 9000: 2015 Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe (Bd. DIN Taschenbuch 226). Berlin: Beuth Verlag GmbH [DIN18] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2018). DIN ISO 31000: 2018-05 Risikomanagement - Leitlinien. Berlin: Beuth Verlag GmbH. [GPM17a] Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., (Hrsg.). (1., aktual. Aufl. 2017). Individual Competence Baseline für Projektmanagement, Version 4.0 / Deutsche Fassung (Bd. 1). Nürnberg: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) [GPM17b] GPM, SPM, & Gessler, M. (Hrsg.). (8. Aufl. 2017). Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. [IEEE90] Institute of Electrical and Electronics Engineers (Hrsg.). (1990). IEEE 610.12-1990: IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology. New York. [KERZ17] Kerzner, H. (12. Aufl. 2017). Project Management: A systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Hoboken, New Jersey: Wiley [LITK05] Litke, H.-D. (Hrsg.). (2005). Projektmanagement - Handbuch für die Praxis. Konzepte - Instrumente - Umsetzung. München: Hanser Fachbuchverlag. [MOTZ17] Motzel, E., & Möller, T. (3., überarb. u. aktual. Aufl. 2017). Projektmanagement Lexikon: Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM- Standards. Weinheim: WILEY-VCH Verlag [PATZ17] Patzak, G., & Rattay, G. (7., überarb. Aufl. 2017). Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Wien: Linde Verlags GmbH [PFET17] Pfetzing, K., & Rohde, A. (6., vollst. überarb. Aufl. 2017). Ganzheitliches Projektmanagement. Wettenberg: Verlag Dr. Götz Schmidt. [PMI17a] Project Management Institute Inc. (6th Edition 2017). A guide to the Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania: PMI Inc. [RUBI14] Rubin, K. S. (2014). Essential Scrum - Umfassendes Scrum-Wissen aus der Praxis. Frechen: mitp Verlag. [WÖHE10] Wöhe, G., & Döring, U. (24. Aufl. 2010). Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Verlag Franz Vahlen. [ZELE08] Zelewski, S. (15. Oktober 2008). Universität Duisburg-Essen. Abgerufen am 19. April 2011 von PIM: Institut für Produktion und Industrielles Informationsmanagement: http: / / www.pim.wiwi.uni-due.de/ fileadmin/ fileupload/ BWL- PIM/ Studium/ Veranstaltungsunterlagen/ WS09/ PM/ PM-WS0809.pdf <?page no="118"?> 5 Steuerungsphase Abbildung 64: ICB-Elemente in der Steuerungsphase Auf der Ebene „Projekt“ eröffnet der Kick-off die Realisierungsphase. Im Rahmen dieser Veranstaltung wird den Beteiligten das Projekt mit seinen Zielen, der Planung und der gewählten Organisationsform vorgestellt und nach einer Aussprache verpflichten sich alle, das Projekt entsprechend der Vorgaben umzusetzen. Während des Kick-Offs werden bereits die ersten Schritte auf dem Weg zur Teambildung und -entwicklung durchgeführt. [GPM17b] Parallel dazu beginnt jetzt auf der Ebene „Projektmanagement“ die Steuerung des Projekts. Dazu gehören u.a. die Instrumente des Projektcontrollings und das Änderungsmanagement. 5.1 Projektcontrolling Planung und Steuerung (4.5.10) „Anhand des Designs werden alle Elemente in einem ausgewogenen Plan zusammengeführt, dessen Ausführung überwacht wird. Basierend auf den Änderungen, dies sich im Laufe des Projekts bzw. im Projektkontext ergeben, soll der Plan regelmäßig aktualisiert werden. Die S TEUERUNG wird ebenfalls regelmäßig angepasst und verbessert, so dass der Einzelne die Kontrolle behält.“ [GPM17a, Seite 144] Die Steuerung des Projektes ist eine permanente Aufgabe des Projektleiters. Um die Projektziele zu erreichen, muss er über den jeweiligen Projektstand informiert sein, Risiken rechtzeitig erkennen und gegebenenfalls entsprechende Maßnahmen einleiten. Unterstützt wird er dabei durch den Projektcontroller, der für die nötige Transparenz der Daten sorgt. [LITK05, FIED16] Perspective People Practice 4.5.10 Planung und Steuerung ective S e i t e | <?page no="119"?> 120 | S e i t e Abbildung 65: Aufgabenteilung Projektleiter - Projektcontroller Das Projektcontrolling als Teilaufgabe des Projektmanagements setzt, wie das Qualitätsmanagement, bereits bei der Projektplanung ein und stellt dort die Weichen für eine wirksame spätere Projektüberwachung und -steuerung und somit zum „Sicherstellen des Erreichens aller Projektziele.“ [DIN16b, Seite 156] Zum Projektcontrolling gehören entsprechend dem Controlling-Regelkreis folgende Arbeitsschritte: [MOTZ17] Zielsetzung - entspricht der Zieldefinition des Projekts Planung - entspricht der Projektplanung (Phasenplan, PSP, Ressourcen, Kosten, etc.) Erfassen der Ist-Daten Vergleich und Bewerten der Ist-Daten mit den Planbzw. Soll-Daten, Erstellen von Prognosen, Erkennen von Trends Durchführen der Abweichungsanalyse und Erstellen von Korrekturvorschlägen, Planen, durchführen und steuern der Korrekturmaßnahmen Erfolgskontrolle, ob die ergriffenen Maßnahmen auch wirklich zur Lösung des Problems geführt haben. 5.1.1 Fortschrittsgradmessmethoden 4.5.10 Planung und Steuerung / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Bei der Erfassung des Leistungsfortschritts ist der Arbeitsstand der Vorgänge bzw. Arbeitspakete, die noch nicht begonnen wurden bereits beendet sind zum Stichtag in Arbeit sind zu erheben. Bei den ersten beiden gestaltet sich das recht einfach - 0% bzw. 100% - für den dritten Fall muss über Maßgrößen der Fortschritt ermittelt werden. Folgende methodische Hilfsmittel können dafür zur Anwendung kommen: [PATZ17] <?page no="120"?> S e i t e | 121 Fortschrittsmessung Beschreibung Bemerkung eher objektiv 0 - 100 Der Fortschrittsgrad bleibt so lange „0%“, bis das Arbeitspaket fertiggestellt wird. Es gibt keine Zwischenschritte. Einfach, ungenau, nur geeignet bei Aufgaben von relativ kurzer Dauer (< als Berichtszyklus) mit niedrigem Projektrisiko; geringer Aufwand für die Erfassung des Leistungsfortschritts. 50 - 50 Das Arbeitspaket erhält vom Start weg einen Fortschrittsgrad von 50%. Die restlichen 50% werden erst nach Fertigstellung verbucht. Zwischenschritte sind nicht vorgesehen. Einfach, geeignet bei Aufgaben mit umfangreichen Vorarbeiten und niedrigem Projektrisiko; geringer Aufwand für die Erfassung des Leistungsfortschritts. Mengenproportionalität Der Fortschrittsgrad wird entsprechend der verbrauchten Menge, fertiggestellten Stückzahlen u.ä. bestimmt. Geeignet bei messbzw. zählbaren Leistungsinhalten bzw. Ergebnissen, daher nur eingeschränkt nutzbar. Statusschritt- Methode Fortschrittsmessung anhand vorher definierter Teillieferobjekte des Arbeitspaketes, denen entsprechende Werte für den Fortschrittsgrad zugewiesen werden. Auch Mikromeilensteine genannt, beliebig detaillierbar je nach Definition und Anzahl der Statusschritte, universell einsetzbar. Sekundärproportionalität Geeignet für Arbeitspakete, deren Fortschrittsgrad durch Abhängigkeiten von anderen Projektaufgaben nicht oder nur unzureichend festgestellt werden kann. Komplex, geeignet für begleitenden „Overhead“ (z.B. QS, Tests, Maschineneinsatz), speziell einsetzbar. subjektiv Zeitproportionalität Der Fortschrittsgrad wird anhand der verstrichenen Zeit bezogen auf die geplante Dauer des Arbeitspaketes bestimmt. Unabhängig von der erbrachten Leistung, daher nur bedingt einsetzbar. Schätzen Die Schätzung basiert immer auf der subjektiven Beurteilung und Beurteilungsfähigkeit des Schätzenden. Sie ist daher nicht als allgemeine Fortschrittsgrad-Messtechnik zu empfehlen. Nur bedingt einsetzbar 90%-Syndrom Tabelle 43: Schätzmethoden zur Fortschrittsmessung <?page no="121"?> 122 | S e i t e Der Fortschrittsgrad I ST (häufig auch als Fertigstellunggrad bezeichnet) errechnet sich dann aus dem Quotient der erbrachten Ist-Leistung zur Gesamtleistung. Er dient als neutrales Maß für das Ergebnis zum Stichtag und ist unabhängig von den dafür benötigten Zeitbzw. Aufwandsgrößen. [DIN16a] Fortschrittsgrad Ist (FGR Ist ) = Ist-Leistung / Plangesamtleistung * 100 Besser als nur die vergangene Leistung zu schätzen, ist es, die noch zu erbringende Leistung zukunftsorientiert zu ermitteln. Fortschrittsgrad Ist (FGR Ist ) = Ist-Leistung / (Ist-Leistung + Restleistung) * 100 Die voraussichtliche Gesamtleistung wird ermittelt, indem man die Restleistung für die noch zu erledigenden Arbeitspakete realistisch schätzt und dazu die erbrachte Leistung addiert. Unter Restleistung ist der Aufwand zu verstehen, der noch zu leisten ist, um das Arbeitspaket bzw. den Vorgang zu 100% zu erfüllen (Estimate to Complete). 5.1.2 Integrierte Projektsteuerung Im Sinne der „Integrierten Projektsteuerung“ sorgt eine gesamthafte Betrachtung der Zielgrößen des Projekts - Termin, Kosten und Leistung - und deren Analyse als eine gute Entscheidungsbasis für den Projektleiter. Isolierte Maßnahmen zu einer Zielgröße mit entsprechend negativen Effekten auf die Anderen werden so vermieden. Der Hintergrund für die integrierte Betrachtung der Größen des Magischen Dreiecks ist, ein Bild des tatsächlichen Projektzustandes zu einem Stichtag zu erhalten dem Leistungsfortschritt die entsprechenden Kosten zuzuordnen Planabweichungen festzustellen passende Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen ggf. Änderungen der Projektziele aufzeigen zu können Abbildung 66: Integrierte Projektsteuerung Die wesentlichen Methoden Earned-Value-Analyse, Meilenstein-Trendanalyse und die Kosten-Trendanalyse werden in den folgenden Kapiteln vorgestellt. <?page no="122"?> S e i t e | 123 5.1.2.1 Earned-Value-Analyse (EVA) 4.5.11 Planung und Steuerung / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Die Earned-Value-Analyse oder Fertigstellungswert-Analyse ist eine Methode, die alle drei Zielgrößen (Termin, Kosten, Leistung) zugleich berücksichtigt und so ein differenziertes Bild des Projekts zum Stichtag ermöglicht. Dabei wird die Leistung in Kosten ausgedrückt und bezogen auf die Zeit erfasst. [BEA11b, PMI17a, WANN13] Die Earned-Value-Analyse bezieht sich auf folgende Größen Plankosten (PK) bzw. Planned Value (PV) - entsprechen den Kosten der aktuellen Planung. Sie gelten während der gesamten Projektdauer und werden nur angepasst, wenn sich eine Änderung am Projektumfang z.B. über einen Änderungsantrag ergibt Ist-Kosten (IK) bzw. Actual Cost (AC) - entsprechen den bis zum Stichtag tatsächlich angefallenen Kosten. Ist-Kosten sind demnach vergangenheitsbezogen Daten. Soll-Kosten (SK) bzw. Earned Value (EV) - entsprechen dem Wert der ausgeführten Arbeit zum Stichtag basierend auf den geplanten (budgetierten) Kosten. Für die Berechnung kommen folgende Formeln zur Anwendung: Fortschrittsgrad (FGR) - Verhältnis der zu einem Stichtag angefallenen Leistung zur Plangesamtleistung beispielsweise eines Vorgangs, Arbeitspaketes (AP) oder Projekts. Die Leistung kann in Personenstunden, -tage oder Mengen angegeben werden. Zur Erhebung des Fortschrittsgrades pro Arbeitspaket/ Vorgang finden die entsprechenden Methoden aus Kapitel 5.1.1 Anwendung. Der Fortschrittsgrad des Projekts (mit gewichtetem Fertigstellungsgrad der Arbeitspakete) berechnet sich wie folgt FGR Projekt = (FGR Arbeitspaket * PGK Arbeitspaket ) / PGK Projekt *100 oder FGR Projekt = (FW Arbeitspaket ) / PGK Projekt *100 Fertigstellungswert (FW) bzw. Earned Value (EV) - Wert, der sich bei der Abwicklung des Projekts zu einem bestimmten Stichtag ergibt. Fertigstellungswert (FW) = Plangesamtkosten (PGK) * FGR Projekt Mit den gegebenen Werten (Plangesamtkosten, Istkosten) und dem berechneten Fertigstellungswert lässt sich zum Stichtag eine Prognose der möglichen Gesamtkosten des Projektes zum geplanten Projektende bzw. Teilaufgabe, Arbeitspaket oder Vorgang bei dessen Fertigstellung errechnen (Erwartete Gesamtkosten) Die Erwarteten Gesamtkosten (EGK) bzw. Estimate at Completion (EAC) lassen sich auf drei Arten - additiv, linear und plan - prognostizieren. Diese implizieren jeweils eine Vorhersage bzw. eine Annahme über den weiteren Verlauf der Leistungserbringung. [PATZ17, GPM17b] Additive Prognose - es wird festgestellt, dass die Abweichung von einem klar identifizierten Arbeitspaket stammt, das restliche Projekt aber „on track“ ist und dies auch so weitergeht, d.h. die zukünftige Leistungserbringung verläuft nach Plan. Additive Erwartete Gesamtkosten (EGK add ) = PGK + IK - FW Lineare Prognose - es wird festgestellt, dass die Abweichung nicht nur von einem Arbeitspaket, sondern von mehreren verursacht wurde und das Projekt „so gut“ oder „so schlecht“ bis zum Projektende weitergehen wird. <?page no="123"?> 124 | S e i t e Lineare Erwartete Gesamtkosten (EGK lin ) = PGK * IK / FW Plan-Erfüllung - es wird davon ausgegangen, dass trotz Kostenüberschreitung durch geeignete Steuerungsmaßnahmen die Plankosten letztendlich eingehalten werden können. Erwartete Gesamtkosten (EGK Plan ) = PGK Die Anwendung der Berechnungen zeigt folgendes Beispiel. Abbildung 67: Balkenplan mit Fortschrittsmessung (Beispiel) Tabelle 44: Plankosten und Ist-kosten zum Stichtag (Beispiel) 18 Fortschrittsgrad FGR Projekt = (FGR Arbeitspaket * PGK Arbeitspaket ) / PGK Projekt 41.500.- € / 117.800 € = 35% Fertigstellungswert Fertigstellungswert (FW) = PGK Projekt * FGR Projekt 117.800.- € * 35% = 41.500.- € Prognose Lineare Prognose EGK lin = PGK * IK / FW 117.800.- € * 50.000.- € / 41.500.- € = 141.928.- € Additive Prognose EGK add = PGK + IK - FW 117.800.- € + 50.000.- € - 41.500.- € = 126.300.- € 18 Anmerkung: Die Plankosten der Arbeitspakete ergeben sich aus Tabelle 35: Übersicht Kostenplan, Seite 103 <?page no="124"?> S e i t e | 125 Abbildung 68: Earned Value Analyse (Beispiel) Die wichtigsten Abkürzungen und Definitionen zur Earned Value Analyse Abk. Definition Berechnung entspricht PGK Plangesamtkosten BAC (Budget at Completion) IK Istkosten AC (Actual Cost) PK Plankosten (zum Stichtag) PV (Planned Value) FGR Fertigstellungsgrad - Verhältnis der zum Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs oder des Projektes, angegeben in Prozent (%) FGR = Ist-Leistung / Gesamtleistung PC (Percent Complete) FW Fertigstellungswert („Realisierter Wert“) - die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorganges oder des Projektes. FW = FGR x PGK EV (Earned Value) EGK Erwartete Gesamtkosten - voraussichtlich zu erwartende Gesamtkosten. Üblicherweise werden zur Absicherung der Prognose drei Werte gebildet, der pessimistische (linear), der planmäßige (additiv) und der optimistische (Plan- Erfüllung) Wert. Lineare Prognose EGK lin = PGK x (IK / FW) Additive Prognose EGK add = PGK + IK - FW Plan-Erfüllung EGK = PGK EAC (Estimate at Completion) <?page no="125"?> 126 | S e i t e Abk. Definition Berechnung entspricht Plananalyse ZK Zeitplan-Kennzahl - Maßzahl für die zeitliche Abweichung der bisher erbrachten Leistung von der Planung. ZK > 1 bedeutet Zeitvorsprung, ZK < 1 Zeitverzug (Wie effizient nutzen wir die Zeit? ) ZK = FW / PK SPI (Schedule Performance Index) PA Planabweichung - vor oder hinter Plan; PA > 0 dem Plan voraus, PA < 0 dem Plan hinterher (sind wir vor dem Zeitplan oder hinterher? ) PA = FW - PK In %: PA % = PA / PK SV (Schedule Variance) Kostenanalyse EF Effizienzfaktor - kennzeichnet die Effizienz der Wirtschaftlichkeit der bisherigen Leistungserbringung. Bei EF > 1 sind für die erbrachte Leistung weniger Kosten, bei EF < 1 mehr Kosten angefallen als ursprünglich geplant. (Wie effizient nutzen wir unsere Ressourcen? ) EF = FW / IK CPI (Cost Performance Index) KA Kostenabweichung - Über oder unter Budget; KA > 0 unter Budget, KA < 0 über Budget (Sind wir über oder unter Budget? ) KA = FW - IK In % KA % = KA / FW CV (Cost Variance) Tabelle 45: Earned Value: Abkürzungen, Definitionen, Berechnungen 5.1.2.2 Meilenstein-Trendanalyse (MTA) 4.5.10 Planung und Steuerung / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Abbildung 69: Meilenstein-Trenddiagramm (Beispiel) <?page no="126"?> S e i t e | 127 Während vernetzte Balkenpläne oder Netzpläne eine statische Momentaufnahme der Projektsituation bieten, können mit Hilfe der MTA Veränderungen eines Plantermins im Zeitverlauf dargestellt werden. Die Meilenstein-Trendanalyse ist somit ein wichtiges Instrument für die Analyse der Meilensteintermine des Projektes bzw. einer Projektphase. Die Basis bildet die regelmäßige, stichtagsbezogene Neuberechnung des Projektplans auf Grundlage des Fortschrittsgrads der Arbeitspakete. [PATZ17, PFET17] Ziel ist es, Trendaussagen darüber zu treffen, ob die geplanten Meilensteintermine eingehalten werden können, mit Terminverzug zu rechnen ist oder die Meilensteine eventuell vorzeitig erreicht werden. Die Darstellung erfolgt im Meilenstein-Trenddiagramm bei dem auf der waagerechten Achse die Berichtstermine und auf der senkrechten Achse die geplanten Endtermine der Meilensteine abgetragen werden. [MOTZ17] Zu den Berichtsterminen werden die Plantermine der einzelnen Meilensteine aktualisiert. Aus den entstehenden Verläufen lassen sich Rückschlüsse auf den möglichen Projektverlauf ziehen waagerechter Verlauf - Einhaltung des Termins ansteigender Verlauf - Indikator für die Überschreitung des Termins fallender Verlauf - Indikator für eine evtl. Unterschreitung des Termins [BEA11b,PATZ17, PFET17] 5.1.2.3 Kosten-Trendanalyse (KTA) 4.5.10 Planung und Steuerung / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Die Kosten-Trendanalyse (KTA) ergänzt die Meilenstein-Trendanalyse (MTA) um die Betrachtung der Erwarteten Gesamtkosten (EGK) für das Projekt zu definierten Berichtszeitpunkten. Ziel ist es, Trendaussagen darüber treffen zu können, ob die ursprünglichen geplanten Gesamtkosten (PGK) bei Projektende voraussichtlich eingehalten werden oder ob Kostenüberbzw. -unterschreitungen zu erwarten sind. [GPM17b] Die Erwarteten Gesamtkosten werden entweder geschätzt oder im Rahmen der Earned- Value-Analyse ermittelt und mit Hilfe des Kosten-Trenddiagramms über die Zeit dargestellt. Abbildung 70: Kosten-Trenddiagramm (Beispiel) <?page no="127"?> 128 | S e i t e Die Interpretation folgt der bereits bei der Meilenstein-Trendanalyse aufgeführten Systematik waagerechter Verlauf - Einhaltung der ursprünglich geplanten Kosten ansteigender Verlauf - Indikator für die Überschreitung der ursprünglich geplanten Kosten fallender Verlauf - Indikator für die Unterschreitung der ursprünglich geplanten Kosten [BEA11b] 5.1.3 Steuerungsmaßnahmen Nachdem durch die vorangegangenen Analysen die entsprechenden Trends gedeutet und zukünftige Werte prognostiziert wurden, können jetzt entsprechend der Abweichung Korrekturmaßnahmen geplant, beschlossen und umgesetzt werden. Da Maßnahmen in den meisten Fällen mit Kosten verbunden sind, ist darauf zu achten, dass ihr Erfolg größer ist, als der damit einhergehende Aufwand. Die Kenntnis über mögliche Stellgrößen und ihre Wirkung verhindert in diesem Fall „blinden“ Aktionismus. Die Stellgrößen im Projekt können sein [GPM17b] Ressourcen - Erhöhung bzw. Veränderung der Ressourcen in Form zusätzlicher oder besser qualifizierter Mitarbeiter, führt zu Erhöhung der Kosten Aufwand - eigene Aufwendungen durch Weglassen von überflüssigem Aufwand reduzieren, führt zur Verbesserung der Terminsituation und reduziert evtl. die Kosten Produktivität - Maßnahmen wirken zeitverzögert, erfordern Mehraufwand, können parallel zu anderen Maßnahmen ergriffen werden Leistungsumfang - verschieben, neu priorisieren und/ oder streichen geplanter Leistungsinhalte, muss genau geplant und mit dem Auftraggeber abgestimmt werden Prozessqualität - „Klimaverbesserung“ durch Kommunikation und Projektmarketing zur Verbesserung der Projektumfeldbeziehungen und der Zusammenarbeit unter den Projektbeteiligten. Abbildung 71: Steuerungsmaßnahmen <?page no="128"?> S e i t e | 129 5.2 Berichterstattung im Projekt - der Statusbericht 4.5.10 Planung und Steuerung / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Ein Bericht über den Projektfortschritt gibt den Stakeholdern, spez. dem Auftraggeber einen Überblick über den Fortschritt und den aktuellen Stand des Projekts. Zusätzlich macht er auf projektrelevante Entwicklungen aufmerksam. Dieser Bericht wird häufig als Projektstatusbericht bezeichnet. [GUBE17] Je nachdem wie im Rahmen der Stakeholder-Kommunikation geplant bzw. vom Auftraggeber gefordert, sind im Wochen-, Monats- oder Quartals-Rhythmus seitens des Projekts entsprechende Berichte zu erstellen. Inhalt des Statusberichts sind beispielsweise: Aussagen zum Projektfortschritt die Terminsituation (ggf. auch als Ampel-Darstellung) die Kostenentwicklung (ggf. auch als Ampel-Darstellung) anstehende und notwendige Entscheidungen Übersicht zum Status der wichtigsten Projektrisiken Übersicht zu den Qualitätszielen Stand der durchgeführten Korrekturmaßnahmen Abhängigkeiten zu Themen/ Ergebnissen außerhalb des Projektes Anträge Nicht zu vergessen sind die sogenannten Kopfdaten wie Projektname und -nummer, Datum des Berichtes, evtl. Berichtsnummer und Autor. Werden Ampeln zur Darstellung des Status verwendet, so sollte die Bedeutung der Farben allen Beteiligten klar sein. Termine Kosten Das Projekt läuft Gefahr, die Termine nicht einzuhalten. Die geplanten Kosten werden deutlich überschritten. Einzelne Termine können nicht eingehalten werden; Maßnahmen sind definiert, um den Endtermin dennoch zu erreichen. Die geplanten Kosten werden derzeit überschritten; Maßnahmen sind definiert um sicherzustellen, dass das Projektbudget insgesamt ausreicht. Die Erreichung der Termine ist mit den vorhandenen Ressourcen möglich. Die Einhaltung der Kosten ist mit den vorhandenen Ressourcen möglich Tabelle 46: Ampel-Darstellung im Statusbericht für Termine und Kosten (Beispiel) Für den Status des Gesamtprojekts muss ebenfalls klar definiert sein, welche Ampelfarbe welche Eskalation nach sich zieht. Gesamtprojekt Projektplan und / oder Projektziele nicht eingehalten, Ergebnisse sind nicht verwendbar, Abweichungen können im Team nicht geregelt werden Eskalation in den Lenkungsausschuss / Steuerungsausschuss bzw. in die Linie. Projektplan und / oder Projektziele werden nicht eingehalten, Projektergebnisse sind nur eingeschränkt verwendbar; Abweichungen können über zusätzliche Sondermaßnahmen im Team geregelt werden. Kein Handlungsbedarf, Projektplan und / oder Projektziele eingehalten. Tabelle 47: Ampel-Darstellung im Statusbericht zum Gesamtprojekt (Beispiel) <?page no="129"?> 130 | S e i t e Allerdings ersetzen Statusberichte keinesfalls das persönliche Gespräch. Regelmäßige bilaterale Statusbesprechungen mit dem Auftraggeber und mit dem Projektteam sind daher unerlässlich. 5.3 Änderungsmanagement 4.5.10 Planung und Steuerung / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Änderungsmanagement ist Bestandteil des Konfigurationsmanagements. Es umfasst die Prozessschritte Identifikation, Beurteilung, Genehmigung, Dokumentation, Einführung und Kontrolle einer Änderung. [DIN16c] Voraussetzung dafür ist eine festgelegte Bezugskonfiguration (Configuration Baseline). Ehe eine Änderung genehmigt wird, sollten der Zweck, der Umfang und die Auswirkung (z.B. auf Termin, Kosten, Leistung, Verträge, Risiko, …) der Änderung analysiert werden. Die Genehmigung einer Änderung kann auf verschiedenen Ebenen erfolgen. So können beispielsweise Änderungen auf Arbeitspaketebene zwischen dem Arbeitspaketverantwortlichem (APV) und dem Projektleiter (PL) vereinbart werden. Sollten dabei Auswirkungen auf das Gesamtprojekt entstehen (Terminverschiebung um 4 Wochen, 10% höhere Projektkosten) muss der PL den Lenkungsausschuss (LA oder Steering Committee, STC) informieren und die Freigabe dort einholen. Resultieren aus dem Änderungsantrag Folgen für die vereinbarten Ziele, die Projektorganisation oder entstehen weitreichende Effekte auf den Endtermin (z.B. Verschiebung > 3 Monate) und die geplanten Gesamtkosten (z.B. > 25%) so muss die Genehmigung zwingend von der Geschäftsleitung (GL) oder dem entsprechenden Auftraggeber (AG) erteilt werden. [BEA11b] Da Änderungen, wie im Eskalationsweg beispielhaft angedeutet, negative Einflüsse auf das Projekt haben können, sollten sie so früh wie möglich erkannt werden. Die Prämisse sollte sein, dass nur umgesetzt bzw. geändert wird, was zuvor genehmigt wurde. Ein ausgefüllter und durch Unterschrift freigegebener Änderungsantrag (vgl. Tabelle 48) hat sich hier bewährt. [PATZ17] <?page no="130"?> S e i t e | 131 Projekt Änderungsantrag Nr. Produktänderung Prozessänderung Dokumentationsänderung *Antragsteller Datum: Änderungsbeschreibung (bisheriger Zustand, Änderungsvorschlag, Grund): Zieltermin: geschätzte Kosten: - Antragsprüfung Projektleiter: Datum/ Unterschrift: Auswirkung auf Produkteigenschaften, Termin, Kosten ja nein Datum/ Unterschrift: Information an Kunden erforderlich ja nein Datum/ Unterschrift: Stellungnahmen eingefordert Änderungsentscheidung keine Änderung Änderung durchführen Umstellungstermin (Plan): Datum/ Unterschrift: Änderungskosten (Plan): Herstellungskosten alt: neu (Plan): Umstellungstermin (Plan): Datum/ Unterschrift: Änderungsdurchführung Datum/ Unterschrift: Produktdokumentation überarbeitet Datum/ Unterschrift: Prozessdokumentation überarbeitet Datum/ Unterschrift: Projektdokumentation aktualisiert Datum/ Unterschrift: Kundenfreigabe vorhanden Datum/ Unterschrift: Änderung wirksam ab: Bestätigung der Wirksamkeit ja, wirksam Datum/ Unterschrift: nein, Korrekturmaßnahmen erforderlich Tabelle 48: Änderungsantrag (Beispiel) <?page no="131"?> 132 | S e i t e 5.4 Literatur [BEA11b] Bea, F. X., Scheurer, S., & Hesselmann, S. (2. Aufl. 2011). Projektmanagement. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft GmbH. [DIN16a] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (3. Aufl. 2016). DIN-Normen im Projektmanagement. DIN 69901-5 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe (Bd. DIN Taschenbuch 472). Berlin: Beuth Verlag GmbH [DIN16b] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (3. Aufl. 2016). DIN-Normen im Projektmanagement. ISO 21500 Leitlinien Projektmanagement (Bd. DIN Taschenbuch 472). Berlin: Beuth Verlag GmbH [DIN16c] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (3. Aufl. 2016). DIN-Normen im Projektmanagement. ISO 10006 - Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden für QM in Projekten. Berlin: Beuth Verlag GmbH. [FIED16] Fiedler, R. (7., überarb. Aufl. 2016). Controlling von Projekten: Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis. Wiesbaden: Springer Vieweg. [GPM17a] Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., (Hrsg.). (1., aktual. Aufl. 2017). Individual Competence Baseline für Projektmanagement, Version 4.0 / Deutsche Fassung (Bd. 1). Nürnberg: Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) [GPM17b] GPM, SPM, & Gessler, M. (Hrsg.). (8. Aufl. 2017). Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. [GUBE17] Gubelmann, J., Scherler, H., & et al. (4., kompl. überarb. Aufl. 2017). Projektmanagement - Zertifizierung nach IPMA (ICB4)-Ebenen D und C. Zürich: Compendio Bildungsmedien. [LITK05] Litke, H.