<?page no="0"?> ONLINE- MATERIAL Dynamischer Optimierungs- Prozess 2. Auflage Heinrich Hillinger <?page no="1"?> Dynamischer Optimierungs-Prozess <?page no="3"?> Heinrich Hillinger Dynamischer Optimierungs- Prozess 2., vollständig überarbeitete Auflage UVK Verlag · München <?page no="4"?> Umschlagmotiv: © Ljubica Gasparovic Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. 2., vollständig überarbeitete Auflage 2021 1. Auflage 2018 © UVK Verlag 2021 - ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-7398-3181-7 (Print) ISBN 978-3-7398-8181-2 (ePDF) ISBN 978-3-7398-0570-2 (ePub) <?page no="5"?> Inhalt 1 Einleitung, Vorwort, Dank ...............................................................................9 2 DOP: Dynamischer-Optimierungs-Prozess (System) ...............................13 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule.................................................. 25 3 Führung mit Empathie ‒ alle freuen sich über bessere Ergebnisse .......25 4 Beurteilung von Mitarbeitern - gerecht mit Konsequenzen ..................36 5 Anreize- / Vergütungssystem - zusätzliche gute Motivation ................43 6 Potenzialanalyse von Bedarfsträgern ‒ Basis ür Umsatzziele ...............56 7 Potenzialanalyse von Produktgruppen - Basis ür Umsatzziele............59 8 Zwei Gesellschafter ziehen am Strang - jedoch in unterschiedliche Richtungen ........................................................................................................62 9 Bestechung und Korruption im Baugewerbe .............................................65 B. Innovationen - eine DOP-Säule, die den Unterschied ausmacht 68 10 Innovationen - Kreativität - die Mitarbeiter wirken .............................68 11 Lizenzvergabe und Markteinührung Neuentwicklungen ....................70 12 Neue Sortimentswerkstoffe einühren - Metalle/ Kunststoffe..............75 13 Sortimentsnutzung in anderen Anwendungen bzw. Segmenten .........77 C. Marketing - exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden.. 79 14 Markenpolitik und Markenührung - wer kümmert sich wie darum? ..............................................................................................................79 15 Strategisches Marketing nutzen - Mittel effizient einsetzen................89 16 Mehrwerte und Kundennutzen - Schlagworte oder Ziele? ..................92 17 Dokumentation optimiert ‒ was kann sie bewegen? ..............................98 <?page no="6"?> 6 Inhalt 18 Messen ‒ Erlebnis bzw. Revolution ür potenzielle Bedarfsträger .... 101 19 Anzeigenwerbung mit begrenztem Etat ‒ zu mehr Umsatz ............... 107 20 Kundenzeitschrift ‒ stärkt Bindungen .................................................... 110 21 Individuelle Kundenschulungen, Schulungskurse, Reden, Vorlesungen ......................................................................................................... 113 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten.............................................117 22 Neukunden ‒ die Würze ür jedes Geschäft, Schlüsselkunden.......... 117 23 Handels- und Direktverkauf ‒ den eigenen Weg finden ..................... 138 24 Kundenertragswerte prägen den Erfolg, analysieren ‒ wie erhöhen? 150 25 Vertriebsorganisationen erfolgreich zusammenühren....................... 156 26 Kundenbefragung als Basis zur Neuausrichtung / Revolution .......... 160 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen ............... 174 28 Marktaufbau in fremden Regionen mit Eigenarten ............................. 206 29 Sortimentsumfang und Nischen nutzen, Exportausbau ...................... 208 30 Ausbau eines Produktbereichs - externes Wissen hilft ...................... 218 31 Definition und Markteinührung eines Lagerprogramms .................. 222 32 Förderung von Sortimentsbereichen ‒ Sicherung Geschäft ............... 224 33 Ausfall wichtiger Kunden ‒ Risiken rechtzeitig abfedern................... 228 E. Margen ‒ Preispolitik ‒ prägen Erfolg und Gewinn .................234 34 Preispolitik aktiv und wirksam gestalten ‒ Absatz-, Margenwirkung.......................................................................................................... 234 35 Billigprodukte-Risiko - Image-, Margenverlust vermeiden ............... 242 36 Margendenken mit Scheuklappen ührt zum Untergang.................... 245 F. Wettbewerb im Auge behalten - sich abheben ..........................248 37 Konkurrenzbeobachtung ‒ systematisch, kreativ und tief.................. 248 <?page no="7"?> Inhalt 7 38 Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber........................... 256 39 Akquisition Firma mit Rohrleitungskomponenten Haustechnik...... 275 G. Unternehmensberatung ‒ mit praktischem Nutzen .................. 277 40 Unternehmensberatung Hillinger+Partner (H+P)................................ 277 41 Effizienz und Eindeutigkeit Produktbezeichnung / Bestell-Code ..... 282 42 Analyse und Weiterentwicklung der eigenen Marktposition............ 286 43 DOP Checkliste ‒ Aktionen, Optimierungskriterien, Strategien, Maßnahmen .................................................................................................. 289 44 Ist-Zustand Daten ‒ Marketing und Vertrieb Erhebung Firma ........ 290 45 Visionen, Missionen, Strategien, Arbeitsweise, Erfolgskriterien ...... 291 46 Meinungen zum DOP-System ‒ Auswahl weltweit ............................. 298 47 Literaturverzeichnis und Informationsquellen ..................................... 302 Stichwortverzeichnis .......................................................................................... 303 <?page no="9"?> Einleitung, Vorwort, Dank Der menschliche Geist, verbunden mit der Farbe Blau, versucht klar zu Denken im brennenden gelben Spannungsfeld vom klugen roten Handeln und liebevoller grüner Empathie. Der Autor hofft, dass obige Farben, im Gleichgewicht, entsprechend kräftig wirken. Dieses Buch gibt Antwort auf die Frage: Warum und wie ist man beim Einsatz vom praxiserprobten System DOP erfolgreich? Mitarbeiter eines Unternehmens sind besonders erfolgreich, wenn es ihnen dauerhaft, bei sich verändernden Umfeldbedingungen, gelingt, Entscheider bei zahlenden Kunden zu gewinnen und zu halten. D.h. die Entscheider, Beeinflusser dieser Kunden müssen gefunden, auf Dauer zufrieden, besser begeistert, von der Zusammenarbeit sein. Wie optimiert man dynamisch und erfolgreich? Eine Reihe von Beispielen aus der betrieblichen Praxis - wie macht man es gut und wie sollte man es nicht machen - zeigen dies in der vorliegenden Ausarbeitung anschaulich und konkret. Bei der Arbeit in der betrieblichen Praxis wurde klar, dass der Erfolg von Revolutionen, von dynamischen Optimierungen umso größer ist, wenn die Kombination der sechs DOP-Säulen stark genutzt wird. Die Idee zur Formulierung vom DOP-System war geboren. Dabei reifte die Erkenntnis, dass jede der sechs Säulen ür das erfolgreiche Wirken des DOP- Systems eine jeweils minimal eingesetzte Stärke bzw. Tragähigkeit braucht. Dieses Zusammenwirken der sechs DOP-Säulen ist in der Fachliteratur bisher nicht beschrieben. Ein Schwerpunkt der Beispiele stammt aus der betrieblichen Praxis im Rohrleitungsbau. Wer gehört zur Zielgruppe ür dieses Buch DOP? Es sind Mitarbeiter in Behörden und Unternehmen, die Führungsverantwortung haben bzw. nach Führungsverantwortung streben, sowie junge Führungskräfte, die erfolgreicher sein wollen. Natürlich Studierende in den Feldern Technik und Wirtschaft. Jeder Leser kann aus den Beispielen lernen, sich eigene Lösungen zu erarbeiten. Der Autor hat von erfolgreichen Firmen gelernt. Das Buch hat einen Inhaltsschwerpunkt und der heißt „Revolution im Unternehmen: DOP Dynamischer Optimierungs-Prozess“. Das Buch beinhaltet einerseits die in der Betriebswirtschaft und im Management bekannte und genutzte kontinuierliche Verbesserung (KVP) und andererseits darüber hinaus wesentliche Erweiterungen. Diese werden mit den Worten ühren, dynamisch, optimieren, ganzheitlich, totale Qualität, Innovationen, Gleichgewicht, Revolution im Unternehmen, recht treffend beschrieben und markieren den Unterschied zu nur „kontinuierlich“ und „Verbesserung“. Diese Erweiterungen, die dargelegt werden, eröffnen einen erfolgreichen Führungsweg. DOP ist ein neues, erprobtes Führungswerkzeug, dass neben <?page no="10"?> 10 1 Einleitung, Vorwort, Dank kleinen Schritten, die wichtig sind, auch entscheidende und gravierende sowie größere innovative, ganzheitliche Weichenstellungen - ja - Revolutionen enthält und herausfordert. Das Werkzeug braucht zusätzlich zur intensiven Begleitung der obersten Führungsebene das Engagement vieler Mitarbeiter und damit interessante Einbindung und Anreize ür die Mitarbeiter. „Wer zur Quelle will, muss gegen den Strom schwimmen.“ Hermann Hesse Im Buch enthalten sind die theoretische Beschreibung der Grundlagen von DOP sowie mit Hilfe von gezielt aufbereiteten, konkreten, und gut nutzbaren, abgeleiteten Praxisbeispielen/ Fachthemen/ Kurzgeschichten aus der industriellen Geschäftswelt in den Gebieten Unternehmensührung, -beratung, Personalwesen, Entwicklung, Marketing und Vertrieb umgesetzte Praxishinweise. Sie stammen aus den Führungs- und Beratungsaktivitäten des Autors. Es wurden dabei erfolgreiche Lösungen bei Problemen und Schwierigkeiten gefunden. Außergewöhnliche Wege ührten zu Ertrags- und Umsatzsteigerungen, zu Effizienzerhöhungen und zur erheblichen Neukundengewinnung. Das strategische Marketing hat einen besonderen Stellenwert. Die beschriebenen Personen und Firmen sind bei vertraulichen Themen anonym gehalten. Die Zusammenhänge sind real und stammen schwerpunktmäßig aus der Welt der Armaturen, Fluid-, Prozess-, Verfahrenstechnik und Rohrleitungsbau in der Industrie, der Gas- und Wasserversorgung, der Haustechnik, sowie aus den unterschiedlichsten Unternehmen, Konzernen, Groß-, Mittel-, Kleinbetrieben, Dienstleistungs-, Handels- , Handwerks- und Produktionsfirmen. DOP ist kein Doping. Trotzdem kann man süchtig vom Erfolg bei der Nutzung werden. Die Erkenntnisse, Handlungsfelder, revolutionäre bzw. dynamische Optimierungen, und Schlussfolgerungen lassen sich hervorragend auf andere Branchen, unternehmerische Situationen übertragen bzw. von Behörden, Vereinen, Verbänden und anderen Organisationen nutzen. „Diejenigen, die sich weise auf das beschränkt haben, was ihnen möglich schien, sind niemals einen Schritt vorangekommen.“ Michail Bakunin Das Buch kann als Nachschlagwerk zu unternehmerischen Themen genutzt werden. Die Zitate sollen die Ausührungen karikieren, unterstreichen und vertiefen. Vielleicht haben sie auf die Leser eine zusätzliche Wirkung in Richtung Ablenkung, Entspannung oder vertieftes Nachdenken. <?page no="11"?> 1 Einleitung, Vorwort, Dank 11 Herzlicher Dank gebührt meinem Freund seit Studienzeiten, Klaus Hurlebaus. Er hat Aussagen, Inhalte, Schlussfolgerungen und den Text durchgesehen und mir wertvolle Hinweise gegeben. Mein Sohn Sven hat die Arbeit kritisch begleitet und viele interessante, kreative und prämierte Fotos zur Verügung gestellt. Weiterer Dank gehört ür die Überarbeitung der 2. Auflage den konstruktiv, kritischen Ideengebern, deren wertvolle Anregungen ich gern aufgenommen habe: u.a. Wolfgang Baier, Eugen Da Pra, Elmar Bayer, Lukas Heinitzer, Ewald Kirchwald, Hermann Kling, Tilo Kühn, Martin Lang, Michael Leitmann, Anna Kalmbach, Reinhard Küfbrecht, Ludwig Mair, Hans D. Meynen, Ulf Ritter, Horst Rössler, Max Rudin, Dieter Sessler, Jürgen Sulzer, Wolfgang Weiss. <?page no="13"?> DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System) Innovativ, revolutionär und schnell agieren, vorher gründlich überlegen, mit allen Menschen empathisch, tolerant umgehen, Fokussierung auf das Wesentliche sowie besonders auf das Wesentlichste, die Kunden und die Mitarbeiter, ist erreichbar! Einfach ausgedrückt geht es darum: Optimiere dynamisch, mit Toleranz, effizient deine Firma ganzheitlich, im Gleichgewicht der Kräfte. Dies bei allen Aktionen, Entwicklungen, Prozessen. Beseitige dabei Engpass um Engpass in den Abläufen und ühre sie zu einer erfolgreichen, nachhaltigen Exzellenz. Sprunghaftigkeit, Egoismus, Unsicherheit, Globalisierung, geälschte Nachrichten, Komplexität und Mehrdeutigkeit nehmen in unserer weltweit zusammenhängenden Wirtschaft und den Märkten zu. Die so belasteten Menschen und Unternehmen müssen flexibler, kurzfristiger agieren und reagieren. Viele Firmen, die mit KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Sales Excellence, TQM Total-Quality-Management oder anderen Werkzeugen operieren sind mit den Ergebnissen nicht oder nicht immer zufrieden. Die Gründe daür sind, nach den entsprechenden Analysen, vielältig. U.a. fehlte oft die wichtige Säule HOM, die ganzheitliche Betrachtung. Dies war einer der Auslöser ür die Entwicklung vom DOP System durch den Autor. Die Analyse von erfolgreichen Firmen, wie in Kapitel G 45. beschrieben, brachte Erkenntnisse, die zur Struktur mit den 6 Säulen von DOP ührten. Die Unternehmensberatung Hillinger+Partner (H+P) berät Firmen bei Reengineering-Projekten, der Neukundengewinnung, beim Ausbau der Marktanteile, bei Ertragssteigerungen, bei Sortimentserweiterungen, in der Markenpolitik, in Personalfragen, bei der Steigerung der Marketing- und Vertriebseffizienz, bei M+A-Projekten, bei der Integration von Firmenzukäufen, bei revolutionären, umfangreichen Veränderungen, bei der Einührung der agilen Organisation, bei der Nutzung des DOP Systems u.a. erfolgreich und begleitet die Umsetzungsprozesse. „Gradueller Wandel funktioniert bei großem Veränderungsbedarf nicht. Wenn Änderungen nicht groß genug sind, unterliegt man der Bürokratie.“ Jack Welch Dabei wurde darauf geachtet, die Mitarbeiter des Unternehmens, das eine Beratung in Anspruch nahm, mit einzubeziehen und die ganzheitliche Sicht und damit die Auswirkungen von einzelnen Veränderungen auf das gesamte Unternehmen im Auge zu behalten. <?page no="14"?> 14 2 DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System) Was ist DOP (Dynamischer Optimierungs-Prozess)? Über kleine, mittlere, kontinuierliche Verbesserungen hinaus werden mit großen Veränderungen, Sprüngen, Innovationen sogar Revolutionen über stetige, schlanke, wesentliche, tolerante, dynamische Optimierungen als gelebtes Führungswerkzeug, ganzheitlich, maßvoll im Gleichgewicht der Kräfte / Funktionen in Unternehmen die Effizienz und Wettbewerbsähigkeit schnell gesteigert. DOP ist eine systematische Methode / Prozess, eine Denk- und Handlungsweise. Dabei wird mit einer Reihe von ausgewählten Werkzeugen, den 6 Hauptsäulen von DOP, gearbeitet. Die ganzheitliche Kombination von Führung, Innovationen, Revolution, HOM, KVP und TQM sind Voraussetzung, wesentlich und tragend ür den starken Erfolg dieses Führungswerkzeugs. Sie soll in allen Bereichen eines Unternehmens im Gleichgewicht wirken. Die Schwächung einer Säule geährdet die Effizienz und schafft vermeidbare Engpässe und Störungen in den Prozessen. Ein weiterer Unterschied liegt in der ganzheitlichen Zielsetzung mit der Erweiterung über die Begriffe dynamisch statt nur kontinuierlich und Optimierung statt nur Verbesserung. Die Vision wird mit Kultur und Image in Einklang gebracht. Über eine individuelle, nachhaltige Exzellenz wird der angestrebte Erfolg erzielt. DOP baut eine Kultur mit Anreizen ür Erfolge, Exzellenz, Innovationen und Leistungen auf. Zeichnung von In-Seon Kim DOP bezieht sich auf die dynamische Optimierung von Produkten, Leistungen, Mehrwerten, Kunden- und Mitarbeiterbindungen, der Engpässe und Werte. Die Methode bezieht sich auch auf die Geschwindigkeit und Qualität von Prozessen und dem Service sowie das Image und die Kultur der Organisation, des Unternehmens. In jedem Unternehmen gibt es brachliegende Schlummernde Riesen wecken Awaken slumbering giants 目を覚ます巨人たち Vekiĝante dormantaj gigantoj Réveiller des géants endormis Despertar gigantes dormidos Despertar gigantes adormecidos Risveglio giganti addormentati sopitam suscitandam giant Пробуждение дремлющих гигантов 唤醒沉睡的巨人 जागरूकता slianing �दग्गज� ﻲﻠﻐﯾ ﺔﻘﻟﺎﻣﻋ ةوﺣﺻﻟا Ontwaking sluimer reuse <?page no="15"?> 2 DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System) 15 Ideen und Ressourcen, die bei den Mitarbeitern schlummern und mit Ein- ühlungsvermögen geweckt werden können. Dazu ist es nicht erforderlich, eine Wunderlampe zu bemühen. Vision, Ziele und Führung DOP Innovationen, Geschwindigkeit, Sicherheit und Qualität haben hohe Priorität. Mit klarem Denken, klugen Handeln, bei allen Herausforderungen kostspielige Fehler vermeiden ist gefragt. Vision und Ziel ist das möglichst viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Achtung, Anerkennung, Anreize und Vertrauen ihre Ideen, Beobachtungen, und Erfahrungen zur dynamischen Optimierung der Abläufe, Chancen zur Kritik, Effizienz, Führung, Kundenbindungen, Organisation, Produkte, Prozesse, Service, Verfahren, Vorschlagswesen, Weiterbildung, Qualität (TQM) aktiv und verwertbar einbringen Freiraum ür Kreativität, Selbstkontrolle schaffen, bemerkenswerte Innovationen und wesentliche Optimierungssprünge, auch Revolutionen die positive Veränderungen bewirken, zum Gedeihen der Organisation und zum Erfolg des Unternehmens ördern und belohnen. Kriterien sind: Fremdkontrolle abbauen, Routinen hinterfragen, Nacharbeit durch Vorbeugen vermeiden. Nicht relevante Belastungen, Beeinträchtigungen oder Reibungsverluste werden im Vorfeld vermieden. Mitarbeiter denken und agieren als Unternehmer. Geschwindigkeitssteigerung ist bei vielen Prozessen von Vorteil, bei wenigen ist die passende, bewusste Langsamkeit von Bedeutung. Qualität - auf allen Ebenen, u.a. Produkte, Leistungen, Abläufe, Prozesse, Arbeitsbedingungen, Kommunikation, Zusammenarbeit, Anforderungen definieren, Kosten kalkulieren, Optimum und Wirtschaftlichkeit zusammen mit den Betroffenen und den Verantwortlichen dynamisch und systematisch erarbeiten und belohnen. Die 6 Hauptsäulen von DOP  Führung  Innovationen  Revolution  HOM  KVP und  TQM sind in der Kombination und im Gleichgewicht besonders stark wirksam. <?page no="16"?> 16 2 DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System) Führung Gute Führung wirkt als Vorbild, behutsam, sanft, tolerant und stresst nicht. Sie hat stets Kunden und Mitarbeiter im Fokus. Die Säule „Führung“ braucht Empathie, Stärke, und Motivation mit Anreizen, sorgt ür Freude, Transparenz, Wohlbefinden, Anerkennung und Einbindung. Sie kann angenehm indirekt, bescheiden und weich wirken. Das spürbare Engagement der obersten Führung ür DOP beeinflusst alle Führungskräfte und Mitarbeiter positiv. Diese Führung auf allen Ebenen sorgt ür ein gesundes, gutes, offenes Klima, in dem alle sich anerkannt, gefragt, dazugehörend ühlen und viele, auch außergewöhnliche Ideen, gern eingebracht werden. Alle Veränderungen, unabhängig von ihrem Ursprung, bei den Mitarbeitern vorher hinterfragen. Möglichst viele Mitarbeiter von deren Notwendigkeit überzeugen Regelmäßige Reflexion, Ergebniskontrolle und falls notwendig Intervention gehört zur Führung bei DOP. Aber auch das Überdenken/ Ändern: der Führung von direktiv zu indirekt/ kooperativ und selbstorganisiert. Gute Führung gibt den Mitarbeitern Freiraum und Handlungsspielraum, fordert, aber vermeidet Überbelastung, kümmert sich um eine optimale Teamarbeit, eine lernende Organisation, kämpft gegen schlechte Stimmungen, sorgt ür klare Regeln, Offenheit, Strukturen und ür eine anreizende, gute Bezahlung. Sie spricht Anerkennung und ehrliches Lob aus und ördert intensiv. Versucht stets gerecht zu entscheiden und zu handeln. Viele gute, auch heute noch nutzbare Führungsgrundsätze sind lange vor Christi Geburt definiert worden. Auf neue, auch komplexere Herausforderungen müssen Führungskräfte eigene Regeln/ Wege finden. Über Lösungsversuche, Fehler und Irrtümer nähert man sich diesem Ziel. Geührte und Führende, die Beruf, Familie, Gesundheit/ Ernährung und Kultur/ Freizeit/ Sport im Gleichgewicht haben und halten sind leistungsähiger. Mit guter Führung, virtueller Interaktion und digitalen Kommunikation wird Umwelt und Soziales integriert sowie die physische wie psychische Gesundheit aller Mitarbeiter geördert. Führen kann man lernen, u.a. mit einem gut ausgewählten, passenden Coach! Geährlich sind toxische Führer. Sie sind aggressiv, arrogant, auf Beute aus, destruktiv, reizbar, inkompetent, machtbesessen, rechthaberisch, sarkastisch, unhöflich, lieben sich selbst und Ja-Sager, haben unrealistische Erwartungen und schenken kein Vertrauen. Sie beleidigen, ignorieren, lügen, verspotten, kontrollieren extrem, erkennen keine Leistungen an, sprechen kein Lob aus. Es gilt sie zu erkennen und schnell im Unternehmen abzulösen. <?page no="17"?> 2 DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System) 17 Innovationen Innovationen sind kreative, neue, visionäre, auch zunächst unvorstellbare Ideen und Erfindungen die in Produkte, Leistungen, Prozesse, Dienstleistungen, Verfahren, Handlungs- oder Verhaltensweisen münden bzw. umgesetzt werden. Sie ühren eine Revolution, einen wesentlichen Wechsel und/ oder kleine sowie große Veränderungen herbei. Es kommt tatsächlich zu erfolgreichen Anwendungen, die den Markt und die Sozialgemeinschaft durchdringen und sich etablieren. In Unternehmen braucht es die Führung, die ür Innovationen Freiraum und das notwendige Klima, die Kultur, die Haltung schafft, die Fähigkeiten daür ördert, Querdenkenden Raum gibt, Fehler zulässt, ein Team bzw. Netzwerk organisiert, die Nachhaltigkeit beachtet, unbefriedigte Kundenbedürfnisse ausschöpft. Vertrauen ist einzuräumen, Routinepfade sind zu verlassen, Zeiten ür freies Brainstorming ist vorzusehen. Hilfreich ist es, wenn die Mitarbeiter Aufenthaltsorte wechseln, die freie Natur, Sport nutzen, in andere Rollen schlüpfen und digitale Werkzeuge verwenden. Es gilt das Bestehende, die Wirklichkeit anders zu beleuchten, neu zu denken. Revolution Revolutionen gibt es in Ländern, der Technik, der Industrie, der Automation, der Digitalisierung, der Wissenschaft u.a.m. Ein gravierender, sprunghafter und großer, radikaler, entscheidender, umwälzender Wandel im Unternehmen, eine grundlegende, tiefgreifende Neuerung oder Innovation kann als Revolution bezeichnet werden. Sie kann schnell und nachhaltig vom Unternehmer selbst oder von seinen Führungskräften bzw. Mitarbeitern in der Denkweise, der Führung, dem Klima, bei Abläufen, den Prozessen, der Organisation und der Struktur kreativ überlegt, eingeleitet und umgesetzt werden. <?page no="18"?> 18 2 DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System) Revolution ist auch das Schaffen einer sachlichen Streitkultur im Unternehmen. Das Ringen um die beste Lösung, das gemeinsame Finden vom erfolgreichen Weg. Revolution sollte in allen Säulen und Überlegungen mitwirken, die Würze sein. HOM: Holistische Organisationsmodell HOM geht bei Veränderungen und Optimierungen davon aus, dass diese ganzheitlich wirken und damit entsprechend in ihren Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen beachtet werden müssen. Also sind immer die Kunden, die Menschen, die Führung, die Strukturen, die Prozesse und die Technologien separat und in ihrem Zusammenspiel mit zu berücksichtigen. Toleranz im Umgang miteinander pflegen. Dabei muss das Gleichgewicht der Kräfte und Funktionen in Unternehmen beachtet werden. Hier wird auf vorhandene Literatur verwiesen. KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP oder Kaizen versucht in einem Unternehmen eine Denkhaltung einzu- ühren, die über stetige, schlanke, kleine Verbesserungen bei den Produkten, den Leistungen, den Prozessen, die Wettbewerbsähigkeit zu steigern. Daür steht ausührliche Literatur zur Verügung. TQM: Total-Quality-Management TQM stellt die Optimierung der Qualität in allen Bereichen eines Unternehmens in den Fokus aller Mitarbeitenden. Der ständige Qualitätsprozess orientiert sich an den Kundenbedürfnissen, ist ein wesentlicher Bestandteil der ISO 9001, beachtet aber auch die Wirtschaftlichkeit in den Prozessen der Firma. Hierzu ist genügend Literatur vorhanden. Quellen, Themen sowie Umsetzung des DOP-Systems Einzelne Personen/ Mitarbeiter oder Teams aus einer Abteilung oder bereichsübergreifend bzw. Externe nehmen als Chancen Ärgernisse, Defizite, Fehler, Probleme, Unzulänglichkeiten und Themen aus dem eigenen bzw. fremden Arbeitsbereich auf, bereiten sie auf, beschreiben sie, legen die Wirkungen offen, bauen Engpässe ab und erarbeiten ständig optimierte Lösungen, realistische Verbesserungen und Maßnahmen und gehen auch neue Wege, diese erfolgreich umzusetzen. Aus Benchmarks-, Kennzahlenanalysen, bei Soll-Ist-Vergleichen bzw. Datenrückmeldesystemen, Ist-Zustandserfassungen, aus der Innovations- und Qualitätsarbeit, aus Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, der Markt- und Wettbewerbsbeobachtung, bei der Arbeit und in der Kommunikation mit Kunden, Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten gewonnene Erkenntnisse werden stetig, dynamisch konse- <?page no="19"?> 2 DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System) 19 quent und systematisch, nach sinnvollen Prioritäten, optimiert. Die Prioritäten werden nach Wichtigkeit, Investitionsbedarf, Doppelprojekten und Erfolgsaussicht von einem DOP Koordinationsteam festgestellt und von der zuständigen Entscheidungsebene ür die Umsetzung genehmigt. Der Ablauf hat folgende Stationen: a) Dynamische Optimierungs- und Veränderungsabsicht nach genauer Markt- und Wettbewerbsbeobachtung, sowie interner Analyse, mit den Mitarbeitern abstimmen, entscheiden und umsetzen b) Bestehende stabile Ordnungs- und Prozessmuster dynamisch optimieren c) Erfolgsrisiko und zeitweise, krisenhafte Störung als Unternehmer akzeptieren d) Neues stabiles, optimiertes oder revolutioniertes Ordnungs- und Prozessmuster funktioniert und wird gefeiert. DOP nutzt eine Reihe von bekannten Managementmethoden und -werkzeugen wie PDCA (Plan; Do, Check, Act) oder Deming-Rad (Ursprung in der Qualitätskontrolle), Six-Sigma (System zur Prozessverbesserung), Balanced Scorecard (Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und -umsetzung, Lean-Ansatz, Reengineering, Prävention, Ursache-Wirkungs-Analysen, Wertschöpfung, Kanban (Regelkreis zur Produktionssteuerung) u.a.m. um wirkungsvolle Optimierungen zu erreichen. Einfach ausgedrückt geht es darum: Optimiere dynamisch und innovativ dein Unternehmen ganzheitlich, alle Entwicklungen, Prozesse, beseitige dabei Engpass um Engpass in den Abläufen. DOP-Teams, Moderation und Zusammensetzung Gute DOP-Ergebnisse bei wichtigen Themen brauchen eine aktive, exzellente Moderation mit Feingeühl und eine passende, ergebnisorientierte Zusammensetzung der Teams mit begeisterungsähigen Mitarbeitern. Ein gutes DOP-Hilfsmittel sind die 7 W-Fragen, die vermutlich von Cicero im alten Rom formuliert wurden: [1] Was ist zu tun? [2] Wer macht es? [3] Warum macht er es? [4] Wie wird es gemacht? [5] Wann wird es gemacht? [6] Wo soll es getan werden? [7] Wieso wird es nicht anders gemacht? <?page no="20"?> 20 2 DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System) Die Einührung eines DOP erfordert von den vielen aktiv Beteiligten im Unternehmen viel Geduld und Beharrlichkeit. „Große Werke vollbringt man nicht mit Kraft, sondern mit Ausdauer.“ Samuel Johnson DOP ist eine entscheidende Erweiterung vom bekannten Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Der hauptsächliche Unterschied liegt in der Zielsetzung mit der Erweiterung über die Begriffe dynamisch statt nur kontinuierlich und Optimierung statt nur Verbesserung. DOP ist eine Denk- und Handlungsweise, die mit stetigen dynamischen Optimierungen in vielen, auch kleinen Schritten die Effizienz, den Erfolg und die Wettbewerbs- ähigkeit der Organisationen bzw. Unternehmen erheblich stärkt. DOP wird u.a. im Rahmen von Teamarbeit durch fortwährende Verbesserungsschritte und auch großen Veränderungen u.a. Innovationen in Form großer, einschneidender Neuerungen oder sogar Revolutionen umgesetzt. DOP nutzt das Grundprinzip des Qualitätsmanagements und kann wesentlicher Bestandteil der ISO 9001 sein. Das Überlegen und Erarbeiten von Optimierungsvorschlägen durch DOP-Teams bzw. einzelner Mitarbeiter kann auch im betrieblichen Vorschlagswesen und dem Ideenmanagement organisiert werden. Das Beharrungsvermögen von Menschen und Organisationen steht im Widerspruch zur stetigen, dynamischen Veränderung, Verbesserung und Optimierung. DOP ist kein Selbstläufer, DOP braucht Führung, Einsatz, Kommunikation, Motivation, systematische Kontrolle, schnelle Umsetzung der Ergebnisse, Anreize ür die Mitarbeiter und Erfolg, um im Unternehmen oder einer Behörde sinnvoll zu wirken. „Alles Vortreffliche ist ebenso schwierig wie selten.“ Baruch Spinoza Alle Unternehmen müssen sich heute mit den wichtigen Themen der Umweltbelastung, der Energieeinsparung, der gesellschaftlichen und sozialen Verantwortung befassen. Sie müssen daür gute Lösungen finden und realisieren. Beispiele zu erfolgreich umgesetzten DOP-Vorschlägen in einer Armaturenfirma F1: A. Angebotswesen / Angebotsverfolgung Es wird ein einfaches, ür alle Branchen einheitliches, Excel-basiertes System mit allen erforderlichen Daten ür die Angebotsverfolgung geschaffen und als Baustein in das bestehende CRM-System eingestellt. Die im ERP-System erstellten Angebote werden ebenfalls ins CRM-System kopiert. So haben alle Vertriebsmitarbeiter, mit entsprechender Berechtigung Zugang zu den Angeboten und Projekten sowie deren Entwicklungsstand mit Auftragswahrscheinlichkeit und erforderlichen <?page no="21"?> 2 DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System) 21 Wettbewerbsinformationen. Die Netzwerke von Projekten werden dadurch ür viele Mitarbeiter gemeinsam besser nutzbar und die Zusammenarbeit gestärkt. Ein Beispiel ür die Stärkung der Säule HOM - ganzheitliche Vorgehensweise: Ziele und Lastenheft Angebotswesen Angebotsverfolgung Projekte: [1] Höchstmögliche Erfolgsquote Aufträge zu Angeboten [2] Einfaches, einheitliches, durchgängiges PC und ERP/ CRM gestütztes System [3] Nutzer sind ADM (Außendienst), PM, ID, VKL, SPL(Spartenleiter), GL [4] Auf Ausschreibungen umfassend rechtzeitig einwirken [5] Differenzierte Verfolgung nach definierter Größe und vorhandener Kapazität [6] Transparenz konkret? Warum Auftrag ja/ nein an Firma? Über Handel? Warum an Wettbewerber? Mit welcher Technik? Zu welchem Preis? [7] Analyse - Schlussfolgerungen - Änderungen: Marktbearbeitung, Kundennutzen, Leistungskomponenten, Logistik, Lagerhaltung, Normen, Zulassungen, Kennzeichnung, Technik, Preispositionierung [8] Alle Angebote über ERP, auch die von manuell ausgeüllten Leistungsblätter [9] Alle ERP Daten der Angebote stehen zur Verügung und sind danach listbar: Angebots-Nr. sprechend auswertbar nach Regionen u.a. Datum, Anfragedatum, Handel/ OEM/ Endkunde, Wert in €, Kundenname, PLZ. Ort, Bearbeiter Kunde, Projektbezeichnung, Produktgruppe, Bestellnummer, Name Bearbeiter Anbieterfirma, ADM Anbieterfirma, Auftragswahrscheinlichkeit [10] Regelung ür individuelles Nachfassen - Formblatt - Wer? Wann? Was? Info an? [11] Welche angefragten Produkte können z.Zt. nicht angeboten werden? An F+E! [12] Wurde alles angefragt, was die Firma im Zusammenhang liefern könnte? Für alle Beteiligten wurden nach Realisierung die Handlungsaktionen transparent und es entwickelte sich daraus ein hervorragendes Zusatzinstrument zur Produktionsplanung. <?page no="22"?> 22 2 DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System) B. Optimierung Absperrklappe Typ XX bei F2: Workshop mit KVP - Ergebnisse: Handhebel ist nicht handgerecht - zu kantig und zu spitz- Neukonstruktion Lösung ür das Abblättern der Farbe an der Rasterplatte Handhebel ist zu lang Gradanzeige ür die Hebelstellung vorsehen Rasterung ist feiner vorzusehen Oberfläche ür aggressive Umgebung optimieren Option ür Thermoanzeige von oben bieten C. Mangelnde Koordination und zu viele Schnittstellen bei F3 im IS-Bereich. Organisatorische Veränderungen u.a. erforderlich. Schlüsselkunden- und Händlerbetreuung, Kundenbindung, Paketbildung, Fehlende Argumentation zu den Gesamtleistungen und dem Zusatznutzen, Maßnahmen gegen Preisverfall -Besondere Nutzung der Säulen Führung, Innovation und HOM aber auch KVP, TQM sowie einen Schuss Revolution. D. Logistik und Lagerbewirtschaftung F 4 Händler und große OEM´s. Der Rohrhersteller im Konzern ährt regelmäßig eine Reihe von Händlern und OEM´s an bestimmten Tagen in der Woche an. Die Belieferung mit den anderen Produkten wie Fittings und Armaturen der Tochtergesellschaften erfolgt separat von einem Zentrallager aus über Spediteure an diese Kunden. Es wurde über einen DOP-Workshop angeregt, eine sinnvolle Zusammenlegung zu untersuchen. Die Umsetzung der Ideen ührte zu erheblichen Einsparungen bei den Kunden und im Konzern. Diese Kundenbindung ist nur sehr schwer aufzubrechen. „Der Empfindsame ist der Waffenlose unter lauter Bewaffneten.“ Winston Churchill In den folgenden Kapiteln werden weitere DOP-Projekte aus der Praxis beschrieben, die entweder erfolgreich umgesetzt wurden, oder den falschen Weg zeigen. Als Auslöser ür die Arbeit am einzelnen Optimierungs-Prozess kann mit einer standardisierten DOP-Karte von einem internen oder externen Mitarbeitenden bzw. einer Abteilung bzw. Gruppe gestartet werden. Beispiel Hilfsmittel DOP-Karte mit Vorder- und Rückseite: <?page no="23"?> 2 DOP: Dynamischer Optimierungs-Prozess (System) 23 Dieses Führungswerkzeug DOP braucht die intensive Begleitung durch die oberste Führungsebene. Der Unternehmer, die Geschäftsührung muss die Initialzündung ür das System auslösen bzw. beürworten und die Erfolge mit den Mitarbeitern feiern „Wer nicht mehr strebt, wer nicht mehr lernt, der lasse sich begraben.“ Ernst von Feuchtersleben <?page no="25"?> A. Führung: eine wichtige DOP-Säule Führung mit Empathie ‒ alle freuen sich über bessere Ergebnisse Führung heißt passende, individuelle Interaktion zwischen der Führungskraft und seinen ihm anvertrauten Mitarbeitern. Was bedeutet dies? Die Mitarbeiter, als unterschiedliche Menschen, haben sehr verschiedene Neigungen, Vorstellungen, Wünsche, Vorlieben, Kenntnisse, Bedürfnisse und Interessen. Der eine möchte bei der Führung konkrete Anweisungen, der andere verwertbare Hinweise, der nächste einen weit gesteckten Rahmen haben. Ein weiterer ist kompetent, selbstbewusst, selbstorientiert, selbststeuernd und eigenverantwortlich und möchte mit großem Freiraum als Unternehmer, auch im Team abgestimmte Ziele auf seine eigene Art und Weise verfolgen und umsetzen. Jede bestimmte Art alle gleichörmig zu ühren muss scheitern. Also Hände weg von nur autoritär, nur hierarchisch, nur fachlich, nur kollegial oder nur Laissez-faire. Kontrollen sind unumgänglich, jedoch so wenige wie notwendig und immer sachlich vornehmen. Dies zeigt dem Mitarbeiter, dass die Führungskraft ihm Vertrauen schenkt und der Führungskraft spart es viel Zeit. Für den eigeninitiativen und selbststeuernden Mitarbeiter ist die Führungskraft am erfolgreichsten, die ihn als Mentor und Förderer begleitet. Regelmäßige Reflexion, Ergebniskontrolle und - wenn notwendig - eine passende Intervention gehört zu einer guten, erfolgreichen Führung. Eine Führungskraft muss die eigenen Mitarbeiter, dies gilt übrigens auch ür Kollegen und Vorgesetzte, als wertvolle Menschen schätzen und sie dies auch spüren lassen. <?page no="26"?> 26 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule Steigern Sie die Erwartungen an sich selbst und an die Menschen, die ihnen lieb sind. Erwartungen verändern die Realität. Senken Sie die Erwartungen an alles, was sie nicht beeinflussen können. Gute Führung - Ziele vereinbaren Wann? zeitlich fixieren Wer? - Verantwortung definieren Was? - Inhalt eindeutig bestimmen Wieviel? quantifiziert, messbar festlegen Die heutigen Kriterien der Führung haben folgende Themen im Vordergrund: Die eigene und die Beschäftigungsähigkeit der Mitarbeiter in einem Umfeld mit starken Veränderungen, steigender Geschwindigkeit und Komplexität sichern, Perspektiven aufzeigen, Erkennen und Rekrutieren von Talenten sowie die Mitarbeiterbindung ördern. Wichtig sind dabei flexibel in Bewegung und im Gleichgewicht bleiben, die lebenslange Weiterbildung, die Glaubwürdigkeit, die Gesundheit, die gelebte, wertschätzende Kultur, das angenehme Betriebsklima, die gerechte Sozialkompetenz ördern und eine Work-Life-Balance anstreben. Zeitmangel ür Führungsaufgaben, Transparenz, weniger Kontrollen, mehr Eigenverantwortung, stärkere Ergebnisorientierung, Nach Hays sind die wichtigsten HR-Handlungsfelder in Unternehmen:  Führung ausbauen  Mitarbeiter binden  Unternehmenskultur weiterentwickeln  Talente ördern Kennzahlen ‒ Anreizsystem ‒ Fördern und Fordern Um gut und erfolgreich zu ühren, muss der Führende seine eigene Identität finden, in seiner Persönlichkeit ausgeglichen ruhen und sich selbst aus dem eigenen Mittelpunkt heraus und über die Analyse des Umfeldes ständig weiterentwickeln und die Kraft schöpfen. <?page no="27"?> 3 Führung mit Empathie ‒ alle freuen sich über bessere Ergebnisse 27 Eigene Identität finden 1. Identität, Sinn, Vision 2. Glaubenssätze, Systematische Struktur 3. Verhalten, Veränderung 4. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Ereignisse 1 2 3 4 Aus der Spannung zwischen Identität, Vision und Realität schöpfen sich weiterentwickeln - Führung - dezentral / zentral Vor dem Führen kommen das Denken und das Geühl ür die Menschen, die Geührten. Sich ihnen zuwenden, ihnen zuhören, sie motivieren und sie binden, verstärkt die Wirkung der Führung. Hilfreich ist dabei Denken in Handlungsalternativen - dieses eröffnet mehr Chancen ür den Erfolg. Menschen sind sehr unterschiedlich und so kann Führung nur erfolgreich sein, wenn sie flexibel diese Unterschiede beachtet und nicht einer Methode stur hörig ist. Von einem definierten und vereinbarten Ziel wieder Abstand zu nehmen, wenn eine andere Option klar mehr Erfolg verspricht, ist klug gehandelt und geührt. „Wenn man von den Leuten Pflichten fordert und ihnen keine Rechte zugestehen will, muss man sie gut bezahlen.“ Johann Wolfgang von Goethe Sinnvoll ist es, sich jeweils ür die eigene Person eine Definition zu überlegen, die als Leitfaden dient und um deren Umsetzung man sich stetig bemüht, z.B.: „bescheiden, menschenachtend, entschlusskräftig, erfolgsorientiert Werte schaffen. Vision, Kultur, Image, Ziele, Strategien und Handeln harmonisieren. Das Geschäft als Schwungrad betreiben. Dieses Schwungrad dauerhaft mit Disziplin und Leidenschaft drehen. Dabei sind die Schwerpunkte Mitarbeiterqualifikation, Kundenbindung, Markenührung, operative Exzellenz, Geschwindigkeit bei den Prozessen, Innovationen bei Produkten und Leistungen, Kommunikation intern und extern sowie das Ergebnis zu entwickeln.“ <?page no="28"?> 28 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule Führen  Konsequent bei Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten Vertrauen aufbauen und bewahren.  Leistung und Leistungsversprechen fordern - Mitarbeiter daür in die Verantwortung nehmen. Leistungsdichte, d.h. Verhältnis von Wertschöpfung zu Personalkosten erhöhen.  Vision, Werte und Ziele umfassend kommunizieren und nachhalten, Offenheit leben.  Alle Veränderungen, unabhängig von ihrem Ursprung, bei den Mitarbeitern vorher hinterfragen. Möglichst viele Mitarbeiter von deren Notwendigkeit überzeugen.  Individuelles, Lokales, Dezentrales und Gemeinschaftliches stärken.  Auch wichtige Aufgaben delegieren und die Mitarbeiter einbeziehen und zum Handeln motivieren.  Mitarbeiter und den Nachwuchs ördern. Erkunden und Plädieren verbinden.  Für Kreativität Raum schaffen, Fehler zulassen, Andersartigkeit akzeptieren.  Informationen und Ressourcen weitergeben, Lob und Anerkennung spenden.  Für wichtige Projekte die richtigen Mitarbeiter ür erfolgreiche Teams gewinnen.  Aufmerksam, offen und erwartungsvoll zuhören.  Gegenüber allen Menschen aufrichtig, ehrlich und glaubwürdig sein.  Alle Menschen im Betrieb stets mit Respekt und Liebe behandeln. Bei genauer Analyse der vielältigen Abhandlungen zum Thema Führen kommt man zu dem Schluss, dass eine Führung, die dem einzelnen Menschen die höchstmögliche Freiheit einräumt am erfolgreichsten ist. Dies kann in verschiedenen Situationen ein recht unterschiedlicher Freiraum sein. Ob zentral oder dezentral geührt oder organisiert werden soll kann man daraus abgeleitet wie folgt formulieren: „So dezentral wie möglich und so zentral wie nötig.“ <?page no="29"?> 3 Führung mit Empathie ‒ alle freuen sich über bessere Ergebnisse 29 Kennzahlen Kennzahlen dienen der Analyse, zum Vergleich und zur Planung. Richtig ausgewählt, sind sie gute Indikatoren zur objektiven Führung und Steuerung. Sie können auch eine Grundlage ür die Beurteilung und Motivation von Mitarbeitern bilden. «Nichts existiert, bevor es gemessen wird.» Niels Bohr «Der wahre Führer braucht nicht zu ühren - er ist zufrieden, den Weg zu zeigen.» Henry Miller Führung mit Kennzahlen bzw. Zeitreihen 1. Genaue Definition der Kennzahlen 2. Formeln hinterlegen 3. Zahlenursprung der Soll- und Ist-Werte 4. Benchmark-Hinweise zuordnen 5. Grafikanbindungen zu den Zahlen 6. Kommentare zu den Zahlen hinterlegt: „Akzeptanz bei den Nutzern und Beurteilten Im Außendienst werden sinnvollerweise Personen eingesetzt, die direkt aus der Region stammen und das Lokalkolorit u.a. Sprache haben. Dies gilt in allen Regionen weltweit, in denen ein Dialekt und eine Eigenständigkeit gepflegt werden. In Deutschland ist dies besonders wichtig u.a. in Bayern, Baden-Württemberg, Berlin, Hessen, Rheinland, Saarland, Sachsen, Thüringen. „Die Menschen gehen, die Ideen und die moralischen Ansprüche bleiben. Sie werden auf den Beinen anderer Menschen weiterlaufen.“ Giovanni Falcone <?page no="30"?> 30 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule Außendienst - Rohrleitungsbau - Steuerung aktuell Mehr Preistransparenz, zunehmender Kostendruck im Markt Abkoppelung vom Preiswettbewerb - mit maßgeschneiderten Leistungen Mehr Leistungsanreize und Sanktionen, Controlling und CRM ADM ist Berater, Verkäufer, Marktforscher, Betriebswirtschaftler, Info- Manager Festbezüge haben durchschnittlich einen Anteil von 57% v. Einkommen Neben Umsatz wurden Rohertrag oder Deckungsbeitrag als Bezugsgröße verwandt Moderne technische Ausrüstung ist selbstverständlich Koppelung des CRM-Systems mit den ERP-Systemen nimmt zu Erfolgreiche Führung schafft den Mitarbeitern ein Umfeld, in dem diese positive Emotionen leben und genießen können, und ördert die Mitarbeiter bei der Entwicklung einer höheren Leistungsdichte. Die Qualität der Führung entspricht der Entwicklung der Leistungsdichte. Leistungsdichte = Wertschöpfung Personalkosten Da die Leistungsdichte messbar ist, wird auch deren Entwicklung messbar und somit auch die Qualität der Führung in einem Unternehmen. Motivatoren und Hygienefaktoren Diese beeinflussen die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit. In einer Reihe von Mitarbeiterbefragungen hat es folgende klare Kernaussagen gegeben: Die Motivatoren beeinflussen vor allem die Zufriedenheit. Und zwar der Erfolg zu 41%, die Anerkennung zu 30%, der Arbeitsinhalt zu 22% und die Verantwortung zu 21%. Die Hygienefaktoren sind andererseits besonders verantwortlich ür die Unzufriedenheit. Unternehmenspolitik und interne Organisation zu 34%, Dienstaufsicht zu 19%, Verhältnis zu Vorgesetzten zu 10%, die Arbeitsbedingungen zu 9% und die Bezahlung zu 8%. Die besten Arbeitgeber in Chemie und Pharma haben nach den Mitarbeitern gegenüber dem Durchschnitt der Unternehmen folgende Vorteile:  sehr guter Arbeitsplatz  Förderung der Gesundheit ist gut  Mitarbeiter zeigen eine besondere Leistungsbereitschaft  Mitarbeiter sind stolz auf ihre eigene Arbeit  Mitarbeiter sind bereit, ihr Unternehmen weiterzuempfehlen <?page no="31"?> 3 Führung mit Empathie ‒ alle freuen sich über bessere Ergebnisse 31 Anreizsystem ‒ Fördern und Fordern und Teamgeist Vorgesetztenbeurteilung (V) 40% Mitarbeiterbeurteilung (M) (min 5) 30% Eigenbeurteilung (E) 30% Gesamtbeurteilung 100% Bei der Beurteilung sind folgende Hauptkriterien zu beachten und in einem Anreizbzw. Prämiensystem zu berücksichtigen: Bei (V) fair vereinbarte quantitative, qualitative sowie persönliche Ziele, bei (M) die Zusammenarbeit, der Teamgeist und das Fördern der Gesamtleistung und bei (E) der Return on Investment (ROI) d.h. der erreichte persönliche Deckungsbeitrag des Mitarbeiters (Zusatzumsätze, eingesparte Kosten, Ideenfindung und -umsetzung u.a.m. abzüglich der direkt zuordenbaren Kosten) im Verhältnis zu den Gehaltskosten des Mitarbeiters. Bei einem ROI > 10 verdient der Mitarbeiter ein höheres Gehalt und Aufstiegschancen und es besteht das Risiko, dass er das Unternehmen verlässt. Bei einem ROI < 2 sollte der Mitarbeiter mehr gefordert werden, sich mehr anstrengen und verbessern. „Mit dem Geist ist es wie mit dem Magen. Man kann ihm nur Dinge zumuten, die er verdauen kann.“ Cicero Der Balanced Scorecard (BSC)-Ansatz ist nach Horvath, Kaplan, Kiesel der Vorschlag ür ein Managementsystem, das die Mängel »klassischer« Kennzahlensysteme beseitigen und eine umfassende, an der Unternehmensstrategie orientierte Steuerung ermöglichen soll. Dabei stehen folgende vier Absichten im Vordergrund:  Klärung und Übersetzung von Vision und Strategie in konkrete Aktionen,  Kommunizieren und Verbinden strategischer Ziele mit Maßnahmen,  Pläne aufstellen, Vorgaben formulieren und Initiativen abstimmen,  Verbessern des Feedbacks und Lernens. Selten liefern Strategien handlungsleitende Aussagen, und kaum einmal werden gleichzeitig mit der Zielfestlegung auch die daür notwendigen Aktionen und erfolgsprüfenden Indikatoren bestimmt. Diese erfolgskritischen Verknüpfungen meistert die Balanced Scorecard, indem sie die finanziellen Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich Kunden, interner Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert zusammenfasst. Informationen, Perspektiven und eine beispielhafte Anwendung zur Balanced Scorecard finden Sie als Zusatzmaterial im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-001 <?page no="32"?> 32 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule Gleichgewicht Benediktiner-Orden - geistige Werte, Ziele  Führung - neue Werte schaffen  Alles soll maßvoll geschehen und einfach ablaufen  Jeder Mitarbeiter sollte sich stets des gemeinsamen Weges bewusst sein  Verzichten, Weglassen - Motto der kleinen Einheit  Notwendig ist ein ganzheitliches Denken  Positives Menschenbild heißt den Menschen vertrauen  Angst ist ein Komplexitätstreiber  Dienen statt Herrschen - bedeutet erfolgreiche Teamarbeit  Stille und Ruhe sowie der richtige Lebensrhythmus schafft Ordnung und reduziert Komplexität  Richtig ist, zu denken, was möglich ist, und zu tun, was sinnvoll und nötig ist. Falsch ist aber, immer das zu tun, was möglich ist. Wie findet man für Projekte die richtigen Mitarbeiter, um erfolgreiche Teams zu bilden? Um eine gute Auswahl zu treffen, muss man das Ziel der Teamarbeit genau kennen. Weiter ist es vorteilhaft, die in Frage kommenden Mitarbeiter. deren Leistungsvermögen und -willen ür ein gutes Teamarbeitsergebnis zu kennen. Wie harmonieren, wie spornen sich die Mitarbeiter gegenseitig an? Sind alternative, unterschiedliche Meinungen und Perspektiven bei der Arbeit zu erwarten? Wie führt bzw. moderiert man ein Team? Ein wichtiger erster Schritt ist das Kennenlernen. In einer angenehmen Atmosphäre allen Teammitglieder die Zeit einräumen sich vorzustellen. Aus- ührliche Erläuterung des Projektziels. Was bedeutet die Zielerreichung ür das Unternehmen? Warum diese Teamzusammensetzung? Welche Aufgaben soll welches Teammitglied übernehmen? Welche Stolpersteine vermutet das Team? Kommunikationsregeln, Lösung von Problemen, Verbindlichkeit, Vertraulichkeit, Protokolle abstimmen. Bei der eigentlichen Teamarbeit die Euphorie schüren, Konflikte schlichten, Panik vermeiden, Streitkultur und konstruktiven, offenen Austausch ördern. Regelmäßig den Arbeitsfortschritt, das Ziel, die Regeln und die Teamzusammensetzung überprüfen. Hürden überwinden, evtl. Teilprojekte vorsehen. Positive Ergebnisse, Projektfortschritte im Unternehmen kommunizieren, die Teammitglieder loben. Daür sorgen, dass das Ergebnis umgesetzt wird. Aus der Neurobiologie können wir ür das Führen von Menschen viel ableiten: <?page no="33"?> 3 Führung mit Empathie ‒ alle freuen sich über bessere Ergebnisse 33 Neurobiologie ‒ limbisches Profil, Motivsysteme • Balance-Instruktion: Gefahren vermeiden, Gewohnheiten aufbauen, sich nicht überanstrengen, Geborgenheit in der Familie, im Betrieb, bei Freunden suchen - sicherer Arbeitsplatz, geregelte Abläufe und Zeiten • Stimulanz-Instruktion: Neues entdecken, Unbekanntes erforschen, Abwechslung suchen - abwechslungsreiche Aufgaben, dynamisches Betriebsklima • Dominanz-Instruktion: besser zu sein als andere, nach oben zu streben, den eigenen Vorteil wahrnehmen, Ideen durchzusetzen, Macht und Territorium zu erweitern - Autonomie, Macht und Führungsverantwortung in Aussicht stellen Führungskräfte ‒ Typen, Eigenschaften - Vergleich Enterpreneur / Leader Manager Fach- Vorgesetzter Eigenschaften / Typen Gemein- und Gesamtwohl im Blickfeld Visionen langfristig entwickeln, Sinn vermitteln Kommunikation, Motivation, Vertrauen pflegen Mission definieren und vermitteln Energie,Kreativität,Innovationen,Initiativen fördern Wandel, Verbesserungen ständig initieren Ressourcen beschaffen, Prioritäten setzen Strategie aufbauen und umsetzen Strukturen gestalten, Organisation aufbauen Richtlinien und Regeln erlassen Planen, budgetieren, Probleme lösen Beurteilen, bewerten, kontrollieren Aufgaben, Prozesse, Qualität definieren/ sichern Aufgaben, Arbeiten verteilen und aufgeben Operative Arbeiten vormachen und dazu anleiten Operative Arbeiten selbst erledigen Fachwissen beherrschen und weitervermitteln Anzahl = Bedeutung der Ausprägung Führungskräfte ‒ Entwicklung Um gute Führungskräfte im eigenen Unternehmen zu finden, bei Firmenkäufen, Fusionen, Nachfolgeregelungen und Umstrukturierungen sind verschiedene Verfahren sinnvoll und werden häufig eingesetzt: - Gespräch, Interview (>45%) - Persönlichkeitstest - Assessment - Fallstudie - Rollenspiel Wie entwickelt man Führungskräfte? Zusatzmaterial finden Sie im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-002 <?page no="34"?> 34 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule Auf die regelmäßige umfassende Weiterbildung von Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen ist besonderer Wert zu legen. Nur darüber sind Veränderungen und das Überleben von Firmen zu sichern. Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der andere packt sie kräftig an - und handelt.“ Dante Alighieri Bei einem Führungsseminar sprach der Trainer davon, dass man als Entrepreneur die ganze Menschheit als Reservoir zur Verügung hätte. Er stellte uns ür den letzten Seminartag die Aufgabe, bestimmte Führungsleitsätze mit einer Zeichnung darzustellen. Die Kollegen mühten sich ab, mehr oder minder gute eigene Zeichnungen zu erstellen und zu präsentierten. Dies dann teilweise etwas bedrückt und verschämt. Heinrich erinnerte sich daran, dass ein Klassenkamerad von Sven exzellente Karikaturen malte. In-Seon Kim wurde zum Thema gebrieft und er widmete sich gern dieser Aufgabe. Das Ergebnis dieses Künstlers war extrem gut und wurde mit Stolz und unter viel Beifall von Heinrich vorgestellt. Führungsleitsätze für Heinrich erstellt - Karikaturen von In-Seon Kim <?page no="35"?> 3 Führung mit Empathie ‒ alle freuen sich über bessere Ergebnisse 35 <?page no="36"?> Beurteilung von Mitarbeitern ‒ gerecht mit Konsequenzen Um Menschen, und damit Mitarbeiter, gerecht zu beurteilen muss man sich zuerst mit ihrem Hintergrund, ihrem Umfeld und ihren Aufgaben auseinandersetzen. Was sind die Parameter ür Erfolg und Zufriedenheit der Mitarbeiter, damit sie eine gute Leistung bringen können? Neben der Einzelleistung ist auch der Beitrag der Mitarbeiter zur Teamleistung sowie zur Harmonie im Betrieb von wesentlicher Bedeutung. „Unser Hauptfehler liegt in dem Versäumnis, die in einem Menschen vorhandenen Tugenden zu ördern. Stattdessen verlangen wir von ihm Tugenden, die er nicht hat.“ Publius Aelius Hadrian Inkompetente Menschen erkennen selten das Ausmaß ihrer Inkompetenz. Sie gewinnen, wenn Sie Talente, die besser sind als Sie, unterstützen. Das Klima ür das Gedeihen der positiven Parameter bei den Mitarbeitern muss die Führung im Unternehmen schaffen. Mitarbeiter - Erfolg / Zufriedenheit Arbeiten, besprechen, diskutieren, entscheiden, handeln, verhalten … angenehm freudlos humorvoll überlegt chaotisch freudvoll kreativ pünktlich langsam ideenlos unwohl unüberlegt systematisch unpünktlich schnell <?page no="37"?> 4 Beurteilung von Mitarbeitern ‒ gerecht mit Konsequenzen 37 „Persönlichkeit haben heißt: Die tausend Irrtümer eingestehen, die man im Laufe des Lebens gemacht hat.“ Alexander Mitscherlich Untersuchungen in der Industrie haben ein recht klares Bild von der Mitarbeiterzufriedenheit ergeben. Die passiv Zufriedenen stellen die Mehrheit, gefolgt von den aktiv Engagierten. Danach folgen die akut Unzufriedenen und die Desinteressierten. „Was wir wissen ist ein Tropfen, was wir nicht wissen ein Ozean.“ Isaac Newton Die Befragung der eigenen Mitarbeiter ergibt allein eine nutzbare Basis. Mitarbeitertypen Industrie Aktiv Engagierte 30% Akut Unzufriedene 19% Desinteressierte 15% 36% Teamarbeit und individuelle Leistung - Beeinflussen Art der Aufgabe, Gestaltung der Arbeit, Anzahl und Zusammensetzung der Teammitglieder sowie die Führung und Zielsetzung den Erfolg von Teamarbeit im Vergleich zur Individualarbeit? - Teamarbeit ist wichtig für den Erfolg in der unternehmerischen Praxis, geteiltes Wissen kommt zusammen, das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen erleichtert die Umsetzung? - Je größer das Team, desto mehr sinkt die individuelle Leistung ab? Erfahrungen und Untersuchungen haben ein Optimum von 5 bis 8 ergeben - Einzelne Mitarbeiter bummeln oder verstecken sich in der Gruppe? Teammitglieder, die Leistungsabfall verursachen: Abstauber, Alpha-Tiere, Bremser, Blutsauger, Nassauer, Schnorrer, Schwätzer, Unpünktliche Verkäufer ‒ erfolgreich Arbeit, Einstellung, Verhalten <?page no="38"?> 38 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule - Der Verkäufer ist freundlich, gepflegt, kompetent, motiviert und optimistisch. Er arbeitet konstruktiv, konzentriert, kreativ, ordentlich, sachlich, seriös, systematisch und feiert seine Erfolge. - Der Verkäufer ist von seiner Arbeit, seiner Firma, deren Leistungen und deren Produkte begeistert und überzeugt. - Der Verkäufer hört dem Kunden aufmerksam und offen zu. Er beachtet die individuellen Eigenarten und Vorstellungen der Gesprächspartner, der Beeinflusser und Entscheider beim Kunden und geht darauf ein. „Wer jemanden in seinem Weg zur höheren Erkenntnis ördern will, sollte ihm niemals in Missachtung auch kleiner Leistungen je begegnen.“ Christa Schyboll Bei der Beurteilung von Außendienstmitarbeitern sollten folgende Kriterien beachtet werden: ADM ‒ Beurteilung, Hauptkriterien A. Konzentration auf den Kunden B. Vertrauensbildung, Überzeugungskraft C. Einfühlungsvermögen, Kontaktfähigkeit, Verkaufstalent D. Entschlossenheit, Initiative, Kreativität E. Auffassungsgabe, Motivations- und Lernfähigkeit F. Ausdauer, Belastungsfähigkeit, Energie G. Zuverlässigkeit, Genauigkeit H. Fachkenntnis I. Umsetzung, Zielerfüllung, Ergebnisse Folgend sind in der Praxis erprobte Beurteilungsbögen aufgeührt. Damit erreichen die Vorgesetzten eine umfassende, relative Beurteilung u.a. der Außendienstmannschaft. Wenn dies gewissenhaft und neutral vorgenommen wird, können die Mitarbeiter davon ausgehen, dass sie gerecht beurteilt werden. Verstärkt wird diese Wirkung, wenn der Vorgesetzte die Beurteilung des Mitarbeiters mit ihm bespricht. „Bescheidenheit ist eine Eigenschaft, ür die der Mensch bewundert wird, falls die Leute je von ihm hören sollten.“ Edgar Watson Howe „Unsere Eigenschaften müssen wir kultivieren, nicht unsere Eigenheiten.“ Johann Wolfgang von Goethe <?page no="39"?> 4 Beurteilung von Mitarbeitern ‒ gerecht mit Konsequenzen 39 Eigene Beurteilung ‒ Mitarbeiter ………………….. 1. Welchen konkreten Beitrag leisten Sie zum Erfolg der Firma? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2. Was können Sie in Ihrem Arbeitsbereich selbst verbessern? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3. Welche wichtigste Änderung wünschen sie sich in Ihrem Arbeitsumfeld? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4. Wie lautet Ihre persönliche Zielsetzung bei der Firma? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ „Der erste Schritt zur spirituellen Praxis ist Wachsamkeit gegenüber den eigenen negativen Gedanken.“ Dalai Lama Zusatzmaterial zu Beurteilungskriterien, Anforderungen von Mitarbeitern und Vorgesetzten u.a. Außendienst finden Sie im Online-Bereich. unter https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-003 Gute Eigenschaften eines Menschen, eines Mitarbeiters, einer Führungskraft Ausgeglichenheit Im inneren Gleichgewicht ruhend, nimmt selten oder keine Extrempositionen ein. Begeisterungsfähigkeit Stets verbunden mit Neugier, bei Kindern reichlich vorhanden, als Erwachsener muss man sie sich bewahren und sich dem Neuen öffnen. Bescheidenheit Den eigenen Erfolg im Gesamtzusammenhang des Teams, der Gemeinschaft sehen. <?page no="40"?> 40 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule Empathie Sich ür seine Mitmenschen interessieren, sie beachten, den Kontakt pflegen, an Ihrer Entwicklung teilnehmen, sich über ihre Erfolge freuen, sie nach Fehlern und Misserfolgen wieder aufbauen, sie in der Trauer trösten. Leistungswillen Starken Beitrag zum eigenen Erfolg und dem Erfolg der Gemeinschaft kontinuierlich erbringen. Optimismus Pessimismus und Jammern lösen keine Probleme, nur Optimismus reißt Menschen mit, die Herausforderungen der Zukunft zu bestehen. Soziales Engagement Bedürftigen Mitmenschen individuell helfen, soziale Einrichtungen aktiv begleiten. Zivilcourage Nicht nur der Volksmeinung oder der Chefmeinung folgen, sich eine eigene Meinung bilden und diese furchtlos vertreten, ührt zu Veränderungen und neuen Lösungen. „Mögen wir noch so viele Eigenschaften haben, die Welt achtet vor allem auf unsere schlechten.