Die Business-Toolbox
Trainingsbuch zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung
0809
2021
978-3-7398-8113-3
978-3-7398-3113-8
UVK Verlag
Michael Mayer
Mit der individuellen Toolbox sich und das Team voranbringen!
Sie wollen raus aus dem alten Sitzungstrott, Schluss machen mit einheitlichen Bewerbungsverfahren, neue Wege mit Ihrem Team gehen? Die Business-Toolbox hilft Ihnen, das passende Trainingsprogramm für Ihr Team zusammenzustellen.
Praxisnah liefern die Tools von Michael Mayer wertvolle Anregungen zur Gestaltung von Meetings und Unternehmenskultur, zu Führung und Personalmanagement sowie zu agilen Arbeitsmethoden und zur lernenden Organisation.
Spielend leicht lassen sich die Übungen im Arbeitsalltag einsetzen.Ganz nach Ihren Bedürfnissen und Zielen wählen Sie die passenden Tools aus und stoßen damit genau die Veränderungsprozesse in Ihrem Team an, die es braucht.
Zusätzlich erfahren Sie, wie Sie Energie freisetzen können für mehr Balance, Gedankenqualität, zielgerichtete Weiterentwicklung und eine stark verbesserte Problemlösungsfähigkeit.
Damit Sie mit Ihrem Team schneller ans Ziel kommen!
<?page no="0"?> mit über 80 Übungen Die Business- Toolbox Trainingsbuch zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung Michael Mayer <?page no="1"?> Michael Mayer Die Business-Toolbox <?page no="2"?> Michael Mayer ist Berater und Coach für Führungskräfte und Organisationen. Er hilft Unternehmen, Teams, Führungskräften und Mitarbeitern, genau die limitierenden Faktoren zu beseitigen, die Performance, Wachstum und Erfolg behindern. Seit 2013 setzt er sich intensiv damit auseinander, wie Veränderungsarbeit mit Menschen einfach und wirkungsvoll gestaltet werden kann. Das von ihm entwickelte Dilligentia Wertemodell © ist eine ebenso einfache wie wirksame Struktur, die Menschen, Teams und Unternehmen hilft, ihr Potential zu entfalten. Er ist Diplomingenieur für Forsten, Diplom-Bankbetriebswirt, hält einen MBA im Bereich Unternehmensführung der Universität Augsburg/ Pittsburgh und war Vorstand einer deutschlandweit tätigen Spezialbank. Als Gastdozent an Akademien und Hochschulen lässt er junge Menschen von seinem Erfahrungsschatz profitieren. <?page no="3"?> Michael Mayer Die Business-Toolbox Trainingsbuch zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung UVK Verlag · München <?page no="4"?> Umschlagabbildung: © Deagreez - iStock Abbildung 5 im Innenteil: © Michael Mayer Autorenfoto: privat Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http: / / dnb.dnb.de> abrufbar. 1. Auflage 2021 © UVK Verlag 2021 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-7398-3113-8 (Print) ISBN 978-3-7398-8113-3 (ePDF) ISBN 978-3-7398-0126-1 (ePub) <?page no="5"?> Vorwort „Man kann Menschen nichts lehren, man kann ihnen nur helfen, es in sich selbst zu entdecken.“ Galileo Galilei Unsere Welt befindet sich in einem großen, rasch fortschreitenden Veränderungsprozess, dem sich niemand, weder Unternehmen noch der einzelne Mensch, entziehen kann. Diesen Veränderungsprozess gilt es zu gestalten. Dabei gibt es meiner Erfahrung nach nicht die Ideallösung oder den „großen Wurf“. Vielmehr sind es die kleinen, einfachen Dinge, die eine nachhaltig positive Veränderung ermöglichen. Zudem ist Veränderung sehr individuell - es gibt dafür kein Generalrezept - jeder Mensch, jedes Team, jede Organisation darf den eigenen Weg finden. Aus diesen Erkenntnissen heraus habe ich diese Toolbox erstellt. Alle Tools haben nur ein Ziel: Menschen in ihrer Entwicklung, sowohl als Individuum als auch in der Gruppe zu unterstützen. Nutzen Sie dieses „Schatzkästchen“ und suchen Sie sich genau die Übungen, Strukturen und Tools aus, die Sie, Ihr Team oder Ihr Unternehmen weiterbringen - die Ihnen helfen zu lernen und leichter Ihre Ziele zu erreichen. Herzliche Grüße Michael Mayer <?page no="6"?> 6 Vorwort Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsneutrale Differenzierung verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform beinhaltet keine Wertung. Die Materialien aus dem Anhang stehen Ihnen zum Download unter http: / / www.uvk.digital/ 53113 zur Verfügung. <?page no="7"?> Inhaltsübersicht Toolbox zur Teamentwicklung Meetings Meetings sind der kommunikative Kern eines Unternehmens. In Zeiten zunehmender virtueller Kommunikation wird deren Struktur und die jeweilige Agenda noch wichtiger für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. In diesem Kapitel erhalten Sie Anregungen, wie Meetings on- und offline gestaltet werden können. Führung Führung bedeutet gute Entscheidungen zu treffen, Risiken zu minimieren und den Fortbestand des Unternehmens langfristig zu sichern. Die Tools in diesem Kapitel helfen Ihnen und Ihren Mitarbeitern dabei. Lernende Organisation Veränderungsfähigkeit ist eine der Schlüsselkompetenzen für Unternehmen. Doch wie lässt sich das Lernpotential in einem Unternehmen strukturiert heben und zur Weiterentwicklung nutzen? Eigentlich ganz einfach - Sie müssen nur die richtigen Fragen stellen. Personal Personal hat zwei elementare Aufgaben: Die richtigen Mitarbeiter finden und einen Rahmen für deren erfolgreiche Weiterentwicklung schaffen. Holen Sie sich hier Ideen, wie Sie dies einfach und nachhaltig umsetzen können. Und wie Sie sich dadurch von der Konkurrenz abheben. Be agile An dieser Stelle finden Sie eine Übersicht agiler Arbeitsmethoden. Unternehmenskultur Die Kultur entsteht in vielen Unternehmen wie von selbst. Dabei wird sie von niemandem geplant. Es wird eine entscheidende Komponente dem Zufall überlassen. Diese Tools helfen Ihnen bei der aktiven Gestaltung der Unternehmenskultur. <?page no="8"?> 8 Inhaltsübersicht Toolbox zur Persönlichkeitsentwicklung Selbstreflexion Ohne Selbstreflexion findet keine persönliche Weiterentwicklung statt. Was macht für Sie das Leben lebenswert? Wonach streben Sie? Was behindert Sie? Es lohnt sich, darüber mit den Übungen aus diesem Kapitel nachzudenken. Entspannung und Energiegewinnung Immer wieder werden wir aus unserer Mitte gerissen. Stress im Alltag und im Beruf ist für viele von uns zum Normalzustand geworden. Wir merken, wie dieser Druck immer mehr unseren privaten und beruflichen Erfolg beeinträchtigt. Probieren Sie - vielleicht auch vorbeugend - eine dieser Übungen aus und beobachten Sie, was passiert. Gedankenhygiene Der Mensch ist, was er denkt! Und was denken Sie? Wie ist die Qualität Ihrer Gedanken - Kopfkino und Gedankenkarussell? Lernen Sie mit diesen Übungen die Qualität Ihrer Gedanken sukzessive zu verbessern. Für einen besseren Schlaf, mehr Energie und mehr Spaß am Leben. Problemlösung Häufig stehen wir an einem gewissen Punkt und wissen nicht mehr weiter. Egal wie wir uns den Kopf zerbrechen - die Situation ändert sich nicht. Probieren Sie dann eine dieser Vorgehensweisen aus. <?page no="9"?> Inhalt Vorwort ...............................................................................................................5 Inhaltsübersicht .................................................................................................7 Einleitung ..........................................................................................................13 Handhabung der Toolbox ..............................................................................21 1 | Toolbox zur Teamentwicklung ..................................................23 Meetings ............................................................................................................24 Invitation of the Management (IoM) ●●○ ............................................25 Free Invitation ●○○ ...................................................................................26 Check-in ●○○..............................................................................................26 Daily Stand-up ●●○...................................................................................27 Minute of Silence ●○○ ..............................................................................28 Freitagstalk ●○○ .........................................................................................29 Die rote Karte ●○○ ....................................................................................30 More or less? ●○○......................................................................................31 Check-out ●○○ ...........................................................................................32 Führung .............................................................................................................33 Mind-Mapping ●○○...................................................................................34 Ishikawa-Diagramm ●○○ .........................................................................37 Pareto mal anders ●○○ .............................................................................38 Die 5-Why-Methode ●○○.........................................................................40 Überprüfen von Annahmen ●○○............................................................42 The Work - Vier Fragen zur Tragfähigkeit von Teamentscheidungen ●○○ .................................................................................42 Die Drei-Felder-Triangel für Herausforderungen ●○○ .....................43 Wertschätzung als Erfolgsfaktor ●○○ ...................................................44 Selbststeuerung von Teams ●●● ............................................................45 Walt-Disney-Strategie ●●● .....................................................................46 Rückwärts planen ●●○ .............................................................................49 Lernende Organisation...................................................................................51 Lernen durch Vorbilder ●○○ ...................................................................51 Lernen durch ein negatives „Vorbild“ ●●○ ..........................................52 <?page no="10"?> 10 Inhalt Fucked-up-Talk ●○○ ................................................................................. 53 Inno-Talk-Formate ●○○ ........................................................................... 54 Lernen im Team ●●○................................................................................ 55 Bereichsübergreifende Communities ●●● ........................................... 55 Konfliktlösung mal anders ●●● ............................................................. 57 Entscheidungsfindung ●●●..................................................................... 58 Entscheidungsfindung Variante 1 | Normales, regelmäßiges Meeting ●●● ............................................................................................... 59 Entscheidungsfindung Variante 2 | Meeting mit einer wichtigen Entscheidung ●●● ..................................................................................... 60 Entscheidungsfindung Variante 3 | Entscheidungen vor Ort ●●● . 61 Managementaufgaben im Team verteilen ●●○................................... 62 Two People - one Problem ●○○............................................................. 63 Personal ............................................................................................................. 64 Ihre Geschichte ●○○ ................................................................................. 65 Bewerbungsgespräch ●●○ ....................................................................... 66 Stay or go ●●○ ........................................................................................... 69 Beurteilungsgespräch durch Führungskraft ●●○ ............................... 70 Beurteilungsgespräch durch das Team ●●●........................................ 72 Onboarding ●●● ........................................................................................ 73 Fragen zur Weiterentwicklung der Personalarbeit ●●● ................... 75 Dinner for two ●○○ .................................................................................. 76 Vertrauensperson ●●● ............................................................................. 76 Das Care-Programm ●●○ ........................................................................ 77 Vorbild-Bonus ●○○ ................................................................................... 78 Be agile .............................................................................................................. 79 Kanban-Boards ●●○.................................................................................. 80 Kanban-Board zur Teamsteuerung ●●○............................................... 82 Kanban-Board zur Strategieentwicklung ●●○ .................................... 85 Kanban-Board zur Produktentwicklung ●●○...................................... 86 Kanban-Board zur Multiprojektsteuerung ●●○.................................. 88 Scrum ●●● .................................................................................................. 89 Lean Canvas Modell ●●●......................................................................... 92 Design Thinking ●●● ............................................................................... 94 Objectives and Key Results (OKR) ●●●................................................ 96 Das Dilligentia Wertemodell© ●●● ...................................................... 99 Radikal vereinfachtes Projektmanagement ●○○ ..............................105 <?page no="11"?> Inhalt 11 Unternehmenskultur.................................................................................... 107 Strategie ●●○ ........................................................................................... 107 Wertetreffen ●○○.................................................................................... 109 Wertebefragung ●○○ ............................................................................. 110 Wertefest ●○○ ......................................................................................... 111 Googles-20 %-Regel ●●○ ....................................................................... 111 Charity Day ●○○..................................................................................... 112 Kudo-Karten ●○○.................................................................................... 113 Bibliothek ●○○ ........................................................................................ 115 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung.....................................117 Selbstreflexion ............................................................................................... 119 Das Fundament - Werte-Ziele-Kongruenz (Zweier-Übung) ●●●. 119 Persönliche SWOT-Analyse ●●● ........................................................ 121 Ihr Schieberegler ●●● ............................................................................ 122 WOOP ●●● .............................................................................................. 123 Ziele und Klarheit ●●● .......................................................................... 124 Fragen zur Selbstreflexion ●●○ ........................................................... 125 Die Aufstellung ●●● .............................................................................. 126 Daily Reflection ●○○.............................................................................. 128 Routinenbrecher ●○○............................................................................. 129 Entspannung und Energiegewinnung ..................................................... 130 Kurze Atemübung ●○○.......................................................................... 130 Kurze Körperübung ●○○ ....................................................................... 131 Lange Körperübung ●●○....................................................................... 132 Ja zum Leben sagen ●○○ ....................................................................... 134 Negative Energie umwandeln ●○○ ..................................................... 135 Ressourcen-Anker 1 ●○○ ...................................................................... 135 Herz-Atem-Kohärenz ●●○.................................................................... 138 Hot Tube ●●○ .......................................................................................... 139 Kurzmeditation nach Rosina Sonnenschmidt ●○○.......................... 140 KK - Komplimente und Kaffeebohnen ●○○ ..................................... 140 Gedankenhygiene......................................................................................... 142 Gute Dinge annehmen, schlechte Dinge verbannen ●●○.............. 142 Im Augenblick ●○○ ................................................................................ 144 Fünf Fragen zur Gedankenhygiene ●●○............................................ 145 <?page no="12"?> 12 Inhalt Umgang mit schwierigen Personen ●○○............................................146 Sleep well ●○○ .........................................................................................146 Atem- und Gedankenqualität ●○○ ......................................................147 Problemlösung ...............................................................................................150 The Work - Fragen für Ihre Entscheidungsqualität ●○○...............150 Unzufriedenheit konstruktiv lösen ●●●.............................................150 Zeitmanagement mal anders ●○○........................................................151 Der Dinner-for-one-Effekt ●●○ ...........................................................154 Ressourcen-Anker 2 ●●●.......................................................................155 Von Ihrem Kraftort zum Ziel ●●● .......................................................156 Kleine Praxistipps für den Alltag ●○○ ................................................156 Ihre Zukunft beginnt jetzt! ............................................................159 Anlagen .............................................................................................161 Kanban-Board Teamsteuerung ............................................................163 Kanban-Board Strategie .........................................................................165 Kanban-Board Produktentwicklung ...................................................166 Kanban-Board Multiprojektsteuerung................................................167 Lean Canvas Board .................................................................................168 Ziele-Werte-Kongruenz .........................................................................169 Werteliste..................................................................................................170 Kudo-Karte ...............................................................................................172 Persönliche SWOT-Analyse..................................................................173 Ihr Schieberegler .....................................................................................174 Dilligentia-Zeitmanagement-Kanban .................................................175 Stresstest ...................................................................................................176 Individuelle Wertekarte .........................................................................178 Literatur ............................................................................................181 Buchtipps ..........................................................................................181 <?page no="13"?> Einleitung “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday`s logic.” Peter Drucker Abb. 1 | Komplexität und deren Einflussfaktoren Wie geht es Ihnen persönlich oder Ihrem Unternehmen gerade? Dies ist seit Jahren eine der Fragen, die ich regelmäßig meinen Kunden zur Begrüßung stelle. Auf den ersten Blick ist diese Frage eine Höflichkeitsfloskel, einfach und banal. Früher wurde ich auf einen Smalltalk bei einer Tasse Kaffee eingeladen und währenddessen wurden die Schwerpunkte des Gespräches abgesteckt. Heute erhalte ich häufig als Antwort ein knappes, gestresstes „gut“, was gleichbedeutend meint: Ich habe gerade keine Zeit, mich einer solch belanglosen Frage zu beschäftigen, lass uns möglichst schnell zu den Hardfacts übergehen. Ein simples Beispiel - und doch ein Spiegelbild unserer Zeit. Das Goethe zugeschriebenen Zitat „Ich habe keine Zeit mich zu beeilen“ hat anscheinend ausgedient. Operative Hektik bestimmt häufig den Alltag und vernebelt den Blick auf die wirklich wichtigen Themen. Abbildung 1 bringt es auf den Punkt. Unsere Welt ist so vielfältig, komplex und unübersichtlich geworden, dass wir befürchten, den Überblick, die Kontrolle und die Orientierung zu verlieren. Dinge, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, funktionieren plötzlich nur noch eingeschränkt oder gar nicht mehr. Ein gutes Beispiel hierfür, das ich immer wieder miterleben darf, ist die Jahresplanung. Die Parameter, welche in die Planung einfließen, werden immer mehr und deren Bewertung wird im Gegenzug immer schwieriger. Der ganze Planungsprozess kostet aufgrund seiner zunehmenden Komplexität viel mehr <?page no="14"?> 14 Einleitung Zeit und Energie als in der Vergangenheit. Trotz aller Bemühungen nimmt die Treffsicherheit der Planung ab. Oftmals sind die anvisierten Planzahlen schon nach einem Vierteljahr Makulatur und geben keine Orientierung mehr. Intuitiv spüren wir, dass wir uns verändern müssen, um mindestens unseren Status quo zu wahren. Doch - quo vadis? Wo geht die Reise hin? Um das herauszufinden, befrage ich in schöner Regelmäßigkeit Führungskräfte und Manager: Worauf liegt in Ihrem Unternehmen der Schwerpunkt, was ist Ihnen wichtiger? Flexibilität oder Stabilität, Innovation oder Sicherheit ...? Lassen Sie uns einen Test machen. Betrachten Sie das folgende Schaubild. Wo liegen in Ihrem Unternehmen die Schwerpunkte? Steuert Ihr Unternehmen eher auf Basis harter Fakten (Ertrag-, Umsatz-, Absatzziele ...) oder liegt der Schwerpunkt eher auf der Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter, auf Veränderung oder Kontinuität, auf Flexibilität oder Stabilität, usw.? Abb. 2 | Schwerpunkte der Unternehmenssteuerung Die überwiegende Mehrheit der von mir befragten Manager und Führungskräfte besitzt eine klare Vorstellung davon, was wirklich wichtig ist. Zu den mit Abstand häufigsten Antworten zählen Ertragssteuerung, Veränderung, Flexibilität, Innovation, Teamorientierung und Wachstum. Die Situation gestaltet sich in der Realität allerdings paradox, denn ... Innovation bedeutet für Mitarbeiter ins Risiko zu gehen, neue Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Mitarbeiter gehen aber nur dann ins Risiko, wenn sie einen sicheren Arbeitsplatz <?page no="15"?> Einleitung 15 haben. Arbeitgeber, die Innovation wollen, müssen im Gegenzug Sicherheit bieten. Wann sind Sie am flexibelsten? Wenn Sie in Ihrer Mitte sind, es in Ihrer Beziehung stimmt, Sie keinen Stress haben, körperlich und geistig ausgeglichen, kurz: stabil sind? Ähnlich geht es Unternehmen. Flexibilität ist die Folge von Stabilität. Unternehmen, die sich in ihrer Mitte befinden, sind flexibler als gestresste, unter Druck stehende Unternehmen. Veränderung braucht vor allen Dingen eines: Zeit. Veränderung entsteht nachhaltig dadurch, dass wir neue Dinge lernen, verinnerlichen und dann in der Lage sind diese intuitiv anzuwenden. Organisationen mit überlasteten Führungskräften, zu vielen Projekten, zu vielen Meetings und Deadlines etc. haben in der Regel eines nicht: Zeit. Viele davon wollen bzw. müssen sich schnell verändern - können es aber nicht, weil sie sich keine Zeit nehmen. Ich kenne so gut wie kein Unternehmen, dass sich nicht Teamorientierung auf seine Fahnen schreibt. In meinen Seminaren vergleiche ich Teamentwicklung immer mit einer guten Ehe. Die Wahrscheinlichkeit einer langjährigen, guten und glücklichen Beziehung steigt, wenn sich beide Partner auf Augenhöhe weiterentwickeln, dem anderen Feedback geben und diesen bei seiner Weiterentwicklung unterstützen. Bleibt einer in seiner Entwicklung zurück, wird es schwierig. D. h. Teamentwicklung entsteht durch die individuelle Weiterentwicklung der einzelnen Teammitglieder. Viele Unternehmen versuchen mit begrenzten Ressourcen überdurchschnittlich zu wachsen. Wie soll das dauerhaft gehen? Meiner Erfahrung nach sind nicht die begrenzten Ressourcen das Problem, sondern deren Einsatz. Diese Unternehmen schaffen es nicht, sich von dem Müll zu befreien, der sich im Laufe der Zeit angesammelt hat. Sie beschäftigen sich Woche für Woche, Monat für Monat immer wieder mit den gleichen Problemen und Hemmnissen. Ihr Hauptfokus ist nach innen gerichtet, damit der Laden noch einigermaßen funktioniert. Für das Außen, die Quelle des Wachstums, bleibt kaum Zeit. Der Fokus auf begrenzte Ressourcen und das konsequente Beseitigen von „Spannungen“ ist einer der Erfolgsfaktoren für nachhaltiges Wachstum. Und nun, am Ende dieser Argumentationskette, zu dem aus meiner Sicht wichtigsten Thema: Ertragssteuerung vs. Verhaltenssteuerung. Angenommen, das Unternehmen, in dem Sie gerade arbeiten, plant im nächsten Jahr ein Ertragswachstum von 8 %. Die Zahlen werden auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens heruntergebrochen und jeder bekommt sein anteiliges Paket aus Mehrerlösen und Kosteneinsparungen. Stellen Sie sich vor, das Verhalten der Mitarbeiter in diesem Jahr <?page no="16"?> 16 Einleitung ändert sich nicht - bleibt einfach gleich. Glauben Sie, dass das Unternehmen sein Ziel erreicht? Zahlen, Daten und Fakten spiegeln nur die Wirkung menschlichen Handelns wider. Zahlen, Daten, Fakten geben Aufschluss darüber, inwieweit es den Führungskräften gelungen ist, sich und ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Erfolgreiche Unternehmen und Führungskräfte haben deshalb immer den Hauptfokus auf die Entwicklung, auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter. Dieses Beispiel lässt erahnen, in welchem Zwiespalt Führungskräfte stecken. Sie müssen bzw. wollen verändern, haben aber keine Zeit. Sie wollen ein flexibleres Arbeiten, machen aber Druck in Bezug auf die Zielerreichung und sorgen so für Instabilität. Das kann nicht funktionieren. Dieses Dilemma belastet sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter. Besonders deutlich wird dies in den Ergebnissen des Gallup Engagement Index. Auf Basis eines speziellen Befragungsinstrumentes ermittelt die Unternehmensberatung Gallup seit 2001 den Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit. Betrachten Sie sich die Werte im Zeitverlauf. Abb. 3 | Gallup Engagement Index 2020 (eigene Darstellung in Anlehnung an https: / / www.berkemeyer.net/ news/ gallup-studie/ ) Trotz New Work, agilen Arbeitsmethoden, Flexibilisierung der Arbeitszeit, Homeoffice etc. sind die Werte im Zeitverlauf nahezu konstant geblieben. Es hat keine Veränderung, keine Verbesserung dieses bescheidenen Gesamtbildes gegeben. Etwa 15 % der Mitarbeiter haben eine <?page no="17"?> Einleitung 17 hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber, gehen gerne zur Arbeit und bringen sich voll ein. Soweit die positive Nachricht. 69 % der Mitarbeiter haben eine geringe emotionale Bindung, der Arbeitgeber bekommt nur das, was er bezahlt, nicht mehr und nicht weniger - sie verkaufen Zeit gegen Geld. 16 % der Mitarbeiter weisen keine emotionale Bindung auf, sie haben innerlich gekündigt und sind wahrscheinlich aus Unternehmenssicht überbezahlt. Überspitzt formuliert würde dies bedeuten, dass es Unternehmen im Schnitt bei 85 % der Belegschaft seit Jahren nicht schaffen, sie wertzuschätzen, ihnen Anerkennung zu geben und ein echtes Interesse an ihrer persönlichen Entwicklung zu haben. Wie würden sich solche Unternehmen entwickeln, wenn es ihnen z. B. gelänge, den Anteil der Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung von 15 auf 30 % zu verdoppeln? Hier liegt aus meiner Sicht, noch vor der Digitalisierung der Prozesse, der größte Hebel zur Steigerung des Unternehmensertrages. Dies gelingt allerdings nur, wenn Unternehmen endlich anfangen, den Mitarbeiter nicht mehr als Produktionsfaktor zu sehen, sondern als Mensch. Alle agilen Methoden versagen in dem Augenblick, wenn der Mitarbeiter das Gefühl bekommt, dass die eingesetzten Rollen und Aufgaben nicht seiner Entwicklung dienen, sondern ausschließlich das Ziel haben, die Unternehmensrendite zu verbessern. Unternehmen dürfen lernen, dass echtes Interesse an den Mitarbeitern, deren Bedürfnissen und Problemen, der Key Issue für nachhaltigen Erfolg ist. Der erste Teil dieses Buches, die Toolbox zur Teamentwicklung, bietet Ihnen die Möglichkeit, Mitarbeiter- und Unternehmensinteresse zusammen zu führen. Das Ziel dabei darf aber klar sein: Mitarbeiter so zu entwickeln, dass der Mensch und das Unternehmen davon profitieren - win-win sozusagen. Die Digitalisierung hat durch die Corona-Epidemie eine enorme Beschleunigung erfahren und die Arbeitswelt in kurzer Zeit grundlegend und dauerhaft verändert. So ist z. B. der Anteil der Arbeit im Homeoffice stark gestiegen. Unternehmen und Mitarbeiter spüren einerseits eine zunehmende Effizienz durch den verstärkten Einsatz digitaler Verfahren, was den Druck auf deren weitere Ausbreitung erhöht. Anderseits vermissen viele Mitarbeiter den persönlichen Austausch, sind von zunehmenden Abstimmungsprozessen genervt und stellen immer mehr fest, dass Konflikte nicht nachhaltig online gelöst werden können. Dies konterkariert die zuvor geschilderten Effizienzgewinne. Um diese Nachteile abzupuffern, dürfen sich Führungskräfte anders verhalten und ihre Meetings anders organisieren als in der Vergangenheit. Auch hier bietet die Toolbox etliche Möglichkeiten, das richtige Maß und die richtige Struktur für diese neue Arbeitswelt zu finden. <?page no="18"?> 18 Einleitung Egal zu welcher Gruppe Sie beim Gallup Engagement Index gehören, die Herausforderungen der heutigen Zeit sind enorm. Gehören Sie zu den Mitarbeitern mit einer hohen emotionalen Bindung, dann haben Sie Spaß an dem, was Sie tun und bringen Sie sich wahrscheinlich voll und ganz in die Firma ein. Meiner Erfahrung nach ziehen solche Mitarbeiter, wie ein Magnet, komplexe und schwierige Aufgaben regelrecht an. Die Bewältigung dieser Aufgaben bringt ihnen Anerkennung und ggf. Aufstiegschancen, führt sie aber immer wieder an bzw. über ihre Leistungsgrenze. Oder sind Sie ein Teil der Mehrheit, die eine geringe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweist? Dann ist die Arbeit für Sie meiner Erfahrung nach oft mehr ein „Muss“ als ein „Ich will“. Die Arbeit entzieht Ihnen dann mehr Energie, als sie Ihnen gibt. Unbewusst könnten Sie sich ein schöneres Arbeiten vorstellen. Sie sind froh, wenn Wochenende ist bzw. Sie Urlaub haben. Oder haben Sie womöglich keine emotionale Bindung an Ihren Arbeitgeber mehr? Dann ist wahrscheinlich schon einiges schiefgelaufen. Es ist nicht einfach, sein Selbstwertgefühl unter solchen Rahmenbedingen aufrechtzuerhalten. Selbst wenn Sie sich aktiv wegbewerben, dürfen Sie eines bedenken: Es sind nicht nur die Anderen Schuld, sondern jeder ist selbst ein Teil der eigenen Probleme. Und dieser Teil wird ggf. zu dem neuen Arbeitgeber mitgenommen. Wenn Sie Ihr Verhalten nicht ändern, kann es sein, dass bei dem neuen Arbeitgeber sich ähnliche Probleme entwickeln. Sie merken an diesen Beispielen: Ihre berufliche Situation hat einen wesentlichen Einfluss auf Ihr Leben und umgekehrt hat die Art, wie Sie leben, Einfluss auf Ihre berufliche Situation. Neue Aufgaben, mehr Verantwortung, mehr Arbeit, Umstrukturierungen, der digitale Wandel, die zunehmend hohen Erwartungen von Kunden, Kollegen, Chefs und Stakeholdern formulieren kontinuierlich neue Herausforderungen. Angesichts der sich ständig verändernden beruflichen Rahmenbedingungen ist es sinnvoll, sich Gedanken über die eigene Persönlichkeitsentwicklung zu machen. Es ist nicht immer einfach, alle Belange, Beruf, Freunden, Familie, unter einen Hut zu bringen. Das eigene Ich, Ihre psychische und physische Gesundheit, ist das Wichtigste, was Sie haben und bleibt dabei doch häufig auf der Strecke. Langfristig die eigenen Bedürfnisse zurückzustellen nützt niemandem. Umso wichtiger ist es, auf sich selbst zu achten, seine Aufmerksamkeit darauf zu richten, dass man motiviert, gesund und leistungsfähig bleibt, um adäquat auf die Herausforderungen des Lebens reagieren zu können. Die Toolbox zur Persönlichkeitsentwicklung bietet Ihnen die Möglichkeit hierzu. <?page no="19"?> Einleitung 19 Die Tools sind „keine Pillen zum Einschmeißen“, sondern kontinuierliche Arbeit an sich selbst, die sich mit zunehmender Zeit privat und beruflich auszahlt. Arbeitgeber und Führungskräfte, die erkannt haben, dass der Mensch nicht in „Arbeit“ und „privat“ getrennt werden kann, finden auch in der Toolbox wertvolle Anregungen für sich selbst und ggf. auch für ihre Mitarbeiter. <?page no="21"?> Handhabung der Toolbox „Alles scheint immer unmöglich, bis man es gemacht hat.“ Nelson Mandela Diese Toolbox besteht aus zwei Bereichen, die eigentlich nicht getrennt voneinander betrachtet werden können. Die Toolbox zur Teamentwicklung rückt die Zusammenarbeit in den Mittelpunkt und verknüpft menschliche Potentialentfaltung mit der Organisationsentwicklung. Ein Thema, dass durch die Corona-Krise aktueller denn je ist. Sie bietet Unternehmen, Führungskräften und verantwortungsvollen Mitarbeitern das Rüstzeug für stetige Weiterentwicklung, Flexibilität, Stabilität - das Rüstzeug für ein nachhaltiges und erfolgreiches Arbeiten. Die Toolbox zur Persönlichkeitsentwicklung richtet sich direkt an Menschen, die sich selbst weiterentwickeln wollen. Die Gründe hierfür sind unterschiedlich. Die einen wollen das Ungleichgewicht von Körper, Geist und Seele, das z. B. durch Stress, Work-Life-Disbalance, Kopfkino, Schicksalsschläge oder andere Dinge entstanden ist, mildern oder beseitigen. Andere haben erkannt, dass eine stetige Weiterentwicklung mit mehr Lebensqualität in allen Lebensbereichen einher geht. Man bekommt mehr zurück, als man gibt. Auch erste Unternehmen investieren ernsthaft, z. B. durch Meditations- und Achtsamkeitsangebote, in die persönliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Sie gehen in Vorleistung; denn sie wissen um die Wichtigkeit der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter für die unternehmerische Entwicklung. In der Toolbox findet sich also nicht die eine heilbringende Methode. Stattdessen können Sie sich aus einer Vielzahl von Methoden und Übungen genau die Tools aussuchen, die am besten zu Ihrer derzeitigen Situation passen. Der Fokus liegt eindeutig auf wirksamen, praxisnahen und praktikablen Anwendungen. Sie ist klar nach Funktionen/ Bedürfnissen untergegliedert, so dass Sie sehr schnell die für Sie passenden Tools finden. Und auch wenn manche Elemente dieser Toolbox nicht Ihre Zustimmung finden, bietet sie gerade dann die Möglichkeit, die eigenen Verhaltensweisen in diesem Kontext kritisch zu hinterfragen und auf den Prüfstand zu stellen. <?page no="22"?> 22 Handhabung der Toolbox Die einzelnen Tools sind jeweils mit drei Punkten markiert, so dass Sie, abhängig von Ihrem aktuellen Status quo, die richtigen Tools auswählen können. Für die Toolbox Teamentwicklung gilt dabei: ●○○ steht für einfache Übungen/ Tools, die Sie anwenden, wenn Sie sich (und Ihr Team) eher schwer mit Veränderung tun, ●●○ steht für etwas anspruchsvollere Übungen/ Tools, die Sie einsetzen können, wenn bereits erste positive Erfolge Lust auf mehr Veränderung gemacht haben, ●●● steht für anspruchsvolle Übungen/ Tools, mit denen Sie arbeiten können, wenn Sie bereits über ein flexibles Mindset verfügen und Sie dieses weiter entwickeln möchten. Bei der Toolbox Persönlichkeitsentwicklung haben die drei Punkte folgende Bedeutung: ●○○ Diese Übung ist eine gute Einstiegsübung und kann sehr leicht trainiert werden. ●●○ Diese Übung ist einfach in der Anwendung, braucht nur etwas mehr Training. ●●● Diese Übung bietet einen tieferen Einstieg und erfordert daher eine intensivere Gedankenarbeit. Durch diese Untergliederung wird eine Überforderung ausgeschlossen. Sie sind in der Lage, den Schieberegler für Ihre Entwicklung, die von Unternehmen und Mitarbeitern, ganz langsam von links nach rechts zu schieben. Speziell die einfachen Übungen sind mit keinerlei Leistungsdruck verbunden, ausschließlich positiv besetzt und haben keinerlei Nebenwirkungen. Sie sind ideal dazu geeignet Veränderungen einzuleiten. <?page no="23"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 23 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Unternehmen bestehen aus Menschen, verkaufen an Menschen und erbringen Dienstleistungen für Menschen. Unternehmen können deshalb nicht anders als Menschen „funktionieren“. Sie können nur dann ihr volles Potential entfalten, wenn die darin arbeitenden Menschen ihr volles Potential entfalten können. Jedes Unternehmen, jede Abteilung, jedes Team ist individuell und einzigartig. Deshalb gibt es keine perfekte Organisationsform. Die Organisationsform darf zum jeweiligen Geschäftsmodell bzw. zum jeweiligen Tätigkeitsgebiet passen. Angesichts der drastischen Veränderungen in viele Bereichen des Wirtschaftslebens sind viele Unternehmen, Abteilungen und Teams auf der Suche nach der für sie passenden Organisationsform - irgendwo zwischen Hierarchie und Holacracy, einer speziellen, agilen Form der „hierarchielosen“ Selbstorganisation. Abb. 4 | Von der Hierarchie zur Agilität Diese Toolbox lädt Sie ein, Dinge auszuprobieren, die Menschen bewegen und dadurch Teams und Unternehmen erfolgreicher machen. Lassen Sie sich inspirieren und finden Sie genau die Mischung, die zu Ihnen, Ihrem Unternehmen, zu Ihrer Organisation und zu Ihrem Team passt. <?page no="24"?