-D. (Hrsg.). (2005). Projektmanagement - Handbuch für die Praxis. Konzepte - Instrumente - Umsetzung. München: Hanser Fachbuchverlag. [MOTZ17] Motzel, E., & Möller, T. (3., überarb. u. aktual. Aufl. 2017). Projektmanagement Lexikon: Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM- Standards. Weinheim: WILEY-VCH Verlag [PATZ17] Patzak, G., & Rattay, G. (7., überarb. Aufl. 2017). Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Wien: Linde Verlags GmbH [PFET17] Pfetzing, K., & Rohde, A. (6., vollst. überarb. Aufl. 2017). Ganzheitliches Projektmanagement. Wettenberg: Verlag Dr. Götz Schmidt. [PMI17a] Project Management Institute Inc. (6th Edition 2017). A guide to the Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania: PMI Inc. [WANN13] Wanner, R. (3. Aufl. 2013). Earned Value Management: So machen Sie Ihr Projektcontrolling noch effektiver. O.O.: CreateSpace Independent Publishing Platform. <?page no="132"?> S e i t e | 133 6 Abschlussphase Abbildung 72: ICB-Elemente in der Abschlussphase Der Projektabschluss ist Bestandteil des ICB-Elements P LANUNG UND S TEUERUNG , das bereits im Kapitel 5 Steuerungsphase beschrieben wurde. Weiterhin findet sich in diesem Kapitel ein Kompetenzelement aus C OMPLIANCE , S TANDARDS UND R EGULARIEN (siehe Kap. 1.6 Standards im Projektmanagement), welches thematisch den Projektabschluss ergänzt. 6.1 Projektabschluss 4.5.1 Projektdesign / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen 4.5.10 Planung und Steuerung / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Projekte sind zeitlich begrenzte Vorhaben. Daher ist es wichtig, ein Projekt für alle Stakeholder sichtbar zu beenden. Die Abschlussphase sollte bestimmten Formalien folgen und zum Ziel haben [KERZ17], … das Projekt gemäß den vertraglichen Vereinbarungen zu beenden die Projektleistung zu analysieren (Nachkalkulation, Wirtschaftlichkeitsanalyse) die Erfahrungen während des Projektes zu sammeln und zu analysieren (Lessons Learned) die Ressourcen rückzuführen (Menschen, Maschinen, Material) die Projektorganisation aufzulösen einen Abschlussbericht zu erstellen Leider zeigt die Erfahrung, dass der Projektabschluss eher stiefmütterlich behandelt wird. Projekte „fransen aus“, sie sind für einen Teil der Mitarbeiter beendet, für andere nicht. Kostenstellen werden nicht geschlossen, so dass die Buchung von Stunden und Ausgaben auf das Projekt weiter gehen kann. [PATZ17] Perspective 4.3.3 Compliance, Standards und Regularien People Practice 4.5.10 Planung und Steuerung ective rien <?page no="133"?> 134 | S e i t e Dieses „Verhalten“ kann häufig bei erfolglosen Projekten beobachtet werden. Keiner, weder Projektleiter noch Management, möchte in diesem Fall der Wahrheit ins Gesicht sehen, dass das Projekt gescheitert ist. Man lässt es lieber „auslaufen“. Das Versäumnis, ein Projekt systematisch abzuschließen, widerfährt aber durchaus auch Projekten, die als erfolgreich bezeichnet werden können. Gründe dafür können sein dass die Projektmitarbeiter mit allerlei zusätzlichen Aufgaben das Projektende hinausschieben, da sie nicht wissen, wie bzw. wo es nach Projektende für sie weiter geht dass an einem systematischen Projektabschluss kein Interesse besteht, da der Nutzen nicht gesehen und das Vorgehen nur als reiner Formalismus wahrgenommen wird dass zu Beginn des Projektes keine klare Zieldefinition erfolgt ist und somit die Voraussetzungen für den Projektabschluss fehlen dass seitens des Managements mit Lieferung des Projektergebnisses das Interesse am Projekt schwindet, es nicht mehr die ursprüngliche Priorität genießt und damit die Abschlusssitzung immer weiter nach hinten geschoben wird, bis sich das Projekt quasi von alleine auflöst, weil alle Mitarbeiter bereits in neuen Projekten beschäftigt sind [BEA11b] Prozess Abbildung 73: Prozess Projektabschluss Produktabnahme Die Phase der Produktabnahme teilt sich in die Tätigkeiten der Produktabnahme, der Abnahmeprüfung, der Klärung der Betreuung nach dem Projektende und der eigentlichen Produktübernahme. Unter Produkt wird in diesem Zusammenhang das im Projektauftrag formulierte Projektergebnis verstanden. Die Dokumentation erfolgt im Produktabnahmebericht. [GPM17b] Dieser Bericht stellt das juristische Ende des Projektes dar. Die sich daraus ergebenden Konsequenzen finden sich in Kapitel 4.5.4 Abnahme (Definition) Abschlussanalyse Während der Abschlussanalyse werden eine Nachkalkulation und eine Wirtschaftlichkeitsanalyse durchgeführt. Mittels einer Abweichungsanalyse werden die evtl. festgestellten Abweichungen bzgl. Kosten, Termine, Leistung und Qualität auf ihre Ursachen hin analysiert. Mit der Nachkalkulation wird der betriebswirtschaftliche Erfolg des Projektes ermittelt, indem alle relevanten kaufmännischen Daten zusammengestellt und mit den Vorgaben aus der Planung abgeglichen werden. Diese Informationen sind zum einen Bestandteil <?page no="134"?> S e i t e | 135 des Projektabschlussberichtes, zum anderen Input für die Phase Erfahrungssicherung. [DIN16a, PATZ17] Die Wirtschaftlichkeitsanalyse in dieser Phase ist ein Soll-/ Ist-Vergleich mit der Wirtschaftlichkeitsrechnung zu Beginn des Projektes. Hierbei werden alle Aufwendungen für geplante und ungeplante Leistungen erhoben und die Abweichungen zum ursprünglichen Plan dargestellt. Der Fokus kann auf der Rendite, dem erreichten Rationalisierungseffekt oder der Produktivitätssteigerung liegen. Allerdings gelingt der Vergleich nur, wenn zu Beginn des Projektes die Sollwerte festgelegt und dann die entsprechenden Ist-Daten fortwährend erhoben werden. [GPM17b] Unterstützung für die Nachkalkulation und Analyse der Wirtschaftlichkeit leisten dabei folgende Fragen [KERT03] Was hat das Projekt tatsächlich gekostet? Wie viele Mitarbeiter waren tatsächlich beschäftigt? Wie lange hat es tatsächlich gedauert? Wann haben die Mitarbeiter tatsächlich angefangen und wann haben sie aufgehört oder das Projekt verlassen? Wie viel Arbeit hat das Team tatsächlich geleistet? Welchen Qualitätsgrad hat das Projekt tatsächlich erreicht? Wie verhalten sich Kosten und Termineinschätzung im Verhältnis zu den tatsächlichen Ergebnissen? Alle aufgedeckten Abweichungen werden in der Abweichungsanalyse auf ihre Ursachen untersucht. Bewährt hat sich die Aufteilung der Ursachen in technische, organisatorische und personelle (TOP), sowie in vermeidbare, kaum vermeidbare und unvermeidbare Ursachen. [BEA11b] Ursachen Technisch Organisatorisch Personell vermeidbare Ursachen Infrastruktur nicht rechtzeitig verfügbar Kompetenzstreitigkeiten mangelnde Qualifikation kaum vermeidbare Ursachen fehlende Testfälle Konkurrenz durch andere Projekte Fluktuation unvermeidbare Ursachen Brand in einem Gebäudeteil Wechsel in der Firmenleitung Unfall Tabelle 49: Ursachen für Abweichungen (Beispiel) Alle Ergebnisse werden im Analysebericht zusammengefasst. Erfahrungssicherung In der Phase Erfahrungssicherung sollten Erfahrungen systematisch gesammelt, dokumentiert, aufbereitet und für kommende Projekte nutzbar gemacht werden. Dazu gehören auch die während der Analyse erhobenen Kennzahlen und die im Laufe des Projektes erstellten Dokumente, die es in geeigneter Form zu archivieren gilt. Diese gesammelten Erfahrungen, auch Lessons Learned bzw. Retrospektiven, sind die Grundlage für die Vermeidung von Fehlern in zukünftigen Projekten. Die Ergebnisse werden im Erfahrungsbericht dargestellt. <?page no="135"?> 136 | S e i t e Folgende Fragen können für die Erhebung der Projekterfahrungen hilfreich sein [PATZ17] Was hat jeder Teilnehmer für sich aus dem Projekt gelernt? Welche Ergebnisse sind für die Gesamtorganisation wichtig? Welche positiven Erfahrungen können bei anderen Projekten angewendet werden? Was soll bei zukünftigen Projekten anders gemacht werden? Damit die Erfahrungssicherung erfolgreich und effektiv sein kann, muss eine sichere Basis im Sinne von Vertrauen existieren. Nur in einer solchen Atmosphäre werden die Projektbeteiligten über ihre Arbeit diskutieren können und über möglicherweise bessere Vorgehensweisen diese zu erledigen. Diese Vertrauenskultur sollte der Projektleiter schon während des Projektes schaffen und leben. Voraussetzung dafür wäre eine konstruktive Fehler- und Lernkultur im Unternehmen, bei der Fehler zum Lernen gehören und nicht zum Karriereende bzw. zu Sanktionen führen. Das Lernen aus der Projekterfahrung kommt, wie bereits erwähnt, ausschließlich zukünftigen Projekten zugute. Es ist daher aus Sicht des Unternehmens eine wichtige Ressource für die Weiterentwicklung des unternehmensweiten Projektmanagements und Input für organisationales Lernen. [BEA11b] Projektauflösung Letzter Schritt der Abschlussphase und damit im gesamten Projektablauf ist die Projektauflösung. Aktivitäten der Projektauflösung sind [GPM17b] Abschlussbericht erstellen und dem Auftraggeber sowie den Mitgliedern der eingerichteten Projektgremien (z.B. Lenkungsausschuss, Fach- und Arbeitskreise) zur Verfügung stellen Abschlusssitzung(en) mit den eingerichteten Projektgremien und Vorstellung der Projektergebnisse inkl. Abschlussanalyse Projektpersonal zu neuen Aufgaben transferieren Projektressourcen auflösen bzw. verwerten ggf. das Projekt aus dem Projektportfolio herausnehmen lassen Der Projektabschlussbericht integriert den Produktabnahmebericht, den Analysebericht und den Erfahrungsbericht sowie die Ergebnisse der letzten Phase des Projektabschlusses. 6.2 Nachhaltiges Projektmanagement 4.3.3 Compliance, Standards und Regularien / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Nachhaltiges Projektmanagement im Sinne von Wissensmanagement ist ein Teil des ICB-Elements C OMPLIANCE , S TANDARDS UND R EGULARIEN (siehe dazu Kapitel 1.6 Normen im Projektmanagement). Neues Wissen lässt sich in Projekten aus Lessons Learned Workshops und Retrospektiven gewinnen (siehe Kapitel 7.6.4 Teamlernen). Allerdings wird hierbei häufig fälschlicherweise angenommen, dass das Einholen der gemachten Erfahrung am Projektende bereits Wissensmanagement darstellt. Diesen so erhobenen Informationen fehlt der Kontext. Sie sind einfach teilbar, werden aber nicht immer richtig verstanden bzw. fehlinterpretiert. Erst im Gespräch und durch Interaktion zwischen Projektteammitgliedern und anderen Stakeholdern werden diese zu nutzbarem Wissen mit dem in künftigen Projekten Fehler vermieden werden können. [PMI17a] Wissensmanagement ist somit der Ansatz einer Organisation, (negative) Erfahrungen so zu formulieren und darzustellen, dass daraus neues (Handlungs-)wissen entsteht, um deren Weiterentwicklung zu fördern und damit zukünftige Risiken zu mindern. [CARB18] <?page no="136"?> S e i t e | 137 6.3 Literatur [BEA11b] Bea, F. X., Scheurer, S., & Hesselmann, S. (2. Aufl. 2011). Projektmanagement. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft GmbH. [CARB18] Carboni, J. B., & Duncan, W. (2. Aufl. 2018). Sustainable Project Management: The GPM Reference Guide. Novi (MI): GPM Global [DIN16a] DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (3. Aufl. 2016). DIN-Normen im Projektmanagement. DIN 69901-5 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe (Bd. DIN Taschenbuch 472). Berlin: Beuth Verlag GmbH [GPM17b] GPM, SPM, & Gessler, M. (Hrsg.). (8. Aufl. 2017). Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3): Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. [KERT03] Kerth, N. L. (2003). Post mortem. Projekte erfolgreich auswerten. Frechen: mitp [KERZ17] Kerzner, H. (12. Aufl. 2017). Project Management: A systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Hoboken, New Jersey: Wiley [PATZ17] Patzak, G., & Rattay, G. (7., überarb. Aufl. 2017). Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen. Wien: Linde Verlags GmbH [PFET17] Pfetzing, K., & Rohde, A. (6., vollst. überarb. Aufl. 2017). Ganzheitliches Projektmanagement. Wettenberg: Verlag Dr. Götz Schmidt. [PMI17a] Project Management Institute Inc. (6th Edition 2017). A guide to the Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania: PMI Inc. <?page no="138"?> 7 Phasenübergreifende Kompetenzen Abbildung 74: ICB-Elemente in den phasenübergreifenden Kompetenzen Die Phasenübergreifenden Kompetenzen gehören mehrheitlich in den Kompetenzbereich P EOPLE . Dieser beschreibt die persönlichen und sozialen Kompetenzen, die im Projekt benötigt werden, um den Projekterfolg realisieren zu können. Die persönlichen Kompetenzen beginnen mit den Fähigkeiten zur Selbstreflexion und enden mit der Ergebnisorientierung. Ergänzt wird dieses Kapitel um das Kompetenzelement C HANGE UND T RANSFORMATION , da im Veränderungsmanagement nach Meinung des Autors sehr viel phasenübergreifende Kompetenzen zum Tragen kommen. 7.1 Selbstreflexion und Selbstmanagement Selbstreflexion und Selbstmanagement (4.4.1) „Die Kompetenz S ELBSTREFLEXION ist die Fähigkeit, die eigenen Emotionen, Verhaltensweisen, Präferenzen bzw. Vorlieben und Werte sowie deren Einfluss zu erkennen, zu reflektieren und zu verstehen. S ELBSTMANAGEMENT ist die Fähigkeit, sich persönliche Ziele zu setzen, den Fortschritt zu überprüfen und anzupassen und die tägliche Arbeit systematisch zu erledigen.“ [GPM17a, Seite 66] 7.1.1 Reflexion der eigenen Teamrolle 4.4.1 Selbstreflexion und Selbstmanagement / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Die beiden Psychologen J OSEPH L UFT und H ARRY I NGHAM entwickelten 1955 ein einfaches psychologisches Modell, das die Veränderung der Selbst- und Fremdwahrnehmung im Verlaufe eines Selbstreflexionsprozesses darstellt. Das JoHari-Fenster stellt Informationen - Gefühle, Erfahrungen, Ansichten, Wissen, Einstellungen, Fähigkeiten, Absichten, Motivation usw. über eine Person - aus vier Perspektiven dar. Perspective People 4.4.1 Selbstreflexion und Selbstmanagement 4.4.2 Persönliche Integrität und Verlässlichkeit 4.4.3 Persönliche Kommunikation 4.4.4 Beziehung und Engagement 4.4.5 Führung 4.4.6 Teamarbeit 4.4.7 Konflikte und Krisen 4.4.8 Vielseitigkeit 4.4.9 Verhandlung 4.4.10 Ergebnisorientierung Practice 4.5.13 Change und Transformation ective S e i t e | <?page no="139"?> 140 | S e i t e Öffentliche Person Verhalten, welches uns selbst und anderen bekannt ist Blinder Fleck Fehlende Selbstwahrnehmung. Dieser Bereich beherbergt den Anteil des Verhaltens, den man selbst wenig kennt, der aber für andere deutlich wahrnehmbar ist. Mein Geheimnis Bereich unseres Verhaltens, den wir vor andern verbergen. Bereich des Unbewussten Weder uns selbst noch anderen unmittelbar zugänglich. Verborgene Talente und Begabungen können hier schlummern. Tabelle 50: Vier Felder des JoHari-Fensters Abbildung 75: JoHari-Fenster (Vier-Felder-Schema) Luft und Ingham beschreiben als ein Ziel den gemeinsamen Handlungsspielraum transparenter und weiter zu gestalten. Im JoHari-Fenster wird dabei der Bereich „Öffentliche Person“ (Anderen bekannt / mir bekannt) immer größer, die Bereiche „Mein Geheimnis“ (Anderen unbekannt / mir bekannt) und „Blinder Fleck“ (Andern bekannt / mir unbekannt) dafür immer kleiner. Dazu gibt es zwei Möglichkeiten: Selbstkundgabe/ -offenbarung - Durch Mitteilen und Teilen persönlicher Geheimnisse mit anderen verringert sich der Aufwand, der für die Geheimhaltung betrieben werden musste und vergrößern sich die Freiheit und der Handlungsspielraum in der Öffentlichkeit. Feedback - Durch Mitteilen von Beobachtungen über blinde Flecken direkt an den Betroffenen gewinnt dieser Erkenntnisse über sich selbst und kann so seinen Handlungsspielraum bewusster wahrnehmen und ausfüllen. Beide Wege ergänzen einander und helfen auch, Unbewusstes bewusst und dadurch handhabbar zu machen. [GPM17b, TIMI17] 7.1.2 Zeit- und Selbstmanagement 4.4.1 Selbstreflexion und Selbstmanagement / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden Eine wichtige und weitverbreitete Technik aus dem Zeitmanagement ist die Eisenhower- Matrix (auch Eisenhower-Methode, Eisenhower-Prinzip). Sie wird dem früheren US-Präsident D WIGHT D. E ISENHOWER zugeschrieben, allerdings gibt es keine Hinweise darauf, dass er diese Methode angewendet und/ oder gelehrt hat. [SEIW14] Die Grundidee der Eisenhower-Matrix ist eine gezielte Kategorisierung von Aufgaben. Die Einteilung erfolgt anhand von zwei Parametern: <?page no="140"?> S e i t e | 141 Wichtigkeit: Die Aufgabe gilt dann als wichtig, wenn diese der Zielerreichung dient. Eine Aufgabe, die der Zielerreichung nicht dienlich ist, gilt als unwichtig. Dringlichkeit: Eine Aufgabe ist dringlich, wenn diese an einem bestimmten Termin in der nahen Zukunft ihren Sinn verliert. Wenn es (in der näheren Zukunft) egal ist, wann diese Aufgabe erledigt wird, ist sie nicht dringlich. Abbildung 76: Eisenhower-Matrix Laut Eisenhower-Matrix soll man mit den Aufgaben im jeweiligen Quadranten wie folgt umgehen: [SEIW14, GUBE17] Wichtig / dringend: Diese Aufgaben sind von höchstem Wert, was die Erreichung von Zielen angeht. Sie sind daher sofort selbst zu erledigen. Nur wenn Du Dich selbst um diese Aufgaben kümmerst, kannst Du sicher sein, dass die Aufgaben auch wirklich erledigt werden. Wichtig / nicht dringend: Da auch diese Aufgaben für die Zielerreichung wichtig sind, kümmerst Du Dich selbst darum. Die Erledigung ist allerdings nicht an einen bestimmten Zeitrahmen in der näheren Zukunft gebunden. Es genügt daher, dass Du Dir einen genauen Zeitpunkt für die Erledigung dieser Aufgaben setzt. Dringend / nicht wichtig: Diese Aufgaben sollen zeitnah erledigt werden, es ist aber normalerweise nicht erforderlich, dass Du Dich selbst um die Aufgabe kümmerst. Diese Aufgaben solltest Du delegieren. Nicht dringend / nicht wichtig: Aufgaben, die Dich Deinen Zielen nicht näher bringen und bei denen es obendrein egal ist, wann sie erledigt werden, haben den geringsten Wert. Ablage „P“ (Papierkorb). Kritische Anmerkung: Wie definiert man für sich selbst eigentlich „wichtig“ und „dringend“? Bei dieser Einteilung hilft die Eisenhower-Matrix nicht. Und warum soll ich mir Gedanken zu Aufgaben machen, die für mich weder wichtig noch dringend sind? Sie werden ja nicht bearbeitet … 7.2 Persönliche Integrität und Verlässlichkeit Persönliche Integrität und Verlässlichkeit (4.4.2) „Um Nutzen aus Projekten zu erzielen, müssen zahlreiche persönliche Verpflichtungen zur Erledigung der Arbeit eingegangen werden. … P ERSÖNLICHE I NTEGRITÄT bedeutet, dass der Einzelne gemäß seiner eigenen moralischen und ethischen Werte und Prinzipien handelt. Zuverlässigkeit [sic! ] bedeutet, den Erwartungen und/ oder dem vereinbarten Verhalten entsprechend zu handeln.“ [GPM17a, Seite 70] <?page no="141"?> 142 | S e i t e 7.2.1 Persönlicher Umgang mit Fehlern (Fehlerkultur) 4.4.2 Persönliche Integrität und Verlässlichkeit / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Fehler sind alle Abweichungen von einem erwarteten Zustand oder Verhalten und sie passieren jedem. Sie sind Bestandteil des menschlichen Handelns und lassen sich auch bei größter Sorgfalt nicht vermeiden. [GUBE17] Die Frage ist dabei, wie wird im Projektteam mit Fehlern umgegangen? Bestrafen, vertuschen, auf andere schieben, oder überprüfen und daraus lernen? Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern wirkt auf die Leistungsfähigkeit des Projektteams (siehe Verlässlichkeit, Vertrauen, Vertrauensvorschuss). Ein paar Regeln helfen dem Projektleiter eine solche Fehlerkultur zu etablieren 1. Fehler werden angesprochen, nicht vertuscht 2. Suche nach Fehlerursachen, nicht nach Schuldigen 3. Gemeinsam Fehler analysieren, Maßnahmen suchen und ergreifen, um den Schaden zu minimieren 4. Aus Fehlern lernen, ganz im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung 5. Bei Diskussionen auf der Sachebene bleiben, Vorwürfe und Emotionen sind hier nicht hilfreich 6. Als Projektleiter sich an diese Regeln halten Der letzte Punkt ist nicht immer einfach, daher sollte der Projektleiter über seine eigene Fehlertoleranz reflektieren. „Fehler sind ein Bestandteil des Lebens; man kann sie nicht vermeiden. Man kann nur hoffen, dass sie einem nicht zu teuer kommen und dass man denselben Fehler nicht zweimal macht.“ Lee Iacocca (1924-2019), ehem. US-amerikanischer Automobilmanager 7.2.2 Verlässlichkeit, Vertrauen, Vertrauensvorschuss 4.4.2 Persönliche Integrität und Verlässlichkeit / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Verlässlichkeit Verlässlichkeit ist, allgemein gesprochen, ein Maß dafür, wie zuverlässig und sicher, d.h. gefahrlos, eine Betrachtungseinheit (Komponente, System) die an sie gestellten Anforderungen unter definierten Bedingungen erfüllt. Damit ist Verlässlichkeit ein Oberbegriff, der unterschiedliche Aspekte abdeckt, vor allem sind dies die Zuverlässigkeit (Reliability), die Verfügbarkeit (Availability) und die Sicherheit (Safety). Ein Teammitglied wird als verlässlich angesehen, wenn man sich auf darauf verlassen kann, dass gemachte Zusagen betreffend Handlungsergebnissen sowie Verhaltensweisen eingehalten werden. Dies gilt in zunehmendem Maße allerdings auch für die Erfüllung nicht konkret vereinbarter, d.h. unausgesprochener, den Werthaltungen / der Kultur entsprechend einfach erwarteter Verhaltensweisen. [GPM17b] Für den Projektleiter bedeutet dies, dass er die Fachkompetenz besitzt, die notwendige Erfahrung hat und über die dazugehörige Methoden- und Handlungskompetenz verfügt, um Projekte zu leiten. Ferner muss er die für die Durchführung der Projekte notwendigen Befugnisse haben und über Entscheidungskompetenz (Entscheidungen treffen und Auswirkungen abschätzen) verfügen. Vertrauen Vertrauen ist laut Gabler Wirtschaftslexikon „die Erwartung, nicht durch das Handeln anderer benachteiligt zu werden; als solches stellt es die unverzichtbare Grundlage je- <?page no="142"?> S e i t e | 143 der Kooperation dar.“ [LINH18] Der amerikanische Wirtschaftsautor P. L ENCIONI führt hier weiter aus und bezeichnet Vertrauen als die Grundlage eines funktionierenden, zusammenhaltenden Teams. Das bedeutet für die einzelnen Teammitglieder die Gewissheit zu haben, dass die Absichten der Teamkollegen gut sind und kein Grund zu Vorsicht und Zurückhaltung besteht. Ein solches Vertrauen erfordert Offenheit gegenüber den Teamkollegen bzgl. Problemen, Fehler und Bitten um Unterstützung und im Gegenzug die Sicherheit, dass diese Offenheit nicht gegen die eigene Person verwendet wird. [LENC14] Für den Projektleiter ist es somit wichtig, ein Vertrauensverhältnis zu den und zwischen den Projektteammitgliedern aufzubauen, um damit Unsicherheit zu mindern sowie die Kommunikation und das Konfliktlösungsverhalten zu verbessern. Vertrauen entsteht aus der Überzeugung, dass das Gegenüber sowohl fachlich als auch menschlich kompetent und verlässlich ist. [GPM17b] „Vertrauen ist die Grundlage eines jeden erfolgreichen Teams.“ Alexander Huber (geb. 1968), deutscher Profibergsteiger und Extremkletterer Vertrauensvorschuss Vertrauen baut sich nach und nach auf, es entwickelt sich auf der Basis von gelebter Verlässlichkeit. Verlässlichkeit ohne Vorbedingungen lässt beim Anderen den Vertrauenspegel als Einstellung zum Partner ansteigen, zugleich aber wird dies als Verpflichtung erlebt, sich selbst als verlässlich zu erweisen, sich vertrauensvoll zu verhalten. Einer, i.d.R. der Projektleiter, muss im Team damit anfangen und den Anderen einen Vertrauensvorschuss geben, d.h. sich öffnen im Vertrauen darauf, dass die Offenheit nicht gegen sich selbst verwendet wird. [GPM17b] 7.2.3 Ethik und persönliche Werte 4.4.2 Persönliche Integrität und Verlässlichkeit / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen (Level C) 4.3.5 Kultur und Werte / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Unter Ethik (griech. Ethos = Sitte, Gewohnheit, Brauch) wird die Lehre vom richtigen Denken und Handeln des Menschen, sowie tatsächlich gültige Normen und Werte (= Moral) einer Gesellschaft und der individuellen Lebensführung verstanden. Ethik beschäftigt sich mit der Klärung der Fragen, was gutes oder böses Handeln ausmacht bzw. wie der Mensch handeln soll und wie nicht. Ethisches Verhalten ist damit die Grundlage aller gesellschaftlichen Systeme. [WELT09] Moral beschreibt, was Menschen gemäß dem gesellschaftlichen Konsens für richtig halten oder was sie, gemäß ihren sittlichen Grundsätzen vom richtigen Verhalten bzw. Handeln, tun. Sie ist kultur- und gesellschaftsabhängig und kann keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben. Allerdings würde es ohne Moral keine Ethik geben, sie wäre dann ohne praktische Bedeutung. Ergänzend steht die Gesinnung als sittliche Grundhaltung des Individuums. Sie gibt dem Handeln und Denken Richtung und Ziel und kann im Gegensatz zur Moral nicht kulturell vererbt werden. Gesinnung entwickelt sich in der Kindheit. Ebenfalls in diesem Lebensabschnitt bildet sich das Gewissen aus anerzogenen und selbstgewählten Kriterien, sowie aus gesammeltem Wissen. Bevor der Mensch nun eine Entscheidung trifft - wobei der Anlass dazu eine Empfindung von außen ist - wird durch die Gesinnung eine Vorauswahl an möglichen Optionen getroffen. Die Gesinnung eines Menschen ist also anhand seines Sprechens, seiner Gestik und seines Handelns erkennbar. Gesinnung verleiht der Handlung eines Menschen einen Sinn, unabhängig vom Erfolg der Handlung. [GPM17b] <?page no="143"?> 144 | S e i t e Das Grundprinzip der Ethik lässt sich auf einen Satz, die sogenannte Goldenen Regel, zurückführen. „Was du nicht willst, das man dir tu, das füg auch keinem andern zu.“ Sog. Goldene Regel, zurückzuführen u.a. auf Lukas 6, 31 und Matthäus 7, 12 Diese Regel findet sich in ähnlicher Form in nahezu jeder Weltreligion 19 wieder und ist ein Hinweis darauf, dass Ethik allgemeine, also kulturübergreifende, Maßstäbe setzt. Die erste Sammlung ethischer Grundregeln, die seit dem Mittelalter in der (abendländischen) Gesellschaft die vorherrschende Moralvorstellung prägte, waren die 10 Gebote. 7.2.3.1 Deskriptive und normative Ethik Ethik lässt sich in zwei Unterdisziplinen einteilen: die deskriptive und die normative Ethik. Die deskriptive Ethik, auch Moralwissenschaft, ist jener Zweig der Ethik, der die psychologischen, biologischen, sozialen und historischen Grundlagen moralischer Phänomene untersucht. Sie beschreibt die vorgefundenen Antworten und begründet Verhalten, Sitten und Werte von Kulturen und Gruppen. Die normative Ethik hingegen ist zukunftsgewandt. Sie vergleicht den Ist-Zustand mit dem anzustrebenden zukünftigen Zustand. Normative Ethik reagiert auf ein tatsächliches oder vermutetes Defizit und versucht es zu beseitigen. Sie prüft und bewertet die geltende Sitte und Moral und gibt Handlungsanweisungen ( Handlungsethik). Ein Ansatz der normativen Ethik ist auf den deutsche Philosophen I MMANUEL K ANT zurückzuführen. Er prägte den Begriff des kategorischen Imperativs. „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“ Immanuel Kant (1724-1804), deutscher Philosoph Seine Annahme bestand darin, dass allein die hinter der Handlung stehenden Gedanken nur moralisch „gut“ sein müssen, um die Grundlage für gutes Handeln zu sein. Dieser Hintergedanke im moralischen Zusammenhang entspricht der oben erläuterten Gesinnung ( Gesinnungsethik). H ANS J ONAS formte mit dem ökologischen Imperativ den jüngeren Ansatz der normativen Ethik. „Handle so, dass die Wirkungen deiner Handlungen verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden.“ Hans Jonas (1903 - 1993), deutsch-amerikanischer Philosoph Hier steht die Verantwortung für das Handeln hinsichtlich der Folgen im Vordergrund. Hans Jonas beschäftigte sich dabei speziell mit Themen, die langfristige und nicht ohne weiteres vorhersehbare Auswirkungen für Mensch, Gesellschaft und Natur haben ( Folgenethik). Der deutsche Soziologe M AXIMILIAN W EBER vertrat die Auffassung, dass eine Handlungsmotivation als verantwortlich zu charakterisieren ist, wenn in die Legitimation der Handlung, neben der Überzeugung von der moralischen Korrektheit des angestrebten Ziels auch die Kalkulation und ethische Bewertung der Folgen des Handelns mit eingeht ( Verantwortungsethik). 19 Eine Übersicht findet sich bei Wikipedia, de.wikipedia.org/ wiki/ Goldene_Regel und Forum Geistige Nahrung, www.geistigenahrung.org/ ftopic85.html, beide abgerufen am 30.10.2018 <?page no="144"?> S e i t e | 145 Abbildung 77: Zusammenfassung Handlungsethik 7.2.3.2 Ethik und Projektmanagement Wie im vorangegangenen Kapitel dargestellt, versucht Ethik dem Menschen Regeln als Hilfsmittel bei Entscheidungen an die Hand zu geben. Dies betrifft zunächst den Einzelnen und seine persönlichen ethischen Maßstäbe, ist aber auch Gradmesser für Berufsstände, Wirtschaftsverbände und Unternehmen. Professionelle Verantwortung bei Projektleitern hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Grundlegende Werte wie Integrität, Loyalität und Solidarität, ein standesbezogener „Code of Ethics“ oder auch ein unternehmensinterner Verhaltenskodex (Code of Conduct) bzw. Gesetze (z.B. Vorteilsnahme, Bestechlichkeit, Bestechung - §§ 298ff BGB und §§ 331ff BGB) und Normen (z.B. ISO 26000: - Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung, SA8000 - Standard für sozial verantwortliche Unternehmensführung) können dabei Basis für ethisches Verhalten sein. [PATZ17] Abbildung 78: Ethische Leitplanken für Projektleiter <?page no="145"?> 146 | S e i t e Unternehmensinterne Verhaltenskodizes sind in der Wirtschaft mittlerweile zu einem Standard erhoben worden. Global agierende Unternehmen können kaum darauf verzichten. Für den Berufsstand des Projektmanagers hat die GPM einen Ethik-Kodex entwickelt, der von Projektmanagern, und im erweiterten Sinn von allen im Projektmanagement tätigen Personen fordert, ihre Handlungen und Entscheidungen an den Grundwerten Verantwortung, Kompetenz und Integrität auszurichten. Einen solchen Berufskodex findet man auch beim Project Management Institute. PMI hat für alle die in einem Projekt arbeiten, Ethikrichtlinien und Maßstäbe für professionelles Verhalten (PMI`s Code of Ethics and Professional Conduct) aufgestellt und als verbindlich erklärt. Dieser Kodex enthält lt. PMI die „vier wichtigsten Wertvorstellungen des Projektmanagements“ - Verantwortlichkeit, Respekt, Fairness und Ehrlichkeit. [KERZ17] GPM (Auszug) PMI (Auszug) Verantwortung Jeder Projektmanager räumt dem Gemeinwohl, sowie der Gesundheit und Sicherheit jedes einzelnen Menschen hohe Priorität ein. Verantwortlichkeit Bei von uns zu treffenden Entscheidungen und unseren Handlungen haben wir das Beste für die Gesellschaft, die öffentliche Sicherheit und die Umwelt im Sinn. Wir akzeptieren nur Aufgaben, für die wir qualifiziert und entsprechend unserer Herkunft, Erfahrung und Fertigkeiten geeignet sind. Wir schützen urheberrechtlich geschützte oder vertrauliche Informationen, die uns anvertraut worden sind. Kompetenz Der Projektmanager betreibt nur Projekte, deren Komplexität und Folgen er im Wesentlichen überschaut. Um seine eigenen Fähigkeiten zu verbessern und um auf dem neuesten Wissensstand zu bleiben, bildet sich der Projektmanager ständig weiter. Integrität Der Projektmanager beachtet die Gesetze und die allgemein anerkannten gesellschaftlichen Werte, wo immer er auf der Welt tätig wird. Er hält die Vertraulichkeit von Informationen ein und schützt die Urheberrechte. Respekt Wir informieren uns über die Normen und Gebräuche anderer und vermeiden es, uns an Verhaltensweisen zu beteiligen, die andere als respektlos betrachten könnten. Fairness Fairness ist unsere Pflicht, bei Entscheidungsfindungen und Handlungen unvoreingenommen und objektiv vorzugehen. Unser Verhalten darf nicht von Eigennutz, Vorurteilen oder Bevorzugungen beeinflusst sein. Ehrlichkeit Ehrlichkeit ist unsere Pflicht, die Wahrheit zu verstehen und wahrheitsgetreu im Rahmen unserer Kommunikation und Verhaltensweisen zu handeln. Tabelle 51: Vergleich Ethik-Kodex der GPM und des PMI <?page no="146"?> S e i t e | 147 Die Berücksichtigung ethisch moralischer Grundsätze in der Projektführung macht diese nicht leichter, sondern komplexer und damit schwieriger. Als Projektmanager hat man nicht nur für die messbaren Projektergebnisse gerade zu stehen, sondern muss sich auch für mögliche Folgen seines Handelns rechtfertigen bzw. diese verantworten. A L- BERT S CHWEITZER bringt es auf den Punkt. „Ethik ist eine bis ins Unendliche erweiterte Verantwortung.“ Albert Schweitzer (1875-1965), Arzt und Philosoph 7.3 Persönliche Kommunikation Persönliche Kommunikation (4.4.3) „Die Kompetenz P ERSÖNLICHE K OMMUNIKATION umfasst den Austausch der geeigneten Informationen, die präzise und lückenlos allen relevanten Parteien übermittelt werden.“ [GPM17a, Seite 73] 7.3.1 Kommunikationsmodelle und -arten 4.4.3 Persönliche Kommunikation / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden Sender-Empfänger Modell Eines der ältesten Kommunikationsmodelle ist das Sender-Empfänger Modell VON C LAUDE E. S HANNON und W ARREN W EAVER . Dieses Modell war Grundlage für die Entwicklung des elektronischen Informationsaustausches und ist daher für die Erklärung menschlicher Kommunikation eher ungeeignet, da es die vielfältigen menschlichen Möglichkeiten zur Verständigung vernachlässigt. [GPM17b] Abbildung 79: Sender-Empfänger Modell (vereinfachte Darstellung) Bedingung für den Kommunikationsprozess ist die Einrichtung eines geeigneten Kommunikationskanals (z.B. Blickkontakt, Wahl einer Telefonnummer). Dieses Modell stellt in seiner Einfachheit eine weit verbreitete Sicht auf Kommunikation dar und ist damit ein wichtiger Ausgangspunkt dafür, dass ein vereinfachtes Kommunikationsverständnis die Quelle für viele typische Kommunikationsprobleme sein kann. [GPM17b] Eisbergmodell Wenn wir mit anderen sprechen und Informationen austauschen, liegt unser Fokus auf dem jeweiligen Inhalt, weniger auf der Art und Weise, wie wir die Mitteilung machen. Hören wir hingegen zu, richten wir unsere Aufmerksamkeit nur teilweise auf den Inhalt, wir bewerten auch, wie die Informationen „rüber kommen“. Wir fühlen uns ernstgenommen, beleidigt, verletzt oder ähnliches. Dieser unbewusste Teil der Kommunikation führt, auch wenn wir uns auf der Sachebene verstehen, auf der Beziehungsebene zu Kommunikationsstörungen. <?page no="147"?> 148 | S e i t e Diese Erkenntnis wird durch Kommunikationsforscher wie beispielsweise P AUL W ATZ- LAWICK bestätigt - die bewusste Kommunikation ist nur die Spitze des Eisbergs. Gerade mal 10 bis 20% der Kommunikation findet auf der Sachebene statt. Dieser Anteil liegt, um die Metapher des Eisbergs zu verwenden, „über Wasser“, während die restlichen 80 - 90 % auf der Beziehungsebene unter der Wasseroberfläche verborgen liegen. Was sich aber unter Wasser abspielt, hat einen großen Einfluss auf das, was sich über Wasser ereignet. Die Beziehungsebene trägt und prägt die Sachebene. [EGLE13] Abbildung 80: Sach- und Beziehungsebene (Eisberg-Modell) Nachrichtenquadrat Das Nachrichtenquadrat von F RIEDEMANN S CHULZ VON T HUN (auch Kommunikationsquadrat oder Vier-Ohren-Modell) greift das Kommunikationsmodell von Watzlawick („Eisberg-Modell“) auf und erweitert dies auf vier Kommunikationsebenen - Sachebene, Beziehungsebene, Selbstkundgabe und Appellebene. Dahinter steht die Erkenntnis, dass in jeder Nachricht, die wir von uns geben immer vier Botschaften gleichzeitig gesendet werden. eine Sachinformation (worüber spreche ich) eine Selbstkundgabe (was gebe ich von mir zu erkennen) einen Beziehungshinweis (was halte ich von dir und wie stehe ich zu dir) einen Appell (was möchte ich bei dir erreichen) Hinzu kommt, dass unser Gegenüber entsprechend auch mit vier Ohren zuhört. Die Qualität der Unterhaltung ist davon abhängig, wie harmonisch die vier Botschaften auf die vier Ohren treffen. [THUN03] Abbildung 81: Nachrichtenquadrat <?page no="148"?> S e i t e | 149 Einen Überblick dieser Wechselbeziehungen gibt die folgende Tabelle. Sender Empfänger Sachebene … vermittelt: den Sachverhalt klar und verständlich. … hört auf: die Zahlen, Daten und Fakten, hat entsprechend viele Möglichkeiten einzuhaken. Selbstkundgabe … offenbart: Was geht in mir vor, wofür ich stehe, wie fasse ich meine Rolle auf. Ich- Botschaften … nimmt auf: Was sagt mir das über den Anderen? Was ist der für einer? Welche Stimmung hat er? Beziehungsebene … gibt zu erkennen: Was halte ich von ihm? Wie stehe ich zum Anderen. Du-Botschaften … entscheidet: Wie fühle ich mich durch die Art, in der der Andere mit mir spricht, mich behandelt? Was hält der Andere von mir und wie steht er zu mir? Appell … will etwas bewirken, erreichen, den Anderen zu etwas bewegen. … fragt sich: Was soll ich jetzt machen, denken oder fühlen? Tabelle 52: Vier Ebenen des Nachrichtenquadrats Auf welchem Ohr der Empfänger hört, können wir jedoch nicht beeinflussen. Noch weniger seine innere Reaktion darauf. Diese ist von der inneren Landkarte des Empfängers wie auch von der Gesprächssituation und der Umgebung abhängig. [THUN11] Axiome der Kommunikation P AUL W ATZLAWICK entwickelte auf Basis von Erkenntnissen über Störungen der zwischenmenschlichen Kommunikation fünf Axiome 20 für menschliche Kommunikation, die es ermöglichen diese Störungen zu erkennen bzw. zu vermeiden. [BEND14, SIMO06] Axiom Erklärung 1. Man kann nicht nicht kommunizieren Für Watzlawick ist jegliches Verhalten bzw. Handeln Kommunikation. Aber auch Nichthandeln hat für ihn Mitteilungscharakter. Darum ist es unmöglich, nicht zu kommunizieren. 2. Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt Jede Mitteilung, die ein Sender an einen Empfänger richtet, hat einen Inhalt. Zugleich enthält die Mitteilung jedoch noch eine weitere, über den Inhalt hinausgehende Information. Diese bezieht sich auf die Beziehung zum Kommunikationspartner ( Eisberg-Modell) 3. Die Interpunktion der Ereignisfolge definiert die Beziehung Jeder Teilnehmer einer Interaktion gibt der Beziehung eine Struktur. Auf jeden Reiz folgt eine Reaktion (Verhaltenskette), d.h. beide Kommunikationspartner sehen im Verhalten des Anderen die Ursache ihres Verhaltens. Jeder Reiz ist zugleich auch Kommunikation, da eine Kommunikation kreisförmig verläuft. Es gibt keinen Anfangspunkt. 20 Ein Axiom ist ein Grundsatz, für den es keinen Beweis bedarf. <?page no="149"?> 150 | S e i t e Axiom Erklärung 4. Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten Die zwischenmenschliche Kommunikation erfolgt in genau bezeichenbarer (digitaler) oder ähnlicher (analoger) Form. Bei Zeichen (Buchstaben, Wörter, Zahlen) deren gegenständliche bzw. begriffliche Bedeutung für beide Gesprächspartner eindeutig ist, spricht man von digitaler Information. Lässt sich hingegen die Information nur indirekt bzw. ungefähr deuten (Blick, Mimik, Gebärde, Tonfall) so ist die Rede von analoger Kommunikation. 5. Kommunikation ist symmetrisch oder komplementär Gehen beide Gesprächspartner von einem gleichrangigen Verhältnis zueinander aus, so verläuft die Kommunikation symmetrisch. Im Falle der komplementären Kommunikation stehen die beiden Gesprächspartner in einem Ergänzungsverhältnis (Vorgesetzter Mitarbeiter). Tabelle 53: Fünf Axiome nach Watzlawick 7.3.2 Kommunikationskanäle 4.4.3 Persönliche Kommunikation / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Der Projektleiter hat die Wahl zwischen zwei Typen von Kommunikationskanälen bzw. zwei Trägern der Information und Kommunikation - Medien und Menschen. Abbildung 82: Kommunikationskanäle Über Medien können Informationen akustisch, schriftlich oder bildlich (visuell) bereitgestellt werden. Diese Grundformen können durch die Einrichtung technischer Kommunikationskanäle erweitert werden (Telekommunikation, Kommunikationsnetze, Kommunikationstechnik). Stakeholder haben dann die Möglichkeit diese selbständig abzuholen (z.B. Intranet, Internet mit Login auf der Firmenwebsite) oder automatisiert zu erhalten (z.B. elektronischer Newsletter). Schriftliche Kommunikation erfolgt beispielsweise über Statusberichte, Artikel (z.B. Firmenzeitung, lokale Presse), Projektflyer und Dokumente. Neuere Plattformen wie facebook (z.B. mit geschlossenen oder geheimen Gruppen) und Twitter (z.B. über protected tweet) lassen interessante Möglichkeiten für die Projektkommunikation entstehen. Die mündliche Kommunikation also über bzw. mit Menschen, unterscheidet man in formelle und informelle Kommunikation. Die wichtigsten formellen Kommunikationsarten sind Meetings (z.B. wöchentlicher Jour Fixe) und Workshops (z.B. Projektstart-Workshop). Hilfreich und nützlich sind dabei eine strukturierte Tagesordnung inklusive Zeit- <?page no="150"?> S e i t e | 151 plan und die konsequente Nachbereitung in Form von Verlaufs- oder Ergebnisprotokollen. Informelle Kommunikation findet zwischen Personen in Form von ungeplanten Gesprächen, z.B. in der Kaffee-Ecke, statt. Über sie werden soziale Beziehungen aufgebaut bzw. gepflegt. Doch Vorsicht, informelle Gespräche sind immer wieder der Ausgangspunkt von Gerüchten. Verantwortlich ist dafür der „Stille Post Effekt“. Dabei wird jede Nachricht bei der Weitergabe durch die eigene, subjektive Wahrnehmung kontinuierlich verändert. Um dies so weit wie möglich zu unterbinden, ist es wichtig, dass festgelegt wird, wer aus dem Projektteam nach außen kommuniziert und welche Informationen offiziell verteilt werden dürfen. Insiderwissen unautorisiert nach außen zu tragen, gefährdet die Vertrauensbasis innerhalb des Teams, bindet Ressourcen (vornehmlich die des Projektleiters), um die daraus entstandenen Brandherde zu löschen und gefährdet möglicherweise in letzter Konsequenz den Projekterfolg. Letztendlich ist es unerheblich, abgesehen von den möglicherweise negativen Effekten der informellen Kommunikation, über welchen Kanal kommuniziert wird. Entscheidend sind Inhalt, Struktur und Format, oder anders ausgedrückt - was wird wie kurz und knapp, aber auch überzeugend und richtig übermittelt, um die Stakeholder frühzeitig, regelmäßig, ehrlich und proaktiv über den Fortschritt des Projektes auf dem Laufenden zu halten. 7.3.3 Störung der Wahrnehmung 4.4.3 Persönliche Kommunikation / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Die an dieser Stelle beschriebenen Wahrnehmungsstörungen sind keine Störung im medizinischen Sinn. Es geht also nicht um Störungen in der Verarbeitung von Sinneseindrücken im Zentralnervensystem sondern das Wahrnehmen innerhalb der Kommunikation mit anderen. Kommunikation wird durch vieles beeinflusst - Ort, Zeit, Situation. Wir filtern Informationen, da unsere Wahrnehmung nach Sinnhaftigkeit und Widerspruchsfreiheit strebt und zudem von unserer gesammelten Erfahrung abhängt. [SCHI14] Was wir wahrnehmen, ist somit das Resultat eines komplexen Verarbeitungsprozesses und ist immer selektiv und subjektiv. Erfahrungen und Gefühle sorgen für eine Selektion - man nimmt nur wahr, was man wahrnehmen will (Assimilation) Struktur und Ganzheit - fehlt uns eine Information, nehmen wir subjektive Ergänzungen vor, interpretieren und hinterfragen die Interpretation aber nicht (Akkommodation) Negative Gefühlszustände, die durch nicht vereinbare oder sich gegenseitig sogar ausschließende Wahrnehmungen (Kognitionen) ausgelöst wird. Dies können widersprüchliche Gefühle, Vorstellungen, Wünsche, Ziele, Einstellungen, Meinungen, Absichten oder Gedanken sein (kognitive Dissonanz) Diese Individualität in der Wahrnehmung wirkt sich ebenso auf unser Verhalten aus. Erleben wir eine Situation positiv und freundlich agieren wir anders, als wenn wir sie negativ und bedrohlich erleben. Unser Verhalten wird nicht nur durch unsere Wahrnehmung beeinflusst, sondern beeinflusst die Wahrnehmung anderer (siehe auch Tabelle 53 - Fünf Axiome nach Watzlawick, speziell Axiom Nr. 3). Unser Gegenüber wird unsere Worte und Taten wahrnehmen und, ohne zu hinterfragen, aus seiner Erfahrung her heraus interpretieren. [SCHI14] S CHULZ VON T HUN greift in seinem Kommunikationsmodell diesen Sachverhalt auf und zeigt, dass jede Aussage auf vier verschiedenen Ebenen gemeint und verstanden werden kann (siehe Abbildung 81 - Nachrichtenquadrat). <?page no="151"?> 152 | S e i t e 7.3.4 Offene Kommunikation ermöglichen 4.4.3 Persönliche Kommunikation / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Fragetechnik, Frageformen Bei der Fragetechnik geht es um zwei wesentliche Gesichtspunkte, erstens fragend einen Dialog zu gestalten und zweitens die richtigen Fragen zu stellen. Um Unklarheiten zu vermeiden und Zusammenhänge zu verstehen, gilt es viel zu fragen, denn wer fragt, erhält Informationen. Fragen bedeuten auch Interesse am Gesprächspartner. Wer fragt, gewinnt im Gespräch Zeit zum Überlegen und wer fragt, kann ein Gespräch in eine gewünschte Richtung lenken. Ganz nach dem Motto „Wer fragt, der führt.“ [BLIC05, SIMO 06] „Die Fragen sind es, aus denen das, was bleibt entsteht: Denkt an die Frage jenes Kindes: Was macht der Wind, wenn er nicht weht? “ Erich Kästner (1899 - 1974), deutscher Schriftsteller, u.a. Emil und die Detektive Dafür gibt es verschieden Frageformen. Grundsätzlich wird zwischen offenen und geschlossenen Fragen unterschieden. Offene Fragen kann der Gesprächspartner im Gegensatz zu geschlossenen Fragen nicht mit „ja“/ „nein“ oder nur aus vorgegebenen Antwortmöglichkeiten beantworten. Selbst die kürzeste Antwort wird üblicherweise aus einem vollständigen Satz bestehen. Offene Fragen werden auch als „W-Fragen“ bezeichnet, da sie immer mit einem Fragewort - wer, wie, was, wo, wann, … - beginnen. Diese Frageform fördert den Informationsfluss, wirkt eher kooperativ. Geschlossenen Fragen fordern bzw. fördern Entscheidungen, sie sind eher direktiv. Ein paar Beispiele für diese beiden Frageformen: Offene Fragen Provokationsfrage „Wollen oder können Sie mir keine klare Antwort geben? “ Rückfrage bzw. Gegenfrage „Wie meinen Sie das? “ Motivationsfrage „Wie kamen Sie auf diese ausgezeichnete Idee? “ Initialfrage „Welches ist der wichtigste Punkt für Sie in unserem heutigen Gespräch? “ Geschlossene Fragen Kontrollfrage „Wir sind uns also über das Vorgehen zur Lösung des Problems einig? “ Erlaubnisfrage „Darf ich das Flipchart benutzen? “ Alternativfrage „Starten wir das Projekt in Q1 oder Q2? “ Suggestivfrage „Sie stimmen mir doch zu, oder? “ Tabelle 54: Frageformen (Beispiele) Aktives Zuhören Zur gelungenen Kommunikation gehört die Fähigkeit und Bereitschaft des Zuhörens. Zuhören können wir auf verschiedene Arten. <?page no="152"?> S e i t e | 153 aktiv innere Zusammenhänge der Äußerungen erfassen, keine eigenen Ergänzungen machen, auf den Gesprächspartner eingehen aufnehmend Aufmerksamkeit zeigen, kommentierender Blickkontakt, Zuhörfloskeln wie: aha, so, ja, mhm, ... umschreibend das Gehörte mit eigenen Worte wiedergeben, Rückmeldung, wie das Gesagte verstanden wurde, das Gehörte darf erläutert und erweitert werden pseudo Auftakt zum eigenen Sprechen, Floskeln wie: Ja, da haben Sie recht, aber …; Ich verstehe, aber … Tabelle 55: Arten des Zuhörens Aktiv, aufnehmend und umschreibend finden sich in entsprechender Form im Aktiven Zuhören wieder. Das Aktive Zuhören (ursprünglich von C ARL R OGERS in der klientenzentrierten Gesprächstherapie entwickelt) ist die anspruchsvollste Form des Zuhörens und stellt eine wichtige Fähigkeit zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation dar. [THUN11, KNIL10] Lt. Rogers sind es drei grundlegende Merkmale, die dabei zu einer gelingenden Kommunikation führen - Empathie (einfühlendes Verstehen), Kongruenz (Echtheit) und emotionale positive Wertschätzung. [RÖHN16] Aktives Zuhören heißt, sich in den Gesprächspartner einfühlen, beim Gespräch mitdenken und dem Gesprächspartner Aufmerksamkeit und Interesse entgegenbringen oder anders ausgedrückt „Zuhören ist eine Tätigkeit, manchmal sogar eine anstrengende Arbeit.“ [BLIC05, Seite 24] „Wirklich zuhören können nur ganz wenige Menschen.“ Michael Ende (1929 - 1995), deutscher Schriftsteller, u.a. „Momo“, „Die unendliche Geschichte“ Grundregeln für das Aktive Zuhören sind: [THUN03, BLIC05, KREY05] Beziehung Zuhören und -sehen Schweigen und Blickkontakt signalisieren dem Gesprächspartner, dass er / sie weiter sprechen soll Quittieren mittels eines Handlungsechos, z.B. aufmunternde Geste, Nicken, „aha“, „hmm“ Inhalt Nachfragen Interesse bekunden, Verständnisfragen stellen Wiederholen (Reframing) Verbalisieren, das Gehörte in eigene Worte fassen Gefühle Ansprechen des Unausgesprochenen Verbalisieren, was „zwischen den Zeilen steht“, also Aspekte zur Sprache bringen, die evtl. noch gar nicht ausdrücklich erwähnt wurden bzw. noch nicht deutlich genug erscheinen. Formuliert als Ich- Botschaften. Tabelle 56: Grundregeln Aktives Zuhören Feedbackregeln Speziell bei Feedback ist auf Seiten des Feedback-Nehmers die Fähigkeit und Bereitschaft zum Zuhören erforderlich. Feedback zu erhalten bedeutet, dass das eigene Verhalten und Handeln aus der Sicht eines Anderen dargestellt wird. Es trägt dazu bei, <?page no="153"?> 154 | S e i t e dass wir eine bessere Vorstellung von uns selbst gewinnen können und unterstützt die persönliche Weiterentwicklung (siehe auch JoHari-Fenster Kap. 7.1.1). Voraussetzung für eine positive und förderliche Wirkung des Feedbacks sind folgende Grundregeln: Feedback muss erwünscht sein der Feedback-Geber verwendet Ich-Botschaften Feedback soll ehrlich sein Feedback ist sachlich Feedback thematisiert Änderbares Feedback erfolgt zeitnah Als „Vorgehensmodell“ für strukturiertes Feedback eignet sich das Akronym W I E V Meine Wahrnehmung Meine Interpretation Welche Emotion(en) wurden bei mir ausgelöst Mein Wunsch zur Verhaltensänderung an Dich WIEV lässt sich auch mit Hilfe des Nachrichtenquadrats darstellen. Die folgende Tabelle zeigt die Zusammenhänge. [THUN11] Beispiel Empathie schaffen „Bei Dir höre ich …“ „Habe ich Dich da richtig verstanden …“ W Sachkommentar (persönliche Einschätzung) „Hier stecken folgende Themen drin …“ „Hier handelt es sich um …“ I Beziehung (Du-Botschaft) „Du wirkst auf mich … „ „Ich erlebe Dich …“ E Selbstkundgabe (Ich-Botschaft) „Mir geht es …“ „Ich kenne es … „ V Appell „Mein Wunsch an Dich …“ Tabelle 57: Feedback und das Nachrichtenquadrat Eine andere Variante ist bspw. der Feedback-Burger (auch Feedback-Sandwich), der die sachliche, konstruktive Kritik in zwei „Brötchenhälften“ verpackt. Die untere Brötchenhälfte ist der positive Einstieg (Lob, Bestärkung), der Belag ist die konstruktive Kritik (Was habe ich wahrgenommen? Wie hat es auf mich gewirkt? Was würde ich mir wünschen? ) und die obere Brötchenhälfte schließt das Feedback mit einem positiven Ausblick ab. 7.3.5 Virtuelle Teams 4.4.3 Persönliche Kommunikation / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Virtuelle Teams interagieren standortübergreifend, oft auch länder- und zeitzonenübergreifend miteinander, um gemeinsame oder voneinander abhängige Aufgaben zu bearbeiten. Sie kommunizieren nur selten persönlich und bedienen sich daher bei Kommunikation und Zusammenarbeit sehr stark verschiedener Collaboration-Tools wie z. B. Instant Messenger, Video- und Audio-Conferencing-Dienste etc. Die Teammitglieder sind sich i.d.R. eher fremd [BOHI11, MOTZ17] <?page no="154"?> S e i t e | 155 Ein Collaboration-Tool bzw. eine Collaboration-Software bietet verschiedene Funktionen zur Verwaltung von Projekten. Ein solches Tool kann beispielsweise folgende Inhalte und Features unterstützen: Ideenfindung bzw. dem gemeinsamen kreativen Arbeiten Dokumente und weitere Daten mit anderen Nutzern teilen Echtzeitkommunikation Arbeitsprozess planen und überblicken Sie schaffen damit die Voraussetzung, dass virtuelle Teams ihre Arbeit an verschiedenen Orten zu unterschiedlichen Zeiten durchführen und so zeitgleich auf Beiträge reagieren können (synchrone Kommunikation) Beispiele 21 Ideen sammeln (z.B. Webspiration, MindMeister, Mind42) Projektmanagement (z.B. Planio, Basecamp, Projectplace, Trello) Collaborative-Writing-Tools (z.B. Google Docs) Filesharing (z.B. Dropbox, box, File Dropper) Instant Messenger für die schnelle Kommunikation (z.B. Yammer, Skype) Audio- und Video-Conferencing (z.B. Skype, ooVoo, Sipgate, WebEx) Wiki-Tools (z.B. MediaWiki, Google Sites) Im Gegensatz dazu steht die asynchrone (zeitversetzte) Kommunikation, d.h. zwischen den einzelnen Beiträgen gibt es einen zeitlichen Versatz (z.B. Brief, E-Mail, Diskussionsforum). Für eine positive und erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit ist es neben der Wahl der Collaboration-Tools notwendig, Verhaltensregeln für die gemeinsame Projektarbeit im Team aufzustellen und auch auf die Einhaltung derselben während des Projekts zu achten. Zu diesen Regeln zählen auch die Netiquette, ein sog. Kofferwort 22 aus dem englischen net (das „Netz“) und dem französischen etiquette („Verhaltensregeln“). Darunter wird das (gute) Benehmen in der virtuellen Kommunikation zusammengefasst mit dem Ziel, allen Teammitgliedern eine angenehme Art der Kommunikation zu ermöglichen. Eines der bekanntesten Dokumente zu diesem Thema ist „RFC 1855“ - ein Papier, das im Jahr 1995 eine Intel-Mitarbeiterin namens S ALLY H AMBRIDGE verfasste. Das Dokument umfasst 20 Seiten voller Richtlinien für Mails, Chats, Einzel- und Gruppenkommunikation. 23 Darin enthalten ist etwa die sogenannte Robustheitsregel: „Sei konservativ mit dem, was du versendest, und liberal mit dem, was du empfängst.“ Allerdings wurde das Papier nicht aktualisiert, so dass die eine oder andere Regel heute eher zum Schmunzeln anregt. [BÖS18] Die Regeln betreffen u.a. Zwischenmenschliches (z.B. Formulierung und Inhalt sollten dem Zielpublikum gegenüber angemessen sein.) Technik (z.B. Einhaltung der Standards zur Übermittlung von Nachrichten.) Lesbarkeit (z.B. das Schreiben in GROSSBUCHSTABEN oder andauernde Fettschrift werden in der Regel als aggressives Schreien interpretiert.) Sicherheit (z.B. Weglassen, was nicht für Dritte bestimmt ist.) Rechtliches (z.B. Einhaltung geltenden Rechts bei der Nutzung von Texten und Bildern.) 