“ Moliere Die vergleichende und damit relative Beurteilung von Außendienstmitarbeitern kann interessante Ergebnisse ans Tageslicht ördern. Betrachten wir das Feld der Haustechnik in Deutschland mit ähnlichen Betreuungsgebieten und Potenzialen, allerdings mit unterschiedlicher Wettbewerbssituation, bei den Sanitär- und Heizungsinstallationen. Die Reisezeiten sind bei guter Planung nicht besonders unterschiedlich. Zu betreuen, zu bearbeiten und zu gewinnen sind die Zielgruppen Händler, Installateure, Planer, Generalunternehmer und Endverbraucher. Die Außendienstmitarbeiter erreichen natürlich trotzdem unterschiedliche Umsatzwerte im Ranking, die sogar recht stark auseinanderdriften. Dies hängt, neben der Konkurrenzsituation, von der unterschiedlichen Qualifikation, Überzeugungskraft, Strategie und dem Arbeitsumfang des einzelnen Mitarbeiters ab. Die Anzahl der Besuche pro Arbeitstag, die zwischen 2 bis 10 schwankt, wirkt sich genauso aus wie das gewählte oder sich ergebende Mix der Zielfirmen. Der Außendienstmitarbeiter E. ragte über Jahre stark heraus, hatte stets wertvolle Umsatzsteigerungen und wurde von der Ranglistenspitze nie verdrängt. Dies ührte zu Neid der Kollegen und gar zu Anfeindungen. Die Auswirkungen waren nicht allzu groß, da die Tätigkeit im Außendienst, bis auf die gebiets- <?page no="41"?> 4 Beurteilung von Mitarbeitern ‒ gerecht mit Konsequenzen 41 übergreifenden Projekte, recht unabhängig ist und mit den anderen Außendienstlern kaum Teamarbeit erfordert. Wenn man E. bei seinen Besuchen an die Front begleitete, so wurde schnell klar, warum er Erfolg hatte. Er war technisch kompetent und konnte mit viel Empathie auch unterschiedliche Gesprächspartner bei den besuchten Firmen gut beraten. Man spürte, dass E. zu seinen Partnern bei den Firmen entweder ein Vertrauensverhältnis hatte oder auf dem Weg dazu war. Dadurch bekam er auch ohne Probleme die passenden Termine. Sieben bis acht Besuche pro Tag im Durchschnitt machten seinen Einsatz deutlich. Schwerpunktmäßig wurden morgens schon ab 7 Uhr und abends nach ! 7 Uhr Installateurfirmen besucht, da diese dann keinen eigenen Kundeneinsatz hatten. Andere Zielfirmen hat er im Laufe des Tages kontaktiert. In den wenigen Freiräumen zwischen den Besuchen wurden Telefonate, die administrativen Arbeiten, u.a. Berichte, erledigt. Dieser exzellente Mitarbeiter mit hoher Wertschöpfung hat das Unternehmen verlassen, weil man zu unflexibel war und er eine angestrebte Handelsvertretertätigkeit nicht zugestanden bekam. Diese Tätigkeit hat er im Markt Tiefbau schnell gefunden und ist sehr erfolgreich mit Rohren, Formteilen und Armaturen unterwegs. Ein Frontmitarbeiter B. der Branche „Ventile“ im Raum Mannheim A fiel auf, weil er eine sehr risikoarme Kundenstruktur, mit einer Vielzahl von kleinen und mittleren Umsatzbringern hatte. Seine Hauptabsatzinstrumente waren das Telefon und die Vielzahl der Besuche pro Tag. Aus internen Gründen war es notwendig, ihm ein anderes nahe liegendes Gebiet Mannheim B zu geben. Innerhalb von zwei Jahren hatte er im neuen Gebiet durch seine Arbeitsweise eine Reihe von neuen Kunden gewonnen und auch wieder die risikoarme Struktur geschaffen. Es wurde mit dieser Veränderung auch deutlich, wie viel ungenütztes Potenzial die Firma noch brachliegen ließ. Der neue Außendienstmitarbeiter im Raum Mannheim A konnte diese risikoarme Kundenstruktur nicht halten. Die Begleitung von Außendienstmitarbeitern bei ihren Besuchen, u.a. ür Kunststoffrohrkomponenten, brachte immer interessante Erkenntnisse. Der Frontmitarbeiter W. betreute ein großes Chemieunternehmen im Raum Ludwigshafen mit über 300 Betriebseinheiten. Diese Einheiten werden von qualifizierten diplomierten oder promovierten Chemikern oder Ingenieuren geührt, die auch die Investitionsentscheidungen treffen. Beraten werden diese Entscheider vom Leiter der Kunststoffwerkstatt der Chemiefirma, der Kunststofftechnik studiert hat und den Facheinkäufern, die u.a. Betriebswirtschaft studiert hatten. <?page no="42"?> 42 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule W. hatte eine Kunststoffmechanikerlehre absolviert und war ein guter Praktiker, u.a. perfekt im Kleben von PVC-Rohrverbindungen. Er war einsatzfreudig, zuvorkommend und wirklich bemüht. Doch seine Sprachwelt und seine Ausdrucksweise war völlig anders als die der Entscheider in der Chemiefirma. Hier gab es keine Harmonie, kein Gleichklang. Versagt hatte die Führung, die diese Situation nicht erkannte. „Soll dich das Alter nicht verneinen, so musst du's gut mit andern meinen; musst viele ördern, manchem nützen, das wird dich vor Vernichtung schützen.“ Johann Wolfgang von Goethe Das Produktmanagement, u.a. in der Haustechnik im Unternehmen, kann bereichert werden, wenn man einen qualifizierten Außendienstmitarbeiter ür diese Aufgabe gewinnt. So gelang dies mit dem Einsatz von Herrn S., der diese Funktion mit Begeisterung anpackte. Er kannte sowohl die Kundenbedürfnisse in ihrer Vielfalt als auch die berechtigten Forderungen der Frontmitarbeiter zur Unterstützung der eigenen Arbeit. Weiter lag ihm die praktische Vorgehensweise der vielen Wettbewerber offen vor wie ein aufgeschlagenes Buch. Also die besten Voraussetzungen ür einen guten Produktmanager. Wenn dies noch mit Einsatzwillen und Erfolgsstreben kombiniert ist, kann sich jede Firma freuen. Die Frontmannschaft wurde motiviert und der Umsatz schnell auf eine gute zweistellige Höhe gesteigert. Das Unternehmen verlor diesen wertvollen Mitarbeiter, weil die Fachvorgesetztenfunktion in der Zentrale mit einem völlig unqualifizierten Mitarbeiter besetzt wurde, der viele in seinem Umfeld in der Firma verärgerte. Es dauerte lange Zeit und es wurde ein großer Schaden angerichtet, bis dies erkannt und der Manager entlassen wurde. Beurteilungen von Menschen, also auch von Mitarbeitern, sind ein heikles, kritisches und schwieriges Thema. Sie sind im Zusammenleben unumgänglich. Sie sind gewissenhaft, sorgältig und vorurteilsfrei anzugehen. Nur dann sind sie ür alle Beteiligten von Vorteil. Zu großer Akzeptanz ührt es, wenn umgekehrt die Mitarbeiter auch die Vorgesetzten beurteilen können und daraus Konsequenzen gezogen werden. Dass u.a. klar als toxisch identifizierte Mitarbeiter entfernt werden. Die DOP-Säule Führung wirkt bei der wichtigen Mitarbeiterbeurteilung recht stark. <?page no="43"?> Anreize- / Vergütungssystem ‒ zusätzliche gute Motivation Unabhängig von dem in Europa und Deutschland stark diskutierten Mindestlohn stehen viele Unternehmen vor der Frage, zu einer ür den einzelnen Mitarbeiter gerechten, transparenten, leistungsbezogenen und motivierenden Entlohnung zu kommen. Dieses angestrebte Vergütungssystem muss sehr vielen Anforderungen gerecht werden und kann kaum je wirklich vollkommen gestaltet werden. Wichtig ist auch hier eine ganzheitliche Betrachtung, die Firmeneigenarten, die Organisation, die Strukturen, Prozesse, die Technik und den einzelnen Menschen beachtet. Das System muss Kapitalgeber, die Branche, das Firmenumfeld, den Standort, den Betriebsrat, die Führung und möglichst viele Mitarbeiter mit ihren diversen Aufgaben, unterschiedlichen Leistungsvermögen und deren eigene Interessen und Vorstellungen beachten und überzeugen. Menschen reagieren bei Anreizen aber nicht immer auf die dahinter stehende Absicht. Gute Anreizsysteme bringen Absicht/ Ziel und Anreiz/ Wirkung zur Deckung. Das System muss auf die Kultur des Unternehmens positiv wirken, motivieren und ür möglichst viele, besonders ür leistungsstarke, Mitarbeiter und Bewerber Anreize bieten. Wir wollen uns die Kriterien zur Erarbeitung und Einührung eines wirksamen Systems im Investitionsgüterbereich ür Mitarbeiter mit unterschiedlichen Aufgaben und Zielen ansehen. Oft wird behauptet, dass nur Angst und Geld motivieren. Doch Menschen im Unternehmen haben auch andere Motive. Es sind dies individuelle Bedürfnisse, Triebe, Neigungen und Bestrebungen. Neben primären Motiven oder auch physiologische Motive genannt wie Hunger, Durst, Schmerz, Angst, Sexualität, Gesundheit kennen wir sekundäre Motive oder soziale Motive wie Prestige, Macht, Selbstverwirklichung. <?page no="44"?> 44 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule Die wichtigsten Motivationsfaktoren von Mitarbeitern in Unternehmen sind:  Anerkennung für Ideen, Einsatz, Leistung und Verhalten Menschen und damit auch Mitarbeiter wollen Sinn und Wert ihrer Aufgaben, Ideen, Initiativen, Fähigkeiten, Kompetenzen, Talente, Vorschläge, ihres Einsatzes, ihrer Leistungen und ihres Verhaltens erkennen und schätzen. Vorgesetzte und Kollegen ördern die Harmonie und das Klima, wenn sie ehrlich, positiv mit Respekt und Empathie die obigen Eigenschaften des Mitarbeiters aufnehmen, darauf konkret eingehen und mit ihm darüber höflich und klar kommunizieren. Ein dynamischer Optimierungsprozess, der Erfolg des Unternehmens, wird dadurch geördert.  Informationen über Entwicklungen, Erfolge, Produkte, Planungen, Resultate, Veränderungen und Ziele Die Mitarbeiter rechtzeitig, fachgerecht und umfassend zum Betriebsgeschehen, u.a. über Kundenlob, Veränderungen und Verbesserungen in Abläufen informieren, sie einbeziehen. Diese Aspekte ördern Bindung, Engagement und die Konzentration auf das Wesentliche. Ziele müssen anspornend, aber realistisch vereinbart werden, damit sie von den Mitarbeitern angenommen und auch verfolgt und umgesetzt werden.  Gesicherter Arbeitsplatz - Wohlergehen der Firma Mitarbeiter wollen stolz auf ihre Firma sein und Sicherheit sowie Erfolg spüren und darüber in der Presse lesen. Sie brauchen Vertrauen zu den Führungsebenen und den Eignern.  Eingehen auf den individuellen Mitarbeiter und auf sein persönliches Befinden Jeder Mensch hat eine einzigartige Persönlichkeit mit individuellen Werten. Je mehr ein Unternehmen auf die unterschiedlichen Vorstellungen und Wünsche der einzelnen Mitarbeiter eingeht umso zufriedener und leistungsbereiter ist dieser. Dies können Aufstiegschancen, Perspektiven, offerierte Weiterbildungsmaßnahmen, flexible Arbeitszeiten, Tätigkeit aus dem Homeoffice, Familienfreundlichkeit, Kinderbetreuung u.a.m. sein. Freundschaftlich auch außerhalb der Geschäftszeiten in der Freizeit mit Kollegen und Vorgesetzten unbeschwert Kontakt haben, gemeinsam etwas unternehmen ördert das gegenseitige Verständnis und das Betriebsklima. Das Aufkeimen von Liebe kann zu sehr unterschiedlichen Folgen ühren.  Gutes und gerechtes Einkommen Was empfindet der einzelne Mitarbeiter als gut und gerecht? Dies ist sehr unterschiedlich und richtet sich nach seinen ihm vorliegenden Informationen und seiner Einstellung. Mindestlohn, Tarifverträge u.a. haben ein Stück mehr Gerechtigkeit gebracht. Angebot und Nachfrage am <?page no="45"?> 5 Anreize- / Vergütungssystem ‒ zusätzliche gute Motivation 45 jeweiligen Standort, in der jeweiligen Firma bestimmen auch Einkommen der Mitarbeiter und haben nur wenig mit gut und gerecht bezogen auf das Einkommen zu tun. Neben einem auskömmlichen Fixum wünschen sich viele Mitarbeiter gerechte, ergänzende leistungs- und erfolgsabhängige Entlohnungsbestandteile. Stark motivierend ist eine überdurchschnittlich hohe Bezahlung verbunden mit herausragenden Sonder- oder Sozialleistungen. Eine noch zu wenig genutzte Form beim Einkommen ist die Mitarbeiter- Kapitalbeteiligung. Die Zahl der Aktionäre liegt in Deutschland unter 8% der Bevölkerung, in den Niederlanden und Japan um die 30% und in den USA über 50%. Nur ca. 12% der Aktionäre in Deutschland sind Belegschaftsaktionäre. Bei den am Kapital beteiligten Mitarbeitern erreicht man in der Regel eine der höchsten Motivationsstufen. Neben der Verbesserung der Kapitalstruktur kann man damit u.a. eine Nachfolgeregelung und eine höhere Attraktivität ür qualifizierte Bewerber erzielen. Die Mitarbeiter denken, ühlen und handeln als Mitunternehmer. Sie haben eine hohe Bindung ans Unternehmen, ördern eine gute Kultur und die Wettbewerbsähigkeit des Unternehmens und nutzen die Beteiligung auch zur eigenen Altersvorsorge.  Arbeit und Umfeld sind interessant - gute und fördernde Bedingungen Die Mitarbeiter freuen sich über anspruchsvolle, auch fordernde Aufgaben und offengelegte Aufstiegsschritte, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten. Sie empfinden es als fruchtbar, wenn sie experimentieren dürfen und die Chance haben, aus Fehlern zu lernen. Ein gutes Verhältnis zu Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten mit gelebter, fruchtbarer Gruppenarbeit, als Team das gut zusammenarbeitet, motiviert recht kräftig. Dabei werden häufige, langatmige, schlecht vorbereitete Sitzungen, als Zeitkiller, abgelehnt, besonders von guten, leistungswilligen Mitarbeitern. Gute Vorschläge in den Sitzungsrunden, da sie mit Arbeit verbunden sind oder zu Veränderungen ühren, werden nicht abgelehnt, bekämpft oder verschoben. Die Sitzungsleiter ühren kein autoritäres, straffes Regiment, ohne Freiraum ür die Teilnehmer. Im Gegenteil, sie regen die Mitarbeiter an, sich immer offen und kreativ einzubringen. Netzwerke von Mitarbeitern können positiv wirken und u.a. Projekte ördern. Sie können aber auch negativen Einfluss ausüben u.a. eine verzögernde Opposition bilden. Bei der Teamarbeit, in Projektsitzungen geht es häufig darum, das Klammern an bestehenden Abläufen bzw. Strukturen zu lösen. <?page no="46"?> 46 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule o Sich ür wichtige Phasen bei der Arbeit im Projekt viel Zeit nehmen ür Wahrnehmung, Nachdenken, Überblick, Einsichten. Bei der Lagebeurteilung einen kompromisslosen Realismus pflegen. o Hartnäckig günstige Bedingungen ür geordnete Eigendynamik bei gut verteilter Energie schaffen und gestalten o Ohne Wirtschaftlichkeit schaffen wir es nicht, ohne Menschlichkeit ertragen wir es nicht. o Auf Ängste, Geühle, Gedanken, Verhaltensweisen, Überzeugungen und Wünsche der Teilnehmer achten, Ihnen Aufmerksamkeit, Aufrichtigkeit und Anerkennung schenken. Viele stehen gern im Mittelpunkt. Dies sollte man geordnet, ohne andere zu kränken zulassen. Neutral, mit Nutzung der sensorischen Schärfe einen Ausgleich der Interessen, einen Konsens, bei der Lösung in guter Atmosphäre anstreben o Die langfristige Vision, Perspektive bei allen Arbeiten immer kreativ im Auge behalten o Für den Erfolg sind u.a. die Teilnehmer, der Nutzen, der Rahmen, die Regeln bzw. die Taktik flexibel und wiederholt zu ändern. Harmonie, Initiative, Gemeinschaftsgeist, Vertrauen und Risikobereitschaft ördern, den Mitarbeitern und Teams Freiraum geben Nach de Bono den Teilnehmern denkende „farbige“ Hüte geben. Damit wird strukturiert und kreativ Zeit gespart, man erhält konstruktive Lösungen und der Konsens wird erleichtert. Die Ablehnung von Ideen sorgältig vorbereiten, deren Verpackung würdigen, stets den Inhalt genau prüfen und gewichtet Vor- und Nachteile, Chancen und Risiken auf- ühren. Ansprechende Raumgestaltung mit modernen Büromöbeln in ergonomischem Design erhöht die Produktivität, Grünpflanzen, die zu einer besseren Stimmung ühren und ein besseres Raumklima schaffen, kostenlose, qualitativ gute Getränke vom Arbeitgeber, betriebliche Gesundheitsörderung sind nicht besonders aufwendige, aber recht wirksame Elemente zur Motivation.  Motivierende Führung, hilfreiche Kollegen, angenehmes Klima Jedes Unternehmen und seine Mitarbeiter haben viel erreicht, wenn dies in großem Umfang zutrifft oder man auf einem guten Weg dazu ist. Regelmäßige qualifizierte Mitarbeiterbefragungen geben Aufschluss darüber bzw. Hinweise zu notwendigen Veränderungen. Bei der Neueinstellung von Mitarbeitern muss zwingend darauf geachtet werden, ob diese zur bisherigen Belegschaft, zum gegebenen, guten Betriebsklima, zur Arbeitsatmosphäre passen oder ob sie stören könnten. Sind die möglichen Neuen empathisch, begeisterungsähig, leistungsbewusst, mit eigenem Antrieb und optimistisch? <?page no="47"?> 5 Anreize- / Vergütungssystem ‒ zusätzliche gute Motivation 47  Loyalität So wie das Unternehmen vom Mitarbeiter Loyalität erwartet, geht der Mitarbeiter auch umgekehrt von der Loyalität des Unternehmens ihm gegenüber aus. Loyalität erhöht die Zufriedenheit und zahlt sich aus. Motivationspyramide im Unternehmen „Keine Zukunft vermag gut zu machen, was du in der Gegenwart versäumst“ Albert Schweitzer Gehaltsstruktur im Außendienst-Rohrleitungsbau mit und ohne Anreize - - Selbst Selbst- motivation motivation - - Heraus Heraus- forderungen forderungen - - Leistungsab Leistungsabä ängige ngige Bezahlung Bezahlung - - Anerkennung / Erfolg Anerkennung / Erfolg - - Eigener Verantwortungsbereich Eigener Verantwortungsbereich - - Organisation, Arbeitsbedingungen Organisation, Arbeitsbedingungen - - Betriebsklima Betriebsklima - - Umgang miteinander Umgang miteinander - - Gerechtes Grund Gerechtes Grund- -Gehalt Gehalt Provision, Prämie, Wettbewerb + Festgehalt; 25% Prämie + Festgehalt; 20% Provision + Festgehalt; 33% Festgehalt; 20% <?page no="48"?> 48 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule Prämien- und Provisionsarten  Provisionssysteme Proportionale Abhängigkeit von direkten Werten (u.a. Umsatz, Deckungsbeitrag) einfach, transparent, direkt komplexere Zielsetzungen kaum abbildbar unterschiedliche Aufgaben, Potenziale schwer zu integrieren gerechte und bezahlbare Art selten  Prämiensysteme Absolute oder proportionale Abhängigkeit von direkten und/ oder indirekten Werten (Ziele, Kennzahlen, Zielerüllungsgrade u.a.) flexibel gestaltbar, Risiko Transparenz komplexe Zielsetzungen sind abbildbar unterschiedliche Anforderungen sind realisierbar gerechte und bezahlbare Art selten  Wettbewerbe  Anreizsysteme - meist zeitlich begrenzt, die eine Zielerfüllung voraussetzen und einen Rangfolge-Wettbewerb fordern eignet sich zur Förderung spezifischer Teilbereiche (Produkte, Marktsegmente, Kundengruppen) - Gewöhnungsrisiko, Sättigung bei zu häufiger Anwendung in Kombination mit Prämien bzw. Provisionen wirkungsvoll Bei einem Vertriebsunternehmen der Armaturenbranche war das bisherige System der Jahresprämien nicht wirksam und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten den Wunsch nach mehr Beeinflussbarkeit und nach mehr Transparenz. Die bisherige Jahresprämie beruhte auf drei Säulen: - Ergebnis Gesamtunternehmen (kaum vom einzelnen Mitarbeiter beeinflussbar) - Ergebnis Vertriebsgesellschaft (wenig vom einzelnen Mitarbeiter beeinflussbar) qualitative Zielerüllung des Einzelnen (gut beeinflussbar) Um eine neue verbesserte Lösung zu finden, wurde ein Projektteam mit Mitarbeitern aus vielen Funktionsbereichen gebildet. Die Teamarbeit war wie auch in vielen anderen Fällen nicht einfach. Das Teammitglied Franz saß blass und teilnahmslos in der wichtigen Sitzung. Der Leiter der Sitzung hatte viel Mühe, ihn mit einzubeziehen. Oft werden gute Vorschläge in der Runde, da sie zu Veränderungen ühren und/ oder mit Arbeit verbunden sind, bekämpft, verschoben oder abgelehnt. <?page no="49"?> 5 Anreize- / Vergütungssystem ‒ zusätzliche gute Motivation 49 Die Teammitglieder haben Zwischenergebnisse der Arbeit intensiv untereinander, mit der Geschäftsührung, den Verkaufs- und Spartenleitern sowie einer Vielzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus allen Funktionsbereichen diskutiert und viele neue Ideen und Kriterien aufgenommen. Eine große Bedeutung ür eine erfolgreiche Einührung und gute Akzeptanz des neuen Systems sind erfolgversprechende Rahmenbedingungen, eine mitarbeiterorientierte Führung, die ördert und fordert, sowie die Selbstmotivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. So entstand ein System, das eine hohe Akzeptanz fand. Die Ziele wurden wie folgt erarbeitet und festgelegt:  Das neue Provisionssystem tritt ür Anfang des nächsten Jahres in Kraft.  Es betrifft alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verkaufsgesellschaft  Es soll verstärkte Motivation, über einen leistungsabhängigen finanziellen Anreiz, in Richtung Zielerreichung und Zielüberschreitung auslösen.  Es soll die bisherige Jahresprämie ablösen, jedoch bei Zielunterschreitung das bisherige Ausschüttungsvolumen abbilden.  Es soll gerecht, einfach, beeinflussbar, transparent und bezahlbar sein.  Die Komponenten Individualleistung, Branchenleistung, regionsübergreifende Leistung und die Leistung der Verkaufsgesellschaft sollen Berücksichtigung finden. <?page no="50"?> 50 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule Ergebnisse der Arbeit des Projektteams und die Entscheide der Geschäftsführung:  Das System baut auf folgenden Komponenten auf: a. Gehalt + Weihnachtsgeld + Urlaubsgeld Veränderungskriterien wie bisher - u.a. qualitative Zielsetzungen ür alle Betriebsangehörigen mit Jahresgesprächen. b. Monatsprämie - Zielerreichung Umsatz Verkaufsgesellschaft bleibt auch in der definierten neuen Form. c. Die bisherige Jahresprämie abhängig vom Ergebnis Gesamtunternehmen mit Auszahlung April Folgejahr entällt mit der neuen Regelung. d Anstelle von c. erhalten alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verkaufsgesellschaft eine neue leistungsabhängige Jahresprämie/ -provision nach Tabelle (A) und nach der Grafik (Kurven BRA/ MIT). Die genauen Bezugsgrößen zu der Regelung werden mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter persönlich besprochen und schriftlich vereinbart.  Es wurde quantitativ der Umsatz als Bezugsgröße gewählt, da dieser in einer Verkaufsgesellschaft ür einen Großteil der Mitarbeiter recht transparent ist. Die ür das Unternehmen bezüglich Provisionen und Prämien wichtigeren Kennzahlen Bruttomargen, Deckungsbeiträge und EBIT liegen ür viele Mitarbeiter im Dunkeln. Margen, Deckungsbeiträge und Gewinn werden über andere Führungsmechanismen vom Management kontrolliert, sodass der Bezug Umsatz gesamthaft ür das System vorteilhaft ist.  Erforderlich sind weiter Definitionen zur rechtlichen Leistungsbindung, den Folgejahren und zur Wirkung vom Beschäftigungszeitraum im laufenden Jahr. Die Auszahlung der  Jahresprovision erfolgt im Februar des Folgejahres  Alle am Provisionssystem Beteiligten erkennen aus der Definition und der obengenannten Grafik ihren aktuellen Provisionsanspruch im laufenden Jahr.  Es wurde geplant, das Provisionssystem nach dem ersten Jahr zu überprüfen. Können sich dabei Mitarbeiterin/ Mitarbeiter und Vorgesetzte bei der Vereinbarung nicht einigen, erfolgt eine Abstimmung mit bzw. ein Entscheid durch die Geschäftsührung oder eine von dieser eingesetzten Vermittlungsstelle. Dies gilt auch ür die qualitativen Ziele. Es ist vorgesehen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker bei der Zielfestsetzung einzubinden. <?page no="51"?> 5 Anreize- / Vergütungssystem ‒ zusätzliche gute Motivation 51 Um unterschiedliche Umsatzgrößen, Bruttomargen, den Kapazitätseinsatz auch ür kleine Branchen, die Veränderungsmöglichkeit und Einflussnahme zu berücksichtigen, wird die Zielerüllung (MIT) prozentual getrennt in den Hauptsortimentsbereichen gemäß gerechnet. Die Berechnung für ADM, PM, VKL und SPL geschieht wie folgt : - Persönliche Zielerüllung (MIT) nach Anlage (A) und Grafik (B) - ⇒ Provision nach Kurve (MIT) vom Monatsgehalt x M plus Zielerüllung (BRA) nach Tabelle (A). - ⇒ Provision nach Kurve (BRA) vom Monatsgehalt × M. Im Innendienst (ID) werden mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die mittelbar, also indirekt auf den Umsatz einwirken, konkrete qualitative Ziele vereinbart. Bei dieser Vereinbarung sind die Hauptaufgaben besonders zu beachten. Zu den Hauptaufgaben im Verkaufsinnendienst gehören z.B. die Auftragserfassung. Hier sind konkrete Zielsetzungen im Zusammenhang mit der Anzahl Aufträge/ Anzahl Positionen, bezogen auf die Sortimentsbereiche sowie die Anzahl der Erfassungsfehler wesentliche Kriterien. Des Weiteren wird die Beurteilung der qualitativen Ziele abweichend von der bisherigen Gepflogenheit, auf viermal pro Jahr, also eine quartalsweise Beurteilung umgestellt. Die Provision / Prämie errechnet sich wie folgt nach Tabelle (A) und Grafik B: Zielerüllung Region * ⇒ Provision nach Kurve (BRA) × 3 = + Zielerüllung VG gesamt ⇒ Provision nach Kurve (BRA) × 2 = + Zielerüllung qualitative Ziele ⇒ Provision nach Kurve (BRA) × 5 = Summe ............. = Provision vom Monatsgehalt × M 10 * Besteht keine Regionszuordnung, kommt dafür auch die Zielerfüllung Verkaufsgesellschaft gesamt zum Einsatz. Zur Förderung neuer Sortimente bzw. ür besondere Aktionen werden zeitlich begrenzt zusätzliche Provisionszahlungen vorgesehen und abgesprochen. Großprojekte > 500.000 Euro netto können wie folgt behandelt werden:  Ausklammern aus dem Provisionssystem mit Chance und Risiko und getrennte Provisionsdefinition auch in Abhängigkeit vom Deckungsbeitrag.  Provisionsteilung bei wesentlichem Input durch verschiedene Beteiligte <?page no="52"?> 52 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule  Auslobung von Sachprämien  Abstimmung zwischen VKL/ SPL  Falls keine Übereinstimmung gegeben ist, Entscheid durch GL. Das System wird allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Verkaufsgesellschaft (VG) erläutert, d.h. entsprechende Information in den Außenbüros anlässlich der Regionaltagungen. Vornahme der Individualvereinbarungen mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bis Ende Dezember. Verkaufsgesellschaft ……………… Anlage A Vereinbarung Jahresprovision Jahr……. VKL / SKL Name………….... Vorname……...………. Verkaufsbereich……...………. 1. Zielerüllung Branche (BRA) Branche Ziel-Umsatz in T€ Verkaufsgesellschaft gesamt 200000 2. Zielerüllung Mitarbeiter (Mit) Region (VKL) Ziel-Umsatz in T€ Verkaufsgebiet …. …………….. Branche (SPL) Branche a Branche b 20000 Branche c Branche d Branche …… 3. Multiplikator M = 18 Vorgesetzter ………….. Datum ………… Mitarbeiter ………………… <?page no="53"?> 5 Anreize- / Vergütungssystem ‒ zusätzliche gute Motivation 53 Ergänzend wurden Prämien ür Sonderziel-Erüllungen (Sortimentsteile, Kunden u.a.), ür Mitarbeiterinnen/ Mitarbeiter die indirekt auf den Umsatzerfolg einwirken, abgestimmt und vereinbart sowie interessante Wettbewerbe ür Regionsteams definiert. Die Simulation der verschiedenen Zielerreichungsvarianten hat ür die Mitarbeiter sowie betriebswirtschaftlich sinnvolles Resultat gebracht. Ranking-Liste Monat/ Jahr ….. Branche A - Zielerfüllungsgrade ADM-Bezirke / Verkaufsgebiete Fakturierung kumuliert In Klammern (Absolutwerte) [Industriesysteme Absolutwerte] ADM-Bezirke Verkaufsgebiete 1. ADM 7 (13) [12] 2. ADM 2 (16) [17] 3. ADM 12 (10) [8] 1. Ost ( 6) [ 6] 4. ADM 17 ( 9) [7] 5. ADM 1 (15) [16] 2. Südwest ( 1) [ 1] 6. ADM 4 ( 1) [1] 7. ADM 13 ( 2) [6] 3. Mitte ( 3) [ 4] 8. ADM 16 (17) [15] Jahrespr Jahresprä ämie mie - - Grafik B Grafik B Zielerf Zielerfü üllung in % llung in % Pr Prä ämie vom mie vom Monatsgehalt x M Monatsgehalt x M in % in % Pr Prä ämie (Mit) mie (Mit) Zielerf Zielerfü üllung llung Mitarbeiter Mitarbeiter Pr Prä ämie (BRA) mie (BRA) Zielerf Zielerfü üllung llung Branche Branche 0 0 2 2 4 4 6 6 8 8 10 10 12 12 14 14 16 16 18 18 75 75 80 80 85 85 90 90 95 95 100 100 105 105 110 110 115 115 120 120 Copyright @ H. Hillinger Copyright @ H. Hillinger <?page no="54"?> 54 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule 9. ADM 14 (12) [10] 4. Südost ( 5) [3] 10. ADM 10 ( 6) [3] 11. ADM 15 ( 7) [5] 5. Nord ( 4) [5] 12. ADM 3 ( 5) [13] 13. ADM 12 ( 4) [4] 6. West ( 2) [2] 14. ADM 9 ( 8) [9] 15. ADM 11 ( 3) [2] 16. ADM 13 (11) [14] 17. ADM 8 (14) [11] Die Rankingliste, monatlich mit Kommentar verteilt, wurde recht gut als fairer Wettkampf aufgenommen und ührte bei den Außendienstmitarbeitern zu erfolgreichen Aktionsüberlegungen. Die Kriterien ür den Erfolg wurden in den Kommentaren wieder dargelegt und, von allen Mitarbeitern genutzt, ein Schwungrad in Gang gesetzt. <?page no="55"?> 5 Anreize- / Vergütungssystem ‒ zusätzliche gute Motivation 55 Die Bewertung durch die Mitarbeiter war recht positiv. Das System wurde akzeptiert. Eine Mitarbeiterbefragung ergab, dass sich über 80% der Mitarbeitenden gerechter entlohnt ühlten. Bewertung Bewertung System System „ „Grafik Grafik“ “ ( (Mit)+(BRA Mit)+(BRA) ) durch die Mitarbeiter durch die Mitarbeiter Punke von 1 Punke von 1 - - 10 10 1 = nicht wichtig, 1 = nicht wichtig, 10 = sehr wichtig 10 = sehr wichtig Nr. Nr. 1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 Kriterien Kriterien Gerecht Gerecht Einfach Einfach Beeinflu Beeinfluß ßbar bar Transparent Transparent Bezahlbar Bezahlbar Gehaltssicherung Gehaltssicherung Umsatzziele Umsatzziele Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen Individualleistung Individualleistung Branchenleistung Branchenleistung Regions Regionsü übergreifend bergreifend VGD VGD- -Gesamtleistung Gesamtleistung Gro Groß ßobjekte herausnehmen objekte herausnehmen >100% Ziel >100% Ziel   mehr Anreiz mehr Anreiz Gr Größ ößere Chancen ere Chancen = gr = größ ößeres Risiko eres Risiko Gewicht Gewicht Wertung Wertung Gesamt Gesamt 8 85 57 75 58 84 48 86 6 10 10 8 87 77 74 4 10 10 5 5 8 8 10 10 8 8 10 10 8 87 78 88 89 97 77 77 76 69 96 6 64 64 50 50 56 56 50 50 64 64 28 28 64 64 48 48 90 90 56 56 49 49 49 49 24 24 90 90 30 30 102 102 812 812 Max . 1020 Punkte Max . 1020 Punkte <?page no="56"?> Potenzialanalyse von Bedarfsträgern ‒ Basis für Umsatzziele Die eigene Position im Markt bei den Kunden zu kennen ist ür viele Entscheidungen im Betriebsalltag hilfreich. Um sinnvolle Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern abstimmen zu können sind einige Basiswerte wertvoll. Natürlich u.a. die Zukunfts-Konjunktur, die Entwicklung der Umsätze und Deckungsbeiträge bei den einzelnen Kunden und Produktgruppen, das Wettbewerbsverhalten sowie die Potenziale der Kunden und Bedarfsträger in den einzelnen Produktbereichen. Mit diesen Potenzialen lassen sich auch Prioritäten bei der Marktbearbeitung und beim Einsatz des Marketing-Mix setzen. Die Werte kann man nicht immer einfach in Erfahrung bringen. In vielen Fällen kennen die Bedarfsträger diese Werte selbst nicht, da keine interne Statistik nach untenstehender Struktur existiert. Über mehrere Quellen, durch Hinterfragen, Schätzung kann man sich den tatsächlichen Werten nähern. Der sehr aufwendige und zeitlich langgestreckte Recherchezeitraum birgt zwangsläufig Fehlerrisiken. „Die Zukunft ist etwas, das die meisten Menschen, erst lieben, wenn es Vergangenheit geworden ist.“ William Somerset Maugham Viele sehr große Abnehmer haben eine Vielzahl von Werken und Standorten auch in verschiedenen Ländern. Über das Internet können alle Standorte gefunden werden. Das Rosinenpicken und Anekdotenerzählen in Erfolgs- und Leistungsdarstellungen, bei Zielerüllungen muss man hinterfragen. Fragen muss man nach den gescheiterten Projekten, den nicht erreichten Zielen. <?page no="57"?> 6 Potenzialanalyse von Bedarfsträgern ‒ Basis für Umsatzziele 57 „Es ist unklug, zu viel zu bezahlen, aber es ist noch schlechter, zu wenig zu bezahlen. Wenn wir zu viel bezahlen, verlieren wir etwas Geld, das ist alles. Wenn wir dagegen zu wenig bezahlen, verlieren wir manchmal alles, da der gekaufte Gegenstand die ihm zugedachte Aufgabe nicht erüllen kann.“ John Ruskin Die Zielvereinbarungen mit den Außendienstmitarbeitern u.a. mit den Potenzialen der Bedarfsträger / Kunden waren viel einfacher, sachlicher und damit angenehmer. <?page no="58"?> 58 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule <?page no="59"?> Potenzialanalyse von Produktgruppen ‒ Basis für Umsatzziele Im Bereich von Rohrleitungskomponenten in diversen Kunststoffen und Metallen ist es ür viele Entscheidungen bei Herstellern, Händlern und diversen Abnehmern von Interesse, die Marktpotenziale von Produktgruppen unterteilt nach verschiedenen Kriterien zu kennen. H+P hat ür über 160 Produktgruppen wie Armaturen u.a. Absperrklappen, Kugelhähne, Druck-, Membran-, Magnet-, Schieber-, Sicherheits-, Sitzventile, Fittings, Pumpen, Rohre, Filter, Mess- und Regeltechnik die Entwicklung des weltweiten Marktvolumens in den Jahren 2000 bis 2018 mit Prognose ür 2019 erarbeitet. Die Werte sind weiter unterteilt nach den Hauptmarktsegmenten, nach den Weltregionen, den Hauptländern und den Regionen in Deutschland. <?page no="60"?> 60 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule Die Kristallkugel verzerrt Ihren Blick. Seien Sie skeptisch gegenüber Prognosen, auch gegenüber Ihren eigenen. Welche Abhängigkeiten, Absichten, welches Netzwerk hat der Prognoseersteller? <?page no="61"?> 7 Zwei Gesellschafter ziehen am Strang … 61 Die Nachfrage nach den Ergebnissen war erfreulich hoch. Die Werte wurden auch im Zusammenhang mit Substitutionsüberlegungen heiß diskutiert. <?page no="62"?> Zwei Gesellschafter ziehen am Strang ‒ jedoch in unterschiedliche Richtungen Genuss ist Leben - Arbeit durchaus notwendig, empfindet ein Franzose. Ein Deutscher liebt die Arbeit und nimmt den Genuss mit. Solche vereinfachenden Unterschiede prägen auch die Wirtschaft und Unternehmen. Der Patron hat in Frankreich in den Firmen eine größere Bedeutung als in Deutschland. Frankreich, heute ein guter und wichtiger Nachbar sowie ein Bündnispartner, gibt sich, wenn es wie in der ruhmreichen Vergangenheit vor riesigen Problemen stand, eine neue Verfassung. Ein Weg dieser zentral geührten Nation Krisen zu bewältigen. Eine ausländische Ventilfirma, Marktührerin in Frankreich, die eine eigene Wirtschaftskultur pflegt, mit ihren Produktionswerken im Land, hat Kapitalanteile an der bisherigen Vertretung übernommen. Der CEO der Muttergesellschaft, ein angenehmer und sensibler Patron, hatte einen auch aktiven, hochintelligenten Sohn, der auf einer Eliteuniversität war. Der Anteilseigner und Geschäftsührer der deutschen Tochtergesellschaft ging erfolgreich vielältigen geschäftlichen Aktivitäten nach. Er bevorzugte ür den täglichen Gebrauch einen VW Käfer und ür Fernfahrten einen S-Klasse Mercedes. Er hielt seine beiden recht unterschiedlichen Söhne nicht geeignet ür die Nachfolge. Beide Partner waren persönlich gut befreundet. Der Deutsche, der kaum in der Firma F9 operativ tätig war, hatte ausschließlich den jährlichen Gewinn mit einer ordentlichen Kapitalverzinsung seiner Anteile bei der Tochtergesellschaft, ohne zu große Risiken eingehen zu wollen, im Auge. „Man kann den Abgrund nicht in zwei Sprüngen überqueren. Man muss den mutigen Sprung mit einem Mal tun.“ Vaclav Havel <?page no="63"?> 8 Zwei Gesellschafter ziehen am Strang … 63 Er wachte über Investitionen, Ausgaben und Personaleinstellungen sowie bei der Budgetierung auf einen ordentlichen Gewinn. Seine Steuerungsgröße war der Gewinn. „Die Gesellschaft ist eine Aktiengesellschaft, deren Sozietäre von dem Grundsatz ausgehen: man muss das Brot jedes einzelnen Aktionärs dadurch sichern, dass man die Freiheit und Würde jedes einzelnen preisgibt.“ Ralph Waldo Emerson Die Muttergesellschaft wollte im deutschen Markt stark expandieren und sah als Hauptziel eine massive Umsatzsteigerung, unabhängig davon, ob die Tochter eine reduzierte Marge einfuhr und auch keinen Gewinn machte. Die Gewinne in Frankreich waren auskömmlich und die Auslastung der Produktionsstätten wichtiger. Jede Muttergesellschaft mit Sitz in einem Land kann über die Gestaltung bzw. Festlegung der Zulieferpreise ür die Produkte an die Töchter, mit Sitz in anderen Ländern abhängig vom Marktpreisniveau in den Ländern, die Margen sowie die Gewinne/ Verluste der einzelnen Gesellschaften gestalten. D.h. damit auch über den Anfall von Steuern. Dies ist von Bedeutung, wenn die Steuersätze in den Ländern unterschiedlich hoch sind. „Bei den Milliardären, die ich kenne, bringt das Geld nur ihre grundlegenden Charakterzüge zum Vorschein. Wenn sie Deppen waren, bevor sie zu Geld kamen, sind sie hinterher immer noch Deppen, aber mit einer Milliarde Dollar.“ Warren Buffett Für die Vertriebsührung verbunden mit der Führung des operativen Geschäfts waren dies in einem hart umkämpften Markt Zielsetzungen, die kaum in Einklang zu bringen waren. Französische Firmen in Deutschland sind einerseits hoch angesehen, weil man mit den Produkten einen innovativen Esprit verbindet. Andererseits haben französische Produktionsfirmen, milde ausgedrückt, kein strenges Verständnis von Qualität und Lieferzuverlässigkeit. Dies akzeptieren aber deutsche Kunden überhaupt nicht. Die Geschäftserweiterung ist deshalb mühsam und zäh. Erschwerend kam hinzu, dass das Sortiment einerseits aus recht alten, soliden, zuverlässigen Produktgruppen bestand, die hochpreisig nachgefragt wurden. Anderseits kamen mehr und mehr Neuentwicklungen von der Firma selbst und von der Konkurrenz auf den Markt. Diese Produkte waren abgespeckt und hatten kaum Reserven. Moderne, innovative Konstruktionen mit extrem tiefen Herstellkosten und tieferen Marktpreisen. Die Kon- <?page no="64"?> 64 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule sequenz waren auch tiefere Umsätze. Ein nicht einfacher Sortiments- Preispolitik-Spagat ür die Vertriebsmitarbeiter. Der Geschäftsührer der Hauptgesellschaft hat es versäumt, die Situation dem deutschen Geschäftspartner darzulegen und ür einen Ausgleich zu sorgen. Die langfristige Marktanteilserhöhung wäre möglich gewesen. Der operativ ührende Vertriebsleiter in der Gesellschaft hat sein eigenes Denken, seine Erkenntnisse zu wenig aufrecht argumentiert, er war zu loyal und zu wenig kritisch und bestimmt gegen die Autorität in der Firma, die sich geirrt hat. Erst als der deutsche Geschäftsührer und Anteilseigner in der deutschen Firma ausschied, konnte eine Expansionsstrategie wirklich greifen. Danach kam der Verkauf der Gesamtfirma an einen amerikanischen Konzern. „Man sollte nur in Firmen investieren, die auch ein absoluter Vollidiot leiten kann, denn eines Tages wird genau das passieren! “ Warren Buffett Interessenkonflikte und Zielkonflikte zwischen den Hauptverantwortlichen bzw. den Anteilseignern in Unternehmen lähmen die Führungskräfte und die Mitarbeiter. Unterschiedliche Visionen und Ziele sind letztlich verwirrend und unklar. Die Führung muss ür eine Klarstellung sorgen. <?page no="65"?> Bestechung und Korruption im Baugewerbe Wir befinden uns in einer Großstadt in Europa mit Militärkasernen. Vermutlich könnte es jedoch auch eine andere Stadt oder Region auf der Welt sein oder eine andere Branche? Eine neu gegründete Firma mit Sanitär- und Heizungsinstallationen nimmt ihre Arbeit auf. Vier Gesellschafter, zwei Geschäftsührer, ein Meister SHK, ein Handelsvertreter im Außendienst, eine Sekretärin und 12 Heizungs- und Sanitärmonteure sind eingestellt, starten die Arbeit und haben keinen blassen Schimmer von dem Sumpf, in dem sie Erfolg haben wollen. Nur der Handelsvertreter kennt wirklich alle Facetten der Bestechung und Korruption. Er pflegt ein sehr gut funktionierendes Netzwerk, hat in der Stadt und Umgebung Kontakte zu Tod und Teufel und braucht kein Telefonbuch, da er alle Telefonnummern auswendig wählen kann. Es werden Neuinstallationen, Altbaurenovierungen, Reparaturen und Wartungsarbeiten angenommen. „Wenn es heißt, ein Mensch sei unbestechlich, frage ich mich unwillkürlich, ob man ihm genug geboten hat.“ Joseph Fouché Da ein großer Marktbedarf vorlag und wegen einer speziellen regionalen Situation gab es zum Start ausreichend Aufträge mit genügender Marge. Doch schnell traten die ersten Probleme auf. Da gute Installateure stark gefragt waren, gab es Personalfluktuation, der man entgegenwirken musste, und es folgten Missstande, die Entlassungen erforderlich machten. Einige Monteure arbeiteten nicht nur in ihrer Freizeit schwarz auf fremden Baustellen, sondern auch in ihrer regulären Arbeitszeit. Hinzu kamen eine Häufung von Material-, Werkzeug- und Maschinendiebstählen auf den Baustellen, auch von den eigenen Mitarbeitern. Diese Missstände hatten weitere Kostensteigerungen zur Folge, u.a. da die Kontroll- und Sicherungsmaßnahmen gesteigert werden mussten. <?page no="66"?> 66 A. Führung: eine wichtige DOP-Säule „Manche Aufsichtsräte werden nur hochdotiert gehalten, damit sie nicht hin-, sondern wegschauen.“ Timm Bächle Natürlich wirkt auch in diesem Geschäft der Gegenseitigkeitsmechanismus. Alle Aktionen, alle Geschenke ühren zu unterschwelligen Reaktionen / Verpflichtungen. Der starke Konsens in der Gruppe / Branche in Richtung zu größeren Geschenken ür Aufträge war recht geährlich und musste hinterfragt werden. In jeder Firma gibt es recht unterschiedliche Gesellschafter, Mitarbeitende, Kollegen, Vorgesetzte. Es können liebe, engagierte, kreative, vernünftige Personen oder störende, gleichgültige, inaktive Menschen sein. Manchmal sind sogar „Kotzbrocken“ darunter, die sich so eigensüchtig, schädlich verhalten, dass dieser unangenehme, eigentlich unerlaubte Begriff zutrifft. Bestechung und Bestechlichkeit von Staatsbediensteten und in der Wirtschaft sind Strafdelikte, die bei Aufdeckung geahndet werden. Hier in dieser Region gehörten sie zum Tagesgeschäft. Der Handelsvertreter kannte sowohl bei der Militärbeschaffung, bei den staatlichen und kommunalen Behörden, bei den Baugenossenschaften als auch im privaten Baubereich alle Spielarten und Wege. Dies galt ür die verschiedenen Arten von Ausschreibungen und ür die einfachen Auftragsvergaben. Satte Korruption, wohin man auch nur sah. Viele Beamte und andere Verantwortliche ür Vergaben machten mit und hielten unverhohlen die Hand auf. Spielarten waren Preisabsprachen unter den Konkurrenten in der Branche mit einer Art Auftragszuteilung an die einzelnen Firmen zu recht guten hohen Preisen. Weiter Manipulationen bei den Ausschreibungen. Mehrere Angebote zur Auswahl, abhängig von den Wettbewerbspreisen. Verschiebung des Abgabetermins ür einen Bieter, nachdem die Preise der anderen bekannt waren. Die Ausschreibung wurde auf eine Firma passend zugeschnitten. Sehr tiefes Kernangebot ür den Zuschlag verbunden mit einem Paket von Zusatzleistungen nach der Vergabe zu überhöhten Preisen, manipulierte Aufmaße u.a.m. Man glaubt nicht, welche gesetzwidrigen innovativen Ideen, trotz einer durchaus vorhandenen Kontrolle erfolgreich über Jahre ohne Aufdeckung praktiziert wurden. Da beide Geschäftsührer dieses Treiben auf Dauer nicht mitmachen, nicht dulden wollten, mussten die Abläufe, die Firma verändert werden. „Glücklich, wer mit den Verhältnissen zu brechen versteht, ehe sie ihn gebrochen haben.“ Franz Liszt Durch einen verärgerten Mitarbeiter im militärischen Bereich wurde Jahre später ein Teil dieses korrupten Verhaltens aufgedeckt und einige der Verantwortlichen mussten ins Geängnis, andere hohe Geldstrafen zahlen. <?page no="67"?> 9 Bestechung und Korruption im Baugewerbe 67 Zusammen mit der externen Beratung wurde ein Bündel von Maßnahmen erarbeitet und umgesetzt, um den Sumpf zu verlassen und ein solides, ehrliches Geschäft aufzubauen. Der Handelsvertreter wurde darauf verpflichtet, keine krummen Geschäfte mehr zu tätigen., was ihm sehr schwerfiel. Nachdem bei einer der eingeührten Kontrollen festgestellt wurde, dass er sich nicht daranhielt, musste man sich von ihm trennen. Ein Verlust ür die Firma, da er sehr gute Kontakte hatte. Ein Geschäftsührer wurde entlassen. Ein neuer qualifizierter Geschäfts- ührer kümmerte sich um die Auftragsbeschaffung und um bestimmte intensive Baustellenkontrollen. Ein zusätzlich eingestellter Meister übernahm auch Aufgaben beim Holen von Aufträgen und bei der engeren Führung und Kontrolle der Monteure. Für die Monteure wurde ein Prämiensystem abgestimmt, das die Bindung ans Unternehmen festigte. Hier hat die Führung gemeinsam mit den gutwilligen Mitarbeitern eine akzeptable Lösung gefunden und die Korruption zurückgedrängt. <?page no="68"?> B. Innovationen ‒ eine DOP-Säule, die den Unterschied ausmacht Innovationen ‒ Kreativität ‒ die Mitarbeiter wirken In fast allen Firmenbroschüren - meist auf Hochglanzpapier gedruckt - findet man die Aussage in diversen Formulierungen: „Wir sind innovativ…“. Ist dies wirklich so oder ist es nur ein in schöne Worte gekleideter Anspruch? Auch wenn man „Innovation“ nicht umfassend präzise wie untenstehend auslegt, so liegen Anspruch und Wirklichkeit bei vielen Firmen erheblich auseinander. Das bedeutende Wissen liegt im Praktischen. Probieren, Versuch und Irrtum geht über Studieren. „Der Verstand und die Fähigkeit, ihn zu gebrauchen, das sind zwei verschiedene Gaben.“ Franz Grillparzer Innovationen sind kreative, neue, visionäre Ideen und Erfindungen die in Produkte, Leistungen, Prozesse, Dienstleistungen, Verfahren, Handlungs- oder Verhaltensweisen münden bzw. umgesetzt werden, einen wesentlichen Wechsel und/ oder kleine sowie große Veränderungen herbeiühren und die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden, den Markt und die Sozialgemeinschaft durchdringen und sich etablieren. In Unternehmen braucht es die Führung, die ür Innovationen das notwendige kreative Klima schafft, die Fähigkeiten daür ördert, Querdenkenden Raum gibt, Fehler zulässt, ein Netzwerk organisiert, die Nachhaltigkeit beachtet, unbefriedigte Kundenbedürfnisse ausschöpft. 30% der Industriemanager halten die Innovationsähigkeit ür sehr wichtig, doch nur 4% beurteilen ihre Firma als sehr innovativ. <?page no="69"?> 10 Innovationen ‒ Kreativität ‒ die Mitarbeiter wirken 69 Eine wichtige Innovation ist im Kern eine Revolution. Diese beiden DOP- Säulen haben daher eine enorme Bedeutung ür den Unternehmenserfolg. „Was wir brauchen, sind ein paar verrückte Leute. Seht euch an, wohin uns die normalen gebracht haben.“ George Bernhard Shaw Zusatzmaterial zu Innovationen - Geschäftskonzept, Wandel, Fallen, praxiserprobter Weg, Kreativität, erfolgreiche Wege, Kultur, Ideenumsetzung finden Sie im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-004 „Innovation ist die Paarung und Mutation von bereits vorhandenen Ideen.“ Viktor Andrin Innovation, Digitalisierung, Asset-Management, Künstliche Intelligenz, Revolution erlauben weitere Schritte in der Instandhaltung u.a. bei Armaturen. Dies in Richtung Vorhersage und der Eigenwartung. Nach Accenture soll die Arbeitsproduktivität bis 2035 in Schweden um 37%, in den USA um 35%, in Japan um 34% und in Deutschland um 29% steigen. Der regelmäßige Austausch zwischen den Fachabteilungen ist zu intensivieren. Eine kleine kompetente Gruppe wird in einer externen Firma ür die Produktforschung und -entwicklung gebildet. Über DOP werden intensiv Ideen der Mitarbeiter kreiert, systematisch gesammelt, ausgewertet und umgesetzt. Dies sind Wege die zu brauchbaren Innovationen, zum Erfolg ühren. Mitarbeiter die sich neue Gedankenmodelle, Werkzeuge weitab von ihren Fach- und Stärkebereichen aneignen, gewinnen damit ein erweitertes Verständnis ür komplexe Systeme und sind oft besonders innovativ. Gute Führung schafft Freiraum ür kreative Mitarbeiter in allen Unternehmensbereichen. Damit steigen die Chancen ür revolutionäre Innovationen, die das Unternehmen nach vorne bringen. „Fantasie haben heißt nicht sich etwas ausdenken, es heißt, sich aus den Dingen etwas zu machen.“ Thomas Mann Der Innovationsindex von Altana AG zeigt sehr deutlich die Relevanz und die Umsetzung von Innovationen in Unternehmen. Als DOP-Ergebnis bei Firma F12 gab es eine Fülle von Ideen, die ein zusammengestelltes „Leit-Team Innovation“ prüfen durfte. Dieses Team mit ordentlichem Freiraum konnte ca. 12% der Ideen prämieren, was den Anreiz ür die Mitarbeiter, sich ür neue Ideen zu engagieren, hochhielt und weiter örderte. Ca. 3% der Ideen wurden zur sofortigen Umsetzung aufgenommen. Eine Ausbeute, die recht hoch war und das Unternehmen vorwärtsbrachte. Die Anteilseigner und die Geschäftsührung freuten sich über gesunkene Kosten, optimierte und neue Produkte sowie erweiterte Umsätze und höhere Gewinne. <?page no="70"?> Lizenzvergabe und Markteinführung Neuentwicklungen Die Sitzventilkonstruktion Koax-Ventil ist bereits seit vielen Jahren im Markt recht gut bekannt und hat sich in einer Reihe von Anwendungen in verschiedenen Marktsegmenten gut bewährt. Eine Firma in Deutschland dominiert diesen Markt und schafft es über Jahre, sehr interessante Gewinne zu erzielen. Die hohen Gewinne dieses Marktührers und interne Kriterien ührten zu einer Trägheit und Selbstzufriedenheit, die wenig Raum ür Innovationen und möglicher Expansion in Richtung Export, neuer Anwendungen, neuer Marktsegmente und Substitutionen im Bereich der Sitzventile ür verschiedene Medien, der Hydraulik und der Pneumatik ließ. Die Manie ür das Neue überschätzt das Neue. Bewährte, solide Gewohnheiten, Lebensart und Technologien werden auch in Zukunft unser Leben bestimmen. „Sobald der Geist auf ein Ziel gerichtet ist, kommt ihm vieles entgegen.“ Johann Wolfgang von Goethe Die ursprünglichen Patente ür dieses Funktionsprinzip Koax sind abgelaufen; einige Firmen haben die Fertigung aufgenommen und wollen an den Marktchancen teilhaben. Eine wesentliche Optimierung des Koax-Ventils wurde mit der patentierten Erfindung eines drehbaren und leicht austauschbaren Dichtelements erreicht. Patent Nr.: 1 <?page no="71"?> 11 Lizenzvergabe und Markteinführung Neuentwicklungen 71 <?page no="72"?> 72 B. Innovationen ‒ eine DOP-Säule, die den Unterschied ausmacht Das folgende Einsatzspektrum mit den technischen Rahmenbedingungen zeigt die vielfältigen Möglichkeiten des Koax-Prinzips: 1 Anschlussarten Aufflansch-, Flansch-, Innen-, Außengewindeversionen 2 Antriebe elektro-magnetisch, -motorisch, händisch, hydraulisch, mechanisch, pneumatisch 3 Anwendungen Abüll-, Analysetechnik, Autoklaven, Autowaschanlagen, Filtertechnik, Gasfilterung, Hydraulik, Kühl- und Schmiermittel, Pneumatik, Prozesstechnik, Thermalbäder, Tiefsttemperatursysteme, Tierütterung, Ultrafiltration, Ventile ür verschiedene Medien, Wasseraufbereitung, 4 Druckbereich 98% Vakuum bis 700 bar 5 Durchfluss kV-Wert ist extrem hoch, (z.B. bei NW 10 = 3,2 zu 2,5, NW 17 = 10) beliebige Durchflussrichtung, geringe Leckrate 6 Funktion direkt- und vorgesteuert 7 Konstruktion 2/ 2-, 3/ 2-Wege/ Positionen, NC, NO, DA, Sitz-, Proportional-Ventile, kompakte Baugröße, geringe Anzahl Bauteile 8 Marktsegmente Haustechnik, Gas- und Wasserversorgung, Industrie - u.a. Automotive, Bergbau, Biotechnik, Chemie, Energie, Flugzeug-Kältetechnik, Kläranlagen, Landwirtschaft, Lebensmittel, Getränke, Halbleiter, Maschinenbau, Medizintechnik, Mess-, Prüftechnik, Oberflächenanlagen, Ölindustrie, Pharma, Schiffsbau, Verfahrenstechnik 9 Medien abrasiv, aggressiv, anspruchsvoll, neutral, rein, schmierend, verschmutzt, viskos, gasörmig und flüssig - u.a. Argon, Druckluft, Wasser, Dampf, Öl, Krypton, Laugen, Sauerstoff, Säuren, Halogene, Alkohole 10 Nennweiten 0,5 bis 150 mm 11 Schaltspiele grösser 2 000 000, lange Lebensdauer 12 Schaltzeiten 20 msec bis 30 sec und länger, gut reproduzierbar 13 Schutzarten IP 65, IP 67, diverse Ex-Schutz-Varianten 14 Spannungsarten Gleich- und Wechselspannung, u.a. 24, 48, 110, 230 Volt 15 Steuerarten Auf-/ Zu-/ Regelfunktionen 16 Temperaturbereich minus 255° C bis + 200° C <?page no="73"?> 11 Lizenzvergabe und Markteinführung Neuentwicklungen 73 17 Wartung ür schnelle Wartung konzipiert 18 Werkstoffe Metalle, Kunststoffe, Elastomere, Sonstige, u.a. Al, Br, Ms, GG, GS, Stahl, Edelstahl, Hastelloy, Titan ABS, FEP, FVK, PA, PB, PE, PEEK, PFA, PP, PP-GFK, POM, PSU, PU, PVC-C, PVC-U, PVDF CSM, EPDM, FPM, NBR, Kalrez, PTFE, SiO2, Al2O3 Die sporadischen Bemühungen, Lizenzen ür die Neuentwicklung zu vergeben bzw. die Patente zu verkaufen brachten zunächst keinen Erfolg. „Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der andere packt sie an und handelt.“ Dante Alighieri Eine umfassende Weltmarkt-Analyse von H+P zeigte die Chancen und die Substitutionsmöglichkeiten ür die Neuentwicklung deutlich auf. Der Patentinhaber beauftragte H+P mit der Verwertung dieser Patente mit speziellen Dichtelementen bezüglich Verkauf und Lizenzvergabe. Auch die Vertriebsfunktion wurde an H+P übertragen. Mit Hilfe dieser Analyse wurde eine umfangreiche Interessentenliste aufgestellt und gezielt kontaktiert. Der Marktührer war ein erster Ansprechpartner ür die Verwertung der Patente. Er hätte seine Position absichern und stärken können. Schon die Gesprächsaufnahme war schwierig. Als Gesprächspartner trat die graue Eminenz der Firma auf. Eine gewisse Arroganz und ein deutlich gezeigtes Überlegenheitsgeühl wurden vor der Absage spürbar. Die sonstige Gesprächsvorbereitung mit den Firmen erfolgte über mehrere Stufen, um das wirkliche Interesse festzustellen. Eine Präsentation mit den erforderlichen Informationen wurde erstellt und gegen eine Gebühr von wenigen hundert Euro, als kleine Hürde, an wirklich interessierte Firmen aus der Liste abgegeben. Von diesen ca. 30 besonders Interessierten kaufte eine größere Anzahl die obige Marktanalyse bei H+P. Um die Bekanntheit im Markt zu steigern, gab H+P Presseinfos auf und positionierte gezielt drei Artikel in ausgewählten Fachzeitschriften. Weitere Interessenten meldeten sich, angeregt durch die Veröffentlichungen. „Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer“ Seneca „Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Verwirklichung von vornherein ausgeschlossen erschien.“ Albert Einstein Zusatzmaterial : Artikel in den Fachzeitschriften Maschinenmarkt, Process, Verfahrenstechnik finden Sie im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-005 <?page no="74"?> 74 B. Innovationen ‒ eine DOP-Säule, die den Unterschied ausmacht Mit mehr als zehn Firmen wurden dann Kauf- und Lizenzverhandlungen geührt. Die Gründe, Vorstellungen und Wünsche dieser besonders stark interessierten Firmen zum tieferen Austausch waren vielältig und sehr unterschiedlich. U.a. waren dies die hohe Marge, die Sortimentsausweitung, neue Anwendungen und neue Marktsegmente, der verbesserte Service. Die Gründe ür eine nicht weitere Verfolgung des Einstiegs, nach intensiver Prüfung, waren: Andere Prioritäten, keine internen Kapazitäten, Fremdentwicklung, Stärke des Marktührers bei diesen Ventilen u.a.m. Zwischen dem Patentinhaber und der beauftragten Verwertungsgesellschaft und Vertriebsfirma H+P reifte dann der Entschluss zu einem pragmatischen Weg. Die neuen Koax-Ventile werden in der Firma des Patentinhabers produziert und weiterentwickelt. Andere Firmen können Vertriebs- und Fertigungslizenzen ür ein definiertes Sortiment, ausgewählte Marktsegmente und eine definierte Anzahl Kunden erwerben. Dieser Weg ührte zu ersten Erfolgen. U.a. eine weltweit operierende Pneumatikfirma mit einer Reihe von exzellenten Spezialprodukten, seit vielen Jahren erfolgreich im Markt tätig, stieg mit einer Vertriebslizenz und der Definition eines Produktlastenhefts in das Geschäft ein. Das Eis war gebrochen. Es entwickelte sich weiter Zug um Zug. „Was noch zu leisten ist, das bedenke; was du schon geleistet hast, das vergiss.“ Marie von Ebner-Eschenbach Eine Vielzahl von offenen Chancen warten ür diese Innovation noch auf eine lukrative Nutzung. Folgend wird das Produkt-Lastenheft eines Lizenznehmers gezeigt. Zusatzmaterial: Produkt-Lastenheft eines Lizenznehmers finden Sie im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-006 <?page no="75"?> 12 Neue Sortimentswerkstoffe einführen ‒ Metalle/ Kunststoffe 75 Neue Sortimentswerkstoffe einführen ‒ Metalle/ Kunststoffe Viele Firmen im haustechnischen Rohrleitungsbereich, mit Sortimenten ür die Kalt- Warmwasserinstallation, ür die Heizungen und Entwässerungen, die ihr Angebot auf einen Werkstoff z.B. Kunststoff bzw. Verbundrohr beschränkt haben, werden bei Projekten von den Kunden darauf angesprochen weitere Werkstoffe und Systeme anzubieten. Viele Konkurrenten, die sehr erfolgreich sind, bieten mehrere Werkstoffe wie z.B. Kupfer, Edelstahl, C-Stahl, Verbund-Werkstoffe und diverse Kunststoffe an, um unterschiedlichen Kundenwünschen entsprechen zu können. Eine zu große Auswahl ührt eher zur inneren Lähmung, zu schlechteren Entscheidungen und zur Unzufriedenheit. Wählen Sie nach ihren definierten Kriterien aus und seien Sie mit einer guten Lösung zufrieden Auch F39, ein mittelständisches, vom Inhaber geprägtes Unternehmen mit einer an langfristigem und kontrolliertem Wachstum orientierten Unternehmenskultur sowie der Philosophie, zum Markt eine besondere Nähe zu pflegen. Man bezieht die Kunden regelmäßig in die Entwicklung neuer Produkte mit ein. Die Firma fertigt und vertreibt die Haustechnik-Lösungen, Installationssysteme in Kunststoff- und Verbundrohr mit Schiebehülsenpress- und Steckverbinder, sowie die Vorwand- und Spültechnik national wie international. „Die beste Sprache ist immer jene des Kunden.“ Anton Fugger Für die Überlegungen zu einer Sortimentsausweitung mit anderen Werkstoffen wurde eine spezielle und begrenzte Analyse und Untersuchung modular zugeschnitten auf den Auftraggeber abgestimmt. Dabei wurden die Wettbewerber von Komponenten und Systemen im Rohrleitungsbau mit Fittings und Rohren in den Materialien C-Stahl und Edelstahl, besonders <?page no="76"?> 76 B. Innovationen ‒ eine DOP-Säule, die den Unterschied ausmacht große Dimensionen (80 bis 400 mm) im Weltmarkt ür den Einsatz in der Haustechnik durchleuchtet. Ein spezielles Augenmerk galt auch allen Anzeichen in Richtung einer Kooperationsbzw. Verkaufsbereitschaft dieser Hersteller und Wettbewerber. „Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern.“ Konfuzius Die Analyse ergab eine gute Anzahl von Kooperationspartnern aus denen eine besonders passende Firma ausgewählt wurde. Der gegenseitige Sortimentsaustausch entwickelt sich inzwischen recht positiv und war ür beide Partner von Vorteil. Man muss nicht alle Produkte im Angebot selbst herstellen. Über passende Kooperationen mit ausgewählten Partnern, die geeignet sind, lässt sich ein Paket schnüren bzw. ein System bilden, dass Neukunden lockt und Kunden bindet. <?page no="77"?