<?page no="0"?> mit konkreten Empfehlungen Frank Daumann, Sebastian Faulstich Personalmanagement im Profifußball Spieler, Trainer und Mitarbeiter richtig entwickeln, binden und entlohnen <?page no="1"?> Frank Daumann, Sebastian Faulstich Personalmanagement im Profifußball Spieler, Trainer und Mitarbeiter richtig entwickeln, binden und entlohnen <?page no="2"?> Prof. Dr. Frank Daumann ist Inhaber des Lehrstuhls für Sportökonomie und Gesundheitsökonomie an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Sebastian Faulstich (MBA, MA) ist externer Doktorand am Lehrstuhl für Sportökonomie und Gesundheitsökonomie der Friedrich- Schiller-Universität Jena. Er berät Sport-, Kultur- und Freizeiteinrichtungen in strategischen Fragen des Personalmanagements, der Unternehmensführung, des Marketings sowie des Qualitäts- und Facility- Managements. <?page no="3"?> Frank Daumann, Sebastian Faulstich Personalmanagement im Profifußball Spieler, Trainer und Mitarbeiter richtig entwickeln, binden und entlohnen UVK Verlag · München <?page no="4"?> Umschlagabbildung und Abbildung Kapiteleinstieg: © Dmytro Aksonov · iStockptoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. 1. Auflage 2020 © UVK Verlag 2020 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-7398-3056-8 (Print) ISBN 978-3-7398-8056-3 (ePDF) ISBN 978-3-7398-0080-6 (ePub) <?page no="5"?> Vorwort Sport als Mittel der Gesunderhaltung und besonders Profisport als Massenevent in seiner in Europa populärsten Form, dem Profifußball, begeistert und elektrisiert seit längerer Zeit die Massen. Wöchentlich, ja beinahe täglich fallen in Stadien weltweit Tore, es werden Siege gefeiert und Personalentscheidungen getroffen. Vor jedem Spiel muss der Trainer in Zusammenarbeit mit seinem Team bestehend aus Athletik-, Spezial- und Torwarttrainern sowie Videoanalysten und medizinischen Mitarbeitern versuchen, die bestmögliche Mannschaft auszuwählen, wozu ein System aus Analysen, Planungen, Beurteilungen und Entwicklung notwendig ist - allesamt Elemente, die sich auch im Personalmanagement wiederfinden. Doch nicht nur auf dem Platz, sondern auch im Hintergrund werden täglich Personalentscheidungen getroffen, da sich die Profifußballorganisationen (PFO) in einer sehr komplexen Umwelt bewegen. Rückblickend werden meist Zeiten und Erfolge beschworen, für die hauptsächlich der Trainer als Scout, Übungsleiter und Teamchef in Personalunion verantwortlich war und neben ihm ein Manager bzw. Vereinspräsident alle anderen Geschicke des Vereins lenkte. Inzwischen sind die PFOs zu global agierenden Konzernen mit Tochterunternehmen auf anderen Kontinenten geworden und beschäftigen mehrere hundert Mitarbeiter (Manchester City bspw. ca. 1000 Personen, davon 500 in Manchester und 500 weitere weltweit). Im gleichen Zuge sind die Anforderungen an die beteiligten Personen durch die komplexeren Unternehmensstrukturen, Vermarktungsmöglichen - vor allem im digitalen Bereich -, die weltweiten Netzwerke zur Spielerbeschaffung und den Zwang zum Führen interkultureller Gruppen gestiegen, weswegen viele Spezialisten in einzelnen Teilbereichen notwendig werden. <?page no="6"?> Die speziellen Herausforderungen im Profifußball führen weiter über die Prophylaxe und das Management von Verletzungen, da die Spieler zur direkten Leistungserstellung notwendig sind. Gleichzeitig machen sie als immaterielle Vermögenswerte einen Großteil der Aktiva der PFOs aus und haben dadurch einen großen Einfluss auf die Vermögens- und Ertragslage einer PFO. Auch die mediale Aufmerksamkeit für den Fußball stellt die Beteiligten vor große Herausforderungen, da gerade in Zeiten des Selfies und der sozialen Medien kaum ein Spieler oder Trainer unbemerkt einkaufen oder ein Restaurant besuchen kann und sich die Personen jederzeit der Gefahr ausgesetzt sehen, in unvorteilhaften Situationen fotografiert und weltweit veröffentlicht zu werden. Paradoxerweise scheint sich die Öffentlichkeit trotz der heute verfügbaren Menge an Spielerdaten bzw. an spielbezogenen Werten mehr für die Privatsphäre der Spieler zu interessieren als in früheren Zeiten, in denen das Livetracking aller Spielerdaten noch nicht existierte. Dabei scheint sogar die Analyse von Siegen und Niederlagen medial an Bedeutung zu verlieren und hinter die Berichte über das Privatleben der Spieler und Trainer zu rutschen. Neben Privatstories avancieren Geschichten über Spielergehälter und Trainerentlassungen zum täglichen Inhalt vieler Sportnachrichten. So müssen „Spieler“ heute anders definiert werden als noch vor zehn, zwanzig oder fünfzig Jahren. Hinter der medialen Bezeichnung „Spieler“ verbirgt sich heute ein Team aus Managern, PR-Fachleuten, eigenen Trainern und Beratern für verschiedene Lebensbereiche, die am Erfolg des tatsächlichen Spielers beteiligt sein möchten und daher versuchen, den Erfolg des Spielers medial aufzuwerten (um im nächsten Schritt selbst am höheren Spielergehalt zu partizipieren). Dazu werden etwa Wechselgerüchte medial gestreut, um den Arbeitgeber unter Druck zu setzen, da die Fans den Weggang eines erfolgreichen Spielers nicht tolerieren und mit Schmähungen und verändertem Nachfrage- und Fanverhalten reagieren werden. Gleichzeitig werden die Sportnachrichten von fortwährenden Trainerdiskussionen bestimmt und über tägliche Wasserstandsmeldungen die vermeintliche Rest-Amtszeit des Trainers kommuniziert, ohne die Folgen wirklich abzuschätzen. Man sollte vielmehr die Frage stellen, ob der Trainer mit einem Spiel Bewährungszeit frei in seinen Entscheidungen sein und eine Entscheidung mit langfristiger Wirkung treffen kann (bspw. Spielpraxis für einen zukünftigen Star) oder ob er den Weg des kleinsten Übels wählt, um hinterher medial nicht zu sehr kritisiert zu werden. <?page no="7"?> Weiter sollte die Frage gestellt werden, was dieser besondere Druck aus dem Menschen „Trainer“ macht; gerade wenn seine weitere berufliche Zukunft, die Tilgung des Kredits für ein gerade erworbenes Haus und das Wohlbefinden seiner Kinder in der Schule von einem einzigen Spiel abhängen, zu dessen Ergebnis er nichts weiter als die Spielerauf und -einstellung beitragen kann. Zumal die Spieler oftmals ihre eigenen Interessen verfolgen, indem sie bspw. in der Hoffnung auf die Auszahlung einer individuellen Torprämie selbst aus einem ungünstigen Winkel auf das gegnerische Tor schießen, obwohl ein besser platzierter Mitspieler, an den man hätte problemlos abspielen können, andernfalls eine nahezu hundertprozentige Torchance gehabt hätte. Zwar war in der Saison 2019/ 2020 die Bewältigung der Covid-19 bedingten Verwerfungen das herausragende Thema im deutschen Profifußball, doch in der vorherigen Spielzeit haben Diskussionen um das Personal für erhebliches Aufsehen gesorgt. So wurde die Diskussion im administrativen Bereich von der Suche des FC Bayern für den zukünftigen Vorstandsvorsitzenden und dessen notwendige Qualifikation dominiert. Im Bereich der Trainer machten die PFOs mit beinahe 20 Trainerwechseln in der ersten und zweiten Bundesliga von sich reden - einige sogar mehrmals (Dynamo Dresden, FC Ingolstadt, KFC Uerdingen) -, während andere die gesamte sportliche Führung (Sportvorstand/ -direktor und Trainer) austauschten (Schalke, 1. FC Nürnberg, FC St. Pauli, Hansa Rostock), was zum Trend zu werden scheint. Aus diesen einleitend kurz umrissenen Problemgebieten wuchs die Idee, ein Lehrbuch zum Personalmanagement im Profifußball zu konzipieren und die Theorien und Erkenntnisse des Personalmanagements auf ihre Bedeutung und Nutzung im Profifußball hin zu untersuchen und mithilfe zahlreicher Handlungsempfehlungen allen Beteiligten, Interessierten und Berichtenden ein Werk zum strategischen Personalmanagement an die Hand zu geben. Um ein derartiges Lehrbuch zu verfassen, bedarf es eines unterstützenden Umfeldes. Unser besonderer Dank gilt daher allen, die zum Gelingen des vorliegenden Werkes beigetragen haben. Insbesondere möchten wir unseren Familien danken. Wir wünschen dem geneigten Leser viel Spaß bei der Lektüre. Frank Daumann und Sebastian Faulstich <?page no="9"?> Inhalt Vorwort.................................................................................................. 5 Abkürzungsverzeichnis........................................................................ 13 1 Was Sie vorab wissen sollten ......................................................... 15 2 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze .......................... 17 2.1 Personalmanagement: Eine Definition ..................................................17 2.2 Historische Entwicklung des Personalmanagements.........................19 2.3 Theoretische Ansätze des Personalmanagements...............................20 2.3.1 Personalökonomischer Ansatz .............................................................20 2.3.2 Motivationstheoretische Ansätze ........................................................22 2.3.3 Ressourcentheoretische Ansätze..........................................................31 2.3.4 Der integrierte Personalmanagement-Ansatz...................................33 2.4 Grundlagen des strategischen Personalmanagements .......................33 2.5 Interkulturelle Belange des Personalmanagements ............................35 2.6 Die organisatorische Einbindung des Personalmanagements im Unternehmen ..............................................37 ▶ Handlungsempfehlungen ...............................................................................38 ▶ Literaturhinweise .............................................................................................40 ▶ Kontrollfragen ...................................................................................................40 <?page no="10"?> 3 Personalmanagement im Kontext eines professionellen Klubmanagements....................................... 43 3.1 Der Weg zum professionellen Fußball-Klubmanagement.................43 3.2 Das strategische Personalmanagement im Sport ................................45 ▶ Literaturhinweise .............................................................................................50 ▶ Kontrollfragen ...................................................................................................50 4 Personalbedarfsplanung ................................................................ 51 4.1 Personalbedarfsplanung: Eine Definition..............................................51 4.2 Fußballspezifische Besonderheiten der Personalbedarfsplanung ....54 4.3 Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung .....................................56 4.3.1 Quantitative Dimension der Personalbedarfsplanung ....................57 4.3.2 Instrumente der quantitativen Personalbedarfsplanung ................59 4.3.3 Ausgestaltung der quantitativen Personalbedarfsplanung im Profifußball .........................................................................................67 4.4 Qualitative Personalbedarfsplanung ......................................................80 4.4.1 Ziele der qualitativen Personalbedarfsplanung ................................80 4.4.2 Instrumente der qualitativen Personalbedarfsplanung ...................81 4.4.3 Ausgestaltung der qualitativen Personalbedarfsplanung im Profifußball .........................................................................................88 4.5 Räumliche Personalbedarfsplanung .................................................... 107 4.6 Zeitliche Personalbedarfsplanung........................................................ 108 4.7 Finanzielle Personalbedarfsplanung.................................................... 110 4.7.1 Finanzielle Besonderheiten bei der Personalplanung des Profikaders...................................................................................... 110 4.7.2 Methoden der Spielerwertbestimmung ........................................... 112 ▶ Handlungsempfehlungen ............................................................................ 119 ▶ Literaturhinweise .......................................................................................... 123 ▶ Kontrollfragen ................................................................................................ 124 5 Personalbeschaffung.................................................................... 125 5.1 Personalbeschaffung: Eine Definition................................................. 125 5.2 Fußballspezifische Besonderheiten der Personalbeschaffung ....... 126 <?page no="11"?> 5.3 Teilbereiche der Personalbeschaffung ................................................ 127 5.3.1 Personalrekrutierung: Personalmarketing...................................... 127 5.3.2 Personalleihe ......................................................................................... 136 5.3.3 Personalauswahl ................................................................................... 138 5.3.4 Personaleinstellung.............................................................................. 165 5.3.5 Personaleingliederung......................................................................... 166 ▶ Handlungsempfehlungen ............................................................................ 170 ▶ Literaturhinweise .......................................................................................... 178 ▶ Kontrollfragen zur Personalbeschaffung ................................................. 178 6 Personalentlohnung ..................................................................... 181 6.1 Personalentlohnung: Eine Definition.................................................. 181 6.2 Kriterien und Funktion der Personalentlohnung ............................. 182 6.2.1 Theoretische Grundlagen ................................................................... 182 6.2.2 Übertragung auf den Profifußball..................................................... 185 6.3 Kriterien der Entgeltdifferenzierung................................................... 187 6.3.1 Anforderungsabhängige Differenzierung ....................................... 187 6.3.2 Leistungsabhängige Differenzierung ............................................... 189 6.3.3 Erfolgsabhängige Differenzierung.................................................... 190 6.3.4 Qualifikationsabhängige Differenzierung....................................... 192 6.3.5 Statusabhängige Differenzierung ..................................................... 194 6.3.6 Entgeltdifferenzierung innerhalb eines Sportteams ..................... 199 6.4 Kombination der Entgeltformen .......................................................... 203 6.4.1 Theoretische Grundlagen ................................................................... 203 6.4.2 Übertragung auf den Profifußball..................................................... 207 6.5 Bestimmung der absoluten Höhe des Entgeltes ............................... 210 6.5.1 Begriffsdefinitionen ............................................................................. 210 6.5.2 Lohnkosten im Profifußball ............................................................... 211 ▶ Handlungsempfehlungen ............................................................................ 213 ▶ Literaturhinweise .......................................................................................... 217 ▶ Kontrollfragen ................................................................................................ 218 <?page no="12"?> 7 Personalbindung .......................................................................... 221 7.1 Ziele und Bedeutung der Personalbindung ....................................... 221 7.2 Funktionsweise der Personalbindung ................................................. 222 7.3 Übertragung auf den Fußball ................................................................ 224 7.3.1 Gründe der Personalbindung im Profifußball ................................ 225 7.3.2 Konkrete Maßnahmen der Personalbindung ................................. 228 7.3.3 Lebensphasenorientiertes Personalmanagement .......................... 231 ▶ Handlungsempfehlungen ............................................................................ 234 ▶ Literaturhinweise .......................................................................................... 236 ▶ Kontrollfragen ................................................................................................ 237 8 Personalentwicklung .................................................................... 239 8.1 Personalentwicklung: Eine Definition ................................................ 239 8.2 Ziele der Personalentwicklung ............................................................. 240 8.3 Funktionsweise der Personalentwicklung ......................................... 241 8.4 Übertragung auf den Fußball ................................................................ 243 ▶ Handlungsempfehlungen ............................................................................ 254 ▶ Literaturhinweise .......................................................................................... 255 ▶ Kontrollfragen ................................................................................................ 255 9 Personalfreisetzung ..................................................................... 257 9.1 Personalfreisetzung: Eine Definition................................................... 257 9.2 Übertragung auf den Fußball ................................................................ 258 9.2.1 Trainer .................................................................................................... 259 9.2.2 Spieler ..................................................................................................... 272 ▶ Handlungsempfehlungen ............................................................................ 276 ▶ Literaturhinweise .......................................................................................... 280 ▶ Kontrollfragen ................................................................................................ 280 10 Nachbetrachtung - Die Saison 2018/ 19 ..................................... 283 Literaturverzeichnis........................................................................... 287 Stichwortverzeichnis ......................................................................... 343 <?page no="13"?> Abkürzungsverzeichnis ABM Arbeitsbeschaffungsmaßnahme Abs . Absatz AG Aktiengesellschaft BGB Bürgerliches Gesetzbuch CAS Court of Arbitration for Sport CEO Chief Executive Officer CFO Chief Financial Officer CL Champions-League c.p. ceteris paribus GG Grundgesetz GuV Gewinn- und Verlustrechnung DFB Deutscher Fußball-Bund DFL Deutsche Fußballliga DM Deutsche Mark EDV Elektronische Datenverarbeitung EG-Vertrag Vertrag der europäischen Gemeinschaft ENG England et. al. und Weitere EuGH Europäischer Gerichtshof e.V. eingetragener Verein FIFA Fédération Internationale de Football Association Ggf./ ggf. gegebenenfalls GM General Manager HGB Handelsgesetzbuch i.A.a in Anlehnung an IAS International Accounting Standards IFRS International Financial Reporting Standards ITV englischer Pay-TV-Anbieter KI künstliche Intelligenz KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien m.E. meines Erachtens <?page no="14"?> MLB Major League Baseball NBA National Basketball Association NFL National Football League NLZ Nachwuchsleistungszentrum PFO(s) Professionelle Fußballorganisation(en) pRAP passiver Rechnungsabgrenzungsposten UEFA Union of European Football Associations <?page no="15"?> 1 Was Sie vorab wissen sollten Das Ziel dieses Lehrbuchs ist es, einen fokussierten und systematischen Überblick über die wichtigsten Aspekte des Personalmanagements im professionellen Fußball zu geben. Im Fokus stehen dabei sowohl der administrative Teil des Personals als auch die Spieler und Trainer. Das Buch ist wie folgt aufgebaut: Jedem Kapitel ist eine Skizze der Schwerpunkte vorangestellt. Anschließend werden zunächst die einschlägigen theoretischen Zusammenhänge erläutert und anschließend auf den Bereich des professionellen Fußballs übertragen, wo sie mit empirischen Ergebnissen aus dem Sport unterlegt werden. Um das erarbeitete Wissen zu vertiefen, sind jedem Kapitel (mit Ausnahme dieser Einleitung) Kontrollfragen und Literaturempfehlungen beigegeben. Praktische Handlungsempfehlungen schließen die Kapitel ab. Das Buch ist hierzu in neun Kapitel gegliedert: Im Anschluss an dieses erste Kapitel werden im zweiten Kapitel der Begriff „Personalmanagement“ definiert und seine Bedeutung im Rahmen der Unternehmensstrategie herausgearbeitet. Dabei geht das Kapitel auf die historische Entwicklung des Personalmanagements und seine Wandlung zum strategischen Personalmanagement ein. Zudem werden hier die verschiedenen theoretischen Ansätze des Personalmanagements vorgestellt. Im dritten Kapitel wird der Weg zum professionellen Fußball-Klubmanagement aufgezeigt und die Rolle des Personalmanagements im Fußballklub verortet. Die weiteren Kapitel behandeln die Schwerpunkte des Personalmanagement bezogen auf die einzelnen Instrumente in chronologischer Reihenfolge des Mitarbeitszyklus (Bedarfsplanung, Beschaffung, Einstellung, Entlohnung, Bindung, Entwicklung und Freisetzung). Das Buch schließt mit einem Nachruf auf die Bundesliga-Saison 2018/ 19. <?page no="17"?> 2 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze Was erwartet Sie in diesem Kapitel? Nach dem Lesen dieses Kapitels sollten Sie Kenntnisse über folgende Schwerpunktbereiche haben: » Was bedeutet Personalmanagement und welche Entwicklung ist erkennbar? » Welche Problemfelder bestehen im Personalmanagement? » Welche personalökonomischen Ansätze gibt es, was charakterisiert sie und wie werden sie beurteilt? » Welche motivationstheoretischen Ansätze gibt es, was zeichnet sie aus und welche Kritik existiert daran? » Was ist Motivation und welcher Zusammenhang besteht zwischen Motiv, Anreiz, Motivation und Handlung? » Was sind intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive? » Welcher Zusammenhang besteht zwischen Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung? » Welche ressourcenorientierten Ansätze gibt es, was zeichnet sie aus und welche Kritik existiert daran? » Durch welche übergeordneten Theorien ist die Notwendigkeit des Personalmanagements erklärbar? » Inwiefern erfolgt eine Weiterentwicklung zum strategischen Personalmanagement? 2.1 Personalmanagement: Eine Definition Unter dem Terminus „Personalmanagement“ sollen hier alle mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben verstanden werden. Hierbei handelt es sich insbesondere um die wirtschaftliche Bereitstellung der personellen Ressourcen im Hinblick auf Zeit, Raum und Menge. Dies umschließt den effizienten Personaleinsatz entsprechend der jewei- <?page no="18"?> 18 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze ligen Aufgaben und Kompetenzen sowie die Integration der Mitarbeiter in den Betriebsablauf, ihre Vergütung, Weiterentwicklung und gegebenfalls auch ihre Freisetzung (Wadsack 2004a, S. 115; Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 1; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 37 f.; Schmitt 2007, S. 3 i.A.a. Groening 2005, S. 40 f.). Abbildung 1: Aufgabenbereiche des Personalmanagement. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wadsack (2004a, S. 115), Keller (2008, S. 27), Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer (2016, S. 1) und Schmeisser, Andresen & Kaiser (2018, S. 37 f.). Personalbedarfsermittlung- und -planung Personalrekrutierung- und -einführung Entlohnung, Motivation, Anreizgestaltung Personalentwicklung Personalcontrolling Personalfreisetzung <?page no="19"?> Historische Entwicklung des Personalmanagements 19 Wissen ⎪ Kompetenz Der Begriff „Kompetenz“ wird sehr unterschiedlich definiert. Im Rahmen der klassischen Organisationstheorie werden Kompetenzen als legitimer Handlungsspielraum, der die Erfüllung von Aufgaben ermöglicht, verstanden (Ulrich 1969). Dieses Verständnis liegt auch juristischen Begrifflichkeiten zugrunde (z.B. Graßmann 2005). In der Arbeitswissenschaft hingegen wird neben dieser strukturellen Komponente auch die personelle miteinbezogen, indem das Dürfen um das Können erweitert wird (Ulich 1992). Aus der in der Psychologie zugrunde liegenden individualistischen Perspektive, die auch in der Personalwirtschaft sowie insbesondere der Personalentwicklung Eingang gefunden hat, werden Kompetenzen im Bereich der Eignungsdiagnostik als individuelle Fähigkeiten verstanden, arbeitsplatzbezogene Herausforderungen zu bewältigen (Becker & Rother, 1998; Graßmann, 2005). 2.2 Historische Entwicklung des Personalmanagements Taylors (1911) Theorie des scientific managements bildet allgemein den historischen Ausgangspunkt der wissenschaftlichen Beschäftigung mit personalpolitischen Fragestellungen. Kennzeichen dieses Ansatzes ist die Betrachtung der Mitarbeiter als Produktionsfaktoren wie etwa Kapital und Betriebsmittel. Ihre Tätigkeit solle möglichst optimal an die rechtlichen, technologischen, organisatorischen und marktlichen Rahmenbedingungen der Unternehmung angepasst werden; persönliche Eigenschaften der Beschäftigten wie Ziele, Wünsche, Emotionen und Ängste werden als weitere Rahmenbedingungen erfasst. Vorgeworfen wird diesem Ansatz u.a., dass der Mensch dadurch zum Mittel der Unternehmenszielerreichung degradiert werde (Holtbrügge 2017, S. 1, 9 ff.; Wolf 2013, S. 93 ff.). Folgerichtig beinhaltet ein auf diesem Ansatz basierendes Personalwesen (das sog. klassische Personalwesen) hauptsächlich die Lohn- und Gehaltsabrechnung, das Führen von Personalakten und die Einstellung neuer Mitarbeiter ohne spürbaren Einfluss auf die Unternehmensstrategie. In den frühen 1980er-Jahren fand eine Neuorientierung statt: Mitarbeiter wurden fortan nicht mehr als Produktionsfaktoren angesehen. In das <?page no="20"?> 20 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze Personalmanagement wurden Erkenntnisse der Organisations- und Arbeitspsychologie (Gebert & v. Rosenstiel 2002; Schuler 2007; v. Rosenstiel & Nerdinger 2011; Ulich 2011), der Organisations- und Arbeitssoziologie (Mikl-Horke 2007; Abraham & Büschges 2009) und der Philosophie (Steinmann & Löhr 1992; Holtbrügge 2001; Kaiser & Kozica 2012) integriert, wodurch die Bedürfnisse, Qualifikationen und Faktoren der individuellen Arbeitszufriedenheit mehr in den Fokus rückten (Holtbrügge 2017, S. 2 f.). Ebenso wurde versucht, die Arbeitsproduktivität und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen mittels personalpolitischer Instrumente zu steigern. 2.3 Theoretische Ansätze des Personalmanagements Mittlerweile lassen sich im Personalmanagement verschiedene theoretische Ansatzpunkte identifizieren, die im Folgenden dargestellt werden sollen. Diese umfassen die Ausgestaltung von Motivations- und Anreizstrukturen für die Mitarbeiter zur Steigerung der Produktivität. Die theoretischen Ansätze des Personalmanagements lassen sich unterschiedlich klassifizieren. So unterscheidet Stock-Homburg (2010) bspw. zwischen ökonomischen Ansätzen, zu denen die Transaktionskostentheorie, die Prinzipal-Agenten-Theorie und der ressourcenbasierte Ansatz gerechnet werden, und verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen. Letzere umfassen wiederum austauschtheoretische und motivationstheoretische Ansätze. Hier soll zwischen personalökonomischen, motivationstheoretischen und ressourcentheoretischen Ansätzen unterschieden werden. 2.3.1 Personalökonomischer Ansatz Der personalökonomische Ansatz ist an das traditionelle Personalmanagement angelehnt und versucht, personalpolitische Entscheidungen vor dem Hintergrund des Markets sowie bestehender Normen, Gesetze und Institutionen ökonomisch zu bewerten (Holtbrügge 2017, S. 32 f. i.A.a. Backes-Gellner, Lazear & Wolff 2001; Wolff & Lazear 2001; Sadowski 2002; Grieger 2004). Nach Sadowski (2002) - dem Begründer der Personalökonomie in Deutschland - steht die Analyse bilateraler Tauschverträge (Arbeitsleistung gegen Einkommen, Bildung, Karrierechancen, Beschäftigungssi- <?page no="21"?> Theoretische Ansätze des Personalmanagements 21 cherheit) im Zentrum des Ansatzes. Daran anknüpfend werden Personalkosten als die „[…] Kosten, die durch den Einsatz menschlicher Arbeitskraft im Unternehmen entstehen […]“, definiert (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 23). Der personalökonomische Ansatz lehnt sich dabei stark an die Neue Institutionenökonomie und dabei insbesondere an die Prinzipal-Agenten- und die Transaktionskostentheorie an. Im Wesentlichen geht die Prinzipal-Agenten-Theorie von einer Informationsasymmetrie zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent) aus. Beide Akteure versuchen ihren individuellen Nutzen - teilweise auch durch Opportunismus - zu maximieren. So kann der Agent beispielweise seinen Aufwand unbemerkt reduzieren, so dass sich sein Nutzen erhöht. Ziel der Forschung ist es daher, Anreizstrukturen zu entwickeln, die den Opportunismus möglichst weit einschränken (Schubert 2013, S. 268 i.A.a. Alchian & Demsetz 1972; Eisenhardt, 1988; 1989; Fama 1980; Fama & Jensen 1983; Jensen & Meckling 1976; Mason, Thibault & Misener 2006; Kern 2007, S. 5; Schwendowius 2002, S. 15; Picot 1991, S. 150; Erning 2000, S. 89). Die Transaktionskostentheorie basiert auf der Erkenntnis, dass die Nutzung der Institution Markt Kosten etwa für die Anbahnung und den Vertragsabschluss der Transaktion - eben die Transaktionskosten - verursacht. Diese Kosten fallen z.B. umso höher aus, je spezifischer und seltener die Transaktion ist. Sie verringern sich bspw., wenn sich die Vertragspartner besser kennen. Auf dieser theoretischen Grundlage lassen sich dann make-or-buy-Entscheidungen treffen oder es lässt sich erklären, warum Unternehmen entstehen (Coase 1937; Erlei, Leschke & Sauerland 2007; Picot 1991, S. 148 f.; Williamson 1985, S. 20 ff.). Werden bspw. immer Spieler vom gleichen Berater oder des gleichen Ex-Vereins verpflichtet, könnte dies mit der Transaktionskostentheorie begründet werden. Die rein ökonomische Betrachtung personalpolitischer Entscheidungen reduziert die Komplexität zur Erzeugung empirisch überprüfbarer Aussagen (Backes-Gellner 1993; Alewell & Martin 2006), ermöglicht einfache betriebswirtschaftliche Analysen (Wunderer 1992, S. 214) und darauf aufbauend Gestaltungsempfehlungen. Nachteilig wirkt sich bei diesem Ansatz das hohe Abstraktionsniveau aus, wodurch intrinsische Motive und die Einhaltung ethischer Normen kaum berücksichtigt (Steinmann & Hennemann 1993, S. 55 ff.; Scherm 1998; Kabst 2004) und die zentralen <?page no="22"?> 22 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze Begriffe wie Nutzen oder Transaktionskosten nur schwer operationalisiert und gemessen werden können (Ghoshal & Moran 1996). Zudem wird als Nachteil angesehen, dass auf diesem Ansatz basierende Gestaltungsempfehlungen opportunistisches Verhalten der Mitarbeiter fördern, da die Führungskräfte ihren Mitarbeitern strikte, ökonomisch bewertbare Anweisungen geben, die anschließend kontrolliert werden müssen und gleichzeitig die Mitarbeiter zu opportunistischem Verhalten drängen (Holtbrügge 2017, S. 36 i.A.a. Ghoshal 2005, S. 85). 2.3.2 Motivationstheoretische Ansätze In motivationstheoretischen Ansätzen müssen der Begriff Motivation geklärt und die unterschiedlichen Formen derselben differenziert werden. Motivation wird an dieser Stelle als Konstrukt betrachtet, das sich aus der Interaktion einer Person mit spezifischen Motiven und einer bestimmten Situation zusammensetzt. In dieser Situation aktivieren spezielle Anreize die Person und präformieren dadurch ihr Verhalten in Stärke, Richtung und zeitlicher Dauer. Damit kann das „Warum“ des menschlichen Verhaltens und Erlebens erklärt werden (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 177; Thomae, 1965). Motivationstheoretische Ansätze beruhen auf der Annahme, dass menschliches Verhalten durch latente, zeitlich relativ unveränderliche Bedürfnisse bestimmt wird, die durch innere und äußere Anreize aktiviert werden können. Deswegen ist Motivation die Voraussetzung zielorientierten Handelns und stellt daher einen zentralen Ansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien dar (Rheinberg 2002; Jost 2008; v. Rosenstiel 2009). Damit wird die Frage aufgeworfen, auf welchen speziellen Motiven Motivation beruht, da diese als hypothetisches Konstrukt bzw. intervenierende Variable nicht direkt beobachtet werden kann. Nur mittels Analyse von Anreizen und den darauf erfolgten persönlichen Reaktionen können Rückschlüsse auf die individuelle Motivation (Verhaltensbereitschaften) sowie die zugrunde liegenden Motive (Bedürfnisse) gezogen werden (Holtbrügge 2017, S. 13 f.). Motivation ist anreiz- und situationsgebunden, weswegen in verschiedenen Situationen mit unterschiedlichen Reaktionen zu rechnen ist, da Motive und Bedürfnisse teils genetisch veranlagt und teils erlernt sind. <?page no="23"?> Theoretische Ansätze des Personalmanagements 23 Demgegenüber wird angenommen, dass Werte als erwartbare Reaktion in jedem Fall durch die Sozialisation und die Interaktion mit der Umwelt erlernt wurden (Geppert & Halisch 2001; v. Rosenstiel 2009). Grundsätzlich wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden (Holtbrügge 2017, S. 14 i.A.a. Frey 1997; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 176 i.A.a. Herzberg 1966; Brief & Aldag 1977). Dabei wird die Reaktion auf alle von einer Unternehmung geschaffenen und von den Mitarbeitern wahrgenommenen externen, materiellen und immateriellen Belohnungen als extrinsische Motivation bezeichnet, die zur Befriedigung privater Bedürfnisse dienen. Dazu gehören bspw. Geldzahlungen, Aktien oder Aktienoptionen sowie Zusatzleistungen in Form von Dienstwagen oder Zuschüssen zu Versicherungen, aber auch nicht-monetäre Formen wie Lob und Anerkennung oder Status innerhalb einer Hierarchie (Jost & v. Bieberstein 2013, S. 161 f. i.A.a. Auriol & Renault 2008). Im Gegensatz dazu wird intrinsische Motivation als die Verinnerlichung bestimmter Leistungsstandards bezeichnet, nach denen sich Personen selbst für Erfolge belohnen und für Misserfolge bestrafen. Dabei wird zwischen der hedonischen Präferenz und der prosozialen Präferenz differenziert. Erstere ist allein auf den eigenen Nutzen gerichtet und besteht etwa in Form eines Gefühls der Zufriedenheit durch eine sinn- und verantwortungsvoll wahrgenommene Aufgabe. Hingegen ist die prosoziale Präferenz am Wohlbefinden anderer Menschen orientiert (Jost & v. Bieberstein 2013, S. 161 f. i.A.a. Auriol & Renault 2008). Sind die extrinsischen Anreize stärker als die intrinsischen ausgebildet, kann es zu einem Verdrängungseffekt zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation kommen, da vormals intrinsisch ausgeübte Tätigkeiten von nun an ausbleiben (psychologische Ökonomie Jost & v. Bieberstein 2013, S. 161 f. i.A.a. Deci 1971). Die beobachteten Verdrängungseffekte sind bei erwarteten Belohnungen stärker als bei unerwarteten, insbesondere wenn die erwartete Belohnung nicht in vollem Umfang erfolgt. Auch ist der Verdrängungseffekt bei komplexen Aufgaben größer als bei Routinetätigkeiten, wodurch eine leistungsbzw. erfolgsabhängige Entgeltgestaltung bei Führungskräften zum Absinken des (intrinsischen) Arbeitseinsatzes führen kann. Im Wesentlichen lassen sich bei den motivationstheoretischen Ansätzen Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterscheiden. Inhaltstheorien bieten Aussagen über die qualitative Ausprägung der Motivstruktur und <?page no="24"?> 24 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze beantworten die Frage: Was bewirkt Verhalten? Prozesstheorien hingegen haben das Zusammenwirken der Faktoren, die Motivation hervorrufen, zum Gegenstand und versuchen eine Antwort auf die Frage: Wie wird Verhalten bewirkt? zu geben (Holtbrügge 2017, S. 14). 2.3.2.1 Inhaltstheorien Hier sollen exemplarisch zwei wesentliche Inhaltstheorien, nämlich die Maslowsche Bedürfnispyramide und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, kurz erläutert werden. 2.3.2.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow Der bekannteste inhaltstheoretische Ansatz dürfte die Bedürfnispyramide von Maslow (1943) sein. Maslow unterschied ursprünglich fünf verschiedene Bedürfnisse, die hierarchisch geordnet sind: [1] Physiologische Bedürfnisse (Bedürfnisse, deren Erfüllung notwendig ist, um das Leben zu erhalten: Nahrung, Schlaf etc.) [2] Sicherheitsbedürfnisse (Hierzu zählen körperliche und seelische Sicherheit, materielle Grundsicherung, Arbeit, Wohnung usw.) [3] Soziale Bedürfnisse (Diese resultieren aus dem Anschlussmotiv und umfassen das Zugehörigkeitsgefühl, Kommunikation, sozialen Austausch, Gemeinschaft usw.) [4] Individualbedürfnisse (Hierzu gehören Vertrauen, Wertschätzung, Selbstbestätigung, Erfolg, Freiheit und Unabhängigkeit.) [5] Selbstverwirklichung (Dies umfasst den Wunsch nach Entfaltung von Talenten, Potentialen und Kreativität.) Hierbei handelt es sich um eine hierarchische Ordnung, so dass bspw. die Bedürfnisse der dritten Ebene nicht handlungsleitend sind, solange die Bedürfnisse der ersten und zweiten Ebene nicht befriedigt wurden. Im Rahmen des Personalmanagements sollten daher die mitarbeiterindividuellen Bedürfnisse erfasst werden, um diese anschließend durch gezielte Anreize zu stimulieren. Alle aktuell als nicht relevant empfundenen Bedürfnisse weisen keine Verhaltenswirkung auf. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, die Arbeitnehmer in ihrer Gesamtheit als Menschen inklusive ihrer privaten Situation wahrzunehmen und zu verstehen. Wer bspw. mit dem Rad zur Arbeit kommt, kann demzufolge nicht mit einem Tankgutschein motiviert werden, und Eltern können nicht <?page no="25"?> Theoretische Ansätze des Personalmanagements 25 mit einem zusätzlichen freien Vormittag unter der Woche zur Wochenendarbeitszeit motiviert werden. In der Literatur wird Maslows Ansatz aufgrund » der verwendeten Begriffe, » der nicht trennscharfen Abgrenzung der einzelnen Bedürfnisklassen sowie » der geringen interkulturellen Übertragbarkeit aufgrund der Orientierung am bürgerlich-humanistischen Menschenbild der amerikanischen Mittelschicht unter Ausblendung situativer Faktoren der Arbeitsmotivation wie z.B. Alter, Karrierephase, Geschlecht, Qualifikation oder Arbeitsmarktlage kritisiert (Holtbrügge 2017, S. 16, 91 i.A.a. Staehle 1999, S. 170 f.; Weinert 2004, S. 191 ff.; Berthel & Becker 2010, S. 52; Adler & Gundersen 2008, S. 186). 2.3.2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Die Kernaussage der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (1966) besteht darin, dass Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit nicht die Extrempunkte eines Kontinuums, sondern zwei voneinander unabhängige Dimensionen sind, da gute und schlechte Arbeitserlebnisse nur selten durch dieselben Faktoren bestimmt werden (Holtbrügge 2017, S. 17; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 180). Demnach können Anreize in Motivatoren, also Faktoren, mit denen Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann, und Hygienefaktoren, also Faktoren, die lediglich Arbeitsunzufriedenheit verhindern können, jedoch keine Zufriedenheit stiften, unterschieden werden. Laut Holtbrügge (2017, S. 17) trugen Herzbergs Erkenntnisse maßgeblich zur Humanisierung der Arbeit bei, da klar wurde, dass Arbeitsentgelte keinen nachhaltigen Motivationsfaktor darstellen. Die Kritik an Herzbergs Theorie basiert auf der Methodenabhängigkeit der Ergebnisse und der Annahme, dass jeder Mensch den gleichen Motiven folgen würde (Holtbrügge 2017, S. 18). Warner & Dixon (2010) wenden die Zwei-Faktoren-Theorie im Bereich des Sports an und kommen zum Ergebnis, dass die Arbeitszufriedenheit des Trainers einen großen Einfluss auf das sportliche Ergebnis hat und dass Faktoren existieren, die die Zufriedenheit der Trainer verbessern, <?page no="26"?> 26 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze verschlechtern oder neutral halten können. Demnach stellen gute Spieler-Trainer-Beziehungen sowie Beachtung und ein gewisser sozialer Status zufrieden. Ein hoher Einfluss auf die Sportpolitik des Colleges, ein hohes Gehalt, das Privileg der Rekrutierung von Spielern sowie die Art der Führung durch einen Vorgesetzten und eine positive persönliche Life-Balance schaffen eine neutrale Stimmung, jedoch keine Zufriedenheit. Werden die gleichen Faktoren als negativ interpretiert (bspw. wenig Einfluss, geringes Gehalt) stiften sie Unzufriedenheit. Persönlicher Einfluss auf die eigene Zeitgestaltung und eigenes Agenda-Setting sowie Einfluss auf den langfristigen Teamaufbau und eine freundschaftliche Beziehung zu Kollegen können, sofern sie vorliegen, Zufriedenheit stiften und andernfalls zu Unzufriedenheit führen (Warner & Dixon, 2010). 2.3.2.2 Prozesstheorien Im Rahmen der Prozesstheorien sollen die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon (1958) mit etwaigen Weiterentwicklungen, die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom (1964) und das Motivationsmodell von Porter und Lawler (1968) dargestellt werden. 2.3.2.2.1 Anreiz-Beitrags-Theorie von March & Simon und deren Weiterentwicklung Nach March und Simon (1958) wägen die Mitarbeiter ihren persönlichen Beitrag bzw. Input (Fähigkeiten, Erfahrungen und Arbeitsleistung), den sie einem Unternehmen zur Verfügung stellen, gegen die zu erwartenden Belohnungen ab und bestimmen auf Basis einer individuellen Kosten-Nutzen-Abwägung ihren Einsatz und ihren Verbleib im Unternehmen. In Adams (1963) Gerechtigkeitstheorie (auch Equity-Theorie oder Theorie der Verteilungsgerechtigkeit - Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 189 i.A.a. Skitka & Crosby 2003) wird diese ursprüngliche Anreiz- Beitrags-Theorie um das Konstrukt des sozialen Vergleichs mit einer anderen Person erweitert. Dabei vergleicht der Akteur stets relativ, d.h., das Ergebnis hängt von der gewählten Vergleichsperson ab, und subjektiv, also auch innerhalb unterschiedlicher Ausbildungsniveaus und Karrierewege. Kommt der Akteur in seiner subjektiven Bewertung zur Einschätzung einer fairen Behandlung, stellt sich ein Gefühl der Gerechtigkeit ein. Eine Bedingung dafür ist jedoch, dass die von der Unternehmung gewährten Anreize durch ein legitimes Verfahren etabliert wur- <?page no="27"?> Theoretische Ansätze des Personalmanagements 27 den (prozessuale Gerechtigkeit, basierend auf einem fehlerfreien und konsistenten Anreizsystem) (Thibaut & Walker 1975; Colquitt 2001; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 188 i.A.a. Colquitt & Shaw 2005). Der Einbezug der Mitarbeiter in die Entwicklung des Verfahrens hat zudem eine positive Wirkung (Holtbrügge 2017, S. 19 i.A.a. Leventhal 1980). Als gerecht wird es weiterhin empfunden, wenn sich jeder Mitarbeiter rechtzeitig, umfassend und an seine jeweiligen Bedürfnisse und Qualifikation angepasst informiert fühlt (informatorische Gerechtigkeit) und der Anreiz-Beitrags-Relation eine zwischenmenschliche Beziehung zugrunde liegt (interpersonale Gerechtigkeit). Informatorische und interpersonale Gerechtigkeit werden unter dem Begriff der interaktionalen Gerechtigkeit zusammengefasst (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 189). Empfindet ein Akteur seine Behandlung als ungerecht, wird er versuchen, diesen Gefühlszustand entweder durch verhaltenswirksame Strategien (Reduzierung der Arbeitsleistung, geringere Bindung, Sabotage) oder durch kognitive Strategien (Wechsel der gewählten Vergleichsperson, Neubewertung der jeweiligen Anreize und Beiträge, innere Kündigung, Bedürfnisbefriedigung durch Freizeitaktivitäten) zu beseitigen (Holtbrügge 2017, S. 19). Emprische Studien bestätigen derartige Reaktionen auch bei Führungskräften (Tuschke 2013, S. 310 i.A.a. Barnard 1938, Henderson & Fredrickson 2001). Mit Schmeisser, Andresen & Kaiser (2018, S. 189) lässt sich organisationale Gerechtigkeit als „die Wahrnehmungen eines Mitarbeiters hinsichtlich der allgemeinen Fairness in seiner Organisation“ begreifen. Dabei wird zwischen Verteilungs-, Prozess-, interpersoneller und informationaler Gerechtigkeit unterschieden. Hohe organisationale Gerechtigkeit beeinflusst demnach die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung, aber auch das Maß, in dem sich die Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation identifizieren (Organisational Commitment) und das Verhalten der Mitarbeiter fernab der formalen Arbeitsrolle (Organizational Citizenship Behavior) positiv. Gleichzeitig begrenzt hohe organisationale Gerechtigkeit Fehlzeiten und Fluktuation und beugt Ressourcenvergeudung, Diebstahl, Sabotage und Gewalt unter den Mitarbeiter vor. Dabei wirken sich sowohl eine Überbezahlungsals auch eine Unterbezahlungs-Ungerechtigkeit negativ aus, da beide nicht zur Erhöhung der <?page no="28"?> 28 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze Beiträge der Mitarbeiter führen. Leistungsreduktionen infolge von Unterbezahlung haben jedoch schwerere Folgen für das Unternehmen. Der Equity-Theorie zufolge wirkt sich also ein faires Gehalt besser aus als ein hohes Gehalt (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 188 i.A.a. Judge et. al. 2010). 2.3.2.2.2 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie Laut Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE) von Vroom (1964) verhalten sich Mitarbeiter rational und wählen die Verhaltensalternative aus, die ihren subjektiv wahrgenommenen Nutzen maximiert. Vrooms Theorie basiert auf der Annahme, dass der Weg zur Zielerreichung keinen Konsumnutzen spendet. Leistung wird also nur dann erbracht, wenn der Akteur damit ein erwünschtes Ziel erreichen kann. In der VIE-Theorie werden zwei Arten von Handlungskonsequenzen unterschieden: » Die Handlungsergebnisse (direkte Resultate des Handelns oder des Nicht-Handelns einer Person) und » die Handlungsfolge (Auswirkungen eines Handlungsergebnisses auf andere Bereiche des Lebens). Bspw. kann eine erfolgreiche Aktion zu einer Beförderung (Handlungsergebnis) und diese zu weniger Freizeit und zu einer höheren Bezahlung (Handlungsfolgen) führen. Nach Vroom werden motivationale Entscheidungen der Akteure durch drei Faktoren beeinflusst: » Die Instrumentalität des Handlungsergebnisses, » die Valenz der Handlungsfolge und » die zugehörige Erwartung der Person. Die Instrumentalität bezeichnet den Zusammenhang zwischen dem Handlungsergebnis und den daraus resultierenden Handlungsfolgen, die vom Akteur wiederum als günstig oder als ungünstig empfunden werden können. Demzufolge kann ein Handlungsergebnis sowohl eine positive als auch eine negative Instrumentalität aufweisen. So führt eine Beförderung zu einem höheren Einkommen (positive Instrumentalität) und zu weniger Freizeit (negative Instrumentalität). Mit Valenz bezeichnet Vroom den Nutzen, den ein ausgewählter Zustand für den betreffenden Akteur hat. Die Valenz des Handlungsergeb- <?page no="29"?> Theoretische Ansätze des Personalmanagements 29 nisses ist dabei die Summe der Produkte aus der jeweiligen Valenz der Handlungsfolgen und der zugehörigen Instrumentalitäten. Im Beispiel der Beförderung kann das folgendes bedeuten: Ein dem Reisen zugetaner Akteur wird die Beförderung insofern als positiv empfinden, da er nun einen größeren finanziellen Spielraum für seine Reisen hat (positive Instrumentalität). Die damit einhergehende Einbuße an Freizeit hat, da sie weniger Zeit für das Reisen lässt, eine negative Instrumentalität. In Abhängigkeit davon, wie er die beiden Aspekte bewertet, ergibt sich ein entsprechender Wert für die Valenz der Beförderung. Ob schließlich in eine entsprechende Richtung gehandelt wird, hängt weiterhin von der Erwartung, also dem Grad der subjektiv wahrgenommenen Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ergebnisses, ab. Nach Vroom wird die Entscheidung einer Person bezüglich einer Handlung durch das Zusammenwirken aus Erwartung und Wertigkeit des Handlungsergebnisses determiniert. D.h., dass ein sehr wünschenswertes Ziel dann nicht handlungsleitend wirkt, wenn der Akteur annimmt, dass das Ergebnis nicht erreicht werden kann. 2.3.2.2.3 Motivationsmodell nach Porter & Lawler Das Motivationsmodell von Porter & Lawler (1968) vereint Ansätze der verschiedenen Motivationstheorien und verknüpft diese zu einem Modell mit der zentralen Annahme, dass Zufriedenheit das Ergebnis von Leistung ist und dieser nicht vorausgehen muss. Der Motivationsprozess beginnt demnach mit einer erbrachten Anstrengung, deren Intensität von der Wertigkeit der zu erwartenden Belohnung und der Eintrittswahrscheinlichkeit der Belohnung abhängt. Die erbrachte Anstrengung führt zu einer Leistung, die aufgrund persönlicher Merkmale nicht identisch mit der Anstrengung ist. Wurde die Leistung erbracht, erhält der ausführende die versprochene Belohnung, die sowohl im Sinne der Anreiz-Beitrags-Theorie als auch der Gerechtigkeitstheorie als angemessen empfunden werden muss, um Zufriedenheit zu stiften (Holtbrügge 2017 S. 23). Leistung führt demnach nicht direkt zur Zufriedenheit, sondern die Zufriedenheit wird durch die Belohnung moderiert, der eine Anstrengung vorausgehen muss. Das Motivationsmodell von Porter & Lawler wurde <?page no="30"?> 30 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze durch zahlreiche empirische Studien gestützt (Holtbrügge 2017, S. 23 i.A.a. Weinert 2004 S. 210 f.). Abbildung 2: Motivationsmodell von Porter & Lawler. Quelle: Eigene Darstellung. 2.3.2.3 Würdigung Die Befriedigung aktivierter Motive eines Beschäftigten schafft Arbeitszufriedenheit. Das Ausmaß dieser Zufriedenheit hängt von der Bedeutung der Motive ab (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 182 i.A.a. Rosenstiel 2009). Zudem wird die Arbeitszufriedenheit durch die betriebliche Situation und Persönlichkeitsstruktur des Individuums beeinflusst (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 182 i.A.a. Judge et. al. 2001). Wird Arbeitszufriedenheit erzielt, resultiert diese möglicherweise in einer höheren Arbeitsleistung. Gleichwohl ist die Wirkungsrichtung nicht eindeutig geklärt (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 182 i.A.a. Schneider et. al. 2003; Nerdinger 2011), was auch am Gegensatz zwischen der Gerechtigkeitstheorie und dem Modell von Porter & Lawler deutlich wird. Auch wäre es möglich, dass sich Zufriedenheit und Leistung gegenseitig beeinflussen oder der Zusammenhang indirekt über eine Drittvariable gesteuert wird (bspw. subjektives Wohlergehen als individuell-kognitive und affektive Reaktion auf das gesamte eigene Leben und spezifische Situationen) (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 182 f. i.A.a. Fischer & Fischer 2005; Bowling 2007; Cropanzano & Wright 2001; Wright, Cropanzano & Bonett 2007; Diener & Lucas 1999). So führen Schmeisser, Andresen & Kaiser (2018, S. 183) abschließend aus: „Das subjektive Wohlergehen der Arbeitnehmer stellt einen Schlüssel zur Erhöhung der Leistung dar. Auch ist eine positive Korrelation zwischen der Arbeitszu- Anstrengung Leistung Belohnung Zufriedenheit <?page no="31"?> Theoretische Ansätze des Personalmanagements 31 friedenheit und dem subjektiven Wohlergehen empirisch vielfach nachgewiesen.“ Grundlegende Kritik erfahren alle Motivationstheorien in der Literatur dafür, dass die Mitarbeiter als rein auf Anreize reagierende Wesen dargestellt werden, die die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit nicht hinterfragen. Stattdessen sollte der Förderung der Leistungsbereitschaft weniger und der Befähigung zur Leistung durch Personalentwicklungsmaßnahmen mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden (Holtbrügge 2017, S. 25 i.A.a. Sprenger 1998). Für weitere grundlegende Kritik an den Motivationstheorien wird auf Holtbrügge (2017) verwiesen. 2.3.3 Ressourcentheoretische Ansätze Grundlage der ressourcentheoretischen Ansätze ist die auf Becker (1962; 1964) und Oi (1962) zurückgehende Humankapital-Theorie, die den Investitionscharakter von Bildung und Ausbildung thematisiert. So legen Arbeitnehmer die entsprechende Basis durch ihre schulische, berufliche und akademische Ausbildung, die durch betriebsspezifische Qualifikationen erweitert wird (Golla 2002, S. 57). Dabei kann zwischen allgemeinem und spezifischem Humankapital unterschieden werden; während ersteres sich auf allgemeine Fähigkeiten und Fertigkeiten bezieht (bei einem Buchhalter wären das etwa die grundsätzlichen Kenntnisse des Buchens), ist das spezifische Humankapital eher situationsabhängig zu verorten (beim Buchhalter wäre das bspw. die Kenntnis, wie in einem bestimmten Unternehmen der Umsatz abgegrenzt wird). Übertragen auf den Fußball ist allgemeines Humankapital bspw. die Kompetenz des Spielers, den Ball aus unterschiedlichen Positionen anzunehmen, und spezifisches Humankapital etwa die Fähigkeit, in einer bestimmten Mannschaft die voraussichtlichen Spielzüge seiner Mannschaftskollegen zu antizipieren. Erweiterungen des ursprünglichen Humankapitalansatzes fanden bspw. in Form der Einführung von kulturellem und Sozialkapital statt. Letzteres wird als eine auf Gruppenzugehörigkeit beruhende Ressource definiert (Bourdieu 1983, S. 190 f.). Der Unternehmer steht in diesem Zusammenhang vor einem Trade-off zwischen der Produktivitätssteigerung durch Investitionen in das (unternehmens)-spezifische Humankapital und einer möglichen Abhängig- <?page no="32"?> 32 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze keit von genau den Mitarbeitern, in die investiert wird (Golla 2002, S. 63 i.A.a. Williamson 1985, S. 52 ff.). Die ressourcentheoretischen Ansätze zeigen, dass die Arbeitsleistung neben den Arbeitsbedingungen auch von den sozialen Gegebenheiten am Arbeitsplatz (Kollegen, Arbeitszeitmodelle, Arbeitsklima & Führung) beeinflusst wird. Daher steigert „[…] die Verbesserung der sozialen Beziehungen (Gruppendynamik, informelle Kommunikation) und sozialen Bedingungen (betriebliche Einrichtungen wie Altersversorgung, Verpflegung, Sportstätten etc.) die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter“ (Holtbrügge 2017 S. 13) mit der Konsequenz einer steigenden Arbeitsleistung: „Die Effizienz personeller Ressourcen ist damit stark vom sozialen Kontext abhängig, in dem sie eingesetzt werden, während etwa eine Maschine unabhängig davon funktioniert, von welcher Unternehmung sie verwendet wird“ (Holtbrügge 2017, S. 32). Aufgrund dieser Situations- und Kontextabhängigkeit der Leistung eignen sich personelle Ressourcen besonders gut zum Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile im Sinne des Ressourced-Based-Views (RBV) (Holtbrügge 2017, S. 30 i.A.a. Martin 2003; Ringlstetter & Kaiser 2008, S. 41 ff.; Wright, McMahan & McWilliams 1994; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 90 f.). Dieser Ansatz begreift Unternehmen als spezifisches Bündel materieller und immaterieller Ressourcen, die die Grundlage von Wettbewerbsvorteilen bilden (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 90; Holtbrügge 2017, S. 29; Lohmar 2008, S. 33). Personelle Ressourcen sind als intangible Ressourcen meist tief im Unternehmen verwurzelt (Nicht-Imitierbarkeit), vielfältig einsetzbar (organisatorische Umsetzung) und aufgrund ihrer sozialen Einbettung für andere Unternehmen nur schwer zugänglich (Knappheit). Zudem weisen Bildungsinvestitionen lediglich eine geringe Abnutzung auf (hohe Werthaltigkeit). Da die Nicht-Imitierbarkeit der Ressource diese erst zur selbigen macht, wendet sich der ressourcentheoretische Ansatz gegen die Imitation personalpolitischer Strategien anderer Unternehmen. Vielmehr legt er stattdessen nahe, personelle Ressourcen vor dem Hintergrund der eigenen Kernkompetenzen und der Pfadabhängigkeit vergangener Personalentscheidungen selbst aufzubauen. Demnach sollten Führungskräfte selbst entwickelt und nicht abgeworben und die verschiedenen Personalmanagementinstrumente integriert angewendet werden, um Imitationen durch Wettbewerber besonders effizient zu begegnen (Holtbrügge 2017, S. 31 i.A.a. Barney & Clark 2007, S. 134 f.). <?page no="33"?> Grundlagen des strategischen Personalmanagements 33 In der Literatur wird der RBV für seine unzureichende Definition des Ressourcenbegriffs, der fehlenden Beschreibung, wie aus Ressourcenpotentialen der Mitarbeiter konkrete Erfolgspotentiale des Unternehmens werden und wegen seiner ex-post-Sicht kritisiert (Holtbrügge 2013, S. 30 f. i.A.a. Chadwick & Dabu 2009; Conrad 2003). Zudem können die Mitarbeiter das Unternehmen jederzeit verlassen, weswegen die Ressourcenbasis nicht langfristig gesichert ist (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 91). 2.3.4 Der integrierte Personalmanagement-Ansatz Der integrierte Personalmanagement-Ansatz fasst die Erkenntnisse der motivationstheoretischen, personalökonomischen und ressourcenorientierten Ansätze zusammen und fokussiert dadurch auf die einzelnen Prozessschritte und deren effiziente Abstimmung. In der Literatur wird zwischen dem Michigan-Ansatz und dem Harvard-Ansatz unterschieden, die beide an dieser Stelle nicht näher ausgeführt werden sollen. Stattdessen sei auf Staffelbach (1986), Elšik (1992) und Holtbrügge (2017) verwiesen. 2.4 Grundlagen des strategischen Personalmanagements Der ressourcentheoretische Ansatz begreift die Mitarbeiter als strategische Ressource. Dabei lässt er offen, wie die Ressourcen langfristig im Unternehmen gehalten werden können und wie die Ressourcenpotentiale der Mitarbeiter in Erfolgspotentiale der Unternehmnung transferiert werden können (siehe Kap 2.3.3). Zur Lösung dieses Problems scheint es daher ratsam zu sein, das Personalmanagement zum strategischen Personalmanagement weiterzuentwickeln. Grundidee des strategischen Personalmanagements ist die inhaltliche und prozessuale Verknüpfung der Unternehmens- und Personalstrategie basierend auf der Annahme, dass Unternehmensstrategien nur unter Einbezug des strategischen Faktors Personal erfolgreich sein können (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 37 f.). Ein strategisches Personalmanagement erfordert also eine enge prozessuale und inhaltliche Verknüfung mit der Strategie des Unternehmens. Unter ersterem wird dabei die Einbindung des Personalmanage- <?page no="34"?> 34 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze ments in die Entwicklung und Implementierung der Unternehmensstrategie verstanden, wobei zwischen einer Implementierungsfunktion (das Personalmanagement dient der Umsetzung der Unternehmensstrategie und ist nicht in die Strategieentwicklung eingebunden) und einer Beitragsfunktion (das Personalmanagement wird frühzeitig in die Entwicklung der Unternehmensstrategie involviert) unterschieden wird (Ringlstetter & Kaiser 2008, S. 78 ff.). Die inhaltliche Verknüpfung umfasst zum einen die Abstimmung und Konsistenz der Funktionen des Personalmanagements untereinander und zum anderen die Ausrichtung der Funktionen und Instrumente des Personalmanagements auf die konkreten Inhalte der Unternehmensstrategie. Empirische Studien bestätigen den positiven Beitrag des Personalmanagements zum Unternehmungserfolg (Holtbrügge 2017, S. 5 f. i.A.a. Peters & Waterman, 1984; Strack et al. 2012; Gmür & Schwerdt, 2005). Offen bleibt dabei, ob das Personalmanagement strategiederivativ (Beschaffung von Personal, das zum Unternehmensziel passt) oder strategieinduziert (Beschaffung von High Potentials und anschließendes Finden geeigneter Aufgaben für diese) vorgehen sollte (Holtbrügge 2017, S. 97 i.A.a. Remer 1997). Die Mitte zwischen beiden Extremen bildet das interaktive Personalmanagement. Hier wird versucht, eine marktorientierte Unternehmungsplanung mit der ressourcenorientierten Personalplanung zu verknüpfen. Dabei werden sämtliche strategische Überlegungen auf ihre personellen Konsequenzen geprüft, um die bestehenden Mitarbeiter rechtzeitig auf Innovationen vorzubereiten und damit deren Widerstand zu reduzieren: Zugleich können auf diesem Wege unrealistische Strategien aussortiert werden. In Tabelle 1 wird die Unternehmensstrategie (Lebenszyklusphase) mit den Instrumenten des Personalmanagements verknüpft. Hierbei wird deutlich, dass Unternehmensstrategien ohne den Einbezug des Personalmanagements wenig erfolgversprechend sind. Das Personalmanagement kann daher als ein zentraler Erfolgstreiber der Unternehmung identifiziert werden. <?page no="35"?> Interkulturelle Belange des Personalmanagements 35 Innovationsphase Wachstumsphase Reifephase Schrumpfungsphase Personalbedarfsplanung & -deckung Gewinnung von „Mitarbeiterunternehmern“ agil entwickelnd Freisetzung Personaleinsatz flexibel zunehmend standardisiert routiniert lebensphasenorientiert Personalentlohnung Gewährung von Anteilsrechten wachstumsorientiert marktanteilsorientiert kapazitätsabbauorientiert Personalführung aufgabenorientiert selbststeuernd kontrollierend konfliktbasiert Tabelle 1: Verknüpfung Lebenszyklusphase des Unternehmens mit den Instrumenten des Personalmanagements. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Holtbrügge 2017, S. 94). Das strategische Personalmanagement stellt somit eine Weiterentwicklung des klassischen, auf operative und rein administrative Aufgaben (Lohn- und Gehaltsabrechnung, Führen von Personalakten) fokussierten Personalmanagements dar. Durch die Weiterentwicklung aller Prozessschritte, die Integration des Umweltbezuges (Stichwort: Konkurrenz um geeignete Arbeitskräfte) und die Betrachtung der Mitarbeiter als Quelle von Wettbewerbsvorteilen ist es die Aufgabe des strategischen Personalmanagements, einen strategischen Erfolgsfaktor der Unternehmung aufzubauen. 2.5 Interkulturelle Belange des Personalmanagements Das Personal entstammt oftmals unterschiedlichen Kulturkreisen. Die daraus resultierenden Problemkreise sollen im nachfolgenden umrissen werden. Als Kultur wird ein System von Werten, Vorstellungen, Erwartungen und Zielen definiert, die sich durch Einflussfaktoren wie Religion, Sozialstruktur, politische und ökonomische Philosophien sowie durch das Kommunikations- und Bildungssystem herausgebildet haben und durch das sich eine Gruppe von einer anderen unterscheidet (Gunkel 2013, S. 427 i.A.a. Hofstede 1991, S. 5, Hill 2009, S. 91). Besonders bezüglich der Kommunikation sind High Context-Kulturen (verstärkter Einsatz von <?page no="36"?> 36 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze unausgesprochenen Stimmungen, Gesten und Hinweisen zur Kommunikation) und Low Context-Kulturen (Informationsübertragung mittels gesprochener Sprache) zu unterscheiden (Gunkel 2013, S. 427 i.A.a. Hall & Hall 1990, S. 6, Deresky 2000, S. 144 f.). Die Kultur beeinflusst, welche Bedeutung den eigenen Mitarbeitern beigemessen wird, wie die Mitarbeiter Probleme wahrnehmen, welche Entlohnungs- und Führungsstile sie präferieren und beschränkt das Spektrum möglicher Lösungsansätze (Legitimität) (Gunkel 2013, S. 434 i.A.a. Huo & Steers 1993, S. 73 f.; Wolff 2013, S. 414). Im Sinne der Transaktionskostentheorie gilt die Faustregel: „je heterogener Teams und Belegschaften sind, desto mehr Aufwand muss betrieben werden, damit hinreichend eindeutig kommuniziert und mit kompatiblen Zielen kooperiert wird. Diese Kosten sind gegen die zusätzlichen möglichen Gewinne abzuwägen“ (Wolff 2013, S. 414). Dazu sind auch Lohnkostenvorteile, Produktions- und Arbeitsbedingungen sowie Logistik und ein möglicher Know-how-Abfluss einzukalkulieren (Gunkel 2013, S. 441 f.). Die organisationale Diversität weist hingegen keinen signifikanten Zusammenhang zur Unternehmensperformanz auf (Neubauer 2009, S. 69 i.A.a. Hambrick & Mason 1984). Wurden kulturell-diversifizierte Mitarbeiter ausgewählt, ergeben sich bereits bei deren Einstellung weitere Besonderheiten. So werden Personen aus kollektivistischen Ländern damit rechnen, dass Personen aus bereits bekannten Familien eingestellt werden, während Bewerber aus individualistischen Gesellschaften familiäre Beziehungen am Arbeitsplatz häufig als potentielle Konfliktquellen ansehen (Gunkel 2013, S. 435 i.A.a. Hofstede 1991, S. 64). Im Bewerbungsgespräch selbst werden in Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung meist standardisierte Interviewfragen im Einstellungsgespräch genutzt und in Kulturen mit hoher Machtdistanz das Einstellungsgespräch von älteren Personen (bzgl. Des Bewerberalters) geführt (Gunkel 2013, S. 435 i.A.a. Ryan et al. 1999, S. 383 f.). Selbstverständlich wirken Anreize nicht bei jeder Person, jedem Geschlecht oder in jedem Kulturkreis gleich. Vielmehr müssen Arbeitgeber versuchen, ihre Anreize an die Zielkultur anzupassen, da Parameter wie soziale Bedürfnisse oder Wertschätzung in bzw. für Personen aus kollektivistisch orientierten Ländern wichtig sind und in individualistisch orientierten Ländern bzw. für Personen, die aus solchen stammen, persönliche Aufstiegsmöglichkeiten eine hohe Leistungs- und Zufriedenheitswirkung haben (Holtbrügge 2017, S. 100 ff. i.A.a. Holtbrügge & Welge <?page no="37"?> Die organisatorische Einbindung des Personalmanagements im Unternehmen 37 2015, S. 315 ff.; Dülfer 1992, Sp. 1886; Hofstede 1991, S. 65; Gunkel 2013, S. 438). Weiterhin muss beachtet werden, dass eine offene Leistungsbewertung in verschiedenen (kollektivistischen) Gesellschaften nicht stattfindet und sich das Management darauf einstellen muss, andere Kommunikationswege zu finden (Gunkel 2013, S. 437 f. i.A.a. Hofstede 1991, S. 66). Zudem sind Sicherheitsmotive (Arbeitsplatzgarantien vs. individuelle Gestaltungsspielräume), relative Einkommensunterschiede zwischen einzelnen hierarchischen Ebenen und der Zeithorizont der Zielkultur (Personalentwicklung und an langfristigen Kriterien orientierten Entgeltpolitik vs. Kurzfristige Kriterien mit hohem Maß flexibler Leistungsanreize) sowie der Grad der Maskulinität innerhalb der Gesellschaft (maskuline Kulturen mit Leistungslöhnen und betrieblichen Statussymbolen vs. feminine Kulturen mit Sozialleistungen, flexiblen Arbeitszeiten und anregendem Arbeitsinhalt) wichtig (Holtbrügge 2017, S. 100 f. i.A.a. Holtbrügge & Welge 2015, S. 315 ff.; Scherm 1999, S. 282 ff.; Tuschke 2013, S. 308). Darüber hinaus beeinflusst die Einstellung zu und die Akzeptanz von Weiterbildungen die landesspezifische Personalentwicklung inkl. Dem bevorzugten Lernstil (offenes Lernumfeld ohne detaillierte Stundenpläne vs. klar strukturierte Lernumgebung mit klaren pädagogischen Zielen und Kursabläufen) (Gunkel 2013, S. 436 f. i.A.a. Gooderham & Norhaug 2003, S. 96, Schneider & Barsoux 1997, S. 139). 2.6 Die organisatorische Einbindung des Personalmanagements im Unternehmen Eine wichtige Frage des Personalmanagements ist die organisatorische Einbindung desselben. Grundsätzlich bietet sich für ein Unternehmen entweder eine Organisationstruktur, die an den Funktionen, oder eine, die an den Objekten ausgerichtet ist, an. Bei einer Funktionalorganisation erfolgt eine funktionale Spezialisierung nach einzelnen Aufgaben bzw. Instrumenten aufgrund der unterschiedlichen rechtlichen, psychologischen und betriebswirtschaftlichen Qualifikationen an die Bearbeiter. Bei einer Objektorganisation erfolgt eine Spezialisierung der Personalabteilung nach unterschiedlichen Mitarbeitergruppen, um der unterschiedlichen Anwendung der Instrumente in unterschiedlichen Segmenten Rechnung tragen zu können. <?page no="38"?> 38 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze Während die Vorteile der Funktionalorganisation in der Gewährleistung vergleichbarer Regelungen für alle Mitarbeiter und eines hohen Potentials für die Realisierung von Qualitäts-, Produktivitäts- und Zeitvorteilen durch Lern- und Erfahrungseffekte liegen, bestehen ihre Nachteile in der Zersplitterung der Betreuungsfunktion gegenüber den Mitarbeitern und Linienvorgesetzten. Die Koordination der einzelnen Instrumente des Personalmanagements untereinander wird also erschwert. Daher ist eine Funktionalorganisation vor allem für kleine und gering diversifizierte Unternehmungen geeignet (Holtbrügge 2017, S. 61). Die Vorteile der Objektorganisation liegen für die Mitarbeiter in einem geringeren Koordinationsaufwand, hoher Individualisierung sowie starker Kundenorientierung und Konsistenz. Dies wird jedoch mit einer hohen Komplexität für den jeweiligen Referenten erkauft (Holtbrügge 2017, S. 62). Organisatorisch kann der Leiter der Personalabteilung als Mitglied der Unternehmungsleitung (Personalvorstand), Weisungsempfänger des Vorstandes oder nachgeordneter Abteilungsleiter integriert werden. Welche Struktur gewählt wird, hängt wiederum von den Unternehmenszielen und -parametern ab. ▶ Handlungsempfehlungen Personalmanagement ist eine Managementaufgabe! Sehen Sie das Personalmanagement als Managementaufgabe und Funktion zur Unternehmenssteuerung an und reduzieren Sie das Personalmanagement nicht auf die historisch gewachsene Lohnbuchhaltung und Arbeitszeiterfassung! Wählen Sie Ihr Personal sorgfältig und zielführend aus! Wählen Sie Ihr Personal und die dafür verantwortlichen Personen strategisch in Abhängigkeit der geplanten Unternehmensentwicklung und der aktuellen bzw. zu erwartenden Umweltbedingungen aus! Beginnen Sie schnellstmöglich mit der Personalentwicklung! Maßnahmen der Personalentwicklung dauern lange, also fangen Sie frühzeitig damit an. Nicht immer wird es gelingen, die augenscheinlich am besten geeignete Person inhaltlich und persönlich zur Erfüllung der <?page no="39"?