<?page no="0"?> Roman Simschek, Fabian Kaiser Die Erfolgsmethode von Google einfach erklärt OKR <?page no="2"?> Roman Simschek Fabian Kaiser OKR Die Erfolgsmethode von Google einfach erklärt Grafiken: Florian Walter Design & Kommunikation UVK Verlag · München <?page no="3"?> Certified by Institute for Agility and Innovation Roman Simschek und Fabian Kaiser sind die Gründer und Inhaber der Agile Heroes GmbH, einer der führenden Beratungen zum Thema Agiles Projektmanagement. Sie beraten in Deutschland, Österreich und der Schweiz namhafte Unternehmen und helfen ihnen dabei, ihre Projekte erfolgreich zu managen. www.agile-heroes.de Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.dnb.de> abrufbar. 1. Auflage 2021 © UVK Verlag 2021 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG, Dischingerweg 5, D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-7398-3084-1 (Print) ISBN 978-3-7398-8084-6 (ePDF) ISBN 978-3-7398-0075-2 (ePub) <?page no="4"?> Vorab In diesem Buch verzichten wir aus Gründen der besseren Lesbarkeit auf Doppelbezeichnungen und verwenden das generische Maskulinum. Diese Formulierung bezieht sich ausdrücklich auch auf weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten. Wie du bereits gemerkt hast, duzen wir unsere Leser. Wir sind der Meinung, dass in der aktuellen schnellen Welt, in der wir leben, das „Du“ einfacher zu schreiben und zumindest hier in diesem Buch die richtige Wahl ist. Solltest du Fragen haben, kannst du dich jederzeit gerne an uns wenden! Dieses Buch sowie seine Aktualität und Weiterentwicklung leben von der Kommunikation mit euch. Deswegen freuen wir uns auf eure Anregungen, Anmerkungen und Verbesserungsvorschläge. Fabian Kaiser fkaiser@agile-heroes.de Roman Simschek rsimschek@agile-heroes.de Wir sind auch telefonisch erreichbar unter 069 242 476 70. Wir wollen an dieser Stelle Patric Brandenfels danken, der in hervorragender und engagierter Weise maßgeblich an diesem Buch beteiligt war. Ohne ihn wäre dieses Buch nicht möglich gewesen. Herzlichen Dank und viel Erfolg! Roman Simschek Fabian Kaiser Frankfurt am Main, Februar 2021 <?page no="5"?> Video anschauen: Vorwort In diesem Video gibt Autor Roman Simschek eine Einführung und einen Überblick über den Aufbau und die Struktur des Buches. www.agile-heroes.de/ buch/ okr 6 Vorab <?page no="6"?> Inhaltsübersicht 1 Einführung .......................................................................................................................13 2 Das OKR-Framework ....................................................................................................41 Checkliste - Was macht ein gutes Objective aus? ......................................67 Checkliste - Was macht ein gutes Key Result aus? .....................................78 3 Der Unternehmensprozess........................................................................................91 4 Implementierungsstrategien................................................................................. 119 5 Möglichkeiten der Zertifizierung.......................................................................... 135 6 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? ............................................................... 137 7 Lösungen der Übungsfragen................................................................................. 143 8 Gute Informationsquellen und Literatur ........................................................... 157 Index ......................................................................................................................................... 159 <?page no="8"?> Inhalt Vorab.............................................................................................................................................. 5 Abbildungsverzeichnis..........................................................................................................11 1 Einführung .................................................................................. 13 1.1 Agilität - Mindset & Prinzipien .....................................................................16 1.2 Moderne Führung & Vision .............................................................................25 1.3 Leitbildpyramide.................................................................................................33 1.4 Übungsfragen zu Abschnitt 1 ........................................................................36 2 Das OKR-Framework ................................................................... 41 2.1 OKR - Eine neuer Führungsstil? ....................................................................44 2.2 Der Nutzen von OKR ..........................................................................................51 2.3 Objectives ..............................................................................................................59 Checkliste - Was macht ein gutes Objective aus? ..................................... 67 2.4 Key Results.............................................................................................................68 Checkliste - Was macht ein gutes Key Result aus? .................................... 78 2.5 OKR-Alignment....................................................................................................79 2.6 Übungsfragen Abschnitt 2 ..............................................................................85 <?page no="9"?> 3 Der Unternehmensprozess......................................................... 91 3.1 Regelprozess.........................................................................................................92 3.2 Meeting-Struktur & Tagesgeschäft ..............................................................97 3.3 OKR-Master & OKR-Liste ................................................................................ 103 3.4 OKR-Bewertung & Confidence Level ........................................................ 105 3.5 OKR & variables Vergütungssystem.......................................................... 109 3.6 Übungsaufgaben Abschnitt 3 ..................................................................... 113 4 Implementierungsstrategien ................................................... 119 4.1 Pilotprojekte ...................................................................................................... 122 4.2 Ratschläge der Implementierung .............................................................. 129 5 Möglichkeiten der Zertifizierung............................................. 135 6 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? ..................................... 137 7 Lösungen zu den Übungsfragen .............................................. 143 8 Gute Informationsquellen und Literatur................................. 157 Index .......................................................................................................... 159 10 Inhaltsverzeichnis <?page no="10"?> Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Leitbildpyramide ............................................................................................... 34 Abb. 2: OKR-Framework................................................................................................. 43 Abb. 3: OKR vs. MbO ....................................................................................................... 51 Abb. 4: OKR-Alignment .................................................................................................. 83 Abb. 5: Ampelsystem zur Bewertung von Key Results....................................... 106 <?page no="12"?> 1 Einführung Betrachtet man die Top-Unternehmen weltweit, ist ersichtlich, dass sich die Tech-Giganten zu Beginn des Jahrhunderts an deren Spitze etabliert und eine außergewöhnliche Wettbewerbsposition aufgebaut haben. Sie sind dort heute kaum noch wegzudenken. Demnach gilt es zu hinterfragen, wie sie dort hingelangt sind und insbesondere, wie lange diese Unternehmen noch derart erfolgreich bleiben werden. Im Vergleich zu Unternehmen, die sich an dieser Position vor 50 Jahren festigen konnten, stellen die Branchen heutiger Pioniere wohl eine der größten Diskrepanzen zu den situativen Gegebenheiten der Vergangenheit dar. Wo heute Tech-Unternehmen an der Weltspitze der Top-Unternehmen zu finden sind, waren es vor 50 Jahren Unternehmen aus Branchen wie Stahl, Öl, Gummi und Gas. Die Unternehmenswelt hat im Laufe des vergangenen Jahrhunderts signifikante Umbrüche erfahren und es ist davon auszugehen, dass das vorherrschende dynamische und sich schnell verändernde Marktumfeld dazu beitragen wird, dass dies auch in Zukunft so sein wird. In einer VUCA-Welt versagt der klassische „Command & Control“-Ansatz Video anschauen: Vorwort In diesem Video gibt Autor Roman Simschek eine Einführung und einen Überblick über den Aufbau und die Struktur des Buches. www.agile-heroes.de/ buch/ okr <?page no="13"?> 14 1 Einführung immer mehr. Das Akronym VUCA steht mittels der Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität und allgemein für breite gesellschaftliche Veränderungen. Entstanden ist die Abkürzung im Rahmen der Kriege im Irak und in Afghanistan, wo das amerikanische Militär mit neuen Herausforderungen konfrontiert wurde, welche bisherige Prinzipien komplett auf den Kopf stellten. Zwar basierte das Fundament der strategischen Einsatzsteuerung auf einem offenen Kommunikationsprozess, jedoch erfolgte die Verarbeitung der Informationen immerzu zentral durch Einsatzsteuerkommandos. Dadurch waren die Entscheidungszyklen in den meisten Szenarien zu lang und hatten den Verlust unzähliger Menschenleben zur Folge. Das Resultat einer Betrachtung von wirtschaftlichen Aktivitäten unter den Aspekten dieses Rahmenmodells lässt darauf schließen, dass es in der heutigen Zeit darauf ankommt wie flexibel und schnell sich eine Organisation an Umweltansprüche anpassen kann. Weiterhin sind eine transparente Kommunikation über alle Unternehmensebenen hinweg sowie eine aktive Mitgestaltung dieser Ansprüche zu fokussieren. Demnach ist es für Unternehmen von oberster Priorität strategische Maßnahmen zu treffen, um sich langfristig am Markt behaupten zu können und eine solide Marktposition aufzubauen. Hierbei spielt die Ausrichtung organisationaler Strukturen und Entscheidungswege einen entscheidenden Faktor, um dynamischen Marktbedingungen mit dem benötigten Maß an Flexibilität sowie Anpassungsfähigkeit zu begegnen und damit sich schnell ändernde Kundenpräferenzen bedienen zu können und wettbewerbsfähig zu bleiben. Neben jener Anpassungsfähigkeit an marktwirtschaftliche Gegebenheiten <?page no="14"?> Einführung 15 lassen sich jedoch auch andere Faktoren identifizieren, welche einen signifikanten Einfluss auf Erfolgsparameter wie Wachstum, Profitabilität und Marktanteil vorweisen. So zeigen Analysen der Economist Intelligence Unit (EIU), einem englischen Prognose- und Beratungsdienstleister, dass Unternehmen signifikante Einflüsse auf angesprochenen Indikatoren vorweisen, wenn ihre Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens verstehen, verinnerlichen, an sie glauben und mit den nötigen Kompetenzen und Ressourcen ausgestattet sind diese auch umzusetzen. Der kritische Erfolgsfaktor hierbei ist die Dauer, die ein Unternehmen für die Planung und Umsetzung der eigenen Strategie aufbringt. Nicht selten ist es der Fall, dass die Strategieplanung den gleichen zeitlichen Rahmen in Anspruch nimmt wie deren Umsetzung, oder gar mehr. So erstreckt sich der Planungsprozess oftmals über mehrere Monate bis hin ins neue Geschäftsjahr, was entsprechend eine verkürzte Strategieumsetzung zur Folge hat, bevor es erneut in die darauffolgende Planungsphase geht. Unter Berücksichtigung des eingangs erwähnten ungewissen und sich schnell ändernden Marktumfeldes ist es demnach kritisch zu hinterfragen, ob es in heutigen Zeiten überhaupt noch sinnvoll ist die Zukunft möglichst genau vorherzusagen zu wollen und viel Zeit in die Strategieplanung zu investieren. Erstklassige Unternehmen haben diesbezüglich wohl eine entsprechende Antwort gefunden: Sie trennen sich von verankerten Handlungsmustern, planen kurzzyklisch und rücken die eigene Entwicklung hin zu einer flexiblen sowie schnell lernenden Organisation in den Fokus, was Ihnen dabei verhilft mit Ungewissheit umgehen zu können. Hierbei greifen Unternehmen In der Regel auf ein entsprechendes Managementsystem zurück, wobei sich das OKR-Framework als eine erfolgversprechende Variante bei vielen erfolgreichen Unternehmen etabliert hat. <?page no="15"?> 16 1 Einführung 1.1 Agilität - Mindset & Prinzipien In unternehmerischem Kontext ist unter Agilität der Grad flexiblen Handelns sowie die damit einhergehende Anpassungsfähigkeit zu verstehen. Wie beschrieben stellen hierbei aktuelle Anforderungen des Marktes sowie die Präferenzen der Kunden eines Unternehmens die signifikanten Einflussgrößen dar, wodurch der Begriff in Bezug auf ein Unternehmen stark mit externen Einflussgrößen assoziiert wird. Statistiken zeigen, dass die Agilität von Unternehmen mit deren Alter korreliert, wobei ältere Unternehmen mit strikten Hierarchien wie erwartet deutlich starrer und unflexibler in Prozessen jeglicher Art sind. Auch wenn die Anpassung an benannte Einflussfaktoren selbstverständlich stärker zu gewichten ist, fallen trotzdem auch interne Prozesse auf den Kernaspekt der Agilität zurück. So sind die Auswirkungen oftmals nicht direkt messbar und es handelt sich um lange Verkettungen, jedoch hat die Pflicht des Ausfüllens eines Antrages zur Bestellung neuer Druckerpatronen seitens der Mitarbeiter, als interner Prozess und Beginn einer solchen Verkettung, im übertragenen Sinne beispielsweise ebenfalls Auswirkungen auf die Performance sowie Flexibilität eines Unternehmens. Es sind also sowohl Anpassungen an externe Anforderungen sowie interne Prozesse, die dafür sorgen, dass Unternehmen agil und flexibel am Markt agieren können, und sich somit auch in den Umbrüchen des digitalen Zeitalters langfristig als profitabel erweisen. An dieser Stelle sollen zwei wesentliche Aspekte der Agilität beleuchtet werden, deren Bedeutung bei unternehmerischen Vorhaben nicht zu unterschätzen ist. Hierbei handelt es sich eingangs um das Mindset, welches von Unternehmen bezüglich der Agilität gefordert wird, sowie fortführend <?page no="16"?> 1.1 Agilität - Mindset & Prinzipien 17 grundlegende Prinzipien, welche als grundlegend für eine erfolgreiche agiles Unternehmensführung einzustufen sind. Mindset Der Begriff Mindset ist als Einstellung des Denkens zu verstehen. Ein agiles Mindset kennzeichnet sich dadurch, dass es Veränderungen durch externe Einflussfaktoren, wie beispielsweise der Digitalisierung, tatsächlich verstehen und in eine entsprechende Folgehandlung übersetzen kann. Es ist dynamisch, kontextbasiert, lehnt sich stets an situative Gegebenheiten an und aktualisiert sich ständig von selbst. Weiterhin steht ein agiles Mindset in enger Verbindung mit einer Transformation des Denkens sowie einem veränderten Stellenwert von Wissen. Während man zu Zeiten des Mittelalters durch das Studieren einiger weniger Fachgebiete im Grunde genommen das gesamte Wissen der Welt aufnehmen und verinnerlichen konnte, so war Wissen in moderneren Zeitaltern wie dem der Industrialisierung deutlich komplexer und vielschichtiger, wenn auch mittels detaillierter Planung trotzdem beherrschbar. Heutzutage jedoch, geprägt von Internet und einer immer stärkeren Digitalisierung und Vernetzung der Welt, ist Wissen als reiner Inhalt keine Domäne der gebildeten Bevölkerungsgruppen mehr. Vielmehr liegt der Fokus auf anderen Ebenen, die sich mit der Verarbeitung und der intuitiven Nutzung von Wissen auseinandersetzen. Der erste wichtige Aspekt für die Entwicklung eines agilen Mindsets ist eine entsprechende Neuausrichtung von Input-orientiert, sprich der Dauer, die ich für entsprechende Aufgaben benötige, und die Wahl jener Aufgaben, zu <?page no="17"?> 18 1 Einführung Output-orientiert hinzu Outcome-orientiert. Dies hilft dabei klar zu definieren, was wir als Resultat erhalten, wenn wir die entsprechende Aufgabe bewältigen, und welchen Nutzen dies nachfolgend stiftet. Erfahrungswerte zeigen, dass eine visionsorientierte Unternehmensführung als Grundlage für die Implementierung von OKRs anzunehmen ist, denn es geht innerhalb des Arbeitens der Methode nicht darum, die Ziele einer bestimmten Minderheit wie einzelne Interessengruppen oder Shareholder zu erreichen, sondern vielmehr die gesamten Unternehmensziele so zu formulieren, dass wirklich alle Mitarbeiter in unmittelbarer Verbindung mit diesen Zielen stehen und daran interessiert sind, diese zu erreichen. Dementsprechend wird ein eindeutig formulierter Auftrag benötigt, welcher für das gesamte Unternehmen gilt. Wie auch bei anderen agilen Frameworks arbeiten wir bei der Verwendung von OKRs mit festen Zeitabschnitten, den sogenannten Sprints. Das hier zugrundeliegende Framework kann demnach als Gleichtaktsystem bezeichnet werden, da immer davon ausgegangen wird, mit gegebenen Ressourcen im Zeitraum eines Sprints, hier i.d.R. 3 Monate, bestimmte Ergebnisse erzielen zu können. Insofern gilt es nur zu definieren, was in diesen 3 Monaten erledigt werden soll, nicht jedoch, was halbjährige oder gar ganzjährige Gegebenheiten betrifft. Der Fokus liegt somit voll und ganz auf dem Output einer klar abgegrenzten Zeitperiode und dem daraus resultierende Outcome bzw. dem Nutzen, nicht jedoch auf einer möglichen Definition der Zukunft. Darüber hinaus gibt es klare Erwartungen, was bedeutet, dass nicht nur das Ziel, sondern ebenso Messgrößen und Erwartungswerte definiert werden, sodass jeder Mitarbeiter sich darauf verlassen kann, dass die Metrik und die entsprechende Erwartungshaltung seines jeweiligen Vorgesetzten im Vorfeld <?page no="18"?> 1.1 Agilität - Mindset & Prinzipien 19 klar sind. Das heißt, die Mitarbeiter können sich in diesem agilen System darauf stützen, dass sie bei Planerfüllung wirklich eine gute Leistung abgegeben haben, wenn die gewünschten Ergebnisse erzielt werden konnten. Äußerst spannend ist hier die Dimension des zehnfachen Denkens (10x), verankert im Mindset von Google, einem der Vorreiter bei der erfolgreichen Implementierung von OKRs und Ursprung der Bezeichnung des sogenannten Silicon Valley Leadership Frameworks. Zentraler Aspekt ist hier die sogenannte Moon-shot-Logik, nach welcher das Unternehmen sich keine Ziele sucht, die bereits gelieferte Resultate um 10 Prozent übertreffen, sondern Ziele anstrebt, die ganze 10-mal so gut sind wie bisherige, was Betroffene zu einer grundlegend veränderten gedanklichen Herangehensweise sowie der kritischen Hinterfragung der gewählten Strategie zwingt. Stets nach dem Motto „Selbst bei Nichterreichung des Monds haben wir trotzdem eine sehr gute Leistung erbracht“ spielt das Setzen äußerst ambitionierter Ziele sowie das eventuelle Scheitern eine wichtige Rolle bei der Implementierung von OKRs sowie der allgemeinen agilen Unternehmensführung. Allen Mitarbeitern muss bewusst sein, dass sie Teil einer Kultur des Scheiterns sind. Nach dem fail-fast-Prinzip wird Scheitern keineswegs verurteilt, sondern optimalerweise innerhalb eines frühen Stadiums als Erkenntnis und Chance auf Anpassung und Optimierung gesehen. Prinzipien Es ist berechtigt zu hinterfragen, warum die OKR-Methode vor allem in den letzten Jahren derart an Bedeutung gewonnen hat. Ein Grund dafür ist sicherlich die allgemeine Verbreitung agiler Prinzipien und Methoden. Hier hat sich <?page no="19"?> 20 1 Einführung OKR als eine der passendsten Konzepte erwiesen, was sich durch den weltweiten Erfolg praktizierender Global-Player unterschiedlichster Branchen wie Google, Apple oder Ebay widerspiegelt. Aber auch kleinere deutsche Unternehmen wie Zalando oder MyMuesli nutzen diese Methode seit mehreren Jahren erfolgreich. Unumstritten müssen Unternehmen unter den heutigen Gegebenheiten am Markt ihre Prozesse und Strukturen anders anlegen als bisher. Viele Management-Teams nehmen die angesprochene Komplexität und die Steigerung der Dynamik auf den Märkten wahr. Flexibilität, Wissen, Digitalisierung und Reaktionsfähigkeit gelten als Erfolgsfaktoren und Alleinstellungsmerkmale. Vorgehensweisen im Sinne des Taylorismus wie eine starre Betriebssteuerung sind heute oftmals nicht mehr von Erfolg gekrönt. Aus unserer Erfahrung bei der Begleitung agiler Transformationen in Unternehmen sowie einer agilen Herangehensweise hinsichtlich der Umsetzung von Projekten sind fünf Prinzipien agiler Methoden abzuleiten. 1) Konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden Nicht selten haben wir die Erfahrung machen können, dass den Präferenzen und Bedürfnissen der Kunden ein viel zu geringer Stellenwert im Rahmen der Produktentwicklung zugeschrieben wird, und es von Unternehmensseite aus nicht gelingt, einen entsprechenden Perspektivwechsel zu vollziehen. Dies hat oftmals finanzielle Einbußen zur Folge, obwohl dem mittels verschiedener Instrumente entgegengewirkt werden kann. Seien es marketingspezifische Instrumente wie Lead-User-Projekte, bei denen stellvertretend ausgewählte Nutzer und Kunden als Pioniere in die Produktentwicklung bzw. das Projektgeschehen integriert werden, um Abweichungen von den genannten Präferenzen zu vermeiden, oder die In- <?page no="20"?> 1.1 Agilität - Mindset & Prinzipien 21 tegration agiler Methoden, welche externes Feedback und den Einfluss entsprechender marktwirtschaftlicher Interessengruppen gewährleisten. Unternehmen müssen eine Priorisierung der Interessen ihrer Abnehmer sicherstellen, um heutzutage langfristig erfolgreich am Markt agieren zu können. Hierbei handelt es sich keineswegs um eine neue Erkenntnis. Ganz im Gegenteil, in vielen Managementsystemen der vergangenen Jahrzehnte wird dies propagiert. Inwiefern diesem Anspruch im Betriebsalltag jedoch genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird, ist definitiv eine andere Frage. 2) Intensive Bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit Wie viele Studien belegen, bildet eine solide und sinnvoll eingesetzte Zusammenarbeit verschiedener Bereiche innerhalb von Unternehmen ein weiteres großes Manko, da in den meisten Unternehmen primär die Zusammen- und Teamarbeit innerhalb der einzelnen Bereiche optimiert wird. Eine Verbesserung oder gar Initiierung einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit gerät hierbei oftmals in Vergessenheit, und, anders als häufig postuliert, bleiben Schnittstellen auch Schnittstellen. Dadurch existieren ein gewisses Bereichsbzw. Silodenken, welches nur selten durchbrochen wird, obgleich eine gesunde cross-funktionale Zusammenarbeit zahlreiche ungenutzte Potenziale mit sich bringt, wenn es um eine Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit und Effektivität von Unternehmen geht. Im Zuge dessen sollten Unternehmen ebenfalls ihre Kultur und Struktur in Bezug auf eine optimale Besetzung einzelner Stellen hinterfragen, um bereichsübergreifendes Arbeiten und Netzwerken gewährleisten zu können. Mit Hinblick auf das Arbeiten nach dem OKR-Framework spielt <?page no="21"?> 22 1 Einführung dieses Prinzip insofern eine wichtige Rolle, als dass eine entsprechende Zusammenarbeit sowohl für die Erreichung eines gemeinsamen übergeordneten Ziels und dem Verständnis für dieses Ziel als auch für die Überführung einer traditionellen Zielkaskadierung hin zu einer entsprechenden Zieltransformation von unschätzbarem Wert ist. 3) Inkrementelle Arbeitsweise Unumstritten haben klassische Ansätze des Projektmanagements, wie beispielsweise die Wasserfallmethode, ihre Daseinsberechtigung und sind unter bestimmten Umständen ihren agilen Kontrahenten vorzuziehen. Gerade bei großen Projekten zwischen verschiedenen Unternehmen, über mehrere Abteilungen und ggf. über Ländergrenzen hinweg macht es Sinn, auf klassische Ansätze zurückzugreifen, da deren Kernaspekt einer ausgiebigen Planung hier unverzichtbar ist. Oftmals stellt die starre Einhaltung feststehender nacheinander ablaufender Phasen Nutzer in der heutigen Zeit mit ihren schnelllebigen Märkten jedoch vor erhebliche Probleme. Merkt ein Unternehmen beispielsweise erst nach Beendigung der Phasen Analyse, Design & Umsetzung in der Testphase, dass Probleme mit dem Produkt hinsichtlich aktuellen Marktanforderungen jeglicher Art existieren, ist es nicht nur unmöglich mit dem Rollout zu beginnen. Weiterhin stellen sich getätigte Investitionen im Laufe dieser Phase als Fehlinvestitionen heraus, da sie nicht in geplantem Maße auf das übergeordnete Ziel der Befriedigung bestehender Kundenanforderungen einzahlen. Hier weisen agile Ansätze einen klaren Vorteil auf, da sie oftmals auf eine sogenannte inkrementelle Arbeitsweise zurückgreifen. Diese beinhaltet eine regelmäßige Auslieferung von sogenannten Inkrementen, worunter <?page no="22"?> 1.1 Agilität - Mindset & Prinzipien 23 Teilprodukte bzw. -lösungen zu verstehen sind. Jene ermöglichen das ständige Einholen von Feedback seitens der Interessengruppen des jeweiligen Produktes, was eine kontinuierliche Optimierung sowie einen höheren Fit zwischen Produktcharakteristika und Kundenpräferenzen gewährleistet, und somit langfristig den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes erheblich beeinflussen kann. Es ist selbsterklärend, dass sich die praktische Umsetzung dieses Prozederes erheblich einfacher in Branchen wie der Softwareentwicklung, dem Ursprung der agilen Methoden, umsetzen lässt, als beispielsweise in der Automobilbranche. Nicht alle Umfelder erlauben eine flexible und zügige Einholung von entsprechendem Marktfeedback, jedoch sollte stets individuell analysiert und abgewogen werden, inwiefern sich Kanäle ergeben, um diese durchaus wettbewerbsentscheidenden Potenziale nutzen zu können. 4) Eigenverantwortliches Handeln & verstärkte Übertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter Agile Frameworks bauen verstärkt auf eigenverantwortliches Handeln seitens der Mitarbeiter, indem ihnen deutlich weitere Entscheidungsbefugnisse gestattet werden. Dies geschieht i.d.R. in interdisziplinären Teams wie exemplarisch im Scrum-Framework, spielt jedoch bei der Implementierung von OKRs eine untergeordnete Rolle. Sowohl in anderen agilen Frameworks als auch im OKR-Framework gibt es jedoch einen weiteren Aspekt, der sie direkt mit diesem Prinzip verbindet und entsprechenden Erfolg maßgeblich beeinflusst: der Führungsstil. Dieser muss individuell angepasst werden, um agile Strukturen und Abläufe etablieren zu <?page no="23"?> 24 1 Einführung können. Die stark hierarchisch geprägte Rolle der Führungskräfte in vielen deutschen Großunternehmen ist nur noch in wenigen Ausnahmefälle als zeitgemäß und als vielversprechendste Alternative anzusehen. Führungskräfte müssen sich verstärkt als Ermächtigter bzw. Coach ihrer Mitarbeiter verstehen, wobei es oberste Priorität haben sollte, aus jedem Mitarbeiter und den entsprechenden Ressourcen, die dieser mitbringt, das bestmögliche herauszuholen und ihn zu seiner individuellen Bestleistung zu befähigen. 