<?page no="0"?> Aufbauorganisation Basiswissen 3. Auflage Christiana Nicolai <?page no="1"?> Christiana Nicolai Aufbauorganisation <?page no="3"?> Christiana Nicolai Aufbauorganisation Basiswissen 3., überarbeitete Auflage UVK Verlag · München <?page no="4"?> Prof. Dr. Christiana Nicolai ist Professorin für Personalmanagement und Organisation an der Frankfurt University of Applied Sciences. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.dnb.de> abrufbar. 3. Auflage 2021 2. Auflage 2018 1. Auflage 2015 © UVK Verlag 2021 ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Umschlagmotiv: © iStockphoto, Nikada Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-7398-3090-2 (Print) ISBN 978-3-7398-8090-7 (ePDF) ISBN 978-3-7398-0030-1 (ePub) <?page no="5"?> Vorwort Die Organisation eines Unternehmens hat entscheidenden Einfluss auf seine Wettbewerbsähigkeit. Sie hat Auswirkungen auf Kosten, Produktivität und Qualität sowie auf das Verhalten und die Motivation der Mitarbeiter. Organisatorische Aufgaben stellen sich nicht nur bei der Unternehmensgründung, auch die Prozesse und Strukturen bestehender Unternehmen müssen immer wieder neu gestaltet werden, sollen sie erfolgreich bleiben. Die zahlreichen Reorganisationen in den letzten Jahren belegen, dass die Bedeutung der Organisation erkannt wurde. Sie wird heute überwiegend als strategische Managementfunktion und wesentlicher Baustein bei der zielorientierten Steuerung und langfristigen Erfolgssicherung verstanden. Dieses Buch behandelt die „Aufbauorganisation“, wobei zunächst alternative Leitungssysteme vorgestellt und anschließend Primär- und Sekundärorganisationen behandelt werden. Christiana Nicolai <?page no="7"?> Inhaltsverzeichnis Vorwort.........................................................................................................................5 Abbildungsverzeichnis..............................................................................................9 Kapitel 1: Leitungssysteme .............................................................................. 11 1.1 Vorbemerkung...................................................................................................13 1.2 Leitungsspanne und Leitungstiefe................................................................15 1.3 Grundformen der Leitungssysteme..............................................................20 1.3.1 Einliniensystem ......................................................................................20 1.3.2 Klassisches Mehrliniensystem ............................................................22 1.3.3 Stab-Liniensystem..................................................................................24 Kapitel 2: Primärorganisation ........................................................................ 31 2.1 Vorbemerkung...................................................................................................33 2.2 Funktionale Organisation ...............................................................................35 2.3 Divisionale Organisation ................................................................................39 2.4 Matrixorganisation...........................................................................................45 2.5. Erweiterungen der Grundformen ................................................................51 2.5.1 Tensororganisation...............................................................................51 2.5.2 Holding-Organisation..........................................................................52 Kapitel 3: Sekundärorganisationen ............................................................ 57 3.1 Vorbemerkung...................................................................................................59 3.2 Produktmanagement-Organisation..............................................................60 3.3 Key-Account Management .............................................................................63 3.4 Marktmanagement-Organisation .................................................................66 3.5 Funktionsmanagement-Organisation ..........................................................68 3.6 Strategische Geschäftseinheiten ...................................................................70 3.7 Projektorganisation..........................................................................................74 3.7.1 Abgrenzung ...........................................................................................74 3.7.2 Stabs-Projektorganisation ..................................................................76 <?page no="8"?> 3.7.3 Reine Projektorganisation (Task Force) ..........................................79 3.7.4 Matrix-Projektorganisation ...............................................................82 3.8 Parallelhierarchien ...........................................................................................86 Kapitel 4: Zusammenfassung und Ausblick ............................................. 91 Wiederholungsfragen ........................................................................................ 95 Literatur ................................................................................................................. 101 Stichwortverzeichnis ........................................................................................ 107 8 Inhaltsverzeichnis <?page no="9"?> Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Zusammenhang zwischen den Gestaltungsparametern der Aufbauorganisation ...............................................................................13 Abb. 2 Zusammenhang zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe....17 Abb. 3 Einliniensystem mit Fayolschen Brücken.........................................21 Abb. 4 Klassisches Mehrliniensystem (Funktionsmeistersystem) ...........23 Abb. 5 Stab-Liniensystem mit Führungsstab ................................................26 Abb. 6 Stab-Liniensystem mit zentraler Stabsstelle ....................................27 Abb. 7 Stab-Liniensystem mit Stäben auf mehreren Ebenen (klassisches Stab-Liniensystem)..........................................................27 Abb. 8 Stab-Liniensystem mit Stabshierarchie .............................................28 Abb. 9 Stab-Liniensystem mit Stabsabteilung ..............................................29 Abb. 10 Grundformen der Primärorganisation ..............................................34 Abb. 11 Grundmodell der funktionalen Organisation ..................................35 Abb. 12 Mehrstufige funktionale Organisation ..............................................36 Abb. 13 Funktionale Organisation mit Stäben und mit Objektgliederung auf der dritten Ebene ........................................................37 Abb. 14 Grundmodell der divisionalen Organisation ...................................39 Abb. 15 Divisionale Organisation mit Zentralbereichen..............................42 Abb. 16 Grundform der Matrixorganisation ...................................................46 Abb. 17 Matrixstruktur der Unternehmensberatung Roland Berger ........50 Abb. 18 Tensororganisation ................................................................................51 Abb. 19 Formen der Sekundärorganisation .....................................................59 Abb. 20 Strategische Geschäftseinheiten in einer divisionalen Primärorganisation .............................................................................................72 Abb. 21 Stabs-Projektorganisation ....................................................................77 Abb. 22 Reine Projektorganisation ....................................................................81 Abb. 23 Matrix-Projektorganisation..................................................................83 Abb. 24 Parallelhierarchien .................................................................................89 <?page no="11"?> Kapitel 1: Leitungssysteme <?page no="13"?> 1.1 Vorbemerkung 13 1.1 Vorbemerkung Die Gestaltung der Aufbauorganisation wird durch die unternehmensindividuelle Kombination der vier Strukturvariablen oder Gestaltungsparameter bestimmt. Diese sind: 1  Spezialisierung  Koordination  Konfiguration  Kompetenzverteilung Spezialisierung Regeln, wie die Arbeitsteilung sinnvoll durchgeführt wird und Organisationseinheiten gebildet werden Koordination Regeln zur Abstimmung der Aktivitäten zwischen den Stellen und Abteilungen Konfiguration Regeln zu den Über- und Unterstellungsverhältnissen und damit Bildung des Leitungssystems Kompetenzverteilung Regeln zur Verteilung der Entscheidungsbefugnisse der einzelnen Aufgabenträger Formale Regeln der Aufbauorganisation Abb. 1: Zusammenhang zwischen den Gestaltungsparametern der Aufbauorganisation Im Rahmen der Spezialisierung werden Intensität und Vorgehensweise der Arbeitsteilung festgelegt. Es werden Regeln geschaffen, welche Organisationseinheiten, d.h. Stellen und Abteilungen, gebildet werden und welche Aufgaben sie erhalten sollen. Alle Organisationseinheiten sind gemeinsam an der Erüllung der Unternehmensziele beteiligt. Um ein sinnvolles Vorgehen im Gesamtzusammenhang zu gewährleisten, müssen die Aktivitäten der einzelnen Einheiten aufeinander abgestimmt werden. Damit beschäftigt sich die zweite Strukturvariable, die Koordination . 1 Vgl. Breisig (2015), S. 53. <?page no="14"?> 14 Kapitel 1: Leitungssysteme Zwischen den Stellen herrscht eine hierarchische Ordnung, das sog. Leitungssystem des Unternehmens. Die Über- und Unterstellungsverhältnisse und die damit verbundenen Weisungsbeziehungen zwischen Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeitern sind als nächstes zu gestalten. Die Gesamtheit dieser Regelungen nennt man Konfiguration . Zusätzlich sind die Entscheidungsbefugnisse ür alle Stellenarten zu definieren. Um eine sinnvolle Aufgabenerüllung zu gewährleisten, muss klar ersichtlich sein, welche Stellen in welchem Umfang und in welchen Bereichen verbindliche Entscheidungen treffen dürfen und müssen. Mit der Festlegung dieser Regeln befasst sich die Entscheidungsdelegation oder Kompetenzverteilung . Durch die Kombination dieser vier Gestaltungsparameter werden die organisatorischen Regelungen festgelegt, die zusammen die spezifische Aufbauorganisation eines Unternehmens. Den Schwerpunkt der Gestaltung der Aufbauorganisation bildet die Konfiguration der Leitungssysteme . Dabei stehen diese zentralen Fragen im Mittelpunkt:  Wie viele Mitarbeiter kann eine Instanz leiten und wie viele Leitungsebenen sind sinnvoll bzw. erforderlich? (Kapitel 1.2)  Wie können die Über- und Unterstellungsbeziehungen gestaltet werden? (Kapitel 1.3) <?page no="15"?> 1.2 Leitungsspanne und Leitungstiefe Bei der Festlegung der hierarchischen Beziehungen muss man zunächst überlegen, wie viele Stellen einer Instanz direkt unterstellt werden können. Diese Anzahl wird als Leitungsspanne bezeichnet. Dabei spielt es keine Rolle, um welche Stellen es sich handelt, d.h. ob die unterstellten Mitarbeiter selbst Instanzen, Leitungshilfsstellen oder Ausührungsstellen sind. Statt von Leitungsspanne wird auch von Subordinationsquote gesprochen. Hier wird die Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern jedoch sprachlich sehr auf den Unterordnungs- und Kontrollaspekt reduziert, was heute i.d.R. nicht mehr als zeitgemäß angesehen wird. Die Bezeichnung Kontrollspanne ist in der Praxis ebenfalls üblich. Dabei wird nicht bedacht, dass Leiten mehr als Kontrollieren ist. Es handelt sich um eine ungenaue Übersetzung des englischen Begriffs Span of Control . Control bedeutet nicht nur kontrollieren, sondern umfasst auch leiten, steuern und regeln. Die Leitungsspanne stellt immer auf die Zahl der direkt unterstellten Stellen ab. Indirekt unterstellte Einheiten werden in diesem Zusammenhang nicht berücksichtigt. Andernfalls hätte der Vorstand eines internationalen Konzerns eine Leitungsspanne von mehreren zehntausend Stellen. Früher wurde oft versucht, ein optimales Zahlenverhältnis zwischen einem Vorgesetztem und seinen direkt unterstellten Mitarbeitern zu ermitteln, wobei eine Leitungsspanne von drei, sechs oder neun Stellen bevorzugt wurde. 2 Allerdings wurden damals weit mehr als heute persönliche Weisungen erteilt. Da Mitarbeiter heute besser qualifiziert sind, selbstständiger arbeiten und deshalb die Koordination durch persönliche Weisungen zurückgeht und die anderen Koordinationsinstrumente - vor allem die Selbstkoordination - stärker genutzt werden, sind deutlich größere Leitungsspannen möglich. Auch die moderne Kommunikations- und Informationstechnik ermöglicht eine höhere Span of Control. Heute geht man davon aus, dass es keine allgemein gültige optimale Leitungsspanne gibt. Eine einheitliche Quote würde zur Überforderung bzw. Unterforderung einzelner Instanzen ühren. 3 Welche Leitungsspanne angemessen ist, muss von Fall zu Fall entschieden werden und hängt von vielen Faktoren ab: 2 Vgl. Schreyögg/ Geiger (2016) S. 71. 3 Vgl. Hentze/ Kammel (2001), S. 215 ff. <?page no="16"?> 16 Kapitel 1: Leitungssysteme  Art der Abteilungsaufgaben : Je komplexer und schwieriger die Abteilungsaufgaben sind und je mehr Abstimmung mit anderen Abteilungen notwendig sind, desto geringer ist i.d.R. die Leitungsspanne. Homogene, gut überwachbare Aufgaben ohne große Interdependenzen erlauben eine höhere Span of Control.  Entscheidungsspielraum und Selbständigkeit der untergebenen Stellen : Je selbständiger die Mitarbeiter entscheiden und arbeiten können, desto seltener muss der Vorgesetzte eingreifen. Die Leitungsspanne steigt.  Qualifikation und Motivation der Stelleninhaber : Je geringer qualifiziert und je weniger motiviert die Mitarbeiter sind, desto mehr Leitung ist erforderlich und desto geringer ist die Zahl der unterstellten Einheiten.  Führungsstil : Je kooperativer ein Vorgesetzter ührt, desto weniger Weisungen und Kontrollen bedarf es. Je autoritärer er ührt, desto geringer ist die Eigenverantwortung und Selbstkontrolle der Mitarbeiter und desto geringer ist die Leitungsspanne der Instanz.  Umfang der eigenen Ausführungsaufgaben der Instanz : Wenn eine Instanz viele Aufgaben selbst ausühren muss, bleibt weniger Zeit ür die Leitung der unterstellten Einheiten. Die Leitungsspanne ist dann geringer als bei einem kleineren Umfang an eigenen Ausührungsaufgaben.  Fachliche Qualifikation der Instanz : Je besser der Vorgesetzte fachlich qualifiziert ist, desto mehr kann er seine Mitarbeiter inhaltlich unterstützen und muss sich bei Fragen und Problemen nicht erst selbst sachkundig machen. Seine Span of Control steigt.  Soziale Kompetenz der Instanz : Je größer die soziale Kompetenz des Vorgesetzten ist, desto häufiger und erfolgreicher setzt er Instrumente der Selbstkoordination ein und desto größer ist seine Leitungsspanne.  Vorhandene IT und sonstige Hilfsmittel : Viele Leitungsaufgaben wie Planung und Überwachung lassen sich dank der modernen Informationstechnik viel schneller erledigen als früher. Damit bleibt der Instanz mehr Zeit ür ihre Mitarbeiter, womit die Leitungsspanne steigt.  Entlastung durch Leitungshilfsstellen : Instanzen, die durch Leitungshilfsstellen entlastet werden, haben mehr Spielraum, sich ihren Mitarbeitern zu widmen. Die Leitungsspanne kann deshalb höher sein. Mit steigender Hierarchieebene nimmt die Gleichartigkeit und die Vorherbestimmbarkeit der Aufgaben ab. Deshalb sind die Leitungsspannen auf höheren Hierarchieebenen eher gering und nehmen nach unten hin zu. In Abteilungen, in denen einfache, vorwiegend mit Routineaufgaben betraute Stellen zusammengefasst sind, etwa in einem Fertigungsbereich mit Fließbändern, ist eine Leitungsspanne von ünfzig oder hundert Unterstellten <?page no="17"?> 1.2 Leitungsspanne und Leitungstiefe 17 keine Seltenheit. Geht es hingegen um die Lösung hochkomplexer Probleme in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, dann besteht i.d.R. viel Kommunikations- und Koordinationsbedarf und die Leitungsspanne liegt oft bei lediglich drei bis ünf Mitarbeitern. Das gilt auch ür die obersten Hierarchieebenen. Eng verbunden mit der Leitungsspanne ist die Leitungstiefe . Sie gibt Auskunft über die Anzahl der Hierarchieebenen eines Unternehmens. Eine geringe Leitungstiefe ührt i.d.R. zu einer flachen Hierarchiepyramide, während eine große Leitungstiefe eine steile Pyramide mit vielen Leitungsebenen bedingt. Mit der Vergrößerung der Leitungsspanne verringert sich die Zahl der benötigten Instanzen und Hierarchieebenen. Umgekehrt gilt: Je kleiner die Leitungsspanne ist, desto größer ist die Leitungstiefe, d.h. desto mehr Hierarchieebenen gibt es normalerweise. 4 Abb. 2 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe. Abb. 2: Zusammenhang zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe 4 Vgl. Bea/ Göbel (2019), S, 259; Schreyögg/ Geiger (2016) S. 71. <?page no="18"?> 18 Kapitel 1: Leitungssysteme Breite Leitungsspannen und geringe Leitungstiefen entsprechen dem Zeitgeist , da man sich davon mehr Schnelligkeit, Flexibilität und Kreativität verspricht und von vorneherein von gut qualifizierten Mitarbeitern ausgeht, die selbstbestimmter arbeiten können und wollen und deshalb besonders motiviert und leistungsorientiert sind. Dieser Gedanke ist auch im Lean Management - der schlanken Organisation - verankert. Es zeichnet sich unter anderem durch eine sehr geringe Zahl von Hierarchieebenen und eine große Selbständigkeit der Ausührungsstellen aus, die gut qualifiziert, flexibel und kreativ sein sollen. Inzwischen werden jedoch nicht nur positive Aspekte, sondern auch abnehmende Karrierechancen ür den Führungsnachwuchs und eine Desorientierung und Überforderung von Mitarbeitern mit entsprechend rückläufiger Produktivität zunehmend mit dem Lean Management bzw. mit den Folgen sehr flacher Hierarchien in Verbindung gebracht. 5 Der Trend der Verschlankung scheint in letzter Zeit ein wenig rückläufig zu sein und es kommt in der Praxis dazu, dass Hierarchieebenen nicht mehr im gleichen Maße wie früher abgebaut bzw. sogar wieder neue Hierarchieebenen eingezogen werden, um die Nachteile rückgängig zu machen. Die Vorteile einer steilen Unternehmenshierarchie sind gleichzeitig die Nachteile einer flachen Pyramide und umgekehrt. Vorteile steiler Unternehmenshierarchien:  Leichtere Koordination : Wenn einer Instanz weniger Mitarbeiter unterstellt sind, sind die Aufgabengebiete überschaubarer und lassen sich somit leichter abstimmen.  