<?page no="0"?> mit 15 STRATEGIE- REGELN Konzepte der Strategie Impulse für Führungskräfte Vladimir L. Kvint <?page no="2"?> Vladimir L. Kvint Konzepte der Strategie Impulse für Führungskräfte UVK Verlag · München <?page no="3"?> Umschlagabbildung und Illustrationen: © Olivier Le Moal · iStockphoto Piktogramme: Schachfiguren - © in8finity · iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. 1. Auflage 2021 © UVK Verlag 2021 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-7398-3105-3 (Print) ISBN 978-3-7398-8105-8 (ePDF) ISBN 978-3-7398-0124-7 (ePub) <?page no="4"?> Über den Autor Der Akademiker Vladimir L. Kvint ist ein führender Wissenschaftler im Bereich der Wirtschaftsstrategie. Er ist Leiter der Abteilung für Finanzstrategie und des Zentrums für strategische Studien der staatlichen Lomonossow-Universität Moskau. Er ist Ehrendoktor und Professor an vielen Universitäten der Welt, Mitglied des Bretton-Woods-Committee, Mitglied der Weltakademie für Kunst und Wissenschaften, Professor für Strategie- und Managementsysteme an den Wirtschaftsuniversitäten Wien (Österreich), Fordham, New York, Amerika und Lazale (USA). Er erhielt den Freundschaftsorden und den Ehrenorden sowie die goldene Medaille von N. Kondratjew. Ebenso wurde er mit dem Fulbright Prize und mit staatlichen und wissenschaftlichen Preisen Russlands, Österreichs, Albaniens, Belgiens, Bulgariens, Großbritanniens, Kasachstans, Chinas, Kirgistans, Sloweniens, den USA, der Türkei, Usbekistans und der Ukraine ausgezeichnet. Ebenso ist er Mitglied des Akademischen Rates des Zentralinstituts für Wirtschaft und Mathematik der Russischen Akademie der <?page no="5"?> 6 Über den Autor Wissenschaften, Chefredakteur der Zeitschrift „Economics in Industry“, Mitglied der Redaktionen der Zeitschriften „Economics and Mathematical Methods“, „Management Consulting“ und der internationalen Zeitschrift „The International Journal of Emerging Markets“ usw. Vladimir L. Kvint ist ein anerkannter Hochschulprofessor der Russischen Föderation, Preisträger des M.W. Lomonossow-Preises 1. Grades für wissenschaftliche Arbeit für die Studie „Die Strategietheorie und Strategiemethoden“. <?page no="6"?> Inhalt Über den Autor | 5 Die wichtigsten Definitionen der Strategie | 9 Teil 1 | Philosophische Wurzeln der Strategietheorie | 13 Teil 2 | Stratege als Persönlichkeit und Profi | 23 Teil 3 | Strategisches Denken | 29 Drei Ansätze strategischen Denkens | 29 15 Regeln des strategischen Denkens von V.L. Kvint | 31 Teil 4 | Das System und die Gesetze der Strategie | 41 Ganzheitliches nationales Strategiekonzept | 41 Teil 5 | Strategieentwicklung | 49 Zusammenhang zwischen Voraussicht, Prognose-, Strategie- und Planungsprozessen | 49 Die Etappen der Strategieentwicklung | 51 Untersuchung und Prognose des internen und externen Umfelds | 52 Mission und Vision | 57 Zielsetzung und Programme zur Zielerreichung | 61 <?page no="7"?> 8 Inhalt Teil 6 | Strategieumsetzung | 67 Taktik | 67 Abschließende Ressourcenbewertung der Strategie | 69 Berücksichtigung der Besonderheiten des Marktes und der Strategieumsetzungsbereiche | 76 Strategische Gefahrenanalyse und Bekämpfung des Terrorismus und Extremismus | 81 Die Exitstrategie | 83 Teil 7 | Konzepte für das strategische Führungssystem | 85 Teil 8 | Funktionen strategischer Führung | 97 Short Version of The Concept of Strategizing | 103 Die wichtigsten Bücher und Monographien von V.L. Kvint | 113 Wissenswertes über den Autor | 117 Expertenmeinungen zu den Werken von V.L. Kvint | 119 Stichwörter | 125 Danksagung Die Erstellung dieses Buches wäre nicht möglich gewesen ohne die Übersetzung aus dem Russischen von Jessika Tkachenko und Ralf Gleske und der organisatorischen Unterstützung meines Studenten Lennart Welter. Ich möchte ihnen meinen größten Dank für die herausragende Arbeit aussprechen. <?page no="8"?> Die wichtigsten Definitionen der Strategie Strategie » Strategie ist ein System zur Suche, Formulierung und Entwicklung einer Doktrin, die mit ihrer konsequenten und vollständigen Umsetzung langfristigen Erfolg gewährleistet. » Strategie ist das Ergebnis einer systematischen Analyse der Umwelt, bestehender Prognosen zukünftiger Bedingungen auf der Grundlage von strategischem Denken, tiefem Wissen und Intuition. Das Endprodukt dieser Analyse ist eine formalisierte Strategie, die eine neue Prognose, Mission, Vision, Prioritäten und langfristige Ziele mit einem detaillierten Szenario kombiniert. Zur Realisierung dieses Szenarios ist die Umsetzung eines Strategieplans unter Verwendung eines strategischen Überwachungssystems für dessen gesetzestreue Umsetzung erforderlich. » Strategie ist ein Leitfaden, der durch das Chaos der Zukunft und des Unbekannten zu bewährten Prioritäten und Zielen führt. Sie ist Verstand multipliziert mit einem genau ausgewählten Angriffsvektor mit einer Bewertung der Ressourcenbeschränkungen. Stratege Ein Stratege ist ein weiser, disziplinierter und optimistischer Fachmann, der strategisches Denken, eine Vision für die <?page no="9"?> 10 Konzepte der Strategie Zukunft und von strategischer Methodik gestützte Intuition besitzt. Der Stratege erkennt schnell neue globale Muster und kennt die Grundwerte und Interessen des strategischen Vorhabens genau, um den Erfolg und das Ansehen dieses Vorhabens zu steigern. Strategiemanagement Strategiemanagement ist der Prozess der Bildung und die Funktionsweise eines strategischen Managementsystems, das die Entwicklung und langfristige Umsetzung einer Strategie und ihrer Lehren in Übereinstimmung mit den darin enthaltenen Wettbewerbsvorteilen, Prioritäten, Zielen und Vorgaben sicherstellt, die zur Umsetzung der Grundwerte und Interessen des strategischen Vorhabens beitragen. Weltwirtschaftsordnung Die WWO (Weltwirtschaftsordnung) ist ein Teilsystem der globalen Weltordnung, ein Rahmen für eine relativ stabile geschäftliche Zusammenarbeit mit globalen, regionalen und nationalen Institutionen. Die WWO stimuliert hauptsächlich die evolutionäre Entwicklung des globalen Marktraums und der globalen Gemeinschaft. Dies sind die Regeln und Traditionen, nach denen Unternehmen, nationale und wirtschaftliche Institutionen im globalen Markt konkurrieren und zusammenarbeiten, um Menschenrechte, nationale Interessen oder regionale und globale Standards und Vereinbarungen zu respektieren. Ausländische Direktinvestitionen Die wirtschaftliche und strategische Basis ausländischer Direktinvestitionen bilden mögliche Wettbewerbsvorteile im Ausland: ausgebildete Arbeitskräfte, günstige Lohnkosten, Zugang <?page no="10"?> Die wichtigsten Definitionen der Strategie 11 zu Kapital, effektive Managementsysteme, Know-how und Technologien, die zu höheren und schnelleren Renditen bei einem überschaubaren Risiko in Zusammenspiel mit einer technisch-wirtschaftlichen Grundlage und der angewandten Strategie führen. Das Risiko ausländischer Direktinvestitionen ist ein inhärentes Merkmal des internationalen Geschäfts, das mit der Gefahr vorhersehbarer oder unvorhersehbarer negativer Änderungen des externen Umfelds oder der internen Ressourcen eines Unternehmens verbunden ist und kontrollierte, nicht verwaltete Konsequenzen hat, die zu potenziellen strategischen Verlusten führen. Formale Strategie Eine formale Strategie ist ein strategisches Endprodukt unter Berücksichtigung zuvor verbesserter Prognosen; spiegelt soziale Werte und Interessen des Vorhabens der strategischen Planung wider und umfasst: » Mission; » langfristige Vision (Grundsätze, Interessen, Prioritäten, mit Wettbewerbsvorteilen versehen) » Ziele; » Implementierungsprogramme einschließlich ressourcenbasierter Aufgaben; » Skript; » strategischer Plan zur Umsetzung des Szenarios; » ein System des strategischen Managements und der Überwachung zur Umsetzung der Strategie. <?page no="12"?> Teil 1 | Philosophische Wurzeln der Strategietheorie Die Bedeutung und Wirksamkeit des echten strategischen Denkens und der Strategie selbst wird in der modernen Welt oft unterschätzt oder ignoriert. Obwohl strategisches Denken in militärischen und staatlichen Machtstrukturen seit etwa dreitausend Jahren angewendet wird, gab es keine Kenntnis und kein konkretes Verständnis für das Phänomen der Strategie. Die Strategie als theoretisches Konzept und als Bereich unabhängiger grundlegender Kategorien befindet sich im Gegensatz zu den meisten anderen Wissenschaften in der Anfangsphase ihrer Entstehung und Entwicklung. Strategen und Führungskräfte sollten die verschiedenen Bereiche, Prinzipien und Gesetze der Strategie sowie die Regeln des strategischen Denkens und die strategischen Prozesse ernsthaft studieren, gründlich analysieren und verstehen. Dies beinhaltet das Studium der wichtigsten alten und späteren philosophischen (hauptsächlich ontologischen und existentialistischen) Werke, klassischer historischer militärischer Werke und analytischer Studien militärischer Kampagnen sowie moderner Theorien des Führungsentscheidungsprozesses. <?page no="13"?> 14 Konzepte der Strategie Obwohl die meisten Philosophen keine klaren strategischen Empfehlungen formulieren, können ihre Ideen insofern eine Bereicherung sein, da sie für die strategische Praxis verwendet werden können. Moderne Strategen können ihr strategisches Denken vertiefen, ihre Erfahrungen teilen und die Praxis verbessern, indem sie die Werke und Errungenschaften historischer, mythologischer und moderner Führer analysieren (Abb. 1 und 2). Strategie, Philosophie und Fakten Strategen konzentrieren sich auf eine ganzheitliche und miteinander verbundene Weltanschauung. In diesem Sinne vereint Philosophen und Strategen ein tiefes Verständnis der Zukunftsvision und eine Bewertung der Umwelt und der Fakten. Dennoch sind Philosophen mit Schlussfolgerungen beschäftigt, die durch Fakten gestützt werden; in diesem Sinne unterscheiden sie sich etwas von Strategen; die sich mehr mit den noch unbekannten Realitäten der Zukunft, wirtschaftlichen Prozessen, öffentlichen Interessen und aufkommenden Technologien und Innovationen befassen. Strategen ignorieren Fakten nicht, aber sie sind ihnen weniger wichtig als Philosophen. Natürlich kann ein korrektes Verständnis der Ereignisse durch das Prisma des strategischen Denkens im weitesten Sinne dazu beitragen, die ausgewählten strategischen Perspektiven und Szenarien zu bewerten. <?page no="14"?> Teil 1: Philosophische Wurzeln der Strategietheorie 15 Strategen können die Fakten jedoch ignorieren, da ihre analytische Aufmerksamkeit auf die Zukunft gerichtet ist, in der aktuelle Fakten und Ereignisse als unbedeutend angesehen werden oder weniger Einfluss auf die zukünftige „Realität“ haben als bisher angenommen. Die Arbeit des Strategen zielt darauf ab, neue strategische Perspektiven, Prioritäten und Szenarien in einer Situation zu schaffen, in der die „Gegenwart“ nicht existiert und die Fakten der Zukunft selbst Strategen mit einer langfristigen Vision und Perspektive unbekannt bleiben. Genau aus diesem Grund unterscheiden sich Strategen und Philosophen darin, wie sie Fakten analysieren, daraus Schlussfolgerungen ziehen und wie diese Fakten in die Ergebnisse ihrer Arbeit einfließen. Für Strategen sind Fakten für die Analyse und nicht unbedingt zur Einbeziehung in ein formales strategisches Skript erforderlich. <?page no="15"?> 16 Konzepte der Strategie Abb. 1 | Philosophen und Denker, die einen wesentlichen Einfluss auf die Entstehung der Strategietheorie (der Antike) hatten Aristoteles Plato Sokrates Herodot Parmenides Konfuzius Homer Quintus Curtius Rufus 800 Jahre vor Christus 300 Jahre vor Christus 25 Jahre vor Christus 180 Jahre nach Christus Philon von Alexandria Marcus Fabius Quintilian Mark Aurel <?page no="16"?> Teil 1: Philosophische Wurzeln der Strategietheorie 17 Abb. 2 | Philosophen und Denker, die einen wesentlichen Einfluss auf die Bildung der Strategietheorie hatten (Neuzeit und moderne Geschichte) Jean-Paul Sartre Martin Heidegger Hippolyte Taine 19.-20. Jahrhundert 20.-21. Jahrhundert 16.-19. Jahrhundert Søren Kierkegaard Georg Wilhelm Friedrich Hegel David Hume Baruch de Spinoza René Descartes <?page no="17"?> 18 Konzepte der Strategie Abb. 3 | Die Entwicklung von militärischen und staatlichen Strategien. Strategen und Führungskräfte, die einen wesentlichen Einfluss auf die Entstehung der Strategietheorie hatten (Antike) Vercingetorix Gaius Iulius Caesar Gnaeus Pompeius Magnus Hannibal Sosilus Alexander der Große Philipp II. von Makedonien Xenophon Thukydides Sunzi Hiskia König Salomo König David Minos Mark Aurel Cao Cao Sextus Iulius Frontinus Onasander 500 Jahre n.C. 1000 Jahre v.C. 500 Jahre v.C. <?page no="18"?> Teil 1: Philosophische Wurzeln der Strategietheorie 19 Abb. 4 | Die Entwicklung von militärischen und staatlichen Strategien. Strategen und Führungskräfte, die einen wesentlichen Einfluss auf die Bildung der Strategietheorie hatten (Mittelalter) Strategisches und philosophisches Denken wächst aus vielen Traditionen und Lehren unterschiedlicher Reifegrade. Wenn der ontologische Ansatz zur Analyse von Fakten und das Konzept des guten Lebens von Aristoteles die Zielorientierung der Strategie zur Verbesserung der Lebensqualität innehaben - eine verwandte Kategorie des „Das-gute-Leben-Konzepts“ - dann bestimmt eine andere philosophische Richtung - der Existentialismus, der die Wahlfreiheit als einen Grundstein anerkennt - diese Kategorie als eines der Prinzipien und die Postulate der Strategie und die Schaffung der Bedingungen für eine solche freie Wahl im Planungsprozess. Dschinghis Khan Leo VI. Kaiser Maurikios Miyamoto Musashi Suleiman der Prächtige Mehmed II. Temür ibn Taraghai Barlas Robert the Bruce Alexander Jaroslawitsch Newski 1500 n.C. 1000 n.C. 600 n.C. <?page no="19"?> 20 Konzepte der Strategie Abb. 5 | Die Entwicklung von militärischen und staatlichen Strategien. Strategen und Führungskräfte, die einen wesentlichen Einfluss auf die Bildung der Strategietheorie hatten (Neuzeit und moderne Geschichte) Abb. 6 | Die Entwicklung von militärischen und staatlichen Strategien. Strategen und Führungskräfte, die einen wesentlichen Einfluss auf die Bildung der Strategietheorie hatten (21. Jahrhundert) 19. Jahrhundert 20 .Jahrhundert 1500 n.C. Arthur Wellesley Herzog von Wellington Napoleon Bonaparte Alexander Suworow Friedrich der Große Zar Peter der Große Kaiser Paul I. Cornelius Vanderbilt Carl von Clausewitz Antoine-Henri Jomini Georgi Konstantinowitsch Schukow Theodore Ayrault Dodge Otto von Bismarck Helmuth von Moltke Jack Welch Sergei Koroljow Eric Schmidt Bill Gates Steve Jobs Ohmae Kenichi William Cohen Deng Xiaoping Konrad Adenauer John Richard Boyd Elon Reeve Musk Zi., Jack Ma 21. Jahrhundert <?page no="20"?> Teil 1: Philosophische Wurzeln der Strategietheorie 21 Ein professioneller Stratege sucht und belegt neue strategische Perspektiven, wählt Prioritäten aus und entwickelt Szenarien in einer Situation, in der die Vergangenheit nur teilweise auf die Zukunft hochgerechnet wird, die „Gegenwart“ nicht existiert und zukünftige soziale Prozesse und Wirtschaftsakteure selbst Strategen mit einer langfristigen Vision weitgehend unbekannt bleiben. Die Fakten und aktuellen Technologien, die sich immer auf die Vergangenheit beziehen, sind für Strategen erforderlich, um sie zu analysieren und optional in das strategische Szenario der Zukunft einzubeziehen. Um jedoch die wiederkehrenden Beziehungen von Phänomenen und Prozessen zu beweisen, die die Grundprinzipien und Gesetze der Strategie vorgeben, können strategische Theoretiker und Praktiker spezifische Beispiele und Axiome der Vergangenheit verwenden (Abb. 3-6). Jede Führungskraft mit strategischem Denken und reicher Erfahrung ist sich der dringenden Notwendigkeit bewusst, strategische Ideen zu verwenden, anstatt sofort Waffen, Kapital, natürliche Ressourcen oder Arbeitskräfte einzusetzen, um einen Kampf, einen Wettbewerb oder eine Machtposition zu gewinnen. Der antike römische Staatsmann und Kommandeur Sextus Julius Frontin (1. Jahrhundert v. Chr.) widmete die ersten beiden Kapitel seines Buches „Strategien“ der Bedeutung des Strategieplans; in diesen Kapiteln argumentiert er, dass es notwendig ist, die eigene Strategie geheim zu halten, bis der Plan des Feindes aufgedeckt ist. Diese Proposition ist eine der wichtigsten Grundprinzipien der Strategie. <?page no="21"?> 22 Konzepte der Strategie Der große Meister der Strategie Sun Tzu (544-496 v. Chr.) schrieb: „Der Kommandant (oder besser gesagt der Stratege - V.L. Kvint) steht für: Weisheit, Ehrlichkeit, Mitgefühl, Mut, Härte. Wissen Wenn Philosophie die ausgereifteste Wissenschaft ist, befindet sich die Strategie als Wissenschaft in der Anfangsphase ihrer Entwicklung. Die Entwicklung der Theorie und Methodik der Strategie beinhaltet das Studium der wichtigsten antiken und später philosophischen (hauptsächlich ontologischen und existentialistischen) Werke, klassischer historischer militärischer Werke und analytischer Studien militärischer Kampagnen sowie moderner Theorien von Führungsentscheidungsprozessen. Trotz der signifikanten Unterschiede zwischen philosophischem und strategischem Denken bilden sie zusammen ein komplementäres Ganzes. Die strategische Denkweise sollte zur Bildung eines fertigen, völlig unteilbaren Selbstbewusstseins des Strategen in bedeutender Übereinstimmung mit der philosophischen Weltanschauung führen. <?page no="22"?> Teil 2 | Stratege als Persönlichkeit und Profi Um ein Stratege zu werden, müssen Sie zunächst eine strategische Denkweise entwickeln: Richten Sie Ihr Denken langfristig völlig neu aus, orientieren Sie sich neu, um unerwartete Lösungen zu finden, erneuern Sie Ihre Vision und das Verständnis der Innovation, was Ihnen hilft einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Strategen sollten eine klare Vorstellung von globalen Mustern haben, die wahren Werte und Interessen des strategischen Vorhabens identifizieren, Prioritäten formulieren, ihre Wettbewerbsfähigkeit bewerten, Ziele und Vorgaben in Übereinstimmung mit Prioritäten festlegen und die effektivsten Wege zu den Wegweisern ihrer Zukunftsvision bestimmen können, bevor die Konkurrenz diese strategischen Wege erkennt. Die strategische Denkweise ermöglicht es Ihnen, das zukünftige Szenario auf das Projekt zu projizieren und alle während der Studie empfangenen Signale neu zu fokussieren und die von anderen Experten durchgeführten Analysen zu verwenden. Strategen müssen die Vergangenheit täglich neu bewerten, bekannte Axiome und Muster überschlagen und die Innovationen und Pläne der Zukunft erkunden. <?page no="23"?> 24 Konzepte der Strategie Strategen sollten das externe und interne Umfeld des strategischen Vorhabens, das sich in etwa sechs bis zwölf Monaten (zum Zeitpunkt der Einführung der neuen Strategie) entwickeln wird, klar verstehen und die Bedingungen und Daten als Startplattformen für die Entwicklung der Strategie verwenden. Ohne eine Strategie, die auf einen langfristig stabilen Erfolg abzielt, eine neue Nische im Markt zu finden und zu meistern, führt der Einsatz neuer Technologien meist nur zu einem vorübergehenden Sieg. Die Fähigkeiten des Strategen hängen mit dem Abstraktionsgrad der untersuchten statistischen Daten und empirischen Schätzungen und gleichzeitig mit deren Detaillierung, multipliziert mit der intuitiven Auswahl der wichtigsten bestimmenden Merkmale und Bedingungen, zusammen. Ein Stratege fungiert als Navigator, der ein Unternehmen, eine Regierung oder ein strategisches Vorhaben von der Vergangenheit in die Zukunft führt, indem er Prognosen verwendet, antizipiert und strategisch einordnet, auf neue Erfolgschancen reagiert und potenzielle und wenig bekannte Herausforderungen und Hindernisse der Zukunft nutzt, wobei letztere nach Möglichkeit vermieden werden. Strategen sollten die Voraussicht und die mentale Kraft haben, potenzielle Ereignisse zu planen, sich in die Zukunft hineinzuversetzen, nachdem sie zuvor die politischen, wirtschaftlichen, technologischen, ökologischen und andere Bedingungen der <?page no="24"?