> ▶ Handlungsempfehlungen 39 angedachten Aufgabe zu entwickeln. Planen Sie daher zeitliche Puffer ein und entwickeln Sie nicht nur eine Person pro Aufgabe! Schaffen Sie eine zielführende Struktur! Überlegen Sie genau, ob die Trennung zwischen Fach- und Personalabteilung für Ihr Unternehmen sinnvoll und dem Unternehmensziel dienlich ist! Schaffen Sie Transparenz durch einheitliche Stellenbezeichnungen! So dass jeder Mitarbeiter und auch externe Personen die Hierarchien im Unternehmen ableiten und sich selbst mit anderen Personen vergleichen kann! Stellen Sie ihre Mitarbeiter rundum zufrieden - sie werden es Ihnen danken. Geld allein stellt ihre Mitarbeiter nicht zufrieden. Legen Sie daher nicht nur Wert auf die Gehaltshöhe, sondern stellen Sie sicher, dass die Rahmenbedingungen für Ihre Mitarbeiter in ihren jeweiligen privaten und beruflichen Situationen passen, ohne unnötig viel Bürokratie zu entwickeln. Motivieren Sie individuell! Überlegen Sie genau, welcher Mitarbeiter durch was motiviert werden kann! Haben Sie als Unternehmen Zugang zu außergewöhnlichen Events? Dann lassen Sie Ihre Mitarbeiter daran teilhaben und ermöglichen Ihnen das außergewöhnliche Erlebnis mit Ihrem Arbeitgeber zu verknüpfen und als Belohnung in Erinnerung zu behalten. Setzen Sie Anreize zur intrinsischen Motivation! Stellen Sie sicher, dass die extrinische die intrinsische Motivation nicht überlagert! <?page no="40"?> 40 Personalmanagement: Begriffe und grundlegende theoretische Ansätze ▶ Literaturhinweise Zur Nachbearbeitung des 2. Kapitels empfiehlt sich die Lektüre der folgenden Quellen: » Abraham, M./ Büschges, G. (2009): Einführung in die Organisationssoziologie. 4. Aufl. Berlin. » Holtbrügge, D. (2017): Personalmanagement. 7. Aufl. Berlin/ Heidelberg. » Maslow, A. (1943): A Theory of Human Motivation. In: Psychological Review. Vol. 50, Nr. 4, S. 370-396. » Schmeisser, W./ Andresen, M./ Kaiser, S. (2018): Personalmanagement. 2. Aufl. Konstanz/ München. » Williamson, O. E. (1990): Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus, Unternehmen, Märkte, Kooperationen. Tübingen. ▶ Kontrollfragen » Was ist Personalmanagement und welche Entwicklung ist erkennbar? » Welche Problemfelder und Lösungsansätze bestehen im Personalmanagement? » Welche personalökonomischen Ansätze gibt es, was zeichnet sie aus und welche Kritik existiert daran? » Welche motivationstheoretischen Ansätze gibt es, was zeichnet sie aus und welche Kritik existiert daran? » Was ist Motivation und welcher Zusammenhang besteht zwischen Motiv, Anreiz, Motivation und Tat? » Was sind intrinsische und extrinsische Arbeitsmotive? » Welcher Zusammenhang besteht zwischen Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung? » Was zeichnet die ressourcentheoretischen Ansätze aus und welche Kritik existiert daran? » Warum können Mitarbeiter als strategische Ressource betrachtet werden und ist diese Betrachtung gerechtfertigt? » Durch welche übergeordneten Theorien ist die Notwendigkeit des Personalmanagements erklärbar? » Was bedeutet Kultur? <?page no="41"?> ▶ Kontrollfragen 41 » Welchen Einfluss hat der kulturelle Hintergrund des Unternehmens/ der Mitarbeiter auf die Bewerbung und Einstellung? » Welchen Einfluss hat der kulturelle Hintergrund des Unternehmens/ der Mitarbeiter auf die Entlohnung und Motivation? <?page no="43"?> 3 Personalmanagement im Kontext eines professionellen Klubmanagements Was erwartet Sie in diesem Kapitel? Das Kapitel vermittelt einen kurzen Einblick in den Gang der strukturellen und personellen Professionalisierung im Management von Fußballorganisationen. Davon ausgehend soll aufgezeigt werden, welche Rolle das Personalmanagement in diesem Kontext spielt. Im Zentrum stehen die Fragen: » Was bedeutet Professionalisierung? » Welche Phasen durchlief der Prozess der Professionalisierung? » Welche Ursachen liegen der Professionalisierung zu Grunde? » Warum ist Personalmanagement im Profisport wichtig? » Welche Grundformen der organisatorischen Einbindung des Personalmanagements in PFOs lassen sich unterscheiden? 3.1 Der Weg zum professionellen Fußball-Klubmanagement Als Professionalisierung wird die Verberuflichung einer Tätigkeit und damit deren bezahlte Ausübung, die einhergeht mit der Herausbildung eines qualifizierten Tätigkeitsbildes und einem intensiv und systematisch betriebenen Leistungsstreben, definiert (Wadsack 2004a, S. 119). Dies schließt die bezahlte Anstellung vorher ehrenamtlicher Führungskräfte aus. Die Professionalisierung hat in unterschiedlichen Bereichen des Sports Einzug gehalten. So weisen bspw. Die amerikanischen Major Leagues und viele europäische Profifußballigen einen hohen Professionalisierungsgrad auf. Andere Bereiche des Sports - vor allem im Breitensport - sind kaum professionalisiert oder professionilisieren sich nur sehr zögerlich. <?page no="44"?> 44 Personalmanagement im Kontext eines professionellen Klubmanagements Betrachtet man dieses Phänomen im Bereich des deutschen Fußballs, so lassen sich drei Phasen identifizieren: » Phase 1 Der Beginn der Professionalisierung wird durch steigende TV- Einnahmen und den Einstieg privater TV-Sender am Ende der 1980er-Jahre markiert. Hierdurch sahen sich die Klubs gezwungen, ihren kaufmännischen Bereich durch die Rekrutierung von einschlägigem Personal aus der Wirtschaft zu professionalisieren und teilweise hauptamtliche Vorstände einzusetzen. Konflikte zwischen ehrenamtlichen und hauptamtlichen Kräften prägten diese Phase. » Phase 2 Die zweite Phase wurde 1995 durch die Forderung des DFBs zur Installation eines Aufsichtsrates eingeleitet. » Phase 3 Die Öffnung der Bundesliga für Kapitalgesellschaften im Jahr 1998 löste die dritte Phase aus. Die Möglichkeit zur Ausgliederung des Profibereichs hebelte das Primat des Ehrenamts (Weisungsrecht über die hauptamtlichen Kräfte) aus, verkürzte die Entscheidungswege in den Profiklubs und erhöhte deren Innovationsfähigkeit. Die Phase 3 beendete zudem die Zeit, in der die Präsidenten als „Ein-Mann- Show“ agierten und ehemalige Profis als Manager beschäftigt wurden, zumal deren Fähigkeiten nicht mehr ausreichten, um ein derart komplexes Unternehmen zu führen. Die Professionalisierungstendenzen führen Gaede & Mahlstedt (2003, S. 89-93) auf die gestiegenen Anforderungen an die PFOs und deren Entwicklung zu Dienstleistungsunternehmen zurück. So erzielte der FC Bayern München in der Saison 2000/ 01 als Champions-League-Sieger etwa 40 Mio. € Umsatz, während er heute ca. 700 Mio. € umsetzt. Ähnliche Entwicklungen lassen sich auch bei den anderen PFOs beobachten. Mit dem Umsatz sind die PFOs personell gewachsen und beschäftigen heute jeweils mehrere hundert Personen. Dabei scheint die Größe, gemessen am Umsatz einen positiven Einfluss auf die Spezialisierung des Managements zu haben. Größere PFOs verfügen über „Spezialisten“, um die mit dem Unternehmenswachstum überproportional steigende Komplexität zu bewältigen (Gaede & Mahlstedt 2003, S. 93). Dies zeigt sich bspw. Im Marketing, da ein hoher Grad an Vermarktungsaktivitäten, die Spezialisierung des Managements und das Umsatzwachstum der PFO positiv korrelieren. <?page no="45"?> Das strategische Personalmanagement im Sport 45 Selbstverständlich haben nicht alle PFOs die Professionalisierung in der gleichen Geschwindigkeit durchlaufen und die Entwicklung ist auch international noch nicht abgeschlossen. So werden die hohen Verbindlichkeiten der Bundesligisten häufig als Indiz dafür gewertet, dass die Professionalisierung des Managements nicht mit der Professionalisierung des spielanalytischen und trainingswissenschaftlichen Bereichs schritthält (Schubert 2003, S. 162 f.; Neubauer 2009, S. 3 f.). Zudem zeigen Studien, dass die fehlende und die zu spät erfolgte Professionalisierung des Managements und Marketings ein Grund dafür ist, dass viele Traditionsvereine heute nicht mehr Teil der höchsten Spielklasse sind (Neubauer 2009, S. 3 f.). 3.2 Das strategische Personalmanagement im Sport An dieser Stelle stellt sich die Frage der Anwendbarkeit des strategischen Personalmanagements auf den Sport. Dies wirft zugleich die Frage auf, welche organisatorischen Strukturen dafür zu schaffen sind, bzw. wie das vorhandene und das zukünftige Personal in die Organisationsstruktur eingebaut werden können. Im professionellen Sport haben sich die Akteure zu global agierenden Unternehmen weiterentwickelt, die aufgrund der hohen Bedeutung des Faktors Arbeit auf ein strategisches Personalmanagement angewiesen sind. So müssen gerade vor dem Hintergrund des intensiven Wettbewerbs um Talente besonders umsatzschwächere Ligen und PFOs Chancen identifizieren und strategisch nutzen, um durch strategisches Vorgehen ihre finanziellen Nachteile gegenüber den Branchengrößen ausgleichen zu können (Keller 2008, S. 216). Dies mögen folgende Beispiele anekdotisch verdeutlichen: Praxis ⎪ Oakland Athletics, FC Midtjylland, SC Freiburg Oakland Athletics: Billy Beane, der General Manager der finanzschwachen Oakland A’s suchte nach einer Möglichkeit, sich gegen seine potenten und finanziell überlegenen Gegner in der Major League Baseball durchzusetzen. Dabei wurde er auf den Statistiker Paul DePodesta aufmerksam und verpflichtete diesen. <?page no="46"?> 46 Personalmanagement im Kontext eines professionellen Klubmanagements DePodesta hatte ein auf den Theorien Bill James’ basierendes Spielerbewertungssystem entwickelt, mit dem er Spieler identifizieren konnte, die den Leistungsanforderungen eines Meisterteams entsprachen und gleichzeitig bezahlbar waren. Eine auf DePodestas Ansatz beruhende Spielerrekrutierung bescherte den A’s einen strategischen Vorteil, da man es verstand, Spieler mit vom Markt offenbar unerkanntem hohen Potential zu günstigen Konditionen zu verpflichten. Die A’s erreichten die Play-offs und stellten sogar den Rekord für die längste Siegesserie in Regular-Season-Spielen auf. FC Midtjylland: Der dänische Erstligist FC Midtjylland schaffte es, durch den Einsatz von Big Data zur Spielerbewertung und Spielersuche trotz eines sehr kleinen Budgets eine Mannschaft zusammenzustellen, mit der er seit der Jahrtausendwende einmal Meister und viermal Vizemeister wurde und sich dadurch mehrfach für die internationalen Wettbewerbe qualifizieren konnte. SC Freiburg: Anders als bei den Oakland A’s und dem FC Midtjylland kommt den Trainern und dem Management des SC Freiburg eine besondere Bedeutung zu. Die Freiburger Klubführung verfolgt ihr Geschäftsmodell außerordentlich konsequent und lässt sich auch von sportlichen Misserfolgen nicht beirren, sondern hält an ihrer Unternehmens- und Personalstrategie fest. Seit den 1980er- Jahren beschäftigte der Klub erst vier Trainer für die erste Mannschaft, mit denen der Klub auch nach Abstiegen in die zweite Liga weiterarbeitete und stets den Wiederaufstieg schaffte. Nach einer beinahe 20-jährigen Amtszeit von Volker Finke und einem kurzen Intermezzo von Robin Dutt sowie Marcus Sorg folgte der ehemalige Nachwuchstrainer des Klubs, Christian Streich, auf den Cheftrainerposten. Durch diese Personalpolitik konnte man die Werte des Klubs wie Konsistenz und Bodenständigkeit aus der Unternehmenspolitik über das Personalmanagement in die Klubmarkenführung übertragen und ein Nachwuchssystem aufbauen, dass über alle Altersklassen einem gemeinsamen Ziel folgt und nicht nur Nachwuchsspieler ausbildet, sondern über einen internen Karriereweg auch eigene Führungskräfte für die verschiedenen Unternehmensbereiche ähnlich einem Trainee-Programm ausbildet, wie die nachfolgende Abbildung verdeutlicht. <?page no="47"?> Das strategische Personalmanagement im Sport 47 Abbildung 3: Freiburger Modell der Personalentwicklung. Quelle: Eigene Darstellung Bezüglich der Spieler verfolgt man seit über 30 Jahren eine Strategie der Spielerausbildung. Aufgrund der geringen Budgets war es dem Klub nie möglich, Stars zu verpflichten. Stattdessen mussten sehr junge Spieler aus der eigenen Akademie an die Bundesliga herangeführt werden, von deren sportlicher Klasse man sowohl sportlich als auch finanziell durch Verkäufe profitieren konnte. Inzwischen hat sich der SC Freiburg aufgrund vieler erfolgreicher Eigengewächse international einen Namen als Ausbildungsklub gemacht, weswegen Freiburg aufgrund seiner Entwicklungschancen vermehrt junge Spieler anzieht und den Klub sowohl sportlich als auch wirtschaftlich erfolgreich macht. Der Freiburger Weg fußt demnach stark auf einem strategischen Personalmanagement, das die Unternehmensziele sportlicher Erfolg und finanzielle Stabilität bestmöglich umsetzt. Sportkoordinator Teamleiter Scouting Scoutingteam Profis Leiter NLZ Mitarbeiter NLZ Trainer NLZ Chefscout Sportdirektor stellenspezifisches Fachwissen & Führungsfähigkeiten Sportvorstand <?page no="48"?> 48 Personalmanagement im Kontext eines professionellen Klubmanagements Manchester United: 1986 verpflichtete Manchester United Sir Alexander Chapman Ferguson als jungen Trainer, der zuvor erfolgreich in Schottland gearbeitet hatte. Nach einer schwierigen Anfangsphase mit mäßigen sportlichen Ergebnissen gelang es Ferguson, ein Team aus jungen Talenten zusammenzustellen und durch neue Top-Talente weiterzuentwickeln. Damit konnte Ferguson in seiner 27-jährigen Trainertätigkeit 13mal die englische Meisterschaft, fünfmal den FA-Cup und zweimal die Champions- League gewinnen. Ferguson machte sich dabei sowohl wegen seines Erfolges als auch wegen seiner Fähigkeit, Top-Talente wie Beckham, Giggs, Rooney und C. Ronaldo zu Weltklassespielern weiterzuentwickeln, einen Namen. FC Barcelona: Einen ähnlichen Weg wählte der FC Barcelona, der durch die Ideen von Johann Cruyff und Rinus Michels bereits in den 1980er-Jahren begann, verstärkt auf die Ausbildung eigener Jugendspieler zu setzen und damit 1992 die Champions-League mit Pep Guardiola als Spieler im defensiven Mittelfeld gewann. 2007 übernahm Guardiola die zweite Mannschaft Barcelonas als Trainer und gewann in den Folgejahren - zum Cheftrainer befördert - mit vielen Spielern, die er in der zweiten Mannschaft entdeckt hatte, zweimal die Champions-League. New England Patriots: Im Jahr 2000 übernahm William Stephen Belichick das Amt des Head Coaches der New England Patriots und entwickelte das Team zum erfolgreichsten NFL-Team der letzten 20 Jahre. Die Patriots gewannen in 19 Saisons sechsmal den Superbowl bei insgesamt neun Teilnahmen. Belichick setzte dabei, wie auch Bean im Baseball, konsequent auf Nachwuchsspieler, die großes Potential hatten, dies in anderen Teams aber nicht zeigen konnten und daher unterbewertet waren oder auf scheinbar unpassenden Positionen eingesetzt wurden. So holte Belichick Tom Brady, der im 2000er NFL Draft an Stelle 199 stand, Rob Gronkowski, der 2010 Stelle 42 einnahm, und den 2019-Superbowl MVP Julian Edelman, 2009 an Stelle 232, den er vom Quarterback zum Wide Receiver umschulte. Im gleichen Zeitraum stieg der Unternehmenswert der Patriots von ca. 200 Mio. auf ca. 3,5 Mrd. US-$. Allen Beispielen ist gemein, dass ein konsequent angewandter strategischer Ansatz des Personalmanagements zu sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg führte. <?page no="49"?> Das strategische Personalmanagement im Sport 49 Vor diesem Hintergrund stellt sich wiederum die Frage nach der organisatorischen Einbindung des Personalmanagements. Prinzipiell besteht die Möglichkeit, ein General-Manager-System einzuführen oder aber die Verantwortungsbereiche auf zwei gleichberechtigte Geschäftsführer aufzuteilen (Gaede & Mahlstedt 2003, S. 94; Benner 1992, S. 108). Bei einem General-Manager-System werden die Entscheidungsbefugnisse in einer Person gebündelt, wodurch Abstimmungsprobleme vermieden werden. Allerdings besteht hierbei die Gefahr einer eingeschränkten Sichtweise des General Managers, die in Kombination mit großen Entscheidungsbefugnissen zum Risiko werden kann (Haas 2006, S. 180). Grundsätzlich fördert die personelle Trennung der Aufgaben die Spezialisierung, resultiert aber gleichzeitig auch in höheren Kontrollkosten und könnte sowohl den Ausführenden als auch die Kontrollorgane aufgrund der hohen Komplexität überfordern (Schewe, Gaede & Küchlin 2002, S. 18 ff.; Kupfer 2006, S. 122). Bei einer personellen Trennung zwischen wirtschaftlichem und sportlichem Bereich ist es erforderlich, dass der kaufmännische Bereich die Entscheidungen des sportlichen Bereichs überprüfen und gegebenenfalls korrigieren kann (Erning 2000, S. 236 f.; Hardenacke & Hummelsberger 2004, S. 65; Empacher 2000, S. 50; Haas 2006, S. 179; 2002b, S. 185). Eine effektive Zusammenarbeit von Sportdirektor und kaufmännischem Leiter erlaubt es, sowohl kurzfristige sportliche Ziele als auch langfristige Finanz- und Unternehmensziele zu erreichen (Haas 2006, S. 185; Sontag 2012, S. 284 i.A.a. Kupfer 2006, S. 119 f.). Tatsächlich zeigt sich jedoch, dass in der Praxis der Sportdirektor oftmals dem kaufmännischen Leiter bei Transfers weisungsbefugt ist (Haas 2012, S. 316 f.; 2002b, S. 188). Ein interessantes Modell der Kompetenzzuordnung ist das sog. Magath- Modell: Hier wird ein Manager installiert, der gleichzeitig Sportdirektor und Trainer ist (Leipold 2010; Schwendowius 2002, S. 123 i.A.a. Lehmann & Weigand 1997a, S. 394). Eine derartige Position ist in Sportorganisationen erfolgreich, deren Management keine ausgewiesene Kompetenz und Machtansprüche aufweist, die kapitalgesellschaftlich organisiert sind, das notwendige finanzielle Potential aufweisen, um höhere sportliche Ziele zu erreichen, sowie ein Umfeld besitzen, das keine tief verwurzelte emotionale Bindung zum Verein geknüpft hat (Sontag 2012, S. 312). Im Rahmen der Organisationsstruktur ist zudem über die Einbindung der Personalabteilung zu entscheiden. Eine Trennung von Personal- und Fachabteilung hätte den Vorteil der Spezialisierung auf die jeweiligen <?page no="50"?> 50 Personalmanagement im Kontext eines professionellen Klubmanagements Kompetenzen: Die Personalabteilung würde sich insbesondere auf verwaltende Aufgaben beschränken, für deren Erfüllung keine detaillierten Kenntnisse des Arbeitsplatzes bzw. des Mitarbeiters, jedoch umfangreiche personalwirtschaftliche und arbeitsrechtliche Kenntnisse benötigt würden. Die Fachabteilung würde hingegen gestaltende Aufgaben wie bspw. Die Personalführung, die fachliche und soziale Eingliederung neu eingestellter oder versetzter Mitarbeiter sowie die Arbeitsorganisation übernehmen (Holtbrügge 2017, S. 48). Die Abstimmung zwischen beiden Abteilungen würde dann in Arbeitskreisen oder Projektgruppen erfolgen. ▶ Literaturhinweise Zur Nachbearbeitung des 3. Kapitels empfiehlt sich die Lektüre der folgenden Quellen: » Empacher, S. (2000): Die Vermarktung der Fußballbundesliga. Pforzheim. » Schilhaneck, M. (2009): Vom Fussballverein zum Fussballunternehmen: Medialisierung, Kommerzialisierung, Professionalisierung. Berlin. ▶ Kontrollfragen » Was waren die Ursachen der Professionalisierung? » In welche Phasen lässt sich die Professionalisierung der deutschen PFOs einteilen? » Wagen Sie einen Ausblick in die Zukunft und begründen Sie diesen! Wie wird sich der Profifußball in den nächsten 10-20 Jahren weiterentwickeln? » Warum ist ein strategisches Personalmanagement im Profifußball notwendig? » Wodurch zeichnet sich das Freiburger Modell aus? » Was versteht man unter dem Magath-Modell? <?page no="51"?> 4 Personalbedarfsplanung Was erwartet Sie in diesem Kapitel? Das Kapitel gibt einen Überblick über die Personalbedarfsplanung und ihre theoretischen Instrumente, die anschließend auf den Fußball übertragen werden. Dabei wird besonders auf die Qualifikation der Unternehmensleitung und die Passung des Trainers mit der PFO sowie die notwendigen Spielerfähigkeiten und Spielereigenschaften (Alter, Erfahrung, Spielstil, Starqualität) eingegangen. Anforderungen werden aus empirischen Studien abgeleitet. Nach dem Lesen dieses Kapitels sollten Sie Kenntnisse über folgende Schwerpunktbereiche haben: » Was bedeutet Personalbedarfsplanung und wie funktioniert sie? » Welchen Grenzen/ Rahmenbedingungen unterliegt die Personalbedarfsplanung? » Wie kann die Personalbedarfsplanung auf den Bereich des professionellen Fußballs angewendet werden und welche Besonderheiten sind bei den einzelnen Mitarbeitergruppen und Hierarchieebenen zu beachten? » Welche Anforderungen stellt die Personalbedarfsplanung im Fußball an die Verantwortlichen? 4.1 Personalbedarfsplanung: Eine Definition Die „Personalbedarfsplanung [ist die] quantitative und qualitative Definition der Personalausstattung, die zum Erfüllen aktueller und zukünftiger Aufgaben notwendig ist“ (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 40). Sie ist das Bindeglied zwischen der langfristigen Unternehmens- und Personalstrategie und der kurzfristig orientierten operativen Personaleinsatzplanung (Schafmeister 2019, S. 59). Ihr Ziel ist die Schaffung einer <?page no="52"?> 52 Personalbedarfsplanung informatorischen Grundlage über den zukünftigen Personalbedarf entsprechend den unternehmensindividuellen Grenzen (Grundsätze für Beschaffung, Einsatz und Entgelte). Die Personalbedarfsplanung ist mit den Gegebenheiten der Leistungs-, Absatz-, Investitions- und Finanzplanung abzustimmen und soll den Kriterien Wirtschaftlichkeit, Leistungssicherung, Anpassungsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Gewährleistung einer angemessenen und gleichmäßigen Arbeitsbelastung aller Mitarbeiter gerecht werden. Zudem bildet die Personalbedarfsplanung durch ihre stetigen Rückgriffe auf die Personalbindung, -entwicklung, -freisetzung und das Personalcontrolling die Klammer des gesamten Personalmanagements. Für ein Unternehmen bietet die systematische Personalbedarfsplanung viele Vorteile. Diese sind: » das rechtzeitige und insbesondere frühzeitige Erkennen möglicher personeller Engpässe und die Vermeidung der damit verbundenen ökonomischen Konsequenzen, » die Schaffung einer quantitativen und/ oder qualitativen Personaldecke, um die Unternehmensziele zu erreichen, » die Steigerung der Produktivität durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen, » die Verringerung von Fehlbesetzungen und der damit verbundenen Kosten sowie » das rechtzeitige Erkennen und Anstoßen von personellen Veränderungsprozessen, die aufgrund technischer oder organisatorischer Veränderungen notwendig werden (Nicolai 2019, S. 49 i.a.A. Stock- Homburg 2013, S. 97). Diesen Vorteilen stehen jedoch auch Nachteile gegenüber. Diese sind bspw. » der zeitliche Aufwand zur Planung, » die Bindung von Ressourcen im Planungsprozess und » die schwierige Prognostizierbarkeit bzw. die Fehleranfälligkeit von Prognosen. Die Personalbedarfsplanung wird von zahlreichen internen und externen Faktoren determiniert, wodurch die Komplexität der Planung und die notwendige Anpassungsgeschwindigkeit steigen. Zudem können quantitative und qualitative Korrekturen erforderlich werden. <?page no="53"?> Personalbedarfsplanung: Eine Definition 53 Externe Faktoren sind hauptsächlich demographischer, wirtschaftlicher, politischer, rechtlicher und technologischer Art: » So beeinflussen die Bevölkerungsentwicklung und dabei insbesondere die Entwicklung der Erwerbsbevölkerung sowie der gesellschaftliche Wertewandel die Planung. » Weiterhin wirken sich konjunkturelle und saisonale Entwicklungen sowie Veränderungen des Marktumfeldes auf die Unternehmensplanung und somit auch auf den quantitativen und qualitativen Personalbedarf aus. » Änderungen des Arbeitsrechts und neue Tarifabschlüsse haben einen erheblichen Einfluss auf die Personalplanung. » Neue technologische Entwicklungen können die quantitative und qualitative Arbeitsleistung verändern und damit zusätzliche Anforderungen an die Stelleninhaber nach sich ziehen. Im Gegensatz zu den externen Faktoren können unternehmensinterne Faktoren durch das Unternehmen beeinflusst werden. Zu diesen zählen u. a.: » Änderungen im Produktionsprogramm und in der Produktionstiefe (etwa durch Outsourcing von Produktionsstufen) erfordern sowohl quantitative als auch qualitative Anpassungen. » Dies hätte zudem auch Einfluss auf die Informations-, Kommunikations- und Fertigungstechnik , die das Unternehmen derzeit und künftig einsetzt und würde dadurch den Personalbedarf beeinflussen. So ist einerseits denkbar, dass durch Outsourcing zwar Personal in der Fertigung eingespart werden kann, gleichzeitig allerdings der Kommunikationsaufwand mit dem Dienstleister steigen wird. Andererseits ist denkbar, dass der Kommunikationsaufwand abnimmt, wenn man sich auf einen einzigen Dienstleister beschränkt. » Die Umstrukturierung der Unternehmensorganisation ist ein weiterer Einflussfaktor. So hat bspw. Die Veränderung der Hierarchieebenen Einfluss auf die Führungskräftezahl und die Ausführungsebene. » Die Veränderung der Betriebsgröße , z.B. durch die Eröffnung internationaler Büros, erfordert eine Anpassung des Personalbedarfs, da sich Zusammensetzung, Umfang und Inhalt der Aufgaben und Anforderungen ändern. <?page no="54"?> 54 Personalbedarfsplanung » Mit der Variation des Leistungsgrades wandeln sich Intensität und Umfang der Arbeitsleistung und damit der quantitative Personalbedarf. » Zusätzlich müssen Fehlzeiten und Fluktuation berücksichtigt werden, die es notwendig machen, einen Reservebedarf einzuplanen und Personalabgänge auszugleichen. » Die Interessen und Zielsetzungen der Mitarbeiter bezüglich ihrer Arbeitszeit, Arbeitsstruktur und Entgeltgestaltung wirken sich auf deren Leistungsbereitschaft und Arbeitsleistung aus und müssen daher bei der Personalbedarfsplanung berücksichtigt werden. 4.2 Fußballspezifische Besonderheiten der Personalbedarfsplanung Die Personalbedarfsplanung im Profifußball ist nur ansatzweise mit dem Personalmanagement in anderen Branchen vergleichbar. Die größten Ähnlichkeiten lassen sich sicherlich bei anderen Betrieben der Unterhaltungs- und Dienstleistungsbranche identifizieren. Um die Besonderheiten der quantitativen und qualitativen Personalausstattung von PFOs erläutern zu können, sollen im Vorfeld die maßgeblichen relevanten fußballspezifischen Positionen erläutert werden: Der Vorstand ist das exekutive Entscheidungs- und Durchsetzungsgremium der Sportorganisation. Er wird vom Aufsichtsrat berufen und überwacht. Der Aufsichtsrat wird wiederum von den Mitgliedern bzw. Aktionären gewählt und überwacht. Wahlämter im Sinne dieser Abgrenzung sind daher Vorstands- und Aufsichtsratspositionen, was jedoch per se nichts über die Eigenschaften Haupt- und Ehrenamt oder die Vergütung aussagt. Sportdirektoren sind leitende Ressortleiter und dem Vorstand unterstellt. Ihre Zuständigkeiten, Rechte und Pflichten variieren zwischen den Klubs, wie bereits die unterschiedlichen Bezeichnungen zeigen (sportlicher Manager, Sportdirektor, Sportchef oder Geschäftsführer Sport). In der Praxis finden sich im Wesentlichen zwei Modelle: So ist der Sportdirektor entweder auch Vorstandsmitglied und dem sportlichem Bereich übergeordnet oder zwischen Vorstand und Trainer angesiedelt (Erning 2000, S. 233). Der (Chef-)Trainer ist der Leiter der Produktion. Er verantwortet Taktik, Einsatz und Training der Profimannschaft. Zudem ist er Vorgesetzter <?page no="55"?> Fußballspezifische Besonderheiten der Personalbedarfsplanung 55 aller Assistenztrainer und sämtlicher Funktionsmitarbeiter im Umfeld der Profimannschaft. Dazu zählen sowohl die medizinischen Kräfte als auch alle Assistenz- und Spezialtrainer sowie die Mitarbeiter der Spielanalyse. Der Kader umfasst alle Profispieler der PFO. Dazu zählen verletzte Spieler ebenso wie Auswechselspieler. Der Kader und dessen Zusammensetzung sind die zentralen Werttreiber des Unternehmenserfolges (Köster & Ehemann 2012, S. 152 i.A.a. Fischer, Rödl & Schmid 2006, S. 311). Er gilt als Schlüsselelement für den sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg; die zentrale Aufgabe des Personalmanagements in einer PFO besteht darin, die Qualität und die Zusammensetzung des Kaders zu optimieren (Littkemann & Schulte 2012, S. 187; Vöpel 2011, S. 35). Besonderheiten der PFOs bei der Bedarfsplanung ergeben sich vor allem bei den Spielern: » Die Anzahl der Spieler (Produktionskräfte) wird durch die Spielordnung vorgegeben, wodurch keine PFO ihren sportlichen Erfolg in einem Spiel durch eine Erhöhung der Spieleranzahl steigern kann. » Die Beschaffung von Spielern ist auf zwei Transferperioden pro Saison beschränkt. Außerhalb dieser Transferperioden dürfen nur vertragslose Spieler verpflichtet und eigene Jugendspieler zu Profispielern erhoben werden. Dadurch kommt der Spielerauswahl vor der Saison eine wichtige Bedeutung zu. » Während der Produktion tritt durch Verletzungen bedingt ein hohes Ausfallrisiko auf. Die Verletzungsgefahr steigt zudem mit der Zunahme an Spielen, etwa durch die Teilnahme an internationalen Wettbewerben. Daher müssen Ersatzkräfte vorgehalten werden. Typischerweise binden die PFOs dazu eine Reihe Jugendspieler an sich, um im Bedarfsfall reagieren zu können. » Die Ausbildung der Spieler beginnt bereits im Kindesalter. Daneben treten weitere Besonderheiten auf: » Hohes Ausmaß an öffentlichem Interesse : PFOs stehen im Fokus der medialen Berichterstattung. So wird häufig über Spieler und Trainer berichtet und in Misserfolgsfällen auch öffentlich über den sportlichen Abstieg spekuliert, der die Entlassung vieler Mitarbeiter zur Folge haben kann. Dies kann vor allem psychisch eine enorme Belastung für die Mitarbeiter auf den unteren Ebenen und das Trai- <?page no="56"?> 56 Personalbedarfsplanung nerteam darstellen. Im Vergleich dazu reduzieren sich Unternehmensberichte meist auf Jahresabschlüsse und wenige Presseartikel. » Untypische Arbeitszeiten : Charakteristisch sind zudem die Abend- und Wochenendarbeitszeiten für alle Mitarbeiter, die am Spiel- und Stadionbetrieb beteiligt sind. Die PFOs verfügen zur Ausrichtung der Spieltage über eine weitaus höhere Anzahl an Teilzeitkräften (Catering, Ordner, Sicherheitsdienst, Merchandise, Hostessen) als über festangestellte Mitarbeiter in der Verwaltung. Da gerade diese Arbeiten oft von Studenten ausgeübt werden, besteht eine hohe Fluktuation. Die Personalbedarfsplanung erfolgt im deutschen Profisport meist im Einjahresrhythmus mit SOLL-IST-Vergleichen, worunter sowohl die sportliche als auch die kaufmännische Planung leidet. Während viele PFOs ihre Kader systematisch planen, erfolgt die Personalbedarfsplanung im kaufmännischen Bereich meist nicht strategisch und sogar unstrukturiert, gleich welche Rechtsform die PFO hat (Lohmar 2008, S. 120 ff., 179, 215). Stellenspezifische Anforderungen im administrativen Führungsbereich werden oftmals aus den fehlenden Fähigkeiten des Vorgängers abgeleitet, wodurch wesentliche Inhalte verborgen bleiben können (Göke & Wirkes 2010, S. 140). Nur wenige PFOs verfügen über Funktionsbeschreibungen. Dennoch zeigt sich: Je größer eine Organisation ist, desto besser wird der Mitarbeiterbedarf geplant. 4.3 Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung Ausgangsbasis jeder Planung ist die Analyse des IST-Zustandes zu einem ausgewählten Stichtag. In die Analyse werden quantitative, qualitative, zeitliche und örtliche Parameter einbezogen und darauf aufbauend der gegenwärtige und künftige Personalbedarf festgelegt. Die Analyse des Personalbestandes hat drei wesentliche Funktionen (Nicolai 2019, S. 49): [1] Die Analyse des IST-Zustandes zu einem Stichtag bildet die informatorische Grundlage für die weitere Vorgehensweise und hat daher eine Diagnosefunktion . [2] Der Analyse folgt die Fortschreibung des Bestandes inklusive aller bereits vorhandenen Informationen über zukünftige Veränderungen. Dazu wird zwischen autonomen Personalveränderungen, auf die das Unternehmen keinen Einfluss hat (bspw. Mitarbeiterseitige Kündigungen), und unternehmensinternen Personalveränderungen (Personalentwicklungmaßnahmen und Unternehmensexpansion) unter- <?page no="57"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 57 schieden. Dadurch erhält die Personalbestandsanalyse eine Projektionsfunktion . [3] Die ermittelte Differenz zwischen IST und SOLL des Personalbestandes erfordert zudem eine Handlung ( Handlungsfunktion) . Bei der Erfassung des Personalbedarfs werden vier Dimensionen unterschieden (Holtbrügge 2017, S. 100; Nicolai 2019, S. 47): » Die Anzahl der benötigten Mitarbeiter in Voll- und Teilzeit (quantitative Dimension), » die Qualifikationen der benötigten Mitarbeiter (qualitative Dimension), » der Zeitpunkt, zu dem die Mitarbeiter benötigt werden (zeitliche Dimension), sowie » den Ort, an dem die Mitarbeiter benötigt werden (räumliche Dimension). 4.3.1 Quantitative Dimension der Personalbedarfsplanung Ziel der quantitativen Personalbedarfsplanung ist die Erfassung der Anzahl aller benötigten Personen einer bestimmten Personalkategorie. Konkret ist zu planen, wie viele Vollzeitstellen zukünftig in den einzelnen Abteilungen mit welchen Kompetenzprofilen erforderlich sind (Schafmeister 2019, S. 67). Dazu wird zuerst der quantitative Bruttopersonalbedarf geplant. Neben der Anzahl der benötigten Arbeitskräfte ist zudem die benötigte Arbeitszeit zu planen. Ausgangsbasis dafür ist die Brutto-Jahresarbeitszeit, sprich die vertraglich vereinbarte SOLL- Arbeitszeit pro Jahr. Diese errechnet sich aus der Anzahl der Tage pro Jahr abzüglich der Wochenenden und der Feiertage, wie das nachfolgende Beispiel einer 5-Tage-Woche zeigt. Zahlenbeispiel Kalendertage pro Jahr = 365 Tage - Wochenendtage pro Jahr = 104 Tage gesetzliche Feiertage = 11 Tage = Brutto-Jahresarbeitszeit = 250 Arbeitstage <?page no="58"?> 58 Personalbedarfsplanung Die Netto-Jahresarbeitszeit ergibt sich durch eine Bereinigung der Brutto-Jahresarbeitszeit um Frei- und Fehlzeiten (Schafmeister 2019, S. 73 f.). Zahlenbeispiel Brutto-Jahresarbeitszeit = 250 Arbeitstage - Urlaubstage = 30 Tage - Fortbildungstage = 5 Tage - Krankentage = 10 Tage = Netto-Jahresarbeitszeit = 205 Arbeitstage So zeigt das Beispiel eine Differenz zwischen Brutto-Jahresarbeitszeit und Netto-Jahresarbeitszeit von 18%, die bei der Planung entsprechend berücksichtigt werden muss. Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Höhe der Krankheitstage von regionalen Standortfaktoren wie Witterungsbedingungen und dem Arbeitsinhalt (z.B. Schwere der körperlichen Arbeit) sowie vom Arbeitsklima abhängig ist (Schafmeister 2019, S. 75). Auf dieser Grundlage kann nun der quantitative Personalbedarf ermittelt werden. Dazu wird für jede Personalkategorie die Netto-Jahresarbeitszeit mit der Anzahl der Personen in dieser Kategorie multipliziert. Dieser Wert wird anschließend mit dem Brutto-Personalbedarf je Kategorie verglichen. Die Differenz ist als quantitative Größe zu beschaffen. Zahlenbeispiel Brutto-Personalbedarf pro Jahr = 3500 Mann-Tage Netto-Personalbestand pro Jahr und Mitarbeiter = 205 Tage pro Jahr Anzahl der Mitarbeiter = 12 Personen Netto-Personalbestand im Unternehmen = 12 Personen · 205 Tage pro Jahr = 2460 Mann-Tage Brutto-Personalbedarf Jahr - Netto-Personalbestand = 3500 Mann-Tage - 2460 Mann-Tage = 1040 Mann-Tage Brutto-Personalbedarf/ Netto-Tage pro Mitarbeiter = 1040/ 205 = 5,07 = 6 Personen <?page no="59"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 59 Die Rechnung zeigt, dass 6 zusätzliche Mitarbeiter zur Deckung des Bedarfs benötigt werden. Liegen für die Krankheits- und Ausfallquoten keine Werte vor, wird pauschal mit einem Reservebedarf i.H.v. 15-20% geplant (Drumm 2008, S. 203). Insgesamt wird die Prognose umso unsicherer, je länger der Prognosezeitraum wird und je weniger Erfahrungswerte aus der Vergangenheit vorliegen. Vorliegende Erfahrungswerte sind für die Planung zukünftiger Sachverhalte vor allem dann hilfreich, wenn die Rahmenbedingungen weitgehend konstant bleiben: So kann die Anzahl der benötigten Sicherheits- und Cateringmitarbeiter mittels Erfahrungswerten sehr gut abgeschätzt werden, wenn sich Gegner, Spielzeitpunkt und Stadioneigenschaften nicht verändert haben. Liegen keine Erfahrungswerte vor, bietet sich die später noch genauer zu erklärende Delphi-Methode an (Schafmeister 2019, S. 68). Ergibt die Analyse einen qualitativen Personalbedarf, sind Maßnahmen der Personalentwicklung erforderlich. Eine quantitative Überdeckung erfordert Maßnahmen der Personalfreisetzung, eine Unterdeckung die Rekrutierung weiterer Arbeitskräfte (Holtbrügge 2017, S. 107; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 57). Vor der Entscheidung, Personal freizusetzen, sollten zukünftige Entwicklungen wie mitarbeiterseitige Kündigungen, Eltern- und Schwangerschaftszeiten und gewollte Sonderurlaube der Beschäftigten einkalkuliert werden (Schafmeister 2019, S. 89). Deswegen ist an dieser Stelle zwischen der Personalbedarfsplanung als personenunabhängige Betrachtung und der Personalbestandsplanung als personenbezogene Betrachtung zu unterscheiden. Während erstere den reinen Bedarf ermittelt, fragt letztere nach konkreten Veränderungen der bestehenden Arbeitsverhältnisse (Schafmeister 2019, S. 90). 4.3.2 Instrumente der quantitativen Personalbedarfsplanung Zur Ermittlung des Handlungsbedarfs bieten sich sowohl summarische als auch analytische Methoden an. Nachfolgend werden zuerst die summarischen Methoden vorgestellt. Diese beruhen meist auf vergangenheitsorientierten Schätzzahlen, wodurch eine teilweise unrealistische Zeitkontinuität unterstellt und technologisch-organisatorische Änderungen ausgeblendet werden (Holtbrügge 2017, S. 108 f.). <?page no="60"?> 60 Personalbedarfsplanung 4.3.2.1 Summarische Methoden Einfache Schätzverfahren sind in der Praxis weit verbreitet und basieren auf der Befragung von Vorgesetzen. Dadurch sind sie leicht anwendbar, unterliegen aber subjektiven Einflüssen und den Machtbestrebungen der Befragten. Zur Umgehung dieses Problems können die Vorstellungen der Personal- und Abteilungsverantwortlichen durch unabhängige Experten geprüft werden (Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 31; Nicolai 2019, S. 53 f.). Beispiel ⎪ Leitender Ressortleiter und Assistenz Ein leitender Ressortleiter mit vielen zu erledigenden Verwaltungsaufgaben schätzt, dass er zu deren Erfüllung zwei persönliche Assistenten benötigt. Die Arbeitsplatzmethode dient zur Ermittlung des Mindestbesetzungsbedarfes jeder Organisationseinheit. Dieser Besetzungsbedarf wird anschließend mit der zur Verfügung stehenden Netto-Arbeitszeit in Bezug gesetzt. Die Arbeitsplatzmethode dient dabei allein zur Ermittlung der Mindestbesetzung und nicht zum effizienten Personaleinsatz (Schafmeister 2019, S. 75, 82). Beispiel ⎪ Personal für Infotelefon Ein Infotelefon, das an fünf Wochentagen jeweils 7 Stunden besetzt sein soll, erfordert eine Mindestbesetzung von 35 Stunden pro Woche und 1820 Stunden pro Jahr. Wird entsprechend des jeweiligen Arbeitsvertrages eine Brutto-Jahresarbeitszeit von 1800 Stunden prognostiziert, zeigt der Quotient, dass zur Abdeckung des Infotelefons 1,31 Personen benötigt werden (Schafmeister 2019, S. 75). Es muss also weiteres Personal angestellt werden. <?page no="61"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 61 Zahlenbeispiel 5Tage à 7 Stunden = 35 Stunden pro Woche 35 Std. pro Woche · 52 Wochen = 1820 Stunde = Netto-Personalbedarf Brutto-Personalbestand = 1800 Stunden pro Jahr lt. Vertrag - Abzug 20 Urlaubstage = 20 · 7 Stunden = 140 Stunden - Abzug Fehlzeiten pauschal 15% = 270 Stunden Netto-Personalbestand = 1800 - 140 - 270 = 1390 Stunden Anzahl benötigte Stellen = Netto-Personalbedarf/ Netto- Personalbestand = 1820 Stunden/ 1390 Stunden = 1,31 = 2 Personen Bei der Zugangs- und Abgangs-Rechnung wird der Personalbestand fortgeschrieben. Zugänge werden addiert und Abgänge subtrahiert. Dieses Verfahren eignet sich jedoch nur für einen sehr groben Überblick zur Entwicklung der Personalzahlen (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 44 f.). Zahlenbeispiel Anzahl des zur Aufgabenerfüllung notwendigen Personals = 800 Mitarbeiter Mitarbeiterabgang in der letzten Periode = 30 Mitarbeiter Mitarbeiterzugang in der letzten Periode = 12 Mitarbeiter Neu zu beschaffendes Personal = 18 Mitarbeiter Plausibilitätsüberlegungen basieren auf der Zugangs- und Abgangs- Rechnung und beziehen interne und externe Faktoren, die den Personalbedarf verändern können, in die Überlegungen ein (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 44 f.). Problematisch an dieser Methode sind die hohen Freiheitsgrade der zukünftigen Entwicklungen und das nicht datenbasierte Vorgehen. So könnte bspw. Eine gesetzliche Verkürzung der Wochenarbeitszeit zu zusätzlichem Personalbedarf führen, während die geplante Schließung eines Geschäftsbereiches Personal einsparen könnte. <?page no="62"?> 62 Personalbedarfsplanung Beispiel ⎪ Anzahl Prozessschritte wirken auf Personal Zusätzliche Prozessschritte in der Warenverpackung können dafür sorgen, dass die bestellten Waren durch die vorhandenen Mitarbeiter nicht in der vorgegebenen Zeit versendet werden können und deswegen zusätzliche Mitarbeiter eingestellt werden müssen. Konzeptionelle Schlüsselzahlen wie die Gesamtanzahl der Mitarbeiter, die Anzahl der Vollzeitstellen oder bestimmte Verteilungsschlüssel bauen auf den Plausibilitätsüberlegungen auf und werden meist extern durch Gesetze und Verfahrensanweisungen vorgegeben. Sie entziehen sich der betriebswirtschaftlichen Beurteilung und basieren rein auf konzeptionellen Überlegungen, wofür die Methode kritisiert wird (Holtbrügge 2017, S. 108 f.). Beispiel ⎪ Verteilungsschlüssel Erzieher und Lehrer Verteilungsschlüssel von Kita-Erziehern oder Lehrern geben klare Vorgaben, wie viele pädagogische Kräfte bei einer bestimmten Gruppenstärke einzusetzen sind. Wird die zahlenmäßige Grenze an Kindern übertroffen, muss die Anzahl der Erzieher und Lehrkräfte entsprechend erhöht werden. Die Leitungsspannenmethode dient zur Bestimmung eines Schlüssels, laut dem eine Führungskraft eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern führen kann. Unternehmen können dadurch die Anzahl der benötigten Führungskräfte und Mitarbeiter wechselseitig planen. Dabei wird die Anzahl in Abhängigkeit der Aufgabenart, Führungsphilosophie und Mitarbeiterqualifikation von drei bis zehn Mitarbeitern als optimal angesehen. Die Verteilung wird zudem von Faktoren wie der Unternehmensgröße und den existierenden Hierarchieebenen beeinflusst (Nicolai 2019, S. 55). Kritik erfährt die Methode für ihr Festhalten an traditionell hierarchischen Strukturen und der Ausblendung von Team- und Gruppenarbeitskonzepten (Holtbrügge 2017, S. 109). <?page no="63"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 63 Beispiel ⎪ Leitungsspannmethode Mittels der Leitungsspannmethode kann bspw. Festgelegt werden, dass ein Bauleiter einer Trockenbaufirma fünf Baustellen betreut. Auf jeder dieser Baustellen gibt es einen Vorarbeiter, der vom Bauleiter angewiesen und kontrolliert wird und seinerseits die Gesellen anweist und kontrolliert. Statistische Methoden knüpfen den Personalbedarf an bestimmte Leistungsgrößen wie Umsatz, Produktionsvolumen und Anzahl der Kundenkontakte. Den Planer stellt dies vor die Aufgabe, geeignete Leistungsgrößen zu finden und die funktionalen Zusammenhänge zwischen den Organisationseinheiten zu definieren und in der Betrachtung richtig zu bewerten. Zudem sind die Operationalisierung und Quantifizierung der Leistungsgrößen schwierig, da nicht zwingend lineare Zusammenhänge existieren. Technische Fortschritte und Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation können nur schwer abgebildet werden (Holtbrügge 2013, S. 101). Beispiel ⎪ Erhöhung der Produktion Benötigt ein Unternehmen bei voller Auslastung bspw. 100 Mitarbeiter, würden nach diesem einfachen Verfahren 80 Mitarbeiter benötigt, um 80% des Produktionsvolumens herzustellen. Würde die Produktion um 20% erhöht, würden entsprechend 20 zusätzliche Mitarbeiter benötigt. Leistungsorientierte Kennzahlen und Benchmarks gelten als Verfeinerung der statistischen Methoden. Sie geben Auskunft darüber, ob die getroffenen Annahmen eine wettbewerbsfähige Auslastung zulassen und wie die Aufgaben mit geringerer Personalkapazität erfüllt werden können. Dabei ist sorgfältig zu prüfen, ob die Prämissen der Wettbewerber auf das eigene Unternehmen übertragbar und die infrastrukturellen Voraussetzungen vergleichbar sind. Eine Verzerrung kann sich zudem ergeben, wenn die Wettbewerber mit anderen Brutto-Arbeitszeiten kalkulieren (Schafmeister 2019, S. 79). <?page no="64"?> 64 Personalbedarfsplanung Beispiel ⎪ Personalbedarfsplanung Das Unternehmen A mit 100 Mitarbeitern erzielt einen Umsatz von 1 Mrd. €. Ein direkter Vergleich „100 Mitarbeiter in Unternehmen A zu 100 Mitarbeitern in Unternehmen B“ reicht als Vergleich zur Personalbedarfsplanung jedoch nicht aus. Vielmehr ist zu prüfen, ob die 100 Mitarbeiter im gesamten Unternehmen arbeiten oder nur in der Produktion. Ferner ist zu prüfen, ob die Mitarbeiter in beiden Unternehmen gleich lange Arbeitszeiten haben, ob die gewährten Urlaubstage übereinstimmen und ob die Produktionsprozesse vergleichbar sind. 4.3.2.2 Analytische und prognostizierende Methoden In diesem Abschnitt werden die analytischen und prognostizierenden Methoden dargestellt, die eine größere Berechnungstiefe aufweisen. Analytische Verfahren sind exakter als die summarischen Methoden und eignen sich besonders für gleichförmige Aufgaben mit beinahe gleichem Arbeitsablauf und gleichen Routinen. Hauptziel der analytischen Personalbedarfsplanung ist demnach eine hohe Wirtschaftlichkeit, während die Leistungssicherung und gleichmäßige Belastung der Mitarbeiter eher weniger Berücksichtigung finden (Holtbrügge 2013, S. 105 f.). Nachteil der analytischen Methoden ist zudem die schwierige Messung kreativer Arbeiten, was den Methodeneinsatz meist auf Routinetätigkeiten beschränkt und eine hohe Beurteilungskompetenz der Führungskräfte erfordert (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 58; Holtbrügge 2017, S. 110 f.). Zudem ist an allen Prognosen ihre Fehleranfälligkeit, ihr organisatorischer und zeitlicher Planungs- und Erfassungsaufwand sowie die Möglichkeit für die Angestellten, in interviewbasierten Verfahren ihre eigene Position durch die Beschneidung der Rechte anderer zu stärken und ungeliebte Aufgaben abzugeben, zu kritisieren (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 43, 46). Die stellenbezogene Personalbemessung mittels detaillierter Aufgaben- und Zeitstudien wird auch als arbeitswissenschaftliche Methode bezeichnet. Sie dient der Analyse der regelmäßig durchgeführten Arbeitsprozesse und der Ermittlung des durchschnittlichen Zeitbedarfs für regelmäßig anfallende Tätigkeiten. Zudem werden die Häufigkeit der jeweiligen Tätigkeit erfasst und ein Schätzwert für unregelmäßig durchgeführte Tätigkeiten addiert. <?page no="65"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 65 Das Problem dieser Methode ist, dass individuelle Zeit- und Qualitätsunterschiede zwischen den Mitarbeitern, Lerneffekte und Leistungsschwankungen nicht berücksichtigt werden können. Zudem können die Mitarbeiter die Messergebnisse durch falsche Aussagen oder langsames Arbeiten während der Messung manipulieren (Holtbrügge 2017, S. 110 f.). Zur Lösung der methodischen Probleme und zur Überprüfung der Ergebnisse ist das Elementarzeitverfahren empfehlenswert. Dabei werden Zeiten für normierte Tätigkeiten aus Katalogen entnommen und lediglich die dort nicht aufgeführten Tätigkeiten selbst bewertet (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 44). Beispiel ⎪ Standardisierung So können bspw. Verpackungszeiten für Waren oder Abrechnungsvorgänge standardisiert und die zur Bearbeitung notwendige Zeit erfasst werden. Könnte ein Lagermitarbeiter pro Stunde 60 Pakete verschließen und adressieren, wären dies in 8 Stunden 480 Pakete. Sollen abends zwischen 16.00 Uhr und 18.00 Uhr 10.000 Pakete verpackt und adressiert werden, ergibt sich folgende Rechnung: Zahlenbeispiel Volumen pro Mitarbeiter und Stunde = 60 Pakte zu verpackende Pakete = 10.000 Pakete Zeitraum 16-18 Uhr = 120 Pakete pro Zeitintervall Anzahl benötigte Mitarbeiter = 10.000 Pakete/ 120 Pakete pro Zeitintervall = 83,3 Mitarbeiter Die Delphi-Technik basiert auf der Annahme, dass Experten die Zukunft und die damit verbundenen organisationalen Anforderungen quantitativ und qualitativ prognostizieren können. Zudem geht die Methode davon aus, dass die Synthese einer Vielzahl unabhängiger Experten die Zukunft möglichst genau prognostizieren kann. Methodisch werden mehrere Experten unabhängig voneinander befragt. Die Ergebnisse aller Befragungen werden anschließend allen Experten zugänglich gemacht, wodurch die Experten die Möglichkeit bekommen, die Ergebnisse der anderen Experten zu durchdenken und ihre eigene Prognose ggf. anzupassen. Die korrigierten Ergebnisse werden zusammengefasst <?page no="66"?> 66 Personalbedarfsplanung und als Gesamtergebnis festgehalten (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 45 ff.). Die Nachteile der Delphi-Methode bestehen darin, dass der Erkenntnisprozess langwierig ist und die Experten aufgrund der Tatsache, dass sie für die Güte der Prognose nicht verantwortlich gemacht werden können, oftmals wenig reflektierte Einschätzungen abgeben. Zudem kann sich bereits zu Beginn des Erkenntnisprozesses eine Meinung etablieren, von der trotz später auftauchender widersprechender Erkenntnisse nicht mehr abgewichen wird. Besonders aufgrund des Zeitaufwandes sollte die Anwendung auf Bereiche mit strategischer Relevanz und Veränderungsdynamik reduziert werden. Die Szenario-Technik geht davon aus, dass bestimmte externe Faktoren die Unternehmenstätigkeit beeinflussen. Zur Prognose der Auswirkungen werden verschiedene Szenarien durchdacht und deren Auswirkungen für das Unternehmen ermittelt. Es empfiehlt sich, sowohl Durchschnittsals auch Extremszenarien durchzuspielen und auf Grundlage dieser Szenarien qualitative und quantitative Anforderungen an die Mitarbeiter zu definieren (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 45 ff.). Die Szenariotechnik besteht aus acht Schritten. Abbildung 4: Szenario-Technik. Quelle: Eigene Darstellung. Die Vorteile dieses Verfahrens bestehen darin, dass zukünftige Entwicklungstendenzen systematisch erfasst und alle denkbaren Szenarien berücksichtigt werden können. Als nachteilig werden insbesondere der hohe Aufwand und die Probleme bei der Identifikation der kritischen 1 Definition und Gliederung des Untersuchungsfeldes 2 Identifizierung der relevanten Faktoren, d.h. des Umfeldes 3 Ermittlung der Entwicklungstendenzen für die Umweltfaktoren 4 Bildung und Auswahl alternativer konsistenter Annahmebündel (Alternativszenarien) 5 Interpretation der Alternativszenarien 6 Einführung der Störereignisse und Analyse der Auswirkungen 7 Ableitung von Konsequenzen für das Untersuchungsfeld 8 Umsetzung in den Unternehmensplan <?page no="67"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 67 Faktoren angesehen. Zudem erweist sich die Ableitung der Konsequenzen oft als schwierig. Beispiel ⎪ Unsicherheiten In Vorbereitung einer Wintersportveranstaltung herrscht für den Veranstalter Unsicherheit bzgl. des zu erwartenden Wetters. Wird es in der Nacht vor der Veranstaltung keinen Schneefall geben, müssen die Zuschauertribünen am Morgen nicht vom Schnee befreit werden. Es müsste demnach kein Personal für die Schneeräumung eingeplant werden, was ein optimales Szenario darstellen würde. Da der Veranstalter die zukünftigen Witterungsverhältnisse im Vorfeld aber nicht kennt, muss er personelle und organisatorische Maßnahmen treffen, um die Zuschauertribünen im Ernstfall vor Veranstaltungsbeginn vom Schnee räumen zu können. Der Veranstalter plant dazu 30 Personen ein, die vier Stunden vor der Stadionöffnung mit der Schneeräumung beginnen sollen. Dadurch wird der Veranstalter gezwungen, einen zusätzlichen Posten „Personalkosten für Schneeräumung“ in seine Kalkulation aufzunehmen. 4.3.2.3 Quantitative Personalbedarfsplanung und Stellenplan Am Ende der quantitativen Personalbedarfsplanung werden die Stellenpläne in die Wirtschaftsplanung des Unternehmens überführt. Der Stellenplan informiert über die geplante Anzahl der Vollzeit- und Teilzeitstellen und dient zur Berechnung der Personalaufwendungen im Wirtschaftsplan. Abteilungen, deren quantitativer Personalbedarf im Vergleich zum Vorjahr gleichgeblieben ist, werden fortgeschrieben. Zukünftige Veränderungen des zu erwartenden Personalaufwandes werden eingearbeitet (Schafmeister 2019, S. 83). 4.3.3 Ausgestaltung der quantitativen Personalbedarfsplanung im Profifußball Nachfolgend werden die Instrumente der quantitativen Personalbedarfsplanung auf den Profifußball übertragen. Dazu werden aus inhaltlichen und didaktischen Gründen nicht alle Instrumente in allen Unterneh- <?page no="68"?> 68 Personalbedarfsplanung mensbereichen angewandt. Schließlich ist es kaum sinnvoll, die Anzahl der benötigten Vorstandsmitglieder in einem Schätzverfahren zu ermitteln, da die Vereins- und Unternehmenssatzung die Anzahl klar regelt. Zudem wird aus der Vielzahl der vorgestellten Instrumente das jeweils passende ausgewählt. 4.3.3.1 Das einfache Schätzverfahren Beispiel 1 ⎪ Profispielermannschaft Die Schätzung des Personalbedarfes der Profispielermannschaft der FC Musterstadt AG ist sehr trivial. Aus der Spielordnung weiß der Geschäftsführer, dass eine Mannschaft aus 11 Spielern besteht, von denen einer als Torwart eingesetzt wird. Es ist erlaubt, in Pokalspielen bis zu vier Spieler während des Spiels auszuwechseln. Aufgrund von Erfahrungswerten werden fünf weitere Spieler zum Ersatz verletzter Spieler und ein Reservetorhüter eingeplant. Der Geschäftsführer schätzt, dass eine Kadergröße von 21 Spielern zur Durchführung des Spielbetriebs notwendig ist. Zahlenbeispiel Spieler auf dem Platz = 11 Spieler Auswechselspieler = 4 Spieler Ersatztorhüter = 1 Spieler Weitere Reservespieler = 5 Spieler Kadergröße = 21 Spieler Beispiel 2 ⎪ Mitarbeiter im Stadioncatering Für das Spiel gegen den Tabellenletzten wird mit mit einer Zuschauernachfrage von 30.000 Personen gerechnet. Aufgrund bisheriger Erfahrungen wird geschätzt, dass 30 Kioske im Stadion geöffnet und alle Kioske mit 4 Personen besetzt werden müssen. Die Belieferung mit Waren und die Entsorgung des Mülls werden in der Berechnung nicht berücksichtigt. Insgesamt wird der Personalbedarf auf 120 Personen geschätzt. Zahlenbeispiel 30 Kioske à 4 Personen = 120 Personen <?page no="69"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 69 4.3.3.2 Arbeitsplatzmethode Beispiel 1 ⎪ Profispielermannschaft Für die nächste Saison wird geschätzt, dass das Team 34 Ligaspiele und drei Pokalspiele absolvieren wird. Zudem erhofft man sich, über die Fairplay-Wertung in den Europapokal zu kommen und dort zumindest die beiden Qualifikationsspiele zu absolvieren. Aus Erfahrung weiß man, dass keiner der Spieler mehr als 30 Spiele absolvieren kann. Mit der Arbeitsplatzmethode versucht man zu berechnen, ob der vorhandene Kader dafür ausreicht. Zahlenbeispiel Brutto-Personalbestand = 12 Feldspieler, 1 Torhüter Brutto-Personalbedarf = 39 Spiele à 11 Spieler = 429 Mann-Spiele Fehlzeiten pro Spieler = max. 30 Spiele pro Saison und Spieler mgl. Netto-Personalbestand = 10 Feldspieler + 1 Torhüter für Spiele 1-30 & 10 Feldspieler + 1 Torhüter für Spiele 31-39 Netto-Personalbestand = 10 Feldspieler + 1 Torhüter für Spiele 1-30 & 2 Feldspieler für Spiele 31-39 Im Ergebnis zeigt sich, dass acht weitere Feldspieler und ein weiterer Torhüter benötigt werden, um alle Spiele absolvieren zu können. Der Kader würde dann aus 20 Feldspielern und zwei Torhütern bestehen. Dies entspricht auch der logischen Überlegung, dass zwei komplette Mannschaften gebraucht werden, wenn die 1. Mannschaft nur 30 Spiele bestreiten kann, die Saison aber aus 39 Spielen besteht. Beispiel 2 ⎪ Mitarbeiter im Stadioncatering Die Cateringverantwortliche fragt sich, ob sie alle Heimspiele und deren Vorbereitung in ihrer Arbeitszeit abdecken kann. Sie arbeitet 30 Stunden pro Woche und verantwortet in dieser Zeit den kompletten Cateringbereich einschließlich des Einkaufs, der Produktion, des Personalwesens und der Leitung. Selbstverständlich steht ein engagiertes Team hinter ihr, trotzdem muss sie sehr oft vor Ort sein. An den Wochenenden ohne Heimspiele ist sie zudem für das Catering bei Fremdveranstaltungen im Stadion verantwortlich, sodass sie theoretisch jedes Wochenende arbeiten würde. Für die Vor- und Nachbereitung arbeitet sie Mo-Di 5 Stunden im Büro, freitags ist sie 10 Stunden mit der Vorbereitung im Büro und im <?page no="70"?> 70 Personalbedarfsplanung Stadion beschäftigt und an den Spiel-/ Eventtagen arbeitet sie im Schnitt 10 Stunden im Stadion. Der Zeitaufwand für die Vor- und Nachbereitung sowie die Durchführung beträgt pro Woche 30 Stunden. Die genaue Wochenaufteilung hängt von den Spielterminen ab, weswegen nicht jede Woche gleich verläuft. Zahlenbeispiel Brutto-Personalbedarf = 52 Wochen · 30 Stunden = 1560 Stunden pro Jahr - Abzug Fehlzeiten 15% = 234 Stunden - Abzug 5 Wochen Jahresurlaub = 150 Stunden Netto-Personalbestand = 1176 Stunden Brutto-Personalbedarf/ Netto-Personalbestand = 1560 Stunden / 1176 Stunden = 1,33 = 2 Personen Die Rechnung zeigt, dass eine zweite Person notwendig ist, die die Cateringverantwortliche vertreten kann und an die sie Aufgaben abgibt. 4.3.3.3 Zugangs-Abgangs-Rechnung Beispiel ⎪ Profispielermannschaft Während der Erstellung seines Jahresberichtes stellt der Sportdirektor fest, dass der Kader zum 30.06.2017 aus 27 Spielern bestand. In der Folgesaison haben 11 Spieler den Kader verlassen, fünf neue kamen hinzu. Zum 30.06.2018 bestand der Kader demnach aus 21 Spielern. Zahlenbeispiel Kadergröße zum 30.06.2017 = 27 Spieler Abgang zwischen 01.07.2017 und 30.06.2018 = 11 Spieler Zugang zwischen 01.07.2017 und 30.06.2018 = 5 Spieler Kadergröße zum 30.06.2018 = 21 Spieler Das Beispiel zum Cateringpersonal wird aus Gründen der Trivialität weggelassen. <?page no="71"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 71 4.3.3.4 Plausibilitätsüberlegung Beispiel ⎪ Profispielermannschaft Mittels Plausibilitätsüberlegungen lassen sich die für und gegen einen großen/ kleinen Kader vorgebrachten Vor- und Nachteile bewerten (Teichmann 2007, S. 163, 321; Lehmann & Weigand 1997a, S. 391 f.). Für einen großen Kader sprechen die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit bei Verletzungen und Sperren, die leichtere Kompensation einer zusätzlichen Belastung durch internationale Wettbewerbe sowie die Entstehung eines leistungsstimulierenden Wettbewerbes innerhalb des Kaders und eine größere taktische Freiheit (Teichmann 2007, S. 163; Schwendowius 2002, S. 76; Szymanski & Kuypers 1999, S. 181; Kruse & Quitzau 2003, S. 16). Zudem eröffnet ein größerer Kader die Möglichkeit zur Risikodiversifikation. Nachteilig wirkt sich aus, dass bei gleicher Gehaltssumme in einem größeren Kader die Durchschnittsqualität der Spieler regelmäßig geringer ausfällt, auch mit entsprechend negativen Auswirkungen auf die Effizienz (Fritz 2006, S. 109). Bei größeren Kadern erweitern sich die diskretionären Handlungsspielräume der Spieler, wodurch Formen der Leistungszurückhaltung auftreten können (Shirking, Moral Hazard): „Die Klubs befinden sich aber dabei in einer paradoxen Situation, da mit zunehmend größeren Spielerkadern der teaminterne Konkurrenzkampf zunimmt, aber sich gleichzeitig größere Spielräume zur Drückebergerei auftun“ (Schwendowius 2002, S. 77). Vorteile kleiner Kader und damit zugleich Nachteile großer Kader bestehen in der höheren Zufriedenheit der Spieler, einem ergiebigeren Training (Teichmann 2007, S. 163 f.) und einer höheren Stabilität der Teamzusammenstellung. In deren Folge wird die Bildung teamspezifischen Humankapitals zum Ausgleich möglicher Defizite der individuellen Leistungsfähigkeit der Spieler ermöglicht (Fritz 2006, S. 109 f.). Zudem werden in kleinen Kadern die Ressourcen nutzbringender eingesetzt (Fritz 2006, S. 161). 1 1 Andere Untersuchungen fanden bei gleicher Teamgehaltssumme keinen Einfluss der Kadergröße auf die Performance (Ziebs 2002, S. 256; Szymanski & Kuypers 1999, S. 181). <?page no="72"?> 72 Personalbedarfsplanung 4.3.3.5 Konzeptionelle Schlüsselzahlen Rechtliche Vorgaben und empirische Erkenntnisse implizieren manche konzeptionellen Schlüsselzahlen. So werden bspw. die Größen des Vorstandes und Aufsichtsrates durch die jeweiligen Satzungen unternehmensindividuell vorgegeben. Empirische Studien zeigen, dass die Größe eines PFO-Vorstandes nicht direkt erfolgsentscheidend ist. Jedoch ist ein 3-Personen-Vorstand bestehend aus einem Finanz-Experten, einem Marketing-Experten und möglichst einer Person in Personalunion als Trainer und Manager am erfolgreichsten (Neubauer 2009, S. 183, 186, 229; Interview Neubauer in: Voelpel & Lanwehr 2009, S. 206). Die Größe des Aufsichtsrates ist gesetzlich auf 3 bis 21 Personen begrenzt und muss dem Kapital sowie der Geschäftstätigkeit angemessen sein und effektives Arbeiten zulassen (Neidig 2019, S. 8 f. i.A.a. Oetker, 2009). Bezüglich der Gremiengröße ist zu bedenken, dass charismatische Personen in kleinen Gremien die anderen Personen durch ihr Verhalten und ihre Reputation beeinflussen können (Nachtigall & Emrich 2013, S. 35). Beispiel 1 ⎪ Profispielermannschaft Konzeptionelle Schlüsselzahlen bezüglich der Profimannschaft sind bspw. die Vorgaben des Verbandes zur Kadergröße und zur Anzahl der spielberechtigten Personen sowie die Vorgaben für die Anzahl der Betreuer, die sich während des Spiels im Innenraum des Spielfeldes aufhalten dürfen. Innerhalb des Teams wird das Spielkonzept durch die taktische Formation bestimmt, die bspw. drei, vier oder fünf Abwehrspieler vorsieht und entsprechend als konzeptionelle Planungsgrundlage dient. Konzeptionelle Schlüsselzahlen werden für den administrativen Bereich zudem von der DFL vorgegeben (§5 Abs. 1 der Lizenzierungsordnung). Die Vorgaben umfassen die Bestellung » eines Cheftrainers, » eines sportlichen Leiters des Leistungszentrums, » eines Medienverantwortlichen, » eines Veranstaltungsleiters, » eines Sicherheitsbeauftragten, » mindestens zweier hauptamtlicher Fanbeauftragter, » eines Leiters des Ordnungsdienstes, » eines Stadionsprechers, <?page no="73"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 73 » eines Behindertenfanbeauftragten, » eines Mannschaftsarztes, » Mitarbeitern des Leistungszentrums (Trainer, Ärzte, Physiotherapeuten) und » eines Marketingleiters. Beispiel 2 ⎪ Mitarbeiter im Stadioncatering Konzeptionelle Schlüsselzahlen im Bereich des Stadioncaterings erfordern zunächst eine Aufteilung der Mitarbeiter innerhalb eines Kioskes in die Bereiche Food & Beveridge. Zudem könnte das Konzept vorsehen, dass die Personen, die die Lebensmittel zubereiten, aus hygienischen Gründen nicht auch kassieren dürfen und der Kiosk durchgehend mit 4 Personen besetzt sein muss. 4.3.3.6 Leitungsspannenmethode Beispiel ⎪ Mitarbeiter im Stadioncatering Mittels der Leitungsspannenmethode kann berechnet werden, wie viele Leitungskräfte auf den einzelnen Hierarchieebenen benötigt werden. So kann die Cateringchefin fünf Cateringmanager anleiten und kontrollieren. Jeder dieser Manager überwacht sechs Stadionkioske und sorgt für den reibungslosen Betrieb. Innerhalb jedes Kiosks gibt es einen Verantwortlichen, der dem Manager berichtet und seinerseits für einen reibungslosen Ablauf innerhalb des Kioskes sorgt. Abbildung 5 verdeutlicht das Schema der Leitungsspannmethode abschließend. <?page no="74"?> 74 Personalbedarfsplanung Abbildung 5: Leitungsspannmethode im Stadioncatering. Quelle: Eigene Darstellung. 4.3.3.7 Statistische Methoden Weil statistische Methoden als Basis der leistungsorientierten Kennzahlen und Benchmarks gelten, wird an dieser Stelle auf ein Beispiel zur Anwendung der statischen Methoden verzichtet. 4.3.3.8 Leistungsorientierte Kennzahlenmethode und Benchmarks Kennzahlen und Benchmarks geben Auskunft darüber, ob die zuvor getroffenen Annahmen eine wettbewerbsfähige Auslastung zulassen oder ob die Aufgaben mit geringerer Personalkapazität erfüllt werden können. usw. Kiosk 3 Kiosk 2 Kiosk 1 Cateringmanager 1 Cateringmanager 2 Cateringmanager 3 Cateringmanager 4 Cateringmanager 5 Cateringchefin <?page no="75"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 75 Beispiel 1 ⎪ Profispielermannschaft Internationale empirische Studien zeigen, dass Teams, die weniger Spieler einsetzen, erfolgreicher sind (Szymanski & Kuypers 1999, S. 177 ff.; Golla 2002, S. 137; Göke 2012, S. 129) 2 , während andere Studien keine Effekte der Kadergröße nachweisen können (Franck & Nüesch 2010, S. 227). Infolge der Kirch-Krise sank die durchschnittliche Kadergröße in der Fußball-Bundesliga von 28 auf 22 Spieler (Keller 2006, S. 56). Zudem scheint das Niveau der Lizenzerteilung und der Erfolg der Vorsaison Einfluss auf die Kadergröße zu haben. Erfolgreiche PFOs der Vorsaison haben weniger Spieler im Kader, jedoch kennen sie deren Qualität. Im Vergleich dazu haben erfolglose Teams aus Unsicherheit bzgl. der Spielerqualität mehr Spieler unter Vertrag. PFOs, die ihre Lizenz nur unter Auflagen erhalten haben, haben weniger Spieler unter Vertrag (Teichmann 2007, S. 322). Beispiel 2 ⎪ Mitarbeiter im Stadioncatering Auch im Bereich des Stadioncaterings gestaltet sich die Übernahme von Benchmarks anderer Stadien schwierig. So kann zwar die Anzahl der Kioske und die Gesamtzahl der darin beschäftigten Mitarbeiter verglichen werden, jedoch bestehen Unsicherheiten bzgl. tatsächlicher Arbeitsprozesse und deren Organisation. So können Verzerrungen entstehen, wenn in einem Vergleichsstadion mehr oder weniger zuvor zubereitete Waren verkauft werden oder wenn die Getränke in unterschiedlich große Becher ausgeschenkt werden. Schließlich dauert es länger, zwei kleine anstelle eines großen Bechers zu befüllen. 4.3.3.9 Aufgaben- und Zeitstudien Beispiel ⎪ Mitarbeiter im Stadioncatering Mittels Aufgaben- und Zeitstudien wird erfasst, wie viel Zeit für eine standardisierte Tätigkeit benötigt wird und daraus abgeleitet, wie oft diese Tätigkeit in einem bestimmten Zeitfenster ausgeübt werden kann, bzw. wie lange die Gesamtzeit sein wird, wenn die Tätigkeit x-mal ausgeführt werden soll. 2 So zeigen Szymanski & Kuypers (1999), dass Topteams mit 19 Spielern, Mittelfeldteams mit 23- 24 Spielern und Absteiger mit 26 Spielern antreten. <?page no="76"?> 76 Personalbedarfsplanung Angenommen ein 60.000 Zuschauer fassendes Stadion ist komplett gefüllt und alle Besucher möchten sich in der 15-minütigen Pause ein Getränk an einem der 60 Stadionkioske kaufen. Aus Gründen der leichteren Berechenbarkeit wird zudem davon ausgegangen, dass sich die Zuschauer gleichmäßig auf alle Kioske verteilen, sodass pro Kiosk 1.000 Personen anstehen. Die Zeiterfassung hat ergeben, dass die Befüllung eines Getränkebechers 5 Sekunden dauert, der Bezahlvorgang 10 Sekunden. Beide Vorgänge werden von unterschiedlichen Personen ausgeübt. Der Stadionbetreiber möchte nun wissen, wie viele Personen er für das Befüllen und Kassierung einplanen muss. Zahlenbeispiel 1: Getränkeabfüller Anzahl nachgefragte Getränke pro Kiosk = 1.000 St. Zeitbedarf zur Befüllung pro Becher = 5 Sekunden Verfügbares Zeitfenster Halbzeitpause = 15 Min. = 900 Sekunden Benötigte Zeit pro Kiosk = 1.000 Becher · 5 Sekunden = 5.000 Sekunden Benötigte Abfüller pro Kiosk = 5.000 Sekunden/ 900 Sekunden = 5,55 = 6 Personen Zahlenbeispiel 1: Kassenkräfte Anzahl nachgefragte Getränke pro Kiosk = 1.000 St. Zeitbedarf zur Kassierung pro Becher = 10 Sekunden Verfügbares Zeitfenster Halbzeitpause = 15 Min. = 900 Sekunden Benötigte Zeit pro Kiosk = 1.000 Becher * 10 Sekunden = 10.000 Sekunden Benötigte Abfüller pro Kiosk = 10.000 Sekunden/ 900 Sekunden = 11,1 = 12 Personen Zur Befüllung und Kassierung von 1.000 Getränkebechern werden demnach 18 Personen pro Kiosk benötigt. 