> Sortimentsnutzung in anderen Anwendungen bzw. Segmenten V iele Firmen kümmern sich intensiv um ein Marktsegment und entwickeln ür die dort gefragten Anwendungen gute und erfolgreiche Lösungen mit ihren Leistungen und Produkten. Der Siegeszug von z.B. PE-Fittings einschließlich Elektroschweiß-Fittings und Rohren in der Gas- und Wasserversorgung ist beeindruckend. Damit verbunden sind u.a. die die stark gewachsene Substitution von metallischen Werkstoffen in diesem Segment, eine wesentlich höhere Wirtschaftlichkeit sowie eine konjunkturelle Risikostreuung. Wir unterscheiden nur schlecht zwischen diversen Risiken. Risiken kann man nicht intuitiv erfassen; man kann deren Wahrscheinlichkeit berechnen. „Lerne zuhören und du wirst auch von denjenigen Nutzen ziehen, die dummes Zeug reden“ Platon Einige Firmen haben dieses Sortiment teilweise erweitert bzw. modifiziert angepasst, auch in diversen industriellen Marktsegmenten genutzt. Andere Firmen mit beachtlicher Stärke in diesen Versorgungssegmenten sind weit davon entfernt, die Möglichkeiten ernsthaft zu ergreifen. Weiter aufgeührt werden können schnell installierbare Steckverbindungen aus der Haustechnik, die hervorragend in der Industrie Verwendung finden können. Ebenso wie Edelstahl-Press-Fitting-Systeme. Aber auch Press-Fitting-Systeme in C-Stahl, Kupfer und Verbundrohrmaterialien aus der Haustechnik. Diese sinnvolle Nutzung ür andere Marktsegmente ist auch z.B. ür die Firma F40, die zögerliche Ansätze hat, professionell ausbauähig. <?page no="78"?> 78 B. Innovationen ‒ eine DOP-Säule, die den Unterschied ausmacht „Wer neue Wege gehen will, muss alte Pfade verlassen.“ Manfred Grau Vor dem Entscheid zum Einstieg in ein neues Marktsegment ist zu untersuchen, welche technischen Anforderungen sind von den Rohrleitungskomponenten bei den Anwendungen abzudecken? Welche Materialien er- üllen die Anforderungen? Spielen Substitutionskriterien u.a. von Werkstoffen eine Rolle? Wer sind die Hauptwettbewerber und wie sind die Geschäftsgepflogenheiten im Segment, welche Mehrwerte und Vorteile können geboten werden? Wie muss die eigene Organisation verändert werden, um schlagkräftig im Markt auftreten zu können? In diesem Feld der erweiterten Sortimentsnutzung in anderen Marktsegmenten ist viel Raum ür erfolgversprechende Aktivitäten. „Der Umsturz alles Bestehenden wird in der Naturwissenschaft nur von unkritischen Fanatikern probiert.“ Werner Heisenberg Die von H+P beratene Firma F40 hat konsequent ihre besonderen Stärken mit den PE Formteilen und Rohren in der Gas- und Wasserversorgung genutzt, um diverse Kunden in einer Reihe von Industrie-Marktsegmenten zu gewinnen. Dazu mussten die Produkte teilweise angepasst werden. Der Vertrieb musste auf diese Segmente zugeschnitten werden. Einher ging damit eine erhebliche konjunkturelle Risikominimierung. In starken Teams, auch mit Hilfe von Workshops, u.a. mit externer Moderation, erarbeitete innovative Lösungen waren auf Dauer tragähig und erfolgreich. <?page no="79"?> C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Markenpolitik und Markenführung ‒ wer kümmert sich wie darum? Viele Firmen, die sich seit einiger Zeit im Markt behauptet haben, entwickeln ein Markenimage. Der Keim ür eine bewusste Markenpolitik ist gelegt. Hat die Firma einen bewährten Traditionsnamen, ist dies gegenüber dem Wettbewerb von unschätzbarem Vorteil. Ist der Firmenname kurz und einprägsam und wird er gleichzeitig als Logo verwandt, ist man schon weit fortgeschritten. Diesen kurzen Firmennamen stets auf allen Produkten, die in großer Anzahl verkauft werden, zu haben, ührt zu einem hohen Bekanntheitsgrad bei den Installateuren, Planern, Anlagenbauern und im Handel. Verstärkt wird dies durch eine entsprechende Logoverwendung bei der Verpackung und bei allen Unterlagen. Weichen Name und Logo voneinander ab, ist eine Neubewertung sinnvoll. Ein herausstechendes Merkmal kann gut genutzt werden. Oft erhält es jedoch viel mehr Aufmerksamkeit als es eigentlich verdient hätte. Versteckte, sich langsam entwickelnde, leise Faktoren nehmen wir zu wenig ernst. „Nichts auf der Welt ist so gerecht verteilt wie der Verstand. Denn jedermann ist überzeugt, dass er genug davon habe.“ René Descartes Steht die Firma im Markt ür gleichbleibende Qualität und Zuverlässigkeit, gute Beratung, hohen Lieferservice und ür Innovation oder andere Werte, <?page no="80"?> 80 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden so ist eine gute Grundlage ür eine erfolgreiche aktive Markenührung gegeben.  Der Markenname soll einen einzigartigen Wert haben, global kommuniziert werden können und emotional positiv aufgeladen sein. Ein kurzes, einprägsames, bekanntes und vielältig in der Kommunikation verwendbares Logo kann als Premium-Markenbezeichnung im Mittelpunkt stehen. Viele Firmen weiten ihre Sortimente aus. Mit den entsprechenden Inhalten und der Ausweitung der Marktsegmente und Anwendungen geht oft der unkoordinierte Wildwuchs an Submarken bzw. Produktnamen einher, die im Markt kaum bekannt sind. Die Vielzahl erfordert zur besseren Ausschöpfung wesentlich erhöhte Investitionen - kreativer und finanzieller Art - in der Kommunikation. Im Absatzbereich besteht das Bedürfnis, das Logo als Marke mit Werbemaßnahmen zu stärken. Vielfach werden bei reduzierten Budgets verzettelt viele erfolglose Versuche unternommen. Teilweise entwickelt man interessante, gute Sujets mit passenden Schlagwörtern, die kostspielig mit externen Werbeagenturen geplant werden. Danach werden Kampagnen nicht umgesetzt, bzw. kaum geschaltet, sodass ür den Papierkorb produziert wurde. Bevor man konkrete Maßnahmen bei der Markenührung ergreift, sollte man eine Vision entwickeln und sich realistisch erreichbare Ziele erarbeiten. Strebt man Markenührerschaft mit definierten Sortimenten in bestimmten Markt-Segmenten regional oder global an? Welche konkreten Ziele will man erreichen? Beispielhaft wird die Fehlentwicklung einer Markenührung über viele Jahre in einem Konzern beschrieben. Die Fehlentwicklung ergab sich, weil der besonders starke Konzernlenker, Ingenieur und Jurist, seinen Willen entgegen klar überzeugender Argumente der Front und des Marktes durchsetzte. Ein Irrweg, der u.a. viel Geld kostete. Hinzu kam ein Beraterstab, der nicht von der Sachargumentation, sondern vom vorauseilenden Gehorsam lebte. Markenbezeichnung +GF+ im Vergleich zu Georg Fischer +GF+ Geschichte und Ist-Situation Entstanden und gewachsen ist die Marke +GF+ bei Rohrleitungssystemen mit dem Temperguss-Fitting seit ca. 200 Jahren. Ausgebaut und gefestigt wurde sie mit den ABS, PVC, PE, PP und PVDF-Kunststoff-Systemen. Sie steht auch heute ür gleichbleibende Qualität und Zuverlässigkeit. Die Ausdehnung des Sortimentes, der unkoordinierte Wildwuchs an Submarken verwässern das Markenimage und haben den Markenwert +GF+ reduziert. <?page no="81"?> 14 Markenpolitik und Markenführung ‒ wer kümmert sich wie darum? 81 Dies besonders, weil kleine Teile des Sortiments nicht mehr den Urwerten (Qualität und Zuverlässigkeit) entsprechen. Mehrere Millionen von Fittings und Armaturen mit dem Logo +GF+ wirken täglich in den Anlagen und Installationen weltweit. Konzeption und Konzentration Die Markenarchitektur mit der Hauptmarke, die +GF+ sein soll, und wenige Submarken, die die Hauptmarke als Namensbestandteil haben, z.B. +GF+SYGEF, wird klar mit ihren Funktionen aufgebaut und ist weltweit gleich. Lokale Produkte bzw. lokale Marktleistungen erfahren, wo notwendig, eine Anpassung an regionale Besonderheiten. Die Messung des Markenwertes wird mit Leistungsangebot und Leistungsversprechen etabliert. Die Markenpositionierung hebt sich vom Wettbewerb ab und ist im Einklang mit Produkten und Leistungen und wird umgesetzt. Kommunikation Die Markenidentität +GF+ hat eine klare Unterscheidung zu den Wettbewerbern. Diese Identität zusammen mit dem ausgearbeiteten aktuellen Wertversprechen wird intern umfassend kommuniziert und beworben. Dies mit Hilfe aller Medienformen, die von den relevanten Zielgruppen zur Information und Entscheidung genutzt werden. Es erfolgt eine Kommunikationsmittel-Fokussierung zur Stärkung der Hauptmarke. Marken-RLS: Ausgangslage - Traditionsmarke +GF+ - +GF+ steht für Qualität, Zuverlässigkeit, gute Beratung, Innovation - Logo GEORG FISCHER +GF+ teilweise wirksam - Vergleich zum Wettbewerb - Vielfalt der Sub-Marken - Markenführung ist bei +GF+ ausbaufähig Markenlogo +GF+ 1. Historisch gewachsene Bekanntheit 2. Der Installateur, der Verarbeiter, der Anlagenbauer und der Händlermitarbeiter sprechen im Markt von G und F oder von GF 3. Einfachheit, Einprägsamkeit und Wirkung im Vergleich zu den Wettbewerbern im RLS-Wirkungsfeld 4. Steht heute für Qualität, Zuverlässigkeit, Beratung, Innovation 5. Dieses Logo ist emotional belegt und geheimnisvoll deutbar <?page no="82"?> 82 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden 6. Wirkt beim ersten Anblick etwas abstrakt, aber sympathisch 7. Muss noch mit mehr Sympathie erweitert und aktuellem Wertversprechen belegt werden 8. Optimal nutzbar als Dachmarke und damit als Namensbestandteil von Submarken u.a. Produkt- und Systemnamen von Markenfamilien (mit Konzernlogo GEORG FISCHER +GF+ kaum möglich) 9. Markenname und Markenzeichen sind identisch 10. Kennzeichnungsplatz / Schriftlänge ausreichend auf jedem Produkt, jedem Marketing- und Werkselement - Multiplikationseffekt ist sehr wertvoll Vergleicht man die Markenlogos der Wettbewerber in der Haustechnik, dem Tiefbau und der Industrie, so ist die Wirkung von Design, Farbe und Schrift sehr unterschiedlich. Im www-Auftritt der Firmen und in Fachzeitschriften ist dies deutlich erkennbar: Agru, Aliaxis, ASV, AVK, Bürkert, E+H, Ebro, Egeplast, Fränkische, Frank, Friatec, Geberit, Gemü, Georg Fischer, Grohe, Hawle, KSB, Plasson, Rehau, Simona, Uponor, Viega, Wavin, WKT u.a.m. Die herausragende Wirkung der Größe des Logos und der Markenbezeichnung +GF+, bei gegebenen Platzverhältnissen, im Vergleich zu den anderen Firmen und der durchgedrückten Bezeichnung Georg Fischer +GF+ ist unübersehbar! Das Logo Georg Fischer +GF+, das zeitweise verwendet wurde, ist im Vergleich mit allen anderen Firmen klein, unscheinbar! Es konnte u.a. weder in Amerika, Frankreich (George) noch Italien (Giorgio) genutzt werden! Zusatzmaterial zu Markenbewertung Industrie, Tiefbau, Haustechnik, Vielfalt Marken +GF+ finden Sie im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-007 Der nachfolgende CEO hat diese falsche Politik korrigiert und die erarbeitete Markenstrategie mit der Marke +GF+, die er über Umwege und nicht vom Originalverfasser, dem Autor, erhalten hatte, umgesetzt. Die Strategie hat bis heute Bestand. Georg Fischer +GF+ <?page no="83"?> 14 Markenpolitik und Markenführung ‒ wer kümmert sich wie darum? 83 Nachfolgend eine mögliche Definition als Beispiel: Markenpolitik: Vision, Ziele Unsere Marke ist weltweit führend bei Rohrleitungssystemen. Dieser höhere Markenwert basiert auf Vertrauen und gibt uns Wettbewerbsvorteile. Vision, Kultur und Image harmonieren. - Nachhaltiger Ausbau der Rentabilität - Mit starker Kundenbindung Marktanteile erhöhen - Höhere Marktpreise als die Konkurrenz erzielen - Unseren Hauptkunden individuelle Mehrwerte bieten - Die Kunden wollen zusammen mit uns Werte aufbauen Obige Zielvorstellung strebt die Markenührerschaft im Rohrleitungsbereich weltweit in allen Hauptmarktsegmenten an. Man will damit entscheidende Wettbewerbsvorteile erringen und über den erhöhten Markenwert und die klare Markenidentität die langfristige Rentabilität und die Marktanteile ausbauen. Die Markenstrategie kann den segmentierten Motiven der Kunden folgen und der dynamischen Unternehmensstrategie entsprechen. Ausgewählte Zweitmarken und Submarken können mit besonderer Sorgfalt - auch zur Stärkung der Hauptmarke - eingesetzt werden.  Die Marke ist ein Wertversprechen, verbunden mit seiner Einlösung. Das Produkt ist das, was hergestellt wird, die Marke das, was der Kunde kauft.  Die Marke ist der Vertrauensanker ür die Käufer der Produkte.  Das Warenzeichen als kennzeichnendes Element, als Name, Symbol, Design oder Kombination aus all dem charakterisiert Produkte oder Leistungen.  Die Marke muss mehr als ein Logo, ein Warenzeichen sein.  Die Marke braucht eine unverwechselbare Identität, eine widerspruchsfreie Zuständigkeit, und ist verbunden mit einem wichtigen, dauerhaften und glaubwürdigen Wertversprechen, das über die Leistung eingelöst wird. Der Weg zur Markenührerschaft und damit zu Wettbewerbsvorteilen sowie langfristiger Rendite kann mit Hilfe von vier Bausteinen gebildet werden: Klar definierte Markenarchitektur, eine Markenidentität mit Positionierung, gute organisatorische Strukturen und Prozesse sowie Programme zum Markenaufbau. Um die Marken optimierter zu positionieren, ist ein Marketing-Mix erforderlich, der eventuell von der bisherigen Priorisierung abweicht. Dieser <?page no="84"?> 84 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Mix muss eine globale Ausrichtung haben, aber regionale und lokale Besonderheiten beachten. Ein hoher ROI ür das eingesetzte Budget ist konkret messbar anzustreben. Der Weg zur Markenührerschaft geht nur über eine Marken-, Marketing- und Werbeorganisation, die kraftvoll die gemeinsam mit allen Beteiligten erarbeitete einheitliche Vision und Markenpolitik umsetzen kann und vielfach direkt mit den Kunden und Interessenten kommuniziert. Die direkte Kommunikation ist beim Medium Internet bereits Realität. Die Markenührung braucht Wissen, Feeling, Marktkenntnis und Intuition und ist kontinuierlich durchzuühren. Die neuesten Erkenntnisse der Neuroökonomie weisen aus, dass beim Kauf von gut etablierten Marken der Verstand aussetzt. Welche weitreichende Bedeutung! Einige Erkenntnisse für den Erfolg :  Eine gute Dachmarke ist zu stärken und umfassend zu nutzen, damit eine erhöhte Marken- und Kundenbindung erzielt wird, d.h. sie erfordert einen größeren, professionelleren und kreativeren Mitteleinsatz als normal üblich.  Submarken sollen auf wenige besonders wichtige begrenzt werden.  Die Verwendung der Submarken erfolgt möglichst nur zusammen mit der Dachmarke. Es müssen Mittel bereitstehen, damit die Submarken beworben werden können.  Zweitmarken sind getrennt von der Hauptmarke zu ühren. Weitere Produkt- und Sortiments-Bezeichnungen, die nicht als Submarken definiert sind, können intern und extern einfach genutzt werden. Sie werden aber nicht beworben. Alle Marken einer Firma sind in einem regelmäßigen Turnus von 2 Jahren zu bewerten. Die Marken-Kernwerte mit dem Wertversprechen sind gemeinsam zu erarbeiten. Eine neue Markenpolitik muss intern intensiv geschult werden. Die Eckpunkte ür die externe gut segmentierte Kommunikation zur Marke sind ür alle verbindlich zu definieren (Verhalten! ). PR ür Marken bildet Meinungen, gibt mit den Botschaften wichtige Infos u.a. zu Werten, strebt eine Führerschaft an, baut über einen Dialog Glaubwürdigkeit und Vertrauen auf. <?page no="85"?> 14 Markenpolitik und Markenführung ‒ wer kümmert sich wie darum? 85 Es ist die Vision der Unternehmensührung, das Image im Markt und die Kultur im Unternehmen in Einklang zu bringen. Vision im Einklang mit Kultur und Image Vision Vision Kultur Image Marktposition Intern Extern Mitarbeiter Kunden Stakeholders Kernbereich ausweiten Unternehmer Mission Dabei sind zur Stärkung der Marktposition eine Vision mit durchgehender Mission, die von der Unternehmenskultur geördert und getragen werden, erforderlich. Der Kernbereich - die Überdeckung zwischen wirksamem Image und gelebter Kultur - gilt es als wesentliches Element der Markenstärke über interne und externe Kommunikation auszuweiten. Um Einklang und Ausweitung zu bewirken, sind folgende Fragen zu beantworten: a. Wie sieht die Führung die Firma selbst, wie sehen die Mitarbeiter intern das Unternehmen, die Werte, Leistungen, das Verhalten? Dies über rationale Aspekte hinaus? Marken-Kernwerte Marken- Kernwerte Kommunikation Struktur Design Verhalten Die Kernwerte beeinflussen alle Erscheinungsformen der Marke. Vision in Übereinstimmung mit Kultur und Image <?page no="86"?> 86 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Interne Befragung in systematischer, professioneller Art. Analyse der Ergebnisse und Vorbereitung der externen Befragung nach 2. b. Wie sehen und beurteilen die Kunden sowie die Stakeholder bezüglich der Leistungen, Werte und des Verhaltens die Firma und die Mitarbeiter? Welche metaphysischen, emotionalen Wirkungen hat die Firma? Wo ist man einzigartig? Externe Befragung in systematischer, professioneller Art. Analyse der Ergebnisse, Spiegelung mit der internen Sicht, Maßnahmenplan ür die Veränderungen und die Ausweitung des gemeinsamen Kernbereichs der externen und der internen Sicht. c. Wie schaffen wir ür die Firma eine einzigartige, unverwechselbare und herausragende Position? Wie macht man die Kunden zu Gewinnern?  Bildung eines guten Projektteams  Analyse der Stärken und Schwächen des Hauses  Analyse der Wettbewerber  Analyse der Kundenbedürfnisse und -nutzen  Erarbeitung einer schlagkräftigen Positionierung sowie eines faszinierenden Konzepts ür die interne/ externe Kommunikation im Team Faszination von Marken, ein schillernder Begriff, der oft untersucht wurde. Im Vordergrund stehen hervorragende Produkte in hoher Qualität mit innovativer Technik. Weiter eine erfolgreiche, ührende Marktstellung. Impulse hat 7 Faszinationsfacetten definiert: Substanz, Prägnanz, Dynamik, Niveau, Solidität, Menschlichkeit/ Nähe, Thrill. Roland Berger hat sich mit den Lift- und Drift-Kräften von Marken auseinandergesetzt. Das Conjoint-Measurement gewinnt in der guten Markenpolitik eine immer größere Bedeutung. Bei starker Nutzung und Umsetzung kommt man auf einen erfolgreicheren Weg. Wie kann die Vision in einem Motto zusammengefasst werden? Dieses Motto muss einfach, kurz und verständlich sein, den Kern der Vision treffen und philosophisch interpretierbar, vielältig genutzt werden können. <?page no="87"?> 14 Markenpolitik und Markenführung ‒ wer kümmert sich wie darum? 87 Wichtige Elemente einer Marke im Rohrleitungsbau Konzept Führend bei Verbindungen Armaturen Breites Sortiment, Systeme seriös zuverlässig vertauensvoll sozial Partnerschaft Innovation Beratung Service Dynamisch langfristig Nutzen Werte schaffen Verantwortlich Kundenbindung Verbindungen Welche Verabschiedung und Umsetzung des Marken-Konzepts sind vorzunehmen?  Unternehmensührung verabschiedet Positionierung und Konzept  Die personelle und finanzielle Kapazität wird definiert und bereitgestellt  Das Marken-Team wird gebildet  Ein starkes Unternehmens- und Markenprofil wird neu erstellt, verabschiedet  Wem berichtet die Marken-Teamührung?  Das Marken-Team beginnt mit der Kommunikation intern und extern sowie mit der Umsetzung des Konzepts. Welche wirksamen Veränderungen und Verbesserungen bezüglich der Markt-Position werden erreicht? Vision sowie die quantifizierten Ziele werden geprüft, über interne und externe regelmäßige Befragungen verifiziert, analysiert und angepasst. Erkenntnisse werden ür die weitere Nutzung vom Marken-Team und der gesamten Firmen-Organisation genutzt. Zusatzmaterial: Markenführung in Ring-Schichten, Markenbewertung Kunststoffrohrkomponenten in Deutschland finden Sie im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-008 <?page no="88"?> 88 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Die Marke +GF+ hat den Bekanntheitsgrad und das Image des Unternehmens nachweislich, erheblich gesteigert! Dies ergab, recht klar, eine umfangreiche Marktbefragung in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Diese Befragung und laufende Kommunikation mit den Abnehmern hat auch die verstärkte Neukundengewinnung sowie Kundenbindung befeuert. Eine Marke ist wichtig ‒ eine gute Marke ist Gold wert. «Die beiden Wörter Information und Kommunikation werden oft gleichwertig verwendet, bedeuten aber zwei verschiedene Dinge. Information heißt Aussenden, Kommunikation heißt Ankommen.» Sidney Justin J. Harris Auch leicht autoritäre Führung kann großen Schaden anrichten. Dabei hilft manchmal nur ein langer Atem, bis sich eine gute Idee durchsetzt. <?page no="89"?> Strategisches Marketing nutzen ‒ Mittel effizient einsetzen Auch bei der Firma G, wie bei vielen Firmen, werden Neukunden nicht systematisch gewonnen, die Preispolitik hat keine strategische Ausrichtung, die Marketingaktionen von Zentrale, Verkaufsgesellschaften, Vertretern, Händlern erfolgen nur sporadisch, oft ohne positiven Return on Investment. Ein Strategisches Marketing mit gemeinsamen, weltweiten Zielen, einer erforderlichen kunden-, marktsegmentbezogenen, regionalen Individualität, die Frontarbeit der Mitarbeiter unterstützend, fehlt Es wird sehr oft Geld zum Fenster hinausgeworfen. Ist-Zustand Return on investment Aktionen +2 +1 -1 -2 ROI Marketing Aktionen Anzeige A Anzeige B Mailing B Mailing A Messe A Messe B Aktion A Aktion B Handlungsaufschub wirkt, weil zwischen Aufwand und Ertrag eine zeitliche Kluft liegt. Selbstkontrolle ist nicht rund um die Uhr möglich, man braucht Erholungspausen. Nutzen Sie Tricks - vermeiden Sie Ablenkungen, definieren Sie klare Teilziele. <?page no="90"?> 90 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Definition strategisches Marketing: Erarbeiten, Festlegen und Steuern der grundsätzlichen, längerfristigen, planerischen, Ziele/ Richtlinien zur Firmen-Entwicklung, Orientierung sowie Positionierung gegenüber den Anforderungen der Kunden und den Spielregeln des Marktes und der Wettbewerber. Welches Marketing-Mix setzt man in welchem Umfang mit welchen innovativen Ideen und welchem positiven Return on Investment ein um welche anspruchsvollen, konkreten, messbaren und terminierte Ziele zu erreichen? Strategisches Marketing - Definition? ? Ziele Ist Ist Soll a Soll b Ziele strategisches Marketing: Alle Aktionen/ Maßnahmen haben einen positiven ROI und sind harmonisch, zielgerichtet aufeinander abgestimmt. Marktanteile werden messbar pro Land bzw. Produktgruppe konkret gesteigert. EBIT-Marge (gesamt) wird über stetige dynamische Optimierung im Vertrieb und Marketing definiert erhöht. Mögliche Bausteine vom strategischen Marketing:  Neukunden dynamisch, systematisch, ständig gewinnen und binden  Anreizsystem nach H+P ür die Vertriebsmitarbeiter  Konsequente Marken- und Preispolitik  Sortimentsportfolio optimieren und Kreativität ördern  Marketing-Mix Maßnahmen: o Anzeigen, o Dokumentation, o Firmen-Geschichten, <?page no="91"?> 15 Strategisches Marketing nutzen ‒ Mittel effizient einsetzen 91 o Anwendungen zur allgemeinen Nutzung dokumentieren, ins Internet stellen, o Videos drehen o Kommunikation, o Kundenertragswerte, o Kundenzeitschriften, o Mailings, o Events, o Messen, o Webauftritt emotional gestalten, o Wettbewerbsbeobachtung, o dynamisch optimieren. Das gut zusammengestellte DOP-Team bei Firma G hat das strategische Marketing zusammen mit H+P gut abgestimmt konzipiert und eingeührt. In der Praxis hat es schnell positive Auswirkungen auf Marktanteile und EBIT gehabt. <?page no="92"?> Mehrwerte und Kundennutzen ‒ Schlagworte oder Ziele? Sie argumentieren erfolgreicher mit Emotionen, Geschichten, Einzelschicksalen mit Menschen als mit Statistiken. Zielgruppen Die Definitionen und Untergliederungen der wesentlichen Zielgruppen müssen sinnvollerweise ür jede Firma individuell vorgenommen werden, um eine optimale Vorgehensweise zu ermöglichen. Diese Gliederung sollte die besonderen Belange im Markt ür die eigenen Sortimentskomponenten berücksichtigen. Regionalspezifische Besonderheiten erfordern ebenfalls Modifikationen. Anwender-, Markt- und Zielgruppenbedürfnisse sind oft unterschiedlich. <?page no="93"?> 16 Mehrwerte und Kundennutzen ‒ Schlagworte oder Ziele? 93 Zu beachten ist, dass einzelne Unternehmen mehreren Zielgruppen angehören können. So können z.B. Verarbeiter und Installateure oder Anlagenbauer auch eine Handelsfunktion oder eine Planerfunktion mit wahrnehmen. Kunden-Zielgruppen dienen dazu, bestimmte gleiche Bedürfnisse bei der Marktbearbeitung, der Infoverteilung und dem Einsatz von strategischem Marketing, des Marketing-Mix zu beachten und damit wirtschaftlicher bei allen Aktionen zu operieren. Die Zielgruppen haben unterschiedliche Interessen. Einige Hauptinteressen der Haupt-Zielgruppen können bei Rohrleitungskomponenten wie folgt benannt werden: Z1 Verarbeiter und Installateure  einfache, schnelle und sichere Verlegung  geringer Schulungsaufwand  einfache Bedienungsanleitungen  Softwareunterstützung ür Angebote  hohe Verügbarkeit vor Ort  wirtschaftlicher Preis Z2 Händler  Einzigartigkeit des Lieferwerkes  Stärke, Marktanteil, Image des Werkes  hohe Marge  geringer Bearbeitungsaufwand  Kundennachfrage  gute Kommunikation mit dem Werk  Vertrauen, Treue  überschaubare Produktpalette  logistische Vernetzung  guter Lieferservice  Projektbearbeitung, Anwendungsberatung  Schulungen, Marktinfos  Unterstützung gegen Wettbewerb Z5 Planer  einfache Planungsunterlagen  Softwareunterstützung ür Planung  Schulung  Marktanteil, Image Werk <?page no="94"?> 94 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Z7 Anlagenbauer, OEM´s  minimierte Herstell-Gesamtkosten  Problemlösungen  kein Garantieaufwand  Lieferservice, Verügbarkeit  Konstruktionshilfen  Design Z8 Endverbraucher, Verwender  Qualität und Zuverlässigkeit  sich lohnende Investition  leichte Bedienbarkeit  störungsfreier Betrieb  hohe Betriebssicherheit  kurzfristige Instandsetzung  geringe Unterhaltungskosten Beispielhaft wird nachfolgend die Zielgruppe Installateure näher betrachtet. <?page no="95"?> 16 Mehrwerte und Kundennutzen ‒ Schlagworte oder Ziele? 95 Installateure SHK in D 2002 - Infos zu Herstellern 63% Internet 51% Kataloge 48% Fachzeitschriften 38% Fachliteratur 27% Kundenbetreuer 20% Messen Leistungen, Mehrwerte, Markenwerte Mit Emotionen und Geschichten argumentieren ührt zum Erfolg. Jedoch selbst wahre und sinnvolle Geschichten können lügen. Abstrakte Tatsachen mit relevanten Aspekten werden von irrelevanten Geschichten abgewertet. Bestimmte Mehrwerte und Leistungen erlauben es, sich von den Wettbewerbern abzuheben. Nachfolgend sind diese ür den Kunststoffrohrleitungsbau wichtigen Kriterien in drei Kategorien „Technik, Organisation“, „Kunden, Markt“ und „Markenwerte“ zusammengefasst. Dieses Zusatzmaterial finden Sie im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-009 Kriterien im industriellen Wettbewerb Neue, wirtschaftliche Wachstumszonen Markentreue Vertriebsstärke mit stabilen Kundenbindungen Rationelle Fertigung Flexible, innovative Produktbereitstellung Glaubwürdiger Kompetenzanspruch „Nichts ist so unglaubwürdig wie die Wirklichkeit.“ Fjodor Dostojewski <?page no="96"?> 96 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Tendenzen im industriellen Wettbewerb Preisgünstiges Massenangebot mit akzeptabler Gebrauchsqualität Exklusivprodukte mit hohem Mehrwert Systemanbieter mit Zusatzleistungen und differenzierten Mehrwerten Chancen Chancen Trend / Druck Strategische Positionierung Strategische Positionierung Added Value Kostenführerschaft Lokale Hersteller  Schnelligkeit  Marktnähe  Sortiment  Beratung Operative Exzellenz Spezialisten Spezialisten Sortimentsergänzung Innovationsführer Starke Kundenbindung Spezialisierte Hersteller Vertriebs ausweitung Kostenführer Preis-/ Leistung Mengen Produzenten  Effiziente Prozesse  Billiglohnländer  Einkauf  Effiziente Prozesse  Applikations-Know-how  Einkauf  Zusatzleistungen  Beratung  Applikations-Know-how  Entwicklung mit Kunden  Integration <?page no="97"?> 16 Mehrwerte und Kundennutzen ‒ Schlagworte oder Ziele? 97 Die Schaffung von Mehrwerten zum Kundennutzen und deren breite Bekanntmachung ühren direkt zur Gewinnung von Neukunden. Mehrwerte mit dem damit verbundenen Abheben von der Konkurrenz braucht alle 6 DOP-Säulen zur optimalen, erfolgreichen Wirkung. Unternehmensprozesse schneller, kundengerechter, kostengünstiger Potentielle Kunden Marktentwicklungsprozeß Angebots- und Auftragsabwicklungsprozeß (Lieferprozeß) Service- und Kundenbetreuungsprozeß Zufriedene Kunden Marketing- und Produktentwicklungsprozeß Strat. Controlling Prozzess <?page no="98"?> Dokumentation optimiert ‒ was kann sie bewegen? Dokumentationen, Kataloge und Preislisten in Unternehmen werden aus der internen Sicht der Mitarbeiter konzipiert. Wesentlich sind jedoch die unterschiedlichen Sichtweisen und Belange der verschiedenen Bedarfsträger wie Endverbraucher, Rohrverleger, Tiefbauunternehmen, Stadtwerke, Entsorgungsfirmen, Architekten, Planer und Händler. Wenn die Dokumentation passende Suchwege ür alle Bedarfsträger bietet, nähert man sich dem Optimum. Firmen mit einem umfangreichen Sortiment haben oft eine Einzelblattbzw. Broschüren-Dokumentation ür ihre Produkte oder Produktgruppen. Diese werden dann in Ringbuchordnern (Version A) zusammengefasst. Die Herstellung dieser Dokumentation und die Logistik sind sehr aufwendig. Eine Aktualität beim Nutzer ist kaum zu erreichen. Bei knappem Budget reicht die Auflage nicht aus, um alle interessanten Bedarfsträger zu bedienen, um Neukunden u.a. über Mailings zu gewinnen. Eine Lösung ist, auf gebundene Kataloge (Version B) umzustellen. Dabei sind Versionen mit und ohne integrierter Preisliste denkbar. Kostenvergleich Dokumentationsherstellung ohne Logistikaufwand: <?page no="99"?> 17 Dokumentation optimiert ‒ was kann sie bewegen? 99 Im Beispielfall wurde die Auflage auf 60.000 erhöht, um eine bessere Nutzerbedienung zu erzielen. Ersparnis und Zusatzumsätze über die höhere verteilte Auflage haben einen knapp zweistelligen Deckungsbeitrag 2 (DB2) ergeben. „Erfahrung ist nicht das, was einem zustößt, Erfahrung ist das, was man aus dem macht, was einem zustößt.“ Aldous Huxley Die gebundene Katalogversion braucht bei jährlicher Überarbeitung und Neuauflage keine Aktualitätsprüfung. Der Nutzer hat immer eine aktuelle und komplette Dokumentation vorliegen. Im Einzelfall kann mit speziellen Flyern auf Neuentwicklungen hingewiesen werden. Neben der gedruckten Dokumentation sind heute Versionen auf Datenträgern oder im Internet sehr gefragt. Katalog und Preislisten Inhalte ‒ durchgeführte Optimierung, bei vielen Firmen nutzbar 1 Adressen Außendienstmitarbeiter in Land 2 Adressen Kontakt zur Firma im Land u.a. Verkaufsbüros mit Landkarte 3 Adressen Kontakt zur Firma weltweit mit Landkarten 4 Allgemeine Informationen u.a. technisch Fachgebiet - um nicht woanders nachschlagen zu müssen 5 Alphabetisches Stichwortverzeichnis aufnehmen 6 Anschlussvarianten Übersicht 7 Aufbau der Unterlage auf Arbeitsweise der Hauptkunden - Bedarfsträger abstimmen 8 Aufbau und Struktur Preisliste und Katalog unterschiedlich - dies ist nicht kundenfreundlich 9 Ausschreibungstext - Beispiel im Katalog aufnehmen. 10 Bestellhinweise mit Beispiel erklären dem Nutzer die Vorgehensweise 11 Bestellnr.-Liste numerisch mit Beschreibung, Preis, Lieferzeit-Kennung 12 Bezeichnungen aus der Einleitung sollten den Symbolen der Hauptproduktgruppen im Inhalt auf jeder Seite zugeordnet werden 13 Bildsuche-Sortimentsübersicht Dimensionen, Werkstoffe, Baureihen 14 Bindung auf voraussichtliche Nutzungsdauer ausrichten <?page no="100"?> 100 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Weitere Items zu Katalog und Preislisten Inhalte - durchgeführte Optimierung finden Sie als Zusatzmaterial im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-010 Beurteilen Sie eine Entscheidung nie nur nach dem Ergebnis, sondern vor allem nach dem Prozess. Wichtig ist, ob ür die Entscheidung vernünftige, nachvollziehbare Gründe vorlagen. Im realisierten Beispielfall war eine besondere Anstrengung und viel Überzeugungsarbeit im Konzern erforderlich. Die Muttergesellschaft, mit der definierten Zuständigkeit ür die Dokumentationserstellung, hatte keine aktuelle Kapazität ür das umfangreiche Projekt. Die größte Tochtergesellschaft war in verschiedenen Ebenen von der Notwendigkeit der schnellen Realisierung überzeugt. So fand man einen harmonischen Kompromiss. Die Federührung beim Projekt und die Hauptarbeit übernahm die deutsche Tochtergesellschaft, und die Schweizer Muttergesellschaft lieferte die geforderten technischen Informationen. Im Projektteam arbeiteten mit hohem Zeiteinsatz ein Außendienstmitarbeiter und mehrere Produktmanager aus Deutschland. So wurden Front- und Kundenbedürfnisse ganz stark eingebracht und aufgenommen. Das gelungene Werk erfreute sich einer riesigen Nachfrage und wurde in der Branche als die „Bibel“ des Kunststoffrohrleitungsbaus bekannt und bezeichnet. Die damit verbundenen Mehrumsätze im mehrstelligen Millionenbereich erfreuten auch die Muttergesellschaft. Ein gebundener Katalog / Preisliste kann auch erfolgreich strategisch bei der Handelsvermarktung eingesetzt werden. Viele Händler wollen ihr Sortiment mit Hilfe von Einzelblättern diverser Lieferanten / Werke nach eigenen Gesichtspunkten zusammenstellen. Damit sind sie in der Lage, in einem gewissen Umfang bestimmte Produkte über vorgesehene Lieferanten abzuwickeln. Mit dem gebundenen Katalog kann das Werk den Bedarfsträgern das gesamte eigene Sortiment aufzeigen und so die Chance auf erweiterte Bestellungen öffnen. In der Folge drängte es sich auf, ein entsprechendes Taschenbuch im DIN A6-Format zur Nutzung ür Verarbeiter und Installateure in den Werkstätten und auf den Baustellen zu realisieren. Dies wurde zu einem besonders harten Kampf. Die Realisierung und der Erfolg ührten die Gegner wieder versöhnlich zusammen. „Alles ist nichts ohne die Liebe des Publikums.“ Klausjürgen Wussow Hier haben alle 6 DOP-System-Säulen harmonisch zusammengewirkt und zu einem außergewöhnlichen Erfolg geührt. <?page no="101"?> Messen ‒ Erlebnis bzw. Revolution für potenzielle Bedarfsträger Häufiger Ist-Zustand Firmen beschicken regelmäßig regionale, nationale und internationale Messen (z.B. Achema, Hannover Industrie, IFAT, ISH, SMM, Wasser). Bei über 90% der Aussteller wird bequem, oft nebenher, kaum kreativ vorbereitet, noch durchgeührt und schnell nachgearbeitet. Das Tagesgeschäft, die Gewohnheit lassen nicht mehr zu! ? Die hohen Messeinvestitionen werden nur zu einem Bruchteil ausgeschöpft und haben keinen positiven Rückfluss. Wir lassen uns oft von einem Aspekt blenden und schließen von ihm auf das Gesamtbild. Der Halo-Effekt und der Zeitdruck versperren uns die Sicht auf die wahren Eigenheiten und Bedürfnisse. In der Vorzeit war blitzschnelles Reagieren, nicht Nachdenken überlebenswichtig. Dies verührt uns heute besonders bei unklaren bzw. komplexen Situationen. Mögliche erfolgreiche Zielsetzungen Ein Hauptziel bei Messen von ausstellenden Firmen muss es sein, so viele neue, bisher unbekannte Bedarfsträger, potenzielle Kunden wie nur möglich kennenzulernen und ür eine intensive Nacharbeit zu erfassen. Das Betreuen von bekannten Bedarfsträgern und Kunden bleibt natürlich wichtig. Darauf muss mit kreativen Lösungen, unter Beachtung der daür eingesetzten Zeit, eingegangen werden. Für diese Kontaktpflege gibt es jedoch andere, kostengünstigere Wege. Entscheidend ist die eigene, anspruchsvolle qualitative und quantitative Zielsetzung der ausstellenden Firma, die auch einen positiven Return on <?page no="102"?> 102 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Investment (ROI) enthalten muss. Verbesserung des Messe-ROI mit konkreten Werten von Messe zu Messe, verbunden mit der Gewinnung möglichst vieler neuer Kunden sowie die Bindung zu guten, alten Kunden stärken. Überzeugen mit neuen Produkten, Leistungen und Nutzen ür die Fachbesucher. Alle Besucher innovativ überraschen, sie aktiv werden lassen, sie nachhaltig beeindrucken und begeistern. Der Messebesuch auf dem Firmenstand muss in positiver Erinnerung bleiben. Ein gutes Beispiel ür eine sehr gelungene Steigerung der konkret erfassten Fachbesucher ist die Beratung eines Konzerns ür die Beschickung der Chemie-Messe Achema in Frankfurt. Nach der Analyse der letzten beiden Messen Achema wurde ein kompetentes Messeteam zusammengestellt. Die in dieser Ausarbeitung dargelegten Kriterien ür eine erfolgreiche Messeinvestition wurden bei dieser Messe mit Hilfe der Moderation des Teams weitgehendst beherzigt und umgesetzt. Im Team entwickelte sich die Idee eine Verlosung mit interessanten Gewinnen und einem herausragenden Hauptgewinn - Goldbarren mit einem Gewicht von 1000 Gramm - vorzusehen. Diese Idee war eine Revolution! Der CEO des Konzerns fand die Idee nicht gut, argumentierte dagegen, stimmte aber dann doch zu. Die Wirkung aller Maßnahmen mit diesem Hauptgewinn war verblüffend. Statt der bei dieser Messe sonst erfassten 1000 Besucher wurden über 4000 Fachbesucher mit Hintergrundinfos ür die Nacharbeit konkret notiert. Der CEO gratulierte dem Team herzlich zum Erfolg. Einige Optimierungsmaßnahmen a. Bildung eines kreativen Messeteams mit Aufgabenteilung unter professioneller Leitung b. Definition des Messe-Fokus (Produkte / Leistungen / Nutzen), max. zwei Hauptbotschaften im Einklang mit der Markenpolitik c. Definition des Messe-Mottos, das den Fokus bei allen eingesetzten Marketing-Mix-Maßnahmen den Besuchern verdeutlicht (u.a. Anzeigen, Einladungen, Internetaktion, Messeplakate) d. Standdesign auf Fokus, Motto, Image und Funktionalität abstimmen sowie offen, einladend und ansprechend gestalten e. Konkrete Teilziele festlegen, z.B. 1. Ein Maximum an neuen qualifizierten Kontakten aufnehmen (z.B. die Anzahl der erfassten Fachbesucher - je grösser die Anzahl, umso mehr A-Besucher - potenzielle Neukunden werden festgestellt und betreut) 2. Optimal: viele neue Kunden gewinnen 3. Überzeugen mit neuen Produkten, Leistungen und Nutzen ür die Fachbesucher 4. Die Bindungen mit bekannten Kunden stärken <?page no="103"?> 18 Messen ‒ Erlebnis bzw. Revolution für potenzielle Bedarfsträger 103 f. Dynamische Modelle, Vorührungen, Show-Einlagen, Gewinnspiele, Incentives ördern den Besucherandrang am Stand g. Standbesatzung auf Zielsetzung, Abläufe, Neuheiten und eine exzellente Gastgeberrolle ür die Besucher trainieren h. Organisation, Service und Logistik sind perfekt und beeindrucken i. Standleiter ührt täglich eine Manöverkritik durch - Was kann verbessert werden? j. Messenacharbeit wird bei der Planung vorbereitet und beginnt mit dem ersten Messetag. Online erfasste Besucherberichte stehen ür Aktionen, u.a. Angebote, Besuche, Unterlagenversand sofort zur Verügung k. Gesamtanalyse und -kritik, Messebericht mit allen relevanten Daten Positive Ergebnisse Der Return on Investment (ROI) ist bei Messen sehr oft negativ. Er kann mit Hilfe vieler aufeinander abgestimmter Maßnahmen, oft ohne Kostenausweitung, recht deutlich positiv gesteigert werden. Mit viel Überzeugungsarbeit und einer Vielzahl von gewonnenen Verbündeten lassen sich Messebeschickungen sehr gut optimieren. Die folgenden Beispiele von konkreten Ergebnissen zeigen die erheblichen nutzbaren Potenziale auf und sind beeindruckend: Ertrag der Messeinvestition H+P Neukundengewinnung Imagesteigerung Kostenreduktion Betreuung bekannte Kunden Anzahl Besucher erhöhen Anreize für Besucher / Mitarbeiter Marketing-Mix optimieren Markenförderung Prozesse Standmitarbeiter Standkonzept Exponate Kosten / Standfläche Kosten / Besucher Effizienzsteigerung Kurze Verweilzeiten Alternativen zur Betreuung auf dem Stand nutzen Innovationen zeigen Kontakte pflegen Aktionen Positiver ROI Kundenbindung <?page no="104"?> 104 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Messen - Optimierung in Stufen 0 500 1000 1500 2000 2500 Start Erfolg 1 Erfolg 2 Erfolg 3 Gesamtkosten/ Besucher Gesamtkosten/ Standfläche in qm Anzahl Besucher Messen - ROI - Ergebnisse TDM Erg 1 Erg 3 Neuumsatz - Anzahl A-Besucher x 12 TDM 636 4104 Aktions- und Personalkosten 368 367 ROI Erg 1 = ( 636 x 0,2BM - 368 ) : 368 = - 0,65 ROI Erg 3 = ( 4104 x 0,2BM - 367) : 367 = + 1,2 Wenn Messen in der Endabrechnung Geld kosten, dann wurde etwas falsch gemacht. Die Messeeffizienz sollte in ihren Phasen von der Vorbereitung mit der Ideenfindung bis zur Messenacharbeit, aber auch bezüglich der verschiedenen Ebenen der Zielerreichung beurteilt werden. Um eine Beurteilung vornehmen zu können, müssen bei jeder Messe Daten erfasst werden. Dieses Zusatzmaterial: Datenerfassung bei Messen, Beurteilung von Messebeschickungen finden Sie im Online-Bereich. htt ps: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-011 <?page no="105"?> 18 Messen ‒ Erlebnis bzw. Revolution für potenzielle Bedarfsträger 105 Virtuelle Messe im Internet Die Verbindung der beiden Medien ist eine faszinierende Idee - weniger Probleme mit Reisen, Standmieten, Messekosten allgemein und dem Präsentationsumfang. In welchem Umfang die Beschickung von realen Messen dann reduziert werden kann, muss untersucht werden. Einen ständigen Marktplatz (Ausstellung, Messe) ür den registrierten Besucher zu bieten, würde die Firma von den Wettbewerbern abheben und mehr Kundenbindung aufbauen. Ein Link zum Direktverkauf im Internet ist ideal. Die virtuelle Messe könnte strukturiert das Gesamtsortiment und alle Leistungen enthalten (Neuheiten, Produkte, Systeme, Anwendungen). Bei realen Messen unmöglich und ein ständiges Problem mit den Produktverantwortlichen. Fotos im 3-D-Charakter und Produktbeschreibungen erzielen optimale Wirkung. Der Besucher wird geührt oder er taucht selbst in diese neue Messewelt ein. Rückfragemöglichkeit und Diskussion müssen vorgesehen werden. Ein besserer Marktkontakt ür die Produktverantwortlichen und Verkaufsmitarbeiter ist kaum vorstellbar. Event-Charakter, simulierter Standrundgang (Filmaufnahmen von realen Messen) und Preisausschreiben u.a.m. müssen einfließen. Veranstaltungen und Incentives zu Events machen Kunden- und Mitarbeiterveranstaltungen, Tagungen, Kunden- und Mitarbeiter-Incentives perfekt inszenieren und zu einem bleibenden Erlebnis gestalten erfordert Leidenschaft, sensibles, außergewöhnliches und fokussiertes Planen, Entscheiden und Umsetzen. Inwieweit ein Unternehmen dies selbst macht oder professionelle externe Agenturen mit einsetzt, hängt von der eigenen qualitativen und quantitativen Kapazität und von der Bedeutung der Veranstaltung ab. Incentives als Veranstaltung oder Teil von Veranstaltungen können etwas Einzigartiges erzeugen und über die Teilnahme Lust schaffen. Sie können den Teilnehmern über Wettbewerbe und Prämiensysteme Anreiz, Ansporn und Anerkennung geben. Am Anfang steht die Überlegung, ob die Veranstaltung erforderlich ist und ob das Ziel nicht wirkungsvoller mit anderen Marketing-Maßnahmen erreicht werden könnte. D.h. lässt sich die Veranstaltung von der Erfahrung, <?page no="106"?> 106 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden dem Gegenstand, dem Zeitbedarf, den Kosten und den erreichbaren Ergebnissen her rechtfertigen? Welche Ziele verfolgt man mit der Veranstaltung? Informieren? Präsentation von Ergebnissen, Entschlüssen oder Maßnahmen? Planung erarbeiten? Kunden finden und binden? Das Image verbessern? Den Bekanntheitsgrad erhöhen? Produkte präsentieren und einühren? Motivieren? Mitarbeiter fordern und ördern? Weiterbilden? Ideengewinnung? Risiken vermeiden, Chancen nutzen? Teilnehmer ür ein Projekt gewinnen? Erfahrungsaustausch? Händlermotivation und Promotion? Den Umsatz steigern? Den Verkauf in einem Segment ördern? Die Kosten senken? Suche nach Problemlösungen? Jubilieren und Feiern? Woür soll jeder Teilnehmer gewonnen werden? Was soll am Ende der Veranstaltung im Einzelnen erreicht sein? Erfolg bei Messen und Events erreicht man mit Führung, die überzeugt und begeistert, mit Einbindung der Mitarbeiter, die ihre vielen Ideen bzw. Innovationen einbringen und mit einer konsequenten Umsetzung. Die Besucher bzw. Teilnehmer bekommen ein Erlebnis das nachhaltig wirkt. <?page no="107"?> Anzeigenwerbung mit begrenztem Etat ‒ zu mehr Umsatz Werbung wird in vielen Unternehmen nebenher gemacht, teilweise auch unter Einsatz einer Agentur, die möglichst wenig kosten soll. Es fehlt häufig die intensive Zielentwicklung mit der Analyse der Zielgruppen, der Fachzeitschriften, der optimale Abgleich zwischen Budgetmitteln und Anzahl, Größe und Schalthäufigkeit der Sujets in den relevanten Fachzeitschriften. Vielfach ist das Anspruchsdenken sehr hoch, sodass wunderschöne, vierfarbige A4-Sujets mit großem Aufwand kreiert werden, die danach einmal in einer Zeitschrift geschaltet werden. Werbewirksam, mit einem positiven Return on Investment, ist jedoch ein Weg, der die Schaltungen aufällig positioniert und häufig sowie kontinuierlich vornimmt. Kreative Kampagnen müssen Emotionen wecken, ja den Betrachter begeistern. C’est le ton qui fait la musique. Aufmerksamkeit auf nur einen oder wenige Aspekte von Bedeutung des Ganzen lenken. Die Art der grafischen, bildlichen und sprachlichen Darstellung beeinflusst jede Entscheidung. Jedes Unternehmen braucht seine individuelle Anzeigenwerbung, die auf die aktuellen Bedürfnisse und die Zielsetzung abzustimmen ist. Das Design muss dem Markenimage des Unternehmens entsprechen, kreativ sein und die gewollten Botschaften mit den Bildern und der Schrift unterstreichen und dem Betrachter in Sekunden übermitteln. Diese Botschaften müssen einfach, überschaubar, wahrnehmbar und nachhaltig beim Betrachter wirken sowie die Leistungsähigkeit und die Mehrwerte im Vergleich zur Konkurrenz verdeutlichen, also starke Inhalte haben. Komplizierte Inhalte sind auf einfache Botschaften zu reduzieren. <?page no="108"?> 108 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Ein erfolgreicher Weg bei einem Unternehmen mit einer großen Anzahl von Bedarfsträgern in diversen Marktsegmenten und mit einem sehr breiten Sortiment hatte folgendes Ergebnis:  Eine Kampagne mit 16 Sujets in der Größe ¼-seitig, schwarz/ weiß hat bei jeweils 3-5 Schaltungen in 6-12 Ausgaben von 12 Fachzeitschriften in einem Jahr eine hohe Aufmerksamkeit erregt.  Die Resonanz lag bei 30-80 Kennzifferanfragen sowie einer Vielzahl von registrierten telefonischen Rückfragen pro Anzeige. Es wurden bereits in diesem ersten Jahr der Schaltung 12 Neukunden gewonnen.  Als wichtiger weiterer Effekt wurde die Vielfalt des Sortiments nachhaltig im Markt bekannt gemacht und verankert.  Ausgewiesene Anzeigenfachleute sowie die vielen bei einer Konzeption beteiligten Fachleute haben folgende wesentliche Kriterien ür eine erfolgreiche Anzeigenserie festgestellt:  Einfachheit überschaubare, nachhaltig wahrnehmbare Botschaften  Vielfalt anregend, kommunikativ, über die Anzahl der Sujets  aufällig, geällig erweckt Aufmerksamkeit beim ersten Blick, hebt sich auf der Seite der Fachzeitschrift von anderen Anzeigen bzw. dem Text ab • wiedererkennbar einheitlicher, gleicher Aufbau, nach den wesentlichen Elementen eines Corporate Design • werbewirksam Kontinuität und eine entsprechende Häufigkeit an Schaltungen erforderlich  Sujet-Inhalte leistungs-, marken- und mehrwertkonform • Mehrfachverwendung in unterschiedlichen Formaten, • u.a. Aufkleber, Direktwerbung, Internet, Plakate  Time-to-market Produktneueinührungen, Messetermine, Fachzeitschriften-Schwerpunktthemen beachten  Einklang zwischen Wirkung, Effizienz, Kosten und Budget finden „Wenn die Menschen nur über Dinge reden würden, von denen sie was verstehen. Das Schweigen wäre beeindruckend.“ Albert Einstein <?page no="109"?> 19 Anzeigenwerbung mit begrenztem Etat ‒ zu mehr Umsatz 109 Die geschalteten Anzeigenserien in ausgewählten Fachzeitschriften haben nachweislich eine Reihe von Neukunden gebracht. Dies bei einem recht positivem ROI (Return on Investment). Jede Anzeigenserie gewinnt eine zusätzliche Wirkung, wenn in den entsprechenden Fachzeitschriften jeweils ein passender Fachartikel zum Thema, von den eigenen Mitarbeitern geschrieben, erscheint, u.a. auch kombiniert mit Presseinformationen zu Produkten, Mehrwerten und Leistungen. Eine gute Kombination von PR und Werbung. <?page no="110"?> Kundenzeitschrift ‒ stärkt Bindungen Nähe zum Kunden? Welche Marketingmaßnahme erreicht gezielt aktuelle Informationen ür und Kommunikation mit einer großen Anzahl von Kunden und Bedarfsträgern aber auch ür die Mitarbeiter im eigenen Haus? Eine gute interessante, mit inneren Werten ausgestattete, begierig gelesene und regelmäßig sowie häufig erscheinende Kundenzeitschrift schafft einen guten Informationsfluss sowie Nähe und Kundenbindung. Eine Kundenzeitschrift muss die Sinne ansprechen, visuell und verbal Emotionen wecken, Akzente setzen, neue Sichtweisen öffnen und den Horizont der Leser erweitern. Die Beiträge müssen frisch, aktuell, kurz und vielältig sein. Wichtig ist die Fesselungskraft des Inhaltes ür die Hauptzielgruppen. Die Einfachheit, mit der uns Beispiele einfallen, prägen unser Bild von der Welt. Das Spektakuläre, Grelle, Laute ist dem Hirn verügbarer als das Gegenteil. Unser Hirn denkt dramatisch, nicht quantitativ. Natürlich braucht die Zeitschrift einen Namen, der ‒ wie bei einem Kind ‒ sorgältig, aber hier besonders beziehungsreich auszuwählen ist. Der Name muss passend, leicht zu merken, und positiv besetzt sein. Vorteilhaft kann die internationale Einsetzbarkeit sein. Der Titel sollte wegen der Verwechslungsgefahr auch entsprechend geprüft werden. „Alles Große in unserer Welt geschieht nur, weil jemand mehr tut, als er muss.“ Herrmann Dmeiner <?page no="111"?> 20 Kundenzeitschrift ‒ stärkt Bindungen 111 Kundenzeitschrift - Wirkung 12% 16% 25% 58% 81% 93% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sonstige Lobbying Motivation Verkaufsförderung Imagebildung Kundenbindung Top 500 in D => 47% KD-Zeitschrift Gesamt 2400 in D bei MMM/ Hamburg registriert Bei Kundenzeitschriften ohne Zielsetzung kann der Erfolg nicht festgestellt werden. Eine mögliche Zielsetzung im Rohrleitungsbau kann lauten: „Bei den Kunden und Bedarfsträgern wollen wir Vertrauen zum Haus und den Mitarbeitern aufbauen, langfristige Bindungen festigen und einen kontinuierlichen Dialog ühren. Es sollen neue Kunden gewonnen werden. Die Kunden und die Mitarbeiter sollen offen informiert und motiviert werden, Zielsetzungen und Maßnahmen sollen verdeutlicht werden.“ Die Zeitschrift braucht ein ansprechendes und kontinuierliches Design und zielgruppengerechte Inhalte, um Bekanntheitsgrad und Erkennungswert zu erhöhen:  Editorial,  aktuelle Kurzinformationen aus der Firma und der Branche,  Fortsetzungsartikel,  Einteilung in Rubriken,  weitere Infos über Kennziffernabfrage (Rückantwortkarten, E-Mail) bieten,  Elemente zur Dialogeröffnung einbauen,  Einlageblätter als Sonderinformationen ür Kunden oder Mitarbeiter und  verständliche Texte sind wertvolle Elemente. Siehe Zusatzmaterial: Inhalte und Themen für Kundenzeitschriften im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812- 012 <?page no="112"?> 112 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden Die Berichterstattung muss objektiv, ohne Werbebotschaften, in präzisen, überschaubaren Sätzen erfolgen, um angenehm empfunden zu werden. Auch Querleser müssen heute angesprochen werden. Die regelmäßige Erscheinungsweise, z. B. monatlich, und der Umfang müssen Aktualität und Lesernutzen befriedigen. Eine regelmäßige Prüfung der Resonanz und des Verteilers sind zwingend erforderlich, um Verbesserungen vorzunehmen und um Kosten und Ertrag zu optimieren. Leserbefragungen ergeben wertvolle Hinweise und sollten aufgenommen werden. Mit einer guten Kundenzeitschrift spart man eine Vielzahl technischer Einzel-Infos, Flyer, Briefe, teilweise Direktmailings und Portokosten. Neben der gedruckten Version lohnt es sich, eine entsprechend passend strukturierte Internet-Version mit guten Links ins Netz zu stellen. Eine Vielzahl von Autoren zu gewinnen ist ür die Redaktion von Bedeutung. Dadurch wird die Zeitschrift lebendig und abwechslungsreich. Neben der Kundenzeitschrift sind zur Information und Führung der Mitarbeiter regelmäßige Firmen-, Bereichs- oder Spartenbriefe wertvoll. Die schriftliche Form und das Intranet sind gute Kommunikationswege. <?page no="113"?> Individuelle Kundenschulungen, Schulungskurse, Reden, Vorlesungen Akademien TAW, TAE, Hochschule in P. Ansprachen, Reden, Referate, Seminare, Stellungnahmen, Schulungen, Vorlesungen, Vorträge, Schulungs- und Trainingskurse u.a. beschäftigen sich mit der Abgabe, Festigung und Vermittlung von Botschaften, Informationen, von Wissen also, sie haben mit Bildung, Fortbildung, Kommunikation zu tun. „Wie der Mensch, so seine Rede.“ Marcus Tullius Cicero Reden und Vorträge werden beruflich und privat bei vielen, herausragenden, fröhlichen und traurigen Anlässen sowie Gelegenheiten gehalten. Bei Einweihungen, bei Feiern und Festen bei Schulungen, Seminaren, Sportveranstaltungen und in diversen Gremien und Parlamenten. „Man muss etwas zu sagen haben, wenn man reden will.“ Johann Wolfgang von Goethe Gute, herausragende Reden sind nicht eintönig, nicht langatmig, sondern verständlich, überzeugend und wirken anregend bei den Zuhörern, sodass ihr Interesse nicht erlahmt. „Eine gute Rede hat einen guten Anfang und ein gutes Ende - und beide sollten möglichst dicht beieinander liegen.“ Mark Twain Hinweise und Regeln für herausragende Reden, Schulungen, Vorlesungen [1] In der Vorbereitung zu einer Rede / Vortrag sind folgende Fragen zu beantworten: Wer hört zu? Welche Beziehungen bestehen zwischen den Zuhörern? Welche individuellen und gemeinsamen Erfahrungen, Erwartungshaltungen, nicht gestellte Fragen, Informationen, Vorstellungen, auf die man sich beziehen kann, haben die Teilnehmer? Gibt es Tabu-Themen? Was soll diese Rede bei der anzusprechenden Zielgruppe, bei diesem Publikum erreichen? Was ist der Zweck, das Ziel der Rede, des Vortrags? Soll die Rede informieren, u.a. einen Schulungsstoff vermitteln, motivieren, unterhalten, würdigen oder eine Kombination davon erüllen? Weitere Items 2 bis 10 zu Hinweise und Regeln für herausragende Reden, Schulungen, Vorlesungen finden Sie als Zusatzmaterial im Online- Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-013 <?page no="114"?> 114 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden [11] Je freier die Rede gehalten wird, umso leichter gelingt es, die wichtige verbale und nonverbale Kommunikation mit den Teilnehmern bzw. Zuhörern aufzubauen. Eine persönliche Ansprache mit Humor und Selbstironie, mit Interaktionen, gezielten rhetorischen Fragen erhöht die Aufmerksamkeit. Der rege Blickkontakt mit den Teilnehmern bzw. Zuhörern und die eingesetzte Stimmvariabilität wirken sehr stark. Wenn es die Situation erlaubt, ist ein freundliches Lächeln anregend und mächtig. [12] Wenige Kernbotschaften, mit aktiven Verben, in kurzen bildhaften, prägnanten Sätzen formuliert, halten auch eine Rede kurz, nachvollziehbar, verständlich und damit ür die Studenten / Zuhörer nutzbar und wertvoll. Mit Pausen den Zuhörern Zeit geben, die Rede besser zu verstehen, selbst kann man dabei die Stimmung wahrnehmen. Die großen Erholungspausen nach 40 bis 60 Minuten Vortragszeit zur notwendigen Erholung nie vergessen. Moderne, gut gestaltete Visualisierungen, u.a. mit Hilfe eines Beamers, gezielt nutzen. „Ein Text ist nicht dann vollkommen, wenn man nichts mehr hinzuügen kann, sondern dann, wenn man nichts mehr weglassen kann.“ Antoine de Saint-Exupéry [13] Regelmäßig, nach Abschnitten, bei Reden und Vorlesungen auf die visualisierte Gliederung verweisen und damit sich selbst und den Zuhörern Orientierung zur Struktur und Transparenz geben. [14] Um Aufmerksamkeit und Konzentration bei den Zuhörern hochzuhalten, muss man deren Reaktionen wahrnehmen, dann sind Aktivierungsmöglichkeiten einsetzbar und wertvoll. Der Redner stellt z.B. konkrete Fragen zum Inhalt, ührt eine Abstimmung durch, stellt Meinungsbilder her oder bittet um eine Kurzdiskussion mit dem Nachbarn. [15] Der Redner ist sicher, wenn er sich über gelungene Reden freut, wenn er die Reaktionen der Zuhörer wahrnimmt und deuten kann, wenn er ausgeruht, körperlich fit und gut vorbereitet ist, motiviert, selbstbewusst und überzeugend agiert, sowie die Rede ausreichend geübt hat. Dazu gehört auch eine abschnittsweise Zeitkontrolle. „Reden lernt man durch reden.“ Marcus Tullius Cicero [16] Auch das Äußere, wie bequeme, dezente, passende Kleidung, Schuhe u.a.m. eines Redners zeigen bei ihm selbst und bei den Anwesenden eine nicht zu unterschätzende Wirkung. Man kommuniziert immer über viele Kanäle. <?page no="115"?> 21 Individuelle Kundenschulungen, Schulungskurse, Reden, Vorlesungen 115 Schulungskurse für Kunden und Mitarbeiter In einem interessanten Dynamischen Optimierungs-Prozess (DOP) wurde von einem speziell zusammengestellten Team aus den Bereichen Marketing, Verkauf und Produktmanagement, die sporadisch und auf Nachfrage existierenden und einzeln, unwirtschaftlich organisierten Kunden- und Mitarbeiterschulungen systematisch analysiert und auf die Zukunft ausgerichtet völlig neu konzipiert sowie aktiv dem Markt angeboten. Die Inhalte der angebotenen Kurse entsprachen sowohl den Wünschen der verschiedenen Kundengruppen aus den Bereichen Handel, Installateure, Planer, OEM‘s, Endverbraucher, als auch den Wünschen der Mitarbeiter und der strategischen Firmen-Planung. Das Angebot wurde in einer 34-seitigen handlichen Broschüre übersichtlich zusammengestellt und an Interessenten verteilt. Schulungsprogramm Rohrleitungsbau Ein zweiseitiges alphabetisches Suchwortverzeichnis half dem Interessenten die Antwort auf die eigene brennende Frage schnell zu finden. Das Inhaltsverzeichnis gab den notwendigen strukturierten Überblick.  Elf verschiedene Kurse wurden kundennah in vier Regionalbüros angeboten. Hinweise zur Weiterbildung wurden aufgenommen.  Kurse, Orte und Termine wurden beschrieben. <?page no="116"?> 116 C. Marketing ‒ exzellent, ROI-positiv, Kunden gewinnen, binden  Die Nachfrage ist durch die Erhebung von Gebühren gestiegen. Jahreskalender-Übersicht zu den angebotenen Kursen als Planungshilfe wurde aufgenommen.  Darstellung der Sortimentsübersicht mit Hauptmarktsegmenten.  Für die einzelnen Kurse waren ausgesuchte und geschulte Referenten mit Vertretungen definiert. Es wurde mit Overheadfolien und Flipchart visualisiert. Später kamen Beamer hinzu.  Im Vorfeld konnte sich der Schulungsinteressent mit Hilfe der Broschüre, die auch im Internet auf der Homepage gezeigt wurde, auf verschiedenen Suchwegen, den ür ihn passenden Kurs finden. Weitere Hinweise im Netz haben die Nachfrage gestärkt.  