> Teil 2: Stratege als Persönlichkeit und Profi 25 Zukunft festgelegt haben, unter denen die Strategie umgesetzt wird, und das strategische Vorhaben zum Erfolg führen. Die Globalisierung und der wirtschaftliche Nationalismus als Gesetze haben sehr wichtige kulturelle und religiöse Konsequenzen mit langfristigen Auswirkungen, die von Strategen, die auf dem globalen Markt und seinen nationalen und regionalen Teilsystemen tätig sind, verstanden, bewertet und genutzt werden sollten. Der Erfolg des Strategen beruht auf seiner Weitsicht und Vision, der Fähigkeit, die Reifung neuer Muster, Trends und Wettbewerbsvorteile zu erkennen und deren Auswirkungen und Effektivität vor ihren Konkurrenten und Gegnern zu antizipieren. Ein typischer Fehler von Strategen auf nationaler und regionaler Ebene besteht darin, die Strategien in- und ausländischer Unternehmen zu ignorieren, die in ihrem Gebiet tätig sind. Es sind eben diese Unternehmensstrategien, die die Länder und Regionen verwirklichen müssen. Die Entwicklung einer neuen Strategie oder die Überarbeitung einer bestehenden Strategie sollte mit einer Analyse ausgereifter und allgemein anerkannter Muster und Trends, die in direktem Zusammenhang mit dem strategischen Vorhaben stehen, sowie der Überwachung der Dynamik ihrer Auswirkungen beginnen. Noch wichtiger ist, dass Strategen sich bemühen sollten, Muster und Trends zu antizipieren, die sich noch nicht manifestiert haben, und in der Lage sein, ihre Kinematik und potenziellen <?page no="25"?> 26 Konzepte der Strategie Auswirkungen strategisch zu steuern. Die innovativsten und potenziell erfolgreichsten Strategien basieren auf der Analyse von Gesetzen und Trends, die zu Beginn der Strategie wenig bekannt oder noch nicht bewusst waren. Strategen sollten die Entwicklung regionaler und sektoraler Strukturen der Wirtschaft, das wissenschaftliche und/ oder das militärische Potenzial (je nach Gegenstand der strategischen Planung), ihr Tempo, ihre Proportionen und Entwicklungsvektoren unter dem Gesichtspunkt der Früherkennung analysieren - zunächst die potenziellen neuen Möglichkeiten und danach potenzielle Bedrohungen. Eine grundlegend andere Analyse führt jedoch zur Identifizierung tief verwurzelter Interessen und nationaler Prioritäten, die in einer bestimmten Region lokalisiert werden sollten. Zunächst sollten die Wettbewerbsvorteile in der Region und/ oder im strategischen Bereich ermittelt werden, die, wenn sie mit Ressourcen ausgestattet sind, zur Verwirklichung einer Priorität von nationaler Bedeutung beitragen können. Strategen sollten die Umsetzung des Strategieplans überwachen und herausfinden, wie sie unvorhergesehene Hindernisse vermeiden und ihre negativen Auswirkungen, falls solche auftreten, verringern können und wie sie auf unvermeidbare Hindernisse und Komplikationen reagieren können. Es ist auch wichtig, Führungskräfte in das Überwachungssystem für strategische Planungsprozesse einzubeziehen, um die Kontrolle über die Realisationsszeit sicherzustellen und die effektive Umsetzung der Strategie zu fördern. Strategen müssen zwei paradoxe kulturelle Dynamiken berücksichtigen: die globale Konvertierung von Kulturen und gleichzeitig die Erhaltung und den Schutz nationaler und lokaler <?page no="26"?> Teil 2: Stratege als Persönlichkeit und Profi 27 kultureller Besonderheiten und Werte. Kulturelle und religiöse Risiken als Phänomene, Faktoren und strategische Kategorien können durch Zusammenarbeit mit Strategen, Ökonomen, Kulturwissenschaftlern und Theologen erforscht werden. Das Ignorieren des Einflusses dieser Phänomene auf die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie verringert deren Wirksamkeit und führt zu komplexen negativen wirtschaftlichen und sozialen Konsequenzen, einschließlich den Zusammenhang mit Extremismus und Terrorismus. Das rasante Urbanisierungstempo in den meisten aufstrebenden Ländern vergrößert die kulturelle Kluft, mit der ausländische Strategen konfrontiert sind, immer mehr. Strategien stoppen und anpassen Selbst die erfolgreichsten Strategien erreichen das Stadium, in dem im Zusammenhang mit sich ändernden Bedingungen oder Bedürfnissen der Übergang zu einer neuen Strategie beginnen sollte. Wenn eine Strategie zum Scheitern führt oder der Stratege in naher Zukunft eine Fehlkalkulation vorhersieht, sollte die Umsetzung der Strategie gestoppt oder angepasst werden. Im Falle eines strategischen Erfolgs und der Gewährleistung eines dynamischen Gleichgewichts sind Strategen faktisch die ersten, die das strategische Ziel zur Zerstörung des erreichten ausgeglichenen Zustands führen, um unter qualitativ neuen und effektiveren Bedingungen eine neue Balance zu erreichen. Strategen führen also das Ziel der Strategie von Stagnation bis zur Erreichung neuer Prioritäten und Fortschritte. <?page no="27"?> 28 Konzepte der Strategie Für eine produktive und fehlerfreie Arbeit von Strategen und strategischen Führungskräften ist ein Verständnis der Essenz, der Methoden und Formen der Verwendung der Grundelemente des strategischen Managements sowie der Managementfunktionen Planung, Motivation und Kontrolle der passenden Indikatoren für die Wirksamkeit der Prozesse zur Entscheidungsfindung und Umsetzung strategischer Entscheidungen erforderlich. Ein Stratege ist also ein weiser, disziplinierter und optimistischer Fachmann, der strategisches Denken, eine Vision für die Zukunft und Intuition hat, welche von einer strategischen Methodik gestützt wird. Der Stratege erkennt schnell neue globale Muster, kennt genau die Grundwerte und Interessen des strategischen Vorhabens, welche notwendig sind, um den Erfolg zu steigern und dieses Vorhaben zu stärken. Wissen Strategen sind dazu verpflichtet, die Vergangenheit täglich neu zu bewerten, bekannte Axiome und Muster zu überschlagen und die Innovationen und Pläne der Zukunft zu erforschen. <?page no="28"?> Teil 3 | Strategisches Denken Drei Ansätze strategischen Denkens Es gibt drei Ansätze für strategisches Denken: » Den Ersten nennen wir „die Strategie neuer Horizonte“. Dieser Ansatz erfordert prospektives langfristiges Denken, das weit über den aktuellen Stand des strategischen Analysevorhabens hinausgeht, sowie die Fähigkeit, innovative radikale asymmetrische und exponentielle und zum Erfolg führende Wege zu erkennen und zu analysieren, selbst wenn sie die aktuelle Aktivität des Vorhabens grundlegend verändern. » Der zweite Ansatz wird als „Verbesserungsstrategie“ bezeichnet. Dieser Ansatz basiert im Gegensatz zum ersten hauptsächlich auf einer Systemanalyse der Subsysteme des strategischen Vorhabens, seiner Elemente und Funktionen sowie ihrer Interaktion miteinander. » Der dritte Ansatz kann als „Kombinationsstrategie“ bezeichnet werden. Dieser Ansatz geht davon aus, dass parallel zur Einführung und Entwicklung revolutionärer innovativer Ideen und Technologien die derzeitige Effizienz und Rentabilität durch die langjährigen Produktions- und Technologiesysteme erreicht wird. Die Phasen des strategischen Denkprozesses sind in Abb. 7 dargestellt. <?page no="29"?> 30 Konzepte der Strategie Abb. 7 | Phasen des Prozesses des strategischen Denkens (Stadien der anfänglichen Planung) - V.L. Kvint, 2020 Trotz der außergewöhnlichen Bedeutung der quantitativen Analyse, insbesondere bei der Beurteilung der Ressourcenverfügbarkeit einer entwickelten Strategie nach Zeitfaktor, ist die Intuition eines der Schlüsselelemente der Prozesse strategischer Planung und strategischen Denkens. Kombinationsstrategie Stufe 1: Analyse des strategischen Vorgehen Stufe 2: Auswahl strategischen Vorgehens Stufe 3: Auswahl strategischer Schlüsselideen Stufe 4: Weiterentwicklung und Bewertung der Schlüsselidee <?page no="30"?> Teil 3: Strategisches Denken 31 Wenn der Stratege die Zukunft studiert und antizipiert, muss er sich mit dem Auftreten von Irrationalitäten in der fernen Zukunft auseinandersetzen. Die irrationalen, manchmal durch unbewusste und intuitive Eigenschaften zukünftiger Perioden erzeugten Eigenschaften werden in einigen Fällen zu einer fast unvorhersehbaren und schlecht geplanten unwahrscheinlichen Realität der Zukunft. Abstrakte Kategorien, Zukunftsvision und Voraussicht sind etablierte Kategorien wissenschaftlicher Forschung. 15 Regeln des strategischen Denkens von V.L. Kvint 1. Regel: Eine Strategie kann sich nicht nur auf den gesunden Menschenverstand verlassen. Der gesunde Menschenverstand, der auf flüchtigen Wahrnehmungen der Realität beruht, steht in der Regel Prognosen, Voraussichten und strategischen Planung direkt entgegen. Die Strategie sollte viel weiter und tiefer gehen als das Offensichtliche. Die Strategie zielt darauf ab, das strategische Vorhaben effektiv in die Realität zu bewegen, welche nicht existiert und die erst über einen durch den Horizont der Strategie festgelegten Zeitraum Gestalt annimmt. 2. Regel: Bei einer Strategie ist die Meinung der Mehrheit grundsätzlich falsch. Denn die Mehrheit verfügt über kollektives Wissen, aber es fehlt den meisten die Fähigkeit, „Diamanten“ zu separieren und zu unterscheiden. Es ist wichtig, eine echte und weitsichtige Zukunftsstrategie von Tonnen von Gesteinsabfällen primitiver Ideen unterscheiden zu können. <?page no="31"?> 32 Konzepte der Strategie 3. Regel: Bei einer Strategie gehört die Gegenwart bereits zur Vergangenheit. Professionelles strategisches Denken eines erfolgreichen Strategen ist dem Denken eines normalen Menschen immer 3-5 Jahre voraus. Abb. 8 | Die Position des Strategen zwischen Vergangenem und Zukünftigen - V.L. Kvint, 2020 Zukunft Vergangenheit Stratege und Strategie Voraussicht Vorhersagen Prognosen » umsetzbare Jahrespläne » aktuelle Fünfjahrespläne » abgeschlossene Fünfjahrespläne » frühere Strategien » Prognosen früherer Perioden » Vorhersagen früherer Perioden » frühere Vorsehung und Erwartungen Geschichte im Zusammenhang mit dem Gegenstand der strategischen Planung <?page no="32"?> Teil 3: Strategisches Denken 33 4. Regel: Der Stratege sollte die Erfahrung erfolgreicher Strategien erforschen und nutzen. Obwohl sich Strategen nicht hauptsächlich auf die Extrapolation aktueller oder vergangener Muster und Axiome verlassen sollten, ist es noch gravierender, wenn sie die Lehren der Geschichte ignorieren. Unter Berücksichtigung der Erfolgsstrategien und Postulate der Vergangenheit sollten diese bereits im Kontext mit aufkommenden Trends, Innovationen und technologischen Verbesserungen auf Chancen und Risiken überprüft und analysiert werden. Die Position des Strategen zwischen Vergangenheit und Zukunft ist in Abb. 8 dargestellt. 5. Regel: Keine Strategie funktioniert dauerhaft. Für einen Strategen und/ oder Führungskraft ist es am schwierigsten, das Team des strategischen Vorhabens davon zu überzeugen, mit der Vorbereitung einer neuen Strategie zu beginnen, wenn die vorherige Strategie erfolgreich war und weiterhin Vorteile mit sich bringt. Dies gilt auch, wenn die strategische Analyse eine signifikante Veränderung der externen Bedingungen und die Entstehung grundlegend neuer Chancen und Risiken zeigt. Denn der „gesunde Menschenverstand“ flüstert dem Team eine falsche Stellung ein: „Wenn die alte Strategie funktioniert, warum sollte sie dann verbessert oder ersetzt werden? “. Daher ist es für ein neu gegründetes oder erfolgloses Unternehmen immer einfacher, zu einer neuen Strategie zu wechseln, als für ein führendes Unternehmen zu verstehen, dass die alte Strategie allmählich an Erfolg verliert. <?page no="33"?> 34 Konzepte der Strategie 6. Regel: Trägheit ist der größte Feind des strategischen Denkens. Wenn eine Organisation keine Strategie hat, erobert die Trägheit sie unweigerlich. Trägheit ist das Haupthindernis für innovative, strategische Ideen. Je größer die Organisation ist, desto schwieriger ist es, diese Trägheit zu überwinden. Daher ist es für Einzelunternehmer und kleine und mittlere Unternehmen sowie kleine Militäreinheiten immer einfacher, den Entwicklungsvektor und die Kinematik ihrer Aktivitäten zu ändern und Exponentialstrategien, die für die Konkurrenz schwer vorherzusehen sind, anzuwenden. 7. Regel: Strategen sollten keine vorhersehbaren Strategiemodelle und Szenarien ausarbeiten. Für einen Strategen ist es sehr gefährlich, leicht vorhersehbare Szenarien anzuwenden. Die Konkurrenz kann die Strategie so leicht anpassen und effektivere Ziele erreichen, die in erster Linie darauf bedacht sind, Zeit zu sparen, um zum Erfolg zu gelangen. Ungewöhnliche Ansätze sind oft die effektivsten Wege zum Erfolg. Wenn eine unkonventionelle, unerwartete Strategie Erfolg bringt, wird sie leider weit verbreitet und von Konkurrenten verwendet. Strategen müssen bereit sein, ihre erfolgreichen strategischen Lehren an die Konkurrenz anzupassen. 8. Regel: Eine erfolgreiche Strategie kann sich nicht an unehrlichen Methoden orientieren. Die Mittel, mit denen strategische Ziele erreicht werden, können unmoralisch, aber nicht unehrlich sein. Die moralischen Regulatoren der Strategen und die moralischen Merkmale der Strategie zusammen bestimmen jedoch hauptsächlich die ethische Tugend der Ergebnisse der Umsetzung der Strategie für die Gesellschaft. Ohne strikte Einhaltung der Grundsätze der wahren <?page no="34"?> Teil 3: Strategisches Denken 35 Moral können die Ergebnisse einer Strategie aufgrund eines neuen moralischen Reifegrades einer Gesellschaft lange vor der vollständigen Umsetzung dieser Strategie veraltet sein. Der Stratege sollte sich für diejenigen verantwortlich fühlen, die von der Umsetzung einer autorisierten Strategie betroffen sind. In der Strategie schließen sich Macht und Ehrlichkeit nicht aus. In der modernen Welt mit globalen Werten und der Entwicklung einer globalen Gemeinschaft muss eine erfolgreiche Strategie daher mächtig und ehrlich sein. 9. Regel: Strategen sollten das Chaos der Zukunft in ein System und ein erfolgreiches strategisches Projekt verwandeln. Strategen haben immer mit Chaos zu tun, da die Zukunft unbekannt und daher nicht systematisiert ist. Je nachdem, welcher der drei strategischen Ansätze gewählt wird, variiert die Unsicherheit, mit der die Strategen konfrontiert werden, erheblich. Strategien neuer Horizonte bringen die höchste Unsicherheit und Chaos mit sich. In diesem Chaos müssen Strategen die besten und innovativsten strategischen Ideen finden und ein geeignetes strategisches System entwickeln, um die Umsetzung dieser Ideen zu steuern. Chaos ist das, was Strategen von der Idee trennt, auf die sich ihre Strategie konzentrieren wird. Der zweite Ansatz, die Verbesserungsstrategie, ist mit einer deutlich geringeren Unsicherheit verbunden. Unabhängig vom gewählten Ansatz sind verschiedene Ebenen des Chaos und der Unsicherheit unvermeidlich. Strategen sollten während der Wahl einer neuen Strategie nicht von einer Verbesserungsstrategie beeinflusst werden, nur weil diese ein geringeres Maß an Chaos birgt. Das Chaos ist unvermeidlich. Daher ist das Risikomanagement ein sehr wichtiger Teil der Strategie. Zumindest basiert jede Strategie, die das Risiko außer Acht lässt, nicht auf der Realität. Wenn die Risiken den Strategen von der potenziellen, <?page no="35"?> 36 Konzepte der Strategie strategisch wirksamen Chance abbringen, wird die Konkurrenz diesen Fehler höchstwahrscheinlich nicht wiederholen. 10. Regel: Unerwartete Antwortstrategien sind immer effektiver als vorhersehbare Strategien. Die symmetrische Strategie wiederholt im Grunde das, was die Konkurrenten getan haben, und bringt selten den gleichen Erfolg. Außerdem kann es die Konkurrenz niemals überraschen, weil sie sich ebenfalls weiterentwickelt. Von den symmetrischen Strategien sind die sogenannten „Nachlaufstrategien“ die unwirksamsten und am einfachsten zu diagnostizierenden Konkurrenten. Das für die Konkurrenz vorhersehbare strategische Szenario ist immer ein Verlustszenario. Eine unerwartete strategische Reaktion hingegen setzt die Wettbewerber unter Druck und lässt sie darüber nachdenken, ihre eigene Strategie zu überarbeiten. Eine unerwartete Reaktion ermöglicht es Ihnen, Waren und Dienstleistungen zu produzieren, die in der Lage ist Kunden von Konkurrenten anzuziehen oder früher als andere eine neue Marktnische zu eröffnen. Unerwartete Strategien sind effektiver, wenn ihre Umsetzung weniger Zeit und Ressourcen in Anspruch nimmt als die Strategien der Konkurrenz. Im militärischen Bereich sind unerwartete Strategien gefährlicher für den Feind. 11. Regel: Strategen müssen immer optimistisch bleiben. Strategen müssen in der Lage sein, den oft sehr negativen und gefährlichen Kräften der Marktdynamik zu trotzen und insbesondere dem Druck der Wettbewerber standzuhalten. Strategen sollten ihren Optimismus in allen Phasen der Strategie beibehalten, besonders bei der Umsetzung einer Strategie, wobei hier immer mehr Mitwirkende beteiligt sind als bei der Ausarbeitung <?page no="36"?> Teil 3: Strategisches Denken 37 einer Strategie. In der Strategie sind Standhaftigkeit und Ausdauer die engsten Partner des Sieges. 12. Regel: Es ist sehr wichtig, die Konkurrenz ständig neu zu bewerten. Der Stratege kennt fast nie die genaue Menge an Ressourcen, die Wettbewerbern und Gegnern zur Verfügung stehen, oder deren Strategie zur Optimierung dieser Ressourcen. Darüber hinaus ist ein schwacher Konkurrent nicht unbedingt ein besiegter Konkurrent. Die Neubewertung der Konkurrenz lässt nicht zu, dass der Stratege und die Strategie überrascht werden, was normalerweise auf eine fehlerhafte Berechnung der Ressourcen des Konkurrenten oder auf eine unerwartet hochwirksame Strategie zur Optimierung der Ressourcen nach Zeitfaktor zurückzuführen ist. 13. Regel: Die Unterstützung strategischer Innovationen kann enorme strategische Wettbewerbsvorteile bieten. Strategen sollten immer nach exponentiell entwickelten innovativen Ideen suchen und Methoden und Organisationsformen herausfinden, die schnell im Planungsprozess umgesetzt werden können. Strategen sollten in der Lage sein, Erfolge in vielen Wissensbereichen zu nutzen und sie zu integrieren, wobei der Schwerpunkt auf dem Gewinn im strategischen Wettbewerb liegt. Unabhängig von der Organisation, für die die Strategie entwickelt wird, müssen alle geografischen, politischen, sozialen, militärischen, wirtschaftlichen, geschäftlichen und technologischen Aspekte bewertet werden, damit es dem Strategen gelingt, einen wirksamen strategischen Ansatz, genaue Prioritäten und erfolgreiche Szenarien zu wählen. <?page no="37"?