21 Anmerkung: Hierbei handelt es sich nicht um Produktempfehlungen! Jeder Einsatz eines solchen Tools bedarf einer genauen Bedarfsanalyse und Überprüfung der rechtlichen Situation 22 Ein Kofferwort (auch Schachtelwort) ist ein Kunstwort, das aus mindestens zwei morphologisch überlappenden Wörtern entstanden ist, die zu einem inhaltlich neuen Begriff verschmolzen sind. 23 RFC 1855 im Wortlaut: https: / / www.heise.de/ netze/ rfc/ rfcs/ rfc1855.shtml <?page no="155"?> 156 | S e i t e 7.4 Beziehung und Engagement Beziehung und Engagement (4.4.4) „Persönliche Beziehungen bilden die Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit, persönlichen Einsatz und das Engagement anderer. … In den Aufbau dauerhafter und stabiler Beziehungen mit Einzelpersonen müssen Zeit und Aufmerksamkeit investiert werden.“ [GPM17a, Seite 77] 7.4.1 Motivation und Motivierung 4.4.4 Beziehung und Engagement / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Motivation steht für die innere Antriebskraft und Bereitschaft, in einer bestimmten Weise zu handeln bzw. das Verhalten geschieht um seiner selbst willen. Damit der Projektmitarbeiter seine Aufgaben erfolgreich umsetzt, sind keine „Techniken“ notwendig. Er ist intrinsisch motiviert, weil die Aufgabe als spannend, anspruchsvoll und sinnvoll wahrgenommen wird, d.h. er handelt aus eigenem Antrieb. Das Bearbeiten der Aufgabe wird vom Mitarbeiter als wertvoll und bereichernd angesehen (tätigkeitszentrierte Motivationsstruktur). In diesem Zusammenhang wird häufig auch der Begriff „Selbstmotivation“ verwendet. [RHEI11] Anders sieht es bei Motivierung aus. Motivierung steht für die Fragen „Wie bringe ich meine Mitarbeiter dazu, das zu tun, was sie nicht möchten? “ und „Wie bringe ich meine Mitarbeiter dazu, das zu wollen, was ich will? “ Motivierung manipuliert. Motivierung ist extrinsische Motivation, d.h. der Mitarbeiter handelt nur, um negative Folgen (bedrohen, bestrafen) zu vermeiden oder positive Folgen zu erzielen (bestechen, belohnen, belobigen). Der Beweggrund des Verhaltens liegt, anders als bei der intrinsischen Motivation, außerhalb der eigentlichen Handlung. Das Umsetzen der Aufgabe wird damit Mittel zum Zweck (zweckzentrierte Motivationsstruktur). „Jede äußere Motivierung zerstört die innere Motivation.“ Reinhard Sprenger (geb. 1953), Autor und Managementtrainer 7.4.2 Maslow’sche Bedürfnishierarchie 4.4.4 Beziehung und Engagement / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Um die Motivation seiner Projektmitarbeiter zu verstehen, ist es sinnvoll, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu kennen. Mit den Motiven von Menschen hat sich in den1950er und 1960er Jahren u.a. der amerikanische Psychologe A BRAHAM M ASLOW beschäftigt. M ASLOW stellte in seinen Beobachtungen fest, dass Bedürfnisse unterschiedliche Prioritäten haben und damit eine Art Reihenfolge für diese entsteht. So dürfte beispielsweise bei einer Person, der Nahrung, Sicherheit, Liebe und Wertschätzung fehlt, die Motivation das Bedürfnis „Hunger“ zu befriedigen wesentlich stärker ausgeprägt sein als für die anderen Bedürfnisse. [MASL43] Diese damals von Maslow veröffentlichte „Bedürfnishierarchie“ wurde später von W ER- NER C ORRELL , einem deutschen Psychologen, in ein Pyramidenmodell hineininterpretiert, das sich bis heute hartnäckig hält. Ein weiterer, weit verbreiteter Irrtum ist die Annahme, dass eine Bedürfnisebene erst zu 100% erfüllt sein muss, bevor das Bedürfnis der nächsten Ebene motivierend wirken kann. M ASLOW selbst schreibt dazu „We have spoken in such terms as the following: ‘If one need is satisfied, then another emerges.‘ This statement might give the false im- <?page no="156"?> S e i t e | 157 pression that a need must be satisfied 100 per cent before the next need emerges.“ [MASL43, S. 388] Da die gängige Lehrmeinung die Darstellung in Form einer Pyramide vorsieht und diese auch nach wie vor in Prüfungen abgefragt wird, wird sie in diesem Buch entsprechend dargestellt. Abbildung 83: Bedürfnispyramide Das Modell verdeutlicht, dass Menschen unterschiedliche Bedürfnisse haben und daher auch unterschiedliche Interessen verfolgen. M ASLOW unterscheidet Defizit- und Wachstumsbedürfnisse. Defizitbedürfnisse müssen befriedigt sein, damit der Mensch zufrieden ist. Sind diese erfüllt, so führt ein Mehr an Erfüllung zu keiner weiteren Motivation. Wachstumsbedürfnisse hingegen können nie wirklich vollständig befriedigt werden, es gibt hier keine persönliche Grenze, an der die Selbstverwirklichung stoppt. D AVID M C C LELLAND , ein Zeitgenosse Maslows, unterscheidet hingegen zentrale Motivationsklassen, die sich über die oberen drei Ebenen der M ASLOW ’schen Bedürfnispyramide erstrecken, aber nicht 1: 1 den dort dargestellten Bedürfnissen zuzuordnen sind. [RHEI11] Leistungsmotivation beschreibt das Bedürfnis nach Kompetenz, Erfolg zu haben, anspruchsvolle Ziele anzustreben und zu verfolgen. Merkmale für Menschen mit hoher Leistungsmotivation sind Streben nach Erfolg und effizienteren Vorgehensweisen, Bevorzugung von Tätigkeiten mit hoher Eigenverantwortung, Einfluss auf das Arbeitsergebnis, Wunsch nach Vergleichsmöglichkeiten mit Anderen. Machtmotivation ist das Bedürfnis, Einfluss über andere zu gewinnen und in der Hierarchie aufzusteigen. Merkmale für Menschen mit hoher Machtmotivation sind Beschäftigung mit Prestige und Status, Orientierung an mächtigen Personen im Umfeld, Ausübung von Einfluss und Kontrolle über andere Menschen. Anschlussmotivation beschreibt das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Gemeinschaft, also nach freundschaftlichen und engen sozialen Beziehungen und Bindungen mit anderen Menschen. Merkmale für Menschen mit hoher Anschlussmotivation sind die Suche nach kooperativen Arbeitsbeziehungen, Vermeidung von starkem Wettbewerb, Wunsch nach einem guten sozialen Klima am Arbeitsplatz. <?page no="157"?> 158 | S e i t e 7.5 Führung Führung (4.4.5) „F ÜHRUNG (Leadership) bedeutet, eine Richtung vorzugeben und Einzelpersonen und Gruppen anzuleiten. Die Kompetenz umfasst die Fähigkeit, passende Führungsstile in unterschiedlichen Situationen einzusetzen“ [GPM17a, Seite 81] 7.5.1 Führungsstile 4.4.5 Führung / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Die Führungslehre bietet eine Reihe von Rastern zur Kategorisierung von Führungsstilen an. Den verschiedenen Typologien liegen unterschiedliche Dimensionen - Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung sowie Partizipationsorientierung - zugrunde. [WUND11] Typologie nach Dimensionen Führungsstile Lewin nicht explizit bekannt autoritär demokratisch laissez-faire Tannenbaum/ Schmidt Entscheidungspartizipation autoritär patriarchisch informierend beratend kooperativ partizipativ demokratisch Blake/ Mouton Aufgabenorientierung Mitarbeiterorientierung Impoverished Management Task Management Middle of the Road Management Team-Management Country Club Management Blanchard unterstützendes Verhalten dirigierendes Verhalten Reifegrad des Mitarbeiters Directing (dirigieren) Coaching (trainieren) Supporting (unterstützen) Delegating (delegieren) Tabelle 58: Ausgewählte Führungsstiltypologien „Management bedeutet die Dinge richtig zu tun. Führung bedeutet die richtigen Dinge tun.“ Peter Drucker (1909 - 2005), Pionier der modernen Managementlehre <?page no="158"?> S e i t e | 159 7.5.1.1 Typologie nach K. Lewin 4.4.5 Führung / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Der Sozialpsychologe K URT L EWIN (1890 - 1947) wird als Vater der klassischen Führungsstile bezeichnet. Er untersuchte im Rahmen der IOWA-Studie 24 die Auswirkung seiner Führungsstile auf das individuelle und das Gruppenverhalten von Kindern und Jugendlichen. Sein Fokus lag dabei auf Produktivität, Zufriedenheit, Gruppenzusammenhalt und Effizienz. Führungsstil Ausprägung autoritär Alle Informationen bündeln sich bei der Führungskraft Regeln und Anweisungen bestimmen die Abläufe Bedürfnisse der Mitarbeiter spielen keine Rolle Aufgaben werden ohne Diskussion delegiert Kein Raum für Eigeninitiative demokratisch bzw. kooperativ Offene Kommunikation Zulassen von Ideen und Kritik Mitsprachemöglichkeit und Entscheidungsteilhabe der Mitarbeiter Eine Kultur des gegenseitigen Respekts laissez-faire Geringe Anteilnahme an den Arbeitsabläufen Aussagen und Instruktionen oft diffus Unpersönlicher Umgang mit den Mitarbeitern Die Mitarbeiter sind sich selbst überlassen Tabelle 59: Führungsstile nach Lewin Im Ergebnis der Studie zeigte sich, dass die Gruppe ohne Führung („laissez-faire“) im Vergleich zu den autoritär bzw. kooperativ geführten Gruppen in Bezug auf Aufgabeninteresse, Teamgeist und Zufriedenheit deutlich schlechter abschnitt. Anmerkung des Autors Laissez-faire wird in der Literatur überwiegend als „Nicht-Führung“ bezeichnet. „… laissez-faire hat keinen Bezug mehr zum Führungsbegriff.“ [WUND11, Seite 210] „Laissez-faire-Führungskräfte haben ihren Mitarbeitern nicht sehr viel zu bieten („Nichtführung“). Sie meiden Entscheidungen, zögern zu handeln und sind oft nicht da, wenn sie gebraucht werden.“ [JONA14, Seite 497] Auch steht diese „Nicht-Führung“ im Widerspruch zur ICB 4.0: „Führung (Leadership) bedeutet, eine Richtung vorzugeben und Einzelpersonen und Gruppen anzuleiten.“ [GPM17a, Seite 81] 7.5.1.2 Führungskontinuum nach Tannenbaum/ Schmidt 4.4.5 Führung / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Der bekannteste eindimensionale Ansatz ist das 1958 von R OBERT T ANNENBAUM und W ARREN H. S CHMIDT entwickelte Führungsmodell. Dieses Führungskontinuum unterscheidet je nach Grad der Mitarbeiterbeteiligung an Entscheidungen sieben verschiedene Führungsstile. [TANN58] 24 1939 - 1940 führten Kurt Lewin und seine Mitarbeiter an der IOWA University Elementary School Experimente zum autoritären und demokratischen Führungsverhalten durch <?page no="159"?> 160 | S e i t e Abbildung 84: Führungskontinuum T ANNENBAUM und S CHMIDT arbeiteten drei Einflussfaktoren heraus, die bei der Wahl des Führungsstils von Bedeutung sind. Abhängig von der gegebenen Konstellation ist dann situativ ein jeweils anderer Führungsstil anzuwenden: [TANN58] Einflussfaktoren Vorgesetze Mitarbeiter Situation Ihr Wertesystem Ihr Vertrauen in ihre Mitarbeiter Ihre Wunsch bzw. Wille zu führen Ihr Umgang mit unsicheren Situationen (Ambiguitätstoleranz) Bedarf an Unabhängigkeit Bereitschaft, Verantwortung für die Entscheidungsfindungsfindung zu übernehmen Ambiguitätstoleranz Engagement für das Problem Qualifikation und Erfahrung Werte der Organisation Zusammenarbeit im Team Art des Problems Zeitdruck Tabelle 60: Einflussfaktoren auf die Wahl des Führungsstils Das Modell reduziert den Führungsstil auf das Entscheidungsverhalten des Führenden. Damit wird zwar der in Vorgesetzen-Mitarbeiter-Beziehungen bedeutsame Faktor Macht thematisiert, Aspekte der Beziehungsgestaltung bleiben jedoch unberücksichtigt. Gerade die soziale Qualität in dieser Beziehung hat aber zentralen Einfluss auf die Entscheidungsfindung. [WUND11] 7.5.1.3 Managerial Grid Modell (Blake/ Mouton) 4.4.5 Führung / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Grundlage des 1964 von R OBERT R. B LAKE und J ANE S. M OUTON entwickelten Managerial Grid Modell bildet ein zweidimensionales Raster mit den Achsen „Aufgabenorientierung“ (concern for production) und „Mitarbeiterorientierung“ (concern for people). Die beiden Achsen werden in jeweils neun Stufen unterteilt. Dadurch entstehen 81 theoretisch mögliche Kombinationen. Blake und Mouton haben die fünf wesentlichen Kombinationen beschrieben, die es Projektleitern ermöglichen, ihr Führungsverhalten zu erkennen. [WUND11, PATZ17] <?page no="160"?> S e i t e | 161 Abbildung 85: Managerial Grid (Verhaltensgitter) Führungsverhalten Beschreibung Impoverished Management (1.1) Der Projektleiter kümmert sich weder um die Arbeitsleistung der Mitarbeiter, noch um die Zufriedenheit der Mitarbeiter, was zu minimaler Anstrengung bezüglich der zu erledigenden Aufgaben führt. „Neutralität des Nichtstun“ Country Club Management (1.9) Der fehlende Leistungsdruck und die Betonung der Mitarbeiterinteressen führen zu einem gemächlichen Arbeitstempo und angenehmen Betriebsklima. Die Produktivität wird allerdings vernachlässigt. bequem und angenehm Middle of the Road Management (5.5) Kompromissorientiertes Führungsverhalten des Projektleiters, das für ein Gleichgewicht zwischen der Notwendigkeit die Arbeit zu tun und einer angenehmen Arbeitsatmosphäre sorgt. Anpassung und Kompromiss Task Management (9.1) Bei diesem Verhalten werden die Belange der Mitarbeiter übergangen. Das Ergebnis wird in den Vordergrund gestellt. Einfluss persönlicher Faktoren wird auf ein Minimum beschränkt (autoritärer Führungsstil produzieren oder untergehen Team-Management (9.9) Bestmögliche Kombination, bei der höchste Arbeitsleistung im Sinne des Projektzieles von engagierten Mitarbeitern erbracht wird gegenseitige Unterstützung, hohes Maß an (Eigen-)Verantwortung Tabelle 61: Führungsverhalten im Managerial Grid <?page no="161"?> 162 | S e i t e 7.5.1.4 Situational Leadership II (K. Blanchard) 4.4.5 Führung / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) P AUL H ERSEY und K ENNETH H. B LANCHARD entwickelten Situational Leadership ® im Jahre 1968. Sie charakterisierten den Führungsstil nach Art und Umfang der Unterstützung, die ein Projektleiter seinen Mitarbeitern gibt. Sie unterscheiden, ähnlich wie Blake und Mouton in ihrem Verhaltensgitter, in dirigierendes und unterstützendes Führungsverhalten. Basis des Führungsverhaltens ist der individuelle Reifegrad des Mitarbeiters (1 - 4). Im Originalmodell bezeichneten sie die Führungsstile mit telling, selling, participating und delegating. Im Laufe der Zeit stellte sich aber heraus, dass wichtige Aspekte des ursprünglichen Modells nicht in die Praxis umsetzbar waren. Aufgrund dieser vielfachen Rückmeldungen der Anwender und basierend auf den Erfahrungen und Forschungsarbeiten seiner Kollegen entwickelt K EN B LANCHARD Situational Leadership ® II. Abbildung 86: Situational Leadership® II Die dem Modell zugrunde liegenden Annahmen sind Führung bedeutet Partnerschaft („It‘s something you‘re doing with people not to people“) Beteiligung und Kommunikation sind Menschen sehr wichtig Jeder kann und möchte sich weiterentwickeln Aus dieser Sichtweise heraus wurden die vier situativen Führungsstile - directing, coaching, supporting, delegating - (weiter-)entwickelt und beschrieben. (1) directing (dirigieren) - stark dirigierendes, wenig unterstützendes Verhalten. Der Projektleiter definiert die Rollen und Aufgaben und überwacht seinen Mitarbeiter. Entscheidungen werden vom PL getroffen, Kommunikation ist eher einseitig. Beschreibende Attribute für diesen Führungsstil sind z.B. definieren, unterweisen / erklären, prüfen / überwachen, Feedback geben (2) coaching 25 (trainieren) - stark dirigierendes, stark unterstützendes Verhalten. Der Projektleiter definiert nach wie vor die Rollen und Aufgaben, hört sich aber Ideen und Vorschläge an. Entscheidungen verbleiben beim PL, Kommunikation ist wechselseitig. Beschreibende Attribute für diesen Führungsstil sind z.B. erforschen / fragen, erklären / klarstellen, ermutigen, loben 25 Coaching ist hier im amerikanischen Sinn zu verstehen und entspricht der europäischen Ausprägung des Trainierens <?page no="162"?> S e i t e | 163 (3) supporting 26 (unterstützen) - wenig dirigierendes, stark unterstützendes Verhalten. Der Projektleiter steht zur Verfügung, hört zu und ermutigt seinen Mitarbeiter dazu Vorschläge zu unterbreiten, eigene Entscheidungen zu treffen und eigenverantwortlich Probleme zu lösen. Beschreibende Attribute für diesen Führungsstil sind z.B. fragen / zuhören, bestätigen, wertschätzen, zum Feedback anregen (4) delegating (delegieren) - wenig dirigierendes, wenig unterstützendes Verhalten. Der Projektleiter ermutigt seinen Mitarbeiter selbständig zu handeln. Er stellt benötigte Ressourcen bereit. Die überwiegende Anzahl an Entscheidungen wird vom Mitarbeiter getroffen. Beschreibende Attribute für diesen Führungsstil sind z.B. zulassen / vertrauen, bestätigen, anerkennen, bekräftigen Abbildung 87: Führungsstil passend zum Mitarbeiterreifegrad Ebenso wie der Führungsstil sind auch die Reifegrade der Mitarbeiter situationsbzw. aufgabenbezogen. Das Modell nennt vier Reifegradstufen (1) Begeisterter Anfänger (Enthusiastic Beginner) Geringe Kompetenz - Hohes Engagement: es mangelt an ausreichenden Fähigkeiten, die für die Aufgabe erforderlich sind, der Mitarbeiter hat aber die Motivation die Aufgabe trotzdem anzupacken. Beschreibende Attribute für dieses Level sind zuversichtlich, unerfahren, wissbegierig, begeistert (2) Desillusionierte Lernende (Disillusioned Learner) Etwas Kompetenz - Geringes Engagement: hat relevante Fähigkeiten für die 26 Supporting entspricht hier dem europäischen Verständnis des Coachings <?page no="163"?> 164 | S e i t e Aufgabe, kann die Aufgabe aber nicht ohne Hilfe erledigen. Beschreibende Attribute dieses Levels sind überwältigt, verwirrt, frustriert, demotiviert (3) Fähige jedoch noch vorsichtig Leistende (Capable but cautious Contributor) Hohe Kompetenz - Variables Engagement: erfahren und fähig, möglicherweise fehlt das Vertrauen, Arbeiten selbstständig zu übernehmen oder fehlende Motivation, Aufgaben gründlich zu erledigen. Beschreibende Attribute dieses Levels sind selbst-kritisch, vorsichtig, beitragend, fähig (4) Eigenverantwortliche Spitzenkönner (Self-reliant Achiever) Hohe Kompetenz - Hohes Engagement: erfahrener Experte und überzeugt „einen guten Job“ zu machen. Höhere Fachexpertise als der Projektleiter. Beschreibende Attribute dieses Levels sind angespornt / spornt andere an, autonom, selbstsicher, kompetent Der Projektleiter benötigt ein hohes Maß an Flexibilität in der Anwendung der vier Führungsstile (Stilflexibilität) und ein gutes Gespür (Diagnosefähigkeit) welchen Führungsstil er passend für den Reifegrad des Mitarbeiters in der jeweiligen Aufgabe einsetzt. Dies führt mittelfristig zu einer Weiterentwicklung des Mitarbeiters - einer der Grundannahmen des SL II Modells. [BLAN10, KERZ17] 7.5.2 Führungsrollen 4.4.5 Führung / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Das Circumplexmodell der Führung wurde 1988 von R OBERT E. Q UINN auf Basis einer Studie zur Effektivität von Organisationen abgeleitet. Die herausgearbeiteten Dimensionen Flexibilität/ Stabilität sowie interner/ externer Fokus repräsentieren dabei die Art, wie Organisationen ihre internen Abläufe ausrichten, während sie sich gleichzeitig externen Herausforderungen wie Wettbewerb, Anpassung und Wachstum stellen. Die Dimensionen Flexibilität/ Stabilität beschreiben organisationale Bestrebungen, dem Bedarf nach Wandel nachzukommen und gleichzeitig Kontinuität zu bewahren. Q UINN bezeichnet dieses zweidimensionale Modell aufgrund der gegensätzlichen Werte als Competing Values Framework. [QUIN88, QUIN11] Abbildung 88: Führungsrollen im Competing Values Framework <?page no="164"?> S e i t e | 165 Entscheidend aus Sicht der Führungstheorie ist, dass Quinn sein ursprünglich auf organisationaler Ebene angesiedeltes Modell auf die Führungsebene erweitert, indem er acht Führungsrollen integrierte, die in den zwei Dimensionen - Flexibilität/ Stabilität und externer/ interner Fokus - angeordnet sind. [QUIN88] Die acht Führungsrollen werden im Sinne einer interaktionszentrierten Sichtweise als Erfüllung von Rollenverhalten dargestellt, welches das parallele Erreichen der eigentlich widersprüchlichen Ziele Stabilität / Flexibilität sowie interner / externer Fokus ermöglichen soll. Führungsrolle Dimension Beschreibung Innovator Flexibilität - extern kreativ, begrüßt, erleichtert und skizziert Veränderungen Vermittler politisch klug, übt Einfluss nach außen aus, akquiriert Ressourcen, Produzent extern - Stabilität aufgabenorientiert, arbeitsfokussiert, ringt um Ergebnisse, Direktor plant, definiert die Aufgabenteilung setzt Ziele und formuliert klare Erwartungen Koordinator Stabilität intern pflegt Strukturen, erstellt Zeitpläne, koordiniert, löst Probleme, achtet auf Einhaltung von Regeln Standards Überwacher sammelt und verteilt Informationen, prüft Leistung, sorgt für Kontinuität und Stabilität Unterstützer intern - Flexibilität ermuntert zu Teamwork, strebt Konsens an, handelt Kompromisse aus, moderiert Konflikte Mentor hört aktiv zu, ist fair, unterstützt legitime Wünsche, unterstützt persönliche Entwicklung der Teammitglieder Tabelle 62: Führungsrollen nach Quinn Nach Quinn liegt gutes Führungsverhalten vor, wenn alle Rollen in hohem Maße ausgefüllt werden. Das schließt den rollenimmanenten Konflikt ein, dass ein Projektleiter bisweilen entgegen gerichtete Rollen zugleich ausfüllen muss. Das Ziel ist es also modellgemäß nicht, Innovator oder Überwacher oder Mentor zu sein, sondern all diese Rollen parallel auszufüllen. [QUIN88] 7.5.3 Führungskonzepte 4.4.5 Führung / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Führungsbzw. Managementkonzepte sollen dem Projektleiter effiziente Verhaltensweisen und Richtlinien vermitteln und fördern eine stabile, verlässliche Zusammenarbeit. Sie berücksichtigen meist nur einen Aspekt der Führung (z.B. Delegation), jedoch zeigen sie die Auswirkung auf die gesamte (Projekt-)Organisation. Die wesentlichen Bestandteile dieser Konzepte sind Aufgabenzuordnung, Handlungssteuerung und Grad an Partizipation der Mitarbeiter. In der Praxis haben die „Management by“-Techniken in großer Zahl und Varianz Verbreitung gefunden. Sie alle beruhen jedoch auf den drei wesentlichen Kern-Techniken: [THOM16] <?page no="165"?> 166 | S e i t e Management by Objectives (MbO) - Führen durch Zielvereinbarung Hier werden die Ziele zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern gemeinsam identifiziert und es wird festgelegt, wer für welche Ziele die Verantwortung übernimmt. Der Projektleiter beschränkt sich weitgehend auf Zielvorgaben und deren Überprüfung. Nicht der Weg, sondern das Erreichen der Ziele wird kontrolliert. Ziel: Die optimale Durchführung der übertragenen Aufgaben. Voraussetzung: Die Zielvorgaben müssen klar und realistisch formuliert werden, damit der Erfolg überprüfbar ist ( SMART). Entsprechender Handlungsspielraum für die Projektmitarbeiter. Management by Delegation (MbD) - Führen durch Aufgabendelegation MbD bezeichnet die Übertragung von Aufgabenverantwortung an die Projektmitglieder. Innerhalb definierter Grenzen wird die Erledigung einer Aufgabe an die Projektmitglieder übertragen. Die Umsetzung obliegt dem Projektmitarbeiter. Ziel: Initiative- und Mitverantwortungsförderung, Aufgabenorientierung. Voraussetzung: Delegation der AKVs (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung). Management by Exception (MbE) - Führen durch Abweichungskontrolle Bei diesem Prinzip der Führung nach dem Ausnahmeprinzip liegen Routineentscheidungen generell in den Händen der Projektmitarbeiter. Der Projektleiter greift nur bei außerordentlichen Entscheidungen oder bei Abweichungen vom Projektplan ein. Ziel: Dieses Modell strebt die vollständige Abgabe von Verantwortung an die Projektmitarbeiter an. Dies führt zur Entlastung des Projektleiters und Stärkung des Verantwortungsbewusstseins der Projektmitarbeiter. Voraussetzung: Es ist klar festzulegen, wer welche Kompetenzen und welche Verantwortung trägt. Außerdem muss genau definiert werden, was mit „außergewöhnlicher Abweichung“ gemeint ist. Ein häufiges Problem bei dieser Managementtechnik ist die Fixierung auf negative Abweichungen vom Projektplan. 7.5.4 Führungsverantwortung und Pflichten des Projektleiters 4.3.3 Compliance, Standards und Regularien / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Führungsverantwortung für den Projektleiter bedeutet, die richtige Person für die Delegation von Arbeitspaketen und Aufgaben ausgewählt, sie richtig angeleitet, informiert und unterstützt zu haben. Je nach seiner Rollenbeschreibung kann die Führungsverantwortung darüber hinaus die Verantwortung für die richtige Projektorganisation, die Erreichung des Projektziels und das frühzeitige Erkennen von Abweichungen bzw. die Reaktion darauf umfassen. [OLEV16] Daraus lassen sich drei Pflichten für den Projektleiter ableiten - Sorgfaltspflicht, Fürsorgepflicht und Aufsichtspflicht. [SICK10] Sorgfaltspflicht bedeutet für den Projektleiter das Projektumfeld systematisch, gründlich und umsichtig im Hinblick auf mögliche Risiken für die Mitarbeiter zu analysieren. So wäre beispielsweise im Rahmen von Schutzvorschriften (siehe Abschnitt Rechtliche Rahmenbedingungen - Sicherheit und Gesundheit) die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung eine Maßnahme im Rahmen der Sorgfaltspflicht. Die Fürsorgepflicht verlangt, dass der Projektleiter a) Gefahren für Leib und Leben von seinen Projektmitarbeitern fernhält (z.B. Einhaltung von Schutzvorschriften), <?page no="166"?> S e i t e | 167 b) dafür sorgt, dass diese die Arbeitsmittel haben, die sie für die Ausführung ihrer Tätigkeiten benötigen (z.B. Arbeitsplatz mit entsprechender Ausstattung) und c) eine der Gesundheit förderlichen Arbeitsumgebung bereitstellt (z.B. ergonomische Arbeitsplätze) Aufsichtspflicht - Der Projektleiter ist in der Verantwortung, die getroffenen Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit hin zu überprüfen, dass die bereitgestellten Arbeitsmittel entsprechend genutzt und die gesetzlichen Rahmenbedingungen, Standards bzw. Vorgaben eingehalten werden. 7.6 Teamarbeit Teamarbeit (4.4.6) „Bei der Kompetenz T EAMARBEIT geht es darum, Menschen zusammenzubringen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. … Projektteams sind meist interdisziplinär. … Bei der Teamarbeit geht es darum, ein produktives Team aufzubauen, in dem es geformt, unterstützt und geführt wird. Kommunikation und die Beziehungen im Team zählen zu den wichtigsten Aspekten der Teamarbeit.“ [GPM17a, Seite 85] 7.6.1 Teambegriff 4.4.6 Teamarbeit / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Teamregeln Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten und die sich für die Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft ablegen. Mitglieder eines Teams haben geteilte Ziele für deren Erreichung sie gemeinsam verantwortlich sind. Sie sind wechselseitig von der Leistung der anderen Teammitglieder abhängig und beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktion. [DICK13] Daraus lässt sich schlussfolgern, dass erfolgreiches Projektmanagement nicht nur von der Methodenkenntnis und den Führungsvoraussetzungen des Projektleiters abhängig ist, sondern in hohem Maße davon, wie die Projektmitarbeiter als Team agieren, wie sie sich als Projektteam verstehen und zur Erreichung des Projektziels Verantwortung für eine oder mehrere Aufgaben übernehmen. [DIN16b] Ein Projektteam lässt sich somit charakterisieren als eine bestimmte Anzahl an Personen die als Gruppe über die Projektlaufzeit miteinander die gemeinsamen Projektziele verfolgen miteinander kommunizieren und interagieren gruppenspezifische Rollen, Normen und Werte bilden und darüber ein „Wir-Gefühl“ entwickeln Mit dem „Wir-Gefühl“ entwickelt sich ein ausgeprägter Gemeinschaftsgeist und ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl (Gruppenkohäsion). [BERG16] Dass diese Form der Zusammenarbeit nicht immer reibungslos abläuft dürfte klar sein, schließlich arbeiten Menschen miteinander. Mit ein paar Teamregeln, hier beispielhaft aufgeführt, lässt sich diese Zusammenarbeit verbessern. Klare, gemeinsame Zielsetzung Eindeutige Rollen- und Aufgabenverteilung <?page no="167"?