5) Iterativer Ablauf durch den Einbau von Reflexionsschleifen Bleibt als letztes das Prinzip eines schrittweisen iterativen Vorgehens, bei dem innerhalb komplexer Vorhaben und Projekte sogenannte Reflexionsschleifen integriert werden, um bereits gesammelte Erfahrungen sowie neu gewonnene Erkenntnisse und Informationen in Entscheidungen einfließen zu lassen und Schlüsse für zukünftige Vorhaben zu gewinnen. Auch dieser Gedankengang der kontinuierlichen Optimierung mittels Anpassungen anhand von Vergangenheitswerten ist keineswegs neu, jedoch zeigt unsere Erfahrung, dass diese Potenziale außerhalb von agilen Methoden längst nicht voll ausgeschöpft werden. Bereits in den 1930er Jahren zeigte Walter Stewart mit dem PCDA-Zyklus, einem bekannten Werkzeug der Qualitätssicherung beruhend auf dem Durchlaufen von vier Phasen (Plan - Do - Check - Act), eine Möglichkeit zu Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Ziel hierbei war das Erreichen eines neuen Standards innerhalb des Unternehmens, der als Basis für zukünftige Verbesserungen dienen sollte. In Rahmen agiler Frameworks spricht man diesbezüglich auch von der soge- <?page no="24"?> 1.2 Moderne Führung & Vision 25 nannten empirischen Prozesskontrolle, kurz Empirie. Sie bildet die wissenschaftliche Basis solcher Ansätze und besagt, dass Wissen auf Erfahrung basiert, wonach Entscheidungen auf bestehendem Wissen erfolgen. Letztendlich führt die Verflechtung eines iterativen und inkrementellen Vorgehens dazu, dass in regelmäßigen und kurzen Abständen eine Möglichkeit zur Überprüfung und Anpassung besteht. Demnach werden Erfahrungen regelmäßig in Wissen transferiert, das anschließend genutzt wird, um verbesserte Entscheidungen zu fällen, situative Risiken frühzeitig zu erkennen und ihnen gezielt entgegenzuwirken. 1.2 Moderne Führung & Vision Vision Immer wieder zeigt sich, dass die Themen Unternehmensvision und -mission in deutschen Unternehmen keineswegs die Aufmerksamkeit genießen, die für ein langfristiges erfolgreiches marktwirtschaftliches Agieren nötig sind. Viele Unternehmen verlieren sich in Detailentscheidungen, deren Einfluss auf einen entsprechenden wirtschaftlichen Erfolg oft nur bedingt nachvollziehbar ist, beschäftigen sich unternehmensintern aber nicht genügend mit ihrer eigenen Vision, wobei diese das Fundament jeglicher unternehmensbasierten Handlungen darstellen sollte. Eine gut ausgearbeitete Vision eines Unternehmens kann nicht nur dabei helfen, im Rahmen des Marketings ein vielversprechendes Alleinstellungsmerkmal (USP) zu definieren, um sich von Mitwettbewerbern am Markt abzuheben, sondern besitzt vielmehr die Fähigkeit zur freien Führung, um in Mitarbeitern vorhandene Kräfte freizuschalten oder <?page no="25"?> 26 1 Einführung neue zu entwickeln und somit eine verbesserte Nutzung vorhandener Ressourcen zu gewährleisten. Die Vision eines Unternehmens kann als ein individuell angestrebtes Zukunftsbild beschrieben werden. Langfristige Ziele, die zeitlich und quantitativ über das Tagesgeschäft hinausgehen, werden von ihr vorgegeben. Sie soll eine positive Atmosphäre innerhalb der Belegschaft hervorbringen, ein gemeinsames Verständnis schaffen und weiterhin auf diese so einwirken, dass die Mitarbeiter begeistert und inspiriert werden, an ihr festzuhalten und mitzuarbeiten. Sie ist zu verstehen als skizzenhafter Businessplan, auf dem die Durchführung der Geschäftsidee beruht. Eine gute Vision kennzeichnet sich dadurch, dass sie von den Mitarbeitern bewusst wahrgenommen und verinnerlicht sowie als wichtig und bedeutend empfunden wird. Sowohl bei der Etablierung von OKRs als auch allgemein stößt man jedoch immer wieder auf ein fehlendes Verständnis der Unternehmensvision. So sind viele Visionen an finanziellen Zielen ausgerichtet und streben, wenn auch auf unterschiedliche Art und Weise und mittels verschiedener Kanäle, irgendeine Form der Marktführerschaft an: Wir wollen die Größten, die Schnellsten oder die Besten sein und unseren Umsatz im kommenden Jahr verdoppeln, verdrei- oder vervierfachen. Dieser Ansatz ist jedoch oftmals nicht von Erfolg gekrönt, und falls doch, so ist den Unternehmen nicht bewusst, wie sie ihre Performance durch eine Anpassung ihrer Vision weg von ökonomischen Ankern hin zu einem angestrebten Nutzen, den man der Gesellschaft stiften möchte, verbessern können. Pseudo-Unternehmensvisionen wie „In den nächsten 3 Jahren wollen wir 15% Marktanteile haben“ oder „Wir wollen doppelt so stark wachsen wir der <?page no="26"?> 1.2 Moderne Führung & Vision 27 Markt bei 10% Profit“ treffen vielleicht Investoren, Anteilseigner und Aktionäre, sind jedoch für den Rest der Welt und insbesondere für Kunden und Mitarbeiter nicht von emotionaler Bedeutung. Doch genau an diesen beiden Gruppierungen hat sich eine sinnvoll ausgestaltete Unternehmensvision zu orientieren, da die allgemeine Mitarbeiterperformance den größten Beitrag der Unternehmensperformance repräsentiert und die externe Wahrnehmung der Kunden die Nachfrage am Markt reguliert und somit den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bestimmt. Demnach sollten wirtschaftliche Ziele nicht in Rahmen der Vision, dem Leitmotiv eines Unternehmens, wiederzufinden sein. Vielmehr treten sie als Konsequenz und Begleiterscheinung auf, insofern ein Unternehmen gute Arbeit leistet und eine gesellschaftliche Problematik adressiert bzw. bestehende Kundenanforderungen ausreichend befriedigen kann. Weiterhin sind Unternehmensvisionen nicht an Ziele zu knüpfen, die aus neutraler Sicht für jedes wirtschaftlich denkende Unternehmen erstrebenswert sind, wie beispielsweise eine Verbesserung des Kundenmanagements, einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder eine Steigerung der Innovationsfähigkeit. All das können auf die Vision einzahlende Ansätze sein, deren organisationale Positionierung nach Beendigung des nachfolgenden Unterkapitels sicherlich verständlicher ist, jedoch sollten sie keineswegs Charakteristika einer Vision annehmen, da aus ihnen einerseits von Seiten der Mitarbeiter keinerlei Handlungen abzuleiten sind und ihnen weiterhin aus nutzenspezifischer Kundenperspektive nur bedingt ein geeignetes Differenzierungsmerkmal zu entnehmen ist. <?page no="27"?> 28 1 Einführung Zusammenfassend geht es im Rahmen der Vision darum, den Kern eines Unternehmens zu formulieren, herauszufinden worum es in dem Unternehmen eigentlich geht, wofür es steht und welches gegebene Problem ein Unternehmen zu lösen versucht. Dies findet im besten Fall größtenteils gedanklich losgelöst von wirtschaftlichem Erfolg statt, denn wenn es gelingt, für ein wirklich relevantes Problem, das von vielen Leuten geteilt wird, eine passende Lösung zu finden und anzubieten, braucht man sich über wirtschaftlichen Erfolg keinerlei Gedanken zu machen. Dieser wird folglich zwangsläufig eingefahren, dagegen kann man sich dann gar nicht mehr wehren. Außerdem ist diesem Kern, der Vision eines Unternehmens, eine übergeordnete Identifikationsfunktion zuzuschreiben. Letztendlich ist es auch möglich, Millionen damit zu verdienen, bei Amazon Kleiderbügel zu verkaufen, wenn man es geschickt anstellt. Aber ist das das, wofür wir als Unternehmen stehen, wofür wir brennen, was uns motiviert und uns täglich antreibt? In den meisten Fällen wahrscheinlich nicht. Es soll an dieser Stelle nicht falsch verstanden werden: Ja, es geht um die Vision eines Unternehmens, das sich in einem hart umkämpften Markt behaupten muss und sich langfristig etablieren will, und keineswegs um einen esoterischen Karnevalsverein, der seine Träume verwirklichen möchte. Doch genau anhand der Visionen erfolgreicher globaler Unternehmen ist der Stellenwert einer gut ausgearbeiteten Vision deutlich zu erkennen. „A computer on every desk and in every home.“ Microsoft <?page no="28"?> 1.2 Moderne Führung & Vision 29 “Imagine a world in which every single person is given free access to the sum of all human knowledge” Wikipedia Moderne Führung Moderne Führung wird in der Literatur oft mit dem Begriff Leadership in Verbindung gebracht, welcher in einen gewissen Kontrast zum herkömmlichen Management steht. In vielen Unternehmen Deutschlands ist nach wie vor das eingangs erwähnte Führungsprinzip „Command & Control“ vorzufinden, welches sich in Form des traditionellen Managements jahrzehntelang in klassisch hierarchisch strukturierten Unternehmen etabliert hat und nur schwer aus den Strukturen wegzudenken ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter in einem gewissen Maße sozialisieren, sodass auch nachfolgende Generationen viel von ihren Vorgesetzten lernen, adaptieren und deren Verhalten teilen. Während klassisches Management mit Aspekten verbunden wird wie Anwesenheitskontrolle, Zielvereinbarungen und Investitionsplanung, so kennzeichnet sich moderne Führung und Leadership durch Faktoren wie  Vertrauen,  Kundenzentrierung,  Eigenverantwortung,  Fehlerkultur und  Selbstorganisation. <?page no="29"?> 30 1 Einführung Im Zuge des Leadership-Gedankens wird erkannt, dass Führungskräfte nur bedingt in der Lage sind, ihre Mitarbeiter aktiv zu motivieren. Vielmehr können sie jedoch damit aufhören diese zu demotivieren, und stattdessen damit beginnen, sie zu unterstützen, zu ermutigen und zu befähigen. Früher musste man sich als einfacher Arbeitnehmer über Ziele und Aufgaben quasi keine Gedanken machen. Im schlimmsten Fall durfte man sich darüber sogar keinerlei Gedanken machen. Angesprochene Aspekte wurden lediglich in einer Richtung, top-down, über das Unternehmen hinweg kommuniziert und vorgegeben. Mitarbeiter hatten dementsprechend ihrem Vorgesetzten schlichtweg die entsprechenden Ergebnisse zu liefern. In modern geführten Unternehmen ist das Ganze etwas differenzierter zu betrachten. In Bezug auf die Mitarbeiter wird von einer intrinsischen Motivation ausgegangen, wonach jeder Mitarbeiter genau das macht, was ihn interessiert und was ihn antreibt, um übergeordnete Ziele zu verwirklichen. Im Optimalfall ist jede Position bestmöglich besetzt, selbstverständlich beeinflusst von regionalen und finanziellen Gegebenheiten. Jeder Mitarbeiter besitzt einen wirklichen Antrieb, ein Verlangen danach, entsprechende Ziele zu erreichen. Auf Seite der Führungskräfte haben diese als eine Art Mentor und Coach zu agieren. Es ist als Aufgabe moderner Führung zu verstehen, dafür Sorge zu tragen, dass jeder Mitarbeiter in der Lage ist, seine entsprechenden Aufgaben bestmöglich bewerkstelligen zu können. Dafür sind einerseits die benötigten Ressourcen zur Verfügung zu stellen, andererseits den Mitarbeitern jegliche anderweitige Probleme abzunehmen und ihnen durch Hilfestellungen und einen ständigen Austausch dabei zu helfen, eine bestmögliche Aus- <?page no="30"?> 1.2 Moderne Führung & Vision 31 gangslage zu kreieren, um ihren individuellen Anforderungen gerecht zu werden. Weiterhin ist es die eigene Entwicklung der Mitarbeiter, sowohl auf persönlicher als auch auf sachlicher Ebene, die durch einen regelmäßigen, oftmals wöchentlichen, Austausch zu forcieren ist. Es geht darum, ein Rahmenwerk zu schaffen, in dem das Potenzial eines jeden Mitarbeiters bestmöglich ausgeschöpft werden kann, um die Performance zu maximieren und somit die Wahrscheinlichkeit der Erreichung übergeordneter unternehmensinterner Ziele zu erhöhen. Jenes Rahmenwerk soll fortlaufend ebenfalls dafür sorgen, die Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter zu verbessern und ihnen die Option zu geben, eigene Entscheidungen treffen zu können. Exkurs: Servant Leadership Oftmals wird der Begriff Leadership in der Literatur noch erweitert, und die Rede ist von einem sogenannten Servant Leader, zu deutsch: dienender Führer. Diese Form der Führung kennzeichnet sich durch eine kompromisslose Ausrichtung an den Zielen der gesamten Organisation sowie den Interessen der Geführten. Seinen Ursprung findet dieser Führungsstil in den 1970er Jahren, als Robert Greenleaf in seinem Aufsatz „The Servant as Leader“ erstmals sein Verständnis zum Pendant des durch den Taylorismus geprägten heroischen Manager des 20. Jahrhunderts veröffentlicht. Wies dieser Führungsstil lange Zeit eher theoretische Züge auf, so gewinnt er in den Zeiten der digitalen Transformation verstärkt an Aufmerksamkeit, da steigende Komplexität und Dynamik hierarchisch strukturierte Organisationen und Führungsmodelle zunehmend an ihre Belastungsgrenzen bringen. Servant Leadership be- <?page no="31"?> 32 1 Einführung schreibt hierbei einen konkreten Ansatz, wie Führung in einem agilen Kontext aussehen könnte. Mit Dienen ist in diesem Führungsmodell der kompromisslose Dienst für die Organisation gemeint, wobei Sinn und Ziele die oberste Instanz für einen Servant Leader darstellen. Hierbei werden die Interessen und Ansichten der Kollegen und Mitarbeiter gewürdigt und unterstützt, ohne jedoch die langfristigen Ziele der Organisation zu verletzten. Voraussetzung für das Streben danach, anderen dabei zu helfen ihr volles Potenzial und ihre Ziele zu erreichen, ist die Bereitschaft, Verantwortung für andere zu übernehmen, eine selbstlose Haltung zu verkörperlichen und ein echtes Interesse an seinen Mitarbeitern sowie deren Entwicklung zu haben. Durch aktive Unterstützung bei der Zielerreichung der Mitarbeiter entsteht Vertrauen in die Absichten und Kompetenzen des Servant Leaders, was wiederum zur Folge hat, dass sich Mitarbeiter ihrem Vorgesetzten anschließen. Streng genommen ist sind alle Mitarbeiter Servant Leader, da ihre Ziele den Zielen der gesamten Organisation dienen und alle persönlichen Interessen dem höheren Sinn der Organisation untergeordnet sind. Problemtisch wird es hierbei entweder, wenn individuelles Ego oder Eitelkeiten einem Servant Leader im Weg stehen, oder wenn Mitarbeiter gar nicht verstehen, wofür ihre Organisation steht, was ihre Ziele und Absichten sind. Ist erstes der Fall, sollten sich die Wege von Organisation und Mitarbeiter trennen, da sie in komplett verschiedene Richtungen zeigen. Ist zweites der Fall, entstehen auf der Suche nach Identität oftmals Silos und Subkulturen, die für den Kern einer Organisation selbstverständlich nicht gerade von Vorteil sind. Demnach brauchen modern geführte Unternehmen, die auf Servant Leadership setzen, ein intaktes Wertesystem, starke Leitbilder und inspirierende Ziele. <?page no="32"?> 1.3 Leitbildpyramide 33 1.3 Leitbildpyramide Nun gilt es an dieser Stelle zu hinterfragen, wie die eingangs erwähnten Thematiken mit dem OKR-Leadership-Framework in Verbindung stehen. Welche Position nehmen OKRs im Unternehmen ein? Wie ist der Zusammenhang zwischen der Unternehmensvision und dem Arbeiten mit OKRs? Wie gelingt es mittels OKRs, Unternehmensziele und individuelle Ziele zu verknüpfen? Bevor wir uns mit dem Framework selbst sowie mit dem praktischen Arbeiten mit OKRs befassen, soll an dieser Stelle deren Positionierung innerhalb der organisationalen Ausrichtung anhand einer geeigneten Leitbildpyramide erfolgen. Angelehnt an die Leitbild-Strategie-Canvas, welche die Aspekte Vision, Mission, Strategie sowie Unternehmensziele und -werte beschreibt und miteinander verknüpft, ist der hier abgebildeten Leitbildpyramide zu entnehmen, wie die genannten Aspekte zueinanderstehen und wie OKRs an dieser Stelle zu platzieren sind. Ausgangpunkt ist die bereits thematisierte Vision eines Unternehmens, welche als unerreichbarer Polarstern zu verstehen ist. Dieser fungiert als einfach gehaltenes, bildliches und richtungsweisendes Zukunftsbild. Während es sich im Rahmen der Vision mit den Fragen „Warum gibt es das Unternehmen? “ und „Wo wollen wir langfristig hin? “ auseinanderzusetzen gilt, orientiert sich die resultierende Mission eher an der Art und Weise, wie ein Unternehmen dieser Vision begegnet. Hierbei kann der Versuch nach der Erreichung der Vision verstanden werden als das Durchführen einer handfesten Mission, welche in der Regel an einen zeitlichen Horizont von 5 bis 10 Jahren geknüpft ist. <?page no="33"?> 34 1 Einführung Abb. 1: Leitbildpyramide <?page no="34"?> 1.3 Leitbildpyramide 35 Darunter befindet sich die Ebene der Werte als Teil der Unternehmenskultur. Diese ist nach Edgar Schein zu verstehen als „gemeinsame Glaubenssätze, Werte und Annahmen von Menschen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten“. Hierbei sind jene Werte dieses Schaubilds als allgegenwärtig zu verstehen, und prägen demnach sowohl unternehmensinterne Beziehungen der Mitarbeiter als auch den Umgang mit der Außenwelt, insbesondere den Kunden und Shareholdern. Oftmals stellen sowohl das explizite Ausformulieren und Definieren der eigenen Werte als auch das aktive Integrieren in den Alltag Unternehmen vor eine große Herausforderung. An dieser Stelle geht es keineswegs darum, Werte und individuelle Glaubenssätze zu verändern bzw. anzupassen. Vielmehr sollte versucht werden, eine möglichst große Schnittmenge des unternehmensbezogenen Werteverständnisses innerhalb der Gruppe zu erreichen, um herauszufinden, welcher Umgang unternehmensintern beibehalten werden soll und mit welchen Werten ein Unternehmen aus externer Perspektive in Verbindung gebracht werden möchte. Passend zum Wortlaut bildet die Strategie den letzten Aspekt des strategischen Managements innerhalb der Leitbildpyramide und ist zu verstehen als mittelfristige Stoßrichtung eines Unternehmens. Sie beinhaltet zukünftiges Vorgehen innerhalb eines zeitlichen Horizonts von ein bis zwei Jahren, welches im Kern auf die Erreichung der übergeordneten Mission abzielt. In der Praxis zeigt sich, dass Strategien nicht die entsprechenden Charakteristika aufweisen und es sich um relativ allgemein gehaltene Unternehmensaussagen handelt. Im Rahmen der Strategie gilt es jedoch, aus Sicht eines Unternehmens einen bewertbaren Wettbewerbsvorteil herauszuarbeiten, um sich in Folge mit einem entsprechend quantifiziertem Alleinstellungsmerkmal langfristig von Wettbewerbern abgrenzen zu können. Hierbei es wichtig, die <?page no="35"?> 36 1 Einführung Strategie an maximal 4 Stoßrichtungen zu definieren, damit sie nicht an Griffigkeit und Prägnanz verliert. Das Fundament der Pyramide, die Operationalisierung, setzt sich zusammen aus dem Backlog und letztendlich den OKRs. Unter dem Backlog, einem Begriff, der in agilen Frameworks häufig Verwendung findet und insbesondere bei SCRUM eine zentrale Rolle einnimmt, ist schlicht die Auflistung spezieller Aufgaben, entweder projekt- oder missionsbezogen, zu verstehen. Hierbei handelt es sich jedoch im Vergleich zu OKRs lediglich um Themen, die wir wahrnehmen und eventuell zu gegebener Zeit in der Zukunft angehen möchten. OKRs stellen jedoch die operativen Themengebiete und Aufgaben sowie entsprechenden Zielvorstellungen der alltäglichen Tätigkeiten eines Unternehmens dar und erstrecken sich zyklisch jeweils über einen Zeitraum von 3 Monaten. Somit sind OKRs als Ableitungen übergeordneter Unternehmensziele zu verstehen, die diese in den Alltag der Mitarbeiter integrieren und sie individuell greifbar machen. 1.4 Übungsfragen zu Abschnitt 1 [1] "Nobody in the world should have health problems due to a lack of nutrients.” This is a ...  vision  value  mission  strategy <?page no="36"?> 1.4 Übungsfragen zu Abschnitt 1 37 [2] The focus of agile corporate governance is on ...  planning and structure  flexibility and self-organisation  hierarchical project structure  long-term adjustments to changes [3] What is the common denominator of all employees of a company in an ideal situation?  objectives  strategy  business plan  vision [4] A contractual penalty of 30.000 € is due if a certain product cannot be delivered by the end of the next quarter. However, the project does not fit our new strategy and jeopardizes the success of another project which is essential for our future direction. We expect very good sales from the new project in the long term. What decision would an agile company make?  First of all to focus on the old project to avoid the penalty and hope not to have missed the new opportunity in 6 months.  Try to close the project somehow to avoid the corresponding penalty. At the same time, try to implement the new project somehow <?page no="37"?> 38 1 Einführung to consolidate and expand our future position. "Somehow it works out! "  Accept the penalty and focus on the project that promises greater value in the long run.  Make an adjustment to the strategy so that both projects are in line with it. [5] If you are working with OKRs you work according to the so-called ...  Backlog  Taylorism Framework  Waterfall model  Silicon Valley Leadership Framework [6] Within the Moonshot logic, which of the following goals are set?  Goals that specify a 10% improvement.  Goals that specify an improvement of at least 10%.  Goals that aim for a 10-fold improvement.  Goals that aim for a 10% improvement per sprint. [7] Which of the statements regarding a good corporate vision is correct?  Solid visions strive for social benefits. <?page no="38"?> 1.4 Übungsfragen zu Abschnitt 1 39  Good visions need to be linked to financial anchors in order to present incentives on a number basis.  Successful visions always strive for a form of market leadership.  If a successful company pursues a vision that is linked to financial goals, it is important to stick to this vision. [8] In the context of modern management it is important ...  to adhere to strict hierarchies, as this has proven its worth in the past.  for managers to become part of the team and want to get rid of any associations of a superior.  as a leader, to provide his or her employees with a framework for maximizing performance and contributing to the overall business objectives by providing resources, offering support and solving problems as they arise.  to drastically reduce personal responsibility and decisions that have to be made independently among the employees. [9] Which statement regarding "Servant Leadership" is correct?  Servant leaders always act in the interest of their business unit.  It is a term of modern leadership styles, which has its origin in the past phases of digitalization and organizational adaption to modern markets. <?page no="39"?> 40 1 Einführung  Describes a modern leadership style, which illustrates how leadership could look like in an agile context.  A management style that promotes interest in its leading employees and their development. [10] Which of the listed statements are wrong?  Together with the values and the backlog, OKRs form the operational part of the mission statement pyramid.  A vision should always be formulated in such a way that it can be achieved one day.  All of them.  Values refer in particular to the internal cooperation within the company. <?page no="40"?> 2 Das OKR-Framework Unternehmenssteuerung ist insbesondere dann nachhaltig und von Erfolg gekrönt, wenn sich diese an konkreten und greifbaren Zielen orientiert. Dabei sind Ziele mehr als nur abzuarbeitende Maßnahmen, nächste Schritte oder Ergebnisse zukünftiger Handlungen. Im Sinne der OKR-Methode stehen Ziele und deren Erreichung stets mit einer verbesserten organisationalen Ausgangslage im Einklang, dem Erreichen des nächsten Levels. Bei OKR handelt es sich um ein Management-System, welches mittels einer Verknüpfung übergeordneter Unternehmensziele und jenen der einzelnen Unternehmensebenen bis hin zu Individualzielen einzelner Mitarbeiter zu einer zielstrebigen, agilen und modernen Mitarbeiterführung beiträgt. Hierbei stehen insbesondere die thematische Fokussierung und die optimale Verteilung und Nutzung gegebener Ressourcen für den entsprechenden Zeitraum des Sprints im Vordergrund. Demnach helfen OKRs Unternehmen dabei, die richtigen Dinge nicht zu tun. Video anschauen: Vorwort In diesem Video gibt Autor Roman Simschek eine Einführung und einen Überblick über den Aufbau und die Struktur des Buches. www.agile-heroes.de/ buch/ okr <?page no="41"?> 42 2 Das OKR-Framework Das Akronym OKR steht für Objectives und Key Results. Objectives widmen sich in diesem Kontext der Frage „Wo wollen wir hin? “, wohingegen die Key Results mit den Fragen „Was müssen wir tun, um dort hinzukommen? “ oder auch „Wie können wir das messen? “ in Verbindung gebracht werden können. Objectives können demnach als übergeordnete Ziele eines Quartals und Key Results als Erfolgstreiber dieser Ziele verstanden werden. Hierbei ist den Objectives jedoch keineswegs die Funktion von Überschriften zuzuschreiben, sondern sie dienen vielmehr als ein eindeutig definierter qualitativer zukünftiger Zustand, den es zu erreichen gilt. In der Praxis begegnet man häufig sogenannten OKR-Sets, welche bis zu 5 Objectives beinhalten können. Ein Objective kann wiederum an bis zu 4 Meilensteine (Key Results) geknüpft werden. Selbstverständlich bedarf dieses Konzept einer individuellen Anpassung, wodurch es auch zu einer geringeren Anzahl beider Elemente kommen kann, um den Unternehmensfokus auf die wichtigsten Thematiken auszurichten. Das entsprechende Framework wird in Abbildung 2 überblicksartig dargestellt, wobei der Prozess, die wichtigsten Elemente sowie entsprechend praxisrelevante Werkzeuge in den folgenden Kapiteln ausführlich behandelt werden. Im Rahmen des OKR-Frameworks gilt es zwischen dem OKR-Einführungsprozess, auch Strategieplanungsprozess genannt, und dem OKR-Regelprozess, ebenfalls bekannt als Strategieumsetzungsprozess, zu differenzieren.  Erster bezieht sich auf die ersten drei Schritte des Frameworks und adressiert anhand dieser, insbesondere durch das Leitbild des Unternehmens (Vision, Mission, Werte), die mittelbis längerfristige Perspektive eines Unternehmens. <?page no="42"?> Das OKR-Framework 43 Abb. 2: OKR-Framework <?page no="43"?> 44 2 Das OKR-Framework  Der anschließende OKR-Regelprozess dient folglich der Strategieumsetzung und dem typischerweise quartalsweise ablaufenden Kreislauf, dem OKR-Zyklus. In Ausnahmefällen kann dieser Zyklus, welcher im Rahmen des Frameworks mit dem bereits erläuterten Sprint gleichzusetzen ist, bis zu sechs Monaten dauern, wobei quartalsbasierte Sprintlängen bei den meisten Implementierungen den größten Erfolg mit sich bringen. Zu Beginn dieses Kernprozesses gilt es zunächst die Quartalsziele, in Form von Objectives und ihren jeweiligen Key Results, auf Unternehmensebene auszuarbeiten und festzulegen, um sie anschließend mittels entsprechenden Meeting Strukturen innerhalb des Unternehmens auf die verschiedenen Ebenen herunterzubrechen. Dieser Prozess wird als OKR-Alignment bezeichnet und beinhaltet eine individuelle Abänderung einer klassischen Zielkaskadierung hin zu einer sogenannten Zieltransformation. Es folgt die Umsetzung der Ziele und deren Zielerreichung innerhalb des Quartals, welche regelmäßigen Überprüfungen unterliegt, um in sämtlichen involvierten Unternehmensbereichen stets eine subjektive Einschätzung der individuellen Zielerreichung gewährleisten zu können. Am Quartalsende finden eine Gesamtbeurteilung sowie eine optionale Neudefinition oder Anpassung jener Quartalsziele statt. Weiterhin werden die Qualität des OKR- Prozesses des vergangenen Quartals reflektiert und sinnvolle Verbesserungsmöglichkeiten erarbeitet, um zu Beginn des nächsten Quartalszyklus der angestrebten kontinuierlichen Optimierung nachkommen zu können. 