> 38 Konzepte der Strategie 14. Regel: Strategen müssen begrenzte Ressourcen unter Verwendung des Zeitfaktors als Determinante optimieren. Eines der grundlegenden Dilemmata für Strategen liegt in der Phase der Strategieumsetzung. Es besteht darin, zwischen der Verkürzung der Zeit für die Entwicklung einer Strategie durch den Einsatz zusätzlicher Ressourcen oder ohne zusätzlichen Ressourcenaufwand zu wählen, was jedoch zu einer Verlängerung des Umsetzungszeitraums der Strategie führt. Grundsätzlich kommt es auf das Verhältnis zwischen Kapitalinvestitionen und der Zeit an, die für die Rendite dieser Investitionen erforderlich ist. In diesem Dilemma ist Zeit ein Faktor, der die strategische Kosteneffizienz einer Entscheidung bestimmt. Die Zeitersparnis ist das erste Gesetz der Strategie. Strategen sollten immer danach streben, strategische Lösungen zu finden, die unter Verwendung des Zeitfaktors die Vorteile von Konkurrenten und Gegnern veraltet und/ oder nutzlos machen. Im Idealfall sollten Strategen versuchen, Wege zu finden, die Ressourcen ihrer Konkurrenten zu nutzen und damit den Zeitaufwand zu reduzieren und ihre Arbeits-, Material- und Finanzressourcen zu optimieren. 15. Regel: Strategen müssen die wahren Werte, Interessen und Prioritäten des strategischen Vorhabens identifizieren und sich nicht nur auf die Wünsche ihrer Vorgesetzten konzentrieren. Die Strategie sollte von den für ihre Umsetzung Verantwortlichen gut verstanden werden. In vielen Fällen haben die Vorgesetzten des strategischen Vorhabens nicht genügend Zeit und/ oder Potenzial, um die Ergebnisse der von Strategen durchgeführten situativen und strategischen Analyse genau zu verstehen. Die Strategen könnten basierend auf den Ergebnissen dieser Analyse jedoch zu dem Schluss kommen, dass die Vorstellung des Managements von Prioritäten und Wegen zum Erfolg falsch <?page no="38"?> Teil 3: Strategisches Denken 39 ist und dass die Manager sich auf falsche Entwicklungsvektoren konzentrieren, was zu großen Verlusten oder zum Zusammenbruch des strategischen Vorhabens führen könnte. In diesem Fall sollte der Stratege sich nicht vom Kunden beeinflussen lassen. Dem Management des strategischen Vorhabens sollte eine kurze Zusammenfassung der Hauptideen der künftigen Strategie und der Ergebnisse ihrer Umsetzung vorgelegt werden. Um den Kunden zu überzeugen, ist es wichtig, ihm die Essenz wahrer Interessen, Prioritäten und Wettbewerbsvorteile zu vermitteln, die Quintessenz einer zukünftigen Strategie, die, wenn sie konsequent umgesetzt wird, das strategische Vorhaben zum Erfolg führen kann. Strategen müssen bei der Präsentation von Strategien ein Gleichgewicht zwischen Klarheit und Komplexität finden. Je komplexer die Strategie ist, desto unvorhersehbarer ist sie und desto schwieriger ist es für Wettbewerber und Gegner, sie zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Es ist jedoch wichtig zu bedenken, dass es schwieriger ist, einem Team eine komplexe Strategie zu erklären; ebenso ist es schwierig, die Begeisterung des Teams auf dem langen Weg der Umsetzung der Strategie zu erhalten. Für ausländische Unternehmen ist es ratsam, einen Beitrag zur Steigerung der wirtschaftlichen Entwicklung des Landes ihrer neuen Präsenz zu leisten. Die lokale Bevölkerung sollte in der Lage sein, von den Aktivitäten eines ausländischen Unternehmens zu profitieren. Zumindest sollte es keine sozialen Nachteile erleiden. Ausländische Unternehmen sind aufgefordert, die Existenz einer globalen oder ausländischen Kultur mit nationalen und lokalen Unternehmen sicherzustellen. <?page no="39"?> 40 Konzepte der Strategie Strategieumsetzung und persönlicher Einfluss Die erfolgreiche Umsetzung der Strategie wird nicht nur von wirtschaftlichen und technologischen Faktoren bestimmt - der persönliche Einfluss spielt eine wichtige Rolle, die menschlichen Qualitäten von Führungskräften und wichtigen Entscheidungsträgern sowie ihre Begeisterung für die Strategie. Professionelle Strategen sollten die Prinzipien des strategischen Denkens von Entscheidungsträgern so gut wie möglich verstehen können. Wissen Der Erfolg des Strategen beruht auf seiner Weitsicht und Vorstellungskraft, der Fähigkeit, unerwartete, effektive und schwer vorhersehbare Entscheidungen am Rande des Bewusstseins und des Unterbewusstseins rational und irrational zu finden, der Fähigkeit, die Reifung neuer Muster, Trends und Wettbewerbsvorteile zu erkennen und ihre Auswirkungen und Wirksamkeit vor ihren Konkurrenten und Gegnern vorherzusagen. Die Zeitersparnis ist das wichtigste Gesetz der Strategie. <?page no="40"?> Teil 4 | Das System und die Gesetze der Strategie Ganzheitliches nationales Strategiekonzept Strategie - das ist eine grundlegende Wissenschaft, aber ihre Hauptgesetze, Prinzipien und Kategorien werden erst gebildet. Jede Strategie - unabhängig vom Vorhaben der strategischen Planung - hat einen gemeinsamen Charakter und sollte daher eine einheitliche theoretische Grundlage besitzen. Es ist klar, dass ausführlichere und konkretere praktische Empfehlungen eine stärkere Verbindung mit den spezifischen Merkmalen des strategischen Vorhabens erfordern. Die Praxis der Strategie erfordert methodische Grundlagen und methodische Richtlinien für Strategien verschiedener Arten und Horizonte. Die Strategie ist ein systemisches, multidisziplinäres Phänomen. In ihrem Einfluss, der Mehrdimensionalität und Struktur ist sie hierarchisch. Ein ganzheitliches Strategiesystem sollte daher nationale, regionale, sektorale und korporative Strategien integrieren (Abb. 9). Darüber hinaus schließt es Strategien zur Lösung globaler Probleme und sogar Strategien für Gruppen, Kollektive und individuelle Strategien mit ein. Alle diese Arten und Ebenen von Strategien interagieren miteinander und üben eine gegenseitige Beeinflussung verschiedener Kinematiken aus. <?page no="41"?> 42 Konzepte der Strategie Abb. 9 | Konzeptioneller Entwurf einer ganzheitlichen nationalen Strategie - V.L. Kvint, 2020 Eine Strategie, die auf der Theorie und Methodik der Strategieentwicklung und einer gründlichen und intensiven Analyse basiert, kann ein Vorhaben vor Desorganisation, Reputationsverlust und Niedergang bewahren und auf seinem Gebiet an die Spitze führen. Gleichzeitig kann eine falsche strategische Idee die gesamte strategische Doktrin, das Vorhaben der Strategie als regionale Strategien Strategie zur Lösung globaler Probleme und Herausforderungen wirtschaftliche Sektorstrategien Militärstrategie Branchenstrategien Bildungsstrategie kulturelle Strategie Unternehmensstrategien persönliche Strategien nationale Strategie wissenschaftliche und innovative Strategie Wirtschafts- und Finanzstrategie Umweltstrategie nationale Sicherheitsstrategie <?page no="42"?> Teil 4: Das System und die Gesetze der Strategie 43 Ganzes zerstören und alles zunichtemachen, was bereits während der Entwicklung und Umsetzung dieses strategischen Skripts erreicht wurde. Die Strategie ist ein Produkt der Multiplikation von Zeit, Kosten und Raum, wobei Raum als entwickelte und umgesetzte innovative strategische Ideen verstanden werden kann. In dieser Gleichung machen zunächst zwei Faktoren - Zeit und Innovation - das strategische Vorhaben zum Erfolg und verleihen der Strategie Eigenschaften, welche für die Konkurrenz schwer durchschaubar sind - die Zeitersparnis und die Asymmetrie. Die Globalisierung hat Unternehmensstrategen dazu veranlasst, Strategien nicht nur international, sondern auch global zu entwickeln. Darüber hinaus entwickeln internationale und sogar mittelständische Unternehmen Strategien in regionalen Wirtschaftsblöcken (internationale regionale Strategien). Strategiekonzept Eine Mission, Vision (einschließlich der Prinzipien und Prioritäten, die sich aus Wettbewerbsvorteilen ergeben) sowie Ziele, die sich an einer Zeitachse orientieren, bilden zusammen ein Strategiekonzept. Der Erfolg der globalen Unternehmensstrategie hängt sowohl mit dem wachsenden Einfluss der Unternehmenskulturen und religiösen Traditionen in Entwicklungsmärkten bei seinen systemischen Transformationen, als auch mit der Konvergenz der Unternehmenskulturen von Unternehmen in Entwicklungsmärkten mit einer etablierten Geschäftsetikette und der <?page no="43"?> 44 Konzepte der Strategie Geschäftspraxis mit Unternehmen aus Industrieländern zusammen. Politik, Strategie und Taktik sind drei unabhängige Kategorien, die miteinander verbundene Aspekte der strategischen Führung und des Managements darstellen. Ihre Unterschiede sind folgende: Wenn die Strategie genehmigt wird, wird sie umgesetzt und zu einem praktischen Leitfaden für das strategische Vorhaben. Die Taktik schreibt jedoch tägliche, monatliche und jährliche (aktuelle) Pläne und Maßnahmen zur Lösung und Bereitstellung von Ressourcen für strategische Aufgaben vor. Politik ist die Zusammenfassung und Integration von Strategie und Taktik in ein einziges effizient funktionierendes System. Mit anderen Worten: Strategie plus Taktik gleich Politik. Der interkulturelle Austausch von Ideen und Technologien ist sowohl eine Konsequenz als auch ein Faktor des globalen Marktes. Dies beschleunigt den Prozess der ständigen Weiterentwicklung und Optimierung von Strategien sowie des strategischen und jährlichen Managements. Bei der Entwicklung von Strategien für untergeordnete Einheiten - Werkstätten einer Anlage oder Regionen eines Landes - ist es wichtig, sich von der Strategie eines Integrationssystems - einer Anlage bzw. eines Landes - leiten zu lassen (Abb. 10). Einheitsstrategien sollten genauer an ihre Bedingungen und Fähigkeiten angepasst werden und sich auf bestimmte technologische, organisatorische oder soziale Trends konzentrieren, die für das Niveau der Unternehmensstrategien oder nationalen Stra- <?page no="44"?> Teil 4: Das System und die Gesetze der Strategie 45 tegien (bei der Entwicklung regionaler Strategien) unnötig eng sein können. In der Regel ist die Rückkoppelung an untergeordnete Einheiten häufig nur mit Ressourcenbeschränkungen und nicht mit der Überarbeitung ihrer strategischen Konzepte verbunden, was zu einer Unternehmensstrategie führt, die meist nicht vereinbart ist und sogar den Strategien verschiedener Einheiten und den Prioritäten der Strategie auf Unternehmensebene widerspricht. Es ist auch inakzeptabel, wenn in regionalen Strategien nationale Prioritäten als solche ignoriert oder unterschätzt werden. Abb. 10 | Konzeptioneller Entwurf einer ganzheitlichen nationalen Strategie - V.L. Kvint, 2020 Dies gilt auch für staatliche Strategien, wenn nationale Regierungen strategische Entwicklungsaufträge an Leiter von Regioglobale Strategie internationale Strategie multilaterale Strategie regionale Strategie (internationale) nationale Strategie nationale Sektorstrategie (Industrie) regionale Strategie (intern) Unternehmensstrategie strategische Einheit internationale Sektorstrategie <?page no="45"?> 46 Konzepte der Strategie nen und Ministerien ohne integrierte Methodik vergeben. In diesem Fall werden Tonnen von Abfällen mit Empfehlungen produziert, die nicht nur unvorteilhaft sind, sondern auch der Wirtschaft und - was noch viel gefährlicher ist - den nationalen Interessen echten Schaden zufügen können. In der Strategie können sich die wirtschaftlichen Grundgesetze und ihre Kategorien - Angebot und Nachfrage, Wert und Preis - unter dem Einfluss des Zeitfaktors grundlegend ändern. Die Verwendung des Zeitfaktors als Determinante für strategische Entscheidungen ermöglicht es, Wettbewerbern und Gegnern einen Schritt voraus zu sein, die ersten rentablen Nischen zu besetzen und die unnützen zu verlassen, sowie die ersten Innovationen zu nutzen. » Aus diesen Gründen ist das erste Gesetz der Strategie das Gesetz der Zeitersparnis. » Das zweite Gesetz der Strategie ist das Gesetz der Realisierung der ausschließlich strategischen Prioritäten, welche Wettbewerbsvorteile verschaffen können. Eine Strategie ohne Taktik wird vor allem den Zeitfaktor betreffend nicht genug Erfolg bringen. Im Besten Fall ist ihre Umsetzung langsam, was die Effektivität der Strategie senkt und der Konkurrenz ermöglicht Gegenmaßnahmen in Angriff zu nehmen. Eine Taktik ohne Strategie führt das strategische Vorhaben zur Katastrophe, oder, im besten Fall, zum Verlust der Konkurrenzfähigkeit und der strategischen Vorteile. <?page no="46"?> Teil 4: Das System und die Gesetze der Strategie 47 Wissen Strategie ist ein Leitfaden zur Überprüfung der Prioritäten und Ziele durch das Chaos der Zukunft und des Unbekannten hindurch. Das ist Weisheit gepaart mit einem genau ausgewählten Angriffsvektor mit einer Einschätzung der Ressourcenbeschränkungen. Eines der Hauptprinzipien der Strategie ist ihre Geheimhaltung - die Unwissenheit der Wettbewerber und Gegner. Der Wunsch nach Entwicklung, langfristigem Erfolg, Sieg im Wettbewerb und schließlich im unvermeidlichen Krieg oder in der Gewährleistung der Sicherheit erfordert den Aufbau einer Hierarchie von Interessen, ein System zur Priorisierung von Wettbewerbsvorteilen, Chancen, Zielen und zur Bewertung der für ihre Umsetzung erforderlichen Ressourcen unter Berücksichtigung des Zeitfaktors, welcher das wichtigste Element der Strategie ist. Die Phasen einer Strategie beinhalten die Prozesse der Entwicklung, langfristiger Umsetzung, Überwachung und anschließenden Verfeinerung und Aktualisierung einer Strategie. <?page no="48"?> Teil 5 | Strategieentwicklung Zusammenhang zwischen Voraussicht, Prognose-, Strategie- und Planungsprozessen Ein häufiges Missverständnis in Theorie und Praxis der Strategie ist, dass die Prozesse der Voraussicht, Prognose, und strategischen Planung im Wesentlichen identisch sind. Selbst unter professionellen Ökonomen, Prognostikern und Planern werden diese Begriffe oft synonym verwendet. Eine solche „Legierung“ ist im Wesentlichen falsch: Diese drei Begriffe beziehen sich auf einzigartige Arten professioneller Tätigkeit, deren Ergebnisse Endprodukte sind, die sich in ihren internen Eigenschaften völlig unterscheiden. Der strategische Prozess endet mit einer neu entwickelten und potenziell umsetzbaren Strategie. Prognosen durch Berechnungen und Experteneinschätzungen zeigen viele verschiedene Arten detaillierter Prognosen. Gleichzeitig ist Planung in ihrem Wesen ein völlig anderes Phänomen: Sie konzentriert sich auf Managementprozesse; das Ergebnis ist dann eine strategische Gliederung und Pläne mit unterschiedlichen Details (abhängig vom Planungshorizont). Es gibt auch andere Phasen des Verständnisses der Zukunft, die der Prognose vorausgehen: Prophezeiung und Vorhersage. Diese Arten von intellektueller Aktivität basieren nicht auf der Verwendung von Wissen und Methoden im traditionellen Verständnis dieser Phänomene, sondern ausschließlich (oder fast <?page no="49"?> 50 Konzepte der Strategie ausschließlich) auf dem Eindringen in die Tiefen des Unterbewusstseins und der Intuition. Was die Hellseher und Prognostiker betrifft, müssen wir zuerst anerkennen, wie oft der Stratege mit Manifestationen der Irrationalität der fernen Zukunft in Berührung kommt, um die Zukunft zu studieren und strategische zu erfassen. Irrationale, manchmal durch unbewusste und intuitive Charakteristiken zukünftiger Perioden erzeugten Eigenschaften werden in Vorhersagen so oft verwendet, dass sie in einigen Fällen zu einer fast unvorhersehbaren und schlecht zu strategisierenden und unwahrscheinlichen Realität der Zukunft werden. Als abstrakte Kategorien sind Zukunftsvision und Voraussicht etablierte Kategorien wissenschaftlicher Forschung. Intuition wird zwar auch von Strategen verwendet und kann nicht vernachlässigt werden, aber sie verwenden diese nicht als einziges Werkzeug, um die Zukunft zu prognostizieren. Abb. 11 | Zusammenhang zwischen Voraussicht, Prognose-, Strategie- und Planungsprozessen - V.L. Kvint, 2020 Weitsicht und Intuition Zielprogramm Strategieentwicklung Zielprogramm Zielprogramm Prognose Projekt Planung Projekt Projekt Projekt Projekt <?page no="50"?> Teil 5: Strategieentwicklung 51 Die Etappen der Strategieentwicklung Die Strategieentwicklung beginnt mit der Analyse von Prognosen sowie dem Studium des äußeren und inneren Umfeldes des strategischen Vorhabens. (Abb. 12) Das Ergebnis der Analyse globaler, regionaler und branchenbezogener Trends wird dann zur Aktualisierung der globalen Prognose und anschließend zur regionalen und branchenbezogenen Suche und für zielgerichtete Prognosen verwendet. Dies schafft eine Plattform für die spätere Bewertung möglicher Wettbewerbsvorteile und die Auswahl der Prioritäten des strategischen Vorhabens. Die wichtigste Funktion branchenspezifischer zielorientierter Prognosen ist die Projektion der Aktivitäten der wichtigsten Konkurrenten und Gegner über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren sowie eine genauere Überwachung der technologischen Trends. <?page no="51"?> 52 Konzepte der Strategie Abb. 12 | Die Etappen der Strategieentwicklung - V.L. Kvint, 2020 Untersuchung und Prognose des internen und externen Umfelds Regionale Prognosen beginnen normalerweise mit einer Suchanalyse der sozialen und politischen Dynamik. Diese Art der Prognose sollte nicht auf die Regionen (Bezirke, Gemeinden, Mikrobezirke), in denen das Unternehmen tätig ist, beschränkt sein. Es ist auch notwendig, Trends in benachbarten Regionen zu verfolgen. Die regionale Dynamik sollte sektorübergreifend analysiert werden. Gezielte Prognosen konzentrieren sich auf Welttrends Im Überblick: Technologie, Politik, Wirtschaft und Umwelt Branchentrends regionale Trends Vorbereiten einer globalen Prognose Branchenprognosen Strategieobjektprognose Prognose des Verhaltens der Wettbewerber Produktprognosen und Dienstleistungen Lieferanten prognosen öffentliche Prognosen regionale Produktionsprognosen Marktprognosen Strategieobjektprognose <?page no="52"?> Teil 5: Strategieentwicklung 53 Trends, die zu erheblichen Veränderungen in der Branchenstruktur der Region führen können. Das Hauptaugenmerk der regionalen Suchprognosen liegt auf der Überwachung der Trends in den Schwellenländern und für das Militär auf potenziellen Kriegsschauplätzen. Das Endergebnis der Prognoseaktivität ist eine neue Prognose für ein bestimmtes strategisches Vorhaben, die die wichtigsten globalen, sektoralen und regionalen Trends aufzeigt, die direkt oder indirekt mit den Aussichten des Vorhabens zusammenhängen und die aktuelle und zukünftige Aktivität des Vorhabens beeinflussen oder beeinflussen können. Die Schlüsselphase der Prognose besteht aus der Analyse des externen und internen Umfelds und der Erstellung der objektiven, strategisch ausgerichteten Merkmale, durch die die Bewertung neuer Chancen und Risiken möglich ist. Im Gegensatz zur Analyse der internen Umgebung sollte das Analysieren und Charakterisieren der externen Umgebung mit einer Bewertung der natürlichen Ressourcen und Umwelteinschränkungen und ihrer Verwendung und Reproduktion beginnen. Diese Phase sollte mit der Prognose und Charakterisierung der Arbeitsressourcen und der vorhandenen Produktionskapazitäten oder des Kapitals fortgesetzt werden (je nachdem, um welche Prognose es sich handelt: Industrie oder Region). Der letzte Umweltfaktor, der analysiert werden sollte, sind innovative technologische und wissenschaftliche Errungenschaften. Sobald globale, sektorale und regionale Prognosen aktualisiert werden, sollten Strategen die Entwicklung einer projektspezifischen Prognose durch die Prognostiker einleiten und an dieser Aktivität teilnehmen. In dieser Phase konzentriert sich der <?page no="53"?