4.3.3.10 Szenario-Technik Die Szenario-Technik misst externen Umwelteinflüssen eine hohe Bedeutung zu und versucht diese mittels Erarbeitung mehrerer möglicher Szenarien beherrschbar zu machen. Dazu werden Durchschnitts- und Extremszenarien erstellt, auf deren Grundlage die qualitativen und quantitativen Anforderungen an die Mitarbeiter definiert werden (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 45 ff.). <?page no="77"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 77 Beispiel 1 ⎪ Profispielermannschaft Die Anzahl der Spieler im Kader sollte mit der Anzahl der zu bewältigenden Wettbewerbe zunehmen, um jedem Spieler ausreichend Zeit zur Erholung geben zu können, was in der Literatur jedoch nicht unumstritten ist (Fritz 2006, S. 160). Der Geschäftsführer weiß im April noch nicht, ob sich sein Team für den internationalen Wettbewerb qualifizieren wird oder nicht. Dies stellt ihn vor die Herausforderung, mehrere Szenarien zur Prognose des Spielerbedarfs entwickeln zu müssen. So würde ein Szenario erstellt werden, in dem die PFO an keinem internationalen Wettbewerb teilnimmt und die aktuelle Kadergröße ausreichend ist. Zudem würde ein zweites Szenario entwickelt werden, in dem die Anzahl der zusätzlich benötigten Spieler für die internationalen Wettbewerbe ermittelt wird. Beispiel 2 ⎪ Mitarbeiter im Stadioncatering Die Cateringchefin plant den Mitarbeitereinsatz in den Kiosken. Das Stadion soll umgebaut werden, wann der Umbau beginnt, weiß sie jedoch nicht. Das 60.000 Personen fassende Stadion erhält einen zweiten Oberrang, um nach dessen Fertigstellung 80.000 Personen Platz zu bieten. Sie muss vor Saisonbeginn eine Vorplanung des quantitativen Personaleinsatzes machen, weiß aber noch nicht, wie sich die Umbaumaßnahmen auf den Stadionbetrieb auswirken werden. Wann das Stadion fertiggestellt wird, ist ebenfalls unklar. Von den Architekten weiß sie, dass während des Umbaus nur der Unterrang mit 30.000 Plätzen und 30 Kiosken nutzbar sein wird. Sie weiß zudem, dass die Durchlaufzeiten in der Getränkeabfüllung und Kassierung durch den Einbau moderner Geräte reduziert werden können. Während die Befüllung eines Bechers in den 60 vorhandenen Kiosken 5 Sekunden dauert, wird die Befüllung in den zusätzlichen 20 neuen Kiosken nur 3 Sekunden dauern. Zudem verkürzt sich die Zeit der Kassierung in den neuen Kiosken von 10 auf 7 Sekunden. Daher plant sie drei mögliche Szenarien. Die Auslage gestaltet sich wie folgt: Es wird davon ausgegangen, dass alle Stadionbesucher in der 15-minütigen Pause ein Getränk nachfragen und sich dabei gleichmäßig auf alle Kioske verteilen werden. Es liegen Zeitwerte für die Befüllung und Kassierung vor, beide Vorgänge werden von unterschiedlichen Personen ausgeübt. Nun stellt sich die Frage, wie viele Personen für die einzelnen Szenarien eingeplant werden müssen. <?page no="78"?> 78 Personalbedarfsplanung Zahlenbeispiel 1 ⎪ Getränkeabfüller Beispiel Getränkeabfüller Szenario 1 30.000 Zuschauer Szenario 2 60.000 Zuschauer Szenario 3 80.000 Zuschauer Anzahl Kioske 30 60 80 Anzahl nachgefragte Getränke pro Kiosk 1.000 Becher 1.000 Becher 1.000 Becher Zeitbedarf zur Befüllung pro Becher 5 Sek. 5 Sek. Alte Kioske: 5 Sek. neue Kioske: 3 Sek. Verfügbare Zeit in der Halbzeitpause 15 Min. = 900 Sek. 15 Min. = 900 Sek. 15 Min. = 900 Sek. Benötigte Zeit pro Kiosk 1.000 Becher · 5 Sek. = 5.000 Sek. 1.000 Becher · 5 Sek.= 5.000 Sek. ALT: 1.000 Becher · 5 Sek. = 5.000 Sek. NEU: 1.000 Becher · 3 Sek. = 3.000 Sek. Benötigte Abfüller pro Kiosk 5.000 Sek./ 900 Sek. = 5,55 = 6 Personen 5.000 Sek./ 900 Sek. = 5,55 = 6 Personen 5.000 Sek./ 900 Sek.= 5,55 = 6 Personen NEU: 3.000 Sek./ 900 Sek. = 3,33 = 4 Personen Anzahl benötigte Personen zur Befüllung (insgesamt) 30 Kioske · 6 Personen = 180 Personen 60 Kioske · 6 Personen = 360 Personen ALT: 60 Kioske · 6 Personen = 360 Personen NEU: 20 Kioske · 4 Personen = 80 Personen Gesamt: 360 + 80 = 440 Personen Tabelle 2: Quantitative Personalbedarfsplanung - Getränkeabfüller. Quelle: Eigene Darstellung. <?page no="79"?> Vorgehensweise der Personalbedarfsplanung 79 Zahlenbeispiel 2 ⎪ Kassenkräfte Beispiel Kassenkräfte Szenario 1 30.000 Zuschauer Szenario 2 60.000 Zuschauer Szenario 3 80.000 Zuschauer Anzahl Kioske 30 60 80 Anzahl nachgefragte Getränke pro Kiosk 1.000 Becher 1.000 Becher 1.000 Becher Zeitbedarf zur Kassierung pro Becher 10 Sek. 10 Sek. Alte Kioske: 10 Sek. Neue Kioske: 7 Sek. Verfügbare Zeit in der Halbzeitpause 15 Min. = 900 Sek. 15 Min. = 900 Sek. 15 Min. = 900 Sek. Benötigte Zeit pro Kiosk 1.000 Becher · 10 Sek. = 10.000 Sek. 1.000 Becher · 10 Sek. = 10.000 Sek. ALT: 1.000 Becher · 10 Sek. = 10.000 Sek. NEU: 1.000 Becher · 7 Sek. = 7.000 Sek. Benötigte Kassenkräfte pro Kiosk 10.000 Sek./ 900 Sek. = 11,1 = 12 Personen 10.000 Sek./ 900 Sek. = 11,1 = 12 Personen ALT: 10.000 Sek./ 900 Sek. = 11,1 = 12 Personen NEU: 7.000 Sek./ 900 Sek. = 7,78 = 8 Personen Anzahl benötigte Personen zur Kassierung (insgesamt) 30 Kioske · 12 Personen = 360 Personen 60 Kioske · 12 Personen = 720 Personen ALT: 60 Kioske · 12 Personen = 720 Personen NEU: 20 Kioske · 8 Personen = 160 Personen Gesamt: 720 + 160 = = 880 Personen Tabelle 3: Quantitative Personalbedarfsplanung - Kassenkräfte Catering. Quelle: Eigene Darstellung. <?page no="80"?> 80 Personalbedarfsplanung Insgesamt benötigte Kräfte in den Kiosken Szenario 1 30.000 Zuschauer Szenario 2 60.000 Zuschauer Szenario 3 80.000 Zuschauer Anzahl benötigte Personen zur Befüllung 180 Personen 360 Personen 440 Personen Anzahl benötigte Personen zur Kassierung 360 Personen 720 Personen 880 Personen Insgesamt benötigte Kräfte in den Kiosken 540 Personen 1080 Personen 1320 Personen Anzahl benötigte Kräfte pro Kiosk 18 Personen 18 Personen Alte Kioske: 18 Personen Neue Kioske: 12 Personen Tabelle 4: Benötigte Kräfte in den Kiosken. Quelle: Eigene Darstellung. Im Ergebnis zeigt sich, dass für Szenario 1 insgesamt 540 Personen, für Szenario 2 insgesamt 1080 Personen und für Szenario 3 insgesamt 1320 Personen benötigt werden. Somit vermittelt die Szenario-Technik Anhaltspunkte, wie in verschiedenen Situationen zu verfahren ist. Nachdem nun die quantitative Dimension der Personalbedarfsplanung ausführlich dargestellt wurde, muss im nachfolgenden die zur Aufgabenerfüllung notwendige Mitarbeiterqualität geplant werden. 4.4 Qualitative Personalbedarfsplanung In diesem Abschnitt soll die qualitative Personalbedarfsplanung bei PFOs vorgestellt und diskutiert werden. 4.4.1 Ziele der qualitativen Personalbedarfsplanung Ziel der qualitativen Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung von Fähigkeiten, Kenntnissen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die notwendig sind, um den aktuellen und zukünftigen Leistungsanforderungen gerecht zu werden ( Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 28 <?page no="81"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 81 i.A.a. Drumm 2008, S. 204 ff.). Planerisch müssen dazu die Personalkategorien (bspw. Produktion, Logistik, Administration und Marketing) in Abhängigkeit des Betriebsablaufes und Unternehmensziels festgelegt werden. Dazu braucht die Organisation einen Plan über die aktuelle Funktionalität und Aufgabenverteilung innerhalb der Organisation und einen Plan des Zukunftsziels, dessen qualitative Differenz zu beschaffen ist. In die Planung fließen Überlegungen ein, welche Fähigkeiten langfristig gebraucht werden und wie diese entwickelt bzw. beschafft werden können. 4.4.2 Instrumente der qualitativen Personalbedarfsplanung Zur Bestimmung des qualitativen Personalbedarfs bieten sich mehrere Methoden an (Scholz 2012, S. 131; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 44 f.). Aufgrund ihrer Trivialität werden die Methoden: » Führen von Interviews mit Mitarbeitern, die ähnliche Aufgaben verrichten, » Lesen und Sichten von Arbeitsprotokollen und » Einsatz strukturierter Fragebögen bei Mitarbeitern an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt. Stattdessen werden vier umfangreichere Methoden vorgestellt. 4.4.2.1 Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile Zur Eindämmung der stellenspezifischen Risikopotentiale bieten sich verschiedene Strategien an. Erfolgsversprechend scheint der Einsatz von Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofilen, Personalbestandsaufnahmen und Stellenbesetzungsplänen (Lohmar 2008 S. 123, 143). Stellenbeschreibungen legen grundsätzliche Stellenziele, Arbeitsaufgaben, gegenseitige Rechte und Pflichten, aber auch die Einordnung der Stelle in die Unternehmensstruktur und Vertretungsregeln fest, wodurch geeignete Kandidaten identifiziert werden können ( Littkemann & Schulte 2012, S. 205 f. i.A.a. Bröckermann 2007, S. 54 ff., Mentzel 2005, S. 39) . Die Eignung der Arbeitskräfte kann entsprechend dem Anforderungsprofil der jeweiligen Stelle zwischen physischen und kognitiven Fähigkeiten variieren. Besonders in der Unternehmensleitung stehen kognitive und per- <?page no="82"?> 82 Personalbedarfsplanung sönliche Charaktereigenschaften sowie Lebenserfahrungen im Fokus, während in der Produktion körperliche Fähigkeiten dominieren. So muss die Geschäftsführung bspw. strategische Entscheidungen treffen, während der Stürmer schnell sprinten muss. Ausgangsbasis ist die Qualifikation des Stelleninhabers, die entsprechend der nachfolgenden Typologisierung erfolgen könnte. Abbildung 6: Typologisierung Stelleninhaber. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Nicolai 2019, S. 57 f. Beispiel ⎪ Facharbeiter So erfüllt bspw. ein Facharbeiter das Anforderungsprofil seiner Stelle zu 100%, wenn die qualitative Planung für die Stelle einen Facharbeiter aus dem gleichen Gewerk vorsieht (Nicolai 2019, S. 58). 4. Auszubildende 4.1 technisch-gewerbliche Auszubildende 4.2 kaufmännische Auszubildende 1. Lohnempfänger 1.1 Meister 1.2 Facharbeiter 1.3 Gesellen 1.4 Auszubildende 3. kaufmännische Angestellte 3.1 mit Universitätsabschluss 3.2 mit Fachhochschulabschluss 3.3 mit abgeschlossener Berufsausbildung 3.4 ohne abgeschlossene Berufsausbildung 2. Technische Angestellte 2.1 mit Universitätsabschluss 2.2 mit Fachhochschulabschluss 2.3 Meister 2.4 Gesellen Angestelltentypologie <?page no="83"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 83 In Kombination mit dem Unternehmens- und Abteilungsorganigramm bildet die Stellenbeschreibung die Basis des zu definierenden Anforderungsprofils. Dieses gibt Auskunft über die Art der Anforderungen an eine spezifische Stelle, die sich in kognitive und körperliche Fähigkeiten, aber auch in technisches Verständnis, Sozialverhalten und Führungsqualitäten differenzieren lassen. Dieses noch recht ungenaue Bild der erforderlichen Qualifikationen gilt es, nachfolgend zu präzisieren. Zur Formulierung der Stellenprofile bietet sich dazu folgendes Vorgehen an (Nicolai 2019, S. 60 f.): » Schritt 1: Auflistung allgemeiner Informationen Stellenbezeichnung, Abteilung, Sachgebiet, Rang, Hierarchiestufe, Entgeltgruppe » Schritt 2: Erstellung eines Instanzenbildes Über- und Unterstellungsverhältnisse im Unternehmen, Stellvertretung » Schritt 3: Formulierung der Zielsetzung » Schritt 4: Beschreibung des Aufgabenbildes Aufgabenliste, Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse, Handlungs- und Entscheidungsspielraum, erfolgskritische Arbeitsinhalte » Schritt 5: Formulierung des Kommunikationsbildes Koordinations-, Beratungs-, Informations- und Berichtsrechte sowie -pflichten » Schritt 6: Formulierung des Leistungsbildes präzise Anforderungen an Stelleninhaber wie bspw. Kenntnisse, Erfahrungen, Qualifikation <?page no="84"?> 84 Personalbedarfsplanung Beispiel ⎪ Marketing-Vorstand Schritt 1 Allg. Informationen Stellenbezeichnung Marketing-Vorstand Abteilung Marketing Sachgebiet Marketing Rang/ Hierarchiestufe Vorstand Entgeldgruppe Schritt 2 Instanzenbild Überstellung (wem überstellt) Geschäftsführer Marketing/ Marketingleiter Unterstellung (wem unterstellt) CEO Stellvertretung CEO Schritt 3 Ziele der Stelle Schritt 4 Aufgabenbild Aufgabenliste Führung Marketingabteilung Erfolgskritische Arbeitsinhalte » Stellenbesetzung Marketing » Prozesskontrolle Marketing » Erfolgskontrolle Marketing Schritt 5 Kommunikationsbild Koordinationsrechte/ pflichten Koordinierung Aktivitäten zu Marketing & Vertrieb inkl. Umsetzung Beratungsrechte/ -pflichten Informationsrechte/ pflichten Berichtsrechte/ -pflichten Marketingleiter berichtet an ihn, er berichtet an CEO Schritt 6 Leistungsbild Kenntnisse » Marketing » Jura » Vertrieb Erfahrungen Als Marketingvorstand oder Marketingleiter in PFO oder Agentur Qualifikation » Studium » Berufserfahrung » Weiterbildungen Tabelle 5: Anforderungsprofil Marketing-Vorstand. Quelle: Eigene Darstellung. <?page no="85"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 85 Nachdem die grundlegenden Anforderungen und Positionsbeschreibungen erstellt wurden, stellt sich die Frage, wie die Ergebnisse in die zukünftige Planung einfließen können. Dazu bieten sich das LPI-Schema und die Szenario-Technik an. Aufgrund der guten Übertragbarkeit in den Profifußball werden zusätzlich auch das Personal-Portfolio und das Schein-Modell vorgestellt. 4.4.2.2 Leitfaden zur qualitativen Personalplanung bei technischen Innovationen (LPI-Schema) Mittels des LPI-Schemas wird der Qualifikationsbedarf bestehender und zukünftiger Arbeitssysteme ermittelt, wofür Daten durch Interviews der Stelleninhaber erhoben werden. Ziel dieser Interviews ist die Erfassung eines IST-Zustandes der Aufgaben und Anforderungen. Gleichzeitig schätzen die Vorgesetzten die technischen und personellen Rahmenbedingungen der Tätigkeit ein und Planer erstellen Zukunftsprognosen. Aus der Synthese der Gesamtmenge der ermittelten Daten werden anschließend detaillierte Aufgaben- und Anforderungsprofile formuliert, auf denen die Planung basieren wird (Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 30 f.). Das LPI-Schema wird für seine Unsicherheiten bezüglich des Prognoseeintritts und des Zeitaufwandes zur Erstellung kritisiert. Aus diesem Grund ist es ratsam, die Ergebnisse des LPI-Schemas mittels der Szenario-Technik in ein Best-Case-/ Worst-Case- und in ein Durchschnittsszenario zu überführen. Beispiel ⎪ LPI-Schema So müsste ein Produzent, der ein neues Produkt auf den Markt bringen möchte und über verschiedene Standorte verfügt, zuerst fragen, wo das Produkt hergestellt werden könnte (Land). Anschließend würde er fragen, an welchem Standort innerhalb des Landes Schnittstellen in der Produktion bestehen (Standort) und wie die Mitarbeitersituation in der entsprechenden Abteilung vor Ort ist (Abteilung). <?page no="86"?> 86 Personalbedarfsplanung 4.4.2.3 Szenario-Technik Die Grundlagen der Szenario-Technik wurden bereits im Kapitel der quantitativen Personalbedarfsplanung beschrieben, weswegen an dieser Stelle auf eine Wiederholung verzichtet wird. Qualitativ angewandt beziehen sich die Prognosen auf die Fähigkeiten, Kenntnisse und Eigenschaften der Mitarbeiter. Verfahrenstechnisch werden in Abhängigkeit der prognostizierten Veränderungen zuerst die Szenarien der zukünftigen Tätigkeitsfelder mit strategischen Zielen und Plänen definiert. Diese werden anschließend in Aufgaben und Stellenprofile zerlegt und ähnliche Aufgaben werden gebündelt. Im nächsten Schritt werden die Anforderungen mit quantitativen Arbeitsmengen untersetzt, um besetzungsfähige Stellenordnungen zu schaffen (Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 28 ff.). Zur Kritik an der Methode wird ebenfalls auf das Kapitel der quantitativen Personalbedarfsplanung verwiesen. Im qualitativen Bereich kommt erschwerend hinzu, dass Umweltveränderungen große Anpassungen erfordern können. Zudem sind Prognosen nur teilweise möglich. Deswegen ist es für Unternehmen unerlässlich, frühzeitig Qualifikationsreserven aufzubauen, um im Bedarfsfall schnell reagieren zu können (Nicolai 2019, S. 68). Darauf wird im Kapitel zur Personalentwicklung erneut eingegangen werden. Beispiel ⎪ Strategisch denken Der Chef einer Steuerberatungskanzlei bemerkt die fortschreitende Technisierung seiner Dienstleistung und fragt sich, wie er strategisch darauf reagieren soll, um auch in Zukunft noch wettbewerbsfähig zu sein. Dazu durchdenkt er zwei Szenarien: » Szenario 1: Die Steuerberatung findet weiter durch Menschen statt. Dazu werden 5 zusätzliche Steuerfachangestellte mit steuerrechtlichen und kaufmännischen Fähigkeiten benötigt. » Szenario 2: Die Steuerberatung wird zukünftig mehr und mehr automatisiert und durch künstliche Intelligenz (KI) durchgeführt. Würde dieses Szenario eintreffen, würden anstelle der 5 zusätzlichen Steuerfachangestellten 2 IT-Fachleute und 2 Dateneingeber benötigt. <?page no="87"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 87 4.4.2.3 Personal-Portfolio Das Personal-Portfolio ordnet die Bestandsmitarbeiter entsprechend ihrer aktuellen Leistung und ihres Potentials verschiedenen Kategorien zu. Ziel des Personal-Portfolios ist es, alle Mitarbeiter anhand der gleichen Kriterien zu vergleichen und in eine einzige Übersicht einzuordnen. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht das Schema. Abbildung 7: Personal-Portfolio. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Littkemann & Schulte 2012, S. 198, 205. Arbeitnehmer, deren Potential und Leistung hoch sind, werden dem Spitzenbereich und Mitarbeiter mit niedriger Leistung und ohne Potential dem Problembereich zugeordnet. Ist entweder das Potential oder die Leistung hoch, werden die Mitarbeiter den Bereichen Nachwuchs oder dem Fachbereich zugeordnet. Kritik erfährt das Personal-Portfolio für seine stark qualitative Mitarbeiterbewertung, die Bewertungsfehler ermöglicht. Problembereich (Leistung & Potenzial niedrig) Nachwuchsbereich (Leistung niedrig, Potenzial hoch) Fachbereich (Leistung hoch, Potenzial niedrig) Spitzenbereich (Leistung & Potenzial hoch) <?page no="88"?> 88 Personalbedarfsplanung 4.4.2.4 Schein-Modell Das Schein-Modell bildet die verschiedenen Lebenssphären jedes einzelnen Mitarbeiters ab. Dazu stellt es die unternehmensbezogene Lebensphase der privaten Lebensphase gegenüber und gibt dadurch Auskunft über zukünftige Entwicklungschancen. Kritik erfährt das Modell für die schwierige Datengewinnung und die großen Interpretationsspielräume. Die nachfolgende Übersicht verdeutlicht das Schein-Modell abschließend. Abbildung 8: Gegenüberstellung der Lebenssphären eines Angestellten. Quelle: Eigene Darstellung in Ergänzung zu Littkemann & Schulte 2012, S. 195. 4.4.3 Ausgestaltung der qualitativen Personalbedarfsplanung im Profifußball Nachdem nun die qualitativen Instrumente vorgestellt wurden, sollen deren Anwendung auf den Profifußballbereich verdeutlicht werden. 4.4.3.1 Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile Sportorganisation verlangen im administrativen und kaufmännischen Bereich nach Hybridführungskräften, die wirtschaftliche und politische Fähigkeiten in sich vereinen (Sontag 2012, S. 283 i.A.a. Knyphausen- Aufsess 1995, S. 90; Rasche 2009, S. 17). Ersteren kommt dabei eine besondere Bedeutung zu: Betriebswirtschaftliche Kenntnisse, insbesondere im Marketing und Vertrieb, sowie die Kompetenz zum richtigen Res- Talentphase 16-23 Jahre beruflich: » Berufswahl, Ausbildung, Arbeitsplatzsuche » Talententwicklung » fehlende Erfahrung privat: » Schulausbildung » Auszug aus Elternhaus » private Partnerschaften » Single-Leben Leistungsphase 23-63 Jahre beruflich: » Leistungszenit » Führungsaufgaben » Arbeitgeberwechsel/ Branchenwechsel/ » Selbstständigkeit privat: » Familie & Kinder » Investitionen » entdecken anderer Karrieremöglichkeiten Endphase ab 64 Jahre beruflich: » große Erfahrung » abnehmende Leistungsfähigkeit » Renteneintritt privat: » Familie Zeit <?page no="89"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 89 sourceneinsatz sowie die Fähigkeit, Erfolgspotentiale zu erkennen und zu realisieren, sind der maßgebliche Faktor der Unternehmensentwicklung (Mauer & Schmalhofer 2001, S. 42) und genauso wichtig, wie die Fähigkeiten von Starspielern auf dem Platz (Marino 2010, S. 95; Frick 1998, S. 17; Klimmer 2003, S. 52.). Zudem ist BWL-Wissen weitaus wichtiger, als es sportspezifische Kenntnisse und die verfügbaren Ressourcen sind (Krüger 2004, S. 22; Empacher 2000, S. 180; Teichmann 2007, S. 309). Empirische Studien zeigen, dass Kenntnisse und Fähigkeiten in den Bereichen Einkauf und Logistik, EDV, Finanzen und Marketing den sportlichen Erfolg fördern. Überlegene Fähigkeiten des Personals führen zu Vorteilen, wie Professionalität, Kontinuität, Verlässlichkeit und Transparenz der Führung (Keller 2008, S. 216). Dies führt wiederum zu höheren Umsätzen in allen Vermarktungskategorien, während weniger professionelle PFOs von den Ticketeinnahmen abhängig sind (Klimmer 2003, S. 21, 52; Frick 2004, S. 11 f.; Göke & Wirkes 2010, S. 195; Welling 2003, S. 9 i.A.a. Lehmann & Weigand 1997a, S. 393 ff.; Franck 1995, S. 99). 3 Kaufmännisches Know-how beugt demnach wirtschaftlichen Krisen vor (Keller 2008, S. 217; Teichmann 2007, S. 284 f., 268 f., 341; Frick 2004). So zeigt sich, dass Managementfehler infolge mangelnder Kompetenzausprägung viele ehemalige Top-Vereine in die Bedeutungslosigkeit und teilweise sogar in die Insolvenz führen (Neubauer 2009, S. 4; Keller 2008, S. 111; 2006, S. 95; Kupfer 2006, S. 38; Wellensiek 2003a, S. 20; Empacher 2000, S. 199; Budzinski & Müller 2013, S. 7 i.A.a. Frick & Prinz 2006, S. 72 f.; Szymanski 2012, S. 3, Drewes 2003, S. 16 ff., Grünitz & v. Arndt 2002, S. 27). Die optimale Führungskraft vereinigt demnach betriebswirtschaftliche Kenntnisse mit eigenen Erfahrungen, Kontakten und Branchenkenntnissen (Keller 2005, S. 18; 2008, S. 216 f.; Erning 2000, S. 235; Kupfer 2006, S. 39). Tabelle 6 fasst die die allgemeinen Anforderungen an Führungskräfte im Sport zusammen. 3 Die gegensätzliche Meinung, nämlich dass sich große Organisationen quasi selbst tragen, wird von Hall (1977) sowie Hannan & Freeman (1977) vertreten. <?page no="90"?> 90 Personalbedarfsplanung Fachkompetenz Methodenkompetenz » Fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse » Vertrautheit mit Bedürfnisstrukturen und Ertragspotential der Zielkundengruppen » Kenntnisse des Marktpotentials und der Konkurrenzangebote » Kenntnis der Aufbau- und Ablauforganisation einer PFO » Branchenkenntnis und Geschäftserfahrung » PR- und Medienfähigkeiten » Kenntnisse der Instrumente des Personalmanagements » Kenntnisse der Budgetierungs- und Controllinginstrumente » Kenntnisse über Kundeninformationssysteme » Führungsfähigkeit » Kenntnisse über Methoden zur Bestimmung der Umweltbeziehungen und der strategischen Potentiale Sozialkompetenz Persönlichkeitskompetenz » Verantwortungsbereitschaft » Bereitschaft und Fähigkeit zur Entwicklung von Mitarbeitern und Nachwuchsführungskräften » Motivationsfähigkeit » Fähigkeit, positive Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen » Kontaktfähigkeit sowie freundliches, gepflegtes und sicheres Auftreten und gehobenes Allgemeinwissen » mikropolitische Kompetenz » Menschenkenntnis » Durchsetzungsvermögen » konzeptionelle Fähigkeiten zur Gestaltung von Positionierung und Wertschöpfung, den zielkonformen Umgang öffentlicher und medialer Präsenz, die Gestaltung und Pflege der Klubkultur Ausdrucksfähigkeit » Engagement und Belastbarkeit » Urteilsfähigkeit » Bereitschaft, kontrollierte Risiken einzugehen » Anpassungsfähigkeit, Einfühlungsvermögen und Mobilität » Fähigkeit, selbstständig zu arbeiten, sowie Organisationsfähigkeit und Entscheidungsfreude » Fähigkeit zu ganzheitlichem Denken sowie zur Entwicklung von Ideen » eigene Erfahrungen » Kontakte » Intelligenz » Organisationstalent » Flexibilität und Kreativität » Charisma Tabelle 6: Potentielles Anforderungsprofil für Führungskräfte im Sport. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 53; Keller 2008, S. 217; 2006, S. 97; 2005, S. 17 i.A.a. Leopold, Frommann & Kühr 2003, S. 116. <?page no="91"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 91 4.4.3.1.1 Vorstand Der Vorstand ist für die Geschäftsführung der Unternehmung zuständig. Dazu entwickelt er Strategien und setzt diese nach Rücksprache mit dem Aufsichtsrat um. Er tut dies unter Berücksichtigung der Interessen der Aktionäre, Arbeitnehmer und weiterer Stakeholder. Zudem ist er für die Einhaltung der geltenden Gesetze und unternehmensinternen Richtlinien zuständig und bezieht dies neben finanziellen und markttechnischen Faktoren in sein Risikomanagement und Risikocontrolling mit ein. Studien zeigen, dass die Vorstandskompetenzen Marketing und Finanzen am wichtigsten sind. Wird hingegen der sportliche Erfolg isoliert betrachtet, sind Kompetenzen in den Bereichen EDV, Recht, Marketing und Finanzen am wichtigsten (Neubauer 2009, S. 183). Dies zeigt, dass die Fähigkeiten des Vorstandes trotz der Abhängigkeit des sportlichen Erfolges vom eingesetzten Kapital nicht an Wert verloren haben (Empacher 2000, S. 180). Studien zu PFO-Vorständen zeigen weiter, dass drei Personen- Vorstände, bestehend aus einem Finanz-Experten, einem Marketing- Experten und einem Sport-Experten den größten Erfolg versprechen. Der Sport-Experte muss dazu nicht zwingend ein ehemaliger Spieler sein (Neubauer 2009, S. 183, 186, 229; Interview Neubauer In: Voelpel & Lanwehr 2009, S. 206). Besteht der Vorstand nur aus diesen drei Personen, sollten sie in keinem Abhängigkeitsverhältnis zu den Stakeholdern stehen. Besteht der Vorstand aus mehr als diesen drei Personen, ist eine Ausgewogenheit der weiteren Vorstandsmitglieder von abhängigen und unabhängigen Personen für den Unternehmenserfolg entscheidend (Neubauer 2009, S. 176 ff.). Zur Steigerung der Effizienz und Effektivität sollte jede Vorstandsposition einem speziellen Ressort zugeordnet werden (Frese 2000, S. 561 f.; Paul & Sturm 2004, S. 209). 4.4.3.1.2 Aufsichtsrat Aufgaben des Aufsichtsrates Der Aufsichtsrat sollte die folgenden Funktionen ausfüllen (Neidig 2019, S. 10 f. i.A.a. Gerum, Steinmann & Fees 1988; Hoffmann & Preu 2003; Kuck 2006): <?page no="92"?> 92 Personalbedarfsplanung » Die Personalfunktion (Bestellung, Einstellung inkl. Festlegung der Vergütung und Abberufung des Vorstandes) als Mittel zur wirksamen Durchsetzung der Überwachungsrechte, » die Organisationsfunktion als Erlaubnis, eine Geschäftsordnung inkl. Aufteilung der Vorstandsaufgaben in Ressorts erlassen zu dürfen, » die Zustimmungsfunktion (Festlegung zustimmungspflichtiger Geschäfte) und » die Überwachungsfunktion , um Fehler der Vorstandstätigkeit aufzudecken und Schaden für das Unternehmen zu verhindern. Der Aufsichtsrat kann seine Aufgaben jedoch nur erfüllen, wenn ihm Zugang zu allen unternehmensrelevanten Daten gewährt wird (§ 90 Abs. 1 AktG) und wenn eine offene und vertrauensvolle Kommunikation zwischen Vorstand und Aufsichtsrat stattfindet (Neidig 2019, S. 10 i.A.a. Kuck 2006), was zusätzliche Anforderungen an die Persönlichkeitseigenschaften der Kandidaten stellt. Typisierung von Aufsichtsräten Nach welchen Parametern ein Aufsichtsrat zu bilden ist, hängt von den externen Umwelteinflüssen und internen Faktoren ab (Neidig 2019, S. 17-21). In der Praxis existieren mehrere Modelle zur Strukturierung der Aufsichtsratstätigkeiten. Diese variieren in Abhängigkeit der Unternehmensform, -satzung und -struktur: [1] Der Leitungsaufsichtsrat , der mehrheitlich aus Anteilseignern besteht, die den Aufsichtsratsvorsitzenden stellen und den Vorstand ex ante kontrollieren. [2] Der Kontrollaufsichtsrat , in dem die Anteilseigner freiwillig auf ihre Mitentscheidungskompetenz verzichten und den Vorstand ex post kontrollieren (Neidig 2019, S. 16 f. i.A.a. Gerum 1991). „Im Falle vieler kleiner Anteilseigner, die kein funktionsfähiges Machtzentrum bilden, wird der Aufsichtsrat zum Instrument des Vorstands, der die Aufsichtsratsmandate faktisch vergibt. Dies bietet dem Vorstand die Option, zusätzlichen Sachverstand in den Aufsichtsrat zu rekrutieren, um die Beratungsqualität zu steigern, sein Ansehen durch repräsentative Personalien zu erhöhen sowie Netzwerke aufzubauen“ (Neidig 2019, S. 16 f.). [3] Der Repräsentationsaufsichtsrat , in dem der Vorstand das Wissen und die Erfahrung der von ihm ausgesuchten Aufsichtsratsmitglieder nutzt, um seine Pläne abzusichern. <?page no="93"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 93 [4] Der unternehmenspolitische Aufsichtsrat, in dem die Aufsichtsräte durch einen systematischen Zugriff auf zustimmungspflichtige Geschäfte effektiv mitentscheiden können (Neidig 2019, S. 16 f. i.A.a. Gerum, 1991). Anforderungen an die Aufsichtsräte Zur adäquaten Bewältigung der Aufgaben des Aufsichtsrates empfiehlt der dt. Corporate Governance Kodex den Aufsichtsrat mit folgenden Kompetenzen zu besetzen (Neidig 2019, S. 28 i.A.a. Lutter 2009b; Neidig 2019, S. 32-39 i.A.a. Debus 2010; Schulten 2013; Werder 2009; Kuck 2006): » Fachkompetenzen Unternehmensführung, unternehmensspezifisches Wissen, Branchenwissen, internationales Know-how und politisch-rechtliches Wissen » Strategiekompetenzen Erkennen von Zusammenhängen, Abstraktionsvermögen » Veränderungskompetenzen innovatives Denken und Hinterfragen, Mut zum Wandel, Risikobereitschaft, Treffen innovativer Entscheidungen » Sozialkompetenz/ Persönlichkeitskompetenz Integrität, natürliche Autorität, Standfestigkeit, Überzeugungskraft und Durchsetzungsvermögen, Führungsstärke 4 , Beharrlichkeit analytisches, konstruktives und strategisches Denken, regelmäßige Analyse und Mitdenken, Faktenverständnis, Entscheidungsfreude, Verhandlungsgeschick, Einnahme unterschiedlicher Perspektiven zur objektiven Lageeinschätzung sowie Kooperationsbereitschaft » Kommunikationskompetenz » Netzwerkkompetenz Beziehungen Weitere Voraussetzungen wie bspw. Mindest- oder Höchstalter, berufliche und fremdsprachliche Qualifikationen oder Zugehörigkeit zu einer bestimmten Familie kann das Unternehmen in seiner Satzung festgelegen (Neidig 2019, S. 26 f. i.A.a. Hoffmann & Preu 2003; Debus 2010; Lutter et al. 2014). Dazu muss nicht jedes Aufsichtsratsmitglied Spezialist auf einem Gebiet sein, wohl aber Entscheidungen und die Unterneh- 4 Besonders Team-Leadership-Kompetenzen für den Aufsichtsratsvorsitzenden <?page no="94"?> 94 Personalbedarfsplanung menslage beurteilen können und unabhängig 5 sein (Neidig 2019, S. 28 f. i.A.a. Lutter et al. 2014; Huthmacher 2015). Daraus ist unschwer zu erkennen, dass das Qualifikationsprofil einen dynamischen Charakter aufweist und regelmäßig an die spezifische Unternehmenssituation angepasst werden muss (Neidig 2019, S. 38 i.A.a. Werder 2009). Empirische Studien zu Aufsichtsräten im Sport zeigen, dass dort Personen mit Kompetenzen in den Bereichen Einkauf & Logistik, EDV, Finanzen und Personalwesen für sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg sorgen. Zusätzliche Kompetenzen verbessern die Ergebnisse. Besonders, wenn einzelne Personen mehrere Kompetenzen in sich vereinen, steigt die Bonität der PFO. Sportliche Expertise scheint hingegen nicht erforderlich zu sein (Neubauer 2009, S. 184 f., 190 ff., 230). Neben dem Vorstand und dem Aufsichtsrat haben in PFOs der Sportdirektor und der Trainer eine hervorgehobene Bedeutung. 4.4.3.1.3 Sportdirektor Aufgaben des Sportdirektors Der Sportdirektor ist in Absprache mit dem Trainer für die Feststellung des Investitionsbedarfs im sportlichen Bereich, die Spielerbeurteilung und das Spieler-Vertragscontrolling zuständig (Schwendowius 2002, S. 123; Dilger, Geyer & Scharfenkamp 2011, S. 99). Dazu zählen zudem die Leitung des Scoutings sowie die Spielerverpflichtung- und -freisetzung. Er ist dem Trainer weisungsberechtigt und das Gesicht der administrativen Führung in den Medien. Anforderungen an den Sportdirektor Zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt der Sportdirektor ein Kompetenzprofil, das vier verschiedene Bereiche miteinander verbindet. So benötigt er betriebswirtschaftliche und juristische Kenntnisse, um konzeptionelle Fragen und die Belange der Personalauswahl und -führung bewältigen zu können. Ferner benötigt er diese beiden Kompetenzen, um seinen gut ausgebildeten Vertragspartnern gegenüber treten zu können und als strategische Komponente anerkannt und nicht nur als Erfüllungsgehilfe des Vorstandes akzeptiert zu werden. Zudem muss er über sportliche Kompetenzen und Branchenkenntnisse verfügen, um Spieler 5 Das bedeutet, es dürfen hier keine Interessenkonflikte auftreten. <?page no="95"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 95 zu bewerten und Probleme durch eigene Erfahrungen lösen zu können. Verfügt der Sportdirektor nicht über die genannten Fähigkeiten, besteht die Gefahr der Falschinterpretation des Marktes, was sich negativ auf die Unternehmensentwicklung auswirken kann (Sontag 2012, S. 66 i.A.a. Mauer & Schmalhofer 2001, S. 42, Benz & Gehring 2012, S. 281). Weiterhin benötigt er PR- und medientechnische Fähigkeiten, zumal er den Medien zu allen sportlichen Themen Auskunft geben können muss. 4.4.3.1.4 Trainer Spielbezogen besteht die Kernaufgaben des Trainers in der Gegneranalyse und der Aufstellung des eigenen Teams (Koopetitions-Managements) mit dem Ziel eines für die Zuschauer spannenden und für die PFO erfolgreichen Spiels (Reckenfelderbäumer 2003, S. 66; Cordes 2013, S. 154 f.). Dazu verantwortet der Trainer die Trainingsinhalte und -intensitäten, stellt die Mannschaft auf und nimmt während des Spiels taktische und personelle Veränderungen vor. Dies tut er in Zusammenarbeit mit den Scouts und dem medizinischen Team. Er ist der direkte Vorgesetzte der Co- und Assistenztrainer und diesen weisungsberechtigt. Daraus abgeleitet besteht seine Hauptaufgabe darin, die ihm unterstellten Mitarbeiter an Positionen einzusetzen, an denen diese ihre Fähigkeiten zum größtmöglichen Nutzen entfalten können. Oftmals hat es den Anschein, dass die Anforderungen an den zukünftigen Trainer aus den vermissten Eigenschaften des Vorgängers abgeleitet werden. So sollen neue Trainer die Mannschaft oftmals » kurzfristig stabilisieren und langfristig weiterentwickeln (Dörr 2019, S. 66), » Professionalität, Siegermentalität und Erfahrung lehren, » neue Impulse im Trainerteam setzen (Bernreuther 2019, S. 12), » Wille, Leidenschaft und Emotionalität bringen (Reinold 2019, S. 59), » möglichst eine erfolgreiche Spielerkarriere in der PFO vorweisen (o.V. 2019c, S. 23), » Erfahrungen in der jeweiligen Liga haben und nahe dem Arbeitsort wohnen, da der Trainer mehr als 12 Stunden täglich verfügbar sein sollte. <?page no="96"?> 96 Personalbedarfsplanung Durch die Verpflichtung eines Ex-Spielers, möglicherweise sogar eines Ex-Kapitäns als Trainer, versucht sich die sportliche Leitung im Falle des Misserfolgs vor Fanprotesten zu schützen (Reinold 2019a, S. 61). Zur Erfüllung dieser Aufgaben sind spezifische fachliche und persönliche Kompetenzen notwendig, wie die nachfolgende Übersicht zeigt. Abbildung 9: Wünschenswerte Kompetenzbereiche des Trainers. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Bisanz & Gerisch 2008, S. 433. Eine besondere Rolle kommt in PFOs den Spielern zu. 4.4.3.1.5 Spieler Bezüglich der Mannschaftsqualität stellt sich prinzipiell die Frage, ob eine den anderen PFOs gleichwertige Mannschaft oder eine viel bessere Mannschaft gebildet werden sollte. Für beide Varianten gibt es Pro- und Contra-Argumente. Für einen Klub ist es sinnvoll, sich solange zu verstärken, solange die Grenzkosten (etwa das Gehalt des zusätzlichen Spielers, die Ablösesumme etc.) geringer ausfallen als der Grenzertrag (zusätzliche Einnahmen Vermittlungskompetenz » Strukturierung von Lerninhalten » Motivation » Eigenverantwortlichkeit » Talentförderung » Kreativität » Charisma Fachkompetenz » fundierte trainingswissenschaftliche Kenntnisse; » fundierte Kenntnisse in Technik, Taktik, Coaching, Teamaufbau, Teamführung Sozialkompetenz » Einfühlungsvermögen, Dialogfähigkeit » Integrations- & Teamfähigkeit » Persönlichkeitsentwicklung & Leistungsorientierung » Aggressionssteuerung & Stressverarbeitung » Kritik- & Konfliktfähigkeit » Durchsetzungsvermögen » Motivationsfähigkeit Organisationsfähigkeit » In den Bereichen Trainings- und Wettkampfplanung; » Organisation eines langfristigen Leistungsaufbaus und » Integration von Nachwuchsspielern Trainerkompetenzen <?page no="97"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 97 des Klubs durch den neuen Spieler). Da der Grenzertrag mit zunehmender Verpflichtung von Spielern abnimmt, ist es selbst für den finanzkräftigsten Klub nicht sinnvoll, alle Starspieler zu verpflichten. Aus diesem Grund haben Talentinvestitionen in die Mannschaft mit dem höchsten Talent den niedrigsten Grenzertrag (Rottenberg 1956; Dietl & Franck 2005, S. 40 f.). Durch den abnehmenden Grenzertrag lässt sich zudem erklären, warum nicht alle Starspieler bei dem finanzkräftigsten Klub spielen (Kruse & Quitzau 2003, S. 15 f. i.A.a. Rottenberg 1956; Kruse & Quitzau 2004, S. 70; Erning 2000, S. 176): Der 12. Starspieler hilft einem Spitzenklub weniger, als er einer kleinen PFO helfen würde. Aus diesem Grund wäre die kleine PFO trotz geringer Umsätze bereit, dem Spieler ein höheres Geld zu zahlen, da dessen Grenzertrag in der kleineren PFO höher ausfiele (Kruse & Quitzau 2003 S. 15 f.; 2004, S. 70 f.). Sind alle Teams relativ gleich stark besetzt, führt dies zu einer ausgeglicheneren Liga und zu spannenderen Spielen. Versucht eine PFO sportlich erfolgreich abzuschneiden, wird eine qualitativ überlegene Mannschaft benötigt. Möchte die PFO stattdessen lediglich ihren Aufstieg auskosten und nimmt dafür den direkten Wiederabstieg in Kauf, lohnen sich Investitionen unterhalb des Ligadurchschnitts, obwohl die hieraus resultierende Beeinträchtigung der sportlichen Ausgeglichenheit den Gesamtgewinn der Liga schmälert (Dietl & Franck 2005, S. 31 f.). Wird der Klassenerhalt angestrebt, aber nicht investiert, droht der sportliche Abstieg, wenn die Konkurrenz ihre Mannschaft verbessert. Für PFOs, die an der Spitze des europäischen Fußballs stehen möchten, sind große Investitionen in die Spielstärke notwendig. Die qualitative Kaderplanung bietet Instrumente an, derartige Fragestellungen zu beantworten. Ziel muss es sein, sportlich und menschlich zusammenpassende Spieler zu finden. Zudem darf sich die PFO nicht in die Abhängigkeit von einzelnen Spielern bringen, da deren Leistung eine direkte Wirkung auf den sportlichen Erfolg und den Cash-flow hat. Diese Fragestellung lassen sich mit der O-Ring-Theorie und dem Zidane- Clustering-Theorem lösen. Die „O-Ring-Theorie“ verbindet multiplikative Qualitätseffekte (→ Superstar) (Rosen 1981; 1982) mit marktbasierten Matching-Prozessen (→ Humankapital) (Becker 1981) und geht davon aus, dass bei komplementären Produktionsprozessen der qualitativ schlechteste Teil maßgeblich über die Qualität des gesamten Produkts entscheidet (Vöpel 2011, S. 25; Vöpel & Steinhardt 2009, S. 29 i.A.a. Kremer 1993). Demnach ist die Mannschaft nur so stark, wie ihr schwächs- <?page no="98"?> 98 Personalbedarfsplanung ter Spieler und die Verbesserung der schwächsten Position stiftet den größten Nutzen (Anderson & Sally 2013, S. 218 f.; Vöpel 2011, S. 30 f.). Die Ursache für das Challenger-Unglück - ein mehrere Millionen Dollar teures Space Shuttle - war ein defekter Dichtungsring („O-Ring“) im Wert von wenigen Dollars. Im Bereich des Fußballs bedeutet die O-Ring- Theorie, dass „ein Weltklassestürmer kaum Spiele entscheiden kann, wenn gleichzeitig der Torhüter in jedem Spiel patzt“ (Vöpel 2011, S. 25). Beispiel ⎪ Stars Wird bspw. ein Stürmer mit 82 von 100-Bewertungspunkten durch einen mit 92 Bewertungspunkten ersetzt, werden über die Saison 10 Tore und 10 Punkte mehr erzielt, während der Tausch eines Stars gegen einen „besseren Star“ nur 5 Tore und 5 Punkte mehr bringt. Demnach verkaufen Superstars zwar Trikots, können aber nicht allein über den Titel entscheiden (Anderson & Sally 2013, S. 221). Neben der O-Ring-Theorie existieren Axiome als Planungsgrundlage. Diese gehen davon aus, dass gute Spieler ihre Mitspieler besser machen (Lauth-Axiom) und die Qualitätssteigerung bei sehr guten Spielern höher ist (Klose-Axiom). Sind beide Bedingungen erfüllt, werden sie als sog. „ZIDANE-Clustering-Theorem“ bezeichnet. Dieses geht davon aus, dass sich Spieler gleicher Qualität zusammenfinden („clustern“), da sie im Verbund auf größere Erfolge und mehr Prestige hoffen (Vöpel & Steinhardt 2009, S. 29). Es wird davon ausgegangen, dass die Spielerleistungen nicht additiv, sondern multiplikativ verknüpft sind, wodurch die Teamleistung das Produkt der Einzelleistungen darstellt. Aus diesem Grund kann eine bereits gut besetzte Mannschaft weitere Top-Spieler verpflichten, wodurch der Grenznutzen durch den Spieler sowie dessen persönliches Wertgrenzprodukt steigen. Die Nachfrage nach qualitativ guten Spielern bestünde demnach solange, bis alle Mannschaften homogen besetzt wären (Vöpel & Steinhardt 2009, S. 29 f.). Die Verpflichtung von Superstars Damit wird die Frage aufgeworfen, ob die Verpflichtung von Starspielern eine sportlich und finanziell lohnenswerte Strategie darstellt. <?page no="99"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 99 Einen maßgeblichen Stellenwert in diesem Zusammenhang hat der Superstar-Effekt (Rosen 1981), nach dem in bestimmten, sog. Superstar- Märkten bereits kleine Unterschiede im Talent bei den Spitzenpositionen zu erheblichen Unterschieden bei den Einnahmen führen. Superstar- Märkte zeichnen sich dabei durch erhebliche Skaleneffekte bei der Produktion aus: So nehmen die Kosten für den Veranstalter, einen zusätzlichen Zuschauer zu erreichen, zunehmend ab. Empirische Untersuchungen bestätigen die Existenz dieses Effekts im Sport (MacDonald 1988, S. 166; Lucifora &, Simmons 2003, S. 51; Berri, Schmidt & Brook 2004, S. 45). Neben dem Superstar-Effekt, der insbesondere auf Unterschiede bei den körperlichen Fähigkeiten und dem Talent fokussiert, gewichtet Adler (1985) mediale Fähigkeiten und die Tatsache, dass über einen Spieler gesprochen wird, als differenzierendes Kriterium. Auch diese Variante wurde empirisch bestätigt (Frick 2001, S. 711; 2001a, S. 92; Franck & Nüesch 2008, S. 158). So verhelfen offenbar überragende Fähigkeiten in beiden Feldern zum Starstatus (Franck & Nüesch 2008, S. 161). Da aber Zuschauer in ihren persönlichen Interessengebieten im Laufe der Zeit besser darin werden, Stars und Underperformer zu unterscheiden, können „Showmanqualitäten“ nicht gänzlich sportliche Leistungsfähigkeit kompensieren (Berri & Schmidt 2006, S. 333; Borghans & Groot 1998, S. 559). Dies zeigt sich auch darin, dass bereits geringe Talentunterschiede zu großen Unterschieden im Fan-Support führen können (Brandes, Franck & Nüesch 2008, S. 271). Im Profifußball wirken sich Starspieler aufgrund ihrer überragenden Leistungen und ihrer Popularität positiv auf die Merchandising- Einnahmen und den Dauerkartenabsatz aus (Schwendowius 2002, S. 72 i.A.a. Borghans & Groot 1998, S. 558 ff.; Davenport 1969, S. 13; Markham & Teplitz 1981, S. 38 f.; Parlasca 1993, S. 162; Müller 2001b, S. 36; Empacher 2000, S. 63; Noll 1974, S. 155 ff.; Mullin & Dunn 2002, S. 626). Damit können sie sowohl sportlich als auch wirtschaftlich den Unterschied für eine PFO ausmachen (Tunaru & Viney 2010, S. 14). Dies erklärt wiederum ihre überproportional hohen Einkünfte in dieser Branche (Lucifora & Simmons 2003, S. 51). Superstars können im Fußball zu verhältnismäßig geringeren Zusatzkosten pro zusätzlich produzierter Outputeinheit mittels der Medien beinahe den gesamten Nachfragemarkt abdecken (Schwendowius 2002, S. 73 i.A.a. Rosen 1981, S. 847 ff.; Szymanski & <?page no="100"?> 100 Personalbedarfsplanung Kuypers 1999, S. 118; Franck & Müller 2000b, S. 21; Rosen & Sanderson 2000a, S. 6 ff.). Empirische Studien zeigen zudem, dass Starspieler auch bei Auswärtsspielen für eine höhere Zuschauernachfrage sorgen können und dem Team und der Sportart Aufmerksamkeit bescheren (Scully 1974, S. 926). „Localheroes“ hingegen wirken - wie der Ausdruck vermuten lässt - nur in Heimspielen als Zuschauermagnet (Brandes, Franck & Nüesch 2008, S. 267-276). Praxis ⎪ Michael Jordan So konnte die NBA durch die Leistungen von Michael Jordan erhebliche zusätzliche TV-Einnahmen erzielen, die unter allen Teams umverteilt werden konnten. Dies wäre nicht in diesem Umfang aufgetreten, wenn Michael Jordan in einer kleineren Stadt mit weniger Außenwirkung gespielt hätte (Dietl & Franck 2008f, S. 90 f.). Vorgehensweise der qualitativen Spielerbedarfsplanung Der Prozess der qualitativen Spielerbedarfsplanung verläuft in vier Phasen: Zu Beginn des Prozesses werden die gegenwärtige sportliche und wirtschaftliche Situation der PFO, der Konkurrenten und der gesamten Branche analysiert. Mögliche Entwicklungsperspektiven werden aufgezeigt (Huth 2012, S. 152; Gaede, Kleist & Schaecke 2012, S. 408). Darauf aufbauend werden kurz- und langfristige sportliche und wirtschaftliche Ziele definiert und es werden SOLL-Werte für Leistung und Erfolg festgelegt. Daraus wird eine SOLL-Mannschaftsstruktur abgeleitet. Aus psychologischer Sicht müssen die zu verpflichtenden Spieler stets besser sein, als die bereits vorhandenen, um die Motivation zu fördern (Gaede, Kleist & Schaecke 2012, S. 408; Fritz 2006, S. 196). Anschließend werden die bestehenden IST-Werte und die IST-Mannschaftsstruktur mittels dieser Kriterien durch vielfältige datenbasierte und kognitive Analysetools geprüft (Lanwehr & Mayer 2018; Link 2018). Mit Hilfe eines Soll- Ist-Vergleichs werden Schwachstellen identifiziert und mit Hilfe von Beurteilungskriterien Anforderungsprofile für potentielle Neuverpflichtungen abgeleitet. Mit diesen wird anschließend gezielt nach Verstärkungen für die Mannschaft gesucht. Sind die Wunschspieler nicht verfügbar, werden Spieler verpflichtet, die sich im Wunschsystem bestmöglich integrieren können (Littkemann & Schulte 2012, S. 207). Anschließend werden die qualitativen Planungsinstrumente mit monetären As- <?page no="101"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 101 pekten gekoppelt, um finanzielle Probleme frühzeitig zu vermeiden (Littkemann & Schulte 2012, S. 209). Die nachfolgende Grafik veranschaulicht diesen Prozess. Abbildung 10: Prozess der qualitativen Spielerbedarfsplanung. Quelle: Eigene Darstellung. Beispiel ⎪ Analyse, Zieldefinition, Maßnahmen und Finanzierung Phase 1 - Analysephase Die Analyse der Ligaspiele hat ergeben, dass der Spielerfolg auf effizienter Arbeitsteilung und anschließender Koordination der Aktivitäten zwischen den einzelnen Mannschaftsteilen beruht (Littkemann & Kleist 2002a, S. 182 f., 190 ff.). Dabei verhindern die Abwehrspieler nicht nur Tore, sondern setzen auch das Spielsystem auf dem Platz durch ihre Formation und Spieleröffnungen um. Hauptaufgabe der Verteidigung ist jedoch die Verhinderung von Gegentoren. Werden 50% mehr Gegentore zugelassen, erzielt das Team im Schnitt 16 Ligapunkte weniger (Oberstone 2009, S. 11). Analysephase » eigene sportl. & wirts. Situation » Konkurrenzanalyse » Branchenanalyse » Spielanalyse Zieldefinition » sportliche Ziele » wirtschaftliche Ziele » SOLL-Werte zur Erfüllung » SOLL-Mannschafts-struktur Maßnahmenphase » Abgleich der IST- und SOLL-Werte » Ableitung des qualitativen Bedarfs Finanzierungsphase » Kopplung der qualitativen Planung mit finanziellen Aspekten <?page no="102"?> 102 Personalbedarfsplanung Begeht ein Team Fouls und gewinnt es Zweikämpfe, erhöht dies sowohl in Heimals auch in Auswärtsspielen die Siegchancen signifikant. Gleichzeitig reduzieren erlittene Fouls die Siegchancen für Heimteams mehr als für Auswärtsteams (Frondel & Schubert 2014, S. 14 f.). Im Vergleich dazu ist das Spielsystem für die Offensivspieler weniger wichtig, da im Angriff mehr Kreativität erforderlich ist. Phase 2 - Zieldefinition Aufbauend auf den Ergebnissen der Spielanalyse werden die Ziele der kommenden Saison und die dafür notwendigen SOLL-Werte der Spieler festgelegt. Gesucht werden Abwehrspieler mit guter Spieleröffnung und der Fähigkeit zur Ausübung taktischer Fouls. Phase 3 - Maßnahmenphase In Phase 3 werden die definierten SOLL-Werte (Abwehrspieler mit guter Spieleröffnung und der Fähigkeit zur Ausübung taktische Fouls) mit den bereits vorhandenen Spielern abgeglichen. Können die beschäftigten Spieler die SOLL-Werte nicht erfüllen, muss ein entsprechender Spieler verpflichtet werden. Wichtiger als die Verpflichtung des einen Leistungsträgers sind jedoch homogene gute Leistungen auf allen Positionen (Littkemann & Kleist 2002, S. 206, 209). Phase 4 - Finanzierungsphase In der letzten Phase stellt der Sportdirektor den zur Deckung des qualitativen Bedarfs ausgesuchten Spieler dem Vorstand vor und verhandelt mit ihm das zur Verfügung stehende Budget aus. Reicht das verfügbare Budget aus, um den Spieler zu kaufen, wird der Sportdirektor Kontakt zu dessen Berater aufnehmen. Reicht das verfügbare Budget nicht aus, muss der Sportdirektor einen Alternativspieler suchen. Der Verkauf vorhandener Spieler zur Deckung eventueller Budgetlücken hat den Nachteil, dass teamspezifisches Humankapital verloren geht. Es zeigt sich, dass erfolgreiche Teams länger zusammenspielen als erfolglose. <?page no="103"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 103 4.4.3.2 Szenario-Technik Mit der Szenario-Technik lassen sich die theoretischen Methoden zur qualitativen Personalplanung gut mit dem Phasenschema verknüpfen. Dies soll anhand der Spielerbedarfsplanung erläutert werden. Als Ausgangssituation dient ein Beispiel aus dem englischen Fußball. In Auswertung der Premier-League-Saison 2009 ist festzustellen, dass sich erfolgreiche und erfolglose Teams durch sechs spielentscheidende Schlüsselelemente unterscheiden. Diese sind (Oberstone 2009, S. 17 f.; Kuper & Szymanski 2012, S. 157): » Das Verhältnis von Toren zu Torschüssen und der Anteil der Tore von außerhalb des 16m-Raums. Werden 5% mehr Tore von außerhalb des 16m-Raums erzielt, bringt dies vier Ligapunkte mehr. Jeder Torschuss des Heimteams erhöht dessen Siegchance um 5,6%, während jeder Torschuss des Auswärtsteams dessen Siegchancen um 6,0% erhöht (Frondel & Schubert 2014, S. 13). Wird die Schussgenauigkeit um 3% verbessert, werden drei Ligapunkte mehr erzielt (Oberstone 2009, S. 10). » Das Verhältnis von kurzen zu langen Pässen und die Gesamtanzahl der Ballverluste: Es zeigt sich, dass Top-Teams mehr erfolgreiche Pässe im gegnerischen Drittel spielen und Ballbesitz in der Nähe des gegnerischen Tores erfolgsversprechend erscheint. » Die durchschnittlich zugelassenen Gegentore pro Spiel und die Anzahl der erhaltenen gelben Karten: Meistens zahlen sich überharte Aktionen der Verteidiger aus, da die Fouls weniger hart bestraft werden, als eigentlich angebracht wäre. Werden durch faire Fouls zehn gelbe Karten vermieden, erzielt das Team im Schnitt nur 1,61 Punkte mehr pro Saison, weswegen foulbedingte gelbe Karten riskiert werden können (Oberstone 2009, S. 11). Im Ergebnis der Untersuchung müsste der benötigte Spieler » viele Torschüsse abgeben und Tore von außerhalb des Strafraums erzielen können, » über ein gutes Kurzpassspiel verfügen und wenige Ballverluste verschulden sowie » viele (ungeahndete) Fouls begehen und in Notsituationen gelbe Karten riskieren. <?page no="104"?> 104 Personalbedarfsplanung Basierend auf dieser Ausgangssituation lassen sich drei Szenarien entwickeln. Dazu werden zuerst die strategischen Ziele und Pläne zu deren Erreichung definiert. Anschließend werden daraus die Anforderungen und Arbeitsmengen abgeleitet. Szenario 1 - unveränderte Situation In Szenario 1 wird angenommen, dass alle Teams die Ergebnisse der Spielanalyse kennen, ihren Kader und ihre Spielweise aber deswegen nicht verändern werden. Ist die PFO mit ihrem Tabellenplatz in der Vorsaison zufrieden, ergibt sich theoretisch kein Handlungsbedarf. Szenario 2 - Zunahme des Ballbesitzfußballs In Szenario 2 wird angenommen, dass alle Teams die Ergebnisse der Spielanalyse kennen. Da diese den Ballbesitzfußball eindeutig als erfolgsversprechend ausweist, ist anzunehmen, dass mehrere Teams versuchen werden, mehr Ballbesitz zu generieren. Die PFO möchte das auch. Entsprechend wird sie ihre taktische Grundformation ändern und von 4-4-2 auf 4-2-3-1 wechseln. Dies hat zur Folge, dass zusätzlich ein starker Stoßstürmer und zwei spielgestaltende defensive Mittelfeldspieler benötigt werden. Gleichzeitig müssen mehr Tore von außerhalb des 16-Meter-Raums erzielt werden, da das Setplay die Verteidigung um den Strafraum postiert, wodurch der Raum für das angreifende Team kleiner wird. Mittels Weitschüssen werden die Verteidiger gezwungen, weiter herauszurücken, wodurch Lücken im Abwehrverbund entstehen, in die die Angreifer schnelle Bälle spielen können. Die PFO muss die dafür benötigten Spieler beschaffen. Dies wird jedoch nicht einfach sein, wenn viele PFOs ihr System gleichzeitig umstellen und bestimmte Spielertypen nachfragen. Szenario 3 - Reaktion auf die Zunahme des Ballbesitzfußballs In Szenario 3 wird angenommen, dass alle Teams die Ergebnisse der Spielanalyse kennen. Es wird zudem angenommen, dass viele Teams versuchen werden, mehr Ballbesitz zu generieren. Da die PFO über begrenzte Ressourcen verfügt und nicht die besten Techniker verpflichten kann, braucht sie eine Alternative. Diese findet sie im Konterspiel, wozu die Formation auf 4-3-3 oder 4-1-2-1-2 geändert werden soll. <?page no="105"?> Qualitative Personalbedarfsplanung 105 Diese taktischen Grundformationen erfordern hohe Laufbereitschaft und sehr schnelle Konterspieler. Ziel ist es, den Gegner angreifen zu lassen und aus einem sicheren Abwehrverbund zu agieren. Es wird versucht, viele gegnerische Pässe abzufangen und die Außenstürmer nach Ballgewinn sofort in den gegnerischen Strafraum zu schicken. Pro Angriff werden Zeiten von weniger als 10 Sekunden eingeplant. Dazu benötigt die PFO in der Abwehr und im Mittelfeld Spieler, die das gegnerische Passspiel zerstören können und Angreifer, die zu den schnellsten der Liga gehören und über einen sicheren Torabschluss verfügen. Auch diese Spieler muss die PFO beschaffen. Dies sollte jedoch einfacher sein, da man gegen den Markt agiert und die anderen Teams gerade Spieler mit anderen Fähigkeiten nachfragen. Entsprechend dem gewählten Szenario werden andere qualitative Anforderungen an die aktuellen und zu beschaffenden Spieler gestellt. 4.4.3.3 LPI-Schema für Cateringkräfte Es wurde ausgeführt, dass das Ziel des LPI-Schemas in der Prognose zukünftiger technischer Innovationen und deren Auswirkungen auf den Personalbedarf liegt. Zur Anwendung auf den Fußball soll das Beispiel der Cateringkräfte herangezogen werden. Beispiel ⎪ Kioske, Abfüllanlagen und Mitarbeiter Die Befragung der Getränkebefüller hat ergeben, dass die Befüllung eines Getränkebechers derzeit fünf Sekunden dauert, was von den Vorgesetzten als realistisch betrachtet wird. Die Planer der neuen Stadionkioske schlagen modernere Abfüllanlagen vor, die lediglich drei Sekunden zur Befüllung benötigen. Die Zeitersparnis beruht dabei auf einer automatischen Bechernachführung der leeren Becher. Dies wirkt sich auf das Anforderungsprofil der Kioskangestellten aus. Es entfällt die Aufgabe des Haltens der leeren Becher, gleichzeitig wird die Arbeit jedoch stupider, da ein zentraler Bestandteil weggefallen ist. <?page no="106"?> 106 Personalbedarfsplanung Der Verantwortliche befürchtet daher, dass die Befüllung zwar schneller gehen wird, die Angestellten aber von der stupideren Arbeit abgeschreckt werden könnten und sich aufgrund der Gleichförmigkeit der Tätigkeit Fehler einschleichen. Würde die Innovation wie geplant und ohne Nachteile funktionieren, könnten pro Kiosk sechs Personen pro Spiel/ Event eingespart werden. 4.4.3.4 Personal-Portfolio für Spieler Die Vorzüge des Personal-Portfolios liegen in der grundlegenden Anwendbarkeit für sämtliche Unternehmensbereiche und -abteilungen. Dennoch soll das Instrument hier nur am Beispiel eines Spielers angewandt werden. Der bestehende Kader wird jährlich nach den Kriterien der Scoutingabteilung für neue Spieler bezüglich neuer Anforderungen an den Spielstil und zusätzlicher Wettbewerbe überprüft und in ein Personal-Portfolio eingetragen werden. Spieler, die nicht mehr in das Klubkonzept passen, werden freigesetzt. Eine Konzentration auf einige wenige Talente und der Verkauf der restlichen, nicht verwendeten Spieler ist sinnvoll (Littkemann & Schulte 2012, S. 198 f.; Freyberg 2005, S. 214 f.). Das folgende Schema zeigt ein solches Personal-Portfolio im Bereich der Spieler. Abbildung 11: Personal-Portfolio für Spieler. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Littkemann & Schulte 2012, S. 198, 205. Problembereich Maßnahme: Freisetzung Nachwuchsbereich Maßnahmen: Einführung & Entwicklung durch Testen & Feedback Fachbereich Maßnahme: Gezielte Personalentwicklung zur langfristigen Niveausicherung Spitzenbereich Maßnahme: Kontinuierliche Weiterentwicklung & Einsatz in Spitzenpositionen <?page no="107"?> Räumliche Personalbedarfsplanung 107 4.4.3.5 Schein-Modell für Spieler Mit Hilfe des Schein-Models können aktuelle Spieler und potentielle Transfers nicht nur hinsichtlich ihrer spielerischen Leistungen, sondern auch hinsichtlich Informationen über ihr Privatleben bzw. ihr privates Umfeld und ihre medizinische Vorgeschichte bewertet werden (Schein 1978, S. 36). Die nachfolgende Abbildung zeigt ein Beispiel des Schein- Modells, das auf einen Fußballspieler angewandt wurde (Littkemann & Schulte 2012, S. 195). Abbildung 12: Gegenüberstellung der Lebenssphären eines Spielers. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Littkemann & Schulte 2012, S. 195. Neben der qualitativen und quantitativen Dimension spielt bei der Personalplanung die zeitliche, örtliche und finanzielle Dimension ebenfalls eine wichtige Rolle. 4.5 Räumliche Personalbedarfsplanung Im Zuge der räumlichen Personalbedarfsplanung wird geplant, an welchem Standort die Mitarbeiter benötigt werden. Dies ist besonders für größere Unternehmen mit mehreren Produktionsstandorten und Filialen bedeutsam. So würde das Gesamtunternehmen die einzelnen Standorte als unabhängige Unternehmen behandeln und am jeweiligen Standort würde jede Abteilung separat betrachtet werden. Der Planungsprozess Talentphase 16-23 Jahre beruflich: » Berufswahl » sportliche Ausbildung & Talententwicklung » Scheitern im Übergang zwischen Nachwuchs und Profi » fehlende Erfahrung privat: » Schulausbildung » Auszug aus Elternhaus » Beraterwahl » private Partnerschaften Leistungsphase 23-33 Jahre beruflich: » Leistungszenit oder Leistungsstagnation » Führungsaufgaben » Wechsel des Klubs/ Auslandswechsel privat: » Familie & Kinder » Investitionen » Entdecken anderer Karrieremöglichkeiten Endphase 33-36 Jahre beruflich: » große Erfahrung » sinkende Leistungsfähigkeit » Karriereende privat: » Anschlusstätigkeit » Familie Zeit <?page no="108"?> 108 Personalbedarfsplanung für die Produktionskräfte erfolgt bottom-up (von unten nach oben), wobei die Planung vom Gesamtunternehmen kontrolliert wird. Die (Einsatz-)Planung der Führungskräfte erfolgt hingegen top-down (von oben nach unten), da das Gesamtunternehmen in seiner strategischen Konzeption SOLL-Werte für alle Standorte festlegt und versucht, deren Erreichung durch den Einsatz der Führungskräfte zentral zu steuern. Zudem dient der Führungskräfteeinsatz an verschiedenen Standorten als Instrument der Personalentwicklung für höhere Hierarchieebenen. Im Profifußball ist die räumliche Personalbedarfsplanung eher von untergeordneter Bedeutung und beschränkt sich auf die wenigen PFOs mit Marketingabteilungen in anderen Ländern. 4.6 Zeitliche Personalbedarfsplanung Im Zuge der zeitlichen Personalbedarfsplanung wird geplant, zu welchem Zeitpunkt die Mitarbeiter benötigt werden. Dazu fließen Daten über zukünftige geplante Austritte und Strukturveränderungen in die Planung ein. So kann bspw. geplant werden, wann zukünftig freiwerdende Stellen nachbesetzt werden müssen. Dies ist besonders im Profifußball relevant, da alle Spieler über zeitlich befristete Verträge verfügen und die PFO zu jeder Zeit weiß, wann ein neuer Stürmer oder Torhüter benötigt wird. Der Zeitraum des Spielerwechsels wird durch die Spielordnung bestimmt. Jährlich stehen zwei Transferzeiträume (Sommer und Winter) zur Verfügung; das Gros der Transfers findet im Sommer statt. Die Vorteile der Sommertransfers sind eine längere Vorbereitungszeit und die bestehende Klarheit über die sportliche Situation. Nachteilig wirkt sich die branchenweit erhöhte Transfertätigkeit aus, weswegen die Ablösesummen überhöht sein können. Im Gegensatz dazu sind Wintertransfers meist kostengünstiger, da die PFOs Spieler auf den Markt bringen, von denen sie sich entweder sofort trennen möchten oder die am Saisonende ablösefrei wechseln könnten. Die Schwierigkeit besteht jedoch in der begrenzten Spielerauswahl und der kurzen Verhandlungszeit (Küting & Strauß 2011b, S. 2621). Zudem wird in sportlichen Krisen oftmals emotionsbedingt vorschnell gehandelt (Sloane 1971, S. 133). <?page no="109"?> Zeitliche Personalbedarfsplanung 109 Beispiel 1 ⎪ Profispielermannschaft Die PFO hat derzeit 21 Spieler im Kader. Fünf Spieltage vor Saisonende der aktuellen Spielzeit ist die PFO bereits fest für die internationalen Wettbewerbe der kommenden Saison qualifiziert. Der Sportdirektor entscheidet gemeinsam mit dem Trainer, dass der Kader zur Bewältigung der zukünftigen Aufgaben auf 27 Spieler vergrößert werden sollte. Zudem ist bekannt, dass die Verträge von vier Spielern am Ende der nächsten Saison auslaufen werden. Spielerbedarf zum 1.7. diesen Jahres = 27 Spieler Spielerbestand (ohne Neuverpflichtung) zum 1.7. diesen Jahres = 21 Spieler Zum 1.7. diesen Jahres zusätzlich benötigte Spieler = 6 Spieler Spielerbestand zum 30.06.t+1 = 27 Spieler Spielerabgänge zum 30.06.t+1 = 4 Spieler Zum 1.7. t+1 zusätzlich benötigte Spieler = 4 Spieler Beispiel 2 ⎪ Mitarbeiter im Stadioncatering Die letzten Jahre verliefen für die PFO sportlich und wirtschaftlich sehr erfolgreich, weswegen man sich entschieden hat, das bestehende Stadion etappenweise auszubauen. Aktuell fasst das Stadion 60.000 Zuschauer und verkauft an 60 Kiosken Essen und Getränke. An diesen 60 Kiosken arbeiten derzeit 1080 Personen (18 pro Kiosk). Das neue Stadion soll auf 80.000 Plätze und 80 Kioske erweitert werden, wobei in den neuen zusätzlichen Kiosken jeweils nur 12 Personen pro Kiosk arbeiten werden. Daraus ergibt sich folgender zeitlicher Personalbedarf: 1. Spieltag aktuelle Saison = 1080 Personen 1. Spieltag nächste Saison = 1320 Personen = + 240 zusätzliche Mitarbeiter <?page no="110"?> 110 Personalbedarfsplanung 4.7 Finanzielle Personalbedarfsplanung Bei der Personalplanung müssen die finanziellen Aspekte berücksichtigt werden, da sie den Rahmen der Möglichkeiten abstecken. Dabei wird die finanzielle Personalbedarfsplanung als die Planung der Finanzierung des quantitativen, qualitativen, räumlichen und zeitlichen Personalbedarfs definiert. Im Weiteren sollen die finanziellen Besonderheiten des Personalbedarfs an Spielern im Mittelpunkt der Überlegungen stehen. 4.7.1 Finanzielle Besonderheiten bei der Personalplanung des Profikaders Die finanziellen Aspekte haben insbesondere bei der Personalplanung des Profikaders eine besondere Bedeutung: [1] Spielertransfers erfolgen im Profifußball regelmäßig durch die Zahlung einer Ablösesumme. Empirische Ergebnisse zeigen, dass Spitzenteams erheblich mehr Geld in Transfers investieren als Mittelfeldteams und diese wiederum viel mehr als die PFOs am Tabellenende (Huth 2012, S. 157). Der Erfolg scheint dabei von der Investitionshöhe anzuhängen. [2] Hat sich die PFO entschieden, in einen Starspieler zu investieren, ist nicht nur die Finanzierung von dessen Ablösesumme und Gehalt zu planen, sondern auch die Verpflichtung weiterer Stars, weswegen die finanzielle Personalbedarfsplanung als Schlüssel des Erfolgs gilt. So führt Vöpel (2011, S. 30 f.) aus: „Die Rentabilität der Investition in einen guten Spieler erhöht sich durch den Zukauf eines komplementären Spielers mit höherer Qualität. Dieser Effekt spielt im langfristigen Aufbau einer starken Mannschaft eine wichtige Rolle. Mit dem Kauf eines zweiten Stars erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass der erste bleibt, und steigt die Chance, dass ein dritter kommt.“ [3] Studien zeigen zudem, dass sportliche Verbesserungen den Umsatz erhöhen, aber den Gewinn schrumpfen lassen (Gerrard 2005, S. 166). Demnach erfordert die Planung einer langfristigen sportlichen Verbesserung auch die langfristige finanzielle Kaderplanung. Diese korrespondiert mit dem sportlichen Erfolg, schließlich können nationale Top-Platzierungen nur mit Zusatzeinnahmen aus internationalen Wettbewerben finanziert werden (Kruse & Quitzau 2003, S. 8). Verstärkt wird dieser Effekt dadurch, dass weniger erfolgreiche große PFOs neue Spieler nur durch höhere Gehälter verpflichten können, <?page no="111"?> Finanzielle Personalbedarfsplanung 111 um die fehlende sportliche Perspektive für den Spieler zu kompensieren (Gerrard 2005, S. 165). [4] Studien zeigen eine tendenziell ansteigende Spielerleistung mit ansteigendem Marktwert. Jedoch führt ein hoher Marktwert nicht zwingend zu höherer Leistung, sondern ist vielmehr Ausdruck der Erwartungen (Gaede, Kleist & Schaecke 2012, S. 399). Wurde investiert, hat sich dadurch sportlicher Erfolg eingestellt und haben sich die Marktwerte der Spieler verbessert, verliert diese Anfangsinvestition ihren Nutzen, wenn die PFO nicht in gleichem Maße in den kaufmännischen Bereich investiert und versucht, die Abwerbung der eigenen Spieler durch die gestiegenen Mehreinnahmen zu verhindern (Vöpel 2011, S. 43). Ist die Differenz zwischen den Mehreinnahmen und dem gestiegenen Marktwert positiv, muss diese reinvestiert werden. Falls die Differenz negativ ausfällt, müssen Spieler verkauft werden, da der gestiegene Marktwert aus den zusätzlichen Einnahmen nicht refinanziert werden kann. Dadurch fällt die Mannschaft wieder auf ihr ursprüngliches Niveau zurück (Vöpel 2011, S. 43 f.). Vöpel (2011, S. 44 f. i. A. a. Nelson 1956) argumentiert weiter, dass PFOs im Tabellenmittelfeld gefangen sind, da jede Marktwerterhöhung bei gleichzeitig unterproportional steigenden Einnahmen dazu führt, dass Spieler an die „großen“ PFOs abgegeben werden müssen. Dadurch kann die Mannschaftsubstanz nicht erhalten und ein anfänglicher Erfolg nicht für einen nachhaltigen Entwicklungsprozess genutzt werden. Eine Strategie einer kontinuierlichen Entwicklung kann demzufolge nicht zu nachhaltigem sportlichen Erfolg führen, da jede Marktwerterhöhung des Teams durch den Anstieg der Spielergehälter wieder kompensiert wird. Nach Vöpel (2011, S. 31, 44 f.) geht mit „dem Verkauf eines Stars … in Fußballteams genau dieses Momentum eines kumulativen Aufwärtsprozesses verloren… Nur ein ‚Big Push‘ über den ‚kritischen Wert‘ hinaus, gegeben durch das instabile Gleichgewicht [...], hebt den Verein auf einen [...] höheren Entwicklungspfad, der zu dem stabilen Gleichgewicht [...] konvergiert.“ [5] In der Vergangenheit verschuldeten sich viele PFOs durch die Verpflichtung neuer Spieler (Strauß 2014, S. 3 i.A.a. Küting & Strauß 2011a, S. 74). Neben den hohen Ablösesummen mussten meist auch höhere Gehälter an die neuen Spieler gezahlt werden, wodurch weniger Ressourcen für den Ausbau alternativer Umsatzquellen (bspw. Verbesserung des Zuschauerservices) zur Verfügung standen (Szymanski & Smith 1997, S. 149). Traten die Finanzprobleme dann zu <?page no="112"?> 112 Personalbedarfsplanung Tage, wurden die Spieler zur Lösung der Liquiditätsprobleme verkauft. Dadurch ging erhebliches Humankapital verloren und die langfristige sportliche Entwicklung wurde gefährdet (Sloane 1971, S. 132 f.). Aus diesen Gründen ist es unerlässlich, den finanziellen Aspekten der Personalbedarfsplanung Rechnung zu tragen. Grundlegendes Charakteristikum jedes Spielertransfers ist es, dass der Verkäufer versucht, die zu erhaltende Transfersumme zu maximieren (Gerrard & Dobson 2000, S. 160 f.). Dies scheint erfolgreichen PFOs besser zu gelingen als erfolglosen (Lehmann & Weigand 1997a; Ziebs 2002, 2004). Zur Berechnung der Ablöseforderungen existieren verschiedene Methoden, die nachfolgend vorgestellt werden sollen. 