> 24 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Meetings „Es ist nicht die Aufgabe der Organisation, Menschen zu entwickeln, sondern den Menschen wird durch die Arbeit in der Organisation die Gelegenheit geben, sich zu entwickeln.“ Tom Thomison Nutzen Reduzierung unnötiger und ineffizienter Sitzungen mehr Zeit für die eigentliche Arbeit erhöht die Effizienz Der kommunikative Kern eines Unternehmens sind dessen Meetings. Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter im Durchschnitt viereinhalb Stunden pro Woche in Meetings verbringen, die keinerlei Relevanz für die eigene Arbeit haben. Bei Führungskräften ist es ein ganzer Tag verschwendeter Zeit, da diese zusätzlich noch ca. viereinhalb Stunden pro Woche mit der Vor- und Nachbereitung beschäftigt sind. Deshalb ist es essentiell für Unternehmen zu bewerten, inwieweit sich die Sitzungen am Sinn, den übergeordneten Zielen, den Werten und Verhaltensweisen des Unternehmens ausrichten. Eine besondere Brisanz erfährt dieser Sachverhalt durch die Verlagerung vieler Arbeitsplätze ins Homeoffice angesichts der Covid-19-Pandemie. Nach ersten positiven Erfahrungen in Bezug auf die Effizienz der Arbeit, ist die anfängliche Begeisterung der nüchternen Realität gewichen. Die Distanz erschwert die Kommunikation, die Zusammenarbeit bedarf mehr Regeln, Konflikte lassen sich schlechter lösen, die individuelle Weiterentwicklung wird erschwert, der Teamspirit geht verloren, der Führungsaufwand steigt, usw. Dadurch werden die anfänglichen Effizienzgewinne zunichte gemacht. Es setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, das hybride Arbeitsmodelle eine neue Art der Führung, der Meetingstruktur und -organisation erfordern Folgende Fragen helfen Ihnen beim Einstieg in das Thema: Wie ist die Sitzungskultur in unserem Haus? Welche Arten von Sitzungen gibt es? Welche Struktur gibt es innerhalb der Sitzungen? Wie effizient laufen die Sitzungen ab? Worauf liegt der Fokus in den Sitzungen? <?page no="25"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 25 Sind alle Sitzungen wirklich notwendig? Helfen die Sitzungen den Menschen und dem Unternehmen sich weiterzuentwickeln und durch Reflexion zu lernen? Wird in den Sitzungen Wissen geteilt? Die folgenden Tools liefern Inspirationen zur Sitzungsart, -struktur und -inhalt. Im Fokus steht dabei die Entwicklung der Selbststeuerungs- und Selbstorganisationskräfte jedes Einzelnen, der Teams und der Organisation. Invitation of the Management (IoM) ●●○ Zeitaufwand | einen halben Tag vierteljährlich Nutzen klares Signal der Geschäftsleitung, das Unternehmensentwicklung in der Verantwortung aller liegt vermeidet Silodenken Wahrnehmung von Veränderungen an den Rändern der Organisation verbessert die Unternehmenskommunikation, das Betriebsklima und die Motivation durch Vertrauen, Anerkennung und Wertschätzung verbessert die Entscheidungsqualität und verringert das Risiko von Fehlentscheidungen, da mehr Optionen auf den Tisch kommen Wie oft hat bei Ihnen die Geschäftsleitung Kontakt zu und Zeit für Mitarbeiter außerhalb des engsten Führungszirkels? Wie oft erhält die Geschäftsleitung Informationen über Ideen und Probleme an der Basis? Wie oft bekommt die Geschäftsleitung ein breites Feedback über die von ihr initiierten Projekte? Eine Möglichkeit dies zu institutionalisieren ist der folgende Vorschlag. Die Geschäftsleitung lädt vierteljährlich zu einem IoM-Meeting ein. Die Einladung ist nicht auf bestimmte Personengruppen begrenzt. Teilnehmen kann jeder, der Themen in Kombination mit konkreten Vorschlägen hat, welche einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten bzw. helfen Risiken zu vermeiden. Hierzu gehört auch die offene Ansprache von Schwachstellen im Unternehmen. Auf der Agenda können sowohl strategische als auch operative Themen stehen. Die Geschäftsleitung sollte das Meeting dazu nutzen, eigene Ideen mit den Mitarbeitern auszutauschen. <?page no="26"?> 26 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Tipp | In einem mir bekannten Unternehmen lädt der Vorstand z. B. regelmäßig Mitarbeiter zu einem „Snack & Chat“ ein. Bei einem Mittagessen mit anschließendem Verdauungsspaziergang werden alle Themen besprochen, die den Teilnehmern auf dem Herzen liegen. Free Invitation ●○○ Zeitaufwand | gering Nutzen sorgt für eine sachgerechte und themenorientierte Zusammensetzung von Meetings fördert bereichsübergreifendes Denken und Handeln klares Signal, dass alle im Unternehmen Verantwortung tragen stärkt Selbststeuerung und Selbstorganisation greift auf das Potential der gesamten Organisation zurück Häufig treffen sich zu Sitzungen und Projekten immer die gleichen Mitarbeiter. Dies kann dazu führen, dass Belange anderer Mitarbeiter, die von der Thematik betroffen sind, aber nicht in dem Meeting vertreten sind, unabsichtlich nicht berücksichtigt werden. Meistens tritt dieses Defizit dann erst bei der Umsetzung zu Tage und der ursprüngliche Plan muss in einer Extraschleife entsprechend angepasst werden. Wenn auch Sie diese Erfahrung gemacht haben, lohnt es sich über folgende Alternative nachzudenken. Alle Meetings werden im Intranet mit Zeitpunkt, bereits feststehenden Teilnehmern und Themen veröffentlicht. Jeder, der von den Themen betroffen ist und einen Beitrag zur Weiterentwicklung des Unternehmens leisten möchte, ist eingeladen an dem Meeting teilzunehmen. Ggf. kann er selbst seinen Themenvorschlag im Intranet in die Agenda einfügen. Check-in ●○○ Zeitaufwand | maximal 10 Minuten, abhängig von der Teilnehmerzahl Nutzen gegenseitige Rücksichtnahme stärkt das Vertrauen bedarfsgerechter und effizienter Einsatz der Arbeitszeit <?page no="27"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 27 Wie viel Zeit haben Sie schon in Meetings verbracht, obwohl Sie eigentlich Wichtigeres zu tun hatten oder keinen Kopf für das Thema hatten? Wie oft haben Sie dann Mails auf Ihrem Handy gecheckt, um wenigstens darüber etwas Zeit zu sparen? Was halten Sie davon, wenn jeder Teilnehmer zu Beginn des Meetings kurz erzählt, wie er sich aktuell fühlt, was ihn derzeit umtreibt bzw. beschäftigt. Zum Beispiel könnte ein Teilnehmer erzählen, dass er ganz schön unter Druck steht, da er sich bei einem wichtigen Projekt in Verzug befindet und er nicht weiß, wie er die noch ausstehenden Tätigkeiten fristgerecht erledigen soll. Glauben Sie, dass ohne einen solchen Beginn der Teilnehmer darüber vor allen Sitzungsteilnehmern seine aktuelle Situation offengelegt hätte? Wie würden Sie als Sitzungsteam oder Sitzungsleiter reagieren? Sie könnten ihm z. B. anbieten, seine sitzungsrelevanten Punkte als Erster vorzubringen und ihn anschließend zurück zu seinem Projekt schicken. Das Protokoll der Sitzung bekommt er selbstverständlich zugeschickt. Daily Stand-up ●●○ Zeitaufwand | maximal 15 Minuten täglich Nutzen tägliches Update zur besseren Synchronisation der Arbeit im Team frühzeitige Problemerkennung und gegenseitige Unterstützung automatisierte Entwicklung der Selbstlernkompetenz durch das Team kurze Kommunikationswege geringerer Koordinationsaufwand gleichmäßiger Workflow Wissen Sie, an was Ihr Kollege oder Mitarbeiter aktuell genau arbeitet? Kennen Sie die Widerstände und Probleme, mit denen er kämpft? Wissen Sie, inwieweit seine Tätigkeit auch Ihren Bereich betrifft? Wissen Sie, ob Sie ihn oder ggf. er Sie unterstützen kann? Wenn Sie eine dieser Fragen eher mit „nein“ beantwortet haben, können Sie über die Einführung des Daily Stand-ups nachdenken. Die Zeit für dieses Meeting ist gut investiert, da im Vergleich zu Teams ohne Daily Stand-up die Effektivität und Qualität der Arbeit wesentlich <?page no="28"?> 28 1 | Toolbox zur Teamentwicklung besser ist. Daily Stand-ups zählen zu den wirkungsvollsten Instrumenten, um die Arbeit im Team und jedes Einzelnen effizienter zu gestalten und die Selbststeuerung und Selbstorganisation zu fördern. 1 Dabei trifft sich das Team, bevor es in den Arbeitstag startet zu einem 15-minütigen Meeting. Es steht dabei vor einem Kanban-Board, einer Metaplanwand oder einem Whiteboard, auf dem die wesentlichen Teamtätigkeiten/ To-dos visualisiert sind. Teammitglieder, die nicht vor Ort sein können, sind, sofern möglich, per Webkonferenz zugeschaltet. Jedes Teammitglied beantwortet dabei folgende Fragen: 1. Woran habe ich gestern gearbeitet? 2. Was werde ich heute tun? 3. Was behindert mich gerade? 4. Wo brauche ich Unterstützung? Mittlerweile gibt es auch viele Online-Kanban-Lösungen, die es ermöglichen ein Daily Stand-up auch dann durchzuführen, wenn die Mitarbeiter dezentral an verschiedenen Standorten (z. B. im Homeoffice) arbeiten. Das Daily Stand-up ist ausschließlich zur kurzen Information und Abstimmung gedacht. Strukturelle Themen sollten in anderen Meetings diskutiert werden, in denen mehr Zeit zur Verfügung steht. Minute of Silence ●○○ Zeitaufwand | eine Minute Nutzen Das Ritual gibt den Teilnehmern die Möglichkeit, die Hektik des Alltags abzustreifen und im Hier und Jetzt anzukommen. Die Sitzungen laufen im Anschluss effizienter und fokussierter. Kommt Ihnen folgende Situation bekannt vor? Sie hetzen von einem Meeting zum nächsten. Sie schaffen es gerade noch rechtzeitig, setzen sich auf Ihren Platz und atmen erst einmal tief durch. Das Meeting beginnt - Ihr Gehirn arbeitet aber noch an den Inhalten des vorangegangenen Meetings. Es dauert deshalb eine ganze Weile, bis Sie dem aktu- 1 Freisler Renate, Greßner Katrin, Agil und erfolgreich führen, managerSeminare Verlags GmbH, Bonn, 2. Aufl. 2017 <?page no="29"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 29 ellen Meetingverlauf folgen können. Wenn dies kein Einzelfall ist und es mehreren Kollegen von Ihnen so geht, probieren Sie doch einfach mal aus, das nächste Meeting auf eine andere Art und Weise zu beginnen. Starten Sie die Sitzung mit einer Minute der Stille. Ein Gong oder eine Klangschale kann dazu genutzt werden, dieses Ritual einzuleiten. Freitagstalk ●○○ Zeitaufwand | einmal pro Woche 1½ Stunden, freiwillige Teilnahme, Einladung ergeht an alle Mitarbeiter Nutzen entzieht dem Flurfunk die Nahrung gibt Orientierung beseitigt Unsicherheit schafft Cooperate Identity vermittelt Wertschätzung sorgt für Wissenstransfer baut Schranken ab Was passiert gerade im Unternehmen? Was läuft gut? Wo treten Schwierigkeiten auf? Was gibt es Neues? Was plant der Vorstand? Alles Fragen, die im Flurfunk eines Unternehmens tagtäglich erörtert werden. Meistens auf Grundlage einer spärlichen Datenbasis in Kombination mit vielen Gerüchten. Dies bindet wertvolle Energie und erzeugt Unsicherheit. Schaffen Sie stattdessen Transparenz und Klarheit durch die Einführung eines Freitagstalks. Hierzu gründen Sie idealerweise ein Freitagstalk-Organisationsteam, dass sich aus Technikern und Moderatoren zusammensetzt. Die Besetzung des Teams darf gerne öfters einmal wechseln. Jeder der daran Interesse hat, kann gerne dem Team beitreten. Die Aufgabe des Teams ist Referenten mit relevanten Themen zu gewinnen, den Talk zu organisieren und zu moderieren. Hilfreich dabei ist, vorab eine Liste im Intranet zu veröffentlichen, in die sich jeder potentielle Referent mit seinem Thema in einen Timeslot eintragen kann. Inhalte des Talks könnten z. B. folgende Punkte sein: Vorstellung neuer Mitarbeiter Beiträge der Geschäftsführung zu aktuellen Themen Vorstellung wichtiger Sachthemen mit einer hohen Relevanz für alle <?page no="30"?> 30 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Beiträge aus Projekten oder dem persönlichen Leben wichtige Entwicklungen der Konkurrenz Den Abschluss bildet eine dreißigminütige Frage-/ Antwortrunde an die Geschäftsführung. Die rote Karte ●○○ Zeitaufwand | eine Minute Nutzen Zuvor beschriebene „Effizienzkiller“ eines Meetings werden sukzessive eliminiert. Mit jeder roten Karte wird ein Lernprozess bei den Meetingteilnehmern ausgelöst, der von Sitzung zu Sitzung zu einer enormen Verbesserung der Sitzungskultur führt. schnellere, fokussiertere und zielorientiertere Sitzungen Zeitersparnis Sie sitzen in einem Meeting und vielleicht gehen Ihnen dabei folgende Gedanken durch den Kopf: „Wahnsinn, jetzt kommt der schon wieder mit seinem Thema, eigentlich habe ich Wichtigeres zu tun.“ oder „Schon wieder diese Selbstbeweihräucherung.“ oder „Wow, der Kommentar hat aber gesessen.“ Sicherlich finden Sie noch viele ähnlich gelagerte Beispiele. Umfragen kommen immer wieder zu einem ähnlichen Ergebnis. Ein Drittel der Zeit in Meetings wird als unproduktiv erlebt. Zwei Drittel der Teilnehmer sind mit dem Meeting an sich unzufrieden. Als Hauptgründe werden immer wieder folgende Punkte genannt: keine Moderation und inhaltliche Leitung, ausufernde Wortbeiträge, Nörgler, Selbstdarsteller usw. Dagegen hilft dieses Tool. Legen Sie in Ihre Sitzungsräume einen Stapel kleiner roter Karten. Zu Sitzungsbeginn verteilen Sie diese an die Sitzungsteilnehmer. Immer dann, wenn ein Sitzungsteilnehmer das Gefühl hat, dass die Diskussion gerade am Thema vorbei geht, Beiträge zu lange dauern, zu viel über das, „was gerade nicht geht“ geredet wird, persönliche Egoismen die Beiträge bestimmen oder „ums Eck gespielt wird“, hat er das Recht, eine rote Karte auf den Sitzungstisch zu legen. Dies ist das Signal zur sofortigen Unterbrechung der Kommunikation. Es gilt eine einminütige Pause, in der nicht gesprochen werden darf. In dieser kurzen Zeit hat jeder Sitzungsteilnehmer die Möglichkeit für sich zu reflektieren, warum die rote Karte auf den Tisch geworfen wurde. <?page no="31"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 31 Nach Ablauf der Minute nimmt der gleiche Mitarbeiter die Karte wieder vom Tisch und die Sitzung kann weitergehen. Wichtig ist, dass alle Sitzungsteilnehmer wissen, dass das Werfen der roten Karte wertfrei erfolgt und nicht gegen eine Person gerichtet ist. Diese Methode dient einzig und allein der Gruppenentwicklung in Bezug auf effiziente und zielgerichtete Meetings. Das Schöne daran: die Sitzungsteilnehmer lernen sehr schnell, sich auf die relevanten Dinge zu konzentrieren. Von Sitzung zu Sitzung werden die Anlässe, eine rote Karte einzusetzen, geringer. Es gibt viele Teilnehmer, die verwundert darüber sind, wie schnell diese einfache Methode ihre Sitzungen beschleunigt hat. More or less? ●○○ Zeitaufwand | maximal einen halben Tag Nutzen Erkennen und Abstellen von Schwachstellen und Störfaktoren Erkennen und Weiterentwicklung von Stärken und Erfolgstreibern Wie viele Dinge gibt es, die Sie nahezu täglich tun, die Ihnen aber keinen Spaß machen und in Ihren Augen nur unnötiger Ballast sind? Versuchen Sie, diesen Ballast loszuwerden, indem Sie ein- oder zweimal im Jahr eine Standpunktbestimmung machen und sich fragen, wovon Sie mehr in Ihrem Leben haben wollen, was gerne gleichbleiben darf und was Sie nicht mehr brauchen. Die gleiche Übung können Sie mit Ihrem Team machen. Die Teilnehmer nutzen dabei drei verschiedenfarbige Klebezettel. Auf grüne Zettel notieren sie die Dinge, von denen sie mehr wollen. Auf gelbe Zettel notieren sie die Dinge, die gerne beibehalten werden sollen und auf rote Zettel Dinge, die weniger werden dürfen. Gruppieren Sie Zettel mit ähnlichem oder gleichem Inhalt, so dass Sie die Schwerpunkte, welche die Arbeit fördern oder behindern sofort erkennen können. Stellen Sie sich in der Gruppe nun folgende Fragen: Was würde passieren, wenn wir die Tätigkeit auf einer roten Karte einfach weglassen würden? Wie kann ich aus einer roten Karte eine gelbe und aus einer gelben eine grüne Karte machen? Stimmt das Verhältnis zwischen grünen, gelben und roten Karten? <?page no="32"?> 32 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Gibt es jemanden, für den die Tätigkeit auf der roten Karte nicht rot, sondern gelb ist? Wäre derjenige bereit, diese Tätigkeit zukünftig zu übernehmen? Check-out ●○○ Zeitaufwand | maximal 10 Minuten, abhängig von der Teilnehmerzahl Nutzen Es bleiben keine unausgesprochenen Gefühle und Annahmen zurück, welche die nächste Sitzung beeinträchtigen. Ritualisierung einer Feedbackkultur auf eine sehr einfache Art und Weise stetige Verbesserung der Sitzungskultur Wie oft gehen Sie aus einer Sitzung und denken „Schade um die Zeit. Den Teil xy hätten wir locker in der halben Zeit erledigen können. Wieder mal zu wenig erreicht. Es reden eh immer die Gleichen ...“? Ich bin mir sicher, Ihnen fallen noch viele weitere Beispiele in diesem Kontext ein. In meiner Praxis erlebe ich immer wieder, dass sich Sitzungen auf rein sachliche Aspekte konzentrieren und die Art und Weise der Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der Sitzung keine bewusste Rolle spielt. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass zukünftige Sitzungen oder Teile davon in einer ähnlichen, unbefriedigenden Routine ablaufen. Verantwortlich für die Qualität der aktuellen bzw. zukünftigen Sitzung ist nicht der Sitzungsleiter, sondern alle Sitzungsteilnehmer. Es liegt an jedem Einzelnen, Dinge, die ihn nicht zufrieden gestellt haben, anzusprechen und für die Zukunft abzustellen. Nutzen Sie deshalb am Ende eines jeder Sitzung die Möglichkeit des Check-out und geben den Teilnehmern kurz die Möglichkeit darüber zu sprechen, wie sie den Sitzungsverlauf empfunden haben und was sie sich für das nächste Mal wünschen würden. <?page no="33"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 33 Führung „Mein Traum war es, ein Unternehmen mit großem Potential für alle zu schaffen, die dafür arbeiten. Eine starke Organisation, die persönliche Entfaltung fördert und die Fähigkeiten jedes Einzelnen zu einem Ganzen vervielfacht, das mehr ist als die Summe der einzelnen Teile.“ Bill Gore Was unterscheidet gute von schlechter Führung? Was sind die Erfolgsrezepte einer guten Führung? Kann man gute Führung so unterrichten, dass es jeder erlernen kann? Viele Wissenschaftler und ganze Universitäten haben sich der Beantwortung dieser Fragen verschrieben. Aus der daraus resultierenden Forschung ist eine Vielzahl von Antworten und Lösungsmöglichkeiten entstanden, die keine Führungskraft mehr überblickt und beherrscht. Insofern sind wir nicht wirklich schlauer geworden. Führen bedeutet, andere Menschen und sich so zu entwickeln, dass sich das Unternehmen erfolgreich entwickelt. Kein Mensch ist wie der andere. Jeder Mensch ist anders, hat seine eigene Geschichte, seine eigenen Erfahrungen. Deswegen ist Führung extrem komplex, von Mensch zu Mensch, von Kontakt zu Kontakt, von Situation zu Situation anders. Diese Komplexität ist so groß, dass wir sie nur zu Teilen mit unserem Verstand erfassen können. Deshalb ist Führung zu großen Teilen intuitiv und entzieht sich unserem Bewusstsein. Intuition ist jedoch nicht naturgegeben, sondern entwickelt sich auf Basis der Erfahrungen, die eine Führungskraft in Bezug auf die Wirksamkeit ihres Verhaltens gemacht hat. Führung ist kontextbezogenes Erfahrungslernen und basiert auf trial and error. Gute Führungskräfte haben ein spezielles Mindset. Sie suchen förmlich Gelegenheiten, die mit neuen, unbekannten Herausforderungen verbunden sind, um dadurch ihre Persönlichkeit weiterzuentwickeln. Sie sind mutig, „springen über ihren eigenen Schatten“, manövrieren sich bewusst in unbekannte Situationen, um daraus zu lernen, zu reifen und ihr Erfahrungswissen zu verbessern. Sie wissen instinktiv: Je größer ihr Erfahrungsschatz ist, desto besser ist ihre Intuition und desto flexibler können sie auf ihre Umwelt reagieren. Dieses Mindset, welches auf Mut, Achtsamkeit und Selbstreflexion beruht, lässt sich trainieren. Die folgenden Übungen und Tools können bieten Führungskräfte und deren Mitarbeiter die Chance erfolgreich zu sein, d. h. sich weiterzuentwickeln und ihr Erfahrungswissen zu erweitern. Mehr Tools finden Sie auch in der Toolbox zur Persönlichkeitsentwicklung. <?page no="34"?> 34 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Mind-Mapping ●○○ Zeitaufwand | kontextabhängig, tendenziell gering Nutzen Sachverhalte durchdenken und strukturieren in kurzer Zeit Überblick über alle Einflussgrößen erhalten Möglichkeiten erkennen und Prioritäten setzen Zusammenhänge begreifen Stärken und Schwächen erkennen Dinge innovativ weiterentwickeln Gruppen moderieren Kommunikation zielführend gestalten kollektive Intelligenz zur Problemlösung nutzen Viele von Ihnen kennen wahrscheinlich Mind-Mapping. Es ist wie ein alter Hut, der irgendwo auf der Kommode sein Dasein fristet, weil es doch schon so viele schöne neue Hüte gibt. Dabei ist Mind-Mapping eine geniale Visualisierungs- und Kommunikationstechnik, die nahezu immer anwendbar ist. Sie ist eine der besten Methoden, komplexe Sachverhalte transparent zu machen, zu vereinfachen und konstruktiv damit umzugehen. Sie können die Technik zur Vorbereitung auf schwierige Gespräche nutzen, Sie können damit im Team die Entwicklungsziele für das nächste Jahr ermitteln, Prozesse neu gestalten ... Dem Einsatz von Mind-Mapping sind keine Grenzen gesetzt. Das Einzige, was Sie und Ihr Team bzw. die Sitzungsteilnehmer dazu brauchen, ist idealer Weise ein großes Blatt Papier auf einem Flipchart und ein paar bunte Filzmaler. Schreiben Sie ein Stichwort in das Zentrum des Flipcharts, welches symbolisch für das zentrale Thema, den zentralen Aspekt steht. Erstellen Sie von diesem Zentrum aus eine „Karte“ aller Ihrer Gedanken zu diesem Thema, mit all den Verzweigungen und Zusammenhängen, die sich daraus ergeben. Unterscheiden Sie dabei nicht zwischen wichtig und unwichtig, sondern berücksichtigen Sie alle Aspekte und lassen Sie alle Gedanken zu. Die Visualisierung bietet Ihnen den Vorteil, die Diskussion effizient zu leiten, Teilaspekte immer wieder zusammenzufassen, Lücken zu erkennen, bei Unklarheiten nachzufragen, die Teilnehmer zu weiteren Beiträgen zu animieren und am Ende das Gesamtbild und dessen Entstehung vor sich zu haben. Natürlich sind nicht alle gesammelten Punkte gleich relevant. Deshalb empfiehlt es sich, im Anschluss die Punkte zu gewichten und <?page no="35"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 35 zu priorisieren, um dann, in einem nächsten Schritt, die Umsetzung der wichtigsten Punkte auf den Weg zu bringen. Mind-Mapping können Sie auch alleine anwenden. Denn viele Führungskräfte haben keine Transparenz über alle ihre Tätigkeiten. Demzufolge sind sie sich häufig nicht bewusst, welche dieser Tätigkeiten für ihren Erfolg elementar sind und welche nicht. Folglich investieren sie viel Zeit in unrelevante Tätigkeiten, die ihnen bei den wirklich wichtigen Themen fehlen. Anstatt weniger relevante Dinge zu delegieren, erledigen sie noch zu viele Sachen selbst. Immer dann, wenn Sie vor anspruchsvollen Herausforderungen oder Problemen stehen, machen Sie sich zu dem Thema eine Mind-Map. Die kann dann tagelang an der Wand hängen und immer, wenn Ihnen ein neuer Aspekt einfällt, ergänzen Sie Ihre Mind-Map. Sie können auch andere Menschen auf Ihre Mind-Map schauen lassen und sie um deren Sichtweise bzw. Meinung bitten. Das Resultat, welches am Ende steht, ist aber immer das Gleiche: Im Vergleich zu vorher wird deutlich, wo die Schwerpunkte liegen, wo Risiken sind und welchen Plan es zu verfolgen gibt. Beispiel | Das folgende Beispiel war Teil eines Führungscoachings. Die Führungskraft sieht sich aufgrund der Vielzahl an Aufgaben zunehmend überlastet und es fällt ihr deshalb zusehends schwerer, Prioritäten zu setzen. Aus Erfahrung weiß ich, dass den wenigsten Führungskräften bewusst ist, was für ein Aufgabenspektrum sie tagtäglich erfüllen. Transparenz zu schaffen ist die Grundlage für die Beseitigung der Überlastungssituation. Die Aufgabe der Führungskraft in diesem Zusammenhang war, alle ihre Schlüsselaufgaben zu nennen. Meine Aufgabe als Coach war, diese Schlüsselaufgaben in einem Mind-Map festzuhalten und so lange Fragen zu stellen, bis die Führungskraft das Bild für komplett hielt. Diese Transparenz führte dann zu folgenden Fragestellungen: Wieviel Prozent meiner Zeit investiere ich in die einzelnen Aufgaben? „Wo spielt die Musik“, d.h. welche dieser Aufgaben sind elementar für meinen Erfolg? Was sind die Aufgaben, an denen ich gemessen werde? Widme ich diesen Aufgaben genügend Zeit? Wo kann ich Zeit einsparen? Welche Dinge kann ich delegieren? Wie kann ich meine Arbeit vereinfachen? <?page no="36"?> 36 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Abb. 5 | Mind-Map zu den Schlüsselaufgaben einer Führungskraft Erst die Visualisierung dieser Dinge über eine Mind-Map, in Kombination mit den sich daraus ergebenden Fragen, ermöglichten es der Führungskraft, die richtigen (zeitlichen) Prioritäten zu setzen und nachhaltig die Überlastsituation zu beseitigen. <?page no="37"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 37 Tipp | Aus meiner Erfahrung heraus entfalten die klassischen Mind-Map-Programme nicht die gleiche Wirkung wie ein handgemalter Flipchart. Neue Möglichkeiten ergeben sich allerdings durch neue Grafik-Apps für Tablets, mit denen sich täuschend echt „handgemalte“ Mind-Maps erstellen lassen. Ishikawa-Diagramm ●○○ Zeitaufwand | kontextabhängig, tendenziell gering Nutzen ermöglicht eine zielgerichtete und effiziente Teamarbeit nutzt die kollektive Intelligenz des Teams, was die Risiken minimiert, etwas vergessen zu haben macht Betroffene zu Beteiligten, was die Akzeptanz von Veränderungen erhöht fördert besseres Verständnis des Problems und der dahinterliegenden Ursachen Das Ishikawa-Diagramm, auch aufgrund seiner Form Fishbone-Diagramm genannt, wurde von dem japanischen Chemiker Kaoru Ishikawa entwickelt, der als Vater der japanischen Qualitätskontrolle gilt. Es ist ein Ursache-Wirkungs-Diagramm, dass hilft, die Ursachen für ein Problem zu identifizieren und deren Abhängigkeiten visuell darzustellen. Abb. 6 | Ishikawa-Diagramm <?page no="38"?> 38 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Es ist vergleichbar mit dem Mind-Mapping. Der Unterschied ist, dass bereits vorab bestimmte Kategorien festgelegt sind, anhand derer das Problem analysiert wird. Die bekanntesten davon sind die sechs M - Mensch, Material, Maschine, Management, Methode und Mitwelt. Sie sind bei der Anwendung des Diagramms aber frei in der Wahl der Kategorien. Wenn Sie das Ishikawa-Diagramm einsetzen möchten, kleben Sie ein Post-It mit dem Problem auf die rechte Seite einer Metaplanwand. Anschließend überlegen Sie gemeinsam mit dem Team, welche Kategorien idealerweise dazu geeignet sind, das Problem zu analysieren. Kleben Sie diese analog zur Abbildung auf die Metaplanwand und verbinden diese mit den entsprechenden „Fischgräten“. Nun suchen Sie alle Einflussgrößen auf das Problem und ordnen diese der jeweiligen Kategorie zu. Der Prozess ist erst zu Ende, wenn Sie keine Einflussgröße mehr finden. Betrachten Sie anschließend gemeinsam im Team alle Einflussgrößen und wägen diese gegeneinander ab. Priorisieren Sie anschließend die Einflussgrößen. Was ist die Einflussgröße mit dem größten Hebel auf die Problemlösung? Welche steht an zweiter Stelle? Die Punkte, bei denen Handlungsbedarf besteht, können Sie jeweils auf eine Mind-Map übertragen und anschließend mit dem Team Lösungsmöglichkeiten entwickeln. Pareto mal anders ●○○ Zeitaufwand | kontextabhängig, tendenziell gering Nutzen schnelle, effektive Methode zur Verbesserung der Wirksamkeit Identifizierung der Handlungspunkte mit der größten Hebelwirkung Priorisierung auf Basis des Erfahrungswissens der Teammitglieder Das Pareto-Prinzip, benannt dem italienischen Ingenieur und Ökonom Vilfredo Pareto, besagt, dass man mit 20 % seines Handelns 80 % der Wirkung erreichen kann. Voraussetzung dafür: Diese 20 % sollten sich auf die Dinge konzentrieren, die den größten Hebel auf die Auswirkung haben. Doch wie findet man diese 20 % mit dem größten Impact heraus? <?page no="39"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 39 Problemstellung: _________________________________________________________ a. 1 b. 2 c. 3 d. 4 e. 5 f. 6 g. 7 h. 8 i. 9 j. 10 Abb. 7 | Pareto-Matrix Nehmen Sie sich eine Metaplanwand und schreiben Sie das Problem, das Sie behandeln möchten, als Überschrift darauf. Unterteilen Sie die Metaplanwand in zwei Spalten. Suchen Sie nun im Team sämtliche Einflussgrößen für das Problem. Schreiben Sie jede Einflussgröße auf ein Post-it und kleben Sie diese wahllos, d. h. ohne irgendeine Priorisierung, untereinander in die linke Spalte der Metaplanwand. Stellen Sie sich nun folgende Frage: Welcher Einflussfaktor ist stärker, a oder b? Wenn a mehr Gewicht hat, stellen Sie sich folgende Frage: Welcher Einflussfaktor ist stärker, a oder c? Sie nehmen also immer den stärkeren Einflussfaktor und vergleichen ihn mit dem nächsten auf der Liste. Wenn Sie alle Einflussfaktoren der linken Seite auf diese Art und Weise verglichen haben, bleibt eine Einflussgröße übrig. Diese Einflussgröße streichen Sie aus der linken Liste und schreiben sie rechts oben als Erstes in die Spalte. Nun beginnt das Spiel auf der linken Seite von vorne: Sie vergleichen die verbliebenen Einflussfaktoren miteinander. Einer bleibt wieder übrig und wird dann auf der linken Seite gestrichen und auf der rechten Seite notiert. So verfahren Sie weiter bis alle Einflussfaktoren auf der rechten Seite stehen. Die ersten drei Einflussfaktoren auf der rechten Seite sind die mit dem größten Hebel auf den Sachverhalt bzw. Problemlösung. <?page no="40"?> 40 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Die 5-Why-Methode ●○○ Zeitaufwand | kontextabhängig, meist gering Nutzen einfache, aber sehr wirkungsvolle Methode, um Problemen auf den Grund zu gehen universell auf viele Problemstellungen anwendbar, egal ob im sachlichen oder zwischenmenschlichen Kontext schafft die Basis für ein gemeinsames Verständnis und zielgerichtetes Handeln beugt Missverständnissen und Spannungen vor Saichi Toyoda, Gründer des Automobilherstellers Toyota, hat diese Methode erfunden mit dem Ziel, die eigentlichen Ursachen von Problemen in der Produktion herauszufinden. Die Logik der Methode kann man sich auch außerhalb der Produktionsumfeldes zu Nutze machen. Nicht immer ist die Lösung eines Problems sofort erkennbar und wir können uns das Verhalten unseres Gegenübers nicht erklären. Häufig liegt die Ursache im Verborgenen und wir treffen deshalb unreflektierte, falsche Annahmen über die Ursache des Problems. Die 5-Why-Methode versucht stufenweise mit Warum-Fragen die Ursache des Problems herauszufinden. Sammeln Sie deshalb im Vorfeld möglichst viele Fakten, um sich einen guten Überblick über die Problemstellung zu verschaffen. Stellen Sie dann nach und nach Warum- Fragen, um sich an die Wirkungszusammenhänge und die eigentliche Ursache des Problems heranzutasten. Beispiel | Verspätete Lieferungen an Kunden Warum kommt es häufig zu Verzögerung bei der fristgerechten Lieferung? Antwort: Weil die Verkäufer dem Kunden gegenüber Zusagen treffen, die nicht mit der Produktion abgestimmt sind. Warum stimmen sich die Verkäufer nicht mit der Produktion ab? Antwort: Die Verkäufer nutzen das Versprechen einer schnellen Lieferung als zentrales Verkaufsargument und verlassen sich auf eine fristgerechte Lieferung durch die Produktion. Warum verlassen sich die Verkäufer auf diese Vorgehens- <?page no="41"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 41 weise? Antwort: Weil die Verkäufer keine Kenntnisse über die freien Produktionskapazitäten haben. Warum haben sie keine Kenntnisse über die freien Produktionskapazitäten? Antwort: Weil sie keinen Zugriff auf die entsprechende Datenbank haben. Warum haben sie keinen Zugriff auf Datenbank? Antwort: Weil die Abteilung IT noch keinen Zugang eingerichtet hat. Zur Lösung eines Problems können drei, aber auch zehn Warum-Fragen notwendig sein. Wenn der Umkehrschluss Ihrer Antworten funktioniert, sind Sie am Ende der Kausalkette angelangt. In diesem Fall würde der Umkehrschluss lauten: Weil die Abteilung IT noch keinen Zugang für die Verkäufer eingerichtet hat, kommt es häufig zu verspäteten Lieferungen. Betrachten Sie diese Vorgehensweise aber bitte nicht so eindimensional, wie es dieses Beispiel vielleicht suggeriert. Ich persönlich habe die Erfahrung gemacht, dass Führungskräfte darauf getrimmt sind, Dinge effizient und schnell zu erledigen. Deshalb hören sie oft auf zu fragen, sobald die Antwort für sie akzeptabel erscheint. Doch dieser Zeitpunkt ist zu früh, um Dinge nachhaltig zu verändern. Hören Sie deshalb erst auf zu fragen, wenn Sie das Verhalten, die Motivation und die Gründe Ihres Gegenübers wirklich verstanden haben. Erst dadurch entsteht ein gemeinsames Verständnis, das ein zielgerichtetes Verhalten ermöglicht. Folgende Fragestellungen ermöglichen Ihnen ganz leicht, dieses tiefergehende Verständnis herzustellen: Was genau verstehen Sie darunter? Meinen Sie damit …? Wollen Sie mir damit sagen, dass …? Das verstehe ich nicht. Können Sie mir das bitte genauer erklären? Was darf ich mir konkret darunter vorstellen? Was waren die Gründe, dass Sie sich so entschieden haben/ sich so verhalten haben/ diese Lösung bevorzugen? Darf ich das Gesagte noch einmal zusammenfassen? Sie haben vorgeschlagen, dass ... Habe ich Sie so richtig verstanden? Solche Fragen können Sie auch stellen, um sicherzugehen, dass Ihr Gegenüber Sie verstanden hat. Dürfte ich Sie bitten, die wichtigsten Punkte noch einmal zusammenzufassen, um sicher zu gehen, dass wir uns beide richtig verstanden haben? <?page no="42"?> 42 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Haben Sie noch Fragen zum Verständnis oder zu meinen Beweggründen? Welche Sachen sind Ihnen noch unklar? Was würden Sie an meiner Stelle noch ändern oder verbessern? Überprüfen von Annahmen ●○○ Zeitaufwand | gering Nutzen | beseitigt/ relativiert bestehende, oft unbewusste Annahmen, welche eine Weiterentwicklung behindern Stellen Sie im Rahmen der Kommunikation fest, dass vorgefertigte Annahmen und Glaubenssätze die Diskussion bestimmen, können Sie diese mit folgenden Fragen 2 auf den Prüfstand stellen: Basiert diese Überzeugung auf Tatsachen? Schützt sie den Sinn, die übergeordneten Ziele, die Werte und Verhaltensweisen des Unternehmens? Hilft sie Kurzzeit- und Langzeitziele zu verwirklichen? Hilft sie unerwünschte Konflikte zu vermeiden? The Work - Vier Fragen zur Tragfähigkeit von Teamentscheidungen ●○○ Zeitaufwand | gering Nutzen mehr Sicherheit bei vermeintlich unsicheren Entscheidungen Infragestellung unreflektierter Annahmen verbessert die Entscheidungsqualität Diese Fragen wurden von der US-Amerikanerin Byron Katie entwickelt, um Menschen dabei zu helfen, besser mit den eigenen Problemstellungen umgehen zu können. Sie sind allerdings ebenso geeignet, die Tragfähigkeit von Teamentscheidungen zu verbessern. Wenn Sie sich bei Entscheidungen unsicher sind oder eine gefällte Entscheidung noch 2 Der Fragenkatalog stammt vom Begründer der Rationalen Verhaltenstherapie Maxie Clarence Maultsby Jr. und wurde von mir auf den Businesskontext angepasst. <?page no="43"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 43 einmal überprüfen möchten, dann stellen Sie sich oder dem Team folgende Fragen. 1. Ist unsere Annahme wahr? D. h. können wir uns wirklich zu 100 % sicher sein, dass unsere Annahme wahr ist? 2. Wie geht es uns, wenn wir an diese Annahme glauben? Was fühlen wir, was tun wir und wie behandeln wir andere Menschen? 3. Wie würden wir uns ohne diese Annahme fühlen? 4. Könnte das Gegenteil dieser Annahme nicht ebenso wahr oder vielleicht sogar viel wahrer sein? Wenn Sie das Wörtchen „Wir“ durch „Ich“ ersetzen, können Sie auch die Tragfähigkeit Ihrer eigenen Entscheidungen überprüfen. Die Drei-Felder-Triangel für Herausforderungen ●○○ Zeitaufwand | kontextabhängig, meist gering Nutzen | schnelle Identifikation der Stellhebel und Handlungsspielräume bei Herausforderungen Wenn Sie am Beginn einer besonderen Herausforderung stehen, können Sie die Drei-Felder-Triangel nutzen, um sich schnell einen Überblick über den Sachverhalt zu verschaffen. Abb. 8 | Die Drei-Felder-Triangel <?page no="44"?