> 54 Konzepte der Strategie Stratege auf das Erforschen und Analysieren der internen Umgebung des Vorhabens. In dieser Phase sollte er die Wettbewerbsvorteile des strategischen Vorhabens identifizieren und hervorheben, um neue Möglichkeiten zu nutzen, die beim Analysieren der externen Umgebung und beim Neutralisieren von Bedrohungen und Gefahren identifiziert wurden. Der erste Schritt bei der Analyse des internen Umfelds besteht darin, die technologischen und wissenschaftlichen Ressourcen des strategischen Vorhabens, ihre Beziehung zu den sich abzeichnenden technologischen Trends am Horizont und die Bedeutung dieser Trends für das zukünftige Vorhaben im Hinblick auf Chancen und Bedrohungen sowie das zu bewertende Niveau, die Bereitschaft der Mitarbeiter und neue wissenschaftliche und technologische Vorteile zu nutzen (Abb. 13). Die Hauptaufgabe der Strategen in dieser Phase besteht darin, die einzigartigen technologischen Vorteile des Vorhabens zu identifizieren, die es ihnen ermöglichen, sich vor Konkurrenten und Gegnern zu behaupten oder ihre Konkurrenz rechtzeitig zu gewinnen, um die Effizienz und/ oder den Preis des Produkts und des Ergebnisses zu senken. Der nächste grundlegende wirtschaftliche Faktor, der bewertet werden muss, sind die vorhandenen Produktionsanlagen und funktionierenden Infrastrukturen: wissenschaftlich, technologisch, bildungsbezogen, industriell und sozial. Dies sollte auch im Zusammenhang mit neuen Möglichkeiten des Umfelds, bevorstehenden Trends und Veränderungen geschehen. Kapital, Mitarbeiter (Humankapital) und schließlich Rohstoffe (natürliche Ressourcen) und Komponenten, die von der Einrichtung verwendet werden, sind die letzten grundlegenden wirtschaftlichen Faktoren, die für den geplanten Zeitraum bewertet werden müssen. Diese Reihenfolge zeigt, dass das Wichtigste an einer Prognose Technologien sind, die alle <?page no="54"?> Teil 5: Strategieentwicklung 55 anderen grundlegenden wirtschaftlichen Faktoren der internen Umgebung des Vorhabens beeinflussen können. Aus Sicht der Strategietheorie ist die Entwicklung einer bestimmten Prognose eines Vorhabens die letzte Phase der Prognose und der Beginn der ersten Phase der Strategieentwicklung. Der Prozess des Analysierens des externen und internen Umfelds und der ersten Prognose, die auf die Merkmale des strategischen Vorhabens und der ersten Elemente der Strategie zugeschnitten ist - Mission, Vision (einschließlich Prinzipien und Auswahl der Prioritäten) - ähnelt der bekannten Analyse von Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) - SWOT-Analyse von Albert S. Humphrey. Die SWOT-Analyse „klingt gut“, aber es ist theoretisch und praktisch richtiger, die Analyse mit der externen Umgebung des Vorhabens zu beginnen, d.h. mit den Chancen und Risiken (Opportunities, Threats) und nicht mit den Stärken und Schwächen (Strengths, Weaknesses) der internen Umgebung. Die OTSW- Analyse (Opportunities, Threats, Strengths, Weaknesses) entspricht tatsächlich viel mehr dem Prozess der Bildung einer strategischen Vision und der Prioritäten des Vorhabens, da sie Unternehmen, Militäreinheiten, Regionen und Länder effektiver auf unerwartete Chancen oder Bedrohungen vorbereitet. <?page no="55"?> 56 Konzepte der Strategie Abb. 13 | Die wichtigsten strategischen Faktoren der wirtschaftlichen Entwicklung - V.L. Kvint, 2020 Wissen Ein Stratege ist ein weiser, disziplinierter und optimistischer Experte , der strategisches Denken, eine Vision für die Zukunft und Intuition hat und sich von einer strategischen Methodik leiten lässt. Der Stratege erkennt schnell neue globale Muster und kennt die Grundwerte und Interessen des strategischen Vorhabens genau, um den Erfolg dieses Vorhabens zu steigern. Fertigungsinfrastruktur Arbeit natürliche Ressourcen Kapital (inländisch und international), Börseninfrastruktur Chancen für Wissenschaft, Forschung und Technologie Zeitfaktor <?page no="56"?> Teil 5: Strategieentwicklung 57 Der Begriff Ressource ist sehr breit gefächert: von grundlegenden wirtschaftlichen Faktoren über zeitliche Einschränkungen bis hin zum Einfluss natürlicher, ökologischer, arbeitsbedingter und sogar kultureller Einschränkungen. Mission und Vision Die Formulierung einer Mission ist das erste praktische Dokument der Strategie, das als Ergebnis des Erforschens, der Analyse und Prognose der externen und internen Umgebung erstellt wird, die erste Phase in der Entwicklung der Strategie selbst und der Hauptbezugspunkt in allen nachfolgenden Phasen der Strategie sowie für Dokumente, die diese Phasen widerspiegeln (Abb. 14). In nur wenigen Sätzen sollte formuliert werden, in welcher Sphäre und/ oder Region das Vorhaben tätig ist, die Gründe für die Erstellung sowie die Gültigkeit der Existenz des Vorhabens, d.h. warum dieses Vorhaben der Strategie für den Verbraucher einzigartig und wertvoll ist. Die Mission sollte nicht bestimmen, welche Vergütung die Mitarbeiter erhalten, welcher Gewinn zwischen Aktionären und/ oder Managern verteilt wird. Im Allgemeinen sollte sich die Rentabilität des strategischen Vorhabens nicht in der Mission widerspiegeln. Die Mission ist auch kein Prospekt zur Demonstration von Ambitionen und dient nicht dazu, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistungslinie eines Vorhabens hervorzuheben. <?page no="57"?> 58 Konzepte der Strategie Auswirkung des Frackings auf Weltordnung Seit der breiten Anwendung des Hydraulischen Frackings (engl. Hydraulic Fracturing) und der anschließenden starken Welle des zunehmenden internationalen Wettbewerbs, der Neuerstellung der Weltordnung, hat die Bedeutung der Mission erheblich zugenommen: Dies ist die erste Botschaft des Vorhabens an die gesamte Außenwelt. Nach der Mission wird eine Vision des strategischen Vorhabens (Unternehmen, große Militäreinheit, Region, Land) entwickelt. Vision ist eines der am meisten missverstandenen Elemente der Strategieentwicklung. Vision wird oft als Philosophie der betreffenden Strategie bezeichnet. Es wäre falsch zu sagen, dass Strategen erst in dieser Phase Verbindungen zwischen den grundlegenden Kategorien der Strategie finden: Werte, Interessen und Prioritäten des strategischen Vorhabens (Abb. 14). Von Beginn der Strategieentwicklung an muss sich der Stratege ständig bewusst machen, dass es in seinem Verantwortungsbereich liegt, diese Verbindungen zwischen diesen drei Schlüsselelementen der Strategie zu suchen. Dieser kreative Prozess findet jedoch seine endgültige Widerspiegelung in der Analyse, dem Verständnis und der Formulierung der strategischen Vision als Inbegriff der Strategie. Darüber hinaus sollte in der Vision erläutert werden, wie die Führungskräfte des strategischen Standorts die Arbeit der Mitarbeiter anregen und die Aktionäre motivieren. <?page no="58"?> Teil 5: Strategieentwicklung 59 Abb. 14 | Die Verbindung zwischen Mission und den Schlüsselelementen der Vision - V.L. Kvint, 2020 Die Vision sollte keine quantitativen Bewertungen enthalten. Die Vision ist das beste Element einer Strategie zur kurzen Erklärung der sozialen Verantwortung einer Organisation. Der Formulierungsprozess beginnt mit der Sammlung von Informationen über die Werte, gefolgt von der Umwandlung dieser Werte in Interessen, die dann formuliert und in bestimmten Prioritäten reflektiert werden. Prioritäten sind das Endprodukt der Vision. Sie sind eine Mischung von Werten und Interessen. Prioritäten sind im Wesentlichen das konsolidierende Epizentrum der abgeschlossenen Version der Strategie, in dem sich die gesamte praktische Bedeutung der Strategie klar manifestiert. Priorität Priorität Priorität Vision strategische Prinzipien mangelnder Wettbewerbsvorteil Analyse der Wettbewerbsvorteilsprioritäten Wettbewerbsvorteil Wettbewerbsvorteil Werte: individuell und sozial Interessen Mission <?page no="59"?> 60 Konzepte der Strategie Menschen, die vom Prozess der Umsetzung der Strategie beeinflusst werden, sollten sich darüber im Klaren sein, wie ihre Interessen durch strategische Prioritäten vertreten und verwirklicht werden. In den Prioritäten können jedoch nur diejenigen Interessen berücksichtigt werden, deren Umsetzung die Strategie erfolgreich macht. Eine Strategie beinhaltet fast immer die Umsetzung von mehr als einer Priorität, insbesondere wenn es sich um globale oder große Interessen handelt. Die Agenda der ersten Phase der Umsetzung der Strategie umfasst nur und ausschließlich Prioritäten, die durch effizient realisierbare innovative, einzigartige Wettbewerbsvorteile bereitgestellt werden. Während des ersten Zeitraums wird auch die Schaffung neuer oder die Wiederherstellung zuvor verlorener wissenschaftlicher, technologischer und anderer innovativer Wettbewerbsvorteile finanziert. Hochqualifiziertes Personal wird geschult, um die Prioritäten nachfolgender Zeiträume der Strategie umzusetzen. Strategien lösen keine Probleme Es ist wichtig zu betonen, dass Strategien entwickelt werden, um Prioritäten zu erreichen, nicht um Probleme zu lösen, auf die das strategische Vorhaben stoßen könnte. Nur ein solcher strategischer Ansatz kann einen langfristigen strategischen Erfolg sicherstellen. Probleme sind oft flüchtig - sie kommen und gehen; Die Prioritäten spiegeln die langfristige Vision der Strategen und die tiefen Interessen und Werte der entsprechenden Personengemeinschaft wider. <?page no="60"?> Teil 5: Strategieentwicklung 61 Eine genaue Festlegung der Prioritäten ist äußerst wichtig, da alle Ressourcen des strategischen Vorhabens auf diese konzentriert sind. Nicht weniger wichtig ist die Tatsache, dass Prioritäten den Leitfaden für die Auswahl der Ziele und für die Aufgaben des strategischen Vorhabens bilden. Zielsetzung und Programme zur Zielerreichung Die Zielsetzung ist der Beginn der Umsetzung einer Strategie in die Praxis. Basierend auf den wesentlichen Bestimmungen der Mission und basierend auf der philosophischen Grundlage der Vision ist die Zielsetzung eine qualitative Orientierung, die Detaillierung der Prioritäten, die Unterordnung und die Verbindung der einzelnen Ziele der Vorhabenstrategie. Der Umfang des Teils mit der Zielsetzung und die Formulierung der Strategieziele kann von einer einfachen Auflistung bis zu einer vielseitigen Zusammenfassung mit einer detaillierten Begründung und Beschreibung aller ihrer detaillierten qualitativen Merkmale variieren. Um jedes Ziel der Strategie umzusetzen, wird ein Zielprogramm entwickelt, in dem sich Aufgaben befinden, die zeitlich aufeinander abgestimmt und mit allen Ressourcen ausgestattet sind. Wenn das Ziel eine qualitative Richtlinie für die Umsetzung der strategischen Priorität darstellt, sind die Aufgaben das erste Element der Strategie, das angemessene quantitative Merkmale aufweist. Die Mission, Vision, Ziele und Vorgaben der Strategie sind nicht nur die Phasen ihrer Entwicklung, sondern auch formal unab- <?page no="61"?> 62 Konzepte der Strategie hängige und gleichzeitig miteinander verbundene und ergänzende Hauptdokumente der Strategie. Die Aufgabenverteilung ist die erste Phase der Strategie, auf welcher quantitative Charakteristiken sowie geschätzte Indikatoren für Produktion, Vertrieb und Mitarbeiter für die Umsetzung der Strategie festgelegt werden. Basierend auf dem Inhalt aller vorherigen Phasen der Strategieentwicklung ist die Umsetzung der Aufgaben eng an die Zeitskala gebunden. Dies ist tatsächlich der Hauptplan für die Weiterentwicklung und Umsetzung der Strategie. Alle Aufgaben der Strategie werden im Zusammenhang mit den Ressourcengrenzen des Vorhabens unter dem Einfluss des Zeitfaktors festgelegt. Wenn die wichtigsten Organisationsformen und -dokumente der Strategie bereits entwickelt und genehmigt wurden: Mission, Vision, Ziele, Zielprogramme, strategische Projekte sowie Technologieplattformen, die ressourcenreiche Aufgaben integrieren - ist der nächste Schritt im Planungsprozess die Auswahl von mindestens drei möglichen und alternativen strategischen Szenarien, mit deren Hilfe die Prioritäten, Ziele und Vorgaben erreicht werden und schließlich nach Auswahl des bevorzugten Szenarios die Formulierung eines Strategieplans für die Umsetzung der Projekte. Strategen stellen in der Regel drei alternative strategische Szenarien vor, die am häufigsten nach dem Verhältnis von Risiko- <?page no="62"?> Teil 5: Strategieentwicklung 63 kategorien, Zeit, Asymmetrie sowie sozialer und wirtschaftlicher Effizienz ausgewählt werden. Für jedes dieser drei Szenarien entwickeln Strategen eine aggregierte taktische Einheit, die in der Regel auch aus drei möglichen Taktiken besteht, die für die Umsetzung des strategischen Szenarios vorgeschlagen werden. Dieser Ansatz bietet bei Bedarf die Möglichkeit, schnell von einem Szenario zum anderen zu wechseln. Die wichtigsten Einschränkungen neben dem Zeitfaktor sind diejenigen, die zur externen Umgebung gehören, da sie nicht vom Strategievorhaben abhängig sind oder nur sehr begrenzt davon beeinflusst werden - im Gegensatz zu den internen Ressourcen, die bei Bedarf geändert werden können. Die externe Umgebung in Bezug auf das Vorhaben stellt ein systemisches Risiko für seine Strategie dar. Das Vorhersagen und Prognostizieren eines systemischen Risikos ist möglich, obwohl das Steuern praktisch unmöglich ist oder wenn, dann nur in einem sehr begrenzten Umfang. Der strategische Plan unterscheidet sich erheblich vom aktuellen (jährlichen) oder dem operativen Plan. Der strategische Plan sollte im Block, erweiterbar und flexibel sein und eine Anpassung an zukünftige, schwer vorhersehbare Bedingungen ermöglichen. Der strategische Plan sieht die Errichtung konkreter, spezifischer Einschränkungen für die künftige Funktionsweise des Vorhabens vor, in denen fünf grundlegende wirtschaftliche Faktoren analysiert werden. Dies bietet eine Analyse des Umfangs, welche zur Erreichung der Ziele und aller Aufgaben der Strategie, ihrer Projekte, Arbeitskräfte, Investitionen und Betriebskapital (in Form eines großen Budgets), Produktionskapazitäten und anderer Infrastruktur erforderlich ist. <?page no="63"?> 64 Konzepte der Strategie Abb. 15 | Die Strategiebildung - V.L. Kvint, 2020 Entwicklung einer Strategie für ein Strategieobjekt Bestimmung der Mission Perspektive Zielsetzung identifizieren von Aufgaben Auswahl eines strategischen Szenarios Auswahltaktik Strategieobjektpolitik angenommene Strategie regionale Prognose Branchenprognose globale Prognosen Strategieobjektprognose Prozess der Strategiefindung <?page no="64"?> Teil 5: Strategieentwicklung 65 In Abb. 15 ist die Beziehung aller wichtigen strategischen Dokumente - von der Phase der Missionsformulierung über die Entwicklung eines strategischen Szenarios bis hin zum strategischen Plan - dargestellt. Wenn Strategen eine Strategie vorstellen, sollten alle diese Dokumente allen bevollmächtigten Kunden zugänglich sein, die Zugang zu vertraulichen Informationen haben, Führungskräften, Kommandeuren und Mitgliedern der wichtigsten Kollegialorgane, Regierungen usw. Für alle Phasen der Strategie sollten reale Fristen festgelegt werden: von der Einstiegsstrategie bis zur Abschlussstrategie, einschließlich aller grundlegenden wirtschaftlichen Faktoren, ihrer Verteilung und Platzierung sowie ihrer Kombination zur Verwendung bei der Umsetzung der Strategie. Wissen Strategen müssen zwei paradoxe kulturelle Dynamiken berücksichtigen: die globale Umwandlung von Kulturen und gleichzeitig die Erhaltung und den Schutz nationaler und lokaler kultureller Merkmale und Werte . Die Tätigkeit des Strategen zielt darauf ab, neue strategische Perspektiven , Prioritäten und Szenarien in einer Situation zu schaffen, in der die Vergangenheit nur teilweise auf die Zukunft hochgerechnet wird, die „Gegenwart“ nicht existiert und zukünftige soziale Prozesse und Wirtschaftsakteure weitgehend unbekannt bleiben. <?page no="65"?> 66 Konzepte der Strategie Intuition wird zwar von Strategen eingesetzt und darf nicht vernachlässigt werden, aber diese kann nicht ihr einziges Werkzeug sein, um den Vektor in die Zukunft zu legen. <?page no="66"?> Teil 6 | Strategieumsetzung Taktik Die Taktiken werden entwickelt, um zu bestimmen, wie das strategische Vorhaben auf schwerwiegende Probleme in der Phase der Strategieumsetzung reagiert. Für jedes strategische Szenario sollten drei Taktiken vorbereitet werden: » die erste mit einem minimalen Risiko und geringeren Ergebnissen, » die zweite mit einem moderaten Risiko und » die dritte mit dem maximal zulässigen und möglichen Risiko, welches aber viele Ressourcen erfordert. Die Taktik - der Wegweiser für die Umsetzung einer Strategie. Sie ist detaillierter als die Eingangsstrategie, welche als Dokument zusammengestellt und bereits fokussiert wurde. Unter dem Gesichtspunkt ihres Umfangs umfasst die Taktik die meisten Details der Entwicklung und Umsetzung der Strategie und der Bildung von Projekten auf organisatorischen und technologischen Plattformen, des strategischen Managements - sowie den vertraulichsten Aspekt und die Phase der Strategie und der Politik - die Exitstrategie. <?page no="67"?> 68 Konzepte der Strategie Die Taktik ist nicht so detailliert wie die aktuellen und insbesondere die operativen Pläne. Taktik ist ein aggregiertes Dokument, dessen Elemente im aktuellen und dann im operativen Plan beschrieben werden. Ein typischer Fehler von Analysten und Strategiepraktikern tritt auf, wenn sie Taktik und Strategie verwechseln und fälschlicherweise Ziele als separaten, nicht integrierten, nicht immanenten Teil der Strategie bezeichnen. Die letzte taktische Phase der Strategieumsetzung ist die Überwachung und Kontrolle ihrer Umsetzung, welche bis zum Ende dieser Strategie in der Praxis andauert. In dieser Phase sollte mit der Implementierung der zuvor entwickelten Exitstrategie begonnen werden. Wissen Selbst die erfolgreichsten Strategien erreichen das Stadium, in dem im Zusammenhang mit sich ändernden Bedingungen oder Bedürfnissen der Übergang zu einer neuen Strategie beginnen sollte. Wenn die Strategie zum Scheitern führt oder der Stratege in naher Zukunft eine Fehlkalkulation vorhersieht, sollte die Umsetzung der Strategie abgebrochen oder angepasst werden. <?page no="68"?> Teil 6: Strategieumsetzung 69 Selbst im Falle eines strategischen Erfolgs und der Gewährleistung eines dynamischen Gleichgewichts sind Strategen die ersten, die das strategische Ziel zur Zerstörung des erreichten ausgeglichenen Zustands führen, um unter qualitativ neuen und effektiveren Bedingungen ein neues Gleichgewicht zu erreichen. Strategen führen also das Ziel der Strategie von Stagnation bis zur Erreichung neuer Prioritäten und Fortschritte. Die Implementierungsstrategie enthält die Grenzen und Umrisse der Einstiegsstrategie und der nächsten taktischen Schritte. Die Einstiegsstrategie in einen neuen Markt oder der wirtschaftlichen Entwicklung eines neuen oder unterentwickelten Gebiets oder des Eintritts in ein neues Theater potenzieller Feindseligkeiten sollte immer die Merkmale des neuen Umfelds berücksichtigen. In den vorherigen Phasen der strategischen Planung wäre dies zu detailliert. Abschließende Ressourcenbewertung der Strategie Sobald die Politik (Richtlinien) vorläufig als Gegenstand einer weiteren detaillierten strategischen und taktischen Entwicklung genehmigt wird, beginnt die nächste Iteration der Strategie, bei der alle Ressourcengrenzen erneut intensiv analysiert werden müssen. Diese Analyse verwendet konzeptionelle und mathematische Modelle, beginnend mit vorab genehmigten Richtlinien und anschließend mit Taktiken gemäß den Bedingungen des genehmigten strategischen Szenarios. <?page no="69"?