Einfachere Kontrolle : Weniger Mitarbeiter und überschaubarere Aufgabenstellungen bedeuten weniger Kontrollaufgaben, die daür umso sorgältiger wahrgenommen werden können. Da der Aufgabenbereich i.d.R. kleiner ist, verringern sich die Fehler.  Mehr Zeit für die Mitarbeiter : Weniger unterstellte Mitarbeiter erlauben es der Instanz, mehr Zeit ür ihre Leitungsaufgaben und ihre unterstellten Arbeitskräfte aufzubringen.  Mehr Aufstiegschancen : Mehr Führungsstellen und Hierarchieebenen erhöhen die Karrieremöglichkeiten der Mitarbeiter. Vorteile flacher Unternehmenshierarchien:  Kurze Kommunikationswege : Weniger Hierarchieebenen verringern die Informationsfilterung und den Informationsverlust. Informationen fließen schneller dorthin, wo sie benötigt werden. 5 Vgl. Jones/ Bouncken (2008), S. 625. <?page no="19"?> 1.2 Leitungsspanne und Leitungstiefe 19  Entscheidungen vor Ort : Entscheidungen können unmittelbar auf derjenigen Ebene getroffen werden, auf der das Problem anällt. Das erhöht Entscheidungsgeschwindigkeit und -genauigkeit.  Geringere Personalkosten für Führungskräfte : Weniger Instanzen ühren zu einer Verringerung der Personalkosten. Dieser Vorteil bleibt trotz der zusätzlichen Personalentwicklungskosten und der höheren Entgelte ür besser qualifizierte ausührende Stellen bestehen.  Motivationssteigerung : Die größere Autonomie der Mitarbeiter ermöglicht mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung, was sich positiv auf die Motivation auswirkt.  Mehr Kreativität : Eigenverantwortung und Selbstbestimmung ördern zudem den Ideenreichtum der Mitarbeiter. <?page no="20"?> 1.3 Grundformen der Leitungssysteme Leitungssysteme regeln die Frage, wie die Unter- und Überstellungsbeziehungen - genauer: die Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen - im Unternehmen gestaltet werden sollen. Sie werden auch als Liniensysteme bezeichnet, weil die Zusammenhänge zwischen den Stellen optisch mittels Linien dargestellt werden. Grundformen der Leitungssysteme sind:  Einliniensystem  Mehrliniensystem  Stab-Liniensystem 1.3.1 Einliniensystem Das Einliniensystem geht auf Henri Fayol zurück. Das wesentliche Kennzeichen ist das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung . Es besagt, dass jeder Mitarbeiter ausschließlich von seinem direkten Vorgesetzten Weisungen entgegennehmen darf. Damit können Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen nur zwischen zwei hierarchisch unmittelbar aufeinander folgenden Organisationseinheiten bestehen. Der Zusammenhang zwischen einer Instanz und ihren untergeordneten Stellen wird optisch mit durchgezogenen Linien dargestellt. Von jedem Mitarbeiter ührt genau eine Linie zu seinem direkten Vorgesetzten. Sie ist der einzige zulässige formale Informations- und Kommunikationsweg. Man spricht auch vom strengen Dienstweg . Wenn dieses Prinzip verletzt wird, werden laut Fayol „die Autorität geschwächt, die Disziplin geährdet, die Ordnung gestört und die Stabilität bedroht.“ 6 Probleme, bei denen eine Abstimmung zwischen Stellen unterschiedlicher Abteilungen notwendig ist, dürfen in diesem Fall nicht durch direkte Kommunikation oder durch Selbstkoordination gelöst werden. Vielmehr müssen sie entlang der Linie nach oben bis zum nächsten gemeinsamen Vorgesetzten weitergemeldet werden. Von hier geht die Meldung zum anderen Betroffenen nach unten, von wo die Antwort auf gleichem Weg zurückkommt. Weder Überspringen von Ebenen noch Beziehungen zwischen Stellen unterschiedlicher Abteilungen sind vorgesehen. Die Kommunikation erfolgt überwiegend durch persönliche Weisungen. Da diese Art der Kommunikation äußerst schwerällig ist, ließ Fayol eine Aus- 6 Fayol (1929), S. 20. 20 Kapitel 1: Leitungssysteme <?page no="21"?> 1.3 Grundformen der Leitungssysteme 21 nahme, die sog. Fayolsche Brücke , zu. Sie ermöglicht die direkte Kommunikation über Abteilungen hinweg , was auch als kleiner Dienstweg bezeichnet wird. Die Fayolsche Brücke ist an diese Voraussetzungen gebunden:  Es muss sich um Stellen auf der gleichen Hierarchieebene handeln, ansonsten dürfen sie nicht über die Fayolsche Brücke miteinander kommunizieren.  Die direkten Vorgesetzten müssen der Kommunikation zuvor zustimmen und über das Ergebnis informiert werden. Eine Ausnahme zur Kommunikation zwischen Stellen verschiedener Hierarchieebenen ist bei der Fayolschen Brücke ausdrücklich nicht vorgesehen. Abb. 3 zeigt die Zusammenhänge. = Fayolsche Brücke Abb. 3: Einliniensystem mit Fayolschen Brücken Vorteile des Einliniensystems sind:  klare Weisungs- und Kommunikationsbeziehungen  einheitliche Willensbildung  einheitliche, zielorientierte Entscheidungsfindung  eindeutige Zuordnung von Kompetenz und Verantwortung  leichte Kontrolle  gute Verständlichkeit und Überschaubarkeit des Leitungssystems  Schutz der Hierarchie vor Übergriffen  fachübergreifend handelnde Generalisten als Vorgesetzte  Stärkung des Sicherheitsgeühls der Mitarbeiter <?page no="22"?> 22 Kapitel 1: Leitungssysteme Nachteile :  hohe quantitative und qualitative Belastung der (Zwischen-) Instanzen durch Kommunikationsprozesse, die sie gar nicht betreffen  Gefahr, dass die systematische Entscheidungsfindung vernachlässigt wird  Informationsfilterung und -verälschung bei der Weitergabe der Informationen  nachgeordnete Stellen sind in hohem Maße von ihrer Instanz abhängig  Hang zur Bürokratisierung  besondere Betonung der Positionsmacht des Vorgesetzten  Gefahr eines überdimensionierten Kommunikationssystems  möglicher Motivationsverlust auf den unteren Hierarchieebenen Je mehr Hierarchieebenen es gibt und je komplexer und vielältiger die Aufgaben der untergeordneten Organisationseinheiten sind, desto stärker treten die Nachteile des Einliniensystems hervor. 7 Dies gilt besonders ür große Unternehmen mit umfangreichem Produktprogramm, die in einem komplexen, dynamischen Umfeld agieren. Henri Fayol war sich der Nachteile des Einliniensystems durchaus bewusst. Er nahm sie jedoch in Kauf, da er der eindeutigen Zuweisung von Verantwortung größte Bedeutung beimaß. 8 1.3.2 Klassisches Mehrliniensystem An die Stelle der Einheit der Auftragserteilung des Einliniensystems tritt beim klassisches Mehrliniensystem, welches auf Frederick Taylor zurückgeht, das Prinzip des kürzesten Weges . Sein wesentliches Kennzeichen ist die Mehrfachunterstellung der ausführenden Mitarbeiter . Sie sind mehreren Instanzen gleichzeitig unterstellt, von denen ihnen jede Weisungen geben kann. Während die Vorgesetzten beim Einliniensystem Generalisten sind, ist hier das Spezialistentum der Vorgesetzten das zweite prägende Element neben dem kürzesten Weg (vgl. Abb. 4). Jeder Funktionsmeister (Vorgesetzte) ist ür sein Spezialgebiet zuständig und befugt, jedem ausührenden Mitarbeiter der darunterliegenden Ebene entsprechende Weisungen zu erteilen. Umgekehrt kann sich jeder Mitarbei- 7 Vgl. Laux/ Liermann (2005), S. 183. 8 Vgl. Scherm/ Pietsch (2007), S. 16. <?page no="23"?> 1.3 Grundformen der Leitungssysteme 23 ter mit seinen Fragen und Problemen an den fachlich passenden Vorgesetzten wenden. Taylor sah bis zu acht Vorgesetzte für eine Ausführungsstelle vor. 9 Wie in Abb. 4 zu erkennen ist, wird die Mehrfachunterstellung nicht auf allen Hierarchieebenen angewandt. Sie bezieht sich auf das Verhältnis zwischen Ausführungsstellen und unteren Instanzen . Auf den oberen Hierarchieebenen gilt weiterhin das Einliniensystem . Abb. 4: Klassisches Mehrliniensystem (Funktionsmeistersystem) Das Mehrliniensystem war ursprünglich ür den Fertigungsbereich gedacht, deshalb wird es auch als Funktionsmeistersystem bezeichnet. Da mehrere moderne Liniensysteme (siehe Kapitel 2.4 und 2.5) die Gedanken der Mehrfachunterstellung und des Spezialistentums übernommen haben, spricht man zur Abgrenzung von diesen Mehrliniensystemen hier auch vom klassischen Mehrliniensystem . Das Mehrliniensystem in seiner reinen Form findet man heute allenfalls in kleinen Betrieben, etwa im Handwerk. Dank der geringen Zahl an ausührenden Mitarbeitern und (Funktions-) Meistern entstehen dort seltener Kompetenzkonflikte und Koordinationsprobleme. Die beiden Grundgedanken Mehrfachunterstellung und Spezialistentum bei Instanzen sind jedoch in viele moderne Leitungssysteme , z.B. in die Matrix- und die Tensororganisation , integriert worden. 10 Vorteile des klassischen Mehrliniensystems:  Entlastung der Unternehmensleitung 9 Vgl. Breisig (2015), S 66. 10 Vgl. Schmidt (2014), S. 70; Schmidt/ Konz (2019), S. 164 f. <?page no="24"?> 24 Kapitel 1: Leitungssysteme  Betonung der Fachkompetenz des Vorgesetzten aufgrund seiner Spezialisierung  kompetente Ansprechpartner ür die ausührenden Mitarbeiter  kurze Kommunikationswege  hohe Flexibilität Die Nachteile sind:  Zuweisung der Verantwortung nicht eindeutig  Kompetenzkonflikte zwischen den Vorgesetzten  widersprüchliche Anweisungen unterschiedlicher Instanzen  Verunsicherung der Mitarbeiter, da die Zuständigkeiten der Vorgesetzten nicht klar abgegrenzt sind  hoher Kommunikationsbedarf  großer Koordinationsaufwand  Gefahr „fauler Kompromisse“  große Anzahl von Instanzen erforderlich 1.3.3 Stab-Liniensystem Einlinien- und Mehrliniensystem wurden aufgrund unterschiedlicher Problemlagen entwickelt, weshalb beide in ihrem historischen Kontext gesehen werden müssen. Fayol ging es beim Einliniensystem vor allem um die klare Zuordnung von Aufgaben und Verantwortung sowie um die reibungslose Koordination der Stellen und Aufgaben. Taylor wollte mit dem Mehrliniensystem sicherstellen, dass qualifizierte Entscheidungen getroffen und darauf aufbauend fachmännische Anweisungen erteilt werden. 11 Beides ist bei der Gestaltung einer Aufbauorganisation gleichermaßen von Bedeutung. Das Stab-Liniensystem versucht deshalb diese Gedanken zu verbinden. Es behält die klare Struktur des Einliniensystems bei und integriert den Spezialistengedanken des Mehrliniensystems. Die Nachteile des Einliniensystems sollen unter Beibehaltung der Vorteile verringert werden. Damit handelt es sich beim Stab-Liniensystem um eine Sonderform des Einliniensystems , in welches der Spezialistengedanke des klassischen Mehrliniensystems durch Leitungshilfsstellen , insbesondere Stabsstellen und Assistenten (Management Associates), einbezogen wird. 11 Vgl. Kieser/ Walgenbach (2010), S. 128 f. <?page no="25"?> 1.3 Grundformen der Leitungssysteme 25 Wichtigstes Merkmal des Stab-Liniensystems ist die Trennung zwischen Entscheidungsvorbereitung auf der einen und der Entscheidung und Entscheidungsdurchsetzung auf der anderen Seite. 12 Je höher die Instanzen im Einliniensystem in der Hierarchie angesiedelt sind, desto eher sind sie in der Praxis Generalisten. Für sie steht der Überblick über die zu koordinierenden Aufgaben im Mittelpunkt ihrer Arbeit. Für eine fundierte Entscheidungsfindung in Einzelällen fehlt ihnen zum Teil die Zeit und zum Teil das Fachwissen. Beim Stab-Liniensystem wird es ihnen in Form von Stabsstellen ( Stabsspezialisten ) zur Verügung gestellt. Das Einliniensystem ührt zudem häufig zu einer quantitativen Überlastung der Instanzen und zwar insbesondere der oberen Instanzen. Hier schaffen Stabsgeneralisten (Assistenten/ Management Associates) Abhilfe, indem sie wechselnde Tätigkeiten aus dem Aufgabenbereich ihrer Instanz übernehmen und sich um Detailprobleme kümmern. Optisch werden die Beziehungen zwischen den Instanzen sowie zwischen Instanzen und Ausührungsstellen beim Stab-Liniensystem mit durchgezogenen Linien dargestellt, weshalb diese beiden Stellenarten auch als Linienstellen bezeichnet werden. Die Beziehung zwischen Instanzen und Leitungshilfsstellen wird gestrichelt oder gepunktet gezeichnet. Meistens werden zudem unterschiedliche Stellensymbole verwendet. Es ist üblich, die Instanzen als Rechtecke und die Leitungshilfsstellen als Kreise oder Ovale abzubilden (vgl. Abb. 5 und die folgenden). Die Vorteile des Stab-Liniensystems sind:  Instanzen werden durch Leitungshilfsstellen fachlich und quantitativ entlastet  Instanzen werden besser informiert  Qualität der Entscheidungen wird verbessert  passgenauere Weisungen  schnellere Entscheidungsfindung Als Nachteile erweisen sich:  Stäbe können wegen ihres Spezialwissens und aufgrund ihrer fachlichen Überlegenheit Entscheidungen ihrer Vorgesetzten manipulieren  möglicherweise Entwicklung einer überdimensionierten Stabsstruktur, Bildung eines sog. „Wasserkopfs“ 12 Vgl. Meier (2019), S.180. <?page no="26"?> 26 Kapitel 1: Leitungssysteme  durch die organisatorische Trennung der Leitungsaufgaben kann es zu Konflikten zwischen Instanzen und Leitungshilfsstellen kommen  Arbeit der Stabsstellen wird möglicherweise nicht verwendet  Vorteile des Stab-Liniensystems hängen von der fachlichen und sozialen Kompetenz der Instanzen ab  wegen ihrer unterschiedlichen Sozialisation kann es zu Kontroversen zwischen Stabsstellen und Instanzen kommen  Demotivation der Stäbe, die zwar das Fachwissen besitzen, aber keine Entscheidungsbefugnis haben Heute werden Stäbe weit über den historischen Kontext hinaus eingesetzt. Das Stab-Liniensystem ist in der Praxis besonders in mittleren Unternehmen sehr weit verbreitet. Es finden sich vor allem diese vier Einsatzformen , zwischen denen es viele weitere Mischformen gibt:  Stab-Liniensystem mit Führungsstab : Bei dieser Form wird lediglich der obersten Leitung eine Stabsstelle zugeordnet. Die anderen Hierarchieebenen haben keine Leitungshilfsstellen und werden somit nicht entlastet (Abb. 5). Abb. 5: Stab-Liniensystem mit Führungsstab  Stab-Liniensystem mit zentraler Stabsstelle : Die Stabsstelle ist zwar formal der obersten Leitung zugeordnet, übernimmt aber auch Aufgaben ür nachgelagerte Instanzen. Es handelt sich um eine Art zentrale Dienstleistungsstelle ür das Unternehmen bzw. die oberen Instanzen (Abb. 6). <?page no="27"?> 1.3 Grundformen der Leitungssysteme 27 Abb. 6: Stab-Liniensystem mit zentraler Stabsstelle  Stab-Liniensystem mit Stäben auf mehreren Hierarchieebenen : Neben der obersten Leitung verügen auch mehrere darunterliegende Instanzen über ihre eigenen Stabsstellen. Da diese nicht vernetzt sind, spricht man auch vom Stab-Linien-System mit dezentralen Stabsstellen (Abb. 7). Diese Struktur wird auch als klassisches Stab-Liniensystem bezeichnet. In der Praxis ist diese Variante am weitesten verbreitet. Abb. 7: Stab-Liniensystem mit Stäben auf mehreren Ebenen (klassisches Stab- Liniensystem)  Stab-Liniensystem mit Stabshierarchie : Stabsstellen verschiedener Ebenen sind hier durch Über- und Unterordnungsbeziehungen miteinander verbunden. So entsteht ein hierarchisch aufgebautes Subsystem , in dem den höheren Stabsstellen ein fachliches und teilweise auch ein disziplinarisches Weisungsrecht und ein Kontrollrecht gegenüber den Stäben auf den unteren Hierarchieebenen zugestanden wird. Die Stabsstellen sind also ihrer Linieninstanz und gleichzeitig einer Stabsinstanz und somit zweifach unterstellt (Abb. 8). <?page no="28"?> 28 Kapitel 1: Leitungssysteme Abb. 8: Stab-Liniensystem mit Stabshierarchie Bei den Stäben handelt es sich in der Praxis häufig nicht um einzelne Stellen, sondern aufgrund des Umfangs der Unterstützungsaufgaben um ganze Abteilungen. Eine Stabsabteilung hat wie jede andere Abteilung eine vorgesetzte Instanz. Diese wird Stabsinstanz genannt und verügt gegenüber ihren Stabsmitarbeitern über die gleichen Rechte und Pflichten wie jede andere Instanz, sie hat insbesondere Fremdentscheidungs-, Weisungs- und Kontrollbefugnis. Der wesentliche Unterschied zwischen Linieninstanzen und Stabsinstanzen besteht darin, ob und wie sich ihre Entscheidungen außerhalb der eigenen Abteilung auswirken . Entscheidungen von Linieninstanzen können Auswirkungen auf andere Abteilungen haben. Beschließt beispielsweise der Leiter der Marketingabteilung entsprechend seiner Entscheidungsbefugnisse eine Werbekampagne ür ein bestimmtes Produkt, wirkt sich seine Entscheidung zunächst und in erster Linie auf die ihm unterstellten Mitarbeiter aus, die seine Anweisungen ausühren müssen. Zudem ergeben sich jedoch Konsequenzen ür andere Abteilungen. Da durch die Aktion die Verkaufszahlen steigen sollen, müssen in der Fertigungsabteilung mehr Produkte hergestellt werden. Die Einkaufsabteilung muss mehr Rohstoffe bereitstellen. Die erhöhte Produktion ührt evtl. zu Überstunden oder zur Verwendung von Leiharbeitnehmern, hier kommt die Personalabteilung ins Spiel. Entscheidungen von Stabsinstanzen wirken sich dagegen nur innerhalb ihrer eigenen Abteilung aus. Wie eine Linieninstanz trifft auch die Stabsinstanz Entscheidungen ür ihre unterstellten Mitarbeiter und gibt Anweisungen, die von diesen ausgeührt werden müssen. Insoweit besteht kein Unterschied zwischen Stabs- und Linieninstanz. Die Entscheidungen <?page no="29"?> 1.3 Grundformen der Leitungssysteme 29 und Weisungen der Stabsinstanz münden jedoch in eine Entscheidungsvorlage ür die übergeordnete Linieninstanz. Erst dort wird die endgültige Entscheidung getroffen, die sich dann wiederum auf andere Instanzen und Abteilungen auswirken kann. Die Abb. 9 zeigt den Zusammenhang. Abb. 9: Stab-Liniensystem mit Stabsabteilung In der Abbildung sind den Linieninstanzen andere Instanzen bzw. Ausührungsstellen unterstellt, was durch die durchgezogene Linie zum Ausdruck gebracht wird. Der obersten Leitung ist zudem eine Stabsabteilung zugeordnet (verbunden durch die gestrichelte Linie). Der Vorgesetzte dieser Stabsabteilung hat Entscheidungs- und Weisungsbefugnis gegenüber seinen unterstellten Mitarbeitern (durchgezogene Linien). Da sowohl die Stabsinstanz als auch die Stabsmitarbeiter Leitungshilfsstellen sind, werden hier runde Symbole verwendet. Bei der Zusammenarbeit zwischen Stäben und Instanzen kommt es häufig zu Konflikten . Die Ursachen liegen oft in Unterschieden bei Erfahrungen, Ausbildung, Ausdrucksweise und Sozialverhalten. 13 Viele Stäbe haben keine oder kaum praktische Erfahrungen in Linienfunktionen. Dies wird häufig als Begründung daür herangezogen, dass deren (angeblich) praxisfremde Vorschläge nicht von den Linieninstanzen akzeptiert oder nur halbherzig umgesetzt werden. Stäbe werden von den Linieninstanzen auch häufig als Bedrohung empfunden. Die Führungskräfte beürchten, als inkompetent zu erscheinen, weil ihre Qualifikation in der immer komplexer werdenden Umwelt teilweise nicht mehr ausreicht, um in einem angemessenen Zeitraum bestmögliche Entscheidungen zu treffen. Dies gilt umso mehr, je spezieller und umfangreicher die fachlichen Informationen sind, die die Stäbe verarbeiten müssen. 13 Vgl. Schreyögg/ Geiger (2016), S. 64 f. <?page no="30"?