> 44 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Beschreiben Sie in einem ersten Schritt sehr detailliert die herausfordernde Situation/ Aufgabe. Was ist das Ziel, das erreicht werden soll? Malen Sie dann die Drei-Felder-Triangel auf ein DIN-A4-Blatt bzw. auf einen Flipchart. Machen Sie anschließend in Form einer Mind-Map Brainstorming zu den drei Feldern: Was sind die Spielräume, Möglichkeiten und Ressourcen, die Sie haben? Die Drei-Felder-Triangel können Sie sowohl für Ihre eigenen Herausforderungen als auch im Kontext der Teamarbeit verwenden. Wertschätzung als Erfolgsfaktor ●○○ Zeitaufwand | gering Nutzen stärkt das Gemeinschaftsgefühl legt die Grundlage für eine effiziente produktive Zusammenarbeit und gemeinsame Weiterentwicklung Sie gewinnen Anerkennung und Respekt und festigen so Ihre eigene Position. charmante Möglichkeit der Selbstreflexion und persönlichen Weiterentwicklung Jeder hat wohl in seinem Arbeitsleben schon einmal die Erfahrung gemacht, dass er sich „voll reingehängt“ hat, dass er mit Herz und großem Engagement bei der Sache war - und die Anerkennung von seiner Führungskraft oder den Kollegen ausgeblieben ist. Wiederholt sich dieser Vorgang, sinkt die Motivation sich noch einmal überproportional zu engagieren, Herausforderungen anzunehmen und sich persönlich weiterzuentwickeln. Dienst nach Vorschrift tut es ja schließlich auch. Mangelnde Wertschätzung ist deshalb einer der größten Produktivitätskiller. Es lohnt sich deshalb, sich öfters die folgenden Punkte in Erinnerung zu rufen. Vielleicht notieren Sie sich diese sogar auf einem Zettel und fragen sich am Ende des Tages, inwieweit Sie sie erfüllt haben. Ich war authentisch: Menschen besitzen ein sehr feines Gespür dafür, ob ein Verhalten den eigenen Überzeugungen entspringt oder aufgesetzt ist. Sie können intuitiv feststellen, ob Mimik, Gestik und Körpersprache mit der verbalen Sprache übereinstimmen. Ich habe mir Zeit für meine Gesprächspartner genommen: Nur wenn Sie sich Zeit nehmen, haben Sie die Möglichkeit, sich in die Situation und die Gedanken Ihres Gegenübers hineinzuversetzen. Sie können durch aufmerksames Zuhören (Blickkontakt, entsprechende <?page no="45"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 45 Gestik) echtes Interesse an dessen Bedürfnissen zeigen und erfahren viel über dessen Motivation und Motive. Dies ist die Grundlage für eine effiziente und produktive Zusammenarbeit. So entstehen Vertrauen und Bindung. Ich habe meinem eigenen Ego „Tschüss“ gesagt: Zeigen Sie, dass Sie kein Problem damit haben, wenn jemand auf einem bestimmten Gebiet besser ist als Sie. Es ist ein Zeichen von innerer Größe und bringt Ihnen Anerkennung, wenn Sie eine Aufgabe an einen Mitarbeiter abgeben, der besser qualifiziert ist als Sie. Gleiches gilt für die Fähigkeit Fehler zugeben zu können oder Andere um Rat zu fragen. Ich war hilfsbereit und zuvorkommend: Oft sind es die kleinen Dinge im Alltag, welche die Grundlage für eine gute Zusammenarbeit bilden. Halten Sie die Tür auf, fragen Sie „Soll ich Dir einen Kaffee bringen? “, „Kann ich Dich unterstützen? “. Sie bekommen es auf anderem Wege wieder gedankt. Ich habe Vertrauen geschenkt : Natürlich, Vertrauen muss man sich erst erarbeiten. Was passiert aber, wenn Sie ohne eine Vorleistung erst einmal einen Vertrauensvorschuss gewähren? Die meisten Menschen freuen sich über das entgegengebrachte Vertrauen und sehen es als Wertschätzung ihrer Person an. Sie werden sich anstrengen, das in Sie gesetzte Vertrauen nicht zu enttäuschen. Wenn sich die passende Gelegenheit ergibt, werden sie sich dankbar zeigen und Ihnen mehr „zurückschenken“. Selbststeuerung von Teams ●●● Zeitaufwand | einmal im Jahr, hoch Nutzen Feedback von Kollegen und wertvolle Tipps, wie die eigene Vorgehensweise/ Planung verbessert werden kann Wissensaustausch zwischen den Teams/ Abteilungen Stärkt den positiven Wettbewerbsgedanken zwischen den Teams sowie die Teamverantwortung stärkt die Strukturen innerhalb derer das Team seine optimale Leistung entfalten kann vermeidet Silodenken Jedes Team präsentiert eine Selbstbewertung der bisherigen Arbeit und die Planung für das kommende Jahr vor einem ausgewählten Gremium. <?page no="46"?> 46 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Abhängig von der Unternehmensstruktur kann dieses Gremium sich z. B. wie folgt zusammensetzen: Mitarbeiter aus anderen, vergleichbaren Teams mit ähnlichen Tätigkeitsschwerpunkten Gremium von Führungskräften repräsentativer Querschnitt von ausgewählten Mitarbeitern im Unternehmen Die Gremienbesetzung wird jedes Jahr im Intranet neu ausgeschrieben. Ggf. Großveranstaltung, bei der die Teams gegenseitig ihre Selbstbewertung und Planung für das kommende Jahr vorstellen. Es ist empfehlenswert, dass die Geschäftsführung in diesen Meetings vertreten ist. Die Präsentationen der Teams kann sich z. B. an folgenden Fragen orientieren: Was waren unsere herausragenden Erfolge im zurückliegenden Zeitraum? In welchen Punkten hat sich das Team weiterentwickelt? Welche Hemmnisse sind aufgetreten und wie wurde mit ihnen umgegangen? Was würde das Team rückblickend ganz konkret verändern? Welche Ziele hat sich das Team für das nächste Jahr gesetzt? Was tut das Team konkret dafür? Wie kann das Team darin unterstützt werden? Im Sinne der Nachhaltigkeit ist es sinnvoll, die monatlichen Teamzahlen transparent zu machen, so dass die jeweiligen Teams ihre Produktivität im Vergleich zu anderen Teams einschätzen können. Walt-Disney-Strategie ●●● Zeitaufwand | etwa einen halben bis einen Tag Nutzen Zeitersparnis: Das Problem bzw. die Zielerreichung wird von Beginn an sehr tiefgehend betrachtet und immer wieder auf den Prüfstand gestellt. Der anfangs erhöhte Zeitaufwand wird im Nachhinein durch ein klareres, effizienteres Vorgehen mehr als kompensiert. Reflexionsrunden minimieren Risiken. <?page no="47"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 47 Laterales Denken (Querdenken) wird gefördert. Die Flexibilität und Kreativität des Unternehmens steigen. verbessert die Qualität der Entscheidungen durch Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven beteiligt Team an der Entscheidungsfindung. Dadurch höhere Akzeptanz der Veränderung und mehr Motivation bei der Umsetzung. Die Walt-Disney-Methode ist eine erprobte Vorgehensweise der Selbststeuerung und Selbstorganisation und kann sowohl individuell als auch im Gruppenkontext praktiziert werden. Sie basiert auf Selbstreflexionsschleifen und Perspektivenwechsel. Walt Disney verwendete bei seiner Führungsarbeit häufig drei unterschiedliche Positionen bzw. Perspektiven: den Träumer, den Realisten/ Macher und den Kritiker. Diejenigen, die mit ihm arbeiteten, kannten diese Positionen, wussten aber nie, welche der Positionen Disney bei einem Meeting selbst übernehmen würde. Wählen Sie ein Problem, dass gelöst werden soll oder ein Ziel, das Sie erreichen möchten. Teilen Sie Ihr Team in drei Gruppen für die drei Positionen auf. Bei einer kleinen Teamgröße können Sie auch mit einem Team die drei Positionen nacheinander durchlaufen. Idealerweise wählen Sie einen Moderator, der durch diesen Prozess führt. Position 1 | Der Träumer Betrachten Sie das Problem oder Ziel, das Sie definiert haben aus der Perspektive eines Träumers. Lassen Sie Ihren Ideen und Ihrer Kreativität freien Lauf, der Himmel ist die Grenze. Folgende Fragen unterstützen Sie in der Rolle des Träumers: Was würden Sie tun, wenn nichts schiefgehen könnte? Was würden Sie tun, wenn es keinerlei Beschränkungen gäbe? Wie wäre die ideale Situation? Welche verrückten und ausgefallenen Dinge fallen Ihnen dazu ein? Wie würde das ideale Ergebnis ausschauen? Malen Sie dazu das passende Bild. Betreiben Sie Mega-Brainstorming und notieren Sie sich alle Punkte auf einer Mind-Map bzw. einem Flipchart. Einschränkungen, Einwendungen und Kritik sind in dieser Phase nicht erlaubt. Wenn Sie damit fertig sind, machen Sie fünf Minuten Pause und beschäftigen sich mit etwas anderem, damit Sie unbelastet die nächste Position einnehmen können. Wechseln Sie nun zu der Position des Realisten oder Machers. <?page no="48"?> 48 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Position 2 | Der Realist/ Macher Stellen Sie nun Ihr Konzept der Gruppe der Realisten/ Macher vor oder nehmen Sie mit Ihrem Team gedanklich die Perspektive des Realisten/ Machers ein. Denken Sie über die Vorstellungen des Träumers und deren Umsetzungsmöglichkeiten nach. Folgende Fragen unterstützen Sie in der Rolle des Realisten: Was müsste sich verändern, damit die Vorstellungen des Träumers Wirklichkeit werden können? Über welche Mittel und Möglichkeiten verfügen Sie bereits? Welche Mittel und Möglichkeiten werden noch benötigt? Kann der Ansatz getestet werden? Entwickeln Sie einen Plan zur Umsetzung und notieren Sie alle Maßnahmen, die zur Umsetzung notwendig sind. Einschränkungen, Einwendungen und Kritik sind in dieser Phase nicht erlaubt. Wenn Sie damit fertig sind, machen Sie fünf Minuten Pause und beschäftigen sich mit etwas anderem, damit Sie unbelastet die nächste Position einnehmen können. Wechseln Sie nun zur Position des Kritikers. Position 3 | Der Kritiker Das, was in den Positionen 1 und 2 verboten war, nämlich Kritik zu üben, bekommt nun eine eigene Rolle. Stellen Sie Ihren Plan dem Kritiker vor oder nehmen Sie mit Ihrem Team die Haltung eines Kritikers ein, der den Plan des Realisten/ Machers auf Herz und Nieren prüft. Folgende Fragen unterstützen Sie in der Rolle des Realisten: Was halte ich für möglich? Was kann nicht funktionieren? Was könnte verbessert werden? Wo sind die Risiken? Was wurde übersehen? Der Kritiker darf nicht den Realisten und den Träumer kritisieren. Der Kritiker darf nur den Plan kritisieren. Notieren Sie alle Einwände und Kritik und übergeben Sie diese, nach der obligatorischen kurzen Pause, wieder der Position des Träumers. Der Träumer greift die Punkte des Realisten/ Machers und Kritikers auf und baut die Erkenntnisse der vorhergehenden Positionen in seine Vorgehensweise ein. Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder praktizieren Sie diesen Kreislauf so lange, bis Träumer, Realist/ Macher und Kritiker sich auf eine gemeinsame Vorgehensweise verständigt haben oder Sie widmen sich folgenden Fragen: <?page no="49"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 49 Welche Träumer-Ideen sollen weiter verfolgt werden? Welche Kritiker-Anmerkungen sollen beachtet werden? Welche Schritte des Realisten/ Macher sollen als Nächstes umgesetzt werden? Rückwärts planen ●●○ Zeitaufwand | maximal einen halben Tag Nutzen | Diese Methode geht davon aus, dass die an der Übung beteiligten Menschen sich sehr leicht in die Situation hineinversetzen, in der sie das Ziel schon erreicht haben. Dadurch fällt es Ihnen leichter diejenigen Schritte zu identifizieren, welche „rückblickend“ zum Erfolg geführt haben. Dies führt zu einer anderen Qualität in der langfristigen Planung und die Zielerreichung wird für die Teilnehmer wahrscheinlicher. Prinzipiell gibt es zwei Möglichkeiten, wie Sie Dinge planen können. Beim Vorwärtsplanen beginnen Sie in der Gegenwart und planen alle erforderlichen Schritte in chronologischer Reihenfolge. Das Ziel ist gedanklich noch weit weg und der Weg dahin mit vielen Problemen gepflastert. Anders beim Rückwärtsplanen: hier starten Sie mit Ihrer Vorstellung in der Zukunft, genau an der Stelle, an der Sie Ihr Ziel erreicht haben und planen in umgekehrt chronologischer Reihenfolge. Sie haben das Ziel noch direkt vor Augen und blicken auf den Weg dahin zurück, mit all seinen Erfolgsmomenten und Herausforderungen. Dieser Perspektivenwechsel ist mit mehreren Vorteilen verbunden: Es gibt zwei Arten der Motivation: „Von-weg“ und „Hin-zu“. „Vonweg“ ist kurzfristiger Natur, häufig mit „Schmerzen“ verbunden, da ein Problem gelöst werden muss oder man aus einer unangenehmen Situation herauskommen möchte. „Hin-zu“ ist eher langfristiger Natur. Hierbei ist das Ziel so attraktiv, dass die Erreichung der Ziels mit allen Sinnen vorstellbar ist, so dass es eine große Anziehungskraft ausübt. Rückwärtsplanende sind motivierter, denn sie nutzen diesen starken, langfristigen Motivationseffekt des „Hin-zu“. Die Nähe zum Ziel bewirkt, das Rückwärtsplanende die notwendigen Schritte genauer und konkreter planen. Die einzelnen Schritte werden klarer und können leichter befolgt werden. Rückwärtsplaner sind zuversichtlicher, dass sie ihr Ziel auch erreichen. Probleme werden anders angegangen, da man sie ja schon gedanklich gemeistert hat. Dies sorgt für weniger Stress, eine bessere <?page no="50"?> 50 1 | Toolbox zur Teamentwicklung und zielgerichtete Kommunikation sowie schnelle Fortschritte bei der Zielerreichung. Beispiel | Nehmen wir einmal an, die Zusammenarbeit Ihres Teams ist nicht schlecht. Dennoch besteht noch „Luft nach oben“. Stellen Sie sich vor, Sie machen einen Zeitsprung von drei Jahren in die Zukunft. Ihr Team ist in den zurückliegenden Jahren sensationell erfolgreich gewesen. Malen Sie sich zusammen mit Ihrem Team diese Situation mit allen Ihren Sinnen aus. Es gilt: no Limits. Dann stellen Sie sich folgende Fragen: Wie hat sich dann Ihr Team aus Ihrer Sicht verändert? Wie hat sich die Zusammenarbeit entwickelt? Wie hat sich Ihre Einstellung entwickelt? Was gibt es nicht mehr? Was ist neu hinzugekommen? Was waren die zentralen Schritte, die zu diesem Erfolg geführt haben? Welchen davon nehmen wir als nächstes in Angriff? <?page no="51"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 51 Lernende Organisation „Lernen ist Erfahrung - alles andere ist einfach nur Information.“ Albert Einstein Der Erfolg von Organisationen wird maßgeblich von deren Fähigkeit zur Selbststeuerung beeinflusst. Entscheidend hierfür ist die Befähigung der Mitarbeiter Störungen im eigenen Unternehmen wahrzunehmen, zu thematisieren und zu beseitigen. Werden diese Störungen nicht beseitigt, lähmen sie immer wieder die Organisation, behindern deren Veränderung und übertragen sich auf neue Strukturen. Je störungsfreier eine Organisation funktioniert, desto ausgeprägter ist ihre Fähigkeit, sich zu verändern und darauf fokussiert, an den wichtigen Dingen zu arbeiten. Genauso wichtig ist es, positive Entwicklungen in Teilbereichen der Organisation wahrzunehmen und andere an diesen Erfahrungen teilhaben zu lassen. Die folgenden Tools institutionalisieren diesen Prozess. Lernen durch Vorbilder ●○○ Zeitaufwand | einmal pro Monat eine Stunde Nutzen lenkt den Fokus auf die Gesamtorganisation und nicht nur auf das einzelne Team institutionalisiert den Lernprozess anhand von positiven Beispielen leichteres Lernen durch Vorbilder sich einer Person dankbar gegenüber zu zeigen schafft positive Inseln im Unternehmensalltag; Betriebsklima, Zusammenarbeit und Kommunikation verbessern sich, wenn Sie mit Ihrem Team in dieser Art und Weise in Vorleistung gehen Albert Bandura gilt als einer der führenden Psychologen der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Er ist der Begründer der sozialkognitiven Lerntherapie. Unter anderem hat er in vielen Experimenten nachgewiesen, dass Lernen durch Vorbilder besonders gut funktioniert. Für ihn gilt: „Das Lernen am Modell hat sich als ein sehr wirksames Mittel zur Schaffung von abstraktem oder regelgeleitenden Verhalten erwiesen. <?page no="52"?> 52 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Auf der Grundlage von Regeln, die sie durch Beobachtung gewonnen haben, lernen die Menschen unter anderem Urteilsfähigkeit, Sprachstile, Begriffssysteme, Strategien zur Informationsverarbeitung, kognitive Operationen und Verhaltensstandards.“ 3 Machen Sie sich auf einfache Art und Weise dieses Lernen durch Vorbilder zu Nutze. Stellen Sie in Ihren Teamsitzungen einmal pro Monat folgende Fragen: Wo gibt es jemand in der Organisation, der sich in der Zusammenarbeit mit uns innerhalb des letzten Monats vorbildlich (entsprechend dem Sinn, den übergeordneten Zielen, den Werten und Verhaltensweisen) verhalten hat? Was können wir von dieser Verhaltensweise menschlich und in Bezug auf unsere Arbeit lernen? Wie können wir diesem Mitarbeiter gegenüber Dankbarkeit zeigen? Lernen durch ein negatives „Vorbild“ ●●○ Zeitaufwand | einmal im Monat eine Stunde Nutzen lenkt den Fokus auf die Gesamtorganisation und nicht nur auf das einzelne Team institutionalisiert den Lernprozess anhand von negativen Beispielen Die Organisation wird erfolgreicher, da sie in der Lage ist, zeitnah Schwachstellen auszumerzen. Das Gleiche funktioniert natürlich auch in entgegengesetzter Richtung. Stellen Sie in Ihren Teamsitzungen einmal pro Monat folgende Frage: Wo gibt es jemand in der Organisation, der sich in der Zusammenarbeit mit uns innerhalb des letzten Monats nicht vorbildlich (entsprechend dem Sinn, den übergeordneten Zielen, den Werten und Verhaltensweisen) verhalten hat? Sind unsere diesbezüglichen Annahmen richtig? Was können wir von dieser Verhaltensweise menschlich und in Bezug auf unsere Arbeit lernen? 3 Bandura, Albert: Sozial-kognitive Lerntheorie. Klett-Cotta-Verlag, Stuttgart, 1991 <?page no="53"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 53 Wie gehen wir mit dem Sachverhalt um, damit er zukünftig nicht mehr auftreten kann? Fucked-up-Talk ●○○ Zeitaufwand | einmal pro Quartal 2 bis 3 Stunden Nutzen konsequente und kontinuierliche Beseitigung von Störfaktoren Anerkennung und Wertschätzung aller Mitarbeiter mit ihren Ideen und Problemen Implementierung eines Bausteins einer „selbstlernenden“ Unternehmenskultur Ab und an muss jeder einmal Dampf ablassen über all die Dinge, die nicht funktioniert haben, die suboptimal gelaufen sind, für die man eine bessere Lösung gehabt hätte. Dies ist normaler Unternehmensalltag. Kein Unternehmen kann dies unterbinden. Wir schimpfen und machen uns Luft über die Dinge, die uns nerven. Oft ist dies natürlich übertrieben, bei genauer Betrachtung gibt es aber meist einen wahren Kern. Für Unternehmen und Teams gibt es nun zwei Möglichkeiten. Sie empfinden diese Situation als normal und merken nicht, wie sich der Frust sukzessive aufstaut. Oder sie wissen, dass in solchen Dialogen ein wertvoller Schatz für die Weiterentwicklung des Unternehmens, des Teams und der Mitarbeiter liegt. Was spricht also dagegen, Mitarbeitern einmal im Quartal ganz offiziell die Gelegenheit zu bieten, so richtig Dampf abzulassen und darüber zu erzählen, was ihnen besonders schwer „auf der Leber“ liegt oder wobei ihnen „die Galle überläuft“. Witzig an diesen Wortspielen ist, dass beide Organe eine wichtige Funktion bei der Entgiftung unseres Körpers spielen. Geben Sie also Ihren Mitarbeitern durch einen Fucked-up-Talk die Möglichkeit sich selbst und parallel dazu das Unternehmen bzw. das Team zu entgiften. Bieten Sie ihnen durch den Fucked-up-Talk die Möglichkeit, „frei Schnauze“ über all die nervtötenden Dinge zu reden, die sie von ihrer Arbeit abhalten und welche die produktive Kultur Ihres Unternehmens zerstören. Einzige Bedingung: Personen dürfen durch diese Art der Kommunikation weder beschuldigt, belastet noch diskriminiert werden - weder direkt noch indirekt. Der Moderator die- <?page no="54"?> 54 1 | Toolbox zur Teamentwicklung ser Meetings hat dies konsequent zu unterbinden. Anschließend fassen Sie die wichtigsten Punkte zusammen und diskutieren mit allen Teilnehmern des Fucked-up-Talks über Lösungsmöglichkeiten. Traut sich in den ersten Fucked-up-Talks niemand darüber zu reden, was ihn wirklich nervt, dann haben Sie ein echtes, tiefergehendes Problem. Es gibt keine Organisation, kein Team, in dem alles glatt läuft. Trauen die Mitarbeiter sich allerdings nicht im Rahmen eines Fucked-up-Talks über die nervigen Dinge zu sprechen, ist es um die Vertrauenskultur und damit um die Zusammenarbeit innerhalb Ihres Unternehmens bzw. Teams schlecht bestellt. Hier besteht dringender Handlungsbedarf, da solche Verhaltensweisen das Veränderungs- und Anpassungsvermögen und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft beeinträchtigen. Das Dilligentia Wertemodell © , welches im Kapitel „Unternehmenskultur“ beschrieben ist, hilft auf eine einfache, effiziente und wirksame Weise, diese Defizite zu beseitigen. Inno-Talk-Formate ●○○ Zeitaufwand | 2 bis 3 Stunden Nutzen fördert bereichsübergreifende Kommunikation innovative Art des Austauschs, der Themenentwicklung und der Wissensvermittlung innovationsfördernd Ihrer Kreativität, weitere Talk-Formate einzuführen, sind keine Grenzen gesetzt. Zum Beispiel gibt es noch den Inno-Talk, bei dem ein interner oder externer Redner ein bis zwei Stunden bereichsübergreifend ein innovatives Thema vorstellt. Daran schließt sich eine Fragen- und Diskussionsrunde an, in der das Thema in Bezug auf die Unternehmensrelevanz erörtert wird. Beim Inno-Kino werden die Mitarbeiter eingeladen, gemeinsamen einen Film zu einem relevanten Thema anzuschauen. Daran schließt sich eine Diskussion an. Und beim Inno-Lunch stellt ein interner Redner etwa eine halbe Stunde lang ein wichtiges Thema vor. Das Thema wird anschließend während des Mittagessens und beim anschließenden Verdauungsspaziergang weiter diskutiert. <?page no="55"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 55 Lernen im Team ●●○ Zeitaufwand | etwa 15 Minuten pro Woche Nutzen Probleme werden zeitnah diskutiert und beseitigt und belasten so die zukünftige Zusammenarbeit nicht mehr. stärkt den Teamgeist, Vertrauen wächst zusehends steigert die Effizienz Unser gesamter Körper ist ein sehr sensibles Resonanzsystem, das kleinste Spannungen in unserem Umfeld registrieren kann. Kehren Sie diese wahrgenommenen Spannungen nicht unter den Teppich bis die Hügel darunter größer werden und Sie anschließend immer wieder darüber stolpern. Stellen Sie sich und Ihrem Team im Gegensatz dazu am Ende der Arbeitswoche lieber folgende Fragen: Welche Spannungen haben wir diese Woche wahrgenommen? Was können wir daraus lernen? Wie können wir sie beseitigen, so dass sie zukünftig mit einer hohen Wahrscheinlichkeit nicht mehr auftreten? Bereichsübergreifende Communities ●●● Zeitaufwand | hoch, da Daueraufgabe Nutzen fördert bereichsübergreifende Zusammenarbeit bietet zusätzlichen Entfaltungsspielraum für Mitarbeiter fördert flache Hierarchien und schnelle Entscheidungswege erhöht Mitarbeiterbindung liefert zusätzliche Innovationen Sicherlich, Sie haben Ihre Abteilungen und Ihre Spezialisten, die sich mit fachspezifischen Problemstellungen befassen und diese auch immer guten Lösungen zuführen. Was hindert Sie aber daran, wichtige Handlungsfelder bereichsübergreifend bearbeiten zu lassen, unabhängig vom Zuständigkeitsbereich? Vielmehr könnten sich die Mitarbeiter entsprechend ihrer Interessenlage mit verschiedenen Themen beschäftigen. So könnten Sie z. B. Mitarbeiter darin unterstützen, mit Hilfe der <?page no="56"?> 56 1 | Toolbox zur Teamentwicklung IT-Abteilung eigene Communities zu verschiedenen Themenpunkten zu gründen. Die Communities sind freiwillige Zusammenschlüsse von Mitarbeitern, die sich für einen Themenbereich begeistern. Sie sind in einer gewissen Weise unabhängig vom Unternehmen, bestimmen selbst, wie sie sich organisieren und welche Themenschwerpunkte sie setzen. Dennoch wollen sie diesen Themenbereich so entwickeln, dass sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen davon profitieren. Damit solche Communities sich in einem Unternehmen entwickeln und dauerhaft etablieren können, braucht es dessen Unterstützung. Da die meisten Mitglieder der Communities ohnehin einen Teil ihrer Freizeit für dieses Thema opfern, spräche nichts dagegen, wenn der Arbeitgeber ein Stundenkontingent von x Stunden für die Arbeit in solchen Communities zur Verfügung stellt. Zudem ist es zielführend, den Communities ein Budget zur Verfügung zu stellen, um z. B. externe Referenten einzuladen, Bücher zu kaufen, Veranstaltungen und Ausbildungen zu besuchen etc. Vorstellbar ist z. B. eine Agile Community, die sich als Ziel gesetzt hat, den bereichsübergreifenden Austausch über Themen rund um „agile“ zu fördern. Hierbei werden regelmäßig Agile Afternoons organisiert, in denen die Teilnehmer freiwillig auf spielerische Art und Weise agile Arbeitsweisen näher kennenlernen. Den Mitgliedern dieser Community macht es Spaß, sich up to date zu halten und ihr Wissen mit den Mitarbeitern der Organisation zu teilen. Eine Mindfulness Community hat es sich z. B. zum Ziel gesetzt, das Miteinander, die Kommunikation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter durch den Einsatz von Achtsamkeit zu verbessern. Hierzu bieten sie verschiedene Achtsamkeitsseminare mit unterschiedlichen Schwerpunkten (Stressbekämpfung, Innere Mitte, achtsame Führung etc.) an, laden externe Referenten zu diesem Thema ein und empfehlen passende Literatur sowie externe Seminare. Weitere Themenbereiche, die mit Unterstützung bereichsübergreifender Communities weiterentwickelt werden können, sind z.B. das Internet der Dinge, Data Science, Nachhaltigkeit, Naturschutz und Innovation. Tipp | Communities bieten sich ideal an, um mehr Agilität in das Unternehmen zu tragen, denn die Communities sind freiwillig, selbstorganisiert, selbststeuernd und aufgabenorientiert. <?page no="57"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 57 Konfliktlösung mal anders ●●● Zeitaufwand | gering bis mittel, hängt vom Thema ab Nutzen Mitarbeiter werden zur Konfliktlösung nicht aus der Verantwortung entlassen Starker Lerneffekt der Mitarbeiter in Bezug auf Vermeidung und Lösung zukünftiger Konflikte Konflikte werden vor Ort von den Betroffenen gelöst entlastet die Führungskräfte Konfliktlösung gelingt am besten, wenn die Lösung des Konflikts nicht nach oben delegiert wird, sondern vor Ort von den Betroffenen selbst gelöst wird. Grundvoraussetzung für die Lösung des Konflikts ist die Vereinbarung von Vertraulichkeit aller Beteiligten. Diese Form der Konfliktlösung erfolgt in mehreren, logisch aufeinander aufbauenden Schritten: 1. Ein Mitarbeiter bittet den Kollegen um ein Gespräch zur Konfliktlösung, in dem er seine Wahrnehmung und sein Gefühl in Worte fasst, ohne einen Vorwurf zu formulieren. Beide vereinbaren, ein wertschätzendes Gespräch zu führen (ggf. auf Basis der Werte des Unternehmens). Ziel ist, das Problem nachhaltig und eigenständig zu lösen und aus dem Konflikt für die Zukunft zu lernen. 2. Ist keine Lösung in dem persönlichen Gespräch möglich, suchen sich beide Parteien eine von ihnen beiden akzeptierte Vertrauensperson, die sie zur Lösung des Konflikts hinzuziehen möchten. Die Vertrauensperson versucht moderierend den Konflikt zu lösen. 3. Ist auch in diesem Dreiergespräch keine Lösung des Konflikts möglich, werden Mitarbeiter hinzugezogen, die von dem Thema betroffen sind. Dieses Gremium unterstützt die Konfliktparteien bei der Konfliktlösung. In der Regel werden spätestens zu diesem Zeitpunkt die Konflikte einvernehmlich gelöst. 4. Wenn auch diesem Gremium keine Konfliktlösung gelingt, wird die nächsthöhere Führungskraft zu dem Gremium hinzugezogen. Dies kann ggf. auch der Vorstand oder der Geschäftsführer sein. Sie trifft nach Beratung mit dem Gremium und den Konfliktparteien eine Entscheidung. Dies ist in der Praxis äußerst selten der Fall. Dabei stellt sich grundsätzlich folgende Frage: Wenn die Konfliktparteien <?page no="58"?> 58 1 | Toolbox zur Teamentwicklung keine Fähigkeit zur Problemlösung haben, ist ihr Platz weiterhin an dieser Stelle in dem Unternehmen? 5. Gelingt die Konfliktlösung, ist generell folgende Frage zu stellen: Was können wir aus dem Konflikt für die Zukunft lernen. Wie können wir solche Konflikte zukünftig vermeiden? Entscheidungsfindung ●●● Zeitaufwand | mittel bis hoch Nutzen sorgt dafür, dass Vorschläge am Ort der Entstehung diskutiert und gelöst werden entlastet die Gesamtorganisation, insbesondere das mittlere Management benötigt kaum Vorbereitung konzentriert sich auf die aktuellen, wesentlichen Punkte bezieht alle in das Meeting ein schnelle, fokussierte und zielorientierte Abwicklung des Meetings In klassisch hierarchischen Strukturen gelangen kaum Vorschläge von unten nach oben. Unbewusst ist bei vielen Mitarbeitern und Führungskräften die Annahme vorhanden, dass Entscheidungen nur auf zwei Arten getroffen werden können. Entweder erfolgen sie per Anweisung von oben oder sie werden im Konsens als Kompromiss getroffen. Anweisungen von oben haben den Vorteil, dass sie schnell getroffen und umgesetzt werden können, sofern die Organisation einen funktionierenden hierarchischen Rahmen hat. Sie haben den Nachteil, dass die Mitarbeiter nicht in die Entscheidungsfindung miteinbezogen worden sind und diese nicht oder nur in Teilen mittragen. Entscheidungen auf Basis des Konsenses wiederum haben den Vorteil, dass sie vom Team oder von großen Teilen des Teams getragen werden und sich niemand übergangen fühlt. Im Idealfall ist die Entscheidungsqualität besser, da unterschiedliche Sichtweisen in Bezug auf Chancen und Risiken betrachtet werden. Konsensentscheidungen haben aber ggf. den Nachteil, dass die Entscheidungsfindung länger dauert und ein Kompromiss dabei herauskommt, der niemandem weh tut, aber den eigentlichen Anforderungen nicht gerecht wird. Es gibt jedoch mehr Möglichkeiten der Entscheidungsfindung. <?page no="59"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 59 Anmerkung | Im Geschäftsleben werden permanent Annahmen über die Zukunft getroffen. In unseren Planungen versuchen wir diese so genau wie möglich vorherzusagen. Dennoch ist es erst rückblickend möglich zu beurteilen inwieweit die getroffenen Annahmen richtig oder falsch waren. Deshalb ist eine schnelle Umsetzbarkeit wichtiger als endlose Diskussionen über die richtigen Planzahlen. Entscheidungsfindung Variante 1 | Normales, regelmäßiges Meeting ●●● Zeitaufwand | mittel bis hoch Nutzen Das Tagesgeschäft bestimmt die Agendapunkte. Demzufolge können schnell praxisrelevante Entscheidungen getroffen und aktuelle Hemmnisse zeitnah beseitig werden. Effektivität und Effizienz des Meetings steigen. Wichtige Themen werden nicht vergessen. Betroffene werden zu Beteiligten. Meetings dienen zwar der Information, Abstimmung und Kommunikation, sind aber nur dann wirklich sinnvoll, wenn Entscheidungen getroffen werden. Abweichend von Ihrem normalen Meetingablauf können Sie einmal folgende Variante ausprobieren: Zu Beginn des Meetings wählen die Teilnehmer einen Moderator, der durch das Meeting führt. Aus Fairnessgründen und um jedem die Möglichkeit zu bieten, seine Fähigkeiten als Moderator zu trainieren, sollte der Moderator von Meeting zu Meeting wechseln. Der Moderator hat dafür zu sorgen, dass das Meeting zielgerichtet, effizient und wertschätzend abläuft. Probieren Sie bei dieser Gelegenheit aus, einmal keine Agenda im Vorfeld zu formulieren, sondern diese erst zu Beginn des Meetings festzulegen. Dies hat den Vorteil, dass wahrscheinlich die erfolgskritischsten Punkte aus dem Tagesgeschäft die Agenda der Zusammenkunft bestimmen werden. Der Moderator startet das Meeting mit einer Vorschlagsrunde. Mit Fragen wie „Was ist Dein Thema? “, „Was schlägst Du vor? “, „Aus welchem Grund machst Du diesen Vorschlag? “ sammelt er die für <?page no="60"?> 60 1 | Toolbox zur Teamentwicklung das Meeting relevanten Agendapunkte und Vorschläge ein und überträgt diese auf einen Flipchart. Es empfiehlt sich, gemeinsam mit den Teilnehmern die Vorschläge zu priorisieren und sich anschließend auf eine gemeinsame Agenda zu verständigen, mit dem Ziel, alle Agendapunkte einer Lösung zuzuführen. Wichtige Themen, welche den Zeitrahmen des Meetings sprengen, werden separat terminiert oder in einem „Themenparkplatz“ zur Bearbeitung in einem späteren Meeting geparkt. In der anschließenden Optimierungsrunde führt der Moderator die ausgewählten Agendapunkte einer „optimierten“, sachgerechten Lösung zu. Zu den jeweiligen Punkten dürfen vom Team Fragen zum Verständnis, konstruktive Kritik und Optimierungsvorschläge angebracht werden. Ein Vorschlag gilt als angenommen, wenn niemand mehr aus dem Team einen Optimierungsvorschlag bzw. prinzipiellen Einwand mehr hat. Natürlich muss der Vorschlag kongruent mit dem Sinn, den Zielen und den Werten des Unternehmens sein. Er kann aber jederzeit neu betrachtet werden, wenn neue Informationen die bisherige Entscheidungsgrundlage verändern. Häufig wird der Vorschlaggeber mit der Umsetzung des Vorschlags betraut. Entscheidungsfindung Variante 2 | Meeting mit einer wichtigen Entscheidung ●●● Zeitaufwand | mittel bis hoch Nutzen mehr Effizienz, da Moderator Fokus aufrechterhält vermeidet nichtzielführende Diskussionen vermeidet die Nachteile von Konsens- und Kompromissentscheidungen ermöglicht eine schnelle Umsetzung Die Gruppe wählt einen Moderator. Dieser befragt die Gruppe wie im Beispiel zuvor. Hat jemand einen Agendapunkt, so beschreibt er das Problem und präsentiert seinen Lösungsvorschlag dazu. Der nächste Schritt dient der Schaffung von Klarheit. Die Teilnehmer des Meetings dürfen an dieser Stelle ausschließlich Verständnisfragen zu dem Sachverhalt stellen, die von dem Vorschlagenden beantwortet <?page no="61"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 61 werden. Bewertungen und persönliche Meinungen zum Sachverhalt sind an dieser Stelle noch nicht erwünscht. Der Moderator unterbindet diese konsequent. Bei dem anschließenden Punkt muss der Vorschlagende hellwach sein und sehr gut zuhören. Jeder Teilnehmer des Meetings erhält jetzt die Gelegenheit der persönlichen Stellungnahme. Dies geschieht z. B. wie folgt: „Folgende Punkte gefallen mir sehr gut ...“, „Bei den Punkt xy sollten meiner Meinung nachfolgende Dinge berücksichtigt werden“, usw. Diskussionen und alternative Lösungsvorschläge sind an dieser Stelle des Prozesses nicht erwünscht und werden durch den Moderator konsequent unterbunden. Nun erläutert der Vorschlagende diejenigen Punkte seines Konzeptes genauer, bei denen er das Gefühl hat, dass sie noch nicht richtig verstanden worden sind. Weiterhin verbessert er ggf. seinen Vorschlag auf Basis der vorherigen Stellungnahmen der Meetingteilnehmer. Anschließend hat jeder Teilnehmer des Meetings wieder die Möglichkeit, zu dem nun modifizierten Vorschlag Stellung zu nehmen. Der Vorschlag gilt dann als angenommen, wenn niemand mehr einen prinzipiellen Einwand gegen den Vorschlag hat. Natürlich kann es sein, dass während dieses Prozesses grundlegende Einwände gegen diesen Vorschlag auftauchen. An solchen Stellen ist die Sensibilität des Moderators gefragt. Idealerweise notiert er diese auf einem Flipchart und moderiert die Diskussion, bis alle Einwände abgearbeitet sind. Die Intention des Vorschlagenden sollte trotz aller Einwände erhalten bleiben. Entscheidungsfindung Variante 3 | Entscheidungen vor Ort ●●● Zeitaufwand | mittel bis hoch Nutzen platziert die Entscheidung und Verantwortung am Ort mit der höchsten Betroffenheit/ Umsetzungsverantwortung und ggf. Lösungskompetenz vermeidet Nachteile wie bei Konsens bzw. Kompromissentscheidungen entlastet die Führungskräfte überwindet Bereichsdenken lässt eine bereichsübergreifende Gemeinschaft entstehen sowie ein Gefühl des „Gebrauchtseins“ <?page no="62"?> 62 1 | Toolbox zur Teamentwicklung schafft Lernmöglichkeiten erhöht die Entscheidungsqualität vermittelt Anerkennung Voraussetzung für dieses Tool ist eine Fehlerkultur, die Scheitern als Lernprozess, als Möglichkeit zur positiven Weiterentwicklung sieht. Häufig ist an der Stelle, wo Entscheidungen notwendig sind, auch die höchste Lösungskompetenz vorhanden. Dies würde bedeuten, dass jeder Mitarbeiter alle Entscheidungen in seinem Zuständigkeitsbereich in eigener Verantwortung treffen kann. Wenn Mitarbeitern diese Möglichkeit eingeräumt wird, müssen diese allerdings eine grundsätzliche Regel beachten, deren bewusste Missachtung zur Kündigung führen kann: Der Mitarbeiter muss sich Gedanken darüber machen, wer von der Entscheidung alles betroffen ist und welche Experten es bezüglich dieses Sachverhalts gibt. Deren Rat muss er sich zwingend einholen. Die finale Entscheidung bleibt allerdings ausschließlich beim Mitarbeiter. Managementaufgaben im Team verteilen ●●○ Zeitaufwand | gering Nutzen entlastet die Führungskräfte schafft Freiräume, die es der Führungskraft ermöglichen sich u.a. verstärkt den Punkten zu widmen, die ein zielorientiertes, fokussiertes Arbeiten des Teams behindern weitet den Flaschenhals „Führungskräfte“ beschleunigt die Entwicklung der Organisation stärkt die Verantwortung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter Oft wird unser Handeln von der Annahme bestimmt, dass Managementaufgaben ausschließlich durch Führungskräfte zu erledigen sind. Dies führt letztendlich dazu, dass Führungskräfte den Fokus verlieren und von der Vielzahl ihrer Aufgaben an Ihre Leistungsgrenze geführt werden. Die Führungskräfte entwickeln sich so zum Flaschenhals in der Organisation, die trotz besten Wissens und Gewissens, die Unternehmensentwicklung blockieren. <?page no="63"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 63 Deshalb kann es durchaus eine Überlegung wert sein, wer im Team welche Managementaufgaben übernimmt. Two people - one problem ●○○ Zeitaufwand | kontextabhängig, Zeitersparnis möglich Nutzen geringer Ressourcenverbrauch zur Problemlösung weniger Schnittstellen sehr effiziente Problemlösung mit schlanken Abstimmungsprozessen klare Verantwortung von der Problemlösung bis zur Problembehebung und Umsetzung Bei dieser Vorgehensweise arbeiten immer nur wenige Mitarbeiter an einem Problem. Sobald sich bei der Bearbeitung des Problems die Erkenntnis durchsetzt, dass es zu groß bzw. zu komplex wird, um durch wenige Personen gelöst zu werden, wird es in Teilprobleme aufgespalten, die wieder durch wenige Kollegen gelöst werden können. Ist das Problem gelöst, wird die Lösung nicht an die vermeintlich zuständige Stelle in der Organisation übergeben, sondern bleibt in der Verantwortung der wenigen Mitarbeiter. D. h. diese tragen die Verantwortung für die operative Umsetzung in der Organisation. Beispiel | Bei Amazon ist diese Vorgehensweise ein zentrales Element bei der Problemlösung. Dort sollen nur so viele Mitarbeiter in Meetings an einem Problem arbeiten, die von zwei Pizzen satt werden. Da amerikanische Pizzen relativ groß sind, werden ca. vier Personen von einer Pizza satt. Daraus ergibt sich eine maximale Gruppen-/ Meetinggröße von acht Personen. Diese twopizza-rule ist eine wunderbare Metapher, die viele Studienergebnisse in einem einfachen Bild zusammenfasst: Kleine Gruppen (bis acht Teilnehmer) können hocheffizent arbeiten. Jeder Teilnehmer mehr geht zulasten der Effizienz. <?page no="64"?