4.7.2 Methoden der Spielerwertbestimmung 4.7.2.1 Barwertmethode Bei der Barwertmethode wird der Barwert, also die Summe der abgezinsten Einnahmenüberschüsse der einzelnen betrachteten Perioden, als Entscheidungskriterium herangezogen. Dabei werden also die abgezinsten durch einen Spieler erzielten zusätzlichen Einnahmen (zusätzliche Ticketeinnahmen, zusätzliche Einnahmen für Merchandisingartikel etc.) und die durch den Spieler verursachten Ausgaben (z.B. Ablösezahlungen, Handgeld und Gehalt) verrechnet (Fritz 2006, S. 45 f.; Haas 2006, S. 32 f. i.A.a. Schellhaaß 1984, S. 219; Huth 2012, S. 151; Erning 2000, S. 176; Swieter 2002a, S. 90 f.; Flory 1997, S. 114 f.; Follert 2017, S. 30; Göke & Wirkes 2010, S. 82; Keller 2008, S. 240; Eschweiler & Vieth 2004, S. 682). Transfers kommen demnach nur zustande, wenn der erwartete Nutzen für beide Seiten die erwarteten Kosten übertrifft. Zur Bestimmung der prognostizierten Rückflüsse empfiehlt Junker (2004) verschiedene Szenarien der sportlichen und wirtschaftlichen Entwicklung der PFO sowie der sportlichen Entwicklung des Spielers durchzurechnen. Problematisch an dieser Bestimmungsmethode sind die spielerseitigen Qualitätsunsicherheiten und Qualitätsschwankungen, deren Quantifizierung schwierig ist und sich auf die Höhe der Ablösesumme auswirkt (Schwendowius 2002, S. 69, 78 i.A.a. Vrooman 1996, S. 344 f.). Deswegen hält Freyberg (2005, S. 197, 199 f.) die Barwertmethode als ungeeignet für eine Anwendung in der Realität. <?page no="113"?> Finanzielle Personalbedarfsplanung 113 Beispiel ⎪ Barwertmethode bei Profispielern Abbildung 13: Barwertmethode bei Profispielern. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Haas 2006, S. 34. 4.7.2.2 Kennzahlenmethode Die Kennzahlenmethode geht davon aus, dass ein bestimmtes sportliches und wirtschaftliches Ergebnis durch die Existenz quantifizierbarer Leistungsparameter (Fähigkeiten, Passfähigkeit zum Team, aber auch Vermarktungsfähigkeit der PFO) erzielt wird. Dieser Annahme folgend muss jeder Spieler einen quantifizierbaren und monetär bewertbaren Teil zur Gesamtleistung beitragen (Freyberg 2005, S. 218 ff., 228 ff., 234; Littkemann, Fietz & Krechel 2006, S. 136; Kupfer 2006, S. 28). Daraus folgend müssten bestimmte Spielereigenschaften und -fähigkeiten in Kennzahlen ausgedrückt werden können, die anschließend zur Spielerwertbestimmung dienen. Häufig verwendete Kennzahlen, aus denen Leistungsparameter abgeleitet werden, sind: » Spieleralter: Zwischen Spielalter und Ablösesumme besteht ein nicht-linearer Verlauf: Mit zunehmendem Alter steigt zunächst die Ablöseforderung, um dann nach dem Überschreiten eines bestimmten Spieleralters (26,6 Jahren) wieder abzusinken (Frick & Lehmann 2001, S. 256; Eschweiler & Vieth 2004, S. 681 f.). » Spielererfahrung: Differenziert nach internationaler Erfahrung in Form von Länderspieleinsätzen und Bundesligaspielen. » Herkunft: Spieler aus Südamerika sind 40% teurer als ebenbürtige deutsche Spieler, während Spieler aus Nordamerika im Vergleich 60% günstiger sind (Frick & Lehmann 2001, S. 257). » Aktuelle Karrierestation: Spieler, die zuletzt in Westeuropa gespielt haben, sind um 20% teurer als vergleichbare Spieler, die zuletzt bei einem deutschen Zweitligisten gespielt haben. Spieler aus Süd- Barwert der zukünftigen Erträge des Spielers Barwert des zukünftigen Spielergehaltes Barwert der max. Ablösezahlung <?page no="114"?> 114 Personalbedarfsplanung amerika sind gar um 80% teurer als vergleichbare Spieler, die zuletzt bei einem deutschen Zweitligisten gespielt haben (Frick & Lehmann 2001, S. 257). Wechselt ein Spieler innerhalb der Bundesliga, steht vor allem die spielerische Leistung im Zentrum der Marktwertbestimmung (Eschweiler & Vieth 2004, S. 687). Die Ligazugehörigkeit und das sportliche Abschneiden der abgebenden und aufnehmenden PFO spielen im Vergleich zu den direkten Spielervariablen (Alter, Erfahrung, Leistung) nur eine untergeordnete Rolle in der Bestimmung der Ablöseforderung (Frick & Lehmann 2001, S. 258). Sportliche Abstiege wiegen allerdings schwer (Schwendowius 2002, S. 41, 81 i.A.a. Franck 1995, S. 128; Jennett & Sloane 1985, S. 46; Freyberg 2005, S. 245). Zudem beeinflusst die wirtschaftliche Stärke der PFOs die Ablösesumme, schließlich können PFOs in finanziellen Schwierigkeiten nur durch „Notverkäufe“ ihrer besten Spieler zahlungsfähig bleiben (Littkemann, Schulte & Hahn 2012, S. 158; Interview Born In: Neubauer 2009, S. 295 f.). Wird angekündigt, dass ein Spieler den Verein verlassen soll, sinkt sein Preis (Göke 2012, S. 62; Freyberg 2005, S. 245). » Körperlicher Einsatz: Lediglich intensive Sprints und Tacklings beeinflussen den Marktwert positiv (Wicker et al. 2013). 4.7.2.3 Vergleichsspieler Als dritte Methode bieten sich Vergleiche mit anderen Spielern an. Hintergrund dafür ist, dass jede PFO im Ranglistenwettbewerb bestrebt ist, ihre aktuelle Position zu halten. Verkauft sie einen Spieler, ist sie gezwungen, dessen Qualität zu ersetzen. Da diese Qualität jedoch im Voraus nur durch Beobachtungen bestimmt werden kann, empfiehlt sich der Rückgriff auf Vergleichsspieler. Die Vergleiche beziehen sich dabei auf » die Nationalität, » das Spieleralter, » die Erfahrung, » die Vertragskonditionen, » die Spielposition, » den Transferzeitraum und » den Arbeitgeber und dessen Marktposition (Freyberg 2005, S. 160, 240 f.). Nachteil der Methode ist der große Interpretationsspielraum und die Unkenntnis der Vertragskonditionen fremder Spieler. Zudem eignet sich die Vergleichsspielermethode nur zur Gewinnung eines ersten Ein- <?page no="115"?> Finanzielle Personalbedarfsplanung 115 drucks. Tatsächliche Kalkulationen sind mit ihr nicht möglich, schließlich beruhen die Vergleiche lediglich auf einer Kombination des Vergleichs einzelner Parameter, deren tatsächliche Ausprägungskombination jedoch individuell ist. Das nachfolgende Beispiel zeigt dies nochmals. Beispiel ⎪ Marktwertvergleich defensive Mittelfeldspieler Kategorie/ Spieler Casemiro Fabinho Marco Verratti N‘Golo Kanté Miralem Pjanic Position Zentrales Mittelfeld/ Def. Mittelfeld PFO Real Madrid Liverpool FC Paris St. Germain FC Chelsea Juventus Turin Alter 28 Jahre 26 Jahre 27 Jahre 24 Jahre 29 Jahre Nationalität Brasilien Brasilien Italien Frankreich Bos.-Herz. Größe 1,85 m 1, 88 m 1,65 m 1,68 m 1,80 m Fuß Rechts Rechts Rechts Rechts Rechts Vertrag bis 30.06.2023 30.06.2023 30.06.2024 30.06.2023 30.06.2023 Anzahl Spiele in der Nationalmannschaft 44 Spiele 9 Spiele 36 Spiele 39 Spiele, Weltmeister 92 Spiele Erfahrung (Spiele/ Tore) La Liga (143/ 16) Serie A (61/ 6) Liga NOS (28/ 3) Int. CL, EL, Klub-WM Ligue 1 (167/ 43) Premier League (45/ 2) La Liga (1/ 0) Int. CL, EL, Klub-WM Serie B (59/ 1) Ligue 1 (202/ 5) Int. CL Ligue 2 (39/ 2) Ligue 1 (37/ 2) Premier League (160/ 10) Int. CL, EL, Ligue 1 (122/ 14) Serie A (273/ 42) Int. CL, EL, Vorherige PFO FC Porto AS Monaco Delfino Pescara1936 Leicester City Olympic Lion Marktwert 70 Mio. € 70 Mio. € 75 Mio. € 100 Mio. € 70 Mio. € Tabelle 7: Marktwertvergleich defensive Mittelfeldspieler. Stand 24.02.2020. Quelle: Eigene Darstellung, Daten von www.transfermarkt.de, entnommen am 24.02.2020. <?page no="116"?> 116 Personalbedarfsplanung 4.7.2.4 Lebenszyklus Modell nach Haas Auch das Lebenszyklus-Modell nach Haas (2006, S. 127 f.) basiert auf Vergleichsspielern. Dazu wird der Lebenszyklus vergleichbarer Spieler sowie die Einschätzung ihrer sportlichen Entwicklung durch den Trainer und die Wertschätzung der abgebenden PFOs zeitpunktbezogen in einer Funktion als Referenzwert dargestellt. Zudem fließen Bewertungen bezüglich des Risikos für einen möglichen Leistungsabfall und eine mögliche Sportinvalidität sowie das Spieleralter in jedem Zeitpunkt mit ein. Der Marktwert basiert in diesem Modell sehr stark auf dem Risikoaspekt; Möglichkeiten der sportlichen Entwicklung werden ausgeblendet, was als Kritik an diesem Modell zu formulieren ist. Abbildung 14: Lebenszyklus-Modell nach Haas. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Haas 2006, S. 128. Risiko der PFO Risiko des Spielers <?page no="117"?> Finanzielle Personalbedarfsplanung 117 4.7.2.5 Das wettbewerbsorientierte Modell Das Wertgrenzprodukt eines Spielers variiert bei verschiedenen Arbeitgebern. Das bedeutet, dass der Wert des Spielers bzw. sein Beitrag zum sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg für jede PFO anders zu bewerten ist (Schwendowius 2002, S. 78). Bei Nichtexistenz von Transaktionskosten müsste jeder Spieler dort spielen, wo sein Wertgrenzprodukt am höchsten ist (Dobson & Goddard 2011, S. 200). Demnach besteht der Markt innerhalb einer Liga aus mehreren Teilmärkten (Erning 2000, S. 161). Praxis ⎪ Thierry Henry Der Spieler Thierry Henry war für kleinere Klubs mit geringer Wirtschaftskraft wie Aston Villa weniger wert als für Arsenal London, wo das komplette Spiel an Henry als Superstar angepasst wurde. Um Henry zu bezahlen, hätte Aston Villa drei andere Spieler verkaufen müssen. Für andere große PFOs wie Manchester United war Henry ebenfalls weniger wert als für Arsenal London, da Henry bei ManU nur einer von vielen Stars gewesen wäre (Tunaru & Viney 2010, S. 11 ff.). Innerhalb des Gesamtmarktes versuchen PFOs mit geringem Budget, Spieler zu rekrutieren, bevor deren Qualität offensichtlich wird und diese für die kleinen PFOs nicht mehr finanzierbar sind (Vöpel 2011, S. 37). Obwohl die Marktnachfrage mit zunehmender Verfügbarkeit privater Informationen steigt (Freyberg 2005, S. 47, 236 f.), handeln sie bewusst in größerer Unsicherheit. Dieses Agieren gegen den Markt ermöglicht bei Existenz privater Informationen hohe Transferüberschüsse, weswegen besonders für kleine PFOs die Informationsbeschaffung und der Zugang zu zuverlässigen privaten Informationen über die Spielerqualität elementar ist (Vöpel 2011, S. 37, 41; Freyberg 2005, S. 191; Göke 2012, S. 73). PFOs mit einem größeren Budget können entsprechend länger warten, da ihnen die zusätzlichen Informationen wichtiger sind als das eingesparte Kapital. Diese Zusatzinformationen leiten sie aus den Transferbemühungen der kleineren PFOs ab, da deren Transferverhalten allseits bekannt ist und diese durch die Abgabe eines Angebots ihre privaten Informationen zugänglich machen bzw. andere erst auf den Spieler auf- <?page no="118"?> 118 Personalbedarfsplanung merksam machen (Vöpel 2011, S. 37; Vöpel & Steinhardt 2009, S. 28). Der Akteur, der seine Informationen zuerst offenbart, vermutet demnach die größten Verluste (Spielertransfer kommt nicht zu Stande, weil er zu teuer wird) bei späterer Offenbarung. Zum Nachteil der kleinen PFOs kann diese Vorgehensweise die Entwicklung des Marktwertes erheblich beschleunigen und ihnen jegliche Chance auf einen erfolgreichen Transferabschluss nehmen (Vöpel 2011, S. 37). Demnach entscheiden private Informationen darüber, ob mit einem Spielertransfer Geld verdient oder verloren wird (Vöpel 2011, S. 39; Freyberg 2005, S. 191), wobei ein Kontinuum zwischen Unsicherheit und Spielerwert zu bestehen scheint, das den zu zahlenden Preis nach dem Grad der Unsicherheit bemisst. Die Fähigkeit, abwarten zu können und damit die Unsicherheit zu reduzieren, verdeutlicht Marktmacht. Sie hat eine strategische Bedeutung (Vöpel & Steinhardt 2009, S. 28 i.A.a. Holler & Illing 2000, Gul & Lundholm 1995). Zudem erlaubt ihre Marktmacht der großen PFO, die kleine PFO aus dem Spielermarkt zu drängen oder deren Kosten zu steigern (Schwendowius 2002, S. 106 i.A.a. Lehmann & Weigand 1997a, S. 394; Frick 2012a, S. 103). Somit kommt dem Senden falscher Signale, besonders in Wettbewerben mit rangabhängiger Vergütung, eine große Bedeutung zu, da die Demonstration eigener Stärke die Konkurrenz zur Kostenerhöhung veranlasst. Andererseits können Signale der eigenen Schwäche die sportlichen Konkurrenten in Sicherheit wiegen und von Investitionen abhalten, wodurch eigene sportliche Erfolge leichter realisiert werden können. Am stärksten ist dieser Effekt, wenn erst kurz vor Ende der Transferperiode investiert wird (Schwendowius 2002, S. 146 i.A.a. Dye 1984, S. 148, Lazear 1989, S. 562, 576 f., Rosen 1988, 87 f.). Im Ergebnis drückt die Höhe der Ablösesumme demnach die unterschiedliche Verhandlungsmacht der PFO und des Spielers aus, wobei mit steigender Höhe der Ablöseforderung die Anzahl der Nachfrager abnimmt. Dies schmälert die Verhandlungsmacht des Spielers (Schwendowius 2002, S. 63). Abbildung 15 verdeutlicht die verschiedenen Transferstrategien in Abhängigkeit des Budgets und privater Informationen. <?page no="119"?> ▶ Handlungsempfehlungen 119 Abbildung 15: Transferstrategien. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Vöpel 2011, S. 40. Erhalten kleine PFOs den Zuschlag eines Spielers, kommt ihnen aus Sicht der Konkurrenten eine Scoutingfunktion zu, die im Falle eines Weiterverkaufs durch den gestiegenen Marktwert des Spielers vergütet wird (Vöpel 2011, S. 39). Auch die Akklimatisierung auf den europäischen/ deutschen Markt wird über den gestiegenen Marktwert vergütet. ▶ Handlungsempfehlungen Menschen sind unberechenbar! Die aus allen Planungsverfahren ermittelten theoretisch besten Lösungen müssen in der Praxis nicht immer die besten Lösungen sein. Erstellen Sie Stellenbeschreibungen mit Positions- und Anforderungsprofilen, die sich am Unternehmensziel und nicht an fehlenden Fähigkeiten der Vorgänger orientieren! Erfolgsbedingungen Transferzeitpunkt und Spielermarktwertentwicklung Risikobewertung des Transfers hohes Budget später Transferzeitpunkt trotz hohem Spielermarktwert geringes Gesamtrisiko hohes Budget & zuverlässige private Informationen früher Transferzeitpunkt bei steigendem Spielermarktwert mittleres Gesamtrisiko sehr zuverlässige private Informationen hohes Gesamtrisiko zuverlässige private Informationen früher Transferzeitpunkt bei niedrigem Spielermarktwert neutrales Gesamtrisiko Strategie Strategie 1 Strategie 2 Strategie 3 Strategie 4 später Transferzeitpunkt bei fallendem Spielermarktwert <?page no="120"?> 120 Personalbedarfsplanung Planen Sie in mittelfristigen Zeitintervallen! Der Planungshorizont sollte mehrere Saisons umfassen, um in einem ersten Schritt das Kapital für zukünftige Veränderungen zu beschaffen und die benötigten Personen beschaffen oder entwickeln zu können. Bleiben Sie trotz aller Planung variabel, um auf Marktveränderungen reagieren zu können. In allen, auch den sportlichen Unternehmensbereichen, sollte stets so geplant werden, dass variabel auf Marktveränderungen reagiert werden kann. Wirtschaftwissennschaftliches Know-how zählt. Wirtschaftliches Know-how hilft Strukturen zu schaffen und die notwendigen Finanzmittel zu besorgen, um die besten Spieler verpflichten zu können. Bleiben sportliche Erfolge aus, heißt es medial sehr oft, dass in den Gremien der Fußballsachverstand fehlen würde. Dies ist jedoch eine falsche Schlussfolgerung. Ausbleibende sportliche Erfolge sind meist die Folge fehlender Wirtschaftskompetenz, da nicht genügend Ressourcen zur Verpflichtung besserer Spieler vorhanden waren. Beispiel ⎪ Know-how Zur Leitung werden fähige Personen benötigt, die die komplexen Strukturen verstehen und die einzelnen Positionen durch ihre Kompetenz bestmöglich ausfüllen. So müssen bspw. die Mitarbeiter in der Lizenzierungsabteilung sowohl betriebswirtschaftliche als auch juristische Kenntnisse in sich vereinen, die Berichtssoftware bedienen und pflegen können und gleichzeitig die beinahe 1000 Seiten umfassenden Lizenzierungsvorschriften kennen und anwenden können. Deswegen bemängelt Manz (2012, S. 718), dass der Besetzung von nichtsportlichen Führungspositionen weniger Aufmerksamkeit gewidmet wird als den meisten sportlichen Personalentscheidungen. Entwickeln Sie alle Unternehmensbereiche personell weiter! Eine PFO muss sich weiterentwickeln und benötigt Mitarbeiter für moderne Geschäftsmodelle und den verstärkten Social Media Einsatz. Dies <?page no="121"?> ▶ Handlungsempfehlungen 121 nützt jedoch nichts, wenn aufgrund schlechter Spieler ständig verloren wird. Zu viele Köche verderben den Brei! Ein 3er-Vorstand aus je einem Finanz-, Marketing- und Sportexperten scheint am besten, wobei die Bedeutung des Sportexperten umstritten ist. Die Bereiche Einkauf/ Logistik, EDV, Recht, Marketing, Merchandising, Personal und Finanzen sind wichtig für den Unternehmenserfolg. Behalten Sie sich und Ihre Konkurrenz im Auge und stellen Sie Modellrechnungen und Szenarien auf! Möglicherweise können von Zeit zu Zeit abweichende Talentinvestitionen sinnvoll sein, besonders in Zeiten überhitzter Märkte, oder wenn nach vielen Erfolgen ein neues Team aufgebaut werden muss. Lassen Sie Ihre Kadergröße kein Zufallsprodukt werden! Planen Sie Ihre Kadergröße in Abhängigkeit der Spielanzahl, der finanziellen Ressourcen und der zu erwartenden Ergebnisse. Rechnen Sie in verschiedenen Szenarien durch, was Sie in den verschiedenen Wettbewerben erreichen können und ob es sich lohnt, dafür zu investieren - beachten Sie dazu auch die Auswirkungen auf die Zuschauernachfrage. Beachten Sie, dass Ihre Stammspieler besonders in den europäischen Wettbewerben spielen wollen und nicht bereit sein werden, auf diese Erfahrungen zu verzichten. Gleichzeitig werden Sie Ihre Stammspieler in den Ligaspielen brauchen, um sich erneut für die europäischen Wettbewerbe zu qualifizieren. Dadurch stehen besonders kleine PFOs vor einem Dilemma zwischen Ligaergebnis und Einsatz der besten Spieler im Europapokal, um diese langfristig in der PFO halten zu können. Zudem werden die Fans einen internationalen Auftritt der zweiten Mannschaft nicht akzeptieren. Verpflichten Sie Spieler nicht aus Emotionen heraus im Winter! Wenn Ihre Hinrunde schlecht verlaufen und die Mannschaft verunsichert ist, werden Sie Ihren Spielern durch die Verpflichtung neuer Profis, die weder die Teamstruktur noch die Spielsysteme kennen, keine Si- <?page no="122"?> 122 Personalbedarfsplanung cherheit geben. ABER: Sollten Transfers aus Verletzungsgründen notwendig werden, handeln Sie, denn nichts ist teurer als der Abstieg! Finanzieren Sie Transfers mit Eigenkapital! Finanziell erfolgreiche PFOs finanzieren Spielerkäufe langfristig mit Eigenkapital, um etwaige Liquiditätskrisen beim kurzfristigen Ausbleiben des sportlichen Erfolges zu vermeiden (Littkemann & Sunderdiek 2002, S. 80 ff.). Zudem haben Eigenkapitalgeber eine höhere Risikobereitschaft und Informations-, Einfluss- und Kontrollrechte lassen sich mit ihnen günstiger aushandeln (Schwendowius 2002, S. 74 i.A.a. Williamson 1988, S. 576, Hartmann-Wendels 1987, S. 22 ff.). Wird ein Spieler mit Fremdkapital finanziert, sind das Finanzierungsrisiko und die Fremdkapitalkosten desto niedriger, je langfristiger die durchschnittliche Vertragsdauer und je geringer das durchschnittliche Spieleralter ist, weil die Wahrscheinlichkeit steigt, dass der Spieler gegen eine Ablösesumme abgeworben wird (Schwendowius 2002, S. 213). Vergessen Sie nicht, Beraterprovisionen in die Finanzierung einzukalkulieren! Trotz ihrer theoretischen Abschaffung kann die Zahlung eines Pauschalbetrages (lt. FIFA 3% des Bruttogehalts, lt. DFB/ DFL 5-15%) möglich sein (Quirling 2015, S. 34). Zudem dürfen die Vermittler nicht mehr von späteren Weiterverkäufen profitieren, weswegen sie versuchen werden, die Spieler selbst öfters zu transferieren (Quirling 2015, S. 34). Beachten Sie bei allen Transfers stets die Folgekosten und die Auswirkungen auf die Team- und Gehaltstruktur innerhalb des Teams! Wenden Sie trotz aller Bedeutung des Kaders nicht alle Mittel für Transfers auf! Investieren Sie stattdessen auch in die Klubentwicklung, um zukünftig mehr Ressourcen zu generieren und um damit bessere Spieler verpflichten zu können. Beachten Sie jedoch, dass der gleiche Spieler, der heute 100 Mio. € kostet, im nächsten Jahr nicht mehr für 100 Mio. € zu bekommen sein wird. Finden Sie daher ein Mittelmaß für Investitionen zwischen sportlicher und wirtschaftlicher Entwicklung. <?page no="123"?> ▶ Literaturhinweise 123 Planen Sie Ausgaben für Spielergehälter und Erfolgsprämien ein! Die finanzielle Planung muss neben den Transferausgaben auch Ausgaben für Spielergehälter beinhalten. Die genauen Gehaltsdeterminanten werden zwar erst später ausführlich behandelt, jedoch gilt die Faustformel: Marktwert/ Anzahl der Vertragsjahre = Gehalt pro Jahr. Plant die PFO einen Spieler im Wert von 75 Mio. € zu kaufen und ihn fünf Jahre zu binden, müssen dafür jährlich etwa 15 Mio. für das Gehalt des Spielers, zzgl. Provision für Berater und Dolmetscher sowie Erfolgsprämien, Steuern und Sozialangaben, eingeplant werden. ▶ Literaturhinweise Zur Nachbearbeitung des 4. Kapitels empfiehlt sich die Lektüre der folgenden Quellen: » Holtbrügge, D. (2017): Personalmanagement. 7. Aufl. Berlin/ Heidelberg. » Dietl, H./ Franck, E. (2005): Effizienzprobleme in Sportligen mit gewinnmaximierenden Kapitalgesellschaften. Eine modelltheoretische Untersuchung. In: Büch, M.-P./ Schellhaaß, H.-M. (Hrsg.): Ökonomik von Sportligen. Schorndorf. S. 29-52. » Rosen, S. (1981): The Economics of Superstars. In: The American Economic Review. Vol. 7, Nr. 5. S. 845-858. » Rottenberg, S. (1956): The Baseball Players' Labor Market. In: Journal of Political Economy. Vol. 64. S. 242 - 258. » Vöpel, H./ Steinhardt, M. (2009): Wirtschaftsfaktor Fußball. Globale Entwicklungen und die regionalwirtschaftlichen Potentiale des HSV. Studie im Auftrag der HSH Nordbank AG. Hamburg. <?page no="124"?> 124 Personalbedarfsplanung ▶ Kontrollfragen » Was bedeutet Personalbedarfsplanung? » Wie funktioniert die quantitative Personalbedarfsplanung und welche Instrumente werden angewandt? » Welchen Grenzen/ Rahmenbedingungen unterliegt die quantitative Personalbedarfsplanung? » Wie funktioniert die qualitative Personalbedarfsplanung und welche Instrumente werden angewandt? » Welchen Grenzen/ Rahmenbedingungen unterliegt die qualitative Personalbedarfsplanung? » Wie funktioniert die zeitliche Personalbedarfsplanung und welche Instrumente werden angewandt? » Welchen Grenzen/ Rahmenbedingungen unterliegt die zeitliche Personalbedarfsplanung? » Wie funktioniert die räumliche Personalbedarfsplanung und welche Instrumente werden angewandt? » Welchen Grenzen/ Rahmenbedingungen unterliegt die räumliche Personalbedarfsplanung? » Wie funktioniert die finanzielle Personalbedarfsplanung und welche Instrumente werden angewandt? » Welchen Grenzen/ Rahmenbedingungen unterliegt die finanzielle Personalbedarfsplanung? » Welche Probleme kann eine unzureichende fachliche Qualifikation der Vorstandspersonen/ Aufsichtsratspersonen erzeugen? Begründen Sie Ihre Antwort! » Warum ist es wichtig, möglichst viel Fachkompetenz in Vorständen und Aufsichtsräten in möglichst wenigen Personen zu konzentrieren? » Wie groß sollte der optimale Vorstand/ Aufsichtsrat sein? Existieren gesetzliche Vorgaben? » Was versteht man unter dem Primat des Ehrenamtes? » Wann sind Wintertransfers sportlich und ökonomisch sinnvoll? » Welche Methoden existieren zur Formulierung von Ablöseforderungen für Spieler? <?page no="125"?> 5 Personalbeschaffung Was erwartet Sie in diesem Kapitel? Im nachfolgenden Kapitel werden folgende Schwerpunkte behandelt: » Was bedeutet Personalbeschaffung? » Welche Teilbereiche umfasst die Personalbeschaffung? » Was bedeutet Personalmarketing und warum müssen Unternehmen um Mitarbeiter werben? » Wie funktioniert die Personalrekrutierung im Profifußball und welche Probleme existieren dabei? » Welche Instrumente der Personalauswahl gibt es und was sind deren Vor- und Nachteile? » Wie funktioniert die Personalauswahl im Profifußball? » Welche Instrumente der Personaleinstellung gibt es und was sind deren Vor- und Nachteile? » Wie funktioniert die Personaleinstellung im Profifußball? » Welche Instrumente der Personaleingliederung gibt es und was sind deren Vor- und Nachteile? » Wie funktioniert die Personaleingliederung im Profifußball? 5.1 Personalbeschaffung: Eine Definition Ziel der Personalbeschaffung ist die Einstellung von qualitativ geeigneten Mitarbeitern zur quantitativen, zeitlichen und räumlichen Deckung des ermittelten Personalbedarfs. Dazu wird die Personalbeschaffung in die Teilbereiche Rekrutierung, Auswahl, Einstellung und Eingliederung unterteilt. Der ermittelte Bedarf kann sowohl durch interne Stellenumbesetzung als auch durch die externe Rekrutierung zusätzlicher Arbeitskräfte gedeckt werden. Die Vorteile der internen Beschaffung sind die geringeren Be- <?page no="126"?> 126 Personalbeschaffung schaffungskosten und der geringere Zeitaufwand der Suche sowie die bereits vorliegenden Informationen über die Bewerber. Zudem zeigen interne Umbesetzungen der Belegschaft Karrieremöglichkeiten auf. Studien zeigen, dass erfolgreiche Unternehmen freie Stellen häufig intern besetzen (Holtbrügge 2017, S. 125 i.A.a. Gmür, Klimecki & Litz 2003). Im Gegensatz dazu liegen die Vorteile der externen Beschaffung im Zuwachs des vorhandenen Wissens und zusätzlicher Qualifikationen (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 60). 5.2 Fußballspezifische Besonderheiten der Personalbeschaffung Der Profifußball weist einige rekrutierungstypische Merkmale auf: [1] Im Profifußball besteht regelmäßig eine Trennung zwischen Mutterverein und Tochtergesellschaft. Dies ist besonders im Rekrutierungsprozess der administrativen Kräfte von zentraler Bedeutung, da Vorstands- und Aufsichtsratspositionen im Mutterverein ehrenamtliche und in den Tochtergesellschaften hauptamtliche Positionen sind. Das Primat des Ehrenamtes schränkt im Verein die Handlungsspielräume der Angestellten ein. [2] Im Profifußball werden sowohl im administrativen als auch im sportlichen Bereich externe Berater und bestehende Netzwerke sehr stark eingebunden. Anders als in anderen Branchen werden Profispieler nicht über Stellenausschreibungen gesucht, sondern vielmehr von professionellen Scouts beobachtet und mit der PFO in Kontakt gebracht. Zudem machen sich sowohl die Spieler als auch die PFOs die Dienste von Beratern zunutze und binden diese in die Spielerauswahl und Vertragsverhandlung ein. [3] Der Transfermarkt zeichnet sich durch unvollständige Informationen bezüglich der Spielerqualität aus. Jede Transfer- und Personalentscheidung wird also unter Unsicherheit getroffen und die Fehlervarianz ist besonders hoch (Vöpel 2011, S. 35; Swieter 2002a, S. 125). [4] Die Arbeitsgeberwechsel finden allein in den Transferperioden und meist gegen die Zahlung einer Ablösesumme statt. [5] Die Spieler erhalten vergleichsweise hohe Vergütungen: So werden sie besser vergütet als alle C-Level-Kräfte und der Cheftrainer. In anderen Branchen werden die Produktionskräfte weit unter dem Gehalt des Konzernchefs vergütet und selbst Filmstars werden geringer vergütet als die Regisseure und Produzenten. <?page no="127"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 127 5.3 Teilbereiche der Personalbeschaffung Nachdem nun ein kurzer Überblick über die Grundlagen der Personalbeschaffung gegeben wurde, sollen nun die einzelnen Teilbereiche Rekrutierung, Auswahl, Einstellung und Eingliederung näher erläutert werden. 5.3.1 Personalrekrutierung: Personalmarketing Im Bereich der Personalrekrutierung konzentrieren wir uns auf das Personalmarketing und die Personalleihe. Die Personalentwicklung, die ebenfalls der Rekrutierung zugeordnet werden könnte, wird aufgrund der Bedeutung der Nachwuchsspielerausbildung in einem eigenen Kapitel behandelt. 5.3.1.1 Theoretischer Hintergrund des Personalmarketings Hat sich ein Unternehmen entschieden, externe Kräfte zu rekrutieren, muss es um diese werben. Ziel des Personalmarketings ist es, potentielle Bewerber über das Unternehmen und die zu besetzende Stelle zu informieren (Informationsfunktion) und eine ausreichende Zahl qualitativ guter und interessierter Personen (Selektionsfunktion) zu einer Bewerbung zu veranlassen (Aktionsfunktion) (Holtbrügge 2017, S. 115). Zudem steht die Steigerung der Akquisitionskraft, die positive Wahrnehmung als Arbeitgeber und die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit im Fokus (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 62). Dazu empfiehlt es sich, eine strategische Positionierung als attraktiver Arbeitgeber aufzubauen und die öffentliche Wahrnehmung bewusst zu steuern (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 37 f.; Holtbrügge 2017, S. 115; Büttgen & Kissel 2013, S. 115 i.A.a. Balmer 2001, S. 253, Keller 1993, S. 2 ff.). Erfolgsversprechend ist hierfür eine Übereinstimmung zwischen Arbeitgeberimage und den Assoziationen der relevanten Zielgruppe in kognitiven und wissensmäßigen (z.B. Gehaltsniveau, Arbeitszeitregelungen) sowie affektiven und gefühlsmäßigen Dimensionen (z.B. Stolz) (Kirchgeorg & Müller 2013, S. 79). Das Personalmarketing wird dazu zur grundlegenden Führungsphilosophie und bezieht durch seinen Einfluss auf die Unternehmenskultur und -struktur auch die bestehenden Mitarbeiter ein (Kirch- <?page no="128"?> 128 Personalbeschaffung georg & Müller 2013, S. 87, 74 i.A.a. Rafiq & Ahmed 1993, S. 219 ff., Bröckermann 1997, S. 20 f., Franke 2000, S. 77; Scholz 1995, Sp. 2007 f., Wunderer & Jaritz 1999, S. 188 f.). Vorgehensweise im Personalmarketing Im Zuge des Personalmarketings sind mehrere Etappen zu durchschreiten: Im ersten Schritt sind die relevanten Marktsegmente und Zielgruppen für die zu besetzende Stelle auszuwählen. Dies erfolgt anhand formaler Kriterien wie Berufserfahrung und Ausbildungsniveau, aber auch mittels informeller Kriterien wie Wünsche und Bedürfnisse. Werden psychographische, verhaltensorientierte und soziodemographische Faktoren ausgewertet, müssen diese dem jeweiligen Stellenziel entsprechen (Kirchgeorg & Müller 2013, S. 80 f. i.A.a. Grobe 2008; Kirchgeorg & Lorbeer 2002). Dies ist jedoch nur möglich, wenn präzise Ziele formuliert wurden, die anschließend auch zur Messung der Zielerreichung dienen (Schafmeister 2019, S. 104 f.). Im zweiten Schritt ist die aktuelle Situation im relevanten Segment zu bestimmen. Dabei liegt der Fokus besonders auf dem relativen Marktvolumen (Anzahl der benötigten Mitarbeiter im Vergleich zu den in dieser Branche beschäftigten Mitarbeitern) und der Wettbewerbsintensität im Arbeitsmarktsegment. Im Zuge der Konkurrenzbeobachtung sind zudem Multiplikatoren wie Personalvermittler, Meinungsführer, ehemalige Mitarbeiter und Konkurrenten aus anderen Branchen im Blick zu behalten (Kirchgeorg & Müller 2013, S. 77 f. i.A.a. Böttger 2010). Besonders ehemalige Mitarbeiter sind wichtige Multiplikatoren und beeinflussen die öffentliche Meinung. Eine gute Beziehung zu ihnen ist besonders im Medienbusiness Profifußball wichtig (Kirchgeorg & Müller 2013, S. 80 f.). Im dritten Schritt wird das Akquisitionspotential des Unternehmens mit den konkreten Herausforderungen verglichen und eine Marktbearbeitungsstrategie entwickelt (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 62). Vier mögliche Marktbearbeitungsstrategien sind weit verbreitet (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 62-68): » Bietet die Akquisitionskraft des Unternehmens im Zielsegment lediglich geringe Chancen, empfiehlt sich eine Neu-Definition des Arbeitsmarktsegmentes . Tut sich das Unternehmen schwer, Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben zu finden, könnte es versuchen, die zu bewältigenden Aufgaben so zu strukturieren, dass sie von Personen mit anderen Qualifikationen ausgeführt werden können. So verändern Apotheken bspw. ihre Geschäftsprozesse dergestalt, dass der <?page no="129"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 129 Bezahlvorgang nicht mehr durch eine Apothekenhelferin für jeden Kunden separat abgewickelt wird, sondern dass eine Check-Out- Kasse installiert wird, über die alle Bezahlvorgänge laufen und die mit einer Kassiererin aus dem Lebensmitteleinzelhandel besetzt wird. » Kann auf keine Bewerber klassischer Segmente zurückgegriffen werden oder ist die auszuführende Tätigkeit derart neu, dass sie durch keine Ausbildung abgedeckt wird, muss das Unternehmen versuchen, ein Anforderungsprofil zu definieren und anschließend die Bewerber auswählen, deren Fähigkeiten den Anforderungen am nächsten kommen und Potential zur Weiterbildung in Richtung der neuen Aufgaben bieten. Dies geschieht im Rahmen der Marktentwicklungsstrategie durch interne Aus- und Weiterbildungen, wozu erhebliche Ressourcen gebunden werden müssen. Zudem können durch die Abwanderung von Mitarbeitern auch Konkurrenten davon profitieren. » Die Kommunikationsstrategie dient zur Festlegung der Kommunikationskanäle-, -inhalte und Kommunikationsart. Konkret wird die Kommunikationsart (wie), der Kommunikationskanal (an wen) und der Kommunikationsinhalt (was) festgelegt. Häufige Kommunikationsinhalte sind finanzielle Anreize, Arbeitsanreize und sozioökonomische Komponenten wie Image, Freizeit und Kulturangebote (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 67 f. i.A.a. Höllmüller 2002, S. 77 f.). Konkret ist zu fragen, wo bzw. durch welche Medien die Zielgruppe am besten erreicht wird. Dabei gilt: Je höher die Qualifikationsanforderungen sind, desto größer muss das Einzugsgebiet gewählt werden. So werden bspw. Verwaltungsmitarbeiter regional, aber Geschäftsführer überregional gesucht. » Die Positionierungsstrategie legt die Ankerpunkte der Marktteilnahme fest. Typische Ausprägungen der Positionierungsstrategie sind die Kostenführerschaft mit hohem Lohn oder die Differenzierung über die Arbeitsinhalte. Beide Teilstrategien können gleichzeitig verfolgt werden. Dabei versucht das Unternehmen, die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter durch eine gezielte Positionierung zu steigern und erhofft sich dadurch eine Produktivitätssteigerung. Dies macht das Unternehmen mit dem Wissen, dass nur Mitarbeiter, deren Lebensbereiche in Einklang stehen, langfristig leistungsfähig bleiben (Schmeisser, Andresen & Kaiser, 2018 S. 69; Kaiser et al. 2010b; Kaiser & Ringlstetter 2010). <?page no="130"?> 130 Personalbeschaffung So werden bspw. die Tech-Konzerne aus dem Silicon-Valley für ihre innovativen Arbeitsmodelle und Wohlfühlbereiche als moderne Unternehmen gelobt. Im Rahmen der Positionierung kann bspw. das Instrument des „Employer Branding“ angewandt werden. Dieses beschreibt sämtliche Aktivitäten, die dem Aufbau einer möglichst einzigartigen und differenzierbaren Arbeitgebermarke dienen. Starke Employer Brands führen zu hoher Arbeitgeberattraktivität und dies zu positivem Bewerbungsverhalten (Büttgen & Kissel 2013, S. 110 i.A.a. Backhaus & Tikoo 2004, S. 504 f., Chapman et al. 2005). In Abhängigkeit der Ziele zeigt Abbildung 16 die Instrumente des Personalmarketing-Mix. Abbildung 16: Personalmarketing-Mix. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Kirchgeorg & Müller 2013, S. 81 ff. i.A.a. Simon et. al 1995. Die verfügbaren Instrumente müssen zu einem konsistenten Personalmarketing-Mix aufeinander abgestimmt werden. Dazu eignen sich entweder abteilungsübergreifende (Projekt-)Teams oder spezielle Personal- Standort - Standort & Arbeitsweg - Dienstreisen Mitarbeiter - U-kultur - Team- oder Einzelarbeit - Hierarchie Prozesse - Entwicklung & Weiterbildung - Bewerbung unpersönliche Kommunikation - Imagewerbung - Stellenanzeigen persönliche Kommunikation - Praktika & Abschlussarbeiten - Bewerber- und Mitarbeiterservice Leistungspolitik - Stellenprofil - Arbeitsumfeld Gehaltspolitik - Gehaltsentwicklung - Gehaltshöhe und -struktur - Sozialleistungen <?page no="131"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 131 marketingabteilungen. Innerhalb der Abteilung existieren funktionale (z.B. Kommunikation, Prozesse), zielgruppenbezogene (z.B. Fachrichtungen) oder gebietsbezogene Zuständigkeiten. Ob die gewählten Strategien funktionieren, wird im Rahmen des Personalmarketing-Controllings überprüft (Kirchgeorg & Müller 2013, S. 87 f.). Aus dem Personalmarketing werden die Instrumente der Personalwerbung abgeleitet. Diese sind typischerweise (Holtbrügge 2017, S. 116 ff.): [1] innerbetriebliche Stellenausschreibungen [2] Empfehlungen von Mitarbeitern [3] Stellenanzeigen in Zeitungen [4] Nutzung der Dienstleistungen der Bundesagentur für Arbeit [5] Hochschulmarketing [6] Personalvermittler (und speziell im Profifußball Spielervermittler) [7] Personalwebsite [8] elektronische Jobbörsen [9] soziale Netzwerke Welche Werbemittel eingesetzt werden, hängt von der Strategie und den Anforderungsprofilen ab. Abbildung 17: Planungsprozess des Personalmarketing. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Kirchgeorg & Müller 2013, S. 75. Personalbedarfsplanung Anforderungsprofile Strategie Personalwerbung Org. des Bewerbungs-/ Auswahlprozesses Controlling <?page no="132"?> 132 Personalbeschaffung 5.3.1.2 Personalmarketing im Fußball Nachfolgend sollen die soeben betrachteten Strategien und Instrumente auf den Profifußball übertragen werden. Die Neu-Definition der Arbeitsmarktsegmente und die Marktentwicklung lassen sich am besten im Bereich der Spieler nachzeichnen. Beispiel ⎪ Stürmer vs. „falsche Neun“ Entgegen den „klassischen“ Spielformationen wie 4-3-3, 5-3-2 oder 4-4-2 etablierte sich vor etwa 15 Jahren ein Spielstil, der den Fokus auf den Ballbesitz richtet. Grundgedanke ist, den Zeitraum des eigenen Ballbesitzes zu erhöhen, da nur das Team im Ballbesitz Tore erzielen kann. Zur Erreichung möglichst vieler Ballkontakte ohne gegnerische Einwirkung ist die Kreation einer Überzahlsituation fundamental. Dazu werden besonders viele Spieler im Mittelfeld konzentriert und die Anzahl der nominellen Stürmer reduziert. Besonders ausgeprägt ist dies im Modell der „falschen Neun“. Die „falsche Neun“ ist ein nomineller Stürmer, der sich sehr häufig in das Mittelfeld zurückfallen lässt, dort als Anspielstation und Passgeber fungiert und dadurch die Zuordnung der gegnerischen Defensive verschiebt und verwirrt. Entgegen den klassischen großen Stoßstürmern ist die „falsche Neun“ meist ein kleinerer, quirliger Mittelfeldspieler mit Torriecher und starkem Abschluss. Die Neudefinition liegt demnach in der Definition dieses neuen Spielertyps, was zudem auch die Strategie der Marktentwicklung einbezieht, schließlich muss die PFO entweder einen Stürmer oder einen Mittelfeldspieler zur Ausübung dieser Scharnierposition umschulen. Zur Beschreibung der Kommunikationsstrategie bietet sich ein Beispiel aus dem Bereich der Servicekräfte an. <?page no="133"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 133 Beispiel ⎪ Servicekräfte Die Musterstadt-AG ist der einzige Erstligist in der Universitätsstadt Musterstadt. Da die PFO besonders im Servicebereich auf Personen mit Bereitschaft zu flexiblen Arbeitszeiten und Fremdsprachenkenntnissen angewiesen ist, nutzt die Musterstadt AG verstärkt die Universität und deren angeschlossene Bereiche wie Mensen und Bibliotheken zur Rekrutierung. Die Kommunikationsstrategie ist dabei grob umrissen wie folgt: » Kommunikationskanäle: Plakate in der Universität, in Mensen und Bibliotheken, PFO-Website, Anzeigenschaltung in Studentenmagazinen » Kommunikationsinhalte: Teilzeitjob mit flexibler Arbeitszeit, Aufstiegschancen und der Möglichkeit, neue Leute kennenzulernen Die Möglichkeiten der Positionierung soll anhand zweier Beispiele erklärt werden: Beispiel ⎪ Vorstand/ Unternehmensführung Die Musterstadt-AG ist in einer europäischen Metropole beheimatet und blickt auf eine erfolgreiche Historie mit vielen Titeln zurück. Trotz der sportlich aktuell weniger erfreulichen Situation lebt die PFO von ihrer Strahlkraft und ihren Erfolgen, die die frühere Führung nutzte, um die PFO als Spitzenteam und internationale Marke zu positionieren. Um die sportliche Strahlkraft mit Kompetenz zu unterlegen, versucht man Vorstandspositionen mit Vorständen von Dax-Unternehmen zu besetzen, da diese weitreichende Kontakte besitzen und aufgrund ihrer Popularität die Marke Musterstadt-AG zusätzlich transportieren können. Wäre die Musterstadt-AG der ländliche Musterstadt e.V., würde man hingegen versuchen, die regionale Wirtschaft und regionale Politiker einzubinden, um die PFO zuerst in der Region fest zu verankern. <?page no="134"?> 134 Personalbeschaffung Beispiel ⎪ Spieler Die Positionierung als Spitzenteam beeinflusst zudem den Kreis potentieller Spieler. So sucht die Musterstadt-AG internationale Starspieler und hofft mit diesen, Titel zu gewinnen und die Marke weltweit bekannter zu machen. Instrument der Personalwerbung Beispiel im Profifußball innerbetriebliche Stellenausschreibung Stellen im Trainerteam, medizinischen Bereich, kaufmännischen Bereich Empfehlungen von Mitarbeitern Stellen im Trainerteam, medizinischen Bereich, kaufmännischen Bereich Stellenanzeigen in Zeitungen Servicekräfte, Sicherheitsdienst, Praktikanten Bundesagentur für Arbeit Servicekräfte, Sicherheitsdienst Hochschulmarketing Servicekräfte, Sportwissenschaftler, IT- und Rechtsspezialisten Personalwebsite Servicekräfte, Sicherheitsdienst, Stellen im medizinischen Bereich, Erzieher und Betreuer im Nachwuchsbereich elektronische Jobbörsen Servicekräfte, Sicherheitsdienst, Stellen im medizinischen Bereich, Erzieher und Betreuer im Nachwuchsbereich Tabelle 8: Instrumente der Personalwerbung im Profifußball. Quelle: Eigene Darstellung. Die beiden meistgenutzten Personalmarketinginstrumente im Profifußball sind (Berater)-Netzwerke und die Klubwebsite. Beide Instrumente werden nachfolgend näher vorgestellt. Netzwerke Im deutschen Profifußballs basiert die Rekrutierung vielfach auf persönlichen Netzwerken, weswegen meist Spieler mit erfolgreicher Vergangenheit zu Managern berufen und selten entlassen werden (Teichmann 2007, S. 78 i.A.a. Dörnemann 2002a, S. 30, Frick & Prinz 2002, S. 169, Galli & Wagner 2002, S. 187, Kipker 2002a, S. 142 f., Kipker 2002b, S. 79 f., Littkemann & Sunderdiek 1998, S. 254 f., Haas 2002b, S. 188, Niessen 1998, S. 191 f., Franck 2000, S. 11, Lehmann & Weigand 2002b, S. 55 ff.; <?page no="135"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 135 Bridgewater 2010, S. 103 f.; Lohmar 2008, S. 85, 140; Kuper & Szymanski 2012, S. 68; Kupfer 2006, S. 38). Dazu führt Haas (2012, S. 317; 2002b, S. 188 f.) aus: „Leider scheint es derzeit noch gängige Praxis, dass Arbeitssuchende nur durch bestehende Kontakte zu Entscheidungsträgern von Fußballunternehmen oder deren Verbände einen Arbeitsplatz in diesem Bereich finden. Gleichzeitig stützen sich die Entscheidungsträger gegenseitig, denn das stark personengetriebene Business fördert die Abhängigkeiten der handelnden Personen und unterbindet einen funktionierenden Markt für Manager.“ Dieser wird zudem von den historisch gewachsenen ehrenamtlichen Strukturen behindert (Sontag 2012, S. 52 f. i.A.a. Haas 2002, S. 46, Schewe 2002, S. 166; Müller 1999, S. 130; Göke & Wirkes 2010, S. 24; Mayer-Vorfelder 1994, S. 44). Diese Netzwerke zeichnen sich oft durch die verstetigte Zusammenarbeit zwischen bestimmten Managern und Trainern bzw. bestimmten Trainern und Spielern aus (Lohmar 2008, S. 147). Karrierepfade von Spielern hängen somit eng von den Netzwerken der Berater ab (Poli 2014, S. 236). Die geringe Anzahl an deutschen Profiklubs (56) begünstigt diese Form von Netzwerken. Forschung ⎪ Internationale Ergebnisse Ähnliches Verhalten können Hersch & Pelkowski (2014) auch für die MLB nachweisen. Dort traden General Manager, die bereits einmal als Angestellte des Trade-Partners gearbeitet haben, aufgrund ihrer guten Kontakte vermehrt Spieler. Sie tun dies, weil sich die Personen gegenseitig kennen und dies die Transaktionskosten für beide Seiten reduziert. Kritisch anzumerken ist, dass die Rekrutierung der Spieler über Beraternetzwerke von Interessenkonflikten geprägt ist, besonders wenn Spielerberater und Scouts unpassende Spieler anbieten, um im Gespräch zu bleiben (Voelpel & Lanwehr 2009, S. 140). Gleichzeitig haben die Liberalisierung des Beratermarktes und die mediale Berichterstattung über die Beraterhonorare für eine Ausweitung des Beratermarktes gesorgt. Dies hat zur Folge, dass jeder Spieler inzwischen ein ganzes Netzwerk mit einem eigenen Berater für jedes Land hat, die teilweise konkurrierende Interessen verfolgen. <?page no="136"?> 136 Personalbeschaffung Forschung ⎪ PFO-Websites In unserer Auswertung der PFO-Websites im Mai 2019 fanden wir heraus, dass zum Stichtag lediglich fünf PFOs offene Stellen auf ihrer Website ausgeschrieben hatten, obwohl nahezu alle PFOs über eine entsprechende Rubrik verfügen. Die ausgeschriebenen Stellen fokussierten sich auf die Bereiche Fanbetreuung, Social Media und Stadiontour-Guides sowie auf die Mitarbeiter für die Nachwuchsakademien. Stellen in der Leitung und spielerische Positionen wurden erwartungsgemäß nicht auf der Website ausgeschrieben. Dies zeigt, dass die Website als Instrument zur Führungskräftegewinnung im Profifußball bedeutungslos ist, ihren Zweck aber für die unteren Hierarchieebenen erfüllt. Beide Umstände deuten darauf hin, dass die PFOs im Führungskräftesegment vornehmlich andere Wege beschreiten und auf den niedrigen Hierarchiestufen insbesondere Personen ansprechen möchten, die ein Interesse an der PFO oder der Fußballbranche haben. 5.3.2 Personalleihe 5.3.2.1 Theoretischer Hintergrund der Personalleihe Die Personalleihe beschreibt den Einkauf einer Arbeitsleistung einer bestimmten Person von einem Leihgeber. Die zu verleihende Person ist Angestellter des Leihgebers und schuldet diesem ihre Arbeitskraft. Der Leihgeber verleiht die ihm geschuldete Arbeitskraft gegen eine Zahlung an einen Leihnehmer. Leihnehmer, Leihgeber und der Angestellte sind für die Einhaltung sämtlicher Gesetze und Verordnungen bezüglich der Leihe und der Integration in den Arbeitsprozess verantwortlich. 5.3.2.2 Personalleihe im Profifußball Vorteile der Spielerleihe aus PFO-Sicht Der Leihnehmer spart durch die Spielerleihe die Ablösesumme. Es fallen lediglich das Spielergehalt und feste Leihgebühren als Kosten an (Schwendowius 2002, S. 87). Dadurch kann die leihende PFO die Leis- <?page no="137"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 137 tungsfähigkeit und die Eignung des Spielers vergleichsweise kostengünstig prüfen. Häufig zu beobachten ist, dass größere PFOs hoffnungsvolle Nachwuchstalente kaufen und anschließend verleihen - teilweise auch zurück an den Verkäufer. Der Käufer sichert sich damit den talentierten Spieler und profitiert von einer etwaigen Steigerung seines Marktwerts. Zugleich stellt die Wiederausleihe des Spielers sicher, dass der betreffende Spieler Spielerfahrung sammeln kann. Daneben bieten sich für verleihwillige PFOs sog. „Buy Back Arrangements“ an. Dabei verkauft der Leasinggeber einen Spieler an den Leasingnehmer, um ihn nach Ablauf der Leihfrist für eine festgeschriebene Ablösesumme zurückzukaufen. Dadurch kann der Leasinggeber gewisse Risiken auf den Leasingnehmer abwälzen (Schwendowius 2002, S. 87 i.A.a. Scherer 1989, 322 f.). Vorteile der Spielerleihe aus Spielersicht Aus Sicht des Spielers stellt die Verleihung auf den ersten Blick einen Rückschritt dar, weil der Spieler offenbar nicht den Anforderungen seines Arbeitgebers entspricht. Langfristig könnte sich der „Umweg“ jedoch auch für den Spieler lohnen. Während er bei einer großen PFO unter Vertrag steht, kann er in einem weiteren Team Spielerfahrungen sammeln und hat bei sportlichem Erfolg eine zusätzliche Karrierealternative zur Auswahl. Zudem verfügt er über gesicherte Informationen der inneren Struktur und seiner persönlichen Passfähigkeit zu der anderen PFO. Des Weiteren kann der verliehene Spieler auch dadurch profitieren, dass er eine große PFO zu Ausbildungszwecken kurzzeitig verlässt, um sich bei der Rückkehr aufgrund der zusätzlichen Erfahrungen einen Stammplatz zu sichern. Die Vielzahl „gescheiterter“ Spieler, die nach einer guten Saison augenscheinlich „zu schnell“ zu einer großen PFO wechselten und die Erwartungen dort nicht erfüllen konnten, sind ein Argument für die Existenzberechtigung des Karriere(um)weges Verleihung. Praktische Bedeutung der Spielerleihe in der Bundesliga Etwa ein Drittel aller Bundesligatransfers sind Ausleihen (Müller 2015). Leihspieler sind meist Anfang 20 und haben mehr U-Nationalspiele als „richtige“ Länderspiele absolviert. Sie laufen und sprinten mehr als der <?page no="138"?> 138 Personalbeschaffung Rest des Teams, da sie meist eingewechselt werden und sich ihre Kraft nicht für 90 Minuten einteilen müssen (Müller 2015). Wird zuvor ausgeliehenen Spielern ein langfristiger Vertrag gegeben, sinkt ihre Leistung nachweislich (Müller 2015). Neben dem Spielerbereich ist die Personalleihe in den Servicebereichen weit verbreitet. Dabei bedienen sich die PFOs Personaldienstleistern, die ihnen Servicekräfte für Catering- und Promotionaufgaben zur Verfügung stellen. 5.3.3 Personalauswahl Ziel der Personalauswahl ist die bestmögliche Besetzung der freien Stellen. Dazu muss derjenige Bewerber ausgewählt werden, dessen Eignungsprofil am besten mit den Anforderungen übereinstimmt (Holtbrügge 2013, S. 117). Dem Auswahlprozess kommt dabei eine strategische Bedeutung für die Unternehmensentwicklung zu und besonders die Auswahl der Führungskräfte wirkt sich auf die Produktivität des Unternehmens und der Angestellten aus (Vorbildfunktion). Aus diesem Grund ist die Personalauswahl Chefsache (Schuler 2013, S. 31). 5.3.3.1 Verfahren der Personalauswahl Die Auswahlverfahren werden in drei Verfahrensbereiche eingeteilt (Abbildung 18). Auffallend ist, dass der Grad der Spezifität steigt, während die Anzahl der möglichen Personen sinkt. Die biografieorientierten Verfahren bilden die Grundlage des Auswahlprozesses. In ihnen werden die biographischen Daten und Fähigkeiten des Bewerbers mit den Stellenanforderungen abgeglichen. Darauf aufbauend werden die als geeignet klassifizierten Bewerber verschiedenen Arbeitssimulationen unterzogen. Ziel dessen ist die Identifikation fachlich geeigneter Bewerber, die abschließend auf ihre Passung mit dem Unternehmen und den Werten des Unternehmens überprüft werden (konstrukt- und eigenschaftsorientierte Verfahren). <?page no="139"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 139 Abbildung 18: Verfahren der Personalauswahl. Quelle: Eigene Darstellung. 5.3.3.1.1 Biografieorientierte Verfahren Biografieorientierte Verfahren sind in der Praxis am weitesten verbreitet und werden zur Vorauswahl geeigneter Bewerber auf allen Hierarchieebenen angewandt. Inhaltlich stehen Informationen über früheres Verhalten und erzielte Leistungsergebnisse im Fokus. Darunter fallen bspw. die Schul- und Berufsbildung aber auch Berufserfahrungen, Sprach- und EDV-Kenntnisse sowie Hobbies. Leider eignet sich der Ansatz nur zur Vorauswahl und wenn Ähnlichkeiten zwischen der vergangenen und der künftigen Tätigkeit vorliegen (Schuler 2013, S. 34). Biografieorientierte Auswahlinstrumente sind Bewerbungsunterlagen, biografische Fragebögen und das biografische Interview. Alle drei werden nachfolgend vorgestellt. » Bewerbungsunterlagen: Bewerbungsunterlagen umfassen in der Regel den Lebenslauf, aus dem der bisherige Lebensweg des Bewerbers inkl. aller Qualifizierungs- und Arbeitsphasen hervorgeht. Typischerweise werden diese mit Ausbildungs- und Arbeitszeugnissen unterfüttert. Im Zuge der Personalauswahl werden die eingereichten Bewerbungsunterlagen bezüglich formaler Aspekte, Vollständigkeit, Kenntnissen und Fähigkeiten geprüft. Zudem werden die gemachten Angaben mit dem Lebenslauf, Zeugnissen und Referenzen abgegli- Grad der Spezifität Anzahl der geprüften Personen kostrukt- oder eigenschaftsorientierte Verfahren simulationsorientierte Verfahren biografieorientierte Verfahren <?page no="140"?> 140 Personalbeschaffung chen sowie die Plausibilität des Stellenwechsels geprüft (Schuler 2013, S. 34). » Biografische Interviews : Biografische Interviews dienen als Ergänzung der Bewerbungsunterlagen. Ihr Ziel ist die Klärung von Unstimmigkeiten. Zudem soll dem Bewerber die Chance gegeben werden, Erlebnisse, Ereignisse und Verhaltensweisen zu kommentieren, da angenommen wird, dass diese auch sein zukünftiges Verhalten beeinflussen werden (Schuler 2013, S. 35). » Biografischer Fragebogen: Der biografische Fragebogen stellt eine Systematisierung des biografischen Interviews dar. Somit fasst er die Angaben der Bewerbungsunterlagen und des Interviews als standardisierte Selbstbeschreibung zusammen (Schuler 2013, S. 36). Nachdem eine unterlagenbasierte Vorauswahl getroffen wurde, bieten sich mehrere Verfahren zur Auswahl des am besten geeigneten Kandidaten an. Diese können in die bereits besprochenen Interviews, simulationsorientierte und konstrukt- oder eigenschaftsorientierte Verfahren untergliedert werden. Dabei muss den Kriterien Validität (stimmt das vom Bewerber erzeugte Bild), Reliabilität (kommt eine erneute Überprüfung zum gleichen Ergebnis), Komplexität (einfache Anwendung des Verfahrens), soziale Qualität (wird das Verfahren von den Bewerbern und Mitarbeitern akzeptiert) und Legalität (entspricht das Verfahren der geltenden Gesetze) entsprochen werden (Holtbrügge 2017, S. 126), um Fehlentscheidungen und Folgekosten zu vermeiden (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 70). Dazu sind strukturierte und standardisierte Interviews am besten geeignet. Zudem ermöglichen diese einen Vergleich der Ergebnisse. 5.3.3.1.2 Simulationsorientierte Verfahren Simulationsorientierte Verfahren dienen dazu, zu erfahren, wie der Bewerber handeln würde (Schuler 2013, S. 38 ff.). Sie erfordern vom Unternehmen eine Vor- und Nachbereitung und sind zeitlich deutlich aufwendiger als die biografieorientierten Verfahren. Simulationsorientierte Auswahlverfahren sind Arbeitsproben, situative Interviews und der Situational Judgement Test. » Arbeitsproben: Hierbei wird der Bewerber gebeten, eine spezifische Fallstudie zu lösen. So könnte ein Bewerber für die PR-Abteilung mit dem Schreiben einer Veranstaltungsankündigung und ein Buchhalter mit dem Verbuchen von Buchungssätzen getestet werden. <?page no="141"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 141 » Situatives Interview : Im Rahmen eines situativen Interviews erbringt der Bewerber die Arbeitsprobe nicht tatsächlich, sondern erklärt im Gespräch, wie er vorgehen würde. Häufig werden auch Szenarien zu typischen Arbeitssituationen entwickelt, die der Bewerber als „mentale Tätigkeitssimulation“ bewältigen muss (Schuler 2013, S. 39). » Situational Judgement Tests: Situational Judgement Tests sind die schriftliche Form der situativen Interviews. Dabei bekommt der Kandidat ein Szenario (Interaktions- und Führungsprobleme, herausfordernde Aufgaben oder unvorhersehbare Ereignisse, technische Probleme oder Entscheidungsdilemmata) und mehrere vorgefertigte Antworten vorgelegt, aus denen er eine Antwort auswählen muss. Neben dem Zeitaufwand für Vor- und Nachbereitung gestaltet sich die Konstruktion der Szenarien und Antworten schwierig, schließlich dürfen die Antworten weder offensichtlich noch unpräzise formuliert sein. Gleichzeitig müssen sie verschieden genug sein, um den Kandidaten danach auswählen zu können (Schuler 2013, S. 40 f. i.A.a. Behrmann 2007, S. 486). Dazu führt Schuler (2013, S. 41) aus: „Fragt man nach der „besten“ Verhaltensmöglichkeit, so gibt die Antwort nicht nur Auskunft über relevantes Fachwissen, sondern auch über die kognitiven Fähigkeiten eines Bewerbers. Lautet die Frage dagegen „Welches Verhalten wäre für Sie typisch? “, so lassen die Antworten auch Schlüsse über nichtkognitive Persönlichkeitsmerkmale wie Leistungsmotivation, Gewissenhaftigkeit oder Verträglichkeit zu (McDaniel et al. 2007).“ 5.3.3.1.3 Konstrukt- und eigenschaftsorientierte Verfahren Ziel des konstrukt- oder eigenschaftsorientierten Ansatzes ist die Potentialermittlung der Kandidaten. Geprüft werden Fähigkeiten und Eigenschaften, die in den Kandidaten „schlummern“, aber noch nicht offenkundig sind (Schuler 2013, S. 41). Vorteil dieser Tests ist die Angabe von Merkmalsausprägungen in quantitativen Werten, die anschließend mit stellenspezifischen Normwerten verglichen werden können, um den am besten geeigneten Kandidaten auszuwählen (Schuler 2013, S. 41). Konstrukt- und eigenschaftsorientierte Auswahlverfahren sind Fähigkeits- und Persönlichkeitstests, Motivations- und Interessentests, die Testdiagnostik via Internet und Intranet sowie multiple Verfahren wie Assessment-Center und multimodale Interviews (Schuler 2013, S. 47 ff.). <?page no="142"?> 142 Personalbeschaffung » Fähigkeitstest- und Persönlichkeitstest: Fähigkeitstests beinhalten die Ermittlung kognitiver Fähigkeiten mittels Intelligenztests, sprachlichem Test und Tests des räumlichen Vorstellungsvermögens. Zudem werden die Aufmerksamkeits- und Konzentrationsfähigkeit gemessen. Ziel des Persönlichkeitstests ist die Ermittlung nichtkognitiver Persönlichkeitsmerkmale (Temperament, Charakter). Die Messung erfolgt mittels Fragebogen und Selbsteinschätzung (Schuler 2013, S. 41 f.). » Motivations- und Interessentests: Ziel der Tests ist die Ermittlung der Bewerbermotivation und seiner beruflichen Interessen. Die Messung erfolgt mittels Fragebogen und Selbsteinschätzung (Schuler 2013, S. 43). » Testdiagnostik via Internet und Intranet: Im Rahmen der Testdiagnostik via Internet und Intranet können viele der zuvor beschriebenen Instrumente zum Einsatz kommen. Im Gegensatz zu diesen finden die Tests jedoch via PC statt, wodurch das Unternehmen die Ergebnisse direkt auswerten kann und der Bewerber Zeit- und Reisekosten spart (Schuler 2013, S. 45). » Assessment-Center: Das Assessment-Center stellt ein Eignungsverfahren dar, in dem sechs bis zwölf Bewerber gleichzeitig allein und in Gruppen Aufgaben lösen müssen und dabei von Mitarbeitern des Unternehmens beobachtet werden. Ziel ist die Identifikation kognitiver und charakterlicher Eigenschaften der Bewerber, woraus Prognosen bezüglich der Passfähigkeit und zukünftigen Entwicklung gezogen werden (Schuler 2013, S. 46). » Multimodale Interviews: Multimodale Interviews verbinden Elemente der biografischen, simulationsorientierten und eigenschaftsorientierten Auswahlverfahren und versuchen dadurch die Schwächen der einzelnen Methoden zu kompensieren (Schuler 2013, S. 47). 5.3.3.2 Personalauswahl im Profifußball Es wurde deutlich, dass die vorgestellten Verfahren nicht losgelöst nebeneinanderstehen, sondern Teil eines aufeinander aufbauenden Personalauswahlprozesses sind. Aus diesem Grund soll die gewohnte Struktur hier verlassen und nachfolgend die Verfahren entsprechend der Personalkategorien angewandt werden. Dies folgt dem logischem Schluss, dass simulations- und eigenschaftsorientierte Verfahren erst nach der formalen Prüfung der Bewerbungsunterlagen durchgeführt werden und nicht parallel dazu. <?page no="143"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 143 5.3.3.2.1 Vorstand [a] Biografieorientierte Verfahren Im Vordergrund des biografieorientierten Verfahrens stehen die Sichtung von Ausbildung- und Qualifikationsnachweisen sowie die Bewertung vorhandener Berufserfahrungen. Wie gezeigt wurde, ist auch eine langjährige Vereinskarriere ein oft verwendetes Auswahlkriterium. Die Kriterien lassen sich wie folgt gliedern und empirisch belegen: » Berufserfahrung: Stehen mehrere Kandidaten mit den gleichen formalen Voraussetzungen zur Auswahl, empfiehlt es sich, den Kandidaten auszuwählen, der über die meiste Berufserfahrung verfügt und dessen Berufserfahrungen am besten zu den anstehenden Aufgaben passen (Teichmann 2007, S. 250 i.A.a. Goll, Sambharya & Tucci 2001, S. 120; Walter 2003, S. 188 ff.). Demnach reflektiert die Auswahl der Führungskräfte die spezifische Situation der PFO (Teichmann 2007, S. 198 i.A.a. Hambrick & Mason 1984, S. 197 f.). » Ausbildung: Erachtet die PFO einen strategischen Wandel als erforderlich, empfiehlt es sich, einen MBA-Absolventen einzustellen. Studien zeigen, dass diese Personen erfolgsorientierter handeln, leichter strategische Veränderungen angehen und dabei auf Formalisierung und Kontrolle setzen (Wulf & Hungenberg 2006, S. 12 i.A.a. Grimm & Smith 1991, S. 558 f., Finkelstein & Hambrick 1996, S. 103 ff.) » Alter: Das Alter der Vorstandsmitglieder hat sowohl auf die sportliche Performance als auch auf die Bonität der PFO keinen signifikanten Einfluss (Neubauer 2009, S. 163, 173). Dies überrascht, zeigen doch andere Studien im Unternehmenskontext Gegenteiliges (Wulf & Hungenberg 2006, S. 10 i.A.a. Hambrick & Mason 1984, S. 198 ff., Thomas, Litschert & Ramaswamy 1991, S. 513 ff.; Wiersema & Bantel 1992, S. 97 ff.). So seien jüngere Führungskräfte offener, risikofreudiger, realisieren mehr Veränderungen und ertragen physische und mentale Anstrengungen besser (Wulf & Hungenberg 2006, S. 10 i.A.a. Child 1974, S. 181 ff.). Ältere Führungskräfte sammeln hingegen Informationen und versuchen Risiken zu vermeiden (Wulf & Hungenberg 2006, S. 10 i.A.a. Hambrick, Geletkanycz & Fredrickson 1993, S. 401 ff.). Stehen für die PFO Veränderungen an, scheint demnach eine jüngere Führungskraft erfolgsversprechender, während ältere Führungskräfte zu bevorzugen sind, wenn der PFO-Fokus auf der Risikovermeidung liegt. <?page no="144"?> 144 Personalbeschaffung » Geschlecht: Studien zeigen, dass gender-diversifizierte Vorstände im Profifußball sportlich und finanziell erfolgreicher sind (Neubauer 2009, 165 f., 171, 229; Interview Neubauer, in: Voelpel & Lanwehr 2009, S. 206). Dies führt Neubauer (2009, S. 188) darauf zurück, dass nur wenige Frauen in PFO-Führungen beschäftigt sind und diese über weit überdurchschnittliche Kompetenzen verfügen und bei den erfolgreichsten PFOs arbeiten. Trotz dieser Erkenntnisse ist der Großteil der Führung des deutschen Profisports männlich (Lohmar 2008, S. 83 ff.). Forschung ⎪ Websites Unsere eigene Erhebung im Mai 2019 hat in Auswertung der PFO- Websites ergeben, dass unter den PFOs der 1. Bundesliga einzig der FSV Mainz 05 eine Frau in den Vorstand und der SV Werder Bremen eine Frau in die Geschäftsleitung berufen haben. Dies zeigt deutlich, dass der Frauenanteil zehn Jahre nach Neubauers und Lohmars Erhebung nicht gestiegen ist. » Bisherige Karriere: Entgegen den Sportdirektoren und Sportvorständen waren CEOs und CFOs meist keine Profispieler, da diese Eigenschaft für die Ausübung ihrer Tätigkeit unbedeutend ist (Göke 2012, S. 121, 133). » Kompetenzen: Je mehr der im Anforderungsprofil beschriebenen Schlüsselkompetenzen ein Kandidat in sich vereinen kann, desto besser. Jede weitere Kompetenz, die ein Vorstandsmitglied mitbringt, beeinflusst den Erfolg der PFO positiv (Neubauer 2009, S. 183, 186; Manz 2012, S. 725; Chelladurai 2012, S. 144). Dies ist jedoch keine neue Entwicklung. Bereits in den 1980er-Jahren entschied die Fähigkeit des Managements, zusätzliche Einnahmen zu generieren, über Sieg und Niederlage. Der FC Bayern mit Uli Hoeneß, Werder Bremen mit Willi Lemke und der HSV mit Günter Netzer waren dabei besonders innovativ und sportlich erfolgreich (Empacher 2000, S. 30). <?page no="145"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 145 [b] Simulationsorientierte Verfahren Die Anwendung simulationsorientierter Verfahren ist nicht bekannt. Vielmehr erfolgt eine Ableitung aus den früheren Karrierestationen und den dabei gezeigten Reaktionen in verschiedenen Situationen. Befand sich ein Kandidat während eines früheren Arbeitsverhältnisses bspw. bereits im sportlichen Abstiegskampf oder musste eine Insolvenz abwenden, ist dies in der Branche allseits bekannt. Entsprechende Pressestatements sind abrufbar und Handlungen rekonstruierbar. Als Arbeitsproben können die Abschlusstabellen und Jahresabschlüsse ausgewertet werden. [c] Konstrukt- und eigenschaftsorientierte Verfahren » Teamfähigkeit: Mittels konstrukt- und eigenschaftsorientierter Verfahren kann die Integrationsfähigkeit überprüft werden. Dies ist wichtig, da Studien zeigen, dass die Teamzusammensetzung die Performance stark beeinflusst (Neubauer 2009, S. 131 i.A.a. Hambrick, & Mason 1984; Pelled 1996; O´Reilly, Williams & Barsade 1998; Pelled, Eisenhardt & Xin 1999; Jehn, Northcraft & Neale 1999; Knight et al. 1999). Besteht der Kandidat diesen zentralen Test nicht, kann er nicht ausgewählt werden. » Fit: Neben der Teamfähigkeit ist der Fit zwischen der gewählten Strategie und der Führungskraft sowie zwischen der Person und der Aufgabe und der Person und der Organisation wichtig (Keller 2008, S. 111; Thiel & Meier 2004, S. 117 f.). Deshalb muss im Auswahlverfahren herausgefunden werden, ob der Bewerber die Anforderungen erfüllt. Zudem sollten die Aufgaben derjenigen Person zugewiesen werden, die sie am besten erfüllen kann (Neubauer 2009, S. 190, 229; Interview Neubauer In: Voelpel & Lanwehr 2009, S. 206). In der Praxis der Vorstandsrekrutierung ist zwischen dem Mutterverein und der Tochtergesellschaft zu differenzieren: Der Vorstand des Muttervereins wird durch den Aufsichtsrat oder einen Wahlausschuss gewählt, der zuvor von der Mitgliederversammlung bestimmt wurde. Die Legitimierung der Amtsinhaber im Mutterverein erfolgt meist durch ihre langjährige Mitgliedschaft und dem Versprechen gegenüber den Mitgliedern, Traditionen beibehalten zu wollen. Die Prognostizierbarkeit der zu erwartenden Handlungen ist wichtig, um gewählt zu werden. Zudem stellen die Amtsinhaber die Vereinsentwicklungen positiv und als Erfolg <?page no="146"?> 146 Personalbeschaffung ihrer Arbeit dar. Dies fällt ihnen besonders leicht, wenn vorher kein klares Ziel formuliert wurde (Thiel & Meier 2004, S. 118 f.). Fachwissen spielt hingegen eine untergeordnete Rolle (Meier, Adolph-Börs & Riedl 2015, S. 5 f.; Thiel & Meier 2004, S. 119; 2009, S. 25 f.). Obwohl die Vorstände mit fähigen Managern besetzt werden sollten, die ihre Legitimation durch ihre Kenntnisse und fachliche Reputation erlangen, werden Vorstandspositionen in der Praxis oftmals aufgrund der bestehenden Netzwerke mit ehemaligen Spielern besetzt. 5.3.3.2.2 Aufsichtsrat Bezüglich der Aufsichtsratsrekrutierung ist ebenfalls zwischen dem Mutterverein und der Tochtergesellschaft zu unterscheiden: Der Aufsichtsrat des Muttervereins wird durch die Mitgliederversammlung gewählt. Der Aufsichtsrat der Tochtergesellschaft besteht aus Vertretern der Kapitalgeber und dem Mutterverein. Diese ist aufgrund der 50+1-Regel auch nach der Ausgliederung fest mit dem Mutterverein verbunden, weswegen der Vereinspräsident oft die Funktion des Aufsichtsratsvorsitzenden in der Tochtergesellschaft übernimmt. Dies birgt die Gefahr, dass wenig professionell agierende Vereinspräsidenten in die Geschäfte der Tochtergesellschaft eingreifen und diese dadurch an Effizienz verliert. Beispiele dafür gibt es viele. So waren die Fußball-Aufsichtsräte in der Vergangenheit oft mit Geldgebern und Politikern besetzt, die die Öffentlichkeit suchten, den PFOs inhaltlich jedoch nicht halfen. [a] Biografieorientierte Verfahren » Formale Kriterien : Die formalen Auswahlkriterien an die Kandidaten werden bspw. für die Rechtsform der AG durch den Gesetzgeber in § 100 AktG festgelegt. Diese sind (Neidig 2019, S. 24 i.A.a. Hoffmann & Preu 2003; Huthmacher 2015; Lutter, 2009b; Lutter et al., 2014): » Status als natürliche, unbeschränkt geschäftsfähige Person mit nicht mehr als zehn Aufsichtsratsmandaten bei gesetzlich aufsichtsratsverpflichteten Handelsgesellschaften, » Ausschluss für gesetzliche Vertreter eines von ihr abhängigen Unternehmens, » Vermeidung von Überkreuzverflechtungen, » Verbot des direkten Wechsels vom Vorstand in den Aufsichtsrat unter Missachtung der Ausschlusskriterien, <?page no="147"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 147 » Verpflichtung zur Verschwiegenheit und Geheimhaltung von vertraulichen Informationen und Geschäftsgeheimnissen gemäß § 116 S. 2 AktG, sofern das Schweigen zumutbar und im Interesse des Unternehmens ist. » Ausbildung: Die Auswahl von Kandidaten mit wirtschaftswissenschaftlicher Ausbildung ist erfolgsversprechend, da diese Personen eine systematische und standardisierte Kontrolle etablieren können (Göke & Wirkes 2010, S. 195; Thiel & Meier 2004, 108). » Erfahrung: Zudem sind Erfahrung in der Leitung von Wirtschaftsunternehmen hilfreich, da empirische Studien zeigen, dass Erfahrungen viele Entscheidungen legitimieren können (Thiel & Meier 2004, 108). Stehen bspw. Maßnahmen an, die mit harten Einschnitten und vielen Kündigungen einhergehen, aber das Unternehmen langfristig retten können, wird ein Manager, der andere Unternehmenssanierungen bereits erfolgreich geleitet hat, durch seine Erfahrung mehr Entscheidungen legitimieren können, als dies ein qleichqualifizierter Manager ohne die entsprechende Erfahrung kann. » Kompetenzen: Aufsichtsräte im Sport dürfen in der Kompetenz, Führungsfähigkeit und dem Businessverständnis dem Vorstand nicht nachstehen (Interview Neubauer in: Voelpel & Lanwehr 2009, S. 205 f.). Die Auswahl muss den Anforderungsprofilen entsprechen und die Kompetenzen Einkauf & Logistik, EDV, Finanzen und Personalwesen abdecken. Stehen verschiedene Personen zur Auswahl, ist diejenige auszuwählen, die mehrere Kompetenzen in sich vereinigt und der Unternehmensstrategie am besten dient (Neubauer 2009, S. 172-190 ff., 230, 224 i.A.a. Interview Lanwehr in Neubauer 2009, S. 261, 266; Interview Rainer Holzschuh in Neubauer 2009, S. 205, 273; Hambrick & Mason 1984). » Geschlecht und Alter: Weder Alter noch Geschlecht der Aufsichtsratsmitglieder haben Einfluss auf den sportlichen Erfolg und die Bonität der PFO (Neubauer 2009, S. 172, 174 f., 178; Interview Neubauer in: Voelpel & Lanwehr 2009, S. 205). <?page no="148"?