> 30 Kapitel 1: Leitungssysteme Es gibt in der Literatur zahlreiche Überlegungen, wie die Zusammenarbeit von Stäben und Instanzen harmonischer gestaltet werden könnte. Sie reichen von einer gezielten Mitarbeiterauswahl anhand typischer Persönlichkeitsprofile ür Stabsstellen über Job Rotation bis zu teamorientierten Ansätzen mit gemeinsamer Entscheidungsverantwortung. 14 In der Praxis wird lediglich der erste Vorschlag umgesetzt. 14 Vgl. Schreyögg/ Geiger (2016), S. 65. <?page no="31"?> Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="33"?> 2.1 Vorbemerkung Die Primärorganisation ist die Grundstruktur des Unternehmens. Es geht dabei um  die Bearbeitung der üblichen, regelmäßigen Daueraufgaben und  die Erreichung der kurzbis mittelfristigen Unternehmensziele. Die Primärorganisation wird durch Sekundärorganisationen ergänzt. Sie dienen der Erüllung besonderer, bedeutsamer Aufgaben, die keine Routineaufgaben sind. Primär- und Sekundärorganisation bestehen nebeneinander und gleichzeitig , da sie unterschiedliche Teile des betrieblichen Geschehens abbilden. Bei der Primärorganisation werden drei idealtypische, klassische Formen unterschieden:  Funktionale Organisation  Divisionale Organisation  Matrixorganisation Ihre Systematisierung richtet sich nach der Art der Spezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene . Ob auf darunterliegenden Hierarchieebenen die gleiche oder eine andere Spezialisierung gewählt wird, ist ür die Bezeichnung der Organisationsform nicht relevant. Wird auf der zweiten Hierarchieebene nur ein einziges Gliederungskriterium verwendet, spricht man von eindimensionalen Formen der Aufbauorganisation . Werden gleichzeitig zwei oder mehrere Dimensionen auf der zweiten Ebene eingesetzt, handelt es sich um zweibzw. mehrdimensionale Formen . Die funktionale und die divisionale Organisation sind eindimensionale Formen, die Matrixorganisation ist eine zweidimensionale Struktur. Die Tensororganisation ist eine drei- oder mehrdimensionale Primärorganisation. Sie ist ebenso wie die Holding-Organisation eine Erweiterung der klassischen Formen. Die Abb. 10 gibt einen Überblick über die Formen der Primärorganisation . In der Praxis treten sie nicht immer in Reinform auf, stattdessen finden sich viele Kombinationen. 2.1 Vorbemerkung 33 <?page no="34"?> 34 Primärorganisation Spezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene Form der Primärorganisation nach Verrichtungen Funktionale Organisation nach Objekten Divisionale Organisation nach Verrichtungen und Objekten gleichzeitig und gleichberechtigt Matrixorganisation nach Verrichtungen, Objekten und mindestens einer weiteren Dimension gleichzeitig und gleichberechtigt Tensororganisation nach selbständigen Einheiten Holding-Organisation Abb. 10: Grundformen der Primärorganisation Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="35"?> 2.2 Funktionale Organisation Wenn ein Unternehmen auf der zweiten Hierarchieebene ausschließlich nach Verrichtungen gegliedert ist, spricht man von funktionaler oder funktionsorientierter Organisation 15 . Das Grundmodell zeigt die Abb. 11. Abb. 11: Grundmodell der funktionalen Organisation Die funktionale Organisation ist die ursprüngliche Form eines Industrieunternehmens . Sie war insbesondere zu Zeiten der Verkäufermärkte anzutreffen und ist noch immer in Unternehmen mit relativ geringer Produktdiversifikation weit verbreitet. Sie wird dann gebildet, wenn eine einzige Leitungsebene wegen des Wachstums nicht mehr ausreicht und deshalb eine weitere verrichtungsorientierte Ebene sinnvoll erscheint. Bei kleineren Unternehmen entstehen meist auf der Ebene unterhalb der Unternehmensleitung ein kaufmännischer und ein technischer Funktionsbereich, wobei die Aufgabenbereiche klar abzugrenzen und somit leicht kontrollierbar sind. Wächst das Unternehmen, werden weitere Hierarchieebenen eingeschoben und die funktionale Gliederung wird i.d.R. zunächst auch auf der dritten und den darunterliegenden Ebenen beibehalten (Abb. 12). 15 Vgl. Johnson et al. (2018), S. 566. 2.2 Funktionale Organisation 35 <?page no="36"?> 36 Abb. 12: Mehrstufige funktionale Organisation Auf der dritten oder einer tieferen Hierarchieebenen kann allerdings auch von der Verrichtungsauf die Objektzentralisation umgestellt werden. Trotzdem handelt es sich um eine funktionale Organisation, denn die Bezeichnung der Organisationsform richtet sich nur nach der zweiten Hierarchieebene. Die Abb. 13 zeigt, dass zudem Leitungshilfsstellen einbezogen werden können. Unter diesen Voraussetzungen hat sich die funktionale Organisation bewährt: 16  Funktionen sind gleichzeitig die Kernkompetenzen des Unternehmens 17  Kundengruppen unterscheiden sich nicht gravierend  Unterschiede auf den Absatzmärkten, z.B. Länder, Sprachen, Kulturaspekte etc., sind gering  Produkte sind weitgehend homogen Entsprechend findet sich die funktionale Organisation heute in vielen mittelständischen und kleineren Unternehmen mit relativ homogenem Produktionsprogramm. 16 Vgl. Schmidt (2019), S. 170 f. 17 Zur Identifikation von Kernkompetenzen vgl. ausührlich Helming/ Buchholz (2008), S. 301 ff. Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="37"?> 2.2 Funktionale Organisation 37 Abb. 13: Funktionale Organisation mit Stäben und mit Objektgliederung auf der dritten Ebene Die Vorteile :  es lassen sich Spezialisierungs- und Größenvorteile realisieren  auf quantitative Umweltbedingungen kann flexibel reagiert werden  relativ leichte Personalbeschaffung, da viele Ausbildungsberufe funktionsorientiert ausgerichtet sind, z.B. Maler, Schreiner, Schweißer, Maurer, Bäcker etc.  klare funktionale Zuständigkeiten  leichte Kontrolle aufgrund der geschlossenen Funktionsbereiche  es lassen sich funktionsorientierte Spezialmaschinen und -werkzeuge einsetzen Nachteile der funktionalen Organisation:  funktionsorientierte Instanzen haben oft keine Gesamtübersicht über das Betriebsgeschehen  es kommt häufig zu Ressortegoismus  zu geringe Orientierung am Markt und an den Kunden, da die Optimierung der Funktionen im Mittelpunkt steht  Funktionen lassen sich oft nicht genau abgrenzen, daraus resultieren Machtkonflikte  hoher Kommunikations- und Koordinationsbedarf zwischen den Instanzen, da die Produkte und Dienstleistungen mehrere Abteilungen durchlaufen müssen <?page no="38"?> 38  keine Gewinnausrichtung der einzelnen Organisationseinheiten möglich, da die Produktverantwortlichkeit fehlt  Schnittstellenprobleme erschweren eine funktionsübergreifende Prozessorientierung  eingeschränkte Karrierechancen, da die Mitarbeiter auf bestimmte Funktionen festgelegt sind Die funktionale Organisation kann als klassisches Einliniensystem oder in der erweiterten Form des Stab-Liniensystems konzipiert werden. Damit treffen auf sie auch die Vor- und Nachteile der jeweiligen Konfigurationsform zu. Um die Nachteile zu verringern und die Vorteile beizubehalten, können in der Sekundärorganisation zusätzliche Organisationseinheiten mit nichtfunktionaler Entscheidungs- und Weisungsbefugnis in die funktionale Primärorganisation integriert werden, z.B. in Form von Strategischen Geschäftseinheiten oder Projektorganisationen. Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="39"?> 2.3 Divisionale Organisation Mit zunehmender Unternehmensgröße und Diversifikation verringern sich die Vorteile der Funktionalorganisation. Der Koordinationsaufwand zwischen den Funktionsbereichen wird immer größer, was einen Wechsel zur Objektgliederung sinnvoll erscheinen lässt. Die Organisation wird dann auf der zweiten Hierarchieebene nach Objekten (i.d.R. Produktgruppen) zentralisiert. Im Mittelpunkt der divisionalen Organisation steht die Objektspezialisierung . Man spricht auch von Spartenorganisation und Geschäftsbereichsorganisation . Die Organisationseinheiten, die dabei entstehen, nennt man Divisionen, Sparten, Geschäftsbereiche oder auch Center . Da auf der zweiten Hierarchieebene nur ein einziges Spezialisierungsmerkmal eingesetzt wird, handelt es sich bei der divisionalen Organisation - wie bei der funktionalen Organisation - um eine eindimensionale Organisationsstruktur . Die Spartenorganisation kann ebenso wie die Funktionalorganisation als Einlinien- oder Stab-Liniensystem gestaltet werden. Typisch ür die divisionale Organisation - aber nicht zwingend - ist die Gliederung nach Funktionen auf der dritten Ebene. In den USA gingen die ersten Unternehmen bereits in den 1930er Jahren von der Funktionalzur Spartenorganisation über. In Deutschland setzte der Trend zur Divisionalisierung Mitte der 1960er Jahre ein. Die divisionale Organisation ist heute die am weitesten verbreitete Organisationsform bei Großunternehmen. Die Abb. 14 zeigt das Grundmodell . Abb. 14: Grundmodell der divisionalen Organisation 2.3 Divisionale Organisation 39 <?page no="40"?> 40 Statt nach Produktgruppen werden Sparten manchmal auch anhand von Kundengruppen gebildet, wenn sich diese in besonderer Weise, etwa hinsichtlich der Losgrößen, der erwarteten Serviceansprüche oder der Vertriebskanäle, unterscheiden. In Großunternehmen ist auch die Zentralisation nach Regionen auf der zweiten Hierarchieebene zu finden, 18 um den unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen oder auch den gesetzlichen Bestimmungen bestimmter Länder besser Rechnung tragen zu können. Idealerweise sind die Sparten als eine Art Unternehmen im Unternehmen konzipiert und besitzen weitgehende Selbständigkeit. In der Praxis sind sie in unterschiedlichem Maße mit unternehmerischen Kompetenzen und Erfolgsverantwortung ausgestattet: 19  Cost-Center : Die Steuerung der Sparten durch die Unternehmensleitung erfolgt mittels eines vorgegebenen Kostenbudgets. Die Spartenleiter haben vor allem die Aufgabe, die Leistungsprozesse optimal zu gestalten, um so die Kosten zu minimieren. Sie entscheiden jedoch nicht über das Umsatzvolumen und die Qualität der Erzeugnisse, da diese von der Unternehmensleitung festgelegt werden. Häufig wird auch vorgegeben, ob Vorprodukte und Dienstleistungen extern einzukaufen oder zu festgelegten Verrechnungspreisen von anderen Unternehmenseinheiten zu beziehen sind. Diese Division ist lediglich eine Art großer Kostenstelle.  Revenue-Center : Die Spartenleiter haben die Verantwortung ür die Umsatzerlöse in ihren Divisionen. Sie haben aber keinen direkten Einfluss auf die Kosten der Produkte und können auch deren Preise nicht oder nur in engen Grenzen (z.B. über Skonto oder Zahlungsziele) bestimmen. Es handelt sich zumeist um regionale Vertriebsgesellschaften, die die Produkte von ihren unternehmensinternen Zulieferern zu festen internen Transferpreisen übernehmen und sie auf dem externen Markt verkaufen. Ihr Erfolg wird anhand des Umsatzvolumens gemessen, das sie vor allem durch die Wahl der absatzpolitischen Instrumente beeinflussen können.  Profit-Center : Hier übernimmt der Spartenleiter die Verantwortung ür das wirtschaftliche Ergebnis seiner Division. Der Erfolg wird anhand des Gewinns oder des ROI (Return of Investment) ermittelt. Mit der größeren Verantwortung geht auch eine größere Entscheidungsbefugnis einher. So nimmt der Spartenleiter sowohl Einfluss auf die Kostenals auch auf die Erlösseite. In der Regel gehören die gesamte Produktentwicklung und Produktion sowie der komplette Einkauf und Absatz zur Division. Über das Investitionsvolumen wird hingegen von der Leitung des Gesamtunternehmens entschieden. Auch beim Produktionspro- 18 Vgl. Johnson et al. (2018), S. 568. 19 Vgl. Krüger (2005), S. 205 ff.; Scherm/ Pietsch (2007), S. 177 f.; Krüger/ v. Werder/ Grundei (2007), S. 4 ff.; Pähler/ Vogt (2008), S. 746. Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="41"?> 2.3 Divisionale Organisation 41 gramm behält sie sich in der Regel Mitspracherechte vor. Die Einrichtung eines Profit-Centers ist nur dann sinnvoll, wenn sich der Erfolg unmittelbar der Sparte zurechnen lässt.  Investment-Center : Wenn der Spartenleiter auch über die Investitionen in seiner Division und damit über die Verwendung mindestens eines größeren Teils des Gewinns entscheiden kann, handelt es sich um ein Investment-Center. Die Leitung des Gesamtunternehmens behält sich nur insofern ein Mitspracherecht vor, um sicherzustellen, dass die Investitionsentscheidungen den strategischen Gesamtunternehmenszielen nicht widersprechen. Die Grenzen zwischen Profit- und Investment-Center sind fließend, da auch der Leiter eines Profit-Centers häufig die Befugnis erhält, über einen bestimmten Teil der Investitionen selbst zu entscheiden. Bei allen Center-Konzepten besteht das Problem, wie die Kosten und Erlöse den Sparten zuzurechnen sind. Schwierigkeiten entstehen vor allem dann, wenn die Center häufig untereinander bzw. mit den Zentralbereichen des Unternehmens Leistungen austauschen, da dann interne Verrechnungspreise festgelegt werden müssen. Die Unternehmensleitung kann über diese Verrechnungspreise Einfluss darauf nehmen, zu welchen Preisen die Sparten untereinander Leistungen kaufen und verkaufen und damit auch darauf, wie erfolgreich die Sparten sind. So beeinflusst sie deren Selbständigkeit. Spartenorganisationen sind unter diesen Voraussetzungen erfolgreich:  Unternehmen muss hinreichend groß sein, damit sich selbständige Sparten bilden lassen  Produktgruppen gelten als Kernkompetenzen  heterogenes Produktionsprogramm, damit die Produkte zu eindeutig unterscheidbaren Gruppen zusammengefasst werden können  die Sparten müssen klar abgrenzbare Absatzmärkte haben, damit sie nicht miteinander konkurrieren Bei den meisten Formen der Spartenorganisationen werden bestimmte Querschnittsfunktionen in Zentralabteilungen oder Zentralbereichen zusammengefasst. Das gilt beispielsweise ür die interne Revision, die Personalabteilung, das Controlling, die zentrale Materialbeschaffung oder die Rechtsabteilung (s. Abb. 15). Sie sind der Unternehmensleitung direkt zugeordnet und erbringen spartenübergreifende Dienstleistungen , die in einheitlicher Art und Weise erüllt werden sollen. Auf diesem Wege wird der Autonomiegrad der Sparten durch die Unternehmensleitung bewusst eingeschränkt. 20 20 Vgl. Schulte-Zurhausen (2013), S. 274. <?page no="42"?> 42 Abb. 15: Divisionale Organisation mit Zentralbereichen Die Bildung von Zentralabteilungen geschieht aus diesen Gründen :  Nutzung von Synergieeffekten : Für alle Sparten werden zentrale Dienstleistungen erbracht. Damit lassen sich Größenvorteile besser abschöpfen, beispielsweise wenn die Materialbestellungen aller Divisionen über die Zentralabteilung Einkauf erfolgen. Aufgrund der größeren Bestellmengen lassen sich bessere Konditionen erzielen. Auch mit einem spartenübergreifenden Zentralbereich Forschung und Entwicklung lassen sich oft Synergieeffekte realisieren.  Unterstützung bei allgemeinen Aufgaben der Unternehmensleitung : Es handelt sich um Aufgaben, die ür das Gesamtunternehmen anfallen und nicht einzelnen Sparten überlassen werden können oder sollen. Sie werden in Zentralbereichen zusammengefasst, z.B. Konzernrechnungslegung, Rechtsabteilung, Führungskräfteschulung oder Öffentlichkeitsarbeit.  Koordination der Sparten im Hinblick auf die Unternehmensziele : Zentralabteilungen übernehmen oft Koordinationsaufgaben, mit denen die Sparten „auf Kurs“ gehalten und auf die langfristigen Ziele des Gesamtunternehmens ausgerichtet werden sollen. So gibt etwa das Zentralcontrolling Richtwerte vor und legt die Controlling-Instrumente ür alle Sparten fest. Oder die zentrale Personalabteilung konzipiert verbindliche, spartenübergreifende High-Potential-Programme ür den Führungsnachwuchs aller Divisionen. Nicht nur die Aufgaben, auch die Rechte der Zentralbereiche sind unterschiedlich gestaltbar. Zum Teil nehmen sie Aufträge der Sparten entgegen, Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="43"?> 2.3 Divisionale Organisation 43 zum Teil beraten sie die Spartenleiter und verügen über Informations- und Empfehlungsrechte. Manchmal können Zentralabteilungen den Sparten sogar auf bestimmten Gebieten Weisungen erteilen. Man kann diese Konfiguration auch als eine besondere Art des Stab-Liniensystems , die deutliche Tendenzen zu einem Mehrliniensystem bzw. einer Matrixorganisation aufweist, ansehen. Vorteile der Spartenorganisation (insb. im Vergleich zur Funktionalorganisation) sind:  relativ geringer Koordinationsaufwand zwischen den Divisionen, was zur schnelleren Entscheidungsfindung ührt  größere Transparenz  durch die Beschränkung auf eine Produktgruppe erhöht sich die Sensibilität ür Marktveränderungen  größere Flexibilität und schnellere Reaktion innerhalb einer Sparte  Unternehmensleitung wird vom operativen Geschäft entlastet  Unternehmensleitung kann sich auf übergreifende, strategische Aufgaben konzentrieren  Spartenleiter identifizieren sich mit ihrer Aufgabe, d.h. „ihrem Objekt“  Spartenleiter sind motiviert, weil sie weitgehend selbständig unternehmerisch handeln können  da die Erfolge der Sparten direkt messbar sind, können erfolgsabhängige Entgeltsysteme zur Motivation eingesetzt werden  zunehmendes Intrapreneurtum (Intrapreneur ist eine Wortkombination aus „intracorporate“ und „entrepreneur“), d.h. die eigenen Mitarbeiter aktivieren ihr unternehmerisches Potenzial  Delegation von Entscheidungen an die Sparten ördert die Entwicklung von Führungsnachwuchskräften und Führungskräften aus den eigenen Reihen  durch die Vorgabe betriebswirtschaftlicher Kennziffern ür die jeweiligen Sparten lässt sich das Unternehmen leicht steuern  Prozesse werden effizient, da die Spartenleiter sowohl Prozessals auch Produktverantwortung übernehmen Als Nachteile haben sich erwiesen:  Tendenz zu großem Eigenleben der Sparten, d.h. die Spartenleiter stellen die Ziele ihrer eigenen Sparten stark in den Vordergrund und orientieren sich zu wenig an den Zielen des Gesamtunternehmens  es kann zu Verteilungskämpfen zwischen den Sparten um die knappen Ressourcen des Gesamtunternehmens, insbesondere um finanzielle Mittel, kommen <?page no="44"?> 44  kurzfristige Zielerreichung rückt in den Vordergrund, da die Sparten eher operativ ausgerichtet sind  Probleme des Stab-Liniensystems bei der Zusammenarbeit zwischen Zentralbereichen und Divisionen verschärfen sich durch deren relative Entfernung  erschwerte Integration neuer Produkte, da erst geprüft werden muss, ob und in welche Sparte sich diese Produkte einügen lassen  es werden zunehmend Generalisten als Führungskräfte benötigt, da in jeder Sparte unternehmerisches Handeln notwendig ist  funktionsorientierte Spezialisierungsvorteile gehen verloren, sofern sie nicht die Zentralbereiche betreffen Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="45"?