> 64 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Personal „Die meisten Autohersteller bauen gute Autos. Wir bauen gute Mitarbeiter und die bauen gute Autos.“ Credo von Toyota Bei der Personalauswahl, -beurteilung und -entwicklung werden immer mehr standardisierte Testverfahren eingesetzt, welche die Wahrscheinlichkeit der Passung von Bewerber/ Mitarbeiter zum Unternehmen ermitteln und als Entscheidungsgrundlage dienen. Seit den 1930er-Jahren hat sich sukzessive die Auffassung durchgesetzt, dass sich Menschen mit nur fünf Persönlichkeitsmerkmalen charakterisieren lassen: Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus. Diese Big Five haben sich zum Standardmodell für die meisten Persönlichkeits-, Einstellungs- und Beurteilungstests entwickelt. Daraus ist ein riesiger, undurchsichtiger Markt erwachsen. Häufig versprechen die Verfahren viel mehr als sie leisten können. Aktuell drängen neue Verfahren auf den Markt, welche sich die Skalierbarkeit von menschlichen Daten zu Nutze machen und auf wahrscheinlichkeitsbasierte, psychologische Tests setzen. Menschenkenntnis ist bei den Beurteilungen nicht mehr notwendig und wird an die Technik delegiert. Dazu einige Fragen an Sie: Glauben Sie, dass man das Menschsein mit nur fünf Faktoren beurteilen kann? Glauben Sie, dass Big-Data-gestützte Tests der Komplexität und Vielfalt des Menschen gerecht werden? Möchten Sie, dass Ihre Zukunft in einer Organisation von Algorithmen mitbestimmt wird, die Sie nicht kennen? Wer kennt Ihr Unternehmen am besten - ein Algorithmus oder Ihre Mitarbeiter? Wer kann einen Menschen besser beurteilen - ein Mensch oder ein Algorithmus? Sie merken es an der Fragestellung - ich bin kein Freund von Persönlichkeitstests. Sie lagern Menschenkenntnis aus den Unternehmen aus. Aus meiner Sicht ist das Geld in der direkten Mitarbeiterentwicklung besser investiert. Inspirationen dazu liefern Ihnen die folgenden Tools. <?page no="65"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 65 Ihre Geschichte ●○○ Zeitaufwand | mittel Nutzen steigert Identifikation und Loyalität mit dem Unternehmen lässt Stolz auf die Tätigkeit im Unternehmen entstehen positive Erlebnisse und Fähigkeiten aus der Geschichte können mittels Storytelling in die Gegenwart übertragen werden Führungskräfte haben Vorbildfunktion und sind die Träger der Unternehmenskultur. Doch was ist ein „Kulturträger“ wert, wenn er nicht die Historie des eigenen Unternehmens kennt? Falls noch nicht geschehen, erarbeiten Sie sich gemeinsam mit den Kollegen die Unternehmensgeschichte, indem Sie sich folgende Fragen stellen: Wie ist die Geschichte unseres Unternehmens? Was sind die Dinge in der Vergangenheit, auf die Sie und Ihre Mitarbeiter besonders stolz sein können? Daraus entsteht ein Fundus an Geschichten, die Führungskräfte im Rahmen von Storytelling in ihrer täglichen Arbeit einsetzen können. Beispiel | Auf der Wartburg nahe Eisenach kennt jeder Angestellte die Geschichte der Burg so gut, dass er zu Führungen eingesetzt werden kann. Natürlich wird das „Unternehmen Wartburg“ dadurch flexibler, was die Haupteinnahmequelle, die Führungen, angeht. Auf der anderen Seite ist auch der Stolz der Guides zu spüren. Denn auch die angestellten Buchhalter der Wartburg können den Besuchern ein essenzielles Stück deutscher Geschichte näherbringen. Beispiel | Die Hauptstelle einer Bank in München war im zweiten Weltkrieg keinen einzigen Arbeitstag, selbst bei Bombenalarm, komplett geschlossen. Damit lassen sich u. a. folgende Botschaften verknüpfen: Wir sind immer für unsere Kunden da. Wir haben schon viel schwierigere Situationen als jetzt gemeistert. <?page no="66"?> 66 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Wir blicken mutig nach vorne und lassen uns durch nichts unterkriegen. Wir haben eine einzigartige Unternehmenskultur, die geprägt ist von Zusammenhalt und gegenseitiger Unterstützung. Diese Geschichte zeigt, dass unsere relativ kleine Bank keine Fusion braucht und eigenständig bleiben kann. Bewerbungsgespräch ●●○ Zeitaufwand | 1½ bis 2 Stunden Nutzen höhere Passung ins Team, da Mitarbeiter des Teams maßgeblich am Entscheidungsprozess beteiligt sind Vertrauensbeweis gegenüber Mitarbeiter entlastet die Personalabteilung kein Einsatz kostspieliger Testverfahren notwendig erlaubt ein stetiges Feintuning der Struktur des Bewerbungsgespräches durch Teilnehmerfeedback Die Erwartungshaltung des Bewerbers wird gesprengt und er fühlt sich persönlich wertgeschätzt. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Wunschkandidat sich für Ihr Unternehmen entscheidet. Mitarbeitergewinnung durch das Empfehlungsmarketing abgelehnter Bewerber Diese Art der Gesprächsführung ermöglicht Ihnen, einen authentischen Eindruck von den Grundwerten des Bewerbers zu bekommen. Das Bewerbungsgespräch wird am Anfang auf den Kopf gestellt: Die Mitarbeiter stellen sich dem Bewerber als Mensch und Arbeitnehmer vor. Sie gehen in Vorleistung. Dadurch legt sich die Anspannung des Bewerbers und der Kandidat erhält eine Struktur, die es ihm ermöglicht, sich als ganzer Mensch vorzustellen. Viele Bewerbungsgespräche laufen immer nach Schema F ab: Nach einem kurzen Smalltalk und einer kurzer Unternehmensvorstellung wird der Bewerber in Bezug auf seine fachliche Qualifikation geprüft. Der berufliche Lebensweg steht im Mittelpunkt der Betrachtung. Möglicherweise kommt im Vorfeld ein psychologischer Onlinetest zum Einsatz, <?page no="67"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 67 der zeigt, ob die Persönlichkeitsmerkmale des Bewerbers zum Anforderungsprofil der Stelle passen. Viele Bewerber haben sich auf diese Art des Bewerbungsgesprächs eingestellt und liefern genau die Antworten, die erwartet werden. Den Menschen, das, was ihn motiviert, was ihn auszeichnet, seine Werte und Einstellungen, bleiben hinter dieser Fassade verborgen. Mit solchen Bewerbungsgesprächen unterscheiden Sie sich nicht im Geringsten von Ihren Mitbewerbern um den Kandidaten. Deshalb lohnt es, sich grundsätzlich folgende Fragen zu stellen: Was sind der Sinn und die Ziele unserer Bewerbungsgespräche? Wie können wir das Bewerbungsgespräch gestalten, dass der Bewerber den Unterschied zu anderen Bewerbungsgespräch deutlich merkt und es positiv erlebt? Welcher Nutzen kann der Bewerber, unabhängig vom Ausgang des Bewerbungsgespräches, mitnehmen? Folgende Ziele sollen für ein Vorstellungsgespräch gelten: Beide Seiten sollten authentisch bleiben. Dies ist in Testsituationen selten der Fall. Es sollte ein echtes Interesse am Menschen gezeigt werden, nicht nur in Bezug auf seine berufliche Situation. Die Erwartungshaltung des Bewerbers sollte gesprengt werden, so dass auch im Falle einer Ablehnung der Bewerber das Gespräch positiv in Erinnerung behalten und Sie als Arbeitgeber weiterempfehlen kann. Die Kommunikation sollte auf Augenhöhe stattfinden. Das Gespräch sollte Lernchancen für beide Seiten ermöglichen. Im Vorfeld Die Personalabteilung unterstützt den Bereich, der Personal benötigt, bei den Stellenanzeigen, sammelt die eingehenden Bewerbungen und leitet diese zur Vorauswahl an einen oder mehrere Mitarbeiter des betroffenen Bereiches weiter. Die Auswahl der Kandidaten für ein Vorstellungsgespräch können, anstatt der Führungskraft, auch ausgewählte Teammitglieder bzw. zukünftige Arbeitskollegen oder eine Kombination von beidem vornehmen. Die Personalabteilung organisiert die Termine für die Vorstellunggespräche und sagt allen anderen Bewerbern ab. <?page no="68"?> 68 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Ablauf des Bewerbungsgesprächs Teilnehmer: Bewerber, Führungskraft, zwei bis drei Mitarbeiter, die zukünftig enger mit dem neuen Kollegen zusammenarbeiten werden (diese können ggf. aus unterschiedlichen Bereichen kommen). Mitarbeiter aus dem Bereich HR werden nicht zwingend benötigt. Begrüßung und kurzer Smalltalk An den Bewerber gerichtet: „Lehnen Sie sich entspannt zurück. Ihre Aufgabe in den nächsten 20 bis 30 Minuten wird sein, uns zuzuhören. Wir werden Ihnen jetzt unser Unternehmen vorstellen, in dem wir Ihnen uns vorstellen. Wir werden Ihnen etwas über uns als Menschen erzählen, über unsere tägliche Arbeit und Zusammenarbeit, über die Werte, die uns wichtig sind und über Dinge, die uns in und außerhalb der Arbeit begeistern. Wir haben kein Interesse daran, irgendwelche Dinge schön zu malen, sondern legen Wert auf eine ehrliche Kommunikation auf Augenhöhe. Wir möchten Sie bitten, nachdem wir fertig sind, sich uns in der gleichen Art und Weise, in der gleichen Struktur vorzustellen. Fragen, die während unserer Vorstellung bei Ihnen auftauchen, stellen Sie bitte gleich.“ Die Vorstellung der Mitarbeiter/ Führungskraft geschieht dann in der zuvor geschilderten Struktur mittels eines interaktiven Dialoges. Bieten Sie dabei dem Bewerber die Möglichkeit, dass er Sie als ganzen Menschen, beruflich wie privat, kennenlernt. Was ist Ihnen wichtig? Wie ticken Sie? Wofür setzen Sie sich leidenschaftlich ein? Was sind die Situationen in Ihrem Leben, die Sie am meisten geprägt haben? Worauf legen Sie als Mensch besonderen Wert? Was schätzen Sie an der Zusammenarbeit mit den Kollegen? Wofür stehen Sie morgens auf und gehen zur Arbeit? Was können Sie gar nicht ab? ... Danach folgt die Vorstellung des Bewerbers in analoger Weise. Falls dieser in das klassische Vorstellungsmuster zurückverfällt (Aufzählung Stationen Lebenslauf etc.), dann unterbrechen Sie diesen, versehen mit der Bitte, sich ein Beispiel an den zuvor erlebten Vorstellungen ihrerseits zu nehmen, d. h. sich als Mensch vorzustellen. Erst in Anschluss daran lenken Sie das Gespräch bitte auf eine Abstimmung in Bezug auf den Inhalt der Tätigkeit und die fachlichen Anforderungen. Gegen Ende des Gespräches sorgen Sie für Transparenz: „Vielen Dank, wir ziehen uns nun kurz zurück und teilen Ihnen dann eine der folgenden Entscheidungen mit, damit Sie hundertprozentige Transparenz über unsere Entscheidung haben: <?page no="69"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 69 • Sie erhalten eine Absage, damit Sie sich in den nächsten Tagen keine falschen Hoffnungen machen und Ihren Fokus ggf. auf andere Bewerbungen richten können. • Wir vereinbaren direkt einen zweiten Termin, da Sie Teil von zwei bis drei guten Kandidaten sind. In diesem Fall würde uns interessieren, ob Sie sich noch auf andere Stellen beworben haben, wie Ihre Tendenz ist und bis wann wir Ihnen spätestens unsere Entscheidung mitteilen müssen. • Wir sagen Ihnen direkt zu.“ Kündigen Sie dann noch an, dass Sie gerne noch eine Feedbackrunde machen würden: „Wir würden uns freuen, wenn Sie sich im Anschluss noch Zeit für eine kurze, gemeinsame Feedbackrunde nehmen würden.“ Diese kann z. B. folgende Fragen beinhalten: • Wie war Ihr Eindruck der letzten 1½ Stunden? • Was können wir aus Ihrer Sicht an unserem Bewerbungsgespräch noch verbessern? • Unser Eindruck der letzten 1½ Stunden war ... • Wenn Sie möchten, teilen wir Ihnen die Gründe für unsere Entscheidung mündlich mit und geben Ihnen ggf. noch Tipps für zukünftige Bewerbungsgespräche. Herzlichen Dank. Stay or go ●●○ Zeitaufwand | gering Nutzen | faire und kostengünstige Trennung im Vergleich zu eventuellen Folgekosten der Weiterbeschäftigung durch Demotivation des Mitarbeiters und seines Teams Was passiert, wenn ein neu eingestellter Mitarbeiter merkt, dass das Umfeld und die Tätigkeit doch nicht so sind, wie er es sich vorgestellt hat? Kommt er zu Ihnen und teilt Ihnen seine Gedanken diesbezüglich mit? Wahrscheinlich nicht. Die Sicherheit des Gehaltes, welches die wirtschaftliche Grundlage seiner Existenz bildet, will er wahrscheinlich nicht gefährden. Für das Unternehmen ist damit das Risiko verbunden, einen Mitarbeiter weiter zu beschäftigen, dem seine Arbeit keine Freude bereitet, der Zeit gegen Geld verkauft, mit all den negativen Konsequenzen, die dies ggf. mit sich bringt. <?page no="70"?> 70 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Bieten Sie deshalb neu eingestellten Mitarbeiter innerhalb der Probezeit eine Prämie von zwei bis drei Monatsgehältern an, wenn sie das Unternehmen wieder verlassen. Neue Mitarbeiter verlassen so freiwillig das Unternehmen, wenn ihre Erwartungen an den neuen Arbeitgeber nicht erfüllt worden sind, sie ihr Potential nicht entfalten können, sie mit dem Umfeld (Team, Werte, Prozesse, Technik, Führungskraft …) und den Anforderungen nicht zurechtkommen. Ihrem Unternehmen bleibt dadurch eine demotivierte Arbeitskraft erspart. Beispiel | Zappos, einer der weltweit größten Onlineschuhhändlern, bot nicht nur neu eingestellten, sondern allen Mitarbeitern eine Abfindung von vier Monatsgehältern an, wenn sie sich mit dem Sinn und den Zielen des Unternehmens nicht mehr identifizieren konnten. Beurteilungsgespräch durch Führungskraft ●●○ Zeitaufwand | 2bis 4-mal im Jahr 1½ Stunden Nutzen fördert zielgerichtet die berufliche und persönliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters erhöht die Wahrscheinlichkeit der Erreichung oder Übertreffung des Ziels verteilt die Verantwortung auf mehrere Schultern: Verantwortlich für die Zielerreichung ist nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch die Führungskraft, die die Aufgabe hat, einen Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen der Mitarbeiter sein Potential fokussiert entfalten kann höhere Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen, da individuell, passgenau und selbst entwickelt Veränderungen wie höhere Ziele, neue Prozesse, geänderte Aufgabengebiete, neue Change-Projekte basieren immer auf einer Veränderung des Verhaltens der Mitarbeiter. Deshalb kommt Verhaltenssteuerung immer vor Zielsteuerung. Viele Unternehmen verändern die Ziele, die Prozesse u. v. m. und hoffen, dass sich das Verhalten der Mitarbeiter automatisch an die neuen Gegebenheiten anpasst. Die Aufgabe, die neuen Ziele zu erreichen, haben die Führungskräfte. Die Frage nach <?page no="71"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 71 dem Wie der Zielerreichung stellt sich niemand ernsthaft - ein i. d. R. schmerzhafter Prozess mit viel Widerstand, der die Unternehmenskultur beeinträchtigt. An diesen Prämissen dürfen sich die Fragen eines Beurteilungsgespräches ausrichten, wenn Sie in Ihrem Unternehmen den Schwerpunkt auf die Verhaltenssteuerung legen. Fragen Sie direkt nach dem Verhalten. Die „klassische“ Zielerreichung ist nicht das Hauptthema des Beurteilungsgesprächs! Stellen Sie stattdessen folgende Fragen: Welche Dinge haben Sie im zurückliegenden Zeitraum begeistert? Worauf sind Sie besonders stolz? Was haben Sie aus diesen Dingen gelernt? Können Sie Ihr Potential voll ins Unternehmen einbringen? Welche Dinge würden Sie rückblickend verbessern? Wie würden Sie das konkret tun? Welche Ziele möchten Sie in der nächsten Zeit (Wochen, Monaten, Jahr) erreichen? Was tun Sie konkret dafür? Was benötigen Sie dazu? Müssen sich dafür Dinge in Ihrem Umfeld ändern? Wie kann ich Sie dabei unterstützen? Wie verbleiben wir konkret? Variante 1 Was war im zurückliegenden Zeitraum Ihr Beitrag zur Unternehmensentwicklung? Was hat Sie begeistert? Was würden Sie abstellen? Welchen Beitrag würden Sie gerne in Zukunft leisten? Wie kann ich Sie darin unterstützen? (Optional: Was würden Sie an meiner Stelle anders machen? Wie können Sie mich dabei unterstützen? Wie verbleiben wir? Variante 2 Bitte kreuzen Sie eines der Gesichter an, wobei links bedeutet sehr gut, rechts sehr schlecht. Empfinden Sie Ihre Arbeit tendenziell stärkend? Können Sie Ihr Potential entfalten? <?page no="72"?> 72 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Bitte begründen Sie Ihre Entscheidung. Was müsste sich aus Ihrer Sicht ändern, damit Sie Ihr Kreuz weiter links setzen würden? Wie kann ich Sie dabei unterstützen? Leitsatz | Weiterentwicklung ist keine Bringschuld des Arbeitgebers / der Führungskraft, sondern eine Holschuld des Mitarbeiters. Lob ist keine Holschuld des Mitarbeiters, sondern eine Bringschuld des Arbeitgebers / der Führungskraft. Beurteilungsgespräch durch das Team ●●● Zeitaufwand | 1bis 2-mal im Jahr. Die Dauer ist abhängig von der Teamgröße. Nutzen keine „subjektive“ Beurteilung, da diese nicht nur durch eine Person, sondern durch das Team vorgenommen wird erhöht die Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft durch den Beurteilten Lerneffekt für alle Beteiligten und dadurch beschleunigte Teamentwicklung Transparenz stärkt Vertrauen, Zusammenhalt und Zusammenarbeit im Team. In vielen Unternehmen werden Beurteilungsgespräche durch die jeweiligen Führungskräfte geführt. Alternativ dazu können sich die Teams, inklusive der Führungskraft, auch gegenseitig selbst beurteilen. Jedes Teammitglied stellt dabei seine eigene Selbsteinschätzung vor der Gruppe vor. Die Selbsteinschätzung kann sich an folgenden Fragen orientieren: Was waren meine besonderen Erfolge im zurückliegenden Zeitraum? In welchen Punkten habe ich mich persönlich und beruflich weiterentwickelt? Welche Hemmnisse haben die eigene Weiterentwicklung behindert? Was würde ich rückblickend verbessern? <?page no="73"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 73 Was ist mein Beitrag, den ich im kommenden Zeitraum erreichen möchte? Was würde ich mir hierfür wünschen? Die Gruppenmitglieder geben anschließen Feedback. Die kann in Form einer Fremdeinschätzung geschehen. Folgende Fragen geben dabei eine Hilfestellung: Was waren aus meiner Sicht die besonderen Erfolge des Kollegen? Was schätze ich menschlich als auch fachlich besonders an der Zusammenarbeit? Wo sehe ich noch Entwicklungspotential bei meinem Kollegen? Wie kann ich ihn dabei unterstützen? Onboarding ●●● Zeitaufwand | hoch Nutzen vermittelt Sinn und Wertschätzung Kennenlernen der DNA, der Werte der Organisation bietet die Möglichkeit, sich von Beginn an zu vernetzen Integration in die „Unternehmensgemeinschaft“ Der erste Eindruck zählt. Sprengen Sie die Erwartungshaltung des neuen Mitarbeiters. Sie haben gleich zu Beginn die Chance, neue Mitarbeiter so zu integrieren, dass diese freiwillig ihr Verhalten an den Zielen und Werten des Unternehmens ausrichten und dem Unternehmen loyal verbunden bleiben. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels kommt deshalb dem Onboarding neuer Mitarbeiter eine strategische Bedeutung zu. Sinnvolle Abläufe über die klassischen Phasen des Onboardingprozesses (Vorbereitungs-, Orientierungs- und Integrationsphase ...) finden Sie in großer Anzahl im Internet. Dieses Tool hier widmet sich ausschließlich folgender Frage: Welches Wissen und welche Fähigkeiten sollten dem neuen Mitarbeiter vermittelt werden, damit er sich als Mensch optimal in die Organisation einfügen kann? Wird ihm die DNA des Unternehmens vermittelt, die Spielregeln, auf deren Basis die Zusammenarbeit funktioniert und nach denen das Unternehmen „tickt“? Es ist deshalb von immenser Bedeutung, dem neuen Mitarbeiter die Historie, den Sinn, die übergeordneten Ziele, die Werte und die damit <?page no="74"?> 74 1 | Toolbox zur Teamentwicklung zusammenhängenden Verhaltensweisen des Unternehmens so zu vermitteln, dass er diese verinnerlicht. Der Geschäftsführer bzw. der Chef vor Ort könnte diese Aufgabe persönlich übernehmen. Onboarding könnte Chefsache sein: Der Geschäftsführer nimmt sich einen halben Tag Zeit, um den neuen Mitarbeiter persönlich, als Mensch kennenzulernen. Einen weiteren Tag investiert er, um den neuen Mitarbeiter in das Unternehmen einzuführen. Er informiert ihn u. a. über folgende Punkte: Unternehmensgeschichte, Unternehmenswerte, Organisationsstruktur, Gremien, Geschäftsmodell, Mission, Zahlen und Ökonomie, Marke und Marketing. Anschließend stellen die Bereichsleiter ihre Bereiche vor. Sinn, Werte und Verhaltensweisen kommen in verschiedenen Methoden zum Ausdruck, die im Unternehmen praktiziert werden und die der neue Mitarbeiter kennen sollte. Diese Aufgabe kann die Personalabteilung übernehmen oder besser noch ein Pate aus dem Team, der den Onboardingprozess begleitet. Er unterrichtet den neuen Mitarbeiter in Praktiken, die in dieser Toolbox aufgelistet sind, wie z. B.: Methoden der Entscheidungsfindung Wege der Konfliktlösung wichtige Bestandteile der Sitzungskultur Lernen im Team Methoden der Selbststeuerung und Selbstorganisation (z. B. Kanban- Boards, Moderationstechniken, bereichsübergreifende Möglichkeiten der Zusammenarbeit, Beurteilungsgespräche, ...) bestehende Rituale (Daily Stand-up, ...) Empfehlenswert ist auch, dass der erste Tag des neuen Mitarbeiters nicht durch die Formalien der Personalabteilung bestimmt wird. Schön wäre es, wenn das Team sich Zeit für die Begrüßung des Mitarbeiters nimmt. Machen Sie ein kleines Willkommensfest. Im Mittelpunkt steht dabei nicht die Arbeit, sondern nette Geschichten aus dem persönlichen und beruflichen Leben der Mitarbeiter. In einem mir bekannten Unternehmen ist der erste Teil des Onboardings Chefsache. Die Geschäftsführer nehmen sich regelmäßig einen halben Tag Zeit, um alle neuen Mitarbeiter persönlich, als Mensch kennen zu lernen. Einen weiteren Tag investieren sie, um die neuen Mitarbeiter in das Unternehmen einzuführen. Sie informieren die neuen Mitarbeiter über folgende Punkte: Unternehmensgeschichte, Unternehmenswerte, Organisationsstruktur, Gremien, Geschäftsmodell, Mission, Zahlen und Ökonomie, Marke und Marketing. Anschließend stellen die Bereichsleiter ihre Bereiche vor. <?page no="75"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 75 Fragen zur Weiterentwicklung der Personalarbeit ●●● Zeitaufwand | gering Nutzen Verschlankung der Personalprozesse Beseitigung von Schnittstellen Kosteneinsparung Entlastung Führungskräfte starke Orientierung der Personalmaßnahmen am tatsächlichen Bedarf der Mitarbeiter Es lohnt sich ggf. die eingespielten und bewährten Abläufe in der Personalabteilung zu hinterfragen. Nicht alle der folgenden Fragen mögen für Ihr Unternehmen geeignet sein bestimmt sind aber einige dabei, die Sie zum Nachdenken anregen. Jede Frage, die Sie mit „Nein“ beantworten beschleunigt die Personalprozesse in Ihrem Unternehmen und reduziert die Kosten, wenn Sie die entsprechenden Änderungen vornehmen. Brauchen Sie wirklich eine Zeiterfassung? Bedeutet Zeiterfassung automatisch eine höhere Leistung? Motivieren Incentives die sich wiederholen, Mitarbeiter wirklich? Wer entscheidet, welcher Mitarbeiter eingestellt wird? Müssen dies immer die Führungskraft bzw. die Personalabteilung sein. Müssen Beurteilungsgespräche wirklich in der Personalakte abgelegt werden? Wer entscheidet über die Weiterbildung von Mitarbeitern? Müssen dies die Personalabteilung bzw. Führungskräfte sein? Wer regelt die Urlaubs-/ Krankheitsvertretung bzw. die Aushilfe in anderen Abteilungen? Müssen dies die Personalabteilung oder Führungskräfte sein? Brauchen Sie standardisierte Testverfahren, Assessment Center, Persönlichkeitsprofile etc. zur Einschätzung von Menschen wirklich? Brauchen Sie Stellenbeschreibungen in der derzeitigen Form oder schlummern diese nur als Karteileiche in Ihren Datenbeständen? Müssen Beurteilungsgespräche zwingend durch Führungskräfte gehalten werden? <?page no="76"?> 76 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Welche bisherigen Tätigkeiten der Personalabteilung können auch durch Mentoren oder Paten übernommen werden? Ist die Suche nach geeigneten Weiterbildungsmaßnahmen ausschließlich Aufgabe der Personalabteilung? Dinner for two ●○○ Zeitaufwand | gering Nutzen Vernetzung erzeugen Synergien schaffen Abteilungsübergreifende Kommunikation verbessern Lust auf Veränderung bzw. Neues fördern Das Unternehmen lädt jeweils zwei Mitarbeiter zu einem Mittagessen in einem attraktiven Lokal ein. Einzige Bedingung: Die Mitarbeiter, welche sich zum Essen verabreden, dürfen sich nicht kennen. Vertrauensperson ●●● Zeitaufwand | mittel Nutzen Chronische Spannungen, über die normalerweise niemand reden würde, werden erkannt. Unangemessenes Fehlverhalten wird angesprochen. Mobbing kann ohne persönliches Risiko transparent gemacht werden. Die seit mehr als 20 Jahren durchgeführte Unternehmensbefragung des Beratungsunternehmens Gallup kommt jedes Jahr zur selben Erkenntnis: Menschen verlassen keine Unternehmen, sie verlassen keine Jobs - sie verlassen Chefs. Dies ist nur ein Beispiel von vielen, das zeigt, dass es viele Sachverhalte und Probleme gibt, die Mitarbeiter nicht mit ihrem Team oder ihrem Vorgesetzten besprechen wollen. Die daraus folgende Konsequenz bleibt aber immer die Gleiche: Unausgesprochene Dinge erzeugen Spannungen, welche die Zusammenarbeit und letztendlich den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinträchtigen. <?page no="77"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 77 Für genau solche Fälle kann es sinnvoll sein, eine Vertrauensperson als Ansprechpartner zu etablieren. Sie kann bestimmt bzw. gewählt werden. Egal welches Verfahren angewandt wird, diese Vertrauensperson muss neutral, integer und vertrauenswürdig sein. Feste Sprechzeiten erleichtern die Kontaktaufnahme. Die Vertrauensperson nimmt sich der ungelösten Sachverhalte an und führt diese einer wertschätzenden Lösung zu. Auf Wunsch können diese Gespräche anonym geführt werden. Die gesamte Kommunikation ist streng vertraulich. Die (anonymen) Erkenntnisse der Vertrauensperson können dem Unternehmen helfen, strukturelle Schwachstellen zu erkennen und zu schließen. Das Care-Programm ●●○ Zeitaufwand | mittel Nutzen Schaffung bereichsübergreifender, unterstützender Netzwerke, welche die Unternehmensentwicklung beschleunigen stärkere Mitarbeiterbindung und -förderung Jeder neue Mitarbeiter bekommt für mindestens ein Jahr einen „Care- Partner“ zur Verfügung gestellt. Die Aufgabe des Care-Partners ist es, dem neuen Mitarbeiter Kultur und Organisation des Unternehmens näherzubringen und ihn bei der Einarbeitung und dem Aufbau eines Netzwerkes zu helfen. Außerdem bietet er Orientierung in der persönlichen Weiterentwicklung, gibt Feedback und bietet aktiv seine Unterstützung an. Die neuen Mitarbeiter können sich, wenn sie sich eingearbeitet und ein Gefühl für das Unternehmensnetzwerk entwickelt haben, bei Bedarf selbst einen neuen Care-Partner auswählen. Ziel sollte sein, dass jeder Mitarbeiter, unabhängig von seiner Funktion, Tätigkeit oder Dauer der Betriebszugehörigkeit einen Care-Partner hat, mit dem er sich austauschen kann und der ihn unterstützt. <?page no="78"?> 78 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Vorbild-Bonus ●○○ Zeitaufwand | gering Nutzen Erhöhung der Mitarbeiterbindung und -motivation Anreiz und Anerkennung für außergewöhnliche Leistungen stärkt Verantwortungsbewusstsein und Zusammenarbeit der Mitarbeiter Kollegen oder ganze Teams können einen Mitarbeiter, dessen Leistung oder Verhalten außergewöhnlich war, für einen Vorbild-Bonus vorschlagen. Dazu ist keine Zustimmung der Führungskraft bzw. der Personalabteilung notwendig. Die Geschäftsleitung bzw. ein Gremium entscheidet über Art und Höhe des Bonus, sollte aber keinen Antrag auf einen Vorbild-Bonus ablehnen. <?page no="79"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 79 Be agile „Es ist nicht die Aufgabe der Organisation, Menschen zu entwickeln, sondern den Menschen wird durch die Arbeit in der Organisation die Gelegenheit gegeben, sich zu entwickeln.“ Tom Thomison, Mitbegründer von HolacracyOne Viele Organisationen experimentieren mit neuen Methoden der Zusammenarbeit. Im Mittelpunkt steht dabei die Förderung der Selbstorganisation von Teams. Gemeinsam haben diese Methoden, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenz bekommen und Entscheidungen eher direkt vor Ort getroffen werden. Für die Einführung dieser neuen Methoden brauchen Sie allerdings Geduld und ein neues Mindset. Sie lassen sich nicht per Knopfdruck implementieren. Viele dieser Methoden machen die Arbeit des Einzelnen und damit des Teams zu 100 % transparent. Für Mitarbeiter, die diese Transparenz nicht gewöhnt sind, kann dies zu Verunsicherung, Demotivation und Angst führen. Weiterhin sind Freiheit und Verantwortung zwei Seiten derselben Medaille. Manche Mitarbeiter, welche die Übernahme von Verantwortung bisher nicht gewohnt waren, nehmen zwar die neuen Freiheitsgrade gerne an, tun sich aber mit der Übernahme von Verantwortung etwas schwer. Auch die Zusammenarbeit zwischen Teams, die „traditionell“ arbeiten und Teams, die neue Methoden der Zusammenarbeit ausprobieren, verläuft nicht immer konfliktfrei. Es empfiehlt sich, diesen Punkt mit allen Führungskräften im Vornherein zu thematisieren und einer Lösung zuzuführen. Am wichtigsten ist allerdings die Veränderung des Fokus der Führungskräfte. In vielen Betrieben wird der Gewinnerzielung und -maximierung alles andere untergeordnet. Schenken Sie den Mitarbeitern nun durch die Einführung neuer Methoden mehr Verantwortung, Freiheiten und Möglichkeiten der persönlichen Weiterentwicklung, dann werden diese es Ihnen damit danken, dass sie ihr ganzes Potential in das Unternehmen einbringen. Bemerken die Mitarbeiter aber, dass das Interesse an ihrem Potential nicht ihnen gilt, sondern die Methoden nur dazu dienen, sie noch mehr „auszupressen“, verbrennen Sie die Chancen, welche die neuen Instrumente mit sich bringen, dauerhaft. Führungskräfte dürfen deshalb ggf. die Reihenfolge in ihrem Mindset ändern. Weg von 1. Gewinn, 2. Kunde, 3. Mitarbeiter hin zu 1. Mitarbeiter, 2. Kunde und erst als dritter Punkt Gewinn. Stephen R. Covey schreibt hierzu: <?page no="80"?> 80 1 | Toolbox zur Teamentwicklung „Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter immer genau so, wie diese Ihre besten Kunden behandeln sollen. Man kann die Hand eines Menschen kaufen, aber nicht sein Herz. Doch in seinem Herzen liegen seine Begeisterungsfähigkeit, seine Motivation und seine Loyalität. Man kann seine Arbeitskraft kaufen, aber nicht seinen Verstand. Aber hier sitzen seine Kreativität, sein Einfallsreichtum und seine geistige Beweglichkeit.“ 4 Die Hauptaufgabe agiler Führungskräfte unterscheidet sich deshalb diametral von den Aufgaben klassischer Führungskräfte. Es gilt, den Raum zu schaffen, innerhalb dessen sich die Mitarbeiter persönlich und beruflich weiterentwickeln können. Dazu gehören ein guter Coach und Mentor für die Mitarbeiter zu sein, ihnen mehr Verantwortung zu geben und sie mit herausfordernden Aufgaben zu betrauen, an denen sie wachsen können. Gelingt Ihnen dies, brauchen Sie sich in der Regel um die Zielerreichung keine Sorgen zu machen. Die wichtigsten agilen Methoden und ihre Funktionsweisen können Sie in diesem Kapitel nachlesen. Kanban-Boards ●●○ Zeitaufwand | anfänglich mittel, später gering Nutzen beschleunigen das Lernen durch Visualisierung helfen klare Prioritäten zu setzen und sorgen so für mehr Effizienz sorgen für Transparenz und machen Verhalten sichtbar erhöhen die Kontrolle über Managementprozesse vereinfachen die Zusammenarbeit steigern die Produktivität von Teams fungieren als Treffpunkt, an denen aktuelle Probleme gelöst und die nächsten Schritte vereinbart werden beziehen alle Teilnehmer mit ein und nutzen deren kollektives Wissen für eine optimale Lösung bringen Aufgaben in eine logische Reihenfolge benennen klar Verantwortlichkeiten und verteilen diese auf mehr Schultern 4 Covey, R. Stephen, Die 7 Wege zur Effektivität, Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg, 51. überarbeitete Auflage, GABAL Verlag GmbH, Offenbach, 2018 <?page no="81"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 81 sorgen für einen kontinuierlichen Flow an Aufgaben und vermeiden Projektinflation sorgen für eine offene Arbeitskultur, in der Selbstorganisation und Motivation zu den Hauptelementen zählen beschleunigen die Kommunikation, da jeder über die gleichen Informationen verfügt verkürzen die Durchlaufzeiten und erhöhen so die Effizienz In einem Umfeld, das immer komplexer wird, steigen die Anforderungen für Führungskräfte. Es gestaltet sich zunehmend schwieriger, den Überblick zu behalten, die richtigen Prioritäten zu setzen und die steigende Anzahl von Aufgaben und Projekten erfolgreich zu managen. Mehrere Studien der Boston Consulting Group kommen zu dem Ergebnis, dass sich die Anzahl der Schnittstellen, Koordinationsstellen und Entscheidungspunkte in Unternehmen in den letzten Jahren mehr als verdoppelt hat. Führungskräfte verbringen einen Großteil ihrer Zeit damit Berichte zu schreiben, Meetings zu koordinieren und Planungen zu erstellen, anstatt sich auf die strategisch wichtigen Umsetzungsthemen zu konzentrieren. Zeit, sich mit dem Mitarbeiter über die Sinnhaftigkeit des Tuns zu unterhalten und diese so von Betroffenen zu Beteiligten zu machen, bleibt kaum. Angesichts dieses chronischen Zeitmangels ist verständlich, dass viele Führungskräfte die Annahme treffen, dass Anweisen und Umsetzen die effizientesten Vorgehensweisen sind. Im Umkehrschluss ist nachvollziehbar, wenn sich über die Hälfte der an der Umsetzung beteiligten Mitarbeiter nicht richtig oder unzureichend informiert fühlen. Insgesamt ist dies eine unbefriedigende Gemengelage, die mit nicht unerheblichen Risiken für die verantwortlichen Führungskräfte und das Unternehmen verbunden ist. Vor diesem Hintergrund ist ein Paradigmenwechsel in der Managementtheorie in vollem Gange, der vielerorts in der Praxis noch nicht angekommen ist. Im Mittelpunkt steht die Erkenntnis, dass sich der Fokus der Führungskräfte primär auf den Menschen und dessen Verhalten richten muss, um die Unternehmensziele zu erreichen und nicht umgekehrt. Heute ist das Wissen vorhanden, wie Menschen lernen, was sie motiviert und was es nötig ist, um Teams zu entwickeln, die effizient an der Weiterentwicklung des Unternehmens arbeiten. Eine Möglichkeit die Dinge zu vereinfachen, effizienter zu gestalten, die Verantwortung auf mehr Schultern zu verteilen und den Überblick zu behalten, sind Kanban-Boards. Kanban-Boards nutzen das Prinzip der Visualisierung. <?page no="82"?> 82 1 | Toolbox zur Teamentwicklung „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte“ und das Zitat von Albert Einstein - „Wenn ich es nicht visualisieren kann, kann ich es nicht verstehen“ - bringen es auf den Punkt: Unser Gehirn kann visuelle Informationen wesentlich leichter verarbeiten als z. B. gehörte oder gelesene Informationen. Bilder helfen uns, komplexe Systeme einfach darzustellen und deren Bedeutung in einem einzigen Augenblick begreifbar zu machen. Sie ermöglichen es uns Gedanken zu teilen, Ideen und eine gemeinsame Vorgehensweise zu entwickeln. Kanban-Boards sind die visuelle Darstellung von Abläufen und Aufgaben. In ihrer einfachsten Form schaffen sie Transparenz darüber, welche Aufgaben es gibt, welche sich davon in Bearbeitung befinden und welche erledigt sind. Sie sind ein Workflowsystem, das zeigt, bei welchen Aufgaben der Arbeitsfluss gut funktioniert und wo es zu Staus oder Blockaden kommt. Mittlerweile gibt es auch viele onlinebasierte Kanban-Boards. Sie sind ideal dazu geeignet Teams, deren Mitglieder an unterschiedlichen Orten sitzen oder vom Homeoffice aus arbeiten, zu steuern. Sobald es aber organisatorisch möglich ist, dass sich die Teammitglieder täglich oder mindestens einmal wöchentlich treffen können, würde ich manuelle Boards den onlinebasierten Tools vorziehen. Verantwortung und Weiterentwicklung entsteht vor allem durch persönliche Kommunikation und Blickkontakt. Folgende Fragen werden mit einem Kanban-Board sichtbar: Wer hat wann was gemacht? Welche Arbeit ist im Moment die wichtigste? Wer verfügt über welche Informationen? An welcher Stelle stockt der Prozess? Kanban-Board zur Teamsteuerung ●●○ Zeitaufwand | anfänglich mittel, später gering Nutzen klare Verantwortlichkeiten hinsichtlich Aufgabe und geplantem Fertigstellungstermin Status quo und Probleme werden auf einen Blick transparent. tägliches Update zur besseren Synchronisation der Arbeit im Team <?page no="83"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 83 automatisierte Entwicklung der Selbstlernkompetenz durch das Team kurze Kommunikationswege geringerer Koordinationsaufwand Verbesserung von Workflow, Effektivität und Qualität verbesserte Steuerung dezentraler Teams Dieses Board können Sie problemlos überall dort einführen, wo Menschen über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten. In Kanban-Boards wird der zukünftige Workflow eines Teams oder eines oder mehrerer Projekte visualisiert, indem die einzelnen Workflowschritte auf selbstklebende Karten notiert werden. Diese Karten werden den jeweiligen Spalten zugeordnet, so dass auf einen Blick sichtbar ist, welche Aufgaben von wem übernommen worden sind, sich in Bearbeitung befinden oder schon erledigt worden sind. Die Zahl im Titel der Spalte kann individuell festgelegt werden. Sie begrenzt die einzelnen Aufgaben pro Spalte. Dies sorgt dafür, dass nur so viele Aufgaben parallel bearbeitet werden, wie das Team auch Kapazitäten dafür hat. Gleichzeitig gibt es farbige Karten, die kritische Aufgaben markieren. Abb. 9 | Einfaches Kanban-Board zur Teamsteuerung <?page no="84"?