2.1 OKR - Eine neuer Führungsstil? Auch wenn OKR in Europa als Musterbeispiel für eine gelungene Managementinnovation des digitalen Zeitalters wahrgenommen wird, welche sich <?page no="44"?> 2.1 OKR - Eine neuer Führungsstil? 45 oftmals zwischen agilen Frameworks und deren steigender Nachfrage positioniert, ist festzuhalten, dass die Wurzeln dieses Ansatzes bereits einige Jahre zurück liegen. Eine Charakteristik, die viele agile Ansätze der Unternehmensführung oder im Bereich des Projektmanagements verbindet. Während die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts, wie eingangs erläutert, geprägt war von einer Dominanz des industriellen Sektors und stark hierarchischen Unternehmenskulturen, so brachte die Jahrtausendwende einen entsprechenden Wandel. Digitalisierung und stark vernetzte dynamische Märkte erfordern wiederum ein komplett neues Anforderungsprofil von den Unternehmen von heute, das maßgeblich verantwortlich ist für den steigende Nachfrage von agilen Methoden, so auch für OKR. Demnach handelt es sich bei OKR keineswegs um eine neue Managementmethode. Die Ursprünge gehen auf die 1970er Jahre zurück und resultieren aus Ideen des MbO-Ansatzes (MbO = Management by Objectives). MbO - Management by Objectives Management by Objectives ist auf Peter Drucker - Professor, Historiker und Journalist - und das Jahr 1954 zurückzuführen, der die Managementmethode damals unter dem Leitmotiv „Führen durch Ziele“ entwickelte. Die Intention des MbO ist die Sicherstellung der Umsetzung strategischer Ziele eines Unternehmens auf eine Art und Weise, dass es für jeden Mitarbeiter möglich ist seine eigenen Ziele zu kennen und täglich an ihnen zu arbeiten. Demnach betont dieses transaktionale Führungskonzept insbesondere die Bedeutsamkeit von entsprechenden Zielvereinbarungen mit den eigenen Mitarbeitern. Durch eine Partizipation der Mitarbeiter am Zielfindungsprozess soll eine Verbesserung der Informationsbeschaffung ermöglicht werden. Der Ansatz <?page no="45"?> 46 2 Das OKR-Framework basiert auf einer weitgehenden Delegation von Entscheidungsbefugnissen an die Mitarbeiter, einer regelmäßigen Rückkopplung zum Grad der Zielerreichung sowie einer Verknüpfung von Belohnungen an den jeweiligen Grad der Zielerreichung. Im Rahmen eines Zielsetzungsgesprächs erfolgt i.d.R. die Festlegung von Leistungsstandards und Kontrolldaten zwischen einem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Sämtliche erforderlichen Maßnahmen bezüglich der Erreichung jener vereinbarten Ziele sind von den Mitarbeitern selbst zu bestimmen, weswegen MbO als stark ergebnisorientierter Ansatz bezeichnet wird. Maßgebliche Voraussetzungen für eine effiziente Implementierung des Managementsystems sind ein klares Verständnis bei allen Beteiligten, sinnvoll ausformulierte und realistische Ziele, eine Übereinstimmung der einzelnen Ziele der Mitarbeiter mit den strategischen Zielen der Organisation sowie ein gut funktionierendes Kommunikations- und Informationssystem. Als prägendste Vorteile sind wohl Mitbestimmungsrecht und Gestaltungsspielraum der Mitarbeiter unter Einbezug persönlicher Vorstellungen, Ziele und Wünsche sowie eine stärkere Bindung an das Unternehmen und eine Entlastung der Führungskräfte zu nennen. Dies birgt jedoch das Risiko einer vermehrten Entstehung von Quantität als Qualität, einem höheren Leistungsdruck und Zeitaufwand für die Mitarbeiter und einer lediglichen Fokussierung individueller Ziele. OKR - Objectives & Key Results In den 1970er Jahren entwickelte Andrew Grove, ehemaliger CEO von Intel, die OKR-Methode auf Basis des MbO-Ansatzes. Im Rahmen einer konzeptio- <?page no="46"?> 2.1 OKR - Eine neuer Führungsstil? 47 nellen Umsetzung der Strategie „Wir wollen der weltweite Marktführer werden“ gelang es ihm, jenen bestehenden MbO-Ansatz um eine messbare Komponente zu erweitern, indem er diesen mit der SMART-Methode verknüpfte. SMART ist ein Akronym für „spezifisch-messbar-attraktiv-realistisch-terminiert“ und dient sowohl im Projektmanagement als auch im Rahmen der Personalentwicklung und Mitarbeiterführung als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen und Zielvereinbarungen. Das Resultat: die OKR-Methode, als messbares Zielentwicklungssystem, mittels welchem ein strukturierter Zielvereinbarungsprozess derart implementiert werden sollte, dass sich sämtliche Aktivitäten stets an den Unternehmenszielen orientieren. In den Fokus der Öffentlichkeit geriet der Managementansatz jedoch einige Jahre später. John Doerr, ein breit aufgestellter Unternehmer des Silicon Valley, der bei Intel unter Andy Grove tätig war, konfrontierte im Jahre 1999 Larry Page mit dem Führungsansatz. Der Rest ist Geschichte - die Erfolgsgeschichte von Google. Der wirtschaftliche Erfolg Googles rückte selbstverständlich auch das angewandte Managementsystem in den Fokus anderer Unternehmen, was sowohl dessen literarischen Durchbruch als auch eine verbreitete praktische Anwendung sicherstellen konnte. Seit einigen Jahren steht der Führungsansatz ebenfalls verstärkt im Interesse europäischer Unternehmen, welche gleichermaßen versuchen, mit OKRs ihren internen Führungsstil sowie ihren entsprechenden Zielentwicklung- und Zielkommunikationsprozess zu optimieren, um sich in Zeiten der Digitalisierung und ihren disruptiven Technologien richtig zu positionieren und weiterhin erfolgreich wirtschaften zu können. <?page no="47"?> 48 2 Das OKR-Framework OKR als MbO des 21. Jahrhunderts Urväter der Führungstheorien wie Frederick Winslow Taylor oder Henry Ford zu Beginn des 20. Jahrhunderts zählen zu den ersten, die versucht haben, den Produktionsprozess eines Unternehmens systematisch zu erfassen und eingehend zu analysieren, wobei ihr Ansatz insbesondere geprägt war von exaktem Wissen über einzelne Mitarbeitertätigkeiten, hierarchischen Strukturen sowie einer klaren Richtung der Zieldelegation, top-down. Auch wenn Peter Drucker in den 1950er-Jahren an Letzterem festhielt, erkannte er die Schwächen des Taylor-Ford-Modells und entwickelte mit dem MbO einen ebenfalls stark ergebnisgetriebenen, aber dennoch humanistischen Führungsansatz, der nicht nur Respekt und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern aufzubauen versuchte. Vielmehr räumt er diesen außerdem Verantwortung und Entfaltungsmöglichkeiten ein und bezieht Meinungen der Mitarbeiter in die Ziele des Unternehmens mit ein. Auf diese Art und Weise berücksichtigt dieser Ansatz erstmals ein wichtiges Merkmal menschlicher Natur, nämlich dass Menschen ein bestimmtes Vorgehen am ehesten bestmöglich durchziehen, wenn sie zuvor bei dessen Wahl beteiligt waren. Dies spiegelte sich ebenfalls in Zahlen wider, als eine Metaanalyse von 70 Studien feststellen konnte, dass eine intensive Bindung von Unternehmen an den MbO-Ansatz einen Produktionszuwachs von bis zu 56% generieren konnte. Schließlich sorgten sowohl der angesprochene Wandel hin zu schnelllebigen Marktumfelder, wie wir sie heute kennen, als auch veränderte Anforderungen seitens der Präferenzen von Kunden und Mitarbeitern dafür, dass der MbO mit der Zeit ebenfalls seinen Einschränkungen unterlag und Ansprüchen oftmals nicht mehr gerecht werden konnte. In vielen Unternehmen wurden <?page no="48"?> 2.1 OKR - Eine neuer Führungsstil? 49 Zielsetzungen zentral gesteuert, sickerten mühselig durch vorhandene Hierarchieebenen nach unten, stagnierten im schlimmsten Fall aufgrund fehlender regelmäßiger Aktualisierung, wurden auf Key Performance Indicators (KPIs) als kontextlose Zahlen reduziert und im Silodenken der einzelnen Unternehmensbereiche gefangen genommen. Zudem zeigte die praktische Anwendung des MbO oftmals eine Kopplung an Gehälter und Boni, was jeglichen Anreiz für Risikobereitschaft zunichte machte. Allen voran sorgte jedoch die Tatsache des Wandels steigender verwaltender, fachlicher, verallgemeinert geistiger Tätigkeiten in vielerlei Berufsfeldern dafür, dass der MbO in Person von Andy Grove bei Intel einen Wandel erfuhr. Er erkannte dessen Schwächen, jenen Wandel und den Bedarf eines angepassten Zielsetzungssystems. Verglichen mit Arbeitern einer Fertigungsstraße war es bei Mitarbeitern, die im wahrsten Sinne des Wortes für das Denken bezahlt werden, selbstverständlich deutlich schwieriger, Leistung von Aktivität zu separieren. Folglich war es nötig, ein Management-System zu entwickeln, dessen Fokus sich von der reinen Produktionsleistung löst und diesen eher auf die allgemeine Unternehmensperformance richtet. OKR, unternehmensintern bei Intel anfänglich als „iMBOs“ (Intel Management by Objectives) bezeichnet, setzt als stark output-orientiertes, ambitioniertes und transparentes Zielsetzungssystem, das seine Objectives (Was? ) stets mit entsprechenden Key Results (Wie? ) behaftet, genau an den Schwachstellen des MbO als auch an aufgetretenen Anforderungsänderungen an. Die folgende tabellarische Zusammenführung stellt die beiden, auf Zielsetzung und Führungsmethodik ausgerichteten, Managementsysteme final gegenüber und verdeutlicht die Vorteile von OKR zum Abschluss dieses Kapitels. <?page no="49"?> 50 2 Das OKR-Framework OKR MbO Zieldefinition Kollaborative Definition von Zielen innerhalb der gesamten Organisation, basierend auf ca. 40% strategischen und ca. 60% operativen Zielen. Direkte Zielvorgabe seitens des Vorgesetzten und Abstimmung mit den Mitarbeitern, basierend auf deren individuellen Aufgabenfeldern. Messbarkeit von Zielen Transparente Messung von Zielen mittels ausgewählter Lead-Metriken. Intransparente Zielüberprüfung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Zielumsetzung Cross-funktionale und kollaborative Umsetzung innerhalb der gesamten Organisation. Silobasierte und individuelle Umsetzung von Zielen. Planungszeitraum Quartalsbasierter Zyklus. Jährliche oder ggf. halbjährliche Zyklen. Transparenz Sehr hoch, da Sichtbarkeit von Zielen sowie deren Erreichungsgrad innerhalb des gesamten Unternehmens gegeben. Niedrig, da Ziele sowie Erreichungsgrad lediglich für Mitarbeiter und direkten Vorgesetzten einsehbar. <?page no="50"?> 2.2 Der Nutzen von OKR 51 Abb. 3: OKR vs. MbO 2.2 Der Nutzen von OKR Im kommenden Abschnitt setzen wir uns mit der Frage auseinander, welchen Nutzen die Implementierung und Anwendung von OKR stiften kann. Hierbei sind jedoch eingangs zwei Aspekte zu berücksichtigen. Einerseits muss zwischen unternehmerischem Nutzen, sprich dem gesamten Unternehmen gestifteten Nutzen, und jenem der einzelnen Mitarbeiter unterschieden werden. Demnach gilt es eindeutig zwischen gestiftetem Nutzen auf Unternehmensebene und positiven Effekten auf der individuellen Ebene einzelner Mitarbeiter zu differenzieren. Weiterhin können die nachfolgend erläuterten Koordination Top-down & bottom-up. Top-down. Risikoaffinität Hoch durch positive Fehlerkultur. Geringe bis keine Risikofreudigkeit, aufgrund negativer Fehlerkultur. Monetäre Entlohnung In der Regel keine individuelle monetäre Entlohnung. Direkte Bindung an monetäre Entlohnung basierend auf Zielerreichungsgrad. Führungsstil Coaching-Ansatz. Klassischer Management- Ansatz. <?page no="51"?> 52 2 Das OKR-Framework anzustrebenden Resultate durch OKR lediglich mittels einem optimierten, zielgerichteten sowie individuell angepassten Einsatz generiert werden, im Rahmen welchen es vielerlei Aspekte wie beispielsweise die Unternehmenskultur oder die horizontale und vertikale Ausrichtung der Einführung zu berücksichtigen gilt. Folglich existiert kein allgemeingültiges Rezept für eine erfolgversprechende Einführung, und wir versuchen im Rahmen dieses Buches unseren Lesern und Leserinnen lediglich ein fundiertes theoretisches Grundwissen sowie einige Werkzeuge und Praxisbeispiele an die Hand zu geben, um die Erfolgswahrscheinlichkeit eines eigendurchgeführten Ansatzes zu erhöhen. Nutzen auf Unternehmensebene Beschäftigen wir uns anfänglich damit, welchen Nutzen OKRs auf der Unternehmensebene, sprich der strategischen Ebene des Unternehmens, leisten können, so ist an dieser Stelle der zielgerichtete Einsatz von Ressourcen aufzuführen. Diese Ressourcenallokation kann als Triage-Effekt bezeichnet werden. Hierbei geht es um ein Gedankenkonstrukt aus der Notfallmedizin, bei dem es sich mit dem optimalen Einsatz knapper Ressourcen auseinanderzusetzen gilt. Die Notaufnahmen von Kliniken sind entscheidende Schnittstelle zwischen Rettungsdiensten und Kliniken. Sie werden jedoch immer häufiger als primärer Zugang zum Gesundheitswesen gewählt, was der jährlichen Steigerung der Patientenzahlen zu entnehmen ist. Folglich gilt es äußerst genau zu überlegen, wie die wenigen zur Verfügung stehenden Hilfskräfte und Unterbringungsmöglichkeiten zwischen Patienten optimal aufzuteilen sind. Sowohl Kapazitäten als auch Schweregrade müssen klar identifiziert werden, <?page no="52"?> 2.2 Der Nutzen von OKR 53 um mit gegebenen Ressourcen einen bestmöglichen Nutzen zu erzielen und möglichst vielen Patienten zu helfen. Genau hier setzen OKRs im unternehmerischen Kontext an. Es geht darum, seine zur Verfügung stehenden Ressourcen eindeutig zu identifizieren und sie innerhalb von drei Monaten sinnvoll einzusetzen, um das bestmögliche Ergebnis, jenes, welches dem Unternehmen den größten Nutzen stiftet, zu erzielen. Hierfür ist eine starke Priorisierung notwendig, d.h. es sind sämtliche Aufgaben und Projekte mit einzubeziehen und jene mit dem höchsten Nutzen für die kommenden drei Monate zu adressieren. Stets nach einem der Grundgedanken agiler Entwicklungs- und Führungsmethoden hilft OKR, neben starker Fokussierung und Priorisierung sowie resultierender maximaler Nutzenstiftung, dabei das erfolgreiche Beenden von Projekten sicherzustellen, statt unzählige Projekte am Laufen zu haben und nur in den wenigsten Fällen die angestrebten Lorbeeren zu ernten. Damit untermauern OKRs den Grundsatz „aufhören anzufangen, und anfangen aufzuhören“. Doch es sind nicht nur die starke Ergebnisorientierung und das Streben nach einer zyklischen Nutzenmaximierung, sondern ebenfalls die mit der Implementierung von OKRs einhergehende Transparenz. Sie stellt sicher, dass jeder Mitarbeiter sich darüber im Klaren ist, worauf er mit seinen Zielen einzahlt und was er von wem an Input erwarten kann, um die eigenen Ziele zu erreichen. So wird sichergestellt, dass in Abstimmung mit anderen Abteilungen verstanden wird, wie sowohl meine als auch deren Arbeit dazu beitragen, ein Gesamtergebnis zu erreichen und das Unternehmen voranzubringen. Crossfunktionale und kollaborative Umsetzungen innerhalb der gesamten Orga- <?page no="53"?> 54 2 Das OKR-Framework nisation wirken zudem silobasierten Bereichsegoismen entgegen, stärken die Identifikation mit der Unternehmung und verknüpfen Bereich- und Abteilungsinteressen miteinander. Je nach Ausgestaltung von OKRs entstehen Ziele, die das Arbeiten von Mitarbeitergemeinschaften verschiedener Tätigkeitsfelder stärker forciert und somit bereichsbasierte Zielsetzungen miteinander verknüpft. Die Tatsache, dass im Rahmen einer standardgemäßen Einführung von OKRs - überspitzt gesagt - sowohl jeder Fließbandmitarbeiter die individuellen Ziele sowie deren Einschätzung des Erreichungsgrads des CEOs sehen kann und umgekehrt, stellt jedoch viele Unternehmen vor große Probleme. Insbesondere stark konservativ geführte und hierarchisch geprägte Unternehmen begegnen an dieser Stelle einer enorm großen Hürde, die es zu überwinden gilt. Während eine derartige Transparenz für niedriger angesiedelte Unternehmensebenen ebenfalls ein großer Wandel der täglichen Arbeitskonditionen darstellt und ein gewisses Maß an Eigeninitiative und Anpassungsbereitschaft erfordert, so zeigen sich innerhalb höherer Unternehmensebenen zusätzlich Problematiken hinsichtlich des Preisgebens täglicher Tätigkeiten und Arbeitsleistungen. In den meisten Fällen sind eine langfristige Adaption und Offenheit gegenüber jener organisationalen Umstrukturierung jedoch von Erfolg gekrönt, was auf den nächsten Aspekt zurückzuführen ist: Big Picture. OKRs sorgen dafür, dass jeder Mitarbeiter seine eigenständigen Handlungen in den Unternehmenskontext einordnen kann. Das Umdrehen jedes kleinen Steins, das Ingangsetzen jedes Zahnrads wirkt sich auf das übergeordnete Gesamtbild des Unternehmens und dessen Vision aus, und OKRs helfen da- <?page no="54"?> 2.2 Der Nutzen von OKR 55 bei, Mitarbeiter in diesen Einzahlungsprozess zu involvieren und den Einfluss eines jeden in Bezug auf übergeordnete Ziele zu kommunizieren. Sowohl das Verständnis eines Mitarbeiters, wie genau seine täglichen Handlungen dazu beitragen visionsverknüpfte Unternehmensziele zu erreichen, als auch die Wahrnehmung des eigenen Stellenwertes, dem Verständnis des Einflusses hinsichtlich einer unternehmensinternen Erwartungshaltung, sind in der Lage die intrinsische Motivation unternehmensweit zu stärken und somit die Performance positiv zu beeinflussen. Nutzen auf Mitarbeiterebene Auf individueller Ebene der Mitarbeiter stiftet OKR insbesondere insofern einen Mehrwert für den täglichen Arbeitsalltag, als dass Überforderungen sowie das resultierende allgegenwertige Empfinden von Stress reduziert werden. Das ist zurückzuführen auf die bereits erwähnten Aspekte einer starken Priorisierung und Fokussierung. Selbstverständlich kann das Erreichen eigener Ziele, eigener Objectives und Key Results, ebenfalls zu Stress führen. Vornehmlich gegen Ende eines Sprints, einem Zeitraum, der in der Praxis immer wieder geprägt ist von Druckgefühlen hinsichtlich der Zielerreichung, entstehen Stress und das Gefühl von Überforderung. Das Tanzen auf weniger Hochzeiten, die Reduzierung aller Möglichkeiten auf einige wenige, die mit gegebenen Ressourcen innerhalb des definierten Zeitraums jedoch erreichbar sein sollten, sorgen jedoch für einen starken Fokus auf die Zielerreichung und somit einer anderen Art des Stressempfindens. Ein Mitarbeiter steckt seine Ressourcen mehr oder weniger vollumfänglich in einige wenige Ziele. <?page no="55"?> 56 2 Das OKR-Framework Mit dem Hintergrund der im vorherigen Abschnitt genannten Aspekte auf Unternehmensebene sorgt dies fortführend für eine Steigerung der Motivation sowie letztendlich für zufriedenere Mitarbeiter, insbesondere im Hinblick auf die eigene Leistung. OKRs bieten Mitarbeiten am Ende des Quartals weiterhin eine relativ genaue Möglichkeit der Überprüfung ihrer eigenen Ziele, sprich, ob ein einzelner Mitarbeiter das erreicht hat, was er sich vorgenommen hat. Das klingt auf den ersten Blick etwas komisch und nicht gerade nach einer außergewöhnlichen Innovation. Die Praxis zeigt jedoch, dass viele Arbeitnehmer nicht genau sagen können, inwiefern sie im Beruf nachweislich das erreichen, was sie sich vorgenommen haben. Insbesondere Mitarbeitern, die operativen Tätigkeiten nachgehen, fällt es oftmals gar nicht so leicht, Ziele für ihr Daily Business zu formulieren und auf diese Weise messbare Ankerpunkte zu verfolgen. Beispielhaft sei an dieser Stelle eine telefonische Servicekraft zu nennen, deren Tätigkeiten sich auf das Beheben kundenbasierter Probleme zusammenfassen lassen. Sie geht halt ans Telefon, wenn es klingelt, und man könnte ggf. entgegengenommene Anrufe sowie gelöste Probleme festhalten. Doch ist dies der Kern jener Arbeit? Im Prinzip wollen sowohl Unternehmen als auch Kunde diesem Anruf entgehen, da es beiden Aufwand bereitet. So ist wohl das größte Problem, welches es zu beheben gilt, dass der Kunde in den meisten Fällen überhaupt einen Anruf tätigen muss. Demnach müsste das Ziel einer Servicemitarbeiterin, deren oberste Priorität die Kundenzufriedenheit ist, letztendlich die Produktverbesserung sein, welche zu weniger auftretenden Problemen führt. <?page no="56"?> 2.2 Der Nutzen von OKR 57 Folgerichtig hat ein Mitarbeiter der Serviceabteilung eine deutlich bedeutendere Funktion, ein bedeutenderes Ziel, nämlich eine langfristige Produktverbesserung sowie Optimierung der prozessualen Abläufe der Produktentwicklung. Es geht darum, wie mit gewonnenem Input aus dem Dialog mit dem Kunden und in Kooperation mit anderen Abteilungen darauf eingewirkt werden kann, das gesamte Produkt zu verbessern und langfristig die Kundenzufriedenheit auf diese Art und Weise zu erhöhen. Ein guter Prozess innerhalb des Kundenservices ist durchaus wichtig, um kurzfristig Probleme aus der Welt zu schaffen, doch langfristig ist es sicherlich wichtiger das Produkt derart zu verbessern, dass weniger Probleme auftreten. So sollten sich seitens eines Servicemitarbeiters nicht nur die Problembehebung, sondern ebenfalls die Produktverbesserung in den individuellen Zielen widerspiegeln, was plötzlich sowohl dessen Stellenwert als auch Tätigkeitsfokus mit einem komplett neuen Ansatz versieht und die intrinsische Motivation fördert. Genau hier setzen OKRs an. Sie identifizieren Ansätze und Potenziale sowohl individueller als auch unternehmensweiter Tätigkeiten und versuchen diese einerseits mit einer präzisen Zielorientierung und Messbarkeit zu verknüpfen als auch nach übergeordneten Zielen und dem allgemeinen Nutzen für das Unternehmen auszurichten. Ein weiterer Aspekt ist die Klarheit bzw. Konsequenz im Umgang mit Opportunitäten und folgend auch mit Mitarbeitern. Neue Opportunitäten bleiben immer spannend, sind jedoch sowohl mit einem Nutzen als auch mit einem Preis versehen. Wenn man sich innerhalb eines Urlaubs für einen Tagesausflug in die nächstgelegene Stadt entschieden hat, auf dem Weg dorthin allerdings einen traumhaften Strand entdeckt, so hat ein kleiner Abstecher einen Preis, da die Zeit und der Mietwagen begrenzte Ressourcen darstellen. Es gilt <?page no="57"?> 58 2 Das OKR-Framework demnach abzuwägen, ob man Zeit für eine Baderunde investieren möchte und deswegen einen verkürzten Aufenthalt in der schönen Stadt in Kauf nimmt. OKRs helfen in unternehmerischem Kontext dabei Opportunitäten und deren Preis in Bezug auf gegebene Ressourcen richtig einzuschätzen und zu gewichten sowie entsprechende Konsequenzen zu treffen. Hierdurch wird die Sprunghaftigkeit im Alltag der Mitarbeiter reduziert. Selbstverständlich begegnen Mitarbeiter weiteren Projekten und Opportunitäten im Laufe eines Quartals. Durch OKRs werden diese jedoch nicht einfach zusätzlich hineingepresst, sondern es ist stets zu hinterfragen, ob man bereit ist den entsprechenden Preis einer verringerten Eintrittswahrscheinlichkeit meiner individuellen Zielerreichung zu akzeptieren. Außerdem gilt es zu entscheiden, ob diese in meinem individuellen Set derzeit zu platzieren sind, und für die übergeordneten Ziele des aktuellen Quartals einen höheren Nutzen stiften. Zudem machen OKRs transparent, wofür Ressourcen investiert werden, wodurch Entscheidungen bezüglich neuer Vorhaben, sowohl auf individueller als auch höher angesiedelter Ebene, positiv beeinflusst werden. Eine IT-Abteilung braucht sich innerhalb eines Sprints nicht mit einer neuen Buchhaltungssoftware auseinanderzusetzen, wenn sie keine entsprechenden Server hat und die veraltete Website keinerlei Buchungen generiert. Weiterhin bieten OKRs jedem Mitarbeiter die Möglichkeit seinen Erfolg zu messen, indem sie dabei helfen, dessen Messgrößen im Vorfeld klar zu definieren und abzugrenzen. OKRs adressieren Erwartungswerte und verbessern interne Abstimmungsprozesse. Lautet eine Objective beispielsweise „neues Kundensegment Online-Marketers erobern“, so kann diese mit einer genauen Anzahl an generierten Leads als Key Result behaftet werden, sodass nach einer Abstimmung die Erwartungswerte eines Vorgesetzten mit jenen <?page no="58"?> 2.3 Objectives 59 seiner Mitarbeiter einen gemeinsamen Nenner vorweisen, da Erfolg und Messgrößen im Vorfeld klar festgehalten worden sind. Eine letzte Funktion ist die sogenannte Zoom-Funktion. Innerhalb von Unternehmen besteht oftmals das Bedürfnis, Projekte sowie deren einzelnen Teilaufgaben derart präzise zu detaillieren, dass es auf jeder Unternehmensebene möglich ist, alles vollumfänglich einsehen und verstehen zu können. OKRs lösen diese Problematik, indem sie die jeweiligen Informationen, entsprechende Ziele und deren Erreichungskriterien von Kernaufgaben auf eine Art und Wiese verdichten, sodass Mitarbeiter einer Unternehmensebene auf Augenhöhe miteinander kommunizieren und diskutieren können. Sie werden lediglich mit den Informationen konfrontiert, die sie benötigen, um adäquate Entscheidungen treffen zu können. Der Informationsgrad dieser Granularität wird dementsprechend so gewählt, dass Mitarbeiter sich durch die Verdichtung von Informationen lediglich optional mit Aufgaben und Thematiken unterer Ebenen auseinandersetzen müssen, sodass auf der eigenen Unternehmensebene einer verbesserte Kommunikationsgrundlage vorzufinden ist, in welcher ein Mitarbeiter OKRs mit seiner Peer Group entsprechend diskutiert und verhandelt. 2.3 Objectives Ein Objective, abgekürzt O, beschreibt einen zu erreichenden Zustand in der Zukunft. Es geht damit um klare Quartalsziele, an die am Ende es des Sprints im besten Fall ein Haken gesetzt werden kann, da man diese erreicht hat. Demnach handelt es sich bei der Formulierung eines Objectives immer darum, etwas auszuarbeiten, was tatsächlich in dem Quartal abgeschlossen <?page no="59"?> 60 2 Das OKR-Framework werden kann. Wie eingangs erwähnt sind in der Regel maximal 5 Objectives pro OKR-Set zu formulieren. Ein Objective ist ein qualitatives Ziel, wonach es zu formulieren gilt, welcher Nutzen bzw. welches Ergebnis entstanden sein soll. Es erklärt sich mehr oder weniger von selbst, dass große Themenblöcke und Projekte folglich in kleinere Teilprojekte zu unterteilen und abzuschließen sind. So wäre beispielsweise der Relaunch einer Homepage so zu gestalten, dass man im ersten Quartal einen Haken hinter das komplette Interface und allem, was der Kunde zu sehen bekommt, setzen kann, und im darauffolgenden Quartal sämtliche Ausarbeitungen des Backoffices und der Prozesse im Hintergrund in Angriff nimmt. Die OKRs, die auf einer Unternehmensebene innerhalb eines Sets formuliert werden, gelten immer für diese Ebene sowie für alle unter ihr liegenden, sprich für alle von dort aus verantworteten Ressourcen. Folgend haben Mitarbeiter, die ein gewisses Kontingent an Personal verwalten, keine eigenen OKRs bzw. kein eigenes OKR-Set, sondern lediglich jene, die gemeinsam mit allen unterstellten Ressourcen ganzheitlich umgesetzt werden. Hieraus ergeben sich selbsterklärend Aufgabenbereiche, die als Manager, Abteilungsleiter, Teamleiter erledigt werden, und jene, die explizit von meinen entsprechenden Mitarbeitern angegangen werden. Wie formuliert man gute Objectives? Wie wir bereits wissen, basiert die Zielsetzung mittels OKR nicht auf einer reinen top-down-Zielvorgabe, sondern wird ergänzt durch Input von unten, bottom-up. Der Ansatz von unten beinhaltet eher operative Themen und <?page no="60"?