> 70 Konzepte der Strategie Hierarchisches Modell zur Auswahl eines möglichen strategischen Szenarios: 𝑞𝑞𝑞𝑞 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑗𝑗𝑗𝑗 ∈ 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑗𝑗𝑗𝑗 ⇒ 𝑧𝑧𝑧𝑧 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑗𝑗𝑗𝑗 ∈ 𝑍𝑍𝑍𝑍 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑗𝑗𝑗𝑗 ⇒ 𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑗𝑗𝑗𝑗 ∈ 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑖𝑖𝑖𝑖 wobei: 𝑘𝑘𝑘𝑘 Regionsindex, 𝑗𝑗𝑗𝑗 Index der regionalen, technologischen Politik P, 𝑖𝑖𝑖𝑖 Index der vorläufig gewählten Strategie 𝑠𝑠𝑠𝑠 Index der vorläufig gewählten Taktik 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑖𝑖𝑖𝑖 viele mögliche Szenarien der regionalen, technologischen Politik in der Region k; 𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑗𝑗𝑗𝑗 Szenario j der regionalen, technologischen Politik in der Region k; 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑗𝑗𝑗𝑗 eine Vielzahl an Strategien in der Region k in Einklang mit der regionalen, technologischen Politik nach Szenario j, 𝑞𝑞𝑞𝑞 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑗𝑗𝑗𝑗 Strategie i in der Region k in Einklang mit der regionalen, technologischen Politik nach Szenario j; 𝑍𝑍𝑍𝑍 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑗𝑗𝑗𝑗 Eine Vielzahl an Taktiken in Einklang mit der Strategie i, sowie der Politik nach Szenario j, in der Region k; 𝑧𝑧𝑧𝑧 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑗𝑗𝑗𝑗 taktisches Szenario s in Einklang mit der Strategie i, der Politik des Szenario j, in der Region k; ∈ mathematisches Symbol für die Zugehörigkeit zu einer Menge. <?page no="70"?> Teil 6: Strategieumsetzung 71 Modell für die Auswahl einer optimalen Strategie: � 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑗𝑗𝑗𝑗 � × 𝑦𝑦𝑦𝑦 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑗𝑗𝑗𝑗 → 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑖𝑖𝑖𝑖 wobei: 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑗𝑗𝑗𝑗 � Eine Vielzahl der integrale sozioökonomische Effekt der in tensiven Nutzung der Strategie i nach Szenario j der regionalen Technologiepolitik I in der Region k; 𝑦𝑦𝑦𝑦 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑗𝑗𝑗𝑗 Koeffizient des Booleschen Typs, der gleich 1 ist, wenn die Strategie i gewählt wird, gleich 0 in allen anderen Fällen. Dabei ist ∑ 𝑦𝑦𝑦𝑦 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑗𝑗𝑗𝑗 = 1 𝑖𝑖𝑖𝑖 . Der Prozess (Reihenfolge der Phasen) der Auswahl eines Strategieszenarios, Taktik und Politik ist in Abb. 16 dargestellt. <?page no="71"?> 72 Konzepte der Strategie Abb. 16 | Der Prozess der Auswahl eines strategischen Szenarios, der Taktik und der Richtlinien - V.L. Kvint, 2020 Auswahl an Strategien die Wahl der Gründe für ein strategisches Szenario Auswahl an Taktiken Die Wahl der Gründe für eine Taktik += angenommene Strategie angenommene Taktik Politik Operationsplan strategischer Plan Existstrategie <?page no="72"?> Teil 6: Strategieumsetzung 73 Der Begriff „Ressource“ ist sehr breit gefächert: beginnend mit den grundlegenden wirtschaftlichen Faktoren bis zum Einfluss natürlicher, ökologischer, arbeitsbedingter und sogar kultureller Einschränkungen. Die jährlichen wirtschaftlichen Auswirkungen der umgesetzten Strategie geben einen Überblick über das Maß der wirtschaftlichen Effizienz ihrer Entwicklung und Umsetzung sowie über die erforderliche und geeignete Technologie unter sorgfältiger Berücksichtigung aller Kosten. Die quantitative Analyse sollte immer durch qualitative Bewertungen ergänzt werden, welche für den strategischen Erfolg nicht weniger wichtig sind. In den vorangegangenen Phasen der strategischen Planung wurden, wie insbesondere bei der Auswahl der Prioritäten und Ziele betont wurde, in den allermeisten Fällen qualitative Bewertungen durch eine Zeitskala ergänzt. In der Phase der Aufgabenformulierung und ihrer Systematisierung überwiegen jedoch quantitative Bewertungen mit dem bestimmenden Einfluss des Zeitfaktors. In der Umsetzungsphase der Strategie bedeutet die Analyse der zeitkritischen Ressourcen eine Untersuchung des Zusammenhangs zwischen dem Wachstum der Investitionen und der Verkürzung der Dauer der Strategieumsetzungsphase. In dieser Phase ist es erforderlich, eine Vergleichsanalyse des Zeitfaktors für die Umsetzung der Strategie mit Optionen für die Umsetzungskosten durchzuführen. Angesichts der steigenden Kosten, die darauf abzielen, den Einführungsprozess einer neuen Strategie und der erforderlichen innovativen Technologie zu <?page no="73"?> 74 Konzepte der Strategie beschleunigen, um Zeit zu sparen, die für den Markteintritt erforderlich sind, sollte man jedoch nicht versuchen, die Gesamtkosten dieses Prozesses zu erhöhen. Stattdessen müssen die Kosten pro Zeiteinheit der Strategieumsetzungsphase erhöht werden, um alle Vorgänge zur Entwicklung und Umsetzung der Strategie und zur Vorbereitung der Produktion oder um beispielsweise eine neue strategische militärische Operation zu beschleunigen. Da jedoch eine Erhöhung der Kosten pro Zeiteinheit eine Erhöhung der Gesamtkosten erfordert und folglich zu einer Verlängerung der Amortisationszeit führt, besteht die Aufgabe darin, die optimalen Grenzen für das Investitionswachstum zu bestimmen, wodurch die Erhöhung der Gesamtkosten für die Umsetzung der Strategie kosteneffizient wird. Unter bestimmten Bedingungen ist es wirtschaftlich und strategisch effizient, die Kosten in der Phase der Strategieumsetzung zu erhöhen, sofern die Dauer dieser Phase verkürzt wird. Die Gesamtverkürzung des Umsetzungszeitraums sollte jedoch (in absoluten Zahlen) die Gesamtverkürzung der Amortisationszeit überschreiten. Der Zusammenhang von Zielprogrammen, Projekten und technologischen Plattformen ist in Abb. 17 dargestellt. <?page no="74"?> Teil 6: Strategieumsetzung 75 Abb. 17 | Zusammenhang von Zielprogrammen, Projekten und technologischen Plattformen für die strategische Planung - V.L. Kvint, 2020 globale Prognose regionale Prognose Branchenprognose Entwicklungsprognose Entwicklung einer Strategie Wortlaut der Mission Entwicklung der Vision Zielsetzung Ziel B Zielprogramm Aufgaben Projekte Zielprogramm Aufgaben Projekte Ziel A Ziel C Technologieplattform Technologieplattform Technologieplattform Auswählen eines Skripts Wahltaktik Umsetzung einer Strategie Prozess der Strategiefindung angenommene Strategie Zielprogramm Aufgaben Projekte <?page no="75"?> 76 Konzepte der Strategie Wissen Die Einstiegsstrategie ist nur so gut wie das strategische Verständnis der Führungskräfte und des Kollektivs, der strategischen Planung kultureller und religiöser Traditionen sowie der Präferenzen auf dem Markt oder im Theater militärischer und wettbewerbsorientierter Aktionen, bei denen das Unternehmen angemessen agieren möchte. Die Wellen des Terrorismus und des Extremismus sind größtenteils auf das Aufeinandertreffen von Kulturen und Traditionen zurückzuführen. Gleichzeitig sind akute Konflikte, die von Extremisten provoziert und von Terroristen genutzt werden, kein Ausdruck der Meinung der überwiegenden Mehrheit der Bevölkerung. Berücksichtigung der Besonderheiten des Marktes und der Strategieumsetzungsbereiche Die Umsetzungsstrategie enthält die Grenzen und Umrisse der Einstiegsstrategie und der nächsten taktischen Schritte. Die Einstiegsstrategie für den Eintritt in einen neuen Markt oder für die wirtschaftliche Entwicklung eines neuen oder unterentwickelten Gebiets oder potenzieller militärischer Maßnahmen sollte immer die Merkmale des neuen Umfelds berücksichtigen. In den vorherigen Phasen der strategischen Planung wäre dies zu detailliert. Beispielsweise unterscheidet sich die Einstiegsstrategie in den globalen Schwellenmarkt stark von der Einstiegsstrategie in die Industrieländer. <?page no="76"?> Teil 6: Strategieumsetzung 77 Wenn beispielsweise eine Strategie für den Eintritt eines Unternehmens aus einem Industrieland in die Entwicklungsmärkten umgesetzt wird, sollte die Strategie zunächst im Kontext des politischen Systems und grundlegender wirtschaftlicher Faktoren entwickelt werden, einschließlich der Geschäftsinfrastruktur und des Niveaus der technologischen Entwicklung als spezifisches Schwellenland und insbesondere dessen konkrete Region. Fortschritte in den Bereichen Telekommunikation und Informationstechnologie sowie Digitalisierungsprozesse für Unternehmen haben die Bedeutung des Standorts der Unternehmensbereiche definitiv verringert. Trotzdem besitzen die Zentralen in Vororten nicht die kreative Energie, die in Großstädten vorhanden ist, da die ruhigen grünen Außenbezirke tendenziell weniger soziale und/ oder berufliche Interaktion zwischen den Führungskräften und Managern verschiedener Unternehmen haben. Es kann äußerst sinnvoll sein, wenn sich Forschungsunternehmen aus verschiedenen wissenschaftlichen Bereichen in unmittelbarer Nähe zueinander und nicht weit von den großen städtischen Zentren entfernt befinden, an Orten, die heute als wissenschaftliche Parks bezeichnet werden. Die Hauptblöcke des Strategieumsetzungsprozesses sind in Abb. 18 dargestellt. <?page no="77"?> 78 Konzepte der Strategie Es ist sehr wichtig, die Zielgruppe - die Verbraucher - zu identifizieren, die wahrscheinlich positiv auf ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung des strategischen Vorhabens reagieren, und sich weiterhin auf diesen Verbraucher und möglicherweise die demografische Gruppe zu konzentrieren. Abb. 18 | Die wichtigsten Phasen des Strategieumsetzungsprozesses - V.L. Kvint, 2020 Marketing- und Werbeforschung sowie Werbeszenarien sind für die Entwicklung einer erfolgreichen Einstiegsstrategie unbedingt erforderlich. Analyse der bestehenden Strategie Zeitfaktor-Ressourcenanalyse Einstiegsstrategie Organisationsanalyse akzeptierter Strategien, politische Taktiken Entwickeln eines Programms für jedes Ressourcenzuordnungsziel strategisches Reengineering Überprüfung des strategisches Managements Strategische Motivation, Überwachung der Kontrolle <?page no="78"?> Teil 6: Strategieumsetzung 79 Der Erfolg der Einstiegsstrategie hängt davon ab, wie effektiv und genau das strategische Verständnis der kulturellen und religiösen Traditionen sowie der Verbraucherpräferenzen ist, beispielsweise in Schwellenländern, in dem das Unternehmen angemessen handeln möchte. Der Prozess der Akquise (Auswahl und Gewinnung von Sympathie und Interessen) von Partnern und Verbündeten auf dem neuen Markt ist ein wichtiges Thema, das in der Einstiegsstrategie berücksichtigt werden sollte. Viele multinationale Unternehmen aus Industrieländern haben nicht genügend Verständnis für die lokalen Traditionen und Kulturen des Schwellenlandes, was dazu führt, dass sie riesige potenzielle Marktnischen und Gewinne verpassen. Ein wichtiger Teil der Einstiegsstrategie ist die Entwicklung eines strategischen Motivationssystems sowie die strategische Überwachung und Kontrolle. In dieser Phase sollte auch ein Verständnis für kulturelle und religiöse Unterschiede, Werte und Anreize berücksichtigt werden. Das Motivationssystem sollte speziell an die lokalen Geschäftspraktiken und/ oder das politische System angepasst werden. Andernfalls ist die Motivation unwirksam und der strategische Plan wird nicht ordnungsgemäß umgesetzt. Der beste Weg für ausländische strategische Vorhaben, um kulturelle Risiken zu minimieren, besteht nicht darin, sofort zu versuchen, die Mentalität der lokalen Bevölkerung in Bezug auf die angebotenen Produkte und/ oder Dienstleistungen zu ändern, da dies ein schrittweiser und eher langsamer Prozess ist. Ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Markteintrittsstra- <?page no="79"?> 80 Konzepte der Strategie tegie für ausländische Unternehmen sollte ein ständiges Interesse an lokalen Traditionen, Geschichte, politischer und geschäftlicher Kultur und deren Reflexion in allen nachfolgenden strategischen und taktischen Bemühungen sein. Ausländische Unternehmen sollten bereit sein, ihre typischen Praktiken zu ändern, um unter neuen nationalen, regionalen oder lokalen Bedingungen effektiver arbeiten zu können. Es ist auch sehr wichtig, dass die Strategen ausländischer Unternehmen und anderer strategischer Vorhaben nicht versuchen, die politische und geschäftliche Kultur zu ändern, mit der sie in den Schwellenländern konfrontiert werden. Sie müssen sich an diese anpassen. Das kulturelle Risiko ist ein besonders wichtiger Faktor bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien einer bestimmten Einheit. Dies gilt nicht nur für Strukturen im Ausland. Das kulturelle Risiko sollte auch bei der strategischen Bewertung der Konsumkultur in einigen Bereichen in Bezug auf einzelne Produkte und Dienstleistungen berücksichtigt werden. Wissen Ein Stratege fungiert als Navigator , der ein Unternehmen, eine Regierung oder ein strategisches Vorhaben von der Vergangenheit in die Zukunft führt, Prognosen und Strategien antizipiert, auf neue Erfolgschancen reagiert und diese nutzt und potenzielle und wenig bekannte Herausforderungen und Hindernisse der Zukunft nach Möglichkeit vermeidet. <?page no="80"?> Teil 6: Strategieumsetzung 81 Strategische Gefahrenanalyse und Bekämpfung des Terrorismus und Extremismus Die Globalisierung und die Revolution auf dem Gebiet der Informationstechnologie haben den Einfluss der modernen Kultur, Traditionen und Werte auf Regionen der Welt mit signifikant unterschiedlichen kulturellen und religiösen Traditionen verbreitet. Moderne Werte, Menschenrechte und Gerechtigkeit, der säkulare Staat selbst widersprechen oft der ursprünglichen Haltung gegenüber den Rechten von Frauen und Kindern, der Rolle der Religion und einigen Dogmen dominanter Traditionen und Religion. Solche Konflikte treten in der Regel in Regionen und Staaten auf, in denen Religion schon immer oder seit Jahrzehnten untrennbar mit dem Staat verbunden ist. Konflikte, die von Extremisten provoziert und von Terroristen in einem Land genutzt werden, sind kein Ausdruck der Meinung der überwiegenden Mehrheit der Bevölkerung. Es gibt andere Wurzeln der Existenz des Terrorismus, von denen die schwerwiegendste Armut und illegale Einwanderung sind. Wenn wir diesen Trend strategisch bewerten, wird deutlich, dass das Armutsniveau mit dem Bildungsniveau zusammenhängt, aber die strategische Analyse besagt nicht, dass Armut unbedingt Terrorismus erzeugt. Die Wurzeln des Terrorismus finden sich auch bei den Reichen und Gebildeten. Alle grenzüberschreitenden Strategien, die die Traditionen, kulturellen und religiösen Werte des Landes während der Entwicklungsphase der Vision ignorieren, sind zum Scheitern verurteilt und mit hohen und langfristigen systemischen Risiken verbunden. Das Fehlen einer klaren, allgemein akzeptierten Definition des Terrorismus sowie einige andere strategische Gründe haben dazu geführt, dass die Gesetzgebungssysteme und Durchsetz- <?page no="81"?> 82 Konzepte der Strategie ungsbehörden der meisten Länder versagt haben und/ oder terroristische Organisationen nicht wirksam bekämpfen können. Der Terrorismus ist zu einem der Hauptindikatoren und Determinanten der politischen Risiken von Investitionen geworden. Die Tourismusbranche, der Verkehrssektor (insbesondere der Flugverkehr) und der Versicherungssektor stehen unter dem direkten strategischen Einfluss des Terrorismus. Bei jeder Strategie sollte berücksichtigt werden, dass der Terrorismus zum wichtigsten politischen Risikofaktor für deren Umsetzung geworden ist. Folglich hat und wird dieser Einfluss eine strategische Bedrohung für die Entwicklung der aufstrebenden globalen Weltordnung sein. Strategisch gesehen ist der Terrorismus eine soziale Manifestation des Bösen und erfordert völlige Zerstörung. Die Menschheit braucht die detaillierte Entwicklung und Umsetzung einer globalen Strategie zur Terrorismusbekämpfung, die zum einen eine Strategie zur Verhinderung von Terrorismus und Extremismus und zum anderen eine Strategie zur Bekämpfung von Terroristen und Extremisten (Untersuchung ihrer Verbrechen und Strafverfolgung gemäß den Strafverfolgungsstandards) umfasst. Drittens umfasst sie die Wiederherstellung der normalen sozioökonomischen Aktivität nach Terroranschlägen, welche - bei aller Tragik - noch für eine lange Zeit stattfinden werden. <?page no="82"?> Teil 6: Strategieumsetzung 83 Die Exitstrategie Jede nationale oder regionale Strategie, strategische militärische Operationen und auch sehr profitable Geschäfte sollten eine Exitstrategie haben - zum Beispiel für den Fall, dass die Eigentümer ihr Geschäft verkaufen oder während der Spitzenrentabilität fusionieren möchten. Erfolgreiche Strategen sollten - lange bevor Signale über diesen Ansatz vorliegen - auf diesen Moment vorbereitet sein und eine Exitstrategie anwenden, die bereits in der Phase der Strategieumsetzung sehr vertraulich entwickelt wurde. Dennoch ist die Exitstrategie das am häufigsten vergessene und vernachlässigte Element des strategischen Systems. Insbesondere aufgrund der im Vergleich zu den Industrieländern hohen Volatilität der Schwellenländer sollte die Exitstrategie auf jeden Fall spätestens zu Beginn der Strategieumsetzungsphase vorbereitet werden, da die Exitperiode von Unternehmen aus Schwellenländern viel kürzer ist. Für ein Unternehmen in der Rechtsform einer Partnerschaft ist eine wirksame Exitstrategie eine solche, die die Liquidation verhindert und mit dem Verkauf eines Teiles der Aktien an die besten Mitarbeiter verbunden ist, um das Kapital zu erhöhen, das erforderlich ist, um die Existenz des Unternehmens auch bei einer erweiterten Anzahl von Partnern zu verlängern. Andere Exitstrategien können mit einer langfristigen Vision von Zusammenarbeit mit bestimmten Konkurrenten oder mit der Gründung eines gemeinsamen Unternehmens verbunden sein - als zusätzliches, juristisches Gesicht. <?page no="83"?> 84 Konzepte der Strategie Eine der Hauptfunktionen einer Exitstrategie ist die Überwindung von Hindernissen, die dem Ausgang im Weg stehen. Zu den Hauptgründen für diese Hindernisse kann ein strategisches Vakuum gehören, also das völlige Fehlen zuvor entwickelter strategischer Szenarien, was natürlich verhindert, dass das strategische Vorhaben eine Exitstrategie bildet, bevor ernsthafte Probleme auftreten. Das Fehlen einer Exitstrategie kann übrigens die Ursache für viele dieser Probleme sein. Erfolgreiche strategische Vorhaben setzen ihre Exitstrategien zu den am besten geeigneten Zeitpunkten ein, deren Bestimmung das Ergebnis der Überwachung der Innen- und Außenpolitik ist. Andernfalls führt der Ausgang eines Vorhabens aus der Strategieimplementierungsumgebung, z. B. eines Unternehmens aus einem Business, normalerweise zu unerwarteten Problemen und Bedrohungen. Erfolgreiche Exitstrategie Eine erfolgreiche Exitstrategie ist nicht weniger wichtig als eine Eingangsstrategie. In einem gewissen Maß kann das ganze System ohne die gegebene Exitstrategie nicht den vollen Erfolg erzielen. Je besser die Exitstrategie ist, desto höher ist der Marktwert des Unternehmens zum Zeitpunkt des Wechsels des Besitzers, desto höher ist auch die soziale Bedeutung der Region in einer nationalen Strategie und desto effektiver ist die Vollendung einer militärischen Operation. In diesem Fall muss die Exitstrategie das strategische Vorhaben führen - wie ein Admiral das Schiff mit erhobener Flagge und in bestem Zustand zur Parade führt. <?page no="84"?