> 84 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Wie das Beispiel zeigt, basieren Kanban-Boards auf vier einfachen Prinzipien: 1. Schaffe Transparenz: Visualisiere den Workflow. 2. Schaffe Verantwortung: Ordne die einzelnen Aufgaben Personen zu. 3. Kenne die Kapazität des Teams: Begrenze die Anzahl der zu erledigenden Aufgaben. 4. Versuche den Workflow zu optimieren Idealerweise lässt sich dieses Kanban-Board mit dem morgendlichen Daily-Stand-up-Meeting kombinieren. Jedes Teammitglied aktualisiert bzw. verschiebt dazu die betroffenen Aufgabenzettel und beantwortet dabei folgende Fragen: 1. Woran habe ich gestern gearbeitet? 2. Was werde ich heute tun? 3. Was behindert mich gerade? Bitte Aufgabe mit entsprechendem Zettel aus der Agenda markieren (zeitkritisch, kostenkritisch ...). 4. Wo brauche ich Unterstützung? Eine Aufgabenkarte kann folgendermaßen aufgebaut sein: Abb. 10 | Aufgabenkarte Kanban-Board Ein Blankomuster des Kanban-Boards Teamsteuerung finden Sie in der Anlage. <?page no="85"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 85 Kanban-Board zur Strategieentwicklung ●●○ Zeitaufwand | anfänglich mittel, später gering Nutzen Operationalisierung der Strategie Vermeidung von Projektinflation initiiert aus dem jährlichen Strategieprozess Strategie verschwindet nicht in der Schublade, sondern bleibt in Form des Kanban-Boards Teil der Führungsaufgabe, transparent und nachvollziehbar. Idealerweise hängt dieses Kanban-Board im Besprechungsraum der Unternehmensleitung mit den Führungskräften. Kanban-Boards sind nicht themengebunden. Sie liefern nur eine sehr effiziente Struktur, die in verschiedenen Kontexten angewendet werden kann. So können Kanban-Boards auch zur Entwicklung und vor allem zur Operationalisierung der Strategie genutzt werden. Starten Sie Ihren Strategieprozess mit einem Kanban-Board. Sorgen Sie für einen Strategiekreis, der den Querschnitt des Unternehmens repräsentiert. Sammeln Sie Ideen, wie die bestehende Strategie weiterentwickelt werden kann. Prüfen Sie die Vorschläge auf Relevanz und Umsetzbarkeit. Wählen Sie die Vorschläge aus, in denen das Verhältnis Relevanz und Umsetzbarkeit am besten ist, und überführen Sie diese in strategische Projekte. Das sind elementare Projekte, wie z. B. ein Projekt zur Einführung agiler Methoden, welche die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen sollen. Starten Sie mit einer begrenzten Anzahl solcher Strategieprojekte, die es Ihrem Unternehmen ermöglicht, entsprechend seiner Kapazitäten die Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Diese Begrenzung ist erforderlich, da viele Unternehmen häufig versuchen, zu viele Projekte gleichzeitig umzusetzen und so die Organisation überfordern. Beschränken Sie sich bei der Anzahl der Projekte bewusst unter das, was Sie für machbar halten. Hier gilt: Weniger ist mehr, Qualität geht vor Quantität. Wenn Sie dieses Kanban-Board gemeinsam mit Ihren Führungskräften bzw. Projektverantwortlichen pflegen, sehen Sie auf einen Blick, welche Projekte planmäßig laufen, wo es Kostenprobleme gibt, wo Ressourcen fehlen, wo die Zeit davonläuft und welche Projekte mit Blockaden zu kämpfen haben. Ein Blankomuster des Kanban-Boards Strategie finden Sie in der Anlage. <?page no="86"?> 86 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Abb. 11 | Kanban-Board „Strategie“ Kanban-Board zur Produktentwicklung ●●○ Zeitaufwand | anfänglich mittel, später gering Nutzen sofortiges Erkennen von Problemen im Entwicklungszyklus, wodurch ein kurzfristiges Gegensteuern möglich wird, bevor das „Kind in den Brunnen gefallen“ ist Transparenz bzgl. Verantwortung, Verlauf und Kapazitäten Ebenso eignen sich Kanban-Boards zur strukturierten und effizienten Produktentwicklung. Gerade auf diesem innovativen und mit vielen Unsicherheiten behafteten Gebiet ist es essentiell, schnell Störungen zu erkennen, um eine Fehlentwicklung oder eine Kostenexplosion zu vermeiden. Ideen Vorschläge gewählt Entwicklung fertig in Bearbeitung fertig begonnen 8 6 4 verworfen Durchlaufzeit in Bearbeitung blockiert 6 Work in Progress Limits kostenkritisch zeitkritisch Ressourcenproblem <?page no="87"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 87 Abb. 12 | Kanban-Board „Produktentwicklung“ Der Vorteil eines Kanbans ist, dass dessen Aufbau/ Struktur nicht fix ist, sondern von den praktischen Anforderungen vor Ort bestimmt wird. In diesem Praxisbeispiel der Produktentwicklung steht am Anfang des Prozesses ein Brainstorming zur Produktentwicklung, dessen Ideen in den Kanban übertragen werden. Manche dieser Ideen werden danach wieder verworfen, bleiben aber auf dem Kanban sichtbar, da sie gegebenenfalls im Laufe des Prozesses wieder an Bedeutung gewinnen können. Aus dem Ideenpool werden verschiedene erfolgsversprechende Vorschläge ausgewählt und einer ersten groben Machbarkeitsprüfung (Spalte Vorschläge, in Bearbeitung, fertig) unterzogen. Die Ideen mit der höchsten Machbarkeitswahrscheinlichkeit werden ausgewählt und sukzessive in die Entwicklung überführt. Der Entwicklungsprozess ist iterativ gestaltet. In sogenannten Sprints werden in kurzen Zeiträumen von 2 bis 3 Wochen Prototypen oder Teile des Produktes entwickelt. Am Ende des Sprints wird das Ergebnis mit der Erwartungshaltung des Kunden abgesprochen und dessen Änderungsbzw. Ergänzungswünsche in das Anforderungsprofil des nächsten Sprints aufgenommen. Diese Entwicklung in Teilschritten mit kontinuierlichem Kundenfeedback läuft so lange, bis das Produkt fertig ist und zu 100 % den Kunden- Ideen Vorschläge gewählt Entwicklung Abnahme fertig in Bearbeitung in Bearbeitung fertig 8 6 9 4 verworfen Durchlaufzeit Feedback Kunde Zielkonflikt blockiert 6 Work in Progress Limits kostenkritisch zeitkritisch Ressourcenproblem fertig <?page no="88"?> 88 1 | Toolbox zur Teamentwicklung wünschen entspricht und durch diesen abgenommen wurden. Abhängig von der Art des Produktes kann das Kanban-Board auch Spalten mit der Bezeichnung „Backtesting“ oder „Pilotphase“ enthalten, bevor es zur abschließenden Abnahme kommt. Ein Blankomuster des Kanban-Boards Produktentwicklung finden Sie in der Anlage. Kanban-Board zur Multiprojektsteuerung ●●○ Zeitaufwand | anfänglich mittel, später gering Nutzen Transparenz über Projektaktivitäten einer Organisation auf Managementebene in Bezug auf Projektanzahl, limitierende Faktoren und Projektentwicklung stellt einen kontinuierlichen und effizienten Projektflow innerhalb der Organisation sicher vermeidet Engpässe und Überlastungen Abb. 13 | Kanban-Board „Multiprojektsteuerung“ 100% umgesetzt P 1 P 3 P 4 P 5 Magazin gewählt in Bearbeitung 80% umgesetzt Praxistest Optimierungsphase erfolgreich abgeschlossen 6 6 6 6 6 6 blockiert 6 Work in Progress Limits kostenkritisch zeitkritisch Ressourcenproblem P 2 <?page no="89"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 89 Viele Unternehmen muten sich zu viele Projekte gleichzeitig zu. Dies führt zu immensem Stress innerhalb der Organisation. Oft werden dabei die zweite Führungsebene und die Organisationsabteilung überlastet. Das Ergebnis sind häufig suboptimale Projektergebnisse und ausgelaugte, nicht mehr kreative und leistungsfähige Führungskräfte. Insofern ist es eine zentrale Managementaufgabe, den Workflow an Veränderungen sauber zu managen. Das Kanban-Board Multiprojektsteuerung schafft Transparenz über die Anzahl, den Verlauf, die Blockaden und die Einhaltung von Zeit- und Kostenlimits der Projekte innerhalb einer Organisation. Die Kanban-Karten werden bei diesem Kanban-Board nicht mit einzelnen Aufgaben beschriftet, sondern tragen den Namen des Projekts, den Namen des Projektverantwortlichen und das anvisierte Projektende. Ein Blankomuster des Kanban-Boards Multiprojektsteuerung finden Sie in der Anlage. Tipp | Wenn Sie, z. B. als Vertriebsleiter, Verantwortung für mehrere Teams haben, dann können Sie in der ersten Spalte anstatt der Projekte Ihre Teams eintragen. Das Kanban-Board dient Ihnen dann zur Teamsteuerung und für Ihre Teamleiterbesprechungen. Scrum ●●● Zeitaufwand | hoch Nutzen Das Vorgehen in kurzen Sprints reduziert das Risiko in vielerlei Hinsicht. Fehlentwicklungen werden vermieden bzw. rechtzeitig erkannt. Änderungswünsche des Kunden fließen während des Projekts und nicht erst an dessen Ende ein. Entscheidungen werden sehr effizient direkt vor Ort getroffen. Damit steigt die Schnelligkeit der Produkt- und Unternehmensentwicklung. Der Fokus liegt nicht auf der Plan-, sondern auf der Nutzenerfüllung. Die Teams entwickeln sich mit eingebautem „Selbstlernmodus“ weiter. Das Knowhow im Unternehmen steigt. <?page no="90"?> 90 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Eine Entwicklung, die am Bedarf des Kunden vorbei geht, scheidet aus. hohe Kundenbindung Scrum ist die in den Unternehmen am häufigsten verbreitete agile Methode der Projektarbeit. Es ist eine agile Entwicklungsmethode, die das Ziel in viele kleine, aufeinander folgende Arbeitspakete, sogenannte Sprints, untergliedert. Abb. 14 | Rollen und Funktionsweise von Scrum Am Beginn eines Sprints steht das Product Backlog, eine mit dem Kunden abgestimmte Liste mit priorisierten Anforderungen an das Produkt. Das Scrum Team zieht sich aus dieser Liste so viele Anforderungen (Sprint Planning), wie es in einem Sprint Backlog, der in der Regel zwei bis vier Wochen dauert, umsetzen kann. Im Daily Scrum wird zu Beginn eines jeden Tages der aktuelle Status des Sprints besprochen. Hilfreich sind dabei die gleichen Fragen wie bei einem Kanban-Board: 1. Woran habe ich gestern gearbeitet? 2. Was werde ich heute tun? 3. Was behindert mich gerade? 4. Wo brauche ich Unterstützung? Ziel des Scrum Teams ist es, in diesem Sprint ein nutzbares (Teil-)Produkt (Product Increment) zu entwickeln. Dieses erste Produkt stellt das Team dem Kunden vor und nimmt dessen Verbesserungs-/ Veränderungswünsche auf und gliedert diese wieder in den Product Backlog ein. Bevor dann das nächste Sprint Planning beginnt, reflektiert das Team in der Sprint Retrospektive seine Arbeitsweise und überlegt, was es daran verbessern kann. <?page no="91"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 91 Scrum nutzt bei dieser Vorgehensweise drei Rollen, die sich, wie der gesamte Prozess, wesentlich von der klassischen Projektarbeit unterscheiden. 1. Product Owner: Der Product Owner, der „Inhaber“ des Produktes, ist verantwortlich für die Anforderungen im Product Backlog und deren Priorisierung. Er steht in Kontakt mit allen Stakeholdern außerhalb des Teams, i. d. R. der Kunde, und nimmt am Ende eines jeden Sprints die vereinbarte Umsetzung der Anforderungen ab. 2. Scrum Master: Der Scrum Master ist verantwortlich dafür, dass das Scrum Team ideale Rahmenbedingungen vorfindet, innerhalb derer es produktiv und effizient arbeiten kann. Hierzu gehört z. B. die Abstimmung mit anderen Abteilungen und Personen, deren Hilfe zur Erledigung eines Sprints benötigt wird. 3. Scrum Team: Das Scrum Team ist ein Spezialistenteam, das sich zur Erreichung der Sprintziele komplett selbst organisiert. Es gibt keine fest geschriebenen Rollen. Die Tätigkeit des Einzelnen wird durch die aktuellen Anforderungen und seine fachliche Kompetenz bestimmt. Es entscheidet autark. Benötigt das Scrum Team externe Unterstützung, kann es sich z. B. an den Scrum Master wenden. Aber Achtung! Scrum lässt sich nicht einfach in jedem Bereich anwenden und ist, damit es funktioniert, an folgende Voraussetzungen gebunden: Ein Scrum Team besteht aus hochqualifizierten Experten, die in ihren Entscheidungen autark sind und sich selbst organisieren. Wenn sie einmal so gearbeitet haben, sind sie schlecht in die klassische Linienorganisation wieder eingliederbar. Die Teammitglieder stehen dem Projekt zu 100 % zur Verfügung. Idealerweise arbeiten sie an einem Ort zusammen. Die Besetzung sollte während des Projekts nicht wechseln. Der Scrum Master ist essentiell für die Arbeit des Scrum Teams. Er hält ihm den Rücken frei und sorgt für optimale Arbeitsbedingungen. Es gibt keine klassisch hierarchischen Beziehungen. Dies bedeutet auch, dass nur der Product Owner für das Produkt verantwortlich ist. Er allein spricht mit allen relevanten Bezugspersonen (z. B. Kunden) und entscheidet dementsprechend allein über die Produkteigenschaften. Sind diese Voraussetzung nicht erfüllt, lassen Sie besser die Finger von Scrum. Möchten Sie mit Scrum starten oder außerhalb Ihrer EDV-Ab- <?page no="92"?> 92 1 | Toolbox zur Teamentwicklung teilung im Unternehmen anwenden, empfehle ich Ihnen, in einem ersten Schritt externe Hilfe für das erste Scrum Projekt zu holen. Danach haben Sie das Know-how im Haus und können es auf andere Bereiche skalieren. Sie können z. B. das Scrum Projekt um einen „Praktikanten“ ergänzen, der auf diese Weise die Struktur und alle Scrum Rollen kennenlernt und für die weitere Einführung von Scrum bei Ihnen im Unternehmen zuständig ist. Nähere Informationen finden Sie z. B. auf https: / / scrumdach.org/ . Lean Canvas Modell ●●● Zeitaufwand | hoch Nutzen steigert die Erfolgswahrscheinlichkeit Ihrer Geschäfts- oder Produktidee bietet die Möglichkeit, bestehende Geschäfts- oder Produktbereiche strukturiert zu hinterfragen und zu verbessern einfach in der Anwendung nutzt kollektives Know-how zwingt Sie, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Dadurch lassen sich gut Wirkzusammenhänge und Interdependenzen erkennen. Ash Maurya ist mehrfacher Gründer und einer der bekanntesten und angesehensten Experten, wenn es um Unternehmensgründung und Produktentwicklung geht. Er entwickelte ein Modell zur Entscheidungsfindung, das „Business Model Canvas“, das Start-ups und jungen Unternehmen Entscheidungssicherheit bei der Entwicklung ihres Geschäftsmodells in einem unsicheren Umfeld ermöglicht. Mittlerweile gibt es Canvas-Modelle zu ganz unterschiedlichen Sachverhalten. Sie werden in der Kampagnenplanung genauso eingesetzt wie im Onlinemarketing und im Projektmanagement. Der größte Vorteil von Canvas-Modellen - egal ob sie durch eine einzelne Person oder im Team bearbeitet werden - liegt in der Reduktion auf das Wesentliche. Alle Dimensionen, die Sie zur Entscheidungsfindung in einem bestimmten Kontext brauchen, sind in nur neun Punkten auf einer einzigen Seite zusammengefasst. Durch die beschränkten Platzverhältnisse sind die Personen, die mit dem Canvas-Modell arbeiten, gezwungen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. <?page no="93"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 93 1 Herausforderung 3 Lösung 4 Alleinstellungsmerkmal 5 Nicht kopierbar 2 Zielgruppen 7 Kennzahlen 6 Wege zum Kunden 8 Variable und fixe Kosten 9 Einnahmequellen Abb. 15 | Klassischer Lean Canvas Der Lean Canvas, den Sie in der Abbildung sehen, fokussiert, sich auf die Bedürfnisse und Fragestellungen Ihrer Kunden bzw. der Konsumenten ganz generell. Die Ziffern vor den Spaltennamen sind ein Vorschlag für die Reihenfolge, in der die Spalten bearbeitet werden können. Durch die einzelnen Punkte führt in der Regel ein Moderator. 1. Herausforderungen: Was genau sind die Bedürfnisse und Herausforderungen Ihrer Zielgruppe oder was genau ist deren Engpass, auf den Sie sich bei der Produktentwicklung konzentrieren wollen? Beschränken Sie sich in dieser Spalte bewusst auf maximal drei Herausforderungen. 2. Zielgruppen: Beschreiben Sie die Zielgruppe sehr genau. Gibt es noch andere Zielgruppen, die von genau den gleichen Herausforderungen betroffen sind? 3. Lösung: Sie haben in den ersten beiden Schritten bereits die Zielgruppe und deren Herausforderungen definiert und komprimiert. Welche Lösung bietet Ihr Angebot, welchen Engpass beseitigt es? 4. Alleinstellungsmerkmal: Warum sollte sich die Zielgruppe ausgerechnet auf Ihr und nicht auf das Angebot eines Konkurrenten entscheiden? 5. Nicht kopierbar: Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie die Einzigen sind, welche der Zielgruppe ein Angebot zur Lösung ihrer Herausforderungen machen, ist denkbar gering. Was genau an Ihrem Lösungsweg oder Lösungsangebot tut der Konkurrenz richtig weh? Besitzt <?page no="94"?> 94 1 | Toolbox zur Teamentwicklung sie z. B. nicht das Knowhow oder kennt sie Ihre effiziente Produktionsmethode nicht oder ...? 6. Wege zum Kunden: Auf welchen Wegen erreicht Ihr Kunde Sie? Gibt es Alternativen zu der bisherigen Vorgehensweise? Geht es für den Kunden noch einfacher? Wie viele Wege müssen Sie wirklich abdecken? 7. Kennzahlen: An welchen Zahlen können Sie den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg genau erkennen? Lassen sich aus diesen Zahlen rechtzeitige und konkrete Handlungsimpulse ableiten? 8. Variable und fixe Kosten: Welche Kosten entstehen Ihnen bei der Generierung/ Herstellung der Lösung? Welche davon sind fix und welche variabel? Welche sind einmalige, welche laufende Kosten? 9. Umsatz: Was genau ist die Zielgruppe bereit für Ihr Lösungsangebot zu bezahlen? Wie entwickeln sich Kundenzahlen und Preise? Wie dauerhaft sind die Einnahmen? Wann ist der Break-even in einem Worst-Case-, in einem Normal-Case- und einem Best-Case-Szenario erreicht? Ein Muster des Lean Canvas Boards mit den dazugehörigen Fragen finden Sie in der Anlage. Design Thinking ●●● Zeitaufwand | mittel bis hoch Nutzen Sie entwickeln Produkte oder Prozesse nicht an den Bedürfnissen der Kunden vorbei. Das Risiko von Fehlinvestitionen sinkt dadurch deutlich. Das kundenzentrierte Out-of-the-box-Denken hilft Ihnen, Innovationen und (Alleinstellungs-)Merkmale zu entwickeln, die Sie in Ihrem normalen Workflow nicht gesehen hätten. Joe Gebbia fasste die Wirkung von Design Thinking für sein Unternehmen (Airbnb) einmal wie folgt zusammen: „...with Design Thinking you can see two dots, that don’t make any sense, but somehow in your head you connect them in a different way.“ Die Methode des Design Thinking wurde von David Kelley, Gründer der Design- und Innovationsagentur IDEO und den Professoren T. Winograd und L. Leifer entwickelt. Das Hasso-Plattner-Institut in Potsdam erforscht und lehrt diese Methode. Auf dessen Homepage - https: / / hpi- <?page no="95"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 95 academy.de/ design-thinking/ was-ist-design-thinking.html - finden Sie umfangreiche Informationen und Praxisbeispiele dazu. Abb. 16 | Ablauf Design Thinking Im Zentrum von Design-Thinking steht ein Perspektivenwechsel. Die Teilnehmer schauen durch die Brille ihres Kunden auf die Leistung bzw. das Produkt. Sie lernen „out of the box“ zu denken und neue bzw. bestehende Herausforderungen kreativ zu meistern. Wichtig hierbei ist, dass sich die Teilnehmer des Workshops durch eine größtmögliche Vielfalt auszeichnen und eine Arbeitsumgebung vorfinden, die Kreativität unterstützt und Werkstattcharakter hat. Im ersten Schritt - Verstehen - definieren die Teilnehmer die Herausforderung und arbeiten an einer gemeinsamen Vorstellung des Sachverhaltes. Im zweiten Schritt - Beobachten - bereiten sich die Teilnehmer in mehreren Gruppen auf die Kundeninterviews vor. Dies können sowohl externe als auch interne Kunden sein. Sie befragen anschließend echte Kunden zu deren Sichtweisen, Bedürfnissen und Wünsche in Bezug auf die Herausforderung. In der letzten Station des „Problemraumes“ werden unter dem Punkt „Sichtweisen definieren“ die in den Interviews gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und verdichtet. Anschließend betritt das Team den „Lösungsraum“. Unter dem Punkt „Ideen finden“ ist das Team aufgefordert, in kurzer Zeit eine Vielzahl von Ideen oder Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Mit Klebepunkten kann dann darüber abgestimmt werden, welche Ideen in einen Prototyp (Produkt oder Prozess) einfließen sollen. Darauf aufbau- <?page no="96"?> 96 1 | Toolbox zur Teamentwicklung end entwickeln die Teilnehmer unter Punkt 5 einen Prototyp. Diesen Prototyp stellen sie unter Punkt 6 - Testen - dem Kunden vor und holen sich dessen Feedback ein. Abhängig vom Feedback und den Verbesserungsbzw. Änderungswünschen des Kunden beginnt ein iterativer Prozess, der in Phase 2, 3, 4 oder 5 wiedereinsteigt. Dieser iterative Prozess wiederholt sich so lange, bis der Kunde und das Team zufrieden sind. Anschließend geht der Prototyp in die praktische Umsetzung. Objectives and Key Results (OKR) ●●● Zeitaufwand | relativ hoch, aber effizienter und wirksamer als klassische Zielgebungsverfahren Nutzen Durch die Beschränkung auf wenige Objectives und Key Results fokussiert sich das Unternehmen auf die wichtigsten Ziele und macht deren Fortschritt und Erreichung sichtbar und messbar. Die Abstimmung und Koordination aller Teams zu Beginn des OKR-Zyklus sorgt für einen gegenseitigen Wissenstransfer und einen effizienten, sinnvollen Einsatz der Ressourcen. Die Objectives und Key Results werden zu einem großen Teil von Quartal zu Quartal gemeinsam im Team erarbeitet. Dies sorgt für passgenaue Ziele und erhöht die Motivation und Verantwortung in Bezug auf die Zielerreichung. Durch die regelmäßigen Reviews entwickeln sich Organisation und Mitarbeiter kontinuierlich weiter. Angesichts der kurzfristigen Planungszyklen kann das Unternehmen schnell und agil auf Änderungen reagieren. Objectives and Key Results (OKR) ist eine agile Methode für die Entwicklung und das Management von Zielen. Ihr Ursprung geht zurück bis in die 1970er Jahre, als Andy Grove diese Methode bei Intel einführte. John Doerr, ein ehemaliger Mitarbeiter bei Intel, der OKR dort erfolgreich gemacht hat, brachte diese Methode zum Venture Capitalist Kleiner Perkins, der auch an Google beteiligt war. Auf diesem Weg gelangte OKR 1999 zu Google und ist einer der zentralen Bausteine, auf denen der Erfolg von Google basiert. Im Jahr 2013 präsentierte Google mit „How Google sets goals“ ein Rahmenwerk, um Organisation an gemeinsamen Zielen auszurichten und verhalf damit dem OKR-Modell zu weltweiter Bekanntheit. <?page no="97"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 97 OKR untergliedert sich in einen Strategieplanungsprozess (Sinn und Ziele) und einen Strategieumsetzungsprozess (OKR-Zyklus). Sinn und Leitbildbild geben langfristig Orientierung und beantworten folgende Fragen: Was ist der eigentliche Zweck unseres Tuns? Wo wollen wir hin? An was glauben wir? Was sind unsere Alleinstellungsmerkmale? Die Unternehmensziele legen messbar fest, wo das Unternehmen in den nächsten ein bis drei Jahren sein möchte. Und der OKR-Zyklus operationalisiert die Unternehmensziele auf einen Zeithorizont von drei (sechs) Monaten. Abb. 17 | OKR-Zyklus Am Anfang des Zyklus werden beim OKR-Planning alle Ziele (Objectives und Key Results) gemeinsam ermittelt. Abhängig vom jeweiligen Setup geschieht dies in allen Unternehmensebenen - vom Vorstand, über die Abteilungen bis hin zu den Teams oder einzelnen Mitarbeitern. Im OKR-Weekly wird wöchentlich überprüft, inwieweit man bei der Zielerreichung „auf Kurs“ ist und was zur Erreichung des nächsten Key Results zu tun ist. Das OKR-Review, das am Ende des Zyklus stattfindet, gibt Aufschluss über die Performance. Es dient der Besprechung aller Ziele (Objectives und Key Results), benennt Probleme und entwickelt dafür Lösungsmöglichkeiten. OKR- Planning OKR- Weekly OKR- Review Retrospektive Sinn, Leitbild Ziele 3-10 Jahre 1-3 Jahre OKR-Zyklus 3-6 Monate <?page no="98"?> 98 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Die abschließende OKR-Retrospektive wirft einen systemischen Blick auf den vorangegangenen Zyklus. Ziel ist die Zusammenarbeit und die Prozesse systematisch zu hinterfragen und zu verbessern. Die Ergebnisse hieraus können ggf. Einfluss auf die Gesamtorganisation haben. Abb. 18 | Objektives and Key Results Beim OKR-Planning wird zwischen Objectives und Key Results unterschieden. Objectives formulieren, was das Team erreichen will. Sie sollten deshalb ambitioniert, motivierend, herausfordernd und unbequem sein. Google unterscheidet zwischen verbindlichen und erstrebenswerten Objectives. Verbindliche Objectives müssen zu 100 % erreicht werden, da sie essentiell für das Unternehmen sind (z. B. Liefertreue). Erstrebenswerte Objectives werden sehr anspruchsvoll gesetzt. Bei ihnen gilt schon eine Zielerreichung von 70 % als Erfolg. Key Results sind die messbaren Schlüsselergebnisse, die erreicht werden sollen, damit am Ende des OKR-Zyklus, die Objectives erreicht werden. Jedem Objective werden zwei bis vier Key Results zugeordnet. Jede Ebene im Unternehmen (Abteilungen, Teams, ...) entwickelt, kaskadenförmig aufeinander aufbauend, maximal drei bis fünf Objektives mit den dazugehörigen zwei bis vier Key Results pro Quartal. Die Objectives und Key Results aller Bereiche sind im Unternehmen allen Mitarbeitern zugänglich - sie sind zu 100 % transparent. 2-4 messbare Key Results max. 5 Objectives <?page no="99"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 99 Das Dilligentia Wertemodell© ●●● Zeitaufwand | mehrere Tage, abhängig von Teambzw. Unternehmensgröße. In Relation zu anderen Team- oder Unternehmenskulturentwicklungsmaßnahmen wenig zeitintensiv. Nutzen schafft einen stabilen Kern in unsicheren Zeiten hebt ungenutzte Potentiale verbessert essentiell die Kommunikation und Zusammenarbeit stärkt Motivation und Loyalität gibt Orientierung verbessert die Entscheidungsqualität stärkt Resilienz, Selbststeuerung und Selbstorganisation legt, wenn gewünscht, die Grundlage für ein agiles Mindset 100 % passend zum Team/ Unternehmen, da alle Maßnahmen selbst entwickelt wurden. Demzufolge nahezu widerstandsfrei in der Umsetzung. Viktor Frankl, KZ-Überlebender, Neurologe und Begründer der Logotherapie und Existenzanalyse sagte einmal: „Der Sinn ist der Schrittmacher des Seins.“ D. h. Sinn (neudeutsch: purpose) in dem zu sehen, was wir tun, gibt Orientierung und ist der stärkste Motivator, den wir haben. Aus dieser Erkenntnis heraus hat sich die aktuelle Purpose-Diskussion in den Managementetagen entwickelt, die händeringend nach einem neuen Konzept suchen, das Stabilität, Flexibilität, Schlagkraft und Attraktivität in einer disruptiven Welt verspricht. Daimler formuliert dies in seinem Lagebericht 2019 folgendermaßen: „Die Grundlage unserer Strategie ist unser Purpose, die Frage nach dem Sinn und Zweck unseres Tuns und Handelns: Was ist unsere DNA, was macht uns aus, warum sind wir als Unternehmen am Markt? “ 5 Der Sinn von Mercedes Benz Cars ist „First move the world“, Google „organisiert die Informationen dieser Welt“ und Amazon will „die höchste Kundenzufriedenheit dieser Welt erreichen“. Doch den Sinn eines Unternehmens oder eines Teams zu definieren reicht nicht aus, um diesem Konzept Wirksamkeit zu verleihen. Viele Unternehmen und Teams tun sich einerseits schwer, 5 https: / / geschaeftsbericht.daimler.com/ gb2019/ an-unsere-aktionaere/ zieleund-strategie#, abgerufen am 19.10.2020 <?page no="100"?> 100 1 | Toolbox zur Teamentwicklung den passenden Purpose zu finden oder schaffen es nicht, diesen Sinn in den Köpfen der Mitarbeiter zu Leben zu erwecken. Wenn Sinn und Ziele formuliert sind, denken sie, dass die Arbeit erledigt ist. Sie vertrauen dann auf die Führungskräfte, dass diese dann irgendwie den Sinn in die Organisation tragen. Dabei fängt an diesem Punkt die Arbeit erst an. Dadurch erleidet dieser gute Ansatz das gleiche Schicksal wie viele Leitbilder, die nur noch auf der Homepage des Unternehmens ihr Dasein fristen. Aus dieser Erkenntnis heraus habe ich das Dilligentia Wertemodell© entwickelt, welches das Verhalten der Mitarbeiter am Sinn und den Zielen eines Teams, bzw. einer Organisation ausrichtet. Teams und Organisationen können dadurch brachliegende Potentiale zur Entfaltung bringen, Blindleistungen vermeiden, effektiver und effizienter arbeiten - sie werden resilienter und erfolgreicher. Das Dilligentia Wertemodell© geht davon aus, dass Teams, Unternehmen und Organisationen auf den gleichen universellen Wirkprinzipien basieren, wie sie auch für den einzelnen Menschen Gültigkeit haben. Gerne können Sie das für sich persönlich überprüfen: Beispiel | Lassen Sie uns einen kurzen Blick auf Ihre Verhaltens- DNA werfen: Wahrscheinlich sind Sie genau dann motiviert und erfolgreich, wenn Sie einen Sinn in Ihrem Leben bzw. in Ihrer Arbeit sehen. Dieser Sinn sorgt dafür, dass Sie mittelfristige Ziele entwickeln, die für Sie eine hohe Anziehungskraft besitzen und die Sie gerne erreichen möchten. Damit Sie dies schaffen, ist es notwendig, dass Sie Ihr Verhalten an Ihrem Sinn und Ihren mittelfristigen Zielen ausrichten. Ein Verhalten, das Ihnen hilft sich zu fokussieren und die richtigen Dinge zu tun. D. h. Sie entwickeln bewusst oder unbewusst einen Maßstab, der Ihnen hilft, Prioritäten zu setzen und richtig von falsch zu unterscheiden. Dieser Maßstab basiert auf Ihren persönlichen Werten, die Sie im Laufe Ihres Lebens entwickelt haben und die darüber entscheiden, was für Sie persönlich wertvoll oder wertlos ist. Gelingt es Menschen in Teams oder Unternehmen nicht, eine gemeinsame Verhaltens-DNA zu entwickeln, prallen die unterschiedlichen Bewertungsmaßstäbe immer wieder aufeinander und lähmen die Zusammenarbeit. Ein Großteil der zur Verfügung stehenden Zeit und Energie wird durch interne Abstimmungsprozesse, Bereichsdenken, Konflikte und „politische“ Grabenkämpfe unnötigerweise verschwendet und <?page no="101"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 101 lähmt das Team bzw. Unternehmen in seiner Entwicklung. Dies gilt mehr oder weniger für nahezu alle Teams und Unternehmen, die keine gemeinsame, bewusst gelebte Wertkultur haben. Abb. 19 | Das Dilligentia Wertemodell© Mit dem Dilligentia Wertemodell© entwickeln Teams, Unternehmen und Organisationen eine gemeinsame Verhaltens-DNA, die dafür sorgt, dass alle Mitarbeiter sich dem gleichen Sinn, den gleichen Zielen und Werten verpflichtet fühlen. Die Mitarbeiter entwickeln bewusst einen gemeinsamen Maßstab, der ihnen hilft, die richtigen Prioritäten zu setzen und ihr Verhalten auf die erfolgswirksamen Dinge zu fokussieren. In meiner Praxis erlebe ich immer wieder, dass die Einführung agiler Methoden suboptimal verläuft bzw. deren Wirkung nach ein bis zwei Jahren sukzessive verebbt. Hauptsächlich sind dafür vier Gründe verantwortlich: 1. Mangelnde Rückendeckung der Unternehmensführung 2. Schlechte Information der „traditionellen“ Unternehmensbereiche über diese „neuen“ Arbeitsmethoden 3. Das Mindset bzw. die Verhaltens-DNA der Teammitglieder ist nicht kompatibel mit den erforderlichen „agilen“ Verhaltensweisen. 4. Die Mitarbeiter realisieren sukzessive, dass die im Zuge der Agilität gewährten Freiheiten nur dazu dienen, sie noch mehr „auszupressen“. In der Fachliteratur wird immer wieder darauf hingewiesen, dass Agilität keine Methode ist, sondern vor allem eine innere Einstellung, ein Sinn Ziele Werte Verhaltensnormen Transfer in Organisation/ Alltag Lernen/ Feedback/ Selbststeuerung <?page no="102"?> 102 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Mindset der gemeinsamen Zusammenarbeit. Das Dilligentia Wertemodell© ist in diesem Kontext prädestiniert dafür, ein agiles Mindset, eine gemeinsame Verhaltens-DNA zu entwickeln, auf deren Grundlage agile Methoden nachhaltig ihre Wirkung entfalten können. Wenn Sie (unabhängig davon, ob Sie agil arbeiten oder nicht) mit Ihrem Team das Dilligentia Wertemodell© anwenden möchten, gilt es gemeinsam die folgenden sechs Fragen beantworten. 1. Wofür lohnt es sich morgens aufzustehen und zur Arbeit zu gehen? 2. Was sind unsere mittelbis langfristigen Ziele, die sich aus dem Sinn ableiten lassen? (max. 3 Ziele) 3. Welche wenigen Werte helfen uns dabei, gemeinsam unsere mittelfristigen Ziele zu erreichen? (max. 5 Werte) 4. An welchem konkreten Verhalten erkennt mein Gegenüber, dass ich diesen Wert lebe? 5. Wie soll unsere (Platzhalter) gestaltet sein, so dass Sinn, Ziele und Werte erlebbar werden? 6. Was ist in der letzten Woche gut gelaufen, was schlecht (in Bezug auf Sinn, mittelfristige Ziele, Werte und Verhaltensregeln)? Was lerne ich daraus? Wo brauche ich Unterstützung? Achtung | Die Wirksamkeit entfaltet sich nur, wenn alle Teammitglieder es schaffen, sich auf gemeinsame Antworten zu verständigen, die von allen akzeptiert und getragen werden. Die erste Frage richtet sich dabei nach dem Sinn, dem Purpose der Arbeit - also nach dem Punkt, der uns am meisten motiviert: „Wofür lohnt es sich morgens aufzustehen und zur Arbeit zu gehen? “ Die Kunst dabei ist, alle Vorschläge des Teams in einen Satz zu verdichten. Beispiel | Bei einem Hersteller für Flugsimulatoren heißt die Antwort: „Wir sorgen für mehr Spaß am Fliegen.“ Ein Flugsimulator ist dann wirksam, wenn er ein realistisches Fluggefühl des jeweiligen Flugzeugtyps vermittelt, Piloten kritische Situationen risikofrei üben und ihre fliegerischen Fähigkeiten verbessern können. Die daraus resultierende bessere Beherrschung des Fluggerätes sorgt für eine höhere Sicherheit des Piloten und seiner Passagiere sowie für mehr Spaß beim Fliegen. Dafür lohnt es sich doch morgens aufzustehen und zur Arbeit zu gehen - oder nicht? <?page no="103"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 103 Die zweite Frage richtet sich nach den mittelbis langfristigen Zielen - also nach den Punkten, die den Teammitgliedern eine längerfristige Orientierung ermöglichen: „Was sind unsere mittelbis langfristigen Ziele, die sich aus dem Sinn ableiten lassen? “ (max. 3 Ziele) Wie schon bei der ersten Frage ist die Herausforderung sich auf wenige elementare Ziele (Zeithorizont 3 bis 5 Jahre) zu einigen. Diese sind tendenziell nicht monetärer Natur und können z. B. Kompetenz- und Wissensaufbau, bessere Datennutzung, den strategischen Ausbau des Netzwerkes etc., aber auch die Erhöhung der Cross-Selling-Quote pro Bestandskunde sein. Die dritte Frage richtet sich nach den Werten - also den Dingen, die bewusst oder unbewusst unser Verhalten lenken und uns helfen Prioritäten zu setzen, wichtiges von unwichtigem zu unterscheiden: „Welche wenigen Werte helfen uns dabei, gemeinsam unsere mittelfristigen Ziele zu erreichen? “ (max. 5 Werte) Es gibt hunderte von Werten. Egal auf welche Werte Sie sich gemeinsam im Team einigen, sei es z. B. Kompetenz, Wissen, Effizienz, Vertrauen, Veränderung, Mut oder andere - sie bilden die Grundlage für Ihre zukünftige Zusammenarbeit. Diese Werte dürfen Sie darin gezielt unterstützen, Ihre mittelfristigen Ziele (siehe Frage 2) zu erreichen. Die vierte Frage verknüpft die zuvor ausgewählten Werte mit einer konkreten Verhaltensweise: „An welchem konkreten Verhalten erkennt mein Gegenüber, dass ich diesen Wert lebe? “ Hier gilt es, einen kurzen Tun-Satz pro Wert zu formulieren, der mit „Ich ...“ beginn. Werte haben für sich genommen, zugegebenermaßen, einen „weichen Charakter“ und entziehen sich damit der Überprüfbarkeit. Um dieses Manko auszuschließen, verbindet das Dilligentia Wertemodell© jeden der ausgewählten Werte mit einem kurzen, verbindlichen Tun-Satz, sprich einer konkreten Verhaltensregel, die überprüfbar macht, ob der jeweilige Wert auch von den einzelnen Teammitgliedern gelebt wird. Beispiel | Wenn der Wert „Kompetenz“ für Sie wichtig ist, weil die Halbwertszeit des Wissens in Ihrer Branche sehr kurz ist, könnte der dazugehörige Tun-Satz z. B. lauten: „Ich bilde mich stetig weiter! “. Die fünfte Frage stellt den Transfer in die Praxis her - sie operationalisiert sozusagen Sinn, mittelfristige Ziele, Werte und Verhaltensregeln: „Wie soll unsere (Platzhalter) gestaltet sein, so dass Sinn, Ziele und Werte erlebbar werden? “ <?page no="104"?