> 2.4 Matrixorganisation Die bisher vorgestellten Organisationsstrukturen sind dadurch gekennzeichnet, dass auf der zweiten Hierarchieebene immer nur nach einer einzigen Dimension gegliedert wird, i.d.R. entweder nach Verrichtungen oder nach Objekten. Es handelte sich deshalb also um eindimensionale Strukturen. Wird auf der zweiten Ebene gleichzeitig und gleichberechtigt nach zwei Dimensionen strukturiert, spricht man von einer Matrixorganisation. Auf diese Weise werden unternehmerische Probleme parallel und gleichwertig aus zwei Blickwinkeln betrachtet. 21 In der Regel wird dabei eine funktionale von einer divisionalen Organisation überlagert , denn mit der Bildung einer Matrixorganisation sollen die positiven Aspekte der funktionalen und der divisionalen Organisation vereint werden. Man findet aber auch diese alternativen Kombinationen der Dimensionen : 22  Verrichtung und Region  Verrichtung und Kunden  Objekt und Region  Objekt und Kunden  interne und externe Verrichtungen Stabsstellen, Assistenten und/ oder Zentralbereiche sind wie bei den anderen Grundformen integrierbar, sie können jedoch nicht im Organigramm dargestellt werden. Man verwendet die Bezeichnung Matrixorganisation, weil die optische Darstellung dieser Organisationsform einer Matrix entspricht (Abb. 16). In der Horizontalen werden klassischerweise die Funktionen und in der Vertikalen die Objekte aufgeührt. Alle funktions- und objektorientierten Einheiten der zweiten Hierarchieebene unterstehen direkt der Unternehmensleitung und sind gleichrangig und gleichberechtigt . Die Leiter der funktionalen Abteilungen sind ür ihre spezielle Verrichtung hinsichtlich aller Objekte zuständig. Die objektorientierten Instanzen sind 21 Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2016), S. 541. 22 Vgl. Robbins (2001), S. 494. 2.4 Matrixorganisation 45 <?page no="46"?> 46 ür ihre Objekte über alle Funktionen hinweg verantwortlich. Die Linie von der Unternehmensleitung zu den objektbezogenen Einheiten ist lediglich aus Darstellungsgründen in der Abb. 16 abgeknickt. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Objekt-Manager hierarchisch unter den funktionsorientierten Instanzen stehen würden. Abb. 16: Grundform der Matrixorganisation Die Mehrdimensionalität der Matrixorganisation ührt dazu, dass die Matrixschnittstellen (dicke Punkte) von zwei Vorgesetzten - entsprechend deren Spezialgebiet - Weisungen erhalten (Mehrfachunterstellung). Es handelt sich dabei um Mitarbeiter der dritten Hierarchieebene , die in größeren Unternehmen selbst wiederum als Instanzen ihre Abteilungen ühren. Mit der Mehrfachunterstellung lehnt sich die Matrixorganisation an das klassische Mehrliniensystem (Funktionsmeistersystem) an. Krüger bezeichnet die Matrixorganisation sogar als moderne Variante des Funktionsmeistersystems . 23 Allerdings steht der Koordinationseffekt bei der Matrixorganisation wesentlich stärker im Vordergrund als beim Funktionsmeistersystem. Beim klassischen Mehrliniensystem war die fachliche (funktionsorientierte) Spezialisierung der Instanzen das Wichtigste. Die Mehrfachunterstellung verfolgt also bei der Matrixorganisation ganz andere Ziele als beim klassischen Mehrliniensystem. Außerdem handelt es sich beim Funktionsmeistersystem um eine eindimensionale Struktur, da dort auf der zweiten Hierarchieebene nur nach Funktionen zentralisiert wird, während die Matrixorganisation zweidimensional ist. Zudem ist die Mehrfachunterstellung im 23 Vgl. Krüger (2005), S. 200. Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="47"?> 2.4 Matrixorganisation 47 Funktionsmeistersystem als Beziehung zwischen der untersten Instanzenebene und den Ausührungsstellen vorgesehen. Bei der Matrixorganisation sind die zweite und dritte Hierarchieebene betroffen. Dabei handelt es sich in der Regel um das Upper und das Middle Management. Damit die Matrixorganisation funktioniert, müssen diese Voraussetzungen erüllt sein: 24  Vorhandensein zweier sehr komplexer und in gleichem Maße ür das Unternehmen kritischer Dimensionen  Agieren in einer dynamischen Umwelt, weshalb das Unternehmen auf innovative Lösungen angewiesen ist  Einsatz hochqualifizierter Mitarbeiter auf der zweiten und dritten Hierarchieebene, die in der Lage sind, sehr zahlreiche Informationen zu verarbeiten und Probleme aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten  kommunikations- und konfliktähige Führungskräfte, die sich nicht durch Machtkämpfe profilieren wollen  stressresistente Führungskräfte, die sich einem ständigen Koordinationsbedarf und entsprechenden Unsicherheiten gegenübersehen  hohe Sozialkompetenz aller Beteiligten, die sie beähigt, auf die Sichtweisen und Argumente anderer Personen einzugehen und diese nachzuvollziehen Bei der Matrixorganisation werden die Konflikte , die aufgrund der Mehrfachunterstellung entstehen können, nicht als Problem, sondern als positives Element gesehen. Sie werden bewusst institutionalisiert , gezielt herbeigeührt und sogar als produktiv empfunden. Sie sollen dazu beitragen, einen entstehenden Abstimmungsbedarf möglichst frühzeitig zu erkennen und optimale, innovative Problemlösungen zu finden. 25 Aus theoretischer Sicht werden Konflikte und Koordinationsprobleme bei der Matrixorganisation nicht mithilfe formaler Regeln gelöst. Stattdessen sollen die Instanzen argumentieren, verhandeln und überzeugen, um auf diese Weise - verbunden mit einer prinzipiellen Kooperationsbereitschaft der betroffenen Kollegen - gemeinsam zu sinnvollen Ergebnissen zu gelangen. Die Praxis sieht hingegen meist anders aus. Man hat es häufig nicht mit kooperations- und kompromissbereiten Managern zu tun, die klaglos auf einen Teil ihrer Macht verzichten. Viel eher ist mit Führungskräften zu rechnen, die darauf bedacht sind, ihre Macht zu wahren und auszubauen. 24 Vgl. Scherm/ Pietsch (2007), S. 185; Müller-Stewens/ Lechner (2016), S. 542 f. 25 Vgl. Thommen/ Richter (2004), Sp. 828 ff.; Bea/ Göbel (2019), S. 458. <?page no="48"?> 48 Um das Konfliktpotenzial zu verringern, werden in der Praxis oft Regeln zur Kompetenzverteilung auf der zweiten Hierarchieebene aufgestellt: 26  Die Objektmanager sind ür das „was und wann“ zuständig und die funktionsorientierten Instanzen bestimmen das „wie, wer und womit“. Dennoch kommt es zu Problemen, da zwischen den Zuständigkeiten weiterhin Interdependenzen bestehen.  Einer der beiden Dimensionen wird seitens der Unternehmensleitung eine größere Befugnis eingeräumt. Die andere Dimension hat dann nur einen ergänzenden Charakter und ist nicht mit der ersten Dimension gleichberechtigt. Ihre Manager fungieren eher als Berater und als Unterstützer der vorrangigen Dimension denn als eigenständige Entscheider.  Die Matrixorganisation wird ganz bewusst nur auf bestimmte Aufgaben beschränkt und nicht auf das gesamte Unternehmen übertragen. Auch in diesem Fall hat eine der beiden Dimensionen meistens eine schwächere Stellung und dient eher der Beratung und Unterstützung. Vorteile der Matrixorganisation:  durch die Delegation von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen sowohl auf funktionsals auch auf objektorientierte Manager wird die Unternehmensleitung entlastet  durchdachtere und innovativere Problemlösungen, da die jeweiligen Themen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden  kurze Kommunikationswege  Sachkompetenz, Kooperations- und Überzeugungsähigkeit haben Vorrang vor der hierarchischen Macht  indem die Führungskräfte an umfassenden Entscheidungsprozessen beteiligt werden, steigt ihre Motivation  schnelle und flexible Reaktionen auf Veränderungen der Märkte Nachteile der Matrixorganisation:  Erfolg bzw. Misserfolg von Entscheidungen lässt sich meist nicht eindeutig zuordnen, da sie als Kompromisse funktions- und objektorientierter Instanzen zustande gekommen sind  häufiger Abstimmungsbedarf der verrichtungs- und objektorientierten Sichtweisen bringt einen hohen Kommunikationsbedarf und entsprechenden zeitlichen Aufwand mit sich  langsame und schwerällige Entscheidungsfindung, da häufig Kompromisse notwendig werden 26 Vgl. Bea/ Göbel (2019), S. 359; Bühner (2004), S. 164 f. Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="49"?> 2.4 Matrixorganisation 49  zum Teil erhebliche Machtkämpfe zwischen den Führungskräften der zweiten Hierarchieebene, da deren Entscheidungsbefugnisse nicht eindeutig geregelt werden können und sich überschneiden  damit beide Seiten „das Gesicht wahren können“, kann es zu „faulen“ Kompromissen kommen  Führungskräfte haben in der Matrixorganisation oft weniger Verantwortungsbewusstsein, da sie Entscheidungen nicht allein ällen  Mitarbeiter ühlen sich verunsichert und haben ein großes Sicherheitsbedürfnis, da die Einheit der Auftragserteilung wegällt  sinkende Motivation der mehrfachunterstellten Mitarbeiter  alle Beteiligten müssen über eine hohe soziale Kompetenz und viel Ein- ühlungsvermögen verügen  hohe fachliche Anforderungen an die Vorgesetzten und an die Mitarbeiter, die sowohl funktionale als auch objektbezogene Argumentationen nachvollziehen und bewerten müssen  notwendige höhere Qualifikation aller Beteiligten ührt zu deutlich höheren Personalkosten  Tendenz zur Entwicklung informaler Normen, da die fehlenden Regeln bei der Kompetenzverteilung von den Vorgesetzten und Mitarbeitern häufig negativ wahrgenommen werden  zahlreiche potenzielle Konflikte belasten Vorgesetzte wie ausührende Stellen gleichermaßen  starke Bürokratisierung, da die Entscheidungsfindung und deren Ergebnisse dokumentiert werden müssen Die Matrixorganisation wird in der Praxis meistens in Industrieunternehmen vor allem ür überschaubare Unternehmensbereiche eingesetzt und nur selten auf die Gesamtorganisation übertragen. 27 Man findet sie ferner in großen Dienstleistungsunternehmen, etwa in Unternehmensberatungen und internationalen Anwaltskanzleien. Die Abb. 17 zeigt die Matrixstruktur der Unternehmensberatung Roland Berger, die in branchenorientierte und funktionsbezogene Competence Center aufgeteilt ist. Mit dieser Vorgehensweise soll erreicht werden, dass die interdisziplinär ausgerichteten Consultant-Teams über das jeweils ür ihren Kundenauftrag erforderliche Know-how verügen und die bestmöglichen Vorschläge erarbeiten können. 28 27 Vgl. Picot et al. (2015), S. 323 ff. 28 Vgl. Klimmer (2016), S. 76. <?page no="50"?> 50 Abb. 17: Matrixstruktur der Unternehmensberatung Roland Berger 29 29 Entnommen aus: Klimmer (2016), S. 77. Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="51"?> 2.5 Erweiterungen der Grundformen 2.5.1 Tensororganisation Die Tensororganisation ist eine Weiterentwicklung der Matrixorganisation. Auf der zweiten Hierarchieebene kommt neben Verrichtung und Objekt mindestens eine weitere gleichberechtigte Dimension hinzu. Üblicherweise handelt es sich um Kundengruppen und/ oder Regionen. Auf diese Weise kann den spezifischen Anforderungen bedeutender Abnehmer bzw. regionalen Besonderheiten besser entsprochen werden, da ihre Berücksichtigung im Upper Management angesiedelt ist. Bei der Tensororganisation handelt es sich somit eine dreibzw. n-dimensionale Organisationsstruktur . Wie bei der Matrixorganisation sind auch bei der Tensororganisation alle Führungskräfte auf der zweiten Hierarchieebene grundsätzlich gleichberechtigt. Das bedeutet ür die Mitarbeiter auf der nächsten Ebene - üblicherweise sind sie selbst Führungskräfte mit eigenen Abteilungen -, dass sie drei- oder mehrfach unterstellt sind. Die Abb. 18 zeigt ein Beispiel einer dreidimensionalen Tensororganisation. Abb. 18: Tensororganisation Die Voraussetzungen ür den Einsatz der Tensororganisation stimmen mit denjenigen der Matrixorganisation überein, wobei mindestens eine weitere besonders wichtige Dimension zu berücksichtigen ist. 2.5 Erweiterungen der Grundformen 51 <?page no="52"?> 52 Die Vorteile entsprechen denen der Matrixorganisation. Die Nachteile treten allerdings bei der Tensororganisation noch deutlicher hervor. Durch die zusätzliche Dimension gibt es Kommunikations- und Koordinationsprobleme in verstärktem Maße, außerdem nimmt die Unübersichtlichkeit zu. Die Unterstellung unter einen weiteren Vorgesetzten kann die Überforderung der Mitarbeiter der dritten Ebene verstärken, da sie nun mindestens drei Vorgesetzten gerecht werden müssen. Diese Struktur wird vor allem von multinationalen Unternehmen präferiert, die sich in sehr heterogenen Märkten, in unterschiedlichen Regionen und in einer instabilen Umwelt bewegen. 30 So gliedert beispielsweise die Volkswagen AG ihre Tensororganisation nach Marken, Funktionen und Regionen. 2.5.2 Holding-Organisation Die Holding-Organisation ist eine Weiterentwicklung der Spartenorganisation. In großen Unternehmen werden die Sparten oft nicht mehr als Abteilungen geührt, sondern rechtlich verselbständigt . Diese Verselbständigung ist jedoch nur dann gerechtfertigt, wenn die Sparten groß genug sind und weitgehend unabhängig agieren können. Sie operieren dann als mehr oder weniger eigenständige Unternehmen. Die Holding ist ein betriebswirtschaftliches Konzept und keine eigenständige Rechtsform . Sie hat in den letzten Jahren in der Praxis erheblich an Bedeutung gewonnen. 31 Das Ergebnis ist ein Verbund mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung, d.h. ein Konzern mit einer konzernleitenden Dachgesellschaft (Muttergesellschaft, Corporate Center) , die Beteiligungen an den rechtlich selbständigen Untergesellschaften, den Tochterunternehmen, hält. Teilweise agiert sie zusätzlich direkt auf dem Markt. Tritt die Dachgesellschaft nicht selbst am Markt auf und betreibt keine eigenständigen operativen Geschäfte, sondern verwaltet und koordiniert lediglich ihre Tochtergesellschaften, spricht man von einem Holding-Konzern und aus organisatorischer Sicht von einer Holding-Organisation . Während die Untergesellschaften vorrangig ür die Leistungserstellung und -verwertung zuständig sind, steuert die Dachgesellschaft das Gesamtunternehmen. Diese Art von Dachgesellschaft wird als Holding bezeichnet. 30 Vgl. Macharzina/ Wolf (2017), S. 426 ff.; Keller (2004), Sp. 421 ff. 31 Vgl. Bea/ Haas (2017) S. 404. Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="53"?> 2.5 Erweiterungen der Grundformen 53 Der Begriff wird aber auch als Überbegriff ür die gesamte Konzernkonstruktion verwendet, während die Dachgesellschaft dann Holding-Mutter oder Muttergesellschaft genannt wird. Die Untergesellschaften sind die Holding-Töchter . Mithilfe der Holding-Organisation sollen kleinere, dezentrale, selbständige Einheiten schneller und flexibler auf dem Markt agieren können. 32 Es geht darum, Dezentralisierungsvorteile bestmöglich zu nutzen. 33 Zum Teil wird deshalb ganz bewusst auf Größenvorteile oder Synergieeffekte verzichtet , stattdessen rücken Flexibilität und Innovationsähigkeit der Untergesellschaften in den Mittelpunkt. Die Töchter sind häufig auf lokale Märkte ausgerichtet, was auch als „ close to the customer “ bezeichnet wird. 34 Die Voraussetzungen der Holding-Organisation entsprechen denjenigen der divisionalen Organisation. Man will die Einheiten auf der zweiten Hierarchieebene hier aber selbständiger und unabhängiger agieren lassen. Die einzelnen Divisionen können wiederum eigene, rechtlich selbständige Enkelunternehmen umfassen. In diesem Fall handelt es sich um eine mehrstufige Holding-Konstruktion , bei der die Tochtergesellschaften als Zwischen-Holding fungieren und die Koordination ür die untergeordneten Einheiten übernehmen. Die Zwischen-Holdings werden ihrerseits von der Dachgesellschaft verwaltet. Die Dachbzw. Zwischen-Holdings koordinieren ihre Untergesellschaften mithilfe dieser Instrumente: 35  Unternehmensverträge : Zwischen der Konzernmutter bzw. der Zwischengesellschaft und ihren Untergesellschaften werden Beherrschungsverträge abgeschlossen, welche der Holding-Mutter genau festgelegte Leitungs- und Weisungsbefugnisse einräumen. Sie werden in der Regel um Gewinnüberlassungsverträge ergänzt, die die Untergesellschaften dazu verpflichten, ihren Gewinn ganz oder teilweise nach oben abzuühren.  Finanzhoheit : Die Dachgesellschaft sammelt, verwaltet und verteilt die finanziellen Mittel. Ihr obliegt die Finanzhoheit über alle Untergesellschaften, womit sie die Konzerninteressen wahren und durchsetzen kann. 32 Vgl. Krüger (2005), S. 209. 33 Vgl. Schreyögg/ Geiger (2016), S. 50. 34 Vgl. Vahs (2019), S. 172. 35 Vgl. Bea/ Göbel (2019), S. 354. <?page no="54"?> 54  Personalunion : Wichtige Positionen in den Untergesellschaften werden von Personen besetzt, die auch bedeutsame Stellen in der Dachgesellschaft innehaben. So kann ein Vorstandsmitglied der Dachgesellschaft gleichzeitig im Aufsichtsrat einer Untergesellschaft sitzen. Auf diese Weise nimmt die Dachgesellschaft Einfluss auf die wirtschaftliche Selbständigkeit der Untergesellschaften, während deren rechtliche Selbständigkeit unberührt bleibt. Nach der Leitungsintensität lassen sich drei Formen der Holding-Organisation unterscheiden: 36  Finanz-Holding  strategische Management-Holding  operative Management-Holding Bei einer Finanz-Holding obliegt der Dachgesellschaft lediglich die Anteilsverwaltung, womit sie sich auf die Wahrung der finanziellen Interessen des Holding-Konzerns beschränkt. Die Untergesellschaften genießen umfangreiche Freiheiten. Neben den operativen Geschäften überlässt ihnen die Dachgesellschaft die gesamte strategische Leitung mit Ausnahme der Finanzfunktion. Die Zentrale setzt die finanziellen Zielgrößen wie Gewinn, Cash Flow oder ROI fest. Die Tochtergesellschaften erstatten in größeren Abständen in aggregierter Form Bericht über die Erreichung der finanziellen Ziele. 37 Die Dachgesellschaft konzentriert sich auf das Halten (deshalb die Bezeichnung Holding), Erwerben und Veräußern von Beteiligungen. Sie kümmert sich weder um die strategische Ausrichtung noch um die operativen Geschäfte der Untergesellschaften. Diese Form der Holdingstruktur wird häufig dann gewählt, wenn die Tochtergesellschaften nicht auf gemeinsame Ressourcen zurückgreifen können und sich kaum Synergieeffekte erzielen lassen. 38 Bei der strategischen Management-Holding obliegt der Dachgesellschaft die strategische Leitung des Konzerns. Entsprechend werden die Aktivitäten der Tochtergesellschaften koordiniert. Ihnen werden die Zuständigkeit und Verantwortung ür das operative Geschäft zusammen mit all denjenigen Funktionen übertragen, die notwendig sind, um Gewinn zu erwirtschaften. In der Regel sind die Untergesellschaften - allerdings in Abstimmung mit der Dachgesellschaft - auch ür ihre bereichsspezifische strategische Aus- 36 Vgl. Krüger (2005), S. 209 f.; Breisig (2015). S. 172 f. 37 Vgl. Schulte-Zurhausen (2013), S. 281. 