Von der Möglichkeit, am Kursende eine schriftliche Beurteilung abzugeben, machte der Großteil der Teilnehmer regen Gebrauch. Die Referenten hatten Freude an den recht positiven Anmerkungen und nutzten das Feedback ür Optimierungen.  Anmeldungen, Verpflegung, Übernachtungen, Seminarunterlagen wurden durch die Gruppe Verkaufsörderung gut organisiert. Hinweis zur Feedback-Optimierung bei Schulungskursen / Seminaren / Vorlesungen: Geben Sie den Kursteilnehmern/ Studierenden die Aufgabe, zwei Fragen schriftlich zu beantworten. Erste Frage: „Was haben Sie heute Wichtiges konkret aufgenommen? “ Zweite Frage: „Welche Darlegung / Erläuterung blieb unklar? “ Damit verbunden kann man auch eine anonyme Selbstkontrolle vornehmen. Die Vorlesungen des Autors an den Akademien TAW, TAE und der Hochschule in P. wurden sehr gut aufgenommen und besucht, weil sie lebendig und praxisnah waren. „Der ist kein freier Mensch, der sich nicht auch einmal dem Nichtstun hingeben kann.“ Marcus Tullius Cicero Oben beschriebene Schulungskurse erfreuten sich einer großen Nachfrage. Es mussten Zusatzkurse bzw. Kurse beim Kunden durchgeührt werden. Eine wesentliche Stärkung der Kundenbindungen war das erfreuliche Ergebnis dieser strategischen Marketingmaßnahme. Die Beurteilung der Referenten war sehr anregend und hat die Qualität der Kurse erheblich gesteigert. <?page no="117"?> D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Neukunden ‒ die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden Welches ist das wichtigste Vertriebs- und Marketingziel? Es ist nicht wichtig, wie großartig die Firma ist, welche tollen Produkte, Leistungen und Mehrwerte sie bietet. Einzig und allein kommt es darauf an, wie die Bedarfsträger und Kunden die Firma, deren Leistungen, Mehrwerte und Produkte sehen, beurteilen und sich daür oder dagegen entscheiden. Also geht es darum, mit allen Aktivitäten den einzelnen, individuellen Entscheider und Beeinflusser im Markt so zu betreuen, zu informieren und zu überzeugen, dass eine feste Bindung entsteht und langfristig erhalten bleibt. „Wer arbeitet macht Fehler, wer viel arbeitet macht mehr Fehler. Nur wer die Hände in den Schoß legt, macht keine Fehler.“ Alfred Krupp Detaillierte Pläne zum obigen Hauptziel können beruhigen und behalten dieses Ziel im Auge. Dabei sollte uns der Standard, der Status quo nicht heilig sein. Nicht am Bestehendem festklammern, wenn es zum Nachteil gereicht, sondern Neues wagen. „Niemand irrt ür sich allein. Er verbreitet seinen Unsinn auch in seiner Umgebung.“ Lucius A. Seneca <?page no="118"?> 118 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten One-to-One-Marketing: Internet - Auf die bekannten, abrufbar gespeicherten Wünsche des einzelnen Kunden und Entscheiders eingehen - Marktsegmente bilden eine aggregierte, anonyme Masse ‒ One-to-One- Marketing sieht dagegen eine Einzelperson mir ihren Wünschen - Beständige Interaktion mit dem Kunden ‒ er gibt aktiv Informationen - Individuelles Leistungsangebot aufbauen und anbieten - Umfangreiche Paketanreicherung auch über Kooperationen - Prozess der Datenerhebung aktuell und dynamisch organisieren; ständige Neuausrichtung der Aktionen bzw. des Marketing-Mix „Kleinigkeiten sind es, die Perfektion ausmachen, aber Perfektion ist alles andere als eine Kleinigkeit.“ Michelangelo Buonarroti One-to-One-Marketing: Internet - Förderung von vielfältigen Dialogmöglichkeiten (Chat, Online-Formulare, E-Mail, Clips) - Speichern, erinnern, analysieren - E-Mail-Kommunikation nutzen und optimieren - Individuelle Kundenzeitschrift per E-Mail - Dialogzeitaufwand und -intensität des Kunden stärkt die Bindung (Lock-in- Effekt); selbst errichtete Wechselbarriere - Zufriedenheit des Kunden steigt über erfahrene Wertschätzung mittels Individualangebot Organisation eines Kundenbindungsprogramms Es sind die Kriterien Führung, Mitarbeiter, Sortiment, Leistungen, Innovationen, Qualität und Kunden, die wesentlich den Unternehmenserfolg beeinflussen. Aufgeächert geht es um die hohe Qualifikation der Führung und der Mitarbeiter, die starke Kundenbindung, die erfolgreiche Marken- ührung, die Geschwindigkeit bei den Prozessen, die Innovation bei Produkten und Leistungen und die optimierte Kommunikation. Alle diese Kriterien wirken zusammen, beeinflussen sich gegenseitig. Sie müssen ganzheitlich betrachtet, mit Disziplin und Leidenschaft sowie harmonisch, einem Schwungrad gleich, angestoßen und dauerhaft gedreht werden. Wesentliche Elemente von DOP. Eine Kundenorientierung der Mitarbeiter, die zu einer starken Kundenbindung ührt, ist wertvoll, ertragreich und sichert den Erfolg und den Fortbestand des Unternehmens. <?page no="119"?> 22 Neukunden ‒ die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden 119 „Unter Intuition versteht man die Fähigkeit gewisser Leute, eine Lage in Sekundenschnelle falsch zu beurteilen.“ Friedrich Dürrenmatt Sind wir kundenorientiert? - Der Kunde ist die wichtigste Person im Betrieb. - Er ist nicht von uns abhängig, sondern wir von ihm. - Er bedeutet keine Unterbrechung der Arbeit, sondern ist ihr Inhalt. - Er ist kein Außenseiter des Geschäfts, sondern Teil von ihm. - Er ist jemand, mit dem man sich nicht streitet; niemand wird je einen Streit mit dem Kunden gewinnen. - Ein Kunde ist eine Person, die uns Wünsche mitteilt; unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner und unserer Zufriedenheit zu erfüllen. von Hans Heinrich Path, Abt im Kloster Eismar Die Zufriedenheit und die Loyalität der Kunden sind unbestreitbar Schlüsselfaktoren im Wettbewerb. Leider haben viele Unternehmen nur eine vage Vorstellung von der tatsächlichen Meinung ihrer Kunden und Bedarfsträger über die eigenen Leistungen sowie über die der Wettbewerber. Die Befragung von Abnehmern durch eigene Firmenmitarbeitern ergibt nachweislich andere Antworten als durch fremde, externe, neutrale Personen. Zufriedenheit ist ein auf den persönlichen Erfahrungen basierender Vergleichsprozess des Kunden zwischen seinen Erwartungen und den wahrgenommenen Leistungen. Es fehlt damit eine fundierte Grundlage, gezielt und wirtschaftlich die Stärken auszubauen und die Optimierungspotenziale auszunutzen. Kundenbindung allein ist schon ein dynamischer Prozess mit vielen Abhängigkeiten. Die Beeinflussung und Stärkung der Bindung ans Unternehmen erfordern eine entsprechende, ganzheitliche Integration in allen Prozessen. Vision, Kultur, Image, Ziele, Strategien und das Handeln müssen die Kundenbindung im Fokus haben. Alle Erwartungen, Vorstellungen, Wünsche und Ziele von Bedarfsträgern und Kunden sind digitalisiert zu sammeln, systematisch, richtig zu analysieren. Daraus folgt die Reaktion mit der Umsetzung in Richtung optimierter Kundenbindungen. Nicht so bekannt ist, was Kunden wirklich wollen. U.a. legen Kunden Wert auf Langlebigkeit und Sicherheit von Materialien. Auch Liefertreue und Liefersicherheit haben einen hohen Stellenwert. Wie bekommt der Abnehmer, der Bedarfsträger über die Dokumentation bzw. Online seine gewünschten Infos schnell, besser sofort? <?page no="120"?> 120 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Kundenbindung stärken - 3 Wege  Omni Channel Marketing und Vertrieb nutzen ‒ alle Bedarfsträger erreichen  Maßnahmen, Serviceangebote zusätzlich, u.a. digital, ür die bezahlt wird  Prozesse intern und extern dynamisch optimieren Ein einzelner Aspekt innerhalb des Prozesses Kundenbindung stellt die Kundenzufriedenheitsbefragung dar. Die Einflüsse auf die Zufriedenheit von Kunden sind Leistungsangebote bzw. Service, Image der Firma, Informationspolitik, Qualität der Abläufe und Prozesse In vielen Unternehmen werden sporadisch Befragungen und Analysen vorgenommen. Ziele, Methoden und die Qualität sind unterschiedlich. Ergebnisse teilweise fraglich, sind nicht miteinander und nicht mit Benchmarks vergleichbar und werden kaum ür Verbesserungen genutzt. Was leistet eine professionelle Kundenzufriedenheitsanalyse? Zufriedenheits- und Loyalitätskennzahlen sowie Detail-Infos machen die Anforderungen der Kunden deutlich, Stärken und Schwächen werden transparent und zeigen den konkreten, wichtigen Handlungsbedarf auf. Die Position des Unternehmens wird im Wettbewerbsvergleich deutlich. Über die Kundenorientierung kommt man zur Kundenloyalität und steigert sich zur Kundenbindung. Die Kundenorientierung muss alle Mitarbeiter, alle Aktivitäten und Prozesse, das gesamte Unternehmen umfassen. Einzelne operative Maßnahmen helfen wenig, ein wirklich ganzheitlicher, integrativer Ansatz ist erforderlich. Dieser Ansatz enthält die Stufen „Verstehen“, „Messen und Analysieren“ „Verändern“ und „Üerprüfen“. Die weichen Faktoren werden mit einbezogen. Hier ist vor allem die Führung gefragt, u.a. mit der Gestaltung der Unternehmenskultur. Die Organisation der Prozesse braucht den Fokus Kunde. Alle Mitarbeiter stellen den Kunden in den Mittelpunkt. Ohne Veränderung der Kundenstruktur, d.h. Fokussierung auf ausgewählte Kundengruppen, lässt sich keine langfristige Kundenbindungsstrategie entwickeln. Kundenbindung ührt zur Kostenreduktion: Die Vertriebskosten sinken vom ersten Jahr der Geschäftsbeziehung von 100% auf 15% im zehnten Jahr. Die Wege zur Kundenbindung vom Vertrauensaufbau zum Erfolg hängen von vielen Einflüssen und Zusammenhängen ab und sind schweißtreibend. U.a. die gute und regelmäßige Kommunikation und zufriedenstellende Leistungen. <?page no="121"?> 22 Neukunden ‒ die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden 121 Kundenzufriedenheitsanalyse Ein professioneller Aufbau der Zielsetzung, der Kundenbefragung und der Analyse ist wesentlich. Externe Beratung ist hier sinnvoll und wirtschaftlich. Beispiel F13: Führt seit 1992 Kundenzufriedenheitsbefragungen durch. Seit 1997 in den wichtigsten europäischen Märkten. Im Jahr 2000 wurden 4.000 Kunden in 16 Märkten befragt. Mit dem akzeptierten Erhebungstool erhält man qualitativ herausragende Ergebnisse ür Detailanalysen. Man ührt eine konsequente Maßnahmenableitung durch und setzt diese verbindlich um. Die Methoden zur Messung sind sorgältig und in Abhängigkeit von der Zielsetzung auszuwählen. Evtl. alle zwei bis drei Jahre eine zeitpunktbezogene Messung durch eine kontinuierliche Messung der kritischen Erfolgsfaktoren ergänzen. Für die Dauer einer professionellen Zufriedenheitsanalyse muss mit Vorbereitung sowie Analyse und Berichterstellung mit ca. 18 bis 28 Wochen und einem Aufwand von ca. 22 Mann-Tagen (ca. € 1.000/ MT) gerechnet werden. Der Fragenkatalog ist sehr sorgältig vom Inhalt und vom Umfang her wegen der Kundenbelastung zu erstellen. Neben der schriftlichen Befragung sind ergänzend und vertiefend eine telefonische Befragung sowie auch persönliche Interviews sinnvoll. Was wollen die Kundengruppen wirklich? Danach muss sich der Fragen - Katalog richten. Die Firma F13 gehört mit weltweit rund 12.000 Mitarbeitern mit Hauptsitz in Remscheid zu den Markt- und Technologieührern im Bereich Heiztechnik. Zum Erfolg bei der Kundenzufriedenheit kommt man durch aufgebautes Vertrauen, dem bieten von Mehrwerten/ Vorteilen, dem guten Service als wichtiges Wechselkriterium sowie der Produkt-/ Dienstleistungsqualität als wichtiges Einstiegskriterium. Viele interne Informationen zur Zufriedenheit müssen sorgältig ausgewertet werden: Wiederkaufquote, Gespräche, Lieferantenbewertung, Reklamationen, Garantieälle, Beschwerden, Produktprobleme, Kundenabwanderung Analyse der Kundenzufriedenheit: Elemente - Turnus - Fragen - Ziele - Aufwand - Dauer - Befragte - Methoden - Wettbewerb - Mitarbeiter - Gesamtzufriedenheit - Kundenstruktur - Loyalität - Bindung <?page no="122"?> 122 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Welche Fragen soll eine Kundenzufriedenheitsanalyse beantworten? - Wie verhält sich die Zufriedenheit zur Grundgesamtheit? - Wie zufrieden ist der Kunde mit den einzelnen Kriterien? - Wie relevant sind die einzelnen Kriterien für die Kunden? - Welche Auswirkung haben einzelne Kriterien auf die Ausprägung anderer Kriterien? - Wie ist die Häufigkeitsverteilung der Antworten? - Wie sieht der Vergleich der internen und externen Einschätzung aus? - Welche Leistungen bzw. Mehrwerte hat der Kunde besonders wahrgenommen? - Welche Leistungen hat der Kunde nicht wahrgenommen oder in Anspruch genommen? - Wie groß ist die Loyalität / Bindung des Kunden? Überlegungen zur Befragungsmethode  intern / extern? Telefon? E-Mail? Webseite?  Kunden? Entscheider? Beeinflusser?  Bedarfsträger ‒ kaufen bei der Konkurrenz? Kano-Modell der Abnehmerzufriedenheit begeisternd maßgeschneidert nicht artikuliert Leistungsanforderungen artikuliert spezifisch messbar technisch offensichtlich selbstverständlich nicht artikuliert implizit Abnehmer zufrieden Begeisterungsanforderungen Abnehmer unzufrieden Anforderung nicht erfüllt Anforderung erfüllt Basisanforderungen versteckte Chancen immer mehr K.o.- Kriterien <?page no="123"?> 22 Neukunden ‒ die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden 123 Zufriedenheit Loyalität hoch Gefährdungspotential Stammpotential Wechselpotential Abwanderungspotential gering gering hoch Zufriedenheits-Loyalitäts-Portfolio Aposte l Geiseln Söldner Terroristen Mitnahmekunden bzw. Terroristen werden ca. zehnmal aktiv, Apostel bzw. Star-Kunden dagegen nur ca. neunmal. Ideal ür ein Unternehmen sind 15% Terroristen- und 50% Apostel-Anteile. Gründe für Abwanderung von Kunden 65% 4% 5% 12% 14% Unzufriedenheit mit Service Sonstiges (z.B. Produktauslauf) Geschäftsbeziehung zu befreundeten Unternehmen Besseres Konkurrenzprodukt Unzufriedenheit mit Produkt Integration und Maßnahmen Über den integrierten Ansatz, die Einbindung aller Mitarbeiter wurde vorher schon gesprochen. Der regelmäßige Dialog mit dem Kunden über spezielle Befragungen hinaus liefert bei systematischer Erfassung und Analyse (CRM-Tool) hervorragende zusätzliche Ansätze zu Verbesserungen. <?page no="124"?> 124 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Die Hauptfrage im Unternehmen nach der Kundenbefragung und der -zufriedenheitsanalyse ist: „Wie geht es weiter“? Es gilt die Typologie des Kundenwertes weiterzuentwickeln - eine Differenzierung der Kunden nach Bindung und Ertragspotenzial unter Beachtung des Lebenszyklus der Beziehung. Wie lassen sich die Prozesse und Systeme verbessern, die mit 85% überwiegend im Verhältnis zu den Mitarbeitern die Kundenanforderungen nicht erüllen? Also wie leiten wir den Handlungsbedarf nach Wichtigkeit und die wesentlichen Maßnahmen ab? Kann die erweiterte Sicht - das Value Marketing - die Interaktion mit dem Kunden umgesetzt werden? Welche Hilfsmittel und Tools werden ür die konsequente Verfolgung der verbindlichen Maßnahmenumsetzung genutzt? Ampel-Analyse, Balanced Scorecard u.a.m. Inwieweit andere Verfahren wie TQM oder SIX Sigma (HP, IBM und Motorola) ür die verbindliche Umsetzung der definierten Maßnahmen aus den Analysen genutzt werden, muss auch überlegt werden. Echte Kundenorientierung, gepaart mit gelebter Mitarbeiterorientierung und professionellem Handeln bringen Unternehmen dem Erfolg und der Marktspitze näher. Beziehungsstruktur der Kundenbindung <?page no="125"?> 22 Neukunden ‒ die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden 125 Beziehungsstruktur - Kundenbindung „Es ist besser eine Frage zu diskutieren, ohne sie zu entscheiden, als eine Frage zu entscheiden, ohne sie zu diskutieren.“ Joseph Joubert Das Feedback mit Hilfe von externen Kunden-/ Bedarfsträgerbefragungen sollte man sich regelmäßig holen. Eigene Befragungen allein bringen, wie bekannt, nicht die offenen ungeschminkten Antworten zur Zufriedenheit der Abnehmer. Kundenbindung: Prozesse - Kundenorientierung - Mitarbeiterorientierung professionell Handeln  Erfolg Organisation einer Schlüsselkundenbearbeitung Große Kunden mit nationaler oder internationaler Bedeutung und entsprechender Einkaufsmacht werden Schlüsselkunden oder Key-Accounts genannt. Es ist sinnvoll, daür einen besonderen Bearbeitungs- und Betreuungsprozess vorzusehen. <?page no="126"?> 126 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Wie dieser Weg optimal in einer Firma gestaltet wird, hängt von der Vertriebsorganisation und den aktiven Mitarbeitern ab. Integration in bestehende gut funktionierende Abläufe mit zusätzlicher Sonderbetreuung kann oft erfolgreicher sein als die Einrichtung eines speziellen Key-Account-Managements. Vor der Verstärkung der Betreuung lohnt es sich, mit den bisher verantwortlichen Mitarbeitern intensiv zu reden. Diese Mitarbeiter kennen ihre Schlüsselkunden und haben diese bisher erfolgreich entwickelt. Besonders Schlüsselkunden und große Bedarfsträger müssen bezüglich ihres Betreuungsumfangs nach ihrem aktuellen und zukünftigen Potenzial und nach ihrem Ertragswert klassifiziert werden. Siehe Kapitel Kundenertragswerte. Jede Firma sollte mit den betroffenen Mitarbeitern eine Checkliste entwickeln, welche die Identifikation und die Transparenz sowie die Betreuung bei den großen Bedarfsträgern und Schlüsselkunden erleichtert. „Fürchte nicht das Chaos, denn im Chaos wird das Neue geboren.“ Carl Gustav Jung Beispielhaft eine einfache dynamische Potenzialerfassung: Dynamische Potenzialerfassung Weltregionen Länder Verkaufsregionen ADM-Bezirke Dynamische Potenzialerfassung 10-20 Hauptkunden Marktsegmente 2-3 Hauptwettbewerber Gesamtwerte nach Sortimenten Wachstumsraten Führung mit Zielvereinbarungen Solide, gleiche Basis Ständige, dynamische Aktualisierung an der Front Wettbewerbertransparenz Spiegelung mit Gesamtzahlen Wettbewerber Einfach mit Excel-Datei Das Beispiel einer strukturierten Checkliste ist nachfolgend aufgeührt: <?page no="127"?> 22 Neukunden ‒ die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden 127 A Kerndaten Schlüsselkunden  Firmenname  Adresse  Telefon, Fax, E-Mail, Internetadresse  Sortiment der Firma  Marktsegmente  Marktpositionierung der Firma  zukünftige Entwicklung der Firma und ihrer Branche  aktuelle Potenziale ür die Hauptsortimente des Werkes  Umsätze des Werkes mit den Hauptsortimenten  Bedarf kontinuierlich, stark schwankend, Projekte  Kreditauskunft, finanzielle Ausstattung  Entscheider - Funktion, Aufgaben, welche Entscheidungen?  Beeinflusser - Funktion, Aufgaben, was wird beeinflusst?  Welcher Weg ührt zur Entscheidung?  Wettbewerber - Wer? Welche Produkte? Zu welchem Preis? Warum?  Beziehungen? Stärken/ Schwächen? Probleme? B Zusatzinfos, -kriterien Schlüsselkunden  Umsatz, Mitarbeiterzahl  Verflechtungen, Konzernverbindungen Kunde  Stärken, Schwächen  Organisation, Produktion, Vermarktung des Kunden  Know-how, Kapazitäten  Innovationsfreudigkeit  Planung, Strategie intern, extern C. Weitere Überlegungen des Lieferwerkes zum Schlüsselkunden  Was erwartet der Kunde vom Werk?  Welche Probleme will er gelöst haben?  Was ist dem Kunden wichtig?  Was ist den Entscheidern / Beeinflussern wichtig?  Welche Argumente sind von Bedeutung? Qualität? Logistik? Service? Beratung?  Wie kann man den Kunden begeistern?  Chancen und Risiken abwägen  Ziele festlegen, Strategien entwickeln, Maßnahmen- und Kommunikationsplan erstellen und kontrolliert umsetzen - u.a. Schulung, Werksbesuche, Workshops Direktwerbung, Zusatzleistungen, Betreuungsumfang. Paketbildung, Aktionen, Bonifikationen. <?page no="128"?> 128 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Im internationalen Einkauf bei Schlüsselkunden finden Preisvergleiche auf zwei Ebenen statt; intern zwischen Standorten und Ländern und extern mit anderen Lieferanten. Die resultierende Preisharmonisierung findet zu Lasten der Werke auf niedrigstem Niveau statt. Ausschreibungen und Auktionen im Internet sind weitere Vergabeformen, auf die man sich einstellen muss. Diesen Einkaufsstrategien müssen sich die Lieferwerke stellen, wenn sie Schlüsselkunden bedienen wollen. Effizienzsteigerung im Vertrieb und Neukundengewinnung Werte, die zu erfassen sind, um Kennzahlen zu bilden  Anzahl aller Angebote pro Jahr pro Außendienstmitarbeiter (ADM)  Anzahl Angebote erfolgreich pro Jahr pro ADM  Anzahl Arbeitstage Anwendungs- und Produktschulungen pro ADM pro Jahr  Anzahl Arbeitstage Verkaufsschulungen pro ADM pro Jahr  Anzahl Aufträge pro Mitarbeiter ID / pro Kunde / pro Sortimentsbereich / pro Jahr  Anzahl Bedarfsträger im ADM-Bezirk  Anzahl Besuche geplant/ Jahr  Anzahl Besuche gerufen/ Jahr  Anzahl Besuche gesamt  Anzahl Besuche neue Produkte/ Jahr Anzahl Besuche Neukunden/ Jahr  Anzahl Besuche pro Marktsegment pro Jahr  Anzahl Besuche pro Zielgruppe pro ADM pro Jahr  Anzahl Kunden gesamt pro ADM  Anzahl Kundenschulungen pro Mitarbeiter  Anzahl Messebesucher pro Mitarbeiter pro Messe Anzahl Neukunden im Jahr pro ADM  Anzahl Positionen pro Mitarbeiter Innendienst (ID) / pro Kunde/ Jahr  Anzahl Schulungsteilnehmer pro Mitarbeiter  Anzahl verlorene Kunden im Jahr pro ADM  Anzahl von prequalified leads  Arbeitstage pro ADM pro Jahr  Arbeitszeiten pro ADM (Reisen - Warten, Verwalten - Planen)  Beziehungsqualität vom ADM  Deckungsbeitrag 2 (Umsatz ÷ Heko ÷ direkte Kosten) ADM-Bezirk pro Jahr  Fläche ADM-Bezirke <?page no="129"?> 22 Neukunden ‒ die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden 129 Gesamtkosten pro ADM/ ID pro Jahr  Konkurrenzposition pro ADM-Bezirk pro Marktsegment pro Hauptsortimentsbereich  Kundenkontaktzeit pro ADM  Kundenzufriedenheit - Befragung alle 2-3 Jahre Mitarbeiterzufriedenheit - Befragung 1x Jahr  Qualität der Besuche (Besuchsvorbereitung) pro ADM - Beurteilung Verkaufsleiter  Reise-km pro ADM pro Jahr  Umsatz mit erfolgreichen Angeboten pro Jahr  Umsatz mit Neukunden pro Jahr pro ADM Umsatz mit verlorenen Kunden im Jahr pro ADM  Umsatz pro Marktsegment pro ADM-Bezirk  Umsatz pro Zielgruppe pro ADM-Bezirk  Umsatzpotenziale pro Haupt-Bedarfsträger pro Marktsegment  Umsatzpotenziale pro Sortimentsbereich pro ADM-Bezirk pro Kunde  Volumen aller Angebote pro Jahr Mögliche Kennzahlen ‒ Nutzung nach Bedarf und Wahl 1. Umsatz Verkaufsbereich___ Anzahl Mitarbeiter im Vertrieb 2. Umsatz ADM-Bezirk Anzahl Besuche 3. Umsatz ADM-Bezirk Gesamtkosten ADM 4. Gesamtkosten ADM Anzahl Besuche ADM 5. Anzahl Besuche ADM Arbeitstage ADM 6. Umsatz ADM-Bezirk Potenzial ADM-Bezirk 7. Umsatz Neukunden Gesamt-Umsatz 8. Umsatz ADM-Bezirk_____ Deckungsbeitrag 2 ADM-Bezirk 9. Umsatz erfolgreiche Angebote Volumen alle Angebote 10. Umsatz____ Anzahl Aufträge 11. Umsatz Marktsegment a)__ Gesamtumsatz ADM-Bezirk 12. Umsatz mit neuen Kunden Umsatz verlorene Kunden 13. Deckungsbeitrag 1 Umsatz ADM-Bezirk 14. Umsatz__ 100 Reise-km 15. Fläche Verkaufsbezirk Anzahl Kunden 16. Anzahl Besuche Anzahl Kunden <?page no="130"?> 130 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten 17. Reisekilometer Anzahl Besuche 18. Umsatz Zielgruppe a)___ Gesamtumsatz ADM-Bezirk 19. Anzahl Neukunden ADM-Bezirk Gesamtzahl Kunden ADM-Bezirk 20. Anzahl Positionen Anzahl Aufträge 21. Anzahl Besuche Marktsegment a) Gesamtzahl Besuche 22. Anzahl Besuche Zielgruppe a) Gesamtzahl Besuche Kundengewinnungsprozess Verstehen wir die Kundenbedürfnisse und -wünsche? Ist unsere Lösung zu den Bedürfnissen optimal? Haben wir alle Kaufbeeinflusser / entscheider identifiziert? Welchen Einfluss nimmt jeder einzelne Entscheider? Zu welchem Entscheider haben wir zuwenig Kontakt? Verstehen wir die Entscheidungskriterien des Kunden? Kennen wir auch die individuellen Eigeninteressen? Welche Haltung hat jeder Beeinflussrer uns gegenüber? Welche Vorteile / Nachteile haben wir aus Kundensicht? Kennen wir unsere Wettbewerbsposition genau? Erfüllt das Projekt unsere Qualifikationskriterien? Kennen wir unsere Stärken, Schwächen und Risiken? Kennen wir unsere Chancen? Wenn man mit dem Innen- und Außendienst Zielvereinbarungen treffen will, sind objektive Kriterien erforderlich, die Akzeptanz bei den Mitarbeitern finden müssen. Beispielhaft sind in der folgenden Darstellung wichtige Kriterien aufge- ührt: Umsatzveränderungskriterien - Zielvereinbarungen 2000 2006 2001 2002 2004 2005 Ist + - U Neukundengewinnung Effizienzsteigerung Neue Produkte Preiserhöhung Konjunkturaufschwung Konjunkturrückgang Preisnachlass Verlorene Kunden <?page no="131"?> 22 Neukunden ‒ die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden 131 Warum Neukunden systematisch gewinnen?  Sie sichern die Zukunft,  sie gleichen verlorene Kunden aus,  sie verringern das Abhängigkeitsrisiko,  sie schöpfen den Produktlebenszyklus mehr aus. Das Profil des Verkäufers ür die Neukundengewinnung hat neben den Eigenschaften Beziehungsstärke, Genauigkeit und Zuverlässigkeit noch Ausstrahlung, Hartnäckigkeit, Kreativität und Vertrauenswürdigkeit im Vordergrund. Erfolgreich ist die Neukundengewinnung nur, wenn die Führung dahintersteht - fordert und ördert, die Mitarbeiter dazu sensibel motiviert werden, die Neukunden klar definiert sind, genaue, messbare Ziele vereinbart werden, das Marketing die Aktionen kräftig unterstützt und ein nachhaltiges Controlling mit Soll-/ Ist-Vergleich als gelebtes Ritual funktioniert. Für die Marktbearbeitung durch die Vertriebsmitarbeiter ist die Kundenstruktur im Markt zu betrachten. Was sind für ein Werk Neukunden? Mögliche Definition:  Echte Neukunden - kein Kauf seit mehr als 4 Jahren  Potenzialausschöpfung bei bedienten Kunden - Sortimentsausweitung, Wettbewerbsverdrängung  Rückgewinnung verlorener Kunden - kein Kauf seit mehr als 2 bis 4 Jahren Die Potenziale, also mögliches Absatzvolumen im Markt, welches vom Werk bisher nicht bedient wird, sowie das Volumen, welches als Umsatz eingefahren wird, kann man im Rohrleitungsbereich wie in der folgenden Darstellung angegeben gliedern. <?page no="132"?> 132 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Das Marktvolumen besteht aus den aktuellen Potenzialen, die mit Umsätzen vom Werk und allen direkten Wettbewerbern mit gegebenen Sortimenten bedient werden. Die Substitutionspotenziale im Markt kann man u.a. mit neuen Produkten, mit anderen Werkstoffen bzw. anderer Verbindungstechnik und anderen Verfahren erobern. Die umgekehrte Substitution der eigenen Produkte ist ein Risiko, das beachtet werden muss. Erfolgreiche Marketing-Mix-Strategie Firmen mit einer großen Anzahl von Bedarfsträgern und einem breiten Sortimentsangebot nutzen, besonders bei einer dezentralen Organisation, die erfolgreichen Möglichkeiten einer professionellen Marketing-Mix-Strategie erstaunlich wenig. Die unterschiedlichen Marketing-Elemente haben generell verschiedene Wirkungen. Bezogen auf das Geschäft einer einzelnen Firma haben die Elemente nochmals spezielle Auswirkungen, die genau analysiert werden müssen. Neben den verschiedenen Wirkungen der Einzelelemente ist jedoch besonders die recht starke, gegenseitige Beeinflussung wesentlich. Viele Firmen entwickeln bei einzelnen Marketing-Elementen entsprechende Stärken, auch im Vergleich zum Wettbewerb, z.B. im wichtigen Außendienstverkauf mit der Beratung, den persönlichen Kontakten und dem Vertrauensaufbau. Oft kommen dann noch weitere starke Punkte hinzu, wie Unterlagen, Messebeschickung und Schulungen. Die Marktbearbeitungskapazität des wertvollen, aber kostenintensiven Außendienstverkaufs ist begrenzt und die Führung effizienter mit einer Motivation, die vom Markt her einwirkt. So haben wirksame Anzeigenwerbung, Kundenbindungsprogramme sowie gute Markenührung enormen direkten Einfluss auf die Effizienz des Außendienstverkaufs. Die optimierte Mittelaufteilung auf ein harmonisches Mix hat größere Wirkung als z.B. die einseitige Ausdehnung des Außendienstverkaufs. <?page no="133"?> 22 Neukunden ‒ die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden 133 Für alle Marketing-Mix-Maßnahmen sind folgende 10 Punkte der Verkaufspsychologie nutzbar: 1. Reziprozität - das Bedürfnis, sich ür eine erwiesene Geälligkeit zu revanchieren 2. Attraktivität durch Knappheit - der Wert eines Gutes, einer Leistung steigt, wenn es ür knapp gehalten wird 3. Konsistenz - das Bedürfnis, konsequent zu sein 4. Aktivierung und Kooperation - die Herstellung von Sympathie 5. Motivieren durch Etikettierung - vom Einfluss der Einschätzung durch andere Compliance, Identifikation, Internalisation 6. Die sich selbst erüllende Prophezeiung - die Macht der Zuversicht 7. Der Pygmalion-Effekt - die Macht der Freundlichkeit 8. Der paradoxe Appell - über den Abbau von Misstrauen 9. Die Dominanz von Emotionen - die Macht der Bilder 10. Der soziale Beweis - die Macht der anderen «Es braucht 20 Jahre, um einen guten Ruf aufzubauen und ünf Minuten, ihn zu zerstören. Wenn du hierüber nachdenkst, wirst du vieles anders machen.» Warren E. (Edward) Buffett Vermarktungswege Die Vermarktungswege hängen einerseits von der strategischen Entscheidung der Anbieter im Markt bzw. den gewachsenen Gepflogenheiten im Markt ab. Andererseits hängen sie jedoch auch von den angebotenen Produktkomponenten bzw. Systemen der Hersteller ab. Rohre und teilweise auch Fittings werden eher als Commodities im Markt behandelt und als solche mit geringem Beratungsaufwand über den Preis im Markt abgesetzt. Handarmaturen, Automatikarmaturen und Durchfluss-Mess- und Regeltechnik-Komponenten gehen eher über gute Beratung hochpreisig an die Kunden. Will ein Hersteller ein Paketbzw. ein Systemangebot positionieren, steht das Mehrwertangebot u.a. mit Beratung, Customizing und Service im Vordergrund. <?page no="134"?> 134 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Produktgruppen im Angebot Beratungsaufwand Erzielbarer Deckungsbeitrag Rohre Fittings Handarmaturen Automatikarmaturen Mess- und Regeltechnik Erfahrungsexzellenz von Kunden - Treiber nach Umfragen Empathie : Empathie ist die emotionale Fähigkeit zu zeigen, dass man die Erfahrungen und die Situation eines anderen versteht. Das Wissen um und die Umsetzung von Verhaltensweisen, die Einühlungsvermögen und Nähe vermitteln - stationär wie digital -, ühren zu einer starken emotionalen Verbindung zwischen Kunden und Unternehmen. Erwartungen : Kunden haben Bedürfnisse und bestimmte Erwartungen in Bezug darauf, wie diesen begegnet werden sollte. Hieraus resultiert auch die Kundenzufriedenheit: Sie ist die Differenz zwischen Erwartung und tatsächlichem Erüllungsgrad. Diese Differenz kann von Organisationen über ein proaktives Erwartungsmanagement aktiv gesteuert werden Integrität : Die Wahrnehmung von Integrität seitens der Kunden entsteht aus organisationsweit konsistentem Verhalten und vertrauensbildenden Momenten. So wirkt sich vor allem in schwierigen Situationen integres Handeln positiv auf den Vertrauensaufbau zwischen Unternehmen und Kunde aus Personalisierung : Durch personalisierte Interaktionen zeigen Unternehmen, dass sie individuelle Umstände, Bedürfnisse und Ziele ihrer Kunden verstehen. Mit einer persönlichen Ansprache und individuell nach Relevanz ausgewählten Inhalten, die auf dem Wissen der Kundenhistorie basieren, ühlen sich Kunden besonders wertgeschätzt. Das ührt zu einer stärkeren emotionalen Bindung. Problemlösungskompetenz : Selbst bei den besten Kundenprozessen können Probleme auftreten. Doch unverzügliches Handeln und eine offenkundig ernstgemeinte Entschuldigung sind zwei grundlegende Elemente <?page no="135"?> 22 Neukunden ‒ die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden 135 ausgeprägter Problemlösungskompetenz, die Kunden schnellstmöglich in einen Zustand der Zufriedenheit zurückzuversetzen vermögen. Zeit & Aufwand : Kunden haben oftmals wenig Zeit. Sie suchen nach schneller und einfacher Erledigung ihrer Anliegen. Dabei ist die Beseitigung unnötiger technischer, prozessualer und bürokratischer Hindernisse in der Kundeninteraktion essenziell. Der Aufwand der Kunden wird hiermit reduziert, wodurch diese beähigt werden, ihre Ziele schnell und unkompliziert zu erreichen. Direktmarketing, PR Unter Direktmarketing versteht man die individuelle, gezielte Ansprache, Botschaft bzw. das Gespräch von Mensch zu Mensch, einer fein selektierten Zielgruppe, d.h. im Optimum eines einzelnen, identifizierten Bedarfsträgers. Wir wollen uns hier auf Aktionen und Mailings per Brief, Fax, E-Mail und Telefon beschränken. Direktmarketing nimmt heute eine wichtige Rolle im Marketing-Mix ein. Über 30% des Werbeetats werden daür eingesetzt. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis lässt sich kalkulieren. Die Zielerreichung - Gesprächsaufnahme, Interesse wecken, Bestellungen erhalten - ist messbar, gelingt jedoch nur, wenn ein Empänger-/ Kunden-Nutzen deutlich gemacht werden kann und beim Empänger aktueller Bedarf vorliegt. Gute Rücklaufquoten liegen im Bereich von 3-5%, extrem gute bei über 20%. Die besten Ideen ür erfolgreiche Aktionen kommen von der Marktfront, den Kunden und den Außendienstmitarbeitern. Gute Marktuntersuchungen, eigene und fremde, sind ebenfalls ergiebige Quellen ür Ideen. Vor der Aktionskonzeption muss man den Zweck und die Zielsetzung, auch messbar festlegen. Diese muss durch Direktmarketing besser erreichbar sein als durch andere Marketingmaßnahmen. Direktmarketing ist sinnvoll, wenn ein klar positiver Return on Investment geplant werden kann. Dabei müssen auch die Wirkungen der Aktion bei denen, die lesen, aber nicht reagieren, berücksichtigt werden. Nach der Zielgruppenplanung folgen die Adressbeschaffung und die eigentliche Mailingkonzeption einschließlich der Rücklaufbearbeitung und Erfolgskontrolle. Zur Adressbeschaffung dienen die eigene, gut gepflegte Datenbank, Messekataloge, Fremdadressen von Listbrokern, Business-Adressen. Gut definierte Selektionskriterien, Prüfung der Qualität der Adressen und Personalisierung sind wichtig. <?page no="136"?> 136 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Ob das Mailing zum Dialog ührt, entscheidet sich in wenigen Phasen beim Empänger. Interessiert etwas den Leser nach 20 Sekunden, so wird genauer gelesen und wandert nicht wie 50% der Mailings sofort in den Papierkorb. Wesentliche zu beachtende Punkte sind dabei der Aufhänger mit dem Betreff, die Sprache, das Design und der Inhalt, Struktur, Fakten, Emotion sowie glaubwürdige Kompetenz. Ein PS ist wirkungsvoll und eine Prüfung des Entwurfs durch andere ergibt wertvolle Optimierungen. Sich in den Leser hineinzudenken, seine Fragen zu beantworten, mit Bildern und Schriftgrößen seine Aufmerksamkeit wachhalten, die Hauptvorteile klarstellen ührt zu hohen Response-Quoten. Gerade die Darstellung der wesentlichen Vorteile ür den Leser in Bildern bzw. in herausgehobenen Elementen ührt zum Erfolg. Inwieweit und wann Flyer, Geschenke und Verlosungen eingesetzt werden, muss genau bedacht werden. Wirkung und Kosten sind abzuwägen. Die E-Mails müssen vom Empänger gelesen werden können. Die Wahl mehrerer gebräuchlicher Formate kann hilfreich sein. Weiter müssen hier die Botschaften besonders einfach, knapp und prägnant formuliert werden. Betreff und Absenderadresse entscheiden darüber, ob das Mail geöffnet wird. Telefonmarketing liegt vom Aufwand und Ertrag her zwischen dem Mailing und dem persönlichen Verkaufsgespräch. Die Erfolgsquote liegt ca. beim dreifachen Wert vom Mailing. Im Geschäftsbereich ist, im Gegensatz zum privaten Sektor in Deutschland, Telefonmarketing unter bestimmten Bedingungen zulässig. Public Relations (PR) PR ist ein eigenständiger Zweig im Marketing - vielfach organisatorisch in den Unternehmen nahe der Geschäftsührung angesiedelt. Ein guter, offener und ständiger Kontakt zur Presse und damit zur Öffentlichkeit ist wichtig und wertvoll ür das Image einer Firma und dies sowohl in guten als auch in schwierigen Zeiten. Dazu gehören regelmäßig und systematisch aktuelle, interessante Presse- Infos, Fachaufsätze, zu besonderen Anlässen Pressekonferenzen, Events und Werkspressetage. Die Informationen und die Kommunikation müssen in allen Situationen der Wahrheit entsprechen und vertrauensbildend erfolgen. <?page no="137"?> 22 Neukunden ‒ die Würze für jedes Geschäft, Schlüsselkunden 137 Der aktuelle Wandel bei der PR-Arbeit und der anreizende und wirksame Aufbau / die Formulierung / der Inhalt einer Pressemitteilung sollte beachtet werden. Sinnvoll ist es durchaus, zur Optimierung, geprüfte, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen. Wir wissen, dass Kunden gewinnen, zufriedenstellen und eng binden ür alle Mitarbeiter in jedem Unternehmen das höchste Ziel ist. Es lohnt sich bei allen Arbeiten, dieses Ziel im Auge zu behalten, als Leitlinie zu benutzen. Das gemeinsame Wirken der 6 DOP-Säulen bei diesen Arbeiten bringt jedes Unternehmen diesem Ziel näher. <?page no="138"?> Handels- und Direktverkauf ‒ den eigenen Weg finden Handel / direkt ‒ Werksnutzen ‒ Allgemeines Im Bereich Handels- und Direktverkauf findet man folgende Formen:  Verkauf nur an den Handel, Lieferung nur über den Handel oder direkt  Verkauf über Handel und direkt an ausgewählte Zielgruppen  Verkauf direkt an alle Marktteilnehmer Unter Händlern verstehen wir Absatzmittler, die in der Vermarktungskette zwischen einer Werksorganisation und den diversen Verbrauchern stehen. Händler kaufen in großen Partien von einigen Herstellern und verkaufen in kleineren Partien an viele Verwender, ür die sie auch eine Paketbildung vornehmen und deren Delkredere-Risiko übernehmen. „Der Kapitalismus ist eine ziemlich kriminelle Vereinigung, von der wir alle profitieren.“ Wolfgang J. Reus Handel - Rohrleitungssysteme (RLS) - Werksnutzen Beziehungen Beratung Paketbildung Lagerkonzeption Konditionen nach Leistung Konkurrenzverhalten Handel RLS <?page no="139"?> 23 Handels- und Direktverkauf ‒ den eigenen Weg finden 139 Handelsverkauf a), b) und c) Endverbraucher Installateur Verarbeiter Anlagenbauer Handel Version b), c) Werk 1 Handel Version a) Werk 3 Werk 4 Werk 5 Feinverteilung Lagerhaltung Paketbildung Dekredere-Risiko Werk 2 Historisch gewachsen, arbeiten viele Werke mit ausgewählten Handelsunternehmen, dem Partnerhandel, eng zusammen. Diese Zusammenarbeit kann erfolgreich sein. Veränderungen im Markt, im Umfeld, beim Handel, in der Einkaufspolitik bei Abnehmern sowie beim Handel und bei den Werken zwingen zur dynamischen Analyse und zur Suche nach neuen Wegen, um den zukünftigen Erfolg zu sichern. Wir vergessen, systematisch einen Vorschlag mit der nächstbesten Alternative zu vergleichen. Jeder mögliche Deal sollte am zweitbesten Deal gemessen werden, der zu einer bestimmten Zeit möglich ist. Dies gilt auch ür die Entscheidung in Richtung Handelsund/ oder Direktgeschäft. Erfolgreiche Handelsunternehmen sind schnell, richten z.B. eine Filiale in drei Tagen ein, vervielältigen Bewährtes, setzen bei striktem Kostenmanagement knappste Ressourcen ein, regen die Kunden emotional an, schaffen eine innovative Sortimentspolitik, schöpfen die Standardisierung aus und bieten vielältige Dienstleistungen rund um die Produkte an. Die Personalkosten liegen zwischen 10 und 12% vom Umsatz. Ein Einkäufer betreut ca. 200 bis 400 Produkte. Im Kunststoff-Druckrohrleitungs-Bereich strebt und erreicht der Handel Margen von 20 bis 25%. Jeweils zum Jahresbeginn werden im Fachgroßhandel in Deutschland die Weichen ürs gesamte Jahr neu gestellt. Auch bei anderen Kunden in der Direktvermarktung ist das zeitpunktgerechte Agieren sehr wichtig. Veränderungen im Markt/ Umfeld, in den Werken, im Handelsbereich, Ziele der Werke Es zeichnet sich ein institutioneller Wandel ab. Der zunehmenden Privatisierung steht die Bildung von Netzwerken privater Institutionen gegenüber. Zudem vollzieht sich ein tiefgreifender technologischer Wandel: Die digitale Revolution in den Bereichen Fertigungstechnologien und Steuerungs- <?page no="140"?> 140 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten systeme erzeugt einen hohen Innovationsdruck auf Seiten der Hersteller. eBusiness und Marktplätze setzen moderne Technologien und ein entsprechendes Management voraus. Aber nicht nur interne Faktoren befinden sich im Umbruch. Der Wettbewerb verschärft sich durch eine zunehmende Globalisierung - die Unternehmensgrenzen werden fließend. Dies gilt auch im Handelsbereich. Unternehmen müssen Innovationschancen nutzen und sich differenzieren. Das strategische Management der Kernkompetenzen ist an dieser Stelle eine unabdingbare Voraussetzung ür eine langfristige Unternehmenssicherung.  Kleine und mittlere Wettbewerber, die mit Teilsortimenten in Teilmärkten operieren, verhalten sich äußerst aggressiv und gewinnen Marktanteile.  International tätige Anlagenbauer und Endverbraucher nutzen verstärkt weltweit günstigere Bezugsquellen und sind immer weniger bereit, gemäß Positionierung hochpreisig zu kaufen bzw. zu Preisen, die auch eine sinnvolle Händlermarge einschließen.  Neue Logistikstrukturen, u.a. direkte Lagerhaltung bei großen Anlagenbauern, Verarbeitern und Endverbrauchern (Beispiel Fa. Würth) substituieren die klassischen Systeme.  Moderne Kommunikationsmittel und Bestellsysteme erlauben ein Überspringen der Absatzmittlerfunktion des Handels. Veränderungen in den Werken  Die Ausweitung der Sortimentspalette und die damit verbundene Spezialisierung in der Anwendung sowie umfangreicher werdende Beratung sind vom Handel nicht mehr beherrschbar und zwingen zu mehr Verbrauchernähe.  Der Ausbau der Logistik-Systeme der Werke mit umfangreicheren Lagern, u.a. als Losgrößen-Puffer, jedoch auch bestens geeignet ür eine Feinverteilung, wird mehr und mehr vom Handel ür die direkte Belieferung der Kunden eingesetzt.  Die geschäftliche Kultur verändert sich in vielen Werken. Nach außen wird eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit dem Handel vorgegeben und am Handel vorbei erhalten Endverbraucher eine Umsatzbonifikation. Veränderungen im Handelsbereich  Die zunehmende Konzentration im Handelsbereich, der Zusammenschluss zu Einkaufsverbänden und die damit verbundene Stärkung der Einkaufsmacht größerer Handelsgruppen, die auch eine überregionale (u.a. europäische) Dimension annimmt, ist ür jedes Werk risikobehaftet. <?page no="141"?> 23 Handels- und Direktverkauf ‒ den eigenen Weg finden 141 Die Konsequenz davon sind tiefere Abgabepreise an den Handel ohne Volumensteigerung. Diese Tendenz ührt zu Unbeweglichkeit, Abbau von Service-Leistungen und ördert das Entstehen neuer, kleinerer Firmen, die diese Leistungen ür die Kunden erbringen. Die großen Einheiten haben auch einen Trend zu Händler-Eigenmarken von Billigproduzenten.  Kostenmaßnahmen ühren zu massiv eingeschränkter Lagerhaltung vor Ort.  Große Herstellerunternehmen stärken ihre Vermarktungstiefe durch gezielten Aufkauf von Handelshäusern.  Konzernhändler in D wie HTI, Thyssen Schulte, Spaeter und Richter & Frenzel sind unterschiedlich organisiert, sowohl bei den Abläufen als auch in der Gesellschaftsform. Gemeinsam ist ihnen das Bestreben, ür alle Niederlassungen, unabhängig von der jeweiligen Leistung in der Marktbearbeitung, die gleichen Konditionen zu erhalten. Die Marktmacht erlaubt es häufig dieses Bestreben durchzusetzen. Konzernentscheidungen beim Handel nehmen keine Rücksicht auf strategische Marktausrichtung der Werke, u.a. neue Organisationsformen. Der Stellenwert des Lieferanten-Umsatzes hat eine große Bedeutung. Zu den 5 bis 10 Wichtigsten zu gehören ist erfolgsentscheidend.  Starke Handelsgruppen fordern oft von den Werken einen Verzicht von Direkt-Lieferungen bei bestimmten Sortimenten.  Bei Konzernunternehmen erfolgen teilweise regionale Entscheidungen, die nicht mit den Werken abgestimmt werden und die zu Marktanteilsverlusten ühren können. Falls die Werke mit qualifizierten Neugründungen durch ehemalige Mitarbeiter kooperieren, um Marktanteile zu sichern, werden diese von den Konzernzentralen massiv unter Druck gesetzt, damit keine Belieferung erfolgt. Beispiele ür historische Veränderungen in diesem Zusammenhang: Schließung Neugründung Thyssen Schulte Augsburg, 1981 R & F Thyssen Schulte Bad Vilbel, 1982 KHG Karben Thyssen Schulte Karlsruhe, 1987 KHK Karlsruhe Herzog (Hoesch) Herzog Plastic Esslingen Spaeter Forum Ziele und Zielgruppen der Werke ‒ beispielhafte Formulierung Das Werk verkauft zu höheren Preisen als der Wettbewerb nicht austauschbare Markenprodukte über den örtlich lagerhaltenden Handel oder direkt an Kunden in expandierenden Teilmärkten. Damit erzielen das Werk und der Handel dauerhaft überdurchschnittlichen Ertrag. <?page no="142"?> 142 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Die Zusammenarbeit mit dem Handel wird leistungsorientiert geändert und ausgebaut, die Direktvermarktung wird weich ohne Störung der bestehenden Beziehungen nach Marktsegmenten und Produktgruppen weiter aufgebaut, um die Marktanteile zu sichern und zu steigern. Das Werk will bei allen Marktsegmenten und Zielgruppen, die eine hohe Zahl, eine breite geographische Streuung und besonders nachgefragte Produkte haben, die Abwicklung über den Handel optimieren, vor allem bei kleinen und mittleren Endverbrauchern sowie Installateuren, Verarbeitern und Anlagenbauern. Dies besonders bei Produkten, die im harten Wettbewerb stehen, gleichartig, ähnlich oder gar austauschbar und genormt sind, keinen besonders hohen Beratungsaufwand haben und sich bei zusätzlich erforderlicher Paketbildung wirtschaftlich in der Feinverteilung über den Handel vermarkten lassen. Dazu zählen u.a.: Rohre, Formteile und Handarmaturen, evtl. Halbzeuge. Bei großen Abnehmern sowie bei den besonders beratungsintensiven Produkten erfolgt der konsequente, schrittweise und abgestimmte Aufbau der Direktvermarktung, u.a. große Anlagenbauer auch mit internationaler Ausrichtung, große Verarbeiter, Installateure, Endverbraucher, Versorgungsunternehmen. Eine Alternative dazu ist ein entsprechendes Know-how und Kapazitätsaufbau beim Handel. Als Produkte eignen sich daür: Aktoren, Industrie-Armaturen Metall oder Kunststoff, PVDF RLS, Doppelrohr, Automatik-Armaturen, Pumpen, Mess- und Regeltechnik sowie Kunststoff-Schweißmaschinen. Weiter überall dort, wo der Handel an Wettbewerbsprodukten festhält sowie bei Produktneueinührungen des Werkes. Ebenso überall, wo die eigene Logistik-Struktur die Bedienung ohne Handel wirtschaftlich zulässt. Hier ist auch der Einsatz eines selbstkontrollierten Handelshauses denkbar. Jedes Werk sollte seine Unabhängigkeit sichern sowie selbst entscheiden, welche Kunden es direkt beliefert. Mit der Direktvermarktung ist eine Erhöhung der Wertschöpfung anzustreben. Die Zusammenarbeit mit dem Handel muss regelmäßig überprüft werden, um die Interessen der Zielgruppen abzudecken. «Mein Vater lehrte mich: Versuche nie, aus einem Geschäft den ganzen Vorteil ür dich allein zu ziehen; lass' den andern auch daran verdienen, denn wenn du einmal den Ruf hast, immer allein zu profitieren, wirst du nicht viele Geschäfte machen.» Jean Paul Getty <?page no="143"?> 23 Handels- und Direktverkauf ‒ den eigenen Weg finden 143 Leistungen, Zusammenarbeit, Beurteilung von Handelspartnern Die Veränderungen ergeben sich aus dem Geschäft, das vom Handel geördert wird, und aus der Aufstellung der Bereiche, wo der Handel hindert: Ausweitung für das Werk: Handel hindert, fördert Sortiment a / Werk stark MA  Bindung ans Werk Sortiment b / Konkurrenz stark  Bindung an Konkurrenz Sortiment c  Historisch beim Wettbewerb Sortiment d  Handel vertraglich gebunden Sortiment e  Technik nicht ausreichend Sortiment f  Preis zu hoch Sortiment g  Kein Know-how beim Handel Ebenso aus den vom Handel erwarteten Werksleistungen der erforderlichen Kommunikation, der Handelstreue des Werkes, den Leistungen des Fachhandels, der Logistikstärke und der Politikähigkeit: Handel akzeptiert und erwartet vom Werk: Einzigartigkeit Sonst erfolgt: Austausch oder Parallelverkauf Stärke, Marktanteil, Image hohe Marge geringe Kosten / Bearbeitungsaufwand Kundennachfrage persönliche Beziehung / Kommunikation Vertrauen, Treue überschaubare Produktpalette logistische Vernetzung Lieferservice Projektbearbeitung, Anwendungsberatung Schulungen Marktinfos Unterstützung gegen Wettbewerb <?page no="144"?> 144 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Leistungen vom Fachhandel für das Werk: Feinverteilung sichern / Logistikstärke Das Werk will die Sicherung und den Ausbau der Aktivitäten mit leistungsstarken Handelspartner Paketbildung vornehmen Zahlungssicherheit erhöhen persönliche Beziehungen technische Kompetenz kostenoptimierte Abwicklung hohen Margenpreis erhalten / Preispolitik Marktausschöpfung erreichen / Werbung Marktanteil ausbauen Markttransparenz vorsehen Wettbewerb zurückdrängen Werkstreue Produktfähigkeit Zusammenarbeit Handel / Logistik / Leistungen Logistikstärke Handel: - Lieferservice - Lagerumfang o Disposition o Warenannahme o Ein-, Um- und Auslagen o Kommissionieren o Lagerraum o Warenbestand o Abholverkauf o Auslieferung Zusammenarbeit Handel: Preis- und Rabattpolitik - Preisliche Flexibilität o zur Absatzausweitung o zur Erhöhung der Kundentreue o Erhalten von Hochpreisen o preiswert verkaufen o zur Konkurrenzabwehr o zeitliche Umsatzsteuerung o Werkauslastung - Rabattkomponenten; Leistungskomponenten konsequent einhalten - Intern gut überschaubar, einfach, geeignet für optimierte Auftragsabwicklung - Extern geringe Transparenz, jedoch handhabbar, mit Charme und Anreiz für die Kunden - Im Markt durchsetzbar! <?page no="145"?> 23 Handels- und Direktverkauf ‒ den eigenen Weg finden 145 Bei Komponenten und Systemen stellt sich oft die Frage nach den sinnvollen Bereichen ür die Handelsvermarktung und die Direktvermarktung: Handel / Direkt ‒ Komponenten und Systeme Rohre Fittings Armaturen PVDF Automatik M+R PVC, ABS, PP, PE PFA Service/ Produkt Preis Promotion Empfundener Wert Händlerbereich Systeme Customizing Komponenten Technische Beratung Direktbereich Um die Händler zu beeinflussen, muss man sie ühren. Um sie ühren zu können, muss man sie analysieren und bewerten. Über die Beurteilung von Handelspartnern stellt man die Leistungsähigkeit fest: Beurteilung von Handelspartnern Leistungskriterien Gewichtungsfaktor 1-10 Bewertung Punkte I. Betriebswirtschaftliche Kennziffern - Umsatz - Ertrag / Margen - Lagerumschlag - Bonität 3 II. Zusammenarbeit / Marktpolitik - Konkurrenzeinsatz - Risikobereitschaft - Informationsverhalten 4 <?page no="146"?> 146 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten - Politikfähigkeit - Preispolitik / Rabatte geographische Position / Deckung - Kundenselektion III. Image, Qualität, Bonität - ISO 9001-Lieferanten - ISO-zertifiziert - Image nur hohe Qualität 2 IV. Handelsleistung - Verkaufs-/ Marktbearbeitungspotenzial - Service, Kundenschulung - Lieferbereitschaft ab Lager Handel gut geschulte Mitarbeiter - Rat. Auftragsbearbeitung / Bestellverhalten / Edifact - Packagebildung 5 V. Personal - Personalführung - AD / ID - Organisation - Kontinuität 4 Danach sind Konsequenzen in Richtung Veränderungen erforderlich. Die guten Partner sind über Konditionen, Übergabe neuer Sortimente und Zusatzleistungen zu stärken. Bei den schwachen Händlern erfolgt eine Neuorientierung über Konditionenkürzung, Beschneidung beim Sortiment und Verlagerung auf gute Partner. Es muss eine offene, eindeutige Kommunikation zum Handel erfolgen, sonst bleibt der Erfolg in der Zusammenarbeit aus. <?page no="147"?> 23 Handels- und Direktverkauf ‒ den eigenen Weg finden 147 Partnerhandels-Kommunikationsmatrix Kommunikationsmittel Werk - Umfang und Inhalt definieren Ebene Handel GL VKL/ SPL ADM PM/ Innend. Angebote Messen Dokum. Verk. Prod. Monats- Werbung Gespräche Gespräche Gespräche Gespräche Aufträge Videos Infos I nfos zeitschrift Unternehmensleitung Produktmanagement Spartenleiter Facheinkauf Niederlassungsleiter Fachverkäufer Außendienst Disponent Lagermitarbeiter Marketing/ Werbung EDV-Mitarbeiter Controlling/ Buchhaltg Direktvermarktung: Vorteile / Nachteile, Chancen / Risiken Werk direkt ja, wenn: neue Produkte eingeührt werden der Anlagenbauer, der Endverbraucher es wollen die Leistung des Handelspartners nicht ausreicht komplexe Systemlösungen erforderlich sind ein spezifisches Produkte-Know-how notwendig ist die Leistung des Handelspartners nicht bezahlt wird der Handelspartner Wettbewerbsprodukte bevorzugt Erfolgreiche Direktvermarktung erreicht folgende Punkte: 1. Wachstum durch Ausbau und Investition in die Marktbearbeitung 2. Schnelle Umsetzung vom Sortimentsbedarf 3. Kundennähe direkt 4. Ausrichtung auf Leistung 5. Wachstum und Ertrag unabhängig von der Konjunkturentwicklung 6. Entwicklung mit eigenen Leistungen und Stärken Bei Stärkung der Direktvermarktung bestehen Chancen und Risiken: Das Risiko bei schlagartiger Trennung von den heutigen Handelskonzernunternehmen liegt ür einzelne Werke hoch, bei besonders leistungsähigen Einzelhändlern noch höher. Mit der Trennung verbunden ist die eventuelle Einschaltung von Billig-Anbietern und der verstärkte Preisdruck. <?page no="148"?> 148 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Zu mindern ist das Risiko durch den Ausbau des Vertriebs-Informationssystems des Werkes, u.a. auch mit der Erfassung und Analyse der Warenempänger aus der Auftragsabwicklung. Das Risiko bei der Trennung ist umso grösser, je qualifizierter ein Handelshaus am Ort ist, je besser die Beratung, die Lagerhaltung und die Kundenbeziehungen sind. Eine gute Kundennachfrage nach der starken Werksmarke mindert das Risiko und kann durch entsprechende Werbemaßnahmen angeheizt werden. Ebenso gilt dies ür den Aufbau der Zahl der Außendienstmitarbeiter ür die Marktbearbeitung, womit eine höhere Kundentransparenz geschaffen wird. Hinzu kommt die Möglichkeit, die ür das Werk wichtigen und starken Handelshäuser über mehr gemeinsame Marketing-Aktionen an das Haus zu binden. Direktmarketing: Chancen / Risiken Risiken: - Reaktion Handel - Delkredere - Stärkung von Wettbewerbern, Billiganbieter Chancen: - Händler, die schlafen, wachen auf - Ausbau Marktanteil mit beratungsintensiven Produkten - Kundennähe - Neukundengewinnung - Wertschöpfung Die Händler legen starken Wert auf Werks-Dienstleistungen, u.a. bei der Bestellabwicklung, der Logistik und der Marktbearbeitung. Schnelle, innovative Lösungen wie CAD, elektronischer Katalog, optimale Dokumentation, Vertriebsinformations-Systeme, DATANORM und EDIFACT schaffen einen Wettbewerbsvorsprung. Diese Lösungen ühren auch dazu, den Weg zum Verbraucher, zum Kunden zu verkürzen und damit die Funktion des Handels in Frage zu stellen. Der Weg zu einem Mehr an Direktvermarktung muss obige Hilfsmittel intensiv nutzen. Die Chancen ür eine Übernahme des Handelsumsatzes steigt mit der Steigerung den Beratungs- und Beziehungsleistungen des Werkes. Die gute Bonität von starken Handelshäusern bzw. -gruppen bzw. -konzernen bietet Vorteile in der Abwicklung und mindert das Delkredere-Risiko ür die Werke. Die Nutzung der Handelsspanne als höhere Wertschöpfung und zur Verstärkung der Marktbearbeitung ist möglich. <?page no="149"?> 23 Handels- und Direktverkauf ‒ den eigenen Weg finden 149 Bei einem extremen Markt-Preisdruck wird die verbleibende Spanne (Rabattgestaltungsraum) so eng, dass eine Deckung der Handelsleistungen nicht mehr möglich wird und man auf diese verzichten muss. Die von einzelnen Werken in den letzten Jahren durchgeührte Händleranalyse nach Deckungsbeiträgen kann verfeinert werden. Die Erkenntnisse müssen konsequent bei den Konditionen, Bonifikationen und Zusatzleistungen umgesetzt werden. Zu der Preis- und Rabattpolitik, wie oben dargestellt, mit dem Ziel, die Handelsleistungen im Gleichgewicht zu den Konditionen zu halten, gehören natürlich auch Kriterien der Frachtkostensenkung und der Optimierung der Auftragsstruktur in Kombination mit der Verügbarkeit vor Ort. Die Bedeutung von Händlern die auch Verarbeitungs-, Installations-, Planungs- und Anlagenbaufunktionen übernehmen, nimmt zu. Die Qualifikation ür das Geschäft ist normalerweise bei dieser Kategorie höher als bei den reinen Händlern. Bei der Stärkung des Direktvertriebs ist die strategische Allianz mit einem oder mehreren Herstellern zur notwendigen Gesamtpaketbildung ür den Bereich Rohrleitungssysteme beim Kunden wertvoll. Mit den wachsenden Möglichkeiten im Internet verändern sich auch die Beziehungen zwischen Werk und Handel. Die Zusammenhänge sind nachstehend zusammengefasst: Handel: Industrie und das WWW - Internetintegration aller Wertschöpfungsbeiträge der Beteiligten - Händler, die nur bestellen und wieder verkaufen, geraten mehr unter Druck - dieser Kostenfaktor lässt sich ausschalten - Händler mit Wertschöpfung, mit Nutzenzuwachs u.a. Beratung, Service und Logistik werden gefragt bleiben - Markttransparenz, Informationen über Produkte, Leistungen, Preise leichter und damit verstärkt übers Internet - Individuelle, persönliche Vorortbetreuung bietet Handel Chance - u.a. proaktiv Navigation aus der Informationsflut übernehmen Die Handelspartner müssen eng geührt werden, sonst beginnen sie ein Eigenleben nicht immer im Sinne des Unternehmens. Es gibt Produkte, ür deren Vermarktung bei einer Reihe von Händlern kein Know-how vorhanden ist. Hier gilt es die Kompetenz dort aufzubauen oder direkt zu verkaufen. <?page no="150"?> Kundenertragswerte prägen den Erfolg, analysieren ‒ wie erhöhen? Firmen machen mit Kunden Umsätze und freuen sich, wenn diese kräftig steigen. Doch man muss schon näher hinsehen, um zu beurteilen, ob es Umsätze sind, die den Ertrag einer Firma ördern oder schmälern. Gehen Sie nicht in die Falle des einen Grunds. ür Erfolg und Scheitern gibt es oft viele Gründe. Die geforderten und schnell gewährten oder die hart verhandelten Preisnachlässe oder die Zugeständnisse unter Wettbewerbsdruck sind neben dem Betreuungsaufwand entscheidend. Verbringt man zu viel Zeit mit einem Kunden, fehlt diese bei der Betreuung anderer Kunden. Gewinn ‒ Zukunft - Gewinn ist die Differenz zwischen Ertrag und Aufwand (Ertrag = Leistung = Umsatz) (Aufwand = Fixkosten + variable Kosten) und hat in jedem Unternehmen eine eigene Struktur - Gewinnentwicklung und Gewinnzusammensetzung sind zusammen mit den Kundenertragswerten zu beobachten und zu planen, um die Unternehmenszukunft zu sichern - Wie analysiert man den Gewinn, um zu erkennen, ob er nachhaltig, robust, stabil, tragfähig und zukunftsfähig ist? Gewinnanalyse: Gewinnauswirkung? - Auslastung/ Umsatz geht um 5 / 10 / 15% zurück? - Preise sinken um 5 / 10 / 15%? Durchsetzungsstärke Vertrieb? - Materialeinkauf um 5 / 10 / 15% höher? Abwehrstärke Einkauf? - Senkung Fixkosten um 5 / 10 / 15% bei Erhalt des Kundennutzens? - Break-even-Lage und -Veränderung? - Signalisiert das Controlling rechtzeitig bei der Gewinnentwicklung und den <?page no="151"?