> 104 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Ich empfehle in einem ersten Schritt, sich folgende Frage zu stellen: „Wie soll unsere Zusammenarbeit (Beispiel für den Platzhalter) gestaltet sein, so dass Sinn, Ziele und Werte erlebbar werden? “ Sie werden feststellen, dass Sie mit Beantwortung dieser Frage die Grundlage für eine sensationelle Zusammenarbeit legen können. Wenn sich dies bewährt hat, können Sie als Nächstes jeden beliebigen anderen Sachverhalt in den Platzhalter einsetzen. Wie sollen unsere Bewerbungsgespräche, Kundenkontaktpunkte, Abteilungssitzungen, Beschwerdemanagement, agilen Teams etc. gestaltet sein, so dass unser Sinn, Ziele und unsere Werte erlebbar werden? Die letzte, sechste Fragestellung sorgt für eine stetige Weiterentwicklung. Sie ist agil und sorgt für eine stetige Selbstreflektion in Bezug auf den Sinn, die mittelfristigen Ziele, die Werte und Verhaltensregeln Ihres Teams: „Was ist in der letzten Woche gut gelaufen, was schlecht (in Bezug auf Sinn, mittelfristige Ziele, Werte und Verhaltensregeln)? Was lerne ich daraus? Wo brauche ich Unterstützung? “ Am Ende des Prozesses haben Sie sich als Team auf einen Sinn , maximal drei mittelfristige Ziele sowie maximal fünf Werte und Verhaltensregeln verständig. Kurz und prägnant haben Sie Ihre teamspezifische (DNA)Struktur herausgearbeitet, die Ihnen hilft, schneller, leichter und motivierter Ihre Ziele zu erreichen. Eine DNA der beruflichen Zusammenarbeit, von der sowohl das Team, jedes einzelne Teammitglied als auch Ihr Umfeld profitiert. Sie haben mit dem Dilligentia Wertemodell© lediglich eine Struktur genutzt. Die Inhalte haben Sie und Ihr Team selbst entwickelt - kurz, knackig und maßgeschneidert. Von daher sind die wenigen Punkte leicht zu merken und es dürfte keinen Widerstand bei deren Anwendung geben. Das Modell eignet sich auch hervorragend, um zu Beginn komplexer Projekte, egal ob diese konventionell oder agil durchgeführt werden, die Grundlage für eine effiziente, zielgerichtete und erfolgreiche Zusammenarbeit zu legen. Ebenso lässt sich die Methode auf größere Bereiche, Ihr Unternehmen oder die ganze Organisation anwenden. Peter Drucker, einer der wichtigsten Managementdenker unserer Zeit, war der Auffassung, dass die Kultur der Führungskräfte durch ihre Vorbildfunktion die komplette Kultur eines Unternehmens bestimmt. In diesem Fall erarbeiten also die Führungskräfte die Fragen 1 bis 4. Bei der Frage 5, dem Transfer in die Praxis lautet die Einstiegsfrage folgendermaßen: Wie sollen ... die Kontakte/ Meetings ... mit unseren Mitarbeitern gestaltet sein, so dass Sinn, Ziele, Werte und Verhaltensnormen erlebbar werden? <?page no="105"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 105 Für sich genommen sind die Fragen und die Struktur des Dilligentia Wertemodells© denkbar einfach und verständlich. Sie benötigen allerdings zur Umsetzung einen sehr guten Moderator, der in der Lage ist, die unterschiedlichen Vorstellungen in Bezug auf Sinn, Ziele, Werte und Verhaltensnormen auf einen gemeinsamen, von Allen getragenen Konsens zu verdichten. Radikal vereinfachtes Projektmanagement ●○○ Zeitaufwand | weniger als bisher Nutzen reduziert administrative Tätigkeiten auf ein Minimum ersetzt Kontrolle durch Vertrauen setzt viel Zeit für produktive Tätigkeiten frei verhindert unnötigen Stress, der durch zu ambitioniert gesetzte Termine entsteht Projektmanagement ist dafür da, möglichst effizient und erfolgreich Dinge zu verändern und in der Praxis zu implementieren. Doch wie sieht der Alltag vieler Projektmanager aus? Bis zu 40 % ihrer Zeit verbringen sie mit administrativen Aufgaben, die nur eingeschränkt auf den Projektfortschritt einzahlen. Sie sind mit der Vor- und Nachbereitung von Meetings beschäftigt, pflegen den Projektplan, erstellen ggf. Statusberichte, Power-Point-Präsentationen und Dokumentationen für die Revision und das "Upper-Management“. Es muss nicht immer gleich Scrum oder eine andere Methode des Projektmanagements sein. Oft reicht es schon aus, sich folgende Fragen zu stellen: Wie können wir das Projekt gestalten, um administrative Tätigkeiten auf ein Minimum zu reduzieren? Brauchen wir ein komplexes Projektmanagementtool oder tut es auch eine einfache Excel-Tabelle? Können die Projektmitarbeiter die Entscheidungen auch allein treffen, sobald ein Problem auftritt? Ist ein Masterplan notwendig? Sind Projektverträge sinnvoll? Wie detailliert müssen eine Personal- und Zeitplanung sein? Können wir die geplanten Pufferzeiten verdoppeln? <?page no="106"?> 106 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Sind Statusberichte, solange das Projekt weitestgehend im Plan ist, überhaupt erforderlich? Wann finden Meetings statt? Regelmäßig zu festen Zeitpunkten oder dann, wenn das Projektteam es für notwendig erachtet? Auch wenn agile Methoden en vogue sind, macht deren Einsatz nur Sinn, wenn es sich um ein komplexes Projekt mit vielen Unsicherheiten handelt. Sind jedoch die Anforderungen und der Lösungsweg klar, ist das klassische Projektmanagement nach dem Wasserfallmodell häufig die schnellere und effizientere Vorgehensweise. Ein Punkt liegt mir dabei besonders am Herzen: Die meisten Projekte, die ich in meiner Praxis erlebe, laufen nicht im Zeitplan, wodurch sich natürlich das Projektende nach hinten verschiebt. Dadurch kommt es zu einer enormen Arbeitsverdichtung am Projektende und nach dem Projekt, die mit jedem neuen Zeitverzug größer wird. Menschen und Organisationen geraten unter Stress, machen Fehler oder werden krank. Dies hat im Wesentlichen zwei Gründe: Projektinflation. D. h. Mitarbeiter arbeiten in zu vielen Projekten parallel. Die Bündelung der eigenen Kräfte auf wenige, wirklich erfolgsrelevante Projekte und der Wille, diese tendenziell nacheinander statt parallel abzuarbeiten ist wesentlich wirksamer als zu viele Projekte gleichzeitig zu bearbeiten. Deshalb meine Bitte an die Führungskräfte: nicht alles auf einmal wollen. Pufferzeiten. Im beruflichen Kontext planen wir häufig zu ehrgeizig und schaffen damit ohne Not Zwänge, die uns später im Projektverlauf „um die Ohren fliegen“. Dies liegt wahrscheinlich daran, dass Projektverantwortliche bei den Pufferzeiten nur die vorhersehbaren Schwierigkeiten einplanen. Die nicht planbaren Schwierigkeiten lassen sie bei der Bemessung der Pufferzeiten außen vor oder berücksichtigen sie zu wenig. Deshalb meine Bitte an alle Projektplaner: Verdoppeln Sie die Pufferzeiten. <?page no="107"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 107 Unternehmenskultur “Culture eats strategy for breakfast.” Peter Drucker Die Kultur eines Unternehmens ist so etwas wie dessen DNA, in der die Werte, Einstellungen und die Basis der täglichen Zusammenarbeit definiert sind. Sie entscheidet, noch vor der Unternehmensstrategie darüber, wie resilient, anpassungsfähig und innovativ ein Unternehmen ist. Das Verhalten vieler Führungskräfte, deren Alltag von Zahlen, Daten und Fakten bestimmt wird, ist jedoch von der Vorannahme geprägt, dass „Kultur“ ein weicher Faktor ist - unkonkret, nicht greifbar und nicht messbar. Dies impliziert die Auffassung, dass Kultur einfach so entsteht und nur schwer beeinflussbar ist. Diese Vorannahmen sorgen dafür, dass viele Führungskräfte in ihrem Alltag dem Thema Kultur keine größere Beachtung schenken. Hinzu kommt, dass viele Managementschulen dieses Thema bisher nur unzureichend berücksichtigt haben, so dass Führungskräften auch das Instrumentarium fehlt, wie Kultur aktiv und messbar gestaltet werden kann. Die folgenden Instrumente sind als Anregung gedacht dieses Manko ein Stück weit zu beseitigen. Strategie ●●○ Zeitaufwand | einmalig relativ hoch Nutzen Ideen, Bedrohungen, Hinweise auf notwendige Veränderungen entstehen permanent an den Rändern eines Unternehmens. Strategieentwicklung ist oft eine punktuelle Aufgabe, die im Zentrum eines Unternehmens (auf Vorstands-, Bereichs- und Abteilungsleiterebene) stattfindet. Damit steigt das Risiko, dass wesentliche Aspekte nicht in die Strategie miteinfließen. Die Beantwortung der folgenden Fragen minimiert dieses Risiko. Die Unternehmensleitung nutzt die kollektive Intelligenz des Unternehmensorganismus zur Strategieentwicklung. Strategieentwicklung wird zum festen Bestandteil des operativen Tuns. Sie macht Betroffene zu Beteiligten. Dies erleichtert die Kommunikation und Operationalisierung der Strategie wesentlich. <?page no="108"?> 108 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Es ist eine besondere Herausforderung, die Unternehmensstrategie im Denken und Handeln der Mitarbeiter zu verankern. Ein Großteil der Unternehmensstrategien entfaltet aus folgenden Gründen kaum eine Wirkung: mangelhaftes Zeitmanagement des Strategieprozesses unzureichende und planlose Kommunikation, die strategischen Gesichtspunkte verlieren unterjährig an Bedeutung mangelnde Partizipation und Identifikation der Mitarbeiter Mindset und Verhalten der Führungskräfte sind geprägt durch den operativen Unternehmensalltag, der strategische Gesichtspunkte verdrängt. Zu viele Prioritäten im Management verwässern die Stoßrichtung der Strategie. Aufgrund der Komplexität und Vielfältigkeit des Themas in der klassischen Strategieentwicklung ist es an dieser Stelle nicht sinnvoll, das Thema umfassend zu beleuchten. Dennoch möchte ich Ihnen ein paar Fragen stellen, welche die Qualität des Strategieprozesses - von der Strategieformulierung, über die Kommunikation bis zur Strategieumsetzung - verbessern. Welches Format der Strategieentwicklung halten Sie für sinnvoll? • einmaliger, jährlich stattfindender Strategiekreis • mehrmals stattfindende kleinere Strategiekreise in verschiedenen Bereichen des Unternehmens, welche ihre Ergebnisse zum Auftakt des jährlich stattfindenden Strategiekreises vorstellen • Alle zwei Monate ist das Thema „Strategie“ Schwerpunkt in jedem Teammeeting. Hierzu besteht eine feste Agenda, die um weitere Punkte ergänzt werden kann. Die Ergebnisse werden an einer zentralen Stelle im Unternehmen gesammelt, kategorisiert und zu Beginn der jährlichen Strategieentwicklung vorgestellt. Kennen die am Strategieprozess beteiligten Personen den Sinn, die langfristigen Ziele und die Werte des Unternehmens, ohne deren Kenntnis eine Strategie nicht entwickelt werden kann? Fragen Sie einfach mal nach. Möglicherweise erhalten Sie verschiedene, unvollständige Antworten. Wer ist im Strategiekreis vertreten, damit • Silodenken und einseitige Sichtweisen vermieden werden kann, • alle Unternehmensbereiche angemessen vertreten sind, <?page no="109"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 109 • eine gute Kommunikation innerhalb des Strategiekreises und nach außen ins Unternehmen und zu den Kunden und Lieferanten sichergestellt ist? Ist die Strategie mitarbeiterzentriert? • Wurde sie zusammen mit den Mitarbeitern in einem partizipativen Prozess entwickelt? • Formuliert sie auch den Nutzen (Sinn) für die Mitarbeiter, die Kunden, das Unternehmen und ggf. die Umwelt? Sind Sie als Geschäftsleitung bereit ggf. offene Strategiefragen allen Mitarbeiter des Unternehmens zu stellen? Eine Möglichkeit, Strategieentwicklung stärker im Zentrum des Unternehmens zu verankern, ist z. B. ein Beratungsgremium für die Geschäftsführer einrichten. Neben den Geschäftsführern besteht dieses Gremium aus einem ausgewählten Kreis von Mitarbeitern, der jedes Jahr neu bestimmt wird. Bewerben kann sich z. B. jeder Mitarbeiter, der über eine mindestens einjährige Betriebszugehörigkeit verfügt. In diesem „Beratungsgremium“ werden alle wichtigen Entscheidungen für das ganze Unternehmen besprochen. Weiterhin wäre es überlegenswert, mehrere abteilungsübergreifende Gruppen einzurichten, welche gezielt Veränderungen in der Umwelt des Unternehmens beobachten. Eine Gruppe sondiert die Umwelt nach neuen Möglichkeiten der Zusammenarbeit, nach Produkten und Geschäftsmöglichkeiten, die zum Geschäftsmodell passen. Eine andere Gruppe beobachtet das Verhalten der Mitbewerber. Eine dritte Gruppe sucht nach Themen, die das Geschäftsmodell in Frage stellen könnten, usw. Die Ergebnisse dieser Gruppen fließen dann in den Strategieprozess mit ein, wobei akute Entwicklungen sofort thematisiert werden. Es empfiehlt sich, die Besetzung der Gruppen unternehmensweit auszuschreiben und ihnen die notwendige Zeit für die Umweltanalyse zu einzuräumen. Wertetreffen ●○○ Zeitaufwand | einen Vormittag pro Quartal Nutzen Erhalt und Weiterentwicklung der Wertekultur Transfer in die Praxis Weiterentwicklung des Einzelnen und des Teams durch regelmäßige Selbstreflexion <?page no="110"?> 110 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Alle Abteilungen und Teams eines Unternehmens treffen sich, um die aktuelle Kultur im Unternehmen zu reflektieren. Folgende Fragen können z. B. auf der Agenda eines solchen Treffens stehen: Welche Bedeutung haben unsere Werte und Verhaltensweisen für die Mitarbeiter? Welche Bedeutung haben unsere Werte und Verhaltensweisen für unseren Unternehmenserfolg? Wie gelingt uns die Umsetzung unserer Werte und Verhaltensweisen im Arbeitsalltag? • Was läuft besonders gut? • Wo besteht Verbesserungsbedarf? Wie können wir diese Verbesserung herbeiführen? Wo und wie erleben unsere Kunden (in Bezug auf alle Kundenkontaktpunkte) diese Werte? • Was läuft besonders gut? • Wo besteht Verbesserungsbedarf? Wie können wir diese Verbesserung herbeiführen? Wie können wir unsere Werte noch stärker erlebbar machen? Wertebefragung ●○○ Zeitaufwand | alle 2 Jahre, hoch durch Erstellung, Verschickung und Auswertung des Fragebogens sowie durch die Kommunikation und Besprechung der Ergebnisse Nutzen | tiefgehende Reflexion der eigenen Unternehmenswerte in Bezug auf Passung und Umsetzung In einem regelmäßigen Turnus werden die Mitarbeiter und die Kunden befragt, wie sie die Werte des Unternehmens im Alltag erleben. Idealerweise lädt die Geschäftsleitung zu zwei freiwilligen Arbeitsgruppen ein, welche jeweils den Fragebogen für die Mitarbeiter und den Fragebogen für die Kunden entwickeln. Die Ergebnisse der Befragung werden unternehmensweit veröffentlicht und anschließend in jeder Abteilung/ Team diskutiert und Verbesserungsprojekte daraus initiiert. Tipp | Stellen Sie bei der Kundenbefragung nicht nur Fragen zu Ihrem Leistungsangebot. Denkbar sind auch folgende Fragen: Was ist Ihnen wichtig im Leben? <?page no="111"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 111 Wo liegen Ihre Probleme? Wie können wir Sie dabei unterstützen? Wie stellen Sie sich unsere Zusammenarbeit in Zukunft vor? Wie preissensibel sind Sie? Wovon hängt diese Preissensibilität ab? Was wären die Gründe, die Sie zu einem Wechsel zu einem anderen Anbieter bewegen würden? Wertefest ●○○ Zeitaufwand |einen Tag pro Jahr Nutzen | Stärkung der Wertegemeinschaft Einmal im Jahr feiert das Unternehmen ein Wertefest. Die Gestaltung ist offen und kann auch hier durch ein Freiwilligenteam organisiert werden. Elemente könnten z. B. folgende Punkte sein: Im Vorfeld werden die positiven Beispiele aus den Wertetreffen zusammengetragen und von den Mitarbeitern vorgestellt. Ergänzt wird das Fest um spielerische Stationen zum Thema Gemeinschaft, Werte, Sinn ... Googles 20 %-Regel ●●○ Zeitaufwand | mittel bis hoch Nutzen Förderung bereichsübergreifender Zusammenarbeit bessere Nutzung des in der Organisation vorhandenen Potentials Die Arbeit in Unternehmen wird immer mehr durch Spezialisten geprägt. Dies bringt Vorteile in Wissensgebieten, die ohne Spezialwissen nicht mehr zu bewältigen sind. Die Gefahr liegt aber in der Abschottung der jeweiligen Bereiche, der Entwicklung von nicht kompatiblen Insellösungen und der Schaffung neuer, arbeitsintensiver Schnittstellen. <?page no="112"?> 112 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Die Gründer von Google, Larry Page und Sergey Brin, veröffentlichten diesbezüglich folgende Idee 2004 in ihrem IPO-Letter: “We encourage our employees, in addition to their regular projects, to spend 20 % of their time working on what they think will most benefit Google, this empowers them to be more creative and innovative. Many of our significant advances have happened in this manner.” Es klingt verlockend, dass jeder Mitarbeiter 20 % seiner Arbeitszeit in frei gewählten Projekten verbringen kann, die Google weiterbringen. In der Praxis hat auch bei Google kaum jemand so viel Spielraum, ein Fünftel seiner Arbeitszeit außerhalb des originären Aufgabenspektrums zu verbringen. Viel wichtiger ist die Botschaft, die dadurch vermittelt wird: Mitarbeiter haben das Recht und bekommen die Zeit dafür über den Tellerrand hinauszublicken, sofern es dem Unternehmen nützt - d. h. dem Sinn und den Werten des Unternehmens entspricht. Insofern lohnt sich die Frage, welche Projekte Mitarbeiter gerne initiieren oder an welchen Projekten sie gerne mitarbeiten würden. Ein mir bekanntes IT-Unternehmen stellt z. B. jedem Mitarbeiter ein Monatsgehalt zur Verfügung, dass er eigenverantwortlich für seine Weiterbildung einsetzen darf. Insgesamt stehen dem Mitarbeiter fünf Schulungstage zur Verfügung. Charity Day ●○○ Zeitaufwand | etwa einen Tag pro Mitarbeiter Nutzen erhöhte Mitarbeiterbindung macht das Unternehmen und dessen Engagement in der Region bzw. im Umfeld seiner Mitarbeiter greifbar bzw. erlebbar alternativer und effizienter Einsatz eines Teils des Marketingbudgets im Sinne von Corporate Social Responsibility Unter dem Namen Corporate Social Responsibility (CSR) werden Maßnahmen verstanden, die gesellschaftliche, soziale und ökologische Belange in eine nachhaltige Unternehmensstrategie integrieren. Gerade in solchen Tätigkeiten spiegelt sich die Sinnhaftigkeit des unternehmerischen Tuns wider. Die Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeit an den Bedürfnissen der Natur und der Gesellschaft wird immer mehr eine Grundvoraussetzung für monetären Erfolg. Um diese Verantwortung erlebbar zu machen, bietet sich unter anderem folgende Möglichkeit: <?page no="113"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 113 Jeder Mitarbeiter erhält einen zusätzlichen freien Tag, um sich sozial, gesellschaftlich oder ökologisch zu engagieren. Das Unternehmen unterstütz ihn dabei mit einem festgelegten Betrag von z. B. 150 Euro. Dieser Charity Day ist, getreu dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“, mit der Bitte verbunden, einen kurzen Bericht über das Engagement im Intranet zu veröffentlichen bzw. kurz im nächsten Meeting darüber zu berichten. Der Kreativität von Tätigkeiten sind dabei keine Grenzen gesetzt. So können sich z. B. mehrere Mitarbeiter zusammenschließen und eine Benefizaktion für Menschen mit Schicksalsschlägen veranstalten. Andere Mitarbeiter können Baumpflanzaktionen veranstalten, wieder andere engagieren sich für das Bienensterben, helfen älteren Menschen oder kümmern sich um den ökologischen Fußabdruck der Firma in unterschiedlichsten Bereichen und Kontexten. Kudo-Karten ●○○ Zeitaufwand | gering Nutzen stärkt die intrinsische Motivation, Zusammenarbeit und den Zusammenhalt auf einfache Art und Weise etabliert positive Feedbackkultur Mary Kay war Gründerin des gleichnamigen US-amerikanischen Kosmetikkonzerns. Auf dessen Homepage steht über sie: „Mary Kay Ash war ihrer Zeit immer einen Schritt voraus. Sie veränderte die Geschäftswelt, indem sie mehr Möglichkeiten für Frauen schuf, ein Unternehmen aufbaute, das sich an ihren Werten orientierte und Frauen stärkte, indem sie ihnen die Kontrolle über ihre eigene Zukunft gab“. 6 Für sie gab es zwei Dinge, die für den Menschen noch wichtiger sind als Sex und Geld - Anerkennung und Lob! In der Studie „The power of (no) recognition“ (Die Macht des (nicht) Lobens) haben die Professoren Nick Zubanov und Nicky Hoogveld die Wirkung von Lob untersucht. Sie wiesen darin einen direkten Zusammenhang zwischen Lob und einer höheren Leistungsbereitschaft nach. Und dies nicht nur bei den gelobten Personen, sondern auch bei denen, 6 https: / / www.marykay.de/ de-de/ about-mary-kay/ company-and-founder/ 2018-05-founder-revised, abgerufen am 20.10.2020 <?page no="114"?> 114 1 | Toolbox zur Teamentwicklung die kein Lob erhielten. Dies liegt in der Ursache begründet, dass Lob nur dann ausgesprochen wird, wenn die Leistung über der (oft unbewusst empfundenen) Norm liegt. So ist (öffentliches) Lob eine elegante Form von Kritik an denen, die unter der Norm liegen. 7 Wie viele aktuelle Studien zeigen (AOK, Gallup, Suite&Co, ...) wird von der Möglichkeit des Lobens in deutschen Unternehmen zu wenig Gebrauch gemacht. Nur 30 bis 50 % der Mitarbeiter finden, dass ihre Leistung im Unternehmen anerkannt wird. Dies steht oft im krassen Gegensatz zur hohen Selbsteinschätzung der Führungskräfte. Mangelhaft finde ich bei diesen Untersuchungen, dass sie sich ausschließlich auf die Beziehung Führungskraft - Mitarbeiter konzentrieren. Dahinter scheint die unbewusste Annahme zu stehen, dass wertschätzendes Lob nur in das Aufgabengebiet einer Führungskraft fällt. Dem ist mitnichten so. Lob ist immer bei guten Ergebnissen und einer guten Zusammenarbeit angebracht, auch zwischen Mitarbeitern und über Abteilungsgrenzen hinweg. Einer der Erfolgsfaktoren in unserer VUCA-Welt ist deshalb nicht nur die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur, sondern auch die Entwicklung einer WERTschätzungskultur. Zu den einfachsten Möglichkeiten eine Wertschätzungskultur in Unternehmen zu implementieren gehört die Einführung von Kudo-Karten. Sie sind Ausdruck gegenseitiger Wertschätzung, Unterstützung und eine Anerkennung geleisteter Arbeit. Abb. 20 | Beispiel einer Kudo-Karte 7 https: / / www.zeit.de/ karriere/ 2017-08/ nick-zubanov-bwl-professor-lob-leistung-studie/ komplettansicht, abgerufen am 03.11.2018 <?page no="115"?> 1 | Toolbox zur Teamentwicklung 115 Erstellen Sie dazu einen Kudo-Briefkasten und platzieren Sie diesen an einem zentralen Ort auf. Bestellen Sie Kudo-Karten oder gestalten Sie selbst welche (im Anhang finden Sie dazu eine Vorlage). Die Karten können Überschriften tragen wie Gut gemacht! , Tolle Arbeit, Vielen Dank für die gute Zusammenarbeit, ... Finden Mitarbeiter das Verhalten eines Kollegen lobenswert, können sie dies auf einer Kudo-Karte festhalten und sie in die Kudo-Box werfen. Die Karten aus der Box werden im nächsten Meeting vorgelesen. Alternativ können ausgewählte Karten auch an einem speziellen, gut sichtbaren Ort ausgehängt oder gleich über die ganzen Räumlichkeiten verteilt werden. Besonders lobenswerte Leistungen könnten mit einem Präsent versehen werden. Oder Karten, die andere Abteilungen betreffen, werden persönlich übergeben, per Mail verschickt (mit Kopie an die Abteilungsleitung), mit einem Präsent versehen, ... Die Einführung von Kudo-Karten bietet eine gute Gelegenheit sich im Team darüber zu unterhalten, auf welcher Grundlage die Zusammenarbeit im Team funktionieren soll. Gleichzeitig sind sie ein guter Spiegel der Teamkultur: Wie viele Karten gelangen in die Box? Beteiligen sich nur wenige oder alle Teammitglieder? Wie entwickelt sich die Kartenanzahl im Zeitverlauf? Ist das Lob, die Werteschätzung authentisch und kommt von Herzen? Konzentriert sich das Lob auf wenige oder viele Teammitglieder? Wie häufig überspringt das Lob die Abteilungsgrenze? Bibliothek ●○○ Zeitaufwand | bei der Einrichtung der Bibliothek einmalig hoch, anschließend vernachlässigbarer Pflegeaufwand Nutzen Die Mitarbeiter bilden sich eigenverantwortlich in den für das Unternehmen relevanten Themen weiter. Die Literatur kann in die Ausbildung der Mitarbeiter miteinbezogen werden. Mitarbeiter können auf diese Weise neue Ideen, Methoden und Vorgehensweise in das Unternehmen tragen. <?page no="116"?> 116 1 | Toolbox zur Teamentwicklung Viele Unternehmen beschäftigen sich mit der Frage, wie sie Wissen im Unternehmen teilen können. Eine Möglichkeit ist die Errichtung einer Unternehmensbibliothek. In dieser können sich Führungskräfte und Mitarbeiter zu den für Ihr Unternehmen relevanten Themen Literatur ausleihen. Die Bibliothek kann von der Unternehmensführung bestückt werden, gleichzeitig können Sie die Mitarbeiter an der Auswahl der Bücher beteiligen. Beispiele aus der Praxis zeigen, dass dieses Angebot durch Mitarbeiter und Führungskräfte sehr gut angenommen wird. <?page no="117"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung „Der Sinn des Lebens besteht nicht darin ein erfolgreicher Mensch zu sein, sondern ein wertvoller.“ Albert Einstein Eine (berufliche) Veränderung ist nicht ohne eine persönliche Veränderung möglich. Betrachten Sie deshalb diese Toolbox wie ein riesiges Labor. Sie können in einem geschützten Raum ausprobieren, was geschieht, wenn Sie Ihre bisherigen Vorstellungen und Verhaltensweisen in Frage stellen und ggf. korrigieren. Sie können die Dinge, die Sie ändern möchten, angstfrei ausprobieren und üben, bevor Sie sich entscheiden, diese im echten Leben anzuwenden. Sie können diese Dinge am eigenen Leib erleben und spüren, wie sich Ihre Gefühle, Gedanken und Verhaltensweisen dabei ändern. Und vielleicht machen Sie ja auch die Erfahrung, dass all die angenommenen Einwände, Befürchtungen und Ängste unnütz waren und oft schon kleine Änderungen riesige Berge versetzen können. Probieren Sie verschiedene Übungen aus und prüfen Sie, ob die eine oder andere Ihnen in Ihrer persönlichen Entwicklung hilft. Diejenigen, welche Sie für sich als passend empfunden haben, üben Sie bitte öfters, um die damit verbundenen Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen zu automatisieren und sie Teil Ihrer Persönlichkeit werden zu lassen. Damit Sie leicht die für Sie passenden Übungen finden können, sind die Übungen verschiedenen Schwerpunkten zugeordnet. Außerdem ist jede Übung entsprechend ihrem Schwierigkeitsgrad (wobei keine der Übungen wirklich schwer ist) mit Punkten markiert: ●○○ Diese Übung ist eine gute Einstiegsübung und kann sehr leicht trainiert werden. ●●○ Diese Übung ist einfach in der Anwendung, braucht nur etwas mehr Training ●●● Diese Übung bietet einen tieferen Einstieg und erfordert daher eine intensivere Gedankenarbeit. Empfehlenswert zum Einstieg sind die Übungen „Das Fundament - Werte-Ziele-Kongruenz“ und „Persönliche SWOT-Analyse“. Sie gewinnen dadurch mehr Klarheit in Bezug auf Ihre eigene Person und Ihnen gelingt es im Anschluss besser, die für Sie geeigneten Übungen herauszufinden. <?page no="118"?> 118 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Für alle Übungen gilt: Je vertrauter Sie mit den Übungen sind, d. h. je regelmäßiger Sie die ausgewählten Übungen in Ihren Tagesablauf, in Ihren Rhythmus integrieren, desto wirksamer sind sie. Aber dies ist ja nichts Neues, sondern gilt für die meisten Ihrer Tätigkeiten, sei es Zähneputzen, Lernen, ein Musikinstrument spielen, Kondition aufbauen, Verantwortung übernehmen etc. Sie entscheiden, worauf Sie den Schwerpunkt setzen und was Sie mit dem Rest Ihres Lebens tun, der heute beginnt. <?page no="119"?> Selbstreflexion „Geh nicht nur die glatten Straßen, geh Wege, die noch niemand ging, damit du Spuren hinterlässt und nicht nur Staub." Antoine de Saint-Exupéry Das Fundament - Werte-Ziele-Kongruenz (Zweier-Übung) ●●● Zeitaufwand | an 2 Tagen jeweils etwa eine halbe Stunde Nutzen Diese Übung stellt Kongruenz zwischen Ihrem Lebenssinn, Ihren Zielen und Ihren Werten her, die Ihr bewusstes und unbewusstes Handeln bestimmen. Sie werden dadurch zufriedener und erfolgreicher, da auch Ihr unbewusstes Verhalten sich immer mehr an Ihren Zielen ausrichtet. Diese Werte sind der rote Faden, an denen sich Ihr Leben orientiert. Auf Basis der Erfahrungen, die wir in unserem Leben machen, entwickelt jeder Mensch sein individuelles Wertegerüst. Diese Werte steuern unser bewusstes und unbewusstes Verhalten. Sie sind der Filter, durch den alle Informationen gehen, die wir aufnehmen. Der Filter entscheidet, was uns wichtig bzw. unwichtig, bekannt oder neu ist und was durch unser Unterbewusstsein bzw. unser Bewusstsein verarbeitet wird. Die Kenntnis der eigenen Werte ist deshalb elementar. Nehmen Sie sich ein DIN-A4-Blatt und notieren Sie sich ca. 20 Werte, die Ihnen wichtig sind. Zur Unterstützung finden Sie in der Anlage eine Werteliste mit mehreren hundert Werten. Diese Liste ist nicht vollständig, so dass Sie auch gerne Werte notieren können, die nicht auf dieser Liste stehen. Wählen Sie nun aus den 20 Werten die zehn für Sie wichtigsten Werte aus und notieren Sie diese untereinander auf der linken Seite eines zweiten Blattes. Sie können hierzu gerne die Ziele-Werte- Kongruenz in der Anlage verwenden. Die Reihenfolge, in der Sie die Werte notieren, ist dabei nicht wichtig. Überprüfen Sie anschließend die Werteliste noch einmal und tauschen Sie ggf. den einen oder anderen Wert aus. Wie bereits erwähnt spielt die Reihenfolge der Werte <?page no="120"?> 120 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung keine Rolle. Dies ist keine triviale Aufgabe, denn die von Ihnen ausgesuchten Werte sind der Spiegel Ihrer Persönlichkeit. Lassen Sie sich Zeit die richtigen Werte zu finden, zu denen Kopf und Bauch „ja“ sagen. Geben Sie nun das Blatt Ihrem Gegenüber. Er liest Ihnen die ersten beiden Werte der Liste vor und fragt Sie: „Welcher Wert ist Dir wichtiger, Wert 1 oder 2? “ Sie antworten ihm (z. B. Wert 1). Anschließend frägt Ihr Gegenüber Sie wieder: „Welcher Wert ist Dir wichtiger, Wert 1 oder 3? “ Sie entscheiden sich wieder für einen Wert (z. B. diesmal für Wert 3). So geht das nun mit allen Werten weiter: Ihr Gegenüber nimmt immer den wichtigsten Wert und vergleicht ihn mit dem nächsten Wert in Ihrer Liste. Dies macht er so lange, bis alle zehn Werte verglichen sind und ein Wert übrigbleibt. Diesen Wert streicht er aus der Aufstellung, so dass neun Werte übrigbleiben, und notiert ihn rechts oben in einer separaten Spalte. Anschließend beginnt das Spiel mit den verbliebenen neun Werten der linken Seite von vorne. So wandert ein Wert nach dem anderen von der linken auf die rechte Seite, allerdings ändert sich ggf. deren Reihenfolge. Betrachten Sie sich die neue Reihenfolge der Werte auf der rechten Seite des Blattes. Ziehen eine Linie nach dem 5. Wert. Diese ersten fünf Werte sind diejenigen, die aktuell die fünf wichtigsten Werte in Ihrem Leben sind, die Ihr Verhalten am meisten beeinflussen. Lassen Sie einen Tag vergehen und fragen sich dann, was der Sinn bzw. die wichtigsten Ziele in Ihrem Leben sind. Notieren Sie diese Punkte auf dem Blatt. Betrachten Sie nun Ihre fünf wichtigsten Werte und stellen Sie sich die zwei folgenden Fragen: Helfen mir diese fünf Werte meine Ziele zu erreichen? Gibt es Werte, die besser als meine derzeitigen Werte dazu geeignet sind, den Sinn meines Lebens zu erfüllen und meine Ziele zu erreichen? Passen die Werte zu Ihrem Sinn und Zielen, befinden Sie sich in Ihrer Mitte und es besteht kein Änderungsbedarf. Sie sind auf dem richtigen Kurs. In vielen Fällen ist dies aber nicht hundertprozentig der Fall. Ändern Sie dann die Reihenfolge der Werte oder tauschen Sie die Werte so lange aus, bis Sie das Gefühl haben Ihre fünf wichtigsten Werte gefunden zu haben - die Werte, die Sie optimal in Ihrer Sinnerfüllung und Zielerreichung unterstützen. Stellen Sie sich nun folgende Frage: Woran, an welcher konkreten Verhaltensweise, würde eine andere Person erkennen, dass ich diesen Wert lebe? Halten Sie diese Verhaltensweise unter dem jeweiligen Wert in einem kurzen Tun-Satz fest. Sie können dazu auch die Vorlage „Individuelle Wertekarten“ in der Anlage nutzen. <?page no="121"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 121 Ihrer Kreativität, diese fünf Werte und die dazugehörigen Tunsätze zu verinnerlichen, sind keine Grenzen gesetzt. Sie können Ihr Haus oder Ihre Wohnung mit Post-its pflastern, sich regelmäßig durch Ihren Partner abfragen lassen ... und fragen Sie sich immer wieder, ob das, was Sie gerade tun, dem Sinn, den Zielen, den Werten und den von Ihnen präferierten Verhaltensweisen entspricht! Beispiel | Mein wichtigster Wert war sehr lange „Gerechtigkeit“. Dieser Wert war mir nicht bewusst, da ich mir damals noch keine Gedanken über Sinn und Werte gemacht habe. Wie wir zu Beginn des Kapitels erfahren haben, hat jeder Mensch sein individuelles Wertegerüst, das auf seinen Erfahrungen beruht. Deshalb hat jeder Mensch auch ein sehr individuelles Gerechtigkeitsempfinden, dass sich von meinem persönlichen Gerechtigkeitsempfinden unterscheidet. Sie können ahnen, dass dieser Wert öfters Grund für, sagen wir mal, taktisch unnütze und unkluge Diskussionen war und mir die eine oder andere Schwierigkeit eingebrockt hat. Nach dieser Übung, die ihren Ursprung im NLP hat, habe ich den Wert „Gerechtigkeit“ gegen „Spaß“ ausgetauscht. Und woran erkennen Sie, dass ich Spaß habe? Sie schauen in ein freundlich lächelndes Gesicht. Persönliche SWOT-Analyse ●●● Zeitaufwand | eine Stunde Nutzen Mit dieser Übung machen Sie sich Ihrer Stärken und Schwächen bewusst und identifizieren Hindernisse, die Sie an Ihrer Weiterentwicklung bzw. Zielerreichung hindern können. Dadurch bieten sich Ihnen neue Handlungsalternativen für derzeitige und zukünftige Herausforderungen. Sie kennen sicherlich aus dem wirtschaftlichen Kontext die SWOT- Analyse. Das ist eine Vier-Felder-Matrix, in der zu einem Sachverhalt die Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Möglichkeiten) und Threats (Gefahren) aufgelistet werden, um zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise zu kommen. Übertragen Sie diese SWOT-Analyse auf sich selbst, indem Sie sich folgende Fragen stellen: <?page no="122"?> 122 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Wie kann ich meine Stärken erhalten und ausbauen? Wie kann ich meine Schwächen sukzessive reduzieren? Welche Möglichkeiten habe ich, die mir innewohnenden Potentiale zu heben? Welche Gefahren gibt es in Bezug auf meine Weiterentwicklung. Wie kann ich diese vermeiden oder ihnen konstruktiv begegnen? Wie kann ich meine Stärken und Chancen kombinieren, um meine Ziele besser zu erreichen? In der Anlage finden Sie ein Muster mit den dazugehörigen Fragen für Ihre persönliche SWOT-Analyse. Ihr Schieberegler ●●● Zeitaufwand | 1 bis 2 Stunden Nutzen Sie visualisieren Ihren derzeitigen Status quo in Relation zu Ihrem Wunsch bzw. Ziel. Dadurch werden Sie sich der Unterschiede bewusst und sind in der Lage alternative Denk- und Verhaltensweisen zu entwickeln. Sie erkennen Blockaden, können diese beseitigen und kommen so Schritt für Schritt Ihrem Wunsch oder Ziel näher. Vielleicht haben Sie im Fernsehen schon einmal die „Ernährungsdocs“ geschaut. Diese begleiten Patienten mit verschiedenen Krankheitsbildern über ein halbes Jahr und therapieren deren Krankheit mit einer speziell auf das Krankheitsbild abgestimmten Ernährung. Häufig kommt dabei eine Skala von 1 (schlecht) bis 10 (top) zum Einsatz, in der die Patienten ihr Wohlbefinden vor und nach der Behandlung einstufen. Solch eine Skala können Sie sich auch für Ihre persönliche Weiterentwicklung zu Nutze machen. Nehmen Sie ein Thema, das Sie aktuell stark beschäftigt. Wo würden Sie Ihr Gefühl, Ihren aktuellen Stand zu diesem Thema auf der Skala einstufen? Bei zwei, drei, fünf? Markieren Sie diesen Punkt. Die nächste Frage dazu lautet: Wo würden Sie sich gerne auf der Skala einstufen? Bei acht, neun oder gar zehn? Angenommen, Sie hätten diesen Punkt erreicht, wie würden Sie sich dann fühlen? Malen Sie dieses Gefühl mit all Ihren Sinnen aus. Beantworten Sie anschließend folgende Fragen: <?page no="123"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 123 Wie kommen die Unterschiede zwischen einer niedrigen und hohen Bewertung zustande? Was sind die Ursachen dafür, dass ich nicht eine Stufe tiefer stehe? Welches konkrete Verhalten brauche ich, um weitere Stufen zu erreichen? Wie kann ich es konkret schaffen innerhalb der nächsten vier Wochen die nächste Stufe zu erreichen? Abb. 21 | Schieberegler Eine Vorlage des Schiebereglers finden Sie in der Anlage. WOOP ●●● Zeitaufwand | 1 bis 2 Stunden Nutzen Sie entwickeln einen Plan zur Erreichung Ihrer Ziele. Sie erreichen dadurch Ihre Ziele schneller. Diese Methode wurde von der Psychologieprofessorin Gabriele Oettingen entwickelt. Sie hat festgestellt, dass ausschließlich positives Denken Menschen daran hindert, ihre Ziele zu erreichen. WOOP steht für <?page no="124"?> 124 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung vier Schritte zur Zielerreichung: Wish (Wünsche), Outcome (Ergebnis), Obstacles (Hindernisse) und Plan. 1. Wish: Überlegen Sie sich einen Wunsch oder ein Ziel, der/ das Ihnen gerade am wichtigsten ist. Am besten eigenen sich Ziele und Wünsche, die herausfordernd und erreichbar sind. 2. Outcome: Angenommen, Sie hätten Ihr Ziel oder Ihren Wunsch in diesem Augenblick erreicht? Wie würden Sie sich dann fühlen? Wie würde sich Ihr weiteres Leben entwickeln? Wie würde Ihr Umfeld darauf reagieren? Lassen Sie sich Zeit und malen sich diese Situation mit all Ihren Sinnen aus. 3. Obstacles: Überlegen Sie in einem dritten Schritt nun, was Sie davon abhält Ihren Wunsch oder Ihr Ziel zu erreichen. Was ist Ihr wichtigstes inneres Hindernis, dass Ihnen dabei im Weg steht? Malen Sie sich dieses Hindernis möglichst plastisch aus. (Natürlich gibt es auch externe Hindernisse. Die Erfahrung hat aber gezeigt, dass zuerst das innere Hindernis beseitigt werden muss, bevor das externe Hindernis beseitigt werden kann). 