38 Vgl. Scherm/ Pietsch (2007), S. 183. Kapitel 2: Primärorganisation <?page no="55"?> 2.5 Erweiterungen der Grundformen 55 richtung zuständig. Bei ihnen sind zumindest Produktion und Absatz angesiedelt, meistens auch die Forschung und Entwicklung. Die Untergesellschaften erstatten der Mutter regelmäßig ausührlich Bericht über die Ergebnisse, z.B. über Gewinn, Umsatz und Kosten. Auf Anforderung sind sie verpflichtet, weiterührende und genauere Informationen zu liefern. Eine strategische Management-Holding kommt der divisionalen Organisationsstruktur mit Profit- oder Investment-Centern am nächsten, wobei die rechtliche Selbständigkeit der Center hinzukommt. Bei der operativen Management-Holding greift die Dachgesellschaft auch in das operative (Routine-)Geschäft ihrer Tochtergesellschaften ein, bis hin zum Tagesgeschäft. Grundsätzlich kann es zu Interventionen in alle betrieblichen Funktionen kommen. Daneben werden in größerem Umfang Funktionen aus den Tochtergesellschaften abgezogen und Zentralbereichen, welche in der Dachgesellschaft angesiedelt sind, übertragen, z.B. Einkauf oder Personalentwicklung. Die Untergesellschaften haben die Pflicht, die Dachgesellschaft laufend über das Erreichen operativer Ziele bis hin zu Details, z.B. die Veränderung einzelner Kostenarten, die aktuellen Lagerbestände etc., zu informieren. Die operative Management-Holding gleicht am ehesten einer divisionalen Struktur mit Cost-Centern. Die Holding-Organisation weißt alle Vor- und Nachteile einer divisionalen Organisation auf. Es gibt jedoch weitere positive Merkmale und Schwachstellen. Zusätzliche Vorteile der Holding-Organisation: 39  wegen der größeren Nähe zum Markt und der Eigenständigkeit der Tochtergesellschaften können diese schnell und flexibel handeln  Kapitalkraft und Marktpräsenz des Holding-Konzerns können von den Divisionen genutzt werden  durch die rechtliche Autonomie der Tochtergesellschaften wird das eigenverantwortliche Handeln gestärkt  indem sich die Untergesellschaften auf die Kernbereiche konzentrieren, erhöht sich die Kundenorientierung  aufgrund der rechtlichen Selbständigkeit identifizieren sich die Mitarbeiter mehr mit ihrer Untergesellschaft  mögliche Wechsel zwischen den verschiedenen Tochtergesellschaften und der Dachgesellschaft erhöhen die Karrieremöglichkeiten 39 Vgl. Bea/ Haas (2017), S. 411 f. <?page no="56"?> 56  es entsteht ein umfangreicher Manager-Pool ür den Gesamtkonzern, aus dem qualifizierte Führungskräfte in den Tochtergesellschaften rekrutiert werden können  Erfolge der Tochtergesellschaften, die einen eigenen Jahresabschluss erstellen müssen, können eindeutig zugeordnet werden  Haftungsbegrenzung auf die rechtlich selbständigen Einheiten mindert das Risiko des Konzerns  steuerliche Vorteile können durch geschickte Ausgestaltung der Rahmenbedingungen genutzt werden Die zusätzlichen Nachteile sind: 40  zum Teil muss bewusst gegen die Interessen einzelner Tochtergesellschaften verstoßen werden, um Vorteile ür den Holding-Konzern als Ganzes zu erzielen  häufig schwammige Kompetenzabgrenzungen zwischen Holdingmutter und Tochtergesellschaften  durch den Abstand zur Dachgesellschaft aufgrund der rechtlichen Selbständigkeit der Töchter kann das „Konzern-Wir-Geühl“ verloren gehen  Gewinnabührung der Tochtergesellschaften ührt zu Motivationsproblemen, vor allem wenn es dadurch zu Quersubventionierungen weniger erfolgreicher Untergesellschaften durch erfolgreiche Holding-Töchter kommt  Autonomie der Töchter kann zum Verlust von Größen- und Synergievorteilen im Konzern ühren  verstärkte Bürokratie durch die oft umfangreichen Planungs- und Kontrollaktivitäten der Dachgesellschaft  rechtliche Verselbständigung der Tochtergesellschaften ührt zu zusätzlichem Aufwand, etwa ür Gründungen, Jahresabschlüsse und Hauptversammlungen 40 Vgl. Bea/ Haas (2017), S. 414. <?page no="57"?> Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="59"?> 3.1 Vorbemerkung Während mit den bisher beschriebenen Strukturen der Primärorganisation die routinemäßigen Daueraufgaben geregelt werden, dient die Sekundärorganisation der Erüllung besonderer, bedeutsamer Aufgaben, die keine Routineaufgaben sind. Diese Aufgaben und Ziele passen nicht in die „normale“ Organisationsstruktur, deshalb werden ür sie eigene Strukturen geschaffen. Sekundärstrukturen bestehen neben und gleichzeitig mit der Primärorganisation und unterstützen diese. Je nach Zielsetzung kann eine Sekundärorganisation dauerhaft oder zeitlich befristet sein. Sie wird auch als duale Organisation , Parallelorganisation oder kollaterale Organisation bezeichnet. 41 Die Abb. 19 zeigt die wichtigsten Formen. Sekundärorganisation Ergänzende Aspekte Form der Sekundärorganisation Produktorientierung Produktmanagement-Organisation (Brand-Management) Kundenorientierung Key-Account Management Marktorientierung Marktmanagement-Organisation Funktionsorientierung Funktionsmanagement-Organisation Strategische Planung Strategische Geschäftseinheiten Komplexe und innovative, zeitlich befristete Problemstellungen Projektorganisation Karriere Parallelhierarchien Abb. 19: Formen der Sekundärorganisation Normalerweise sind Sekundärorganisation auf Dauer angelegte Ergänzungen der Primärorganisation . Eine Ausnahme bildet die Projektorganisation, bei der es um eine zeitlich befristete Sekundärstruktur handelt, die eigens ür ein konkretes Projekt gebildet wird. Nach der Beendigung dieses Projektes wird die Projektorganisation nicht mehr benötigt und somit aufgelöst. Wenn ein neues Projekt starten soll, wird sie erneut eingeührt und vorher ggf. modifiziert und auf die Bedingungen dieses neuen Projektes angepasst. 41 Vgl. Vahs (2019), S. 141. 3.1 Vorbemerkung 59 <?page no="60"?> 60 3.2 Produktmanagement-Organisation Der Gedanke, in funktional organisierten Unternehmen auch die spezifischen Anforderungen unterschiedlicher Produktgruppen berücksichtigen zu müssen, ührte zur Entwicklung von Produktmanagement-Organisationen. Die Anänge der Produktmanagement-Organisation (Brand Management) finden sich bereits in den 1920er Jahren in den USA. Mit dieser Struktur versuchte das Unternehmen Procter & Gamble den Absatzschwierigkeiten bei Konsumartikeln, insbesondere bei seiner Seife „Camay“, zu begegnen. 42 Damit hatte man offensichtlich Erfolg, denn die Seife wird bis heute verkauft. Die Produktmanagement-Organisation sieht - ergänzend zur Primärstruktur - die Bildung spezieller Produktmanager-Stellen zur Betreuung einzelner Produkte oder Produktgruppen vor. Sie wird häufig von Konsumgüterunternehmen mit funktionaler Organisation eingesetzt, die Markenartikel herstellen, da viele dieser Produkte ganz bestimmte Kundengruppen ansprechen sollen und ein spezielles Marketing erfordern. Damit will man die Vorteile der Funktionalorganisation erhalten und gleichzeitig der notwendigen Produkt- und Marktorientierung Rechnung tragen. Bei hohem Diversifikationsgrad der Produkte kann es sinnvoll sein, statt der Produktmanagement-Organisation gleich eine produktorientierte Primärorganisation zu wählen. Deshalb wird sie als Vorstufe zur Spartenorganisation gesehen. Das Produktmanagement kann man - allerdings eher selten - auch in Spartenorganisationen als Sekundärstruktur finden. Dabei handelt es sich meist um Divisionen mit unterschiedlichen Produktgruppen, in denen einzelne Produkte zusätzlich einer ganz gesonderten Betreuung bedürfen. Produktmanager sind Produktspezialisten und Funktionsgeneralisten. Sie nehmen eine Produkt-Markt-Querschnittsfunktion ein. 43 Ihre Aufgaben sind:  Sammeln und Aufbereiten aller produktrelevanten Informationen durch Markt-, Zielgruppen- und Wettbewerbsanalysen  Bewertung produktbezogener Marktchancen  Überprüfung, ob bestimmte Produkte besonderer Aktivitäten bedürfen 42 Vgl. Breisig (2015), S. 93. 43 Vgl. Schulte-Zurhausen (2013), S. 314 f. Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="61"?> 3.2 Produktmanagement-Organisation 61  Erstellung produktspezifischer Absatz-, Umsatz- und Kostenpläne  Ausarbeitung, Umsetzung und Kontrolle von Marketing-Konzepten  Unterstützung der Funktionalabteilungen bei der Entwicklung von Produktneuheiten, -variationen und -verbesserungen  Hilfestellung bei der Produkteinührung Produktmanager sind bei ihrer Aufgabenerüllung auf die Unterstützung von Primärabteilungen, insb. auf Marktforschung, Werbung, Produkt-Design etc., angewiesen. Sie verügen nicht über eine eigene Abteilung und Mitarbeiter, sondern sind i.d.R. auf sich allein gestellt. Eine Produktmanagement-Organisation ist unter diesen Voraussetzungen sinnvoll: 44  es handelt sich um ein heterogenes Produktprogramm  ür die Produkte gelten unterschiedliche Marktbedingungen, denen das Unternehmen Rechnung tragen muss  Marktkomplexität und -dynamik, etwa kurze Innovations- und Produktlebenszyklen, erfordern, dass einzelne Produkte bzw. Produktgruppen gesondert betreut werden Die Kompetenzen der Produktmanager sind sehr unterschiedlich gestaltet. Sie reichen von bloßen Informationsrechten und -pflichten über fundierte Entscheidungsvorbereitung, weitgehende Beratungsrechte und -pflichten bis zu fachgebundenen Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen in die Primärabteilungen hinein. Der Übergang zur Matrixorganisation ist damit fließend. Die Vorteile der Produktmanagement-Organisation sind:  größere Kundennähe durch Ausrichtung der Absatzpolitik an Produktbesonderheiten  neue Trends und neue Anforderungen an Produkte können frühzeitig erkannt und umgesetzt werden  schnelle und effiziente Abstimmung produktbezogener Aktivitäten über die Funktionsbereiche hinweg  Entlastung der Unternehmensleitung von Koordinationsaufgaben Nachteile :  zwischen den Vorgesetzten der Primärorganisation und den Produktmanagern kann es zu Kompetenzkonflikten kommen 44 Vgl. Schulte-Zurhausen (2013), S. 314 f. <?page no="62"?> 62  Erfolg des Konzepts hängt in starkem Maße von den sozialen Kompetenzen des Produktmanagers ab  Einsatz hochqualifizierter Produktmanager bringt hohe Personalkosten mit sich Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="63"?> 3.3 Key-Account Management Während die Güter und Dienstleistungen des Unternehmens beim Produktmanagement im Mittelpunkt stehen, konzentriert sich das Key-Account- Management auf die Abnehmer dieser Leistungen. Statt von Key-Account Management wird auch von Kundenmanagement-Organisation gesprochen. Um die Bedürfnisse einzelner Kunden oder Kundengruppen gezielt befriedigen zu können, erhalten diese einen festen Ansprechpartner, der sich speziell um sie kümmert und sie in allen Belangen betreut. Das Key-Account-Management wird sowohl ergänzend als auch alternativ zum Produktmanagement eingesetzt. Es ist auf bestimmte Kundengruppen, insbesondere auf Großkunden, ausgerichtet. Vor allem in der Investitionsgüterindustrie ist es seit langem verbreitet, da hier viele Aufgaben kundenindividuell gelöst werden müssen. Seit den 1970er Jahren ist es in Deutschland auch in der Konsumgüterindustrie anzutreffen. So gibt es in vielen Konsumgüterunternehmen Kundenmanager ( Key-Account Manager ). Sie betreuen große Handelsketten wie Aldi, Lidl, REWE etc., da mit ihnen ein Großteil des Umsatzes erzielt wird. Der Key-Account Manager geht auf die Wünsche seines Großkunden ein. Dabei kann es z. B. um Sondergrößen einzelner Produkte, bestimmte Liefertermine und Liefermengen ür einzelne Filialen, um besondere Verpackungen, gezielte Werbekampagnen, Preisverhandlungen und Ähnliches gehen. Neben der individuellen Betreuung haben die Kunden den Vorteil, dass ihnen bei allen ihren Belangen stets derselbe Ansprechpartner zur Ver- ügung steht. In letzter Zeit rücken auch Privatkunden , die als weitgehend homogene Kundengruppe mit gleichartigen Bedürfnissen angesehen werden, ins Blickfeld des Key-Account Managements. Viele Unternehmen bestimmen einen Kundenmanager, der sich nur und speziell um die Wünsche und Belange von Privatkunden kümmern soll. Dem Key-Account Manager obliegen diese Aufgaben :  Sammeln und Auswerten von Informationen über den Kunden  Aufbau von Kontakten und Kontaktpflege  Beratung des Kunden hinsichtlich der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens  Betreuung des Kunden bei allen anfallenden Problemen  Verhandlungen mit dem Kunden 3.3 Key-Account Management 63 <?page no="64"?> 64  Verkauf der Produkte und Dienstleistungen an den Kunden und Abschluss von Verträgen  Abwicklung und Koordination der Kundenaufträge  Erstellung, Realisierung und Kontrolle eines auf den Kunden abgestimmten Marketing-Konzepts Damit das Key-Account Management erfolgreich ist, müssen diese Voraussetzungen erüllt sein:  überschaubare Zahl besonderer Kunden, bei denen eine differenzierte Betreuung angebracht ist  Key-Account Manager muss über umfangreiche Kenntnisse der Produkte und Dienstleistungen seines Unternehmens und ebenso der Besonderheiten seines Kunden verügen  schneller Zugriff auf alle relevanten Kundeninformationen aufgrund eines hochwertigen Informations- und Kommunikationssystems  Key-Account Manager muss innerhalb eines bestimmten Rahmens eigenständig entscheiden und handeln können Für die Kompetenzen des Key-Account Managers gelten die gleichen Ausprägungsalternativen wie ür den Produktmanager. Auch hier ist der Übergang zur Matrixorganisation fließend. Vorteile der Key-Account Management-Organisation:  Kundenprofile lassen sich differenzierter erfassen  zielgruppenspezifische Marketing-Konzepte können passgenau entwickelt und umgesetzt werden  Vertriebsressourcen konzentrieren sich auf die besonders wichtigen Kunden, die umhegt werden sollen  Interessengegensätze zwischen dem Unternehmen und den Kunden können früh erkannt, diskutiert und abgebaut werden  durch den Aufbau und die Förderung der Kundenbeziehungen werden Wettbewerbsvorteile langfristig gesichert  der innerbetriebliche Koordinationsaufwand bei der Kundengewinnung und -betreuung verringert sich, da beide Aufgaben in einer Hand liegen  durch die einheitliche vertriebspolitische Vorgehensweise wird die Verhandlungsposition gegenüber dem Kunden gestärkt Nachteile dieser Organisationsform:  höhere Personalkosten durch hochqualifizierte Key-Account Manager Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="65"?> 3.3 Key-Account Management 65  zwischen den Key-Account Managern und der Vertriebsabteilung kann es zu Kompetenzkonflikten kommen Eine besonders ausgeprägte Form der Kundenmanagement-Organisation ist das Customer-Relationship Management (CRM). 45 Es umfasst alle kundenbezogenen Aktivitäten, von der ersten Kontaktaufnahme über die Intensivierung bis zur Wiederaufnahme von Kundenbeziehungen. Beim CRM geht es um die langfristige, positive Gestaltung der Kundenkontakte und die Optimierung aller kundenbezogenen Prozesse. Den Kunden werden nicht nur einzelne Produkte oder Dienstleistungen offeriert, sondern umfassende Problemlösungen angeboten. Dazu gehört es auch, die bestmögliche Kombination von Wertschöpfungspartnern, angefangen von den Zulieferern über die Logistikunternehmen und die Mitarbeiter bis zur Verkaufsstelle des Kunden zu finden. 46 Der Übergang zur Prozessorganisation ist hier fließend. 45 Vgl. Bruhn (2002), S. 132 ff. 46 Vgl. Vahs (2019), S. 181 f. <?page no="66"?> 3.4 Marktmanagement-Organisation Oft stellen Unternehmen fest, dass in bestimmten Ländern oder Regionen gleiche oder sehr ähnliche Anforderungen an ihre Produkte oder Dienstleistungen gestellt werden. So gelten z.B. überall in der EU vorgegebene Qualitätsstandards, die einzuhalten sind. Bei Kunden in streng islamischen Ländern müssen beispielsweise bestimmte Herstellungsstoffe (Alkohol, Schweinefleisch etc.) in Konsumgütern oder Medikamenten vermieden und stattdessen alternative Produktbestandteile eingesetzt werden. Deshalb kann es in solchen Fällen sinnvoll sein, eine an diesen Marktsegmenten orientierte Sekundärorganisation aufzubauen. Die Beachtung regionaler Besonderheiten obliegt dann dem marktorientierten Manager . Die Marktmanagement-Organisation kann alternativ oder zusätzlich zum Kundenund/ oder Produktmanagement implementiert werden. Die Aufgaben des marktorientierten Managers sind:  Sammeln und Aufbereiten aller Informationen über die regionalen Märkte  Bewertung, welche Produkte und Dienstleistungen in diesen Regionen abgesetzt werden können  Überprüfung, ob die jeweilige Region spezifische Variationen und Aktivitäten erfordert  Vorbereitung und Kontrolle von Vertriebsaktivitäten, etwa hinsichtlich Konditionen und Distribution  Koordination aller marktbezogenen, an regionalen Besonderheiten orientierten Unternehmensaktivitäten Für eine Marktmanagement-Organisation müssen diese Voraussetzungen erüllt sein:  Unternehmen muss international ausgerichtet sein  Anpassung an gebietsspezifische Kundenwünsche ist notwendig bzw. ausdrücklich gewünscht  Marktmanager muss über genaue Kenntnisse der regionalen Besonderheiten sowie der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens ver- ügen Was die Kompetenzen des marktorientierten Managers anbelangt, gilt das Gleiche wie bei den bereits beschriebenen anderen Formen der Sekundärorganisation. Vorteile der Marktmanagement-Organisation: 66 Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="67"?> 3.4 Marktmanagement-Organisation 67  Entwicklung länderbzw. regionenspezifischer Produkt- und Marketingstrategien  Unternehmensleitung wird von Koordinationsaufgaben entlastet  effektive Durchührung aller länderrelevanten Aktivitäten über die Funktionsbereiche des Unternehmens hinweg Die Nachteile sind:  mögliche Kompetenzkonflikte zwischen den Linienmanagern und Marktmanagern  höhere Personalkosten durch den zusätzlichen Einsatz hochqualifizierter marktorientierter Manager Der Übergang zur Matrixorganisation ist fließend. <?page no="68"?> 3.5 Funktionsmanagement-Organisation Bei der funktionsorientierten Sekundärorganisation geht es darum, ausgewählte besonders bedeutsame Funktionen bereichsübergreifend zu planen, zu koordinieren, umzusetzen und zu kontrollieren. 