> 2.3 Objectives 61 Probleme, Personalangelegenheiten und ressourcenbasierten Input, während der Einfluss von oben auf die Verfolgung des strategischen Leitbilds, bestehend aus Vision, Mission und Strategie sowie präziserer nächster strategischer Schritte, abzielt. Konkreter handelt es sich dabei im Falle des Bottomup-Inputs oftmals um identifizierte Red-Flags, sprich Problemfelder, die schlicht und ergreifend gelöst werden müssen, bevor strategische Themen fokussiert werden können. Top-down-Input basiert wiederum auf entsprechendem fachspezifischem Wissen, aus welchem die nächsten sinnvollen Handlungen mit Hinblick einer strikten Verfolgung des strategischen Leitbildes abzuleiten sind. Aus diesen beiden Inputströmen gilt es ein Set an verschiedenen Objectives zu kreieren, um anschließend Priorisierungen vorzunehmen. Oftmals sind Behebungen operativer Probleme ebenso wie das Erreichen operativer Ziele unumgänglich und müssen vorerst angegangen werden. Jedoch zeigen OKR-Einführungen aus der Praxis, dass ein gewisser Anteil strategischer Ziele unumgänglich ist und individuelle Umsetzungen gut damit fahren, sich an einem Richtwert von 60% operativen und 40% strategischen Objectives zu orientieren. Bei der Zielformulierung eines Objectives gilt es zwischen der eigentlichen Zielsetzung und den zugehörigen Indikatoren zu differenzieren, wovon zweite jedoch nicht als Objectives zu formulieren sind. Es ist wichtig, den Erfolg selbst zu formulieren, nicht lediglich Indikatoren für diesen. Folglich muss verstanden werden, was die inhaltliche Aussage des Ziels bzw. des Erfolgs darstellt, wie dieser zu verbalisieren und final als Objective auszudrücken ist. Hierbei hilft es oftmals, in Anlehnung an das strategische Leitbild sich aus Unternehmenssicht in die Lage des Kunden zu versetzen und zu verstehen, wie diesem anhand dieser Objectives frühzeitig der größtmögliche <?page no="61"?> 62 2 Das OKR-Framework Nutzen geliefert kann. Demnach soll am Ende eines Sprints immer etwas entstehen, was dem Kunden bereits einen Mehrwert bietet und worauf aufbauend sich Feedback einholen lässt, um weiterhin eine kontinuierliche Verbesserung anstreben zu können. Ungenügend ist es jedoch, seine Objectives lediglich an einer detaillierten Planung auszurichten, stets auf der Suche nach Sicherheit für Umsetzungen folgender Sprints, aber keinerlei gegenwärtigen Nutzen für den Kunden. Ein klassischer Fehler, der bei der Ausformulierung von Objectives immer wieder zu finden ist, basiert auf dem Formulieren sogenannter Evergreens. Hierbei handelt es sich um Zielformulierungen, die immer, unabhängig von individuellen und situativen Gegebenheiten, als erstrebenswert und sinnvoll erachtet werden können. Beispielhaft wäre an dieser Stelle die Steigerung der Kundenzufriedenheit als Objective. Zum einen ist dieses Objective nicht in sich abgeschlossen und nur mit Hilfe von KPIs greifbar zu machen. Außerdem beinhaltet es einen eindeutigen Indikator für ein Evergreen: die Steigerung. Bezeichnungen wie steigern, verbessern, minimieren etc. lassen sich in den meisten Fällen als Indikatoren für Evergreens identifizieren, unabhängig davon, ob sie als Nomen oder als Prädikat verwendet werden, da sie das Objective abhängig von Metriken machen. Metriken gehören jedoch in die Key Results und haben in einem gut ausformulierten Objective, welches eine inhaltlich klar abgegrenzte Aussage in sich trägt, nichts zu suchen. Neben der Betrachtung zur Verfügung stehender Ressourcen, dem angestrebten Nutzen für den Kunden, dem Gleichgewicht zwischen operativen und strategischen Zielen und der richtigen Ausformulierung gilt es abschließend natürlich weiterhin zu betrachten, ob denn der benötigte Input für das <?page no="62"?> 2.3 Objectives 63 Objective geliefert wird. Im Rahmen von Objectives müssen stets bereichsübergreifende Faktoren betrachtet werden, die benötigt werden, um die entsprechenden Zielsetzungen erreichen zu können. Dies betrifft sowohl crossfunktionale und bereichsübergreifende Zusammenarbeit als auch standardmäßige unternehmensinterne Abstimmungen. So würde es beispielsweise nur bedingt zu wirtschaftlichem Erfolg beitragen, die neu ausgestaltete und überarbeitete Website zur Leadgenerierung im OKR-Set zu verankern, obwohl diese seitens der IT noch keineswegs fertiggestellt ist und nicht zufriedenstellend läuft. In Bezug auf die Ausarbeitung von Objectives gilt es also stets zu hinterfragen, ob auf den benötigten Input anderer Abteilungen zurückgegriffen werden kann. Andernfalls müssen die Gegebenheiten berücksichtigt werden und im Rahmen einer Neupriorisierung andere Objectives in den Fokus gerückt werden. Welche Rolle spielt der Umsatz bei der Formulierung? Es wichtig zu verstehen, dass es sich bei der Kennzahl des Umsatzes lediglich um eine resultierende Ableitung inhaltlichen Erfolgs handelt. Dieser setzt sich auf vielen einzelnen Bausteinen zusammen, welche sich gegenseitig positiv beeinflussen. Werden der Begriff des Umsatzes richtig interpretiert und die Zusammenhänge jener beeinflussenden Faktoren entsprechend erkannt, so sind wir in der Lage, die Umsatzgröße zu zerlegen und zu verstehen, wie diese exakt zustande kommt. Stellvertretend für den Umsatz als uns bekannte Kennzahl sind folgend die einzelnen Bausteine als Erfolge in den Ausarbeitungen von Objectives zu verankern. Nur weil auf Unternehmensebene umsatzbasierte Zielvorstellungen festgehalten und in unteren Ebenen <?page no="63"?> 64 2 Das OKR-Framework aufgeteilt werden, weiß trotzdem noch keine Abteilung, kein Team und kein Mitarbeiter, wie denn dieser Umsatz letztendlich zu generieren ist. Ziel innerhalb des Arbeitens mit OKRs ist es, einen Plan zu entwickeln, der konsequent von allen Beteiligten verfolgt wird und dessen Eintreffen in einer bestimmten Wahrscheinlichkeit einen wiederum bestimmten Umsatz hervorbringt. Das Ziel per se ist jedoch nicht der Umsatz, sondern die bestmögliche Lösung eines bestehenden Problems oder Anspruchs, welche nachfolgend Umsatz generiert. Umsatz stellt demnach nicht den Selbstzweck einer Unternehmung dar, sondern ist wie eingangs erwähnt lediglich die Ableitung des inhaltlichen Erfolgs. Gelingt es für ein großes Problem, das von einer Vielzahl von Menschen geteilt wird, sinnvolle Lösungen zu finden und diese entsprechend am Markt zu platzieren, so ist ein entsprechender Umsatz lediglich die einzig logische Konsequenz. Viele Einführungsprojekte verlaufen so, dass es für Unternehmen nicht direkt zu Beginn des ersten Quartals möglich ist, den Umsatz aus den Zielformulierungen zu verbannen. Es handelt sich um einen adaptiven Prozess, der oftmals einige Zeit braucht, bis er in einem Unternehmen final angekommen ist. So ist die behandelte Kennzahl im Laufe der Zeit vermehrt nur noch in den Key Results wiederzufinden, und es gelingt den Fokus darauf zu legen herauszufinden, welche Ziele inhaltlicher Natur erreicht werden sollen und zu welchem Umsatz diese führen. Somit nimmt der Umsatz mit der Zeit eine Kontrollgröße ein, die es stets einzubeziehen und zu berücksichtigen gilt, jedoch langfristig nichts in den übergeordneten Objectives verloren hat. <?page no="64"?> 2.3 Objectives 65 Praxisbeispiel Objectives Nachdem wir uns nun lange mit der gedanklichen Herangehensweise, dem allgemeinen Konstrukt OKR, dessen Historie und der theoretischen Ausarbeitung der Quartalsziele, der Objectives, auseinandergesetzt haben, soll dies an dieser Stelle durch ein entsprechendes Praxisbeispiels veranschaulicht werden. Wir haben es uns vor einiger Zeit zur Aufgabe gemacht, das Thema Mobilität in zukunftsorientierte Bahnen zu lenken. Hierzu wollen wir dem globalem Klimawandel insoweit entgegenwirken, dass wir langfristig einen maßgeblichen Beitrag zur Reduzierung des weltweiten CO 2 -Ausstoßes leisten wollen. Auch wenn uns bewusst ist, dass Elektromobilität mehr als nächster Schritt wie als endgültige Lösung zu verstehen ist, haben wir uns entschieden diesen Schritt zu gehen, um Stück für Stück in eine bessere Zukunft zu steuern. Weiterhin verfolgen wir ein deutlich verbessertes Netzwerk der Mobilität, sodass jedem die Möglichkeit gegeben wird, mobil zu sein und schnell von A nach B zu kommen. Hieraus lässt sich folgende übergeordnete Vision ableiten: Vision: „CO 2 -neutrale Mobilität - überall und für jeden.“ Es handelt sich bei unserem Unternehmen um einen Anbieter für Elektrofahrräder aus Mitteldeutschland, dem Vorreiter auf diesem Gebiet. Bedingt durch die Macht der Global Player sowie fehlendem Know-how, Kapital und Erfahrung vernachlässigen wir die Branche der Automobilität, wollen unser Portfolio aber langfristig um Elektroroller erweitern. Es ergibt sich folgende Unternehmensmission: <?page no="65"?> 66 2 Das OKR-Framework Mission: „Mehrwertstiftende Fortbewegungsmittel zur Verfügung stellen, die CO 2 -neutral betrieben werden können.“ Unser Leitgedanke adressiert gelungene Mobilitätslösungen in Großstädten, indem wir den öffentlichen Nahverkehr so ergänzen möchten, dass unsere Produkte insbesondere zur Überwindung finaler Abschnitte zwischen jenem Verkehr und dem Zielort fokussieren. Anderweitige Fahrten, bei denen auf unser Netzwerk zurückgegriffen wird und dieses ggf. einer CO 2 ausstoßenden Fortbewegungsmethode vorgezogen wird, genießen selbstverständlich ebenfalls eine hohe Priorität. Es ist selbsterklärend, dass wir dazu ein äußerst gutes Netzwerk benötigen. Primär urbane Umfelder stehen für uns zu Beginn im Vordergrund, da wir dort am zielgerichtetsten an den öffentlichen Personenverkehr anknüpfen können und die meisten Menschen adressieren. Unter den Annahmen, dass wir bereits am Markt sind und unser Netzwerk in der Stadt unseres Firmensitzes, Frankfurt am Main, beginnen auszubauen, könnte ein mögliches Objective aus Produktperspektive und auf Unternehmensebene wie folgt aussehen: Objective: „Unsere Kunden können an allen Frankfurter U- und S-Bahn-Stationen, Bushaltestellen und am Hauptbahnhof jederzeit ein Elektrofahrrad nutzen.“ Wie wir bereits wissen, ist dieses Objective weiterhin mit entsprechenden Key Results zu behaften. Hierfür soll im folgenden Kapitel thematisiert werden, worum es sich bei Key Results genau handelt, worauf bei deren Ausarbeitung zu achten ist und wie sich diese von KPIs unterscheiden. Anschließend soll <?page no="66"?> 2.3 Objectives 67 dieses Praxisbeispiel aufgegriffen werden, um es durch die Ergänzung zielgerichteter Key Results zu vervollständigen. Checkliste - Was macht ein gutes Objective aus?  Definiert einen in sich abgeschlossener Zustand in der Zukunft, dessen Erreichbarkeit innerhalb des nächsten Quartals klar bewertet werden kann  Keine „Evergreens“ → keine Ziele, die jederzeit als erstrebenswert anzusehen sind, unabhängig von individuellen und situativen Gegebenheiten  Mit den Ressourcen der Abteilung & dem angedachten Input zu bewerkstelligen → selbstwirksam erreichbar  Verständlich für alle Beteiligten auf gleicher oder untergeordneter Ebene  Inspirierende & motivierende Ziele, welche ein konkretes Bild im Kopf erzeugen  Enthält keine Metriken (insbesondere keine Umsatzzahlen! )  Zahlt auf die Strategie oder das übergeordnete OKR-Set ein  Maximal 5 Objectives  Kein Verweis auf Referenzplanungen wie Business- oder Projektplanung (Nicht: Planung abgeschlossen Q2, Umsatz in Q3 erreichen) <?page no="67"?> 68 2 Das OKR-Framework 2.4 Key Results Eine Ebene unter den Objectives befinden sich die zugehörigen Key Results, welche als nähere Beschreibungen hinsichtlich der Erreichung eines Objectives verstanden werden können. Jedem Objective sind hierbei maximal 4 individuelle Key Results zugeordnet. Sie beschreiben exakt, wie das übergeordnete Objective als Quartalsziel erreicht werden soll. Demnach ist ein Objective in Abhängigkeit seiner Key Results so zu definieren, dass es lediglich durch das Erreichen der Summe aller zugeordneten Key Results selbst erreicht werden kann. Jedoch führt das Erreichen der Key Results nicht zwangsläufig zum Erreichen des entsprechenden Objectives. Key Results stellen lediglich jene Einflussgrößen dar, von denen der signifikanteste positive Einfluss auf das übergeordnete Objective anzunehmen ist, und können demnach als Erfolgstreiber deklariert werden. Somit handelt es sich bei Key Results um quantitative, wirklich messbare Größen. Ausgedrückt werden können diese durch einen exakten Wert, eine positive Beeinflussung, eine negative Beeinflussung oder eine Bandbreite mit Hinblick auf einen vorherrschenden Umweltzustand. Dieser Wert des Umweltzustandes kann absolut, prozentual und durch Prozentpunkte beeinflusst oder mittels der Angabe einer bestimmten Bandbreite fixiert werden. Beispielhaft wäre diesbezüglich die Rücksendequote eines E-Commerce-Unternehmens denkbar, welche höchstwahrscheinlich niemals bei null Prozent liegen wird, sondern eher eine Reduktion von fünfundzwanzig auf fünfzehn Prozent erfahren soll. Key Results sollen somit festhalten, an welcher Stelle es welche Metrik anzulegen gilt, und woran sich letztendlich die Bewertung orientiert. <?page no="68"?> 2.4 Key Results 69 Weiterhin sind sie als sogenannte Stretch Goals zu verstehen, da sie auf eine Art und Weise formuliert werden sollen, sodass sich äußerst ambitionierte Unterziele vorgenommen werden. Wie auch durch den Moonshot-Ansatz von Google verdeutlicht, werden Metriken benötigt, welche sich grenzenlos skalieren lassen, da es nur so möglich ist, sich entsprechend sportliche Ziele vorzunehmen. Als Erreichungsgrad von Key Results sind 70% festzuhalten. Ab diesem Wert spricht man von einem guten Ergebnis und einem erreichten Key Result. Dies führt zu Motivation, da das Erreichen eines ambitionierten Ergebnisses möglich ist und trotzdem das Streben nach etwas Größerem bewahrt wird. Das heißt, innerhalb eines Key Results definieren wir sowohl die Metrik, sprich, was genau gemessen wird, als auch den Erwartungswert sowie die Skala, die am Ende zur Besprechung herangezogen wird. Der wohl meistverbreitete Fehler bei der Formulierung von Key Results ist die Ausarbeitung von Meilensteinen mit zeitlicher Abfolge sowie Verkettungen statt wirklicher Erfolgstreiber. So basiert das Erreichen vieler Ziele ursprünglich auf einem Plan, einem Konzept und einer zeitlichen Ablauffolge. Key Results sollen jedoch keineswegs als hintereinander abzuarbeitende Aufgaben verstanden werden, die dieser Planung zu entnehmen sind. Vielmehr sollen sie die am Ende eines Quartals erreichten Ergebnisse, welche die vorherige Projektplanung letztendlich zum Vorschein bringt, darstellen. Sie verkörpern keine Aufgabenstellungen als Inputfaktor, sondern sind als angestrebter Output in Form der Ergebnisse jener Aufgaben zu deuten. Somit sind &-Verkettungen von Aufgaben innerhalb der Formulierungen, welche letztendlich in den meisten Fällen einem stückhaften Ausrollen eines Konzeptes ähneln, nicht sinnvoll. Das Key Result sollte das Ergebnis, welches durch die Umsetzung des Konzeptes erreicht wurde, widerspiegeln. <?page no="69"?> 70 2 Das OKR-Framework Final lässt sich die Summe aller Key Results als Dashboard mit maximal 4 Größen zur positiven Einflussnahme des Objectives beschreiben. Der Findungsprozess der einzelnen Größen innerhalb dieses Dashboards basiert auf der Zerlegung des übergeordneten Objectives in seine einzelnen Bestandteile, um folglich die Treiber dessen Erfolgs zu identifizieren. Hierbei ist jedoch stets darauf zu achten, nicht die Key-Metriken, KPIs, der Erläuterung des Objectives als Key Results zu verwenden. Es klingt naheliegend, KPIs, welche klassische Erfolgsindikatoren darstellen, als Key Results einzusetzen. Dies erweist sich in den meisten Fällen jedoch nicht als sinnvoll, da es sich hierbei nicht um Treiber des Erfolgs handelt, sondern um Indikatoren des Erfolgs. Key Results (KRs) & Key Performance Indicators (KPIs) - Wo ist der Unterschied? Auf den ersten Blick wirken beide Konzepte sehr ähnlich. Nachdem das Konstrukt der OKRs nun im Rahmen seiner beiden Bestandteile näher erläutert wurde, sollen an dieser Stelle die oftmals damit verwechselten KPIs kurz charakterisiert werden, um anschließend die Unterschiede beider Ansätze zu verdeutlichen. Bei KPIs handelt es sich um Kennzahlen, welche sich auf die Leistung, den Erfolg sowie die Auslastung eines Unternehmens, seiner einzelnen organisatorischen Einheiten und Maschinen verweisen. Sie dienen dem Management und dem Controlling dazu, einzelne Projekte, unternehmerische Prozesse und Abteilungen kontrollieren und entsprechend bewerten zu können, um anhand feststehender Faktoren den Erfolg des Unternehmens einzuschätzen und abzubilden. Hierbei wird bereichsorientiert zwischen verschiedenen <?page no="70"?> 2.4 Key Results 71 Kennzahltypen unterschieden. So sind für das interne Rechnungswesen beispielsweise Liquiditäts- oder Rentabilitätskennzahlen von Interesse, während der Fokus im Bereich des Marketings wohl eher auf Kommunikations- und Kundenbeziehungskennzahlen liegen wird. Beide Konstrukte lassen sich für verschiedene Ebenen und Funktionen eines Unternehmens definieren und finden als Managementinstrumente ihre Verwendung, um Zielerreichungen eines Unternehmens messbar zu machen. Bei näherer Betrachtung der Bezeichnungen ist jedoch ersichtlich, dass es sich hierbei um zwei verschiedene Steuerungsmethoden handelt. Während es sich bei Key Results um Schlüsselergebnisse eines zeitlich begrenzten Quartalziels handelt, sind KPIs Indikatoren dafür, ob geleistete Arbeit im Verhältnis zu vordefinierten Zielen als gut oder schlecht zu bewerten ist. Key Results sind voneinander unabhängige, messbare Treiber, welche die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Objectives positiv beeinflussen, wohingegen KPIs als Hinweise für die Auswirkungen eines erfolgreichen Objectives zu verstehen sind. In der Literatur ist auch oftmals die Rede von sogenanntem Lead & Lag Goals. Ein KPI definiert und verifiziert als Lag Goal das gewünschte und messbare Endergebnis, oftmals mit einer Verzögerung. Es lässt den Prozess selbst jedoch komplett außer Acht. Lead Goals wie Key Results beschreiben hingegen beeinflussbare Maßnahmen, die zur entsprechenden Zielerreichung führen, und fokussieren somit sowohl das Ergebnis als auch die herbeiführende Umsetzung. Dies entspricht wiederum der OKR-Logik. <?page no="71"?> 72 2 Das OKR-Framework Das Zusammenspiel von OKRs mit KPIs Aus der Perspektive der Shareholder handelt es sich bei KPIs sicherlich um die wichtigsten Kennzahlen. Um einem Unternehmen jedoch als einziges Steuerungsinstrument zu dienen, sind sie in den meisten Fällen nicht ausreichend, da sie den Unternehmensstand erst ausdrücken, wenn die Ursachen ihre Nachwirkungen in Zahlen zum Ausdruck bringen. Ein Blick auf die klassische Erfolgsformel der Betriebswirtschaftslehre soll an dieser Stelle zum Einstieg genutzt werden, um Zusammenhänge zu verdeutlichen. Erfolg ist hier als Gewinn deklariert. Erfolg = Gewinn = Umsatz - Kosten Mittels einer Art Ursachenanalyse lassen sich die einzelnen Faktoren in ihre Bestandteile zerlegen. Bei Geld handelt es sich um ein relativ fiktives Konstrukt, welches sich nicht wirklich erleben lässt. Aus diesem Grund stellt das Ableiten konkreter Handlungen aus monetären Zielen oftmals eine große Problematik für Menschen in Unternehmen dar. Sowohl der Wert des Geldes als auch abgeleitete Konstrukte wie Kosten werden vom Menschen an bestimmten Produkten und Erlebnissen verankert, um Relationen und Größenordnungen zu schaffen sowie folglich bessere Einschätzungen treffen zu können. Anhand dieser Betrachtung erscheint es als sinnvoll, das Abstraktionslevel auf Größenordnungen verdichten, welche sich konkret durch menschliches Handeln beeinflussen lassen. So könnte die Erfolgsformel eines fiktiven E-Commerce-Unternehmens exemplarisch folgendermaßen aussehen: <?page no="72"?> 2.4 Key Results 73 Erfolg = (Auswahl der Produkte × Besucheranzahl der Website × Attraktivitätslevel & Qualität der Produkte × Kaufkraft der Zielgruppe) × (Herstellung der Produkte + Kommunikationsaufwand + logistischer Aufwand) Während das Unternehmen selbstverständlich versucht, die Faktoren der ersten Klammer zu maximieren, sollen Bestandteile der zweiten Klammer einer stetigen Reduzierung unterliegen. Bricht man diese Konstrukte weiter herunter, so lassen sich die einzelnen Faktoren weiter in ihre Bestandteile zerlegen. Auf diese Art kann beispielsweise der Logistik eine optimierte Steuerung der Supply Chain gewährleistet werden. Finden beide Methoden als Kombination eine situationsabhängige Verwendung innerhalb eines Unternehmens, wird dessen Erfolg wohl am wahrscheinlichsten gesichert sein. KPIs gelten langfristig und haben damit über ein Quartal hinaus Bestand. Dies unterscheidet sie von OKRs, welche jedes Quartal einer neuen Ansteuerung und Auslegung unterliegen. Idealerweise gestaltet sich die Beziehung beider Instrumente derart, dass OKRs von Quartal zu Quartal Einfluss auf die festgelegten KPIs nehmen. KPIs sollten einem im Rahmen der im OKR-Regelprozess durchgeführten Meetings wöchentlich begegnen, um sie nicht aus den Augen zu verlieren. Sollte sich anhand dieser ein Handlungsbedarf ergeben, kann dies im OKR-Regelprozess taktiert werden, indem der Fokus bestehender Objectives verschoben wird. Hierbei ist es <?page no="73"?> 74 2 Das OKR-Framework wichtig, innerhalb vorhandener Strukturen sinnvolle Depriorisierungen vorzunehmen. Im Zuge dessen verbindet man KPIs auch oftmals mit der Begrifflichkeit des Monitorings eines Unternehmens. Monitoring-KPIs dienen dazu, den allgemeinen Zustand einer Unternehmung zu verfolgen. Durch ihr regelmäßiges Messen dienen sie der Untersuchung und tragen dazu bei, die Einhaltung angestrebter Schwellenwerte zu überprüfen und entsprechend Handlungsbedarf abzuleiten und Anpassungen vorzunehmen. Zum Abschluss dieses Kapitels sollen an dieser Stelle drei einfache Beispiele aufgeführt werden, die das Verhältnis von OKRs und KPIs verdeutlichen. Beispiel 1 Trifft man den Entschluss eine Reise anzutreten, so gilt es vorerst zu entscheiden, wohin es denn gehen soll. Dafür könnte ein Reiseführer verwendet werden, welcher in diesem Beispiel die Rolle der Strategie einnimmt. Nach der Festlegung einer Destination muss dieses Ziel im Navigationsgerät des Autos eingegeben werden. Dieses hilft dabei den richtigen Weg zu finden und effizient von A nach B zu kommen. Dabei korrigiert es bei Bedarf immer wieder die Strecke und den Status, was uns stets versichert, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Das wäre in diesem Fall die Rolle der OKRs. Die Monitoring KPIs sind hingegen im Armaturenbrett zu finden. Verschiedene Kennzahlen wie beispielsweise die vorhandene Menge an Kraftstoff zeigen uns, ob wir uns in vorgegebene Schwellenbereichen befinden und gestatteten uns ändernde Maßnahmen vorzunehmen, wenn Bedarf hierfür gegeben ist. <?page no="74"?> 2.4 Key Results 75 Beispiel 2 In diesem Beispiel soll ein Fußballspiel als einfache Analogie dienen, um die beiden Konstrukte vereinfacht darstellen zu können. Der Vision folgend, die beste Mannschaft der Welt zu werden, könnte sich das Objective einer Mannschaft darauf beziehen, das anstehende Spiel ohne Gegentore und ohne verletzte Teammitglieder zu gewinnen. In diesem Fall wären strategische Anweisungen des Trainers während des Spiels als Key Results zu verstehen. Hier könnte dieser versuchen, sein Team so zu taktieren, dass es möglichst viel Ballbesitz hat, denn dann ist es dem Gegner nicht möglich, ein Tor zu schießen. Die KPIs wären hingegen einerseits der Spielstand sowie die Uhr, welche als Kennzahlen für weitere Instruktionen dienen. Beispiel 3 Der Traffic auf der Website eines Unternehmens läuft gut, weswegen sich dieses dazu entschließt, eine Konzentration der Konversation anzustreben. Key Result Key Performance Indicator Erhöhung der Conversation Rate von X auf Y Website Traffic Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich Unternehmen nicht die Frage stellen müssen, ob OKRs oder KPIs zu bevorzugen sind. Vielmehr geht es darum, die Unterschiede beider Managementwerkzeuge zu kennen und zu verstehen. Weiterhin sind die einzelnen Bestandteile beider Systeme korrekt zu <?page no="75"?> 76 2 Das OKR-Framework interpretieren und entsprechend nach situativen Gegebenheiten kombinativ zu nutzen. Dies stellt sicher, dass es bei der Ausarbeitung von OKRs keine belanglosen Evergreens entstehen, und die Indikatoren für langfristigen Erfolg nicht aus den Augen verloren werden. Praxisbeispiel Key Results Objective: „Unsere Kunden können an allen Frankfurter U- und S-Bahn-Stationen, Bushaltestellen und am Hauptbahnhof jederzeit ein Elektrofahrrad nutzen.“  An dieser Stelle wollen wir das hier aufgeführte Objective, welches im vorherigen Kapitel eingeführt wurde, mit entsprechenden Key Results behaften. Dafür gilt es vorerst die Erfolgstreiber des Objectives zu formulieren. Um das entsprechende Netzwerk auszubauen, lassen sich aus produktspezifischer Sicht verschiedene Treiber des Erfolgs ableiten. Zu einem gelungenen Netzwerkausbau und der Ausweitung der Produktplatzierung an mehreren Standorten gehört selbstverständlich die Erhöhung einsatzbereiter Fortbewegungsmittel. Die 600 Elektrofahrräder, die wir derzeit durchschnittlich in Einsatzbereitschaft haben, reichen keineswegs aus, um derart viele Standorte bedienen zu können. Da wir diesem Aspekt des Netzwerkausbaus jedoch nicht nachkommen können, indem wir einfach mal 10.000 neue Räder ordern, müssen wir weitere Treiber des Erfolgs systematisch mit einbeziehen. So sind einerseits die Leistung der Fahrräder, welche sich in diesem insbesondere Fall auf die Akkuleistung bezieht, sowie ergänzend der Zeitaufwand, welcher für Routinetätigkeiten in Anspruch genommen <?page no="76"?> 2.4 Key Results 77 wird, zu berücksichtigen, um aus Kundensicht jederzeit auf die Mobilität unseres Netzwerkes zurückgreifen zu können. Abschließend kann eine präzisierter Ortungsprozess als finaler Treiber des Erfolges des Objectives identifiziert werden, da somit ebenfalls eine zeitliche Prozessoptimierung verbucht werden kann. Dies bildet somit das letzte Key Result dieses Quartalsziels. Selbstverständlich handelt es sich hierbei um einen äußerst simplen Sachverhalt sowie um fiktive Zahlen, wodurch nicht eindeutig beurteilt werden kann, ob es sich bei den ausgearbeiteten Key Results um jene Einflussfaktoren mit der signifikantesten positiven Begünstigung handelt. Die ausgeführten Überlegungen lassen sich jedoch exemplarisch mittels vier durchaus erfolgstreibender Key Results darstellen:  (KR1): Anzahl der einsatzbereiten Fahrräder auf durchschnittlich 1.400 steigern.  (KR2): Reichweite der Fahrräder um 11 km pro Akkuladung steigern.  (KR3): Wartungszeit der Fahrräder von 90 auf 50 Minuten reduzieren.  (KR4): Vorhersagewahrscheinlichkeit der Bewegungsprofile um 20 Prozentpunkte optimieren. Anhand dieser Key Results wird die Begrifflichkeit sogenannter Schlüsselergebnisse als Erfolgstreiber deutlich. Keines der ausgearbeiteten Key Results sorgt dafür, dass wir unser Netzwerk auf diese Art und Wiese in einer solch großen Stadt ausbreiten können, nicht die realistisch gesteigerte Anzahl an Fahrrädern, aber auch nicht die verbesserte Akkuleistung. Sie zahlen alle lediglich auf das Objective ein, indem sie dessen Eintrittswahrscheinlichkeit erhöhen und es <?page no="77"?> 78 2 Das OKR-Framework somit positiv beeinflussen. Zudem wird ersichtlich, dass es sich keineswegs um klassische KPIs handelt, da sie keineswegs darauf ausgelegt sind, bestimmte Erfolgsgrößen per se zu messen. Checkliste - Was macht ein gutes Key Result aus?  Messbar durch eine klar definierte Metrik und einen Erwartungswert  Das Ergebnis gilt ab 70% des Erwartungswertes als gut  Key Results sind unabhängig voneinander → Fehler in einem KR sollten nach Möglichkeit nicht, oder nur geringfügig, die Ergebnisse der anderen KRs beeinflussen  Beschreibt Erfolgstreiber, nicht Indikatoren für Erfolg → KR steigert die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung & misst nicht, ob wir erfolgreich waren  Maximal 4 Key Results pro Objective → die relevantesten Erfolgstreiber mit dem größten Effekt auf die Zielerreichung  Keine Meilensteine z.B. in Form eines zeitlich aufeinander aufbauenden Ablaufs von Teilergebnissen eines Projektes  Beinhaltet einen Jumping-off Point (Ausgangswert)  Beschreibt Ergebnisse, nicht Aktivitäten  Beantwortet stets die Frage, wie das Objective erreicht werden soll <?page no="78"?> 2.5 OKR-Alignment 79 2.5 OKR-Alignment Dieses Kapitel thematisiert wohl den größten Erfolgsfaktor sowie das ausschlaggebendste Differenzierungsmerkmal der Zielsetzungsmethodik im Vergleich zu ihrem Vorgänger: das unternehmensweite Alignment von OKR. Hierbei handelt es sich um das Herunterbrechen der OKRs der Unternehmensebene auf die untergeordneten Bereiche und Ebenen, ein Prozess, der in der Anwendung äußerst kritisch diskutiert wird. Was hierbei insbesondere vermieden werden soll, ist eine klassische Eins-zu-eins-Kaskadierung der Ziele ab Unternehmensebene, wie es im besagten MbO-Ansatz der Fall ist. Die Tatsache, dass hierbei die Gesamtheit der Unternehmensziele lediglich als Summe der Einzelziele des Unternehmens definiert wird, führt nicht selten zu einem äußerst starren, bürokratischen und siloartigen Zielsetzungsprozess. Hierbei werden Ziele auf ihre Unterziele aufgebrochen oder sogar mathematisch aufgeteilt, weswegen dies auch häufig als Gießkannenprinzip bezeichnet wird. Jeder Mitarbeiter bekommt eine Scheibe des Ziels ab, unabhängig davon, ob dieses beeinflussen kann oder nicht. Mittels OKR wird der Wandel einer strikten Zielkaskadierung hin zu einer dynamischen Zieltransformation angestrebt. Würde demnach ein Unternehmen die Steigerung der Produktivität als eine oberste Zielsetzung festlegen und im Rahmen einer Kaskadierung aussprechen, so fände sich diese gleichartig auf den verschiedenen Unternehmensebenen wieder, unabhängig von der Beeinflussbarkeit dieses Ziels auf einer jeweiligen Ebene. Eine Zieltransformation würde hingegen die Frage nach dem „Wie“ verstärkt in den Mittelpunkt stellen und verschiedene Einflussfaktoren bestimmen. Statt auf zweiter Ebene ebenfalls eine starre Erhöhung der Produktivität zu platzieren, <?page no="79"?> 80 2 Das OKR-Framework könnte jene Frage durch eine Erhöhung der Maschineneffizienz, Mitarbeitereffizienz und Projekteffizienz beantwortet und geclustert werden. Anhand dieser Ansatzpunkte lassen sich folglich komplett unterschiedliche Einwirkungsmechanismen entdecken und deshalb unterschiedliche Ziele auf untergeordneten Ebenen herunterbrechen. So wären es, ausgehend von der Steigerung der Maschineneffizienz, Faktoren wie verbesserte Maschinenverfügbarkeit, eine Reduzierung der geplanten Stillstandzeiten sowie folgend der Rüstzeiten, wofür exemplarisch auf letzter Ebene Workshops durchgeführt werden könnten, innerhalb welcher entsprechende Maßnahmen erarbeitet und kommuniziert werden. Würde man hingegen von einer Erhöhung der Mitarbeitereffizienz als oberstem Einflussfaktor ausgehen, so ergäbe sich eine komplett unabhängige und eigenständige Zieltransformation, welche wiederum individuelle Möglichkeiten zur Beeinflussung des übergeordneten Ziels der Produktivitätssteigerung offenbart. Genau an diesem Gedankenspiel setzen OKRs an. Während zeitliche Abläufe, Abhängigkeiten und prozessbasierte Details im dritten Abschnitt dieses Buches wiederzufinden sind, sollen die grobe Struktur und das Konzept des Alignments an dieser Stelle veranschaulicht dargestellt werden. Anfangs gilt es das auf Unternehmensebene festgelegte OKR- Set, welches durch die entsprechenden Obergrenzen von 5 Objectives à 4 Key Results maximal 20 Schlüsselergebnisse vorweisen sollte, auf die nächste Ebene herunterzubrechen. Anders gesagt, müssen die Ziele der einzelnen Bereiche oder Abteilungen nun diesem Unternehmensset abgeleitet werden. Angelehnt an John Doerr ist diesbezüglich zu ergänzen, dass die Granularität des Prozesses für dessen Verständnis an dieser Stelle zu vernachlässigen ist. <?page no="80"?> 2.5 OKR-Alignment 81 „Wenn es dem übergeordneten Zweck dient, können mehrere Hierarchieebenen übersprungen werden. Statt vom CEO zu einem Vice President, dann zu einem Direktor und weiter zu einer Abteilungsleiterin heruntergereicht zu werden, könnte ein Objective auch direkt vom CEO zur Abteilungsleiterin oder von einem Direktor zu einem einzelnen Mitarbeiter springen.“ (Doerr, 2018, S.90) Auch wenn es sich hierbei um Extrembeispiele handelt, vor welchen es ohne Langzeiterfahrungen im Umgang mit OKRs abzuraten gilt, so wird deutlich, dass die Ebenen dieses Prozesses für das Verständnis vorerst als zweitrangig anzusehen sind. In der Regel leiten sich die Objectives der unteren Ebene aus den Key Results der oberen Ebene ab. Hierbei ist es jedoch nicht möglich, diese eins-zu-eins zu übertragen, da das System auf diese Art und Weise nicht aufgeht, diese natürlich messbar sind und in ihren strukturellen Gegebenheiten kein Objective darstellen. Folglich orientiert man sich lediglich an der thematischen Flughöhe, um daraufhin ein Objective zu formulieren. Ausgehend von der Annahme, dass direkt unter der Unternehmensebene jene der Abteilungen angesiedelt ist, gilt es aus Sicht einer Abteilung diejenigen Key Results zu identifizieren, für dessen Erreichung Teilergebnisse geliefert werden können. Aus dem entsprechend formulierten Set an Key Results der Unternehmensebene gilt es folglich ein eigenes Set an Objectives auszuarbeiten und dieses weiterhin mit eigenen individuell messbaren Erfolgstreibern zu behaften. An dieser Stelle gilt es die Thematik des Tagesgeschäfts aufzugreifen. Diese sollte bestmöglich ebenfalls in den OKRs wiederzufinden sein, auch wenn es sich nicht aus übergeordneten Ableitungen ergibt. So ist es selbsterklärend, dass sich das korrekte Verbuchen sowie die Einhaltung von Fristen innerhalb <?page no="81"?> 82 2 Das OKR-Framework der Buchhaltung trotz OKR und keiner exakten Platzierung in übergeordneten Key Results irgendwo in den OKRs der Abteilung wiederfinden muss, um dem Unternehmen in Bezug auf dessen Ziele Nutzen zu stiften. Es ergibt sich somit ein entsprechendes OKR-Set auf Abteilungsebene aus den beiden bereits thematisierten Inputströmen, der Ableitung strategischer Ziele aus übergeordneten Key Results sowie den operativen Zielen des Tagesgeschäfts. Hierbei zahlen die Themen des Tagesgeschäfts selbsterklärend auf die strategischen Ziele des Unternehmens ein, wobei bereits benannte anteilige Richtwerte berücksichtigt werden sollten, um langfristig die Nichtbeachtung einer Komponente ausschließen zu können. Die Orientierung auf der unteren Ebene ist stets nach den Key Results der Oberen auszurichten, jedoch gibt es hier keine direkte Vorgabe und es bedarf einer sinnvollen inhaltlichen sowie thematischen Ausgestaltung. <?page no="82"?> 2.5 OKR-Alignment 83 Abb. 4: OKR-Alignment <?page no="83"?> 84 2 Das OKR-Framework Wie Abbildung 4 zeigt, handelt es sich bei der Ableitung strategischer Themen um eine m × n-Beziehung. Ausgangspunkt sind stets die übergeordneten Key Results, jedoch muss anschließend auf Abteilungsebene gut strukturiert ausgearbeitet werden, wie diese in das eigene OKR-Set zu verankern sind, um den Prozess optimal auszurollen und dem Unternehmen einen größtmöglichen Nutzen stiften zu können. So kann ein Key Result der Unternehmensebene sich beispielsweise alleine auf ein Objective der Abteilungsebene beziehen, sich auf mehrere Objectives beziehen, sich gemeinsam mit einem weiteren Key Result auf ein Objective der unteren Ebene beziehen oder in Ausnahmefällen sogar direkt mit der Ableitung eines weiteren Key Reults in Verbindung stehen. Es ist wichtig zu verstehen, dass es hierfür keine allgemeingültige mathematische Vorgabe gibt. Die Orientierung an Key Results der oberen Ebene sowie eine entsprechende Ableitung kann vielerlei Gestalten auf der jeweilig folgenden Ebene annehmen und sollte stets nach situativen Gegebenheiten sowie dem individuellen unternehmerischen Kontext ausgerichtet werden. <?page no="84"?> 2.6 Übungsfragen Abschnitt 2 85 2.6 Übungsfragen Abschnitt 2 [1] Which of the listed statements are correct?  OKR is an acronym & stands for "Objectives and Key Resolutions".  Key Results describe the key objectives for the coming quarter, whereas Objectives is dedicated to the question "How can we measure this?  OKR-Alignment is the breaking down of individual goals to other levels of the organization.  OKRs strive for a company-based goal cascading instead of a classic goal transformation. [2] OKR is about ...?  a management system which contributes to a goal-oriented, agile and modern employee management by linking higher-level company goals & those of the individual company levels up to individual goals of individual employees.  a method in which monetary remuneration with direct link to the degree of goal achievement plays a subordinate role.  all of these mentioned aspects.  a management system, in which managers show characteristics of a coach by enabling employees to deliver the best possible results and thus create the greatest possible benefit for the company. <?page no="85"?> 86 2 Das OKR-Framework [3] Which statements regarding the history of the management approach are wrong?  OKR, the management system as we know it today, was first used under Andy Grove, and at that time, under the name "iMBOs" (Intel Management by Objectives), was responsible for the success of the developer of digital technology solutions.  OKRs are considered an optimized continuation of the MbO (Management by Objectives) approach.  Over time, John Doerr established the concept at another global company. The rest is history, the Google success story.  The fact that employees were by no means given the right of codetermination and freedom of action within the framework of MBO ultimately led to the creation of OKR. [4] "Our corporate culture is lived across all locations”. - Is this a good objective?  N o, because it does not meet the formal requirements of an objective.  No, because it is too imprecise.  No, because it is not a closed state.  No, because this objective is definitely not achievable in a quarter. <?page no="86"?> 2.6 Übungsfragen Abschnitt 2 87 [5] "No customer needs to contact service for a Level I support case (e.g. "Where is my order? ")". What would be useful key results for this objective?  Increase registration rates in the self-service portal by 20%.  Answers 1 & 3 show useful key results.  Average accuracy of parcel delivery forecast does not deviate by more than 2 hours.  100% of chat requests are answered first by a bot. [6] What are the requirements for a good objective?  Defines a self-contained state in the future, whose reachability can be clearly evaluated within the next year.  Measurable through a clearly defined metric and an expected value.  Maximum 4 Objectives.  Self-effectively achievable: To be achieved with the resources of the department & the intended input. [7] What are the requirements for a good key result?  Inspiring & motivating goals, which create a concrete picture in the mind.  Describes success drivers, not indicators of success → KR increases the probability of goal achievement & does not measure whether we have been successful. <?page no="87"?> 88 2 Das OKR-Framework  Key Results are should be dependent of each other.  Above 75% of the expected value, the result is considered good. [8] Which statements are not correct regarding the OKR Alignment?  This means that the goals within the company are broken down.  The principle is subject to an m × n relationship.  Key results of the upper level always serve at least 2 objectives of the lower level.  The principle is not subject to a 1 × n relationship. [9] How do OKRs contribute to employee satisfaction?  Companies that use OKRs are significantly more successful and can pay their employees higher bonuses.  Employees only have to do explicitly what is stated in the OKRs.  OKRs improve coordination and communication.  Employees only have to concentrate on their daily business and are not constantly interrupted by strategic issues. [10] Which statements regarding KPIs and KRs are true?  KPIs are so-called success drivers. They represent clear results, not activities, and their achievement increases the probability of achieving related quarterly targets. <?page no="88"?> 2.6 Übungsfragen Abschnitt 2 89  Both measures are very similar and are often used as synonyms in the literature. They attempt to reflect corresponding results of the objective in the form of a measurable performance indicator.  KRs are so-called success indicators. They represent clear results, not activities, and their achievement increases the probability of achieving related quarterly targets.  KPIs are success indicators that help management to monitor and evaluate projects, business processes and departments. In the context of OKR, KPIs do not describe the path to achieving a goal, but rather measure the corresponding result and thus provide information on how successful a company has been in relation to a defined quarterly target. <?page no="90"?> 3 Der Unternehmensprozess Das dritte und letzte Kapitel dieses Buches widmet sich der Anwendung von OKR im Sinne unternehmensinterner Prozesse sowie sinnvoller Mechanismen einer vielversprechenden Implementierung. Hierunter fallen insbesondere die für das Managementsystem üblichen Meeting-Strukturen, welche den Regelprozess sowie das beschriebene OKR-Alignment als Herunterbrechen der Unternehmensziele adressieren. Weiterhin soll die Rolle des OKR- Masters ebenso wie das Konstrukt der sogenannten OKR-Liste der Vollständigkeit halber erläutert werden, um folglich deren Bedeutung innerhalb einer unternehmensbasierten Anwendung einzuordnen. Ebenfalls nicht zu vergessen sei an dieser Stelle die bereits angesprochene Rolle der individuellen Bewertung von OKRs, wofür das - im Rahmen einer praktischen Umsetzung übliche - Confidence-Level näher beschrieben und erläutert werden soll. Zudem sollen abschließend die Grundpfeiler einer exemplarischen Einführung schriftlich festgehalten werden, um ein Verständnis für die ersten Berührungspunkte zwischen der Führungsmethodik und praktizierenden Unternehmen zu veranschaulichen. So gilt es nach einer anfänglichen Einführung bezüglicher visionsbasierter und moderner Führung sowie einer Auseinandersetzung mit dem Begriff der Agilität und dem weiterhin aufgebautem Wissen rund um die Herkunft und den Kerngedanken des Frameworks schlussendlich Bezüge zur praktischen Anwendung in unternehmerischem Kontext herzustellen. <?page no="91"?> 92 3 Der Unternehmensprozess 3.1 Regelprozess An dieser Stelle sollte es soweit klar sein, dass es sich bei dem OKR-Prozess um eine immer wiederkehrende, quartalsbasierte Prozedur handelt. Fragt man sich nun, wie die ganze Thematik in das Unternehmen zu integrieren ist, ist ersichtlich, dass es keinen Sinn macht die gesamte Unternehmensbasis nach entsprechenden Themen zu befragen und resultierend Quartalsziele und Erfolgstreiber abzuleiten. Auf diese Art und Wiese wäre definitiv kein adäquates Kosten-Nutzen-Verhältnis gegeben, da eine Fokussierung und Priorisierung einzelner Themengebiete äußerst kompliziert wäre, wodurch eher ein starrer und zeitraubender, statt agiler Prozess die Folge wäre. Aufgrund des eingangs beschriebenen Mindsets sowie der visionsorientierten Unternehmensausrichtung sollte davon ausgegangen werden, dass ein empathisches Führungskonzept seitens des Vorstands auf ein gutes Verständnis bezüglich interner Thematiken, Probleme aber auch Interessen schließen lässt. Vor der tatsächlichen Einführung von OKR in Form eines regelmäßigen Prozesses kann selbstverständlich eine unternehmensweite Themensammlung, beispielsweise durch eine Umfrage, erfolgen. Jedoch ist die primäre Ausarbeitung eines obersten OKR-Sets nicht als unternehmensweiter Aufgabenbereich zu deklarieren. So startet der Prozess auf Unternehmensebene, indem die ersten beiden Führungsebenen sich zu einem Workshop zusammenfinden und im Zuge dessen das oberste OKR-Set sowie die verfügbaren Ressourcen des Unternehmens für die nächsten drei Monate verhandeln. Zudem gilt es sich untereinander abzustimmen und die OKR-Sets jeder einzelnen Abteilung zu definieren, sodass jede dieser Abteilungen sich über die entsprechende Erwartungshal- <?page no="92"?> 3.1 Regelprozess 93 tung im Klaren ist und weiß, wie sich ihr Input auf die strategische Verfolgung der Unternehmensvision in Form des OKR-Sets der Unternehmensebene gestaltet. Dieser Abschnitt kann alternativ auch derart ausgestaltet werden, dass das oberste OKR-Set lediglich in den Kreisen des Vorstands ausgearbeitet wird. Folglich würden dessen Vertreter in weiteren Workshops mit den entsprechenden Abteilungen ihr Set präsentieren, gemeinsam mit Abteilungsvertretern schauen, inwiefern Kompetenzen und Ressourcen vorhanden sind, und folgend jene Key Results identifizieren, auf die eingewirkt werden kann, um final das OKR-Set der entsprechenden Abteilung auszuarbeiten. Aus unserer Sicht und aus praktischen Erfahrungen ist jedoch die erstgenannte Alternative zu präferieren, da sie eine deutlich höhere Transparenz bereits zu Beginn des Prozesses sicherstellt und kollaboratives Arbeiten fördert, wodurch eine verbesserte Kommunikation hinsichtlich gemeinsamer Einflüsse auf das übergeordnete Set generiert werden kann. Fortlaufend werden die ausgearbeiteten Objectives und Key Results innerhalb der Abteilungen weiter heruntergebrochen. Dies geschieht vorerst in einem Meeting gemeinsam mit allen Teamleitern sowie fortführend in Einzelgesprächen zwischen Teamleiter und Mitarbeitern, um die OKRs niedrigerer Ebenen wie der Teamebene bis hin zu individuell persönlichen OKRs der Mitarbeiter auszuarbeiten. Granularität stellt jedoch einen stark abweichenden Faktor bei der Einführung von OKRs dar. So erweist es sich gelegentlich als sinnvoll, die Einführung des Zielführungsprozesses vorerst auf einige wenige, relativ hoch angesiedelte Unternehmensebenen zu beschränken, um den Prozess nach Optimierungen anhand erster Erfahrungswerte im Laufe folgender Sprints in weitere Unternehmenseben zu tragen. Selbstverständlich arbeiten auch zuvor alle Mitarbeiter mit Blick auf die für sie relevanten OKRs, <?page no="93"?> 94 3 Der Unternehmensprozess jedoch sind diese dementsprechend zu Beginn allgemein gehaltener formuliert und nicht derart weit heruntergebrochen. Dies gilt es jedoch anhand von Einflussgrößen wie der Unternehmensgröße, der Anzahl an Ebenen innerhalb des Unternehmens, der Branche sowie der Unternehmenskultur zu erörtern, um letztendlich eine bestmögliche Entscheidung im Unternehmenskontext treffen zu können. Gegen Ende des Quartals gilt es die Schleife zurückzuführen und mit dem gesammelten Input über die verschiedenen Ebenen hinweg erneut die strategische Ausrichtung des Unternehmens für das kommende Quartal in einem Management-Workshop zu erarbeiten. Hierzu sind an verschiedenen Stichtagen die nötigen Informationen einzelner Ebenen ihren jeweilig übergeordneten Bereichen zur Verfügung zu stellen. Dies betrifft insbesondere die Zielerreichung, die Einschätzung der verwalteten Ressourcen sowie Resultate entsprechender strategischer Themengebiete, dem Tagesgeschäft und operativen Zielen. Zudem muss bei Nichterreichung eines Ziels abgewogen werden, ob dieses im kommenden Quartal weiterhin fokussiert wird, es im Backlog platziert wird oder ggf. nicht den gewünschten Beitrag in Bezug auf übergeordnete Zielsetzungen liefert und dementsprechend zu vernachlässigen ist. Unter Backlog ist an dieser Stelle, wie auch in anderen agilen Frameworks, ein Arbeitsspeicher zu verstehen. Hier sind demnach ORKs zu platzieren, welche als sinnvoll erachtet werden und langfristig im besten Fall nutzenstiftend sind, allerdings gegenwärtig nicht den benötigten Input liefern und somit nicht oberste Priorität genießen. Werden die benötigten informativen Inputs der einzelnen Ebenen wie beschrieben zu gegebenen Zeitpunkten entsprechend bereitgestellt, so gipfelt dieser Prozess des Aufsammelns final erneut in einem Zusammenkommen auf Führungsebene, um auf Basis dieser Infor- <?page no="94"?> 3.1 Regelprozess 95 mationsgrundlage, eigenen Inputfaktoren des vergangenen Quartals und Einschätzungen hinsichtlich der Ressourcen sowie temporären Entwicklungen innerhalb des kommenden Quartals das OKR-Set für den anstehenden Sprint zu erarbeiten. Der Management-Workshop In der Regel umfasst dieser finale Workshop der obersten beiden Ebenen zwei Tage, an welchen das OKR-Set auf Unternehmensebene sowie die Sets der einzelnen Abteilungen erarbeitet werden. Im Optimalfall konsolidieren die jeweiligen Abteilungsleiter bereits den gesammelten Bereichs-Input in Form der Wünsche und Ideen ihrer Mitarbeiter, um bereits ausgearbeitete Vorschläge bezüglich ihres OKR-Sets der Abteilung in den Workshop mitbringen zu können. Zu Beginn erfolgt eine Review, im Rahmen welcher allgemein festzuhalten gilt, welche Ziele erreicht wurden, welche nicht und wie es mit den zugehörigen Key Results aussieht. Folglich muss analysiert werden, warum in den entsprechenden Feldern die Zielerreichung ausgeblieben ist, inwiefern die Ziele angepasst werden müssen, ob es Key Results gibt, die mit ins nächste Quartal zu übernehmen sind, sowie allgemein zu hinterfragen, ob getroffene Annahmen, Hypothesen und die strategische Stoßrichtung nach wie vor den Vorstellungen entsprechen und den optimalen Pfad für die nächsten drei Monate darstellen. Anhand dieser ausgearbeiteten strategischen Überlegungen sowie den Learnings, resultierend aus den Abläufen und Resultaten des vergangenen Quartals, gilt es in Anlehnung an die vordefinierten Exemplare der Bereichs OKRs, welche eben all diese Inputfaktoren widerspiegeln, das übergeordnete OKR-Set auf Unternehmensebene auszuarbeiten. Hierzu sind sämtliche relevante Einflüsse zu berücksichtigen, die <?page no="95"?> 96 3 Der Unternehmensprozess zusammengefasst den Themenfeldern der strategischen Zielsetzung, der operativen Tätigkeiten sowie auftretenden Problemfeldern zugeordnet werden können. Das Resultat umfasst in der Regel eine Fülle an auftretenden Thematiken, welche es folgend zu priorisieren gilt. Diese Priorisierung sollte stets anhand einer bestmöglichen Ressourcenallokation sowie einem sinnvollen Kosten-Nutzen-Verhältnis erfolgen, und neben einer stetigen Orientierung am Kerngedanken des Unternehmens, der Vision, sowohl an marktwirtschaftlichen Einflussgrößen als auch den wichtigsten Interessengruppen ausgerichtet werden. Anhand dieser Priorisierung erfolgt nun final die Ausarbeitung des OKR-Sets oberster Ebene, dessen Fokussierungen und Details von Seiten der Abteilungsleiter für die Überarbeitung und Anpassung ihrer vordefinierten Entwürfe zu nutzen sind. Ist dies erfolgt, so präsentiert jeder Abteilungsleiter sein zugehöriges OKR-Set, um zu erarbeiten, inwiefern gegenseitige Unterstützung und Input zur Erreichung der Sets benötigt werden. Hierdurch wird der Grundstein eines soliden kollaborativen Arbeitens der nächsten drei Monate gesetzt. Das Ergebnis ist eine hohe Transparenz im Führungskreis, welche in einer cross-funktionalen Abstimmung endet, bei welcher eindeutig festgehalten wird, von wem hinsichtlich der Zielerreichung des übergeordneten OKR-Sets welche Inputs zu liefern sind, welche Abhängigkeiten bestehen und anhand welcher Vorgehensweise eine bereichsübergreifende Einflussnahme bestmöglich ausgestaltet werden kann. Mit diesem Endergebnis verlassen die Führungskräfte des Unternehmens den Workshop und starten in den Regelprozess, indem das ausgearbeitete Set jeder Abteilung folgend auf die einzelnen Ebenen heruntergebrochen wird und die Mitarbeiter letztendlich drei Monate ihren Tätigkeitsfeldern nachgehen. <?page no="96"?> 3.2 Meeting-Struktur & Tagesgeschäft 97 3.2 Meeting-Struktur & Tagesgeschäft Die Thematik des Tagesgeschäfts lässt sich wohl als eklatanteste Ursache für das Scheitern einer profitablen OKR-Einführung identifizieren, wobei an dieser Stelle insbesondere die unternehmensweite Integration des Managementsystems in das bestehende Tagesgeschäft die entscheidende Problemquelle darstellt. Die ausgearbeiteten OKRs mit der Hoffnung in die Abstellkammer zu packen, dass sie sich mehr oder weniger von selbst erledigen, ist kein guter Ansatz und in der Regel nicht von Erfolg gekrönt. Vielmehr sind sie so zu integrieren, dass das gesamte Unternehmen quasi auf OKRs läuft. Über allem stehend ist dafür eine geeignete Form einer digitalen Heimat einzurichten, welche der gesamten Belegschaft auf transparente Art und Weise Zugang zu sämtlichen OKRs der Unternehmung gewährt. Dies soll jedoch nicht Teil dieses Kapitels sein und wird sich in einem kommenden Abschnitt wiederfinden. Um OKRs langfristig erfolgreich im Unternehmen zu integrieren, müssen diese präsent sein. Das heißt nicht, dass jeder Handgriff oder jede Detailentscheidung direkt mit dem Grundgedanken der Zielsetzungsmethodik in Verbindung stehen muss. Jedoch sollte eine gewisse, von Regelmäßigkeit geprägte Meeting-Struktur aufgebaut werden, um die strategischen Ableitungen mit dem Tagesgeschäft sowie entsprechenden operativen Tätigkeiten zu verknüpfen. Weiterhin sollte diese für alle Mitarbeiter des Unternehmens identisch sein und eine feste Agenda für einzelne Meetings festlegen, um Komplexität zu reduzieren und folglich die Effizienz des gemeinsamen Austauschs zu verbessern. Zudem kann ein regelmäßiger Status Report den Austausch von Informationen derart ausgestalten, dass Informationen verdichtet <?page no="97"?