> 148 Personalbeschaffung Forschung ⎪ Aufsichtsrat und weitere Gremien Unsere eigene Erhebung im Mai 2019 hat ergeben, dass die Größe des Aufsichtsrates zwischen zwei und elf Personen variiert. 14 von 18 Erstligisten weisen einen Aufsichtsrat auf ihrer Website aus. Von diesen insgesamt 110 Aufsichtsräten sind fünf weiblich (0,5%) und auf vier PFOs verteilt, darunter mit Vizemeister Borussia Dortmund, dem FSV Mainz 05, dem SC Freiburg und Fortuna Düsseldorf allesamt erfolgreiche Bundesligisten. In den weiteren Gremien (Wirtschaftsrat, Verwaltungsrat, Ehrenrat, Beirat der Geschäftsführung) sind mehr Frauen vertreten: Die Verteilung variiert zwischen 10% und 14%. Trotzdem sind lediglich zehn der 98 Personen weiblich. Die meisten Frauen sind in den Wirtschafts- oder Verwaltungsräten vertreten (im Durchschnitt 12,5%), die Zweitmeisten in den Ehrenräten (im Durchschnitt 10%) und die wenigsten in den Beiräten der Geschäftsführung (im Durchschnitt 9%). Insgesamt sind über alle Gremien hinweg in nur sieben von 18 untersuchten Erstligisten Frauen vertreten. » Internationalität: Die Herkunft der Aufsichtsratsmitglieder hat keinen Einfluss auf den sportlichen Erfolg und die Bonität des Klubs (Neubauer 2009, S. 172, 174 f., 178; Interview Neubauer in: Voelpel & Lanwehr 2009, S. 205). [b] Simulationsorientierte Verfahren Simulationsorientierte Verfahren gehören zum Auswahlprozess der Aufsichtsräte. Dies ist durch ihre Wahl in der Mitgliederversammlung geregelt. In einem ersten Schritt geben die Kandidaten ihre Bereitschaft bekannt, woraufhin der Wahlausschuss mittels biografieorientierter Verfahren die grundsätzliche Eignung der Kandidaten prüft. Die vorausgewählten Kandidaten stellen sich anschließend den Mitgliedern vor und beantworten deren Fragen. Diese behandeln meist die Lösung aktueller Probleme oder die Formulierung von Zukunftsvisionen, wofür die von den anderen Kandidaten formulierten Lösungswege als Diskussionsgrundlage dienen. Dies zwingt die Kandidaten, ihre Lösungsvorschläge zu unterbreiten, was den situativen Interviews und Situational Judgement Tests sehr ähnlich ist. <?page no="149"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 149 [c] Konstrukt- und eigenschaftsorientierte Verfahren » Teamfähigkeit: Die Vorauswahl der Kandidaten und deren Erläuterung möglicher Unternehmensstrategien kann mit den Gruppenaufgaben in Assessment-Centern verglichen werden. Hierbei sehen die wahlberechtigten Mitglieder sehr deutlich, welche Kandidaten harmonieren und ähnliche Lösungswege aufzeigen. Dies ist besonders wichtig, schließlich können sportlich gute Leistungen nichts bewegen, wenn Fehden zwischen Vorstand und Aufsichtsrat herrschen oder sich der Aufsichtsrat durch interne Fehden selbst zersetzt (Kupfer 2006, S. 107, 113). Zudem ist der Grat zwischen der Überprüfung des Vorstandes und kollegialem Zusammenarbeiten sehr schmal, weswegen auch an dieser Stelle auf Teamfähigkeit und Allianzen geachtet werden muss (Neidig 2019, S. 11 ff. i.A.a. Hoffmann & Preu, 2003; Kuck, 2006; Gerum et al. 1988; Bleicher et al. 1989; Lutter 2009b; Schulten 2013). » Einstellung: Eine positive Einstellung zum Erlernen neuer Lösungswege ist erfolgsversprechend (Thiel & Meier 2004, S. 108). 5.3.3.2.3 Sportdirektor und Geschäftsführer [a] Biografieorientierte Verfahren » Ausbildung: Die Ausbildung wird in betriebswirtschaftliche und sportliche Ausbildungsinhalte differenziert. » Betriebswirtschaftliche Kenntnisse: Eine betriebswirtschaftliche Ausbildung (Lang 2012, S. 224) und besonders ein abgeschlossenes Studium verbessert die Tabellensituation statistisch um einen Platz (Dilger, Geyer & Scharfenkamp 2011, S. 106). 6 Zudem helfen die Kenntnisse dem Bewerber, strategisch auf die Dynamik des Marktes zu reagieren und von anderen zu lernen (Frick 2012a, S. 104 f.). Dennoch zeigen Studien, dass bspw. in der Saison 2009/ 10 nur drei der 18 Manager über einen betriebswirtschaftlichen Abschluss verfügten, aber elf Personen ehemalige Spieler waren (Horeni 2010b, S. 29). 6 Zu gegensätzlichen Ergebnisse bezüglich des Studiums gelangen Wulf & Hungenberg (2006, S. 18 ff.). <?page no="150"?> 150 Personalbeschaffung » Sportspezifische Kenntnisse : Besonders für den Sportdirektor sind sportspezifische Kenntnisse zur Bewertung anderer Spieler und genereller Branchenentwicklungen unerlässlich (Lang 2012, S. 224; Schwendowius 2002, S. 80; Martin Kind im Interview mit Sciamus 2/ 2012, S. 14). Stehen mehrere Kandidaten zur Auswahl, verspricht derjenige, der sportliche und kaufmännische Fachkenntnisse am besten verbindet, den größten Erfolg (Lehmann & Weigand 2002b, S. 55). » bisherige Karriere: Die bisherige Karriere wird in Erfahrungen als Spieler und Erfahrungen als Manager differenziert. » Erfahrungen als Spieler sind vor allem bzgl. der Fähigkeit zur Bewertung anderer Spieler wichtig. So zeigen Studien, dass überdurchschnittlich viele Sportmanager ehemalige Profispieler sind (Horeni 2010b, S. 29). Denoch führt eine erfolgreiche Spielerkarriere nicht zwangsläufig zu einer erfolgreichen Managerkarriere (Zeltinger 2004, S. 93). Die Indikatoren Anzahl gewonnener Spiele, Meisterschaften oder Berufung zum Nationalspieler haben keine Auswirkungen auf die Leistung als Manager (Dilger, Geyer & Scharfenkamp 2011, S. 106). » Erfahrung als Manager: Bisherige Berufserfahrungen als Manager und eine Spielerkarriere in der gleichen PFO verbessern den Tabellenplatz statistisch um ca. 1,3 Plätze (Dilger, Geyer & Scharfenkamp 2011, S. 106). » Netzwerk: Ein weiteres sportspezifisches Auswahlkriterium ist die Mitgliedschaft in Netzwerken. Diese ermöglichen es, Spieler und Käufer leichter zu finden und Zusatzinformationen zu generieren (Lang 2012, S. 224; Schwendowius 2002, S. 80; Martin Kind im Interview mit Sciamus 2/ 2012, S. 14). Zudem ermöglichen Netzwerke eine schnellere Informationsbeschaffung. » Alter: Das Alter ist kein spezifisches Auswahlkriterium des Sportdirektors. Werden Erfahrungen und Netzwerke besonders stark gewichtet, ist anzunehmen, dass ältere Kandidaten die Anforderungen eher erfüllen als jüngere Kollegen (Schewe, Gaede & Küchlin 2002, S. 12 ff.). <?page no="151"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 151 Forschung ⎪ Vergleich zu den US Major-Leagues Die genannten Auswahlkriterien wurden für die NBA bestätigt. So sind kognitive Fähigkeiten wichtiger als eine eigene Spielerkarriere. Zwar beeinflussen General Manager (GM) mit mehr als 6,4 eigenen Profisaisons als Spieler die Teamleistung positiv, jedoch ist der positive Einfluss des Bildungsniveaus stärker (Juravich, Salaga & Babiak 2017, S. 474). Zudem steigern GMs, die einen Masterabschluss besitzen, die Performance der Organisation, was dazu führt, dass bessere Spieler verpflichtet und mehr Siege produziert werden können. Das Alter des GMs ist hingegen unerheblich (Juravich, Salaga & Babiak 2017, S. 474 ff.; Peeters, Salaga & Juravich 2017). [b] Simulationsorientierte Verfahren Als simulationsorientierte Verfahren sind alle drei genannten Verfahren prinzipiell verwendbar; die Ausführung einer PFO-spezifischen Arbeitsprobe scheidet jedoch regelmäßig aus. Vielmehr greift die PFO auf Abschlusstabellen, Pressestatements und Transferhistorien zurück. Situative Interviews und Situational Judgement Tests bieten sich hingegen an, schließlich befindet sich die PFO zum Zeitpunkt der Bewerberauswahl in einer spezifischen sportlichen und wirtschaftlichen Situation, zu deren Lösung mehrere Szenarien möglich sein können. Die Tatsache, dass der Bewerber als Außenstehender nicht alle Falldetails vorab kennt, kommt der sonst künstlichen Konstruktion unvorhergesehener Ereignisse gleich. [c] Konstrukt- und eigenschaftsorientierte Verfahren Zur Auswahl des Sportdirektors sind Fähigkeits- und Persönlichkeitstests, Motivations- und Interessentest sowie multimodale Interviews zu bevorzugen. Ziel dieser Tests ist es, den fähigsten und am besten passendsten Kandidaten auszuwählen und Kandidaten auszuschließen, deren Motivation nur dem eigenen Prestigestreben dient. Da die Verhandlungen meist im Geheimen und unter großem Zeitdruck ablaufen, scheiden Assessment-Center mit mehreren Kandidaten aus. Auch die Testdiagnostik mittels Internet und Intranet erweist sich als ungeeignet, weil sie sehr praxisfern ist. <?page no="152"?> 152 Personalbeschaffung 5.3.3.2.4 Verwaltungsmitarbeiter, Servicemitarbeiter an Spieltagen und sonstige Angestellte Die Mitarbeiterrekrutierung für die unteren Hierarchieebenen erfolgt analog zu Wirtschaftsunternehmen. Es dominieren Stellenanzeigen auf der Klubwebsite. Schwieriger ist hingegen die Rekrutierung im Verein. Das Weisungsrecht der Ehrenamtlichen und die Abhängigkeit von Vorstandswahlen schreckt viele Bewerber ab und führt dadurch zu einer ungewollten Vorselektion, in der sich die besten Kandidaten absichtlich dem Bewerbungsprozess entziehen (Brast & Stübinger 2002, S. 48 f.; Sontag 2012, S. 60 f.; Fuhrmann 1999, S. 82; o.V. 1994a, S. 48; Franck 1995, S. 214 f.; Franck & Müller 1997a, S. 6; Fritz 2006, S. 18; Segna 1997, S. 1902; Kupfer 2006, S. 119). [a] Biografieorientierte Verfahren Biografieorientierte Verfahren sind für die Auswahl der Servicemitarbeiter weniger bedeutsam. Persönliche Parameter wie Alter, Herkunft und Geschlecht besitzen keine Trennkraft. Hingegen sind fachspezifische Kenntnisse wie bspw. aus dem Bereich der Lebensmittelzubereitung, der Bedienung des Kassensystems und Logistikfähigkeiten sehr hilfreich. [b] Simulationsorientierte Verfahren Simulationsorientierte Verfahren werden in Form von situativen Interviews und Arbeitsproben angewandt. Erstere dienen der weiteren Eingrenzung der Bewerber und konfrontieren die Kandidaten mit spezifischen Situationen im Kundenkontakt. Dabei steht die Identifikation von Fähigkeiten zur Problem- und Konfliktlösung im Vordergrund. Besteht der Bewerber den Test, wird er als zusätzliche Arbeitskraft eingesetzt und absolviert eine Arbeitsprobe unter Realbedingungen. Dies erfolgt typischerweise in weniger stark frequentierten Kiosken oder an Spieltagen mit weniger Besucheransturm. [c] Konstrukt- und eigenschaftsorientierte Verfahren Spezifisch für die Auswahl der Servicemitarbeiter ist, dass die konstrukt- und eigenschaftsorientierten Verfahren parallel zu den situativen Interviews ablaufen. Grund hierfür ist, dass den Servicekräften bezüglich Freundlichkeit, Auftreten und Repräsentation der PFO nach außen ein erheblicher Multiplikatoreffekt zukommt. Zudem müssen die Servicekräfte über persönliche Fähigkeiten (Durchsetzungsvermögen, Stressre- <?page no="153"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 153 sistenz, Konfliktlösung, Umgang mit Geld) verfügen. Besonders an die Kassenkräfte werden besondere Erwartungen bzgl. des Vertrauens gestellt. 5.3.3.2.5 Trainer Aufgrund seines Einflusses auf die Teamperformance stellt die Wahl des Trainers ein Schlüsselelement für die zukünftige sportliche Entwicklung dar (Dobson & Goddard 2011, S. 286 f.; Jacobs & Singell 1993; Kahn 1993a; Fritz 2006, S. 96; Szymanski & Kuypers 1999, S. 204 ff.; Teichmann 2007, S. 74 i.A.a. Benner 1992, S. 37). Kuper & Szymanski (2018, S. 62 f.) kritisieren, dass neue Trainer meist zu schnell präsentiert und Frauen sowie Nicht-Ex-Profis systematisch ausgegrenzt werden, und sehen darin eine Erklärung für die häufigen Insolvenzen im Profifußball. Hintergrundwissen Da sich besonders qualifizierte Trainer in längerfristigen Arbeitsverhältnissen befinden, sind bei Trainerwechseln im Laufe der Saison nur Kandidaten verfügbar, die anderswo bereits gescheitert sind bzw. deren Arbeitslosigkeit darüber Auskunft gibt, dass sie nicht zu den Besten gehören (Golla 2002, S. 143 i.A.a. Breuer & Singer 1996, S. 46.; Bruinshoofd & Ter Weel 2003; Frick, Barros & Passos 2009, S. 3309; Scully 1995, S. 165). Die Verpflichtung eines schlechter qualifizierten Trainerkandidaten kann sich wiederum negativ auf die sportliche Entwicklung und den Zuschauerzuspruch auswirken, woraus weitere Trainerwechsel und ein sportlicher Abwärtsstrudel wahrscheinlicher werden (Golla 2002, S. 143 i.A.a. Breuer & Singer 1996, Singer & Wagner 1979). [a] Biografieorientierte Verfahren » Spielphilosophie: Wichtigstes Entscheidungskriterium für einen Trainer ist dessen Spielphilosophie. Der Trainer muss die Mannschaft auf mehrere offensive Systeme einstellen können, da diese auf Dauer erfolgreicher sind. Zudem sorgt ein offensiver Spielstil besonders bei neutralen Zuschauern für Interesse (Reckenfelderbäumer 2003, S. 68; Littkemann & Kleist 2002a, S. 193; 2012, S. 438). Das Team sollte wenige Systeme beherrschen, diese aber dafür umso bes- <?page no="154"?> 154 Personalbeschaffung ser. Im Vergleich dazu spielen Absteiger meist viele unterschiedliche Systeme (Littkemann & Kleist 2002, S. 202 ff.; Littkemann & Kleist 2012, S. 438). Zudem muss der Trainer bzw. dessen Spielstil zum Image und den Partnern der PFO passen. Verpflichtet bspw. eine PFO aus einer wohlhabenden Gegend mit Sponsoren aus dem Luxusgüterbereich einen Trainer, dessen Spielweise für viele körperliche Auseinandersetzungen und viele Fouls bekannt ist, kann dies mit der Markenbotschaft konfligieren. Erfolgreiche PFOs verpflichten daher Trainer, deren Spielphilosophie die langfristigen Werte und Ideen der PFO widerspiegelt und umsetzt. » Ausbildung: Das Ausbildungsniveau des Trainers wird in die allgemeine Ausbildung (Schule, Beruf) und in die sportfachliche Ausbildung unterschieden. » Allgemeine Ausbildung: Der nationale und internationale Trainermarkt ist durch ehemalige Spieler geprägt, die aufgrund ihrer eigenen Spielerkarriere meist nur einen Schulabschluss und kein Studium oder eine Berufsausbildung abgeschlossen haben (Dobson & Goddard 2011, S. 251). » Fachliche Qualifikation: Die sportfachliche Qualifikation stellt per se kein Unterscheidungsmerkmal dar, da alle Trainer gezwungen sind, an der Deutschen Sporthochschule in Köln ein Trainerdiplom zum „Fußballlehrer“ abzulegen bzw. eine adäquate ausländische Lizenz vorzulegen (Teichmann 2007, S. 396, 401). » Erfahrung als Spieler: Sportliche Erfahrung als Spieler hat einen positiven Einfluss auf die Teamleistung (Bridgewater 2010, S. 72 i.A.a. Goodall, Kahn & Oswald 2008; Göke 2012, S. 132; Dawson & Dobson 2002) und auch die frühere Feldposition bedingt den Erfolg als Trainer. Studien zeigen, dass Verteidiger und Torhüter selten Profi-Trainer werden und Stürmer als Trainer leicht bessere Ergebnisse als Mittelfeldspieler erzielen (Kuper & Szymanski 2012, S. 66). Zudem können Erfahrungen als Spieler (Klublegende) oder als erfolgreicher Trainer für eine erhöhte Zuschauernachfrage sorgen. Da Trainer jedoch meist aufgrund ihrer eigenen sportlichen Karriere als Spieler angestellt werden, wird deutlich, warum immer wieder die gleichen Trainer angestellt werden (Nissen 2015, S. 99). <?page no="155"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 155 Forschung ⎪ Vergleich zu den US Major-Leagues Für die NBA fanden Goodall, Kahn & Oswald (2008, S. 12 f., 20 f.) heraus, dass Trainer sportlich umso erfolgreicher sind, je besser sie als Spieler selbst gespielt haben - und dies ab Beginn der Trainerkarriere, wo Rookietrainer meist unterdurchschnittlich erfolgreich sind. Demnach sind Allstar-Spieler 6-7% erfolgreicher als ehemalige Play-off-Spieler und diese wiederum erfolgreicher als ehemalige Nicht-Play-off-Spieler. Der Unterschied zwischen einem Allstar- Spieler als Trainer und einem Trainer, der selbst nie Profispieler war, beträgt in der NBA sechs Tabellenplätze. Die Vorteile ehemaliger Allstar-Spieler sind ihre Erfahrung auf höchstem Niveau in vielen engen und bedeutenden Spielen und die Erfahrung, mit großen Spieleregos umgehen zu können. Zudem dienen sie für die Franchise als Aushängeschild in Vertragsgesprächen mit Starspielern. » Erfahrung als Trainer: Die Erfahrungen als Trainer werden in Erfahrungen bezüglich der aktuellen Liga sowie Erfahrungen in internationalen Ligen und internationalen Pokalspielen unterschieden. Dabei zeigt sich, dass einige Trainer viel ligenspezifische Erfahrung aber kaum Erfahrung in höheren oder niedrigeren Ligen aufweisen. Dies deutet darauf hin, dass die Spielweise in den einzelnen Ligenniveaus sehr unterschiedlich ist und nur wenige Trainer qualifiziert sind, um in verschiedenen Ligen arbeiten zu können. Die Trainererfahrung in der Bundesliga korreliert mit dem sportlichen Erfolg in der Bundesliga, was zeigt, dass erfahrene Personen Impulse zur Entwicklung der Sportorganisation geben können (Wulf & Hungenberg 2006, S. 16; Wadsack 2006b, S. 83; Bridgewater 2010, S. 103 f.). Besonders internationale Erfahrungen sind erfolgsversprechend, da sie helfen, kulturelle Unterschiede wahrzunehmen, und die Bildung von Subgruppen verhindern (Berg, Hauke & Holtbrügge 2014, S. 20). Erfahrung kann sich zudem in sportlichen Hochphasen („Lauf“) positiv auswirken (Reng 2015, S. 247). Dementgegen weisen andere Studien der Erfahrung als Trainer eine untergeordnete Rolle zu (Bridgewater 2010, S. 72 i.A.a. Goodall, Kahn & Oswald 2008; Göke 2012, S. 132; Dawson & Dobson 2002). » Alter: Trotz der Bedeutung der Erfahrung hat das Alter keinen Einfluss auf den Erfolg (Wulf & Hungenberg 2016, S. 14, 20). <?page no="156"?> 156 Personalbeschaffung [b] Simulationsorientierte Verfahren Genau wie bei den Sportdirektoren spielen Arbeitsproben im Auswahlprozess keine Rolle. Vielmehr wird die PFO versuchen, Vergleiche zwischen der eigenen Situation und der Situation der PFO, in der der Trainerkandidat zuvor beschäftigt war, herzustellen. Situative Interviews sind im Auswahlgespräch Standard, um die Herangehensweisen der verschiedenen Kandidaten miteinander vergleichen zu können. Besonders in sportlich schwierigen Phasen und am Beginn großer Veränderungsprozesse entfalten simulationsorientierte Verfahren ihre größte Wirkung. [c] Konstrukt- und eigenschaftsorientierte Verfahren Zur Auswahl des Trainers bieten sich Fähigkeits- und Persönlichkeitstests sowie Motivations- und Interessentests und multimodale Interviews an. Assessment-Center sind aufgrund des Zeitdrucks und aus Geheimhaltungsgründen nicht geeignet. Ebenso fällt eine Testdiagnostik mittels Internet und Intranet wegen ihrer Praxisferne weg. Nachfolgend wird der Fit zur Klubstrategie als ein möglicher Faktor vorgestellt, der mittels eigenschaftsorientierter Verfahren untersucht werden kann. Wissen ⎪ Fit zur Klubstrategie In Ergänzung der simulationsorientierten Verfahren ist der Trainer auch in Abhängigkeit der Unternehmensstrategie auszuwählen (Bridgewater 2010, S. 103 f.). Seine Einstellungen und Werte müssen zur gelebten Vereinsphilosophie und -strategie passen (Littkemann & Kleist 2012, S. 438; Raab et. al 2016, S. 21 f.; Dobson & Goddard 2011, S. 293). Der Trainer wirkt als „Gesicht“ des Klubs und als wichtiger Multiplikator (Patsantaras 1994, S. 216-225; Bridgewater 2010, S. 38; Raab 2016, S. 21 f.; Holzhäuser 2012, S. 31), weswegen seine Wirkung auf Sponsoren, Medien und Fans zum differenzierenden Kriterium werden kann (Kuper & Szymanski 2018, S. 160). Ist die PFO aus Geldnot gezwungen, auf die Entwicklung von Nachwuchsspielern zu setzen, muss der Trainer über entsprechende Fähigkeiten zur Entwicklung, Erziehung und Motivation junger Spieler verfügen. <?page no="157"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 157 Besteht die Mannschaft hingegen aus Weltstars, muss ein Trainer gewählt werden, der die unterschiedlichen Einzelinteressen moderieren und zu einer gemeinsamen Leistung zusammenführen kann und dessen Entscheidungen von den Stars akzeptiert werden. In der Praxis werden Trainer durch Berater und interne Netzwerke rekrutiert. Dazu bauen sie während ihrer Ausbildung und der notwendigen Pflichtpraktika Kontakte zu anderen Trainern, Spielern und PFOs auf. Zudem verfügen sie über Netzwerke, mit deren Aufbau sie bereits als Spieler beginnen. Oftmals werden Trainer rekrutiert, weil sie bekannt oder verfügbar sind und nicht, weil sie in der jeweiligen Situation am besten geeignet sind. 5.3.3.2.6 Spieler Die jährlich neuen Transferrekorde haben inzwischen beachtliche Dimensionen erreicht, wie die nachfolgende Tabelle zeigt. Jahr Spieler Wechsel Ablösesumme 2016 Paul Pogba Juventus Turin  Manchester United 105 Mio. € 2017 Ousmane Dembele Borussia Dortmund  FC Barcelona 105 Mio. € fest, bei Erfolg bis zu 147 Mio. € 2017 Neymar Jr. FC Barcelona  Paris Saint-Germain 222 Mio. € 2019 Eden Hazard FC Chelsea  Real Madrid 120 Mio. € 2019 Lucas Hernandez Athletico Madrid  FC Bayern München teuerster Bundesligatransfer der Geschichte 80 Mio. € Tabelle 9: Auszug Spielertransfers der letzten 5 Jahre. Quelle: Eigene Darstellung. <?page no="158"?> 158 Personalbeschaffung Diese rapiden Steigerungen sind jedoch kein neues Phänomen: Studien zeigen einen steigenden linearen Investmenttrend von durchschnittlich bis zu 16% pro Saison (Kohl 2001, S. 92 ff.; Oldenburg-Tietjen et al. 2016, S. 9) - unbeeinflusst durch das Bosman-Urteil (Frick & Lehmann 2001, S. 526). Dies ist jedoch nicht gleichbedeutend mit einer Qualitätssteigerung der Durchschnittsspieler oder einer höheren Konzentration an Starspielern. Da die Marktwerte der Spieler im Schnitt jährlich nur um 6,7% stiegen, war diese Entwicklung vielmehr die Folge der um 12,8% höheren Jahresetats (Kohl 2001, S. 97 f.). In Anbetracht der hohen Transferkosten stellt sich die Frage, warum die PFOs dennoch fortwährend Spieler rekrutieren. Hauptziel der Transfers ist der Tausch der bereits vorhandenen Spieler gegen Spieler mit höherem Wertgrenzprodukt und höherer sportlicher Leistungsfähigkeit. Da die Spieler im Profifußball nicht getauscht werden, dient die Ablösesumme sowohl als Wertmaßstab als auch als Tauschwerkzeug. Transfers sollten jedoch nur in Betracht gezogen werden, wenn das Humankapital des neuen Spielers höher ist als die Summe des allgemeinen und teamspezifischen Humankapitals des abzugebenden Spielers (Fritz 2006, S. 197; Kuper & Szymanski 2012, S. 19 f.). Weitere Gründe für Spielertransfers sind (Freyberg 2005, S. 162 f.; Huth 2012, S. 56): » die geplante Vergrößerung/ Verkleinerung des Kaders, » der Ersatz verletzter Spieler, » das Hoffen auf Prestige bzw. auf eine erhöhte Medienberichterstattung, » die Erschließung neuer Märkte durch die Verpflichtung eines bestimmten Spielers, » Gegnerschwächung, » erhoffte Wertsteigerung, » die Teilhabe an der Spielermarke, » die symbolische Marktbeteiligung als Aktion für die Fans und » Angst vor dem Verfehlen der sportlichen Ziele aufgrund von Untätigkeit am Transfermarkt. Aus Spielersicht stellen Vergütungsmöglichkeiten und sportliche Chancen die Hauptmotive dar. Neben dem Kauf eines Spielers besteht die Möglichkeit der Spielerleihe. <?page no="159"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 159 Wissen ⎪ Coase-Theorem Nach dem Coase-Theorem wechseln vollständig informierte und rational handelnde Spieler bei geringen Transaktionskosten dorthin, wo ihr Wertgrenzprodukt (vereinfacht die Summe, die ein Spieler einem Klub verdient) am höchsten ausfällt. Empirische Forschungen belegen nun, dass gute Spieler tendenziell häufiger zu besseren PFOs wechseln und schwächere Spieler zu schwächeren PFOs; insofern wird das Coase-Theorem bestätigt (Golla 2002, S. 160 f.). Deutlich überdurchschnittliche Spieler wechseln zu sportlich überlegenen PFOs; sportlich schwächeren PFOs fehlt dafür die Wirtschaftskraft (Golla 2002, S. 158; zum englischen Profifußball: Szymanski & Kuypers 1999, S. 190). Die von einem Topklub abgegebenen Spieler haben ein höheres Wertgrenzprodukt als die restlichen Spieler auf der Transferliste und die Spieler, die bei schwächeren PFOs unter Vertrag stehen. Möchte eine PFO aus dem Mittelfeld diesen nun freien Spieler verpflichten, wird sie gleichzeitig einen vorhandenen Spieler mit niedrigerem Wertgrenzprodukt auf die Transferliste setzen. Durch dieses Vorgehen kann ein Transfer einer größeren PFO eine Kettenreaktion für die gesamte Liga bzw. für niveaugleiche internationale PFOs auslösen. Verletzt sich ein Spieler eines Top-Teams und ist kein adäquater Ersatz verfügbar, ist die PFO gezwungen, einen schwächeren Spieler zu verpflichten, um die Lücke zu schließen. Dies erklärt, warum auch Top-Teams schwächere Spieler unter Vertrag nehmen (Golla 2002, S. 161 f.). [a] Biografieorientierte Verfahren Die biografieorientierten Verfahren werden von den Scouts und dem Trainerteam angewandt. Die vorausgewählten Spieler werden anschließend mit dem Sportdirektor besprochen und das weitere Vorgehen festgelegt. Dazu können Datenbanken mit Spielerdaten und Spielerclips durchgesehen werden. Häufige Faktoren, die im Zuge der biografischen Verfahren ausgewertet werden, werden nachfolgend diskutiert. Die Auswahl muss immer PFO-spezifisch erfolgen und die Philosophie und Situation der PFO widerspiegeln. Zu viele Zugeständnisse an die Trainerwünsche sind hier fehl am Platz (Neubauer 2009, S. 274; Schwendo- <?page no="160"?> 160 Personalbeschaffung wius 2002, S. 79; Kuper & Szymanski 2012, S. 21 f.; Reng 2015, S. 214; Interview Rainer Holzschuh in Neubauer 2009, S. 274). » Spielerische Faktoren: Die erfolgsversprechenden spielerischen Fähigkeiten sind hinlänglich untersucht und weichen teilweise von den medial kommunizierten Feststellungen ab. Empirische Studien zeigen, dass Abwehr- und Mittelfeldspieler nicht offensivstark sein, sondern bei vielen Ballkontakten sicher passen müssen. Stürmer müssen nicht spielstark sein, sondern viele Schüsse abgeben und dabei viele Tore erzielen (Maiwald 2013, S. 77). Erfolgsentscheidend ist neben der Sprintgeschwindigkeit auch die Fähigkeit, wiederholt mit dieser Geschwindigkeit sprinten zu können (Kuper & Szymanski 2012, S. 168). Zudem sollte auf eine qualitativ homogene Besetzung der 1. Mannschaft geachtet werden. Talentunterschiede im Gesamtkader sind hingegen leistungsfördernd (Franck & Nüesch 2010, S. 227). » Zudem müssen alle Spieler fähig sein, die theoretischen Spielsysteme in zählbare Aktionen zu transferieren. Dazu sollte die Spielerauswahl eine taktische Variabilität ermöglichen, durch die die eigentlich schwächere Angriffsseite öfters eingesetzt werden kann (Vöpel 2011, S. 33; Bridgewater 2010, S. 13). Hintergrundwissen Jedes Team sollte versuchen, die Torquote seiner schwächeren Angriffsvariante (B) zu erhöhen, da dies den Gegner dazu zwingt, mit beiden Varianten zu rechnen und sich taktisch anders zu verhalten. Aus diesem Grund kann häufiger die stärkere Angriffsvariante (A) eingesetzt werden, was zu mehr Toren führt (31% erfolgreiche Angriffe im Vergleich zu 26% vorher). Wird hingegen die stärkere Angriffsvariante (A) weiter verbessert, erhöht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit lediglich von 26% auf 28%, da sich der Gegner zu 90% auf diese Variante einstellen kann (Vöpel 2011, S. 33). Zur Verbesserung der Defensivleistung sollte das Defensivteam dementsprechend das Umschaltverhalten von Variante A auf Variante B trainieren, um die gefährlichere Variante A besser und bei Bedarf auch gegen Variante B verteidigen zu können (Vöpel 2011, S. 33). Dazu führt Vöpel (2011, S. 34) weiter aus: <?page no="161"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 161 „Im Fußball gibt es kaum Aktionen, die eine bestimmte Reaktion des Gegners erzwingen. Umso wichtiger ist es daher, durch eine Vielzahl gleichwertiger Optionen für den Gegner unberechenbar zu bleiben. Es ist aus diesem Grund sinnvoll, gelegentlich auch Varianten einzustreuen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern - allein aus dem Grund, dass der Gegner nicht aus dem eigenen Verhalten lernen kann.“ » Nationalspieler: Nationalspieler haben einen höheren sportlichen Nutzen. Je mehr Nationalspieler ein Team in seinen Reihen hat, desto besser ist die Ligaperformance. Es ist allerdings unklar, ob die Spieler aus guten Teams Nationalspieler werden oder ob die PFOs Nationalspieler einkaufen, um sportlich erfolgreich zu werden (Szymanski & Kuypers 1999, S. 182). » Marktwert: Studien zeigen, dass der Einkauf hoch bewerteter Spieler den sportlichen Erfolg fördert (Göke 2012, S. 36). Laut Ziebs (2002, S. 287 f.) verursacht eine Zusatzinvestition von 1% in die Verpflichtung eines Starspielers einen Performance-Zuwachs von 0,64%, eine zusätzliche Investition von 1% in die Verpflichtung eines „normalen“ Spielers lediglich 0,449% mehr Performance. Deswegen können die sportlichen Ziele durch die Verpflichtung eines Stars besser erreicht werden (Junker 2004, S. 92). » Erfahrungen als Spieler: Empirisch kann auf Spielerebene weder ein optimales Fußballalter noch eine optimale Erfahrung an Ligaspielen identifiziert werden (Gaede, Kleist & Schaecke 2012, S. 391; Frondel & Schubert 2014, S. 16.). So erhalten erfahrene Spieler mit mehr als 220 Bundesligaspielen und junge Spieler ohne Bundesliga- Erfahrung in der Kicker-Auswertung gute Noten, weil sich die älteren Spieler „nochmals zeigen“ wollen und über viel Spielroutine verfügen (Gerrard 2005, S. 165), während unerfahrene Spieler hoch motiviert sind und ihren Nachteil durch Einsatz und riskante Manöver ausgleichen (Gaede, Kleist & Schaecke 2002, S. 226; Daumann 2019, S. 143; MacDonald 1988, S. 166). Dennoch zeigen einige Studien, dass erfahrenere Teams erfolgreicher sind (Golla 2002, S. 124, 146; Wulf & Hungenberg 2006, S. 18; Andresen & Altmann 2006, S. 329 f.), während andere Studien keine oder negative Wirkungen zeigen (Daumann 2019, S. 144). » Auf der Teamebene erzielen Teams mit heterogenen Erfahrungswerten höhere Teamleistungen und signifikant mehr Punkte (Gaede, <?page no="162"?> 162 Personalbeschaffung Kleist & Schaecke 2012, S. 397 f., 407), weswegen die Erfahrungsverteilung (bezogen auf die aktuelle Liga) innerhalb des Teams wichtiger ist als die Altersverteilung (Littkemann & Sunderdiek 2002, S. 80 ff.). Unterstützt wird die Beobachtung auf internationaler Ebene: Juventus Turin erreichte in der Saison 2014/ 15 das Champions- League-Finale mit sechs Spielern, die älter als 30 Jahre waren. In der gleichen Saison absolvierte Didier Drogba als 36-jähriger 40 Saisonspiele für den FC Chelsea und hatte damit erheblichen Anteil am Gewinn der englischen Meisterschaft (Ferguson & Moritz 2016, S. 92). » Alter: Jüngere Spieler werden bei gleicher Leistung häufiger transferiert (Carmichael, Forrest & Simmons 1999, S. 141). Innerhalb einer Saison ist die Alterszusammensetzung des Teams irrelevant, langfristig aber bedeutend (Gaede, Kleist & Schaecke 2002, S. 231), weswegen altershomogene Mannschaften unabhängig des Altersniveaus bessere Ergebnisse erzielen (Holtbrügge, Maderer & Schuster 2014, S. 231). Andere Studien zeigen eine geringe negative Korrelation zwischen der Altershomogenität der Mannschaft und ihrem sportlichen Erfolg (Wulf & Hungenberg 2006, S. 16). » Herkunft: Die Herkunft der Spieler beeinflusst ihren Marktwert, weswegen Spieler aus Ländern, die man nicht direkt mit Fußball assoziiert, günstiger sind (Kuper & Szymanski 2018, S. 29). Im Zuge der fortschreitenden Internationalisierung sind besonders Spieler aus Südamerika und Asien zur Markterschließung interessant, da diese in ihren Heimatländern direkt mit der PFO assoziiert werden, was den Bekanntheitsgrad der Spieler, PFO und Sponsoren steigert. Zudem steigern Spieler aus Südamerika die Zuschauerzahlen und Merchandisingerlöse (Kalter 1999, S. 228). Spieler aus Brasilien und der Balkanregion steigern die Teamperformance (Wilson & Ying 2003, S. 1559). Studien zeigen bzgl. der Spielernationalität, dass heterogene Teams im Schnitt mehr Punkte und höhere Teamleistungen erzielen, es aber zu Sprachproblemen und Anpassungseffekten kommt (Gaede, Kleist & Schaecke 2002, S. 235 f.; 2012, S. 407 ff.; Brandes, Franck & Theiler 2009; Ingersoll et al. 2013; Wulf & Hungenberg 2006, S. 20; Fritz 2006, S. 161). Demnach ist kulturelle Diversität bis zu einem gewissen Grad erfolgsfördernd, über dieses Maß hinausgehend negativ (Gerhards, Mutz & Wagner 2014, S. 244). Insgesamt kommt dem Ein- <?page no="163"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 163 fluss kultureller Diversität auf den sportlichen Erfolg jedoch eine sehr geringe Bedeutung zu (Holtbrügge, Schuster & Maderer 2014). Viel erfolgsentscheidender sind die Statusheterogenität sowie eine starke Rollendifferenzierung innerhalb des Teams (Andresen & Altmann 2006, S. 329 f.). Aktuell müssen mindestens zwölf lokal (d.h. in Deutschland) ausgebildete Spieler (davon vier im eigenen Verein) unter Vertrag stehen (Huwer 2014, S. 222 f.) 7 . Berthold (2007, S. 139) kritisiert die Regelung, da sie den Wettbewerb innerhalb eines Kaders einschränkt und das spielerische Niveau langfristig aufgrund des fehlenden Wettbewerbs mit den Besten senken könnte. [b] Simulationsorientierte Verfahren Nachdem mittels der biografischen Verfahren und der genauen Analyse der PFO-Situation eine Vorauswahl getroffen wurde, können simulationsorientierte Verfahren angewandt werden. Diese erfolgen meist in Form körperlicher Leistungstests und der Sichtung von Spielen (Scouting), was der Anfertigung von Arbeitsproben gleichkommt. Zudem erfolgen erste Vorgespräche zur Identifikation einer gemeinsamen Entwicklungsbasis und Zukunftsvision. Dies wiederum ist den situativen Interviews entlehnt. [c] Konstrukt- und eigenschaftsorientierte Verfahren Konnte der vorausgewählte Spieler durch seine Arbeitsproben und die Vorgespräche überzeugen, wird die PFO die Gespräche fortsetzen und versuchen, Informationen über die Charaktereigenschaften des Spielers zu erhalten. Dies kann sowohl durch Persönlichkeits-, Motivations- und Interessentests als auch durch multimodale Interviews erfolgen. Im Erkenntnisinteresse stehen dabei die Datengewinnung zu Faktoren wie Teamfähigkeit und Charaktereigenschaften, woraus Prognosen über die Passfähigkeit des Spielers erstellt werden. » Dabei ist die Teamfähigkeit , das charakterliche Zusammenpassen des Teams und die Geschwindigkeit im Erlernen der benötigten Sprache ein Erfolgsgarant (Teichmann 2007, S. 162 i.A.a. Gladstein 1984, S. 502 ff., Hackman 1987, S. 316 ff., Högl 1998, S. 68 ff.; Berg, 7 Dies induziert Ausweichreaktionen: So statten einige PFOs die Teambetreuer und Busfahrer offiziell mit einem Profivertrag aus. <?page no="164"?> 164 Personalbeschaffung Hauke & Holtbrügge 2014, S. 19). Erschwert wird dies durch die Multinationalität im Profifußball, wodurch es leichter zu kulturähnlichen Subgruppen kommen kann (Fritz 2006, S. 110; Gaede, Kleist & Schaecke 2002, S. 235 ff.; 2012, S. 408; Teichmann 2007, S. 165 i.A.a. Rosenstiel 1995, S. 329, Campion, Medsker & Higgs 1993, S. 830, 841, Hyatt & Ruddy 1997, S. 562; Pelled, Eisenhardt & Xin 1999, S. 4 ff.; Erning 2000, S. 186). Konflikte entstehen, wenn die Fähigkeiten zur Aufgabenerfüllung oder die Verhaltensmuster sehr heterogen verteilt sind (Pelled, Eisenhardt & Xin 1999). Hintergrundwissen Sobald ein Individuum durch die Gruppenmitgliedschaft eine Möglichkeit zur besseren Erreichung seiner persönlichen Ziele sieht, wird es der Gruppe beitreten (Kleinert 2016, S. 23). Ist das Individuum der Gruppe bereits beigetreten, hängt die Bindungsstärke innerhalb eines Teams von der subjektiv wahrgenommenen Ähnlichkeit (Merkmale und Eigenschaften) der Teammitglieder (Gruppenprototyp) ab. Der Grad der Identifikation mit dem Gruppenprototyp bestimmt anschließend die soziale Identität der Gruppenmitglieder. Kognitive, technische und konditionelle Faktoren spielen eine untergeordnete Rolle (Kleinert 2016, S. 24 i.A.a. Zepp, Kleinert & Liebscher 2013). Die Gruppe braucht eine optimale Mischung aus Teammitgliedern, die das gleiche Ziel verfolgen, sonst aber andere Meinungen vertreten (personale Identität als komplementäre Passung zur Teamidentität). Dies erhöht den Glauben an eine mögliche Leistung, steigert die Teamidentifikation und das Wohlbefinden innerhalb des Teams aber nicht (Kleinert 2016, S. 24 i.A.a. Heider 1958; Zepp & Kleinert 2015; Brewer 1991). Für die Teamatmosphäre ist zudem wichtig, dass jedes Individuum direkt in die Leistungserbringung einbezogen wird, bevor sich ein Gefühl des fehlenden Leistungsstolzes einstellt und zu weniger Leistungsbereitschaft und geistiger Abwesenheit führt. Besonders relevant ist dies für die Auswechselspieler (Schmitt 2007, S. 30; Rosenstiel 1995, S. 330). Sportliche Rotationen funktionieren nur in einem qualitativ ausgeglichenen Kader, weil die Leistungsbereitschaft eines Spielers sinkt, wenn er durch einen schlechteren ersetzt wird (Schmitt 2007, S. 31). Bezüglich der Teamatmosphäre zeigen weitere Autoren, dass der Einfluss der Spielerfrauen auf den sportlichen Erfolg und die Stimmung innerhalb der Mannschaft höher einzuschätzen ist als die Erfolgswirkung des Konditionstrainers (Schmitt 2007, S. 46; Kuper & Szymanski 2012; 2018, S. 43). <?page no="165"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 165 » Gehalt: Auch die Gehaltsgespräche dienen der Identifikation gewisser Charaktereigenschaften. Im Rekrutierungsprozess müssen die asymmetrisch verteilten Informationen bezüglich der versteckten Eigenschaften und Absichten des Spielers berücksichtigt (Vöpel 2011, S. 41) und durch Anreize im Spielergehalt begrenzt werden. So werden Durchschnittsgehälter nur schlechtere Spieler anlocken und gute Spieler ihrerseits Arbeitgeber auswählen, die bereit sind, ein leistungsgerechtes Gehalt zu zahlen (Vöpel 2011, S. 41). Akzeptiert ein Spieler demnach ein Durchschnittsgehalt, zeigt dies seinen geringen Leistungswillen und eine negative Einschätzung seiner Fähigkeiten. Im Gegensatz dazu werden gute und disziplinierte Spieler versuchen, ihre positiven Eigenschaften so oft wie möglich zu zeigen, um sich von der Masse abzuheben. Im Anschluss an die Gespräche besteht die Möglichkeit, den Spieler zum Probetraining aufzunehmen. Die dabei gewonnenen Eindrücke bzgl. seiner sportlichen Fähigkeiten und charakterlichen Passfähigkeit zum Team dienen der letztendlichen Entscheidung. Dabei kommt das Testverfahren aus allein zu bewältigenden körperlichen Tests und Gruppenübungen im Training denen eines Assessment-Centers sehr nah. 5.3.4 Personaleinstellung 5.3.4.1 Personaleinstellung: Eine Definition Die Personaleinstellung bildet den letzten Schritt der Personalbeschaffung. Sie steht am Ende des Auswahlprozesses und der Vertragsverhandlungen. Dazu einigen sich beide Vertragsparteien auf die Inhalte des Arbeitsvertrages, das Gehalt und die Eingliederung des neuen Mitarbeiters in die Organisation. Zum gegenseitigen Kennenlernen und zur Validierung seiner Entscheidung hat der Arbeitgeber die Möglichkeit, eine Probezeit mit kürzeren Kündigungsfristen zu vereinbaren (§ 622 BGB). 5.3.4.2 Personaleinstellung im Profifußball Die Übertragung auf den Profifußball wird an dieser Stelle lediglich für das spielende Personal erfolgen, da nur bei diesen Abweichungen zur regulären Einstellung bestehen. <?page no="166"?> 166 Personalbeschaffung Fußballspezifisch für den Einstellungsprozess ist die Zahlung der Ablösesumme an den vormaligen Arbeitgeber des Spielers und die Zahlung der Vermittlungsprovisionen an die Spielerberater. Die Transferentschädigung ist ein pauschalisierter Schadensersatz für die vorzeitige Vertragsbeendigung in Form von entgangenen Rückflüssen, nicht für historische Kosten (Gerlinger 2012, S. 585; Haas 2006, S. 32; Schwendowius 2002, S. 63 i.A.a. Schellhaaß & Enderle 2000, S. 20). Sie modelliert zudem den Verzicht 8 auf die Arbeitsleistung des Spielers (Gerlinger 2012, S. 585) bzw. den wechselbedingten Humankapitalverlust (Huwer 2014, S. 126). Durch die Vertragsunterzeichnung geht das Nutzungsrecht des Spielers auf den Käufer über (Schumann 2005, S. 60). Zur Rechtskonformität der Verträge bietet die DFL einen Musterarbeitsvertrag für Spieler an, der in der Praxis regelmäßig durch Zusätze und Nebenabreden erweitert wird. Ziel der PFOs ist es darin, die Verhandlungsmacht eines Dritten (andere PFOs, Berater) soweit wie möglich zu beschränken (Feess & Muehlheusser 2002, S. 145) und an den kommerziellen Rechten der Spieler zu partizipieren. Werden Starspieler verpflichtet, werden diese oft zur Abtretung eines Teils ihrer Einnahmen aus Bildrechten verpflichtet, wodurch die Personalkosten teilweise refinanziert werden können (Ingendaay 2009c, S. 44). Dies möchten die Spieler mit zunehmender Popularität verhindern, um ihre Zusatzeinnahmen nicht teilen zu müssen. 9 Eine Probezeit existiert für Profispieler nicht. Zudem sind Wechsel nur einmalig innerhalb einer Transferperiode möglich. 5.3.5 Personaleingliederung 5.3.5.1 Personaleingliederung: Eine Definition Während der Probezeit steht der Arbeitgeber vor der Herausforderung, den neuen Mitarbeiter bestmöglich in die bestehenden Strukturen einzugliedern. Darunter verstehen Schmeisser, Andresen & Kaiser (2018, S. 73): „[…] alle Maßnahmen, die dazu dienen, dass der neue Mitarbeiter seine Fähigkeiten umgehend in die Interaktionszusammenhänge mit anderen Mitarbeitern und mit Systemen der Organisation einbringen kann, ohne dass dabei größere Reibungsverluste entstehen.“ 8 Ohne diesen Verzicht kann die aufnehmende PFO keine neue Spielerlaubnis beantragen. 9 Zur Diskussion, ob die teilweise Abtretung der Persönlichkeitsrechte eines Spielers an eine Fußballorganisation rechtlich einwandfrei ist und was mit diesen Rechten im Konkursbzw. Schadensersatzfall wird, wird auf Kraft (2009) verwiesen. <?page no="167"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 167 Die Eingliederung wird in die fachliche Einarbeitung und die soziale Eingliederung unterschieden. Erstere beinhaltet das Kennenlernen der Aufgaben und Anforderungen durch intensiven Kontakt zu Vorgesetzten und Fachkollegen, letztere die soziale Integration zum schnelleren Wohlfühlen und zur Steigerung der Arbeitnehmerzufriedenheit am neuen Arbeitsort (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 73; Holtbrügge 2017 S. 139 i.A.a. Kieser, Nagel & Krüger 1990). „Die soziale Eingliederung basiert somit auf organisationalen Sozialisationsprozessen und gruppendynamischen Phänomenen. Im Rahmen der organisationalen Sozialisation erwirbt der Mitarbeiter Orientierungsmuster und wird in die Kultur des Unternehmens eingebettet. Letztere offeriert ihm Leitplanken für sein Handeln und für die Erfüllung organisationaler Rollen“ (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 73). 5.3.5.2 Personaleingliederung im Profifußball 5.3.5.1.1 Sportdirektor & Geschäftsführer Laut Lohmar (2008, S. 157) erfolgt die Integration neuer kaufmännischer Mitarbeiter meist lediglich durch ein Einführungsgespräch, wodurch viel Potential verloren geht und die Gefahr einer länger verborgenen falschen Aufgabenausübung hoch ist. Unklar ist zudem, ob der spezialisierte Arbeitsmarkt als Kontrollinstanz dienen kann, da meist enge personelle Beziehungen zwischen Aufsichtsgremien und Managern bestehen (Fritz 2006, S. 19 i.A.a. Kipker 2001, S. 79, Franck 1995, S. 214, Lehmann & Weigand 2002b, S. 56 f.). Praxis ⎪ Fehlende unternehmerische Kompetenz Als Beispiel für fehlende unternehmerische Kompetenzen möge ein Drittligist der Saison 2018/ 19 dienen: Laut Kicker wurde der langjährige Geschäftsführer entlassen, sollte aber bis zum Abschluss des Lizenzierungsverfahrens am 31.03.2019 im Amt bleiben und seinen Nachfolger, dessen Arbeitsverhältnis am 01. Januar 2019 begann, im Januar in alle Themen einarbeiten. <?page no="168"?> 168 Personalbeschaffung Demnach reicht nach Meinung der Beteiligten eine einmonatige Einarbeitung, um die Geschäfte eines Drittligisten zu führen, der seit August 2018 ohne Sportdirektor war und zum genannten Zeitpunkt gegen den Abstieg in die vierte Liga kämpfte (o.V. 2018b, S. 42; Fröhlich 2018, S. 50). 5.3.5.1.2 Spieler Viele Klubs haben die Position des „playerliaison officers“ eingeführt, der sich um das Wohl der Spieler kümmert. Positives Beispiel ist der AC Mailand, der seinen Spielern eine möblierte Wohnung besorgt, sie eines von fünf Autos auswählen lässt und sich um alles anfallende kümmert. „We'll take care of everything else, you make sure you play really well“ (Kuper & Szymanski 2012, S. 33). Einen Schritt weiter geht Manchester City. Dort kümmert man sich sogar um die Bedürfnisse der Spielerfrauen (Kuper & Szymanski 2012, S. 35, 38). Begründet werden kann dies durch den Einfluss der Spielerfrauen auf das Wohlbefinden und die Leistung ihrer Männer (Schmitt 2007, S. 46) sowie auf die Bindung der Spielerfrauen zur aktuellen Stadt, wodurch die PFO zukünftigen Wechseln entgegenwirken möchte. Zudem haben sich Relocation-consultants etabliert, die für Spieler, Vermittler und Sportartikelhersteller arbeiten und zudem dafür sorgen, dass die Spieler ihren Ausrüstervertrag erfüllen (Kuper & Szymanski 2012, S. 35, 38). Hintergrundwissen Hintergrund dieser Entwicklung ist die Behebung der von Kuper & Szymanski (2012, S. 35) festgestellten Ineffizienzen des Transfermarktes. Die Autoren stellen fest, dass viele Spieler nach einem Wechsel nicht an ihre vorherigen Leistungen anknüpfen konnten, weil sie mit Problemen wie Wohnungssuche und amtlichem Schriftverkehr allein gelassen wurden, wodurch ihr Fokus vom Sport abgelenkt wurde. Zur vollständigen Entfaltung des Spielerpotentials sind ebenso die Passung mit dem Trainer, Mitspielern, dem Management und den ökonomischen Determinanten des Klubs und den Medien ausschlaggebend (Frick & Lehmann 2001, S. 251). Zur Eingliederung in den Spielbetrieb bekommen transferierte Spieler bei Top-Teams die wenigste Einsatzzeit, während Teams im Mittelfeld <?page no="169"?> Teilbereiche der Personalbeschaffung 169 und sog. „Fahrstuhlmannschaften“ ihren Neuverpflichtungen die meiste Spielzeit gewähren (Göke 2012, S. 40, 43). Torhüter und Stürmer spielen im ersten Jahr nach ihrer Verpflichtung weniger als Mittelfeldspieler. Ablösefrei gewechselte Spieler bekommen bei allen PFOs weniger Spielzeit als bezahlte Transfers, zudem entwickelt sich ihr Marktwert langsamer (Göke 2012, S. 37). Jüngere, ablösefrei gewechselte Spieler bekommen mehr Spielzeit als ältere, ablösefrei gewechselte Spieler. Selbstausgebildete Jugendspieler erhalten weniger Spielzeit als eingekaufte Jugendspieler. Begründet wird dies damit, dass selbstausgebildete Jugendspieler weniger zum finanziellen Erfolg beitragen würden als der Zukauf eines „Standardspielers“. Insgesamt ist der Einfluss von ablösefreien Zugängen auf den sportlichen und finanziellen Erfolg des Teams geringer als der „gekaufter“ Spieler (Göke 2012, S. 42). Abbildung 19 fasst den Prozess der Personalbeschaffung abschließend zusammen. Abbildung 19: Prozess der Personalbeschaffung. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Littkemann & Schulte 2012, S. 202. Analyse/ Konzeption » Bedarfsermittlung » Gestaltung der Rekrutierung » Rekrutierungsplanung Zieleingrenzung » Auswahl der Zielobjekte » Gestaltung der vorvertraglichen Phase Bewertung » zahlungsbasierte Bewertung » indikatorbasierte Bewertung Verhandlungen » Vertragsverhandlung » Vertragsabschluss Einstellung » Vertragsabschluss » Zahlung der Ablöseforderungen Eingliederung » sportliche und soziale Eingliederung am neuen Arbeitsplatz und -ort <?page no="170"?> 170 Personalbeschaffung ▶ Handlungsempfehlungen Personalrekrutierung Wählen Sie auch im Ehrenamt fähige Personen, die durch ihre Kompetenzen helfen können und nicht nur wegen ihres Kapitals und ihrer Kontakte verpflichtet werden! Nehmen Sie sich vor Personen in Acht, die sich im Erfolg sonnen und bei Schwierigkeiten verschwinden! Führen Sie Ihre PFO wie ein Unternehmen! Überlegen Sie dazu bei jeder Personalentscheidung, ob sie Ihre Entscheidung in Ihrem eigenen Unternehmen genauso treffen würden. Geben Sie Ziele vor und messen Sie deren Erreichung! Machen Sie klare Zielvorgaben, auch für die Arbeit der Vorstände/ Aufsichtsräte und messen Sie die Zielerreichung. Alle Ziele müssen dem Unternehmen dienen, messbar sein und nicht zu opportunistischem Verhalten oder zur Verschuldung animieren. Werfen Sie ihre Strategie nicht leichtfertig über Bord! Immer wieder wird es vorkommen, dass Sie ihren Wunschspieler oder Wunschtrainer nicht bekommen. Stellen Sie dann nicht alles in Frage, sondern bleiben Sie auf ihrem Weg und suchen Sie Alternativen, ohne Ihre Identität aufzugeben. Schauen Sie über den Tellerrand hinaus! Auch in anderen Branchen existieren fähige Personen. Eine professionell strukturierte PFO wird Personen aus der Wirtschaft abwerben können. Binden Sie die Rekrutierung und Auswahl von Servicekräften aller Art möglichst hoch an! Servicekräfte vertreten Ihr Unternehmen nach außen und sind meist der einzige Kontaktpunkt zwischen Kunden und Unternehmen. Bestimmen Sie aktiv, wie Sie Ihren Kunden gegenübertreten. <?page no="171"?> ▶ Handlungsempfehlungen 171 Nur zufriedene Mitarbeiter können Kunden begeistern! Legen Sie Wert darauf, Personen zu rekrutieren, denen ihre Arbeit Spaß macht und die jedem Kunden einen Mehrwert bieten können UND bezahlen Sie diese Mitarbeiter angemessen. Der Unternehmenserfolg basiert auf zufriedenen Mitarbeitern, die gerne leisten. Vermeiden Sie starre Zeit- und Aufgabenkonzepte! Unternehmen, die starre Zeit- und Aufgabenkonzepte anbieten, erhalten Bewerbungen von Personen, die genau diese Arbeitsgestaltung möchten. Bieten Sie im Gegensatz dazu offene Mitsprache, flexible Arbeitszeiten und eine Ganzheitlichkeit an, werden sich Personen bewerben, die sich ganzheitlich engagieren möchten. Personalauswahl Finden Sie für alle Positionen die Besten, nicht die Bekanntesten! Lassen Sie sich Zeit, einen passenden Mitarbeiter auszuwählen und handeln Sie nicht auf Drängen der Medien vorschnell . Besetzen Sie neue Stellen zuerst mit eigenen Mitarbeitern, sonst denken diese, niemand traut ihnen etwas zu und werden demotiviert! Die Auswahl der Bewerber sollte nach zuvor festgelegten Kriterien erfolgen, für Dritte transparent sein und bei erneuter Bewertung zum gleichen Ergebnis führen. Die Auswahl der Bewerber muss den Anforderungen der entsprechenden Stelle entsprechen! Es ist nicht sinnvoll, einen geeigneten Kandidaten aufgrund von Schulnoten auszuschließen, wenn seine berufsspezifischen Fähigkeiten und Qualifikationen den gesuchten Anforderungen entsprechen. Benötigte Anforderungen im Vorstand sind EDV-, Rechts-, Marketing- und Finanzkenntnisse. Wählen Sie relevante Fähigkeiten aus! <?page no="172"?> 172 Personalbeschaffung Situative und eigenschaftsorientierte Auswahlverfahren erfüllen verschiedene Zwecke. Bevor sie eingesetzt werden, sollte hinterfragt werden, ob die geprüften Auswahleigenschaften tatsächlich zur Stellenausübung gebraucht werden. Zudem ist zu berücksichtigen, dass die Bewerber in Drucksituationen des täglichen Lebens anders reagieren und Kollegen fragen können. Auswahlsituationen, die Auswirkungen auf die private Zukunft haben, können die Bewerber nicht frei entscheiden lassen. Suchen Sie Personen, die möglichst viele Schlüsselkompetenzen in sich vereinen und weisen Sie diesen entsprechende Ressorts zu! Gestalten Sie Vorstand und Aufsichtsrat in seiner Besetzung so, dass die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden können. Das Alter der Personen ist egal. Kompetenz und eine lösungsorientierte Einstellung sind entscheidend. Finden Sie Leute mit komplementären Fähigkeiten! Kennen Sie dazu Ihre eigenen Stärken und Schwächen und finden Sie Bewerber, die Ihre Schwächen ausgleichen können. Erlassen Sie entsprechende Kriterien darüber, welche Personen mit welchen Fähigkeiten in den Aufsichtsrat gewählt werden dürfen! Der Aufsichtsrat muss über Kompetenzen in den Bereichen Einkauf/ Logistik, EDV, Finanzen und Personal verfügen. Nehmen Sie Frauen in Vorstand und Aufsichtsrat auf! Lassen Sie die weiblichen Sichtweisen in Ihre Entscheidungen einfließen. Fallen Sie nicht auf Namen herein! Erfolgsentscheidend ist die Passfähigkeit zwischen PFO und Trainer sowie zwischen Trainer und Mannschaft. Trainer, Vorstände und Sportdirektoren sollten nicht wegen ihres Namens oder ihrer Spielweise bei früheren Engagements verpflichtet werden. Vielmehr sollte jeder Kandidat ein Konzept für den aktuellen Fall präsentieren. Das Ergebnis ist Basis der Auswahlentscheidung. <?page no="173"?> ▶ Handlungsempfehlungen 173 Bewerten Sie Mitarbeiter möglichst objektiv und situationsgebunden! Vermeiden Sie es, Trainer, Spieler oder Vorstände unabhängig ihres früheren Arbeitskontextes zu bewerten und ihre Entscheidung vom Vergleich zu früheren Erfolgen der jeweiligen Person abhängig zu machen. Wählen Sie bspw. einen Trainer aus, der mit anderen PFOs oder in anderen Ländern Titel gewonnen hat bzw. in unteren Ligen erfolgreich war, sagt dies zunächst nichts darüber aus, ob der Trainer auch mit Ihrer PFO (anderes Land, höhere Liga) erfolgreich sein wird. Berücksichtigen Sie die Strukturen, die Wettbewerbssituation und die verfügbaren Spieler, Stakeholder und weitere Kontextfaktoren und ziehen Sie diese in Ihre Bewertung mit ein. Nicht jeder gute Drittliga-Trainer wird auch ein guter Erstliga-Trainer - und erst recht nicht, wenn er für seine Akklimatisierung im neuen Umfeld nur wenige Wochen Zeit bekommt. Netzwerke bewerten! Jeder Trainer verfügt selbstverständlich über entsprechende Scouting- Netzwerke. Ist ein Trainer oder Manager für seine hervorragenden Netzwerke bekannt, sagt dies jedoch noch nichts darüber aus, ob dies Ihrer PFO helfen wird. Warum? Erfolgreiche Drittliga-Trainer benötigen andere Spieler als Champions-League-Aspiranten, weswegen die Scouting- und Vermarktungsnetzwerke der unteren Ligen anderen Anforderungen unterliegen als die Netzwerke internationaler Top-Klubs. So kann bspw. die Kaderzusammenstellung in der dritten Liga „gegen den Markt“ erfolgen und es können andere Spielertypen als bei Erstligisten mit großer Tradition verpflichtet werden. Deswegen muss das Netzwerk im Kontext bewertet werden und die Existenz eines Netzwerkes darf per se kein Einstellungskriterium sein. Verpflichten Sie nur zur PFO passende Trainer! Der Trainer muss in vielen Bereichen zur PFO passen (Spielstil, Ansicht über zukünftige Klubentwicklung, Transfers, Persönlichkeit, Image) und darf nicht nur verpflichtet werden, weil er bekannt oder gerade verfügbar ist. Die besten Trainer sitzen nicht zu Hause und warten auf Ihr Angebot! <?page no="174"?> 174 Personalbeschaffung Verpflichten Sie Trainer, die zu den vorhandenen Spielern passen! Der Trainer muss mit den vorhandenen Spielern arbeiten und diese weiterentwickeln können. Vermeiden Sie es, einen Trainer zu verpflichten und ihn anschließend aufgrund seiner geringen Passfähigkeit gegen eine teure Ablöse wieder zu entlassen, weil entscheidende Dinge nicht rechtzeitig bemerkt wurden. So verpflichtete Dynamo Dresden nach Beginn der Saison 2018/ 19 den Trainer Walpurgis, einen Experten für Umschaltspiel, obwohl der Kader auf Ballbesitzfußball ausgelegt war. Nachdem die Ergebnisse ausblieben und der Trainer versuchte, die Mannschaft umzuschulen, wurde er nach sechs Monaten entlassen und durch den Ex-Kapitän der PFO Fiel ersetzt. Weniger als ein Jahr später wurde auch Fiel entlassen (Böhme 2019, S. 70; Böhme & Reinold 2019, S. 38; Reinold 2019, S. 59; 2019a, S. 61). Achten Sie auf eine passfähige und akzeptierte Hierarchie innerhalb des Trainerteams und innerhalb des Funktionsteams! Verpflichten Sie Trainer, hinter denen der gesamte Vorstand/ Aufsichtsrat steht! Der Trainer muss der Wunschkandidat aller Meinungsführer in der Leitung sein, da ihn sonst einige Personen nicht unterstützen werden und stattdessen auf Misserfolge warten, um ihren Kandidaten in Stellung zu bringen. Gewähren Sie Ihrem Trainer lediglich eine beratende Funktion bei Transfers; entlassen Sie ihn aber auch nicht, wenn die vom Sportdirektor ohne Einbezug des Trainers zusammengestellte Mannschaft nicht funktioniert! Aber: Manchmal muss es schnell gehen. Vergessen Sie nicht zu handeln! Am 13.03.1970 klingelte bei Udo Lattek um 4.30 Uhr das Telefon. Am anderen Ende fragte jemand, ob er das Amt des Bayern-Trainers übernehmen könne. 29 Stunden später gewann der FC Bayern mit Lattek als Trainer zu Hause gegen Alemannia Aachen mit 6: 0 (o.V. 2019b, S. 49). <?page no="175"?> ▶ Handlungsempfehlungen 175 Verpflichten Sie nur Spieler, die Sie wirklich brauchen und nicht alle, die Ihnen angeboten werden! Jeder Transfer zerstört teamspezifisches Humankapital, weswegen die Zugewinne aus dem Transfer größer sein müssen als der Verlust des teamspezifischen Humankapitals plus das zusätzliche Gehalt und die möglichen Probleme der veränderten Teamstruktur. Finden Sie unterbewertete Spieler und gewinnen Sie mit diesen Spiele! Dennoch kann sich eine Verpflichtung eines Spielers zu überhöhten Konditionen lohnen, wenn die PFO eine Chance sieht, den Spieler zukünftig gewinnbringend weiterzuverkaufen (Götz 2001, S. 110) oder er zur internationalen Bekanntheitssteigerung und höherem Sponsoringaufkommen des Klubs beitragen kann und neue Absatzmärkte öffnet (Berg, Hauke & Holtbrügge 2014, S. 21). Verpflichten Sie Spieler mit notwendigen Grundfähigkeiten, die in verschiedenen Systemen und auf verschiedenen Positionen einsetzbar sind! Dazu gehören physische Dinge wie Größe und Schnelligkeit, aber auch spieltechnische Fähigkeiten, die auf allen Positionen hilfreich sind, wie gutes Passspiel, lange Einwürfe, exzellente Schusstechnik, gute Spieleröffnung und Erfahrung. Verpflichten Sie, wenn möglich, Nationalspieler und/ oder Starspieler! Halten Sie Ihre Mannschaft zusammen und investieren Sie Ihr Geld in Vertragsverlängerungen und nicht in Transfers! (Kuper & Szymanski 2012, S. 125) Achten Sie bei Starspielern genau auf deren Charakter! Stars, die theoretisch überragend sind, Ihnen praktisch jedoch die Mannschaftsstruktur und -kultur zerstören, helfen Ihnen nicht weiter. Suchen Sie Stars, die Ihre Mitspieler besser machen. <?page no="176"?> 176 Personalbeschaffung Bewerten Sie Spielerleistungen nüchtern, ohne Herkunftsland und frühere Arbeitgeber einzubeziehen. Was sportlich zählt, ist allein die aktuelle Leistung! Leihen Sie Perspektivspieler aus, um Informationen über sie zu sammeln! Spielerleihen können sinnvoll sein, wenn sie helfen, Lücken zu schließen oder Informationen über einen Spieler zu sammeln. Vermeiden Sie es jedoch, jährlich mehrere Spieler auszuleihen, diese mit viel Aufwand in das Team zu integrieren und nach einem Jahr wieder gehen zu lassen. Vermeiden Sie Gruppendiskussionen mit mehreren Bewerbern! Grundsätzlich sollten Gruppendiskussionen nur stattfinden, wenn die zukünftige Arbeit ein Gruppenverhalten erfordert und einzelne Teilnehmer durch die Themenstellung nicht bevorzugt werden. Werden im Rahmen von Assessment-Centern und multimodalen Interviews Gruppendiskussionen geplant, sollten die Gruppen nicht größer als acht Personen sein. Zudem sollte eine Wettbewerbsdynamik vermieden und keine Rollenvorgabe gemacht werden. Alle Teilnehmer sollten eine gleichberechtigte Sitzposition bekommen. Die Beurteilung sollte in wenigen Dimensionen erfolgen und jedem Beobachter höchstens drei Probanden zugewiesen werden (Schuler 2013, S. 47). Vermeiden Sie Beobachtungs- und Beurteilungsfehler! Häufige Beobachtungs- und Bewertungsfehler (Holtbrügge 2017, S. 132): » Ähnlichkeitsphänomen: Tendenz, Bewerber besser zu bewerten, die dem Verhalten und Herkunft des Beobachters ähneln » Halo-Effekt: Dominanz einer einzigen Persönlichkeitseigenschaft zur positiven oder negativen Bewertung » Primacy-Effekt: Neigung, Bewerber nach dem ersten Eindruck zu bewerten und Folgebewertungen selektiv als Bestätigung der bereits getroffenen Bewertung zu treffen » Kontrast-Effekt: Beurteilung des Kandidaten wird durch das Auftreten des unmittelbar zuvor erschienenen Kandidaten beeinflusst » Realnormierte Messung: Bewertung des Kandidaten im Vergleich zum Rest seiner Gruppe führt zu Verzerrungen <?page no="177"?> ▶ Handlungsempfehlungen 177 » Ermüdungs-Effekt: Beurteiler schätzen Bewerber am Morgen besser ein, als am Abend » Matrjoschka-Effekt: weniger kompetente Beurteiler bevorteilen weniger kompetente Bewerber » Dunning-Kruger-Effekt: weniger kompetente Beurteiler überschätzen ihr Urteilsvermögen und unterschätzen überlegene Fähigkeiten der Bewerber Personaleinstellung Entwickeln Sie ein Gefühl für die Menschen, die eingestellt werden sollen! Stellen Sie dazu Überlegungen über die möglichen Beweggründe und Entwicklungsperspektiven an. Personaleingliederung Planen Sie die Eingliederung! Die Eingliederung am neuen Arbeitsplatz sollte fachlich und sozial erfolgen und die private Situation des neuen Mitarbeiters einbeziehen. Schließlich können Mitarbeiter, die sich unwohl fühlen oder private Probleme lösen müssen, nicht ihre komplette Leistungsfähigkeit abrufen. Besonders im Profifußball sollte mehr Wert auf die Eingliederung neuer Spieler in die Mannschaft und das Einleben am neuen Arbeitsort gelegt werden. Spieler, die sich mit der Anmietung von Immobilien und deren Versicherung beschäftigen müssen, können ihre Leistungsfähigkeit nicht ausschließlich dem Sport widmen, weswegen sie meist weniger Leistung erzielen als in ihrer alten PFO. Wird dem Spieler seitens der PFO neben seinen privaten Problemen weiterer Druck durch die PFO auferlegt, wird dies die Leistung aller Voraussicht nach nicht steigern, sondern den Graben zwischen Spieler und neuem Arbeitgeber/ Arbeitsort weiter vergrößern. PFOs, die die Vorzüge der Eingliederungsmaßnahmen erkennen, können Spieler verpflichten, die in Unkenntnis ihrer persönlichen Situation medial als „schwierig zu führen“ deklariert wurden und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erzielen. <?page no="178"?> 178 Personalbeschaffung ▶ Literaturhinweise Zur Nachbearbeitung des 5. Kapitels empfiehlt sich die Lektüre der folgenden Quellen: » Holtbrügge, D. (2017): Personalmanagement. 7. Aufl. Berlin/ Heidelberg. » Cieslik, D.-M. (2009): Die Personalbeschaffung in der Bundesliga. Hamburg. » Freyberg, B. (2005): Transfergeschäft der Fußballbundesliga: Preisfindung und Spielerwertbestimmung. Berlin. » Kuper, S./ Szymanski, S. (2018): Soccernomics. Why England losses; why Germanys, Sapin, and France win: and why one day Japan, Iraq, and the United States will become kings of the world's most popular sport. 4. Aufl. London » Kupfer, F. A. T. (2006): Erfolgreiches Fussballclub Management - Analysen - Beispiele - Lösungen. 2. Aufl. Göttingen. ▶ Kontrollfragen zur Personalbeschaffung Personalrekrutierung » Was bedeutet Personalbeschaffung? » Welche Instrumente umfasst die Personalbeschaffung? » Warum ist die Personalbeschaffung wichtig? » Was bedeutet Personalmarketing und warum müssen Unternehmen um Mitarbeiter werben? » Wie funktioniert die Personalbeschaffung im administrativen Teil des Profifußballs und welche Probleme existieren dabei? » Wie werden Trainer rekrutiert? » Wie werden Spieler rekrutiert und welche Besonderheiten sind dabei zu beachten? » Was ist eine Spielerleihe und auf welcher Theorie basiert sie? » Warum muss die sportliche Strategie zur Unternehmens- und Finanzstrategie passen? Begründen Sie Ihre Antwort! <?page no="179"?> ▶ Kontrollfragen zur Personalbeschaffung 179 Personalauswahl » Was bedeutet Personalauswahl? » Welche Auswahlverfahren werden angewendet und wie unterscheiden sie sich? » Welche formalen Auswahlkriterien existieren? » Wie erfolgt die Auswahl des Vorstandes? » Wie erfolgt die Auswahl des Aufsichtsrates? » Wie erfolgt die Auswahl des Sportdirektors? » Wie erfolgt die Auswahl des Trainers? » Wie erfolgt die Auswahl der Spieler? » Warum sollte das Vermarktungspotential der PFO das Vermarktungspotential der Spieler ausschöpfen? Begründen Sie Ihre Antwort! » Wann sind Interviews im Auswahlprozess hilfreich und welchen Zielen sollten sie folgen? » Was sollte bei der Planung von Gruppeninterviews vermieden werden? » Warum sollte der Trainer nicht nur sportlich zur PFO passen? Begründen Sie Ihre Antwort! » Warum sollte der Trainer zum vorhandenen Spielerkader passen und sich den Kader nicht nach seinen Vorstellungen umgestalten? Personaleinstellung » Was bedeutet Personaleinstellung? » Was ist spezifisch für die Einstellung von Profispielern? Personaleingliederung » Wie können neue Mitarbeiter am Arbeitsplatz/ Arbeitsort eingegliedert werden und welche beiden Bereiche der Eingliederung werden unterschieden? <?page no="180"?> 180 Personalbeschaffung » Welche Probleme kann eine mangelhafte Eingliederung im Profifußball verursachen? » Warum sollten der sportliche und kaufmännische Leiter auf „Augenhöhe“ agieren? <?page no="181"?> 6 Personalentlohnung Was erwartet Sie in diesem Kapitel? Das Kapitel gibt Auskunft zu folgenden Schwerpunkten: » Was bedeutet Personalentlohnung? » Was bedeuten Motivation und Arbeitszufriedenheit? » Welche Wechselwirkungen bestehen zwischen Entlohnung, Motivation und Zufriedenheit? » Nach welchen Parametern werden Spieler und Trainer vergütet? » Wie veränderten sich die Spielergehälter infolge des Bosman- Urteils und warum? » Welche Gehaltshierarchien bestehen typischerweise in Fußball- Mannschaften? » Sind individuelle Spielerprämien erfolgsfördernd? » Welchen Einfluss hat die Gehaltsdifferenzierung innerhalb des Teams auf die Teamleistung? » Welche Vor- und Nachteile haben fixe und variable Gehaltsbestandteile allgemein und wie wirken Sie sich auf die Mannschaftsleistung aus? » Wie ist das optimale Verhältnis zwischen fixen und variablen Gehaltsbestandteilen? » Was besagt das Cafeteria-System? 6.1 Personalentlohnung: Eine Definition Die Personalentlohnung bezeichnet alle materiellen Anreize, die den Mitarbeitern als Ausgleich für die Arbeitsleistung gewährt werden. Sie verknüpft die Kriterien der Entgeltdifferenzierung zwischen den Mitarbeitern mit der Wahl der Entgeltform und die Bestimmung der absoluten <?page no="182"?> 182 Personalentlohnung Höhe des Arbeitsentgelts (Holtbrügge 2017, S. 204 i.A.a. Kupsch & Marr 1985, S. 707). Ziele der Personalentlohnung sind die Gewährleistung der Arbeitsleistung und -zufriedenheit, wie in Kapitel 2 beschrieben, sowie die Initiierung eines strategiekonformen Verhaltens und die Gewährleistung der Entgeltgerechtigkeit. Abbildung 20: Kriterien der Personalentlohnung. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Holtbrügge 2017, S. 204. 6.2 Kriterien und Funktion der Personalentlohnung 6.2.1 Theoretische Grundlagen Die Kriterien und Verfahren der Entgeltdifferenzierung werden in anforderungsabhängig, leistungsabhängig, erfolgsabhängig, qualifikationsabhängig und statusabhängig unterschieden. Der Arbeitgeber sollte die Kombination wählen, die dem Unternehmensziel am förderlichsten ist, den Unternehmenswert maximiert und die Mitarbeiter motiviert, weswegen die Anreizgestaltung aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden muss (Jost & v. Bieberstein 2013, S. 157). Die anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung bestimmt die Höhe des Entgeltes ausschließlich aus den Anforderungen der Arbeits- Kriterien der Entgeltdifferenzierung » arbeitsabhängig » leistungsabhängig » erfolgsabhängig » qualifikationsabhängig » statusabhängig Wahl der Entgeltform » monetäre & nicht monetäre Entlohnungsform Bestimmung der absoluten Höhe des Arbeitsentgeltes » direkte Personalkosten » Personalzusatzkosten » Wertgrenzprodukt der Spieler <?page no="183"?> Kriterien und Funktion der Personalentlohnung 183 aufgabe (gedachte Normalleistung), ohne individuelle Leistungsunterschiede zu honorieren. Dazu muss der Schwierigkeitsgrad der Arbeitsaufgabe bekannt und bewertbar sein, was durch summarische und analytische Verfahren der Arbeitsbewertung erfolgen kann (siehe hierzu Kapitel 4). Entsprechend wird ein Sachgebietsleiter mit Personalverantwortung besser vergütet als ein Produktionsmitarbeiter. Die individuelle leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung basiert auf dem Grundsatz der Leistungsgerechtigkeit. Sie dient als Belohnung für die tatsächlich erbrachte Mehrleistung eines Mitarbeiters im Verhältnis zur Normalleistung. Klassisches Beispiel ist der Akkordlohn. Die erfolgsabhängige Entgeltdifferenzierung („Prinzip der finalen Entgeltfindung“, Pullig 1993, S. 96) bezieht zusätzlich zur Mengenleistung eines Mitarbeiters verschiedene monetäre und nicht-monetäre Erfolgsgrößen des Unternehmens ein. Dies könnten bspw. besonders zufriedene Kunden, das Erreichen von Kennzahlen oder das Übertreffen von Vorgaben sein. Die qualifikationsabhängige Entgeltdifferenzierung (alternative Bezeichnungen: Polyvalenz-, Potential- und Qualifikationslohn) folgt der Annahme, dass der Unternehmenserfolg auf der Entwicklung und Nutzung des Humankapitals der Mitarbeiter beruht, weswegen die Höhe des Arbeitsentgelts an die betriebsnotwendige bzw. tätigkeitsspezifische Qualifikation des Mitarbeiters geknüpft werden sollte (Holtbrügge 2017, S. 217 f. i.A.a. Murray & Gerhart 1998, Dierdorff & Surface 2008). Diese Vergütungsform stellt den Arbeitgeber vor das Problem der Gewichtung und Einordnung der verschiedenen Qualifikationen und ihrem Beitrag zur Erreichung des Unternehmensziels. Dies ist Voraussetzung für die effiziente Anwendung und erfolgt praktisch durch Beurteilungen und Zertifikate (z.B. Facharbeiterbrief, Meisterprüfung, Teilnahmebestätigungen oder Zeugnisse). Zudem können auch nicht in Zertifikaten dokumentierte Fähigkeiten zur Erreichung des Unternehmensziels wichtig sein, weswegen die Gewichtung unternehmensindividuell erfolgen muss und die Gehaltsunterschiede nicht zur Demotivation führen dürfen. Statusabhängige Entgeltdifferenzierungen zielen auf die Bindung erfahrener Mitarbeiter (Kriterium der Seniorität), da diese aufgrund ihres Fachwissens meist produktiver sind und im Falle eines Arbeitgeberwechsels wichtiges Know-how mit zur Konkurrenz nehmen würden (Holtbrügge 2017, S. 217 f.). Allerdings bieten senioritätsabhängige Ent- <?page no="184"?