> Teil 7 | Konzepte für das strategische Führungssystem Das Konzept der Hauptelemente und Funktionen des strategischen Führungssystems ist in Abb. 19 dargestellt. Abb. 19 | Konzept der Hauptelemente und Funktionen des strategischen Führungssystems - V.L. Kvint, 2020 Wichtige Steuerelemente » strategische Führung » Organisationsstruktur » leitende Angestellte, Führungskräfte, Verwaltungsmitarbeiter » strategischer Entscheidungsprozess » Management-Tools, Infrastruktur und strategische Informationstechnologie Hauptmerkmale Steuerungssysteme strategische Planung strategische Motivation strategische Überwachung und Kontrolle strategische Anpassungen strategische Anpassungen <?page no="85"?> 86 Konzepte der Strategie Ein strategisch-systematisches Verständnis des Managements beginnt mit einer Reflexion über das Wesentliche und das Potenzial seiner Grundelemente im Kontext von drei aufeinander folgenden Grundprozessen: die Bildung und Umsetzung einer Strategie sowie einer Exitstrategie eines aktuellen Szenarios. Das erste Element des Führungssystems ist das Management. Ein Führer ist ein Pilot, der den Weg für ein Vorhaben in eine unbekannte Zukunft ebnet. Er ist ein Inspirator, der nicht nur direkte Untergebene, sondern auch Kollektive und Bürger vereint und sie zu Mitarbeitern macht. Ein Führer ist in einem bedeutenden Maß die Personifizierung (das Gesicht) der Strategie. Ein Führungswechsel ist daher immer der Moment der „Überarbeitung“ der Strategie und/ oder des Übergangs zur Vorbereitung eines neuen Szenarios und manchmal der Beginn der Entwicklung einer neuen Strategie. Eines der grundlegenden Probleme für Führungskräfte einer Organisation ist das Gleichgewicht der Aufmerksamkeit zwischen operativen und taktischen Fragen einerseits und strategischen Fragen andererseits aufrechtzuerhalten. Führungskräfte müssen ein Gleichgewicht zwischen ihrer Aufgabe und der Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse des Strategievorhabens erreichen. Es ist jedoch wichtig, sich zu bemühen, die Trägheit der momentanen Angelegenheiten zu überwinden. <?page no="86"?> Teil 7: Konzepte für das strategische Führungssystem 87 Eingangs- und Exitstrategie sind wichtig Eine erfolgreiche Exitstrategie ist für einen vollständigen Sieg nicht weniger wichtig als eine Eingangsstrategie. In gewissem Maße kann das gesamte System einer bestimmten Strategie ohne eine erfolgreiche Exitstrategie nicht vollumfänglich erfolgreich sein. Daher sollte jede nationale oder regionale Strategie, strategische militärische Operationen und sogar ein sehr profitables Unternehmen eine Exitstrategie haben. Die Hauptaufgabe der Führungskräfte besteht darin, zu lernen, wie das Management im gesamten Team des strategischen Vorhabens mit dem Management in einer kleinen Gruppe, die sich auf die Entwicklung und Umsetzung der Strategie des gesamten Vorhabens konzentriert, kombiniert werden kann. Führungskräfte interpretieren die langfristigen Ideen von Strategen oft falsch, weil sie sich auf aktuelle Aufgaben und Probleme konzentrieren. Es ist effektiv, wenn Unternehmen zwei hochrangige Mitarbeiter haben, die zusammen für den aktuellen Erfolg und strategische Fragen verantwortlich sind. Sehr oft entsteht die Situation, dass die Abteilungsleiter strategisch stärker und weitsichtiger sind als die Führungskräfte der gesamten Organisation. Dies kann sowohl Ursache als auch Folge der Entstehung eines isolationistischen Systems des strategischen Managements einer separaten Abteilung sein, dass sich nicht auf die Umsetzung der Prioritäten des gesamten strategischen Vorhabens konzentriert. In jedem Fall verringert ein solcher Interessenkonflikt zwangsläufig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sowie seine Fähigkeit, neue Chancen zu nutzen und schnell auf plötzliche Bedrohungen zu reagieren. <?page no="87"?> 88 Konzepte der Strategie Die Hauptverantwortung einer strategischen Führungskraft in der Phase der Strategieumsetzung liegt in der Entwicklung und anschließenden Nutzung der Grundelemente eines strategischen Führungssystems, dessen integraler und primärer Bestandteil die strategische Führung selbst ist. Führungskräfte sollten zu einem kollektiven, gut organisierten strategischen Denken erziehen, das von allen oder zumindest der absoluten Mehrheit der am Entwicklungs- und Umsetzungsprozess der Strategie beteiligten Mitarbeiter geteilt und unterstützt wird. Eine erfolgreiche Führung bei der Entwicklung und Umsetzung dieses kollektiven strategischen (prospektiven) Denkens ist ein wichtiges Mittel, mit dem die moderne Zivilisation neue Ebenen des technologischen Fortschritts erreicht und potenzielle Risiken und Bedrohungen verhindert. In der Tat ist die Führung Teil der Theorie und Praxis der Strategie. Man muss Führungsqualitäten erlernen und in der Lage sein, sie kreativ, mit großem Geschick und in Übereinstimmung mit der Vision der Zukunft einzusetzen, die die Führungskraft anstrebt. Der zweite Schritt bei der Entwicklung eines strategischen Führungssystems ist die Entwicklung und Genehmigung der Organisationsstruktur. Die Organisationsstruktur bestimmt die Anforderungen an alle nachfolgenden Elemente des strategischen Führungssystems <?page no="88"?> Teil 7: Konzepte für das strategische Führungssystem 89 und bestimmt im Wesentlichen die Wirksamkeit der Umsetzung von Führungsfunktionen. Die Organisationsstruktur ist ein Projekt zum Aufbau und zur Funktionsweise des gesamten strategischen Führungssystems. Gleichzeitig unterscheidet sich die strategische Organisationsstruktur erheblich von der operativen Struktur. Dieser Begriff ist in der Regel mit zwei verschiedenen Aufgaben verbunden: der Entwicklung einer Organisationsstruktur speziell für den Umsetzungsprozess der Strategie oder der Entwicklung der Strategie eines Vorhabens als Ganzes. Die Organisationsstruktur des strategischen Vorhabens sollte so gestaltet sein, dass sie die Merkmale der Umgebung widerspiegelt, in der das jeweilige Vorhaben seine Aktivitäten ausführt, und diesen entspricht. Beispielsweise sollte die Organisationsstruktur des im Schwellenland operierenden Strategievorhabens die Unsicherheit und das Risiko auf diesen Märkten sowie die lokalen politischen und wirtschaftlichen Bedingungen, insbesondere das Maß an wirtschaftlicher Freiheit, berücksichtigen. Insbesondere sollte die Organisationsstruktur des Unternehmens seine eigenen strategischen Ziele widerspiegeln sowie eine wirksame Brücke der Zusammenarbeit mit externen Behörden bilden. Die Organisationsstruktur spielt in Schwellenländern traditionell eine wichtigere Rolle und bietet weniger Möglichkeiten für Flexibilität als in Industrieländern. Organisationsstruktur ist ein Anker für Stabilität und Nachhaltigkeit. Die strategische Organisationsstruktur konzentriert sich nicht auf das operative <?page no="89"?> 90 Konzepte der Strategie Management. Sie soll die Strategie effektiv formulieren, entwickeln und umsetzen. Die strategische Organisationsstruktur ist kein geschlossenes System. In bestehenden strategischen Vorhaben sollte sie in Verbindung mit den Strukturen des gegenwärtigen und operativen Managements unter dem Einfluss der wichtigsten Leitungsgremien - des Präsidenten, des Abteilungsleiters, des Kommandanten usw. - errichtet werden. Sobald die Organisationsstruktur zur Umsetzung der genehmigten Strategie von den jeweiligen Führungskräften entwickelt und genehmigt wurde, sollten die Führungskräfte mit der Auswahl oder Umverteilung von Managern und zusätzlichen Führungskräften beginnen. Die Hauptaufgabe der neu eingestellten Führungskräfte sollte darin bestehen, sich mit der Strategie sowie mit deren Entwicklung und Umsetzung - bei letzterer noch vor Beginn - vertraut zu machen. Der nächste Schritt für Top-Manager, die gerade hinzugezogen wurden, ist die Suche nach Stellvertretern und anderen Mitarbeitern wie Abteilungsleitern und Spezialisten. Nachdem alle erforderlichen Manager eingestellt wurden, ist der nächste Schritt die Auswahl und Einstellung von Führungskräften, Assistenten, Helfern, Sekretären und auch Unternehmern. Insbesondere in Schwellenländern ist eine der großen Schwierigkeiten bei der Suche und Auswahl von Managern und Führungskräften eine geringe professionelle Ethik und Ehrlichkeit, die durch das Erbe der Diktaturen sowie das Fehlen eines ausreichenden Verständnisses der Rolle und Bedeutung der Strategie und ihrer genauen Umsetzung zustande kommt. <?page no="90"?> Teil 7: Konzepte für das strategische Führungssystem 91 Das nächste Element des strategischen Führungssystems ist der Prozess der strategischen Entscheidungen. Dessen Formalisierung ist das Vorrecht von Führungskräften, Kommandanten, anderen leitenden Managern und Verwaltungsräten. Die Beachtung der strategischen Entwicklung und Umsetzung ist eines der Hauptkriterien bei der Bewertung im Dienst stehender und neuer Manager. Sie sollten in der Lage sein, professionelle Strategen für die Organisation zu gewinnen und ihre Meinung und Ratschläge einzuholen. Strategen sind eher unbekannt und ihr Beruf ist in der Unternehmenswelt, selbst in Regierungs- und Militärstrukturen, weniger gefragt als der von Betriebs- und Finanzmanagern. Die Praxis vieler Organisationen, vor allem in Schwellenländern, weist auf einen allgemeinen Mangel an Initiative unter den Mitarbeitern hin, vor allem in Bezug auf die Einführung strategischer Ideen und Vorschläge zur Prüfung durch Top-Manager. Manager mögen das Risiko ebenso wie die Wahrnehmung von Innovationen nicht und sie betrachten die Manifestation der Initiative als ungerechtfertigtes Risiko. Infolgedessen ist es für Manager schwierig, ein Verständnis für die tatsächliche Situation, den Erfolg oder Misserfolg einer bestehenden Strategie und/ oder die Notwendigkeit der Entwicklung einer neuen Strategie zu entwickeln, da die Mitarbeiter nicht bereit sind, wichtige Entscheidungen zu treffen. Der Mangel an Freiheit, insbesondere bei strategischen Innovations- und Investitionsentscheidungen, wird zu einem Nährboden für Korruption und Vetternwirtschaft. <?page no="91"?> 92 Konzepte der Strategie Ein weiterer langwieriger Effekt des negativen Einflusses von Diktaturen auf den strategischen Entscheidungsprozess, der unter anderem für Schwellenländer charakteristisch ist, ist die große Anzahl von Vertretern unter den Führungskräften. Unter diesen Bedingungen ist die Verantwortung für die wichtigsten strategischen Entscheidungen so weit verteilt, dass sie die Bewertung bereits umgesetzter Strategien erschwert und die Wahrnehmung und das Verständnis neuer strategischer Ideen durch den Verwaltungsrat und andere kollegiale Gremien der Geschäftsleitung (im gesamten Unternehmen) erschwert, wodurch die Umsetzung verlangsamt wird. Ein effektiver Prozess zur Annahme strategischer Entscheidungen fordert eine detailgetreue Beschreibung der strategischen Rechte und Pflichten der Top-Manager und Direktoren. Unabhängig von ihrer Größe tendieren die meisten Organisationen in Schwellenländern dazu, moderne Methoden und Verfahren für die strategische Entscheidungsfindung langsam umzusetzen. Für jede Organisation, vor allem in einem Schwellenland, sollte sich der Entscheidungsprozess auf die Arbeit mit Risiken konzentrieren, insbesondere mit politischen, geschäftlichen und technologischen. Die Formalisierung des strategischen Entscheidungsprozesses für Unternehmen, die in Schwellenländer eintreten, sollte beginnen, bevor die wichtigsten wirtschaftlichen Faktoren bewertet werden - bei der Analyse der systemischen Risikobewertungen, die von großen Rating- und Kreditagenturen vorgenommen werden, der staatlichen Risiken, der <?page no="92"?> Teil 7: Konzepte für das strategische Führungssystem 93 nationalen Kreditrisiken usw. Alle diese Fragen sollten regelmäßig aus Sicht der Prioritäten und Ziele der Organisation analysiert werden, von Anfang an bis zur Vollendung der Eingangsstrategie. Risikomanagementanalysen sollten immer überprüft werden, um Änderungen der lokalen, regionalen und nationalen Richtlinien, Gesetze und Vorschriften sowie der Durchsetzungspraktiken widerzuspiegeln. Gleichzeitig besteht die Hauptaufgabe der Verantwortlichen für das Risikomanagement darin, die neuesten technologischen und anderen innovativen Errungenschaften, die sich auf die Produktionskosten auswirken, zu analysieren, die Möglichkeit von Ersatzprodukten zu schaffen und dem Verwaltungsrat regelmäßig über diese Themen Bericht zu erstatten. Bei jeder strategischen Entscheidung sollten die Prognosen der Vektoren und die Dynamik von Gesetzes- und Satzungsänderungen sowie die Stufe des politischen Willens bei ihrer Umsetzung berücksichtigt werden. Aufgrund der höheren Risiken in Schwellenländern sollten strategische Entscheidungen immer unter Berücksichtigung der hohen Wahrscheinlichkeit höherer Gewalt getroffen werden - Notfälle, die mit unvorhergesehenen politischen, wirtschaftlichen, geschäftlichen, technologischen und ökologischen Veränderungen, Naturkatastrophen und Armut verbunden sind. Die Theorie der Steuerungssysteme und des strategischen Managements ist nicht an revolutionäre technologische und andere <?page no="93"?> 94 Konzepte der Strategie innovative Errungenschaften angepasst, insbesondere nicht an neue Herausforderungen und Chancen des Zeitalters der wissensbasierten Wirtschaft und Industrie 4.0 in Bezug auf Hydraulisches Fracking (Hydraulic Fracturing) und in Schwellenländern. Unternehmen, die in die Entwicklungsmärkte eintreten oder bereits auf diesem Markt tätig sind, leiden im Kontext der Digitalisierung der Wirtschaft häufig unter einem Mangel an IT-Systemen. Trotzdem ist der neue Trend offensichtlich. Große und mittlere Unternehmen sowie staatliche und militärische Strukturen versuchen, den technologischen Standards der Industrieländer gerecht zu werden. Während das Internet den Zugang zu Informationen verbessert, mangelt es den Führungskräften in der Entwicklungsmärkten immer noch an einer professionellen strategischen Analyse des Informationsflusses, was die Effektivität ihrer strategischen Managementsysteme verringert. Sie möchten häufig nicht für den Zugang zu Berichten, Materialien und Innovationen bezahlen, die mit Rechten an geistigem Eigentum registriert sind, die in Industrieländern weit verbreitet sind. Wissen Jede Führungskraft , die mit strategischem Denken und reicher Erfahrung ausgestattet ist, versteht die Notwendigkeit, strategische Ideen zu verwenden, anstatt sofort Waffen, Kapital, natürliche Ressourcen oder Arbeitskräfte einzusetzen, um einen Kampf zu gewinnen oder eine Machtposition zu stärken. <?page no="94"?> Teil 7: Konzepte für das strategische Führungssystem 95 Eine erfolgreiche Exitstrategie ist für einen vollständigen Sieg genauso wichtig wie eine Eingangsstrategie. Gewissermaßen kann ein gesamtes bestimmtes Strategiesystem ohne eine erfolgreiche Exitstrategie nicht vollständig erfolgreich sein. Daher sollte jede nationale oder regionale Strategie, strategische militärische Operation und sogar ein sehr profitables Unternehmen eine Exitstrategie haben. Abb. 20 | Prognose, Strategie, Strategische Planung, Strategische Führung sind KEINE SYNONYME! Es sind miteinander verbundene Kategorien - V.L. Kvint, 2020 Prognose Strategische Planung Strategisches Management (Führung) Strategie <?page no="96"?> Teil 8 | Funktionen strategischer Führung Es gibt unzählig viele Funktionen, welche von strategischen Führungsgruppen berücksichtigt werden müssen. Nichtsdestotrotz sind sie alle Elemente von drei Hauptfunktionen, ohne welche das Führungssystem, vor allem im strategischen Bereich, nicht erfolgreich sein kann: » strategische Planung, » strategische Motivation » strategisches Monitoring und Kontrolle Ein Produkt des strategischen Planungsprozesses ist ein strategischer Plan als verbindliches Führungsdokument. Dieses Dokument ist der Höhepunkt aller Strategieelemente und ihrer systemischen Umsetzung, die auf einer Zeitachse vorgestellt werden. Es ist eines der wertvollsten und vertraulichsten Unternehmensdokumente. Der Unterschied zwischen dem Strategieplan und den aktuellen und operativen Plänen besteht darin, dass der strategische Plan über große Zeiträume - und nicht kürzer als in Quartalen oder Jahren entwickelt wird - im Gegensatz zu den täglichen, wöchentlichen und in einigen Fällen monatlichen operativen und aktuellen Plänen. <?page no="97"?> 98 Konzepte der Strategie Der Strategieplan sollte aus drei Hauptabschnitten bestehen (die gleichzeitig seine Phasen sind): Entwicklung einer Strategie, Umsetzung einer Strategie (einschließlich einer Eingangsstrategie) sowie einer Exitstrategie. Für das Strategievorhaben ist der Planungsprozess der Strategie genauso wichtig wie der Strategieplan als Dokument. Ohne ein solides und genutztes System strategischer Motivation kann ein wirksamer strategischer Plan nicht umgesetzt werden. Das strategische Motivationssystem wird in Übereinstimmung mit den Wertprioritäten der Menschen, den Interessen des strategischen Vorhabens, den Qualitäten und Mechanismen der Motivation, die in der Phase der Vorbereitung der Eingangsstrategie entwickelt, erstellt und genutzt wurden. Zuallererst sollte dieses System Mitarbeiter, die an den Prozessen der Entwicklung und Umsetzung der Strategie beteiligt sind, inspirieren und sie auf den Einsatz von strategischem Denken ausrichten. Die Formalisierung des strategischen Motivationssystems umfasst die Schaffung eines Anreizsystems für Mitarbeiter, insbesondere für diejenigen, die für die Entwicklung und Umsetzung der Strategie verantwortlich sind. Das formale System wird in einem Dokument, das alle Motivations- und Anreizvorschläge widerspiegelt, vorgestellt. Es umfasst moralische, soziale und finanzielle Instrumente, um einzelne Mitarbeiter und ihre Gruppen zu motivieren. Besondere Anerkennung und Auszeichnungen sollten an diejenigen vergeben werden, die für die Produktion, Entwicklung und Umsetzung strategischer Ideen verantwortlich sind. <?page no="98"?> Teil 8: Funktionen strategischer Führung 99 Bei der Schaffung von Motivationssystemen überschätzen viele Führungskräfte und Manager die Bedeutung finanzieller Anreize und ignorieren oder unterschätzen die sozialen und moralischen Aspekte, die sehr effektiv sein können. Die schwierigste und wichtigste Funktion besteht darin, Manager, Führungskräfte und Fachleute zu motivieren, strategisch zu denken, um ihre Zukunftsvision ständig weiterzuentwickeln und zu bereichern. Strategische Motivation hängt nicht nur mit finanziellen und moralischen Anreizen zusammen. In strategischen Prozessen können Ideen selbst ein wirksames Mittel sein, um Mitarbeiter dazu zu inspirieren, ihre eigene Initiative zu ergreifen. Sobald eine Strategie entwickelt, angenommen und umgesetzt wird, sollten Strategen diesen Prozess auf der Grundlage der ausgewählten Systeme der wirtschaftlichen und mathematischen Modellierung überwachen und steuern, Erfolge und Misserfolge bedenken und die erhaltenen Informationen in weitere strategische Schritte einbeziehen. Die Tatsache, dass das strategische Szenario ständig aktualisiert und verbessert werden kann, bedeutet nicht, dass sich die Hauptprioritäten der Strategie und die wichtigsten Ereignisse des Strategieplans ständig ändern. Die bestimmenden Elemente einer Strategie (Mission, Prinzipien, Vision einschließlich wich- <?page no="99"?