> 168 | S e i t e Wertschätzender, konstruktiver Umgang mit Konflikten Offene Kommunikation und Feedback Informationen stehen allen im Team zur Verfügung ( Transparenz) Verantwortung für seine Aufgabe übernehmen ( Verlässlichkeit) Loyalität gegenüber den Team und dem Projekt Toleranz, Respekt, Ehrlichkeit Erfolge gemeinsam feiern „Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den anderen beiden nicht viel anfangen.“ Lee Iacocca (1924-2019), ehem. US-amerikanischer Automobilmanager Teamrollen nach Belbin R AYMOND M EREDITH B ELBIN untersuchte bereits in den 1970er Jahren unter Einsatz von Unternehmensplanspielen die Leistung von unterschiedlich zusammengesetzten Teams. Nach Auswertung einer Vielzahl solcher Experimente ergaben sich für B ELBIN neun Rollen. Sein Rollenbegriff umfasst die Art des Sozialverhaltens und den Beitrag zur Aufgabenbewältigung, wobei jedes Teammitglied mehrere Rollen wahrnehmen kann. [BELB10, BANK17] Bei diesen Rollen lassen sich drei Hauptorientierungen unterscheiden 3 handlungsorientierte Rollen: Macher (Shaper), Umsetzer (Implementer), Perfektionist (Completer Finisher) 3 kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator (Co-ordinator), Teamarbeiter (Teamworker), Wegbereiter (Ressource Investigator) 3 wissensorientierte Rollen: Neuerer (Plant), Beobachter (Monitor Evaluator), Spezialist (Specialist) Jede Teamrolle beinhaltet positive Eigenschaften (Teamrollenbeitrag) und „erlaubte“ Schwächen und trägt auf ihre Weise zu einer produktiven Gruppenarbeit bei. [BELB18] Teamrolle Teamrollenbeitrag Zulässige Schwächen handlungsorientiert Macher (Shaper) Dynamisch, arbeitet gut unter Druck, hat den Antrieb und Mut, Probleme zu überwinden. Neigt zu Provokationen, nimmt zu wenig Rücksicht auf die Gefühle anderer. Umsetzer (Implementer) Diszipliniert, verlässlich, konservativ, effizient, setzt Ideen in Aktionen um. Etwas unflexibel, reagiert verzögert auf neue Möglichkeiten. Perfektionist (Completer Finisher) Sorgfältig, gewissenhaft, ängstlich, findet Fehler und Versäumnisse, hält Fristen ein. Neigt zu übertriebener Besorgnis, delegiert nicht gern. kommunikationsorientiert Koordinator (Co-ordinator) Selbstsicher, guter Leiter, stellt Ziele dar, fördert die Entscheidungsfindung, gute Delegationsfähigkeiten. Kann als manipulierend verstanden werden, Tendenz zur Delegation persönlicher Aufgaben. Teamarbeiter (Teamworker) Kooperativ, sanft, einfühlsam, diplomatisch, hört zu, baut Spannungen ab. Unentschieden in kritischen Situationen. <?page no="168"?> S e i t e | 169 Teamrolle Teamrollenbeitrag Zulässige Schwächen Wegbereiter (Ressource Investigator) Extrovertiert, enthusiastisch, kommunikativ, findet neue Optionen, entwickelt Kontakte. Über-optimistisch, verliert leicht das Interesse nachdem sich der erste Enthusiasmus gelegt Hat. wissensorientiert Neuerer (Plant) Kreativ, phantasievoll, unorthodoxes Denken, gute Problemlösungsfähigkeiten. Ignoriert Nebensächlichkeiten, tendiert zur Konzentration aufs Persönliche. Beobachter (Monitor Evaluator) Nüchtern, strategisch, kritisch, berücksichtigt alle Optionen, gutes Urteilsvermögen. Geringer Antrieb, mangelnde Fähigkeit zur Inspiration des Teams. Spezialist (Specialist) Zielstrebig, engagiert, hat Fähigkeiten und Fertigkeiten die nur selten verfügbar sind. Leistet seinen Beitrag nur in einem engen Rahmen. Tabelle 63: Teamrollen nach Belbin Anmerkung: Die Teamrollen nach Belbin eignen sich in der Praxis hervorragend als Übersicht und zur Orientierung für die Planung von Arbeitspaketen und Aufgaben. Dabei sollte beachtet werden: wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass nur selten eine einzelne Person alle Aufgaben einer Rolle übernimmt. Vielmehr handelt es sich um Aufgabenspektren, die im Team auf mehrere Personen verteilt werden. Unterschiedliche Talente, Fähigkeiten und Eigenschaften sollten projektbezogen möglichst optimal kombiniert werden. [BORN15, BECK16] 7.6.2 Teamentwicklung 4.4.6 Teamarbeit / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Formal wird das Projektteam durch die Benennung der Mitglieder gebildet. Um jedoch die bei Jedem vorhandene Leistung freizusetzen, müssen sich die interpersonellen Beziehungen der Teammitglieder entwickeln. Nach B RUCE T UCK- MAN durchlaufen Teams dabei vier typische Entwicklungsphasen bis zur optimalen Zusammenarbeit und somit zur bestmöglichen Leistung - forming, storming, norming, performing. In der fünften Phase - adjourning - findet die Auflösung des Teams statt. [DICK13] Eine Beschreibung der einzelnen Teamphasen enthält die folgende Tabelle. Phase Inhaltsebene Rolle des Projektleiters Beziehungsebene im Team Forming Kennenlernen der Aufgabe und der Teammitglieder Gastgeber, richtungsweisend, erklärend Kontakt Suche nach Orientierung; Setzen von Grenzen Storming Schwierigkeiten mit der Aufgabe. Selbstbehauptung, Finden der eigenen Position im Team. Katalysator Konflikt Konflikte und Polarisation, Meinungen werden offen vertreten, Vertrauen baut sich auf, Herausbilden der Führung Abbildung 89: Teamphasen („Teamuhr“) <?page no="169"?> 170 | S e i t e Phase Inhaltsebene Rolle des Projektleiters Beziehungsebene im Team Norming Austausch von Informationen, Festlegen von Regeln Moderator Kontrakt Entwickeln einer Teamidentität; Verhalten untereinander wird justiert; Vereinbarungen werden getroffen Performing Gruppe ist strukturiert und gefestigt Unterstützer Kooperation Agieren als Einheit; klares Verständnis was gefordert ist; gegenseitige Unterstützung, Konflikte sind gelöst Adjourning Auflösung des Teams Coach Gefühl des Verlustes; Ungewissheit über die Zukunft Tabelle 64: Teamphasen und Rolle des Projektleiters Die beschriebenen Findungs- und Klärungsprozesse lassen sich durch gezielte fördernde Maßnahmen beschleunigen, damit ein Team schnell in die produktive Performing- Phase kommt. In der Praxis sind die Phasen der Teamuhr nicht immer klar voneinander zu trennen. Es werden allerdings alle Phasen von einem Team durchlaufen, sie können sich jedoch überlappen oder von unterschiedlicher Dauer sein. Ein Ausfall einzelner Phasen führt später zu Leistungseinbußen. Der Projektleiter sollte diese Phasen aktiv in seiner Rolle gestalten und die Teamfindung, speziell während der Forming-Phase, nicht dem Zufall überlassen. [BERG16] 7.6.3 Spezielle Teameffekte Ein starkes „Wir-Gefühl“ hat nicht nur positive Effekte. Problematisch wird es, wenn diese hohe Kohäsion eine Eigendynamik entwickelt. Dabei lassen sich vier Phänomene beobachten - Groupthink, Groupshift bzw. Risk shifting, Social Loafing und das Abilene- Paradox. [DÖRN11, BERG16] Voraussetzung Symptome Groupthink starkes Zusammengehörigkeitsgefühl, Isolation des Teams durch ein Überlegenheitsgefühl gegenüber Außenstehenden (z.B. gebündeltes Expertenwissen), Stress und Zeitdruck (z.B. in einer kritischen Situation), charismatischer, richtungsweisender Leiter Stereotypisierung (Schwarz-Weiß- Denken) Selbstzensur (dem Teamkonsens wird nicht widersprochen) Filtern von Informationen durch sog. „Meinungswächter“ im Team Alternativen werden, speziell wenn sie von außen an das Team herangetragen werden, nicht oder nur oberflächlich geprüft Groupshift bzw. Risk shifting siehe Groupthink Verantwortung wird auf die Teammitglieder verteilt (nicht der, der die Entscheidung trifft ist für die Folgen verantwortlich sondern das Team als Ganzes) Risiken werden in Kauf genommen und individuelle Sanktionen bei Fehlentscheidungen nicht befürchtet <?page no="170"?> S e i t e | 171 Voraussetzung Symptome Social Loafing je größer die Gruppe, desto weniger wird die individuelle Leistung wahrgenommen Aufgabe nicht anspruchsvoll Annahme, dass die eigene Leistung mehr zum Gruppenoutput beiträgt als die Leistung der anderen sinkende Motivation und damit sinkender persönlicher Einsatz im Team Abilene- Paradox 27 Versagen der Teamkommunikation Jedes Teammitglied glaubt irrtümlicherweise, seine eigene Einstellung würde denen der anderen Personen widersprechen Verwandt mit Groupthink Gruppenmitglieder stellen sich oft nur ungerne gegen die Meinung der Gruppe Es werden deshalb keine Einwände vorgebracht Tabelle 65: Teameffekte - Groupthink, Groupshift, Social Loafing, Abilene-Paradox Beispiele bzw. Ergebnisse für diese Phänomene sind Explosion des Space Shuttles Challenger 1986 Arbeiten unter Druck, Ignorieren wichtiger Informationen und Hinweise (Dichtungsringe an den Feststoffraketen werden bei < 12°C porös, am Starttag zeigte das Thermometer 3°C) [BERG16] Reaktorkatastrophe von Tschernobyl 1986 Arbeiten unter Druck, hochprofessionelles, offiziell ausgezeichnetes Team, Ignorieren von Warnhinweisen und Sicherheitsbestimmungen [DÖRN11] Brand der Ölplattform Deepwater Horizon 2010 Arbeiten unter (Kosten-)Druck, Ignorieren geltender Standards, Ignorieren von Expertenmeinungen außerhalb des Unternehmens 28 7.6.4 Teamlernen 4.4.6 Teamarbeit / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Die Arbeit in Teams bildet fraglos die Grundlage für die Umsetzung eines Projekts. Durch die Vernetzung unterschiedlichen Wissens und unterschiedlicher Qualifikationen sollen Teams leichter, schneller und kreativer Lösungen erarbeiten als der Einzelne. Oder wie es bereits A RISTOTELES ausdrückte „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“. Durch die Möglichkeit, im Team von- und miteinander zu lernen, können Fehler schneller erkannt und Synergien einfacher realisiert werden. [OELS09] Eine gängige Möglichkeit des Teamlernens und des Wissensmanagements ist ein Lessons Learned Workshop. Er sieht vor, positive wie negative Erfahrungen zu sammeln, diese zu einem bestimmten Zeitpunkt aufzuarbeiten und mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen Verbesserungen für die weitere (Zusammen-)Arbeit umzusetzen. [BANN14] 27 1974 von Jerry B. Harvey, Professor für Betriebswirtschaft an der George Washington University als Begriff eingeführt 28 vgl. Deepwater Horizon-Unfallhergang bei de.wikipedia.org/ wiki/ Deepwater_Horizon#Unfallhergang, abgerufen am 30.10.2018 <?page no="171"?> 172 | S e i t e Prozess des Lessons Learned Abbildung 90 - Prozess Lessons Learned 7.7 Konflikte und Krisen Konflikte und Krisen (4.4.7) „Zur Kompetenz K ONFLIKTE UND K RISEN gehört das Abmildern oder Lösen von Konflikten und Krisen durch hohe Aufmerksamkeit für das Umfeld und die Fähigkeit, Abhilfe für Meinungsverschiedenheiten zu erkennen und anzubieten. Konflikte und Krisen können Ereignisse und Situationen einschließen, charakterliche Konflikte, Stresslevels und andere potenzielle Gefahren.“ [GPM17a, Seite 89] 7.7.1 Definition 4.7.7 Konflikte und Krisen / Bloom’sche Taxonomie 1 - Kennen Konflikt Ein Konflikt besteht, wenn sich mindestens eine Person durch das Handeln einer anderen Person oder Institution in ihren Bedürfnissen verletzt fühlt oder die Verletzung ihrer Bedürfnisse befürchtet. [GPM17b, SCHI14] Krise Das Wort Krise stammt aus dem Griechischen und bedeutet wörtlich übersetzt „schwierige Lage“. Krisen können ganz unterschiedliche Dimensionen haben. Sie können eine einzelne Person betreffen oder eine Gruppe, wie zum Beispiel ein Projektteam. Eine Krise im klassischen Sinn bezeichnet eine über einen gewissen (längeren) Zeitraum anhaltende massive Störung des gesellschaftlichen, politischen oder wirtschaftlichen Systems. [BPB11] Bezogen auf ein Projekt stellen Krisen eine besondere Form des Konflikts dar und sind nichts anderes als eine extreme Projektsituation bei der sich Beteiligte und/ oder Betroffene in einem Gefühl der Ausweglosigkeit befinden, weil Krisen eine gravierende Abweichung vom Plan bewirken und als existenzbedrohend für das Projekt sowie die Projektorganisation angesehen werden. Krisen haben immer zwei Aspekte: einen sachlichen Aspekt (der Projekterfolg ist objektiv gefährdet oder bereits realistisch nicht mehr zu erreichen) und <?page no="172"?> S e i t e | 173 einen menschlich-persönlichen Aspekt (Druck, Stress, Angst, Unsicherheit, empfundene Ausweglosigkeit bei den handelnden Personen) [MOTZ17] Allerdings stecken in Krisen auch Chancen auf Verbesserungen. „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Max Frisch (1911 - 1991), Schweizer Schriftsteller und Architekt 7.7.2 Konfliktursachen 4.7.7 Konflikte und Krisen / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Konflikte in Projekten sind „gelebter Alltag“, sie sind Teil menschlicher Zusammenarbeit. Meist entstehen sie dadurch, dass unterschiedliche Erwartungen aufeinander treffen. In den meisten Fällen befürchten die Konfliktbeteiligten, Nachteile in Kauf nehmen zu müssen. Diese befürchteten Nachteile können in verschiedenen Bereichen ursächlich für Konflikte sein. In der folgenden Abbildung sind die möglichen Ursachen und ihre Wechselwirkungen aufgezeigt. [GUGE10] Abbildung 91: Konfliktursachen Als Projektleiter ist es nicht einfach, Konflikte zu erkennen, da sie meist nicht offen ausgetragen werden. Mit einer Ausnahme - wir sind ein Teil des Konfliktes. Wir stellen üblicherweise die Auswirkungen (sinkende Arbeitsleistung, Informationen werden nicht weitergegeben) bzw. die Symptome (Rückzug auf formale Kommunikation, Überziehen von Pausenzeiten, Cliquenbildung) fest. Wenn die emotionale Ebene (Beziehungsebene) stimmt, lassen sich die meisten Konflikte auf der Sachebene (Ziele, Wege, Ressourcen) lösen. Schwierig wird es, wenn persönliche Rollen- oder Beziehungskonflikte die anderen Konfliktursachen überdecken bzw. negativ beeinflussen und dadurch möglicherweise zu einer Gefahr für den Projekterfolg werden. [GPM17b] „Dass man mit der Umwelt und besonders seinen Mitmenschen im Konflikt leben kann, dürfte wohl niemand bezweifeln.“ Paul Watzlawick (1921 - 2007), u.a. Kommunikationswissenschaftler, Psychotherapeut und Autor Konflikte müssen nicht zwingend einen destruktiven Charakter haben, sie können auch durchaus positiv wirken. Sie sind dann Indikator für notwendige Veränderungen, können Chancen aufdecken, bereinigen unangenehme Situationen und ermöglichen gemeinsame Lösungen. <?page no="173"?> 174 | S e i t e 7.7.3 Konflikteskalation 4.7.7 Konflikte und Krisen / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Erfolgt bei destruktiven Konflikten keine Lösung, verursachen sie sinkende Produktivität, hohe Kosten und möglicherweise krankheitsbedingte Ausfälle von Mitarbeitern. Konflikte durchlaufen eine Art Evolution. Je weiter diese fortschreitet, desto unmöglicher wird ihre Lösung. In Anlehnung an das 9-Stufen-Modell des Konfliktforschers F RIEDRICH G LASL lässt sich diese Konflikteskalation anschaulich beschreiben. [GLAS17] Wie der Abbildung 92 zu entnehmen ist, lässt sich das Modell in drei Ebenen gliedern. In der ersten Ebene können beide Konfliktparteien noch gewinnen (Win-Win-Situation), in der zweiten gewinnt nur noch eine Partei (Win-Lose-Situation) und in der dritten verlieren letztendlich beide (Lose-Lose-Situation). Die einzelnen Stufen stellen sich folgendermaßen dar: [GLAS17, KREY05] Win-Win 1. Spannung / Verhärtung Konflikte beginnen mit Meinungsverschiedenheiten und sich verhärtenden Standpunkten. Bei beiden Parteien besteht die Auffassung, dass die Situation durch Gespräche entspannt werden kann. Abbildung 92: Konflikteskalation nach Glasl 2. Debatten Beide Parteien überlegen sich Strategien, um den jeweils Anderen mit Argumenten zu überzeugen. Es findet allerdings eine Polarisation auf der emotionalen Ebene statt. Streit ist möglich. Dennoch besteht bei beiden Parteien die Auffassung, das Problem mittels Kommunikation lösen zu können. 3. Aktionen Die Konfliktparteien erhöhen den Druck aufeinander, um ihre Meinung bzw. ihre Anforderung durchzusetzen. Gespräche werden abgebrochen, die Überzeugung, dass Reden nicht mehr ausreicht, gewinnt allmählich die Oberhand. Die bis zu diesem Zeitpunkt eventuell noch vorhandene Empathie mit der Gegenseite löst sich auf. Die Gefahr von Fehlinterpretationen wächst. Der Konflikt verschärft sich, eine dritte, neutrale Person zur Konfliktlösung kann hier bereits sinnvoll sein. <?page no="174"?> S e i t e | 175 Win-Lose 4. Koalition Aufbau von Feindbildern, die im Wesentlichen aus Klischees bestehen. Es werden Sympathisanten gesucht und als mögliche Koalitionspartner hofiert. Die Sachebene wird aus den Augen verloren, Ziel ist es jetzt, den Konflikt zu gewinnen. 5. Gesichtsverlust Auf dieser Stufe kommt es zu direkten und in den meisten Fällen öffentlich ausgeführten Angriffen auf die andere Konfliktpartei. Der Vertrauensverlust auf beiden Seiten ist vollständig. Es kommt zum Gesichtsverlust im Sinne des Verlustes der moralischen Glaubwürdigkeit. 6. Drohstrategie Die Eskalation wird durch beiderseitige Drohungen und das Setzen von Ultimaten weiter beschleunigt. Die Macht der Beteiligten manifestiert sich in der Höhe der angedrohten Sanktionen und dem darin enthaltenen Schädigungspotenzial für den jeweiligen Gegner. Die Mittel (Drohung und Ultimatum) stellen den Versuch dar, die Eskalation zu kontrollieren. Lose-Lose 7. Begrenzte Vernichtung Der Gegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen. So lange der Gegner getroffen wird, werden bei begrenzten Vernichtungsschlägen auch eigene Verluste als Gewinn angesehen. 8. Zersplitterung Jedes Mittel, das der Zerstörung und Auflösung des Gegners dient, erscheint den Konfliktparteien als legitim. 9. Totale (Selbst-)Vernichtung Die Chance eines „Last Exit“ wurde vertan, es gibt keinen Weg zurück. Es geht nur noch darum, bei der Vernichtung des Gegners den eigenen Schaden so gering wie möglich zu halten. Bei einem eskalierten Konflikt haben die Konfliktparteien keinerlei Möglichkeit mehr, die negativen Vorzeichen ihrer Werturteile und Emotionen zu kontrollieren und zu beeinflussen. Daraus folgt, dass zur Prävention von Konflikten und bei der Deeskalation von Konflikten die Beziehungsebene positiv zu gestalten ist. Insbesondere durch kooperatives Verhalten, werden wechselseitig positive Werturteile und Emotionen gefördert. 7.7.4 Handlungsstrategien im Konfliktfall 4.7.7 Konflikte und Krisen / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden (Level C) Für Konfliktsituationen kann das TKI, das Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument herangezogen werden. In solchen Situationen wird das Verhalten einer Person anhand zweier grundlegender Dimensionen beschrieben - Durchsetzungsfähigkeit (meine Interessen) und Zusammenarbeit (die Interessen der Anderen). Diesen grundsätzlichen Verhaltensweisen können fünf Konfliktbewältigungsmodalitäten zugeordnet werden: [KILM 75, GPM17b] 1) Vermeiden bzw. verdrängen einer Auseinandersetzung, 2) Nachgeben gegenüber dem Gegner, 3) Durchsetzen der eigenen Ziele, 4) Erarbeiten einer gemeinsamen Lösung (win-win), 5) Entwickeln eines Kompromisses. <?page no="175"?> 176 | S e i t e Abbildung 93: Übersicht Konfliktstile (TKI) Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht der Konfliktstile, der dahinterstehenden persönlichen Haltung und einiger Vorbzw. Nachteile. [KREY05] Konfliktstil Haltung Vorbzw. Nachteil vermeiden / fliehen „Nichts wie weg“ verschärfter Folgekonflikt nachgeben / unterwerfen Aufgabe der eigenen Bedürfnisse unbedeutender Konfliktgegenstand zur Schadensbegrenzung führt zu Folgekonflikten durchsetzen / konkurrieren „Sieg oder Niederlage“ zum Durchbrechen von Stillstand für schnelle Entscheidungen Eskalationsgefahr Kompromiss / feilschen „Jedem begegnete man zweimal“ vorläufige Lösung für Nachverhandlung gut für Zwischenlösungen unter Zeitdruck „Faule“ Kompromisse Kein positiver Start für langfristig tragfähige Beziehungen gemeinsame Lösung / integrieren „Sich auseinander setzen, um sich zusammenzusetzen“ Engagement und Mitverantwortung bei den Beteiligten langfristige nachhaltige Lösung Lösungsfindung dauert lange Tabelle 66: Konfliktverhaltensweisen „Bedenke: Jeder faule Kompromiss fault weiter.“ Hans-Jürgen Quadbeck-Seeger (*1939), ehem. Forschungsvorstand der BASF Die Wahl des Konfliktstiles ist auch davon abhängig, mit wem der Konflikt besteht - mit dem Vorgesetzten, mit unterstellten Mitarbeitern oder mit hierarchisch gleichgestellten Kollegen. <?page no="176"?> S e i t e | 177 7.7.5 Kooperative Konfliktlösung als Handlungsstrategie 4.7.7 Konflikte und Krisen / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen (Level C) Eine kooperative Konfliktlösung ist eine Mediation, bei dem eine neutrale dritte Person, der Mediator, die Parteien bei der Beilegung eines Konfliktes unterstützt. Der Mediator ist zwar unparteiisch, aber nicht unbeteiligt. Er strukturiert das Gespräch zwischen den Konfliktpartnern, hilft durch gezielte Fragen, die zugrunde liegenden Interessen zu erkennen, klärt Missverständnisse auf und unterstützt die Konfliktpartner dabei, gemeinsam Lösungen zu finden. [KREY05] Abbildung 94: Phasen kooperativer Konfliktlösung Vorgehensweise: Mediation eröffnen Information über Konflikt, Motivation der Beteiligten zu einer Lösung, Erläuterung der Vorgehensweise und Regeln der Moderation Informationen sammeln unterschiedliche Sichtweisen werden gesammelt, Positionen werden dargestellt Bedürfnisse klären Befürchtungen werden geäußert, Bedürfnisse aufgedeckt, der Konflikt wird in sachliche und soziale Komponenten zerlegt, eine gemeinsame Beschreibung des Ist-Zustands wird von den Beteiligten erarbeitet Lösungen vereinbaren alternative Zielzustände werden erarbeitet, Handlungsspielräume dargestellt, ein für alle akzeptabler Zielzustand (Soll-Zustand) wird beschrieben Erfolg sichern Konsequenzen für die Beteiligten werden aufgezeigt, verbindliche Verhaltensregeln werden aufgestellt, wer macht was bis wann wird festgelegt, Ergebnis wird rechtssicher formuliert (vollständig, verständlich, zielgerichtet) <?page no="177"?> 7.8 Verhandlung Verhandlung (4.4.9) „Die Kompetenz V ERHANDLUNG definiert den Prozess zweier Parteien oder mehr, mit dem ein Gleichgewicht zwischen verschiedenen Interessen, Bedürfnissen und Erwartungen erreicht werden soll, um eine gemeinsame Einigung und Verpflichtung zu erzielen und gleichzeitig eine positive Arbeitsbeziehung aufrecht zu erhalten.“ [GPM17a, Seite 97] 7.8.1 Verhandlungsbegriff und -situation 4.4.9 Verhandlung / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Definition Verhandlung Der Klassiker der Verhandlungstechnik „Das Harvard-Konzept“ bezeichnet eine Verhandlung als „eine Grundform, Gewünschtes von anderen Leuten zu bekommen.“ Und weiter als „wechselseitige Kommunikation mit dem Ziel, eine Übereinkunft zu erreichen, wenn man mit der anderen Seite sowohl gemeinsame als auch gegensätzliche Interessen hat.“ [FISH06, Seite 19] Verhandlungen sind in der Regel bilaterale oder multilaterale (Mehrparteien-)Gespräche über einen noch abzuschließenden Vertrag oder über die Anpassung bzw. Veränderung eines bereits bestehenden Vertrages. [SIGM16] Verhandlungssituationen in Projekten Typische Verhandlungssituationen Jedes Gespräch kann in eine Verhandlung münden. Auch die Bearbeitung von Sachverhalten, Meinungsverschiedenheiten und Konflikten durch Kommunikation mit dem Ziel einer Lösung sind nichts anderes als Verhandlungssituationen. Beispiele Vertragsverhandlungen Verhandlung mit dem Auftraggeber über Änderungen, Nachforderungen, etc. Verhandlung über Ressourcenbereitstellung Verhandlung zur Lösung von Termin- und Ressourcenkonflikten In den meisten Fällen wird der Projektleiter von solchen Situationen nicht überrascht und kann sich entsprechend auf diese Gespräche vorbereiten. Im Gegensatz zu den verdeckten Verhandlungssituationen, in die der Projektleiter, meist ohne es bewusst als Verhandlung wahrzunehmen, tagtäglich hineingerät. Beispiele [GPM17b] Flurgespräche, die plötzlich Verbindlichkeit annehmen „Ich hätte da kurz eine Frage. (…) Gut, dann bringen Sie mir morgen also …“ E-Mail-Anfragen, die mit einer Vereinbarung beantwortet werden „Ich schicke Ihnen morgen eine Übersicht, das reicht ja für die Sitzung.“ Verteilen von Aufgaben kurz vor Abreise zu einem wichtigen Termin, damit keine Zeit für Diskussionen bleibt Projektmitarbeiter liefern Arbeitsergebnisse so spät ab, dass keine Überprüfung/ Nachbesserung mehr möglich ist Hilfreich für den Projektleiter ist es, sich bewusst zu machen, dass er zum einen quasi immer in einer Verhandlung steht und zum anderen er sich jedes Mal vor Augen führen sollte, wer denn in der Situation das Problem hat. Dann kann der Kommunikationsprozess wirksamer gestaltet werden. <?page no="178"?> S e i t e | 179 7.8.2 Das Harvard-Konzept 4.4.9 Verhandlung / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen (Level C) Das Harvard-Konzept ist ein wichtiger Baustein bei lösungsorientierten Verhandlungen. Es erlaubt auch bei schwierigen Verhandlungen noch ein positives Verhandlungsergebnis zu erzielen. Ziel des Harvard-Prinzips ist es, Sach- und Beziehungsebene zu trennen, Interessen zu erkennen und auszugleichen und Entscheidungsalternativen unter Verwendung neutraler Beurteilungskriterien zu suchen, um so einen Gewinn für alle Beteiligten zu schaffen. Bei Verhandlungen im Alltag streben wir in möglichst kurzer Zeit tragfähige Lösungen an. Bereits Kinder verhandeln und möchten ihr persönliches Ziel rasch verwirklichen. Die Tochter wünscht z.B. mehr Taschengeld, Ehepaare verhandeln, wenn unterschiedliche Vorstellungen über den Ferienort bestehen. Dabei fällt es in der Praxis oft schwer, die persönliche Ebene von der Sachebene zu trennen. Um eine Win-Win-Situation zu erreichen bzw. eine Lösung anzustreben, bei der beide Seiten das Gesicht wahren können, bietet sich das Verhandeln an. Ein herausragendes und ergebnisorientiertes Modell ist das bereits eingangs erwähnte Harvard-Konzept. Dieses Konzept unterscheidet bewusst zwischen zwei Kommunikations-Ebenen, nämlich der des Sachinhaltes (also der zu verhandelnden Übereinkunft an sich) und jener der Verhandlungsführung (der Meta-Ebene) und stellt so das zu erzielende Ergebnis (Sachinhalt) über die persönlichen Befindlichkeiten, behält aber den größtmöglichen beiderseitigen Nutzen im Vordergrund. [FISH06] Die vier wesentlichen Verhandlungskriterien für eine Übereinkunft im Win-Win-Kontext sind dabei Menschen und Probleme getrennt behandeln sich auf Interessen und nicht auf Positionen konzentrieren auf objektive Beurteilungskriterien bestehen Entscheidungsoptionen zu beiderseitigem Vorteil entwickeln Das fünfte Kriterium - Fairness im Umgang miteinander und im Ergebnis der Einigung - wird in den meisten Fällen implizit beachtet. Die Verhandlungsparteien sind mit dem Ergebnis zufrieden (Win-Win) bzw. die Lösung leuchtet beiden Seiten sofort ein. [GPM 17b] Abbildung 95: Die fünf Verhandlungskriterien des Harvard-Konzeptes <?page no="179"?