> 184 Personalentlohnung geltdifferenzierungen keine Anreize zur individuellen Leistungssteigerung, und gerade eine lange Unternehmenszugehörigkeit führt häufig zu Betriebsblindheit und damit zu Leistungseinbußen. Die statusabhängige Entgeltdifferenzierung kann zudem auf die hierarchischen Positionen innerhalb des Unternehmens angewandt werden. Dabei wird vor allem auf unteren Hierarchieebenen leistungsabhängig entlohnt, während auf mittleren und oberen Ebenen Erfolgsbeteiligungen zum Einsatz kommen. Je größer die Unterschiede zwischen den einzelnen Hierarchieebenen sind, desto mehr werden sich die Protagonisten auf der gleichen Ebene anstrengen, um auf die nächste Ebene zu gelangen. Dies wirkt sich positiv auf die Erreichung der Unternehmensziele aus, wenn vorher nachhaltige Beförderungskriterien (Erfolg und Kooperation, Wissensaustausch, Erzielung von Synergien) kommuniziert wurden (Tuschke 2013, S. 309 f. i.A.a. Lazear & Rosen 1981, Backes-Gellner et al. 2001). Entgeltdifferenzierung innerhalb eines Teams G rundlage der Entgeltdifferenzierung innerhalb eines Teams ist die Equity-Theorie nach Adams (1963), laut der sich die Mitarbeiter entsprechend ihrer Bezahlung engagieren und nach einem als gerecht empfundenen Verhältnis zwischen Input (Leistung, Erfahrung, sozialer und beruflicher Status) und Output (Bezahlung) streben. Dazu vergleichen sie ihr Gehalt und ihren Arbeitsaufwand mit dem ihrer Kollegen und Vorgesetzten. Fühlen sie sich benachteiligt, reduzieren sie ihr Engagement, schotten sich ab, fordern mehr Geld, kündigen oder betreiben Sabotage („Fair-Wage-Effort-Hypothesis“ nach Adams 1963 und „relative desprevation theory“ nach Martin 1981, beides zitiert nach Annala & Winfree 2011, S. 168 i.A.a. Akerlof & Yellen 1990, Bose, Pal & Sappington 2010, S. 43). Hingegen fördert eine homogene Entlohnungspolitik die Kooperationsbereitschaft der Kollegen, setzt aber keine Anreize für Zusatzleistungen (Schwendowius 2002, S. 102 i.A.a. Frick 2000, S. 68). Ziel der Entgeltpolitik ist demnach die Sicherstellung der Mitarbeiterzufriedenheit als wichtiger Indikator der Mitarbeiterbindung und -loyalität. Zufriedene Mitarbeiter sind ein wichtiger Schlüssel zur Kundenzufriedenheit, da ihre positive Ausstrahlung die Zufriedenheit der Kunden erhöht (Kirchgeorg & Müller 2013, S. 80 f. i.A.a. Brown & Lam 2008, Stock-Homburg 2009, Homburg et al. 2009, Payne & Webber 2006). Zudem setzen sich zufriedene Mitarbeiter verstärkt mit Fragestellungen der Kundenorientierung auseinander und weisen eine höhere Bindung zum Unternehmen auf, während unzufriedene Mitarbeiter mit eigenen Prob- <?page no="185"?> Kriterien und Funktion der Personalentlohnung 185 lemen beschäftigt sind (Kirchgeorg & Müller 2013, S. 80 f. i.A.a Brady & Cronin 2001, Müller 1995, S. 359, Reichheld & Teal 1996, S. 96 f., Schneider & Bowen 1985, S. 430). 6.2.2 Übertragung auf den Profifußball Die Entlohnung der Beschäftigten einer PFO wird grundlegend durch die folgenden klubspezifischen Determinanten bestimmt: » Finanzkraft der PFO (Lehmann & Weigand 1999, S. 128 ff.; Lehmann 2000, S. 106 ff.), also die Fähigkeit dieser Organisation, aus eigener Kraft Finanzierungsmittel zu erwirtschaften. » Branchenspezifische Determinanten (Lehmann & Weigand 1999, S. 128 ff.; Lehmann 2000, S. 106 ff.). Hierzu zählen die Besonderheiten des Marktes. Im Profifußball sind das etwa die Regelungen über den Spielertransfer und die Ablösesummen (Stichwort: Bosman-Urteil). » Ligaspezifische Determinanten (Lehmann & Weigand 1999, S. 128 ff.; Lehmann 2000, S. 106 ff.). In diese Kategorie fallen etwa die Verfassung ligaspezifischer nachgelagerter Märkte (Markt für TV- Übertragungsrechte, Sponsoring etc.) und Regulierungen, die ausschließlich diese Liga betreffen (z.B. Gehaltsregulierungen). Die Spieler sind der zentrale Inputfaktor zur Erbringung der sportlichen Leistung. Entsprechend der globalen Verbreitung des Fußballs konkurrieren die PFOs weltweit um die verfügbaren Arbeitskräfte (Swieter 2002a, S. 47), wobei umsatzschwächere Ligen oftmals als Ausbildungsligen fungieren. Aufgrund der medialen Verbreitung der Spielergehälter drängen mehr und mehr Nachwuchsspieler in den Markt und sorgen für eine Intensivierung des Wettbewerbs (Ziebs 2002, S. 214). Trotz dieses scheinbaren Überangebots an Spielern erhöhen sich die Spielergehälter stetig. Dies könnte dadurch verursacht sein, dass trotz des Überangebots an Spielern die Menge der überdurchschnittlichen Spieler begrenzt ist. Zudem wird ein Sportdirektor versuchen, jeden seiner Transfers als Starspieler zu kommunizieren, um seinen eigenen Wert zu steigern. Der Sportdirektor befindet sich dabei in einem Dilemma. Zwar kann er den Wert des Spielers realistisch einschätzen, jedoch kann er seinen Transfer nicht als Durchschnittsspieler kommunizieren, da sein eigenes Prestige an der Klasse der getätigten Transfers gemessen wird. Im Ergebnis profitieren die Durchschnittsspieler vom Dilemma des Sportdirektors. <?page no="186"?> 186 Personalentlohnung Empirische Studien zeigen, dass » die sportliche Performance von der Spielerentlohnung, dem Marktwert der Mannschaft und dem Trainergehalt abhängen (Frick 2005a zitiert in Nagel & Schlesinger 2009, S. 154; Frick 2004, S. 6 i.A.a. Frick & Prinz 2000, Frick 2001, Hübl & Swieter 2002, Lehmann 2000, Lucifora & Simmons 2003, Lehmann & Weigand 1999, Prinz 2004); » die sportlich erfolgreichsten PFOs die höchsten Gehälter zahlen (Hübl & Swieter 2002, S. 118) und » die auftretenden Effekte durch abnehmende Grenzerträge und ein spezifisches Optimum gekennzeichnet sind, weswegen in der Analyse immer auch teambezogene Determinanten beachtet werden müssen (Nagel & Schlesinger 2009, S. 154 i.A.a. Ziebs 2004, Torgler & Schmidt 2005, S. 22; 2007; Ziebs 2002, S. 79). Insgesamt hat die Entlohnung der Spieler im europäischen Fußball einen signifikant positiven Einfluss auf die Team-Performance (Frick 2004, S. 5 f. i.A.a. Forrest & Simmons 2002, 2003, Lehmann & Weigand 1997a, Frick, Lehmann & Weigand 1999, Szymanski 2000a, Szymanski & Kuypers 1999, Szymanski & Smith 1997; Hall, Szymanski & Zimbalist 2002), jedoch ist die Kausalität in verschiedenen Perioden unterschiedlich stark (Hall, Szymanski & Zimbalist 2002, S. 149). Dabei führt die Höherbezahlung einer bestehenden Mannschaft nicht zu besseren sportlichen Ergebnissen, da offenbar das Gehalt ein Indikator für die Qualität des Spielers ist und nicht umgekehrt (Teichmann 2007, S. 279 i.A.a. Szymanski & Smith 1997, S. 136). Bei den Trainern zeigt sich sehr stark der Einfluss des Budgets der PFO: So erhalten bspw. Trainer bei einnahmeschwächeren und sportlich schlechteren PFOs regelmäßig geringe Gehälter, obwohl sie eine genauso gute und in einigen Fällen sogar qualitativ hochwertigere Arbeit leisten als Trainer bei einnahmestarken Klubs. Insgesamt sind keine Zusammenhänge zwischen der Höhe des Gehalts und der Qualität eines Trainers zu erkennen (Lütke-Wenning, Nienaber & Schewe 2011, S. 41 f.; 2012, S. 353). Im Vergleich zu den Spielergehältern, die sich im Durchschnitt auf etwa 45% des Budgets einer PFO belaufen, liegt der Personalaufwand für die Mitarbeiter der Administration eines Bundesligisten bei weniger als 10% des Budgets, was die Bedeutung des sportlichen Bereichs verdeutlicht. Zudem zeigt sich, dass erfolgreiche PFOs ihre Vorstände und Manager höher vergüten als erfolglose PFOs, weswegen weitere Spitzenkräfte für <?page no="187"?> Kriterien der Entgeltdifferenzierung 187 die PFO arbeiten möchten (Huth 2012, S. 156 i.A.a. DFL 2010, S. 43). Auch steigt die Bereitschaft guter Spieler, kurzfristig auf Gehalt zu verzichten, wenn die Chance auf einen Vertrag bei einem Topklub, Titelgewinne und die Steigerung des eigenen Marktwertes bestehen, was wiederum die Chance auf ein zukünftig überproportional hohes Spielergehalt erhöht. Somit steht der Spieler vor einem Trade-off zwischen einem aktuell hohen Gehalt entsprechend seiner Grenzproduktivität und dem kurzfristigen Verzicht auf Gehaltsteile, um sich persönlich in einer Spitzenmannschaft weiterentwickeln zu können. Daraus kann gefolgert werden, dass alle Nicht-Star-Spieler unter ihrer Grenzproduktivität entlohnt werden und somit das Gehalt der Superstars „mitzahlen“. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach der Ausgestaltung der Entgeltdifferenzierung, deren Formen nachfolgend erläutert werden sollen. 6.3 Kriterien der Entgeltdifferenzierung Im Folgenden sollen die verschiedenen Formen der Entgeltdifferenzierung im Bereich des Profifußballs erläutert werden. 6.3.1 Anforderungsabhängige Differenzierung Anforderungsabhängige Vergütungsmodelle differenzieren die Mitarbeiter und deren Entlohnung entsprechend ihrer Aufgaben und Verantwortungsbereiche. Entsprechend wird der Vorstand besser vergütet als eine Servicekraft. <?page no="188"?> 188 Personalentlohnung Abbildung 21: Anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung im Profifußball. Quelle: Eigene Darstellung. So zeigen empirische Untersuchungen folgendes: » Trainer: Während der Saison neu eingestellte Trainer erhalten das gleiche Gehalt wie ihre entlassenen Vorgänger (Haas, Kocher und Sutter 2004, S. 256). » Spieler: Die Position im Team bzw. auf dem Platz ist von zentraler Bedeutung für die Entlohnung des Profispielers (Lehmann 2000, S. 110 f.; Väth 1994, S. 78 f.; Lucifora & Simmons 2003; Hübl & Swieter 2002; Frick 2006b; 2012b, S. 427; Swieter 2002a, S. 114 f.; Battré, Deutscher & Frick 2009, S. 15). Die Gehaltsfolge innerhalb des Teams ist in abnehmender Reihenfolge Sturm, Mittelfeld, Abwehr, Tor (Swieter 2002a, S. 114 f.; Battré, Deutscher & Frick 2009, S. 15; Frick 2008b, S. 15; Ziebs 2002, S. 106). Die Torhüter werden entsprechend ihrem hohen Spezialisierungsgrad am geringsten bezahlt (außer sie spielen auf Weltklasseniveau), da sie nur auf einer Position einsetzbar sind (Hübl & Swieter 2002, S. 118 i.A.a. Lehmann & Weigand 1999, S. 128; Frick 2008a, S. 19). Dafür haben Torhüter statistisch die längste Karrieredauer, wodurch es zur Angleichung der Gesamtkarriereeinkünfte kommt (Frick, Pietzner & Prinz 2007, S. 435 f.). Mittelfeldspieler und Stürmer verdienen etwa 15-25% mehr als die Torhü- Aufgaben und Verantwortungsbereiche » Unternehmensführung » strategische Ausrichtung » Unternehmenserfolg » Einhaltung der Gesetze » Haftung » Gesamtverantwortung für das Unternehmen » Führung der sportlichen Bereiche » strategische Verantwortung für den sportlichen Bereich » Verantwortung für den sportlichen Erfolg » operative Leitung des sportlichen Bereichs Vorstand Sportdirektor Trainer Gehalt Verantwortung für den Unternehmenserfolg <?page no="189"?> Kriterien der Entgeltdifferenzierung 189 ter (Frick 2012a, S. 101; 2008a, S. 19), da sie vielseitiger einsetzbar sind, ihre künstlerisch-kreativen Leistungen von den Zuschauern höher bewertet werden und weil Siege seit Einführung der Drei- Punkte-Regel wichtiger geworden sind (Schwendowius 2002, S. 96 i.A.a. Väth 1994, S. 78 f., Lehmann & Weigand 1999, 128 f.; Deutscher & Büschemann 2016, S. 37 ff.). 6.3.2 Leistungsabhängige Differenzierung Die leistungsabhängige Differenzierung belohnt besondere Leistungen und setzt dadurch Anreize zu überdurchschnittlichen Leistungen. Beispiel ⎪ Leistungsabhängige Differenzierungskriterien Vorstand » besondere strategische Weitsicht bzgl. neuer Vermarktungsformen » strategische Neuausrichtung des Stadionerlebnisses Sportdirektor » strategische Neuausrichtung von sportlichen Bereichen Trainer » Spielerentwicklung » Konzeption und Umsetzung taktischer Variabilität Spieler » Leistung » erzielte Tore Servicemitarbeiter » Akkordlohn » Überstunden » besonderes Engagement » Mitdenken und Vorausblicken <?page no="190"?> 190 Personalentlohnung Empirische Untersuchungen zeigen folgende Ergebnisse: » Leistungsstärkere Spieler werden c.p. besser bezahlt als leistungsschwächere Spieler (Frick 2005b, S. 93; Frick 2001a, S. 93). So können 75% der Varianz des Spielergehaltes durch die individuelle Leistung erklärt werden (Swieter 2002a, S. 119). » Für Spieler haben erzielte Tore auf allen Positionen einen signifikant positiven Einfluss auf die Gehaltshöhe (Frick 2008a, S. 17; 2008b, S. 22; 2012b, S. 433; Battré, Deutscher & Frick 2009, S. 15). Zudem ist für Stürmer die Trefferquote entscheidend (Schumann 2005, S. 167 i.A.a. Lehmann & Weigand 1999, S. 130 ff.). » Für die italienische Serie A zeigen Berri et. al (2016, S. 9, 11), dass Stürmer nach der Anzahl der abgegebenen Schüsse und nicht nach der Anzahl der erzielten Tore bezahlt werden. Grund hierfür ist, dass sich die Schusszahl von Jahr zu Jahr nur etwa um 30% ändert, die Effizienz der Schüsse hingegen um etwa 80%. So steigert eine um eine Standardabweichung höhere Anzahl abgegebener Torschüsse das Gehalt um 19%. Erzielen Mittelfeldspieler eine um eine Standardabweichung bessere Quote kompletter Pässe, steigert dies ihr Gehalt lediglich um 6,5%, während eine um eine Standardabweichung höhere Anzahl verlorener Bälle das Gehalt bei Verteidigern um 8% reduziert. 6.3.3 Erfolgsabhängige Differenzierung Die erfolgsabhängige Differenzierung basiert darauf, dass im Erfolgsfall eine Prämie gezahlt wird. Zum motivierenden Einsatz dieses Instruments muss der Erfolgsfall vorab definiert und von den Mitarbeitern als Vergütungskriterium akzeptiert werden. Beispiel ⎪ Erfolgsabhängige Differenzierungskriterien Vorstand » Unternehmenswachstum und Vergrößerung des Marktanteils » Erreichung sportlichen und wirtschaftlichen Erfolges » Erreichung vorher festgelegter Finanz-Kennzahlen (Mitgliederanzahl, Schuldenstand, Eigenkapitalrendite) Sportdirektor » Erreichung sportlichen Erfolges <?page no="191"?> Kriterien der Entgeltdifferenzierung 191 » Erzielung von Transfergewinnen » Verbesserung des Scoutings und der Nachwuchsabteilung » Vertragsverlängerung mit Leistungsträgern und Publikumslieblingen Trainer » Sportlicher Erfolg (Siege, Titel) Spieler » Sportlicher Erfolg (Siege, Titel) Servicekraft » Wirtschaftlicher Erfolg der Stadionbewirtschaftung Empirische Untersuchungen zeigen folgende Resultate: » Sportdirektor: Hängt die Weiterbeschäftigung bzw. Entlohnung eines hauptamtlichen Managers von der Erreichung gewisser Ziele ab, gibt es Situationen, in denen nichts mehr zu verlieren, aber durch überhöhtes Risiko viel zu gewinnen ist (Golla 2002, S. 91; Schwendowius 2002, S. 126 i.A.a. Horch 1992, S. 44, Heinemann & Schubert 1994, S. 240). Problematisch für den Sportdirektor und erklärend für seine Fokussierung auf sportliche Ziele ist die Beurteilung seiner Arbeit durch die Stakeholder anhand eben dieser sportlichen Erfolge der Mannschaft (Huth 2012, S. 43 f.). Im Ergebnis geht der Sportdirektor daher tendenziell höhere Risiken ein, da dies sein Gehalt und Prestige steigern kann, er aber im Misserfolgsfall nicht für den Schaden haftet. » Trainer: Der Zusammenhang zwischen Trainergehalt und der sportlichen Performance ist nicht unumstritten. Zur näheren Betrachtung empfiehlt es sich, zwischen sportlichem Erfolg und qualitativer Verbesserung der Spieler zu unterscheiden. Empirischen Studien zufolge gewinnen besser bezahlte Trainer mehr Spiele und Titel (Frick 2005a; Frick & Simmons 2005, 2008b), während andere Studien für das Fixgehalt des Trainers keinen signifikanten Einfluss nachweisen (Kern 2007, S. 202). Diese Bemessung der Trainervergütung allein am sportlichen Erfolg ist kritisch zu hinterfragen, klammert sie doch die Qualität der geleisteten Arbeit in Form von Spielerverbesserungen und die langfristige Teamentwicklung (Integration und Weiterent- <?page no="192"?> 192 Personalentlohnung wicklung junger Spieler) aus. Zudem verschuldet sie zukünftig hohe Kosten für Transfers und verhindert, dass selbstausgebildete Spieler verkauft werden können (Nienaber, Lütke-Wenning & Schewe 2012, S. 336 f.). Obwohl erfolgreichere Trainer höhere Gehälter beziehen, werden sie aufgrund des Überangebots an Trainern unter ihrem Wertgrenzprodukt entlohnt (Frick & Simmons 2008b). Für den US- College-Football zeigen Byrd, Mixon & Wright (2013), dass das Gehalt des Football-Head-Coach weniger von seinen Ergebnissen als vielmehr vom finanziellen Ergebnis des Football-Programms für das College abhängt. Dabei hat der Trainer auch im wirtschaftlichen Bereich weitreichende Befugnisse und ist direkt für das finanzielle Ergebnis verantwortlich. » Spieler: Bei den Spielern spielen Handgelder als Prämie für frühere Erfolge eine große Rolle. Erfahrene und erfolgreiche Spieler erhalten die höchsten Handgelder (Frick, Dilger & Prinz 2002, S. 175). Diese haben jedoch keine langfristig motivierende Wirkung (Schmitt 2007, S. 47) und können den Opportunismus der Spieler sogar fördern (Göke 2012, S. 37). Als Faustregel wird die Hälfte des Marktwertes als Handgeld gezahlt (Golla 2002, S. 31). Für die NFL zeigen empirische Studien, dass der Anteil der Handgelder seit Einführung des Salary Caps von 15% auf 45% gestiegen ist und dass dies die Team- Performance negativ beeinflusst. Die Erhöhung der Handgelder um je 10% hat eine 5% bis 10% schlechtere sportliche Performance zur Folge, was bei 16 NFL-Saisonspielen 1-1,5 Niederlagen mehr bedeutet. Grund des Anstiegs der Handgelder ist der Sachverhalt, dass die Handgelder nur anteilig in Abhängigkeit der jährlichen Vertragslaufzeit in den Salary Cap einfließen. Aus Teamsicht können die Gehälter während der Saison dadurch gesteuert werden, dass die Spieler ihr Jahresgehalt nicht in zwölf Monatsraten, sondern als 1/ 16 pro Spiel erhalten und dies auch nur, wenn sie spielen (Frick, Dilger & Prinz 2002, S. 173; Frick 2003, S. 525). 6.3.4 Qualifikationsabhängige Differenzierung Die qualifikationsabhängige Differenzierung bemisst die Entgelthöhe an den Qualifikationen der Mitarbeiter und deren Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dies stellt die Personalabteilung vor die Herausforderung, die Qualifikationen entsprechend ihres Beitrages zur Erreichung des Unternehmensziels zu bewerten und zueinander in Beziehung zu setzen. <?page no="193"?> Kriterien der Entgeltdifferenzierung 193 Beispiel ⎪ Qualifikationsabhängige Differenzierungskriterien Vorstand » Akademische Ausbildung » Berufserfahrung » Branchenkenntnis Sportdirektor » Akademische Ausbildung » sportwissenschaftliche Qualifikation/ Studium » Trainerdiplom » Erfahrung als Spieler » Branchenkenntnis Trainer » Qualifikation Spieler » „Beidfüßigkeit“ Servicekräfte » Ausbildung Einzelhandel/ Lebensmittelverarbeitung » Zusatzqualifikationen Empirische Ergebnisse zeigen, dass » Trainer über 60 verschiedene Zertifikate und Lizenzen ablegen können. Allerdings hat einzig der Abschluss eines sportwissenschaftlichen Studiums signifikanten Einfluss auf die Gehaltshöhe der Trainer (Wicker, Orlowski & Breuer 2016). Demnach messen die PFOs dem „Training on the job“ einen höheren Stellenwert bei als den Lizenzen und Zertifikaten oder setzen diese als Basisanforderungen voraus. » „beidfüßige“ Spieler in den europäischen Top-Ligen unter sonst gleichen Bedingungen ca. 30% (Bundesliga 13,2%) mehr Gehalt erhalten, obwohl sie nicht signifikant mehr zum Spielergebnis beitragen als andere Spieler (Bryson, Frick & Simmons 2009; 2013, S. 624; Schu- <?page no="194"?> 194 Personalentlohnung mann 2005, S. 167 i.A.a. Lehmann & Weigand 1999, S. 130 ff.). Am höchsten sind die Zusatzgehälter bei beidfüßigen Mittelfeldspielern und Stürmern (Bryson, Frick & Simmons 2013, S. 624). 6.3.5 Statusabhängige Differenzierung Die statusabhängige Differenzierung honoriert hierarchische Stufen und historische Verdienste innerhalb der Unternehmung. Zudem dient sie als Katalysator, um bestimmte Eigenschaften zusammenzufassen, die ansonsten alle einzeln bewertet werden müssten. Beispiel ⎪ Statusabhängige Differenzierungskriterien Aufsichtsrat » Reputation Sportdirektor » Sportliche Geschäftsführung » Weisungsrecht für den gesamten sportlichen Bereich Trainer » Weisungsberechtigung gegenüber dem Trainerstab und den Spielern » Reputation Spieler » Position (z.B. Kapitän) » historische Leistung Servicekraft » Position (Kioskleiter, Chefabfüller etc.) Die Vorstandsvergütung wird vom Aufsichtsrat als Vertreter der Kapitalgeber festgelegt. Für die Aufsichtsräte existieren indirekte Eingriffsmöglichkeiten auf ihr persönliches Gehalt. So könnten Aufsichtsräte, die mit ihrem Gehalt unzufrieden und gleichzeitig selbst Vorstand in einem Unternehmen sind, das Gehalt der Fußballvorstände erhöhen, um einen günstigen Vergleichsmaßstab für ihre eigenen Gehaltsgespräche in den Unternehmen, in denen sie beschäftigt sind, zu schaffen. Dadurch wer- <?page no="195"?> Kriterien der Entgeltdifferenzierung 195 den sie zu „Agenten ohne Prinzipale“ (Betrand & Mullainathan 2000; Holtbrügge 2017, S. 228 i.A.a. Benz & Stutzer 2003, Noll, Volkert & Zuber 2011). Zur Abmilderung dieser Verzerrung soll das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) seit 2009 die Kontrolle des Aufsichtsrates verbessern, indem Wechsel aus dem Vorstand in den Aufsichtsrat erst nach zwei Jahren Pause erfolgen dürfen, es sei denn, die Wahl erfolgt auf Vorschlag der Aktionäre oder die Person hält mehr als 25% der Stimmrechte (Holtbrügge 2017, S. 228; § 100 Abs. 2 Satz 4 AktG). Zudem hat der Aufsichtsrat die Gesamtbezüge der Vorstände in einem angemessenen Verhältnis zu deren Aufgaben und Leistungen sowie zur Lage der Gesellschaft mit dem Ziel der nachhaltigen Unternehmensentwicklung festzulegen (§ 87 Abs. 1 Satz 1 AktG). Geschieht dies nicht, sind die Aufsichtsratsmitglieder gegenüber dem Unternehmen persönlich schadenersatzpflichtig (Holtbrügge 2017, S. 228 i.A.a. § 116 AktG). Empirische Studien kommen in diesem Bereich zu den folgenden Ergebnissen: » Die sportliche Führung wird meist besser vergütet als die kaufmännische Führung (Kern 2007, S. 141). » Zum Großteil bildet das Trainergehalt die in der Vergangenheit erworbene Reputation ab. Dieser Effekt wird durch Siegprämien zusätzlich verstärkt (Nienaber, Lütke-Wenning & Schewe 2012, S. 356 i.A.a. Hardes & Wickert 2000, S. 53; S. 358; Lütke-Wenning, Nienaber & Schewe 2011, S. 43). » Bei Spielern beeinflussen das Alter und die Spielerfahrung bis zu einem bestimmten Punkt das Jahreseinkommen positiv. Bezüglich der Bundesliga-, Länderspiel- und Europapokalerfahrung existieren lokale Hochpunkte (Frick 2007; 2012a, S. 99; 2012b, S. 427; 2008a, S. 17; 2008b, S. 21; Hübl & Swieter 2002, S. 118; Bryson, Frick, & Simmons 2013; 2009, S. 7; Garcia-del-Barrio & Pujol 2007; Lucifora & Simmons 2003; Lehmann & Weigand 1999; Franck & Nüesch 2008, S. 158; Lehmann & Schulze 2008, S. 65 f.). Das höchste Gehalt wird (unter Ausblendung aller weiteren Variablen) im Alter von 26-27 Jahren erzielt; spätere Einkommenszuwächse werden durch die zunehmende Berufserfahrung erklärt (Frick 2012b, S. 427; 2012a, S. 99; 2008a, S. 14 ff.; 2008b, S. 21; Bryson, Frick & Simmons 2013; 2009, S. 7; Garcia-del-Barrio & Pujol 2007; Lucifora & Simmons 2003; Wicker et. al <?page no="196"?> 196 Personalentlohnung 2013; Swieter 2002a, S. 114; Berri et. al. 2016, S. 9; Schumann 2005, S. 167 i.A.a. Lehmann & Weigand 1999, S. 130 ff.). Ab dem 26. Lebensjahr werden Stürmer langsamer, geben weniger Torschüsse ab und erzielen weniger Tore (Kuper & Szymanski 2018, S. 34, 178), was den leistungsbezogenen Gehaltsrückgang erklärt. Andere Studien zeigen hingegen, dass das Spieleralter nur bei weniger gut bezahlten Spielern einen Einfluss auf ihre Vergütung hat (Deutscher & Büschemann 2016, S. 38) und ältere Spieler teilweise auf Gehalt verzichten müssen, um ihre Karriere zu verlängern (Dobson & Goddard 2011, S. 245). » Bei Spielern hat die Höhe des Gehaltes eine anerkennende Wirkung und zeigt die Wichtigkeit der Person (Hagemann 1993, S. 48 ff.). Dabei ist die sportliche Performance der letzten Saison von erheblich größerer Bedeutung als die Karriereperformance insgesamt (Frick 2012a, S. 99 f.; Battré, Deutscher & Frick 2009, S. 15) - auch für die Höhe des aktuellen Marktwertes (Battré & Höhmann 2011, S. 141). Spieler, die aus der Zweiten in die Erste Bundesliga wechseln, haben einen im Schnitt 35% höheren Marktwert als vergleichbare Spieler, die bereits in der Bundesliga spielten. Zudem werden Top- Leistungen von Spielern, die sich in ausländischen Ligen durchgesetzt haben, höher bewertet und besser vergütet (Battré, Deutscher & Frick 2009, S. 15). Ein Wechsel zu einem Topklub erhöht den Marktwert und das Gehalt. Kann sich der Spieler dort nicht behaupten, sinkt sein Marktwert. Sein Gehalt bleibt jedoch auch bei seinem neuen Arbeitgeber überdurchschnittlich hoch, weil er bei einem Topklub unter Vertrag stand (Göke 2012, S. 45). » In der aktuellen Vergütungspraxis der PFOs ist auch die Herkunft der Spieler von Bedeutung (Lehmann 2000, S. 110 f.; Deutscher & Büschemann 2016, S. 38; Swieter 2002a, S. 114; Battré, Deutscher & Frick 2009, S. 15). Südamerikaner (+40%) und Westeuropäer (+15%) erhalten aufgrund ihrer Wirkung auf die Zuschauer und das Merchandisinggeschäft (drawing power) höhere Gehälter als deutsche Profispieler (Frick 2012b, S. 433; 2012a, S. 102 i.A.a. Wilson & Ying 2003, Kalter 1999; Frick 2008a, S. 19; 2012b, S. 433; Battré, Deutscher & Frick 2009, S. 15). Osteuropäer werden besser vergütet als deutsche Nachwuchsspieler, sie profitieren finanziell jedoch nicht vom Bosman-Urteil (Hübl & Swieter 2002, S. 118). Die Gehaltsrangfolge ist demnach absteigend Südamerikaner, Westeuropäer, deutsche Profispieler, Osteuropäer und deutsche Nachwuchsspieler. <?page no="197"?> Kriterien der Entgeltdifferenzierung 197 » Langfristige Verträge bieten den Spielern die Möglichkeit zum Aufbau teamspezifischen Humankapitals als sportlichem Erfolgsfaktor (Fritz 2006, S. 196). Um sich vor dem ablösefreien Weggang der Spieler infolge des Bosman-Urteils zu schützen, begannen die PFOs die Vertragslaufzeiten zu verlängern (Frick & Wagner 1996, S. 611 ff.; Simmons 1997, S. 17; Antonioni & Cubbin 2000; Szymanski 1999, S. 149; Hübl & Swieter 2002, S. 11; Swieter 2002a, S. 105; Frick & Simmons 2014, S. 222). Für jedes zusätzliche Jahr Vertragslaufzeit erhöht sich das durchschnittliche Jahresgehalt des betreffenden Spielers um ca. 15% bis 20% (Hübl & Swieter 2002, S. 120; Swieter 2002a, S. 116; Schwendowius 2002, S. 107). Dies deutet darauf hin, dass die Entlohnung humankapitalorientiert ist und zunehmende Erfahrung bis zu einem bestimmten Punkt die Abnahme der körperlichen Leistungsfähigkeit ausgleicht (Hübl & Swieter 2002, S. 118). In einer Untersuchung der NBA fand Frick (2005b, S. 93, 96; 2003, S. 523) heraus, dass nach siebenjähriger Teamzugehörigkeit und zwölfjähriger Karrieredauer das Maximalgehalt erreicht wird. Dieses sinkt nach der achten Saison im selben Team bzw. ab der dreizehnten Saison als Profi wieder. Jedoch steigt das Gehalt der Starspieler nach der 12. bzw. 13. All-Star-Berufung exponentiell an. Zudem zeigen Studien, dass NBA-Spieler mit längeren Verträgen eine größere Leistung bringen und höhere Gehälter erhalten (Frick 2001; 2001a, S. 92; 2001b, S. 238 f.). In ihrer Analyse der NBA-Saison 1997/ 98 zeigten Frick und Prinz (2000, S. 143) hingegen, dass das Gehaltsmaximum im sechsten Karriere- und Teamzugehörigkeitsjahr und ein fallendes Einkommen nach dem siebten Karriere- und Teamzugehörigkeitsjahr auftritt. » Der Geburtsmonat hat bei Spielern einen signifikanten Einfluss auf die Gehaltshöhe. So ist der Stichtag für die Einteilung der Kinder und Jugendlichen in die einzelnen Altersklassen der 1. August eines jeden Jahres. Demnach spielen Kinder zusammen in der gleichen Altersklasse, die zwischen dem 1. August und dem 31. Juli des Folgejahrs geboren wurden. Im Extremfall liegt also zwischen den Geburtstagen der Kinder ein Jahr, was eine erhebliche Auswirkung auf die körperliche Entwicklung haben kann. Frühgeborene Spieler sind im Erwachsenenalter überrepräsentiert, da sie früher mit dem Training beginnen und während ihrer Lebenszeit insgesamt länger trainieren können (Matthäus-Effekt). Dieses zusätzliche Training führt zur schnelleren körperlichen Entwicklung, weswegen sie sich auf einem <?page no="198"?> 198 Personalentlohnung höheren Wettkampflevel befinden, in Nachwuchsauswahlmannschaften bevorzugt ausgewählt und besser vergütet werden (Ashworth & Heyndels 2007, S. 357, 366, 371). Spätgeborene hingegen werden systematisch benachteiligt. Gelingt es ihnen jedoch, sich in dem für sie unvorteilhaften Scoutingsystem gegenüber länger trainierten und körperlich weiterentwickelten Spielern durchzusetzen und ein Top-Spieler zu werden, zeigt dies überdurchschnittlich großes Talent, was anschließend über dem Niveau der Frühgeborenen entlohnt wird. Zudem können sich Spätgeborene im Training und Wettkampf mit „älteren“ Mitspielern messen, wodurch sie ihre Fähigkeiten schneller verbessern und sich viele Dinge abschauen können (Ashworth & Heyndels 2007, S. 366, 371 f.). Innerhalb des Teams wirkt der Geburtsmonatseffekt unterschiedlich stark auf die einzelnen Positionen. Besonders für spätgeborene Torhüter und Verteidiger ist es wichtig, von den älteren Mitspielern zu lernen. Gelingt es ihnen, sich auf ihren körperlich anspruchsvollen Positionen gegen Frühgeborene durchzusetzen, erreichen besonders die Torhüter ein signifikant überdurchschnittliches Spielniveau. Einzig bei der Position des Stürmers scheint der Geburtsmonatseffekt nicht aufzutreten. Daraus schließen die Autoren, dass die Position des Stürmers nicht erlernbar ist und der Spieler als Stürmer oder Nicht-Stürmer geboren wird (Ashworth & Heyndels 2007, S. 371 f.). Der Einfluss des Geburtstermins auf die Karriere und das Einkommen wurde in mehreren Ländern untersucht. Dabei wurde festgestellt, dass sich unabhängig des jeweiligen Stichtages immer sehr viele Frühgeborene in der Liga befinden. Dies zeigt, dass die Klubs ihre Auswahlkriterien anpassen und dem Geburtsmonatseffekt eine hohe Bedeutung zumessen (Ostapczuk & Musch 2013). Interessanterweise hat die Schulbildung (Anzahl der Schuljahre) im Vergleich dazu keinen signifikanten Einfluss auf die Leistung als Fußballspieler; Talent ist entscheidender (Barros 2001, S. 377). » Die Zuschauerpräferenz erklärt den allgemeinen Gehaltsunterschied zwischen „normalen“ Spielern und Starspielern, deren Gehalt und Marktwert neben ihrem sportlichen Talent auch von ihrer Vermarktungsfähigkeit abhängen (Garcia-del-Barrio & Pujol 2007; Frick 2012b, S. 427 f.; 2005b, S. 93, 97; 2001a, S. 93; 1999a, S. 194; Berri et. al. 2016, S. 9). <?page no="199"?> Kriterien der Entgeltdifferenzierung 199 6.3.6 Entgeltdifferenzierung innerhalb eines Sportteams Die Entlohnung der Spieler im Team ist im Kontext eines Trade-offs zwischen Förderung der individuellen Leistungsbereitschaft und der Bereitschaft zur Kooperation zu verorten: Legt einerseits die Sicherung der Kooperation innerhalb des Teams angeglichene Gehälter der Spieler nahe, reduziert diese Nivellierung auf der anderen Seite die Leistungsanreize für die Spieler, was ebenfalls eine Verschlechterung der Team- Performance nach sich ziehen kann (Schwendowius 2002, S. 102 i.A.a. Frick 1999a, S. 193, Lazear 1989, S. 579, Rosen 1986, S. 713, Lazear & Rosen 1981, S. 863). Die Entlohnung einzelner Sportler erfordert daher die Berücksichtigung des Trade-offs zwischen Anreizen zur individuellen Leistungssteigerung und dem Anreiz zur Förderung der Kooperation innerhalb des Teams (Göke & Wirkes 2010, S. 81 i.A.a. Franck & Nüesch 2007, S. 19). Praxis ⎪ Detroit Tigers (MLB) Die Auswirkungen zu großer Vergütungsungleichgewichte zeigt folgendes Beispiel (Annala & Winfree 2011, S. 167-174): In der Saison 1996 zahlten die Detroit Tigers insgesamt 23,4 Mio. $ an ihre Spieler aus. Davon erhielt ein dreimaliger Allstar 9,3 Mio. $ und ein weiterer Spieler 5,2 Mio. $ - insgesamt also mehr als 60% der Teamgehaltssumme. In der Folge dieser Ungleichheit erreichte das Team nur die zweitschlechteste Siegquote der Liga. Offenbar muss also zwischen der Siegmaximierung, die eine relativ homogene Gehaltsstruktur erfordert, und der Profitmaximierung, die den Einsatz und die Vermarktung von Allstars nahelegt, abgewogen werden: Unter der Bedingung, dass höhere Teamgehaltssummen zu mehr sportlichem Erfolg führen, spielen arme Teams erfolglos und können ihr Drawing-Potential dadurch nicht komplett ausnutzen. Zur Steigerung ihrer Attraktivität (Vermarktung) verpflichten sie einen oder zwei Stars und zahlen diesen wesentlich höhere Gehälter als den restlichen Spielern. Aufgrund der ungleichen Bezahlung fällt die Produktivität weiter und sportliche und wirtschaftliche Erfolge bleiben aus. <?page no="200"?> 200 Personalentlohnung Dies erklärt, warum viele Teams wenige Superstars und viele qualitativ deutlich schlechtere Spieler beschäftigen, die Gehaltsunterschiede also groß ausfallen, obwohl größere und gleichmäßiger verteilte Teamgehaltssummen die Siegquote des Teams erhöhen würden (Annala & Winfree 2011, S. 169 i.A.a. Wiseman & Chatterjee 2003). Empirische Studien zeigen, dass in Sportarten mit weniger Feldspielern wie Basketball und Eishockey größere Gehaltsunterschiede innerhalb des Teams zielführend sind, während in Sportarten mit mehr Feldspielern (Baseball und Football) das Gegenteil der Fall zu sein scheint (Frick, Prinz & Winkelmann 2003, S. 479 f.; Franck & Nüesch 2011, für die MLB Coates, Frick & Jewell 2016). Demnach existiert offenbar ein sportartspezifisches, zeitpunktbezogenes, empirisch bestimmbares und nachgewiesenes Optimum für die Spreizung der Teamgehälter. Das Risiko einer leistungsmindernden Gehaltsstruktur ist bei Top-Teams stärker ausgeprägt (Sontag 2012, S. 284). Grund hierfür sind die Persönlichkeiten der Top-Spieler. So führen bereits kleinste Gehaltsunterschiede zwischen den Starspielern zu Neid und weniger Kooperationsbereitschaft, während Spieler in insgesamt schwächeren Mannschaften ihre Leistungsrelationen besser anerkennen. Demnach besteht ein zuverlässiger Weg zur Performancesteigerung in Top-Teams in der Angleichung der Gehaltsunterschiede (Frick 1999a, S. 193; ähnlich auch Jane 2010). Dies ist von zentraler Bedeutung, denn „[...] offensichtlich kann gerade im Spitzenbereich der Zusammenhalt im Team unter Umständen zum entscheidenden Erfolgsfaktor werden. Mannschaften mit Teamgeist sind eher in der Lage, durch hohe Einsatzbereitschaft der einzelnen Mannschaftsmitglieder sowie durch gegenseitige Motivation über ihre eigentlichen physiologischen und technischen Leistungsfähigkeiten hinauszuwachsen und andere Teams, die vermeintlich mit individuell besseren Spielern besetzt sind, zu besiegen“ (Nagel & Schlesinger 2009, S. 163; ähnlich auch Szymanski & Kuypers 1999, S. 10 f.). Empirische Studien zeigen weiter, „[…] dass nicht nur die Kohäsion den Wettkampferfolg beeinflusst, sondern umgekehrt die Kohäsion vom Erfolg/ Misserfolg einer Mannschaft abhängt“ (Nagel & Schlesinger 2009, S. 156 i.A.a. Schlicht & Strauß 2003; Wilhelm 2001; Kleinert 2016, S. 23 i.A.a. Carron et. al 2002; Spohr 2003, S, 156 f.). Dabei ist der Effekt des Zusammenhaltes auf die Performance stärker als umgekehrt (Gioldasis et. al. 2016). „Die Kooperationsbereitschaft wird also eher durch eine <?page no="201"?> Kriterien der Entgeltdifferenzierung 201 Nivellierung der Spielergehälter und die Leistungsbereitschaft eher durch leistungsorientierte Gehälter (mit entsprechenden Differenzierungen) erreicht“ (Daumann 2019, S. 133). Somit ist nicht die Verfügung über den teuersten Spieler, sondern die Verteilung des Gehalts innerhalb des Teams erfolgsentscheidend (Levine 1991). Praxis ⎪ Die Situation in den US-Major-Leagues » MLB: Empirische Studien weisen für die MLB nach, dass eine zunehmende Entgeltdifferenzierung innerhalb des Teams die Sieghäufigkeit und Teamperformance reduziert (Annala & Winfree 2011, S. 169 f. i.A.a. Richards & Guell 1998, Depken 2000, S. 92, Jewell & Molina 2004; Frick 1999a, S. 193 f., Bloom 1999, S. 38) und die Teamqualität verringert (Annala & Winfree 2011, S. 169 i.A.a. DeBrock, Hendricks & Koenker 2004, S. 254). Grund dafür ist die eingeschränkte Spielermobilität innerhalb der MLB für Nicht-Free-Agents: Spieler, die sich schlecht bezahlt fühlen, können ihren Arbeitgeber nicht auf eigene Initiative verlassen und könnten dadurch unmotiviert sein und schlecht spielen. Kooperationsbereite Spieler verdienen nachweislich mehr. Jedoch ist nicht eindeutig klar, ob Spieler, die sich ungerecht entlohnt fühlen, ihren eigenen Nutzen durch Spielaktionen maximieren wollen, bei denen sie und nicht das Team im Vordergrund stehen. Durch derartige Aktionen könnten Gehaltssteigerungen durchgesetzt und/ oder die Aufmerksamkeit anderer Arbeitgeber attrahiert werden. Es könnte aber auch sein, dass eben diese Spieler unterbezahlt sind, weil sie eigennützig spielen (Annala & Winfree 2011, S. 168 i.A.a. Harder 1992, S. 321 ff.). Eine interessante Perspektive zur Verknüpfung der Gehaltsstruktur mit der finanziellen Regulierung einer Liga eröffnen Annala & Winfree (2011, S. 174): Zwischen 2000 und 2004 erklären die Teamgehaltssumme und die Ungleichverteilung der Gehälter innerhalb des Teams 60% der Variation der Siegquote in der MLB. Daraus folgern die Autoren, dass die MLB keinen Salary Cap zu Angleichung der Teamstärken braucht, solange die Teams nicht ihre eigenen Möglichkeiten (homogenere Gehaltsstruktur innerhalb des Teams) zur Steigerung der sportlichen Performance ausnutzen. <?page no="202"?> 202 Personalentlohnung » NHL: In Abhängigkeit des Auswertungsverfahrens zeigt Gomez (2002, S. 215 ff.) für die NHL etwas widersprüchliche Ergebnisse. Nach Berechnungen der OLS-Regression hat eine höhere Gehaltsungleichheit einen positiven Einfluss auf die Teamperformance, während die Berechnung des Gini-Koeffizienten zeigt, dass die Koeffizientenerhöhung um 0,1 zu 1,7% zu weniger Teamperformance führt. Gomez (2002, S. 220) schließt daraus, dass eine ungleiche Gehaltsstruktur mehr Punkte bringt, während eine gleichere Gehaltsstruktur zu mehr Siegen führt. Demnach führt eine ungleichere Verteilung zu Ligaerfolgen und eine gleichere Gehaltsverteilung zu Pokalerfolgen. » NBA: Studien zur NBA zeigen, dass zu große Gehaltsunterschiede innerhalb eines Teams den Teamerfolg verringern (Frey et. al. 2013), da „[...] die negativen Folgen mangelnde[r] Kooperationsbereitschaft die leistungssteigernden Wirkungen zunehmender Einkommensunterschiede überkompensieren“ (Frick 1999a, S. 195). Für die Fußball-Bundesliga liegen keine eindeutigen Ergebnisse vor. Empirische Studien weisen sowohl positive Effekte einer homogenen Gehaltsstruktur (Gaede, Kleist & Schaecke 2002, S. 233 ff.; Frey et. al. 2013; Schwendowius 2002, S. 69 i.A.a. Stewart, Smith & Quick 1998, S. 56) als auch negative Folgen nach (Ziebs 2002, S. 136, 172-208). Gehaltsunterschiede werden von den Bundesligaspielern offenbar solange akzeptiert, wie die Relation des Gehaltes zur Relation der Leistungsunterschiede passt. Darüber hinaus führt das Ungerechtigkeitsempfinden zu schlechteren Kooperationsleistungen (Gaede, Kleist & Schaecke 2002, S. 235). So erhalten Kapitäne aufgrund ihrer Führungsaufgaben innerhalb des Teams etwa 30% mehr Gehalt als die restlichen Spieler (Frick 2012a, S. 101; Battré, Deutscher & Frick 2009, S. 15; Frick 2012b, S. 433). <?page no="203"?> Kombination der Entgeltformen 203 Forschung ⎪ Fußball international In ihrer Studie zur Gehaltsstruktur der italienischen Serie A-Teams fanden Della Torre, Giangreco & Maes (2014, S. 95) heraus, dass sowohl das allgemeine Gehaltsniveau als auch der Grad der Gehaltsungleichheit Effekte auf die individuelle sportliche Leistung haben. Mannschaften mit einem homogenen, aber geringeren Gehaltsniveau sind (verglichen mit ihren Möglichkeiten) offenbar erfolgreicher als Mannschaften mit einem höheren, aber inhomogeneren Gehaltsniveau. Dies könnte auch erklären, warum kleinere PFOs „mehr aus ihren Spielern rausholen“ als größere. Für den japanischen Profifußball zeigt Yamamura (2015), dass zu große Gehaltsunterschiede die Performance in Entwicklungsphasen mindern, bis ein gewisses sportliches Maß erreicht ist. 6.4 Kombination der Entgeltformen 6.4.1 Theoretische Grundlagen Zunächst sollen die Bestandteile der Vergütung klassifiziert werden: » Ein erstes Klassifikationskriterium ist das Ausmaß der Materialität der Vergütung. Hier können materielle (z.B. Gehalt, Dienstwagen) von immateriellen Gehaltsbestandteilen (z.B. Arbeitsinhalt, Arbeitsklima) unterschieden werden. » Vergütungen können nach ihrer Abhängigkeit von einer Leistungs- oder Erfolgsgröße unterschieden werden. So bezeichnet man Gehaltsbestandteile, die mit der Arbeitsleistung oder dem Arbeitserfolg variieren, als variabel (z.B. Bonus, Prämie). Gehaltsbestandteile, die unabhängig von der Arbeitsleistung oder dem Arbeitserfolg bemessen werden, sind fixe Gehaltsbestandteile (z.B. Grundgehalt). » Ein weiteres Klassifikationskriterium stellt die direkte Fungibilität der Gehaltsbestandteile dar. Danach kann zwischen monetären (z.B. Gehalt) und nicht-monetären Gehaltsbestandteilen (z.B. Dienstwagen) differenziert werden. <?page no="204"?> 204 Personalentlohnung Monetäre Arbeitsentgelte Monetäre Vergütungen können sich aus fixen (Zeitlohn bzw. Grundgehalt) und variablen Entgeltbestandteilen (Zuschläge und Kapitalbeteiligung) zusammensetzen, wobei letztere auf höheren Management- Ebenen den größeren Teil des Entgeltes ausmachen. Fixe Vergütungskomponenten haben keine leistungs- und motivationsfördernde Wirkung, da sie ergebnisunabhängig gezahlt werden (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 161 i.A.a. Schmeisser 2004, S. 48 f.). Bei variablen Entgeltbestanteilen ist auf folgendes zu achten: Grundlage jeglicher Differenzierung und Variabilität ist eine einheitliche und von allen Mitarbeitern akzeptierte Bemessungsgrundlage in Abhängigkeit der strategischen Unternehmensziele (Signalwirkung der Bemessungsgrundlage), die die Evaluation einzelner Mitarbeiterleistungen zulässt und ohne großen Verwaltungsaufwand transparent funktioniert (Tuschke 2013, S. 306 f. i.A.a. Stock-Homburg 2010; Schmitt 2007, S. 3). Typische Bemessungsgrundlagen sind strategische Ziele und Kennzahlen des Rechnungswesens (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 164). Weitere Voraussetzung der variablen Vergütung ist, dass der entsprechende Mitarbeiter das Ergebnis aktiv beeinflussen kann (Haas 2006, S. 161 f. i.A.a. Laux & Liermann 1993, S. 537 f.; Prinzip der Controllability; Göke & Wirkes 2010, S. 77) und die Ziele SMART (= spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch und herausfordernd, terminiert) formuliert sind (Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 143 i.A.a. Eyer & Haussmann 2005, S. 33 ff., Femppel & Böhm 2007, S. 24 ff.). Ist dies nicht gegeben, sind individuelle Zielvereinbarungen überlegenswert (Haas 2006, S. 166). Probleme entstehen zudem, wenn einfach messbare, aber für den Unternehmenserfolg weniger wichtige Faktoren in die Bemessungsgrundlage einfließen und schwer zu erfassende, aber langfristig wichtige Faktoren nicht abgebildet werden (Tuschke 2013, S. 304 f. i.A.a. Holmstrom & Milgrom 1991). Variable Entgeltbestandteile haben eine Anreizfunktion und sind ein wichtiges Steuerungsinstrument zur Motivation und Koordination der Mitarbeiter. Zudem haben sie eine Kontrollfunktion in schwer zu kontrollierenden Bereichen (bspw. Außendienstmitarbeiter) und helfen, leistungswillige Fach- und Führungskräfte zu finden (Selektionsfunktion) (Tuschke 2013, S. 305 f. i.A.a. Stock-Homburg 2010). Zu den einkommenswirksamen variablen Entgeltbestandteilen gehören Zulagen und Zuschläge (für Nacht-, Sonn- und Feiertagsarbeit), Erschwerniszulagen, <?page no="205"?> Kombination der Entgeltformen 205 Ortszuschläge sowie Provisionen, Leistungszulagen und Prämien sowie Akkord- und Pensumlöhne (Holtbrügge 2017, S. 220). Werden Eigenkapitalbeteiligungen ausgegeben, erfolgt dies meist in Form von Belegschaftsaktien. Weit verbreitet sind zudem Aktienoptionen und stille Beteiligungen. Sollen Mitarbeiter mit Optionen bzw. nichttransferierbaren Eigentumsrechten entlohnt werden, tragen sie entsprechend der Volatilität der Papiere nicht nur ein berufliches, sondern auch ein finanzielles Risiko bezüglich ihres Einkommens (Schwendowius 2002, S. 103 i.A.a. Chen & Kensinger 1991, S. 95 ff., Jensen & Meckling 1979, S. 486). Die Höhe des variablen Vergütungsanteils variiert entsprechend der Führungsebene, da höhere Führungsebenen einen größeren Einfluss auf die Unternehmensentwicklung haben (Tuschke 2013, S. 308). Wichtig ist, dass das Gesamtgehalt inkl. Prämien höher ist als das Fixgehalt vergleichbarer Abteilungen ohne variable Gehaltsbestandteile, da die Mitarbeiter die Risiken in Form der variablen Vergütung mittragen (Jost & v. Bieberstein 2013, S. 152, 155 f. i.A.a. Jost 2008). Studien zeigen zudem, dass sich die Mitarbeiter umso stärker anstrengen, je höher der erwartete Gewinn im Erfolgsfall ist (Jost & v. Bieberstein 2013, S. 163 f. i.A.a. Lazear & Rosen 1981). Führungskräfte handeln dabei besonders risikoavers, wenn vergütungsrelevante Zielwerte bereits erreicht wurden oder kurz vor der Erreichung stehen. Gleichzeitig riskieren sie mehr, je höher die variablen Anreize sind und je weiter das Ziel entfernt ist (Prospect Theory) (Tuschke 2013, S. 308 f. i.A.a. Gomez-Mejia & Balkin 1992, Kahnemann & Tversky 1979, Wiseman & Gomez-Mejia 1998, Sanders & Hambrick 2007). Dies zeigt, dass der Zusammenhang zwischen der variablen Führungskräftevergütung und der Unternehmensperformance geringer ist als angenommen und dass das Agenturproblem nur teilweise gelöst werden kann (Tuschke 2013, S. 304 i.A.a. Murphy 1985; Schmidt & Schwalbach 2007). Erschwerend kommt hinzu, dass die Führungskräfte aufgrund ihrer Gestaltungsfunktion eine Führungskräftevergütung konstruieren können, die die Erreichung der Unterziele weniger fördert als ihre Eigeninteressen (bspw. schnelle Kursanstiege statt nachhaltiges Wachstum) (Tuschke 2013, S. 304 i.A.a. Bebchuck & Fried 2005; Bertrand & Mullainathan 2001; Jost & v. Bieberstein 2013, S. 162). Daher empfiehlt es sich, zwischen individuellen Zielvereinbarungen sowie ergebnisorientierten und marktbezogenen Bemessungsgrundlagen zu unterscheiden und die Boni <?page no="206"?> 206 Personalentlohnung in Abhängigkeit der Unternehmensstrategie auf alle drei Teilbereiche aufzuteilen (Tuschke 2013, S. 306 f.). Nicht-Monetäre Arbeitsentgelte Nicht-monetäre Entgeltbestandteile können verschiedene Formen haben und stellen aus Sicht des Human-Relations-Ansatzes und der Motivationstheorien Leistungen zur Verbesserung der sozialen Bedingungen der Arbeit dar. Sie sollen die Arbeitsmotivation erhöhen, Fehlzeiten reduzieren und die Mitarbeiter an das Unternehmen binden (Holtbrügge 2017, S. 222 f.). Typisch sind: » Sachleistungen bspw. kostenloses oder subventioniertes Kantinenessen, Deputate und Konsumvorteile, » Nutzungsgewährungen für betriebliche Sport-, Freizeit- und Sozialeinrichtungen (bspw. Betriebskindergärten, Betriebswohnungen oder Dienstwagen), » Beratungs-, Bank- und Versicherungsleistungen (bspw. Steuer-, Rechts- und Anlageberatung, Anlagedienste oder die Vergabe zinsgünstiger Darlehen und Betriebsrenten), » Zusatzleistungen (bspw. Spesenkonten oder Hauspersonal) und » betriebliche Sozialleistungen (bspw. Alters- und Risikovorsorge (Holtbrügge 2013, S. 208; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 160). Nun zeigt sich, dass unterschiedliche Personen eine unterschiedliche Motivationsstruktur haben und ihr Handeln vor dem Hintergrund ihrer Leistungsbereitschaft (Wollen) und ihrer Leistungsfähigkeit (Können) bewertet werden muss (Göke & Wirkes 2010, S. 80 i.A.a. Weber 1995, S. 255). Demnach sollten Mitarbeiter weniger über Boni und Entgelte als vielmehr intrinsisch motiviert werden (Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 143; Tuschke 2013, S. 304 i.A.a. Deci & Ryan 2000; Frey 1997a). So führen Wilkesmann, Blutner & Meister (2002, S. 771) aus: „In einer flexiblen Organisationsform ist die Beteiligung der Mitarbeiter vor allem über intrinsische Motivation zu gewinnen. Nur über dieses Selbst- Commitment können gemeinsame Pool-Ressourcen produziert werden. Mitarbeiter sind dabei umso eher intrinsisch motiviert, je größer ihr Handlungs- und Entscheidungsspielraum ist. […] Je mehr Freiraum den Mitarbeitern innerhalb dieser Spielregeln gelassen wird, desto stärker ist die Zieldurchsetzung an diskursive Koordinierung und Selbst- Commitment gebunden.“ <?page no="207"?> Kombination der Entgeltformen 207 Eine andere Möglichkeit, dieses Problem zu lösen, stellt das sog. Cafeteria-System dar: Die Mitarbeiter können verschiedene materielle und immaterielle Leistungen (Gestaltung von Arbeitsinhalten, -platz und zeit, Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, soziale Beziehungen) entsprechend ihrer individuellen Präferenzen aus einem vorher vom Unternehmen zusammengestellten Leistungsangebot auswählen (Holtbrügge 2017, S. 224 i.A.a. Schuster 1991, Wagner, Grawert & Langemeyer 1993, Langemeyer 1999; Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 143 ff.). Dies optimiert die Leistungs- und Zufriedenheitswirkung der Entgeltpolitik, ohne die Personalaufwendungen absolut zu steigern (Holtbrügge 2013 S. 210 i.A.a. Wagner 1991b; Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 143 ff.). Allerdings verursachen Cafeteria-Systeme aufgrund der notwendigen Aktualität und Angebotsvielfalt einen hohen Verwaltungsaufwand sowie einen hohen Informations- und Beratungsbedarf. Zudem werden sie in Rezessions- und Stagnationsphasen von den Mitarbeitern weniger wertgeschätzt (Holtbrügge 2017 S. 226 f. i.A.a. Hentze & Graf 2005, S. 209 ff.). Um das System nicht zu kompliziert werden zu lassen, sollten nicht mehr als drei Kriterien der Entgeltdifferenzierung gleichzeitig angewandt werden (Holtbrügge 2017, S. 206 i.A.a. Hüttemann 1993, S. 281). 6.4.2 Übertragung auf den Profifußball Besondere Charakteristika der Kombination von Entgeltformen finden sich im Profifußball vor allem im administrativen Bereich und bei den Spielern. Administrativer Bereich So zeigt sich, dass sich im administrativen Bereich die Einkommen sämtlicher Mitarbeitergruppen bei vielen PFOs und besonders bei den sportlich und wirtschaftlich erfolgreichen in fixe und variable Bestandteile gliedern. Dadurch wird versucht, opportunistischem und verschwenderischem Verhalten entgegenzuwirken (Teichmann 2007, S. 118 i.A.a. Müller 1999, S. 129; Golla 2002, S. 39 i.A.a. Milgrom & Roberts 1992; Kupfer 2006, S. 37; Göke & Wirkes 2010, S. 141). Werden Prämiensysteme angewandt, betragen die Prämien jedoch meist nur 5% des Fixgehaltes, weswegen sie von geringerer Bedeutung sind (Göke & Wirkes 2010, S. 143, 198). Die <?page no="208"?> 208 Personalentlohnung häufigste Vergütungsform in den kaufmännischen Verwaltungsebenen ist das Fixgehalt plus Dienstwagen (Lohmar 2008, S. 114 ff.). Im administrativen Bereich erweisen sich die hohen Freiheitsgrade bei ehrenamtlichen Mitarbeitern als problematisch: Hier wird akzeptiert, dass die Ehrenamtlichen als Geldersatz den Zugang zu Netzwerken und persönlichem Prestige erhalten. Eine Eindämmung dieses Problems lässt sich durch die Implementierung einer entsprechenden Gehalts- und Anreizstruktur erzielen (Dietl & Franck 1999, S. 1; 1999a, S. 1; 2000, S. 1158; Schewe 2002, S. 164 ff.; Lehmann & Weigand 2002b, S. 55; Kipker 2002b, S. 76 f.; Daumann 2019, S. 171; Erning 2000, S. 198; Sontag 2012, S. 59 f, 297; Haas 2006, S. 80, 164; Fuhrmann 1999, S. 82; Franck 1995, S. 211 ff.; Lammert, Hovemann & Bachmaier 2012, S. 217; Teichmann 2007, S. 119; Dörnemann 2002a, S. 30; Thiel & Meier 2004, 118). Dies geschieht teilweise durch die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilungen in Kapitalgesellschaften (Teichmann 2007, S. 119 i.A.a. Lehmann & Weigand 2002b, S. 45 f.; Sloane 2014, S. 17 i.A.a. Kèsenne 2006a; Lehmann 2001, S. 89). Spieler Auch bei den Profifußballern lässt sich die Vergütung in fixe (Fixgehalt, Handgeld, Abfindung) und variable Bestandteile (Prämien) differenzieren (Schwendowius 2002, S. 95). Aus Sicht des Arbeitgebers reduzieren variable Gehaltsbestandteile die ökonomischen Folgen sportlicher Misserfolge und die finanzielle Krisenanfälligkeit (Keller 2008, S. 241). Jedoch drohen finanzielle Probleme, wenn die erzielten sportlichen Erfolge nicht in Umsätze transferiert werden können (Solberg & Haugen 2010, S. 340). Dabei stellt sich die Frage, ob die Höhe der Gehälter und speziell das Verhältnis fixer zu variabler Gehaltsbestandteile Einfluss auf die (Spieler)leistung hat und ob eine optimale Verteilung existiert. Empirische Studien (Schewe, Gaede & Haarmann 2002, S. 120; Schwendowius 2002, S. 97; Rothschild & Stiglitz 1976, S. 633; Göke & Wirkes 2010, S. 198) kommen zum Ergebnis, dass ein Anteil von 1/ 3 Fixgehalt und 2/ 3 variabler Vergütung als optimal anzusehen sei. In der Praxis ist ein optimales Verhältnis zwischen fixen und variablen Gehaltsbestandteilen jedoch offenbar schwer zu finden, da jeder Spieler andere Motive verfolgt (Frick 2003, S. 525). Aus Sicht des Einzelspielers erweist sich die konstruierte finanzielle Abhängigkeit von den Leistungen der Mitspieler als problematisch: Stärkere Spieler tragen das wirtschaftliche Risiko der schwächeren Spieler mit <?page no="209"?> Kombination der Entgeltformen 209 und subventionieren diese (Schwendowius 2002, S. 100 i.A.a. Parensen 1998, S. 140; Akerlof 1976. S. 603; Franck & Müller 2000b, S. 8). Individuelle Leistungsprämien behindern zudem die Kooperationsbereitschaft (Schewe, Gaede & Haarmann 2002, S. 131 f.). Da anzunehmen ist, dass die Spieler ihre Prämien untereinander kennen und gerade im Teamsport, der sowohl auf kollektiven als auch aus kompetitiven Elementen besteht, ein informelles System der gegenseitigen internen Kontrolle aufgebaut wird, wird zu eigennütziges Verhalten von den Mitspielern sanktioniert (Schwendowius 2002, S. 100 i.A.a. Alchian & Demsetz 1972, S. 790 f., Itoh 1993, S. 410 ff.). Durch das Angebot verschiedener Kombinationen aus variablen und fixen Gehaltsbestandteilen lässt sich auch das Problem der adversen Selektion bei Neueinstellungen von Spielern lösen (Stichwort: „Self Selection“): Motivierte und leistungswillige Spieler verzichten gern zugunsten höherer Prämien auf einen Teil des Grundgehaltes (Vöpel 2011, S. 42). Jedoch werden Spieler an zu hohe Anforderungen gekoppelte Prämien ablehnen, woraus die PFO wichtige Schlüsse bezüglich der Selbsteinschätzung des Spielers ziehen kann (Erning 2000, S. 166). Dies spielt besonders bei älteren oder verletzten Spielern eine wichtige Rolle. Nimmt die PFO in den Vertragsverhandlungen eine starke Position ein, wird es ihr gelingen, den Spieler zu einem stärker leistungsbezogenen Vertrag zu drängen (Schwendowius 2002, S. 99). Internationale Starspieler werden hingegen versuchen, ihr Fixgehalt aufgrund ihrer Marktmacht zu maximieren. So ist zu erklären, dass die am besten bezahlten europäischen Starspieler höhere Fixgehälter als Prämienzahlungen erhalten (Schwendowius 2002, S. 99). Ob und in welcher Höhe ein Spieler Boni akzeptiert, hängt daher auch von seiner Marktmacht ab (Solberg & Haugen 2010, S. 340). Die grundsätzlich positive Wirkung leistungsabhängiger Entgelte im Sport (Frick & Klaeren 1997) und speziell im Fußball weisen zahlreiche empirische Studien nach (Schewe, Gaede & Haarmann 2002, S. 121; Kesenne 2007; Swieter 2002a, S. 115). Dabei zeigt sich, dass die sportlich erfolgreichsten PFOs die höchsten Punkt- und Siegprämien und die meisten Klubs bei Heimspielen nur Siegprämien zahlen, um die Spieler zu einem möglichst offensiv-attraktiven Spiel zu motivieren, was die Zuschauerzahlen langfristig steigern soll. Dazu müssen der erfolgsabhängige Prämienanteil der Spielerentlohnung maximiert und Auflaufprämien reduziert werden, um die Spieler zur Leistung zu motivieren <?page no="210"?> 210 Personalentlohnung (Schewe, Gaede & Haarmann 2002, S. 131; Schwendowius 2002, S. 97 i.A.a. Franck 1995, S. 45, 55, Rothschild & Stiglitz 1976, S. 629 ff.). Punktprämien werden meist an den Tabellenplatz gekoppelt und steigen im Schnitt jährlich um 4,3% (Kohl 2001, S. 90 f.). Sie werden erst am Saisonende ausgezahlt und variieren entsprechend der Anzahl der erzielten Punkte und dem erreichten Tabellenplatz. Dadurch muss eine postsaisonale Analyse immer zu dem Ergebnis gelangen, dass die sportlich erfolgreichsten PFOs auch die höchsten Punktprämien zahlen. Prämien für internationale Spiele übertreffen die Ligaspielprämien (Schwendowius 2002, S. 98). Zur rechtlichen Zulässigkeit und rechtlichen Ausgestaltung eines Prämiensystems wird auf Albrecht (2015) verwiesen. Forschung ⎪ US Major-Leagues Für die MLB konnte Lehn (1982, S. 365) nachweisen, dass Spieler mit hohen vertraglich festgeschriebenen leistungsabhängigen Prämien seltener auf Verletztenlisten geführt werden als Spieler ohne diese Leistungsanreize. Fraglich ist jedoch, ob das Spielen der Prämien wegen trotz Verletzung ein guter Dienst für die Gesamtleistung der Mannschaft ist. In der NFL verfügen viele Spieler anscheinend über zusätzliche private Informationen betreffend ihres Könnens und unterzeichnen ihre Verträge erst spät nach offiziellem Trainingsstart, um viele Angebote abzuwägen (Frick, Dilger & Prinz 2002, S. 167; Frick & Prinz 2002, S. 172 i.A.a. Conlin 1999). Spieler, die so vorgehen, erzielen höhere Gehälter und stehen öfters in der Startformation, müssen dafür aber einen größeren Prämienteil akzeptieren (Frick, Dilger & Prinz 2002, S. 167). 6.5 Bestimmung der absoluten Höhe des Entgeltes 6.5.1 Begriffsdefinitionen Zum Abschluss des Kapitels Personalentlohnung werden die Konstrukte „direkte Personalkosten“, „Lohnnebenkosten“ und das „Wertgrenzprodukt“ näher erläutert. Die absolute Entgelthöhe setzt sich aus den direkten Personalkosten und den Lohnnebenkosten zusammen. Erstere sind der Teil des Gehaltes, den <?page no="211"?> Bestimmung der absoluten Höhe des Entgeltes 211 der Mitarbeiter erhält (Bruttogehalt), während die Lohnnebenkosten insbesondere neben den Arbeitgeberbeiträgen zur Sozialversicherung etwaige Kosten für die berufsbedingte Aus- und Weiterbildung sowie Steuern auf die Gehaltssumme oder die Anzahl der Beschäftigen umfassen. Das Wertgrenzprodukt gibt Auskunft darüber, welchen Teil der Beschäftigte zum Unternehmenserfolg beiträgt. 6.5.2 Lohnkosten im Profifußball Direkte Personalkosten In den Anfangsjahren der Bundesliga (Mitte der 1960er-Jahre) erhielt ein Spieler monatlich höchstens 1.200 DM. Nach dem Bundesliga-Skandal der 1970er-Jahre wurde die Gehaltsbeschränkung aufgehoben und die Gehälter stiegen bis Mitte der 1980er-Jahre auf etwa 9.000 DM und Anfang der 1990er-Jahre auf monatlich 25.000 DM (Karlowitsch 2005, S. 123). Deutliche Gehaltssprünge setzten nach dem Einstieg des Privatfernsehens in den TV-Rechte-Markt und dem sog. „Bosman-Urteil“ zur Saison 1996/ 97 ein. Negative Auswirkungen auf die Gehaltshöhe ergaben sich im Jahre 2002 durch den Zusammenbruch der Kirch-Gruppe, die die TV-Übertragungsrechte der Bundesliga erworben hatte (Schmeh 2005, S. 59; Teichmann 2007, S. 70). Insgesamt haben sich jedoch die Spielergehälter in der Bundesliga zwischen 1995/ 96 und 2007/ 08 mehr als verdoppelt (Frick 2008a, S. 11; Fritz 2006, S. 38; Frick 2008b, S. 14) und stiegen teilweise schneller als der Umsatz (Gehälter- und Handgelderanstieg 1990/ 91 bis 1999/ 2000 um 530%, Umsatzanstieg 346%; Elter 2003, S. 143; Hübl & Swieter 2002, S. 114; Golla 2002, S. 30; Frick 2012a, S. 91 f.; 2008a, S. 13). Welche Spielerkategorie am meisten von den Folgen des Bosman-Urteils profitiert hat, ist indes unklar (Top-Spieler: Szymanski & Kuypers 1999, S. 110; Durchschnittsspieler: Friedrichsen & Möllenbeck 2002, S. 79). Entgegen den hohen Gehältern im Profibereich führt Reng (2015, S. 226) in seinem Insiderbericht aus, dass einige Regionalligisten ihren Spielern nur eine Aufwandsentschädigung i.H.v. 150 € pro Monat zahlen, da sie als Amateurklubs keine Profispielerverträge abschließen müssen. Oftmals melden sich die Spieler offiziell arbeitslos, trainieren aber in Vollzeit und das Arbeitsamt zahlt das „Spielergehalt“. <?page no="212"?> 212 Personalentlohnung Hintergrundwissen Im Bosman-Urteil entschied der Europäischen Gerichtshofs (EuGH) gegen die damals gängige Praxis der Ablöseforderungen beim Vereinswechsel nach dem regulären Vertragsende, da dies gegen die Arbeitnehmerfreizügigkeit nach Art. 36 EG-Vertrag verstieß (Erning 2000, S. 173). Zuvor hatte der belgische Profi Jean-Marc Bosman Klage eingereicht, weil sein ehemaliger Verein nach Vertragsende eine Ablösesumme von seinem neuen Arbeitgeber forderte (Flory 1997, S. 67; Freyberg 2005, S. 172). Das Urteil erhöhte die Spielermobilität, da die Verfügungsrechte von den Vereinen auf die Spieler übertragen wurden. Dies steigerte die Verhandlungsmacht der Spieler und Berater, denen es gelang, die Steigerungen der Spielergehälter an die steigenden Umsätze der PFOs zu koppeln (Fritz 2006, S. 38 ff.; Swieter 2002a, S. 83, 102; Simmons 1997, S. 17; Dobson & Goddard 2001, S. 96). Die Zahlungen erfolgen in der Regel als Handgelder an Spieler bzw. Berater (Frick & Lehmann 2001, S. 247; Porter 1990, S. 54 ff.). Personalzusatzkosten Neben den Spielergehältern treten für die Klubs Lohnnebenkosten und Beraterprovisionen auf. Daneben finden sich weitere Gehaltsnebenkosten wie bspw. Kosten für Dolmetscher oder für die Rechtsberatung (Kupfer 2006, S. 88). So zahlten die Bundesligisten der Ersten und Zweiten Liga in der Saison 2018/ 19 ca. 200 Mio. € an die Spielerberater. Dies ist mehr, als 30 der 36 PFOs als Umsatz erzielten. Nach Abzug der vier größten Zahler (BVB: 40,9 Mio. €, Bayer Leverkusen: 22,6 Mio. €, FC Bayern: 22,3 Mio. € und VfL Wolfsburg: 21,6 Mio. €) und Fortuna Düsseldorf mit 768.000 € als Klub mit den geringsten Personalzusatzkosten für Berater bleiben im Schnitt ca. 3 Mio. € jährlich, die jede PFOs an die Spielerberater ausgezahlt hat (o.V. 2019f). Wertgrenzprodukt der Spieler Das Wertgrenzprodukt eines Spielers ist vereinfacht die Summe, die ein Spieler dem Klub verdient, für den er spielt. Aufgrund der unterschiedlichen spielerischen Anlagen, medialen Reichweiten sowie Sponsoring- und Ticketingerlöse hat ein- und derselbe Spieler bei unterschiedlichen PFOs eine unterschiedliche Höhe des Wertgrenzprodukts. Folgerichtig variiert also das Gehalt, das die verschiedenen Klubs einem bestimmten Spieler anbieten. Der Bestimmung dieses individuellen Wertschöpfungs- <?page no="213"?> ▶ Handlungsempfehlungen 213 niveaus kommt daher eine zentrale Bedeutung zu. Schließlich würde eine dauerhafte Überbezahlung der Spieler die Selbstfinanzierungskraft des Unternehmens schmälern und zum Konkurs der PFO führen (Schubert 2003, S. 24 i.A.a. Erning 2000, S. 160, 164 ff.). Tatsächlich spricht vieles dafür, dass die Spieler unter ihrem Wertgrenzprodukt entlohnt werden. Da Profispieler regelmäßig nicht über einen Studienabschluss oder eine abgeschlossene Berufsausbildung verfügen, wäre ihre Entlohnung im regulären Arbeitsmarkt (Alternativeinkommen) wesentlich geringer. Daher ist anzunehmen, dass Profispieler auch unvorteilhafte Vertragsbedingungen akzeptieren (Kipker 2002a, S. 3; Flory 1997, S. 122; Vöpel 2011, S. 7 f.). Empirische Ergebnisse zeigen, dass » etwa 60 Prozent der gesamten Gehaltssumme in der deutschen Bundesliga auf etwa 20 Prozent der Spieler entfallen (Lehmann & Weigand 1999, S. 131) bzw. 34% der Bundesligaspieler über- und 36% unterbezahlt sind (Ziebs 2002, S. 111, 134). In der Saison 2009/ 10 erzielten bspw. die 25% der bestbezahlten Bundesligaspieler 46% aller ligaweit ausgezahlten Gehälter (Deutscher & Büschemann 2016, S. 37). » im Widerspruch dazu keine Unterbezahlung der Durchschnittsspieler zugunsten der Starspieler auftritt, sondern eher die bessere Bezahlung der leistungsschwächeren Spieler und eine etwas schlechtere Bezahlung der leistungsstärkeren Spieler, was auf eine finanzielle Quersubventionierung innerhalb des Teams hindeutet (Frick 2008a, S. 16; 2008b, S. 17; 2012a, S. 91; Schwendowius 2002, S. 100 i.A.a. Büch 1977, S. 22, Porter & Scully 1996; Daumann 2019, S. 133). ▶ Handlungsempfehlungen Setzen Sie Prämien mit Bedacht und an den richtigen Stellen ein! Fixe und variable Gehaltsbestandteile sollten in einem angemessenen Verhältnis zueinanderstehen - und von den Mitarbeitern beeinflussbar sein. Setzen Sie erreichbare Ziele! Anreize sollten motivieren und den Zusammenhalt des Teams fördern. <?page no="214"?> 214 Personalentlohnung Sportlicher Erfolg allein reicht als Bemessungsgrundlage der Prämienvergütung nicht! Sportlicher Erfolg ist nur ein Teilziel einer PFO. Aufgrund der schlechten personellen Ergebniszuordnung empfiehlt es sich, nur den Marketingleiter und den sportlichen Leiter entsprechend des sportlichen Erfolges zu entlohnen (Haas 2006, S. 166). Wird die Vergütung nur am sportlichen Erfolg bemessen, kann dies zu riskanten Investitionen in Spieler führen (Schwendowius 2002, S. 124). Empfehlenswert ist daher, die finanzielle Stabilität, die Zahl der verkauften Dauerkarten oder die Mitgliederstärke der registrierten Fanklubs als Erfolgsindikatoren und Bemessungsgrundlage zu nutzen (Teichmann 2007, S. 360). Richten Sie die Boni an Ihrer Unternehmensgröße aus! Größere PFOs sollten höhere Fixgehälter und kleinere PFOs höhere Boni zahlen. Gestalten Sie das Entgeltsystem so, dass es opportunistische Ideen bei Vorständen und leitenden Angestellten hemmt! Bemessen Sie die Trainervergütung an der Qualität der Arbeit und nicht an früheren Erfolgen bei Konkurrenten! Daran lässt sich die Weiterentwicklung des Anforderungsprofils an den Trainer erkennen. Früher war es für einen Trainer wichtig, Spieler im regionalen Markt zu entdecken und sportliche Ergebnisse zu erzielen. Hingegen wird heute von ihm verlangt, attraktiven und konkurrenzfähigen Fußball spielen zu lassen, die PFO nach außen zu repräsentieren und den sportlichen Teil nach innen in großen Teilen zu leiten und Nachwuchsspieler zu integrieren, die nicht wie früher langfristig im eigenen Verein spielen sollen, sondern mit entsprechenden Fähigkeiten und Erfahrungen verkauft werden können. Dementsprechend sollte sich die Vergütung an Verbesserungen und nicht nur an „Erfolgen“ orientieren (Hardes & Wickert 2000, S. 61; Franck & Opitz 2000, S. 271; Brandl et. al 2006, S. 358 f.; Pietsch 2006, S. 162; Kupfer 2006, S. 57). <?page no="215"?> ▶ Handlungsempfehlungen 215 Zielevaluationen müssen schriftlich erfolgen - und sollten transparent sein. In seiner Studie zum Personalmanagement im deutschen Profisport fand Lohmar (2008, S. 108) heraus, dass die Managerleistung meist nicht schriftlich, sondern wenn überhaupt nur mündlich bewertet wird, wodurch die Erreichung „smarter“ Ziele bereits im Ansatz ausscheidet. Messen Sie der Qualifikation die Hauptbedeutung bei der Bestimmung der Gehaltshöhe zu! Demnach muss die PFO bereits in der Planung entscheiden, welche Qualifikationen an welcher Stelle gebraucht werden. Alle Positionen mit Akademikern zu besetzen und diese unter ihrer Qualifikation zu vergüten, sorgt für Unzufriedenheit und sinkendes Comittment. Wird bspw. ein Anwalt eingestellt und möchte der Arbeitgeber dessen Fähigkeiten nutzen, muss dieser auch als Anwalt vergütet werden und nicht mit dem Gehalt einer Schreibkraft. Sorgen Sie für eine homogene Gehaltsverteilung innerhalb des Teams und vermarkten Sie Ihren Erfolg gut, um das Gehaltsniveau zukünftig anheben zu können. Brechen Sie Ihre Gehaltsstruktur nicht für wenige Starspieler auf! Sorgen Sie dafür, dass sich jeder Spieler als Teil des Teams fühlt, auch wenn er nicht oder nur selten spielt. Investitionen in eine homogene Mannschaft mit ausgeglichenen Leistungserwartungen sind besser, als wenige Stars zu verpflichten. Die Verpflichtung von Starspielern über dem aktuellen Team-Gehaltsgefüge kann zu Trittbrettfahrereffekten und damit zur Leistungssenkung bei allen anderen Spielern führen (Gaede, Kleist & Schaecke 2012, S. 402). So führt die Senkung der eigenen Leistung um 1% lediglich zu 0,48% weniger Gehalt, weswegen die Senkung der persönlichen Leistung für die Spieler ökonomisch sinnvoll ist (Ziebs 2002, S. 115). <?page no="216"?