> 100 Konzepte der Strategie tiger Prioritäten und Ziele bleiben überwiegend unverändert. Dennoch können einige Aspekte des Strategieplans geändert werden, um der Strategie mehr Effizienz und Widerstand gegen die negativen Auswirkungen des externen Umfelds zu verleihen und ihre größere Vitalität sicherzustellen. Im Wesentlichen geht es darum, die Abhängigkeit des Erfolgs und der Geschwindigkeit der Strategieumsetzung von der Art der Interaktion ihrer Grundelemente zu bestimmen und anzupassen. Ein wichtiger Bestandteil der strategischen Überwachung und Kontrolle ist die regelmäßige Bewertung der Aktivitäten von Managern und Führungskräften, die für die Strategie verantwortlich sind, sowie der sozialen und wirtschaftlichen Wirksamkeit der Strategie selbst. Die Korrektur der Strategie ist eines der Elemente und Ergebnisse einer wirksamen strategischen Kontrolle und Überwachung. Die strategische Korrektur auf Basis der Ergebnisse der Kontrolle und Überwachung ist der Beginn der Verbesserung der strategischen Planung, wenn nicht der gesamten Strategie. Strategien sind einfach Ein wesentlicher Aspekt der strategischen Überwachung und Kontrolle ist die Bewertung der Leistung von Strategen und anderen Fachleuten, die an der Entwicklung und Umsetzung der Strategie beteiligt sind. <?page no="100"?> Teil 8: Funktionen strategischer Führung 101 Strategen sollten nur prospektive praktische und umsetzbare Empfehlungen von langfristiger Bedeutung geben. Die beste Strategie ist immer einfach und bietet einen Hauch von Perfektion. Perfektion - dies sind die Merkmale und Ergebnisse, die Strategen dank ihrer Empfehlungen, die vom strategischen Managementsystem umgesetzt werden, anstreben sollten. Führungskräfte und strategische Managementsysteme insgesamt sollten sich auf die Anpassung und effektive Nutzung revolutionärer technologischer und anderer innovativer Errungenschaften konzentrieren. Die schwierigste und wichtigste Funktion des strategischen Managementsystems, insbesondere von Führungskräften und Strategen, besteht darin, Manager, Führungskräfte und Fachleute zu motivieren, strategisch zu denken, um ihre Zukunftsvision ständig weiterzuentwickeln und zu bereichern. Wissen In strategischen Prozessen können Ideen eine gute Möglichkeit sein, Mitarbeiter dazu zu inspirieren, Initiative zu ergreifen. Die schwierigste und zugleich wichtigste Funktion des strategischen Managementsystems , vor allem von Führungskräften und Strategen, besteht darin, Manager, Führungskräfte und Fachleute zu motivieren, strategisch zu denken, um ihre Zukunftsvision ständig weiterzuentwickeln und zu bereichern. <?page no="101"?> 102 Konzepte der Strategie Die beste Strategie ist immer einfach und hat einen Hauch an Perfektion. Perfektion - das sind die Eigenschaften und Resultate, welche die Strategen zu erreichen versuchen müssen. Die Führungskräfte und das gesamte strategische Managementsystem müssen sich auf die Anpassung und effektive Nutzung revolutionärer technologischer und anderer innovativer Errungenschaften konzentrieren. <?page no="102"?> Short Version of The Concept of Strategizing Strategy is the system of finding, formulating and developing a doctrine that will ensure long term success if followed faithfully. Strategy is wisdom with a defined vector to success and with an assessment of resource limitations. The Strategist is a wise, disciplined, and optimistic professional with a strategic mindset, a vision of the future, and intuition. He or she is armed with a strategizing methodology to utilize broad and deep knowledge of entities and a comprehensive understanding of the most influential objective trends. Strategic Management System : A managerial process of strategy formulation, implementation and functioning aimed at establishing or improving and enlarging the strategizing object’s priorities according to its fundamental values and interests. Formal strategy is the final product of strategizing that takes into consideration priorly updated forecasts, public values, and interests, and which consists of a defined mission statement, long term vision (including priorities), objectives, and goals. This long-term strategy must also include a particular scenario to be implemented via the strategic plan and a strategic management system that monitors its implementation. The Global Marketplace (GMP) is a strategic system of economic relationships between consumers, companies, governments, and multilateral in-situations from around the world that allows real-time cooperation and competition regardless of location. The Global Business Order : The global business order is a subsystem of the global order that provides a relatively stable framework for cooperation between businesses with global, <?page no="103"?> 104 Konzepte der Strategie regional, and national institutions, allowing the predominantly evolutionary development of the global marketplace. It is a set of customs by which corporations compete and cooperate with other businesses in the global marketplace, exploiting opportunities offered by it without violating human rights, national interests, or regional and global standards and agreements. The Global Order : The global order is a political and economic system of cooperation that emerges organically or as a result of the strategic influence of multilateral institutions, superpowers, and other nations, though not necessarily by cooperative means. The global order provides customary procedures, allowing the avoidance or mitigation of conflict while promoting stability and sustainable development by offering countries, regional blocs, and corporations a means to negotiate disputes amongst themselves and to develop mutually beneficial solutions to global challenges. Foreign Direct Investment (FDI): The roots of the economic strategy nature of FDI stem from competitive opportunities abroad: a workforce of appropriate quality, available capital, effective management systems, technology, and know-how — all of which lead to a high level of faster returns, with a manageable level of risk, as outlined by a comprehensive feasibility study and strategy. Risk of Foreign Direct Investment : Risk of FDI is an innate characteristic of cross-border business related to the threat of predictable or unpredictable negative changes of the external environment or of a company’s internal resources, with manageable and unmanageable consequences leading to potential losses. By 2025, there will be a need for a new strategic paradigm for the global order . Further development of humankind will be <?page no="104"?> Short Version of the Concept of Strategizing 105 impossible under current conditions of exponential population growth and the increasing deficit of resources essential to life without the development and implementation of creative strategies on the regional, national, and global level. The economic and social crises of the first decade of the twenty-first century demoralized the public psyche. Humankind is in need of a new strategic paradigm of success and hope. The imminent new global order has to take this into consideration as it creates a new strategy for survival and for sustainable growth. During strategy development, however, national interests should not only be limited to individual and societal values. They must also represent the nation’s strategic interests in internal development as well as the nation’s external positioning in the global arena, regardless of the size of the country. Globalization and the disappearance of many of the barriers between global, regional, and local communities increase the importance of national interests. A national strategy must represent these interests, apply them in practice, and foster their growth. Only after the formulation of national interests will political, social, economic and ecological strategists be prepared to adjust strategic principles and preferences and to create and/ or improve a nation’s strategic priorities. This stage of strategy development is very important and should be treated as such when presented to the nation’s leadership tasked with the responsibility of solidifying public support. Without the approval and support of national leadership, a designed strategy will never reach the next stages of practical strategic development. A successful strategy cannot be discovered, developed, or even fully understood with a traditional mindset. Daily needs and routines train the mind to be operational, short-term, no prospective, and non-strategic. The success of practically every <?page no="105"?> 106 Konzepte der Strategie great leader or visionary is largely the result of a well-tuned strategic mindset. Strategy is the most philosophical, theoretical, and yet practical element of success. Strategic success can be the result of many years of experience and extensive knowledge, or of a fresh young mind with an unconventional point of view, and most importantly, free of intellectual inertia. Sound strategy is a constant process of rethinking and reevaluating. Whether at work, at play, or at rest, the strategist is always strategizing. Its development is the privilege of top-level decision makers, as well as professionals who dedicate their efforts to formulate, monitor, redesign, and update strategy. It is the apex of management. There are three basic approaches to strategic thinking. The first approach is New Dimensions Strategy (NDS). NDS requires an ability to think beyond an entity’s current agenda in order to recognize and analyze radically innovative paths to success, even if they may fundamentally alter the entity’s current activity. As an Improvement Strategy (IS), Secondary to a New Dimensions Strategy. Unlike NDS, an improvement strategy is based primarily on the systematic analysis of the entity’s subsystems, elements, and functions, as well as their interaction with one another. The third approach is referred to as Combination Strategy (CS). A CS always requires more investment and time than either an NDS or an IS. This strategy is useful for business or military entities that must remain consistent with existing strategy (with <?page no="106"?> Short Version of the Concept of Strategizing 107 some improvements), while at the same time investing in new and revolutionary ideas as well (which is the basis of NDS). The first step to becoming a strategist is a deep reorientation, retuning, and reformatting of one’s thought process, in order to eventually develop a strategic mindset. The benefits of doing this are enormous. Strategists should have a clear grasp of the most powerful objective trends, including global trends, and the ability to formulate priorities, in order to set objectives and goals according to these priorities. Regardless of which strategy is chosen, all strategic thought occurs within the following three axes: time, cost, and space. The nature and dynamics of time and space are typically thought of as the realm of physics. I always recommend that strategists do not overspend time researching the environmental conditions of old strategies. It’s a dead strategic landscape. A strategist will be successful only if he can see the moment of conception. Strategists must possess the ability to expect the unexpected and to execute decisions that are unfathomable to their competitors. The following fifteen rules were developed throughout my forty years of difficult experience as an economist-turned-strategist in several countries, some of which were in conflict with each other on different continents. <?page no="107"?> 108 Konzepte der Strategie The capabilities of a strategist are strongly connected to three intertwined lines of thought and analysis. First, he or she must be able to understand existing statistical and empirical data from a higher level of abstract thinking and visualization than his or her own. Second, the data must be assessed at the core level of detail. Third, his studies must be guided by an intuitive ability to distill noise and pluck out the key factors and drivers of a strategy. » Rule 1: Strategists Can Never Rely on Common Sense Alone » Rule 2: The Majority is Quite Often Strategically Wrong » Rule 3: Strategically, the Present is Already the Past » Rule 4: The Strategist Must Learn from Past Successful Strategies » Rule 5: No One Strategy Lasts Forever » Rule 6: Inertia of the Mind is the Strategist’s Greatest Adversary » Rule 7: Strategists Should Not Fall into Predictable Patterns and Scenarios » Rule 8: A Successful Strategy Cannot Be Dishonest » Rule 9: Strategists Must Be Able to Convert Future Chaos into Systems of Successful Prospects » Rule 10: An Asymmetric Strategic Response is More Efficient than a Symmetric One » Rule 11: The Strategist Must Always Be an Optimist » Rule 12: Always Overestimate the Competitor or Enemy and Appropriate their Best Qualities » Rule 13: Strategic Support and Orientation on Innovations can Provide Huge Strategic Advantages <?page no="108"?> Short Version of the Concept of Strategizing 109 » Rule 14: The Strategist Should Optimize Limited Resources, Using Time as the Predominant and Determining Factor » Rule 15: Strategists Must Figure Out the True Values, Interests, and Priorities of the Strategizing Object and Not What Leadership Demands When strategizing, the strategist uses forecasts to help orient strategy development and implementation. When a strategy is ready for implementation, the evaluated resources and long term time table should be given to a professional planner, who will then develop a horizon plan for the next one to five years and an operational plan that focuses on the subsequent twelve month period, which can be even further calculated to weeks, days, and even hours. Simply put: Strategy lies between the forecast and the plan. Strategic business books typically use the SWOT analysis. SWOT is a simple abbreviation that is easy to remember: strengths, weaknesses, opportunities and threats. However, my experience has shown me that, while this method may work on paper, it does not efficiently work in practical applications. SWOT fails because a strategist must first look for opportunities that usually exist only for a brief time. It is common knowledge that competitors quickly shut any perceived windows of opportunity. After analyzing opportunities, a strategist can then turn his attention to strengths, which can be more accurately defined as the competitive advantage of the strategized object. Only in this way is it strategically efficient to analyze threats and strategic advantages. Finally, weaknesses should be evaluated at the end of the process as they can be reinforced and made stronger. <?page no="109"?> 110 Konzepte der Strategie Unfortunately, OTSW is not as easy to remember as SWOT, but it is the more accurate acronym to delineate the order in which strategists need to analyze internal and external environments. The mission statement is the first practical document created as a result of analyses and forecasts of the external and internal environment. The mission statement is the simplest and most straightforward way to communicate the essence of a business venture to consumers and potential partners. The mission statement must describe the service that the company will deliver to society. It is a brief explanation of how the entity will satisfy the values, interests and needs of society on a global, regional, or local scale. Unlike the following stage of development — vision — the mission statement is oriented exclusively for outsiders of the entity. Vision is the second elemental core of strategy and the second stage of strategy development. From the beginning of strategic development, a strategist must always bear in mind that it is up to him or her to find and enrich the connections between these three key elements, primarily through developing and defining the strategic vision. Losing sight of one’s objective is a realistic threat during the process of strategy development and implementation and is far worse than a total lack of strategy. When there is no objective, there are no results. Having no objective is an exercise of futility, which results in wasting a strategist’s most limited resource — time. Strategizing around a false objective is even worse, as it <?page no="110"?> Short Version of the Concept of Strategizing 111 leads to artificial results and a strategy completely based on fiction. The development of organizational structure relates directly to crucial strategic issues. An inadequate organizational structure is a typical barrier against implementing an effective strategy. Organizational structures should be developed with an eye for efficiency and the delegation of some leadership functions to lower levels. This structure helps prevent the leadership from being overwhelmed, which can result in careless mistakes. Goal setting is the first part of strategy that presents quantitative targets for production, sales, employees, etc. for strategy implementation. Building on all previous stages of strategy formation, goal setting provides a measuring stick to guide further stages of strategy development and implementation. The three particular strategic scenarios and plans address different levels of risk and success: low risk, moderate risk, and extreme risk, each of which provides potential returns relative to the risk level. The extreme risk scenario usually requires all resources that the entity can obtain, within reason. A systematic understanding of a strategic management system begins with an explanation of its major elements, within the context of its two fundamental processes — formation and implementation. The first element of a strategic management system is leadership. <?page no="111"?> 112 Konzepte der Strategie Once the organizational structure is developed and approved by the appropriate authorities, the leadership should begin to hire or reallocate executives, managers, and support staff. When establishing an entity’s strategic management system, it is imperative to divide the processes of its formation from those of its operations. There are several management system functions that can be understood as stages of the decision-making processes, including planning, motivation, and control; or that can be divided among major professional areas of the management system, such as accounting, finance, and legal; or divided among internal and external corporate governance, including governmental relations and supervising of subsidiaries and units. The strategic decision-making process is one of the major components of strategy and strategizing. It requires an able and focused strategic leader and capable and disciplined subordinates. The decision-making process is the pinnacle of the strategic mindset. The strategic decision-making process is the prerogative of top-level managerial bodies and executives . <?page no="112"?