4. Plan: Nachdem Sie jetzt die positiven und hinderlichen Seiten beleuchtet haben, werden Sie konkret. Machen Sie einen Plan. Was können Sie konkret tun, um das Hindernis aus dem Weg zu räumen. Hilfreich ist dabei, das eigene Tun in eine Wenn-dann-Formulierung zu packen: Wenn mich xy an meinem Ziel hindert, dann tue ich Folgendes, um das Hindernis zu überwinden. Sie können die Methode einsetzten, wenn Sie sich wünschen mehr Sport zu treiben, gesünder zu essen, sich mehr Pausen zu gönnen, mehr zu delegieren, usw. 8 Ziele und Klarheit ●●● Zeitaufwand | 30 Minuten Nutzen Zeigt die Auswirkungen eines Zieles für Ihr Leben Sorgt für Transparenz - Sie erkennen, was Sie bewusst und unbewusst an diesem Ziel motiviert bzw. was Sie von der Zielerreichung abhält. 8 Nähere Informationen hierzu finden Sie auch auf folgender Webseite: https: / / woopmylife.org/ de/ home, zuletzt abgerufen am 16.4.2021. <?page no="125"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 125 Ziele zu erreichen ist manchmal gar nicht so einfach. Oft wissen wir nicht genau, was uns motiviert und was uns hemmt unsere Ziele zu erreichen. Um mehr Klarheit darüber zu bekommen, gehen Sie bitte folgendermaßen vor: Formulieren Sie schriftlich ein für Sie persönlich wichtiges Ziel. Nehmen Sie anschließend vier DIN-A4-Blätter und schreiben auf jedes Blatt eine der folgenden Fragen: Was sind die Vorteile, wenn ich mein Ziel erreicht habe? Was sind die Nachteile, wenn ich mein Ziel erreicht habe? Was sind die Vorteile, wenn ich mein Ziel nicht erreicht habe? Was sind die Nachteile, wenn ich mein Ziel nicht erreicht habe? Notieren Sie die Antworten auf das jeweilige Blatt. Suchen sie so viele Antworten wie möglich. Das Blatt sollte nach Beantwortung der jeweiligen Frage komplett gefüllt sein. Legen Sie abschließend alle vier Blätter nebeneinander, machen sich einen Gesamtüberblick und versuchen für sich ein Fazit daraus zu ziehen. Fragen zur Selbstreflexion ●●○ Zeitaufwand | pro Frage 15 bis 30 Minuten Nutzen sich Fragen stellen, die Sie sich bisher nicht gestellt haben neue Antworten bekommen, die Ihnen neue Möglichkeiten offerieren ändert die Perspektive und stellt Gewohnheiten auf den Prüfstand lässt sich seiner Selbst bewusst werden Viele Menschen sind im Alltag so gefangen, dass sie keine Zeit haben über sich selbst nachzudenken. Demzufolge haben sie nur wenige Möglichkeiten, die ihnen von Natur aus zur Verfügung stehenden Potentiale zu nutzen. Die folgenden Fragen können Sie inspirieren, mehr über sich selbst, Ihre Möglichkeiten und Potentiale zu erfahren. Sie müssen nicht alle Fragen auf einmal beantworten. Es ist sinnvoll, wenn Sie mit ein oder zwei Fragen beginnen und sich ausreichend Zeit nehmen, diese für sich zu beantworten. <?page no="126"?> 126 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung privat: Bin ich glücklich? Was ist mir im Leben am wichtigsten? Nach welchen Prinzipen/ Werten lebe ich? Was möchte ich an mir verändern? Inwiefern bin ich ein Geschenk an die Welt? Wo möchte ich in fünf Jahren stehen? • Wie werde ich mich dann fühlen? • Was kann ich schon heute tun, um mich so zu fühlen? Was war meine bisher wichtigste Erfahrung in meinem Leben? Was können andere Menschen von mir lernen? Wer kann mein Vorbild sein und was kann ich davon lernen? beruflich: Welchen Sinn sehe ich in meiner Arbeit? Was sind meine zentralen Stärken und menschlichen Qualitäten, die sich positiv auf meine Arbeit auswirken? Was bringt mich todsicher auf die Palme? Wie reagiere ich dann? Gibt es alternative Verhaltens-/ Reaktionsweisen? Was würde sich dadurch verändern? Was würden Kollegen, die Sie mögen, über Sie sagen? Was würden Kollegen, die Ihnen weniger sympathisch sind, über Sie sagen? Wie kommt es zu diesen differenzierten Aussagen? Die Aufstellung ●●● Zeitaufwand | 2 bis 3 Stunden Nutzen Sie betrachten die Situation aus ganz verschiedenen Perspektiven, aus der Ich-Perspektive, aus der Perspektive jedes Teilnehmers und aus einer Meta-Perspektive. Sie werden sich der Wechselwirkungen des Beziehungsgeflechtes bewusst. Sie erarbeiten sich selbst neue Handlungs- und Lösungsoptionen und können künftig besser mit den anderen Teilnehmern umgehen bzw. kommunizieren. <?page no="127"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 127 Sie bereiten sich ideal auf schwierige Sitzungen in Gremien wie dem Aufsichtsrat oder Verwaltungsrat vor. Gleiches gilt für Schwierigkeiten innerhalb des Vorstandes oder mit anderen Führungskräften. Angenommen, Sie sind Teil einer Gruppe, entweder privat oder beruflich, die sich uneins ist, in der die Kommunikation schwierig ist, unausgesprochene Dinge die Beziehungen belasten und ggf. schwierige Gespräche bevorstehen. Eine komplexe Situation, deren Einflussfaktoren und Treiber nur schwierig durch Sie eingeschätzt werden können. Eine systemische Aufstellung bietet Ihnen die Möglichkeit, Klarheit und Transparenz in solch eine verfahrene Situation zu bringen und neue Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Abb. 22 | Beispiel einer Aufstellung Nehmen Sie Karten mit unterschiedlichen Farben. Versehen Sie diese Karten mit einer Spitze. Schreiben Sie den Namen der beteiligten Personen, inklusive ihrer Person, jeweils auf eine Karte. Legen Sie nun das „Beziehungsgeflecht“ der Personen zueinander vor sich auf den Boden. Die Spitze der Karte zeigt in Blickrichtung. Richten Sie die Karten so lange aus, bis es für Sie in sich stimmig ist. Folgende Fragen können Sie beim Legen des „Beziehungsgeflechts“ unterstützen: Wer ist alles daran beteiligt? Wer ist alles davon betroffen? Ist die Beziehung sehr nah, neutral oder eher distanziert? Der weitere Verlauf ist abhängig vom Thema, könnte aber z. B. wie folgt ausschauen: C Ich <?page no="128"?> 128 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Sie beschreiben die Situation, die vor Ihnen liegt. Anschließend gehen Sie ein Stück zurück und betrachten die Situation erneut. Was fällt Ihnen jetzt auf? Glauben Sie, dass alle das Gleiche oder etwas Unterschiedliches sehen? Stellen Sie sich nun auf Ihre Karte. Beschreiben Sie so genau wie möglich, was Sie sehen. Steht Ihnen z. B. jemand im Weg oder warum schauen (in diesem Beispiel) alle auf Sie? Gehen Sie anschließend auf jeden Beteiligten ein und beschreiben aus Ihrer Sicht, warum er ausgerechnet diese Position einnimmt. Stellen Sie danach auf eine andere Karte und versetzen Sie sich in die Lage dieser Person. Wie ist deren Sichtweise auf die anderen Personen? Welchen Vorteil hat es für diese Person genau an dieser Position zu sein? Welchen Nutzen hat für diese Person ihr gezeigtes Verhalten. Nehmen Sie so nacheinander die Position aller Beteiligten ein. Nachdem Sie die Situation vollständig aus unterschiedlichsten Blinkwinkeln erfasst haben, legen Sie das „Beziehungsgeflecht“ so zurecht, wie Sie es sich idealerweise wünschen würden. Richten Sie die Karten so lange aus, bis es für Sie in sich stimmig ist. Was können Sie persönlich dazu beitragen, damit sich das reale „Beziehungsgeflecht“ in die gewünschte Richtung entwickelt? Daily Reflection ●○○ Zeitaufwand | 10 Minuten Nutzen gibt Ihnen mehr Wahlmöglichkeiten stärkt das Erfahrungslernen Während Sie den Tag noch einmal Revue passieren lassen, suchen Sie sich etwas aus, was Sie sehr gut gemacht haben, und etwas, mit dem Sie nicht so glücklich sind. Sehen Sie sich beide Szenen noch einmal an, hören Sie noch einmal die Geräusche, erleben Sie die Szenen noch einmal in assoziierter Weise. Dann treten Sie heraus und fragen sich: „Was hätte ich anders machen können? “ Wo waren in dieser Erfahrung die Punkte, an denen Sie wählen konnten? Wie könnten Ihre guten Erfahrungen noch besser werden? Sie können sicher einige Entscheidungsalternativen herausarbeiten, die Sie bei der nicht so guten Erfahrung <?page no="129"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 129 hätten wählen können. Nun spielen Sie die Erfahrung noch einmal durch, aber so, dass Sie sich darin anders verhalten. Wie sieht das aus? Wie hört sich das an? Prüfen Sie Ihre Gefühle. Routinenbrecher ●○○ Zeitaufwand | kein zusätzlicher Zeitaufwand Nutzen Sie trainieren Ihr Mindset auf Veränderung und Flexibilität. Sie gewinnen dadurch mehr Wahlmöglichkeiten. Mehr Wahlmöglichkeiten zu haben bedeutet, die Wahrscheinlichkeit für mehr Erfolg zu erhöhen. Sie lernen generell, Routinen zu hinterfragen und stattdessen bessere, elegantere Verhaltensweisen zu entwickeln. Unser Leben wird durch Gewohnheiten bestimmt. Diese zu verlassen fällt vielen von uns schwer. Veränderung und Flexibilität haben auch damit zu tun, Gewohntes abzulegen und Neues auszuprobieren. Das ist ein inneres Mindset, welches mit einfachsten, kleinen Übungen trainiert werden kann. Sie können morgens schon damit anfangen: Putzen Sie die Zähne einmal mit der anderen Hand. Stellen Sie sich beim Zähneputzen abwechselnd auf das linke und das rechte Bein. Sie können sich auch ein Balance-Board kaufen und auf diesem Ihre Zähne putzen. Dies trainiert dann nebenbei noch viele Muskeln und sorgt für ein besseres Gleichgewicht. Frühstücken Sie mindestens einmal in der Woche etwas komplett Neues. Parken Sie etwas weiter entfernt von der Arbeit oder steigen Sie eine Station früher aus dem öffentlichen Verkehrsmittel aus und laufen den Rest zur Arbeit. Reden Sie mit einem Kollegen, mit dem Sie sonst nie oder selten reden. Schauen Sie in der Mittagspause in die Gesichter der vorübergehenden Menschen. Was sagt Ihnen deren Gesichtsstruktur und Gesichtsausdruck? Nehmen Sie sich vor, doppelt so häufig zu lächeln wie bisher. Welchen Ausdruck hätten Sie gerne und welchen nicht? Warum? Brechen Sie die Routinen mit Ihrem Partner. Machen Sie ein gemeinsames Spiel daraus, wer welche Routinen gebrochen hat und beobachten Sie, was passiert. Ich bin sicher, Ihnen fallen noch tausend andere Sachen ein. <?page no="130"?> 130 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Entspannung und Energiegewinnung „Of all the things that matter, that really and truly matter, working more efficiently and getting more done is not among them. Chill! “ The Universe Viele Menschen, die ich kennengelernt habe, wollten sich nicht eingestehen, dass sie öfters an oder über ihrem Limit sind. Es passte nicht zu ihrem Selbstverständnis und ihrer „leistungsorientierten“ Einstellung. Hierzu gehören (berufstätige) Mütter, die es allen recht machen wollen, Perfektionisten, die immer 120 % bringen wollen, Führungskräfte, für die Schwäche zeigen ein nicht akzeptables Manko ist, Menschen, die schlecht Nein sagen können und viele andere Personengruppen. Stress ist für sie der normale „Betriebszustand“. Irgendwann sagt dann die Seele zum Körper: „Sag du es ihm, auf mich hört er ja nicht.“ Es stellen sich die ersten körperlichen Beschwerden ein, die so lange geflissentlich als unwesentlich abgetan werden, bis sie nicht mehr unwesentlich sind. Wie schaut es bei Ihnen aus? Was sagt Ihr Bauchgefühl? Vielleicht beginnen Sie dieses Kapitel, bevor Sie sich den Übungen widmen, mit einem „Stresstest“, den Sie im Anhang des Buches finden. Kurze Atemübung ●○○ Zeitaufwand | anfänglich 20 Minuten pro Woche, später auf 5 bis 10 Minuten reduzierbar Nutzen synchronisiert Atem und Organe in Ihrem Torso lässt Kongruenz - ein inneres Gleichgewicht - entstehen, das Sie in Ihre Mitte bringt verbessert Ihre Konzentrationsfähigkeit baut Stress ab befreit Sie sukzessive von Ballastgedanken lässt Wohlbefinden entstehen Diese Übung ist so einfach wie elementar. Unser Atem versorgt uns mit lebensnotwendigem Sauerstoff und entsorgt Kohlendioxid und schäd- <?page no="131"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 131 liche Stoffe. Das Aus- und Einatmen synchronisiert, neben dem Herzschlag, unseren Körper. Über die Atmung, die wir direkt spüren, fühlen und bewusst beeinflussen können, haben wir Kontakt zu unseren anderen Organen in der Bauchhöhle. Unsere Atmung ist direkt mit unseren Gefühlen gekoppelt. Sind wir aufgeregt, atmen wir schneller, fühlen wir Schmerzen, atmen wir flacher. Sind wir entspannt, dann atmen wir tief und gleichmäßig. Nicht umsonst sagt man gern zu Menschen, die sich aufregen: „Jetzt halt erst einmal die Luft an.“ Genauso kann die Art, wie wir bewusst Atmen, unsere Gefühle beeinflussen. Nehmen Sie sich einen kleinen Moment, sagen wir fünf Minuten, Zeit. Setzen Sie sich aufrecht und bequem hin. Beide Beine parallel und die Füße auf dem Boden. Wenn Sie mögen, schließen Sie Ihre Augen. Lenken nun Sie Ihre Aufmerksamkeit auf Ihren Atem. Atmen Sie dabei ganz normal, atmen Sie gleichmäßig ein und aus. Spüren Sie, wie frische, kühle und sauerstoffreiche Luft über Ihre Nase, den Rachenraum, die Luftröhre bis in die kleinsten Bläschen Ihrer Lunge strömt. Nehmen Sie wahr, wie sich Ihre Bauchdecke in einem langsamen, kontinuierlichen Rhythmus hebt und senkt. Spüren Sie, wie Sie warme Luft ausatmen. Und vielleicht bemerken Sie ja auch die Atempausen, die zwischen Ein- und Ausatmen liegen? Es ist ganz normal, dass Ihre Aufmerksamkeit dabei abschweift. Wenn Sie dies bemerken, lenken Sie Ihre Achtsamkeit wieder sanft auf Ihren Atem zurück. Diese Atemübung ist die Grundlage für viele fortgeschrittene Meditationstechniken, welche die Achtsamkeit für den eigenen Atem als Einstieg nutzen. Sie ist die einfachste und effizienteste Art und Weise zu meditieren und zu regenerieren. Mehr braucht es nicht! Kurze Körperübung ●○○ Zeitaufwand | 15 Minuten Nutzen löst Verspannungen verbessert die Konzentration lässt Energie teilweise zurückkehren <?page no="132"?> 132 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Stress äußert sich häufig nicht nur in mentalen, sondern auch in körperlichen Anspannungen. Besonders betroffen hiervon sind der Nackenbereich und der Kopf. Dies führt sowohl zu körperlichen als auch zu physischen Einschränkungen. Wir sind nicht mehr so flexibel und unsere Gedanken- und Entscheidungsqualität geht zurück. Probieren Sie in solchen Situationen doch einmal folgende kurze Übung: Nehmen Sie sich etwa 15 Minuten Zeit. Setzen Sie sich oder, wenn möglich, legen Sie sich entspannt hin. Lenken Sie anfangs Ihre Aufmerksamkeit auf Ihren Atem. Atmen Sie dabei gleichmäßig ein und aus. „Wandern“ Sie dann gedanklich durch Ihre einzelnen Körperteile. Starten Sie mit den Füßen und „wandern“ Sie dann über Unterschenkel, Knie, Oberschenkel, Becken die Wirbelsäule entlang bis unter Ihren Haaransatz. Fühlen Sie richtig in die einzelnen Körperteile hinein. Fühlen Sie zum Schluss Ihren ganzen Körper. Lange Körperübung ●●○ Zeitaufwand | etwa 30 Minuten Nutzen | In unserer heutigen Welt schenken wir unserem Körper häufig zu wenig Achtsamkeit. Erst wenn ein Teil davon nicht mehr richtig funktioniert, werden wir uns unseres Körpers wieder bewusst. Dabei ist unser Körper ein riesiges Resonanzsystem, das uns hilft, unser Leben besser zu meistern, wenn wir Kontakt zu ihm haben. Bei dieser Übung gehen Sie gedanklich einmal komplett durch Ihren Körper und spüren die einzelnen Körperteile. Wenn Sie sich beruhigen bzw. mehr Klarheit wollen, beginnen Sie an Ihrem Scheitel, denn unser Kopf ist unsere Verbindung zum Weltall, das voll klarer, reiner und inspirierender Energie ist. Wenn Sie Energie tanken wollen, beginnen Sie bei Ihren großen Zehen, denn unsere Füße sind unsere Verbindung zur Erde, deren Mitte voll von warmer Energie ist. Sie können die Übung im Sitzen oder Liegen machen. Am Anfang können Sie einfach den nun folgenden Text langsam lesen und Ihre Aufmerksamkeit auf die Empfindung in der entsprechenden Körperregion richten. Bei regelmäßiger Übung werden Sie dieses Hilfsmittel bald nicht mehr benötigen. <?page no="133"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 133 Ich richte meine Aufmerksamkeit auf meinen Atem und atme eine kleine Weile ganz normal ein und aus. Wenn ich abschweife, ist dies ganz normal und ein Zeichen meiner Achtsamkeit, da ich das Abschweifen bemerke. Ich richte dann meine Aufmerksamkeit wieder auf meinen Atem. Nach einer Weile wandert meine Aufmerksamkeit durch meinen ganzen Körper. Ich beginne mit meinem linken Bein - die Zehen einzeln, von der kleinen bis zur großen Zehe - Ballen - Fußsohle - Ferse - Fuß gesamt - Fußknöchel innen und außen - Unterschenkel - Kniegelenk innen und außen - Oberschenkel - linkes Hüftgelenk - rechtes Bein - die Zehen einzeln, von der kleinen bis zur großen Zehe - Ballen - Fußsohle - Ferse - Fuß gesamt - Fußknöchel innen und außen - Unterschenkel - Kniegelenk innen und außen - Oberschenkel - rechtes Hüftgelenk - Beckenraum - unterer Rücken - mittlerer Rücken - oberer Rücken - linker Arm - Zeigefinger - Mittelfinger - Ringfinger - kleiner Finger - Daumen - Handinnenfläche - Handaußenfläche - Handgelenk - Unterarm - Ellbogengelenk - Oberarm - Schultergelenk - rechter Arm - Zeigefinger - Mittelfinger - Ringfinger - kleiner Finger - Daumen - Handinnenfläche - Handaußenfläche - Handgelenk - Unterarm - Ellbogengelenk - Oberarm - Schultergelenk - kompletter Schulterbereich - Halswirbelsäule - Unterkiefer - Kinn - Mundinnenraum - Lippen - Oberkiefer - Schläfen - Wangen - Nase innen und außen - Augen - Nasenwurzel - Stirn - Scheitel. Zum Ende der Übung fühle ich nun meinen ganzen Körper in seiner Entspanntheit. Diese Übung hilft Ihnen bei regelmäßiger Übung wieder stärker Ihren Körper zu spüren. Sie entspannt, liefert Energie und sorgt für ein Gleichgewicht zwischen den einzelnen Körperbereichen. Sie werden Spannungen, egal welcher Art, früher gewahr und können entsprechend darauf reagieren. Meister dieser Art der Meditation schaffen es sogar, ihre einzelnen Organe zu spüren. Für Jon Kabat-Zinn, einer der Pioniere im Bereich Achtsamkeit im Management, ist diese Art der Meditation ein wesentlicher Bestandteil, wenn es um die Bekämpfung von Stress, Angst und Krankheiten geht. <?page no="134"?> 134 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Ja zum Leben sagen ●○○ Zeitaufwand | wenige Minuten Nutzen | Bei regelmäßiger Übung, die in diesem Fall wirklich leicht zu absolvieren ist, verknüpft Ihr Körper diese Bewegung und Gedanken (Ja, zum Leben, Danke fürs Leben) mit einem entspannten und positiven Lebensgefühl, das Sie automatisch, immer dann, wenn Sie es benötigen, abrufen können. Diese Übung kostet Sie keine „kostbare Zeit“ und erledigt sich quasi im Vorübergehen. Sie beginnen damit, einige Schritte achtsam zu gehen. Das heißt, Sie lenken Ihre Aufmerksamkeit auf Ihre Füße und spüren, wie Sie erst den linken und dann rechten Fuß auf die Erde setzen. Nach einer Weile, in der Sie diesen Bewegungsablauf intensiv erspürt haben, fangen Sie an, die Schrittfolge mit folgenden Gedanken zu verbinden: Wenn Sie den linken Fuß aufsetzen, sagen Sie zu sich selbst „Ja zum Leben“. Wenn Sie den rechten Fuß aufsetzen, sagen Sie zu sich selbst „Danke fürs Leben“. Den Rest erledigt Ihr Gehirn automatisch für Sie. Der Gedanke „Ja zum Leben“ gibt Ihnen Zuversicht für die Zukunft und der Gedanke „Danke fürs Leben“ relativiert viele Probleme und lenkt Ihr Gefühl auf die vielen positiven Dinge und Kleinigkeiten, für die Sie dankbar sein können. Diese Übung können Sie nahezu überall einbauen: auf dem Weg ins Büro, in der Warteschlange im Supermarkt, wenn Sie Treppen steigen oder beim Wandern in den Bergen. Wenn Sie joggen, können Sie die Formulierung auch abkürzen und mit jedem Schritt nur abwechselnd „Ja“ und „Danke“ zu sich sagen. Die fehlenden Satzbestandteile ersetzt Ihr Unterbewusstsein. Stellen Sie sich vor, Sie haben diese Übung innerhalb der letzten beiden Wochen automatisiert und Sie stehen vor einem wichtigen Gespräch oder einer wichtigen Präsentation. Auf dem Weg dahin sagen Sie zu sich selbst mit jedem Schritt „Ja zum Leben - Danke fürs Leben“. Sie werden erleben, wie Sie wach und entspannt in diesen Termin gehen und wie Sie auf das ganze energetische und mentale Potential Ihres Körpers zurückgreifen können. <?page no="135"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 135 Negative Energie umwandeln ●○○ Zeitaufwand | wenige Minuten Nutzen | You have the choice - nur Sie entscheiden, wie Sie die Ihnen zur Verfügung stehende Energie einsetzen möchten. Energie ist zunächst einmal neutral. Wir, und nur wir selbst, entscheiden darüber, in welche Richtung wir diese Energie lenken werden. Wir können diese Energie destruktiv einsetzen, indem wir uns selbst bemitleiden, die Schuld anderen geben, Dinge verdrängen, in ungesunde Verhaltensweisen flüchten, ... - oder wir können diese Energie zu unserer persönlichen Weiterentwicklung nutzen. Ein guter Freund sagte einmal zu mir: „Wenn Dich einer in den Arsch tritt, nutze die Energie, um vorwärtszukommen! “ Beginnen Sie die Übung, indem Sie Ihre Aufmerksamkeit für eine Weile auf Ihren Atem lenken. Erinnern Sie sich dann bitte an eine Situation, die Sie wütend gemacht hat, in der Sie sich geärgert haben, Angst oder Ohnmacht empfunden haben. Spüren Sie nun die Energie, die sich in Form von Anspannung oder den Druck in Ihrem Körper ausbreitet? Stellen Sie sich nun diese Energie als Wärme oder Licht vor, die sich sukzessive in Ihrem ganzen Körper ausbreitet. Spüren Sie diese Kraft, die das Vorangegangene relativiert und hilft Akzeptanz gegenüber dem Vorfall zu entwickeln? Spüren Sie, wie Sie alternative Verhaltensweisen in Ihrem Geist durchspielen? Ich persönlich habe mich dafür entschieden, nicht in Selbstmitleid zu verfallen oder anderen die Schuld zu geben. Nein, lieber lenke ich diese Energie in eine konstruktive Richtung - all solche Ereignisse sind für mich Lernchancen, meine eigene Persönlichkeit weiterzuentwickeln. Ressourcen-Anker 1 ●○○ Zeitaufwand | 2 Wochen lang täglich 15 bis 20 Minuten Nutzen Mobilisierung von Energie auf Knopfdruck zu jedem gewünschten Zeitpunkt ist wie ein Drücken der „Reset-Taste“ in angespannten Situationen <?page no="136"?> 136 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung sorgt für Entspannung und ermöglicht dadurch den Zugriff auf die eigenen Ressourcen Wir können viele Fähigkeiten so trainieren, dass sie in den Situationen, in denen wir sie benötigen, automatisch ablaufen. Nahezu alle Leistungssportler, sei es im Turnsport, beim Klettern, Marathon, Skifahren, Fußball oder der Formel Eins greifen auf diese Fähigkeit zurück, um im richtigen Moment auf ihr volles Potential zugreifen zu können. Sie können dies z. B. bei Tennisturnieren beobachten. Wie schafft es ein Profi, der im Finale nach Sätzen 2: 1 zurückliegt und in dem es im entscheidenden letzten Satz 4: 2 gegen ihn steht, das Spiel noch zu drehen? Indem er sich noch wütender, mit noch mehr Anspannung und Willen gegen die Niederlage stemmt? Indem er zwanghaft versucht in seinen Rhythmus zu kommen, um seine „winner shots“ abzurufen? Mit einer hohen Wahrscheinlichkeit wird ihm dies in einer solchen Art und Weise nicht gelingen. Und dennoch schafft er es innerhalb nur eines Spiels die Kraftverhältnisse umzukehren, in seinen Rhythmus zu finden, Dominanz auszustrahlen, das Match zu drehen und zu gewinnen. Es ist, als hätte er einen innerlichen Schalter umgelegt, der es ihm ermöglicht hat, sein Potential wieder abzurufen. Wie hat er dies gemacht? Diese Fähigkeit, die der Tennisspieler hier zum Einsatz bringt, besitzt jeder. Auch Sie können sie sich zu Nutze machen. Stellen Sie sich deshalb eine sensationell schöne Situation aus Ihrem Leben vor, in der Sie glücklich, voller Energie und Zuversicht waren. Dies kann z. B. ein schönes Urlaubserlebnis, ein Moment beruflichen Erfolgs oder intensiv empfundener Liebe sein. Rufen Sie sich dieses Ereignis ins Gedächtnis und malen Sie es sich ganz intensiv mit allen Ihren Sinnen aus, so als würde es gerade in diesem Augenblick passieren. Stellen Sie sich vor, Sie haben einen Drehregler, mit dem Sie dieses Gefühl noch stärker stellen können und drehen diesen nun ganz langsam nach rechts, bis zum Anschlag. Beispiel | Das Ereignis, welches ich gewählt habe, fand während eines Skiurlaubes im Stubaital statt: Zwischen zwei Gipfeln gibt es einen Bergsattel, der zwei Abfahrten miteinander verbindet. Der Bergsattel liegt am Ende eines langen, v-förmig zugeschnittenen Tales. Die Sonne scheint von einem ungetrübten Himmel. Ich bin alleine, stehe mitten auf dem Bergsattel und genieße die sensationelle Fernsicht. Ein starker Wind sammelt die Schneekristalle des Tales auf und weht sie wie in einem Schneesturm über den Eng- <?page no="137"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 137 pass des Bergsattels. Ich befinde mich inmitten dieses „Schneesturmes“, habe die Arme ausgebreitet, den Blick in die Ferne gerichtet und die Schneekristalle explodieren in meinem Gesicht. Ich empfinde ein tiefes Gefühl von Glück, Energiegeladenheit und Freiheit. Verbinden (ankern) Sie dieses Gefühl, wenn Sie es sehr intensiv spüren, mit einer beliebigen Körperbewegung. Sie können z. B. die Fingerspitzen des Mittelfingers und des Daumens Ihrer rechten Hand fest aufeinanderdrücken. Danach unterbrechen Sie den Vorgang und tun etwas komplett anderes. Nach einer kleinen Pause versetzten Sie sich bitte wieder in dieselbe schöne Situation hinein und verbinden diese, wenn Ihr Empfinden am intensivsten ist, mit der gleichen Körperbewegung. Machen Sie danach wieder eine Pause. Wiederholen Sie diesen Vorgang 4bis 5-mal hintereinander. Es empfiehlt sich, diese Übung zwei Wochen lang täglich zu wiederholen. Am Ende dieses Zeitraums hat Ihr Körper die Körperbewegung fest mit dem positiven Gefühl verknüpft. Wenn ich jetzt die Fingerkuppe meines Zeigefingers und Daumens miteinander verbinde, läuft sofort ein prickelnder Schauer über meinen Rücken und meine Arme. Ich spüre sofort, wie die Schneekristalle wie damals in meinem Gesicht explodieren und empfinde ein Gefühl des Glücks, der Freiheit. Energie stellt sich ein. Diesen Mechanismus nutze ich unter anderem vor wichtigen Gesprächen, wenn ich unkonzentriert oder müde bin, um neue Kraft zu schöpfen. Als Tennisspieler würde ich mir wahrscheinlich eine Situation vorstellen, in der es mir schon einmal gelungen ist, ein Spiel zu drehen. Wie ich es geschafft habe, den Druck abzuschütteln, die Gedanken an eine drohende Niederlage aus meinem Gehirn zu verbannen. Wie ich gespürt habe, wie mein Körper und Geist sich immer freier angefühlt haben und mein Spiel in eine konzentrierte Leichtigkeit, in einen Flow übergegangen ist. Ich höre das Raunen, dass mit jedem Schlag durch die Zuschauer geht, die plötzlich das Unmögliche für möglich halten. Ich sehe meine mentale Stärke immer mehr wachsen und mich das Spiel gewinnen. Tipp | Diejenigen, die an Straßenläufen, egal welcher Distanz, teilnehmen, können sich folgendes zu Nutze machen: Stellen Sie sich vor, die Kanaldeckel auf der Strecke wären Energiepunkte und auf <?page no="138"?> 138 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung jedem Kanaldeckel, den Sie überlaufen, bekommen Sie einen richtigen Energieschub. Zu spooky? Einfach ausprobieren, ich bin gespannt, wie Ihre Erfahrungen damit sind. Herz-Atem-Kohärenz ●●○ Zeitaufwand | immer mal wieder 10 bis 15 Minuten Nutzen | Durch diese Übung bringen Sie Herzschlag und Atmung und dadurch Ihren ganzen Körper in Einklang (Kohärenz). Wenn Sie diese Übung, die nicht lange dauert, durch regelmäßiges Training automatisieren, können Sie nur durch die Herzatmung in kurzer Zeit Ihren Körper in einen kohärenten Zustand versetzen. Ideal bei Stress, Müdigkeit, Verspannungen und vielen anderen Gelegenheiten. Unser Köper hat zwei Organe, die u. a. durch ihre Bewegung den Rhythmus unseres Körpers bestimmen. Die Lunge bewegt durch ihre Atembewegung unseren kompletten Torso und die darin liegenden Organe. Unser Herz pumpt einerseits rhythmisch Blut durch unsere Adern. Sie können den Pulsschlag an den Hand- und Fußgelenken sowie an den Schläfen spüren. Außerdem schickt es mit jedem Herzschlag elektrische Impulse durch unseren Körper. Diese Elektroimpulse sind auch noch ein bis zwei Meter außerhalb unseres Körpers messbar. Man vermutet, dass diese elektromagnetischen Impulse unseren ganzen Körper, inklusive der Gehirnaktivität, synchronisieren. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf Ihre Herzregion, welche in der Mitte Ihrer Brust liegt. Zur Unterstützung können Sie, wenn Sie mögen, Ihre Hand auf Ihr Herz legen. Wenn Sie bemerken, dass Sie abschweifen, was völlig normal ist, lenken Sie Ihre Achtsamkeit wieder auf die Herzregion. Während Sie sich auf die Herzregion konzentrieren, stellen Sie sich vor, wie Sie durch Ihr Herz ein- und ausatmen. Sie spüren, wie frische Luft in Ihr Herz hineinfließt und warme Luft aus Ihrem Herzen herausströmt. Setzen Sie diese Übung so lange fort, bis Sie das Gefühl haben, dass Ihr Atem ruhig und gleichmäßig durch Ihr Herz fließt. Wenn Sie möchten, können Sie nun ein gutes Gefühl in sich hervorrufen, indem Sie an ein schönes Ereignis denken. Halten Sie dieses gute Gefühl fest und konzentrieren sich wieder darauf, wie Ihr Atem durch Ihr Herz fließt. <?page no="139"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 139 Hot Tube ●●○ Zeitaufwand | immer mal wieder 10 bis 15 Minuten Nutzen hilft bei Angespanntheit, Kopfschmerzen und Konzentrationsschwierigkeiten bringt Sie zurück in Ihre Mitte entspannt und liefert Energie Sie können Ihrem Körper und Geist nicht befehlen „Entspanne Dich“. Je mehr Sie sich auf die Entspannung konzentrieren, desto angespannter werden Sie wahrscheinlich. Dieser direkte Weg funktioniert nicht sehr gut. Was Sie aber tun können, ist Ihrem Körper und Geist Bilder anzubieten, die ihn darin unterstützen Spannungen loszulassen, Blockaden zu beseitigen und wieder zurück in die Energie, in sein natürliches Gleichgewicht zu kommen. Probieren Sie einmal die folgende Übung: Sie atmen gleichmäßig tief ein und aus. Sie spüren, wie beim Einatmen, Schritt für Schritt, frische Luft sukzessive Ihre Lungen füllt. Sie spüren, wie beim Ausatmen warme Luft Ihren Körper wieder verlässt. Nun stellen Sie sich vor, wie eine Energieröhre Ihren Torso vom Steiß bis zum Scheitel durchzieht. Zuerst ziehen Sie, mit jedem Ausatmen, warme Energie aus der Erdmitte über diese Röhre in Ihre Körpermitte und speichern sie dort. Dann atmen Sie langsam wieder ein. So wächst die warme Erdenergie in Ihrer Körpermitte mit jedem Ausatmen. Wechseln Sie nach einer Weile die Energiequelle und ziehen nun mit jedem Einatmen, klare, reine Energie aus dem Universum, über Ihren Scheitel in Ihre Körpermitte und speichern Sie sie dort. Dann atmen Sie ganz normal aus. So wächst die klare, reine Körperenergie in Ihrer Körpermitte mit jedem Einatmen. Nach einer Weile wechseln Sie bei jedem Ein- und Ausatmen zwischen den Energiequellen. Ziehen Sie mit dem Ausatmen warme Energie aus dem Erdinneren und mit dem Einatmen klare, reine Energie aus dem Universum in Ihre Körpermitte. Speichern Sie beide Energien in Ihrer Körpermitte. Wenn Sie genügend Energie in Ihrer Mitte getankt haben, atmen Sie ganz normal und suchen sich einen „Knopf“ auf Ihrem Körper. Mit Drücken dieses Knopfes lassen Sie die in Ihrer Körpermitte angesammelte Energie durch Ihren ganzen Körper strömen. Wenn Sie diese Übung <?page no="140"?> 140 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung öfters absolviert haben, drücken Sie doch einfach einmal so Ihren Energieknopf und beobachten, was passiert. Kurzmeditation nach Rosina Sonnenschmidt ●○○ Zeitaufwand | 5 Minuten Nutzen Sie lernen leichter „Nein“ zu sagen. Sie schützen Ihre eigenes „Ich“. Manche Menschen haben Schwierigkeiten sich abzugrenzen. Sie können nicht nein sagen. Was dabei häufig auf der Strecke bleibt, ist das eigene „Ich“. Diese Übung hilft Ihnen dabei, Grenzen zu ziehen. Diese Übung wird im Stehen durchgeführt. Legen Sie Ihre Arme links und rechts an Ihren Körper. Beschreiben Sie mit Ihren Armen einen Kreis nach oben und führen Sie Ihre Hände über Ihrem Kopf zusammen. Lassen Sie die gefalteten Hände vor Ihre Brust sinken. Führen Sie sie nun waagrecht von Ihrer Brust weg, bis die Arme ausgestreckt sind (dabei drehen sich die Handflächen nach außen und nur die Mittelfinger haben noch Kontakt zueinander). Mit dieser Bewegung haben Sie haptisch einen Raum beschrieben. Sagen Sie anschließend zu sich selbst: „Das ist mein privater Raum, bis hierher und nicht weiter.“ Drehen Sie in dieser Position Ihre Handflächen nach innen und legen diese übereinander. Anschließend führen Sie beide Handflächen auf Ihre Körpermitte (Bauchnabel) und sagen zu sich selbst: „Das ist mein zu Hause. Hier bin ich daheim und fühle mich wohl.“ KK - Komplimente und Kaffeebohnen ●○○ Zeitaufwand | 5 Minuten Nutzen gibt Energie verbessert das Zusammenleben und -arbeiten Macht glücklich spendet Wertschätzung <?page no="141"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 141 Mit wie vielen Menschen hatten Sie heute Kontakt? Wie viel Prozent davon waren bewusster Natur? Wie viele davon waren schön für Sie? Unser Tag ist häufig so von Routinen geprägt, dass der bewusste, persönliche Kontakt immer weniger wird. Brechen Sie mit dieser Routine. Stecken Sie fünf Kaffeebohnen in Ihre linke Hosentasche. Machen Sie jeden Tag unterschiedlichen Menschen ein Kompliment. Mit jedem Kompliment stecken Sie eine Kaffeebohne von der linken in die rechte Tasche. Ihr Ziel ist, jeden Tag alle fünf Kaffeebohnen von der linken in die rechte Tasche zu stecken. Am Ende des Tages greifen Sie in Ihre rechte Tasche und erinnern sich an Ihre Komplimente, an die Menschen und deren Reaktionen. Vielleicht fragen Sie sich manchmal auch, woran es gelegen haben mag, dass an diesem Tag nur drei Bohnen den Weg in die rechte Tasche gefunden haben. <?page no="142"?> 142 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Gedankenhygiene „Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden Deine Worte. Achte auf Deine Worte, denn sie werden Deine Gefühle. Achte auf Deine Gefühle, denn sie werden Dein Verhalten. Achte auf Deine Verhaltensweisen, denn sie werden Deine Gewohnheiten. Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter. Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal. Achte auf Dein Schicksal, indem Du jetzt auf Deine Gedanken achtest.“ Talmud Unser Gehirn ist eine Gedankenpumpe, die ca. 70.000 Gedanken an einem Tag hervorbringt. Der größte Teil davon ist ein Grundrauschen, ohne dass wir die Bedeutung dessen erkennen könnten. Ein Monkey Mind, der wie ein wild gewordener Affe hin und her springt. Der zweitgrößte Teil sind Gedanken, die eher vorsichtiger Natur sind, die mit eventuellen Belastungen, Bedrohungen und Gefahren verbunden sind. Dies ist ein Teil unseres genetischen Codes, denn in den Ursprüngen der Menschheit konnte hinter jedem Baum, hinter jedem Felsen und hinter jeder Biegung eine lebensbedrohliche Gefahr, ein Säbelzahntiger lauern. In bedrohlichen Situationen ist dieser Instinkt unverändert lebensrettend. Nur wenige Gedanken, die wir tagsüber haben (ca. 3 %) sind positiv-konstruktiver Natur. Wir haben nun das Glück, dass in unserer westlichen Kultur erstmals über einen längeren Zeitraum Frieden und relativer Wohlstand herrscht. Natürlich sollten wir uns diesen lebensrettenden Instinkt des Säbelzahntigers bewahren, denn niemand kann garantieren, dass dieser Zustand so bleibt. Dennoch leben wir in einer relativ sicheren Welt und können uns den „Luxus“ erlauben, den Anteil unserer konstruktiv-positiven Gedanken zu erhöhen. Eine Möglichkeit hierzu sind die nun folgenden Übungen. Gute Dinge annehmen, schlechte Dinge verbannen ●●○ Zeitaufwand | 15 bis 30 Minuten Nutzen | Diese Übung hilft Ihnen, aus Ihrem negativen Gedankenkarussell und den damit verbundenen unbewussten Reaktionsmustern auszusteigen. Bestehende Probleme wirken weniger belastend und Sie schaffen es mit aktuellen und zukünftigen herausfordernden Situationen bewusst und konstruktiv umzugehen. <?page no="143"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 143 Mit Ihrem Atem transportieren Sie gute Stoffe, in diesem Fall frische Luft und Sauerstoff in Ihren Körper und transportieren schlechte Stoffe (CO 2 ) aus Ihrem Körper hinaus. Genau den gleichen Mechanismus können Sie in Bezug auf positives und belastendes Denken nutzen. Bei dieser Übung denken Sie zuerst an etwas, dass Sie gerne dauerhaft behalten möchten. Sie atmen dabei ein und weigern sich, so lange es möglich ist, wieder auszuatmen. Dabei richten Sie die Aufmerksamkeit nach innen und beobachten, was geschieht. Dies wiederholen Sie zweibis dreimal. Anschließend kehren Sie zurück zu Ihrem natürlichen Atemrhythmus und genießen dessen natürliches Kommen und Gehen. Im nächsten Schritt denken Sie an etwas, dass Sie nicht behalten möchten. Sie atmen aus und weigern sich, so lange es geht, wieder einzuatmen. Dabei richten Sie die Aufmerksamkeit nach innen und beobachten, was geschieht. Dies wiederholen Sie zweibis dreimal. Anschließend kehren Sie zurück zu Ihrem natürlichen Atemrhythmus und genießen dessen natürliches Kommen und Gehen. Nun erinnern Sie sich an eine schwierige Situation aus der Vergangenheit. Sie malen sich diese Situation im Detail aus, so dass Sie diese so mit allen Sinnen spüren können, als würde sie gerade, in diesem Augenblick geschehen. Was war der Grund für diese spannungsgeladene Situation? Wie ist sie vorüber gegangen? Was waren die Folgen davon? Was hat sie bei mir und bei anderen ausgelöst? Wie fühlen Sie sich jetzt, wenn Sie diese Situation Revue passieren lassen? Anschließend kehren Sie zurück zu Ihrem natürlichen Atemrhythmus und lassen mit jedem Ausatmen Ihre inneren Widerstände los. Nun erinnern Sie sich an eine Situation aus Ihrer Vergangenheit, die Sie erfolgreich gelöst haben. Malen Sie sich diese Situation im Detail aus, so dass Sie diese so mit allen Sinnen spüren können, als würde sie gerade, in diesem Augenblick geschehen. Wie haben Sie sich zu Beginn dieser Situation gefühlt? Was trug dazu bei, dass Sie in dieser Situation keine destruktiven Widerstände entwickelt haben, sondern Sie konstruktiv lösen konnten? Was waren die Folgen davon? Was hat sie bei Ihnen und bei anderen ausgelöst? Wie fühlen Sie sich jetzt, wenn Sie diese Situation Revue passieren lassen? Zum Ende der Übung denken Sie bitte an ein aktuelles Problem, an einen aktuellen Konflikt. Erleben Sie in diesem Moment diese Situation mit all Ihren Sinnen und spüren Ihren inneren Widerstand gegen das, was gerade geschieht. Gleichzeitig wissen Sie, aufgrund der vorangegangenen Übungen, dass Sie von Ihrem Atem lernen können. Sie atmen ein - und nehmen an -, Sie atmen aus - und lassen los. <?page no="144"?