47 Eine Funktionsmanagement-Organisation ist dann angebracht, wenn sich die Unternehmensziele besser mit einer zentralen Planung und Koordination dieser besonderen Funktionen erreichen lassen. Typische Bereiche des Funktionsmanagements sind unternehmenswichtige Aufgaben, die in allen Abteilungen nach einheitlichen Standards erüllt werden sollen, z.B.:  Controlling  Qualitätsmanagement  IT-Management  Logistik Aktuell sind in vielen Unternehmen das Umweltmanagement oder das Nachhaltigkeitsmanagement hinzugekommen, ür sie werden einheitliche Grundsätze und Vorgehensweisen festgelegt, die dann in den Abteilungen der Primärorganisation umzusetzen sind. Die Funktionsmanagement-Organisation unterscheidet sich von den zur Primärorganisation gehörenden Querschnittseinheiten , die im Zusammenhang mit den Leitungshilfsstellen beschrieben wurden, vor allem dadurch, dass nicht die zentrale Erfüllung einer bestimmten Funktion im Mittelpunkt steht, sondern die zentrale Planung und Koordination dieser Funktion. So ist das Qualitätsmanagement als Teil der Funktionsmanagement-Organisation nicht dazu da, Qualitätsarbeit ür die einzelnen Abteilungen zu leisten, sondern mittels Planung und Koordination sicherzustellen, dass in den Abteilungen ein bestimmtes Qualitätsniveau erreicht und dort ein sinnvolles Qualitätsmanagement betrieben wird. Die Funktionsmanagement-Organisation kann sowohl in Spartenorganisationen als auch in funktionalen Organisationen implementiert werden. Da es ein Nachteil der Spartenorganisation ist, dass funktionsorientierte Spezialisierungsvorteile verloren gehen, leuchtet die Sinnhaftigkeit der Implementierung einer Funktionsmanagement-Organisation als Sekundärorganisation in diesem Fall unmittelbar ein. 47 Vgl. Klimmer (2016), S. 95. 68 Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="69"?> 3.5 Funktionsmanagement-Organisation 69 Aber auch bei einer funktionalen Organisation kann zusätzlich eine funktional ausgerichtete Sekundärstruktur notwendig sein, obwohl bereits die Primärorganisation funktional ist. Es geht dabei dann um verrichtungsorientierte Querschnittsfunktionen, bei denen die übergreifende Koordination daür sorgt, dass die übergeordneten Ziele des Unternehmens in den Funktionalabteilungen nicht aus den Augen verloren werden. Die notwendigen Kompetenzen des Managers sind die gleichen wie bei den anderen bereits beschriebenen Formen der Sekundärorganisation. Vorteile des Funktionsmanagements sind: 48  durch die standardisierten Prozesse, die ür das gesamte Unternehmen gelten, werden die Qualität und die Effizienz wichtiger Funktionen sichergestellt  durch die Zusammenfassung von funktionsorientiertem Know-how lassen sich die Organisationseinheiten gut koordinieren Nachteile : 49  Gefahr, dass die Organisationseinheiten der Primärstruktur zu wenig Eigeninitiative entwickeln und sich stattdessen darauf verlassen, dass die Koordinationsstellen entsprechende Vorgaben machen  aufgrund der vereinheitlichten Vorgehensweise ür das Gesamtunternehmen werden länder-, kunden- und produktspezifische Besonderheiten weniger berücksichtigt 48 Vgl. Klimmer (2016), S. 98. 49 Vgl. ebd. <?page no="70"?> 3.6 Strategische Geschäftseinheiten Da die Primärorganisation auf die Erüllung der regelmäßigen Daueraufgaben und auf die kurzbis mittelfristige Zielerreichung ausgerichtet ist, ist sie bei strategischen Überlegungen wenig hilfreich. Deshalb werden ergänzend Strategische Geschäftseinheiten (SGE) oder Strategic Business Units (SBU) gebildet, die die strategische Ausrichtung und das langfristige Überleben des Unternehmens sichern sollen. 50 Sie bilden die Basis ür die strategische Planung in Großunternehmen und ür die Strategieentwicklung in den strategischen Geschäftsfeldern. Strategische Probleme lassen sich nur in Ausnahmeällen einheitlich ür das Gesamtunternehmen betrachten. Dabei handelt es etwa um Fragen nach  wichtigen Konkurrenten und ihren Strategien,  dem Wachstum der Märkte, auf denen das Unternehmen agiert,  Produktlebenszyklen und den Vorgehensweisen, diese zu beeinflussen,  Möglichkeiten das Marktvolumen zu verändern,  den neuesten technologischen Entwicklungen in verschiedenen Bereichen und deren sinnvoller Nutzung und  den wesentlichen Faktoren ür den Erfolg bzw. Misserfolg einzelner Unternehmensbereiche und Produktgruppen. In der Regel gibt es auf diese Fragen keine Antworten, die ür das gesamte Unternehmen gelten und auch keine allgemeingültigen Reaktionen ür alle Produkte, Märkte, Kunden etc. Vielmehr erfordern verschiedene Unternehmensbereiche unterschiedliche Vorgehensweisen und Lösungen . Deshalb bildet man Strategische Geschäftseinheiten . Strategische Geschäftseinheiten werden als Einheiten definiert ,  die homogene Produkte oder Dienstleistungen so zusammenfassen, dass die Kunden und deren Wettbewerber genau bekannt sind, bzw.  die über Kernähigkeiten oder Kernprodukte verügen, welche dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen bzw. diese langfristig sichern sollen. 50 Vgl. Jones/ Bouncken (2008), S. 462; Vahs (2019), S. 194. 70 Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="71"?> 3.6 Strategische Geschäftseinheiten 71 Die Bildung Strategischer Geschäftseinheiten ist ein schwieriges Unterfangen. Sie gilt in der Praxis geradezu als Kunst. Wichtige Kriterien bei der Bildung einer SGE sind: 51  eigenständige Marktaufgabe  bedeutende, unternehmensrelevante Aufgabe  eindeutig identifizierbare Konkurrenten  Potenzial zur Erzielung relativer Wettbewerbsvorteile  Möglichkeit, eigenständige und weitgehend unabhängige Entscheidungen zu treffen  ausreichende Managementkompetenz der beteiligten Führungskräfte Strategische Geschäftseinheiten können in alle Formen der Primärorganisation integriert werden. Grundsätzlich baut die Bildung Strategischer Geschäftseinheiten auf der vorhandenen Primärorganisation auf. Deren Organisationseinheiten müssen sich aber nicht zwangsläufig mit den SGEs decken, da sie unterschiedliche Ziele verfolgen. Sie unterstehen direkt der Unternehmensleitung. Zu ihrer Koordination wird in der Regel ein zentraler strategischer Planungsstab oder ein Planungsausschuss gebildet. Wie die Abb. 20 am Beispiel einer divisionalen Primärorganisation zeigt, gibt es bei der organisatorischen Eingliederung Strategischer Geschäftseinheiten jede Menge Alternativen:  Fall 1 : Die SGE ist mit einem bestimmten Bereich der Primärorganisation identisch. Dies ist die einfachste Variante. UB 3 der Primärorganisation entspricht beispielsweise SGE 6. Das Gleiche gilt ür P 1 und SGE 1. Die Vorgesetzten der Primärorganisation sind in der Regel jedoch nicht gleichzeitig auch die Leiter der SGEs, da die Zielsetzung jeweils eine andere ist, womit die Mitarbeiter zweifach und beiden Vorgesetzten gleichermaßen unterstellt sind.  Fall 2 : Mehrere Einheiten der Primärorganisation bilden zusammen eine Strategische Geschäftseinheit. Unter strategischen Gesichtspunkten haben sie einen gemeinsamen Vorgesetzten, in der Primärorganisation sind sie jedoch unterschiedlichen Vorgesetzten unterstellt. In der Abb. 20 gehören D 3 und D 4 in der Primärorganisation zu verschiedenen Unternehmensbereichen, aus strategischer Sicht sind beide Teile von SGE 4. 51 Vgl. Staehle (1999), S. 727; Bühner (2004), S. 208 f. <?page no="72"?> 72 Abb. 20: Strategische Geschäftseinheiten in einer divisionalen Primärorganisation 52  Fall 3 : Eine Einheit der Primärorganisation wird verschiedenen SGEs zugeteilt. In der Primärorganisation hat sie einen Vorgesetzten, in der Sekundärorganisation sind die Untereinheiten verschiedenen Instanzen zugeordnet. In der Abb. 20 unterstehen D 4 und D 5 in der Primärorganisation derselben Instanz, sind aber unterschiedlichen SGEs zugeordnet und haben bei strategischen Belangen unterschiedliche Vorgesetzte.  Fall 4 : Einzelne Teile aus verschiedenen primären Einheiten bilden gemeinsam eine Strategische Geschäftseinheit. So gehören P 2 und P 3 in der Primärorganisation zu unterschiedlichen Divisionen und sind in der Sekundärorganisation zur SGE 2 zusammengefasst. Die Zuordnung zu einer Strategischen Geschäftseinheit muss angepasst werden, falls eine andere Kombination sinnvoller erscheint, etwa, wenn neue Konkurrenten oder Großkunden hinzukommen, wichtige Kunden neue Bedürfnisse entwickeln oder neue Strategien verfolgt werden. Andernfalls würde eine sog. organisatorische Lücke entstehen, die Organisationsstruktur würde der Strategie gewissermaßen „hinterherhinken“. Im Extremfall kann sie so ineffektiv werden, dass der Erfolg und die Überlebensähigkeit des gesamten Unternehmens geährdet werden. 52 Entnommen aus: Szyperski/ Winand (1979), S. 203. Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="73"?> 3.6 Strategische Geschäftseinheiten 73 Vorteile Strategischer Geschäftseinheiten sind:  Unternehmensleitung wird von der Umsetzung der Strategien entlastet, da hierür nun die Leiter der SGEs zuständig sind  es lassen sich detaillierte Untersuchungen der spezifischen Markt-, Kunden- und Wettbewerbssituation durchühren  Führungskräfte, denen die strategischen Produkt- und Marktentscheidungen obliegen, übernehmen die Verantwortung  Zusammenarbeit von Primärorganisation und SGEs ührt zu besseren Produkt- und Markt-Entscheidungen  positive Auswirkungen ür die Personalentwicklung, da Führungsnachwuchskräfte bei Mitarbeit in den Sekundärorganisationen früh in strategischem Denken geschult werden Nachteile Strategischer Geschäftseinheiten:  Konflikte und Machtprobleme, da die Vorgesetzten der SGEs und der primären Abteilungen meist nicht identisch sind  Koordinationsprobleme, da die Strategieentwicklung bei der Unternehmensleitung angesiedelt ist und die Strategieumsetzung bei den Leitern der SGEs  Notwendigkeit, neue Entgeltsysteme zu entwickeln, da die klassischen erfolgsorientierten Entgeltsysteme sich kaum auf Strategische Geschäftseinheiten übertragen lassen, weil ihre eher kurzfristige Ausrichtungen nicht zur strategischen Orientierung der SGEs passt  gegenseitige Akzeptanzprobleme auf Seiten der SGE-Leiter und der Leiter der Primärabteilungen, da die Überlegungen zur Umsetzung der Strategien und die Verantwortung ür das tägliche Geschäft getrennt sind  Schwierigkeiten, Erfolgskomponenten zu definieren, da es Probleme bereitet, langfristige Wettbewerbsvorteile zu messen <?page no="74"?> 3.7 Projektorganisation 3.7.1 Abgrenzung Die Projektorganisation ist eine zeitlich befristete Sekundärorganisation. Sie schafft einen Ordnungsrahmen, innerhalb dessen die Projekte abgewickelt werden können, ohne dass diese das regelmäßige Geschäft und die Daueraufgaben, d.h. die Primärorganisation, stören. 53 Die Projektorganisation ist ein Teilbereich des Projektmanagements. Sie wird auch als Projektmanagement im engeren Sinn bezeichnet. Zusätzlich gehören zum Projektmanagement weitere projektbezogene Aufgaben wie  Kostenplanung,  Zeitpläne,  Mittelbereitstellung,  Untersuchung logischer Abhängigkeiten zwischen den Teilprojekten und  Projektkontrolle. Die Projektorganisation ergänzt als zeitlich befristete Sekundärorganisation die Primärorganisation. Nach Beendigung des Projekts wird sie aufgelöst. Beim nächsten Sonderproblem wird eine neue Projektorganisation gebildet und es wird neu überlegt, welche Projektform nun sinnvoll ist. Daneben gibt es auch (selten) Primärorganisationen , die selbst als Projektorganisation gestaltet sind. Solche Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche wickeln ausschließlich Projekte ab, Sonderaufgaben sind bei ihnen gewissermaßen die alltägliche Routine . Ein Projekt ist ein ür das Unternehmen neuartiges, zeitlich befristetes Sonderproblem, welches mit begrenzten Ressourcen gelöst werden muss. Es ist so komplex, dass es normalerweise nicht nur eine Abteilung betrifft und deshalb eine interdisziplinäre Zusammenarbeit notwendig ist, um einseitige, ressort- oder abteilungsspezifische Lösungen zu vermeiden. Ein Projekt zeichnet sich demnach durch diese Merkmale aus:  Zielorientierung : Die Aufgabenstellung ist genau definiert.  Komplexität : Es geht um die Lösung eines umfangreichen Problems, das mehrere Bereiche betrifft. 53 Vgl. Breisig (2015), S. 85 f. 74 Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="75"?> 3.7 Projektorganisation 75  Neuartigkeit : Projekte befassen sich mit neuen Aufgabenstellungen und mit Herausforderungen, das bedeutet, es geht nicht um Kleinigkeiten oder um Routineaufgaben.  Interdisziplinäres Handeln : Ressortbzw. abteilungsbezogenes Denken und Handeln soll bewusst vermieden werden.  Einsatz von Spezialisten : Die Projektmitarbeiter werden anhand ihrer fachlichen Eignung ausgesucht.  Zeitliche Befristung : Das Projekt hat einen genau definierten Anfang und einen festgelegten Endtermin.  Begrenzte sachliche und personelle Ressourcen : Bestimmte sachliche Hilfsmittel und eine festgelegte Mitarbeiterkapazität werden zur Verügung gestellt.  Finanzielle Begrenzung : Für das Projekt wird ein Budget festgelegt.  i.d.R. Teamarbeit : Projekte werden in den meisten Fällen von Teams durchgeührt. Ein Projekt kann ein physisches Objekt wie ein Bauvorhaben, die Entwicklung neuer Produkte oder den Umzug in ein neues Verwaltungsgebäude und ein abstraktes Objekt wie eine SAP-Einührung, die Schulung von Call-Center-Mitarbeitern oder eine Unternehmensfusion zum Gegenstand haben. Neben den gemeinsamen Merkmalen weisen Projekte Eigenschaften auf, in denen sie sich unterscheiden :  zeitlicher Umfang  Grad der Besonderheit des Projektes  Komplexitätsgrad  Schwierigkeitsgrad  Bedeutung des Projekts ür die Gesamtziele des Unternehmens  Schaden, der entsteht, wenn die Projektziele nicht erreicht werden Von diesen Unterschieden hängt es ab, welche Form der Projektorganisation sich im Einzelfall am besten eignet. Je nach deren Ausprägungen ist eine bestimmte Projektform die sinnvollste Variante. Man unterscheidet drei Grundformen : 54  Stabs-Projektorganisation 54 Vgl. Jung/ Heinzen/ Quarg (2018), S. 455 ff. <?page no="76"?> 76  Matrix-Projektorganisation  Reine Projektorganisation In der Praxis finden sich zahlreiche Mischformen . 3.7.2 Stabs-Projektorganisation Bei dieser Projektform wird ein Mitarbeiter von der Unternehmensleitung ür einen bestimmten Zeitraum zum Projektleiter ernannt. Er ist ür diese Aufgabe und ür die Dauer des Projektes in der Regel direkt dem Top Management unterstellt. Ähnlich wie bei einer normalen Stabsstelle der Primärorganisation hat auch der Leiter eines Stabs-Projektes in der Sekundärorganisation keine Weisungsbefugnis . 55 Eine weitere Besonderheit ist, dass kein Projektteam gebildet wird, d.h. der Projektleiter hat keine eigenen Projekt-Mitarbeiter, die ihm unterstellt sind. Dennoch soll er das Projekt nicht allein durchühren. Wegen der Komplexität des Problems, die entsprechend der Definition zum Projekt gehört, wäre dies auch nicht möglich. Die Aufgaben des Projektleiters sind:  Zerlegung des Projekts in Teilaufgaben  Verteilung der Aufgaben auf die betroffenen Abteilungen  Versorgung der Beteiligten mit Informationen  Koordination der Aktivitäten  Terminüberwachung  Überwachung des Projektfortschritts  Überprüfung, ob die (Teil-)Projektziele erüllt sind oder von ihnen abgewichen wird  Beratung der Unternehmensleitung und Linieninstanzen im Rahmen des Projektes  Kostenkontrolle Da der Projektleiter nicht über direkt unterstellte Projektmitarbeiter ver- ügt, ist er auf die Unterstützung der Vorgesetzten der Linienabteilungen angewiesen. Deren Mitarbeiter nehmen die Projektaufgaben neben ihren eigentlichen Aufgaben zusätzlich wahr. Sie verbleiben während der gesamten Projektdauer in ihren Abteilungen, werden nicht abgeordnet und 55 Vgl. Schwarze (2006), S. 299. Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="77"?> 3.7 Projektorganisation 77 erledigen die Projektaufgaben nebenher nur auf Anweisung ihres direkten Vorgesetzten. Der Projektleiter kann keine Weisungen erteilen. Vielmehr muss er die jeweiligen Linieninstanzen von der Notwendigkeit und Dringlichkeit seines Projekts überzeugen. Stabs-Projekte werden deshalb auch als Überzeugungsprojekte , Einflussprojekte oder Projektkoordination bezeichnet. Die Fähigkeit Einfluss zu nehmen und zu überzeugen ist eine wesentliche Eigenschaft, über die der Projektleiter bei einem Stabs-Projekt verügen muss. Neben seiner fachlichen Kompetenz benötigt er umfangreiche Sozialkompetenz , damit das Projekt nicht zum Scheitern verurteilt ist. Die Stabs-Projektorganisation ist in Abb. 21 dargestellt. Abb. 21: Stabs-Projektorganisation Die Stabs-Projektorganisation ist unter diesen Voraussetzungen sinnvoll:  wegen der eher geringen Komplexität des Projektes ist die Abordnung von Mitarbeitern aus den betreffenden Abteilungen nicht gerechtfertigt  Projekt muss sich in sinnvolle Teilaufgaben differenzieren lassen, die weitgehend unabhängig voneinander durchgeührt bzw. mit nur gelegentlichen Absprachen erüllt werden können  Projektleiter muss neben hoher fachlicher Kompetenz große Überzeugungsähigkeit besitzen  Projektleiter muss bei den Beteiligten hohes Ansehen genießen  Projektleiter muss über informale Macht verügen  Projekt sollte nicht sehr dringlich sein <?page no="78"?> 78  Projekt ist ür die Ziele des Unternehmens von eher untergeordneter Bedeutung  Scheitern des Projektes ührt nicht zu großem Schaden ür das Unternehmen Vorteile der Stabs-Projektorganisation sind:  laufende Arbeit in den Abteilungen bleibt weitgehend unbeeinträchtigt  es sind lediglich geringügige Ergänzungen der bestehenden primären Organisationsstruktur notwendig  Projektmitarbeiter werden nur insoweit in Anspruch genommen als tatsächlich Aufgaben vorliegen und können sich ansonsten ihren normalen Aufgaben widmen  Mitarbeiter können an mehreren Projekten gleichzeitig mitarbeiten Als Nachteile erweisen sich:  Projektleiter ist vom „good will“ der Linienvorgesetzten abhängig, da er keine Weisungsbefugnis hat  Entscheidungsvorbereitung ist umständlicher als bei einem Projekt, bei dem der Projektleiter mit umfangreicheren Befugnissen ausgestattet ist  schwerällige Entscheidungsfindung, da die Linieninstanzen den üblichen Aufgaben ihrer Abteilungen normalerweise Priorität geben  ständiges Ringen um die Kapazitäten der Mitarbeiter  wegen der genannten Nachteile kommt es oft zu Verzögerungen  außer dem Projektleiter ühlt sich niemand ür das Projekt verantwortlich  ständiger Koordinationsbedarf des Projektleiters belastet die Linienvorgesetzten  bei den Mitarbeitern, die neben ihren Routinearbeiten zusätzlich Projektaufgaben erüllen müssen, kann es zu Überlastung kommen Trotz der aufgeührten Nachteile findet man Stabs-Projekte in der Praxis recht häufig. 56 Sie bieten sich vor allem an, um die Leistungsfähigkeit einer Führungsnachwuchskraft zu überprüfen, da der Projektleiter zeigen muss, dass er zu mehr in der Lage ist, als nur Anweisungen zu erteilen. Letzteres kann Jeder, der mit der entsprechenden formalen Macht ausgestattet wird. 56 Vgl. Vahs (2019), S. 189. Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="79"?> 3.7 Projektorganisation 79 Bei Stabs-Projekten kommt es hingegen auf die sozialen Kompetenzen und vor allem auf die Fähigkeit an, zu motivieren und zu überzeugen . An der Kooperationsbereitschaft der Linieninstanzen wird die Wertschätzung, die der Projektleiter bei höherrangigen Instanzen genießt, sichtbar. 