> 216 Personalentlohnung Setzen Sie Spielerrotationen adäquat ein! Sind im Erfolgsfall hohe Prämien möglich, werden die Spieler einer Rotation nur zustimmen, wenn sie durch einen mindestens gleich guten Spieler ersetzt werden. Werden gute Spieler durch weniger gute Spieler ersetzt, hemmt dies den Leistungswillen aller Spieler. Bezahlen Sie Ihre Trainer angemessen - jedoch niemals geringer als Ihre Spieler! Zur Wahrung seiner Autorität und Verdeutlichung seiner Bedeutung für den Unternehmenserfolg muss der Cheftrainer mehr als jeder Spieler verdienen. Wird der Trainer geringer vergütet als die Spieler, zeigt ihnen dies, dass ihnen seitens der PFO eine höhere Bedeutung zugemessen wird, weswegen Spieler, die mit den Entscheidungen des Trainers unzufrieden sind, beginnen werden, seine Autorität in Frage zu stellen, da sie für die PFO offenkundig wichtiger als der Trainer sind. Setzen Sie individuelle Ziele, die vom Arbeitnehmer beeinflussbar und erreichbar sind und deren Erfüllung vom Arbeitgeber transparent und objektiv gemessen werden kann! Für den Arbeitgeber stellt sich zudem das Problem der Bemessung von Leistungen zur variablen Vergütung, weswegen im Falle der Teamentlohnung das Teamergebnis die Bemessungsgrundlage darstellt, was jedoch Räume für Trittbrettfahrer eröffnet (Jost & v. Bieberstein 2013, S. 167 i.A.a. Backes-Gellner et al. 2001). Reagieren Sie in Krisensituationen nicht überhitzt! Sind PFOs bereits in eine finanzielle Krise mit erheblichen Verbindlichkeiten geraten, versuchen sie mit noch höheren Spielerinvestitionen die dauerhafte Teilnahme am internationalen Wettbewerb zu „erkaufen“, um ihre Verbindlichkeiten tilgen zu können. Dies ist jedoch mit erheblichen Risiken für die gesamte Liga (Ranglisteneffekte) verbunden (Schwendowius 2002, S. 144). Verbreiten Sie Gehaltsinformationen sparsam! Zu hohe medial kommunizierte Gehälter können zu Problemen führen. So kann die Höhe der Spielergehälter zum Problem werden, wenn diese von den Fans als ungerechtfertigt wahrgenommen wird und daraufhin <?page no="217"?> ▶ Literaturhinweise 217 die Ticketnachfrage fällt. Zudem sind Gehaltssteigerungen unabhängig vom sportlichen Ergebnis (Aufstiegen oder Abstiegen) seitens der Fans schwer nachvollziehbar (Noll 2002, S. 169; Friedrichsen & Möllenbeck 2002, S. 41). Vergüten Sie Torhüter und Abwehrspieler besser als in der Vergangenheit! Interessanterweise erhalten Torhüter und Abwehrspieler in Fachmagazinen konstant bessere Noten als Mittelfeldspieler und Stürmer, obwohl sie geringer vergütet werden (Deutscher & Büschemann 2016, S. 37 ff.). Da jedes eigene erzielte Tor im Schnitt einen Ligapunkt wert ist, hingegen jedes nicht erhaltene Gegentor 1,5 Ligapunkte (Anderson & Sally 2013, S. 130), sollten Verteidiger und Torhüter besser bezahlt werden. Maximieren Sie den erfolgsabhängigen Prämienanteil der Spielerentlohnung und reduzieren Sie Auflaufprämien, um die Spieler zur Leistung zu motivieren! Ein Anteil von 1/ 3 Fixgehalt und 2/ 3 variabler Vergütung wird als optimal angesehen (Schewe, Gaede & Haarmann 2002, S. 120; Schwendowius 2002, S. 97; Rothschild & Stiglitz 1976, S. 633; Göke & Wirkes 2010, S. 198). Gestalten Sie die Gehaltsstruktur im Team so, dass die Spieler sowohl zur Kooperation motiviert werden, als auch persönliche Leistungsanreize haben! Vermeiden Sie individuelle Leistungsprämien, da diese die Kooperationsbereitschaft behindern! ▶ Literaturhinweise Zur Nachbearbeitung des 6. Kapitels empfiehlt sich die Lektüre der folgenden Quellen: » Holtbrügge, D. (2017): Personalmanagement. 7. Aufl. Berlin/ Heidelberg. <?page no="218"?> 218 Personalentlohnung » Buraimo, B./ Frick, B./ Hickfang, M./ Simmons, R. (2015): The economics of long-term contracts in the footballers’ labour market. In: Scottish Journal of Political Economy. Vol. 62, Nr. 1. S. 8-24. » Forrest, D. / Simmons, R. (2002): Team Salaries and Playing Success in Sports: A Comparative Perspective. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 72. Jg., Ergänzungsheft 4. Wiesbaden. S. 221-237. » Frick, B. (2001): Die Einkommen von "Superstars“ und "Wasserträgern“ im professionellen Teamsport-Ökonomische Analyse und empirische Befunde. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft. 71. Jg., Nr. 6. S. 701-720. » Frick, B. (2008a): Die Entlohnung von Fußball-Profis: Ist die vielfach kritisierte "Gehaltsexplosion" ökonomisch erklärbar? , in: Sportökonomie - aktuell Nr. 19/ 2008, abrufbar unter: www.arbeitskreissportoekonomie.de/ html/ sportokonomie_aktuell.html. Zugriff am 05.04.2017. ▶ Kontrollfragen Nach einem aufmerksamen Studium dieses Kapitels sollten Sie folgende Fragen beantworten können: » Was bedeutet Personalentlohnung? » Was bedeutet Motivation? » Was bedeutet Arbeitszufriedenheit? » Welche Wechselwirkungen bestehen zwischen Entlohnung, Motivation und Zufriedenheit? » Wie veränderten sich die Spielergehälter infolge des Bosman- Urteils und warum? » Nach welchen Parametern werden Spieler vergütet? » Nach welchen Parametern werden Trainer vergütet? » Ist die derzeit angewandte Trainervergütung sinnvoll? Begründen Sie ihre Antwort! » Welche Gehaltshierarchien bestehen typischerweise in Fußball- Mannschaften? Begründen Sie ihre Antwort! » Sind individuelle Spielerprämien leistungsfördernd? <?page no="219"?> ▶ Kontrollfragen 219 » Welche Vor- und Nachteile haben fixe und variable Gehaltsbestandteile allgemein? Wie wirken Sie sich auf die Leistung einer Mannschaft aus? » Was besagt das Cafeteria-System? » Wie ist das optimale Verhältnis zwischen fixen und variablen Gehaltsbestandteilen? » Welchen Einfluss auf die Teamleistung hat die Gehaltsdifferenzierung innerhalb des Teams? <?page no="221"?> 7 Personalbindung Was erwartet Sie in diesem Kapitel? Nach dem Lesen dieses Kapitels sollten Sie Kenntnisse über folgende Schwerpunktbereiche haben: » Was bedeutet Personalbindung? » Welche Ziele werden damit verfolgt? » Warum lohnt es sich aus Sicht des Arbeitgebers, bestimmte Personen langfristig an das Unternehmen zu binden? » Wie funktioniert die Personalbindung im Profifußball? 7.1 Ziele und Bedeutung der Personalbindung Ziel der Mitarbeiterbindung ist die Reduktion einer für das Unternehmen nachteiligen Fluktuation der Mitarbeiter (dysfunktional) und das Erreichen einer optimalen Fluktuationsrate. Im Fokus stehen die für das Unternehmen wertvollen Mitarbeiter (Schmeisser, Andresen & Kaiser, 2018 S. 232 ff. i.A.a. Hausknecht & Trevor, 2011). Dies sind traditionell Vorstände und hochrangige Manager, da sie ihre Strategien meist zu Konkurrenzunternehmen mitnehmen (Boeker 1997), bzw. deren Entlassung sich auf die Strategie und Performance des Unternehmens auswirkt (Tushman & Rosenkopf 1996). Zusätzlich zu diesem Know-how-Abfluss entstehen durch die Auswahl und Einarbeitung eines Nachfolgers erhebliche Kosten, die auf 93-200% eines Jahresgehaltes geschätzt werden (Schmeisser, Andresen & Kaiser, 2018, S. 235). Der Know-how-Abfluss betrifft jedoch nicht nur hochrangige Manager, sondern auch Facharbeiter, deren Know-how viele Leistungen erst ermöglicht, und Sekretärinnen, die viele Konflikte mit anderen Unternehmen gelöst haben. Dazu ist generell zu bemerken, dass meist nicht Unternehmen A mit Unternehmen B handelt, sondern dass die persönliche <?page no="222"?> 222 Personalbindung Ebene der jeweiligen Mitarbeiter großen Einfluss auf die Qualität der Geschäftsbeziehung hat. Ob positive Effekte zwischen der Länge der Amtsdauer der Führungskräfte und der Unternehmensperformance existieren, ist in der Literatur umstritten: So zeigen einige Studien einen positiven Zusammenhang zwischen längeren Amtszeiten des Managers und des Unternehmenserfolges (Norburn & Birley 1988, S. 233 ff.), während andere Studien ergeben, dass kurze bzw. mittlere Amtszeitlängen den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen (Miller 1991, S. 47; Oesterle 1999; Wulf & Hungenberg 2006, S. 11). Ergänzend dazu fanden Hambrick & Fukutomi (1991) heraus, dass sich Personen innerhalb einer Gruppe (Top-Management- Team - TMT) mit zunehmender Amtszeit von der Außenwelt absondern und hinsichtlich ihrer Ansichten annähern. Dabei werden diejenigen Personen entlassen, die sich nicht in die gleiche Richtung entwickelt haben, was die Innovationsfähigkeit hemmt (Hambrick 1995). 7.2 Funktionsweise der Personalbindung Die Mitarbeiterbindung beginnt mit der Fluktuationsanalyse der zu bindenden Zielgruppen. Anschließend werden für jede Zielgruppe Bindungsquoten und Bindungsmaßnahmen festgelegt. Entsprechend der jeweiligen Zielgruppen und Mitarbeitersituation müssen unterschiedliche Maßnahmen gewählt werden. Mitarbeiter ohne emotionale Bindung zum Unternehmen sind schwerer zu binden. Emotional gebundene Mitarbeiter wünschen sich hingegen Herausforderungen und Aufstiegsmöglichkeiten, Wertschätzung durch das Unternehmen und Zufriedenheit mit der Arbeit in einem attraktiven Umfeld (Schmeisser, Andresen & Kaiser, 2018 S. 245 i.A.a. Swider, Boswell & Zimmerman 2011). Anknüpfungspunkte sind » die Sicherung der Person-Lebenswelt-Kompatibilität (Einklang mit Familie, Lebenswelt und Pflege sozialer Kontakte), » die Sicherung der Person-Job-Kompatibilität (ausreichendes Gehalt, Anpassungen der Arbeitszeit und Arbeitsinhalte) und » die Sicherung der Person-Organisation-Kompatibilität (Steigerung des Arbeitsklimas, Sozialisation im Kollegenkreis, Teilnahme an Mentorenprogrammen, Gemeinschaftsgefühl durch Gemeinschaftanlässe) mit dem Ziel, die bei Kündigung empfundenen „Opfer“ zu erhöhen (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 240, 246). <?page no="223"?> Funktionsweise der Personalbindung 223 Daraus leiten sich konkrete Maßnahmen der Mitarbeiterbindung ab. Diese sind » die Anpassung der Entlohnung , was jedoch nur kurz wirkt, schnell als selbstverständlich angesehen wird und leicht imitierbar ist. Deswegen müssen die Gehälter in Relation zur geleisteten Arbeit und von den Kollegen vor allem als fair wahrgenommen werden (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 241 i.A.a. Becker & Cropanzano 2011, Nyberg 2010; Diener et al. 1999; Frey & Stutzer 2002; Haas 2006, S. 161 f. i.A.a. Berthel 1995, S. 226 ff.). » die Veränderung der Arbeitsinhalte (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 241 i.A.a. Sturges & Guest 1999). » das Management von Erwartungen : Was erwartet der Mitarbeiter von der Stelle bzw. vom Unternehmen? Und: Was erwartet das Unternehmen vom Mitarbeiter (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 241 i.A.a. Benthein et. al 2005)? » die Möglichkeiten zur Weiterbildung zur Erhöhung des Commitments und zur Senkung der Fluktuationsneigung, wobei die Maßnahmen den Aufbau des unternehmensspezifischen Humankapitals fördern und durch motivationsfördernde Maßnahmen ergänzt werden müssen, um die freiwillige Fluktuation zu begrenzen (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 244 i.A.a. Gardner, Wright, & Moynihan 2011, Dawley, Houghton & Bucklew 2010). » die Verbesserung der Personalführung : Studien zeigen, dass Mitarbeiter nicht das Unternehmen verlassen, sondern ihren Vorgesetzen. Demnach kann die Art der Personalführung viel zum Verbleib im Unternehmen beitragen (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 244). Welche der möglichen Maßnahmen den größten Erfolg verspricht, ist für jede Person entsprechend ihrer aktuellen Lebenssituation individuell verschieden und wird durch ihre Verbundenheit mit dem Unternehmen und dem eigenen Karriereziel entschieden. Zudem hat der Mitarbeiter eine sehr subjektive Sichtweise und kann nur durch Dinge begeistert werden, die er im positiven Sinne nicht erwartet hatte, während Basis- Attraktivitätsmerkmale (gutes Arbeitsklima, angemessenes Gehalt, interessante Tätigkeit) als selbstverständlich erwartet werden. Ob ein Mitarbeiter wechselwillig ist und durch welche Maßnahmen er gebunden werden kann, muss durch die zuständige Führungskraft beobachtet werden (Schafmeister 2019, S. 274). Dazu bietet sich eine an den Lebenspha- <?page no="224"?> 224 Personalbindung sen orientierte Datenerfassung, ähnlich dem Schein-Modell der Personalauswahl, an. Lebenszyklus Merkmale Instrumente des Personalmanagements biosozialer Lebenszyklus gesamtes Leben & altersbedingte biologische Veränderungen betriebliches Gesundheitsmanagement, altersgerechte Personalentwicklung und -einsatz familiärer Lebenszyklus Single-Leben, Elternschaft, Großelternschaft Vereinbarkeit von Familie, Beruf und Freizeit beruflicher Lebenszyklus Erwerbsbiografie Kompetenzentwicklung, Talentmanagement betrieblicher Lebenszyklus Mitarbeiterentwicklung während Arbeitnehmerschaft Kompetenzentwicklung, Talentmanagement, Anreizsysteme, Personalbindung stellenbezogener Lebenszyklus Entwicklung der Person für eine bestimmte Stelle Arbeitsplatzgestaltung zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit und bereitschaft Tabelle 10: Lebensphasenorientiertes Personalmanagement. Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Schafmeister 2019, S. 284. 7.3 Übertragung auf den Fußball C harakteristisch für den Profifußball ist die Befristung der Arbeitsverträge für Spieler und Trainer. Der Profiußballbereich zeichnet sich durch einen hohen Anteil zeitlich befristeter Arbeitsverhältnisse aus. So sind die Arbeitsverhältnisse der Spieler und Trainer meist befristet. Hintergrundwissen Am 19. März 2015 wurde vor dem Arbeitsgericht in Mainz der Fall des Mainzer Torhüters Heinz Müller verhandelt, der gegen die Beendigung seines Vertrages klagte. Das Gericht entschied grundsätzlich, dass Profifußballspieler Arbeitnehmer sind und befristete Arbeitsverträge eine Ausnahme darstellen und nach dem Teilzeitbefristungsgesetz (TzBfG) einen sachlichen Grund der Beendigung erfordern (Beckmann & Beck 2015, S. 160). <?page no="225"?> Übertragung auf den Fußball 225 Sportspezifika reichen nach Ansicht des Gerichts ebenso wenig zur Begründung der Befristung, wie „der Verschleißtatbestand“ oder die hohe Vergütung des Spielers (Heink 2015, S. 192 f.). Eine Befristung in Annahme eines zu erwartenden Leistungsabfalls, besonders nach dem 30. Lebensjahr, ist vor dem Tatbestand der Altersdiskriminierung im Sinne des allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes abzulehnen und könnte nur gerechtfertigt sein, wenn bei Vertragsabschluss Anzeichen eines zu erwartenden Leistungsabfalls erkennbar wären. Somit ergibt sich für die PFOs das Problem, ihren Spielern theoretisch unbefristete Verträge geben und regulär kündigen zu müssen. Gleichzeitig erhielten die Spieler auch ein Kündigungsrecht, wodurch Ablöseforderungen für vorzeitige Arbeitgeberwechsel verschwinden würden (Beckmann & Beck 2015, S. 160 f.). Zudem sind klubseitig einseitige Verlängerungsoptionen mit Kompensationszahlung nach § 622 Abs. 6 BGB und § 307 Abs. 1 BGB unwirksam (Lange 2011, S. 98-102). 7.3.1 Gründe der Personalbindung im Profifußball Administratives Personal Die Bindung fähiger Vorstände hilft den Unternehmen in der konstanten Weiterentwicklung des sportlichen, personellen und wirtschaftlichen Bereichs (Sontag 2012, S. 104). Hingegen gefährden viele Führungswechsel die Unternehmensentwicklung und die langfristige Unternehmensstrategie. Wurden hingegen Vorstände eingestellt, die den Anforderungen nicht gewachsen sind, müssen diese im Sinne des langfristigen Unternehmensüberlebens umgehend ausgetauscht werden (Fuhrmann 1999, S. 82). Dies zeigt sich besonders an der beinahe jährlichen Neuausrichtung des HSV, der zwischen 2003 und 2010 mehrere Vorstände und acht verschiedene Trainer der Profimannschaft beschäftigte; das taktische Konzept ist in diesem Zeitraum mehrmals verändert worden (Wittershagen 2010, S, 18). Spieler Für die längerfristige Bindung der Spieler gibt es verschiedene Gründe, die nachfolgend aufgelistet werden: <?page no="226"?> 226 Personalbindung » Sicherung des teamspezifischen Humankapitals: Empirische Studien sehen in der langfristigen Bildung des teamspezifischen Humankapitals , also in der Passfähigkeit und Abstimmung innerhalb des Teams, die Voraussetzung nachhaltigen Erfolges (Dockter 2002; Gerhards, Mutz & Wagner 2014, S. 244 f.; Fritz 2006, S. 161, 172; Golla 2002, S. 131; Franck & Nüesch 2010, S. 227) und der Identifikation zwischen Fans und PFO (Gerhards, Mutz & Wagner 2014, S. 247 i.A.a. Kahane & Shmanske 1997). Dies zeige sich vor allem daran, dass viele Spieler nach einem Arbeitgeberwechsel nicht an ihre vorherige Form anknüpfen können, da ihre persönliche Leistung zu großen Teilen auf dem Zusammenwirken mit den Mitspielern basierte. Praxis ⎪ HSV versus SC Freiburg und FC Bayern München Der HSV verpflichtete im gesamten Untersuchungszeitraum (mehrere Saisons) insgesamt die meisten Spieler, während der SC Freiburg und der FC Bayern München die wenigsten Spieler neu unter Vertrag nahmen, aber entsprechend ihrer Ausgangsbasis bessere Erfolge als der HSV erzielten (Göke 2012, S. 28). Andere Studien sehen hingegen das allgemeine Humankapital , das dem Spieler zur Erbringung seiner persönlichen Leistung befähigt, als Schlüsselfunktion des Erfolgs (Göke 2012, S. 134; Franck, Nüesch & Pieper 2011, S. 387 f.) und begründen dies damit, dass sich häufige Vereinswechsel nicht negativ auf die Leistung eines bestimmten Spielers auswirken würden, wohl aber auf dessen Gehalt (Göke 2012, S. 36; Golla 2002). Während Vereinswechsel das Gehalt guter Spieler steigen lassen, sinkt das Gehalt weniger guter Spieler bei einem Wechsel (Schwendowius 2002, S. 107; Swieter 2002a, S. 115 f., 119). Insgesamt wechseln die Spieler trotz der längeren Verträge häufiger als vorher (Grünitz & von Arndt 2002, S. 63), da sie meist eine deutliche Gehaltssteigerung realisieren können. Im Vergleich zur Größe „Marktwert“ kann die Spielerfluktuation jedoch nur einen geringen Teil der sportlichen Performance erklären (Gerhards, Mutz & Wagner 2014, S. 244 f.). Zur besseren Differenzierung zwischen persönlichen Fähigkeiten und der Fähigkeit, sich an eine bestehende Organisation anzupassen, schlägt Sadowski (1991, S. 136) vor, die Bereitschaft, Informationen zu teilen, Konflikte beizulegen und zu kooperieren, als „Organisati- <?page no="227"?> Übertragung auf den Fußball 227 onskapital“ zu definieren. Demnach sind Teams mit einem hohen Organisationskapital sportlich erfolgreicher: Die Bestandsspieler teilen ihre Erfahrungen untereinander und mit neuen Spielern (Franck, Nüesch & Pieper 2011, S. 387 f.) und ältere Spieler geben ihre Erfahrungen an ihre jüngeren Kollegen weiter (Franck & Nüesch 2010, S. 228). Dies zeigt die strategische Relevanz der Mannschaftsstruktur (Keller 2008, S. 236). Die Erhaltung eines Spielerstamms ist demnach ursächlich für die sportliche Entwicklung und nicht Folge des sportlichen Erfolges (Golla 2002, S. 132 ff.). » Zunehmende gegenseitige Identifikation zwischen Spielern, Fans und der PFO (Schwendowius 2002, S. 74 f.; Cachay& Riedl 2001, S. 21; Quitzau 2003, S. 117). » Schutz vor dem ablösefreien Weggang der Spieler inkl. beiderseitigem Schutz der in die taktische Ausbildung investierten Mittel (Sontag 2012, S. 76 f. i.A.a. Dietl & Franck 2008k, S. 93; Franck 1995, S. 170 f.). » Gewährung von Sicherheit für risikoaverse Spieler (Feess & Muehlheusser 2003, S. 661). » Steuerungsfunktion bzgl. der Fluktuation in wirtschaftlichen Krisenzeiten, wozu Pfister (1998, S. 169 f.) Zweijahresverträge mit Verlängerungsoption und zwischenzeitlicher Bewertung der Leistungsentwicklung und Finanzsituation vorschlägt. Freilich gibt es auch Gründe, die gegen eine langfristige Spielerbindung sprechen (Haas 2002a, S. 95; Hübl & Swieter 2002, S. 115; Feess & Muehlheusser 2002, S. 162; 2003, S. 661; Teichmann 2007, S. 168 i.A.a. Berman, Down & Hill 2002, S. 17 f., Katz 1982, S. 85): » Informationsasymmetrien wie „hidden characteristics“ » altersbedingt zunehmende Verletzungsanfälligkeit » mangelnder Trainingseifer » geringe Teamfähigkeit » geringere Gestaltungsmöglichkeiten für neue Trainer » Abnahme der Kommunikation innerhalb des Teams <?page no="228"?> 228 Personalbindung 7.3.2 Konkrete Maßnahmen der Personalbindung Im Folgenden sollen verschiedene Maßnahmen der Personalbindung bezogen auf die verschiedenen Positionen diskutiert werden. Zu diesen Maßnahmen zählen die Anpassung der Entlohnung, die Veränderung der Arbeitsinhalte, das Management von Erwartungen und Möglichkeiten der Weiterbildung. Anpassung der Entlohnung Vorstand: Spitzenkräfte können nur mit hohen Gehältern gehalten werden (Huth 2012, S. 157). Dabei verhindert die Gemeinnützigkeit des e.V. die gewinnabhängige Bezahlung der Manager, was deren Bindung erschwert (Lang 2012, S. 222). Spieler: Am Beispiel Manchester United der 1960er- und 1970er-Jahre wird deutlich, dass sportlich erfolgreiche PFOs mit dem national größtem Drawing-Potential trotz jährlicher Gehaltsteigerungen weniger finanzielle Probleme der Spielerbindung haben, weil viele Spieler in Aussicht großer sportlicher Erfolge und persönlicher Prestigesteigerungen bereit sind, auf Gehaltsbestandteile zu verzichten (Szymanski & Kuypers 1999, S. 284 f.). Dies geschieht u.a., weil das Angebot an einschlägigen Spielern größer als der maximal zulässige Kader des Fußballunternehmens ist. Zusätzlich werden die Spieler versuchen, ihren einmal geschlossenen Vertrag stetig zu verlängern, wodurch die Transferausgaben nachhaltig gesenkt werden. Somit führt sportlicher Erfolg in Kombination mit großem Drawing-Potential zu weiteren Erfolgen. Im Gegensatz dazu konnte der FC Liverpool aufgrund des großen Gehaltsdrucks von Seiten der Spieler selbst in sportlich erfolgreichen Phasen keine großen Gewinne erwirtschaften und musste versuchen, seine Spieler vom Wechseln zu Manchester United abzuhalten (Szymanski & Kuypers 1999, S. 284). Besonders ambitionierte PFOs sind einem besonderen Druck ausgesetzt, da ihre Spieler meist persönlich nach Erfolg und Prestige streben und von ihren Beratern sehr stark medial vermarktet werden. Die Berater setzen dabei die PFO dem öffentlichen Druck aus, um eine Vertragsverlängerung oder einen Wechsel zu besseren Konditionen zu erwirken. Dazu wird der Berater präferiert einen Spieler auswählen, der alle Nachwuchskader der PFO durchlaufen hat und bei den Fans aufgrund seiner langen Klubzugehörigkeit großes Ansehen genießt. Die PFO befindet sich dadurch in einer Zwickmühle: Lässt sie diesen Spieler gehen, muss sie sich medial erklären. Gibt sie diesem Spieler einen neuen, bes- <?page no="229"?> Übertragung auf den Fußball 229 ser dotierten Vertrag wird die interne Gehaltsstruktur möglicherweise beschädigt und die PFO zeigt sich als erpressbar. Eine derartige Situation erfordert von der PFO zum einen die Befriedung des internen Konflikts sowie des Umfelds und zum anderen die Schaffung der wirtschaftlichen und sportlichen Voraussetzungen, um den betreffenden Spieler durch sportliche Entwicklungsperspektiven halten zu können. Ein Beispiel für eine derartige PFO in der Bundesliga ist der FC Schalke 04: Trotz vieler Fans, großem Stadion und langer Tradition gelingt es dem FC Schalke 04 regelmäßig nicht, seine sportlichen Ziele zu erreichen und die hervorragend ausgebildeten Jugendspieler langfristig an die PFO zu binden. Anders als in vielen anderen PFOs wechseln die Schalker Spieler meist zu europäischen Top-Klubs und können dort sportlichen und wirtschaftlichen Erfolg für sich und ihre PFO kombinieren. In den europäischen Top-Mannschaften finden sich derzeit folgende ehemalige Schalke-Spieler (Auszug): » Tor: Neuer, Nübel (FC Bayern) » Abwehr: Kehrer (Paris St. Germain), Kolasinac (FC Arsenal), Joel Matip (FC Liverpool) » Mittelfeld/ Angriff: Draxler (Paris St. Germain), Goretzka (FC Bayern), Sané (FC Bayern, vorher Manchester City), Meyer (Crystal Palace), Özil (Real Madrid, mittlerweile FC Arsenal) Unter sportlichen Gesichtspunkten erscheinen diese Abgänge für den FC Schalke problematisch zu sein. Aus wirtschaftlicher Perspektive erwirtschaftet der Klub durch die Abgänge erhebliche finanzielle Mittel, die wiederum in die Klubinfrastruktur und die Nachwuchsausbildung investiert werden können. Gerade vor dem Hintergrund eines überhitzten Transfermarkts und der nationalen Dominanz des FC Bayern scheint die Positionierung als „Ausbildungsklub“ der europäischen Elite eine gute Strategie zur Erzielung wirtschaftlicher Gewinne zu sein, der auch andere PFOs folgen. Konfliktpotential ergibt sich jedoch durch eine derartige „Strategie“ mit den Fans, die kaum an wirtschaftlicher Prosperität des Klubs, sondern einzig an dessen sportlichen Erfolgen interessiert sind. <?page no="230"?> 230 Personalbindung Veränderung der Arbeitsinhalte Vorstand: bspw. Änderung der Ressortzuordnung Spieler: bspw. Änderung der Spielposition oder Upgrade vom Rotationsspieler zum Stammspieler Management von Erwartungen Vorstand: Dem Bewerber um die Position des Sportvorstandes wird versprochen, die Profimannschaft, das Scouting und die Nachwuchsentwicklung entsprechend seiner Ideen umstrukturieren zu dürfen. Dies weckt große Erwartungen in ihm, da er für seine gestalterische Freiheit möglicherweise bereit ist, ein geringeres Gehalt zu akzeptieren. Andererseits kann dem Bewerber durch ein hohes Gehalt die fehlende Entscheidungsfreiheit abgegolten werden. Spieler: Klassischerweise wird den Spielern in den Vertragsverhandlungen viel Einsatzzeit versprochen. Ob der Spieler diese tatsächlich erhält, kann anfangs allerdings nicht bewertet werden. Zudem werden in Gehaltsverhandlungen Vergleiche zu anderen Spielern gezogen, die dem Spieler zeigen sollen, dass er bei vergleichbarer Leistung besser vergütet wird. Möglichkeiten zur Weiterbildung Vorstand: bspw. Teilnahme an Weiterbildungen bzw. Finanzierung eines berufsbegleitenden MBA-Sportmanagement-Studiums durch den Arbeitgeber Spieler: bspw. Erlernen weiterer Positionen und Vertrag als Teil des Trainerteams im Anschluss an die aktive Spielerkarriere Verbesserung der Personalführung Vorstand: bspw. Etablierung flacher Hierarchien innerhalb des Vorstandes, Beendigung von Fehden zwischen Vorstand und Aufsichtsrat Spieler: bspw. Wechsel zu einem Trainer mit anderen Führungsmethoden <?page no="231"?> Übertragung auf den Fußball 231 7.3.3 Lebensphasenorientiertes Personalmanagement Ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement spielt im Profifußball vor allem bei den Spielern eine Rolle. Dabei bezieht es sich in erster Linie auf die Vertragsdauer und den optimalen Zeitpunkt der Vertragsverlängerung. Es bietet sich an, die Vertragslaufzeit in Abhängigkeit vom Potential des Spielers zu bestimmen. Grundsätzlich bekommen unterschiedliche Spielertypen Verträge mit unterschiedlichen Laufzeiten angeboten. Ältere Spieler bekommen in Abhängigkeit ihres Leistungsstands, der Ausfallbzw. Verletzungsrisiken sowie der geringeren Entwicklungsperspektiven sehr kurzfristige Verträge von einem bis zwei Jahren angeboten (Schwendowius 2002, S. 91 i.A.a. Frick & Prinz 2000, S. 142, 151). Aus Sicht der PFOs sind langfristige Verträge mit Jugendspielern aufgrund der Entwicklungschancen vorteilhaft, unterliegen jedoch großer Unsicherheit (Fritz 2006, S. 42 i.A.a. Alchian & Demsetz 1972, Holmström 1979, Milgrom & Roberts 1992, S. 179 ff., Picot, Dietl & Franck 1999, S. 89). Jüngere Durchschnittsspieler erhalten eben aufgrund dieser großen Qualitätsunsicherheit kürzere Verträge, während jüngeren Spielern aus der klubeigenen Jugendbzw. Amateurabteilung aufgrund der zusätzlich vorliegenden Qualitätsinformationen Verträge mit langen Laufzeiten und stark leistungsbezogener Entlohnung angeboten werden (Schwendowius 2002, S. 91, 107 i.A.a. Frick & Prinz 2000, S. 146 f., Büch & Frick 1999, S. 116 f.; Erning 2000, S. 185). Trotzdem ist die Mobilität junger Starspieler auch bei langfristigen Verträgen sehr hoch (Schwendowius 2002, S. 91). Im Vergleich dazu versuchen die Spieler, in ihrem Erstvertrag in Erwartung einer (sicheren) positiven Entwicklung auf kürzere Verträge zu drängen. Das eröffnet ihnen die Option, nach einer Leistungssteigerung einen neuen und höher dotierten Vertrag mit derselben PFO abzuschließen oder ablösefrei zu wechseln. Positiv für den Arbeitgeber ist jedoch, dass kürzere Erstverträge zu höherem Einsatz seitens des Spielers führen (Feess & Muehlheusser 2003, S. 647). Ist sich ein Spieler bezüglich seiner zukünftigen Entwicklung unsicher, wird er einen langfristigen Vertrag präferieren (Szymanski & Kuypers 1999, S. 108 ff.). Hofft ein Spieler jedoch auf seine positive Entwicklung und möchte dies bereits jetzt in einem langfristigen Vertrag monetarisie- <?page no="232"?> 232 Personalbindung ren , kann dies zu erheblichen Kosten für die PFO führen, gleichzeitig jedoch aktivierbare Vermögenswerte schaffen (Szymanski & Kuypers 1999, S. 108 ff.). Verletzungsanfällige und weniger fleißige Spieler bekommen kürzere Verträge mit starken Leistungsanreizen angeboten (Schwendowius 2002, S. 91 i.A.a. Franck 1995, S. 196 ff.). Durchschnittsspieler erhalten aufgrund ihrer leichten Substituierbarkeit kurze Vertragslaufzeiten von zwei bis drei Jahren mit hohen Prämienanteilen (Schwendowius 2002, S. 91, 107 i.A.a. Franck 1995, S. 174 f., Williamson, Wachter & Harris 1975, S. 250 ff., Büch & Frick 1999, S. 116). Hingegen sind Spieler, die aufgrund ihres überdurchschnittlichen Talents und ihrer Performance zu Stars geworden sind, schwer zu ersetzen, da sie eine hohe Verhandlungsmacht besitzen (Franck & Nüesch 2007a). Sind Investoren an der PFO beteiligt, könnten die Spieler versuchen, diesen glaubhaft zu machen, dass eine Vertragsverlängerung zu verbesserten Konditionen notwendig ist, um ihre bisherigen Investitionen zu schützen (Verlust beim Weggang des Spielers) (Schwendowius 2002, S. 71). Je besser die Position des Spielers im Hinblick auf sportliche Kriterien ist, desto besser ist seine Verhandlungsposition (Miller 2000). Wechseln Spieler öfters ihren Arbeitgeber, liegen Informationen über ihre Leistungsfähigkeit aber kaum über ihre Teamfähigkeit vor, weswegen solche Spieler tendenziell einen Vertrag mit kürzerer Laufzeit und niedrigerem Gehalt erhalten (Schwendowius 2002, S. 107). Im Gegensatz dazu zeigt Swieter (2002a, S. 115 f., 119), dass ein Vereinswechsel dem Spieler im Schnitt zwischen 10% und 13% mehr Gehalt bringt als die Verlängerung bei seinem aktuellen Arbeitgeber. 10 Empirische Ergebnisse zeigen, dass » die durchschnittliche Teamzugehörigkeit des Stammkaders in der Bundesliga 2,33 Jahre mit jährlich durchschnittlich 4,9 Neuverpflichtungen beträgt. Ausländische Spieler haben in der Bundesliga geringere Karrierelängen als deutsche Spieler (Fritz 2006, S. 46), da sie meist nach kurzer Zeit in prestige- und einkommensstärkere Ligen wechseln (Frick, Pietzner & Prinz 2007, S. 437; Ziebs 2002, S. 118). » die Spielergehälter und Vertragslaufzeiten positiv korrelieren (Frick & Prinz 2000, S. 150; 2002, S. 184; Flory 1997, S. 122; Kipker 2002b, S. 10 Zu den Auswirkungen Vertragsverlängerungen und Teamwechseln auf das Gehalt in der NBA wird auf Frick & Prinz (2000) verwiesen. <?page no="233"?> Übertragung auf den Fußball 233 24). Die doppelte Vertragslänge führt statistisch zu einer um 2,8% besseren Spielerleistung (Buraimo et. al 2015, S. 17). Zeitpunkt zur Vertragsverlängerung Nachdem die Determinanten der Vertragslänge diskutiert wurden, stellt sich die Frage nach dem optimalen Zeitpunkt der Vertragsverlängerung und dessen Determinanten. Die Aushandlung der Vertragslänge und des Spielergehaltes beeinflusst die Risikoverteilung zwischen der PFO und den Spielern. Bei jeder Vertragsverlängerung oder Neuverhandlung werden vergangenheitsbezogene Informationen einbezogen, wodurch das Risiko neu verteilt wird (Carbonell-Nicolau & Comin 2009). In der Praxis werden die Spielerverträge meist nach einer besonders guten Saison verlängert, weswegen ein gewisser Leistungsabfall nach der Verlängerung erklärt werden kann und die Durchschnittsleistung über mehrere Jahre als Referenz herangezogen werden sollte (Büch & Frick 1999, S. 116). Für die Bundesliga zeigt Fritz (2006, S. 43) eine Leistungssteigerung der Spieler zum Vertragsende, obwohl auslaufende Verträge auch zu Ineffizienz führen können, wenn die Zukunftsangst die positive Anreizwirkung des auslaufenden Vertrages überlagert (Fritz 2006, S. 162 f., 172). Andere Studien zeigen positive Anreizeffekte auslaufender Verträge. Entsprechend wäre ein Team desto erfolgreicher, je mehr Spielerverträge am Ende der aktuellen Saison auslaufen würden (Feess, Frick & Mühlheußer 2004, S. 28; 2005, S. 123; Dietl & Franck 2008k, S. 94). Forschung ⎪ Major-League Baseball Empirische Ergebnisse im Baseball zeigen einen positiven Zusammenhang zwischen der Zunahme der Vertragslaufzeit und den verletzungsbedingten Ausfällen (+25% pro weiterem Jahr Vertragslaufzeit) (Lehn 1982, S. 359 ff.). Zudem sind Spieler auf der Position des Pitchers und Free Agents nach der Vertragsverlängerung länger verletzt als Spieler, über die den Arbeitgeber durch frühere Verträge mehr Informationen vorlagen (Lehn 1984, S. 42). Steht das Vertragsende kurz bevor, wollen sich alle Spieler trotz Verletzungen für neue Verträge empfehlen (Lehn 1984, S. 39). <?page no="234"?> 234 Personalbindung Im Gegensatz dazu stellte Maxcy (1997, S. 157 ff.) fest, dass langfristige Verträge die Leistung von Baseballspielern nicht negativ beeinflussen, sondern Leistungsrückgänge durch das Alter und die körperliche Verfassung der Spieler verursacht werden. Dementsprechend sind langfristige Verträge Belohnungen für die Verdienste der Spieler. Auch Krautmann (1990, S. 967) kann empirisch bestätigen, dass 4,5% der Spieler nach ihrer Verpflichtung/ Vertragsverlängerung eine weit überdurchschnittliche Saison spielen, während 62% eine über- und 38% eine unterdurchschnittliche Leistung erbringen. 1,8% der Spieler zeigen einen „totalen“ Leistungsabfall. Leistungsrückgänge sind dabei mehr auf die Komplexität der Teamleistung zurückzuführen als auf die Anreizstruktur. Für die Zeit der Vertragsverhandlung sind keine Effekte auf die Spielperformance nachweisbar. Einjahresverträge wirken sich hingegen sowohl bei jungen als auch bei alten Spielern negativ auf die Performance aus (Fort & Maxcy 1998). Insgesamt hat die durchschnittliche Karriereperformance in der MLB und NFL eine höhere Aussagekraft als die Leistung der Vorsaison (Golla 2002, S. 110 i.A.a. Ahlburg & Dworkin 1991, S. 66; Krautmann 1990, S. 967). Zu ähnlichen Ergebnissen gelangen Frick & Prinz (2000, S. 142) für die NBA, in der jüngere Spieler bei gleicher Leistung längere und besser bezahlte Verträge als ältere Spieler erhalten (Dietl & Franck 2008k, S. 94). ▶ Handlungsempfehlungen Verlängern Sie Trainerverträge nicht vorschnell! Lassen Sie sich weder erpressen, noch handeln Sie aus Emotionen heraus! Wenn Sie eine offene und vertrauensvolle Kultur mit Ihrem Trainer pflegen, gibt es keinen Grund, seinen Vertrag nach einigen guten Ergebnissen vorschnell zu verlängern. Trainer, die loyal zu ihrer PFO stehen, werden diese vor Vertragsunterzeichnung über Angebote anderer PFOs informieren und das Gespräch suchen. Versucht der Trainer hingegen, seinen Vertrag im Erfolgsmoment vorzeitig zu verlängern, müssen Sie genau abwägen, ob der Trainer den Erfolg zur Verbesserung seines Gehaltes nutzen möchte oder ob bereits Anzeichen für zukünftige Misserfolge existieren und er seine Abfindung erhöhen möchte. <?page no="235"?> ▶ Handlungsempfehlungen 235 Wichtiger vielleicht noch ist der Arbeitsstil des Trainers. Übernimmt ein Trainer fünf Spieltage vor Saisonende mit dem Ziel Klassenerhalt, kann er andere Führungsinstrumente nutzen, als wenn er die Mannschaft über eine komplette Saison „bei Laune“ halten muss. Am Saisonende will niemand absteigen, weswegen Erfolge über Kampf und Emotionalität erreicht werden können. Am Beginn der nächsten Saison sind jedoch andere Qualitäten gefragt, die der Trainer trotz verlängertem Vertrag möglicherweise nicht bieten kann, wodurch die Stimmung eventuell sinkt und Erfolge erneut ausbleiben. Zudem steht die PFO vor einem Bewertungsproblem, da sie das interne Verhältnis zwischen Spielern und Trainer von außen nur schwer bewerten kann und keine Informationen darüber hat, ob der Trainer die Spieler zu Leistung und zum Klassenerhalt motivieren konnte, oder ob die Spieler von selbst alles taten, um nicht absteigen zu müssen. Bestimmen Sie Vertragslängen in Abhängigkeit der Karrierephase! Einjahresverträge sorgen sowohl bei jungen als auch bei älteren Spielern für große, leistungshemmende Zukunftsängste. Zudem werden die Spieler harte Zweikämpfe vermeiden, um nicht verletzt vertragslos zu enden. Herausragend sind Sportorganisationen, die verletzten Spielern mit ungewissem Behandlungsverlauf Sicherheit durch die Verlängerung des gerade auslaufenden Vertrages geben. Viele praktische Beispiele zeigen, dass sich die Spieler anschließend durch erhöhtes Engagement erkenntlich zeigen. Vermeiden Sie ablösefreie Weggänge bei Abstiegen! Formulieren Sie stattdessen den Arbeitsvertrag so, dass er auch für untere Ligen inklusive Gehaltskürzungen im Abstiegsfall und Gehaltssteigerungen bei Klassenerhalt oder direktem Wiederaufstieg Gültigkeit hat (Schwendowius 2002, S. 106; Keller 2006, S. 63). Binden Sie alle erfolgsbringenden Mitarbeiter und lassen Sie alle gehen, für die mehr als ihr Marktwert geboten wird! <?page no="236"?> 236 Personalbindung Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer! Bewerten Sie Spieler, Trainer und Manager nicht anhand einer einzigen guten Saison, sondern im Schnitt mehrerer Jahre. Bindung nicht um jeden Preis! Können sich Trainer und sportliche Leitung nicht auf eine gemeinsame Strategie einigen, sollte das Vertragsverhältnis nicht fortgeführt werden. Stattdessen sollten beide Parteien auf ihren Standpunkten beharren und ihre eigene Strategie verfolgen. Verträge mit Schlüsselspielern sollten immer vorzeitig verlängert werden, um den Spielerwert für die PFO zu sichern und ein Zeichen an die Mannschaft und die Fans zu setzen. Steuern Sie die jährliche Quote der Vertragsenden! Aus Gründen der Anreizgestaltung und der finanziellen Planungssicherheit für die PFO sollten die Vertragsdauern so gestalten werden, dass jährlich etwa ein Drittel aller Spielerverträge ausläuft (Göke & Wirkes 2010, S. 111). ▶ Literaturhinweise Zur Nachbearbeitung des 7. Kapitels empfiehlt sich die Lektüre der folgenden Quellen: » Holtbrügge, D. (2017): Personalmanagement. 7. Aufl. Berlin/ Heidelberg. » Feess, E./ Muehlheusser, G. (2005): Auswirkungen des neuen Transfersystems auf den Europäischen Fußball: Eine mikroökonomische Analyse, in: Büch, H.P./ Schellhaaß, H.M. (Hrsg.): Ökonomik von Sportligen. Schorndorf. S. 123-148. » Frick, B./ Prinz, J. (2002): Welchen Einfluss hat die Vertragslaufzeit auf die Leistungsbereitschaft professioneller Leistungssportler. In: Horch, H.-D./ Heydel, J./ Sierau, A. (Hrsg.): Finanzierung des Sports. Aachen. S. 169-186. » Fritz, T. (2006): Fußball und Strategie. München/ Mehring. <?page no="237"?> ▶ Kontrollfragen 237 » Kuper, S./ Szymanski, S. (2018): Soccernomics. Why England losses; why Germanys, Spain, and France win: and why one day Japan, Iraq, and the United States will become kings of the world᾽s most popular sport. 4. Aufl. London. » Kupfer, F. A. T. (2006): Erfolgreiches Fussballclub Management - Analysen - Beispiele - Lösungen. 2. Aufl. Göttingen. ▶ Kontrollfragen Nach erfolgreichem Studium des Kapitels sollten Sie folgende Fragen beantworten können: » Was bedeutet Personalbindung? » Welche Ziele verfolgt die Personalbildung? » Warum lohnt es sich aus Sicht des Arbeitgebers, bestimmte Personen langfristig an das Unternehmen zu binden? » Wie funktioniert die Personalbindung im Profifußball? » Durch welche Parameter wird die optimale Vertragslänge bestimmt? » Definieren und begründen Sie den optimalen Verlängerungszeitpunkt aus Sicht der jeweiligen Akteure! <?page no="239"?> 8 Personalentwicklung Was erwartet Sie in diesem Kapitel? Nach dem Lesen dieses Kapitels sollten Sie Kenntnisse über folgende Schwerpunktbereiche haben: » Was bedeutet Personalentwicklung? » Welche Ziele verfolgt die Personalentwicklung? » Warum lohnt es sich aus Sicht des Arbeitgebers, bestimmte Personen weiterzuentwickeln? » Wie funktioniert die Personalentwicklung im Profifußball? » Kann die Nachwuchsausbildung der Personalentwicklung zugeordnet werden? 8.1 Personalentwicklung: Eine Definition Als Personalentwicklung werden alle planmäßigen und zielgerichteten Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung sowie des Karrieremanagements zur individuellen beruflichen Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter verstanden, die die Mitarbeiter in die Lage versetzen, die gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben zu erfüllen (Holtbrügge 2013, S. 131 i.A.a. Neuberger 1994, S. 1 ff.; Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 161 f.). Die Personalentwicklung beinhaltet die Vermittlung, Erweiterung und Vertiefung von Fachwissen, Fähigkeiten und Einstellungen sowie deren Umsetzung in Verhalten. Sie basiert auf individuellen und kollektiven Lernprozessen und umfasst die Mitarbeiter aller betrieblichen Hierarchieebenen (Holtbrügge 2013, S. 131 i.A.a. Becker 2009, S. 272 ff., Holtbrügge & Berg 2004; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 76). <?page no="240"?> 240 Personalentwicklung 8.2 Ziele der Personalentwicklung Oberstes Ziel der Personalentwicklung ist die Befähigung der Mitarbeiter, zukünftige Aufgaben bewältigen zu können und die Innovationskraft des Unternehmens zu steigern. Dies erfordert eine strategischglobale und gleichzeitig operativ-vernetzte Steuerung aller Geschäftseinheiten (Titzrath 2013, S. 281; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 37 f., 76; Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 161 f.). Ziele der Personalentwicklung sind zudem (Holtbrügge 2017, S. 141 i.A.a. Mentzel 2001, S. 9 ff., Becker & Schwertner 2002, S. 89 ff.; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 76; Titzrath 2013, S. 266): » die Verbesserung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung, » die Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter an veränderte Arbeitsanforderungen, » die Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter, » die Entwicklung von Führungskräften (leader development) bzw. leadership development zur Befähigung, andere Mitarbeiter, Teams oder ganze Bereiche anzuleiten, zu unterstützen und Orientierung zu geben, » die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -loyalität, » die Verbesserung des Unternehmensimages, » die Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes, » die Befriedigung individueller Bedürfnisse und bildungspolitischer Ansprüche (Selbstverwirklichung), » die Erhöhung der Karriereaussichten und der Jobsicherheit der Mitarbeiter durch Erfüllung der Anforderungen (aus Sicht des Mitarbeiters) und » das Erreichen von Beschäftigungsfähigkeit auch in anderen Unternehmen (aus Sicht des Mitarbeiters). Erfolgsdeterminanten der Personalentwicklung sind die ganzheitliche Anwendung, die Durchlässigkeit in allen Phasen, die Angebotsvielfalt und selbstorganisiertes Lernen, ein einfaches und transparentes System, die Erzielung eines positiven Kosten-Nutzen-Verhältnisses und die nachhaltige Beibehaltung der Maßnahmen (Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 166 f.). <?page no="241"?> Funktionsweise der Personalentwicklung 241 8.3 Funktionsweise der Personalentwicklung Im Folgenden soll die Funktionsweise der Personalentwicklung erläutert werden. Diese besteht im Wesentlichen aus den folgenden Schritten: [1] Festlegung der Ziele der Personalentwicklung [2] Abgleich der vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter mit den Bedürfnissen [3] Durchführung geeigneter Entwicklungsmaßnahmen Ad 1. Festlegung der Entwicklungsziele Welche Entwicklungsziele festgelegt werden, hängt von der Prognose zukünftiger Entwicklungen und den dafür benötigten Fähigkeiten ab. Voraussetzung dafür ist, dass das Personalmanagement die Ziele, Strategien und den Handlungsbedarf des Unternehmens sowie die Anforderungen an die Kompetenzen und Fähigkeiten aktueller und zukünftiger Mitarbeiter kennt (Titzrath 2013, S. 269, 281). Dazu sollte eine spezielle Abteilung unter Einbeziehung des Topmanagements Standards, Methoden und Prozesse der Führungskräfteentwicklung mit konzernweiter Gültigkeit entwickeln und deren Anwendung überwachen (Titzrath 2013, S. 266 f., 273 i.A.a. Fulmer & Bleak 2007, S. 2). Beispiel ⎪ Neue Märkte und Kompetenzen Plant ein Unternehmen bspw. in den nächsten zwei Jahren die Erschließung neuer Märkte, müssen Führungskräfte entwickelt werden, die über interkulturelle Erfahrungen und ein Netzwerk im Zielmarkt verfügen. Plant es hingegen die Expansion im Inland, werden mehr Manager im Logistikbereich gebraucht, und scheiden in den nächsten Jahren altersbedingt Mitarbeiter in verschiedenen Managementebenen aus, müssen diese entsprechend ersetzt werden. Ad 2. Abgleich der Mitarbeiterkompetenzen mit den benötigten Kompetenzen Der Prozess der Personalentwicklung beginnt mit dem Abgleich der aktuell und zukünftig benötigten Fähigkeiten und Fertigkeiten inkl. Einbeziehung demografischer Variablen. Dazu sind sog. Experience Maps als <?page no="242"?> 242 Personalentwicklung systematisch aufgebaute, strategiegetriebene fachliche Erfahrungsprofile eines Funktionsbereiches zur Entwicklung der Tiefe und Breite der Ausbildung zu empfehlen. In diesen Experience Maps werden Entwicklungsoptionen innerhalb und außerhalb der Fachdisziplin und über verschiedene Divisionen, Funktionen und Regionen beschrieben. Gleichzeitig zeigen diese Experience Maps verschiedene zu durchlaufende Entwicklungsfelder auf und schaffen dadurch für den Mitarbeiter Transparenz bzgl. aktueller und zukünftiger Stellen bzw. erläutern, welche Entwicklungsfelder für bestimmte Stellen noch zu durchlaufen sind. Zudem steigern sie aus Unternehmenssicht die Qualität der Besetzungsprozesse. Allerdings erfordert die Einführung und Steuerung der Experience Maps eine leistungsfähige IT-Abteilung zur Erfassung und Strukturierung der notwendigen Daten (Titzrath 2013, S. 278 f.). In der Regel wird der Abgleich für jeden Mitarbeiter einen individuellen Entwicklungsbedarf ergeben, woraus Entwicklungsziele und Maßnahmen zur Zielerreichung abgeleitet und begonnen werden (Holtbrügge 2017, S. 153 f.). Dennoch sollten „Weiterbildungsmaßnahmen […] nicht nach dem ‚Gießkannenprinzip‘ erfolgen, sondern in enger Abstimmung mit dem Prozess der Leistungsbeurteilung und den sich daraus ergebenden Entwicklungsfeldern“ (Titzrath 2013, S. 280). Zur Bindung der Mitarbeiter ist es zudem wichtig, ihre Entwicklungswünsche durch regelmäßige Mitarbeitergespräche, Potentialrunden und interne Assessment-Center zu erfassen und in die Entwicklungsperspektiven einzubinden (Holtbrügge 2017, S. 154 f. i.A.a. Staehle 1999, S. 806 f., Wollsching-Strobel 1999, S. 76 ff.; Lindner-Lohmann, Lohmann & Schirmer 2016, S. 199 ff.). Am Ende des durchgeführten Abgleichs sind Maßnahmen zur individuellen Personalentwicklung zu formulieren. Aufgabe der Personalentwicklungsabteilung ist zudem die Abstimmung der individuellen Entwicklungsziele jedes Mitarbeiters mit dem dafür verfügbaren Zeitfenster. Dazu eignen sich vier Instrumente (Titzrath 2013, S. 269 f.): » Nachwuchsgewinnung und -rekrutierung, » Performance Management, » Nachfolgeplanung und Stellenbesetzung sowie » Qualifizierung durch Training. <?page no="243"?> Übertragung auf den Fußball 243 Ad 3. Ergreifen geeigneter Maßnahmen Scheiden die Möglichkeiten der Nachwuchsrekrutierung, der Steigerung der Performance und der Stellenumbesetzung aus, müssen Maßnahmen der Qualifizierung ergriffen werden. Diese sind entweder aufgabenspezifisch, unternehmungsspezifisch oder als generelle (Schlüssel-)Qualifikationen zu definieren und gliedern sich in die Bereiche (Holtbrügge 2017, S. 144 ff.; Titzrath 2013, S. 274; Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 37 f.): » Vermittlung von Fachwissen (techn., wirtschaftl, polit.), » Erweiterung von Fähigkeiten (Zusammenhänge erkennen, Fremdsprachenkenntnisse, Moderations- und Präsentationstechniken) und » Bildung neuer Einstellungen in Abhängigkeit der Unternehmenswerte und Leadership-Kriterien, die die Unternehmenskultur definieren (Entwicklung von Toleranz). Werden den Mitarbeitern Aufgaben gestellt, müssen diese umfassend definiert und dem Mitarbeiter muss eine hohe Eigenständigkeit in der Ausführung gewährt werden (Aufgabenplanung, Methodenauswahl). Die Aufgaben dürfen den Mitarbeiter weder unternoch überfordern, müssen aber zur Weiterentwicklung seiner Fähigkeiten (Teambildung, strategisches Denken, Durchsetzungs- und Überzeugungskraft) anregen (Schmeisser, Andresen & Kaiser 2018, S. 78 f.; Titzrath 2013, S. 280 i.A.a. McCall et al. 1988, S. 17). Wichtigstes Steuerungsmittel sind Selbstkontrolle und Feedbackgespräche. Zudem ist zu beachten, dass der Umfang des „training-on-the-job“ mit steigendem Qualifikationsniveau zunimmt (Golla 2002, S. 67i.A.a. Mincer 1962). Besonders unternehmungsspezifische Qualifikationen binden Mitarbeiter und erzeugen nachhaltige Wettbewerbsvorteile (Holtbrügge 2017, S. 144; Lohmar 2008, S. 34). Bezogen auf den Fußball wäre dies das teamspezifische Humankapitel. 8.4 Übertragung auf den Fußball Charakteristisch für den Profifußball ist die Fokussierung der Personalentwicklung auf das spielende Personal. Zur Entwicklung professioneller Führungskräfte muss der Fokus der Nachwuchsausbildung auch den kaufmännischen Nachwuchs einbeziehen. So zeigen empirische Ergebnisse, dass die Weiterbildung von Sportmanagern sowohl deren persön- <?page no="244"?> 244 Personalentwicklung liche Performance als auch die Performance ihrer Organisation verbessern kann (Millar & Stevens 2012). Hintergrundwissen Nach den wenig erfolgreichen Turnieren der deutschen Nationalmannschaft bei der WM 1998 in Frankreich und der EM in Belgien im Jahre 2000 begann der DFB, die Vereine der 1. und 2. Bundesliga ab dem 01. Juli 2001 im Rahmen des Lizenzierungsverfahrens zur Unterhaltung von Nachwuchsleistungszentren (NLZ) zu verpflichten (DFL 2007, § 3; Teichmann 2007, S. 65; Huth 2012, S. 154). Dadurch versuchte man, eine zukünftig starke Nationalmannschaft auszubilden und gleichzeitig den Vereinen ein Werkzeug an die Hand zu geben, um sich vor dem Hintergrund steigender Spielergehälter und Ablösesummen im internationalen Umfeld den Marktkräften teilweise entziehen zu können (Frick 2012a, S. 103). Im Folgenden soll anhand eines vereinfachten Beispiels das Vorgehen der Personalentwicklung im Profifußball erläutert werden. [1] Festlegung der Entwicklungsziele Nachdem die Analyse der Funktionsbereiche Auskunft über die zukünftige Entwicklung der Musterstadt-AG gegeben hat, formuliert der CEO für jeden Funktionsbereich Entwicklungsziele. Dies macht er zunächst relativ grob, da er als CEO die Entwicklungsrichtung der PFO vorgeben möchte, mit den Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter jedoch weniger gut vertraut ist. Die Musterstadt-AG plant für die nächsten drei bis fünf Jahre die Internationalisierung ihrer Marke. Dies ist Teil einer Gesamtstrategie, die vorsieht, dass das bis dahin wieder zur sportlichen nationalen Spitze gehörende Team internationale Bekanntheit erlangt. Zudem wird das aktuell im Umbau befindliche Stadion vergrößert sein. Von der Kombination aus sportlich erfolgreicher Mannschaft, unverkennbarer Spielweise, die auf einer noch zu entwickelnden sportlichen Philosophie beruht und dem großen Stadion erhofft man sich eine größere Anzahl an Live- Spielen im TV, was die Reichweite der PFO und ihrer Partner international vergrößern und darauf aufbauend die Marketing- und Merchandisingerlöse weltweit erhöhen soll. Dazu wird geplant, zuerst in Asien, dann in Nord- und Südamerika und auf der arabischen Halbinsel Büros zu eröffnen. Neben den Büros ist vorgesehen, auf allen Kontinenten mit <?page no="245"?> Übertragung auf den Fußball 245 regionalen Nachwuchsakademien und Amateurvereinen zu kooperieren, um den Pool möglicher Nachwuchsspieler zu vergrößern, wozu jedoch eine leistungsfähige IT-Abteilung benötigt wird. Die Entwicklungsziele sind » Aufschluss zur nationalen Spitze (sportlich), » Fertigstellung des Stadions, » Entwicklung einer unverkennbaren Spielweise und einer sportlichen Philosophie, » Verstärkung der Marketing- und Merchandisingaktivitäten, » Erhöhung der internationalen Reichweite und Eröffnung internationaler Büros (Asien, Nord- und Südamerika, arabische Halbinsel) und » weltweite Kooperation mit regionalen Nachwuchsakademien und Amateurvereinen. Beispiel ⎪ Vorstand Der Vorstand wird von aktuell drei auf fünf Personen vergrößert. Die bisherigen Ressorts (Sport, Finanzen und Marketing) werden um die Ressorts Einkauf/ Logistik und EDV/ IT ergänzt. Dazu werden die derzeitigen Abteilungsleiter der beiden Abteilungen fachlich und persönlich zu Vorständen entwickelt. Im Gleichklang müssen die nun vakanten Stellen der Abteilungsleiter adäquat nachbesetzt werden. Zudem wird der Vorstand beschließen, mit Kanzleien und Consultants zusammenzuarbeiten, die auf die jeweiligen Zielmärkte spezialisiert sind und sich selbst die notwendigen Fremdsprachenkenntnisse aneignen. Beispiel ⎪ Sportdirektor Der Sportdirektor muss befähigt werden, eine sportliche Philosophie mit unverkennbarer Spielweise zu entwickeln und sämtliche, den Sport betreffenden Bereiche der PFO entsprechend umzustrukturieren. Dazu gehören kurzfristige Veränderungen des Kaders, möglicherweise auch der Ersatz des Trainers und langfristige Maßnahmen, wie die Konzeption und Umstrukturierung des Nachwuchsleistungszentrums und der medizinischen Abteilung. Aufgrund der geplanten Internationalisierung und der verstärkten internationalen Interviewanfragen wird sich der Sportvorstand entsprechende Fremdsprachenkenntnisse aneignen. <?page no="246"?> 246 Personalentwicklung Beispiel ⎪ Trainer Der Trainer muss befähigt werden, die vom Sportvorstand entwickelte Spielweise umzusetzen und die vorhandenen Spieler entsprechend zu schulen. Sind die aktuell beschäftigten oder auf dem Markt verfügbaren Spieler nicht in der Lage, die zukünftige Spielweise auf dem Platz umzusetzen, muss der Trainer befähigt werden, Nachwuchsspieler entsprechend zu schulen. Beispiel ⎪ Spieler Die Spieler müssen ihre Fähigkeiten an die neue Spielweise anpassen. Dazu gehören neben den taktischen Dingen auch körperliche Fähigkeiten wie Kraft, Ausdauer und Geschwindigkeit. Wird es nicht möglich sein, die vorhandenen Spieler anforderungsgemäß zu trainieren, müssen sie ersetzt werden - am besten durch Spieler, die den Anforderungen entsprechen und aus den Zielkontinenten der Internationalisierungsstrategie stammen. Wird dies nicht möglich sein, müssen entsprechende Spieler im eigenen Nachwuchsleistungszentrum ausgebildet werden. Zur Vergrößerung dieses Nachwuchs-Pools plant die Musterstadt-AG zudem, weltweit mit regionalen Fußballschulen und Amateurvereinen zu kooperieren. Beispiel ⎪ Servicekräfte Aufgrund der erwarteten höheren internationalen Aufmerksamkeit rechnet die Musterstadt-AG mit einer erhöhten Ticketnachfrage durch internationale Gäste. Dazu wird das Cateringangebot im Stadion internationaler ausgerichtet und die dort eingesetzten Mitarbeiter werden interkulturell geschult. Zudem müssen die Servicekräfte ihre Fremdsprachenkenntnisse erweitern. Nicht zu unterschätzen ist zudem der gestraffte Ablauf in den neuen Kiosken und der dafür notwendige zusätzliche Personalbedarf. [2] Abgleich der Mitarbeiterkompetenzen mit den benötigten Kompetenzen Beispiel ⎪ Vorstand Der Abgleich der benötigten mit den vorhandenen Kompetenzen hat ergeben, dass die ausgewählten Mitarbeiter grundsätzlich zum Aufrücken in den Vorstand geeignet sind. Derzeit fehlt es ihnen jedoch an Fertigkeiten im Umgang mit Journalisten und der Öffentlichkeit, da dies <?page no="247"?> Übertragung auf den Fußball 247 bislang nicht zu ihren Aufgaben gehörte. Im Vergleich zum Rest des Vorstandes verfügen sie bereits über entsprechende Fremdsprachenkenntnisse. Daraus ergeben sich folgende Notwendigkeiten: » Aneignung von Fremdsprachenkenntnissen der Zielmärkte für den ehemaligen 3er-Vorstand und » Aneignung von Fertigkeiten zum Umgang mit Journalisten und der Öffentlichkeit. Beispiel ⎪ Sportdirektor Der Sportdirektor der Musterstadt-AG verfügt über Erfahrungen als Spieler und hat die Fähigkeit, Niederlagen schön zu reden. Er verfügt weder über eine Qualifikation als Trainer noch über eine kaufmännische oder akademische Ausbildung. Der Abgleich seiner Fähigkeiten mit den zukünftigen Aufgaben hat daher ergeben, dass er zur Ausübung der Position ungeeignet ist und ersetzt werden muss. Daraus ergeben sich folgende Notwendigkeiten: » Austausch des Sportdirektors Beispiel ⎪ Trainer Der aktuell beschäftigte Trainer blickt auf eine erfolgreiche internationale Spielerkarriere und ein Sportmanagement-Studium zurück. Seine ersten Trainerlizenzen hat er bereits als noch aktiver Spieler absolviert und mit seinem damaligen Trainer einige hitzige Diskussionen zu verschiedenen Spielphilosophien geführt. Während seiner eigenen Karriere hat er gelernt, mit großen Spieleregos umzugehen, weswegen er eher mit Stars als mit Nachwuchsspielern klarkommt. Bezüglich der Spielweise verfügt er über innovative Ideen, die er in vielen Hospitationen gesehen und weiterentwickelt hat. Der Vorstand gelangt in Auswertung der von der Personalabteilung zusammengestellten Daten zu dem Schluss, dass der aktuelle Trainer aufgrund seiner Probleme im Umgang mit Nachwuchsspielern für die zukünftige Aufgabe als Trainer nicht zu 100% geeignet ist. Stattdessen scheint er in einer übergeordneten, strategischen und vermittelnden Rolle besser platziert zu sein. Daraus ergeben sich folgende Notwendigkeiten: » Beförderung zum Sportdirektor <?page no="248"?> 248 Personalentwicklung » Weiterbildung im Umgang mit Nachwuchsspielern » Erwerb von Fähigkeiten zur übergeordneten Sichtweise » Erwerb zusätzlicher Fremdsprachenkenntnisse Beispiel ⎪ Spieler Die Spieler müssen ihre Fähigkeiten an die neue Spielweise anpassen. Dazu gehören neben den taktischen Dingen auch körperliche Fähigkeiten wie Kraft, Ausdauer und Geschwindigkeit. Die Analyse der bisherigen Spieldaten hat ergeben, dass die Kraft und Fitnesswerte der aktuellen Spieler nicht zur Ligaspitze gehören und erhebliche Anstrengungen unternommen werden müssen, um über schnellere und intensivere Spielweisen nachdenken zu können. Erfolgversprechender scheint es, Spieler mit entsprechenden Fähigkeiten im eigenen Nachwuchsleistungszentrum auszubilden. Daraus ergeben sich folgende Notwendigkeiten: » Verbesserung der körperlichen Fähigkeiten » Neustrukturierung der Nachwuchsausbildung » Kurzfristige Anpassung der Spielweise an die Fähigkeiten der aktuell verfügbaren Spieler, bis Spieler verfügbar sind, mit denen die bevorzugte Spielweise umgesetzt werden kann Beispiel ⎪ Servicekräfte Der Pool an Servicekräften ist in der Universitätsstadt Musterstadt sehr international, somit werden die zukünftigen Anforderungen gut erfüllt. Da die Mitarbeiter aus unterschiedlichen Kulturkreisen stammen, können sie die interkulturellen Schulungen innerhalb der Teams selbst übernehmen. Daraus ergeben sich folgende Notwendigkeiten: » Interkulturelle Schulungen » Schulungen im Umgang mit neuen Bezahlsystemen und Abfüllanlagen [3] Ergreifen geeigneter Maßnahmen Beispiel ⎪ Vorstand » Fremdsprachenkurse » Medientraining » Kommunikationstraining <?page no="249"?> Übertragung auf den Fußball 249 » Anstellung von Dolmetschern, bis eigene Fremdsprachenfähigkeiten ausreichend sind Beispiel ⎪ Sportdirektor » Entlassung des aktuellen Sportdirektors » Beförderung des Cheftrainers zum Sportdirektor » Weiterbildung im Umgang mit Nachwuchsspielern » Erwerb zusätzlicher Fremdsprachenkenntnisse » Kompetenzerweiterung des ehemaligen Cheftrainers zur Entwicklung einer sportlichen Philosophie mit unverkennbarer Spielweise und zur Durchführung der dafür notwendigen Umstrukturierungen des Kaders, des Nachwuchsleistungszentrums und der medizinischen Abteilung nach dem Vorbild des SC Freiburg Praxis ⎪ Personalentwicklung beim SC Freiburg Paradebeispiel der Personalentwicklung ist der SC Freiburg, bei dem die Personalentwicklung hauptsächlich im Zeichen der Persönlichkeitsentwicklung steht. Dazu durchlaufen Mitarbeiter mit Führungsambitionen und -fähigkeiten eine Reihe relevanter Positionen in der PFO, die ihnen später als Führungskraft untergeordnet sind. Der klassische Freiburger Ausbildungsweg umfasst neun Stationen, die selbstverständlich nicht von jedem Mitarbeiter komplett durchlaufen werden. Demnach gleicht die Entwicklung zweier gegengerichteter Pyramiden. Während auf den unteren Ebenen das Fachwissen relativ allgemein gehalten ist und eine große Anzahl Personen diese Entwicklungsstufe durchläuft, verfügt der Sportvorstand auf der obersten Ebene über sehr viele spezielle Fähigkeiten und Kenntnisse. <?page no="250"?> 250 Personalentwicklung Abbildung 22: Freiburger Weg der Personalentwicklung. Quelle: Eigene Darstellung. Im Vergleich dazu besteht die Personalentwicklung vieler PFOs lediglich aus Wissensaufbau, Kontakten und Reputation und erfolgt sehr unstrukturiert (Sontag 2012, S. 65 f. i.A.a. Hinterhuber 2008, S. 22; Haas 2006, S. 165). Beispiel ⎪ Trainer Neuer Cheftrainer wird der ehemalige Trainer der U18-Mannschaft. Er vereinigt eine datenbasierte Arbeitsweise mit innovativen Spielideen und pflegt einen sehr guten Umgang mit den jungen Spielern. Zudem arbeitete er bislang sehr gut mit dem Trainerteam der Profimannschaft zusammen. Seine Weiterbildung erfolgt sowohl „on“ als auch „off-thejob“. » Während der Arbeit entwickelt sich der Trainer durch die tägliche Reflexion seiner Entscheidungen und seines Führungsverhaltens weiter. Jede Trainingseinheit und jedes Spiel liefern ihm neue Erkenntnisse, die seine zukünftigen Entscheidungen beeinflussen. » Auf den jährlichen Trainertagungen wird er sich durch Fachvorträge und den Austausch mit Kollegen weiterbilden. » Vor der Aufnahme seiner Tätigkeit als Cheftrainer sind zwei Hospitationspraktika bei befreundeten internationalen Top-Klubs, bei ei- Sportkoordinator Teamleiter Scouting Scoutingteam Profis Leiter NLZ Mitarbeiter NLZ Trainer NLZ Chefscout Sportdirektor stellenspezifisches Fachwissen & Führungsfähigkeiten Sportvorstand <?page no="251"?> Übertragung auf den Fußball 251 nem NFL-Team und an zwei US-Colleges geplant. Dadurch soll der zukünftige Trainer weitere Kontakte knüpfen und sein Fachwissen über bestimmte Spieler und Trainingsmethoden und die Mannschaftsorganisation erweitern. Forschung ⎪ Einfluss des Trainers auf die Spielerentwicklung Internationale Forschungsergebnisse zeigen ein differenziertes Bild bezüglich der Frage, ob die Trainer das Leistungsniveau der Spieler beeinflussen können. Kahn (1993a, S. 543) bestätigt für die MLB einen positiven Einfluss des Trainers, während andere Studien keine belastbaren Ergebnisse finden (Berri et al. 2009; Ohkusa & Ohkate 1996). So verzichten einige MLB-Spieler laut Kahn sogar auf Gehalt, um bei den besten Trainern lernen zu können. Ähnliches zeigt sich auch im US-College-Basketball. Dort möchten viele der besten College-Basketball-Spieler bei Trainer Mike Krzyzewski trainieren, da ihm der Ruf vorauseilt, nicht nur erfolgreich zu sein, sondern auch viele seiner Spieler zu NBA-Allstars zu entwickeln. Beispiel ⎪ Spieler Im Profifußball können sowohl der durch das tägliche Training bedingte Aufbau spezifischen Humankapitals als auch die Entwicklung klubeigener Nachwuchsspieler und die Entwicklung innerhalb der Mannschaft zum Führungsspieler und Kapitän als Personalentwicklung definiert werden. Dies zeigt, dass die Entwicklung der Spieler nicht auf körperliche und spielerische Fähigkeiten beschränkt werden darf. Folgende Maßnahmen bieten sich hier an: » Verbesserung der körperlichen Fähigkeiten durch Kraft, Ausdauer und Schnelligkeitstraining in spielnahen Trainingsformen » Neustrukturierung der Nachwuchsausbildung » Weiterentwicklung bestimmter Spieler zu Führungsspielern » Kurzfristige Anpassung der Spielweise an die Fähigkeiten der aktuell verfügbaren Spieler, bis Spieler verfügbar sind, mit denen die bevorzugte Spielweise umgesetzt werden kann <?page no="252"?> 252 Personalentwicklung Hintergrundwissen Die Frage der Ausbildung von klubeigenem Fußballnachwuchs stellt sich auf mehreren Ebenen. Daher bedarf die Entscheidung „make“ or „buy“ einiger tiefgründiger Überlegungen vor dem Hintergrund der sportlichen Ziele und finanziellen Restriktionen des Klubs (Haas 2006, S. 35; 2012, S. 315; 2002b, S. 186 f.; Herz 2015). Das Humankapital der Spieler ist eine zentrale Ressource der Fußball- Organisationen (Klimmer 2003, S. 184; Huth 2012, S. 154), der eine strategische Bedeutung für die zukünftige Klubentwicklung zukommt (Keller 2008, S. 215). Gemeinhin wird davon ausgegangen, dass selbstausgebildete Spieler günstiger „herzustellen“ sind, als wenn die gleiche Leistung eingekauft werden würde. Diese Überlegung vernachlässigt jedoch die hohen Drop-out-Quoten im Nachwuchsleistungssport (Haas 2006, S. 84; 2012, S. 315; 2002b, S. 186 f.). So dürfen die indirekten Kosten (Trainer, Sportplätze, Fahrzeuge und Verwaltungskosten) für mehrere Tausend Kinder- und Jugendspieler, die eine Karriere beginnen, aber niemals Profispieler werden, in der Abwägung nicht vergessen werden. Aufgrund der vielen Fußballanfänger, die ihrem Verein aber trotz der hohen Drop-Out-Quoten als Fans verbunden bleiben, könnte die Nachwuchsausbildung ebenso als Mittel zur Gewinnung neuer Fans interpretiert werden (Schwendowius 2002, S. 85). Schafft es ein Spieler, aus dem regionalen Umfeld durch die eigenen Jugendmannschaften zum Profispieler zu werden, kann er zum Imageträger und zur Identifikationsfigur der Region werden und die Aufmerksamkeit für die PFO steigern (Keller 2005, S. 27; Sontag 2012, S. 257, 270; Schwendowius 2002, S. 85 i.A.a. L’Elefant Blau 1999, S. 207). Durch die eigene Ausbildung und die damit einhergehende Spielerbeobachtung über einen längeren Zeitraum können die Risiken bezüglich der spielerischen Qualität, des Leistungswillens und der Teamfähigkeiten reduziert werden (Schwendowius 2002, S. 85 i.A.a. Hoehn & Szymanski 1999, S. 236), weswegen die Ausbildung eigener Nachwuchsspieler auch im Sinne der Transaktionskostentheorie Vorteile hat (Augustin 2008, S. 49). Ebenso reduziert die frühzeitige Bindung des Jugendlichen seinen Wechselwillen im Erwachsenenalter, wodurch die potentiellen Hold Up-Risiken für Spielerinvestitionen reduziert und die Investitionen der PFO geschützt werden (Schwendowius 2002, S. 85 i.A.a. Williamson 1985, S. 85 ff.). <?page no="253"?> Übertragung auf den Fußball 253 Erfolgsentscheidend ist der personelle Weitblick in der Führung der Nachwuchsakademie. Als Vorbild dienen die langfristig angelegten Nachwuchsprogramme von Ajax Amsterdam und des FC Barcelona unter der Führung von Johann Cruyff, in dem die Verantwortlichen stets so handeln, dass sie den Klub trotz der getroffenen Entscheidung auch in den nächsten zehn Jahren noch führen können. Jacobus „Co“ Adriaanse, ehemaliger Chef der Ajax Amsterdam Jugendakademie, beschreibt den Vorteil ihrer und der Jugendakademie des FC Barcelona wie folgt: „It’s not a recipe for pancakes! Other clubs don’t have a club style. They don't start with kids at eight years old. They don’t have the quality. And there’s no continuity“ (Kuper & Szymanski 2018, S. 400). Nachwuchsspieler sind zudem selbstgeschaffene, zukünftige, sportliche und wirtschaftliche Wachstumsoptionen, unterliegen jedoch großen Erfolgs- und Verhaltensunsicherheiten (z.B. hinsichtlich der Begabung, Verletzung, Motivation) (Schwendowius 2002, S. 86 i.A.a. Chung 1998, S. 209). Um die Gefahr des Weggangs teuer ausgebildeter Talente zu begrenzen (Haas 2006, S. 35 i.A.a. Schellhaaß 1984, S. 218), werden U15-Spieler mit Förderverträgen an die NLZs (Nickel 2018, S. 88 f.; Becker, Böcker & Nienaber 2012, S. 100) und ab der vierthöchsten Spielklasse als sogenannte "Nicht-Amateure ohne Lizenz" per Vertrag an den Verein gebunden, wodurch sie zu (Teilzeit-)Mitarbeitern werden (Kern 2007, S. 30 f.). Beispiel ⎪ Servicekräfte » Zusammen mit dem Hersteller der Abfüllanlagen wird ein Workshop organisiert, bei dem die Mitarbeiter mit Bedienern der neuen Anlagen in anderen Stadien sprechen können. » Zur Verbesserung des Umgangs mit neuen Bezahlsystemen besuchen die Kassierer eine Fachmesse und zahlreiche Fachvorträge. » Zur interkulturellen Schulung wird ein Vortragsplan ausgearbeitet. Darin wird festgelegt, welcher Mitarbeiter wann über seinen Kulturkreis berichtet. » Für den Fall, dass die internen Sprachkurse nicht den gewünschten Erfolg erzielen, werden vorsorglich Angebote von Sprachschulen eingeholt. <?page no="254"?