> 144 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Im Augenblick ●○○ Zeitaufwand | wenige Minuten über den Tag verteilt, etwa 5 Minuten am Abend Nutzen Sie lernen, schöne Augenblicke immer öfters wahrzunehmen. Damit steigt u. a. Ihre Empathie und Ihr Blick für die kleinen Dinge des Lebens. Schlechte, belastende Gedanken, die Sie nicht schützen, haben zu dieser Zeit keinen Platz in Ihrem Kopf. Ihre Konzentrationsfähigkeit steigt. Sie schließen den Tag mit positiven Gedanken ab. Woran denken Sie gerade? Woran denken Sie, wenn Sie bei der einen oder anderen Übung abschweifen und den Fokus auf Ihren Atem verlieren? Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass wir ganz häufig mit unseren Gedanken in der Vergangenheit schweifen oder uns mit Herausforderungen der Zukunft beschäftigen. Im Hier und Jetzt befinden wir uns gedanklich selten. Dabei ist der jetzige Augenblick der einzige Zeitpunkt, in dem wir Einfluss auf unsere Vergangenheit oder Zukunft nehmen können. Nehmen Sie sich sechs Kaffeebohnen und stecken Sie sich diese morgens in Ihre rechte Hosentasche. Nehmen Sie die Kaffeebohnen als Erinnerungshilfe für ein bewusstes Sein im Hier und Jetzt. Immer dann, wenn Sie einen schönen Augenblick mit all Ihren Sinnen erleben, greifen Sie in Ihre rechte Hosentasche, entnehmen eine Kaffeebohne und stecken diese in die linke Hosentasche. Ihr Ziel ist es, am Ende des Tages alle Kaffeebohnen in der linken Hosentasche zu haben. Dann nehmen Sie die Kaffeebohnen einzeln aus der linken Hosentasche und erinnern sich noch einmal an das damit verbundene schöne Ereignis bzw. Erfolgserlebnis. Sind nur ein oder zwei Kaffeebohnen in Ihrer linken Tasche, können Sie sich fragen, was die Gründe dafür waren. <?page no="145"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 145 Fünf Fragen zur Gedankenhygiene ●●○ Zeitaufwand | 1 bis 5 Minuten Nutzen | Diese Übung hilft Ihnen, die für Sie richtigen Prioritäten zu setzen. Sie hilft Ihnen, Ihre Gedanken, Ihre Gefühle, Ihre Überzeugungen und Ihr Verhalten langfristig in eine für Sie sinnvolle Richtung zu lenken. Dr. Maxie Clarance Maultsby Jr. (1932-2016) war ein amerikanischer Psychiater und Gründer der rationalen Verhaltenstherapie. Seine von ihm entwickelten Fragen werden häufig erfolgreich zur begleitenden Krebstherapie eingesetzt. Sie helfen den Patienten aus einer negativen Gedankenspirale herauszukommen und angesichts ihrer häufig als hoffnungslos empfunden Situation die Qualität ihres Denkens und ihrer Entscheidungen zu verbessern. Genauso wirksam sind diese Fragen meiner Ansicht nach aber auch in anderen Kontexten, egal ob beruflich oder privat. Diese Übung lege ich Ihnen ans Herz: Notieren Sie sich die folgenden Fragen auf einem Zettel und prüfen Sie damit die Qualität Ihrer Gedanken. Tragen Sie diesen Zettel immer bei sich, bis er ein fester Bestandteil Ihres Denkens geworden ist. Wenn Sie mindestens drei der Fragen mit „Ja“ beantwortet haben, gilt dieser Gedanke, diese Vorgehensweise als genehmigt. Wenn Sie mindestens drei dieser Fragen mit „Nein“ beantwortet haben, gilt der Gedanke bzw. diese Vorgehensweise als abgelehnt. 1. Basiert dieser Gedanke, diese Überzeugung, dieses Gefühl auf Tatsachen? 2. Schützt er mein Leben und meine Gesundheit? 3. Hilft er mir meine Kurzzeit- und Langzeitziele zu verwirklichen? 4. Hilft er mir unerwünschte Konflikte zu vermeiden? 5. Hilft er mir mich so zu fühlen, wie ich mich fühlen möchte? Mit zunehmender Übung werden Sie bemerken, dass Sie den Zettel nicht mehr in physischer Form brauchen. Der Zettel ist quasi als virtueller Filter in Ihren tieferen Gehirnregionen abgespeichert und screent automatisch alle aufkommenden Gedanken. <?page no="146"?> 146 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Umgang mit schwierigen Personen ●○○ Zeitaufwand | wenige Minuten Nutzen relativiert Ihr „schlechtes“ Mindset in Bezug auf bestimmte Personen erleichtert Ihnen dadurch den Umgang mit diesen Personen Sie kommen morgens ins Büro, sehen jemanden und denken: „Oh nein, bitte nicht der schon wieder. Hoffentlich will der nichts von mir, sonst ist der Tag gelaufen.“ Kein sehr schöner Gedanke, der Ihre Energie wahrscheinlich in eine falsche Richtung lenkt. Wenn Sie es mit einem aus Ihrer Sicht „unangenehmen“ Gegenüber zu tun haben, suchen Sie doch einmal bei diesem nach einer positiven Eigenschaft. Das kann eine positive Gestik wie ein mildes Lächeln, ein schönes Kleidungsstück oder ein angenehmer Duft sein. Wenn nichts aus dem Äußeren der Person zu finden ist, kann man im Inneren der Person suchen. Finden Sie etwas und finden Sie dies während der ganzen Kommunikation gut. Es hilft die Person besser anzunehmen. Dieser Sachverhalt wird durch diese Person zurückgespiegelt werden. Sleep well ●○○ Zeitaufwand | wenige Minuten Nutzen | gesunder und regenerierender Schlaf Schlaf ist für uns essentiell. Im Schlaf regenerieren wir und schöpfen Kraft für den neuen Tag. Wir verarbeiten die Informationen des Tages, lernen, d. h. die wirklich wichtigen Dinge werden von unserem Bewusstsein, das in unserem Präfrontalen Cortex verankert ist, in tiefere Hirnregionen verschoben und dort dauerhaft verankert und abgespeichert. So stehen sie uns auch zukünftig zur Verfügung. Ist unser Schlaf gestört, können wir nicht genügend Kraft für den nächsten Tag schöpfen und es fällt uns wesentlich schwerer uns Dinge zu merken, zu lernen bzw. konzentriert zu bleiben. Kennen Sie die Situation, dass die Probleme des Tages Sie auch in der Nacht nicht loslassen? Sie nehmen all die belastenden Gedanken mit <?page no="147"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 147 ins Bett, schlafen unruhig und wachen mit ebendiesen Gedanken morgens wieder auf? Schaffen Sie sich einen Anker für gutes Einschlafen und schöne Träume. Konzentrieren Sie sich deshalb in den ersten Minuten, in denen Sie in Ihrem Bett liegen, bewusst auf Ihren Atem. Folgen Sie Ihrem natürlichen Atemfluss. Wenn Sie abschweifen, ist das ganz normal. Lenken Sie, sobald Sie dies bemerken Ihre Achtsamkeit wieder auf Ihren Atem. Sie werden merken, dass mit zunehmender Übung die Momente, in denen Sie abschweifen, in denen belastende Gedanken Ihr Einschlafen begleiten, immer weniger werden. Wenn Sie sich nach einer Weile entspannt fühlen, denken Sie an schöne Momente des Tages oder an schöne Momente Ihres Lebens und nehmen sich vor, nur noch positive Träume zu haben. Weisen Sie Ihr Unterbewusstsein an, nur noch angenehme Träume zu haben. Für mich ist diese Übung zu einem festen Bestandteil meines Tagesablaufes geworden. Ich habe das Einschlafen mit meiner Aufmerksamkeit auf den Atem und gute Gedanken verknüpft. Es dauert gefühlt keine fünf Minuten nach meiner Konzentration auf den Atem und ich bin in einen tiefen und regenerativen Schlaf gefallen. Früher konnte ich mich an Träume kaum erinnern und wenn, dann waren es häufig negative Träume, aus denen ich erwacht bin. Heute erinnere ich mich häufiger an Träume und es sind nun nur noch Träume, in denen ich schöne Dinge erlebt habe, in denen ich mich weiterentwickelt und meine Ziele erreicht habe. Ein schöner Beginn für den bevorstehenden Tag. Atem- und Gedankenqualität ●○○ Zeitaufwand | regelmäßig 10 bis 15 Minuten Nutzen verhilft Ihnen zu einer höheren Gedankenqualität zeigt Ihnen, dass Sie die Wahl haben, welche Gedanken Ihr Leben bestimmen Wenn wir uns auf unseren eigenen Atem konzentrieren, blenden wir alle anderen Gedanken für diesen achtsamen Augenblick aus. Dennoch ist unser Gehirn ein Gedankenpumpe, ein Dauerquassler, der ständig in diese achtsamen Augenblicke dazwischen quatscht. Je öfter wir allerdings diese Übung absolvieren, desto länger können wir mit unseren Gedanken bei unserem Atem verweilen und das „Dazwischenquatschen“ wird weniger. <?page no="148"?> 148 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Mit dieser Übung lernen Sie ergänzend, wie Sie Ihre eigenen Gedanken beobachten können. In Meditationstechniken wird dies als beobachtendes Gewahrsein bezeichnet. D. h. Sie nehmen aus der Distanz, aus einer Beobachterposition Ihre eigenen Gedanken wahr, ohne darüber zu urteilen oder sie zu bewerten. Sie „sehen“ wie auf einem Filmband Ihre Gedanken kommen, bewerten sie nicht und lassen diese einfach vorüberziehen. Im Gegensatz zu manchen klassischen Meditationslehren bin ich der Auffassung, dass es uns unmöglich ist, Dinge nicht zu bewerten. Deshalb lasse ich persönlich in meiner Beobachterposition destruktive Dinge vorüberziehen und verweile etwas länger bei den Dingen, die ich als konstruktiv einschätze. So programmiere ich mich innerlich auf das Tun konstruktiver Dinge. Verwechseln Sie bitte nicht destruktiv und konstruktiv mit negativ und positiv. Auch negative Einschätzungen können Anlass für ein konstruktives Verhalten sein. Ich habe schon Menschen kennengelernt, die durch Meditation alles aus ihrer Sicht „Schlechte“ aus ihren Gedanken und damit aus ihrem Leben verbannt haben. Nur mit dieser rosaroten Brille kann man sich auch aus dem realen Leben beamen. Beginnen Sie also die Übung damit, Ihren eigenen Atem bewusst wahrzunehmen. Nehmen Sie sich Zeit. Setzen Sie sich aufrecht und bequem hin. Beide Beine parallel und die Füße auf dem Boden. Wenn Sie möchten, können Sie sich auch entspannt auf eine bequeme Unterlage legen. Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auf Ihren Atem. Atmen Sie dabei normal, gleichmäßig ein und aus. Spüren Sie, wie frische Luft über Ihren Mund bis in die kleinsten Bläschen Ihrer Lunge strömt. Nehmen Sie wahr, wie sich Ihre Bauchdecke in einem langsamen, kontinuierlichen Rhythmus hebt und senkt. Spüren Sie, wie Sie warme Luft ausatmen. Vielleicht bemerken Sie ja auch die Atempausen, die zwischen Ein- und Ausatmen liegen? Es ist ganz normal, dass Ihre Aufmerksamkeit dabei abschweift. Wenn Sie dies bemerken, lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit wieder sanft auf Ihren Atem zurück. Wenn dann Ihre Aufmerksamkeit überwiegend kontinuierlich auf Ihrem Atem ruht, lassen Sie das Atemgeschehen in den Hintergrund <?page no="149"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 149 treten und stellen stattdessen Ihre Gedankengänge in den Mittelpunkt Ihrer Aufmerksamkeit. Beobachten Sie, wie Ihre Gedanken wie Zugvögel an Ihnen vorüberziehen. Sie werden bemerken, dass kein Gedanke von Dauer ist. Gedanken können sehr unstet sein. Manche Gedanken wiederholen sich auch. Lassen Sie Ihr Unterbewusstsein entscheiden, welcher Gedanke konstruktiv-hilfreich für Sie ist. Bieten Sie diesem Gedanken - wie einem schönen Zugvogel - einen Rastplatz, eine kurze Ruhepause an, bevor Sie ihn weiterziehen lassen. Destruktive Gedanken nehmen Sie nur aus der Entfernung wahr und lassen sie einfach unbehelligt weiterziehen. Falls Sie Ihre beobachtende Position verlieren, kehren Sie mit Ihrer Aufmerksamkeit zurück zu Ihrer Atmung. Je nachdem wie Sie sich fühlen, können Sie die Übung dann beenden oder Ihre Aufmerksamkeit erneut auf Ihre „Zugvögel“ richten. <?page no="150"?> 150 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Problemlösung „Gott gibt uns die Nüsse, aber er beißt sie nicht auf.“ Johann W. von Goethe The Work - Fragen für Ihre Entscheidungsqualität ●○○ Zeitaufwand | einige Minuten Nutzen Priorisierung Ihrer Gedanken Denken in Alternativen Verbesserung der Entscheidungsqualität Beseitigung Gedankenmüll Soll ich - oder soll ich lieber nicht? Haben auch Sie manchmal Zweifel? Die folgenden Fragen bieten Ihnen eine einfache Entscheidungshilfe 9 . 1. Ist dieser Gedanke wahr? Kann ich mir wirklich zu 100 % sicher sein, dass dieser Gedanke wahr ist? 2. Wie geht es mir, wenn ich diesen Gedanken glaube? Was fühle ich, was tue ich, wie behandle ich andere Menschen, wie behandle ich mich selbst? 3. Wie würde ich mich ohne diesen Gedanken fühlen? Wenn ich also gar nicht in der Lage wäre, ihn zu denken. Oder wenn der Gedanke zwar da wäre, ich ihm aber einfach keinen Glauben schenken würde? 4. Könnte das Gegenteil meines Gedankens nicht ebenso wahr oder vielleicht sogar viel wahrer sein? Unzufriedenheit konstruktiv lösen ●●● Zeitaufwand | 10 bis 20 Minuten Nutzen das eigene Verhalten reflektieren lernen besser mit Problemstellungen umgehen 9 Diese Methode wurde von der Amerikanerin Katie Byron entwickelt. Nähere Informationen unter www.thework.com/ deutsch. <?page no="151"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 151 Manchmal machen uns Dinge, Vorkommnisse oder gewisse Verhaltensweisen dauerhaft unzufrieden. Immer wieder dreht sich unser Geist um den gleichen Sachverhalt und wir finden scheinbar keinen Ausweg, keine Alternative. Wenn auch Sie gerade mit etwas unzufrieden sind, probieren Sie diese Übung. Erinnern Sie sich an eine Situation der jüngsten Vergangenheit, in der Sie unzufrieden waren. Malen Sie sich diese Situation im Detail aus, so dass Sie diese so mit allen Sinnen spüren können, als würde sie gerade, in diesem Augenblick geschehen. Zur konstruktiven Aufarbeitung dieser Situation, stellen Sie sich nun bitte folgend Fragen: Was genau war der Anlass für diese Situation? Was habe ich in diesem Augenblick gedacht, gesagt und getan? Wer alles hat meine Gedanken und mein Tun bemerkt? Was resultierte aus meinem Verhalten - für mich und für andere? Wie kann ich mir diese Situation erklären - waren ich oder andere daran schuld? Passieren mir solche Situationen öfters? Stellen Sie sich vor, Sie wären mega gechillt, hätten gute Laune und wären von lauter netten Menschen umgeben. Spielen Sie bitte genau die gleiche Situation mit diesen geänderten Rahmenbedingungen noch einmal durch. Was verändert sich dadurch für Sie? Wie können Sie Ihr Denken und die aktuelle Situation dadurch positiv verändern? Wie möchten Sie Ihr Verhalten ändern, um solche Situationen zukünftig eleganter zu lösen? Zeitmanagement mal anders ●○○ Zeitaufwand | Kanban erstmalig erstellen: 30 Minuten. Danach nur noch wenige Minuten pro Tag Nutzen klare Priorisierung von Aufgaben ausgewogene Balance von kurzfristig notwendigen und langfristigen „strategischen“ Aufgaben ausgewogene Balance zwischen beruflichen und privaten Aufgaben hohe Transparenz <?page no="152"?> 152 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung steigende Zufriedenheit, da man nachverfolgen kann, was man schon alles erledigt hat Zeit ist häufig Mangelware. Viele fühlen sich von den vielen Aufgaben, die sie bewältigen müssen, überfordert. Für ein gutes Zeitmanagement bedarf es aus meiner Sicht nur eines Satzes: „Tue die unangenehmen Dinge zuerst! “ Mehr braucht es nicht. Unser Bauchgefühl ist ein sensationelles Resonanzsystem, dass uns intuitiv frühzeitig anzeigt, welche Dinge zu erledigen sind, bevor es brenzlig wird. Unser Kopf, unsere Ratio quatscht uns nur häufig dazwischen und meint, das hätte noch Zeit oder sei doch nicht so wichtig. Also hören Sie diesbezüglich mehr auf Ihren Bauch. Für all die anderen, denen das zu wenig ist, habe ich den „Dilligentia- Zeitmanagement-Kanban“ entwickelt. Abb. 23 | Dilligentia-Zeitmanagement-Kanban Notieren Sie alle potentiellen Aufgaben, sowohl privat wie beruflich, auf Post-its und kleben Sie diese in das entsprechende Feld. Überlegen Sie in einem nächsten Schritt, welche dieser Aufgaben überhaupt notwendig sind. Sie werden überrascht sein, wie viele Sie davon gleich in den Papierkorb werfen können. Sicherlich lässt sich auch die eine oder andere Aufgabe delegieren, so dass sie wieder aus Ihrem Verantwortungsbereich verschwindet. Untergliedern Sie die verbliebenen Aufgaben in kurzfristig wichtige und langfristig wichtige Aufgaben. Kurzfristig wichtige Aufgaben sollten Sie schnell erledigen. Für langfristig wichtige Aufgaben sollten Sie kurzfristig wichtige Aufgaben: ____ langfristige, wichtige, erfolgsrelevante Aufgaben: ____ beruflich privat beruflich privat potentielle Aufgaben in Arbeit erledigt offen <?page no="153"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 153 sich Zeit nehmen und entsprechende Zeitfenster in Ihren Kalender eintragen. Lassen Sie sich nicht vom Tagesgeschäft überrollen. Achten Sie bei der Zeitvergabe auf einen vernünftigen Ausgleich zwischen kurz- und langfristigen Aufgaben. Die Dinge aus dem Prioritäten-Kanban, die offen sind oder zu deren Bearbeitung Sie Zeit verplanen möchten, können Sie in Ihren Kalender eintragen. Anhand der Farbgebung sehen Sie sofort, wie „ausgewogen“ Sie geplant haben und ob ggf. Verbesserungsbedarf besteht Abb. 24 | Dilligentia-Zeitmanagement-Kalender <?page no="154"?> 154 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Sie haben nur ein Leben und nur eine Zeit, die Sie verplanen können. Tragen Sie deshalb auch in Ihren Zeitmanagement-Kanban Ihre privaten Aufgaben ein. Achten Sie auf ein ausgewogenes und angemessenes Verhältnis zwischen beruflichen und privaten Aufgaben. Kleben Sie die jeweiligen Post-its entsprechend ihrem Status in die Bereiche „offen“, „in Bearbeitung“ oder „erledigt“. Ein Muster dieses Kanban-Boards finden Sie in der Anlage. Der Dinner-for-one-Effekt ●●○ Zeitaufwand | gering Nutzen Mit dieser inneren Haltung erhöhen Sie die Chancen, Probleme in einem frühen Stadium konstruktiv zu lösen. Tun Sie dies nicht, wird der Dreckhaufen größer und die Wahrscheinlichkeit, dass Sie stolpern, steigt. Nicht gelöste Probleme verursachen Dreck, beanspruchen Platz und Energie und lähmen dadurch die Weiterentwicklung. Mit dieser Übung machen Sie sauber und schaffen Platz für Neues. In ganz vielen Betrieben, aber auch in vielen Beziehungen werden Probleme einfach unter den Teppich gekehrt. Anfangs sieht die Wohnung dann unverändert schön aus und der Dreck ist scheinbar verschwunden. Macht man dies allerdings öfters, entstehen zuerst kleinere und dann größere Hügel unter dem Teppich. Die Folge davon ist der „Dinner-for-one-Effekt“: man stolpert immer wieder darüber - und zwar so lange, bis man den Dreck beseitigt hat. Die folgende Übung hilft Ihnen beim Putzen und Entsorgen. Sie bemerken emotionale Spannungen (Dreck) mit Vorgesetzten, Arbeitskollegen oder einer anderen ggf. nahestehenden Person aus Ihrem Umfeld. Geben Sie in einer solchen Situation Ihrem Bewusstsein eine Chance. Nutzen Sie die Chance, die zwischen Reiz und Reaktion liegt, in dem Sie folgendermaßen vorgehen: Versuchen Sie das Verhalten Ihres Gegenübers nicht sofort negativ zu bewerten. Sie wissen mittlerweile, dass dieses Verhalten ausschließlich auf den gemachten Erfahrungen Ihres Gegenübers basiert und nicht persönlich gemeint ist. <?page no="155"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 155 Fragen Sie sich, was die Gründe dafür sind, warum sich Ihr Gegenüber genau so verhält. Sagen Sie Ihrem Gegenüber auf eine wertschätzende Art und Weise, was Sie angesichts seines Verhaltens empfinden. Dies baut eine Brücke zu der nächsten Frage. Fragen Sie Ihr Gegenüber konkret, warum er sich so verhält. Beispiel | „Das, was Sie gerade eben gesagt haben, macht mich traurig/ unsicher/ betroffen/ wütend/ ... Ich würde gerne verstehen, warum Sie sich gerade so verhalten. Vielleicht habe ich ja einen Anlass dazu geliefert, ohne es bemerkt zu haben. Bitte erklären Sie mir Ihre Beweggründe.“ Ressourcen-Anker 2 ●●● Zeitaufwand | 20 bis 30 Minuten Nutzen nimmt den Problemen und schwierigen Situation die Macht über unsere Gedanken schafft den notwendigen Spielraum für neue Lösungsmöglichkeiten Häufig verweilen unsere Gedanken bei Problemen und schwierigen Situationen und lassen uns nicht mehr los. Dadurch verstärken sich in aller Regel die damit verbunden Probleme. Sie können den bereits beschriebenen Ressourcenanker 1 auch zur Problemlösung nutzen. Ankern Sie wie im Ressourcenanker 1 beschrieben ein positives Gefühl z. B. mit Ihrer rechten Hand. Gehen Sie danach in Ihrer Vorstellung in eine Situation, die Sie als schwierig empfinden. Malen Sie sich diese Situation möglichst detailgenau aus und ankern Sie diese mit Ihrer linken Hand. Wiederholen Sie diese Übung im Wechsel mehrmals kurz hintereinander. Wenn Sie durch die Körperbewegung (z. B. Fingerdrücken der recht und linken Hand) die Gefühle der jeweiligen Situation zuverlässig hervorrufen können, gehen Sie abwechselnd in die jeweilige Situation hinein und verbleiben dort eine Weile. Beobachten Sie, was passiert. <?page no="156"?> 156 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung Von Ihrem Kraftort zum Ziel ●●● Zeitaufwand | 20 bis 30 Minuten Nutzen | Diese Übung beseitigt gedankliche Blockaden und hilft Ihnen, entspannt, konzentriert und fokussiert an Ihren Zielen zu arbeiten. In unserem durchgetakteten Alltag blockieren wir uns häufig selbst. Unser Kopf ist so voll den Dingen, die noch zu erledigen sind, dass kein Raum für Neues vorhanden ist. Erst wenn wir uns entspannen und Energie tanken, wie z. B. beim Joggen, kommen uns plötzlich und unerwartet die richtigen Gedanken und Ideen. Nutzen Sie die folgende Übung, um die Blockade zu beseitigen und aus einer Position der Kraft und Energie heraus das Richtige zu tun. Benennen Sie Ihr Ziel. Das kann z.B. die Lösung eines Problems sein. Wählen Sie sich dann einen Kraftort aus, an dem Sie jetzt gerne wären. Ein Ort, an dem Sie sich wohl fühlen und der Ihnen viel Energie gibt. Malen Sie sich diese Situation im Detail aus, so dass Sie diese so mit allen Sinnen spüren können, als würden Sie gerade in diesem Augenblick an diesem Ort stehen. Schauen Sie sich mit Ihrem inneren Auge an dem Kraftort um. Nennen Sie drei Dinge, die Sie sehen. Hören Sie sich um und nennen Sie drei Dinge, die Sie hören. Spüren Sie in sich hinein und nennen Sie drei Dinge, die Sie fühlen. Machen Sie das Gleiche mit jeweils zwei Dingen und im Anschluss noch einmal mit jeweils einem Ding, das Sie sehen, hören und fühlen. Wiederholen Sie die Übung nun in umgekehrter Reihenfolge. Sehen, hören und fühlen Sie zunächst ein Ding von Ihrem Kraftort, dann zwei und dann drei. Jetzt sind Sie voll und ganz an Ihrem Kraftort angekommen. Rufen Sie sich nun Ihr Ziel in Erinnerung und beginnen aus diesem entspannten, kraftvollen Zustand heraus daran zu arbeiten. Kleine Praxistipps für den Alltag ●○○ Zeitaufwand | wenige Minuten Nutzen | Meistens sind es Selbstverständlichkeiten, die im Alltag untergehen. Hier eine kleine Erinnerungshilfe für ein effektives, konzentriertes und entspanntes Arbeiten. <?page no="157"?> 2 | Toolbox Persönlichkeitsentwicklung 157 Legen Sie regelmäßig eine kleine Pause ein. Regelmäßige kleine Pausen, z. B. fünf Minuten pro Stunde, senken die Leistung nicht, sondern steigern sie. Reduzieren Sie lieber im Gegenzug Ihre Mittagspause auf eine halbe Stunde. So bleibt Ihre Produktivität über den Tag verteilt gleich. Machen Sie hingegen nur eine lange Mittagspause, gleicht Ihre Tagesproduktivität einer Berg- und Talfahrt. Spätestens kurz nach der Mittagspause fallen Sie in ein großes Leistungsloch, aus dem Sie nur schwer wieder herausfinden. Machen Sie sich in den letzten zehn Minuten Ihres Arbeitstages Gedanken darüber, was am folgenden Tag anliegt. Sie können diese Tätigkeiten entsprechend des „Dilligentia-Zeitmanangement-Kanban“ priorisieren. Richten Sie die Unterlagen für den folgenden Tag her. So können Sie entspannt in den Feierabend gehen und beginnen gut vorbereitet und strukturiert den nächsten Tag. Fragen Sie bei neuen Aufträgen immer nach, wie dringend diese im Vergleich zu Ihren aktuellen Aufträgen sind. Dieses Nachfragen vermeidet ggf. selbstverursachten Stress aufgrund zu eng gesetzter Ziele. Wenn Sie konzentriert, effektiv und ohne Unterbrechungen arbeiten möchten, hängen Sie als Symbol dafür gut sichtbar einen roten Zettel an Ihren Arbeitsplatz/ Ihre Bürotür. In Absprache mit Ihren Kollegen stellen Sie ggf. das Telefon um. Sie können dadurch konzentriert und effektiv Ihre Aufgaben bearbeiten. Schreiben Sie sich plötzlich aufkommende Gedanken zu anderen Sachverhalten auf einen Post-It. Es ist gut zu wissen, dass nichts verloren geht, und so können Sie anschließend ohne große Unterbrechung konzentriert weiterarbeiten. <?page no="159"?> Ihre Zukunft beginnt jetzt! „Was immer Du tun kannst oder wovon Du träumst - fang damit an. Mut hat Kraft und Zauber in sich.“ Johann Wolfgang von Goethe Es ist wie beim Arzt. Anstatt permanent viel Zeit und Geld in die Behebung von Symptomen zu investieren, verwenden Sie diese Zeit und dieses Geld bitte zukünftig, um die Ursachen des Übels zu beheben. Das Ziel sollte sein, die Fähigkeiten zur Selbststeuerung, Selbstorganisation und Selbstentwicklung ständig weiterzuentwickeln, so dass Sie als Mensch bzw. Ihr Unternehmen Veränderungen aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen können. Jede noch so kleine positive Veränderung ist wie ein Zinseszinseffekt, der sich in der Zukunft doppelt und dreifach auszahlt. <?page no="161"?> Anlagen <?page no="163"?> Anlagen 163 Kanban-Board Teamsteuerung Fragen zum Kanban-Board: 1. Woran habe ich gestern gearbeitet? 2. Was werde ich heute tun? 3. Was behindert mich gerade? 4. Wo brauche ich Unterstützung? <?page no="164"?> 164 Anlagen Kanban-Board Teamsteuerung anstehende Aufgaben erledigt in Bearbeitung Aufgabe zugeordnet blockiert 4 max. To-dos pro Spalte kostenkritisch zeitkritisch Ressourcenproblem <?page no="165"?> Anlagen 165 Kanban-Board Strategie Ideen Vorschläge gewählt Entwicklung fertig in Bearbeitung fertig begonnen verworfen in Bearbeitung blockiert 6 Work in Progress Limits kostenkritisch zeitkritisch Ressourcenproblem <?page no="166"?> 166 Anlagen Kanban-Board Produktentwicklung Ideen Vorschläge gewählt Entwicklung Abnahme fertig fertig verworfen Feedback Kunde Zielkonflikt blockiert 6 Work in Progress Limits kostenkritisch zeitkritisch Ressourcenproblem fertig in Bearbeitung in Bearbeitung <?page no="167"?> Anlagen 167 Kanban-Board Multiprojektsteuerung 100% umgesetzt P 1 P 3 P 4 P 5 Magazin gewählt 80% umgesetzt Praxistest Optimierungsphase erfolgreich abgeschlossen blockiert 6 Work in Progress Limits kostenkritisch zeitkritisch Ressourcenproblem P 2 in Bearbeitung <?page no="168"?> 168 Anlagen Lean Canvas Board <?page no="169"?> Anlagen 169 Ziele-Werte-Kongruenz Meine zehn Werte » » » » » » » » » » » » » » » » » » » » Meine Ziele <?page no="170"?> 170 Anlagen Werteliste Werte sind ausschließlich positiv besetzt und haben keinerlei „Nebenwirkungen“. Eine Ausnahme bildet die Wertegruppe der Macht (hier fett gesetzt), die, wissenschaftlich bewiesen, destruktive Auswirkungen haben. Abenteuer, Abwechslung, Achtsamkeit, Akribie, Aktivität, Akzeptanz, Anerkennung, Angemessenheit, Angepasstheit, Anpassungsfähigkeit, Anstand, Aufgeschlossenheit, Aufmerksamkeit, Aufrichtigkeit, Ausdauer, Ausgeglichenheit, Ausgelassenheit, Autorität, Bedachtsamkeit, Beflissenheit, Befreiung, Begeisterung, Beharrlichkeit, Beliebtheit, Bereitwilligkeit, Berühmtheit, Beschaulichkeit, Bescheidenheit, Besonnenheit, Bestätigung, Bewusstheit, Bindung, Brillianz, Charme, Coolness, Commitment, Dankbarkeit, Demut, Direktheit, Diskretion, Disziplin, Dominanz, Durchsetzungsvermögen, Edelmut, Effektivität, Effizienz, Ehre, Ehrfurcht, Ehrgeiz, Ehrlichkeit, Eigenständigkeit, einen Unterschied machen, Einfachheit, Einfallsreichtum, Einfluss, Einfühlungsvermögen, Einheit, Einsamkeit, Einsichtigkeit, Einzigartigkeit, Engagement, Enthusiasmus, Entschlossenheit, Entspannung, Erfolg, Erholung, Ernsthaftigkeit, Expertise, Extravaganz, Extraversion, Exzellenz, Fairness, Familie, finanzielle Unabhängigkeit, Findigkeit, Fitness, Fleiß, Flexibilität, Fokussiertheit, Freiheit, Freizügigkeit, Freude, Freundlichkeit, Frieden, Frohmut, Führung, Furchtlosigkeit, Gastfreundschaft, Geben, Gehorsam, Gelassenheit, Genauigkeit, Genügsamkeit, Genuss, Gerechtigkeit, Gerissenheit, Geschicklichkeit, Geschwindigkeit, Geselligkeit, Gewinnen, Glaubwürdigkeit, Glück, Gnade, Großzügigkeit, Gründlichkeit, Güte, Gutmütigkeit, Harmonie, Hartnäckigkeit, Heiterkeit, Herzlichkeit, Hilfsbereitschaft, Hingabe, Hoffnung, Höflichkeit, Humor, Inspiration, Integrität, Intelligenz, Intensität, Intimität, Introversion, Intuition, Kameradschaft, Klarheit, Klugheit, Komfort, Kompetenz, Kongruenz, Können, Kontinuität, Kontrolle, Konzentration, Koope- <?page no="171"?> Anlagen 171 ration, Korrektheit, Kreativität, Langlebigkeit, Lebendigkeit, Leidenschaft, Leistung, Lernen, Liebe, Loyalität, Macht, Mäßigung, Milde, Mitgefühl, Mitwirkung, Motivation, Mündigkeit, Mut, Nächstenliebe, Nähe, Neugier, Nützlichkeit, Offenheit, Optimismus, Ordnungsliebe, Organisation, Originalität, Perfektion, Phantasie, Pragmatismus, Präsenz, Präzision, Proaktiv sein, Professionalität, Pünktlichkeit, Realismus, Reflexion, Reichtum, Reife, Reinheit, Religiösität, Respekt, Ruhe, Ruhm, Sauberkeit, Scharfsinn, Schlauheit, Schönheit, Seele, Selbstbeherrschung, Selbstlosigkeit, Selbstvertrauen, Sensitivität, Sicherheit, Sinnlichkeit, Sittsamkeit, Solidarität, Sorgfalt, Sparsamkeit, Spaß, Spiritualität, Spontanität, Stabilität, Stärke, Strebsamkeit, Struktur, Sympathie, Synergie, Tapferkeit, Teamwork, Träumen, Treue, Tugend, Transparenz, Überlegenheit, Umgänglichkeit, Unabhängigkeit, Unerschrockenheit, Unterhaltung, Unterstützung, Unversehrtheit, Unvoreingenommenheit, Urteilsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, Verbindung, Vernunft, Verständnis, Vertrauen, Vertrauenswürdigkeit, Vielfalt, Vitalität, Wachsamkeit, Wachstum, Wahrheit, Wärme, Weisheit, Widerstandsfähigkeit, Wissen, Witzigkeit, Wohlstand, Würde, Zufriedenheit, Zugänglichkeit, Zugehörigkeit, Zuneigung, Zusammenarbeit, Zuverlässigkeit, Zweckmäßigkeit, … <?page no="172"?> 172 Anlagen Kudo-Karte <?page no="173"?> Anlagen 173 Persönliche SWOT-Analyse <?page no="174"?> 174 Anlagen Ihr Schieberegler 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 To do for next step: ----- <?page no="175"?> Anlagen 175 Dilligentia-Zeitmanagement-Kanban kurzfristig wichtige Aufgaben: ____ langfristige, wichtige, erfolgsrelevante Aufgaben: ____ beruflich privat beruflich privat Potentielle Aufgaben sortieren in i n A r b e i t e r l e d i g t o f f e n Abfall eliminieren <?page no="176"?> 176 Anlagen Stresstest Chronischer Stress schwächt unser Immunsystem nachhaltig und gilt deshalb als Hauptverursacher der meisten Krankheiten. Er raubt dem Köper die Regenerationsfähigkeit, verläuft als schleichender Prozess und wird deshalb oft nicht bewusst wahrgenommen. Verstärkt wird dies durch die Entfremdung von Körper und Geist in unserer heutigen Gesellschaft. Der Geist dominiert oft und wir haben den Bezug zu unseren Körpergefühlen verloren. Wir verdrängen bewusst die Hinweise unseres Körpers. „Ist doch nicht so schlimm“, „Das wird schon wieder vorübergehen“, „Ich habe jetzt keine Zeit krank zu werden“, „Nur noch bis zum Wochenende durchhalten“ - diese Gedanken gehen uns durch den Kopf, wenn wir Stress haben. Deswegen halten Sie inne. Die folgende Checkliste hilft, wenn der Kontakt zu den Warnsignalen des Körpers verloren gegangen ist, kurzfristig den bewussten Kontakt wiederherzustellen. Symptome in den letzten (Arbeits-)Wochen ja nein häufig Gedanken wie oben beschrieben Herzklopfen innere Unruhe/ Ungeduld Verdauungsbeschwerden Kopfkino beim Einschlafen Antriebslosigkeit (auch sexuell) Nervosität und Gereiztheit Muskelverspannungen häufige Schlappheit kalte Hände/ Füße spätabends viel Essen Zähneknirschen häufige Raucherpausen zur Erholung Atembeschwerden morgens unerholt aufwachen Konzentrationsstörungen Sport wird immer wieder geschoben Erholung bringt erst das 2. oder 3. Glas Alkohol <?page no="177"?> Anlagen 177 Haben Sie den Mut und seien Sie ehrlich zu sich selbst. Schließen Sie die Augen und gehen Sie in sich. Lassen Sie Ihren Körper (Ihr Gefühl) entscheiden, ob Sie gesundheitlich stabil sind oder ob Sie sich bereits am Anfang einer stressbedingten Kettenreaktion befinden. Bei mehr als drei Häkchen auf der Ja-Seite sollten Sie beginnen intensiver über Ihre Lebenssituation und die darin vorhandenen Stressoren nachzudenken. Wählen Sie keine Vermeidungsstrategie, sondern haben Sie den Mut aktiv die belastenden Dinge anzugehen. Häufig bewirken schon Kleinigkeiten eine wesentliche Verbesserung. <?page no="178"?> 178 Anlagen Individuelle Wertekarte Sinn Ich entwickle mich stetig weiter. Achtsamkeit Ich konzentriere meine Fähigkeiten und Gedanken auf die aktuelle Aufgabe. Mut Ich springe über meinen Schatten. Spaß Es schläft ein Lied in allen Dingen. Begeisterung Meine Augen leuchten. Woran erkennt mein Gegenüber, dass ich meine Werte und Verhaltensweisen lebe? Wertschätzung Ich höre doppelt so häufig zu, wie ich selbst rede. Was ist mir heute gut gelungen? Was würde ich rückblickend an meinem Verhalten ändern? Anleitung Schneiden Sie die Wertekarte an der Umrandung aus und falten Sie sie der Länge nach. Kleben Sie die beide Seiten zusammen. Falten Sie das Papier anschließend an den Trennlinien dreimal quer, so dass Sie danach eine „Faltkarte“ im Scheckkartenformat erhalten, die Sie immer mit sich führen können. <?page no="179"?> Anlagen 179 Werfen Sie mehrmals am Tag einen Blick auf die Karte und prüfen Sie, ob Ihr Verhalten den darauf festgehaltenen Werten und Tun- Sätzen entspricht. Dies machen Sie so lange, bis Sie die Wertekarte in- und auswendig kennen. Dann haben Sie Ihre Erfolgswerte so verinnerlicht, dass Ihr Verhalten sich automatisch danach ausrichtet. <?page no="181"?> Literatur 181 Literatur Bandura, Albert, Sozial-kognitive Lerntheorie. Klett-Cotta-Verlag, Stuttgart, 1991 Covey, Stephen R., Die 7 Wege zur Effektivität, Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg, 51. überarbeitete Auflage, GABAL Verlag GmbH, Offenbach, 2018 Freisler, Renate, Greßner, Katrin, Agil und erfolgreich führen, manager- Seminare Verlags GmbH, Bonn, 2. Aufl. 2017 Buchtipps Ganz, Walter, Graf, Nicole, Performanzleitbilder entwickeln - Unternehmenswerte leben, Fraunhofer IfB Verlag, Stuttgart 2009 Hüther, Gerald, Was wir sind und was wir sein könnten, Fischer Taschenbuch, Frankfurt am Main, 6. Auflage, November 2014 Kahneman, Daniel, Schnelles Denken, langsames Denken, 3. Auflage, Penguin Verlag, 2012 Laloux, Frederic, Reinventing Organisations - Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Verlag Franz Vahlen GmbH, München, 2015 Pauli, Christine, Das Gehirn - Wie wir denken, fühlen, handeln, Fackelträger Verlag GmbH, Köln, 2015 Roth, Gerhard, Strüber, Nicole, Wie das Gehirn die Seele macht, Klett Cotta, Stuttgart, 2014 Scheller Torsten, Auf dem Weg zur agilen Organisation, Verlag Franz Vahlen, München 2017 Schmitz, Bernhard, Lang, Jessica, Linten, Janina (Hg.), Psychologie der Lebenskunst, Springer Verlag GmbH Deutschland, Berlin, 2018 <?page no="182"?> www.uvk.de ISBN 978-3-7398-3113-8 www.uvk.de Mit der individuellen Toolbox sich und das Team voranbringen! Sie wollen raus aus dem alten Sitzungstrott, Schluss machen mit einheitlichen Bewerbungsverfahren, neue Wege mit Ihrem Team gehen? Die Business-Toolbox hilft Ihnen, das passende Trainingsprogramm für Ihr Team zusammenzustellen. Praxisnah liefern die Tools von Michael Mayer wertvolle Anregungen zur Gestaltung von Meetings und Unternehmenskultur, zu Führung und Personalmanagement sowie zu agilen Arbeitsmethoden und zur lernenden Organisation. Spielend leicht lassen sich die Übungen im Arbeitsalltag einsetzen. Ganz nach Ihren Bedürfnissen und Zielen wählen Sie die passenden Tools aus und stoßen damit genau die Veränderungsprozesse in Ihrem Team an, die es braucht. Zusätzlich erfahren Sie, wie Sie Energie freisetzen können für mehr Balance, Gedankenqualität, zielgerichtete Weiterentwicklung und eine stark verbesserte Problemlösungsfähigkeit. Damit Sie mit Ihrem Team schneller ans Ziel kommen! Michael Mayer ist Berater und Coach für Führungskräfte und Organisationen. Er hilft Unternehmen, Teams, Führungskräften und Mitarbeitern, genau die limitierenden Faktoren zu beseitigen, die Performance, Wachstum und Erfolg behindern.