3.7.3 Reine Projektorganisation (Task Force) Bei dieser Projektform passt sich die Organisation am stärksten an die Anforderungen des Projektes an, da die Projektaufgaben vollständig aus der Primärorganisation ausgelagert werden und eine eigenständige, neue Organisationseinheit gebildet wird. Die Reine Projektorganisation wird auch als Task Force oder als Pure Project Management bezeichnet. 57 Die Projektmitarbeiter werden ür die Dauer des Projekts von ihren bisherigen Aufgaben entbunden und aus ihrer Abteilung und dem bestehenden Stellengeüge der Primärorganisation herausgelöst. Sie werden zu einem Projektteam - ggf. mit Unterteams - zusammengefasst und sind bis zum Projektende dem Projektleiter zugeordnet. Anschließend kehren sie normalerweise wieder in ihre ursprünglichen Abteilungen zurück. 58 Die bisherigen Rangunterschiede spielen während des Projektes keine Rolle. Die Projektmitarbeiter können in der Primärorganisation auf einer niedrigen, der gleichen oder auch einer höheren Hierarchieebene als der Projektleiter tätig sein. Während des Projektes sind sie alle gleichrangig und dem Projektleiter unterstellt. Die bevorzugte Arbeitsform der Task Force ist die Teamarbeit . In der Regel hat der Projektleiter die fachliche Weisungsbefugnis bzgl. aller Projektmitarbeiter und bestimmt, wie die Projektaufgaben zu erüllen sind. Demgegenüber verbleibt das disziplinarische Weisungsrecht beim Vorgesetzten der bisherigen Abteilung. Dazu gehört vor allem das Recht, personalpolitische Maßnahmen wie Versetzungen, Beörderungen, Entgeltmaßnahmen oder Kündigungen gegenüber den Mitarbeitern einzuleiten und durchzuühren. Die Weisungsbefugnisse werden getrennt, um die Verbundenheit mit der Primärabteilung aufrechtzuerhalten und den bisherigen Vorgesetzten mit in wichtige Entscheidungen über den Mitarbeiter einzubeziehen. Fachliche Weisungen darf er ihm während der Projektdauer jedoch nicht erteilen. Sie obliegen allein dem Projektleiter. 57 Vgl. Olfert (2019), S. 350. 58 Vgl. Schreyögg (2016), S. 55. <?page no="80"?> 80 Bei länger dauernden Projekten wird die disziplinarische Weisungsbefugnis allerdings häufig geteilt, womit dem Projektleiter nicht nur fachliche, sondern auch kurzfristige disziplinarische Weisungsrechte eingeräumt werden. Die langfristigen disziplinarischen Entscheidungen bleiben weiterhin beim Vorgesetzten der „Heimatabteilung“. In der Luft- und Raumfahrtindustrie beispielsweise können Projekte bis zu zehn Jahre dauern, weshalb es bisweilen sogar zu projektbezogenen Unternehmensausgründungen kommt. 59 In derartigen Fällen wird dem Projektleiter die volle fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis übertragen. Die Projektmitarbeiter werden ganz aus ihren Abteilungen herausgelöst und kehren am Ende des Projektes auf eine adäquate Stelle, aber nicht unbedingt dieselbe Stelle in der früheren Abteilung zurück. Zum Teil werden sie auch neuen oder weiterührenden, sich anschließenden Projekten zugeteilt. Mitarbeiter können auch nur zeitweise einem Projekt zugeordnet werden, falls dort nicht genug Arbeit ür sie anällt. So könnte z.B. in einer bestimmten Projektphase juristische Kompetenz erforderlich sein, vorher und nachher wird sie nicht mehr benötigt. Wenn die notwendigen Qualifikationen im Unternehmen nicht vorhanden oder die entsprechenden Mitarbeiter in ihren Abteilungen unabkömmlich sind, stellt man eigens ür das Projekt befristet neue Mitarbeiter ein. Nach dem Ende des Projekts scheiden sie normalerweise wieder aus dem Unternehmen aus, es sei denn, sie werden ür Anschlussprojekte bzw. weitere Projekte benötigt oder ihnen wird - etwa aufgrund ihrer besonderen Qualifikation - eine befristete oder eine unbefristete Beschäftigung in der Primärorganisation angeboten. Der Projektleiter muss über wesentlich mehr Kompetenzen als bei einem Stabs-Projekt verügen. Er hat die volle Entscheidungsbefugnis über alle Ressourcen und übernimmt die alleinige Verantwortung für die Durchführung und die Zielerreichung dieses ür das Unternehmen besonders bedeutsamen Projektes. Er kann über sämtliche mit dem Projekt verbundenen Vorgehensweisen selbständig entscheiden und ist gegenüber den Projektmitarbeitern unmittelbar weisungsberechtigt. Die Abb. 22 zeigt eine funktionale Organisation mit zwei Projekten in Form der Task Forces. 59 Vgl. Frese et al. (2019), S. 416. Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="81"?> 3.7 Projektorganisation 81 Abb. 22: Reine Projektorganisation Eine Reine Projektorganisation ist unter diesen Voraussetzungen sinnvoll:  es handelt sich um ein sehr komplexes und bedeutsames Projekt, das schnell zum erfolgreichen Abschluss gebracht werden muss  werden die Projektziele nicht erreicht, kann es zu einem hohen Schaden ür das Unternehmen kommen  Arbeitsumfang des Projektes rechtfertigt die Freistellung mehrerer Mitarbeiter  die freigestellten Mitarbeiter können in der Primärabteilung kurzfristig durch andere ersetzt werden, bzw. Umstrukturierungen ermöglichen eine schnelle Verteilung ihrer bisherigen Aufgaben  qualifizierter und angesehener Projektleiter ist verügbar, dem auch solche Mitarbeiter unterstellt werden können, die in der Primärorganisation gleich- oder höhergestellt sind Vorteile sind:  indem sich alle Beteiligten voll auf das Projekt konzentrieren, kann es schnell abgewickelt werden  durch diese Projektform werden die laufenden Routineaufgaben nicht vernachlässigt, da die Mitarbeit im Projekt die einzige Pflicht der Projektmitarbeiter ist und in der Primärorganisation Vertretungsmaßnahmen ür sie gefunden wurden  es kommt kaum zu Konflikten zwischen den Fachabteilungen und der Projektleitung, da diese weitgehend selbständig ist und i.d.R. keine zusätzlichen Ressourcen aus den Fachabteilungen benötigt werden <?page no="82"?> 82  schnelle und einheitliche Entscheidungen, da der Projektleiter volle Entscheidungsbefugnis besitzt  auf Störungen und Abweichungen kann umgehend reagiert werden, da keine Absprachen mit den Linienvorgesetzten erforderlich sind  die Projektmitarbeiter identifizieren sich mit dem Projekt, da es nicht als lästige Nebenpflicht empfunden wird Als Nachteile der Task Force erweisen sich:  hoher organisatorischer Aufwand  erhebliche Umstellungskosten in der Primärorganisation  ür freigestellte Mitarbeiter sind umfangreiche Vertretungsregelungen notwendig  lange Vorbereitungsphase  Projektmitarbeiter müssen Teamarbeit häufig erst lernen  Unsicherheit bei den beteiligten Mitarbeitern, ob sich ihre Mitwirkung an dem Projekt positiv oder negativ auf ihre berufliche Zukunft in der Linienhierarchie auswirken wird  Rekrutierungsprobleme, falls Mitarbeiter ihre Abteilungen nicht ür längere Zeit verlassen wollen  Rekrutierungsprobleme, falls die Abteilungsleiter besonders qualifizierte Mitarbeiter nicht längere Zeit freistellen wollen  mögliche Unterauslastung der Mitarbeiter, da sie vollzeitlich ür das Projekt abgestellt werden  Probleme bei der Wiedereingliederung der Mitarbeiter in die hierarchische Struktur nach Projektende, da sie sich möglicherweise an die Teamarbeit gewöhnt haben und sie bevorzugen  Mitarbeiter können aufgrund ihrer neuen Erfahrungen und Erkenntnisse das Interesse an ihrer bisherigen Stelle verlieren  mögliche Entfremdung von der Fachabteilung, da sich Mitarbeiter oft stark mit dem Projekt identifizieren, das gilt vor allem bei langer Projektdauer 3.7.4 Matrix-Projektorganisation Bei der Matrix-Projektorganisation wird die Primärorganisation durch zusätzliche projektbezogene Weisungsrechte überlagert, wodurch eine Art zeitlich befristete Matrixorganisation entsteht. Die Abb. 23 zeigt eine funktionale Primärorganisation, in der es drei aktuelle Projekte als Sekundärorganisationen gibt. Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="83"?> 3.7 Projektorganisation 83 Abb. 23: Matrix-Projektorganisation Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung ür sein Projekt. Er hat anders als bei der Task Force jedoch keine direkt unterstellten Projektmitarbeiter . Ähnlich wie ein Stabs-Projektleiter delegiert er die Teilaufgaben an die Linienabteilungen und die Mitarbeiter erüllen die Projektaufgaben zusätzlich neben ihren regulären Aufgaben. Der Projektleiter kann jedoch Weisungen in den Linienabteilungen erteilen. Die Mitarbeiter sind also zweifach - ihrem Linienvorgesetzten im Rahmen ihrer regulären Aufgaben und dem Projektleiter im Rahmen der Sonderaufgaben - unterstellt. Da beide Manager formal gleichberechtigt sind, sind die Konflikte um die „Ressource Mitarbeiter“ gewissermaßen vorprogrammiert. Aus diesem Grund hat sich eine modifizierte Form der Matrix-Projektorganisation in der Praxis durchgesetzt, bei der der Projektleiter nicht direkt auf ganz bestimmte Mitarbeiter zugreift. Stattdessen wendet er sich an den zuständigen Fachabteilungsleiter, fordert bestimmte Leistungen an und legt den Termin ür deren Erüllung fest. Der Projektleiter bestimmt das „ wo, was und bis wann “. Der jeweilige Abteilungsleiter legt daraufhin fest, welche Mitarbeiter die Aufgabe übernehmen und welche Hilfsmittel sie dabei <?page no="84"?> 84 einsetzen. Er ist ür das „ wer, wie und womit “ zuständig. Sollten sich Projekt- und Linienmanager nicht einigen können, muss die übergeordnete Instanz entscheiden. 60 Eine Matrix-Projektorganisation muss diese Voraussetzungen erüllen:  mehrere Abteilungen sind betroffen, jedoch nicht in dem Maße, dass es gerechtfertigt wäre, Mitarbeiter freizustellen  Projekt kann in relativ klar zu trennende Teilaufgaben gegliedert werden, die sich einzeln bearbeiten lassen  Fachabteilungen verügen über ausreichende Kapazität und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter  Projektleiter verügt neben den formalen Befugnissen über die notwendige informale Macht und Überzeugungsähigkeit, um dem Projekt entsprechenden Nachdruck zu verleihen  Projekt ist dringlicher als ein Stabs-Projekt, jedoch nicht so dringlich, dass eine Task Force gebildet werden müsste Folgende Vorteile ergeben sich bei der Matrix-Projektorganisation:  geringer Umstellungsaufwand  weniger Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern, da sie nicht aus ihren Abteilungen herausgelöst werden  Mitarbeiter müssen nicht durch Stellvertreter ersetzt werden  Personal lässt sich je nach Bedarf flexibel einsetzen  einfachere Koordination als beim Stabsprojekt, da der Projektleiter Weisungsbefugnis besitzt  Vorgesetzte in den Linienabteilungen ühlen sich ür das Projekt mitverantwortlich, da sie an der Durchührung beteiligt sind Die wichtigsten Nachteile sind:  Projektleiter und Linienvorgesetzter konkurrieren um knappe personelle Ressourcen  werden mehrere Projekte gleichzeitig durchgeührt, kann sich der Konflikt noch verschärfen  Verzögerungen des Projektes, falls die Linieninstanzen ihrem Tagesgeschäft Vorrang einräumen  Routine- und Projektaufgaben werden in den Fachabteilungen erüllt und ühren zu hohem Koordinierungsaufwand bei den Linienvorgesetzten 60 Vgl. Bühner (2004), S. 219. Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="85"?> 3.7 Projektorganisation 85  mögliche Überforderung der Mitarbeiter durch die Mehrfachbelastung Neben den beschriebenen Formen findet man in der Praxis auch eine ungleichberechtigte Form der Matrix-Projektorganisation . In diesem Fall hat der Projektleiter mehr Kompetenzen als der Linienvorgesetzte. Bei Konflikten gehen die Wünsche des Projektleiters vor. So soll die vorrangige und zügige Erledigung des Projektes sichergestellt werden. Um die Bedeutung eines solchen Projektes zu unterstreichen, ist der Projektleiter in der Regel direkt der Unternehmensleitung unterstellt. Häufig werden diese Projekte sogar unmittelbar von der Unternehmensleitung betreut, um sofort auf Planabweichungen reagieren zu können und dem Projekt zusätzlich Gewicht zu verleihen. Der Projektleiter besitzt ähnlich umfangreiche Weisungsbefugnisse und Entscheidungsrechte wie bei der Reinen Projektorganisation. Er ist ür die Ressourcen, die Durchührung und den Erfolg des Projektes und alle personellen Aspekte verantwortlich. Die Projektmitarbeiter verbleiben je nach Arbeitsaufwand in ihren Abteilungen oder werden auch manchmal ür eine bestimmte Zeit aus ihnen herausgelöst. Da die Projektmitarbeiter überwiegend in ihren Linienfunktionen verbleiben, werden ihre dortigen Aufgaben weiter erüllt, ohne dass umstrukturiert werden müsste. Allerdings sind Überstunden notwendig. In vielen Unternehmen werden die Produktlebenszyklen immer kürzer und es sind ständig Anpassungen und neue Projekte notwendig. Hinzu kommt, dass diese Projekte zügig erledigt werden müssen, um Produktvarianten und neue Produkte schnell auf den Markt bringen zu können. Hier wird diese ungleichberechtigte Form der Matrix-Projektorganisation ür solche Aufgaben oft dauerhaft installiert. 61 61 Vgl. Bühner (2004), S. 220. <?page no="86"?> 3.8 Parallelhierarchien Primärorganisationen sind hierarchisch gegliedert. Wegen des pyramidalen Unternehmensaufbaus verringern sich die Aufstiegsmöglichkeiten nach oben hin zwangsläufig, da der Stellenkegel immer enger wird. Außerdem haben neue organisatorische Strukturen aufgrund des Lean Managements zu einer Reduzierung der Instanzen geührt, was die vertikalen Aufstiegsmöglichkeiten stark einschränkt . Gleichzeitig sind in den letzten Jahren in vielen Unternehmen ganze Hierarchieebenen weggefallen, wodurch der regelmäßige, stufenweise Aufstieg, d.h. der Aufstieg in der vertikalen Führungslaufbahn weiter erschwert wird. Auch die Träger nicht-operativer Linienaufgaben ohne Personalverantwortung haben wenige Aufstiegschancen. Dies gilt insbesondere ür Spezialisten und Forscher. Ihnen stehen kaum hierarchieorientierte Karrieren offen, es sei denn, sie wechseln in Linienpositionen, die in der Regel jedoch kaum ihren Berufsvorstellungen oder ihrer Spezialisierung entsprechen. Um Unzufriedenheit und Demotivation bei Führungsnachwuchskräften und Spezialisten zu vermeiden, gehen große Unternehmen verstärkt dazu über, alternative Laufbahnformen, die auch Parallelhierarchien genannt werden, einzuühren. Auch die Bezeichnungen Dual Hierarchy und Dual Ladder sind üblich. Man trifft sie vor allem im Forschungs- und Entwicklungssektor, im Vertrieb und im EDV-Bereich an. 62 Die alternativen Laufbahnen sind:  Führungslaufbahnen  Fachlaufbahnen  Projektlaufbahnen  Funktionshierarchien Einige Unternehmen ördern den Wechsel zwischen den Laufbahnarten im Rahmen ihrer systematischen Personalentwicklung bzw. planen ihn bei Management Development Programmen und den Karriereschritten ihres Führungsnachwuchses systematisch ein. Damit ermöglichen sie es ihren Nachwuchskräften auszuprobieren, wo ihre Stärken sind. Als Führungslaufbahn bezeichnet man die klassischen Karrieremöglichkeiten. Diese können vertikal oder horizontal ausgelegt sein. Vertikale Versetzungen sind in der Regel mit einem hierarchischen Aufstieg verbunden. Falls ein Abstieg bei der Karriereplanung absichtlich eingeplant wird, vollzieht er sich nicht in der bisherigen Abteilung, sondern ist mit einem 62 Vgl. Berthel/ Becker (2003), S. 335. 86 Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="87"?> 3.8 Parallelhierarchien 87 Ressortwechsel verbunden. Eine horizontale Versetzung ist ein Stellenwechsel auf der gleichen Hierarchieebene in der Regel in einen verwandten Aufgabenbereich, z.B. vom Leiter der Buchhaltung zum Leiter des internen Rechnungswesens. Hier steht meistens die Entwicklung zum Generalisten im Vordergrund. 63 Fachlaufbahnen bieten die Möglichkeit, mit zunehmender fachlicher Qualifikation in einer Parallelhierarchie aufzusteigen. Die Positionen sind in der Regel mit einem bestimmten Titel - z.B. Oberingenieur oder Senior Consultant - verbunden. Die anderen Statussymbole wie Dienstwagengröße, Reiseregelungen oder Büroausstattung, ähneln denjenigen der Führungslaufbahn. Fachlaufbahnen ühren außerdem zu einem der hierarchischen Laufbahn vergleichbaren Entgeltzuwachs. Problematisch an Fachlaufbahnen ist ihre einseitige Spezialisierung, die einen inner- oder zwischenbetrieblichen Wechsel oft erschwert. 64 Oft sind auch Karriereschritte in einer Projektlaufbahn vorgesehen. Die Übernahme von Führungsverantwortung bei Projekten bietet Fachkräften die Möglichkeit, zeitlich befristet Führungsaufgaben zu übernehmen und festzustellen, ob ihnen solche Aufgaben liegen. Umgekehrt erleben Führungskräfte die Vorzüge der Spezialisierung und können, weitgehend befreit von Zwängen des Tagesgeschäfts, ihr Fachwissen vertiefen. Hinzu kommt eine sehr wichtige soziale Komponente: Durch die bei Projekten vorherrschende Teamarbeit werden die Kommunikations-, Kooperations- und Konfliktlösungsähigkeiten der Projektteilnehmer gestärkt, 65 was im Führungsalltag ebenfalls vorteilhaft ist. Fach- und Projektlaufbahnen sind nur dann eine echte Karrierealternative, wenn sie in- und außerhalb des Unternehmens als gleichwertig angesehen werden. Ansonsten sind sie ür die Mitarbeiter wenig attraktiv. Deshalb ist es notwendig, bei Parallelhierarchien und Führungslaufbahn die Distanz zwischen den Karriereschritten und die Schwierigkeit, die nächste Ebene zu erreichen, ähnlich zu gestalten und offenzulegen. Vorteile von Fach- und Projektlaufbahnen sind:  Anerkennung besonderer Leistungen seitens des Unternehmens durch Verleihung eines höheren formalen Status  Verbesserung der Karriereaussichten trotz flacher Unternehmenspyramide 63 Vgl. Mentzel (2012), S. 140; Nicolai (2019), S. 380. 64 Vgl. Olesch (2003), S. 72 f.; S. 55. 65 Vgl. Majer/ Mayrhofer (2007), S. 36 ff.; Modi/ Tschabrun (2004), S. 38 ff. <?page no="88"?> 88  Möglichkeit zu regelmäßigen Karriereschritten ür karriereorientierte Mitarbeiter  Erweiterung des eigenen Horizonts durch einen Wechsel zwischen den verschiedenen Laufbahnarten Die Nachteile von Fach- und Projektlaufbahnen:  geringerer Machtzuwachs bei Aufstieg in der Parallelhierarchie  Aufstieg in der Parallelhierarchie wird von den Mitarbeitern selbst und auch von anderen Personen oft nicht als gleichwertig betrachtet  die klassische Hierarchie bietet deutlich mehr Möglichkeiten, in andere Positionen, auch außerhalb des Unternehmens, zu wechseln und sich weiterzuentwickeln  längeres Verbleiben in der Parallelhierarchie wird häufig als Misserfolg angesehen und so interpretiert, dass man es nicht geschafft hat, auf eine Führungsposition in der Linie zu wechseln  Kriterien, an denen die Leistung in der Parallelhierarchie gemessen wird, lassen sich häufig nur schwer operationalisieren  geringere Wertigkeit als der Aufstieg in der Linienhierarchie bei externen Unternehmen, da sie mit den Karriereschritten der Parallelhierarchien anderer Unternehmen nicht vertraut sind In großen Unternehmen werden manchmal zusätzlich Funktionsstufen in die Führungslaufbahn integriert und auf diesem Wege Funktionshierarchien innerhalb der Führungslaufbahn geschaffen. 