> 24 Kundenertragswerte prägen den Erfolg, analysieren ‒ wie erhöhen? 151 Kundenertragswerten Veränderungen bei Nachhaltigkeit, Robustheit, Stabilität, Tragfähigkeit und Zukunftsfähigkeit? Ein Gleichgewicht aus angemessen guten Stückerlösen, niedrigen Fixkosten und kontrollierbaren variablen Kosten bildet die Basis ür eine starke und erfolgreiche Gewinnentwicklung. Ertragswerte von Kunden Kundenertragswerte: System KEW Modulare Analyse Kundenertragswerte: ein erprobtes, dynamisches Verfahren: - Berechnet wird der Kundenertragswert/ -verlust einzeln für alle Kunden der Firma. Deckungsbeitragsbasiert werden ca. 40 quantitative und qualitative Kriterien, die aktuelle, langfristige und zukünftige Aspekte beinhalten, verwendet, u.a. Beratung, Nachlässe, Konditionen, Aktionen, Werbung. - Das System KEW dient dazu, sowohl im Innen- und Außendienst, bei den Tochtergesellschaften als auch im eingesetzten Marketing-Mix die Effizienz, den Return on Investment zu erhöhen, die wirklich ertragreichen Kunden zu erkennen, die Betreuung entsprechend zu fokussieren und Maßnahmen zur Optimierung einzuleiten. Kundenertragswerte Ranking nach KEW HP in T€ 2014 Firma: ...................... Bearbeiter: .................. <?page no="152"?> 152 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Kundenwertanalyse - Legende bis DB2 Das Haupt-Prinzip ist, möglichst viel von dem direkt ür den Kunden entstehenden Aufwand diesem zuzuordnen. D.h. die Vertriebs-Gesamtkosten werden möglichst genau und sinnvoll auf alle Kunden umgelegt. 1 2 Ges <?page no="153"?> 24 Kundenertragswerte prägen den Erfolg, analysieren ‒ wie erhöhen? 153 2 AD - Außendienstmitarbeiter / Handelsvertreter Kennung 4 Kunden-Nr. / Debitoren-Nr . 6 Marktsegment / Branche nach Firmendefinition ‒ Chemie, Maschinenbau … 7 Zielgruppe ‒ Endverbraucher, OEM, Planer, Installateur …. 8 Kunde Kategorie ‒ Definition der Firma : A (Apostel), S (Söldner), G (Geiseln), T (Terroristen) siehe unten 9 Kunde seit dem Jahr - z.B. 2014 10f Umsätze ‒ Fakturierung Waren und Dienstleistungen netto 18 U-Ziel ‒ Geplanter Umsatz Jahr 19 Potenzial Kunde T€ ‒ Einkaufspotenzial an Produkten / Dienstleistungen der Firma 20 Anteil Firma % ‒ Ist-Umsatz netto Jahr (17) / Potenzial (19) × 100 21 DB1 T€ ‒ Deckungsbeitrag 1: Umsatz minus Material-Dienstleistungskosten 22 DB1 % v. Umsatz ‒ (21) / (17) × 100 23 Kosten Zahlung ‒ Zinsen Zahlungsfrist, Skonto, Mahnungen u.a. 24 Anzahl Besuche ‒ bezogen auf den einzelnen Kunden im Jahr AD und sonstige Mitarbeiter der Firma 25 Kosten Besuche ‒ normal bezogen auf den betreuenden AD mit Zuschlag Vertriebsührung 27 Kosten Angebote ‒ Anzahl Angebote × durchschnittliche Kosten eines Angebotes der Firma 28 Kosten AB´s ‒ (AB) Auftragsbestätigung Anzahl × durchschnittliche Kosten einer Auftragsbestätigung der Firma 34 Kosten Kommunikation ‒ vernünftige Umlage der gesamten Kosten, Telefon, Fax, E-Mail-Brief u.a. 36 Sonstige Kosten ‒ Rest Vertriebskosten auf alle Kunden DB! -anteilig umgelegt 37 DB2 T€ ‒ Deckungsbeitrag 2: Deckungsbeitrag 1 minus den direkt zuordenbaren Kosten von (23) bis (36) <?page no="154"?> 154 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Kundenertragswert Legende bis KEW H+P Dieser Kundenertragswert KEW H+P beinhaltet über korrigierende zusätzliche quantitative und qualitative Einstufungen mit Hilfe einer Multi-Zuordnung langfristige und zukünftige Aspekte. Gesamt-Multi max. 1,3 KEW H+P = DB2 × Mm × Mk × Mj × Ms × Mp Spalte aus DB2 Korrektur- Multi Kunden - Aspekte Einstufung min Einstufung Einstufung Einstufung max 6 Mm Ranking Marktsegmente Soll 1 1,06 8 Mk Kunde Kategorie T 0,94 S 0,98 G 1,02 A 1,06 9 Mj Kunde seit dem Jahr > 2J 1,02 > 4J. 1,04 > 6J. 1,06 15- 17 Ms Umsatzsteigerung +5% 1,02 +10% 1,04 +20% 1,06 20 Mp Umsatz-Anteil Kunde am eigenen Potenzial <40% 0,96 <60% 0,98 <80% 1,00 >80% 1,02 Entwicklungspotenzial, Referenzkunde, Technologieführerschaft System der Kundenertragswert-Analyse nach einem erprobten dynamischen Verfahren von H+P (KEW H+P © ). Das System stellt den Kunden-Ertragswert / Verlust einzeln ür alle Kunden einer Firma dar. Betrachtet werden u.a. Beratung, Konditionen, Nachlässe, Aktionen, Werbung, Lagerhaltung. Deckungsbeitragbasiert werden quantitative und qualitative Kriterien, die aktuelle, langfristige und zukünftige Aspekte beinhalten, verwendet. Damit kann man eine Kunden-Ertragswert-Rankingliste erstellen. Mit dieser Liste, die man kontinuierlich fortschreiben kann, sind die Geschäfts- ührung und die Vertriebsleitung in der Lage, Maßnahmen zur Optimierung einzuleiten. Der Außendienst kann damit die Arbeit bei einzelnen Kunden falls erforderlich neu gestalten. KEW: Aussagen und Hinweise von Systemnutzern - Wir waren erstaunt über einige negative Kundenertragswerte - Erfolgreiche Systemeinführung mit vorhandenen Daten - Unter Außendienst nutzt die Werte zur Effizienzsteigerung - Die Vertriebsleitung hat ein wertvolles Führungsinstrument <?page no="155"?> 24 Kundenertragswerte prägen den Erfolg, analysieren ‒ wie erhöhen? 155 - Unser Anreizsystem im Verkauf wird damit bereichert - Wir haben den Marketing-Mix auf ertragreiche Kunden fokussiert und den Return on Investment gesteiger. Der Kundenertragswert muss als Führungskennwert immer verfolgt werden. Bei negativer Entwicklung sind Konsequenzen umgehend zu ziehen. <?page no="156"?> Vertriebsorganisationen erfolgreich zusammenführen Oft stehen Unternehmen u.a. nach Akquisitionen vor der Situation, dass sie sich überlappende Funktionsbereiche optimieren müssen. Dies ist nicht gerade einfacher, wenn unterschiedliche Kulturen vorliegen. Wenn man zwei oder mehrere Vertriebsorganisationen zusammenühren möchte, stehen eine Reihe von Problemen und Fragen an. Welches sind die richtigen Standorte, welche Qualifikationen der Mitarbeiter sind ür die definierten späteren Aufgaben erforderlich, welche Anzahl Mitarbeiter wird u.a. benötigt? „Zweck und Ziel der Organisation ist es, die Stärken der Menschen produktiv zu machen und ihre Schwächen unwesentlich.“ Peter Drucker Abhängig von Vision und Strategie können Einsparungen, Halten der Mitarbeiter oder Aufbau der Mannschaft, um über eine Expansion Marktanteile zu gewinnen, das Ziel sein. Um Herauszufinden welche Mitarbeiter ür welche verbleibenden und ür welche neuen Aufgaben die beste Qualifikation haben, muss man mit ihnen sprechen, sie beurteilen, auswählen und entscheiden. Nicht in der Möglichkeit wohnen, nicht alle Optionen offenhalten oder verfolgen. Sich ür wenige erfolgversprechende Optionen entscheiden. „Wenn ein Geühl der Dringlichkeit und das Verlangen, eine Herausforderung zu bestehen, die Organisation durchdringen, wird sie unweigerlich schneller.“ Matthias zur Bonsen <?page no="157"?> 25 Vertriebsorganisationen erfolgreich zusammenführen 157 Wie nähert man sich dieser anspruchsvollen Aufgabe? Natürlich kennen die Führungskräfte die Mitarbeiter in den einzelnen Firmen bzw. Bereichen normalerweise recht gut. Diese Kenntnis ist wichtig und sollte entsprechend bewertet und genutzt werden. Sie hat sich bei der Zusammenarbeit entwickelt und ist natürlich durch die individuellen, also uneinheitlichen Maßstäbe geprägt. Ebenso wichtig sind die Einschätzungen und Vorstellungen der Mitarbeiter selbst, die einfließen sollten. Beispielhaft die Vorgehensweise beim Innendienst der Firma F32 Die Neuorganisation des Außendienstes bei F32 erfordert auch eine Neustruktur des Innendienstes (ID) der bisher ca. 48 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dabei sind die aktuellen und zukünftigen Aufgaben der Außendienst- und der Innendienstmitarbeiter und deren optimale Anzahl zu erarbeiten. Der Umsatz pro Mitarbeiter im Außendienst lag im Durchschnitt bei 3,8 Mio. €, mit einer Abweichung von minus 60% und plus 50% im Innendienst bei 2,8 Mio. €, mit einer Abweichung von minus 30% und plus 25%. Eine besondere Definition bedurften noch die Prozesse Export, das Handelsgeschäft, die Projektbearbeitung, der Lagerbewirtschaftung, von Lagerstandorten, ERP einheitlich mit SAP und des speziellen Vertriebsinfo-Systems. Hinzu kam noch die Berücksichtigung der notwendigen Straffung des Sortiments. Um eine optimale und zukunftssichere Ausrichtung zu erreichen, die sozial, leistungsgerecht ür die Mitarbeiter auch nachvollziehbar neutral in der Auswahl vorzunehmen, wurde ein mit der Geschäftsleitung von F32 abgestimmter Weg von Hillinger+Partner (H+P) wie folgt nach der Zieldefinition durchgeührt: Ziel : Gestaltung eines effizienten, von Bedarfsträgern und Kunden gern kontaktierten Innendienstes ür das Gesamtprogramm von F32, mit allen Produkten, der bisher separat operierenden vier Firmen, mit einer optimalen Anzahl von motivierten, teamorientierten, qualifizierten und leistungsstarken Mitarbeitern (m / w) an einem oder mehreren Standorten bezogen auf die mittelfristige Umsatzplanung. 1. Abstimmungen, Entscheidungen und Formulierung von Vision und Strategie. Definition der Organisationsform zwischen Geschäftsleitung F32 (GL) und H+P - Überlegungen zentral oder dezentral, Kriterien zu Marktsegmenten, Kundengruppen, Konkurrenz, regionale Besonderheiten, der Führung, Verkaufsbüros sowie den auch zukünftig erforderlichen Mitarbeiter-Qualifikationen u.a.m. 2. Standortüberlegungen - u.a. ein Innendienststandort in D oder 2 bis 3 Standorte <?page no="158"?> 158 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten 3. F32 gibt H+P das Mengengerüst pro Firma / Mitarbeiter (m/ w) Anzahl Angebote, Aufträge, Positionen, Telefonate etc. nach Checkliste auf. 4. Aufgaben- und Leistungsanforderungen feststellen bzw. definieren - Qualitätsansprüche und Mengengerüste nach ca. 20 Kriterien mit Benchmark-Abgleich. 5. Eine Fragebogenaktion der GL von F32 (Fragebogen von H+P erstellt) wird gleichzeitig bei allen Innendienstmitarbeitern und deren Vorgesetzten zu 10 wesentlichen Kompetenzen und Aufgaben der Innendienstarbeit durchgeührt. 6. Auswertung der Fragebogenaktion nach 5. zusammen mit den Basis-Personalbögen durch H+P. 7. H+P ührt mit den ID-Mitarbeitern persönliche Interviews von ca. 30 Minuten Dauer durch, zum Hinterfragen der Antworten in den Fragebögen und zur Feststellung der mündlichen Ausdrucksweise und Ausstrahlung. 8. Auswertung der Interviews durch H+P. 9. Aus obigen Auswertungen ührt H+P eine neutrale Beurteilung der Mitarbeiter nach abgestimmten Kriterien durch und erstellt eine begründete und bewertete Rankingliste der ID-Mitarbeiter (m/ w) mit wichtigen Einzelkriterien im Soll-/ Ist-Vergleich. 10. Entscheidung der GL von F32 über die Gestaltung des neuen Innendienstes. Nach Durchührung obiger Punkte 1-9 wurde die Entscheidung der GL von F32 wie folgt umgesetzt: An einem zentralen Innendienst- und Lagerstandort wurde bei einer geplanten Umsatzsteigerung von 10% pro Jahr ür vier Jahre mit 40 Innendienst-Mitarbeitern/ innen gestartet. 34 kamen aus der bisherigen Organisation, 14 schieden aus diversen Gründen aus und 6 wurden mit passender Qualifikation neu eingestellt. Die Umsatzsteigerung wurde, bei erheblich reduzierten Kosten auch dank der gelungenen Neuorganisation im Außendienst, sogar überschritten. Gut überlegte Veränderungen im Unternehmen sind ür den nachhaltigen Erfolg wichtig. "Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann." Charles Darwin "Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen." Chinesisches Sprichwort <?page no="159"?> 25 Vertriebsorganisationen erfolgreich zusammenführen 159 Der Planungsirrtum ührt dazu, dass man sich sehr oft zu viel vornimmt. Bei Projekten werden Terminangaben und Nutzen häufig überschätzt, hingegen Kosten und Risiken unterschätzt: Den Blick auf ähnliche Projekte in der Vergangenheit richten sowie an Unerwartetes denken. Diese Aufgabe der Zusammenührung erfordert eine besonders qualifizierte Führung mit viel Fingerspitzengeühl. Es sind viele, durchaus aufwendige Mitarbeitergespräche und Beurteilungen vorzunehmen. In solchen Projekten ist ganzheitliche Vorgehensweise wertvoll. Die Führung auf verschiedenen Ebenen ist stark gefragt. Eine gute externe Beratung hilft, interne Netzwerke, bei den Beurteilungen nicht zu stark wirken zu lassen. <?page no="160"?> Kundenbefragung als Basis zur Neuausrichtung / Revolution Unwahrscheinliche Ereignisse sind zwar selten, aber durchaus möglich. Es sind keine Wunder. Die Basis ür den Auftrag der Firma F36 bildete das Angebot der Unternehmensberatung H+P „Marktanalyse Sicherheitsarmaturen Schweiz“ mit folgenden Modulen und Inhalten: Modul A - Analyse intern Firma F36 und deren Lieferanten Modul B - Erhebung externer Marktdaten, Kundenbefragung Modul C - Beratung zur konkreten Neuausrichtung und zu den Optimierungen „Wer anderen etwas vorgedacht, wird jahrelang erst ausgelacht. Begreift man die Entdeckung endlich, so nennt sie jeder selbstverständlich.“ Wilhelm Busch In dieser Darstellung der Beratung erfolgt eine Beschränkung auf den Teil der Kundenbefragung. Staunen Sie nicht, dass es den Selbstselektionsfehler gibt. Ohne einige verlorene Kunden liegt die falsche Stichprobe bei einer Kundenzufriedenheitsanalyse vor. Es ist bekannt, dass eigene Firmenbefragungen nicht die tatsächliche Wahrheit offenlegen. Neutrale Dritte bekommen bei richtiger Fragestellung ehrlichere Antworten. Zusammen mit dem Auftraggeber wurde zunächst ein Fragebogen ür die schriftlichen Kundeninterviews entwickelt. Dabei konnten verschiedene Funktionsbereiche ihre Fragenwünsche einreichen. Wie beurteilen die Kunden die Stärken und Schwächen von F36 und deren Sortiment, Verbesserungspotenziale beim Auftraggeber aus Berater- und Kundensicht u.a.m.? <?page no="161"?> 26 Kundenbefragung als Basis zur Neuausrichtung / Revolution 161 Nach der Auswertung wurden die Fragen ür die telefonischen Interviews zwecks Vertiefung definiert. Definition (Zielsetzung, Kundenauswahl, Form - schriftlich, telefonisch) Durchührung und Auswertung der Kundeninterviews durch H+P differenziert nach den deutsch- und nach den französischsprachigen Kunden und Bedarfsträgern. Die definierten Fragebögen sieht man in den folgend dargestellten Auswertungen. • Eckdaten schriftliche Befragung : Befragte Firmen: 564, deutsche Kunden: 334, deutsche Bedarfsträger: 94, französisch sprechende Kunden: 112, französische sprechende Bedarfsträger: 24, Rücksendungen: 93, Rücklaufquote 17%. Nach den Ergebnissen der schriftlichen Befragung waren u.a. telefonisch besonders zu hinterfragen die Punkte Preis-/ Leistungsverhältnis und Dokumentation. Eine Lieferantendifferenzierung fokussiert auf P und L. Die Unterschiede zwischen Gesamteindrücken und Detailpunkten sowie die Wettbewerber zu P und L. • Eckdaten telefonische Interviews : Interviewte Firmen: 16 in deutscher und 13 in französischer Sprache. Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung wurden durch die telefonischen Interviews bezüglich einer sehr guten technischen Beratung und einem zu prüfendem Preis-/ Leistungsverhältnis gefestigt. Bei der Dokumentation ist eine differenziertere Betrachtung erforderlich. Zu unterscheiden ist zwischen der produktbegleitenden Dokumentation (Zertifikate, Zulassungen u.a.) und der Dokumentation zur Produktauswahl (technische Druckschriften, Broschüren, Kataloge) jeweils auf deutsch und französisch. Es sind Überlegungen zur Einsprachigkeit, das Aufnehmen verschiedener Suchwege und einer gebundenen Katalogversion anzustellen. Mit einer optimierten Dokumentation kann man sich in diesem Markt vom Wettbewerb abheben. Bei der Anzahl der Interviews in den Regionen ist die Bewertung des Punktes „Wer berät Sie bei F36 technisch mit besonderer Qualität? “ sensibel vorzunehmen. Der Bekanntheitsgrad von P und L sollte in CH erhöht werden. Die Frage, inwieweit die Gesprächspartner bei den Firmen ür F36 entscheidend sind und fundiert Auskunft geben können, ist bei der nächsten Kundenbefragung, im Vorfeld, genauer zu prüfen. Die Zusammenfassung der Interviews ist nachfolgend dargestellt. Die 29 Einzel-Interviews liegen bei F36 vor. Wir empfehlen eine weitergehende Auswertung der Interviews durch AD und VL. Es gibt einige weitergehende verwertbare Hinweise der Kunden. <?page no="162"?> 162 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Kundenbefragung zum Thema Lieferanten: Antworten zu bezogenen Produkten von 93 Rücksendungen P 21 L 57 G 64 M 15 S 25 Auswertung schriftliche Antworten Kundenzufriedenheit ‒ Qualitative Hinweise: Was sollte F36 bei den Leistungen verändern?  Vorsicht bei den Preisen. Ist im Preis-/ Leistungsverhältnis an der oberen Grenze. (Schieber)  R bietet, was wir von einem guten Partner erwarten.  Auftragsabwicklung viel zu langsam, Auftragsbestätigung 10 Tage nach Bestellung! Mit Änderung im Liefertermin (5 Wochen später als Wunschtermin), nach Änderungswunsch auf schneller lieferbares Gehäuse in GGG40 wieder 5 Tage warten, bis Auftragsbestätigung eintrifft.  Übersichtlichkeit der Dokumentation.  Bei einem Wechsel im Produktportfolio sollen die Kunden unverzüglich informiert werden (z.B. Berstscheiben).  Verbesserung an Produktion Druckminderer M vorantreiben.  Diminuer les prix ‒ beaucoup plus cher que la concurrence!  Wir sind mit der Leistung betreff Beratung und Service sehr zufrieden. Die Firma F36 wird hoffentlich in Zukunft weiter an diesem Konzept festhalten.  Qualität und technische Leistungen stehen im Vordergrund.  Fa. F36 ist ür uns ein wichtiger Geschäftspartner im Unterhalt. Die Liefertermine werden eigentlich immer eingehalten (Ausnahme: Unterlieferant von F36 hat Lieferengpässe) ‒ weiter so!  Zu hohe Preise im Vergleich zum Mitbewerber.  Die Leistungen stimmen zu 100%, erfahrene speditive Monteure, die sauber arbeiten.  Dokumentation von Berstscheiben verbessern.  Dans l'ensemble les prestations sont bonnes.  Wir sind mit den bisherigen Erfahrungen sehr zufrieden.  Auf Offertanfragen schneller reagieren und per E-Mail direkt anbieten. <?page no="163"?> 26 Kundenbefragung als Basis zur Neuausrichtung / Revolution 163  Des meilleures conditions de vente afin de pouvoir avoir une marge acceptable et de pouvoir augmenter notre quantité de pièces vendues. Les prestations de la maison F36 sont exellentes. Seule la Gamme S peut subir des nettes améliorations.  Die Preise entsprechen nicht der EU-Norm. Wir sind aufgrund der CH- Preise gegenüber unseren Mitbewerbern aus dem EU-Raum nicht konkurrenzähig.  Une information des nouveaux produits par newsletter.  Toujours respecter les consignes édictées sur les commandes.  Die Abklärungen und Antworten dauern heute länger als früher.  Prise de contact régulière pour la présentation de produit, innovation.  Proposition d'alternatives ou de modernisation de systèmes existants, ex: matériaux, type de matériel.  Aktivere Auseinandersetzung mit kundenspezifischen, prozessbedingten Medien und daraus resultierenden Verbesserungen und / oder Modifikationen hinsichtlich Material, Dichtungen etc.  Kürzere Lieferzeiten.  Mit den Produktepreisen marktüblich bleiben ‒ die Seviceleistungen vor Ort Revision Kondensatableiter als Gesamtwartungsvertrag anbieten (Sicherheits-)Ventile gleich mit den benötigten Dichtungen liefern. (mediumabhängig) Welche Mehrwerte bietet F36 an?  Schnellen Service.  Hat einfach gute Produkte, die wir einsetzen, jederzeit erreichbar.  Man ühlt sich als Kunde ernst genommen.  Innert nützlicher Frist werden Probleme abgeklärt und Lösungen angeboten.  Produkte sind sehr gut etabliert.  Seminarinformationen, schnelle und kompetente Beratung.  Gute Beratung, gute Produkte.  Gute technische Beratung (4).  Le conseil.  Großes Lager (2).  Gute Unterstützung bei Problemen.  Revisionsentermine werden auch bei unvorhergesehenen Reparaturen eingehalten, gute Produktequalität, prof. Beratung und Auftragsabwicklung.  In der Umgebung schnell erreichbar, kompetente Mitarbeiter.  Schulungen, guter Service.  Einstellen und Revidieren von Ventilen.  Gutes Sortiment mit Sicherheitsventilen.  Aktive Mithilfe bei der Ventilauslegung schon bei den ersten Abklärungen. <?page no="164"?> 164 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten  Pour notre part les conseils et la disponibilité de vos conseillers technique, ainsi que nos bonnes relations, sont une réelle valeur ajoutée.  Breites Lieferprogramm, informativer Katalog, aktuelle Preisliste.  Allgemein guter Service, Dokumentation per Mail.  Gute und freundschaftliche Zusammenarbeit.  Denkt mit Kunde mit.  Guter Service mit sehr kompetenter Beratung, ohne dass man zu was überredetet wird oder die Konkurrenz schlecht gemacht wird. Die meisten Armaturen sind ab Lager und sofort lieferbar.  Sehr gute Flexibilität bei Revisionen. Motivierte Mitarbeiter, die fachkundig sind.  Sehr gute Reaktionszeit & Support.  Kompetenz, Unterstützung bei Problemen.  Disponibilité & pour nous proximité.  Sehr guter Kundendienst in Bezug auf Reaktion, Verlässlichkeit und Termineinhaltung.  Nous apprecions la porximité de votre enterprise, et la service lors de nos revisions de chaudière pour votre disponibilité.  Exclusivité des produits G en Suisse.  Qualité / prix / prestations: D'un excellent niveau. Le représentant pour la Suisse Romande est un exellent support et fait partie de nos patenaire privilégié.  Sehr gute Zusammenarbeit, kompetent, flexibel, freundlicher und lösungsorientierter Kundendienst (Hr. G).  Da wir R als Vertretung nicht umgehen können, leider keinen Mehrwert.  Société sérieuse, bien établie, connue.  Der Außendienst bietet schnelle Präsenz und Lösungen an.  Réactivité et expertise.  Connaissances technique des produits.  Bin sehr zufrieden mit Beratung und Service. Diverse Probleme, vor allem mit Kondensat, konnten gelöst werden.  Auslegung Sicherheitsleitung.  Rasche und unbürokratische Hilfe bei Problemen.  Le service après-vente, le conseil a la clientelle.  Sehr gute Betreuung bei auftretenden Problemen auf Baustellen,  Kundennah.  T kompetent (2).  Unterstützung bei Problemlösung und mithilfe von „Spezial“-Arbeiten.  Ich arbeite auch mit S S, ür mich sind beide gleich kompetent.  Qualitativ gut und flexibel.  Anregungen, Wünsche, Sonstiges? <?page no="165"?> 26 Kundenbefragung als Basis zur Neuausrichtung / Revolution 165  Wir sind mit Firma F36 zufrieden, ist ein problemloser zuverlässiger Lieferant. Beratung ist sehr wichtig und besonders mit Herrn B sehr gut. Es ist wichtig, dass sie versuchen, weiterhin kompetenten Nachwuchs auszubilden.  prix / achats plus agressif.  Schlagzahlen bei revidierten Ventilen klarer einschlagen.  Schriftliches Argumentarium ür PED im Gegensatz zu TÜV-Zertifikat.  Das Preis-/ Leistungsverhältnis sollte verbessert werden.  Pour les offres spéciales pour des appareils relativement important. La documentation est trop souvent en Allemand.  Gleiche Preise, wie wenn die Produkte direkt in Deutschland bezogen werden.  Wir wünschen uns, dass es so positiv bleibt, wie es ist.  1 x jährlich Kontakt mit Außendienst.  Preis sollten stabiler sein, jede Änderung nach oben wird direkt weitergegeben, Kurskorrekturen wie im Moment der schwache Euro merkt man jedoch nicht!  Augmentation de la marge du distributeur, un ajustement sur le cour de l'Euro pour notre prix d'achat (M W). Je souhaite continuer dans la même direction et cultiver le partenariat avec vous.  Wenn Zeugnisse in Englisch bestellt werden, dann sollen diese auch so geliefert werden bzw. kontrollieren, dass L. das richtige ausgestellt haben. In den letzten Bestellungen hat das überhaupt nicht funktioniert, es musste alles einzeln angefordert werden.  Merci d'être de vrai professionnel.  Une courte visite ou un audit fournissseur est-elle possible?  Meine Ansprechpartner im Innendienst kenne ich nicht mehr wie früher. Jedes mal habe ich eine andere Person am Telefon.  Interlocuteur unique.  Bin sehr zufrieden mit Beratung und Service. Diverse Probleme, vor allem mit Kondensat, konnten gelöst werden.  Il est dommage que R ne soit pas plus actif dans le secteur des vannes vapeur haute pression.  Updates über Produktverbesserungen ür UIF-Anlagen (Polyester, Polyamid, Polylactid) basierend auf unseren bereits platzierten Bestellungen im Hause F36.  News und Erfahrungen per E-Mail. Einen Spezialisten ür die Wasserqualität und Dampfqualität kenne ich bei der Firma F36 NICHT!  Aktueller Produktekatalog. <?page no="166"?> 166 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten <?page no="167"?> 26 Kundenbefragung als Basis zur Neuausrichtung / Revolution 167 <?page no="168"?> 168 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Hauptwettbewerber von F36 Anzahl Nennungen Kriterien Wichtigkeit Beurteilung 1 unwichtig 5 wichtig 1 mangelhaft 4 sehr gut 1 2 3 4 5 1 3 3 4 Ro…… 1 1 1 1 F.G…… 2 2 1 1 4 RM….. 1 1 Fu…….. 1 1 Sp…. 7 1 2 2 8 TL…… 1 1 Sa…… 1 1 KI…… 1 1 2 Fa……. 2 2 As…… 1 1 Av……. 1 1 <?page no="169"?> 26 Kundenbefragung als Basis zur Neuausrichtung / Revolution 169 <?page no="170"?> 170 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten <?page no="171"?> 26 Kundenbefragung als Basis zur Neuausrichtung / Revolution 171 Kundenbefragung 2019 Aliaxis / +GF+ Customer survey 2019 Aliaxis / +GF+ The customer survey is summarized, evaluated and commented in a comparative SWOT analysis. She was carried out in the target groups end users, dealers, installers, OEMs, planners in various industrial market segments. Some of 280 points / criteria are shown as examples. In addition to hard facts such as sales, market shares, capital, costs, liquidity, profit, innovations, employee qualifications, processes and controlling, etc. there are a number of soft facts that are barely or only partially measurable in Euro. But still contribute significantly to the company's success. These include leadership, brand, efficiency, employee and customer binding, image, organization, processes and controlling, etc. Eine vergleichende externe Befragung ergibt besonders interessante ehrliche und offene Beurteilungen. Die Voraussetzung daür ist natürlich die richtige Auswahl der befragten Beeinflusser und Entscheider bei den Bedarfsträgern und Kunden. <?page no="172"?> 172 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten <?page no="173"?> 26 Kundenbefragung als Basis zur Neuausrichtung / Revolution 173 <?page no="174"?> Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen Die Firma F33 war im Besitz zweier Familienstämme, die wie so oft unterschiedliche Interessen hatten. Das über viele Jahre gewachsene und erfolgreiche Unternehmen ist schwerpunktmäßig im Bereich Verbindungstechnologie im Rohrleitungssektor ür verschiedene Medien aktiv. Über 200 Mitarbeiter erwirtschaften einen Umsatz von mehr als 30 Millionen Euro bei einem guten EBIT. Die Betriebsfläche mit 40.000 m², die Produktionsfläche mit 25.000 m² und die Bürofläche mit 2.500 m² sowie die Kapitalausstattung lassen eine sinnvolle Expansion zu. „Ein Ruin kann drei Ursachen haben: Frauen, Wetten oder die Befragung von Fachleuten.“ Georges Pompidou Nach einer Reihe von mehr oder weniger erfolglosen Beratungsrunden, mit auch recht namhaften Beratungsunternehmen auf dem Weltmarkt und dem Verschleiß von vielen Führungskräften, wurde eine Bereinigung auf der Inhaberseite vorgenommen. Ein Familienstamm erhielt Geld und der andere Stamm übernahm die gesamten Anteile und die Führung. Erst jetzt kam eine sinnvolle einheitliche Vorstellung zustande, die eine Basis ür eine solide praktische Beratung bildete. Leben Sie damit, dass wenig sicher ist und kaum ein Null-Risiko besteht. Sie zahlen ür ein vermeintliches Null-Risiko zu viel. Ein Bereich im Unternehmen, der erhebliche Sorgen bereitete, war der Vertrieb. Es lief viel durcheinander. Aufgaben und Zuständigkeiten waren ungeklärt, nicht abgegrenzt, wurden doppelt vorgenommen, sogar teilweise in gegensätzliche Richtungen. Eine Verschwendung von Ressourcen und <?page no="175"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 175 Funktionsbereichen sowie Mitarbeiter, die nicht vernünftig miteinander kommunizierten. Ein Wunder, dass die Firma trotzdem lebte. Folgende Projekte A bis I wurden zusammen mit der Geschäftsleitung identifiziert und mit definierten Projektteams bearbeitet. Die fettgedruckten Projekte werden nachfolgend etwas weitergehend beschrieben: A Projekt Ist Analyse F33 ‒ Auftrag für Vertrieb, Marketing und Sortiment B Projekt Absatzmöglichkeiten des F33 „Standardprogramms“ (Katalogprogramm mit ggf. kleineren Abwandlungen) außerhalb des EVU-Umfeldes. Welche Branchen und Marktsegmente können von F33 noch erobert werden? C Projekt Listenpreise, Konditionen, Rabatte, Boni der Firma F33 D Projekt Sortimentsbereinigung F33 E Projekt Bekanntheitsgrad, Image und Markenpolitik F33 F Projekt Marktanalyse Steckverbinder G Projekt Innovationen F33 ‒ Innovationsradar aufbauen H Projekt Dokumentation F33 ‒ Katalog / Preisliste I Projekt Messen A. Projekt Ist Analyse F33 ‒ Auftrag für Vertrieb, Marketing und Sortiment Die Ist-Analyse ist nur sehr mühsam, mit einem hohen Grad an Beharrlichkeit und Ausdauer, gelungen. Hinzu kam, dass die Instrumente der Auswertungsmöglichkeiten nicht eingerichtet waren. Die aktuellen IT-Möglichkeiten lagen weitgehend brach bzw. wurden bis dahin nicht genutzt. Die systematischen Instrumente des Marketings wurden sporadisch durch zuällige Ideen der Geschäftsleitung punktuell genutzt. Farbiger Flyer mit unzureichender Verteilung, Schaltung einer Anzeige in einer Fachzeitschrift ohne Vorbereitung der Folgearbeiten u.a.m. Eine umfangreiche ganzheitliche Herangehensweise mit vielen Ideen und einer starken, konsequenten Führung war gefragt. Wie der ROI-Stammbaum zeigte, lagen die Kennzahlen EBIT, ROS und ROI über dem Branchendurchschnitt. <?page no="176"?> 176 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten ROI Stammbaum 1 7-2008 32'231 22'416 8'456 9'815 26.2% 13'960 32'231 24.4% 32'231 8'384 0.93 20'344 34'713 26'329 1'850 4'135 Gewinn vor Zinsen und Steuern Umsatz Materialaufwand Brutto-Marge Forderungen Vorräte Investiertes Kapital Anlagevermögen Umlaufvermögen Umsatz ROS ROI Umsatz Liquide Mittel Kapitalumschlag Übrige Kosten - Übrige Erträge Die Standardprodukte Verbinder machen mit 19% nur einen kleinen Teil des Sortiments aus. Mit 10 Produkten werden 32% und mit 20 Produkten 42% des Umsatzes erreicht. Die Bruttomarge ist in diesem Sortimentsbereich hervorragend. Die Sonderprodukte mit 43% Anteil bilden ein Sammelsurium von Produkten ür den OEM-Bereich mit sehr schlechten, teilweise sogar negativen Margen. Hier war dringend eine systematische Kundenertragswertbetrachtung erforderlich sowie eine veränderte Preispolitik bzw. eine Sortimentsbereinigung. Dabei spielen Überlegungen in Richtung anderer Verbindungstechniken und anderer Werkstoffe als Messing und Rotguss eine Rolle. Im Programm der Firma F33 sind 7500 verkaufsähige Produkte enthalten. <?page no="177"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 177 B Total nach Produktgruppen Umsatz T€ 31.536 Die Abhängigkeit von wenigen Produkten beim Rankingvergleich stellt ein großes Risiko ür F33 dar. Ein Konzept zum Risikoabbau sollte erstellt werden. Modell-Bezeichnungen auf die Produkte - im Katalog aufnehmen - ebenso Maßzeichnung A-Produkte über gleiche Maschinen - OEM-Produkte anderer Maschinenpark Edelstahlbearbeitung braucht andere Werkzeuge und Maschinen. Isiflow Raufoss macht 18 Mio. € allein mit Verbindern. Firma F33 hat 600 Debitoren und wickelt 35.000 Aufträge mit 150.000 Positionen pro Jahr ab. B Total nach Kundengruppen 2008 Umsatz T€ 31.536 <?page no="178"?> 178 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten B Großhandel + EVU D Umsatz T€ 7.202 nach Produktgruppen Strategische Analyse der Führungskräfte von B <?page no="179"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 179 Die Marktbearbeitung der Abnehmer hinter dem Handel muss intensiviert werden. Vertriebsorganisation Neues Konzept ür die Vertriebsorganisation mit Außen-, Innendienstorganisation, Kundenbindungsaktionen, Mailings, Anzeigenwerbung, PR u.a.m. Die Neukundengewinnung muss systematisch und motivierend ür die Mitarbeiter organisiert und gestaltet werden. Prämiensystem u.a.m.? Siehe u.a. Maßnahmenvorschlag von H+P: gezielte Kundengewinnung im Industriebereich. SWOT-Analyse Firma F33  Schulung Diskussionskultur bei Sitzungen und Workshops. Die Erarbeitung von Sachthemen in einer Diskussionsrunde mit mehreren Teilnehmern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen erfordert Vorbereitung, Disziplin, Zuhören und konkrete, knappe Sachargumentation. Hier wird durch Training die Effizienz gesteigert.  Konfliktsituation Vertrieb, Innendienst, Außendienst, Entwicklung. Produktion, Schnittstellen, Zuständigkeit müssen bereinigt werden. o Marktveränderungen nicht nur reaktiv, sondern aktiv angehen. o Effizienter im Prozess- und Strukturmanagement werden. Stärken • Technisches Know-how Produkte • Flexibilität und Schnelligkeit in der Produktion • Finanzierungsstruktur, Investitionsbereitschaft • Ausgereifte, qualitativ gute Produkte • Geregelte Nachfolge • Wachstumsmärkte, Wettbewerbsbeobachtung • Nicht ausgeschöpftes Kundenpotenzial weltweit • Weiterentwicklung bei den Systemanbietern und im Industriebereich, auch andere Werkstoffe • Servicegeschäft • Günstige Produktionsstandorte im Ausland • Standardisierung der Normen und Vorschriften weltweit • Optimiertes Marketing-Mix nutzen • Bekanntheitsgrad, Image, Markenpolitik • Konjunkturentwicklung, Kundenstruktur • Substitution durch Kunststoff und Edelstahl, Produktinnovation bei Systemanbieter • Konkurrenz aus Fernost, Drittländer • Verdrängungswettbewerb, Preisniveau • Global Sourcing • Konzentration im Grosshandelsgeschäft Risiken Threats Weaknesses Schwächen Strengths Opportunities Chancen • Zu starke Produktorientierung, zu wenig Kundenorientierung, Kundenbindung • Fehlende Vision und Strategie • Vertriebsführung, Aussendienststruktur • Abhängigkeit von Grosskunden, • Wenig Innovation, wenig Anwendungs-knowhow • Kostenintransparenz, Berichtswesen • Neukundengewinnung • Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter <?page no="180"?> 180 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten o Lösung ür einfache Artikeleröffnung im SAP ür ein Kombiprodukt - bestehend z.B. aus zwei bereits eröffneten Produkten - u.a. Verschraubung mit anderem Klemmring. Code-Nr. ist dabei sinnvoll wegen Statistik, Mehrfachverkauf u.a.m. o Der Zielvereinbarungsprozess im Vertrieb wird neu abgestimmt. Ziel - Motivation der Mitarbeiter - kein Diktat - von beiden Seiten erarbeiten und gründen, auch wenn am Schluss eine Zielentscheidung notwendig ist. o Die Simulation - Soll-Ist - Vergleich mit gewichteten Preisänderungen nach den definierten Parametern wurde durchgeührt. o Neben einer Preiserhöhung von 13% wurde eine variable Veränderung pro Produkt vorgenommen. Die vereinbarte Preisanalyse von H+P hat den Preisspielraum (Liste / Konditionen) aufgezeigt. B. Projekt - Absatzmöglichkeiten des F33 „Standardprogramms“ (Katalogprogramm mit ggf. kleineren Abwandlungen) außerhalb des EVU-Umfeldes. Welche Branchen und Marktsegmente können von F33 noch erobert werden? Zielsetzung Konkrete und umsetzbare Aktionen und Wege ausarbeiten und definieren, die kurz- und mittelfristig Umsatzsteigerungen und neue Absatzmöglichkeiten, hauptsächlich mit dem Standardprogramm A1, A2 und A3 in Deutschland und Österreich ergeben. Dies besonders über Mengen- und Ertragssteigerungen u.a. mit Hilfe von Marketing- und Verkaufsmaßnahmen. Es wurden der gesamte Markt der Verbindungstechnologien im Rohrleitungsbau betrachtet, Substitutionskriterien überlegt und die Struktur der Marktbearbeitung durchleuchtet. Dabei spielte u.a. die Optimierung des bisher eingesetzten Marketing-Mix eine Rolle. Im Marketing-Mix gibt es besonderen Handlungsbedarf in den Bereichen Anzeigenwerbung, Außendienstverkauf, Innendienstverkauf, Mailings, Messen, PR und Dokumentation. Das Image des Namens F33 zeigt einen positiven Ansatz. Auf dieser Basis kann die Markenpolitik wirkungsvoll aufgebaut werden. <?page no="181"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 181 <?page no="182"?> 182 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Industriemarkt mit der Gas- und Wasserversorgung Einsatzbereiche, Beispiele für Anwendungen Innerhalb der industriellen Marktsegmente gibt es ür Kunststoff-Druckrohr-Komponenten und damit ür Verbinder eine Vielzahl von Anwendungen und Einsatzbereichen. Die Anwendungen und Einsatzbereiche von Rohrleitungskomponenten sind sehr vielältig und benötigen im Rahmen einer Untersuchung sowohl eine Eingrenzung als auch eine Definition. Innerhalb von Marktsegmenten gibt es diverse Anwendungen der Produkte. Die Anwendung Filtration in der Wasseraufbereitung findet man z.B. in vielen Marktsegmenten, u.a. in der Chemie, im Pharmabereich oder der Halbleiterindustrie, aber auch in der Haustechnik und in der Wasserversorgung. Einsatzbereiche: Dimensionen: DN 5 - 300 mm Druck: Vakuum bis 30 bar Temperatur: - 40° C bis 120° C Medien: neutral, aggressiv, anspruchsvoll, abrasiv, gasörmig, flüssig, u.a. Wasser, Reinwasser, Reinstwasser, wässrige Lösungen, Abwasser, Laugen, Säuren, Chemikalien, Kühlmittel, Lösungsmittel, Halogene, Amine, Alkalien, Alkohole, Phenole, Ketone, Ester, Furane, Aceton, Meerwasser, Waschmittel, Gase, Druckluft, Stickstoff, u.a.m. Beispiele ür Anwendungen ür Verbinder in alphabetischer Reihenfolge: Abüllsysteme Abgastechnik Abluftreinigung Abluftverbrennung Absorptionsverfahren Abwasserbelüftung Abwasserleitungen Abwasserneutralisation Agrochemieanlagen Akkumulatorenfertigung Alkoholindustrie Antifrogenleitungen Autowaschanlagen Beizereianlagen Bergbau Beschichtungstechnik Bewässerung Biotechnologie Bioreaktoren Brauchwasserüberwachung Bromherstellung Brunnenwasserleitungen Brunnentechnik Chargenabüllung Chemikalienabüllung Chemikalienhandling Chemikalienlagerung Chemikalientransport chemische Wasserreinigung Chipherstellung Chlor-Alkali- Elektrolyse Conchenanlagen Desinfektion <?page no="183"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 183 Destillationsanlagen Dialysegeräte Druckereien Druckleitungen Druckluftverteilung Elektrolyse Eloxalverfahren Emaillierungsanlagen Entwässerung Extraktion Fällmittelstationen Fernwärmeversorgung Flotation Flüssiggasleitungen Flüssigkeitsreinigung Fußbodenheizungen Galvanotechnik Gasleitungen Gewächshäuser Glycolleitungen Golfplätze Hallenbäder Hausabflussleitungen Hausanschlüsse Heißreinigung Heizungsleitungen Insektizideinrichtungen Ionenaustauscher Kältemittelkreisläufe Food Klärungstechnik Karbonatmischsysteme Klimatechnik Kondensationsanlagen Kühlsoleleitungen Kühlturmleitungen Kühlungssysteme Kühlwasser Leiterplattenherstellung Lösemittelleitungen Luftentkeimungssysteme Medizintechnik Meerwasserentsalzung Mehrzweckchemieanlagen Membranverfahren Metallrückgewinnung Metallveredelung Microfiltration Minenbau Mineralbrunnen Mischregelung Molkereien Müllverbrennung Museen Ozonentkeimung Polierprozesse Prozesssteuerungen Prozesswasseraufbereitung Rauchgasreinigung Regenwasserleitungen Reinstwasseraufbereitung Säureleitungen Salzwasserleitungen Sanierungsverfahren Schlittschuhbahnen Schwimmbäder Sportplätze Supermarktkühlleitungen Tanklager Tennisplätze Thermalbäder Tiefkühlkost Tieftemperaturleitungen Trinkwasserleitungen Trockenlaufschutz Ultrafiltration Umkehrosmose UV-Entkeimung Verfahrenstechnik Verchromereien Verzinkereien Viehütterung Vitaminherstellung Vorwandinstallationen Wäschereien Waschanlagen Wassergewinnung Wasserrückkühlung Wasserverteilung Wein- und Sektkellereien <?page no="184"?> Betrachtung und Diskussion mit den Führungskräften, Produktmanagern sowie Außendienstmitarbeitern der Möglichkeiten bezüglich der Substitution von Werkstoffen und der Marktbearbeitung über Anwendungen, Marktsegmente und Zielgruppen. Fördern und sicherstellen eines gegenseitigen Austauschs darüber, u.a. über die Einührung eines entsprechenden CRM-Systems. Für die Substitution in beide Richtungen gibt es Grenzen und Reaktionen: Substitution Metall ‒ Kunststoff  Verstärkung mit neuen Außendienstmitarbeitern in Berlin, Bayern, Hessen und NRW nach einer Potenzial-Analyse ür das Programm von F33.  Kunden-, Markt- und Anwendungskenntnisse aufbauen, konkretes Know-how über die Hauptwettbewerber bei Produkten, Technik, Marktanteilen, Marktbearbeitung, Preise / Konditionen erarbeiten und zur Nutzung bei F33 strukturieren.  Zielvereinbarungsprozess im Vertrieb neu aufstellen. Ziel - Motivation der Mitarbeiter kein Diktat - von beiden Seiten erarbeiten und gründen, auch wenn am Schluss eine Zielentscheidung notwendig ist (wie bei Projekt A - andere Projektmitarbeiter).  Erweiterung des Aufgabenbereichs aller Außendienstmitarbeiter in Richtung Industriebedarfsträger.  Sondierung der Kunden und Bedarfsträger in den Bereichen Fernwärme, Solarverteiler, Geothermie. und Mehrfamilienhäuser in den vorliegenden Dateien und Unterlagen bei F33.  Sondierung der entsprechenden Marktdaten und Adressen ür diese Marktsegmente.  Aufbereitung der Daten ür den Außendienst zur direkten Bearbeitung.  Lieferähigkeit > 90% im Katalog schwarz gekennzeichnet.  Welche einfachen Modifikationen an bestehenden Produkten (ca. 1‒5) sollten realisiert werden, damit bei Ihren Kunden im Gebiet mehr Umsatz gemacht wird? Bitte konkrete Kurzbeschreibung der jeweiligen Änderung am bezeichneten Produkt. Welchen Ca.-Mehrumsatz erwarten Sie durch die Änderung? Hinweise der Außendienstmitarbeiter konnten schnell genutzt und umgesetzt werden. Kunststoff Zeit Metalle und Andere Heute 184 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten <?page no="185"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 185 Die obigen im Workshop erarbeiteten Punkte, verbunden mit der untenstehenden Systematik, wurden weitestgehend umgesetzt. Der Erfolg bei der Umsatzsteigerung war recht schnell deutlich zählbar. Umsatzsteigerung Kunden,Bedarfsträger, Marktsegmente 1. Kunden B (ca. 600) klassifizieren nach Marktsegmente/ Zielgruppen* 2. Bedarfsträger B. klassifizieren nach Marktsegmente/ Zielgruppen 3. Abnehmer von KDRP ( 8000 bei H+P) nach B. Marktsegmente/ Zielgruppen 4. Hersteller von KDRP (2000 H+P) mit Produktgruppen - Rohre, Fittings u.a. 5. Bedarfsträger B. aus diversen Quellen - Basis B. Marktsegmente/ Zielgruppen 6. Länder- und Regionsprioritäten bei B erarbeiten ( H+P kann Marktvolumina KDRP nach Regionen in D und nach Ländern weltweit für die Haustechnik, Gas-und Wasserversorgung, Industrie liefern. 7. Systematische Bearbeitung der identifizierten Bedarfsträger mit dem Marketing-Mix einschliesslich der Aussendienstmitarbeiter * Klassifikation kann von H+P nach den Kriterien des statistischen Bundesamtes bereit gestellt werden KDRP - Kunststoff-Druck-Rohr-Produkte Anwendungen, Zielgruppen, Regionen - Systematik / Prioritäten Umsatzsteigerung - Systematik / Prioritäten - Klassifikation Hersteller KDRP - Systemhersteller - Rohr, Fitting, Armatur weltweit - Rohrhersteller HT, VS, IS - Fittinghersteller - Armaturenhersteller Händler für B - Sanitär, Heizung, Gas-Wasserversorgung, Industrie Installateure EVU´s Energieversorgungsunternehmen Marktsegmente IS - Wasseraufbereitung, Fernwärme, Solar u.a.m KDRP - Kunststoff-Druck-Rohr-Produkte HT-Haustechnik, VS-Versorgung, IS-Industrie <?page no="186"?> 186 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Überlegungen zur Organisationsstruktur im Vertrieb Kundengruppen KAM Industrie Anwender/ Großhandel Produktgruppen Verbindungstechnik Anschlußtechnik Sonstiges Absatzwege Großhandel Direktvertrieb Einzelhandel Vertriebspartner Technologien Verschraubungstechnik Presstechnik Klebetechnik Löttechnik Regionen Deutschland (evt. Nord/ Süd) Export Kundengruppen Industriekunden Anwender KAM New Business - Osteuropa - Saudiarabien - Asien - …. Kundengruppen Systemanbieter Grosshändler Hersteller Verbände KAM New Business Branchen/ Kundengruppen Sanitär, Heizung, Klima Rohrleitungs- und Tiefbau Stadtwerke Industrie KAM New Business Mischform Grosshändler Verbände Industrie Osteuropa Asien Pressfitting Mischform Grosshandel Industrie Anwender KAM New Business 11.55 11.60 9.55 12.05 9.90 15.05 13.85 15.10 12.80 11.40 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Variante 1 Variante 2 Variante 3 Variante 4 Variante 5 Variante 6 Variante 7 Variante 8 Variante 9 Variante 10 P u n k t e Bewertung der Strukturvarianten - Marktbearbeitung <?page no="187"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 187 C. Projekt Listenpreise, Konditionen, Rabatte, Boni der Firma F33 Rabattstruktur Handel Bruttopreis Katalog Grundmulti pro Warengruppe WG 0,77 ‒ 0,5 Sondermulti Debitor / WG 0,92 ‒ 0,75 oder Sonderpreis ür Artikel / Kunde oder/ und kreative Rabatte je Kunde auf EDV geührter Karteikarte Bonus 1 ‒ 3,5 Vereinbarung pro Kunde Rabattarten auf der Debitorenkarte werden manuell verwaltet 1. Auftragsrabatt (auch Staffel) 2. Stückzahlrabatt auf Basis von Artikel, Modell, Produktgruppe 3. Wertrabatt Warengruppe 4. Lagererstausstattung / Feierrabatt (z.B. Jubiläum) feste Vereinbarung derzeit nur ür Wupper-Ring 5. Objektrabatt Vorteile - Konzentration auf Lösungen - Direkter Kundenkontakt als Anregung für Innovationen - Strukturierte, effiziente Bearbeitung möglich - Relativ gleichartige Prozesse im Hintergrund möglich - Verbesserung des Einsatzes interner Ressourcen (Konstruktion, Vertriebsinnendienst) - Nutzung von Synergien im Sortimentsbereich - Führung der Produktion als Profit Center - Ein Ansprechpartner für den Kunden - Weitere Untergliederungen u.a. nach Zielgruppen, ABC- Kunden oder Regionen möglich - Kulturwandel - Kundenspezifische Marketingkonzeption - Kuppelgeschäfte Nachteile - Hohes Produkt Know-How erforderlich - Zunehmende Artikelvielfalt - Komplexitäts- und Kostensteigerungsgefahr in der Produktion - Realisierbarkeit von Skalenerträgen - Höherer Personalbedarf - Anbildung in EDV- und IT-Systemen ist anspruchsvoller - Anspruchvoller in der Umsetzung und internen Kommunikation - Kostenintensiver - Abgrenzung - Zersplitterung der Tätigkeit Strukturvariante 8- Gliederung nach Branchen / Kundengruppen <?page no="188"?> 188 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten 6. Frachtvergütung bei Selbstabholung (Rechnung) 7. Rabatt ohne Namen, Deb.-Nr. 62522, 62523 8. Debitorrabatt (z.B. EDI) Frachtkosten zu hoch ‒ Handelsgruppen frachtfrei, auch bei Kleinstsendungen und bei Express sowie Frachtfreigrenze von € 600, ‒. Kann nach genauer Prüfung geändert werden. Wird vom Handel akzeptiert! Kalkulationsschema Gesamt F33 ohne OEM´s-Systemanbieter und ohne OEM IS Umsatz brutto 18,9 Mio € Umsatz netto 13,45 Bruttoertrag 5,53 Bruttomarge 41% WAP + Zuschläge VT und Gewinn 13,18 WAP 9,89 Kalkulation Standard: HK +19%VT Zuschlag + 12% Gewinn Zuschlag = WAP (Werksabgabepreis) Kalkulation Hauptprodukt 217 Umsatz € 492719, Stück 68096, U / Stück € 7,15 € Basis Listenpreis Basis HK kum. Rabatt von Liste 1 Listenpreis 12,69 100 342 2 Nettopreis (nach Abzug der Rabatte bzw. Nettopreise) ? ? 3 Nettopreis (nach Abzug Rabatte, Boni, Sonstiges) 7,15 56 193 44% 4 Bruttoertrag 2,25 5 Bruttomarge in % vom Nettoumsatz 32% 6 Herstellkosten + Zuschläge* ( kalk. min. Verkaufspreis) 4,9 39 132 61% 7 Herstellkosten ( HK - WAP ) 3,71 29 100 * VT - 19%, BG - 12% <?page no="189"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 189 Preisvergleich mit Wettbewerbern <?page no="190"?> 190 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten <?page no="191"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 191 Der vorstehende Vergleich zeigte: In diesem Markt existiert ein Preischaos: Der Vorschlag für die neue Preispositionierung von Firma B lautete: - Nach Prüfung der Simulation mit den unterschiedlich gerechneten Preisen, gewichtet auf der Basis mit +13% Gesamt auf Handelsebene a3, a4 und b1-b4, weitere Erhöhung bei A1 überlegen. Z.B. kann 217 um 7% erhöht werden. Neben Erhöhungen sollten aus strategischer Sicht einige wenige Senkungen vorgenommen werden! Mit der weiteren Erhöhung kann die Simulation c1-c4 erfolgen. - Eine generelle zusätzliche Anhebung der Listenpreise einhergehend mit einer Rabatt-Konditionenanpassung halten wir für sinnvoll. Danach muss eine Abschluss-Simulation erfolgen. - Der GL-Entscheid der Firma B wurde gemäß den Empfehlungen vorgenommen und umgesetzt. - Die Frage des genauen Zeitpunkts der Erhöhung, so früh wie möglich, wurde gewissenhaft überlegt. - Die kreative Durchsetzung im Markt wurde gut vorbereitet und ist ohne Verluste gelungen. - Firma B hat mit diesen Maßnahmen, aus der überprüften Preispolitik, die Bruttomarge nachhaltig gesteigert. H. Projekt Dokumentation F33 ‒ Katalog / Preisliste Aufnahme von Produkten, die ür den Verkauf freigegeben sind, in die neue Preisliste, die eine neue Struktur erhält. Alte Preisliste ‒ 60 Seiten ‒ nur Standardprogramm, keine 4 mm stark, keine richtige Benennung, geht beim Kunden unter und ist vielältig optimierbar. Der Vorläufer mit 2500 Produkten, Format 237 x 167 x 11 mm war aufälliger! Nur wenn F33 alle lieferbaren Produkte zeigt, kennt der Kunde die Möglichkeiten der Firma F33. Eine zusätzliche Version mit einem Lagerprogramm, lieferbar in 24 Stunden, ist örderlich und steigert den Umsatz dieser Produktgruppe. Im Dokumentationsbereich wird zuviel Geld bei wenig Effizienz ausgegeben. Den Bedürfnissen der unterschiedlichen Nutzer wird nicht entsprochen. Die ausreichende und professionelle Verteilung der Dokumentation ist nicht organisiert. „Enten legen ihre Eier in Stille. Hühner gackern dabei wie verrückt. Was ist die Folge? Alle Welt isst Hühnereier.“ Henry Ford Projekt F33-Dokumentation Was wird beim neuen Katalog/ Preisliste wie optimiert? - Katalogauflage auf 30.000 erhöhen, um Bedarfsträger zu bedienen - Format Katalog wird auf DIN A4 vergrößert - Gebunden, hochwertiger, stabiler Einband (stehfähig) <?page no="192"?> 192 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten - Lochung des Katalogs - Bestehender Katalog wurde nur auf Handel + EVUs ausgelegt - Neue Rubriken Werkzeuge, Ersatzteile - Struktur überprüfen (Warengruppen? ) - Differenzierung nach Marktsegmenten (Gar, Wasser usw.) über Farbgebung oder Marktsegmentbereiche - Aufstocken des Katalogsortiments, um alle z.Z. verkaufsfähigen Produkte - CD-Variante vom Katalog erstellen und anbieten - Ideen von Außendienstmitarbeitern und Kunden aufnehmen Projekt B: Dokumentation Was wird im neuen Katalog / Preisliste wie optimiert? - Einstiegsbild (Schema) in die Welt von B. Bild für unterschiedliche Anwendungen - Technische Maßskizze mit Maßtabellen - Seitennummerierung fortlaufend bzw. Produktgruppe (davor A1 1…) - Zusätzlich Imagebroschüre OEM im Katalog integrieren - Kundenreferenzliste im Katalog - nur bekannte Namen - Numerische Artikelnummernliste mit Preisen - Produktfinder im Internet, Suchbaum im Katalog - B Verbindungen; Übersicht - Über PE hinaus andere Werkstoffe wie PVC usw. darstellen - Arten, Funktionen, Dimensionen - Werkstoffe Rohre - Anwendungen - Verschiedene Suchwege für diverse Anwender- und Neukundenarten - Alphabetisches Stichwortverzeichnis  Kataloge Seppelfricke und VIEGA als Benchmarks übertreffen.  Verschiedene Suchwege, Stichwortverzeichnis, Anwenderhinweise.  Listenpreise: unterschiedlich anheben/ verändern, Einige Preise senken ‒ undurchsichtig und nicht nachvollziehbar gestalten, Argumentation ‒ neue Kalkulation mit gewichteter Veränderung, Rabatte neu leistungsorientiert beim Handel staffeln. Durchsetzung der Preise argumentativ vorbereiten. <?page no="193"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 193 Beurteilung und Optimierung Dokumentation <?page no="194"?> 194 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten <?page no="195"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 195 <?page no="196"?> 196 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten <?page no="197"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 197 <?page no="198"?> 198 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten <?page no="199"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 199 <?page no="200"?> 200 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten I. Projekt Messen der Firma F33 Am Beispiel der ISH wird konkret dargestellt, wie die Beschickung von Messen verbessert und wie der Return on Investment erheblich optimiert werden kann. Die ISH in Frankfurt ist die Weltleitmesse ür Sanitär und Heizung. Die Messethemen und Produktgruppen sind Erlebniswelt Bad, Energie-, Gebäude- und Klimatechnik, Welt der Installationstechnik, Effiziente Systeme und Erneuerbare Energien, Aircontec: Klima-, Kälte- und Lüftungstechnik. 2.400 Aussteller zeigen 220.000 Besuchern, davon 50.000 aus dem Ausland, auf 250.000 qm Messegelände ihre Leistungen. Besucher sind: Handwerker, Installateure 41%, Industrie 19%, Handel 14%, Planer 8%, Dienstleister 6%, Sonstige 12%. Dürfte weltweit ür F33 die wichtigste und anspruchsvollste Messe sein. Ein Großteil der Mitarbeiter auf den Ständen der Aussteller sind Entscheider und Beeinflusser bei potenziellen Abnehmern. Die Besucher, hauptsächlich Entscheider und Beeinflusser, sowohl von den ca. 2400 Ausstellerfirmen als auch aus den Besucherzielgruppen sind auf dieser Messe als potenzielle Kunden direkt ansprechbar. ISH - Erwartungen Besucher Bisher wurde die ISH von F33 mit einem optisch ansprechenden Stand auf 70 qm mit einer Standbesatzung von 12 Mitarbeitern bei einem Messe- Budget ohne Reisekosten von Euro 80.000,‒ beschickt. Man schickte Einladungen an ausgewählte Kunden, jedoch keine Mails an Bedarfsträger. Man wartete auf Besucher, die auf den Stand kamen, ohne besondere Anreize, <?page no="201"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 201 außer eine ordentliche Bewirtung zu bieten. Produkte wurden statisch präsentiert. F33 hob sich kaum vom Wettbewerb ab. Den Stand in einer Halle bekam man zugeteilt. Eine strategische Auswahl nach der Halle, dem Standort in der Halle abhängig von Richtung und Größe des Besucherstromes, den direkten Standnachbarn und ihrer positiven oder negativen Wirkung sowie mit den Wettbewerbern in der Halle fand nicht statt. Dynamische Aktionen oder spezielle Vorührungen zum Wecken von Interesse bei den Besuchern wurden nicht durchgeührt. „Wenn ein junger Mann ein Mädchen kennengelernt hat und ihr sagt, was ür ein großartiger Kerl er ist, so ist das Reklame. Wenn er ihr sagt, wie reizend sie aussieht, so ist das Werbung. Aber wenn das Mädchen sich ür ihn entscheidet, weil sie von anderen gehört hat, was ür ein feiner Kerl er wäre, dann ist das Public Relations.“ Alwin Münchmeyer H+P hat konkrete, praktische Erfahrungen mit einer Reihe von unterschiedlichen Aktionen, Anreizsystemen und Gewinnspielen auf Messen und Events. Kreative Aktion mit dem mehrdeutigen Motto: „B sehen und schätzen“ Folgend werden die Hauptelemente mit Umsetzungshinweisen ür diese besondere Aktion auf der Messe ISH Frankfurt beschrieben. Es können bezüglich einzelner Kriterien Varianten überlegt werden. Das wirksame Zusammenspiel der Punkte sollte jedoch erhalten bleiben. Bei entsprechendem Einsatz von begleitenden, wirksamen und harmonisierten Marketing-Mix-Maßnahmen (u.a. Anzeigen, Mailing-Aktionen, passende Incentives) kommen erheblich mehr Fachbesucher als die bisherigen ca. 600 zur Messe auf den B-Stand. Die Neukundengewinnungsrate wird wesentlich erhöht und der Messe-Aufwand pro Besucher wird reduziert. B erzielt eine nachhaltige Wirkung auf die aktiv handelnden und schätzenden Besucher. a. Alle Besucher werden über ein vorbereitetes Blatt A4 (Gewinnspiel B und Besuchererfassung) mit einer Fülle von sinnvollen, u.a. ür die Nacharbeit wichtigen, auswertbaren Daten mit wenig Aufwand erfasst. Eintrag des Schätzwertes zur schnellstmöglichen Montagezeit zur Auswahl aus drei vorgegebenen Werten. Auf Wunsch kann der Besucher die Montage auf dem Stand selbst vorher probieren. <?page no="202"?> 202 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten ------------------------------------------------------------------------------- <?page no="203"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 203 ---------------------------------------------------------------------- Ihre Chancen beim Gewinnspiel - B - sehen und schätzen Jeder Besucher*, der einen Teilnahmeschein ausfüllt und am Stand von B abgibt, erhält: ein Incentive und nimmt mit seiner Glücksnummer an einer Messe- Überraschungsverlosung teil und jeder Teilnehmer nimmt weiter einmal mit dem richtig angekreuzten Schätzwert an der Verlosung Gewinnspiel am XX.X.20XX - B sehen und schätzen teil Preise der Verlosung zum Gewinnspiel - Gold im Wert von: 1. Preis € 1200.- 4 - 10. Preis € 100.- 2..Preis € 600.- 11 - 20. Preis € 50.- 3. Preis € 300.- B einfach , schnell und sicher 20 sec 40 sec 60 sec Meine Schätzung ist angekreuzt! Zu meiner Erinnerung: Ausgenommen sind Mitarbeiter von B und deren Angehörige. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Abgabeschluß: XX.3.XX Preisübergabe: XX.5.XX www.XXX.de info@XXX.de Teilnahmeschein - Gewinnverlosung Fortsetzung: 9. Unterlagenzusendung: Standardprogramm - Messingverbindungsteile für Kunststoffrohre Gesamtprogramm mit Preisliste 10. Anruf Besuch Fachberater Sonstiger Wunsch: ………………………………… Ich probiere die Montage vorher auf dem Stand selbst aus: ja nein Schätzung der Montagezeit eines Verbinders mit einem Kunststoffrohr: B einfach , schnell und sicher 20 sec 40 sec 60 sec Meine Schätzung ist angekreuzt! Schnellstmögliche Montagezeit? Foto Verbinder <?page no="204"?> 204 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten „Für mich persönlich ist Werbung weder Unterhaltung noch eine Form von Kunst, sondern vielmehr ein Medium der Information. Und ich möchte nicht, dass Sie eine Anzeige von mir als „kreativ“ bezeichnen, sondern dass Sie diese so interessant finden, dass Sie das Produkt kaufen.