> 180 | S e i t e Trennung von Menschen und Problemen Menschen und deren Interessen werden getrennt vom Sachproblem. Ein Partner wird also zunächst respektiert und nicht aufgrund seiner Haltung oder Forderung kritisiert. Da die Beziehungsebene die Sachebene tragen muss, sollten Verhandlungspartner die auf der Beziehungsebene ausgesendeten Signale wahrnehmen und darauf reagieren. Wichtig für die Beziehungsebene ist es, das Selbstkonzept des anderen zu respektieren, man könnte auch sagen sein „Konstrukt der Realität“. Dieser Respekt dem Verhandlungspartner gegenüber bedeutet nicht, in der Sache nachzugeben - eine Empfehlung lautet: „Seien Sie hart in der Sache, aber sanft zu den beteiligten Menschen.“ [FISH06] Sich auf Interessen und nicht auf Positionen konzentrieren Häufig liegen hinter unvereinbaren Positionen persönliche Interessen und Bedürfnisse, die eine Lösung zum Vorteil beider Verhandlungspartner ermöglichen. Das Interesse und die Bedürfnisse beziehen sich auf den Nutzen, den die Verhandlungspartner aus dem Ergebnis der Verhandlung ziehen. Die Position hingegen ist die Aussage, wie der jeweilige Verhandlungspartner unter bestimmten Bedingungen handeln wird. Sie drückt eine bereits getroffene Entscheidung aus. Interessen und Bedürfnisse sind die Beweggründe hinter der Position. Es ist das, was sich eine Partei wünscht oder was sie unbedingt vermeiden will. Werden die Bedürfnisse dargestellt bzw. lassen sich diese herausfinden, so sind gegebenenfalls Lösungen möglich, die über einen einfachen Kompromiss hinausgehen. Hilfreich bei der Ermittlung von Interessen und den dahinterliegenden Bedürfnissen ist aktives Zuhören und, wo möglich, das Sammeln von Informationen im Vorfeld der Verhandlung. [GPM17b] Auf objektive Beurteilungskriterien bestehen Verhandlungspartner sollten zunächst - statt um Positionen zu ringen - darüber verhandeln, welche Kriterien für den Verhandlungsprozess und die Verhandlungsergebnisse als fair zu bezeichnen wären. Faire und objektive Kriterien, wie allgemeingültige Normen, Werte oder Gesetze sind eine solide Entscheidungsgrundlage, da sie unabhängig von den subjektiven Interessen der Konfliktparteien sind und den Weg für die Lösung anbahnen. Ein objektives Bewertungskriterium können beispielsweise der Marktwert sein oder die entstehenden Kosten. Hilfreich sind die Kriterien, die von beiden Seiten als fair empfunden werden. Bei einer Einigung würden die Verhandlungspartner sich nicht dem anderen, sondern den vereinbarten Kriterien beugen. Entscheidungsoptionen zu beiderseitigem Vorteil entwickeln Gemäß diesem Prinzip fokussieren die Verhandlungspartner nicht darauf, einen gegebenen Kuchen aufzuteilen. Stattdessen entwickeln sie gemeinsam möglichst viele Ideen, wie der Kuchen vergrößert werden kann. Erst damit entstehen neue Dimensionen bei Entscheidungsoptionen bzw. Auswahlmöglichkeiten. In vielen Fällen lassen sich Lösungen finden, die für beide Partner vorteilhafter sind als ein Kompromiss. Beim Suchen von Optionen, die im Idealfall beiden Seiten den größtmöglichen Nutzen bringen, ist Kreativität gefragt. [GPM17b] Ziel ist eine Übereinkunft, die folgenden Anforderungen genügt: die guten Beziehungen der Parteien bleiben erhalten beide Seiten nehmen mit was sie brauchen - oder, wenn beide das Gleiche brauchen, fair teilen (bspw. nach dem „Einer-teilt-einer-wählt“-Prinzip) es wird zeiteffizient verhandelt (da nicht an Positionen festgehalten wird) Ein weiteres Element des Konzeptes rät von schlechten Übereinkünften ab und empfiehlt bereits in Vorbereitung der Verhandlung, einen Vergleich der „beste Alternative“ außerhalb einer Einigung mit einer „schlechten Übereinkunft“ zu ziehen und so dem <?page no="180"?> S e i t e | 181 Zwang zu entgehen, in jedem Fall eine Einigung erzielen zu müssen (BATNA - best alternative to a negotiated agreement). [FISH06] Nicht-Verhandeln als attraktivere Alternative zum Verhandeln: Einschätzen der Erfolgswahrscheinlichkeit des Verhandelns Einschätzen, ob der Verhandlungspartner alternative Positionen einnehmen/ alternative Handlungen ausführen darf und will 7.9 Vielseitigkeit Vielseitig (4.4.8) „Die Kompetenz V IELSEITIGKEIT definiert die Fähigkeit, verschiedene Techniken und Denkweisen für die Definition, Analyse, Priorisierung und suche nach Alternativen für den Umgang mit oder die Lösung von Herausforderungen und Problemen anzuwenden.“ [GPM17a, Seite 93] 7.9.1 Problemlösungsprozess und -methoden Probleme entstehen aus der Abweichung zwischen IST und SOLL. In komplexen Projektumgebungen sind die Wege zu einer Lösung eher unbekannt, so dass hier zur Problemlösung Methoden zum Einsatz kommen. Probleme können in verschiedene Arten unterteilt werden (z.B. Zielprobleme, Erkenntnisprobleme, Sachprobleme, Ressourcenprobleme, Personalprobleme, Teamprobleme). Die Lösung eines Problems ist aber nur das Eine. Vielmehr muss die Ursache ergründet werden, um die Auswirkung des Problems zu minimieren und ggf. ein erneutes „Auftauchen“ des Problems zu verhindern. Abbildung 96: Zusammenhang von Ursache, Problem und Wirkung Die erste Betrachtung bei Auftritt eines Problems gilt der Wirkung. Je grösser die Wirkung (i.S.v. Stärke, Art und Reichweite) desto intensiver haben wir uns als Projektmanager um die Lösung des Problems und die Behebung der Ursache zu kümmern. Abbildung 97: Problemlösungsprozess Die auszufüllenden Rollen im Problemlösungsprozess sind neben dem Probleminhaber der Moderator und die Problemlösungsgruppe. 7.9.1.1 Ursache-Wirkungs-Diagramm 4.4.8 Vielseitigkeit / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Das Ursache-Wirkungs-Diagramm (auch Fischgräten- oder Ishikawa-Diagramm), als eine schnell umsetzbare Problemlösungsmethode, erleichtert die Ursachensuche durch vorgegebene Kategorien. Diese Methode wurde von K AROU I SHIKAWA ursprünglich im Rahmen des Qualitätsmanagements zur Analyse von Qualitätsproblemen und deren Ursachen angewendet. <?page no="181"?> 182 | S e i t e Abbildung 98: Ursache-Wirkungs-Diagramm I SHIKAWA sah ursprünglich sechs Kategorien (6 M) vor - Mensch, Management, Maschine, Material, Methode, Mitwelt bzw. Milieu. Im Fischgräten-Diagramm stellen diese 6 M die Gräten, also die möglichen Ursachen, dar und der Kopf die Auswirkungen bzw. das Problem. Diese sechs Kategorien lassen sich problemspezifisch anpassen, so dass in einer Basisversion fünf Ms zum Einsatz kommen (Mensch, Maschine, Material, Methode, Mitwelt) und beispielsweise im Prozessumfeld die Gräten um ein siebtes M - Messung - ergänzt werden können. [KERZ17] In der Literatur findet man häufig auch 4P (Place, Procedures, People, Policies - Ort, Abläufe, Menschen, Vorgehensweisen) und 4S (Surroundings, Suppliers, Systems, Skills - Umgebung, Zulieferer, Systeme, Fähigkeiten) als Ursachenkategorien. 7.9.1.2 Pareto-Analyse 4.4.8 Vielseitigkeit / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Die Pareto-Analyse, auch Pareto-Diagramm, benannt nach dem Wohlfahrtsökonom V ILFREDO P ARETO , besagt, dass sich 80 % eines Problems auf nur 20 % der möglichen Ursachen und Einflussgrößen zurückführen lassen (Pareto-Effekt oder auch 80/ 20- Regel) bzw. dass 80 % der Wirkungen von nur 20 % der Probleme verursacht werden. Das Pareto-Diagramm ist eine wirksame Methode, um den Einfluss aller ein Problem bedingenden Ursachen auf das Problem zu untersuchen und die Hauptursachen des Problems zu identifizieren. [SCHM15, GPM17b] Vorgehensweise 1. Das zu bearbeitende Problem festlegen und formulieren 2. Kategorie der Ursachen bzw. Wirkungen festlegen 3. Festlegen der Messgröße 4. Festlegen des Untersuchungszeitraums <?page no="182"?> S e i t e | 183 5. Analyse der Ursachenbzw. Wirkungskategorien 6. Systematisierung der Wirkungskategorien und Erstellen eines Säulendiagramms 7. Interpretation der Ergebnisse Abbildung 99: Pareto-Diagramm mit Summenkurve (Beispiel) 7.9.1.3 FMEA 4.4.8 Vielseitigkeit / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Die Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) 29 bzw. Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse ist eine Methode des Qualitätsmanagements zur vorbeugenden Risikoanalyse bei der Untersuchung von Produkten und Prozessen. Mit ihrer Hilfe sollen mögliche Schwachstellen und Fehlerursachen vorausschauend aufgespürt werden. Die Durchführung einer FMEA kann aber auch reaktiv aufgrund auftretender Probleme erfolgen. Eine FMEA wird üblicherweise in interdisziplinären Teams bearbeitet. [SCHM15, DREW10] Vorgehensweise 1. Vorbereitung der FMEA (Scoping) a. Zusammensetzung des Teams b. Zeitplanung c. Zweck d. Werkzeug e. Zuweisung der Aufgaben 2. Beschreibung des Analyseobjekts (Strukturanalyse) 3. Beschreibung von Funktionen der Systemelemente (Funktionsanalyse) 4. Identifizieren potenzieller Fehlerzustände (Fehleranalyse) 5. Bewertung der Fehlerzustände und Maßnahmenanalyse (Risikobewertung und Maßnahmenplan) 6. Terminverfolgung und Erfolgskontrolle 29 Die DIN EN 31010: 2010 „Risikomanagement - Verfahren zur Risikobeurteilung“ und die DIN EN 60812: 2006 „Analysetechniken für die Funktionsfähigkeit von Systemen“ bezeichnen die FMEA auch als „Fehlzustandsart- und auswirkungsanalyse“ <?page no="183"?> 184 | S e i t e 7.9.2 Kreativitätsmethoden 4.4.8 Vielseitigkeit / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Kreativität ist die Fähigkeit, produktiv zu denken und aus mehr oder weniger bekannten Informationen neue Kombinationen zu bilden. Für den Projekterfolg gilt es als Projektmanager sowohl die individuelle Kreativität als auch die kollektive Kreativität des Projektteams zu nutzen. Zum Finden neuer Ideen und innovativer Lösungsansätze stehen verschiedene Kreativitätsmethoden zur Unterstützung eines entsprechenden Lösungsansatzes zur Auswahl. 7.9.2.1 Methode 635 Die Methode 635 ist eine Brainwriting-Technik und wurde 1968 von B ERND R OHRBACH entwickelt. Diese Kreativitätsmethode eignet sich bestens zur Ideenfindung auf Basis einer konkreten Fragestellung. 635 steht hier für sechs Teilnehmer, die auf einem in drei Spalten und sechs Zeilen aufgeteilten Blatt Papier drei Ideen formulieren und anschließend gleichzeitig im Uhrzeigersinn ihr Blatt an den nächsten in der Gruppe weitegeben. Das Ganze fünf Mal, so dass jeder die Möglichkeit hat, sich von den Ideen seines Vorgängers inspirieren zu lassen und diese weiter zu entwickeln. [DREW10] Vorgehensweise 1. Vorbereitung: Jeder Teilnehmer erhält ein vorbereitetes Arbeitsblatt (Problemstellung im Titel, drei Spalten, sechs Zeilen) 2. Durchführung: Die Teilnehmer schrieben ihre drei Ideen auf und geben das Blatt im Uhrzeigersinn an den nächsten Nachbarn weiter. Dieser greift die Ideen auf, ergänzt diese oder entwickelt sie weiter. Fünf Durchgänge. 3. Abschluss: Ideen bewerten, Mehrfachnennungen streichen, Ergebnis diskutieren Die wichtigsten Regeln Jeder Beitrag ist wichtig Ergänze und entwickle vorhandene Ideen weiter Ideen können nach Belieben aufgegriffen und ergänzt werden Kritik erst in der gemeinsamen Diskussion 7.9.2.2 Brainstorming Brainstorming ist der Klassiker unter den Kreativitätsmethoden. Erfunden wurde diese Methode von 1939 A LEX F. O SBORNE mit dem Ziel, die Erzeugung neuer ungewöhnlicher Ideen in einer Gruppe zu fördern. Durch spontane Ideenäußerung ohne ablehnende Kritik wird mit dieser Methode eine große Anzahl an Ideen zu einer gegebenen Problemstellung entwickelt und gesammelt. Beim Brainstorming in der Gruppe können sich die Teilnehmer durch ihre Beiträge gegenseitig zu neuen Ideenkombinationen anregen, wodurch insgesamt mehr Ergebnisse produziert werden, als wenn jeder für sich alleine arbeitet. [DREW10] Vorgehensweise 1. Vorbereitung: Den Teilnehmern wird das Problem / das Thema durch den Moderator vorgestellt 2. Durchführung: Die Teilnehmer nennen ihre Ideen zur Lösungsfindung und inspirieren sich dabei gegenseitig. <?page no="184"?> S e i t e | 185 3. Abschluss: Alle Ideen werden aufgeschrieben, sortierten und ausgewertet Die wichtigsten Regeln Je mehr Ideen, desto besser Ergänze und verbessere vorhandene Ideen Je ungewöhnlicher die Idee, desto besser (Thinking out of the box) Übe keine Kritik 7.9.2.3 Morphologische Matrix Nach seinem Erfinder F RITZ Z WICKY soll mit der Morphologischen Matrix eine vollständige Lösung zu einem gegebenen Problem ermöglicht werden. Die Technik zerlegt ein Problem oder eine Herausforderung zunächst in abgegrenzte Teilaspekte, die anschließend durch gezielte Rekombination zu neuen Lösungsmöglichkeiten führen können. [SCHM15] Vorgehensweise 1. Vorbereitung: Bezogen auf eine Fragestellung werden die bestimmenden Merkmale festgelegt und untereinander geschrieben (= WAS). Dann werden alle möglichen Ausprägungen des jeweiligen Merkmals rechts daneben notiert (= WIE). Die so entstandene Matrix, enthält jede Kombination von Ausprägungen aller Merkmale die theoretisch eine Lösung darstellt 2. Durchführung: Aus jeder Zeile wird eine Ausprägung des Merkmals gewählt, wodurch eine Kombination von Ausprägungen entsteht 3. Abschluss: Die Kombinationen werden bewertet, diskutiert. Es erfolgt eine Alternativenbewertung und die Lösungsauswahl Die wichtigsten Regeln Beschränkung auf maximal 10 voneinander unabhängiger Merkmale (= WAS) Beschränkung auf maximal 10 Ausprägungen (= WIE) je Merkmal Die Kombination der besten Teillösungen führt nicht zwangsläufig zum besten Gesamtkonzept 7.9.2.4 Kopfstandmethode Die Kopfstandmethode ist eine Kreativitätstechnik zur Problemlösung bzw. Ideenfindung. Sie basiert auf einer Umkehrung der ursprünglichen Aufgabenstellung, weshalb sie auch als Umkehrtechnik bzw. Flip-Flop-Technik bezeichnet wird. Sie nutzt die menschliche Eigenschaft, von Natur aus gerne zu kritisieren. Vorgehensweise 1. Vorbereitung: Die Herausforderung auf den Kopf stellen - Umformulieren der Herausforderung, d.h. nicht „Was müssen wir tun, um erfolgreich zu sein? “ sondern „Was müssen wir tun, um erfolgreich zu scheitern? “ 2. Durchführung: Ideen sammeln, wie „es“ nicht geht (z.B. Brainstorming, Brainwriting). Zusammenfassen und Sortieren der Negativideen. 3. Abschluss: Umdrehen der Negativideen ins Positive und diese als Inspiration für die „richtigen“ Ideen nutzen. Die wichtigsten Regeln Es gelten die Regeln des Brainstormings (siehe oben) <?page no="185"?> 186 | S e i t e 7.10 Ergebnisorientierung Ergebnisorientierung (4.4.10) „E RGEBNISORIENTIERUNG bedeutet, dass der Einzelne den kritischen Fokus auf die Ergebnisse des Projekts behält. … Die Ergebnisse werden bei Diskussionen stets in den Vordergrund gestellt, und das Team strebt nach diesen Ergebnissen.“ [GPM17a, Seite 101] Ergebnisorientierung ist Bestandteil der Sozialen Kompetenz (P EOPLE ). Aus dem Inhalt des Kompetenzelements lässt sich feststellen, dass es sich schwerpunktmäßig sowohl in den Sozialen Kompetenzen (People) als auch in den Technischen Kompetenzen (P RACTICE ) wiederfindet. Das spiegelt sich auch in den beiden Blickwinkeln auf dieses Thema - Projekt und Projektmanagement - wieder. [PATZ17, GPM17b] 7.10.1 Blickwinkel Projekt 4.4.10 Ergebnisorientierung / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Ergebnisorientierung auf der Ebene Projekt hat die Erstellung des Produktes bzw. inhaltliche Umsetzung des Projekts im Fokus. Speziell geht es darum o die Aufmerksamkeit des Teams auf die Schlüsselziele zu lenken o ethische, gesetzliche und ökologische Anforderungen zu beachten 7.10.2 Blickwinkel Projektmanagement 4.4.10 Ergebnisorientierung / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Auf der Ebene Projektmanagement steht die Abwicklung des Projekts im Vordergrund. Sie unterteilt sich in methodische (Termin, Kosten, Änderungsmanagement, Risikomanagement, …) und soziale Aspekte (Konfliktmanagement (Stakeholder-)Kommunikation, Motivation, (Team-)Führung, …). Dazu gehören beispielsweise o das Managen von freigegebenen Änderungen o Risiken identifizieren und Chancen zu nutzen, um zusätzliche Erfolge zu generieren o Gesetzliche bzw. regulatorische Anforderungen berücksichtigen o die wichtigsten interessierten Parteien zufrieden zu stellen o das Team leiten, motivieren und seine Erwartung zu berücksichtigen Ergebnisorientierung ist somit eine Schlüsselkompetenz mit Verbindungen / Schnittstellen in alle anderen Kompetenzelemente der ICB 4. 7.11 Change und Transformation Change und Transformation (4.5.13) „C HANGE (hier gemeint: Veränderung, Verbesserung einer aktuellen Situation unter Beachtung der Vergangenheit) und T RANSFORMATION (aus neuen Situationen entstehende Entwicklung, basierend auf einer Zukunftsvision) liefern die Prozesse, Tools und Techniken, die den Einzelnen und Organisationen dabei helfen können, erfolgreiche Übergänge hinsichtlich Personal und Organisation vorzunehmen, die in der Annahme und Übernahme von Change resultieren.“ [GPM17a, Seite 160] 7.11.1 Techniken für das Veränderungsmanagement 4.5.13 Change und Transformation / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen 3-Phasen-Model von Lewin Das vergleichsweise einfache Modell des Psychologen und Sozialwissenschaftlers K URT L EWIN hilft durch seine strukturierte Vorgehensweise beim Verständnis des Change- <?page no="186"?> S e i t e | 187 Prozesses im Sinne der ICB 4. Lewin erkannte, dass in sozialen Systemen zwei grundsätzliche Kraftfelder wirken - antreibende Kräfte, welche Veränderungen provozieren und widerstrebende Kräfte, die den Erhalt des Status Quo fördern und nicht ohne Weiteres überwunden werden können. [GPM17b, LAUE14] Er identifiziert in seinem Modell drei Phasen, in welchen sich Veränderungen vollziehen. Phase Beschreibung Unfreezing („Auftauen“) Vorbereiten der Veränderungen - Pläne und Ziele werden vermittelt, die von der Änderung Betroffenen werden in die Diskussion einbezogen. Analysen werden durchgeführt, um die Organisation für die Veränderung zu motivieren. Changing („Verändern, Bewegen“) Durchführen der Veränderungen - Lösungen generieren, Neues ausprobieren, Reaktionsweisen werden herausgebildet, Verlassen des Status Quo. Dies wird durch Training der Beteiligten und Überwachen der Prozesse durch die Verantwortlichen verstärkt. Refreezing („Einfrieren“) „Um- und Eingewöhnen“ der Organisation - Durch Stabilisierung und Implementierung der neuen Strukturen soll ein Rückfall vermieden und ein neues Gleichgewicht hergestellt werden. Tabelle 67: Phasen der Veränderung (Lewin) 7.11.2 Vorgehen auswählen Eine angemessene Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter berührt die sachlichen Themen ebenso wie die kulturellen. Akzeptanz entsteht nicht, wenn fertige Konzepte präsentiert werden. Sie entsteht durch Vermittlung von Sinn und Zweck der Veränderung und geplantes Stakeholdermanagement (siehe 3.4.2 Stakeholdermanagement), das die Betroffenen in der jeweils angemessenen Weise in die Gestaltung einbindet („Betroffene zu Beteiligten machen“). Weiterhin ist die Unternehmenskultur (siehe 3.4.1.2 Umfeldfaktor - Kultur und Werte) ein nicht zu unterschätzender Faktor. „Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird, aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“ Georg Christoph Lichtenberg (1742 - 1799) Die Begleitung einer Veränderung erstreckt sich für die beteiligten Personen über mehrere Phasen entlang der Veränderungskurve (adaptiert vom Phasenmodell der schweizerisch-US-amerikanische Psychiaterin E LISABETH K ÜBLER -R OSS ). [STOL13] Die sieben Phasen der wahrgenommenen persönlichen Kompetenz zur Steuerung einer herausfordernden und neuartigen Veränderung werden wie folgt beschrieben: <?page no="187"?> 188 | S e i t e Abbildung 100: Emotionale Phasen der Veränderung 1. Schock Unsicherheit; „Was passiert hier? “; Gerüchte entstehen. Der Betroffene entwickelt die Neigung, seine Anstrengungen zu verdoppeln. 2. Verneinung Ausmaß der Veränderung wird geleugnet; Schuldzuweisung; Solidarisierung mit den Opfern. 3. Einsicht und Wunsch nach raschem Ende. Es besteht das Risiko von Pseudolösungen. Unsicherheit über die eigenen Fähigkeiten; Entscheidungsarmut und Verantwortungsscheu. 4. Akzeptanz Verherrlichung des Vergangenen; „Wir haben alles versucht.“; Tal der Tränen; Verlustreiche Zone; Schwelle zur inneren Öffnung und Neuorientierung. 5. Ausprobieren, Konzentration auf neue Aufgaben; Wunsch nach überschaubaren Zielen; Lernwille. Erfolg - Misserfolg - Ärger - Frustration 6. Erkenntnis, warum gewisse Verfahrens- und Verhaltensweisen zum Erfolg führen und andere nicht. 7. Integration erfolgreicher Ansätze ins eigene Handlungsrepertoire. Konsolidierung und Startpunkt für neue herausfordernde Veränderungen. Die „wahrgenommene persönliche Kompetenz“ bezieht sich auf die Größen Wollen (Motivation), Können (Fähigkeit), Dürfen (Befugnis). Nicht zu unterschätzen sind allerdings die, trotzt frühzeitiger Einbindung der Betroffenen, auf unterschiedliche Weise entstehenden Konflikte (siehe 7.7 Konflikte und Krisen). <?page no="188"?> S e i t e | 189 7.12 Literatur [BANK17] Bank, S. (2017). Das ideale Projektteam: Fähigkeiten, Motivation und Teamzusammenstellung. Wiesbaden: Springer Gabler [BANN14] Bannick, S. (6. April 2014). Lessons Learned: Die Kunst, aus Erfahrungen nachhaltig lernen zu können. Abgerufen am 25. März 2018 von on operations: http: / / on-operations.com/ 2014/ 04/ 06/ lessons-learned-die-kunst-aus-erfahrungennachhaltig-lernen-zu-konnen/ [BECK16] Becker, F. (2016). Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung: So führen Sie Teams! Berlin: Springer Verlag [BELB10] Belbin, R. M. (3. Aufl. 2010). Management Teams. Why they succeed or fail. New York: Routledge [BELB18] BELBIN Deutschland e.K. (2018). Teamrollen. Abgerufen am 25. 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Diese sogenannte VUCA-Welt erfordert eine flexible Arbeitsweise. V Volatilität (volatility) - Änderungen im Projekt- und Unternehmensumfeld werden häufiger, schneller und extremer. U Unsicherheit (uncertainty) - Vorhersagen über künftig zu erwartende Ereignisse sind kaum mehr zu treffen. C Komplexität (complexity) - unser Umfeld wird immer vernetzter, die Abhängigkeiten zwischen Themenfelder werden zunehmend undurchschaubarer. A Ambiguität (ambiguity) - es wird immer schwieriger zutreffende Beurteilungen zu treffen, Fakten können unterschiedlich gedeutet werden. Tabelle 68 - VUCA-Welt Eine Reaktion auf die VUCA-Welt und damit der Grundstein für agiles Arbeiten ist das 2001 von 17 renommierten Softwareentwicklern formulierte agile Manifest („Agile Manifesto“). Darin werden vier Wertepaare und zwölf Prinzipien, die diese Wertepaare mit „Leben“ füllen, definiert. Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Das heißt, obwohl die Werte auf der rechten Seite wichtig sind, werden die Werte auf der linken Seite höher eingeschätzt. Jeder Wert kommt nur dann voll zur Geltung, wenn er in einem ausgewogenen Verhältnis zu seinem Gegenwert steht. [BRAN14] Das agile Manifest stellt, obwohl es seinen Ursprung in der Softwareentwicklung hat, einen wesentlichen Meilenstein der agilen Bewegung dar. Ganz im Sinne des sog. Sinatra-Tests “If I can make it there, I’ll make it anywhere.“ 30 [HEAT10, Seite 151] wird die Erfahrung aus der komplexen Welt der Softwareentwicklung in immer mehr und anderen Branchen angewendet (z.B. Automotive: Fahrzeugentwicklung bei z.B. TESLA, MAN, e.GO Mobile; Pharma: Produktentwicklung bei z.B. Roche Diagnostics; Dienstleistungen: Entwicklung von Serviceleistungen bei z.B. DB Fernverkehr). Dabei ist agiles Arbeiten kein Prozess, es funktioniert nicht nach der Input-Prozess-Output-Regel mit einem Prozessverantwortlichen und klar vorgegebenen Schritten. Agilität bedeutet, sich zu entwickeln und sich anpassen zu können. Die Basis dazu ist die Theorie der Empirie. Das bedeutet, dass Wissen aus Erfahrung und gezielten Beobachtungen gewonnen wird und Entscheidungen auf Basis der daraus erhaltenen Informati- 30 „An example passes the Sinatra Test when one example alone is enough to establish credibility in a given domain. For instance, if you've got the security contract for Fort Knox, you’re in the running for any security contract (even if you have no other clients). [HEAT10, Seite 151) Abbildung 101 - Basis der Empirie S e i t e | 1 <?page no="193"?> 194 | S e i t e onen (gesichertes Wissen) getroffen werden. Basis der Empirie sind Transparenz, Überprüfung und Anpassung. [SUTH17] „Ein empirisch-wissenschaftliches System muss an der Erfahrung scheitern können.“ Sir Karl Raimund Popper (1902-19 9 4), österreichisch-britischer Philosoph Abgrenzung kompliziert und komplex kompliziert - sämtliche Komponenten eines Systems und die Möglichkeiten, die sich aus ihren Verknüpfungen ergeben, sind bekannt, Ursache und Wirkung ist nachvollziehbar bzw. kann abgeschätzt werden. Bsp. Bauanleitung eines LEGO® Star Wars™ Millennium Falcon™ (7541 Teile) komplex - es ist nicht mehr möglich, das Zusammenspiel von Ursache und Wirkung intuitiv zu erfassen bzw. es gibt keine Möglichkeit exakter Prognosen. Dieselbe Handlung kann kurzfristig eine andere Auswirkung als geplant / erwartet haben. Langfristige Folgen von Interventionen sind nicht absehbar. Bsp. Autonomes Fahren Agile Methoden können dazu einen wirkungsvollen Rahmen geben. Trotz dieser „Hilfestellung“ sind Veränderungen nicht über Nacht möglich. Veränderung der Unternehmenskultur, also der lange Weg vom Anwenden agiler Praktiken und Tools bis zum Verankerung eines entsprechenden Mindsets 31 im Unternehmen, benötigt viel Zeit, Ausdauer und Hartnäckigkeit. Und ist nie fertig, diese Evolution geht immer weiter. [LALO15] Abbildung 102 - Agilität - vom „machen“ zum „sein“ Zwei sehr verbreitete agile Methoden sind Scrum (J. S UTHERLAND & K. S CHWABER ), und Kanban (T AIICHI O HNO ), die in den folgenden Kapiteln näher betrachtet werden. 8.1 Scrum Scrum ist ein Rahmenwerk zur Entwicklung, Auslieferung und Erhaltung komplexer Produkte. Diese Definition von Scrum sowie die zugehörigen Rollen, Ereignisse und Artefakte sind im Scrum Guide™ hinterlegt und beschrieben. Scrum basiert neben der Empirie auf einer persönlichen inneren Haltung, die durch die fünf agilen Werte im aktuellen Scrum Guide: Selbstverpflichtung (Commitment), Mut, Fokus, Offenheit und Respekt repräsentiert wird. [SUTH17] 8.1.1 Timeboxing 4.5.4 Ablauf und Termine / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Timeboxing ist eine grundsätzliche Technik im der agilen Methoden. Das strikte Einhalten vorgegebener Termine ist bei einer agilen Vorgehensweise besonders wichtig. Dies 31 Bestimmte Denk- und Handlungslogik, die auf Grundannahmen, Werten und Prinzipien beruht. <?page no="194"?