66 Dabei wird auf die sachliche Bedeutung der Aufgaben und nicht nur auf die Hierarchieebene einer Stelle abgestellt und ein entsprechendes Gehaltsband geschaffen. Man berücksichtigt die Tatsache, dass Stellen, die hierarchisch auf der gleichen Ebene angesiedelt sind, sich in der Wertigkeit der jeweiligen Funktionen und ihrer Bedeutung ür den Unternehmenserfolg trotzdem unterscheiden können. Ein Beispiel zeigt Abb. 24. Im unteren Management sind bei der Führungslaufbahn drei Bereiche mit drei Führungskräften dargestellt. Diese Stellen befinden sich auf der gleichen Hierarchieebene. Unter sachlichen Gesichtspunkten betrachtet, sind sie jedoch ür das Unternehmen von unterschiedlicher Bedeutung , deshalb sind sie nur in der Führungshierarchie, nicht aber in der Funktionshierarchie gleichrangig. 66 Vgl. Krüger (2005), S. 166 f. Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="89"?> 3.8 Parallelhierarchien 89 Dies wird durch die grauen Markierungen deutlich. Die mittlere Stelle dieser Ebene hat die höchste Bedeutung, die linke Stelle hat die niedrigste Wertigkeit ür das Unternehmen. Obwohl die drei Stellen mit gleichen Titeln (z.B. Abteilungsleiter) und gleichem hierarchischen Rang in der Führungslaufbahn versehen sind, sind die materiellen und immateriellen Anreize nicht gleich. Auf der unteren Managementebene liegt das Gehalt des Managers der linken Abteilung unterhalb des Gehaltsbandes der beiden anderen Stellen. Das Gehalt der mittleren Stelle ist am höchsten. Auch Statussymbole, wie Dienstwagenregelungen, Büroausstattung und ähnliche Merkmale, werden oft angepasst. Abb. 24: Parallelhierarchien 67 67 Entnommen aus: Krüger (2005), S. 167. <?page no="90"?> 90 Die Funktionshierarchie wertet eine Stelle also gegenüber hierarchisch gleichrangigen Stellen gehalts- und statusmäßig auf oder ab. Abteilungstitel und hierarchischer Rang treten damit gegenüber der Funktion und der Wichtigkeit ür das Unternehmen in den Hintergrund. Genauso wird auf der nächsten Managementebene verfahren. Hier ist die rechte Stelle bedeutsamer als die linke. In der Praxis gibt es neben den beschriebenen echten Karriereformen auch die sogenannten Pseudokarrieren : 68  Bei Titelkarrieren werden Stellen mit hochtrabenden Titeln versehen, ohne dass damit tatsächlich eine Änderung der Aufgaben und Verantwortungen einhergeht. Oft handelt es sich um die Ernennung zum Vice President oder Senior Vice President. Auch Stabsstellen, die der obersten Leitung zugeordnet werden, werden regelmäßig zum „Director“, ohne dass sie tatsächlich die Rechte und Pflichten einer solchen Instanz hätten. Bei dieser Vorgehensweise geht es vor allem darum, die besondere Wertschätzung seitens des Unternehmens gegenüber einer hochqualifizierten und verdienten Führungskraft zu verdeutlichen.  Einkommenskarrieren sollen Mitarbeiter bei der Stange halten, wenn Aufstiegsmöglichkeiten zurzeit nicht vorhanden sind, der Mitarbeiter aber im Unternehmen gehalten werden soll. Die Wartezeit auf eine höherwertige Stelle wird mit einer vorweggenommenen Einkommenssteigerung „versüßt“.  Berufskarrieren zeigen, dass unsere Gesellschaft den Berufen eine unterschiedliche Wertigkeit zuweist. Facharbeiteraufgaben werden oft (zu Unrecht) als niederwertiger angesehen als viele kaufmännische Tätigkeiten. Das Arbeiten im Mehrschichtbetrieb gilt oft weniger als die klassische Arbeit tagsüber. Der Wechsel von einem Berufsfeld mit niedrigem Status in ein aus Sicht der Gesellschaft höherwertigeres wird oft als Berufskarriere bezeichnet. Die Person hat jetzt einen „besseren Beru“ als vorher. 68 Vgl. Oechsler/ Paul (2019), S. 481 f.; Nicolai (2019), S. 383. Kapitel 3: Sekundärorganisationen <?page no="91"?> Kapitel 4: Zusammenfassung und Ausblick <?page no="93"?> Als Grundformen der Aufbauorganisation gelten die funktionale, die divisionale und die Matrixorganisation. Klassische Erweiterungen sind die Tensor- und die Holding-Organisation. In allen Formen können Leitungshilfsstellen einbezogen werden. Ein zentraler Mangel der Primärorganisationen liegt in ihrer Schwäche, kein Klima ür das Gedeihen von neuen Ideen und somit kaum Innovationen zu schaffen. Häufig werden deshalb in der Praxis zusätzlich verschiedene Formen von Sekundärorganisationen implementiert. Die wichtigsten sind Produkt-, Kunden-, Markt- und Funktionsmanagement-Organisation. Sie gewährleisten die besondere Beachtung verschiedener ür das Unternehmen bedeutsamer Problembereiche. Zudem sollen Strategische Geschäftseinheiten (Strategic Business Units) sicherstellen, dass das Unternehmen strategisch und langfristig ausgerichtet wird und das kurzfristige operative Geschäft nicht zu sehr in den Vordergrund rückt. Mit der Projektorganisation lassen sich zeitlich befristete, bedeutsame und umfangreiche Sonderaufgaben meistern. In den letzten Jahren ist neben den klassischen Grundformen und ihren typischen Mischformen eine ganz neue Projektform ins Blickfeld gerückt: agile Projekte . Die Vorgehensweise setzte sich zunächst bei Projekten in der Softwareentwicklung durch, kommt aber mittlerweile auch in allen anderen Unternehmensbereichen zum Einsatz. Der Schwerpunkt liegt auf der Erzielung von raschen, kleinteiligen und kurzfristigen Ergebnissen, die durch Selbstabstimmung der Teammitglieder erreicht werden sollen. Hierarchie ist dabei von untergeordneter Bedeutung und die Mitarbeiter übernehmen selbst die Verantwortung ür ihr Handeln und die Resultate ihrer Arbeit. Schnelle Anpassungsähigkeit tritt gegenüber strategischem Vorgehen in den Vordergrund. Der ständige Focus auf den Wünschen des externen oder auch internen Kunden ist ein wesentliches Merkmal. Parallelhierarchien ermöglichen es trotz der Tendenz zu flachen Hierarchien, karriere-orientierten Mitarbeitern Aufstiegsmöglichkeiten zu bieten. Man kann nicht grundsätzlich festlegen, welche Form der Aufbauorganisation die beste ist, da es nicht gelingt, klare Ursache-/ Wirkungszusammenhänge zwischen Organisationsstruktur und Erfolg herzustellen. So lässt sich nicht exakt erfassen, wie sich große Autonomie auf die Leistung eines Stel- Kapitel 4: Zusammenfassung und Ausblick 93 <?page no="94"?> 94 leninhabers auswirkt. Es gibt jedoch etliche Untersuchungen, welche Organisationsstrukturen in bestimmten Umweltsituationen vorherrschen. 69 Daraus wird geschlossen, dass diese sich bewährt haben und es sich zumindest um eine geeignete Aufbauorganisation handelt. So bevorzugen Unternehmen, die in einer sicheren Umwelt agieren, eher bürokratische Strukturen mit vielen Hierarchieebenen. Je unsicherer die Umweltsituation ist, desto stärker zeichnet sich eine Tendenz zur Verflachung der Hierarchie ab. Auch zwischen der Wettbewerbsstrategie und der Organisationsstruktur besteht ein Zusammenhang. Unternehmen, die die Kostenührerschaft anstreben, weisen eher eine funktionale Organisation auf, während die Differenzierungsstrategie eher bei Unternehmen mit divisionaler Organisation anzutreffen ist. 70 Interessanterweise hat die in der Theorie vielbeachtete Matrixorganisation in der Praxis wenig Bedeutung erlangt. 71 Wird Kostenührerschaft angestrebt, gilt sie als zu aufwändig. Für die Differenzierungsstrategie ist sie wegen der internen Abstimmungsprobleme und der notwendigen Kompromisse nicht konsequent genug auf den Markt und die Kunden ausgerichtet. Verschiedene Untersuchungen zeigen im Übrigen, dass Anspruch und Realität weit auseinanderklaffen. 72 Echte Matrixkonzepte sind meistens nur in einzelnen Unternehmensbereichen anzutreffen und werden sehr selten auf das Gesamtunternehmen übertragen. Wolf untersuchte die Struktur und Strategie von 156 deutschen, national und international tätigen Unternehmen und deren Veränderungen innerhalb von 40 Jahren. Danach nimmt die funktionale Organisation zu Gunsten divisionaler Strukturen deutlich ab. Man bildet verstärkt Zentralbereiche, zudem hat die Holding-Organisation stark an Bedeutung gewonnen. Es finden sich aber heute auch mehr Matrixformen und gemischte Strukturen als früher. 73 Insgesamt orientieren sich deutsche Unternehmen stark an angloamerikanischen Vorbildern. Die neuen Trends bei der Gestaltung der betrieblichen Organisation werden mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung von der Praxis übernommen. 69 Einen ausührlichen Überblick geben Macharzina/ Wolf (2017), S. 474 ff.; Kieser/ Walgenbach (2010), S. 201 ff.; Dillerup/ Stoi (2016), S. 440 ff. 70 Vgl. Hungenberg (2004), S. 315. 71 Vgl. ebd.; Helfrich (2002), S. 33. 72 Vgl. Staehle (1999), S. 680. 73 Vgl. Wolf (2000), S. 414 ff. Kapitel 4: Zusammenfassung und Ausblick <?page no="95"?> Wiederholungsfragen <?page no="97"?> Wiederholungsfragen 97 1. Durch welche Strukturvariablen wird die Aufbauorganisation festgelegt? 2. Welche Fragen werden im Zusammenhang mit der Spezialisierung und der Koordination in der Aufbauorganisation geregelt? 3. Womit beschäftigen sich die Gestaltungsparameter Konfiguration und der Kompetenzverteilung? 4. Wovon hängt die Leitungsspanne einer Instanz ab? 5. Was ist der Unterschied zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe? 6. Welche Vorteile hat eine steile Unternehmenshierarchie? 7. Was spricht ür eine flache Hierarchiepyramide? 8. Erläutern Sie das Grundprinzip des Einliniensystems. 9. Was versteht man unter einer Fayolschen Brücke? 10. Welche Vor- und Nachteile weist das Mehrliniensystem au? 11. Was versteht man unter einem Stab-Liniensystem? 12. Welche Formen von Stab-Liniensystemen kennen Sie? 13. Worin unterscheiden sich Stabs- und Linieninstanzen? 14. Weshalb kommt es bei der Zusammenarbeit von Stäben und Instanzen häufig zu Konflikten? 15. Was versteht man unter funktionaler Organisation? 16. Unter welchen Voraussetzungen hat sich die funktionale Organisation bewährt? 17. Welche Vor-und Nachteile hat die funktionale Organisation? 18. Wann ist der Wechsel von der funktionalen zur divisionalen Organisation sinnvoll? 19. Was kennzeichnet eine divisionale Organisation? 20. Welche Vor- und Nachteile treten bei der Spartenorganisation au? 21. Was versteht man unter Zentralabteilungen und welchen Zweck erüllen sie? 22. Worin unterscheiden sich die verschiedenen Center-Formen? 23. Was kennzeichnet die Matrixorganisation? 24. Unter welchen Voraussetzungen sind Matrixorganisationen sinnvoll? <?page no="98"?> 98 Wiederholungsfragen 25. Wie löst man in der Praxis das Kompetenzproblem zwischen den beiden Dimensionen der Matrixorganisation? 26. Welche Vor- und Nachteile hat die Matrixorganisation? 27. Was versteht man unter einer Tensororganisation? 28. Wann ist eine Tensororganisation sinnvoll? 29. Welche Aufgaben hat die Dachgesellschaft bei einer Holding-Struktur? 30. Welche Formen der Holding-Organisation kennen Sie? 31. Ist das klassische Mehrliniensystem eine ein- oder mehrdimensionale Organisationsform? 32. Warum handelt es sich beim Stab-Liniensystem um eine eindimensionale Organisationsstruktur? 33. Worin unterscheiden sich Primär- und Sekundärorganisation? 34. Welche Sekundärstrukturen kennen Sie? 35. Welche Besonderheiten weist Key-Account Management au? 36. Was versteht man unter dem Customer-Relationship Management? 37. Was kennzeichnet die Marktmanagement-Organisation? 38. Welche Vor- und Nachteile hat eine Marktmanagement-Organisation? 39. Was versteht man unter Strategischen Geschäftseinheiten? 40. Welche Alternativen gibt es bei der organisatorischen Einordnung von Strategischen Geschäftseinheiten? 41. Welche Vor- und Nachteile hat das Führen mittels Strategischer Geschäftseinheiten? 42. Was kennzeichnet ein Projekt? 43. Welcher Zusammenhang besteht zwischen Projektorganisation und Projektmanagement? 44. Welche Grundformen der Projektorganisation kennen Sie? 45. Welche Besonderheiten weist die Task Force au? 46. Warum werden disziplinarische und fachliche Weisungsbefugnisse bei der Reinen Projektorganisation meist getrennt? 47. Weshalb wird eine Task Force eher selten eingesetzt? 48. Worin unterscheiden sich Matrix-Projektorganisation und Matrixorganisation? <?page no="99"?> Wiederholungsfragen 99 49. Wann empfiehlt sich der Einsatz einer Matrix-Projektorganisation? 50. Was versteht man unter der modifizierten Form der Matrix-Projektorganisation? 51. Weshalb werden Parallelhierarchien gebildet? 52. Was versteht man unter einer Fachlaufbahn? 53. Welche Möglichkeiten bietet eine Projektlaufbahn ür die Mitarbeiter? 54. Weshalb ist die Akzeptanz von Parallelhierarchien auf Mitarbeiterseite oft gering? 55. Worin unterscheiden sich Pseudokarrieren und echte Karriereformen? <?page no="101"?> Literatur <?page no="103"?> Literatur 103 Bea, F.X., Göbel, E. 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(2000): Strategie und Struktur 1955-1999: Ein Kapitel der Geschichte deutscher nationaler und internationaler Unternehmen, Wiesbaden 2000. <?page no="107"?> Stichwortverzeichnis <?page no="109"?> Stichwortverzeichnis 109 Absatzmärkte 41 Abteilungsleiter 83 agile Projekte 93 Assistenten 24 Aufsichtsrat 54 Aufstiegschancen 86 Ausührungsstellen 15 Autonomiegrad 41 Beherrschungsvertrag 53 Brand-Management 60 Cash Flow 54 Consultant-Teams 49 Cost-Center 40 Customer-Relationship- Management 65 Dachgesellschaft 52, 55 Dienstleistungen 42, 65, 70 Dienstleistungsstellen 26 Dienstweg 20 Dimension 51 Diversifikation 39 Diversifikationsgrad 60 divisionale Organisation 33, 39 Divisionen 44 duale Organisation 59 Eigenverantwortung 19 Einflussprojekt 77 Einheit der Auftragserteilung 49 Einliniensystem 20, 21 Entgeltsysteme 73 Entscheidungsbefugnis 26 Entscheidungsdelegation 14 Entscheidungsfindung 21, 22 Entscheidungsgeschwindigkeit 19 Entscheidungsprozess 48 Entscheidungsvorbereitung 25, 78 Fachkompetenz 24 Fachlaufbahnen 86 Fayolsche Brücke 21 Finanzhoheit 53 Finanz-Holdung 54 Flexibilität 24, 43 Führungslaufbahn 87 Führungsnachwuchskräfte 42, 43, 73, 78 funktionale Organisation 33, 35, 38, 94 Funktionsbereiche 37 Funktionsgeneralisten 60 Funktionshierarchie 86 Funktionsmanagement-Organisation 68 Funktionsmeistersystem 23 Funktionsstufen 88 Generalisten 22 Geschäftsbereichsorganisation 39 Gestaltungsparameter 13 Gewinnorientierung 38 Größenvorteile 37 <?page no="110"?> 110 Stichwortverzeichnis Haftungsbegrenzung 56 Hierarchieebenen 16, 45, 48 Holding-Konzern 55 Holding-Organisation 33, 52, 55 Informationsfilterung 18, 22 Informationsverlust 18 Instanzen 15, 24, 26 Intrapreneuring 43 Investitionsentscheidungen 41 Investment-Center 41 Job Rotation 30 Karriere 18, 86 Karrierechancen 18, 38 Kernkompetenzen 36, 41 Key-Account-Management 63 Kommunikationswege 20, 24 Kompetenz 26, 62 Kompetenzkonflikte 23, 67 Kompetenzverteilung 13 Konfiguration 13, 43 Kontrollspanne 15 Konzerninteressen 53 Konzernrechnungslegung 42 Koordination 13, 76 Koordinationsaufwand 43, 64 Koordinationsbedarf 37 Koordinationsprobleme 23, 52 Kostenbudget 40 Kostenminimierung 40 Kundengruppen 36 Kundenmanager 63 Lean Management 18 Leitungsaufgaben 18 Leitungshilfsstellen 15, 25, 29, 68 Leitungsspanne 15, 17 Leitungssysteme 20, 21 Leitungstiefe 17 Linienabteilungen 83 Linieninstanz 28, 78 Linienvorgesetzte 78 Management Associates 24 Management-Holding 54 Marketing 60 Marketing-Konzepte 64 Marktdynamik 61 Marktkomplexität 61 Marktmanagement-Organisation 66 Marktmanager 67 Marktvolumen 70 Matrix-Organisation 33, 45, 49, 61 Matrix-Projektorganisation 76, 83 Mehrfachunterstellung 23, 47 Mehrliniensystem 20, 23, 43 Mitspracherecht 41 Objektzentralisation 36 Organisationsstruktur 78 organisatorische Lücke 72 Parallelhierarchie 88 Parallelorganisation 59 Personalkosten 19, 67 Personalunion 54 Personalverantwortung 86 <?page no="111"?> Stichwortverzeichnis 111 Planungsausschuss 71 Planungsstab 71 Positionsmacht 22 Primärorganisation 33, 60, 71 Prinzip des kürzesten Weges 22 Produktgruppen 60 Produktionsbereich 16 Produktionsprogramm 36, 41, 61 Produktlebenszyklen 85 Produktmanagement 60, 66 Produktmanagement-Organisation 60 Produktmanager 61, 62 Produktspezialisten 60 Produktverantwortung 43 Profit-Center 40 Projekt 74 Projektaufgaben 79 Projekte 87 Projektkoordination 77 Projektlaufbahn 87 Projektleiter 76 Projektmanagement 74 Projektmitarbeiter 76, 79, 85 Projektorganisation 38, 81 Projektteam 79 Prozessorganisation 65 Prozessverantwortung 43 Pseudokarrieren 90 Qualitätsmanagement 68 Qualitätsstandards 66 Querschnittseinheiten 68 Quersubventionierungen 56 Reaktionsgeschwindigkeit 43 Region 51, 52 Reine Projektorganisation 76, 79 Rekrutierungsprobleme 82 Revenue-Center 40 Routineaufgaben 16, 76 Sekundärorganisation 38, 59, 66, 74 Selbstbestimmung 19 Sparten 40 Spartenleiter 43 Spartenorganisation 39, 52, 60, 68 Spezialisierung 13 Spezialisierungsvorteile 44, 68 Stab-Liniensystem 20, 24 Stabsabteilung 29 Stabsgeneralisten 25 Stabsinstanz 29 Stabs-Projekt 84 Stabs-Projektorganisation 75, 77 Stabsspezialisten 25 Stabsstellen 24, 76 Strategic Business Units 70 Strategische Geschäftseinheiten 38, 70 Strukturvariablen 13 Subordinationsquote 15 Synergieeffekte 53, 54 Task Force 79 Teamarbeit 82, 87 Tensororganisation 33, 51 <?page no="112"?> 112 Stichwortverzeichnis Tochtergesellschaften 54 Transparenz 43 Überlastung 78 Überzeugungskraft 77 Umsatzerlöse 40 Umsatzvolumen 40 Umweltmanagement 68 Unterforderung 15 Unternehmensgröße 41 Unternehmenshierarchie 18 Unternehmensleitung 23, 40, 43, 71, 76 Verantwortung 24 Verrechnungspreise 40 vertikale Führungslaufbahn 86 Weisungsbefugnis 28 Wertschöpfung 65 Wettbewerbsvorteile 70 Willensbildung 21 Zentralbereiche 44 Zwischen-Holding 53 <?page no="113"?> Layout Layout Die Organisation eines Unternehmens hat Einfluss auf seine Wettbewerbsfähigkeit und Auswirkungen auf Kosten, Produktivität, Qualität sowie auf das Verhalten und die Motivation der Mitarbeiter. Organisatorische Aufgaben stellen sich nicht nur bei der Gründung, auch die Prozesse und Strukturen bestehender Unternehmen müssen immer wieder neu gestaltet werden, sollen sie erfolgreich bleiben. So müssen Unternehmen ihre Aufbauorganisation immerzu überdenken und den neuen Gegebenheiten anpassen. Die Autorin stellt in ihrem Buch die Grundlagen der Aufbauorganisation dar, wobei sie zwischen Primär- und Sekundärorganisation unterscheidet. Prof. Dr. Christiana Nicolai ist Professorin für Personalmanagement und Organisation an der Frankfurt University of Applied Sciences. ISBN 978-3-7398-3090-2 www.uvk.de