> 98 3 Der Unternehmensprozess zu Verfügung gestellt werden. Dies hat zur Folge, dass alle Beteiligten schnell die richtigen Informationen erhalten, um entsprechende Entschlüsse zu ziehen. Im folgenden Abschnitt dieses Unterkapitels soll eine grobe Darstellung einer möglichen praxisorientierten Meeting-Struktur erfolgen, indem gängige Meetings des OKR-Regelprozesses vorgestellt sowie deren Bedeutung erläutert werden. Townhall Meeting Hierbei handelt es sich um ein relativ allgemein gehaltenes Meeting im größeren Kreis. Es dient einem Austausch über alle Ebenen hinweg und basiert in der Regel auf einem sehr offenen Format, sodass alle Mitarbeiter die Möglichkeit der Teilnahme haben. Der Kerngedanke des Meetings umfasst zwei wesentliche Aspekte. Einerseits ist die Geschäftsführung in diesem Format direkt für alle Mitarbeiter ansprechbar, wodurch jegliche Themenfelder offen angesprochen und thematisiert werden können, die andernfalls oftmals zu kurz kommen. Weiterhin verkündet die Geschäftsführung hier wesentliche strategische Entscheidungen und thematisiert bedeutsame Neuerungen. Es handelt sich hierbei nicht um ein klassisches OKR-Meeting, jedoch wird es in der Praxis ergänzend oftmals eingeführt bzw. beibehalten, um den Mitarbeitern einen direkten Zugang zur Führungsebene zu gewähren. Dies bietet ergänzend die Möglichkeit wichtigen Input für die strategische Ausrichtung des Unternehmens, in Bezug auf dessen Vision, sammeln zu können. Frequenz und Länge sind hier stark abweichend, jedoch sind oftmals wöchentliche Meetings à 30 min oder monatliche à einer Stunde vorzufinden, je <?page no="98"?> 3.2 Meeting-Struktur & Tagesgeschäft 99 nachdem, worauf das Unternehmen intern den Fokus setzt und was für Themen sich auf dessen Agenda befinden. Leadership Meeting Das Leadership Meeting betrifft, wie der quartalsweise OKR-Workshop, das Management in Form der ersten beiden Führungsebenen. Bezüglich der Frequenz erweist sich in den meisten Fällen ein wöchentliches Zusammenkommen von ein bis zwei Stunden als sinnvoll, je nachdem, wie viele Personen der Teilnehmerkreis umfasst. Im Fokus stehen hier die OKRs der Unternehmensebene sowie die Abstimmung der Abteilungsvarianten. Vordergründig sollten dabei auftretende Probleme, deren Behebung als auch die Betrachtung der Confidence Level sowie eine crossfunktionale Synchronisation bezüglich des gemeinsamen Einwirkens auf das übergeordnete OKR-Set betrachtet werden. Weekly OKR Review Hierbei handelt es sich im Rahmen des Formats um das Pendant zum Leadership Meeting, lediglich auf Teambzw. Abteilungsebene. Ziel ist es, innerhalb des Kreises den Status quo der eigenen Sets zu erörtern, um folglich auftretende Probleme gemeinsam zu diskutieren und Folgeaktivitäten zu besprechen und die für eine maximale Nutzenstiftung in den kommenden Wochen abzuwägen. Zudem gilt es im Rahmen einer kompakten Reflexion festzuhalten, was in der Woche erreicht wurde, welche Lerneffekte und Verbesserungsvorschläge mit in die kommende Woche genommen werden können sowie einen groben Ausblick der <?page no="99"?> 100 3 Der Unternehmensprozess kommenden zwei Wochen zu diskutieren und erwartende Schwierigkeiten zu thematisieren. Das Ganze geschieht in einem zeitlichen Rahmen von bis zu maximal zwei Stunden, sowohl im Kreis des Abteilungsleiters mit seinen untergeordneten Teamleitern als auch zwischen den Teamleitern und ihren zugehörigen Teammitgliedern. Quarterly OKR Review Das sogenannte Quarterly OKR Review ist die Ausweitung seines wöchentlichen kleineren Bruders und findet ebenfalls zwischen den Abteilungsleitern und ihren untergeordneten Teamleitern sowie zwischen den Teamleitern und den entsprechenden Teammitgliedern statt. Die Routine ähnelt stark der wöchentlichen Variante, allerdings bezieht sich die Beurteilung rückblickend auf das gesamte Quartal. Der komplette Ablauf, basierend auf den Aspekten der Zielerreichung, Reflexion und einem Ausblick, stützen sich demnach auf diesen Zeitrahmen mit Hinblick auf die Analyse der OKRs des abgelaufenen Quartals. Jedoch sollte an dem entsprechenden Tag deutlich mehr Zeit dafür eingeplant werden, wobei ein halber Arbeitstag als realistisch anzusehen ist. Dies ist einerseits auf die aufwendigere Analyse des OKR-Quartalsergebnisses zurückzuführen, hauptsächlich jedoch verursacht durch die Ausarbeitung eines Vorschlags für die OKRs des anstehenden Quartals, welcher in der Regel die meiste Zeit in Anspruch nimmt. Dieser Vorschlag dient wiederum der nächstgelegenen Ebene als Input für die Ausarbeitung ihres Vorschlags, wonach die Ausarbeitung auf individueller Ebene letztendlich das Fundament dieses Konzepts darstellt. <?page no="100"?> 3.2 Meeting-Struktur & Tagesgeschäft 101 One-on-one Hierbei handelt es sich um eine wöchentliche Besprechung zwischen einem Mitarbeiter und seinem zugehörigen Teamleiter sowie diesem Teamleiter und seinem übergeordneten Abteilungsleiter, welche im Normalfall nicht länger als eine halbe Stunde dauern sollte. Auf unterer Ebene werden an dieser Stelle die persönlichen OKRs des Mitarbeiters gemeinsam mit seinem Vorgesetzten durchgegangen, um diese im Anschluss auf das übergeordnete Set des Teams einschätzen und finalisieren zu können. Der Kern des Managementsystems ist es nämlich, die Quartalsziele und Schlüsselelemente bis auf Teamebene herunterzubrechen, um Mitarbeiter folgend die Möglichkeit zu geben, ihr eigenes, auf jenes des Teams einzahlendes OKR-Set auszuarbeiten. Anschließend erfolgt ein ständiger Abgleich zwischen zwei Ebenen, wobei der ursprünglich ausgearbeitete Vorschlag immer von unterer Ebene stammt und von überliegender Ebene versucht wird, diesen in enger Kommunikation auf das jeweilig einzahlende Set bestmöglich anzupassen. Hierbei kommt es selbstverständlich oftmals zu Interessenskonflikten, da insbesondere Team und Abteilungsleiter sowohl Druck und Einflussfaktoren von oben als auch von unten verspüren. Retrospektive Nebst der vierteljährigen Review gibt es zum Ausklang des Quartals zusätzlich die sogenannte Retrospektive, ein ebenfalls gängiges Meeting agiler Umsetzungsvorhaben. Während im Rahmen des Review Meetings der Fokus eher auf der Zielerreichung sowie der Analyse der OKRs liegt, <?page no="101"?> 102 3 Der Unternehmensprozess konzentriert sich die Retrospektive darauf den OKR-Prozess zu bewerten, einzuordnen und entsprechende Learnings für kommende Sprints zu erarbeiten. Insbesondere Abläufe sowie zwischenmenschliche Aspekte stehen im Vordergrund und sollten an dieser Stelle zur Sprache kommen. Demnach gilt es, Feedback jeglicher Art direkt zu äußern, um den Prozess innerhalb des Unternehmens zu verbessern und langfristig voranzutreiben. Das Meeting schließt einen Zyklus final ab, ist an eine Maximallänge von drei Stunden geknüpft und sollte im Optimalfall individuell angepasst bereichs- und hierarchieübergreifend durchgeführt werden. Die Rolle des OKR-Masters, auch OKR-Champion genannt und im kommenden Kapitel thematisiert, ist in diesem Meeting von besonderer Wichtigkeit. Während der OKR-Master bei anderen Meetings nach Bedarf optional hinzugezogen werden kann, steht die entsprechende Person hier im Mittelpunkt und leitet das gesamte Geschehen. Die Retroperspektive gilt im OKR-Prozess als das entscheidende Element für kontinuierliche Verbesserung und basiert auf dem Konzept des „geschützten Raumes“, welches sich auf die allgemeine Kommunikation bezieht. Zwar ist es die Aufgabe des OKR-Masters, eine gewisse Atmosphäre zu erhalten und gegebenenfalls zu intervenieren, jedoch soll an dieser Stelle von Seiten des Teams frei kommuniziert werden, um alle relevanten Aspekte jeglicher Herkunft anzusprechen. <?page no="102"?> 3.3 OKR-Master & OKR-Liste 103 3.3 OKR-Master & OKR-Liste Bei den beiden hier aufgeführten Begrifflichkeiten handelt es sich um zwei Komponenten, welche innerhalb kontextbasierter Literatur jeglicher Art eine Rolle spielen und ebenfalls nahezu jede praktische Einführung von OKRs prägen. Aus diesem Grund sollen sie auch an dieser Stelle thematisiert und bezüglich ihrer Relevanz entsprechend eingeordnet werden. Bei dem sogenannten OKR-Master bzw. OKR-Champion handelt es sich um eine entscheidende Rolle innerhalb des zugrundeliegenden Rahmenwerks. Oberste Priorität für jene Person, die für diese Rolle berufen wird, sollten ein solides unternehmensweites Verständnis von OKR als auch reibungsfreie Prozessabläufe sein. Der OKR-Master betreut den Gesamtprozess der Implementierung und sorgt insbesondere zu Beginn dafür, dass alle Mitarbeiter ein einheitliches Verständnis bezüglich des Managementsystems verbindet. Hierfür ist es sinnvoll, nach Beschluss der Einführung, aber vor der tatsächlich praktischen Umsetzung, Workshops in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter zu integrieren, um zumindest aus Sicht der Ressource des gegebenen Wissenstands bestmögliche Voraussetzungen zu schaffen. Weiterhin steht der OKR-Master der gesamten Organisation durchweg zur Verfügung, indem er als Hauptansprechpartner bezüglich des Systems gilt. Angelehnt an die eingangs beschriebener Rolle eines Servant Leaders sowie dem Fungieren einer Führungskraft mittels Charakteristiken eines Coaches agiert und wirkt der OKR- Master als Prozesswächter, Problemlöser und Change Agent im gesamten Unternehmen. In Bezug auf einzelne Mitarbeiter sowie auf die Teamebene zählen neben der Moderation und Organisation entsprechender Meetings und der Beseitigung von Hindernissen jeglicher Art insbesondere die Identi- <?page no="103"?> 104 3 Der Unternehmensprozess fizierung von Abhängigkeiten, die Unterstützung bezüglich des Alignments als auch die erfahrungsbasierte Hilfestellung bei der Ausarbeitung von OKRs zu den prägendsten Aufgabenfeldern. Im Zusammenhang mit dem gesamten Unternehmen stehen vor allem die allgemeine Etablierung von OKR als auch die Entwicklung eines agilen Mindsets sowie die Beseitigung organisationaler und struktureller Störfaktoren im Vordergrund. Vornehmlich sind es Moderationsfähigkeiten und -erfahrung, ein umfassendes Methodenwissen rund um die Thematik als auch Erfahrung in der Durchführung agiler Retrospektiven und dem Tätigkeitsbereich eines Agile Coaches, die das Anforderungsprofil eines OKR-Masters kennzeichnen. Das zweite, den OKR-Prozess maßgeblich prägende Konstrukt ist die sogenannte OKR-Liste als entscheidendes Artefakt innerhalb des Frameworks. Sie beinhaltet sämtliche Objectives sowie zugehörige Key Results des gesamten Unternehmens. Um sich von gedanklichen Mustern als auch bildlichen Vorstellungen bezüglich der Begrifflichkeit zu lösen, soll diese im Rahmen dieses Buches als digitale Heimat benannt und verstanden werden. Es handelt sich um ein digitales Speichermedium, dessen wichtigste Eigenschaften Aktualität und Transparenz sind. Die digitale Heimat gewährt jedem Mitarbeiter aufgrund ihrer hohen Transparenz die Möglichkeit der Einsicht von OKRs eines jeden Mitarbeiters sowie jeder Ebene als auch deren entsprechend aktuellen Stand der Zuversicht bezüglich des Zielerreichungsgrads, wodurch jederzeit ein Überblick fokussierter Themen entsprechender Unternehmensbereiche ermöglicht wird. Zweites fordert selbstverständlich eine ernstzunehmende Pflege und eine konsequente Nutzung dieser digitalen Heimat seitens des gesamten Unternehmens. <?page no="104"?> 3.4 OKR-Bewertung & Confidence Level 105 Es ist selbsterklärend, dass das genutzte Tool seine Aussagekraft mehr oder weniger komplett einbüßt, wenn es nicht von allen Beteiligten stets aktuell gehalten wird und somit Auskunft über den visionsorientierten Grad der Zielerreichung gewähren kann. Dies garantiert Synergien, indem Mitarbeiter, Teams und Unternehmensebenen sich gegenseitig unterstützen können, da jederzeit ersichtlich ist, woran andere gerade arbeiten, wer wem helfen kann oder wer aktuell ggf. selbst Hilfe benötigt. Die digitale Heimat trägt damit ebenfalls einen entscheidenden Beitrag dazu bei, den geschaffenen Wert der Transparenz nachhaltig innerhalb des Unternehmens zu implementieren. 3.4 OKR-Bewertung & Confidence Level Wie im Hauptkapitel dargestellt basiert die tatsächliche Bewertung von OKRs insbesondere auf jener der Key Results, da diese wiederum die Bewertungsgrundlage der Objectives darstellen. Auf Basis der benannten Stretch-Goals, sprich Zielen deren Erreichung zu 70% bereits als zufriedenstellend einzustufen sind, können Key Results final mittels einer gängigen Ampelstruktur wie in Abbildung 5 kategorisiert und bewertet werden. Um innerhalb des Prozesses sowohl zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen aufgrund von Abhängigkeiten, aber auch zur Einschätzung seitens der Führungsebene, Komplexität zu reduzieren und auf kommunikativer Ebene nicht ständig die Flughöhe ändern zu müssen, hat sich die Einführung eines sogenannten Confidence Levels im Rahmen einer übergeordneten OKR-Implementierung bewährt. Hierbei handelt es sich um einen Indikator, der an sämtliche Key Results geknüpft ist und die individuelle Zuversichtlichkeit seitens des Verantwortlichen widerspiegelt. Eine direkte Verknüpfung <?page no="105"?> 106 3 Der Unternehmensprozess dieses Indikators mit den übergeordneten Objectives ist ebenfalls möglich, wobei es sich hier um eine eher untypische Vorgehensweise handelt. Vielmehr soll der wahrgenommene aktuelle Zielerreichungsgrad der Key Results widergespiegelt werden, welche als Erfolgstreiber signifikanten Einfluss auf die Erreichung des entsprechenden Quartalsziels verkörpern. Abb. 5: Ampelsystem zur Bewertung von Key Results <?page no="106"?> 3.4 OKR-Bewertung & Confidence Level 107 Festgehalten wird das Confidence Level anhand der Einschätzung auf Basis einer relativ einfach gehaltenen Skala, welche von eins (sehr unwahrscheinlich) bis zehn (sehr wahrscheinlich) reicht. Zu Beginn des Sprints, des quartalsbasierten Zyklus, werden alle Key Results in der Regel mit fünf von zehn eingestuft. Ziel ist es dementsprechend, gegen Ende des Quartals eine maximale Einstufung von zehn angeben zu können, was einer größtmöglichen Zuversicht des Verantwortlichen bezüglich des Zielerreichungsgrads entsprechen würde. Die anfängliche Einschätzung von fünf spiegelt den kognitiven Aufwand der Ausarbeitung eines Key Results wider, anhand welcher sich die Beteiligten bezüglich des signifikanten Einflusses auf das Objective sicher sind und weiterhin eine gewisse Zuversicht bezüglich der Erreichung des Key Results haben. Jedoch verändern sich innerhalb laufender Prozesse ständig gegebene Annahmen und Hypothesen wie auch einzubeziehende Variablen und externe Einflussfaktoren. Einen sinkenden Wert, sowohl vom ursprünglichen Ausgangspunkt als auch im späteren Verlauf des Quartals, gilt es näher zu betrachten und von den Verantwortlichen ebenso wie von höher angeordneten Ebenen zu hinterfragen. An dieser Stelle muss analysiert werden, was genau das führende Problem der schlechten Bewertung ist, und ob es sich lediglich um eine aufwandsbasierte negative Einschätzung der Zielerreichung handelt oder angesprochene Veränderungen den tatsächlichen Wert des Key Results beeinflussen. Je nachdem, ob die angenommene Korrelation zwischen Key Result und Objective an Standhaftigkeit verliert oder sich der Aufwand als deutlich höher herausstellt als zuvor angenommen, sind entsprechende Konsequenzen oder Folgehandlungen abzuleiten. Beispielhaft dafür wären im Extremfall das Aufgeben eines Key Results, da es als signifikanter Erfolgstreiber falsch eingeschätzt wurde, das Gewähren von mehr <?page no="107"?> 108 3 Der Unternehmensprozess Ressourcen sowie die Anfrage verstärkter Unterstützung, um eine Zielerreichung zu Ende des Quartals gewährleisten zu können. Aber auch das vorzeitige Verlagern eines Key Results in das Backlog sowie die Übernahme in das kommende Quartal stellen gängige Handlungsalternativen dar. Zudem besteht zu jeder Zeit die Möglichkeit der Abänderung des übergeordneten Quartalsziel, wodurch Key Results möglicherweise hinfällig werden. Was sich über dem Konzept des Confidence Level hinaus in den meisten Fällen als sinnvoll erweist, ist eine vorzeitige Prognose, um bereits vor dem Stichtag Grundzüge einer Planung aufstellen zu können und das weitere Vorgehen mit bestimmten OKRs zu überdenken. Hierzu existieren verschiedene Vorgehensweisen, jedoch wird in den meisten Fällen einfach der finale Wert des Confidence Levels prognostiziert, um entsprechend Schlüsse ableiten zu können. Kontextbasiert besteht ebenfalls die Möglichkeit einer Schätzung der tatsächlichen Werte verbauter Metriken, worauf jedoch nur einigen wenigen situativen unternehmerischen Gegebenheiten zurückgegriffen wird. Das Ganze geschieht in Normalfall zwei bis drei Wochen vor Quartalsende. Neben der Identifikation von problematischen Key Results sowie einem Entschluss bezüglich einer Folgehandlung sollen diese Erfahrungswerte dazu dienen, die Festsetzung von Key Results zukünftiger Sprints insofern zu verbessern, dass benötigte Ressourcen sowie bestehende Aufwendungen besser eingeschätzt werden können, die inhaltliche Ausarbeitung und praktische Formulierung optimiert und das Verständnis für Korrelationen zwischen Objectives und ihren Key Results gefördert wird. Somit sind als finale ausschlaggebende Indikatoren zu Ende eines Quartals die dementsprechende Dokumentation thematisierter Learnings sowie letztendlich die erreichten <?page no="108"?> 3.5 OKR & variables Vergütungssystem 109 Werte der Key Results zu betrachten, wohingegen innerhalb des Quartalsgeschehens das Confidence Level als entscheidendes Maß jeglicher Betrachtungen angesehen werden kann. Diese Dokumentationen sind in der Regel ebenfalls innerhalb der digitalen Heimat erfasst, um mittels unternehmensweiter Transparenz ein verbessertes Wissen rund um OKRs, deren Problembereiche und wichtigsten Einflussfaktoren sicherzustellen. 3.5 OKR & variables Vergütungssystem Bei der Verknüpfung des OKR-Modells an ein variables Vergütungssystem handelt es sich um eine zwiespältige und viel diskutierte Thematik, welche insbesondere bei der OKR-Einführung starke Aufmerksamkeit genießt. An dieser Stelle ist vorab festzuhalten, dass aufgrund der OKR-Philosophie sowie der damit einhergehenden Transparenz von einer Verknüpfung generell abzuraten ist. Der wohl ausschlaggebende Grund dafür ist die Diskrepanz zwischen der Herangehensweise der Zielsetzung im Rahmen des Führungskonzeptes und der Anreizgestaltung eines variablen Vergütungssystems. Klassische Zielvereinbarungen, geknüpft an individuelle Bonusmodelle, und das hier getriebene Mindset, dessen Zielsetzungen für maximalen Unternehmensnutzen stets ambitioniert und sportlich ausgestaltet werden sollen, sind nur bedingt miteinander in Einklang zu bringen. In den wenigsten Fällen wird sich ein Mitarbeiter ein derart ambitioniertes Ziel setzen, dessen Erreichung zu 70% bereits als erstrebenswert anzusehen ist, wenn variable Entlohnungsparameter lediglich an eine Zielerreichung geknüpft sind. Der Vorteil im Falle einer unabhängigen OKR-Einführung ist demnach, dass Führungskräfte sich wirklich ambitionierte Ziele setzen werden, da sie bei <?page no="109"?> 110 3 Der Unternehmensprozess Nicht-Erreichung keine monetären Auswirkungen zu befürchten haben. Ausgehend von einem Szenario, das anderweitige Zielsetzungen von Managern mit sich bringt, die tatsächlich einen variablen Gehaltsbestandteil vorweisen, kann eine ausstehende Verknüpfung mit dem OKR-Modell selbstverständlich auch Nachteile mit sich bringen. Dieser Zwiespalt würde nämlich im Großteil der Fälle dazu führen, dass die meisten Anstrengungen bezüglich der Zielerreichung jenem Ziel gewidmet werden, welches die Führungskraft entsprechend monetär entlohnt, was eine Vernachlässigung des OKR-Modells zur Folge hätte und langfristig dessen Scheitern begünstige. Wenn sich seitens eines Unternehmens jedoch für die Verknüpfung an ein variables Vergütungssystem entschieden wird, so sollte sichergestellt werden, dass sich das zugrundeliegende Bonusmodell innerhalb des OKR- Frameworks befindet. Nur auf diese Weise gelingt es zu garantieren, dass lediglich mit einem Zielsetzungssystem gearbeitet wird und die Zielvereinbarungen des Bonussystems ebenfalls durch die OKRs abgebildet werden. Im Falle abweichender Zielsysteme und knapper Ressourcen wäre es relativ sicher, dass Mitarbeiter ihren eigenen Nutzen erhöhen wollen und ihre Handlungen nicht zu Gunsten des OKR-Konstrukts auslegen. Folgend zeigt es sich oftmals äußerst erfolgsversprechend, Bonusmodelle derart umzubauen, dass sie variable Entlohnungen nicht auf individueller, sondern auf Teamebene beinhalten. Da es in der heutigen Welt oftmals schwerfällt vorhandene Bonussysteme komplett aufzugeben, stellt dies eine durchaus gelungene Alternative dar. Nach dem Prinzip eines Staffellaufs soll der Gesamterfolg des Unternehmens, ausgedrückt durch erzielte OKR Ergebnisse, belohnt werden und als Anreizsystem dienen. Je nach Ausarbeitung und gegebener Ausganglage lässt sich das Ganze auch auf Team- oder Abteilungsebene <?page no="110"?> 3.5 OKR & variables Vergütungssystem 111 ausgestalten, da im Mittelpunkt lediglich die Initiierung eines einzigen Zielsystems sowie die Vermeidung einer variablen Entlohnung auf individueller Ebene anzustreben ist. Nebst fehlender Transparenz, da klassische individuelle Bonuszahlungen unterschiedlich ausfallen und nicht transparent kommuniziert werden, besteht noch ein weiterer Aspekt, welcher der OKR-Philosophie von Grund auf widerspricht und an dieser Stelle aufgeführt werden soll. Wie im Rahmen dieses Buches ausgiebig thematisiert, gilt die Vision eines Unternehmens in diesem Managementsystem als ursprüngliche Quelle jeglicher strategischen Zielsetzungen. Sie soll als Polarstern dienen, nach welchem ein Unternehmen seine Handlungen ausrichtet. Ihr Kerngedanke soll Mitarbeiter antreiben und ihnen tägliche Motivation stiften. Anhand ihr soll ein gesellschaftliches Problem adressiert werden, welches viele Menschen teilen, und was wirtschaftlichen Erfolg lediglich zu einer logischen Konsequenz werden lässt. All dies ist unterliegt der Annahme einer intrinsischen Motivation aller Mitarbeiter, wodurch diese in der Lage sein sollen sehr hohe Ziele zu erreichen. Auch wenn ein sinnvoll ausgearbeitetes System, welches zielführend in das Framework integriert wurde, Vorteile im Sinne des Unternehmens mit sich bringen kann und im Optimalfall den Nutzen für das Unternehmen steigert, so kann es dafür sorgen, dass die extrinsische Motivation innerhalb der Unternehmenskultur die Oberhand gewinnt. Auch wenn ein Arbeitsverhältnis in seinen Grundzügen immer auf einem Austausch zwischen Lebenszeit und monetärer Vergütung basiert, ist der Einsatz „um des Geldes willen“ als Konflikt mit der Philosophie der unternehmerischen Zielsetzungsmethodik zu verstehen. <?page no="111"?> 112 3 Der Unternehmensprozess Zusammenfassend ist anhand der hier aufgeführten Gründe festzuhalten, dass ein variables Vergütungssystem nicht der Philosophie von OKR entspricht und demnach eher davon abzuraten ist. Entscheiden sich Unternehmen doch für ein spezifisches Bonusmodell, da es ihnen beispielsweise schwerfällt diese Komponente von heute auf morgen aufzugeben, so gilt es zwei wichtige Aspekte zu beachten. Einerseits ist das variable Vergütungsmodell in das Framework zu integrieren, sodass ein einheitliches Zielsystem etabliert wird und gezahlte Boni an die entsprechenden OKR-Ergebnisse geknüpft sind. Um außerdem eine ambitionierte Zielsetzung weiterhin bestmöglich gewährleisten zu können, sollte das Bonusmodell auf den Gesamterfolg des Unternehmens oder zumindest auf der Ebene einer Vielzahl von Mitarbeitern abzielen. Dies reduziert zumindest Einflüsse niedriger Zielsetzungen auf individueller Ebene. Der Konflikt mit einer visionsbasierten Unternehmensführung sowie der Annahme intrinsischer Motivation wird jedoch im Falle extrinsischer Anreize jeglicher Art jedoch stets gegeben sein. Hier gilt es das richtige Maß zu finden, um eine ausgewogene Balance zu erreichen und intrinsische Anreize nicht langfristig verschwinden zu lassen. <?page no="112"?> 3.6 Übungsaufgaben Abschnitt 3 113 3.6 Übungsaufgaben Abschnitt 3 [1] Which of the listed statements are correct?  OKR & a variable compensation system? Impossible.  In general, a variable monetary remuneration contradicts the vision-oriented basic idea of the management system.  OKR & a variable compensation system? No problem.  If companies decide to combine the management system with a variable compensation system, it should be integrated into the framework and a uniform target system should be developed, as well as corresponding variable compensation on an individual level to fight area egoism. [2] What is measured by the confidence level?  The individual confidence of a responsible person with regard to the achievement of existing key results on a scale of 1 to 10.  The individual confidence of a responsible person with regard to the achievement of key results on a scale of 1 to 5.  The individual confidence of a responsible person with regard to the achievement of existing objectives on a scale of 1 to 10.  The individual confidence of a responsible person with regard to the achievement of existing objectives on a scale of 1 to 5. <?page no="113"?> 114 3 Der Unternehmensprozess [3] What is not a common OKR meeting?  Weekly OKR Review  Quarterly OKR Review  One-on-one  Daily [4] What are not typical tasks of an OKR Master or Champion?  Moderation of selected meetings.  Promote the development of a uniform understanding of OKR within the company by means of appropriate workshops.  To act as a process monitor, problem solver and change agent throughout the company.  Support in the design of a variable compensation system, if available. [5] What is meant by the so-called "digital home"?  A synonym for the term OKR-board, which is often used in the literature.  A tool-supported digital environment, in which all documentation, elaborations and activities of the OKR process are recorded and transparently made available to the entire company. <?page no="114"?> 3.6 Übungsaufgaben Abschnitt 3 115  A tool-supported digital environment in which all objectives and their Convidence Levels are recorded and transparently made available to the entire company.  A tool-supported digital environment in which all OKRs, associated Convidence Levels and supplementary documentation are recorded and transparently made available to the entire company. [6] Which statements regarding the rating of OKRs are correct?  The confidence level is the key measure of valuation within the quarter.  