“ David Ogilvy b. Auf dem Messestand wird die Montagemöglichkeit ür den Verteiler mit einem Kunststoffrohrstück geschaffen. Stehtische zum Ausüllen der Teilnehmerscheine sind ausreichend vorgesehen. Der Besucher trägt seine Schätzwerte in das Erfassungsblatt nach a. ein. Um das Schätzen zu erleichtern, wird eine Auswahlmöglichkeit angeboten. Eine Vorührung der Montage durch eine attraktive Dame könnte besondere Aufmerksamkeit wecken und sogar die „technische Einfachheit“ vorspielen. c. Das Incentive erhält jeder Teilnehmer, die Überraschungsverlosung wird anregend definiert und findet z.B. an jedem Messetag um 17 Uhr auf dem Stand statt. d. Jeder Teilnehmer mit dem richtig angekreuzten Schätzwert nimmt an der Verlosung Gewinnspiel - B „Sehen und Schätzen“ einmal teil. e. Die Teilnahmescheine werden mit verschiedenen Kennungen gedruckt und u.a. entsprechend organisiert auf der Messe (Stand und Hallen, Gelände) an allen Tagen verteilt sowie im Vorfeld an Kunden und Bedarfsträger versandt. Anreiz und Bedingungen - Der Besucher bzw. Teilnehmer am Gewinnspiel hat einen dreifachen Anreiz: Incentive, Überraschungsverlosung mit Glücksnummer und Chancen bei der Verlosung Gewinnspiel mit dem Hauptpreis - Gold im Wert von € 1.200 und 19 weiteren wertvollen Preisen. Abrissabschnitt mit den eigenen Schätzwerten und den Bedingungen nimmt der Besucher zur Erinnerung mit. Gold wäre ein gutes Zeichen ür B-Qualität. Die Besucher auf dem B-Stand werden durch diesen Aufhänger selbst aktiv. Dies bleibt bei ihnen nachhaltig in Erinnerung und somit unterscheidet sich B stark vom Wettbewerb. „Der Stil einer guten Markenwerbung muss der Stil einer jungen Dame sein, die sich niemals hemmungslos und gewalttätig aufdrängen darf, die sich mit der heimlichen Kunst der Verührung in das richtige Licht setzt, bis die Männer ihr Opfer bringen.“ Hans Domizlaff Diese spezielle Messe-Aktion ührte zu einem Riesenerfolg! Statt der normal 600 erfassten Besucher wurden 1.500 Besucher mit einem gut nutzbaren Spiegelbild aufgenommen. Davon waren 450 Besucher von A-Bedarfsträgern und 500 Besucher von Firmen, die bisher nicht in der eigenen <?page no="205"?> 27 Optimierung der Marktausschöpfung auf diversen Wegen 205 Datenbank waren. Die Investition pro Besucher wurde von Euro 133 pro Besucher auf Euro 60 pro Besucher gesenkt. Die Aktion hat sich ür die recht müde Standbesatzung gelohnt! Die auf der Messe neu kontaktierten Bedarfsträger brachten in der Nachbearbeitung der Firma B einen ansehnlichen Mehrumsatz von € 800.000. <?page no="206"?> Marktaufbau in fremden Regionen mit Eigenarten Ob man amerikanische, englische, französische, italienische, japanische oder spanische Firmen u.a. nimmt, die z.B. in Deutschland eine Marktposition aufbauen wollen, so werden oft viele gravierende Fehler wiederholt. Umgekehrt begehen die Fehler auch deutsche Firmen beim Aufbau im Export vor Ort in fremden Ländern / Regionen. Genau hinschauen und sorgältig analysieren muss an erster Stelle stehen und nicht über einen Zufallskontakt, der sympathisch ist, ins kalte Wasser springen und sich sogar ür lange Zeit binden, ohne dass Erfolge in der Zusammenarbeit konsequent kontrolliert und sichtbar werden. Wie sind die Chancen in den vorhandenen Markt-Netzwerken? Wenn man zu viel nachdenkt, schnürt man den Kopf von der Weisheit der Geühle ab. Das Nachdenken darf die motorischen Fähigkeiten, die intuitive Lösungsfindung nicht unnötig sabotieren. Bei Investitionsentscheidungen ist die Logik oft besser als die Intuition. „Die geährlichste aller Weltanschauungen ist die Weltanschauung der Leute, welche die Welt nicht angeschaut haben.“ Alexander von Humboldt Was muss vor einem Start im neuen Markt, z.B. im Armaturen-bereich, geprüft werden?  Welche Mitarbeiterqualifikationen sind im speziellen Markt erforderlich?  Ist das Sortiment der Firma ür den Markt des Landes, der Region geeignet? <?page no="207"?> 28 Marktaufbau in fremden Regionen mit Eigenarten 207  Können die Normen und technischen Regeln in diesem Land erüllt werden?  Genaue Prüfung der Wettbewerberpositionen mit u.a. einer SWOT-Analyse  Prüfung der Marktpreispolitik und der Konditionen / Wettbewerbsähigkeit  Analyse der Vertriebswege - direkt / Handel und der Marktgepflogenheiten  Welche Mehrwerte, welcher besondere Nutzen können geboten werden?  Welches Marketing-Mix ist im speziellen Markt / gegebenen Sortiment erfolgreich?  Welche Marktsegmente und Anwendungen sind besonders wichtig?  Welches Marktvolumen ist bei den Produktgruppen vorhanden?  Welche Spezialitäten, welcher Service sind vorteilhaft?  Fängt man mit einer Handelsvertretung oder einem angestellten Mit-arbeiter an?  Ist die Gründung einer eigenen Firma sinnvoll oder eine Akquisition?  Business-Plan mit einem sinnvollen Return on Investment  Ziele mit der Handelsvertretung bzw. den Mitarbeitern vereinbaren  Die Ergebnisse kontrollieren, erörtern und Konsequenzen ziehen Der nachfolgende Preisvergleich zeigt, dass diese Produktgruppe wettbewerbsähig im Markt positioniert werden kann: PVC-Kugelhahn mit Klebemuffe EPDM Vergleich Wettbewerber aus USA Anschluss G netto in € = Liste minus 60%+10% TZ P netto in € = Liste minus 55% H netto in € = Liste Discount Multi 0,252 1,293 $ / € H Liste brutto in $ d 20 R1/ 2“ 25,70 € 19,80 € 10,99 € 56,40 d 25 R3/ 4“ 29,35 € 24,75 € 13,56 € 69,60 d 32 R 1“ 35,50 € 29,70 € 15,68 € 80,45 d 40 R 11/ 4“ 45,18 € 38,25 € 20,81 € 106,75 d 50 R 11/ 2“ 58,82 € 46,35 € 26,22 € 134,55 d 63 R2“ 71,20 € 54,45 € 34,37 € 176,35 Nach Überwindung der Anlaufschwierigkeiten wurde ein tragähiges Geschäft etabliert. <?page no="208"?> Sortimentsumfang und Nischen nutzen, Exportausbau Eine Firma F31 baut u.a. Armaturen, Pumpen und Durchflussmessgeräte in diversen Kunststoffen. Man hat gewisse innovative Ideen und Stärken, besonders bei den Produkten und in der Produktion. Die Vertriebsfunktionen waren schwach ausgeprägt, nicht entwickelt, sodass die Absatzchancen weder bei den Produkten, in den möglichen Segmenten noch regional und weltweit genutzt wurden. Das Marktvolumen der gefertigten Produkte war unbekannt und es existieren keine sinnvollen Steuerungsgrößen außer Zufallsinformationen vom Markt und ein internes Bauchgeühl. So war hier die geährliche Tendenz erkennbar, aus sich wiederholenden Einzelbeobachtungen auf allgemeingültige Gewissheiten zu schließen. <?page no="209"?> 29 Sortimentsumfang und Nischen nutzen, Exportausbau 209 Das Programm bot dem Markt ein Teilsystem wie oben dargestellt, ohne Fittings und Rohre, an, das ab und zu in Angeboten durch Fittings ergänzt wurde. Das interessante Sortiments-Portfolio der Firma F31 enthält Standardprodukte wie Handkugelhähne (KH Hand), aber auch eine Reihe von Nischenprodukten wie Druckregelventile (DR) und Pumpen in diversen Kunststoffen, bei denen weltweit nur wenige Hersteller bekannt sind. Die Nischen wurden bei den Konkurrenten nicht genutzt. Der Eigner von F31 ein kluger, reizender, gut informierter und recht ausgeglichener Mann, hat eine Vielzahl von Firmenbeteiligungen und besonders damit zu tun, sein großes Privatvermögen zu verwalten und zu mehren. Man hat den Eindruck, dass er ruhig und gelassen die Firma F31, als ernsthaftes Hobby, an einer langen Leine hält. Gern ührt er Gespräche auf den Messeständen der Firma und bereist intensiv den gesamten Globus. „Reich wird man erst durch Dinge, die man nicht begehrt.“ Mahatma Gandhi „Ruhm und Reichtum ohne Verstand sind ein unsicherer Besitz.“ Demokrit Nachfolgende Seiten zeigen, als Beispiel, die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung der Firma F31, einem Hersteller im Bereich von Kunststoff-Armaturen und Pumpen. schwach mittel Wettbewerbsposition stark 1 hoch mittel niedrig Marktattraktivität 1 = KH Hand 2 = KH Aut 3 = MV 4 = MgV 5 = AK KS 6 = Pumpen 7 = DR 8 = SkDM Sortiments-Portfolio Firma F31 6 2 4 3 7 8 5 <?page no="210"?> 210 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten <?page no="211"?> 29 Sortimentsumfang und Nischen nutzen, Exportausbau 211 <?page no="212"?> 212 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten <?page no="213"?> 29 Sortimentsumfang und Nischen nutzen, Exportausbau 213 <?page no="214"?> 214 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Die Ressourcen-Analyse ergab einen recht klaren Handlungsbedarf, der zu einem Teil angegangen wurde. Mit einem Brainstorming wurde unter anderem der Handlungsbedarf bei der Neukundengewinnung vorangebracht. Die Ergebnisse zum Thema waren: Brainstorming bei Firma F31 - Wie gewinnen wir mehr Neukunden? After sales service Alte Kunden zurückgewinnen und erweitern Analyse Kundenstamm Analyse Marktsegmente Anregung vom Kunden in Produktinnovation Anwendermessen besuchen Außendienst stärken Export ausbauen Externe Schulungen aufbauen Früherer Anfragezeitpunkt bei Pumpen nutzen Hausmessen Kundenprobleme ernsthaft aufnehmen Kundenzeitschrift kreieren Messebeschickung Ausweitung prüfen Neue Adressen beschaffen Neue Preisliste / Katalog Planer bearbeiten Preisliste ins Internet Preisstrategie Projektbearbeitung organisieren Roadshow Webshop Werbeaktivitäten optimieren Einige Punkte, wie z.B. der Ausbau vom Export wurden aufgegriffen und durchaus erfolgreich umgesetzt. Die fehlende Vertriebsührung wurde über viele Jahre nicht professionell gelöst, ührte sowohl im Innenals auch im Außendienst zu einer recht hohen Fluktuation und bremste die mögliche positive Entwicklung erheblich. „Wer einen Fehler gemacht hat und ihn nicht korrigiert, begeht einen zweiten.“ Konfuzius Eine Spontanentwicklung der Firma F31 war ein PE-Kugelhahn in einer durchaus interessanten Konzeption. Da man selbst nur im industriellen Feld Kunden hatte, glaubte man einen Vertriebspartner in einer Firma gefunden zu haben, die selbst Metallarmaturen herstellte und eine gute Position im Wasserversorgungsmarkt hatte. Die Außendienstmannschaft des Vertriebspartners hatte keine Lust und wurde auch nicht entsprechend geührt, die preislich zu hoch positionierten Produkte in der Gasverteilung zu verkaufen. Ein kompetenter Vertriebsleiter beim Lieferanten F31, der ördernd und nachhaltig hätte werben können, war nicht vorhanden. Der Vertriebspartner widmete sich lieber den eigenen Metallprodukten. So war der Misserfolg nicht zu vermeiden. Fehlende Markt- und Vertriebskenntnisse ührten zu dieser kostspieligen Investition. Der Verkauf der Werkzeuge brachte nicht viel ein. <?page no="215"?> 29 Sortimentsumfang und Nischen nutzen, Exportausbau 215 <?page no="216"?> 216 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Vermarktung Pumpen und Armaturen zusammen Die gemeinsame Vermarktung von Pumpen und Armaturen kann vorteilhaft auch als Systemgeschäft aufgebaut werden. Teilweise gibt es ein gemeinsam erforderliches Know-how bezogen auf die Strömungstechnik. Andererseits ist jeweils Spezialwissen ür die Auslegung von Armaturen und von Pumpen erforderlich. Im Planungs- und Bestellprozess werden Pumpen ür Anlagen früher disponiert. D.h. u.a. bei Projekten kann man, wenn Pumpen angefragt sind, davon ausgehen, dass auch ein Armaturenbedarf vorliegt. Damit wird es möglich, bei entsprechender Projektorganisation, vor den Wettbewerbern die notwendigen Informationen zu erhalten. „Nichts ist besser geeignet, die Verschmelzung der widerstrebenden Elemente zu ördern, als gemeinsame Arbeit an gemeinsamen Aufgaben.“ Fürst von Bismarck Schreiben von H+P an den Inhaber der Firma F31: „Wir beziehen uns auf den gemeinsamen Workshop mit Ihren Führungskräften und Ihren Außendienstarbeitern sowie die nachfolgenden Telefonate. Ihre Firma F31 ist auf dem Weg, mit einer Reihe von neuen Mitarbeitern in eine andere Dimension zu wachsen. Einige der vorher auf Personen zugeschnittene Abläufe müssen neu, sachbezogener und nachvollziehbarer gestaltet und organisiert werden. Vieles davon geht auch den Mitarbeitern nicht schnell genug. Die Mitarbeiter, stark im operativen Geschäft eingebunden, haben sicher die Kreativität, aber eher weniger die Zeit und die Branchen-erfahrung, um die Aufgaben anzupacken und um kostspielige Fehler zu vermeiden. Diese Erfahrung kann H+P bei einer Reihe von anstehenden Aufgaben, da sie bereits mehrfach praktisch umgesetzt wurden, einbringen. Ihre Firma kann profitieren, ohne dass die Mitarbeiter das Rad neu erfinden müssen. Als wichtig und dringend haben sich besonders aus dem Workshop heraus, aus unserer Sicht, die nachstehend aufgeührten Aufgaben mit einem möglichen Input von H+P ergeben. Wollen Sie diesen Input nutzen? Armaturen Pumpen Risiken unterschiedliche Zielgruppen unterschiedliche Entscheider fehlendes Know-how - Pumpen werden früher verhandelt - Armaturen als Zubehör behandelt keine Tiefe, keine Fokussierung Synergien kleine Firmen-Kosten - Administration gleiche Abnehmer gleiche Entscheider - Pakete/ Systeme aus einer Hand . Vorteile im Projekt- Geschäft <?page no="217"?> 29 Sortimentsumfang und Nischen nutzen, Exportausbau 217 Folgende Aufgaben und Themen nach Prioritäten (A, B, C) geordnet werden zur erweiterten Beratung der Unternehmensberatung Hillinger+Partner bei der Firma F31 ür einen Dynamischen-Optimierungs-Prozess (DOP) empfohlen. Die Erarbeitung könnte recht schnell und wirtschaftlich in kleinen F31-Projektteams nach einem zu vereinbarenden Zeitplan mit Begleitung durch H+P erfolgen.“ 1. A Angebots- und Projektbearbeitung neu organisieren 2. A Dynamische Potenzialerfassung im CRM einühren 3. A Großkundengewinnung systematisch angehen - Voraussetzungen schaffen 4. A Internetauftritt optimieren 5. A Marketing-Mix - Anzeigen, Dokumentation, Mailing, Messe, PR u.a. optimieren 6. A Neukundengewinnung definieren und forcieren 7. A Produkthierarchie und Marktsegmentstruktur aufbauen - Altdaten generieren 8. A Zielvereinbarungen im Vertrieb konkret als Prozess definieren 9. B After Sales Service aufbauen 10. B Innovation - vom Marktbedarf zu neuen Produkten - ördern 11. B Systematische Wettbewerbsbeobachtung strukturiert im CRM einrichten 12. B Vertriebsorganisation und -struktur optimieren 13. C Kundenzeitschrift kreieren 14. C Kundenzufriedenheit systematisch messen 15. C Markenpolitik erarbeiten und leben 16. C Mitarbeiterzufriedenheit systematisch messen 17. C Schulungswesen aufbauen Ein großer Teil obengenannter Optimierungsvorschläge wurde aufgenommen und mit positiven Resultaten umgesetzt. Trotzdem stagnierte der Umsatz, allerdings mit einem ordentlichen Ertrag, da die Führung keine wirkliche Vertriebskompetenz installierte. Stark in der Produktion und bei einigen Innovationsfeldern ist weit weg vom erfolgreichen, ganzheitlichen Handeln. <?page no="218"?> Ausbau eines Produktbereichs ‒ externes Wissen hilft Die Firma F38 mit 1.200 Mitarbeitenden und ca. 35.000 Artikeln produziert in Werken weltweit mehr als 100.000 Tonnen verschiedene technische Kunststoffe im Jahr und ist nachhaltig erfolgreich tätig. Bei den Artikeln handelt es sich um thermoplastische Halbzeuge, Fertigteile und Rohrleitungskomponenten. Die Firma F38 gehört zu den ührenden Herstellern in der Welt. Der Umsatz von ca. 300 Millionen Euro wird zu 30% in Deutschland, zu 50% im Export nach Europa und zu 20% im Export nach den sonstigen Weltregionen erzielt. Halbzeuge und Fertigteile haben einen Anteil von 70% und Rohrleitungskomponenten, hauptsächlich Fittings und Rohre aus schweißbaren Kunststoffen wie PE und PP, einen von ca. 30%, mit einer eher sinkenden Tendenz. „Ich wünsche den Menschen die Gabe, sich mit den Augen der anderen zu sehen.“ Robert Burns Wir haben Mühe mit absoluten Beurteilungen. Wir urteilen im Vergleich. Wir beurteilen etwas schöner, teurer, grösser, wenn wir zugleich etwas Hässliches, Billiges, Kleines vor uns haben. Vergleich Entwicklung F38 / Wettbewerb 2009-2017 Konzern in Mio € 2009 2017 Veränderung 2017/ 2009 Umsatz Halbzeuge F38 149,5 313,8 + 110% Umsatz Rohre + Formteile 65,5 80,3 + 13% Umsatz Aliaxis 1921 3047 + 59% Umsatz + GF + RLS 706 1509 + 114% <?page no="219"?> 30 Ausbau eines Produktbereichs ‒ externes Wissen hilft 219 Die Entwicklung bei Rohren/ Formteilen hinkt bei der Firma bis 2019 weiter hinterher! ! Die Branche Rohrleitungskomponenten hatte in den Vergleichsjahren eine steigende Entwicklung. Die EBIT-Marge lag in diesem Bereich bei der Firma F38 bei weniger als 5%. In der Branche werden mehr als 8% erreicht! Die Analyse der Kennwerte, der Vergleich mit anderen Firmen und den Branchenwerten zeigen deutlich, dass die Firma F38 im Bereich Rohrleitungskomponenten eine bessere Entwicklung einleiten kann. Diese Erkenntnis wird durch die Einholung von Kundenmeinungen noch verstärkt. Es gab lange Zeit diese Situation, obwohl der profitable Ausbau des Bereichs Rohrleitungskomponenten zu den Prioritäten der Unternehmensührung gehörte. Die Gepflogenheit im Halbzeugsektor Kunststoffartikel, dies ist der größte Sortimentsbereich von F38, nach Gewicht zu verkaufen prägt die Kultur und Denkweise der Mitarbeitenden im Unternehmen. Mehrwerte bei Rohren und Formteilen wie Form, Design, Funktionalität, Oberflächenbeschaffenheit, Festigkeit, chemische Widerstandsähigkeit werden zu wenig beim Kunden argumentiert und nicht genügend bei der Preisbildung berücksichtigt. Eher besteht noch das Risiko, dass Rohre nach kg-Gewicht verkauft werden. In diesem Punkt einen Kulturwandel über entsprechende Schulungen einzuleiten hatte große Bedeutung. Gerade im Export steht der Ausbau am Anfang, besonders im Sektor Fittings und Rohre; ein weiterer Ansatz ür Expansionsmöglichkeiten. Firma F38 verkauft direkt und über den Handel. Einige Handelshäuser sind verärgert, da die Kommunikation zur Vertriebspolitik nicht vorgenommen wird. Eine saubere Formulierung intern dazu erlaubt der Vertriebsmannschaft die sinnvolle Argumentation im Markt. Weitere Beratungsfelder, die für die Firma F38 nützlich sind A. Die Organisation ür Rohrleitungskomponenten in Richtung einer eigenständigen Sparte ändern und daür eine neue kompetente Führung etablieren sowie die Themen Anwendungen und Verbindungstechnologien entdecken und ausbauen. B. Durchührung eines umfassenden Benchmarkvergleichs mit Schwerpunkt Vertrieb/ Marketing zwischen F38, der Branche Kunststoff-Rohrsysteme sowie deren erfolgreichen Firmen, mit Kennzahlen, Effizienz, Werten, Marktausweitung u.a.m. C. Die erhebliche Weiterentwicklung des guten Bekanntheitsgrads von F38 mit einer gemeinsam erarbeiteten neuen, optimierten Markenpolitik. <?page no="220"?> 220 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Organisation Firma F38 mit Sparte Rohrkomponenten RK Schweißverfahren Kunststoffrohrbereich ‒ Verbindungstechnik D. Die Organisation einer aussagekräftigen, dynamischen Kundenbefragung, als Basis ür die durchzuührenden Maßnahmen, zur Stärkung der Kundenbindungen des Hauses F38. E. Der Einsatz von kreativen, freien Mitarbeitern ür die Entwicklung und Konstruktion innovativer Kunststoff-Armaturen und -Fittings bei F38. F. Spezialisierung und Effizienzsteigerung im Vertrieb bei der Kundenbetreuung im Rohrkomponentenbereich, auch mit Hilfe von Anreizsystemen. In bereits aktiv bedienten Marktsegmenten Marktanteile profitabel Individualkunden Firma S Produkte Leistungen Service Marke S Firmen Vertrieb (V) Firmen Produktion (P) Firmen V und P Regional Management Marktsegment Manag. Zielgruppen Anwendungen Marktsegmente Markt Ziel Optimale Lösung Veränderungen Prozesse, Organisation, Struktur, Kosten Wettbewerber, lokal - regional - global Sparte RK Positionierung: Anzahl Anwendungen Qualität und Sicherheit WNF ES IR MS SS WNF - Wulst- und nutfrei, IR - Infrarot, SS - Stumpfschweißen, ES - Elektroschweißen, MS - Muffenschweißen ? ? <?page no="221"?> 30 Ausbau eines Produktbereichs ‒ externes Wissen hilft 221 steigern, sowie in ausgewählten, zusätzlichen, neuen Marktsegmenten Marktanteile erobern. Marketing-Mix-Einsatz optimieren, Messen, Dokumentation, Paketbildung u.a. mit Armaturen erweitern. Weitere Vertriebskanäle nutzen. Bei der Messebeschickung Achema in Frankfurt wurde ein dynamischer Optimierungs-Prozess wie folgt besprochen: Achema IST : 91 qm Standfläche, 12 Standmitarbeiter, 110.000,‒ Euro Gesamtkosten und 214 erfasste Besucher. Achema SOLL : 91 qm Standfläche, 12 Standmitarbeiter, 110.000,‒ Euro Gesamtkosten, aber über konkret definierte Aktionen und Maßnahmen 450 erfasste Besucher! Damit verbessern sich die Kosten pro Besucher von Euro 514 auf Euro 244 und gekoppelt mit der Chance, mehr neue Kunden zu gewinnen. G. EBIT-Steigerung über Struktur- und Prozessänderungen sowie einer optimalen Marktpositionierung Bei entsprechendem Anpacken der Chancen kann die Firma F38 eine rosige Zukunft selbst gestalten. Auch ein Weg über ausgewählte Kooperationen kann erfolgreich sein. Firma S - Marktsegment-Aktivitäten Wasserversorgung Grosses Volumen Wasserverteilung Wasseraufbereitung Lebensmittel Schnelles Wachstum Energie Schiffsbau Chemie Technologieentwicklung Sonstige <?page no="222"?> Definition und Markteinführung eines Lagerprogramms Unternehmen mit einem umfangreichen Komponentensortiment haben oft Probleme, den Kunden die Lieferzeiten ohne aufwendige Rückfragen transparent zu machen. Durch die stark zunehmende Individualisierung der Produkte und der damit verbundenen Variantenvielfalt am Markt, kommt der Material- und Lagerwirtschaft sowie der Logistik eine immer größere Bedeutung zu. Die Betriebe müssen in der Lage sein, in Zeiten erhöhter Preissensibilität die Lagerbestände bzw. die Lagerhaltungskosten so gering wie möglich zu halten und gleichzeitig etwas bessere als marktkonforme Lieferzeiten anzubieten. Die entscheidenden Stellgrößen, der Servicegrad und der Sicherheitsbestand müssen Beachtung finden. Verfallen Sie nicht dem Knappheitsirrtum. Beurteilen Sie eine Sache allein nach Preis und Nutzen. Ob ein Gut knapp ist oder nicht, darf keine Rolle spielen. Rara sunt cara - Seltenes ist wertvoll. Dazu ist es intern in den Betrieben erforderlich, sich systematisch die Lieferzeiten ür die einzelnen Produkte zu erarbeiten, die Organisation und die Mitarbeiter auf die Einhaltung der Termine zu verpflichten, die Lagerhaltung zu definieren und die Logistik bis zum Kunden zu optimieren. Die externe Darstellung der Lieferzeiten ür Bedarfsträger und Kunden kann online im Internet und / oder über gedruckte Preislisten und DVDs erfolgen. Damit wird die Effizienz sowohl beim Kunden als auch beim Hersteller gesteigert. Beide Seiten sparen viel Zeit. Den Produkten zugeordnet sind Kennzeichnungen mit Lieferzeiten z.B. „in 24 h ab Lager“, oder „8 Tage“, oder „4 Wochen“. Der Kunde kann seine <?page no="223"?> 31 Definition und Markteinführung eines Lagerprogramms 223 Dispositionen und Planungen darauf ausrichten, vorausgesetzt, die Einhaltung wird gewährleistet. „Stets findet Überraschung statt. Da, wo man's nicht erwartet hat.“ Wilhelm Busch Zusätzlich zu diesem Weg kann eine Förderung des Lagerprogramms vorgesehen werden, indem man dieses definierte Programm in einer separaten Darstellung auf der Homepage und/ oder gedruckten Schnellliefer-Preisliste an die Front bringt. Die darin aufgenommenen gängigsten Hauptprodukte werden auf diesem Weg stärker nachgefragt und deren Umsatz gesteigert. Die Realisierung eines Schnelllieferprogramms mit ca. 200 Produkten bei einer Armaturenfirma brachte einen Umsatzzuwachs von 40% bei diesen Produkten. Neben der daür kreativ verteilten Preisliste, die eine konkrete Produktauswahl ermöglichte, wurden die Produkte auf der Homepage beworben und Anzeigen in Fachzeitschriften geschaltet. Die Maßnahmen brachten einen recht positiven Return on Investment! Hier haben viele holistischen Maßnahmen innovativ zusammengewirkt. Gute Teamarbeit bei Projekten ührt zum Erfolg. <?page no="224"?> Förderung von Sortimentsbereichen ‒ Sicherung Geschäft In den vielen Firmen mit einem breiten umfangreichen Sortiment werden einzelne Produktgruppen, die ein großes Potenzial im Markt haben, nur zu einem kleinen Teil, bei den vorhandenen Möglichkeiten, ausgeschöpft. Es wird folgend in drei Fällen, hier beispielhaft dargestellt, bei einer Firma ür Kunststoffrohrkomponenten um die Förderung von Sortimentsbereiche gekämpft, und dieses intensive Kümmern war erfolgreich. Oft wirkt falsche Kausalität. Zusammenhang ist nicht Kausalität. Verließen die Läuse ihren Wirt, wurde er krank und bekam Fieber. „Es gibt keinen traurigeren Anblick als den eines jungen Pessimisten abgesehen von dem eines alten Optimisten.“ Mark Twain In diesem Konzern gab es eine Tochterfirma GAWA in einem europäischen Nachbarland, die interessante Universalkupplungen, geeignet zum Verbinden von unterschiedlichen Rohraußendurchmessern in diversen Materialien, herstellte. Beim Ausbau und Reparatur von alten bzw. bestehenden Rohrnetzen ein wirtschaftliches und gefragtes Produkt, das durch die universelle Konzeption erhebliche Lagerkosten sowohl im Handel als auch bei den Verarbeitern sparte. GAWA vermarktete die Kupplungen weltweit in einer Ein-Mann-Show durch den eigenen, recht tüchtigen und reisefreudigen Geschäftsührer. Ein Jahr lang wurde versucht, diesen Geschäftsührer davon zu überzeugen, die Vermarktung ür Deutschland der deutschen Verkaufsgesellschaft des Konzerns mit der starken Außendienstorganisation zu überlassen. Er willigte schließlich ein und die Vorbereitungen ür die professionelle Vermarktung wurden im Produktmanagement eingeleitet. Unterlagen wurden konzipiert <?page no="225"?> 32 Förderung von Sortimentsbereichen ‒ Sicherung Geschäft 225 und gedruckt, Schulungen durchgeührt, der Handel ausührlich informiert. Die Außendienstmitarbeiter legten begeistert los. Der Gesamtumsatz der Firma GAWA verdoppelte sich im ersten Jahr und vervielfachte sich im zweiten Jahr in einen mehrfachen Millionen Euro- Bereich. Der Geschäftsührer war von seiner Entscheidung begeistert und nahm stolz das Lob der Konzernleitung an. Kämpfen, nicht aufgeben, ist eine wichtige Eigenschaft ür erfolgreiche Führer. Ein neuer, verantwortlicher Produktmanager sollte eine von den Konstrukteuren der Firma neu entwickelte Baureihe Magnetventile in diversen Kunststoffen freigeben und in den Weltmarkt einühren. Mit den vorliegenden großen Erfahrungen auf dem Gebiet der modernen Magnetventilentwicklungen wurde bei der Begutachtung der Prototypen, der Leistungsdaten und Zeichnungen schnell klar, dass hier Entwickler am Werk waren, die sich mit der Analyse der aktuellen Magnetventile der Marktührer nicht beschäftigt hatten. Es sollten Konstruktionen aus den Anängen des Dampfmaschinenbaus verkauft werden. Der Produktmanager überzeugte mühsam alle davon, diese Konstruktionen nicht auf den Markt zu bringen, sondern einzustampfen. Ein erheblicher Imageschaden wurde vermieden. Es wurde dann gemeinsam ein neues Produktlastenheft erstellt. Diese Ventile hat dann eine externe qualifizierte Partnerfirma gebaut. Die Zusammenarbeit bei der Vermarktung wurde über Jahre erfolgreich ausgebaut. „Wenn sich eine Tür schließt, so öffnet sich eine andere, aber allzu oft blicken wir so lange voller Bedauern auf die verschlossene Tür, dass wir die, die sich ür uns geöffnet hat, gar nicht erst bemerken.“ Alexander Graham Bell Im dritten Fall der Förderung geht es um den speziellen Sortimentsbereich Automation mit Armaturen, die mit elektrischen, magnetischen und pneumatischen Stellantrieben gesteuert werden, und um Durchflussmessgeräte. Die Vermarktung dieses anspruchsvollen Sortimentsbereiches erfolgte über Außendienstmitarbeiter, die das gesamte industrielle Kunststoffrohrprogramm, mit Rohren, Fittings und Handarmaturen, in definierten Bezirken betreuten. Hier mangelte es manchmal am notwendigen Spezialwissen. Mit der Bildung einer Spartenorganisation, zusätzlich zu der bestehenden Vertriebsstruktur, ohne zusätzliche Einstellung von neuen Mitarbeitern, wurde den technischen Anforderungen der Produktgruppe Automation entsprochen. Die Bedarfsträger und Kunden der Automation wurden weiter direkt von den bisherigen Frontmitarbeitern kontaktiert und betreut. Alle Ist-Umsätze blieben diesen Mitarbeitern zugerechnet und wurden monatlich den vereinbarten Zielwerten, ür die Prämienausrechnung, gegenübergestellt. Die Spartenfrontmitarbeiter erbrachten das zusätzlich erforderliche Beratungswissen und waren mehreren Bezirken zugeordnet. Diese <?page no="226"?> 226 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Stufenbetreuung wirkte umso stärker positiv, je enger und vertrauensvoller die Frontmitarbeiter zusammenspielten. Ein besonderes Aktions-Mix der Spartenleitung unterstützte die Frontmitarbeiter bei der Neukundengewinnung, Zu den Aktionen gehörten u.a. ein regelmäßiger Spartenbrief, ca. 30 Briefe pro Jahr, mit interessanten, nachahmenswerten Erfolgsmeldungen und neuen Anwendungen, die dupliziert werden konnten, an die gesamte Vertriebsmannschaft, Produkt- und Leistungsinfos, häufige Presseinfos, eine kontinuierliche, wirtschaftliche Anzeigenwerbung, professionelle Messebeschickungen, Kunden-Mailings zu Produktneuheiten, Incentives ür die Mitarbeiter sowie monatliche Ranking-Listen der Bezirksumsätze Soll/ Ist Automation und Industrie im Vergleich. Spartenkommentare zum Markt, den Wettbewerbern und den Umsatz-Entwicklungen in den Monatsberichten. „Ein Wunsch kann durch nichts mehr verlieren als dadurch, dass er in Erüllung geht.“ Peter Bamm Spartenorganisation Automation ‒ Firma Der angeheizte Wettbewerb untereinander wirkte, die Umsätze stiegen überproportional und die meisten Mitarbeiter betrachteten den Weg als einen fairen sportlichen Wettkampf, dem sie sich stellten. Die Umsätze der Sparte Automation haben sich durch die veränderte Strategie und den durchgeührten Maßnahmen um über 20% pro Jahr erhöht. Dies war über doppelt so hoch als die Umsatzsteigerung im vergleichbaren Industriesortiment der Firma. Hinzu kam noch die zweifache Marge bei der Automa- <?page no="227"?> 32 Förderung von Sortimentsbereichen ‒ Sicherung Geschäft 227 tion, die durch eine konsequente Hochpreispolitik der Spartenleitung erzielt werden konnte. Also ein ertragreicher Weg, der nachahmenswert ist, und den Kunden nutzbare Mehrwerte bietet. „Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt.“ Albert Einstein Doch der Erfolg regte im Unternehmen auch schnell den Neid von Kollegen und Führungskräften an. Dieser Neid und Probleme in der Geschäftsleitung mit ausufernden Kosten, die zu einem Sanierungsplan der Konzernleitung ührten, dämpften Wachstum und Erfolg der folgenden Jahre erheblich. Einige Beispiele zu den Steinen, die der Sparte in den Weg gelegt wurden:  Eine Reihe von unnötigen Reklamationen bei neu eingeührten Produkten.  Reduktion der Marktbearbeitungskapazität um 30%, trotz höheren Umsatzzielen.  Reduktion der Werbeinvestitionen trotz nachweislichem Neukundengewinn.  Produktewünsche der Sparte wurden nach hinten verschoben.  Sondermontagekapazität wurde reduziert und schlecht organisiert.  Das gute Zusammenspiel mit den Marketingdiensten wurde erschwert.  Im Umlageverfahren wurden der Spalte ungerechtfertigt Kosten zugeschlagen, die zur erheblichen Verschlechterung vom sehr guten Ergebnis des Profitcenters ührten.  Bei der Gewinnung von neuen OEM-Kunden hatte die Sparte über die qualifizierte Beratung gute Erfolge. Viele OEMs wünschen manchmal eine gewisse Modifikation bzw. Anpassung der Serienprodukte. Zusagen dazu wurden mehrfach nicht eingehalten und ührten zur Verärgerung von Kunden. Ein Beispiel dazu: Bei einem Gerät mit 4‒20 mA Standardausgang wünschte der OEM-Kunde einen Ausgang von 0‒10 V bei einem Jahresbedarf von € 400.000,‒. Nach Überprüfung wurden dem Kunden die Machbarkeit bestätigt und ein Muster geliefert. Dann erfolgte plötzlich vor Abschluss des Tests beim Kunden, ohne Erläuterung eine Absage zur Lieferung. Der OEM stellte danach auf einen Wettbewerber um und orderte dort noch zusätzlich seinen nicht unerheblichen Ventilbedarf. Neid ist manchmal stärker wirksam als Kampf und Harmonie! „Der Neid ist die aufrichtigste Form der Anerkennung.“ Wilhelm Busch <?page no="228"?> Ausfall wichtiger Kunden ‒ Risiken rechtzeitig abfedern Natürlich ist es vorausschauend in einem Unternehmen, sich um eine risikofreie Kundenstruktur zu kümmern und daür zu sorgen, dass beim Ausfall eines Kunden nicht Anzeichen von einer Katastrophe entstehen. D.h. wenn man es erreicht, dass ein einzelner Kunde nicht mehr als 5% vom Gesamtumsatz hält und die wichtigsten 10 Kunden zusammen unter 20% vom Gesamtumsatz erreichen, hat das Unternehmen eine gute und durchaus risikoarme Kundenstruktur. Eine weitere Risikominderung ergibt sich, wenn die Kunden aus verschiedenen Marktsegmenten stammen, die einen unterschiedlichen Konjunkturzyklus haben. Wir haben Schwierigkeiten, Nichtgeschehnisse zu denken. Was es gibt, bedeutet uns viel mehr als das, was uns fehlt. Wir sind blind ür das, was nicht ist. „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Max Frisch Hat man aber, aus welchen Gründen auch immer, einen besonders dominanten Kunden, muss man ihn sehr genau beobachten und in Richtung Veränderungen stets in enger Tuchühlung bleiben. Nur so erkennt man Abwanderungsabsichten frühzeitig und kann notwendige Maßnahmen einleiten.  Welche Überlegungen sind sofort bei einem Ausfallrisiko anzustellen?  Welcher Umsatz geht konkret ab welchem Zeitpunkt verloren?  In welchem Zeitraum kann der Verlust mit welchen Maßnahmen ausgeglichen werden? <?page no="229"?> 33 Ausfall wichtiger Kunden ‒ Risiken rechtzeitig abfedern 229  Wann ist ein Abbau von Kosten einzuleiten. damit das geplante Ergebnis erhalten bleibt?  Welchen Sinn macht das Hinzuziehen und welchen Nutzen bringt eine externe Unternehmensberatung, die kompetent ist und Branchenerfahrung hat? Externe Berater können vorteilhaft sein: Eher weniger betriebsblind, es stehen Benchmarks von anderen Firmen und der Branche zum Vergleich zur Verügung. Solide Methodenkompetenz und betriebswirtschaftliches Know-how gepaart mit hohem technischen Verständnis sind hilfreich. Verbesserungen, Optimierungen, notwendige Veränderungen u.a. lassen sich besser den Mitarbeitern im Unternehmen erläutern und mit ihnen zusammen umsetzen, Ganzheitlich vorzugehen ist jetzt angesagt. Die Aufnahme des Ist-Zustands mit Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken im Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Konstruktion, Produktion, Logistik und Führung sind erforderlich. Zu prüfen sind die Abnehmer-, Markt- und Wettbewerbersituationen auch im Zusammenhang mit Substitutionskriterien, Markenwirkung, Preispositionierung, Innovationen und Kultur. Falls die Daten nicht zur Verügung stehen, sind entsprechende Analysen durchzuühren. Erst mit den Werten Marktvolumen / Marktpotenzial von Produktgruppen in der Entwicklung nach Jahren, sowie nach Weltregionen, Ländern, Marktsegmenten und einer großen Zahl konkreter einzelner Abnehmer ist ein sinnvoller Vergleich mit den Leistungen des Unternehmens möglich. „Verbringe die Zeit nicht mit der Suche nach einem Hindernis, vielleicht ist keins da.“ Franz Kafka In einem Beratungsfall in der Armaturenbranche erhielt der Kunde folgende gut nutzbare Managementzusammenfassung und Empfehlungen von H+P: Managementzusammenfassung Markt Der Markt ist vielschichtig, hat ein Handels- und Direktgeschäft, mit sehr kleinen Produzenten (10 Mitarbeitern) und Weltkonzernen (> 50.000 Mitarbeitern). Bedarf besteht wie dargestellt in sehr vielen Marktsegmenten und Zielgruppen bei diversen Anwendungen. Die Firma F42 hat bei diesen Funktionsventilen in Kunststoff einen Weltmarktanteil von 1,2% und bei diesen Durchflussmessern von 2,4%. <?page no="230"?> 230 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten Market Volume Function - Valves Material Durchflussmessung Welt 2012 Kunden Die vorliegende Kundenstruktur sowie Kundenanzahl (<100) ist extrem riskant! Ein Plan zur Optimierung mit Sofortmaßnahmen ist zu überlegen und umzusetzen. U.a. kann die Bedarfsträgerliste (mit ca. 3.000 Firmen) ür eine sinnvoll nach Prioritäten definierte Bearbeitung genutzt werden. Firma F42 ist im Markt bei den potenziellen Kunden wenig bekannt. Im Feld ist der Aufbau der Marke notwendig. Organisation Die Organisation ist marktorientiert auszurichten. Die Reduktion des Einkaufs von Kunde A bei den Funktionsventilen erfordert eine angepasste 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 38% 16% 4% 42% Plastic Valves ABS,PVC-C, PVC-U, PP, PP-n, . PVDF, PFA, …. davon MA Firma F42 - 1,2 % Stainless steel Valves steel valves Bronze, Brass, other non-ferrous metals Valves Anteil Durchflussmesser F42 in Kunststoff am Weltmarkt : 26% von 360 Mio $ Marktvolumen Welt - 94 Mio $ Anteil X in Kunststoff davon Marktanteil Firma F42 = 2,4 % <?page no="231"?> 33 Ausfall wichtiger Kunden ‒ Risiken rechtzeitig abfedern 231 Kompensationsstrategie und Neuausrichtung. Ein Ausbau des Vertriebs bietet Chancen zu Marktanteilsgewinnen. Sortiment Eine Sortimentserweiterung mit Eigenproduktion sowie Handelsware ist sinnvoll. Der Umfang ist gut zu überlegen und muss auf die eigenen Kunden und die Organisation abgestimmt werden. Will man u.a. den langen Weg zu einem Vollsortimenter gehen oder andere Zwischenstufen verfolgen? Wettbewerber Die Wettbewerber sind zahlreich (ca. 120 weltweit hat H+P aufgelistet), haben ein unterschiedliches Sortiment mit Schwerpunkten in verschiedenen Marktsegmenten. Einige sind nur lokal oder regional, andere global aktiv. Neben den zahlreichen direkten Wettbewerbern mit Kunststoff-Produkten gibt es eine Vielzahl von Wettbewerbern deren Metall-Produkte in Kunststoff-Rohrleitungssystemen eingesetzt werden. Hier existiert u.a. Substitutionspotenzial. Geschäftsertrag Der solide Ertrag (EBIT) bei Firma F42 in diesem Bereich kommt durch die Eigenentwicklung von Abnehmer A bei den Funktionsventilen unter Druck. Es ist mit diversen Maßnahmen gegenzusteuern; Branche kennt E- BIT-Werte von 30%. Empfehlungen H+P aus der Ist-Analyse der Firma und den Marktbeobachtungen Zur Förderung der Marktbearbeitung, Optimierung des Marketing-Mix, Steigerung der Marktanteile und zur Verbesserung des Unternehmensertrags sowie der langfristigen Marktpositionierung ist die nachfolgende Prüfbzw. Checkliste in alphabetischer Reihenfolge (Beispiele) erstellt worden, die vom Auftraggeber / Nutzer ergänzt, priorisiert, fortgeschrieben und umgesetzt werden kann. Prioritäten aus Sicht H+P:  Aktionen, die weder kurz noch mittelfristig umsatzrelevant sind, einstellen.  Anwendungskenntnisse verbessern.  Anzeigenschaltung und passendes Design vorsehen.  Argumentation ür Gesamtprogramm / Leistungen und Einzelsortimente verfeinern.  Attraktivität ür gute Mitarbeiter ausbauen.  Ausgesuchte Marktsegmente fokussiert bearbeiten. <?page no="232"?> 232 D. Kunden ‒ Vertrieb ‒ Exzellenz bieten  Bearbeitung und Gewinnung großer Bedarfsträger.  Direktmailing aktivieren.  Dokumentation optimieren.  Durchflussmengenbegrenzer ins Sortiment.  Durchlaufzeiten beschleunigen (Aktionen, Angebote, Aufträge, Lieferzeiten u.a.m.).  Dynamischen Optimierungs-Prozess (DOP) etablieren.  Erfolgskontrolle Angebote und Projekte.  Erhöhung der Listenpreise wird empfohlen ‒ Margenverbesserung.  Füllstand Pegelmessung ins Sortiment.  Handelssortiment über Partnerschaften ausweiten.  Handelsvermarktung optimieren.  Handelsvertreter in I und F und in weiteren Regionen einsetzen.  Innovative Produkte kreieren.  Internetauftritt emotionalisieren - Mehrwerte bieten.  Katalogverkauf konzipieren.  Konzentration auf das Wesentliche - Für einen ertragreichen Umsatz relevant?  Kundenbindungen stärken.  Kundenorientiertes Infosystem (CRM) ausbauen.  Kundenzufriedenheit messen ‒ Kunden befragen.  Kunststoff-Know-how bei den Mitarbeitern verstärkt aufbauen.  Lukrative Kunden gewinnen, an die Firma binden und begeistern.  Margen über Preispolitik erhöhen.  Marke stärken und positionieren.  Marketingaktionen bezüglich direkter Wirkung auf Beeinflusser und Entscheider ausbauen und erfolgreicher gestalten.  Marktausschöpfungen geografisch, Kunden, Segmente erweitern.  Marktbearbeitungskapazität zur Erhöhung des Marktanteils vorsehen  Messen Return on Investment (ROI) verbessern.  Motivation aller Mitarbeiter, über Anreize steigern - die Selbstmotivation ördern.  Neukundengewinnung systematisch ausdehnen.  Neuprodukte nach den Marktbedürfnissen entwickeln.  Organisation marktorientierter ausrichten.  Plausibilitätsprüfungen bei Zahlenanalysen SAP.  Potenziale pro Außendienstmitarbeiter-Bezirk erarbeiten.  Preispositionierung neu gezielt, auch bei Abnehmer A höher, erarbeiten. <?page no="233"?> 33 Ausfall wichtiger Kunden ‒ Risiken rechtzeitig abfedern 233  Prioritäten bei der Marktbearbeitung verfolgen.  Private Label ür weitere OEMs abstimmen.  Produkthierarchiestruktur ür den Bereich F42 sollte schnellstens erstellt werden.  Produktionsplanung auf die vom Markt gezeigte Zukunft ausrichten - Einbeziehung von Projekten, Angeboten, Auftragschancen.  Qualität messbar verbessern.  Reklamationsbearbeitung beschleunigen.  Serviceleistungen verbessern.  Sortiments- und Leistungsangebot den Kundenbedürfnissen anpassen und erweitern; u.a. Bereich Medizintechnik, Sortiment B in PVC, PP, PVDF, Regler Bt, Akquisitionen zur Erweiterung überlegen.  Stopp dem Preisverfall und damit dem Margenabbau.  Substitution von Metall-Rohrleitungskomponenten aktiv betreiben.  Systempartnerschaften aufbauen.  Telefonverkauf forcieren.  Transparenz über Entscheider schaffen.  Transparenz über Kundenbedürfnisse, -begeisterung zu Leistungen und Produkten erarbeiten.  Transparenz über DB2 ür einzelne Produkte.  Transparenz über Wettbewerber.  Umsatzsteigerung - neue außergewöhnlich Wege testen!  Verkaufsargumentationen erweitert ausarbeiten - innovativ, flexibel, schnell, preiswert, umfassend aus einer Hand, .....  Vorgesetzte durch Mitarbeiter beurteilen lassen.  Werbung mit guten Ideen, professionell konform mit den Budgetmitteln.  Wertschöpfungskette zum Kunden beschleunigen und stärken.  Zielplanung 2014 Hauptprodukte sollte vorgenommen werden.  Zielplanung 2014 Hauptkunden sollte vorgenommen werden. Die Firma wurde an ein Konzernunternehmen verkauft und hat dann eine Reihe der Empfehlungen umgesetzt. <?page no="234"?> E. Margen ‒ Preispolitik ‒ prägen Erfolg und Gewinn Preispolitik aktiv und wirksam gestalten ‒ Absatz-, Margenwirkung Preispositionierung, Commoditisierung So ist z.B. eine Umsatzsteigerung von bis zu 20% notwendig, um eine Preissenkung von nur 5% aufzufangen. Auf der anderen Seite beeinflusst eine Preiserhöhung um 1% den Gewinn des Unternehmens um über 10% positiv. Traditionell werden Preise stark nach Geühl und subjektivem Ermessen festgelegt. Bei einer Neuorganisation des Pricing-Process sollten nicht einfach Listenpreiserhöhungen vorgenommen werden, kein Befehl „höhere Preise erzielen“ an den Verkauf gegeben, sondern tiefergehende und intelligentere Maßnahmen eingeleitet werden. Man kann weniger kontrollieren als man glaubt. Sich auf wenige wichtige Dinge, die man wirklich beeinflussen kann, konzentrieren, ist erfolgreicher. Die Wertentstehung bei den Kunden ist zu analysieren ‒ dies ist wichtig. Ein Beispiel dazu: Bei einem Bautechnikunternehmen mit einem Sortiment von mehr als 40.000 Artikeln besaß (und brauchte) die Verkäufermannschaft erhebliche Preisspielräume. Die Provisionen waren ausgerichtet am Umsatz, gestaffelt nach Roherträgen. Die Erreichung der Umsatzziele und zunehmender Wettbewerbsdruck ührten zu einem massiven Einsatz von Nachlässen. Die Rendite war in den letzten ünf Jahren um die Hälfte gesunken. Die Einührung einer <?page no="235"?> 34 Preispolitik aktiv und wirksam gestalten ‒ Absatz-, Margenwirkung 235 „Preisverteidigungsprovision“ kehrte diesen negativen Trend um. Die durchschnittliche Rabattgewährung ging von 16% auf 14% zurück, ohne dass Kunden verloren gingen. Die Umsatzrendite stieg von 4,5% auf 6,5%. Effektivere Preisprozesse ühren nach Simon, Kucherer & Partner in verschiedenen Branchen zu höheren Umsatzrenditen. Sehen wir uns die Kriterien einer wertabhängigen Preispositionierung an. Als Ziel kann man vorsehen: den Nutzen, die Mehrwerte ür die Kunden des eigenen Produktes verbunden mit den Firmenleistungen im Vergleich zu einem Konkurrenzprodukt zu quantifizieren und daraus den Verkaufspreis zu bilden. Alle Stärken werden zum Hauptkonkurrenzpreis addiert und alle Schwächen werden abgezogen. Damit entsteht ein realer und sinnvoller Marktpreis, der natürlich von der Herstellkostenseite gut gedeckt sein muss. Preismanagement systematisch 1. Formulierung einer Preisstrategie mit Positionierung und Differenzierung: Klare Preisstrategie - abgestimmt mit Unternehmenszielen, der Marketing- und Vertriebspolitik. Welcher Wert ist dem Kunden zu liefern. Preisdifferenzierung bezogen auf Kundenstatus und Marktsegmente. Zielgruppen. 2. Preisbezogene Marktforschung: Nutzung/ Interpretation von preisbezogenen Informationen. Ausrichtung nicht nur nach Kosten und Wettbewerbspreisen - Ermittlung von Kundennutzen und Preisbereitschaft. 3. Nutzung von Preisbildungsmechanismen: Preisfindung und Preiskompetenzen genau definieren. Mehrwerte, die der Kunde nicht will? Kompetenz beim Außendienst - DB/ Gewinnkomponente der Vergütung Preismanagement systematisch (Pricing Excellence) Systematisches Preismanagement (Pricing Excellence) Preiskommunikation/ -verhandlung Preiscontrolling Preisbezogene Information Preissystem Preisbildungskriterien Preisstrategie Positionierung Differenzierung <?page no="236"?> 236 E. Margen ‒ Preispolitik ‒ prägen Erfolg und Gewinn 4. Preissystemgestaltung: Preissystem mit Rabatten. Boni u.a.m. gekoppelt an Gegenleistungen der Kunden 5. Kommunikation von Preisveränderungen: Richtige Kommunikation der Preise und evtl. Erhöhungen. Keine Entschuldigung, Preis-Nutzen-Argumente darlegen. 6. Preiscontrolling: Kontinuierliches Monitoring/ Controlling des preisbezogenen Umsetzungserfolges → Renditesteigerungen bis zu 10% möglich Eine weitere Möglichkeit ist es, die Deckungsbeiträge der Einzelkunden ür die Produkte zusammen mit der aktuellen und zukünftigen Bedeutung der Kunden zu analysieren und daraus den Handlungsbedarf ür eine neue Preisdefinition abzuleiten. Je nach Ergebnis ührt dies zu Maßnahmen wie: Preise sofort erhöhen, Preise bei nächster Gelegenheit erhöhen, Möglichkeiten der Erhöhung prüfen, keine Veränderung vornehmen, Kunden gut pflegen und Kunden begeistern und stark binden, wenn der Beitrag besonders hoch ist. In vielen Unternehmen ist die Preisstellung historisch gewachsen. Ohne Koordination bildet sich da schnell Wildwuchs. Verschiedene Länder, verschiedene Preise und unterschiedliche Rabattstrukturen ergeben unterschiedliche Nettopreise ür dasselbe Produkt in einem Unternehmen. Heute ist die Transparenz über Internetangebote, über den Euro im Vergleich zu den früheren Lokalwährungen bei den Preisen stark gestiegen. Obwohl unterschiedliche Leistungen der Ländergesellschaften, andere Vertriebskanäle, Marktstrukturen und Marktsegmente eine Preisdifferenzierung möglich und sinnvoll machen, wollen international operierende Firmen (OEMs, Händler und Endverbraucher) einen Einheitspreis pro Produkt. Dabei werden tiefster Preis in Kombination mit bestem Service vorausgesetzt. Damit besteht in vielen Firmen das zwingende Bedürfnis zur Preisharmonisierung. Wichtige Punkte dazu folgend: Harmonisierung der Listenpreise weltweit in einer engen Bandbreite von ca. +/ - 5%. Das Hauptziel der Preisharmonisierung, wenn man sie den auf Listenpreisebene will, kann die Ertragssicherung bzw. die definierte Ertragssteigerung sein. Um dieses Ziel zu erreichen, muss man folgende weitergehenden Überlegungen einbeziehen:  Gewichtung der Gesamtmargen pro Sortimentsbereich pro Land <?page no="237"?> 34 Preispolitik aktiv und wirksam gestalten ‒ Absatz-, Margenwirkung 237  Marktpreise Netto-Vergleich pro Land  Rabattpolitik pro Land und Zielgruppen  Hauptwettbewerber Listenpreise / Nettopreise pro Sortiment pro Land  Marktanteile pro Sortiment pro Land Erarbeitung eines leistungsbezogenen Konditionenkonzepts ür die Abnehmergruppen (z.B. ür den Handel mit Umsatz, Lagerwert, strategische Positionierung der Werksprodukte, Qualifikation der Mitarbeiter und Werbeaktivitäten). Stärkere Kundenbindung über die Preispolitik enthält viele psychologische Elemente: Produkt / Leistung wird eher genutzt, wenn Kostenbewusstsein vorhanden ist, d.h. ein jährlicher Serviceneuvertrag mit monatlich zu zahlenden Beträgen, also regelmäßiger Aktivität, ist besser als ein einmal zu zahlender Jahresgesamtbetrag. Wahrgenommene und nicht tatsächliche Kosten beeinflussen die Kaufentscheidung. Direkte Bezahlung oder zeitnah zum Kauf ührt zu höherer Wertempfindung. Preisbündelungen verschleiern den Wert von Leistungen. Die Nachfrage kann auch mit gestaffelter Bezahlung und veränderten Laufzeiten gesteuert werden. Die Preispolitik wird in einem kompetenten Team aus mehreren Ländern mit dem Ziel erarbeitet, hochpreisig und mehrwertorientiert zu verkaufen, jedoch so flexibel, um nur wenige Aufträge zu verlieren. Dazu wird ein Rabattsystem nach Marktsegmenten, Zielgruppen, Produktgruppen, Abnahmevolumen, Lagerhaltung u.a.m. mit mindestens zwei Entscheidungsebenen differenziert eingeührt. Die Preise werden, wo erforderlich und möglich, weltweit harmonisiert. Eine wirksame Kontrolle der Nachlässe und ein Anreizsystem ür geringe Rabattgewährung ördert höhere Margen. Das Thema Commoditisierung gewinnt bei der Preispolitik an Bedeutung - als Gründe wirken u.a.: Wettbewerb positioniert wirksame eigene Marke, eigene Marke wirkt schwächer, Emotionen wandeln sich. Kunden stärken eigenes Know-how, Wettbewerb offeriert bessere Leistungen / Service, Schutzrechte greifen nicht mehr, Skaleneffekte bei Anlagen, verbesserte Technologien und Kostenstrukturen, neue innovativere Produkte. Die Zunahme grenzwertiger Margengeschäfte erfordert ein Gegensteuern bei Preisnachlässen. Zu große Freiheiten bei der Preisrealisierung ühren dazu, dass sowohl bei hoch differenzierten Produkten als auch bei unterschiedlicher Kundenwertigkeit der Trend schnell zu gleichörmigen, tieferen Preisen geht. Erst wenn klare Regeln eingehalten werden, die definieren, welcher Kunde ür welches Produkt welchen Preis zahlen soll, lassen sich Preise gezielt steuern und ein systematischer Margenaufbau betreiben. Eine Differenzierung der Preise nach Produktwert und Kundenwert ergibt ein Optimum. <?page no="238"?> 238 E. Margen ‒ Preispolitik ‒ prägen Erfolg und Gewinn Die Massenprodukte mit geringer Margenerwartung stehen unter Druck von Verbundprodukten sowie von Mehrwert- und Customized-Produkten mit hoher Margenerwartung. Preisnachlass Je mehr der Kunde die Strategie unterstützt, desto höher ist der Nachlaß Umsatz mit dem Kunden Verhalten des Kunden in Richtung Firmenstrategie Nachlaß gemäß Kundenwert Je mehr der Kunde kauft, desto höher ist der Nachlaß Preise verkaufen - Zeitdruck erzeugen - Preis relativieren - Kurzfristig ablenken bzw. verschieben - Preise zerlegen - Zwischenbilanz ziehen - Einwände vorwegnehmen - Referenzen nennen Preispolitik bei deutschen Maschinenbau- / Industrieunternehmen Systematische Markenührung und Preispolitik müssen zwingend interagieren!  Starke Marken können höhere Preise im Markt durchsetzen!  Es gehen markenrelevante Informationen fast nicht in die Preisbildung ein! Bedeutung haben Wettbewerbspreise und eigene Kostenstruktur.  Die Preisbereitschaften für Marken sollten im Vorfeld der Festlegung der Preisstrategie systematisch analysiert werden!  Da verschiedene Kunden(segmente) meist unterschiedliche Bedürfnisse haben, sollten sowohl Preisals auch Markenstrategie auf die Kunden(segmente) ausgerichtet sein!  Bei Auswahl und Definition der Preisinstrumente gilt es generelle und mengenmäßige Preisdifferenzierung und Rabatte sowie leistungsbezogene Boni im Sinne der Marke einzusetzen! <?page no="239"?> 34 Preispolitik aktiv und wirksam gestalten ‒ Absatz-, Margenwirkung 239 Kostenvergleich PVDF / Edelstahl Betrachtet man die Wirtschaftlichkeit, muss man zwischen den Anschaffungskosten, den Einbau- und Inbetriebnahmekosten sowie den eigentlichen Betriebskosten unterscheiden. Bei der Preisrelation verschiedener Werkstoffe einer fertig verlegten Leitung ergibt sich zur Zeit eine Relation gemäß nachfolgendem Bild. Die Kosten hängen von der unterschiedlichen Nachfrage, vom Sortimentsangebot im Markt und besonders von den unterschiedlichen Verarbeitungszeiten und -kosten ab. In die Überlegung bei der Planung muss mit eingehen, welche Hilfsmittel, Werkzeuge und Maschinen zur Verügung stehen bzw. angeschafft werden müssen. Preisrelation Werkstoffe ‒ Komplettsysteme Bei Rohrleitungs-Produkten gibt es in den einzelnen Ländern und bei Kunden mit Standorten und Einkäufen in verschiedenen Ländern bei den Listenpreisen, den Konditionen, den Nettopreisen und den Sortimentsgruppen erhebliche Preisunterschiede. Bei einem sinnvollen industriellen Sortiments-Mix haben wir eine maximale Differenz bei den Netto-Bezugspreisen von 100 zu 360. «Besser ist es, das richtige Problem einigermaßen gut zu lösen als das falsche Problem sehr gut.» John W. Tukey Preisbeurteilung Eine ständige Aufgabe in Unternehmen ist es, die Ertragslage zu verbessern. Dies nicht nur in schwieriger wirtschaftlicher Situation, in einem Konjunkturtief, bei Überkapazitäten in der Branche und bei zunehmender Commoditisierung der Rohrleitungsprodukte. <?page no="240"?> 240 E. Margen ‒ Preispolitik ‒ prägen Erfolg und Gewinn Das Kostensparen steht im Vordergrund als durchaus wichtige Komponente, jedoch mit dem Risiko verbunden an Grenzen zu stoßen, die das Unternehmen nachhaltig schädigen. Den Preis als wertsteigernden Hebel, u.a. ür Umsatzbzw. Ertragssteigerungen einzusetzen ist wenig verbreitet. Ein Grund daür ist, dass die Spielregeln und der Wert der optimalen Preisfindung nicht genau bekannt sind. Wichtige Parameter ür den Pricing-Process sind: Informationen, Methoden, Modelle, Wissen, Kompetenz, Disziplin, Entscheidungsregeln, Preisstrukturen wie multidimensionale oder nichtlineare Preise, Preisbündelung, Mehrpersonen-Pricing, Differenzierung sowie Zuständigkeiten und Incentives, Zeitpunkte, subjektive (Schätzungen, Erfahrung) und objektive (Markt- und Wettbewerbsdaten) Komponenten. Preisprobleme sind vielältig: Unüberschaubar viele Sondervereinbarungen, ungerechtfertigte Preisdifferenzen bei Kunden, nicht bekannte Preisrealisierungsmöglichkeiten im Markt, interne Grabenkämpfe bezüglich Preiszuständigkeit, Kunden mit großer Einkaufsmacht, vom Markt verlangte gläserne Kalkulation, Trennung der Leistungslieferung an die Technik und der Leistungsbezahlung durch den Einkauf, zu starke Anlehnung an die Wettbewerbsaktionen. Gemäß einer Umfrage im industriellen Investitionsgütersektor in Deutschland ergeben sich Wachstumserwartungen von >50% bei den Dienstleistungen wie Hotline, Teleservice, Software, Schulungs-, Planungs-, Beratungs-, Leasings-, Vermietungs- und Finanzierungsangeboten. Die Preisspannen in Deutschland bei Rohrleitungskomponenten sind erheblich, jedoch nicht ganz so extrem wie im europäischen Vergleich. Ein mittelständisches Unternehmen M und ein Konzernunternehmen F innerhalb einer Aktiengesellschaft kämpfen um die Markthoheit in einem speziellen Sortimentsbereich von Armaturen, bei Kunststoff-Membranventilen. M hat große Vorteile bei der Flexibilität und bei Sonderausührungen, hat zusätzlich einen starken Bereich mit Metall- und Edelstahl-Membranventilen, was sich besonders in den größeren Stückzahlen bei den diversen Antrieben auswirkt. M vermarktet schwerpunktmäßig an die Hauptabnehmer im OEM-Bereich direkt. F vermarktet hauptsächlich über den Fachhandel, hat damit Vorteile in der Feinverteilung und bietet gleichzeitig in den passenden Kunststoffwerkstoffen weitere Armaturen, Fittings und Rohre als System an. F hat weiter Vorteile in der Massenfertigung und bei der einfacheren und schnelleren Auswahl der Produkte. Bei den Innovationen wechseln sich die beiden Firmen im Vorsprung periodenweise ab. Der Marktzugang ist damit, unter Beachtung des Hintergrundes, recht unterschiedlich. <?page no="241"?> 34 Preispolitik aktiv und wirksam gestalten ‒ Absatz-, Margenwirkung 241 „Des einen Lohnerhöhung ist des anderen Preiserhöhung.“ Harald Wilson Die Preispositionierung ist bei beiden Firmen historisch gewachsen und hat keinen erkennbaren strategischen Hintergrund. M liegt bei den Marktpreisen dieser Kunststoffventile über 20% tiefer als F. Die genaue Analyse zeigt hier, dass viel Geld verschenkt wird. Mit einer Positionierung von M ca. 10% tiefer wäre im Markt ausreichend Anreiz geboten. Man würde keine Marktanteile verlieren, aber bei Umsatz und Gewinn erheblich profitieren. Die Preispolitik wird in vielen Firmen nicht systematisch und aus dem Bauch heraus gemacht. Dabei sollte sich die oberste Führungsebene konsequent, unter Ausschöpfung aller Informationen, direkt darum kümmern. Informationen u.a. von den Kunden, dem Markt, den Wettbewerbern, der eigenen Kalkulation sowie der regelmäßigen Auswertung von Angebots- und Projekterfolgen und der Substitutionsentwicklung. Von Vorteil sind in diesem Feld regelmäßige, gut organisierte, fachkundige Teambesprechungen zur Erarbeitung von Entscheidungsvorlagen ür die Unternehmensührung. <?page no="242"?> Billigprodukte-Risiko ‒ Image-, Margenverlust vermeiden Beispiel Toloro Ein Konzern, als Marktührer ür Kugelhähne in diversen Kunststoffen, war ür die Qualität und Sicherheit seiner Produkte bekannt und geschätzt. Seine Markenpolitik war entwicklungsähig und seine Preisstrategie in dem immer globaler agierenden Markt, milde ausgedrückt, bedenklich. Die Zentrale der Konzerngesellschaft hatte mit vielen neuen Mitarbeitern im Produkt- und Marktmanagement auf Drängen einer Reihe von Vertretungen und Tochtergesellschaften weltweit die Idee, einen Einfach-/ Billigkugelhahn in Kunststoff von der F+E entwickeln zu lassen. Ohne Abstimmung mit den Hauptmärkten wurden ein Pflichtenheft erstellt und erhebliche Entwicklungskapazität investiert. Dann kam der Zeitpunkt, wo man den Toloro, so ähnlich hieß das Ergebnis, den wichtigen Tochtergesellschaften erstmals vorstellte. Zentral geplant war noch, ür die Einührung eine aufwendige, weltweite Werbekampagne. Der Toloro war eine Einfachstkonstruktion, am Limit ausgelegt mit einer geplanten Preispositionierung 70% unter den Listenpreisen der starken und sehr bekannten Standardversion. Die schnelle Analyse der Auswirkungen im Hauptabsatzland Deutschland brachte ein niederschmetterndes Ergebnis. Bei einem Sustitutionspotenzial von nur 20% vom Toloro zur etablierten Version hätte die Einührung in Deutschland einen zweistelligen Millionenbetrag an Geldverlust ergeben. Es bestand klar das Risiko, dass die Substitution noch höher ausfiel. Dies war vorher in der Zentrale nicht bedacht worden. Die Entwicklung und auch die geplante pompöse Einührung waren vor der eigentlichen Geburt schon tot. Die hohen Kosten mussten abgeschrieben werden. Mangelnde ganzheitliche Vorgehensweise kostet sehr viel Geld! <?page no="243"?