> S e i t e | 195 findet Anwendung bei Meetings (z.B. Daily Scrum) und Iterationen (Sprints). Es lässt sich festhalten: Bevor die festgelegte Dauer (Timebox) für ein Meeting überschritten wird, wird ggf. die Agenda reduziert. [PREU18, RUBI14] Timebox Beispiele finden sich in der folgenden Tabelle in Anlehnung an [BAHL18]. Sprintdauer Aktivität 4 Wochen 3 Wochen 2 Wochen 1 Woche Planung 8 Stunden* 6 Stunden* 4 Stunden* 2 Stunden* Daily Scrum 15 Minuten* 15 Minuten* 15 Minuten* 15 Minuten* Review 4 Stunden* 3 Stunden* 2 Stunden* 1 Stunde* Retrospektive 3 Stunden* 135 Minuten* 90 Minuten* 45 Minuten* * Timebox pro Sprintdauer Tabelle 69 - Timebox je Aktivität pro Sprintdauer Abbildung 103 - Sprint mit Ereignissen, Artefakten und Rollen <?page no="195"?> 196 | S e i t e 8.1.2 Rollen Das Scrum-Team besteht aus dem Product Owner, dem Entwicklungsteam und dem Scrum Master. Product Owner (PO) … ist verantwortlich für das Produkt und das Management des Product-Backlog … vertritt den Auftraggeber … sorgt für einen maximalen Wert des Produkts Entwicklungsteam (Dev. Team) … erstellt das Produktinkrement … ist für das gelieferte Ergebnis verantwortlich Scrum Master (SM) … verantwortlich Scrum entsprechend des Scrum Guides zu fördern … hilft allen Beteiligten die Theorie, Praktiken, Regeln und Werte zu verstehen … sorgt für das Zustandekommen der Ereignisse … hilft die Zusammenarbeit zu optimieren … coacht das Entwicklungsteam und die Organisation bei der Einführung von Scrum Tabelle 70 - Rollen in Scrum 8.1.3 Ereignisse In Scrum werden vorgeschriebene Ereignisse verwendet. Alle Ereignisse sind befristet (Time Box). Mit Ausnahme des Sprints als Container für alle anderen Ereignisse ist jedes Scrum-Ereignis eine formale Gelegenheit zur Überprüfung (inspection) und Anpassung (adaption). 8.1.3.1 Sprint 4.5.4 Ablauf und Termine / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Ein Sprint ist eine kurze, zeitliche begrenzte Iteration (=unabhängiger Durchlauf), in dem alle Arbeiten durchgeführt werden, um ein werthaltiges Ergebnis zu erzielen. Die typische Timebox für einen Sprint variiert zwischen einer und bis zu vier Wochen. [RUBI14] Ein Sprint umfasst das Sprint Planning, die Daily Scrums, das Sprint Review und die Sprint Retrospektive. 8.1.3.2 Sprint Planning Im Sprint Planning wird die Arbeit für den Sprint geplant. Basis dafür sind die bewerteten und priorisierten Inhalte des Product Backlog (siehe 8.1.4.1). Das Sprint Planning teilt sich in zwei Teile. Im ersten Teil wird festgelegt, was im Sprint entwickelt wird und das Sprintziel definiert. Im zweiten Teil überlegt sich das Entwicklerteam, wie die Anforderungen umgesetzt werden. [SUTH17] Teil 1 Teilnehmer: Product Owner, Entwicklerteam Timebox: 2 Stunden pro Woche Sprintdauer Teil 2 Teilnehmer: Entwicklerteam (evtl. Product Owner, Scrum Master) Timebox: 2 Stunden pro Woche Sprintdauer <?page no="196"?> S e i t e | 197 8.1.3.3 Daily Scrum Das Daily Scrum findet an jedem Tag des Sprints statt. Das Entwicklungsteam plant hier die Arbeit für die nächsten 24 Stunden und überprüft die Arbeitsergebnisse seit dem letzten Daily Scrum. [SUTH17] In der Regel werden von den Teilnehmern folgende die Fragen beantwortet 1. Was habe ich seit dem letzten Daily Scrum erledigt? 2. Was werde ich bis zum nächsten Daily Scrum erledigen? 3. Gibt es ein Hindernis, dass mich an meinem Vorhaben hindert? Teilnehmer: Entwicklerteam Timebox: 15 Minuten täglich während eines Sprints 8.1.3.4 Sprint Review 4.5.10 Planung und Steuerung / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Zum Ende des Sprints wird das Sprint Review abgehalten. Im Review wird das erarbeitet Produktinkrement überprüft und ggf. das Product Backlog angepasst. Anwesend sind neben dem Entwicklerteam der Product Owner und weitere Stakeholder. Das Review ist kein Statusreport, sondern ein informelles Meeting. Es bietet die Möglichkeit für Anregungen und Feedback seitens der Anwesenden und liefert so Input für das kommende Sprint Planning. [SUTH17] Teilnehmer: Product Owner, Entwicklerteam, diverse Stakeholder Timebox: 1 Stunde pro Woche Sprintdauer 8.1.3.5 Sprint Retrospektive 4.5.10 Planung und Steuerung / Bloom’sche Taxonomie 1 - Wissen Die Retrospektive bietet dem Scrum-Team eine Gelegenheit, sich selbst und die Zusammenarbeit (Beziehungen, Prozesse) zu überprüfen. Das Ziel ist, mögliche Verbesserungen zu identifizieren und einen Plan für die Umsetzung dieser Verbesserungen im kommenden Sprint aufzustellen. Eine einfache Methode für die Strukturierung der Retrospektive ist die Starfish-Methode. Abbildung 104 - Starfish als Methode in der Retrospektive <?page no="197"?> 198 | S e i t e Teilnehmer: Product Owner, Scrum Master, Entwicklerteam Timebox: 45 Minuten pro Woche Sprintdauer 8.1.4 Artefakte Artefakte in Scrum repräsentieren Arbeit oder Wert und schaffen mit den darin enthaltenen Informationen für alle Beteiligten ein Maximum an Transparenz und die Möglichkeit zur Überprüfung und Anpassung. [SUTH17] 8.1.4.1 Product Backlog 4.5.2 Anforderungen und Ziele / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen 4.5.3 Leistungsumfang und Lieferobjekte / Bloom’sche Taxonomie 2 - Verstehen Das Product Backlog ist eine geordnete Auflistung aller Produktfunktionalitäten die im laufenden Projekt umgesetzt werden sollen. Die einzelnen Funktionalitäten sind priorisiert und als User Story formuliert. Es ist dynamisch und wird ständig weiterentwickelt, um Anforderungen zu identifizieren, die das Produkt besser, nutzbringender und wettbewerbsfähiger machen. [FOEG16, RUBI14] Merkmale guter Product Backlogs sind im Akronym DEEP zusammengefasst [DRÄT19] D ETAILED APPROPRIATELY angemessen detailliert Die Anforderungen an das Produkt sind klar erkennbar und verständlich beschrieben. E MERGENT veränderlich Das Product Backlog ist nie vollständig. Es wird auf der Grundlage neuer Informationen laufend aktualisiert. So werden User Stories hinzugefügt, entfernt oder neu priorisiert. E STIMATED geschätzt Jede User Story ist so beschrieben, dass sie geschätzt werden kann. P RIORITIZED priorisiert Die User Stories werden gem. ihrer Wirtschaftlichkeit und ihrer Notwendigkeit/ Dringlichkeit in eine aktuelle Rangfolge für ihre Abarbeitung gebracht. Tabelle 71 - DEEP-Kriterien Eine User Story wird so verfasst, dass sie sowohl von kaufmännischem als auch von technischem Personal verstanden werden kann. Sie ist einfach strukturiert und wird meistens in folgendem Format ausgedrückt o ich als (Rolle) o möchte (Funktion, Ziel) o damit ich folgenden (Nutzen, Vorteil) habe Der letzte Teil (Nutzen, Vorteil) ist sehr wichtig, denn er stellt den Grund für die Anforderung dar und ist evtl. der Ausgangspunkt für alternative Überlegungen. [RUBI14] Zusätzlich wird ein Akzeptanzkriterium definiert, anhand dessen überprüft werden kann, ob die Funktion erfolgreich entwickelt bzw. das Ziel erreicht wurde. Gut formulierte User Stories folgen INVEST -Kriterien. [DRÄT19] Das bedeutet, User Stories sind … <?page no="198"?> S e i t e | 199 I NDEPENDENT … voneinander unabhängig oder allenfalls lose miteinander verbunden. Miteinander verfochtene Stories verkomplizieren das Schätzen, Priorisieren und Planen N EGOTIABLE … verhandelbar. Sie stellen keinen schriftlichen Vertrag dar, sondern sind Basis für das Aushandeln von Details V ALUABLE … werthaltig. Sie müssen für den Kunden/ Anwender einen Wert haben, sonst macht ihre Umsetzung keinen Sinn E STIMABLE … schätzbar. Sie müssen von denen, die sie umsetzen, eingeschätzt werden können. Schätzungen liefern einen Hinweis auf die Größe und somit zu Aufwand und Kosten. S IZED APPROPRIATELY , S MALL … angemessen groß bzw. klein. Sie müssen bzgl. der vorgesehenen Umsetzungszeit groß genug sein, dass sie einen (Geschäfts-)Wert darstellen, aber klein genug, so dass sie in der vorgesehenen Zeit auch umgesetzt werden können T ESTABLE … testbar, d.h. sie müssen über nachprüfbare Akzeptanzkriterien verfügen. Tabelle 72 - INVEST-Kriterien Zur Visualisierung des gesamten Vorhabens eignet sich eine Story Map. Eine Story Map stellt eine anwenderzentrierte Perspektive einer bestimmten Anzahl von User Stories dar. Die Idee dahinter ist, Benutzeraktivitäten in einen Arbeitsablauf (Thema) zu zerlegen und diesen dann in weitere detaillierte Aufgaben (User Stories). Ein Thema (engl. Theme) stellt damit eine Sammlung zusammenhängender User Stories dar. Noch eine Ebene höher lässt sich ein sog. Epic platzieren. Ein Epic ist das Synonym für eine große Anforderung, die zu einem passenden Zeitpunkt verfeinert wird. [RUBI14] Abbildung 105 - Story Map <?page no="199"?> 200 | S e i t e 8.1.4.2 Sprint Backlog Das Sprint Backlog repräsentiert die Menge der für den Sprint ausgewählten Product- Backlog-Einträge. Es stellt eine Prognose des Entwicklerteams dar, welche Funktionalität im nächsten Inkrement enthalten sein wird. Es schafft damit gleichzeitig Transparenz über die vom Entwicklerteam als notwendig erachtete Arbeit, um das Sprint-Ziel zu erreichen. Idealerweise enthält es auch eine Verbesserungsmaßnahme aus der letzten Retrospektive, um die kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen. [SUTH17, RUBI14] 8.1.4.3 Inkrement Unter einem Produktinkrement im Scrum-Sinne wird das Ergebnis eines Sprints als fertiges Stück des Gesamtprodukts verstanden, das in sich abgeschlossene neue Funktionalitäten hinzufügt. Jedes Inkrement ist additiv zu allen früheren Inkrementen. Über einen gründlichen Test vor der Auslieferung ist sichergestellt, dass alle Inkremente gemeinsam funktionieren. [SUTH17, DRÄT19] 8.1.4.4 Definition of Done Die Definition of Done ist eine Checkliste aller Arbeiten, die das Entwicklerteam erfolgreich abschließen muss, bevor es seine Arbeit für potenziell auslieferungsfähig erklärt. [RUBI14] Beispiel einer (vereinfachten) Definition of Done Design überprüft Code abgeschlossen Anwenderdokumentation aktualisiert Tests durchgeführt Akzeptanz getestet Live auf Produktionsserver 8.2 Kanban 4.5.4 Ablauf und Termine / Bloom’sche Taxonomie 3 - Anwenden Kanban (jap. für Signalkarte) wurde ursprünglich 1947 von T AIICHI O HNO im Rahmen seines Toyota-Produktionssystems als Steuerung für Produktionsprozesse entwickelt. Es hat damit nicht dieselben Wurzeln wie die meisten agilen Methoden, wird ihnen aber häufig zugerechnet. Kanban ist durch vier Grundprinzipien und sechs Kerneigenschaften gekennzeichnet. [ANDE12, EISE18] Die vier Grundprinzipien lauten 1. Beginne dort, wo du dich im Moment befindest. 2. Komme mit den anderen überein, das inkrementelle, evolutionäre Veränderungen angestrebt werden 3. Respektiere den bestehenden Prozess sowie die existierenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Berufsbezeichnungen 4. Fördere Führungsverhalten auf allen Ebenen in der Organisation Dazu gehören die sechs Kerneigenschaften 1. Visualisiere den Fluss der Arbeit (Workflow) 2. Begrenze die Menge an begonnener Arbeit (Work in Progress - WIP) 3. Führe Messungen zum Fluss durch und kontrolliere ihn <?page no="200"?> S e i t e | 201 4. Mache die Regeln für den Prozess explizit 5. Verwende Modelle 32 um Chancen für Verbesserungen zu erkennen 6. Etabliere Feedbackschleifen (z.B. Daily-Stand-Ups, Review-Meetings) Kanban ist weder eine Softwareentwicklungsmethode noch ein Projektmanagementansatz. Die Methode setzt auf einen vorhandenen Prozess auf, um diesen dann inkrementell zu verändern. Der Kern für die Umsetzung von Kanban ist das Kanban-Board. Es hat mindestens drei Spalten (z.B. „Offen“, „In Arbeit“, „Erledigt“) welche die Phasen des Prozesses darstellen. Abbildung 106 - Kanban-Board (Beispiel) Kanban-Boards können physisch (z.B. zwei auf drei Meter [NOWO16]) oder digital (z.B. kanban tool, Trello, Jira) sein. Die Grundidee besteht darin, den Pfad der Aufgaben von der Anforderung („Offen“) bis zur Fertigstellung („Erledigt“) zu visualisieren, ggf. Engpässe zu identifizieren und darauf zu reagieren. Neben dem Visualisieren ist die zweite Kerneigenschaft das Begrenzen der Menge an begonnener Arbeit, der Work in Progress (WIP). Ziel des WIP ist, dass nicht zu viel Arbeit auf einmal erledigt wird und man sich bei vielen parallelen Aufgaben nicht verzettelt. Die Größe des WIP ist hierbei nicht vorgegeben. Üblicherweise sind es pro Mitarbeiter zwei Elemente, die maximal in Bearbeitung sein dürfen. Allerdings gibt es für WIP-Limits keine „magische Formel“, die Zahlen können immer wieder durch empirische Betrachtungen angepasst werden. [NOWO16, ANDE12] Schlussbemerkung Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn die wichtigsten Stakeholder zufrieden sind. Eine exakte Auftragsklärung, Auswahl und Anwendung geeigneter Projektmanagementmethoden, verantwortungsbewusster Umgang mit Risiken, transparente und offene Kommunikation und natürlich ein motiviertes Team tragen zur Zielerreichung bei. Beim Projektleiter laufen alle Fäden zusammen - Methodenkompetenz und Führungskompetenz sind hier der Schlüssel zum Erfolg. „Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen, wenn er sie ans Ziel geführt hat: Wir selbst haben den Erfolg zustande gebracht“. Laotse (ca. 6 Jh. v. Chr.), chinesischer Philosoph 32 Praktische Modelle die von D. Anderson [ANDE12 ] vorgeschlagen werden: Theory of Constraints (ToC) Untersuchung von Engpässen System of Profounded Knowledge (E. Deming) Untersuchung von Abweichungen und deren Auswirkung(en) Lean-Wirtschaftsmodell basierend auf der Idee der Verschwendung (muda, mura, muri) <?page no="201"?> 8.3 Literatur [ANDE12] Anderson, D. J. (2012). Kanban. Evolutionäres Change Management für IT- Organisationen. Heidelberg: dpunkt.Verlag [BAHL18] Bahlow, J., & Kullmann, G. (2018). Agile Teams: Neue Herausforderungen fokussiert meistern. Göttingen: BusinessVillage GmbH [BRAN14] Brandes, U., Gemmer, P., Koschek, H., & Schültken, L. (2014). Management Y: Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation. Frankfurt a.M.: Campus Verlag [DRÄT19] Dräther, R., Koschek, H., & Sahling, C. (2. Aufl. 2019). Scrum - kurz & gut. Köln: O’Reilly Verlag [EISE18] Eisenberg, F. (2018). Kanban - mehr als Zettel: Wie die Methode Ihnen zu echtem Mehrwert verhilft. München: Carl Hanser Verlag [FOEG16] Foegen, M., & Kaczmarek, C. (3. Aufl. 2016). Organisation in einer digitalen Zeit. Darmstadt: wibas GmbH [HEAT10] Heath, C. & Heath, D. (2010). Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die. London: Random House Trade Paperbacks [KENT03] Kent, B. (2003). Extreme Programming - Das Manifest. München: Addison-Wesley Verlag [LALO15] Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Verlag Franz Vahlen [NOWO16] Nowotny, V. (2. Aufl. 2016). Agile Unternehmen. Nur was sich bewegt, kann sich verbessern. Göttingen: BusinessVillage GmbH. [NOWO18] Nowotny, V., & Lasnia, M. (2018). Agile Evolution. Eine Anleitung zur agilen Transformation. Göttingen: BusinessVillage GmbH [PREU18] Preußig, J. (2018). Agiles Projektmanagement. Agilität und Scrum im klassischen Umfeld. Freiburg: Haufe-Lexware [RUBI14] Rubin, K. S. (2014). Essential Scrum - Umfassendes Scrum-Wissen aus der Praxis. Frechen: mitp Verlag [SUTH17] Sutherland, J., & Schwaber, K. (2017). The Scrum Guide - 2017-Scrum-Guide- German. Abgerufen am 27. Sept. 2018 von https: / / www.scrumguides.org/ docs/ scrumguide/ v2017/ 2017-Scrum-Guide- German.pdf <?page no="202"?> S e i t e | 203 9 Übersicht ICB4-Elemente und Mapping auf die Kapitel ICB Element Buchkapitel / Seite Bloom- Stufe Level Perspective 4.3.1 Strategie 2.1.1 2.1.3 2.2.1 3.3.1 Vision, Mission, Strategie / 29 Erfolgsfaktoren / 32 Business Case / 33 Umfeldanalyse / 48 1 D 4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 3.5.1.4 Begriffsklärung (Projekt, PM, Prozess, Aufgabe) / 18 Projektportfolio / 18 Projektmanagement-Office / 19 Projektarten / 19 Lenkungsausschuss / 69 2 1 1 1 1 D 4.3.3 Compliance, Standards und Regularien 1.5 3.3.1.1 3.3.1.3 6.2 7.5.4 Standards im Projektmanagement / 24 Rechtliche Rahmenbedingungen / 51 Gefährdungsanalyse / 54 Nachhaltiges Projektmanagement / 136 Führungsverantwortung und Pflichten des Projektleiters / 166 2 2 1 1 2 D 4.3.4 Macht und Interesse 3.3.2 Stakeholdermanagement / 56 3 D/ C 4.3.5 Kultur und Werte 3.3.1.2 Umfeldfaktor - Kultur und Werte / 52 2 D People 4.4.1 Selbstreflexion und Selbstmanagement 7.1.1 7.1.2 Reflexion der eigenen Teamrolle ( JoHari-Fenster) / 139 Zeit- und Selbstmanagement ( Eisenhower-Matrix) / 140 2 3 D Basis/ D 4.4.2 Persönliche Integrität und Verlässlichkeit 7.2.1 7.2.2 Persönlicher Umgang mit Fehlern / 142 Verlässlichkeit, Vertrauen, … / 142 1 2 D 4.4.3 Persönliche Kommunikation 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 Kommunikationsmodelle / 147 Kommunikationskanäle / 150 Störung der Wahrnehmung / 151 Offene Kommunikation ermöglichen / 152 Virtuelle Teams / 154 3 2 2 2 2 Basis/ D D D Basis/ D Basis/ D <?page no="203"?> 204 | S e i t e ICB Element Buchkapitel / Seite Bloom- Stufe Level 4.4.4 Beziehung und Engagement 7.4.1 7.4.2 3.5.2 3.5.2.2 Motivation und Motivierung 156 Maslow’sche Bedürfnishierarchie / 156 Kongruenzprinzip der Unternehmensführung / 70 AKV-Matrix / 70 2 C Basis/ D D D 4.4.5 Führung 7.5.1.1 7.5.3 Typologie nach Lewin / 159 Führungskonzepte / 165 2 D 4.4.6 Teamarbeit 7.6.1 7.6.2 7.6.4 Teambegriff / 167 Teamentwicklung / 169 Teamlernen / 171 2 Basis/ D 4.4.7 Konflikte und Krisen 7.7.1 7.7.2 Definition / 172 Konfliktursachen / 173 1 2 D 4.4.8 Vielseitigkeit 7.9.1.1 7.9.1.2 7.9.1.3 7.9.2 Ursache Wirkungsdiagramm / 181 Pareto-Analyse / 182 FMEA / 183 Kreativitätsmethoden / 184 1 2 1 2 Basis/ D Basis/ D D Basis/ D 4.4.9 Verhandlung 7.8.1 Verhandlungsbegriff und -situation / 178 2 D 4.4.10 Ergebnisorientierung 3.3.2 4.7.2 7.10 Stakeholdermanagement / 56 Deming-Cycle / 115 Ergebnisorientierung / 186 1 D Practice 4.5.1 Projekt Design 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1.3 3.2.1 3.4 3.5.1 4.1.1 6.1 Begriffsklärung / 18 Projektarten / 19 Projektmanagementerfolg / 20 Projektmanagementansätze und Vorgehensmodelle / 21 Erfolgsfaktoren / 32 Anforderungen / 41 Projektphasen / 63 Projektorganisation / 66 Leistungsumfang strukturieren / 78 Projektabschluss / 133 2 Basis/ D 4.5.2 Anforderungen und Ziele 2.2.2 3.2.1 3.2.2 Projektsteckbrief / 34 Anforderungen / 41 Ziele / 43 2 / 3 2 3 Basis/ D <?page no="204"?> S e i t e | 205 ICB Element Buchkapitel / Seite Bloom- Stufe Level 4.5.3 Leistungsumfang und Lieferobjekte 4.1.1 4.1.3 8.1.4.1 Leistungsumfang strukturieren / 78 Arbeitspakete definieren / 84 User Story, Story Map / 198 3 3 2 Basis/ D 4.5.4 Ablauf und Termine 3.4 4.2 4.3.3 8.1.1 8.1.3.1 8.2 Projektphasen / 63 Ablauf und Termine / 85 Schätzmethoden / 99 Timeboxing / 194 Sprint / 196 Kanban / 200 3 3 2 / 3 2 2 3 Basis/ D Basis/ D Basis/ D Basis/ D Basis/ D D 4.5.5 Organisation, Information und Dokumentation 3.5.1 3.5.3 3.5.4 Projektorganisation / 66 Informationsmanagement / 72 Dokumentenmanagement / 72 2 3 2 Basis/ D 4.5.6 Qualität 4.7.1 4.7.2 4.7.3 Aufgaben des Qualitätsmanagements / 114 Deming-Cycle / 115 Abnahmekriterien / 116 1 Basis/ D 4.5.7 Kosten und Finanzierung 4.3.3 4.4.1 4.4.3 Schätzmethoden / 99 Kostenarten, -stellen, -träger / 101 Kostengang- und Kostensummenlinie / 103 2 1 1 D D Basis/ D 4.5.8 Ressourcen 4.3.1 4.3.2 Ressourcenarten / 95 Ressourcenplanung / 95 1 Basis/ D 4.5.9 Beschaffung 4.5.1 4.5.2 4.5.4 Beschaffung / 105 Verträge, Vertragsarten / 106 Abnahme / 107 1 D 4.5.10 Planung und Steuerung 3.1 5.1.1 5.2 5.3 6.1 8.1.3.4 8.1.3.5 Wie beginnt ein Projekt? Der Projektstart / 39 Fortschrittsgradmessmethoden / 120 Berichterstattung im Projekt - der Statusbericht / 129 Änderungsmanagement / 130 Projektabschluss / 133 Sprint Review / 197 Sprint Retrospektive / 197 1 2 2 2 2 1 1 Basis/ D 4.5.11 Chancen und Risiken 4.6.1 4.6.2 Grundlagen Chancen und Risiken / 108 Prozess Risikomanagement / 109 3 3 Basis/ D <?page no="205"?> ICB Element Buchkapitel / Seite Bloom- Stufe Level 4.5.12 Stakeholder 3.3.1 3.3.2 Umfeldanalyse / 48 Stakeholdermanagement / 56 3 3 Basis/ D 4.5.13 Change und Transformation 7.11 Change und Transformation / 139 1 D <?page no="206"?> S e i t e | 207 10 Abkürzungsverzeichnis A AF - Anfangsfolge AG - Auftraggeber AKV - Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung ANSI - American National Standards Institute AOB - Anordnungsbeziehung ArbSchG - Arbeitsschutzgesetz ArbStättV - Arbeitstättenverordnung ArbZG - Arbeitszeitgesetz ARGE - Arbeitsgemeinschaft AsiG - Arbeitssicherheitsgesetz B BATNA - Best Alternative To A Negotiated Agreement BDSG - Bundesdatenschutzgesetzt BetrVG - Betriebsverfassungsgesetz BGB - Bürgerliches Gesetzbuch BGB - Bürgerliches Gesetzbuch BGV - Berufsgenossenschaftliche Vorschriften BGVR - Berufsgenossenschaftliches Vorschriften- und Regelwerk BpersVG - Bundespersonalvertretungsgesetz BverfGE - Bundesverfassungsgericht C CoEPM 2 - Centre of Excellence in Project Management D DEEP - Detailed appropriately, Emergent, Estimated, Prioritized DIN - Deutsches Institut für Normung DMI - Durchführungsverantwortlich - Mitarbeit - Informiert DoD - Definition of Done DoE - Definition of Entry DoR - Definition of Ready E EF - Endfolge EGK - Erwartete Gesamtkosten EN - Europäische Norm ETW - Eintrittswahrscheinlichkeit EV - Earned Value EVA - Earned Value Analyse F FAZ - Frühester Anfangszeitpunk FEZ - Frühester Endzeitpunkt FGR - Fortschrittsgrad bzw. Fertigstellungsgrad FMEA - Failure Mode and Effects Analysis FP - Freier Puffer bzw. Freie Pufferzeit FW - Fertigstellungswert G GLOBE - Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program GP - Gesamtpuffer bzw. Gesamte Pufferzeit GPM - Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. I ICB - Individual Competence Baseline IEEE - Institute of Electrical and Electronical Engineers IK - Istkosten INVEST - Indipendent, Negotiable, Valuable, Estimable, Sized appropriately, Testable IPMA - International Project Management Association ISO - International Organization for Standardization J JarbSchG - Jugendarbeitsschutzgesetz K KonTraG - Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KTA - Kostentrend Analyse KVP - Kontinuierlicher Verbesserungsprozess M MTA - Meilensteintrend Analyse MuSchG - Mutterschutzgesetz MVP - Minimum Viable Product N NF - Normalfolge P PDCA - Plan, Do, Check, Act PERT - Program Evaluation and Review Technique PESTEL - Political, Environmental, Social, Technological, Economic, Legal PK - Plankosten PM - Projektmanagement PMBok - Project Management Body of Knowledge <?page no="207"?> PMI - Project Management Institute PMO - Projektmanagement-Office PRINCE 2 - Projects In Controlled Environments Vers. 2 PSP - Projektstrukturplan R RACI - Responsible, Accountable, Consulted, Informed RAMS - Reliability, Availability, Maintainability, Safety RFC - Requests for Comments RFF - Request for Feature RFI - Request for Information RFP - Request for Proposal RFQ - Request for Quotation ROI - Return on Investment RW - Risikowert S SAZ - Spätester Anfangszeitpunkt SEZ - Spätester Endzeitpunkt SF - Sprungfolge SH - Schadenshöhe SMART - Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert T TKI - Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument ToC - Theory of Constraints TOP - Technisch, Organisatorisch, Personell TW - Tragweite U UVV - Unfallverhütungsvorschrift V VDI - Verband Deutscher Ingenieure VKN - Vorgangs-Knoten-Netzplan VMI - Verantwortlich - Mitarbeit - Informiert VoC - Voice of Customer VUCA - Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity W WBS - Work Breakdown Structure WIP - Work in Progress WS - Workshop X XP - Extreme Programming <?page no="208"?> S e i t e | 209 11 Tabellen und Abbildungen 11.1 Tabellen Tabelle 1: Bloom'sche Taxonomiestufen ......................................................................................... 16 Tabelle 2: Begriffsklärung................................................................................................................. 18 Tabelle 3: AKV eines Projektmanagement-Office (Beispiel)............................................................ 19 Tabelle 4: Projektarten nach dem Objekt ......................................................................................... 20 Tabelle 5: Nutzwertanalyse (Beispiel) .............................................................................................. 33 Tabelle 6: Leitfaden Business Case................................................................................................. 34 Tabelle 7: Fragen während der Definitionsphase ............................................................................ 39 Tabelle 8: Zielfunktionen .................................................................................................................. 44 Tabelle 9 - Zieltabelle (Beispiel) ....................................................................................................... 45 Tabelle 10: SMART .......................................................................................................................... 47 Tabelle 11: Definition der Zielbeziehungen ...................................................................................... 48 Tabelle 12: PESTEL ......................................................................................................................... 49 Tabelle 13: Chance-Risiko-Bewertung der sachlichen Umfeldfaktoren (Beispiel)........................... 50 Tabelle 14 - SWOT-Matrix - Außen- und Innensicht des Projekts ................................................. 55 Tabelle 15 - kombinierte SWOT-Matrix ........................................................................................... 56 Tabelle 16: Promotoren und Opponenten ........................................................................................ 57 Tabelle 17: Stakeholdertabelle (Beispiel)......................................................................................... 59 Tabelle 18: Kommunikationstabelle (Beispiel) ................................................................................. 62 Tabelle 19: Projektphasen und Hauptaktivitäten (Beispiel).............................................................. 64 Tabelle 20: Meilensteintabelle (Beispiel).......................................................................................... 65 Tabelle 21: AKV eines Lenkungsausschuss (Beispiel) .................................................................... 69 Tabelle 22: Auszug einer Rollenbeschreibung (AKV) eines Projektleiters (Beispiel) ...................... 71 Tabelle 23: Dokumententabelle (Beispiel) ....................................................................................... 73 Tabelle 24: Beispiele für Projektdokumente..................................................................................... 74 Tabelle 25: Fragen während der Planungsphase ............................................................................ 77 Tabelle 26: Beispiel Vorgangsliste ................................................................................................... 87 Tabelle 27: Einsatzmittelbedarf (Beispiel) ........................................................................................ 