The traffic light system is the key measure of valuation within the quarter.  The confidence level is the key measure of valuation at the end of the quarter.  The traffic light system is the key measure of valuation at the end of the quarter. [7] The Confidence Level of a Key Result on an individual level increases steadily during the first eight weeks of the quarter, but then decreases by a total of three assessment units in weeks nine and ten. What would be a sensible approach in this situation?  Simply record this in the early forecast and wait and see how the situation develops. <?page no="115"?> 116 3 Der Unternehmensprozess  Set up an additional meeting and analyze in a timely manner between the responsible employee and his team leader what the cause is and how this downward trend can be counteracted.  In the next one-on-one meeting between the responsible employee and his team leader, analyze the reasons for the downward trend and how it can be counteracted.  Taking the supposed risk of failure on the part of the affected employee and trying to turn the tide. [8] What are the most important features of the digital home?  Transparency, completeness & speed.  Completeness, timeliness & speed.  Transparency, timeliness & completeness.  Modernity, speed & transparency. [9] What are the characteristics of the so-called retrospective?  The focus is on the achievement of objectives and the analysis and evaluation of OKRs.  The focus is on evaluation and classification of the OKR process, the elaboration of learnings for upcoming sprints as well as feedback of any kind regarding the interpersonal component.  This is the opening meeting of the quarter. <?page no="116"?> 3.6 Übungsaufgaben Abschnitt 3 117  The maximum duration is set at five hours and should not be exceeded under any circumstances. [10] Which statements regarding the OKR process are correct ?  The process starts at the company level with a workshop of the first two management levels in which the top OKR set is worked out.  The process starts at the level of the employees, who think about how they can best benefit the company and then design their own OKR set. This input is then condensed across the different levels of the company, so that at the management level it can be used to develop the type of higher-level OKRs for the company.  A suitable meeting structure is suitable to significantly improve the process and increase the probability of success. In this context, it does not make sense to orientate oneself on given meeting concepts.  The Leadership Meeting is a possible approach of a regular meeting within the OKR process, in which employees are able to communicate directly with managers and ask them questions in a two-hour relatively open format. <?page no="118"?> 4 Implementierungsstrategien Wenn die Entscheidung einer Implementierung von OKR gefallen ist, stellt man sich natürlich fortlaufend die Frage: Wie und wo fangen wir an? Dies deckt weitere Fragen und Unklarheiten auf. Welche Implementierungsstrategie sollen wir fahren bzw. welche eignet sich am besten für das, was wir als Unternehmen mitbringen? In welchem Umfang sollen wie OKR einführen? Sollen wir uns externe Unterstützung für die Einführung des Managementsystems holen? All das sind natürlich berechtigte Fragen, die es vor einer Einführung zu überdenken und final abzuwägen gilt. In diesem letzten Kapitel widmen wir und demnach Aspekten, auf die es bei einer finalen Einführung von OKR zu achten gilt, und schauen uns an wie eine gelungene Einführung von OKR aussehen könnte. Selbstverständlich existieren an dieser Stelle unzählige Einflussfaktoren, welche es hinsichtlich des Anliegens einer Einführung zu berücksichtigen gilt. Bevor wir uns jedoch mit mehreren Einflussfaktoren beschäftigten, oder gedanklich schauen, wie ein geeignetes Pilotprojekt aussehen könnte bzw. was es hier für Möglichkeiten gibt, soll eingangs der wohl prägendste Einflussfaktor gesondert betrachtet werden: die Grundpfeiler eines jeden Unternehmens. Hierunter fallen insbesondere Unternehmenskultur, Entscheidungswege sowie das entsprechende Mindset der einzelnen Mitarbeiter und deren Bindung zum Unternehmen. Doch was genau ist hiermit gemeint? Wie zu Beginn dieses Buches ausführlich dargestellt hebt sich OKR als Managementmethode, die insbesondere in der heutigen Zeit agiler und digitaler Transformationen vermehrt Verwendung findet, deutlich ab. Zusammengefasst sind es Aspekte wie jene <?page no="119"?> 120 4 Implementierungsstrategien Zieltransformation statt einer klassischen Zielkaskadierung, die mit der Methode einhergehende Transparenz, der deutlich erhöhte Stellenwert der Unternehmensvision als auch das damit einhergehende Mindset, die final in eine deutlich stärkere und flächendeckendere Einbindung der Mitarbeiter münden. Die Ausgangslage eines Unternehmens beeinflusst die Schwierigkeit und Komplexität sowie den damit verbundenen Aufwand einer Einführung von OKR. Ähnlich wie auch bei anderen Frameworks, die aufgrund kürzerer Sprints, der damit verbundenen schnelleren Reaktion auf Marktgeschehnisse sowie einem meist stärker projektbasierten Ansatz insgesamt noch eindeutiger als „agile Exemplare“ betitelt werden können, weist ein großer, stark konservativ und hierarchisch strukturierter, Konzern ganz andere Voraussetzungen für eine solche Implementierung auf, wie beispielsweise ein Start-up. Auch wenn sich mit Sicherheit in einer Vielzahl von Implementierungen feststellen lässt, dass zuerst angesprochene Unternehmen aufgrund jener strukturellen Gegebenheiten größere Hürden zu überwinden haben, so lassen sich Fragen nach Erfolg, Komplexität oder einem zeitlichen Rahmen aus unserer Sicht keineswegs derart pauschal beantworten. Selbstverständlich korreliert die Komplexität, und somit auch die Anforderungen einer Implementierung, mit Faktoren wie der Unternehmensgröße (bzw. der Größe der involvierten Personen) als auch in den meisten Fällen dem Gründungsjahr eines Unternehmens und den damit einhergehenden Mustern. Jedoch konnten wir die Erfahrung machen, dass es sowohl größere Unternehmen waren, die eine gewisse Bereitschaft für zukunftsorientierte Zielsetzungsmethodik mitbrachten und somit antizipierte Problematiken zu verringern wussten, als kleine Unternehmen des Mittelstands oder gar Start-ups, welche anfangs durchaus begeistert waren und sich offen zeigten, folglich jedoch Probleme in der Umsetzung auswiesen, was <?page no="120"?> Implementierungsstrategien 121 oftmals auf ein erfolgsversprechendes Zusammenspiel mit weiteren praktizierten Methoden sowie agilen Frameworks zurückzuführen war. Es ist festzuhalten, dass die Charakteristika des Unternehmens, sowie dessen Anpassungsfähigkeit, die wohl wichtigsten Merkmale einer erfolgreichen Implementierung darstellen, und bei einem finalen Entschluss zur Umsetzung zwingend zu berücksichtigen sind. Letztendlich ist es wahrscheinlich immer möglich Mitarbeiter in den visionsorientierten Zielsetzungsprozess mit einzubinden und sich auf diese Weise zukunftsorientiert aufzustellen. Die vorhandenen Gegebenheiten bestimmen jedoch die anfängliche Flughöhe der Implementierung sowie entsprechend zu treffende Maßnahmen und erste Schritte. So sind in konservativ hierarchisch geprägten Umfeldern, deren Strukturen mit agilen Umsetzungsvorhaben meist relativ wenige Überschneidungen vorweisen, insbesondere Wissenstransfer und Change-Management von Nöten, um OKR schrittweise zu implementieren. In Startups hingegen haben wir die Erfahrung machen können, dass die Integration in bereits praktizierende Frameworks, sowie die Ausgestaltung eines individuell angepassten Portfolios, die wohl größten Herausforderungen mit sich bringt. Es existieren somit komplett verschiedene Handlungsanforderungen, um einem Unternehmen mit OKR langfristig den größtmöglichen Nutzen stiften zu können. Für Unternehmen, deren Strukturen allgemein weit entfernt sind von agilen Herangehensweisen, sowie eine strikte Zielkaskadierung der alten Schule führen, lassen sich als praxisnahe erste Handlungsempfehlungen insbesondere Workshops und Seminare in der breiten Masse, sowie gegebenenfalls Einzelcoachings auf höheren Unternehmensebenen empfehlen, um sowohl Einstellung und Mindset als auch Wissenstransfer vordergründig zu priorisieren. In Unternehmen, welche bereits mit agilen Herangehensweisen und einer starken Mitarbeitereinbin- <?page no="121"?> 122 4 Implementierungsstrategien dung vertraut sind, spielen genannte Aspekte eher eine untergeordnete Rolle und sind verhältnismäßig ohne größeren Aufwand zu bewältigen. Hier stehen eine sinngemäße Integration sowie das Zusammenspiel oftmals anderer agiler Methoden im Vordergrund. So haben wir beispielsweise oftmals die Erfahrung gemacht, dass Unternehmen, welche mit SCRUM arbeiten, einfache Anpassungen vornehmen, um OKR für deren Zielsetzung ebenfalls erfolgsversprechend zu integrieren. Beispielhaft wäre hier die Verlängerung des Dailys zu nennen, wobei es sich um ein alltägliches Synchronisations-Meeting innerhalb des SCRUM Framewoks handelt. Jene Verlängerung wird genutzt, um auftretende Unklarheiten zu klären sowie sämtliche Hindernisse aus dem Weg zu räumen und einen möglichst erfolgreichen und reibungsfreien Ablauf zu gewährleisten. Dies sind nur simple Beispiele, jedoch dienen sie der Veranschaulichung und zeigen, dass die Ausgangslage in Bezug auf eine Implementierung von OKR vielerlei Aspekte mit sich bringt, die berücksichtigt werden sollten. 4.1 Pilotprojekte Ein weiterer entscheidender Einflussfaktor auf die Wahl und Ausgestaltung einer geeigneten Implementierungsstrategie ist der Umfang dieser Einführung. Es ist selbsterklärend, dass es unabhängig von der Methode einen enormen Unterschied macht, ob man eine derartige Implementierung unmittelbar auf das gesamte Unternehmen oder anfangs lediglich gezielte Bereiche streckt. Auch wenn eine gut durchdachte und sinnvoll ausgearbeitete unternehmensweite Implementierung dem Unternehmen im besten Fall schneller einen bestmöglichen Nutzen stiften kann, sind aus unserer Sicht Pilotprojekte eine gelungene Herangehensweise, um erste Bezugspunkte herzustellen. Dies ist jedoch <?page no="122"?> 4.1 Pilotprojekte 123 ebenfalls stark von der Situation des Unternehmens abhängig. So macht es selbsterklärend nur bedingt Sinn, das fünfköpfige Team eines Startups im Rahmen einer Implementierung von OKR von einem Pilotprojekt überzeugen zu wollen. Allgemein hat unsere Erfahrung jedoch gezeigt, dass eine solide OKR- Umsetzung mit Hilfe von Pilotprojekten zur Folge hat, dass sich positive Erfahrungen automatisch auf andere Bereiche übertragen. Demnach steigt die Wahrscheinlichkeit einer Verbreitung von OKR im Unternehmen, und dies mit verhältnismäßig geringem Risiko eines Misserfolgs. Folgend sollen an dieser Stelle mögliche Konzepte eines Pilotprojektes zur Implementierung von OKR vorgestellt, und hinsichtlich entsprechender Vor- und Nachteile näher erläutert werden. 1) Unternehmensweite Implementierung In den meisten Fällen ist es wohl als Idealzustand anzusehen, den Prozess bereits unter Einbezug höher angesiedelter Unternehmensebenen wie dem Top- Management zu starten. Eine unternehmensweite Implementierung, topdown vom Top-Management bis hin zu den unteren Unternehmensebenen, bringt sowohl die Einbeziehung und Ausrichtung des gesamten Unternehmens als auch eine verbesserte cross-funktionale Zusammenarbeit mit sich. Außerdem finden mögliche Zielkonflikte eine, verbesserte Bearbeitung. Hierbei handelt es sich jedoch in den meisten Fällen um einen äußerst langen Prozess, welcher ein hohes Commitment von gesamter Unternehmensweite, und insbesondere seitens des Managements, erfordert. Zudem kann eine allseitige Ausrichtung eines Unternehmens nach OKR diese anfangs relativ schnell überfordern. Mit Sicherheit können auf diese Art und Weise schnellstmöglich die Vorteile eingefahren werden, die OKR im Stande ist zu leisten, jedoch gestaltet <?page no="123"?> 124 4 Implementierungsstrategien sich die Implementierung meistens äußerst komplex und ist nur in den wenigsten Fällen auf diese Art und Weise durchzuführen. Je größer ein Unternehmen generell, aber auch insbesondere dessen Spitze in Form des Vorstands oder der Geschäftsführung, ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit von abweichenden Meinungen hinsichtlich der finalen Entscheidung einer Einführung, sowie der Art und Weise der Implementierung, was enorme Hürden darstellen kann und oftmals viel Zeit in Anspruch nimmt. Infolgedessen hat es sich bewährt in Pilotprojekten beispielsweise in verschiedenen Geschäftsbereichen zu starten. 2) Ausgewählte Unternehmenseinheit Selbstverständlich kann diese Art der Implementierung Einbußen hinsichtlich der horizontalen Abstimmung mit sich bringen. Wir konnten jedoch die Erfahrung machen, dass ein tatsächlich wahrgenommener Nutzen seitens der Piloteinheit durch den Prozess schnell zu starkem Interesse bei benachbarten Geschäftseinheiten führen kann. Folglich ist es nicht selten der Fall, dass diese ebenfalls den Prozess starten. Gelingt es positive Resonanz hinsichtlich des Systems zu erzeugen, wird man auf Ebene des Topmanagements früher oder später unumgänglich darauf aufmerksam, und zieht einen zukünftigen Start des Systems von der Spitze ab in Betracht. Enorme Vorteile einer Teileinführung sind, dass es sich hierbei in der Regel um keine allzu umfängliche Entscheidungsfindung handelt und das Ganze in einem abgegrenzten Bereich mit überschaubarem Risiko stattfindet. Zudem ist die Umsetzung des OKR-Prozesses im den meisten Fällen relativ schnell. Nachteilig sind hier selbstverständlich der fehlende Einstieg auf oberster Ebene, welcher zu geringer Unterstützung und fehlendem Verständnis führen kann, sowie eine möglicherweise erschwerte Abstimmung von Zielen zwischen verschiedenen Abteilungen. <?page no="124"?> 4.1 Pilotprojekte 125 Generell sind unsere Erfahrungen mit einem derartigen Pilotprojekt jedoch durchaus als positiv zu bewerten, da sich bei geringem Risiko erste Berührungspunkte mit dem Ansatz verbuchen lassen, was zu in vielen Fällen eine erweiterte Einführung zur Folge hat 3) Top Management Weiterhin besteht die Möglichkeit einer Implementierung auf dem Level des Top-Managements, um die obersten Unternehmensebenen vorerst den Prozess verinnerlichen zu lassen. Großer Vorteil hierbei ist selbstverständlich die Einführung auf oberster Ebene, welche auch ohne eine gezielte Implementierung auf untere Ebenen in der Lage ist, diese zu prägen. Zudem wird hierdurch eine cross-funktionale Abstimmung und Bearbeitung von Zielkonflikten ermöglicht. Ebenfalls ist die Vorbildfunktion für das gesamte restliche Unternehmen nicht zu unterschätzen, denn durch derartige Initiativen wird das unternehmensweite Mindset geprägt und gezielte Wandlungsprozesse bewusst wahrgenommen. Als Nachteile sind der oftmals lang andauernde Entscheid sowie das hohe erforderte Commitment seitens der Führungsbelegschaft zu nennen. Zudem können dem Arbeiten nach OKR auf höchster Ebene lediglich Ableitungen für untere Ebenen entnommen werden, das volle Potenzial des Ansatzes ist allerdings ohne Einbindung dieser in den Prozess der Implementierung wohl kaum zu entfalten. 4) Themenbezogene Implementierung Ebenfalls betitelt als holokratischer Ansatz, soll diese Art der Implementierung die hier aufgeführten Möglichkeiten fortlaufend ergänzen. Bei diesem Ansatz <?page no="125"?> 126 4 Implementierungsstrategien setzen sich sowohl Objectives als auch Key Results aus prozess- oder themenbezogenen Hintergründen zusammen. Losgelöst von jeglichen Hierarchieebenen werden hier Verantwortlichkeiten definiert und entsprechend umgesetzt. So bezieht sich OKR in diesem Fall, unabhängig von ursprünglichen Verankerungen auf verschiedenen Hierarchieebenen oder Abteilungen, auf bestimmte Themenfelder, Projekte oder cross-funktionale projekt-, produkt- oder gar Entwicklungsarbeiten. Die wohl nennenswertesten Vorteile sind an dieser Stelle der Aufbau entsprechender Netzwerkstrukturen sowie eine flexible und agile Ausrichtung außerhalb der unternehmensspezifischen Hierarchiestruktur. Jedoch können eben jene etablierten Strukturen innerhalb des Prozesses ebenfalls zu Problemen führen. Weiterhin kann diese Form der Implementierung Zielkonflikte im Kreis der Führungskräfte bezüglich des Ressourceneinsatzes und dessen Zuständigkeiten zur Folge haben. 5) Schwerpunkt Implementierung Zu guter Letzt bildet an dieser Stelle die gezielte Implementierung innerhalb eines Schwerpunktes die letzte Möglichkeit der Implementierung, welche hier kurz aufgegriffen werden soll. Wie auch im Fall der, eingangs erwähnten, unternehmensweiten Implementierung kommt es hier zur Ausrichtung und Einbeziehung des gesamten Unternehmens, was durchaus als Vorteil gesehen werden kann. Wird von Seiten des Unternehmens eine signifikante Veränderung oder Verbesserung einer bestimmten Zielsetzung angestrebt (z.B. Qualität oder Kosten), so kann sich die Einführung von OKR in diesem Fall auch rein auf das entsprechende Themengebiet beschränken und trotzdem unternehmensweit ausgerollt werden. Dies bedarf meistens keine allzu große Entscheidungsfindung und stärkt den Fokus auf ein spezifisches Ziel. Zudem haben wir <?page no="126"?> 4.1 Pilotprojekte 127 das Managementsystem hier wieder auf oberster Ebene integriert und es erfolgt von dort aus eine schnelle Ausrichtung über mehrere Ebenen hinweg. Auftretende Zielkonflikte, basierend auf Abstimmungen von Zielen untereinander, können bei dieser Variante als wohl größter Nachteil gesehen werden, und treten hier relativ häufig auf. Es ist ersichtlich, dass Pilotprojekte ein flexibles, durchaus vielseitiges Instrument sein können, um eine solche Implementierungsstrategie zu prägen. Im Idealfall ist das unternehmensweite Ausrollen aus unserer Sicht als jene Variante zu verstehen, die den größten Nutzen mit sich bringen kann. Jedoch ist das Risiko hier deutlich höher, da der Erfolg jener Implementierung an eine Vielzahl von Variablen und Bedingungen geknüpft ist. Eine unternehmensweite Implementierung ist aus unserer Sicht insbesondere dann vorteilhaft, wenn man sich auf ein spezifisches Ziel einigt, und lediglich in dessen Verbindung die Steuerung eines unternehmensweiten Ausrollens übernimmt. Vordergründig sind Pilotprojekte, die auf einer Implementierung eines spezifischen Geschäftsbereiches beruhen, jedoch in den meisten Fällen zu bevorzugen, was insbesondere auf die rasche Entscheidungsfindung, den zügigen Umsetzungsprozess sowie die erhöhte Wahrscheinlichkeit einer langfristigen erfolgreichen Einbindung weiterer Unternehmensbestandteile zurückzuführen ist. Diesbezüglich sei final zu ergänzen, dass eine anfängliche Einbindung höherer Führungspositionen bzw. die Ansiedlung des Pilotprojektes auf einer gewissen Höhe innerhalb des Unternehmens zu bevorzugen ist, da dies nach unserer Erfahrung vermehrt zu einer langfristigen und erfolgreichen Umsetzung führt, und einen soliden Standpunkt für ein weiteres Ausrollen darstellt. <?page no="127"?> 128 4 Implementierungsstrategien In der Praxis zeigt sich jedoch, dass neben den bereits aufgeführten Faktoren, wie der Ausgangslage des Unternehmens oder der Unternehmenskultur, eine Vielzahl weiterer Einflussgrößen auf die Implementierungsstrategie existieren. Da es den Rahmen dieses Buches sprängen würde jene an dieser Stelle systematisch auszuformulieren, sie aus unserer Sicht aufgrund ihrer Wichtigkeit jedoch trotzdem stets Beachtung finden sollten und keineswegs zu vernachlässigen sind, werden wir sie hier mittels einer komprimierten Auflistung festhalten.  Das übergeordnete Ziel der Einführung von OKR  Humankapital & Know-how  Zusammensetzung aus top-down und bottom-up  Bestehende Managementsysteme/ Agile Frameworks  Reifegrad des Unternehmens  Qualität von KPIs und Erfolgsindikatoren  Kommunikationsstrategie und Art der Ausgestaltung des Veränderungsprozesses  Anzahl einzubindender Hierarchieebenen  Finanzielle Ressourcen  Ressourcen in Bezug auf beteiligte Führungskräfte  Anbindungen: KPI - System & ggf. Vergütungssystem  Einbindung des Tagesgeschäfts  Erfolgsmessung der OKR-Einführung <?page no="128"?> 4.2 Ratschläge der Implementierung 129 4.2 Ratschläge der Implementierung Zum Abschluss wollen wir unseren Lesern & Leserinnen mit diesem Unterkapitel 10 einfache Regeln mit auf den Weg geben, die es bei einer Einführung von OKR nach unserem Ermessen zu beachten gilt. Hierbei handelt es sich keineswegs um Allerheilmittel oder gar Bausteine einer perfekten Anleitung, jedoch können diese kleinen Weisheiten bei Einbezug und Beachtung aller Beteiligten manchmal Wunder bewirken, und den ein oder anderen Fehler im Laufe des Prozesses vermeiden. Regel 1: Loslegen! Natürlich besteht der Idealfall aus einer reibungsfreien unternehmensweiten Implementierung, die ohne größere Problematiken ins Rollen kommt. Ein reibungsfreier Ablauf ist jedoch relativ unrealistisch und eine unternehmensweite Implementierung kann enorm viel Zeit in Anspruch nehmen. Nutzt also gezielt Pilotprojekte als Alternative, um das Vorhaben voranzutreiben & legt los! Learning by doing! Regel 2: Eine starke Vision sorgt für einen soliden Einstieg Manchmal gilt es sich von unternehmensbasierten Kennzahlen zu trennen und zu schauen, was man wirklich erreichen will, wonach man strebt. OKR basiert auf einer gut ausformulierten Vision, welche unter Umständen ein Produkt erhalten kann, wirtschaftliche Kenngrößen jedoch außen vorlässt. Neben dem Unternehmenszweck sollte eine starke Vision das Unternehmen antreiben und die Unternehmensziele bei allen Beteiligten Mitarbeitern fest verankert sein. <?page no="129"?> 130 4 Implementierungsstrategien Regel 3: OKR - Ein Führungsthema Oftmals verlieren sich viele Unternehmen im Versuch der praktischen Umsetzung in speziellen Herangehensweisen, Expertenwissen und unzähligen Werkzeugen. Langfristig ist der Erfolg von OKR jedoch an eine Verknüpfung mit dem Alltag der Führungskräfte versehen. OKR ist ein Führungsthema, dass Mitarbeiter zwar stark integriert, jedoch langfristig innerhalb des ganzen Unternehmens gelebt werden muss. Führungskräfte müssen im Zuge dessen lernen, wie sie ihre Rolle als Coach wahrzunehmen haben; eine komplett neue Herausforderung! Regel 4: Mindset Wie auch bei anderen Managementmethoden ist das Mindset einer der entscheidenden Treiber des Erfolgs. Das Mindset des Unternehmens, des Managements und der Mitarbeiter muss stimmen, um langfristig vorgenommene Ziele zu erreichen. Der beste Ansatz, die zukunftsorientierteste Umstrukturierung innerhalb des Zielsetzungsprozesses nutzt nichts, wenn nicht alle beteiligten voll und ganz dahinterstehen. Hierbei stehen im Fall von OKR insbesondere Transparenz, Offenheit, Akzeptanz einer Fehlerkultur, Empathie, Optimismus und eigenverantwortliches Handeln im Vordergrund. Regel 5: Konzentration auf wenige Ziele Oftmals ist das Scheitern von OKR-Einführungen damit zu begründen, dass zu viele Ziele festgelegt werden. Dies kann unterschiedlichste Gründe haben und vom Sicherheitsdenken von Führungskräften und Managern bis hin zu einer <?page no="130"?> 4.2 Ratschläge der Implementierung 131 unklaren strategischen Ausrichtung variieren. OKR benötigt jedoch Mut. Mut zur Formulierung einiger weniger Ziele, die das Unternehmen wirklich braucht. Regel 6: OKR - Eine Frage der richtigen Formulierung Ferner übergeordneter Ziele steckt im praktischen Arbeiten mit den beiden Bestandteilen der Fokus auf der richtigen Formulierung. Dies ist ein entscheidender Faktor, wenn es um den Erfolg von OKR geht. Hierbei ist lediglich auf die von uns ausgearbeitete Checkliste aus vorherigen Kapiteln dieses Buches zu verweisen. Diese stellen in komprimierter Form die wichtigsten Punkte sinnvoller und erfolgsversprechender Ausarbeitung von Objectives und Key Results wieder. Regel 7: Stressreduktion Auch wenn OKR darauf ausgerichtet ist die Produktivität hinsichtlich priorisierter Fokusthemen zu erhöhen, soll langfristig eine Stressreduktion erreicht werden. Gerade bei der Einführung der Methodik bedeutet dies natürlich für das gesamte Team bzw. das gesamte Unternehmen zusätzliche Arbeit, und somit Stress. Jedoch ist fortlaufend darauf zu achten sowie sicherzustellen, dass die Verfolgung einiger ausgewählter zielführender Projekte im Auge behalten werden soll, um Stress bestmöglich zu reduzieren und nicht an unzähligen Baustellen gleichzeitig zu arbeiten. Regel 8: Die digitale Heimat Es wäre falsch zu sagen, dass spezielle Werkzeuge notwendig sind, um OKR erfolgsversprechend umsetzten zu können. Lediglich den Aspekt der digitalen <?page no="131"?> 132 4 Implementierungsstrategien Heimat gilt es zu fokussieren und sorgfältig zu integrieren. Im Falle von OKR gibt es nahezu endlose Möglichkeiten das Vorhaben sinnvoll zu organisieren. So ist jedoch von einfachen To-Do Listen oder Ähnlichem abzuraten, und es sollte eine allgemein verfügbare digitale Heimat eingerichtet werden, um Komplexität zu reduzieren und maximale Transparenz zu gewährleisten. Hier muss man sich ein bisschen rantasten und ausprobieren, langfristig handelt es sich bei dem richtigen Tool ja um eine Verbesserung des Prozesses. Beispielhaft können an dieser Stelle JIRA, Workpath oder Weekdone als geeignete Tools genannt werden, die sicherlich eine präzisere Recherche wert sind. Regel 9: Tagesgeschäft gehört auch dazu Es ist dringlichst zu empfehlen sowie an dieser Stelle erneut zu betonen, sowohl strategische Vorhaben als das operative Tagesgeschäft in den OKR-Prozess zu implementieren. Dies sorgt dafür, dass wichtige To-Dos nicht vergessen werden. Ressourcen lassen sich am ehesten planen, wenn ersichtlich ist, welche Ergebnisse zur Zielerreichung bis wann zu erwarten sind. Somit ist eine sinnvolle Integration des Tagesgeschäfts innerhalb von OKR sowohl zu Beginn ein Muss, als auch fortlaufend eine Möglichkeit zur Optimierung des Prozesses. Regel 10: Kurs halten! Aus eigener Erfahrung können wir nur sagen: sich entmutigen zu lassen, ist keine Option. Insbesondere zu Beginn einer Implementierung von OKR laufen immer wieder Sachen falsch, man steht vor scheinbar unlösbaren Problemen und ist frustriert. Man muss sich jedoch vor Augen halten, dass es sich hierbei nicht um die Umdekorierung des Pausenraumes handelt. All dies ist bei einer <?page no="132"?> 4.2 Ratschläge der Implementierung 133 derartigen Veränderung, sowohl der Unternehmenssteuerung als auch der Zielsetzung, absehbar und gehört zum Veränderungsprozess. Dieser stellt alle Beteiligten hier und da vor Probleme, bei denen man sich nicht sicher ist, wie diese handzuhaben sind. Doch irgendwann macht es klickt, und es läuft! Was meinen wir damit? Insbesondere das Formulieren von Objectives und Key Results wird anfangs oftmals falsch gemacht und braucht eine gewisse Zeit, um ins Rollen zu kommen. Genauso ist es mit der Pflege der digitalen Heimat als auch dem allgemeinen Verständnis der Methodik. Doch all dies sind Dinge, die sich stetig verbessern, wenn Ihnen genügend Priorität geschenkt wird und alle Beteiligten an einem Strang ziehen! <?page no="134"?