> 35 Billigprodukte-Risiko ‒ Image-, Margenverlust vermeiden 243 Bei allen späteren wichtigen Entwicklungen hat man nicht mehr im stillen Kämmerlein Zeit vergeudet, sondern sich vorher mit den Frontmitarbeitern und dem Markt ür das Lastenheft abgestimmt. Beispiel KP Die Tochtergesellschaft eines Konzerns in Italien produzierte PVC-Kugelhähne recht günstig. Die Konzernvertriebsorganisation sollte unter mehr oder minder sanften Druck aktiv ür diese Produkte werden. <?page no="244"?> 244 E. Margen ‒ Preispolitik ‒ prägen Erfolg und Gewinn Dabei muss angemerkt werden, dass die Tochtergesellschaften und Vertretungen ein Premiumprodukt in diesem Feld hatten und alle Beteiligten eine Substitution und einen Margenverlust beürchteten. Hinzu kam, dass keine greifbare Markenpolitik bestand, die eine vernünftige Positionierung im Billigbereich aufzeigte. Die Verantwortlichen an der Front ührten die Aktivitäten als Alibifunktion durch und es kam kein zählbares Ergebnis heraus. Die Kosten waren höher als die Margen und man verschwendete Kapazitäten, die man ür lukrativere Aktivitäten hätte nutzen können. Nicht Ergebnisse mit Selektionskriterien vertauschen. Wird Erstrebenswertes angeboten, sind der Weg zum Ziel und die Erfolgsaussichten zu hinterfragen. Hochpreisig und billig bei der Vermarktung in einer Organisation ühren zu einem kaum zu bewältigenden Spagat. <?page no="245"?> Margendenken mit Scheuklappen führt zum Untergang Gewinne von über 40% vom Umsatz? Welcher Unternehmer träumt nicht davon? Die Firma F5, 1.500 Mitarbeiter, im Familienbesitz, erwirtschaftet dies im Ventilbereich mit einem sehr breiten, vielältigen Sortiment. Der Außendienst qualifiziert, vertritt und betreut das gesamte Programm an der Front. Der Bereich F+E war herausragend besetzt und sehr innovativ. Die Hydraulikventile, in einem kreativen, ausgewogenem Fünfkammerdesign konzipiert - Standard war damals die Vierkammerversion. Die Pneumatikventile sind mit großem Abstand die innovativsten Produkte ihrer Art im Markt. Die extrem vielältigen Universal-Magnetventile ür die verschiedensten Fluide sind weltweit in der vordersten Reihe und haben die besten Leistungswerte. Die Firma hält technisch die Spitzenposition im Markt und wird von den Wettbewerbern bewundert und beneidet. Die spezialisierten Wettbewerber in der Hydraulik, der Pneumatik und bei den Universalventilen schmieden jedoch Pläne, um aufzuholen. Diese Firmen F6, F7 und F8 investieren massiv in den eigenen spezialisierten Vertrieb und fokussieren die Arbeit des Außendienstes und den weltweiten Ausbau desselben auf das kompaktere Sortiment, die wichtigen Marktsegmente, die Anwendungen und die entsprechenden Kunden. Diese gut ausgebildeten und intensiv fokussiert geschulten Außendienstmitarbeiter der Wettbewerber wurden zu kompetenten und geschätzten Beratern der Kunden und steigern ihre Umsätze in den Bezirken Jahr ür Jahr erheblich, bis sie jeweils die Spitze im Weltmarkt erreichen. Die Firma F5 stagniert, wird verdrängt. Hier ist bei F5 der Unterlassungsirrtum eingetreten. Der Verzicht auf Handlung ist weniger sichtbar als Handlung. Auch der Trugschluss zu höhere Kosten bzw. kleinere Margen wirkte. Für die Investitionen in Ausbau und Umbau Vertrieb dürfen allein die analysierten Kundenwünsche, die <?page no="246"?> 246 F. Margen ‒ Preispolitik ‒ prägen Erfolg und Gewinn Veränderung im Markt mit der Einschätzung der Zukunft dienen und die Vergangenheit ist zu ignorieren. „Weil Denken die schwerste Arbeit ist, die es gibt, beschäftigen sich auch nur wenige damit.“ Henry Ford Die Assistenten der Geschäftsleitung bei F5, zwei interessante, unterschiedliche Charaktere, analysierten ausgiebig und erarbeiteten zusammen einen aussichtsreichen Plan. Die Entscheidungen zu den notwendigen Veränderungen standen an. Hier fing das Problem an. Die Geschäftsührer bekämpften sich. Trafen der Hauptgesellschafter und Geschäftsührer morgens eine Entscheidung, die sachlich nicht hieb- und stichfest oder auch richtig war, wurde diese nachmittags vom anderen, vermeintlich klügeren Geschäftsührer aufgehoben. Der Hauptgesellschafter wurde bewusst, auch in Besprechungen, vorgeührt. Dadurch bildeten sich im Betrieb Lagerparteien, die sich eher bekriegten statt dass sie fruchtbar zusammengearbeitet hätten; letztlich eine untragbare Situation. Der starke Kostenrechner, Kalkulator und Margenhüter, ohne reales Markt- und Vertriebs-Know-how, setzte sich bei den beiden in vielen Belangen uneinigen Geschäftsührern durch. Er legte den Geschäftsührern Scheuklappen an und verhinderte die ür ein Wachstum, und wie sich später zeigte, ür ein Überleben erforderlichen Investitionen und Umorganisationen im Vertrieb. Die Folge war, dass die Firma mehr und mehr an Marktanteilen in allen Produktbereichen gegenüber den Wettbewerbern, die im Vertrieb aktiv und aggressiv im Markt operierten, verlor. Diese Vorgehensweise der Wettbewerber wurde begünstigt durch eine sture Haltung bei sinnvollen und möglichen Nachlässen, um Umsätze auszuweiten bzw. zu halten. Das Ende war der Verkauf des Unternehmens an einen ausländischen Konzern, der es ausschlachtete. Beim Kostenrechner und der Geschäftsleitung wirkte die Tendenz sich zu bestätigen. Neue Marktinformationen wurden so interpretiert, dass sie zu den eigenen Anschauungen, Theorien und Überzeugungen kompatibel wurden. Geholfen hätte nur das Killen der eigenen Lieblingstheorie - Margen um jeden Preis. „Wenn wir nur ür das Geld und den Gewinn arbeiten, bauen wir uns ein Geängnis.“ Antoine de Saint Exupéry Der als intelligenter angesehene Geschäftsührer hatte jedoch die Rechnung ohne den Wirt gemacht. Im Zusammenspiel mit dem Kostenrechner hat der Hauptgesellschafter mit 51% seinen Schwager ausgebootet und aus der Firma gedrängt. Also war er nicht schlau genug. <?page no="247"?> 36 Margendenken mit Scheuklappen führt zum Untergang 247 Der Hauptgesellschafter war standesgemäß mit einer Unternehmertochter zum guten vernünftigen Zweck verheiratet. Seine Sekretärin, eine leistungsähige, kompetente, reizende und perfekt tanzende junge Frau, kümmerte sich intensiv mit viel Liebe und Geduld um ihn. Dieses Rundum- Sorglospaket verfehlte die Wirkung nicht. Bei Begegnungen und Besprechungen merkte man deutlich die sich anbahnende engere Beziehung. Es folgten die Scheidung der Zweckehe und die Heirat mit der Sekretärin, die sich zur großen Liebe entwickelt hatte. Die Wettbewerber F6 und F7 stiegen in ihrem Produktbereich zu Weltmarktührern auf. Der Wettbewerber F8 errang eine hohe Rangstufe. Dies zeigt, dass das Margendenken zwar unumgänglich und sehr wichtig ist, aber allein im Vordergrund stehend zum Untergang ührt. Besser beraten ist man, wenn man u.a. ür eine gute Führung sorgt, rechtzeitig den erforderlichen Umbau und Ausbau der Marktbearbeitung und des Vertriebs nicht versäumt. Auch die technische Spitzenstellung, die starken Säulen Innovation und TQM allein helfen nicht, sondern nur eine ganzheitlich ausgewogene Vision, Politik und Strategie ür alle Funktionen und Prozesse einer modernen und erfolgreichen Firma. Ohne die Säule HOM geht es nicht. Eine Führung, die nicht zuhört, scheitert! Intern im Führungskreis hart, aber konstruktiv diskutieren, um den besten Weg zu finden ist wertvoll. Dann extrem notwendige Veränderungen mit einflussreichen Mitarbeitern abstimmen und sinnvolle Hinweise aufnehmen. Diese dann gefundene Lösung klar mit einer Stimme kommunizieren. Die konsequente Umsetzung der oben beschriebenen DOP-Idee hätte den Untergang zum Wohle der Mitarbeiter und anderer Stakeholders verhindert. <?page no="248"?> F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben Konkurrenzbeobachtung ‒ systematisch, kreativ und tief Jeder sollte sich ein eigenes Königreich schaffen. Neid keinen Raum geben. Neid ist eine sinnlose Emotion. Man muss aufhören, sich mit anderen zu vergleichen. Wettbewerbsbeobachtung geht alle Mitarbeiter im Unternehmen etwas an. Uns interessiert es, möglichst viel über die wichtigen Konkurrenten zu wissen. Wenn viele Menschen ihr vorhandenes sowie das ständig veränderte Konkurrenzwissen regelmäßig und strukturiert zur Verügung stellen, ist man im Konkurrenzvergleich schnell unschlagbar. Das ür wichtige Entscheidungen sofort nutzbare Wissen über die jeweiligen Hauptwettbewerber wird die Leistung und den Unternehmenserfolg positiv ördern. „Lobt dich der Gegner, dann ist das bedenklich, schimpft er, dann bist du in der Regel auf dem richtigen Weg.“ August Bebel Wie soll die Beobachtung möglichst einfach, aktuell und schnell nutzbar erfolgen? Eine entsprechende Teambildung kann vorteilhaft sein. Das Team hat nur Erfolg, wenn die Teammitglieder aktiv recherchieren und extern sowie in der Organisation kommunizieren. Jedes Teammitglied muss <?page no="249"?> 37 Konkurrenzbeobachtung ‒ systematisch, kreativ und tief 249 sich ein eigenes Info-Netzwerk aufbauen und besonders die Fülle an Informationen der Frontmitarbeiter sowie der Leiter der Funktionseinheiten nutzen. Berichten die Leiter der Funktionseinheiten im Monatsreport regelmäßig über die Konkurrenz, kann dies hervorragend ür die systematische Beobachtung verwandt werden. Zur gegenseitigen konkreten Info-Kommunikation (per E-Mail in Word) zu einem bestimmten Wettbewerber sollte man nur diese Strukturdefinition verwenden: Jeder Verantwortliche ür einen Wettbewerber üllt diese Struktur abrufbar dynamisch mit Leben (Werte - Informationen - Interaktionen). Dieser Verantwortliche erstellt oder pflegt auch das einfache Profil. Um zum transparenten Wettbewerber zu kommen, muss man die Info- Sammlung aufteilen und strukturiert zusammenühren. Dies kann eine interne oder externe Dienstleistungsstelle übernehmen. Beispielhaft die Definition der Beobachtung im Kunststoff-Rohrleitungsfeld zu den Wettbewerbern, den Produkten und den Anwendungen / Marktsegmenten: Beispiel für Auswahl der Wettbewerber Agru, Aliaxis, ASAHI, ASV-Stübbe, Bänninger, Bürkert, Crane, EBRO, E+H, Frank, Geberit, GEMÜ, Georg Fischer, ITT, Krohne, KSB, Praher, Safi, Tyco, Viega Beobachtung und Analyse von definierten Hauptprodukten auch unter Substitutionskriterien (beispielhaft): Absperrklappen, Druckregelventile, Kugelhähne, Magnetventile, Membranventile, Schieber, Fittings, Rohre, M+R Durchfluss Beobachtung und Analyse von definierten Hauptanwendungen und Hauptmarktsegmenten (beispielhaft): Abwasser, Autoindustrie, Biotechnik, Chemie, Chemikalienhandling, Druckluft, Gasversorgung, Halbleiter, Handel, Kältetechnik, Lebensmittel, Pharma, Schiffbau, Schwimmbadbau, Wasseraufbereitung, Wasserversorgung. <?page no="250"?> 250 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben Füttere deinen Feind mit sehr vielen Infos, dann ist er damit gut beschäftigt. Die Nutzer von Wissen über Wettbewerber haben unterschiedliche Bedürfnisse. Diese sind abzufragen. Beispielhaft ist ein Ergebnis im Prüfraster der umfassenden Wettbewerbsbeobachtung; im Folgenden dargestellt. Prüfraster / Wettbewerbsbeobachtung Check screen / competition observation 1 Vision, Strategie Company vision, strategy 2 Kunden - Markt Customers - market 2.1 Hauptkunden Main customers 2.1.1 Neukundengewinnung New customer development 2.1.2 Risikostreuung Risk distribution 2.2 Kundenzufriedenheit Customer satisfaction 2.3 Marktanteile, Sortimente, regional Market shares, product ranges, regional 2.4 Abnehmerstruktur Customer structure 2.4.1 Industrie Industry 2.4.2 Versorgung Distribution 2.4.3 Haustechnik Building technology 2.5 Zielgruppenstärken Strengths with aimclasses 2.6 Marktsegmentstärken, Anwendungen Market segment strengths, applictions 2.7 Preispolitik Pricing policy 2.8 Unternehmensumfeld Company surroundings Marktsegmente, Kunden Produkte, Anwendungen Wettbewerber W9 W12 W13 W14 W8 W4 W7 W3 W5 W6 W2 W1 W10 Dienstleistungsstelle Infos vom Markt Infos von Teilnehmer Infos an Teilnehmer <?page no="251"?> 37 Konkurrenzbeobachtung ‒ systematisch, kreativ und tief 251 3 Eigner - Mitarbeiter - Führung Owners - collaborators - management 3.1 Kultur Culture 3.1.1 Weiche Kriterien, Emotionen, Seele Soft facts, emotions, soul 3.2 Kader - Mitarbeiterqualifikation Management - collaborator qualification 3.2.1 Plan-/ Ist-Vergleich 3 Jahre Plan-/ actual comparison 3 years 3.3 Führung, Motivation Leadership, motivation 3.4 Organisation Organisation 3.4.1 Marketing, Werbung Marketing, advertising 3.4.2 Vertrieb Sales 3.4.3 F+E R+D 3.5 Einsatz, Leistung, Wissenstransfer Action, performance, know ledge transfer 4 Prozesse - Sortiment Processes - product range 4.1 Hauptsortimente, Leistungen Main product ranges, services 4.2 Technologien Technologies 4.3 Leistungserstellung, Produktion Making performance, production 4.3.1 Leistungen aus eigener Kraft? Own performances? 4.3.2 Zukauf von Leistungen? Buy performances? 4.4 Innovationen, Patente Innovations, patents 4.5 Kostenührerschaft Cost leadership 4.6 Operative Exzellenz Operative excellence 4.7 Umweltpolitik Environmental policy 5 Werte - Kennzahlen Values - key figures 5.1 Wachstumschancen Chances to growth 5.1.1 Umsatzentwicklung Turnover development 5.1.2 Mitarbeiterentwicklung Manpower variations 5.2 Stärken-/ Schwächen-Profil Profile of strengths/ weaknesses 5.3 Cash-Flow-Entwicklung Cash flow development 5.4 Liquidität Liquidity 5.5 Profitabilität Profitability 5.5.1 ROCE, RONOA, ROS ROCE, RONOA, ROS 5.6 Image, Markenpflege Image, brand management <?page no="252"?> 252 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben Folgend beispielhaft 2-seitiges standardisiertes Profil von Tyco 1. Adresse/ Address Tyco International Ltd, The Zürich Centre, Second Floor, 90 Pitts Bay Road, Pembroke HM 08, Bermuda 441-292-8674 http: / / www.tyco.com Tyco Flow Control, 3 Tyco Park, Exeter, NH 03833 Phone 603-778-9200, http: / / www.tycoflow.com , http: / / www.tycovalves-eu.com 2. Rechtsform/ Legal status Register AG 3. Grundkapital/ Capital 4. Eigentümer/ Owner Total Shareholders Equity 9/ 01-32 Bio US$ (9/ 00-17) KGV 11,9, Kurs New York 12/ 01 - 53,60 US$ 5. Management CEO: L. Dennis Kozlowski, Tyco Flow: Bob Mead, Europe: Phillipe Meier, Waterworks D: Druart, Erhard 6. Anzahl Mitarbeiter/ Number of employees 190.000 in 100 Ländern 7. Jahresumsätze/ Annual turnover 36,3 Bio US$ - 9/ 01(28,9-9/ 00), Fire &Security 10,5 (8,5-9/ 00) flow control 2000- 3,9 Bio US$ ( 3,5-99) 8. Umsatz/ Mitarbeiter Turnover/ employee 190 T US$ 9. Cash flow 4,75 Bio US$ 10. Jahresergebnis/ EBIT 8,3 Bio US$, Fire& Sec 2,0, flow- 0,75 <?page no="253"?> 37 Konkurrenzbeobachtung ‒ systematisch, kreativ und tief 253 11. Standorte/ Locations Fire&Sec 74 Länder, flow control: 60 countries, >120 companies 12. Sortiment/ Products Electronics, Telecommunications, Healthcare, Fire and Security Services - Flow Control: valves (ball-butterfly-, Check-, Control-, Gate-, Globe-, Pressure-, Rotary-), actuators, pipes, fittings, pumps, Instrumentation, Control 13. Marktsegmente/ Market segments Power generation, oil&gas, water distribution, water & wastewater treatment, Chemical, food&beverage, mining&minerals, automotive, industrial process, fire protection, commer construction, agricultural uses 14. Kundenstruktur/ Customer structure All target groups 15. Marktanteile/ Market share Nr.1 valves worldwide 16. Stärken/ Strengths EBIT, cash flow, M+A policy (36 companies in 1999, 42 in 2000), target-management, production costs, expansion through product/ market globalisation 17. Schwächen/ Weaknesses Image, synergies between Tyco companies 18. Bemerkungen/ Remarks Kauf von DAAG (A price 70+100 Mio US$ liabilities), Total 17,1 Bio US$ for M+A, Abbau 300 Fabriken mit 11 300 Mitarbeiter 8/ 01 Besonders wichtige Hauptwettbewerber bedürfen natürlich einer speziellen gemeinsamen weltweiten Aufmerksamkeit. Dazu sollte man regelmäßig miteinander das Wissen austauschen bzw. systematisch und strukturiert erfassen. Die wichtigsten und aktuellen Infos kommen von der Front, von den Kunden. Hier kommt es darauf an, diese Infos in den Standardberichten so aufzunehmen, dass sie leicht und strukturiert zusammengefasst werden können. Die Konkurrenzbeobachtung benötigt auch Analysen und Aufbereitung, um damit eigene Entscheidungen vorzubereiten. <?page no="254"?> 254 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben Der transparente Wettbewerber Folgend ist ein Beispiel der Analyse und Aufbereitung aufgeührt: ein Vergleich von Hauptwettbewerbern nach acht wesentlichen Erfolgskriterien: Beispiel: Hauptwettbewerb ‒ Vergleich 2 Mitarbeiterzufriedenheit 3 Innovationen 4 Operative Exzellenz 5 Kostenführerschaft 6 Technologie 7 Marktanteil 1 Kundenbindung 8 Cash Flow W1 W2 W3 Marktwachstum +6% Marktvolumen 10 Mrd €/ 20% vom Marktpotential 26% 17% 9% <?page no="255"?> 37 Konkurrenzbeobachtung ‒ systematisch, kreativ und tief 255 Die in die Tiefe gehende Kenntnis zu den Hautwettbewerbern weltweit ‒ Sortiment, Leistungen, Mehrwerte, Mitarbeiter, Kunden, Organisation, Schwächen, Stärken, Ziele u.a. ‒ systematisch, sofort nutzbar aufbereitet, erlaubt es allen Mitarbeitern zu spiegeln, sich abzuheben, anzugreifen und fundiertere Entscheidungen zu treffen. Ein Konkurrenzausschuss wurde bei einer Firma gebildet, der zweimal im Jahr die gemeinsamen systematischen Beobachtungsergebnisse, deren Aufbereitung und Nutzung erörterte. Diese Einrichtung in der Einührungsphase hat sich als sehr segensreich erwiesen, da darüber Optimierungen eingeleitet wurden, die extrem wertvoll waren. <?page no="256"?> Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber Ein großer erfolgreicher Konzern F37 mit weltweiten Aktivitäten im Bereich Rohrleitungskomponenten in diversen Kunststoffen und Metall, besonders aktiv in den Marktsegmenten Haustechnik, Gas- und Wasserversorgung sowie der Industrie, ist stark dezentral organisiert. Geührt und kontrolliert wird mit finanziellen Datenvorgaben. Die Fürsten der Einzelfirmen beharren extrem auf ihren Freiraum und ihre Unabhängigkeit. Sinnvolles gemeinsames Vorgehen und Plattformen zu bilden ist mühsam, dauert in der Abstimmung sehr lang und kommt eher selten zustande. Schnittmengen-Analyse Kunststoff: Rohre, Fittings, Armaturen, M+R, Pumpen <?page no="257"?> 38 Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber 257 F37 steht in vielen Regionen der Welt und den entsprechenden Marktsegmenten in direktem Wettbewerb zum ebenfalls erfolgreichen Konzern F19 der stark zentral geührt wird. Zusammenarbeit oder Fusion einzelner Gesellschaften, ob ja oder nein, wird von der Konzernührung vorgegeben, das Wie der Zusammenarbeit kann vor Ort gestaltet werden. Wann immer wir etwas schätzen, benutzen wir Anker. Wir nehmen etwas Bekanntes und wagen uns von dort aus ins Unbekannte vor. Ist der gesetzte Anker zuällig bzw. falsch, entsteht ein falsches Ergebnis. „Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbs ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einällen.“ Walter Rathenau Am Beispiel Deutschland kann gezeigt werden, warum eine durch Zukäufe historisch sich ergebende und beibehaltene Dezentralisierung von F37 im Vertrieb sich im Wettbewerb nachteilig gegenüber einer zentral geührten Firma wie F19 auswirkt. F19 hat ebenfalls Firmen gekauft und dann Zug um Zug integriert sowie den Vertrieb zentral geührt organisiert. Der Konzern F37 ist in Deutschland kaum bekannt, die Namen der Einzelfirmen sind entsprechend fragmentiert ohne Markenbindung im Vordergrund. Der Konzern F19 ist weltweit bestens bekannt, jede Einzelfirma trägt den Namen F19 im Namenszug. „Als Zwerg muss man das tun, was die Riesen nicht können.“ Niki Lauda Der Konzern F37 hat in Deutschland 11 Einzelfirmen / Produktgruppen mit einer jeweils separaten Vertriebsorganisation. Markenpolitik findet nicht statt, ein schlagkräftiges Marketing-Mix wird nicht genutzt, die Messebeschickung zeigt den Besuchern eine Art Gemeinschaftsstand mit verschiedenen Firmen. Die Dokumentation bei den einzelnen Firmen, völlig unterschiedlich konzipiert und aufgebaut, hat ür die Nutzer bei der Auswahl der Produkte ein diffusen und jeweils anderen Prozessablauf. Die kleinen Einheiten bei F37 sind flexibler, jedoch eher weniger effizient, und verursachen höhere Kosten u.a. mit der Führungsstruktur, der Verwaltung, dem Marketing, der Auftragsabwicklung, der IT, dem Controlling, der Lagerhaltung, dem Customizing und der Finanzbuchhaltung. Bei F37 liegen die erforderlichen Bruttomargen ür die Vertriebsgesellschaften bei ca. 25-30% bei der Vertriebsgesellschaft von F19 bei 15%. „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Albert Einstein Betrachtet man speziell den Industriebereich, so liegt das Verhältnis beim Umsatz von F37 zu F19 bei ca. 1/ 3 und bei höheren Verkaufspreisen; also <?page no="258"?> 258 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben ür F19 eine komfortable, dominante Situation, die recht schwer von F37 anzugreifen ist. Wenn man hier nach den Regeln des Marktührers F19 spielt, kann man kaum einen hinteren Rang verlassen. F37 muss sich ür die Kunden von F19 abheben, F37 muss klar von den Spielregeln des ührenden Wettbewerbers abweichen. Um von den Regeln abweichen zu können ist es vorteilhaft, wenn man diese sehr genau kennt. Besser noch, darüber hinaus, wenn man die Vision und Strategie des Marktührers kennt sowie dessen Stärken und Schwächen. Darauf aufbauend und mit der guten Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen kann man einen abweichenden, revolutionären Weg entwickeln. „Die größte Leistung besteht darin, den Widerstand des Feindes ohne einen Kampf zu brechen.“ Sunzi „Jede Kriegsührung beruht auf Täuschung. Jeder Kampf um Marktanteile gründet auf Täuschung.“ Sunzi Das Wertschöpfungsprofil (-kette) im Unternehmen ist innovativ, flexibel neu bzw. verändert zu gestalten. Ein passendes Kompetenzprofil des Unternehmens dazu entwickeln mit  neuen, optimierten Produkten  neuen, effizienteren Leistungen  Mehrwerten, die sich von der Konkurrenz abheben „Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu ürchten.“ Sunzi Überlegungen zum Sortiment Der Produktwert ist ein vom Kunden empfundener Wert. Er ist eine Funktion (f) von verschiedenen Kriterien: Produktwert = f ( + technischer Nutzen . + Mehrwerte . + Dienstleistungsnutzen + Nutzen aus Geschäftsbeziehung, . - Preis ) Unter diesen Gesichtspunkten des höheren Wertes sollte das Sortiments- und Leistungsangebot weiterentwickelt werden. Sortiment und Mehrwerte heben sich von der Konkurrenz ab Kompetenzaufbau zum Sortiment bei den Mitarbeitern <?page no="259"?> 38 Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber 259 Überlegungen zum Sortiment Mehrwerte individuell bieten Überlegungen zum Sortiment Customizing Industry, Building Technology, Utility Nachfolgende Umfrage der IFU Hochschule Mannheim bei Industriebetrieben kommt zum Ergebnis, dass noch erhebliche Potenziale zum Steigern der Vertriebseffizienz vorliegen. U.a. im Angebotswesen, Steigerung der Kundenbindung, Auftragsabwicklung, bei den Kundengesprächen und der Neukundengewinnung. Man geht davon aus, dass, wenn die Potenziale ausgeschöpft werden, der Umsatz um 20% erhöht und die Kosten um 10% gesenkt werden können. Kunden Verkäufer Firma Produkte Unzufriedenheit vorhanden erzeugen erkennen Probleme offenlegen Lösungen anbieten Alternativen aufführen Gegenargumente entkräften Mehrwerte individuell anbieten, in den Kontaktphasen deutlich machen Customer solutions Market segment solutions Variety additions Semi-finished products Fittings Valves M + R Plants-Sub-Assemblies - Cuttings - Special lengths - Special bends - Segmentwelded fittings - Pre-treatment - Laminates - Handling fittings - Sticking, welding, bending - Special functions - Pre-treatment Laminates - Connections to pipes - Handling - Specific Codes - Special connecting variations - Integration of components and functional building stones, pilot valves, limit switches, controllers - Special functions, characteristic etc. - Function combinations - Working section - Calibration - Installation - Special connecting variations - Special functions - Function combinations - Assemblies, Precasting - Sticking, welding, Processing of assemblies - Planning, projecting - Installations - Maintenance -- Inhouse solutions -- External solutions through alliances <?page no="260"?> 260 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben Revolution im Markt ‒ Strategien zur erfolgreichen Wettbewerbsbekämpfung a. Eindämmen Wenn Sie eine Aktion von Konkurrenten früh entdecken:  Binden Sie Ihre Kunden an Ihr Unternehmen.  Erhöhen Sie deren Umstellungskosten.  Überschwemmen Sie die Vertriebskanäle.  Erhöhen Sie die eigenen Mehrwerte.  Mindern Sie die Mehrwerte des Konkurrenten.  Entwickeln Sie Blockadeprodukte.  Werfen Sie Nebelkerzen, schaffen Sie Unsicherheiten.  Sprechen Sie der Aktion ihre Legitimation ab.  Beeinflussen Sie das Marktverhalten.  Verändern Sie die Wahrnehmungen der Marktteilnehmer. b. Umgestalten Wenn Sie eine Aktion nicht länger eindämmen können:  Arbeiten Sie mit den Akteuren zusammen.  Beeinflussen Sie die Aktion mit Wagniskapital. Vertrieb zusammen stärker Marke Haustechnik Produkte Industrie Produkte Versorgung Produkte Kernkompetenz: Verbindungstechnik/ Armaturen Image/ Grösse Verhandlungsstärke Synergien Technologie/ Werkstoffe/ Produkte Marketing Zielgruppen Handel, Planer, Installateure, OEM HT- und VS- Firmen drängen zu IS Überlappung nutzen Frontarbeit ausbauen <?page no="261"?> 38 Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber 261  Werden Sie zum Zulieferer der Akteure und beeinflussen Sie deren Ideen.  Ändern Sie die Regeln des Marktes oder ühren Sie neue Regeln ein.  Ändern Sie das eigene Unternehmen, die Lieferanten, die Kunden. c. Absorbieren Wenn eine Aktion wahrscheinlich erfolgreich ist, aber noch so verändert werden kann, dass sie Ihr Unternehmen ergänzt:  Erweitern Sie Ihr Unternehmen, indem Sie die Aktion aufsaugen.  Gründen Sie Interessenverbände, um die Akteure ür die Übernahme reif zu machen. d. Neutralisieren Wenn Sie eine Aktion zu spät erkennen, sie sich schon zu weit ausgebreitet hat und sich nicht mehr eindämmen, umgestalten oder einverleiben lässt:  Schlagen Sie die Aktion auf dem Rechtsweg.  Drängen Sie die Akteure ab.  Bieten Sie die gleichen Produkte / Leistungen / Aktion sehr billig an.  Verbessern Sie kontinuierlich eigene Produkte und Technologien.  Verändern Sie die Grenzen des Marktes. e. Auflösen Wenn Aktionen bereits auf ihrem Höhepunkt sind und sich nicht mehr neutralisieren lassen:  „Überspringen“ Sie die Bedrohung mit einer anderen Aktion, die besser zu Ihren Stärken passt.  Gehen Sie der Aktion insgesamt aus dem Weg. „Chancen vervielfachen sich, wenn man sie flexibel ergreift! “ Sunzi „Bestimme ich die Stärken des Feindes, während meine Gestalt nicht wahrnehmbar erscheint, so kann ich meine Stärke konzentrieren, während der Feind unvollständig ist. Der Höhepunkt militärischer Entfaltung findet sich im Formlosen: Weiset keine Form auf und sogar der sinnestiefste Spion suchet Euch vergebens und der Weise kann keine Pläne gegen Euch schmieden.“ Sunzi Externe, professionelle, vergleichende Kundenbefragungen liefern wertvolle, nutzbare Erkenntnisse ür das Abweichen von den Spielregeln der Wettbewerber und zum Aufbau der erfolgreichen eigenen Strategie. <?page no="262"?> 262 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben Aggressivität im Vertrieb Die Vertriebsarbeit ist ein täglicher Kampf, sinnvollerweise untermauert und begleitet von einer flexiblen und dynamischen Strategie zu Produkten, Leistungen und Zielen. Beide Teile Kampf und Strategie können auf Angriff oder auf Verteidigung oder auf einer Kombination beider basieren. Besonders der Angriff kann stürmisch, unbedacht oder elegant, gut durchdacht erfolgen. Jeder Markt, jedes Marktsegment hat gewisse Regeln, deren Grenzen man ausloten, aber nicht extrem überschreiten sollte. Wie hebt man sich sinnvoll und vorteilhaft, vom Kunden gut wahrnehmbar, von der Konkurrenz ab? Aggressivität in gezielter, dosierter Form kann zum Erfolg ühren. Massive, übertriebene Aggressivität ührt zum entsprechenden Widerstand der Konkurrenz und zum Schaden der eigenen Firma, u.a. zum unnötigen Margenverlust beim eigenen Geschäft. Wenn ein Unternehmen in einer Branche sogar einen Preiskrieg anzettelt, u.a. um Marktanteile zu gewinnen, um bestimmte Wettbewerber klein zu halten oder um diese gar zu eliminieren, wird das Gewinnpotenzial eines Marktes auf Jahre hinaus vernichtet. Die Maxime Marktanteilsdenken, also die Nr. 1 oder Nr. 2 in einem Markt anzustreben, ist nicht Ursache, sondern Wirkung des beständigen wirtschaftlichen Erfolgs. Gewinnorientierte Wettbewerbsstrategien wie z.B. „finde eine Nische, kreiere etwas Neues“ (Fortune: „Find a niche, create something new“) sind erfolgreicher, jedoch schwieriger in der Praxis umzusetzen. Managementausbildung, Siegeswillen, Aggressionskultur mit Kampfpreisen, falsche Vorbilder und der Investorendruck ördern das einfachere Marktanteilsdenken. Differenziertes Vorgehen ist gefragt. In welchen Märkten müssen wir aggressive Aktionen unterlassen? Und wo müssen wir konsequent bei Angriffen zurückschlagen? Wenn ein Unternehmen aus Kundensicht einen bestimmten Marktanteil nicht verdient, weil das Produktangebot eines Wettbewerbers besser ist, lohnt sich eine Aggression über den Preis nicht. Verdient das Unternehmen den Marktanteil, so sind niedrige Preise, selektiv zur Verteidigung eingesetzt, angebracht. Im vorherigen Abschnitt wurden Strategien zur Wettbewerbsbekämpfung mit dem Thema Revolution im Markt dargestellt. Gut dosiert sind diese Strategien wirksam, ohne durch besondere Aggressivität hohen Gegendruck zu erzeugen. „Tiefes Wissen heißt, der Störung vor der Störung gewahr sein …“ Sunzi „Die zehn Grundsätze: Stell dich dem Kampf! Führe andere in den Kampf! Handle umsichtig! Halte dich an die Tatsachen! Sei auf das Schlimmste vorbereitet! Handle rasch und unkompliziert! Brich die Brücken hinter dir ab! Sei innovativ! Sei kooperativ! Lass dir nicht in die Karten sehen! “ Sunzi <?page no="263"?> 38 Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber 263 Warum braucht man ein flexibles und dynamisches Vermarktungskonzept? Wachstum oder Krise: Vertriebskonzept flexibel/ dynamisch Komplexität und Veränderungen im Markt für Rohrleitungskomponenten: - Marktteilnehmer nehmen zu - Wettbewerbskampf spitzt sich zu - Konjunkturtief / Konjunkturhoch - Zielgruppen weitverzweigt - Steigende, wechselnde und unterschiedliche Kundenbedürfnisse - Schnelle Veränderungen auf der Abnehmerseite - Steigende Anzahl an Beeinflussern und Entscheidern - Höhere Transparenz für die Entscheidungsbasis - Mehr Vertriebskanäle - Größere Differenzierung bei Leistungs- und Produktmerkmalen - Umfangreichere Preis- und Konditionenmerkmale - Schwierigere Prozesse bei der Kundenüberzeugung Hier gibt es neben nur wenigen allgemein gültigen guten Regeln (kaum Rezepte) eine Vielzahl von individuellen Möglichkeiten und Wegen, die ein Unternehmen zum Erfolg ühren können. Der optimale Weg zu einem erfolgreichen, dynamischen Vermarktungskonzept ür das eigene Unternehmen ührt ausschließlich über die umfassende Einbindung aller an der besonders wichtigen Umsetzung des Konzepts beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über eine professionelle Moderation. Dieser Weg ist normalerweise auch dann besser, wenn die Führung bereits eine besonders gute Konzeptlösung hat, da eine Reihe von wertvollen neuen Ideen von den Mitarbeitern eingebracht und die Mitarbeiter stark motiviert werden. Ohne die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und ohne deren Engagement ist auch das beste Konzept nichts wert; ein Erfolg tritt selten ein. Die Führung muss eine eventuell eigene gute Lösung bei der gemeinsamen Erarbeitung des Konzepts mit den Mitarbeitern einbringen. In dieser Diskussion ist sie auf dem richtigen Prüfstand. Zwischen den beiden Extrempositionen, weder Planung noch Konzept zu entwickeln, und eine aufwendige, extreme und detaillierte Planung festzulegen und durchzuühren, gibt es sinnvolle und ausreichend genaue Zwischenlösungen. <?page no="264"?> 264 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben Planungsumfang Wesentlich ist es, eine realistische Planung mit ausreichenden Reserven ür Unvorhersehbares vorzusehen. In der Luftfahrt z.B. achtet man stets auf Reserven, beim Treibstoff, bei der Länge des Runways, dem Gewicht etc. Im Notfall kann man auf diese Reserven zurückgreifen, sie werden dann auch benötigt. Unternehmen gehen hingegen oft an die Grenze, z.B. beim Verschuldungsgrad, bei der Kostenprognose, bei der Einschätzung der Konjunktur, bei der Nachfrage ür ein neues Produkt, bei der Umsatzsteigerung etc. Kommt dann eine unvorhergesehene Verschlechterung, hat man nichts mehr zuzusetzen und die gesamte Planung wird zur Makulatur. Gerade im Vertriebsbereich ist Gestaltungsfreiraum örderlich. Wachstum oder Krise ‒ was ist zu tun? extreme Planung Sinn, Planungssicherheit, Risiko, Realitätsabweichung Annahmen, Bedingungen, Relativieren Plan eingehalten, Chancen verpasst Aufwand für die Planung Nutzen und Wertschöpfung durch Planung Vision, Ziele, Strategien definieren Flexibilität, Zufallsergebnisse, Richtige, beeinflußbare Kriterien planen geringe Planung Preise senken? Nur kurzfristige Maßnahme, Abwehrreaktion, Billiganbieter folgt Kundenbeziehungen intensiv pflegen - Betreuung differenziert nach den Kundengruppen Wunsch- und Neukunden, Potenzialkunden, Hauptkunden und Basiskunden vornehmen sowie nach dem Bedarf des Einzelkunden, des Einzelentscheiders, dabei die Kostenfalle Kundenwert beachten Einfühlungsvermögen zur subjektiven Kundenwahrnehmung entwickeln - Beratung, Bequemlichkeit, Liefersystem, Design, Image, emotionale Bindung Harmonie - Gleichgewicht zwischen Werk und Kunde, Risikoabbau Erfolgsmessung: quantitativ, Soll - Ist Vergleiche, Kennzahlensystem, u.a. Koppelung von Kundenzufriedenheit mit der Potenzialanalyse Weniger Informationen - mehr Erkenntnisse Weniger lesen, weniger reden und mehr nachdenken <?page no="265"?> 38 Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber 265 Wachstum oder Krise ‒ was ist zu tun? Wachstum oder Krise ‒ Vertrieb Differenzierte Kundenbetreuung Potenzialanalyse - Absatzmarkt, Wettbewerbsanalyse - Mitarbeiterinput Eigene Stärken und Schwächen erkennen - mit den Mitarbeitern erarbeiten Potenziale im Vertrieb ausheben - Erträge steigern - Stärkung Vertrieb Marketing - Mix abgestimmt und optimiert einsetzen Markenpolitik - Mehr Sinn, mehr Service, mehr Wert, mehr Nutzen Mehr Werbung, Schulung Verkäufer Sammeln und Auswerten aller Kundendaten - definiert, systematisch Verkaufen - Ablauf: Kundenauswahl, Kundenansprache, Kundenbedarfsanalyse, Wettbewerberfeststellung, Entscheider- und Beeinflussererkennung, Vertrauensaufbau, Angebote, Überzeugungsarbeit, Abschluss, Reklamationsbehandlung und -analyse, Bindung der Kunden, Sicherung von Folgegeschäften <?page no="266"?> 266 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben Auch die Vermarktung in Deutschland steht unter zentralen und regionalen Aspekten: Rohrleitungskomponenten ‒ Global / Regional Regionale/ Lokale Anpassung Globale, zentrale Koordination Mission/ Vision Kernsortimente F + E Marketing/ Werbung/ Dokumentation/ Messen IT/ E-business Controlling Produktion Lieferprozess Preisharmonisierung Aktionen, Maßnahmen Marktbeobachtung Ländersortimente Customizing Beratung/ Service Kombinationen für den erfolgreichen Wandel Vertriebsformen, -kanäle Im Rohrleitungsbau gibt es sehr vielältige Vertriebsformen und -kanäle. Nachstehend wird auf einige Varianten eingegangen: Innerhalb der Hauptmarktsegmente Industrie, Haustechnik und Versorgung existieren gleiche Vertriebskanäle über entsprechend aktive Händler, aber auch über auf die einzelnen Segmente spezialisierte Handelshäuser. Aktienkurs Behutsames Ändern Controlling Experimentieren Einsparungen Ideelle Anreize Hardware Kommunikation Hierarchie Lernprozesse Planung Mitarbeiterverantwortung Prozessoptimum Organisatorische Kompetenz Reduktion auf das Software Wesentliche Soziale Werte Reengineering Unternehmenskultur Shareholder Value Wachstum, Innovation Strategie Wege finden lassen Wirtschaftliche Anreize Ziele setzen <?page no="267"?> 38 Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber 267 In der Haustechnik mit dem großen Marktvolumen, der großen Zahl an Endabnehmern und der notwendigen Frontpräsenz ür die Ausstellungsprodukte kommen auch große marktstarke Herstellerwerke nicht am Verkauf über den Handel vorbei. Die Bedeutung des Handelsverkaufs sinkt etwas in der Versorgung und wesentlich stärker in der Industrie. In Deutschland mit seiner starken Handelsinfrastruktur hat der Verkauf über den Handel eine besonders große Bedeutung. Was man bei Nutzung von Mehrkanalsystemen beachten muss: Durchschlagskraft und Nachhaltigkeit sowie dynamisches Gleichgewicht ür diverse Absatzkanäle bei Achtung der Markt-, Kundenbedürfnisse und eigenen Interessen vorsehen. Die strategische Zielsetzung intern und extern abgegrenzt pro Kanal definieren und revolutionäre Sprünge zulassen. Die Leistungen der Gesamtorganisation müssen die Bedürfnisse von unterschiedlichen Vertriebskanälen wirtschaftlich abdecken können. Analysiert werden muss, inwieweit der Ertrag eines neuen Kanals Verluste bei anderen Absatzwegen bewirkt. Sicher sind hier bewusste klare Abgrenzungen wertvoll. Nutzung vom Handelskanal und Ausbau des Direktvertriebs dürften zunächst weiter im Rohrleitungsbau die Hauptsäulen bilden. Der Kanal E-Commerce kann zentral, nach entsprechender Vorbereitung, u.a. Ausrichtung der Organisation, evtl. Preisharmonisierung, wirtschaftlich aufgebaut werden. Inwieweit dabei vorher, nach den regionalen Tests, mit ausgewählten Sortimentsteilen Erfahrungen zu sammeln sind, ist zu prüfen. Verschiedene Kanäle ür das Systemgeschäft und ür den einfachen Komponentenverkauf einzurichten kann vorteilhaft sein und muss ebenfalls geprüft werden. Eine Intensivierung des Katalogverkaufs kombiniert mit passenden Direktwerbeaktionen kann neue Kundengruppen erschließen. Im Edelstahlbereich gibt es eine Vielzahl von Komponentenherstellern, die sich entweder auf Armaturen oder auf Formteile oder auf Rohre spezialisiert haben. Systemanbieter, wie es auf der Kunststoffseite einige Hersteller gibt, existieren im Edelstahlbereich in Ansätzen auf der spezialisierten Handelsebene. Ein großer Teil des Geschäftes wird jedoch direkt zwischen den Werken und den Anlagenbauern bzw. den Endverbrauchern abgewickelt. <?page no="268"?> 268 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben Baumärkte Der Do-it-yourself-Markt muss beobachtet werden und gewinnt in der Haustechnik zunehmend an Bedeutung. Ein besonders starkes Engagement erfordert Kostenührerschaft, einfache Konzeptionen, die ohne Fachkenntnisse auskommen, und birgt das Risiko scharfer Reaktionen aus dem Handelsbereich. Auch große Hersteller, die sich u.a. in Deutschland nach außen dem dreistufigen Vertriebsweg verpflichtet haben, finden Wege ür den Absatz über Baumärkte. Oder die Baumärkte finden Händler, die sie mit Markenprodukten bedienen. Im Industriesektor haben Baumärkte keine starke Position. Viele Baumärkte befinden sich in einem ruinösen Preiskampf, der sich einerseits auf die Erträge der Firmen auswirkt und die Konzentration in der Branche ördert. Andererseits werden die Marktpreise und die Margen der Herstellerwerke gedrückt. Internet, Marktplätze Die elektronische Beschaffung über das Internet entwickelt sich auf vielen Feldern sehr schnell. Eine Online-Bestellung spart Zeit und Geld. Eine herkömmliche Bestellung kostet ca. 100-130 € produktpreisunabhängig. Der elektronische Weg drückt die Bestellungskosten auf ca. 35-80 €. Eine Reihe von Firmen im Rohrleitungsbau stellen Angebote ins Internet. Sind diese gut auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt, bleibt der Erfolg nicht aus. Neben den Herstellern machen auch bereits eine Reihe von Kunden einen Teil ihrer Bestellungen über das World Wide Web - u.a. Handwerker, Installateure und Händler. Betrachtet man die Ist-Situation bei den aktuellen Marktplätzen, sind Verbesserungen erforderlich:  Die Marktplätze werden derzeit bei Armaturen und anderen Rohrleitungskomponenten nicht „aktiv“ genutzt - die Transparenz der Nutzer auf beiden Seiten fehlt.  Die Marktplätze werden lediglich als Vehikel gesehen, weiterhin Aufträge vom Kunden zu bekommen (Zwang zur Teilnahme).  Die Kosten, insbesondere die Einstiegskosten ür die Teilnahme an den Marktplätzen sind zu hoch und die Preismodelle sind zu starr und unflexibel.  Der Verwaltungsaufwand auf der Seite des Vertriebs ist zu hoch - Bindung von Ressourcen. <?page no="269"?> 38 Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber 269  Der Nutzen bzw. der Mehrwert durch Marktplätze ist aus heutiger Sicht nicht erkennbar.  Es fehlen Standards und Regeln, um verschiedene Marktplätze sinnvoll zu betreiben.  Vertragliche und rechtliche Aspekte sind nicht transparent (z.B. Preissicherheit, Preisdifferenzen ür verschiedene Kunden).  Vertrauen in Marktplatzbetreiber (Datensicherheit, Kundeninformationen etc.) fehlt.  Gefahr der Abhängigkeit von Kunden mit marktbeherrschender Stellung (Abnehmer und Marktplatzbetreiber „in einer Hand“).  Preiskampf und Preisdruck verschärft sich „unverhältnismäßig“ über Marktplätze.  Marktplätze bieten keine differenzierte Darstellung ür die Vertriebsseite - Vereinheitlichung der Darstellung - versus Corporate Identity.  Derzeit noch keine Ersparnisse ür die eigene Vertriebsorganisation erkennbar.  Definition von „neuen“, einseitigen Einkaufsbedingungen via Marktplatz.  Marktplätze sind die einseitige Interessensvertretung der Marktplatzbetreiber und berücksichtigen nicht die Interessen der Teilnehmer (Wahrung der „Fürstentümer“).  Marktplatzzahl zu hoch bzw. der Aufwand zur Betreibung zu hoch.  Mangelnde Standardisierung ‒ Abwicklung von Sondergeschäften nicht möglich.  Derzeit werden nur B- und C-Artikel über Marktplätze abgewickelt.  Derzeit gibt es keine Anforderungen, Engineering-Themen über Marktplätze zu betreiben (Frage: „Ist dies wirklich gewünscht? “).  Kritische Zahl der Einkäufer (Anzahl der Unternehmen) ist noch nicht erreicht.  Marktplätze stellen nur einen kleinen Ausschnitt der „Marktrealität“ dar.  Kontrolliertes Abgreifen der Marktplatzbetreiber von Lieferanteninformationen.  Einstiegshürden sind sehr hoch - Bereitstellung von Daten / Kataloge - Schulung der Mitarbeiter - einheitliche Organisationsregeln fehlen.  Markplätze schreiben bestimmte Abläufe und Prozesse (z.B. Gutschriftverfahren) Zertifizierungen vor - Lieferant ist gezwungen, diese Abläufe zu übernehmen. <?page no="270"?> 270 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben  Einengung der Vertrags- und Verhandlungsfreiheit durch einheitliche Regelungen - versus notwendige Standardisierungsbestrebungen.  Konkrete Anforderungsprofile der Kunden fehlen - Gefahr der Verzettelung ür die Lieferanten.  Beratungsintensiver Verkauf bzw. Vertrieb - z.B. Rohrleitungskomponenten sind sehr beratungsintensiv - über Marktplatz vertreibbar?  Gewinner von eBusiness und Marktplätzen - nur der Kunde / Abnehmer - Lieferant als „Verlierer“ - „der Käufer erzielt den besten Preis“ (Lopez- Effekt in neuer Form).  Volkswirtschaftlicher Minuseffekt? - Firmenpleiten - Stärkung „Fernost“.  Win-Win-Situation derzeit nicht gegeben. Die Anforderungen an zukünftige Marktplätze ür Rohrleitungskomponenten können wie folgt formuliert werden: Kosten / Nutzen Das bisherige Geschäftsmodell der Marktplatzbetreiber muss so ausgelegt werden, dass ür alle Marktplatz-Teilnehmer eine echte Win-Win-Situation entsteht, d.h. ein beiderseitiger Nutzen. Frage: Wie weit kann ein Marktplatz auch als „Einkaufsportal“ ür bisherige Lieferanten wirken bzw. geöffnet werden - und damit einen Zusatznutzen auch ür die bisherigen „Nur-Lieferanten“ bieten? Forderung der Lieferanten nach Gestaltungs- und Differenzierungs-Möglichkeiten auf den Marktplätzen. Dies betrifft über die einheitliche Standardbeschreibung hinausgehende Sortiments- und Leistungsmerkmale sowie besondere Faktoren und Mehrwerte, wie z.B. Erfahrung, Vertrauen, Qualität, Sicherheit, Beratung, Schulung, Service, Zertifizierungen und das Einbeziehen von qualifizierten Lieferantenbewertungen. Andere, realistischere Kosten- und Gebührenmodelle - z.B. erfolgsabhängige Vergütung und Bezahlung nach Leistung. Günstigere bzw. keine Einstiegskosten ür die Lieferanten der Marktplätze („Incentive ür Lieferanten“). Wie eignen sich Marktplätze ür Sondermaschinenbau etc.? - Aufzeigen von Möglichkeiten! Keine Abwicklung von A-Teilen über Marktplätze? - vgl. VW-Konzept! Feedback der Zugriffe von Einkäuferseite in Form von Auswertungen und Statistiken. <?page no="271"?> 38 Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber 271 Standardisierung Die Marktplatzbetreiber werden aufgefordert, die Standardisierungs-bestrebungen auf europäischer Ebene (vgl. eEurope - www.ewf-europe. com) aktiv zu unterstützen Einheitliche Standardisierung - XML, BMEcat, eClass Einheitliche Verarbeitungsthemen - Bildformate etc. Verbindliche Standardisierungsvereinbarungen zwischen den einzelnen Marktplatzbetreibern, um „Marktplatz-Salat“ und Doppelinvestitionen zu verhindern. Sicherheit und Vertrauen Sicherheit und Vertrauen - vertrauensbildende Maßnahmen - Offenlegung der Planungen, regelmäßige Gespräche, Berücksichtigung der Verkäuferinteressen gleichberechtigt neben Käuferinteressen. Forderung: Klare Trennung des Marktplatzbetreibers sowohl von Käuferals auch Verkäuferseite. Umsetzung von Richtlinien (z.B. Eckpunkte „reverse auctions“) durch Marktplatzbetreiber - einheitliche Lieferbedingungen? Individuelle Rahmenvereinbarung zwischen Lieferant und Käufer muss über Marktplatz möglich sein. Garantien und Bürgschaften mit Vertragsstrafen ür Datensicherheit und Informationssicherheit. In mehreren international ausgerichteten Großunternehmen entstehen neue Beschaffungssysteme über Internetbzw. Intranet-Marktplätze. Viele Hersteller sind noch nicht dabei und beeinflussen auch nicht die entstehenden Klassifikationen ür die eigenen Produkte. Die Produktklassifikation ist ein Standard ür Materialklassifikation und Warengruppen (einschl. Dienstleistungen) und wird durch eine hierarchische Datenstruktur gekennzeichnet (Beispiel eCl@ss in 4 Ebenen: Sachgebiete, Hauptgruppen, Gruppen und Untergruppen) sowie mit einer Struktur, die den Anwender mit Schlagworten, Synonymen, Attributen und Merkmalen unterstützt. Beispiele: eCl@ss, Etim, UNSPSC, Proficlass Wichtigkeit und Dringlichkeit zum Handeln bestehen, weil  große und starke Handelspartner diesen Weg gehen - Begleitung erforderlich;  die großen Abnehmer im Automobilbereich und der Chemie umstellen und bereits heute einen Teil ihrer Bestellungen über diesen Weg abwickeln; <?page no="272"?> 272 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben  auch weniger starke Lieferanten zunehmend gedrängt werden, den Transaktionsprozess elektronisch zu unterstützen;  international tätige Unternehmen die laufende Entwicklung mitgestalten sollten.  Die Möglichkeiten mit einem neuen Vertriebsweg sollten effektiv und aktiv genutzt werden. Katalogverkauf Ein gut aufgebauter Katalog mit integrierter Preisliste, Lieferzeitangaben und einer Verteilung, die Qualität der Bedarfsträgeradressen und Aktualität berücksichtigt, kann von allein verkaufen. Viele Firmen im Rohrleitungsbau praktizieren dies mit Erfolg bei Sonderaktionen mit einem Auswahlprogramm, einem Schnelllieferprogramm oder einem Marktsegmentprogramm. Für den Katalogverkauf sind einfache Produkte geeignet oder auch komplexe Produkte, die bei der Abnehmerzielgruppe bezüglich der Anwendung kaum Beratung erfordern. Spezielle Firmen im Handelsbereich, sogenannte Kataloghändler, stellen sich Sortimente zusammen, die ür bestimmte Kundengruppen und Marktsegmente geeignet sind. Sie bilden auch Pakete ür spezielle Anwendungen von mehreren Herstellern. Teilweise wird ein umfangreiches Warenlager vorgehalten, teilweise wird nach Eingang der Order beim Hersteller bestellt. Der Katalogverkauf hat in den USA eine starke Verbreitung und nimmt in Europa und Asien zu. Eine Rolle spielen hier Gepflogenheiten, die Entfernungen, die Verkehrs- und Logistikinfrastruktur. Weiter wird der normale Kataloghandel vom Internet-Katalogverkauf beeinflusst. Viele Firmen nutzen deshalb beide Wege. Mögliche Ziele - Entwicklung Umsatz / Ertrag, Marktanteile Bevor man sich mit den möglichen Zielen, die erreichbar und realistisch sein sollten, auseinandersetzt, muss man sich über die eigenen Fähigkeiten, die Stärken und Schwächen im Vermarktungsbereich klar werden. Folgende Prüfliste ist daür hilfreich. Vertrieb ‒ Fähigkeiten / Erfüllungsgrad? 1. Kunde beeinflusst Marktgeschehen • Steigende Kundenanforderungen • Zunehmende Schnelligkeit • Marktsättigung <?page no="273"?> 38 Revolution gegen die Spielregeln der Wettbewerber 273 • Globalisierung • Innovationszyklen verkürzen 2. Führung Mitarbeiter, Stärke im Wettbewerb • Mitarbeiterorientierung • Kompetenz • Strategie • Innovation • Führungsprozess • Organisation 3. Angriff - höhere Wettbewerbsfähigkeit • Nr. ½ Position anstreben • Festlegen lukrativer Geschäftsfelder • Leistungsdifferenzierung • Gemeinsame Wertschöpfung mit Kunden • Aufgabe unrentabler Felder • Erschließung neuer Technologien 4. Stärken zur Kundengewinnung • Klare, eindeutige Positionierung am Markt • Denken in Lösungen und Kundenvorteilen • Sortiment breit zur Lösung von Kundenproblemen • Systemangebot • Erhöhung der Wirtschaftlichkeit • Setzen von Branchenstandards • Kundenbindungen stärken 5. Werte durch Kundenkenntnis • Mitarbeiter identifizieren sich mit Firma • Alle denken in Kundenvorteilen • Den Kunden des Kunden verstehen • Orientierung am technologischen Trend • Mehrwerte bieten • Schaffung gemeinsamer Werte • Optimales Marketing-Mix • Revolutionär, dynamisch Prozesse optimieren Nach den eigenen Fähigkeiten stellt sich die Frage nach dem aktuellen Marktgeschehen. Wie operieren die Wettbewerber, wie verhalten sich die Kunden? Gibt es im Markt eine besondere Innovation oder gar eine Revolution? <?page no="274"?> 274 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben „Ein guter Entscheid gründet auf Wissen, nicht auf Zahlen.“ Platon Erster Ansatz zu Revolution / Abweichen von den Spielregeln der Wettbewerber und Mehrfronten-Kampf: 1. Spiegeln der Produktbereichs-, Marktsegment- und Regional-Ergebnisse der Firma mit den Marktwerten 2. Vergleich der vorhandenen Mitarbeiterqualifikationen mit den von diesem Markt geforderten Qualifikationen 3. Erarbeitung der ür die Firma optimalen Organisationsstruktur zur Bearbeitung dieses speziellen Marktes 4. Abweichendes und erweitertes Sortiment 5. Neue strategische Partnerschaften 6. Marketing-Angriff auf diversen Feldern mit positivem Return on Investment (ROI) 7. Steigerung der Vertriebseffizienz 8. Mehrkanalvertriebswege aufbauen, Neukunden nach H+P gewinnen 9. Anreizsystem nach H+P ür die Mitarbeiter 10. Dynamischer-Optimierungs-Prozess nach H+P (DOP) 11. Kundenbindungen und Kundenertragswerte nach H+P steigern 12. Wertschöpfungsprofil innovativ, flexibel optimiert gestalten 13. Fokussierung und Prioritäten erarbeiten und setzen 14. u.a. .... mehr als 80 abweichende Aktivitäten, Maßnahmen, Strategien Zu allen Punkten kann Hillinger+Partner (H+P), der Firma mit Fachwissen und Erfahrung, beraten. H+P kennt nicht nur die weltweiten Spielregeln im Rohrleitungsmarkt, sondern auch die Visionen und Strategien der Hauptwettbewerber sowie deren Stärken und Schwächen. Darauf aufbauend kann die Firma gemeinsam mit H+P einen eigenen, revolutionären, erfolgreichen Weg gestalten und das Beharrungsvermögen der eigenen Organisation überwinden. Der eigene Weg, das erfolgreiche Abweichen vom Wettbewerb ist erstrebenswert, da man dadurch nicht leicht angegriffen werden kann. Dazu sind alle Führungskräfte und Mitarbeiter aufgefordert, innovative, revolutionäre Ideen einzubringen. <?page no="275"?> Akquisition Firma mit Rohrleitungskomponenten Haustechnik Ein deutscher Technologiekonzern, nennen wir ihn F28, mit langer Tradition und einer starken Position im Stahlbereich hat sich u.a. im Maschinenbau ausgebreitet und wurde Weltmarktührer in der Hydraulik. Eine weitere Expansion fand in Richtung Telekommunikation statt. Nach der Übernahme durch einen britischen Konzern wurden die einzelnen Maschinenbau-Aktivitäten versilbert. So stand auch der Verkauf einer ehemaligen F28-Firma mit einem Produktbereich in Edelstahl und C-Stahl, deren Patente abgelaufen waren, an. Diese Produkte verbinden Rohre mit entsprechendem Werkzeug sehr schnell miteinander. Die Firma war in diesem technischen Sektor Weltmarktührer. Viele Wettbewerber starteten mit dem Nachbau dieser Produkte, deren Anwendungen in der Haustechnik und der Industrie zu finden waren und erhebliches Steigerungspotenzial aufwiesen. „Die beste Möglichkeit die Zukunft vorherzusagen ist, sie zu erfinden.“ Alan Kay Der Kontakt zu den ür den Firmenverkauf Verantwortlichen wurde aufgenommen, eine Akquisition strategisch durchdacht, sorgältig vorbereitet und ein starkes Netzwerk aufgebaut. Die umfangreiche Due Diligence erbrachte klare Erkenntnisse zum aktuellen Wert und zum Zukunftspotenzial der Firma. Für die kaufende Firma ein interessanter Deal, verbunden mit dem Ausbau und der Stärkung der eigenen Marktposition. In der Firma bestand aber im gleichen Zeitraum die Möglichkeit zu einer ähnlich großen Akquisition in einem anderen Unternehmensbereich. Beide Akquisitionen konnten laut Konzernleitung finanziell nicht gestemmt werden. Man entschied sich ür die Aktion im anderen Unternehmensbereich. <?page no="276"?> 276 F. Wettbewerb im Auge behalten ‒ sich abheben Wie sich zwei Jahre später herausstellte, war es eine krasse Fehlentscheidung. Gefehlt hat die neutrale, strategische, vergleichende, ganzheitliche Betrachtung der Zukunftschancen. Die Entscheidung war einem internen Kompromiss geschuldet. „Derjenige, der ein Unternehmen kaufen will, ist wirtschaftlich an nichts anderem interessiert als daran, was eine Unternehmung ihm in der Zukunft erbringen wird“ Schmalenbach Die Übernahme der F28-Firma erfolgte durch einen großen Wettbewerber in der Haustechnik, der sich dadurch in der Installationstechnik erheblich stärkte und dieses Geschäftsfeld, nach einer nicht einfachen Integrationsphase, lukrativ ausbaute. Der griechische Philosoph Aristoteles sagte treffend: „Das Ziel des Weisen ist nicht Glück zu erlangen, sondern Unglück zu vermeiden.“ Man kann kaum sagen, was uns Erfolg beschert, man kann aber oft sagen, was Erfolg verhindert bzw. zerstört. Das Reduzieren, das Weglassen, der Weg des Verzichts ‒ der negative Weg bringt uns weiter. Wertvoll ist es, vor Entscheidungen viele gute Alternativen zu haben. Die richtige Alternative auszuwählen gehört mit zu den schwierigsten Führungsaufgaben. <?page no="277"?> G. Unternehmensberatung ‒ mit praktischem Nutzen Unternehmensberatung Hillinger+Partner (H+P) Ein wesentlicher Punkt ist bei jeder punktuellen und individuellen Beratung, die abgestimmt wird, die ganzheitliche Sicht niemals zu vernachlässigen. Die Funktionen der Unternehmensberatung und das genaue Beratungsspektrum müssen sorgältig überlegt und kommuniziert werden. Eine tragähige Übereinstimmung mit den Fähigkeiten der eingesetzten Berater ist überlebenswichtig. Viel Sinn macht es, sich als Berater jeweils ein oder wenige Spezialfelder auszusuchen und sich dort dem besonderen Knowhow-Aufbau zu widmen. Z.B. eine Fokussierung auf betriebliche Funktionen wie u.a. Entwicklung, Einkauf, Fertigung, Logistik, Personalmanagement, Marketing, Vertrieb. Des Weiteren sollten sie Schwerpunkte in den technischen Bereichen, bei Branchen, Marktsegmenten und Anwendungen bilden. Ihre Kunden werden ihr Spezialwissen schätzen und sie können dann mit einer ähnlichen Sprache und gleicher Wellenlänge vorteilhaft verhandeln. „Manch einer verdankt seinen Erfolg den Ratschlägen, die er nicht befolgte“ Bertrand Russel Die Aussicht auf Erfolg wird systematisch überschätzt. Auch eigenes Wissen und eigene Fähigkeiten werden systematisch überschätzt. Bei Plänen eher vom pessimistischen Szenario ausgehen! <?page no="278"?> 278 G. Unternehmensberatung ‒ mit praktischem Nutzen Ganzheitliche Optimierung ‒ erfolgreicher Weg Holistisches Organisationsmodell (HOM) Ganzheitliche Optimierung ‒ Effizienzoptimum Holistisches Organisationsmodell (HOM) Interne Unternehmenssteuerung ‒ Prozesse Keine Differenzierung zum Wettbewerb - nur harter Preiskampf Innovationen - wichtig zur Differenzierung - wird schnell kopiert Hohe Qualität von Produkten und Service sind imitierbar Bogen zwischen qualitativ notwendiger und effizienter Leistung bei den Prozessen beherrschen - vom Wettbewerb schwer erkennbar Prozesse Menschen Strukturen Technologien Funktionalität Kultur Workflow Fähigkeiten Optimierungen bei allen 4 Komponenten ( Menschen, Strukturen, Technologien, Prozesse ) getrennt aber besonders im übergreifendem, gut abgestimmten, harmonischem Zusammenwirken. Alle Menschen im Unternehmen sind geachtet, werden gefördert, gefordert, motiviert, haben einen individuellen Freiraum, eine definierte Funktion und werden gerecht geführt, beurteilt und entlohnt Organisationsstrukturen werden komplexer beherrschbar: Einfache Hierarchie - Stab-Linie - Matrix - Module - Netzwerke Ergebnisse: Kostensenkung, Effizienzsteigerung, höhere Marktanteile, Zufriedenheit bei Kunden, Mitarbeitern, Geschäftspartnern, Aktionären, im Umfeld, Innovationen, Wettbewerbsvorteile <?page no="279"?