96 Tabelle 28: Einsatzmittelbedarfsplan (Beispiel) ............................................................................... 96 Tabelle 29: Nettokapazität (Beispiel)................................................................................................ 97 Tabelle 30: Freie Kapazität (Beispiel) .............................................................................................. 97 Tabelle 31: Schätzmethoden.......................................................................................................... 100 Tabelle 32: Zur Info … - Kosten, Budget, Finanzmittel …............................................................. 101 Tabelle 33: Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger................................................................... 101 Tabelle 34: Kosten der Einsatzmittel (Beispiel).............................................................................. 102 Tabelle 35: Übersicht Kostenplan .................................................................................................. 103 Tabelle 36 - Anfragearten im Beschaffungsprozess ...................................................................... 105 Tabelle 37: Vertragsarten und daraus entstehende Pflichten ........................................................ 106 Tabelle 38: Risikotabelle ................................................................................................................ 110 Tabelle 39: Qualifizierte Risikotabelle mit ETW und SH ................................................................ 110 Tabelle 40: Quantifizierte Risikotabelle mit ETW und SH .............................................................. 111 Tabelle 41: Maßnahmen und Risikostrategie................................................................................. 113 Tabelle 42: P-D-C-A - Erklärung.................................................................................................... 115 Tabelle 43: Schätzmethoden zur Fortschrittsmessung .................................................................. 121 Tabelle 44: Plankosten und Ist-kosten zum Stichtag (Beispiel) ..................................................... 124 Tabelle 45: Earned Value: Abkürzungen, Definitionen, Berechnungen......................................... 126 Tabelle 46: Ampel-Darstellung im Statusbericht für Termine und Kosten (Beispiel) ..................... 129 <?page no="209"?> Tabelle 47: Ampel-Darstellung im Statusbericht zum Gesamtprojekt (Beispiel)............................ 129 Tabelle 48: Änderungsantrag (Beispiel) ......................................................................................... 131 Tabelle 49: Ursachen für Abweichungen (Beispiel) ....................................................................... 135 Tabelle 50: Vier Felder des JoHari-Fensters ................................................................................. 140 Tabelle 51: Vergleich Ethik-Kodex der GPM und des PMI ............................................................ 146 Tabelle 52: Vier Ebenen des Nachrichtenquadrats........................................................................ 149 Tabelle 53: Fünf Axiome nach Watzlawick .................................................................................... 150 Tabelle 54: Frageformen (Beispiele) .............................................................................................. 152 Tabelle 55: Arten des Zuhörens ..................................................................................................... 153 Tabelle 56: Grundregeln Aktives Zuhören...................................................................................... 153 Tabelle 57: Feedback und das Nachrichtenquadrat ...................................................................... 154 Tabelle 58: Ausgewählte Führungsstiltypologien ........................................................................... 158 Tabelle 59: Führungsstile nach Lewin............................................................................................ 159 Tabelle 60: Einflussfaktoren auf die Wahl des Führungsstils......................................................... 160 Tabelle 61: Führungsverhalten im Managerial Grid ....................................................................... 161 Tabelle 62: Führungsrollen nach Quinn ......................................................................................... 165 Tabelle 63: Teamrollen nach Belbin............................................................................................... 169 Tabelle 64: Teamphasen und Rolle des Projektleiters................................................................... 170 Tabelle 65: Teameffekte - Groupthink, Groupshift, Social Loafing, Abilene-Paradox................... 171 Tabelle 66: Konfliktverhaltensweisen ............................................................................................. 176 Tabelle 67: Phasen der Veränderung (Lewin) ............................................................................... 187 Tabelle 68 - VUCA-Welt ................................................................................................................. 193 Tabelle 69 - Timebox je Aktivität pro Sprintdauer ......................................................................... 195 Tabelle 70 - Rollen in Scrum .......................................................................................................... 196 Tabelle 71 - DEEP-Kriterien .......................................................................................................... 198 Tabelle 72 - INVEST-Kriterien ....................................................................................................... 199 <?page no="210"?> S e i t e | 211 11.2 Abbildungen Abbildung 1: ICB-Elemente in den Grundlagen des PM .................................................................. 17 Abbildung 2: Beispiele für Projektmanagement-Erfolgsfaktoren...................................................... 21 Abbildung 3: Eye of Competence (IPMA)........................................................................................ 26 Abbildung 4: ICB-Elemente in der Initialisierungsphase .................................................................. 29 Abbildung 5: Zielpyramide des Unternehmens ................................................................................ 30 Abbildung 6: Projektsteckbrief (Beispiel).......................................................................................... 35 Abbildung 7: Project Canvas ............................................................................................................ 36 Abbildung 8: ICB-Elemente in der Definitionsphase ........................................................................ 39 Abbildung 9: Einflussmöglichkeiten und Kosten .............................................................................. 40 Abbildung 10: Projektstart ................................................................................................................ 40 Abbildung 11: Funktionale und nichtfunktionale Anforderungen ..................................................... 43 Abbildung 12: „Magisches Dreieck“.................................................................................................. 44 Abbildung 13: Zielhierarchie mit Ergebnis- und Vorgehenszielen ................................................... 46 Abbildung 14: Zielhierarchie mit Leistungs-, Termin- und Kostenzielen .......................................... 46 Abbildung 15: Zielbeziehungen ........................................................................................................ 47 Abbildung 16: Zielbeziehungsmatrix ................................................................................................ 48 Abbildung 17: Umfeldanalyse mit Einflussfaktoren (Beispiele) ........................................................ 50 Abbildung 18: Modell der Unternehmenskultur nach E. Schein....................................................... 53 Abbildung 19: Prozess Stakeholdermanagement ............................................................................ 58 Abbildung 20: Stakeholderportfolio .................................................................................................. 60 Abbildung 21: Stakeholderportfolio (Maßnahmen)........................................................................... 62 Abbildung 22: Phasenplan (Beispiel) ............................................................................................... 65 Abbildung 23: Einfluss-Projektorganisation...................................................................................... 67 Abbildung 24: Matrix-Projektorganisation......................................................................................... 68 Abbildung 25: Autonome Projektorganisation .................................................................................. 68 Abbildung 26: RACI-Matrix ............................................................................................................... 72 Abbildung 27: ICB-Elemente in der Planungsphase ........................................................................ 77 Abbildung 28: Elemente des PSP .................................................................................................... 79 Abbildung 29: Objektorientierter PSP (Beispiel) in Anlehnung an [ZELE08] ................................... 80 Abbildung 30: Funktionsorientierter PSP (Beispiel)in Anlehnung an [ZELE08] ............................... 80 Abbildung 31: Phasenorientierter PSP (Beispiel)in Anlehnung an [ZELE08] .................................. 81 Abbildung 32: Gemischtorientierter PSP (Beispiel) in Anlehnung an [ZELE08] .............................. 81 Abbildung 33: Projektmanagement im PSP (Beispiel) ..................................................................... 82 Abbildung 34: Beispiel für numerische (links) und alpha-numerische Codierung (rechts) .............. 83 Abbildung 35: Klassifizierende Codierung (Beispiel) ....................................................................... 83 Abbildung 36: Arbeitspaketbeschreibung (Beispiel)......................................................................... 85 Abbildung 37: Ablaufplan erstellen................................................................................................... 86 Abbildung 38: Darstellung und Einteilung eines Vorgangsknotens ................................................. 87 Abbildung 39: Freier Puffer und Gesamtpuffer ................................................................................ 88 Abbildung 40: Anordnungsbeziehungen .......................................................................................... 88 Abbildung 41: Beispiel Normalfolge ................................................................................................. 89 Abbildung 42: Beispiel Anfangsfolge................................................................................................ 89 Abbildung 43: Beispiel Endfolge....................................................................................................... 89 Abbildung 44: Beispiel Sprungfolge ................................................................................................. 89 Abbildung 45: Verzögerung, positiver Zeitabstand .......................................................................... 90 Abbildung 46: Überlappung, negativer Zeitabstand ......................................................................... 90 Abbildung 47: Vorwärtsrechnung ..................................................................................................... 90 Abbildung 48: Rückwärtsrechnung................................................................................................... 91 Abbildung 49: Zeitreserve - Gesamtpuffer....................................................................................... 91 Abbildung 50: Zeitreserve - Freier Puffer ........................................................................................ 91 Abbildung 51: Netzplan (Beispiel) .................................................................................................... 92 Abbildung 52: Vernetzter Balkenplan (Beispiel) ............................................................................... 92 Abbildung 53: Übertrag Projektdauer in Kalender (Beispiel)............................................................ 93 Abbildung 54: Ablauf Ressourcenplanung ....................................................................................... 95 <?page no="211"?> Abbildung 55: Einsatzmittelganglinie................................................................................................ 98 Abbildung 56: Kostengang- und Kostensummenlinie (Beispiel) .................................................... 104 Abbildung 57: Formen der Pflichtverletzung .................................................................................. 107 Abbildung 58: Rechte bei Leistungsstörungen............................................................................... 107 Abbildung 59: Risikoprozess .......................................................................................................... 109 Abbildung 60: Qualifiziertes Risikoportfolio (Beispiel).................................................................... 110 Abbildung 61: Quantifizierte Risikodarstellung (Beispiel)............................................................... 111 Abbildung 62: Risikostrategien ....................................................................................................... 112 Abbildung 63: Deming-Cycle P-D-C-A ........................................................................................... 115 Abbildung 64: ICB-Elemente in der Steuerungsphase................................................................... 119 Abbildung 65: Aufgabenteilung Projektleiter - Projektcontroller .................................................... 120 Abbildung 66: Integrierte Projektsteuerung .................................................................................... 122 Abbildung 67: Balkenplan mit Fortschrittsmessung (Beispiel) ....................................................... 124 Abbildung 68: Earned Value Analyse (Beispiel)............................................................................. 125 Abbildung 69: Meilenstein-Trenddiagramm (Beispiel) ................................................................... 126 Abbildung 70: Kosten-Trenddiagramm (Beispiel) .......................................................................... 127 Abbildung 71: Steuerungsmaßnahmen.......................................................................................... 128 Abbildung 72: ICB-Elemente in der Abschlussphase..................................................................... 133 Abbildung 73: Prozess Projektabschluss ....................................................................................... 134 Abbildung 74: ICB-Elemente in den phasenübergreifenden Kompetenzen................................... 139 Abbildung 75: JoHari-Fenster (Vier-Felder-Schema)..................................................................... 140 Abbildung 76: Eisenhower-Matrix................................................................................................... 141 Abbildung 77: Zusammenfassung Handlungsethik........................................................................ 145 Abbildung 78: Ethische Leitplanken für Projektleiter...................................................................... 145 Abbildung 79: Sender-Empfänger Modell (vereinfachte Darstellung)............................................ 147 Abbildung 80: Sach- und Beziehungsebene (Eisberg-Modell)....................................................... 148 Abbildung 81: Nachrichtenquadrat ................................................................................................. 148 Abbildung 82: Kommunikationskanäle ........................................................................................... 150 Abbildung 83: Bedürfnispyramide .................................................................................................. 157 Abbildung 84: Führungskontinuum................................................................................................. 160 Abbildung 85: Managerial Grid (Verhaltensgitter) .......................................................................... 161 Abbildung 86: Situational Leadership® II ....................................................................................... 162 Abbildung 87: Führungsstil passend zum Mitarbeiterreifegrad ...................................................... 163 Abbildung 88: Führungsrollen im Competing Values Framework .................................................. 164 Abbildung 89: Teamphasen („Teamuhr“) ........................................................................................ 169 Abbildung 90 - Prozess Lessons Learned...................................................................................... 172 Abbildung 91: Konfliktursachen ...................................................................................................... 173 Abbildung 92: Konflikteskalation nach Glasl .................................................................................. 174 Abbildung 93: Übersicht Konfliktstile (TKI) ..................................................................................... 176 Abbildung 94: Phasen kooperativer Konfliktlösung........................................................................ 177 Abbildung 95: Die fünf Verhandlungskriterien des Harvard-Konzeptes......................................... 179 Abbildung 96: Zusammenhang von Ursache, Problem und Wirkung ............................................ 181 Abbildung 97: Problemlösungsprozess .......................................................................................... 181 Abbildung 98: Ursache-Wirkungs-Diagramm ................................................................................. 182 Abbildung 99: Pareto-Diagramm mit Summenkurve (Beispiel)...................................................... 183 Abbildung 100: Emotionale Phasen der Veränderung .................................................................. 188 Abbildung 101 - Basis der Empirie ................................................................................................. 193 Abbildung 102 - Agilität - vom „machen“ zum „sein“..................................................................... 194 Abbildung 103 - Sprint mit Ereignissen, Artefakten und Rollen .................................................... 195 Abbildung 104 - Starfish als Methode in der Retrospektive .......................................................... 197 Abbildung 105 - Story Map ............................................................................................................ 199 Abbildung 106 - Kanban-Board (Beispiel) ..................................................................................... 201 <?page no="212"?> S e i t e | 213 12 Stichwortverzeichnis A Ablaufplan 85 Vorgangs-Knoten-Netzplan 86 Abnahme 116 Abweichungsanalyse 135 Abwicklungserfolg 20 Aktives Zuhören 153 AKV-Matrix 70 Akzeptanzkriterien 198 Änderungsantrag 130 Änderungsmanagement Prozess 130 Anordnungsbeziehungen 86 Anfangsfolge 89 Endfolge 89 Normalfolge 89 Sprungfolge 89 Anwendungserfolg 20 Arbeitspaket 84 Aufsichtspflicht 167 Autorität 58 B Bedürfnispyramide 157 B ELBIN , R. M. 168 Beschaffung Make-or-Buy 105 Prozess 105 Big Picture 34 B LAKE , R. R. 160 B LANCHARD , K. H. 162 B LOOM , B. S. 15 Business Case 33 C Codierung identifizierend 83 klassifizierend 83 Collaboration-Tool 154 D Datenschutz 51 Datensicherheit 51 Definition Aufgabe 18 Projekt 18 Projekthandbuch 26 Projektmanagement 18 Prozess 18 Definitionsphase 39 Defizitbedürnisse 157 D EMING , W. E. 115 Dokumentenmatrix 73 Drei-Phasen-Modell 187 E Earned-Value-Analyse 123 Einsatzmittelganglinie 97 E ISENHOWER , D. D. 140 Eisenhower-Matrix 140 Empirie 193 Erfolgsfaktoren 32, 41 Erfolgskriterien 32 Ergebnisorientierung Projekt-Ebene 186 Projektmanagement-Ebene 186 Ethik 143 deskriptive Ethik 144 normative Ethik 144 EVA Erwartete Gesamtkosten 123 Fertigstellungswert 123 Fortschrittsgrad 123 F F AYOL , H. 70 Folgenethik 144 Freier Puffer 88 Freigabe 116 früheste Lage 88 Führungskontinuum 159 Führungsrollen 165 Führungsstil 158 Führungsverantwortung 166 Fürsorgepflicht 166 G Gefährdungsbeurteilung 51, 54 Gesamtpuffer 88 Gesetze Arbeitschutzgesetz 51 Arbeitssicherheitsgesetz 51 Arbeitstättenverordnung 52 Arbeitszeitgesetz 52 Betriebsverfassungsgesetz 52 Bundesdatenschutzgesetz 51 Datenschutzgrundverordnu ng 51 Umwelthaftungsgesetz 52 Gesinnung 143 Gesinnungsethik 144 G LASL , F. 174 G OLDRATT , E. 23 H Harvard-Prinzip 179 H ERSEY , P. 162 I I NGHAM , H. 139 Initialisierungsphase 29 Integrierte Projektsteuerung 122 INVEST 198 I SHIKAWA , K. 181 J JoHari-Fenster 139 K Kalendrierung 87, 94 Kanban 200 kapazitätstreue Optimierung 98 Kommunikation <?page no="213"?> 214 | S e i t e Aktives Zuhören 152 asynchron 155 Axiome 149 Collaboration-Tool 155 Feedback 153 formell 150 Frageformen 152 Fragetechnik 152 informell 151 synchron 155 W-Fragen 152 Kommunikationskanäle 150 Kommunikationsmodelle Eisberg-Modell 148 Nachrichtenquadrat 148 Sender-Empfänger Modell 147 komplex 194 kompliziert 194 Konflikte 173 Symptome 173 Konflikteskalation 174 Kongruenzprinzip 70 Kostenganglinie 103 Kostenplanung 102 Kostensummenlinie 103 Kosten-Trendanalyse 127 Kreativität 184 Kreativitätsmethoden 184 6-3-5 184 Brainstorming 184 Brainwriting 184 Kopfstandmethode 185 Morphologische Matrix 185 Krisen 172 Kritischer Pfad 91 KVP 115 L L ASSWELL , H. D. 61 Lastenheft 42 Leistungsstörung 106 L ENCIONI , P. 143 Lessons Learned 115 Lessons Learned Workshop 136 L EWIN , K. 159, 186 L UFT , J. 139 M Macht 57 Management by … 165 Delegation 166 Exception 166 Objectives 166 Managerial Grid Modell 160 M ASLOW , A. 156 M C C LELLAND , D. 157 Meilenstein 63 Meilenstein-Trendanalyse 127 Mindset 194 Mission 30 Moral 143 Motivation 156 Motivationsklassen 157 Anschlussmotivation 157 Leistungsmotivation 157 Machtmotivation 157 Motivierung 156 M OUTON , J. S. 160 N Netzplan Freier Puffer 91 Gesamtpuffer 91 Rückwartsrechnung 90 Vorwärtsrechnung 90 Netzplantechnik 85 Normen DIN 69901 24 ISO 21500 25 PMBOK Guide 25 Nutzwertanalyse 32 O O HNO , T. 200 O SBORN , A. F. 184 P P ARETO , V. 182 Pareto-Analyse 182 Pflichtenheft 43 Planungsphase 77 Problemlösungsprozess 181 Product Backlog 198 DEEP 198 Project Canvas 34 Projektabschluss 133 Abschlussanalyse 134 Erfahrungssicherung 135 Produktabnahme 134 Projektauflösung 136 Projektakte 73 Projektart F & E-Projekt 19 Investitionsprojekt 19 Organisationsprojekt 20 Projektcontrolling 120 Projektdokumentation 73 Projekterfolg 20 Projektmanagementansätze agil 22 engpassorientiert 23 evolutionär 23 hybrid 22 iterativ/ inkrementell 21 klassisch/ sequenziell 21 Projektmanagementerfolg 20 Projektmanagement- Handbuch 26 Projektmanagement-Office 19 Projektmanagementphasen 18, 24, 63 Projektorganisation 66 Autonome PO 68 Einfluss-PO 66 Lenkungsausschuss 69 Matrix-PO 67 Projektphasen 63 Projektportfolio 18 <?page no="214"?> Projektportfoliomanagement 18 Projektstart 41 im engeren Sinn 41 im weiteren Sinn 41 Projektsteckbrief 34 Projektstrukturplan 78 funktionsorieniert 80 gemischtorientiert 81 objektorientiert 79 phasenorientiert 80 Projektteam 167 Projektumfeld 49 PESTEL 49 Projektzielgrößen 44 Q Qualität 114 Abnahmekriterien 116 Akzeptanzkriterien 116 Definition of Done 116 PDCA-Zyklus 115 Qualitätsmanagement 114 Q UINN , R. E. 164 R Ressourcenplanung 95 Retrospektive 65 Risikomanagement 108 Risikostrategie 112 R OGERS , C. 153 R OHRBACH , B. 184 Rolle 70 S Schätzmethoden 100 S CHEIN , E. H. 53 S CHMIDT , W. H. 159 S CHULZ VON T HUN , F. 148 S HANNON , C. E. 147 Situative Führung 162 SMART 47 Sorgfaltspflicht 166 späteste Lage 88 Sprint 196 Stakeholder 56 Analyse 58 Identifizierung 58 Kommunikationstabelle 61 Portfolio 59 Promotoren 56 Strategien 60 Standards ICB 4.0 25 PM 2 25 PRINCE2 25 Starfish 197 Statusbericht 129 Story Map 199 Strategie 30 SWOT-Analyse 55 T T ANNENBAUM , R. 159 Team Definition 167 -entwicklung 169 -lernen 171 -phasen 169 -regeln 167 -rollen 168 Teameffekte 170 termintreue Optimierung 98 Theory of Constraints 23 Timeboxing 194 T UCKMAN , B. 169 U Unternehmenskultur Dreiebenen-Modell 53 Ursache-Wirkungs-Diagramm 181 User Story 198 V Verantwortlichkeitsmatrix RACI 71 Verantwortungsethik 144 Verhandlung Definition 178 typische Situationen 178 verdeckte Situationen 178 Verlässlichkeit 142 Versionierung 73 Vertrag Abnahme 107 Dienstvertrag 106 Kaufvertrag 106 Mietvertrag 106 Vertragsfreiheit 106 Werkvertrag 106 Vertrauen 142 Vertrauensvorschuss 143 Virtuelle Teams 154 Vision 30 Vorgangsliste 86 Vorgehensmodelle 21 VUCA-Welt 193 W Wachstumsbedürfnisse 157 Wahrnehmung 151 Akkomodation 151 Assimilation 151 W ATZLAWICK , P. 148, 149 W EAVER , W. 147 Wissensmanagement 136 Z Zielarten 45 Ergebnis- und Vorgehensziele 45 Nicht-Ziele 45 Nutzenziele 45 Zielbeziehungen 48 Zielformulierung 46 Zielfunktionen 44 Z WICKY , F. 185 <?page no="215"?> Projektmanagement gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Was bereits seit einigen Jahren von Verfechtern einer professionellen Projektarbeit vertreten wird, findet sich mittlerweile auch im Berufsalltag vieler Mitarbeiter und Führungskräfte wieder: Arbeitsstrukturen sind projektlastiger geworden. Dadurch wird eine professionalisierte Projektmanagement- Kompetenz für den unternehmerischen Erfolg immer wichtiger. Denn erfolgreiche Projektarbeit hängt vor allem mit dem Bewältigen der speziellen Hürden der „Arbeitsweise Projekt“ zusammen. Dieses Buch bereitet alle, die sich mit professionellem Projektmanagement befassen wollen, auf die aktuelle Praxis dieser Arbeitsweise vor. Entlang der fünf Projektmanagementphasen der DIN 69901: 2009 und ergänzt durch das Kapitel der phasenübergreifenden Kompetenzen, werden die Inhalte der ICB 4.0 fachlich einwandfrei beschrieben und übersichtlich dargestellt. Diese Struktur gibt den Lesern nicht nur Orientierung sondern auch die Gewissheit, den Prüfungsanforderungen der ICB 4.0 der IPMA zu entsprechen. Somit ist dieses Werk empfehlenswert für angehende IPMA-Zertifikanten, für Arbeitspaketverantwortliche und auch für erfahrene Projektleiter - sei es als Lerngrundlage, Nachschlagewerk oder Wissensspeicher. www.uvk.de ISBN 978-3-7398-3043-8 Auch als E-Book