> 5 Möglichkeiten der Zertifizierung Die Welt der Zertifikate von OKR ist deutlich unkomplizierter als beispielsweise jene von SCRUM ist. Neben unzähligen Anbietern auf dem Markt, die eigenständige Ausbildungen zum OKR-Master oder allgemein zum Experten in diesem Fachgebiet anbieten, existiert zudem ein angesehenes Zertifizierungsinstitut. IFAAI, das Institut für Agilität und Innovation, ist das weltweit erste Meta-Institute für Agile Methoden. Der Fokus liegt hierbei darauf, sämtliche Agile Methoden zu zertifizieren, also eine Positionierung als Generalist in der agilen Zertifikatswelt. Die Zertifikate sind anerkannt und umfassen den mittel-anspruchsvollen Bereich. Für OKR gibt es zwei Zertifizierungen, OKRM1 und OKRM2, die anhand des Schwierigkeitslevels unterschieden werden können. Hierbei stellt OKRM1 die etwas leichtere Einstiegsvariante dar. Unsere Prüfungssimulation, welche sich über die Summe Übungsfragen einzelner Abschnitte ergibt, dient einer hervorragenden Vorbereitung für die erste OKR-Prüfung. Wir bei der Agile Heroes GmbH haben uns dazu entschlossen, unsere Trainings und Onlinekurse im Bereich von OKR mit IFAAI-Zertifizierungen abzuschließen. Du hast für die Prüfungsvorbereitung damit die Option, die OKR-Prüfung bei IFAAI.org selbständig mit Hilfe dieses Buches zu vollziehen, oder du schaust bei uns auf ein Training oder einen Onlinekurs vorbei: www.agile-heroes.de/ okr <?page no="135"?> 136 5 Möglichkeiten der Zertifizierung Rabatte für deine Zertifizierung Agile Heroes Trainingsrabatt: Mit dem Rabattgutschein “OKR10” erhältst du übrigens 10% Rabatt auf die Agile Heroes OKR-Weiterbildungen. Gehe hierzu einfach auf: www.agile-heroes.de/ okr oder scanne den folgenden QR- Code. IFAAI Zertifzierungsrabatt: Mit dem Gutschein Code „OKR10“ erhaltet ihr übrigens als treuer Leser dieses Buches ein Rabatt-Gutschein in Höhe von 10%. Gehe hierzu einfach auf www.ifaai.org/ okr oder scanne den folgenden QR-Code. <?page no="136"?> 6 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? Confidence Level Die auf einer Skala von 1 (sehr unwahrscheinlich) bis 10 (sehr wahrscheinlich) festgehaltene Zuversicht eines Verantwortlichen bezüglich der Erreichung jedes seiner verwalteten Key Results zu Quartalsende. Cross-funktional Begrifflichkeit, die meist in Verbindung mit einer bestimmten Personengruppe verwendet wird, und bezüglich dieser aussagt, dass sie aus Menschen mit verschiedenen funktionalen Fähigkeiten besteht, welche gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten. Backlog Eine nach Rang geordnete Auflistung von Arbeiten, welche unternehmensbezogen als nutzenstiftend erachtet werden und auf ihre Abarbeitung warten. Economist Intelligence Unit (EIU) Die EIU ist eine Geschäftseinheit der Economist Group und fungiert, insbesondere für die Wochenzeitung „The Economist“, mittels Beratungs- und Prognosediensten ebenso wie Forschungsarbeiten und Analysen als Beratungsunternehmen. <?page no="137"?> 138 6 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? Evergreen Zustände oder Zielformulierungen, in diesem Kontext ausgedrückt innerhalb von Objectives, die immer, unabhängig von individuellen und situativen Gegebenheiten, als erstrebenswert und sinnvoll erachtet werden können. Framework Der englische Begriff für Rahmenwerk ist im Zusammenhang mit agilen Methoden als eine Zusammenfassung jeglicher Aspekte der Methode zu verstehen. Beispielhaft hierfür sind entsprechende Voraussetzungen, der Kerngedanke, der Regelprozess sowie praxisorientierte Ansätze zur unternehmerischen Implementierung. Inkrement Teilprodukt oder aktueller Zustand eines Produktes sowie Resultat eines Sprints. Ein Inkrement wird dazu verwendet frühzeitiges Marktfeedback generieren zu können, um einen stetigen Abgleich mit Kundenpräferenzen zu erzielen. Key Performance Indicators Bei KPIs handelt es sich um Kennzahlen, welche sich auf die Leistung, den Erfolg sowie die Auslastung eines Unternehmens, seiner einzelnen organisatorischen Einheiten und Maschinen verweisen, und dem Management sowie dem Controlling dazu dienen, einzelne Projekte, unternehmerische Prozesse oder Abteilungen kontrollieren und entsprechend bewerten zu können. Key Results Erfolgstreiber der ebenfalls aufgeführten Objectives. Nicht zu verwechseln mit KPIs (=Key Performance Indicators), handelt es sich hierbei nicht um <?page no="138"?> 6 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? 139 Indikatoren, welche den Erfolg per se messen, sondern um messbare Ergebnisse, deren Eintritt die Erfolgswahrscheinlichkeit des übergeordneten Quartalszieles signifikant positiv beeinflusst. Lag-Goals Zielsetzungen, deren Fokus lediglich auf dem messbaren Ergebnis basiert, wofür Verzögerungen in Kauf zu nehmen sind. Lead-Goals Zielsetzungen, welche im Gegensatz zu Lag-Goals die beeinflussbaren Maßnahmen beschreiben, die zur entsprechenden Zielerreichung führen. Somit werden hier sowohl das Ergebnis als auch die herbeiführende Umsetzung mit einbezogen. Lead-User Trendführende Nutzer, deren Interessen und Bedürfnisse dem Massenmarkt vorauseilen. Sie werden optional von Unternehmen in die Produktentwicklung mit eingebunden, um die Wahrscheinlichkeit der Befriedigung gegebener Marktbedürfnisse zu erhöhen. Management by Objectives Der MbO ist ein Managementansatz, welcher als Vorreiter von OKR deklariert wird. Durch die Einbindung von Mitarbeitern in Unternehmensprozesse sowie der Zielsetzung differenziert sich dieser eindeutig von den Grundzügen des Taylorismus, jedoch basiert er auch auf einer Zielkaskadierung, wodurch <?page no="139"?> 140 6 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? er sich von der moderneren Variante der Zieltransformation, auf welche OKR zurückgreift, ebenfalls abhebt. Objectives Im Rahmen des agilen Unternehmensführungsmodells ausgearbeitete Quartalsziele, welche innerhalb der verschiedenen Ebenen eines Unternehmens individuell ausgearbeitet werden, in ihrem Kern jedoch aus jenen der übergeordneten Ebene und somit final von jenen der Führungsebene abzuleiten sind. OKR-Alignment Dieser Prozess beschreibt das Herunterbrechen der OKRs auf Unternehmensebene auf die einzelnen Ebenen. Somit geht es an dieser Stelle um das Ableiten individueller Quartalsziele und ihrer Erfolgstreiber für jede Ebene, sodass diese auf das entsprechende Pendant der direkt übergeordneten Ebene einzahlen. OKR-Master Ebenfalls als OKR-Champion bezeichnet stellt jene Person, der diese Rolle zugewiesen wird, den Hauptansprechpartner eines Unternehmens rund um die Thematik dar. Insbesondere sind ein reibungsfreier Prozessverlauf, ein tiefgründiges und einheitliches Verständnis bezüglich des Ansatzes innerhalb des gesamten Unternehmens sowie sinnvoll ausgearbeitete OKRs jeglicher Ebene vom OKR-Master zu fokussieren. OKR-Regelprozess Umfasst die immer wiederkehrenden prozessualen Abläufe und Meeting Strukturen, auf welche bei der Einführung von OKR zurückgegriffen wird. <?page no="140"?> 6 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? 141 OKR-Set Beschreibt die Summe aller OKRs einer Unternehmensebene bzw. eines Unternehmensbereichs und kann aus maximal fünf Objectives à vier Key Results bestehen. Ressourcenallokation Zuordnung und Verteilung knapper Ressourcen, welche in unternehmerischem Kontext auf das Erzielen einer maximalen Nutzenstiftung ausgerichtet sind. Servant Leadership Agiler Führungsstil, welcher als Pendant zum klassischen Management des 20. Jahrhunderts verstanden wird. Fokussiert werden hierbei insbesondere das absolute Handeln im Unternehmensinteresse, und somit im Interesse aller Beteiligten, sowie die Unterstützung meiner Mitarbeiter, um sie zu einer bestmöglichen Performance zu befähigen und letztendlich den maximalen Nutzen für das Unternehmen zu erlangen. Shareholder Hierunter sind Personen zu verstehen, die Anteilseigner eines Unternehmens sind. Stakeholder Personen oder Organisationen die als Interessensgruppen eines Unternehmens deklariert werden können, da sie gewisse Erwartungen an das Unternehmen stellen und demnach eine wichtige Rolle spielen. <?page no="141"?> 142 6 Glossar: Welche Begriffe sind wichtig? Sprint In agilen Umfeldern eine zeitlich festgelegte zyklische Iteration entsprechender Abläufe einer Methodik. Im OKR-Framework umfasst ein Sprint in der Regel 3 Monate, wohingegen der Ursprungsgedanke aus der Softwareentwicklung sich auf eine Dauer von 30 Tagen bezieht. Sprints erfolgen lückenlos hintereinander ohne Pause zwischen den einzelnen Sprintzyklen. Unique Selling Proposition Alleinstellungsmerkmal bzw. einzigartiges Verkaufsversprechen eines Produktes oder einer Dienstleistung, mit welchem sich der Anbieter von Wettbewerbern abzugrenzen versucht. Zielkaskadierung Starre Übertragung übergeordneter Unternehmensziele auf die einzelnen Ebenen eines Unternehmens. Zieltransformation Ableitung individueller Zielsetzungen für verschiedene Ebenen eines Unternehmens auf der Basis übergeordneter Unternehmensziele. <?page no="142"?> 7 Lösungen zu den Übungsfragen Hier sind die Lösungen der 30 Übungsfragen zu finden, von denen jeweils 10 nach jedem Abschnitt dieses Buches eingeführt wurden. Die markierte Antwort ist jeweils richtig. Lösung der Übungsfragen zu Abschnitt 1: Einführung [1] "Nobody in the world should have health problems due to a lack of nutrients.” This is a ...  vision  value  mission  strategy [2] The focus of agile corporate governance is on ...  planning and structure  flexibility and self-organisation  hierarchical project structure  long-term adjustments to changes <?page no="143"?> 144 7 Lösungen zu den Übungsfragen [3] What is the common denominator of all employees of a company in an ideal situation?  objectives  strategy  business plan  vision [4] A contractual penalty of 30.000 € is due if a certain product cannot be delivered by the end of the next quarter. However, the project does not fit our new strategy and jeopardizes the success of another project which is essential for our future direction. We expect very good sales from the new project in the long term. What decision would an agile company make?  First of all to focus on the old project to avoid the penalty and hope not to have missed the new opportunity in 6 months.  Try to close the project somehow to avoid the corresponding penalty. At the same time, try to implement the new project somehow to consolidate and expand our future position. "Somehow it works out! "  Accept the penalty and focus on the project that promises greater value in the long run.  Make an adjustment to the strategy so that both projects are in line with it. <?page no="144"?> 7 Lösungen zu den Übungsfragen 145 [5] If you are working with OKRs you work according to the so-called ...  Backlog  Taylorism Framework  Waterfall model  Silicon Valley Leadership Framework [6] Within the Moonshot logic, which of the following goals are set?  Goals that specify a 10% improvement.  Goals that specify an improvement of at least 10%.  Goals that aim for a 10-fold improvement.  Goals that aim for a 10% improvement per sprint. [7] Which of the statements regarding a good corporate vision is correct?  Solid visions strive for social benefits.  Good visions need to be linked to financial anchors in order to present incentives on a number basis.  Successful visions always strive for a form of market leadership.  If a successful company pursues a vision that is linked to financial goals, it is important to stick to this vision. [8] In the context of modern management it is important ... <?page no="145"?> 146 7 Lösungen zu den Übungsfragen  to adhere to strict hierarchies, as this has proven its worth in the past.  for managers to become part of the team and want to get rid of any associations of a superior.  as a leader, to provide his or her employees with a framework for maximizing performance and contributing to the overall business objectives by providing resources, offering support and solving problems as they arise.  to drastically reduce personal responsibility and decisions that have to be made independently among the employees. [9] Which statement regarding "Servant Leadership" is correct?  Servant leaders always act in the interest of their business unit.  It is a term of modern leadership styles, which has its origin in the past phases of digitalization and organizational adaption to modern markets.  Describes a modern leadership style, which illustrates how leadership could look like in an agile context.  A management style that promotes interest in its leading employees and their development. [10] Which of the listed statements are wrong?  Together with the values and the backlog, OKRs form the operational part of the mission statement pyramid. <?page no="146"?> 7 Lösungen zu den Übungsfragen 147  A vision should always be formulated in such a way that it can be achieved one day.  All of them.  Values refer in particular to the internal cooperation within the company. Lösung der Übungsfragen zu Abschnitt 2: Das OKR-Framework [1] Which of the listed statements are correct?  OKR is an acronym & stands for "Objectives and Key Resolutions".  Key Results describe the key objectives for the coming quarter, whereas Objectives is dedicated to the question "How can we measure this?  OKR-Alignment is the breaking down of individual goals to other levels of the organization.  OKRs strive for a company-based goal cascading instead of a classic goal transformation. [2] OKR is about ...?  a management system which contributes to a goal-oriented, agile and modern employee management by linking higher-level compa- <?page no="147"?> 148 7 Lösungen zu den Übungsfragen ny goals & those of the individual company levels up to individual goals of individual employees.  a method in which monetary remuneration with direct link to the degree of goal achievement plays a subordinate role.  all of these mentioned aspects.  a management system, in which managers show characteristics of a coach by enabling employees to deliver the best possible results and thus create the greatest possible benefit for the company. [3] Which statements regarding the history of the management approach are wrong?  OKR, the management system as we know it today, was first used under Andy Grove, and at that time, under the name "iMBOs" (Intel Management by Objectives), was responsible for the success of the developer of digital technology solutions.  OKRs are considered an optimized continuation of the MbO (Management by Objectives) approach.  Over time, John Doerr established the concept at another global company. The rest is history, the Google success story.  The fact that employees were by no means given the right of codetermination and freedom of action within the framework of MBO ultimately led to the creation of OKR. <?page no="148"?> 7 Lösungen zu den Übungsfragen 149 [4] "Our corporate culture is lived across all locations”. - Is this a good objective?  N o, because it does not meet the formal requirements of an objective.  No, because it is too imprecise.  No, because it is not a closed state.  No, because this objective is definitely not achievable in a quarter. [5] "No customer needs to contact service for a Level I support case (e.g. "Where is my order? ")". What would be useful key results for this objective?  Increase registration rates in the self-service portal by 20%.  Answers 1 & 3 show useful key results.  Average accuracy of parcel delivery forecast does not deviate by more than 2 hours.  100% of chat requests are answered first by a bot. [6] What are the requirements for a good objective?  Defines a self-contained state in the future, whose reachability can be clearly evaluated within the next year.  Measurable through a clearly defined metric and an expected value.  Maximum 4 Objectives. <?page no="149"?> 150 7 Lösungen zu den Übungsfragen  Self-effectively achievable: To be achieved with the resources of the department & the intended input. [7] What are the requirements for a good key result?  Inspiring & motivating goals, which create a concrete picture in the mind.  Describes success drivers, not indicators of success → KR increases the probability of goal achievement & does not measure whether we have been successful.  Key Results are should be dependent of each other.  Above 75% of the expected value, the result is considered good. [8] Which statements are not correct regarding the OKR Alignment?  This means that the goals within the company are broken down.  The principle is subject to an m × n relationship.  Key results of the upper level always serve at least 2 objectives of the lower level.  The principle is not subject to a 1 × n relationship. [9] How do OKRs contribute to employee satisfaction?  Companies that use OKRs are significantly more successful and can pay their employees higher bonuses.  Employees only have to do explicitly what is stated in the OKRs. <?page no="150"?> 7 Lösungen zu den Übungsfragen 151  OKRs improve coordination and communication.  Employees only have to concentrate on their daily business and are not constantly interrupted by strategic issues. [10] Which statements regarding KPIs and KRs are true?  KPIs are so-called success drivers. They represent clear results, not activities, and their achievement increases the probability of achieving related quarterly targets.  Both measures are very similar and are often used as synonyms in the literature. They attempt to reflect corresponding results of the objective in the form of a measurable performance indicator.  KRs are so-called success indicators. They represent clear results, not activities, and their achievement increases the probability of achieving related quarterly targets.  KPIs are success indicators that help management to monitor and evaluate projects, business processes and departments. In the context of OKR, KPIs do not describe the path to achieving a goal, but rather measure the corresponding result and thus provide information on how successful a company has been in relation to a defined quarterly target. <?page no="151"?> 152 7 Lösungen zu den Übungsfragen Lösung der Übungsfragen zu Abschnitt 3: Der Unternehmensprozess [1] Which of the listed statements are correct?  OKR & a variable compensation system? Impossible.  In general, a variable monetary remuneration contradicts the visionoriented basic idea of the management system.  OKR & a variable compensation system? No problem.  If companies decide to combine the management system with a variable compensation system, it should be integrated into the framework and a uniform target system should be developed, as well as corresponding variable compensation on an individual level to fight area egoism. [2] What is measured by the confidence level?  The individual confidence of a responsible person with regard to the achievement of existing key results on a scale of 1 to 10.  The individual confidence of a responsible person with regard to the achievement of key results on a scale of 1 to 5.  The individual confidence of a responsible person with regard to the achievement of existing objectives on a scale of 1 to 10.  The individual confidence of a responsible person with regard to the achievement of existing objectives on a scale of 1 to 5. <?page no="152"?> 7 Lösungen zu den Übungsfragen 153 [3] What is not a common OKR meeting?  Weekly OKR Review  Quarterly OKR Review  One-on-one  Daily [4] What are not typical tasks of an OKR Master or Champion?  Moderation of selected meetings.  Promote the development of a uniform understanding of OKR within the company by means of appropriate workshops.  To act as a process monitor, problem solver and change agent throughout the company.  Support in the design of a variable compensation system, if available. [5] What is meant by the so-called "digital home"?  A synonym for the term OKR-board, which is often used in the literature.  A tool-supported digital environment, in which all documentation, elaborations and activities of the OKR process are recorded and transparently made available to the entire company. <?page no="153"?> 154 7 Lösungen zu den Übungsfragen  A tool-supported digital environment in which all objectives and their Convidence Levels are recorded and transparently made available to the entire company.  A tool-supported digital environment in which all OKRs, associated Convidence Levels and supplementary documentation are recorded and transparently made available to the entire company. [6] Which statements regarding the rating of OKRs are correct?  The confidence level is the key measure of valuation within the quarter.  The traffic light system is the key measure of valuation within the quarter.  The confidence level is the key measure of valuation at the end of the quarter.  The traffic light system is the key measure of valuation at the end of the quarter. [7] The Confidence Level of a Key Result on an individual level increases steadily during the first eight weeks of the quarter, but then decreases by a total of three assessment units in weeks nine and ten. What would be a sensible approach in this situation?  Simply record this in the early forecast and wait and see how the situation develops. <?page no="154"?> 7 Lösungen zu den Übungsfragen 155  Set up an additional meeting and analyze in a timely manner between the responsible employee and his team leader what the cause is and how this downward trend can be counteracted.  In the next one-on-one meeting between the responsible employee and his team leader, analyze the reasons for the downward trend and how it can be counteracted.  Taking the supposed risk of failure on the part of the affected employee and trying to turn the tide. [8] What are the most important features of the digital home?  Transparency, completeness & speed.  Completeness, timeliness & speed.  Transparency, timeliness & completeness.  Modernity, speed & transparency. [9] What are the characteristics of the so-called retrospective?  The focus is on the achievement of objectives and the analysis and evaluation of OKRs.  The focus is on evaluation and classification of the OKR process, the elaboration of learnings for upcoming sprints as well as feedback of any kind regarding the interpersonal component.  This is the opening meeting of the quarter. <?page no="155"?> 156 7 Lösungen zu den Übungsfragen  The maximum duration is set at five hours and should not be exceeded under any circumstances. [10] Which statements regarding the OKR process are correct ?  The process starts at the company level with a workshop of the first two management levels in which the top OKR set is worked out.  The process starts at the level of the employees, who think about how they can best benefit the company and then design their own OKR set. This input is then condensed across the different levels of the company, so that at the management level it can be used to develop the type of higher-level OKRs for the company.  A suitable meeting structure is suitable to significantly improve the process and increase the probability of success. In this context, it does not make sense to orientate oneself on given meeting concepts.  The Leadership Meeting is a possible approach of a regular meeting within the OKR process, in which employees are able to communicate directly with managers and ask them questions in a two-hour relatively open format. <?page no="156"?> 8 Gute Informationsquellen und Literatur Informationsquellen im Netz ▶ https: / / www.meetup.com/ de-DE/ meetup-group-kjBRWxxN/ ▶ https: / / www.perdoo.com/ okr-guide/ ▶ https: / / search.proquest.com/ openview/ c9bab3486daff0e09b3c0b05798d1420/ 1? pqorigsite=gscholar&cbl=4531119 ▶ https: / / www.youtube.com/ watch? v=u4ZoJKF_VuA ▶ https: / / www.youtube.com/ watch? v=L4N1q4RNi9I ▶ https: / / www.youtube.com/ watch? v=t-yeDb7stlw ▶ https: / / weekdone.com/ resources/ objectives-key-results ▶ https: / / www.whatmatters.com ▶ https: / / www.workpath.com/ de/ library ▶ https: / / agilemanifesto.org/ iso/ de/ principles.html <?page no="157"?> 158 8 Gute Informationsquellen und Literatur Literatur ▶ Ematinger R., Schulze S. (2020): Wozu Objectives and Key Results? In: Spielend Ziele setzen und erreichen. essentials. Springer Gabler, Wiesbaden. ▶ Doer, J. (2017): Measure What Matters. OKRs - The Simple Idea That Drives 10x Growth, Bennet Group, LLC. ▶ Doer, J. (2018): OKR - Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen. Verlag Franz Vahlen, München. ▶ Petry, T. (2019): Digital Leadership - Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy. Haufe-Lexware, Freiburg. ▶ Wodtke, C. R., (2016): Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results. Amazon Kindle. <?page no="158"?> Index Agilität 16 Alignment 79 Confidence Level 105 digitale Heimat 104, 131 Framework 42 Führung, moderne 29 Führungsstil 23 Key Performance Indicators 48 Key Results 69 Lag Goal 71 Lead Goal 71 Leadership 29 Leadership Meeting 99 Leitbildpyramide 33 Management by Objectives 45 Mindset 17 Monitoring-KPIs 74 Moon-shot-Logik 19 Objective 59 OKR-Liste 104 OKR-Master 103 One-on-one 101 Prinzipien 19 quarterly OKR Review 100 Reflexionsschleifen 24 Retrospektive 101 Servant Leader 31 Silicon Valley Leadership Framework 19 Sprint 41 Strategieplanungsprozess 42 Strategieumsetzungsprozess 42 <?page no="159"?> 160 Index Townhall Meeting 98 Unternehmenskultur 35 Unternehmensprozess 91 USP 25 Vergütungssystem 109 Vision 25 weekly OKR Review 99 Zielentwicklungssystem 47 <?page no="160"?> Im Rahmen dieses Buches beschäftigen sich die Autoren mit der Management Methode OKR, welche einen klaren Fokus für die kommenden drei Monate setzt und die Ziele jedes einzelnen Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen verknüpft. Das Akronym steht für Objectives & Key Results, wobei Objectives sich mit der Frage auseinandersetzen „Wo wollen wir hin? “ und Key Results mit der Art und Weise, dies messbar zu machen. Besondere Aufmerksamkeit genießt die effektive Gestaltung beider Teilkonstrukte, der zyklische Implementierungsprozess und seine Events sowie die damit verbundene Transparenz und Zieltransformation in Unternehmen. Verknüpft mit einfachen Fallbeispielen werden sowohl das Basiswissen als auch die Anwendung und grundlegenden Prinzipien der Methode auf einfache Weise vermittelt. Am Ende des Buches befindet sich ein Glossar. Es ist optimal, um sich einen Überblick über die wichtigsten Begriffe zu verschaffen und den eigenen Wissensstand zu kontrollieren. www.uvk.de ISBN 978-3-7398-3084-1 Certified by Institute for Agility and Innovation