> Die wichtigsten Bücher und Monographien von V.L. Kvint Beschleunigung der technischen Entwicklung der Produktion. - Moskau: Wissen, 1976. Wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt und Wirtschaft in Krasnojarsk. (in Zusammenarbeit mit Ju. Bendersky, V. Semenov). - Krasnojarsk: Krasnojarsker Buchverlag, 1979. Umsetzung und Betrieb von Automatisierungssystemen: regionaler wirtschaftlicher Aspekt. - Moskau: Wissen, 1981. Krasnojarsker Experiment (in Zusammenarbeit mit M. Gurtov). - Moskau: Sowjetisches Russland, 1982. Über uns ist der Nordstern. - Moskau: Sowjetisches Russland, 1984. Management des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts: ein regionaler Aspekt. - Moskau: Wissenschaft, 1986. Unternehmen - Industrie - Region: wirtschaftliche, wissenschaftliche und technische Informationen (gemeinsam mit B. Rudzitsky, Z. Juzbekov verfasst). - Moskau: Finanzen und Statistik, 1987. Wissenschaftliche und technische Entwicklung der Wirtschaft Dagestans (in Zusammenarbeit mit M. Gamzatov, Z. Juzbekov). - Machatschkala: Dagestanischer Verlag, 1988. <?page no="113"?> 114 Konzepte der Strategie Interrepublikanische Beziehungen in der UdSSR. - Warschau, 1988 (polnisch). Capitalizing on the New Russia (Kapitalisierung des neuen Russlands) - New York: Arcade Publishing, 1993 (englisch) Emerging Market Investments (Investitionen in Schwellenländer.) - London: DRI / McGraw-Hill, 1996 (Englisch) Emerging Market of Russia: Sourcebook for Investment and Trade [Der aufstrebende Markt Russlands: Enzyklopädisches Handbuch für Investitionen und Handel]. - New York: John Wiley & Sons, 1998 (Englisch) - Autor, Chefredakteur (auch in England, Deutschland, Singapur, Australien, Kanada veröffentlicht). Creating and Managing International Joint Ventures [Gründung und Verwaltung internationaler Gemeinschaftsunternehmen]. - Westport, USA; London: Quorum Books, 1996 - Autor des Kapitels. The Global Emerging Market in Transition (Der globale aufstrebende Markt im Wandel). - New York: Fordham University Press, 1999 (Paper back ed. - 2000). (englisch) International M&A, Joint Ventures and Beyond (Internationale Fusionen und Übernahmen, Gemeinschaftsunternehmen) New York, Singapur, Toronto: John Wiley & Sons, Inc. 1998, 2002 (englisch) - Autor eines Kapitels. Investing under Fire: Winning Strategies (Investition unter Beschuss: Gewinnstrategien) Princeton: Bloomberg Press, 2003 (englisch) - Autor eines Kapitels. The Global Emerging Market in Transition. Second Extended Edition (Globaler aufstrebender Markt im Wandel. 2, Ausgabe.) New York: Fordham University Press, 2004 (Lehrbuch - 2006). (englisch) <?page no="114"?> Bücher und Monographien 115 The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics (Globaler, aufstrebender Markt: strategische Führung und Wirtschaft) New York, London: Routledge-Taylor & Francis, 2009. (englisch) Strategische Führung und Wirtschaft auf dem globalen aufstrebenden Markt - russische Version, revidiert, Moskau: Budget, 2012. Strategie in der modernen Welt - SPb.: SZIU RANEPA, 2014. Strategieskizzen - Moskau Terra 2009. Business und strategische Führung SPG.: SPBGUP, 2010. Strategy for the Global Market: Theory and Practical Applications (Strategie auf dem globalen Markt: Theorie und praktische Anwendung) New York, London: Routledge-Taylor & Francis, 2015. (englisch) The Russian Far East: Strategic Priorities For Sustainable Development (Strategische Prioritäten für eine nachhaltige Entwicklung des russischen Fernen Ostens) (In Zusammenarbeit mit S. Darkin) - New York: Apple Academic Press, 2016. (englisch) Terrorismus und Extremismus: strategischer, negativer Einfluss auf die Wirtschaft - RANEPA 2016. Teorija in praksa strategije. Koper, Slovenija: University of Primorska Publishing House, 2017. (slowenisch). Zum Ursprung der Strategietheorie. 200. Jahrestag der Veröffentlichung der theoretischen Arbeit von General Jomini. - SPb.: SZIU RANEPA, 2017. 6. Blick in die Zukunft: Forschung von Voraussagern, Führern und Strategen. - SPb.: SZIU RANEPA, 2018. Ku Zrodlom Teorii Strategii. — Lublin, Polska: TEKST, 2018. (polnisch) <?page no="115"?> 116 Konzepte der Strategie Стратегиялаш назарияси ва амалиёти (Theorie und Praxis der Strategie). - Taschkent: Taswir, 2018. (Usbek.russ.) <?page no="116"?> Wissenswertes über den Autor V.L. Kvint war 1988-1990 Gastprofessor an der Wirtschaftsuniversität Wien, 1990 herausragender Gastprofessor am Babson College in den USA, 1990-2004 Professor für Managementsysteme und internationale Geschäftsstrategie an der Fordham University in New York und Professor für Strategie der neuen Märkte der Leonard Stern Schule, der New York University, 1995-2000, Professor für internationale Geschäfte an der American University in Washington, 2004-2007. In den Jahren 1992- 1993 und 1997-1998 war er Berater des Präsidenten der Generalversammlung der Vereinten Nationen. Von 1992-1998 war er Direktor der Abteilung für Schwellenländer des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens Arthur Andersen. Der Akademiker Kvint ist ein leitender Wissenschaftler für Wirtschaftsstrategie und ein angesehener Doktor und Professor vieler Universitäten weltweit. Er ist Mitglied der weltweiten Akademie für Kunst und Wissenschaft, sowie Professor für Steuerungssysteme an der Universität von Lasalle (Pennsylvania). Er erhielt den Orden der Freundschaft und den Ehrenorden, die Goldmedaille von N. Kondratiev, den Fulbright-Preis sowie wissenschaftliche und staatliche Auszeichnungen für Russland, Österreich, Albanien, Belgien, Bulgarien, Großbritannien, Kasachstan, Kirgisistan, Slowenien, USA, Türkei, Usbekistan, Ukraine. Mitglied des Akademischen Rates des CEMI (Central Economic Mathematical Institute). Ebenso ist er Chefredakteur der Zeit- <?page no="117"?> 118 Konzepte der Strategie schrift „Wirtschaft in der Industrie“, Mitglied der Redaktion der Zeitschriften „Wirtschaft und mathematische Methoden“, „Management Consulting“, der internationalen Zeitschrift „The International Journal of Emerging Markets“ usw. Vorsitzender der Dissertationsräte der Moskauer Staatsuniversität Lomonosov. <?page no="118"?> Expertenmeinungen zu den Werken von V.L. Kvint „In seinem wunderbaren Buch „Strategische Führung und Wirtschaft auf dem globalen aufstrebenden Markt“ tritt Vladimir Kvint als Denker auf, der eine erstaunliche Karriere hinter sich hat. Dieses Buch ist ein Schatz mit wertvollem strategischem Gedankengut, das im letzten Jahrhundert gesammelten Reichtum der vergangenen und gegenwärtigen Erfahrungen und veranschaulicht und bestätigt die Vision des Autors von wirtschaftlicher Dynamik auf der ganzen Welt. Vladimir Kvint beschreibt in konkreten Sätzen die Rolle des künstlerischen Denkens im Prozess der einer erfolgreichen Wirtschaft. Das Buch wird eine Inspiration für Ökonomen sein, die sich mit Schwellenländern befassen ... Wie Kvint erklärt, arbeiten Strategen daran, neue Perspektiven zu finden und neue Szenarien für die Zukunft zu bilden. Seine Bücher, tief und praktisch, sind ein Muss für jeden, der moderne wirtschaftliche Prozesse verstehen möchte. Das richtige Modell ist eine gute Wirtschaft, die ein gutes Leben bietet. Die optimale Verteilung der Ressourcen (Effizienz ist eine Komponente) ist sehr wichtig, aber kein ausreichendes Anzeichen einer guten Wirtschaft (siehe mein Buch „Massenhafter Erfolg“ (Mass Flourishing)). Hier teile ich die Meinung vieler Ökonomen nicht, - einschließlich meiner treuen Freunde Joseph Stiglitz, Jean-Paul Fitoussi und Vladimir Kvint - für welche Lebensqualität der Hauptparameter ist. (Unter Lebensqualität verstehen sie vor allem angemessenen Konsum und eine gute Frei- <?page no="119"?> 120 Konzepte der Strategie zeitgestaltung sowie öffentliche Güter wie saubere Luft, sichere Lebensmittel sowie Verkehrssicherheit und bürgerliche Einrichtungen wie Stadtparks und Sportstadien.) Das ist eine ausgeweitete Version der „Perfektion“, welche aus der Antike stammt. Ich bin nicht gegen diese Dienstleistungen, aber sie passen nicht in das Konzept eines „guten Lebens“ der Philosophen. Aristoteles scherzte, als er meinte, dass wir diese Dinge brauchen, um am nächsten Tag wieder mit der Arbeit zu beginnen.“ Edmund S. Phelps, Professor, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften 2006, Columbia University, New York „Das neue Buch von Vladimir Kvint „Strategische Führung und Wirtschaft in dem globalen aufstrebenden Markt“ bietet eine sehr genaue und gleichzeitig umfassende Vision neuer strategischer Erfordernisse, die Führungskräfte bei der Arbeit in Schwellenländern berücksichtigen müssen. Die wirtschaftlichen und geschäftlichen Konsequenzen des „Eintritts der Restlichen“ in die moderne Welt sind noch wenig verstanden und erfordern ein umfassenderes Verständnis: Die Ansichten und Analysen von Kvint sind ein klarer Schritt in diese Richtung und bieten Unternehmensleitern wirksame strategische Instrumente für ein erfolgreiches Geschäft in der sich schnell entwickelnden Wirtschaft von heute.“ Nicola Villa, Globaler Direktor für die Entwicklung der Kommunikationsorganisation Cisco Systems, (Global Direct, Connected Urban Development,Cisco Sistems), San Jose, Kalifornien- Amsterdam, Niederlande „Dieses faszinierende, detaillierte und aktuelle Buch umfasst eine große Menge an Material und bietet wichtige tiefgreifende Ideen von entscheidender Bedeutung und komplexen Heraus- <?page no="120"?> Expertenmeinungen 121 forderungen für Studenten, die strategischen Einfluss und finanziellen Erfolg erzielen möchten. Das Buch bietet dem Leser ein sehr klares Verständnis dafür, wie und warum sich der globale Schwellenmarkt in den letzten 25 Jahren entwickelt hat, sowie begründete Vorschläge eines erfahrenen Praktikers, um Ereignisse zu planen, die in den kommenden Jahren zu erwarten sind ... Dank seiner 45-jährigen Erfahrung in der Erforschung globaler Märkte seit seiner Studienzeit als Lehrer und Berater in verschiedenen Wirtschaftssektoren und Regionen der Welt entwickelte Vladimir Kvint eine kluge und starke Theorie der Geschäftsstrategie und bietet einen Leitfaden für Praktiken, welche bei Anwendung großen Erfolg versprechen.“ Sharon P. Smith, Präsident der University of Pittsburgh at Greensburg, Pennsylvania, USA „Kvint erklärt die Geschäftsstrategie und das globale Marktumfeld hervorragend. Das Buch ist sehr aktuell und eignet sich gut für Führungskräfte in der strategischen Umsetzung sowie für Doktoranden in den Bereichen Wirtschaft, Finanzen oder internationale Angelegenheiten. Strategiepraktiker und ihre Unternehmen werden durch diese hervorragende Erklärung der Konzepte enorme Erkenntnisse gewinnen.“ Joseph Ugras, Professor, Dekan des College für Berufs- und Weiterbildung, Universität Lasale, Pennsylvania, USA. (Dean of the College of Professional and Continuing Studies, LaSalle University, USA) „Warum ich denke, dass ausgerechnet der Rat von Vladimir Kvint für uns großen praktischen Mehrwert hat? Der Akademiker Kvint - ist Sibirer; noch zu Sowjetzeiten begann er, die Probleme der regionalen Entwicklung zu untersuchen, leitete viele wirtschaftliche Expeditionen der Akademie der Wissenschaften <?page no="121"?> 122 Konzepte der Strategie der UdSSR und veröffentlichte 1986 - vor einem Vierteljahrhundert - die Monographie „Führung mit wissenschaftlichem und technologischem Fortschritt: regionaler Aspekt“. Auf diese Weise nahm seine Theorie der Schwellenländer (emerging markets) Gestalt an - eine Theorie, die Vladimir Kvint Popularität, viele Auszeichnungen, Preise und Titel einbrachte. Aber der Akademiker Kvint ist nicht nur ein Theoretiker. Er hat große praktische Erfahrung. Lassen Sie uns also seinen Rat ernstnehmen.“ V.V. Jakuschew, Gouverneur der Region Tjumen (seit 2018 Minister für Bauwesen, Wohnungswesen und kommunale Dienste der Russischen Föderation) „Die Ansichten von Professor Kvint zur Wirtschaftswissenschaft unterscheiden sich durch Originalität und effektive Perspektiven, die weitere Entdeckungen in Frage stellen. Seine Einschätzung der Schwellenländer, die auf einer gründlichen intellektuellen Analyse und langjähriger Erfahrung basiert, wird gleichzeitig in verständlichen und praktischen Kategorien ausgedrückt, die seine interessante und energiegeladene Persönlichkeit widerspiegeln. Für diejenigen von uns, die weltweit geschäftlich tätig sind, ist dieses Buch von erheblichem Wert.“ Sir Fraser Morrison, Vorsitzender des Verwaltungsrates der Trans National Literature and Design Company RMJM (Global Chairman,RMJM Arhitectc & Planners Transnational Firm) in New York, London, Edinburgh „Dieses Buch präsentiert sowohl eine umfangreiche Wirtschaftsgeschichte der Entstehung des globalen Schwellenmarktes als auch eine gut entwickelte Analyse des aktuellen Zustands seiner einzelnen Länderkomponenten im Kontext der Weltwirtschaft und der Kräfte, die sein zukünftiges Schicksal bestimmen werden. <?page no="122"?> Expertenmeinungen 123 Ich hatte noch nie zuvor so umfangreiche Informationen über Schwellenländer in einem einzigen Text gelesen. Dies ist jedoch keineswegs überraschend, da Dr. Kvint ein international anerkannter Experte für Schwellenländer ist. Dieses Buch sollte und wird bald als wichtiger Beitrag zu diesem Thema dienen.“ Robert M. Wharton, Professor, Leiter der Abteilung für Managementsysteme an der Universität Fordham (Professor/ Chair, Department of Management Systems, Fordham University) New York „Das Fundament der Strategie für wirtschaftliche und soziale Entwicklung von St. Petersburg für den Zeitraum bis 2030 waren die tiefgreifenden Ideen und Entwicklungen von V.L. Kvint. Dieses wichtige Dokument in den Aktivitäten der Stadtregierung vereint die Bemühungen aller Petersburger zur Entwicklung der nördlichen Hauptstadt Russlands, zur Erreichung der wichtigsten Ziele und Prioritäten und zur Verbesserung der Lebensqualität der Menschen.“ G.S. Poltvatschenko, Gouverneur Sankt-Petersburg (2011-2018) „Sein Buch „Konzepte der Strategie“ ist nicht nur für Berufserfahrene von Relevanz, sondern hilft auch jungen Leuten Strategien frühzeitig zu entwickeln und sich somit einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt zu erarbeiten. Die Ratschläge von Professor Kvint sind gerade deshalb hilfreich, da man sich als Student noch in der Entwicklungsphase befindet und für sich selbst noch Mission und Vision definieren muss. Die klare Aufarbeitung im Buch und der Bezug auf globale Trends eröffnen eine Sichtweise darauf, wie man seine persönlichen Strategien innerhalb und außerhalb des Berufslebens entwickelt. Die Vermittlung eines strategischen Mindsets ist eine der wertvollsten und effektivsten Entwicklungsmöglichkeiten, die Studenten mitgegeben werden kann. Die Anleitung, Ermutigung <?page no="123"?> 124 Konzepte der Strategie und Gedankenanstöße, die in dem Buch von Professor Kvint thematisiert werden, kann einem jungen Menschen eine breite Palette persönlicher und beruflicher Vorteile bieten, die letztendlich zu einer Leistungsverbesserung am Arbeitsplatz führen.“ Lennart Welter, Jahrgangsbester Absolvent 2020 des Global Economics and Finance Programms unter V.L Kvint an der Lomonossow Universität in Moskau. <?page no="124"?> Stichwörter A Abstraktionsgrad 24 Anreizsystem 98 Antwortstrategien unerwartete 36 Aristoteles 19 Aufgabenverteilung 62 C Chaos 35 D Denker 16 Desorganisation 42 Digitalisierung 77 Direktinvestitionen ausländische 10 Risiko 11 E effektiv 11, 25, 34 Eingangsstrategie 87 Einstiegsstrategie 76, 79 Entwicklungsmärkte 43, 77, 94 Entwicklungsvektor 26, 34, 39 Ethik 34, 90 Existentialismus 19 Exitstrategie 67, 68, 83 Extremismus 76, 82 F Fachmann 28 Fakten 14, 15, 19 Fracking hydraulisch 58 hydraulisches 94 Freiheit Mangel 91 Führung strategische 97 Führungskraft 13, 21, 33, 88 Führungskräfte 26, 28, 40, 76, 87, 90 Führungssystem 85 <?page no="125"?> 126 Stichwörter G Gefahrenanalyse 81 Gegenwart 21, 32 Globalisierung 25, 43, 81 H Humankapital 54 Humphrey, Albert S. 55 I Ideen 101 Implementierungsstrategie 69 Innovation 43 Innovationen 37 Irrationalitäten 31 K kollektives Wissen 31 Kombinationsstrategie 29 Konkurrenz 36, 37 Kontrolle 97 strategische 100 Konzept des guten Lebens 19 Korruption 91 kulturelle Dynamiken 65 kulturelle Risiken 79 kulturelle Risiko 80 M Management 86 Mehrdimensionalität 41 Mehrheit 31 Menschenverstand 33 Militär 13, 18, 20, 26, 34 Mission 43, 55, 57, 61, 99 Formulierung 65 Mlitär 19 Monitoring 97 Moral 34 Motivation 97, 99 strategische 99 N Nachlaufstrategien 36 Nationalismus 25 Navigator 24, 80 Niedergang 42 O Optimismus 36 OTSW-Analyse 55 P Philosophen 16 Philosophie 14 Planung 97 Politik 69 Priorität 60 Prioritäten 23, 59, 60, 61 Prognose 49, 53 <?page no="126"?> Stichwörter 127 Prognosen 52 Prophezeiung 49 R religiöse Traditionen 43, 76 Reputationsverlust 42 Ressourcen 38, 69, 73 Ressourcenbewertung 69 Ressourcenverfügbarkeit 30 Risiko 67 kulturelles 79, 80 Schwellenländer 93 systematisches 63 Risikomanagement 35 S Schwellenland 77, 79, 89, 92 Sextus Julius Frontin 21 soziale Verantwortung 59 Stratege 9, 14, 21, 23, 28 Erfolg 25 Fehler 25 Strategie 9 Bildung 64 Einstieg 76, 79 Entwicklung 49 formale 11 Geheimhaltung 47 Komplexität 39 Konzept 43 Korrektur 100 militärisch/ staatlich 20 neuer Horizonte 29 Plan 26 Praxis 41 regionale/ internationale 43 Umsetzung 67, 76, 78 Umsetzungsphase 73 Zusammenbruch 39 Strategieentwicklung Etappen 51 Strategiemanagement 10 Strategien staatliche 45 strategischen Planung 49 strategisches Denken 29 15 Regeln 31 Sun Tzu 22 SWOT-Analyse 55 Szenarien 21 Szenario 21, 23, 36, 63, 67, 99 vorhersehbar 34 T Taktik 44, 46, 67 Technologie 54 Terrorismus 76, 81, 82 Theorie 41 Tourismusbranche 82 Trägheit 34 Trends 25, 51, 53, 54 <?page no="127"?> 128 Stichwörter U Umfeld außen/ innen 51 extern/ intern 24 Umsetzungsstrategie 76 unmoralisch 34 Unsicherheit 35 V Verbesserungsstrategie 29, 35 Vergangenheit 32, 33 Verkehrssektor 82 Vision 25, 43, 55, 57, 58, 61, 99 Voraussicht 49 Vorhersage 49 Vorhersehbarkeit 34 W Wahlfreiheit 19 Weltordnung 82 Weltwirtschaftsordnung 10 Wettbewerbsfähigkeit 23 Wettbewerbsvorteil 37 Wettbewerbsvorteile 25, 26 Z Zeit 38, 43 Zeitersparnis 40, 46 Zielerreichung 61 Zielgruppe 78 Zielsetzung 61 Zukunft 21, 31, 33, 3 5 <?page no="128"?> ISBN 978-3-7398-3105-3 www.uvk.de Von der Philosophie zur handfesten Strategie Sie wollen eine handfeste Strategie entwickeln? Dann müssen Sie dieses Buch lesen. Vladimir L. Kvint beschreibt zu Beginn die philosophischen Wurzeln der strategischen Theorie und geht im Zuge dessen auch auf prägende Denker, Feldherren und Anführer ein. Darauf aufbauend beschreibt er den strategischen Denkprozess und differenziert dabei zwischen drei Ansätzen des strategischen Denkens. Außerdem stellt er 15 Regeln auf, die bei der Strategiefindung helfen und erklärt, wie sich Strategien im Wettbewerb mit anderen Strategien verhalten. Auch auf das Konzept und die Funktionen der strategischen Managementsysteme geht er ein. Grafiken und Beispiele veranschaulichen den Stoff. Prof. Dr. Vladimir L. Kvint ist russischer Ökonom auf dem Gebiet der Wirtschaftsstrategie und Mitglied der Akademie der Wissenschaften, der ranghöchsten Forschungseinrichtung Russlands.