> 40 Unternehmensberatung Hillinger+Partner (H+P) 279 „Wenn du auf all die Clowns hörst um dich herum, bist du bald tot. Geh und tu das, was du zu tun hast.“ James Cagney Für Befragungen von Mitarbeitern und Bedarfsträgern, Spezialaufgaben mit nicht vorliegendem Know-how, Kapazitätsengpässen und sonstigen Analysen ist ein starkes und verzweigtes Beraternetzwerk von qualifizierten Experten und freien Mitarbeitern von großem Vorteil. Damit verbunden sind eine hohe Qualität der Arbeit, eine zügige Fertigstellung und ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis sichergestellt. Weiter können so auch sehr umfangreiche und zeitintensive Projekte realisiert werden. „Wenige Leute haben Mut genug, unangenehme Ratschläge zu geben.“ Christine von Schweden Bei der Individualberatung von Unternehmern, Führungskräften und Arbeitnehmern, von Unternehmen wie in Strategie, Marketing, Vertrieb, Organisation und Sortiment sind eine Reihe von Punkten zu beachten. Jeder Kunde hat eine eigene Vorstellung und ist einzigartig, darauf muss man mit viel Empathie eingehen. Um mit den Kunden maßgeschneiderte und trag- ähige Lösungen und Konzepte zu erarbeiten, muss man genau zuhören und Fingerzeige spüren. Alle Individualkundeninformationen, die man im Rahmen der Beratung erhält, müssen vertraulich behandelt und dürfen nicht an Dritte weitergegeben werden. Kunden dürfen nicht in einer Referenzliste erscheinen. Die Unternehmensberatung Hillinger+Partner hat beim Start im Jahr 2003 in der Branche Rohrleitungssysteme viele Firmen angesprochen, um diese über die eigene Hauptkompetenz Marketing und Vertrieb zu beraten. Der Erfolg war mäßig, da die meisten Geschäftsührer sich selbst älschlicherweise als die größten Fachleute in diesen Bereichen einschätzten. Denn der Marktauftritt der Firmen u.a. bei Anzeigenwerbung, Dokumentation, Markenpolitik, Messebeschickungen oder Vertriebseffizienz zeigte klar erhebliches Optimierungspotenzial. Über 30 Marktanalysen, als Multi-Klient-Studien ausgelegt, haben bei H+P zu einem recht hohen Bekanntheitsgrad in der Branche geührt und eine Vielzahl von vertraulichen Individualaufträgen in Richtung Marketing und Vertrieb ausgelöst. Alle Individualberatungen werden streng vertraulich Organisation und Prozesse die komplex sind einfach gestalten Einfach heißt nicht primitiv, nicht trivial und nicht oberflächlich Es wird nur das gemacht was zur Funktionsfähigkeit notwendig ist Innovationsinitiativen, Marketingaktionen, Planungsabläufe, operativ notwendige Excellenz, Flexibilität, Informationssyteme, Besprechungen, Motivation, Zielvereinbarungen u.a.m <?page no="280"?> 280 G. Unternehmensberatung ‒ mit praktischem Nutzen gehandhabt; z.B. werden keine Referenzen zur Förderung der Marktbearbeitung genannt. Die Marktanalysen behandelten Themen, von denen nach entsprechenden Abfragen klar war, dass Daten, Informationen und Zusammenhänge von Interesse, aber nicht bekannt waren. Durch die in Erweiterung der angebotenen Leistungen aufgenommene Personalberatung wurde das gute, aufgebaute Image von H+P weiter gesteigert. Es wurde deutlich, dass die Fokussierung auf eine Branche, mit einem daür speziellen Angebot, viel bewegen kann. Hillinger+Partner arbeitet als schlanke Organisation. Ein starkes und verzweigtes Netzwerk von qualifizierten Experten und freien Mitarbeitern steht ür Befragungen, Spezialaufgaben und Analysen zur Verügung. Damit verbunden sind eine hohe Qualität der Arbeit, eine zügige Fertigstellung und ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis. Weiter können so auch sehr umfangreiche und zeitintensive Projekte realisiert werden. Viele Unternehmer und Manager sind skeptisch und zurückhaltend, eine externe Beratung in Anspruch zu nehmen. Wählt man einen qualifizierten externen Berater aus, hat dies nichts mit eigenem Unvermögen oder Versagen zu tun. Wird der Einsatz sorgältig geplant und vorbereitet, kann man eine Außensicht und wertvolle, auch erprobte Mehrwerte nutzen. Zur guten Beraterauswahl gehört es, sich intern im Unternehmen zu überlegen, welche Ziele man selbst zur/ zum entsprechenden Aufgabe / Problem / Thema hat, welche Informationen und welche Leistungen man intern erbringen kann oder welche der Externe schneller und wirtschaftlicher bringen soll. Hat der Externe einen soliden, wertvollen Praxisbezug? Sinnvoll ist es, in Datenbanken eine Vorauswahl zu treffen sowie Empfehlungen zu prüfen. In wenigen, ca. 3 bis 4 Gesprächen mit verschiedenen Beratern, die auch die Zielsetzung und die Aufgabenstellung konkret behandeln, wird festgestellt, ob der Berater erfahren und kompetent ist sowie zum Unternehmen passt. Dabei werden auch die Beratungskosten und die Konditionen behandelt. Einen Projektverantwortlichen benennen, evtl. auch ein Projektteam und ein Aufsichtsgremium zur Lenkung und Kontrolle sowie den Auftrag genau formulieren, ist wichtig und schafft Klarheit auf beiden Seiten mit einer eindeutigen Vereinbarung. Die Erfolgsaussichten der Beratung steigen erheblich, wenn die von Veränderungen betroffenen Mitarbeiter des Unternehmens hautnah und vertrauensvoll bei der Erarbeitung einbezogen werden und eine ganzheitliche Betrachtung integriert ist. <?page no="281"?> 40 Unternehmensberatung Hillinger+Partner (H+P) 281 Referenzen beinhalten widersprüchliche Aspekte. Tiefgehend beschrieben können sie bei der Beraterauswahl wertvoll sein. Bei „tiefgehend“ kommt man schnell in Konflikt mit der zu Recht erwarteten Geheimhaltung des Kunden. Hinzu kommt, dass Referenzen eher selten die Belange des neuen Bedarfsträgers abdecken, da Firmen eine individuelle und letztlich eine einzigartige Ausrichtung und Situation haben. Viele Kunden möchten nicht als Referenz genannt werden. Wir von Hillinger+Partner respektieren diesen Wunsch. Zusatzmaterial: Unternehmensberatung Hillinger+Partner - Beratung, special know how, Service, Datenbank, Multiclient-Marktstudien finden Sie im Online-Bereich. h ttps: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812- 014 „Wer die Freiheit aufgibt, um Sicherheit zu gewinnen, der wird am Ende beides verlieren.“ Benjamin Franklin <?page no="282"?> Effizienz und Eindeutigkeit Produktbezeichnung / Bestell-Code Im Geschäft mit Produktkomponenten wie Armaturen und Fittings arbeiten die Firmen weltweit bei der Angebots- und Bestellabwicklung mit unterschiedlichen Systemen ür die Bestell-Codes der Produkte. Ein Weg ist die sprechende Typbezeichnung, die in der Dokumentation ür jedes einzelne Produkt, mit den entsprechend möglichen Varianten, erklärt werden muss. Wenige richtige Informationen mit den wichtigen Fakten nutzen, um Entscheidungen zu treffen. „Probieren weckt die Lust zum Kauf.“ Euripides Generell fehlt in vielen Fällen bei diesem System die Eindeutigkeit. Es wird bei der IT-Abwicklung deshalb noch durch eine EDV-Nummer ergänzt, die unterschiedlichen Zwecken, u.a. ür statistische Auswertungen dient. Vielerorts wird diese sprechende Typbezeichnung in der internen Kommunikation als Vorteil angesehen. Bei einem recht umfangreichen Produktprogramm mit mehreren tausend Artikeln und vielen Produktvarianten ist es jedoch auch ür die internen Mitarbeiter schwierig, mehr als einige Typbezeichnungen auswendig zu kennen. Viele Einzelkriterien der Definition müssen nachgeschlagen werden. Für die Kunden und Bedarfsträger, die sich nur ab und zu mit dem Firmenprogramm befassen müssen, ist der Aufbau der Typbezeichnung zeitaufwendig und nur über einen vorliegenden Schlüssel möglich. Der Schlüssel muss in jeder Druckschrift enthalten sein! <?page no="283"?> 41 Effizienz und Eindeutigkeit Produktbezeichnung / Bestell-Code 283 Ein anderer Weg ist eine nichtsprechende oder eine teilweise sprechende nummerische Bestellnummer, die man sich, wenn sie nicht zu viele Stellen hat, durchaus merken kann. Bei diesem System ist in der Dokumentation ein vordefinierter Suchweg gegeben, der zum gewünschten Produkt mit der konkreten und eindeutigen Bestellnummer ührt. Das aufwendige Zusammenbasteln der Typ-bezeichnung entällt. „Ich bin der schlechteste Verkäufer der Welt - darum muss ich es den Kunden einfach machen, bei mir zu kaufen.“ Frank W.W. Woolworth Eine zum Teil sprechende nummerische Bestellnummer, die z.B. eine Produktgruppenbezeichnung enthält, ist ür die interne Kommunikation wertvoll. Bei einer achtstelligen Bestellnummer wie XXX XXXXX könnten die ersten 3 Ziffern sprechend die Produktgruppe definieren und die restlichen 5 Stellen, chaotisch nicht sprechend vergeben, die Varianten kennzeichnen. Damit wären, beginnt man mit 100, 900 Produktgruppendefinitionen mit jeweils knapp 100000 Varianten abbildbar. Je kleiner die Anzahl der Ziffern einer Bestellnummer ist, umso einfacher ist die Handhabung. Unhandlich wird eine nummerische Bestellnummer mit mehr als 11 Stellen. Wie sieht der Zeitaufwand im Vergleich bei diesen zwei Wegen, intern in der anbietenden Firma und extern bei den Kunden, aus? Produktauswahl ‒ Welches Produkt wird gesucht? Medium: Salzsäure 28% wässrig Druck: 4 bar beidseitig am Ventil Temp. Medium: 60°C Temp. Umgebung: 20°C Membranventil: 2/ 2 Wege, DN 32, pneumatisch gesteuert, in Nullstellung geschlossen mit optischer Stellungsanzeige Gesucht: Bestell-Bezeichnung und Listenpreis Zeitaufwand und Sicherheit? Der Vergleich erfolgt mit zwei Firmen. Die Firma F29 arbeitet mit einer Typbezeichnung, die Firma F30 mit einer nummerischen Bestellnummer. Auswahl durch drei externe Ingenieure. <?page no="284"?> Fa. F29 Preisliste 2009 Preisliste 2009 und Katalog mit Datenblättern haben kein Resultat gebracht, also Rückfrage bei F29 erforderlich Zeitbedarf: ca. > 20 min während der Geschäftszeit Fa. F30 Preisliste 1999 3. Seite: „Inhaltsübersicht“ „Beständigkeitsliste“ Rubrik „Planung: Seite 820 Alphabetische Suche: „Salzsäure“ Eignung: PP und PTFE Zeitbedarf: ca. 1 min Fa. F29 Preisliste 2009 Eignung: PP und PTFE 12. Seite „Produktgruppenübersicht“ MV, PP, pneum., Rubrik 3 Seite 189 Ohne Hinweis zur Betätigung sind 9 Varianten möglich. Blättern ührt zu den Varianten 600 Seite 193 und 690 Seite 231. Aufbau der Bestellbez. mit Stellungsanzeige auf Seite 694 600 32 D 7 71 5E 1 3/ N + 1300000Z30 Preis: € 296.- + 83.- +10.- € 389.- 690 32 D 7 71 5E 1 2/ N + 1300000Z13 Preis: € 273.- + 83.- +5.- € 361.- Zeitbedarf: ca. >15 min Fa. F30 Preisliste 1999 Eignung: PP und PTFE 3. Seite: „Inhaltsübersicht“ Rubrik: „PP-H“ Seite 125 „MV Übersicht“ Seite 139 „MV „Verschraubung pneumatisch“ Seite 143 DN32, Membranwerkstoff PTFE Bestell-Nr.: 199 027 234 Preis: DM 582.- Zeitbedarf: ca. < 2 min Drei getrennte Anfragen bei Fa. F29 ergaben 3 unterschiedliche Resultate: A: 690 32 D 7 71 4 1 2/ N B: 690.032.D.7.20.5E.1.2/ N+1300.000. Z13 (456+5 EUR) C: 690 PP, PTFEka, Armverschr, 69032D78715212/ / N mit 13. € 362.- Zeit: 15 min, 25 min, 10 min „Die Details sind entscheidend. Wir können nie genug Zeit daür verwenden. Und wir wissen auch nie, welche Details schließlich den Kunden berühren.“ Ian Schrager 284 41 Effizienz und Eindeutigkeit Produktbezeichnung / Bestell-Code <?page no="285"?> 41 Effizienz und Eindeutigkeit Produktbezeichnung / Bestell-Code 285 Ergebnis Vergleich Produktauswahl Zeitaufwand? Ersparnis mit Bestellnummer statt Typenbezeichnung Modellrechnung intern Fa F30 zu Fa. F29: 60 ADM + IDM x 5 Produkte / Tag x 200 AT / Jahr x 9 min Zeitersparnis = 9000 h Modellrechnung auf Kundenseite: 6000 Kunden x 10 Produkte / Jahr x 12 min Ersparnis = 12000 h Sicherheit? Längere Bestellbezeichnungen und zusätzliche Addition der Preiskomponenten ühren zu mehr Fehlern bei Anfragen, Angeboten und Bestellungen Zusatzersparnis anbietende Firma mit Bestellnummer: Je einfacher die Produktauswahl beim Anbieter über verschiedene Suchwege in der Dokumentation und Preisliste gestaltet wird, umso häufiger wählt der Kunde die Produkte selbst aus. D.h. Bearbeitung von Anfragen beim Anbieter wird eingespart. Es geht häufig darum, das Klammern an bestehenden Abläufen / Strukturen zu lösen. Diese Umstellung von einer Typ-Bezeichnung auf eine eindeutige Bestell- Nr. wurde bei einer Reihe von Firmen durchgeührt. Immer waren bei dieser großen Umstellung ‒ ür viele Mitarbeiter war es eine revolutionäre Veränderung ‒ das klare Bekenntnis der obersten Führung und eine intensive Teamarbeit erforderlich. In allen Fällen war der Widerstand groß und erforderte viel Überzeugungsarbeit. Schon kurz nach der Optimierung konnten die Firmen die Früchte ernten. Obwohl die sachlichen Vorteile offensichtlich klar erkennbar sind, haben einige Firmen die Umstellung nicht vorgenommen, weil die internen Widerstände zu groß waren. <?page no="286"?> Analyse und Weiterentwicklung der eigenen Marktposition Der Auftrag wurde mit der Geschäftsleitung der Firma F34 wie folgt vereinbart: Die Firma R beauftragt ab sofort die Unternehmensberatung H+P mit der Beratung zur Analyse und Weiterentwicklung der eigenen Marktposition und positiven Geschäftsentwicklung in Deutschland bzw. Europa auf dem Vertriebs-, Entwicklungs- und Marketingsektor. Sie will auf der Basis des angestammten Geschäfts, hauptsächlich mit den gegebenen Sortimenten Kunststoffschweißmaschinen und Werkzeugen evtl. ergänzt, um passende neue Produkte in Deutschland und Europa, evtl. in weiteren Regionen, bei industriellen Anwendungen, der Haustechnik sowie in der Gas- und Wasserversorgung die Marktposition stärken und den Umsatz steigern. Komplexe Entscheidungen werden nicht durch Analysieren oder Nachdenken, sondern oft nach Geühl getroffen! Die Unternehmensberatung H+P analysiert den Istzustand bei der Firma F34 im Spiegel des aktuellen Marktes mit Hilfe einer individuell vorbereiteten Erfassungsdatei und erarbeitet daraus konkrete Vorschläge zu erfolgreichen Veränderungen. Sie analysiert und moderiert gemeinsam mit den verantwortlichen Mitarbeitern der Firma den Prozess ür die Weiterentwicklung der bei der Firma vorliegenden Strategie ür obigen Produktbereich. Dabei erfolgen eine Beurteilung der gegebenen Strategie, die Feststellung von Neubedürfnissen und die Darstellung von möglichen Alternativen. „Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst ür diese Welt.“ Mahatma Gandhi Die IST-Aufnahme hat bei Firma F34 folgende Ergebnisse gezeigt: <?page no="287"?> 42 Analyse und Weiterentwicklung der eigenen Marktposition 287  600 Mio. € Umsatz, >1200 Mitarbeiter Konzern weltweit,  Firma F34 hat 310 System-Repräsentanten, 300 Demofahrzeuge im Markt  30% Eigenkapital Konzern, > 150 Patente und Warenzeichen Konzern  40 Gruppengesellschaften, davon 14 Produktionsstätten  > 60% Eigenproduktionsquote  Wechselhafte Politik  Die einzelnen Gesellschaften operieren eigenständig, zu geringe Abstimmung mit Vertrieb Kunststoffschweißmaschinen (KSM). Werbung geht nur zusammen mit den Landesürsten. CH, A und B/ L pflegen separaten, nicht abgestimmten Marktauftritt, bei KSM auch mit konkurrierenden Fremdprodukten  Bereich Kunststoffschweißmaschinen (KSM) 26 Mitarbeiter gesamt  2 Mitarbeiter Vertrieb, 2 Entwickler, 3-4 Mitarbeiter Montage  Stumpfschweißmaschinen Druck, Abfluss, Elektrofitting Schweißmaschinen  Umsatz KSM 9 Mio. EURO / Jahr, ca. 600 Maschinen im Markt  Für Kunststoffschweißmaschinen (KSM) besteht keine Profit-Erfolgsrechnung  Direktverkauf 10%, in D 40%  Zahlungskonditionen: 10Tage 2%, 30-90 Tage netto, sowie Anzahlung im Ausland  Anzahl Produkte ca. 200  Produkte-Ranking: R P 160 R, Werkzeuge, Sanline  Hauptmarktsegmente KSM: Haustechnik, Tief- und Rohrleitungsbau  Länder-Ranking: Russland, Deutschland, Südafrika, Spanien, Italien, Frankreich  Gesamt KSM ca. 100 Kunden, Export in 60 Länder  Auftragsbestand wird als Kennzahl bei KSM nicht erfasst und nicht verfolgt  900 Angebote KSM pro Jahr, Erfolgsquote ca. 15% geschätzt - wird nicht erfasst  Angebote nicht über EDV (Baan) und nicht über CRM  Sonderausührungen schwierig wegen komplexer Artikeleröffnung Baan  Listenpreise 5-10% zu hoch, Nettopreise an Endverbraucher ebenso Weitere Items zur Ist-Aufnahme Firma F34 finden Sie als Zusatzmaterial im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z- 9783739881812-015 <?page no="288"?> 288 G. Unternehmensberatung ‒ mit praktischem Nutzen Der dynamische Optimierungsprozess (DOP) im Bereich KSM hat bei der Firma K34 stark gewirkt. Eine Reihe von Ablaufprozessen wurde effizienter gestaltet, die bisherige Führung aus dem Bauch heraus wurde ür alle beteiligten Mitarbeiter transparenter. Das Wissen einzelner Mitarbeiter konnte mehr von allen Mitarbeitern genutzt werden. Aus dem teilweisen Blindflug wurde ein Sichtflug mit klaren Steuerhebeln. Der Umsatz und die eingeührte Profitrechnung ür den Bereich KSM zeigte schnell eine stark steigende Aufwärtstendenz. Auch eine Reihe von Personalwechseln wurde verkraftet. „Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man Vermögen.“ Henry Ford Folgende Regionen / Länder wurden mit KSM-Spezialisten besetzt und gestärkt: Italien, Frankreich, Skandinavien, Ostländer EU. Hat recht positiv gewirkt. „Du kannst Leuten nichts lehren, du kannst ihnen nur helfen, es in sich selbst zu finden.“ Galileo Galilei Mehrfacher Wechsel in der Geschäftsührung hat den eingeleiteten dynamischen Optimierungsprozess bei dieser Firma gestoppt. Die Mitarbeiter haben dies bedauert. Die Ergebnisse haben sich, was zu erwarten war, verschlechtert. <?page no="289"?> DOP-Checkliste ‒ Aktionen, Optimierungskriterien, Strategien, Maßnahmen Revolution / Abweichen von den Spielregeln des Marktührers, der Wettbewerber, Mehrfronten-Kampf ‒ Vertriebsoptimierung, Einsatz vom strategischen Marketing 1 Abhängigkeiten jeder Art vermeiden 2 Abnehmer, Bedarfsträger systematisch finden und binden 3 Abweichen von den Spielregeln der Wettbewerber 4 Aktionen, die weder kurz noch mittelfristig umsatzrelevant sind, einstellen 5 Alternativen immer überlegen 6 Angebote, Projekte, DOP-Erfolgskontrolle konsequent vornehmen 7 Angebotsverfolgung systematisch, transparent organisieren 8 Anorganisches Wachstum prüfen und umsetzen, u.a. M+A 9 Anreizsystem nach H+P ür die Mitarbeiter 10 Anwendungsbeispiele nutzbar dokumentieren 11 Anwendungskenntnisse verbessern, schulen 12 Argumentation ür Gesamtprogramm / Leistungen und Einzelsortimente verfeinern 13 Attraktivität ür gute Mitarbeiter ausbauen 14 Ausgeglichenheit eine Basis für Leistung und Erfolg 15 Bedürfnisse und Grenzen der Mitmenschen mit Achtsamkeit erkennen 16 Beeinflusser ür den Einsatz der Firmenprodukte im Markt identifizieren 17 Befähigungen, Selbstwertgefühl und Persönlichkeit weiterentwickeln 18 Beharrungsvermögen der Organisation nicht unterschätzen Sämtliche Items der DOP-Checkliste finden Sie als Zusatzmaterial im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-016 <?page no="290"?> Ist-Zustand Daten ‒ Marketing und Ver-rieb Erhebung Firma Die gesamte Liste finden Sie als Zusatzmaterial im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-017 <?page no="291"?> Visionen, Missionen, Strategien, Arbeitsweise, Erfolgskriterien Beispiele: Geberit, Viega, +GF+, Festo, Trumpf, Audi, Apple, Tesla Der Autor hat eine Reihe von erfolgreichen Firmen weltweit analysiert, um festzustellen, welche Kriterien zum Erfolg geührt haben. Welche Ziele werden verfolgt? Entspricht die Arbeitsweise, die Realität der formulierten Vision, Mission, Strategie? Dabei wurde recht deutlich, dass die 6 Säulen des DOP-Systems entscheidend ür den Erfolg waren. Dies, obwohl die Firmen sich oft bewusst einen oder zwei Schwerpunkte auf die Fahnen geschrieben und kommuniziert haben. Nachfolgend einige Beispiele aus den Analysen Geberit: Langlebigkeit schafft Vertrauen. Mission & Strategie Mit innovativen Sanitärprodukten verbessern wir die Lebensqualität der Menschen nachhaltig.  Unsere Innovationen setzen die Standards in der Branche.  Spitzenleistungen zu erbringen ist das Ziel, das unser Handeln immer und überall leitet.  Wir streben einen Ausgleich zwischen wirtschaftlichen, umweltbezogenen und sozialen Zielen an. Viega: Höchster Qualität verbunden Es ist unser Anspruch, jeden Tag aufs Neue über uns hinauszuwachsen, indem wir mit unseren Kunden in den Dialog treten und noch bessere Produkte und Serviceleistungen entwickeln. Und unser Unternehmen in die Zukunft ühren, ohne die eigene Vergangenheit aus den Augen zu verlieren. Bei allem, was wir tun, sind wir höchster Qualität verbunden. Nicht erst seit gestern, sondern bereits seit über 120 Jahren, als mit der Vision, die Installationstechnik zu revolutionieren, alles begann. Mit international über 4.000 Mitarbeitern haben wir uns heute zum Weltmarktührer entwickelt - und sind trotzdem ein Familienunternehmen geblieben, das eigene Maßstäbe setzt. Nur so können wir weltweit Qualität „Made in Germany“ sicherstellen und Produkte auf höchstem Niveau anbieten. Für uns ist es besonders wichtig, unsere Kunden bei der täglichen Arbeit bestmöglich zu unterstützen. Wir stimmen Werkstoffe, Technik und Komfort aufeinander ab, nehmen uns Zeit ür die Sicherung der Qualität und investieren in Forschung und Entwicklung. Das Ergebnis ist ein perfekt <?page no="292"?> 292 G. Unternehmensberatung ‒ mit praktischem Nutzen aufeinander abgestimmtes System aus über 17.000 Artikeln, die genauso schnell wie zuverlässig abrufbar sind. Zusätzlich tragen wir unserer Verantwortung als Weltmarktührer Rechnung und teilen unser Wissen mit unseren Kunden auf der ganzen Welt. Denn wir sind überzeugt: Qualität ist alles. Ohne Qualität ist alles nichts. Darüber hinaus stehen unsere Mitarbeiter - und damit die Menschen, die Viega prägen - bei uns im Mittelpunkt. Durch ihre intensive Förderung und Weiterbildung schaffen wir es, nicht nur Viega insgesamt noch erfolgreicher zu machen, sondern auch jeden Einzelnen. Denn wir denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen. Jeden Tag aufs Neue arbeiten unsere Mitarbeiter im Bereich Forschung und Entwicklung daran, Produkte zu verbessern und mit neuen Innovationen weltweit Maßstäbe zu setzen. Die Vision von +GF+ +GF+ ist ein ührender Industriekonzern, der zyklusunabhängig Wertschöpfung erzielt. Er ist mit seinen drei Divisionen bevorzugter Partner seiner Kunden ür  Systemlösungen und qualitativ hochwertige Komponenten ür den sicheren Transport von Wasser, Chemikalien und Gas sowie dazugehörige Services  Gegossene Lösungen und Systeme aus Aluminium, Magnesium, Eisen und Super-Legierungen ür die Fahrzeug- und Luftfahrtindustrie, ür den Energiesektor sowie ür Industrie-Applikationen.  Komplettlösungen ür den Werkzeug- und Formenbau sowie ür die Herstellung von Präzisionsteilen. Die Strategie 2020 von +GF+ Die 2015 verabschiedete Strategie 2020 von +GF+ ist auf profitables Wachstum ausgerichtet. Ziel ist ein jährliches Wachstum von 3‒5%, eine EBIT- Marge von 9‒10% sowie ein Ertrag auf dem eingesetzten Kapital zwischen 20 und 24% (ROIC). Um dies zu erreichen, erfolgt die Umsetzung anhand von drei zentralen Stoßrichtungen:  Expansion in Wachstumsmärkte, Anpassung des Portfolios in Europa  Verlagerung der Portfolios der Divisionen in Geschäftsfelder mit höherer Marge  Steigerung der Vertriebs- und Innovationsstärke Für die einzelnen Divisionen sind ebenfalls spezifische Stoßrichtungen definiert. GF Piping Systems Vision Der Erfolg von GF Piping Systems basiert darauf, die Herausforderungen <?page no="293"?> 45 Visionen, Missionen, Strategien, Arbeitsweise, Erfolgskriterien 293 der Kunden zielgerichtet zu lösen - maßgeschneidert auf ihre Industrie, den Einsatzort und -zweck. Integrierte Lösungen helfen ihnen dabei, ihre Anwendungen schneller, kostengünstiger und nachhaltiger realisieren. Gleichzeitig stärken sie Ertragskraft und Position von GF Piping Systems als bevorzugten Partner mit weltweiter Präsenz. Die vier Säulen der „Strategie 2020“ sind ür GF Piping Systems der Weg dahin:  Solide Marktsegmente-Organisation zur Identifizierung von Kundenbedürfnissen  Verknüpfung des Innovationsprozesses mit identifizierten Kundenbedürfnissen  Ausweitung und Anpassung der globalen Präsenz  Verlagerung des Portfolios zu profitableren Geschäftsfeldern und Services Festo - Unsere Mission: Ihre Produktivität Festo ist weltweit ührend in der Automatisierungstechnik und Weltmarkt- ührer in der industriellen Aus- und Weiterbildung. Gemeinsam arbeiten wir an einem großen Ziel: der Erhöhung Ihrer Produktivität. Mit unserem Know-how, mit dem Blick ür das große Ganze und unserer Liebe zum Detail. Wir ördern nachhaltiges Wachstum - damit die Welt in Bewegung bleibt. Über 60 Jahre in der Fabrik- und Prozessautomatisierung machen uns zu Ihrem kompetenten Partner. Wir geben alles - unser Wissen und unser Können. Und das macht uns zu dem, was wir ür Sie sind: Experten, die nicht lockerlassen. Profis, die Ihnen den Arbeitsalltag erleichtern. Tüftler, die immer noch ein bisschen mehr herausholen. Oder einfach Ingenieure der Produktivität. Trumpf: Unternehmensgrundsätze TRUMPF steht ür Qualität, herausragende Produkte, hocheffiziente Prozesse und hervorragende Ergebnisse. Der Erfolg unseres Unternehmens beruht darauf, dass wir gemeinsame Werte leben und übereinstimmende Ziele anstreben. Die Unternehmensgrundsätze verdeutlichen diese Werte und Ziele und tragen sie ins Unternehmen. Sie beschreiben Anspruch und Maßstab unseres Tuns und unseres gegenseitigen Umgangs. Sie sind ür alle im Unternehmen Tätigen jederzeit verbindlich. <?page no="294"?> 294 G. Unternehmensberatung ‒ mit praktischem Nutzen Wir sind ein Familienunternehmen. Die Bereitschaft, sich in guten wie in schlechten Zeiten mit ganzem Einsatz ür das Unternehmen zu engagieren, gilt ür jeden im Unternehmen Tätigen gleichermaßen. Wirtschaftliche Unabhängigkeit ist unser oberstes Ziel. Wir wollen unabhängig bleiben. Wachstum aus eigener Kraft ist daür entscheidend. Wir suchen die geographische Nähe zu unseren Kunden. Aber wir wissen auch um die Notwendigkeit einer starken Zentrale. In allem was wir tun, leiten uns Fairness, Maß und Vertrauen. Unsere Ziele Wir wollen zufriedene Kunden, Mitarbeiter, Eigner und Gesellschaft gleichermaßen. Wir sind in jedem unserer Arbeitsgebiete sowie in allen Produkten und Leistungen im Weltmaßstab technisch und organisatorisch ührend. Wir streben ein kontinuierliches Wachstum an, das deutlich über dem Durchschnitt der Branchen liegt, in denen wir tätig sind. Ebenso erzielen wir eine Umsatzrendite, mit der wir unsere hohen Aufwendungen ür Forschung und Entwicklung sowie Investitionen aus eigener Kraft tragen können. Unsere Mitarbeiter Wir stellen an unsere Mitarbeiter denselben erstklassigen Leistungs- und Qualitätsanspruch, dem das gesamte Unternehmen folgt. Arbeitsplatzsicherheit hat ür uns hohe Priorität. Ebenso faire Entlohnung. Wir ördern die persönliche und fachliche Kompetenz unserer Mitarbeiter durch ein breites Weiterbildungssystem. Wir sorgen ür geistige Freiräume sowie Gestaltungsräume und sehen Kritik als Chance. Wir begegnen uns mit gegenseitigem Respekt und sorgen gemeinsam ür den Schutz unseres geistigen und materiellen Eigentums. Unser Führungsstil Unsere Führungskräfte vermitteln die Werte von TRUMPF durch ihr tägliches Tun. Von unseren Führungskräften erwarten wir, dass sie Initiative, Offenheit und Selbstvertrauen zeigen. Die Fähigkeit zur Führung geht von persönlicher und fachlicher Kompetenz aus. Führung bedeutet auch Impulse ür Innovationen zu setzen. Unsere Führungskräfte beziehen Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit ein. Die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist von Höflichkeit, Respekt und Vertrauen geprägt. Das Verhalten unserer Führungskräfte muss vorbildlich sein. Unser Unternehmen in der Gesellschaft Als Unternehmen haben wir eine gesellschaftliche Verantwortung. Wir bekennen uns zu einer freiheitlichen Grundordnung, einer fairen Marktwirtschaft und dem freien Wettbewerb. Gesetze und Kultur der Länder, in denen wir tätig sind, respektieren wir. Wir unterstützen an allen Standorten <?page no="295"?> 45 Visionen, Missionen, Strategien, Arbeitsweise, Erfolgskriterien 295 innovative Ansätze und Projekte, die die gesellschaftliche Entwicklung vorantreiben und den Menschen dienen. Wir leben Gleichberechtigung und lehnen Diskriminierungen ab, gleich welcher Art. Zugleich achten wir auf Transparenz, Verlässlichkeit und Offenheit in der Kommunikation nach innen und außen. Denn das schafft Vertrauen. Und nicht zuletzt liegt uns der Schutz von Umwelt und Gesundheit am Herzen. Wir wenden deshalb die jeweils beste Technik an, um schädliche Auswirkungen unseres wirtschaftlichen Tuns zu vermeiden. Compliance Als weltweit ührendes Technologieunternehmen ist uns das Vertrauen unserer Geschäftspartner, unserer Mitarbeiter und der Öffentlichkeit wichtig. Dieses Vertrauen hängt entscheidend vom Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters ab. Richtschnur ür das Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters sind die Einhaltung von Recht und Gesetz sowie die Erüllung weiterer, wesentlicher von TRUMPF selbst gesetzter ethischer Standards und Anforderungen. Geschäftsleitung und Mitarbeiter sind ausnahmslos aufgerufen, als integre Geschäftsleute zu handeln und sich an Recht und Gesetz zu halten. Nur so können wir die Reputation unseres Unternehmens stärken. Wofür Audi steht  Wir sind die progressive Premium-Marke im Volkswagen-Konzern und begeistern unsere Kunden mit Premium-Mobilität.  Wir fokussieren weltweit qualitatives Wachstum - auch in neuen Geschäftsmodellen.  Wir sind Premium-Hersteller und profitieren gleichzeitig von Skaleneffekten durch Synergien im Volkswagen-Konzern.  Wir machen Elektromobilität profitabel und bekennen uns klar zu einer Premium-Marge von 9 bis 11 Prozent.  Wir setzen auf ein Steuerungsmodell mit einem klar definierten Zielsystem nach wirtschaftlichen und ESG-Kriterien.  Wir zeigen Haltung. Bei unseren Tätigkeiten sind hohe Standards in Integrität, Diversität und sozialer Verantwortung die Basis.  Das Audi Team brennt ür die Marke und daür, unsere Kunden zu begeistern. Frau Maaßen, Herr Große-Loheide - Sie sind beide im April neu im Audi- Vorstand gestartet und haben sofort die Themen Integrität und Unternehmenskultur auf Ihre Agenda gesetzt. Warum? Sabine Maaßen: Die Wahrung von Recht und Gesetz, die Achtung von moralischen und sozialen Werten und gesellschaftlich anerkannten Normen bilden die Basis guten <?page no="296"?> 296 G. Unternehmensberatung ‒ mit praktischem Nutzen Zusammenarbeitens und -lebens; im wirtschaftlichen wie im privaten Kontext. Ich bin mit dem Ziel gestartet, dass unsere Kunden, unser soziales Umfeld und unsere Mitarbeiter die Vier Ringe ebenso mit Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit verbinden wie mit emotionalen Produkten - denn Vertrauen ist unser höchstes Gut. Und so stärken wir unsere Glaubwürdigkeit und schützen den Ruf unserer Marke. Dirk Große-Loheide: Als Vorstandsteam wollen wir die Voraussetzungen ür erfolgreiches Handeln weiterhin frühzeitig erkennen und damit die Zukunftsähigkeit unseres Unternehmens sichern. In diesen unsicheren Zeiten ist das nicht immer leicht, doch bei transparenter Unternehmensührung sind wir sechs Vorstände uns alle einig! Für mich heißt Integrität vor allem: Wort halten und zu den eigenen Taten stehen. Aufrichtigkeit und Offenheit - diesen Anspruch habe ich an mich selbst und das erwarte ich auch von jedem einzelnen Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin bei Audi. Apple “We believe that business, at its best, serves the public good, empowers people around the world, and binds us together as never before.”-Apple’s CEO Tim Cook We believe business can and should be a force for good. Achieving that takes innovation, hard work, and a focus on serving others. It also means leading with our values in the technology we make, in the way we make it, and in how we treat people and the planet we share. Apple is dedicated to leaving the world better than we found it, and to creating powerful tools that empower others to do the same. We're designing the world's most innovative products from recycled materials. Soon we'll make them all with clean energy and no carbon footprint. Some say it’s impossible. At Apple, we think different . At Apple, people are at the heart of everything we do and everything we make. That means considering not only those who will use a product, but also those who help build it. So we hold ourselves and our suppliers to the highest standards to protect the people in our supply chain, and the planet we all call home. Our Supplier Code of Conduct is designed to uphold that commitment. From the sourcing of materials to the recycling of our products, we work with suppliers to ensure that our requirements are being met. At Apple, we’re not all the same. And that’s our greatest strength. We draw on the differences in who we are, what we’ve experienced, and how we think. Because to create products that serve everyone, we believe in including everyone. <?page no="297"?> 45 Visionen, Missionen, Strategien, Arbeitsweise, Erfolgskriterien 297 Tesla Tesla’s mission is to accelerate the world’s transition to sustainable energy. Tesla continues to make products accessible and affordable to more and more people, ultimately accelerating the advent of clean transport and clean energy production. Electric cars, batteries, and renewable energy generation and storage already exist independently, but when combined, they become even more powerful - that’s the future we want. Code of Business Conduct and Ethics Tesla aspires to be a “do the right thing” company - in other words, engaging in conduct that your family would be proud of. That higher principle, if followed correctly, pretty much takes care of this whole topic. That said, this Code of Business Conduct and Ethics sets out basic principles that should help anyone working at or for Tesla avoid even the appearance of improper behavior Tesla Inc.’s Mission Statement Tesla’s mission statement was “to accelerate the world’s transition to sustainable transport.” However, in mid-2016, under Elon Musk’s leadership, the company changed the corporate mission to “to accelerate the world’s transition to sustainable energy.” This new statement indicates a slight but significant shift in the company’s business, to address market opportunities for renewable energy. In a way, the new corporate mission recognizes the relevance of the firm’s batteries and related energy storage products in markets in addition to the electric vehicle market. Tesla Inc.’s mission statement has the following notable components: To accelerate The world’s transition To sustainable energy Tesla Inc.’s Vision Statement Tesla’s vision statement is “to create the most compelling car company of the 21 st century by driving the world’s transition to electric vehicles.” This corporate vision emphasizes the company’s focus on renewable energy. Specifically, the corporation addresses the electric vehicle market as a major avenue for facilitating growth of the global renewable energy market. The following components are significant in Tesla Inc.’s vision statement: Most compelling Car company 21st Century The world’s transition to electric vehicles <?page no="298"?> Meinungen zum DOP-System ‒ Auswahl weltweit „Revolution im Unternehmen, DOP Dynamischer Optimierungs-Prozess“ Autor: Heinrich Hillinger 1 Eugen Da Pra, Geschäftsührer/ Mitinhaber TM Kommunikation GmbH, Winterthur, Schweiz Rückfragen möglich: Telefon 0041 044 817 27 41, Hy 0041 079 639 65 55 E Mail eugen.dapra@bluewin.ch Im Aegler 2, 8153 Rümlang Es ist Heinrich Hillinger sehr gut gelungen, den dynamischen Optimierungs-Prozess DOP in praxisorientiertem Text auf den Punkt zu bringen. Besonders überzeugt haben mich die Beispiele aus dem täglichen Geschäft und die vielen nutzbaren Hilfsmittel. Ein idealer Werkzeugkasten als «Must Have» auf dem Bürotisch eines Vorgesetzten. 2 Prof. Wolfgang Baier, Wirtschaftswissenschaft Faszinierende Blicke in die Geheimnisse der Unternehmensührung gibt das System „Revolution im Unternehmen DOP Dynamischer Optimierungs- Prozess“. Jeder, der im Beruf vorwärtskommen will, sollte sich mit diesem neuen Führungswerkzeug auseinandersetzen. Jeder kann aus dieser Darstellung lernen. Die Tipps aus der Praxis sind hilfreich und konkret nutzbar, u.a. im Beispiel zur Markenpolitik. Eine komplexe Materie, mit einem Schmunzeln verständlich dargelegt. 3 Dr. Ewald Kirchwald, Kaufmann, Unternehmer Viele Herausforderungen und Themen ür Führungskräfte ändern sich, werden komplexer im Laufe der Zeit. Daür sind dann eigene Regeln, Lösungen, Fehler und Irrtümer erforderlich. Viele erprobte Führungswege, wie im DOP Dynamischer Optimierungs-Prozess gut beschrieben, haben über Jahrtausende Bestand. Die Lösungen, Unterschiede,.Zusammenhänge zu abstrahieren und zu nutzen erspart viel Zeit. 4 Prof. Ulf Ritter, Soziologe, Geschäftsührer Ein System, das beschreibt, wie man in Unternehmen gesamthaft und in einzelnen Bereichen mit revolutionären Elementen dynamisch optimiert. 6 Säulen tragen gemeinsam, im Gleichgewicht, das Dach DOP. <?page no="299"?> 46 Meinungen zum DOP-System 299 Ist eine Säule zu schwach, wird die Tragähigkeit geährdet. Wird dieses System konsequent mit Nachdruck angewandt, entwickelt sich ein Unternehmen deutlich erfolgreicher. 5 Dieter Sessler, Diplom Betriebswirt, Geschäftsührer Rückfragen möglich: 07774 6995, dsessler@t-online.de Im Grund 27, 78267 Aach Die Corona-Pandemie hat die Welt verändert und sie wird auch nicht wieder so werden wie sie war. Unternehmen werden ihre Prozesse anpassen. Vor allem die Logistik und der Einkauf, die vor der Krise auf „just in time“ optimiert waren, werden stark geändert. Abhängigkeiten, Single Supplier, Lagerpuffer werden mit Sicherheit zuerst geprüft und verändert. DOP wurde vom Autor Heinrich Hillinger vor der Pandemie entwickelt, ist aber jetzt ein „Must have“. DOP ist eine systematische Methode, die alle unternehmerischen Tätigkeiten umschließt. Dabei stellt Hillinger die Führung der Menschen und die Innovationsähigkeit in den Vordergrund. DOP ist wie KVP, TQM und andere Optimierungstechniken ganzheitlich angelegt, nutzt diese auch, aber ist aufgrund seiner dynamischen Ansatzweise in diesen Krisenzeiten schneller als diese. Auf die Geschwindigkeit in einem globalen Wettbewerb kommt es jetzt an. 6 Michael Leitmann, Betriebswirt, Kaufmännischer Leiter Ein solide aufgebautes Führungssystem mit nutzbaren Erkenntnissen ür Manager, Fachkräfte und Studierende, die Führungsaufgaben übernehmen wollen. Gründliche und knappe Darstellung der lehrreichen Praxisbeispiele. Diese erlauben es auch, unterschiedliche unternehmerische Situationen davon abzuleiten und zu meistern. Effizienz und Verschlankung, sowie Motivation der Mitarbeiter haben einen hohen Stellenwert. Den Kunden im Fokus haben wird von verschiedenen Seiten betrachtet, im System „Revolution im Unternehmen DOP Dynamischer Optimierungs-Prozess“. hervorgehoben. Gute Theorien zur Unternehmensührung findet man hier unter einem Dach. 7 Dr.-Ing. Reinhard Küfbrecht, Maschinenbau, Vorstand Das System „Revolution im Unternehmen DOP Dynamischer Optimierungs-Prozess“ beschreibt ein neues Führungswerkzeug praxisnah und verständlich, Studenten und Fachkräfte bekommen mit diesem nachhaltigen Führungsansatz einen Überblick zu betrieblichen Problemen und Störfaktoren sowie deren Beseitigung. Der Stellenwert von guter Führung, <?page no="300"?> 300 G. Unternehmensberatung ‒ mit praktischem Nutzen wirksamer Innovation und überraschender Revolution, ganzheitlich im Gleichgewicht, wird deutlich. 8 Dr. Horst Rössler, Verfahrenstechnik, Geschäftsührer Im System „Revolution im Unternehmen DOP Dynamischer Optimierungs Prozess“ mit den sechs Säulen werden spannend, lehrreich und praxisnah, mit Hilfe von konkreten Beispielen, die Führungselemente verständlich dargelegt. Mit kleinen Schritten operieren, Engpässe beseitigen, gravierende größere, innovative, auch revolutionäre Weichenstellungen kreieren und die Motivation bei den Mitarbeitenden ördern ührt zum Erfolg. 9 Anna Kalmbach, Kauffrau, Verkaufsleitung Veränderungen im Unternehmen sind schwer umzusetzen. Man braucht da- ür gute Führungsqualitäten, Empathie und Fingerspitzengeühl. Das Werkzeug „Revolution im Unternehmen DOP Dynamischer Optimierungs-Prozess“, gebaut auf sechs Säulen, gibt dazu wertvolle Hinweise und Tipps, die alltagstauglich, schlüssig und erprobt sind. Kundenertragswerte u.a. zu analysieren und daraus Konsequenzen zu ziehen steigert den Gewinn im Unternehmen erheblich. Ein hervorragendes, ausgewogenes Führungs-System. 10 Lukas Heinitzer, Ingenieur, Technischer Leiter Die 6 Säulen des Systems Revolution im Unternehmen DOP Dynamischer Optimierungs-Prozess sind tragähig. Die interessanten Themen aus der Praxis, wie Kundenbindung, Unternehmensührung, Mitarbeiteranreize, Freiraum, Effizienz, Transparenz, Markenpolitik, Produktmanagement, Innovation, Entwicklung, Marketing und Vertrieb weltweit zeigen die reale Welt. Die Erkenntnisse, Handlungsfelder und Schlussfolgerungen lassen sich hervorragend als Führungs-Kompass im betrieblichen Alltag nutzen. Ein Nachschlagwerk mit Stichwortverzeichnis. Das Verzeichnis erlaubt schnellen Zugriff und gibt auch überraschende Antworten. Der Ansatz „Revolution“ hat Charme. 11 Dr. Ing. Martin Lang, Inhaber und Geschäftsührer Am DOP-System hat mich die ganzheitliche Vorgehensweise in der Kombination der wichtigen sechs Säulen interessiert. Wir haben dies in unserem mittelständischen Betrieb geprüft und ausprobiert. Nach Abstimmung mit den Führungskräften und den Mitarbeitern und deren Schulung wurde das System schrittweise eingeührt. Revolutionäre Kriterien wurden besonders genutzt. Wir waren von den Erfolgen sehr überrascht. Über die hohen Ergebnisverbesserungen hinaus wurden das Betriebsklima angenehmer und die Mitarbeiter zufriedener. <?page no="301"?> 46 Meinungen zum DOP-System 301 12 Dr. Ing. Elmar Bayer, Kunststofftechnik, Geschäftsührer In diesem Buch wird der Ansatz des DOP (Dynamischer Optimierungs-Prozess) kurz und bündig dargestellt und anhand von Beispielen erläutert. Die Säulen des Prozesses erscheinen auf den ersten Blick alle bekannt. Die unterschiedlichen Bereiche der Unternehmensührungsstrategien wirken jedoch hier zusammen. Elemente des Lean Managements, des Kaizen oder des Innovationsmanagements u.a.m. tauchen hier alle auf, werden aber in besonderer Weise, im Gleichgewicht verbunden, eingesetzt. Im Gegensatz zu einzelnen Ansätzen bietet der Autor hier ein ganzheitliches System. Die Elemente werden kombiniert, um effiziente, wirkungsvolle Optimierungsprozesse zu gestalten. Die Rolle der Führung sowie die Kombination aus „evolutionären“ und „revolutionären“ Aspekten zeigen einen erfolgreichen Weg. Ausgehend vom Kunden, mit starker Einbeziehung der Mitarbeitenden, werden dynamische Optimierungsprozesse ür alle Bereiche des Unternehmens, mit positiver Außenwirkung zum Nutzen des Kunden, realisiert. 13 Dr. Jürgen Sulzer, Jurist, Unternehmensberater Mit den sechs zusammenwirkenden Säulen ist das System DOP von Heinrich Hillinger gut beschrieben. Der Fokus auf das Element Revolution und auch auf die anderen besonders verbindenden Elemente Führung, Innovation und HOM haben den starken Reiz der gegenseitigen Abhängigkeit und der Schnittstellenoffenheit. Die Praxisbeispiele zeigen konkret die messbaren Erfolgspotenziale dieses erprobten und interessanten Werkzeugs. 14 Michael Gressmann, Geschäftsührer Marketing 4P Rückfragen möglich: Untere Wassergasse 6, CH-8234 Stetten Tel.: +41 (0)52 640 21 56 michael.gressmann@marketing4p.ch H. Hillinger stellt in seinem Bericht ein interessantes Modell zur ganzheitlichen und unternehmensweiten „Dynamischen Prozessoptimierung - DOP“ vor. Die g eschilderten Beispiele widerspiegeln, dass eine Fokussierung der Werteversprechen auf die tatsächlichen Kundenbedürfnisse eine zentrale Rolle ür den Erfolg der Maßnahmen darstellt. Es wird ferner aufgezeigt, dass ‒ neben Markenstrategie und klassischen Werbemaßnahmen ‒ gute technische Dokumentation ein wichtiges Kundenbedürfnis erüllt, welche bei marktgerichteter Konzeption und marktgerechter Ausührung einfach realisierbare Umsatzsteigerungen beim Standardgeschäft zulassen. <?page no="302"?> Literaturverzeichnis und Informationsquellen Das gesamte Verzeichnis finden Sie als Zusatzmaterial im Online-Bereich. https: / / elibrary.narr.digital/ zusatzmaterial/ Z-9783739881812-018 <?page no="303"?> Stichwortverzeichnis A Ablauf-Prozesse 290 Absatzmittler 139 Abwanderungsabsichten 229 Aggressivität im Vertrieb 264 Akquisition 277 Akquisitionen 157 Aktions-Mix 227 Aktionsüberlegungen 54 Akzeptanz 42 Alternativen 278 Analyse der Kennwerte 220 Anerkennung 44 Angst 43 Anker 259 Anreize 43 Anspruch und Wirklichkeit 68 Anzeigenwerbung 108 Arbeit 62 Argumente 81 Attraktivität 45 Aufmerksamkeit 255 Ausbau der Logistik-Systeme 141 Ausbau der Marktbearbeitung 249 Ausschreibungen 66 B Baumärkte 270 Bedürfnisse 43 Beeinflusser 9 Befinden 44 Befragungen 126 Befragungsmethode 123 Bekanntheitsgrad 89 Benchmarkvergleich 220 Beraterauswahl 282 Bestechung 65 Bestellnummer 285 Betreuungsaufwand 151 Betriebsgeschehen 44 Betriebsrat 43 Beurteilung 38 Beurteilung von Mitarbeitern 36 Beurteilungen 219 Beuteilungsbögen 38 Bewertung 55 Beziehungsstruktur der Kundenbindung 125 Bilanz 210 Bonität 149 Brainstorming 215 C CEO 103 Commoditisierung 235 Conjoint-Measurement 87 CRM-Tool 124 Customizing 134 D Dachmarke 85 Deckungsbeitrag 2 (DB2) 100 <?page no="304"?> 304 Stichwortverzeichnis denken 111 Denken 9 Digitalisierung 69 Direktmarketing, PR 136 Direktverkauf 139 Direktvermarktung 143, 148 Dokumentation 99 E EBIT-Steigerung 222 eBusiness 141 Editorial 112 Effizienz 284 Eigendynamik 46 Eindeutigkeit 284 Einklang 86 Einsatzspektrum 73 Einzelleistung 36 Emotionen 93 Empathie 9 Entlohnung 43 Entlohnungsbestandteile 45 Entscheider 9, 41 Entscheidungen 56 Entwicklungsmöglichkeiten 45 Erfahrungsexzellenz 135 Erfolg 186, 279 Ergebnis 101 Erstrebenswertes 245 Ertrag einer Firma 151 Esprit 63 Expansionsstrategie 64 externe Berater 230 F Fachzeitschriften 74 Faszination von Marken 87 Feedback 126 Fehler 68 Fehlerrisiken 56 Firmenbroschüren 68 Firmeneigenarten 43 Fixum 45 Frontmitarbeiter 41 Führung 249 Fürsten der Einzelfirmen 258 G gebundene Katalogversion 100 Gegenseitigkeitsmechanismus 66 Genuss 62 Gerechtigkeit 45 Gestaltungsfreiraum 266 Gesundheitsörderung 46 Gewinn 63 Gewinn- und Verlustrechnung 210 Gewinnentwicklung 152 Gewinnspiel 205 Glaubwürdigkeit 85 Gleichgewicht 9 gute, herausragende Reden 114 H Handeln 9 Handelsbereich 141 Handelspartner 144, 150 Handelsvermarktung 101 Händleranalyse 150 Harmonie 36 Hauptkonkurrenzpreis 236 <?page no="305"?> Stichwortverzeichnis 305 Hauptziel 118 Hintergrund 36 I Identität 84 Image 89, 243 Incentives 106 Individualberatung 281 Inkompetenz 36 Innovationschancen 141 Installateure 95 Integrationsphase 278 Internet 150 Internet, Marktplätze 270 Investitionen 247 K Kapitalbeteiligung 45 Kapitalgeber 43 Katalogverkauf 274 Kausalität 225 Klima 36 Knappheitsirrtum 223 Koax-Ventil 71 Kommunikation 85 komplexe Entscheidungen 288 Kompromiss 101 Konjunkturzyklus 229 Konkurrenten 76 Konkurrenzbeobachtung 250 Kontrollen 67 Konzeption 82 Kooperationspartner 77 Kosten 240 Kostenvergleich PVDF / Edelstahl 240 Kreative Aktion 202 Kreativität 68 Kunden 229 Kunden Umsätze 151 Kunden-, Markt- und Anwendungskenntnisse 185 Kundenbefragung 161, 172 Kundenbindung 89, 119 Kundenbindung stärken 121 Kundenbindungsprogramm 119 Kundenertragswerte 92, 151 Kundennähe 111 Kundennutzen 93 Kundenschulungen 114 Kundenstruktur 229 Kundenzeitschrift 111 Kundenzufriedenheitsanalyse 122 L Lagebeurteilung 46 Lagerprogramm 224 Leistungen 96 Lieferzeiten 223 Literaturverzeichnis und Informationsquellen 304 Lizenzvergabe 71 Logo 81 Loyalität 47 M Managementzusammenfassung 230 mangelnde ganzheitliche Vorgehensweise 243 Margen um jeden Preis 248 Margendenken 247 <?page no="306"?> 306 Stichwortverzeichnis Margenwirkung 235 Marken-Kernwerte 85 Markenlogos der Wettbewerber 83 Markenpolitik 80 Markenstärke 86 Marketing 80 Marketing-Aktionen 149 Marketing-Mix 56 Marktanteile 274 Marktaufbau in fremden Regionen mit Eigenarten 207 Marktausschöpfung 175 Marktbearbeitung 56 Markteinührung 223 Marktposition 207, 288 Marktzugang 241 Maßnahmenumsetzung 125 Mehrkanalsystemen 269 Mehrwerte 98 Messebesuch 103 Messeeffizienz 105 Messen 102 Mindestlohn 43 Mission 86 Mix-Strategie 133 Motivationsstufen 45 Motivierende Führung 46 Motto 87 N Nachdenken 102 Nachhaltigkeit 68 Neid 228 Netzwerke 45 neue Sortimentswerkstoffe einühren - Metalle / Kunststoffe 76 Neueinstellung 46 Neues wagen 118 Neukunden 91 Neukundengewinnung 89, 129, 180, 227 Neuorientierung 147 Nutzerbedienung 100 O Optimierung 100 Optimierungskriterien 291 Organisationsstruktur 187 P Paket schnüren 77 Paketbildung 139 Parameter 36 Partnerhandel 140 Patron 62 Personalfluktuation 65 Personalkosten 140 Persönlichkeit 37 Planung 265 Planungsirrtum 160 Politikähigkeit 144 Potenzialanalyse 59 Potenzialanalyse 56 Potenziale 56 Potenzialerfassung 127 Prämien 48 Preisbeurteilung 240 Preisdruck 150 Preissensibilität 223 <?page no="307"?> Stichwortverzeichnis 307 Preisspannen 241 Preisstellung 237 Preisvergleich 208 Preisvergleich mit Wettbewerbern 190 Premiumprodukt 245 Presseinformationen 110 Pricing-Process 241 Priorisierung 84 Prioritäten 232 Problemlösungskompetenz 135 Produktauswahl 287 Produktbereich 219 Produktlastenheft 226 Produktmanagement 42 Projekt Listenpreise, Konditionen, Rabatte, Boni 188 Projekte 56 Public Relations 137 Q Qualität und Zuverlässigkeit 82 R Rabattsystem 238 Rahmenbedingungen 73 Ranking-Liste 53 Recherchezeitraum 56 Redaktion 113 Reden 114 Referenten 117 Referenz 283 Regeln 46 Regeln des Marktührers 260 Reserven ür Unvorhersehbares 266 Resonanz 109 Ressourcen-Analyse 215 Return on Investment (ROI) 90, 103 Revolution 69 Revolution im Markt 262 Riesenerfolg 205 Risiko 148 Risikobereitschaft 46 Risikominimierung 79 S Schaden 89 Scheuklappen 248 Schlüsselfaktoren 120 Schlüsselkunden 118, 128 Schlüsselkundenbearbeitung 126 Schulungskurse 116 Schulungsprogramm 116 Selbstverwirklichung 43 Sicherheit 44 Sicht 279 Siegeszug 78 Simulation 53 Sinn 44 Sitzungsleiter 45 Sonder- oder Sozialleistungen 45 Sortimentsausweitung 76 Sortimentsbereiche 225 Sortimentsnutzung 78 Sortiments-Portfolio 210 Sortimentsumfang 209 Spartenorganisation 226 Spezialisierung und Effizienzsteigerung 221 Standortüberlegungen 158 <?page no="308"?> 308 Stichwortverzeichnis stärkere Kundenbindung 238 Stärkung des Direktvertriebs 150 Steigern der Vertriebseffizienz 261 Strategisches Marketing 90 Submarken 85 Substitution 185 Substitutionskriterien 79 Substitutionspotenziale 133 Substitutionsüberlegungen 61 Suchwege 99 SWOT analysis 172 T Taschenbuch 101 Teammitglieder 37 Typbezeichnung 285, 287 U Überzeugungsarbeit 101 Umsatzsteigerung 63 Unterlassungsirrtum 247 Unternehmensberatung 279 Unternehmensberatung - mit praktischem Nutzen 279 Unternehmenskultur 86 V Vergleichsprozess 120 Vergütungssystem 43 Verkaufspsychologie 134 Verlosung mit interessanten Gewinnen 103 Vermarktung 217 Vermarktungswege 134 Vertriebsührung 215 Vertriebsfunktionen 209 Vertriebsorganisation 157 virtuelle Messe im Internet 106 Vision 86 Visionen 293 Vorträge 114 W Webauftritt emotional gestalten 92 Werbung 108 Werke 141 Werksnutzen 139 Werte 56 Wertentstehung 235 Wettbewerb 258 Wettbewerbe 48 Wettbewerbsbeobachtung 250 Wettbewerbsverhalten 56 Wettkampf, 227 Wie geht es weiter 125 Wirtschaftlichkeit 240 Workshop 217 WWW Auftritt der Firmen 83 Z Zeitkiller 45 Zielgruppen 93, 142 Zielvereinbarungen 56, 57 Zukunft 71 Zusammenarbeit 9 Zuverlässigkeit 80 <?page no="309"?> BUCHTIPP Christiana Nicolai Betriebliche Organisation 3., überarbeitete Auflage 2020, 404 Seiten €[D] 39,90 ISBN 978-3-8252-8757-3 eISBN 978-3-8385-8757-8 Die Organisation eines Unternehmens hat erhebliche Auswirkungen auf Kosten, Produktivität, Qualität und auf das Verhalten und die Motivation der Mitarbeiter. Damit ist sie ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Die vielen Reorganisationen in den letzten Jahren zeigen, dass die Bedeutung der Organisation erkannt wurde. Sie gilt heute als strategische Managementfunktion und damit als wesentlicher Baustein für die zielorientierte Steuerung und langfristige Erfolgssicherung. Dieses kompakte und praxisorientierte Lehrbuch behandelt die zentralen Themen Aufbauorganisation und Prozessorganisation und gibt einen Überblick über neuere, praxisrelevante Konzepte. Die Themen organisatorischer Wandel und Zukunftstrends werden ebenfalls aufgegriffen. Studierende und Führungskräfte der Wirtschaft finden hier einen systematischen Überblick über alle bedeutsamen organisatorischen Aufgaben, Problembereiche und Zusammenhänge. UVK Verlag. Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="310"?> uistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprach senschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik schaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Stat \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ anagement \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschicht Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ acherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidakt DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus F \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourism \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ WL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanist Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft ologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissensc \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ nguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenscha Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ orische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechn Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissen hematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwiss schaft Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ aft Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenscha Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ orische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechn Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissen hematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwiss schaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen aft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ Medien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwe \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinavistik emdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissenschaft \ Rechtswissenschaft \ Historische Sprachwissenschaft \ Slawistik \ Skandinav \ BWL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilologie \ WL \ Wirtschaft \ Tourismus \ VWL \ Maschinenbau \ Politikwissenschaft \ Elektrotechnik \ Mathematik & Statistik \ Management \ Altphilolog Sport \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosophie \ rt \ Gesundheit \ Romanistik \ Theologie \ Kulturwissenschaften \ Soziologie \ Theaterwissenschaft \ Geschichte \ Spracherwerb \ Philosoph ien- und Kommunikationswissenschaft \ Linguistik \ Literaturgeschichte \ Anglistik \ Bauwesen \ Fremdsprachendidaktik \ DaF \ Germanistik \ Literaturwissensc BUCHTIPP Stephan Teuber, Michael Nagel, Christian Mieke Personal und Organisation Die wichtigsten Methoden 1. Auflage 2021, ca. 140 Seiten €[D] 19,99 ISBN 978-3-7398-3127-5 eISBN 978-3-7398-8127-0 Das Steuern eines Unternehmens und seiner Bereiche erfordert nicht nur technische Kenntnisse und wirtschaftliches Gespür, sondern auch fundierte analytische und strategische Fähigkeiten. Die Betriebswirtschaftslehre hält geeignete Hilfsmittel dafür bereit. Aber welche Methoden und Werkzeuge sind wissenschaftlich anerkannt, haben sich im praktischen Einsatz bewährt und erweisen sich als wirkungsvoll? Und welcher Ansatz eignet sich in welcher Situation und für welche Aufgabenstellung? Dieses Fachbuch liefert die Antworten und bietet eine verständliche Anleitung zur Einordnung, Auswahl und Anwendung der wichtigsten Methoden zur Unterstützung personalwirtschaftlicher und organisationstheoretischer Entscheidungen. Jede Methode wird kurz und präzise vorgestellt. Am Ende jedes Kapitels können die Leser: innen die Methode unmittelbar anwenden und gewinnbringend im Unternehmen einsetzen. Zudem kommen Expert: innen aus der Praxis in Interviews zu Wort. UVK Verlag. Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 \ 72070 Tübingen \ Germany Tel. +49 (0)7071 97 97 0 \ Fax +49 (0)7071 97 97 11 \ info@narr.de \ www.narr.de <?page no="311"?> Layout Layout Heinrich Hillinger ist Ingenieur mit langjähriger, erfolgreicher Tätigkeit in der Industrie. Sein Fokus richtete sich dabei auf die Bereiche Unternehmensführung, Marketing, Technik und Vertrieb. ISBN 978 -3 -7 39 8 -3 1 8 1 -7 www.uvk.de Beim Dynamischen Optimierungs-Prozess (DOP) handelt es sich um ein modernes und praxiserprobtes Führungswerkzeug sowie um eine systematische Denk- und Handlungsweise. Der DOP stellt das Wesentliche in den Mittelpunkt: Kund: innen und Mitarbeiter: innen. Auf sämtlichen betrieblichen Ebenen - vom Einkauf bis zum Marketing - geht es darum, mit Effizienz und Toleranz das Unternehmen nachhaltig zum Erfolg zu führen. Die Prozesse werden kontinuierlich verbessert und Engpass für Engpass beseitigt. Der Autor zeigt schrittweise sehr praxisnah, wie der DOP in einer Organisation umgesetzt werden kann. Dabei werden Erkenntnisse aus den Wirtschaftsbereichen Industriearmaturen, Rohrleitungsbau, Gas- und Wasserversorgung und der Sanitär- und Heizungstechnik mit dem dreistufigen Vertrieb herangezogen. Die Übertragbarkeit auf andere Bereiche steht dabei im Mittelpunkt. Das Buch richtet sich an Manager: innen und Mitarbeiter: innen in Behörden und Unternehmen, die nach Führungsverantwortung streben, sowie an Studierende der Fachbereiche Wirtschaft und Technik.