> 254 Personalentwicklung ▶ Handlungsempfehlungen Leiten Sie Ihre Entwicklungsziele aus den Daten zur strategischen Unternehmensentwicklung und der Personalbedarfsplanung ab! Beginnen Sie frühzeitig mit Entwicklungen! Bedenken Sie, dass der Spielerausbildungsprozess mehrere Jahre dauert und sie die Früchte ihrer Arbeit erst in Zukunft ernten können. Erste Erfolge werden weitere Nachwuchstalente auf sie aufmerksam machen. Entwickeln Sie Spieler, für die es einen Markt gibt bzw. zukünftig geben wird! Stellen Sie dazu Prognosen zur Weiterentwicklung des Spiels an. So existierten früher Liberos, die durch die Einführung der Viererkette obsolet wurden. Stattdessen spielen heute viele Teams mit einer Doppelsechs, aus der sich einer der beiden 6er zum Spielaufbau zwischen die beiden Innenverteidiger fallen lässt, wodurch defensive Mittelfeldspieler mit Innenverteidigerqualitäten gebraucht werden. Entwickeln Sie nicht nur Spieler, sondern auch administrative Kräfte! Entwickeln Sie dazu ein Traineeprogramm! Erstellen Sie für jeden Mitarbeiter eine Experience Map und finden Sie die besten Personen für jede Position! Finanzieren Sie die Nachwuchsausbildung mit Eigenkapital! Aufgrund der hohen Unsicherheiten und Drop-Out-Quoten dürfen Nachwuchsprogramme niemals mit Fremdkapital finanziert werden. Kürzen Sie in wirtschaftlichen Krisen nicht zuerst bei der Jugendabteilung! Bewerten Sie die Jugendabteilungen stattdessen marktgerecht und weisen Sie ihr nach Übernahme eines Spielers in den Profikader eine entsprechende Ablösesumme zu. <?page no="255"?> ▶ Literaturhinweise 255 Geben Sie als PFO ein Spielsystem vor, nach dem sich alle Mannschaften (F-Jugend bis Profis) richten müssen! In vielen PFOs wurde die Nachwuchsausbildung an die Trainerassistenten delegiert (Audas, Dobson & Goddard 1997, S. 30). Dies hat Vorteile, wenn der Cheftrainer schnell wechselt, hat aber auch Nachteile, wenn im Nachwuchsbereich Spieler entwickelt werden, die anschließend nicht in das Spielsystem der Profimannschaft passen. Daher sollten alle Nachwuchsmannschaften der PFO das gleiche System spielen und die Spieler als Allrounder in ihren Spielbereichen (Abwehr, Mittelfeld, Angriff) ausgebildet werden wie bei Ajax Amsterdam oder dem FC Barcelona. ▶ Literaturhinweise Zur Nachbearbeitung des 8. Kapitels empfiehlt sich die Lektüre der folgenden Quellen: » Holtbrügge, D. (2017): Personalmanagement. 7. Aufl. Berlin/ Heidelberg. » Becker, M. (2013): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 6. Aufl. Stuttgart. » Becker, M./ Schwertner, A. (2002): Gestaltung der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Empirische Erhebung, State of the Art und Entwicklungstendenzen. München/ Mering. » Graßmann, H. (2005): Qualifikation, Kompetenz und Personalentwicklung: Zum Einfluss der Informations- und Kommunikationstechnik auf Bankmitarbeiter. München. » Mentzel, W. (2018): Personalentwicklung. Erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden. 5. Aufl. München. » Titzrath, A. (2013): Strategische Führungskräfteentwicklung. In: Stock-Homburg, R. (Hrsg.): Handbuch Strategisches Personalmanagement. 2. Aufl. Wiesbaden. S. 266-282. ▶ Kontrollfragen » Definieren Sie die „Personalentwicklung“ im Kontext einer Fußballorganisation! » Welche Ziele verfolgt die Personalentwicklung? <?page no="256"?> 256 Personalentwicklung » Aus welchen drei Teilschritten besteht die Personalentwicklung? » Warum sollte die Personalentwicklung auch administrative Kräfte einbeziehen? » Was ist das Besondere am „Freiburger Weg“ der Personalentwicklung? » Diskutieren Sie die Abwägung der Entscheidung, ob Jugendspieler selbst ausgebildet oder eingekauft werden sollten! » Welche Möglichkeiten der Trainerweiterbildung sind praxiserprobt? <?page no="257"?> 9 Personalfreisetzung Was erwartet Sie in diesem Kapitel? Nach dem Lesen dieses Kapitels sollten Sie Kenntnisse über folgende Schwerpunktbereiche haben: » Was bedeutet Personalfreisetzung? » Welche Ziele werden damit verfolgt? » Warum ist Personalfreisetzung wichtig für die strategische Unternehmensentwicklung? » Welche Argumente sprechen für oder gegen eine Trainerentlassung? » Sind Trends in der Personalfreisetzung erkennbar? 9.1 Personalfreisetzung: Eine Definition Die Personalfreisetzung bezeichnet alle Vorgänge, die in Verbindung mit der Freisetzung bestimmter Personen oder Gruppen stehen. Hauptgründe der Freisetzung sind (Holtbrügge 2017, S. 163; Schafmeister 2019, S. 320 ff.): » betriebsbedingte (bspw. Netto-Personalüberschüsse sowie geplante Strategie- und Strukturänderungen, Unternehmenskrisen, Nachfragerückgang), » personenbedingte (bspw. Krankheit, fehlende persönliche Voraussetzungen, Qualifikationsdefizite) und » verhaltensbedingte (Fehlverhalten der Angestellten, bspw. regelmäßige Unpünktlichkeit, unentschuldigtes Fehlen, Arbeitszeitbetrug, Gewalt) Neben der Kündigung existieren weitere Maßnahmen der Personalfreisetzung (Holtbrügge 2017, S. 164). Diese sind <?page no="258"?> 258 Personalfreisetzung » die Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge, » die Nichtverlängerung bzw. Kündigung von Personalleasingverträgen, » Einstellungsstopps, » Aufhebungsverträge und die » frühzeitige Pensionierung. Zur Durchführung größerer Veränderungen im Sinne eines Turnarounds bieten sich zwei Möglichkeiten an (Bridgewater 2010, S. 121). Entweder wird das gesamte Management oder es wird lediglich die gesamte Führungsriege (C-Level) ausgetauscht. Da beide Gruppen die Probleme bislang nachweislich nicht lösen konnten und möglicherweise sogar Teil des Problems sind (Hofer 1980, S. 25; Schendel, Patton & Riggs 1976; Bridgewater 2010, S. 121 i.A.a. Bibeault 1982; Cezanne 1999, S. 25 f.), werden 75% aller Turnarounds durch Personen durchgeführt, die neu in das Unternehmen gekommen sind, die Stimmung der Hilflosigkeit beseitigen und neue Sichtweisen einbringen (Bridgewater 2010). Allerdings kann der Austausch von Führungskräften auch die Krisendynamik verstärken (Cezanne 1999, S. 26 i.A.a. Krystek 1987, S. 98). Da Turnarounds auf einer strategischen Ebene durchgeführt werden, sind die Entscheider auf Zuarbeiten angewiesen. Dies birgt die Gefahr opportunistischen Verhaltens der unteren Leitungsebenen ( Erning 2000, S. 236; Hofer 1980; Bridgewater 2010, S. 127). 9.2 Übertragung auf den Fußball Personalfreisetzungen im Profifußball haben vielfältige Ursachen. Häufigster Entlassungsgrund für Trainer und Sportdirektoren sind ausbleibender sportlicher Erfolg. Bezüglich der Spieler sind taktische Veränderungen der Spielanlage und fehlende Passfähigkeit zu den Mitspielern die häufigsten Kündigungsgründe. In allen anderen Bereichen (administrativ, Service) sind die Entlassungsgründe analog zu denen anderer Wirtschaftszweige und wenig fußballspezifisch, wie bspw. Nachfrageschwankungen und Unpünktlichkeit. Werden die Entlassungsursachen einer Klassifikation unterworfen, sind klare Muster erkennbar. So werden Trainer und Sportdirektoren meist aus persönlichen (Qualifikationsdefizite) und verhaltensbedingten Gründen (Defizite im Umgang mit der Mannschaft und Vorgesetzten) entlassen. Die Entlassung der Spieler erfolgt betriebsbedingt (z.B. wegen einer <?page no="259"?> Übertragung auf den Fußball 259 Veränderung des Spielstils) und verhaltensbedingt (z.B. wegen persönlicher Differenzen mit dem Trainer und den Mitspielern). Servicekräfte werden betriebsbedingt entlassen (bspw. wegen Nachfrageschwankungen), personenbedingt (bspw. wenn der Koch ungenießbare Speisen zubereitet) und verhaltensbedingt (bspw. Diebstahl und Arbeitszeitbetrug). Die Spezifika der Personalfreisetzung von PFOs beziehen sich auf Trainer und Spieler, was im Folgenden näher ausgeführt werden soll. 9.2.1 Trainer Die Frequenz von Trainerwechseln hat sich seit den 1960er-Jahren verdreifacht (Erning 2000, S. 240 f.): Im Durchschnitt der europäischen Top- Ligen sind die Trainer 18 Monate im Amt, in Deutschland 378 Tage (Gammelsaeter 2013, S. 285). Etwa zwei Drittel der Premier-League- Trainer sind weniger als fünf Jahre in diesem Job tätig. Diejenigen, die länger als fünf Saisons als Trainer arbeiteten, weisen in Relation zur Teamgehaltssumme eine gute Leistung auf, wobei die schlechtesten der guten Trainer keine signifikant schlechtere Leistung bringen als die besten (Kuper & Szymanski 2012, S. 113 ff.). Die Hälfte aller Trainer wird jährlich ersetzt; in niedrigeren Ligen sind die Amtszeiten noch kürzer (Bridgewater 2010, S. 158; Audas, Dobson & Goddard 1997, S. 35; Dobson & Goddard 2011, S. 269). Schnelle Entlassungen sind kein ligenspezifisches Phänomen. Auch hochbezahlte Trainer in großen PFOs mit teuren Teams werden sehr schnell entlassen, wenn die Ergebnisse (zwei oder drei schlechte Spiele) nicht stimmen (Frick, Barros & Passos 2006; 2009, S. 3308 f). Vor allem abstiegsbedrohte PFOs haben einen großen Bedarf, ihre Fans durch eine Trainerentlassung zu besänftigen (Dietl & Franck 2008e, S. 75). Die Gründe für Trainerentlassungen können sowohl ökonomischer als auch sportlicher Natur sein: Ökonomische Ursachen » Die zunehmende Kommerzialisierung des Fußballs (d’Addona & Kind 2014, S. 152). Allerdings haben Supporter Trust geführte Klubs sogar eine um 6,8% höhere Entlassungsrate von Trainern <?page no="260"?> 260 Personalfreisetzung (d’Addona & Kind 2014, S. 166, 174), obwohl Supporter Trusts allgemein für das langfristige Überleben der Klubs eintreten und als „moderate“ Investoren angesehen werden. » Aufwertung von Siegen durch die Einführung der 3-Punkte- Regel (Audas, Dobson & Goddard 1999, S. 314; Wagner 2010, S. 427). » Veränderung des Anforderungsprofils an den Trainer. Laut Szymanski (2015, S. S. 183, 188, 190) wechseln PFOs ihre Trainer derart häufig, weil nur wenige Trainer einen Einfluss auf die sportliche Leistung haben und verzweifelt ein überdurchschnittlich guter Trainer gesucht wird. Klassische Traineraufgaben wie das Scouting haben an Bedeutung verloren. Vielmehr ist der Trainer als Führungsperson gefordert, der die verschiedenen Interessen moderiert, was andere Anforderungen an ihn als Person stellt. Frühere Trainererfahrungen haben keinen Einfluss auf die Amtsdauer, was zeigt, dass die Trainer ihre Erfahrungen nicht zur Performancesteigerung einsetzen können (Frick, Barros & Passos 2009, S. 3309). » Verschärfung des Wettbewerbs um die vorderen Plätze , weil diese mit Zusatzvergütungen (Champions League, Europa League etc.) verbunden sind. So zeigte die ITV-Krise in England (ITV ist ein Netzwerk kommerzieller Fernsehsender in Großbritannien) eindrucksvoll die Auswirkungen eines verstärkten Wettbewerbs um die vorderen Listenplätze: In der Folge der ITV-Krise gewannen sportliche Top-Platzierungen an Bedeutung, da ITV aufgrund finanzieller Schwierigkeiten Prämien nur noch an die bestplatzierten PFOs ausschüttete (Dobson & Goddard 2011, S. 268). » Hyperinvestitionen in den unteren Ligen im Kampf um die finanziell lukrativen Aufstiegsplätze (Bridgewater 2010, S. 162). » Unprofessionelle Klubstrukturen in den unteren Ligen. Während es in den höheren Ligen verschiedene Funktionsträger gibt, fokussiert sich das gesamte sportliche Geschehen in den unteren Ligen auf den Trainer als Sündenbock für Medien und Klubleitung (Bridgewater 2010, S. 35, 39; Koning 2003, S. 561; Breuer & Singer 1996, S. 46; Audas, Dobson & Goddard 2002). Die mediale Vereinfachung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge verstärken dieses Sündenbock- Narrativ (Kupfer 2006, S. 111). <?page no="261"?> Übertragung auf den Fußball 261 Praxis ⎪ Bröndby Kopenhagen Der dänische Erstligist Bröndby Kopenhagen entließ den Trainer Alexander Zörniger nach zwei erfolgreichen Jahren, in denen er Pokalsieger und zweimal Vizemeister wurde, weil die sportlichen Ergebnisse in seiner dritten Saison ausblieben. Allerdings hatte die sportliche Führung einige Leistungsträger verkauft (Davidsen & Münchrath 2019, S. 36). » Vermuteter Rückgang der Ticketnachfrage aufgrund schwacher sportlicher Leistungen (Grunsky 1963, S. 29). Sportliche Ursachen Hauptentlassungsgrund ist das Ausbleiben sportlicher Erfolge in verschiedenen Abstufungen und Teilschritten (Teichmann 2007, S. 197 i.A.a. Salomo & Teichmann 2000, S. 108 ff; Audas, Dobson & Goddard 1997, S. 34; Süssmuth & Wagner 2012; Gammelsaeter 2013, S. 285; Frick, Barros & Prinz 2010, S. 157; Hautsch et. al 2001). Im Detail werden Trainer entlassen, wenn » die PFO auf einem Abstiegsplatz steht (Steigerung der Entlassungswahrscheinlichkeit um 22,4%). Die höchste Entlassungsgefahr besteht herbei für ältere, wenig erfahrene und in ihren Karrieren bereits abgestiegene Trainer (d’Addona & Kind 2014, S. 152, 166). Insgesamt ist die sportliche Performance wichtiger als Alter, Erfahrung und Amtsdauer (Bachan, Reilly & Witt 2008, S. 890). » der aktuelle Tabellenplatz im Vergleich zum Vertragsbeginn schlechter ist . Die Performance der letzten neun Spiele sowie das Traineralter und Pokalergebnisse haben keinen Einfluss (Audas, Dobson & Goddard 1999, S. 315). » die Teamperformance mehr als eine Standardabweichung schlechter ist als erwartet und wenn in den letzten fünf Spielen weniger Punkte erzielt wurden als erwartet , verdoppelt sich die Wahrscheinlichkeit der Trainerentlassung (Nüesch, Franck & Pieper 2014). » das Erreichen des Saisonziels unwahrscheinlicher wird (Süssmuth & Wagner 2012). » Trainer und Spieler nicht zusammenpassen. <?page no="262"?> 262 Personalfreisetzung » der PFO die Spielweise und Entwicklungsfähigkeit des Trainers nicht gefallen . So entließ der 1. FC Köln seinen Trainer trotz Platz 1 und sechs Punkten Vorsprung in der 2. Bundesliga, da der Trainer der besten Mannschaft in der 2. Liga dominanten Ballbesitzfußball spielen ließ, die sportliche Führung aber meinte, dass nach dem Aufstieg Konterspiel mit aggressiven Zweikämpfen notwendig wäre, um sich in der ersten Liga zu behaupten. Zusätzlich hatte der Trainer mit Grüppchenbildung (Stars, Sommerzugänge, frustrierte Bestandsspieler und Winterzugänge) innerhalb des Teams zu kämpfen, was die Schwierigkeit von Entwicklungsphasen mit ständig wechselnden Spielern zeigt (Lußem 2019, S. 58). Auf nationaler Bühne wurde die mediale Berichterstattung im Saisonverlauf 2018/ 19 weniger vom Meisterschaftszweikampf zwischen dem FC Bayern München und Borussia Dortmund als vielmehr von der Diskussion um die mögliche Entlassung des Bayern-Trainers Kovác geprägt. Dieser stand trotz Gewinn des nationalen Doubles (Meisterschaft und Verbandspokal) in der Kritik. International am überraschendsten war die Entlassung des Trainers Allegri bei Juventus Turin, der trotz elf gewonnener Titel und zweimaligem Erreichen des Champions-League-Finales nach fünf Jahren entlassen wurde. » gegen einen direkten Konkurrenten verloren wird. Interessanterweise entließ der VfB Stuttgart Trainer Markus Weinzierl, nachdem seine Mannschaft gegen den direkten Konkurrenten FC Augsburg verloren hatte. Als Augsburger Trainer gewann Weinzierl siebenmal gegen den VfB Stuttgart - jedesmal entließ der VfB Stuttgart anschließend seinen Trainer (Moissidis 2019, S. 19 f.). » die Fans Druck auf die PFO-Führung ausüben, bspw. aufgrund früherer Trainertätigkeit bei einem Konkurrenten (Teichmann 2007, S. 76). » Probleme innerhalb des Trainerteams auftreten (Bridgewater 2010, S. 51 f.). » sich die PFO öffentlichem Druck ausgesetzt sieht und sich die Führung selbst aus der „Schusslinie“ nehmen möchte (DePaola & Scoppa 2008; 2012, S. 165; Flores, Forrest & Tena 2012). Dieser öffentliche Druck und die Fokussierung auf den Trainer resultiert zum einen aus früheren Zeiten, in denen der Trainer den Klub allein „lenkte“ und zum anderen aus der Tatsache, dass die Fans die Professionalisierung und Arbeitsteilung in den Klubs nicht bemerkt haben (Bridgewater 2010, S. 35). Zudem möchte man sich Fragen ersparen, <?page no="263"?> Übertragung auf den Fußball 263 warum man anders handelt als andere PFOs, die in Krisenphasen ihre Trainer entlassen (Nissen 2015, S. 97 f.). » Personalveränderungen für die nächste Saison geplant sind (bei Entlassungen zwischen März und Mai - Dobson & Goddard 2011, S. 268). Demnach ist der Trainer aufgrund seiner Trainings- und Abstimmungsmöglichkeiten in der Sommerpause für den Erfolg der Hinrunde wichtig, während ein Trainerwechsel und anschließend gute Ergebnisse in der zweiten Saisonhälfte auf die Grundfähigkeiten des Teams zurückzuführen sind (Göke 2012, S. 133 f.). » die sportlichen Ziele nicht mehr erreicht werden können und das Medieninteresse an der PFO zurückgeht . Durch eine Trainerentlassung lässt sich das Medieninteresse wieder steigern. » eine neue sportliche Leitung installiert wird (Salomo & Teichmann 2000, S. 116). Forschung ⎪ US-Major-Leagues Trainerwechsel in der MLB kurz vor dem Saisonende resultieren in einer Leistungssteigerung im Folgejahr (Allen, Panian & Lotz 1979). Eine Reihe schlechter Leistungen führt unabhängig vom Tabellenplatz zur sofortigen Trainerentlassung. Trotzdem wird angenommen, dass die schlechten Resultate der letzten sechs Spiele keinen Einfluss auf die Resultate der nächsten sechs Spiele haben werden (Audas, Dobson & Goddard 1997, S. 35). Studien zur NFL zeigen, dass die Entlassungswahrscheinlichkeit des Trainers steigt, je öfter sein Team die Play-Offs verpasst, er nie selbst für sein aktuelles Team gespielt hat, in seiner Trainerkarriere meist die Play-Offs verpasst hat und gegen Teams spielt, die im Vorjahr besser waren als das seinige (Chadwick & Allen 2012, S. 354). Intrasaisonale Trainerentlassungen führen nicht zur Performancesteigerung, bieten aber die Möglichkeit, den Trainer als Sündenbock darzustellen (Brown 1982). <?page no="264"?> 264 Personalfreisetzung Chadwick & Allen (2012, S. 359) begründen die höhere Entlassungswahrscheinlichkeit mit zunehmender Amtsdauer in der NFL wie folgt: Infolge der steigenden Erwartungen an die Trainer aufgrund höherer Spielergehälter und vieler Salary-Cap neutraler Free Agents im Team steigen auch die Erwartungen an den Trainer. Erfüllt er diese nicht, wird er schneller entlassen. Erfahrene, effiziente und aktuell erfolgreiche Trainer werden also seltener entlassen (Frick, Barros & Prinz 2010, S. 157). Zudem zeigen Hautsch et. al (2011), dass Trainer in Top-Teams längere Amtszeiten haben und ältere Trainer schneller entlassen werden, wobei die Entlassungswahrscheinlichkeit bei einer höheren Anzahl vorheriger Trainerjobs sinkt. Neben der Entlassung kann es bei sportlichen Misserfolgen auch zu freiwilligen Rücktritten der Trainer kommen. Studien zeigen, dass erfahrene Trainer wieder Jobangebote erhalten, wenn sie freiwillig zurückgetreten sind, da einige PFOs nur erfolgreiche Trainer verpflichten möchten. Deswegen ist es für einen Trainer ratsam, seinen Vertrag freiwillig aufzulösen, wenn sich Misserfolge ankündigen (Audas, Dobson & Goddard 1999, S. 315). Besonders Trainer, die ihr Team im Vergleich zur Amtsübernahme verbessert haben, beenden ihren Vertrag gern freiwillig im Moment des Erfolges (Dobson & Goddard 2011, S. 284, 294). Trainerwechsel gehen i.d.R. mit einem Wechsel der Trainerassistenten, Ärzte und Scouts einher (Reng 2015, S. 259), da der neue Trainer auf Probleme stoßen kann, wenn in Krisensituationen keine weiteren Mitarbeiter ausgewechselt werden (Bridgewater 2012, S. 128). Dabei gehen die PFOs in dieser Frage nicht einheitlich vor (Bridgewater 2010). Einige tauschen nur den Trainer aus, andere auch weitere Mitarbeiter. Praxis ⎪ Insiderbericht VfL Wolfsburg und Fallbeispiel Carl-Zeiss Jena Nachdem Felix Magath 2007 beim VfL Wolfsburg Geschäftsführer wurde, entließ er die Reservetrainer und degradierte Torwarttrainer und Teambetreuer ( Reng 2015, S. 205). Der Weggang Magaths, nachdem er den Klub zur Meisterschaft geführt hatte, löste einen Machtkampf innerhalb des Klubs aus. <?page no="265"?> Übertragung auf den Fußball 265 Magaths Nachfolger , Dieter Hoeneß, tauschte mehrere Spieler aus, änderte das Scouting und beschäftigte in seiner 14-monatigen Amtszeit drei verschiedene Cheftrainer. Den Absturz der Mannschaft in die Abstiegsränge konnte er jedoch nicht verhindern. Der Hoeneß- Nachfolger, Klaus Allofs, konnte schließlich jedoch zusammen mit dem Cheftrainer Dieter Hecking ein nationales Spitzenteam formen, das 2015 den DFB-Pokal gewann. Das Fachmagazin Kicker berichtete von einer ähnlichen Komplettumwälzung des Mitarbeiterstammes beim FC Carl-Zeiss Jena in der Saison 2018/ 19: Der Sportdirektor und Trainer der 2. Mannschaft als Vertrauter des Hauptinvestors verpflichtete Spieler, ohne dies mit dem Trainer der 1. Mannschaft zu besprechen. Letzterer wurde anschließend entlassen, weil die Mannschaft nicht erfolgreich spielte (o.V. 2018, S. 42). Auf Druck wurde der Sportdirektor anschließend von seinen Aufgaben in der zweiten Mannschaft entbunden, blieb aber Sportdirektor und verpflichtete einen neuen Trainer für die erste Mannschaft, dem er einen seiner Vertrauten als Assistenten zur Seite stellte (o.V. 2018a, S. 50). Wenig später wurde der Sportdirektor zum Trainer der U19 degradiert - zusammen mit der Person, die er dem Cheftrainer als Assistenten zur Seite gestellt hatte (o.V. 2019, S. 70; Ulbrich 2019, S. 66). Während einer völlig chaotischen und erfolglosen Folgesaison 2019/ 20 mit zwei weiteren Wechseln des Cheftrainers, wurde der ehemalige Sportdirektor zum Cheftrainer der 1. Mannschaft befördert, die Mannschaft stieg am Saisonende ab. Effekte von Trainerwechseln Die Auswirkungen der Trainerwechsel können kurz-, mittel und langfristig bewertet werden (Fritz 2006, S. 49). Mehrere Autoren weisen darauf hin, dass die Bewertung, ob Trainerwechsel die Teamperformance verbessern können, hauptsächlich vom verwendeten Erfolgsmaß abhängt (Salomo & Teichmann 2002, S. 259; Dobson & Goddard 2011, S. 293; Grusky 1964, S. 75). <?page no="266"?> 266 Personalfreisetzung Kurzfristige Effekte der Trainerwechsel Die empirische Studienlage ist uneinheitlich (Daumann 2019, S. 146; Kasper, Krummel, & Fietz 2016, S. 2.) So zeigen Studien, dass » Trainerwechsel nur in wenigen Fällen zu positiven Effekten führen (Porter & Scully 1982; de Dios Tena & Forrest 2007; White, Persad & Gee 2007; Gabler 1975b; Brown 1982; Scully 1995; Caudill & Martinez 2013; Oberhofer, Scherrer & Winner 2012), » keine Effekte (Singer & Wagner 1979; Breuer & Singer 1996; Koning 2003; Balduck & Buelens 2007; Wirl & Sagmeister 2008; Ter Weel 2006, 2011; De Paola & Scoppa 2012; McPherson 1976; Pfeffer & Davis-Blake 1986; McTeer, White & Persad 1995; Salomo & Teichmann 2002; Talentowski 2010; Heuer et al. 2011; Kasper, Krummel & Fietz 2016; Van Ours & Van Tuijl 2016; Hughes et. al 2010; Sagmeister 2008) oder » negative Effekte (Eitzen & Yetman 1972; Bruinshoofd & Ter Weel 2003; Audas, Goddard & Rowe 2006; Flores, Forrest & Tena 2012; Grusky 1960, 1963, 1964; Audas, Dobson & Goddard 1997, 2002; Hope 2002, 2003; Sanchez Santos, Dopico & Castellanos 2012, S. 11; d’Addona & Kind 2014, S. 169; Fizel & D’Itri 1997; Hill 2009; Dobson & Goddard 2011, S. 291; Carmichael, Rossi & Thomas 2016, S. 51; Goddard 2014a, S. 273; Keller 2008, S. 71 i.A.a. Frick 2005a, S. 257; Hughes et. al 2010) auftreten. Zudem zeigen die Studien bezüglich der Reichweite unterschiedliche Ergebnisse (Erning 2000, S. 243; Flint et. Al 2014). Insgesamt fehlen insbesondere qualitative Studien zum Einfluss des Trainers (Gammelstaetter 2013, S. 285). Positive Effekte von Trainerwechseln Die Auswertung der Studien zeigt zudem, dass Trainerwechsel nicht pauschal bewertet werden können und dass die Frage, ob Trainerwechsel zu positiven, negativen oder neutralen Effekten führen, von zahlreichen, durch den Trainer nicht beeinflussbaren Faktoren abhängt. Positive Effekte werden wahrscheinlicher, wenn » erfolgreiche Trainer verpflichtet werden, die zudem auf eine eigene erfolgreiche Spielerkarriere zurückblicken. Trainer mit diesem Anforderungsprofil führen in 61% der Fälle zu sportlich positiven Effekten, erfordern aber hohe Gehaltsausgaben (Caudill & Martinez 2013, S. 111; Pfeffer & Davis-Blake 1986). <?page no="267"?> Übertragung auf den Fußball 267 » die Mannschaft eine homogene Leistungsstruktur hat (Schneemann, Sliwka & Muehlheusser 2016; Breuer & Singer 1996, S. 46). » die Mannschaft über eine gute Substanz aus der Vorsaison verfügt. So zeigen empirische Ergebnisse, dass die Teamperformance der Vorsaison erheblichen Einfluss auf die Teamperformance nach dem Trainerwechsel hat (Salomo & Teichmann 2002; 2000, S. 114). » die Mannschaft bzw. die einzelnen Spieler über Fähigkeiten und Qualitäten verfügen, die der neue Trainer „heben“ kann (Balduck, Prinzie & Buelens 2010, S. 687 f.). Deswegen muss die Trainerarbeit im Verhältnis zum verfügbaren Talent und nicht zum absoluten Erfolg gemessen werden, wobei die erfolgreichsten Trainer nicht notwendigerweise die effizientesten sind (Dawson, Dobson & Gerrard 2000, S. 419; 2000a). Sind diese Voraussetzungen gegeben, werden unter neuen Trainern mehr Punkte und Tore erzielt und weniger Gegentore zugelassen (Koning 2003; Dietl & Franck 2008e, S. 75), was jedoch Studien für den englischen (Bridgewater 2010,S. 138) und italienischen Fußball nicht bestätigen können (De Paola & Scoppa 2012, S. 165). Zudem sind die positiven Effekte nur in Heimspielen sichtbar, da die Fans beginnen, die Mannschaft wieder mehr zu unterstützen und durch ihre Emotionalität Druck auf den Schiedsrichter ausüben (Koning 2003; Dietl & Franck 2008e, S. 73 f.; Flores, Forrest & de Dios Tena 2012, S. 661; de Dios Tena & Forrest 2007; Wirl & Sagmeister 2008; Madum 2016). Die Halbwertszeit dieser Effekte ist jedoch sehr kurz (sog. „Honeymoon- Effekt“): Gamson & Scott (1964) stellen fest, dass Trainerwechsel kurzfristig (wenige Spiele) zu Verbesserungen führen können, langfristig aber kaum Einfluss auf die Teamperformance haben. Folgende Gründe werden für diesen Sachverhalt angeführt: » Trainerwechsel erfolgen meist, wenn die Leistung des Teams einen Tiefpunkt erreicht hat. Verbesserungen stellen sich demnach zwangsläufig ein, zumal auch mit dem vorherigen Trainer nicht jedes Saisonspiel verloren worden wäre (Bruinshoofd & Ter Weel 2003; Van Ours & Van Tuijl 2016; Audas, Dobson & Goddard 2002; 1997, S. 36; Dobson & Goddard 2011, S. 285) und gegen andere Gegner gespielt wird (Koning 2003, S. 558, 560 f.; Madum 2016). Allein dies schließt sinnvolle Vergleiche zwischen neuem und altem Trainer aus. <?page no="268"?> 268 Personalfreisetzung » Die Wettbewerbssituation der Spieler untereinander intensiviert sich durch den neuen Trainer: Zuvor nicht berücksichtigte Spieler sehen neue Chancen und die vormaligen Stammspieler müssen unter dem neuen Trainer um ihre Einsatzzeit kämpfen, was den internen Konkurrenzkampf und den Einsatz stimuliert (Hope 2002; 2003, S. 172 ff.; Motivationseffekte nach Fritz 2006, S. 49). Nach etwa drei Monaten ebbt der Honeymoon-Effekt ab und die Teams gewinnen im Schnitt so viele Punkte pro Spiel wie alle anderen Teams auch (Bridgewater 2010; Kuper & Szymanski 2012, S. 129; Gabler 1975b, S. 317 ff.; Auer 2014; Balduck & Buelens 2007; Brinkmann 1979, S. 370 f.). Eine Steigerung über das Durchschnittsmaß hinaus bleibt langfristig aus und viele Teams mit Trainerwechsel stehen am Saisonende trotz Honeymoon-Effekt schlechter da als vergleichbare Teams ohne Trainerwechsel (Salomo & Teichmann 2002). 11 Grund hierfür ist, dass sich Verbesserungen ohne Trainerwechsel meist schneller einstellen bzw. die Teams ihre schlechte Form auch ohne Trainerwechsel ablegen können (Bruinshoofd & Ter Weel 2003; Van Ours & Van Tuijl 2016; Audas, Dobson & Goddard 2002; 1997, S. 36; Dobson & Goddard 2011, S. 285). Zudem bleiben Adaptionszeiten für neue taktische Varianten aus (Salomo & Teichmann 2000, S. 116). Forschung ⎪ US-Major-Leagues Studien zur MLB und NFL zeigen, dass sich sowohl Teams mit Trainerwechsel als auch Teams ohne Trainerwechsel nach einem sportlichen Tief erholen können und dass sportliche Leistung von vielen Details und nicht nur vom Trainer abhängt (Bridgewater 2010, S. 141; McTeer, White & Persad 1995). Im Gegensatz dazu zeigen White, Persad & Gee (2007) in ihrer Studie zur NFL (1989 - 2003), dass Trainerwechsel innerhalb einer Saison sogar dann leistungsfördernd sind, wenn ein erfahrener Trainer durch einen unerfahrenen Trainer ersetzt wird. Negative Effekte von Trainerwechseln Eine Vielzahl von Studien zeigt, dass Konstanz bei der Person des Trainers ( Salomo & Teichmann 2002, S. 260; Szymanski & Kuypers 1999, S. 185; Eitzen & Yetman 1972; Wulf & Hungenberg 2006, S. 16, 20; Audas, 11 Für die Basketball-Bundesliga siehe Kasper, Krummel & Fietz (2016, S. 10, 15). <?page no="269"?> Übertragung auf den Fußball 269 Dobson & Goddard 1997, S. 35; Grusky 1963, S. 30; Brinkmann 1979, S. 370 f. ) und Konstanz bei der Zusammensetzung des Kaders ( Fritz 2006, S. 172; Göke & Wirkes 2010, S. 82) erhebliche Bedeutung für den sportlichen Erfolg des Teams haben: » Trainerwechsel vernichten Teile des spezifischen Humankapitals (Sanchez Santos, Dopico & Castellanos 2012, S. 13; Fritz 2006, S. 49), da sie auch die Entlassungswahrscheinlichkeit der Spieler erhöhen (Göke 2012, S. 69). Insgesamt erzielen Mannschaften im Vergleich zum Vorjahr mehr sportliche Misserfolge, je öfter der Trainer gewechselt wird und je größer der Spielerkader ist ( Golla 2002, S. 137). » Grundlegende Systemwechsel während der Saison infolge von Trainerwechseln stellen große Risiken für die PFOs dar (Littkemann & Kleist 2002, S. 206), da die misserfolgsbedingte Unsicherheit durch ein neues Spielsystems und fehlender Routine noch verstärkt wird. Erfolgreich durchgeführte Spielsystemwechsel werden von Vereinen ohne Trainerwechsel erfolgreicher umgesetzt (Littkemann & Kleist 2002, S. 206, 209). Forschung ⎪ US-Major-Leagues College-Basketball: Studien zeigen, dass Trainerwechsel im Durchschnitt die Performance verschlechtern. Ob sich infolge des Trainerwechsels Performanceverbesserungen einstellen, hängt vom Potential der Mannschaft ab (Eitzen & Yetman 1972). Meist werden Trainer entlassen, die länger im Amt sind, da man aufgrund ihrer Erfahrung mehr von ihnen erwartet hatte. Dabei hat die Effizienz des Trainers einen sehr geringen Einfluss auf seine Weiterbeschäftigung, da eine überdurchschnittliche Effizienz fehlende Siege nicht ausgleichen kann (Fizel & D’Itri 1997, S. 302 ff.). Im US-College Football führen Trainerwechsel zu einem Performanceverlust. Gleichzeitig steigt die Performance mit zunehmender Amtsdauer (Washington & Soebbing 2011). <?page no="270"?> 270 Personalfreisetzung Baseball: Studien zeigen, dass die Trainerleistung und Effizienz mit zunehmender Amtsdauer steigen, wobei Trainer, die keine Profispieler waren, nutzbringender arbeiten (auch in der NBA) (Porter & Scully 1982; Kahn 1993a; Dobson & Goddard 2011, S. 272; Scully 1994). Zudem finden Trainerentlassungen zum Amtszeitbeginn selten statt (Scully 1994; Kahn 2006). Dies ist besonders interessant, da Dawson & Dobson (2002) einen positiven Einfluss der eigenen Erfahrung des Trainers als Spieler auf die Teamleistung zeigen. Demnach müssten Trainer, die selbst Spieler waren, erfolgreich, aber ineffizient handeln. Mittelfristige und langfristige Effekte von Trainerwechseln Manche Studien mit einem mittelfristigen Beobachtungshorizont ergeben, dass neue Trainer die Teamperformance durch die Verbesserung des physischen Zustandes der Spieler und durch das Einüben neuer taktischer Varianten heben können (Fritz 2006, S. 49; Dobson & Goddard 2001, S. 303 ff.). Andere Studien finden hier keine Effekte - auch nicht für renommierte Trainer, die lediglich 15% der Spielerfitness beeinflussen können (Strauss et. al 2011; Teichmann 2007, S. 337). Auch Dobson & Goddard (2011, S. 292) können in der Neuauflage ihrer Studie keine langfristigen positiven Effekte aus Trainerwechseln nachweisen, da die von ihnen untersuchten Teams in den letzten 14 Spielen vor dem Trainerwechsel exakt so viele Punkte erzielten, wie in den 14 Spielen nach dem Trainerwechsel. Demnach dienen Trainerwechsel allein der Klubführung, die signalisieren will, alles versucht zu haben (Dobson & Goddard 2011, S. 292) und die ein Zeichen an Fans und Mannschaft senden will (Scully 1995). Als Zwischenfazit kann festgehalten werden, dass Trainerwechsel kurzfristig positive Ergebnisse erzielen können, aber nicht müssen, da der Erfolg eines Trainerwechsel von vielen nicht direkt vorhersehbaren Umständen abhängt (Besters et al. 2016). Selbst wenn positive Effekte erreicht werden, reichen die zusätzlich erzielten Siegprämien nicht aus, um die Abfindung des entlassenen Trainers zu kompensieren (Kern 2007, S. 50). Langfristige Verbesserungen bleiben aus, da nur an den Symptomen und nicht an den Ursachen der schlechten sportlichen Leistung angesetzt wird und eine strategische Neuausrichtung inkl. neuem Ressourceneinsatz und neuer Kompetenzverteilung nicht vorgenommen wird (Sontag 2012, S. 323 i.A.a. o.V. 2011a, S. 40, Ashelm 2006, S. 30). <?page no="271"?> Übertragung auf den Fußball 271 In Abwägung aller sportlichen und finanziellen Folgen sollte auf vorzeitige Trainerentlassungen verzichtet werden und dem Trainer stattdessen unter voller Unterstützung ein langfristiges Ziel gesetzt werden (Erning 2000, S. 244; Frick, Barros & Passos 2009, S. 3309). Kann die PFO die Abfindung nicht sofort bezahlen oder wurde im Arbeitsvertrag eine Ratenzahlung - möglicherweise nur bis zur Aufnahme einer neuen Trainertätigkeit vereinbart - können entlassene Trainer noch lange Zeit auf der Gehaltsliste der PFO stehen und negative Emotionen bei allen Beteiligten verursachen. Andererseits können sie dadurch auch von öffentlichen Statements abgehalten werden. Praxis ⎪ Trainerabfindungen In der Saison 2010/ 11 zahlten die Premier League Klubs 157 Mio. US- $ für Abfindungen an ihre entlassenen Trainer (Kuper & Szymanski 2018, S. 162). Spitzenwert mit 16,8 Mio. € bildet die Entlassung von Jose Mourinho bei Manchester United kurz nach Beginn der Saison 2018/ 19 (Radnedge & Böker 2018, S. 32 f.). Zu diesen direkten Kosten müssen weitere indirekte Kosten in Form von Vertretungskosten und Kosten für die Informationsbeschaffung und -weitergabe sowie für Vertragsverhandlungen kalkuliert werden (Erning 2000, S. 241).„This underlines that the sacking of a manager seems to be a costly way of signaling there might be something wrong with the team“ (Bruinshoofd & Ter Weel 2003, S. 245). Aus Sicht der Trainer scheint die „Mitnahme“ der Abfindung verständlich, da entlassene Trainer im Schnitt etwa 1,5 Jahre auf einen neuen Trainerjob warten müssen, da eine Vielzahl neuer Trainer in den Markt drängt (Bridgewater 2010, S. 163). Lediglich die Hälfte aller Trainer arbeitet während der gesamten Karriere in einer weiteren PFO, 14,5% haben drei Arbeitgeber während ihrer Karriere und weniger als 1% aller englischen Trainer - gleich welcher Liga - haben mehr als fünf Trainerstellen in ihrer Karriere (Bridgewater 2010, S. 163). Dies zeigt, dass es Trainer gibt, denen immer wieder Stellen angeboten werden, während andere nach einer Station ihre Karriere beenden müssen. Dies deutet auf den bereits beschriebenen Umstand hin, dass persönliche Kontakte offenbar eine große Rolle bei der Kandidatenwahl spielen (Bridgewater 2010, S. 103 f.), zeigt andererseits aber auch die soziale Bedeutung der Abfindung. <?page no="272"?> 272 Personalfreisetzung 9.2.2 Spieler Der Bedarf zur Freisetzung von Spielern kann vielfältige Ursachen haben und steht meist in direkter Verbindung zur sportlichen Strategie (Noack 2019, S. 39), weswegen Freisetzungen sowohl in Phasen sportlicher Aufschwünge als auch in sportlichen Dürreperioden notwendig werden. Freisetzungen bei Erfolgen Die Umsetzung des Ziels einer weiteren Verbesserung der sportlichen Leistung einer PFO kann durch das aktuell verpflichtete Spielerpotential behindert werden. Besteht eine Mannschaft bspw. aus guten Drittliga- Spielern, können diese nur bis zu einem bestimmten Level weiterentwickelt werden. Für die PFO kann sich bei einem sportlichen Aufstieg daraus die Notwendigkeit ergeben, Spieler mit geringer Entwicklungsfähigkeit abzugeben und den Kader durch Zukäufe zu ergänzen. Bei derartigen Umbrüchen geht jeweils teamspezifisches Humankapital verloren und es entstehen Reibungsverluste, da neue Spieler integriert und Spielzüge neu eingeübt werden müssen. Praxis ⎪ Marc Schnatterer und Dominik Kaiser Beispiele, in denen PFOs mit den gleichen Spielern mehrere Ligen durchlaufen, sind etwa Marc Schnatterer beim FC Heidenheim (viertklassige Regionalliga Süd bis zur 2. Bundesliga) und Dominik Kaiser bei RB Leipzig (viertklassige Regionalliga Nordost bis 1. Bundesliga). Eine besondere Bedeutung kommt in diesem Fall dem Scouting zu, da potentielle Kandidaten für eine kurz-, mittel- und langfristige Klubentwicklung gefunden werden müssen (Hartmann 2019, S. 16 f.). Dabei muss die Persönlichkeit, das Entwicklungspotential und die Entwicklungsgeschwindigkeit der Spieler den Anforderungen der PFO entsprechen. Zudem sind auch die finanziellen Erwartungen der Spieler mit den entsprechenden Möglichkeiten der PFO in Einklang zu bringen. <?page no="273"?> Übertragung auf den Fußball 273 Praxis ⎪ Spieler Jovic bei Eintracht Frankfurt Vor der Saison 2018/ 19 lieh Eintracht Frankfurt den Spieler Luca Jović mit Kaufoption über 6,5 Mio. € von Benfica Lissabon aus. Nachdem der Spieler in der Euro-League zehn Saisontore erzielte, zog Eintracht Frankfurt die Kaufoption und konnte sich wenig später über Kaufangebote internationaler Top-Klubs für den Spieler freuen, die teilweise bis zu 60 Mio. € Ablöse boten. Jović wechselte schließlich zur Saison 2019/ 20 zu Real Madrid. Obwohl der langfristige Verbleib des Spielers und eine möglicherweise damit verbundene Etablierung in der erweiterten Tabellenspitze (Europapokal- Plätze) für Eintracht Frankfurt die bessere Lösung gewesen wäre. Dies zeigt, dass sportlicher und wirtschaftlicher Erfolg im Gleichklang verlaufen müssen, um sportliche Entwicklungen nicht verpuffen zu lassen. Freisetzungen bei Misserfolg Die Bewertung der Spieler erfolgt nach den gleichen Kriterien wie das Scouting neuer Spieler. Die Wahrscheinlichkeit, aus der Bundesliga auszuscheiden, steigt für jeden Spieler pro zusätzlichem Tabellenplatz (in Abhängigkeit des jeweiligen Teams) um beinahe 10% (Frick, Pietzner & Prinz 2007, S. 437). Besonders nach sportlichen Abstiegen oder im Zuge von notwendigen wirtschaftlichen Einsparungen sind Spielerfreisetzungen zu beobachten. Dabei stehen die meisten PFOs vor dem Dilemma, Transfererlöse zu erzielen, um die geringeren Umsätze in der unteren Liga auszugleichen. Gleichzeitig müssen derartige PFOs eine konkurrenzfähige Mannschaft erhalten, die um den direkten Wiederaufstieg spielen kann. Erschwerend kommt hinzu, dass die wirklich wertvollen Spieler in Abwägung eines ansonsten sehr hohen Gehaltes im Abstiegsfall meist ablösefrei wechseln dürfen und die weniger guten Spieler in unteren Ligen rasch an Wert verlieren. Dies führt oftmals dazu, dass weder eine neue Mannschaft aufgebaut noch Erlöse erzielt werden können. Freisetzung zur Erzielung von Transfererlösen Laut Sontag (2012, S. 294) stellt der regelmäßige Verkauf ausgebildeter Spieler ein eigenes Geschäftsfeld und eine Säule der Finanzierung mit <?page no="274"?> 274 Personalfreisetzung zweistelligen Renditen dar. Die Freisetzung erfolgt dabei von der PFO gewollt und unter der Voraussetzung der Aufnahme eines Arbeitsverhältnisses in einer anderen PFO. Eine grundlegende Veränderung erfuhr der Handel mit Spielerrechten durch das sog. Bosman-Urteil und dem folgenden Wegfall der Ablöseforderungen nach Vertragsende sowie der Aufhebung der sog. Ausländerbeschränkung. Hintergrundwissen Ab der Saison 1996/ 97 konnten PFOs beliebig viele EU-Ausländer zzgl. drei Nicht-EU-Ausländer einsetzen. Mit der Saison 2001/ 02 wurde die zulässige Anzahl an Nicht-EU-Ausländern auf fünf erhöht (Hübl & Swieter 2002, S. 110; Schwendowius 2002, S. 65). Zum Stichtag 01.04.1999 wurden auch die Ablösezahlungen für Transfers vertragsloser Spieler zwischen der EU und dem Nicht-EU-Ausland abgeschafft (Hübl & Swieter 2002, S. 110). Diese Entwicklung schien die kleineren PFOs in ihrer Existenz zu bedrohen, da für vermarktungsschwache kleine PFOs der Handel mit Spielerrechten eine wesentliche Finanzierungsquelle darstellte (Fritz 2006, S. 175; Schubert 2003, S. 23; Weiss 2000, 98 ff.; Karlowitsch 2005, S. 94 i.A.a. o.V. 1995b, S. 24; Ericson 2000, S. 214; Sloane 1969, S. 197). So wurde sogar die Einführung eines freiwilligen Fonds anstelle der nicht mehr erlaubten Ablöseforderungen diskutiert (o.V. 1996, S. 27). Tatsächlich wechselt die Mehrheit der ablösefreien Spieler von kleinen PFOs zu anderen kleinen PFOs. Das bei den Transfers eingesparte Geld wird in Form von höheren Spielergehältern an die Spieler ausgeschüttet (Antonioni & Cubbin 2000, S. 169). In einer Analyse der Nach-Bosman-Zeit stellte Radoman (2017, S. 669) fest, dass der teilweise Wegfall der Ablösesummen den Spielermarkt vergrößert und zu einem intensiveren Wettbewerb der Spieler untereinander geführt hat. Dies steigerte in der Folge die Mobilität (Häufigkeit der Arbeitgeberwechsel) und Produktivität der Spieler und formte ein nutzenbringenderes und produktiveres Arbeitsumfeld in den PFOs. Freisetzung aufgrund von Leistungsdefiziten Besonders Spieler, die nicht mehr in ein bestimmtes Spielsystem passen oder ihre Leistung nicht mehr erbringen, haben ein großes Risiko, aus der PFO und möglicherweise aus der gesamten Liga auszuscheiden. Eine längere Spielzeit und gute Leistungen reduzieren für die Spieler die Ge- <?page no="275"?> Übertragung auf den Fußball 275 fahr eines unfreiwilligen Karriereendes (Göke 2012, S. 64 f.). Jeder zusätzliche Spieler im Kader erhöht das Risiko des unfreiwilligen Ausscheidens um 3,6%, ein auslaufender und nicht verlängerter Vertrag führt in 43,2% der Fälle zum Ausscheiden aus der aktuellen Liga. Gleichzeitig fällt die Wahrscheinlichkeit für einen Spieler aus der Liga auszuscheiden mit jedem Bundesligaspiel um 1,2%, mit jedem Länderspiel um 3,2% und durch jedes Tor um 4,4% (Golla 2002, S. 178). Dies bedeutet jedoch nicht, dass jeder Spieler, der in seiner Karriere mehr als 23 Tore geschossen hat, nicht mehr leistungsbedingt ausscheiden kann. Insgesamt spielen Nationalspieler im Laufe ihrer Karriere durchschnittlich 9,7 Bundesliga-Saisons, Nicht-Nationalspieler im Schnitt nur 3,5 Saisons. Somit haben Nicht-Nationalspieler ein 2,9-fach höheres Risiko, aus der 1. Liga auszuscheiden (Golla 2002, S. 180). Spielerseitige Kündigung In der Auseinandersetzung mit den Vertragslaufzeiten müssen auch die Änderungen des Transferreglements im Zuge des sog. Webster-Urteils von 2001 beachtet werden. Nach der Klage des schottischen Profis Andy Webster wurde ein Kündigungsrecht für Spieler und PFOs eingeführt (Artikel 17 des FIFA-Transfer-Reglements) sowie die maximale Vertragslaufzeit auf fünf Jahre begrenzt. Der Oberste Internationale Sportgerichtshof (CAS) urteilte, dass Spieler, die höchstens 28 Jahre alt sind und einen Spielervertrag mit einer Laufzeit von mehr als drei Jahren (über 28-jährige zwei Jahren) haben, ihren Vertrag nach Ablauf von drei Jahren (zwei Jahren) kündigen dürfen (Schwendowius 2002, S. 105; Vöpel & Steinhardt 2009, S. 26; Vöpel 2011, S. 17 f.; Schilhaneck 2009, S. 90; Feess & Muehlheusser 2002, S. 144; Hübl & Swieter 2002, S. 110 f.; Busche 2004b, S. 102; Süßmilch et. al 2001, S. 82; Elter 2004a, S. 128; Swieter 2002a, S. 139; Freyberg 2005, S. 173; Keller 2008, S. 169; Breucker, Thumm & Wuterich 2008). Die Spieler können ihren Arbeitgeber dann gegen eine Ablöse in Höhe der noch ausstehenden Gehälter verlassen (Vöpel & Steinhardt 2009, S. 26; Schilhaneck 2009, S. 90). Für die Ausbildung der U23-Spieler ist eine Entschädigung i.A.a. Art. 21 des FIFA- Transfer-Reglements an alle beteiligten Ausbildungsvereine zu zahlen (Schilhaneck 2009, S. 90; Busche 2004b, S. 102; Feess & Muehlheusser 2002, S. 144; Hübl & Swieter 2002, S. 110 f.; Süßmilch et. al 2001, S. 82; Schellhaaß & May 2002, S. 134; Freyberg 2005, S. 173 ff.; Keller 2008, S. 169), wobei jeder Klub, bei dem der Spieler zwischen seinem 12. und 23. <?page no="276"?> 276 Personalfreisetzung Lebensjahr gespielt hat, einen anteiligen Anspruch der Solidaritätsleistung bezogen auf die Transfersumme besitzt (Huwer 2014, S. 127). Die Ausbildungsentschädigung soll die PFOs trotz des Wegfalls der Ablösesummen am Vertragsende zur Investition in die Nachwuchsarbeit animieren (Huwer 2014, S. 127). Da das FIFA-Transfer-Reglement nur für internationale Transfers bindend ist, hat es für innerdeutsche Spielerwechsel keine Bedeutung. Für internationale Wechsel nach einer Kündigung durch einen Spieler kündigte das Aufsichtsorgan an, dem Spieler keine Freigabe zu erteilen, da die einseitige Kündigung ohne triftigen Grund nach deutschem Recht unwirksam ist (Huwer 2014, S. 128 ff. i.A.a. Wertenbruch 2008, S. 32, Menke & Räker 2009, S. 46). Allerdings hat der Spieler nach § 8 Nr. 3 der Lizenzspielerordnung das Recht, seinen Vertrag aus sportlich triftigen Gründen bis zwei Wochen nach dem letzten Saisonspiel zu kündigen, wobei der bloße Wunsch des Vereinswechsels kein triftiger Grund ist (Breucker, Thumm & Wüterich 2008, S. 104). Versucht ein Spieler, mittels „Streik“ einen Wechsel zu erzwingen, wird der Wechsel von der FIFA besonders geprüft und möglicherweise mit einer Sperre von bis zu einem halben Jahr belegt (Schütz 2011, S. 54 ff.). Wird ein Spieler gar durch seinen potentiellen neuen Verein zum Bruch einer vorvertraglichen Vereinbarung animiert bzw. durch Schwarzgeldzahlungen zum Wechsel oder Verbleib überzeugt, hält Schloßer (2003, S. 229) dies im Gegensatz zu den Handgeldzahlungen für unlauteren Wettbewerb. Follert (2017) weist auf verschiede Möglichkeiten (Vertragsklauseln mit teilweiser Prämienrückzahlung) zur Eindämmung spielerseitiger Vertragsbrüche hin. ▶ Handlungsempfehlungen Vorrang des Unternehmensziels! Verursachen einzelne Personen durch ihr Handeln oder ihre Verhaltensweisen Probleme, die das langfristige Unternehmensziel gefährden, müssen sie schnellstmöglich freigesetzt werden. Vermeiden Sie die Abhängigkeit von einzelnen Personen! <?page no="277"?> ▶ Handlungsempfehlungen 277 Bewerten Sie die Aufgabenerfüllung situationsabhängig! Die Traineraufgaben haben sich in den letzten Jahren grundlegend geändert. Bewerten Sie die Trainerleistung nach aktuellen Maßstäben und nicht nach überholten Kriterien - Aber: Erfolg wird niemals obsolet! Bewerten Sie Ihre Trainer nach Effizienz, nicht nach Erfolg! Beziehen Sie die vorhandenen Spielerentwicklungen in die Bewertung mit ein. Stärken Sie die wirtschaftliche Basis Ihrer PFO! PFOs, die vom sportlichen Erfolg abhängig sind, reagieren meist nach zwei oder drei schlechten Spielen mit der Entlassung des Trainers. Finanziell unabhängige PFOs können dem Trainer hingegen Zeit geben, etwas aufzubauen und sind von talentierten Spielern weniger erpressbar. Verstecken Sie sich nicht hinter dem Trainer! Sportliche Talfahrten sind meist weniger ein Leitungsproblem des Trainers, als vielmehr durch strukturelle Probleme begründet. Entlassen Sie daher nicht den Trainer bei Misserfolg, wenn Sie vorher die besten Spieler der Mannschaft verkauft haben. So entließen der FC Oberlausitz Neugersdorf und Budissa Bautzen in der Saison 2018/ 19 im Abstiegskampf effektlos ihre Trainer, um dann sehen zu müssen, wie die neuen Trainer in den ersten vier Spielen nur ein bzw. zwei Remis erzielten. Ursächlich dafür ist jedoch die Strukturschwäche der Region, aus der sich langfristig vermutlich nur ein Klub in der 4. Liga etablieren wird (Schwarz 2019, S. 66). Stehen Sie hinter Ihren Mitarbeitern - bis zum Ende! Neue Führungskräfte können nur Veränderungen herbeiführen, wenn alle Beteiligten hinter ihnen stehen und die Veränderungen mittragen. Besonders unrühmlich sind Medienberichte, laut denen Trainer oder Sportdirektoren eine „Galgenfrist“ für ein oder zwei Spiele bekommen und anschließend über ihre Zukunft entschieden werden soll, während gleichzeitig bereits medial nach einem Nachfolger gesucht wird. <?page no="278"?> 278 Personalfreisetzung Geben Sie Ihrem Trainer Zeit! Tiefgreifende Veränderungen brauchen Zeit. Setzen Sie Ihren Trainer zu früh unter Druck, bleiben möglicherweise strukturelle Veränderungen mit langfristiger Wirkung aus, da der Trainer bestrebt sein wird, kurzfristigen Erfolg zu erzielen. Messen Sie Ihren Trainer nicht an früheren Erfolgen! Schließlich haben sich die Spieler, die PFO und das Marktumfeld zwischenzeitlich verändert. Nachdem der 1. FC Nürnberg unter Trainer Köllner mit Rekordpunktzahl in die erste Bundesliga aufgestiegen war, folgten dort 15 sieglose Spiele in Folge, woraufhin der Aufsichtsrat Köllner entlassen wollte. Sportvorstand Bornemann wehrte sich mit Verständnis für die Lage und der Kenntnis der verfügbaren Ressourcen dagegen und knüpfte seinen eigenen Verbleib an die Zukunft Köllners, woraufhin beide vom Aufsichtsratsvorsitzenden entlassen wurden (Linkesch 2019, S. 24). Bewerten Sie den Zeitpunkt des Trainerwechsels! Es scheint fraglich, ob die Verpflichtung im April/ Mai im Misserfolgsfall wirklich hilft, um im Sommer ein neues Team zusammenzustellen, oder ob der Trainer aufgrund seiner Beteiligung am Misserfolg am Saisonende nicht bereits bei Spielern und Medien verbrannt wurde. Denken Sie stattdessen über einen kompletten Neuanfang zu Saisonbeginn nach. So sprach sich Aues Präsident Leonardt öffentlich dagegen aus, den Trainer Meyer fünf Spiele vor Saisonende zu entlassen, da dies außer Unruhe nichts bringen würde. Vielmehr müsse mit den Spielern gearbeitet werden, als über den Trainer zu sprechen (Nahrendorf 2019, S. 65). Ebenfalls unrühmlich ist der Umstand, dass Trainerwechsel zeitlich so platziert werden, dass der Start des neuen Trainers gegen vermeintlich leichte Gegner geplant wird, wodurch die Vorgänger ihr letztes Spiel meist mit einer herben Niederlage gegen eine große PFO beschließen. Reagieren Sie nicht auf öffentlichen Druck! Täglich werden die Sportnachrichten von fortwährenden Trainerdiskussionen bestimmt und über tägliche Wasserstandsmeldungen die vermeintliche zukünftige Rest-Amtszeit des Trainers kommuniziert, ohne die Folgen wirklich abzuschätzen. Man sollte vielmehr die Frage stellen, ob der Trainer mit einem Spiel Bewährungszeit frei in seinen Entschei- <?page no="279"?> ▶ Handlungsempfehlungen 279 dungen sein und eine Entscheidung mit langfristiger Wirkung treffen kann (bspw. Spielpraxis für einen zukünftigen Star), oder ob er den Weg des kleinsten Übels wählen wird, um hinterher medial nicht zu sehr kritisiert zu werden. Entlassen Sie Spieler, die nicht mehr zu Ihrem System passen, konsequent und nutzen Sie die freigewordenen Ressourcen für erfolgsversprechende Talente! Bedenken Sie persönliche Beziehungen! Gelegentlich bestehen zwischen Sportdirektor und Trainer bzw. Trainer und Spielern Freundschaften, weswegen nach der Entlassung einer Person mit dem freiwilligen Weggang der Anderen gerechnet werden muss. Setzen Sie Trainerwechsel sparsam ein! Neben den empirischen Ergebnissen zeigt eine Vielzahl von Anekdoten die ausbleibende Wirkung von Trainerwechseln: Bei Victoria Köln übernahm Trainer Kaczmarek Ende Oktober 2018 auf Platz 12 und erreichte anschließend in 21 Spielen nur 21 Punkte (Minus 20 Torverhältnis), weswegen er im April auf einem Abstiegsplatz wieder entlassen wurde (Neusser 2019, S. 71). Der FC Ingolstadt stieg trotz neun neuer Spieler, drei Trainerwechseln, der Entlassung des Sportdirektors und der Wiederverpflichtung des früheren Sportdirektors Linke als Berater in die dritte Liga ab (o.V. 2018, S. 35; Bernreuther 2018, S. 40; Istel 2018, S. 41; 2018a, S. 67). Nach dem Rauswurf von Markus Babbel 2011/ 12 bei Hertha BSC Berlin übernahm Michael Skibbe, der wegen Erfolglosigkeit nach nur vier Spielen und vier Niederlagen nach 52 Tagen entlassen wurde. Unter seinem Nachfolger Otto Rehhagel stieg Hertha BSC ab (o.V. 2019e, S. 45). Vermeiden Sie Einjahresverträge! Sie beinhalten die Gefahr, dass der Trainer die Spieler zur Erreichung kurzfristiger Erfolge während seiner Amtszeit zu stark fordert, was sich möglicherweise negativ auf die langfristige Leistungsentwicklung bzw. den Substanzerhalt auswirkt. <?page no="280"?> 280 Personalfreisetzung Behalten Sie die Teamchemie im Auge! Stellt sich Erfolg ein, sollte während einer Siegesfeier darauf geachtet werden, wer im Team nicht integriert ist und dieser konsequent verkauft werden, bevor andere Teams bemerken, dass der Spieler keine tragende Rolle mehr spielt und der Marktwert sinkt (Kuper & Szymanski 2012, S. 29). ▶ Literaturhinweise Zur Nachbearbeitung des 9. Kapitels empfiehlt sich die Lektüre der folgenden Quellen: » Holtbrügge, D. (2017): Personalmanagement. 7. Aufl. Berlin/ Heidelberg. » Daumann, F. (2019): Grundlagen der Sportökonomie. 3. Aufl. München. » Bridgewater, S. (2010): Football Management. Warwick. » Frick, B. / Barros, C. P. / Passos, J. (2009): Coaching for Survival - The Hazards of Head Coach Careers in the German ‘Bundesliga’. In: Applied Economics. Vol. 41, Nr. 25. S. 3303-3311. » Frick, B./ Barros, C. P./ Prinz, J. (2010): Analysing Head Coach Dismissals in the German ‘Bundesliga’ with a mixed logit approach. In: European Journal of Operational Research. Vol. 200. S. 151-159. ▶ Kontrollfragen Nach erfolgreichem Studium des Kapitels sollten Sie folgende Fragen beantworten können: » Warum wird Personal freigesetzt? » Welche Kategorien der Personalfreisetzung werden unterschieden? » Warum werden Trainer entlassen? » Sind Trainerwechsel erfolgsversprechend? » Was sind sog. „Honeymoon-Effekte“ bzgl. des Trainers? » Warum bleiben langfristig positive Wirkungen von Trainerwechseln aus? <?page no="281"?> ▶ Kontrollfragen 281 » Warum werden Spieler entlassen? » Was besagt das „Webster-Urteil“? <?page no="283"?> 10 Nachbetrachtung - Die Saison 2018/ 19 Anhand der Saison 2018/ 19 lassen sich wesentliche Entwicklungen im Personalmanagement von PFOs anhand „anekdotischer Evidenz“ verdeutlichen: » Die ungebrochene Funktionsweise von Netzwerken: Beim FC Schalke trat Sportvorstand Christian Heidel während der laufenden Saison zurück und wurde durch Jochen Schneider ersetzt, der die Kompetenzen breiter - auf einen Sportdirektor als Ansprechpartner für Trainer, Lizenzspieler und Öffentlichkeit und einen technischen Direktor als Kaderplaner - verteilen möchte (Lieto 2019, S. 7). Huub Stevens, der Mitglied des Schalke-Aufsichtsrates ist und in dieser Position über die Bestellung der Vorstände mitentscheidet, wurde von Schneider einst als Trainer zum VfB Stuttgart geholt (Dersch 2019, S. 8). Als Sportdirektor wurde der ehemalige VfB Stuttgart Sportvorstand Michael Reschke verpflichtet, während Mitkandidat Markus Krösche vom SC Paderborn zu RB Leipzig - Schneiders letztem Arbeitgeber - wechselte (o.V. 2019d, S. 36 f.). » Der Einstieg einer neuen Sportmanagergeneration: Bei Borussia Dortmund übernahm der Ex-Kapitän Sebastian Kehl die Position des Leiters der Lizenzspieler-Abteilung. Kehl hat ein Masterstudium bei der UEFA sowie seine Trainer A-Lizenz abgeschlossen und an der DFB-Akademie gearbeitet (Hennecke 2018, S. 10 ff.). Bei Bayer 04 Leverkusen wurde Simon Rolfes als Leiter Jugend und Entwicklung verpflichtet. Nach einem UEFA-Masterstudium zum „Master for International Players“ musste sich der Ex-Bayer-Kapitän ohne Eingewöhnungszeit im Job beweisen (Nocks 2018, S. 16 f.). Bezeichnend war in diesem Zusammenhang die Nachfolgersuche für den Vorstandsvorsitz des FC Bayern: Hier wurde eine Person gesucht, die eigene Spielererfahrung auf Top-Niveau - möglichst beim FC Bayern - vorweisen kann, sowie über betriebswirtschaftliche Kenntnisse und ein großes Netzwerk verfügt. Dazu sollte sie zu internationaler Politik Stellung beziehen und auf internationalem Parkett auftreten und sowohl beim Ministerpräsidenten als auch bei DAX-Vorständen <?page no="284"?> 284 Nachbetrachtung - Die Saison 2018/ 19 einen Termin bekommen können (Wild 2018, S. 20-22; Holzner & Wild 2018, S. 12 ff.). Diese Beispiele verdeutlichen die Weiterentwicklung der verschiedenen Aufgaben- und Zuständigkeitsbereiche im Profifußball, die Notwendigkeit fachlicher Kompetenz und die große Bedeutung der Vernetzung untereinander. Dieses Buch soll mit einigen allgemeinen Empfehlungen abgeschlossen werden: Schützen Sie ihre Mitarbeiter! Für jede Person und ganz besonders für Personen, die täglich in der Öffentlichkeit stehen, macht es einen Unterschied, ob die Vorgesetzen vorbehaltslos hinter ihnen stehen. Die öffentliche Austragung von Meinungsverschiedenheiten und Konflikten sollte vermieden werden, da sie die weitere Zusammenarbeit zusätzlich erschwert. Teamchemie zählt! Achten Sie in allen Bereichen auf die Teamchemie und versuchen Sie, erfahrene Kräfte mit zukünftigen Stammkräften zusammenzubringen. Dies erleichtert den Jungen die Einarbeitung und sorgt für eine Weitergabe des vorhandenen Wissens. Zusätzlich zeigen Sie den älteren Kollegen gegenüber Wertschätzung. Kompetenz zählt! Verpflichten Sie im administrativen, nicht sportspezifischen Bereich soviel externe Kompetenz wie möglich! Vergüten Sie Ihre Mitarbeiter wertschätzend! Mitarbeiter sollten entsprechend ihrer Qualifikation und dem Lebensstandard vor Ort vergütet werden. Die Personalbeschaffung, -auswahl, und -einarbeitung bindet Kapazitäten und ist teuer. Animieren Sie Ihre Mitarbeiter nicht zum Arbeitgeberwechsel, nur weil ihr Gehalt nicht zum Leben reicht. <?page no="285"?> Nachbetrachtung - Die Saison 2018/ 2019 285 Seien Sie bei Fehlern nachsichtig, aber bestimmt! Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter, wie Sie selbst gern behandelt werden möchten! Nehmen Sie sich Zeit für die Auswahl von Schlüsselpersonen! Es macht einen Unterschied in der täglichen Arbeit und im Anforderungsprofil, ob sich der Trainer mit einer durchschnittlichen Mannschaft für die internationalen Wettbewerbe qualifiziert hat oder ob er als Titelanwärter tatsächlich etwas gewinnen kann und in naher Zukunft auch muss. Planen Sie ausreichend personelle und konzeptionelle Kapazität für Ihr Back-Office ein! Bedenken Sie, dass jedes Meeting vor- und nachbereitet werden muss und dass Führungskräfte Assistenten benötigen. Denn: Solange Sie in einem Meeting sitzen, können Sie weder im Büro Ihre Aufgaben erfüllen, noch sind Sie für die Fragen der Mitarbeiter verfügbar. Gehen Sie im Scouting ungewöhnliche Wege! Betreffend der Spielergehälter und Ablösesummen kann die Bundesliga nicht mit der Premier League und der La Liga um Talente konkurrieren und muss daher Spieler in kleinen Ligen finden. Dass dies möglich ist, zeigen internationale Beispiele. So wurde der FC Liverpool für die Spieler Mané und Salah in Salzburg und Basel fündig (Wild 2019, S. 13), der BVB entdeckte Robert Lewandowski in Polen und Shinji Kagawa in Japan. <?page no="287"?> Literaturverzeichnis Abraham, M./ Büschges, G. (2009): Einführung in die Organisationssoziologie. 4. Aufl. Berlin. Achleitner, A.-K./ Wichels, D. (2002): Stock-Option Pläne als Vergütungsbestandteil wertorientierter Entlohnungssysteme. 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140, 142 BGB 13, 165, 225 biografieorientierte Verfahren 139, 143, 146, 149, 152 - 153, 159 biografische Fragebögen 139 Interview 139 Bosman-Urteil 158, 185, 196, 211 - 212, 274, 294, 298, 319, 327 - 328, 330, 338 Brutto-Jahresarbeitszeit 57 - 58, 60 C Cafeteria-System 181, 207, 219 Cheftrainer 48, 126, 216, 250, 255, 265 Coase-Theorem 159 Corporate Governance Kodex 93 Covid-19 9 D Delphi-Technik 65 Diagnosefunktion 56 E Entgelt 187 <?page no="344"?> 344 Stichwortverzeichnis Entgeltdifferenzierung 181 - 184, 187 - 188, 199, 201, 207 Kriterien 187 Entlohnung 15, 41, 181, 185 - 188, 191, 197, 199, 213, 218, 223, 228, 231, 289, 299, 303, 304, 317, 319 Erfahrung 51, 69, 92, 95, 113 - 115, 147, 150, 154 - 155, 161, 175, 184, 193, 197, 261, 269 - 270 F Fähigkeits- und Persönlichkeitstests 141, 151, 156 Flexibilität 35, 90, 240 Fluktuation 27, 54, 56, 221, 223, 227, 288 Förderverträgen 253 Freiburger Weg 47, 250, 256 Funktionalorganisation 37 - 38 G Gehaltsdifferenzierung 181, 219 Gehaltshierarchien 181, 218 Geschäftsführer 49, 54, 68, 77, 84, 129, 149, 167, 264 Grenzertrag 96 Grenzproduktivität 187 H Handlungsfunktion 57 Humankapital 31, 97, 102, 112, 158, 175, 226, 252, 272, 298, 301 - 302, 317, 327, 330, 333 Hybridführungskräften 88 I Individualbedürfnisse 24 Informationsfunktion 127 Inhaltstheorien 23 - 24 integrierte Personalmanagement 33 IST-Mannschaftsstruktur 100 K Kaderplanung 97, 110 Kennzahlen leistungsorientierte 63 Kompetenzprofilen 57 Konstrukt- und eigenschaftsorientierte Verfahren 141, 145, 149, 151 - 152, 156, 163 Kontrollaufsichtsrat 92 konzeptionelle Schlüsselzahlen 62, 72 - 73 Kündigung(s) 27, 222, 257 - 258, 275 - 276 -recht 225, 275 L Leadership 93, 243, 290, 299, 313, 319, 323, 339 lebensphasenorientiertes Personalmanagement 224, 231 Lebenszyklus 116, 224 Leistung(s) -prämien 209, 217 -aufsichtsrat 92 -spannenmethode 62, 73 Lizenzen 193 Lizenzspieler 283, 293 LPI-Schemas 85, 105 M Mannschaftsstruktur 175, 227 Marktwert 111, 114 - 116, 119, 123, 161 - 162, 169, 186, 196, 198, 226, 235, 280, 306 Michigan-Ansatz 33 Mitarbeiter -bewertung 87 -gespräche 242 -zufriedenheit 127, 184, 240 Mittelfeldspieler 104, 115, 132, 154, 160, 169, 188, 190, 217, 254 MLB 14, 135, 199 - 201, 210, 234, 251, 263, 268 Motivation 17, 22 - 24, 39 - 41, 100, 151, 156, 181, 200, 204, 206, 218, 253, 302, 309, 314, 322, 329 - 330, 335, 338 intrinsisch 23, 206 Motivations- und Interessentests 141 - 142, 156, 163 Motivationsfaktor 25 multimodale Interviews 141, 151, 156, 163 N Nachwuchsentwicklung 230 NBA 14, 100, 151, 155, 197, 202, 232, 234, 251, 270, 291, 294, 314, 335 Netto-Jahresarbeitszeit 58 Neue Institutionenökonomie 21 NFL 14, 48, 192, 210, 234, 251, 263 - 264, 268, 321 NHL 202, 288 <?page no="345"?> Stichwortverzeichnis 345 O Objektorganisation 37 - 38 organisationale Gerechtigkeit 27 Organisations- und Arbeitssoziologie 20 Organisation(s) -funktion 92 -kapital 227, 330 -struktur 37 O-Ring-Theorie 97 - 98 P Personal -auswahl 94, 125, 138 - 139, 142, 171, 179, 224, 332 - 333 -bedarf 52 - 56, 58 - 59, 61, 63, 67, 70, 105, 109, 246 -bedarfsplanung 51 - 52, 54, 56, 57, 59, 64, 67, 78 - 81, 86, 88, 107 - 108, 110, 112, 124, 254, 312 -beschaffung 125 - 127, 165, 169, 170, 178, 284, 295 -bestand 58, 61 -bestandsaufnahmen 81 -bestandsplanung 59 -bindung 52, 221, 222, 224, 225, 228, 237 -eingliederung 125, 166 - 167, 177, 179 -einsatz 17 -einstellung 125, 165, 177, 179 -entlohnung 181 - 182, 218, 321 -entwicklung 19, 35, 37 - 38, 59, 86, 108, 127, 239 - 244, 249 - 251, 255 - 256, 289 - 290, 308, 312, 322 - 324, 341 -entwicklungsabteilung 242 -freisetzung 59, 257, 259, 280 -funktion 92 -kapazität 63, 74 -leihe 127, 136, 138 -marketing 125, 127 - 128, 130 - 132, 178, 302, 316, 333 - 334 -portfolio 85, 87, 106 -rekrutierung 125, 127, 170, 178 -strategie 33, 46, 51 -vorstand 38 -werbung 131, 134 -zusatzkosten 212 Person -Job-Kompatibilität 222 -Lebenswelt-Kompatibilität 222 -Organisation-Kompatibilität 222 physiologische Bedürfnisse 24 Plausibilitätsüberlegungen 61 - 62, 71 Playerliaison Officers 168 Potentialrunden 242 Prämienanteil 209, 217 Prinzipal-Agenten-Theorie 20 - 21 Probezeit 165, 166 Produktionskräfte 55, 108, 126 Professionalisierung 43 - 45, 50, 262, 310, 312, 323, 325, 332 Projektionsfunktion 57 Prozesstheorien 23, 26 Q Qualifikationsbedarf 85 R Ranglisteneffekte 216 Rekrutierung 26, 44, 59, 125, 127, 133 - 135, 152, 170, 304, 320 Repräsentationsaufsichtsrat 92 Ressourced-Based-Views 32 ressourcentheoretische Ansatz 32 - 33 S Salary Cap 192, 201 Schätzverfahren 60, 68 Schein-Modell 85, 88, 107, 224 Selbstverwirklichung 24, 240 Selektionsfunktion 127, 204 Sicherheitsbedürfnisse 24 simulationsorientierte Verfahren 140, 145, 148, 151 - 152, 163 Situational-Judgement-Test 140 situative Interviews 140 SOLL -Arbeitszeit 57 -Mannschaftsstruktur 100 soziale Bedürfnisse 24 Sozialkapital 31 Spieler -berater 135, 166, 212 -eigenschaften 51, 113 -fähigkeiten 51 -gehälter 8, 111, 123, 181, 185, 201, 211 - 212, 216, 218, 232, 244, 264, 285 -prämien 181, 218 Stars 97, 99 - 100, 110, 134, 166, 175, 185, 197, 209, 213, 215, 231 Superstar 97, 99, 291, 293, 295, 297, 321 Spiel -position 114, 230 -stil 51, 106, 132, 173 Sportdirektoren 54, 144, 156, 172, 258, 277 Starqualität 51 statistische Methoden 63, 74 <?page no="346"?> 346 Stichwortverzeichnis Stellen -beschreibungen 81, 88, 119 -besetzungsplänen 81 -plan 67 -ziele 81 strategisches Personalmanagement 33, 45, 50 Stürmer 82, 98, 108, 132, 154, 160, 169, 188, 190, 196, 198, 217 summarische Methoden 60 Superstar 97, 99, 291, 293, 295, 297, 321 Szenario-Technik 66, 76, 80, 85, 86, 103 T Team -entlohnung 216 -fähigkeit 145, 149, 163, 227, 232 Teilzeitbefristungsgesetz 224 Testdiagnostik via Internet und Intranet 141, 142 Ticketnachfrage 217, 246, 261 Torhüter 69, 98, 108, 154, 169, 188, 198, 217 Trainer 7 - 9, 15, 25, 46, 48 - 49, 54 - 55, 72 - 73, 94 - 96, 109, 116, 153 - 157, 168, 172 - 174, 178 - 179, 181, 186, 188 - 189, 191, 193 - 194, 214, 216, 218, 224 - 225, 227, 230, 234 - 236, 246 - 247, 250 - 252, 258 - 259, 260 - 265, 266 - 271, 277 - 279, 280, 283, 285, 288, 323, 325, 327, 333, 341 -entlassung 257, 259, 261, 263 -team 56, 95, 134, 159, 250, 329 -wechsel 265 - 266, 268, 270 Transaktion(s) -kosten 21, 22, 117, 135, 159 -kostentheorie 20 - 21, 36, 252, 314 Transferperiode 118, 166 Transfers 49, 107 - 108, 110, 112, 122, 158, 169, 173 - 175, 185, 192, 274, 276 Transferzeiträume 108 U Überwachungsfunktion 92 Unternehmens- und Abteilungsorganigramm 83 V Vereinswechsel 212, 226, 232 Vertrag(s) -bedingungen 213 -verlängerung 191, 228, 231 - 234 Vertretungsregeln 81 Vollzeitstellen 57, 62 Vorstand 54, 72, 84, 91 - 92, 94, 102, 121, 124, 133, 143, 144 - 147, 149, 171 - 172, 174, 187, 189 - 190, 193 - 195, 228, 230, 245 - 248, 324, 326 Kompetenzen 91 Vergütung 194 - 195, 332 W Webster 275, 281, 293, 322, 339 Weiterbildung 37, 84, 129, 211, 223, 228, 230, 239, 243, 248 - 250, 312 Wertgrenzprodukt 98, 117, 158, 159, 192, 210 - 213 Z ZIDANE-Clustering-Theorem 98 Zufriedenheit 23, 25, 29 - 30, 71, 129, 181, 184, 218, 222 Zugangs- und Abgangs-Rechnung 61 Zustimmungsfunktion 92 Zwei-Faktoren-Theorie 24 - 25 <?page no="347"?> Layout Layout www.uvk.de ISBN 978-3-7398-3056-8 Prof. Dr. Frank Daumann ist Inhaber des Lehrstuhls für Sportökonomie und Gesundheitsökonomie an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Sebastian Faulstich (MBA, MA) ist externer Doktorand am Lehrstuhl. Er berät Sport-, Kultur- und Freizeiteinrichtungen in strategischen Fragen des Personalmanagements, der Unternehmensführung, des Marketings sowie des Qualitäts- und Facility-Managements. Personalentscheidungen richtig treffen! Der Profifußball hat nicht nur in Deutschland, sondern in vielen Ländern eine große gesellschaftliche Bedeutung. Der sportliche Erfolg eines Profifußballklubs hängt national und international in hohem Maß von strategisch richtigen Personalentscheidungen ab, die sowohl Spieler, Trainer als auch Mitarbeiter betreffen. Frank Daumann und Sebastian Faulstich beleuchten deswegen die Besonderheiten des Personalmanagements in Profifußballklubs. Sie erläutern zunächst die wichtigsten Begriffe und Theorien des Personalmanagements und skizzieren das professionelle Klubmanagement. Darauf aufbauend setzen sie sich mit der Bedarfsplanung von Personal sowie der Personalbeschaffung im Profifußball auseinander. Zudem thematisieren sie die Handlungsfelder Personalentlohnung, -bindung, -entwicklung und -freisetzung. Das Buch zielt nicht nur darauf ab, einen Überblick über die Thematik Personalmanagement im Profifußball zu geben, sondern entwickelt auch Vorschläge, wie Trainer und Spieler sinnvoll entwickelt, gebunden und entlohnt werden sollten. Es ist deswegen gleichermaßen für Wissenschaft und Praxis sehr hilf- und aufschlussreich.